Immobilienmanagement - Best Practice: Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften mit wertorientierten Balanced Scorecards [1 ed.] 9783896444233, 9783896734235

Citation preview

Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft - Konzepte, Strategien, Methoden Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

Michael Schweiger

Immobilienmanagement - Best Practice Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften mit wertorientierten Balanced Scorecards

Verlag Wissenschaft & Praxis

Immobilienmanagement – Best Practice –

Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft – Konzepte, Strategien, Methoden – Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

Band 8

Michael Schweiger

Immobilienmanagement – Best Practice – Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften mit wertorientierten Balanced Scorecards

Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Herausgeber:

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Technische Universität München Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting – Treuhandseminar – Arcisstraße 21, D-80333 München Tel. (089) 289-25801 Fax (089) 289-25802

ISBN-13 978-3-89673-423-5 ISBN-10 3-89673-423-7 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2007 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045-930093 Fax 07045-930094

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

Abstract Immobilienentscheidungen gewinnen auf Topmanagement-Ebene zunehmend an Bedeutung und rücken verstärkt in das Blickfeld europäischer Konzerne. Ein wesentlicher Grund dafür ist die große Vermögensdimension und Kostendimension von Konzernimmobilien. Der nachhaltige Einfluss von Immobilien auf den Unternehmenswert und der zunehmende Wettbewerbsdruck erfordern ein effizientes Immobilienmanagement. Unzureichende Wertorientierung und Defizite in der Steuerung des betrieblichen Immobilienvermögens verhindern die Nutzung der Wertsteigerungspotenziale im betrieblichen Immobilienmanagement. Um nachhaltig Wert zu schaffen, müssen die Großkonzerne ihre Immobilienaktivitäten systematisch steuern. Voraussetzung dafür sind effektive Steuerungssysteme, die ein professionelles Immobilienmanagement ermöglichen. Die Weiterentwicklung von wertorientierten Steuerungsinstrumenten ist zur Beseitigung der Steuerungsdefizite im betrieblichen Immobilienmanagement zwingend erforderlich. Die vorliegende Arbeit verfolgt mit der Verknüpfung und Übertragung des Shareholder-Value-Konzeptes und der Balanced Scorecard einen Lösungsansatz zur Schließung der Lücke im Bereich der Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften, der sowohl der Maximierung des Shareholder Value Rechnung trägt, als auch die spezifischen Ziele und Anforderungen des Immobilienmanagements berücksichtigt. Mit Hilfe von immobilienspezifischen Werttreibern wird eine Verbindung zwischen der wertorientierten Konzernsteuerung und der operativen Steuerung der Immobilienbereiche hergestellt. Das konzipierte Werttreibermodell fasst die wesentlichen Steuerungsgrößen für ein erfolgreiches Immobilienmanagement in einer hierarchischen Struktur zusammen und zeigt deren Einfluss auf den Unternehmenswert auf. Auf Grundlage empirischer Fallstudienforschung werden konkrete Vorschläge für die Strukturierung von Balanced Scorecards für Immobiliensparten entwickelt. Durch die Überführung der wichtigsten Werttreiber in die wertorientierten Balanced Scorecards und deren Verankerung im Unternehmen werden Instrumente geschaffen, mit denen jeder Mitarbeiter den Wertbeitrag aus den Immobilienaktivitäten nachvollziehen und zielgerichtet beeinflussen kann. Der Einsatz dieser Instrumente soll die zielkonforme Steuerung der Immobilienaktivitäten verbessern und eine nachhaltige Steigerung der Wertbeiträge von Konzernimmobiliengesellschaften ermöglichen.

V

VI

Vorwort des Herausgebers Immobilienentscheidungen gewinnen auf Top-Management-Ebene zunehmend an Bedeutung. Dies ist einer Untersuchung von Jones Lang LaSalle zufolge nicht verwunderlich: allein das Immobilienvermögen der europäischen Unternehmen wird auf 4.700 Mrd. Euro geschätzt. Wenn diese Unternehmensimmobilien professionell gemanagt werden, dann kann ein entsprechend hohes Wertsteigerungspotenzial realisiert werden. Für ein professionelles Immobilienmanagement werden vor allem geeignete Steuerungsinstrumente benötigt, die den spezifischen Anforderungen des Immobiliengeschäfts gerecht werden. Eine Analyse der strategischen Steuerungssysteme verdeutlicht jedoch, dass bislang kaum effiziente immobilienökonomische und betriebswirtschaftliche Instrumente Anwendung finden. Die Praxis wird den Anspruch einer wertorientierten Steuerung im Immobilienmanagement aufgrund von Theoriedefiziten nicht gerecht. Die immobilienökonomische Wissenschaft könnte einen wesentlichen Beitrag zur Beseitigung dieser Defizite leisten, indem sie Steuerungssysteme unter Berücksichtigung immobilienrelevanter Werttreiber und Konzernsteuerungsgrößen entwickelt. Herr Dr. Michael Schweiger greift in seiner Dissertation diese Überlegungen auf und entwickelt Lösungsansätze zur Verbesserung der Steuerungseffizienz im betrieblichen Immobilienmanagement. Hr. Dr. Schweiger hat mit dem Thema „Wertorientierte Steuerungssysteme für das betriebliche Immobilienmanagement“ betriebswirtschaftliches Neuland betreten. Der gesamte Themenkomplex ist von großer Bedeutung für die Praxis, wurde aber leider bisher in der betriebswirtschaftlichen Forschung zur wertorientierten Unternehmenssteuerung und zur Ausgestaltung und Umsetzung von Balanced Scorecards vernachlässigt. Herrn Dr. Schweiger ist es gelungen, durch die Konzeption wertorientierter Balanced Scorecards für Konzernimmobiliengesellschaften einen Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke zu leisten. München, im August 2006

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

VII

VIII

Vorwort des Verfassers Ausgangspunkt der vorliegenden Dissertation sind drei maßgebliche Faktoren: Erstens eine Antwort auf die immer wieder in Beratungsprojekten auftretende Fragestellung zu finden, wie man Immobiliengesellschaften effizient und effektiv steuern sollte. Zweitens mein Bestreben, theoretisch fundierte und anwenderbezogene Lösungen für praxisrelevante Probleme zu entwickeln und drittens das Angebot meines Arbeitgebers, mir nach mehrjähriger Beratungstätigkeit den Freiraum einzuräumen, die bereits seit langem angestrebte Promotion zu verwirklichen. Das Dissertationsprojekt, welches ich im Rahmen meiner Anstellung bei Roland Berger Strategy Consultants durchgeführt habe, hat mich aufgrund seiner spannenden Aufgabenstellung von Anfang an gefesselt: Während dieser Zeit hatte ich die Gelegenheit, mich mit den wissenschaftlichen Grundlagen auseinanderzusetzen, mit namhaften Konzernen intensiv zusammenzuarbeiten und in mehr als 100 Expertengesprächen einen regen Wissensaustausch zu erfahren. Den Gesprächspartnern der Firmen Siemens Real Estate, Deutsche Bahn Services Immobilien, Deutsche Telekom Immobilien, Fraport, Deutsche Bahn Technische Dienste und Brau Union danke ich für die anregenden und ausführlichen Diskussionen und Gespräche. Das Gelingen dieser Arbeit war neben der eigenen Auseinandersetzung mit der Thematik von der Unterstützung weiterer Personen abhängig, die in vielfältiger Weise auf den Entstehungsprozess einwirkten und denen ich an dieser Stelle namentlich ganz herzlich meinen Dank aussprechen möchte. Zuerst danke ich meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück für seine wissenschaftliche Unterstützung und Hilfestellung, um diese Arbeit erfolgreich durchzuführen. Mein Dank gilt zudem Herrn Prof. Dr. Martin Moog für sein Engagement bei der Erstellung des Zweitgutachtens und Herrn Prof. Dr. Walter Eduard Mayer für die Übernahme des Prüfungsvorsitzes. Weiters bedanke ich mich bei Herrn Dr. Michael Henke und Frau Anja Unmuth vom Lehrstuhl für die vielen wertvollen Hinweise zu meinen Forschungsaktivitäten. Ein wichtiger Faktor für die Entstehung meiner Dissertation war die Unterstützung durch Kollegen, die mir beim wissenschaftlichen Arbeiten methodische Hilfe leisteten und den nötigen Freiraum zur Erstellung meiner Forschungsarbeit gewährten. Mein besonderer Dank gebührt in dieser Hinsicht meinen langjährigen Kollegen aus der Practice Group Real Estate, allen voran meinem Mentor Dr. Torsten Henzelmann sowie Dr. Nils Bickhoff und dem

IX

verstorbenen Dr. Christoph Kleppel, den beiden Leitern des Roland Berger Doktorandenprogramms. Eine Promotion lebt vor allem von einem verständnisvollen privaten Umfeld. Außerordentlich danken möchte ich hier insbesondere meinen lieben Freunden Volker Samonigg, Georg Woschnagg und Dr. Victoria Mösenbacher für Ihren moralischen Beistand. Den größten Dank möchte ich meiner Familie aussprechen. Meinen Eltern Dipl.Ing. Anton und Renate Schweiger sowie meiner Zwillingsschwester Dr. Birgit de Maré danke ich für ihre grenzenlose Unterstützung und den starken Rückhalt, den sie mir von Kindheit an gegeben haben. Meiner langjährigen Lebensgefährtin Dr. Tina Schuppener danke ich innig dafür, dass sie mir in allen Phasen des Dissertationsprojektes so eng zur Seite stand und immer Verständnis für die anstehenden Aufgaben zeigte. Meinen Eltern und Tina widme ich diese Arbeit. München, im Juli 2006

X

Dr. Michael Schweiger

INHALTSÜBERSICHT

Inhaltsübersicht Seite Inhaltsübersicht ........................................................................................................................ XIII Inhaltsverzeichnis..................................................................................................................... XIII Anhangverzeichnis ................................................................................................................... XIII Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... XXIII Tabellenverzeichnis..............................................................................................................XXXII Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................... XXXIII 1

Problemstellung und Gang der Untersuchung.................................................................. 1 1.1 Steuerungsdefizite und mangelnde Wertorientierung im betrieblichen Immobilienmanagement.................................................................................................. 1 1.2 Zielsetzung, Aufbau und Ablauf der Untersuchung ....................................................... 4 1.3 Design der Fallstudienuntersuchung zu wertorientierten Steuerungssystemen in Konzernimmobiliengesellschaften.................................................................................. 8

2

Wissenschaftliche Grundlagen zur Weiterentwicklung der Steuerungssysteme von Konzernimmobiliengesellschaften ........................................... 13 2.1 Notwendigkeit des betrieblichen Immobilienmanagements zur aktiven Steuerung der Konzernimmobilienaktivitäten ............................................................................... 14 2.2 Beitrag des Wertmanagements zur Weiterentwicklung der Steuerungssysteme von Konzernimmobiliengesellschaften......................................................................... 36 2.3 Eignung der Balanced Scorecard zur Umsetzung des Wertmanagements in Konzernimmobiliengesellschaften................................................................................ 53 2.4 Zwischenergebnis: Notwendigkeit zur Schließung der Steuerungslücken durch Übertragung des Wertmanagements und der Balanced Scorecard auf das betriebliche Immobilienmanagement............................................................................ 62

XI

INHALTSÜBERSICHT

3

Entwicklung eines immobilienspezifischen Werttreibermodells zur fokussierten Steuerung der Konzernimmobilienaktivitäten.......................................... 64 3.1 Entwicklung eines wertorientierten Zielsystems zur Ableitung von konzernkompatiblen Spitzenkennzahlen und Werttreiberhierarchien für Konzernimmobiliengesellschaften................................................................................ 65 3.2 Überführung der wertorientierten Ziele und Konzernsteuerungsprozesse in die operative Geschäftssteuerung durch Werttreibermodelle ............................................. 77 3.3 Systematische Aufspaltung und Konkretisierung der Wertsteigerungshebel durch immobilienspezifische Werttreiber und wertsteigernde Initiativen .............................. 88 3.4 Zwischenergebnis: Zusammenführung der immobilienspezifischen Werttreiber in ein integriertes Werttreibermodell für Konzernimmobiliengesellschaften................. 115

4

Fallstudiengestützte Konzeption eines wertorientierten Steuerungssystems für Konzernimmobiliengesellschaften durch die Verknüpfung des Werttreibermodells mit immobilienspezifischen Balanced Scorecards...................... 117 4.1 Bestimmung der Grundlagen für wertorientierte Balanced Scorecards im betrieblichen Immobilienmanagement........................................................................ 118 4.2 Schaffung der Voraussetzungen für die Implementierung der wertorientierten Balanced Scorecards ................................................................................................... 134 4.3 Verankerung der wertorientierten Balanced Scorecards in Konzernimmobiliengesellschaften und Koppelung mit weiteren ManagementInstrumenten................................................................................................................ 146 4.4 Zwischenergebnis: Neue Perspektiven für die Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften durch integrierte wertorientierte Balanced Scorecards ................................................................................................................... 157

5

Thesenartige Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse............................... 158 5.1 Wertorientierte Balanced Scorecards als leistungsstarke Instrumente zur Verbesserung der Steuerungseffizienz und nachhaltigen Steigerung der Wertbeiträge von Konzernimmobiliengesellschaften................................................. 159 5.2 Diskussion des erzielten Fortschritts für Wissenschaft und Praxis unter Berücksichtigung der forschungsmethodischen Grundlagen der Arbeit .................... 163

Anhang ..................................................................................................................................... 171 Literaturverzeichnis................................................................................................................... 419

XII

INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis Seite Inhaltsübersicht ........................................................................................................................ XIII Inhaltsverzeichnis..................................................................................................................... XIII Anhangverzeichnis ................................................................................................................... XIII Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... XXIII Tabellenverzeichnis..............................................................................................................XXXII Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................... XXXIII 1

Problemstellung und Gang der Untersuchung.................................................................. 1 1.1 Steuerungsdefizite und mangelnde Wertorientierung im betrieblichen Immobilienmanagement.................................................................................................. 1 1.2 Zielsetzung, Aufbau und Ablauf der Untersuchung ....................................................... 4 1.3 Design der Fallstudienuntersuchung zu wertorientierten Steuerungssystemen in Konzernimmobiliengesellschaften.................................................................................. 8

2

Wissenschaftliche Grundlagen zur Weiterentwicklung der Steuerungssysteme von Konzernimmobiliengesellschaften ........................................... 13 2.1 Notwendigkeit des betrieblichen Immobilienmanagements zur aktiven Steuerung der Konzernimmobilienaktivitäten ............................................................................... 14 2.1.1

Charakterisierung des betrieblichen Immobilienmanagements als ganzheitliches Konzept für das Management von Konzernimmobilien .......... 14

2.1.2

Stand und Entwicklungsperspektiven des betrieblichen Immobilienmanagements in Wissenschaft und Praxis..................................... 24

2.1.3

Ungenutzte Potenziale in der Vermögens- und Kostendimension betrieblichen Immobilieneigentums................................................................. 31

2.2 Beitrag des Wertmanagements zur Weiterentwicklung der Steuerungssysteme von Konzernimmobiliengesellschaften......................................................................... 36 2.2.1

Darstellung des Shareholder-Value-Konzepts als Ausgangspunkt für ein umfassendes Wertmanagement........................................................................ 37

2.2.2

Charakterisierung des Wertmanagements als Konzept zur Steigerung des Unternehmenswerts.......................................................................................... 42

XIII

INHALTSVERZEICHNIS

2.2.3

Untersuchung der Einsatzmöglichkeiten und Komponenten des Wertmanagements in Konzernimmobiliengesellschaften................................ 45

2.3 Eignung der Balanced Scorecard zur Umsetzung des Wertmanagements in Konzernimmobiliengesellschaften................................................................................ 53 2.3.1

Charakterisierung der Balanced Scorecard als ganzheitliches Kennzahlensystem und Management-System ................................................. 54

2.3.2

Anwendungspotenziale der Balanced Scorecard zur Verbesserung der Steuerungseffizienz im betrieblichen Immobilienmanagement....................... 56

2.3.3

Einsatz der Balanced Scorecard zur Operationalisierung des Wertmanagement-Ansatzes ............................................................................. 60

2.4 Zwischenergebnis: Notwendigkeit zur Schließung der Steuerungslücken durch Übertragung des Wertmanagements und der Balanced Scorecard auf das betriebliche Immobilienmanagement............................................................................ 62 3

Entwicklung eines immobilienspezifischen Werttreibermodells zur fokussierten Steuerung der Konzernimmobilienaktivitäten.......................................... 64 3.1 Entwicklung eines wertorientierten Zielsystems zur Ableitung von konzernkompatiblen Spitzenkennzahlen und Werttreiberhierarchien für Konzernimmobiliengesellschaften................................................................................ 65 3.1.1

Vergleich der Zielsysteme von deutschen Konzernen mit Zielsystemen des betrieblichen Immobilienmanagements in Praxis und Wissenschaft............... 65

3.1.2

Entwicklung eines wertorientierten Zielsystems für Konzernimmobiliengesellschaften................................................................... 70

3.1.3

Analyse von Wertschöpfungskette und Geschäftsprozessen zur Identifikation der Werttreiber von Konzernimmobiliengesellschaften ........... 72

3.2 Überführung der wertorientierten Ziele und Konzernsteuerungsprozesse in die operative Geschäftssteuerung durch Werttreibermodelle ............................................. 77

XIV

3.2.1

Lösungsansätze zur Verknüpfung der wertorientierten Ziele mit den spezifischen Steuerungsgrößen von Konzernimmobiliengesellschaften ......... 78

3.2.2

Verknüpfung des Shareholder-Value-Konzepts mit den Wertsteigerungshebeln von Konzernimmobiliengesellschaften ...................... 81

3.2.3

Anwendbarkeit und Flexibilität des Werttreibermodells bei unterschiedlichen Wertmanagement-Konzepten und Spitzenkennzahlen ....... 83

INHALTSVERZEICHNIS

3.3 Systematische Aufspaltung und Konkretisierung der Wertsteigerungshebel durch immobilienspezifische Werttreiber und wertsteigernde Initiativen .............................. 88 3.3.1

Ableitung wertorientierter Initiativen für die Entscheidungsbereiche Immobilienstrategie und Immobilienbetrieb.................................................... 89

3.3.2

Ableitung wertorientierter Initiativen für den Entscheidungsbereich Immobilieninvestition ...................................................................................... 98

3.3.3

Ableitung wertorientierter Initiativen für den Entscheidungsbereich Immobilienfinanzierung................................................................................. 110

3.4 Zwischenergebnis: Zusammenführung der immobilienspezifischen Werttreiber in ein integriertes Werttreibermodell für Konzernimmobiliengesellschaften................. 115 4

Fallstudiengestützte Konzeption eines wertorientierten Steuerungssystems für Konzernimmobiliengesellschaften durch die Verknüpfung des Werttreibermodells mit immobilienspezifischen Balanced Scorecards...................... 117 4.1 Bestimmung der Grundlagen für wertorientierte Balanced Scorecards im betrieblichen Immobilienmanagement........................................................................ 118 4.1.1

Entwicklung einer Balanced-Scorecard-Architektur für das betriebliche Immobilienmanagement und seine nachgelagerten Funktionen.................... 118

4.1.2

Auswahl der Perspektiven und Analyse der Ursache-WirkungZusammenhänge ............................................................................................ 122

4.1.3

Identifikation, Priorisierung und Auswahl der strategischen Ziele und wertsteigernden Initiativen............................................................................. 126

4.2 Schaffung der Voraussetzungen für die Implementierung der wertorientierten Balanced Scorecards ................................................................................................... 134 4.2.1

Überführung der strategischen Ziele und wertsteigernden Initiativen in die Balanced Scorecards ...................................................................................... 134

4.2.2

Festlegung von immobilienspezifischen Messgrößen, Zielwerten und Umsetzungsverantwortlichen......................................................................... 141

4.2.3

Einführung eines Maßnahmenmanagements zum effektiven Controlling der Scorecard-Umsetzung .............................................................................. 144

4.3 Verankerung der wertorientierten Balanced Scorecards in Konzernimmobiliengesellschaften und Koppelung mit weiteren ManagementInstrumenten................................................................................................................ 146 4.3.1

Sicherstellung eines effizienten Scorecard-Berichtswesens durch CockpitControlling-Systeme ...................................................................................... 147

XV

INHALTSVERZEICHNIS

4.3.2

Verankerung der wertorientierten Balanced-Scorecard-Ziele in den Organisationseinheiten durch kollektive und individuelle Zielvereinbarungen ........................................................................................ 151

4.3.3

Koppelung zielorientierter und leistungsabhängiger Vergütungssysteme an den Erreichungsgrad der Scorecard-Ziele...................................................... 153

4.4 Zwischenergebnis: Neue Perspektiven für die Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften durch integrierte wertorientierte Balanced Scorecards ................................................................................................................... 157 5

Thesenartige Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse............................... 158 5.1 Wertorientierte Balanced Scorecards als leistungsstarke Instrumente zur Verbesserung der Steuerungseffizienz und nachhaltigen Steigerung der Wertbeiträge von Konzernimmobiliengesellschaften................................................. 159 5.2 Diskussion des erzielten Fortschritts für Wissenschaft und Praxis unter Berücksichtigung der forschungsmethodischen Grundlagen der Arbeit .................... 163

Anhang ..................................................................................................................................... 171 Literaturverzeichnis................................................................................................................... 419

XVI

ANHANGVERZEICHNIS

Anhangverzeichnis Seite Anlage 1: Verzeichnis der geführten Expertengespräche ................................................... 178 Anlage 2: Leitfaden der geführten Expertengespräche....................................................... 181 Anlage 3: Fallstudie Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG........................................... 185 1

2

3

4

5

Konzernportrait der Siemens AG................................................................................ 188 1.1

Konzerneckdaten............................................................................................ 188

1.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 189

1.3

Historische Entwicklung des Immobilienmanagements bei Siemens............ 190

Profil der Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG ................................................... 193 2.1

Eckdaten......................................................................................................... 194

2.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 195

2.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 199

Wertorientierte Steuerung der Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG................... 202 3.1

Wertorientierte Unternehmensführung bei Siemens...................................... 202

3.2

Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements..................................... 208

3.3

Werttreiber des Immobilienmanagements ..................................................... 213

Die Balanced Scorecard der Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG ...................... 215 4.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard................................ 215

4.2

Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 218

4.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard........................................................................................................ 219

Appendix..................................................................................................................... 225 5.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 225

5.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 225

XVII

ANHANGVERZEICHNIS

5.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 226

Anlage 4: Fallstudie DB Services Immobilien GmbH ......................................................... 229 6

7

8

9

Konzernportrait Deutsche Bahn AG ........................................................................... 233 6.1

Konzerneckdaten............................................................................................ 233

6.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 235

6.3

Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im DB-Konzern .... 238

Profil DB Services Immobilien GmbH....................................................................... 241 7.1

Eckdaten......................................................................................................... 241

7.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 242

7.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 243

Wertorientierte Steuerung der DB Services Immobilien GmbH ................................ 246 8.1

Wertorientierte Unternehmensführung im DB-Konzern ............................... 247

8.2

Wertsteigerungshebel des Immobilien- und Facility Managements.............. 249

8.3

Werttreiber des Immobilien- und Facility Managements .............................. 251

Die Balanced Scorecard des Facilities Managements, dargestellt am Beispiel NL Berlin........................................................................................................................... 254 9.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard................................ 256

9.2

Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 257

9.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard........................................................................................................ 260

10 Appendix..................................................................................................................... 264 10.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 264

10.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 265

10.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 266

Anlage 5: Fallstudie DeTeImmobilien und Service GmbH................................................. 268 11 Konzernportrait der Deutschen Telekom AG ............................................................. 272 11.1

XVIII

Konzerneckdaten............................................................................................ 272

ANHANGVERZEICHNIS

11.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 273

11.3

Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im Deutschen Telekom Konzern........................................................................................... 277

12 Profil der DeTeImmobilien und Service GmbH ......................................................... 282 12.1

Eckdaten......................................................................................................... 282

12.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 283

12.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 285

13 Wertorientierte Steuerung der DeTeImmobilien und Service GmbH ........................ 286 13.1

Wertorientierte Unternehmensführung bei der Deutschen Telekom ............. 287

13.2

Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements..................................... 290

13.3

Werttreiber des Immobilienmanagements ..................................................... 297

14 Die Balanced Scorecard der DeTeImmobilien und Service GmbH ........................... 301 14.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard................................ 303

14.2

Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 303

14.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard........................................................................................................ 305

15 Appendix..................................................................................................................... 308 15.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 308

15.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 308

15.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 309

Anlage 6: Fallstudie Objektmanagement DB Services Technische Dienste ...................... 313 16 Konzernportrait Deutsche Bahn AG ........................................................................... 317 16.1

Konzerneckdaten............................................................................................ 317

16.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 319

16.3

Historische Entwicklung des Facility Managements im DB-Konzern .......... 322

17 Profil des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste GmbH............ 323 17.1

Eckdaten......................................................................................................... 323

XIX

ANHANGVERZEICHNIS

17.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 323

17.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 323

18 Wertorientierte Steuerungsansätze im Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH ......................................................................................... 327 18.1

Wertorientierte Unternehmensführung im DB-Konzern ............................... 327

18.2

Wertsteigerungshebel des Immobilien- und Facility Managements.............. 330

18.3

Werttreiber des Facility Managements .......................................................... 332

19 Grundlagen für die Einführung einer Balanced Scorecard im Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH .............................................................. 334 19.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard im DB-Konzern..... 335

19.2

Konzeptioneller Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard für das Objektmanagement ........................................................................................ 336

19.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard im DB-Konzern............................................................................. 339

20 Appendix..................................................................................................................... 345 20.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 345

20.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 345

20.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 346

Anlage 7: Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management ................................ 348 21 Konzernportrait der Fraport AG ................................................................................. 351 21.1

Konzerneckdaten............................................................................................ 351

21.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 353

21.3

Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im Fraport Konzern357

22 Profil des Servicebereichs Fraport Immobilien und Facility Management ................ 360

XX

22.1

Eckdaten......................................................................................................... 360

22.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 361

22.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 362

ANHANGVERZEICHNIS

23 Wertorientierte Steuerung des Fraport Immobilien und Facility Managements......... 365 23.1

Wertorientierte Unternehmensführung bei der Fraport AG........................... 366

23.2

Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements..................................... 369

23.3

Werttreiber des Immobilienmanagements ..................................................... 370

24 Die Balanced Scorecard des Airport Facility Managements ...................................... 374 24.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard................................ 375

24.2

Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 375

24.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard........................................................................................................ 378

25 Appendix..................................................................................................................... 380 25.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 380

25.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 380

25.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 381

Anlage 8: Fallstudie Brau Union AG .................................................................................... 383 26 Konzernportrait der Brau Union AG .......................................................................... 386 26.1

Konzerneckdaten............................................................................................ 386

26.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 389

26.3

Historische Entwicklung des Immobilienmanagements bei der Brau Union 391

27 Profil des Geschäftsbereichs Immobilien ................................................................... 394 27.1

Eckdaten......................................................................................................... 394

27.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 396

27.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 398

28 Wertorientierte Steuerung des Geschäftsbereichs Immobilien................................... 399 28.1

Wertorientierte Unternehmensführung bei der Brau Union AG.................... 400

28.2

Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements..................................... 403

28.3

Werttreiber des Immobilienmanagements ..................................................... 405

XXI

ANHANGVERZEICHNIS

29 Die Balanced Scorecard des Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Union AG ..... 407 29.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard................................ 408

29.2

Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 408

29.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard........................................................................................................ 412

30 Appendix..................................................................................................................... 414

XXII

30.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 414

30.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 414

30.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 415

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 1:

Darstellung des Untersuchungsablaufs als Ablaufdiagramm ............................ 7

Abbildung 2:

Forschungsvorgehen der vorliegenden Arbeit ................................................... 8

Abbildung 3:

Auswahl Forschungsstrategie nach Kriterien von Yin .................................... 10

Abbildung 4:

Aufbau des Interviewleitfadens ....................................................................... 12

Abbildung 5:

Stufenpyramide des betrieblichen Immobilienmanagements zur Systematisierung der Immobilienmanagement-Funktionen ............................ 18

Abbildung 6:

Vorteile durch Facility Management ............................................................... 22

Abbildung 7:

Aufgabenfelder der Projektentwicklung .......................................................... 23

Abbildung 8:

Entwicklungsstufenmodell des betrieblichen Immobilienmanagements......... 25

Abbildung 9:

Defizite im Immobilienmanagement und Folgewirkungen ............................. 27

Abbildung 10: Herausforderungen und Handlungsdruck für das Immobilienmanagement .... 30 Abbildung 11: Immobilienvermögen in den Bilanzen ausgewählter deutscher Konzerne...... 33 Abbildung 12: Transformation von der traditionellen Immobilienverwaltung zum strategischen Immobilienmanagement............................................................. 36 Abbildung 13: Differenzierung von Wertschaffung und Wertreduktion ................................. 39 Abbildung 14: Wertorientierte versus traditionelle Steuerungsgrößen.................................... 41 Abbildung 15: Die vier Bausteine eines durchgängigen Wertmanagements ........................... 43 Abbildung 16: Wertgeneratorenmodell von Rappaport ........................................................... 44 Abbildung 17: Überführung wertorientierter Konzernziele in operative Geschäftssteuerung durch ein Werttreibermodell............................................ 45 Abbildung 18: Anpassung des Shareholder-Value-Konzepts an immobilienspezifische Aspekte............................................................................................................. 50 Abbildung 19: Die Balanced Scorecard als Rahmen zur Umsetzung von Strategien.............. 54

XXIII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 20: Vergleich finanzbezogener und ganzheitlicher Steuerungssysteme für das betriebliche Immobilienmanagement............................................................... 58 Abbildung 21: Perspektiven der Balanced Scorecard .............................................................. 60 Abbildung 22: Ziele für das betriebliche Immobilienmanagement und deren Bedeutung in den Unternehmen ............................................................................................. 67 Abbildung 23: Struktur des strategischen Zielsystems im Immobilienmanagement nach Schäfers ............................................................................................................ 69 Abbildung 24: Wertorientiertes Zielsystem für Konzernimmobiliengesellschaften................ 71 Abbildung 25: Vorgehensweise zur Identifikation immobilienspezifischer Werttreiber ........ 74 Abbildung 26: Immobilienspezifische Wertschöpfungskette .................................................. 75 Abbildung 27: Ableitung operativer Werttreiber mittels Prozessanalyse ................................ 76 Abbildung 28: Überführung der wertorientierten Ziele und Konzernsteuerungsprozesse in die operative Geschäftssteuerung durch Werttreibermodelle .......................... 77 Abbildung 29: Instrumente zur Analyse von Kausalzusammenhängen und zur Systematisierung von Steuerungsgrößen ......................................................... 78 Abbildung 30: Unternehmensnetzwerk als Instrument zur Analyse von Ursache-WirkungZusammenhängen ............................................................................................ 80 Abbildung 31: Immobilienspezifisches Wertsteigerungsmodell ............................................. 82 Abbildung 32: Kriterien für die Auswahl der Unternehmen für die Fallstudien ..................... 84 Abbildung 33: Anwendbarkeit des Wertsteigerungsmodells bei unterschiedlichen Wertmanagement-Konzepten........................................................................... 86 Abbildung 34: Aufspaltung und Operationalisierung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber .................................................................. 88 Abbildung 35: Aufspaltung des Hebels „Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen ........................ 90 Abbildung 36: Portfolioanalyse im betrieblichen Immobilienmanagement ............................ 92 Abbildung 37: Aufspaltung des Hebels „Steigerung der Erträge aus Vermietungen“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen ..................................................... 93 Abbildung 38: Aufspaltung des Hebels zur Senkung der Bewirtschaftungskosten in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen ..................................................... 96

XXIV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 39: Aufspaltung des Hebels „Steigerung des Substanz- und Nutzungswerts“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen ..................................................... 99 Abbildung 40: Aufspaltung Hebels „Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen ................................................... 101 Abbildung 41: Aufspaltung des Hebels „Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen ................................................... 104 Abbildung 42: Handlungsoptionen für die Immobilienverwertung....................................... 105 Abbildung 43: Auswirkungen von Immobilienportfoliotransaktionen.................................. 107 Abbildung 44: Aufspaltung des Hebels „Minimierung betriebsnotwendiger Flächen“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen ................................................... 108 Abbildung 45: Prozess zur Synchronisation der Standorte.................................................... 109 Abbildung 46: Aufspaltung des Hebels „Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen ..... 111 Abbildung 47: Formen der Immobilienfinanzierung ............................................................. 112 Abbildung 48: Zusammenführung der Werttreiber und wertorientierten Initiativen in ein integriertes Werttreibermodell ....................................................................... 116 Abbildung 49: Organisationsstruktur der modellhaften Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ................................................................................................ 120 Abbildung 50: Ableitung der Balanced-Scorecard-Architektur für die modellhafte Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ............................................ 122 Abbildung 51: Fallstudienübergreifende Analyse der Perspektiven der untersuchten Konzernimmobiliengesellschaften................................................................. 124 Abbildung 52: Ursache-Wirkung-Zusammenhänge dargestellt am Werttreibermodell der modellhaften Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ...................... 125 Abbildung 53: Zuordnung der Werttreiber auf die Organisationseinheiten der modellhaften Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ...................... 127 Abbildung 54: Prinzipdarstellung zur Auswahl der Werttreiber nach Wertschaffungspotenzial und Steuerbarkeit .................................................. 130 Abbildung 55: Priorisierung der strategischen Ziele/Werttreiber für die modellhafte Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ............................................ 131 Abbildung 56: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen für die modellhafte Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ............................................ 133

XXV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 57: Prinzip der Überführung der ausgewählten strategischen Ziele/Werttreiber in die entsprechenden Perspektiven der Balanced Scorecard ........................ 134 Abbildung 58: Ursache-Wirkung-Kette der übergeordneten Balanced Scorecard der Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ............................................ 136 Abbildung 59: Zuordnung von Organisationseinheiten und Werttreibern auf die BalancedScorecards des betrieblichen Immobilienmanagements ................................ 137 Abbildung 60: Ursache-Wirkung-Kette der Balanced Scorecard des Bereichs „Portfoliomanagement und Asset Management“........................................... 138 Abbildung 61: Ursache-Wirkung-Kette der Balanced Scorecard des Bereichs „Facility Management“ ................................................................................................. 139 Abbildung 62: Ursache-Wirkung-Kette der Balanced Scorecard des Bereichs „Projektentwicklung“..................................................................................... 140 Abbildung 63: Definition von Messgrößen für die Ziele und Initiativen der Balanced Scorecard........................................................................................................ 141 Abbildung 64: Dokumentation von Messgrößen, Zielwerten und Verantwortlichen zur Steuerung der Umsetzung der Scorecard-Ziele ............................................. 143 Abbildung 65: Instrumente und Maßnahmen für ein effektives Management und Controlling der Balanced-Scorecard-Ziele .................................................... 144 Abbildung 66: Strukturierung des Maßnahmenmanagements nach der Mehr-EbenenLogik .............................................................................................................. 146 Abbildung 67: Instrumente zur Verankerung der wertorientierten Balanced Scorecards in Konzernimmobiliengesellschaften................................................................. 147 Abbildung 68: Prinzip-Darstellung der Cockpit-Logik, dargestellt anhand eines Tachometer-Berichtsformats.......................................................................... 149 Abbildung 69: Scorecard-basiertes Controlling-Cockpit für die Konzernimmobiliengesellschaft..................................................................... 150 Abbildung 70: Grundelemente des zielorientierten Vergütungssystems der Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ............................................ 155 Abbildung 71: Grundprinzipien des Bonussystems der Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ................................................................................................ 156 Abbildung 72: Die Unternehmensorganisation von Siemens 2004 ....................................... 189 Abbildung 73: Das Immobilienportfolio von Siemens Real Estate ....................................... 194

XXVI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 74: Strategische Ausrichtung von Siemens Real Estate....................................... 197 Abbildung 75: Unternehmensstruktur Siemens Real Estate .................................................. 200 Abbildung 76: Berechnungskomponenten des Geschäftswertbeitrags (GWB) ..................... 204 Abbildung 77: Einbettung des GWB in das Anreizsystem .................................................... 205 Abbildung 78: Additives Konzept der GWB-Ernittlung für den Siemens Konzern.............. 207 Abbildung 79: Wertsteigerungsnetzwerk für das betriebliche Immobilienmanagement....... 209 Abbildung 80: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 213 Abbildung 81: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber durch Siemens Real Estate.............................................................................................................. 214 Abbildung 82: Prozess des Portfoliomanagements................................................................ 216 Abbildung 83: Layout der Balanced Scorecard von Siemens Real Estate............................. 218 Abbildung 84: Kriterienbaum der Hauptkennzahl Relative Wettbewerbsposition................ 221 Abbildung 85: Praktische Umsetzung der Balanced Scorecard anhand von Portfolioanalysen ........................................................................................... 223 Abbildung 86: Wettbewerbsposition Deutsche Bahn AG...................................................... 233 Abbildung 87: Konzernumsatz der Deutschen Bahn AG nach Segmenten in Millionen Euro................................................................................................................ 235 Abbildung 88: Aufbauorganisation des DB-Konzerns .......................................................... 236 Abbildung 89: Organisatorische Einordnung der DB Services Immobilien in den DBKonzern bis 31.12.2004 ................................................................................. 237 Abbildung 90: Immobilienbezogene Vertragsverhältnisse bei der DB AG........................... 241 Abbildung 91: Niederlassungsstruktur DB Services Immobilien .......................................... 242 Abbildung 92: Leistungsspektrum DB Services Immobilien ................................................ 243 Abbildung 93: Struktureller Aufbau der Facility-Management-Organisation....................... 246 Abbildung 94: Berechnungskomponenten des Return on Capital Employed (ROCE) ......... 247 Abbildung 95: Wertmanagement-Kennzahlen der Deutschen Bahn AG............................... 248 Abbildung 96: ROCE-Modell für das betriebliche Immobilienmanagement ........................ 250

XXVII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 97: Aufspaltung der Wertsteigerungsghebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 251 Abbildung 98: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber .................................. 252 Abbildung 99: Aufspaltung des Wertsteigerungshebels 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management in wertsteigernde Initiativen ....................................................................................................... 253 Abbildung 100: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen des Facility Managements durch DB Services Immobilien...................................................................... 254 Abbildung 101: Objektteams als Bindeglied in der Zielpyramide........................................... 257 Abbildung 102: Die Balanced Scorecard der Abteilung Facilities Management NL Berlin ... 258 Abbildung 103: Ursache-Wirkung-Zusammenhänge der Balanced Scorecard ....................... 259 Abbildung 104: Überführung der einzelnen Fachdisziplinen des Facilities Managements in Objektteams ................................................................................................... 261 Abbildung 105: Interdisziplinäre Objektteams in der Immobilienbewirtschaftung................. 262 Abbildung 106: Die Review Card als Führungsinstrument für Objektteams im Facilities Management der NL Berlin ........................................................................... 263 Abbildung 107: Die Unternehmensorganisation der Deutschen Telekom............................... 274 Abbildung 108: Immobilienrelevante Vertragsbeziehungen im Telekom-Konzern................ 275 Abbildung 109: Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im TelekomKonzern.......................................................................................................... 277 Abbildung 110: Immobilienverantwortung im Deutschen Telekom-Konzern ........................ 279 Abbildung 111: Das Leistungsspektrum von DeTeImmobilien .............................................. 283 Abbildung 112: Eckdaten und Regionalstruktur von DeTeImmobilien .................................. 285 Abbildung 113: Die Stellgrößen der Wertsteigerung aus der EVA-Formel ............................ 289 Abbildung 114: Wertsteigerungsnetzwerk für das betriebliche Immobilienmanagement....... 291 Abbildung 115: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 298 Abbildung 116: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber .................................. 299

XXVIII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 117: Aufspaltung der durch DeTeImmobilien beeinflussbaren Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber und wertsteigernde Initiativen............................................................................... 300 Abbildung 118: Priorisierung der durch DeTeImmobilien beeinflussbaren wertsteigernden Initiativen ....................................................................................................... 301 Abbildung 119: Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 303 Abbildung 120: Vorgehensweise Balanced Scorecard ............................................................ 305 Abbildung 121: Parametrierungen der Balanced Scorecard dargestellt am Beispiel Produktivität, Prozesse & Qualität................................................................. 307 Abbildung 122: Wettbewerbsposition Deutsche Bahn ............................................................ 317 Abbildung 123: Konzernumsatz der Deutschen Bahn AG nach Segmenten in Millionen Euro................................................................................................................ 319 Abbildung 124: Organisationsstruktur des DB-Konzerns ....................................................... 320 Abbildung 125: Organisatorische Einordnung der DB Services Technische Dienste in den DB-Konzern ................................................................................................... 321 Abbildung 126: Geschäftsbereiche der DB Services Technische Dienste GmbH................... 324 Abbildung 127: Standortstruktur DB Services Technische Dienste GmbH ............................ 325 Abbildung 128: Leistungsspektrum des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste GmbH................................................................................................ 326 Abbildung 129: Berechnungskomponenten des Return on Capital Employed (ROCE) ......... 328 Abbildung 130: Wertmanagement-Kennzahlen der Deutschen Bahn AG............................... 329 Abbildung 131: ROCE-Modell für das betriebliche Immobilien- und Facility Management . 331 Abbildung 132: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 332 Abbildung 133: Aufspaltung des Wertsteigerungshebels 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management – in wertsteigernde Initiativen ....................................................................................................... 333 Abbildung 134: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen des Facility Managements durch das Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH 334 Abbildung 135: Aufbau der Balanced Scorecard des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste GmbH ............................................................................ 337

XXIX

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 136: Verzahnung von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungen..................... 341 Abbildung 137: Balanced-Scorecard-Kennzahlendatenblatt ................................................... 343 Abbildung 138: Globale Standortstruktur des Fraport-Konzerns ............................................ 352 Abbildung 139: Wettbewerbsposition des Flughafens Frankfurt ............................................ 353 Abbildung 140: Die neue Organisationsstruktur von Fraport .................................................. 354 Abbildung 141: Die Unternehmensorganisation der Fraport AG 2004 ................................... 355 Abbildung 142: Konzern-Segmente von Fraport nach Umsatzerlösen 2003........................... 356 Abbildung 143: Strategie der Fraport AG................................................................................ 362 Abbildung 144: Struktur des Servicebereichs Immobilien und Facility Management ............ 363 Abbildung 145: Berechnungskomponenten des Return on Capital Employed (ROCE) ......... 369 Abbildung 146: ROCE-Modell für das betriebliche Immobilienmanagement ........................ 370 Abbildung 147: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 371 Abbildung 148: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber durch das Fraport Immobilien und Facility Management ........................................................... 372 Abbildung 149: Aufspaltung des Wertsteigerungshebels 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management .................................... 373 Abbildung 150: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen durch den Servicebereich Immobilien und Facility Management ........................................................... 374 Abbildung 151: Layout der Balanced Scorecard des Fraport Airport Facility Managements. 376 Abbildung 152: Marktposition der Brau Union in Zentraleuropa............................................ 386 Abbildung 153: Marktanteile von Heineken und Brau Union nach dem Zusammenschluss .. 387 Abbildung 154: Vereinfachte Struktur der Brau Union als zentraleuropäisches Holdingund Managementzentrum 2005...................................................................... 389 Abbildung 155: Finanzdaten 2002 nach Geschäftsbereichen .................................................. 390 Abbildung 156: Verteilung des Liegenschaftsbestandes der Brau Union................................ 395 Abbildung 157: Das Immobilienportfolio der Brau Union ...................................................... 396 Abbildung 158: Struktur des Geschäftsbereichs Immobilien .................................................. 398

XXX

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 159: Steuerungskennzahlen der Brau Union.......................................................... 401 Abbildung 160: Wettbewerbsposition von Heineken nach dem Zusammenschluss mit der BBAG............................................................................................................. 402 Abbildung 161: Wertsteigerungsnetzwerk für das betriebliche Immobilienmanagement....... 403 Abbildung 162: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 406 Abbildung 163: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber durch den Geschäftsbereich Immobilien der Brau Union............................................... 407 Abbildung 164: Aufbau und Kausalzusammenhänge der Balanced Scorecard des Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Union ............................................. 409

XXXI

TABELLENVERZEICHNIS

Tabellenverzeichnis Seite Tabelle 1:

Übersicht der Experteninterviews .................................................................. 178

Tabelle 2:

Agenda der Expertengespräche...................................................................... 178

Tabelle 3:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Siemens Real Estate............... 225

Tabelle 4:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Siemens Real Estate........ 225

Tabelle 5:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie DB Services Immobilien ....... 264

Tabelle 6:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie DB Services Immobilien. 265

Tabelle 7:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie DeTeImmobilien.................... 308

Tabelle 8:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie DeTeImmobilien............. 308

Tabelle 9:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH.............................................................. 345

Tabelle 10:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH ....................................................... 345

Tabelle 11:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management...................................................................................... 380

Tabelle 12:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management...................................................................................... 380

Tabelle 13:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Brau Union AG...................... 414

Tabelle 14:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Brau Union AG............... 414

XXXII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis a.a.O.

am angegebenen Ort

Abb.

Abbildung

AG

Aktiengesellschaft

AM

Asset Management

Aufl.

Auflage

Bd.

Band

BSC

Balanced Scorecard

ca.

circa

CFROI

Cash-flow-Return on Investment

Co.

Compagnon

CE

Capital Employed

CEO

Chief Executive Officer

CRE

Corporate Real Estate

CREM

Corporate Real Estate Management

CVA

Cash Value Added

DCF

Discounted Cash-flow

d.h.

das heißt

Diss.

Dissertation

EBIT

Earnings before Interest an Taxes

ed.

edition

EDV

elektronische Datenverarbeitung

et al.

et alii

etc.

et cetera

EVA

Economic Value Added

FM

Facility Management

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GWB

Geschäftswertbeitrag

Hrsg.

Herausgeber

IM

Immobilienmanagement

IT

Informationstechnologie

XXXIII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Jg.

Jahrgang

Kap.

Kapitel

m2

Quadratmeter

MbO

Management by Objectives

Mio.

Million(en)

Mrd.

Milliarde(n)

MVA

Market Value Added

No.

Number

Nr.

Nummer

o.V.

ohne Verfasser

o.O.

ohne Ort

OHG

offene Handelsgesellschaft

p.

page

p.a.

per annum

PE

Projektentwicklung

ROCE

Return Om Capital Employed

S.

Seite

SGM

Siemens Gebäude Management

SRE

Siemens Real Estate

Tab.

Tabelle

Tsd.

Tausend

u.a.

und andere / unter anderem

usw.

und so weiter

u.U.

unter Umständen

US

United States

USA

United States of America

vgl.

vergleiche

Vgl.

Vergleiche

Vol.

Volume

XXXIV

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung Immobilienentscheidungen gewinnen auf Topmanagement-Ebene zunehmend an Bedeutung1) und rücken verstärkt in das Blickfeld europäischer Konzerne.2) Ein wesentlicher Grund dafür sind die hohen Kosten und die Vermögensdimension von Konzernimmobilien. Allein das Immobilienvermögen der europäischen Unternehmen beträgt nach einer Untersuchung von Jones Lang LaSalle geschätzte 4.700 Milliarden Euro.3) Entsprechend hoch ist das Wertsteigerungspotenzial bei professionellem Management der Unternehmensimmobilien.4)

1.1 Steuerungsdefizite und mangelnde Wertorientierung im betrieblichen Immobilienmanagement Der nachhaltige Einfluss von Immobilien auf den Unternehmenswert und der zunehmende Wettbewerbsdruck erfordern ein effizientes Immobilienmanagement. Unzureichende Steuerungsinstrumente5) sowie informatorische und organisatorische Mängel6) behindern die systematische Steuerung der Immobilienaktivitäten. In den meisten deutschen Unternehmen fehlen derzeit noch grundlegende Voraussetzungen für ein wertorientiertes Immobilienmanagement.7)

1) 2)

3)

4) 5)

6) 7)

Vgl. Malkwitz, Alexander und Heidelore Knof: Die Treppe zum Ertrag. In: Immobilien Manager 2004. Heft 4, S. 16. Vgl. Henzelmann, Torsten: Immobilienmanagement − Best Practice. In: Handbuch Management: Mit Best Practice zum Managementerfolg. Hrsg. Christopher Jahns und Gerhard Heim. Stuttgart 2003, S. 353; Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Totes Kapital oder Wertschöpfungshebel? Immobilien im Blickpunkt europäischer Konzerne. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 1/2, S. 43. Vgl. Jones Lang Lasalle European Capital Markets Research: Der europäische Immobilienkapitalmarkt. Fremdfinanzierung verändert das Bild. o. O. 2002, S. 3; Krumm, Peter J.M.M. und Jackie de Vries: Value creation through the management of corporate real estate. In: Journal of Property Investment & Finance 2003. Vol. 21 No. 1, p. 62-63. Vgl. Schäfers, Wolfgang: Corporate Real Estate Management. In: Immobilienökonomie − Band 1. Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Hrsg. Karl-Werner Schulte. München und Wien 1998, S. 815. Vgl. Bone-Winkel, Stephan: Das strategische Management von offenen Immobilienfonds − unter besonderer Berücksichtigung der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien. Band 1 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1994, S. 3. Vgl. Avis, Martin et al.: Managing operational property assets. Department of Land Management and Development. University of Reading. Reading 1989, p. 29. Vgl. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement − Facility Management, Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Management. 2. Aufl. Berlin usw. 2004, S. 332-333.

1

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

Unterschiedliche Studien belegen, dass viele Unternehmen den Immobilienbestand nicht aktiv steuern, sondern passiv verwalten.1) Häufig haben die Unternehmen keine Konzepte für das strategische Management ihres Immobilienbestandes.2) Die wenigsten Führungskräfte kennen strategische Ansätze zur Lösung immobilienspezifischer Probleme und die langfristigen Konsequenzen von Immobilienentscheidungen.3) Generell ist im betrieblichen Immobilienmanagement nur in geringem Ausmaß unternehmerisches Denken und Handeln festzustellen.4) Die meisten Unternehmen untersuchen in erster Linie die Kosten der betrieblichen Immobilien und vernachlässigen deren Ertragspotenzial und Wertsteigerungspotenzial.5) Immobilien werden von vielen Unternehmen neben der betrieblichen Nutzung als stille Reserven6) für Krisensituationen im Bestand gehalten. Da sie nicht wertorientiert gesteuert werden, entgehen den großen Konzernen7) Gewinne in dreistelliger Millionen-Euro-Höhe.8) Um das betriebliche Immobilienvermögen aktiv zu steuern und die Wertsteigerungspotenziale zu realisieren, brauchen Unternehmen vor allem geeignete Steuerungsinstrumente, die den spezifischen Anforderungen des Immobiliengeschäfts gerecht werden. Bei der Analyse der strategischen Steuerungssysteme in den Immobilienbereichen von Unternehmen zeigt sich jedoch, dass bislang kaum effiziente immobilienökonomische und betriebswirtschaftliche Instrumente eingesetzt werden. Pfnür stellt fest, dass „... gegenwärtig erst die Voraussetzungen für eine Verknüpfung von Unternehmensstrategien und der immobilienwirtschaftlichen Planung in Form von geeigneten Managementsystemen geschaffen werden

1)

2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

2

Für eine Zusammenfassung über die Studien vgl. Rodriguez, Mauricio und C. F. Sirmans: Managing Corporate Real Estate: Evidence from the Capital Markets. In: Journal of Real Estate Literature 1996. Vol. 4 No. 1, p. 14. Zum deutschen Markt vgl. Schäfers, Wolfgang: Corporate real estate management: Evidence from German companies. In: The Journal of Real Estate Research 1999. Vol. 17 No. 3, p. 301, 309 and 318. Vgl. Isakson, Hans R. und Sumit Sircar: The Critical Success Factors Approach to Corporate Real Asset Management. In: Real Estate Issues 1990. Vol. 15 No. 1, p. 26. Vgl. Nourse, Hugh O. und Stephen E. Roulac: Linking Real Estate Decisions to Corporate Strategy. In: The Journal of Real Estate Research 1993. Vol. 8 No. 4, p. 475. Vgl. Zeckhauser, Sally und Robert Silverman: Rediscover your company's real estate. In: Harvard Business Review 1983. Vol. 61 No. 1, p. 111-117. Vgl. Feinen, Klaus: Immobilien-Leasing und Immobilien-Management. In: Das große Handbuch ImmobilienManagement. Hrsg. Bernd Falk. Landsberg am Lech 1997, S. 551. Vgl. Schulte, Karl-Werner: Stille Reserven. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 09.06.1995, S. 45. Zur Abgrenzung von Konzernen vgl. Lück, Wolfgang: Rechnungslegung im Konzern. Stuttgart 1994, S. 3236. Vgl. Werres, Thomas: Beton im Kopf. In: Manager Magazin 2001. Heft 1, S. 126.

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

müssen.“1) Auch Veale unterstreicht die Untersteuerung im betrieblichen Immobilienmanagement mit der These: „The research shows that despite their great value, corporate real estate assets are seriously undermanaged.“2) Wesentliche immobilienwirtschaftliche Entscheidungen werden häufig nicht aus immobilienstrategischer Perspektive getroffen, sondern durch Konzernvorgaben bestimmt, die für die Kerngeschäftsbereiche ausgelegt sind.3) Das Resultat sind gravierende Steuerungsdefizite und ungenutzte Wertsteigerungspotenziale im betrieblichen Immobilienmanagement. Viele Unternehmen nehmen heute für sich in Anspruch, auf Basis des Shareholder-Value-Konzepts wertorientiert zu steuern.4) Die betrieblichen Immobilien werden dabei jedoch nur selten als strategische Ressource in das Wertmanagement5) integriert. Wenn ein Unternehmen die Steigerung des Aktionärsvermögens als oberstes Unternehmensziel verfolgt,6) dann sollten auch die Immobilienbereiche wertorientiert gesteuert werden.7) Die Praxis wurde dem Anspruch wertorientiert zu steuern aufgrund von Theoriedefiziten bislang nicht gerecht. Die immobilienökonomische Wissenschaft könnte einen wesentlichen Beitrag für die Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften leisten, indem sie Steuerungssysteme entwickelt, die sowohl immobilienrelevante Werttreiber8) als auch wertorientierte Konzernsteuerungsgrößen berücksichtigen.

1) 2) 3) 4)

5) 6)

7) 8)

Pfnür, Andreas und Nele Hedden: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung Corporate Real Estate 2002. Institutionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements. Hamburg 2002, S. 27. Veale, Peter R.: Managing Corporate Real Estate Assets: Current Executive Attitudes and Prospects for an Emergent Management Discipline. In: The Journal of Real Estate Research 1989. Vol. 4 No. 3, p. 1. Vgl. Diaz, Julian: Science, Engineering and the Discipline of Real Estate. In: Journal of Real Estate Literature 1993. Vol. 11 No. 1/2, p. 183-195; Veale, Peter R.: a.a.O., p. 1. Vgl. Wildemann, Horst: Vorwort. In: Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? Tagungsband Münchner Management Kolloquium 27. und 28. März 2001. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2001, S. 15. Vgl. Jung, Udo: Stichwort: „Wertmanagement“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 897-899. Nach einer empirischen Untersuchung verfolgen 56 Prozent der befragten Unternehmen eine Shareholder Value-orientierte Zielsetzung. Vgl. Pellens, Bernhard et al.: Beteiligungscontrolling in Deutschland − Eine empirische Untersuchung der DAX 100 Unternehmen. Institut für Unternehmensführung und Unternehmensforschung der Ruhr-Universität Bochum. Bochum 2000, S. 43. Vgl. Nourse, Hugh O. und Stephen E. Roulac: Linking Real Estate Decisions to Corporate Strategy. In: The Journal of Real Estate Research 1993. Vol. 8 No. 4, p. 479. Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Werttreiber“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 741.

3

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

1.2 Zielsetzung, Aufbau und Ablauf der Untersuchung Die vorliegende Arbeit soll Lösungsansätze zur Verbesserung der Steuerungseffizienz im betrieblichen Immobilienmanagement entwickeln. Das Ziel der Arbeit besteht darin, ein wertorientiertes Steuerungssystem für das betriebliche Immobilienmanagement zu konzipieren, das sowohl der Maximierung des Marktwerts des Eigenkapitals1) Rechnung trägt, als auch die spezifischen Ziele2) und Anforderungen des Immobilienmanagements berücksichtigt. Mit Hilfe von immobilienspezifischen Werttreibern soll eine Verbindung zwischen der wertorientierten Konzernsteuerung und der operativen Steuerung der Immobilienbereiche hergestellt werden. Ein Werttreibermodell systematisiert die relevanten Steuerungsgrößen für das Immobilienmanagement und zeigt deren Einfluss auf den Unternehmenswert auf. Durch die Überführung der wichtigsten Werttreiber in wertorientierte Balanced Scorecards und deren Verankerung im Unternehmen werden Instrumente geschaffen, mit denen jeder Mitarbeiter den Wertbeitrag aus den Immobilienaktivitäten nachvollziehen und zielgerichtet beeinflussen kann. Die Arbeit gliedert sich in fünf Abschnitte. Kapitel 1 führt in die Problemstellung ein und stellt den Aufbau der Arbeit sowie das Design der Fallstudienuntersuchung dar. Kapitel 2 untersucht das betriebliche Immobilienmanagement, das Wertmanagement-Konzept und die Balanced Scorecard und schafft damit die wissenschaftlichen Grundlagen für die Entwicklung eines wertorientierten, immobilienspezifischen Steuerungssystems. Aus der Diskussion der aktuellen Immobilienmanagement-Defizite in der Praxis wird die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung der immobilienspezifischen Steuerungssysteme abgeleitet. Es folgt die Untersuchung des Wertmanagement-Konzepts, wobei insbesondere dessen Übertragbarkeit auf das betriebliche Immobilienmanagement geprüft wird. Danach werden die Grundlagen der Balanced-Scorecard vorgestellt, Verknüpfungsmöglichkeiten mit dem Wertmanagement-Konzept analysiert und die Eignung der Balanced Scorecard zur Umsetzung der Wertorientierung im betrieblichen Immobilienmanagement untersucht. 1)

2)

4

Vgl. Hens, Markus: Marktwertorientiertes Management von Unternehmensimmobilien. Band 13 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1999, S. 13; Popp, Katja: Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Hrsg. Thomas Bock. Stuttgart 2001, S. 94-96. Vgl. Brown, Robert K. und Alvin L. Arnold: Managing Corporate Real Estate. John Wiley. New York 1993, p. 24; Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997, S. 142-143.

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

Aufbauend auf den wissenschaftlichen Grundlagen und den in Expertengesprächen1) gewonnenen Anregungen wird in Kapitel 3 ein wertorientiertes Steuerungssystem für Konzernimmobiliengesellschaften konzipiert. Die Entwicklung des Zielsystems für Konzernimmobiliengesellschaften dient der Ausrichtung der immobilienspezifischen Ziele am übergeordneten Ziel Unternehmenswertsteigerung sowie der Identifikation der Wertsteigerungshebel. Aus den Analysen der Wertkette und der Prozesse werden systematisch die immobilienspezifischen Werttreiber ermittelt. Diese Steuerungsgrößen werden in Werttreiberhierarchien systematisiert und den Entscheidungsbereichen Immobilienstrategie, Immobilienbetrieb, Immobilieninvestition und Immobilienfinanzierung zugeordnet. Durch die Verknüpfung des Shareholder-Value-Konzepts mit den Werttreiberhierarchien wird die Kongruenz von immobilienspezifischen Steuerungsgrößen und Konzernzielen sichergestellt. Das Ergebnis aus der Zusammenführung der Werttreiberhierarchien mit dem Shareholder-Value-Konzept ist ein integriertes Werttreibermodell, das alle wesentlichen Steuerungsgrößen des betrieblichen Immobilienmanagements sachlogisch verbindet. Kapitel 4 entwickelt auf Basis des Werttreibermodells wertorientierte Balanced Scorecards für Konzernimmobiliengesellschaften. Die Konzeption der wertorientierten Scorecards stützt sich auf die Fallstudien, die in sechs Konzernimmobiliengesellschaften durchgeführt wurden. Als Visualisierungshilfe wird der Prozess der Scorecard-Entwicklung am Beispiel einer modellhaften Konzernimmobiliengesellschaft beschrieben. Die Definition einer geeigneten Balanced-Scorecard-Architektur stellt sicher, dass die Steuerungssysteme mit der Organisationsstruktur übereinstimmen. Die wichtigsten Steuerungsgrößen des Werttreibermodells werden durch Priorisierung nach Wertschaffungspotenzial und Steuerbarkeit ermittelt und anschließend in die Balanced Scorecards der Konzernimmobiliengesellschaft überführt. Die Zuordnung konkreter Messgrößen und Umsetzungsverantwortlicher zu den Scorecard-Zielen ermöglicht die Operationalisierung der wertorientierten Balanced Scorecards. Maßnahmenmanagement-Systeme, Cockpit-Controlling-Instrumente, Zielvereinbarungen und daran gekoppelte variable Vergütungssysteme zeigen Möglichkeiten auf, wie sich wertorientierte Balanced Scorecards in Konzernimmobiliengesellschaften verankern lassen. Die Arbeit schließt in Kapitel 5 mit der thesenartigen Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse, die den Einsatz wertorientierter Balanced Scorecards

1)

Vgl. zu den Expertengesprächen Kapitel 1.3 und Anlage 1 im Anhang.

5

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

zur Verbesserung der Steuerungseffizienz und nachhaltigen Steigerung der Wertbeiträge von Konzernimmobiliengesellschaften empfehlen. In den Fallstudien im Anhang sind die Ergebnisse aus der Analyse von sechs Konzernimmobiliengesellschaften zusammengefasst. Die Fallstudien untersuchen organisatorische, strategische, wertorientierte und steuerungsinstrumentelle Inhalte. Sie belegen explorativ die Anwendbarkeit des Wertteibermodells in realen Unternehmen und untersuchen deskriptiv die für unterschiedliche Immobilienfunktionen konzipierten Balanced Scorecards. Die forschungsrelevanten Aussagen aus den Fallstudien und Expertengesprächen flossen insbesondere in die Kapitel 3 und 4 ein und lieferten wichtige Impulse für die Konzeption des wertorientierten Steuerungssystems. Aufbau und Ablauf der Untersuchung sind in Abbildung 1 zusammenfassend schematisch dargestellt.

6

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

Abbildung 1:

Darstellung des Untersuchungsablaufs als Ablaufdiagramm

1

Problemstellung und Gang der Untersuchung Steuerungsdefizite und mangelnde Wertorientierung im betrieblichen Immobilienmanagement

2

Wissenschaftliche Grundlagen zur Weiterentwicklung der Steuerungssysteme von Konzernimmobiliengesellschaften 2.1 Notwendigkeit des betrieblichen Immobilienmanagements zur aktiven Steuerung der Konzernimmobilienaktivitäten 2.2 Beitrag des Wertmanagements zur Weiterentwicklung der Steuerungssysteme von Konzernimmobiliengesellschaften 2.3 Eignung der Balanced Scorecard zur Umsetzung des Wertmanagements in Konzernimmobiliengesellschaften 2.4 Zwischenergebnis: Notwendigkeit zur Schließung der Steuerungslücken durch Übertragung des Wertmanagements und der Balanced Scorecard auf das betriebliche Immobilienmanagement

3

Entwicklung eines immobilienspezifischen Werttreibermodells zur fokussierten Steuerung der Konzernimmobilienaktivitäten 3.1 Entwicklung eines wertorientierten Zielsystems zur Ableitung von konzernkompatiblen Spitzenkennzahlen und Werttreiberhierachien für Konzenimmobiliengesellschaften 3.2 Überführung der wertorientierten Ziele und Konzernsteuerungsprozesse in die operative Geschäftssteuerung durch Werttreibermodelle 3.3 Systematische Aufspaltung und Konkretisierung der Wertsteigerungshebel durch immobilienspezifische Werttreiber und wertsteigernde Initiativen 3.4 Zwischenergebnis: Zusammenführung der immobilienspezifischen Werttreiber in ein integriertes Werttreibermodell für Konzernimmobiliengesellschaften

4

Fallstudiengestützte Konzeption eines wertorientierten Steuerungssystems für Konzernimmobiliengesellschaften durch Verknüpfung des Werttreibermodells mit immobilienspezifischen Balanced Scorecards 4.1 Bestimmung der Grundlagen für wertorientierte Balanced Scorecards im betrieblichen Immobilienmanagement 4.2 Schaffung der Voraussetzungen für die Implementierung der wertorientierten Balanced Scorecards

Experteninterviews  Experteninterviews mit Immobilienspezialisten und Fachleuten aus konzerninternen CREM-Einheiten  Weiterentwicklung und Überprüfung des Werttreibermodells

Fallstudien  Siemens Real Estate  DB Services Immobilien  DeTeImmobilien  Fraport

4.3 Verankerung der wertorientierten Balaced Scorecards in Konzernimmobiliengesellschaften und Koppelung mit weiteren Management-Instrumenten

4.4

5

Zwischenergebnis: Neue Perspektiven für die Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften durch integrierte wertorientierte Balaced Scorecards

 DB Services Technische Dienste  Brau Union

Thesenartige Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse:  Wertorientierte Balanced Scorecards als leistungsstarke Instrumente zur 5.1 Verbesserung der Steuerungseffizienz und nachhaltigen Steigerung der Wertbeiträge von Konzernimmobiliengesellschaften 5.2  Diskussion des erzielten Fortschritts für Wissenschaft und Praxis unter Berücksichtigung der forschungsmethodischen Grundlagen der Arbeit

Abbildungen_Hauptteil und Anhang_261004_13.00.ppt

2

7

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

1.3 Design der Fallstudienuntersuchung zu wertorientierten Steuerungssystemen in Konzernimmobiliengesellschaften Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit stammen neben der Literaturanalyse und den Expertengesprächen zu einem wesentlichen Teil aus den Anregungen von sechs Fallstudien, die in Konzernimmobiliengesellschaften durchgeführt wurden und im Anhang ausführlich dokumentiert sind (vgl. Abbildung 2). Abbildung 2:

Forschungsvorgehen der vorliegenden Arbeit 1

Literaturanalyse  Theoretische Grundlagen zum Immobilienmanagement  Theoretische Grundlagen zum Wertmanagement  Theoretische Grundlagen zur Balanced Scorecard

2

Expertengespräche  117 Interviews mit Immobilienexperten und Fachleuten aus konzerninternen Immobilienbereichen

3

Fallstudien  In sechs Konzernimmobiliengesellschaften – Siemens Real Estate – DB Services Immobilien – DeTe Immobilien – Brau Union – DB Services Technische Dienste – Fraport

1

Literaturanalyse

Dissertation 3

Fallstudien

2

Expertengespräche

Zur Begründung des gewählten Forschungsdesigns werden zwei Themen diskutiert: (1) Die Fallstudie als empirisches Forschungsinstrument. (2) Das Design der Fallstudienuntersuchung. (1) Die Fallstudie als empirisches Forschungsinstrument Die Fallstudie1) ist ein empirisches Forschungsinstrument, das dazu dient, ein aktuelles Phänomen in seinem realen Kontext zu analysieren, aus unterschiedlichen Perspektiven wirklichkeitsnah zu reflektieren und neue Theorien zu

1)

8

Fallstudien sind von den häufig in der Managementliteratur zu findenden Fallbeispielen zu unterscheiden, die einen Sachverhalt oberflächlich illustrieren. Fallstudien beinhalten dagegen die eigenständige Erhebung von Informationen, die eine bestimmte Problemstellung umfassend durchdringen. Vgl. Yin, Robert K.: Case Study Research − Design and Methods. 2. Aufl. Sage Publications. Thousand Oaks, London and New Delhi 1994, p. 2.

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

entwickeln.1) Fallstudien müssen bestimmten Anforderungen genügen2) und können grundsätzlich für zwei unterschiedliche Zwecke eingesetzt werden. Im ersten Fall haben Fallstudien die Funktion eines pädagogischen Instruments in der Theorieanwendung.3) Im zweiten Fall, der auch bei der vorliegenden Arbeit zutrifft, werden Fallstudien für die Theoriebildung eingesetzt. Yin definiert die Fallstudie folgendermaßen: „A case study is an empirical enquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident.“4) Er unterscheidet die Fallstudienmethodik gegenüber anderen Forschungsstrategien nach der Art der Forschungsfrage, nach dem Einfluss des Forschers auf den Sachverhalt und danach, ob mit der Forschungsstrategie aktuelle oder historische Sachverhalte untersucht werden (vgl. Abbildung 3). Der Einsatz von Fallstudien empfiehlt sich dann, wenn verschiedene qualitative und quantitative Datenquellen zur Verfügung stehen, diese aber nicht klar abgegrenzt und durch den Forscher weder beeinflusst noch kontrolliert werden können.5) Außerdem eignet sich die Fallstudien-Methodik für praxisorientierte Analysen, bei denen offene Forschungsfragen, beispielsweise „Wie-Fragen“, und „Warum-Fragen“, Gegenstand der Untersuchung sind.

1) 2)

3) 4) 5)

Vgl. Meyer, Jörn-Axel: Die Fallstudie in der betriebswirtschaftlichen Lehre und Forschung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2003. Heft 8, S. 475. Siehe für eine detailliertere Darstellung Eisenhardt, Kathleen M.: Building Theories From Case Study Research. In: Academy of Management Review 1989. Vol. 14 No. 4, p. 534-550; Eisenhardt, Kathleen M.: Better stories and better constructs: The case rigor and comparative logic. In: Academy of Management Review 1991. Vol. 16 No. 3, p. 620-627; Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie zur strategischen Unternehmensführung − State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 217-229; Meyer, JörnAxel: Die Fallstudie in der betriebswirtschaftlichen Lehre und Forschung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2003. Heft 8, S. 475-479; Lamnek, Siegfried: Qualitative Sozialforschung − Band 2. Methoden und Techniken. 3. Aufl. Weinheim 1995, S. 5-25. Eine idealtypische Planung und Durchführung einer Fallstudie beschreibt Yin, Robert K.: Case Study Research − Design and Methods. 2. Aufl. Sage Publications. Thousand Oaks, London and New Delhi 1994, p. 54-101. Angesprochen sind Aspekte wie eine anschauliche Darstellung und die Möglichkeit der Identifikation des Lesers mit dem Protagonisten. Yin, Robert K.: a.a.O., p. 13. Vgl. ebenda, p. 4-9.

9

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

Abbildung 3:

Auswahl Forschungsstrategie nach Kriterien von Yin

Entscheidungskriterien

Quelle:

Art der Forschungsfrage

Einfluss des Forschers Analyse aktueller auf den Sachverhalt Sachverhalte1)

ForschungsForschungs strategie strategie

Wie? Warum?

Ja

Ja

Experiment

Wer?, Was?, Wo? Wie viel?

Nein

Ja

Erhebung

Wer?, Was?, Wo? Wie viel?

Nein

Ja/Nein

Archivanalyse

Wie? Warum?

Nein

Nein

Historie

Wie? Warum?

Nein Nein

Ja

Fallstudie Fallstudie

Yin, Robert K.: Case Study Research − Design and Methods. 2. Aufl. Sage Publications. Thousand Oaks, London and New Delhi, p. 4-8.

(2) Das Design der Fallstudienuntersuchung Die Fallstudienuntersuchung soll in dieser Arbeit die Anwendbarkeit des theoretischen Werttreibermodells auf reale Konzernimmobiliengesellschaften überprüfen und belegen. Das gewählte Forschungsvorgehen ist primär induktiv, enthält jedoch deduktive Elemente: Durch Erfahrungen aus der eigenen Beratungspraxis kombiniert mit Expertengesprächen und Literaturrecherchen wurde die wertorientierte Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften als relevantes Problemfeld identifiziert – ein primär deduktives Vorgehen. Durch Expertengespräche wurde ein vertieftes Problemverständnis entwickelt. Die Interpretation und Strukturierung der explorativen Anregungen aus den Expertengesprächen resultierte im Entwurf wertorientierter Balanced Scorecards für Konzernimmobiliengesellschaften. In weiterer Folge wurden die wertorientierten Balanced Scorecards anhand weiterer Fallstudien von Unternehmen verfeinert – ein induktives Vorgehen.

10

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

Der strukturgleiche Aufbau der Fallstudien dient der fallstudienübergreifenden Analyse. Um eine spätere Replikation zu ermöglichen, sind die Liste der Interviewpartner beigefügt und der Interviewleitfaden dokumentiert.1) Für die Fallstudien wurden sechs Immobiliengesellschaften von Großkonzernen ausgewählt,2) die aus unterschiedlichen Kerngeschäftsbranchen stammen und bereits auf Erfahrungen in der Konzeption von immobilienspezifischen Balanced Scorecards zurückgreifen konnten. Sie nehmen insofern eine Vorreiterrolle ein, als sie zu den wenigen Konzernimmobiliengesellschaften im deutschsprachigen Raum gehören, die sich intensiv mit dem Steuerungsinstrument Balanced Scorecard auseinandergesetzt haben. Durch die Analyse und Beschreibung der Scorecards der sechs Konzernimmobiliengesellschaften konnten wichtige Anregungen für die in dieser Arbeit konzipierten wertorientierten Balanced Scorecards gewonnen werden. Die Aussagen aus den Fallstudien und die Überprüfung des Werttreibermodells basieren auf 117 qualitativen Expertengesprächen,3) von denen 72 persönlich und 45 telefonisch geführt wurden.4) Der Nutzen der Expertengespräche liegt darin, dass das aus der Theorie entwickelte Werttreibermodell überprüft und durch Anregungen aus der Praxis ergänzt werden konnte. Der Interviewleitfaden umfasst 40 Fragen, die nach den Theorieabschnitten des 2. Hauptkapitels gegliedert sind und im Wesentlichen folgende Elemente enthalten (siehe Abbildung 4):5)

1)

2)

3) 4) 5)

Vgl. Hamprecht, Markus: Controlling von Konzernplanungssystemen. Wiesbaden 1996, S. 171. Zur „CrossCase-Analysis“ vgl.: Eisenhardt, Kathleen M.: Building Theories From Case Study Research. In: Academy of Management Review 1989. Vol. 14 No. 4, p. 540-541. Bei Mehrfachfallstudien ist es ratsam, sehr ähnliche oder gerade sehr unterschiedliche zu wählen, um Hypothesen bestätigen oder gezielt falsifizieren zu können. Vgl. Meyer, Jörn-Axel: Die Fallstudie in der betriebswirtschaftlichen Lehre und Forschung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2003. Heft 8, S. 476-477, Yin, Robert K.: Case Study Research − Design and Methods. 2. Aufl. Sage Publications. Thousand Oaks, London and New Delhi 1994, p. 52. Eine vollständige Liste der durchgeführten Interviews ist im Verzeichnis der Expertengespräche in Anlage 1 des Anhangs zu finden. Zusätzlich wurden relevante Veröffentlichungen miteinbezogen, die in den Literaturverzeichnissen der Fallstudien aufgeführt sind. Der komplette Interviewleitfaden ist in Anlage 2 des Anhangs dokumentiert.

11

PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG

Abbildung 4:

I

Aufbau des Interviewleitfadens

Betriebliches Immobilienmanagement

II Wertmanagement

III Balanced

Scorecard

Wi e s etz t si ch das I mmobilienport foli o II hres Unternehmens z us ammen?

Welche Bedeutung hat di e wert orienti ert e Unternehmensf ührung i m Gesamt konz ern?

Welche Steuerungss ysteme wurden vor der Einführ ung der Balanc ed Sc orec ar d eing es et zt ?

Wi e hat sic h das I mmobilienmanagement historisc h ent wic kelt ?

Wi e ist das Wer tsteiger ungs konzept (ROC E) i m Detail ausges talt et ?

Wi esen di es e Steuerungss yst eme Unz ulänglic hkeiten auf? Wenn j a: welc he?

Wi e ist das Immobilienmanagement in den Konz er n eing ebunden?

Inwi eweit wir d die Wer tori entier ung i m Immobilienmanag ement ber üc ksichtigt?

Was war der Auslös er für di e Ei nführ ung der Bal anc ed Sc orec ar d?

In welc he H auptf unkti onen teilt si ch das Immobilienmanag ement auf?

Für welc he Entsc heidungen wer den Wertsteig erungs anal ys en i m Immobilienmanag ement durc hg eführt?

Von wem wurde di e Einführ ung der Balanc ed Sc orec ar d ver anl ass t?

Wi e si eht di e Str at egie des Immobilienmanag ements aus ? Wurde di es e vom Konz er n vorgeg eben oder durc h das Immobilienmanag ement entwic kelt? Wi e ist das Zi els ystem des Immobilienmanag ements aufgebaut? Wi e werden die Ziel e kontrolliert ?

9 Fragen

Welche wer tori entier ten Ziel e verfolgt das Immobilienmanag ement? Wi e si nd die wer tori entier ten Ziel e des Immobilienmanag ement in das Zi els ys tem des Konz er ns ei ngebunden?

14 Fragen

Welche Ziel e wur den mit der Ei nf ührung der Bal anc ed Sc orec ar d verf olgt? Welche Ver bess erungen wer den durc h den Eins atz der Bal anc ed Scor ec ard erzielt ?

17 Fragen

Diese Forschungsgebiete werden nachfolgend in Kapitel 2 genauer untersucht: (1) Betriebliches Immobilienmanagement. (2) Wertmanagement. (3) Balanced Scorecard.

12

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

2 Wissenschaftliche Grundlagen zur Weiterentwicklung der Steuerungssysteme von Konzernimmobiliengesellschaften Deutschland ist mit einem Immobilienbestand von mehr als 7 Billionen Euro der größte Immobilienmarkt Europas.1) Das Immobilienvermögen der deutschen Unternehmen beträgt rund 2 Billionen Euro.2) Allein die 20 größten DAXUnternehmen verfügen über Immobilienbuchwerte von mehr als 100 Millionen Euro.3) Entsprechend hoch sind die Kostensenkungspotenziale und Wertsteigerungspotenziale durch professionelles Immobilienmanagement.4) Unzureichende Wertorientierung und Defizite in der Steuerung des betrieblichen Immobilienvermögens führen dazu, dass diese Potenziale nicht genutzt, schlimmer noch, dass negative Wertbeiträge aus den Immobilienaktivitäten erzielt werden.5) Um die Wertvernichtung6) in mehrstelliger Millionenhöhe zu vermeiden, sind die Unternehmen gezwungen, geeignete Steuerungssysteme zu konzipieren und in die Praxis umsetzen. Die immobilienökonomische Wissenschaft kann einen wertvollen Beitrag zur Weiterentwicklung der Steuerungssysteme leisten, indem sie anerkannte und erprobte betriebswirtschaftliche Konzepte, wie das Wertmanagement und die Balanced Scorecard, auf das betriebliche Immobilienmanagement überträgt. In diesem Kapitel werden zunächst die immobilienökonomischen Grundlagen vorgestellt. Nach der Charakterisierung des betrieblichen Immobilienmanagements als Führungskonzept für das Management von Konzernimmobilien werden die ungenutzten Potenziale im Vermögen und den Kosten von betrieblichen Immobilien analysiert (Kap. 2.1). 1)

2) 3) 4) 5) 6)

Vgl. Friedemann, Jens: Ein Immobilienvermögen von 7 Billionen Euro. Deutschland hat den größten Immobilienmarkt Europas. Eine VDH-Studie. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 10. Dezember 2004, S. 43. Vgl. Holzamer, Hans-Herbert: Die Immobilie wird beweglicher. In: Süddeutsche Zeitung vom 25.10.2002, S. V2/46. Vgl. hierzu die Ergebnisse der durchgeführten Analysen über das Immobilienvermögen in den Bilanzen 20 deutscher Konzerne in Kap. 2.1.3. Vgl. Rienmüller, Franz: Firmen heben ihre Immobilienschätze. In: Immobilien Wirtschaft und Recht vom 01.03.2003, S. 12. Vgl. Liow, Kim Hiang und Joseph Ooi, T.L.: Does corporate real estate create wealth for shareholder? In: Journal of Property Investment & Finance 2004. Vol. 22 No. 5, p. 386-399. Von Wertvernichtung kann gesprochen werden, wenn die Kapitalrenditen aus den Immobilienaktivitäten geringer sind als die Kapitalkosten.

13

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Im Folgenden wird das Wertmanagement als vielversprechendes Konzept zur Realisierung dieser Potenziale und zur Steigerung des Unternehmenswerts erforscht (Kap. 2.2). Abschließend wird die Eignung der Balanced Scorecard als Instrument zur Operationalisierung des Wertmanagement-Konzepts untersucht (Kap. 2.3).

2.1 Notwendigkeit des betrieblichen Immobilienmanagements zur aktiven Steuerung der Konzernimmobilienaktivitäten Angesichts der Milliardenwerte, die im Immobilienvermögen der Konzerne gebunden sind, ist ein professionelles Management der Immobilien zwingend notwendig. Professionelles Immobilienmanagement erfordert fundierte Kenntnisse und einen fortgeschrittenen Entwicklungsstand des betrieblichen Immobilienmanagements. Dazu sind strategische, organisatorische, funktionale, prozessuale und systemtechnische Voraussetzungen zu schaffen. Die betriebliche Immobilienmanagement-Konzeption fasst die immobilienökonomischen 1) Grundlagen zusammen und bildet das Fundament, auf dem ein immobilienspezifisches Steuerungssystem aufbauen kann. 2.1.1

Charakterisierung des betrieblichen Immobilienmanagements als ganzheitliches Konzept für das Management von Konzernimmobilien

Immobilienentscheidungen unterscheiden sich in zahlreichen Aspekten von anderen Management-Entscheidungen.2) Dies liegt in folgenden spezifischen Charakteristika von Immobilien begründet:       1) 2) 3)

14

Standortgebundenheit. Einmaligkeit. Heterogenität. Lange Dauer von Entwicklungszeit, Bauzeit und Nutzungszeit. Hohe Kapitalbindung. Hohe Übertragungskosten von Immobilien.3) Vgl. Schulte, Karl-Werner: Vorwort des Herausgebers. In: Immobilienökonomie. Band 1 − Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Hrsg. Karl-Werner Schulte. München und Wien 2002, S. VII. Vgl. Weimer, Arthur M.: Real Estate Decisions are different. In: Harvard Business Review 1966. Vol. 44 No. 6, p. 105-106. Vgl. Bone-Winkel, Stephan: Das strategische Management von offenen Immobilienfonds − unter besonderer Berücksichtigung der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien. Band 1 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1994, S. 27-32.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Wenn im weiteren Verlauf der Arbeit von Immobilien gesprochen wird, so sind damit betriebliche Immobilien gemeint. Betriebliche Immobilien1) befinden sich im Besitz von Unternehmen, unabhängig davon ob sie gekauft, gemietet, geleast oder selbst errichtet worden sind und dienen zum Zeitpunkt der Anschaffung einer betrieblichen Nutzung.2) Das Untersuchungsobjekt Immobilie Blickwinkeln betrachtet werden:   

kann

aus

drei

unterschiedlichen

Der produktionstheoretischen Perspektive. Der investitionstheoretischen Perspektive. Der bilanztheoretischen Perspektive.3)

Aus der produktionstheoretischen Perspektive zählen Immobilien zu den Betriebsmitteln4) und stellen Potenzialfaktoren5) dar, die der betrieblichen Leistungserstellung dauerhaft zur Verfügung stehen.6) Die investitionstheoretische Perspektive konzentriert sich auf die Immobilie als Finanzinvestment oder Die Kapitalanlage zur finanzwirtschaftlichen Renditemaximierung.7) bilanztheoretische Perspektive versteht Immobilien als materielle Vermögensgegenstände, die länger oder langfristig gehalten und als Teil des Anlagevermögens auf der Aktivseite der Bilanz ausgewiesen werden.8) In Wissenschaft und Praxis wird die betriebliche ImmobilienmanagementKonzeption häufig unterschiedlich interpretiert. Um ein einheitliches Begriffsverständnis über das betriebliche Immobilienmanagement und seine Funktionen sicherzustellen, werden diese nachfolgend charakterisiert: (1) Definition des betrieblichen Immobilienmanagements. (2) Funktionen des betrieblichen Immobilienmanagements. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

In der Literatur werden für betriebliche Immobilien auch die Begriffe „Unternehmensimmobilien“, „Corporate Real Estate“ oder „Corporate Property“ verwendet. Vgl. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement − Facility Management, Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Management. 2. Aufl. Berlin usw. 2004, S. 8-9. Vgl. Pierschke, Barbara: Die organisatorische Gestaltung des betrieblichen Immobilienmanagments. Band 14 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 2001, S. 10. Vgl. Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Band 1 − Die Produktion. Berlin usw. 1955, S. 4. Vgl. Kahlen, Egbert: Stichwort „Potentialfaktoren“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 535. Vgl. Heinen, E.: Betriebswirtschaftliche Kostenlehre. Kostenlehre und Kostenentscheidungen. 6. Aufl. Wiesbaden 1983, S. 247. Vgl. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement − Facility Management, Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Management. 2. Aufl. Berlin usw. 2004, S. 64. Vgl. Pierschke, Barbara: Die organisatorische Gestaltung des betrieblichen Immobilienmanagments. Band 14 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 2001, S. 12.

15

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

(1) Definition des betrieblichen Immobilienmanagements ist eine ganzheitliche Das betriebliche Immobilienmanagement1) Führungskonzeption für das Management von Unternehmesimmobilien. In der internationalen Literatur wird diese Konzeption auch als „Corporate Real Estate Management“ bezeichnet.2) Schäfers ursprüngliche Begriffsbestimmung sieht Corporate Real Estate Management als Führungskonzeption für die Immobilien von „Non-propertyCompanies“, „... in deren Mittelpunkt ein spezieller Prozess steht, der, ausgehend von den strategischen Zielsetzungen der Unternehmung, durch systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller immobilienbezogenen Aktivitäten einen Beitrag zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung leisten will.“3) Unter Non-Property-Companies,4) die im deutschsprachigen Raum auch als „Nicht-Immobilienunternehmen“ bezeichnet werden, sind Unternehmen zu verstehen, deren Kerngeschäft in der Industrie, im Handel oder Dienstleistungsbereich und damit außerhalb der Immobilienwirtschaft liegt. Bei den immobilienspezifischen Leistungen von Nicht-Immobilienunternehmen handelt es sich meist um unternehmensintern erbrachte Sekundärleistungen, die die Durchführung des Kerngeschäftes unterstützen.5) Schäfers entwickelte die Definition für das betriebliche Immobilienmanagement weiter und beschreibt Corporate Real Estate Management als „...das aktive, ergebnisorientierte, strategische und operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien.“6) Der Beitrag zum Unternehmens1)

2)

3)

4) 5)

6)

16

In Literatur und Praxis wird für immobilienbezogene Aufgaben eine Vielzahl von Begriffen wie zum Beispiel Corporate Real Estate Management, Immobilienmanagement, Property Management, Gebäudemanagement und Facilitiy Management verwendet, wobei eine genaue Abgrenzung unterbleibt. Vgl. stellvertretend Krumm, Peter J.M.M.: Corporate Real Estate in Multinational Corporations. Nieuwegein 1999, p. 46; Bon, Ranko: Corporate Real Estate Management in Europe and the US. In: Facilities 1994. Vol. 12 No. 3, p. 10; Brown, Robert K. und Alvin L. Arnold: Managing Corporate Real Estate. John Wiley. New York 1993, p. 5. Es ist besonders auf die grundlegende Arbeit von Schäfers zurückzuführen, dass dieser aus den USA stammende Begriff im deutschen Sprachraum für das betriebliche Immobilienmanagement steht. Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997, S. 81. Vgl. Silverman, Robert A.: Corporate Real Estate Handbook. McGraw-Hill. New York und Baskerville 1987, p. XI. Vgl. Schulte, Karl-Werner et al.: Betrachtungsgegenstand der Immobilienökonomie. In: Immobilienökonomie. Band 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Hrsg. Karl-Werner Schulte. 2. Aufl. München und Wien 2000, S. 45; Laposa, Steven und Mark Charlton: European versus US corporations: A comparison of property holdings. In: Journal of Corporate Real Estate 2001. Vol. 4 No. 1, p. 35. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers: Einführung in das Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 45.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

erfolg ist dabei umso größer, je umfangreicher das Immobilienportfolio, der Flächenbedarf und das Standortnetz des Unternehmens sind.1) Im betrieblichen Immobilienmanagement steht der wirtschaftliche Einsatz von Immobilien als Betriebsmittel im Leistungserstellungsprozess im Vordergrund. Die Immobilie wird als strategische Ressource verstanden, die in enger Wechselwirkung mit den betrieblichen Kernprozessen steht und deren Wertbeiträge nach Shareholder Value-Aspekten zu maximieren sind.2) (2) Funktionen des betrieblichen Immobilienmanagements Das betriebliche Immobilienmanagement ist eine übergreifende Bezeichnung für das Management von Unternehmensimmobilien. Es umfasst ein breites Spektrum an Aufgaben und Leistungen, die grundsätzlich in vier immobilienspezifische Funktionen systematisiert werden können.3) (a) Portfoliomanagement. (b) Asset Management. (c) Facility Management. (d) Projektentwicklung. Portfoliomanagement, Asset Management, Facility Management und Projektentwicklung decken nach dem Verständnis der vorliegenden Arbeit Teilbereiche des betrieblichen Immobilienmanagements ab und können als vier grundlegende Immobilienfunktionen verstanden werden, die einander ergänzen.4) Differenziert man die vier Funktionen nach dem Anteil an strategischen und operativen Aufgaben, so ergibt sich folgende funktionale Hierarchie, die in Abbildung 5 als Stufenpyramide schematisch dargestellt ist.

1)

2) 3)

4)

Vgl. Popp, Katja: Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Hrsg. Thomas Bock. Stuttgart 2001, S. 14. Vgl. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement − Facility Management, Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Management. 2. Aufl. Berlin usw. 2004, S. 59 und 62. Neben dieser Systematisierung gibt es in der wissenschaftlichen Literatur auch andere Ansätze, die auf den Lebenszyklus von Immobilien abstellen. Nach der Lebenszyklusbetrachtung umfasst das betriebliche Immobilienmanagement die Funktionen Bereitstellung, Betrieb und Verwertung. Vgl. Falk, Bernd: Immobilien-Management − Grundlagen, Stand und Entwicklungsperspektiven. In: Das große Handbuch Immobilien-Management. Hrsg. Bernd Falk. Landsberg am Lech 1997, S. 34. Diesem Systematisierungsansatz wird hier nicht weiter gefolgt. Vgl. Brauer, Kerry-U.: Portfolio, Asset und Facility Management − Drei Seiten eines Prozesses, die einander ergänzen. In: Immobilien Zeitung vom 14.03.2002, S. 24.

17

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Nach traditioneller Auffassung ist das Portfoliomanagement die Funktion des betrieblichen Immobilienmanagements mit dem stärksten strategischen Bezug.1) Das Asset Management steht dem Portfoliomanagement am nächsten und beinhaltet sowohl strategische als auch operative Aufgaben. Da sich die Aufgaben des Portfoliomanagements und des Asset Managements teilweise inhaltlich überschneiden, werden sie in Abbildung 5 in einer Fläche zusammengefasst.2) Abbildung 5:

Stufenpyramide des betrieblichen Immobilienmanagements zur Systematisierung der Immobilienmanagement-Funktionen

Betriebliches Immobilienmanagement

Portfoliomanagement und

Projektvermarktung

Marketing

Bauüberwachung

Projektsteuerung

Planung & Kontrolle

Benchmarking

Nutzerbedarfsprogramm

Projektvermarktung

Ausschreibung

Projektfinanzierung

Investitionsanalysen

Projektakzeptanz

ProjProektjektkonmgmt. zeption

Standortanalysen

Re-Development

Verkauf

Vermietung

Anmietung

Akqui- Vermark- Prosition tung jektinitiierung

Ankauf

Standortplanung

Portfoliosteuerung

Portfoliosteuerung

Portfolioanalysen

Energiemanagement

Baubestandsmanagement

Technisches FM

Gebäudetechnik

Technische Instandhaltung

Hauswart

Infrastrukturelles FM

Gebäudereinigung

Umzugsmanagement

Kaufmännisches FM

Sicherheitsdienste

Vertragsleistungsmanagem.

Debitorenmanagement

Nebenkostenabrechnung

Mietvertragsverwaltung

Objektbuchhaltung

Liegenschaftsinformationssystem

Flächenmanagement

Flächenmanagement

Projektentwicklung

Asset Management

Marktbeurteilung

Facility Management

Die Aufgabenspektren des Facility Managements und der Projektentwicklung sind überwiegend operativer Natur und deshalb in der Stufenpyramide des betrieblichen Immobilienmanagements unterhalb des Portfoliomanagements angeordnet. Asset Management und Facility Management umfassen in weiten Teilen komplementäre Überlegungen zur Optimierung der Immobiliennutzung. 1) 2)

18

Vgl. Soens, Margaret A. und Robert Kevin Brown: Real Estate Asset Management. John Wiley. New York 1994, p. 365-366 und 397. Köllgen fasst die beiden Funktionen unter dem Begriff „Property Management“ zusammen und sieht Portfoliomanagement und Asset Management als integrale Teile davon. Vgl. Köllgen, Rainer: Kernkompetenzen, Outsourcing und Allianzenbildung. In: Facility Management − Strategisches Immobilienmanagement in der Praxis. Hrsg. Hans-Dieter Lochmann und Rainer Köllgen. Wiesbaden 1998, S. 61.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Die Unterscheidung liegt insbesondere darin, dass Immobilien aus der Perspektive des Asset Managements primär als Vermögensanlage gesehen werden, während das Facility Management sie als Betriebsmittel definiert.1) (a) Portfoliomanagement Immobilienportfoliomanagement lässt sich nach Bone-Winkel definieren als „... systematische Planung, Steuerung und Kontrolle eines Bestandes von Grundstücken und Gebäuden mit dem Ziel, Erfolgspotenziale aufzubauen.“2) Betrachtungsebene des Portfoliomanagements ist nicht die einzelne Immobilie, sondern der gesamte Immobilienbestand einer Non-Property-Company, der als Portfolio definiert wird. Beim Portfoliomanagement steht zunächst die Analyse des Immobilienbestands im Vordergrund. Der Immobilienbestand kann durch die Portfolioanalyse und Portfolioplanung den strategischen Zielvorstellungen entsprechend detailliert betrachtet, geplant und ausgerichtet werden.3) Ziel des Portfoliomanagements ist die Optimierung des Immobilienbestandes nach den Portfoliokriterien Rendite und Risiko.4) Das Immobilienportfoliomanagement ist bestrebt, die im Portfolio befindlichen Immobilien so zu streuen, dass entweder bei gegebenem Risiko der Ertrag maximiert oder bei gleichem Ertrag das Risiko minimiert wird. 5) Auf der konzeptionellen Ebene kennzeichnen drei Schritte die Vorgehensweise beim strategischen Portfoliomanagement:   

1) 2) 3) 4)

5) 6)

Segmentierung des Immobilienbestands in strategische Geschäftseinheiten auf Basis der vorrangigen Unternehmensziele. Festlegung von Normstrategien für alle strategischen Geschäftseinheiten. Definition von Handlungsrichtlinien für die operative Umsetzung auf Basis der Normstrategie.6)

Vgl. Nävy, Jens: Facility Management − Grundlagen, Computerunterstützung, Einführungsstrategie, Praxisbeispiele. 2. Aufl. Berlin usw. 2002, S. 14. Bone-Winkel, Stephan: Immobilienportfolio-Management. In: Immobilienökonomie. Band 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Hrsg. Karl-Werner Schulte. 2. Aufl. München und Wien 2000, S. 767. Vgl. Falk, Bernd: Immobilien-Management − Grundlagen, Stand und Entwicklungsperspektiven. In: Das große Handbuch Immobilien-Management. Hrsg. Bernd Falk. Landsberg am Lech 1997, S. 35. Vgl. Brauer, Kerry-U.: Immobilienprojektentwicklung. In: Grundlagen der Immobilienwirtschaft: Recht − Steuern − Marketing − Finanzierung − Bestandsmanagement − Projektentwicklung. Hrsg. Kerry-U. Brauer. 3. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 520. Vgl. Brauer, Kerry-U.: Portfolio, Asset und Facility Management − Drei Seiten eines Prozesses, die einander ergänzen. In: Immobilien Zeitung vom 14.03.2002, S. 24. Vgl. Kook, Heiner und Manfred Sydow: Strategisches Portfoliomanagement in der Immobilienwirtschaft. Hamburg 2003, S. 31.

19

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

(b) Asset Management Asset Management ist eine aktive Form des Immobilienmanagements und zielt in erster Linie auf die Wertsteigerung oder Wertmaximierung von einzelnen Immobilieninvestitionen ab.1) Es berücksichtigt die Erwartungen des Eigentümers, impliziert den Shareholder-Value-Gedanken2) und optimiert die Cash-flows und die Finanzplanung der Immobilieneigentümer. Asset Management stellt sicher, dass Einflüsse, die den Wert einer Immobilie verändern, vorausschauend erkannt und aktiv bearbeitet werden. Zu diesem Zweck bedient sich das Asset Management folgender Methoden und Analysen:     

Primärdatenerhebungen zu den Nutzeranforderungen hinsichtlich Raumaufteilung und Ausstattung sowie infrastruktureller Einrichtungen. Analysen der Immobilie zu Mietverträgen, Mieterstruktur, Dienstleistungsverträgen und Wartungsverträgen, Gebäudenutzungskosten einschließlich Standortanalysen. Prognosen zur Entwicklung von Standort und Immobilie. Strategische Entscheidungen zur weiteren Entwicklung der Immobilie. Zielkontrollen in Form von Asset-Management-Berichten.

Da das Asset Management vorrangig für den Flächenbedarf von Unternehmen verantwortlich ist, eignet sich sein Einsatz besonders für Unternehmen mit einem entsprechend großen zu betreuenden Immobilienvermögen.3) (c) Facility Management Facility-Management ist eine Management-Disziplin zur „... Bewirtschaftung, Verwaltung und Organisation aller Sachressourcen innerhalb eines Unternehmens.“4) Die German Facility Management Association (GEFMA) versteht unter Facility Management „... die Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude, ein anderes bauliches Objekt oder eine im Unternehmen erbrachte Dienstleistung, die nicht zum

1) 2) 3)

4)

20

Vgl. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Was ist Asset Management − Immobilieninvestitionen vor dem Hintergrund von Alternativanlagen. In: Immobilien Zeitung vom 12.03.1998, S. 9. Vgl. Brauer, Kerry-U.: Portfolio, Asset und Facility Management − Drei Seiten eines Prozesses, die einander ergänzen. In: Immobilien Zeitung vom 14.03.2002, S. 24. Vgl. Popp, Katja: Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Hrsg. Thomas Bock. Stuttgart 2001, S. 12. Nävy, Jens: Facility Management − Grundlagen, Computerunterstützung, Einführungsstrategie, Praxisbeispiele. 2. Aufl. Berlin usw. 2002, S. 3.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Kerngeschäft gehört.“1) Mehr als 80 Prozent der Facility-MangagementDienstleistungen beziehen sich auf die Nutzungsphase.2) Vereinzelt werden auch Aufgaben in der Konzeptionsphase und Erstellungsphase von Immobilien erbracht, die ansonsten durch die Projektentwicklung abgedeckt sind. Das Leistungsspektrum des Facility Managements gliedert sich in vier Management-Bereiche:    

Kaufmännisches Facility Management. Technisches Facility Management. Infratrukturelles Facility Management. Flächenmanagement.3)

Effizientes Facility Management zielt auf die Wertsteigerung der Immobilien, die Senkung der Bewirtschaftungskosten und die Verbesserung der Nutzungsqualität ab. Durch den langfristigen Erhalt von Bausubstanz, Anlagen und Einrichtungen schafft Facility Management Wert für den Immobilieneigentümer. Durch vorausschauende Planung und sparsamen Mitteleinsatz verringert es die gebäudeabhängigen und servicebedingten Kosten über den gesamten Immobilienverursachungsgerechte Abrechnung, qualitative lebenszyklus.4) Durch Verbesserung der Immobilie und erweiterte Dienstleistungsangebote rund um die Immobilie verbessert Facility Management die Nutzungsqualität (vgl. Abbildung 6).5)

1) 2) 3)

4) 5)

GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management: GEFMA 100-1, Facility Management − Grundlagen. Nürnberg 2004, S. 3. Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Gemeinsam stark − Studie zum Facility Management. In: Immobilien Manager 2003. Heft 3, S. 28. Vgl. Sandvoß, Jörg: Grundlagen des Risikomanagements in der Immobilienwirtschaft. In: Risikomanagement im Immobilienbereich − Technische und wirtschaftliche Risiken. Hrsg. Ulrich Lutz und Thomas Klaproth. Berlin usw. 2004, S. 7. GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management: GEFMA 100-1, Facility Management − Grundlagen. Nürnberg 2004, S. 1. Vgl. Brauer, Kerry-U.: Portfolio, Asset und Facility Management − Drei Seiten eines Prozesses, die einander ergänzen. In: Immobilien Zeitung vom 14.03.2002, S. 24.

21

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Abbildung 6:

Kosten ohne FM

Vorteile durch Facility Management Bewirtschafter

Eigentümer

Kostensenkung

Wertsicherung/Wertsteigerung

Kostenreduktion mit FM

Kostenreduktion „bestpractice“

-10%

Objektwert

Wertsteigerung mit FM Wertsicherung durch FM Wertverlust der Anlagen/Gebäude ohne FM

-25%

Ganzheitliches Facility Management Nutzungsqualität Zufriedenheitsgrad

––

–

0

+

++

Nutzen   

ohne FM

mit FM

Nutzer

(d) Projektentwicklung Projektentwicklung ist ein vielschichtiger Begriff, den Diederichs folgendermaßen definiert: „Durch Projektentwicklungen sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich, sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können.“1) Wesentliche Aufgaben der Projektentwicklung umfassen die optimale Konzeptfindung für den Standort, die Zusammenführung von Investor und Nutzer, die Koordinierung aller Einzelleistungen sowie die Schaffung interdisziplinär ausgewogener Rahmenbedingungen für die Durchführung und Realisierung eines Immobilienprojektes.2)

1) 2)

22

Diederichs, Claus Jürgen: Grundlagen der Projektentwicklung. In: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1996, S. 29. Vgl. Kyrein, Rolf: Immobilien − Projektmanagement, Projektentwicklung und -steuerung. 2. Aufl. Köln 2002, S. 94.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

In Bezug auf den Aufgabenumfang der Projektentwicklung wird die Projektentwicklung im engeren Sinn und die Projektentwicklung im weiteren Sinn unterschieden (vgl. Abbildung 7). Abbildung 7:

Aufgabenfelder der Projektentwicklung

Projektentwicklung im weiteren Sinn Projektentwicklung im engeren Sinn

Planungsphasen und Ausführungsphasen

Betriebsphase

Leistungsphasen der HOAI 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Standortanalysen Öffentlich-rechtliche und gesellschaftliche Projektakzeptanz Nutzerbedarfsprogramme Investitionsanalysen Projektfinanzierung Projektorganisation

Instandhaltung Modernisierung Instandsetzung Umwidmung Verwaltung Abriss Management

Marketing/Projektvermarktung

Quelle:

Schlüsselfertige Bauausführung oder Ausführung einzelner Gewerke

Marktbeurteilung

1 Grundlagenermittlung

4 Genehmigungsplanung

7 Mitwirkung bei der Vergabe

2 Vorplanung

5 Ausführungsplanung

8 Projektüberwachung

3 Entwurfsplanung

6 Vorbereitung der Vergabe

9 Projektbetreuung und Dokumentation

In Anlehnung an Diederichs, Claus Jürgen: Grundlagen der Projektentwicklung. In: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung. Hrsg. Karl-Werner Schulte und unter Mitarbeit von Stephan BoneWinkel und Bernd Heuer. Köln 1996, S. 55.

Der Projektentwicklungsprozess im engeren Sinne reicht vom Zeitpunkt des Projektanstoßes bis zur Entscheidung über die Weiterverfolgung der Projektidee und die damit verbundene Erteilung von Planungsaufträgen.1) Die Projektentwicklung im weiteren Sinn umfasst den gesamten Lebenszyklus von der Projektinitiierung bis zur Nutzungsübergabe und Vermarktung des fertiggestellten Objekts.2)

1) 2)

Vgl. Diederichs, Claus Jürgen et al.: Neue Handlungsräume schaffen − Baumarketing-Management und Projektentwicklung. In: Die Bauwirtschaft 1989. Heft 11, S. 40. Vgl. Bone-Winkel, Stephan: Das strategische Management von offenen Immobilienfonds − unter besonderer Berücksichtigung der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien. Band 1 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1994, S. 48.

23

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

2.1.2

Stand und Entwicklungsperspektiven des betrieblichen Immobilienmanagements in Wissenschaft und Praxis

Das betriebliche Immobilienmanagement wurde bis vor rund 20 Jahren weder in der Wissenschaft (1) als Forschungsgegenstand wahrgenommen noch in der Praxis (2) als strategische Managementdisziplin beachtet. (1) Stand und Entwicklungsperspektiven des betrieblichen Immobilienmanagements in der Wissenschaft Die Immobilienökonomie ist ein vergleichsweise junges Forschungsfeld. Die betriebliche Immobilienforschung als Teilgebiet der Immobilienökonomie weist noch zahlreiche Forschungslücken auf, die geschlossen werden müssen. Diaz charakterisiert die betriebliche Immobilienforschung als „knowledge seeking discipline“1) und kritisiert fehlende wissenschaftliche Grundlagen, unzureichende Behandlung von Management-Aspekten sowie eine zu starke Fokussierung auf die finanzwirtschaftlichen Aspekte der Immobilienwirtschaft. Die erste Forschungsarbeit zur Untersuchung von Relevanz und Stellung des betrieblichen Immobilienmanagements aus Unternehmenssicht wurde 1981 von Zeckhauser und Silverman durchgeführt. Die empirische Studie, an der 300 USamerikanische Unternehmen teilgenommen haben, zeigt im Ergebnis ein sehr geringes Ausmaß an unternehmerischem Denken und Handeln im betrieblichen Immobilienmanagement.2) 1987 wurde eine ähnliche Studie von Veale3) mit einem Stichprobenumfang von 284 US-amerikanischen Unternehmen durchgeführt, durch die die Aussagen von Zeckhauser und Silverman weitgehend bestätigt werden konnten. „We are not in the real estate business“4) ist eine charakterisierende Aussage zur Stellung des betrieblichen Immobilienmanagements bis Mitte der 90er Jahre. Nach anfänglich stark deskriptiver Forschung wurden seit Mitte der 90er Jahre zunehmend Ansätze normativer Untersuchungen zur optimierten Ausgestaltung

1) 2)

3) 4)

24

Diaz, Julian: Science, Engineering and the Discipline of Real Estate. In: Journal of Real Estate Literature 1993. Vol. 11 No. 1/2, p. 183-195. 20 Prozent der befragten Unternehmen konnten keine Angaben zum eigenen Immobilienbestand machen; 60 Prozent verstehen unter Immobilienmanagement lediglich die Verwaltung der betrieblichen Immobilien ohne Berücksichtigung von Kostengrößen oder Ertragsgrößen und nur 20 Prozent setzen ein gewinnorientiertes Steuerungssystem, wie die Profit-Center-Rechnung ein. Vgl. Zeckhauser, Sally und Robert Silverman: Rediscover your company's real estate. In: Harvard Business Review 1983. Vol. 61 No. 1, p. 111-117. Vgl. Veale, Peter R.: Managing Corporate Real Estate Assets: Current Executive Attitudes and Prospects for an Emergent Management Discipline. In: The Journal of Real Estate Research 1989. Vol. 4 No. 3, p. 1-22. Ebenda, p. 5.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

des betrieblichen Immobilienmanagements entwickelt.1) In der grundlegenden Arbeit von Joroff, Louargand, Lambert und Becker aus dem Jahre 1993 werden fünf verschiedene evolutionäre Entwicklungsstufen des betrieblichen Immobilienmanagements beschrieben. Mit jeder der beschriebenen Stufen erreicht es ein verbessertes Wertschöpfungsniveau mit stärkerer Anbindung an das Topmanagement.2) Die Evolutionsstufen des betrieblichen Immobilienmanagements werden in dieser Arbeit um eine sechste Stufe ergänzt, die „Wertmanager“ genannt wird und damit dem wertorientierten Immobilienmanagement Rechnung tragen soll (vgl. Abbildung 8): Abbildung 8: 1

2

Verwalter

 Reaktive Aufgabenerledigung  Bereitstellung und Verwaltung der benötigten Flächen Technisch

Quelle:

1) 2)

Entwicklungsstufenmodell des betrieblichen Immobilienmanagements

Controller

 Deckung des Flächenbedarfs zu minimalen Kosten  Optimierung der immobilienbezogenen Kosten

Analytisch

3

4 Problemlöser

 Proaktive Problemlösung aller Immobilienfragen der Kerngeschäftsbereiche  Einführung von Kosten- und Nutzenstandards  Recherche nach alternativer Nutzung

Problemlösend

5 Unternehmer

 Aktives Portfoliomanagement des Immobilienbestandes  Einführung marktorientierter Verrechnungspreise

Geschäftsstratege

 Antizipation von Markt- und Technologietrends zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen

 Benchmarking

 Strategisches professionelles Immobilienmanagement

 Objektverantwortlichkeiten in Profitcenterstrukturen

 Aktive Immobilienverwertung und Vermarktung

Unternehmerisch

Strategisch

6 Wertmanager

 Integriertes abgestimmtes Management aller Konzernimmobilienaktivitäten  Verknüpfung von Konzernzielen und Immobilienstrategien durch Werttreiberkonzepte  Fokussierte Steuerung mit wertorientierten Steuerungssystemen  Realisierung der Wertsteigerungspotenziale durch acht Wertsteigerungshebel Wertorientiert

In Anlehnung an Joroff, Michael et al.: Strategic Management of The Fifth Resource − Corporate Real Estate. In: Industrial Development 1993. Vol. 162 No 5, p. 26.

Vgl. Manning, Chris und Stephen E. Roulac: Corporate real estate research within the academy. In: The Journal of Real Estate Research 1999. Vol. 17 No. 3, p. 266. Vgl. Joroff, Michael et al.: Strategic Management of The Fifth Resource − Corporate Real Estate. In: Industrial Development 1993. Vol. 162 No. 5, p. 26-33. Eine detaillierte Beschreibung findet sich bei Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers: Einführung in das Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 45-47.

25

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

In den letzten Jahren ist festzustellen, dass die Forschungsaktivität im betrieblichen Immobilienmanagement stetig zugenommen hat. Ausgehend von dieser sich speziell in Deutschland abzeichnenden Entwicklung ist von einer weiteren Intensivierung der Forschungsaktivitäten auszugehen. (2) Stand und Entwicklungsperspektiven des betrieblichen Immobilienmanagements in der Praxis Obwohl betriebliche Immobilien eine Quelle für die Steigerung des Unternehmenswerts sind, wurde ihnen von der Praxis aufgrund ihrer Sicherungsfunktion und Vorsorgefunktion jahrzehntelang ähnlich wenig Beachtung geschenkt wie von der Wissenschaft. Für die unzureichende Beachtung der betrieblichen Immobilien als strategische Ressource und Management-Objekt sind folgende Gründe ausschlaggebend:1)    

 

1)

2)

26

Unternehmen mangelt es häufig an Konzepten, Leitfäden und fachlichen Kompetenzen für den strategischen Umgang mit ihren Immobilienbeständen. Führungskräfte der Konzernimmobiliengesellschaften werden zu selten in strategische Führungsprozesse eingebunden. Dies führt zu reaktiven Ad-hocEntscheidungen anstatt zu ganzheitlich abgestimmten Immobilienstrategien. Die zunehmende Finanzierung der Unternehmen über die Börse sowie die Internationalisierung der Kapitalmärkte rücken die Immobilien in ihrer Funktion als Beleihungsobjekte in den Hintergrund.2) Betriebliches Immobilienmanagement beschränkt sich nach Ansicht des Topmanagements auf reine Verwaltungsaufgaben. Mögliche Potenziale des Immobilienmanagements sind nicht bekannt oder werden unzureichend genutzt. Unternehmen fehlt es an einem ausreichenden Bewusstsein für die Kostenwirksamkeit und die Vermögensdimension von betrieblichen Immobilien. In den Organisationseinheiten des betrieblichen Immobilienmanagements bestehen gravierende organisatorische und datentechnische Defizite, wodurch eine aktive und systematische Steuerung der Immobilienaktivitäten unterbunden wird.

Vgl. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers: Einführung in das Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 31-33. Vgl. Henzelmann, Torsten: Immobilienmanagement − Best Practice. In: Handbuch Management: Mit Best Practice zum Managementerfolg. Hrsg. Christopher Jahns und Gerhard Heim. Stuttgart 2003, S. 357.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Die Studie der Universität Hamburg „Corporate Real Estate 2002 – Institutionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements“ bestätigt, dass Immobilien nur ungenügend zur Erreichung unternehmerischer Ziele eingesetzt werden.1) Pfnür spricht in diesem Zusammenhang von einem „erschreckenden Bild“2), das die Immobilienbestände in Deutschland zeigen. Die gravierenden Defizite im betrieblichen Immobilienmanagement und deren Folgewirkungen bringen erhebliche Nachteile mit sich (vgl. Abbildung 9). Abbildung 9:

Defizite im Immobilienmanagement und Folgewirkungen

Defizite im Immobilienmanagement

Quelle:

Folgewirkungen

Mangelnde Übersicht über Menge und Qualität der Immobilienflächen

Ungenügende Flächenallokation - Ineffiziente Zuordnung von Flächen zu Nutzungen. - Kein konzernweiter Flächenmarkt.

Ungenügend ausgeprägtes Bewusstsein für den Wert der Immobilien

Ineffizienter Flächenbestand - Veraltete Flächen und Instandhaltungsstau. - Immobilien als Statussymbole und eiserne Reserve.

Mangelhafte Übersicht über Kostenwirkungen, Nutzenwirkungen und Risikowirkungen der eigenen Immobilien

Keine Informationsgrundlage für Wertorientierung - Fehlerhafte Bereitstellungsentscheidungen. - Ineffiziente Bestandsbewirtschaftung. - Zu zaghafte Desinvestitionsentscheidungen.

Fehlende Steuerungssysteme zur Inanspruchnahme von Immobilien

Flächenhortung der Nutzer - Tendenz des „Empire Building“ betrifft insb. Immobilien.

Fehlende Zielvorgaben an das Immobilienmanagement Fehlende Abstimmung von Unternehmensstrategie und Immobilienstrategie

Immobilienabteilung als Budgetmaximierer - Keine Positionierung als interner Dienstleister. - Keine Kostenorientierung. - Anlegen von großen Flächenreserven.

Pfnür, Andreas: Problemstellung zur empirischen Untersuchung Corporate Real Estate 2002. Hamburg 2002, S. 3.

Lediglich 46 Prozent der Unternehmen verfügen über schriftlich fixierte Immobilienstrategien und kaum etwas mehr als die Hälfte der Konzerne verknüpft immobilienwirtschaftliche Planungsprozesse mit den Planungsprozessen des Kerngeschäfts.3) Nur etwa die Hälfte der Unternehmen stellt Renditeanforderungen an die Verzinsung des gebundenen Kapitals und steuert ihre Immobilienaktivitäten über marktorientierte Steuerungsmechanismen. Wenn Mindestrenditen für die 1) 2) 3)

Vgl. Pfnür, Andreas und Nele Hedden: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung Corporate Real Estate 2002. Institutionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements. Hamburg 2002, S. 8. Vgl. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement − Facility Management, Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Management. 2. Aufl. Berlin usw. 2004, S. 330. Vgl. Rienmüller, Franz: Firmen heben ihre Immobilienschätze. In: Immobilien Wirtschaft und Recht vom 01.03.2003, S. 14; Pfnür, Andreas und Nele Hedden: a.a.O., S. 23.

27

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Immobilienbereiche gefordert werden, so sind diese häufig undifferenziert aus anderen Geschäftsbereichen abgeleitet1) und berücksichtigen die Risiken des Immobiliengeschäftes nur unzureichend. Mehr als zwei Drittel der betrieblichen Immobilien befinden sich im Eigentum der Unternehmen; erst 6 bis 14 Prozent der Immobilien sind in Objektgesellschaften eingebracht. Fremdfinanzierung und besonders Off-Balance-Finanzierung von Immobilien sind in Deutschland, verglichen mit dem anglo-amerikanischen Raum, relativ wenig verbreitet. Der finanziellen Optimierung des Immobilienvermögens wird kaum Beachtung geschenkt.2) Die empirische Untersuchung „Trends und Entwicklungsperspektiven im Corporate Real Estate Management“3) und die „Trend-Studie Facility Management“4) von Roland Berger Strategy Consultants untermauern die Defizite im Management der Konzernimmobilien und belegen, dass noch wesentliche Voraussetzungen für ein professionelles Immobilienmanagement in Deutschland fehlen. Deutschsprachige Unternehmen weisen im betrieblichen Immobilienmanagement einen Entwicklungsrückstand gegenüber anglo-amerikanischen Unternehmen von mehr als fünf Jahren auf. Obwohl das Immobilienmanagement an Bedeutung gewinnt, wird es nur in 10 Prozent der Unternehmen von der Konzernleitung gesteuert. Fast die Hälfte der Unternehmen setzt zur Steuerung des Immobilienportfolios kein Immobilieninformationssystem ein. Nur 55 Prozent der Unternehmen messen die Immobilienperformance anhand von Kennzahlen.5)

1) 2)

3)

4)

5)

28

Vgl. Arthur Andersen: Steuerung von Immobilien-Gesellschaften nach dem Shareholder Value-Konzept. Oestrich-Winkel 1999, S. 27. Vgl. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement − Facility Management, Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Management. 2. Aufl. Berlin usw. 2004, S. 334-335; Rienmüller, Franz: Firmen heben ihre Immobilienschätze. In: Immobilien Wirtschaft und Recht vom 01.03.2003, S. 14. Vgl. Henzelmann, Torsten: Stand und Perspektiven des Corporate Real Estate Management in Deutschland und Europa − Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 63-73. Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Trend-Studie für Facility Management − Auszug der Ergebnisse. München 2003, S. 3-27; Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Trend-Studie für Facility Management − Langversion der Ergebnisse. München 2003, S. 14-125. Vgl. Henzelmann, Torsten: Stand und Perspektiven des Corporate Real Estate Management in Deutschland und Europa − Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 63-73.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Generell ist festzustellen, dass sich Unternehmen zu sehr auf die Kosten von Immobilien fokussieren und dadurch die Wertsteigerung und Ertragsoptimierung vernachlässigen.1) Entscheidende Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz, wie die Straffung von Funktionen und Prozessen, wurden bislang noch kaum umgesetzt.2) Obwohl der Einsatz von Anreizsystemen und leistungsorientierten Vergütungssystemen als vorteilhaft beurteilt wird, werden diese in der Praxis noch selten eingesetzt.3) Zwar entwickeln sich konzerninterne Facility-Management-Gesellschaften zu ernsthaften Konkurrenten für externe Wettbewerber,4) die Kostensenkungspotenziale durch Outsourcing von immobilienwirtschaftlichen Funktionen werden jedoch zu wenig genutzt. Auffallend ist, dass die Entscheidung des „make or buy“ von Immobilienmanagement-Leistungen oft zugunsten der Selbsterstellung ausfällt. Neben fehlenden strategischen, organisatorischen, konzeptionellen und datentechnischen Voraussetzungen weisen die Steuerungssysteme des Immobilienmanagements bei den befragten Unternehmen die größten Defizite auf. Insbesondere im Facility Management besteht Bedarf zur Einführung ganzheitlicher Steuerungsinstrumente. Neben finanziellen Messgrößen werden auch Kennzahlen zur Messung kundenrelevanter, prozessorientierter und mitarbeiterbezogener Leistungsgrößen gefordert.5) Zusammengefasst lassen sich große Herausforderungen und ein hoher Handlungsdruck für das betriebliche Immobilienmanagement feststellen (vgl. Abbildung 10).

1) 2) 3) 4)

5)

Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Totes Kapital oder Wertschöpfungshebel? Immobilien im Blickpunkt europäischer Konzerne. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 1/2, S. 48. Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Trend Studie für Facility Management − Fünf Thesen − Herausforderungen für FM-Anbieter (Teil I). In: Facility Management 2004. Heft 3-4; S. 29. Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Trend Studie für Facility Management − Fünf Thesen − Herausforderungen für FM-Anbieter (Teil II). In: Facility Management 2004. Heft 5-6; S. 25. Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Trend-Studie für Facility Management − Auszug der Ergebnisse. München 2003, S. 8-10; Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Schwachstelle Vertriebseffizienz. In: Immobilien Manager 2003. Heft 12, S. 14. Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Trend-Studie für Facility Management − Langversion der Ergebnisse. München 2003, S. 16.

29

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Abbildung 10: Herausforderungen und Handlungsdruck für das Immobilienmanagement Tendenzen

Wachsender Einfluss der Finanzmärkte auf die Unternehmensführung Bilanzierung nach IAS: Wahlrecht in der Immobilienbewertung: Ako/Hko oder Fair Value

Herausforderungen

Handlungsdruck

 Wertorientiertes Management betrieblicher Immobilien  Finanzierungsoptimaler Einsatz von Immobilienvermögen

Liquidation strategisch unbedeutender Immobilienbestände

 Entscheidung: Hebung von stillen Reserven? Falls ja, jährliche Neubewertung von Immobilien

Real Estate Investment Banking: Securisation von Immobilienvermögen

 Verringerung des in Immobilien gebundenen Eigenkapitals bzw. der Risiken

Globalisierung der Märkte sorgt für zunehmenden Wettbewerbsdruck

 Gezielter Aufbau eines Bestandes an strategisch bedeutsamen immobilären Ressourcen

Basel II und KonTraG erfordern eine neue Qualität in Risikotransparenz und -management M&A-Welle verändert schlagartig Aussehen und Strategien der Konzerne

Quelle:

Schaffung von Transparenz im Immobilienbestand und dessen Nutzung Steigerung der Wertschöpfung im Immobilienmanagement Installierung eines Risikocontrollings Selektion des Immobilienbestandes

 Transparenz und Nachverfolgung von Immobilienrisiken

Kostenminimierung in der Immobiliennutzung

 Hohe Reaktionsgeschwindigkeit bei Flächenzuwachs und -wegfall

Steigerung der Flexibilität im Immobilienbestand

Pfnür, Andreas und Nele Hedden: Ergebnisbericht zur enpirischen Untersuchung Corporate Real Estate 2002 − Institutionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements. Hamburg 2002, S. 11.

Aufgrund dieser Schwächen konnten deutsche Großunternehmen die Potenziale der Unternehmensimmobilien bislang noch nicht nutzen.1) Umso mehr unterstreichen die aufgezeigten Defizite die Dringlichkeit, Immobilienmanagement zu professionalisieren, strategische Konzepte anzuwenden und Steuerungsinstrumente zu entwickeln, die ganzheitlich an allen relevanten Handlungsfeldern ansetzen. Nur so lassen sich die Wertsteigerungspotenziale der Immobilienaktivitäten realisieren.

1)

30

Vgl. Pfnür, Andreas und Nele Hedden: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung Corporate Real Estate 2002. Institutionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements. Hamburg 2002, S.11.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

2.1.3

Ungenutzte Potenziale in der Vermögens- und Kostendimension betrieblichen Immobilieneigentums

Der europäische Markt für gewerbliche Immobilien umfasst ein Vermögen von ca. 4,7 Billionen Euro.1) Deutschland ist mit einem Immobilienvermögen von insgesamt rund 7 Billionen Euro der mit Abstand größte Immobilienmarkt in Europa. Allein auf gewerbliche Immobilien entfallen nach einer Studie des Verbandes deutscher Hypothekenbanken mehr als 1,4 Billionen Euro.2) Laut einer Untersuchung der Hypovereinsbank beträgt das Immobilienvermögen der deutschen Unternehmen rund 2 Billionen Euro.3) Trotz dieses erheblichen Volumens werden betriebliche Immobilien unprofessionell gesteuert und bewirtschaftet. Erschwerend kommt hinzu, dass unternehmenseigene Immobilien langfristig Eigenkapital binden, mit dem nicht annähernd die Eigenkapital-Renditeziele erreicht werden, die durch das Kerngeschäft erwirtschaftet werden. In Anbetracht der von den Aktionären gefordeten Rentabilitätssteigerung wird ein Umdenken der Unternehmen im Management der Konzernimmobilien unumgänglich.4) Allmählich erkennen die Konzerne, dass sich durch professionelles Management der unternehmenseigenen Immobilienbestände erhebliche Wertsteigerungspotentiale mobilisieren lassen.5) Welche Potenziale die Unternehmensimmobilien bergen, wird ersichtlich, wenn man das Vermögen (1) und die Kosten (2) von betrieblichen Immobilien genauer analysiert und daraus die Einsparungspotenziale und Wertsteigerungspotenziale ermittelt.6) (1) Vermögensdimension von betrieblichen Immobilien Es ist unbestritten, dass Immobilien substanzielle Vermögenswerte von Konzernen darstellen. Empirische Untersuchungen belegen, dass für US-amerikanische

1) 2)

3) 4) 5) 6)

Vgl. Jones Lang Lasalle European Capital Markets Research: Der europäische Immobilienkapitalmarkt. Fremdfinanzierung verändert das Bild. o. O. 2002, S. 3. Vgl. Friedemann, Jens: Ein Immobilienvermögen von 7 Billionen Euro. Deutschland hat den größten Immobilienmarkt Europas. Eine VDH-Studie. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 10. Dezember 2004, S. 43. Vgl. Holzamer, Hans-Herbert: Die Immobilie wird beweglicher. In: Süddeutsche Zeitung vom 25.10.2002, S. V2/46. Vgl. Verband deutscher Hypothekenbanken: Professionelles Immobilien-Banking. Fakten und Daten 2004. 3. Aufl. Berlin 2004, S. 10. Vgl. Porten, Thomas: Corporate Real Estate Management − Mit Buy-and-hold ist kein Blumentopf mehr zu gewinnen. In: Immobilien Zeitung vom 25.05.2001, S. 2. Vgl. Falk, Bernd et al. (Hrsg.): Fachlexikon Immobilienwirtschaft. 2. Aufl. Köln 2000, S. 194.

31

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Unternehmen1) Immobilien 25 bis 40 Prozent vom Gesamtvermögen ausmachen. Für deutsche Unternehmen ermittelte Schulte2) einen Anteil von ca. 10 Prozent am Gesamtvermögen, Crommen3) kam zu einem ähnlichen Ergebnis.4) Da diese Untersuchungen bereits mehrere Jahre zurückliegen und in diesem Zeitraum sehr große Immobilientransaktionen durchgeführt worden sind, empfiehlt sich eine eigenständige Analyse der Konzernbilanzen, die auf aktuelleren Vermögenswerten basiert. Ziel der Untersuchung ist die Ermittlung des Immobilienvermögens und dessen Anteils an der Bilanzsumme der größten deutschen Konzernimmobilieneigentümer. Dazu werden die zwanzig größten Immobilieneigentümer des DAX ausgewählt und deren Geschäftsberichte analysiert.5) Ein Blick in die Bilanzen dieser Konzerne bestätigt, dass der Anteil der Immobilien am Gesamtvermögen beträchtlich ist. Insgesamt verfügen diese 20 Immobilieneigentümer über ein Immobilienvermögen von 113 Milliarden Euro (vgl. Abbildung 11).

1) 2)

3) 4)

5)

32

Zeckhauser, Sally und Robert Silverman: Rediscover your company's real estate. In: Harvard Business Review 1983. Vol. 61 No. 1, p. 111. Vgl. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers: Einführung in das Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 41. Vgl. Crommen, Marcel: Finanzierung von Unternehmensimmobilien − Eine Shareholder Value-orientierte Analyse. Band 17 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 2001, S. 1-2. Vgl. Rodriguez, Mauricio und C. F. Sirmans: Managing Corporate Real Estate: Evidence from the Capital Markets. In: Journal of Real Estate Literature 1996. Vol. 4 No. 1, p. 13. Für 4.000 asiatische Unternehmen wurde ein durchschnittlicher Anteil von Immobilien am Gesamtvermögen von 39 Prozent ermittelt, für niederländische Unternehmen von 11 Prozent: vgl. Krumm, Peter J.M.M. und Jackie de Vries: Value creation through the management of corporate real estate. In: Journal of Property Investment & Finance 2003. Vol. 21 No. 1, p. 62-63. Die Werte der Analyse stammen aus den Geschäftsberichten der untersuchten Unternehmen zum Stichtag 31.12.2003 und wurden manuell daraus ermittelt. Da Siemens ein abweichendes Geschäftsjahr hat, wurden die Werte zum Stichtag 30.09.2004 herangezogen. Vgl. Siemens AG: Geschäftsbericht 2004. München 2004, S. 129.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Abbildung 11: Immobilienvermögen in den Bilanzen ausgewählter deutscher Konzerne Verhältnis Immobilien und SAV 2003

Deutsche Unternehmen 2003

Anteil Immobilienvermögen an der Bilanzsumme [%]

Unternehmen

50% Fraport

Bila nzImmobilien- Immo-Verm. summe vermögen / Bilanz[Mrd. Euro] [Mrd. Eur o] summe [%]

45%

E.ON AG Münchener Rueckversicherungs AG

111,9 209,4

12,6 10,1

40%

DaimlerChrysler AG

178,3

9,8

5,5%

35%

Metro AG Deutsche Telekom AG

26,6 116,1

8,7 8,4

32,8% 7,2%

30% 25% 20% 15% 10% 5%

ThyssenKrupp Bayer BASF

Siemens

AMB Generali

Deutsche Bank

8,3

8,4%

119,1 154,9

7,0 5,5

5,9% 3,6%

Deutsche Bank AG

803,6

5,1

0,6%

Deutsche Bahn AG Allianz AG

116,1 936,0

5,0 5,0

Volkswagen

E.ON

4,3% 0,5%

RWE Daimler Chrysler

ThyssenKrupp AG

30,2

4,7

15,7%

Siemens AG Bayer AG

77,6 37,4

4,6 3,4

6,0% 9,0%

KarstadtQuelle AG

BMW

0%

HypoVereins-5% bank 0 1 2

Deutsche Bahn

99,1

Volkswagen AG Deutsche Post AG

RWE AG

Metro

KarstadtQuelle

Allianz

Deutsche Deutsche Telekom Post

Münchener Rueckversicherung

6

11

Bayerische Motoren Werke AG BASF AG AMB Generali Holding AG

3

4

5

Bilanzsumme [Mrd. Euro]

7

8

9

10

12

13

14

15

Immobilienvermögen [Mrd. Euro]

11,3% 4,8%

Bayerische Hypo-und Vereinsbank AG Fraport AG Gesamt

9,2

2,9

32,0%

61,5 33,6

2,8 2,6

4,5% 7,6%

82,3

2,4

3,0%

479,5 3,6

2,1 1,8

0,4% 49,0%

Σ 3685,9

113,0

∅ 10,6%

Bei der Bewertung der Zahlen ist zu berücksichtigen, dass es sich um die nach dem Handelsrecht ermittelten Buchwerte der Immobilien handelt, die häufig um ein Vielfaches unter den Marktwerten liegen.1) Größter betrieblicher Immobilieneigentümer ist der E.ON-Konzern mit einem Immobilienvermögen in Buchwerten von 12,6 Milliarden Euro. Es folgen die Münchner Rückversicherung mit 10,1 Milliarden Euro, DaimlerChrysler mit 9,8 Milliarden Euro, Metro mit 8,7 Milliarden Euro sowie die Deutsche Telekom mit 8,4 Milliarden Euro.2) Im Durchschnitt beträgt der Anteil des Immobilienvermögens an der Bilanzsumme 10,6 Prozent. Bei einigen Unternehmen liegt er weit höher, bei der Fraport AG sogar bei 49,0 Prozent. (2) Kostendimension von betrieblichen Immobilien Immobilien sind ein bedeutender Kostenfaktor und haben einen wesentlichen Anteil an den Gesamtkosten von Unternehmen. Empirischen Untersuchungen

1)

2)

Vgl. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers: Einführung in das Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 42. Tieferen Einblick in 4 der 20 größten deutschen Konzernimmobilieneigentümer vermitteln die im Anhang dokumentierten Fallstudien über die Deutsche Telekom, Siemens, die Deutsche Bahn und Fraport.

33

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

zufolge bewegen sich die Immobilienkosten („Occupany Costs“) in einer Größenordnung von 5 bis 15 Prozent der Gesamtkosten.1) Häufig sind die Immobilienkosten der zweitgrößte Kostenblock nach den Personalkosten.2) Die Existenz und Bedeutung dieser Kosten ist vielen Unternehmen jedoch nicht hinreichend bewusst, da sie von diesen nicht als Einheit erfasst werden und in der Gewinn- und Verlustrechnung auf zahlreiche Einzelpositionen verteilt sind. Erschwerend kommt hinzu, dass die eingesetzten IT-Systeme und Controlling-Instrumente die Immobilienkosten nur unzureichend abbilden. Mögliche Rationalisierungspotenziale3) werden häufig nicht ausgeschöpft.4) Instandhaltungsintensive Immobilienbestände und ineffiziente Verwaltungsprozesse der nicht betriebsnotwendigen Liegenschaften verursachen hohe laufende Kosten, die ein Vielfaches der Investitionskosten ausmachen.5) Über den gesamten Lebenszyklus betrachtet haben die reinen Investitionskosten nur einen Anteil von fünf Prozent an den Gesamtkosten einer Immobilie, dagegen sind 95 Prozent Bewirtschaftungskosten und Verwaltungskosten.6) Entsprechend groß sind die Einsparungen, die durch einen effizienteren Umgang mit Konzernimmobilien realisiert werden können.7) Nach Auffassung von Schäfers können Konzerne durch professionelles Immobilienmanagement Einspareffekte von mindestens zehn Prozent, unter Umständen sogar von bis zu 30 Prozent der Immobilienkosten erzielen. Angesichts dieser Größenordnungen wird klar, dass Immobilienentscheidungen mit zu den folgenschwersten Entscheidungen in Unternehmen zählen. Besonders deutlich werden ihre Auswirkungen durch die langfristige Bindungsdauer, die enorme Höhe des gebundenen Kapitals, die Erstarrung der Kostenstrukturen und 1) 2) 3) 4)

5) 6) 7)

34

Vgl. Evans, Michael: The Impact of Real Estate Decisions on Profitability. In: Site Selection Europe 1994. Vol. 39 No. 3, p. 28. Vgl. Veale, Peter R.: Managing Corporate Real Estate Assets: Current Executive Attitudes and Prospects for an Emergent Management Discipline. In: The Journal of Real Estate Research 1989. Vol. 4 No. 3, p. 4. Vgl. Lück, Wolfgang: Rationalisierung. In: Die Betriebswirtschaft 1984, S. 679-681. Vgl. Jürgensonn, Insa von: Strategische Optionen für das Corporate Real Estate Management: Beiträge zum Shareholder Value-Management. Band 2375 der Europäischen Hochschulschriften: Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft. Frankfurt usw. 1998, S. 265. Vgl. Rienmüller, Franz: Firmen heben ihre Immobilienschätze. In: Immobilien Wirtschaft und Recht vom 01.03.2003, S. 12. Vgl. Holzamer, Hans-Herbert: Die Immobilie wird beweglicher. In: Süddeutsche Zeitung vom 25.10.2002, S. V2/46. Vgl. Jürgensonn, Insa von: Strategische Optionen für das Corporate Real Estate Management: Beiträge zum Shareholder Value-Management. Band 2375 der Europäischen Hochschulschriften: Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft. Frankfurt usw. 1998, S. 263-265; Rienmüller, Franz: Firmen heben ihre Immobilienschätze. In: Immobilien Wirtschaft und Recht vom 01.03.2003, S. 12.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

die mangelnde Korrekturfähigkeit bei Fehlentscheidungen.1) Da das Immobilienmanagement auf die Unterstützung des Kerngeschäfts ausgerichtet ist, kommt dem Zusammenwirken von Immobilienstrategien und Unternehmensstrategien im Hinblick auf den Wertbeitrag der Immobilienaktivitäten eine besondere Bedeutung zu.2) (3) Einfluss von Immobilien auf den Unternehmenswert Die Analyse des Immobilienvermögens und der Immobilienkosten sollte Transparenz über die gewaltige Dimension von Konzernimmobilien schaffen und die Einsparungspotenziale aufzeigen. Zweifellos kommt dem Immobilienmanagement ein hohes Wertsteigerungspotenzial zu. Angesichts der großen Bedeutung von Immobilien für den Unternehmenswert ist die Einbindung von Immobilien in das Wertmanagement-Konzept offenkundig notwendig.3) Die Ausnutzung des Wertsteigerungspotenzials hängt davon ab, ob es gelingt, die Immobilienfunktion strategisch zu steuern und in die wertorientierte Unternehmensführung zu integrieren. Es ist zwingend notwendig, Immobilien hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit und Rentabilität einer kritischen Prüfung zu unterziehen.4) Immobilien dürfen nicht mehr nur der Deckung des betrieblichen Eigenbedarfs dienen. Sie sind vielmehr als Investment zu begreifen, das einen positiven Beitrag zum Unternehmenswert liefern muss.5) Gleichzeitig müssen Immobilien als Managementobjekte anerkannt und zielorientiert gesteuert werden. Das Immobilienmanagement darf sich nicht länger auf kosten-optimierende Aufgaben beschränken. Zunehmender Wettbewerbsdruck, Zwang zur Kostensenkung sowie die Nutzung der Immobilien als Wettbewerbsfaktor erfordern die Transformation der traditionellen Immobilienverwaltungen in strategisch agierende Immobilienmanagement-Gesellschaften, die nach wertorientierten Management-Konzepten professionell zu steuern sind (vgl. Abbildung 12).

1) 2) 3) 4) 5)

Vgl. Schäfers, Wolfgang: Corporate Real Estate Management − Liegenschaften nicht liegen lassen. In: Immobilien Manager 1998. Heft 6, S. 13. Vgl. Schäfers, Wolfgang: Corporate Real Estate Management − Strategieentwicklung. In: Immobilien Manager 1998. Heft 6, S. 12. Vgl. Straßheimer, Petra: Schlüssel zum Erfolg. In: Immobilien Manager 2000. Heft 4, S. 12. Vgl. Eversmann, Moritz: Die Betriebsimmobilie als Produktionsfaktor: Verborgene Potenziale. In: Gablers Magazin 1995. Heft 6/7, S. 50. Vgl. Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997, S. 183.

35

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Abbildung 12: Transformation von der traditionellen Immobilienverwaltung zum strategischen Immobilienmanagement Traditionelle Immobilienverwaltung

Strategisches Immobilienmanagement

Bürokratische Betrachtungsweise Kurz- bis mittelfristiger Entscheidungshorizont

Zwang zur Kostensenkung

Denken in Technik- und Objektkategorien

Wertorientierte Unternehmensführung

Proaktiv

Techniker Verwalter

Geringer Informationsund Organisationsgrad Implizite Erfolgskriterien

Quelle:

Langfristiger Entscheidungshorizont Denken in Nutzer- und Portfoliokategorien

Reaktiv

Erfahrung und Reife der Mitarbeiter

Entscheidungsorientierte Betrachtungsweise

Problemlöser Stratege

„driving forces“ Zunehmender Wettbewerbsdruck

Nutzung von Immobilienressourcen als Wettbewerbsfaktor

Kreativität und Originalität der Mitarbeiter Hoher Informations- und Organisationsgrad Explizite Erfolgskriterien

In Anlehnung an Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien – Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997, S. 86.

Aktives wertorientiertes Management von Immobilien setzt geeignete Steuerungssysteme voraus. Deshalb ist es sinnvoll und notwendig, das WertmanagementKonzept auf das Immobilienmanagement zu übertragen und auf die immobilienspezifischen Anforderungen und Besonderheiten abzustimmen.

2.2 Beitrag des Wertmanagements zur Weiterentwicklung der Steuerungssysteme von Konzernimmobiliengesellschaften Unternehmensimmobilien gewinnen vor dem Hintergrund der Shareholder-ValueDiskussion auch in Deutschland an Bedeutung. International denkende Aktionäre akzeptieren nicht länger, dass ein beträchtlicher Teil der Aktiva vom Asset Management ausgeklammert und lediglich verwaltet wird.1)

1)

36

Vgl. Schulte, Karl-Werner: Stille Reserven. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 09.06.1995, S. 45.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Das in den Immobilien gebundene Wertpotenzial erfordert aktives Management der Unternehmensimmobilien1) und die Berücksichtigung des Shareholder-ValueGedankens auch im betrieblichen Immobilienmanagement.2) 2.2.1

Darstellung des Shareholder-Value-Konzepts als Ausgangspunkt für ein umfassendes Wertmanagement

Die Internationalisierung der Kapitalmärkte rückte das Thema Wertmanagement verstärkt in den Blickpunkt betriebswirtschaftlicher Überlegungen. Für 17 der DAX-30-Unternehmen ist die wertorientierte Unternehmensführung die oberste Leitmaxime ihres unternehmerischen Handelns.3) Die Tatsache, dass das Wertmanagement-Konzept Einzug in deutsche Großunternehmen gehalten hat, ist im Wesentlichen das Resultat veränderter Finanzierungsmöglichkeiten dieser Unternehmen. Während in Deutschland traditionell eine klare Präferenz zur Innenfinanzierung und Fremdkapitalfinanzierung vorherrschte, gewann der Equity-Markt in Deutschland durch die wachsende Verflechtung der internationalen Kapitalmärkte und die Wachstumseuphorie der 80er Jahre an Bedeutung. Damit Unternehmen im Wettbewerb um Eigenkapital die Kosten minimieren können, benötigen sie hohe Börsenkurse. Da die Börsenkurse der kapitalsuchenden deutschen Unternehmen wesentlich von internationalen Kapitalanlegern beeinflusst werden, rücken auch deren Bewertungskriterien, insbesondere der Shareholder Value, stärker in den Vordergrund.4) Zum besseren Verständnis soll das Shareholder-Value–Konzept durch folgende drei Themen charakterisiert werden: (1) Grundidee des Shareholder-Value-Konzepts. (2) Berechnung des Shareholder Values. (3) Kritische Würdigung des Shareholder-Value-Konzepts. 1)

2) 3) 4)

Vgl. Jürgensonn, Insa von: Strategische Optionen für das Corporate Real Estate Management: Beiträge zum Shareholder Value-Management. Band 2375 der Europäischen Hochschulschriften: Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft. Frankfurt usw. 1998, S. 67-68. Vgl. Schäfers, Wolfgang: Corporate Real Estate Management − Liegenschaften nicht liegen lassen. In: Immobilien Manager 1998. Heft 6, S. 10-13. Vgl. Kuhner, Christoph: Unternehmesinteresse vs. Shareholder Value als Leitmaxime kapitalmarktorientierter Aktiengesellschaften. Köln 2003, S. 29. Vgl. Weizsäcker, Robert K. von: Gedanken zur kapitalmarktorientierten Bewertung nicht-börsennotierter Unternehmen. In: Wirtschaftsprüfung und Unternehmensüberwachung − Festschrift für Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück. Hrsg. Peter Wollmert et al. Düsseldorf 2003, S. 576; Obermeier, Georg: Die Umsetzung des Wertsteigerungskonzeptes in einem Holding-Konzern. In: Der Shareholder Value Report. Hrsg. Rolf Bühner. Landsberg am Lech 1994, S. 80-81.

37

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

(1) Grundidee des Shareholder-Value-Konzepts Der Ausgangspunkt des Shareholder-Value-Konzepts liegt in der grundsätzlichen Überzeugung, dass die Maximierung des Unternehmenswerts aus Sicht der Eigentümer die oberste Zielsetzung der Unternehmensführung ist.1) Die Maximierung des Unternehmenswerts basiert auf der Vorstellung, dass der Kapitalgeber bestrebt ist, seinen Konsumnutzen zu maximieren.2) Betrachtet man den Unternehmenswert aus der Eigentümerperspektive, so wird in der neueren Literatur überwiegend vom Marktwert des Eigenkapitals (engl. Shareholder Value) gesprochen. Nach Rappaport, der mit seiner 1986 erschienenen Veröffentlichung „Creating Shareholder Value“3) als Vordenker des Shareholder-Value-Konzepts gilt, setzt sich der Unternehmenswert aus dem Marktwert des Fremdkapitals und des Eigenkapitals zusammen. Den Anteil des Eigenkapitals am Unternehmenswert bezeichnet er als Shareholder Value.4) Um den Shareholder Value zu bestimmen, muss zunächst der Unternehmenswert ermittelt werden. Die Methoden zur Durchführung von Shareholder-ValueRechnungen sind zahlreich und mittlerweile so weit entwickelt, dass den interessierten Unternehmen eine Vielzahl von Konzepten zur Verfügung steht:5)    

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

38

Shareholder-Value-Konzept nach Rappaport.6) Discounted-Cash-flow-Methode nach Copeland et. al.7) Cash-flow-Return-on-Investment-Methode der Boston Consulting Group.8) Economic-Value-Added-Konzept nach Stern/Stewart.9)

Vgl. Bischoff, Jörg: Das Shareholder-Value-Konzept: Darstellung − Probleme − Handhabungsmöglichkeiten. Wiesbaden 1994, S. 83. Vgl. Modigliani, Meritan H. und Franco Miller: The Cost of Capital − Corporate Finance and the Theory of Investment. In: American Economic Review 1958. Vol. 48 No. 3, p. 264. Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value − The new standard for Business Performance. New York und London 1986. Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value − Ein Handbuch für Manager und Investoren. Stuttgart 1999, S. 39. Da die Methoden der Wertsteigerungsanalyse in der Shareholder-Value-Literatur bereits ausführlich diskutiert wurden, wird auf eine Darstellung der einzelnen Methoden in dieser Arbeit verzichtet. Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value − Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. Stuttgart 1994. Vgl. Copeland, Tom et al.: Unternehmenswert: Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung. 3. Aufl. Frankfurt und New York 2003. Vgl. Lewis, Thomas G.: Steigerung des Unternehmenswertes − Total Value Management. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1995. Stewart, G. Bennett: The Quest for Value − A guide for Senior Managers. New York 1991.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

(2) Die Berechnung des Shareholder-Value Prinzipiell berechnet sich der Unternehmenswert als Barwert der zukünftigen Cash-flows.1) Der geeignete Satz zur Diskontierung der Cash-flows ist der gewichtete Kapitalkostensatz. Er ergibt sich aus den gewichteten Durchschnittskosten des Gesamtkapitals, die im Englischen als Weighted Average Cost of Capital (WACC) bezeichnet werden.2) Die gewichteten Durchschnittskosten des Gesamtkapitals stellen aus der Perspektive der Unternehmensführung die marktrelevante Mindestrendite dar, an der der Erfolg des Unternehmens zu messen ist.3) Wert wird nur dann geschaffen, wenn die Kapitalrendite die Kapitalkosten übersteigt (vgl. Abbildung 13).4) Abbildung 13: Differenzierung von Wertschaffung und Wertreduktion

EBITDA/Free Cash-flows Wertschaffung ROCE > WACC > 0

Kapitalrendite ROCE

Differenz aus Kapitalrendite und Kapitalkosten

Gebundenes Kapital

Wertreduktion ROCE < WACC < 0

Quelle:

CE

Überrendite ROCE - WACC

gewichtete Durchschnittskosten des Gesamtkapitals

WACC

In Anlehnung an Bötzel, Stefan und Andreas Schwilling: Erfolgsfaktor Wertmanagement − Unternehmen wert- und wachstumsorientiert steuern. München und Wien 1998, S. 68.

Neben dem Unternehmenswert muss zur Bestimmung des Shareholder Values auch der Wert des Fremdkapitals ermittelt werden. Der Anteil des Fremdkapitals 1) 2) 3) 4)

Vgl. Kless, Thomas: Stichwort „Cash-flow“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 159-160. Vgl. Black, Andrew et al.: Shareholder Value für Manager − Konzepte und Methoden zur Steigerung des Unternehmenswerts. Frankfurt und New York 1998, S. 59. Vgl. Black, Andrew et al.: Shareholder Value für Manager − Konzepte und Methoden zur Steigerung des Unternehmenswerts. Frankfurt und New York 1998, S. 61. Vgl. Koller, Timothy: What is Value-Based Management? In: The McKinsey Quarterly 1994, No. 3, p. 87; Bötzel, Stefan und Andreas Schwilling: Erfolgsfaktor Wertmanagement − Unternehmen wert- und wachstumsorientiert steuern. München und Wien 1998, S. 63-68.

39

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

am Unternehmenswert umfasst im Wesenlichen drei Größen, die aus den Darlehensverträgen des Unternehmens hervorgehen: den Marktwert des aufgenommenen Fremdkapitals, den Marktwert anderer Forderungen wie Vorzugsaktien sowie nicht dotierte Pensionsrückstellungen.1) Die Differenz aus dem Unternehmenswert und dem Marktwert des Fremdkapitals ergibt schließlich den Shareholder Value. (3) Kritische Würdigung des Shareholder-Value-Konzepts Das Shareholder-Value-Konzept integriert Elemente der Kapitalwertmethode, der strategischen Planung und der modernen Kapitalmarkttheorie und wird dadurch zu einem zentralen Instrument der wertorientierten Unternehmensführung. Es stellt zwar kein gänzlich neues Konzept dar, jedoch werden die verschiedenen Elemente der Management-Lehre erstmals wirkungsvoll miteinander kombiniert.2) Das Shareholder-Value-Konzept dient dem Management zur Berechnung des Unternehmenswerts, zur quantitiven Bewertung von Strategien und zur Messung der Auswirkungen seiner Entscheidungen auf den Unternehmenswert. Darüber hinaus unterstützt das Shareholder-Value-Konzept die Unternehmensführung bei der Steuerung und Nutzung von Potenzialen und Ressourcen, indem es zusätzlich zu der häufig dominierenden Gegenwartsperspektive eine zukunftsgerichtete Perspektive fordert.3) Im Gegensatz zu den traditionellen Steuerungsgrößen bilden die Kennzahlen der Shareholder-Value-Analyse zahlungsorientierte Größen ab und liefern Steuerungsziele für die Unternehmenswertsteigerung. Bei der Shareholder-ValueRechnung ersetzen Investitionsrechnungsverfahren wie die Kapitalwertmethode oder interne Zinsfußmethode die traditionellen, vergangenheitsorientierten Verfahren des Rechnungswesens.4) Der Shareholder-Value eliminiert dadurch die Unzulänglichkeiten von buchhalterischen Größen, wie dem Return-on-Investment

1) 2)

3) 4)

40

Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value − Ein Handbuch für Manager und Investoren. Stuttgart 1999, S. 39-40. Vgl. Schreier, Matthias und Nicolas Schneider: Schablonenhafte Strategien dürfen nicht zur Anwendung kommen − Die Unternehmensressource Immobilie braucht Managementstrategien. In: Immobilien Zeitung vom 22.04.1999, S. 9; Vgl. Hens, Markus: Der immobilienspezifische Einsatz des Shareholder ValueKonzeptes. In: Shareholder Value und Immobilien − Konzepte wertsteigernder Strategien. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 35. Vgl. Bühner, Rolf et al.: Zukunftsorientierte Unternehmensführung − Meinungen zum Thema. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1992. Heft 1, S. 44-47. Vgl. Bühner, Rolf: Das Management-Wert-Konzept − Strategien zur Schaffung von mehr Wert in Unternehmen. Stuttgart 1990, S. 35.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

(ROI) als Instrument zur Approximation der Unternehmensrendite.1) Der in Abbildung 14 dargestellte Vergleich zeigt die Unterschiede zwischen wertorientierten und traditionellen Steuerungsgrößen auf.2) Abbildung 14: Wertorientierte versus traditionelle Steuerungsgrößen Traditionelle Steuerungsgrößen

Wertorientierte Steuerungsgrößen

Leistungen

Einzahlungen

Faktorkosten

Auszahlungen

Abschreibungen Breakeven

Deckungsbeitrag

Anlagevermögen

Cash-flow

Mindestgewinn

Betriebsergebnis

Umlaufvermögen

Discounted Cash-flow

Mindestverzinsung gem. Bilanz/GuV

ZIEL:

Quelle:

Investitionen

Return on Investment

Gewinnmaximierung/ Rentabilitätsmaximierung

KAPITALBINDUNG

ZIEL:

Discounted Cash-flow Rendite

Pay off

Mindestverzinsung der Kapitalgeber

Wertmaximierung/ Renditemaximierung

In Anlehnung an Gehrke, Ingmar: Wertorientiertes Investitionscontrolling. In: Controlling. 11. Jg. Heft 8/9, 1999, S. 411.

Trotz der genannten Vorteile stößt das Shareholder-Value-Konzept insbesondere bei der Umsetzung auf operativer Ebene an seine Grenzen. Eine Schwäche des Shareholder-Value-Konzepts kann darin gesehen werden, dass es die Komponenten des Unternehmenswerts auf sehr stark aggregierter Stufe abbildet. Dadurch fehlt die wertorientierte Verknüpfung mit der operativen Ebene. Die Faktoren, auf deren Änderungen die Shareholder-Value-Spitzenkennzahl am sensitivsten reagiert, werden nicht erkannt. Der Einfluss operativer Handlungen auf die wertorientierte Spitzenkennzahl kann dadurch nicht ermittelt werden.3)

1) 2) 3)

Vgl. Rappaport, Alfred: Selecting strategies that create Shareholder Value. In: Harvard Business Review 1981. Vol. 59 No. 3, p. 139-149. Vgl. Gehrke, Ingmar: Wertorientiertes Investitionscontrolling. In: Controlling 1999. Heft 8/9, S.411. Vgl. Voggenreiter, Dietmar und Martin Jochen: Der kombinierte Einsatz von Wertmanagement und Balanced Scorecard. In: Controlling 2002. Heft 11, S. 616.

41

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

2.2.2

Charakterisierung des Wertmanagements als Konzept zur Steigerung des Unternehmenswerts

„Wertmanagement mit verhaltenssteuernder Wirkung und entscheidungsbeeinflussenden Wirkungen greift auf bewährte betriebswirtschaftliche Erkenntnisse zurück und verknüpft traditionelle Werttreiber mit denen, die sich durch die Ausweitung des Shareholder Values auf den Stakeholder Value ergeben.“1) Die Grundgedanken des Wertmanagements entsprechen dem Shareholder-Value-Konzept. Wertmanagement verfolgt als übergeordnetes Unternehmensziel die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts2) und richtet alle beeinflussbaren unternehmerischen Aktivitäten darauf aus. Koller charakterisiert Wertmanagement (Value Based Management) als Konzept, das die Bestrebungen, Analysetechniken und Management-Prozesse eines Unternehmens darauf konzentriert, die Schlüsselwerttreiber aktiv zu steuern.3) Wertorientierte Kennzahlenkonzepte spalten die jeweilige Spitzenkennzahl in ihre Bestandteile auf und schaffen die Grundlagen für das Wertmanagement. Zu den verbreitetsten Spitzenkennzahlen zählen in der Praxis vor allem der Economic Value Added (EVA), der Cash Value Added (CVA), der Market Value Added (MVA), der Cash-flow Return on Investment (CFROI) der Discounted Cash-flow (DCF) und der Return on Capital Employed (ROCE).4) Damit das Wertmanagement nicht bloß als weiteres Recheninstrumentarium des Topmanagements aufgefasst wird, sondern im gesamten Unternehmen eine nachhaltige Wirkung entfaltet, ist ein ganzheitlicher Wertmanagement-Ansatz zu implementieren.5) Abbildung 15 verdeutlicht einen entsprechenden Ansatz, der die Aspekte der Wertorientierung umfassend abdeckt.6) 1)

2)

3) 4)

5) 6)

42

Wildemann, Horst: Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? In: Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? Tagungsband Münchner Management Kolloquium 27. und 28. März 2001. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2001, S. 25. Die Maximierung des Unternehmenswerts ist nach Richter eine wissenschaftlich begründete und brauchbare Zielsetzung für Unternehmen. Sie ermöglicht sowohl die Kompatibilitätsprüfung der Maßnahmen der Unternehmensführung mit den Eigentümerinteressen als auch die Kontrolle der erzielten Unternehmensleistung. Vgl. Richter, Frank: Konzeption eines marktwertorientierten Steuerungs- und Monitoringsystems. 2. Aufl. Frankfurt am Main usw. 1999, S. 67. Vgl. Koller, Timothy: What is Value-Based Management? In: The McKinsey Quarterly 1994, No. 3, p. 87. Vgl. Homburg, Carsten et al.: Corporate Governance und Value Based Management − Eine empirische Untersuchung der DAX-, MDAX- und TecDAX-Unternehmen. Frankfurt 2004 S. 8-9; Voggenreiter, Dietmar und Martin Jochen: Der kombinierte Einsatz von Wertmanagement und Balanced Scorecard. In: Controlling 2002. Heft 11, S. 617. Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000, S. 306. Vgl. Michel, Uwe und Andreas Roß: Wertorientiertes Beteiligungsmanagement. In: Kostenrechnungspraxis 2001. Sonderheft 1, S. 83-88.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Abbildung 15: Die vier Bausteine eines durchgängigen Wertmanagements Wertorientiertes Unternehmensmodell

Wertorientierte Balanced Scorecards

 Bestimmung des Unternehmenswertes

 Ableitung von strategischen Zielen aus der Strategie

 Vergleich von internem Wert und externem Wert

 Identifikation von Leistungsindikatoren, die die strategischen Ziele quantitativ beschreiben

 Bewertung von Geschäftsbereichen und SGE  Bestimmung der dominanten finanziellen Werttreiber

 Bestimmung von Zielwerten und Maßnahmen  Bottom up Performance Messung

Wertmanagement  Bewertung der Strategien mit dem Shareholder Value  Aufdecken von Wertlücken  Initiierung wertsteigernder Programme und Problemlösungen  Identifikation der wesentlichen Werttreiber Strategiebewertung und Werttreiberanalysen

Quelle:

 Integration in den Planungsprozess  Integration in das Berichtswesen  Einbindung in das Investitionscontrolling  Schulung der Mitarbeiter und Change Management  Wertorientiertes Anreiz- und Vergütungssystem Wertorientiertes Controlling-, Anreiz- und Vergütungssystem

In Anlehnung an Michel, Uwe und Andreas Roß: Wertorientiertes Beteiligungsmanagement. In: Kostenrechnungspraxis Sonderheft 1, 2001, S. 83-88.

Nach der Charakterisierung des Wertmanagements soll ein Modell genauer untersucht werden, da es eine wichtige Grundlage für die Entwicklung eines immobilienspezifischen Werttreibermodells darstellt: Das Wertgeneratorenmodell von Rappaport. Das Wertgeneratorenmodell von Rappaport Im Konzept von Rappaport resultiert der geschaffene Shareholder Value aus den Bewertungskomponenten freier Cash-flow, Diskontierungssatz und Fremdkapital. Zur Operationalisierung dieser Komponenten entwickelte Rappaport ein Modell von sieben Wertgeneratoren, durch die der Shareholder Value beeinflusst werden kann. Das Wertgeneratorenmodell stellt die Zusammenhänge zwischen Management-Entscheidungen und ihren Auswirkungen auf den Shareholder Value dar und greift auf die Wertgeneratoren Umsatz, operative Marge, Nettoumlaufvermögen, Anlagevermögen, Steuerzahlungen und Kapitalkosten zurück (vgl. Abbildung 16).1) 1)

Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value − Ein Handbuch für Manager und Investoren. Stuttgart 1999, S. 68; Wildemann, Horst: Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? In: Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? Tagungsband Münchner Management Kolloquium 27. und 28. März 2001. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2001, S. 25.

43

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Abbildung 16: Wertgeneratorenmodell von Rappaport

Ziel des Unternehmens

Bewertungskomponenten

Rappaportsche Wertgeneratoren

Entscheidungsbereiche

 Dauer der Wertsteigerung Freier Cashflow

Wertsteigerung

Diskontierungssatz

Fremdkapital

 Umsatzwachstum  Gewinnmarge  Steuerrate

Operating

 Investitionen in Umlaufvermögen  Investitionen in Anlagevermögen

Investment

 Kapitalkosten

Finanzierung

Shareholder-ValueKonzept nach Rappaport

Quelle:

In Anlehnung an Rappaport, Alfred: Shareholder Value − Ein Handbuch für Manager und Investoren. Stuttgart 1999, S. 68.

Charakteristisch für das Shareholder-Value-Konzept von Rappaport ist die einfache Ermittlung der Cash-flows der Prognosephase aus einer übersichtlichen Anzahl von Einflussgrößen, die dem Management überwiegend vertraut sind.1) Auch Sensitivitätsanalysen2) können mit den Wertgeneratoren durchgeführt werden. Allerdings stößt das Shareholder-Value-Konzept aufgrund der Komplexitätsreduktion und starken Verdichtung der Steuerungskennzahlen in operativ tätigen Unternehmenseinheiten an seine Grenzen.3) Um dieses Defizit zu beseitigen, müssen die Wertgeneratoren in Werttreibermodellen durch bereichsspezifische und abteilungsspezifische Werttreiber konkretisiert werden. Besonders zu beachten ist dabei die Kongruenz von Konzernstruktur, Werttreibermodell und Steuerungsgrößen (vgl. Abbildung 17). 1) 2)

3)

44

Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value − Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. Stuttgart 1994, S. 53. Zur Ermittlung aussagefähiger Sensitivitäten vgl. Weizsäcker, Robert K. von und Katja Krempel: Risikoadäquate Bewertung nicht-börsennotierter Unternehmen − ein alternatives Konzept. In: Finanz Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement 2004. Heft 12, S. 811. Vgl. Sievers, Gerd: Wertorientierte Desinvestition: Einsatzmöglichkeiten in Krisensituationen. In: Die Unternehmenskrise als Chance. Innovative Ansätze zur Sanierung und Restrukturierung. Hrsg. Nils Bickhoff et al. Berlin, Heidelberg und New York 2004; S. 73.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Abbildung 17: Überführung wertorientierter Konzernziele in operative Geschäftssteuerung durch ein Werttreibermodell

Konzernstruktur Gesamtkonzern

Werttreibermodell

Konzern

Ziel des Konzerns

Geschäftsbereiche

Bewertungskomponenten

Gesellschaften

Wertgeneratoren

Bereiche

Wertsteigerungshebel

Abteilungen

Werttreiber

Teams

Wertsteigernde Initiativen

Mitarbeiter

Zielvereinbarungen

Steuerungsgrößen Unternehmenswertsteigerung FCF, Diskoniterungssatz, Fremdkapital Umsatzwachstum, Gewinn, UV, AV, Kapitalkosten, etc. Wertbeiträge für Umsatz, Kosten,Vermögen, etc. Operative geschäftsspezifische Größen Operative Einzelmaßnahmen Individuelle und kollektive MbOs

Unter Werttreibermodellen werden kausale Modelle verstanden, die eine quantitative oder sachlogische Verknüpfung von wertorientierten Steuerungsgrößen bis in die operative Ebene herstellen.1) Sie sind ein wichtiges Bindeglied und ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Umsetzung des Wertmanagements auf allen Unternehmensebenen. Indem sie das Shareholder-Value-Konzept in die operative Geschäftssteuerung überführen, schaffen Werttreibermodelle eine durchgängige Verbindung der wertorientierten Spitzenkennzahl mit den operativen Werttreibern der ausführenden Bereiche. 2.2.3

Untersuchung der Einsatzmöglichkeiten und Komponenten des Wertmanagements in Konzernimmobiliengesellschaften

Bereits Anfang der 90er Jahre wurde im angloamerikanischen Raum mehrfach argumentiert, dass das betriebliche Immobilienmanagement einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenswert leisten müsse.2) Nachdem die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Einfluss von Immobilien auf den Shareholder Value mit Nachdruck gefordert wurde, entwickelte auch die deutschsprachige

1) 2)

Vgl. Becker, Wolfgang: Wertorientierte Unternehmensführung. Bamberger betriebswirtschaftliche Beiträge Nr. 125. Bamberg 2000; S. 26-27. Vgl. Rodriguez, Mauricio und C. F. Sirmans: Managing Corporate Real Estate: Evidence from the Capital Markets. In: Journal of Real Estate Literature 1996. Vol. 4 No. 1, p. 13.

45

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Immobilienforschung in der jüngeren Vergangenheit Ansätze, die den Wertbeitrag von Immobilienstrategien zum Shareholder Value zu ermitteln versuchen.1) Auch wenn einzelne Aspekte des Wertmanagements bereits intensiv erforscht wurden und Instrumente wie die immobilienspezifische Shareholder-ValueRechnung weitestgehend ausgereift sind, so muss, um das Wertmanagement als allgemein anerkanntes Konzept im betrieblichen Immobilienmanagement etablieren zu können, in der Immobilienökonomie noch weitere Arbeit geleistet werden.2) Ausgehend von der Notwendigkeit zur Weiterentwicklung der wertorientierten Steuerungsinstrumente in Konzernimmobiliengesellschaften sollen nach der vorangegangenen allgemeinen Darstellung des WertmanagementKonzeptes folgende immobilienspezifische Aspekte untersucht werden: (1) Einsatzmöglichkeiten des Wertmanagement-Konzepts in Konzernimmobiliengesellschaften. (2) Systematik einer immobilienspezifischen Shareholder-Value-Rechnung für Konzernimmobiliengesellschaften. (3) Komponenten eines ganzheitlichen Wertmanagement-Konzepts für Konzernimmobiliengesellschaften. (1) Einsatzmöglichkeiten des Wertmanagement-Konzepts in Konzernimmobiliengesellschaften. Das Wertmanagement-Konzept stellt vor dem Hintergrund einer zunehmenden Kapitalmarktorientierung der Konzerne ein unverzichtbares Instrument des

1)

2)

46

Vgl. Hens, Markus: Der immobilienspezifische Einsatz des Shareholder Value-Konzeptes. In: Shareholder Value und Immobilien − Konzepte wertsteigernder Strategien. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 13-121; Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 815-856; Jürgensonn, Insa von: Strategische Optionen für das Corporate Real Estate Management: Beiträge zum Shareholder ValueManagement. Band 2375 der Europäischen Hochschulschriften: Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft. Frankfurt usw. 1998; Hens, Markus: Marktwertorientiertes Management von Unternehmensimmobilien. Band 13 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1999; Grünert, Lars: Wertorientierte Steuerung betrieblicher Immobilien. Wiesbaden 1999; Popp, Katja: Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Hrsg. Thomas Bock. Stuttgart 2001; Crommen, Marcel: Finanzierung von Unternehmensimmobilien − Eine Shareholder Value-orientierte Analyse. Band 17 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 2001. Schier, Harry: Shareholder Value: Auch für die Immobilienwirtschaft. In: Immobilien Zeitung vom 19.07.2001, S. 8.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

strategischen Controllings1) dar und sollte auch für die strategische und operative Steuerung der Immobilienbereiche von Konzernen eingesetzt werden. Durch den Einsatz des Shareholder-Value-Konzepts lässt sich der häufig begangene Fehler umgehen, die immobilienspezifische Rendite-Risiko-Relation zu missachten. Oft wird der Immobiliensektor eins zu eins mit anderen Geschäftsbereichen verglichen, wobei häufig die Mindestrenditeanforderungen der Kerngeschäftsbereiche als Maßstäbe hinterlegt werden, und die Spezifika des Immobiliengeschäftes unberücksichtigt bleiben. Vernünftige strategische Entscheidungen zur Steigerung des Shareholder Values wägen die Renditechancen und Risiken ab. Eine Grundlage dafür ist die immobilienspezifische Anpassung der Berechnungsfaktoren und die Definition von marktorientierten Verrechnungspreisen bei konzerninterner Leistungserbringung.2) Die Übertragung des Wertsteigerungsnetzwerkes nach Rappaport auf das Corporate Real Estate Management ist ein erster Schritt zur Einführung eines wertorientierten Immobilienmanagements. Ein weiterer Schritt erfordert die Ableitung von immobilienspezifischen Werttreibern und Initiativen, über die die Wertgeneratoren beeinflusst werden können.3) Das betriebliche Immobilienmanagement kann in vier Entscheidungsbereichen auf die Wertgeneratoren Einfluss nehmen:    

Immobilienstrategie. Immobilienbetrieb. Immobilieninvestition und Immobiliendesinvestition. Immobilienfinanzierung.4)

Über die mit den Entscheidungsbereichen verbundenen Maßnahmen wird es möglich, einen konkreten Bezug zwischen Immobilienentscheidungen und dem Shareholder Value herzustellen. Dieser Ansatz lässt sich nicht nur auf das 1)

2) 3)

4)

Vgl. Lück, Wolfgang und Christopher Jahns: Stichwort „Controlling“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 165-166; Lück, Wolfgang: Von der Strategischen Planung über das Strategische Controlling zur Strategischen Unternehmensführung. In: Forum der Brauerei 1985 S. 202. Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Totes Kapital oder Wertschöpfungshebel? Immobilien im Blickpunkt europäischer Konzerne. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 1/2, S. 44-45. Vgl. Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 839. Vgl. Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 840.

47

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Gesamtunternehmen oder auf einzelne Konzernimmobilieneinheiten, sondern auch auf konkrete Initiativen und Immobilienentscheidungen anwenden.1) Zahlreiche Untersuchungen und Erfahrungswerte belegen, dass operative Handlungen des betrieblichen Immobilienmanagements das angestrebte Ziel Unternehmenswertsteigerung positiv beeinflussen können. Als Beispiele dafür werden die Verwertung und Entwicklung von nicht betriebsnotwendigen Grundstücken, die Durchführung von Sale-and-lease-back-Transaktionen, die Ausgliederung des Immobilienvermögens in selbstständige Profit-Center oder die Senkung der Bewirtschaftungskosten genannt.2) Ziel eines zu konzipierenden Werttreibermodells muss die systematische Zusammenführung aller wertsteigernden Maßnahmen in einem Kausalmodell sein, das die wertorientierte Steuerung der Konzernimmobilieaktivitäten wirkungsvoll unterstützt. (2) Systematik einer immobilienspezifischen Shareholder-Value-Rechnung für Konzernimmobiliengesellschaften Damit die Unternehmensführung die Wirkungen der Maßnahmen zur Maximierung des Shareholder Values planen, steuern und kontrollieren kann, benötigt sie eine geeignete Methodik zu deren Berechnung.3) Solch eine Methodik in Form einer immobilienspezifischen Unternehmenswertrechnung dient der Quantifizierung des Wertbeitrags von Konzernimmobiliengesellschaften4) und der Abschätzung der Werthaltigkeit einzelner -Maßnahmen des Immobilienmanagements.5) Als Methode eignet sich grundsätzlich das Shareholder-Value-Konzept von Rappaport, das durch eine hohe Anpassungsfähigkeit an die immobilienspezifischen Besonderheiten charakterisiert ist.6) Mit Hilfe dieses ShareholderValue-Konzepts ist es möglich, nicht nur den Wertbeitrag zu berechnen, sondern 1) 2)

3) 4)

5)

6)

48

Vgl. Schäfers, Wolfgang: Corporate Real Estate Management − Liegenschaften nicht liegen lassen. In: Immobilien Manager 1998. Heft 6, S. 13. Vgl. Schreier, Matthias und Nicolas Schneider: Schablonenhafte Strategien dürfen nicht zur Anwendung kommen − Die Unternehmensressource Immobilie braucht Managementstrategien. In: Immobilien Zeitung vom 22.04.1999, S. 9. Vgl. Hens, Markus: Marktwertorientiertes Management von Unternehmensimmobilien. Band 13 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1999, S. 41. Vgl. Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 819. Vgl. Popp, Katja: Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Hrsg. Thomas Bock. Stuttgart 2001, S. 104. Vgl. Grünert, Lars: Wertorientierte Steuerung betrieblicher Immobilien. Wiesbaden 1999, S. 53.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

ihn auch durch entsprechende Wertsteigerungsmaßnahmen zu beeinflussen. Unternehmerische Entscheidungen können somit nach deren Wertsteigerungspotenzial bewertet und die geeignetste Alternative zur Wertmaximierung bestimmt werden.1) Arthur Andersen2) entwickelte einen Ansatz, der die spezifischen Aspekte einer wertorientierten Steuerung von Immobiliengesellschaften nach dem ShareholderValue-Konzept berücksichtigt. In einem immobilienspezifischen Ansatz müssen dazu sechs Komponenten der Shareholder-Value-Berechnung modifiziert werden (vgl. Abbildung 18): (1) Ermittlung des Free Cash-flows. (2) Berücksichtigung der Steuern. (3) Festlegung des Detailprognosezeitraums. (4) Berechnung des Residualwerts. (5) Zurechnung zu Fremdkapital und Eigenkapital. (6) Ermittlung der Kapitalkosten. Für die Ermittlung der übrigen Komponenten können folgende Annahmen getroffen werden.3) Für den Wert des Fremdkapitals, das vom gesamten Unternehmenswert subtrahiert wird, kann aus Vereinfachungsgründen dessen Buchwert angesetzt werden.4) Im Buchwert sind die Anteile des Fremdkapitals eingeschlossen, die zur Immobilienfinanzierung dienen. Der Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Vermögens, beispielsweise aus dem Verkauf oder der Vermietung nicht betriebsnotwendiger Immobilien, findet als nicht operativer Cash-flow Eingang in die immobilienspezifische ShareholderValue-Rechnung.5) 1)

2) 3)

4) 5)

Vgl. Schäfers, Wolfgang et al.: Aspekte der Bewertung von Immobiliengesellschaften und -beständen zur Emissionspreisfindung. In: Handbuch Immobilien-Banking − Von der traditionellen Immobilien-Finanzierung zum Immobilien-Investmentbanking. Hrsg. Karl-Werner Schulte et al. Köln 2002, S. 393. Vgl. Arthur Andersen: Steuerung von Immobilien-Gesellschaften nach dem Shareholder Value-Konzept. Oestrich-Winkel 1999, S. 1-28. Vgl. Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 827. Vgl. Herter, Ronald N.: Unternehmenswertorientiertes Management − Strategische Erfolgsbeurteilung von dezentralen Organisationseinheiten auf der Basis der Wertsteigerungsanalyse. München 1994, S. 118. Vgl. Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 827.

49

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Abbildung 18: Anpassung des Shareholder-Value-Konzepts an immobilienspezifische Aspekte

3 Bestimmung der Detailprognoseperiode

1 Definition und Anpassung des Cashflow

Länge des Prognosezeitraumes Jahr 0

Jahr 1

Jahr 2

Jahr 3

Mieterlöswachstumsrate

3%

100,0

103,0

106,0

109,0

...

Betriebskosten

9%

9,0

9,3

9,5

...

...

Verwaltungskosten

3%

3,0

3,1

3,2

...

...

Instandhaltungskosten

10%

10,0

10,3

10,6

...

...

Cash Steuersatz

20%

...

15,6

16,0

16,6

...

62,4

64,3

66,2

...

...

5%

5,0

5,2

5,3

....

....

0,5%

0,5

0,5

0,6

...

...

56,9

58,6

60,3

...

...

Operativer Cashflow

2 Berücksichtigung der Steuern

Investitionen in Grundstücke und Gebäude Inv. in das Working Capital Free Cashflow Barwert des Cashflow (abgezinst mit durchschnittl. Kapitalkosten)

WACC Unternehmenswert

6 Ableitung der Kapitalkosten

Quelle:

Residualwert

Marktwert des Fremdkapitals

5 Bestimmung/ Zurechnung von EK/FK

Shareholder Value

4 Bestimmung des Residualwertes

Arhur Andersen: Steuerung von Immobilien-Gesellschaften nach dem Shareholder Value-Konzept. Oestrich-Winkel 1999, S. 11.

Was die Ermittlung der einzelnen Free Cash-flows betrifft, so werden diese aus dem Saldo der immobilienspezifischen Einzahlungen und Auszahlungen einer Periode berechnet.1) Hierzu hat die European Business School (ebs) in Zusammenarbeit mit Arthur Andersen drei standardisierte Cash-flow-Ermittlungsverfahren für die Immobilienwirtschaft entwickelt, mit denen auf der Grundlage von buchhalterischen Größen die Free Cash-flows ermittelt werden können.2) Dabei wird zwischen den laufenden Einzahlungen und Auszahlungen und Investitionsauszahlungen unterschieden: „Die Anschaffungs- und Herstellungs1)

2)

50

Freie Cash-flows sind jene Cash-flows, die theoretisch an die Anteilseigner ausgeschüttet werden können. Zu ihrer Ermittlung gibt es wiederum unterschiedliche Ansätze, die aber für die Immobilienwirtschaft nicht direkt übernommen werden können, da sie nicht auf die Besonderheiten von Immobilien eingehen. Die oben genannten Institutionen haben für die Geschäftsfelder „Bestandsgeschäft Gewerbeimmobilien“, „Bestandsgeschäft Wohnimmobilien“, „Immobilien-Projektentwicklung“ und „Immobilien-Dienstleistungen“ detaillierte Cash-flow-Berechnungsverfahren vorgestellt. Vgl. hierzu: Arthur Andersen: Steuerung von Immobilien-Gesellschaften nach dem Shareholder Value-Konzept. Oestrich-Winkel 1999, S. 12-14; Schier, Harry: Shareholder Value: Auch für die Immobilienwirtschaft. In: Immobilien Zeitung vom 19.07.2001, S. 810.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

kosten von Immobilien sowie Erwerbsnebenkosten und aktivierungspflichtige, aperiodische Auszahlungen, wie Instandsetzungs- und Modernisierungsaufwand werden unter den Immobilieninvestitionen erfasst, während die periodisch laufenden Auszahlungen, wie beispielsweise Versicherungen und Verwaltungskosten, Instandhaltungskosten und Betriebskosten, explizit als das operative Ergebnis mindernde Auszahlungen aufgeführt werden.“1) Nach der Ermittlung der Free Cash-flows werden diese über die Länge des Prognosezeitraums mit den Kapitalkosten diskontiert. Für die gesonderte Ermittlung des Wertbeitrags von Konzernmmobiliengesellschaften ist neben der Berechnung der immobilienspezifischen Cash-flows die Ermittlung eines adäquaten Kapitalkostensatzes nötig. Der Kapitalkostensatz ergibt sich aus den gewichteten Durchschnittskosten des Gesamtkapitals, die auch als Weighted Average Cost of Capital (WACC) bezeichnet werden.2) Zur Bestimmung des WACC von Konzernimmobiliengesellschaften ist zu prüfen, ob sich die Finanzierungsstruktur der Konzernimmobiliengesellschaft von der Finanzierungsstruktur des Gesamtkonzerns unterscheidet. Weichen die Finanzierungsstrukuren voneinander ab, so sind die Eigenkapital- und Fremdkapitalanteile für die Konzernimmobiliengesellschaft separat zu ermitteln.3) Eine genaue Berechnung der Kapitalkosten erfordert die Zuteilung der Vermögensgegenstände auf die Konzernimmobiliengesellschaft sowie die Zurechnung von Eigenkapital und Fremdkapital auf die Vermögensgegenstände. Da dies in der Praxis sehr aufwendig sein kann, haben von Jürgensonn und Schäfers ein vereinfachtes Verfahren entwickelt. In einem pragmatischen Ansatz schätzen sie die Kapitalstruktur durch einen Vergleich der durchschnittlichen Kapitalstruktur von Immobilienunternehmen ab oder empfehlen alternativ die Ableitung der Kapitalstruktur aus allgemeinen Finanzierungsgrundsätzen. Nach der Bestimmung der Kapitalstruktur können die Kosten des Fremdkapitals durch Multiplikation mit den durchschnittlichen Fremdkapitalkosten des 4) Gesamtkonzerns ermittelt werden. Die Ermittlung der Kosten des Eigenkapitals 1)

2) 3) 4)

Hens, Markus: Der immobilienspezifische Einsatz des Shareholder Value-Konzeptes. In: Shareholder Value und Immobilien − Konzepte wertsteigernder Strategien. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 65. Vgl. Black, Andrew et al.: Shareholder Value für Manager − Konzepte und Methoden zur Steigerung des Unternehmenswerts. Frankfurt und New York 1998, S. 59-62. Vgl. hierzu: Arthur Andersen: Steuerung von Immobilien-Gesellschaften nach dem Shareholder ValueKonzept. Oestrich-Winkel 1999, S. 18. Vgl. Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 834.

51

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

erweist sich als schwierig und setzt die Kenntnis der anzusetzenden Marktrisikoprämie, des Beta-Faktors, des risikofreien Zinssatzes und des Umfangs an eingesetztem Eigenkapital voraus.1) (3) Komponenten eines ganzheitlichen Wertmanagement-Konzepts für Konzernimmobiliengesellschaften Die dargestellte immobilienspezifische Shareholder-Value-Rechnung stellt zwar eine wichtige Grundlage für die wertorientierte Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften dar. Zur Etablierung eines umfassenden immobilienspezifischen Wertmanagements ist die Konzeption und Umsetzung weiterer wertorientierter Steuerungselemente notwendig. Es reicht nicht aus, ein abstraktes Wertsteigerungsziel vorgeben und berechnen zu können. Vielmehr ist es erforderlich, ein ganzheitliches Steuerungssystem für Immobiliengesellschaften aufzubauen, das die wertorientierten Ziele mit den operativen Werttreibern des betrieblichen Immobilienmanagements auf Prozessebene verknüpft und mit weiteren Management-Systemen wirkungsvoll verbindet.2) Für ein ganzheitliches immobilienspezifisches Wertmanagement empfiehlt sich somit die Entwicklung folgender Komponenten: (1) Konzeption und Umsetzung eines immobilienspezifischen Werttreibermodells. (2) Entwicklung wertorientierter Balanced Scorecards. (3) Aufbau eines wertorientierten Immobilien-Controllingsystems. (4) Einführung wertorientierter Anreiz- und Vergütungssysteme.3) Die Balanced Scorecard scheint ein vielversprechendes Instrument zu sein, um das Wertmanagement im Unternehmen zu verankern und der operativ tätigen Belegschaft das abstrakte Ziel der Shareholder-Value-Steigerung zu vermitteln. Ihre Eignung zur Umsetzung des Wertmanagements in Konzernimmobiliengesellschaften wird nachfolgend genauer untersucht.

1) 2)

3)

52

Zur genauen Berechnung dieser Faktoren vgl. ausführlicher: Arthur Andersen: a.a.O., S. 15-26. Vgl. Bruhn, Manfred: Balanced Scorecard − Ein ganzheitliches Konzept der Wertorientierten Unternehmensführung. In: Wertorientierte Unternehmensführung: Perspektiven und Handlungsfelder für die Wertsteigerung von Unternehmen. Hrsg. Manfred Bruhn et al. Wiesbaden 1998, S. 148. Vgl. Arthur Andersen: Steuerung von Immobilien-Gesellschaften nach dem Shareholder Value-Konzept. Oestrich-Winkel 1999, S. 28.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

2.3 Eignung der Balanced Scorecard zur Umsetzung des Wertmanagements in Konzernimmobiliengesellschaften Die zunehmende Bedeutung eines wertorientierten Immobilienmanagements erfordert zur Identifizierung von Wertsteigerungspotenzialen geeignete Steuerungssysteme und Messgrößen.1) Traditionelle Steuerungskonzepte des betrieblichen Rechnungswesens werden den Anforderungen der wertorientierten Unternehmensführung nicht gerecht, da sie folgende Defizite aufweisen: Bilanzorientierte und somit vergangenheitsbezogene Steuerungskonzepte, die auf rein monetären Steuerungskennzahlen2) basieren, haben den Nachteil, dass sie Planabweichungen erst dann aufdecken, wenn sich diese bereits im finanziellen Ergebnis niedergeschlagen haben. Für das Ergreifen von Gegensteuerungsmaßnahmen ist es dann bereits zu spät. Gleichfalls problematisch sind Konzepte, die allein auf nichtfinanziellen Kennzahlen aufbauen, da deren Umsetzungserfolg in monetären Größen nicht dargestellt werden kann. Die konzeptionelle Weiterentwicklung der Steuerungssysteme von Konzernimmobiliengesellschaften setzt an beiden Schwachstellen zugleich an. Kernpunkt der Überlegungen ist die Erweiterung des primär auf finanziellen Kennzahlen basierenden Shareholder-Value-Konzepts um nichtfinanzielle Einflussgrößen und Frühindikatoren, die zur langfristigen Wertsteigerung beitragen. Dafür bietet sich die Einbeziehung der Balanced Scorecard in ein immobilienspezifisch gestaltetes Wertmanagement-Konzept an. Da die Scorecard leicht verständlich ist, eignet sie sich sehr gut dazu, das Wertmanagement im Unternehmen zu verankern und das abstrakte Konzept des Shareholder-Value allen Ebenen des Unternehmens zu vermitteln.

1)

2)

Vgl. Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 819. Beispielsweise der Return On Investment (ROI) oder die Eigenkapitalrendite.

53

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

2.3.1

Charakterisierung der Balanced Scorecard als ganzheitliches Kennzahlensystem und Management-System

Die Balanced-Scorecard ist ein Kennzahlensystem und Management-System, mit dessen Hilfe die Unternehmensstrategie effizient gesteuert, umgesetzt und kommuniziert werden kann.1) Sie wurde von Kaplan und Norton Anfang der 90er Jahre an der Harvard Business School entwickelt und zielt auf die Umsetzung von Strategien in nachvollziehbare operative Steuerungsgrößen ab (vgl. Abbildung 19).2) Abbildung 19: Die Balanced Scorecard als Rahmen zur Umsetzung von Strategien

„Wie sollen wir gegenüber unseren Aktionären auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“

Zie le Me gr ö ssss e n Vo r ga ben Ma nah ssme n

Finanzperspektive

„In welchen Prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Aktionäre und Kunden zu befriedigen?“

Me gr ö ssss e n Vo rga ben Ma nah ssme n

Vision und Strategie

Zie le

Me gr ö ssss e n Vo rga ben Ma nah ssme n

„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Prozessperspektive

Zie le

Kundenperspektive

„Wie können wir unsere Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Quelle:

Zie le Me gr ö ssss e n Vo rga ben Ma nah ssme n

Potenzialperspektive

Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review. Vol. 74 No. 1, 1996, p. 76.

Die Balanced Scorecard leitet die strategischen Ziele, Kennzahlen und Messgrößen aus der Strategie des Unternehmens ab und ergänzt vergangenheits1)

2)

54

Vgl. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: The Balanced Scorecard − Measures That Drive Performance. In: Harvard Business Review 1992. Vol. 70 No. 1, p. 71-79; Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard − Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 18-19; Friedag, Herwig R. und Walter Schmidt: Balanced Scorecard − Mehr als ein Kennzahlensystem. Freiburg, Berlin und München 1999, S. 13 und 19; Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard für den Controllerbereich. In: Kostenrechnungspraxis 2000. Sonderheft 2, S. 53. Vgl. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review 1996. Vol. 74 No. 1, p. 76.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

basierte finanzielle Kennzahlen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen.1) Sie strebt in einem ganzheitlichen Ansatz die integrative Steuerung der erfolgsrelevanten Dimensionen des Unternehmens an und macht komplexe unternehmerische Entscheidungen durch die Verknüpfung von quantitativen und qualitativen Einflussgrößen beherrschbar.2) Die Balanced Scorecard erweitert die finanzielle Schwerpunktsetzung um nichtfinanzielle Aspekte, indem sie die strategischen Ziele eines Unternehmens vier optionalen Management-Perspektiven zuordnet, die wie ein kaskadenförmiges System miteinander verbunden sind:3)    

Finanzperspektive. Kundenperspektive. Prozessperspektive. Potenzialperspektive.

Die Steuerung der Balanced Scorecard basiert auf einem mehrdimensionalen Kennzahlensystem, das sich auf die entscheidenden Kennzahlen konzentriert und die strategischen Ziele der vier Perspektiven nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip miteinander verbindet. Somit unterstützen die Ziele der drei untergeordneten Perspektiven aktiv das Erreichen der Ziele der Finanzperspektive.4) Die Balanced Scorecard stellt die Umsetzung von Strategien und die Kommunikation an die operativen Unternehmenseinheiten durch folgende Prinzipien sicher: Die wichtigsten strategischen Ziele werden für die Balanced Scorecard abgeleitet und über Ursache-Wirkung-Zusammenhänge verknüpft. Jedes strategische Ziel wird über Messgrößen und Zielwerte konkretisiert. Darüber hinaus werden operative Maßnahmen definiert und mit Meilensteinen und umsetzungsverantwortlichen Mitarbeitern hinterlegt. Die definierten ScorecardZiele werden in die persönlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter eingebunden und nach dem „Management by Objectives“-Management-Prinzip5) gesteuert.6) 1) 2) 3)

4) 5) 6)

Vgl. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard − Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 8. Vgl. Hemetsberger, Georg: Balanced Scorecard & Shareholder Value. Die Umsetzung wertorientierter Unternehmensstrategien. Linz 2001, S. 218. Vgl. Wildemann, Horst: Unternehmensentwicklung − Methoden für eine nachhaltige profitable Unternehmensführung. In: Unternehmensentwicklung − Methoden für eine nachhaltige profitable Unternehmensführung. Tagungsband. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2002, S. 46. Vgl. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard − Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 14. Vgl. Lück, Wolfgang: Management-Prinzipien. In: Das Wirtschaftsstudium 1985, S. 481-482 und 511. Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000, S. 278-283.

55

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Übereinstimmend mit Weber/Schäffer kann die Balanced Scorecard als gelungener Versuch verstanden werden, „eine Vielzahl zum Teil verstreuter, im [W]esentlichen altbekannter Erkenntnisse über Strategiefindung, Strategieformulierung, Kopplung von Strategie und operativer Umsetzung sowie Kennzahlenbildung und -abbildung zu einem schlüssigen Gesamtkonzept zu verbinden.“1) 2.3.2

Anwendungspotenziale der Balanced Scorecard zur Verbesserung der Steuerungseffizienz im betrieblichen Immobilienmanagement

Zur Beurteilung des Anwendungspotenzials der Balanced Scorecard im betrieblichen Immobilienmanagement werden folgende zwei Untersuchungsfelder analysiert: (1) Defizite der Steuerungssysteme in deutschen Großunternehmen aus der Perspektive der Konzernimmobiliengesellschaften. (2) Eignung mehrdimensionaler Immobilienmanagement.

Steuerungssysteme

für

das

betriebliche

(1) Defizite der Steuerungssysteme in deutschen Großunternehmen aus der Perspektive der Konzernimmobiliengesellschaften In einer 1998 durchgeführten und 2002 wiederholten Studie analysierte Pfnür den Stand des betrieblichen Immobilienmanagements in Deutschland.2) Nach dieser Untersuchung sind die Steuerungssysteme eine der größten Schwachstellen des betrieblichen Immobilienmanagements. Ernüchternde Erkenntnis ist, dass eine Beeinflussung der verfolgten immobilienwirtschaftlichen Ziele aufgrund mangelhafter oder fehlender Steuerungssysteme nahezu unmöglich ist.3) Die Ineffizienzen in der Steuerung des betrieblichen Immobilienvermögens sind auf mehrere Ursachen zurückzuführen. Häufig mangelt es an einer geeigneten organisatorischen Einbindung des betrieblichen Immobilienmanagements in die Unternehmensstrukturen. Zu starke Aufgabenzersplitterung, unklare Kompetenzverteilung sowie eine Vielzahl an unsystematisch im Konzern angesiedelten Stellen, die sich mit Immobilienmanagement befassen, führen zu Reibungsverlusten in der Erfüllung der Immobilienfunktion. 1) 2)

3)

56

Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung − Nutzen für Manager und Controlling − Erfahrungen in deutschen Unternehmen. 2. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 65. Vgl. Pfnür, Andreas: Stand und Entwicklung des Immobilienmanagements bei Großunternehmen in Deutschland. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft der Universität Hamburg. Hamburg 1998. Aufbauend auf der Studie von 1998 erfolgte 2002 eine Aktualisierung der Ergebnisse durch eine wiederholte Datenerhebung. Vgl. ebenda, S. 29-30.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Geeignete Organisationsstrukturen sind jedoch die Voraussetzung für eine zielorientierte Steuerung und Erfüllung der Strategien und Aufgaben des betrieblichen Immobilienmanagements.1) Solange das Immobilienmanagement aus der Konzernperspektive als untergeordnete Verwaltungseinheit angesehen wird, kann eine einheitliche, systematische und koordinierte Erledigung der Aufgaben nicht sichergestellt werden.2) Mit der unzulänglichen organisatorischen Ansiedelung geht häufig eine unzureichende Einbeziehung der mit betrieblichen Immobilien befassten Entscheidungsträger in die strategischen Planungsprozesse und Entscheidungsprozesse einher.3) Aus Sicht des Controllings werden für das betriebliche Immobilienmanagement folgende konzeptionelle Defizite gesehen:4)  

Es fehlt ein integratives Konzept, das die ökonomischen Aspekte des Einsatzes betrieblicher Immobilien mit den Ansätzen des betrieblichen Immobilienmanagements vereint. Es fehlt eine Methode, mit der die Aktivitäten des betrieblichen Immobilienmanagements zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ganzheitlich gesteuert werden können.

Eine weitere gravierende Schwäche vieler Unternehmen besteht darin, dass kein einheitliches Steuerungsinstrumentarium vorhanden ist. Daraus resultiert eine Überzahl an Schnittstellen zwischen der Strategie und den operativen Aufgaben im Unternehmen. Im Ergebnis können strategische Ziele nicht direkt operativ umgesetzt werden. Fehlt ein durchgängiges Steuerungsinstrumentarium im Unternehmen, so muss die Unternehmensführung auf eine relativ schlechte Informationsbasis zurückgreifen. Da viele operative Vorgänge vom Management nicht überblickt werden, resultieren hieraus zugleich geringe Einwirkungsmöglichkeiten. In der Folge kann unter verschärften Wettbewerbsbedingungen nur verspätet oder zu schwach auf erfolgreiche Wettbewerberaktivitäten reagiert werden.5)

1) 2) 3) 4) 5)

Vgl. Pierschke, Barbara: Die organisatorische Gestaltung des betrieblichen Immobilienmanagments. Band 14 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 2001, S. 86. Vgl. Hens, Markus: Marktwertorientiertes Management von Unternehmensimmobilien. Band 13 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1999, S. 90-91. Vgl. Isakson, Hans R. und Sumit Sircar: The Critical Success Factors Approach to Corporate Real Asset Management. In: Real Estate Issues 1990. Vol. 15 No. 1, p. 26. Vgl. Grünert, Lars: Wertorientierte Steuerung betrieblicher Immobilien. Wiesbaden 1999, S. 5. Vgl. Töpfer, Armin: Balanced Scorecard als ganzheitliches Managementkonzept. In: Das Management der Werttreiber. Hrsg. Armin Töpfer. Frankfurt 2000, S. 69-70.

57

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Konventionelle Controlling-Systeme sind sehr auf die finanzwirtschaftliche Perspektive fokussiert und vernachlässigen eine ganzheiliche und lebensyklusorientierte Steuerung der Immobilien (vgl. Abbildung 20). Abbildung 20: Vergleich finanzbezogener und ganzheitlicher Steuerungssysteme für das betriebliche Immobilienmanagement Defizite einer rein finanzbezogenen Steuerung der Immobilienbereiche

Bedarf zur ganzheitlichen wertorientierten Steuerung der Immobilienbereiche

 In den meisten Konzernen unterschiedlicher Branchen steht eine rein finanzorientierte, jahresscheibenbezogene Steuerung im Vordergrund.

 Mit eindimensionalen, rein finanzorientierten, jahresbezogen Steuerungsgrößen ist effiziente Steuerung von Immobilien nur eingeschränkt möglich.

 Spezifische Anforderungen des Immobilienbereichs werden häufig nicht berücksichtigt.

 Immobilien müssen über deren gesamten Lebenszyklus gemessen und gesteuert werden.

 Durch Vorgabe ungeeigneter Steuerungsgrößen für die Immobilienbereiche von Konzernen kommt es zu Fehlsteuerung und Wertvernichtung.

 Durch wertreiberorientierte, mehrdimensionale Steuerung können immobilienspezifische Messgrößen mit Konzernsteuerungsgrößen verknüpft werden.

Eignung mehrdimensionaler wertorientierter Steuerungssysteme für Konzerne mit großem Immobilienvermögen

Aufgrund der Verwendung von Daten aus dem Rechnungswesen sind rein finanzbezogene Controlling-Systeme stark vergangenheitsorientiert. Häufig fehlt die Verknüpfung von Leistungskennzahlen und strategischen Zielen. Daraus resultieren Leistungsdefizite in Bezug auf die Umsetzung und Kommunikation strategischer Vorgaben. Erschwerend kommt unter dem geschäftsjahresbezogenen Ergebnisdruck hinzu, dass wertorientierte Aspekte bei der Steuerung des Immobilienvermögens missachtet werden. So kommt es gerade zum Geschäftsjahresende häufig zu Fehlsteuerungen, etwa durch übereilte Immobilienveräußerungen, die eine Wertvernichtung zu Folge haben. Angesichts der dargestellten Defizite lässt sich zusammenfassend festhalten, dass eindimensionale, rein finanzbezogene Steuerungssysteme die Steuerungsanforderungen von Konzernimmobiliengesellschaften nur unzureichend erfüllen:1) Daher ist es notwendig, ganzheitliche, mehrdimensionale Steuerungssysteme wie 1)

58

Vgl. Clausen, Olf: Controlling, Kontrolle, Berichte, Benchmarking... In: Facility Management 2002. Heft 1, S. 32

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

die Balanced Scorecard auf deren Eignung zur Beseitigung der Schwachstellen in der Steuerung des betrieblichen Immobilienmanagements zu analysieren. (2) Eignung mehrdimensionaler Steuerungssysteme für das betriebliche Immobilienmanagement Die Anforderungen an die Steuerungssysteme des betrieblichen Immobilienmanagements und deren Systemarchitektur leiten sich aus dem Geschäftsauftrag und den strategischen Zielen des Unternehmens ab. Die Steuerungsprozesse orientieren sich an den Lebenszyklusphasen der Immobilie und sind darauf ausgerichtet, die Umsetzung der strategischen Ziele in den Immobilieneinheiten sicherzustellen. Die strategischen Ziele definieren wiederum die für die operativen Unternehmenseinheiten erfolgsrelevanten Werttreiber. Zweck eines Steuerungssystems ist die Abbildung und Steuerung der zur Erreichung der Konzernziele definierten Werttreiber in möglichst optimaler Struktur. Um die strategischen Ziele in den operativen Geschäftsprozessen umsetzen zu können, müssen Kennzahlen definiert und konsequent nachgehalten werden. Die Balanced Scorecard unterstützt die ganzheitliche Steuerung der strategischen Ziele und Werttreiber durch Kennzahlen und Messgrößen und verknüpft sie über mehrere Perspektiven. Durch Erweiterung der Ziele über die finanziellen Kennzahlen hinaus können Führungskräfte messen, inwieweit ihre Geschäftseinheiten die Kunden zufrieden stellen und in welchem Umfang sie Investitionen in Mitarbeiter, Systeme und Prozesse vornehmen müssen, um ihre Leistung zukünftig zu steigern (vgl. Abbildung 21).1)

1)

Vgl. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard − Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 8

59

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Abbildung 21: Perspektiven der Balanced Scorecard Ganzheitliche mehrdimensionale Steuerung durch Balanced Scorecard Finanzbezogene eindimensionale Steuerung 2 Prozesse optimieren 1

1

Kundenwünsche identifizieren

Immobilienakquisition

3

1 Kundenperspektive

Projektentwicklung

Facility Management

Immobilienvermarktung

Kundenwünsche befriedigen

4 Finanzielles Ergebnis verbessern

Mitarbeiter und Potenziale entwickeln

2 Prozessperspektive

3

Potenzialperspektive

4 Finanzperspektive

Wesentliches Element einer jeden Balanced Scorecard-Umsetzung ist die Messung der definierten Kennzahlen. Denn hier gilt: Was man nicht messen kann, lässt sich auch nicht prüfen und verbessern.1) Um unternehmerisches aktives Immobilienmanagement zu fördern, empfiehlt sich ein Kennzahlensystem, das auf der Grundlage von strategischen Vorgaben des Managements und Zielvereinbarungen die erhöhte Selbststeuerungsfähigkeit unterstützt.2) 2.3.3

Einsatz der Balanced Scorecard zur Operationalisierung des Wertmanagement-Ansatzes

Die Fachliteratur sieht derzeit die operative Umsetzung des WertmanagementKonzeptes mit Hilfe der Balanced Scorecard als möglichen, aber noch nicht durchgängigen Ansatz zur Unternehmenssteuerung. Er erfordert die Verknüpfung der Zielgröße Shareholder Value mit strategischen Erfolgsfaktoren, die über die Balanced Scorecard auf allen Unternehmensebenen gesteuert werden können.3) Der Einsatz der Balanced Scorecard, analysiert man ihn losgelöst vom Wertmanagement-Konzept, führt nicht zwingend zu einer wertorientierten Unternehmenssteuerung. Folgende Gründe sind dafür verantwortlich: 1) 2) 3)

60

Vgl. Töpfer, Armin: Balanced Scorecard als ganzheitliches Managementkonzept. In: Das Management der Werttreiber. Hrsg. Armin Töpfer. Frankfurt 2000, S. 77 Vgl. ebenda, S. 74 Vgl. Hemetsberger, Georg: Balanced Scorecard & Shareholder Value. Die Umsetzung wertorientierter Unternehmensstrategien. Linz 2001, S. 5; Brunner, Jürgen und Michael Hessing: Wertorientiertes Management − Shareholder Value und Balanced Scorecard. In: Gablers Magazin 1998. Heft 9, S. 22-25.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

 



Die Balanced Scorecard dient in erster Linie der Strategieumsetzung. Die Entwicklung wertschaffender Strategien steht bei der Balanced Scorecard nicht im Vordergrund. Die Balanced Scorecard wurde nicht für die Unternehmensbewertung und die quantitative Evaluierung von Strategien konzipiert. In die Balanced Scorecard können auch strategische Ziele aufgenommen werden, die nicht auf Wertsteigerung abzielen. Dominante Steuerungsgrößen, darunter auch nicht finanziell quantifizierbare, können im Prozess der Scorecard-Entwicklung identifiziert werden. Ihr Einfluss auf den Unternehmenswert kann jedoch nicht direkt bewertet werden.1)

Die Balanced Scorecard eignet sich, da sie Kausalzusammenhänge abbildet, sehr gut für die Darstellung der Beziehung zwischen Shareholder Value und operativen Werttreibern. Die Verknüpfung der finanziellen Größen des Shareholder-ValueKonzepts mit den Steuerungsgrößen der Balanced Scorecard ermöglicht eine durchgängige Betrachtung von Sachzielen und Formalzielen.2) Voraussetzung für die Operationalisierung des Shareholder-Value-Konzepts ist, dass die Größen der Balanced Scorecard aus der Zielsetzung der Unternehmenswertsteigerung abgeleitet und damit diesem Oberziel hierarchisch untergeordnet sind. Insofern ist es erforderlich, der konsistenten Ableitung der Scorecard-Ziele größte Aufmerksamkeit zu widmen und die Steuerungsgrößen nach ihrem Werteinfluss zu selektieren.3) Gleichzeitig kann die Balanced Scorecard zur Umsetzung und Kommunikation wertorientierter Strategien eingesetzt werden. Die Einbindung von wertsteigernden Zielen und Werttreibern in die Perspektiven der Balanced Scorecard baut das Shareholder-Value-Konzept zu einem effektiven, umsetzungsstarken Wertmanagement-System aus.4) Durch die Verbindung mit der Balanced Scorecard kommen somit die Stärken des Shareholder-Value-Konzepts besser zur Geltung: 

Die Spitzenkennzahl des Shareholder-Value-Konzepts definiert systematisch die strategischen Ziele und Messgrößen der Balanced Scorecard. Dadurch kann das Shareholder-Value-Konzept umfassend operationalisiert werden.

1) 2)

Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Die strategiefokussierte Organisation. Stuttgart 2001, S. 60. Vgl. Pampel, Jochen R. und Alexander Sasse: Wertorientierte Balanced Scorecard am Beispiel einer Innovationsstrategie. In: Kostenrechnungspraxis 2001. Sonderheft 1, 76. Vgl. Knorren, Norbert: Wertorientierte Gestaltung der Unternehmensführung. Wiesbaden 1998, S. 122. Vgl. Michel, Uwe und Andreas Roß: Wertorientiertes Beteiligungsmanagement. In: Kostenrechnungspraxis 2001. Sonderheft 1, S. 86.

3) 4)

61

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

  

Die Balanced Scorecard ergänzt als stimmiges Konzept der Strategiekonkretisierung und Strategieoperationalisierung das ursprünglich vor allem finanziell geprägte Shareholder-Value-Konzept. Die Messgrößen der Balanced Scorecard liefern sachliche Informationen für strategische Entscheidungen und für Performance Measurement. Die Balanced Scorecard bietet die Grundlage für variable, leistungsabhängige Vergütungssysteme, bei denen die Mitarbeiter an der Wertentwicklung des Unternehmens partizipieren.1)

Die Balanced Scorecard ist, da sie auf umfassenden und repräsentativen Kennzahlen aufbaut und Standardreports produziert, eine fundamentale Säule eines wertorientierten Management- und Controllingsystems und kann zum Rückgrat des Value Reportings2) ausgebaut werden.3) Auch zur Auswahl und Steuerung der Werttreiber bietet sich die konzeptionelle Verbindung des Shareholder Value-Ansatzes mit der Balanced Scorecard an. Durch diese Verbindung lassen sich die Einflussgrößen auf den Shareholder Value systematisch bestimmen und können gleichzeitig als Steuerungsgrößen zur Sicherstellung der geplanten Wertbeiträge des Immobilienbereichs genutzt werden.4) Die permanente wertorientierte Unternehmenssteuerung erfordert ein laufendes Controlling wertsteigernder Prozesse. Um das Topmanagement stets aktuell informieren zu können, sind wertorientierte Elemente in das Berichtswesen aufzunehmen.5) Im Controllingprozess ist der Erreichungsgrad der operativen Ziele des Unternehmens zu messen. Die jeweiligen Messwerte werden durch das Controlling regelmäßig auf der operativen Ebene zusammengetragen und einem Plan-Ist-Vergleich unterzogen. Die aggregierten Ergebnisse werden durch „Bottom-up-Reporting“ der nächst höheren Führungsebene berichtet.6)

1)

2) 3) 4) 5)

6)

62

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000, S. 314-315; Michel, Uwe: Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen. In: Das neue Steuerungssystem − Von Balanced Scorecard bis US-GAAP. Hrsg. Péter Horváth. Stuttgart 1997, S. 285 und 310. Vgl. Riahi-Belkaoui, Ahmed: Value Added reporting and research: State of the Art. Westport 1999, p. 6-9. Vgl. Hemetsberger, Georg: Balanced Scorecard & Shareholder Value. Die Umsetzung wertorientierter Unternehmensstrategien. Linz 2001, S. 218. Vgl. Pampel, Jochen R. und Alexander Sasse: Wertorientierte Balanced Scorecard am Beispiel einer Innovationsstrategie. In: Kostenrechnungspraxis 2001. Sonderheft 1, S. 73. Vgl. Gentner, Andreas: Wertorientierte Unternehmenssteuerung − die Verbindung von Shareholder Value und Performance Management zu einem permanenten Führungs- und Steuerungssystem. In: Wertorientierte Steuerungs- und Führungssysteme. Hrsg. Rolf Bühner und Klaus Sulzbach. Stuttgart 1999, S. 56. Vgl. Clausen, Olf: Controlling, Kontrolle, Berichte, Benchmarking... In: Facility Management 2002. Heft 1, S. 33-34.

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

2.4 Zwischenergebnis: Notwendigkeit zur Schließung der Steuerungslücken durch Übertragung des Wertmanagements und der Balanced Scorecard auf das betriebliche Immobilienmanagement Im betrieblichen Immobilienmanagement herrscht ein erheblicher Handlungsdruck: Informatorische, prozessuale und organisatorische Defizite müssen beseitigt und wertorientierte Management-Prinzipien eingeführt werden. Ohne effiziente Steuerungssysteme ist es vielen Konzernimmobiliengesellschaften nicht möglich, die Schwachstellen im Immobilienbereich zu identifizieren und geeignete immobilienstrategische Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen. Angesichts der beträchtlichen Kosten und der großen Vermögensdimension von Immobilien ist es dringend erforderlich, Best-Practice-Konzepte aus der Betriebswirtschaftslehre auf Konzernimmobiliengesellschaften zu übertragen, um die konzeptionellen und umsetzungsbezogenen Defizite in der Steuerung der Immobilien zu beseitigen. Das Wertmanagement-Konzept ist geeignet, die Aktivitäten des betrieblichen Immobilienmanagements auf das Oberziel Unternehmenswertsteigerung auszurichten. Wertmanagement im betrieblichen Immobilienmanagement erfordert neben der Entwicklung wertorientierter Immobilienstrategien den Aufbau eines immobilienspezifisch gestalteten Steuerungssystems, das die Umsetzung der wertorientierten Ziele bis auf die operative Unternehmensebene unterstützt. Die Steuerung mit finanziellen Kennzahlen allein reicht da nicht aus. Die Balanced Scorecard berücksichtigt auch nichtfinanzielle Steuerungsgrößen und erweist sich als effektives Instrument zur ganzheitlichen Umsetzung des Wertmanagements im betrieblichen Immobilienmanagement. Da die Scorecard auf umfassenden und repräsentativen Kennzahlen aufbaut, kann sie zum Rückgrat eines wertorientierten Steuerungssystems ausgebaut werden. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass sich Wertmanagement und Balanced Scorecard sehr wirkungsvoll ergänzen. Das Shareholder-Value-Konzept unterstützt die Strategiefindung, Strategiebewertung und Strategieauswahl, die Balanced Scorecard ermöglicht die Strategieumsetzung. Wertmanagement schafft die für die Balanced Scorecard erforderlichen strategischen Grundlagen, während die Balanced Scorecard die nötige Konkretisierung ermöglicht. Durch die Verbindung mit der Balanced Scorecard gewinnt das ShareholderValue-Konzept an operativer Umsetzungsstärke, an Akzeptanz und damit an Effektivität. In Kombination stellen die beiden Konzepte einen vielversprechenden

63

WISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN

Lösungsansatz zur Verankerung der notwendigen Wertorientierung im betrieblichen Immobilienmanagement und zur Schließung der Steuerungslücken dar.

64

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

3 Entwicklung eines immobilienspezifischen Werttreibermodells zur fokussierten Steuerung der Konzernimmobilienaktivitäten In diesem Kapitel wird zur Schließung der Steuerungslücken im betrieblichen Immobilienmanagement ein Werttreibermodell für Konzernimmobiliengesellschaften konzipiert und systematisch operationalisiert. Dieses Werttreibermodell baut auf den theoretischen Grundlagen sowie den Anregungen aus den Expertengesprächen auf. Ausgangspunkt für die Entwicklung des Werttreibermodells ist ein wertorientiertes Zielsystem, das sowohl die Wertsteigerungsziele des Gesamtkonzerns als auch die strategischen Ziele der Konzernimmobiliengesellschaft umfasst. Ausgehend vom Konzernoberziel wird zunächst ein konsistentes Zielsystem für das betriebliche Immobilienmanagement abgeleitet. Durch die Analysen der Wertkette und der Geschäftsprozesse werden die strategischen Erfolgsfaktoren und Wertsteigerungshebel für Konzernimmobiliengesellschaften ermittelt. Mittels der Netzwerkanalyse werden die Ursache-Wirkung-Zusammenhänge untersucht und Lösungsansätze zur Verknüpfung der wertorientierten Konzernziele mit den immobilienspezifischen Steuerungsgrößen entwickelt (Kap. 3.1). Danach werden die wertorientierten Ziele durch Werttreibermodelle in die operative Geschäftssteuerung überführt. Anhand der in den Fallstudien untersuchten Unternehmen wird demonstriert, dass sich das Werttreibermodell an unterschiedliche Spitzenkennzahlen und Wertmanagement-Konzepte anknüpfen lässt (Kap. 3.2). Abschließend werden die acht Wertsteigerungshebel konkretisiert und in immobilienspezifische Werttreiber und wertsteigernde Initiativen untergliedert. Die Zusammenführung der immobilienspezifischen Werttreiber und wertorientierten Initiativen mit dem Shareholder-Value-Konzept ergibt ein immobilienspezifisches Werttreibermodell, das die wesentlichen Steuerungsgrößen des betrieblichen Immobilienmanagements beinhaltet und auf das Ziel Unternehmenswertsteigerung ausrichtet (Kap. 3.3).

65

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

3.1 Entwicklung eines wertorientierten Zielsystems zur Ableitung von konzernkompatiblen Spitzenkennzahlen und Werttreiberhierarchien für Konzernimmobiliengesellschaften Unternehmensziele stellen im allgemeinen gedankliche Konstruktionen auf der Basis von Willensbildungsprozessen dar, die das unternehmerische Handeln leiten sollen.1) Strategische Ziele geben eine Richtschnur vor, an der die zu ergreifenden Strategien und deren Ergebnisse gemessen werden können. Die Einbindung von immobilienspezifischen Zielen in das Zielsystem des Gesamtkonzerns sind eine Grundvoraussetzung dafür, die Konzernimmobilienaktivitäten im Einklang mit der Konzernstrategie steuern zu können und Reibungsverluste aufgrund von Zielkonflikten zwischen Gesamtkonzern und Immobiliengesellschaft zu minimieren.2) 3.1.1

Vergleich der Zielsysteme von deutschen Konzernen mit Zielsystemen des betrieblichen Immobilienmanagements in Praxis und Wissenschaft

Kapitel 3.1 dient der Entwicklung eines wertorientierten Zielsystems für Konzernimmobiliengesellschaften. Um die Kompatibilität der Konzernziele mit den Zielen des betrieblichen Immobilienmanagements beurteilen zu können, ist es erforderlich, diese zu analysieren und zu vergleichen. Dananch kann beurteilt werden, ob auf bestehende Zielsysteme zurückgegriffen werden kann, oder ob ein eigenständiges wertorientiertes Zielsystem für Konzernimmobiliengesellschaften zu entwickeln ist. Für die Analyse bietet sich ein Vorgehen in drei Schritten an: (1) Analyse der übergeordneten Ziele der DAX-Konzerne. (2) Analyse der Ziele des betrieblichen Immobilienmanagements in der Praxis. (3) Analyse der Ziele des betrieblichen Immobilienmanagements in der Wissenschaft.

1)

2)

66

Ein Zielsystem umfasst im Gegensatz zur Zielvorstellung mehrere Zielgrößen. Vgl. Pfohl, Hans-Christian: Stichwort „Zielsystem“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 769-770. Vgl. Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997, S. 142.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

(1) Analyse der übergeordneten Ziele der DAX-Konzerne Die Steigerung des Unternehmenswerts hat als Zielsetzung unternehmerischen Handelns oberste Priorität.1) Eine aktuelle empirische Untersuchung der DAX-, MDAX- und TecDAX-Unternehmen liefert einen Überblick über die Verwendung wertorientierter Steuerungsgrößen in deutschen Großunternehmen.2) Demnach sehen 83 Prozent der befragten Konzerne ihr primäres finanzwirtschaftliches Ziel in der Unternehmenswertsteigerung. 77 Prozent der Unternehmen berechnen zumindest eine wertorientierte Spitzenkennzahl, wobei allerdings nicht alle Unternehmen nach ihren berechneten Kennzahlen steuern.3) Problematisch erscheint hingegen die Tatsache, dass gemäß einer früheren Untersuchung von Pellens4) nur 63 Prozent der befragten DAX-Unternehmen eine Abstimmung zwischen eingesetzter Spitzenkennzahl und operativen Steuerungsgrößen für möglich halten. Nach der aktuellen Studie wird die Spitzenkennzahl nur bei 41 Prozent der Unternehmen auf der Ebene der Tochtergesellschaften berechnet.5) Die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen zeigen, dass sich Wertorientierung bei untergeordneten Organisationseinheiten noch nicht gleichen Maß durchgesetzt hat und lassen auf eine Diskrepanz zwischen wertorientierten Steuerung auf Konzernebene und auf der Ebene Immobilientochtergesellschaften schließen.

die im der der

(2) Analyse der Ziele des betrieblichen Immobilienmanagements in der Praxis. Dieser Verdacht erhärtet sich, wenn man die Ziele für das betriebliche Immobilienmanagement und deren Bedeutung in den Unternehmen genauer untersucht. Eine Studie der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants verdeutlicht, dass wertorientierte Ziele tatsächlich noch nicht umfassend im Zielsystem von Konzernimmobiliengesellschaften berücksichtigt werden (vgl. Abbildung 22).6) 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Vgl. Becker, Wolfgang: Wertorientierte Unternehmensführung. Bamberger betriebswirtschaftliche Beiträge Nr. 125. Bamberg 2000, S. 4. Vgl. Homburg, Carsten et al.: Corporate Governance und Value Based Management − Eine empirische Untersuchung der DAX-, MDAX- und TecDAX-Unternehmen. Frankfurt 2004, S. 5-11. Vgl. ebenda, S. 7-8. Vgl. Pellens, Bernhard et al.: Wertorientierte Unternehmensführung in Deutschland. In: Der Betrieb 2000, S. 1825-1831. Vgl. Homburg, Carsten et al.: a.a.O., S. 9. Vgl. Henzelmann, Torsten: Stand und Perspektiven des Corporate Real Estate Management in Deutschland und Europa − Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004 ,S. 65.

67

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Die konzerninternen Immobilienbereiche streben zwar überwiegend Ziele zur Optimierung der Immobilien-Infrastruktur, der Kosteniminimierung und der Rentabilitätssteigerung an. Wertsteigerung und ertragsoptimierende Ziele wie die Verwertung nicht betriebsnotwendiger Immobilien werden jedoch nur von ca. 40 bis 50 Prozent der Immobilienbereiche aktiv als Ziel verfolgt.1) Abbildung 22: Ziele für das betriebliche Immobilienmanagement und deren Bedeutung in den Unternehmen 0%

20%

40%

60%

80%

100%

 Optimierung der Immobilien-Infrastruktur für die konzerninternen Nutzer  Konzernübergreifende Flächenbereitstellung  Kostenminimierung  Rentabilität  Wertwachstum  Minimierung der immobilienbezogenen Steuerlast  Ausnutzung bilanzieller Spielräume, z.B. Bildung stiller Reserven  Optimale Verwertung nicht betriebs-notwendiger Immobilien  Mischung und Streuung des Immobilien-Bestandes  Standortsicherung  Corporate Identity-Ziele  Mitarbeiter-/kundenorientierte Gebäudegestaltung  Ökologische Ziele  Städtebauliche Ziele

Quelle:

Henzelmann, Torsten: Stand und Perspektiven des Corporate Real Estate Management in Deutschland und Europa − Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 65.

Zusammengefasst ist eine auffallende Diskrepanz zwischen wertorientierten Zielen auf Konzernebene und den Zielen des Immobilienmanagements festzustellen. Um diese Diskrepanz aufzulösen, ist die Entwicklung eines konsistenten Zielsystems erforderlich, das sowohl dem übergeordneten Konzernziel Unternehmenswertsteigerung als auch den immobilienspezifischen Unterzielen Rechnung trägt.

1)

68

Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Totes Kapital oder Wertschöpfungshebel? Immobilien im Blickpunkt europäischer Konzerne. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 1/2, S. 48

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

(3) Analyse der Ziele des betrieblichen Immobilienmanagements in der Wissenschaft Die wissenschaftliche Literatur zeichnet sich hinsichtlich der generellen Ziele für das betriebliche Immobilienmanagement dadurch aus, dass zwar häufig inhaltliche Einzelziele wie Kostenminimierung1), optimale Bereitstellung von hochwertigen Flächen2) oder Schaffung von Flexibilität3) in den Vordergrund gerückt werden, diese aber häufig keinem übergeordneten Systematisierungsprinzip folgen. Mehrere Autoren der deutschen Immobilienökonomie haben bereits Systematisierungsansätze für die Ziele des betrieblichen Immobilienmanagements entwickelt, die sich in weiten Teilen sehr ähnlich sind. Bone-Winkel4) differenziert bei seiner Kategorisierung nach Inhalten und unterscheidet leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche und soziale Ziele. Schäfers5) folgt dieser Kategorisierung in einer Dimension seiner Zielmatrix und nimmt für die zweite Dimension eine zusätzliche Einteilung nach Inputzielen, Strukturzielen, Effizienzzielen und Outputzielen vor (vgl. Abbildung 23).

1)

2)

3)

4)

5)

Vgl. Joroff, Michael et al.: Strategic Management of The Fifth Resource − Corporate Real Estate. In: Industrial Development 1993. Vol. 162 No. 5, p. 14; Für Praxisbeispiele vgl. Lampe, Peter und Artur Lechtenböhmer: Fallstudie Thyssen. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 589; Ebering, Thomas und Bettina Strecker: Fallstudie Mannesmann AG. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 613 und 618-620. Vgl. Falk, Bernd: Immobilien-Management − Grundlagen, Stand und Entwicklungsperspektiven. In: Das große Handbuch Immobilien-Management. Hrsg. Bernd Falk. Landsberg am Lech 1997, S. 34. Für Praxisbeispiele vgl. Gutte, Harry et al.: Fallstudie Deutsche Bank. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 651 und 655; Herzog, Rudolf und Jürgen Scheins: Fallstudie IBM Deutschland. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 685. Vgl. Miles, Mike et al.: Modeling the Corporate Real Estate Decision. In: Journal of Real Estate Research 1989. Vol. 4 No. 3, p. 49; Nourse, Hugh O. und Stephen E. Roulac: Linking Real Estate Decisions to Corporate Strategy. In: The Journal of Real Estate Research 1993. Vol. 8 No. 4, p. 480. Für Praxisbeispiele vgl. Strohmann, Karl Wilhelm und Bettina Strecker: Fallstudie Douglas Holding AG. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 716. Vgl. Bone-Winkel, Stephan: Das strategische Management von offenen Immobilienfonds − unter besonderer Berücksichtigung der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien. Band 1 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1994, S. 105. Vgl. Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997, S. 142-143.

69

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 23: Struktur des strategischen Zielsystems im Immobilienmanagement nach Schäfers Leistungswirtschaftliche Ziele

Finanzwirtschaftliche Ziele

Soziale Ziele

Inputziele

 Art und Gestaltung der Immobilienproblemlösung für interne Nutzer  Sicherung der dauerhaften Funktionserfüllung  Standortsicherung

 Ausnutzung steuerlicher Gestaltungsmöglichkeiten  Bilanzpolitische Ziele  Sicherung der Kapitalbereitstellung

Strukturziele

   

 Kosten-/Kapitalstruktur  Finanzielle Flexibilität  Mischung und Streuung des Immobilienbestandes

Interne Ziele:  Sicherung attraktiver Arbeitsplatzbedingungen  Vermittlung einer Corporate Identity  Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung

Effizienzziele

 Flächenausnutzung  Flächenproduktivität  Managementproduktivität

 Kostenwirtschaftlichkeit  Kapitalrentabilität  Gesamtperformance

Outputziele

 Art und Gestaltung der Immobilienproblemlösung für externe Nutzer  Auswahl der Nutzergruppe  Marktwahl

 Vermietungsumsatz  Veräußerungsumsatz  Werterhaltung/ Wertwachstum

Ziele

Quelle:

Gebäudestruktur/-flexibiltät Gebäudequalität Standortstruktur Struktur der Verfügungsrechte an Immobilien

Externe Ziele:  Vermittlung einer Corporate Identity  Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung  Verminderung des Verbrauchs von Umweltmedien  Verwendung umweltgerechter Baumaterialien  Erfüllung architektonischer und städtebaulicher Ansprüche

Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997, S. 143.

Hens1) baut sein marktwertorientiertes Zielsystem nach dem gleichen Schema wie die beiden zuvor genannten Autoren auf. Er zieht jedoch den Shareholder Value als übergeordnetes Ziel heran und segmentiert zusätzlich in Oberziele und Unterziele. Popp2) übernimmt die Systematisierung nach finanzwirtschaftlichen und sozialen Zielen und variiert die zuvor beschriebenen Zielsysteme dadurch, dass sie die leistungswirtschaftlichen Ziele durch architektonische Ziele ersetzt. Die Untersuchung zeigt, dass die vier Zielsysteme des betrieblichen Immobilienmanagements ansatzweise bereits am Oberziel Unternehmenswertsteigerung ausgerichtet sind. Aufgrund der Dominanz leistungswirtschaftlicher und sozialer Ziele sowie der wenig stringenten Darstellung wertorientierter Unterziele eignet 1) 2)

70

Vgl. Hens, Markus: Marktwertorientiertes Management von Unternehmensimmobilien. Band 13 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1999, S. 170. Vgl. Popp, Katja: Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Hrsg. Thomas Bock. Stuttgart 2001, S. 96.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

sich jedoch keines der vier Zielsysteme als wertorientiertes Zielsystem für die vorliegende Arbeit. Es ist somit ein eigenständiges wertorientiertes Zielsystem für Konzernimmobiliengesellschaften zu entwickeln. 3.1.2

Entwicklung eines wertorientierten Zielsystems für Konzernimmobiliengesellschaften

Zusammengefasst können aus dem Vergleich der Konzernziele der DAXUnternehmen und der Zielsysteme des betrieblichen Immobilienmanagements folgende Schlussfolgerungen für die Gestaltung eines wertorientierten Zielsystems für Konzernimmobiliengesellschaften gezogen werden. Wird ein Konzern wertorientiert gesteuert, dann liegt das übergeordnete Konzernziel in der An dieser Zielfunktion sind alle Steigerung des Unternehmenswerts.1) unternehmerischen Aktivitäten auszurichten. Um den Unternehmenswert durch die Wertbeiträge des Immobilienmanagements planmäßig steigern zu können, muss für Konzernimmobiliengesellschaften ein Zielsystem entwickelt werden, das die übergeordnete Zielsetzung Unternehmenswertsteigerung in wertorientierte Unterziele für das betriebliche Immobilienmanagement überführt.2) In einer wertorientierten Zielhierarchie für Konzernimmobiliengesellschaften ist die Steigerung des Unternehmenswerts der zentrale Maßstab und die Orientierungsgröße für alle untergeordneten Ziele. Die Ziele der Konzernimmobiliengesellschaft sind hinsichtlich ihres Wertbeitrags auszuwählen und durch weitere Unterziele der immobilienspezifischen Bereiche und Abteilungen systematisch zu konkretisieren.3) Die stringente Ableitung der immobilienspezifischen Ziele nach diesem Prinzip unterstützt die Entwicklung eines wertorientierten Zielsystems, das die Ziele des betrieblichen Immobilienmanagements in das wertorientierte Konzernzielsystem integriert und in einer hierarchischen Ordnung systematisiert (vgl. Abbildung 24).

1) 2)

3)

Vgl. Homburg, Carsten et al.: Corporate Governance und Value Based Management − Eine empirische Untersuchung der DAX-, MDAX- und TecDAX-Unternehmen. Frankfurt 2004, S. 7-8. Vgl. Popp, Katja: Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Hrsg. Thomas Bock. Stuttgart 2001, S. 94-95. Vgl. Hens, Markus: Marktwertorientiertes Management von Unternehmensimmobilien. Band 13 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1999, S. 168-174; Bouris, George G.: Aligning Real Estate Decisions with Company Financial Objectives. In: Site Selection Europe 1994. Vol. 39 No. 3, S. 31-33.

71

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 24: Wertorientiertes Zielsystem für Konzernimmobiliengesellschaften

Steigerung des Unternehmenswerts  Verbesserung des Geschäftsergebnisses  Steigerung des Umsatzes  Reduzierung der Kosten  Reduzierung der Kapitalkosten  Reduzierung des Geschäftsvermögens  Verbesserung des Kapitalkostensatzes

Ziele Gesamtkonzern

Steigerung des Unternehmenswerts durch die Wertbeiträge des betrieblichen Immobilienmanagements  Steigerung der Wertbeiträge aus Portfolio- u. Asset Mgmt.  Steigerung der Wertbeiträge aus Facility Management  Steigerung der Wertbeiträge aus Projektentwicklung  Optimale Unterstützung des Kerngeschäftes

Ziele der Konzernimmobiliengesellschaft

Ziele der Bereiche

Portfoliound Asset Management

Facility Management

Projektentwicklung

Steigerung der Wertbeiträge aus Facility Management  Senkung der Bewirtschaftungskosten  Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes Steigerung der Wertbeiträge aus Projektentwicklung  Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

Ziele der Abteilungen Portfoliosteuerung Akquisition Vermarktung

Steigerung der Wertbeiträge aus Portfolio- u. Asset Mgmt  Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung d. Portfolios  Steigerung der Erlöse aus Vermietungen  Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen  Minimierung betriebsnotwendiger Flächen  Senkung der Kapitalkosten durch Immobilienfinanzierung

Kfm. FM Techn. FM Infrastr. FM Flächenm.

P.-Initiierung P.-Konzeption P.-Management P.-Vermarktung

       

Erhöhung der Nutzerzufriedenheit Optimierung der Immobiliennutzung Schaffung attraktiver Standorte und Arbeitsplätze Steigerung der Flächenproduktivität Vermarktung nicht betriebsnotwendiger Immobilien Optimierung der Bewirtschaftungsleistungen Optimierung der Projektentwicklungsprozesse usw.

Wählt man jene Zielgrößen aus, die einen starken Einfluss auf den Unternehmenswert haben und durch das Immobilienmanagement beeinflusst werden können, so lassen sich folgende acht immobilienspezifischen Ziele ermitteln: (1) Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios. (2) Steigerung der Erträge aus Vermietungen. (3) Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management. (4) Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts. (5) Steigerung der Erlöse aus Projektentwicklungten. (6) Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen. (7) Minimierung betriebsnotwendiger Flächen. (8) Senkung der Kapitalkosten durch Immobilienfinanzierung.

72

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Diese acht wertorientierten Ziele dienen den Unternehmenseinheiten von Konzernimmobiliengesellschaften als Richtschnur. Sie eignen sich gleichzeitig sehr gut dazu, als elementare Wertsteigerungshebel in einem Werttreibermodell mit dem Shareholder-Value-Konzept verbunden zu werden, da sie alle auf die Realisierung von Wertbeiträgen durch aktives Immobilienmanagement abzielen. Damit diese Wertsteigerungshebel systematisch geplant, gesteuert und kontrolliert werden können, müssen sie in einem ersten Schritt durch Werttreiber und in einem zweiten durch wertsteigernde Initiativen konkretisiert werden. 3.1.3

Analyse von Wertschöpfungskette und Geschäftsprozessen zur Identifikation der Werttreiber von Konzernimmobiliengesellschaften

Nach der Identifikation der wertorientierten Ziele und Wertsteigerungshebel für das betriebliche Immobilienmanagement stellt sich die Frage nach Steuerungsgrößen, die das übergeordnete Ziel Unternehmenswertsteigerung aus Sicht der Konzernimmobiliengesellschaften positiv beeinflussen.1) Im diesem Zusammenhang werden in der Literatur über die wertorientierte Unternehmensführung häufig Werttreiber genannt. Werttreiber sind Steuerungsgrößen des Unternehmens, die auf die Optimierung der Wertschöpfung eines Unternehmens abzielen und folgende Charakteristika aufweisen:2)       

Werttreiber müssen messbar sein. Werttreiber müssen mit der Steigerung des Unternehmenswerts verknüpft sein. Werttreiber müssen an finanziellen und an operativen Kennzahlen gemessen werden. Werttreiber müssen vom Management beeinflussbar sein. Werttreiber müssen vor Manipulationen geschützt werden können. Werttreiber müssen nachvollziehbar sein. Werttreiber müssen die gesamte Organisation bis zur Basis durchdringen.

Werttreiber messen die kritischen Wertschöpfungsaktivitäten in den Schlüsselprozessen und haben einen maßgeblichen Einfluss auf den Unternehmenswert.

1) 2)

Vgl. Gomez, Peter: Wertmanagement − Vernetzte Strategien für Unternehmen im Wandel. Düsseldorf usw. 1996, S. 77. Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Werttreiber“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 741; Copeland, Tom et al.: Unternehmenswert: Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung. 3. Aufl. Frankfurt und New York 2003, S. 132-136.

73

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Generell werden zwei Arten von Werttreibern unterschieden: (1) Finanzielle Werttreiber. (2) Operative Werttreiber. (1) Finanzielle Werttreiber Finanzielle Werttreiber haben einen direkten Einfluss auf die rechnerischen Komponenten der Konzernsteuerungsgrößen und den Unternehmenswert. Lewis/Stelter zerlegen den Cash-flow Return On Investment (CFROI), der die Rentabilität der Aktiva misst, in die drei Hauptkomponenten Kapitalumschlag, Cash-flow Marge und Nutzungsdauer der Aktiva und bezeichnet diese als finanzielle Werttreiber.1) (2) Operative Werttreiber Operative Werttreiber können aus den finanziellen Werttreibern abgeleitet werden und sind weit weniger stark aggregiert. Sie sind prozessspezifische Größen und reflektieren das spezifische Geschäft der jeweiligen Funktion oder Unternehmensebene. Die operativen Werttreiber werden auch als Stellhebel des Unternehmenswerts der operativen Geschäftstätigkeit verstanden, wobei Umsatztreiber, Kostentreiber und Investitionstreiber unterschieden werden können.2) Werttreiber bilden die Grundlage für die Wertschaffung im Unternehmen und stellen den Verknüpfungspunkt zwischen den Wertsteigerungshebeln und einzelnen operativen Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswerts dar. Der Nutzen, den operative Werttreiber für die Steuerung schaffen, ist umso höher, je spezifischer die Werttreiber auf das Geschäftssystem abgestimmt sind. Es ist Aufgabe der Führungskräfte in einer Werttreiberanalyse die für das betriebliche Immobilienmanagement die relevanten Werttreiber zu identifizieren und anschließend zu priorisieren.3) Zur systematischen Identifikation von Werttreibern bieten sich folgende zwei Analyseinstrumente an (vgl. Abbildung 25): (1) Wertkettenanalyse. (2) Prozessanalyse.

1) 2) 3)

74

Vgl. Lewis, Thomas G. und Daniel Stelter: Steigerung des Unternehmenswertes − Total Value Management. Landsberg am Lech 1994, S. 63. Vgl. Donlon, James D. und Axel Weber: Wertorientierte Unternehmensführung im DaimlerChrysler-Konzern. In: Controlling 1999. Heft 8/9, S. 385. Vgl. Knorren, Norbert: Wertorientierte Gestaltung der Unternehmensführung. Wiesbaden 1998, S. 119.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 25: Vorgehensweise zur Identifikation immobilienspezifischer Werttreiber Wertkettenanalyse

Geschäftsprozessanalyse

Prozess 1. Prozess 2. Prozess 3. Prozess 3.1

Unterstützung zur systematischen Ableitung von Werttreibern in den einzelnen immobilienspezifischen Wertschöpfungsstufen

Unterstützung zur systematischen Ableitung von Werttreibern in den Teilprozessen des betrieblichen Immobilienmanagements

(1) Wertkettenanalyse Die Wertschöpfungskette1) des betrieblichen Immobilienmanagements ist eine Verknüpfung von Aktivitäten, in die alle immobilienspezifischen Funktionen von der Grundstücksakquisition oder Objektakquisition bis zur Objektverwertung eingebunden sind. Jede dieser Immobilienmanagement-Funktionen kann zur Verbesserung der Kostenposition, zur Steigerung der Ertragssituation oder zur Unterstützung des Kerngeschäfts beitragen. Zur systematischen Identifikation der Werttreiber ist es hilfreich, auf die in Abbildung 26 dargestellte Wertschöpfungskette des betrieblichen Immobilienmanagements2) zurückzugreifen. Ziel der Wertkettenanalyse3) ist die Erreichung einer optimalen Kombination von Eigenerstellung und Fremdbezug der immobilienspezifischen Aktivitäten. Darüber hinaus dient die Analyse der Wertschöpfungskette der Ermittlung funktionsbezogener Werttreiber sowie der Entwicklung eines möglichst umfassenden Verständnisses für die Werttreiber in den Wertschöpfungsstufen des Immobilienmanagements. Bei der Identifikation von Werttreibern besteht die Herausforderung darin, jene Faktoren zu selektieren, die für die Erreichung der

1) 2) 3)

Vgl. Wildemann, Horst: Stichwort „Wertschöpfungskette“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 739-740. Vgl. Homann, Klaus: Immobiliencontrolling: Ansatzpunkte einer lebenszyklusorientierten Konzeption. Wiesbaden 1999, S. 62. Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Wertkettenanalyse“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 738.

75

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

strategischen Ziele verantwortlich sind.1)

und

den

Ausbau

von

Wertsteigerungspotenzialen

Abbildung 26: Immobilienspezifische Wertschöpfungskette

Infrastruktur

 Planungs- und Kontrollsystem, Informationsversorgungssystem  Aufbau- und ablauforganisatorische Strukturen

Personal

 Personalbeschaffung und Personalentwicklung

Technologieentwicklung

 Technische Gebäudeausstattung (TGA), Gebäudeleittechnik (GLT), Computer Aided Facility Management

Beschaffung

 Koordination der FM-Dienstleister und Bau-Leistungsträger  Verfahrensregeln für Einkauf und Kontrolle von Subunternehmern

Portfoliomanagement

 Portfolioanalysen und Portfoliosteuerung  Standardplanung

Immobilienakquisition

Projektentwicklung

Facility Management

Immobilienvermarktung

    

   

 Kaufmännisches Facility M.  Technisches Facility M. Infrastrukturelles Facility M. Flächenmanagement

 Verkauf  Vermietung  Re-Development

Quelle:

Ankauf Anmietung Grundstücks-/Objektsuche Angebotsprüfung Markt- und Standortanalyse

Projektinitiierung Projektkonzeption Projektmanagement Projektvermarktung

In Anlehnung an Homann, Klaus: Immobiliencontrolling: Ansatzpunkte einer lebenszyklus-orientierten Konzeption. Wiesbaden 1999, S. 62.

Die Wertschöpfungskette ist für die Bewältigung dieser Aufgabe eine gute Strukturierungshilfe, da sie das gesamte Geschäftssystem des betrieblichen Immobilienmanagements in überschaubare Wertschöpfungsstufen gliedert. Für diese Stufen, die im Wesentlichen den Funktionen des betrieblichen Immobilienmanagements entsprechen, können in weiterer Folge die immobilienspezifischen Werttreiber abgeleitet werden. (2) Prozessanalayse Die Prozessanalyse2) stellt ein weiteres Instrument zur Erfassung und Abbildung der Abläufe, Strukturen und deren Vernetzung innerhalb des betrieblichen Immobilienmanagements dar. Die Prozessanalyse umfasst die Ist-Analyse der Teilprozesse des betrieblichen Immobilienmanagements mittels Bestandsaufnahme des Fachwissens und der Erfahrungen der prozessverantwortlichen 1)

2)

76

Vgl. Welge, Martin K. und Johannes Lattwein: Wertorientiertes Performance Controlling mit der Value Scorecard − Darstellung eines Referenzkonzeptes in der Automobilindustrie. In: Controlling 2002. Heft 8/9, S. 458. Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Prozessanalyse“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 556.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Mitarbeiter. Die erfolgsrelevanten Werttreiber werden entsprechend den Ergebnissen der Ist-Analyse als relevante Steuerungskriterien abgeleitet. Nach Töpfer werden pro detailliertem Prozess ein bis zwei Werttreiber herausgearbeitet, die wiederum durch Messgrößen und Kennzahlen zu unterlegen sind.1) Abbildung 27 stellt die Ableitung operativer Werttreiber mittels Prozessanalyse dar und veranschaulicht sie am Beispiel des Vertragsleistungsmanagements, einem Prozessschritt des Facility Managements.2) Abbildung 27: Ableitung operativer Werttreiber mittels Prozessanalyse Flächen-mgmt.

Flächenmgmt.

Liegenschaftsinformationssystem

Kaufmännisches FM

Obj ektbuchhaltung

Mietv ertragsverw .

OPERATIVE WERTTREIBER

Nebenkostenabr.

Infrastrukturelles FM

VertragsDebitoleistgs.renmgmt. mgmt.

Definition Leistungsumfang

Umzugsmgmt.

Sicherheitsdienste

Ausschreibung/Auftragsvergabe

Technisches FM

Techn. GebäudeHauswart Instandreinigung halt.

Koordinierung

Baubestandsmgmt.

Überwachung/ Objektmanagement

Gebäude- Energietechnik mgmt.

Abrechnung

 Marktkenntnisse über Anbieter  Kenntnisse der Kundenbedürfnisse bei Bewirtschaftung  Skaleneffekte/Synergien  Detailkenntnis der technischen/ infrastruktur. Objektanforderungen  Lokale/regionale Präsenz  Durchgriff auf operative Einheiten

Quelle:

In Anlehnung an Kröner Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 26.

Die Analyse der Geschäftsprozesse führt neben der Identifikation von Werttreibern zu einem besseren Verständnis der steuerungsrelevanten Größen. Dies erleichtert die Ermittlung wertsteigernder Initiativen bei der Konkretisierung des Werttreibermodells.3)

1) 2) 3)

Vgl. Töpfer, Armin: Die Fokussierung auf Werttreiber. In: Das Management der Werttreiber. Hrsg. Armin Töpfer. Frankfurt 2000, S. 46. Vgl. Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 26. Vgl. Brunner, Jürgen: Value-Based Performance Management − Wertsteigernde Unternehmensführung: Strategien − Instrumente − Praxisbeispiele. Wiesbaden 1999, S. 82-83.

77

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

3.2 Überführung der wertorientierten Ziele und Konzernsteuerungsprozesse in die operative Geschäftssteuerung durch Werttreibermodelle Die reine Identifikation von immobilienspezifischen Werttreibern ist zwar wichtig und notwendig, reicht allein aber noch nicht aus, um ein Werttreibermodell für Konzernimmobiliengesellschaften zu konzipieren. Wichtig ist im nächsten Schritt die Analyse der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Steuerungsgrößen. Durch das bessere Verständnis der Ursache-Wirkung-Zusammenhänge1) im betrieblichen Immobilienmanagement können die Steuerungsgrößen systematisiert und im Werttreibermodell sachlogisch miteinander verknüpft werden (vgl. Abbildung 28). Abbildung 28: Überführung der wertorientierten Ziele und Konzernsteuerungsprozesse in die operative Geschäftssteuerung durch Werttreibermodelle Unternehmensebenen

Steuerungsgrößen  Überrendite

Konzern

 Wertbeitrag

Geschäftsbereiche

 Umsatz, Kosten, CF  Kapitalbindung

Werttreiberkonzepte Konzernimmobiliengesellschaften Operative Immobilien- und Facility Management-Einheiten

 Operative Wertbeiträge für Umsatz, Kosten, Kapitalbindung  Werttreiber  Wertsteigernde Initiativen

Werttreibermodelle ermöglichen die Überführung der strategischen Ziele und Steuerungsprozesse in die operative Geschäftssteuerung. Dadurch kann die Steuerungseffizienz signifikant verbessert werden.2)

1) 2)

78

Vgl. Friedag, Herwig R. und Walter Schmidt: Balanced Scorecard − Mehr als ein Kennzahlensystem. Freiburg, Berlin und München 1999, S. 211. Vgl. Wittich, Michael: Balanced Scorecard − Projekterfahrungen und Erfolgsfaktoren für einen optimierten Einsatz im wertorientierten Controlling. In: Controller-Magazin 1999. Heft 6, S. 436.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

3.2.1

Lösungsansätze zur Verknüpfung der wertorientierten Ziele mit den spezifischen Steuerungsgrößen von Konzernimmobiliengesellschaften

Das Denken in Ursache-Wirkung-Beziehungen ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für wertorientiertes Management. Erst die Kenntnis über die kausalen Zusammenhänge zwischen wertorientierten Zielen und deren Auswirkung auf die finanziellen Größen macht das Wertmanagement aus. Die Kenntnis der Werttreiber auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen und das Verständnis über deren Zusammenspiel ermöglicht die Einschätzung, Nutzung und zielgerichtete Steuerung von wertschaffenden Prozessen und Aktivitäten.1) Zur Systematisierung der Steuerungsgrößen und zur Analyse von komplexen Ursache-Wirkung-Zusammenhängen bieten sich folgende zwei Instrumente an (vgl. Abbildung 29): (1) Shareholder-Value-Konzept. (2) Netzwerkanalyse. Abbildung 29: Instrumente zur Analyse von Kausalzusammenhängen und zur Systematisierung von Steuerungsgrößen Shareholder-Value-Konzept

Freier Cash-flow Unternehmenswertsteigerung

Diskontierungssatz

Fremdkapital

Netzwerkanalyse Dauer der Wertsteigerung Rationalisierung Umsatz-Δ Gewinnmarge Steuerrate Investitionen in NUV Investitionen in AV

Kapitalkosten

–

Raumkosten –

Immobilieneinnahmen

Nutzung eigener Immobilien –

– Desinvestitionen

(1) Shareholder-Value-Konzept Zur Systematisierung der Wertsteigerungshebel und Werttreiber kann das Shareholder-Value-Konzept herangezogen werden. Durch die mathematische Verknüpfung von Bewertungskomponenten und Wertgeneratoren können die 1)

Vgl. Brunner, Jürgen: Value-Based Performance Management − Wertsteigernde Unternehmensführung: Strategien − Instrumente − Praxisbeispiele. Wiesbaden 1999, S. 84.

79

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Auswirkungen von Strategien und Handlungsalternativen quantifiziert werden. Die mathematische Verknüpfbarkeit stößt allerdings bei komplexen UrsacheWirkung-Beziehungen an ihre Grenzen. Dennoch kann in solchen Fällen mit sachlogischen Verknüpfungen gearbeitet werden. Diese Variante bietet sich für ein immobilienspezifisches Werttreibermodell an. Die Wertgeneratoren des Shareholder-Value-Konzepts können als Systematisierungshilfe herangezogen werden. Die Stärke des Shareholder-ValueKonzepts liegt nicht zuletzt darin, dass die Wertgeneratoren generell mit betriebswirtschaftlichen Entscheidungsbereichen verbunden werden können. Dieser Gedanke soll in Abschnitt 3.2.1 auch auf das immobilienspezifische Werttreibermodell übertragen werden, sodass die Wertsteigerungshebel und Werttreiber nach immobilienspezifischen Entscheidungsbereichen systematisiert werden können. (2) Netzwerkanalyse Die Netzwerkanalyse leistet für die Umsetzung des wertorientierten Steuerungssystems einen wertvollen Beitrag, indem sie den Einfluss der Steuerungsgrößen und die Kausalzusammenhänge in komplexen Netzwerken aufzeigt.1) Sie untersucht die Vernetzung von immobilienrelevanten Einflussgrößen in Unternehmen und stellt diese grafisch durch Kreisläufe mit verstärkender und stabilisierender Wirkung dar. Dadurch kann die Steuerbarkeit einzelner Werttreiber in diesem Netzwerk festgestellt werden und die Wirkung von wertorientierten Initiativen und Werttreibern auf den Unternehmenswert abgeschätzt werden (vgl. Abbildung 30).2)

1) 2)

80

Vgl. Brunner, Jürgen: Value-Based Performance Management − Wertsteigernde Unternehmensführung: Strategien − Instrumente − Praxisbeispiele. Wiesbaden 1999, S. 88-89. Vgl. Gomez, Peter: Wertmanagement − Vernetzte Strategien für Unternehmen im Wandel. Düsseldorf usw. 1996, S. 35-36.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 30: Unternehmensnetzwerk als Instrument zur Analyse von Ursache-WirkungZusammenhängen

Investitionen in das Umlauf- und Anlagev.

+

Absatz des Kerngeschäfts

+ Umsatz

+

+

Schulden

+

Ertragssteuern

+

+

–

Rationalisierung

+ UnternehmensCash-flow

+ Raumkosten

–

–

+ Immobilieneinnahmen

–

Nutzung eigener Immobilien

–

+

Kapitalkosten

Wertgeneratoren

+

–

+

Produktionskapazität

Kosten

+

–

Risiko

–

BetriebsCash-flow

Zinsen

+

+

– +

Freier Cash-flow

Positive Beeinflussung

–

– +

Neue Standorte

Desinvestitionen

Negative Beeinflussung

Quelle: In Anlehnung an Gomez, Peter: Wertmanagement − Vernetzte Strategien für Unternehmen im Wandel. Düsseldorf usw. 1996, S. 157.

Zur Bestimmung der Ursache-Wirkung-Zusammenhänge im betrieblichen Immobilienmanagement geht man von den „Rappaportschen Wertgeneratoren“ Umsatzwachstum, Gewinnmarge, Investitionen in das Umlauf- und Anlagevermögen, Kapitalkosten und Ertragssteuern aus und stellt diese in einem Unternehmensnetzwerk dar.1) Die Wertgeneratoren stellen Stellgrößen dar, die beeinflusst werden müssen, um den Unternehmenswert zu steigern. Die jeweiligen immobilienspezifischen Einflussgrößen sind im Unternehmensnetzwerk um die Wertgeneratoren herum angeordnet.

1)

Das Konzept der Wertgeneratoren, wie es von Rappaport vorgestellt wurde, wird auch von den meisten anderen Autoren aufgegriffen, die sich eingehender mit dem Shareholder-Value-Konzept beschäftigen. Vgl. stellvertretend Herter, Ronald N.: Unternehmenswertorientiertes Management − Strategische Erfolgsbeurteilung von dezentralen Organisationseinheiten auf der Basis der Wertsteigerungsanalyse. München 1994, S. 55; Koller, Timothy: What is Value-Based Management? In: The McKinsey Quarterly 1994, No. 3, S. 91.

81

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

3.2.2

Verknüpfung des Shareholder-Value-Konzepts mit den Wertsteigerungshebeln von Konzernimmobiliengesellschaften

Das Shareholder-Value-Konzept von Rappaport bildet die Wertschaffung durch eine stark aggregierte Spitzenkennzahl ab. Durch die alleinige Betrachtung verdichteter Steuerungskennzahlen kann die Wertschaffung auf Prozessebene jedoch nicht gesteuert werden, da es sich hierbei um einen äußerst vielschichtigen Vorgang handelt. Das Shareholder-Value-Konzept reicht daher in der dargestellten Form für die wertorientierte Steuerung operativer Konzernimmobilieneinheiten nicht aus. Um dieses Steuerungsdefizit auszugleichen, müssen die Wertgeneratoren in immobilienspezifische Entscheidungsbereiche überführt, mit den Wertsteigerungshebeln des Immobilienmanagements verbunden und anschließend weiter konkretisiert werden. Für die erforderliche Konkretisierung des Werttreibermodells empfiehlt sich eine systematische Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber und wertsteigernde Initiativen. Die Verknüpfung von Shareholder-Value-Konzept und Werttreibern in einem Werttreibermodell stellt eine explizite Verbindung zwischen den übergeordneten Konzernzielen und den immobilienspezifischen Steuerungsgrößen der operativ tätigen Organisationseinheiten des Immobilienmanagements her. Im Gegensatz zum Shareholder-Value-Konzept, das die Wertgeneratoren mathematisch miteinander verknüpft, verbindet das Werttreibermodell die wertbestimmenden Faktoren sachlogisch miteinander. Der Grund dafür liegt in der Vielzahl der zu verbindenden Steuerungsgrößen und der daraus resultierenden hohen Komplexität. Für das immobilienspezifische Werttreibermodell eignet sich eine hierarchische Struktur. Auf den obersten Ebenen des Werttreibermodells stehen die Spitzenkennzahl und Bewertungskomponenten eines Wertmanagement-Konzepts. Diese werden von Ebene zu Ebene in immer operativere Steuerungsgrößen des Immobiliengeschäfts aufgespaltet. Abbildung 31 visualisiert die Verknüpfung des Shareholder-Value-Konzepts nach Rappaport mit den acht elementaren Wertsteigerungshebeln zu einem generischen immobilienspezifischen Werttreibermodell. Die ersten drei Ebenen stellen die Elemente des Shareholder-Value-Konzept dar: Ausgehend von der Spitzenkennzahl Unternehmenswertsteigerung sind auf der zweiten Ebene dessen Bewertungskomponenten abgebildet. Diese werden auf der dritten Ebene in die sieben Rappaportschen Wertgeneratoren zerlegt und auf der vierten Ebene in immobilienspezifische Entscheidungsbereiche überführt.

82

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 31: Immobilienspezifisches Wertsteigerungsmodell Übergeordnetes Ziel

Bewertungskomponenten

Freier Cashflow

Unternehmenswertsteigerung

Diskontierungssatz

Fremdkapital

Rappaportsche Wertgeneratoren

Entscheidungsbereiche

 Dauer der Wertsteigerung

Immobilienstrategie

 Umsatzwachstum  Gewinnmarge  Steuerrate

Immobilienbetrieb

 Investitionen in Netto-Umlaufverm.  Investitionen in Anlagevermögen

Immobilieninvestition/ -Desinvestition

 Kapitalkosten

Immobilienfinanzierung

Shareholder-Value-Konzept nach Rappaport Ebene 1

Quelle:

Ebene 2

Ebene 3

Ebene 4

Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios

1

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

2

Senkung der Bewirtschaftungskosten 3 durch Facility Management Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

4

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

5

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

6

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

7

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

8

Ebene 5

In Anlehnung an Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. KarlWerner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 840.

Die Beeinflussung der Wertgeneratoren ergibt sich aus Sicht des betrieblichen Immobilienmanagements in diesen vier Entscheidungsbereichen: (1) Immobilienstrategie. (2) Immobilienbetrieb. (3) Immobilieninvestition/Immobiliendesinvestition. (4) Immobilienfinanzierung.1) Die immobilienspezifischen Entscheidungsbereiche stellen einen konkreten Bezug zwischen dem Unternehmenswert und den Wertsteigerungshebeln des Immobilienmanagements her. Dieses sachlogische Verknüpfungsprinzip lässt sich nicht nur auf die Wertsteigerungshebel anwenden, sondern in weiterer Folge auch auf die Werttreiber und wertsteigernden Initiativen der Immobilienaktivitäten.

1)

Vgl. Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 840.

83

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Auf der fünften Ebene des Werttreibermodells knüpfen die acht aus dem Zielsystem abgeleiteten Wertsteigerungshebel an die immobilienspezifischen Entscheidungsbereiche an. Die Wertsteigerungshebel fassen verdichtet jene Aktivitäten des Immobilienmanagements zusammen, die den Umsatz, die Kosten und das Vermögen beeinflussen. Allerdings erweisen sich die Wertsteigerungshebel für konkrete Steuerungsmaßnahmen noch als zu abstrakt. In sogenannten Werttreiberhierarchien (Synonym für Werttreiberbäume) werden die Wertsteigerungshebel deshalb so lange aufgespalten, bis konkrete sachzielbezogene Initiativen ableitbar sind (beispielsweise Reduzierung des Leerstandes, Senkung der Betriebskosten durch den Einsatz neuer Technologien).1) 3.2.3

Anwendbarkeit und Flexibilität des Werttreibermodells bei unterschiedlichen Wertmanagement-Konzepten und Spitzenkennzahlen

Bevor das Werttreibermodell weiter durch Werttreiber und wertsteigernde Initiativen konkretisiert wird, ist es sinnvoll und notwendig, die Anwendbarkeit und Flexibilität des Modells bei realen Unternehmen zu testen. Aus diesem Grund wurden bei sechs konzerninternen Immobilieneinheiten Fallstudien durchgeführt, die im Anhang detailliert dokumentiert sind. Für die Auswahl der Fallstudienunternehmen waren folgende fünf Kriterien ausschlaggebend (vgl. Abbildung 32): (1) Unterschiedliche Kerngeschäftsbranche. (2) Hohe Bedeutung der Fallstudienunternehmen in Bezug auf ihre Wettbewerbsposition. (3) Höhe des Immobilienvermögens in Buchwerten. (4) Hoher Entwicklungsstand des betrieblichen Immobilienmanagements. (5) Erfahrung mit Balanced Scorecards im betrieblichen Immobilienmanagement.

1)

84

Vgl. Weber, Jürgen: Balanced Scorecard − Management-Innovation oder alter Wein in neuen Schläuchen. In: Kostenrechnungspraxis 2000. Sonderheft 2, S. 11.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 32: Kriterien für die Auswahl der Unternehmen für die Fallstudien Unternehmen Kriterien

DB Services Immobilien

DB Services Technische Dienste

1

Kerngeschäftsbranche

Elektroindustrie

Transport und Logistik

Telekommunikation

Transport und Logistik

Flughafenmanagement

Bierindustrie

2

Bedeutung des Konzerns

Größter deutscher High Tech Konz ern

Größtes deutsches Transportunternehmen

Größtes deutsches Telekommunikationsunternehmen

Größtes deutsches Transportunternehmen

Größter deutscher Flughafenbetreiber

Größte österreichische Brauerei

3

Immobilienvermögen (31.12.2003)

4,6 Mrd. EUR1)

5,0 Mrd. EUR

8,4 Mrd. EUR

5,0 Mrd. EUR

1,8 Mrd. EUR

295 Mio. EUR1)

4

Entwicklungsstand der Immobilienmanage mentAktivitäten

Hoher Entwicklungsstand Zentrale CREMEinheit aufgebaut

CREM-Einheit 2002 aufgebaut Breites Leistungsspektrum

Zentrale CREMEinheit aufgebaut Breites Leistungsspektrum

CREM-Einheit 2002 aufgebaut Breites Leistungsspektrum

Hoher Entwicklungsstand

Hoher Entwicklungsstand Große Bedeutung des Immobilienmanagements im Konzern

5

Erfahrung mit Balanced Scorecard

Objektbezogene Balanced Scorecard für Portfoliomanagement konzipiert

Balanced Scorecard für Facilities Managem ent der DB Services Immobilien konzipiert und in Vorstufen eingeführt

Balanced Scorecard zur Steuerung der Objektteams der DeTeImmobilien eingesetzt

Grundlagen für die Einführung einer BSC im Geschäftsbereich Obkjektmanagement der DB Services Technischen Dienste erarbeitet

Balanced Scorecard seit 2002 im Airport Facility Management konzipiert und in Vorstufen eingeführt

Balanced Scorecard seit 1999 im betrieblichen Immobilienmanagement eingesetzt

1) Stand 30.09.2004

2) Verkehrswerte

Abgesehen davon, dass die zu untersuchenden Unternehmen erstens aus möglichst unterschiedlichen Kerngeschäftsbranchen stammen sollten, wurden zweitens Konzerne selektiert, die eine hohe Bedeutung im Sinne einer guten Wettbewerbsposition aufweisen. Als drittes Kriterium wurde die Höhe des Immobilienvermögens herangezogen, wobei Unternehmen mit möglichst hohen Buchwerten ausgewählt wurden. Das vierte Kriterium bezieht sich auf den Entwicklungsstand der Immobilienmanagement-Aktivitäten. Die an der Fallstudie teilnehmenden Unternehmen sollten nach dem Entwicklungsstufenmodell von Joroff 1) zumindest der Stufe 4 (Unternehmer) entsprechen. Das fünfte und ausschlaggebende Kriterium erfordert Erfahrung der Unternehmen in der Konzeption oder im Einsatz von Balanced Scorecards im betrieblichen Immobilienmanagement. An der Fallstudie nahmen ausschließlich Unternehmen teil, die alle fünf Kriterien erfüllen. Die Unternehmen sind alle in unterschiedlichen Kerngeschäftsbranchen tätig, nehmen in ihrem Heimatmarkt die Position des Marktführers ein und zählen dort zu den 20 größten Konzernimmobilieneigentümern. Alle untersuchten Unternehmen weisen einen überdurchschnittlich hohen Entwicklungsstand im Immobilienmanagement auf und hatten sich entweder konzeptionell mit der Balanced Scorecard auseinander gesetzt oder diese bereits eingesetzt. 1)

Vgl. das bereits in Kapitel 2.1.2 dargestellte Entwicklungsstufenmodell für das betriebliche Immobilienmanagement von Joroff, Michael et al.: Strategic Management of The Fifth Resource − Corporate Real Estate. In: Industrial Development 1993. Vol. 162 No. 5, p. 26-33.

85

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Zur Erarbeitung der Fallstudien und zur Weiterentwicklung des Werttreibermodells wurden 117 Expertengespräche mit Vertretern von insgesamt 17 Unternehmen durchgeführt. Dabei wurden die Wertmanagement-Konzepte der Fallstudienunternehmen untersucht und das Werttreibermodell bei deren Immobilieneinheiten erfolgreich getestet. Die Anknüpfung des immobilienspezifischen Werttreibermodells an die Wertmanagement-Konzepte sowie die Priorisierung der wichtigsten Werttreiber für die sechs untersuchten Konzernimmobiliengesellschaften sind in den Fallstudien im Anhang detailliert dargestellt. Obwohl die untersuchten Konzerne drei verschiedene Wertmanagement-Konzepte einsetzen, konnten bei allen untersuchten Unternehmen die oben dargestellten Wertsteigerungshebel an die Berechnungskomponenten der folgenden Spitzenkennzahlen angeknüpft werden (siehe Abbildung 33): (1) Geschäftswertbeitrag (GWB). (2) Economic Value Added (EVA). (3) Return On Capital Employed (ROCE). Als Ergebnis ist festzuhalten, dass das Wertsteigerungsmodell in allen sechs untersuchten Konzernimmobiliengesellschaften flexibel an die WertmanagementKonzepte der Gesamtkonzerne angepasst werden konnte und sich nach Einschätzung der befragten Experten als praxistauglich erwiesen hat.

86

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 33: Anwendbarkeit des Wertsteigerungsmodells bei unterschiedlichen Wertmanagement-Konzepten

Siemens Real Estate Wertsteigerung durch strat. Ausrichtung des Portfolios

1

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

2

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

5

Kosten

Senkung der Bewirtschaftungskosten

3

Ertragssteuer

Erhöhung des Substanzund Nutzungswertes

4

Anlagevermögen

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

6

Net Working Capital

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

7

Senkung der Kapitalkosten durch Immobilienfinanz.

8

Vermietungserlöse

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

2

Verkaufserlöse

Wertsteigerung d. strat. Ausrichtung des Portfolios

1

Erlöse aus Projektentwicklung

Steigerung der Erlöse aus Projektentwicklungen

5

Personalkosten

Senkung der Bewirtschaftungskosten

3

Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

4

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

7

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

6

Umsatz Geschäftserg. n. St.

–

Geschäftsvermögen – ROCE

GWB

/

x

Überrendite

Geschäftsvermögen

–

+

Kapitalkostensatz

DB Services Immobilien + Umsatz + Ergebnis vor St. und Zinsen1)

– +

ROCE

Kosten

/

+ Net Working Capital Capital Employed2)

+

Anlagevermögen

+

Bewirtschaftungskosten Sonst. betrieblicher Aufwand Betriebsnotwendig Nicht betriebsnotwendig

Kapitalkosten

Senkung der Kapitalkosten d. 8 Immobilienfinanzierung

DeTeImmobilien

Umsatz Geschäftsergebnis

– Kosten

EVA

Wertsteigerung durch strat. Ausrichtung des Portfolios

1

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

2

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

5

Senkung der Bewirtschaftungskosten

3

Erhöhung des Substanz- und 4 Nutzungswertes

– Geschäftsvermögen Kapitalkosten

x Kapitalkostensatz

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

6

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

7

Senkung der Kapitalkosten d. 8 Immobilienfinanzierung

87

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

3.3 Systematische Aufspaltung und Konkretisierung der Wertsteigerungshebel durch immobilienspezifische Werttreiber und wertsteigernde Initiativen Die für die immobilienspezifischen Entscheidungsbereiche relevanten Wertsteigerungshebel werden in Form von Werttreiberhierarchien systematisch weiter konkretisiert. Die immobilienspezifischen Werttreiber fungieren als Bindeglied zwischen den Wertsteigerungshebeln und den wertsteigernden Initiativen. Sie sind auf der sechsten Ebene abgebildet und untergliedern sich in 20 Steuerungsgrößen (vgl. Abbildung 34). Abbildung 34: Aufspaltung und Operationalisierung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber Übergeordnetes Ziel

Bewertungskomponenten

Wertgeneratoren

Entscheidungsbereiche

Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen

Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien

Freier Cashflow

Unternehmenswertsteigerung

Diskontierungssatz

Fremdkapital

 Dauer d. Wertsteigerung

Immobilienstrategie

 Umsatzwachstum  Gewinnmarge  Steuerrate

Immobilienbetrieb

 NettoUmlaufverm.  Anlagevermögen

Immobilieninvestition/Desinvestition

 Kapitalkosten

Ebene 2

2

Steigerung der Erträge aus Vermietungen

3

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

4

Erhöhung des Substanzund Nutzungswertes

5

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

6

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

7

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

8

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

Immobilienfinanzierung

Shareholder-Value-Konzept Ebene 1

1

Wertsteigerung durch Objekt- u. Portfoliostrategien

Wertsteigerung durch selektive Strategien Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien Steigerung der vermieteten Fläche Erhöhung des Mietpreises Senkung der Betriebs- und Nebenkosten Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten Reduzierung der Verwaltungskosten Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil Verbesserung Finanzierungs-konditionen/Kapitalkostensatz Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Ebene 3

Ebene 4

Ebene 5

Ebene 6

Ebene 7

Auf der siebenten und untersten Ebene werden an diese 20 Werttreiber mehr als 70 wertsteigernde Initiativen geknüpft.1) Die Werttreiber und wertsteigernden Initiativen sind aus zwei Gründen auch für das operative Immobilienmanagement greifbar: Erstens sind sie stärker konkretisiert und weniger abstrakt als die Bewertungskomponenten des Shareholder-Value-Konzepts. Zweitens sind sie immobilientypische Größen, die 1)

88

Die Konkretisierung wird in Kapitel 3.3 detailliert dargestellt.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

aus dem Tagesgeschäft bekannt sind. Sie eignen sich daher sehr gut zur Steuerung der immobilienspezifischen Organisationseinheiten, Mitarbeiter und Prozesse. 3.3.1

Ableitung wertorientierter Initiativen für die Entscheidungsbereiche Immobilienstrategie und Immobilienbetrieb

Die Entscheidungsbereiche Immobilienstrategie und Immobilienbetrieb umfassen drei der acht Wertsteigerungshebel des immobilienspezifischen Werttreibermodells und sollen nachfolgend hergeleitet und genauer beschrieben werden: Hebel 1 – Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios. Hebel 2 – Steigerung der Erträge aus Vermietungen. Hebel 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management. Hebel 1 – Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios Dem Entscheidungsbereich Immobilienstrategie ist im immobilienspezifischen Werttreibermodell der Hebel „Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios“ zugeordnet, der in drei Werttreiber untergliedert werden kann (vgl. Abbildung 35). Die drei Werttreiber sind als Strategiealternativen zu verstehen, die jeweils ein Bündel an wertsteigernden Initiativen umfassen. Die mit den einzelnen Strategien verbundenen wertsteigernden Initiativen sind in der Werttreiberhierarchie in Abbildung 35 auf der untersten Ebene zusammengefasst dargestellt. Die Strategiealternativen können nicht nur auf Einzelimmobilien, sondern auch auf Immobilienpakete oder auf das Gesamtportfolio angewendet werden. Im Wesentlichen hängt die Entscheidung für die entsprechende Strategiealternative neben den Marktzielen des Gesamtkonzerns von zwei Faktoren ab: Der „Marktattraktivität“ und der „relativen Wettbewerbsfähigkeit“ der Immobilien.1)

1)

Vgl. Straßheimer, Petra: Portfoliomanagement − Die ganzheitliche Immobilienbeständen. In: Facility Management 2000. Nr. 4, S. 42.

Optimierung

von

größeren

89

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 35: Aufspaltung des Hebels „Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Aktive Suche und Auswahl von Fremdnutzungen Akquisition von Objekten oder Vornahme eigener Projektentwicklungen

Wertsteigerung durch Investitionsund Wachstumsstrategien

Erschließung von Reserveflächen Optimierung von Bestandsobjekten Maßnahmen zur Standortsicherung

1 Wertsteigerung durch strat. Ausrichtung des Portfolios

Wertsteigerung durch selektive Strategien

Selektiver Aufbau oder Abbau von Eigen-/ Fremdnutzungen Konsolidierung fragmentierter Kapazitäten durch Standortzusammenlegungen/-verlagerungen Schaffung einer Flächenausnutzung durch Fremdnutzer

Wertsteigerung durch Abschöpfungsoder Desinvestitionsstrategien

Ggf. Substitution oder Modernisierung von Objekten Abbau von Fremdnutzungen Kapitalfreisetzung durch Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen ggf. Re-Development für anderweitige interne oder externe Nutzung

Quelle:

In Anlehnung an Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997, S. 131.

Die Strategiealternativen können in Abhängigkeit von der „Marktattraktivität“ und der „relativen Wettbewerbsfähigkeit“ der Immobilien aus einer Neun-FelderMatrix abgeleitet werden.1) Die Positionierung der Immobilien in der Matrix wird mittels eines Punktbewertungsverfahrens (Scoring-Modells)2) bestimmt, dem eine Vielzahl quantitativer wie qualitativer, unternehmensinterner und unternehmensexterner Beurteilungskriterien zugrunde liegt. Als Ergebnis liefert das Scoring-Modell einen Punktwert für jede der beiden Portfoliodimensionen, der sich aus der Summe der einzelnen Beurteilungskriteieren ergibt.

1)

2)

90

Vgl. Bone-Winkel, Stephan: Das strategische Management von offenen Immobilienfonds − unter besonderer Berücksichtigung der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien. Band 1 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1994, S. 193 und 197. Vgl. hierzu Bone-Winkel, Stephan: Immobilienportfolio-Management. In: Immobilienökonomie. Band 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Hrsg. Karl-Werner Schulte. München und Wien 1998, S. 779-790.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Zum besseren Verständnis wird das Punktwertverfahren anhand eines Praxisbeispiels der Abteilung Portfolio Analysis von Siemens Real Estate erklärt.1) Siemens Real Estate ermittelt den Punktwert für die Portfoliodimension „Relative Wettbewerbsfähigkeit“ aus der Bewertung von folgenden Hauptbeurteilungskriterien (vgl. Abbildung 84 im Anhang):     

Baustruktur. Objektmerkmale. Lage. Grundstücksbeschaffenheit. Verträge und Verwaltung.

Analog zur Berechnung des Punktwerts für die „Relative Wettbewerbsfähigkeit“ bestimmt Siemens Real Estate den Score für die Portfoliodimension „Marktattraktivität“, sodass die Immobilienobjekte und Immobilienprojekte entsprechend ihrer Punktwerte in der Portfoliomatrix positioniert werden können. Die neun Felder der Portfoliomatrix sind üblicherweise in drei Segmente aufgeteilt, die in Abbildung 36 durch unterschiedliche Segmentschattierungen zum Ausdruck kommen. Aus der Positionierung der Immobilien lassen sich drei Strategiealternativen ableiten, die vom Charakter her generischen „Normstrategien“2) entsprechen. Abbildung 36 visualisiert den Prozess der Portfolioanalyse und die daran gekoppelte Ableitung strategischer Handlungsempfehlungen für die betrieblichen Immobilien.3)

1) 2)

3)

Vgl. zur praktischen Anwendung der Portfolioanalyse und des Punktwertverfahrens Kapitel 4.3 der Fallstudie Siemens Real Estate und Bone-Winkel, Stephan: a.a.O., S. 188-199. Die Normstrategien sind als globale Handlungsempfehlungen und nicht als konkrete Strategieoptionen für das betriebliche Immobilienmanagement zu verstehen und erfordern somit noch eine differenziertere Analyse, wobei auch die Rahmenbedingungen und Marktstrategien des Gesamtkonzerns berücksichtigt werden sollten. Vgl. Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997, S. 129.

91

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 36: Portfolioanalyse im betrieblichen Immobilienmanagement Ergibt sich aus Produkt von Kriteriengewichtung und Score

Immobilienportfolio Investitionsund Wachstumsstrategien

Marktatraktivität

hoch

Stadtteilimage Leerstand Investitionsvolumen Mietniveau ...

Relative Wettbewerbsfähigkeit – Qualität der Bausubstanz – Nutzungsadäquanz – Flächenproduktivität – Mietstandort – ...

gering Abschöpfungs- und

Desinvestitionsstrategien gering

– – – – –

Punktwert x x x x ... 60

Selektive Strategien

mittel

Marktattraktivität

y-Wert

Punktwert x x x x ... 80

mittel

hoch

x-Wert

Relative Wettbewerbsfähigkeit

Die drei „Normstrategien“ zielen auf die Wertsteigerung des Immobilienportfolios ab und entsprechen den drei strategischen Werttreibern des Werttreibermodells: (1) Investitions- und Wachstumsstrategien werden für solche Immobilien formuliert, die eine mittlere bis hohe Marktattraktivität und hohe relative Wettbewerbsvorteile aufweisen. (2) Immobilien, die im diagonalen Segment von links oben nach rechts unten positioniert sind, erfordern selektive Strategien. (3) Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien sind für jene Immobilien angebracht, deren Marktattraktivität und relative Wettbewerbsvorteile als niedrig einzustufen sind.1)

1)

92

Vgl. Bone-Winkel, Stephan: Das strategische Management von offenen Immobilienfonds − unter besonderer Berücksichtigung der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien. Band 1 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1994, S. 199-200.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Hebel 2 – Steigerung der Erträge aus Vermietungen Der Entscheidungsbereich Immobilienbetrieb wird im immobilienspezifischen Werttreibermodell durch zwei Wertsteigerungshebel repräsentiert. Zunächst wird der Hebel zur Steigerung der Erträge aus Vermietungen untersucht.1) Die Erträge aus Vermietungen sind das Produkt aus vermieteter Fläche mal Mietpreis. Dementsprechend wird der Wertsteigerungshebel zur Steigerung der Erträge aus Vermietungen in die beiden Werttreiber Steigerung der vermieteten Fläche und Erhöhung des Mietpreises aufgebrochen. Die Flächenkomponente und die Preiskomponente können wiederum durch mehrere wertsteigernde Initiativen beeinflusst werden. Diese sind in Abbildung 37 auf der untersten Ebene der Werttreiberhierarchie aufgeführt. Abbildung 37: Aufspaltung des Hebels „Steigerung der Erträge aus Vermietungen“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Zukauf von vermietbaren Flächen

Steigerung der vermieteten Fläche

Erschließung von ungenutzten Flächen Reduzierung des Leerstandes in unvermieteten Flächen

2 Steigerung der Erträge aus Vermietungen

Erhöhung der Mieten durch Neuvermietung

Erhöhung des Mietpreises

Erhöhung der Mieten durch Modernisierung/Revitalisierung Erhöhung der Mieten durch Nachverhandlung der Vertragskonditionen Sicherstellung der Mieten durch Auswahl solventer Mieter (Bonitätsprüfung)

Die Flächenkomponente ist exemplarisch durch drei wertsteigernde Initiativen hinterlegt: Neben strategischen Zukäufen von vermietbaren Flächen in Phasen niedriger Immobilienpreise sowie der Erschließung bislang ungenutzter Flächen stellt die Reduzierung des Leerstandes den wohl größten Hebel zur Steigerung der Mieterträge dar.

1)

Vgl. hierzu die Praxisbeispiele zur Steigerung der Erträge aus Vermietungen in den Fallstudien Siemens Real Estate (Kap. 3.2), DeTeImmobilien (Kap. 13.2) und Brau Union (Kap. 28.2).

93

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Grundvoraussetzung für eine hohe Vermietungsquote ist die genaue Kenntnis der Flächen und Objekte, die zur Vermietung zur Verfügung stehen. Die kurz- und mittelfristige Ertragskraft einer Immobilie hängt davon ab, inwieweit sie den Erfordernissen des Marktes entspricht und wie sie mit den externen Immobilien auf diesem Markt konkurriert. Der mittelfristige Markterfolg hängt wiederum von der Struktur der Mietverträge, dem Mietermix, der Solvenz der Mieter und schließlich dem optischen und substanziellen Zustand der Immobilie ab. Langfristig entscheiden auch politische und makroökonomische Entwicklungen wie die Raumplanung, die Infrastrukturentwicklung oder die Arbeitsmarktsituation einer Region über die Attraktivität der Immobilie. Erfolgreiches Vermietungsmanagement umfasst nicht nur die Verwaltung der firmeneigenen Objekte, sondern auch die kontinuierliche Analyse des Marktes und seiner Entwicklung sowie die detaillierte Kenntnis der sich verändernden Bedürfnisse der Mieter. Aufbauend auf diesen Analysen können Investitionen wie Renovierungen und Instandsetzungen fundiert geplant und in sinnvollem Umfang zum richtigen Zeitpunkt umgesetzt werden.1) Die Mieterträge werden nicht nur durch die Flächenkomponente, sondern auch durch die Preiskomponente bestimmt. Die Mietpreise können durch mehrere wertsteigernde Initiativen beeinflusst werden. Potenzial zur Stabilisierung bzw. Erhöhung der Mieten bieten Neuvermietungen, Renovierungen bzw. Modernisierungen und Nachverhandlungen der Vertragskonditionen. Als Vorbereitung auf Mietvertragsverhandlungen analysieren Investoren die kurzfristige, mittelfristige und langfristige Entwicklung einer Immobilie und deren Markterfolg. Zu den strategischen Motiven für Mietvertragsverhandlungen zählen unter anderem die Sicherung des Immobilienbestandes, die Steigerung der Rendite, sich verändernde Marktbedingungen und schließlich die Optimierung der Mietvertragsklauseln.2) Langfristig ist es aus der Perspektive des Vermieters sinnvoll, eine starke Bindung zu den Mietern aufzubauen. Häufig lohnt sich die Überlegung, auf Mietverträge zu verzichten, die zwar über dem Marktniveau liegen, aber nur über kurze Laufzeiten angelegt sind. Risikoärmer und profitabler kann es sein, niedrigere Mieten zu verlangen und dafür langfristige Vertragsbeziehungen anzustreben. Je nach

1) 2)

94

Vgl. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Vermietung in Deutschland: Zwischen den Systemen − Asset Management im internationalen Vergleich. In: Immobilien Zeitung vom 05.11.1998, S. 11. Vgl. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Mietverträge: Rechtzeitig verhandeln. In: Immobilien Zeitung vom 10.09.1998, S. 11.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Marktlage kann es auch geboten sein, Mietern weitere Anreize zu bieten, um Leerstände und Folgekosten aus häufigem Mieterwechsel zu vermeiden.1) Hebel 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management Der zweite Wertsteigerungshebel des Entscheidungsbereichs Immobilienbetrieb ist der Hebel zur Senkung der Bewirtschaftungskosten.2) Für die aktive Steuerung der Bewirtschaftungskosten von Unternehmen ist in der Regel der FacilityManagement-Bereich verantwortlich. Die Bewirtschaftungskosten stellen in Unternehmen einen bedeutenden Kostenblock dar, der häufig wenig effizient gesteuert wird. Um die Kostensituation und Ergebnissituation im Unternehmen zu verbessern, müssen die immobilienspezifischen Kosten gesenkt werden. Ansatzpunkte zur Senkung der Bewirtschaftungskosten bieten solche Kostenpositionen, auf die das Facility Management aktiv Einfluss nehmen kann. Zur Erfassung und Gliederung der Immobilienkosten gibt es mit der DIN 18960 eine allgemein verbindliche Norm. Die Bewirtschaftungskosten unterteilen sich in die bei gewöhnlicher Bewirtschaftung anfallenden Betriebskosten, Instandhaltungskosten und Verwaltungskosten.3) Die Untergliederung des Kostensenkungshebels in adäquate Werttreiber für das Facility-Management orientiert sich an der immobilienspezifischen 4) Kostenstruktur und zielt auf die Senkung der Betriebs- und Nebenkosten, die Optimierung der Instandhaltungskosten und die Reduzierung der Verwaltungskosten ab (vgl. Abbildung 38).5)

1) 2) 3)

4) 5)

Vgl. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Vermietung in Deutschland: Zwischen den Systemen − Asset Management im internationalen Vergleich. In: Immobilien Zeitung vom 05.11.1998, S. 11. Vgl. hierzu die Fallstudien Siemens Real Estate (Kap. 3.2) und DeTeImmobilien (Kap. 13.2). Vgl. § 18 Abs. 1 Wertermittlungsverordnung sowie § 24 Zweite Berechnungsverordnung genauer kommentiert in Paul, Eduard: Immobilienbewertung im Blickwinkel des Facilities Managements. In: Facilities Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Barbara Pierschke. Köln 2000, S. 337-338. Vgl. Arthur Andersen: Steuerung von Immobilien-Gesellschaften nach dem Shareholder Value-Konzept. Oestrich-Winkel 1999, S. 11. Das Mietausfallwagnis wird im Wertsteigerungshebel „Steigerung der Erträge aus Vermietungen“ berücksichtigt.

95

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 38: Aufspaltung des Hebels zur Senkung der Bewirtschaftungskosten in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien (Energiemanagement, CAFM,...) Optimierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten (Reinigung)

Senkung der Betriebs- und Nebenkosten

Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren Immobilien Outsourcing von intern zu teuer erbrachten techn./infrastrukturellen FM-Dienstleistungen Effektivere Abrechnung der nicht umlagefähigen Nebenkosten Lebenszyklusorientierte Optim. d. Bewirtschaftungskosten d. Berücksichtigung in Planungsphase Standardisierung der Instandhaltungsmaßnahmen durch vorbeugende Instandsetzung

3 Senkung der Bewirtschaftungskosten durch FM Optimierung der Instandhaltungskosten

Optimierung der Wartungs- und Instandsetzungsintervalle Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase Einsatz intelligenter Gebäudetechnik zur Verringerung des Instandhaltungsaufwands Steigerung der Verwalterproduktivität

Reduzierung der Verwaltungskosten

Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung der Formulare/Verträge Optimierung der Verwaltungsprozesse durch Einsatz effektiver IT-Systeme

Betriebskosten sind Ausgaben, die der Eigentümer zu leisten hat und die durch den bestimmungsgemäßen Gebrauch eines Gebäudes oder einer Wirtschaftseinheit laufend entstehen.1) Der Begriff der Nebenkosten ist gesetzlich nicht definiert. Nebenkosten sind mit den laufenden Aufwändungen zu umschreiben, die dem Vermieter sowohl aus dem Eigentum an der Mietsache oder aus der Nutzung zum Zwecke der Vermietung wiederkehrend entstehen und die nicht Teil des Grundmietzinses sind, sondern separat erhoben werden.2) Hinter dem Werttreiber „Senkung der Betriebs- und Nebenkosten“ verbergen sich zahlreiche wertsteigernde Initiativen. Sie decken vom Einsatz moderner

1)

2)

96

Vgl. II. Berechnungsverordnung (§ 27 und Anlage 3) zitiert in Bruhn, Reinhard: Immobilienbestandsmanagement. In: Grundlagen der Immobilienwirtschaft − Recht − Steuern − Marketing − Finanzierung − Bestandsmanagement − Projektentwicklung. Hrsg. Kerry-U. Brauer. 3. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 451. Vgl. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Preisreduzierung durch Leistungsoptimierung − AssetManagement-Ansätze bei der Beurteilung und Beeinflussung von Nebenkosten. In: Immobilien Zeitung vom 13.08.1998, S. 11.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Technologien wie Energiemanagement1) und Computer Aided Facility Management (CAFM)2), über die Optimierung der Service-Levels, Stillstandsmanagement3), Outsourcing4) und effektivere Nebenkostenabrechnung bis hin zur lebenszyklusorientierten Optimierung der Bewirtschaftungskosten durch frühzeitige Berücksichtigung in der Planungsphase5) ein breites Spektrum ab. Darüber hinaus gibt es noch weitere Potenziale zur dauerhaften Kostenreduktion, wie Prozessoptimierungen in den Immobilieneinheiten oder die effiziente Beschaffung von Bewirtschaftungsleistungen durch Paketvergabe oder E-Procurement. Auch eine verursachungsgerechte Nebenkostenerfassung kann zur Senkung der Betriebskosten beitragen.6) Bereits bei der Planung müssen neben den reinen Investitionen vor allem die Betriebskosten beachtet werden, da letztere kumuliert im Laufe der Lebensdauer eines Gebäudes bis zu 90 Prozent der reinen Investitionen7) ausmachen und deshalb sehr bewusst gesteuert werden sollten. Dies betrifft insbesondere stark planungsbedingte Kosten wie Energien, Reinigung, Wartung, Sicherheit, Bauunterhaltung, sowie die gebäudeunabhängigeren Folgekosten im Bereich Kommunikation und Datentechnik.8) Neben den Betriebskosten stellen die Instandhaltungskosten den zweiten wesentlichen Kostentreiber dar. Instandhaltungskosten sind Kosten, „die infolge Abnutzung, Alterung und Witterung zur Erhaltung des bestimmungsgemäßen Gebrauchs der baulichen Anlagen während ihrer Nutzungsdauer aufgewendet werden müssen. Die Instandhaltungskosten umfassen sowohl die für die laufende

1)

2)

3)

4) 5) 6) 7) 8)

Vgl. Henzelmann, Torsten: Energiemangement. In: Facilities Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Barbara Pierschke. Köln 2000, S. 170-187; Schmoigl, Ralf: Energie- und Umweltmanagement von Gebäuden. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 350-360. Vgl. Popp, Katja: Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Hrsg. Thomas Bock. Stuttgart 2001, S. 130; Richter, Peter: Informationsmanagement als Basis des Facilities Management. In: Facilities Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Barbara Pierschke. Köln 2000, S. 368-399; Vgl. Lennerts, Kunibert: Eine komplexe Aufgabe − Stillstandsmanagement. In: Facility Management 1998. Heft 5, S. 33-36; Jones Lang Wootton Asset Management Services: Finanzaufwand für leerstehende Objekte: Zwei Drittel weniger gegenüber der Vollvermietung − Einsparungen sind in fast allen Bereichen möglich. In: Immobilien Zeitung vom 27.08.1998, S. 10. Vgl. Zechel, Peter: Make or Buy: Die goldene Mitte. In: Facility Management in der Praxis. Hrsg. Peter Zechel et al. Renningen-Malmsheim 1997, S. 157 und 160-162. Vgl. Gudat, Horst: Die Weichen werden früh gestellt. In: Gebäudemanagement 1998. Heft 11, S. 48-50. Vgl. Büchele, Ralph: Basel II und die Immobilien. In: Roland Berger Executive Review 2003. September 2003, S. 20. Vgl. Schmoigl, Ralf: Energie- und Umweltmanagement von Gebäuden. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 352. Vgl. Gudat, Horst: Die Weichen werden früh gestellt. In: Gebäudemanagement 1998. Heft 11, S. 48-50.

97

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Unterhaltung als auch die für die Erneuerung einzelner baulicher Teile aufzuwendenden Kosten.“1) Die Gebäudeeigenschaften bestimmen die Höhe der Instandhaltungskosten. Im Zusammenhang mit deren Optimierung sind instandhaltungsarme und instandhaltungsgerechte Konstruktionen von Bedeutung und erfordern somit den Einsatz dauerhafter, verschleißarmer Materialien sowie die Vermeidung von Baumängeln in Planung und Ausführung. Dazu gehört auch der einfache Austausch baufälliger Teile.2) Der Werttreiber „Optimierung der Instandhaltungskosten“ kann unter anderem durch vorbeugende Instandsetzung oder durch den Einsatz intelligenter Gebäudetechnik3) positiv beeinflusst werden. Als dritter großer Kostenblock der Immobilienbewirtschaftung müssen die Verwaltungskosten gesteuert werden. Sie umfassen entsprechend der Wertermittlungsverordnung Aufwändungen für die zur Verwaltung eines Grundstücks notwendigen Arbeitskräfte und Einrichtungen, sowie die Kosten, die für Prüfungen des Jahresabschlusses durch die Geschäftsführung des Eigentümers entstehen.4) Zur Senkung der Verwaltungskosten kommen wertsteigernde Initiativen, wie etwa die Steigerung der Verwalterproduktivität, die Reduktion der Vertragskomplexität und die Optimierung der Verwaltungsprozesse in Betracht.5) 3.3.2

Ableitung wertorientierter Initiativen für den Entscheidungsbereich Immobilieninvestition

Vier der acht Wertsteigerungshebel sind im immobilienspezifischen Werttreibermodell den Entscheidungsbereichen Immobilieninvestition zugeordnet. Diese vier Wertsteigerungshebel sind im einzelnen: Hebel 4 – Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts. Hebel 5 – Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen. Hebel 6 – Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen. Hebel 7 – Minimierung betriebsnotwendiger Flächen. 1) 2) 3)

4) 5)

98

Paul, Eduard: Immobilienbewertung im Blickwinkel des Facilities Managements. In: Facilities Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Barbara Pierschke. Köln 2000, S. 338. Vgl. ebenda, S. 338. Vgl. Popp, Katja: Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Hrsg. Thomas Bock. Stuttgart 2001, S. 161. Vgl. Paul, Eduard: Immobilienbewertung im Blickwinkel des Facilities Managements. In: Facilities Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Barbara Pierschke. Köln 2000, S. 338. Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Schwachstelle Vertriebseffizienz. In: Immobilien Manager 2003. Heft 12, S. 12-14.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Hebel 4 – Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts Der erste Wertsteigerungshebel des Entscheidungsbereichs Immobilieninvestition ist auf die Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts ausgerichtet und kann in architektonische und außenwirksame Maßnahmen eingeteilt werden. Abbildung 39 fasst die Aufspaltung des Wertsteigerungshebels „Steigerung des Substanzund Nutzungswerts“ inWerttreiber und wertsteigernde Inititativen zusammen. Abbildung 39: Aufspaltung des Hebels „Steigerung des Substanz- und Nutzungswerts“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Gestaltung flexibler Grundrisse/Baukonstruktionen für Nutzungsänderungen

Steig. des Substanz-/Nutzungswertes d. architektonische Maßnahmen

Schaffung einer hochwertiger Gebäudestruktur/Arbeitsraumgestaltung Durchführung von Instandhaltungsmaßnahmen an der Immobilie zur Verlängerung der Lebensdauer Modernisierung zur Verbesserung der optischen, thermischen und akustischen Behaglichkeit

4 Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

Sicherstellung einer strategisch ausgerichteten Standortstruktur Steig. des Substanz-/Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen

Verbesserung des Immobilienumfelds durch bessere Verkehrsanbindung Schaffung einer imagegerechten Corporate Identity für die Unternehmensimmobilien

Die „architektonischen Maßnahmen“ reichen von der Gestaltung flexibler Grundrisse und Baukonstruktionen für Nutzungsänderungen,1) über die Schaffung einer angemessenen Gebäudestruktur und Arbeitsraumgestaltung bis hin zur Durchführung von Instandhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen.2) Erreicht werden soll eine Verbesserung der optischen, thermischen und akustischen Behaglichkeit sowie die Verlängerung der Lebensdauer der Immobilie. Die Flächenkosten haben einen hohen Anteil an den gesamten immobilienbezogenen Kosten und sollten die Planungsleistung und Bauleistung bei Umbauprojekten und Neubauprojekten bestimmen. Die hohe Bedeutung der Flächenkosten veranlasst die Unternehmen dazu, ihre Flächen stets flexibel dem aktuellen Bedarf anzupassen. Die Bedarfsveränderung kann sich nicht nur aus dem Druck zu effizienterer Flächennutzung ergeben, sondern auch aus Änderungen des 1) 2)

Vgl. Gudat, Horst: Die Weichen werden früh gestellt. In: Gebäudemanagement 1998. Heft 11, S. 50. Vgl. Bruhn, Reinhard: Immobilienbestandsmanagement. In: Grundlagen der Immobilienwirtschaft − Recht − Steuern − Marketing − Finanzierung − Bestandsmanagement − Projektentwicklung. Hrsg. Kerry-U. Brauer. 3. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 476.

99

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Personalstands, der Ausstattung oder der Flächenanforderungen. Aus Industrieunternehmen ist bekannt, dass jährlich zehn bis 20 Prozent der Belegschaft aufgrund von Umstrukturierungen oder sonstiger Veränderungen umziehen.1) Neu zu schaffende Mietbereiche sind deshalb so zu gestalten, dass sie ein Maximum an Flexibilität, Funktionalität, Produktivität und Drittverwendungsfähigkeit sowohl in haustechnischer als auch konstruktiver Hinsicht aufweisen.2) Bauliche Gestaltungselemente wie flexible Wandsysteme sowie der Einsatz moderner IT-basierter Flächen- und UmzugsmanagementSysteme helfen, die Folgekosten auf einem vertretbaren Niveau zu halten.3) Um die ohnehin hohen Umzugskosten in Konzernen so gering wie möglich zu halten und das laufende Geschäft so wenig wie möglich einzuschränken, müssen Umzüge zügig durchgeführt werden. Dies wird durch professionelles Umzugsmanagement gewährleistet, dessen Aufgabe es ist, die komplexen Abläufe von konzerninternen Umzügen effektiv zu planen und zu koordinieren.4) Neben den „architektonischen Maßnahmen“ gibt es noch weitere Möglichkeiten zur Werterhöhung, die unter dem Begriff „außenwirksame Maßnahmen“ zusammengefasst sind. Die „außenwirksamen Maßnahmen“ beinhalten wertsteigernde Initiativen, die eine strategische Ausrichtung der Standortstruktur unterstützen, das Immobilienumfeld aufwerten und eine einheitliche Corporate Identity5) für das Erscheinungsbild der Konzernimmobilien schaffen. Hebel 5 – Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen Der zweite Wertsteigerungshebel des Entscheidungsbereichs Immobilieninvestition ist der Hebel zur Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen.6) Innerhalb des betrieblichen Immobilienmanagements zielt die Projektentwicklung auf die rentable Entwicklung von Flächen und Immobilien, sodass Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können. Dazu müssen Bestand, Standort, Nutzungsart so aufeinander abgestimmt werden, dass sich eine Investition mittel1) 2) 3) 4)

5) 6)

100

Vgl. Gudat, Horst: Die Weichen werden früh gestellt. In: Gebäudemanagement 1998. Heft 11, S. 50. Vgl. Gutte, Harry et al.: Fallstudie Deutsche Bank. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 660-661. Vgl. Gudat, Horst: a.a.O., S. 50. Vgl. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Heute hier, morgen dort: Wachsende Umzugsbereitschaft erfordert komplexe Logistik − Umzugsmanagement als Teilleistung im Projektmanagement. In: Immobilien Zeitung vom 28.01.1999, S. 11. Vgl. Oepen, Wolfgang: Facilities Management als Bestandteil des Immobilienmarketings. In: Facilities Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Barbara Pierschke. Köln 2000, S. 355-356. Vgl. hierzu die Praxisbeispiele im Anhang zu Projektentwicklungen in Konzernen, die in den Fallstudien Siemens Real Estate (Kap. 3.2), Brau Union (Kap. 28.2) und DeTeImmobilien (Kap. 13.2) beschrieben werden.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

bis langfristig bezahlt macht.1) Für die aktive Steuerung dieses Hebels ist im Unternehmen, sofern diese Funktion nicht fremdvergeben ist, in der Regel die Projektentwicklungsabteilung verantwortlich. Die Wertbeiträge aus den Projektentwicklungen werden maßgeblich durch zwei Größen bestimmt: die Anzahl der Projektentwicklungen und deren Marge (vgl. Abbildung 40). Abbildung 40: Aufspaltung Hebels „Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Identifikation nicht betriebsnotwendiger Grundstücke zur Projektentwicklung

Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen

Optimierung der Projektentwicklungsgeschwindigkeit Optimierung der Projektentwicklungszyklen

5 Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

Optimierung der Entwicklungstiefe (Phasen bezogen) Optimierung der Wertschöpfungstiefe (Make or Buy) Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen

Steigerung der Projektentwicklerproduktivität Verbesserung der Zusammenarbeit mit Auftragnehmern Verbesserung der Zusammenarbeit mit Kommunen (durch Lobbying)

Dementsprechend wird der Wertsteigerungshebel zur Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen in die beiden Werttreiber „Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen“ und „Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen“ untergliedert. Sowohl die Mengenkomponente als auch die Margenkomponente werden durch mehrere wertsteigernde Initiativen beeinflusst. Abbildung 40 fasst die Hinterlegung des Projektentwicklungshebels mit Werttreibern und wertsteigernden Inititativen zusammen. Die Projektentwicklung zielt darauf ab, ein Immobilienprojekt sowohl baulich als auch architektonisch so hochwertig zu gestalten und dem Standort optimal

1)

Vgl. Schulte, Karl-Werner: Vorwort des Herausgebers. In: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1996, S. 6; Jones Lang Wootton Asset Management Services: Projektmanagement: Eine einheitliche Definition gibt es noch nicht − PM als Bestandteil von Asset Management Services. In: Immobilien Zeitung vom 19.11.1998, S. 11.

101

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

anzupassen, dass es auch für eine Drittverwendung in Betracht kommt.1) Nur unter diesen Voraussetzungen kann eine Entwicklungsfläche bestmöglich und flexibel genutzt werden, und bietet einem Investor die Aussicht auf langfristige und steigerungsfähige Renditen. Große Industriekonzerne und vormals staatliche Unternehmen verfügen häufig über brachliegende Flächen in guten Lagen, die unentwickelt keine angemessene Rendite erwirtschaften. Gerade in Ballungsgebieten bietet sich daher viel Raum für gewinnbringende Projektentwicklungen. Hier besteht einerseits ein hoher Bedarf an verschiedenartigen Immobilien, andererseits werden durch die Globalisierung und das Aus- und Verlagern von Betrieben große Areale frei, die umgenutzt werden können. Für den Fall, dass die Konzerne keine eigenen Kapazitäten für die Projektentwicklungen vorhalten, kommt alternativ ein Verkauf des Grundstücks in Frage. Dabei ist es häufig vorteilhafter, einen frühzeitigen Verkauf zu Bodenrichtwerten anzustreben und das freiwerdende Kapital gewinnbringend zu reinvestieren, als eine Maximierung des Kaufpreises anzustreben, die oft zur Folge hat, dass das Grundstück über Jahre hinweg nicht verkauft wird. Das in der Praxis nicht selten anzutreffende Resultat ist, dass das Grundstück mittelfristig keine Verzinsung erzielt, sondern obendrein Kosten verursacht. Noch stärker als die Umwidmung von Brachland rückt die Umnutzung bereits bebauter Grundstücke in den Brennpunkt städteplanerischer Überlegungen. Denn innerstädtisch stehen ohnehin kaum mehr Baulandflächen zur Verfügung und die Bebauung von Industriebrachen oder von ungenutzten Gleisanlagen ist wesentlich aufwändiger und auch städtebaulich nicht so vordringlich wie die Revitalisierung von großen Arealen, die anderenfalls als „tote Flächen“ eine negative Ausstrahlungskraft auf das umliegende Viertel ausüben. Auch die Ausrichtung bislang stark eingeschränkt nutzbarer Immobilien, wie bei Bürobauten, wird neu überdacht. So werden bereits ganze Bürokomplexe architektonisch neu konzipiert und rückgebaut oder umgebaut. Als Planungshilfe dient Asset Management, denn erst die Berücksichtigung städteplanerischer Entwicklungen und Vorschriften, die Analyse der Gebäudebestände und Gebäudefunktionen, die Untersuchung der Infrastruktur und die Überprüfung der baulich möglichen Veränderungen sowie die ökonomische Berechnung der

1)

102

Vgl. Bone-Winkel, Stephan: Wertschöpfung durch Projektentwicklung − Möglichkeiten für Immobilieninvestoren. In: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1996, S. 438.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

verschiedenen Optionen bietet eine verlässliche Entscheidungsgrundlage für eine Umnutzung.1) Neben den oben beschriebenen marktseitigen Möglichkeiten zur Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen für Konzerne mit bislang ungenutzten Flächen stellt die Marge einen elementar wichtigen Hebel für die Ertragskraft von Projektentwicklungen dar. Der Verkaufspreis abzüglich der Kosten der Gesamtinvestition ergibt die Marge. Welche Kostenblöcke sich aber exakt hinter den Gesamtinvestitionskosten verbergen, wird unterschiedlich definiert. Weitgehende Einigkeit besteht aber darin, die Kosten der Projektentwicklung hier einzurechnen und damit neben der Leistungsvergütung des Projektentwicklers selbst auch die von ihm übernommenen Risiken wie die Vermietungs- und Kostenrisiken sowie die Verzinsung des vorfinanzierten Kapitals zu berücksichtigen.2) Hebel 6 – Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen Der dritte Hebel des Entscheidungsbereichs Immobilieninvestition bezieht sich auf die Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen.3) Die Verwertung gewerblich genutzten Immobilienvermögens zur Beschaffung von Kapital zur Reinvestition in das Kerngeschäft und zur Steigerung des Shareholder Values steht immer häufiger auf der Agenda zahlreicher Konzerne.4) Für die Verwertung kommen im Wesentlichen drei strategische Alternativen in Frage: der Verkauf, die Vermietung und das Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen (vgl. Abbildung 41).

1)

2) 3) 4)

Vgl. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Revitalisierung: Wichtiger Baustein für die Stadterneuerung der Zukunft Asset Manager analysiert Struktur und Funktion der Gebäude. In: Immobilien Zeitung vom 03.12.1998, S. 11. Vgl. Bone-Winkel, Stephan: Beschleunigung und Transparenz. In: Immobilien Manager 2001. Heft 7-8, S. 11. Vgl. hierzu die Praxisbeispiele zur Verwertung von Immobilien in den Fallstudien DeTeImmobilien (Kap. 13.2), Siemens Real Estate (Kap. 3.2), und Brau Union (Kap. 28.2) im Anhang. Vgl. Verband deutscher Hypothekenbanken: Professionelles Immobilien-Banking. Fakten und Daten 2004. 3. Aufl. Berlin 2004, S. 29.

103

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 41: Aufspaltung des Hebels „Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Verkauf von Portfolios

Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen

Verkauf von Paketen Verkauf von Einzelimmobilien

Vermietung von Portfolios

6 Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen

Vermietung von Paketen Vermietung von Einzelimmobilien

Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen

Re-Development von Paketen Re-Development von Einzelimmobilien

Im Werttreibermodell wird der Wertsteigerungshebel „Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen“ dementsprechend in die drei Werttreiber Verkauf, Vermietung und Re-Development1) untergliedert. Auf der Ebene der wertsteigernden Initiativen wird nach dem Verkaufsvolumen beziehungsweise der Anzahl der zu verwertenden Objekte differenziert. Bei der Verwertung von Immobilien gibt es drei Handlungsoptionen: Einzelverkauf, Paketverkauf und Portfolioverkauf, gegebenenfalls in einem Joint Venture2) (vgl. Abbildung 42).

1)

2)

104

Beim Redevelopment handelt es sich um eine komplette Neupositionierung der Immobilie, die auf die Optimierung ihrer Kapitalmarktneigung abzielt. Vgl. Reich, Patrick: Tal der Chancen − Markt für Projektentwicklungen. In: Immobilien Manager 2004. Heft 5, S. 21. Vgl. Greppmair, Peter: Immobilienportfoliotransaktionen in Deutschland und international. EuroforumSeminar Kauf und Verkauf von Immobilienpaketen. Düsseldorf 2004, S. 9.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 42: Handlungsoptionen für die Immobilienverwertung

1

Einzelverkauf

2

Paketverkauf

3

Joint Venture

Quelle:

Beschreibung

Vorteile

 Auswahl prominenter Einzelobjekte  Durchführung Bieterverfahren und Verkauf an Investor (Asset-Deal)  Kein weiteres Commitment des Verkäufers

 Realisierung des maximalen Verkaufspreises, kein Paketabschlag  Kurzfristiger Abverkauf von Einzelobjekten möglich

 Identifikation werthaltiges Immobilienportfolio  Durchführung Bieterverfahren und Verkauf Immobilienportfolio an Investor  Ggf. Abschluss Dienstleistungsvertrag zwischen Käufer und Verkäufer

 Möglichkeit zur Beimischung von weniger attraktiven Objekten  Geringer Abwicklungsaufwand auf Grund Vermarktung großer Volumina gegenüber Einzeltransaktionen

 Gründung einer Property-Gesellschaft (PG)  Mehrheitsbeteiligung eines oder mehrerer Investoren an dieser Gesellschaft  Verkauf selektierter Immobilien(-portfolios) an PG  Nutzung PG als Vehikel für die Aufnahme von Fremdkapital als Basis zur Kaufpreiszahlung

 Möglichkeit der Vermeidung der Bilanzierung des Fremdkapitals bei den Investoren  Möglichkeit Vermeidung Grunderwerbssteuer  Nutzung/Ergänzung immobilienspezifischen Know-hows der Joint Venture Partner  Beteiligung an Wertsteigerungspotenzialen

Greppmair, Peter: Immobilienportfoliotransaktionen in Deutschland und international. EuroforumSeminar Kauf und Verkauf von Immobilienpaketen. Düsseldorf, S. 9.

Eine Analyse der Transaktionen am Immobilienmarkt zeigt, dass sich Unternehmen, die Immobilien nicht als ihr Kerngeschäft betrachten, aus strategischen Gründen verstärkt von ihrem Immobilienvermögen trennen. Es waren vor allem Telekom-Konzerne, die hohe Verkaufserlöse durch die Vermarktung von Immobilienpaketen erzielten, um sie zur Tilgung ihrer Verbindlichkeiten einzusetzen. Beispiele hierfür sind die British Telekom, die die Mehrheit an ihrem Immobilienportfolio für 3,7 Milliarden Euro veräußerte, die France Telekom, die ein Immobilienpaket im Wert von drei Milliarden Euro und die Telekom Italia, die für etwa 2,9 Milliarden Euro Immobilien vermarktete. Auch die Telefongesellschaft Swisscom und die Deutsche Telekom folgten diesem Beispiel und trennten sich von ihren Immobilienpaketen im Wert von 1,73 Milliarden Euro im ersteren und rund 562 Millionen Euro im letzteren Fall.1)

1)

Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Totes Kapital oder Wertschöpfungshebel? Immobilien im Blickpunkt europäischer Konzerne. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 1/2, S. 47.

105

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Neben der Reinvestition der erzielten Verwertungserlöse in Geschäftsbereiche mit höherer Rentabilität verfolgen die Unternehmen häufig folgende Ziele:     

Freisetzung des gebundenen Kapitals zur Steigerung der Liquidität. Reduzierung des Anlagevermögens zur Steigerung des ROCE. Verringerung der Verschuldung des Konzerns durch Ablösung von Krediten. Beschaffung von Kapital für das Kerngeschäft. Erhöhung der Flexibilität bei der Gebäudebewirtschaftung.

Bei der Verwertung großer „Portfolios“ werden nicht einzelne Objekte, sondern umfangreiche Immobilienbestände in der Absicht veräußert, in kurzer Zeit große Teile des Immobilienvermögens umzuschichten oder in Immobilien gebundenes Kapital freizusetzen. Die Telekom, ABB, Siemens und Metro sind stellvertretend für die Bündelung gewerblich genutzer Objekte in Portfolios zu nennen, die am Markt zur Veräußerung angeboten werden.1) Im Falle einer Realisierung von großen Immobilienpaketverkäufen handelt es sich im allgemeinen um strukturierte Transaktionen. Als Beispiel hierfür steht Telekom Italia, der eine Ausgliederung von Immobilien auf der Grundlage der vorhandenen Beteiligungsstruktur gelang, sodass der Konzern auch an später erzielten Verkaufserlösen partizipieren konnte. Auf diese Weise konnte Telekom Italia Kredite in Höhe von 2,69 Milliarden Euro zurückzahlen und einen Gewinn nach Steuern von 387 Millionen Euro erzielen.2) Immobilientransaktionen sind häufig durch eine hohe Öffentlichkeitswirksamkeit charakterisiert.3) Die Auswirkungen von Immobilienportfoliotransaktionen auf Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Wertbeitragskennziffern des Verkäufers sind in Abbildung 43 zusammengefasst.4)

1) 2) 3) 4)

106

Vgl. Verband deutscher Hypothekenbanken: Professionelles Immobilien-Banking. Fakten und Daten 2004. 3. Aufl. Berlin 2004, S. 29. Vgl. Henzelmann, Torsten: CREM mit Defiziten. In: Immobilien Manager 2002. Heft 5, S. 25. Vgl. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Totes Kapital oder Wertschöpfungshebel? Immobilien im Blickpunkt europäischer Konzerne. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 1/2, S. 43. Vgl. Greppmair, Peter: Strukturierung des betrieblichen Ablaufs einer Transaktion. Euroforum-Seminar Kauf und Verkauf von Immobilienpaketen. Düsseldorf 2004, S. 20.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 43: Auswirkungen von Immobilienportfoliotransaktionen

Bilanz

Gewinn- und Verlustrechnung

 Verringerung des gebundenen Vermögens durch Verringerung der Sachanlagen1)

 Wegfall von Umsatz- und Ergebnisbeiträgen aus den Immobilien

 Erhöhung liquide Mittel durch Cash-Zufluss aus dem Verkauf – Verwendung zur Tilgung von verzinslichen Verbindlichkeiten oder für Investitionen in das Kerngeschäft möglich

 Steigerung des Zinsergebnisses bzw. Erhöhung des operativen Ergebnisses aus dem Kerngeschäft (abhängig von der Verwendung des CashZuflusses)

Wertbeitragskennziffern  Prinzipiell Verbesserung von Wertschöpfung/Wertbeitragskennziffern zu erwarten, da Verringerung des gebundenen Vermögens relativ stärker als Ergebniswegfall

 Einmaliger Ergebniseffekt im Jahr des Immobilienportfolioverkaufs

1) Bei weiterer Beteiligung des Verkäufers an den Immobilien über die Struktur einer Property-Gesellschaft gegenläufiger Effekt aus Erhöhung des Finanzanlagevermögens durch Beteiligungsbuchwert an der Property-Gesellschaft

Quelle:

Greppmair, Peter: Strukturierung des betrieblichen Ablaufs einer Transaktion. Euroforum-Seminar Kauf und Verkauf von Immobilienpaketen. Düsseldorf 2004, S. 20.

Hebel 7 – Minimierung betriebsnotwendiger Flächen Der vierte Wertsteigerungshebel des Entscheidungsbereichs Immobilieninvestition ist der Hebel zur Minimierung betriebsnotwendiger Flächen.1) An der positiven Beeinflussung dieses Hebels sollten im Unternehmen nicht nur die Flächenmanagement-Abteilungen beteiligt werden, sondern auch die Nutzer aus den Kerngeschäftsbereichen, da diese den Flächenbedarf aktiv und vor Ort steuern können. Um Anreize zur Flächenfreisetzung zu schaffen, führten bereits zahlreiche Konzerne, u. a. BASF2), ABB3) und Daimler Chrysler4) marktorientierte Mieten ein. Das Prinzip der marktorientierten Mieten soll die Kostentransparenz erhöhen und dadurch zu Flächenreduzierung und Immobilienkosteneinsparungen motivieren.

1) 2) 3) 4)

Vgl. hierzu die untersuchten Praxisbeispiele in den Fallstudien Siemens Real Estate (Kap. 3.2), DeTeImmobilien (Kap. 13.2) im Anhang. Vgl. Westrup, Lydia: Immobilienaktivitäten großer Konzerne − Kostenfaktor hier, Profit Center da (Teil 1). In: Immobilien Manager 1997. Heft 7-8, S. 34. Vgl. Stuecklin, Walter und Stefan Beretitsch: Fallstudie ABB Grundbesitz GmbH & Co. OHG. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 541. Vgl. Westrup, Lydia: Immobilienaktivitäten großer Konzerne − Kostenfaktor hier, Profit Center da (Teil 2). In: Immobilien Manager 1997. Heft 9, S. 32.

107

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Bei der Minimierung der betriebsnotwendigen Flächen spielen zwei Werttreiber eine zentrale Rolle. Zum einen können die betriebsnotwendigen Flächen auf Gesamtportfolioebene durch Standortoptimierung reduziert werden, zum anderen kann die Flächeneffizienz auf Objektebene durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen gesteigert werden (vgl. Abbildung 44). Abbildung 44: Aufspaltung des Hebels „Minimierung betriebsnotwendiger Flächen“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Standortzusammenlegung

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung

Standortverlagerung Standortschließung

7 Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

Nutzung von Telearbeit zur Reduzierung des Flächenbedarfs Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen

Flächenoptimierung durch Einführung nichtterritorialer Büros Flächenoptimierung durch Einführung von Teambüros Flächenminimierung durch effizientere Nutzung von Freiflächen

Was den Werttreiber „Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung“ betrifft, so gibt es drei Alternativen, um Flächen einzusparen: die Standortzusammenlegung, die Standortverlagerung und die Standortschließung. Aufgabe einer aktiven konzernweiten Standortplanung ist beispielsweise die Zusammenführung der in Großunternehmen häufig zersplitteten Verwaltungsstandorte. Durch die Positionierung der betrieblichen Immobilien an strategisch wichtigen Standorten kann die Marktpräsenz verbessert werden. Parallel dazu kann durch sinnvolle Verlagerung von Standorten das Fremdanmietungsvolumen reduziert werden. Der Prozess zur Synchronisation der Standorte kann als Regelkreis mit sechs Schritten dargestellt werden (vgl. Abbildung 45). Voraussetzung für die Standortanalyse und die Konkretisierung des Flächenbedarfs ist Transparenz über die aktuelle standortspezifische Nutzungssituation der Konzerngesellschaften. Darüber hinaus muss eine konkrete Planung über die zukünftige Nutzung seitens der Konzerngesellschaften initiiert werden. Diese beiden Anforderungen an die Datentransparenz und Datenaktualität stellen für die Praxis nach wie vor eine große Herausforderung dar und können häufig nicht erfüllt werden.

108

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 45: Prozess zur Synchronisation der Standorte

6

1

Laufende Überprüfung und ggf. Anpassung

5

Umsetzung des Konzeptes

Regelkreis Standortplanung/ -synchronisation

Abstimmung/ Entscheidung

4

Standortanalyse/ Identifizierung Ziel-Standorte

2 Konkretisierung Flächenbedarf

Festlegung Standortkonzept und Umsetzungszeitpunkt 3

Der zweite Werttreiber, der im Zusammenhang mit der Minimierung betriebsnotwendiger Flächen zu nennen ist, zielt auf die „Optimierung der Flächenbelegung durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen“ ab. Die arbeitsorganisatorischen Maßnahmen zur Steigerung der Flächeneffizienz beinhalten Initiativen wie die Nutzung von Telearbeit, die Einführung zukunftsweisender Büroorganisationskonzepte, zum Beispiel nichtterritoriale Büros und Teambüros anstelle von Einzelbüros sowie die effizientere Nutzung von Freiflächen. So entwickelte Siemens1) das „Flexible-Office-Konzept“, das durch eine modulare Einrichtung, flexibel wählbare Arbeitszonen und nicht fest zugeordnete Arbeitsplätze gekennzeichnet ist. Dadurch können Umzugskosten reduziert, die Flächeneffizienz gesteigert und eine kreativitätsfördernde Arbeitsatmosphäre geschaffen werden, die das mobile Arbeiten unterstützt.2) Unter dem steigenden Wettbewerbsdruck wird zunehmend die Raumnutzung als Quelle für Kostensenkungen entdeckt.3) Zusätzlich zwingt der nach EURichtlinien steigende Flächenbedarf bei Bildschirmarbeitsplätzen zu effizienterer 1) 2)

3)

Vgl. hierzu die untersuchten Praxisbeispiele in der Fallstudie Siemens Real Estate (Kap. 3.2). Vgl. Siemens AG: Geschäftsbericht 2003. München 2003, S. 35; Schmalzl, Bernhard: Neue Heimat für Büronomaden − Ein Flexible-Office-Konzept erfordert gründliche Planung. In: Gebäudemanagement 2004. Heft 6, S. 42. Vgl. Dawson, Patrick M.: Flächenmanagement. In: Facility Management − Strategisches Immobilienmanagement in der Praxis. Hrsg. Lochmann Hans-Dieter und Köllgen Rainer 1998, S. 111.

109

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Raumnutzung. Gerade US-amerikanische Firmen waren die Vorreiter in Umsetzung flexibler Konzepte der Büroorganisation. Unter Berücksichtigung Anforderungen der Technik, der Arbeitsabläufe, der Personalstruktur und Unternehmenskultur soll die Immobilie bestmöglich genutzt werden, ohne Unternehmensprozesse zu beeinträchtigen.1)

der der der die

Soweit die Anforderungen an Raum, Möblierung und Ausstattung es zulassen, können mehrere Mitarbeiter beim sogenannten „Desk-Sharing“ einen Arbeitsplatz zeitversetzt nutzen. Alternativ kommt die Verlagerung des Arbeitsplatzes in den Privatraum der Mitarbeiter, an Heimarbeitsplätze, in Frage. Gerade hier zeigt sich, dass kostenbewusste Raumnutzung durchaus auch zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen kann.2) 3.3.3

Ableitung wertorientierter Initiativen für den Entscheidungsbereich Immobilienfinanzierung

Dem Entscheidungsbereich Immobilienfinanzierung ist im immobilienspezifischen Werttreibermodell der Wertsteigerungshebel „Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung“ zugeordnet. Hebel 8 – Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung Die Kapitalkosten werden im Wesentlichen durch drei Werttreiber beeinflusst, die auf die Optimierung des Eigen- und Fremdkapitalanteils, die Verbesserung der Finanzierungskonditionen und den Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente abzielen. Abbildung 46 stellt die Operationalisierung des Wertsteigerungshebels „Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung“ bis auf die unterste Ebene dar.

1) 2)

110

Vgl. Schneider, Nicolas: Corporate Real Estate Management zur Steigerung des Shareholder Value. Leipzig 1999, S. 80-84. Vgl. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Kein Ausbauraster ist für alle Wünsche optimal − Anforderungen an Arbeitsplätze ändern sich − EU-Richtlinien und neue Normen wirken auf die Grundrissplanung. In: Immobilien Zeitung vom 11.02.1999, S. 12.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 46: Aufspaltung des Hebels „Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung“ in Werttreiber und wertsteigernde Inititativen Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Berücksichtigung Steuervorteile aus Fremdkapitaleinsatz

Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil

Ausnutzung des Steuerschilds stiller Reserven Einsatz von Sale-and-lease-back Transaktionen Verbesserung des Ratings durch Steigerung der Bonität

8 Senkung d. Kapitalkosten d. optim. Immobilienfinanzierung

Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz

Reduzierung der Risiken und der “Cost of financial distress” (Insolvenzrisiko) Reduzierung der Eigenkapitalkosten durch Verbesserung des β-Faktors Reduzierung Fremdkapitalkosten durch Mischung von Kreditfinanzierungsformen Einsatz von Immobilienleasing

Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Einsatz von Hypothekarkrediten Einsatz von Asset-backed securities

Bei der Optimierung des Eigen- und Fremdkapitalanteils spielen steuerliche Aspekte eine wesentliche Rolle. Insbesondere geht es darum, Steuervorteile aus dem Fremdkapitaleinsatz optimal zu nutzen. Trotz restriktiver Kreditvergabe durch die Banken und die als Basel II bekannten neuen internationalen Richtlinien zur Kreditvergabe nimmt der Anteil der Fremdfinanzierung an Immobilieninvestitionen langfristig zu. Vorteilhaft für die Fremdfinanzierung sind nicht nur das niedrige Zinsniveau, sondern auch der Vormarsch von neuen Instrumenten zur Immobilienfinanzierung. Bei Portfolioverkäufen und der Veräußerung von Immobilienpaketen ist ein Trend zu strukturierten Produkten für Immobilienfinanzierungen zu registrieren. Die großvolumigen Immobilientransaktionen werden häufig über Konzepte finanziert, die Elemente aus dem Corporate Finance und der traditionellen Immobilienfinanzierung verbinden.1) Die Finanzierungskonzepte sind Basis für die Berechnung des Zinsergebnisses, das durch die Finanzierungsstruktur, also das Verhältnis von Eigenkapital zu Fremdkapital, beeinflusst wird. Als Formen der

1)

Vgl. Schneider, Susanne: Fremdes Kapital statt Eigenmittel. In: Immobilien Manager 2003. Heft 1-2, S. 36.

111

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Immobilienfinanzierung kommen die Beteiligungsfinanzierung, die Hybridfinanzierung und die Fremdfinanzierung in Betracht (vgl. Abbildung 47).1) Abbildung 47: Formen der Immobilienfinanzierung Eigenkapital

Beteiligungsfinanzierung

Hybridfinanzierung

Fremdfinanzierung

 Offene / geschlossene Immobilienfonds

 Mezzanine Finanzierung

 Grundpfandrechtlich gesichertes Darlehen

 Institutionelle Investoren

 Participating Mortgage Finanzierung

 Asset Securitisation

 Private Equity Fonds

 Wandelschuldverschreibungen (Convertibles)

 Joint Venture Finanzierung

 Börsennotierte Immobilienunternehmen

Quelle:

Fremdkapital

 Immobilien-Leasing

Greppmair, Peter: Strukturierung des betrieblichen Ablaufs einer Transaktion. Euroforum-Seminar Kauf und Verkauf von Immobilienpaketen. Düsseldorf 2004, S. 20.

Neben der steuerlichen Optimierung durch Fremdkapitaleinsatz stellt der optimale Umgang mit stillen Reserven eine weitere bedeutende wertsteigernde Initiative dar. Die betriebliche Praxis zeigt, dass Immobilien in vielen Fällen nach wie vor als Beteiligungsobjekte und stille Reserven2) für Krisensituationen behandelt und nicht wertorientiert gesteuert werden. In diesem Zusammenhang ist noch eine weitere Problematik von Bedeutung, die sich aus dem Anteil der Immobilien am Gesamtvermögen und der Differenz aus Buchwerten und Verkehrswerten ergibt.3) Bei der Bewertung der Zahlen handelt es sich um die nach dem Handelsrecht ermittelten Buchwerte der Immobilien, die häufig um ein Vielfaches unter den Marktwerten liegen. In dem eklatanten Auseinanderklaffen zwischen den Buchund Verkehrswerten und der daraus resultierenden Bildung stiller Reserven zeigt

1) 2) 3)

112

Vgl. Greppmair, Peter: Strukturierung des betrieblichen Ablaufs einer Transaktion. Euroforum-Seminar Kauf und Verkauf von Immobilienpaketen. Düsseldorf 2004, S. 18. Vgl. Schulte, Karl-Werner: Stille Reserven. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 09.06.1995, S. 45. Vgl. Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997, S. 69.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

sich die mangelnde Aussagefähigkeit der in den Konzernabschlüssen1) dokumentierten Zahlen.2) Während das Denken der deutschen Rechnungslegung vom Niederstwertprinzip3) geprägt ist, verhalten sich die Angelsachsen hier vom Ansatz her ganz anders. Da im angloamerikanischen Raum der Gedanke des Shareholder Values4) seit langem eine wichtige Rolle spielt, sind die Unternehmen bemüht, in ihren Bilanzen die wahren Werte ihrer Immobilien darzustellen.5) Neben den oben beschriebenen wertsteigernden Initiativen beeinflusst der Einsatz von Sale-and-lease-back-Transaktionen die Finanzierungsstruktur maßgeblich. Während in den USA die Eigentumsquote an betrieblich genutztem Gelände nur noch 40 Prozent beträgt, liegt sie in Deutschland bei 70 Prozent. Ein Sale-andlease-back dieser Differenz von 30 Prozent würde die Liquidität der Unternehmen kurzfristig deutlich erhöhen.6) Der zweite Werttreiber, der im Zusammenhang mit der Senkung der Kapitalkosten zu nennen ist, zielt auf die „Verbesserung der Finanzierungskonditionen“ ab. Was die Verbesserung der Finanzierungskonditionen betrifft, so gibt es auch hier eine Reihe an wertsteigernden Initiativen: die Verbesserung des Ratings,7) die Reduzierung der Risiken, die positive Beeinflussung des ß-Faktors8) oder die Mischung der Kreditfinanzierungsformen.

1)

2)

3)

4)

5) 6) 7)

8)

Vgl. Schönbrunn, Norbert: Stichwort „Konzernabschluߓ. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 386; Lück, Wolfgang: Rechnungslegung im Konzern. Stuttgart 1994, S. 6-8. Vgl. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers: Einführung in das Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 42. Das Niederstwertprinzip besagt, dass von zwei möglichen Wertansätzen jeweils der niedrigere angesetzt werden muss oder darf. Vgl. Wöhe, Günter: Stichwort „Niederstwertprinzip“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 552. Vgl. Kaserer, Christoph und Niklas Wagner: Stichwort „Shareholder Value“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 606-607; Kloock, Josef: Stichwort „Shareholder Value“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 718-719. Vgl. Hieronymus, Jost: Portfolio-Selektion und strategisches Immobilien-Management. In: Das große Handbuch Immobilien-Management. Hrsg. Bernd Falk. Landsberg am Lech 1997, S. 644. Vgl. Holzamer, Hans-Herbert: Die Immobilie wird beweglicher. In: Süddeutsche Zeitung vom 25.10.2002, S. V2/46. Ratings sind Meinungen über die künftige Fähigkeit und rechtliche Verpflichtung eines Emittenten, Zahlungen von Zins und Tilgung einer von ihm begebenen Schuld-verschreibung termingerecht und vollständig zu erfüllen. Sie können entweder für eine Wirtschaftseinheit oder ein Schuldinstrument erteilt werden. Der ß-Faktor beschreibt den Zusammenhang zwischen der Veränderung des Börsenwerts einer Aktie und der Veränderung eines entsprechenden Aktienindex. Vgl. Black, Andrew et al.: Shareholder Value für Manager − Konzepte und Methoden zur Steigerung des Unternehmenswerts. Frankfurt und New York 1998, S. 49-52.

113

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

In zweifacher Hinsicht ist die Rolle, die Immobilien bei der Bonitätsburteilung spielen von Bedeutung: Einerseits haben Immobilien als große Kosten- und Vermögensposition einen wesentlichen Einfluss auf die Bonitätsbeurteilung im Rahmen des Unternehmensratings. Andererseits muss ein aktives Immobilienmanagement als entscheidender Hebel zur Verbesserung des Ratingergebnisses zugrunde liegen. Allerdings bezieht sich das Rating in der Regel direkt auf die jeweilige Immobilie, falls die Trägerschaft des Hauptkreditrisikos auf Seiten eines einzelnen Immobilienprojektes oder einer Bestandsimmobilie liegt. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend, Chancen und Risiken des Vorhabens durch ein sorgfältiges Immobilienrating zu quantifizieren und zu bewerten. Die Bonitätseinstufung wird umso höher sein, je größer die Transparenz ist. 1) Der dritte Werttreiber, der zur Reduzierung der Kapitalkosten beitragen kann, basiert auf dem zielgerichteten Einsatz alternativer Immobilienfinanzierungsinstrumente. Diese Instrumente kommen im Real Estate Investment Banking in strukturierter Kombination zur Anwendung. Ein Beispiel für solch einen Finanzierungsbaustein ist die Securitisation. Sie ermöglicht den Unternehmen durch die Verbriefung von Immobilienforderungen einen direkten Zugang zum Kapitalmarkt.2) Die Senkung der Finanzierungskosten mittels Verbriefungstechnik ist dank ihrer vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis von zentraler Bedeutung. Die Immobilienverbriefung eignet sich neben ihrem klassischen Einsatz als Refinanzierungsinstrument vor allem dafür, im betrieblichen Immobilienvermögen gebundenes Kapital zu liquidieren. Nicht selten sind bedeutende Kapitalanteile eines Unternehmens in Immobilienbesitz gebunden, weshalb nur unterdurchschnittliche Renditen erzielt werden. Mit Hilfe einer Immobilienverbriefung wird das Unternehmen in die Lage versetzt, freiwerdende Liquidität für höherrentierliche Investitionen zu nutzen und damit gleichzeitig, in einer außerbilanziellen Struktur, das in der Bilanz gebundene Eigenkapital zu entlasten.3) Mit dem Vormarsch neuer Immobilienfinanzierungsinstrumente sind Commercial Mortgage Backed Securities (CMBS) zu nennen,4) die als Form der außer1) 2) 3)

4)

114

Vgl. Büchele, Ralph: Basel II und die Immobilien. In: Roland Berger Executive Review 2003. September 2003, S. 18. Schönfels, Hans-Kaspar von: Intelligente Strategien. In: Immobilien Manager 2001. Heft 11, S. 33. Vgl. Rügemer, Robert und Marc Siemes: Property Securitisation − eine Kapitalmarktfinanzierung für Immobilien. In: Handbuch Immobilien-Banking − Von der traditionellen Immobilien-Finanzierung zum Immobilien-Investmentbanking. Hrsg. Karl-Werner Schulte et al. Köln 2002, S. 766 und 773. Vgl. Schneider, Susanne: Fremdes Kapital statt Eigenmittel. In: Immobilien Manager 2003. Heft 1-2, S. 36.

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

bilanziellen Finanzierung (Off-Balance) Einzug in die deutsche Immobilienwirtschaft halten. Durch Commercial Mortgage Backed Securities werden Immobilien als handelbare Wertpapiere verbrieft und in Pakete mit unterschiedlichen Laufzeiten, Risiken und Renditen diversifiziert, um den Leverage-Effekt voll ausgeschöpfen zu können.1)

3.4 Zwischenergebnis: Zusammenführung der immobilienspezifischen Werttreiber in ein integriertes Werttreibermodell für Konzernimmobiliengesellschaften Das Zielsystem für das betriebliche Immobilienmanagement leitet sich aus dem Oberziel Unternehmenswertsteigerung ab. Es ist in sich konsistent und mit dem Konzernzielen kompatibel. Durch die Analyse der Wertkette und der Prozesse werden acht elementare Wertsteigerungshebel für Konzernimmobiliengesellschaften ermittelt. Während das Shareholder-Value-Konzept Ansatzpunkt und Strukturierungshilfe zur Systematisierung der immobilienspezifischen Werttreiber ist, visualisiert die Netzwerkanalyse die Ursache-WirkungZusammenhänge im betrieblichen Immobilienmanagement. Werttreibermodelle liefern geeignete Lösungsansätze zur Verknüpfung von wertorientierten Konzernzielen mit immobilienspezifischen Steuerungsgrößen. Das immobilienspezifische Werttreibermodell überführt das Shareholder-ValueKonzept von Rappaport in immobilienspezifische Einflussbereiche und verbindet das Shareholder-Value-Konzept mit den elementaren Wertsteigerungshebeln des betrieblichen Immobilienmanagements. Die Wertsteigerungshebel spalten sich in Werttreiber und wertsteigernde Initiativen auf. Jeder einzelne Werttreiber und jede wertsteigernde Initiative tragen dazu bei, das Oberziel Unternehmenswertsteigerung zu erreichen. Die Summe aller Einzelmaßnahmen entspricht dem Wertsteigerungspotenzial der Immobilienaktivitäten. Aufgrund der Vermögensdimension von Konzernimmobilien ist das Potenzial sehr groß. Die Verbindung der Bewertungskomponenten des Shareholder-Value-Konzepts mit den Werttreiberhierarchien ermöglicht eine zielkongruente und durchgängige wertorientierte Steuerung auf allen Unternehmensebenen. Das Ergebnis aus der Zusammenführung der Werttreiberhierarchien mit dem Shareholder-Value-Konzept ist ein integriertes immobilienspezifisches Werttreibermodell, das die relevanten Stellgrößen des betrieblichen Immobilienmanagements einbindet (vgl. Abbildung 48). 1)

Vgl. Schönfels, Hans-Kaspar von: a.a.O., S. 34.

115

ENTWICKLUNG EINES IMMOBILIENSPEZIFISCHEN WERTTREIBERMODELLS

Abbildung 48: Zusammenführung der Werttreiber und wertorientierten Initiativen in ein integriertes Werttreibermodell 1 Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios

2 Steigerung der Erträge aus Vermietungen

Dauer der Wertsteigerung

Freier Cashflow Umsatzwachstum Gewinnmarge Steuerrate

Wertsteigerung

Diskontierungssatz

4 Erhöhung des Substanzund Nutzungswertes

5 Investitionen in NettoUV Investitionen in Anlagevermög.

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

Wertsteigerung durch selektive Strategien

Aktive Suche und Auswahl von Fremdnutzungen Akquisition von Objekten/Vornahme eigener Projektentwicklungen Erschließung von Reserveflächen Optimierung von Bestandsobjekten Maßnahmen zur Standortsicherung Selektiver Aufbau oder Abbau von Eigen-/ Fremdnutzungen Konsolidierung fragmentierter Kapazitäten durch Standortoptimierung Schaffung einer Flächenausnutzung durch Fremdnutzer

Wertsteigerung durch Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien

ggf. Substitution oder Modernisierung von Objekten Abbau von Fremdnutzungen Kapitalfreisetzung durch Verwertung nicht betriebsnotw.Flächen

Steigerung der vermieteten Fläche

ggf. Re-Development für anderweitige interne oder externe Nutzung Zukauf von vermietbaren Flächen Erschließung von ungenutzten Flächen

Erhöhung des Mietpreises

Senkung der Betriebsund Nebenkosten

Optimierung der Instandhaltungskosten

Reduzierung der Verwaltungskosten

Steigerung d. Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen Steigerung d. Substanzwertes durch außenwirksame Maßnahmen

Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen

Reduzierung des Leerstandes in unvermieteten Flächen Erhöhung der Mieten durch Neuvermietung Erhöhung der Mieten durch Modernisierung/Revitalisierung Erhöhung der Mieten durch Nachverhandlung der Verträge Sicherstellung der Mieten durch Auswahl solventer Mieter Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien Optimierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren Immobilien Outsourcing von intern zu teuer erbrachten FM-Dienstleistungen Effektivere Abrechnung der nicht umlagefähigen Nebenkosten Lebenszyklusorientierte Optimierung der Bewirtschaftungskosten Standardisierung durch vorbeugende Instandsetzung Optimierung der Wartungs- und Instandsetzungsintervalle Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase Einsatz intelligenter Gebäudetechnik Steigerung der Verwalterproduktivität Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung Optimierung Verwaltungsprozesse d. Einsatz effektiver IT-Systeme Gestaltung flexibler Grundrisse/Baukonstruktionen für Nutzungsänd. Schaffung hochwertiger Gebäudestrukturen/Arbeitsraumgestaltungen Durchführung von Inst. zur Verlängerung der Immobilienlebensdauer Modernisierung zur Verbesserung der opt., therm., akust. Behaglichk. Sicherstellung einer strategisch ausgerichteten Standortstruktur Verbesserung des Immobilienumfelds durch Verkehrsanbindung Schaffung einer imagegerechten Corporate Identity für Immobilien Identifikation nicht betriebsnotwendiger Grundstücke zur Projektentw. Optimierung der Projektentwicklungs-geschwindigkeit

Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen

Optimierung der Projektentwicklungszyklen Optimierung der Entwicklungstiefe Phasenbezogen) Optimierung der Wertschöpfungstiefe (Make or Buy) Steigerung der Projektentwicklerproduktivität

6

Fremdkapital

Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen

Verbesserung der Zusammenarbeit mit Auftragnehmern Verbesserung der Zusammenarbeit mit Kommunen (durch Lobbying) Verkauf von Portfolios

Kapitalkosten

Shareholder-ValueKonzept

3 Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

7 Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen

Verkauf von Paketen Verkauf von Einzelimmobilien Vermietung von Portfolios Vermietung von Paketen

Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung

Vermietung von Einzelimmobilien Re-Development von Paketen Re-Development von Einzelimmobilien Standortzusammenlegung Standortverlagerung Standortschliessung Nutzung von Telearbeit zur Reduzierung des Flächenbedarfs

Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorganisat. Maßnahmen

Optimierung Flächennutzung d. zukunftsweisende Büroorgakonzepte Reduzierung durch gemeinsame Büronutzung nichtterritorialer Büros Reduzierung durch gemeinsame Büronutzung von Teambüros Flächenminimierung durch effizientere Nutzung von Freiflächen

8

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

Optimierung Eigen-/ Fremdkapitalanteil

Berücksichtigung Steuervorteile aus Fremdkapitaleinsatz Ausnutzung des Steuerschilds stiller Reserven Einsatz von Sale-and-lease-back Transaktionen

Verbesserung Finanzierungskonditionen/ Kapitalkostensatz

Verbesserung des Ratings durch Steigerung der Bonität Reduzierung der Risiken und der “Cost of financial distress” Reduzierung der EK-Kosten durch Verbesserung des β-Faktors Reduzierung FK-Kosten durch Mischung Kreditfinanzierungsformen

Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Einsatz von Immobilienleasing Einsatz von Hypothekarkrediten

Abbildungen_Hauptteil und Anhang 261004 13.00.ppt

Einsatz von Asset-backed securities

116

7

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

4 Fallstudiengestützte Konzeption eines wertorientierten Steuerungssystems für Konzernimmobiliengesellschaften durch die Verknüpfung des Werttreibermodells mit immobilienspezifischen Balanced Scorecards Ausgehend von dem immobilienspezifischen Werttreibermodell, das alle wesentlichen Funktionen des betrieblichen Immobilienmanagements einbindet, konzipiert Kapitel 4 wertorientierte Balanced Scorecards, die eine effiziente Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften ermöglichen. Die Balanced Scorecards stützen sich sowohl auf theoretische als auch auf empirische Grundlagen: Theoretisch auf das erarbeitete immobilienspezifische Werttreibermodell, empirisch auf eine Fallstudienuntersuchung mit sechs Immobiliengesellschaften führender Konzerne, die alle eines gemein haben: sie sind Pioniere im Einsatz von Balanced Scorecards im Immobilienmanagement. Zuerst werden die Grundlagen für die Konzeption wertorientierter Balanced Scorecards bestimmt. Dazu zählt die Erarbeitung der Balanced-ScorecardArchitektur für eine typische Konzernimmobiliengesellschaft und deren nachgelagerten Funktionen sowie die Auswahl geeigneter Scorecard-Perspektiven. Nach der Darstellung der Ursache-Wirkung-Zusammenhänge des betrieblichen Immobilienmanagements werden die Steuerungsgrößen bewertet, um aus der Vielzahl an Steuerungsgrößen die wichtigsten herauszufiltern (Kap. 4.1). Dann werden die wichtigsten Werttreiber den immobilienspezifischen Balanced Scorecards zugeordnet. Durch die Definition von immobilienspezifischen Messgrößen und die Bestimmung von umsetzungsverantwortlichen Mitarbeitern können die Balanced Scorecards umgesetzt werden. Die Einführung der Balanced Scorecards in allen organisatorischen Einheiten der Konzernimmobiliengesellschaften verankert Wertmanagement auf allen Management-Ebenen. Das Maßnahmenmanagement unterstützt die konsequente Umsetzung (Kap. 4.2). Abschließend verbinden „Cockpit-Controlling“-Instrumente, Zielvereinbarungen und daran gekoppelte variable Vergütungssysteme die operationalisierten Balanced Scorecards mit weiteren Management-Instrumenten und Systemen. So können wertorientierte Balanced Scorecards in Konzernimmobiliengesellschaften institutionalisiert werden (Kap. 4.3).

117

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

4.1 Bestimmung der Grundlagen für wertorientierte Balanced Scorecards im betrieblichen Immobilienmanagement Die in Kapitel 2.3 dargestellten wissenschaftlichen Grundlagen der Balanced Scorecard bilden gemeinsam mit dem Werttreibermodell die Basis für die Konzeption wertorientierter Balanced Scorecards für das betriebliche Immobilienmanagement. Der Prozess zur Konzeption der Scorecards umfasst sechs Entwicklungsschritte. Diese sind im Einzelnen: (1) Entwicklung einer Balanced-Scorecard-Architektur für das betriebliche Immobilienmanagement und seine nachgelagerten Funktionen (Kap. 4.1.1). (2) Auswahl der Perspektiven und Analyse der Ursache-Wirkung-Zusammenhänge (Kap. 4.1.2). (3) Identifikation, Priorisierung und Auswahl der strategischen Ziele und wertsteigernden Initiativen (Kap. 4.1.3). (4) Überführung der strategischen Ziele und wertsteigernden Initiativen in die Balanced Scorecards (Kap. 4.2.1). (5) Festlegung der immobilienspezifischen Umsetzungsverantwortlichen (Kap. 4.2.2).

Messgrößen,

Zielwerte

und

(6) Sicherstellung der Umsetzung durch konsequentes Maßnahmenmanagement (Kap. 4.2.3).1) 4.1.1

Entwicklung einer Balanced-Scorecard-Architektur für das betriebliche Immobilienmanagement und seine nachgelagerten Funktionen

Die Balanced Scorecard wird häufig nicht nur als strategisches ManagementInstrument für den Gesamtkonzern eingesetzt, sondern auch zur Steuerung der Kerngeschäftsbereiche und deren nachgelagerten Unternehmenseinheiten herangezogen. Sie eignet sich prinzipiell auch für unterstützende Funktionen, wie das betriebliche Immobilienmanagement. Da sich das betriebliche Immobilienmanagement von den Kerngeschäftsbereichen hinsichtlich Geschäftssystem, Erfolgsfaktoren und Steuerungsgrößen grundsätzlich unterscheidet, muss eine Balanced Scorecard für Konzernimmobiliengesellschaften auf die aufgabenspezifischen Anforderungen angepasst werden. 1)

118

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000, S. 131.

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Um die Entwicklungsschritte zur Konzeption der Balanced Scorecard greifbar anhand von einem Unternehmen beschreiben und visualisieren zu können, wird eine modellhafte Konzernimmobiliengesellschaft fingiert. Die Konzernimmobiliengesellschaft trägt den Namen Corporate Real Estate Management GmbH (CREM GmbH) und ist als idealtypisches Modell zu verstehen. Die konzipierten Balanced Scorecards der CREM GmbH basieren auf den Anregungen, die durch die Analyse und deskriptive Beschreibung der Balanced Scorecards der sechs untersuchten Konzernimmobiliengesellschaften gewonnen wurden. Die Bewertung und Priorisierung der Werttreiber beruht auf Durchschnittswerten, die aus den quantitativen Einschätzungen von 21 Experten gebildet wurden. Organisatorisch ist die CREM GmbH, dem Vorstandsressort Finanzen und Immobilien zugeordnet und wird als eigenes Profit Center geführt.1) Die Organisationsstruktur der CREM GmbH ist an die in der Stufenpyramide des betrieblichen Immobilienmanagements systematisierten ImmobilienmanagementFunktionen angelehnt. Die CREM GmbH setzt sich dementsprechend aus drei Bereichen zusammen, die alle wesentlichen Funktionen des betrieblichen Immobilienmanagements abdecken (vgl. Abbildung 49): (1) Portfoliomanagement und Asset Management. (2) Facility Management. (3) Projektentwicklung.

1)

Die Zuordnung erfolgte in Anlehnung an die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung von 384 Unternehmen. Daraus geht hervor, dass 31 Prozent der Unternehmen ihre Immobilieneinheiten dem Vorstandsressort Finanzen zuordnen und 37 Prozent der Unternehmen ihre Immobilieneinheiten als Profit Center führen. Vgl.: Roland Berger Strategy Consultants: Immobilien und Facility Management im europäischen Umfeld. Ergebnisse der Unternehmensbefragung − Langversion. München 2001, S. 20 und 61.

119

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Abbildung 49: Organisationsstruktur der modellhaften Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH

Vorstandsvorsitzender des Gesamtkonzerns

Konzernvorstand Finanzen und Immobilien Geschäftsführung der Konzernimmobiliengesellschaft

Bereichsleitung Portfolio- und Asset Management

Bereichsleitung Facility Management

Bereichsleitung Projektentwicklung

 Portfolioanalysen

 Kaufmännisches Facility Management

 Projektinitiierung

 Technisches Facility Management

 Projektmanagement

 Portfoliosteuerung  Standortplanung  Ankauf  Anmietung  Verkauf  Vermietung

 Infrastrukturelles Facility Management

 Projektkonzeption  Projektvermarktung

 Flächenmanagement

 Re-Development

Bei der Entwicklung der Balanced-Scorecard-Architektur für die CREM GmbH und ihre nachgelagerten Funktionen beginnt die CREM GmbH auf der obersten Ebene und führt die Balanced Scorecards dann schrittweise in die unterstellten organisatorischen Einheiten ein. Ähnlich wie bei der Aufteilung der Gesamtkonzernplanung in Teilplanungen orientieren sich die Balanced ScorecardZiele der CREM GmbH an den Zielen des Gesamtkonzerns. Umgekehrt müssen auch alle Ziele der untergeordneten Organisationseinheiten zu den Zielen der übergeordneten Organisationseinheiten der modellhaften Konzernimmobiliengesellschaft beitragen.1) Auch wenn der „Drill-down“2) nicht bei allen Zielen durchgängig möglich ist, sollte das Zielsystem zumindest der CREM GmbH widerspruchsfrei sein. Die Balanced Scorecard des Gesamtkonzerns3) stellt die wichtigsten Ziele der Konzernstrategie dar. Im Konzernzielsystem sind neben den Kerngeschäftsbereichen auch unterstützende Funktionen wie das Immobilienmanagement zu berücksichtigen. Nicht nur die Balanced Scorecards der Kerngeschäftsbereiche, 1) 2) 3)

120

Vgl. Greischel, Peter: Grundlagen und Einführung der Balanced Scorecard. In: Balanced Scorecard − Erfolgsfaktoren und Praxisberichte. Hrsg. Peter Greischel. München 2003, S. 23. Vgl. Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung − Nutzen für Manager und Controlling − Erfahrungen in deutschen Unternehmen. 2. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 62. Vgl. Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung − Nutzen für Manager und Controlling − Erfahrungen in deutschen Unternehmen. 2. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 59-66.

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

sondern auch die der Konzernimmobiliengesellschaft sollten einen Beitrag zur Erreichung der Konzernziele leisten. Die CREM GmbH leitet ihre Balanced Scorecard aus der Scorecard des Gesamtkonzerns ab und gleicht diese mit den einzelnen Scorecards der Kerngeschäftsbereiche auf Zielkonfliktfreiheit ab. Nach einem ähnlichen Schema gehen auch die untergeordneten Immobilienbereiche, Abteilungen und Teams vor, indem sie einzelne Ziele aus den jeweils übergeordneten Scorecards in ihre Balanced Scorecards einbinden.1) Zur zielgerichteten und strategiekonformen Steuerung der Mitarbeiter empfiehlt es sich, die individuell beeinflussbaren Scorecard-Ziele in die Zielvereinbarungen zu übernehmen. Bei der Ableitung der Balanced Scorecard für die modellhafte CREM GmbH sind somit zwei Prinzipien zu berücksichtigen: Erstens ist für jede Management-Ebene eine eigenständige übergeordnete Balanced Scorcard zu konzipieren, der zweitens die Scorecards hierarchisch untergeordnet werden. Die Balanced Scorecard der CREM GmbH ist der Gesamtkonzern-Scorecard untergeordnet und kann in drei weitere Scorecards für die Immobilienbereiche „Portfoliomanagement und Asset Management“, „Facility Management“ und „Projektentwicklung“ heruntergebrochen werden.2) Aus jeder dieser BereichsScorecards werden für die nachgelagerten Immobilienabteilungen entsprechende Abteilungs-Scorecards abgeleitet. Dieser Prozess kann bei einer sehr tief gegliederten Organisation noch weiter fortgesetzt werden. Abbildung 50 visualisiert die systematische Ableitung der Balanced-Scorecard-Architektur für die organisatorischen Einheiten der Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH.

1) 2)

Vgl. Greischel, Peter: Grundlagen und Einführung der Balanced Scorecard. In: Balanced Scorecard − Erfolgsfaktoren und Praxisberichte. Hrsg. Peter Greischel. München 2003, S. 23-24. Vgl. Engelhardt, Corinna: Balanced Scorecard in der Beschaffung − Erfolg durch Kennzahlen. München usw. 2001, S. 31.

121

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Abbildung 50: Ableitung der Balanced-Scorecard-Architektur für die modellhafte Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH Organisationsstruktur Vorstand 1. Ebene

2. Ebene

Gesamtkonzern

Balanced-Scorecard-Architektur Vorstands-V. Gesamtkonzern

Finanz-V. Konzernimmobiliengesellschaft

GF Konzernimmobilienges.

Konzernimmobiliengesellschaft Bereich PM/AM

Bereichsleiter Projektentwicklung Bereich

Abteilung

Bereichsleiter Facility Management

Bereich FM

Bereich PE

Bereichsleiter Portfolio- u. Asset M.

Abteilung PM AM 1 AM 2

Abteilung

FM 3 FM 2 FM 1

Abteilung PE 3 PE 2 PE 1

Team

Mitarbeiter

MbO

MbO

MbO

Aus dem aufgezeigten Schema ergibt sich, dass die Balanced Scorecards der Konzernimmobiliengesellschaft letztlich die Organisationsstruktur der CREM GmbH widerspiegeln.1) 4.1.2

Auswahl der Perspektiven und Analyse der Ursache-WirkungZusammenhänge

Nach der Festlegung der Balanced-Scorecard-Architektur sind folgende zwei Schritte durchzuführen: (1) Auswahl der Perspektiven für die einzelnen Scorecards der Konzernimmobiliengesellschaft. (2) Aufbau von Ursache-Wirkung-Zusammenhängen für die Immobilienaktivitäten der Konzernimmobiliengesellschaft. 1)

122

Vgl. Greischel, Peter: Grundlagen und Einführung der Balanced Scorecard. In: Balanced Scorecard − Erfolgsfaktoren und Praxisberichte. Hrsg. Peter Greischel. München 2003, S. 24.

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das die angestrebte Wertsteigerung aus den Immobilienmanagement-Aktivitäten nicht nur anhand von Finanzkennzahlen, sondern nach vier Perspektiven steuert, die quantitative und qualitative Steuerungsgrößen beinhalten.1) Die ursprüngliche Balanced Scorecard geht von folgenden vier Perspektiven des Management-Systems aus, welche die betriebliche Wertschöpfungskette grob erfassen:2)    

Finanzperspektive. Kundenperspektive. Prozessperspektive. Potenzialperspektive.

(1) Auswahl der Perspektiven für die einzelnen Scorecards der Konzernimmobiliengesellschaft Bei der Perspektivenwahl für die Scorecards der modellhaften CREM GmbH ist es erforderlich, den spezifischen Geschäftssystemen der unterschiedlichen Immobilienfunktionen Rechnung zu tragen. Wie die „fallstudienübergreifende Analyse“3) der sechs untersuchten Konzernimmobiliengesellschaften zeigt, ist es in der Praxis durchaus üblich, abweichende Perspektiven für die Funktionsbereiche des betrieblichen Immobilienmanagements zu wählen (vgl. Abbildung 51). Die Perspektiven der sechs in den Fallstudien untersuchten immobilienspezifischen Scorecards weichen teilweise nicht nur von den klassischen Perspektiven der „Kaplan’schen Scorecard“ ab, sondern können auch innerhalb der Organisationseinheiten des Immobilienmanagements unterschiedlich sein. Uneinheitliche Perspektiven haben allerdings den Nachteil, dass weder eine „Bottom-up“-Verdichtung noch eine „Top-down“-Aufspaltung der strategischen Ziele möglich ist.

1) 2) 3)

Vgl. Hemetsberger, Georg: Balanced Scorecard & Shareholder Value. Die Umsetzung wertorientierter Unternehmensstrategien. Linz 2001, S. 154-155. Vgl. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review 1996. Vol. 74 No. 1, p. 76. Die „fallstudienübergreifende Analyse“ wird auch als „Cross-Case-Analysis“ bezeichnet. Vgl. Eisenhardt, Kathleen M.: Building Theories From Case Study Research. In: Academy of Management Review 1989. Vol. 14 No. 4, S. 540-541.

123

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Abbildung 51: Fallstudienübergreifende Analyse der Perspektiven der untersuchten Konzernimmobiliengesellschaften Unternehmen Perspektiven

DB Services Immobilien

DB Services Technische Dienste

1

Finanzen

Rendite

Finanzen

Finanzen

Effizienz/ Finanzen

Finanzen

Ergebnis

2

Kunden

Portfoliostruktur

Kunden

Markt und Kunde

Kundenzufriedenheit/ Marktanteil

Kunden

Markt

3

Interne Prozesse

Risiko

Prozesse

Produktivität, Prozesse und Qualität

Qualität der Leistungserstellung

Prozesse

Prozesse

4

Lernen und Entwicklung

Potenzial

Mitarbeiter

Innovation und Entwicklung

Engagement der Mitarbeiter

Mitarbeiter

Menschen

Für die Balanced Scorecards der Konzernimmobiliengesellschaft ist eine einheitliche Perspektivenwahl vorzuziehen. Dementsprechend werden drei der vier Standardperspektiven sowohl für die übergeordnete Balanced Scorecard der CREM GmbH als auch für die Scorecards der drei unterstellten Bereiche „Facility Management“, „Portfoliomanagement und Asset Management“ und „Projektentwicklung“ übernommen. Dies gilt auch für weitere nachgelagerte Scorecards auf Abteilungsebene und Teamebene. Lediglich eine Perspektive wird im Vergleich zur Kaplan’schen Scorecard durchgängig abgewandelt: Die sogenannte Wertperspektive ersetzt einheitlich bei allen Balanced Scorecards die traditionelle Finanzperspektive. Diese Modifikation trägt dem Anspruch Rechnung, wertorientierte Größen zur Steuerung heranzuziehen, da diese den traditionellen Steuerungsgrößen des Rechnungswesens überlegen sind. (2) Aufbau von Ursache-Wirkung-Zusammenhängen für die Immobilienaktivitäten der Konzernimmobiliengesellschaft Für den Aufbau der Ursache-Wirkung-Zusammenhänge der Balanced Scorecards bietet das Werttreibermodell eine nützliche Grundlage, da dessen Elemente, angefangen vom übergeordneten Unternehmensziel, über die Wertgeneratoren und Wertsteigerungshebel bis hin zu den Werttreibern und wertsteigernden Initiativen, bereits sachlogisch miteinander verknüpft sind. Die Ursache-Wirkung-Zusammenhänge im betrieblichen Immobilienmanagement wurden in der Fallstudienuntersuchung für sechs Konzernimmobiliengesellschaften in Form von Werttreibermodellen ermittelt und sollen zur besseren Nachvollziehbarkeit am Beispiel der modellhaften CREM GmbH visualisiert werden. (vgl. Abbildung 52).

124

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Abbildung 52: Ursache-Wirkung-Zusammenhänge dargestellt am Werttreibermodell der modellhaften Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH Ziel

Bewertungskomponenten

Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Immobilienbereich

Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien

Umsatz

1

Wertsteigerung durch Objekt- u. Portfoliostrategien

2

Steigerung der Erträge aus Vermietungen

5

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

3

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

Wertsteigerung durch selektive Strategien

Steigerung der vermieteten Fläche Erhöhung des Mietpreises Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen

Geschäftsergebnis

–

 Portfoliomanagement

Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien

Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen

 Asset Management  Projektentwicklung

Senkung der Nebenkosten

Kosten Economic Value Added

–

Geschäftsvermögen

4

Erhöhung des Substanzund Nutzungswertes

6

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

7

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten Reduzierung der Verwaltungskosten Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen

Kapitalkosten

x Kapitalkostensatz

8

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

 Facility Management

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

 Facility Management  Asset und  Portfoliomanagement  Portfoliom.  Facility Management  Vorstandsressort Finanzen  GF Konzernimmobilienges.

Das übergeordnete Ziel der Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ist der Economic Value Added (EVA). Der EVA wurde aus zwei Gründen als übergeordnetes Ziel für die modellhafte CREM GmbH gewählt: Erstens wird er bei 33 Prozent der DAX-Unternehmen eingesetzt und ist damit die am häufigsten verwendete wertorientierte Spitzenkennzahl. Zweitens soll demonstriert werden, dass sich das immobilienspezifische Werttreibermodell nicht nur auf das Shareholder-Value-Konzept von Rappaport anwenden lässt, sondern flexibel auf unterschiedliche Wertmanagement-Konzepten adaptiert werden kann.1) Der EVA errechnet sich aus den Bewertungskomponenten, die die Konzernimmobiliengesellschaft über die acht Wertsteigerungshebel beeinflussen kann. Auf diese acht Hebel wirken zwanzig Werttreiber ein, die wiederum durch mehr als 70 wertsteigernde Initiativen beeinflusst werden. Um diese Steuerungsgrößen aktiv beeinflussen zu können, müssen sie den Immobilienbereichen der CREM GmbH zugeordnet werden (vgl. die rechte Spalte in Abbildung 52). Die Ursache-Wirkung-Zusammenhänge des Werttreibermodells für die CREM GmbH sehen folgendermaßen aus: Die wertsteigernden Initiativen sind ursächlich für die Wirkung der Werttreiber verantwortlich. Die Werttreiber beeinflussen 1)

Vgl. Homburg, Carsten et al.: Corporate Governance und Value Based Management − Eine empirische Untersuchung der DAX-, MDAX- und TecDAX-Unternehmen. Frankfurt 2004, S. 8-9.

125

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

wiederum die Wertsteigerungshebel. Die Verdichtung der acht Wertsteigerungshebel kann als Wertbeitrag bzw. Economic Value Added aus allen Aktivitäten der CREM GmbH interpretiert werden. Es ist zu beachten, dass die im Werttreibermodell dargestellten Ursache-WirkungBeziehungen nicht den Anspruch erheben, mathematisch exakt rechenbare Einflüsse abzubilden. Vielmehr werden durch das Werttreibermodell Kausalzusammenhänge sachlogisch in Verbindung gebracht, deren Verständnis für die Entwicklung der immobilienspezifischen Bereichs-Scorecards und Abteilungs-Scorecards von Vorteil ist. 4.1.3

Identifikation, Priorisierung und Auswahl der strategischen Ziele und wertsteigernden Initiativen

Die in Kapitel 3.3 dargestellte systematische Aufspaltung der Wertsteigerungshebel ermöglichte die Identifikation einer Vielzahl an Steuerungsgrößen, die sicherstellen sollen, dass auch die operativen Organisationseinheiten des betrieblichen Immobilienmanagements ein aktives Wertmanagement betreiben. Die 20 immobilienspezifischen Werttreiber wurden so weit konkretisiert, bis sie sich auf dem Detaillierungsgrad der wertsteigernden Initiativen durch die Balanced Scorecards definieren, messen und kontrollieren lassen. Diese am Unternehmenswert ausgerichteten Steuerungsgrößen sind auch für die Mitarbeiter der untersten Hierarchieebene verständlich und können von diesen im Tagesgeschäft zielgerichtet und aktiv gesteuert werden. Bevor die relevanten Steuerungsgrößen in die Balanced Scorecards des betrieblichen Immobilienmanagements überführt werden können, sind noch folgende vier Schritte durchzuführen: (1) Zuordnung der Werttreiber auf die Organisationseinheiten. (2) Identifikation der strategischen Ziele. (3) Priorisierung und Auswahl der strategischen Ziele. (4) Hinterlegung der strategischen Ziele mit wertsteigernden Initiativen. (1) Zuordnung der Werttreiber auf die Organisationseinheiten Voraussetzung für die Auswahl adäquater Steuerungsgrößen ist die Übertragung des Werttreibermodells auf die einzelnen Organisationseinheiten der Konzernimmobiliengesellschaft. Die Überführung der Wertsteigerungshebel auf die Bereiche, Abteilungen, und Teams der modellhaften CREM GmbH soll so erfolgen, dass eine kongruente Zuordnung der Steuerungsgrößen auf die Organisationseinheiten stattfindet und Zielvorgaben für die Organisationseinheiten

126

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

definiert werden können. Die Kongruenz von Werttreiberkonzept, BalancedScorecard-Architektur, Organisationsstruktur und Steuerungsgrößen ist für die Effizienz und Qualität der Steuerungssysteme von herausragender Bedeutung. In der Praxis zeigen sich diesbezüglich häufig unsystematische Zuordnungen, aus denen Schnittstellenprobleme, Reibungsverluste und teilweise gravierende Steuerungsdefizite resultieren. Der Prozess der Zuordnung der Werttreiber auf die Organisationseinheiten der Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ist in Abbildung 53 beispielhaft dargestellt. Abbildung 53: Zuordnung der Werttreiber auf die Organisationseinheiten der modellhaften Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH Werttreiberkonzept

Organisationsstruktur

Steuerungsgrößen

Gesamtkonzern Vorstand Werttreiberkonzept Projektentwicklung Werttreiberkonzept Facility Management

Wertsteigerung

1. Ebene 2. Ebene

Werttreiberkonzept Portfolio- u. Asset Management Wertsteigerungshebel

Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen

Messgrößen Bereich

Projektentwicklung Facility Management Portfolio- u. Asset M.

Wertsteigerungshebel

1

2

Abteilung

Werttreiber

Team

Wertsteigernde Initiativen

Mitarbeit.

Zielvereinbarungen

An dieser Stelle erscheint es angebracht, kurz auf die Frage einzugehen, mit wie vielen Zahlen ein Unternehmen optimal gesteuert werden sollte. Auch wenn diese Frage in der Betriebswirtschaftslehre nach wie vor ungeklärt ist, liefert die Balanced Scorecard hierfür einen Vorschlag.1) Die einschlägige Literatur gibt als geeignete Größenordnung eine Anzahl von rund 20 bis 25 Steuerungsgrößen für die Balanced Scorecard an.2)

1)

2)

Vgl. Weber, Jürgen: Balanced Scorecard − Management-Innovation oder alter Wein in neuen Schläuchen. In: Kostenrechnungspraxis 2000. Sonderheft 2, S. 5-8; Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard − Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 159. Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 5-6 und 8; Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000, S. 144; Kaufmann, Lutz: Der Feinschliff für die Strategie. In: Harvard Business Manager 2002. Heft 6, S. 38-39.

127

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Kaplan und Norton1) unterscheiden zwischen „diagnostischen Kennzahlen“ und „strategischen Kennzahlen“. Während die beiden Autoren eine Vielzahl an „diagnostischen Kennzahlen“ empfehlen, die Abweichungen vom Plan überwachen und Signale für Korrekturen geben, sollte eine überschaubare Anzahl an „strategischen Kennzahlen“ die Aufmerksamkeit der Manager auf jene Faktoren lenken, die für das Unternehmen erfolgsrelevant sind und zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen führen.2) Um dieser Forderung nachzukommen, sind aus der Vielzahl an Steuerungsgrößen des immobilienspezifischen Werttreibermodells jene auszuwählen, die letztlich als „strategische Kennzahlen“ in die Balanced Scorecard zu überführen sind. Zur Identifikation der wichtigsten Steuerungsgrößen bietet sich eine Analyse der Werttreiber hinsichtlich ihrer Wertrelevanz an.3) (2) Identifikation der strategischen Ziele Die strategische Ziele sind bestimmende Elemente einer jeden Balanced Scorecard. Zur Selektion der strategischen Ziele der wertorientierten Balanced Scorecards für die Konzernimmobiliengesellschaft werden die in Kapitel 3.2.1 abgeleiteten wertorientierten Ziele wieder aufgegriffen, die zugleich als Wertsteigerungshebel im Werttreibermodell dienten: (1) Wertsteigerung durch Objekt- und Portfoliostrategien. (2) Steigerung der Erträge aus Vermietungen. (3) Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management. (4) Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts. (5) Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen. (6) Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen. (7) Minimierung betriebsnotwendiger Flächen. (8) Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung. Die acht Wertsteigerungshebel eignen sich alle als strategische Ziele und fließen daher in die Balanced Scorecards der Konzernimmobiliengesellschaft ein. Das 1) 2) 3)

128

Vgl. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard − Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 156-160. Vgl. Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung − Nutzen für Manager und Controlling − Erfahrungen in deutschen Unternehmen. 2. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 35-37. Vgl. Hemetsberger, Georg: Balanced Scorecard & Shareholder Value. Die Umsetzung wertorientierter Unternehmensstrategien. Linz 2001, S. 164

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Ziel „Maximierung der Wertbeiträge aus den Konzernimmobilienaktivitäten“ wird als Oberziel für die Wertperspektive der übergeordneten Balanced Scorecard der CREM GmbH definiert. Die acht Wertsteigerungshebel werden zunächst als strategische Ziele in die Wertperspektive der CREM GmbH überführt, dann in die drei Bereiche „Portfoliomanagement und Asset Management“, „Facility Management“ und „Projektentwicklung“ aufgeteilt und schließlich separat nach der „Drill-down“-Systematik1) den jeweils untergeordneten Scorecards der entsprechenden Immobilienbereiche zugeordnet. Um weitere immobilienspezifische Scorecard-Ziele zu identifizieren, ist es sinnvoll, das Werttreibermodell nicht nur auf der Ebene der Wertsteigerungshebel, sondern auch auf der Ebene der Werttreiber zu analysieren. Aus der Vielzahl an Werttreibern lassen sich so die erfolgskritischen Werttreiber herausfiltern. Diese können dann als strategische Ziele den Scorecard-Perspektiven zugeordnet werden. (3) Priorisierung und Auswahl der strategischen Ziele Das Wertschaffungspotenzial der immobilienspezifischen Werttreiber kann entweder mit Hilfe von Sensitivitätsanalysen ermittelt oder pragmatisch durch Fachexperten eingestuft werden.2) Zur Abschätzung der Wertsensitivität der einzelnen Werttreiber muss deren Einfluss auf die relevanten GuV-Positionen und Bilanzpositionen untersucht werden. Hierfür eignen sich Sensitivitätsanalysen, welche die Variation der Wertschaffung im Verhältnis zur Variation der Messgröße aufzeigen.3) Zwei Kriterien eignen sich zur Ermittlung und Prüfung der Werttreiber auf ihren Beitrag zur Schaffung von Unternehmenswert: das Wertschaffungspotenzial und die Steuerbarkeit der Werttreiber (vgl. Abbildung 54). In die Balanced Scorecard werden nur jene Werttreiber aufgenommen, die neben einem hohen Wertschaffungspotenzial4) auch eine gute Steuerbarkeit aufweisen. Operative Werttreiber mit hohem Einfluss auf den Wert und einer hohen Steuerbarkeit sind die wichtigsten Steuerungsgrößen und sollten im Mittelpunkt der Steuerung stehen. Wegen ihrer hohen Wertrelevanz empfiehlt es sich, diese 1) 2) 3) 4)

Vgl. Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung − Nutzen für Manager und Controlling − Erfahrungen in deutschen Unternehmen. 2. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 62. Vgl. Black, Andrew et al.: In Search of Shareholder Value − Managing the drivers of performance. London 1998, p. 51-52 and 85. Vgl. Wittich, Michael: Balanced Scorecard − Projekterfahrungen und Erfolgsfaktoren für einen optimierten Einsatz im wertorientierten Controlling. In: Controller-Magazin 1999. Heft 6, S. 436. Vgl. Wittich, Michael: Balanced Scorecard − Projekterfahrungen und Erfolgsfaktoren für einen optimierten Einsatz im wertorientierten Controlling. In: Controller-Magazin 1999. Heft 6, S. 436

129

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Werttreiber auch in das laufende Berichtswesen zu integrieren. Operative Werttreiber mit geringem Werteinfluss sollten hingegen nur dann aktiv nachgehalten und optimiert werden, wenn sie leicht beeinflussbar sind.1) Abbildung 54: Prinzipdarstellung zur Auswahl der Werttreiber nach Wertschaffungspotenzial und Steuerbarkeit

hoch Wertrelevante Werttreiber

Wichtigste Werttreiber Ziel: Identifikation von

Wertschaffungspotenzial

Werttreibern mit hoher Steuerbarkeit und hohem Wertschaffungspotenzial Uninteressante Werttreiber

Marginale Werttreiber

gering gering

Steuerbarkeit

Werttreiber mit höchster Relevanz für das Wertmanagement

hoch Werttreiber mit hoher Relevanz für das Wertmanagement

Die Priorisierung der Werttreiber ermöglicht die Auswahl der erfolgsrelevanten Stellgrößen von Konzernimmobiliengesellschaften und deren fokussiertes Management. Darüber hinaus dient die Werttreiberauswahl folgenden zwei Zielsetzungen: Erstens überführen operative Werttreiber das abstrakte Ziel der Wertschaffung in steuerbare Ziele des Tagesgeschäfts. Sie stellen geeignete Größen für eine wertorientierte operative Steuerung dar, weil sie dem operativen Management vertraut sind und von ihm beeinflusst werden können. Sie können somit als Steuerungsgrößen mit Frühwarncharakter bei der dezentralen Unternehmenssteuerung fungieren. Zweitens sind operative Werttreiber die Basis für die Erarbeitung von wertsteigernden Programmen, die vorrangig bei den wichtigsten operativen Werttreibern ansetzen. Die Identifikation der Steuerungsgrößen mit der größten

1)

130

Vgl. Knorren, Norbert: Wertorientierte Gestaltung der Unternehmensführung. Wiesbaden 1998, S. 120.

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Hebelwirkung1) auf den Unternehmenswert gibt derartigen Programmen eine klare Stoßrichtung.2) In der Fallstudienuntersuchung wurden die Werttreiber für sechs Konzernimmobiliengesellschaften priorisiert und detailliert dargestellt. Zur besseren Nachvollziehbarkeit wird der Prozess der Priorisierung wieder am Beispiel der modellhaften Konzernimmobiliengesellschaft durchgespielt. Um die Werttreiber zu identifizieren, die durch die modellhafte Konzernimmobiliengesellschaft aktiv beeinflusst werden können, werden die acht Wertsteigerungshebel des betrieblichen Immobilienmanagements zunächst eine Ebene weiter konkretisiert und in 20 Werttreiber untergliedert. Im nächsten Schritt werden die Werttreiber der Konzernimmobiliengesellschaft hinsichtlich Wertrelevanz und Steuerbarkeit eingestuft.3) Dadurch lassen sich jene Werttreiber als erfolgskritische Steuerungsgrößen herausfiltern, die im rechten oberen Quadranten der Matrix in Abbildung 55 positioniert sind. Abbildung 55: Priorisierung der strategischen Ziele/Werttreiber für die modellhafte Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH 1 Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien

hoch 4

2 Wertsteigerung durch selektive Strategien 3 Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien 4 Steigerung der vermieteten Fläche 5 Erhöhung des Mietpreises

3 5

Wertschaffungs- 2 potenzial

16 6 7

4

19 12 20

6 Senkung der Nebenkosten

1 13

14 9 18 11 17

7 Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten 3 15 2

8 Reduzierung der Verwaltungskosten 9 Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen 10 Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen 11 Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen

8

12 Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen

10

13 Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen

1

14 Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen 15 Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen 16 Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung 17 Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen

gering 0

18 Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil

0

1

gering

2

Steuerbarkeit

Wichtigste Steuerungsgrößen

1)

2) 3)

3

4

hoch

19 Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz 20 Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Sonstige Steuerungsgrößen

Unter Hebelwirkung wird das Verhältnis von Ressourcen-Einsatz zur Wertwirkung einer Veränderung verstanden. Vgl. zu derartigen Sensitivitätsanalysen Rappaport, Alfred: Shareholder Value − Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. Stuttgart 1994, S. 119-122. Vgl. Knorren, Norbert: Wertorientierte Gestaltung der Unternehmensführung. Wiesbaden 1998, S. 119. Die Einstufung der Werttreiber der CREM GmbH in der Priorisierungsmatrix aus Abbildung 55 entspricht den Durchschnittswerten, die aus der quantitativen Bewertung der Werttreiber durch 21 Experten ermittelt wurden.

131

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Die drei Strategiealternativen (Wertreiber 1, Werttreiber 2 und Werttreiber 3) weisen sowohl sehr große Wertsteigerungspotenziale als auch sehr hohe Beeinflussbarkeiten auf. Das liegt daran, dass die Strategien vom Management der Konzernimmobiliengesellschaft festgelegt und aus eigenem Antrieb aktiv verfolgt werden können. Darüber hinaus wurden weitere zehn Werttreiber mit überdurchschnittlich hohem Wertschaffungspotenzial und guter bis sehr guter Steuerbarkeit identifiziert: Werttreiber 4 – Steigerung der vermieteten Fläche. Werttreiber 6 – Senkung der Nebenkosten. Werttreiber 7 – Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten. Werttreiber 9 – Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen. Werttreiber 11 – Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen. Werttreiber 13 – Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen. Werttreiber 14 – Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen. Werttreiber 15 – Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen. Werttreiber 16 – Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung. Werttreiber 17 – Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen. Die priorisierten Werttreiber eignen sich sehr gut als strategische Scorecard-Ziele. Sie haben einen wesentlichen Anteil an der Steigerung der Wertbeiträge aus den Immobilienaktivitäten und sollten daher in die wertorientierten Balanced Scorecards der CREM GmbH und ihrer nachgelagerten Scorecards überführt werden. (4) Hinterlegung der strategischen Ziele mit wertsteigernden Initiativen Nach der Auswahl der Werttreiber für die immobilienspezifischen Balanced Scorecards müssen durch Priorisierung der wertsteigernden Initiativen weitere strategische Ziele für die Balanced Scorecards der CREM GmbH selektiert werden. Die Auswahl der wertsteigernden Initiativen wird am Wertsteigerungshebel „Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management“ beispielhaft für alle wertsteigernden Initiativen dargestellt.

132

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Die Werttreiber des Facility Managements werden zunächst in 13 wertsteigernde Initiativen aufgespalten und analog zur oben beschriebenen Priorisierung der Werttreiber hinsichtlich Wertrelevanz und Steuerbarkeit eingestuft (vgl. Abbildung 56). Abbildung 56: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen für die modellhafte Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH

hoch 4

3

1 4

13

2

8 6

Wertschaffungs- 2 potenzial

1

Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien (Energiemanagement, CAFM,...)

2

Optimierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten (Reinigung)

3

Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren Immobilien („Cash-Fressern“)

4

Outsourcing von intern zu teuer erbrachten technischen/infrastrukturellen FM-Dienstleistungen

5

Effektivere Abrechnung der nicht umlagefähigen Nebenkosten

6

Lebenszyklusorientierte Optimierung der Bewirtschaftungskosten durch Berücksichtigung in Planungsphase

7

Standardisierung der Instandhaltungsmaßnahmen durch vorbeugende Instandsetzung

8

Synchronisation der Wartungs- und Instandsetzungszyklen

9

Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase

12

3

10 5 7 9

11

1

10 Einsatz intelligenter Gebäudetechnik zur Verringerung des Instandhaltungsaufwands 11 Steigerung der Verwalterproduktivität

gering 0 0

1

gering

2

3

Steuerbarkeit

Wichtigste Steuerungsgrößen

4

hoch

Sonstige Steuerungsgrößen

12 Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung der Formulare/Verträge 13 Optimierung der Verwaltungsprozesse durch Einsatz effektiver IT-Systeme

Für die Balanced Scorecards der Facility-Managment-Bereiche und Abteilungen der CREM GmbH wurden 11 wertsteigernde Initiativen selektiert, die dazu beitragen, den Wertbeitrag aus den Aktivitäten des Facility Managements durch Senkung der Bewirtschaftungskosten zu steigern. Die 11 wertsteigernden Initiativen, die im rechten oberen Quadranten der Priorisierungsmatrix in Abbildung 56 positioniert sind, sollten wegen ihrer hohen Wertrelevanz und ihrer guten Steuerbarkeit besondere Aufmerksamkeit des Managements erfahren. Sie hinterlegen die strategischen Ziele der immobilienspezifischen Scorecards und werden durch ein Maßnahmenmanagement konsequent nachgehalten.

133

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

4.2 Schaffung der Voraussetzungen für die Implementierung der wertorientierten Balanced Scorecards Nachdem die Scorecard-Architektur festgelegt, die Perspektiven bestimmt, die Wertsteigerungshebel, priorisierten Werttreiber und priorisierten wertsteigernden Initiativen als strategische Ziele ausgewählt wurden, gilt es, diese Elemente zu Balanced Scorecards zusammenzuführen. 4.2.1

Überführung der strategischen Ziele und wertsteigernden Initiativen in die Balanced Scorecards

Nach der Durchführung der Analysen zur Identifikation und Auswahl der Werttreiber werden die ausgewählten Werttreiber den vier Perspektiven der Balanced Scorecards zugeordnet und auf die unterschiedlichen ManagementEbenen übertragen. Das Prinzip der Überführung der ausgewählten strategischen Ziele/Werttreiber in die entsprechenden Perspektiven der Balanced Scorecard ist in Abbildung 57 dargestellt.1) Abbildung 57: Prinzip der Überführung der ausgewählten strategischen Ziele/Werttreiber in die entsprechenden Perspektiven der Balanced Scorecard Werttreibermodell

Perspektiven der Balanced Scorecard

Wertperspektive

ROCE

Kundenperspektive

Strategie

Prozessperspektive

Potenzialperspektive

Quelle:

1)

134

In Anlehnung an Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) Band 2 – Zwischenbilanz, Umsetzungserfahrungen und weiteres Vorgehen − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999, S. 50.

Vgl. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) Band 2 − Zwischenbilanz, Umsetzungserfahrungen und weiteres Vorgehen − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999, S. 50.

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Für die Geschäftsführung der CREM GmbH ist primär die übergeordnete Balanced Scorecard für die Konzernimmobiliengesellschaft von Interesse, da diese das gesamte Spektrum des betrieblichen Immobilienmanagements abdeckt. Die übergeordnete Balanced Scorecard beinhaltet insbesondere in der Wertperspektive nicht nur Ziele des Gesamtkonzerns, sondern auch die obersten Ziele der drei untergeordneten Bereichs-Scorecards. Nachdem die strategischen Ziele/Werttreiber in die Scorecard-Perspektiven überführt wurden, müssen die Kausalzusammenhänge der Scorecard-Ziele durch Ursache-Wirkung-Ketten transparent gemacht werden. Dabei ist zunächst festzulegen, welche Perspektive als Ausgangspunkt für die Aufstellung der Ursache-Wirkung-Kette dienen soll. Für die Balanced Scorecards der Konzernimmobiliengesellschaften bietet sich als Ausgangspunkt die Wertperspektive an, da diese das übergeordnete Ziel „Steigerung des Unternehmenswerts“ beinhaltet, auf das alle übrigen Ziele auszurichten sind. Für die Verknüpfung der strategischen Ziele bietet sich eine induktive Vorgehensweise an. Wesentlich dabei ist, dass jedes untergeordnete Ziel darauf abzielt, das übergeordnete Ziel zu unterstützen. 1) Das Ergebnis der kausalen Verknüpfung der strategischen Zielen sind UrsacheWirkung-Ketten, die als Abbilder der Strategie der betreffenden Organisationseinheit interpretiert werden können. Die Ursache-Wirkung-Kette der übergeordneten Balanced Scorecard der Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH ist in Abbildung 58 zusammengefasst. Nach der Fertigstellung der übergeordneten Balanced Scorecard der Konzernimmobiliengesellschaft ist diese entsprechend der Organisationsstrukur und der Balanced-Scorecard-Architektur auf die untergeordneten Bereiche der CREM GmbH zu übertragen. Dabei werden folgende drei bereichsspezifische Balanced Scorecards konzipiert: (1) Balanced Scorecard für den Bereich Portfoliomanagement und Asset Management. (2) Balanced Scorecard für den Bereich Facility Management. (3) Balanced Scorecard für den Bereich Projektentwicklung.

1)

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000, S. 165-166.

135

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Abbildung 58: Ursache-Wirkung-Kette der übergeordneten Balanced Scorecard der Konzernimmobiliengesellschaft CREM GmbH

Mitarbeiter/ Entwicklung

Immobilien/ Prozesse

Markt/Kunden

Wert

Steigerung des Unternehmenswerts

Steigerung der Wertbeiträge aus dem AM & PM

Steigerung der Wertbeiträge aus FM

Gestaltung eines werthaltigen Portfolios

Steigerung der Wertbeiträge aus PE

Steigerung der Wertbeiträge des Kerngeschäfts

Optimierung der Immobiliennutzung

Erhöhung der Nutzerzufriedenheit

Schaffung attraktiver Standorte und Arbeitsplätze

Vermarktung nicht betriebsnotwendiger Immobilien

Optimierung der Bewirtschaftungsleistungen

Optimierung der Projektentwicklungsprozesse

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

Steigerung der Gebäudequalität

Verbesserung der Personalqualifikation und -strukturen

PM = Portfoliomanagement AM = Asset Management

Schaffung Organisations- und Führungsstrukturen

Entwicklung effizienter Informationssysteme

Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit

FM = Facility Management PE = Projektentwicklung

Die Konzeption dieser drei Bereichs-Scorecards erfolgt analog zur Entwicklung der übergeordneten Balanced Scorecard der Konzernimmobiliengesellschaft, die die übergreifende Strategie vorgibt. Abbildung 59 visualisiert die Überführung der aus dem Werttreibermodell abgeleiteten strategischen Ziele in die BalancedScorecards der Konzernimmobiliengesellschaft, ihrer Bereiche und Abteilungen.

136

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Abbildung 59: Zuordnung von Organisationseinheiten und Werttreibern auf die BalancedScorecards des betrieblichen Immobilienmanagements Werttreiberkonzept

Balanced-Scorecard-Architektur

Unternehmenswertsteigerung

BSC Gesamtkonzern

Wertgeneratoren

BSC Konzernimmobiliengesellschaft BSC Bereich PM/AM

Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements

BSC Bereich FM

BSC Bereich PE

BSC Abteilung BSC Abteilung BSC Abteilung PM FM 3 PE 3 AM 1 FM 2 PE 2 AM 2 FM 1 PE 1

Immobilienspezifische Werttreiber Wertsteigernde Initiativen

Zielvereinbarungen für die Mitarbeiter

Zielvereinbarungen

MbO PM/ AM Priorisierte Steuerungsgrößen des Portfoliound Asset Managements

Priorisierte Steuerungsgrößen des Facility Managements

MbO FM

MbO PE

Priorisierte Steuerungsgrößen der Projektentwicklung

Das Ergebnis der Überführung der Steuerungsgrößen des Werttreibermodells in die Scorecard-Perspektiven sind die wertorientierten Balanced Scorecards für den Bereich „Portfoliomanagement und Asset Management“ (vgl. Abbildung 60), den Bereich „Facility Management“ (vgl. Abbildung 61) und den Bereich „Projektentwicklung“ (vgl. Abbildung 62). (1) Balanced Scorecard für den Bereich „Portfoliomanagement und Asset Management“ Die Balanced Scorecard des Bereichs „Portfoliomanagement und Asset Management“ orientiert sich an der Strategie der Konzernimmobiliengesellschaft und verwendet die gleichen Perspektiven wie die übergeordnete Scorecard der CREM GmbH. Das oberste Ziel der Scorecard des Bereichs „Portfoliomanagement und Asset Management“ ist aus der Wertperspektive der Scorecard

137

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

der CREM GmbH übernommen und bildet den Ausgangspunkt für die UrsacheWirkung-Kette, die in Abbildung 60 dargestellt ist. Abbildung 60: Ursache-Wirkung-Kette der Balanced Scorecard des Bereichs „Portfoliomanagement und Asset Management“

Wert

Steigerung der Wertbeiträge aus PM & AM

Mitarbeiter/ Entwicklung

Immobilien/ Prozesse

Markt/Kunden

Optimierung der Kapitalbindung

Steigerung der Erträge aus Verwertung

Gestaltung eines werthaltigen Portfolios

Erhöhung der Nutzerzufriedenheit Schaffung attraktiver Standorte und Arbeitsplätze

Optimierung der Immobiliennutzung

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Immobilien

Vermietung

Verbesserung der Personalqualifikation und -strukturen

Steigerung der Wertbeiträge des Kerngeschäftes

Verkauf

Schaffung Organisations- und Führungsstrukturen

Minimierung betriebsnotwendiges Vermögen

Standortoptimierung

Entwicklung effizienter Informationssysteme

Optimierung Flächenbelegung

Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit

PM = Portfoliomanagement AM = Asset Management

(2) Balanced Scorecard für den Bereich „Facility Management” Auch bei der Balanced Scorecard für den Bereich „Facility Management“ wird das oberste Ziel aus der Wertperspektive der Scorecard der CREM GmbH übernommen. Daran knüpfen systemstisch strategische Ziele an, die auf eine

138

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Steigerung der Wertbeiträge aus Facility Management ausgerichtet sind. Teilweise wurden diese Ziele bereits in der übergeordneten Scorecard abgebildet, wie zum Beispiel das Ziel „Optimierung der Bewirtschaftungsleistungen“, das dem Facility Management zuzuordnen ist und dementsprechend auch in die Scorecard diese Bereichs übernommen wird. Abbildung 61: Ursache-Wirkung-Kette der Balanced Scorecard des Bereichs „Facility Management“

Wert

Steigerung der Wertbeiträge aus FM

Mitarbeiter/ Entwicklung

Immobilien/ Prozesse

Markt/Kunden

Senkung Bewirtschaftungskosten

Steigerung der Erträge aus externen FMDienstleistungen

Steigerung der Flächenproduktivität

Erhöhung der Nutzerzufriedenheit

Sicherung der dauerhaften Funktionssteuerung

Optimierung der Immobiliennutzung

Verbesserung der Betriebsprozesse

Verbesserung der Personalqualifikation und -strukturen

Steigerung der Wertbeiträge des Kerngeschäftes

Schaffung attraktiver Standorte und Arbeitsplätze

Optimierung der Bewirtschaftungsleistungen

Steigerung der Gebäudequalität

Verbesserung der Instandhaltungsprozesse

Verbesserung der Kaufmännischen FM-Prozesse

Schaffung Organisations- und Führungsstrukturen

Entwicklung effizienter Informationssysteme

Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit

FM = Facility Management

139

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

(3) Balanced Scorecard für den Bereich „Projektentwicklung“ Die Balanced Scorecard für den Bereich „Projektentwicklung“ wird analog zu den beiden anderen Bereichs-Scorecards entwickelt und enthält als oberstes Ziel der Wertperspektive die „Steigerung der Wertbeiträge aus Projektentwicklung“. Die Ziele der darunterliegenden Perspektiven leiten sich daraus ab und sind als Frühindikatoren und ursächlich verantwortliche Größen für die Realisierung der Ziele der Wertperspektive zu interpretieren.

Mitarbeiter/ Entwicklung

Immobilien/ Prozesse

Markt/Kunden

Wert

Abbildung 62: Ursache-Wirkung-Kette der Balanced Scorecard des Bereichs „Projektentwicklung“

Steigerung der Wertbeiträge aus PE Optimierung der Kapitalbindung

Steigerung des Portfoliowerts durch PE

Reduzierung laufender Immobilienkosten

Steigerung der Wertbeiträge des Kerngeschäftes

Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen

Erhöhung der Nutzerzufriedenheit

Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen

Erhöhung der Anzahl an Genehmigungen für Entwicklungen

Optimierung der Immobiliennutzung

Schaffung attraktiver Standorte und Arbeitsplätze

Lobbying bei Kommunen und Entscheidungsträgern

Erhöhung der Gebäudeflexibiltät

Steigerung der Gebäudequalität

Verbesserung der Projektfinanzierung

Optimierung der PE-Prozesse

Verbesserung der Personalqualifikation und -strukturen

PE = Projektentwicklung

140

Steigerung der a.o. Erträge aus PEVerkäufen

Schaffung Organisations- und Führungsstrukturen

Entwicklung effizienter Informationssysteme

Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

4.2.2

Festlegung von immobilienspezifischen Messgrößen, Zielwerten und Umsetzungsverantwortlichen

Nach der Überführung der strategischen Ziele/Werttreiber in die Perspektiven der einzelnen immobilienspezifischen Balanced Scorecards und deren kausaler Verknüpfung durch Ursache-Wirkung-Ketten sind die Ziele und wertsteigernden Initiativen durch folgende Schritte zu konkretisieren: (1) Festlegung von immobilienspezifischen Messgrößen. (2) Vorgabe von Zielwerten und Zuordnung von Umsetzungsverantwortlichen. (1) Festlegung von immobilienspezifischen Messgrößen Die wertorientierten Balanced Scorecards der Konzernimmobiliengesellschaft erfordern die Auswahl und Abstimmung von konkreten, operationalisierten Messgrößen. Als Messgrößen eignen sich insbesondere immobilienspezifische Kennzahlen auf deren Basis eine Leistungsbewertung für die verantwortlichen Führungskräfte der Organisationseinheiten der Konzernimmobiliengesellschaft durchgeführt werden kann (vgl. Abbildung 63).1) Abbildung 63: Definition von Messgrößen für die Ziele und Initiativen der Balanced Scorecard Ziele

Initiativen

Messgrößen

Steigerung der Gebäudequalität

Erhöhung der Modernisierungs- und Instandhaltungsinvestitionen

Betriebsergebnis + Instandhaltungskosten + Sonderabschreibungen / Fläche aller WE

Schaffung kundennaher Organsisationsund Führungsstrukturen

Erhöhung der Dezentralität

Anzahl Mieter pro Verwaltungseinheit

Verbesserung der Erreichbarkeit

Dauer der Öffnungs- und Ansprechzeiten (telefonisch, persönlich, Call Center)

Steigerung der Service-Kompetenz

Anzahl Ansprechpartner für verschiedene Belange

Steigerung der Verwalterproduktivität

Umsatz pro Verwalter

Steigerung Weiterbildungsmaßnahmen

Anzahl pro Jahr und Verwalter

Verbesserung der kaufmännischen FM-Prozesse

Nur durch ausreichend konkrete Kennzahlen ist es möglich, den Umsetzungserfolg zu messen und bei Bedarf Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten. Die 1)

Vgl. Grüner, Andreas: Scorecardbasiertes Cockpit Controlling − Konzeption und Umsetzung in der Einzelfertigung. Wiesbaden 2001, S. 216.

141

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Messung der finanziellen Kennzahlen bereitet diesbezüglich geringere Probleme als die Messung nichtfinanzieller Größen.. Doch auch für nichtfinanzielle Ziele gibt es Messgrößen, anhand derer die Zielerreichung gemessen werden kann. Da die nichtfinanziellen Kennzahlen im Unternehmen oft noch nicht vorhanden sind, müssen sie erst definiert und eingeführt werden.1) Bei der Definition und Erarbeitung der Messgrößen ist darauf zu achten, dass der mit der Messung der Kennzahlen verbundene Aufwand vertretbar ist. Dementsprechend sind der Erhebungsaufwand, die Akzeptanz und die Definierbarkeit der Messgrößen sowie die Zeitabstände der Messung bei der Auswahl der Kennzahlen zu berücksichtigen. Darüber hinaus gelten für die Kennzahlen folgende Anforderungen: Sie müssen die strategischen Ziele eindeutig messen, von allen Mitarbeitern verstanden werden und motivierend auf die Mitarbeiter wirken.2) (2) Vorgabe von Zielwerten und Zuordnung von Umsetzungsverantwortlichen Erst durch das Herunterbrechen der Balanced-Scorecard-Ziele bis auf Maßnahmenebene und die Formulierung von Messgrößen und Zielwerten wird die Bewertung des Strategieumsetzungserfolges und Zielerreichungsgrades möglich. Die Erarbeitung von Initiativen zur Strategieumsetzung und zur Wertsteigerung ist umso einfacher, je konkreter die Ziele detailliert und mit Messgrößen und Zielwerten hinterlegt sind.3) Horváth & Partner empfehlen die Festlegung anspruchsvoller, ehrgeiziger aber realisierbarer Zielwerte. Insbesondere für die strategischen Ziele der Wertperspektive können konkrete Zielvorgaben aus der Konzernplanung in die Balanced Scorecard der Konzernimmobiliengesellschaft übernommen werden. Bei jenen strategischen Ziele, für die keine Werte aus der Planung übernommen werden können, sind Zielwerte und Messgrößen entweder aus einem Vergleich mit Daten aus der Vergangenheit oder durch Benchmarks4) zu bestimmen. Unter Benchmarking sind nach Moog „... ziel- bzw. verbesserungsorientierte Vergleichsaktivitäten zu verstehen, die in Form von Projekten durchgeführt werden und sich auf einzelne betriebliche Funktionen und Prozesse und wenige 1) 2) 3) 4)

142

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000, S. 182-184. Vgl. Greischel, Peter: Grundlagen und Einführung der Balanced Scorecard. In: Balanced Scorecard − Erfolgsfaktoren und Praxisberichte. Hrsg. Peter Greischel. München 2003, S. 30-31. Vgl. Michel, Uwe: Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen. In: Das neue Steuerungssystem − Von Balanced Scorecard bis US-GAAP. Hrsg. Péter Horváth. Stuttgart 1997, S. 283. Vgl. Wildemann, Horst: Methoden des strategischen und operativen Controllings. In: Controlling schlanker Geschäftsprozesse und Unternehmen. Tagungsbericht. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 1995, S. 4149.

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Vergleichspartner beschränken.“1) Die Zielwerte werden generell durch folgende vier Schritte festgelegt:    

Schaffung der Vergleichsbasis. Berücksichtigung der Zeitverläufe. Festlegung der Schwellenwerte. Dokumentation der Zielwerte.2)

Als Ergebnis der Zielvorgabe werden die Messgrößen und Zielwerte in Maßnahmenplänen dokumentiert und in das Berichtssystem integriert (vgl.Abbildung 64).3) Abbildung 64: Dokumentation von Messgrößen, Zielwerten und Verantwortlichen zur Steuerung der Umsetzung der Scorecard-Ziele Strategische Ziele

Initiativen

Steigerung der Gebäudequalität

Erhöhung der Investitionen

Schaffung kundennaher Organsisationsund Führungsstrukturen

Erhöhung der Dezentralität

Verbesserung der kaufmännischen FM-Prozesse

Steigerung der Verwalterproduktivität

Messgrößen

Zielwerte

Ist-Werte/Quartal 01

02

03

04

Erreichungs- Verantwortgrad [%] licher

Verbesserung der Erreichbarkeit

In den Maßnahmenplänen sind die strategischen Ziele der Balances Scorecard mit konkreten Initiativen, Zielwerten und umsetzungsverantwortlichen Mitarbeitern hinterlegt. Maßnahmenpläne erweisen sich als wirkungsvolle Instrumente für die planmäßige Umsetzung und Kontrolle der definierten Scorecard-Ziele und Initiativen. Die Berufung von Verantwortlichen für die Durchführung der Initiativen ist Voraussetzung für deren konsequente Implementierung.4) Im Laufe 1) 2)

3) 4)

Moog, Martin: Benchmarking − mehr als eine Renaissance des Betriebsvergleichs. In: Holz-Zentralblatt 1997. Nr. 122, S. 1780. Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000, S. 197; Jetter, Wolfgang: Performance Management. Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, leistungsabhängige Entlohnungssysteme. Stuttgart 2000, S. 127. Vgl. Horváth & Partner (Hrsg): a.a.O., S. 201. Vgl. Greischel, Peter: Grundlagen und Einführung der Balanced Scorecard. In: Balanced Scorecard − Erfolgsfaktoren und Praxisberichte. Hrsg. Peter Greischel. München 2003, S. 33.

143

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

des Geschäftsjahres werden die Zielwerte quartalsweise oder regelmäßig mit den Ist-Werten verglichen. Dadurch lässt sich der Zielerreichungsgrad ermitteln. 4.2.3

Einführung eines Maßnahmenmanagements zum effektiven Controlling der Scorecard-Umsetzung

Mit der Fertigstellung der Balanced Scorecard und deren Dokumentation ist zwar ein wichtiger Schritt getan, entscheidend für den Erfolg ist letztlich die Implementierung der definierten Maßnahmen und die Zusammenführung aller Aktivitäten in einem Maßnahmenmanagement-System (vgl. Abbildung 65). Abbildung 65: Instrumente und Maßnahmen für ein effektives Management und Controlling der Balanced-Scorecard-Ziele

1

Maßnahmenmanagement

Strategische Ziele

 Nachhalten der Ziele und wertsteigernden Initiativen  Detaillierung der Maßnahmenplanung  Implementierung des IT-basierten Maßnahmenmanagement-Systems 2

3

Umsetzungscontrolling  Institutionalisierung des Umsetzungscontrollings  Abbildung der strategischen Ziele und Initiativen in MIS  Festlegung von Eskalationsmechanismen

Verankerung im Unternehmen  Berufung von Umsetzungsverantwortlichen  Überführung der Ziele und Maßnahmen auf alle Unternehmensebenen

Maßnahmenpakete Maßnahmen Einzelaktivitäten

Budgetabweichung x

Bereich 3 Bereich 2 Bereich 1 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene

Nach der Hinterlegung der strategischen Ziele durch mehrdimensionale Kennzahlen, Messgrößen und Umsetzungsverantwortliche ist ein System zur Steuerung der Maßnahmen aufzubauen. Dazu ist die Eingabe all dieser Informationen in ein System erforderlich, durch das die Umsetzung der Balanced Scorecard-Ziele und Initiativen systematisch gesteuert werden kann. Ein Maßnahmenmanagement-System bietet den Vorteil, die Vielzahl an wertsteigernden Initiativen transparent zu machen und zu systematisieren. Darüber hinaus können die Wertbeiträge gemessen und die Effekte nach unterschiedlichen

144

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Aggregationsgraden kommuniziert werden.1) Zusammengefasst sprechen folgende Gründe für den Einsatz eines leistungsfähigen IT-basierten Maßnahmenmanagement-Tools:     

Übersichtliche und detaillierte Strukturierung komplexer Scorecard-Systeme. Unterstützendes Instrument für ein ganzheitliches Wertmanagement. Transparentes Management der wertorientierten Initiativen auf allen Ebenen. Hohe Integration der umsetzungsverantwortlichen Führungskräfte und Mitarbeiter. Tagesaktueller Zugriff auf alle relevanten Informationen.2)

Die aus der Balanced Scorecard resultierenden Ziele und Zielgrößen sollten in qualitative Maßnahmenpläne umgesetzt und bis auf die Ebene von Einzelschritten detailliert werden.3) Die zu implementierenden Maßnahmen müssen in konkrete Einzelschritte zerlegt, umfassend dokumentiert und einem eindeutigen Verantwortlichen zugeordnet werden. Nur ein striktes Umsetzungscontrolling ermöglicht die schnelle Reaktion auf Abweichungen. Um die gesetzten Ziele konsequent nachhalten zu können, werden alle Werttreiber in einem Maßnahmenmanagement-System abgebildet, das nach einer MehrEbenen-Logik strukturiert ist (vgl. Abbildung 66).

1) 2) 3)

Vgl. Bötzel, Stefan und Andreas Schwilling: Erfolgsfaktor Wertmanagement − Unternehmen wert- und wachstumsorientiert steuern. München und Wien 1998, S. 117. Vgl. bits Business Applications: RBpoint − Die Software für professionelles Projektcontrolling − Standardpräsentation. Roland Berger Strategy Consultants. München 2004, S. 5. Vgl. Wittich, Michael: Balanced Scorecard − Projekterfahrungen und Erfolgsfaktoren für einen optimierten Einsatz im wertorientierten Controlling. In: Controller-Magazin 1999. Heft 6, S. 439-440.

145

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Abbildung 66: Strukturierung des Maßnahmenmanagements nach der Mehr-Ebenen-Logik

1. Ebene

Strategische Ziele

Wertsteigerungshebel

2. Ebene

Maßnahmenpakete

Werttreiber

3. Ebene

Maßnahmen

4. Ebene

Einzelaktivitäten

Wertsteigernde Initiativen

Die Detaillierung bis zum Einzelschritt schafft präzise definierte und controllingfähige Aufgabenfelder. Der Einsatz von Statusampeln gibt einen schnellen Überblick zur Kontrolle des Umsetzungsfortschritts und der Zielerreichung. Neben der effizienten Steuerung der Maßnahmen bieten MaßnahmenmanagementSysteme auch weitere nützliche Funktionalitäten zur Ablage von Dokumenten, zur Erstellung von Berichten und zur Auswertung der Maßnahmendatenbank.

4.3 Verankerung der wertorientierten Balanced Scorecards in Konzernimmobiliengesellschaften und Koppelung mit weiteren Management-Instrumenten Um die wertorientierten Balanced Scorecards erfolgreich auf allen Ebenen der Konzernimmobiliengesellschaft verankern zu können, müssen sie mit wirksamen Anreiz- und Vergütungssystemen verbunden werden,1) die einen möglichst großen Teil der Belegschaft einbeziehen. Die operationalisierten Balanced Scorecards werden daher mit ControllingSystemen und weiteren Management-Instrumenten verzahnt: Anhand von „Cockpit-Controlling“-Instrumenten, Zielvereinbarungen und daran gekoppelten variablen Vergütungssystemen werden Möglichkeiten zur Institutionalisierung der wertorientierten Balanced Scorecard in Konzernimmobiliengesellschaften geschaffen (vgl. Abbildung 67). 1)

146

Vgl. Middelmann, Ulrich: Neuere Entwicklungen des wertorientierten Controlling. In: Die Betriebswirtschaft 2001. Heft 4, S. 496.

KONZEPTION EINES WERTORIENTIERTEN STEUERUNGSSYSTEMS

Abbildung 67: Instrumente zur Verankerung der wertorientierten Balanced Scorecards in Konzernimmobiliengesellschaften

1

2

3

4.3.1

Cockpit-Controlling und Berichtswesen  Erstellung immobilienspezifischer Controlling-Cockpits  Überführung der Werttreiber in übersichtliche Berichtsformate  Controlling und Reporting der Werttreiber mit Cockpit-Charts Zielvereinbarungen  Überführung der Scorecard-Ziele in Zielvereinbarungen  Führung der Mitarbeiter durch Ziele – Management by Objectives (MbOs)  Schaffung vonTransparenz hinsichtlich Zielerreichung und Incentive-Ausschüttung Leistungsorientierte Vergütungssysteme  Integration der Ziele und Maßnahmen in den Regelsteuerkreis auf allen Unternehmensebenen  Verknüpfung von Zielvereinbarungen und variablen Vergütungssystemen

Mitteleinsatz (Kosten/ Output) Wert A

Entwicklungspotenziale)

Strategisches Ziel

POTENZIALPERSPEKTIVE

IV

I

II

PORTFOLIOSTRUKTUR

 Kapitalbindung (Eigentumsquote/ Struktur Finanzierungsarten)  Mieterstruktur

IV

 Portfoliostruktur

In Anlehnung an Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolioanalyse − Balanced Scorecard. München 2002, S. 2.

Jeder Perspektive sind strategische Ziele und Key Performance Indicators (KPI) zugeordnet. Durch die Zuordnung von Zielen und KPI zu den Balanced Scorecard-Perspektiven wird ein einseitiges Denken bei der Ableitung und Verfolgung der strategischen Ziele verhindert.1) (1) Renditeperspektive Das strategische Ziel der Renditeperspektive ist die kapitalorientierte Verzinsung.2) Sie wird ausgedrückt durch die Abweichung der Ist-Rendite von der Ziel-Rendite. (2) Potenzialperspektive Die zwei strategischen Ziele der Potenzialperspektive beziehen sich auf die nutzergerechte Objektqualität und die standortgerechte Objektqualität.

1) 2)

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000, S. 10. Stand Ende 2003.

219

FALLSTUDIE SIEMENS REAL ESTATE

(3) Risikoperspektive Die drei strategischen Ziele der Risikoperspektive fokussieren die Sicherung der Fungibilität, die Senkung des Leerstandsrisikos und die Abdeckung des Mietausfallrisikos. (4) Portfoliostrukturperspektive Die drei strategischen Ziele der Portfoliostrukturperspektive umfassen die Kapitalbindung, die Mieterstruktur und die Portfoliostruktur.1) 4.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard

Bei der Portfolioanalyse von SRE wird prinzipiell zwischen dem Analysemodell und dem Bewertungsmodell unterschieden. In beiden Fällen handelt es sich um datenbankgestützte Systemkomponenten, welche direkt miteinander verbunden sind. Das Analysemodell beinhaltet die Erfassung und Aufbereitung sämtlicher quantitativer Inputs des lokalen Objektgeschäfts (Flächen, Umsatz, Kosten, etc.). Als Hauptinstrument der Analyse wird das Programm DeltaMaster eingesetzt. Hierbei handelt es sich um eine marktübliche Standardsoftware, die den Bedürfnissen von Siemens angepasst wurde.2) Bewertungsmodell für das Portfoliomanagement Die Abteilung Portfolio Analysis hat als Hauptinstrument zur Bewertung der Einzelobjekte im Immobilienportfolio ein Bewertungsmodell definiert, welches die Einzelimmobilie und deren Mikro- sowie Makrostandort betrachtet. Die Eingabe des Bewertungstools erfolgt über Front-End-Eingabemasken in Excel. Die Eingabemasken sind direkt mit einer multidimensionalen Datenbank als Rechenmedium und Speichermedium verbunden. Sämtliche Rechenvorgänge sowie die Ablage der Daten finden direkt in der Datenbank statt.3) Als Ergebnis der objektspezifischen Bewertung werden in einem Scoring-Modell Punktwerte für die Relative Wettbewerbsposition (RW) des Objektes und für die Marktattraktivität (MA) des Standortes der Immobilie abgeleitet. Die Relative Wettbewerbsposition und die Marktattraktivität erhalten hierbei eine Note zwischen 1 (schlecht) und 5 (sehr gut) und beeinflussen in weiteren 1) 2) 3)

220

Vgl. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolioanalyse − Balanced Scorecard. München 2002, S. 2. Vgl. Siemens Real Estate Portfolio Analysis: Fachliches Feinkonzept Version 3 − Bewertungsmodell für SRE Portfoliomanagement. München 2003, S. 10. Vgl. ebenda, S. 10.

FALLSTUDIE SIEMENS REAL ESTATE

Rechenvorgängen Portfolioanalyse.1)

mehrere

Eingangsgrößen

im

gesamten

System

der

Die zu ermittelnden Punktwerte für die beiden Hauptkennzahlen (Relative Wettbewerbsposition und Marktattraktivität) ergeben sich aus der Bewertung von Haupt- und Unterkriterien. Die Kriterien für die Hauptkennzahl Relative Wettbewerbsfähigkeit sind in Abbildung 84 ersichtlich. Abbildung 84: Kriterienbaum der Hauptkennzahl Relative Wettbewerbsposition Relative Wettbewerbsposition – Nutzungsart – (Eigenobjekte/Mietobjekte) K.O.-Kriterien  Kombinationen  Drittverwendungsfähigkeit  Öffentl. rechtl. Verpflichtungen

Quelle:

Baustrukturzustand (Eigenobjekte/ Mietobjekte)

Objektmerkmale (Eigenobjekte/ Mietobjekte)

Lage (Eigenobjekte/ Mietobjekte)

Grundstücksbeschaffenheit (Eigenobjekte/ Mietobjekte)

Verträge und Verwaltung (Eigenobjekte/ Mietobjekte)

Flächenproduktivität

Relation Stellplätze

Verkehrsanbindung

Baurecht

Größenmix

Instandhaltung

Nebenkosten

Zentralität

Lasten/ Beschränkungen

Mieterbonität

Repräsentanz

Infrastruktur/ Dienstleistung

Umfeld/ Nachbarn

Zuschnitt/ Erschließung

Prestige/Standing

Grundriss/ Raumkonzept

Technische Ausstattung

Lageadäquanz

Qualität der Mietverträge

Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolio Analysis − Profil 2004. München 2004. S. 30.

Für die Unterkriterien werden die Zielerreichungsgrade ermittelt und mit den zugeordneten Gewichtungsfaktoren multipliziert. Die daraus resultierenden Punktwerte der einzelnen Unterkriterien werden dann addiert, sodass sich als Summe der Punktwert für das übergeordnete Kriterium ergibt.2) Balanced Scorecard-Analyse Die eigentliche Balanced Scorecard-Analyse erfolgt anhand der sogenannten Analysekettentechnik. Dabei werden folgende drei Analyseschritte systematisch durchgeführt: 1) 2)

Vgl. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolio Analysis − Profil 2004. München 2004, S. 30. Vgl. Siemens Real Estate Portfolio Analysis: Fachliches Feinkonzept Version 3 − Bewertungsmodell für SRE Portfoliomanagement. München 2003, S. 12.

221

FALLSTUDIE SIEMENS REAL ESTATE

(1) Renditeabweichungsanalyse der Objekte mit Ampeldarstellung. (2) Segmentierung aller Objekte aus dem „roten Bereich“. (3) Segmentierung aller Objekte aus dem „grünen Bereich“. (1) Renditeabweichungsanalyse mit Ampeldarstellung Ziel der Renditeabweichungsanalyse mit Ampeldarstellung ist die Ermittlung der relativen Abweichung der Ist-Rendite von der Ziel-Rendite der Objekte in Prozent, wobei für die Ziel-Rendite 100 Prozent angesetzt werden. Das Ergebnis der Analyse ist eine Segmentierung der Objekte in drei Bereiche. Der Handlungsdruck der Objekte in den drei Bereichen wird durch Ampelfarben visualisiert. Alle Objekte mit einer negativen relativen Abweichung der Ist-Rendite von der Ziel-Rendite größer als x Prozent fallen in den „roten Bereich“. Alle Objekte mit einer positiven relativen Abweichung der Ist-Rendite von der Ziel-Rendite größer als x Prozent fallen in den „grünen Bereich“. Alle anderen Objekte mit einer relativen Abweichung1) der Ist-Rendite von der Ziel-Rendite kleiner als x Prozent fallen in den „gelben Bereich“.2) (2) Segmentierung aller Objekte aus dem „roten Bereich“ Im zweiten Schritt der Analysekettentechnik werden mögliche Entwicklungspotenzialen durch Gegenüberstellung von Objekt- & Standortqualität ermittelt. Dabei werden alle zuvor segmentierten Objekte aus dem „roten Bereich“ in zwei Schritten analysiert: Die Segmentierung der Objekte nach den Kriterien relative Wettbewerbsposition (RW) und Marktattraktivität (MA) ist in Abbildung 85 dargestellt: Für alle Objekte mit schlechter relativer Wettbewerbsposition und guter Marktattraktivität folgt eine Gegenüberstellung der Objektmerkmale und der Mikro-Lage. Für alle Objekte mit schlechten Objektmerkmalen und guter Mikro-Lage werden Entwicklungspotenziale abgeleitet.

1) 2)

222

negative oder positive Abweichung. Vgl. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolio Analysis − Profil 2004. München 2004, S. 1.

FALLSTUDIE SIEMENS REAL ESTATE

Abbildung 85: Praktische Umsetzung der Balanced Scorecard anhand von Portfolioanalysen hoch Beurteilung des Leerstandsrisik os  Obj ektqualit ät  Marktsituation

Ertragsrisiko

Benchmarking

Betr ac htung v on  Vertr ägen und Verw altung  Gesc häftspolitisc he Gegebenheiten

Entwicklungspotenzial

Betr ac htung v on  durc h Inv estiti onen beeinfluss bare Obj ektmer kmal e  Mikrolage

Relative Wettbewerbsfähigkeit Desinvestition Senkung Instandhaltung

Analys e des Verw ertungspotenzials

gering gering

Quelle:

Marktattraktivität

hoch

In Anlehnung an Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolio Analysis − Profil 2004. München 2004, S. 46-53.

Die potenziellen Objekte zur Verwertung werden durch die Gegenüberstellung des relativen Wettbewerbsvorteils und der Marktattraktivität identifiziert. Für alle Objekte mit gutem relativem Wettbewerbsvorteil und einer schlechten Marktattraktivität gilt das Fazit „Überentwicklung“ oder „Fehlinvestition“. Für diese Objekte kommt eine Verwertung in Betracht, da aufgrund der geringen Marktattraktivität keine nachhaltigen Potenziale gegeben sind. Die Potenzialanalyse der Objekte aus dem „roten Bereich“ wird grafisch in einer Portfoliomatrix mit folgenden zwei Achsen abgebildet: 1. Die X-Achse dieser Portfoliomatrix stellt das Mietsteigerungspotenzial dar, welches sich durch das Verhältnis von Mieteinnahmen zu Marktmieten ausdrückt. 2. Die Y-Achse stellt das Kostensenkungspotenzial dar, welches sich durch den Anteil des Instandhaltungsaufwands an den Mieteinnahmen ausdrückt.1) (3) Segmentierung aller Objekte aus dem „grünen Bereich“ Die Ermittlung des Bedarfs bezüglich einer Intensivierung der Instandhaltung und Möglichkeit zur Mietsenkung erfolgt wieder mittels Potenzialanalyse analog zur Segmentierung der Objekte aus dem „roten Bereich“. Die Objekte aus dem

1)

Vgl. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolio Analysis − Profil 2004. München 2004, S.1.

223

FALLSTUDIE SIEMENS REAL ESTATE

„grünen Bereich“ werden nach ihrem Potenzial in einer Portfoliomatrix analysiert, die folgende zwei Dimensionen abbildet: 1. Die X-Achse dieser Portfoliomatrix stellt Instandhaltungsaufwands an den Mieteinnahmen dar.

den

Anteil

des

2. Die Y-Achse bildet das Verhältnis von Mieteinnahmen zu den Marktmieten ab.1) Fazit Die Stärken der oben beschriebenen, strukturierten Portfolioanalyse und deren Abbildung in Portfoliomatrizen und der Balanced Scorecard liegen in mehreren Bereichen. Durch den teilautomatisierten Datenimport von externen Marktdaten wird eine Vielzahl an relevanten Marktinformationen für die Portfolioanalyse eingespielt und reduziert so die aufwändige manuelle Bewertung der Marktattraktivität der Immobilien. Gleichzeitig wird der Punktwert für die Einzelimmobilie mit Hilfe eines ausgereiften Bewertungsrasters sekundenschnell und präzise berechnet. Anhand der Punktwertberechnung und der Darstellung in den Portfoliomatrizen können sehr schnell relevante Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die Visualisierung in der Balanced Scorecard stellt eine Darstellungsform sicher, die trotz der hohen Komplexität auch für NichtImmobilienexperten verständlich ist. Ein weiterer Vorteil der beschriebenen Portfolioanalyse liegt darin, dass eine Aggregation der Ergebnisse von der Einzelobjektebene über beliebige Teilportfolios bis hin zur landes- und weltweiten Portfolioebene möglich ist.

1)

224

Vgl. ebenda, S.1.

FALLSTUDIE SIEMENS REAL ESTATE

5 5.1

Appendix Verzeichnis der Interviewpartner

Tabelle 3:

5.2

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Siemens Real Estate

Name

Position

Unternehmen

Bayer, Wolfgang

Referent Portfolio Analysis, REM BA

Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG

Boas, Max

Referent Portfolio Analysis, REM BA

Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG

Jacobs, Birgit

Leiterin Portfolio Analysis, REM BA

Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG

Kilk, Thilo

Business Administration, REM BA

Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG

Schüssler, Heike

Referentin Portfolio Analysis, REM BA

Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG

Winter, Thiemo

Referent Portfolio Analysis, REM BA

Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG

Agenda der Experteninterviews

Tabelle 4:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Siemens Real Estate Nr.

Datum

Zeit

Name

Ort

1

04.05.2004

14.00-16.30

Jacobs, Birgit

St. Martin-Straße 76, 81541 München

2

04.05.2004

14.00-16.30

Kilk, Thilo

St. Martin-Straße 76, 81541 München

3

04.05.2004

14.00-16.30

Boas, Max

St. Martin-Straße 76, 81541 München

4

04.05.2004

14.00-16.30

Schüssler, Heike

St. Martin-Straße 76, 81541 München

5

08.06.2004

14.00-16.00

Boas, Max

St. Martin-Straße 76, 81541 München

6

08.06.2004

14.00-16.00

Schüssler, Heike

St. Martin-Straße 76, 81541 München

7

07.07.2004

14.00-16.45

Boas, Max

St. Martin-Straße 76, 81541 München

8

07.07.2004

14.00-16.45

Bayer, Wolfgang

St. Martin-Straße 76, 81541 München

9

04.08.2004

14.00-16.30

Jacobs, Birgit

St. Martin-Straße 76, 81541 München

10

04.08.2004

14.00-16.30

Boas, Max

St. Martin-Straße 76, 81541 München

11

04.08.2004

14.00-16.30

Schüssler, Heike

St. Martin-Straße 76, 81541 München

12

04.08.2004

14.00-16.30

Bayer, Wolfgang

St. Martin-Straße 76, 81541 München

13

04.08.2004

15.00-16.30

Kilk, Thilo

St. Martin-Straße 76, 81541 München

14

04.08.2004

15.00-16.30

Winter, Thiemo

St. Martin-Straße 76, 81541 München

15

08.10.2004

10:00-10:30

Schüssler, Heike

Telefon

16

03.11.2004

18:30-19:15

Schüssler, Heike

Telefonkonferenz

17

03.11.2004

18:30-19:15

Boas, Max

Telefonkonferenz

18

16.11.2004

16:45-17:15

Schüssler, Heike

Telefonkonferenz

19

16.11.2004

16:45-17:15

Boas, Max

Telefonkonferenz

20

13.12.2004

17:30-18:00

Schüssler, Heike

Telefon

225

FALLSTUDIE SIEMENS REAL ESTATE

5.3

Literaturverzeichnis

Engelhardt, Albert: Hochtief / SGM − Ein positiver Ergebnisbeitrag. In: Immobilien Zeitung vom 15.01.2004, S. 13. Engelhardt, Albert: SGM / SRE − Ein Vertrag mit hohem Gewicht. In: Immobilien Zeitung vom 15.01.2004, S. 13. Holzamer, Hans-Herbert: Die Immobilie wird beweglicher. In: Süddeutsche Zeitung vom 25.10.2002, S. V2/46. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000. Krubasik, Edward G.: Wertsteigerung in Industrieunternehmen. In: Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? Tagungsband Münchner Management Kolloquium 27. und 28. März 2001. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2001. Leykam, Monika: Siemens Immobilienmanagement − Auf die AG-Lösung vorbereitet sein. In: Immobilien Zeitung vom 05.10.2000, S. 10. Neubürger, Heinz-Joachim: Wertorientierte Unternehmensführung bei Siemens. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 2000. Heft 3, S. 188-196. Niehaus, Peter et al.: Fallstudie Siemens. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 551-574. o.V.: Wichtige Begriffe aus Controlling und Rechnungswesen. Unterlage zur Vorlesung von Edward G. Krubasik „Value-Creation of Industry and Service Companies“. Lehrstuhl Prof. Horst Wildemann. Technische Universität München. München 2003. Pfaff, Dieter und Oliver Bärtl: Wertorientierte Unternehmenssteuerung − Ein kritischer Vergleich ausgewählter Konzepte. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1999. Sonderheft 41, S. 85-115. Pierer, Heinrich von: Bericht zur Hauptversammlung der Siemens AG am 22. Januar 2004. München 2004. Porten, Thomas: Corporate Real Estate Management − Mit Buy-and-hold ist kein Blumentopf mehr zu gewinnen. In: Immobilien Zeitung vom 25.05.2001, S. 2. Scharpe, Jochen und Richard Dobler: Fallstudie Siemens − Siemens Real Estate. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 377-392. Schmalzl, Bernhard: Neue Heimat für Büronomaden − Ein Flexible-Office-Konzept erfordert gründliche Planung. In: Gebäudemanagement 2004. Heft 6, S. 42-45. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management. 2. Aufl. Köln 2004. Siemens AG: Kurzportrait Siemens Real Estate. In: Siemens Pressemitteilung vom Dezember 2003, S. 1. Siemens AG: Geschäftsbericht 2003. München 2003. Siemens AG: Verantwortung für die Zukunft − Corporate Responsibility Report 2003. Berlin und München 2004.

226

FALLSTUDIE SIEMENS REAL ESTATE

Siemens AG: Geschäftsbericht 2004. München 2004. Siemens AG: Siemens Real Estate: Kurzportrait. In: Siemens Pressemitteilung vom 04.10.2004, S. 1. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolioanalyse − Balanced Scorecard. München 2002. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Index − Balanced Scorecard Analysis. München 2003. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Profil 2004. München 2004. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolio Analysis − Profil 2004. München 2004. Siemens Real Estate Marketing & Communications: Gut zu wissen − Siemens Real Estate. München 2004. Siemens Real Estate Portfolio Analysis: Fachliches Feinkonzept Version 3 − Bewertungsmodell für SRE Portfoliomanagement. München 2003. Stern, Joel M. et al.: Wertorientierte Unternehmensführung mit Economic Value Added − Strategie, Umsetzung, Praxisbeispiele. München 2002. Weizsäcker, Robert K. von und Martin Steininger: Profilbildung und regionale Standortstrategie durch Wissen. Erscheint in: future:lab − Zukunftssymposium 2004, Region des Wissens. Hrsg. Klaus Kufeld. Freiburg und München 2005. Westrup, Lydia: Strategische Vorgaben vom Finanzvorstand − Immobilien-Management in Deutschland. In: Süddeutsche Zeitung vom 04.01.2002, S. V2/1. Wildemann, Horst (Hrsg.): Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? Tagungsband Münchner Management Kolloquium 27. und 28. März 2001. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2001.

227

FALLSTUDIE SIEMENS REAL ESTATE

Fallstudienfreigabe: Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG St. Martin-Straße 76 81541 München

Fallstudie Siemens Real Estate Hiermit stimme ich den Inhalten der vorliegenden Fallstudie zu, die im Zeitraum vom 4. Mai 2004 bis 15. Dezember 2004 auf Basis von Expertengesprächen und den angegebenen Quellen verfasst wurde, und erkläre mich einverstanden, dass die Ausführungen in einer Veröffentlichung der Dissertation von Michael Schweiger zum Thema „Wertorientierte Steuerungssysteme im betrieblichen Immobilienmanagement“ verwendet werden.

Ort, Datum

Unterschrift Birgit Jacobs

Ort, Datum

Unterschrift Kilian Schü tz

228

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Anlage 4:

Fallstudie DB Services Immobilien GmbH

DB Services Immobilien

Fallstudie DB Services Immobilien GmbH Wertorientierte Steuerungssysteme für das betriebliche Immobilienmanagement

Technische Universität München Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Michael Schweiger

229

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Anhangverzeichnis Seite Anlage 4: Fallstudie DB Services Immobilien GmbH ......................................................... 229 6

7

8

9

Konzernportrait Deutsche Bahn AG ........................................................................... 233 6.1

Konzerneckdaten............................................................................................ 233

6.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 235

6.3

Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im DB-Konzern .... 238

Profil DB Services Immobilien GmbH....................................................................... 241 7.1

Eckdaten......................................................................................................... 241

7.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 242

7.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 243

Wertorientierte Steuerung der DB Services Immobilien GmbH ................................ 246 8.1

Wertorientierte Unternehmensführung im DB-Konzern ............................... 247

8.2

Wertsteigerungshebel des Immobilien- und Facility Managements.............. 249

8.3

Werttreiber des Immobilien- und Facility Managements .............................. 251

Die Balanced Scorecard des Facilities Managements, dargestellt am Beispiel NL Berlin........................................................................................................................... 254 9.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard................................ 256

9.2

Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 257

9.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard........................................................................................................ 260

10 Appendix..................................................................................................................... 264

230

10.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 264

10.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 265

10.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 266

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 86: Wettbewerbsposition Deutsche Bahn AG...................................................... 233 Abbildung 87: Konzernumsatz der Deutschen Bahn AG nach Segmenten in Millionen Euro................................................................................................................ 235 Abbildung 88: Aufbauorganisation des DB-Konzerns .......................................................... 236 Abbildung 89: Organisatorische Einordnung der DB Services Immobilien in den DBKonzern bis 31.12.2004 ................................................................................. 237 Abbildung 90: Immobilienbezogene Vertragsverhältnisse bei der DB AG........................... 241 Abbildung 91: Niederlassungsstruktur DB Services Immobilien .......................................... 242 Abbildung 92: Leistungsspektrum DB Services Immobilien ................................................ 243 Abbildung 93: Struktureller Aufbau der Facility-Management-Organisation....................... 246 Abbildung 94: Berechnungskomponenten des Return on Capital Employed (ROCE) ......... 247 Abbildung 95: Wertmanagement-Kennzahlen der Deutschen Bahn AG............................... 248 Abbildung 96: ROCE-Modell für das betriebliche Immobilienmanagement ........................ 250 Abbildung 97: Aufspaltung der Wertsteigerungsghebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 251 Abbildung 98: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber .................................. 252 Abbildung 99: Aufspaltung des Wertsteigerungshebels 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management in wertsteigernde Initiativen ....................................................................................................... 253 Abbildung 100: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen des Facility Managements durch DB Services Immobilien...................................................................... 254 Abbildung 101: Objektteams als Bindeglied in der Zielpyramide........................................... 257 Abbildung 102: Die Balanced Scorecard der Abteilung Facilities Management NL Berlin ... 258 Abbildung 103: Ursache-Wirkung-Zusammenhänge der Balanced Scorecard ....................... 259

231

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Abbildung 104: Überführung der einzelnen Fachdisziplinen des Facilities Managements in Objektteams ................................................................................................... 261 Abbildung 105: Interdisziplinäre Objektteams in der Immobilienbewirtschaftung................. 262 Abbildung 106: Die Review Card als Führungsinstrument für Objektteams im Facilities Management der NL Berlin ........................................................................... 263

Tabellenverzeichnis Tabelle 5:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie DB Services Immobilien ....... 264

Tabelle 6:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie DB Services Immobilien. 265

232

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

6

Konzernportrait Deutsche Bahn AG

6.1

Konzerneckdaten

Die Deutsche Bahn AG ist mit mehr als 240.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 28,2 Milliarden Euro das größte Eisenbahnunternehmen Deutschlands.1) Seit der Privatisierung im Jahr 1994 ist die DB AG auch international auf dem Weg zu einem führenden Transport- und Logistikdienstleister.2) Wie Abbildung 86 zeigt, ist sie das leistungsstärkste Unternehmen im Schienenpersonenverkehr in Europa und belegt sowohl beim öffentlichen Personennahverkehr (ÖPNV) als auch im Schienengüterverkehr die Position des Marktführers. Abbildung 86: Wettbewerbsposition Deutsche Bahn AG TOP 10 europäischer Mobilitäts- und Logistikunternehmen – Umsatz 2002 [Mrd. EUR, gerundet] 39 22

Die Bahn

1)

22 17 14 13 12 7 1) DB mit Vollkonsolidierung Stinnes (ohne Brenntag und Interfer) 2) Leistungsbasiert

Quelle:

     

Nr. 1 Schienenpersonenverkehr Europa2) Nr. 1 ÖPNV Europa3) Nr. 1 Schienengüterverkehr Europa2) Nr. 1 Landverkehr Europa3) Nr. 3 Seefracht weltweit4) Nr. 5 Luftfracht weltweit4)

3) Umsatzbasiert 4) Aufkommensbasiert

Mehdorn, Hartmut: 10 Jahre Deutsche Bahn AG − die Bahn macht mobil. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 11.

Durch die Akquisition von Stinnes belegt die Deutsche Bahn im Jahre 2003 starke Wettbewerbspositionen in weiteren Geschäftsfeldern. Sie ist auch Marktführer im Landfrachtverkehr in Europa, belegt Position drei in der Seefracht weltweit und liegt an fünfter Stelle in der Luftfracht weltweit.3) 1) 2) 3)

Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 2; Sack, Diethelm: Statement − BilanzPressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 3. Vgl. Mehdorn, Hartmut: Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 8-9. Vgl. Mehdorn, Hartmut (Rede): Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 8.; Mehdorn, Hartmut: 10 Jahre Deutsche Bahn AG − die Bahn macht mobil. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 11.

233

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Die rd. 243.000 Mitarbeiter sind in den Unternehmensbereichen Dienstleistungen, Fahrweg, Personenbahnhöfe, Personenverkehr und Transport & Logistik tätig (siehe auch Abbildung 3).1) Das traditionelle Hauptgeschäft ist nach wie vor der Personen- und Güterverkehr auf der Schiene.2) Im Geschäftsjahr 2003 erzielte die Deutsche Bahn einen Umsatz von 28,2 Milliarden Euro und ein betriebliches Ergebnis nach Zinsen von minus 172 Millionen Euro.3) Der Umsatz des DB-Konzerns wird, wie in Abbildung 87 dargestellt, im Wesentlichen in zwei gleich starken Geschäftsfeldern erwirtschaftet: dem Unternehmensbereich Personenverkehr mit einem Außenumsatz von 11,2 Milliarden Euro sowie dem Unternehmensbereich Transport und Logistik mit einem Umsatz von 10,8 Milliarden Euro.4) Hinzu kommen noch die Infrastrukturbereiche und die Dienstleistungen. Der Unternehmensbereich Fahrweg erzielte einen Außenumsatz von 273 Millionen Euro, der Unternehmensbereich Personenbahnhöfe einen externen Umsatz von 249 Millionen Euro und der Unternehmensbereich Dienstleistungen einen Außenumsatz von 259 Millionen Euro. Da große Teile der Leistungen konzernintern erbracht werden,5) lassen die Außenumsätze nur bedingt Rückschlüsse auf die Leistungen dieser Unternehmensbereiche zu.6)

1) 2) 3) 4) 5) 6)

234

Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 2-3. Vgl. Mehdorn, Hartmut (Rede): a.a.O., S. 5-6. Vgl. Sack, Diethelm: Statement − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 3 und 7. Vgl. Mehdorn, Hartmut (Rede): a.a.O., S. 6. Der Bereichsumsatz des Unternehmensbereichs Dienstleistungen betrug in 2003 ca. 4,3 Milliarden Euro. Vgl. Deutsche Bahn AG: a.a.O., S. 3. Vgl. Mehdorn, Hartmut (Rede): a.a.O., S. 6.

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Abbildung 87: Konzernumsatz der Deutschen Bahn AG nach Segmenten in Millionen Euro Gesamt 28.228

Personenverkehr 40% (Fernverkehr 11%, Regional-/ Stadtverkehr 29%)

11.157

10.804

Transport und Logistik 38%

781 5.486

Sonstige 19% (inkl. Brenntag/Interfer)

Quelle:

Personenbahnhöfe, Fahrweg, Dienstleistungen je 1%

In Anlehnung an Mehdorn, Hartmut: Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 6.

Das Immobilienportfolio der Deutschen Bahn AG und ihrer Aktiengesellschaften umfasst Grund und Boden mit einer Gesamtfläche von ca. 1,35 Milliarden m². Damit verfügt die Deutsche Bahn, bezogen auf die Fläche, über eines der größten Immobilienportfolios in Deutschland. Zielsetzung der unternehmerisch ausgerichteten DB AG ist es, sich von Immobilien zu trennen, die nicht mehr für das Kerngeschäft im Eigentum gehalten werden müssen. Die Bahn veräußert daher Liegenschaften über Einzel- oder Portfolioverkäufe und gründet Joint-Venture-Gesellschaften, die den Verkaufsprozess beschleunigen und effektiv umsetzen sollen.1) 6.2

Konzernstruktur

Das Geschäftsportfolio des DB-Konzerns umfasst, wie in Abbildung 88 dargestellt, fünf Hauptgeschäftsfelder: Fahrweg, Personenverkehr, Transport & Logistik, Personenbahnhöfe und Dienstleistungen.2)

1) 2)

Vgl. Deutsche Bahn AG: Bahnreform und Immobilieneigentum − Eine Kurzübersicht zur Entwicklung der Eigentümer von Bahnimmobilien. Berlin 2004, S. 2. Vgl. Deutsche Bahn AG: Daten und Fakten 2003. Berlin 2004, S. 2-3.

235

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Anfang Juli 2003 wurde mit der Weiterentwicklung der Konzernstruktur der Deutschen Bahn der neue Unternehmensbereich „Dienstleistungen“ gegründet.1) Der Unternehmensbereich Dienstleistungen bildet mit 36.000 Mitarbeitern in 2003 eine starke Säule im Bahn-Konzern und schafft in vielen Fällen erst die Basis für die Mobilitäts-, Transport- und Logistik-Dienstleistungen.2) Abbildung 88: Aufbauorganisation des DB-Konzerns Deutsche Bahn AG – Aufsichtsrat

Vorsitzender

Vorstand DB AG Marketing und politische Finanzen/Controlling Beziehungen

Personenverkehr

Transport und Logistik

Personal Fahrweg

Unternehmensbereiche Gruppenfunktionen

Personenverkehr

Transport und Logistik

Personenbahnhöfe

Fahrweg

Regio

Freight Logistics

Verkehrsstation

Fern-/ Ballungsnetz

System

Stadtverkehr Fernverkehr

Schenker

Regionalnetze

Telematik

Zugbildungsund behandlungsanlagen

Energie

Interm odal Servicefunktionen

Raillion

Dienstleistungen

Services

Beteiligungen

Fuhrpark Fahrzeuginstandhaltung

9 Bahn-Regionen Kernbereich

Quelle:

Mehdorn, Hartmut: Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 9.

Durch intelligente und effiziente Organisation von Dienstleistungen liefert der Unternehmensbereich Dienstleistungen einen zentralen Beitrag zur Weiterentwicklung der Deutschen Bahn zum führenden Mobilitäts- und Logistikdienstleister. Die breite Leistungspalette des Unternehmensbereichs erstreckt sich von Sicherheits-, Sauberkeits- und Servicedienstleistungen an den Bahnhöfen über

1) 2)

236

Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 169. Vgl. Mehdorn, Hartmut: Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 10.

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Telekommunikation und Telematik, Fuhrpark-, Immobilien-, Energie- und ITManagement bis hin zur Fahrzeuginstandhaltung.1) Im Unternehmensbereich Dienstleistungen bündelt die Bahn die sechs zu ihrem Kerngeschäft gehörenden Geschäftsfelder DB Energie, DB Fuhrpark, DB Services, DB Systems, DB Telematik und die Fahrzeuginstandhaltung unter einem Dach.2) (vgl. Abbildung 89). Abbildung 89: Organisatorische Einordnung der DB Services Immobilien in den DB-Konzern bis 31.12.2004

Operatives Kerngeschäft

GruppenBeteilifunktionen gungen z.B. CREM Personenverkehr

Güterverkehr

Personenbahnhöfe

Fahrweg

Servicefunktionen

DB Energie

DB Fuhrpark

DB Services Technische Dienste

DB Services

DB Services Immobilien

DB Systems

Dienstleistungen

Beteiligungen

DB Telematik

Fahrzeuginst.

DB Services Regionalgesellschaften

Quelle: In Anlehnung an Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 5.

DB Services ist der Multi-Dienstleister im Bahn-Konzern rund um Verkehr und Immobilien. Das breite Leistungsspektrum von DB Services reicht von der Immobilienvermarktung über die Gebäudeinstandhaltung bis hin zu Reinigung und Sicherheit im Verkehrsbetrieb.3) Die über 20.000 Mitarbeiter der einzelnen, in der DB Services zusammengefassten Beteiligungsgesellschaften erwirtschafteten im Jahr 2003 einen kumulierten 1) 2)

3)

Vgl. Deutsche Bahn AG : Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 169. Vgl. Deutsche Bahn AG: Daten und Fakten 2003. Berlin 2004, S. 3; Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 5. Vgl. Deutsche Bahn AG (Geschäftsbericht 2003): Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 170.

237

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Umsatz von rund einer Milliarde Euro. Damit ist die DB Services eines der größten Unternehmen dieser Art in Deutschland.1) Die DB Services integriert die Gesellschaften DB Services Immobilien, DB Services Technische Dienste und die sechs DB Services Regionalgesellschaften.2) Ziel dieser Integration ist es, Synergien zu realisieren, Verwaltungsaufwand zu reduzieren, Qualität zu sichern und Produktionskosten zu optimieren.3) 6.3

Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im DB-Konzern

Die Immobilienaktivitäten der Deutschen Bahn AG wurden bis 1995 durch den Zentralbereich Immobilien (ZIM) wahrgenommen. Im Vordergrund des Zentralbereichs Immobilien standen neben der Bestandsverwaltung der Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen und die juristische Betreuung des Immobilienbestandes. (1) DB Immobiliengesellschaft mbH Durch die Gründung der DB Immobiliengesellschaft mbH (DBImm) im Jahr 1995 wurde die traditionelle Immobilienverwaltung zu einem professionellen Immobilienmanagement transformiert, das auch die Funktionen Propertymanagement, Projektentwicklung, Facilities Management und Verkauf umfasste.4) Mit der Weiterentwicklung der Führungsstruktur des Konzerns entstand im Jahr 2000 der Unternehmensbereich „Immobilien“ als Kerngeschäftsbereich der Deutschen Bahn. Im Unternehmensbereich Immobilien, insbesondere in der Deutschen Bahn Immobiliengesellschaft mbH, wurden konzernweit die Ressourcen für die Bewirtschaftung, Entwicklung und Vermarktung von Immobilien gebündelt. Zum Unternehmensbereich Immobilien gehörten auch die Funktionen Kanalmanagement, Altlastensanierung und Flächenfreisetzung. Im Jahr 2001 umfasste der Gesamtbestand des Unternehmens bundesweit über 50.000 Liegenschaften, mehr als 40.000 Mietverträge und über 150 Projektentwicklungen. Die DBImm hatte 300 Millionen m2 Fläche und über 25.000 Gebäude im Management, darunter große Entwicklungsräume in den Zentren deutscher Städte. 1) 2) 3) 4)

238

Vgl. Deutsche Bahn AG: Daten und Fakten 2003. Berlin 2004, S. 29. und S. 42-43. Vgl. Deutsche Bahn AG (Geschäftsbericht 2003): a.a.O., S. 170. Vgl. Mehdorn, Hartmut: Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 9. Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2000. Berlin 2001, S. 65.

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Die 1.250 Mitarbeiter hatten die Aufgabe, dieses Immobilienportfolio an bundesweit 39 Standorten zu entwickeln, zu bewirtschaften und zu vermarkten.1) Im Zuge einer weiteren grundlegenden strategischen Neuausrichtung gab die Deutsche Bahn 2002 das Immobiliengeschäft als Kerngeschäft auf.2) Der Unternehmensbereich Immobilien wurde mit der Neuausrichtung der Immobilienaktivitäten zum 1. Januar 2002 aufgelöst.3) Die Entwicklung und Vermarktung eines ausgewählten Portfolios nicht mehr produktionsnotwendiger Bahnimmobilien übernahm die Property-Gesellschaft Aurelis, die zunächst als 100 prozentige Bahn-Tochter gegründet wurde.4) Die im Konzern verbliebene Steuerung der Immobilienaktivitäten wurde als Corporate Real Estate Management (CREM)-Gruppenfunktion im Finanzressort angesiedelt. (2) DB Services Immobilien Zum 1. Januar 2002 wurde die DBImm als DB Services Immobilien GmbH (DBSImm) in die DB Services GmbH integriert.5) Zusammen mit der DB Anlagen und Haus Service, den BRG Servicegesellschaften, der BSG Schutz und Service sowie der DB Fuhrpark Service6) entstand die größte Facility-ManagementGesellschaft Deutschlands.7) Die Aufgabenstellung der DB Services Immobilien bestand darin, sich als Immobilien-Dienstleister der Deutschen Bahn AG zu positionieren.8) Durch die Reorganisation der Immobilienaktivitäten wurde auch die Zahl der Standorte der DB Services Immobilien reduziert. Zahlreiche kleinere Zweigniederlassungen wurden bei dieser Standortoptimierung aus wirtschaftlichen und organisatorischen Gründen geschlossen. Sieben „Core Locations“,

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Vgl. o.V.: DB Services Immobilien − Die Bahn stellt die Weichen neu: DB Imm hat ausgedient. In: Immobilien Zeitung vom 12.09.2002, S. 6. Vgl. Ullsperger, Dieter (Interview): Interview zum Thema Immobilienressourcen mit Dieter Ullsperger, Geschäftsführer der Aurelis GmbH. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 3/4, S. 31. Vgl. Reisbeck, Tilman: Modelle zur Bewirtschaftung öffentlicher Liegenschaften − Analysen, Entwicklung und Bewertung am Beispiel der Universität Wuppertal und Düsseldorf. Diss. Wuppertal 2003, S. 20. Vgl. o.V.: Deutsche Bahn − Neuausrichtung im Immobilienbereich. In: Immobilien Zeitung vom 20.12.2001, S. 4; Ullsperger, Dieter (Interview): a.a.O., S. 31-32. Vgl. o.V.: Deutsche Bahn − Neuausrichtung im Immobilienbereich. In: Immobilien Zeitung vom 20.12.2001, S. 4. Vgl. o.V. (Optimierung): DB Services − Optimierung durch Verzahnung. In: Gebäudemanagement 2002. Heft 7-8, S. 9. Vgl. Föhr, Horst, zitiert in o.V. (Weichen): DB Services Immobilien − Die Bahn stellt die Weichen neu: DB Imm hat ausgedient. In: Immobilien Zeitung vom 12.09.2002, S. 6. Vgl. ebenda, S. 6.; o.V.: (Optimierung): a.a.O., S. 9.

239

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

ausgerichtet nach den Standorten der internen Großkunden, blieben in Hamburg, Berlin, Karlsruhe, Frankfurt am Main, Leipzig, München und Köln bestehen.1) (3) Aurelis Real Estate Management Die Aurelis Real Estate Management GmbH wurde als 100-prozentige BahnTochter gegründet2) und nahm Anfang August 2002 offiziell ihre Tätigkeit auf. Sie wurde mit hochwertigen Immobilien der DB AG ausgestattet und begann als Management-Gesellschaft mit der Verwertung des übertragenen Portfolios.3) Nach Schätzung einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft betrug der Marktwert der Flächen rund 2,7 Milliarden Euro.4) Davon entfielen geschätzte 1,5 Milliarden Euro auf das Bestandsportfolio, das Mieteinnahmen erwirtschaftete, 1,1 Milliarden Euro auf Entwicklungsflächen in den westdeutschen Immobilienzentren und weitere 101,5 Millionen Euro auf Objekte, die sich zum kurz- bis mittelfristigen Verkauf eigneten.5) Die Bahnflächen mussten sich als besonders hochwertig und gut vermarktbar darstellen, um in die Aurelis überführt werden zu können. Beim Immobilienbestand von Aurelis handelte es sich um ein aktiv gemanagtes Portfolio, aus dem bereits abverkauft wurde und in welches nach Absprache mit dem Bahnvorstand weitere Flächen der DBImm aufgenommen wurden. Aurelis stellte für externe Investoren ein geeignetes Vehikel zur Beteiligung an einem hochwertigen Grundstücksportfolio nicht betriebsnotwendiger Bahngrundstücke dar. Der Zweck der Gesellschaft bestand darin, das Portfolio zügig zu verkaufen. Durch Einbindung eines externen Partners beabsichtigte die Deutsche Bahn eine weitere Beschleunigung des Verkaufs von ausgewählten innerstädtischen Grundstücken und eine Professionalisierung der Immobilienprojektentwicklungen.6) Aus der Vermarktung der nicht betriebsnotwendigen Bahn-Immobilien wurde ein Beitrag zur Deckung des Kapitalbedarfs gewonnen, der ins Kerngeschäft der Deutschen Bahn investiert werden konnte.7) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

240

Vgl., o.V.: (Weichen): a.a.O., S. 6. Vgl. Reisbeck, Tilman: Modelle zur Bewirtschaftung öffentlicher Liegenschaften − Analysen, Entwicklung und Bewertung am Beispiel der Universität Wuppertal und Düsseldorf. Diss. Wuppertal 2003, S. 20. Vgl. o. V.: Deutsche Bahn AG − Die „Property Company“ kommt. In: Immobilien Zeitung vom 22.11.2001, S. 3; o.V.: (Weichen): a.a.O., S. 6. Vgl. o. V.: Aurelis Real Estate − Der größte Landentwickler Europas geht an den Start. In: Immobilien Zeitung vom 12.09.2002, S. 5. Vgl. ebenda, S. 5. Vgl. ebenda, S. 5. Vgl. Ullsperger, Dieter: Interview zum Thema Immobilienressourcen mit Dieter Ullsperger, Geschäftsführer der Aurelis GmbH. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 3/4, S 31.

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

(4) Gesellschaftskonstrukt DB-Konzern Die Immobilienaktivitäten im DB-Konzern werden konzernübergreifend durch die CREM-Einheit gesteuert und sind durch Vertragsbeziehungen zwischen den Grundstückseigentümern, den wirtschaftlichen Gebäudeeigentümern und den Facility-Management-Dienstleistern geregelt (vgl. Abbildung 90). Abbildung 90: Immobilienbezogene Vertragsverhältnisse bei der DB AG Holding

Grundstückseigentümer

Wirtschaftlicher Gebäudeeigentümer

Holding

Strategische CREMFunktion

(CREM) Eigentümerfunktion

Netz

Personenbahnhöfe

Personenbahnhöfe

Netz

Railion

Energie

Personenverkehr

...

Finanzressort - Corporate Real Estate Management (CREM) Konzernimmobilienstrategie V GBV A DB Services Immobilien GmbH

Über einen GBV gebundene Immobiliendienstleistung

Vermieter/Generalmieter -extern- für Büronutzung FM-Dienstleister für Holding

Teil-FM-Dienstleister für übrige Konzerngesellschaften TFM V

Operative Umsetzung FM-Dienstleistung

GBV = Geschäftsbesorgungsvertrag V = Vertrag A = Abrechnung

Quelle:

KFM

IFM V

A

TFS  DB S Techn. D.  DB Reg  Dritte

A

IFS  DB Reg  Dritte

= Eigenleistung DBSImm KFM = kfm. Facilities Management IFM = infrastrukt. Facilities Management

V A Interne/externe Mietverträge

V A Interne/externe Mietverträge

TFM = technisches Facilities Management IFS = infrastrukturelle Facilities Services TFS = technische Facilities Services

o.V.: Immobilienbezogene Vertragsverhältnisse bei der DB AG. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 1.

DB Services Immobilien ist Dienstleister für einen Teil der Konzernunternehmen und konzentriert sich auf die Kerngeschäftsbereiche Vertrieb inklusive Development, Facilites Management und Liegenschaftsmanagement. Darüber hinaus erbringt DB Services Immobilien bahnspezifische Leistungen wie Entbehrlichkeitsprüfungen oder Entwidmungen. Projektentwicklungen werden dann durchgeführt, wenn dies aus Vertriebsgründen sinnvoll erscheint.

7 7.1

Profil DB Services Immobilien GmbH Eckdaten

Die DB Services Immobilien GmbH betreut als national operierender Dienstleister bundesweit rund 25.000 Objekte und ca. 240 Millionen m² Grund und Boden.

241

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Damit gehört DB Services Immobilien zu den größten Immobilien- und Serviceanbietern Deutschlands.1) Wie Abbildung 91 zeigt, ist DB Services Immobilien bundesweit in sieben Niederlassungen und 14 Immobilienbüros mit rund 1100 Mitarbeitern vertreten.2) Abbildung 91: Niederlassungsstruktur DB Services Immobilien

Sieben Niederlassungen und 14 Immobilienbüros mit rund 1.100 Mitarbeitern betreuen bundesweit: Hamburg

 ca. 240 Mio. m2 Grund und Boden.  100.000 Bewirtschaftungseinheiten. Berlin

 22.000 Bauliche Anlagen.  7.340.000

m2

Bruttogeschossfläche.

 25 Mio. m2 umbauten Raum.

Leipzig

Köln Frankfurt am Main

 30.000 Mietverträge.  1 Mio. Grundstücksrechte/Gestattungen.  45.000 Wartungs- und Serviceverträge.

Quelle:

Karlsruhe München

Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004, Wien 2004, S. 6.

DB Services Immobilien bewirtschaftet den Immobilienbestand ergebnisorientiert und qualitätsorientiert mit der Zielsetzung, signifikante Einsparungen zu erzielen und den Wert der Objekte zu steigern.3) 7.2

Strategie und Geschäftsauftrag

Damit die Deutsche Bahn ihre Qualitätsverpflichtungen gegenüber den Endkunden einlösen kann, müssen viele immobilienbezogene Dienstleistungsprozesse kontinuierlich optimiert, abgestimmt und zuverlässig erbracht werden. Dies ist die primäre Aufgabe von DB Services Immobilien.

1) 2) 3)

242

Vgl. DB Services Immobilien GmbH: Kompetenter Partner rund um Immobilien. Berlin 2003 , S. 3. Vgl. Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 6. Vgl. DB Services Immobilien GmbH: Kompetenter Partner rund um Immobilien. Berlin 2003, S. 2.

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Die Strategie der DB Services Immobilien GmbH sieht den Aufgabenschwerpunkt bei der Reduzierung der laufenden Bewirtschaftungskosten, der Optimierung der nicht mehr produktionsnotwendigen Immobilien sowie gezielten Investitionen in die Instandhaltung und Modernisierung.1) 7.3

Organisationsstruktur

Die DB Services Immobilien GmbH ist in vier Geschäftsfeldern tätig und bietet, wie Abbildung 92 zeigt, Dienstleistungen in folgenden Bereichen an:2) (1) Liegenschaftsmanagement. (2) Development. (3) Vermarktung. (4) Facilities Management. Abbildung 92: Leistungsspektrum DB Services Immobilien Liegenschaftsmanagement  Erfassung, Fortführung und Bereitstellung geographischer und qualitativer Informationen über Liegenschaften  Umsetzung transaktionsbegleitender Maßnahmen  Unterstützung bei der Wahrnehmung von Eigentümerrechten und –pflichten

Development

Vermarktung

 Machbarkeitsstudien

 Verkauf und Ankauf

 Markt- und Standortanalysen

 An- und Vermietung

 Nutzungskonzepte  Wirtschaftlichkeitsberechnungen  Städtebauliche Verträge

Facilities Management  Kaufmännisches Facilities Management  Ganzheitliches Management der infrastrukturellen und technischen Services  Baumanagement/ Projektmanagement  Standortplanung  Flächenmanagement

 Bereitstellung notwendiger Informationstechnologien

1) 2)

Vgl. o.V.: DB Services Immobilien − Die Bahn stellt die Weichen neu: DB Imm hat ausgedient. In: Immobilien Zeitung vom 12.09.2002, S. 6. Vgl. DB Services Immobilien GmbH: Kompetenter Partner rund um Immobilien. Berlin 2003, S. 2-7.

243

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

(1) Liegenschaftsmanagement Das Liegenschaftsmanagement stellt für jede Liegenschaft bedarfsgerecht Informationen zusammen und sorgt für die erforderliche Datenbasis zur optimalen Nutzung, Bewirtschaftung und Steuerung der Immobilien und Flächen. Das Liegenschaftsmanagement umfasst folgendes Leistungsspektrum:1)      

Erfassung, Fortführung und Bereitstellung von qualitativen und geographischen Liegenschaftsdaten in bedarfsgerechter Form und Detailtiefe. Unterstützung des Eigentümers bei der Wahrnehmung seiner Rechte und Pflichten. Bereitstellung notwendiger Informationstechnologien. Umsetzung und Begleitung der Bodenordnungsverfahren, Kataster- und Vermessungsangelegenheiten. Begleitung und Durchführung von Maßnahmen zur Grundstücksaufbereitung. Umsetzung notwendiger transaktionsbegleitender Maßnahmen wie die Prüfung der Betriebsnotwendigkeit.

(2) Development Das Development begleitet den gesamten Entwicklungsprozess von der Schaffung des Planungs- und Baurechts über die Entwicklung innovativer Nutzungskonzepte bis hin zur partnerschaftlichen Einbeziehung von Investoren, Kommunen und anderen Marktteilnehmern. Zu den Tätigkeitsfeldern des Developments zählen folgende Aufgaben:2)      

1) 2)

244

Machbarkeitsstudien. Schaffung von Planungs- und Baurecht. Nutzungskonzepte. Markt- und Standortanalysen. Wirtschaftlichkeitsberechnungen. Städtebauliche Verträge.

Vgl. DB Services Immobilien GmbH: Kompetenter Partner rund um Immobilien. Berlin 2003, S. 3. Vgl. ebenda, S. 5.

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

(3) Vermarktung Der Vermarktungsbereich der DB Services Immobilien GmbH ist für den marktorientierten Verkauf bzw. die Vermietung der Liegenschaften verantwortlich und deckt den gesamten Vermarktungsprozess vom Objekterwerb über die Anund Vermietung bis zum Verkauf ab. Dabei werden die Rahmenbedingungen der Vermarktung analysiert und individuelle Lösungen entwickelt.1) (4) Facilities Management Das Facilities Management entwickelt ganzheitliche Bewirtschaftungslösungen aus einer Hand, die auf die Geschäftsprozesse der internen und externen Kunden zugeschnitten sind. Durch das Management von gewerkeübergreifend vernetzten FM-Dienstleistungen werden Synergiepotenziale genutzt und Kosteneinsparungen realisiert. Das kaufmännische Facilities Management sichert durch professionelles Mietvertragsmanagement, Nebenkostenabrechnung und Objektcontrolling die Erträge aus Vermietungen und schafft Transparenz für die wertorientierte Steuerung der Immobilien. Das technische Facilities Management übernimmt die Planung und Steuerung aller Bewirtschaftungsleistungen unter der Zielsetzung nachhaltiger Werterhöhung und Kostenoptimierung durch Bau- und Projektmanagement, Flächenmanagement, Energiemanagement, Vertragsmanagement, Informationsmanagement und Berichtswesen. Das infrastrukturelle Facilities Management ist für die Ausstattung der Gebäude mit IT-Anlagen, Daten- und Telefonnetzen sowie bürotechnischen Geräten verantwortlich und erarbeitet infrastrukturelle Lösungen rund um die Immobilie vom Empfangsservice über die Bürodienste bis hin zur Objektpflege.2) Das Facilities Management der DB Services Immobilien GmbH kann, wie Abbildung 93 verdeutlicht, nach dem reinen Objektgeschäft und dem kombinierten Objekt- und Projektgeschäft strukturiert werden.

1) 2)

Vgl. DB Services Immobilien GmbH: Kompetenter Partner rund um Immobilien. Berlin 2003, S. 5. Vgl. ebenda, S. 6-7.

245

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Abbildung 93: Struktureller Aufbau der Facility-Management-Organisation Regelmäßige Leistungen und Tätigkeiten

Regelmäßige und einmalige Leistungen und Tätigkeiten

Objektgeschäft

Objekt- und Projektgeschäft

Kaufmännisches Facilities Management

Infrastrukturelles Facilities Management

Technisches Facilities Management

Standortplanung/ Flächenmanagement

 Mietvertragsverwaltung

 Reinigungsmanagement

 Erhaltung

 Flächenmanagement

 Nebenkostenabrechnung

 Sicherheitsmanagement

 Modernisierung

 Umzugsmanagement

 Gestaltung/Dienstbarkeit

 Post- und Botenmanagement

 Baudatenbanken

 Standortszenarien

 Energiemanagement

 Bürostandards

 Objektcontrolling  Wirtschaftsplan

Quelle:

 Catering

Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004, Wien 2004, S. 31.

Das reine „Objektgeschäft“ beinhaltet ausschließlich regelmäßige Leistungen des kaufmännischen Facilities Managements. Das „Objekt- und Projektgeschäft“ umfasst im Gegensatz dazu auch einmalige Leistungen, die durch das infrastrukturelle und technische Facilities Management, die Standortplanung und das Flächenmanagement erbracht werden.

8

Wertorientierte Steuerung der DB Services Immobilien GmbH

Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die Fragestellung, wie das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung auf das betriebliche Immobilienmanagement übertragen und implementiert werden kann. Ziel ist es, einerseits für das Topmanagement ein effektives Steuerungsinstrument zu entwickeln, das sich an die bestehenden Wertsteigerungskonzepte in den Konzernen anknüpfen lässt. Andererseits soll das Steuerungsinstrument die spezifischen Anforderungen, Erfolgsfaktoren und Werttreiber des Immobilienund Facility Managements berücksichtigen und auch für den operativ tätigen Mitarbeiter greifbar und verständlich sein. Ein möglicher Lösungsansatz wird in der Anwendung von Werttreiberkonzepten gesehen, die als Bindeglied zwischen den wertorientierten Spitzensteuerungsgrößen der Konzerne und den operativen Werttreibern des spezifischen Immobiliengeschäfts fungieren können. Wie die konkrete Ausgestaltung im DBKonzern aussehen könnte, soll in den nachfolgenden Kapiteln aufgezeigt werden. Dabei wird zunächst das Wertmanagement auf Konzernebene untersucht und in

246

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

mehreren Schritten auf das betriebliche Immobilien- und Facility Mangagement übertragen. Dabei wird die Anwendbarkeit und Praxistauglichkeit des im Hauptteil der Arbeit entwickelten immobilienspezifischen Werttreibermodells auf den Bahn-Konzern untersucht. Anhand der in mehreren Expertengesprächen durchgeführten Priorisierung wird aufgezeigt, welche operativen Steuerungsgrößen besonders relevant sind und aus Wertmanagement-Perspektive in der Balanced Scorecard der untersuchten Abteilung berücksichtigt werden könnten. 8.1

Wertorientierte Unternehmensführung im DB-Konzern

Die Steuerung des Bahn-Konzerns zielt aus finanzwirtschaftlicher Perspektive auf eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts ab. Die wertorientierte Steuerung der Ressourcen erfolgt durch ein Kapitalrenditekonzept. Eine wesentliche Kennzahl für die Entwicklung des Konzernportfolios sowie die Investitionsallokation ist die Rendite auf das betrieblich eingesetzte Vermögen (Return on Capital Employed, ROCE). Die Berechnungskomponenten des ROCE und sein Bezug zur Unternehmenswertsteigerung sind in Abbildung 94 dargestellt. Abbildung 94: Berechnungskomponenten des Return on Capital Employed (ROCE)

Menge Umsatz

x Absatzpreis

EBIT1)

–

Personalkosten

+ Kosten

Materialkosten

+ ROCE

Überrendite (Spread)

Wertsteigerung

/

–

Anlagevermögen Kapitalkostensatz3)

x Capital Employed2)

1) Ergebniskalkül

2) Kapitalkalkül

Capital Employed2)

+

+

Sonst. betriebl. Aufwand betriebsnotwendig Nicht betriebsnotwendig Vorräte

Net Working Capital

+ Forderung

–

Unverzinsliche Verbindlichkeiten

3) Verzinsungsanforderung

Die Deutsche Bahn verbindet das Kapitalrenditekonzept mit der im „Strategischen Management Prozess“ durchgeführten Evaluierung der Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärke. Ziel ist es, die knappen Ressourcen unter

247

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Wertgesichtspunkten in zukunftsträchtige Geschäftssegmente zu lenken, in denen die Deutsche Bahn eine führende Markt- und Wettbewerbsposition hat.1) Der DB-Konzern steuert, wie in Abbildung 95 dargestellt, mit der Spitzenkennzahl Return on Capital Employed sowie den Kennzahlen Tilgungsdeckung und Gearing. Der ROCE drückt das Verhältnis von betrieblichem Ergebnis vor Zinsen (EBIT) zu dem betrieblich eingesetzten Vermögen (Capital Employed) aus. Das EBIT stellt eine um nicht operative Sondereffekte bereinigte Größe dar. Der Bahn-Konzern strebt langfristig einen ROCE von rund 10 Prozent an.2) Die geplante kontinuierliche Verbesserung der Ertragskraft der Bahn in Richtung der Zielrendite entspricht der Marktanforderung, Renditen zu erwirtschaften, welche die risikoadjustierten Kapitalkosten decken oder übertreffen.3) Abbildung 95: Wertmanagement-Kennzahlen der Deutschen Bahn AG

ROCE [%]

Tilgungsdeckung [%]

10%

Gearing [%]

30%

320% 257%

11,0%

100%

12,6%

1,5% 0,1% 2002

Quelle:

2003

Ziel

2002

2003

Ziel

2002

2003

Ziel

EBIT

Operativer Cash-flow

Bilanzielle Netto-Finanzschulden

Capital Employed

Netto-Finanzschulden inkl. Leasing

Buchwert Eigenkapital

Deutsche Bahn AG: Finanzpräsentation Europa. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 27.

Die Bilanzstruktur der Deutschen Bahn wird über die Kennzahlen Tilgungsdeckung und Gearing gesteuert.4) Die Tilgungsdeckung wird aus dem Verhältnis von operativem Cash-flow zu den adjustierten Netto-Finanzschulden ermittelt.

1) 2) 3) 4)

248

Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 13. Vgl. Sack, Diethelm: Finanzpräsentation Europa. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 6 und 27. Vgl. Deutsche Bahn AG: a.a.O., S.12. Vgl. Sack, Diethelm: Finanzpräsentation Europa. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 27.

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Der operative Cash-flow berechnet sich aus dem betrieblichen Ergebnis nach Zinsen zuzüglich der Abschreibungen. Bei der Berechnung der adjustierten NettoFinanzschulden werden neben den zinspflichtigen Verbindlichkeiten auch die zinslosen Darlehen sowie die Leasing- und Mietverbindlichkeiten mit ihrem Barwert angesetzt. Mittelfristig wird eine Tilgungsdeckung von 30 Prozent angestrebt.1) Beim Gearing werden die bilanziellen Netto-Finanzschulden (zinspflichtige Verbindlichkeiten und Barwert der zinslosen Darlehen abzüglich der liquiden Mittel) zum Eigenkapital ins Verhältnis gesetzt. Mittelfristig strebt die Deutsche Bahn ein Gearing von 100 Prozent an, was anders ausgedrückt, einem Verhältnis von Eigenkapital zu Verschuldung von 1:1 entspricht.2) 8.2

Wertsteigerungshebel des Immobilien- und Facility Managements

Ziel der Untersuchung war es, jene Wertsteigerungshebel des Immobilien- und Facility Managements zu identifizieren, die den Wertbeitrag aus den Konzernimmobilienaktivitäten maßgeblich beeinflussen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die einzelnen Wertsteigerungshebel aufgrund des oben beschriebenen Gesellschaftskonstrukts (vgl. Abbildung 90) durch unterschiedliche organisatorische Einheiten, vorrangig die CREM-Einheit, DB Services Immobilien, DB Services Technische Dienste und Aurelis gesteuert werden. Diese Gesellschaften sind durch Vertragsbeziehungen und Geschäftsbesorgungsverträge aneinander gebunden und decken in Summe das gesamte Spektrum des Immobilienmanagements ab. Der Schwerpunkt der Untersuchung liegt zwar in der Analyse und Priorisierung der Wertsteigerungshebel von DB Services Immobilien als Immobiliendienstleister im DB-Konzern. Um das Immobilienmanagement der Deutschen Bahn aus der Gesamtkonzernperspektive betrachten zu können, werden jedoch auch die Immobilienaktivitäten anderer Konzerngesellschaften der Deutschen Bahn, soweit möglich, in der Fallstudie berücksichtigt. Deshalb wurde das in Abbildung 96 dargestellte Werttreibermodell in Expertengesprächen nicht nur mit Vertretern von DB Services Immobilien, sondern auch mit Fachleuten aus der CREM-Einheit, von Aurelis Real Estate Management und DB Services Technische Dienste plausibilisiert und auf seine Anwendbarkeit im Bahn-Konzern analysiert. In diesem Zusammenhang wurde der Fragestellung nachgegangen, welche der acht Wertsteigerungshebel im DB1) 2)

Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 14. Vgl. ebenda, S. 14; Sack, Diethelm: a.a.O., S. 27.

249

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Konzern aktiv gesteuert werden und welche organisatorischen Einheiten dabei maßgeblich beteiligt sind. Abbildung 96: ROCE-Modell für das betriebliche Immobilienmanagement Ziel

Bewertungskomponenten

Wertsteigerungshebel

Vermietungserlöse

Gesellschaft

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

2

 DB S Immobilien  DB Station & Service

Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios

1

 CREM

Steigerung der Erlöse aus Projektentwicklungen

5

 DB S Immobilien

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

3

 DB S Immobilien  DB S Technische Dienste  DB Energie, DB Systems, DB Telematik, DB Regionalges.

Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

4

 DB S Immobilien  DB S Technische Dienste

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

7

 CREM/DB S Immobilien  DB Station & Service  DB Netz

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

6

 CREM  DB S Immobilien

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

8

 Finanzressort  CREM

+ Verkaufserlöse

Umsatz

+ Ergebnis vor Steuern u. Zinsen1)

–

Erlöse aus Projektentwickl. Personalkosten

+ Kosten

+ ROCE

/

Anlagevermögen Capital Employed2)

+ Net Working Capital

Kapitalkostensatz3) 1) Ergebniskalkül

+

2) Kapitalkalkül

Bewirtschaftungskosten Sonst. betriebl. Aufwand Betriebsnotwendig Nicht betriebsnotwendig Vorräte

+ Forderungen

–

Unverzinsliche Verbindlichkeiten

3) Verzinsungsanforderung

Ergebnis der Untersuchung ist, dass alle acht Wertsteigerungshebel für den DBKonzern relevant sind, wobei der Wertsteigerungshebel 5 (Steigerung der Erlöse aus Projektentwicklungen) voraussichtlich an Bedeutung verlieren wird, da die Deutsche Bahn einerseits aus Risiko- und Kapitalgesichtspunkten, andererseits wegen der Übertragung der „werthaltigen“ Entwicklungsflächen an Aurelis zukünftig weniger eigene Projektentwicklungen durchführen wird. Die acht Hebel werden im Bahn-Konzern durch unterschiedliche Immobilieneinheiten gesteuert. Hervorzuheben sind dabei die CREM-Einheit, DB Services Immobilien, DB Services Technische Dienste, Regionalgesellschaften, DB Systems, DB Telematik, DB Energie, DB Station & Service sowie Aurelis. Die schwerpunktmäßige Zuordnung dieser Einheiten zu den Wertsteigerungshebeln ist in Abbildung 96 zu sehen. Von den acht Hebeln beeinflusst DB Services Immobilien folgende sechs Wertsteigerungshebel: Hebel 2 – Steigerung der Erlöse aus Vermietungen. Hebel 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management. Hebel 4 – Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts.

250

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Hebel 5 – Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen. Hebel 6 – Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen. Hebel 7 – Minimierung betriebsnotwendiger Flächen. Die Facilities-Management-Abteilungen der DB Services Immobilien steuern in erster Linie Hebel 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management, Hebel 2 – Steigerung des Erlöse aus Vermietungen und Hebel 4 – Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts. 8.3

Werttreiber des Immobilien- und Facility Managements

Um die Werttreiber zu identifizieren, die durch die Immobilieneinheiten des BahnKonzerns aktiv beeinflusst werden können, wurden die acht Wertsteigerungshebel des betrieblichen Immobilienmanagements zunächst eine Ebene tiefer detailliert und in die in Abbildung 97 dargestellten 20 Werttreiber untergliedert. Abbildung 97: Aufspaltung der Wertsteigerungsghebel in immobilienspezifische Werttreiber Ziel

Bewertungskomponenten

+ Umsatz

+ EBIT

– Kosten

– ROCE

+ +

Ertragssteuer

/

Anlagevermögen

Capital Employed

Kapitalkostensatz

+

+

Vermietungserlöse Verkaufserlöse

Wertsteigerungshebel 2

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

1

Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios

Erlöse aus Projektentw. Personalkosten Bewirtschaftungskosten Sonst. betriebl. Aufwand Betriebsnotwendig Nicht betriebsnotwendig

5

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

3

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

4

Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

7

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

6

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

Vorräte Net Working Capital

+ Forderungen

–

Immobilienspezifische Werttreiber Steigerung der vermieteten Fläche Erhöhung des Mietpreises Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien Wertsteigerung durch selektive Strategien Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen Senkung der Betriebskosten Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten Reduzierung der Verwaltungskosten Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen

Unverzinsliche Verbindlichk.

8

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Im nächsten Schritt wurde das in Abbildung 97 vorgestellte Werttreibermodell in mehreren Expertengesprächen mit Vertretern von DB Services Immobilien, der CREM-Einheit, Aurelis Real Estate Management und DB Services Technische

251

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Dienste diskutiert (vgl. Tabelle 5) und auf dessen Anwendbarkeit im DB-Konzern analysiert. Nach der Plausibilisierung des Werttreibermodells wurden die 20 immobilienspezifischen Werttreiber durch den Leiter Facilities Management der Niederlassung Berlin und den Referenten für Standortplanung und -entwicklung der CREM-Einheit nach deren Wertschaffungspotenzial und Steuerbarkeit eingestuft. Dabei wurden jene Werttreiber als wesentliche Steuerungsgrößen identifiziert, die im rechten oberen Quadranten der Priorisierungsmatrix in Abbildung 98 positioniert sind. Abbildung 98: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber hoch 4

4 11

1 Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien

14

2 Wertsteigerung durch selektive Strategien 3 Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien 4 Steigerung der vermieteten Fläche

3 5

7 9

13 15

16

1

5 Erhöhung des Mietpreises 6 Senkung der Betriebskosten 7 Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten

Wertschaffungs- 2 potenzial

19

1

12

8 Reduzierung der Verwaltungskosten 18 20

3 2

9 Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen 10 Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen 11 Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen 12 Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen

6

8 10

17

13 Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen 14 Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen 15 Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen 16 Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung 17 Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen

gering 0 0

1

gering

2

3

Steuerbarkeit

Wichtigste Steuerungsgrößen

4

hoch

18 Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil 19 Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz 20 Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Sonstige Steuerungsgrößen

Die Steuerbarkeit der drei immobilienstrategischen Alternativen (Werttreiber 1, Werttreiber 2 und Werttreiber 3) wurde durchgängig als sehr hoch eingestuft. Dies wurde damit begründet, dass Strategien aktiv durch das Management beeinflusst werden können. Das größte Wertsteigerungspotenzial unter den Portfoliostrategien wurde den Investitions- und Wachstumsstrategien (Werttreiber 1) zugesprochen. Neben den drei immobilienstrategischen Alternativen wurden noch sechs weitere Werttreiber identifiziert, die sowohl durch ein hohes Wertschaffungspotenzial, als auch durch eine überdurchschnittlich gute Steuerbarkeit hervorstechen. Diese sechs Werttreiber sind im Einzelnen: Werttreiber 13 – Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen. Werttreiber 14 – Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen.

252

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Werttreiber 15 – Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen. Werttreiber 16 – Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung. Werttreiber 18 – Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil. Werttreiber 20 – Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente. Insbesondere diese Werttreiber weisen das Potenzial auf, bei der Entwicklung eines wertorientierten immobilienspezifischen Steuerungssystems als relevante Steuerungsgrößen berücksichtigt zu werden. Die anderen elf priorisierten immobilienspezifischen Steuerungsgrößen zielen zwar ebenfalls auf die Realisierung des Oberziels des DB-Konzerns, nämlich die Steigerung des Unternehmenswerts ab, weisen jedoch entweder ein geringeres Wertschaffungspotenzial oder eine schlechtere Steuerbarkeit auf. Da sich die Facilities-Management-Abteilungen am intensivsten mit dem Wertsteigerungshebel 3 (Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management) beschäftigen, wurde dieser Hebel noch detaillierter in 13 wertsteigernde Initiativen untergliedert (vgl. Abbildung 99).

253

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Abbildung 99: Aufspaltung des Wertsteigerungshebels 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management in wertsteigernde Initiativen Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien (Energiemanagement, CAFM,...) Optimierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten (Reinigung)

Senkung der Betriebs- und Nebenkosten

Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren Immobilien Outsourcing von intern zu teuer erbrachten techn./infrastrukturellen FM-Dienstleistungen Effektivere Abrechnung der nicht umlagefähigen Nebenkosten Lebenszyklusorientierte Optim. d. Bewirtschaftungskosten d. Berücksichtigung in Planungsphase Standardisierung der Instandhaltungsmaßnahmen durch vorbeugende Instandsetzung

3 Senkung der Bewirtschaftungskosten durch FM Optimierung der Instandhaltungskosten

Optimierung der Wartungs- und Instandsetzungsintervalle Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase Einsatz intelligenter Gebäudetechnik zur Verringerung des Instandhaltungsaufwands Steigerung der Verwalterproduktivität

Reduzierung der Verwaltungskosten

Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung der Formulare/Verträge Optimierung der Verwaltungsprozesse durch Einsatz effektiver IT-Systeme

Danach wurden die 13 wertsteigernden Initiativen des Facility Managements analog zur oben beschriebenen Priorisierung der Werttreiber durch den Leiter Facilities Management der Niederlassung Berlin nach deren Wertschaffungspotenzial und Steuerbarkeit eingestuft. Dabei wurden jene acht wertsteigernden Initiativen als wichtigste Steuerungsgrößen identifiziert, die im rechten oberen Quadranten der Priorisierungsmatrix in Abbildung 100 zu sehen sind. Diese als weiße Kreise abgebildeten wertsteigernden Initiativen eignen sich aufgrund ihres hohen Wertschaffungspotenzials und ihrer guten Steuerbarkeit hervorragend dazu, bei der Entwicklung eines wertorientierten Steuerungssystems für das Facilities Management der DB Services Immobilien als relevante operative Steuerungsmaßnahmen berücksichtigt zu werden. Sie könnten als Ansatzpunkte für strategische Aktionen einer wertorientierten Balanced Scorecard herangezogen werden.

254

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Abbildung 100: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen des Facility Managements durch DB Services Immobilien g hoch 4

5

3

2

Wertschaffungs- 2 potenzial

4

9 10 11

3

1

6

8

13

1

7 12

1

Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien (Energiemanagement, CAFM,...)

2

Optimierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten (Reinigung)

3

Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren "Cash-Fressern"

4

Outsourcing von intern zu teuer erbrachten technischen/infrastrukturellen FM-Dienstleistungen

5

Effektivere Abrechnung der nicht umlagefähigen Nebenkosten

6

Lebenszyklusorientierte Optimierung der Bewirtschaftungskosten durch Berücksichtigung in Planungsphase

7

Standardisierung der Inst.-Maßnahmen durch vorbeugende Instandsetzung

8

Optimierung der Wartungs- und Instandsetzungsintervalle

9

Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase

10 Einsatz intelligenter Gebäudetechnik 11 Steigerung der Verwalterproduktivität 12 Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung der Formulare/Verträge

gering 0 0

1

gering

2

Wichtigste Steuerungsgrößen

9

3

Steuerbarkeit

4

hoch

13 Optimierung der Verwaltungsprozesse durch Einsatz effektiver IT-Systeme

Sonstige Steuerungsgrößen

Die Balanced Scorecard des Facilities Managements, dargestellt am Beispiel NL Berlin

Ziel der deskriptiven Darstellung der Balanced Scorecard der Abteilung Facilities Management NL Berlin ist es, einerseits die Eignung dieses Steuerungsinstruments im betrieblichen Immobilien- und Facility Management zu untersuchen und andererseits Ansatzpunkte zu generieren, wie ein immobilienspezifisch ausgestaltetes Wertmanagement-Konzept durch das Steuerungsinstrument Balanced Scorecard effektiv und erfolgreich operationalisiert werden kann. Da sich bislang in Deutschland nur sehr wenige konzerninterne Immobilien- bzw. Facility Mangement Gesellschaften mit der Balanced Scorecard auseinandergesetzt haben, war es von großem Interesse, die durch die Abteilung Facilities Management NL Berlin entwickelte Balanced Scorecard zu untersuchen.

255

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

9.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard der Abteilung Facilities Management der NL Berlin zielt darauf ab, die immobilienwirtschaftliche Gesamtprozess-Sicht durch effiziente Steuerungsmechanismen und Kennzahlen zu unterstützen. Die Balanced Scorecard (heute das Vormodell Review Card) wird als Führungsinstrument eingesetzt und ist mit dem Zielsystem des Immobilienbereichs verknüpft. Der Leiter dieser Abteilung sieht die BSC aus drei Gründen als „ideale Immobilienmanagerin“.1) Erstens ermöglicht sie kurzfristige Gegensteuerungsmaßnahmen bei Plan-Ist-Abweichungen der Frühindikatoren, was insbesondere für die täglichen Kundenbeziehungen von Vorteil ist. Zweitens bildet die Balanced Scorecard die langfristigen immobilienstrategischen Zielsetzungen ab und ist somit maßgebend für den langfristigen Erfolg des Immobilienmanagements. Drittens stellt die Balanced Scorecard die ganzheitliche Sichtweise des Immobilienmanagements dar und unterstützt dessen Steuerung sowohl durch quantitative als auch qualitative Kennzahlen und Messgrößen.2) Die nachfolgend beschriebene Balanced Scorecard wird derzeit in der Abteilung Facilities Management der DB Services Immobilien GmbH in der Niederlassung Berlin auf Objektteamebene über entsprechende Entwicklungs- und Integrationsstufen eingeführt. Die Objektteams dienen, wie Abbildung 101 zeigt, als Bindeglied zwischen den Abteilungen und dem einzelnen Mitarbeiter und stellen damit die kleinste organisatorische Einheit dar, die anhand von kollektiven Zielen gesteuert wird.3)

1) 2) 3)

256

Kröner, Marko: Balanced Scorecard als Führungsinstrument im Controlling. DB Immobilien GmbH − Abteilung Immobilienmanagement. Frankfurt 2001, S. 16. Vgl. ebenda, S. 16. Vgl. ebenda, S. 36.

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Abbildung 101: Objektteams als Bindeglied in der Zielpyramide

Ka

Frankfurt

München

Berlin

Leipzig

H

Niederlassungen

Köln

DB Services Immobilien

Abteilungen

Objektteams

1

DMV

DMI

DMF

DMP

...

2

3

4

5

6

7

"Bindeglied"

Mitarbeiter

DMV = Vertrieb

Quelle:

DMI = Facilities Management

DMF = Liegenschaftsmanagement

DMP = Projektentwicklung

Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004, Wien 2004, S. 33.

Die Maßnahmen zur Zielerreichung können von den Objektteams eigenständig definiert werden. Der Status der Zielerreichung wird quartalsweise anhand von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen überwacht und mittels „AmpelStatus“ dokumentiert1) 9.2

Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard gliedert sich, wie in Abbildung 102 dargestellt, in vier Perspektiven: (1) Finanzperspektive. (2) Kundenperspektive. (3) Prozessperspektive. (4) Mitarbeiterperspektive.2)

1) 2)

Vgl. Kröner, Marko: Balanced Scorecard als Führungsinstrument im Controlling. DB Immobilien GmbH − Abteilung Immobilienmanagement. Frankfurt 2001, S. 36. Vgl. Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 41.

257

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Abbildung 102: Die Balanced Scorecard der Abteilung Facilities Management NL Berlin Ziel

Messgröße

Periode

Kosten abzüglich umgelegter NeKo pro m 2 für Immobilien Cashflow aus externen Aufträgen Höhe der Verwaltungskosten für Facility Management-Leistungen

Quartal Halbjahr Monat

1. Anzahl wiederholter Beschwerden/Gesamtbeschwerden 2. Anzahl Beschwerden, die bei erstmaligem Eingang erledigt wurden/Gesamtbeschwerden Relativer Marktanteil im Zielmarkt 1. Steigerung des Verwaltungskostenpreises 2. Zugang von Leistungsträgern

Quartal Quartal

Team-Meeting-Satisfaction-Index 1. Datentiefe 2. Fehlerstatistik Anzahl Störfälle Bewertung der Zielerfüllung der Teams

Quartal Quartal Quartal Quartal Quartal

Qualification Matching of Employees and demanded Profiles 1. Krankenstand im Vergleich zu anderen Niederlassungen 2. Abgang der Leistungsträger Bericht

Jahr Halbjahr Jahr Quartal

Finanzperspektive:  Optimierung der DB AG – Portfoliokosten  Erhöhung des Umsatzes mit externen Kunden  Senkung der Verwaltungskosten Kundenperspektive  Erhöhung der Kundenzufriedenheit

 Gewinnung von Großkunden  Schaffung eines guten Images

Jahr Jahr Jahr

Prozessperspektive  Verbesserung der internen Kommunikation  Integration der IT-Systeme  Flächenleistungsfähigkeit erhöhen  Sicherung einer überlegenen Qualität Mitarbeiterperspektive  Empowerment umsetzen  Mitarbeitermotivation erhöhen  Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Lieferanten

Quelle:

Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 41.

(1) Finanzperspektive Die Finanzperspektive umfasst drei strategische Ziele: Die Optimierung der DB AG-Portfoliokosten, die Erhöhung des Umsatzes mit externen Kunden und die Senkung der Verwaltungskosten. (2) Kundenperspektive In der Kundenperspektive werden ebenfalls drei strategische Ziele verfolgt. Neben der Erhöhung der Kundenzufriedenheit und der Gewinnung von Großkunden wird die Schaffung eines positiven Images als Scorecard-Ziel angesteuert. (3) Prozessperspektive Die Prozessperspektive fokussiert die Verbesserung der internen Kommunikation und die Integration der IT-Systeme. Als weitere Ziele werden die Erhöhung der Flächenleistungsfähigkeit sowie die Sicherung eines überlegenen Qualitätsniveaus angestrebt.

258

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

(4) Mitarbeiterperspektive In der Mitarbeiterperspektive sind drei strategische Ziele definiert. Neben der Umsetzung des Empowerments und der Erhöhung der Mitarbeitermotivation wird eine Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Lieferanten verfolgt.1) Um die Auswirkungen der einzelnen strategischen Ziele der BSC aufeinander transparent zu machen, bietet es sich an, diese in einen logischen Zusammenhang zu stellen und die Ursache-Wirkung-Zusammenhänge zu visualisieren. Das Ergebnis der Analyse der Zusammenhänge zwischen den BSC-Zielen ist in Abbildung 103 dargestellt.2)

Ergebnis

Kostenstrukturoptimierung der Immobilienbewirtschaftung

Senkung der Abteilungskosten

Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Gewinnung von Großkunden

Schaffung eines guten Images

Menschen

Prozesse

Erhöhung des Umsatzes mit externen Kunden

Markt

Abbildung 103: Ursache-Wirkung-Zusammenhänge der Balanced Scorecard

Quelle:

Erhöhung der Flächenleistungsfähigkeit

Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

Verbesserung der internen Kommunikation

Sicherung einer übergreifenden Qualität

Empowerment

Integration der IT-Systeme

Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Lieferanten

Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 42.

Für die Erarbeitung der Einflüsse und Zusammenhänge der strategischen Ziele gibt es unterschiedliche Ansatzpunkte. Im Fall der BSC der NL Berlin schien es am sinnvollsten, bei der Mitarbeiterperspektive zu beginnen, da das Mitarbeiterpotenzial die Voraussetzung für die Realisierung der Ziele in den anderen Perspektiven ist. Ausgehend von den drei Zielen der Mitarbeiter1) 2)

Vgl. Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 41. Vgl. Rehfeld, Robert: Die Erstellung einer BSC im Bereich Facilities Management. Berlin 2004, S. 31-32.

259

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

perspektive wurden die Einflüsse auf die anderen Perspektiven durch Pfeilverbindungen dargestellt, sodass eine Ursache-Wirkung-Kette in Pfeilrichtung bis zu den Finanzzielen nachvollzogen werden kann.1) 9.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard

Da die oben beschriebene BSC des Facilities Managements in der NL Berlin derzeit sukzessive über entsprechende Entwicklungs- und Integrationsstufen eingeführt wird, soll der Schwerpunkt der Betrachtung auf die Erfahrungen mit der Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen gerichtet werden, die für den Einsatz der BSC in der Abteilung Facilities Management erforderlich waren. Als Vorstufe der BSC ist seit 2002 die sogenannte Review Card im Einsatz. Im Zuge der Neustrukturierung der DB Immobilien GmbH im Jahr 2002 wurde die Notwendigkeit zur Verzahnung der einzelnen Aufgabengebiete erkannt und auf Objekt- und Portfolioebene durch folgende Maßnahmen forciert:2)     

Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit. eindeutige Definition von Ansprechpartnern und Zuständigkeiten vor Ort. Reduktion der Kommunikations- und Informationswege. Konzentration des Fach-Know-hows. Implementierung der Aufgabenverzahnung in der Aufbauorganisation.

Um die Verzahnung auch aufbauorganisatorisch umzusetzen, wurden die einzelnen Fachdisziplinen zu einem Objektteam transformiert. Die prinzipielle organisatorische Lösung für die Überführung der Fachdisziplinen ist in Abbildung 104 dargestellt.3)

1) 2) 3)

260

Vgl. Rehfeld, Robert: Die Erstellung einer BSC im Bereich Facilities Management. Berlin 2004, S. 31-32. Vgl. Kröner, Marko und Karsten Thiel: Abschlussbericht zum Piloten „Objektteambildung im Facilities Management“ in den NL Berlin und Leipzig. DB Services Immobilien. Berlin 2004, S. 2. Vgl. ebenda, S. 2.

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Abbildung 104: Überführung der einzelnen Fachdisziplinen des Facilities Managements in Objektteams

p

g

g

FM 3 der ZN 1 FM 3 der ZN 2 FM 3 der ZN 3 NL = Niederlassung FM 2 = Infrastrukturelles FM

ZN = Zweigniederlassung FM 3 = Technisches FM

Objektverantwortliche Mitarbeiter vor Ort

FM 2 NL

FM 2 ZN 1 FM 2 ZN 2

IM 1 Bn IM 1 Bn FM 3 NL

Objektteam 3

ZN-Leiter

FM 3 …

Objetteam 1 Objetteam 2 Objetteam 3

Objektteam 2

FM 2 der ZN 3

IM 1 Bn IM 1 Bn FM 1 NL

Objektteam 1

FM 2 der ZN 2

Multipl. FM 2

ZN-Leiter

FM 2 der ZN 1

Multipl. FM 3

FM der ZN 3

Abteilungsleiter Facilities Management

FM der ZN 2

FM 2 ….

FM = Facility Management FM 1 = Kaufmännisches FM

Quelle:

FM der ZN 1

Effizienzgewinn

ZN-Leiter

FM 1 …

Multipl. FM 1

SOLL Multiplikator

Abteilungsleiter Facilities Management

IST

g

FM 4 = Standortplanung/Flächenmanagement

Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 31.

Durch die Weiterentwicklung der Aufbauorganisation des Facilities Managements zu einer Matrixorganisation, welche vertikal die fachliche und horizontal die regionale Zuordnung abbildet, wurde eine abteilungsübergreifende Objektbetrachtung und Ergebnisverantwortung gewährleistet.1) Die interdisziplinären Objektteams übernahmen die ganzheitliche Verantwortung für definierte Teilportfolios mit klaren Optimierungsvorgaben im Aufwands- und Ertragsbereich und dem Ziel, teilportfoliobezogene Ratings und Benchmarks zur nachhaltigen Verbesserung des Immobilienergebnisses zu bilden.2) Durch die Bildung von Objektteams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Abteilungen wurde die Verantwortung pro Objekt gebündelt. Aus der Möglichkeit zur ganzheitlichen Optimierung, der interdisziplinären Betreuung, dem Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter, der effizient steuerbaren Organisation

1) 2)

Vgl. Kröner, Marko und Karsten Thiel: Abschlussbericht zum Piloten „“Objektteambildung im Facilities Management“ in den NL Berlin und Leipzig. DB Services Immobilien. Berlin 2004, S. 2. Vgl. Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 33.

261

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

sowie der leichteren Kapazitätsanpassung durch den Einsatz von Subunternehmern konnten bereits erhebliche Effizienzgewinne erzielt werden.1) Abbildung 105 zeigt exemplarisch die regionale Aufteilung der Immobilienbewirtschaftung für das Bundesland Berlin in drei interdisziplinäre Objektteams, die jeweils das gesamte Spektrum an Facility Management Leistungen wahrnehmen. Abbildung 105: Interdisziplinäre Objektteams in der Immobilienbewirtschaftung

FACILITIES MANAGEMENT

Quelle:

Kaufmännisches Facilities Management

Infrastrukturelles Facilities Management

Technisches Facilities Management

Standortplanung/ Flächenmanagement

1

FM 1

FM 2

FM 3

FM 4

Objektteam

2 Objektteam

3 Objektteam

Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 33.

Die Transformation der einzelnen Fachdisziplinen des Facilities Managements in Objektteams war eine wesentliche Voraussetzung, um das Facilities Management der NL Berlin anhand von Review Cards führen zu können. In Abbildung 106 ist der prinzipielle Aufbau der Review-Card dargestellt, die als Führungs- und Steuerungsinstrument für die Objektteams im Facilities Mangement der NL Berlin als Vorstufe zur Balanced Scorecard eingesetzt wird.

1)

262

Vgl. Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 32.

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Abbildung 106: Die Review Card als Führungsinstrument für Objektteams im Facilities Management der NL Berlin Review Card Objektteam 1 (Berlin-Nord)

I. Quartal

II. Quartal

III. Quartal IV. Quartal

DMF I.

 Verbesserung des Objektergebnisses (Saldo)

DMF II.

 Verbesserung der Nebenkostenstruktur für priorisierte Objekte

10 BE

10 BE

10 BE

DMF 1-I.

 Analyse/Anpassung MV und Steigerung um 3%

50 MV

50 MV

50 MV

DMF 1-II.

 Maschinelle Nebenkostenabrechnung

40 Neko

40 Neko

40 Neko

95%

95%

95%

15%

15%

10 BE

10 BE

DMF 1-III.  Sicherstellung Immozusatzkontierungsquote DMF 2-I.

 Spartenreine Direktbeauftragung, Einsparung

DMF 2-II.

 Zählerstruktur erfassen

DMF 2-III.  Leerstandserfassung und -pflege

mind. 5% über alle WE im Jahresverlauf 10 BE

20 BE

DMF 3-I.

 Hochbauerfassung und -analyse

Eingruppier

DMF 3-II.

 Abarbeitung priorisierte Einzelmaßnahmen

200 TEUR

DMF 3-III.  Bauteilzustandserfassung in Futura, Level 2

Quelle:

Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 36.

Die Systematik der Review Card verfolgt auf oberster Ebene ein übergeordnetes, interdisziplinäres Immobilienportfolioziel. Auf den drei darunterliegenden Ebenen werden jeweils drei Teilziele für das kaufmännische, das infrastrukturelle und das technische Facilities Management festgelegt und anhand von quartalsweisen Zielvorgaben gesteuert. Fazit Als Zwischenfazit zur erfolgreichen Einführung einer BSC im Immobilien- und Facility Management wurden abschließend durch den Leiter Facilities Management der NL Berlin folgende Aspekte benannt: Die Balanced Scorecard vermittelt den Führungskräften und Mitarbeitern Teilziele, die sie nachvollziehen und aktiv beeinflüssen können. Die Scorecard leitet die einzelnen Perspektiven stringent aus der Unternehmensvision und „Business Mission“ her und ermöglicht ein konsequentes Nachhalten der Zielerreichung sowie eine unterjährige Erfolgskontrolle. Darüber hinaus verankert sie die Ziele der BSC in den persönlichen Zielvereinbarungen der Führungskräfte und stellt vor allem eine möglichst einfache und effektive Messbarkeit des Zielerreichungsgrades sicher.

263

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

10 Appendix 10.1 Verzeichnis der Interviewpartner Tabelle 5:

264

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie DB Services Immobilien

Name

Position

Unternehmen

Bonifer, Bodo

Geschäftsführer

DB Services Immobilien GmbH

Gmel , Bodo

Leiter Immobilien-Controlling und -Systeme

DB AG Holding, CREM

Heppner, Matthias

Leiter kfm. Facilities Management Zentrale Frankfurt

DB Services Immobilien GmbH

Kiekebusch, Matthias

Geschäftsführer

DB Services Immobilien GmbH

Kracht, Antina

Leiterin Controlling Liegenschaftsportfolio BK9

DB Services Immobilien GmbH

Kröner, Marko

Leiter Facilitites Management NL Berlin

DB Services Immobilien GmbH

Kröner, Marko

Leiter Facilitites Management NL Berlin

DB Services Immobilien GmbH

Möller, Dr. Andreas

Leiter Standortplanung- und entwicklung

DB AG Holding, CREM

Monno, Michael

Leiter Vertrieb/Projektentwicklung

DB Services Immobilien GmbH

Perbandt, Jan von

Leiter Transaktionsprozesssteuerung

DB Services Immobilien GmbH

Reisbeck, Tilman

Referent Standortplanung und -entwicklung

DB AG Holding, CREM

Sahrbacher, Bernd

Niederlassungsleiter Karlsruhe

DB Services Immobilien GmbH

Schlums, Manfred

Leiter Facilities Management Zentrale

DB Services Immobilien GmbH

Tenten, Marcus

Leiter Asset Management Zentrale Eschborn

Aurelis Real Estate Management GmbH

Thiele, Torsten

Vorsitzender der Geschäftsführung DB SImm, Leiter CREM

DB Services Immobilien GmbH und CREM

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

10.2 Agenda der Experteninterviews Tabelle 6:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie DB Services Immobilien Nr.

Nr.

Datum

Zeit

Name

Ort

1

06.10.2003

14.00-14.30

Kröner, Marko

EXPO REAL Messegelände, 81823 München

2

06.10.2003

15.00-15.30

Sahrbacher, Bernd

EXPO REAL Messegelände, 81823 München

3

06.10.2003

15.30-16.00

Perbandt, Jan von

EXPO REAL Messegelände, 81823 München

4

17.05.2004

16.00-16.30

Kröner, Marko

Telefon

5

21.05.2004

15.00-17.00

Kröner, Marko

Holzmarktstraße 17, 10179 Berlin

6

06.07.2004

14.00-16.30

Kröner, Marko

Telefon

7

14.07.2004

16.45-17.15

Heppner, Matthias

Telefon

8

20.07.2004

20.00-22.00

Kröner, Marko

Poststraße 8, 60329 Frankfurt

9

20.07.2004

20.00-22.00

Reisbeck, Tilman

Poststraße 8, 60329 Frankfurt

10

22.07.2004

10.00-12.00

Heppner, Matthias

Weilburger Straße 22, 60326 Frankfurt

11

03.08.2004

09.30-11.30

Tenten, Marcus

Mergenthalerallee 15-21, 65760 Eschborn

12

05.10.2004

10.00-10.30

Sahrbacher, Bernd

EXPO REAL Messegelände, 81823 München

13

05.10.2004

13.15-13.45

Monno, Michael

EXPO REAL Messegelände, 81823 München

14

18.10.2004

17.30-18.00

Kröner, Marko

Telefon

15

21.10.2004

15.00-16.30

Kröner, Marko

Holzmarktstraße 17, 10179 Berlin

Datum

Zeit

Name

Ort

16

10.01.2005

10.00-11.30

Kröner, Marko

Caroline-Michaelis-Straße 5-11, 10115 Berlin

17

10.01.2005

12.00-13.00

Schlums, Manfred

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

18

10.01.2005

12.00-13.00

Kröner, Marko

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

19

10.01.2005

13.00-14.30

Thiele, Torsten

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

20

10.01.2005

13.00-14.30

Bonifer, Bodo

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

21

10.01.2005

13.00-14.30

Kiekebusch, Matthias

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

22

10.01.2005

13.00-14.30

Möller, Dr. Andreas

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

23

10.01.2005

13.00-14.30

Gmel , Bodo

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

24

10.01.2005

13.00-14.30

Reisbeck, Tilman

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

25

10.01.2005

13.00-14.30

Schlums, Manfred

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

26

10.01.2005

13.00-14.30

Heppner, Matthias

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

27

10.01.2005

13.00-14.30

Kröner, Marko

Köthener Straße 2-3, 10963 Berlin

265

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

10.3

Literaturverzeichnis

DB Services Immobilien GmbH: Kompetenter Partner rund um Immobilien. l Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2000. Berlin 2001. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004. Deutsche Bahn AG: Daten und Fakten 2003. Berlin 2004. Deutsche Bahn AG: Bahnreform und Immobilieneigentum − Eine Kurzübersicht zur Entwicklung der Eigentümer von Bahnimmobilien. Berlin 2004. Kröner, Marko: Balanced Scorecard als Führungsinstrument im Controlling. DB Immobilien GmbH − Abteilung Immobilienmanagement. Frankfurt 2001. Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004. Kröner, Marko und Karsten Thiel: Abschlussbericht zum Piloten „Objektteambildung im Facilities Management“ in den NL Berlin und Leipzig. DB Services Immobilien. Berlin 2004. Mehdorn, Hartmut: Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. Mehdorn, Hartmut: 10 Jahre Deutsche Bahn AG − die Bahn macht mobil. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. o.V.: Deutsche Bahn AG − Die „Property Company“ kommt. In: Immobilien Zeitung vom 22.11.2001, S. 3. o.V.: Deutsche Bahn − Neuausrichtung im Immobilienbereich. In: Immobilien Zeitung vom 20.12.2001, S. 4. o.V.: Aurelis Real Estate − Der größte Landentwickler Europas geht an den Start. In: Immobilien Zeitung vom 12.09.2002, S. 5. o.V.: DB Services Immobilien − Die Bahn stellt die Weichen neu: DB Imm hat ausgedient. In: Immobilien Zeitung vom 12.09.2002, S. 6. o.V.: DB Services − Optimierung durch Verzahnung. In: Gebäudemanagement 2002. Heft 7-8, S. 9-10. Rehfeld, Robert: Die Erstellung einer BSC im Bereich Facilities Management. Berlin 2004. Reisbeck, Tilman: Modelle zur Bewirtschaftung öffentlicher Liegenschaften − Analysen, Entwicklung und Bewertung am Beispiel der Universität Wuppertal und Düsseldorf. Diss. Wuppertal 2003. Sack, Diethelm: Statement − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. Sack, Diethelm: Finanzpräsentation Europa. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. Ullsperger, Dieter: Interview zum Thema Immobilienressourcen mit Dieter Ullsperger, Geschäftsführer der Aurelis GmbH. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 3/4, S. 31-33.

266

FALLSTUDIE DB SERVICES IMMOBILIEN

Fallstudienfreigabe: DB Services Immobilien GmbH Köthener Straße 2-3 10963 Berlin

Fallstudie DB Services Immobilien Hiermit stimme ich den Inhalten der vorliegenden Fallstudie zu, die im Zeitraum vom 6. Oktober 2003 bis 2. November 2004 auf Basis von Expertengesprächen verfasst wurde, und erkläre mich einverstanden, dass die Ausführungen in einer Veröffentlichung der Dissertation von Michael Schweiger zum Thema „Wertorientierte Steuerungssysteme im betrieblichen Immobilienmanagement“ verwendet werden.

Ort, Datum

Unterschrift Marko Kröner

Ort, Datum

Unterschrift Manfred Schlums

267

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Anlage 5:

Fallstudie DeTeImmobilien und Service GmbH

Fallstudie DeTeImmobilien und Service GmbH Wertorientierte Steuerungssysteme für das betriebliche Immobilienmanagement

Technische Universität München Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Michael Schweiger

268

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Anhangverzeichnis Seite Anlage 5: Fallstudie DeTeImmobilien und Service GmbH................................................. 268 11 Konzernportrait der Deutschen Telekom AG ............................................................. 272 11.1

Konzerneckdaten............................................................................................ 272

11.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 273

11.3

Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im Deutschen Telekom Konzern........................................................................................... 277

12 Profil der DeTeImmobilien und Service GmbH ......................................................... 282 12.1

Eckdaten......................................................................................................... 282

12.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 283

12.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 285

13 Wertorientierte Steuerung der DeTeImmobilien und Service GmbH ........................ 286 13.1

Wertorientierte Unternehmensführung bei der Deutschen Telekom ............. 287

13.2

Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements..................................... 290

13.3

Werttreiber des Immobilienmanagements ..................................................... 297

14 Die Balanced Scorecard der DeTeImmobilien und Service GmbH ........................... 301 14.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard................................ 303

14.2

Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 303

14.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard........................................................................................................ 305

15 Appendix..................................................................................................................... 308 15.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 308

15.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 308

15.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 309

269

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 107: Die Unternehmensorganisation der Deutschen Telekom............................... 274 Abbildung 108: Immobilienrelevante Vertragsbeziehungen im Telekom-Konzern................ 275 Abbildung 109: Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im TelekomKonzern.......................................................................................................... 277 Abbildung 110: Immobilienverantwortung im Deutschen Telekom-Konzern ........................ 279 Abbildung 111: Das Leistungsspektrum von DeTeImmobilien .............................................. 283 Abbildung 112: Eckdaten und Regionalstruktur von DeTeImmobilien .................................. 285 Abbildung 113: Die Stellgrößen der Wertsteigerung aus der EVA-Formel ............................ 289 Abbildung 114: Wertsteigerungsnetzwerk für das betriebliche Immobilienmanagement....... 291 Abbildung 115: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 298 Abbildung 116: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber .................................. 299 Abbildung 117: Aufspaltung der durch DeTeImmobilien beeinflussbaren Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber und wertsteigernde Initiativen............................................................................... 300 Abbildung 118: Priorisierung der durch DeTeImmobilien beeinflussbaren wertsteigernden Initiativen ....................................................................................................... 301 Abbildung 119: Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 303 Abbildung 120: Vorgehensweise Balanced Scorecard ............................................................ 305 Abbildung 121: Parametrierungen der Balanced Scorecard dargestellt am Beispiel Produktivität, Prozesse & Qualität................................................................. 307

270

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Tabellenverzeichnis Seite Tabelle 7:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie DeTeImmobilien.................... 308

Tabelle 8:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie DeTeImmobilien............. 308

271

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

11 Konzernportrait der Deutschen Telekom AG 11.1 Konzerneckdaten Die Deutsche Telekom ist mit einem Umsatz von 55,8 Milliarden Euro1) das größte deutsche und eines der vier weltweit größten Unternehmen der Telekommunikationsbranche. Mehr als ein Drittel der Umsätze im Geschäftjahr 2003 wurde außerhalb Deutschlands erwirtschaftet. Die Aktivitäten der Deutschen Telekom sind auf die vier Konzern-Divisionen T-Com, T-Mobile, T-Systems und T-Online aufgeteilt,2) die das gesamte Spektrum der modernen Informationsgesellschaft, die sogenannten TIMES-Märkte, abdecken:     

Telekommunikation. Informationstechnologie und Internet. Mobilkommunikation und Multimedia. Systemlösungen und Sicherheitsdienstleistungen. Entertainment und E-Commerce.3)

Als international ausgerichteter Konzern ist die Deutsche Telekom AG mit rund 250.000 Mitarbeitern (davon ca. 173.000 in Deutschland) in mehr als 65 Ländern rund um den Globus vertreten.4) Der Konzern bekennt sich zum Leitbild der Nachhaltigkeit und legt seinem geschäftlichen Handeln sowohl wirtschaftliche, soziale als auch ökologische Kriterien zugrunde.5) Beim Konzernergebnis schaffte die Deutsche Telekom im Jahr 2003 den Turnaround und erzielte unter dem Strich wieder einen Konzernüberschuss. Die Netto-Verschuldung wurde von 61,1 Milliarden Euro am Jahresende 2002 auf 46,6 Milliarden Euro Ende 2003 gesenkt, das bereinigte EBITDA stieg 2003 um mehr als 12 Prozent auf 18,3 Milliarden Euro.6)

1) 2)

3)

4) 5) 6)

272

Vgl. Eick, Karl-Gerhard: Rede anlässlich der Jahrespressekonferenz der Deutschen Telekom AG am 10. März 2004. Deutsche Telekom AG. Bonn 2004, S. 3. Vgl. Glotz, Peter: Ron Sommer − Der Weg der Telekom. 2. Aufl. Hamburg 2001, S. 111; Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation (Einstellung): Einstellung, Engagement, Erfolg − Das Geschäftsjahr 2003. Bonn 2004, S. IV. Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 417-418. Vgl. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation (Einstellung): a.a.O., S. 48. Vgl. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Zukunftsorientiert. Der Personal- und Nachhaltigkeitsbericht 2003. Bonn 2003, S. 3. Vgl. Ricke, Kai-Uwe: Rede anlässlich der Jahrespressekonferenz der Deutschen Telekom AG am 10. März 2004. Deutsche Telekom AG. Bonn 2004, S. 2.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Der Deutsche Telekom Konzern durchlief in kurzer Zeit erfolgreich einen tiefgreifenden Umstrukturierungsprozess, den der Wandel von einem monopolistischen Staatsbetrieb zu einer effizienten privatwirtschaftlichen Aktiengesellschaft1) nach sich gezogen hatte.2) Ein Teil dieser Umstrukturierungen betraf auch die Immobilienaktivitäten des Konzerns. In einem strategischen Schritt wurde das Immobilien-Asset-Management der Telekom AG auf die JointVenture-Gesellschaft Sireo Real Estate Asset Management mbH übertragen.3) 11.2 Konzernstruktur Wie Abbildung 107 zeigt, gliedert sich der Telekom-Konzern – neben Konzernzentrale und Shared Services – in die vier Kerngeschäftsfelder Mobilfunk, Online, Festnetz und Systemlösungen. Die vier Divisionen4) sind für das operative Geschäft weitestgehend verantwortlich und können marktnahe, flexibel und schnell agieren. Dadurch sind sie im Wettbewerb stark positioniert:5)    

1) 2)

3)

4) 5) 6)

T-Com: als einer der größten Festnetz- und Breitband-Anbieter in Europa. T-Mobile: als eine der verbreitetsten Mobilfunkmarken weltweit. T-Online: als einer der größten Internet-Service-Provider in Europa. T-Systems: als einer der führenden ICT-Dienstleister in Europa.6)

Vgl. König, Johann-Günther: Global Player Telekom − Der Kampf um die Marktmacht: Wer verliert, wer profitiert. Reinbek bei Hamburg 1997, S. 111-136 Vgl. Müller, Sönke: Der Börsengang der Telekom − Eine marketingorientierte Untersuchung der Interessenberücksichtigung unterschiedlicher Anspruchsgruppen vor dem Hintergrund der Diskussion um den Shareholder-Value-Ansatz. Band 7 der Hamburger Schriften zur Marketingforschung. Hrsg. Michael Zerres. München und Mering 1998, S. 47. Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 413. Vgl. Glotz, Peter: Ron Sommer − Der Weg der Telekom. 2. Aufl. Hamburg 2001, S. 109-112. Vgl. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Einstellung, Engagement, Erfolg − Das Geschäftsjahr 2003. Bonn 2004, S. 7. Vgl. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Einstellung, Engagement, Erfolg − Das Geschäftsjahr 2003. Bonn 2004, S. IV und 31.

273

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Abbildung 107: Die Unternehmensorganisation der Deutschen Telekom

Konzernzentrale Divisionen

Shared Services Vivento Billing Services (BS)

T-Com

T-Mobile

T-Systems

T-Online

DeTe Fleet Services GmbH Übrige Grundstücke und Gebäude (GuG)

De Te Immobilien

Quelle:

DFMG

GMG

Sireo

In Anlehnung an Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Einstellung, Engagement, Erfolg − Das Geschäftsjahr 2003. Deutsche Telekom AG. Bonn 2004, S. 93.

Die Konzernzentrale ist von allen operativen Aufgaben entbunden und fungiert als strategische Management Holding. Sie konzentriert sich auf strategische und divisionsübergreifende Steuerungsaufgaben.1) Neben den zentralen Dienstleistungsbereichen umfasst die Zentrale sogenannte Shared Services.2) Mit Shared Services soll eine divisionsübergreifende Leistungserstellung von Diensten und Produkten sichergestellt werden, die nicht zum Kerngeschäft der Divisionen gehören. Zu den Shared Services zählen Vivento3), Billing Services, DeTe Fleet Services GmbH4) und das unter Grundstücke und Gebäude5) zusammengefasste Immobiliengeschäft.6) 1) 2) 3) 4) 5)

6)

274

Vgl. Rüll, Frank et al.: Strategie Konzernmarkt DTAG Deutschland 2004-2007 − „We'll make it better“. DeTeImmobilien. o. O. 2004, S. 10. Shared Services sind operative Querschnittsaufgaben, die nicht unmittelbar mit dem Kerngeschäft in Zusammenhang stehen. Die Vivento Customer Services GmbH & Co. KG ist für die Generierung aller Neugeschäfte im Bereich CallCenter 2003 gegründet worden. Die DeTeFleetServices GmbH fungiert seit 1. Juli 2002 als Komplettanbieter von Fuhrparkmanagement- und Mobilitätsdienstleistungen für die Unternehmen der Deutschen Telekom. Dazu zählen im Wesentlichen: Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH (DeTeImmobilien), DFMG Deutsche Funkturm GmbH, GMG Generalmietgesellschaft mbH (GMG), Sireo Real Estate Asset Management GmbH (Sireo) und Immobilienvermögen der Deutschen Telekom AG. Vgl. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Einstellung, Engagement, Erfolg − Das Geschäftsjahr 2003. Bonn 2004, S. 7 und 92.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Die systematische Entwicklung des Immobilienvermögens der Deutschen Telekom AG hat einen wesentlichen Anteil an der Fokussierung und Entschuldung des Konzerns. Im Jahr 2002 wurden die Aufgaben im Immobilienbereich neu geordnet und auf drei Gesellschaften übertragen. Seither sind die Immobilienaktivitäten im Telekom-Konzern durch Vertragsbeziehungen zwischen der Deutschen Telekom AG (DTAG), den Konzerneinheiten und den drei Einzelgesellschaften Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH (DeTeImmobilien, DTI), Sireo Real Estate Asset Management GmbH (Sireo) und Generalmietgesellschaft mbH (GMG) geregelt (vgl. Abbildung 108). Abbildung 108: Immobilienrelevante Vertragsbeziehungen im Telekom-Konzern DTAG (Immobilieneigentümer)

Dritte

Anund Vermietung

Generalmietvertrag Geschäftsbesorgungsvertrag

GeneralMietgesellschaft (GMG)

Mietvertragverhältnis

Geschäftsbesorgungsvertrag

Geschäftsbesorgungsvertrag

Asset Management Gesellschaft (Sireo)

DLV Daten Bau

KFM TFM IFM

Bau/ZIA

Dritte

DeTeImmobilien (DTI)

KFM TFM IFM

TFM/IFM

Konzerneinheiten (Nutzer, inklusive DTAG)

Quelle:

In Anlehnung an Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. 2. Aufl. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 2004, S. 423.

DTI erbringt als Dienstleister rund um die Immobilie das Property Management, die An- und Vermietung, das Flächenmanagement sowie das kaufmännische, technische und infrastrukturelle Facility Management. Sireo Real Estate Asset Management GmbH nimmt die Eigentümervertretung für das Immobilienvermögen der Deutschen Telekom AG wahr. Dazu gehören das Asset Management, der Verkauf von Immobilien und die Projektentwicklung nicht betriebsnotwendiger Objekte und Grundstücke. Die Generalmietgesellschaft mbH (GMG) fungiert als Vertragspartner für die internen und externen Mietvertragsbeziehungen und bündelt damit als Buchungskreis das gesamte An- und Vermietvolumen der Deutschen Telekom

275

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

AG. Die GMG wird von der Sireo strategisch gesteuert. Die operative Aufgabenerledigung wird von DTI erbracht. In diesem Gesellschafts- und Vertragskonstrukt der Immobiliengruppe des Telekom-Konzerns ist die Wahrnehmung der Funktionen „Eigentümer“, „Nutzer“ und „Dienstleister“ getrennt. Damit sind die Dienstleistungsbereiche Facility Management und Strategisches Immobilienmanagement in unterschiedliche Verantwortungsbereiche aufgeteilt.1) Für den Leistungsbezug der Divisionen gelten neben dem „First offer/last call“Prinzip zwei weitere Regeln der Wertschöpfung, nämlich marktnahe Geschäftsverantwortung und divisionsübergreifende Koordination.2) Das Portfolio der Deutschen Telekom AG Aufgrund seiner Historie ist der Immobilienbestand der Deutschen Telekom AG sehr heterogen strukturiert. Post und Telegrafenamt waren früher wesentliche zentrale Einrichtungen mit hoher Nachfrage seitens der Bevölkerung. Daraus erklärt sich das Immobilieneigentum an zentralen Standorten in den Innenstädten. Die vielen kleinen Standorte in den ländlichen Regionen resultieren aus dem staatlichen Auftrag, flächendeckende Präsenz zu gewährleisten. Das Portfolio umfasst dementsprechend Bürogebäude, Wohnungen, Vermittlungseinrichtungen der Telekommunikation, Fernmeldetürme, Museen, Labor- und Forschungszentren, Gästehäuser und Logistikzentren.3) Das Spektrum an Immobilien reicht von Spitzenlagen in deutschen Großstädten bis hin zu Kleinstparzellen in ländlichen Gebieten. Sowohl die Volumina als auch die Nutzungsarten der Objekte differieren sehr stark. Während Technik- und Büroobjekte einen Großteil des Portfolios darstellen, sind Einzelhandelsobjekte, Wohnungen und Sonderimmobilien mit einem kleineren Anteil vertreten. Das Portfolio lässt sich im Überblick wie folgt kennzeichnen:     1)

2) 3)

276

Ca. 34.000 Objekte (Gebäude und Anlagen, ohne Antennenträger). Ca. 11.000 Grundstücke. 4.800 ha Fläche. 14,3 Millionen m² Bruttogeschossfläche im Eigentum. Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 423. Vgl. Rüll, Frank et al.: Strategie Konzernmarkt DTAG Deutschland 2004-2007 − „We'll make it better“. DeTeImmobilien. o. O. 2004, S. 10. Vgl. Steinbach, Florian: Balanced Scorecard im Corporate Real Estate und Facility Management. Kufstein 2002, S. 92.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Die Komplexität des Portfolios stellt hohe Anforderungen an die Immobiliendienstleister der Telekom. Zum einen muss das operative Geschäft der DTAG durch die Bereitstellung des Betriebsmittels Immobilie unterstützt werden. Zum anderen müssen die Zielvorgaben des Gesamtkonzerns bezüglich Monetarisierung, Wertschaffung und Kostensenkung erfüllt und effektiv umgesetzt werden.1) 11.3 Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im Deutschen Telekom Konzern Das Immobilienmanagement im Telekom-Konzern entwickelte sich, wie Abbildung 109 zeigt, in sechs Stufen weiter.2) Die wichtigsten Meilensteine in der historischen Entwicklung von der Liegenschafts- und Bauverwaltung der Deutschen Bundespost zu einem europaweiten wettbewerbsstarken Dienstleister rund um die Immobilie werden nachfolgend beschrieben. Abbildung 109: Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im Telekom-Konzern

3/1992 DeTeBau

Ausgangssituation  Deutsche Bundespost/ Telekom AG (Privatisierung)  Rund 13.500 MA mit Immobilienbewirtschaftung befasst

 Gründung Baugesellschaft  350 Architekten und Ingenieure aus ehemaligen Bereich Bauherr, Hochbau und Liegenschaften  Aufbau Telekommunikation in NBL1)

1995/1996 ISM

  Gründung Immobilien Service Management (ISM) unter dem Dach der Telekom AG  Zusammenführung aller mit Immobilienbewirtschaftung befassten Bereiche, rd. 13.000 MA

 Erhebliches Neubauvolumen als Anstoß

Ausgründung und Entstehung

Quelle:

1)

2)

2002 Carve Out2) 3/1996 DeTeImmobilien



 

2004

 Internationale Vision:  Aufgliederung bisheriger  In Europa führenGründung DeTeImmobilien in des DienstleisDeTeImmobilien, – Sireo (Assettungsunternehmen Deutsche Telekom manager) rund um die Immobilien und bereits 2001 Immobilien Service GmbH – GMG (General Begleitung der Überführung mietgesellsch.) strategischen DeTeBau (1/96) – DeTeImmobilien Ausrichtung der und ISM (7/96) in (operativ) DTAG und ihren die DeTe– Deutsche Beteiligungen mit Immoblien Funkturm GmbH den Leistungen 100%ige Tochter  Ziel: Vertretung von der DeTeImmoDTAG adäquaten bilien Nutzerinteressen 12 NL und 1  Weiterer Ausbau Zentrale, 11.500 des externen MA Marktes

Gründung

Betrieb/Neuausrichtung

DeTeImmobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien Real Estate Management und Facility Management − Unternehmenspräsentation 2004. o.O. 2004, S. 3.

Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 419. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien Real Estate Management und Facility Management − Unternehmenspräsentation 2004. o. O. 2004, S. 3.

277

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Die DeTeImmobilien geht auf einen telekom-internen Immobilienstab zurück, der unter dem Namen ISM Immobilien Service Management gegründet wurde und vormals die Immobilien-Aktivitäten der Telekom begleitete.1) Im November 1995 wurde die Gründung der DeTeImmobilien GmbH angekündigt und 1996 schließlich als 100-prozentiges Tochterunternehmen der Telekom AG mit Sitz in Münster vollzogen. Zielsetzung war die Bündelung sämtlicher Immobilien-Aktivitäten des Konzerns in einer Gesellschaft.2) Dazu gehörte auch die Generalmietfunktion für den Telekom-Konzern. DeTeImmobilien entstand aus der bereits bestehenden Tochtergesellschaft DeTeBau.3) Das Immobilien Service Management wurde schrittweise in die neue Immobilientochter integriert.4) Als CREM-Instanz wurde zusätzlich ein Fachbereich innerhalb der Deutschen Telekom AG eingerichtet. Mit rund 13.000 Beschäftigten ist DeTeImmobilien die größte Tochter der Telekom. Sie war zunächst in drei Sparten organisiert: Die Sparte „Flächenbewirtschaftung“ stellte allen Konzernbereichen die notwendigen Flächen zu Marktkonditionen zur Verfügung. Damit sollte das Kerngeschäft des Konzerns von flächenbezogenen Infrastrukturkosten und nicht betriebsnotwendigen Immobilien entlastet werden. Das „Planungs- und Baumanagement“ optimierte die Planungs- und Bauprozesse. Das Leistungsspektrum dieser Sparte reichte von der Beratung bis zum Angebot schlüsselfertiger Gebäude. Die Sparte „Projektentwicklung und Verkauf“ übernahm die Verwertung aller nicht betriebsnotwendigen Grundstücke und Gebäude. Sie entwickelte nutzergerechte Immobilien für institutionelle Anleger und großflächige Eigennutzer und verkaufte nicht entwicklungsfähige Grundstücke und Gebäude an Dritte.5) Die zunehmende Verschuldung des Telekom-Konzerns und die sich daraus ergebenden Belastungen durch Zinsen und Tilgungszahlungen verstärkten die

1) 2) 3) 4) 5)

278

Vgl. o.V.: Telekom bündelt Immobilien-Aktivitäten − ISM wird mit der DeTeBau zusammengeführt. In: Immobilien Zeitung vom 25.01.1996, S. 11. Vgl. o.V. (Telekom): Telekom bündelt Immobilien-Aktivitäten − ISM wird mit der DeTeBau zusammengeführt. In: Immobilien Zeitung vom 25.01.1996, S. 11. Vgl. o.V.: Post und Telekom: Die gelben Riesen steigen ins Immobilien-Geschäft ein. In: Immobilien Zeitung vom 16.11.1995, S. 13. Vgl. o.V. (Telekom): a.a.O., S. 11. Vgl. ebenda, S. 11.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

angestrebte Desinvestmentstrategie und die Suche nach einer modernen Verwaltungs- und Vermarktungsform für das Immobilienportfolio.1) Im Jahr 2002 wurde mit der Trennung von Eigentümer- und Verwalterfunktion, der Optimierung der Organisationsstruktur und der Einbindung externer Partner ein weiterer Meilenstein zur Professionalisierung des Immobilienmanagements im Telekom-Konzern erreicht.2) Das gesamte Immobilienmanagement wurde nach marktorientierten Kriterien ausgestaltet und im Wesentlichen auf folgende drei Gesellschaften aufgeteilt, die in Abbildung 110 dargestellt sind: (1) DeTeImmobilien und Service GmbH. (2) GMG Generalmietgesellschaft mbH. (3) Sireo Real Estate Asset Management GmbH. Abbildung 110: Immobilienverantwortung im Deutschen Telekom-Konzern Kunden

Immobilienfamilie

Leistungen DeTeImmobilien  Technisches Facility Management  Kaufmännisches Facility Management  Infrastrukturelles Facility Management  An- u. Vermietung  Flächenmanagement  Real Estate Management  Bedarfs- und Optimierungsplanung  Nutzerbezogene Projektsteuerung

Nutzer

Generalmietgesellschaft (GMG)

Eigentümer Sireo steuert die GMG

Quelle:

1)

2)

GMG  Rechtlicher Partner für Mietverträge  Allokation des Mietrisikos

Sireo  Portfolio Management (inkl. Immobilienstrategie, Bilanz)  Veräußerung von Immobilien  Projektentwicklung für ungenutzte Objekte  Strategisches Mietmanagement  Kostenmanagement/-transparenz

DeTeImmobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien Real Estate Management und Facility Management − Unternehmenspräsentation 2004. o.O. 2004, S. 4.

Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 418-419. Vgl. ebenda, S. 418-419.

279

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

(1) DeTeImmobilien und Service GmbH Nachdem im April 2001 bereits die Eigentümeraufgaben auf Sireo übertragen worden waren, wurde die Fachabteilung innerhalb der Deutschen Telekom AG aufgelöst.1) Zu Jahresbeginn 2002 wurden alle Dienstleistungen aus der bisherigen DeTeImmobilien abgespalten und in eine neu gegründete Dienstleistungsgesellschaft ausgegliedert, die den Firmennamen DeTeImmobilien übernahm.2) In der bisherigen Gesellschaft, die in „GMG Generalmietgesellschaft mbH“ umbenannt wurde, verblieb ausschließlich die Generalmietfunktion. Nach erfolgter Ausgliederung der Eigentümeraufgaben, der Generalmietfunktion und des Antennengeschäfts (1. Januar 2002)3) konnte sich die DeTeImmobilien ausschließlich auf das Immobilien und Facility Management konzentrieren und die „One-Stop-Shopping-Strategie“4) konsequent weiterverfolgen. Anlässlich der offiziellen Neuausrichtung betonte Dr. Gerhard Niesslein, Vorsitzender der Geschäftsführung des Unternehmens sein Ziel, einer der führenden Immobiliendienstleister Europas zu werden.5) Im Jahr 2003 wurde die Angebotspalette von DeTeImmobilien um den Bereich Real Estate Management ergänzt, sodass das Leistungsportfolio seitdem An- und Vermietung, Bedarfs- und Optimierungsplanung, Flächenoptimierung, Standortkonzepte sowie Consulting umfasste. Für DeTeImmobilien war dies der letzte Baustein zum ganzheitlichen Immobiliendienstleister und damit die logische Zusammenführung von Funktionen, die ein professionelles 6) Immobilienmanagement sicherstellen.

1)

2) 3)

4)

5)

6)

280

Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 418-419. Vgl. o.V.: DeteImmobilien − Umbau dauert an. In: Gebäudemanagement 2002. Heft 1-2, S. 8. Vgl. Effenberger, Barbara: DeteImm − Ganz auf FM konzentriert. In: Immobilien Zeitung vom 17.01.2002, S.3; Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 418-419. One-Stop-Shopping-Strategie bedeutet, dass alle Dienstleistungen – technisches, kaufmännisches und infrastrukturelles Facility Management sowie Flächenmanagement – aus einer Hand mit einem einzigen verantwortlichen Ansprechpartner angeboten werden. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Nach einem positiven Ergebnis setzt DeTeImmobilien weiter auf Qualität und Innovation. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 02.08.2004, S. 1. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15.07.2003, S. 2.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

(2) GMG Generalmietgesellschaft mbH Zeitgleich mit den Ausgliederungen und der Umfirmierung der bisherigen DeTeImmobilien Anfang 2002 übernahm die GMG Generalmietgesellschaft mbH die Generalmietfunktion inklusive Leerstandsrisiken und damit alle ihr in diesem Zusammenhang von der Telekom eingeräumten Rechte und Pflichten.1) Die internen und externen Mietverträge wurden seitdem über das Rechtskonstrukt der mitarbeiterlosen Generalmietgesellschaft verwaltet. Die GMG wurde als 100prozentige Tochtergesellschaft der Telekom AG gegründet und wird von der Sireo Asset Management GmbH strategisch gesteuert.2) (3) Sireo Real Estate Asset Management GmbH Sireo Real Estate Asset Management GmbH nahm im April 2001 ihre Geschäftstätigkeit auf, um die Immobilien der Telekom gewinnbringend zu vermarkten und als professioneller Partner Analyse, Steuerung und Management des Telekom-Immobilienportfolios zu übernehmen. Sireo wurde als Joint Venture der Deutschen Telekom AG, der Investmentbank Morgan Stanley und der CorpusImmobiliengruppe gegründet.3) Das Konstrukt einer eigenständigen Gesellschaft wurde bewusst in dieser Form gewählt, um den Miteignern Morgan Stanley und Corpus durch die Beteiligung einen starken Anreiz zu setzen, das Immobilienportfolio der Telekom möglichst effizient zu managen.4) Aufgabe von Sireo war zunächst eine Bestandsaufnahme des TelekomImmobilienportfolios. Als Grundlage sollte sie helfen die immobilienbezogenen Kosten des Telekom-Konzerns zu senken.5) Ein weiteres Betätigungsfeld von Sireo lag darin, Marktbedingungen und Benchmarks einzuführen und die FacilityManagement-Dienstleister kostenorientiert und marktorientiert zu steuern.6)

1) 2) 3)

4)

5)

6)

Vgl. o.V.: DeteImmobilien − Umbau dauert an. In: Gebäudemanagement 2002. Heft 1-2, S. 8. Vgl. Effenberger, Barbara: DeteImm − Ganz auf FM konzentriert. In: Immobilien Zeitung vom 17.01.2002, S.3. Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 423. Vgl. Ruhkamp, Christoph: Das große Aufräumen im Backsteinportfolio beginnt − Deutsche Telekom reduziert Immobilienportfolio − Gespräch mit Diego Fernández Reumann, CEO von Sireo Real Estate. In: Börsen-Zeitung vom 22.01.2004, S. 5. Vgl. Porten, Thomas: Deutsche Telekom AG − Servus, Immobilienbranche. In: Immobilien Zeitung vom 11.10.2001, S. 1; Effenberger, Barbara: Sireo − Telekom ordnet Immobilien neu. In: Immobilien Zeitung vom 21.06.2001, S. 3. Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 420.

281

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

12 Profil der DeTeImmobilien und Service GmbH 12.1 Eckdaten Die DeTeImmobilien mit Hauptsitz in Münster und Frankfurt1) ist mit ihren Dienstleistungen seit 1996 im Markt präsent2) und bietet ihr Komplettangebot von Leistungen rund um die Immobilie seit 1997 auch außerhalb des TelekomKonzerns an. Nach der Umsetzung eines umfangreichen Restrukturierungsprogramms erwirtschaftete DeTeImmobilien im Geschäftsjahr 2003 mit ihren knapp 6.600 Beschäftigten einen Umsatz von rund 917 Millionen Euro und erzielte damit ein positives Ergebnis.3) Mit 64 Millionen m² bewirtschafteter Fläche4) und rund 35.000 Objekten5) ist DeTeImmobilien einer der bedeutendsten Immobiliendienstleister Deutschlands. Das Leistungsspektrum von DeTeImmobilien umfasst Immobilienmanagement sowie kaufmännisches, technisches und infrastrukturelles Facility Management (vgl. Abbildung 111). Damit zählt das Angebot von DeTeImmobilien zu den umfangreichsten am deutschen Facility-Management-Markt.6)

1) 2) 3)

4) 5)

6)

282

Vgl. o.V.: DeteImm − Teile der Zentrale ziehen nach Frankfurt. In: Immobilien Zeitung vom 28.03.2002, S. 14. DeTeImmobilien und Services GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15. Juli 2003, S. 1. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Nach einem positiven Ergebnis setzt DeTeImmobilien weiter auf Qualität und Innovation. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 02.08.2004, S. 1. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien Real Estate Management und Facility Management − Unternehmenspräsentation 2004. o. O. 2004, S. 2. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Nach einem positiven Ergebnis setzt DeTeImmobilien weiter auf Qualität und Innovation. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 02.08.2004, S. 1. Vgl. DeTeImmobilien und Services GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15. Juli 2003, S. 2.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Abbildung 111: Das Leistungsspektrum von DeTeImmobilien

Quelle:

REAL ESTATE MANAGEMENT

FACILITY MANAGEMENT

Kaufmännisches Management  Kostenmanagement  Vertragsmanagement  Objektbuchhaltung  Liegenschaftsmanagement  Steuerliche Angelegenheiten

Technisches Facility Management  Planen, Bauen, Baubetreuung  Instandsetzung, Wartung, Inspektionen  Störungsmanagement  Energiemanagement  Abfallmanagement, Schadstoffmanagement  Kommunikationsmanagement  Versorgungsmanagement

Immobilienmanagement  An- und Vermietung  Flächenoptimierung  Bedarfs- und Optimierungsplanung  Standortkonzepte  Immobilienconsulting (Nutzerbezogene Projektsteuerung)  Due Diligence

Infrastrukturelles Facility Management  Gärtnerdienste, Reinigungsdienste  Pförtnerdienste, Sicherheitsdienste  Interne Postdienste  Kopierdienste, Druckereidienste  Parkhausdienste  Umzugsdienste  Telefondienste, Empfangsdienste

DeTeImmobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien Real Estate Management und Facility Management − Unternehmenspräsentation 2004. o.O. 2004, Seite 5.

Zu den externen Kunden zählen Dienstleister, Banken, Versicherungen, Wohnungsunternehmen und öffentliche Institutionen.1) Bei der professionellen Bewirtschaftung der Immobilien steht die Optimierung nach Effizienz- und Wertsteigerungsaspekten im Vordergrund. 12.2 Strategie und Geschäftsauftrag Die Unternehmensstrategie der DeTeImmobilien wird, wie bei den meisten Konzerndienstleistungsunternehmen, von der Strategie der Konzernmuttergesellschaft beeinflusst. Die Strategie der Deutschen Telekom AG zielt darauf ab, eine optimale Versorgung mit Immobilien zu erreichen, ohne diese selbst langfristig im Eigentum vorzuhalten und gleichzeitig in entsprechende Management-Kapazitäten investieren zu müssen. Langfristig sollen der Immobilienbedarf und die immobilienbezogenen Dienstleistungen ganzheitlich von Dritten bezogen werden. Dadurch können einerseits Bauunterhalts- und Personalkosten eingespart werden, die mit der Eigentümerfunktion verbunden sind. Andererseits wird eine deutlich höhere Flexibilität erreicht, da Standort- und

1)

Vgl. Steinbach, Florian: Balanced Scorecard im Corporate Real Estate und Facility Management. Kufstein 2002, S. 91.

283

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Produktionskonzepte einfacher an neue Markt- und Wettbewerbsbedingungen sowie an technische Entwicklungen angepasst werden können.1) Die Telekom beschreibt ihren weiteren Weg als größter europäischer Telekommunikationsdienstleister mit den drei Schlagworten des E³-Programms2): Ergebnisverbesserung, Entschuldung und Effizienzsteigerung. Aus diesen Konzernzielen leiten sich folgende Unternehmensziele für die Immobilientochtergesellschaften ab:   

Nachhaltige Senkung der immobilienbezogenen Kosten. Freisetzung von Kapital zur Investition in die Kerngeschäftsfeldern. Schaffung und Hebung zusätzlicher Werte durch Projektentwicklung.3)

DeTeImmobilien hat die Vision, das in Europa führende Dienstleistungsunternehmen rund um die Immobilie zu werden.4) Auf dem Weg zum FullService-Anbieter für Immobiliendienstleistungen orientiert sich DeTeImmobilien vorrangig an zwei Zielen: konsequente Dienstleistungsqualität und nachhaltiges, profitables Wachstum. Folgende Meilensteine konnten bereits erreicht werden:    

1)

2) 3) 4)

5) 6) 7)

284

Eine deutliche Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch das OnlineAuftragsmonitoring für Kunden. Die Gründung der DeTeImmobilien Akademie5) mit 10.000 Schulungstagen im Jahr 2003.6) Die Einführung des Real Estate Managements und die Vermietung von rund 380.500 m² bei Gewerbeimmobilien im Jahr 2003. Kosteneinsparungen für Kunden in Höhe von 207 Millionen Euro im Zeitraum von 1999 bis 2003.7)

Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 420. Das E³-Programm wurde zur Jahresmitte 2002 initiiert und konzernweit umgesetzt. Vgl. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Zielorientiert − Das Geschäftsjahr 2002. Bonn 2003, S. 26. Vgl. Fernández Reumann, Diego: Erfolgreiches Immobilienoutsourcing am Beispiel der Deutschen Telekom AG. In: Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Hrsg. Finance/ConVent. Frankfurt am Main 2004, S. 20. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Nach einem positiven Ergebnis setzt DeTeImmobilien weiter auf Qualität und Innovation. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 02.08.2004, S. 1. Vgl. Engelhardt, Albert: DeTe Immobilien-Akademie − Die etwas andere „Corporate University“. In: Immobilien Zeitung vom 08.05.2003, S. 8. Vgl. DeTeImmobilien und Services GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15. Juli 2003, S.1-4. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Nach einem positiven Ergebnis setzt DeTeImmobilien weiter auf Qualität und Innovation. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 02.08.2004, S. 1.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

12.3 Organisationsstruktur Während sich die Zentrale der DeTeImmo seit geraumer Zeit je zur Hälfte in Münster und in Frankfurt befindet1) wurde die Niederlassungsstruktur zum 1. April 2004 gestrafft. Die bisher zwölf regionalen Niederlassungsstandorte wurden zu sechs Niederlassungsregionen zusammengeführt, wobei jedoch keine Standorte aufgegeben wurden (vgl. Abbildung 112).2) Abbildung 112: Eckdaten und Regionalstruktur von DeTeImmobilien Sechs Niederlassungen, zwei StörungsmanagementCenter und rund 6.700 Mitarbeiter  Leistungsumfang – Real Estate und ganzheitlicher Facility Management (REM/FM) Anbieter – FM: Technisch/Infrastrukturell/Kaufmännisch  Bewirtschaftung – 52.207 Gebäude, Anlagen und Antennenträger – 64,4 Mio. m2 Grund und Boden – 750.000 technische Anlagen – 18,6 Mio. m2 BGF

Hamburg Berlin

Münster Düsseldorf Frankfurt am Main

 Mietvertragsmanagement – 63.000 Vermietverträge Konzern (inkl. Töchter) – 18.000 Vermietverträge Extern – 19.500 Anmietverträge  Umsatz 2003: 917 Mio. EUR Niederlassung

Quelle:

Stuttgart

München

Zentrale

Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien Real Estate Management und Facility Management − Unternehmenspräsentation 2004. o.O. 2004, S. 2.

Mit dem Standortnetz in den sechs Regionen garantiert DeTeImmobilien allen Kunden eine flächendeckende Präsenz. Die Geschäftsleitungsteams der Niederlassungsregionen bestehen jeweils aus einem Niederlassungsleiter, einem Leiter Real Estate Management und einem Leiter Gebäudemanagement.3) Darüber hinaus wurden auf zentraler Ebene Geschäftsfelder bei DTI verankert, die eine unternehmenseinheitliche Weiterentwicklung der Prozesse gewährleisten. Ziel der Reorganisation war die weitere Steigerung der Effizienz und Qualitätssicherung der Immobiliendienstleistungen durch eine ganzheitliche 1) 2) 3)

Vgl. o.V.: DeteImm − Teile der Zentrale ziehen nach Frankfurt. In: Immobilien Zeitung vom 28.03.2002, S. 14. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Einheitliche Strukturen erhöhen die Effizienz. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 06.04.2004, S. 1. Vgl. Engelhardt, Albert: DeTeImmobilien − Gestraffte regionale Organisation. In: Immobilien Zeitung vom 22.04.2004, S. 19.

285

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Optimierung der Prozesse und die Anpassung der eigenen Strukturen an die der Kunden. Die Kundenwünsche, die durch das zentrale Key Account Management von DeTeImmobilien aufgenommen werden, können durch die neue Regionalstruktur1) schneller und einheitlich umgesetzt werden.2)

13 Wertorientierte Steuerung der DeTeImmobilien und Service GmbH Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die Fragestellung, wie das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung auf das betriebliche Immobilienmanagement übertragen und operationalisiert werden kann. Ziel ist es, einerseits für das Topmanagement ein effektives Steuerungsinstrument zu entwickeln, das sich an die bestehenden Wertsteigerungskonzepte in den Konzernen anknüpfen lässt. Andererseits soll das Steuerungsinstrument die spezifischen Anforderungen, Erfolgsfaktoren und Werttreiber des Immobilienmanagements berücksichtigen und auch für den operativ tätigen Mitarbeiter greifbar und verständlich sein. Ein möglicher Lösungsansatz wird in der Anwendung von Werttreiberkonzepten gesehen, die als Bindeglied zwischen den wertorientierten Spitzensteuerungsgrößen der Konzerne und den operativen Werttreibern des spezifischen Immobiliengeschäfts fungieren können. Wie die konkrete Ausgestaltung bei DeTeImmobilien aussehen könnte, soll in den nachfolgenden Kapiteln aufgezeigt werden. Dabei wird zunächst der Wertsteigerungs-ansatz auf Konzernebene analysiert. Nach der Darstellung der wertorientierten Spitzenkennzahl Economic Value Added (EVA) werden die Wertsteigerungshebel des betrieblichen Immobilienmanagements an die Berechnungskomponenten des EVA geknüpft. Danach wird das im Hauptteil der Arbeit entwickelte immobilienspezifische Werttreibermodell getestet und auf DeTeImmobilien theoretisch angewendet. Anhand der in mehreren Expertengesprächen mit der Leiterin Unternehmensentwicklung und weiteren Vertretern von DeTeImmobilien durchgeführten Priorisierung wird aufgezeigt, welche operativen Steuerungsgrößen besonders relevant sind und aus Wertmanagement-Perspektive in der Balanced Scorecard berücksichtigt werden könnten.

1) 2)

286

Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien Real Estate Management und Facility Management − Unternehmenspräsentation 2004. o. O. 2004, S. 2. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Einheitliche Strukturen erhöhen die Effizienz. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 06.04.2004, S. 1.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

13.1 Wertorientierte Unternehmensführung bei der Deutschen Telekom Economic Value Added (EVA) ist der zentrale Baustein des wertorientierten Steuerungskonzepts der Deutschen Telekom AG.1) Ziel der Einführung des EVAKonzepts war konsequente Führung der Telekom nach dem Wertsteigerungsprinzip. Ein Konzern wie die Telekom mit mehr als 700 Beteiligungen lässt sich nur erfolgreich steuern, wenn es gelingt, alle unternehmerischen Aktivitäten auf das gemeinsame Ziel Wertsteigerung auszurichten.2) Deshalb wurde im Jahr 2001 das Konzernberichtswesen um wertorientierte Steuerungskennzahlen erweitert und der EVA als fester Bestandteil des integrierten Planungs- und Führungsprozesses etabliert. Darüber hinaus wurden die Zielvereinbarungen für die Steuerung der vier Divisionen an die EVA-Entwicklung gekoppelt.3) Der Grundgedanke des EVA ist es, dem Management eine Entscheidungsgrundlage zu liefern, nach der es das Wertsteigerungspotenzial von Strategien bzw. Investitionen beurteilen kann. Strategien schaffen dann Wert im Sinne des EVA, wenn deren Renditen mindestens die Kosten des investierten Geschäftsvermögens decken.4) Der zusätzlich geschaffene Wert − EVA − errechnet sich aus dem Geschäftsvermögen5) abzüglich der Kapitalkosten6) für das eingesetzte Geschäftsvermögen. Die Kapitalkosten spiegeln dabei die Verzinsungsansprüche der Aktionäre und Fremdkapitalgeber wieder. Das Geschäftsergebnis wird auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnung der Finanzbuchhaltung ermittelt. Ausgangspunkt der Ermittlung ist der Gewinn oder Verlust nach Steuern. Da die Kapitalkosten bei der EVA-Berechnung sowohl die Renditeforderungen der Eigenkapitalgeber als auch die der Fremdkapitalgeber berücksichtigen, werden die bei der Gewinnermittlung bereits berücksichtigten Fremdkapitalkosten wieder herausgerechnet.7) 1) 2) 3) 4) 5) 6)

7)

Vgl. Eick, Karl-Gerhard: Vorwort des Finanzvorstands. In: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Hrsg. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002, S. 3. Vgl. Kerkhoff, Guido: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002, S. 4. Vgl. Eick, Karl-Gerhard: Vorwort des Finanzvorstands. In: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Hrsg. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002, S. 3. Vgl. Kerkhoff, Guido: a.a.O., S. 4. Das Geschäftsvermögen stellt die zu verzinsende Kapitalbasis dar und umfasst die Bilanzsumme abzüglich zinslos überlassenen Kapitals. Der Kapitalkostensatz beinhaltet die Verzinsung des eingesetzten Fremd- und Eigenkapitals. Multipliziert mit dem Geschäftsvermögen ergibt dies die von den Kapitalgebern erwartete Vergütung des zur Verfügung gestellten Kapitals unter Berücksichtigung des in Kauf genommenen Risikos. Vgl. Kerkhoff, Guido: a.a.O., S. 5.

287

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Ein großer Vorteil von EVA wird darin gesehen, dass er die Steuerung aller Unternehmenseinheiten und Profit-Center nach einer Kennzahl ermöglicht. Als integriertes System zur Unternehmenssteuerung1) schafft EVA die Basis für die dezentrale Führung des 4-Divisionen-Konzerns Telekom und stellt sicher, dass alle Mitarbeiter das Ziel anstreben, Mehrwerte zu erwirtschaften.2) EVA stellt eine Verbindung zwischen den Aktionärsinteressen und den unternehmerischen Entscheidungen her. Gliedert man den Telekom-Konzern in Profit Center und ordnet diesem ein Vermögen zu, so zeigt EVA den Wertbeitrag auf, der von der ergebnisverantwortlichen Einheit über die geforderte Rendite des eingesetzten Kapitals hinaus erzielt wird. Auf diese Weise macht EVA die Wertentwicklung der Telekom sowohl intern als auch extern transparent und wird als Instrument der Unternehmenskommunikation eingesetzt. 3) Für die erfolgreiche Umsetzung des EVA-Konzepts ist die Einbindung aller Mitarbeiter von zentraler Bedeutung. Aus Sicht des Finanzvorstands der Telekom, Dr. Karl-Gerhard Eick, liegt die größte Herausforderung darin, die Topkennzahl EVA weiter auf die operative Ebene herunterzubrechen, mit Werttreibern zu hinterlegen und die Ursache-Wirkung-Zusammenhänge allen Mitarbeitern zu verdeutlichen. 4) Die vier Hauptstellgrößen der Wertsteigerung ergeben sich direkt aus der EVAFormel5) und sind in Abbildung 113 dargestellt: (1) Performance. (2) Wachstum. (3) Asset Management. (4) Kapitalstruktur.

1) 2) 3) 4) 5)

288

Vgl. Stern, Joel M. et al.: Wertorientierte Unternehmensführung mit Economic Value Added − Strategie, Umsetzung, Praxisbeispiele. München 2002, S. 10. Vgl. Eick, Karl-Gerhard: Vorwort des Finanzvorstands. In: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Hrsg. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002, S. 3. Vgl. Kerkhoff, Guido: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002, S. 5. Vgl. Eick, Karl-Gerhard: a.a.O., S. 3. Vgl. Hostettler, Stephan: Das Konzept des Economic Value Added (EVA) − Massstab für die finanzielle Performance und Bewertungsinstrument im Zeichen des Shareholder Value − Darstellung und Anwendung auf Schweizer Aktiengesellschaften. Bern, Stuttgart und Wien 1997, S. 19.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Abbildung 113: Die Stellgrößen der Wertsteigerung aus der EVA-Formel

EVA = Geschäftsergebnis – (Geschäftsvermögen x Mindestrendite)

1

Performance 2

Wachstum 3 Asset Management 4

Quelle:

Kapitalstruktur

Kerkhoff, Guido: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o.O. 2002, S. 7.

(1) Performance Verbesserungen des Geschäftsergebnisses ohne zusätzliche Kapitalbindung resultieren in einer Steigerung des EVA. Ansatzpunkte hierzu bietet einerseits die Kostenseite, auf welcher der Personal- oder Materialeinsatz reduziert werden kann. Andererseits kann die Performance mittels Erhöhung des Absatzes von Produkten mit positivem Ergebnisbeitrag verbessert werden.1) (2) Wachstum Eine weitere Grundlage für die Steigerung des EVA ist konsequentes Wachstum2) in Form von Investitionen in Projekte mit positivem EVA. Der Unternehmenswert wird dann gesteigert, wenn das zusätzliche Geschäftsergebnis aus den Investitionen die Kapitalkosten übertrifft. (3) Asset Management Ein dritter Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts liegt in der Freisetzung von Kapital, das zu keinem positiven EVA führt. Durch Desinvestition dieses Unternehmenswert erhöht werden. 1) 2)

wertvernichtenden

Kapitals

kann

der

Vgl. Kerkhoff, Guido: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002, S. 7. Vgl. Bötzel, Stefan und Andreas Schwilling: Erfolgsfaktor Wertmanagement − Unternehmen wert- und wachstumsorientiert steuern. München und Wien 1998, S. 212

289

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

(4) Kapitalstruktur Da sich die Renditeforderungen der Eigen- und Fremdkapitalgeber unterscheiden, können Veränderungen in der Kapitalstruktur die Höhe der Kapitalkosten beeinflussen. Durch eine möglichst optimale Kombination von Eigen- und Fremdkapital kann der EVA gesteigert werden. 1) 13.2 Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements Nach dem EVA-Konzept bestehen enge Zusammenhänge zwischen den immobilienrelevanten Entscheidungsbereichen und dem Erreichen des Unternehmenszieles Wertsteigerung. Demnach muss jede einzelne wertsteigernde Initiative des Immobilienmanagements im Zusammenhang mit den übergeordneten Konzernzielen gesehen werden und sich an deren Bewertungskomponenten orientieren.2) Ziel der Expertengespräche, die für die vorliegende Fallstudie geführt wurden, war es, jene Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements zu identifizieren, die den Wertbeitrag aus den Konzernimmobilienaktivitäten maßgeblich beeinflussen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die einzelnen Wertsteigerungshebel aufgrund der oben genannten konsequenten Trennung von Eigentümer- und Verwalterfunktion3) im Telekom-Konzern durch unterschiedliche Gesellschaften,4) vorrangig Sireo und DeTeImmobilien, gesteuert werden. Diese Gesellschaften greifen jedoch in ihrer Arbeitsweise, wie in Abbildung 110 gezeigt wurde, intern und unternehmensübergreifend eng ineinander. In vielen Funktionen übernimmt Sireo die Steuerung immobilienspezifischer Aktivitäten, während DeTeImmobilien für deren operative Umsetzung verantwortlich ist. Durch das Cost-Management werden die Kosten, Erträge und Flächenstrukturen optimiert. Maßnahmen des Value Managements steigern den Wert der Liegenschaften, die durch den Sireo-Bereich Sales & Capital Markets in optimaler Form veräußert werden.5) 1) 2)

3) 4) 5)

290

Vgl. Kerkhoff, Guido: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002, S. 7. Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 415. Vgl. Fernández Reumann, Diego: Erfolgreiches Immobilienoutsourcing am Beispiel der Deutschen Telekom AG. In: Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Hrsg. Finance/ConVent. Frankfurt am Main 2004, S. 20. Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien Real Estate Management und Facility Management − Unternehmenspräsentation 2004. o. O. 2004, S. 4. Vgl. Fernández Reumann, Diego: Erfolgreiches Immobilienoutsourcing am Beispiel der Deutschen Telekom AG. In: Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Hrsg. Finance/ConVent. Frankfurt am Main 2004, S. 22.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Auch wenn der Schwerpunkt der Untersuchung in der Analyse und Priorisierung der Wertsteigerungshebel von DeTeImmobilien liegt, werden die übrigen Immobilienaktivitäten des Telekom-Konzerns, soweit möglich, in der Fallstudie berücksichtigt. Zunächst wurde das Werttreibermodell mit der Leiterin der Stabstelle Unternehmensentwicklung, dem Leiter Facility Management Konzepte & Solutions und dem Referenten Corporate Development von DeTeImmobilien in Expertengesprächen diskutiert und auf dessen Praxistauglichkeit überprüft. In diesem Zusammenhang wurde auch die Fragestellung untersucht, welche der in Abbildung 114 dargestellten acht Wertsteigerungshebel im Telekom-Konzern aktiv gesteuert werden und welche Gesellschaften dabei federführend sind. Ergebnis der Untersuchung ist, dass alle acht Wertsteigerungshebel für den Telekom-Konzern relevant sind und diese Hebel professionell und aktiv gesteuert werden. Nachfolgend werden konkrete Beispiele für das Management der acht immobilienspezifischen Wertsteigerungshebel im Telekom-Konzern beschrieben. Abbildung 114: Wertsteigerungsnetzwerk für das betriebliche Immobilienmanagement Ziel

Bewertungskomponenten

Wertsteigerungshebel

Umsatz

Geschäftsergebnis

– Kosten

Economic Value Added

– Geschäftsvermögen

Kapitalkosten

x Kapitalkostensatz

Gesellschaft

Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios

1

 Finanzressort  Sireo

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

2

 DeTeImmobilien  GMG

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

5

 Sireo

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

3

 DeTeImmobilien

Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

4

 Sireo  DeTeImmobilien

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

6

 Sireo  DeTeImmobilien

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

7

 DeTeImmobilien

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

8

 Finanzressort

Hebel 1 – Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios Sireo unterstützt die DT AG als strategisches „Center of Competence“ dabei, den Unternehmenswert zu steigern, Kerngeschäftsbereiche zu fokussieren und die Immobilien als Ressourcen und Betriebsmittel sinnvoll und renditeorientiert einzusetzen. Dem Immobilienvermögen, der Art der immobilienwirtschaftlichen

291

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Nutzung und den damit verbundenen Kosten der Bereitstellung und Bewirtschaftung kommt vor diesem Hintergrund erhöhte Aufmerksamkeit zu. Da Immobilien in den weitaus meisten Fällen für die Unternehmen keine angemessene Rendite bringen, rückte das Outsourcing von Immobilienentwicklung und Immobilienmanagement als Baustein einer umfassenden Strategie zur Steigerung des Unternehmenswerts auch in den Blickpunkt der Telekom.1) In einem Verwertungsauftrags der Telekom-Immobilien zielte Sireo darauf ab, ein Monetarisierungsportfolio zu identifizieren und dieses, ausgehend von der Aufnahmefähigkeit des Marktes, mit einer Vermarktungsstrategie zu hinterlegen. Im ersten Schritt des Verwertungsprozesses wurde das gesamte Immobilienportfolio analysiert. Potenzielle Verkaufsobjekte wurden dabei nach vordefinierten Kriterien wie Höhe der Verkaufserlöse, Vermarktungsgeschwindigkeit und Dringlichkeit ausgewählt. Nach der Aufbereitung der Objekte wurden Vermarktungskonzepte entwickelt, die in der Regel mit externen Vertriebspartnern umgesetzt wurden.2) Hebel 2 – Steigerung der Erträge aus Vermietungen DeTeImmobilien betreut im Auftrag von anspruchsvollen ImmobilienEigentümern mehr als 14 Millionen m² Gebäudefläche in Deutschland. Sie unterstützt und berät durch professionelles Immobilienmanagement in der Anmietung und Vermietung. Während im Jahr 2002 114.000 m² für die Deutsche Telekom vermietet werden konnten,3) waren es im Jahr 2003 mehr als 320.000 m² sowie 750 Mietverträge. Im Bereich des kaufmännisches Facility Managements werden ca. 90.000 Mietverträge verwaltet.

1)

2)

3)

292

Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 413-414. Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 431-434. Vgl. DeTeImmobilien und Services GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15. Juli 2003, S. 2.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Hebel 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management Etwa 10 Prozent der Umsatzerlöse eines Unternehmens müssen für die Immobilienkosten aufgewendet werden. Die Betriebskosten eines Gebäudes erreichen meist schon nach 10 bis 12 Jahren die Höhe der Herstellkosten. Die immobilienbezogenen Kosten des Telekom-Konzerns1) waren und sind ein erheblicher Kostenfaktor.2) Die Reduzierung der Immobilienkosten durch die Optimierung der Gebäudebewirtschaftung wird deshalb als eine der wesentlichen Aufgaben von DeTeImmobilien gesehen. Für den Gebäudenutzer bedeutet die optimierte Gebäudebewirtschaftung im Allgemeinen einen höheren Gewinn. Für den Eigentümer bedeutet die optimierte Gebäudebewirtschaftung eine höhere Rendite. In den vergangenen Jahren hat DeTeImmobilien damit begonnen, die Bewirtschaftung der Immobilienbestände durch Facility Management neu zu ordnen und wesentliche Kostentreiber wie Mietnebenkosten und Bauunterhalt detailliert zu analysieren.3) Die Strategie lautete: eindeutige Strukturen durch Kostenvergleich mit anderen (Benchmarking) schaffen und diese mit neu zu definierenden Qualitätsniveaus zu verbinden. Um das Benchmarking umsetzen zu können, schloss sich DeTeImmobilien (DTI) einem Benchmarkingpool der Akademie für technische Gebäudeausrüstung (ATGA) an. Durch den Vergleich mit den anderen Teilnehmern des Benchmarkingpools konnten Verbesserungspotenziale identifiziert werden, die dann durch konkrete Maßnahmen realisiert wurden. Seit 1997 konnten durch effizientes Energiemanagement bei den jährlichen Energiekosten der Deutschen Telekom AG 85 Millionen Euro eingespart werden. Die eigenen Mietkosten der DeTeImmobillien wurden in den Jahren 2000 bis Ende 2002 um etwa 40 Prozent oder 57 Millionen Euro reduziert. Die Mietnebenkosten, die Bauunterhaltskosten und andere beeinflussbare immobilienbezogene Kosten (exklusive Miete) konnten bei den Kunden von DeTeImmobilien von 1999 bis 2002 um etwa ein Viertel gesenkt werden.4) In seiner Funktion als Pionieranwender der Software Active-Entry gestaltete

1)

2) 3) 4)

Unter immobilienbezogene Kosten fasst DTI sämtliche Mietaufwändungen sowie umlagefähige und nichtumlagefähige Betriebskosten zusammen. Die klassischen FM-Bewirtschaftungskosten machen daher nur einen Teil der immobilienbezogenen Kosten aus. Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: a.a.O., S. 420. DeTeImmobilien und Services GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15. Juli 2003, S. 2. Vgl. ebenda, S. 2.

293

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

DeTeImmobilien die internen Arbeitsabläufe um den Desktop Service effizienter und sparte dadurch 4,4 Millionen Euro jährlich bei den IT-Kosten ein.1) Hebel 4 – Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts Immobilien sind bleibende Werte, vorausgesetzt, sie werden professionell verwaltet und gewartet. Zielsetzung von DeTeImmobilien ist es, die Rendite aus dem Objekt zu sichern, die Bewirtschaftungskosten zu optimieren und das Objekt möglichst langfristig ohne Unterbrechungen zu vermieten. DeTeImmobilien führt deshalb ein individuelles Bauunterhaltsmanagement mittels Analyse der Immobilien, Aufdeckung von Mängeln und Sicherung der Bausubstanz durch Optimierung durch. Darüber hinaus agiert DeTeImmobilien als Generalplaner und ist auf alle Leistungen der HOAI2) spezialisiert, die für Neu- und Umbauten und für Erweiterungsbauten erforderlich sind. Hebel 5 – Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen Die Projektentwicklung ist ein wesentlicher Bestandteil des Asset Managements, mit dem Sireo durch die Deutsche Telekom AG beauftragt wurde. Die Deutsche Telekom AG nimmt als Eigentümer aufgrund des damit verbundenen Risikopotenzials und der Fokussierung auf Kerntätigkeiten in der Regel keine eigenen Projektentwicklungen und Bautätigkeiten vor. Oberstes Ziel der im SireoGeschäftsfeld Value Management angesiedelten Projektentwicklung ist es, Wertsteigerungspotenziale für die Grundstücke der Telekom zu identifizieren und zu heben.3) Die Leistungen der Projektentwicklung umfassen die Schaffung von neuem Baurecht,4) das Re-Development der Bestandsimmobilien und die Entwicklung von Flächen aus dem Bestand der Telekom.5) Durch Steuerungsmaßnahmen und

1) 2)

3)

4)

5)

294

Vgl. Engelhardt, Albert: DeTeImmobilien − Eigene IT-Ausgaben um fast 70 Prozent reduziert. In: Immobilien Zeitung vom 27.11.2003, S. 11. HOAI ist die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure und gliedert sich in neun Leistungsphasen (von der Grundlagenermittlung bis zur Objektbetreuung und Dokumentation). Vgl. Falk, Bernd et al. (Hrsg.): Fachlexikon Immobilienwirtschaft. Köln 1996, S. 316-318. Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger (Fallstudie): Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 420 und 424. Die Schaffung von Baurecht erstreckt sich bei Sireo von der Änderung der Flächennutzungs- oder Bebauungspläne bis hin zur Baugenehmigung und Akquisition von Mietern mit dem Ziel des abschließenden Verkaufs. Vgl. Fernández Reumann, Diego: Erfolgreiches Immobilienoutsourcing am Beispiel der Deutschen Telekom AG. In: Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Hrsg. Finance/ConVent. Frankfurt am Main 2004, S. 21.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Projektentwicklungen konnten Kostensenkungen und Wertsteigerungen von mehreren 100 Millionen Euro erreicht werden.1) Hebel 6 – Verwertung nicht betriebsnotwendiger Immobilien Da der Kapitalmarkt Rendite fordert, ist es notwendig, eine Vielzahl nicht betriebsnotwendiger Immobilien zu verwerten. Zwar benötigen fast alle Mitarbeiter der Telekom einen festen Arbeitsplatz in einer Immobilie, aber durch das Festhalten am kompletten Immobilieneigentum wird die Eigenkapitalrendite auf ein Niveau gedrückt, das von den Kapitalmärkten negativ aufgenommen wird.2) Daher ist es die vorrangige Aufgabe von Sireo, die Monetarisierungsziele der Deutschen Telekom AG zu realisieren. Die Verwertung der Immobilien wird durch die Schaffung marktgerechter Immobilienprodukte über eine Plattform erreicht, die Einzel- und Paketverkäufe, Verbriefungen und die Platzierung von Fonds umfasst. In den Jahren 2001-2003 wurden umfangreiche Immobilienbestände im Wert von rund 3 Milliarden Euro verkauft.3) Zu den wichtigsten Transaktionen zählte das Anfang Oktober 2001 veräußerte „Millenium-Immobilienpaket“ mit 27 im gesamten Bundesgebiet verstreut gelegenen Bürogebäuden im Wert von 558,3 Millionen Euro.4) Im Jahr 2002 folgte mit dem „Magenta-Paket“ ein weiterer Verkauf von 16 Bürogebäuden mit einer Bruttomietfläche von ca. 260.000 m² in Höhe von 227 Millionen Euro. Die zum 30. Dezember 2002 durchgeführte Transaktion des „Sireo-Immobilienfonds No. 1“ mit einem Kaufpreis von 525 Millionen Euro markierte den Einstieg in das Kapitalanlagegeschäft.5) Sireo wird die Monetarisierung des Immobilienvermögens auch zukünftig weiter fortsetzen. Das dadurch frei gesetzte Kapital wird insbesondere zur Reduzierung der Verbindlichkeiten und zur Reinvestition in die Kerngeschäftsfelder verwendet.6) 1) 2) 3) 4) 5)

6)

Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger (Fallstudie): a.a.O., S. 413. Vgl. Porten, Thomas: Corporate Real Estate Management − Mit Buy-and-hold ist kein Blumentopf mehr zu gewinnen. In: Immobilien Zeitung vom 25.05.2001, S. 2. Vgl. Fernández Reumann, Diego: Erfolgreiches Immobilienoutsourcing am Beispiel der Deutschen Telekom AG. In: Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Hrsg. Finance/ConVent. Frankfurt am Main 2004, S. 21-22. Westrup, Lydia: Strategische Vorgaben vom Finanzvorstand − Immobilien-Management in Deutschland. In: Süddeutsche Zeitung vom 04.01.2002, S. V2/1. Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 431. Vgl. ebenda, S. 413 und 420.

295

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Hebel 7 – Minimierung betriebsnotwendiger Flächen Der Wandel in der Büroarbeit erfordert moderne Arbeitsplatzkonzepte. Die Nutzungsoptimierung von Büroflächen stellt dabei einen wichtigen Baustein dar, durch den die Produktivität vorhandener und neuer Flächen gesteigert werden kann. Sireo wurde deshalb damit beauftragt, eine Strategie zur effizienten Nutzung der Konzernflächen zu entwickeln,1) deren operative Umsetzung DeTeImmobilien wahrnahm. DeTeImmobilien konnte in den letzten Jahren bereits zahlreiche Projekte zur Flächenoptimierung erfolgreich realisieren, mit denen über 30 Prozent des Flächenverbrauchs reduziert wurden.2) In Berlin wurden beispielsweise Optimierungsmaßnahmen für die Konzerndivisionen T-Com und T-Systems umgesetzt, durch die beträchtliche Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen erzielt wurden. Intelligentes Flächenmanagement konnte den Flächenverbrauch signifikant reduzieren, Fremdflächen wurden abgemietet und teure Mietobjekte gegen kostengünstigere Objekte ausgetauscht. Die entwickelten Nutzerstrategien sahen eine Konzentration auf wenige Standorte vor und nahmen bei der Gebäudebelegung auf die funktionale Zusammenarbeit bestimmter Organisationseinheiten Rücksicht. Begleitet wurden die Flächenoptimierungsmaßnahmen von einem detaillierten Umzugskonzept, das nicht nur die Arbeitsplatzverlagerung von bestehenden Standorten in Ersatzflächen, sondern auch die zur Umsetzung der Neuorganisation erforderlichen Umzüge berücksichtigte.3) In einem anderen Beratungsauftrag entwickelte DeTeImmobilien für die Konzernabteilungen und Tochterunternehmen der Deutschen Telekom AG in Frankfurt, Darmstadt und Umgebung in einem Zeitraum von 18 Monaten ein Standort- und Flächennutzungskonzept. Als Ergebnis wurde ein innovatives Programm zur Optimierung der Flächennutzung für rund 400.000 m² Bürofläche, Technikfläche, und Lagerfläche initiiert. Mit dem System wurden 700 Mietverträge geprüft und eine Planung für die kommenden fünf Jahre erstellt.4) Darüber hinaus entwickelt DeTeImmobilien integrierte Standortkonzepte von der Analyse bis zur Umsetzung. Durch eine frühzeitige Analyse der Flächenentwicklung und Flächenenqualität werden Risiken (beispielsweise Leerstand) 1)

2) 3) 4)

296

Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 420. Vgl. DeTeImmobilien und Services GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15. Juli 2003, S. 2. Vgl. Bücklers, Peter-E.: Optimierungsmaßnahmen − Auszug aus der Bedarfs- und Optimierungsplanung. Berlin 2004 S. 1-2 und 15. Vgl. o.V.: Einsparpotenzial. In: Süddeutsche Zeitung vom 20.02.2004, S. V2/2.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

erkannt und unmittelbare Aktivitäten eingeleitet. Für Eigennutzer schließt DeTeImmobilien mit diesem strategischen Konzept die Verbindung zwischen der Immobilien- und Geschäftsstrategie. Im Zentrum der Betrachtung steht die Gesamtwirtschaftlichkeit der Immobilie in Abhängigkeit der Geschäftsprozesse sowie die Ermittlung von Kostensenkungspotenzialen und Liquiditätsreserven für den Gesamtkonzern. Hebel 8 – Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung Durch die klare Positionierung von Sireo an der Schnittstelle der Immobilien- und Kapitalmärkte und die Zusammenführung der Erfahrungen beider Sektoren in einer Gesellschaft wurde die Basis für ein erfolgsorientiertes immobilienwirtschaftliches Handeln geschaffen. Die Umsetzung der konsistenten Immobilienstrategie der Deutschen Telekom AG hat einen direkten Einfluss auf deren Bewertung an den internationalen Finanzmärkten.1) Indirekt führt dies in letzter Konsequenz zu günstigeren Finanzierungskonditionen und damit geringeren Kapitalkosten. 13.3 Werttreiber des Immobilienmanagements Um die Werttreiber zu identifizieren, die durch DeTeImmobilien aktiv beeinflusst werden können, wurden die acht Wertsteigerungshebel des betrieblichen Immobilienmanagements eine Ebene tiefer untergliedert und durch die in Abbildung 115 dargestellten 20 Werttreiber konkretisiert.

1)

Vgl. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 436.

297

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Abbildung 115: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber Ziel

Bewertungskomponenten

Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien

Umsatz

Geschäftsergebnis

Kosten

Economic Value Added

Geschäftsvermögen

Kapitalkosten

Kapitalkostensatz

1

Wertsteigerung durch Objekt- u. Portfoliostrategien

2

Steigerung der Erträge aus Vermietungen

Steigerung der vermieteten Fläche

5

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen

3

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

4

Erhöhung des Substanzund Nutzungswertes

6

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

7

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

8

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

Wertsteigerung durch selektive Strategien Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien

Erhöhung des Mietpreises

Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen Senkung der Nebenkosten Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten Reduzierung der Verwaltungskosten Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Im nächsten Schritt stuften die Leiterin der Stabstelle Unternehmensentwicklung, der Leiter FM Konzepte & Solutions und der Referent Unternehmensentwicklung von DeTeImmobilien diese 20 immobilienspezifischen Werttreiber mit Hinblick auf deren Wertschaffungspotenzial und Steuerbarkeit ein. Dabei wurden jene Werttreiber als wesentliche Steuerungsgrößen identifiziert, die im rechten oberen Quadranten der Priorisierungsmatrix in Abbildung 116 positioniert sind. Das größte Wertsteigerungspotenzial und die höchste Beeinflussbarkeit wurde den drei Strategiealternativen (Werttreiber 1, Werttreiber 2 und Werttreiber 3) zugesprochen, da diese aus eigenem Antrieb aktiv verfolgt werden können.

298

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Abbildung 116: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber 1 Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien

hoch 4

10

2 1 3

18 4

2 Wertsteigerung durch selektive Strategien 3 Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien 4 Steigerung der vermieteten Fläche

5 13 14 19

3

5 Erhöhung des Mietpreises 11

16

6

6 Senkung der Nebenkosten 7 Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten 8 Reduzierung der Verwaltungskosten

Wertschaffungs- 2 potenzial

9 Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen 17

7 9

10 Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen 11 Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen

15

12 Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen 13 Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen

1

8 12

20

14 Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen 15 Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen 16 Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung 17 Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen 18 Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil

gering 0 0

1

gering

2

3

Steuerbarkeit

Wichtigste Steuerungsgrößen

4

hoch

19 Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz 20 Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Sonstige Steuerungsgrößen

Darüber hinaus wurden weitere sieben Werttreiber mit überdurchschnittlich hohem Wertschaffungspotenzial und guter bis sehr guter Steuerbarkeit identifiziert: Werttreiber 4 – Steigerung der vermieteten Fläche. Werttreiber 6 – Senkung der Betriebskosten. Werttreiber 7 – Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten. Werttreiber 9 – Steigerung des Substanzwerts durch architektonische Maßnahmen. Werttreiber 11 – Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen. Werttreiber 17 – Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen. Werttreiber 18 – Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil. Da diese Werttreiber auf die Realisierung des Oberziels des Telekom-Konzerns, nämlich die Steigerung des Economic Value Added (EVA) abzielen, weisen sie das Potenzial auf, zukünftig in wertorientierten Balanced Scorecards von DeTeImmobilien und Sireo berücksichtigt zu werden.

299

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

DeTeImmobilien beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit folgenden fünf Wertsteigerungshebeln: Hebel 2 – Steigerung der Erträge aus Vermietungen. Hebel 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management. Hebel 4 – Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts. Hebel 6 – Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen. Hebel 7 – Minimierung betriebsnotwendiger Flächen. Da diese fünf Wertsteigerungshebel für DeTeImmobilien von zentraler Bedeutung sind, schien es von Interesse, diese weiter zu konkretisieren und eingehend zu analysieren. Deshalb wurden diese fünf Wertsteigerungshebel noch weiter aufgespalten und in 35 wertsteigernde Initiativen untergliedert (vgl. Abbildung 117). Abbildung 117: Aufspaltung der durch DeTeImmobilien beeinflussbaren Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber und wertsteigernde Initiativen Ziel

Bewertungskomponenten

Wertsteigerungshebel

Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Erschließung von ungenutzten Flächen

Steigerung der vermieteten Fläche

Reduzierung des Leerstandes Erhöhung der Mieten durch Neuvermietung Erhöhung der Mieten durch Modernisierung/Revitalisierung

1

Wertsteigerung durch Objekt- u. Portfoliostrategien

Erhöhung des Mietpreises

2

Steigerung der Erträge aus Vermietungen

Senkung der Nebenkosten

5

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

Optimierung der Instandhaltungskosten

3

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

Reduzierung der Verwaltungskosten

4

Erhöhung des Substanzund Nutzungswertes

Steigerung des Wertes durch architektonische Maßnahmen

6

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen

7

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen

8

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

Minimierung betriebsn. Flächen durch Standortoptimierung

Sicherstellung der Mieten durch Auswahl solventer Mieter Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien

Umsatz

Geschäftsergebnis

Nachverhandlung der Vertragskonditionen

Reduzierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten Erhöhung der Nekoumlagequote durch effektivere Nebenkostenabrechnung Abstimmung eines Umlageverfahrens zwischen Eigentümern und Nutzern Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren Immobilien Outsourcing von intern zu teuer erbrachten FM-Dienstleistungen Lebenszyklusorientierte Optimierung der Bewirtschaftungskosten Standardisierung der Instandhaltung/vorbeugende Instandsetzung

Kosten

Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase Einsatz intelligenter Gebäudetechnik

EVA

Geschäftsvermögen

Optimierung/Synchronisation der Wartungs- und Instandsetzungsintervalle

Zentralisierung des Einkaufs von technischen Dienstleistungen Steigerung der Verwalterproduktivität Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung Optimierung der Verwaltungsprozesse durch effektive IT-Systeme Gestaltung flexibler Grundrisse/Baukonstruktionen für Nutzungsänderungen Schaffung einer angemessenen Gebäudestruktur/Arbeitsraumgestaltung Durchführung von Inst.-maßnahmen zur Verlängerung der Lebensdauer

Kapitalkosten

Kapitalkostensatz

Modernisierung zur Verbesserung der optischen, therm., akust. Behaglichkeit Vermietung von Paketen Vermietung von Einzelobjekten Re-Development von Einzelobjekten Standortzusammenlegung Standortverlagerung Standortschließung

Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorganisatorische Maßn.

Nutzung von Telearbeit zur Reduzierung des Flächenbedarfs Flächenoptimierung durch Einführung nichtterritorialer Büros Flächenoptimierung durch Einführung von Teambüros Flächenminimierung durch effizientere Nutzung von Freiflächen

Danach wurden diese 35 wertsteigernden Initiativen analog zur oben beschriebenen Priorisierung der Werttreiber nach deren Wertschaffungspotenzial

300

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

und deren Steuerbarkeit eingestuft. Dabei wurden jene wertsteigernden Initiativen als wesentliche Steuerungsmaßnahmen identifiziert, die im rechten oberen Quadranten der Priorisierungsmatrix in Abbildung 118 zu sehen sind. Die als weiße Kreise abgebildeten wertsteigernden Initiativen zielen allesamt, und zwar indirekt über die Beeinflussung der Bewertungskomponenten der EVAFormel, auf die Steigerung des Unternehmenswerts des Telekom-Konzerns ab. Abbildung 118: Priorisierung der durch DeTeImmobilien beeinflussbaren wertsteigernden Initiativen hoch

4

26

14

2

12

16

1 2

15 17

3 4

31

5 6 3

3

6

27 29

13 10

21

9

22

7 8 9 10

Wertschaffungspotential

1

11

20

12 13 14

2

4

30

24 7

18 11 8

15 16 17 18

28

19

Erschließung von ungenutzten Flächen Reduzierung des Leerstandes Erhöhung der Mieten durch Neuvermietung Erhöhung der Mieten durch Modernisierung/Revitalisierung Nachverhandlung der Vertragskonditionen Sicherstellung der Mieten durch Auswahl solventer Mieter Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien Reduzierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten Erhöhung der Nekoumlagequote durch effektivere Nebenkostenabrechnung Abstimmung eines Umlageverfahrens zwischen Eigentümern und Nutzern Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren Immobilien Outsourcing von intern zu teuer erbrachten FM-Dienstleistungen Lebenszyklusorientierte Optimierung der Bewirtschaftungskosten Standardisierung der Instandhaltung/vorbeugende Instandsetzung Optimierung/Synchronisation der Wartungs- und Instandsetzungsintervalle Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase Einsatz intelligenter Gebäudetechnik Zentralisierung des Einkaufs von technischen Dienstleistungen Steigerung der Verwalterproduktivität

Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung Optimierung der Verwaltungsprozesse durch effektive IT-Systeme Gestaltung flexibler Grundrisse/Baukonstruktionen für Nutzungsänderungen 23 Schaffung einer angemessenen Gebäudestruktur/Arbeitsraumgestaltung 24 Durchführung von Inst.-maßnahmen zur Verlängerung der Lebensdauer 25 Modernisierung zur Verbesserung der optischen, therm., akust. Behaglichkeit 20 21

1

33

5

32

34

22

25 23

35

26 27 28

gering

0

29

19

0

1

gering

2

3

Steuerbarkeit

Wichtigste Steuerungsgrößen

Sonstige Steuerungsgrößen

4 hoch

30 31 32 33 34 35

Vermietung von Paketen Vermietung von Einzelobjekten Re-Development von Einzelobjekten Standortzusammenlegung Standortverlagerung Standortschliessung Nutzung von Telearbeit zur Reduzierung des Flächenbedarfs Flächenoptimierung durch Einführung nichtterritorialer Büros Flächenoptimierung durch Einführung von Teambüros Flächenminimierung durch effizientere Nutzung von Freiflächen

Abbildungen Gesamt Diana 130105 ppt

186

Aufgrund ihres hohen Wertschaffungspotenzials und ihrer guten Steuerbarkeit sollten diese wertsteigernden Initiativen bei der Entwicklung eines wertorientierten Steuerungssystems als relevante operative Steuerungsmaßnahmen des Immobilien und Facility Managements berücksichtigt werden. Sie könnten als Ansatzpunkte für strategische Aktionen einer wertorientierten Balanced Scorecard herangezogen werden.

14 Die Balanced Scorecard der DeTeImmobilien und Service GmbH Ziel der deskriptiven Darstellung der Balanced Scorecard von DeTeImmobilien ist es, einerseits die Eignung und Anwendbarkeit dieses Steuerungsinstruments im betrieblichen Immobilien- und Portfoliomanagement zu untersuchen und andererseits Ansatzpunkte zu entwickeln, wie ein immobilienspezifisch

301

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

ausgestaltetes Wertmanagement-Konzept durch das Steuerungsinstrument Balanced Scorecard effektiv und erfolgreich operationalisiert werden kann. Da sich bislang in Deutschland nur sehr wenige konzerninterne Immobilien- oder Facility-Management-Gesellschaften mit der Balanced Scorecard auseinandergesetzt haben, war es von großem Interesse, die bei DeTeImmobilien eingesetzte Balanced Scorecard zu untersuchen. Die Balanced Scorecard im Telekom-Konzern Um den Einsatz der Balanced Scorecard bei DeTeImmobilien aus der Gesamtkonzernperspektive bewerten zu können, wird zunächst kurz auf die Konzernsteuerung mittels Balanced Scorecard im Telekom-Konzern eingegangen. Die Konzernzentrale der Deutschen Telekom ist als strategische Management Holding für die übergreifenden Steuerungsaufgaben verantwortlich.1) Sie gibt für die Divisionen strategische Ziele und Kennzahlen vor und leitet daraus in einem durchgängigen Prozess Zielvorgaben ab. Die Balanced Scorecards des Konzerns und der Divisionen verknüpfen die langfristig orientierten Ziele und Geschäftsstrategien mit der kurzfristigen Steuerung des operativen Geschäfts.2) Die Konzernziele der Telekom für das Jahr 2003 lauteten: 

Reduktion der Netto-Verschuldung auf das Dreifache des bereinigten EBITDA.  Profitables Wachstum und Ausbau der Marktposition.  Steigerung der Kundenzufriedenheit.  Steigerung des Mitarbeitercommitments. Als weitere spezifische Ziele wurden in der Balanced Scorecard festgelegt:   

Steigerung der Personalproduktivität. Beibehaltung der führenden Position Nachhaltigkeitsrankings. Steigerung der Servicequalität.3)

bei

den

wichtigsten

Durch individuelle Zielvereinbarungen der Führungskräfte und der Mitarbeiter werden die Werte und Ziele direkt an die Vergütung der Mitarbeiter gekoppelt.4) 1) 2) 3) 4)

302

Vgl. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Einstellung, Engagement, Erfolg − Das Geschäftsjahr 2003. Bonn 2004, S. 92. Vgl. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Zukunftsorientiert. Der Personal- und Nachhaltigkeitsbericht 2003. Bonn 2003, S. 12. Vgl. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Zukunftsorientiert. Der Personal- und Nachhaltigkeitsbericht 2003. Bonn 2003, S. 12. Vgl. ebenda, S. 12.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

14.1 Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard Im Fall von DeTeImmobilien erstellt diese selbst Zielvorschläge, die sich am Geschäftsauftrag der Telekom orientieren und immobilienspezifisch ausgestaltet sind. Die wichtigsten Ziele werden auf Unternehmensebene in der Balanced Scorecard (BSC) erfasst und sind als „strategische Unternehmensziele“ für die gesamte DeTeImmobilien maßgebend. Aus den Unternehmenszielen werden Zielvereinbarungen für die fünf Geschäftsführer abgeleitet. Analog dazu werden in einem vierstufigen Prozess die Zielvereinbarungen für die Führungskräfte definiert und mit Kollektiv- und Individualzielen hinterlegt. Auf diese Weise werden die Kollektivziele stringent in die gesamte Organisation kaskadiert. Zielerreichungsgrad und Umsetzungserfolg werden durch klar definierte Erfolgsparameter gemessen. 14.2 Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard der DeTeImmobilien und Service GmbH ist, wie in Abbildung 119 dargestellt, nach vier Perspektiven strukturiert: Abbildung 119: Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard FINANZEN

MARKT & KUNDE

 Steigerung des EBIT

 Verbesserung der Kundenzufriedenheit

 Erhöhung der Liquidität

 Erhöhung Umsatz mit Konzerndivisionen

 Ergebnissteigerung externer Markt

 Erhöhung des Auftragseingangs externer Markt

 Reduktion der Einkaufspreise

 Nutzung des Ideenmanagements  Optimierung des Produktkataloges

Balanced Scorecard

 Erhöhung der Fakturaqualität  MA-Qualifikation

 Reduzierung der Personalaufwandsquote  Reduzierung der Overheadkosten

INNOVATION & ENTWICKLUNG

Quelle:

PRODUKTIVITÄT, PROZESSE & QUALITÄT

Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Unternehmens-BSC 2004. DeTeImmobilien. o.O., S. 4.

303

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

(1) Finanzperspektive. (2) Markt- und Kundenperspektive. (3) Produktivitäts-, Prozess- und Qualitätsperspektive. (4) Innovations- und Entwicklungsperspektive. Bei der Definition der Unternehmens-BSC von DeTeImmobilien wurden verschiedene Individual- und Kollektivziele berücksichtigt. (1) Finanzperspektive Die Finanzperspektive umfasst vier strategische Ziele: Die Steigerung des Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT), die Erhöhung der Liquidität, die Verbesserung des Ergebnisses am externen Markt und die Reduktion der Einkaufspreise. (2) Markt- und Kundenperspektive In der Kundenperspektive werden drei strategische Ziele verfolgt. Neben der Verbesserung der Kundenzufriedenheit und der Steigerung des Umsatzes mit den Konzerndivisionen wird die Erhöhung des Auftragseingangs von externen Kunden angestrebt. (3) Produktivitäts-, Prozess- und Qualitätsperspektive Die vier strategischen Ziele der Produktivitäts-, Prozess- und Qualitätsperspektive fokussieren die Erhöhung der Fakturaqualität, die Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation, die Reduzierung der Personalaufwandsquote sowie die Senkung der Overheadkosten. (4) Innovations- und Entwicklungsperspektive Die zwei strategischen Ziele der Innovations- und Entwicklungsperspektive zielen auf die Nutzung des Ideenmanagements und die Optimierung des Produktkatalogs ab.1)

1)

304

Vgl. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Unternehmens-BSC 2004. o. O. 2004, S. 4.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

14.3 Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard von DeTeImmobilien leitet sich konsequent aus der Vision ab, der führende Dienstleister in Europa rund um die Immobilie zu werden. Aus der operationalisierten Vision wurden die übergeordneten strategischen Ziele Qualität (als notwendige Bedingung) und Profitabilität (als hinreichende Bedingung) definiert und in den Geschäftsfeldstrategien inhaltlich konkretisiert (vgl. Abbildung 120). Abbildung 120: Vorgehensweise Balanced Scorecard

Strategie

BSC Vision Strateg. Ziele

Kunden

Zielvereinbarungen

Finanzen

Strategie

Finanzen

Kunden

Prozesse

Innovationen

Prozesse

Qualität Innovationen

 Entwicklung einer Vision – "Wir werden der führende Dienstleister rund um die Immobilie in Europa"  Definition der übergeordneten strategischen Ziele – Qualität – Profitabilität  Ableitung der Geschäftsfeldstrategien etc. (in Arbeit)

Quelle:

 Entwicklung einer Balanced Score Card auf Unternehmensebene

 Vervollständigung der BSC auf Unternehmensebene

 Erarbeitung von Individual- und Kollektivzielen für – Geschäftsführer – Geschäftsfeldverantwortliche – Niederlassungsleiter – Leiter Gebäudemanagement – Leiter Real Estate Management – Leiter Key Account Management

 Vervollständigung der Zielvereinbarungen für die Führungsebene 1

Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Unternehmens-BSC 2004. DeTeImmobilien. o.O. 2004, S. 3.

Die Balanced Scorecard wird zunächst auf Unternehmensebene entwickelt, wobei in einem eigenen BSC-Team Vorschläge für die unternehmensweite BSC erarbeitet werden. Das BSC-Team soll sicherstellen, dass einerseits die strategische Ausrichtung gewährleistet wird und andererseits anspruchsvolle Zielvorschläge, die auch messbar sind, entwickelt werden. Das BSC-Team setzt sich aus Vertretern der Zentrale, den Geschäftsfeldern und den Niederlassungen zusammen, die in unterschiedlichen Geschäftsbereichen tätig sind und der Führungsebene 1 angehören. Zur Führungsebene 1 zählen:    

Geschäftsführung. Geschäftsfeldverantwortliche. Niederlassungsleiter. Leiter der Zentrale.

305

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

  

Leiter Gebäudemanagement. Leiter Real Estate Management. Leiter Key-Account-Management.

Die Vorschläge des BSC-Teams werden mit der Geschäftsführung von DeTeImmobilien diskutiert und von dieser auch beschlossen. Aufbauend auf der unternehmensweiten BSC werden Kollektivziele für das Unternehmen abgeleitet, die alle Mitarbeiter in kaskadierter Form in ihren individuellen Zielvereinbarungen wiederfinden. Zusätzlich werden für die Geschäftsführung, die Führungsebene 1 und 2 sowie für Teams Vorschläge für Individualziele von dem BSC-Team erarbeitet. Somit wird sichergestellt, dass alle Ziele konsistent mit der strategischen Zielausrichtung des Unternehmens sind. Dem „Management by Objectives“-Prinzip1) folgend kann jede Führungskraft mit seinen Mitarbeitern aus den Vorschlägen zu den Individualzielen wählen und im persönlichen Gespräch mit seinem Mitarbeiter die am besten passenden Ziele vereinbaren – in Addition zu den Kollektivzielen. Je Mitarbeiter werden insgesamt nicht mehr als fünf Ziele pro Jahr vereinbart, um den Fokus auf die Zielerreichung nicht zu verlieren. Um die strategischen Ziele mess- und steuerbar zu gestalten, werden diese parametriert und mit Zielkorridoren hinterlegt. Bei den Parametrierungen der Ziele wird zwischen verschiedenen Zielerreichungsgraden differenziert. Abbildung 121 veranschaulicht die Parametrierung am Beispiel der Produktivitäts-, Prozess- und Qualitätsperspektive.

1)

306

Vgl. Lück, Wolfgang: Management-by ... Systematisierung der Management-Prinzipien. In: Forum der Brauerei 1985, S. 299.

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Abbildung 121: Parametrierungen der Balanced Scorecard dargestellt am Beispiel Produktivität, Prozesse & Qualität g BSC Quadrant

Ziele Erhöhung der Fakturaqualität a) Stornoquote b) Fehlerquote

PRODUKTIVITÄT PROZESSE & QUALITÄT

Quelle:

Zielkorridor a) Bezogen auf Anzahl der Stornos von der Gesamtzahl an Fakturen b) Fehlerquote: Anzahl Fehler/Anzahl Losgrößen in %

Verbesserung MitarbeiterQualifikation

a) Teilnahme Führungskräfte am Orientierungscenter b) Potenzialportfolio und Konzeption zur Weiterführung des Verfahrens für beurteilte FüKr. ist erstellt

Reduzierung der Personalaufwandsquote

Personalaufwandsquote: Personalaufwand/DB 1

Reduzierung der Overheadkosten

Anzahl der AE als %-Abweichung im Vergleich vom 31.12.0x zum 31.12.0x

Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Unternehmens-BSC 2004. DeTeImmobilien. o.O. 2004, S. 5.

Für jedes Ziel der BSC werden eine oder mehrere Messgrößen definiert. Für das Ziel „Erhöhung der Fakturaquote“ wurden die Messgrößen Storno- und Fehlerquote ausgewählt. Für diese Messgrößen wurden danach fünf Zielkorridore definiert, um den Zielerreichungsgrad in einer metrischen Skala abbilden zu können. Abhängig von der individuellen Zielerreichung berechnet sich ein variabler Gehaltsbestandteil des Mitarbeiters. Die Zielerreichungsgrade, die von DeTeImmobilien definiert wurden, befinden sich in einem Korridor zwischen minimal 0 Prozent und maximal 150 Prozent. Am Ende jedes Jahres werden die Zielerreichungen von externen Auditoren überprüft und bestätigt. DeTeImmobilien bedient sich bei der Messung der Zielerreichung sogenannter „Key Performance Indicators“, die vom Controlling definiert werden und sich in einigen Fällen auch als ex ante Indikatoren für die weitere Entwicklung einzelner Felder eignen. Da die variablen Vergütungskomponenten der Führungskräfte vom Zielerreichungsgrad der Zielvereinbarungen abhängen, werden durch die miteinander verknüpften Steuerungsinstrumente BSC und Zielvereinbarungen starke Anreize zur Verfolgung und Erreichung der Unternehmensziele gesetzt.

307

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

15 Appendix 15.1 Verzeichnis der Interviewpartner Tabelle 7:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie DeTeImmobilien

Name

Position

Unternehmen

Hueske, Ruth

Leiterin Unternehmensentwicklung

Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH

Sievert, Satya-Alexei

Leiter Facility Management Konzepte & Solutions

Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH

Uidl, Harald

Referent Unternehmensentwicklung

Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH

15.2 Agenda der Experteninterviews Tabelle 8:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie DeTeImmobilien Nr.

308

Datum

Zeit

Name

Ort

1

08.07.2004

16:00-16:30

Sievert, Satya-Alexei

Telefon

2

02.08.2004

13.00-15.00

Hueske, Ruth

Stiftstraße 23, 60313 Frankfurt

3

02.08.2004

13.00-15.00

Sievert, Satya-Alexei

Stiftstraße 23, 60313 Frankfurt

4

02.08.2004

13.00-16.00

Uidl, Harald

Stiftstraße 23, 60313 Frankfurt

5

06.08.2004

10.00-10.30

Uidl, Harald

Telefon

6

22.08.2004

17.00-17.30

Uidl, Harald

Telefon

7

02.09.2004

09.30-10.45

Sievert, Satya-Alexei

Stiftstraße 23, 60313 Frankfurt

8

02.09.2004

09.30-11.30

Uidl, Harald

Stiftstraße 23, 60313 Frankfurt

9

03.09.2004

14.00-14.30

Uidl, Harald

Telefon

10

26.10.2004

17:30-18:00

Sievert, Satya-Alexei

Telefon

11

02.11.2004

16.00-16.30

Hueske, Ruth

Telefon

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

15.3 Literaturverzeichnis Bötzel, Stefan und Andreas Schwilling: Erfolgsfaktor Wertmanagement − Unternehmen wertund wachstumsorientiert steuern. München und Wien 1998. Bücklers, Peter-E.: Optimierungsmaßnahmen − Auszug aus der Bedarfs- und Optimierungsplanung. Berlin 2004. DeTeImmobilien und Services GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15. Juli 2003, S. 1-4. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling (Hrsg.): Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. o. O. 2002. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Zukunftsorientiert. Der Personal- und Nachhaltigkeitsbericht 2003. Bonn 2003. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Zielorientiert − Das Geschäftsjahr 2002. Bonn 2003. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Einstellung, Engagement, Erfolg − Das Geschäftsjahr 2003. Bonn 2004. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15.07.2003, S. 1-4. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien Real Estate Management und Facility Management − Unternehmenspräsentation 2004. o. O. 2004. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Einheitliche Strukturen erhöhen die Effizienz. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 06.04.2004, S. 1. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Nach einem positiven Ergebnis setzt DeTeImmobilien weiter auf Qualität und Innovation. In: DeTeImmobilien PresseMitteilung vom 02.08.2004, S. 1-2. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Unternehmens-BSC 2004. o. O. 2004. Effenberger, Barbara: Sireo − Telekom ordnet Immobilien neu. In: Immobilien Zeitung vom 21.06.2001, S. 3. Effenberger, Barbara: DeteImm − Ganz auf FM konzentriert. In: Immobilien Zeitung vom 17.01.2002, S. 3. Eick, Karl-Gerhard: Vorwort des Finanzvorstands. In: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Hrsg. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002, S. 3. Eick, Karl-Gerhard: Rede anlässlich der Jahrespressekonferenz der Deutschen Telekom AG am 10. März 2004. Deutsche Telekom AG. Bonn 2004. Engelhardt, Albert: DeTe Immobilien-Akademie − Die etwas andere „Corporate University“. In: Immobilien Zeitung vom 08.05.2003, S. 8. Engelhardt, Albert: DeTeImmobilien − Eigene IT-Ausgaben um fast 70 Prozent reduziert. In: Immobilien Zeitung vom 27.11.2003, S. 11. Engelhardt, Albert: DeTeImmobilien − Gestraffte regionale Organisation. In: Immobilien Zeitung vom 22.04.2004, S. 19.

309

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Falk, Bernd et al. (Hrsg.): Fachlexikon Immobilienwirtschaft. Köln 1996. Fernández Reumann, Diego: Erfolgreiches Immobilienoutsourcing am Beispiel der Deutschen Telekom AG. In: Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Hrsg. Finance/ConVent. Frankfurt am Main 2004, S. 19-22. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 411-438. Finance/ConVent (Hrsg.): Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Frankfurt am Main 2004. Glotz, Peter: Ron Sommer − Der Weg der Telekom. 2. Aufl. Hamburg 2001. Hostettler, Stephan: Das Konzept des Economic Value Added (EVA) − Massstab für die finanzielle Performance und Bewertungsinstrument im Zeichen des Shareholder Value − Darstellung und Anwendung auf Schweizer Aktiengesellschaften. Bern, Stuttgart und Wien 1997. Kerkhoff, Guido: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002. König, Johann-Günther: Global Player Telekom − Der Kampf um die Marktmacht: Wer verliert, wer profitiert. Reinbek bei Hamburg 1997. Lück, Wolfgang: Management-by ... Systematisierung der Management-Prinzipien. In: Forum der Brauerei 1985, S. 299-301. Müller, Sönke: Der Börsengang der Telekom − Eine marketingorientierte Untersuchung der Interessenberücksichtigung unterschiedlicher Anspruchsgruppen vor dem Hintergrund der Diskussion um den Shareholder-Value-Ansatz. Band 7 der Hamburger Schriften zur Marketingforschung. Hrsg. Michael Zerres. München und Mering 1998. o.V.: Post und Telekom: Die gelben Riesen steigen ins Immobilien-Geschäft ein. In: Immobilien Zeitung vom 16.11.1995, S. 13. o.V.: Telekom bündelt Immobilien-Aktivitäten − ISM wird mit der DeTeBau zusammengeführt. In: Immobilien Zeitung vom 25.01.1996, S. 11. o.V.: DeteImmobilien − Umbau dauert an. In: Gebäudemanagement 2002. Heft 1-2, S. 8. o.V.: DeteImm − Teile der Zentrale ziehen nach Frankfurt. In: Immobilien Zeitung vom 28.03.2002, S. 14. o.V.: Einsparpotenzial. In: Süddeutsche Zeitung vom 20.02.2004, S. V2/2. Porten, Thomas: Corporate Real Estate Management − Mit Buy-and-hold ist kein Blumentopf mehr zu gewinnen. In: Immobilien Zeitung vom 25.05.2001, S. 2. Porten, Thomas: Deutsche Telekom AG − Servus, Immobilienbranche. In: Immobilien Zeitung vom 11.10.2001, S. 1. Ricke, Kai-Uwe: Rede anlässlich der Jahrespressekonferenz der Deutschen Telekom AG am 10. März 2004. Deutsche Telekom AG. Bonn 2004. Ruhkamp, Christoph: Das große Aufräumen im Backsteinportfolio beginnt − Deutsche Telekom reduziert Immobilienportfolio − Gespräch mit Diego Fernández Reumann, CEO von Sireo Real Estate. In: Börsen-Zeitung vom 22.01.2004, S. 5.

310

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Rüll, Frank et al.: Strategie Konzernmarkt DTAG Deutschland 2004-2007 − „We'll make it better“. DeTeImmobilien. o. O. 2004. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management. 2. Aufl. Köln 2004. Steinbach, Florian: Balanced Scorecard im Corporate Real Estate und Facility Management. Kufstein 2002. Stern, Joel M. et al.: Wertorientierte Unternehmensführung mit Economic Value Added − Strategie, Umsetzung, Praxisbeispiele. München 2002. Westrup, Lydia: Strategische Vorgaben vom Finanzvorstand − Immobilien-Management in Deutschland. In: Süddeutsche Zeitung vom 04.01.2002, S. V2/1. Zerres, Michael (Hrsg.): Der Börsengang der Telekom − Eine marketingorientierte Untersuchung der Interessenberücksichtigung unterschiedlicher Anspruchsgruppen vor dem Hintergrund der Diskussion um den Shareholder-Value-Ansatz. Band 7 der Hamburger Schriften zur Marketingforschung. München und Mering 1998.

311

FALLSTUDIE DETEIMMOBILIEN

Fallstudienfreigabe: DeTeImmobilien und Service GmbH Stiftstrasse 23 60313 Frankfurt

Fallstudie DeTeImmobilien und Service GmbH Hiermit stimme ich den Inhalten der vorliegenden Fallstudie zu, die im Zeitraum vom 8. Juli 2004 bis 2. November 2004 auf Basis von Expertengesprächen und den angegebenen Quellen verfasst wurde, und erkläre mich einverstanden, dass die Ausführungen in einer Veröffentlichung der Dissertation von Michael Schweiger zum Thema „Wertorientierte Steuerungssysteme im betrieblichen Immobilienmanagement“ verwendet werden.

Datum

312

Unterschrift Ruth Hüske

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Anlage 6:

Fallstudie Objektmanagement DB Services Technische Dienste

DB Services Technische Dienste

Fallstudie Objektmanagement DB Services Technische Dienste GmbH Wertorientierte Steuerungssysteme für das betriebliche Immobilienmanagement

Technische Universität München Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Michael Schweiger

313

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Anhangverzeichnis Seite Anlage 6: Fallstudie Objektmanagement DB Services Technische Dienste ...................... 313 16 Konzernportrait Deutsche Bahn AG ........................................................................... 317 16.1

Konzerneckdaten............................................................................................ 317

16.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 319

16.3

Historische Entwicklung des Facility Managements im DB-Konzern .......... 322

17 Profil des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste GmbH............ 323 17.1

Eckdaten......................................................................................................... 323

17.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 323

17.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 323

18 Wertorientierte Steuerungsansätze im Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH ......................................................................................... 327 18.1

Wertorientierte Unternehmensführung im DB-Konzern ............................... 327

18.2

Wertsteigerungshebel des Immobilien- und Facility Managements.............. 330

18.3

Werttreiber des Facility Managements .......................................................... 332

19 Grundlagen für die Einführung einer Balanced Scorecard im Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH .............................................................. 334 19.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard im DB-Konzern..... 335

19.2

Konzeptioneller Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard für das Objektmanagement ........................................................................................ 336

19.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard im DB-Konzern............................................................................. 339

20 Appendix..................................................................................................................... 345

314

20.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 345

20.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 345

20.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 346

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 122: Wettbewerbsposition Deutsche Bahn ............................................................ 317 Abbildung 123: Konzernumsatz der Deutschen Bahn AG nach Segmenten in Millionen Euro................................................................................................................ 319 Abbildung 124: Organisationsstruktur des DB-Konzerns ....................................................... 320 Abbildung 125: Organisatorische Einordnung der DB Services Technische Dienste in den DB-Konzern ................................................................................................... 321 Abbildung 126: Geschäftsbereiche der DB Services Technische Dienste GmbH................... 324 Abbildung 127: Standortstruktur DB Services Technische Dienste GmbH ............................ 325 Abbildung 128: Leistungsspektrum des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste GmbH................................................................................................ 326 Abbildung 129: Berechnungskomponenten des Return on Capital Employed (ROCE) ......... 328 Abbildung 130: Wertmanagement-Kennzahlen der Deutschen Bahn AG............................... 329 Abbildung 131: ROCE-Modell für das betriebliche Immobilien- und Facility Management . 331 Abbildung 132: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 332 Abbildung 133: Aufspaltung des Wertsteigerungshebels 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management – in wertsteigernde Initiativen ....................................................................................................... 333 Abbildung 134: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen des Facility Managements durch das Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH 334 Abbildung 135: Aufbau der Balanced Scorecard des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste GmbH ............................................................................ 337 Abbildung 136: Verzahnung von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungen..................... 341 Abbildung 137: Balanced-Scorecard-Kennzahlendatenblatt ................................................... 343

315

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Tabellenverzeichnis Seite Tabelle 9:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH.............................................................. 345

Tabelle 10:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH ....................................................... 345

316

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

16 Konzernportrait Deutsche Bahn AG 16.1 Konzerneckdaten Die Deutsche Bahn AG ist mit mehr als 240.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 28,2 Milliarden Euro das größte Eisenbahnunternehmen Deutschlands.1) Seit der Privatisierung im Jahr 1994 ist die DB AG auch international auf dem Weg zu einem führenden Transport- und Logistikdienstleister.2) Wie Abbildung 122 zeigt, ist sie das leistungsstärkste Unternehmen im Schienenpersonenverkehr in Europa und belegt sowohl beim öffentlichen Personennahverkehr (ÖPNV) als auch im Schienengüterverkehr die Position des Marktführers. Abbildung 122: Wettbewerbsposition Deutsche Bahn TOP 10 europäischer Mobilitäts- und Logistikunternehmen – Umsatz 2002 [Mrd. EUR, gerundet] 39 22

Die Bahn

1)

22 17 14 13 12 7 1) DB mit Vollkonsolidierung Stinnes (ohne Brenntag und Interfer) 2) Leistungsbasiert

Quelle:

     

Nr. 1 Schienenpersonenverkehr Europa2) Nr. 1 ÖPNV Europa3) Nr. 1 Schienengüterverkehr Europa2) Nr. 1 Landverkehr Europa3) Nr. 3 Seefracht weltweit4) Nr. 5 Luftfracht weltweit4)

3) Umsatzbasiert 4) Aufkommensbasiert

Mehdorn, Hartmut: 10 Jahre Deutsche Bahn AG − die Bahn macht mobil. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 11.

Durch die Akquisition von Stinnes belegt die Deutsche Bahn in 2003 starke Wettbewerbspositionen in weiteren Geschäftsfeldern. Sie ist auch Marktführer im

1) 2)

Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 2; Sack, Diethelm: Statement − BilanzPressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 3. Vgl. Mehdorn, Hartmut: Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 8-9.

317

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Landfrachtverkehr in Europa, belegt Position drei in der Seefracht weltweit und liegt an fünfter Stelle in der Luftfracht weltweit.1) Die rd. 243.000 Mitarbeiter sind in den Unternehmensbereichen Dienstleistungen, Fahrweg, Personenbahnhöfe, Personenverkehr und Transport & Logistik tätig (siehe auch Abbildung 3).2) Das traditionelle Hauptgeschäft ist nach wie vor der Personen- und Güterverkehr auf der Schiene.3) Im Geschäftsjahr 2003 erzielte die Deutsche Bahn einen Umsatz von 28,2 Milliarden Euro und ein betriebliches Ergebnis nach Zinsen von minus 172 Millionen Euro.4) Der Umsatz des DB-Konzerns wird, wie in Abbildung 123 dargestellt, im Wesentlichen in zwei gleich starken Geschäftsfeldern erwirtschaftet: dem Unternehmensbereich Personenverkehr mit einem Außenumsatz von 11,2 Milliarden Euro sowie dem Unternehmensbereich Transport und Logistik mit einem Umsatz von 10,8 Milliarden Euro.5) Hinzu kommen noch die Infrastrukturbereiche und die Dienstleistungen. Der Unternehmensbereich Fahrweg erzielte einen Außenumsatz von 273 Millionen Euro, der Unternehmensbereich Personenbahnhöfe einen externen Umsatz von 249 Millionen Euro und der Unternehmensbereich Dienstleistungen einen Außenumsatz von 259 Millionen Euro. Da große Teile der Leistungen konzernintern erbracht werden,6) lassen die Außenumsätze nur bedingt Rückschlüsse auf die Leistungen dieser Unternehmensbereiche zu.7)

1)

2) 3) 4) 5) 6) 7)

318

Vgl. Mehdorn, Hartmut (Rede): Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 8.; Mehdorn, Hartmut: 10 Jahre Deutsche Bahn AG − die Bahn macht mobil. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 11. Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 2-3. Vgl. Mehdorn, Hartmut (Rede): a.a.O., S. 5-6. Vgl. Sack, Diethelm: Statement − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 3 und 7. Vgl. Mehdorn, Hartmut (Rede): a.a.O., S. 6. Der Bereichsumsatz des Unternehmensbereichs Dienstleistungen betrug in 2003 ca. 4,3 Milliarden Euro. Vgl. Deutsche Bahn AG: a.a.O., S. 3. Vgl. Mehdorn, Hartmut (Rede): a.a.O., S. 6.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Abbildung 123: Konzernumsatz der Deutschen Bahn AG nach Segmenten in Millionen Euro Gesamt 28.228

Personenverkehr 40% (Fernverkehr 11%, Regional-/ Stadtverkehr 29%)

11.157

10.804

Transport und Logistik 38%

781 5.486

Sonstige 19% (inkl. Brenntag/Interfer)

Quelle:

Personenbahnhöfe, Fahrweg, Dienstleistungen je 1%

In Anlehnung an Mehdorn, Hartmut: Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003, Berlin 2004, S. 6.

Das Immobilienportfolio der Deutschen Bahn AG und ihrer Aktiengesellschaften umfasst Grund und Boden mit einer Gesamtfläche von ca. 1,35 Milliarden m². Damit verfügt die Deutsche Bahn bezogen auf die Fläche über eines der größten Immobilienportfolios in Deutschland. Zielsetzung der unternehmerisch ausgerichteten DB AG ist es, sich von Immobilien zu trennen, die nicht mehr für das Kerngeschäft im Eigentum gehalten werden müssen. Die Bahn veräußert daher Liegenschaften über Einzel- oder Portfolioverkäufe und gründet Joint-Venture-Gesellschaften, die den Verkaufsprozess beschleunigen und effektiv umsetzen sollen.1) 16.2 Konzernstruktur Das Geschäftsportfolio des DB-Konzerns umfasst, wie in Abbildung 124 dargestellt, fünf Hauptgeschäftsfelder: Fahrweg, Personenverkehr, Transport & Logistik, Personenbahnhöfe und Dienstleistungen.2)

1) 2)

Vgl. Deutsche Bahn AG: Bahnreform und Immobilieneigentum − Eine Kurzübersicht zur Entwicklung der Eigentümer von Bahnimmobilien. Berlin 2004, S. 2. Vgl. Deutsche Bahn AG: Daten und Fakten 2003. Berlin 2004, S. 2-3.

319

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Anfang Juli 2003 wurde mit der Weiterentwicklung der Konzernstruktur der Deutschen Bahn der neue Unternehmensbereich Dienstleistungen gegründet.1) Der Unternehmensbereich Dienstleistungen bildet mit 36.000 Mitarbeitern in 2003 eine starke Säule im Bahn-Konzern und schafft in vielen Fällen erst die Basis für die Mobilitäts-, Transport- und Logistik-Dienstleistungen.2) Abbildung 124: Organisationsstruktur des DB-Konzerns

Deutsche Bahn AG – Aufsichtsrat

Vorsitzender

Vorstand DB AG Marketing und politische Beziehungen

Finanzen/Controlling

Personenverkehr

Transport und Logistik

Personal Fahrweg

Unternehmensbereiche Gruppenfunktionen

Servicefunktionen

Personenverkehr

Transport und Logistik

Personenbahnhöfe

Fahrweg

Regio

Freight Logistics

Verkehrsstation

Fern-/ Ballungsnetz

System

Stadtverkehr Fernverkehr

Schenker

Regionalnetze

Telematik

Intermodal

Zugbildungsu. behandlungsanlagen

Energie

Raillion

Dienstleistungen

Services

Beteiligungen

Fuhrpark Fahrzeuginstandhaltung

9 Bahn-Regionen Kernbereich

Quelle:

Mehdorn, Hartmut: Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003, Berlin 2004, S. 9.

Durch intelligente und effiziente Organisation von Services leistet der Unternehmensbereich Dienstleistungen einen zentralen Beitrag zur Weiterentwicklung der Deutschen Bahn zum führenden Mobilitäts- und Logistikdienstleister. Die breite Leistungspalette des Unternehmensbereichs erstreckt sich von Sicherheits-, Sauberkeits- und Servicedienstleistungen an den Bahnhöfen über Telekommunikation und Telematik, Fuhrparkmanagement, Immobilienmanagememt, Energiemanagement und IT-Management bis hin zur Fahrzeuginstandhaltung.3) 1) 2) 3)

320

Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 169. Vgl. Mehdorn, Hartmut: Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 10. Vgl. Deutsche Bahn AG (Geschäftsbericht 2003): Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 169.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Im Unternehmensbereich Dienstleistungen bündelt die Bahn die sechs zu ihrem Kerngeschäft gehörenden Geschäftsfelder DB Energie, DB Fuhrpark, DB Services, DB Systems, DB Telematik und Fahrzeuginstandhaltung unter einem Dach1) (vgl. Abbildung 125). Abbildung 125: Organisatorische Einordnung der DB Services Technische Dienste in den DBKonzern

Operatives Kerngeschäft

GruppenBeteilifunktionen gungen z.B. CREM Personenverkehr Servicefunktionen

DB Energie

DB Services Immobilien

DB Fuhrpark

Transport und Logistik

Personenbahnhöfe

DB Services

Fahrweg

DB Systems

DB Services Technische Dienste

Dienstleistungen

Beteiligungen

DB Telematik

Fahrzeuginst.

DB Services Regionalgesellschaften

Quelle: In Anlehnung an Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 5.

Die DB Services wiederum integriert die Gesellschaften DB Services Technische Dienste, die sechs DB Services Regionalgesellschaften und die DB Services Immobilien.2) Ziel dieser Integration ist es, Synergien zu heben, Verwaltungsaufwand zu reduzieren, Qualität zu sichern und zu optimalen Kosten zu produzieren.3)

1)

2) 3)

Vgl. Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004, S. 5; Deutsche Bahn AG: Daten und Fakten 2003. Berlin 2004, S. 3. Vgl. Deutsche Bahn AG (Geschäftsbericht 2003): a.a.O., S. 170. Vgl. Mehdorn, Hartmut: Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 9.

321

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

16.3 Historische Entwicklung des Facility Managements im DB-Konzern Die DB Services Technische Dienste GmbH hat ihren Ursprung in der DB Anlagen und Haus Service GmbH (DB AHS). In der 1997 gegründeten DB AHS wurden die zur Bewirtschaftung von Gebäuden, Werken, Kommunikationsanlagen erforderlichen technischen Dienstleistungen und weitere Leistungsbereiche wie beispielsweise Büroservice zusammengefasst. In den Jahren 1997 und 1998 wurden insgesamt fast 10.000 Mitarbeiter aus verschiedenen Organisationseinheiten des Bahn-Konzerns auf die DB AHS übertragen. Die Zahl der Mitarbeiter hat sich von ca. 12.0001) auf rund 4.7002) im Jahr 2004 deutlich verringert. Gleichzeitig wurde die AHS-Organisation in der Fläche neu geordnet. Seit 1997 wurde die Flächenstruktur von 52 Standorten3) auf sieben4) Hauptstandorte verschlankt, wobei das Unternehmen nach wie vor bundesweit präsent ist. Zum 01.01.2002 wurde die DB AHS in die DB Services GmbH integriert und im Zuge der Umstrukturierung in DB Services Technische Dienste GmbH umfirmiert.5) Zusammen mit der DBImm, den BRG Servicegesellschaften, der BSG Schutz und Service sowie der DB Fuhrpark Service6) entstand ein MultiDienstleister im Bahn-Konzern rund um Verkehr und Immobilien, der die größte Facility-Management-Gesellschaft Deutschlands repräsentiert.7) Das breite Leistungsspektrum der DB Services reicht von der Immobilienvermarktung über die Gebäudeinstandhaltung bis hin zu Reinigung und Sicherheit im Verkehrsbetrieb.8) Als neue Service-Gesellschaft übernimmt die DB Services nicht nur sämtliche Aufgaben des technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen Facility Managements für den Bahn-Konzern, sondern bietet seine Dienstleistungen auch auf dem Drittmarkt an.1)

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

322

Vgl. Engelhardt, Albert: DB Anlagen und Haus Service − Partner gesucht. In: Gebäudemanagement 2000. Heft 5, S. 7. Vgl. DB Services Technische Dienste GmbH: Facility Management bei der DB AG − Vorstellung der DB Services Technische Dienste. Berlin o.J., S. 6. Vgl. Engelhardt, Albert: a.a.O., S. 7. Vgl. DB Services Technische Dienste GmbH: a.a.O., S. 6. Vgl. o.V.: DB Services FM-Tochter firmiert um. In: Immobilien Zeitung vom 21.11.2002, S. 8. Vgl. Engelhardt, Albert: DB Services − Optimierung durch Verzahnung. In: Gebäudemanagement 2002. Heft 7-8, S. 9. Vgl. Horst Föhr, Vorsitzender der DB-Services-Geschäftsleitung, in o.V.: DB Services Immobilien − Die Bahn stellt die Weichen neu: DB Imm hat ausgedient. In: Immobilien Zeitung vom 12.09.2002, S. 6. Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 170.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

17 Profil des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste GmbH 17.1 Eckdaten Das Objektmanagement ist einer von fünf Geschäftsbereichen der DB Services Technische Dienste GmbH, dem Systemdienstleister für die Bewirtschaftung von Betriebs- und Bürogebäuden sowie Industrie- und Verkehrsanlagen. Die Technischen Dienste umfassen alle Gewerke rund um das Gebäude und werden aus einer Hand angeboten. Im Geschäftsjahr 2003 erzielte die DB Services Technische Dienste mit rund 4.700 Mitarbeitern einen Umsatz von ca. 420 Millionen Euro. Die DB Services Technische Dienste GmbH, mit Sitz in Berlin, wird von internen Unternehmensbereichen mit Facility Services beauftragt. Aufgabe der Technischen Dienste ist es, diese FM-Dienstleistungen operativ umzusetzen. 17.2 Strategie und Geschäftsauftrag Damit die Deutsche Bahn ihre Qualitätsverpflichtungen gegenüber den Endkunden einlösen kann, müssen im Hintergrund viele Dienstleistungs-Prozesse kontinuierlich optimiert, abgestimmt und zuverlässig erbracht werden. Vorrangiges Ziel der DB Services Technische Dienste ist es, die Wertschöpfung des Konzerns zu unterstützen.1) Die Strategie der DB Services Technische Dienste zielt darauf ab, den internen Markt auszubauen und den Anteil am externen Markt durch Marktbeobachtung, Vergleich mit Wettbewerbern und permanente Ausrichtung auf die Marktanforderungen zu erhöhen. 17.3 Organisationsstruktur Die DB Services Technische Dienste GmbH gliedert sich in fünf Geschäftsbereiche2) – einer davon ist das Objektmanagement3) (vgl. Abbildung 126).

1) 2) 3)

Vgl. Engelhardt, Albert: DB Anlagen und Haus Service − Partner gesucht. In: Gebäudemanagement 2000. Heft 5, S. 7. Vgl. DB Services Technische Dienste GmbH: Facility Management bei der DB AG − Vorstellung der DB Services Technische Dienste. Berlin o.J., S. 7. Vgl. Engelhardt, Albert: DB Anlagen und Haus Service − Partner gesucht. In: Gebäudemanagement 2000. Heft 5, S. 7.

323

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Abbildung 126: Geschäftsbereiche der DB Services Technische Dienste GmbH

Technische Dienste GmbH

Objektmanagement  Gebäudemanagement  Hausinspektionen

Gebäudetechnik  Heizung, Klima, Lüftung, Sanitär

Industrieinstandhaltung

Kommunikationstechnik

 Maschinentechnik

 Sicherheitstechnik

 Industrieanlagen

 IT-Maintenance

 Raumdisposition und (Büro)Flächenmanagement

 Elektrische Anlagen

 Verkaufstechnik

 Fördertechnik

 Fahrgastinformationstechnik

 Inhouse-Dienste

 Messen, Steuern, Regeln

 Gebäudeautomation

Druck- und Informationslogistik  Erstellung von Druckunterlagen  Text- und Grafikservice  Kopierservice

 Brandschutz

Quelle:

In Anlehnung an: DB Services Technische Dienste GmbH: Facility Management bei der DB AG − Vorstellung der DB Services Technische Dienste. Berlin 2004, S. 7.

Das Objektmanagement dient als operative Trägerfunktion für objektbezogene Dienstleistungen und zielt darauf ab, die Wettbewerbsfähigkeit der Bahn durch Kostenoptimierung und Schaffung von Mehrwerten im Facility Management zu fördern. Die Technischen Dienste sind, wie Abbildung 127 zeigt, mit bundesweit rund 4.700 Mitarbeitern in sieben Vertriebsregionen vertreten. Das Objektmanagement betreut mit rund 700 Mitarbeitern bundesweit ca. 50.000 Verträge und 15.000 Objekte.1)

1)

324

Vgl. DB Services Technische Dienste GmbH: a.a.O., S. 6.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Abbildung 127: Standortstruktur DB Services Technische Dienste GmbH

DB Services Technische Dienste GmbH 5 Geschäftsbereiche Hamburg

 ca. 4.700 Mitarbeiter

NORDOST

NORD

 420 Mio. EUR Umsatz

Berlin

Geschäftsbereich Objektmanagement 7 Vertriebsregionen  ca. 700 Mitarbeiter  85 Mio. EUR Umsatz  15.000 Objekte  50.000 Verträge

WEST

SÜDOST Leipzig

Köln

MITTE Frankfurt am Main

Karlsruhe

SÜDWEST

SÜD München

Sitz der Vertriebsregion

Quelle:

DB Services Technische Dienste GmbH: Facility Management bei der DB AG − Vorstellung der DB Services Technische Dienste. Berlin 2004, S. 6.

Im Detail stellen sich die Ziele des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste folgendermaßen dar:         

1)

Ausbau des internen und externen Marktes. Ressourceneinsatz auf Marktniveau. Kunden- und zielorientierte Führung. Mitarbeiterorientierung und Weiterentwicklung. Selbstbewusste und kundenorientierte Mitarbeiter. Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden. Erfüllung der Kundenerwartungen. Positives Unternehmensimage. Leistungsstarkes und ergebnisorientiertes Unternehmen.1)

Vgl. Piotter, Gianna: Präsentation − Erarbeitung der Grundsätze für die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BSC im Geschäftsbereich Objektmanagement. DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004, S. 4-5.

325

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Der Geschäftsbereich Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH ist in vier Geschäftsfeldern tätig und bietet Dienstleistungen in den Bereichen technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches Gebäudemanagement sowie Flächenmanagement an (vgl. Abbildung 128).1) Abbildung 128: Leistungsspektrum des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste GmbH

Objektmanagement

Technisches Gebäudemanagement  Betriebsführung und Instandhaltung für sämtliche Gewerke der Gebäude- und Anlagentechnik  Kommunikationstechnik  Stör- und Notdienst  Bausanierung und Ausbau  Anlagenengineering  Dokumentation/Gebäudeinformationssystem  Baulicher Brandschutz  Energiemanagement  Umweltschutz

Infrastrukturelles Gebäudemanagement  Gebäudeservice – Hausmeisterdienste – Raumdisposition – Umzüge – Reinigung – Winterdienst1) – Außenanlagenbetreuung1) – Empfangsdienst, Pforte – Sicherheit, Bewachung – Kantine/Catering1)

Kaufmännisches Gebäudemanagement

Flächenmanagement

 Operatives Vertragsmanagement1)

 Raumdisposition

 Mieterbetreuung vor Ort1)

 Umzugsservice

 Objektbuchhaltung (Kostenvorstrukturierung)1)

 Planverwaltung

 Flächeneffizienz

 Koordination der Subunternehmer1)

 Büroservice – Druck und Info.logistik – Post- und Botenservice – Text- und Grafikservice – Kopierservice – Konferenzservice – Büroservice allgemein

1) Gemeinsam mit Partnern

Quelle:

DB Services Technische Dienste GmbH: Facility Management bei der DB AG − Vorstellung der DB Services Technische Dienste. Berlin 2004, S. 5.

Der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt beim Gebäudemanagement, den Hausmeister-Dienstleistungen und den Post-Dienstleistungen. Die Betreuung der Kunden vor Ort erfolgt durch die bundesweit präsenten Objektteams.2)

1) 2)

326

Vgl. DB Services Technische Dienste GmbH: Facility Management bei der DB AG − Vorstellung der DB Services Technische Dienste. Berlin o.J., S. 5. Vgl. DB Services Technische Dienste GmbH: Vorstellung des Geschäftsbereichs Objektmanagement. Berlin o.J., S. 1 und 3-4.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

18 Wertorientierte Steuerungsansätze im Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die Fragestellung, wie das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung auf das betriebliche Immobilien- und Facility Management übertragen und operationalisiert werden kann. Ziel ist es, einerseits ein effektives Steuerungsinstrument für das Topmanagement zu entwickeln, das sich an die bestehenden Wertsteigerungskonzepte in den Konzernen anknüpfen lässt. Andererseits soll das Steuerungsinstrument die spezifischen Anforderungen und Werttreiber des Immobilien- und Facility Managements berücksichtigen und auch für den operativ tätigen Mitarbeiter greifbar und verständlich sein. Ein möglicher Lösungsansatz wird in der Anwendung von Werttreiberkonzepten gesehen, die als Bindeglied zwischen den wertorientierten Topsteuerungsgrößen der Konzerne und den operativen Werttreibern des spezifischen Immobiliengeschäfts fungieren können. Wie die konkrete Ausgestaltung im DBKonzern aussehen könnte, soll in den nachfolgenden Kapiteln aufgezeigt werden. Dabei wird zunächst das Kapitalrenditekonzept des Bahn-Konzerns analysiert. Nach der Darstellung der wertorientierten Spitzenkennzahlen werden die Wertsteigerungshebel des betrieblichen Immobilien- und Facility Mangagements an die Berechnungskomponenten des ROCE geknüpft. Danach wird das im Hauptteil der Arbeit entwickelte immobilienspezifische Werttreibermodell getestet und beim Objektmanagement der DB Services Technische Dienste theoretisch angewendet. Anhand der in Expertengesprächen durchgeführten Priorisierung wird aufgezeigt, welche operativen Steuerungsgrößen besonders relevant sind und aus Wertmanagement-Perspektive in der Balanced Scorecard des untersuchten Bereichs berücksichtigt werden könnten. 18.1 Wertorientierte Unternehmensführung im DB-Konzern Die Steuerung des Deutschen Bahn-Konzerns zielt aus finanzwirtschaftlicher Perspektive auf eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts ab. Die wertorientierte Steuerung der Ressourcen erfolgt durch ein Kapitalrenditekonzept. Eine wesentliche Kennzahl für die Entwicklung des Konzernportfolios sowie die Investitionsallokation ist die Rendite auf das betrieblich eingesetzte Vermögen (Return on Capital Employed, ROCE).1) Die Berechnungskomponenten des ROCE und sein Bezug zur Unternehmenswertsteigerung sind in Abbildung 129 dargestellt. 1)

Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 12.

327

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Abbildung 129: Berechnungskomponenten des Return on Capital Employed (ROCE) Menge Umsatz

x Absatzpreis

EBIT1)

–

Personalkosten

+ Kosten

Materialkosten

+ ROCE

Überrendite (Spread)

Wertsteigerung

x

/

–

Anlagevermögen

Kapitalkosten3)

Capital Employed2)

Capital Employed2)

1) Ergebniskalkül

2) Kapitalkalkül

+

+

Sonst. betriebl. Aufwand betriebsnotwendig Nicht betriebsnotwendig Vorräte

Net Working Capital

+ Forderung

–

Unverzinsliche Verbindlichkeiten

3) Verzinsungsanforderung

Für den Deutsche Bahn-Konzern und für die einzelnen Unternehmensbereiche werden Zielrenditen festgelegt. Die unterschiedlichen Zielrenditen berücksichtigen den Charakter und das Risiko des jeweiligen operativen Geschäfts. Die aktuelle Leistung wird am Ziel-ROCE gemessen. Auch die Planung einschließlich der Investitionsprogramme wird daran ausgerichtet. So stellt die Deutsche Bahn eine effiziente Ressourcenallokation sicher und berücksichtigt die Anforderungen der Kapitalgeber. Die strategischen Planungen der Unternehmensbereiche und die Investitionsprogramme werden in dem umfassenden „Strategischen Management Prozesses“ (SMP) bewertet. 1) Die Deutsche Bahn verbindet das Kapitalrenditekonzept mit der Evaluierung der Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärke der Unternehmensbereiche. Ziel ist es, die knappen Ressourcen unter Wertgesichtspunkten in zukunftsträchtige Geschäftssegmente zu lenken, in denen die Deutsche Bahn eine führende Marktund Wettbewerbsposition hat.2) Der Deutsche Bahn-Konzern wird, wie Abbildung 130 zeigt, mit der wertorientierten Spitzenkennzahl ROCE und den Kennzahlen Tilgungsdeckung und Gearing gesteuert.

1) 2)

328

Vgl. ebenda, S. 12. Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 13.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Abbildung 130: Wertmanagement-Kennzahlen der Deutschen Bahn AG ROCE [%]

Tilgungsdeckung [%]

10%

Gearing [%]

30%

320% 257%

11,0%

12,6%

2002

2003

100%

1,5% 0,1% 2002

Quelle:

2003

Ziel

Ziel

2002

2003

Ziel

EBIT

Operativer Cash-flow

Bilanzielle Netto-Finanzschulden

Capital Employed

Netto-Finanzschulden inkl. Leasing

Buchwert Eigenkapital

Deutsche Bahn AG: Finanzpräsentation Europa. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 27.

Der ROCE drückt das Verhältnis von betrieblichem Ergebnis vor Zinsen (EBIT) zu dem betrieblich eingesetzten Vermögen (Capital Employed) aus. Das EBIT stellt eine um nicht operative Sondereffekte bereinigte Größe dar. Der Deutsche Bahn-Konzern strebt langfristig einen ROCE von rund 10 Prozent an.1) Die geplante kontinuierliche Verbesserung der Ertragskraft der Bahn in Richtung der Zielrendite entspricht der Marktanforderung, Renditen zu erwirtschaften, welche die risikoadjustierten Kapitalkosten decken oder übertreffen.2) Die Bilanzstruktur der Deutschen Bahn wird über die Kennzahlen Tilgungsdeckung und Gearing gesteuert.3) Die Tilgungsdeckung wird aus dem Verhältnis von operativem Cash-flow zu den adjustierten Netto-Finanzschulden ermittelt. Der operative Cash-flow berechnet sich aus dem betrieblichen Ergebnis nach Zinsen zuzüglich der Abschreibungen. Bei der Berechnung der adjustierten Netto-Finanzschulden werden neben den zinspflichtigen Verbindlichkeiten auch die zinslosen Darlehen sowie die Leasing- und Mietverbindlichkeiten mit ihrem Barwert angesetzt. Mittelfristig wird eine Tilgungsdeckung von 30 Prozent angestrebt.4)

1) 2) 3) 4)

Vgl. Sack, Diethelm: Finanzpräsentation Europa. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 6 und 27. Vgl. Deutsche Bahn AG: a.a.O., S.12. Vgl. Sack, Diethelm: a.a.O., S. 27. Vgl. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004, S. 14.

329

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Beim Gearing werden die bilanziellen Netto-Finanzschulden (zinspflichtige Verbindlichkeiten und Barwert der zinslosen Darlehen abzüglich der liquiden Mittel) zum Eigenkapital ins Verhältnis gesetzt. Mittelfristig strebt die Deutsche Bahn ein Gearing von 100 Prozent, sprich ein Verhältnis von Eigenkapital zu Verschuldung von 1:1 an.1) 18.2 Wertsteigerungshebel des Immobilien- und Facility Managements Ziel der Untersuchung war es, jene Wertsteigerungshebel des Immobilien- und Facility Managements zu identifizieren, die den Wertbeitrag aus den Konzernimmobilienaktivitäten maßgeblich beeinflussen. Aus diesem Grund wurde das in Abbildung 131 dargestellte Werttreibermodell in Expertengesprächen mit Vertretern von DB Services Technische Dienste, DB Services Immobilien, der CREM-Einheit und Aurelis Real Estate Management plausibilisiert und dessen Praxistauglichkeit überprüft. In diesem Zusammenhang wurde auch die Fragestellung untersucht, welche der acht Wertsteigerungshebel im Bahn-Konzern aktiv gesteuert werden. Ergebnis der Untersuchung ist, dass alle acht Wertsteigerungshebel für den Bahn-Konzern relevant sind und diese Hebel durch unterschiedliche Immobilienmanagement bzw. Facility Management-Gesellschaften im Bahn-Konzern professionell und aktiv gesteuert werden.

1)

330

Vgl. ebenda, S. 14; Sack, Diethelm: Finanzpräsentation Europa. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004, S. 27.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Abbildung 131: ROCE-Modell für das betriebliche Immobilien- und Facility Management Ziel

Bewertungskomponenten

Wertsteigerungshebel

+ Umsatz

+ Ergebnis vor Steuern u. Zinsen1)

–

Vermietungserlöse Verkaufserlöse Erlöse aus Projektentwickl. Personalkosten

+ Kosten

+ ROCE

/

Anlagevermögen Capital Employed2)

+

+

Bewirtschaftungskosten Sonst. betriebl. Aufwand Betriebsnotwendig Nicht betriebsnotwendig

+ Forderungen

–

Unverzinsliche Verbindlichkeiten

Kapitalkosten3) 2) Kapitalkalkül

2

Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios

1

Steigerung der Erlöse aus Projektentwicklungen

5

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

3

Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

4

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

7

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

6

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

8

Vorräte

Net Working Capital

1) Ergebniskalkül

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

3) Verzinsungsanforderung

Von der DB Services Technische Wertsteigerungshebel beeinflusst:

Dienste

werden

folgende

drei

Hebel 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management, Hebel 4 – Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts sowie teilweise Hebel 7 – Minimierung betriebsnotwendiger Flächen. Im Zentrum der Aktivitäten des Geschäftsbereichs Objektmanagement steht der Hebel 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management.

331

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

18.3 Werttreiber des Facility Managements Nach der Identifikation der für DB Services Technische Dienste relevanten Wertsteigerungshebel wurde das Werttreibermodell des betrieblichen Immobilien- und Facility Managements im nächsten Schritt um eine weitere Ebene konkretisiert und in die in Abbildung 132 dargestellten 20 Werttreiber unterteilt. Abbildung 132: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber Ziel

Bewertungskomponenten

+ Umsatz

+ EBIT

– Kosten

– ROCE

+ +

Ertragssteuer

/

Anlagevermögen

Capital Employed

Kapitalkosten

+

+

Vermietungserlöse Verkaufserlöse

Wertsteigerungshebel 2

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

1

Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios

Erlöse aus Projektentw. Personalkosten Bewirtschaftungskosten Sonst. betriebl. Aufwand Betriebsnotwendig Nicht betriebsnotwendig

5

Steigerung der Erlöse aus Projektentwicklungen

3

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

4

Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

7

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

6

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

Vorräte Net Working Capital

+ Forderungen

–

Immobilienspezifische Werttreiber Steigerung der vermieteten Fläche Erhöhung des Mietpreises Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien Wertsteigerung durch selektive Strategien Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen Senkung der Betriebskosten Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten Reduzierung der Verwaltungskosten Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen

Unverzinsliche Verbindlichk.

8

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Diese 20 immobilienspezifischen Werttreiber wurden in Expertengesprächen mit den oben genannten Vertretern des DB-Konzerns nach deren Wertschaffungspotenzial und Steuerbarkeit eingestuft. Da DB Services Technische Dienste schwerpunktmäßig fünf der 20 Werttreiber selbst steuert und sich vorrangig mit dem Wertsteigerungshebel 3 (Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management) beschäftigt, wurde auf eine separate Einschätzung aller 20 Hebel durch die Vertreter der DB Services Technische Dienste verzichtet.1) Stattdessen schien es von größerem Interesse, den Wertsteigerungshebel 3 genauer zu analysieren und die drei Werttreiber Senkung der Nebenkosten, Optimierung 1)

332

Vgl. hierzu Kap. 3.3 der Fallstudie DB Services Immobilien.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

der Instandhaltungskosten sowie Reduzierung der Verwaltungskosten weiter zu operationalisieren, da diese für die DB Services Technische Dienste von zentraler Bedeutung sind. Deshalb wurden diese drei Werttreiber noch weiter aufgespalten und in 13 wertsteigernde Initiativen untergliedert (vgl. Abbildung 133). Abbildung 133: Aufspaltung des Wertsteigerungshebels 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management – in wertsteigernde Initiativen Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen

Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien (Energiemanagement, CAFM,...) Optimierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten (Reinigung)

Senkung der Nebenkosten

Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren Immobilien („Cash-Fressern“) Outsourcing von intern zu teuer erbrachten technischen/infrastrukturellen FM-Dienstleistungen Effektivere Abrechnung der nicht umlagefähigen Nebenkosten Lebenszyklusorientierte Optimierung der Bewirtschaftungskosten durch Berücksichtigung in Planungsphase

3

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

Optimierung der Instandhaltungskosten

Standardisierung der Instandhaltungsmaßnahmen durch vorbeugende Instandsetzung Synchronisation der Wartungs- und Instandsetzungszyklen Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase Einsatz intelligenter Gebäudetechnik zur Verringerung des Instandhaltungsaufwands

Reduzierung der Verwaltungskosten

Steigerung der Verwalterproduktivität Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung der Formulare/Verträge Optimierung der Verwaltungsprozesse durch Einsatz effektiver IT-Systeme

Anschließend wurden die 13 wertsteigernden Initiativen des Facility Managements durch die Produktmanagerin des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste GmbH nach deren Wertschaffungspotenzial und deren Steuerbarkeit eingestuft. Dabei wurden jene wertsteigernden Initiativen als wesentliche Steuerungsmaßnahmen identifiziert, die im rechten oberen Quadranten der Priorisierungsmatrix in Abbildung 134 positioniert sind. Die als weiße Kreise abgebildeten wichtigsten wertsteigernden Initiativen zielen alle, wenn teils auch nur mittelbar, auf die Steigerung des Unternehmenswerts des Bahn-Konzerns ab. Aufgrund ihres hohen Wertschaffungspotenzials und ihrer guten Steuerbarkeit weisen diese wertsteigernden Initiativen das Potenzial auf, bei der Entwicklung eines wertorientierten Steuerungssystems als relevante operative Steuerungsmaßnahmen des Facility Managements berücksichtigt zu werden und könnten als strategische Aktionen in einer Balanced Scorecard abgebildet werden.

333

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Abbildung 134: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen des Facility Managements durch das Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH

hoch 4

6 9

7 8 10

3

Wertschaffungs- 2 potenzial

12

4

1

2 13

1

5 11

3

1

Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien (Energiemanagement, CAFM,...)

2

Optimierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten (Reinigung)

3

Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren Immobilien"Cash-Fressern"

4

Outsourcing von intern zu teuer erbrachten technischen/infrastrukturellen FM-Dienstleistungen

5

Effektivere Abrechnung der nicht umlagefähigen Nebenkosten

6

Lebenszyklusorientierte Optimierung der Bewirtschaftungskosten durch Berücksichtigung in Planungsphase

7

Standardisierung der Instandhaltungsmaßnahmen durch vorbeugende Instandsetzung

8

Optimierung der Wartungs- und Instandsetzungsintervalle

9

Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase

10 Einsatz intelligenter Gebäudetechnik zur Verringerung des Instandhaltungsaufwands 11 Steigerung der Verwalterproduktivität

gering 0 0

1

gering

2

3

Steuerbarkeit

Wichtigste Steuerungsgrößen

4

hoch

12 Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung der Formulare/Verträge 13 Optimierung der Verwaltungsprozesse durch Einsatz effektiver IT-Systeme

Sonstige Steuerungsgrößen

19 Grundlagen für die Einführung einer Balanced Scorecard im Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH Die Balanced Scorecard (BSC) wird im DB-Konzern unter dem Namen BahnStrategieCard als hierarchieübergreifendes Konzept eingesetzt. Aufbauend auf bereits vorhandenen Kennzahlen, die aus dem Controllingsystem und dem Qualitätsmanagement-System entwickelt werden können, sollten deshalb auch im Objektmanagement der DB Services Technische Dienste die Grundlagen für die Einführung einer Balanced Scorecard erarbeitet werden. Da sich bislang in Deutschland nur sehr wenige konzerninterne Immobilien- bzw. Facility Mangement Gesellschaften mit der Balanced Scorecard auseinandergesetzt haben, war es von großem Interesse, die durch das Objektmanagement entwickelten konzeptionellen Grundlagen für die Einführung einer Balanced Scorecard zu untersuchen. Zum Zeitpunkt der Durchführung der Fallstudie waren die durch die Leiterin Produktentwicklung und ihr Team erarbeiteten Grundlagen für die Entwicklung eines Konzepts zur Einführung der Balanced Scorecard im Geschäftsbereich Objektmanagement bereits sehr weit fortgeschritten und ausgereift. Der Stand der Arbeiten bis Ende September 2004 ist dankenswerterweise in die vorliegende Fallstudie eingeflossen.

334

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

19.1 Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard im DB-Konzern Die ersten Ansätze zur Einführung der BSC im DB-Konzern reichen in das Jahr 1998 zurück. Ziel der Balanced Scorecard war es, die Weiterentwicklung der Deutschen Bahn zur Kapitalmarktfähigkeit durch Konzentration auf die erfolgsrelevanten Steuerungsgrößen und deren kontinuierliche Leistungsmessung zu unterstützen. Die Steuerung mittels BSC sollte darüber hinaus das Dezentralisierungs- und Delegationsprinzip konsequent fortsetzen, indem Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie am besten getroffen werden können: durch die Prozessverantwortlichen vor Ort. Auslöser für die Entscheidung zum Einsatz der Balanced Scorecard waren im Wesentlichen drei Gründe.1) Der erste Grund war der steigende Sanierungsdruck, der sich aus der auslaufenden Altlastenerstattung des Bundes in Milliardenhöhe bis Ende 2002 und den gleichzeitig steigenden Abschreibungen für die jährlichen Investitionen ergab. Die BSC sollte zum erfolgreichen Sanierungsprozess beitragen, indem sie für eine umfassende Wahrnehmung der unternehmerischen Verantwortung und zu einer durchgängigen Konzentration auf die Erfolgsfaktoren im täglichen Geschäft sorgt. Der zweite Grund lag in dem Bestreben, insbesondere die mittlere Führungsebene noch besser über die strategische Ausrichtung des Konzerns und seiner konkreten Ziele, Maßnahmen und Zielerreichungsgrade zu informieren. Durch die Einführung der BSC wurde die Unternehmensstrategie systematisch für jede unternehmerische Einheit übersetzt und kommuniziert. Die Ausgestaltung der BSC wurde durch das vor Ort bestehende Erfahrungswissen über die Erfolgsfaktoren im Geschäft mitbestimmt. In der BSC konnten der Zielerreichungsgrad und der Erfolg der Maßnahmen für jeden Mitarbeiter sichtbar aufgezeigt werden. Der dritte Grund bestand in der Notwendigkeit, Insellösungen erfolgreicher Verbesserungen zügig und nachhaltig in der Fläche sowie über die Grenzen der Führungsgesellschaften hinaus zu vervielfältigen. Es sollte nicht nur die Transparenz hinsichtlich erfolgreicher Verbesserungsansätze und Maßnahmen im Unternehmen zunehmen. Vielmehr sollte durch die „gemeinsame Sprache der BSC“ auch ein Anreiz geschaffen werden, durch die Zielerreichung anderer Unternehmenseinheiten positive Erfahrungen zu übertragen. Im Herbst des Jahres 1998 wurde die Entscheidung zur Einführung der Balanced Scorecard unter dem Namen BahnStrategieCard durch Führungskräfte und Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen des DB-Konzerns in Form von Workshops vorbereitet. Im Februar 1999 beschloss der Bahn-Vorstand die 1)

Vgl. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) Band 2 − Zwischenbilanz, Umsetzungserfahrungen und weiteres Vorgehen − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999, S. 6-7.

335

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

flächendeckende Einführung der BahnStrategieCard. Diese Entscheidung sah vor, dass bei der Einführung vorab keine aufwändigen Strategie-, Prozess- und Erfolgsfaktorenanalysen durchgeführt wurden. Stattdessen vertraute man bei der Einführung des BSC-Prozesses auf das schnelle Anfangen, Lernen und Ausschöpfen der Erfahrungen von Mitarbeitern und Führungskräften vor Ort.1) Die bahnspezifische Ausprägung der Balanced Scorecard sollte im DB-Konzern sowohl zur Unternehmenssteuerung als auch zur Kommunikation eingesetzt werden. Als Steuerungsinstrument liefert die BahnStrategieCard einen wichtigen Beitrag, die Konzernstrategie in messbare und für die einzelnen operativen Einheiten beeinflussbare Ziele umzusetzen. Somit werden alle Unternehmenseinheiten wie mit einem Kompass auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet. Durch die BahnStrategieCard werden nicht nur die quantitativen Finanzziele gesteuert, sondern auch die qualitativen Einflussfaktoren der Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive aktiv beeinflusst. Als Kommunikationsinstrument liefert die BahnStrategieCard jedem Mitarbeiter Informationen über die aktuelle Geschäftssituation seiner Unternehmenseinheit und zeigt konkrete Maßnahmen auf, mit denen er zum Erfolg des DB-Konzerns beitragen kann. Die BSC erleichtert wegen ihrer konzernweit einheitlichen Systematik die Kommunikation und Zusammenarbeit vom Objektmanager über den Controller bis hin zum Vorstand.2) 19.2 Konzeptioneller Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard für das Objektmanagement Die Deutsche Bahn wählt mit der BahnStrategieCard eine eigenständige Ausprägung der vier Perspektiven, die konzernweit für jede Unternehmenseinheit, die eine BSC entwickelt, Anwendung finden soll. Die dazugehörigen strategischen Ziele, Kennzahlen und Messgrößen werden dem Geschäftssystem entsprechend angepasst und drücken die spezifische Umsetzung des Grundkonzepts der Balanced Scorecard in den Bahnkontext aus.3)

1) 2)

3)

336

Vgl. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) Band 2 − Zwischenbilanz, Umsetzungserfahrungen und weiteres Vorgehen − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999, S. 7-8. Vgl. DB-Unterlage − BSC konkret/Faltblatt zitiert in Piotter, Gianna: Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BahnStrategieCard (BSC) im Geschäftsbereich Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004; S. 32. Vgl. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999, S. 11.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Der Entwurf für die Balanced Scorecard für das Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH sieht, wie in Abbildung 135 dargestellt, einen Aufbau nach vier Perspektiven vor: (1) Effizienz-/Finanzperspektive. (2) Kundenzufriedenheits-/Marktanteilsperspektive. (3) Qualitätsperspektive. (4) Mitarbeiterperspektive.1) Abbildung 135: Aufbau der Balanced Scorecard des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste GmbH Effizienz/Finanzen Kennzahlen: F 1

Kundenzufriedenheit/Marktanteil Marktanteil in % konzernintern

Wertschöpfung je VZP in TEUR

K2

Kundenzufriedenheit als Note

F3

Anteil externer Umsatz in %

K3

Kundenrentabilität in %

F4

Neuaufträge/verlorene Aufträge

Kennzahlen: M 1

Zielerreichung in %

M2

Krankenstand in %

M3

Urlaubsabbau in %

M4

Beschäftigungsgrad in %

M5

Weiterbildung in %

M6

Mitarbeiterzufriedenheit

Engagement der Mitarbeiter

Quelle:

Kennzahlen: K 1

Rohertrag je VZP in TEUR

F2

Balanced Scorecard Kennzahlen: Q 1

Auditergebnisse in %

Q2

Anzahl A-Lieferanten in %

Q3

Datenqualität in Planon in %

Qualität der Leistungserstellung

Piotter, Gianna: Erarbeitung der Grundsätze für die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BSC im Geschäftsbereich Objektmanagement. DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004, S. 6.

(1) Effizienz-/Finanzperspektive Die Kennzahlen der Effizienz-/Finanzperspektive haben den Charakter von Spätindikatoren und zeigen an, ob die Strategieimplementierung zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Die finanziellen Kennzahlen nehmen hierbei eine 1)

Vgl. Piotter, Gianna: Präsentation − Erarbeitung der Grundsätze für die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BSC im Geschäftsbereich Objektmanagement. DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004, S. 6.

337

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Doppelrolle ein, indem sie zum einen das finanzielle Ergebnis definieren, das von einer Strategie erwartet wird. Zum anderen fungieren sie als übergeordnete Ziele für andere Perspektiven der Balanced Scorecard, die über Ursache-WirkungBeziehungen mit der Finanzperspektive verbunden werden, um die Gesamtzusammenhänge der Strategie abzubilden.1) Die Finanzkennzahlen zeigen die Zielerreichung der nichtfinanziellen Messgrößen auf, die häufig den Charakter von Frühindikatoren aufweisen. Sind die Kausalzusammenhänge zwischen den vier Perspektiven nach dem UrsacheWirkung-Prinzip aufgebaut, dann wird der finanzielle Erfolg durch engagierte Mitarbeiter, qualitativ hochwertige Prozesse und zufriedene Kunden maßgeblich beeinflusst.2) Die Effizienz-/Finanzperspektive des Objektmanagements umfasst vier Kennzahlen: Den Rohertrag je Mitarbeiter, die Wertschöpfung je Mitarbeiter sowie zwei weitere quantitative Kennzahlen. (2) Kundenzufriedenheits-/Marktanteilsperspektive In der Kundenzufriedenheits-/Marktanteilsperspektive wird die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele in Form des Markterfolges und der Kundenwahrnehmung in den relevanten Marktsegmenten reflektiert. In dieser Perspektive kommen drei Kennzahlen zum Einsatz. Neben der Erhöhung des konzerninternen Marktanteils werden zwei kundenbezogene Kennzahlen aktiv gesteuert. (3) Qualitätsperspektive In der als Qualitätsperspektive bezeichneten dritten Perspektive konzentriert sich die Deutsche Bahn vorrangig auf die Qualität der Leistungserstellung. Die in der BSC verankerten Ziel- und Messgrößen sind auf das operative Geschäft, die Prozesse und Werttreiber des Objektmanagements abgestimmt. Die Ursache-Wirkung-Zusammenhänge innerhalb der Steuerungsgrößen der BSC sind in der Qualitätsperspektive von großer Bedeutung. Sind die durch die BSC gesteuerten Prozesse optimiert oder gewinnen noch nicht vorhandene Werttreiber durch unternehmensinterne bzw. marktbezogene Veränderungen an Bedeutung, so kann die BSC um diese erweitert oder ausgetauscht werden. Ansatzpunkte für die 1) 2)

338

Vgl. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999, S. 9, 12 und 19. Vgl. DB-Unterlage − TfC, KOST-V S. 36, zitiert in Piotter, Gianna: Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BahnStrategieCard (BSC) im Geschäftsbereich Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004, S. 34-35.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Identifikation erfolgskritischer Steuerungsgrößen liefert die geschäftsprozessspezifische Priorisierung der Werttreiber nach Wertschaffungspotenzial und Steuerbarkeit, welche in Kapitel 18.3 der vorliegenden Fallstudie beschrieben ist. Die Qualitätsperspektive des Objektmanagements fokussiert die Qualität der Leistungserstellung anhand von drei Kennzahlen. Diese beinhalten unter anderem die Auditergebnisse und die Anzahl der A-Lieferanten. (4) Mitarbeiterperspektive In der Mitarbeiterperspektive, dem Pendant zur Kaplan’schen Lern- und Wachstumsperspektive wird insbesondere auf das Engagement der BahnMitarbeiter eingegangen. Gerade die Mitarbeiter sind wichtige Werttreiber des Unternehmenserfolges. Nur mit entsprechend ausgebildetem und engagiertem Personal können die Dienstleistungen in ausreichender und geforderter Qualität erbracht und die Wünsche der Kunden zielgerichtet erfüllt werden. Werden die Kundenwünsche befriedigt, so stellt sich der entsprechende Markterfolg ein, der letztlich in den Finanzkennzahlen sichtbar wird. Die Mitarbeiterperspektive des Objektmanagements basiert auf sechs Kennzahlen. Neben dem individuellen Zielerreichungsgrad und qualitativen Faktoren wie der Mitarbeiterzufriedenheit sind auch quantitativ messbare Kennzahlen aus der Personalstatistik enthalten.1) 19.3 Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard im DB-Konzern Da die Balanced Scorecard des Objektmanagements der DB Services Technische Dienste konzeptionell zwar schon sehr ausgereift ist, jedoch noch nicht implementiert wurde, stellt das folgende Kapitel hauptsächlich die Erfahrungen mit der Gestaltung und Umsetzung der BSC im DB-Konzern dar und untersucht folgende vier Aspekte: (1) Balanced Scorecard und Strategieentwicklung im DB-Konzern. (2) Balanced Scorecard und Planung im DB-Konzern. (3) Balanced Scorecard und Zielvereinbarungen im DB-Konzern. (4) Balanced Scorecard-Entwicklung im Objektmanagement. 1)

Vgl. Piotter, Gianna: Präsentation − Erarbeitung der Grundsätze für die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BSC im Geschäftsbereich Objektmanagement. DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004, S. 6.

339

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

(1) Balanced Scorecard und Strategieentwicklung im DB-Konzern Bei der Deutschen Bahn erfolgt die Strategieentwicklung nach dem Grundsatz: „So dezentral wie möglich und so zentral wie nötig“. Der strategische Rahmen wird auf Konzernebene festgelegt. In enger Abstimmung mit den Unternehmensbereichen werden dort auch die Zielbeiträge der strategischen Geschäftsfelder festgelegt. Die dezentrale Strategieentwicklung findet in den Führungsgesellschaften der strategischen Geschäftsfelder statt.1) Die BSC wird primär als Instrument zur Strategieübersetzung in kommunizierbare Ziele für die Steuerung des operativen Geschäfts genutzt. Dabei werden die strategischen Erfolgsfaktoren für die Geschäftssteuerung auf allen Unternehmensebenen definiert, da die Effizienz/Finanzziele an diese Erfolgsfaktoren anknüpfen.2) Während die Führungsgesellschaften die Strategie entwickeln, haben die operativen Bereiche die Aufgabe, die Ursache-WirkungZusammenhänge der BSC und die definierten Erfolgsfaktoren aus ihrer Perspektive auf Plausibilität zu prüfen. (2) Balanced Scorecard und Planung im DB-Konzern Im Bahn-Konzern ist die Planung direkt mit der BahnStrategieCard verknüpft. Mit der BSC wurde die bisherige Planung von Finanzzielen um qualitative Faktoren erweitert und beinhaltet seitdem auch durchgängig eine Kundenperspektive, Qualitätsperspektive und Mitarbeiterperspektive. Die Planung erfolgt seit dem Jahr 2000 für jede der vier BSC-Perspektiven, wobei die Verzahnung zwischen den einzelnen Perspektiven mit der steigenden Qualität der BahnStrategieCards zunehmend enger wird.3) Ein wesentliches Element für die Verzahnung bilden dabei die Zielsetzungsgespräche gemäß der BSC-Systematik in den vier Perspektiven, in denen vorrangig die Effizienz-/Finanzziele der Mittelfristplanung plausibilisiert werden. Die BSC systematisiert und vereinfacht eine qualitativ gute Planung durch folgende drei Faktoren: Erstens fließen die Erfahrungen der Mitarbeiter vor Ort hinsichtlich UrsacheWirkung-Beziehungen zwischen den Geschäftsperspektiven, dem Maßnahmenerfolg und der Umsetzbarkeit der Strategie in den Planungsprozess ein. 1) 2) 3)

340

Vgl. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) Band 2 − Zwischenbilanz, Umsetzungserfahrungen und weiteres Vorgehen − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999, S. 49. Vgl. Piotter, Gianna: Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BahnStrategieCard (BSC) im Geschäftsbereich Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004, S. 35-36. Vgl. ebenda, S. 37.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Zweitens erleichtert die BSC mit ihren Informationen die Durchführung eines „Zwischen-Checks“ über Stand, Qualität und Zielübereinstimmung der Planungen. Dadurch können Gegensteuerungsmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden. Drittens fördern die in der BSC vorgegeben Elemente, wie einheitlich ausgerichtete Zielvereinbarungen, in die Planung übersetzte Strategien und transparente Maßnahmen, die effiziente Umsetzung der Planung.1) (3) Balanced Scorecard und Zielvereinbarungen im DB-Konzern Ein wesentlicher Bestandteil einer durchgängigen unternehmerischen Steuerung sind die Zielvereinbarungen. Die persönlichen Zielvereinbarungen müssen sich, um zu einer durchgängigen unternehmerischen Steuerung beizutragen, an den Perspektiven und Steuerungsgrößen der BSCs der jeweiligen Einheiten orientieren. Dabei sollte die (BSC)-Planung jeder Einheit zeitlich entsprechend vorgelagert sein. Wie Abbildung 136 verdeutlicht, schafft der gemeinsame Einsatz von BSC und Zielvereinbarungen eine wichtige Verbindung zwischen den Konzernzielen, den Zielen der Unternehmenseinheit und den Individualzielen der einzelnen Führungskräfte und Mitarbeiter. Abbildung 136: Verzahnung von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungen BahnStrategicCard Konzernziele Gesellschaftsziele Bereichsziele

Zielvereinbarung/Führungsgespräch  Unternehmerische Orientierung  Beeinflussbarkeit  Messbarkeit

Individualziele Führungskraft

Quelle:

1)

Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) Band 2 − Zwischenbilanz, Umsetzungserfahrungen und weiteres Vorgehen − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Hrsg. Deutsche Bahn AG und CTcon GmbH. WHU Koblenz 1999, S. 54.

Vgl. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) Band 2 − Zwischenbilanz, Umsetzungserfahrungen und weiteres Vorgehen − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999, S. 51-52.

341

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

In Planungsgesprächen werden die unpersönlichen Ziele regelmäßig mit der jeweiligen Zentrale der Führungsgesellschaft fixiert. Die Manager dieser Einheiten bekennen sich gemeinsam zur gesamten unternehmerischen Planung. Unterhalb dieser Management-Ebene müssen die Zielvereinbarungen der Führungskräfte die BSC so übersetzen, dass die in den Zielvereinbarungen definierten Ziele die wichtigsten Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Geschäft in den betreffenden Bereichen widerspiegeln. Existiert für einen Bereich keine BSC, sollte über eindeutig zuordnungsbare Unterziele der BSC-Bezug der persönlichen Zielvereinbarung zu den Zielen der BSC der nächsthöheren Einheit hergestellt werden.1) (4) Konzeptionelle Balanced Scorecard-Entwicklung im Objektmanagement Aus der Vorgehensweise zur Erarbeitung der Grundsätze für die Entwicklung eines Konzepts zur Einführung der BSC im Objektmanagement können folgende sieben Schritte zur Entwicklung von Balanced Scorecards für FacilityManagement-Einheiten abgeleitet werden: 1. Beschreibung der Unternehmensstrategie Für die Beschreibung der Unternehmensstrategie kann, bei Gültigkeit der aktuellen Strategie, auf vorhandene Strategiepapiere zurückgegriffen werden. Im Fall einer strategischen Neuausrichtung muss die Unternehmensstrategie im Extremfall komplett neu entwickelt werden. 2. Definition der Perspektiven des Unternehmens Die Perspektiven der Balanced Scorecard werden in Abhängigkeit vom Geschäftssystem, der Strategieumsetzung und den konzernweiten Rahmenbedingungen definiert. 3. Festlegung der Aggregationsstufen der BSC Je nach Hierarchieebenen, Berichtspflichten und Informationsbedarf im Unternehmen werden mehrere empfängerbezogene Aggregationsstufen erstellt. 4. Bestimmung der möglichen und Auswahl der relevanten Kenngrößen Aus der breiten Vielfalt an möglichen Kennzahlen werden je nach Bedeutung für die Zielerreichung jeweils drei bis maximal sechs Größen pro Perspektive ausgewählt. Für jede Kennzahl wird ein Kennzahlendatenblatt erstellt, das die Kennzahl exakt definiert und Informationen über Adressatenkreis, Berichtszyklen und Zielerreichung enthält (vgl. Abbildung 137). 1)

342

Vgl. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) Band 2 − Zwischenbilanz, Umsetzungserfahrungen und weiteres Vorgehen − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999, S. 52-54.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

5. Analyse und Darstellung der Abhängigkeiten der Kenngrößen Die horizontalen und vertikalen Verbindungen zwischen den Kennzahlen werden ermittelt und in einem Ursache-Wirkung-Netzwerk dargestellt. Dadurch werden die Kausalzusammenhänge transparent gemacht. 6. Festlegung der Darstellungform der Kenngrößen Aus den Alternativen Ampelsystem, Tabellenform, grafischen Darstellungsformen oder Tachometersystem wird die geeignete Darstellungsform für die BSCBerichte ausgewählt.1) Für das Berichtswesen werden generelle und empfängerorientierte Grundsätze festgelegt. Darüber hinaus wird eine Abstufung hinsichtlich der Entscheidungsbefugnisse vorgenommen, die sich an den Hierarchieebenen Unternehmensleitung, Bereichsleitung und Abteilungsleitung/Gruppenleitung orientiert. Abbildung 137: Balanced-Scorecard-Kennzahlendatenblatt

F1

Effizienz/Finanzziele Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Ziel

Steigerung des Gewinns

Messgröße Rohertrag je VZP in TEUR Definition

Quelle:

1)

Ertrag pro Mitarbeiter zeigt an, welcher Output von jedem Mitarbeiter generiert werden kann. Kennzahl macht Aussagen über erwirtschafteten Gewinn pro Mitarbeiter I. Summe der Erträge abzüglich  Bestandsveränderungen  Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen  Erträge aus der Herabsetzung von Pauschalwertberichtigungen zu Forderungen  Erträge aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens  Bonus-Erträge von DB Vermittlung  Weiterverrechnung von Kosten  Alle periodenfremden oder nicht aus dem eigentl. Geschäftszweck der Gesellschaft erzielten Erträgen abzüglich II. 1. Bezogene Leistungen  Bezogene Leistungen bahnfremder Unternehmen  Bezogene Leistungen von Bahnunternehmen  Bezogene Leistungen innerhalb der Gesellschaft abzüglich II. 2. Auftragskontiertes Material = Rohertrag / Anzahl VZP = Rohertrag je VZP

Quelle

DFK 3 Controllingbericht

Bearbeiter

Ltr. Controlling: OM

Verteiler

Ltr. Controlling: OM

Erfassungs- monatlich zeitraum Bereitstellg.- 25.-27. Tag zeitraum Erfassungs- Kumulierter Wert art Ausgewiesen in BSC

Master BSC

Stand

...

Zielwert

xxx TEUR xxx TEUR (aus MR 2003)

Istwert

...

Warnbereich ab xxx TEUR Alarmwert

ab xxx TEUR

Piotter, Gianna: Erarbeitung der Grundsätze für die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BSC im Geschäftsbereich Objektmanagement. DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004, S. 7.

Das Objektmanagement der DB Services Technische Dienste verwendet, wie konzernweit festgelegt wurde, Tachometer-Darstellungen.

343

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

7. Umsetzung in ein EDV-System Im letzten Schritt wird das EDV-System ausgewählt. Für die Automatisierung der BSC-Berichte werden alle relevanten Datenströme integriert. In Abhängigkeit von der Systemqualität und dem erforderlichen Implementierungsaufwand kommt alternativ auch eine manuelle Lösung in Form von Excel-Auswertungen in Betracht.1)

1)

344

Vgl. Piotter, Gianna: Präsentation − Erarbeitung der Grundsätze für die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BSC im Geschäftsbereich Objektmanagement. DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004, S. 3.

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

20 Appendix 20.1 Verzeichnis der Interviewpartner Tabelle 9:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH

Name

Position

Unternehmen

Hohm, Michael

Geschäftsbereichsleiter Objektmanagement

DB Services Technische Dienste GmbH

Kelm, Erika

Produktmanagerin Objektmanagement

DB Services Technische Dienste GmbH

Piotter, Gianna

Diplomandin Objektmanagement

DB Services Technische Dienste GmbH

20.2 Agenda der Experteninterviews Tabelle 10:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH Nr.

Datum

Zeit

Name

Ort

1

09.07.2004

14.45-15.00

Hohm, Michael

Telefon

2

12.07.2004

14.00-14.30

Kelm, Erika

Telefon

3

21.07.2004

14.00-16.30

Piotter, Gianna

Taunusstraße 45, 60329 Frankfurt

4

21.07.2004

14.00-16.30

Kelm, Erika

Taunusstraße 45, 60329 Frankfurt

5

19.08.2004

13.30-14.00

Piotter, Gianna

Telefon

6

23.08.2004

15.30-16.00

Piotter, Gianna

Telefon

7

26.08.2004

13.15-13.45

Kelm, Erika

Telefon

8

20.09.2004

10.45-11.45

Kelm, Erika

Telefon

9

04.10.2004

12.00-13.15

Kelm, Erika

Richelstraße 1, 80634 München

10

12.10.2004

10.00-10.30

Kelm, Erika

Telefon

11

23.11.2004

14.00-14.30

Kelm, Erika

Telefon

12

03.12.2004

15.00-15.30

Hohm, Michael

Telefon

13

06.12.2004

15.30-16.00

Kelm, Erika

Telefon

345

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

20.3 Literaturverzeichnis DB Services Technische Dienste GmbH: Facility Management bei der DB AG − Vorstellung der DB Services Technische Dienste. Berlin o.J. DB Services Technische Dienste GmbH: Vorstellung des Geschäftsbereichs Objektmanagement. Berlin o.J. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004. Deutsche Bahn AG: Daten und Fakten 2003. Berlin 2004. Deutsche Bahn AG: Bahnreform und Immobilieneigentum − Eine Kurzübersicht zur Entwicklung der Eigentümer von Bahnimmobilien. Berlin 2004. Engelhardt, Albert: DB Anlagen und Haus Service − Partner gesucht. In: Gebäudemanagement 2000. Heft 5, S. 7. Engelhardt, Albert: DB Services − Optimierung durch Verzahnung. In: Gebäudemanagement 2002. Heft 7-8, S. 9-10. Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004. Mehdorn, Hartmut: Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. Mehdorn, Hartmut: 10 Jahre Deutsche Bahn AG − die Bahn macht mobil. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. o.V.: DB Services Immobilien − Die Bahn stellt die Weichen neu: DB Imm hat ausgedient. In: Immobilien Zeitung vom 12.09.2002, S. 6. o.V.: DB Services FM-Tochter firmiert um. In: Immobilien Zeitung vom 21.11.2002, S. 8. Piotter, Gianna: Präsentation − Erarbeitung der Grundsätze für die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BSC im Geschäftsbereich Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004. Piotter, Gianna: Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BahnStrategieCard (BSC) im Geschäftsbereich Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004. Sack, Diethelm: Statement − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. Sack, Diethelm: Finanzpräsentation Europa. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. Schulte, Karl-Werner und Barbara Pierschke (Hrsg.): Facilities Management. Köln 2000. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management. Köln 1998. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) Band 2 − Zwischenbilanz, Umsetzungserfahrungen und weiteres Vorgehen − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999.

346

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Fallstudienfreigabe: Geschäftsbereich Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH Taunusstrasse 45 60329 Frankfurt

Fallstudie DB Services Technische Dienste GmbH Hiermit stimme ich den Inhalten der vorliegenden Fallstudie zu, die im Zeitraum vom 9. Juli 2004 bis 13. Oktober 2004 auf Basis von Expertengesprächen und den angegebenen Quellen verfasst wurde, und erkläre mich einverstanden, dass die Ausführungen in einer Veröffentlichung der Dissertation von Michael Schweiger zum Thema „Wertorientierte Steuerungssysteme im betrieblichen Immobilienmanagement“ verwendet werden.

Ort, Datum

Unterschrift

Ralph-Peter Hänisch

Michael Hohm

347

FALLSTUDIE DB SERVICES TECHNISCHE DIENSTE

Anlage 7:

Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management

Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management Wertorientierte Steuerungssysteme für das betriebliche Immobilienmanagement

Technische Universität München Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Michael Schweiger

348

FALLSTUDIE FRAPORT

Anhangverzeichnis Seite Anlage 7: Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management ................................ 348 21 Konzernportrait der Fraport AG ................................................................................. 351 21.1

Konzerneckdaten............................................................................................ 351

21.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 353

21.3

Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im Fraport Konzern357

22 Profil des Servicebereichs Fraport Immobilien und Facility Management ................ 360 22.1

Eckdaten......................................................................................................... 360

22.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 361

22.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 362

23 Wertorientierte Steuerung des Fraport Immobilien und Facility Managements......... 365 23.1

Wertorientierte Unternehmensführung bei der Fraport AG........................... 366

23.2

Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements..................................... 369

23.3

Werttreiber des Immobilienmanagements ..................................................... 370

24 Die Balanced Scorecard des Airport Facility Managements ...................................... 374 24.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard................................ 375

24.2

Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 375

24.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard........................................................................................................ 378

25 Appendix..................................................................................................................... 380 25.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 380

25.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 380

25.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 381

349

FALLSTUDIE FRAPORT

Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 138: Globale Standortstruktur des Fraport-Konzerns ............................................ 352 Abbildung 139: Wettbewerbsposition des Flughafens Frankfurt ............................................ 353 Abbildung 140: Die neue Organisationsstruktur von Fraport .................................................. 354 Abbildung 141: Die Unternehmensorganisation der Fraport AG 2004 ................................... 355 Abbildung 142: Konzern-Segmente von Fraport nach Umsatzerlösen 2003........................... 356 Abbildung 143: Strategie der Fraport AG................................................................................ 362 Abbildung 144: Struktur des Servicebereichs Immobilien und Facility Management ............ 363 Abbildung 145: Berechnungskomponenten des Return on Capital Employed (ROCE) ......... 369 Abbildung 146: ROCE-Modell für das betriebliche Immobilienmanagement ........................ 370 Abbildung 147: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 371 Abbildung 148: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber durch das Fraport Immobilien und Facility Management ........................................................... 372 Abbildung 149: Aufspaltung des Wertsteigerungshebels 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management .................................... 373 Abbildung 150: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen durch den Servicebereich Immobilien und Facility Management ........................................................... 374 Abbildung 151: Layout der Balanced Scorecard des Fraport Airport Facility Managements. 376

Tabellenverzeichnis Tabelle 11:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management...................................................................................... 380

Tabelle 12:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management...................................................................................... 380

350

FALLSTUDIE FRAPORT

21 Konzernportrait der Fraport AG Die Fraport AG zählt als Eigentümerin und Betreiberin des Flughafens Frankfurt zu den weltweit führenden Unternehmen im Airport-Management. Frankfurt, der Heimatstandort von Fraport, ist der bedeutendste Flughafen auf dem europäischen Kontinent und ein wichtiges Tor zur globalisierten Welt.1) 21.1 Konzerneckdaten Von den im Geschäftsjahr 2003 weltweit beschäftigten 23.353 Mitarbeitern des Fraport-Konzerns2) waren im Jahresdurchnitt 15.330 Mitarbeiter am Flughafen Frankfurt beschäftigt.3) Der Frankfurter Flughafen bietet als größte Arbeitsstätte Deutschlands insgesamt über 63.000 Arbeitsplätze.4) Mit ca. 459.000 Starts und Landungen,5) rund 48 Millionen Passagieren6) und einem Luftfrachtvolumen von ca. 1,65 Millionen Tonnen7) per anno ist der Flughafen Frankfurt das am höchsten frequentierte kontinentale und interkontinentale Drehkreuz in Deutschland.8) Der Konzern konnte im Geschäftsjahr 2003 seinen Umsatz mit 1,83 Milliarden Euro um 1,7 Prozent gegenüber dem Vorjahr steigern.9) Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) wurde von 241,9 Millionen Euro im Jahr 2002 auf 503,4 Millionen Euro im Geschäftsjahr 200310) gesteigert. Das KonzernJahresergebnis lag 2003 bei 115,2 Millionen Euro.11) Der Fraport-Konzern ist mit Beteiligungen und Tochtergesellschaften an mehr als 50 Standorten im In- und Ausland tätig (vgl. Abbildung 138). Am Heimatstandort Frankfurt ist die Fraport AG unter anderem an der Airmail Center Frankfurt GmbH, am Flugzeug-Innenreinigungsunternehmen ASG Airport Service GmbH und am Verpflegungsunternehmen Airport Cater Service GmbH beteiligt.12)

1)

Vgl. Bender, Wilhelm (Bericht): Bericht des Vorstandes zur Hauptversammlung am 2. Juni 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004, S. 2 und 34. 2) Vgl. Fraport AG (Substanz): Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 42. 3) Vgl. Bender, Wilhelm (Bericht): a.a.O., S. 19. 4) Vgl. Fraport AG: Von Frankfurt in die Welt − Porträt eines Airport-Konzerns. Frankfurt 2004, S. 56. 5) Vgl. Bender, Wilhelm (Bericht): a.a.O., S. 9. 6) Vgl. Fraport AG (Substanz): a.a.O., S. 39. 7) Vgl. Bender, Wilhelm (Bericht): a.a.O., S. 9. 8) Vgl. Bender, Wilhelm: Traffic Development. In: Conference Call March 30, 2004. Hrsg. Fraport AG. o. O. 2004, p. 4. 9) Vgl. Bender, Wilhelm (Bericht): a.a.O., S. 7. 10) Vgl. Fraport AG (Substanz): a.a.O., S. 62. 11) Vgl. Bender, Wilhelm (Bericht): a.a.O., S. 7. 12) Vgl. Fraport AG: Von Frankfurt in die Welt − Porträt eines Airport-Konzerns. Frankfurt 2004, S. 5-7.

351

FALLSTUDIE FRAPORT

Abbildung 138: Globale Standortstruktur des Fraport-Konzerns

Stockholm Edinburgh Belfast Shannon DublinManchester Hamburg Cork Bremen Birmingham Amsterdam Hannover London Brüssel Berlin Düsseldorf Lille Metz Hahn Köln/Bonn Frankfurt Saarbrücken München Paris Mannheim Wien Budapest Stuttgart Bilba Porto Mailand Venedig Nizza Lissabon Valencia Barcelona Madrid Rom Menorca Faro Valencia Alicante Mallorca Ibiza Teneriffa Malaga Athen Glasgow

Chicago Orlando

Hongkong

Antalya

Lima

Quelle:

o.V.: Von Frankfurt in die Welt – Portrait eines Airport-Konzerns. Frankfurt 2003. S. 9.

Innerhalb Deutschlands sticht unter der langen Liste an Beteiligungen neben Hannover und Saarbrücken insbesondere der Flughafen Frankfurt-Hahn hervor, der die Kapazitäten des Standorts Frankfurt für den Ferienflug- und den CargoVerkehr ergänzt.1) In Europa ist Fraport an verschiedenen spanischen Flughäfen im Bereich der Bodenverkehrsdienste mit Tochtergesellschaften vertreten. Darüber hinaus kooperiert die Fraport AG mit dem Flughafen Antalya und beriet die Athener Flughafen-Gesellschaft bei Planung und Inbetriebnahme. Außerhalb Europas ist Fraport am Flughafen Lima, an der Logistikdrehscheibe Tradeport Hong Kong sowie in Chicago und Orlando tätig.2) Wie Abbildung 139 zeigt, weist der Frankfurter Flughafen das höchste Passagieraufkommen bei den Interkontinentalflügen und Kontinentalflügen unter Deutschlands Flughäfen auf. Der Frankfurter Flughafen belegt in den Kategorien

1) 2)

352

Vgl. ebenda, S. 5-7. Vgl. Fraport AG: Von Frankfurt in die Welt − Porträt eines Airport-Konzerns. Frankfurt 2004, S. 8.

FALLSTUDIE FRAPORT

„catchment area“,1) „Intermodalität“ und „Pünktlichkeit“ die Position des Marktführers.2) Abbildung 139: Wettbewerbsposition des Flughafens Frankfurt Interkontinentalflüge 100%

100%

19,4

11,4 12,1

9,9

70,7

1998 Frankfurt

Quelle:

Kontinentalflüge

76,5

2003 München

Inlandsflüge

100%

100%

54,6

52,3

15,0

17,0

30,4

30,7

1998

2003

100%

100%

63,3

63,2

17,5

19,4

19,2

17,4

1998

2003

Sonstige

In Anlehnung an Bender, Wilhelm: Traffic Development. In: Conference Call March 30, 2004. Hrsg. Fraport AG. o. O. 2004, p. 4.

21.2 Konzernstruktur Ende 2003 wurde die Organisationsstruktur des Fraport-Konzerns neu konzipiert und zum 1. Januar 2004 eingeführt. Die neue Organisation untergliedert sich in drei strategische Geschäftsbereiche, die von einem Bereichsvorstand bzw. Generalbevollmächtigten geführt werden.3) In einem vierten Bereich Akquisitionen und Beteiligungen werden die Engagements außerhalb des Standorts Frankfurt gesteuert (vgl. Abbildung 140).4)

1) 2) 3) 4)

Unter „catchment area“ wird das Einzugsgebiet der Passagiere eines Flughafens verstanden. Vgl. Bender, Wilhelm: Traffic Development. In: Conference Call March 30, 2004. Hrsg. Fraport AG. o. O. 2004, p. 4. Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 30. Vgl. Bender, Wilhelm (Bericht): Bericht des Vorstandes zur Hauptversammlung am 2. Juni 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004, S. 21; Bender, Wilhelm: Charts zur Hauptversammlung 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004, S. 5.

353

FALLSTUDIE FRAPORT

Abbildung 140: Die neue Organisationsstruktur von Fraport

Gesamtvorstand

Aviation

Retail & Properties

Ground Handling

External Activities

Flug- und Terminalbetrieb

Handels- und Vermietungsmanagement

Bodenverkehrsdienste

Akquisitionen und Beteiligungen

SEGMENTE

GESCHÄFTSBEREICHE

Frankfurt & integrierte Beteiligungen

Quelle:

Finanzvorstand

Andere Flughäfen & nichtintegrierte Beteiligungen

Bender, Wilhelm: Charts zur Hauptversammlung 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004, S. 5.

Die strategischen Geschäftsbereiche bilden abgeschlossene Facheinheiten, die den Kunden die Produkte, Dienstleistungen und das Know-How aus einer Hand anbieten. Der Geschäftsbereich „Flug- und Terminalbetrieb“ verantwortet sämtliche auf die Luft- und Landseite gerichteten Flughafen-Aufgaben einschließlich der Sicherheitsthematik. Der Bereich „Handels- und Vermietungsmanagement“ fokussiert sich auf die Aufgaben des Non-AviationGeschäfts, und der Bereich „Bodenverkehrsdienste“ deckt alle mit der Passagierabfertigung verbundenen Prozesse ab.1) Neben den drei strategischen Geschäftsbereichen2) gibt es, wie in Abbildung 141 dargestellt, Vorstandsstäbe, Zentralbereiche und zwei Servicebereiche: einer davon ist Fraport Immobilien und Facility Management.3) Die vorstandsnahen Zentralaufgaben für das Gesamtunternehmen sind in den Vorstandsstäben zusammengefasst. Die Zentralbereiche sind für übergreifende zentrale Aufgaben im Unternehmen verantwortlich. Die Servicebereiche nehmen unternehmensübergreifende Dienstleistungs- und Unterstützungsfunktionen für die einzelnen Geschäftsbereiche wahr.

1) 2) 3)

354

Vgl. Bender, Wilhelm (Bericht): a.a.O., S. 7., S. 21. Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 30. Vgl. Fraport AG Zentralbereich Unternehmensentwicklung, Strukturorganisation, Organisationsstruktur. Frankfurt 2004, S. 1.

Gremien:

FALLSTUDIE FRAPORT

Abbildung 141: Die Unternehmensorganisation der Fraport AG 2004 Strategische Geschäftsbereiche Bodenvertriebsdienste Handels- und Vermietungsmanagement

Gesamtvorstand Fraport AG

Vorstandsvorsitzender

Vorstand Infrastruktur und Recht

Vorstand Finanzen

Vorstand Arbeitsdirektor

Vorstand Immobilienentwicklung

Flug- und Terminalbetrieb Betreuung Sonderprojekte

Vorstandsstäbe

Investor Relations

Resivion und Betriebsanalysen

Datenschutz

Bauherrenfunktion

ManagementSysteme Anlaufstelle für vertr. Information

Zentral- und Servicebereiche Zentralbereich Servicebereich

Quelle:

Unternehmensentw., Orga., Gremien

Ausbauprogramm Flughafen

Informations- und Kommunikat.-DL.

Marketing

Rechtsangelegenheiten und Verträge

Controlling, Finanzen, ReWe

UnternehmensKommunikation

PersonalserviceLeistungen

Immobilien und Facility Managem.

Zentraler Einkauf und Bauvergabe Akquisition und Beteiligungen

In Anlehnung an Fraport AG Zentralbereich Unternehmensentwicklung, Strukturorganisation, Gremien: Organisationsstruktur. Frankfurt 2004, S. 1.

Ziel der neuen Struktur ist es, die Kundenorientierung optimal zu unterstützen, klare persönliche Verantwortungen sicherzustellen und die Schnittstellen zwischen den Bereichen zu optimieren. Darüber hinaus soll die Transparenz der Berichterstattung auf Konzern-Ebene durch den Einklang mit der Organisationsstruktur erhöht werden.1) Wie Abbildung 142 zeigt, ist Fraport in vier Segmenten tätig, die analog zu den strategischen Geschäftsbereichen geschaffen wurden:2)

1) 2)

Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 47; Bender, Wilhelm: Bericht des Vorstandes zur Hauptversammlung am 2. Juni 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004, S. 22. Vgl. Bender, Wilhelm: Hauptversammlung am 25. Juni 2003. Fraport AG. Frankfurt 2003, S. 5.

355

FALLSTUDIE FRAPORT

(1) Aviation. (2) Non-Aviation. (3) Ground Handling. (4) Sonstige Dienstleistungen.

Abbildung 142: Konzern-Segmente von Fraport nach Umsatzerlösen 2003 AVIATION

NON-AVIATION

 Airside Operations

 Retailing

 Luftverkehrsspezifische Sicherheitsdienstleistungen

 Immobilienentwicklung und -verwaltung

 Terminal-Management

20% 47%

GROUND HANDLING

Quelle:

 Parkraum-Management

5% 28%

SONSTIGES

 Flugzeugabfertigung

 Energie

 Passagierservice

 ICT Services

 Frachtservice

 Sonstige

Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 44.

(1) Aviation Das Segment Aviation umfasst die Bereitstellung, den Betrieb und die nachfragegerechte Weiterentwicklung der Luftverkehrsinfrastruktur (Start- und Landebahnsystem, Vorfeld, Terminal) sowie die Gewährleistung der Luftsicherheit. (2) Non-Aviation Im Segment Non-Aviation erbringt Fraport sämtliche Entwicklungsaufgaben, Management-Leistungen und Vermarktungstätigkeiten bezogen auf die Flughafenimmobilien einschließlich Vermietung von Verkaufsflächen, FacilityManagement, Betrieb des Konferenzzentrums und Parkraum-Management.

356

FALLSTUDIE FRAPORT

(3) Ground Handling Das Segment Ground Handling beinhaltet die Bodenverkehrsdienstleistungen für die Fluggesellschaften in Frankfurt und an anderen Standorten. Das Leistungsspektrum der Bodenverkehrsdienste umfasst Passagierdienste, Flugzeugabfertigung und Frachthandling. (4) Sonstige Dienstleistungen Mit dem Segment sonstige Dienstleistungen bietet Fraport vor allem Schlüsselkompetenzen auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie. Daneben gehört zu diesem Segment auch der Betrieb der Kantinen am Standort Frankfurt.1) 21.3 Historische Entwicklung des Immobilienmanagements im Fraport Konzern Im Jahr 2004 wurden die Immobilienaktivitäten der Fraport AG neu aufgestellt. „Mit dieser Reorganisation, die zum 1. Januar 2004 umgesetzt wurde, wurden die Strukturen und Aufgabenverteilungen der Berichterstattung an den Kapitalmarkt angepasst. Seither gibt es Segmente mit eindeutig zugeordneten Themenfeldern.2) (1) Fraport Immobilien und Facility Management Die Ursprünge des Fraport Immobilien und Facility Managements gehen in das Jahr 2001 zurück. Nach Umstrukturierungsmaßnahmen entstand im Januar 2001 der strategische Geschäftsbereich IFM aus der Integration der zuvor getrennten Bereiche Flächen, Immobilien, Frachtlogistik (FIF) und Gebäude, Technik, Service (GTS).3) Im Jahr 2004 wurde dieser strategische Geschäftsbereich in den Servicebereich Fraport Immobilien und Facility Management (IFM) umgewandelt. Seit Anfang 2004 übernahm IFM zentral das Facility Management sowie die Betreuung der internen Kunden des Fraport-Konzerns und aller Aufgaben rund um Planung und Bau.4)

1) 2)

3) 4)

Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 47. Vgl. Fraport Immobilien und Facility Management: Immobilien und Facility Management − Kompetenter Dienstleister am gesamten Flughafen Frankfurt. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1. Vgl. Fraport AG: Jahresabschluss zum 31. Dezember 2001 und Lagebericht. Frankfurt 2002, S. 11. Vgl. Jakubeit, Barbara: Mitarbeiterbrief des Vorstands Immobilienentwicklung. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1.

357

FALLSTUDIE FRAPORT

Die Veränderungen im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung der Aufbauorganisation betrafen bei IFM vorwiegend die Bereiche Grundbesitzmanagement (IFM-G), Planung und Bau (IFM-P) sowie Airport Facility Management (IFM-F). Der Bereich IFM-G veränderte sich am stärksten, da die Bereiche Grundbesitzmanagement und Objektmanagement fast vollständig dem Handelsund Vermietungsmanagement (HVM) zugeordnet wurden, um die Aufgaben Fremdverwaltung von Objekten, Vermarktung und Vermietung von Flächen, Vertragsverwaltung für Immobilien und Erbpachtverträge sowie Vergabe von Konzessionen und Gestattungen beim Handels- und Vermietungsmanagement zu bündeln. Im Bereich IFM-G verblieben die Flächenallokation, die Entwicklung von Betriebsflächen, die konzernweite strategische Entwicklung und die wirtschaftliche Gesamtsteuerung von Flächen und Immobilien.1) Darüber hinaus wurden die bisher vom Bereich Verkehrs- und Terminalmanagement wahrgenommenen Planungsaufgaben von Infrastruktureinrichtungen IFM zugeordnet und der Bereich Projektentwicklung in IFM integriert. Um alle Aktivitäten des Vermietungsmanagements an einer Stelle zu bündeln, wurde das kaufmännische Facility Management beim Handels- und Vermietungsmanagement angesiedelt. Neben der bereichsübergreifenden Weiterentwicklung wurden ein zentraler Vertrieb und ein Center Controlling eingerichtet. Durch den Zusammenschluss der Vertriebs- und Controllertätigkeiten der einzelnen IFM-F-Bereiche wurde eine effizientere Steuerung und Vernetzung erreicht. Zur transparenteren Abgrenzung der Verantwortlichkeiten für die verschiedenen Aufgabenbereiche wurde beim Bereich Wirtschaftliche Steuerung (IFM-W) zusätzlich zu den Bereichen Rechnungswesen und Projektcontrolling ein Bereichs- und Investitionscontrolling installiert.2) (2) Geschäftsbereich Handels- und Vermietungsmanagement inklusive Airport Retailing Im Zuge der Einführung der neuen Organisationsstruktur wurde der Geschäftsbereich „Handels- und Vermietungsmanagement“ gebildet. Ziel war die Stärkung der Bewirtschaftung des Immobilienbestands durch die Bildung dieses 1)

2)

358

Vgl. Fraport Immobilien und Facility Management: Immobilien und Facility Management − Kompetenter Dienstleister am gesamten Flughafen Frankfurt. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1. Vgl. Fraport Immobilien und Facility Management: Immobilien und Facility Management − Kompetenter Dienstleister am gesamten Flughafen Frankfurt. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1.

FALLSTUDIE FRAPORT

Geschäftsbereichs, der sich auf die Aufgaben des Non-Aviation-Geschäfts konzentriert und alle extern gerichteten Immobilienaktivitäten umfasst.1) Im Geschäftsbereich Handels- und Vermietungsmanagement bündelt Fraport alle Kompetenzen und Aktivitäten zur kommerziellen Entwicklung, Vermarktung und dem Management dieses Standorts. Weiterhin werden alle externen Kunden durch das Handels- und Vermietungsmanagement betreut. Im Zusammenspiel mit den operativen Airportprozessen schafft das Handels- und Vermietungsmanagement innovative Einkaufs- und Servicewelten. Darüber hinaus entwickelt und vermarktet es ein vielseitiges Immobilienangebot, das terminalnahe und exklusive Büroflächen, innovative Immobilienkonzepte2) und ein entsprechendes Parkraumangebot umfasst.3) Als besonderes Tätigkeitsfeld des „Handels- und Vermietungsmanagements“ ist das Airport Retailing zu nennen. Dazu zählen die Vermarktung der Immobilien, der Betrieb der Parkhäuser und das Retailgeschäft. Im Laufe der Jahre entwickelte sich das Retailing zu einem Geschäftsfeld, das stabile Cash-flows erwirtschaftete und für eine geringere Abhängigkeit von der Volatilität des Luftverkehrs sorgte.4) 1998 hatte Fraport noch 10.000 m² reine Einzelhandelsflächen5) am Flughafen Frankfurt. Im Geschäftsjahr 2003 standen bereits mehr als 14.000 m² Flächen zur Verfügung und 2007 sollen 20.000 m² erreicht werden. Auch darüber hinaus besteht noch Potenzial in der Retailentwicklung, wie Benchmarks mit den Flughäfen London-Heathrow, Kopenhagen oder Amsterdam zeigen.6) Retailing ist ein starker Wachstumsmarkt für zukunftsorientierte Flughäfen und für Fraport ein sehr profitables Geschäft. Die Fraport AG wird deshalb in den nächsten Jahren stark in die Erweiterung und Neugestaltung ihrer Retaileinrichtungen am Flughafen Frankfurt investieren. Das Erweiterungsprogramm zielt darauf ab, Fluggästen eine noch größere Auswahl an Shops, Restaurants und attraktiven Dienstleistungsangeboten zu bieten und das Geschäft der Flughafengesellschaft in diesem Bereich auszubauen.

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Vgl. Bender, Wilhelm: Bericht des Vorstandes zur Hauptversammlung am 2. Juni 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004, S. 21. Ein Beispiel für innovative Immobilienkonzepte ist die CargoCity. Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 30. Vgl. Bender, Wilhelm: Bericht des Vorstandes zur Hauptversammlung am 2. Juni 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004, S. 36. ohne Gastronomie. Vgl. Bender, Wilhelm: a.a.O., S. 37.

359

FALLSTUDIE FRAPORT

22 Profil des Servicebereichs Fraport Immobilien und Facility Management 22.1 Eckdaten Seit der Umsetzung der Reorganisation zum 1. Januar 2004 sind beim Servicebereich IFM alle Funktionen vereint, um kompetente Dienstleistungen rund um die Immobilie Flughafen Frankfurt anbieten zu können.1) Die Daten über Fraport IFM verdeutlichen die Leistungsstärke dieses Servicebereichs, dessen rund 1.380 Mitarbeitende am Standort Frankfurt am Main folgende Infrastruktur betreuen:         

Ca. 430 Gebäude. Ca. 7.000 gebäudetechnische Anlagen. 150 km Fahrstraße. Einen Gesamtenergieverbrauch von über 1 Million kWh pro Jahr. Die Entsorgung von ca. 20.000 t Abfall im Jahr. 67 km Gepäckförderanlage. 16.000 Fahrzeuge und Spezialgeräte. Über 250 Bau- und Instandhaltungsprojekte. Ca. 10.000 Start-, Lande- und Rollbahnfeuer.2)

Auch die Ansiedlung und Nutzung von Eigen- und Fremdimmobilien wird von IFM gesteuert. Darüber hinaus trägt IFM die Verantwortung für die technische Funktionsfähigkeit des Flughafens und stellt in enger Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen Bodenverkehrsdienste, Flug- und Terminalbetrieb sowie Handels- und Vermietungsmanagement die Verfügbarkeit der unterschiedlichsten Systeme und Anlagen sicher.3)

1)

2) 3)

360

Vgl. Fraport Immobilien und Facility Management: Immobilien und Facility Management − Kompetenter Dienstleister am gesamten Flughafen Frankfurt. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1. Vgl. o.V.: IFM − Daten & Fakten. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1. Vgl. Fraport Immobilien und Facility Management: Immobilien und Facility Management − Kompetenter Dienstleister am gesamten Flughafen Frankfurt. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1.

FALLSTUDIE FRAPORT

22.2 Strategie und Geschäftsauftrag Die Strategie des Immobilien und Facility Managements wird, ähnlich wie bei anderen Corporate-Real-Estate-Management-Servicebereichen, sehr stark von (1) der Vision, (2) den Konzernzielen und (3) der Konzernstrategie beeinflusst. (1) Vision Die Vision von Fraport zielt darauf ab, Mobilität professionell zu entwickeln und sie zum Erlebnis für die Kunden zu machen. Fraport versteht Flughäfen als Erlebniswelt und intermodale Drehscheiben. Die nachhaltige Wertschaffung im Interesse der Anteilseigner, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat einen hohen Stellenwert und basiert auf der Verknüpfung von Verkehrssystemen, der Wettbewerbsfähigkeit in integrierten Dienstleistungen sowie dem effizienten Management komplexer Prozesse und Innovationen.1) (2) Konzernziele Neben der Vision stehen bei Fraport folgende drei Konzernziele im Vordergrund: 1. Wertschaffung: Fraport strebt eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts in allen Geschäftsfeldern an. Die Segmente von Fraport erzielen überdurchschnittliche Renditen und gehören zu den jeweils Besten der Branche. 2. Leistungsstärke: Fraport erzielt mit seinem integrierten Geschäftsmodell hervorragende Leistungen durch sichere, effiziente und qualitativ hochwertige Prozesse. Die Leistungsstärke spiegelt sich sowohl in einem signifikanten Marktanteil als auch in einer hohen Kundenzufriedenheit wider. 3. Nachhaltigkeit: Fraport ist sich als Arbeitgeber und Wirtschaftsfaktor der Verantwortung für seine Mitarbeiter, die Gesellschaft und die Umwelt bewusst, wirtschaftet nachhaltig und richtet sein unternehmerisches Handeln an ökonomischen, ökologischen und sozialen Kriterien aus. Die vier Schritte zur Nachhaltigkeit beziehen sich auf Mitarbeiterzufriedenheit, Umweltschutz, gesellschaftliche Verantwortung und Sicherheit.2)

1) 2)

Vgl. Homepage der Fraport AG. Konzernstrategie. Stand 29.10.2004. Vgl. ebenda. Stand 29.10.2004.

361

FALLSTUDIE FRAPORT

(3) Konzernstrategie Die Strategie der Fraport AG beruht auf drei Säulen, die in Abbildung 143 dargestellt sind. Abbildung 143: Strategie der Fraport AG

Strategie der Fraport AG Konsolidierung am Standort Frankfurt

Wachstum am Standort Frankfurt

Externes Wachstum

 Fraport betreibt mit dem Flughafen Frankfurt ein hoch effizientes, integriertes Lufverkehrsdrehkreuz (Hub).

 Das Kapazitätsausbauprogramm am Standort Frankfurt beinhaltet eine zusätzliche Landebahn sowie ein drittes Terminal.

 Als Airport-Manager hat Fraport in Frankfurt zahlreiche Fähigkeiten und erfolgreiche Dienstleistungsprodukte entwickelt.

 Die Marktposition am Standort Frankfurt soll gefestigt werden.  Die integrierten Dienstleistungen sollen weiter optimiert werden.

 Dieser Ausbau ist für Fraport das Fundament zur Sicherung des Wachstums und zum Erhalt der Wettbewerbsposition.  Mit der Expansion werden außerdem die Einzelhandelsflächen und das Immobiliengeschäft ausgeweitet.

 Diese Produkte sollen auch an anderen Standorten erfolgreich vermarktet werden.  Bei dem Engagement im externen Geschäft orientiert sich Fraport an den Kriterien Wertschaffung und Strategiekonformität.

Quelle: Homepage der Fraport AG. Konzernstrategie. Stand 29.10.2004.

Der Flughafen Frankfurt ist im Vergleich zu den anderen großen Airports der Welt der flächenmäßig kleinste. Dies stellt den Bereich Immobilien und Facility Management vor die Herausforderung, mit den vorhandenen Flächen durch modernste Technik, innovative Verfahren und effiziente Prozesse ein Optimum an Produktivität zu erzielen1) und die Wertschaffung, Leistungsstärke und Nachhaltigkeit am Standort Frankfurt durch professionelle Dienstleistungen aktiv zu unterstützen. 22.3 Organisationsstruktur Das IFM untergliedert sich in folgende fünf Bereiche, die im Organigramm in Abbildung 144 zu sehen sind: (1) Grundbesitzmanagement (IFM-G). (2) Planung und Bau (IFM-P). (3) Energy und Versorgung (IFM-E). 1)

362

Vgl. Fraport AG: Von Frankfurt in die Welt − Porträt eines Airport-Konzerns. Frankfurt 2004, S. 14.

FALLSTUDIE FRAPORT

(4) Airport Facility Management (IFM-F). (5) Wirtschaftliche Steuerung (IFM-W). Abbildung 144: Struktur des Servicebereichs Immobilien und Facility Management

Vorstand Immobilienentwicklung IFM Immobilien und Facility Management

VEB Bauherrenfunktion

IFM-HR Personalservice

Bereichsleitung

IFM-G Grundbesitzmgmt. IFM-GB Bestandsentwicklung

Quelle:

IFM-P Planung und Bau

IFM-E Energy und Versorgung

IFM-F Airport Facility Mgmt.

IFM-W Wirtschaftliche Steuerung

IFM-PE Projektentwicklung

IFM-ET Technik

IFM-FT Techn. Facility-Mgmt.

IFM-WI Bereichs-, Investitionsu. Immobiliencontr.

IFM-PP Planung

IFM-EZ Energie- u. Zählmgmt.

IFM-FI Infrastrukt. FM

IFM-WR Rechnungswesen

IFM-PM Projektmanagement

IFM-EV Vertrieb u. Kalkulation

IFM-FF Fahrzeugtechnik

IFM-WP Projektcontrolling

IFM-PT Plang. u. Bau Terminal 3

IFM-EA Abfallmgmt. und Sanierung

IFM-FV Vertrieb

Fraport Immobilien und Facility Management: Immobilien und Facility Management − Kompetenter Dienstleister am gesamten Flughafen Frankfurt. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 2.

(1) Grundbesitzmanagement (IFM-G) Der Bereich Grundbesitzmanagement verantwortet die zentrale Funktion der Bestandsentwicklung des Flughafens Frankfurt. Eine Schlüsselaufgabe des Grundbesitzmanagements ist die Überprüfung und Steuerung der Flächenanforderungen und Investitionsanträge aller Geschäftsbereiche. Unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und auf Grundlagen langfristiger Masterplanungen koordiniert der Bereich die unterschiedlichen Nutzungsanforderungen und steuert Flächennutzungen und Investitionen, um ein Gesamtoptimum für das Unternehmen zu erzielen. Das Grundbesitzmanagement ist der Eigentümervertreter des Unternehmens und übernimmt im Zusammenspiel zwischen Dienstleistern und Nutzern eine aktive Rolle mit dem Ziel der nachhaltigen Wertschaffung. Bei IFM-G sind auch die bereichsübergreifenden Stabsfunktionen Strategie, Marketing, IT sowie das IFM-weite Datenverarbeitungs- und Informationsmanagement angesiedelt. Durch die Entwicklung langfristiger Strategien und die

363

FALLSTUDIE FRAPORT

zentrale Steuerung der Marketingmaßnahmen trägt IFM-G sowohl zur strategischen Weiterentwicklung des Servicebereichs IFM als auch zum Umbau des Verkehrstandorts in einen modernen Bürostandort bei.1) (2) Planung und Bau (IFM-P) Der Bereich Planung und Bau ist für alle bauplanerischen Aktivitäten am Flughafen außer dem luftseitigen Ausbau verantwortlich. Eine solche Bautätigkeit, wie etwa die Nordbahnsanierung, beginnt mit der Entwicklung von Konzepten oder Machbarkeitsstudien auf der Grundlage der Anforderungen des künftigen Nutzers. Wenn sich das Projekt als wirtschaftlich realisierbar herausstellt, kann die Planungsphase eingeleitet werden. Aufgrund des hohen Auftragsvolumens arbeiten die internen Planer aus den Fachbereichen Hochbau, Ingenieurbau, Haus-, Nachrichten- und Elektrotechnik eng mit externen Planungsbüros zusammen. Die Projektmanager des Bereichs IFM-P leiten auch komplexere, gewerkeübergreifende Großprojekte, wie die Entwicklung von Terminal 3.2) (3) Energy und Versorgung (IFM-E) Das Kerngeschäft des Bereichs IFM-E umfasst Hochspannungsstrom, Mittelspannungsstrom und Notstrom. Auch Wasser- und Abwasserleitungen, die gesetzmäßige Entsorgung von Hausmüll und Sonderabfall, sowie die Verteilung und Verrechnung des Wärme-, Kälte- und Wasserverbrauchs des Flughafens Frankfurt werden vom Bereich IFM geplant und aufrechterhalten.3) (4) Airport Facility Management (IFM-F) Der Bereich Airport Facility Management ist für den Betrieb und Funktionserhalt aller Gebäude und Anlagensysteme am Flughafen verantwortlich. Die hohe Verfügbarkeit und technische Sicherheit der Systeme und Anlagen hat für das Airport Facility Management höchste Priorität. Gleichzeitig werden die Kosten des Gesamtprozesses durch die Bündelung der Facility-Management-Aufgaben optimiert. Das technische Facility Management ist für die Wartung und Instandhaltung der Gebäude am Standort und für die Systeme wie die Gepäckförderanlagen, die Fluggastbrücken und die Sky Line verantwortlich. Das infrastrukturelle Facility 1)

2) 3)

364

Vgl. Fraport Immobilien und Facility Management: Immobilien und Facility Management − Kompetenter Dienstleister am gesamten Flughafen Frankfurt. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 2. Vgl. ebenda, S. 2. Vgl. ebenda, S. 2.

FALLSTUDIE FRAPORT

Management erbringt weitreichende Serviceleistungen rund um das Gebäude, wie die Flächenreinigung, den Winterdienst, die Grünanlagenpflege und zentrale Dienstleistungen, die durch das „Airport Print Center“ und das „Postverteilzentrum“ wahrgenommen werden. Die Fahrzeugtechnik verantwortet die Wartung und Instandhaltung des Fraport Fuhrparks. Dazu gehören Serienfahrzeuge und so unterschiedliche Spezialfahrzeuge wie Flugzeugschlepper und Winterdienstgeräte. Der Vertrieb vermarktet das vielfältige Produktportfolio von IFM-F an externe Kunden am Standort.1) (5) Wirtschaftliche Steuerung (IFM-W) Im Bereich Wirtschaftliche Steuerung werden vom Bereichscontrolling alle dezentralen Controllingaktivitäten von IFM, einschließlich des Berichtswesens, zentral zusammengeführt. IFM wird hier analysiert, in Zahlen dargestellt und gesteuert. Die Investitionsund Immobiliencontroller berechnen Baunutzungskosten und Immobilienkennzahlen, die in Zusammenarbeit mit IFMG zur Steuerung von Investitionen und Immobilien dienen. Im Projektcontrolling werden alle Fraport-Bauprojekte aus wirtschaftlicher Sicht gesteuert, dokumentiert und abgerechnet. Darüber hinaus wird mit dem Rechnungswesen ein weiteres Element der wirtschaftlichen Steuerung wahrgenommen.2)

23 Wertorientierte Steuerung des Fraport Immobilien und Facility Managements Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die Fragestellung, wie das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung auf das betriebliche Immobilienmanagement übertragen und operationalisiert werden kann. Ziel ist es, einerseits für das Topmanagement ein effektives Steuerungsinstrument zu entwickeln, das sich an die bestehenden Wertsteigerungskonzepte in den Konzernen anknüpfen lässt. Andererseits soll das Steuerungsinstrument die spezifischen Anforderungen, Erfolgsfaktoren und Werttreiber des Immobilien- und Facility Managements berücksichtigen und auch für den operativ tätigen Mitarbeiter greifbar und verständlich sein. Ein möglicher Lösungsansatz wird in der Anwendung von Werttreiberkonzepten gesehen, die als Bindeglied zwischen den wertorientierten Spitzensteuerungsgrößen der Konzerne und den operativen Werttreibern des spezifischen Immobiliengeschäfts fungieren können. Wie die konkrete Ausgestaltung bei 1)

2)

Vgl. Fraport Immobilien und Facility Management: Immobilien und Facility Management − Kompetenter Dienstleister am gesamten Flughafen Frankfurt. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 2. Vgl. ebenda, S. 2.

365

FALLSTUDIE FRAPORT

Fraport aussehen könnte, soll in den nachfolgenden Kapiteln aufgezeigt werden. Dabei wird zunächst der Wertsteigerungsansatz der Fraport AG analysiert. Nach der Darstellung der wertorientierten Spitzenkennzahlen werden die Wertsteigerungshebel des betrieblichen Immobilien- und Facility Managements an die Spitzenkennzahlen geknüpft. Dabei wird die theoretische Anwendbarkeit des im Hauptteil der Arbeit entwickelten immobilienspezifischen Werttreibermodells bei Fraport getestet. Anhand der in Expertengesprächen durchgeführten Priorisierung wird aufgezeigt, welche operativen Steuerungsgrößen besonders relevant sind und aus Wertmanagement-Perspektive in der Balanced Scorecard des untersuchten Bereichs berücksichtigt werden könnten. 23.1 Wertorientierte Unternehmensführung bei der Fraport AG Die Steuerung des Fraport-Konzerns zielt aus finanzwirtschaftlicher Perspektive auf eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts sowie internes und externes Wachstum ab. Dies verdeutlichen insbesondere die nachfolgenden drei Ziele von Fraport: (1) Nachhaltige Wertschaffung Fraport soll eine nachhaltige Wertschaffung1) mindestens in der Höhe der von den Aktionären erwarteten Verzinsung erzielen und damit zu den drei AirportKonzernen mit dem höchsten Börsenwert/Marktkapitalisierung zählen. Die kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswerts wird über die interne Vorgabe von kapitalmarktabgeleiteten Wertbeitragszielen angestrebt. (2) Kapitalrendite Fraport soll eine Kapitalrendite mindestens in Höhe der aus dem Kapitalmarkt abgeleiteten Gesamtkapitalkosten erreichen. Jedes Geschäftsfeld und jede Beteiligung soll eine spezifisch definierte Zielrendite erreichen. (3) Wachstum Fraport soll ein nachhaltig wertschaffendes Umsatzwachstum erwirtschaften. Wertschaffendes Wachstum soll in Geschäften erreicht werden, deren Kapitalrendite die Kapitalkosten übersteigt. Im externen Geschäft sollen von Fraport gezielt wertschaffende Aktivitäten verfolgt und umgesetzt werden, die auf den am Standort Frankfurt entwickelten Fähigkeiten in den Kerngeschäften basieren.2)

1) 2)

366

Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 1. Vgl. ebenda, S. 6.

FALLSTUDIE FRAPORT

Wertsteigerungsprogramm „WM 2005“ Bereits im Jahr 2001 begann die Fraport AG mit einem Wertmanagement-Projekt, die internen Steuerungs- und Planungsprozesse für ein wertorientiertes Management stärker an die spezifischen Anforderungen des Kapitalmarkts auszurichten.1) Um dieses Projekt konsequent fortzusetzen und die Wettbewerbsfähigkeit von Fraport im internationalen Luftverkehr zu sichern, initiierte Fraport AG im November 2002 das konzernweite 2) Wertsteigerungsprogramm „WM 2005“. Bei dem Wertsteigerungsprogramm „WM 2005“ handelt sich um ein Projekt zur nachhaltigen Wertsteigerung und Geschäftsoptimierung, das alle Mitarbeiter, einschließlich der operativ Verantwortlichen umfasst. Dabei werden 21 Programme in 10 Teilprojekten bearbeitet. Das Projekt erfasst die komplette Wertschöpfungskette der Fraport AG. Alle Bereiche und Funktionen, die Zentrale eingeschlossen, werden auf Möglichkeiten zur Kostenflexibilisierung, Prozessoptimierung und Erlössteigerung durchleuchtet.3) Auch strategische Themen wie die Überprüfung des Beteiligungsportfolios oder von Zentralfunktionen werden bearbeitet. Ergebnis ist ein Paket von über 150 Einzelmaßnahmen, die konsequent implementiert werden.4) Mit Hilfe eines umfassenden Maßnahmenpaketes erzielte Fraport bis zur Mitte des Geschäftsjahres 2004 einen Ergebnisbeitrag von ca. 57 Millionen Euro.5) Ab dem Jahr 2005 soll eine nachhaltige jährliche Wertsteigerung von mindestens 150 Millionen Euro erreicht werden.6) Zusätzlich wird von beträchtlichen Einmaleffekten ausgegangen, da viele der geplanten Maßnahmen bereits kurz- bis mittelfristig wirken.7) Die zentrale Zielsetzung des Projekts – Wertsteigerung – bezieht Fraport dabei nicht nur auf den Börsenwert, sondern auch auf die Kostenstrukturen, die

1) 2)

3) 4)

5) 6) 7)

Vgl. Fraport AG: Jahresabschluss zum 31. Dezember 2001 und Lagebericht. Frankfurt 2002, S. 4. Vgl. Haupt- und Finanzausschuss der Stadtverordnetenversammlung Frankfurt am Main: Bericht des Magistrats vom 05.09.2003 − Nach dem Manila-Desaster: Die Debatte um die städtische Beteiligung an der Fraport beginnt. Frankfurt am Main 2003, S. 2-3. Vgl. Fraport AG (Jahresabschluss): Jahresabschluss zum 31. Dezember 2001 und Lagebericht. Frankfurt 2002, S. 4. Vgl. Haupt- und Finanzausschuss der Stadtverordnetenversammlung Frankfurt am Main: Bericht des Magistrats vom 05.09.2003 − Nach dem Manila-Desaster: Die Debatte um die städtische Beteiligung an der Fraport beginnt. Frankfurt am Main 2003, S. 2. Vgl. Fraport AG: Konzern-Zwischenbericht zum 30. Juni 2004. Frankfurt 2004, S. 11. Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 37. Vgl. Haupt- und Finanzausschuss der Stadtverordnetenversammlung Frankfurt am Main: a.a.O., S. 2.

367

FALLSTUDIE FRAPORT

Wettbewerbsposition und die Zufriedenheit der Kunden.1) Mittels dieses Wertsteigerungsprogramms soll Fraport folgende fünf Unterziele erreichen:     

Stärkung der Wettbewerbsposition. Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Schaffung der Grundlagen für nachhaltiges profitables Wachstum. Sicherung von Arbeitsplätzen. Wahrnehmung der eigenen Rolle in der Region.2)

Um eine nachhaltige Wertsteigerung über verschiedene Ansatzpunkte zu erzielen ist beispielsweise vorgesehen, das Arbeitsangebot weiter an die Nachfragespitzen über bedarfsorientierte Arbeitszeitmodelle anzugleichen. Mittels einer marktgerechteren und damit wettbewerbsfähigeren Kostenstruktur soll bis zum Jahr 2005 nachhaltig eine deutliche Reduzierung der Kosten bei Zentralfunktionen erreicht werden. Mit Hilfe der strategischen Weiterentwicklung des Standorts vom Verkehrsstandort zum attraktiven Wirtschaftsstandort einerseits und der Erschließung neuer Flächen und einer werthaltigeren Immobiliennutzung andererseits soll der Wert der Immobilie langfristig gesteigert werden.3) Wertorientierte Steuerungskennzahlen Die wertorientierte Steuerung der Ressourcen erfolgt bei Fraport in erster Linie anhand von Rentabilitätskennzahlen und Ergebniskennzahlen.4) Eine wesentliche Kennzahl ist die ROCE-Kapitalrendite, die das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) zu dem betrieblich eingesetzten Vermögen (Capital Employed) ins Verhältnis setzt. Die Berechnungskomponenten des ROCE und sein Bezug zur Unternehmenswertsteigerung sind in Abbildung 145 dargestellt.

1) 2)

3) 4)

368

Vgl. Fraport AG (Jahresabschluss): a.a.O., S. 4. Vgl. Haupt- und Finanzausschuss der Stadtverordnetenversammlung Frankfurt am Main: Bericht des Magistrats vom 05.09.2003 − Nach dem Manila-Desaster: Die Debatte um die städtische Beteiligung an der Fraport beginnt. Frankfurt am Main 2003, S. 2. Vgl. ebenda, S. 1-4. Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 126.

FALLSTUDIE FRAPORT

Abbildung 145: Berechnungskomponenten des Return on Capital Employed (ROCE) Menge Umsatz

x Absatzpreis

EBIT1)

–

Personalkosten

+ Kosten

Materialkosten

+ ROCE

Überrendite (Spread)

Wertsteigerung

x

/

–

Anlagevermögen

Kapitalkosten3) Capital Employed2)

1) Ergebniskalkül

2) Kapitalkalkül

Capital Employed2)

+

+

Sonst. betriebl. Aufwand betriebsnotwendig Nicht betriebsnotwendig Vorräte

Net Working Capital

+ Forderung

–

Unverzinsliche Verbindlichkeiten

3) Verzinsungsanforderung

Neben der ROCE-Kapitalrendite werden im Fraport-Konzern die Kennzahlen EBITDA, EBIT und Umsatzrendite als weitere wichtige Steuerungsgrößen eingesetzt.1) 23.2 Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements Ziel der Untersuchung war es, jene Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements zu identifizieren, die den Wertbeitrag aus den Immobilienaktivitäten von Fraport maßgeblich beeinflussen. Hierfür wurde das in Abbildung 146 dargestellte Werttreibermodell entwickelt und in Expertengesprächen mit dem Leiter Wirtschaftliche Steuerung von IFM sowie dem Leiter Controlling des Airport Facility Managements plausibilisiert und auf dessen theoretische Anwendbarkeit und Praxistauglichkeit geprüft. In diesem Zusammenhang wurde auch die Fragestellung untersucht, welche der acht Wertsteigerungshebel im Fraport-Konzern aktiv gesteuert werden. Ergebnis der Untersuchung ist, dass alle acht Wertsteigerungshebel für den Fraport-Konzern relevant sind und diese Hebel durch die Abteilungen des Servicebereichs Fraport Immobilien und Facility Management sowie des Geschäftsbereichs Handels- und Vermietungsmanagement professionell und aktiv gesteuert werden.

1)

Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 126.

369

FALLSTUDIE FRAPORT

Abbildung 146: ROCE-Modell für das betriebliche Immobilienmanagement Ziel

Bewertungskomponenten

Wertsteigerungshebel

+ Umsatz

+ Ergebnis vor Steuern u. Zinsen1)

–

Vermietungserlöse Verkaufserlöse Erlöse aus Projektentwickl. Personalkosten

+ Kosten

+ ROCE

/

Anlagevermögen Capital Employed2)

+

1) Ergebniskalkül

2) Kapitalkalkül

Sonst. betriebl. Aufwand Betriebsnotwendig Nicht betriebsnotwendig

2

Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios

1

Steigerung der Erlöse aus Projektentwicklungen

5

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

3

Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

4

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

7

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

6

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

8

Vorräte Net Working Capital

Kapitalkosten3)

+

Bewirtschaftungskosten

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

+ Forderungen

–

Unverzinsliche Verbindlichkeiten

3) Verzinsungsanforderung

Vom Servicebereich Fraport Immobilien und Facility Management werden insbesondere folgende drei Wertsteigerungshebel beeinflusst: Hebel 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management. Hebel 4 – Erhöhung des Substanz- und Nutzungswerts. Hebel 5 –Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen. 23.3 Werttreiber des Immobilienmanagements Im nächsten Schritt wurde das Werttreibermodell des betrieblichen Immobilienmanagements um eine weitere Ebene konkretisiert und in die in Abbildung 147 dargestellten 20 Werttreiber aufgespalten. Diese 20 immobilienspezifischen Werttreiber wurden in Expertengesprächen mit den oben genannten Vertretern des Fraport-Konzerns nach ihrem Wertschaffungspotenzial und ihrer Steuerbarkeit eingestuft.

370

FALLSTUDIE FRAPORT

Abbildung 147: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber Ziel

Bewertungskomponenten

+ Umsatz

+ EBIT

– Kosten

– ROCE

+ +

Ertragssteuer

/

Anlagevermögen

Capital Employed

Kapitalkosten

+

+

Vermietungserlöse Verkaufserlöse

Wertsteigerungshebel 2

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

1

Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios

Erlöse aus Projektentw. Personalkosten Bewirtschaftungskosten Sonst. betriebl. Aufwand Betriebsnotwendig Nicht betriebsnotwendig

5

Steigerung der Erlöse aus Projektentwicklungen

3

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

4

Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

7

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

6

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

Vorräte Net Working Capital

+ Forderungen

–

Immobilienspezifische Werttreiber Steigerung der vermieteten Fläche Erhöhung des Mietpreises Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien Wertsteigerung durch selektive Strategien Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen Senkung der Betriebskosten Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten Reduzierung der Verwaltungskosten Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen

Unverzinsliche Verbindlichk.

8

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Dabei wurden jene Werttreiber als wesentliche Steuerungsgrößen identifiziert, die in der farbig hinterlegten Fläche der Priorisierungsmatrix in Abbildung 148 dargestellt sind. Neben zwei immobilienstrategischen Alternativen (Werttreiber 1 und Werttreiber 3) wurden noch acht weitere Werttreiber identifiziert, die durch ein hohes Wertschaffungspotenzial hervorstechen. Von diesen acht Werttreibern weisen sechs auch eine mittelhohe Steuerbarkeit auf. Diese sechs Werttreiber sind im einzelnen: Werttreiber 4 – Steigerung der vermieteten Fläche. Werttreiber 6 – Senkung der Betriebskosten. Werttreiber 7 – Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten. Werttreiber 8 – Reduzierung der Verwaltungskosten. Werttreiber 12 – Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen. Werttreiber 16 – Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung.

371

FALLSTUDIE FRAPORT

Abbildung 148: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber durch das Fraport Immobilien und Facility Management

hoch 4

4

6

3

7

1

8

15 17

Wertschaffungs- 2 potenzial

16 12

3

1

Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien

2

Wertsteigerung durch selektive Strategien

3

Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien

4

Steigerung der vermieteten Fläche

5

Erhöhung des Mietpreises

6

Senkung der Betriebskosten

7

Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten

8

Reduzierung der Verwaltungskosten

9

Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen

10 Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen 11 Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen 12 Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen 13 Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen1)

1 5

9

14

11

2

14 Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen 15 Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen 16 Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung

13 18

gering 0

17 Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen

20 19

10

0

1

gering

18 Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil1)

2

3

Steuerbarkeit

Wichtigste Steuerungsgrößen

4

hoch

19 Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz1) 20 Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente1)

Sonstige Steuerungsgrößen

1) Das Wertschaffungspotenzial dieser Werttreiber wird gesehen, ist aber derzeit für Fraport nicht von strategischer Relevanz

Insbesondere diese sechs Werttreiber weisen das Potenzial auf, bei der Entwicklung eines wertorientierten immobiliengerechten Steuerungssystems als relevante Steuerungsgrößen berücksichtigt zu werden, da sie zur Steigerung des ROCE und des Unternehmenswerts von Fraport einen wesentlichen Beitrag leisten können. Diese steuerungsrelevanten Werttreiber sind im Programm Wertsteigerung „WM 2005“ durch entsprechende Einzelmaßnahmen bereits erfasst. Die anderen zwei Steuerungsgrößen mit einem überdurchschnittlich hohen Wertschaffungspotenzial zielen zwar ebenfalls auf die Unternehmenswertsteigerung ab, weisen aber eine etwas schlechtere Steuerbarkeit auf. Diese zwei Werttreiber sind: Werttreiber 15 – Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen. Werttreiber 17 – Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen. Da sich das Airport Facility Management des Servicebereichs Fraport Immobilien und Facility Management schwerpunktmäßig mit dem Wertsteigerungshebel 3 (Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management) beschäftigt, schien es von Interesse, diesen Wertsteigerungshebel genauer zu analysieren und die drei dazugehörigen Werttreiber Senkung der Nebenkosten, Optimierung der Instandhaltungskosten und Reduzierung der Verwaltungskosten weiter zu

372

FALLSTUDIE FRAPORT

operationalisieren. Deshalb wurden diese drei zentralen Werttreiber des Facility Managements noch weiter aufgespalten und in 13 wersteigernde Initiativen untergliedert (vgl. Abbildung 149). Abbildung 149: Aufspaltung des Wertsteigerungshebels 3 – Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management Immobilienspezifische Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber

Wertsteigernde Initiativen Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien (Energiemanagement, CAFM,...) Optimierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten (Reinigung)

Senkung der Betriebs- und Nebenkosten

Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren Immobilien Outsourcing von intern zu teuer erbrachten techn./infrastrukturellen FM-Dienstleistungen Effektivere Abrechnung der nicht umlagefähigen Nebenkosten Lebenszyklusorientierte Optim. d. Bewirtschaftungskosten d. Berücksichtigung in Planungsphase Standardisierung der Instandhaltungsmaßnahmen durch vorbeugende Instandsetzung

3 Senkung der Bewirtschaftungskosten durch FM Optimierung der Instandhaltungskosten

Optimierung der Wartungs- und Instandsetzungsintervalle Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase Einsatz intelligenter Gebäudetechnik zur Verringerung des Instandhaltungsaufwands Steigerung der Verwalterproduktivität

Reduzierung der Verwaltungskosten

Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung der Formulare/Verträge Optimierung der Verwaltungsprozesse durch Einsatz effektiver IT-Systeme

Danach wurden diese 13 wertsteigernden Initiativen durch den Leiter Controlling des Airport Facility Managements von IFM nach deren Wertschaffungspotenzial und deren Steuerbarkeit eingestuft. Das Ergebnis dieser Bewertung wurde in einer Priorisierungsmatrix dargestellt (vgl. Abbildung 150). Die im rechten oberen Quadranten positionierten wertsteigernden Initiativen zielen alle, direkt oder indirekt, auf die Steigerung des Unternehmenswerts von Fraport ab.

373

FALLSTUDIE FRAPORT

Abbildung 150: Priorisierung der wertsteigernden Initiativen durch den Servicebereich Immobilien und Facility Management

hoch 4

3

12

9

Wertschaffungs- 2 potenzial

gering 0

1

3

7 13

8

10

5

0

1

gering

2

3

Steuerbarkeit

Wichtigste Steuerungsgrößen

Betriebskostensenkung durch Einsatz neuer Technologien (Energiemanagement, CAFM,...)

2

Optimierung der Service-Levels zur Senkung der variablen Kosten (Reinigung)

3

Stillstandsmanagement bei nicht verwertbaren Immobilien („Cash-Fressern“)

4

Outsourcing von intern zu teuer erbrachten technischen/infrastrukturellen FM-Dienstleistungen

5

Effektivere Abrechnung der nicht umlagefähigen Nebenkosten

6

Lebenszyklusorientierte Optimierung der Bewirtschaftungskosten durch Berücksichtigung in Planungsphase

7

Standardisierung der Instandhaltungsmaßnahmen durch vorbeugende Instandsetzung

8

Synchronisation der Wartungs- und Instandsetzungszyklen

9

Vermeidung von Sonderkonstruktionen in Planungsphase

10

Einsatz intelligenter Gebäudetechnik zur Verringerung des Instandhaltungsaufwands

11

Steigerung der Verwalterproduktivität

12

Reduktion der Vertragskomplexität durch Standardisierung der Formulare/Verträge

13

Optimierung der Verwaltungsprozesse durch Einsatz effektiver ITSysteme

4

2 6 11

1

1

4

hoch

Sonstige Steuerungsgrößen

Aufgrund ihres hohen Wertschaffungspotenzials und ihrer guten Steuerbarkeit weisen diese Initiativen das Potenzial auf, bei der Entwicklung eines wertorientierten Steuerungssystems als relevante operative Steuerungsmaßnahmen des Facility Managements berücksichtigt zu werden und könnten als strategische Aktionen in einer Balanced Scorecard abgebildet werden.

24 Die Balanced Scorecard des Airport Facility Managements Ziel der deskriptiven Darstellung der Balanced Scorecard (BSC) des Fraport Airport Facility Managements ist es, einerseits die Einsatzmöglichkeiten von Scorecards im betrieblichen Immobilien- und Facility Management zu untersuchen und andererseits Ansatzpunkte zu generieren, wie ein immobilienspezifisch ausgestaltetes Wertmanagement-Konzept durch das Steuerungsinstrument BSC effektiv und erfolgreich operationalisiert werden kann. Da sich bislang in Deutschland nur sehr wenige konzerninterne Immobilienmanagement bzw. Facility-Management-Gesellschaften intensiv mit Balanced Scorecards auseinander-gesetzt haben, war es von großem Interesse, die vom Fraport Airport Facility Management entwickelte BSC zu untersuchen.

374

FALLSTUDIE FRAPORT

24.1 Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard Die sich zum Zeitpunkt der Untersuchung in der Entwicklung befindliche Balanced Scorecard wird beim Fraport Airport Facility Management als Kennzahlensystem eingesetzt, das den Führungskräften als Entscheidungshilfe dient und darüber hinaus ein effizientes Berichtswesen ermöglicht.1) Als Hauptziele der Balanced Scorecard werden vom Leiter Controlling des Airport Facility Managements folgende vier Punkte genannt:    

Herunterbrechen der Unternehmensstrategie auf relevante messbare Erfolgsfaktoren. Signifikante Verbesserung der internen und externen Kommunikationsstrukturen. Kostenreduzierung durch ein konzentriertes und schlankes Berichtswesen. Aufzeigen möglicher zukünftiger Entwicklungen anhand von Frühindikatoren, die durch Ursache-Wirkung-Beziehungen miteinander verknüpft sind.2)

24.2 Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard In enger Anlehnung an das ursprüngliche Konzept der Balanced Scorecard werden auch bei Fraport die finanziellen Kennzahlen durch eine Kundenperspektive, eine Prozessperspektive und eine Mitarbeitperspektive ergänzt. Die immobilienspezifischen Leistungstreiber werden zusätzlich zu den traditionellen Ergebniskennzahlen kontinuierlich ermittelt. Im Vordergrund steht dabei die transparente Darstellung der wesentlichen Werttreiber (Kostenpositionen) im Zusammenhang mit den verbundenen Unternehmenszielen. Dementsprechend ist die Balanced Scorecard des Fraport Airport Facility Managements in vier Perspektiven aufgebaut und immobiliengeschäftsspezifisch gestaltet (vgl. Abbildung 151):3) (1) Finanzperspektive. (2) Kundenperspektive. (3) Prozessperspektive. (4) Mitarbeiterperspektive.4) 1) 2) 3) 4)

Vgl. Martin, Stephan: Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) im Technischen Facility Management. Fraport AG. Frankfurt 2003, S. 9. Vgl. ebenda, S. 6. Vgl. Effenberger, Uwe: IFM-F Monatsbericht September 2004. Fraport IFM-F. Frankfurt 2004, S. 2. Vgl. Martin, Stephan: Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) im Technischen Facility Management. Fraport AG. Frankfurt 2003, S. 19.

375

FALLSTUDIE FRAPORT

Abbildung 151: Layout der Balanced Scorecard des Fraport Airport Facility Managements Finanzen     

Kunden Bericht zur Unternehmenslage Kostenstellenübersicht Materialaufwand Gebäude Instandhaltungskosten WM 2005

 Verfügbarkeiten  Kundenkennzahlen/ Service Level Agreements

Balanced Scorecard    

Personalbericht Arbeitsunfälle Verbesserungsvorschläge Zeitkontenentwicklung

Mitarbeiter

Quelle:

 Offene Workitems  Sachstand der Wartungen

Prozesse

In Anlehnung an Effenberger, Uwe: IFM-F Monatsbericht September 2004. Fraport IFM-F. Frankfurt 2004, S. 2.

Jeder Perspektive sind strategische Ziele und Leistungstreiber zugeordnet. Durch die Zuordnung von Zielen und Leistungstreibern zu den Balanced ScorecardPerspektiven wird ein einseitiges Denken bei der Ableitung und Verfolgung der strategischen Ziele verhindert. Darüber hinaus werden durch das Verknüpfen der strategischen Ziele und Perspektiven die wesentlichen Kausalzusammenhänge transparent gemacht.1) (1) Finanzperspektive Die Finanzperspektive zeigt auf, wie das Unternehmen kapitalmäßig gesehen wird.2) Eine besondere Rolle nehmen im technischen Facility Management aus Werttreibersicht die Positionen Materialaufwand sowie Gebäude- und Instandhaltungskosten ein, die beide in der Balanced Scorecard abgebildet sind. Darüber hinaus wird auch der Status des Wertsteigerungsprojekts „WM 2005“ in der Finanzperspektive dargestellt.3)

1) 2) 3)

376

Vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000, S. 10. Vgl. Martin, Stephan: Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) im Technischen Facility Management. Fraport AG. Frankfurt 2003, S. 11. Vgl. Effenberger, Uwe: IFM-F Monatsbericht September 2004. Fraport IFM-F. Frankfurt 2004, S. 2.

FALLSTUDIE FRAPORT

(2) Kundenperspektive Die kundenorientierten Leistungsindikatoren beziehen sich u.a. auf die Qualität der Leistungserstellung sowie die daraus resultierende Kundenzufriedenheit.1) Einen besonderen Stellenwert nehmen dabei die Verfügbarkeiten der technischen Anlagen am Flughafen (beispielsweise Gepäckförderanlagen) ein.2) In der zukünftigen Darstellung sollen auch die relevanten Service Level Agreements (SLA), die mit den strategischen Geschäftsbereichen angeschlossen wurden, durch die Verknüpfung qualitativer und quantitativer Werttreiber dargestellt werden. (3) Prozessperspektive Die Geschäftsprozesse zeigen auf, wie Ergebnisse überhaupt zustande gekommen sind und wie sie sich verbessern lassen.3) Als Steuerungsparameter werden hier diverse instandhaltungsspezifische Parameter, wie beispielsweise die offenen Workitems und der Sachstand der Wartungen in der Prozessperspektive nachgehalten.4) Ebenso sollen die Prozessoptimierungen, die durch das Programm „WM 2005“ als Ziele definiert sind, nachgehalten werden. Die Balanced Scorecard von Fraport wird deshalb im Immobilien und Facility Management noch um diese Themenfelder ergänzt. (4) Mitarbeiterperspektive Die Kompetenz der Mitarbeiter und die ständige Weiterentwicklung der Wissensbasis sind Voraussetzung dafür, um am Markt innovativ aufzutreten.5) In der Mitarbeiterperspektive werden die Ergebnisse der Personalberichte, Arbeitsunfallsberichte und Leiharbeitnehmerberichte zusammengefasst dargestellt und durch Verbesserungsvorschläge sowie die Zeitkontenentwicklung ergänzt.6) Im Personalbericht wird darüber hinaus auf die Themenfelder „Gesundheit“ sowie die „Lernperspektive“ (Fortbildung) eingegangen.

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Vgl. Martin, Stephan: a.a.O., S. 11. Vgl. Effenberger Uwe: a.a.O, S. 2. Vgl. Martin, Stephan: a.a.O., S. 11. Vgl. Effenberger Uwe: a.a.O, S. 2. Vgl. Martin, Stephan: Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) im Technischen Facility Management. Fraport AG. Frankfurt 2003, S. 11. Vgl. Effenberger, Uwe: IFM-F Monatsbericht September 2004. Fraport IFM-F. Frankfurt 2004, S. 2.

377

FALLSTUDIE FRAPORT

24.3 Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard Bei der Einführung der Balanced Scorecard wurde das Service Center Technische Betriebe (SCTB) als Pilotbereich ausgewählt. Dabei wurde eine Vorgehensweise gewählt, die sich an folgenden sechs vorab definierten Schritten orientierte: (1) Brainstorming und Strategiedefinition. (2) Verfolgung des „Bottom up“-Prinzips. (3) Betrachtung aller Unternehmensziele.

strategischen

Projekte

(4) Vorstellung der BSC, Fokussierung der Themenspeichers.

zur

Unterstützung

der

Ziele sowie Füllung des

(5) Verdichtung der erhobenen Daten auf die vier Perspektiven der BSC. (6) Analyse vorhandener Erhebungen.1)

Werte

aus

dem

Berichtswesen

und

anderen

Durch die Einführung der Balanced Scorecard im Bereich Airport Facility Management werden drei strategische Projekte berücksichtigt, die der Unterstützung der Konzernziele dienen: Erstens das Wertsteigerungsprogramm „WM 2005“, das insbesondere auf die Personalentwicklung, Flexibilisierung und nachhaltige Wertsteigerung abzielt.2) Zweitens das Projekt GATE „Gesund und anwesend – das Tor zum Erfolg“, das die Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse verbessern und Fehlzeiten reduzieren soll3) und drittens das Projekt „gerichtsfeste Organisation“, welches die Festlegung und Dokumentation der Aufbau- und Ablauforganisation verfolgt.4) Implementierung Für die Implementierung wurde ein realisierbarer Zeitrahmen von 15 Monaten vorgegeben, in welchem vier Meilensteine umgesetzt werden sollten. Start der Umsetzung war das erste Quartal 2003. In diesem Zeitraum wurde der erste Meilenstein, nämlich der Abschluss der Erhebungsphase erreicht. Im zweiten und 1) 2) 3) 4)

378

Vgl. Martin, Stephan: a.a.O., S. 14. Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 37; Bender, Wilhelm: Bericht des Vorstandes zur Hauptversammlung am 25. Juni 2003. Fraport AG. Frankfurt 2003, S. 38. Vgl. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004, S. 14. Vgl. Martin, Stephan: Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) im Technischen Facility Management. Fraport AG. Frankfurt 2003, S. 16.

FALLSTUDIE FRAPORT

dritten Quartal 2003 konnte dann die Auswertungsphase abgeschlossen werden. In den beiden darauffolgenden Quartalen wurden die theoretischen Voraussetzungen zur Einführung der Balanced Scorecard geschaffen, sodass der vierte Meilenstein, die Integration der BSC in das Berichtswesen des Airport Facility Managements im Jahr 2005 geplant ist.

379

FALLSTUDIE FRAPORT

25 Appendix 25.1 Verzeichnis der Interviewpartner Tabelle 11:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management

Name

Position

Unternehmen

Budweth, Martin

Immobilien & Facility Management, IFM-W Leiter Wirt. Steuerung Fraport AG

Degmair, Christoph

Handels- & Vermietungsmanagement, Vermietung Einzelhandel Fraport AG

Martin, Stephan

Immobilien & Facility Management, IFM-FC, Leiter Controlling

Fraport AG

Schwalm, Wolfgang

Presse und Publikationen, VSP Leiter Presseservice

Fraport AG

Schwarz, Roland

Immobilien & Facility Management, IFM-FT Leiter techn. FM

Fraport AG

25.2 Agenda der Experteninterviews Tabelle 12:

Nr.

380

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management Datum

Zeit

Name

Ort

1

12.07.2004

15:00-15:30

Schwarz, Roland

Telefon

2

15.07.2004

15.00-15.30

Martin, Stephan

Telefon

3

22.07.2004

15.00-17.00

Martin, Stephan

Flughafen Tor 2, Geb. 146, 60547 Frankfurt

4

06.08.2004

13.30-14.00

Schwalm, Wolfgang

Telefon

5

05.10.2004

10.45-11.20

Degmair, Christoph

EXPO REAL Messegelände, 81823 München

6

18.10.2004

15.30-16.00

Martin, Stephan

Telefon

7

20.10.2004

10.00-12.00

Budweth, Martin

Flughafen FAC 2, 60547 Frankfurt

8

20.10.2004

10.00-12.00

Martin, Stephan

Flughafen FAC 2, 60547 Frankfurt

9

25.10.2004

16.00-16.30

Martin, Stephan

Telefon

10

26.11.2004

14.00-14.30

Martin, Stephan

Telefon

FALLSTUDIE FRAPORT

25.3 Literaturverzeichnis Bender, Wilhelm: Bericht des Vorstandes zur Hauptversammlung am 25. Juni 2003. Fraport AG. Frankfurt 2003. Bender, Wilhelm: Hauptversammlung am 25. Juni 2003. Fraport AG. Frankfurt 2003. Bender, Wilhelm: Traffic Development. In: Conference Call March 30, 2004. Hrsg. Fraport AG. o. O. 2004, S. 1-9. Bender, Wilhelm: Bericht des Vorstandes zur Hauptversammlung am 2. Juni 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004. Bender, Wilhelm: Charts zur Hauptversammlung 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004. Effenberger, Uwe: IFM-F Monatsbericht September 2004. Fraport IFM-F. Frankfurt 2004. Fraport AG: Jahresabschluss zum 31. Dezember 2001 und Lagebericht. Frankfurt 2002. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004. Fraport AG: Von Frankfurt in die Welt − Porträt eines Airport-Konzerns. Frankfurt 2004. Fraport AG: Konzern-Zwischenbericht zum 30. Juni 2004. Frankfurt 2004. Fraport AG (Hrsg.): Conference Call March 30, 2004. o. O. 2004. Fraport AG Zentralbereich Unternehmensentwicklung, Strukturorganisation, Gremien: Organisationsstruktur. Frankfurt 2004. Fraport Immobilien und Facility Management: Immobilien und Facility Management − Kompetenter Dienstleister am gesamten Flughafen Frankfurt. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1-2. Haupt- und Finanzausschuss der Stadtverordnetenversammlung Frankfurt am Main: Bericht des Magistrats vom 05.09.2003 − Nach dem Manila-Desaster: Die Debatte um die städtische Beteiligung an der Fraport beginnt. Frankfurt am Main 2003. Homepage der Fraport AG. Konzernstrategie. Stand 29.10.2004. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000. Jakubeit, Barbara: Mitarbeiterbrief des Vorstands Immobilienentwicklung. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1. Martin, Stephan: Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) im Technischen Facility Management. Fraport AG. Frankfurt 2003. o.V.: IFM − Daten & Fakten. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1.

381

FALLSTUDIE FRAPORT

Fallstudienfreigabe: Fraport Immobilien & Facility Management Wirtschaftliche Steuerung Fraport AG Frankfurt Airport Services Worldwide 60547 Frankfurt am Main

Fallstudie Fraport Immobilien und Facility Management Hiermit stimme ich den Inhalten der vorliegenden Fallstudie zu, die im Zeitraum vom 12. Juli 2004 bis 29. November 2004 auf Basis von Expertengesprächen und den angegebenen Quellen verfasst wurde, und erkläre mich einverstanden, dass die Ausführungen in einer Veröffentlichung der Dissertation von Michael Schweiger zum Thema „Wertorientierte Steuerungssysteme im betrieblichen Immobilienmanagement“ verwendet werden.

Ort, Datum

Unterschrift Martin Budweth

Ort, Datum

Unterschrift Stephan Martin

382

FALLSTUDIE BRAU UNION

Anlage 8:

Fallstudie Brau Union AG

Fallstudie Brau Union AG Wertorientierte Steuerungssysteme für das betriebliche Immobilienmanagement

Technische Universität München Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Michael Schweiger

383

FALLSTUDIE BRAU UNION

Anhangverzeichnis Seite Anlage 8: Fallstudie Brau Union AG .................................................................................... 383 26 Konzernportrait der Brau Union AG .......................................................................... 386 26.1

Konzerneckdaten............................................................................................ 386

26.2

Konzernstruktur ............................................................................................. 389

26.3

Historische Entwicklung des Immobilienmanagements bei der Brau Union 391

27 Profil des Geschäftsbereichs Immobilien ................................................................... 394 27.1

Eckdaten......................................................................................................... 394

27.2

Strategie und Geschäftsauftrag ...................................................................... 396

27.3

Organisationsstruktur ..................................................................................... 398

28 Wertorientierte Steuerung des Geschäftsbereichs Immobilien................................... 399 28.1

Wertorientierte Unternehmensführung bei der Brau Union AG.................... 400

28.2

Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements..................................... 403

28.3

Werttreiber des Immobilienmanagements ..................................................... 405

29 Die Balanced Scorecard des Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Union AG ..... 407 29.1

Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard................................ 408

29.2

Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard ................................................... 408

29.3

Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard........................................................................................................ 412

30 Appendix..................................................................................................................... 414

384

30.1

Verzeichnis der Interviewpartner................................................................... 414

30.2

Agenda der Experteninterviews ..................................................................... 414

30.3

Literaturverzeichnis ....................................................................................... 415

FALLSTUDIE BRAU UNION

Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 152: Marktposition der Brau Union in Zentraleuropa............................................ 386 Abbildung 153: Marktanteile von Heineken und Brau Union nach dem Zusammenschluss .. 387 Abbildung 154: Vereinfachte Struktur der Brau Union als zentraleuropäisches Holdingund Managementzentrum 2005...................................................................... 389 Abbildung 155: Finanzdaten 2002 nach Geschäftsbereichen .................................................. 390 Abbildung 156: Verteilung des Immobilienbestandes der Brau Union ................................... 395 Abbildung 157: Das Immobilienportfolio der Brau Union...................................................... 396 Abbildung 158: Struktur des Geschäftsbereichs Immobilien .................................................. 398 Abbildung 159: Steuerungskennzahlen der Brau Union.......................................................... 401 Abbildung 160: Wettbewerbsposition von Heineken nach dem Zusammenschluss mit der BBAG............................................................................................................. 402 Abbildung 161: Wertsteigerungsnetzwerk für das betriebliche Immobilienmanagement....... 403 Abbildung 162: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber ..................................................................................................... 406 Abbildung 163: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber durch den Geschäftsbereich Immobilien der Brau Union............................................... 407 Abbildung 164: Aufbau und Kausalzusammenhänge der Balanced Scorecard des Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Union ............................................. 409

Tabellenverzeichnis Seite Tabelle 13:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Brau Union AG...................... 414

Tabelle 14:

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Brau Union AG............... 414

385

FALLSTUDIE BRAU UNION

26 Konzernportrait der Brau Union AG 26.1 Konzerneckdaten Die Brau Union mit Sitz in Wien und Linz1) ist seit der Zusammenführung sämtlicher Brauaktivitäten von BBAG und Heineken2) die größte Braugruppe Zentraleuropas3) und Marktführer in sechs Märkten: Polen, Österreich, Rumänien, Slowakei, Bulgarien und Mazedonien. In Ungarn, Kroatien und der Tschechischen Republik hält die Brau Union starke regionale Positionen (vgl. Abbildung 152).4) Abbildung 152: Marktposition der Brau Union in Zentraleuropa

Grupa Żywiec

1

Starobrno

Heineken Slovensko

4 Brau Union Österreich

1 1

Brau Union International

2

Brau Union Hungária

1

2

Karlovacka Pivovora

1

Brau Union Romania

Zagorka Brewery

1 Marktposition

Quelle:

1) 2)

3) 4)

386

Pivara Skopje

Brau Union AG: Die bierige Nummer 1 in Zentraleuropa − Brau Union Presse-Information. Wien 2004, S. 6.

Vgl. Austria Presse Agentur: Brau Union neu konnte weiter wachsen. In: APA-Journal Lebensmittel − Fachinformation für Entscheidungsträger vom 27.01.2004, S. 3. Heineken erwarb im Mai 2003 eine Mehrheitsbeteiligung an der BBAG-Brauereigruppe. Nach Abschluss der Transaktion übertrugen Heineken und BBAG all ihre Unternehmungen auf die Brau Union AG. Vgl. Heineken N.V.: Heinekens Erwerb an einer Mehrheitsbeteiligung an der BBAG-Brauereigruppe mit Sitz in Österreich. In: Heineken Presse-Mitteilung vom 02.05.2003, S. 2. Vgl. Büche, Karl: EBIT-Umkehr − Halbjahres-Highlights. In: Der Sonne hinterher − Pressekonferenz zum ersten Halbjahr. Hrsg. BBAG. Wien 2003, S. 4. Vgl. Brau Union AG: Die bierige Nummer 1 in Zentraleuropa − Brau Union Presse-Information. Wien 2004, S. 5.

FALLSTUDIE BRAU UNION

Zukünftig soll die Brau Union AG die Rolle eines zentraleuropäischen „Holdingund Managementzentrums“ einnehmen.1) Die Brau Union sieht sich als Teil eines internationalen Netzes und repräsentiert die weltweite Heineken-Gruppe in der Heimatregion Zentraleuropa. Die Verbindung der beiden Unternehmen, Heineken und BBAG resultiert in einer klaren Führungsposition der Brau Union in dieser Region (vgl. Abbildung 153).2) Abbildung 153: Marktanteile von Heineken und Brau Union nach dem Zusammenschluss

Norwegen

Estland

Schweden

Russland

Lettland Großbritannien

Litauen

Dänemark

Weissrussland

Niederlande Irland

Polen Belgien

Germany

Schweiz Frankreich

Ukraine

Tschechien Slovakei

Moldavien

Österreich Ungarn Slov. Kroatien Italien

Rumänien

Bosnien/ Herz. Serbien/ Mont.

Portugal Albanien

Bulgarien Mazed. Heineken Marktanteil

Spanien

Griechenland

Türkei

BBAG Marktanteil = 50 Millionen Hl

Brau Union Märkte

Quelle:

Rhuys, Tony: Heineken and BBAG − Compelling Strategic Fit. In: Creating the Leading Brewer in Central Europe. o.O. 2003, p. 12.

Im Jahr 2003 produzierten und vermarkteten 16.000 Mitarbeiter3) in 30 Brauereien mehr als 28 Millionen Hektoliter Bier. Das sind rund 26 Prozent des gesamten Heineken-Absatzes.

1) 2) 3)

Vgl. Brau Union AG: Die bierige Nummer 1 in Zentraleuropa − Brau Union Presse-Information. Wien 2004, S. 4. Vgl. Rhuys, Tony: Heineken and BBAG − Compelling Strategic Fit. In: Creating the Leading Brewer in Central Europe. o. O. 2003, p. 12. Vgl. Austria Presse Agentur: Brau Union neu konnte weiter wachsen. In: APA-Journal Lebensmittel − Fachinformation für Entscheidungsträger vom 27.01.2004, S. 3.

387

FALLSTUDIE BRAU UNION

Darüber hinaus wurden bei den alkoholfreien Getränken der Brau Union insgesamt ca. 3,8 Millionen Hektoliter abgesetzt.1) Die Brau Union erwirtschaftete inklusive der Zentraleuropagesellschaften von Heineken im Geschäftsjahr 2003 einen NettoUmsatz (d.h. ohne Biersteuer) von 2,1 Milliarden Euro. Die Märkte mit den größten Umsatzbeiträgen waren Polen mit ca. 800 Millionen Euro und Österreich mit rund 580 Millionen Euro.2) Am gesamten zentraleuropäischen Biermarkt, der ein Volumen von ca. 92 Millionen Hektolitern umfasst, hält die Brau Union einen Anteil von 29 Prozent.3) Die Brau Union hat als Mitglied der Heineken-Gruppe, dem drittgrößten Bierproduzenten am Weltmarkt,4) einen großen Verantwortungsbereich, der folgende Aufgaben umfasst:         

1) 2) 3) 4) 5) 6)

388

Regionale Geschäftsstrategie, betriebliche Unternehmensführung Controlling. Marketing5) und Marken-Management. Entwicklung der Heineken-Marke. Distribution und Logistikabwicklung.6) Produktion und Qualitätssicherung. Personalmanagement. Regionale Finanzen. Mergers & Acquisitions und Post Merger Integration. Kommunikation.

und

Vgl. Büche, Karl: Wir sind vorbereitet − Allgemeine Darstellung. In: Mehr als nüchterne Zahlen − Brau Union Presse-Briefing vom 25.02.2004. Hrsg. Brau Union AG. Wien 2004, S. 3. Vgl. Berger-Vogel, Wolfgang: Erfolgreiches Geschäftsjahr und Währungseffekte. In: Mehr als nüchterne Zahlen − Brau Union Presse-Briefing vom 25.02.2004. Hrsg. Brau Union AG. Wien 2004, S. 6. Vgl. o.V.: Heineken hängt Konkurrenz mit BBAG in Zentraleuropa ab. In: Reuters − Nachrichten auf Deutsch vom 02.05.2003, S. 1. Vgl. Austria Presse Agentur: Heineken hält Gewinn stabil. In: APA-Journal Lebensmittel − Fachinformation für Entscheidungsträger vom 27.01.2004, S. 5. Vgl. ausführlicher zum brauwirtschaftlichen Marketing: Lück, Wolfgang: Brauwirtschaft und Marketing. In: Forum der Brauerei 1982, S. 192-195. Vgl. zu den Logistikaufgaben in der Brauwirtschaft Lück, Wolfgang: Möglichkeiten der organisatorischen Zusammenfassung logistischer Aufgaben. In: Logistik und Materialwirtschaft. Band 6 der Schriftenreihe der Betriebswirtschaftlichen Abteilung der Versuchs- und Lehranstalt für Brauerei in Berlin (VLB). Hrsg. Wolfgang Lück. Berlin 1984, S. 3-8.

FALLSTUDIE BRAU UNION

26.2 Konzernstruktur Die Brau Union AG ist die größte Einzelgesellschaft des Heineken-Konzerns1) und bündelt die Aktivitäten der Region Zentraleuropa.2) Sie ist Unternehmenszentrale und Dachgesellschaft für insgesamt neun Biergesellschaften in Zentraleuropa. An der Spitze der Brau Union steht der sechsköpfige Vorstand.3) Die Unternehmensorganisation der Brau Union gliedert sich, wie in Abbildung 154 dargestellt, in drei Geschäftsbereiche: (1) Geschäftsbereich Bier. (2) Geschäftsbereich Alkoholfreie Getränke. (3) Geschäftsbereich Immobilien. Abbildung 154: Vereinfachte Struktur der Brau Union als zentraleuropäisches Holding- und Managementzentrum 2005

Heineken International BV

BRAU UNION Österreich

BRAU UNION Hungaria

BRAU UNION Romania

Grupa Żywiec

Starobrno

Pago

Gastein

Österreich

Ungarn

Rumänien

Polen

Tschechien

Fruchtsaft

Mineralwasser

Pivara Skopje

Karlovacka Pivovora

Zagorka

Heineken Slovensko

BRAU UNION International

Mazedonien

Kroatien

Bulgarien

Slowakei

Drittländer

Bier

Quelle:

1) 2) 3)

AfG

Immobilien

Immobilien

In Anlehnung an Brau Union AG: Die bierige Nummer 1 in Zentraleuropa − Brau Union PresseInformation. Wien 2004, S. 4.

Vgl. Winkler, Thomas: Zentraleuropa ist unser Bier. In: Oberösterreichische Rundschau vom 11.02.2004, S. 25. Vgl. o.V.: Heineken hängt Konkurrenz mit BBAG in Zentraleuropa ab. In: Reuters − Nachrichten auf Deutsch vom 02.05.2003, S. 1. Vgl. Winkler, Thomas: a.a.O., S. 24-25.

389

FALLSTUDIE BRAU UNION

(1) Geschäftsbereich Bier Im umsatzmäßig und ergebnismäßig größten Geschäftsbereich Bier (vgl. Abbildung 155) verfügt die Brau Union über ein sehr umfassendes Markenangebot1) und führende Marktpositionen in sechs von neun Heimmärkten.2) Abbildung 155: Finanzdaten 2002 nach Geschäftsbereichen Umsatz nach Segmenten Immobilien

Ergebnis EBITA nach Segmenten Alkoholfreie Getränke

12,0%

10,3%

3,0%

1,2%

88,5% Bier

Quelle:

Immobilien

Sonstiges

Alkoholfreie Getränke

2,0%

83,0% Bier

Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 10-11.

Vom gesamten Bierabsatzvolumen entfielen im Jahr 2003 mehr als 54 Prozent auf Polen und Österreich. Das stärkste Umsatzwachstum verzeichnete die Biersparte mit ca. 27 Prozent in Bulgarien, 19 Prozent in der Slowakei und 17 Prozent in

1)

2)

390

Vgl. zur Markentechnik für Markenbiere: Pschorr, Josef: Marketing von Markenbieren unter Berücksichtigung wettbewerbsorientierter Strategien und markentechnischer Gestaltung. Ergebnisse einer Dissertation am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Treuhandseminar − der Philipps-Universität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 371-374. Vgl. Brau Union AG: Die bierige Nummer 1 in Zentraleuropa − Brau Union Presse-Information. Wien 2004, S. 5.

FALLSTUDIE BRAU UNION

Rumänien.1) Von den österreichischen Marken wurden vier auch international2) vertrieben: Gösser, Zipfer, Kaiser und Schlossgold.3) (2) Geschäftsbereich Alkoholfreie Getränke Der Geschäftsbereich Alkoholfreie Getränke produziert und vertreibt die Fruchtsaftmarke Pago und das Mineralwasser Gasteiner. Bei der PremiumFruchtsaftmarke Pago liegt der regionale Schwerpunkt auf den west- und südeuropäischen Märkten, wo sich Pago als die führende PremiumFruchtsaftmarke unter den Fruchtsäften Europas positionieren will. Mit Gasteiner Mineralwasser konzentriert sich das Unternehmen auf den österreichischen Markt. (3) Geschäftsbereich Immobilien Der Geschäftsbereich Immobilien ist für die Liegenschaften der Brau Union AG und deren Immobilientochtergesellschaften sowie für die nicht betrieblich genutzten Areale in Österreich verantwortlich, soweit diese Verantwortung nicht an Konzerngesellschaften delegiert wurde. Die betrieblich genutzten Immobilien im Konzern sind nicht Gegenstand des Geschäftsbereiches.4) Das Liegenschaftsportfolio stammt noch aus der vor-industriellen Epoche und wird heute nicht mehr für die Bierproduktion genutzt. Das Immobilienmanagement der Brau Union ist professionell ausgestaltet und orientiert sich an den Investitionskriterien Rendite und Wertsteigerung.5) 26.3 Historische Entwicklung des Immobilienmanagements bei der Brau Union Die Geschichte der Brau Union begann 1921, als sich in einer Phase des wirtschaftlichen Notstandes fünf Eigentümer österreichischer Brauereien zusammenschlossen und die Braubank AG gründeten. Damit war der Grundstein zu einem Bierimperium gelegt worden, aus dem sich im Laufe weniger Jahrzehnte 1) 2)

3) 4) 5)

Vgl. Austria Presse Agentur: Brau Union neu konnte weiter wachsen. In: APA-Journal Lebensmittel − Fachinformation für Entscheidungsträger vom 27.01.2004, S. 3. Zur Notwendigkeit der internationalen Markterweiterung von Brauereien vgl.: Lück, Wolfgang und Axel Schulte: Internationalisierung der deutschen Brauwirtschaft − Weg aus der Krise? Fehlende Bereitschaft häufig Ursache für sträfliche Vernachlässigung. In: Brauwelt 2001, S. 9-16; Schulte, Axel: Internationalisierung der deutschen Brauwirtschaft. Notwendigkeit, Potentiale und Bereitschaft zur internationalen Markterweiterung. Band 9 der Schriftenreihe für die Brauwirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. Krefeld 1999 S. 9 und 67-68. Vgl. Winkler, Thomas: Zentraleuropa ist unser Bier. In: Oberösterreichische Rundschau vom 11.02.2004, S. 25. Vgl. Brau Union AG: Immobilienhandbuch 2003. Graz 2004, S. 7-9. Vgl. Gogg, Elisabeth: Handelsmarke Bier der Brau Union Österreich AG. Band 47 der Schriftenreihe Handel und Marketing. Hrsg. Peter Schnedlitz. Wien 2003, S. 57

391

FALLSTUDIE BRAU UNION

durch sukzessive Eingliederung weiterer Brauereien einer der führenden Brau-, Getränke- und Immobilienkonzerne Zentraleuropas entwickelte.1) Ende der 80er Jahre wurde im steirischen Unternehmen Reininghaus der Grundstein für ein professionelles Immobilienmanagement gelegt. 1988 wurde die Brau AG von Grund auf umstrukturiert. Das operative Geschäft der Brauereien und Mälzereien mit ihrem betriebsnotwendigen Vermögen sowie Belegschaft und Kundenbeziehungen wurden als „Österreichische Brau AG“ ausgegliedert. Die nicht betriebsnotwendigen Liegenschaften und alle anderen Tochtergesellschaften verblieben neben der neuen 100-prozentigen Tochtergesellschaft Brau AG in der bisherigen Gesellschaft, die in „Österreichische Brau-Beteiligungs AG“ umbenannt wurde.2) 1991 erwarb die Österreichische Brau-Beteiligungs AG die Anteile an der Brüder Reininghaus AG sowie an der Gösser Brauerei AG und übernahm dadurch ein großes nicht betriebsnotwendiges Immobilienportfolio. 1993 wurden sämtliche Bier-Beteiligungen der BBAG in der Brau Union zusammengefasst. Nachdem im Laufe der Jahrzehnte die Eigenversorgung im Braubetrieb in den Hintergrund trat, konnten die Liegenschaften anderweitig genutzt werden. Seit 1994 konzentrierte sich die „BBAG Österreichische Brau-Beteiligungs-Aktiengesellschaft“ bei ihren Immobilienaktivitäten auf die Entwicklung und Wertsteigerung ihrer Objekte in Österreich und richtete dazu einen eigenen Geschäftsbereich ein.3) Seither untergliedert sich die BBAG in drei Geschäftsbereiche: die Bierdivision, die Division für alkoholfreie Getränke und die Division für Liegenschaften und Gastronomiebeteilgungen.4) Letztere wurde durch den vormaligen Reininghaus-Vorstand Dr. Georg Casper geführt und als Profit Center mit starker Ertragsorientierung gesteuert. Als dominierende Kenngrößen wurden der Return on Capital Employed und der Free Cash-flow etabliert. 1994 wurde ein Leitbild erstellt und eine Immobilienstrategie entwickelt. Fünf Jahre später wurde die in Kapitel 29 beschriebene Balanced Scorecard eingeführt und kontinuierlich weiterentwickelt.

1) 2) 3) 4)

392

Vgl. Schaumüller, René: Von der Braubank zum Braukonzern − Die BBAG-Story. In: Tausend Jahre Österreichisches Bier. 75 Jahre BBAG. Hrsg. Christoph Wagner et al. Wien 1996, S. 101. Vgl. ebenda, S. 128. Vgl. BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 29. Vgl. Schaumüller, René: Die BBAG − Anatomie eines Getränkekonzerns. In: Tausend Jahre Österreichisches Bier. 75 Jahre BBAG. Hrsg. Christoph Wagner et al. Wien 1996, S. 135.

FALLSTUDIE BRAU UNION

Im Laufe des Jahres 2002 wurde der in mehreren Gesellschaften befindliche Immobilienbesitz auf fünf Gesellschaften konzentriert.1) Durch die Einbringung einer Reihe von Immobilieneinheiten in eine neue Gesellschaft, die Brau Immobilien GmbH, setzte die BBAG einen wesentlichen Schritt für eine einheitliche Portfolio-Politik. Bestärkt durch die positiven Geschäftsergebnisse entwickelte die BBAG im Immobilienbereich eine neue Vision, nämlich zur renditestärksten Immobiliengesellschaft im Vergleich zu den Immobilien-ATXWerten aufzusteigen.2) Nach dem Fall des eisernen Vorhangs baute die BBAG ihre Marktposition in Österreich und Zentraleuropa weiter aus3) und konnte ihren Marktwert im Jahre 2002 um rund 65 Prozent steigern.4) Am 5. November 2003 übernahm Heineken 98,7 Prozent der BBAG. Damit wurde eine der größten Transaktionen der österreichischen Wirtschaftsgeschichte realisiert. Im Zuge der Übernahme wurde die neue Brau Union gegründet. Der Zusammenschluss von BBAG und Heineken verband die zentraleuropäischen Aktivitäten der beiden Unternehmen, vervollständigte die Marktpräsenz in Zentraleuropa und etablierte die Brau Union als Marktführer in sechs von neun Ländern. Die Geschäftsbereiche „alkoholfreie Getränke“ und „Immobilien“ waren Teil der Übernahmevereinbarung. Die Aktien von BBAG und Brau Union verschwanden mit dem Übernahmeangebot an die Kleinaktionäre von der Wiener Börse.5)

1)

2)

3)

4) 5)

Die Zusammenführung von Immobilien steht in Österreich unter erheblichen steuerlichen Belastungen. Dennoch wird von der Brau Union eine weitere Fokussierung angestrebt, da man mit einer größeren Manövriermasse flexibler agieren kann. Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 5. Vgl. o.V.: BBAG Jahres-Pressekonferenz 2002 − Ein bewegtes Jahr. In: Austria Presse Agentur-OTS vom 07.02.2003, S. 1; BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 29. Zu den Chancen aus der Grenzöffnung der ehemaligen Ostblockstaaten für die Brauindustrie vgl.: Heinrich, Michael: Internationalisierung der Brauwirtschaft. Ergebnisse einer Diplomarbeit am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 429. Vgl. o.V.: ATX-Tops 2002. In: Die Presse-online vom 31.12.2002, S. 1. Vgl. o.V.: Heineken schluckt Hopfenperle BBAG. In: Die Presse vom 03.05.2003, S. 18.

393

FALLSTUDIE BRAU UNION

27 Profil des Geschäftsbereichs Immobilien Das Immobilienmanagement der Brau Union ist im Geschäftsbereich Immobilien gebündelt, der als eigenes Profitcenter geführt wird. Der Geschäftsbereich Immobilien betreibt seit ca. 10 Jahren eine aktive, dynamische Immobilien-Politik und ist einer der bedeutendsten Akteure am österreichischen Immobilienmarkt.1) 27.1 Eckdaten Im Jahre 2002 erwirtschaftete der Geschäftsbereich Immobilien einen Umsatz i.H.v. 13,7 Millionen Euro und erzielte damit einen Umsatzbeitrag von einem Prozent.2) Das um die Verkaufserlöse bereinigte Betriebsergebnis aus Miete und Pacht betrug 9,2 Millionen Euro. Die Erlöse stammten aus rund 120.000 m² Nutzfläche und den Einnahmen aus Baurecht und Superädifikaten.3) Anfang 2004 entfielen rund 30 Prozent des Immobilienbestandes auf vermietete Flächen bei einer sehr geringen Leerstandsquote (vgl. Abbildung 156). Mehr als ein Drittel der Liegenschaften des Geschäftsbereichs Immobilien verteilte sich flächenmäßig auf noch nicht genutztes Bauland, das bis 2010 vollständig verwertet werden soll. Die flächenmäßig mehr als eine Million Quadratmeter umfassenden Forstflächen4) und Freilandflächen erfüllen nicht die strategischen Ertragsziele und Standortziele der Brau Union und werden daher konsequent verkauft.5)

1) 2) 3) 4)

5)

394

Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 26. Vgl. o.V.: BBAG Jahres-Pressekonferenz 2002 − Ein bewegtes Jahr. In: Austria Presse Agentur-OTS vom 07.02.2003, S. 1. Vgl. BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 30. Zum Angebot privater Forstbetriebe vgl. ausführlicher: Moog, Martin: Zum Angebotsverhalten von Forstbetrieben − Eine ökonometrische Studie. Band 105 der Schriften aus der Forstlichen Fakultät der Universität Göttingen und der Niedersächsischen Forstlichen Versuchsanstalt. Frankfurt am Main 1992, S. 106; und 226-232. Vgl. BBAG: BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 2930.

FALLSTUDIE BRAU UNION

Abbildung 156: Verteilung des Liegenschaftsbestandes der Brau Union Verteilun g des Liege nschaftsbestandes nach Fläche n 2004 [ %]

Verteilun g des Liege nschaftsbestandes nach Verkehrswerten 2003 [%]

Ges am t ca . 3, 4 Mi o. m 2

Ges am t ca . 2 88 Mi o. E UR Noch zu verw er ten de s

Noch zu verw er ten de s Baula nd

Ver miet et

Fo rst -/F reil an d

30%

Noch zu verw er ten de s

1% 31%

35%

Baula nd

68% Ver miet et Noch zu verw er ten de s

35%

Fo rst -/F reil an d

Quelle:

In Anlehnung an Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 5; Homepage Brau Union. Stand 20. Oktober 2004.

Anfang 2003 hatte das durch den Geschäftsbereich Immobilien betreute Vermögen einen Verkehrswert von ca. 288 Millionen Euro. Vom gesamten im Geschäftsbereich Immobilien gebündelten Liegenschaftsbesitz entfielen im Jahr 2003 wertmäßig rund zwei Drittel auf vermietete Liegenschaften und ca. 31 Prozent auf noch zu verwertendes Bauland. Lediglich ein Prozent des Verkehrswertes des Liegenschaftsportfolios war in noch zu verwertendem Forstland1) und Freiland gebunden.2) Der Liegenschaftsbesitz der Brau Union umfasste Anfang 2004 rund 3,4 Millionen m2 Land und 120.000 m2 Nutzfläche. Beide Nutzungsarten verteilten sich auf ganz Österreich mit den Schwerpunkten Graz, Wien, Salzburg und Linz.3) Die vermieteten Flächen der Brau Union wurden vielfältig genutzt (vgl. Abbildung 157).

1)

2) 3)

Zur Verkehrswertermittlung von Forstland vgl.: Moog, Martin: Überlegungen zum Verkehrswert von Waldflächen und zur Anwendung des Vergleichsverfahrens in der Waldbewertung. In: Forstarchiv 1994, S. 273-275; Moog, Martin: Waldbewertung und Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensbewertung − Sind die verbreiteten Bewertungskonventionen noch zeitgemäß? In: Forstarchiv 1990, S. 102-106. Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 5. Vgl. ebenda, S. 5; Homepage Brau Union vom 20. Oktober 2004.

395

FALLSTUDIE BRAU UNION

Abbildung 157: Das Immobilienportfolio der Brau Union Nutzfläche nach Regionen (1.1.2004)

Nutzfläche nach Branchen (1.1.2004)

Gesamt: 128.809 m²

Stmk./ Kärnten/ Osttirol (23.607 m2)

Gesamt: 128.809 m² Freizeit/Sport Garagen (4.307 m2) (4.291 m2)

Csillagheyi (HUN) (9.563 m 2)

Gastronomie/Hotel (9.364 m2)

7% 18%

40%

Wien/NÖ/Bgld. (50.906 m2)

35%

Geschäfte/ Handel (9.600 m2)

Büros (28.500 m2)

7% 31%

8%

22%

OÖ/Sbg./Tirol (44.732 m2)

Quelle:

Gewerbe/Industrie (40.021 m2)

3%3%

25% Wohnungen (32.727 m2)

In Anlehnung an Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 6 und 8.

Im Vordergrund standen Objekte für Gewerbe und Industrie (31 Prozent), Wohnungen (25 Prozent) sowie Büroräumlichkeiten (22 Prozent). Der Rest entfiel auf Handel (7 Prozent), Gastronomie (7 Prozent) und Garagen (3 Prozent).1) 27.2 Strategie und Geschäftsauftrag Die Vision des Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Union zielt darauf ab, die renditestärkste österreichische Immobiliengesellschaft zu werden.2) Dies soll durch folgende fünf Maßnahmen erreicht werden: (1) Gestaltung eines attraktiven Immobilienportfolios. (2) Marktwerterhöhung durch Development. (3) Erfolgreiche Reinvestitionen in attraktive Immobilien. (4) Stärkung der Ertragskraft. (5) Rentabilitätsverbesserung. Die Strategie des Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Union bezieht sich auf Liegenschaften, die in den Anfangsjahren Teil des Unternehmens waren und für 1) 2)

396

Vgl. Casper, Georg: Immobilienbereich − Ein solides Fundament. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 11. Im Vergleich zu den Aktiengesellschaften, die im Immobilien-ATX zusammengefasst sind Vgl. o.V.: BBAG Jahres-Pressekonferenz 2002 − Ein bewegtes Jahr. In: Austria Presse Agentur-OTS vom 07.02.2003, S. 1.

FALLSTUDIE BRAU UNION

den Rohstoffanbau oder andere betriebliche Zwecke benötigt wurden.1) Im Laufe der Jahrzehnte verlor die Eigenversorgung mit Rohstoffen an Bedeutung, wodurch die Flächen für andere Zwecke genutzt werden konnten. Seit 1994 konzentriert sich der Geschäftsbereich Immobilien der Brau Union auf die Entwicklung und Wertsteigerung der Liegenschaften in Österreich.2) Um die Attraktivität des bestehenden Immobilienportfolios maximal zu steigern, soll das gesamte Bauland bis zum Jahr 2010 verwertet werden. Das Kapital soll durch die Vergabe von Baurecht bestmöglich verzinst werden, wobei andere Verwertungsmöglichkeiten, wie Eigenentwicklung und Verkauf, ebenfalls in Betracht gezogen werden. Vermietungen, Verpachtungen sowie An- und Verkäufe werden zielorientiert durchgeführt, um den Substanzwert und die Ertragskraft der Immobilien der Brau Union zu steigern. Der Geschäftsbereich Immobilien orientiert sich nicht nur an seinen strategischen Zielen und an seiner Vision, sondern auch an folgenden strategischen Grundsätzen:3) Alle Investitionen werden nach den Kriterien institutioneller Anleger bewertet (insbesondere Rendite,4) Wertsteigerungspotential, Flexibilität,5) Mindestgröße, Lage6)).     

1) 2) 3)

4) 5) 6)

Immobilienverkaufserlöse werden in Immobilien reinvestiert, wobei auf die steuerlichen Bindungsfristen Rücksicht genommen wird. Die Reinvestitionen in eigene Entwicklungsprojekte werden Neukäufen vorgezogen. Grundsätzlich wird Alleineigentum angestrebt, bei Wohnungseigentum zumindest 100 Prozent einer Branchenkategorie. Für unbebautes Bauland wird zuerst Baurecht angeboten. Anderweitige Verwertungsmöglichkeiten (Eigenentwicklung, Verkauf) sind nachrangig möglich. Bei Freiland wird die Umwidmung auf Bauland betrieben. Ist dies langfristig nicht zu erreichen, wird der Verkauf angestrebt. Der verbleibende Cash-flow nach Erhaltungsinvestitionen aus dem laufenden Immobiliengeschäft wird an den Konzern ausgeschüttet. Vgl. Schaumüller, René: Die BBAG − Anatomie eines Getränkekonzerns. In: Tausend Jahre Österreichisches Bier. 75 Jahre BBAG. Hrsg. Christoph Wagner et al. Wien 1996, S. 393. Vgl. BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 29. Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 13-16; BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 29. Rendite: Die Investitionsrendite bei neuen Projekten beträgt mindestens 6 Prozent. Flexibilität: Alle Immobilien müssen innerhalb von 6 Monaten zu den geführten Bewertungen veräußerbar sein. Mindestgröße, Branche und Lage: Neuinvestitionen erfolgen nur noch in Ballungsräumen, bevorzugt in Großprojekte, unter Bedachtnahme auf einen ausgewogenen Branchenmix.

397

FALLSTUDIE BRAU UNION

Der Geschäftsauftrag sieht vor, dass der Geschäftsbereich Immobilien den Konzerngesellschaften der Brau Union in Immobilienangelegenheiten seine Dienstleistungen anbietet. Die Abstimmung der Vermietungspolitik sowie die Aufkündigung von im Konzern angemieteten Objekten wird zwischen dem Immobilienbereich und den Konzerngesellschaften abgestimmt. Alle Änderungen, die den Immobilienbestand und die Flächenwidmung betreffen, werden laufend dem Geschäftsbereich Immobilien berichtet. Durch die frühzeitige Meldung der mittelfristig nicht mehr betrieblich genutzten Immobilien können rechtzeitig alternative Entwicklungspläne ausgearbeitet werden.1) 27.3 Organisationsstruktur Der Geschäftsbereich Immobilien ist personell schlank aufgestellt und beschäftigt neben dem Leiter des Geschäftsbereichs noch weitere acht Mitarbeiter.2) Organisatorisch ist der Geschäftsbereich Immobilien, wie in Abbildung 158 dargestellt, in folgende drei Regionen strukturiert: (1) Wien/Niederösterreich/Burgenland. (2) Oberösterreich/Salzburg/Tirol. (3) Steiermark/Kärnten/Osttirol. Abbildung 158: Struktur des Geschäftsbereichs Immobilien

General Manager Sitz Graz

Assistent

Manager Sitz Schwechat

Regional Manager Wien/NÖ/Burgenland Sitz Schwechat

Back Office

Quelle:

1) 2)

398

Regional Manager OÖ/Salzburg/Tirol Sitz Linz

Back Office

Regional Manager Steiermark/Kärnten/Osttirol Sitz Graz

Back Office

Homepage Brau Union. Stand 20. Oktober 2004.

Vgl. Brau Union AG: Immobilienhandbuch 2003. Graz 2004, S. 7. Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 26.

FALLSTUDIE BRAU UNION

Im Geschäftsjahr 2002 erwirtschafteten die acht Mitarbeiter des Geschäftsbereichs Immobilien ein Ergebnis von 9,2 Millionen Euro. Mit einem Ergebnisbeitrag von 12 Prozent im Jahr 2002 ist das Immobiliengeschäft der Brau Union hoch profitabel.1)

28 Wertorientierte Steuerung des Geschäftsbereichs Immobilien Im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht die Fragestellung, wie das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung auf das betriebliche Immobilienmanagement übertragen und implementiert werden kann. Ziel ist es, einerseits für das Topmanagement ein effektives Steuerungsinstrument zu entwickeln, das sich an die bestehenden Wertsteigerungskonzepte in den Konzernen anknüpfen lässt. Andererseits soll das Steuerungsinstrument die spezifischen Anforderungen, Erfolgsfaktoren und Werttreiber des Immobilienmanagements berücksichtigen und auch für den operativ tätigen Mitarbeiter greifbar und verständlich sein. Ein möglicher Lösungsansatz wird in der Anwendung von Werttreiberkonzepten gesehen, die als Bindeglied zwischen den wertorientierten Spitzensteuerungsgrößen der Konzerne und den operativen Werttreibern des spezifischen Immobiliengeschäfts fungieren können. Wie die konkrete Ausgestaltung bei der Brau Union aussehen kann, soll in den nachfolgenden Kapiteln aufgezeigt werden. Dabei wird zunächst der Wertsteigerungsansatz auf Konzernebene analysiert. Nach der Darstellung der wertorientierten Spitzenkennzahlen werden die Wertsteigerungshebel des betrieblichen Immobilienmanagements an die Berechnungskomponenten der Spitzenkennzahl geknüpft. Danach wird das im Hauptteil der Arbeit entwickelte immobilienspezifische Werttreibermodell getestet und auf den Geschäftsbereich Immobilienmanagement theoretisch angewendet. Anhand der im Expertengespräch mit dem Geschäftsbereichsleiter durchgeführten Priorisierung wird aufgezeigt, welche operativen Steuerungsgrößen besonders relevant sind und aus Wertmanagement-Perspektive in der Balanced Scorecard berücksichtigt werden könnten.

1)

Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 26.

399

FALLSTUDIE BRAU UNION

28.1 Wertorientierte Unternehmensführung bei der Brau Union AG Oberstes Ziel der BBAG war die externe und interne Wertsteigerung der gesamten BBAG-Gruppe.1) Diesem Ziel wurden für 2002 vier Parameter zugrunde gelegt, die den Grad der Wertsteigerung definierten: Die Stärkung der Marken, die Verbesserung der Marktpositionen, die konsequente Nutzung von Synergien und die Steigerung der Profitabilität.2) Die Stärkung der Marken sowie das Auftreten und die Bedeutung in den jeweiligen Märkten verhielten sich komplementär zueinander und waren nach außen gerichtet. Die konsequente Nutzung von Synergien und damit die Steigerung der Profitabilität richteten sich hingegen an die eigene Organisation.3) Die wesentlichen Werttreiber für die BBAG waren operatives und externes Wachstum, die Optimierung des Kapitaleinsatzes und die Steigerung der Kosteneffizienz.4) Zur Unternehmenssteuerung zog die BBAG neben dem Free Cash-flow folgende Kennziffern heran: die Operating Margin, das Verhältnis zwischen der Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROCE) und den gewichteten Kapitalkosten (WACC) sowie die Entwicklung der Verschuldung, ausgedrückt im Gearing (vgl. Abbildung 159).5) Im Hinblick auf die Kapitalrendite verfolgte die BBAG das Ziel, mittelfristig einen ROCE zu erwirtschaften, der deutlich über den gewichteten Kapitalkosten lag.6) Da sich der Net Operating Profit After Tax (NOPAT) im Jahr 2002 um über 12 Prozent erhöhte, während gleichzeitig das operativ eingesetzte Kapital (Operative Capital Employed) um rund fünf Prozent zurückging, konnte sich der ROCE deutlich von 6,4 auf 7,6 Prozent verbessern.7)

1) 2) 3) 4)

5) 6) 7)

400

Da die Brau Union seit der Übernahme durch Heineken nicht mehr veröffentlichungspflichtig ist, wird auf die zuletzt verfügbaren Daten der BBAG aus der externen Berichterstattung zurückgegriffen. Vgl. o. V.: Deutliches Konsolidierungs-Wachstum, bestes Betriebsergebnis aller Zeiten. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 4. Vgl. Büche, Karl: Die Aktie und andere Werte − Weichenstellungen. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 13. Zu Rationalisierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen in Brauereien vgl.: Lück, Wolfgang: Wertanalyse. In: Forum der Brauerei 1985 , S. 25-26; Jung, Christian: Methodische Ansätze der Rationalisierung in der Brauwirtschaft. Ergebnisse einer Diplomarbeit am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 452-455; Lück, Wolfgang: Ergebnisse einer empirischen Umfrage zur Rationalisierung in der Brauwirtschaft. In: Forum der Brauerei 1985, S. 50-58. Vgl. BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 14. Vgl. Berger-Vogel, Wolfgang: Bestes BBAG-Betriebsergebnis aller Zeiten − Ergebnisse 2001. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 7. Vgl. BBAG: a.a.O., S. 14.

FALLSTUDIE BRAU UNION

Den gewichteten Kapitalkosten lagen 2002 zwar niedrigere Marktzinsen zugrunde, durch den Kursanstieg der BBAG-Aktie erhöhten sich aber die Eigenkapitalkosten. In Summe stieg der WACC daher von 6,4 Prozent im Jahre 2001 auf 7,2 Prozent im Jahre 2002. Ein Vergleich der beiden Größen ROCE und WACC zeigt, dass der ROCE klar über den gewichteten Kapitalkosten lag und der Unternehmenswert im Jahr 2002 somit deutlich gesteigert werden konnte.1) Abbildung 159: Steuerungskennzahlen der Brau Union Operating Margin [%]1)

7,7

ROCE [%]

8,1

WACC [%]

7,6 6,4

7,2

Gearing [%]

55,4

6,4 39,0

2001

2002

2001

2002

2001

2002

2001

2002

1) EBITA vor Liegenschaftsgewinnen

Quelle:

In Anlehnung an BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 14.

Diese Erkenntnis spiegelt sich auch in der Aktienperformance der BBAG wider, die in den ersten Monaten 2002 sehr positiv verlief. Der Kursanstieg gegenüber dem Jahresanfangswert lag zeitweilig bei über 60 Prozent. Dennoch zeigte sich die BBAG Ende 2002 mit einem Unternehmenswert (Marktkapitalisierung inkl. Fremdkapital), der weniger als das Fünffache des EBITDA ausmachte, als klar unterbewertet gegenüber börsegelisteten Mitbewerbern.2) Mit der Akquisition von BBAG und Brau Union im Jahr 2003 konnte Heineken sowohl das Absatzvolumen als auch den Unternehmenswert deutlich erhöhen und

1) 2)

Vgl. BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 14. Vgl. Büche, Karl: Die Aktie und andere Werte − Weichenstellungen. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 12.

401

FALLSTUDIE BRAU UNION

im Wesentlichen die Hauptkonkurrenten SABMiller, Scottish & Newcastle, Interbrew und Carlsberg ausstechen (vgl. Abbildung 160).1) Abbildung 160: Wettbewerbsposition von Heineken nach dem Zusammenschluss mit der BBAG Absatzmengen 2002 in Europa [Mio. Hektol.] 80

Unternehmenswert 30.04.2003 [Mrd. Euro] 20 18 16

60 14 12 40

10 8 6

20 4 2 0

Quelle:

0

In Anlehnung an Rhuys, Tony: Heineken and BBAG − Compelling Strategic Fit. In: Creating the Leading Brewer in Central Europe. o.O. 2003, p. 13.

Für die Brau Union wurden aus fünf Heimmärkten neun. Statt 13 Millionen Hektoliter Biermenge verkaufte die Brau Union 26 Millionen. Durch verstärkte Distributionschancen genauso wie durch Skaleneffekte und Kostensynergien2) wie zum Beispiel im Einkaufsbereich versprach sich die Brau Union eine deutliche Wertsteigerung des Geschäfts. Unabhängig von der Fusion setzte die Brau Union ihre Anstrengungen zur Steigerung der Produktivität und Effizienz fort und verfolgte als Teil der gesamten Heineken-Gruppe das Ziel, mit wettbewerbsfähigen Strukturen zu operieren.3) 1) 2)

3)

402

Vgl. o.V.: Heineken hängt Konkurrenz mit BBAG in Zentraleuropa ab. In: Reuters − Nachrichten auf Deutsch vom 02.05.2003, S. 1. Zur Realisierung von Synergien durch den Zusammenschluss von Brauunternehmen vgl.: Seibert, Thomas: Das Problem der praktischen Umsetzung von Kooperationen in der Brauwirtschaft. Ergebnisse einer Diplomarbeit am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 433. Vgl. Büche, Karl: Ausblick. In: Der Sonne hinterher − Pressekonferenz zum ersten Halbjahr. Hrsg. BBAG. Wien 2003, S. 10.

FALLSTUDIE BRAU UNION

28.2 Wertsteigerungshebel des Immobilienmanagements Ziel des Expertengesprächs war es, jene Wertsteigerungshebel zu identifizieren, die den Wertbeitrag der Immobilienaktivitäten für den Gesamtkonzern maßgeblich beeinflussen. Aus diesem Grund wurde das in Abbildung 161 dargestellte Werttreibermodell mit dem Leiter des Geschäftsbereiches Immobilien, Dr. Georg Casper, in einem Expertengespräch diskutiert und dessen theoretische Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis untersucht. Abbildung 161: Wertsteigerungsnetzwerk für das betriebliche Immobilienmanagement Ziel

Bewertungskomponenten

Wertsteigerungshebel

Umsatz

EBIT

–

Capital Employed

Wertsteigerung

Kosten

– x

ROCE

Überrendite (Spread)

/

–

Pauschale Ertragssteuer

Anlagevermögen Kapitalkostensatz (WACC)

Capital Employed

+ Net Working Capital

Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios

1

Steigerung der Erlöse aus Vermietungen

2

Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

5

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

3

Erhöhung des Substanz- und Nutzungswertes

4

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

6

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

7

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

8

In diesem Zusammenhang wurde auch die Fragestellung erforscht, welche der acht Wertsteigerungshebel im Brau-Union-Konzern aktiv gesteuert werden. Ergebnis der Untersuchung ist, dass sieben der acht Wertsteigerungshebel für die Brau Union relevant sind und diese Hebel professionell und aktiv durch den Geschäftsbereich Immobilien gesteuert werden. Nachfolgend werden immobilienspezifische Praxisbeispiele für das Management einiger ausgewählter Wertsteigerungshebel bei der Brau Union beschrieben. Hebel 1 – Wertsteigerung durch strategische Ausrichtung des Portfolios Im Geschäftsjahr 2002 wurden mehrere Immobilieneinheiten in eine neue Gesellschaft, die Brau Immobilien GmbH eingebracht. Damit setzte die BBAG einen wesentlichen Schritt für eine einheitliche Portfolio-Politik. Gemäß der Vision, zur renditestärksten Immobiliengesellschaft unter den Immobilien-ATX-

403

FALLSTUDIE BRAU UNION

Aktiengesellschaften zu avancieren,1) wurde der Strategieschwerpunkt konsequent weiterverfolgt: Die BBAG entwickelte eigene Objekte zur Wertsteigerung des Immobilien-Portfolios.2) Hebel 2 – Steigerung der Erträge aus Vermietungen Das Portfolio der Brau Union hat den Vorteil, dass das noch unbebaute Bauland in der Größenordnung von rund 30 Prozent des Gesamtbestandes hauptsächlich in Graz gelegen ist. Die Brau Union hat dort im Flächenwidmungsplan überwiegend Industrienutzung und verwertet diese Flächen in erster Linie als Baurecht oder Superädifikat. Das bedeutet, dass die Brau Union diese Areale langfristig an Partner aus Industrie, Gewerbe und Handel vermietet und daraus regelmäßige Cash-flows erzielt. Die externen Vertragspartner können ihr Kapital disponibel halten und auf eigene Kosten die gewünschten Immobilien auf den Flächen errichten.3) Die Mieteinnahmen, die 2001 rund 15 Millionen Euro betrugen, sollen laut Dr. Casper um 15 Prozent pro Jahr anwachsen. Die nötige Liquidität will sich das Unternehmen durch einen Börsengang oder durch Gründung eines Fonds beschaffen. Hebel 5 – Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen Der Schwerpunkt der Projektentwicklung lag im Jahr 2003 auf Großprojekten in Zentrumslagen: Beispiele dafür ist erstens das Projekt Wien-Liesing, für das zu Beginn des zweiten Quartals 2003 die neue Umwidmung vorgestellt wurde. Für ein weiteres Projekt, das Möbel-Cluster im Süden von Graz, wurden die behördlichen Rahmenbedingungen zur Bebauung weitgehend festgelegt. Somit konnte mit den neuen Bauvorhaben begonnen werden. Für den Businesspark Reininghaus wurden laufend Verhandlungen mit neuen Mietern geführt sowie die Altgebäude großflächig saniert. Daneben wurde auch ein Wohnbaugrundstück von rund 13.000 m2 verkauft, und der Verkaufserlös strategiekonform reinvestiert.4) Seit Anfang der 90er Jahre führte die Immobilien-Sparte der Brau Union nicht nur eigene Immodeveloping-Projekte durch, sondern kaufte auch fertige Ertragsobjekte an, die bereits komplett vermietet waren. Eines der Objekte des 1) 2) 3) 4)

404

Vgl. BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 29. Vgl. o.V.: BBAG Jahres-Pressekonferenz 2002 − Ein bewegtes Jahr. In: Austria Presse Agentur-OTS vom 07.02.2003, S. 1. Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 19. Vgl. o.V.: BBAG Jahres-Pressekonferenz 2002 − Ein bewegtes Jahr. In: Austria Presse Agentur-OTS vom 07.02.2003, S. 1-2.

FALLSTUDIE BRAU UNION

Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Union war der Grazer Dietrichsteinhof. Dieses ehemalige Bierdepot wurde zu einem Wohnhaus mit insgesamt 75 Einheiten und 80 Tiefgaragenplätzen umgebaut.1) Hebel 6 – Verwertung nicht betriebsnotwendiger Immobilien In den Jahren 1995 bis 2002 konnten die Erträge des Geschäftsbereichs Immobilien um 55 Prozent gesteigert werden. Dabei wurden 886.000 m² der insgesamt etwa eine Million m² umfassenden unbebauten Liegenschaften im Baurecht an Dritte vergeben. Nach dem Verkauf wurden die eingespielten Einnahmen immer innerhalb eines Jahres in eigene Immobilienprojekte investiert. Die durchschnittliche jährliche Investitionssumme lag bei zehn Millionen Euro.2) 28.3 Werttreiber des Immobilienmanagements Um die Werttreiber zu identifizieren, die durch den Geschäftsbereich Immobilien der Brau Union aktiv beeinflusst werden können, wurden die acht Wertsteigerungshebel des betrieblichen Immobilienmanagements zunächst eine Ebene tiefer in die in Abbildung 162 dargestellten 20 Werttreiber aufgespalten.

1) 2)

Vgl. Frühmann, Irina: Brau Union pusht Immo-Sparte. In: Wirtschaftsblatt vom 18.01.2003, S. C11. Vgl. ebenda, S. C11.

405

FALLSTUDIE BRAU UNION

Abbildung 162: Aufspaltung der Wertsteigerungshebel in immobilienspezifische Werttreiber Ziel

Bewertungskomponenten

Wertsteigerungshebel

Immobilienspezifische Werttreiber Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien

Umsatz

EBIT

–

1

Wertsteigerung durch Objekt- u. Portfoliostrategien

Wertsteigerung durch selektive Strategien

Steigerung der vermieteten Fläche

2

Steigerung der Erträge aus Vermietungen Steigerung der Erträge aus Projektentwicklungen

Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen

5

3

Senkung der Bewirtschaftungskosten durch Facility Management

Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien

Erhöhung des Mietpreises

Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen Senkung der Betriebskosten

Capital Employed

Kosten –

Wertsteigerung

ROCE

x

Spread

Ertragssteuer

/

Anlagevermögen

–

Capital Employed

WACC

+

4

Erhöhung des Substanzund Nutzungswertes

6

Verwertung nicht betriebsnotwendiger Flächen

7

Minimierung betriebsnotwendiger Flächen

Net Working Capital

8

Senkung der Kapitalkosten durch optimale Immobilienfinanzierung

Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten Reduzierung der Verwaltungskosten Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen Verkauf nicht betriebsnotwendiger Flächen Vermietung nicht betriebsnotwendiger Flächen Re-Development nicht betriebsnotwendiger Flächen Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen

Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Nach der Plausibilisierung des Werttreibermodells wurden die 20 immobilienspezifischen Werttreiber durch den Leiter des Geschäftsbereichs Immobilien nach deren Wertschaffungspotenzial und Steuerbarkeit eingestuft. Dabei wurden jene Werttreiber als wesentliche Steuerungsgrößen identifiziert, die im rechten oberen Quadranten der Priorisierungsmatrix in Abbildung 163 dargestellt sind. Diese sechs wichtigsten Werttreiber zeichnen sich sowohl durch ein hohes Wertschaffungspotenzial als auch eine überdurchschnittlich gute Steuerbarkeit aus: Werttreiber 3 – Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien Werttreiber 4 – Steigerung der vermieteten Fläche. Werttreiber 7 – Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten. Werttreiber 9 – Steigerung des Substanzwerts durch architektonische Maßnahmen. Werttreiber 12 – Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen. Werttreiber 16 – Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung.

406

FALLSTUDIE BRAU UNION

Abbildung 163: Priorisierung der immobilienspezifischen Werttreiber durch den Geschäftsbereich Immobilien der Brau Union g hoch 4

11

1 Wertsteigerung durch Investitions- und Wachstumsstrategien

4 9

2 Wertsteigerung durch selektive Strategien 3 Wertsteigerung durch Desinvestitionsstrategien 4 Steigerung der vermieteten Fläche

3 5

1

5 Erhöhung des Mietpreises 6 Senkung der Betriebskosten

Wertschaffungs- 2 potenzial

7 Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungskosten 7 16

8 Reduzierung der Verwaltungskosten

3 12

9

Steigerung des Substanzwertes durch architektonische Maßnahmen

10 Steigerung des Nutzungswertes durch außenwirksame Maßnahmen 11 Steigerung der Anzahl an Projektentwicklungen

2 6 10 17

1

8

12 Verbesserung der Marge von Projektentwicklungen 16 Minimierung betriebsnotwendiger Flächen durch Standortoptimierung 17 Optimierung Flächenbelegung durch arbeitsorg. Maßnahmen

18 20 gering 0 19

0

18 Optimierung Eigen-/Fremdkapitalanteil

1

gering

2

3

Steuerbarkeit

Wichtigste Steuerungsgrößen

4

hoch

19 Verbesserung Finanzierungskonditionen/Kapitalkostensatz 20 Einsatz alternativer Finanzierungsinstrumente

Sonstige Steuerungsgrößen

Die wichtigsten Werttreiber sollten besonders in den Fokus des Managements gerückt werden und bei der Entwicklung eines wertorientierten immobiliengerechten Steuerungsystems als relevante Steuerungsgrößen berücksichtigt zu werden. Die sonstigen immobilienspezifischen Steuerungsgrößen zielen zwar ebenfalls auf die Realisierung des Oberziels der Brau Union, nämlich die Steigerung des Unternehmenswerts ab, weisen aber entweder ein geringeres Wertschaffungspotenzial oder eine schlechtere Steuerbarkeit auf.

29 Die Balanced Scorecard des Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Union AG Ziel der deskriptiven Darstellung der Balanced Scorecard (BSC) des Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Union ist es, einerseits die Einsatzmöglichkeiten von Scorecards im betrieblichen Immobilienmanagement zu untersuchen und andererseits Ansatzpunkte zu generieren, wie ein immobilienspezifisch ausgestaltetes Wertmanagement-Konzept durch das Steuerungsinstrument BSC effektiv und erfolgreich operationalisiert werden kann. Da sich bislang im deutschsprachigen Raum nur sehr wenige konzerninterne Immobilienmanagement-Gesellschaften mit Balanced Scorecards auseinandergesetzt haben, war es von großem Interesse, die vom Geschäftsbereich Immobilien eingesetzte und bereits praxiserprobte Balanced Scorecard zu untersuchen.

407

FALLSTUDIE BRAU UNION

29.1 Ziele und Anwendungsgebiete der Balanced Scorecard Auslöser der Balanced Scorecard im Geschäftsbereich Immobilien war, dass Strategiepapiere unterschiedlich interpretiert werden können, da sie sich meistens auf finanzielle Zielsetzungen beschränken und qualitative Werttreiber unberücksichtigt lassen. Abgesehen davon, dass die geplante Strategie mitunter keine praktische Anwendung findet, fehlt es häufig an einer Verknüpfung zwischen Strategie und konkreten Umsetzungsmaßnahmen. Die Balanced Scorecard ist daher nach Ansicht des Leiters des Geschäftsbereichs Immobilien eine umsetzungsorientierte Art der Strategiedarstellung, die dazu dient, die Klarheit und Verbindlichkeit von Strategien zu erhöhen.1) 29.2 Aufbau und Inhalt der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard des Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Immobilien ist, wie in Abbildung 164 dargestellt, nach vier Perspektiven aufgebaut: (1) Ergebnisperspektive. (2) Marktperspektive. (3) Prozessperspektive. (4) Menschenperspektive.2) Durch den Aufbau in vier Perspektiven besteht die Möglichkeit, nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Kriterien systematisch zu steuern. Jede der Perspektiven formuliert eines oder mehrere strategische Ziele.3) Jedes strategische Ziel ist in der Balanced Scorecard mit Messgrößen, Zielwerten und strategischen Aktionen hinterlegt. Die einzelnen strategischen Ziele sind durch Kausalzusammenhänge miteinander verknüpft und wirken auf das in der Ergebnisperspektive abgebildete Oberziel.

1) 2) 3)

408

Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 17. Vgl. ebenda, S. 18 Vgl. ebenda, S. 17.

FALLSTUDIE BRAU UNION

Menschen

Prozesse

Markt

Ergebnis

Abbildung 164: Aufbau und Kausalzusammenhänge der Balanced Scorecard des Geschäftsbereichs Immobilien der Brau Union

Quelle:

1. Stärkung der Ertragskraft (Rentabilität und Marktwertsteigerung)

3. Verwertung des ges. Baulandes bis 2010

2. Gestaltung eines attraktiven Immobilienportfolios

4. Erfolgreiche Reinvestition in attraktive Immobilien

7. Projektbezogenes Lobbying sicherstellen

6. Marktwerterhöhung durch Development

5. Forcierung des Abverkaufs von Kleinimmobilien, Wohnungseigentum, Wald & Freiland

8. Bewirtschaften: Effizientes Immob.-Mgmt.

9. Entwickeln: Strukturierte Entwickl.-Prozesse 10. Vermarkten: Ausbau des Immobilienmarketing 11. Förderung der individuellen Entwicklung der Immobilienmanager

Kenntnis des Geschäftes

Kenntnis des Marktes

Vermarktungskompetenz

Kreativität

Konservatives Risikobewusstsein

Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin S. 18.

Das Oberziel und die in der Scorecard abgebildeten strategischen Ziele des Geschäftsbereichs Immobilien orientieren sich wiederum stark an der Vision, zur renditestärksten Immobiliengesellschaft unter den Immo-ATX-Titeln aufzusteigen. (1) Ergebnisperspektive Das strategische Ziel der Ergebnisperspektive ist die Stärkung der Ertragskraft.1) Sie wird gemessen durch die Rentabilität des bestehenden Portfolios und die Marktwertsteigerung.2) Diese beiden Steuerungsgrößen der Ergebnisperspektive werden primär durch die Attraktivität des Immobilienportfolios beeinflusst. (2) Marktperspektive Die sechs strategischen Ziele der Marktperspektive unterstützen durchgängig das Oberziel, nämlich die Stärkung der Ertragskraft. 1) 2)

Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 18. Vgl. Brau Union AG: Immobilienhandbuch 2003. Graz 2004, S. 11.

409

FALLSTUDIE BRAU UNION

Potenzial zur Stärkung der Ertragskraft ergibt sich vor allem durch die bestehenden Möglichkeiten zur Gestaltung eines attraktiven 1) Immobilienportfolios. Dabei ist die Attraktivität des Immobilienportfolios anhand der Kriterien zu beurteilen, die für institutionelle Anleger gelten und im unternehmerischen Rahmen definiert sind. Diese Kriterien sind unter anderem Rendite, Wertsteigerungspotenzial, Flexibilität, Mindestgröße und Lage. Den wichtigsten Hebel zur Steigerung der Attraktivität des bestehenden Immobilienportfolios stellt die schrittweise Verwertung des Baulandes dar. Die Strategie des Geschäftsbereiches Immobilien zielt darauf ab, dieses Kapital durch die Vergabe von Baurechten einer Verzinsung zuzuführen. Anderweitige Verwertungsmöglichkeiten (Eigenentwicklung, Verkauf) sind ebenfalls möglich.2) Eine weitere Option zur Steigerung der Attraktivität des bestehenden Immobilienportfolios besteht im forcierten Abverkauf von Kleinimmobilien, Wohnungen sowie Wald und Freiland. Diese Liegenschaften entsprechen nicht den gesetzten Kriterien institutioneller Anleger und sollen daher aufgelassen werden. Die Kleinimmobilien und Wohnungen sind vorerst den Mietern und in weiterer Folge auch Dritten anzubieten, wobei erst nach Auszug marktadäquate Erlöse zu erzielen sein werden. Die daraus resultierenden Immobilienverkaufserlöse werden im Einklang mit dem unternehmerischen Rahmen des Geschäftsbereichs wiederum in Immobilien reinvestiert. Wichtig ist, die freiwerdenden Mittel in höherwertige Immobilien zu investieren, d.h. eine erfolgreiche Reinvestition in attraktive Immobilien durchzuführen, um dadurch das Ziel der Gestaltung eines attraktiven Immobilienportfolios zu unterstützen. Die Reinvestition erfolgt zunächst in eigene Entwicklungsprojekte. Erst bei Ausschöpfung der eigenen Möglichkeiten erfolgt die Reinvestition in attraktive fremde Objekte. Bei Investitionen in attraktive Fremdprojekte ist allerdings eine Bündelung der freigewordenen Mittel nötig, um die entsprechend höheren Kapitalerfordernisse decken zu können. Dies kann aufgrund der steuerlichen Reinvestitionsfristen und der Grundsatzentscheidung, dass der Geschäftsbereich Immobilien keine zusätzlichen Mittel zur Finanzierung solcher Käufe aufnehmen sollte, zu Spannungen führen, die im Bedarfsfall diskutiert werden müssen. Da sich der Geschäftsbereich Immobilien als eher risikofreies Geschäft versteht, werden

1) 2)

410

Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 18. Vgl. Brau Union AG: Immobilienhandbuch 2003. Graz 2004, S. 11.

FALLSTUDIE BRAU UNION

mögliche lukrative Renditen bei spekulativen Geschäften nicht in Betracht gezogen.1) Die Marktwerterhöhung durch Umwidmung und Entwicklung steht der Portfoliogestaltung durch Verwertung des Baulandes bzw. durch den Verkauf von Kleinimmobilien, Wohnungen, Freiland und Wald gegenüber. So werden kontinuierlich Möglichkeiten der Umwidmung von Wald und Freiland untersucht, allerdings sind hier die bestehenden Umwidmungsmöglichkeiten sehr stark eingeschränkt. Wo die Wahrscheinlichkeit der Verwertung durch Umwidmung besteht, wird auch Bauland entsprechend besseren Nutzungen zugeführt. Analog werden Möglichkeiten der Entwicklung laufend analysiert. Erhaltungsinvestitionen werden dabei aus den laufenden Erträgen finanziert, Erweiterungsinvestitionen aus den Verkaufserlösen. Zur Unterstützung der Developmentprojekte wird verstärkt projektbezogenes Lobbying betrieben. Konsequentes Lobbying soll zu einer Beschleunigung und reibungslosen Abwicklung der Immobilienprojekte beitragen.2) (3) Prozessperspektive Die drei strategischen Ziele der Prozessperspektive zielen auf die Entwicklung, die Bewirtschaftung und die Vermarktung des Immobilienportfolios ab.3) Damit Umwidmungen und Entwicklungen erfolgreich durchgeführt werden können, sind strukturierte Entwicklungsprozesse erforderlich. Diese umfassen Elemente wie eine adäquate Informationsversorgung zur Entscheidungsvorbereitung, eine klare Dokumentation von Masterplänen für einzelne Projekte bzw. Investitionen sowie eine offene Kommunikation innerhalb des Konzerns über Standortveränderungen. Die Strategie des Geschäftsbereiches Immobilien zielt darauf ab, die Bewirtschaftung des Immobilienportfolios4) in eigener Verantwortung zu wettbewerbsfähigen Kosten durchzuführen, was im strategischen Ziel, ein effizientes Immobilienmanagement zu betreiben, zum Ausdruck kommt. Ein wesentlicher Hebel für ein effizientes Immobilienmanagement ist die Vermeidung von Leerstandsquoten, insbesondere bei Neuentwicklungen. Dieses Ziel ist zum gegenwärtigen Zeitpunkt bei der Brau Union sehr gut umgesetzt. Da der Wettbewerb auf dem Immobilienmarkt tendenziell zunimmt, ist davon auszugehen, dass die Vermeidung von Leerstandsquoten zukünftig schwieriger 1) 2) 3) 4)

Vgl. Brau Union AG: Immobilienhandbuch 2003. Graz 2004, S. 12. Vgl. ebenda, S. 13. Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 18. Vgl. Moog, Martin und Thomas Knoke: Zur betriebswirtschaftlichen Bewertung von Einschränkungen der Waldbewirtschaftung. In: Forstwirtschaftliches Centralblatt 2003, S. 59-76.

411

FALLSTUDIE BRAU UNION

wird. Um dieser Herausforderung gewachsen zu sein, wird bei der Brau Union insbesondere der Ausbau des Immobilienmarketings vorangetrieben.1) (4) Menschenperspektive Das strategische Ziel der Menschenperspektive zielt auf die Förderung der individuellen Entwicklung der Immobilienmanager ab. Die Entwicklung der Mitarbeiter des Geschäftsbereichs Immobilien ist eine wichtige Voraussetzung für die Erreichung der strategischen Ziele der anderen drei Perspektiven.2) Die Mitarbeiter des Immobilienbereichs sind die tragende Säule des Erfolges dieses Geschäftsbereiches. Die fünf wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Leistungsfähigkeit der Immobilienmanager sind eine genaue Kenntnis von Markt und Geschäft, ein eher konservatives Risikobewusstsein, hohe Kreativität und umfassende Vermarktungskompetenz.3) Um diese mitarbeiterbezogenen Erfolgsfaktoren aktiv zu steuern, werden sie in die unterste Ebene der Balanced Scorecard integriert. 29.3 Erfahrungen mit der praktischen Gestaltung und Umsetzung der Balanced Scorecard Da die Balanced Scorecard seit 1999 im Geschäftsbereich Immobilien eingesetzt wird, verfügt die Immobiliendivision bereits über Erfahrungswerte mit der praktischen Gestaltung und Implementierung. Auch wenn es zum Zeitpunkt der Einführung bei manchen Mitarbeitern zunächst Unbehagen über das neue Steuerungsinstrument gab, wurde die Balanced Scorecard nach kurzer Zeit mit großer Zustimmung aufgenommen. Sehr bald schon wurde erkannt, dass die Balanced Scorecard im Immobilienbereich die Unzulänglichkeiten rein quantitativ ausgerichteter Steuerungsinstrumente kompensieren, eine bessere Steuerung ermöglichen und Strategien auf verständliche Art und Weise bis auf die unterste Unternehmensebene kommunizieren kann. Die Balanced Scorecard wird deshalb bei der Brau Union nicht nur als Führungsinstrument, sondern gleichzeitig auch als Instrument zur Umsetzung und Kommunikation von Strategien eingesetzt. Die Balanced Scorecard ist in das Management-Informationssystem der Brau Union integriert und in ein umfangreiches Berichtswesen eingebettet. Sie ist mittlerweile so weit ausgereift, dass ihre Ziele in den letzten Jahren nicht mehr 1) 2) 3)

412

Vgl. Brau Union AG: Immobilienhandbuch 2003. Graz 2004, S. 13-14. Vgl. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003, S. 18. Vgl. Brau Union AG: a.a.O., S. 14.

FALLSTUDIE BRAU UNION

adaptiert werden mussten. Die Messgrößen werden regelmäßig überprüft. Darüber hinaus werden zu jedem Ziel der Balanced Scorecard strategische Aktionen durch den Geschäftsbereichsleiter und sein Team ausgearbeitet, die eine zielgerichtete und strategiekonforme Umsetzung forcieren. Ein weitere Stärke wird in der Möglichkeit zur Koppelung der Balanced Scorecard an Zielvereinbarungen und variable Vergütungssysteme gesehen. Im Jahre 2002 wurden die variablen Gehaltsbestandteile für BBAG-Vorstände und Geschäftsführer konzernweit vereinheitlicht. Das variable Vergütungssystem richtet sich seitdem an den mittelfristigen Zielen der Gruppe aus. Als Messgrößen werden die operativen Ergebnisse, der Free Cash-flow der jeweiligen Konzerngesellschaft sowie das Ergebnis der Gesamtgruppe herangezogen.1) Auch im Geschäftsbereich Immobilien gibt es auf Management-Ebene ein variables Vergütungssystem, das an den Zielerreichungsgrad der Zielvereinbarungen gekoppelt und nach Hierarchiestufen gestaffelt ist. Die in den Planungsprozess integrierten jährlichen Zielvereinbarungsgespräche dienen dabei einerseits der Überprüfung des Zielerreichungsgrads der Maßnahmen aus dem abgelaufenen Jahr, andererseits der Definition von fünf persönlichen Zielen für das kommende Jahr. Die Maßnahmen richten sich an den Zielen der Balanced Scorecard des Geschäftsbereichs Immobilien aus und stellen ein sehr wirkungsvolles Instrument zu Incentivierung und Strategieumsetzung auf operativer Ebene dar. Das variable Vergütungssystem wird als nachvollziehbar und gerecht erachtet, da es vertraglich klar geregelt ist und die Leistungsorientierung der Manager fördert.

1)

Vgl. BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003, S. 34.

413

FALLSTUDIE BRAU UNION

30 Appendix 30.1 Verzeichnis der Interviewpartner Tabelle 13:

Liste der Gesprächspartner für die Fallstudie Brau Union AG

Name

Position

Unternehmen

Casper, Dr. Georg

Leiter Geschäftsbereich Immobilien

Brau Union AG

Gadermayer, Christoph

Regionalmanager Geschäftsbereich Immobilien

Brau Union AG

Kittel, Christoph

Manager Geschäftsbereich Immobilien

Brau Union AG

Linig, Anna

Assistentin des Leiters Geschäftsbereich Immobilien

Brau Union AG

Weichselbaum, Susanne

Leiterin Unternehmenskommunikation

Brau Union AG

30.2 Agenda der Experteninterviews Tabelle 14:

Nr.

414

Agenda der Expertengespräche für die Fallstudie Brau Union AG

Datum

Zeit

Name

Ort

1

09.07.2004

15.00-15.30

Gadermayer, Christoph

Telefon

2

14.07.2004

11:00-11:30

Kittel, Christoph

Telefon

3

14.07.2004

16.00-16.30

Linig, Anna

Telefon

4

28.07.2004

14.00-16.30

Casper, Dr. Georg

Triesterstraße 357-359, 8055 Graz

5

29.09.2004

16.00-16.30

Linig, Anna

Telefon

6

30.09.2004

16.30-17.00

Weichselbaum, Susanne

Telefon

7

20.10.2004

16.00-16.30

Linig, Anna

Telefon

8

29.10.2004

14.00-14.30

Casper, Dr. Georg

Telefon

9

08.11.2004

17.00-17.30

Casper, Dr. Georg

Telefon

FALLSTUDIE BRAU UNION

30.3 Literaturverzeichnis Austria Presse Agentur: Brau Union neu konnte weiter wachsen. In: APA-Journal Lebensmittel − Fachinformation für Entscheidungsträger vom 27.01.2004, S. 1-4. Austria Presse Agentur: Heineken hält Gewinn stabil. In: APA-Journal Lebensmittel − Fachinformation für Entscheidungsträger vom 27.01.2004, S. 5. BBAG (Hrsg.): Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Wien 2002. BBAG (Hrsg.): Der Sonne hinterher − Pressekonferenz zum ersten Halbjahr. Wien 2003. BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003. Berger-Vogel, Wolfgang: Bestes BBAG-Betriebsergebnis aller Zeiten − Ergebnisse 2001. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 7. Berger-Vogel, Wolfgang: Erfolgreiches Geschäftsjahr und Währungseffekte. In: Mehr als nüchterne Zahlen − Brau Union Presse-Briefing vom 25.02.2004. Hrsg. Brau Union AG. Wien 2004, S. 6-7. Brau Union AG: Die bierige Nummer 1 in Zentraleuropa − Brau Union Presse-Information. Wien 2004. Brau Union AG: Immobilienhandbuch 2003. Graz 2004. Brau Union AG (Hrsg.): Mehr als nüchterne Zahlen − Brau Union Presse-Briefing vom 25.02.2004. Wien 2004. Büche, Karl: Die Aktie und andere Werte − Weichenstellungen. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 12-14. Büche, Karl: EBIT-Umkehr − Halbjahres-Highlights. In: Der Sonne hinterher − Pressekonferenz zum ersten Halbjahr. Hrsg. BBAG. Wien 2003, S. 4. Büche, Karl: Ausblick. In: Der Sonne hinterher − Pressekonferenz zum ersten Halbjahr. Hrsg. BBAG. Wien 2003, S. 10. Büche, Karl: Wir sind vorbereitet − Allgemeine Darstellung. In: Mehr als nüchterne Zahlen − Brau Union Presse-Briefing vom 25.02.2004. Hrsg. Brau Union AG. Wien 2004, S. 3-5. Casper, Georg: Immobilienbereich − Ein solides Fundament. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 11. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003. Frühmann, Irina: Brau Union pusht Immo-Sparte. In: Wirtschaftsblatt vom 18.01.2003, S. C11. Gogg, Elisabeth: Handelsmarke Bier der Brau Union Österreich AG. Band 47 der Schriftenreihe Handel und Marketing. Hrsg. Peter Schnedlitz. Wien 2003. Heineken N.V.: Heinekens Erwerb an einer Mehrheitsbeteiligung an der BBAG-Brauereigruppe mit Sitz in Österreich. In: Heineken Presse-Mitteilung vom 02.05.2003, S. 4. Heinrich, Michael: Internationalisierung der Brauwirtschaft. Ergebnisse einer Diplomarbeit am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale

415

FALLSTUDIE BRAU UNION

und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 421-429. Homepage Brau Union. Stand 20. Oktober 2004. Jung, Christian: Methodische Ansätze der Rationalisierung in der Brauwirtschaft. Ergebnisse einer Diplomarbeit am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 451-455. Lück, Wolfgang: Brauwirtschaft und Marketing. In: Forum der Brauerei 1982, S. 191-196. Lück, Wolfgang: Möglichkeiten der organisatorischen Zusammenfassung logistischer Aufgaben. In: Logistik und Materialwirtschaft. Band 6 der Schriftenreihe der Betriebswirtschaftlichen Abteilung der Versuchs- und Lehranstalt für Brauerei in Berlin (VLB). Hrsg. Wolfgang Lück. Berlin 1984, S. 101-140. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Logistik und Materialwirtschaft. Band 6 der Schriftenreihe der Betriebswirtschaftlichen Abteilung der Versuchs- und Lehranstalt für Brauerei in Berlin (VLB). Berlin 1984. Lück, Wolfgang: Wertanalyse. In: Forum der Brauerei 1985, S. 25-26. Lück, Wolfgang: Ergebnisse einer empirischen Umfrage zur Rationalisierung in der Brauwirtschaft. In: Forum der Brauerei 1985, S. 50-58. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Internationalisierung der deutschen Brauwirtschaft. Notwendigkeit, Potentiale und Bereitschaft zur internationalen Markterweiterung. Band 9 der Schriftenreihe für die Brauwirtschaft. Krefeld 1999. Lück, Wolfgang und Axel Schulte: Internationalisierung der deutschen Brauwirtschaft − Weg aus der Krise? Fehlende Bereitschaft häufig Ursache für sträfliche Vernachlässigung. In: Brauwelt 2001, S. 9-16. Moog, Martin: Waldbewertung und Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensbewertung − Sind die verbreiteten Bewertungskonventionen noch zeitgemäß? In: Forstarchiv 1990, S. 102-106. Moog, Martin: Zum Angebotsverhalten von Forstbetrieben − Eine ökonometrische Studie. Band 105 der Schriften aus der Forstlichen Fakultät der Universität Göttingen und der Niedersächsischen Forstlichen Versuchsanstalt. Frankfurt am Main 1992. Moog, Martin: Überlegungen zum Verkehrswert von Waldflächen und zur Anwendung des Vergleichsverfahrens in der Waldbewertung. In: Forstarchiv 1994, S. 272-279. Moog, Martin und Thomas Knoke: Zur betriebswirtschaftlichen Bewertung von Einschränkungen der Waldbewirtschaftung. In: Forstwirtschaftliches Centralblatt 2003, S. 59-76. o. V.: Deutliches Konsolidierungs-Wachstum, bestes Betriebsergebnis aller Zeiten. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 4. o.V.: ATX-Tops 2002. In: Die Presse-online vom 31.12.2002, S. 1.

416

FALLSTUDIE BRAU UNION

o.V.: BBAG Jahres-Pressekonferenz 2002 − Ein bewegtes Jahr. In: Austria Presse Agentur-OTS vom 07.02.2003, S. 1-2. o.V.: Heineken hängt Konkurrenz mit BBAG in Zentraleuropa ab. In: Reuters − Nachrichten auf Deutsch vom 02.05.2003, S. 1. o.V.: Heineken schluckt Hopfenperle BBAG. In: Die Presse vom 03.05.2003, S. 18. Pschorr, Josef: Marketing von Markenbieren unter Berücksichtigung wettbewerbsorientierter Strategien und markentechnischer Gestaltung. Ergebnisse einer Dissertation am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Treuhandseminar − der PhilippsUniversität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 371-385. Rhuys, Tony: Heineken and BBAG − Compelling Strategic Fit. In: Creating the Leading Brewer in Central Europe. o. O. 2003, S. 8-14. Schaumüller, René: Die BBAG − Anatomie eines Getränkekonzerns. In: Tausend Jahre Österreichisches Bier. 75 Jahre BBAG. Hrsg. Christoph Wagner et al. Wien 1996. Schaumüller, René: Von der Braubank zum Braukonzern − Die BBAG-Story. In: Tausend Jahre Österreichisches Bier. 75 Jahre BBAG. Hrsg. Christoph Wagner et al. Wien 1996. Schnedlitz, Peter (Hrsg.): Handelsmarke Bier der Brau Union Österreich AG. Band 47 der Schriftenreihe Handel und Marketing. Wien 2003. Schönbrunn, Norbert et al. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Krefeld 1998. Schulte, Axel: Internationalisierung der deutschen Brauwirtschaft. Notwendigkeit, Potentiale und Bereitschaft zur internationalen Markterweiterung. Band 9 der Schriftenreihe für die Brauwirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. Krefeld 1999. Seibert, Thomas: Das Problem der praktischen Umsetzung von Kooperationen in der Brauwirtschaft. Ergebnisse einer Diplomarbeit am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 421-429. Wagner, Christoph et al. (Hrsg.): Tausend Jahre Österreichisches Bier. 75 Jahre BBAG. Wien 1996. Winkler, Thomas: Zentraleuropa ist unser Bier. In: Oberösterreichische Rundschau vom 11.02.2004, S. 24-25.

417

FALLSTUDIE BRAU UNION

Fallstudienfreigabe: Geschäftsbereich Immobilien Brau Union AG Triesterstrasse 357-359 A-8055 Graz Österreich

Fallstudie Brau Union AG Hiermit stimme ich den Inhalten der vorliegenden Fallstudie zu, die im Zeitraum vom 9. Juli 2004 bis 8. November 2004 auf Basis von Expertengesprächen und den angegebenen Quellen verfasst wurde, und erkläre mich einverstanden, dass die Ausführungen in einer Veröffentlichung der Dissertation von Michael Schweiger zum Thema „Wertorientierte Steuerungssysteme im betrieblichen Immobilienmanagement“ verwendet werden.

Ort, Datum

418

Unterschrift Dr. Georg Casper

LITERATURVERZEICHNIS

Literaturverzeichnis Ahn, Heinz: Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard. In: Wissenschaftliche Beiträge 2005. Heft 3, S. 123. Ahn, Heinz: Effektivitäts- und Effizienzsicherung. Frankfurt am Main usw. 2003. Andersch-Niestedt, Heidrun und Hans G. Lilge: Betriebliche Führung im Vergleich. Bundesrepublik Deutschland − Deutsche Demokratische Republik. Berlin 1981. Arthur Andersen: Steuerung von Immobilien-Gesellschaften nach dem Shareholder ValueKonzept. Oestrich-Winkel 1999. Austria Presse Agentur: Brau Union neu konnte weiter wachsen. In: APA-Journal Lebensmittel − Fachinformation für Entscheidungsträger vom 27.01.2004, S. 1-4. Austria Presse Agentur: Heineken hält Gewinn stabil. In: APA-Journal Lebensmittel − Fachinformation für Entscheidungsträger vom 27.01.2004, S. 5. Avis, Martin et al.: Managing operational property assets. Department of Land Management and Development. University of Reading. Reading 1989. Bardens, Rupert E.: Führen und Entlohnen mit Zielvereinbarungen. Heft 345/346/347 der Schreiftenreihe Leistung und Lohn − Zeitschrift für Arbeitswirtschaft. Hrsg. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände. Bergisch Gladbach 2000. BBAG (Hrsg.): Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Wien 2002. BBAG (Hrsg.): Der Sonne hinterher − Pressekonferenz zum ersten Halbjahr. Wien 2003. BBAG: Vent non retinentur sed dari possunt vela − Das Geschäftsjahr 2002. Linz 2003. Becker, Wolfgang: Wertorientierte Unternehmensführung. Bamberger betriebswirtschaftliche Beiträge Nr. 125. Bamberg 2000. Bender, Wilhelm: Bericht des Vorstandes zur Hauptversammlung am 25. Juni 2003. Fraport AG. Frankfurt 2003. Bender, Wilhelm: Hauptversammlung am 25. Juni 2003. Fraport AG. Frankfurt 2003. Bender, Wilhelm: Traffic Development. In: Conference Call March 30, 2004. Hrsg. Fraport AG. o. O. 2004, S. 1-9. Bender, Wilhelm: Bericht des Vorstandes zur Hauptversammlung am 2. Juni 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004. Bender, Wilhelm: Charts zur Hauptversammlung 2004. Fraport AG. Frankfurt 2004. Berger-Vogel, Wolfgang: Bestes BBAG-Betriebsergebnis aller Zeiten − Ergebnisse 2001. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 7. Berger-Vogel, Wolfgang: Erfolgreiches Geschäftsjahr und Währungseffekte. In: Mehr als nüchterne Zahlen − Brau Union Presse-Briefing vom 25.02.2004. Hrsg. Brau Union AG. Wien 2004, S. 6-7.

419

LITERATURVERZEICHNIS

Bickhoff, Nils et al. (Hrsg.): Die Unternehmenskrise als Chance. Innovative Ansätze zur Sanierung und Restrukturierung. Berlin, Heidelberg und New York 2004. Bischoff, Jörg: Das Shareholder-Value-Konzept: Darstellung − Probleme − Handhabungsmöglichkeiten. Wiesbaden 1994. bits Business Applications: RBpoint − Die Software für professionelles Projektcontrolling − Standardpräsentation. Roland Berger Strategy Consultants. München 2004. Black, Andrew et al.: Shareholder Value für Manager − Konzepte und Methoden zur Steigerung des Unternehmenswerts. Frankfurt und New York 1998. Black, Andrew et al.: In Search of Shareholder Value − Managing the drivers of performance. London 1998. Bleicher, Knut: Strategische Anreizsysteme − Flexible Vergütungssysteme für Führungskräfte. Band 8 der Schriftenreihe Entwicklungstendenzen im Management. Institut für Betriebswirtschaft der Hochschule St. Gallen. Stuttgart und Zürich 1992. Bock, Thomas (Hrsg.): Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Stuttgart 2001. Bon, Ranko: Corporate Real Estate Management in Europe and the US. In: Facilities 1994. Vol. 12 No. 3, p. 17-20. Bone-Winkel, Stephan: Das strategische Management von offenen Immobilienfonds − unter besonderer Berücksichtigung der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien. Band 1 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1994. Bone-Winkel, Stephan: Wertschöpfung durch Projektentwicklung − Möglichkeiten für Immobilieninvestoren. In: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1996, S. 427-458. Bone-Winkel, Stephan: Immobilienportfolio-Management. In: Immobilienökonomie. Band 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Hrsg. Karl-Werner Schulte. München und Wien 1998, S. 765-812. Bone-Winkel, Stephan: Immobilienportfolio-Management. In: Immobilienökonomie. Band 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Hrsg. Karl-Werner Schulte. 2. Aufl. München und Wien 2000, S. 765-812. Bone-Winkel, Stephan: Beschleunigung und Transparenz. In: Immobilien Manager 2001. Heft 7-8, S. 10-17. Bötzel, Stefan und Andreas Schwilling: Erfolgsfaktor Wertmanagement − Unternehmen wertund wachstumsorientiert steuern. München und Wien 1998. Bouris, George G.: Aligning Real Estate Decisions with Company Financial Objectives. In: Site Selection Europe 1994. Vol. 39 No. 3, p. 31-33. Brau Union AG: Die bierige Nummer 1 in Zentraleuropa − Brau Union Presse-Information. Wien 2004. Brau Union AG: Immobilienhandbuch 2003. Graz 2004. Brau Union AG (Hrsg.): Mehr als nüchterne Zahlen − Brau Union Presse-Briefing vom 25.02.2004. Wien 2004.

420

LITERATURVERZEICHNIS

Brauer, Kerry-U. (Hrsg.): Grundlagen der Immobilienwirtschaft: Recht − Steuern − Marketing − Finanzierung − Bestandsmanagement − Projektentwicklung. 3. Aufl. Wiesbaden 2001. Brauer, Kerry-U.: Immobilienprojektentwicklung. In: Grundlagen der Immobilienwirtschaft: Recht − Steuern − Marketing − Finanzierung − Bestandsmanagement − Projektentwicklung. Hrsg. Kerry-U. Brauer. 3. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 515-572. Brauer, Kerry-U.: Portfolio, Asset und Facility Management − Drei Seiten eines Prozesses, die einander ergänzen. In: Immobilien Zeitung vom 14.03.2002, S. 24. Brown, Robert K. und Alvin L. Arnold: Managing Corporate Real Estate. John Wiley. New York 1993. Bruhn, Manfred: Balanced Scorecard − Ein ganzheitliches Konzept der Wertorientierten Unternehmensführung. In: Wertorientierte Unternehmensführung: Perspektiven und Handlungsfelder für die Wertsteigerung von Unternehmen. Hrsg. Manfred Bruhn et al. Wiesbaden 1998, S. 145-168. Bruhn, Manfred et al. (Hrsg.): Wertorientierte Unternehmensführung: Perspektiven und Handlungsfelder für die Wertsteigerung von Unternehmen. Wiesbaden 1998. Bruhn, Reinhard: Immobilienbestandsmanagement. In: Grundlagen der Immobilienwirtschaft − Recht − Steuern − Marketing − Finanzierung − Bestandsmanagement − Projektentwicklung. Hrsg. Kerry-U. Brauer. 3. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 437-509. Brunner, Jürgen: Value-Based Performance Management − Wertsteigernde Unternehmensführung: Strategien − Instrumente − Praxisbeispiele. Wiesbaden 1999. Brunner, Jürgen und Michael Hessing: Wertorientiertes Management − Shareholder Value und Balanced Scorecard. In: Gablers Magazin 1998. Heft 9, S. 22-25. Büche, Karl: Die Aktie und andere Werte − Weichenstellungen. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 12-14. Büche, Karl: EBIT-Umkehr − Halbjahres-Highlights. In: Der Sonne hinterher − Pressekonferenz zum ersten Halbjahr. Hrsg. BBAG. Wien 2003, S. 4. Büche, Karl: Ausblick. In: Der Sonne hinterher − Pressekonferenz zum ersten Halbjahr. Hrsg. BBAG. Wien 2003, S. 10. Büche, Karl: Wir sind vorbereitet − Allgemeine Darstellung. In: Mehr als nüchterne Zahlen − Brau Union Presse-Briefing vom 25.02.2004. Hrsg. Brau Union AG. Wien 2004, S. 3-5. Büchele, Ralph: Basel II und die Immobilien. In: Roland Berger Executive Review 2003. September 2003, S. 16-22. Bücklers, Peter-E.: Optimierungsmaßnahmen − Auszug aus der Bedarfs- und Optimierungsplanung. Berlin 2004. Bühner, Rolf: Das Management-Wert-Konzept − Strategien zur Schaffung von mehr Wert in Unternehmen. Stuttgart 1990. Bühner, Rolf: Mehr Transparenz bis in die einzelnen Geschäftseinheiten. In: Blick durch die Wirtschaft vom 27.09.1994, S. 1-2. Bühner, Rolf (Hrsg.): Der Shareholder Value Report. Landsberg am Lech 1994. Bühner, Rolf und Klaus Sulzbach (Hrsg.): Wertorientierte Steuerungs- und Führungssysteme. Stuttgart 1999.

421

LITERATURVERZEICHNIS

Bühner, Rolf et al.: Zukunftsorientierte Unternehmensführung − Meinungen zum Thema. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1992. Heft 1, S. 43-56. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Führen und Entlohnen mit Zielvereinbarungen. Heft 345/346/347 der Schreiftenreihe Leistung und Lohn − Zeitschrift für Arbeitswirtschaft. Bergisch Gladbach 2000. Casper, Georg: Immobilienbereich − Ein solides Fundament. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 11. Casper, Georg: Immobiliengeschäft in einem Getränkekonzern − Ergänzung oder Widerspruch. Euroforum-Konferenz. Berlin 2003. Clausen, Olf: Controlling, Kontrolle, Berichte, Benchmarking... In: Facility Management 2002. Heft 1, S. 32-37. Copeland, Tom et al.: Unternehmenswert: Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung. 3. Aufl. Frankfurt und New York 2003. Crommen, Marcel: Finanzierung von Unternehmensimmobilien − Eine Shareholder Valueorientierte Analyse. Band 17 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 2001. Dawson, Patrick M.: Flächenmanagement. In: Facility Management − Strategisches Immobilienmanagement in der Praxis. Hrsg. Lochmann Hans-Dieter und Köllgen Rainer 1998, S. 109-118. DB Services Immobilien GmbH: Kompetenter Partner rund um Immobilien. Berlin 2003. DB Services Technische Dienste GmbH: Facility Management bei der DB AG − Vorstellung der DB Services Technische Dienste. Berlin o.J. DB Services Technische Dienste GmbH: Vorstellung des Geschäftsbereichs Objektmanagement. Berlin o.J. DeTeImmobilien und Services GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15. Juli 2003, S. 1-4. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2000. Berlin 2001. Deutsche Bahn AG: Geschäftsbericht 2003. Berlin 2004. Deutsche Bahn AG: Daten und Fakten 2003. Berlin 2004. Deutsche Bahn AG: Bahnreform und Immobilieneigentum − Eine Kurzübersicht zur Entwicklung der Eigentümer von Bahnimmobilien. Berlin 2004. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling (Hrsg.): Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. o. O. 2002. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Zukunftsorientiert. Der Personal- und Nachhaltigkeitsbericht 2003. Bonn 2003. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Zielorientiert − Das Geschäftsjahr 2002. Bonn 2003. Deutsche Telekom AG Unternehmenskommunikation: Einstellung, Engagement, Erfolg − Das Geschäftsjahr 2003. Bonn 2004.

422

LITERATURVERZEICHNIS

Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien profiliert sich als Dienstleister rund um die Immobilie. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 15.07.2003, S. 1-4. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: DeTeImmobilien Real Estate Management und Facility Management − Unternehmenspräsentation 2004. o. O. 2004. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Einheitliche Strukturen erhöhen die Effizienz. In: DeTeImmobilien Presse-Mitteilung vom 06.04.2004, S. 1. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Nach einem positiven Ergebnis setzt DeTeImmobilien weiter auf Qualität und Innovation. In: DeTeImmobilien PresseMitteilung vom 02.08.2004, S. 1-2. Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH: Unternehmens-BSC 2004. o. O. 2004. Diaz, Julian: Science, Engineering and the Discipline of Real Estate. In: Journal of Real Estate Literature 1993. Vol. 11 No. 1/2, p. 183-195. Diederichs, Claus Jürgen: Grundlagen der Projektentwicklung. In: Handbuch ImmobilienProjektentwicklung. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1996, S. 15-80. Diederichs, Claus Jürgen et al.: Neue Handlungsräume schaffen − Baumarketing-Management und Projektentwicklung. In: Die Bauwirtschaft 1989. Heft 11, S. 43-49. Donlon, James D. und Axel Weber: Wertorientierte Unternehmensführung im DaimlerChryslerKonzern. In: Controlling 1999. Heft 8/9, S. 381-388. Ebering, Thomas und Bettina Strecker: Fallstudie Mannesmann AG. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 607-637. Effenberger, Barbara: Sireo − Telekom ordnet Immobilien neu. In: Immobilien Zeitung vom 21.06.2001, S. 3. Effenberger, Barbara: DeteImm − Ganz auf FM konzentriert. In: Immobilien Zeitung vom 17.01.2002, S. 3. Effenberger, Uwe: IFM-F Monatsbericht September 2004. Fraport IFM-F. Frankfurt 2004. Eick, Karl-Gerhard: Vorwort des Finanzvorstands. In: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Hrsg. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002, S. 3. Eick, Karl-Gerhard: Rede anlässlich der Jahrespressekonferenz der Deutschen Telekom AG am 10. März 2004. Deutsche Telekom AG. Bonn 2004. Eisenhardt, Kathleen M.: Building Theories From Case Study Research. In: Academy of Management Review 1989. Vol. 14 No. 4, p. 532-550. Eisenhardt, Kathleen M.: Better stories and better constructs: The case rigor and comparative logic. In: Academy of Management Review 1991. Vol. 16 No. 3, p. 620-627. Engelhardt, Albert: DB Anlagen und Haus Service − Partner gesucht. In: Gebäudemanagement 2000. Heft 5, S. 7. Engelhardt, Albert: DB Services − Optimierung durch Verzahnung. In: Gebäudemanagement 2002. Heft 7-8, S. 9-10.

423

LITERATURVERZEICHNIS

Engelhardt, Albert: DeTeImmobilien − Eigene IT-Ausgaben um fast 70 Prozent reduziert. In: Immobilien Zeitung vom 27.11.2003, S. 11. Engelhardt, Albert: DeTe Immobilien-Akademie − Die etwas andere „Corporate University“. In: Immobilien Zeitung vom 08.05.2003, S. 8. Engelhardt, Albert: Hochtief / SGM − Ein positiver Ergebnisbeitrag. In: Immobilien Zeitung vom 15.01.2004, S. 13. Engelhardt, Albert: SGM / SRE − Ein Vertrag mit hohem Gewicht. In: Immobilien Zeitung vom 15.01.2004, S. 13. Engelhardt, Albert: DeTeImmobilien − Gestraffte regionale Organisation. In: Immobilien Zeitung vom 22.04.2004, S. 19. Engelhardt, Corinna: Balanced Scorecard in der Beschaffung − Erfolg durch Kennzahlen. München usw. 2001. Evans, Michael: The Impact of Real Estate Decisions on Profitability. In: Site Selection Europe 1994. Vol. 39 No. 3, p. 28-30. Evers, Heinz: Variable Bezüge für Führungskräfte: Wertorientierung als Herausforderung. In: Unternehmenswertorientierte Entlohnungssysteme. Hrsg. Bernhard Pellens. Stuttgart 1998, S. 53-67. Eversmann, Moritz: Die Betriebsimmobilie als Produktionsfaktor: Verborgene Potenziale. In: Gablers Magazin 1995. Heft 6/7, S. 50-53. Falk, Bernd: Immobilien-Management − Grundlagen, Stand und Entwicklungsperspektiven. In: Das große Handbuch Immobilien-Management. Hrsg. Bernd Falk. Landsberg am Lech 1997, S. 11-36. Falk, Bernd (Hrsg.): Das große Handbuch Immobilien-Management. Landsberg am Lech 1997. Falk, Bernd et al. (Hrsg.): Fachlexikon Immobilienwirtschaft. Köln 1996. Falk, Bernd et al. (Hrsg.): Fachlexikon Immobilienwirtschaft. 2. Aufl. Köln 2000. Feinen, Klaus: Immobilien-Leasing und Immobilien-Management. In: Das große Handbuch Immobilien-Management. Hrsg. Bernd Falk. Landsberg am Lech 1997, S. 549-568. Fernández Reumann, Diego: Erfolgreiches Immobilienoutsourcing am Beispiel der Deutschen Telekom AG. In: Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Hrsg. Finance/ConVent. Frankfurt am Main 2004, S. 19-22. Fernández Reumann, Diego und Reinhard Krieger: Fallstudie Deutsche Telekom AG − Sireo Asset Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 411-438. Finance/ConVent (Hrsg.): Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Corporate-Real-Estate Jahrbuch 2004. Frankfurt am Main 2004. Fraport AG: Jahresabschluss zum 31. Dezember 2001 und Lagebericht. Frankfurt 2002. Fraport AG: Geschäftsbericht 2003 − Substanz und Potenzial. Frankfurt 2004. Fraport AG: Von Frankfurt in die Welt − Porträt eines Airport-Konzerns. Frankfurt 2004. Fraport AG: Konzern-Zwischenbericht zum 30. Juni 2004. Frankfurt 2004. Fraport AG (Hrsg.): Conference Call March 30, 2004. o. O. 2004.

424

LITERATURVERZEICHNIS

Fraport AG Zentralbereich Unternehmensentwicklung, Strukturorganisation, Gremien: Organisationsstruktur. Frankfurt 2004. Fraport Immobilien und Facility Management: Immobilien und Facility Management − Kompetenter Dienstleister am gesamten Flughafen Frankfurt. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1-2. Friedag, Herwig R. und Walter Schmidt: Balanced Scorecard − Mehr als ein Kennzahlensystem. Freiburg, Berlin und München 1999. Friedemann, Jens: Ein Immobilienvermögen von 7 Billionen Euro. Deutschland hat den größten Immobilienmarkt Europas. Eine VDH-Studie. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 10. Dezember 2004, S. 43. Frühmann, Irina: Brau Union pusht Immo-Sparte. In: Wirtschaftsblatt vom 18.01.2003, S. C11. GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management: GEFMA 100-1, Facility Management − Grundlagen. Nürnberg 2004. Gehrke, Ingmar: Wertorientiertes Investitionscontrolling. In: Controlling 1999. Heft 8/9, S. 407415. Gentner, Andreas: Wertorientierte Unternehmenssteuerung − die Verbindung von Shareholder Value und Performance Management zu einem permanenten Führungs- und Steuerungssystem. In: Wertorientierte Steuerungs- und Führungssysteme. Hrsg. Rolf Bühner und Klaus Sulzbach. Stuttgart 1999, S. 42-63. Gleich, Ronald: Performance Measurement im Controlling. In: Die Kunst des Controlling. Hrsg. Ronald Gleich und Werner Seidenschwarz. München 1997, S. 343-365. Gleich, Ronald und Werner Seidenschwarz (Hrsg.): Die Kunst des Controlling. München 1997. Glotz, Peter: Ron Sommer − Der Weg der Telekom. 2. Aufl. Hamburg 2001. Gogg, Elisabeth: Handelsmarke Bier der Brau Union Österreich AG. Band 47 der Schriftenreihe Handel und Marketing. Hrsg. Peter Schnedlitz. Wien 2003. Gomez, Peter: Wertmanagement − Vernetzte Strategien für Unternehmen im Wandel. Düsseldorf usw. 1996. Gramkow, Stephan: Balanced Scorecard im betrieblichen Immobilienmanagement. Darmstadt 2004. Greischel, Peter: Grundlagen und Einführung der Balanced Scorecard. In: Balanced Scorecard − Erfolgsfaktoren und Praxisberichte. Hrsg. Peter Greischel. München 2003, S. 1-35. Greischel, Peter (Hrsg.): Balanced Scorecard − Erfolgsfaktoren und Praxisberichte. München 2003. Greppmair, Peter: Immobilienportfoliotransaktionen in Deutschland und international. Euroforum-Seminar Kauf und Verkauf von Immobilienpaketen. Düsseldorf 2004. Greppmair, Peter: Strukturierung des betrieblichen Ablaufs einer Transaktion. EuroforumSeminar Kauf und Verkauf von Immobilienpaketen. Düsseldorf 2004. Grüner, Andreas: Scorecardbasiertes Cockpit Controlling − Konzeption und Umsetzung in der Einzelfertigung. Wiesbaden 2001.

425

LITERATURVERZEICHNIS

Grünert, Lars: Wertorientierte Steuerung betrieblicher Immobilien. Wiesbaden 1999. Gudat, Horst: Die Weichen werden früh gestellt. In: Gebäudemanagement 1998. Heft 11, S. 4850. Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Band 1 − Die Produktion. Berlin usw. 1955. Gutte, Harry et al.: Fallstudie Deutsche Bank. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 641-669. Hamprecht, Markus: Controlling von Konzernplanungssystemen. Wiesbaden 1996. Haupt- und Finanzausschuss der Stadtverordnetenversammlung Frankfurt am Main: Bericht des Magistrats vom 05.09.2003 − Nach dem Manila-Desaster: Die Debatte um die städtische Beteiligung an der Fraport beginnt. Frankfurt am Main 2003. Heineken N.V.: Heinekens Erwerb an einer Mehrheitsbeteiligung an der BBAG-Brauereigruppe mit Sitz in Österreich. In: Heineken Presse-Mitteilung vom 02.05.2003, S. 4. Heinen, E.: Betriebswirtschaftliche Kostenlehre. Kostenlehre und Kostenentscheidungen. 6. Aufl. Wiesbaden 1983. Heinrich, Michael: Internationalisierung der Brauwirtschaft. Ergebnisse einer Diplomarbeit am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 421-429. Hemetsberger, Georg: Balanced Scorecard & Shareholder Value. Die Umsetzung wertorientierter Unternehmensstrategien. Linz 2001. Hens, Markus: Der immobilienspezifische Einsatz des Shareholder Value-Konzeptes. In: Shareholder Value und Immobilien − Konzepte wertsteigernder Strategien. Hrsg. KarlWerner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 13-121. Hens, Markus: Marktwertorientiertes Management von Unternehmensimmobilien. Band 13 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1999. Henzelmann, Torsten: Energiemangement. In: Facilities Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Barbara Pierschke. Köln 2000, S. 167-190. Henzelmann, Torsten: CREM mit Defiziten. In: Immobilien Manager 2002. Heft 5, S. 4-5. Henzelmann, Torsten: Immobilienmanagement − Best Practice. In: Handbuch Management: Mit Best Practice zum Managementerfolg. Hrsg. Christopher Jahns und Gerhard Heim. Stuttgart 2003, S. 351-367. Henzelmann, Torsten: Stand und Perspektiven des Corporate Real Estate Management in Deutschland und Europa − Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 57-74. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Totes Kapital oder Wertschöpfungshebel? Immobilien im Blickpunkt europäischer Konzerne. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 1/2, S. 42-49.

426

LITERATURVERZEICHNIS

Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Gemeinsam stark − Studie zum Facility Management. In: Immobilien Manager 2003. Heft 3, S. 26-28. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Schwachstelle Vertriebseffizienz. In: Immobilien Manager 2003. Heft 12, S. 12-14. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Trend-Studie für Facility Management − Auszug der Ergebnisse. München 2003. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Trend-Studie für Facility Management − Langversion der Ergebnisse. München 2003. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Trend Studie für Facility Management − Fünf Thesen − Herausforderungen für FM-Anbieter (Teil I). In: Facility Management 2004. Heft 3-4, S. 26-29. Henzelmann, Torsten und Michael Schweiger: Trend Studie für Facility Management − Fünf Thesen − Herausforderungen für FM-Anbieter (Teil II). In: Facility Management 2004. Heft 5-6, S. 24-25. Herter, Ronald N.: Unternehmenswertorientiertes Management − Strategische Erfolgsbeurteilung von dezentralen Organisationseinheiten auf der Basis der Wertsteigerungsanalyse. München 1994. Herzog, Rudolf und Jürgen Scheins: Fallstudie IBM Deutschland. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 671-702. Hieronymus, Jost: Portfolio-Selektion und strategisches Immobilien-Management. In: Das große Handbuch Immobilien-Management. Hrsg. Bernd Falk. Landsberg am Lech 1997, S. 639662. Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmensführung. 3. Aufl. Berlin und New York 1984. Hoffmann, Olaf: Performance Management − Systeme und Implementierungsansätze. Diss. Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG). Bern, Stuttgart und Wien 1999. Holzamer, Hans-Herbert: Die Immobilie wird beweglicher. In: Süddeutsche Zeitung vom 25.10.2002, S. V2/46. Homann, Klaus: Immobiliencontrolling: Ansatzpunkte einer lebenszyklusorientierten Konzeption. Wiesbaden 1999. Homburg, Carsten et al.: Corporate Governance und Value Based Management − Eine empirische Untersuchung der DAX-, MDAX- und TecDAX-Unternehmen. Frankfurt 2004. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart 2000. Horváth, Péter (Hrsg.): Das neue Steuerungssystem − Von Balanced Scorecard bis US-GAAP. Stuttgart 1997. Hostettler, Stephan: Das Konzept des Economic Value Added (EVA) − Massstab für die finanzielle Performance und Bewertungsinstrument im Zeichen des Shareholder Value − Darstellung und Anwendung auf Schweizer Aktiengesellschaften. Bern, Stuttgart und Wien 1997.

427

LITERATURVERZEICHNIS

Isakson, Hans R. und Sumit Sircar: The Critical Success Factors Approach to Corporate Real Asset Management. In: Real Estate Issues 1990. Vol. 15 No. 1, p. 26-31. Jahns, Christopher: Stichwörter. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004. „Prozessanalyse“ (S. 556), „Wertkettenanalyse“ (S. 738), „Werttreiber“, (S. 741). Jahns, Christopher und Gerhard Heim (Hrsg.): Handbuch Management: Mit Best Practice zum Managementerfolg. Stuttgart 2003. Jakubeit, Barbara: Mitarbeiterbrief des Vorstands Immobilienentwicklung. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1. Jetter, Wolfgang: Performance Management. Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, leistungsabhängige Entlohnungssysteme. Stuttgart 2000. Jones Lang Lasalle European Capital Markets Research: Der europäische Immobilienkapitalmarkt. Fremdfinanzierung verändert das Bild. o. O. 2002. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Was ist Asset Management − Immobilieninvestitionen vor dem Hintergrund von Alternativanlagen. In: Immobilien Zeitung vom 12.03.1998, S. 9. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Preisreduzierung durch Leistungsoptimierung − Asset-Management-Ansätze bei der Beurteilung und Beeinflussung von Nebenkosten. In: Immobilien Zeitung vom 13.08.1998, S. 11. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Finanzaufwand für leerstehende Objekte: Zwei Drittel weniger gegenüber der Vollvermietung − Einsparungen sind in fast allen Bereichen möglich. In: Immobilien Zeitung vom 27.08.1998, S. 10. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Mietverträge: Rechtzeitig verhandeln. In: Immobilien Zeitung vom 10.09.1998, S. 11. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Vermietung in Deutschland: Zwischen den Systemen − Asset Management im internationalen Vergleich. In: Immobilien Zeitung vom 05.11.1998, S. 11. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Projektmanagement: Eine einheitliche Definition gibt es noch nicht − PM als Bestandteil von Asset Management Services. In: Immobilien Zeitung vom 19.11.1998, S. 11. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Revitalisierung: Wichtiger Baustein für die Stadterneuerung der Zukunft Asset Manager analysiert Struktur und Funktion der Gebäude. In: Immobilien Zeitung vom 03.12.1998, S. 11. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Heute hier, morgen dort: Wachsende Umzugsbereitschaft erfordert komplexe Logistik − Umzugsmanagement als Teilleistung im Projektmanagement. In: Immobilien Zeitung vom 28.01.1999, S. 10. Jones Lang Wootton Asset Management Services: Kein Ausbauraster ist für alle Wünsche optimal − Anforderungen an Arbeitsplätze ändern sich − EU-Richtlinien und neue Normen wirken auf die Grundrissplanung. In: Immobilien Zeitung vom 11.02.1999, S. 12.

428

LITERATURVERZEICHNIS

Joroff, Michael et al.: Strategic Management of The Fifth Resource − Corporate Real Estate. In: Industrial Development 1993. Vol. 162 No. 5, p. 14-19. Jung, Christian: Methodische Ansätze der Rationalisierung in der Brauwirtschaft. Ergebnisse einer Diplomarbeit am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 451-455. Jung, Udo: Stichwort: „Wertmanagement“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 897-899. Jürgensonn, Insa von: Strategische Optionen für das Corporate Real Estate Management: Beiträge zum Shareholder Value-Management. Band 2375 der Europäischen Hochschulschriften: Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft. Frankfurt usw. 1998. Jürgensonn, Insa von und Wolfgang Schäfers: Ansätze zur Shareholder Value-Analyse im Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 815-856. Kahlen, Egbert: Stichwort „Potentialfaktoren“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 535. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: The Balanced Scorecard − Measures That Drive Performance. In: Harvard Business Review 1992. Vol. 70 No. 1, p. 71-79. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review 1996. Vol. 74 No. 1, p. 75-85. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard − Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Wie Sie die Geschäftsstrategie den Mitarbeitern verständlich machen. In: Harvard Business Manager 2001. Heft 2, S. 60-70. Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Die strategiefokussierte Organisation. Stuttgart 2001. Kaserer, Christoph und Niklas Wagner: Stichwort „Shareholder Value“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 606-607. Kaufmann, Lutz: Der Feinschliff für die Strategie. In: Harvard Business Manager 2002. Heft 6, S. 35-41. Kerkhoff, Guido: Economic Value Added (EVA). Ziel − Konzept − Umsetzung. Deutsche Telekom AG Konzerncontrolling. o. O. 2002. Kieser, Alfred: Die Balanced Scorecard als Managementmode. In: Kostenrechnungspraxis 2000. Sonderheft 2, S. 123–124. Kless, Thomas: Stichwort „Cash-flow“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 159-160. Kloock, Josef: Stichwort „Shareholder Value“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 718-719. Knorren, Norbert: Wertorientierte Gestaltung der Unternehmensführung. Wiesbaden 1998.

429

LITERATURVERZEICHNIS

Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie zur strategischen Unternehmensführung − State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995. Koller, Timothy: What is Value-Based Management? In: The McKinsey Quarterly 1994, No. 3, p. 87-101. Köllgen, Rainer: Kernkompetenzen, Outsourcing und Allianzenbildung. In: Facility Management − Strategisches Immobilienmanagement in der Praxis. Hrsg. Hans-Dieter Lochmann und Rainer Köllgen. Wiesbaden 1998, S. 55-64. König, Johann-Günther: Global Player Telekom − Der Kampf um die Marktmacht: Wer verliert, wer profitiert. Reinbek bei Hamburg 1997. Kook, Heiner und Manfred Sydow: Strategisches Portfoliomanagement in der Immobilienwirtschaft. Hamburg 2003. Kröner, Marko: Balanced Scorecard als Führungsinstrument im Controlling. DB Immobilien GmbH − Abteilung Immobilienmanagement. Frankfurt 2001. Kröner, Marko: Abbildung der immobilienwirtschaftlichen Gesamtprozess-Sicht in einer effizienten Organisation. Facility Kongress 2004. Wien 2004. Kröner, Marko und Karsten Thiel: Abschlussbericht zum Piloten „Objektteambildung im Facilities Management“ in den NL Berlin und Leipzig. DB Services Immobilien. Berlin 2004. Krubasik, Edward G.: Wertsteigerung in Industrieunternehmen. In: Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? Tagungsband Münchner Management Kolloquium 27. und 28. März 2001. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2001. Krumm, Peter J.M.M.: Corporate Real Estate in Multinational Corporations. Nieuwegein 1999. Krumm, Peter J.M.M. und Jackie de Vries: Value creation through the management of corporate real estate. In: Journal of Property Investment & Finance 2003. Vol. 21 No. 1, p. 61-72. Kuhner, Christoph: Unternehmesinteresse vs. Shareholder Value als Leitmaxime kapitalmarktorientierter Aktiengesellschaften. Köln 2003. Kyrein, Rolf: Immobilien − Projektmanagement, Projektentwicklung und -steuerung. 2. Aufl. Köln 2002. Lamnek, Siegfried: Qualitative Sozialforschung − Band 2. Methoden und Techniken. 3. Aufl. Weinheim 1995. Lampe, Peter und Artur Lechtenböhmer: Fallstudie Thyssen. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 575605. Laposa, Steven und Mark Charlton: European versus US corporations: A comparison of property holdings. In: Journal of Corporate Real Estate 2001. Vol. 4 No. 1, p. 34-37. Lennerts, Kunibert: Eine komplexe Aufgabe − Stillstandsmanagement. In: Facility Management 1998. Heft 5, S. 33-36. Lewis, Thomas G.: Steigerung des Unternehmenswertes − Total Value Management. 2. Aufl. Landsberg am Lech 1995.

430

LITERATURVERZEICHNIS

Lewis, Thomas G. und Daniel Stelter: Steigerung des Unternehmenswertes − Total Value Management. Landsberg am Lech 1994. Leykam, Monika: Siemens Immobilienmanagement − Auf die AG-Lösung vorbereitet sein. In: Immobilien Zeitung vom 05.10.2000, S. 10. Liow, Kim Hiang und Joseph Ooi, T.L.: Does corporate real estate create wealth for shareholder? In: Journal of Property Investment & Finance 2004. Vol. 22 No. 5, p. 386-400. Lochmann, Hans-Dieter und Rainer Köllgen (Hrsg.): Facility Management − Strategisches Immobilienmanagement in der Praxis. Wiesbaden 1998. Lück, Wolfgang: Brauwirtschaft und Marketing. In: Forum der Brauerei 1982, S. 191-196. Lück, Wolfgang: Rationalisierung. In: Die Betriebswirtschaft 1984, S. 679-681. Lück, Wolfgang: Möglichkeiten der organisatorischen Zusammenfassung logistischer Aufgaben. In: Logistik und Materialwirtschaft. Band 6 der Schriftenreihe der Betriebswirtschaftlichen Abteilung der Versuchs- und Lehranstalt für Brauerei in Berlin (VLB). Hrsg. Wolfgang Lück. Berlin 1984, S. 101-140. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Logistik und Materialwirtschaft. Band 6 der Schriftenreihe der Betriebswirtschaftlichen Abteilung der Versuchs- und Lehranstalt für Brauerei in Berlin (VLB). Berlin 1984. Lück, Wolfgang: Management-by ... Systematisierung der Management-Prinzipien. In: Forum der Brauerei 1985, S. 299-301. Lück, Wolfgang: Management-Prinzipien. In: Das Wirtschaftsstudium 1985, S. 481-484 und 511. Lück, Wolfgang: Wertanalyse. In: Forum der Brauerei 1985, S. 25-26. Lück, Wolfgang: Ergebnisse einer empirischen Umfrage zur Rationalisierung in der Brauwirtschaft. In: Forum der Brauerei 1985, S. 50-58. Lück, Wolfgang: Von der Strategischen Planung über das Strategische Controlling zur Strategischen Unternehmensführung. In: Forum der Brauerei 1985, S. 201-203. Lück, Wolfgang: Frühwarnsysteme. In: Forum der Brauerei 1985, S. 271-272. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Rechnungswesen und Verhaltenswissenschaften. Entwicklungsstand und motivationstheoretische Grundlagen des Behavioral Accounting. Band 3 der Schriftenreihe des Treuhandseminars. Marburg 1988. Lück, Wolfgang: Rechnungslegung im Konzern. Stuttgart 1994. Lück, Wolfgang: Frühwarnsysteme. In: Brauwelt 1994, S. 52-56. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. 4. Aufl. München und Wien 1998. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Internationalisierung der deutschen Brauwirtschaft. Notwendigkeit, Potentiale und Bereitschaft zur internationalen Markterweiterung. Band 9 der Schriftenreihe für die Brauwirtschaft. Krefeld 1999. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft. 6. Aufl. München und Wien 2004. Lück, Wolfgang: Stichwort „Konzernbilanz“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 387.

431

LITERATURVERZEICHNIS

Lück, Wolfgang und Christopher Jahns: Stichwort „Controlling“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 165-166. Lück, Wolfgang und Axel Schulte: Internationalisierung der deutschen Brauwirtschaft − Weg aus der Krise? Fehlende Bereitschaft häufig Ursache für sträfliche Vernachlässigung. In: Brauwelt 2001, S. 9-16. Lutz, Ulrich und Thomas Klaproth (Hrsg.): Risikomanagement im Immobilienbereich − Technische und wirtschaftliche Risiken. Berlin usw. 2004. Malkwitz, Alexander und Heidelore Knof: Die Treppe zum Ertrag. In: Immobilien Manager 2004. Heft 4, S. 16-17. Manning, Chris und Stephen E. Roulac: Corporate real estate research within the academy. In: The Journal of Real Estate Research 1999. Vol. 17 No. 3, p. 265-279. Martin, Stephan: Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) im Technischen Facility Management. Fraport AG. Frankfurt 2003. Mehdorn, Hartmut: Rede − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. Mehdorn, Hartmut: 10 Jahre Deutsche Bahn AG − die Bahn macht mobil. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. Meyer, Jörn-Axel: Die Fallstudie in der betriebswirtschaftlichen Lehre und Forschung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 2003. Heft 8, S. 475-479. Michel, Uwe: Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen. In: Das neue Steuerungssystem − Von Balanced Scorecard bis US-GAAP. Hrsg. Péter Horváth. Stuttgart 1997, S. 273-287. Michel, Uwe und Andreas Roß: Wertorientiertes Beteiligungsmanagement. In: Kostenrechnungspraxis 2001. Sonderheft 1, S. 83-88. Middelmann, Ulrich: Neuere Entwicklungen des wertorientierten Controlling. In: Die Betriebswirtschaft 2001. Heft 4, S. 493-508. Miles, Mike et al.: Modeling the Corporate Real Estate Decision. In: Journal of Real Estate Research 1989. Vol. 4 No. 3, p. 47-66. Modigliani, Meritan H. und Franco Miller: The Cost of Capital − Corporate Finance and the Theory of Investment. In: American Economic Review 1958. Vol. 48 No. 3, p. 261-297. Moog, Martin: Waldbewertung und Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensbewertung Sind die verbreiteten Bewertungskonventionen noch zeitgemäß? In: Forstarchiv 1990, S. 102-106. Moog, Martin: Zum Angebotsverhalten von Forstbetrieben − Eine ökonometrische Studie. Band 105 der Schriften aus der Forstlichen Fakultät der Universität Göttingen und der Niedersächsischen Forstlichen Versuchsanstalt. Frankfurt am Main 1992. Moog, Martin: Überlegungen zum Verkehrswert von Waldflächen und zur Anwendung des Vergleichsverfahrens in der Waldbewertung. In: Forstarchiv 1994, S. 272-279.

432

LITERATURVERZEICHNIS

Moog, Martin: Benchmarking − mehr als eine Renaissance des Betriebsvergleichs. In: HolzZentralblatt 1997. Nr. 122, S. 1780. Moog, Martin und Thomas Knoke: Zur betriebswirtschaftlichen Bewertung von Einschränkungen der Waldbewirtschaftung. In: Forstwirtschaftliches Centralblatt 2003, S. 59-76. Müller, Sönke: Der Börsengang der Telekom − Eine marketingorientierte Untersuchung der Interessenberücksichtigung unterschiedlicher Anspruchsgruppen vor dem Hintergrund der Diskussion um den Shareholder-Value-Ansatz. Band 7 der Hamburger Schriften zur Marketingforschung. Hrsg. Michael Zerres. München und Mering 1998. Nävy, Jens: Facility Management − Grundlagen, Computerunterstützung, Einführungsstrategie, Praxisbeispiele. 2. Aufl. Berlin usw. 2002. Neubürger, Heinz-Joachim: Wertorientierte Unternehmensführung bei Siemens. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 2000. Heft 3, S. 188-196. Niehaus, Peter et al.: Fallstudie Siemens. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 551-574. Nourse, Hugh O. und Stephen E. Roulac: Linking Real Estate Decisions to Corporate Strategy. In: The Journal of Real Estate Research 1993. Vol. 8 No. 4, p. 475-494. o.V.: Post und Telekom: Die gelben Riesen steigen ins Immobilien-Geschäft ein. In: Immobilien Zeitung vom 16.11.1995, S. 13. o.V.: Telekom bündelt Immobilien-Aktivitäten − ISM wird mit der DeTeBau zusammengeführt. In: Immobilien Zeitung vom 25.01.1996, S. 11. o.V.: Deutsche Bahn AG − Die „Property Company“ kommt. In: Immobilien Zeitung vom 22.11.2001, S. 3. o.V.: Deutsche Bahn − Neuausrichtung im Immobilienbereich. In: Immobilien Zeitung vom 20.12.2001, S. 4. o.V.: DeteImm − Teile der Zentrale ziehen nach Frankfurt. In: Immobilien Zeitung vom 28.03.2002, S. 14. o.V.: Aurelis Real Estate − Der größte Landentwickler Europas geht an den Start. In: Immobilien Zeitung vom 12.09.2002, S. 5. o.V.: DB Services Immobilien − Die Bahn stellt die Weichen neu: DB Imm hat ausgedient. In: Immobilien Zeitung vom 12.09.2002, S. 6. o.V.: DB Services − Optimierung durch Verzahnung. In: Gebäudemanagement 2002. Heft 7-8, S. 9-10. o.V.: DeteImmobilien − Umbau dauert an. In: Gebäudemanagement 2002. Heft 1-2, S. 8. o.V.: DB Services FM-Tochter firmiert um. In: Immobilien Zeitung vom 21.11.2002, S. 8. o.V.: ATX-Tops 2002. In: Die Presse-online vom 31.12.2002, S. 1. o.V.: Deutliches Konsolidierungs-Wachstum, bestes Betriebsergebnis aller Zeiten. In: Die Kunst der Konsolidierung − BBAG Bilanz-Pressekonferenz. Hrsg. BBAG. Wien 2002, S. 4.

433

LITERATURVERZEICHNIS

o.V.: Wichtige Begriffe aus Controlling und Rechnungswesen. Unterlage zur Vorlesung von Edward G. Krubasik „Value-Creation of Industry and Service Companies“. Lehrstuhl Prof. Horst Wildemann. Technische Universität München. München 2003. o.V.: BBAG Jahres-Pressekonferenz 2002 − Ein bewegtes Jahr. In: Austria Presse Agentur-OTS vom 07.02.2003, S. 1-2. o.V.: Heineken hängt Konkurrenz mit BBAG in Zentraleuropa ab. In: Reuters − Nachrichten auf Deutsch vom 02.05.2003, S. 1. o.V.: Heineken schluckt Hopfenperle BBAG. In: Die Presse vom 03.05.2003, S. 18. o.V.: Einsparpotenzial. In: Süddeutsche Zeitung vom 20.02.2004, S. V2/2. o.V.: IFM − Daten & Fakten. In: IFM live − Informationen für die Beschäftigten des Servicebereichs Immobilien und Facility Management vom April 2004, S. 1. Obermeier, Georg: Die Umsetzung des Wertsteigerungskonzeptes in einem Holding-Konzern. In: Der Shareholder Value Report. Hrsg. Rolf Bühner. Landsberg am Lech 1994, S. 77-90. Oepen, Wolfgang: Facilities Management als Bestandteil des Immobilienmarketings. In: Facilities Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Barbara Pierschke. Köln 2000, S. 347-362. Pampel, Jochen R. und Alexander Sasse: Wertorientierte Balanced Scorecard am Beispiel einer Innovationsstrategie. In: Kostenrechnungspraxis 2001. Sonderheft 1, S. 73-81. Paul, Eduard: Immobilienbewertung im Blickwinkel des Facilities Managements. In: Facilities Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Barbara Pierschke. Köln 2000, S. 329-345. Pellens, Bernhard (Hrsg.): Unternehmenswertorientierte Entlohnungssysteme. Stuttgart 1998. Pellens, Bernhard et al.: Wertorientierte Unternehmensführung in Deutschland. In: Der Betrieb 2000, S. 1825-1833. Pellens, Bernhard et al.: Beteiligungscontrolling in Deutschland − Eine empirische Untersuchung der DAX 100 Unternehmen. Institut für Unternehmensführung und Unternehmensforschung der Ruhr-Universität Bochum. Bochum 2000. Pfaff, Dieter und Oliver Bärtl: Wertorientierte Unternehmenssteuerung − Ein kritischer Vergleich ausgewählter Konzepte. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1999. Sonderheft 41, S. 85-115. Pfnür, Andreas: Stand und Entwicklung des Immobilienmanagements bei Großunternehmen in Deutschland. Arbeitsbereich Öffentliche Wirtschaft der Universität Hamburg. Hamburg 1998. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement − Facility Management, Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Management. 2. Aufl. Berlin usw. 2004. Pfnür, Andreas und Nele Hedden: Ergebnisbericht zur empirischen Untersuchung Corporate Real Estate 2002. Institutionalisierung des betrieblichen Immobilienmanagements. Hamburg 2002. Pfohl, Hans-Christian: Stichwort „Zielsystem“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 769-770.

434

LITERATURVERZEICHNIS

Pierer, Heinrich von: Bericht zur Hauptversammlung der Siemens AG am 22. Januar 2004. München 2004. Pierschke, Barbara: Die organisatorische Gestaltung des betrieblichen Immobilienmanagments. Band 14 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 2001. Piotter, Gianna: Präsentation − Erarbeitung der Grundsätze für die Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BSC im Geschäftsbereich Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004. Piotter, Gianna: Entwicklung eines Konzeptes für die Einführung der BahnStrategieCard (BSC) im Geschäftsbereich Objektmanagement der DB Services Technische Dienste GmbH. Berlin 2004. Popp, Katja: Strategisches Facility Management zur Steigerung des Shareholder Values. Band 2 der Schriftenreihe Planung, Technologie, Management und Automatisierung im Bauwesen. Hrsg. Thomas Bock. Stuttgart 2001. Porten, Thomas: Corporate Real Estate Management − Mit Buy-and-hold ist kein Blumentopf mehr zu gewinnen. In: Immobilien Zeitung vom 25.05.2001, S. 2. Porten, Thomas: Deutsche Telekom AG − Servus, Immobilienbranche. In: Immobilien Zeitung vom 11.10.2001, S. 1. Pschorr, Josef: Marketing von Markenbieren unter Berücksichtigung wettbewerbsorientierter Strategien und markentechnischer Gestaltung. Ergebnisse einer Dissertation am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Treuhandseminar − der PhilippsUniversität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 371-385. Rappaport, Alfred: Selecting strategies that create Shareholder Value. In: Harvard Business Review 1981. Vol. 59 No. 3, p. 139-149. Rappaport, Alfred: Shareholder Value − The new standard for Business Performance. New York und London 1986. Rappaport, Alfred: Shareholder Value − Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. Stuttgart 1994. Rappaport, Alfred: Shareholder Value − Ein Handbuch für Manager und Investoren. Stuttgart 1999. Rehfeld, Robert: Die Erstellung einer BSC im Bereich Facilities Management. Berlin 2004. Reich, Patrick: Tal der Chancen − Markt für Projektentwicklungen. In: Immobilien Manager 2004. Heft 5, S. 20-21. Reisbeck, Tilman: Modelle zur Bewirtschaftung öffentlicher Liegenschaften − Analysen, Entwicklung und Bewertung am Beispiel der Universität Wuppertal und Düsseldorf. Diss. Wuppertal 2003. Rhuys, Tony: Heineken and BBAG − Compelling Strategic Fit. In: Creating the Leading Brewer in Central Europe. o. O. 2003, S. 8-14. Riahi-Belkaoui, Ahmed: Value Added reporting and research: State of the Art. Westport 1999.

435

LITERATURVERZEICHNIS

Richter, Frank: Konzeption eines marktwertorientierten Steuerungs- und Monitoringsystems. 2. Aufl. Frankfurt am Main usw. 1999. Richter, Peter: Informationsmanagement als Basis des Facilities Management. In: Facilities Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Barbara Pierschke. Köln 2000, S. 365-421. Ricke, Kai-Uwe: Rede anlässlich der Jahrespressekonferenz der Deutschen Telekom AG am 10. März 2004. Deutsche Telekom AG. Bonn 2004. Rienmüller, Franz: Firmen heben ihre Immobilienschätze. In: Immobilien Wirtschaft und Recht vom 01.03.2003, S. 12-15. Rodriguez, Mauricio und C. F. Sirmans: Managing Corporate Real Estate: Evidence from the Capital Markets. In: Journal of Real Estate Literature 1996. Vol. 4 No. 1, p. 13-33. Roland Berger Strategy Consultants: Immobilien und Facility Management im europäischen Umfeld. Ergebnisse der Unternehmensbefragung − Langversion. München 2001. Rügemer, Robert und Marc Siemes: Property Securitisation − eine Kapitalmarktfinanzierung für Immobilien. In: Handbuch Immobilien-Banking − Von der traditionellen ImmobilienFinanzierung zum Immobilien-Investmentbanking. Hrsg. Karl-Werner Schulte et al. Köln 2002, S. 757-787. Ruhkamp, Christoph: Das große Aufräumen im Backsteinportfolio beginnt − Deutsche Telekom reduziert Immobilienportfolio − Gespräch mit Diego Fernández Reumann, CEO von Sireo Real Estate. In: Börsen-Zeitung vom 22.01.2004, S. 5. Rüll, Frank et al.: Strategie Konzernmarkt DTAG Deutschland 2004-2007 − „We'll make it better“. DeTeImmobilien. o. O. 2004. Sack, Diethelm: Statement − Bilanz-Pressekonferenz zum Geschäftsjahr 2003. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. Sack, Diethelm: Finanzpräsentation Europa. Deutsche Bahn AG. Berlin 2004. Sandvoß, Jörg: Grundlagen des Risikomanagements in der Immobilienwirtschaft. In: Risikomanagement im Immobilienbereich − Technische und wirtschaftliche Risiken. Hrsg. Ulrich Lutz und Thomas Klaproth. Berlin usw. 2004, S. 1-38. Schäfers, Wolfgang: Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1997. Schäfers, Wolfgang: Corporate Real Estate Management − Liegenschaften nicht liegen lassen. In: Immobilien Manager 1998. Heft 6, S. 8-13. Schäfers, Wolfgang: Corporate Real Estate Management − Strategieentwicklung. In: Immobilien Manager 1998. Heft 6, S. 12. Schäfers, Wolfgang: Corporate Real Estate Management. In: Immobilienökonomie − Band 1. Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Hrsg. Karl-Werner Schulte. München und Wien 1998, S. 813-868. Schäfers, Wolfgang: Corporate real estate management: Evidence from German companies. In: The Journal of Real Estate Research 1999. Vol. 17 No. 3, p. 301-320.

436

LITERATURVERZEICHNIS

Schäfers, Wolfgang et al.: Aspekte der Bewertung von Immobiliengesellschaften und beständen zur Emissionspreisfindung. In: Handbuch Immobilien-Banking − Von der traditionellen Immobilien-Finanzierung zum Immobilien-Investmentbanking. Hrsg. KarlWerner Schulte et al. Köln 2002, S. 375-402. Scharpe, Jochen und Richard Dobler: Fallstudie Siemens − Siemens Real Estate. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. 2. Aufl. Köln 2004, S. 377-392. Schaumüller, René: Die BBAG − Anatomie eines Getränkekonzerns. In: Tausend Jahre Österreichisches Bier. 75 Jahre BBAG. Hrsg. Christoph Wagner et al. Wien 1996. Schaumüller, René: Von der Braubank zum Braukonzern − Die BBAG-Story. In: Tausend Jahre Österreichisches Bier. 75 Jahre BBAG. Hrsg. Christoph Wagner et al. Wien 1996. Schier, Harry: Shareholder Value: Auch für die Immobilienwirtschaft. In: Immobilien Zeitung vom 19.07.2001, S. 8. Schmalzl, Bernhard: Neue Heimat für Büronomaden − Ein Flexible-Office-Konzept erfordert gründliche Planung. In: Gebäudemanagement 2004. Heft 6, S. 42-45. Schmoigl, Ralf: Energie- und Umweltmanagement von Gebäuden. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 345-376. Schnedlitz, Peter (Hrsg.): Handelsmarke Bier der Brau Union Österreich AG. Band 47 der Schriftenreihe Handel und Marketing. Wien 2003. Schneider, Nicolas: Corporate Real Estate Management zur Steigerung des Shareholder Value. Leipzig 1999. Schneider, Susanne: Fremdes Kapital statt Eigenmittel. In: Immobilien Manager 2003. Heft 1-2, S. 36. Schönbrunn, Norbert: Rechnungswesen und Verhaltenswissenschaften. Entwicklungsstand und motivationstheoretische Grundlagen des Behavioral Accounting. Band 3 der Schriftenreihe des Treuhandseminars. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1988. Schönbrunn, Norbert: Stichwort „Konzernabschluߓ. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 386. Schönbrunn, Norbert et al. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Krefeld 1998. Schönfels, Hans-Kaspar von: Intelligente Strategien. In: Immobilien Manager 2001. Heft 11, S. 33-34. Schreier, Matthias und Nicolas Schneider: Schablonenhafte Strategien dürfen nicht zur Anwendung kommen − Die Unternehmensressource Immobilie braucht Managementstrategien. In: Immobilien Zeitung vom 22.04.1999, S. 9. Schulte, Axel: Internationalisierung der deutschen Brauwirtschaft. Notwendigkeit, Potentiale und Bereitschaft zur internationalen Markterweiterung. Band 9 der Schriftenreihe für die Brauwirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. Krefeld 1999.

437

LITERATURVERZEICHNIS

Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): Das strategische Management von offenen Immobilienfonds − unter besonderer Berücksichtigung der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien. Band 1 der Schriften zur Immobilienökonomie. Köln 1994. Schulte, Karl-Werner: Stille Reserven. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 09.06.1995, S. 45. Schulte, Karl-Werner: Vorwort des Herausgebers. In: Handbuch ImmobilienProjektentwicklung. Hrsg. Karl-Werner Schulte. Köln 1996, S. 5-6. Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): Handbuch Immobilien-Projektentwicklung. Köln 1996. Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): Strategisches Management von Unternehmensimmobilien − Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 3 der Schriften zur Immobilienökonomie. Köln 1997. Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): Immobilienökonomie. Band 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen. München und Wien 1998. Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): Marktwertorientiertes Management von Unternehmensimmobilien. Band 13 der Schriften zur Immobilienökonomie. Köln 1999. Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): Immobilienökonomie. Band 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen. 2. Aufl. München und Wien 2000. Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): Die organisatorische Gestaltung des betrieblichen Immobilienmanagments. Band 14 der Schriften zur Immobilienökonomie. Köln 2001. Schulte, Karl-Werner (Hrsg.): Finanzierung von Unternehmensimmobilien − Eine Shareholder Value-orientierte Analyse. Band 17 der Schriften zur Immobilienökonomie. Köln 2001. Schulte, Karl-Werner: Vorwort des Herausgebers. In: Immobilienökonomie. Band 1 − Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Hrsg. Karl-Werner Schulte. München und Wien 2002, S. VII-IX. Schulte, Karl-Werner und Barbara Pierschke (Hrsg.): Facilities Management. Köln 2000. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers: Einführung in das Corporate Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 25-52. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management. Köln 1998. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers (Hrsg.): Shareholder Value und Immobilien − Konzepte wertsteigernder Strategien. Köln 1998. Schulte, Karl-Werner und Wolfgang Schäfers (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management. 2. Aufl. Köln 2004. Schulte, Karl-Werner et al.: Betrachtungsgegenstand der Immobilienökonomie. In: Immobilienökonomie. Band 1: Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Hrsg. Karl-Werner Schulte. 2. Aufl. München und Wien 2000, S. 13-80. Schulte, Karl-Werner et al.: Handbuch Immobilien-Banking − Von der traditionellen Immobilien-Finanzierung zum Immobilien-Investmentbanking. Köln 2002, S. 757-787. Seibert, Thomas: Das Problem der praktischen Umsetzung von Kooperationen in der Brauwirtschaft. Ergebnisse einer Diplomarbeit am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre

438

LITERATURVERZEICHNIS

der Technischen Universität München (Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück). In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung − Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 421-429. Siemens AG: Kurzportrait Siemens Real Estate. In: Siemens Pressemitteilung vom Dezember 2003, S. 1. Siemens AG: Geschäftsbericht 2003. München 2003. Siemens AG: Verantwortung für die Zukunft − Corporate Responsibility Report 2003. Berlin und München 2004. Siemens AG: Geschäftsbericht 2004. München 2004. Siemens AG: Siemens Real Estate: Kurzportrait. In: Siemens Pressemitteilung vom 04.10.2004, S. 1. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolioanalyse − Balanced Scorecard. München 2002. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Index − Balanced Scorecard Analysis. München 2003. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Profil 2004. München 2004. Siemens Real Estate GmbH & Co. OHG: Portfolio Analysis − Profil 2004. München 2004. Siemens Real Estate Marketing & Communications: Gut zu wissen − Siemens Real Estate. München 2004. Siemens Real Estate Portfolio Analysis: Fachliches Feinkonzept Version 3 − Bewertungsmodell für SRE Portfoliomanagement. München 2003. Sievers, Gerd: Wertorientierte Desinvestition: Einsatzmöglichkeiten in Krisensituationen. In: Die Unternehmenskrise als Chance. Innovative Ansätze zur Sanierung und Restrukturierung. Hrsg. Nils Bickhoff et al. Berlin, Heidelberg und New York 2004, S. 67-91. Silverman, Robert A.: Corporate Real Estate Handbook. McGraw-Hill. New York und Baskerville 1987. Soens, Margaret A. und Robert Kevin Brown: Real Estate Asset Management. John Wiley. New York 1994. Steinbach, Florian: Balanced Scorecard im Corporate Real Estate und Facility Management. Kufstein 2002. Stern, Joel M. et al.: Wertorientierte Unternehmensführung mit Economic Value Added − Strategie, Umsetzung, Praxisbeispiele. München 2002. Stewart, G. Bennett: The Quest for Value − A guide for Senior Managers. New York 1991. Straßheimer, Petra: Schlüssel zum Erfolg. In: Immobilien Manager 2000. Heft 4, S. 12-17. Straßheimer, Petra: Portfoliomanagement − Die ganzheitliche Optimierung von größeren Immobilienbeständen. In: Facility Management 2000. Nr. 4, S. 42-44. Strohmann, Karl Wilhelm und Bettina Strecker: Fallstudie Douglas Holding AG. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 703-728.

439

LITERATURVERZEICHNIS

Stuecklin, Walter und Stefan Beretitsch: Fallstudie ABB Grundbesitz GmbH & Co. OHG. In: Handbuch Corporate Real Estate Management. Hrsg. Karl-Werner Schulte und Wolfgang Schäfers. Köln 1998, S. 525-573. Terboven, Markus und Christian Jäger: Variable Vergütung. Klare Zielsysteme fördern die Einzel- und Teamleistung. In: Immobilien Zeitung vom 27.03.2003, S. 16. Töpfer, Armin: Balanced Scorecard als ganzheitliches Managementkonzept. In: Das Management der Werttreiber. Hrsg. Armin Töpfer. Frankfurt 2000. Töpfer, Armin: Die Fokussierung auf Werttreiber. In: Das Management der Werttreiber. Hrsg. Armin Töpfer. Frankfurt 2000, S. 31-49. Töpfer, Armin: Zielvereinbarung, Leistungsbewertung und Erfolgsbeteiligung beim Einsatz der Balanced Score Card. In: Das Management der Werttreiber. Hrsg. Armin Töpfer. Frankfurt 2000, S. 281-310. Töpfer, Armin (Hrsg.): Das Management der Werttreiber. Frankfurt 2000. Ullsperger, Dieter: Interview zum Thema Immobilienressourcen mit Dieter Ullsperger, Geschäftsführer der Aurelis GmbH. In: Roland Berger Executive Review 2002. Heft 3/4, S. 31-33. Veale, Peter R.: Managing Corporate Real Estate Assets: Current Executive Attitudes and Prospects for an Emergent Management Discipline. In: The Journal of Real Estate Research 1989. Vol. 4 No. 3, p. 1-22. Verband deutscher Hypothekenbanken: Professionelles Immobilien-Banking. Fakten und Daten 2004. 3. Aufl. Berlin 2004. Voggenreiter, Dietmar und Martin Jochen: Der kombinierte Einsatz von Wertmanagement und Balanced Scorecard. In: Controlling 2002. Heft 11, S. 615-621. Wagner, Christoph et al. (Hrsg.): Tausend Jahre Österreichisches Bier. 75 Jahre BBAG. Wien 1996. Wall, Friederike: Ursache-Wirkungsbeziehungen als ein zentraler Bestandteil der Balanced Scorecard. Möglichkeiten und Grenzen ihrer Gewinnung. In: Controlling 2001. Heft 2, S. 65-74. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999. Weber, Jürgen: BahnStrategieCard (BSC) Band 2 − Zwischenbilanz, Umsetzungserfahrungen und weiteres Vorgehen − Die Balanced Scorecard für die Deutsche Bahn. Koblenz 1999. Weber, Jürgen: Balanced Scorecard − Management-Innovation oder alter Wein in neuen Schläuchen. In: Kostenrechnungspraxis 2000. Sonderheft 2, S. 5-15. Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard für den Controllerbereich. In: Kostenrechnungspraxis 2000. Sonderheft 2, S. 53-60.

440

LITERATURVERZEICHNIS

Weber, Jürgen und Utz Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung − Nutzen für Manager und Controlling − Erfahrungen in deutschen Unternehmen. 2. Aufl. Wiesbaden 2000. Weimer, Arthur M.: Real Estate Decisions are different. In: Harvard Business Review 1966. Vol. 44 No. 6, p. 105-112. Weizsäcker, Robert K. von: Gedanken zur kapitalmarktorientierten Bewertung nichtbörsennotierter Unternehmen. In: Wirtschaftsprüfung und Unternehmensüberwachung − Festschrift für Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück. Hrsg. Peter Wollmert et al. Düsseldorf 2003, S. 575-582. Weizsäcker, Robert K. von und Katja Krempel: Risikoadäquate Bewertung nicht-börsennotierter Unternehmen − ein alternatives Konzept. In: Finanz Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement 2004. Heft 12, S. 808-814. Weizsäcker, Robert K. von und Martin Steininger: Profilbildung und regionale Standortstrategie durch Wissen. Erscheint in: future:lab − Zukunftssymposium 2004, Region des Wissens. Hrsg. Klaus Kufeld. Freiburg und München 2005. Welge, Martin K. und Johannes Lattwein: Wertorientiertes Performance Controlling mit der Value Scorecard − Darstellung eines Referenzkonzeptes in der Automobilindustrie. In: Controlling 2002. Heft 8/9, S. 455-464. Werres, Thomas: Beton im Kopf. In: Manager Magazin 2001. Heft 1, S. 126-135. Westrup, Lydia: Immobilienaktivitäten großer Konzerne − Kostenfaktor hier, Profit Center da (Teil 1). In: Immobilien Manager 1997. Heft 7-8, S. 34-36. Westrup, Lydia: Immobilienaktivitäten großer Konzerne − Kostenfaktor hier, Profit Center da (Teil 2). In: Immobilien Manager 1997. Heft 9, S. 32-35. Westrup, Lydia: Strategische Vorgaben vom Finanzvorstand − Immobilien-Management in Deutschland. In: Süddeutsche Zeitung vom 04.01.2002, S. V2/1. Wildemann, Horst: Methoden des strategischen und operativen Controllings. In: Controlling schlanker Geschäftsprozesse und Unternehmen. Tagungsbericht. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 1995, S. 23-51. Wildemann, Horst (Hrsg.): Controlling schlanker Geschäftsprozesse und Unternehmen. Tagungsbericht. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 1995. Wildemann, Horst: Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? In: Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? Tagungsband Münchner Management Kolloquium 27. und 28. März 2001. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2001. Wildemann, Horst: Vorwort. In: Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? Tagungsband Münchner Management Kolloquium 27. und 28. März 2001. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2001.

441

LITERATURVERZEICHNIS

Wildemann, Horst (Hrsg.): Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden? Tagungsband Münchner Management Kolloquium 27. und 28. März 2001. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2001. Wildemann, Horst: Unternehmensentwicklung − Methoden für eine nachhaltige profitable Unternehmensführung. In: Unternehmensentwicklung − Methoden für eine nachhaltige profitable Unternehmensführung. Tagungsband. Hrsg. Horst Wildemann. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2002, S. 17-74. Wildemann, Horst (Hrsg.): Unternehmensentwicklung − Methoden für eine nachhaltige profitable Unternehmensführung. Tagungsband. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik. Technische Universität München. München 2002. Wildemann, Horst: Stichwort „Wertschöpfungskette“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 6. Aufl. München und Wien 2004, S. 739-740. Winkler, Thomas: Zentraleuropa ist unser Bier. In: Oberösterreichische Rundschau vom 11.02.2004, S. 24-25. Wittich, Michael: Balanced Scorecard − Projekterfahrungen und Erfolgsfaktoren für einen optimierten Einsatz im wertorientierten Controlling. In: Controller-Magazin 1999. Heft 6, S. 434-440. Wöhe, Günter: Stichwort „Niederstwertprinzip“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 552. Wollmert, Peter et al. (Hrsg.): Wirtschaftsprüfung und Unternehmensüberwachung − Festschrift für Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück. Düsseldorf 2003. Yin, Robert K.: Case Study Research − Design and Methods. 2. Aufl. Sage Publications. Thousand Oaks, London and New Delhi 1994. Zechel, Peter: Make or Buy: Die goldene Mitte. In: Facility Management in der Praxis. Hrsg. Peter Zechel et al. Renningen-Malmsheim 1997, S. 157-166. Zechel, Peter et al. (Hrsg.): Facility Management in der Praxis. Renningen-Malmsheim 1997. Zeckhauser, Sally und Robert Silverman: Rediscover your company's real estate. In: Harvard Business Review 1983. Vol. 61 No. 1, p. 111-117. Zerres, Michael (Hrsg.): Der Börsengang der Telekom − Eine marketingorientierte Untersuchung der Interessenberücksichtigung unterschiedlicher Anspruchsgruppen vor dem Hintergrund der Diskussion um den Shareholder-Value-Ansatz. Band 7 der Hamburger Schriften zur Marketingforschung. München und Mering 1998.

442

Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft – Konzepte, Strategien, Methoden – Herausgeber: WP/StB Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück Technische Universität München Band 1 Christopher Jahns: Integriertes strategisches Management. Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements. Sternenfels 1999. Band 2 Eike-Hendrik Thomsen: Management von Kernkompetenzen. Methodik zur Identifikation und Entwicklung von Kernkompetenzen für die erfolgreiche strategische Ausrichtung von Unternehmen. Sternenfels 2001. Band 3 Thomas Wagner: City-Logistik als Teil der Supply-Chain. Entwicklung einer Konzeption vor dem Hintergrund infrastruktureller Veränderungen. Sternenfels 2002. Band 4 Michael Henke: Strategische Kooperationen im Mittelstand. Potentiale des Coopetition-Konzeptes für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Sternenfels 2003. Band 5 Fridtjof O. Langenhan: Wissensmanagement in Franchisingnetzwerken. Theoretische Grundlagen und praktische Gestaltung organisationaler Lernprozesse in Franchisingnetzwerken. Sternenfels 2003. Band 6 Lars M. Kästle: Post Merger Supply Management. Neue Perspektiven für die Theorie und Praxis des Supply Management im Fusionsintegrationsprozeß. Sternenfels 2004. Band 7 Philipp Gaenslen: Management von Risiken der Unternehmensleitung. Sternenfels 2006. Band 8 Michael Schweiger: Immobilienmanagement – Best Practice. Steuerung von Konzernimmobiliengesellschaften mit wertorientierten Balanced Scorecards. Sternenfels 2007.