Globale Produktionsstrategien in der Automobilzulieferindustrie: Erfolgsmuster und zukunftsorientierte Methoden zur Standortbewertung [1 ed.] 3540707956, 9783540707950

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Globale Produktionsstrategien in der Automobilzulieferindustrie

Steffen Kinkel · Christoph Zanker

Globale Produktionsstrategien in der Automobilzulieferindustrie Erfolgsmuster und zukunftsorientierte Methoden zur Standortbewertung Unter Mitarbeit von Gunter Lay, Spomenka Maloˇca und Philipp Seydel

Mit 30 Abbildungen und 17 Tabellen

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Dr. Steffen Kinkel Christoph Zanker Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) Abteilung Industrie- und Serviceinnovation (I) Breslauerstr. 48 76139 Karlsruhe [email protected] [email protected]

ISBN 978-3-540-70795-0 Springer Berlin Heidelberg New York

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42/3100YL - 5 4 3 2 1 0

Gedruckt auf s¨ aurefreiem Papier

Inhalt

1

Einleitung............................................................................................ 1

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Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Automobilzulieferer ......... 9 2.1 Ausgangslage ............................................................................... 9 2.2 Abschätzung der in der Automobilzulieferung Beschäftigten ... 11 2.3 Ergebnisse der Abschätzung ...................................................... 12 2.4 Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse......................... 16

3

Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen ................... 19 3.1 Produktionsverlagerungen – Chance oder Risiko? .................... 19 3.2 Verlagerungen und Rückverlagerungen im Zeitverlauf............. 22 3.3 Ziel- und Herkunftsregionen...................................................... 25 3.4 Gründe für Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen .................................................................... 27

4

Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer......................................................................... 31 4.1 Eingrenzung des Analysegegenstandes ..................................... 31 4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends........................ 33 4.2.1 Neue Formen der Arbeitsteilung zwischen Automobilhersteller und Zulieferer ................................. 34 4.2.2 Neue Arten der Interaktion zwischen Automobilhersteller und Zulieferer ................................. 41 4.2.3 Oligopolistische Abnehmermärkte der Automobilzulieferer......................................................... 50 4.2.4 Globalisierung der Zuliefermärkte................................... 53 4.2.5 Strukturelle Veränderungen im Automobilzuliefersektor .................................................. 57 4.2.6 Technologieveränderungen bei den Produkten in der Automobilindustrie .......................................................... 62 4.2.7 Veränderung von Produktstrategien der OEMs ............... 67 4.3 Zusammenfassung der Ergebnisse............................................. 70

VI

Inhalt

5

Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien .... 73 5.1 Abgrenzung der Betriebstypen und Leitfragen.......................... 73 5.2 Quantitative Befunde der drei Automobilzulieferertypen ......... 78 5.3 Standortstrategien bei home based players ................................ 84 5.3.1 Unternehmensstrategie und Aufstellung im Markt.......... 85 5.3.2 Produktionsstrategien und Standortrollen........................ 91 5.3.3 Vorgehen bei Standortentscheidungen und Erfahrungen mit ausländischen Produktionsstandorten... 95 5.3.4 Perspektiven der deutschen Standorte und anstehende Standortentscheidungen ................................................. 102 5.4 Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten............................................................... 105 5.4.1 Unternehmensstrategie und Aufstellung im Markt........ 105 5.4.2 Produktionsstrategie und Standortrollen........................ 108 5.4.3 Vorgehen bei Standortentscheidungen und Erfahrungen mit ausländischen Produktionsstandorten. 112 5.5 Standortstrategien bei kundenorientierten Auslandsproduzenten............................................................... 123 5.5.1 Unternehmensstrategie und Aufstellung im Markt........ 123 5.5.2 Produktionsstrategien und Standortrollen...................... 127 5.5.3 Vorgehen bei Standortentscheidungen und Erfahrungen mit ausländischen Produktionsstandorten. 131 5.6 Erkenntnisse und Folgerungen für Standortbewertungsmethoden.................................................. 140

6

Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern .................................................................... 151 6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen .......................................................................... 151 6.1.1 Standortfaktoren und Systematiken in der Literatur ...... 151 6.1.2 Zentrale Standortfaktorenbündel für die Standortbewertung ......................................................... 154 6.1.3 Veränderung der Gewichtung von Standortfaktorenbündeln infolge standortrelevanter Zukunftstrends ............................................................... 158 6.1.4 Veränderung der Gewichtung von Standortfaktorenbündeln in unterschiedlichen Zukunftsszenarien.......................................................... 170 6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung . 173 6.2.1 Strukturierte Check- und Frageliste der wesentlichen Standortentscheidungsfaktoren ...................................... 176 6.2.2 Vollkostenvergleich erwarteter Kostenstrukturen ......... 183

Inhalt

VII

6.2.3 Investitionsrechnung auf Kapitalwertbasis .................... 186 6.2.4 Nutzwertanalyse der erfolgskritischen qualitativen Standortfaktoren............................................................. 189 7

Zusammenfassung und Ausblick.................................................. 197

Anhang.................................................................................................... 203 Abbildungsverzeichnis........................................................................... 205 Tabellenverzeichnis ............................................................................... 209 Literatur ................................................................................................. 211 Autoren ................................................................................................... 219

1

Einleitung

Standortentscheidungen im internationalen Kontext sind unternehmerische Grundsatzentscheidungen, die aufgrund ihres langfristigen Einflusses auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und auf das Arbeitsplatzangebot in Deutschland von höchster strategischer Bedeutung sind. Entscheidungen zur Ansiedlung von Produktionsstandorten sind dabei aufgrund ihrer unmittelbaren und mittelbaren Beschäftigungs- und Ausstrahleffekte von besonderem Interesse. Heute ist der Aufbau einer Auslandsproduktion nicht mehr nur ein Aktionsfeld für die großen, multinational agierenden „global player“, sondern zunehmend auch für kleine und mittlere Unternehmen (Bassen et al. 2001; DIHK 2003). Die Erweiterung der EU um zehn neue Mitgliedsländer hat dieser Entwicklung eine zusätzliche Dynamik verliehen. Dabei ist unstrittig, dass die deutsche Industrie bislang von ihrer internationalen Ausrichtung profitiert hat. Internationale Wertschöpfungsstrategien zur Marktbearbeitung vor Ort oder zur Sicherung einer den Markterfordernissen angemessenen Mischkalkulation haben zu erhöhter Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum auch der deutschen Betriebsstandorte beigetragen. Neuere Befunde werfen aber teilweise auch kritische Schlaglichter auf einige Formen der Auslandsproduktion, insbesondere kostengetriebene Verlagerungs- und Outsourcing-Strategien. Empirische Befunde zeigen, dass diese im Gegensatz zu markt- und kundenorientierter Auslandsproduktion mit negativen Konsequenzen für den heimischen Arbeitsmarkt behaftet sind (IKB/KfW 2004; Kinkel et al. 2004). Zudem gibt es Anzeichen, dass kosten- häufiger als markt- und kundenorientierte Verlagerungen scheitern und zu Rückverlagerungen führen (Kinkel 2004). Gerade bei stark kostengetriebenen Standortentscheidungen scheinen demnach nicht immer alle relevanten Gesichtspunkte in die Standortentscheidungen mit einbezogen zu werden. Besonders dynamisch ist das Verlagerungs- wie auch Rückverlagerungsverhalten bei Betrieben der deutschen Automobil- und Automobilzulieferindustrie (Kinkel et al. 2004). Die Automobilindustrie nimmt für die deutsche Volkswirtschaft und das Arbeitsplatzangebot eine Schlüsselstellung ein. Derzeit beschäftigt sie etwa 800.000 Mitarbeiter, ist für fast 30 Prozent der deutschen Exporte verantwortlich und tätigt allein über

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1 Einleitung

27 Prozent aller Investitionen des Verarbeitenden Gewerbes (Statistisches Bundesamt 2005). Neben den großen Automobilproduzenten wird dieser Industriesektor insbesondere auch von den Automobilzulieferern geprägt, die mit einem Anteil von 80 bis 85 Prozent Betriebe mit weniger als 500 Mitarbeitern überwiegend mittelständische Strukturen aufweisen (Lay et al. 2003). Dazu gehören auch viele Firmen zum Beispiel aus der Metallverarbeitung oder der Gummi- und Kunststoffverarbeitenden Industrie, die statistisch gar nicht unter der Branchenklasse „Hersteller von Kraftwagen und Kraftwagenteilen“ (NACE 34) erfasst werden. Hinsichtlich seiner volkswirtschaftlichen Bedeutung ist der Automobilzuliefersektor demnach noch systematisch unterbewertet (Kapitel 2). Die Erfahrungen mit Standortbewertungsmethoden zeigen, dass sie immer auch auf brachenspezifische Besonderheiten und Entwicklungen eingehen müssen, wenn langfristig tragfähige Standortentscheidungen unterstützt werden sollen. Gerade Automobilzulieferfirmen sehen sich seit einiger Zeit mit besonderen Entwicklungen konfrontiert, die ihre Wettbewerbs- und Standortstrategien unmittelbar betreffen: • Die Kunden der Automobilzulieferer, die Automobilfinalproduzenten (OEM), haben durch ihre Größe und ihre geringe Anzahl eine dominante Stellung in Aushandlungsprozessen über Auftrags- und Leistungsbedingungen. Der resultierende Preis- und Kostendruck auf die Automobilzulieferer nimmt derzeit durch die immer globaler werdenden Sourcing-Strategien der großen Automobilhersteller tendenziell noch weiter zu (Mercer/FhG 2004). • Der Anteil der Auslandsproduktion ist bei den großen deutschen Automobilherstellern in den 90er-Jahren im Zuge ihrer Orientierung auf transnationale Wertschöpfungsstrategien deutlich gestiegen. Einzelne Konzerne weisen bereits einen ausländischen Produktionsanteil von etwa zwei Drittel auf (Pries 2002). Insbesondere europäische Automobilhersteller organisieren ihre Montagewerke zunehmend als „zulieferintegrierte Produktionsstandorte“ bzw. Zulieferparks (Jürgens 2004). In der Folge wird an deutsche Automobilzulieferer der Kundenwunsch, auch im Ausland in unmittelbarer Nähe der OEM-Montagewerke zu produzieren, häufig und recht nachdrücklich herangetragen. • Im Zuge der fortschreitenden Reduzierung der Fertigungstiefe bei den Finalproduzenten werden Automobilzulieferer zunehmend mit der Anforderung konfrontiert, sich zu Entwicklungspartnern der OEM weiterzuentwickeln (Jürgens 2001). Der Entwicklungsanteil der Automobilzulieferer werde bis 2010 von 30 auf 50 Prozent steigen, der gesamte Wertschöpfungsanteil bis 2015 von 65 auf 77 Prozent zunehmen (Dudenhöffer 2003; Mercer/FhG 2004). Vor diesem Hintergrund wird ge-

1 Einleitung

3

fordert, dass die deutsche Automobilzulieferindustrie, die traditionell etwa 7 Prozent ihres Umsatzes in Forschung und Entwicklung investiert, ihre Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen künftig weiter ausbauen müsse (IKB 2003). Neue Untersuchungen zeigen aber, dass die Automobilzulieferer aufgrund des hohen Preisdrucks nur noch etwas mehr als 5 Prozent ihres Umsatzes in Forschung und Entwicklung investieren (Lay et al. 2003). Diese und weitere Entwicklungen, die in Kapitel 4 ausführlich beschrieben werden, stellen vielfältige Anforderungen an die strategische Standortplanung der Automobilzulieferer. Sie reagieren auf diese Anforderungen verstärkt mit einer kostenorientierten Auslandsproduktion in den neuen EU-Mitgliedsländern (Lay et al. 2003). Aktive, marktorientierte Strategien zum Aufbau einer Auslandsproduktion werden dagegen seltener umgesetzt. Gleichzeitig nutzen gerade die Automobilzulieferer, die Auslandsproduktionen zur Kostenreduktion aufgebaut haben, innovative Konzepte der Produktions- und Arbeitsorganisation an ihren heimischen Betriebsstandorten weniger (Lay et al. 2003). Die Quote der Rückverlagerungen bei Automobilzulieferern (Kapitel 3) zeugt davon, dass Auslandsproduktionsentscheidungen nicht selten zumindest partiell zurückgenommen werden müssen. Insgesamt verfestigt sich das Bild, dass Standortentscheidungen zur Ansiedlung von Produktionskapazitäten im Ausland vielfach suboptimal erfolgen (PA Consulting 2004; Abele et al. 2006). Ein wesentlicher Engpass besteht hier in den zur Verfügung stehenden Standortbewertungsmethoden, die entweder nur partiell strategie- und zukunftsorientierte Standortentscheidungen unterstützen oder so komplex angelegt sind, dass sie von mittelständischen Zulieferern mit ihren begrenzten Ressourcen und Managementkapazitäten kaum adäquat angewendet werden können (KPMG 2005c; Kinkel 2004). Ziel dieses Buches, das die Ergebnisse einer Untersuchung für die HansBöckler-Stiftung zusammenfasst, ist es vor diesem Hintergrund, Erfolgsmuster und zentrale Entscheidungsfaktoren internationaler Produktionsund Standortstrategien deutscher Automobilzulieferer zu identifizieren und darauf aufbauend neue Ansätze zur strategisch fundierten und zukunftsorientierten Standortbewertung bei Automobilzulieferfirmen zu konzipieren. Die Methoden sollen sowohl die Unternehmensführung wie auch Betriebsräte befähigen, Standortentscheidungen zu treffen bzw. nachvollziehen zu können, die mittel- bis langfristig tragfähige Lösungen versprechen. Dabei wurden folgende Aspekte berücksichtigt: 1. Prüfung der strategischen Fundierung der Standortbewertung: Für mittel- bis langfristig tragfähige Standortentscheidungen ist es unerlässlich, dass die aktuelle und zukünftig geplante Produktions-

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1 Einleitung

und Standortstrategie stimmig zur grundlegenden Wettbewerbsstrategie des Unternehmens ist und daraus die zentralen Entscheidungskriterien stringent abgeleitet werden. In diesem Kontext ist der Einbezug der wichtigsten zukünftigen Entwicklungstendenzen zentral, auf deren Eintreffen sich Automobilzulieferer in der Ausgestaltung ihrer Produktions- und Standortstrategien zumindest vorbereiten müssen (Kapitel 4). 2. Beachtung des Optimierungspotenzials und Netzwerkbedarfs am jeweiligen Standort: In vielen Standortvergleichen werden die nicht immer umfassend ausgeschöpften Verbesserungs- und Modernisierungspotenziale der bestehenden Standorte nicht systematisch genug einbezogen. Dies muss auch mit Blick auf die zukünftig erwartbaren Veränderungen geschehen (Kapitel 4), die gegebenenfalls andere und komplexere Voraussetzungen für eine wettbewerbsfähige Produktion erfordern und andere Leistungsfaktoren wie zum Beispiel Flexibilität oder ständige Innovationsfähigkeit auch bei den Herstellprozessen wichtig werden lassen. Ähnliche Anforderungen betreffen auch den Bedarf an eingespielten Netzwerken, in die der jeweilige Standort integriert ist und ohne die er nicht leistungsfähig funktionieren könnte. Solche Netzwerke, wie zum Beispiel lange eingeübte Beziehungen zu flexiblen Lieferanten oder kompetenten Dienstleistern, sind oftmals lokal verankert und nicht einfach von einem Standort zum anderen übertragbar. Die Intensität des Eingebundenseins in lokale Netzwerke kann sich dabei grundlegend zwischen verschiedenen Betriebstypen (Kapitel 5) unterscheiden, was bei der Analyse der maßgeblichen Standortentscheidungsfaktoren zu beachten gilt. 3. Betrachtung aller Kosten- und Nutzenaspekte: Die insgesamt gewonnenen Erkenntnisse werden schließlich in einer umfassenden Übersicht aller relevanter Kosten und weicher Faktoren, die sich nicht adäquat als monetäre Größen abbilden lassen, zusammengeführt. Damit wird eine ganzheitliche Kosten- und Nutzenbetrachtung unterstützt, die auch häufig vergessene oder unterschätzte Kostenarten wie zum Beispiel Betreuungskosten, Anlaufkosten oder nicht abbaubare Remanenzkosten integriert. Zum Zweiten werden auch strategische qualitative Nutzenaspekte wie Flexibilität, Prozessstabilität, Qualitätsbewusstsein oder Innovationsfähigkeit berücksichtigt und in dem entwickelten Bewertungsansatz entsprechend prominent abgebildet. Auch in diesem Kontext gilt es, die wichtigsten zukünftigen Entwicklungslinien, mit denen sich Automobilzulieferer konfrontiert sehen, in ihren Auswirkungen auf die Entscheidungskriterien der Standortwahl zu bewerten. Dazu wurden im Projekt zwei

1 Einleitung

5

konsistente Zukunftsszenarien für Standortentscheidungen von Automobilzulieferern entwickelt und Einschätzungen abgeleitet, wie sich jeweils die Gewichtung der wichtigsten Standortfaktoren verändern wird (Kapitel 6). Vor dem Hintergrund dieser Zielsetzungen ist der Aufbau des Buches so angelegt, dass die gewählten Methoden wie folgt ineinander greifen (Abb. 1.1): • In Kapitel 2 wird zunächst fundiert analysiert, wie viele Beschäftigte in Deutschland quer zu allen statistisch erfassten Branchen tatsächlich in der Automobilzulieferung tätig sind. • In Kapitel 3 wird darauf auf Basis einer breiten Umfrage im deutschen Verarbeitenden Gewerbe untersucht, welche Bedeutung Verlagerungsund Rückverlagerungsstrategien in diesem neu gefassten „Automobilzulieferersektor“ haben, wie sich diese Aktivitäten im Zeitverlauf entwickelt haben und welche Motive solcher Entscheidungen maßgeblich prägen. • In Kapitel 4 wird eingehend analysiert, welche der in der Literatur für Automobilzulieferer als wichtig erachteten Zukunftstrends für deren Standortentscheidungsverhalten relevant sind und wie diese Trends in einer Gesamtschau einzuschätzen sind. Dazu werden auch die Einschätzungen der in den Fallstudien befragten Experten mit in die Bewertung einbezogen. • In Kapitel 5 werden 12 ausgewählte Fallbeispiele deutscher Automobilzulieferer, die sich den drei Typen „home based player“, „kostenorientierter Auslandsproduzent“ und „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ zuordnen lassen, eingehend daraufhin analysiert, welche Muster und Erfolgsfaktoren internationaler Produktions- und Standortstrategien sich jeweils ableiten lassen und welche Kriterien aus der Erfahrung dieser Firmen bei Standortvergleichen besonders erfolgskritisch sind. Daraus werden schließlich Empfehlungen kondensiert, wie Standortbewertungsansätze ausgestaltet sein sollten, um strategisch fundierte und dynamische Aspekte adäquat berücksichtigende Standortentscheidungen treffen zu können.

6

1 Einleitung 2

Quantitative Bedeutung der Automobilzulieferer für die deutsche Wirtschaft 3 Entwicklung der Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen bei Automobilzulieferern 5

4

Muster und Vorgehensweisen internationaler Produktions- und Standortstrategien 5.2

Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

5.3 - 5.5

Quantitative Daten (breitenempirisch)

4.2

Erkenntnisse aus 12 Fallanalysen

5.6

Literatur

Fallstudienexperten

Folgerungen für die Ausgestaltung von Standortbewertungsmethoden

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern 6.2

6.1

Methoden und zentrale Kriterien zum Aufbau einer fundierten Standortbewertungsrechnung

Zentrale Standortfaktorenbündel und veränderte Gewichtungen infolge standortrelevanter Zukunftstrends

6.2.1 Strukturierte Frage- und Checkliste, inkl. aller relevanter Kriterien und realistischer Bandbreiten

6.2.2 Vollkostenvergleich zukünftiger Kostenstrukturen („Landed Costs“)

6.2.3 Investitionsrechung (Kapitalwert Amortisationsdauer)

6.2.4 Nutzwertanalyse und Nutzwert-KapitalwertPortfolio

Abb. 1.1 Aufbau des Buches und Abfolge der Methoden

• In Kapitel 6 werden die in Kapitel 4 identifizierten standortentscheidungsrelevanten Zukunftstrends zu zwei konsistenten Szenarien für Standortentscheidungen von Automobilzulieferern gebündelt und daraus Einschätzungen abgeleitet, welche Kriterien zukünftig im Licht der Trendeinschätzungen für Standortbewertungen wichtiger werden. Diese Ergebnisse gehen als „zukunftsorientiert veränderte Gewichte“ in die qualitative Nutzwertanalyse und damit auch das resultierende NutzwertKapitalwert-Portfolio ein. Die Erfahrungen zu zentralen Standortentscheidungsfaktoren und zu realistischen Bandbreiten dieser Faktoren aus den Fallanalysen in Kapitel 5 werden im resultierenden ganzheitlichen Bewertungsansatz, der sich aus einem Vollkostenvergleich zukünftiger Kostenstrukturen, einer dynamischen Investitionsrechnung und ei-

1 Einleitung

7

ner Nutzwertanalyse inklusive Nutzwert-Kapitalwert-Portfolio zusammensetzt, wie folgt berücksichtigt: Zum einen werden alle als relevant identifizierten Kosten- und Nutzenkriterien in das Bewertungssystem integriert; zum Zweiten werden, wo möglich, aus den Fallanalysen (Kapitel 5) Hinweise gegeben, welche Werte und Bandbreiten für bestimmte Kenngrößen realistischerweise zugrunde gelegt werden können. Der Aufbau der Studie und die Art und Weise, wie die gewählten Methoden ineinander greifen, ist in Abbildung 1.1 im Überblick dargestellt. Insgesamt setzt der entwickelte Bewertungsansatz bewusst auf bekannten Methoden und Kostengliederungen auf und ergänzt diese gezielt. Damit sollen sowohl Entscheider aus der Unternehmensführung von Automobilzulieferern als auch deren Betriebsräte in die Lage versetzt werden, auf verständliche Gesamtkosten- und Nutzenübersichten zurückgreifen zu können, die für die wesentlichen Aspekte einer strategisch fundierten Standortbewertung sensibilisieren und in der Praxis mit vertretbarem Aufwand anwendbar sind.

2

Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Automobilzulieferer

2.1

Ausgangslage

Die Automobilindustrie zählt zusammen mit der Chemischen Industrie und dem Maschinenbau für die deutsche Volkswirtschaft zu den zentralen Branchen. Nach den verfügbaren statistischen Angaben beschäftigte sie im Jahr 2004 im Inland insgesamt etwa 800.000 Mitarbeiter und erwirtschaftete einen Umsatz von 279 Mrd. Euro (Statistisches Bundesamt 2005). Mit einem Exportanteil von knapp 60 Prozent ist der Automobilsektor der exportintensivste im deutschen Verarbeitenden Gewerbe (Mittelwert knapp 40 Prozent) und vereint nahezu 29 Prozent der Exporte auf sich. Von den insgesamt knapp 48 Mrd. Euro, die das deutsche Verarbeitende Gewerbe im Jahr 2003 investiert hat, entfallen mit etwa 13 Mrd. Euro allein 27 Prozent auf die Automobilindustrie.

Abb. 2.1 Umsatz und Beschäftigung in der Automobilzulieferindustrie nach NACE 34.3 (VDA 2005a)

10

2 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Automobilzulieferer

Diese statistischen Angaben zur Bedeutung der Automobilindustrie beziehen sich auf die Betriebe, die nach der Systematik der Wirtschaftszweige (NACE) in der Klasse 34 als „Hersteller von Kraftwagen und Kraftwagenteilen“ ausgewiesen sind. Sie umfassen die Automobilhersteller sowie diejenigen Automobilzulieferer, die in der NACE-Unterklasse 34.3 als „Hersteller von Teilen und Zubehör für Kraftwagen und Kraftwagenmotoren“ geführt werden. Letztere tragen einen Umsatz von etwa 65 Mrd. Euro und etwa 329.000 Beschäftigte (VDA 2005a) zu den Gesamtzahlen des Automobilsektors bei (vgl. Abb. 2.1). Diese Angaben zur Größe des Automobilzulieferbereichs und damit des Automobilsektors insgesamt sind bekanntermaßen unvollständig. So werden beispielsweise die Hersteller von Reifen und technischen Kunststoffen in der NACE-Klasse 25 „Herstellung von Gummi- und Kunststoffwaren“, die Zulieferer von Aluminiumteilen in der NACE-Klasse 28 „Hersteller von Metallerzeugnissen“ oder die Zulieferer von Batterien und Scheinwerfern in der NACE-Klasse 31 „Herstellung von Geräten der Elektrizitätserzeugung und -verteilung“ klassifiziert. Damit wird der Automobilzuliefersektor, wie er alleine in der NACE-Klasse 34.3 erfasst wird, in seiner tatsächlichen wirtschaftlichen Bedeutung für die deutsche Volkswirtschaft systematisch unterbewertet. Wirtschaftszweig (NACE) Chemische Industrie (24) H. v. Gummi- und Kunststoffwaren (25) H. v. Metallerzeugnissen (28)

Maschinenbau (29)

Beschäftigte bei Automobilzulieferern

Elektrotechnik (30, 31)

Beschäftigte bei NichtAutomobilzulieferern

Rundfunk-, Fernseh- und Nachrichtentechnik (32)

Beschäftigte insgesamt Medizin-, Mess-, Steuer-, Regelungstechnik, Optik (33) H. v. Kraftwagen und -teilen (34) Sonstiger Fahrzeugbau (35)

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900 1.000

Anzahl Beschäftigte [Tsd.]

Abb. 2.2 Statistische Erfassung der Beschäftigten bei Automobilzulieferern nach NACE (Eigene Darstellung; Statistisches Bundesamt 2001)

2.2 Abschätzung der in der Automobilzulieferung Beschäftigten

11

Ältere Schätzungen deuten darauf hin, dass der Kreis der Automobilzulieferfirmen über alle Branchen hinweg etwa 3.600 Betriebe mit knapp 800.000 Beschäftigten umfasst (Doleschal 1991). Seit dieser Zeit hat sich der Automobilzulieferbereich aber hinsichtlich Umsatz und Beschäftigten; zumindest bezogen auf die NACE-Klasse 34.3, sehr dynamisch entwickelt. Dies legt nahe, dass ähnliche Entwicklungen auch für die in anderen Sektoren geführten Automobilzulieferer wahrscheinlich sein dürften. Um daher die Gruppe der Automobilzulieferfirmen in ihrer Größe richtig darstellen zu können, wäre es wichtig, nicht nur die NACE-Klasse 34, sondern auch weitere wichtige Sektoren, wie sie in Abbildung 2.2 aufgelistet sind, nach Herstellern und Automobilzulieferern unterteilen zu können. Dies kann die amtliche Statistik momentan nicht leisten.

2.2

Abschätzung der in der Automobilzulieferung Beschäftigten

Um belastbare Aussagen über die tatsächliche Größe und volkswirtschaftliche Bedeutung des deutschen Automobilzuliefersektors machen zu können, erscheint es angezeigt, zumindest die Beschäftigtenzahl quer über alle statistisch erfassten Branchen wissenschaftlich fundiert abzuschätzen. Dazu wurden parallel zwei Wege eingeschlagen: Zum einen wurden aus der Datenbasis der Erhebung Innovationen in der Produktion des Fraunhofer ISI branchenspezifisch die Anteile von Automobilzulieferfirmen und ihrer Beschäftigten ermittelt. An dieser alle zwei Jahre stattfindenden Stichprobenerhebung haben sich im Erhebungsjahr 2001 1.630 Betriebe beteiligt. Diese stellen einen repräsentativen Querschnitt aus den Kernbranchen des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland dar (Abb. A1 und A2 im Anhang). Unter anderem beantworten sie dabei die Frage, ob ihr Betrieb, bezogen auf das Hauptprodukt, überwiegend Zulieferer oder Hersteller von Endprodukten ist. Zulieferer führen ergänzend aus, welcher Branche sie überwiegend zuliefern. Auf diesem Weg lassen sich für die Wirtschaftszweige „Chemische Industrie“, „Gummi- und Kunststoffindustrie“, „Hersteller von Metallerzeugnissen“, „Maschinenbau“, „Elektrotechnik“, „Nachrichtentechnik“ sowie „Medizin-, Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, Optik“ in der Stichprobe die Quoten der Mitarbeiter bestimmen, die in Betrieben tätig sind, die überwiegend der Automobilindustrie zuliefern. Mit diesen Quoten wurden dann unter Nutzung der aus der amtlichen Statistik erhältlichen Gesamtbeschäftigtenzahlen der jeweiligen Branche die in der Automobilzulieferung insgesamt beschäftigten Mitarbeiter hochgerechnet.

12

2 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Automobilzulieferer

Zum Zweiten wurden auf Basis der Input-Output-Tabellen der amtlichen Statistik die Liefervolumina der verschiedenen Branchen an die Automobilindustrie analysiert, um den Stellenwert der automobilbezogenen Beschäftigung zu ermitteln. Die Input-Output-Rechnung differenziert die in den verschiedenen Branchen erarbeiteten Produktionswerte nach Empfängerbranchen, an die Leistungen geliefert wurden. Somit wird es möglich, Lieferbeziehungen in die Automobilindustrie quantitativ je Wirtschaftszweig zu beziffern und über diese Anteile die Beschäftigten in der automobilbezogenen Produktion abzuschätzen. Die letzten verfügbaren Input-Output-Tabellen des Statistischen Bundesamts stammen aus dem Jahr 2000. Daher wurde auch bei der Analyse der ISI-Erhebung der Datenpunkt 2001 gewählt, da dieser am nächsten bei 2000 liegt.

2.3

Ergebnisse der Abschätzung

Bei der Hochrechnung auf Basis der Erhebungsdaten Innovationen in der Produktion 2001 des Fraunhofer ISI wurden zunächst die sich für die NACE-Klasse 34, Hersteller von Kraftwagen und Kraftwagenteilen, ergebenden Anteile von Automobilzulieferern ermittelt. Der dabei gewonnene Wert von etwas über 40 Prozent der im Automobilzulieferbereich Beschäftigten entspricht insgesamt knapp 322.000 Beschäftigten. Diese aus der Hochrechnung der ISI-Daten geschätzte Beschäftigtenzahl trifft sehr gut die offizielle Beschäftigtenzahl aus der amtlichen Statistik, die bei etwa 313.000 (Basisjahr 2001) liegt. Die sehr geringe Abweichung zwischen diesen beiden Werten ist ein wertvolles Indiz für die Güte der Hochrechnung auf Basis der ISI-Erhebungsdaten. Im Weiteren wurden auch für die anderen Sektoren die entsprechenden Hochrechnungen durchgeführt (Tabelle 2.1). Dabei zeigte sich, dass bei Herstellern von Metallerzeugnissen (NACE 28) nahezu 186.000 Beschäftigte – und damit fast 32 Prozent der insgesamt ca. 580.000 Beschäftigten für die Automobilzulieferung tätig sind. Bei den Herstellern von Geräten der Elektrizitätserzeugung (NACE 31) konnten etwa 83.000 Beschäftigte als in der Automobilzulieferung Tätige identifiziert werden, bei Herstellern von Gummi- und Kunststoffwaren (NACE 25) etwa 70.000 sowie in der Chemischen Industrie (NACE 24) knapp 59.000. Von den Betrieben des deutschen Maschinenbaus (NACE 29) sind zwar insgesamt weniger als 6 Prozent auf die Automobilzulieferung spezialisiert, deren Beschäftigtenanteil addiert sich jedoch auf 55.000. Demgegenüber sind die in den weiteren Kernbranchen des Verarbeitenden Gewerbes für die Automobilzulieferung Beschäftigten eher vernachlässigbar.

2.3 Ergebnisse der Abschätzung

13

Tabelle 2.1 Abschätzung der in der Automobilzulieferung über alle Branchen Beschäftigten auf Basis der ISI-Erhebung Innovationen in der Produktion 2001

Wirtschaftszweig (NACE)

Beschäftigte insgesamt1 in 1.000

Anteil der Beschäftigten bei Automobilzulieferern 2

Hochrechnung der Beschäftigten bei Automobilzulieferern

Chemische Industrie (24)

470

12,59%

H.v. Gummi- und Kunststoffwaren (25)

360

19,79%

71.245

H.v. Metallerzeugnissen (28)

591

31,88%

188.430

Maschinenbau (29)

981

5,62%

55.170

35

0,00%

0

H.v. Geräten der Elektr.erzg., -verteilung (31)

436

19,36%

84.401

Rundfunk-, Fernseh- u. Nachrichtentechnik (32)

177

2,59%

4.589

Medizin-, Mess-, Steuer- u. Regelungstechnik, Optik (33)

227

5,70%

12.938

H.v. Kraftwagen u. Kraftwagenteilen (34)

767

H.v. Büromasch., Dv-Gerät. u. -einr. (30)

Sonst. Fahrzeugbau (35) Insgesamt

38%3

59.184

309.4143

146

0,74%

1.083

4.190

18.88%

786.454

797

39,24%

312.852

Zum Vergleich aus der amtlichen Statistik H. v. Teilen für Kraftwagen und deren Motoren (34.30) 1 2 3

laut amtlicher Statistik (Statistisches Bundesamt 2001) laut ISI-Erhebung 2001 In der NACE 34 sind laut amtlicher Statistik 39,24 Prozent der Beschäftigten (=312.852) bei Automobilzulieferern tätig.

Der Gesamtwert der auf Basis der ISI-Umfragedaten hochgerechneten Beschäftigten in der Automobilzulieferindustrie quer zu den Branchen 24 und 25 sowie 28 bis 35 des Verarbeitenden Gewerbes liegt damit bei knapp 794.000 Beschäftigten. Dieser Wert liegt um mehr als den Faktor 2,5 über der für das Jahr 2001 gültigen Angabe der amtlichen Statistik, die nur etwa 313.000 Beschäftigte im Bereich der Herstellung von Kraftwagenteilen (NACE 34.3) ausweist. Auf Basis der Input-Output-Rechnung für das zuletzt verfügbare Jahr 2000 ergeben sich für die in der Automobilzulieferung tätigen Beschäftigten die in der Tabelle 2.2 ausgewiesenen Werte. Demnach sind in den Kernbranchen des Verarbeitenden Gewerbes (NACE 24-25, 28-35) über alle Vorleistungsstufen, das heißt nicht nur auf der ersten Vorleistungsstufe als Direktzulieferer der Automobilhersteller, etwa 767.000 Beschäftige im Bereich Automobilzulieferung tätig. Diese Zahl weicht nur um etwa 3,5 Prozent von der auf Basis der ISI-Umfrage errechneten Beschäftigtenzahl im Automobilzulieferbereich von etwa 794.000 Mitarbeitern ab. Die Vergleichbarkeit der Abschätzungen untereinander ist damit für diese Gesamtbeschäftigtenzahl als sehr gut zu bezeichnen.

14

2 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Automobilzulieferer

Tabelle 2.2 Abschätzung der in der Automobilzulieferung über alle Branchen Beschäftigten auf Basis der Input-Output-Rechnung 2000 Anteil der Beschäftigten in der AutoWirtschaftszweig (NACE)

Beschäftigte in der

Beschäftigte in der

Automobilzulieferung

Automobilzulieferung

(alle Stufen) im

auf der 1. Vorleis-

über alle Vorleis-

Verhältnis zur Ge-

tungsstufe

tungsstufen

mobilzulieferung

samtbeschäftigung nach der amtlichen Statistik

Pharmazeutische Erzeugnisse (24.4)

0

22

0%

Chemische Erzeugnisse (ohne pharmaz. Erz.) 24 (ohne 24.4)

13.941

24.046

8%

Gummiwaren (25.1)

38.691

41.491

49%

Kunststoffwaren (25.2)

78.950

94.192

30%

Metallerzeugnisse (28)

177.631

235.054

28%

57.749

78.246

7%

307

869

2%

75.455

101.616

21%

125

840

0%

8.581

11.088

3%

177.629

179.064

24% 0%

Maschinenbau (29) Büromaschinen, Datenverarbeitungsgeräte (30) Geräte der Elektrizitätserzeugung, -verteilung u.ä. (31) Rundfunk-, Fernseh- und Nachrichtentechnik (32) Medizin-, Mess-, Regelungstechnik, Optik (33) Kraftwagen und Kraftwagenteile (34) Sonstige Fahrzeuge (Wasser-, Schienen-, Luftfahrzeuge) (35) Summe 24-25, 28-35 (für Vgl. mit ISI-Daten) (24-25, 28-35) Glas und Glaswaren (26.1) Keramik, bearbeitete Steine und Erden (26.2 - 26.8) Roheisen, Stahl, Rohre und Halbzeug daraus (27.1 - 27.3) NE-Metalle und Halbzeug daraus (27.4) Gießereierzeugnisse (27.5) SONSTIGES Verarbeitendes Gewerbe (15-37 ohne 24-35)

0

215

629.060

766.741

15.807

20.330

2.456

7.660

4%

32.772

47.737

36%

25%

5.584

9.708

15%

48.266

53.036

59% 5%

74.672

109.018

Summe Verarbeitendes Gewerbe (15-37)

808.618

1.014.230

GESAMTE Dienstleistungen (55-95)

231.713

589.619

3%

SONSTIGE Sektoren (1-14;40-52)

116.627

244.117

2%

1.156.957

1.847.966

Summe gesamt (1-95)

Vergleicht man die über alle Vorleistungsstufen in der Automobilzulieferung Beschäftigten in den einzelnen Branchen auf Basis der beiden Abschätzungen miteinander, so zeigen sich jedoch teilweise größere Abweichungen. Insbesondere für die Teilbranchen Metallerzeugnisse (NACE 28), Gummi- und Kunststoffwaren (NACE 25), Hersteller von Geräten der Elektrizitätserzeugung (NACE 31) sowie den Maschinenbau (NACE 29) kommt die Input-Output-Rechnung zu teilweise deutlich höheren Anteilen von Beschäftigten, die in diesen Branchen für die Automobilzulieferung tätig sind als die Hochrechnung auf Basis der ISI-Umfragedaten. Dies könnte insbesondere für den Bereich Maschinenbau, teilweise aber auch für die Hersteller von Metallerzeugnissen und Elektrizitätsgeräten, daran liegen, dass mit den Lieferverflechtungen auf Basis der Input-OutputRechnung nicht nur Zulieferung von Teilen, Komponenten und Baugruppen erfasst wird, sondern auch Ausrüstungen mit Maschinen und Anlagen

2.3 Ergebnisse der Abschätzung

15

sowie deren elektronischen und mechanischen Komponenten und Werkzeugen. Die auf Basis der Input-Output-Rechnung errechnete Zahl der in der Automobilzulieferung Beschäftigten von etwa 179.000 innerhalb der Branche Kraftwagen und Kraftwagenteile selbst (NACE 34) weicht recht deutlich nach unten vom offiziellen Wert der amtlichen Statistik ab, der für das Basisjahr 2000 bei etwa 313.000 Beschäftigten liegt. Dies könnte damit zusammenhängen, dass die in der Branchenklasse 34.3 zusammengefassten Automobilzulieferer selbst nicht alle zu 100 Prozent die Automobilhersteller beliefern, sondern teilweise noch Umsätze mit Kunden aus anderen Branchen tätigen. Bezieht man in die Analyse der Input-Output-Rechnung die weiteren Branchen des Verarbeitenden Gewerbes mit ein, so erhöht sich der Gesamtwert der über alle Vorleistungsstufen in der Automobilzulieferung Beschäftigten auf etwa 1,014 Millionen. Insgesamt lässt sich damit festhalten, dass im deutschen Verarbeitenden Gewerbe über alle Vorleistungsstufen gemäß der Input-Output-Rechnung etwa 1 Million Beschäftigte für den Automobilbau tätig ist. Führt man nun die beiden methodischen Ansätze zur Bestimmung der in der Automobilzulieferung Beschäftigten über alle Branchen zusammen und schätzt über die ermittelten sektorspezifischen Ergebnisse die Bandbreite der für die Automobilzulieferung Beschäftigten nach Sektoren und für das Verarbeitende Gewerbe insgesamt ab, so ergibt sich das in Tabelle 2.3 dargestellte Bild. Die in dieser Tabelle ausgewiesene untere und obere Abschätzung der bei Automobilzulieferern in den jeweiligen Sektoren Beschäftigten wurde über die Schwankung des Prozentualen Anteils der beiden Hochrechnungsverfahren an den Gesamtbeschäftigten jeder Branche geschätzt. Wo nur auf den Wert der Input-Output-Rechnung zurückgegriffen werden konnte, wurde vorsichtigerweise die mittlere gewichtete Bandbreite der anderen Branchen von ±15 Prozent angelegt. Wie Tabelle 2.3 zeigt, ergeben sich auf Basis dieser Brandbreitenschätzung nur für die Sektoren Chemische Industrie (NACE 24) und Gummiund Kunststoffwaren (NACE 25) vergleichsweise große Bandbreiten und damit Schätzungen, die mit größeren Ungenauigkeiten einhergehen. Insgesamt ist die Bandbreite der Abschätzung recht eng und damit als verlässlich anzusehen. Demnach sind über alle Branchen des Verarbeitenden Gewerbes zwischen 870.000 und 1,110 Millionen Beschäftigte bei Betrieben, die schwergewichtig als Automobilzulieferer fungieren, tätig. Diese ausgewiesene Bandbreite weicht nur zu etwa 12 Prozent vom Mittelwert von 990.000 ab. Dieser Mittelwert von 990.000 über alle Branchen des Verarbeitenden Gewerbes bei Automobilzulieferern Beschäftigten ist um mehr

16

2 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Automobilzulieferer

als den Faktor 3 höher als die in der offiziellen Statistik innerhalb der NACE-Klasse 34.3 erfasste Beschäftigtenanzahl. Tabelle 2.3 Bandbreite der Abschätzung der in der Automobilzulieferung über alle Branchen Beschäftigten

Wirtschaftszweig (NACE)

Beschäftigte insgesamt1

Anteil der bei Automobilzulieferern Beschäftigten2

in 1.000

Untere Abschätzung der bei Automobilzulieferern Beschäftigten in 1.000

5

Obere Abschätzung der bei Automobilzulieferern Beschäftigten in 1.000

5

Chemische Industrie (24)

470

6% - 13%

H.v. Gummi- und Kunststoffwaren (25)

360

20% - 34%

Glasgewerbe, Keramik (26)

248

8% - 10%3

20

25

Metallerzeugung u. -bearbeitung (27)

261

32% - 44%3

85

115

H.v. Metallerzeugnissen (28)

591

28% - 32%

165

190

Maschinenbau (29)

981

6% - 7%

55

70

35

0% - 2%

0

5

H.v. Geräten der Elektr.erzg., -verteilung (31)

436

20% - 21%

85

95

Rundfunk-,Fernseh-u. Nachrichtentechnik (32)

177

0% - 2%

0

5

Medizin-, Mess-, Steueru. Regelungstechnik, Optik (33)

227

3% - 6%

5

15 2914

H.v. Büromasch., Dv-Gerät. u. -einr. (30)

25

65

70

125

H.v. Kraftwagen u. Kraftwagenteilen (34)

767

38%4

2914

Sonst. Fahrzeugbau (35)

146

0% - 1%

0

5

70

105

870

1.110

Sonst. Verarbeitendes Gewerbe (15-37, ohne 24-35, u.a. Textil, Leder, etc.)

1.735

Insgesamt

6.257

4% - 6%3

1

Statistisches Jahrbuch 2002, Durchschnitt der Beschäftigten in Betrieben mit 20 und mehr Mitarbeitern, 2000.

2

Abschätzung basiert auf den Ergebnissen der Hochrechnung der repräsentativen ISI Umfragedaten 2001 und der entsprechenden amtlichen Statistik des Produzierenden Gewerbes und der InputOutput-Rechnung (Basis 2000) (falls nicht anders vermerkt).

3

Abschätzung basiert auf der Input-Output-Rechnung mit Annahme einer Spannbreite von ± 15 Prozent (entspricht der mittleren gewichteten Bandbreite der anderweitigen Abweichungen).

4

Stat. Bundesamt, Fachserie 4, Reihe 4.1.2, 2000. Beschäftigte in Betrieben mit 20 und mehr Mitarbeitern

5

auf 5.000 abgerundet bzw. aufgerundet.

2.4

Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse

Die im Vorangegangenen über zwei unterschiedliche Ansätze durchgeführte Abschätzung der über alle Branchen des Verarbeitenden Gewerbes in der Automobilzulieferung Beschäftigten hat gezeigt, dass ein solches Vorgehen nicht ganz einfach und nicht gänzlich widerspruchsfrei ist. Sowohl hinter der Hochrechnung auf Basis der ISI-Erhebungsdaten wie auch hinter den Berechnungsmatrizes der Input-Output-Rechnung stecken Annahmen und datentechnische Vereinfachungen, die es bei der Interpretation der Gesamtergebnisse zu beachten gilt. Beispielhaft sei hier nochmals

2.4 Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse

17

auf das Problem hingewiesen, dass in die mit der Input-Output-Rechnung erfassbaren Zulieferströme für den Automobilbereich auch die Ausrüstungen der Automobilbauer mit Maschinen und Anlagen sowie deren Komponenten und Bauteile mit eingehen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die beiden gewählten Ansätze nicht einen identischen Wert der Gesamtbeschäftigung für die Automobilzulieferung im Verarbeitenden Gewerbe ausweisen, sondern zu leicht unterschiedlichen Ergebnissen kommen. Die resultierende Bandbreite von ±12 Prozent um den Mittelwert von etwa 990.00 Beschäftigten, die im deutschen Verarbeitenden Gewerbe über alle Vorleistungsstufen für den Automobilbau tätig sind, kann daher als sehr robust eingeschätzt werden. Zur Einschätzung der Bedeutung der Automobilzulieferer für die deutsche Volkswirtschaft sind diese Zahlen ungeachtet ihrer verbleibenden Bandbreite sehr wichtig. Schließlich zeigt sich, dass über alle Branchen des Verarbeitenden Gewerbes mehr als dreimal soviel Beschäftigte für die Automobilzulieferung tätig sind als in der offiziellen Statistik ausgewiesen ist. Diese immense Bedeutung der Automobilzulieferer gilt es in zukünftigen Diskussionen um den Stellenwert bestimmter Sektoren in der deutschen Wirtschaft aktiv zu kommunizieren und entsprechend einzubringen.

3

Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen

3.1

Produktionsverlagerungen – Chance oder Risiko?

Globale Produktionsnetzwerke und Produktionsverlagerungen werden heute zunehmend als strategische Option betrachtet, die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Automobilzulieferer im internationalen Vergleich zu steigern und dadurch mittelfristig auch zur Sicherung der Arbeitsplätze am Produktionsstandort Deutschland beizutragen (z. B. Ernst & Young 2004; KPMG 2005c). Die Chancen der Auslandsproduktion betreffen insbesondere die verbesserte Fähigkeit zur Markterschließung durch kundennahe Produktion vor Ort sowie die Möglichkeit, im globalen Produktionsverbund vorteilhafte Mischkalkulationen verwirklichen zu können (Lay et al. 2003). Die Erweiterung der europäischen Union um zehn neue Mitgliedsstaaten zum 1. Mai 2004 hat Produktionsverlagerungen ins Ausland eine zusätzliche Dynamik verliehen (Kinkel u. Lay 2004b). Bereits im Vorfeld der EUOsterweiterung hat zwischen 2001 und 2003 ein Viertel der Betriebe des Verarbeitenden Gewerbes Teile der Produktion ins Ausland verlagert, vorzugsweise in die neuen EU-Mitgliedsstaaten. Verglichen mit der Verlagererquote im vorhergehenden Zweijahreszeitraum, die bei unter einem Fünftel lag, bedeutet dies eine recht starke Zunahme der Produktionsverlagerungen. Bei den Gründen für Produktionsverlagerungen ins Ausland dominiert noch immer das Kostenargument, und hier vorrangig die Reduktion der Personalkosten durch günstigere Lohn- und Lohnnebenkosten an ausländischen Standorten (etwa 85 Prozent der Verlagerungen). Marktund kundenorientierte Verlagerungsstrategien nehmen demgegenüber zwar an Bedeutung zu, prägen aber immer noch weniger als die Hälfte der Verlagerungsentscheidungen. Wie sich weiter zeigt, sind für kleine und mittlere Unternehmen aufgrund des attraktiven Mixes von Kosten- und Marktchancen sowie der geringen geografischen und kulturellen Distanz insbesondere die neuen EU-Mitgliedsstaaten als Zielländer von Verlagerungsstrategien attraktiv. Demgegenüber setzen große Betriebe stärker auf asiatische Verlagerungsziele, die einen mindestens ebenso attraktiven Mix aus Kosten- und Markchancen versprechen.

20

3 Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen

Neben dieser chancenorientierten Sicht auf Produktionsverlagerungen ins Ausland lohnt aber auch ein kritischer Blick. Wie Analysen für die deutsche Metall- und Elektroindustrie zeigen, kommt auf jeden vierten bis fünften Verlagerer zwei Jahre später ein Rückverlagerer der Produktion (Kinkel u. Lay 2004b). Insbesondere rein kostengetriebene Verlagerungsaktivitäten scheinen mit einem höheren Risiko des Scheiterns behaftet, während markt- und kundenorientierte Engagements dauerhaftere Erfolgschancen versprechen. Auch volkswirtschaftlich sind rein kostenorientierte Produktionsverlagerungen kritisch einzuschätzen. Diese führen nachweislich zu tendenziell negativen Beschäftigungseffekten am deutschen Produktionsstandort des verlagernden Betriebs, während markt- und kundenorientierte Strategien mit neutralen oder positiven Arbeitsplatzwirkungen einhergehen (Kinkel u. Lay 2004b). Die Analyse der Rückverlagerungsgründe gewährt auch einen interessanten Einblick, welche Kriterien für das Scheitern von Verlagerungsentscheidungen maßgeblich sind. Demnach sind es insbesondere Qualitätsprobleme bei der Auslandsproduktion, Einbußen bei Flexibilität und Lieferfähigkeit sowie unterschätzte Koordinations- und Betreuungskosten, die zur Rückverlagerung von Teilen der Produktion an den deutschen Betriebsstandort führen. Internationale Standortentscheidungen produzierender Unternehmen scheinen sich also insgesamt sehr stark auf Kostengrößen abzustützen, während „weicheren Faktoren“, wie beispielsweise Flexibilität und Qualität, tendenziell weniger Bedeutung zukommt. Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass internationale Standortentscheidungen sowohl für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wie auch für das Arbeitsplatzangebot in Deutschland von zentraler Bedeutung sind. Verlagerungsentscheidungen kommt daher immer eine hohe strategische Bedeutung sowohl aus betriebswirtschaftlicher wie auch aus volkswirtschaftlicher Sicht zu. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie die für die deutsche Wirtschaft insgesamt sehr bedeutsame Gruppe der Automobilzulieferer (Kapitel 3.1) sich im Hinblick auf Verlagerungsentscheidungen und -strategien positioniert. Die Daten der Erhebung Innovationen in der Produktion des Fraunhofer ISI erlauben es, den Umfang, die Zielregionen und die Motive von Produktionsverlagerungen ins Ausland wie auch von Rückverlagerungen an den deutschen Standort nicht nur für den Teil der Automobilzulieferer, die sich in der NACEKlasse 34 „Hersteller von Kraftwagen und Kraftwagenteilen“ finden, sondern für alle Automobilzulieferer quer zu den Kernbranchen des deutschen Verarbeitenden Gewerbes zu analysieren. Die Leitfragen der Untersuchung sind dabei:

3.1 Produktionsverlagerungen – Chance oder Risiko?

21

• Wie viele Automobilzulieferer haben in den Jahren 2001 bis 2003 Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert, welchen Stellenwert haben Rückverlagerungen und wie haben sich diese Phänomene im Zeitverlauf verändert? • In welche Zielregionen erfolgten Produktionsverlagerungen bevorzugt? • Was sind die Gründe für Produktionsverlagerungen und welche Gründe sind für Rückverlagerungen aktuell treibend? Als Datenbasen für die Auswertungen dienen die Erhebungen Innovationen in der Produktion des Fraunhofer ISI der Jahre 1997, 1999, 2001 und 2003. An der Erhebungsrunde 1997 beteiligten sich 1.329 Betriebe der deutschen Metall- und Elektroindustrie (Rücklaufquote 13 Prozent), von denen sich 76 als Automobilzulieferer identifizieren ließen. An der Erhebungsrunde 1999 nahmen 1.442 Betriebe teil (Rücklaufquote 14,7 Prozent), von denen 265 Automobilzulieferer waren. In der Erhebungsrunde 2001 schickten 1.630 Betriebe aus den Kernbranchen des deutschen Verarbeitenden Gewerbes (Metall- und Elektroindustrie sowie Chemische und Kunststoffverarbeitende Industrie) einen verwertbar ausgefüllten Fragebogen zurück (Rücklaufquote 12,2 Prozent). Von diesen konnten 182 als Automobilzulieferer ausgemacht werden. An der aktuellsten Erhebungsrunde 2003 nahmen insgesamt 1.450 Betriebe teil (Rücklaufquote 11 Prozent), von denen 192 als Automobilzulieferer einzuordnen sind. Mit den genannten Fallzahlen erlaubt die Datenbasis über alle vier Erhebungsrunden statistisch valide Auswertungen zu Automobilzulieferern im Vergleich zu anderen Betrieben aus den Kernbranchen des Verarbeitenden Gewerbes. Wie Abbildung 3.1 zeigt, ist die Verteilung der Automobilzulieferer auf verschiedene Betriebsgrößenklassen im Vergleich zur Referenzgruppe des restlichen Verarbeitenden Gewerbes für den aktuellen Datensatz 2003 tendenziell nur leicht überdurchschnittlich von größeren Betrieben geprägt. In den vorangegangenen Datensätzen 2001 und 1999 ist diese Tendenz etwas stärker, beim Datensatz 1997 deutlich stärker ausgeprägt. Diesen Umstand gilt es bei der Interpretation der folgenden Daten entsprechend zu berücksichtigen.

22

3 Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen weniger als 100 Beschäftigte

1997

100 - 499 Beschäftigte

30

Automobilzulieferer (n = 76)

500 und mehr Beschäftigte 29

41 55

nicht Automobilzulieferer (n = 1252)

46

Automobilzulieferer (n = 265)

10

34

18

35

1999 58

nicht Automobilzulieferer (n = 1177)

49

Automobilzulieferer (n = 182)

32

11 15

36

2001 60

nicht Automobilzulieferer (n = 1062) 50

Automobilzulieferer (n = 192)

31

10 14

37

2003 57

nicht Automobilzulieferer (n = 943) 0%

20%

12

31 40% 60% Anteil der Betriebe

80%

100%

Abb. 3.1 Verteilung der Automobilzulieferer auf verschiedene Betriebsgrößenklassen

3.2

Verlagerungen und Rückverlagerungen im Zeitverlauf

Im Zeitraum zwischen 2001 und 2003 haben 28 Prozent der Automobilzulieferer Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert (Abb. 3.2). Dieser Wert stellt gegenüber dem vorhergehenden Zweijahreszeitraum, der bei 25 Prozent lag, einen leichten Anstieg der Verlagerungsaktivitäten dar. In der Vergleichsgruppe der Betriebe aus den anderen Wirtschaftssektoren ist die Verlagerungsaktivität von 2001 bis 2003 aber deutlich stärker angestiegen. Erstmals seit 1997 ist das Verlagerungsniveau der Automobilzulieferer nicht stärker als das der anderen produzierenden Betriebe. Insbesondere in den Zeiträumen 1995 bis 1997 und 1997 bis 1999 haben Automobilzulieferer noch sehr viel häufiger Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert als die anderen Betriebe des Verarbeitenden Gewerbes. Es bleibt festzuhalten, dass Automobilzulieferer früher als andere Industrieunternehmen bereits intensiv Produktionsverlagerungen ins Ausland genutzt haben, in der Zwischenzeit die anderen Betriebe aber im Vergleich zu den Automobilzulieferern intensiver Verlagerungen forcieren.

3.2 Verlagerungen und Rückverlagerungen im Zeitverlauf

23

Das Ansteigen der Verlagerungsaktivitäten sowohl der Automobilzulieferer wie auch der anderen Betriebe des Verarbeitenden Gewerbes zwischen 2001 und 2003 ist vor allem auf die Sondereinwirkung der damals anstehenden EU-Osterweiterung zurückzuführen, die bereits im Vorfeld des offiziellen Beitritts der zehn neuen EU-Mitgliedsstaaten Verlagerungsaktivitäten in diese Regionen stark stimuliert hat. Dies wird bei der Analyse der Zielregion der Verlagerungsaktivitäten weiter vertieft werden.

Anteil der Betriebe [%]

100 90

Produktionsverlagerungen (in den zwei Jahren vor ....) bei Automobilzulieferern

80

Produktionsverlagerungen (in den zwei Jahren vor ....) bei nicht Automobilzulieferern

70

Rückverlagerungen (in den zwei Jahren vor ...) bei Automobilzulieferern

60

Rückverlagerungen (in den zwei Jahren vor ...) bei nicht Automobilzulieferern

50 40 30

37

38

25

20 10

29

29 26

28

21 10

8

4

7

0 1997

1999

12 6

6 5

2001

2003

Abb. 3.2 Entwicklung der Anteile produktionsverlagernder und rückverlagernder Automobilzulieferer im Vergleich zur restlichen Metall- und Elektroindustrie

Im Zeitraum 2001 bis 2003 haben 6 Prozent aller Automobilzulieferer Teile ihrer vormals ins Ausland verlagerten Produktion an den deutschen Standort zurückverlagert. Dieser Wert ist in etwa vergleichbar zur Rückverlagerungsquote bei den anderen Betrieben des Verarbeitenden Gewerbes (5 Prozent). Jedoch ist die Rückverlagererquote bei den Automobilzulieferern im Vergleich zum vorhergehenden Zweijahreszeitraum (12 Prozent) deutlich stärker zurückgegangen als bei den Betrieben der anderen Wirtschaftssektoren. Dieser stärkere Rückgang ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass zwei Jahre zuvor, also zwischen 1999 und 2001, die Verlagerungsaktivitäten bei den Automobilzulieferern deutlich stärker zurückgegangen sind als in den anderen Sektoren.

24

3 Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen

Aus Analysen der Verlagerungs- und Rückverlagerungsaktivitäten der gesamten Metall- und Elektroindustrie ist bekannt, dass der Verlauf der Rückverlagerungen dem Verlauf der Produktionsverlagerungen mit einer Zeitversetzung von zwei Jahren folgt. Auf jeden vierten bis fünften Verlagerer der Produktion kommt zwei Jahre später ein Rückverlagerer der Produktion (Kinkel u. Lay 2004b). Dieses prinzipielle Muster zeigt sich auch bei den Automobilzulieferern (Abb. 3.3). Auch hier folgt die Kurve der Rückverlagerungsanteile in ihrem Verlauf zwei Jahre zeitversetzt der Verlagererkurve. Das Verhältnis des Anteils von Automobilzulieferern, die Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert haben, zum Anteil der Rückverlagerer aus dem Automobilzulieferbereich zwei Jahre später liegt über dem betrachteten Zeitraum zwischen 3,1 zu 1 und 4,6 zu 1. Demnach kommt auf jeden dritten bis fünften Automobilzulieferer, der Teile seiner Produktion ins Ausland verlagert hat, zwei Jahre später ein Rückverlagerer. Die resultierende Quote von Produktionsverlagerungen, die zwei Jahre später zumindest in Teilen rückgängig gemacht wurden, liegt also etwa zwischen 22 und 32 Prozent. 100 Produktionsverlagerungen (in den zwei Jahren vor ....) bei Automobilzulieferern

90

Anteil der Betriebe [%]

80 Rückverlagerungen (in den zwei Jahren vor ...) bei Automobilzulieferern

70 60 50 40

38

37

25

30 4,6 : 1 20 10 10 0 1997

28

3,1 : 1 4,0 : 1 8 12 1999

2001

6 2003

Abb. 3.3 Entwicklung der Relation von Rückverlagerungen zu zwei Jahre vorher getätigten Produktionsverlagerungen bei Automobilzulieferern

3.3 Ziel- und Herkunftsregionen

3.3

25

Ziel- und Herkunftsregionen

Bei der Analyse der Zielregionen von Produktionsverlagerungen zeigt sich, dass die neuen EU-Mitgliedsländer sowohl für Automobilzulieferer wie auch für die anderen Betriebe des Verarbeitenden Gewerbes zwischen 2001 und 2003 die höchste Attraktivität hatten. Über die Hälfte der Automobilzulieferer hat im betrachteten Zeitraum Teile seiner Produktion in diese Länder verlagert (Mehrfachnennung). An zweiter Stelle der attraktivsten Zielländer für Produktionsverlagerungen folgt bei Automobilzulieferern mit etwas über 40 Prozent Westeuropa, während bei den Betrieben der anderen Sektoren Asien mit 36 Prozent deutlich vor Westeuropa mit 27 Prozent an zweiter Stelle liegt. Automobilzulieferer scheinen demnach stärker als andere Betriebe weitere Produktionsverlagerungen in ihre großteils bereits bestehenden Werke in Westeuropa getätigt zu haben, während sie in Asien signifikant vorsichtiger agierten als die anderen Industriebetriebe. Auffällig ist auch, dass Nord- und Mittelamerika bei den Zielregionen für Produktionsverlagerungen von Automobilzulieferern mit 22 Prozent der Nennungen an dritter Stelle folgt, während dieser Wirtschaftsraum für die Betriebe aus den anderen Sektoren weniger bedeutend ist. Dies deutet darauf hin, dass den Verlagerungskalkülen von Automobilzulieferern und anderen Betrieben unterschiedliche Motive zugrunde liegen, was im nächsten Teilkapitel vertiefend analysiert wird. Die osteuropäischen und GUS-Staaten liegen schließlich sowohl bei Automobilzulieferern wie auch bei den anderen produzierenden Betrieben mit etwa 20 Prozent der Nennungen an vierter bis fünfter Stelle der Standortpräferenzen. Vergleicht man die Herkunftsregionen von Rückverlagerungen von Teilen der Produktion so zeigt sich, dass Automobilzulieferer signifikant seltener Produktionskapazitäten aus westeuropäischen Standorten an den deutschen Standort zurückgezogen haben. Bei der Vergleichsgruppe der Betriebe aus den anderen Sektoren liegt dieser Wert bei ca. 60 Prozent, bei Automobilzulieferern unter 50 Prozent. Dagegen haben Automobilzulieferer häufiger aus osteuropäischen und GUS-Staaten Teile ihrer Produktion zurückverlagert. Mit 20 Prozent der Rückverlagerungen liegt diese Herkunftsregion bei Automobilzulieferern gleichauf mit den neuen EUMitgliedsländern auf dem zweiten Platz, während Rückverlagerungen der Betriebe aus den anderen Sektoren aus osteuropäischen und GUS-Staaten nahezu überhaupt nicht stattgefunden haben. Auch Südamerika wird als Herkunftsregion von Rückverlagerung bei Automobilzulieferern mit 13 Prozent häufiger genannt als von den anderen Industriebetrieben. Da-

26

3 Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen

gegen nennen die Betriebe der anderen Sektoren deutlich häufiger Rückverlagerungen aus Asien als Automobilzulieferer dies tun. 100

80

60

40

20

0

20

47

Westeuropa 59

17 20

4

22

13

14

20

13

Südamerika

100

54

20

Nord-/Mittelamerika

80

41

21

Osteuropa/GUS

60

27

20

EU-Beitrittsländer

40

42

Automobilzulieferer (n = 15 / 65)

8 0

5 Nicht-Automobilzulieferer (n = 56 / 321)

7

Asien 14 Betriebe mit Rückverlagerungen zwischen 2001 und 2003

20 36 Betriebe mit Verlagerungen zwischen 2001 und 2003

Abb. 3.4 Ziel- und Herkunftsregionen von Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen bei Automobilzulieferern und anderen Betrieben des Verarbeitenden Gewerbes

Zusammenfassend lässt sich zu den Ziel- und Herkunftsregionen von Verlagerungen und Rückverlagerungen festhalten, dass die westeuropäischen Auslandsstandorte für Betriebe aus den anderen Sektoren merklich stärker an Attraktivität verloren zu haben scheinen als für Automobilzulieferer. Letztere scheinen noch häufiger Verlagerungen in ihre bereits bestehenden westeuropäischen Werke vorzunehmen und seltener Produktionskapazitäten aus diesen wieder abzuziehen. In der Vergangenheit scheinen Automobilzulieferer zudem stärker als die Betriebe anderer Sektoren auf Auslandsstandorte in Osteuropa und in GUS-Staaten sowie Südamerika gesetzt zu haben, denen sie teilweise nun wieder Produktion entziehen. Schließlich ist sowohl das Verlagerungsniveau nach Asien als auch das Rückverlagerungsniveau von dort bei Automobilzulieferern weniger intensiv als bei den Betrieben der anderen Sektoren. Zumindest im Betrachtungszeitraum 2001 bis 2003 scheinen Automobilzulieferer auf dem asiatischen Markt vorsichtiger agiert zu haben.

3.4 Gründe für Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen

3.4

27

Gründe für Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen

Die Kosten der Produktionsfaktoren zu reduzieren, war für die in den Jahren 2001 bis 2003 vollzogenen Produktionsverlagerungen noch immer das dominierende Motiv. Über 80 Prozent der Automobilzulieferer und der Betriebe aus den anderen Sektoren gaben an, dass das Kostenargument mit von zentraler Bedeutung war (Mehrfachnennung). Auf Rangplatz 2 der am häufigsten genannten Verlagerungsmotive folgt bei den Automobilzulieferern der Wunsch, in der Nähe ihrer großen Schlüsselkunden zu produzieren. Für nahezu die Hälfte der Automobilzulieferer war dieses Motiv mit prägend für die Verlagerungsentscheidung, während dies in Betrieben der anderen Sektoren für weniger als ein Viertel mit ursächlich war. In der hohen Bedeutung der Kundennähe spiegelt sich die starke Marktmacht der Schlüsselkunden, die entweder Automobilhersteller oder große Systemzulieferer der ersten Stufe darstellen, wider. Oftmals äußern diese Kunden im vollen Bewusstsein ihrer Marktmacht den recht nachdrücklichen Wunsch, ihnen ins Ausland zu folgen und in ihrer unmittelbaren Nähe zu produzieren (following customer). Bei diesen Entscheidungen sind die Entscheidungsspielräume der betroffenen Automobilzulieferer verständlicherweise deutlich eingeschränkt. An dritter Stelle der Verlagerungsmotive der Automobilzulieferer und an zweiter Stelle der anderen Betriebe folgt mit jeweils etwas mehr als 40 bzw. 45 Prozent der Nennungen die aktive Markterschließung durch Produktion im Absatzmarkt. Das Marktmotiv hat, wie Analysen der Zeitreihen über alle Betriebe des Verarbeitenden Gewerbes zeigen (Kinkel u. Lay 2004b), insbesondere in den Jahren 2001 bis 2003 relativ stark an Bedeutung gewonnen. Dennoch werden im Vergleich zum Motiv der Kostenreduktion nur etwa die Hälfte der Verlagerungsentscheidungen von marktorientierten Motiven geprägt. Auf den weiteren Plätzen folgen, nahezu gleichauf zwischen Automobilzulieferern und den anderen Betrieben des Verarbeitenden Gewerbes, das Motiv durch Produktion vor Ort die Flexibilität und Lieferfähigkeit zu verbessern, welches statistisch relativ stark mit dem Motiv der Markterschließung korreliert, sowie die flexible Vergabe von Kapazitätsspitzen, die jeweils etwa 35 bzw. 30 Prozent der Verlagerungsentscheidungen mit beeinflussen. An erster Stelle der Motive für die Rückverlagerung von Teilen der Produktion an den deutschen Standort sind sowohl bei Automobilzulieferern wie auch bei den anderen Betrieben Qualitätsprobleme am Auslandsproduktionsstandort zu nennen. Diese prägen 50 Prozent der Rückverlagerungen der Automobilzulieferer und sind auch bei den anderen Betrieben

28

3 Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen

kaum weniger wichtig. Diese hohe Bedeutung von Qualitätseinbußen für Rückverlagerungen steht in deutlichem Widerspruch zu mancher Aussage, dass überall auf der Welt die gleiche Qualität produziert werden könnte. Wie vertiefende Analysen der Anlaufzeiten und Kosten beim Aufbau ausländischer Produktionsstandorte zeigen (Kinkel 2004), ist dies unter anderem darauf zurückzuführen, dass die mittlere Dauer bis ein neu aufgebauter Produktionsstandort im Ausland in der kalkulierten und gewohnten Produktionsqualität und -produktivität produziert, häufig deutlich unterschätzt wird. Beim Vergleich der in den Business-Plänen ursprünglich geplanten Anlaufzeiten mit den in der Realität später tatsächlich aufgetretenen Zeitbedarfen lässt sich feststellen, dass Anlaufprozesse im Mittel etwa 2,5-mal solange dauern als ursprünglich geplant. Dies könnte erheblich zur Bedeutung der Qualitätsprobleme bei Rückverlagerungsentscheidungen beigetragen haben. 100

80

60

40

20

Kosten

0

20

46

2

42

2

47

38

35

37

37

15

Kapazitätsengpässe

28

11

31 33

46 50 Betriebe mit Rückverlagerungen zwischen 2001 und 2003

100

23

8

Markterschließung

Qualität

80

46

15

Koordinationskosten

60

85

Nähe zu Großkunden

Flexibilität, Lieferfähigkeit

40 83

38

29

6 3

Automobilzulieferer (n = 13 / 65)

3

Nicht-Automobilzulieferer (n = 54 / 317)

4 Betriebe mit Verlagerungen zwischen 2001 und 2003

Abb. 3.5 Gründe für Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen bei Automobilzulieferern und anderen Betrieben des Verarbeitenden Gewerbes

Gleichauf mit Einbußen bei der Produktionsqualität werden von den Betrieben, die nicht zur Gruppe der Automobilzulieferer zählen, die Kosten der Produktionsfaktoren als Rückverlagerungsmotiv am häufigsten ange-

3.4 Gründe für Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen

29

führt. Dies ist, wie qualitative Untersuchungen zeigen (Kinkel 2004) insbesondere darauf zurückzuführen, dass Firmen in ihren Verlagerungskalkülen zukünftigen Kosten- und Preisentwicklungen am Auslandsstandort zu wenig Aufmerksamkeit im Sinne einer dynamischen Betrachtung widmen. Angleichungsprozesse bei diesen Größen können dann dazu führen, dass ursprünglich vorteilhafte Auslandsproduktionskalküle sich nach einiger Zeit im Vergleich zur Produktion am deutschen Fertigungsstandort nicht mehr als überlegen erweisen. Bei den Automobilzulieferern ist dieses Motiv für Rückverlagerungen mit nahezu 40 Prozent der Nennungen nur unwesentlich unbedeutender. Gleichauf mit den Kosten folgen bei den Automobilzulieferern Einbußen in der Flexibilität und Lieferfähigkeit an zweiter Stelle der häufigsten Rückverlagerungsmotive (knapp 40 Prozent). Insbesondere bei kostenorientierten Komponentenwerken oder verlängerten Werkbänken im Ausland, bei denen Vorprodukte bzw. -komponenten aus der Auslandsproduktion wieder in den Produktionsprozess am deutschen Standort eingesteuert werden und lange Transportwege per Straße oder See dazwischen liegen können, führen Produktionsstörungen im Ausland entweder zur Notwendigkeit, auch am deutschen Betriebsstandort redundante Pufferkapazitäten vorzuhalten oder entsprechende Läger aufzubauen. Dass solche Risikoreduktionsstrategien erhebliche Kosten nach sich ziehen können, zeigt die Bedeutung des Flexibilitäts- und Lieferfähigkeitsmotivs für Rückverlagerungen nicht nur bei Automobilzulieferern. Ein vierter wesentlicher Faktor, der viele Rückverlagerungsentscheidungen prägt, sind hohe Betreuungs- und Koordinationskosten für den ausländischen Produktionsstandort. Der Zeitreihenvergleich für das gesamte Verarbeitende Gewerbe deutet darauf hin, dass dieses Motiv im Zeitverlauf seit 1997 eher noch an Bedeutung gewonnen hat. Nahezu ein Drittel der Rückverlagerungsentscheidungen von Automobilzulieferern wurde im Zeitraum 2001 bis 2003 dadurch entscheidend mitgeprägt. Der Aufbau sowie die weitere Betreuung und Koordination sowie Kontrolle von ausländischen Produktionsstandorten nimmt oftmals die Aufmerksamkeit und Zeit von sehr gutem Management-Personal am deutschen Produktionsstandort stark in Anspruch. Die entsprechenden Personen, die oftmals auch Engpässe am deutschen Betriebsstandort darstellen, werden aber vielfach weiterhin voll vom deutschen Standort aus bezahlt, obwohl sie einen Teil oder gar einen Großteil ihrer Tätigkeit für den ausländischen Standort einbringen. Dieser bekommt die jeweilige Leistung quasi „geschenkt“, während der deutsche Produktionsstandort Kosten zu tragen hat, für die er nicht die entsprechende Leistung erhält. Bei solchen Kostenzuordnungen wird der ausländische Standort künstlich vorteilhaft und der deutsche Standort künstlich nachteilhaft gerechnet. Mit der Zeit gewinnen viele Be-

30

3 Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen

triebe ein Gespür für die hierzu notwendigen Aufwendungen und ziehen dann, sollten sich die Betreuungsaufwände nicht nachhaltig reduzieren lassen, ihre Konsequenzen. In manchen Fällen kann das zu Rückverlagerungen von Teilen der Produktion oder gar kompletter Rücknahme ausländischer Produktionsstandorte führen. Schließlich fällt auf, dass Automobilzulieferer auch bei Rückverlagerungsentscheidungen der Nähe zu großen Schlüsselkunden deutlich mehr Bedeutung beimessen als Betriebe, die nicht als Automobilzulieferer tätig sind. Hier zeigt sich, dass die Nähe zu den im weltweiten Maßstab durchaus führenden deutschen Automobilproduzenten, die im internationalen Vergleich als technologischen Vorreitermarkt (Lead market) gelten, auch für die Ansiedelung und Relokation von Produktionsstandorten von Bedeutung sein kann. Dies gilt es bei der später folgenden Vertiefung anhand von Fallstudien genauer zu beleuchten. Die dargestellten Ergebnisse spiegeln grundlegende Motive und Muster von Produktionsverlagerungen wie auch Probleme beim Management und in der Zusammenarbeit mit ausländischen Produktionsstandorten wider, die bei den folgenden qualitativen Analysen und bei der Ausgestaltung geeigneter Standortbewertungsmethoden entsprechend berücksichtigt werden müssen.

4

Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

4.1

Eingrenzung des Analysegegenstandes

Die Automobil- und Automobilzulieferindustrie bewegt sich in einem dynamischen Umfeld, dessen Intensität mit wenigen Branchen vergleichbar ist. Seit den 90er-Jahren haben sich in der gesamten Industrie dramatische Umbrüche ergeben. Neben Internationalisierung, sprunghafter Technologieentwicklung und veränderter Arbeitsteilung stehen auch die Zunahme der Modellvielfalt und die Verkürzung der Produktlebenszyklen stellvertretend für eine Vielzahl von Veränderungen. Diese und andere Veränderungen in der Automobilindustrie hatten weitreichende Auswirkungen auf die Standortplanung und -entscheidung der Automobilzulieferer. Beispielhaft seien die Ansiedlung zahlreicher Zulieferer in Zulieferparks nahe den OEM-Produktionsstätten und der Aufbau von Wertschöpfungskapazitäten in osteuropäischen und asiatischen Ländern genannt. Diese Trends gelten zunächst für die Vergangenheit. Zu Fragen, ob und wieweit diese Entwicklungen fortgesetzt werden, sie abgelöst werden oder neue Entwicklungen zu weiteren radikalen Umbrüchen führen, können gesicherte Auskünfte nur schwer gegeben werden. Gemäß ihrer gesamtwirtschaftlichen Bedeutung beschäftigen sich viele Experten mit der Zukunft der Automobilindustrie. Für besondere Aufmerksamkeit sorgen in regelmäßigen Abständen umfangreiche Studien von Unternehmensberatungen (z. B McKinsey/PTW 2003; Mercer/FhG 2004b; PWC 2004b; Booz Allen Hamilton 2005; Boston Consulting Group 2004), Banken (z. B Deutsche Bundesbank 2004; IKB 2005) und forschungsnahen Einrichtungen (z. B CAR/PWC 2002; Dudenhöffer 2004; Nunnenkamp 2004; Wildemann 2004a), die detaillierte Prognosen über die Entwicklung von Teilbereichen oder der gesamten Automobilindustrie bieten. Diese Thematik wird auch in einigen Monographien, Sammelbänden, Fachaufsätzen und Zeitschriftenartikeln diskutiert. Alle diese Publikationen geben ein sehr breites Spektrum an Tatsachen, Ansichten und Meinungen wieder, welche häufig eine inhaltliche Ähnlichkeit aufweisen, aber teilweise auch konträre Ansichten vertreten.

32

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

Trotz dieser Vielfalt an Publikationen lassen sich kaum Ansätze finden, die die zukünftigen Entwicklungspfade in Zusammenhang mit ihren Auswirkungen auf Standortentscheidungen von Automobilzulieferer stellen. Die meisten Arbeiten beschäftigen sich entweder mit Entwicklungstrends oder mit Standortentscheidungen, stellen diese jedoch nicht in Bezug zueinander. Ein weiteres Manko ist die fast ausschließliche Fokussierung der Untersuchungen auf die Zielgruppe der Automobilhersteller und große Zulieferkonzerne. Dem Gros der Zulieferindustrie, den kleinen und mittelständischen Betrieben, wird nur ansatzweise Beachtung geschenkt. Die Bedeutung und die Aktualität der Standortentscheidungsthematik für Automobilzulieferer werden bei einer näheren Betrachtung der Verteilung der Produktionsstandorte bzw. -kapazitäten der deutschen Zulieferindustrie deutlich. Diese hat sich seit Mitte der 90er-Jahre wesentlich geändert (KPMG 2005c). In noch stärkerem Maße wie die OEMs investieren Zulieferunternehmen in ausländische Produktionsstandorte. Im Vergleich zum Jahr 1998 ist die Anzahl der Auslandsstandorte um 165 Prozent gewachsen (Gottschalk 2004). Mit Abstand führen die Regionen „Mittel-/ Osteuropa“ und „China“ mit einem Zuwachs von 442 Prozent bzw. 500 Prozent die Rangliste an. Aus dieser Entwicklung ergibt sich, dass circa ein Drittel der Standorte in Westeuropa, jeweils 17 Prozent in Mittel-/ Osteuropa und den NAFTA-Staaten und 7 Prozent in China liegen. Die relative Zunahme der ausländischen Produktion von Vorleistungen für die Automobilindustrie zeigt sich daran, dass das Verhältnis Export zu Import, welches im Jahr 1980 bei 4 zu 1 lag, im Jahr 2002 nun bei 1,7 zu 1 liegt (Nunnenkamp 2004). Besonders rasant angestiegen ist der Import von Vorleistungen aus Ländern mit vergleichbar niedrigem Pro-KopfEinkommen und dementsprechend niedrigen Arbeitskosten.1 Der Anteil dieser Länder liegt mittlerweile bei circa 41 Prozent, wobei innerhalb dieser Gruppe die ehemaligen Ostblockstaaten mit einem Anteil von mehr als zwei Dritteln eine dominante Stellung einnehmen. Diese Zahlen veranschaulichen die Tendenz, dass deutsche Automobilhersteller und -zulieferbetriebe einen zunehmenden Teil ihrer (Vor-) Produkte in nahen osteuropäischen Staaten, bevorzugt in Polen, Tschechien und der Slowakei, fertigen lassen und diese zur Weiterverarbeitung nach Deutschland importieren. Im Gegensatz dazu scheint bei wissensintensiven Funktionen, beispielsweise in der Entwicklung, keine eindeutige Abwanderungstendenz erkennbar (Gadesmann 2004; Edler et al. 2003). Bisher fühlen sich die Zulieferunternehmen hinsichtlich ihrer Entwicklung auf1

Bei den betreffenden Regionen und Ländern handelt es sich um die südliche EU-Peripherie sowie Türkei, Polen, Rumänien, Slowakische Republik, Tschechische Republik, Ungarn, Afrika, Lateinamerika und Asien (ohne Japan).

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

33

grund der Nähe zum Absatzmarkt, dem qualifizierten Personal, der zentralen Steuerungskompetenz und der Pfadabhängigkeit an den heimischen Standort gebunden (hierzu ausführlich Fuchs 2004). Dies soll dennoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich in Nordmexiko, in Indien und in Mittel- und Osteuropa, hier besonders im „Automotive-Dreieck“ Tschechien-Slowakei-Ungarn, Entwicklungskompetenzzentren mit hochqualifizierten Arbeitskräften herausgebildet haben. Gemäß der Problemstellung ist das Ziel dieses Kapitels, aus der Vielzahl an Informationsquellen die für Standortfragen entscheidenden Entwicklungen zu sondieren, deren Ausmaß und Verlauf, ihre Bedeutung für unterschiedliche Zuliefergruppen und ihre Eindeutigkeit zu analysieren. Dabei zielt die Analyse der Literatur nicht nur auf einheitliche Meinungen zu Trends ab, sondern versucht auch gegensätzliche Ansichten und Aspekte zu beleuchten, um ein möglichst ganzheitliches Bild abgeben zu können. Dies umfasst auch die Spiegelung von Expertenmeinungen der jüngeren Vergangenheit an aktuellen, realen Entwicklungen sowie die Einschätzungen der Fallstudieninterviewpartner. Insgesamt sollen mit diesem Kapitel die Voraussetzungen geschaffen werden, damit sich abzeichnende Anforderungen und potenzielle Entwicklungen, von denen Automobilzulieferer in naher Zukunft betroffen sein könnten, aktiv mit in die Bewertung der jeweiligen Standortstrategie einbeziehen zu können. Auf Basis der bisherigen Erkenntnisse des Fraunhofer ISI zur Thematik Standortentscheidungskriterien für Automobilzulieferer wird ein Raster entwickelt, welches die wesentlichen Entwicklungstrends mit Relevanz für die Standortplanung abbilden soll. Mit Hilfe einer umfassenden Literaturrecherche werden die jeweiligen Entwicklungen inhaltlich angereichert und reflektiert. Soweit möglich werden dabei auch gegenteilige Meinungen aufgezeigt und die Ansichten zahlreicher Experten aus den Fallstudien (Kapitel 5) integriert. Anschließend werden die Ergebnisse kurz zusammengefasst und die verwendete Literatur kritisch gewürdigt.

4.2

Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

Die aktuell sich vollziehenden Wandlungsprozesse in der Automobilindustrie und -zulieferindustrie sind auf eine Vielzahl von Faktoren zurückzuführen. Dabei unterscheiden sich die einzelnen Faktoren in ihrer Art, ihren Ausprägungen bzw. ihrer Wirkungsweisen weitreichend. Des Weiteren steht von dieser Fülle an Größen nur ein gewisser Anteil in Bezug zu der Standortentscheidung von Automobilzulieferbetrieben. Um eine analytische Vorgehensweise zu gewährleisten, bedarf es der Strukturierung und

34

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

Kategorisierung der standortrelevanten Faktoren. Hierfür werden acht Kategorien gebildet, die die wesentlichen Einflussgrößen abbilden sollen. 1. Neue Formen der Arbeitsteilung zwischen Automobilhersteller (OEM) und Zulieferer 2. Neue Arten der Interaktion zwischen Automobilhersteller (OEM) und Zulieferer (Supply Chain Management) 3. Oligopolistische Abnehmermärkte der Automobilzulieferer 4. Globalisierung der Zuliefermärkte 5. Strukturelle Veränderungen im Automobilzuliefersektor 6. Technologieveränderungen bei den Produkten der Automobilindustrie 7. Veränderungen von Produktstrategien der OEMs. 4.2.1

Neue Formen der Arbeitsteilung zwischen Automobilhersteller und Zulieferer

Seit Mitte der Neunzigerjahre vollzieht sich in der Automobilindustrie ein grundlegender Wandel der Wertschöpfungskettenarchitektur. Aus einer ursprünglich pyramidenförmigen Struktur bilden sich zunehmend netzwerkförmige Abnehmer-Lieferanten-Konfigurationen, in denen die Zuliefererbetriebe verstärkt Wertschöpfungsaufgaben übernehmen. Diese Entwicklung spiegelt sich in der Verteilung der Wertschöpfungsanteile wider. Nach Einschätzung aktueller Expertenstudien wird von einer Zunahme des Lieferantenanteils an der gesamten Wertschöpfung von aktuell circa 65 Prozent auf 75 Prozent im Jahr 2010 bzw. 77 Prozent im Jahr 2015 ausgegangen (CAR/PWC 2002; McKinsey/PTW 2003). Den VDA-Studien „HAWK 2015“ und „FAST 2015“ nach zu urteilen, setzt sich der Trend nicht nur weiterhin fort, sondern mündet in einem „radikalen Umbruch“ der Wertschöpfungskette im Automobilbereich. Bei einer differenzierten Betrachtung der gesamten Wertschöpfung zeigen die beiden Hauptbestandteile Fertigungs- und Entwicklungstiefe sowohl in ihrer Intensität wie auch in ihrer Ausprägung unterschiedliche Entwicklungen auf. Der Ausgangspunkt für die Neustrukturierung der Wertschöpfungskette war die Reduzierung der Fertigungstiefe bei den Finalproduzenten. Im Zuge der Konzentration auf ihre Kernkompetenzen lagerten die OEMs eine Vielzahl der Fertigungsprozesse aus. Während im Jahr 1990 die durchschnittliche Fertigungstiefe der OEMs noch bei circa 35 Prozent lag, reduzierte sich diese bis ins Jahr 2000 auf circa 28 Prozent. Im Jahr 2015 wird eine durchschnittliche Fertigungstiefe der OEMs von circa 20 Prozent erwartet (Mercer/FhG 2004b; McKinsey/PTW 2003; CAR/PWC 2002).

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

35

FAST 2015 0%

20%

40%

60%

23%

100%

77%

.

Fahrwerk 2002

80%

15%

2015

85% 37%

63%

.

Antriebsstrang 2002 20%

2015

80% 50%

50%

.

Motor und Aggregate 2002 36%

2015

64% 96%

4%

.

Karosseriestruktur 2002 59%

2015

41%

55%

45%

.

Body (Exterieur) 2002 29%

2015

71%

16%

84%

.

Interieur 2002

14%

2015

86%

16%

84%

2015

16%

84%

.

Elektrik/Elektronik 2002

OEMs

Wertschöpfungsanteile

Zulieferer

HAWK 2015 0%

40%

60%

80%

100%

83%

17%

.

Ausstattung 2002

20%

2015

76%

24%

.

Antrieb 2002

12%

88%

2015

69%

31%

.

Fahrwerk 2002

9%

91%

2015

13%

87%

Karosserie 2002

28%

.

72%

2015

34% OEMs

66% Wertschöpfungsanteile

Zulieferer

Abb. 4.1 Wertschöpfungsanteile OEMs/Zulieferer: Veränderung je Hauptmodul (Eigene Darstellung; McKinsey/PTW 2003; Mercer/FhG 2004b)

Einhergehend mit der Reduzierung der Fertigungstiefe ist die Modularisierung der Fahrzeugstruktur. Die Modularisierung, das heißt die Gliederung eines Gesamtfahrzeuges in „in sich geschlossene Baugruppen“ wie

36

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

Cockpit, Fahrwerk, Frontend, Türen etc., ist eine wichtige Voraussetzung für ein ökonomisch sinnvolles Outsourcing von Vorleistungen auf Seiten der Fahrzeughersteller. Die OEM-Produktionsstätten haben sich zusehends zu Montagestraßen für Module gewandelt, die von Lieferanten gefertigt und zeitgenau an das OEM-Montageband geliefert werden. 100%

80% 65% 60%

40%

20%

64%

65% 77%

74%

78%

-34,3%

-37,1%

35%

-27,8%

36%

35% 23%

26%

22%

0% 2002

2015

2002

Gesamtmarkt

2015

Volumenmarken OEMs

2002

2015

Premiummarken

Zulieferer und Dienstleister

Abb. 4.2 Entwicklung der Wertschöpfungstiefe von 2002 bis 2015 nach Gesamtmarkt, Volumenmarken und Premiummarken (Mercer/FhG 2004b)

Sowohl die (Prognose-) Werte für die Fertigungstiefe wie auch für die Entwicklungstiefe geben Branchendurchschnittswerte wieder. Bei einer Differenzierung nach Produktstrategie bzw. den einzelnen Fahrzeugkomponenten ergeben sich jedoch generelle Unterschiede in der Wertschöpfungstiefe. Aktuell unterscheiden sich die Wertschöpfungstiefen von Volumenherstellern gegenüber denen von Premiumherstellern nur unwesentlich (McKinsey/PTW 2003). Die „FAST 2015“-Studie geht aber davon aus, dass Hersteller von Premiummarken ihre Wertschöpfungstiefe nicht in gleichem Maße wie Volumenhersteller reduzieren werden (Mercer/FhG 2004b). Begründet wird dies mit der Tatsache, dass Premiummarken mehr exklusive, markenprägende Eigenschaften benötigen, um gegenüber Konkurrenzprodukten bessere Differenzierungsmöglichkeiten aufweisen zu können. Ebenso nehmen die Expertenstudien an, dass die einzelnen Haupt-

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

37

module eines Fahrzeugs unterschiedlichen Entwicklungstendenzen unterliegen. Jedoch lassen sich keine generellen Aussagen über die unterschiedlichen Tendenzen treffen, da die einzelnen Studien zu voneinander abweichenden Ergebnissen kommen (Abb. 4.1).2 In der aktuellen Diskussion sind allerdings erste Anzeichen für eine Trendwende oder zumindest eine Retardierung des radikalen Umbaus der Wertschöpfungskette zu erkennen. Viele OEMs haben im Zuge der Konzentration auf ihre Kernkompetenzen Fähigkeiten in strategisch wichtigen Bereichen, vor allem im Elektronik- und Softwarebereich sowie in der Qualitätssicherung, verloren. Aufgrund einer Vielzahl auftretender Probleme sowie einer sehr starken Abhängigkeit von einer geringen Anzahl Systemlieferanten ist bei den Automobilherstellern eine Abkehr vom Kompetenzabbau zu erkennen (Wildemann 2004b). Vornehmlich in den Bereichen Elektronik/Software und Qualitätssicherung versuchen OEMs, umfangreiche Kompetenzen im eigenen Hause oder in Tochtergesellschaften aufzubauen (z. B. BMW AG, MB Technologies etc.). Hauptgrund hierfür ist die starke Zunahme von Qualitätsmängeln und den damit verbundenen Rückruf- und Nachfassaktionen der OEMs, deren Anzahl seit 1998 in Deutschland um das 2,5-fache gestiegen ist (KBA 2005). Einer noch größeren Dynamik scheint die Entwicklung der Entwicklungstiefe unterworfen zu sein. Konsequenterweise folgte auf die Auslagerungen von Fertigungsprozessen auch die Abgabe der dazugehörigen Entwicklungsprozesse, so dass der Entwicklungsanteil auf Seiten der OEMs drastisch reduziert wurde. Die Entwicklung von Modulen fällt Zug um Zug mehr in das Aufgabengebiet von Lieferanten, vor allem solche der First tier-Ebene. Lag im Jahr 2000 der Hauptentwicklungsanteil noch zu circa zwei Dritteln auf Seite der OEMs, so prognostizieren Expertenstudien (McKinsey/PTW 2003; CAR/PWC 2002) für das Jahr 2010 ein ausgeglichenes Verhältnis und für das Jahr 2015 eine Umkehr des Verhältnisses zugunsten eines Zulieferanteils von fast zwei Dritteln (Abb. 4.3). Allerdings profitieren nicht allein die Zulieferer im klassischen Sinne, sondern ebenso Entwicklungsdienstleistungsunternehmen. Mit Entwicklungsdienstleistungsunternehmen haben sich neue Player in der Automobilbranche etabliert, die OEM-unabhängig agieren und somit sowohl im Dienste unterschiedlicher OEMs wie auch unterschiedlicher Zulieferbetriebe stehen können. Entwicklungsdienstleister (EDL) sind mittlerweile als Drittpartner bei der Zusammenarbeit von Zulieferern und OEMs unerlässlich, da sie mit ihrem meist technischen Know-how in den Bereichen Prozess- und 2

Ursächlich für die unterschiedlichen Erwartungswerte könnte möglicherweise die jeweils unterschiedliche Segmentierung des Gesamtfahrzeuges in Teilmodule sein.

38

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

Produktentwicklung die unterschiedlichen Akteure in den Entwicklungsnetzwerken maßgeblich unterstützen (Jürgens 2000; Volpato 2002). Ihre zunehmende Bedeutung wird in einer Vervierfachung der Beschäftigtenzahl zwischen den Jahren 1998 und 2003 (Jürgens 2004) reflektiert. Ohne zwangsläufig an der Wertschöpfung selbst teilnehmen zu müssen, nehmen EDL häufig bei komplexen Entwicklungsprojekten von Modulen oder Komponenten die Rolle des „Lead-Unternehmen“, verantwortlich für die Koordination des Entwicklungsnetzwerkes, ein. Bereits heute übernehmen EDL wie EDAG, MSX, Bertrandt, etc. die gesamte Entwicklung von Nischenfahrzeugen. In den letzten Jahren stieg die Bedeutung der EDL stetig und stark. Ihre zukünftige Rolle ist nicht hinreichend einzuschätzen, da die (System-) Lieferanten, an die die OEMs zukünftig vermehrt Entwicklungsaufgaben delegieren werden, tendenziell eher weniger dazu bereit sind, weitreichende Entwicklungsaufgaben abzugeben, um so ihr KernKnow-how stärken zu können (Bullinger et al. 2004). Jahr

37%

63%

2015**

50%

2010*

50%

37%

2002**

Zulieferer

63%

OEMs 30%

2000*

0%

20%

*: Werte CAR/PWC **: Werte McKinsey/PTW

70%

40%

60%

80%

100%

Entwicklungsanteile

Abb. 4.3 Entwicklungsanteile der Zulieferer (Eigene Darstellung; McKinsey/ PTW 2003; CAR/PWC 2002)

Die Konsequenzen für die Automobilzulieferindustrie sind ambivalent. Durch die Verschiebung der Wertschöpfungsanteile ergibt sich, auch unter der zurückhaltenden Annahme einer Stagnation der Automobilproduktion, ein weitreichendes Wachstumspotenzial für die Automobilzulieferbranche durch die Übernahme weiterer Wertschöpfungsprozessen. Geht man von einem Wachstum des gesamten Automobilmarktes aus, so fallen die Wachstumsprognosen für die Zulieferbranche sehr gut aus. Beispielsweise prognostizieren die Autoren der „FAST 2015“-Studie, dass die Automobilzulieferer und -dienstleister unter der Annahme eines Wachstums des

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

39

gesamten Automobilmarktes von jährlich 2,3 Prozent ihre Wertschöpfung bis ins Jahr 2015 nahezu verdoppeln können (Mercer/FhG 2004b). Nach den Ergebnissen einer IKB-Befragung zu urteilen, erhoffen sich in erster Linie die großen Systemlieferanten der First tier-Ebene, von dieser Tendenz profitieren zu können (IKB 2003a). Gleichzeitig entstehen jedoch innerhalb der Zulieferindustrie neue Formen der Arbeitsteilung, denn die großen Systemlieferanten fertigen zunehmend nicht mehr alles in Eigenleistung, sondern kaufen in verstärktem Maße Teile zu bzw. geben größere Teile zur Fremdfertigung an Komponenten- und Teilehersteller ab, wodurch auch diesen Firmen gute Zukunftschancen eröffnet werden. Somit bestehen auch für kleinere oder mittlere Zulieferunternehmen der Second tier- bis n tier-Ebene in Zukunft respektable Wachstumschancen. Mit der Abgabe von Wertschöpfungsanteilen verknüpfen die OEMs umfassende Erwartungen. Die Bündelung von Kernkompetenzen bei Zulieferern soll neben innovativen Produkten und schnelleren Entwicklungszeiten gleichzeitig zu einer Reduzierung der Kosten führen. Vor allem Synergieund Skaleneffekte in der Entwicklung und der Herstellung von Produkten lassen die OEMs auf Kostenreduzierung von bis zu 20 Prozent hoffen (McKinsey/PTW 2003). Die Zulieferer befinden sich somit in einem Spannungsfeld. Einerseits müssen sie enorme Investitionen tätigen, um ausreichende Fertigungskapazitäten aufbauen zu können sowie den Forschungsund Entwicklungsanforderungen gerecht werden zu können, andererseits besteht ein enormer Preisdruck. Vor dem Hintergrund der steigenden Entwicklungsleistung wird daher gefordert, dass die deutsche Automobilzulieferindustrie, die traditionell etwa 7 Prozent ihres Umsatzes in Forschung und Entwicklung investiert hat, ihre Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen künftig weiter ausbauen müsse (IKB 2003a). Andere Untersuchungen zeigen jedoch, dass die Automobilzulieferer nur noch etwas mehr als 5 Prozent ihres Umsatzes in Forschung und Entwicklung investieren (Lay et al. 2004; Lay u. Wallmeier 1999). Mit diesen reduzierten Ausgaben laufen die Zulieferer Gefahr, ihre Zukunftssicherung über eine angemessene Forschung und Entwicklung mittelfristig zu gefährden. Ursächlich für diesen Rückgang ist neben einer geringen Eigenkapitaldecke insbesondere mittelständischer Zulieferer in erster Linie der Preisdruck, der von den OEMs auf die Zulieferer ausgeübt wird bzw. von Systemlieferanten an Unterlieferanten weitergegeben wird. Erschwerend kommt hinzu, dass parallel zum Transfer der Wertschöpfungsanteile auch die Risiken zu Teilen oder ganz an Zulieferer übertragen werden. Durch die Verlagerung von Fertigungs- und Entwicklungsanteilen kommen auf die Zulieferer weitreichende Anforderungen in Bezug auf die Vorfinanzierung von Entwicklungen, Investitionen in Anlagen und Absicherungen von Risikoübernahmen zu (Kiefer u. Geuer 2003). Bisher kön-

40

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

nen vor allem kleinere und mittlere Unternehmen mit herkömmlichen Finanzierungsmethoden dem wenig entgegensetzen. Viele Unternehmen, vor allem aber klein- und mittelständische Unternehmen, können nicht mit einer ausreichenden Eigenkapitaldecke bzw. entsprechendem „Cashflow“ aufwarten. Als sehr problematisch erweist sich auch, dass die FuEAktivitäten kaum noch direkt vergütet werden, sondern immer mehr über die tatsächlich verkaufte Stückzahl (Heine 2004; IKB 2003a). Dementsprechend ist der „Return on Investment“ hinsichtlich seiner Höhe und zeitlichen Dimension schwer vorhersehbar, was sich wiederum für die Unternehmen zu einer existenziellen Gefahr entwickeln kann (Gottschalk 2004; Heine 2004). Der Eigenkapitalmangel fällt umso stärker ins Gewicht als die OEMs die Zulieferer zunehmend drängen, die Produkthaftungsrisiken zu übernehmen. Im Zuge der verschärften Kreditvergabe- und Ratingverfahren (BASEL II) können Unternehmen immer weniger auf traditionelle Finanzierungsmethoden wie Bankkredite zurückgreifen. Mittlerweile haben sich unterschiedliche alternative Finanzierungsmethoden entwickelt, die den Bedarf jedoch nicht komplett abdecken. Daher kommen vermehrt sogenannte „Risk-Sharing“-Modelle zum Tragen, in denen die Risken auf mehrere Schultern verteilt werden (McKinsey/PTW 2003). Eine Möglichkeit ist, dass ein OEM oder ein großer First tier-Lieferant seine kleinen und mittelständischen Lieferanten in Form von Beratung oder vertieften Netzwerkverbindungen unterstützt. Beispielsweise versucht der Systemlieferant MAGNA-Steyr dies in Form einer „KMU-Initiative“ durchzuführen (Brusius 2004). Der erhöhte Finanzierungsbedarf in der Entwicklung kann zur Konsequenz haben, dass die Unternehmen im Bereich Fertigung zunehmend Kosten einsparen müssen. Kurzfristig prüfen die meisten Unternehmen daher intensiv, ob sich an anderen Standorten die Herstellungskosten, in der Regel aufgrund von geringeren Faktor-, insbesondere Arbeitskosten, verringern lassen. Außerdem gewinnen Investitionsvergünstigungen in Form von Subventionen, außerordentlich niedrigen Steuersätzen, vergünstigten Krediten oder ähnlichen Anreizen, zusätzlich an Bedeutung, so dass der Investitionsbedarf für den Aufbau von Produktionsstätten verringert werden kann. Die Einschätzung der Experten aus den Fallstudieninterviews spiegelt die Diskrepanz zwischen den optimistischen Prognosen und derzeit beobachtbaren Entwicklungen wider. Ein Großteil der Befragten ist der Meinung, dass derzeit ein Status erreicht ist, der mittelfristig keine markanten Veränderungen erfahren wird. Die zunehmende Problematik der Finanzierungsmöglichkeiten unterstreichen vor allem die Interviewpartner, die aus Sicht von kleinen und mittleren Automobilzulieferern sprechen. Die unterstützenden Aktivitäten durch die OEMs werden eher kritisch erachtet. Ei-

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

41

nerseits sei von den partnerschaftlichen Initiativen kaum etwas wahrzunehmen, andererseits bestehen auch Befürchtungen, dass die „Hilfeleistenden“ von den Unterstützungsleistungen unmittelbar in Form von Preisnachlässen profitieren möchten. Ein weiterer, sehr aktueller Aspekt, der in den Interviews diskutiert wurde, sind die Finanzierungsrisiken und –probleme, die auf die prekäre Finanzlage einiger US-amerikanischer Automobilhersteller und Zulieferer zurückzuführen sind. Dies hat zur Konsequenz, dass die Ausfallrisiken aus Aufträgen mit einer Reihe von US-amerikanischen Unternehmen dramatisch gestiegen sind. Gleichzeitig werden Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung, die für Neuaufträge der betreffenden Firmen nötig sind, enorm eingeschränkt, da immer weniger Fremdkapitalgeber sich dazu bereit erklären. Eine Reihe von Automobilzulieferern betrachtet diese Entwicklung daher mit großer Sorge. 4.2.2

Neue Arten der Interaktion zwischen Automobilhersteller und Zulieferer

Mit der Neustrukturierung der Wertschöpfungsketten ändern sich auch die Interaktionen zwischen den Herstellern und den Zulieferern. Dies impliziert eine Neugestaltung der einzelnen Prozesse und der Schnittstellen zwischen den Akteuren. 4.2.2.1 Single- und Dual-Sourcing-Strategien der OEMs

Einhergehend mit der Verlagerung vieler Produktionsschritte auf die Ebene der Modullieferanten vollzogen die OEMs eine drastische Reduktion der Anzahl ihrer Lieferanten. Diese Konsolidierung ist zunächst damit zu begründen, dass die erweiterten Umfänge in Form ganzer Fahrzeugmodule nur auf wenige Systemlieferanten aufgeteilt werden konnten, da nur eine sehr begrenzte Anzahl von Zulieferunternehmen die nötigen Kompetenzen sowie Kapazitäten zur Entwicklung und Herstellung derartiger Module besitzt. Ein weiterer Antriebsgrund für die Konzentration auf wenige strategische Partner war bzw. ist die Erwartung der OEMs, im großen Maße Transaktionskosten einzusparen und bei den verbleibenden Lieferanten Skalenvorteile erzielen zu können (Kurek 2004). Auch für die Zukunft wird von einer weiteren Reduzierung der Lieferanten auf Seiten der OEMs hin zu einer Konzentration auf wenige strategische Partner ausgegangen, deren Rollenverständnis nicht dem eines klassischen Zulieferers, sondern dem eines Wertschöpfungspartners auf „gleicher Augenhöhe“ entsprechen soll (Mercer/FhG 2004b).

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4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

Aber auch bei diesem Trend zeigen sich zwei Aspekte, die die vermeintliche Eindeutigkeit des Trends konterkarieren. Zum einen begibt sich der OEM bei einer Single- oder Dual-Sourcing-Strategie in ein nicht unerhebliches Abhängigkeitsverhältnis zu seinen Lieferanten. Nicht nur die Tatsache, dass jede unvorhergesehene Störung der Geschäftsaktivitäten des Zulieferers unmittelbare Auswirkungen auf die des OEMs hat, sondern auch die machtstrategische Bedeutung der Single- bzw. Dual-Lieferanten veranlasst derzeit manchen Automobilhersteller, die eingeschlagene Strategie zu überdenken. Zum anderen stellt sich die Frage, inwieweit es Systemlieferanten möglich ist, das komplette Volumen großer Leistungsumfänge zu übernehmen. Nur wenige Zulieferunternehmen verfügen über die notwendigen Ressourcen, um entsprechende Kapazitäten aufzubauen und die mit übertragenen Geschäftsrisiken tragen zu können. Die unmittelbare Konsequenz einer Ein- oder Zweiquellenbelieferung durch Systemlieferanten ist, dass die Anzahl von Lieferanten, die mit dem Hersteller in direktem Kontakt stehen, überproportional abnimmt (Wildemann 2004b). Viele der Komponenten- und Teilelieferanten, die ursprünglich den Rang eines OEM-Direktlieferanten bekleideten, finden sich nunmehr auf der Second tier-Ebene wieder. Ihre „neuen“ Kunden sind in zunehmender Weise System- und Modullieferanten der First tier-Ebene, die wiederum die Einzelteile zu kompletten Modulen montieren und diese zeit- oder sequenzgesteuert an den OEM liefern. In diesem Zusammenhang konnten in den Fallstudien zwei wesentliche Ausprägungen eruiert werden, die den derzeitigen Stand der veränderten Geschäftsbeziehungen Zulieferer-OEM widerspiegeln: 1. In der Mischform beschränken sich die Änderungen der Geschäftbeziehungen zunächst auf den Materialfluss. Die Produkte werden nicht mehr direkt an den OEM geliefert, sondern fließen als Vorprodukte in den Produktionsprozess des First tier-Lieferanten ein. Im Gegensatz dazu werden die Lieferverträge nach wie vor direkt mit dem OEMs geschlossen. Dies gilt ebenso für den Großteil der Entwicklungsaktivitäten, die vom Warenfluss unabhängigen Informationsflüsse sowie die Zahlungsflüsse. 2. In der zweiten Form sind die Geschäftbeziehungen zwischen Teilelieferant (Second tier) und Modulhersteller (First tier) wesentlich ausgeprägter. Der Kontakt zwischen Second tier-Lieferant und OEM beschränkt sich hierbei auf ein Minimum. Für den ersten Fall sind die Auswirkungen für beide Parteien, den First und Second tier-Lieferanten, überschaubar. Während sich für die Lieferanten im neuen Second tier-Status wenig verändert, übernehmen First tier-Lieferanten erweiterte Aufgaben in der Materialflusssteuerung und

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

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-koordinierung. Im zweiten Fall sind sie nicht nur alleinig für die operative Beschaffung der betreffenden Teile im Serienbetrieb verantwortlich, sondern müssen auch bei der Entwicklung die Koordination einer steigenden Zahl an Lieferanten übernehmen. Die OEMs hingegen sind nunmehr in erster Linie am Resultat, einem serienreifen Produkt bzw. der termin- und mengengerechten Anlieferung an das Montageband interessiert. Trotz der vermeintlichen Verlagerung von Kompetenzen auf Zuliefererseite ist es gängige Praxis, dass Finalproduzenten ihren System- und Modullieferanten detaillierte Vorgaben über deren Unterlieferanten in Form von Vorzugslieferantenklauseln machen oder die Unterlieferanten vorab bestimmen.3 Für Teile- und Komponentenlieferanten auf Second tier-Ebene ändert sich durch den neuen Intermediär in der Wertschöpfungskette der Geschäftpartner. Dies kann zu weitreichenden Konsequenzen führen: Untersuchungen des Fraunhofer ISI zeigen auf, dass bislang vornehmlich die First tier-Lieferanten vom Preisdruck betroffen sind (Kinkel u. Lay 2004a). Je nachdem wie ausgeprägt die Marktmacht der Unterlieferanten ist, könnten die First tier-Lieferanten versuchen, den auf ihnen lastenden Preisdruck an ihre Lieferanten ungemindert bzw. intensiviert weiterzugeben, um damit ihre eigene Position zu behaupten bzw. zu stärken. Die Konsequenz für Second bis n-tier-Lieferanten, die im Mittel zurzeit noch höhere Umsatzrenditen wie First tier-Zulieferer ausweisen (Lay et al. 2004), könnte somit sein, dass der auf sie einwirkende Preisdruck und somit der Zwang, Herstellkosten zu senken, steigt. Außerdem müssen sämtliche Schnittstellenprozesse, wie zum Beispiel die der EDV-, Logistik- oder Qualitätsanbindung, teilweise mit großem Aufwand auf den neuen Geschäftspartner ausgerichtet werden. Die Relevanz dieser Entwicklung auf das Standortentscheidungskalkül ist unmittelbar mit der Frage nach dem Geschäftspartner verknüpft. Wechselt der Geschäftspartner, so ändern sich auch die Orientierungspunkte bei allen wichtigen Fragen der Geschäftsprozesse. Neben den bereits skizzierten Änderungen der Abhängigkeitsverhältnisse in Form von Lieferantenbzw. Kundenmacht spielt vor dem Hintergrund des following customerGedanken die Frage nach der unmittelbaren räumlichen Nähe zum Kunden eine große Rolle. In der Frage nach den zukünftigen Konstellationen im LieferantenKunde-Verhältnis scheinen die in den Fallstudieninterviews befragten Experten geteilter Meinung zu sein. Interessanterweise ist festzuhalten, dass 3

Beispielsweise müssen Unterlieferanten oftmals über OEM-spezifische Zertifizierungen verfügen oder vorab Auditierungen seitens der OEM bestehen, um als Lieferant zugelassen zu werden. Außerdem kommt es häufig vor, dass OEMs vorgeben, aus welchem Land die Unterlieferanten zu stammen haben.

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4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

alle Zulieferunternehmen größten Wert auf den direkten Kontakt mit den OEMs legen. Gerade für die Zulieferer, deren Status je nach Produktgruppe zwischen First tier- und Second tier-Ebene variiert, sind die direkten Geschäftbeziehungen von allergrößter Bedeutung, die es unbedingt zu sichern gilt. Hintergrund sind in erster Linie Befürchtungen eines zunehmenden Preisdrucks und verschärfter Geschäftskonditionen für den Fall, dass die Geschäftprozesse vollständig über einen First tier-Lieferanten abgewickelt werden. Des Weiteren schätzt ein Teil der Experten die Fokussierung auf ein bis zwei strategische Lieferanten vor dem Hintergrund des Abhängigkeitsverhältnisses sowohl auf Kunden- wie auch Lieferantenseite als kritisch ein und geht dementsprechend nicht von einer weiteren Fokussierung aus. 4.2.2.2 Regionale Anbindung der Zulieferer an die OEM-Werke

Seit Beginn der 90er-Jahre ist zu beobachten, dass kaum ein Automobilwerk errichtet oder umfangreich erweitert wurde, ohne dass eine Reihe von Lieferanten in einer lokalen Versorgungsstruktur integriert worden sind (Abb. 4.4). Vor dem Hintergrund der Anforderung einer zeitnahen und sequenziellen Anlieferung von Zulieferteilen scheint eine lokale Integration der Zulieferer erforderlich, da Standorte im weiter entfernten Umfeld die vom Markt geforderten Kosten-, Zeit- und Flexibilitätsziele nicht mehr in ausreichendem Maße erfüllen können (Klug u. Vogl 2003). Zumeist sind in derartigen Strukturen Hersteller von volumenintensiven und fahrzeugindividuellen Komponenten oder Systemen, wie Sitze, Fahrwerkskomponenten oder Türkomponenten zu finden, deren Produkte takt- und/oder sequenzgenau an das OEM-Montageband geliefert werden (Schraft et al. 2005). Grundsätzlich lassen sich drei verschiedene Ansätze beobachten, wie eine derartige integrierte Versorgungsstruktur realisiert werden kann (Jürgens et al. 2002). Die meistverbreitete Variante in Europa ist der Zulieferpark mit derzeit circa 23 gebauten und drei geplanten Parks (Schraft et al. 2005). In Zulieferparks sind die Lieferanten, fast ausschließlich der First tier-Ebene, in unmittelbarer Nähe zum OEM angesiedelt und oftmals sogar unmittelbar an das OEM-Werk angebunden. Die dazu notwendigen Räumlichkeiten, in denen die Fertigungsbetriebe der Lieferanten untergebracht sind, werden vom jeweiligen OEM selbst oder von externen Investoren geplant, errichtet und betrieben. Von den betroffenen Zulieferern werden die Gebäude über einen bestimmten Zeitraum, welcher mit der Laufzeit des Zuliefervertrags übereinstimmt, gemietet. Eine Erweiterung stellt die Kondominium-Methode dar. In diesem Fall befinden sich die Zulieferer

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

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ohne räumliche Trennung in denselben Gebäudekomplexen wie die OEMs. Bisher findet sich diese Konzeption eher selten, da häufig Probleme bei der Arbeitsbeziehung (Belegschaften mit unterschiedlicher Bezahlung, unterschiedliche Arbeitnehmerinteressen, etc.) auftreten. Der Konsortiumsansatz unterscheidet sich dahingehend, dass die Zulieferer in die OEMMontageprozesse integriert sind und Teile davon in Eigenverantwortung betreiben, wohingegen der OEM nur in Teilbereichen der Endmontage aktiv ist oder gar nur als übergeordneter Koordinator fungiert (Schraft et al. 2005).4 Die Investitionskosten werden zu einem Teil auch von den Zulieferbetrieben übernommen. Eine derzeit beobachtbare Ausweitung dieser Konzeptionen ist die Integration von Second tier- oder n tier-Zulieferern in die Parks bzw. in deren nächste Nähe, wobei besonders kleine und mittlere Unternehmen im Fokus stehen.5 Damit soll es gelingen, auch die Systemlieferanten besser an ihre Unterlieferanten anzubinden. Anzahl

5 4 Volvo Ghent

5 2 1

Volvo

VW

VW

Renault

VW

Kia

Torslanda

Pamploma

Bratislava2

Palencia

Emden

Zilina

Ford

Jaguar

Ford

Renault

Ford

Renault

DC

PSA

Valencia 1

Halewood

Saarlouis

Sandouville

Köln

Douai

Raststatt 2

Trnava

DC

BMW

Ford

VW

DC

FORD

BMW

VW

Genk

Bratislava 1

Vitoria

Valencia 2

Leipzig

Brüssel

2001

2002

2003

SEAT

FIAT

VW

Audi

Audi

Martorell

Melfi

Palmela

Ingolstadt

Audi

1992

1993

1994

1995

1996

Raststatt 1 Wackersdorf

1997

1998 1999 2000

2004 2005 Zukunft

Abb. 4.4 Starttermine ausgewählter Lieferantenparks in Europa (Schraft et al. 2005)

Für die Standortentscheidungen der betroffenen Zulieferunternehmen hat dies zur Konsequenz, dass sie gezwungen sind, Teile ihrer Produktion in die unmittelbare Nähe eines OEM-Werkes zu verlagern oder an dieser Stelle neue Kapazitäten aufzubauen. Dieses following customer-Prinzip gilt besonders für sogenannte Green Field-OEM-Produktionsstätten, die zunehmend im Ausland aufgebaut werden (Ernst & Young 2004; Nunnenkamp 2004). Für den einzelnen Zulieferer entstehen neben den einmaligen Kosten für die Umsiedlung zusätzliche laufende Kosten für den erhöhten 4

5

Bisher finden sich derartige Konstellationen beispielsweise bei SMART im Werk Hambach sowie bei VW Trucks in Brasilien. Beispielsweise hat Volkswagen diese Lösung für die Werke Mosel/Zwickau und Wolfsburg umgesetzt.

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4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

internen Koordinationsaufwand zwischen Stammwerk und Zulieferparkniederlassung und gegebenenfalls weitere Aufwendungen für die Neustrukturierung bestehender Montagestätten (Klug u. Vogl 2003). Gleichzeitig geht der Lieferant ein hohes Risiko ein, da der neue Standort nicht langfristig ausgerichtet werden kann. Wird der Zuliefervertrag nach der Laufzeit nicht verlängert, wird auch der Standort im OEM-Zulieferpark hinfällig. Ebenso erweist sich die Tatsache, dass die Leistungsvergütung der Zulieferer meist gemäß dem „Pay-on-Production“-Prinzip erfolgt, als nicht unbedenklich. Für den Fall, dass der Zulieferer an den Investitionen beteiligt ist, gilt es nämlich, diese innerhalb der betreffenden Vertragsperiode über die Ausbringungsmenge vollständig zu amortisieren. Bedenkt man, dass in der Vergangenheit nahezu alle prognostizierten Stückzahlszenarien der OEM (viel) zu optimistisch waren, können sich derartige Amortisationsrechnungen ebenso als zu optimistisch erweisen. Problematisch ist auch, dass die Zulieferunternehmen das gesamte Finanzrisiko zu tragen haben, wenn die Stückzahlen unter den Erwartungen liegen. Die Meinungen aus den Fallstudieninterviews zeichnen ein ähnliches Bild. Nahezu alle Befragten sind der Ansicht, dass bei neuen Green FieldOEM-Werken davon ausgegangen werden muss, dass integrierte Zulieferstrukturen angebunden sind. Den dadurch entstehenden Chancen, aber auch Risiken treten sie bewusst gegenüber. Auch wurde darauf hingewiesen, dass Weiterentwicklungen im Logistiksektor möglicherweise dazu führen, dass zukünftig eine Ansiedlung in unmittelbarer Nähe nicht in jedem Fall notwendig sein müsse. Zudem habe sich im Gegensatz zu früher die Erwartungshaltung der OEMs dahingehend geändert, dass von der Forderung der unmittelbaren Ansiedlung hin zur Forderung einer unabdingbaren Sicherstellung des Warenflusses übergegangen wird. In der Frage, wie und in welcher Form der Zulieferer die logistischen Anforderungen bewältigt, werden ihm dann größere Handlungsspielräume zugestanden. Die dargelegte Entwicklung zeigt auf, dass die Nähe zu Großkunden ein wichtiger Faktor bei der Standortentscheidung bzw. ein häufiges Motiv für Standortverlagerungen ist (Lay et al. 2004). Dieser Faktor ist nicht nur für OEM-Direktlieferanten, sondern in starkem Maße auch für Second tierLieferanten von Bedeutung. Trotz der Vorteile räumlicher Nähe müssen die Unternehmen die möglichen Risiken, die teilweise existenzielle Relevanz besitzen können, in ihr Entscheidungskalkül einbeziehen. Ebenso muss geprüft werden, ob mit der Verbesserung der Outbound-Beziehungen nicht eine Verschlechterung der Inbound-Beziehungen einhergeht.

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

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4.2.2.3 Verlagerung der Qualitätsaufgaben auf die Zulieferer

Im Zuge der erweiterten Übernahme von Wertschöpfungsprozessen fallen nahezu alle Aufgaben der Qualitätssicherung in das Handlungsfeld der Zulieferer (Kurek 2004; Mattes et al. 2004). Mit den Qualitätsaufgaben versuchen die OEMs gleichzeitig auch die Haftungs- und Gewährleistungsrisiken vollständig auf die Zulieferer zu übertragen. Aber nicht nur die Intentionen der OEMs, sondern auch die vom Gesetzgeber ausgeweiteten Produkthaftungs- und Gewährleistungspflichten erweitern die Risiken für die Zulieferbetriebe (Reuter 2004).6 Die Risiken beziehen sich sowohl auf den Herstellungsprozess wie auch auf den Produktentwicklungsprozess, der ebenfalls zunehmend im Handlungsfeld der Lieferanten angesiedelt ist. In der jüngeren Vergangenheit kam es häufig zu massiven Qualitätsproblemen bei den OEMs, die nicht zuletzt auf die fast vollständige Verlagerung der Qualitätssicherungsaufgaben zurückzuführen sind. Die Qualitätsprobleme äußern sich auch in der Zunahme der kostspieligen und imageschädigenden Nachfass- und Rückrufaktionen (Abb. 4.5). Aktuell versuchen daher einige OEMs, ihre verloren gegangenen Kompetenzen zu stärken, indem Schlüsselfunktionen nunmehr wieder in den eigenen Verantwortungsbereich zurückgeholt werden. Die Zulieferer müssen somit erweiterte Anstrengungen unternehmen, um die geforderte Qualität zu gewährleisten. Die Vorfälle der jüngeren Vergangenheit zeigen, welche Konsequenzen Qualitätsprobleme von Zulieferteilen haben können. Dies stellt vor allem kleine und mittlere Zulieferfirmen vor schwerwiegende Probleme. Gewährleistungsrisiken, Risiken für Rückrufaktionen, etc. können von kleinen und mittelständischen Unternehmen angesichts der erforderlichen Versicherungsprämien nicht getragen werden. Nicht nur auf dem US-amerikanischen Markt, auf dem zum Teil exorbitante Schadensersatzsummen bei Produkthaftungsansprüchen gefordert werden, sondern auch auf dem europäischen Markt können ausgeweitete Haftungs- und Gewährleistungspflichten in Kombination mit der Nichtversicherbarkeit der Geschäftstätigkeit für Unternehmen ein existenzbedrohendes Risiko darstellen (Reuter 2004).

6

Stellvertretend sei das in Folge der EU-Richtlinie 92/59 zur Produktsicherheit in Kraft getretene Produktsicherheitsgesetz genannt, welches eine Haftung auch für das Inverkehrbringen gebrauchter Erzeugnisse sowie ein behördliches Eingriffsrecht zum Schutze des Verbrauchers vorsieht. Vgl. hierzu ausführlich Reuter 2004.

48

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

Abb. 4.5 Entwicklung der Rückrufaktionen von 1998 bis 2004 (KBA 2005)

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Anforderungen ist es für Zulieferer von außerordentlicher Bedeutung, höchste Standards in der Qualitätssicherung zu definieren und einzuhalten, denn nur so können kleinere Betriebe die Haftungs- und Gewährleistungsfälle minimieren. Die Maßgabe der Hersteller, in kürzeren Zyklen neue Produkte mit teilweise neuen Materialien und Verfahren zu entwickeln, setzt schon allein aus Sicht der Qualitätssicherheit ein enormes Know-how voraus. Besonders bedeutend ist die Qualitätssicherung bei allen Prozessen der Serienherstellung, da das Vorliegen eines Fabrikationsfehlers nach neuer Rechtsprechung von vornherein keine haftungsbefreiende Wirkung mehr entfalten kann. Im Hinblick auf Standortentscheidungen gilt es demnach zu beachten, ob, in welcher Weise und mit welchem Aufwand die Einhaltung von höchsten Qualitätsstandards von verschiedenen ausländischen Standorten aus sichergestellt werden kann. Die Einschätzung der Fallstudienexperten bestätigt den Trend zur Verlagerung der Qualitätsaufgaben auf die Zulieferer. Entgegen den Studien, die diese Entwicklung bzw. die daraus entstehende Zuliefererproblematik nur am Rande thematisieren, sehen die Experten diese Entwicklung als äußerst kritisch und höchst besorgniserregend an. Teilweise haben die verschärften Geschäftsbedingungen dazu geführt, dass Neuaufträge langjähriger Kunden abgelehnt werden mussten. Aus der Perspektive der Zulieferer

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

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kann eine weitere Verschärfung ernst zu nehmende Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit der Zulieferunternehmen haben. 4.2.2.4 Zunehmender Einsatz von elektronischen Beschaffungsplattformen

Seit Ende der 90er-Jahre haben sich die Einkaufs- und Beschaffungsprozesse der OEMs und der Zulieferer grundlegend geändert. Die klassischen EDI-Schnittstellen werden zunehmend von webbasierten Plattformen und Marktplätzen abgelöst. Mittlerweile wird eine Reihe von Beschaffungsaktivitäten der OEMs über Ausschreibungen auf virtuellen Marktplätzen abgewickelt, wobei deren Anzahl stetig zunimmt. Innerhalb von zwei Jahren, von 2002 bis 2004, hat sich die Zahl der für einen First tier-Lieferanten relevanten Portale und Marktplätze von 13 Stück auf 42 Stück nahezu verdreifacht (Schuster 2004). Die einzelnen Portale lassen sich in zwei Überkategorien einordnen. Zum einen gibt es die beiden markenübergreifenden Beschaffungsportale „Covisint“ und „SupplyOn“, zum anderen unternehmenseigene proprietäre Portale (Mühge et al. 2005). Elektronische Marktplätze werden sowohl von OEMs wie auch von großen Zulieferunternehmen betrieben, so dass von deren zunehmender Nutzung sämtliche Lieferantengruppen betroffen sind. Mit dem Einsatz dieser Plattformen verbinden die jeweiligen Anbieter eindeutig das Ziel, Kostensenkungseffekte auf der Beschaffungsseite zu realisieren (Mühge et al. 2005). In Ansätzen scheint dies auch gelungen zu sein, da sich der Preis durch die gestiegene Markttransparenz zugunsten der Abnehmer entwickelt (IKB 2003a). Generell kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die zukünftige Rolle von unternehmensübergreifenden Beschaffungsportalen in der Vergangenheit überschätzt wurde. Bisher kommen sie häufig nur bei Standardprodukten zum Einsatz. Für die Beschaffung von strategischen Produkten, bei denen auch ein hohes Maß an Entwicklungsarbeit zu verrichten ist, finden sie bisher selten oder gar keine Anwendung. In diesem Zusammenhang zeigt sich das konfliktäre Verhältnis zwischen anonymer Beschaffungsplattform und forcierter Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen. Umfangreiche Aufträge, die im Extremfall ganze Module umfassen, bedingen eine außerordentlich intensive Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer und können nicht über vollkommen anonyme virtuelle Marktplätze abgewickelt werden. Insgesamt kommt ihnen eine durchaus wichtige, aber keine entscheidende Bedeutung zu, die primär von der Produktkomplexität abhängig ist (IKB 2003a). Diese Entwicklung hat indirekt Auswirkungen auf wichtige standortentscheidungsrelevante Faktoren. Zum einen haben aufgrund der hohen

50

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

Transparenz besonders Hersteller standardisierter Produkte unter steigendem Preisdruck zu leiden, dem sie in geeigneter Form entgegnen müssen. Zum anderen zeigt die Entwicklung, dass bei komplexen Projekten mehr denn je der direkte Kontakt zum Kunden vor Ort zählt. Wie die Einschätzungen der befragten Experten zeigen, nimmt sowohl die Anzahl der Beschaffungsplattformen wie auch die Häufigkeit der Anfragen über Beschaffungsplattformen zu. Dennoch scheint es, dass diese Anfragen im Falle komplexerer Produkte, die ein bestimmtes Maß an kundenindividueller Entwicklungsleistung erfordern, fast ausschließlich zur Marktsondierung verwendet werden. Die eigentlichen strategischen Einkaufsprozesse erfolgen nach wie vor in konventioneller Weise. 4.2.3

Oligopolistische Abnehmermärkte der Automobilzulieferer

Zur Erklärung des auf den Automobilzulieferunternehmen lastenden Preisdrucks können im Wesentlichen zwei makroökonomische Faktoren herangezogen werden. Erstens haben sich die Abnehmermärkte der Zulieferer von einer ursprünglich polypolistischen Struktur hin zu einer oligopolistischen Struktur, die teilweise schon monopolistische Züge aufweist, gewandelt. Zum Zweiten bestehen bei den OEMs bedeutende Überkapazitäten, die sich auch zu einer Bedrohung der Zulieferer entwickeln können. 4.2.3.1 Konzentrationsprozess auf den Abnehmermärkten der Automobilzulieferer

Während der 80er und 90er-Jahre standen die Abnehmermärkte der Automobilzulieferer unter dem Stern der Konzentration in Form einer Vielzahl von Merger- und Acquisition-Aktivitäten. Innerhalb von zwanzig Jahren (1980-2000) hat sich die Anzahl der OEMs von ursprünglich 30 Stück auf nunmehr 13 Stück mehr als halbiert. Dieselbe aktuelle Expertenstudie geht davon aus, dass sich in den nächsten zehn Jahren die Reduktion bis hin zu zehn OEMs fortsetzen wird (Mercer/FhG 2004a). Dennoch scheint diese Entwicklung nicht auf ungeteilte Akzeptanz zu stoßen. Gegenläufige Einschätzungen sind dahingehend, dass „mergers are no longer regarded as the answer, especially after the disastrous acquisition of Chrysler by Daimler in 1998“ (o.V. 2004). Die gegenwärtigen Entwicklungen und Prognosen zeigen ein deutliches Abschwächen der M&A-Aktivitäten auf der OEM-Ebene (PWC 2004b; KPMG 2005a).

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

51

Aus dem Konzentrationsprozess resultierten in der Vergangenheit weitreichende Konsequenzen für die Zulieferer. Ein gewichtiger (Rechtfertigungs-) Grund für die getätigten M&A-Aktivitäten war das Ziel, in großem Maße Synergie- und Skaleneffekte im Bereich der Beschaffung realisieren zu können. Auch wenn dies nur zum Teil gelungen ist, so konnten die OEMs ihre Marktmacht gegenüber den Lieferanten deutlich ausbauen. Die starke Konzentration auf dem Herstellermarkt, die sechs größten OEMs nehmen 70 Prozent des Marktvolumens ein7, führt zu einem starken Margendruck, der von oben nach unten durch die Lieferkette gegeben wird. In erster Linie sind daher Lieferanten der First tier-Ebene betroffen, die durchaus versuchen, den Kostendruck durchzureichen. Von 1996 bis 2003 sind die realisierten Absatzpreise der Zulieferindustrie um durchschnittlich 2,8 Prozent pro anno und insgesamt um 18 Prozentpunkte gefallen (Gottschalk 2004). Ein weiteres Anzeichen für monopolistische Abnehmermärkte sind die unternehmensübergreifenden E-Business-Beschaffungsplattformen. Auch wenn ein Großteil der Beschaffungsaktivitäten bislang noch OEM-autonom stattfindet, so lassen sich Anzeichen der Marktkonsolidierung erkennen, da an der größten Beschaffungsplattform „Covisint“ fünf der acht weltweit größten Automobilhersteller (gemessen am Umsatz im Jahr 2004) beteiligt sind. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Plattform „SupplyOn“, die von den größten deutschen Zulieferern (Continental, Bosch, ZF Sachs etc.) betrieben wird. Die Entscheidungsrelevanz für Fragen der Produktionsstandortansiedlung der Zulieferer ergibt sich in erster Linie aus dem Aspekt der Stärkung der Kundenmacht. Nehmen die Abnehmermärkte zunehmend oligopolistische Ausprägungen an, so müssen sich die Lieferanten beispielsweise in Fragen der Preisgestaltung und Kundennähe noch stärker als bisher an ihren Kunden, den OEMs, ausrichten. Die Ansichten, die in den Fallstudieninterviews eruiert werden konnten, sind gegenüber dem Trend der Marktkonsolidierung sehr differenziert. Ein weiterer Aspekt, der in den Fallanalysen aufschien, ist die OEMübergreifende Zusammenarbeit bei Entwicklungsprojekten. Beispielhaft seien die gemeinsamen Entwicklungsaktivitäten von BMW und dem PSAKonzern für einen Kleinwagenmotor angeführt. Besonders in preisgünstigen Low-Cost-Segmenten der Klein- und Mittelwagenklasse, in denen markendifferenzierende Merkmale eine untergeordnete Rolle spielen, rechnen einzelne Experten mit einer weiteren Zunahme der unternehmensübergreifenden Entwicklungs- und Produktionsaktivitäten.

7

General Motors, Toyota, Ford, Renault/Nissan, Volkswagen und Daimler Chrysler nehmen 70 Prozent des Marktvolumens ein. Vgl. o.V. 2004c.

52

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

4.2.3.2 Überkapazitäten auf den Abnehmermärkten der Automobilzulieferer

In den vergangenen Jahren haben die OEMs große Überkapazitäten in der Produktion aufgebaut (Kearney 2004). Bereits im Jahr 2002 hätten durchschnittlich rund 15 Prozent mehr Fahrzeuge, bei einigen Herstellern sogar annähernd 30 Prozent, produziert werden können (Radtke et al. 2004). Aktuelle Untersuchungen gehen davon aus, dass mittlerweile weltweit Überkapazitäten in Höhe von circa 25 Prozent bestehen (KPMG 2005a; PWC 2002). Besonders die Erwartungswerte an das Wachstum des chinesischen Automobilmarktes wurden in der jüngeren Vergangenheit nicht erfüllt. Am Ende des Jahres 2004 lagen die Produktionskapazitäten am Standort China um circa das Doppelte über dem Bedarf. Bis ins Jahr 2009 soll dieser Wert zwar reduziert werden, gleichwohl bestenfalls bei circa einem Viertel liegen (Mercer 2005). Auch in Europa sind circa 20 Prozent der Kapazitäten unausgelastet (PWC 2002). Dies bedeutet, dass eine Reduktion der derzeitigen Überkapazitäten um fünf Prozentpunkte zu einem Abbau von Kapazitäten in Höhe von mehr als vier Millionen Einheiten führen würde. Ein weiterer kritisch einzuschätzender Faktor für den europäischen, insbesondere den deutschen Markt ist, dass dieser derzeit maßgeblich von institutionellen Käufern, wie Autovermietungen oder Leasinggesellschaften, gestützt wird (Deutsche Bundesbank 2004). Vor dem Hintergrund, dass die Geschäfte mit institutionellen Großkunden im Regelfall mit hohen Rabatten ausgestattet sind, ist nicht absehbar, ob und in welchem Ausmaß diese Verkaufszahlen auf Dauer aufrechterhalten werden können. Zu der Frage, ob und inwieweit die Überkapazitäten abgebaut werden können, gibt es geteilte Einschätzungen. Ein Indiz, dass zukünftig in Nordamerika Fertigungskapazitäten massiv abgebaut werden, stellt die aktuelle Konsolidierungswelle bei Ford und General Motors dar. Ein ähnliches Szenario ist für Europa vorstellbar, da die gestiegene Arbeitsproduktivität sowie das Outsourcing von Produktionsprozessen dazu geführt haben, dass trotz Marktwachstum viele OEMs mit nicht zu unterschätzenden Überkapazitäten zu kämpfen haben. Ex aequo zu der Konzentrationsproblematik stehen die Zulieferer aller Ebenen auch durch die Überkapazitäten unter Druck. Die dargestellten Faktoren ermöglichen es den OEMs ihre Abnehmermacht, vornehmlich in Form von Preismacht, zu stärken. Die Zulieferer reagieren darauf mit kostenreduzierenden Maßnahmen. Nicht nur dass die OEMs ein weiteres Druckmittel für Preissenkungen in der Hand haben, vielmehr laufen auch Zulieferer in die Gefahr einer Unterauslastung ihrer Kapazitäten, da sich diese an denen der OEMs ausrichten. Daher gewinnt die flexibilitätsorientierte Ausrichtung der Produktionskapazitäten an großer Bedeutung, um so

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

53

der volatilen Nachfrage auf Seiten der OEMs wirkungsvoll entgegentreten zu können. Die Einschätzung über die bestehenden Überkapazitäten teilen die Experten fast durchgängig. Die Frage nach der zukünftigen Entwicklung der Kapazitäten bzw. Kapazitätsauslastung schätzt die Mehrheit der Experten dahingehend ein, dass in Nordamerika und Europa Fertigungskapazitäten abgebaut werden, in Osteuropa und China hingegen ausgelastet werden können. 4.2.4

Globalisierung der Zuliefermärkte

Die Globalisierung der Zuliefermärkte spiegelt sich für die lokalen Zulieferbetriebe in zwei Aspekten wider: Zum einen drängen immer mehr neue ausländische Zulieferer auf die angestammten lokalen Märkte, zweitens findet die Endfertigung der OEMs zunehmend im Ausland statt. 4.2.4.1 Neue Konkurrenten für Zulieferunternehmen aus Asien

Schon seit längerer Zeit sind japanische Automobilhersteller auf dem europäischen Markt sehr erfolgreich. Wurden die Fahrzeuge anfangs noch in Asien produziert, so errichteten japanische Finalproduzenten seit den 80erJahren eigene Produktionsstätten in Europa (beispielsweise Toyota in Frankreich und England, Mitsubishi in den Niederlanden, Nissan in England). Zwar nützen die japanischen Hersteller bisher an europäischen Standorten lokale Netzwerke, doch im Zuge der Spin-Offs ehemals OEMeigener Zulieferertöchter etablieren sich diese als global agierende Unternehmen und nutzen die durch ihren Mutterkonzern aufgebauten Netzwerke in Europa, um auch auf dem europäischen Markt Fuß zu fassen (KPMG 2005c). Japanische Zulieferunternehmen, die sich durch sehr gute und kostengünstige interne Prozesse sowie durch exzellente Qualität auszeichnen, richten zunehmend ihren Fokus auf europäische Finalproduzenten (Poduval 2003). Ein anderes Muster ist bei südkoreanischen Zulieferunternehmen zu beobachten8. Obwohl sie nicht auf ein bestehendes Netzwerk koreanischer OEMs zurückgreifen können, treten derzeit koreanische Zulieferer auf den Triadenmärken in angriffslustiger Manier gegenüber europäischen Herstellern auf. Sie unternehmen große Anstrengungen, um Geschäftsbeziehungen zu europäischen OEMs aufzubauen. Somit entwickeln

8

Bislang können koreanische Zulieferer lediglich ein PKW-Werk koreanischer Hersteller für die Markterschließung nutzen, das Hyundai in der Slowakischen Republik errichtet hat (Lamparter 2004; Automobil Produktion 2005).

54

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

sich japanische und vor allem auch koreanische Zulieferer zu einer harten Konkurrenz für die lokale Zulieferbranche. Eine weitere Gefahr in Form von neuer Konkurrenz für europäische Zulieferer geht vom chinesischen Markt aus. Aufgrund der harten inländischen Konkurrenz drängen chinesische Automobilhersteller auf die globalen Märkte. Für weltweites Aufsehen sorgte der chinesische Hersteller SAIC (Shanghai Automotive Industry Corp.), indem er sowohl beim koreanischen Hersteller Ssangyong Motor Co. die Kontrollmehrheit wie auch MG Rover komplett übernahm (Katzensteiner u. Sieren 2004). Für Zulieferunternehmen besteht insofern Gefahr als das SAIC nicht nur Automobilhersteller, sondern auch einer der größten chinesischen Automobilzulieferer ist. Der chinesische Hersteller Chery erwägt überdies den Aufbau einer europäischen Produktionsstätte in Kaliningrad. Überdies ist in den nächsten Jahren durchaus eine Abspaltung einiger Zuliefersparten aus den Automobilkonglomeraten nach Triaden-Vorbild (z. B. Visteon, Delphi, Denso etc.) denkbar. Bereits seit geraumer Zeit unternimmt der größte unabhängige chinesische Zulieferkonzern Wanxiang massive Anstrengungen, um auf dem amerikanischen und europäischen Markt Fuß zu fassen (Hein 2004). Dies bedeutet, dass einerseits auf dem chinesischen Markt und andererseits auf den traditionellen Märkten der Zulieferer starke Konkurrenz heranwächst. In ihrer Bedeutung und Ausprägung verlaufen die dargelegten Entwicklungen in mehrere Richtungen und haben dementsprechend verschiedenartige Bedeutung für Standortentscheidungen. Einerseits steigt mit neuer Konkurrenz aus Japan und Korea der Kostendruck, andererseits ist es notwendig, dem Qualitätsniveau der japanischen Zulieferer entgegenzutreten. Chinesische Zulieferbetriebe haben nach eigenem Bekunden bisher noch mit großen Problemen im Bereich Qualität und Technologie zu kämpfen, können aber mit sehr niedrigen Kosten aufwarten (Hein 2004). Dennoch droht der Abstand auch in Qualitäts- und Technologiegebieten zu schrumpfen, so dass europäische Zulieferbetriebe den bestehenden Vorsprung keinesfalls als Ruhepolster ansehen dürfen. Die Einschätzungen dieser Entwicklung durch die Interviewpartner waren fast durchgehend ähnlich gelagert. Nahezu alle Unternehmen verspüren derzeit massiven Konkurrenzdruck durch asiatische Zulieferer. Als besonders stark werden derzeit koreanische Unternehmen eingeschätzt. Einige Hersteller beobachten bereits seit geraumer Zeit den chinesischen Zuliefermarkt sehr kritisch, da nach ihrer Einschätzung von dort zukünftig ein sehr großes „Gefahrenpotenzial“ ausgeht.

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

55

4.2.4.2 Kunden mit global verteilten Standorten

In Jahr 2004 fertigten die deutschen Automobilhersteller gut 46 Prozent der Fahrzeuge in ausländischen Produktionsstätten (VDA 2005a). An Bedeutung gewonnen haben hierbei vor allem Produktionsstätten in den neuen EU-Mitgliedsstaaten. Europäische OEMs, allen voran deutsche OEMs, haben in der Vergangenheit große Kapazitäten zur Fahrzeugherstellung in den neuen EU-Mitgliedsstaaten (insbesondere Polen, Slowakische Republik, Tschechische Republik und Ungarn) aufgebaut (Abb. 4.6). Seit dem Fall des Eisernen Vorhangs stieg der Anteil dieser Staaten an der Auslandsproduktion deutscher Hersteller von 0 auf 18 Prozent, so dass aktuell circa 10 Prozent der Fahrzeuge, bezogen auf die Inlandsproduktion, in neuen EU-Mitgliedsstaaten gefertigt werden (VDA 2004). Des Weiteren zählte bisher besonders China zu den von den OEMs favorisierten Standorten für neue Produktionsstätten, da dort mit rasantem Marktwachstum gerechnet wurde (Ernst & Young 2004). Wie für die OEMs so galt auch für die Zulieferer der chinesische Automobilmarkt nicht nur vor dem Hintergrund der Markterschließung, sondern auch aufgrund niedrigerer Lohnkosten als besonders attraktiv. Allerdings sahen sich seit Mitte des Jahres 2004 zahlreiche OEMs und dementsprechend auch die Zulieferer auf dem chinesischen Markt deutlichen Problemen gegenüber, so dass die Attraktivität des Marktes abfiel. Ursächlich hierfür waren die Marktwachstumszahlen, die seit Mitte 2004 stark gesunken waren und sich auf einem Niveau zwischen 5 und 10 Prozent eingependelt hatten (PWC 2004a). Nach einer „Wachstumsdelle“ zeigen seit 2005 die Wachstumszahlen wieder nach oben. Nichtsdestotrotz droht das hohe Preisniveau für Endprodukte aufgrund des harten Wettbewerbs und der Überkapazitäten auf internationales Niveau zu fallen (Mercer/FhG.). Des Weiteren zeigen neue Erkenntnisse, dass die Produktion um 10 bis 20 Prozent teurer ist als an anderen Automobilstandorten; bei Kleinserien beträgt der Kostenunterschied sogar bis zu 40 Prozent (Mercer 2005). Hingegen lassen sich bei osteuropäischen Staaten keine negativen Entwicklungen beobachten (VDA 2005a). Das höchste Marktwachstum für die Zukunft versprechen der indische Markt sowie der russische Markt (Ernst & Young 2004; Day 2003), so dass auch dort in naher Zukunft mit verstärkten Aktivitäten in Form von Produktionsstätten deutscher OEMs zu rechnen ist.

56

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

600.000 516.152 Gesamtmenge 443.065 Anteilige Menge deutscher Hersteller

99,9%

Anzahl

400.000

171.888

200.000

100%

34,8%

116.609

118.590

19,8% 0%

0 Tschechische Republik

Slowakische Republik

Polen

Slowenien

Ungarn

Abb. 4.6 Pkw-Produktion in osteuropäischen Ländern im Jahr 2004 (VDA 2005a)

Für die Standortentscheidung der Automobilzulieferer sind diese Entwicklungen von großer Bedeutung. Neben eigenen Beweggründen zum Standortwechsel sehen sich die Zulieferer dem mehr oder minder direkt ausgeübten Zwang der OEMs zu einer nahen Anbindung an den OEMStandort gegenüber. Die im Verlauf der letzten Jahre stark gesunkenen Logistik- und Transaktionskosten ließen eigentlich erwarten, dass die Bedeutung der Nähe des Zulieferers zum OEM-Werk abnehmen würde. Doch die in Kapitel 4.2.2.2 beschriebene Notwendigkeit zu einer engen räumlichen Anbindung der Zulieferer an das Fertigungswerk „zwingt“ manche Zulieferunternehmen, dem betreffenden OEM zu folgen. Mittlerweile gehören in osteuropäischen und asiatischen Ländern gelegene OEMProduktionsstätten mit takt- und sequenzgenauer Lieferantenanbindung in integrierte Zulieferstrukturen zum Standard. Des Weiteren kann ein zweites Handlungsmuster im Rahmen des following customer-Zwangs beobachtet werden, der sich aus local content-Anforderungen an die Fahrzeughersteller ergibt. In einer Reihe afrikanischer, südamerikanischer und asiatischer Länder, die wichtigsten für die Automobilindustrie sind Südafrika, Brasilien und an vorderster Stelle China, müssen strenge inländische Wertschöpfungs- bzw. Vorleistungsquoten erfüllt werden. Oftmals können die Vorleistungsquoten mit inländischen Lieferanten bei weitem nicht erfüllt werden, so dass die Notwendigkeit einer lokalen Ansiedlung europäi-

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

57

scher Lieferanten besteht. In diesem Zusammenhang gilt es für Zulieferer eine wichtige Entwicklung des chinesischen Marktes zu beachten. Aufgrund der Tatsache, dass es sich bei OEM-Produkten auf dem chinesischen Markt bisher meist um im Lebenszyklus gereifte Fahrzeuge handelte, bot der Markt respektables Absatzpotenzial für reifere Zulieferprodukte. Ob in Zukunft weiterhin margenreiche Produkte abgesetzt werden können, welche allenfalls geringer Entwicklungsaufwendungen für Anpassungen bedürfen und mit routinierten Prozessen hergestellt werden können, bleibt äußerst fraglich. Die Entwicklungen der einzelnen OEM-Auslandsstandorte sind jedoch als generell unterschiedlich einzustufen. Die Entwicklungen in den peripheren, neuen EU-Mitgliedsstaaten können als relativ stabil bezeichnet werden. Aufgrund der aktuellen Entwicklungen ist damit zu rechnen, dass die OEMs ihr Engagement dort halten bzw. ausbauen werden. Somit kann für die Zulieferer von einer recht hohen Planungssicherheit ausgegangen werden. Eine Gefahr könnte die Tendenz zur Weiterverlagerung in osteuropäische Nicht-EU-Staaten, insbesondere Rumänien und die Ukraine, darstellen. Die Unsicherheiten und Probleme der OEMs sowie die verschärfte Wettbewerbssituation am Standort China wirken sich unmittelbar auf die Standortentscheidung der Zulieferbetriebe aus. 4.2.5

Strukturelle Veränderungen im Automobilzuliefersektor

Die Veränderungen der gesamten Wertschöpfungsarchitektur implizieren grundlegende Änderungen in der Struktur des Zuliefersektors. Neben der Konsolidierung des Zuliefermarktes und der Entwicklung einzelner Zulieferbetriebe zu Fahrzeugherstellern zeigen sich auch Veränderungen in den Verteilungen der Produktions- und Entwicklungsstandorte. 4.2.5.1 Entwicklung der Anzahl von Zulieferfirmen

Trotz steigender Wertschöpfungsanteile hat sich die Anzahl der Unternehmen im Automobilzuliefersektor drastisch reduziert. Expertenstudien gehen davon aus, dass sich die weltweite Anzahl Zulieferer von ursprünglich circa 5600 Stück im Jahr 2000 auf circa 2800 Stück im Jahr 2015 halbieren wird (Mercer/FhG 2004a). Hierbei ist aber anzumerken, dass die Tendenz zur Konsolidierung zwar deutlich ist, die einzelnen Studien jedoch unterschiedliche Werte aufweisen. Der fortlaufende Konzentrationsprozess der OEMs auf wenige strategische Zulieferer und der Preisdruck, der zunehmend Opfer auf Seiten der Zulieferer fordert, haben Schätzungen zur Folge, wonach von den im Jahr 2002 circa 800 global agierenden First

58

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

tier-Lieferanten im Jahr 2010 nur noch circa 35 Stück am Markt existieren werden (PWC 2002). Bei Second tier-Lieferanten wird von einer drastischen Reduktion um 92 Prozent ausgegangen, so dass von ursprünglich circa 10.000 im Jahr 2002 nur noch circa 800 Unternehmen im Jahr 2010 am Markt sein werden. In den vergangenen Jahren wurden jährlich zwischen zwei- und dreihundert M&A-Aktivitäten im Automobilzuliefersektor vollzogen (PWC 2004b). Dabei ist die Entwicklung zu beobachten, dass bei einer stetigen Anzahl an Transaktionen das durchschnittliche Transaktionsvolumen (in Geldeinheiten) abnimmt. Dies lässt darauf schließen, dass mehr kleinere und mittelständische Unternehmen von den Zusammenschlüssen und Akquisitionen betroffen sind. Der Hintergrund dieser Entwicklung könnte der Versuch von First tier-Lieferanten sein, mit der Vereinnahmung kleinerer Hersteller den wachsenden Herstellungs- und Entwicklungsumfängen gerecht zu werden. Inwieweit sich aufgrund der abnehmenden Anzahl an Marktteilnehmern die Konkurrenz innerhalb der Branche grundsätzlich ändert, ist schwierig zu beurteilen. Prinzipiell sollte die Marktkonsolidierung aber zu einer Verringerung der Wettbewerbsintensität innerhalb der Zulieferbranche und daher zu einer Stärkung der Marktmacht gegenüber den Abnehmern führen. Anzahl 12.000

10.000

First tier-Zulieferer

800

Second tier-Zulieferer -95,6%

8.000

6.000 10.000

-92,0%

4.000 35

2.000

800

0 2000

2010 Jahr

Abb. 4.7 Entwicklung der Anzahl der Automobilzulieferer weltweit (PWC 2002)

Rund 45 Prozent des gesamten Übernahmevolumens im Automobilzuliefersektor ging im Jahr 2003 auf das Konto von Private-Equity-

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

59

Investoren (Burgmaier et al. 2004). Ein häufig zu beobachtendes Muster sind die Übernahmen von kleinen und mittleren Automobilzulieferern, die mit einer zu geringen Kapitalausstattung nicht mehr den Markterfordernissen gerecht werden können. Besonders attraktiv für Private-EquityInvestoren scheinen hier kleine und mittlere Unternehmen, wie Beru, Stabilus, Edscha, Honsel, WET Automotive und Hirschmann Electronics zu sein. Die Auswirkungen auf die Zulieferbranche sind schwer zu quantifizieren, da die Übernahmen durch derartige Investoren sowohl in Zusammenschlüsse wie auch Unternehmenszerschlagungen münden. Der Bezug dieser Entwicklung zu Standortentscheidungsfragen von Automobilzulieferern ergibt sich unmittelbar aus der Entwicklung der Wettbewerbsintensität und der Lieferantenmacht gegenüber den OEMs. Zum Großteil weichen die Meinungen der befragten Experten von den Prognosen der unterschiedlichen Studien ab. Fast einhellig herrscht der Tenor vor, dass die Konsolidierung sowohl auf First wie auch auf Second tier-Ebene in Zukunft weniger ausgeprägt und dynamisch sein wird als in der Vergangenheit. Einige Stimmen sehen den Wachstumstrend großer Zulieferunternehmen hin zu sogenannten „Mega-Suppliern“ als gebrochen an. Die aktuelle wirtschaftliche Lage einiger US-amerikanischer Mega-Supplier sei das Resultat unbedachter Wachstumsstrategien. 4.2.5.2 Entwicklung von Zulieferern zu No-NameAutomobilproduzenten

Für besondere Aufmerksamkeit haben in jüngster Vergangenheit Unternehmen gesorgt, die einerseits als Zulieferer, andererseits als Automobilhersteller in Form eines Lohn- bzw. Fremdfertigers agieren (CAR/PWC 2002). Unternehmen wie Magna-Steyr, Valmet, Karmann, Bertone, Heuliez, etc. übernehmen die Serienproduktionen von Kleinserien, insbesondere von Nischenfahrzeugen wie Geländewagen, SUVs, Cabrios oder Fahrzeugen mit Allradantrieb (Tabelle 4.1). Diese Fahrzeuge werden von den Lohnfertigern teilweise (weiter-) entwickelt und in kleinen Losgrößen in eigenen Produktionsstätten hergestellt, da sie nicht wirtschaftlich in die standardisierten Entwicklungs- und Produktionsprozesse der OEMs integriert werden können. Oftmals ist ein gewichtiger Grund für die Übernahme der Entwicklung und späteren Fertigung, dass diese Unternehmen äußerst fundierte Kompetenzen in der Entwicklung und Fertigung spezieller Fahrzeugsysteme wie Allradsysteme oder Verdecksysteme für Cabrios besitzen, die weitaus ausgeprägter als die der OEMs sind. Charakteristisch für nahezu alle Lohnfertiger ist, dass sie diese Art der Automobilfertigung schon seit Jahrzehnten betreiben und parallel Baureihen für unterschiedliche OEMs fertigen.

60

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

Auftragsfertiger stellen wohl die ausgeprägteste Form eines Systemlieferanten (0,5-tier) dar und werden von Expertenstudien als sehr bedeutend für die Zukunft angesehen (IKB 2003a). Teilweise wird davon ausgegangen, dass für einige Systemlieferanten mit speziellen Kompetenzen im Karosserie- oder Dachkonstruktionsbau konsequenterweise der nächste Entwicklungsschritt in Richtung einer Übernahme der kompletten Fahrzeugfertigung gehen wird. Tabelle 4.1 Automobilauftragsfertigung in Europa

Name Magna-Steyr

Land

Stadt

Auftraggeber

Fahrzeugtyp

Österreich

Graz

DC

Chrysler 300/300C

Stückzahl 2004

Chrysler Voyager Jeep Grand Cherokee 119.542 Mercedes-Benz E-Klasse Mercedes-Benz G-Wagen

Heuliez Karmann

GM

Saab 9-3

BMW

X3

118.306

Opel Tigra

39.754

Frankreich

Cerizay

GM

Deutschland

Osnabrück

DC

Chrysler Crossfire

k. A.

55.168

Mercedes-Benz CLK

Pininfarina

Italien

Rheine

VW

Audi Cabrio

San Giorgio Canavese

Mitsubishi

Mitsubishi Colt

23.110

8.147

Mitsubishi Pinin Pajero Ford

Ford Focus

4.712

Ford StreetKa Grugliasco

Fiat

Alfa Romeo 8C Competizione

696

Alfa Romeo Spider Schweden Bertone Valmet Automotive

Uddevalla

Ford

Volvo C70

936 7.467

Italien

Grugliasco

GM

Opel Astra

Finnland

Uusikaupunki

Porsche

Porsche Boxster

26.447

Porsche Cayman

Die gegenwärtigen Entwicklungen zeigen in eine andere Richtung: Einzig und allein die Produktion von Magna-Steyr weist derzeit einen guten Auslastungsgrad auf, wobei auch hier rückläufige Stückzahlen hingenommen werden müssen und somit Expansionspläne vorerst nicht verwirklicht

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

61

werden (Magna 2006). Die übrigen Lohnfertiger befinden sich gegenwärtig in einer schwierigen Lage, da viele OEMs aufgrund der Überkapazitäten aktuelle Modelle zunehmend in den eigenen Werken fertigen, um somit die vakanten Produktionskapazitäten besser auslasten zu können, oder für Folgemodelle von vornherein eigene Kapazitäten einplanen. Diese Entwicklungen könnten auch ein Indiz dafür sein, dass die Verringerung der Fertigungs- und Entwicklungstiefe zurzeit eher stagniert. Eine weitere strukturelle Veränderung im Zuliefersektor geht von den Automobilausrüstern aus (Gleich u. Galgenmüller 2004). Ein Geschäftsmodell, das in der Vergangenheit zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, ist das Betreibermodell. Hier betreiben Ausrüsterunternehmen komplette Fertigungsanlagen beim Kunden und sind gleichzeitig für den Output dieser Anlagen verantwortlich. Beispielsweise sind die beiden Schweißanlagenhersteller Comau und Kuka Eigentümer der Rohbauanlage im Kölner Ford-Werk und betreiben diese auch (Mattes et al. 2004). Die Auswirkungen auf die Zulieferbetriebe sind einerseits durch die Möglichkeit, weitere Wachstumspotenziale durch Übernahme von Komplettfertigung zu erschließen, anderseits durch große Gefahren, die sich aufgrund flexibler Kapazitätsaufteilung von Fertigungsaufträgen durch die OEMs ergeben, bestimmt. Durch die Abgabe der Fertigung von Komplettfahrzeugen ist es dem OEM möglich, Nachfragevolatilitäten zu einem Großteil auf den Fremdfertiger zu übertragen bzw. die eigene Produktion durch variable Kapazitätsverteilung ständig auf einem möglichst hohen Grad auszulasten. Dies kann sowohl in kurzfristiger Weise, beispielsweise wie dies die Porsche AG mit Ihrem Partner Valmet Automotive praktiziert (Porsche AG 2005), oder mittelfristig, indem die Fertigung einzelner Baureihen komplett in OEM-Eigenregie durchgeführt wird, erfolgen. Daher werden hinsichtlich der Flexibilität besondere Anforderungen an Fremdfertiger gestellt. Weder aus kapazitativer Sicht noch aus Sicht der Baureihen- bzw. Variantenvielfalt dürfen einem Lohnfertiger-Produktionssystem enge Grenzen gesetzt werden, vielmehr muss ein Höchstmaß an Flexibilität abbildbar sein. In Bezug auf die Standortentscheidungen ergeben sich aufgrund ständiger Nachfrageschwankungen besondere Anforderungen im Hinblick auf die Anpassungsflexibilität der Belegschaft und der Anlagen. Dies gilt nicht nur für „0,5-tier“-Zulieferbetriebe, sondern auch für solche der First tierbis n-tier-Ebene, die sich als flexible Partner erweisen müssen, wenn es darum geht, sich auf verschiedene Kunden und deren spezifische Anforderungen für ein und dasselbe Produkt einzulassen. Die Expertenaussagen aus den Interviews folgen dieser Einschätzung größtenteils nicht. Sie gehen davon aus, dass die etablierten Lohnfertiger ihren Status behalten werden, aber keine neuen Player hinzukommen wer-

62

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

den. Aus Expertensicht ist der Schritt hin zu einem Lohnfertiger derart groß, dass, wenn überhaupt, nur sehr wenige Zulieferunternehmen dazu in der Lage wären. Entgegen der gängigen Meinung der Studien scheint es keineswegs von vornherein sichergestellt zu sein, ob und in welchem Maße sich für Zulieferunternehmen langfristige Wachstumsmöglichkeiten durch Übernahme von Fahrzeugkomplettfertigungen ergeben. 4.2.6

Technologieveränderungen bei den Produkten in der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie wurde in den letzten Jahren nicht nur durch den Wandel der Wertschöpfungsstrukturen, sondern auch durch teilweise tief greifende technologische Veränderungen, die zudem häufiger und schneller auf den Markt kamen, geprägt. Auch in der Zukunft ist mit zahlreichen, evolutionären und revolutionären Erneuerungen zu rechnen. Davon werden alle Fahrzeugsegmente wie Elektronik, Motor, Fahrwerk-/Antriebsstrang, Karosserie und Interieur betroffen sein. Möglich werden die Innovationen in erster Linie durch den Einsatz von Elektronik und Software sowie neuer Werkstoffe und Fertigungstechnologien, wobei als Entwicklungsziele höhere Sicherheit, höherer Komfort, steigende Leistung und bessere Umweltfreundlichkeit verfolgt werden (Weber 2003). 4.2.6.1 Technologieveränderungen im Bereich Motor

Die Entwicklungsprozesse im Segment Motor scheinen gemäß den Ergebnissen einer Reihe von Fachpublikationen mehrstufig zu verlaufen: Der Pfad führt zunächst über kurzfristige „inkrementelle“ Verbesserungen an Diesel- und Benzinverbrennungsmotoren, über eine mittelfristige Kombination von Elektro- und Verbrennungsmotorenantrieb, sogenannten Hybridantrieben, bis hin zu einer langfristigen Etablierung der Brennstoffzellentechnologie (Jürgens u. Meißner 2004). Die Weiterentwicklung der konventionellen Verbrennungsmotoren fokussiert im Wesentlichen auf die Verbesserung der Einspritztechnologien und der Abgasreinigung. Dabei steht sowohl bei Diesel- wie auch bei Benzinmotoren neben dem Ziel der Komfort- und Leistungsverbesserung vor allem eine Reduktion der Verbrauchs- und Abgaswerte im Hinblick auf zukünftige Umweltregularien im Mittelpunkt der Innovationsanstrengungen. Weitreichende Fortschritte konnten in der Vergangenheit bei Dieselmotoren erzielt werden. Dementsprechend hat im letzten Jahrzehnt der Anteil der Dieselfahrzeuge an der Gesamtproduktion in Westeuropa deutlich zugenommen. Im Jahr 2004 lag er etwa bei knapp 50 Prozent (VDA 2005a), und es wird davon

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

63

ausgegangen, dass er sich in den nächsten Jahren bei rund 50 Prozent bewegen wird (IKB 2003a). Weiteres Wachstum versprechen sich die Experten im US-amerikanischen Markt, auf dem Dieselfahrzeuge bis dato mit ca. 1 Prozent Marktanteil deutlich unterrepräsentiert sind, obwohl gerade die Dieseleigenschaften den Präferenzen der US-Konsumenten entgegenkommen würden (IKB 2003a). Die Gründe für die Unterrepräsentanz sind derzeit vor allem noch die relativ schlechte Qualität des Dieseltreibstoffes und die fehlende Tankstelleninfrastruktur (Heneric u. Sofka 2005).

Luxemburg

72,5%

Österreich

70,9%

Belgien

70,2% 69,2%

Frankreich Spanien

65,4%

Italien

58,3%

Westeuropa gesamt

48,4%

Deutschland

44,0%

Großbritannien

32,6%

Norwegen

28,1%

Schweiz

25,2% 24,2%

Dänemark Schweden

8,0% Anteile in Prozent

Abb. 4.8 Dieselanteil an den Pkw-Neuzulassungen in Westeuropa (Eigene Darstellung; VDA 2005a)

Angesichts dieser bestehenden Defizite für Diesel können vor allem japanische Hersteller auf dem US-amerikanischen Markt große Erfolge mit Hybridfahrzeugen als kraftstoffsparende Alternative zu konventionellen Fahrzeugen verbuchen. Bisher stellen nur japanische Hersteller (Honda und Toyota) Fahrzeuge mit Hybridantrieb in Großserie her. Die Haltung der Automobilkonzerne zum Thema Zukunftsfähigkeit der Hybridfahrzeuge ist je nach Kontinent unterschiedlich. Während japanische Hersteller in breiter Weise die Hybridtechnologie verfolgen, stehen europäische Hersteller, allen voran deutsche, dieser Technologie skeptisch gegenüber (Jürgens et al. 2002). Vor allem US-amerikanische Hersteller werden in naher Zukunft mit Hybridmodellen für den US-amerikanischen Markt nachziehen, da dieser für Hybridfahrzeuge aufgrund der zukünftigen Abgasnormen und dem Käuferverhalten besonders attraktiv scheint. Angesichts der

64

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

Bedeutung des US-amerikanischen Marktes scheinen auch die europäischen Premiumhersteller gezwungen, zukünftig mit Hybridmodellen aufzuwarten. Hingegen befindet sich die Brennstoffzellentechnik momentan noch im Laborstatus. Aufgrund von technischen Problemen, ungelöster Brennstoffversorgung und noch sehr hohen Produktionskosten ist nicht mit einer Markteinführung von Brennstoffzellenfahrzeugen innerhalb der nächsten zehn Jahre zu rechnen (Jürgens u. Meißner 2004; McKinsey/PTW 2003). Zwar beteiligen sich nahezu alle globalen Automobilkonzerne an der Entwicklung von Brennstoffzellenfahrzeugen, dennoch herrscht in Europa eine eher abwartende Haltung vor, wohingegen in Japan und den USA die Entwicklung mit erheblich größerem Engagement und mit starker staatlicher Unterstützung betrieben wird. Die unmittelbare Bedeutung dieser Entwicklungen für die Zulieferunternehmen kann in Abhängigkeit der Zeitdauer bis zur Marktreife der Produkte gesehen werden. Bei der Weiterentwicklung und Herstellung von konventionellen Antriebssystemen haben die Zulieferunternehmen jeweils einen hohen Anteil und sind daher unmittelbar betroffen bzw. selbst für den Technologiefortschritt verantwortlich. Bei der Hybridtechnologie ist die Einbindung der Lieferanten ebenfalls hoch. Dabei verschieben sich die Anteile hin zu Lieferanten mit speziellen Kompetenzen in Elektronik- und Steuerungstechnik. Für die meisten der Zulieferbetriebe ist daher ein Ausbau ihres Know-hows im Bereich Mechatronik unumgänglich, um mit den Entwicklungen standhalten zu können. In die Entwicklung der Brennstoffzellentechnologie sind bislang wenige Zulieferunternehmen involviert, da sich diese Zukunftstechnologie größtenteils in dem Aufgabenbereich der OEMs befindet. Auch wenn somit größtenteils noch keine unmittelbare Betroffenheit für die Zulieferer entsteht, verdeutlicht die Brennstoffzellentechnologie den Trend zu steigenden Ansprüchen an das ElektronikKnow-how. Sowohl bei den aktuellen Technologien konventioneller Motoren wie auch bei der Hybridtechnologie und insbesondere bei der Brennstoffzellentechnologie handelt es sich um technisch und organisatorisch hochkomplexe Entwicklungs- und Produktionssysteme, die sehr hohe Anforderungen an die Lieferanten stellen. Dementsprechend müssen diese Anforderungen als wichtige Faktoren in einer Standortentscheidung Beachtung finden. Aufgrund der Notwendigkeit eines speziellen Erfahrungshintergrunds konnte nur ein kleiner Anteil der Fallstudienexperten eine fundierte Einschätzung zu dieser Entwicklung abgeben. Die befragten Experten äußerten sich dahingehend, dass alle Entwicklungen auf eine noch länger anhaltende Dominanz konventioneller Verbrennungsmotoren hindeuteten. Noch seien moderne Verbrennungsmotoren im Wirkungsgrad unerreicht, so dass

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

65

der Einsatz von Hybridtechnologien allenfalls als Zwischenschritt hin zur Brennstoffzellentechnologie erachtet werden kann. Bis zu einem großserientauglichen Einsatz von Brennstoffzellen müsse aber mindestens noch ein Zeitraum von 10 bis 15 Jahre kalkuliert werden. 4.2.6.2 Technologieveränderungen im Bereich Antriebsstrang und Fahrwerk

Auch im Segment Fahrwerk steht der Einsatz von Elektronik in Form von X-by-wire Technologien im Zentrum der Entwicklungspfade. Bereits heute werden eigene Technologieträgermodelle in Serie gefertigt, anhand derer ein klarer Trend hin zu einer Vernetzung des Fahrwerks mit dem Antriebsstrang zu erkennen ist (Friedrich 2004). Dabei bilden die X-by-wire Technologien die Basis, wobei „X“ stellvertretend für „steer“, „brake“, „throttle“ oder „shift“ steht. Der klassische Mechanik-Bereich „Antriebsstrang/Fahrwerk“ wandelt sich unaufhörlich hin zu einem MechatronikSegment. Daher gelten hinsichtlich der Zukunftssaussichten ähnliche Bedingungen wie für das Elektronik-Segment. Der zunehmende Einsatz der Elektronik-, Sicherheits- und Komfortausstattung hat in den letzten 20 Jahren zu einer ständigen Zunahme des Fahrzeuggewichts geführt. Das Ziel der Fahrzeughersteller ist es, mit neuen Materialien, die gleichzeitig ein Weniger an Gewicht und ein Mehr an Steifigkeit bzw. Festigkeit bieten, der Gewichtszunahme entgegenzuwirken. Neben dem Einsatz von neuen Werkstoffen, wie Hochleistungskunststoffe, Keramik, Magnesium, dem verstärkten Einsatz von Aluminium und der Weiterentwicklung des traditionellen Stahls kann dies nur mit einer gleichzeitigen Veränderung des eingesetzten Materialmix erreicht werden. Die Prognosen gehen von einer Verringerung des Stahl-/Eiseneinsatzes von etwa 10 Prozent aus, wobei mit einer Zunahme des Kunststoffeinsatzes von mehr als 20 Prozent und der deutlich verstärkten Anwendung von Leichtbauwerkstoffen wie Aluminium oder Magnesium (in einzelnen Bereichen bis zu 300 Prozent) zu rechnen ist (Neugebauer u. Kunke 2004). Dabei können die unterschiedlichen Materialien vielfältig miteinander kombiniert werden. Die neuen Materialien stellen im Hinblick auf innovative Produktionsprozesse und deren Prozesssicherheit sehr hohe Anforderungen an die Unternehmen. Neben den innovationsinduzierten Anforderungen könnte auch der Aspekt der Vorleistungssicherung von Rohstoffbezugsquellen eine wichtige Rolle für zukünftige Standortentscheidungen der Automobilzulieferer spielen.

66

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

4.2.6.3 Technologieveränderungen im Bereich Elektronik

Die beschriebenen Entwicklungen im Motoren- und Antriebssegment und im Bereich Fahrwerk stehen hinsichtlich der zukünftigen Bedeutung von Elektronik stellvertretend für das Gesamtfahrzeug. Die Bedeutung der Elektronik, so sind sich eine Vielzahl von Experten einig, wird im Automobilbau stark zunehmen (Bullinger et al. 2004; Stockmar 2003; McKinsey/ PTW 2003). Beispielsweise wird der Anteil der Elektronik (Soft- und Hardware) an der Wertschöpfung eines Fahrzeuges in absehbarer Zeit auf mehr als die Hälfte ansteigen (Dudenhöffer u. Büttner 2003). Elektronik kann heutzutage nicht mehr als separates Element betrachtet werden, sondern als „integrierendes Element“, welches über alle Bereiche vernetzend eingesetzt wird. Das bedeutet, dass sowohl in allen Komponenten der Anteil der Elektronik zunimmt wie auch dass zusätzliche Elektronikkomponenten zur Versorgung (42 Volt-Bordnetz) und Vernetzung (BUSSysteme) der einzelnen Systeme eingesetzt werden. Aus einer Vielzahl an Einsatzgebieten der Elektronik werden die bedeutendsten der Ausstattungsbereich, der Sicherheitsbereich, X-by-wire Anwendungen und Informationsanwendungen sein. Für Zulieferunternehmen kann dies bedeuten, dass sie die Verknüpfung von Mechanik und Elektronik auch in ihren Geschäftsmodellen nachvollziehen müssen, indem sie sich zu „Mechatronik“-Spezialisten entwickeln. Da die Entwicklungen im Bereich Elektronik mehr einer Evolution als einer Revolution, wie dies eher im Segment Antrieb der Fall ist, gleichen, unterscheiden sich die relevanten Standortentscheidungskalküle. Zum einen sind in den Kernfähigkeiten, der Entwicklung und Herstellung von Schlüsseltechnologien, wichtige qualitative Faktoren für die Innovationsfähigkeit und die Produkt- und Prozessqualität zu beachten. Andererseits treten bei eingeschwungenen Standardtechniken tendenziell auch Kostenfaktoren in den Vordergrund, zumal beispielsweise in den Teilbereichen Elektronik ein hoher manueller Arbeitsanteil vonnöten ist (Jürgens u. Meißner 2004). In den Expertengesprächen wurde dieser Trend generell bestätigt. Entgegen den Meinungen der Studien gehen aber fast alle Interviewpartner von einer gebremsten Dynamik aus. Die zahlreichen Probleme und Rückrufaktionen der letzten Jahre hätten gezeigt, dass die Komplexität unter den vorherrschenden Rahmenbedingungen nur mit Einschränkung beherrschbar sei. Dementsprechend sei derzeit bei den OEMs ein tendenziell risikoaverses Verhalten hin zu stetigen inkrementellen Innovationen zu beobachten.

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

4.2.7

67

Veränderung von Produktstrategien der OEMs

Zu den wichtigsten Entwicklungen im Bereich der Produktstrategie der OEMs zählen heute einerseits eine zunehmende Differenzierung der Modellpaletten und andererseits eine drastische Verkürzung der Modelllebenszyklen. Beide Faktoren sind eng miteinander verknüpft und wirken sich in ähnlicher Weise auf die Zulieferindustrie aus. 4.2.7.1 Verkürzung der Produktlebenszyklen

Die Modelllebenszyklen wurden in den vergangenen Jahren von durchschnittlich zehn Jahren auf sechs Jahre verkürzt (Mercer/FhG 2004b). Mittlerweile zeigt die Tendenz bei europäischen Herstellern, insbesondere bei französischen und italienischen, in Richtung einer weiteren drastischen Reduzierung auf circa drei Jahre. Die deutschen Hersteller schlagen einen ähnlichen Weg ein, wie der Modellwechsel des Audi Modells A4 nach einer nur knapp vierjährigen Entwicklungszeit zeigt. Im Gegensatz zur Vergangenheit, als ein Modellwechsel ein fast vollständig neu entwickeltes Fahrzeug bedeutete, handelt es sich bei den jetzigen Wechseln um erweiterte Facelifts, bei denen ein Großteil des alten Fahrzeuges beibehalten wird. Die Modifikationen zielen auf Detailverbesserungen und vor allem auf Änderungen, die für die Kunden direkt sichtbar sind. In Erweiterung dieses Ansatzes könnte die Möglichkeit bestehen, dass zukünftig die Modelle nach amerikanischem Vorbild im jährlichen Rhythmus ein „Update“ erfahren und sich somit hin zu sogenannten „Jahresmodellen“ entwickeln (o.V. 2004b). Im Gegensatz dazu halten japanische OEMs weiterhin an längeren Lebenszyklen fest, da ihre Kunden stärker an kompletten Neuentwicklungen als an Facelifts interessiert sind. Generell lässt sich aus den Entwicklungen und den vielfältigen Publikationen kein einheitlicher Entwicklungspfad erkennen. Momentan sind die Strategien zwischen den einzelnen OEM-Marken, aber auch innerhalb einer Marke zu unterschiedlich. Trotz dieser Unschärfe können aus den vergangenen Entwicklungen zwei wesentliche Folgen für die Zulieferer beschrieben werden. Wie bereits dargelegt haben die Zulieferer einen maßgeblichen Anteil an der Fahrzeugentwicklung übernommen. Durch die kürzeren Modelllebenszyklen verkürzen sich dementsprechend auch die Entwicklungszyklen der Zulieferteile. Vor zehn bis fünfzehn Jahren lag die durchschnittliche Entwicklungszeit für ein Fahrzeug bei über 40 Monaten, heutzutage liegt der Zeitraum zwischen dem Start der Entwicklung und SOP nur noch bei circa 20 Monaten (Radtke et al. 2004; Stockmar 2003). Bei den Produktentstehungsprozessen war bzw. ist daher eine drastische Effizienz- und Effektivitätssteigerung notwendig, um so in kürzerer Zeit mehr Produkte kosten-

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4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

günstiger entwickeln zu können. Es wird davon ausgegangen, dass die „Time-to-Market“- bzw. „Time-to-Customer”-Zeiten weiter reduziert werden (Bullinger et al. 2004). Eine Konsequenz sind die über die Laufzeit eines Modells wesentlich geringeren kumulierten Stückzahlen. Als kritisch erweist sich hierbei, dass die Zulieferer somit gezwungen sind, den Fixkostenblock des Produktentstehungsprozesses mit weniger produzierten Stückzahlen während einer kürzeren Laufzeit zu amortisieren. Die verkürzten Amortisationszeiten beziehen sich ebenso auf die für die Serienproduktion notwendigen Investitionen in Anlagen und Maschinen. Die Experten geben ein ähnlich heterogenes Meinungsbild über zukünftige Produktlebenszyklen wider. Das Spektrum reicht von „Verkürzungen auf drei Jahre“ bis hin zu „tendenzieller Umkehr zu sieben bis acht Jahre“, wobei sich die Mehrheit der Aussagen auf einen Wert um fünf Jahre festlegt. Von Unternehmen, deren Entwicklungsleistung sehr zeit- und kapazitätsintensiv ist, wird eine weitere Verkürzung der Entwicklungszeiten als schwer zu bewältigende Herausforderung empfunden, da dies häufig zu nicht sofort serientauglichen Produktentwicklungen führen könne. 4.2.7.2 Ausdifferenzierung des OEM-Produktprogramms

Der zweite wichtige Trend in der OEM-Produktstrategie ist die Ausweitung und Differenzierung des Produktsortiments. Seit den 90er-Jahren ist bei den OEMs eine starke Zunahme an neuen Modellen und Derivaten (Varianten des Basismodells) zu verzeichnen. Ziel der OEMs ist es, die Bedürfnisse der Kunden mit Nischenmodellen, wie Minikleinwagen, OffRoad-Fahrzeugen, SUV, MPV, Roadster oder Coupes segmentspezifischer erfüllen zu können (McKinsey/PTW 2003), um neue Nischenmärkte erschließen zu können. Beispielsweise hat Mercedes-Benz innerhalb der letzten zehn Jahre seine Modellpalette verdoppelt. Volkswagen, BMW und die französischen Hersteller haben eine ähnliche Entwicklung hinter sich Mercer/FhG 2004b; Meffert 2000). Die meisten Expertenstudien proklamieren, dass dieser Trend weiter anhält. Der von den Herstellern verfolgte modulare Fahrzeugaufbau bildet die Ausgangsbasis für diese Strategie, da ohne einen baureihenübergreifenden hohen Anteil an Gleichteilen eine Produktdifferenzierung aus ökonomischen Gründen nicht möglich wäre. Trotz der größtenteils einhelligen Meinungen zu den beschriebenen Tendenzen scheinen Gegenanzeichen zu einer „Variantenvervielfältigung“ aufzukommen. Im Gegensatz zu den meisten Publikationen, die von einer weiteren Zunahme der Variantenanzahl und zusätzlichen Nischenmodellen überzeugt sind, zeigen aktuelle Meldungen aus den Automobilkonzernen ein differenzierteres Bild: Beispielsweise kündigte Mercedes-Benz Ende des Jahres 2004 einen Strategiewechsel mit der Absicht an, die Modellof-

4.2 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends

69

fensive einzubremsen und nicht mehr alle Marktnischen besetzen zu wollen. Andere Meinungen werfen den Aspekt auf, dass die Bemühungen der Hersteller, die Bedürfnisse jedes Kundensegments durch einzigartige Produkte, Markenpflege oder Vermittlung „emotionaler Werte“ zu erfüllen, ausgereizt seien. (Barwise u. Meehan 2004). Die Kunden möchten nicht immer mehr Differenzierung, sondern Produkte, die einfach das leisten, was beim Kauf von ihnen erwartet wird. Beispielsweise sei mit ein Erfolgsrezept von Toyota, dass sie qualitativ sehr hochwertige und äußerst zuverlässige Automobile produzieren und nicht Nischenprodukte für „gear heads, style gurus and ad-agency creative directors“ (Barwise u. Meehan 2004). Sowohl die Verkürzung der Modelllebenszyklen wie auch die Variantenausweitung bedingen kürzere Produktentwicklungszeiten sowie verkürzte Produktanlaufzeiten. Empirische Erkenntnisse zeigen auf, dass die Nachfrage nach neuen Modellen in den ersten Jahren nach Produkteinführung am höchsten ist, während hingegen schon gegen Ende des zweiten Jahres die Nachfragekurve abflacht (Radtke et al. 2004). Um die starke Nachfrage in ausreichendem Maß decken zu können, verlaufen die Anlaufkurven für ein neues Modell mittlerweile sehr steil. Im Gegensatz zu vergangenen Modellreihen, bei denen zuerst das Grundmodell in die Produktion ging und die einzelnen Varianten (Kombi, Cabrio, andere Motorenvarianten, Allradantrieb) mit zeitlicher Verzögerung nachfolgten, wird heutzutage die Produktion mit mehreren Varianten gleichzeitig oder mit kurzer Verzögerung hochgefahren. Infolgedessen müssen die Zulieferer ihr Produktionssystem dem der OEMs anpassen, so dass sie mit ähnlich kurzen Anlaufzeiten und ähnlicher Variantenvielfalt aufwarten können. Trotz zunehmender Standardisierung durch einen modul- bzw. baukastenbasierten Fahrzeugaufbau steigen die Steuerungs- und Herstellungsanforderungen an die Zulieferer, da durch die Modularisierung zwar ein hoher Gleichteileumfang möglich wird, dennoch viele kunden- und variantenspezifische Anpassungen vorgenommen werden müssen. Generell bleibt festzuhalten, dass die Zulieferer diesen Anforderungen, wie auch immer sie in ihren detaillierten Ausprägungen und Intensitäten ausfallen werden, mit effizienten, flexiblen Strukturen und Prozessen gerecht werden können. Nach außen hin sind sehr gut konfigurierte Schnittstellen, sichere unternehmensübergreifende Prozesse und eine sehr gute Einbindung in das Entwicklungsnetzwerk notwendig. Daher sind diese Anforderungen auch bei Standortentscheidungen von hoher Bedeutung. Sämtliche Interviewpartner können keine überzeugenden Einschätzungen geben, ob sich der Trend zur Differenzierung weiterhin wie in der Vergangenheit fortsetzt oder ob er zunächst auf konstantem oder sich mäßig ausweitendem Niveau verharrt. Die Zulieferer stehen somit einer ge-

70

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

wissen Unsicherheit gegenüber, da sie ihre Produkt- und Produktionsstrategien mit einem Mindestmaß an Vorlaufzeit an den OEM-Entscheidungen auszurichten haben.

4.3

Zusammenfassung der Ergebnisse

Die dargestellten Entwicklungen stellen eine gute Prognose der zukünftigen Chancen und Risiken dar, die für Standortentwicklungen von Automobilzulieferern unmittelbar oder mittelbar relevanter werden. Die Übernahme von Anteilen der Entwicklung und Fertigung birgt nicht nur Wachstumschancen in sich, sondern auch eine ganze Reihe von mehr oder weniger schwerwiegenden Risiken. Gleichzeitig steigt der Druck, hoch innovative Produkte in kürzerer Zeit zu geringeren Kosten auf einem konstant hohen Produkt- und Prozessniveau mit verschiedenen Partnern zusammen zu entwickeln und zu produzieren. Aufbauend auf dem aus der Managementliteratur bekannten „magischen Dreieck“ (Bullinger et al. 2003; Hab u. Wagner 2004) befinden sich die Automobilzulieferer in einem „magischen Fünfeck“, welches aus den fünf Zielgrößen Kosten, Netzwerkfähigkeit, Zeit/Flexibilität, Innovationen und Qualität besteht. Schon allein diese fünf Zielrichtungen stellen die Zulieferer vor eine sehr komplexe Aufgabe. Die Übernahme (oder Abgabe) von Wertschöpfungsanteilen, sozusagen eine zusätzliche Dimension im Modell, potenziert den Komplexitätsgrad. Bei der Literaturanalyse nahmen Studien von Unternehmensberatungen und bekannten Automobilexperten eine anfangs dominante Stellung ein, da die betreffenden Werke in der gesamten Automobilbranche für Aufsehen und Beachtung gesorgt haben. Nach ausführlicher Analyse und einer näheren Betrachtung sind jedoch einige Erkenntnisse dieser Studien sehr kritisch zu hinterfragen. Im Regelfall subsumieren diese Studien einzig Automobilhersteller und Großlieferanten (System-/Modullieferanten) unter der gesamten Automobilindustrie. Kleine und mittelständische Unternehmen werden, wenn überhaupt, nur am Rande erwähnt. Zweifelsfrei vollzieht sich in der Automobilindustrie seit geraumer Zeit ein umfangreicher Wandel. Dabei haben sich vor allem für die Zulieferer gravierende Probleme ergeben, die in den Studien nur ansatzweise thematisiert werden. Ein weiteres Manko der zahlreichen Studien ist die Determiniertheit von Aussagen, wie zum Beispiel „Zulieferer können ihre Wertschöpfung bis 2015 fast verdoppeln“ (Mercer/FhG 2004b), die schon allein ob der Tatsache verwundert, dass für einen Prognosezeitraum von 10 Jahren ein konstantes

4.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

71

Wachstum des Automobilmarktes von 2,3 Prozent pro anno als gegeben angesehen wird. Tabelle 4.2 Übersicht zur Relevanz und Einschätzung der Trends Einschätzung der Trends Relevanz für Zuliefergruppen

Literatur

FallstudienExperten

Gesamt

Reduktion der Fertigungstiefe der OEMs

First tier / Second tier

+/++

+

+

Reduktion der Entwicklungstiefe der OEMs

First tier / Second tier

+/++

o/+

o/+

Single- und Dual-SourcingStrategien der OEMs

First tier / Second tier

+

o/+/++

o/+

Regionale Anbindung der Zulieferer an die OEM-Werke

First tier / Second tier

++

+

+

Verlagerung der Qualitätsaufgaben auf den Zulieferer

First tier / Second tier

+

++

+

Zunehmender Einsatz elektronischer Beschaffungsplattformen

First tier / Second tier

o/+/++

o/+

o/+

Konzentrationsprozess auf den Abnehmermärkten der Automobilzulieferer

First tier / Second tier

+/++

o/+

o/+

Überkapazitäten auf den Abnehmermärkten der Automobilzulieferer

First tier / Second tier

o

o

o

Neue Konkurrenten für Zulieferer aus Asien

First tier / Second tier

+/++

++

++

Kunden mit global verteilten Standorten

First tier / Second tier

+

+

+

Entwicklung der Anzahl von Zulieferfirmen

First tier / Second tier

++

o/+

+

Entwicklung von Zulieferern zu NoName-Automobilproduzenten

First tier

+/++

o

o

Technologieveränderungen bei den Produkten der OEMs

First tier / Second tier

++

+

+

Verkürzung der Produktlebenszyklen

First tier / Second tier

+/++

o/+

o/+

Ausdifferenzierung der OEMProduktprogramme

First tier

++

+

+

++ = nimmt stark zu

+ = nimmt zu

o = keine Veränderung

- = nimmt ab

-- = nimmt stark ab

72

4 Standortentscheidungsrelevante Zukunftstrends für Automobilzulieferer

Generell kann festgehalten werden, dass zu vielen Entwicklungstendenzen keine eindeutigen Aussagen getroffen werden können. Schon allein durch die Literaturrecherche konnten vielfältige Meinungen aufgegriffen werden, die in sich mehr oder weniger schlüssig sind. Gleicht man die Aussagen gegeneinander ab, so ergeben sich teilweise konträre Bilder. Durch die ergänzende Aufnahme der Expertenmeinungen in die Übersicht konnten vertiefende Erkenntnisse gewonnen werden, einige Punkte neu beleuchtet werden, aber auch eine Reihe von in der Literatur eindeutigen Prognosen relativiert werden (Tabelle 4.2). So zeigt sich zum Beispiel, dass einige vermeintliche Trends, wie die weitere Reduktion der Entwicklungstiefe der OEMs, die weitere Zunahme der Single- oder DualSourcing-Strategien der OEMs, der zunehmende Einsatz elektronischer Beschaffungsplattformen, weitere Konzentrationsprozesse bei den OEMs, weiter zunehmende Überkapazitäten der OEMs, die Entwicklung von Zulieferern zu No-Name-Automobilproduzenten oder die weitere Verkürzung der Produktlebenszyklen, nicht unreflektiert in die Zukunft fortgeschrieben werden sollten, sondern jeweils unter Beachtung der spezifischen Rahmenbedingungen kritisch überprüft werden sollten. Andere zukünftige Entwicklungen wie zum Beispiel das zunehmende Auftreten neuer Zulieferer-Konkurrenten aus Asien auch auf europäischen Märkten oder die weitere Verlagerung von Qualitätssicherungsaufgaben auf die Zulieferer sind über alle Quellen und auch nach Meinung der befragten Firmenexperten eher unstrittig. Bei der Ausgestaltung der Standortbewertungsmethoden (Kapitel 6.1) wird dies aufgegriffen, indem herausgearbeitet wird, welche Auswirkungen diese Tendenzen und die Einschätzung ihrer Relevanz auf die „zukunftsorientierte“ Gewichtung wichtiger Faktorenbündel für Standortentscheidungen haben können.

5

Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

5.1

Abgrenzung der Betriebstypen und Leitfragen

Aus den in Kapitel 3 dargestellten Aktivitäten von Automobilzulieferern im Bereich Produktionsverlagerung und Auslandsproduktion und den dahinter stehenden Motiven lassen sich drei Betriebstypen internationaler Standortstrategien ableiten, die im Folgenden anhand ausgewählter Fallbeispiele hinsichtlich ihrer Muster und Vorgehensweisen bei Entscheidungsstrategien für Produktionsstandorte vertieft untersucht werden sollen. Dies ist zum einen der Typ des „home based player“, der seine Produktionskapazitäten weiterhin vorzugsweise oder ausschließlich am deutschen Standort ansiedelt und seine Vorleistungen bewusst vorrangig von Zulieferern aus dem (erweiterten) regionalen Umfeld bezieht, zu denen oftmals über lange Jahre eingespielte partnerschaftliche Beziehungen bestehen. Mit dieser Ausrichtung auf regionale und nationale Lieferantennetzwerke stellt dieser Betriebstyp auch die Strategie des global sourcing aus Niedriglohnländern bewusst zurück. Der zweite Typ lässt sich als „kostenorientierter Auslandsproduzent“ beschreiben, der in den letzten Jahren verstärkt Investitionen in Niedriglohnländern zum Aufbau von Produktionskapazitäten getätigt hat. Ein „kostenorientierter Auslandsproduzent“ verfolgt primär die Intention, Faktorkosten und insbesondere Personalkosten zu reduzieren, um über die Möglichkeit verbesserter Mischkalkulationen seine preisliche Wettbewerbsfähigkeit zu optimieren. Realisiert werden diese Ziele, indem zusätzliche Kapazitäten in Niedriglohnstandorten, insbesondere für lohnintensive Tätigkeiten, aufgebaut werden oder bestehende Kapazitäten am Heimatstandort teilweise oder ganz in die neuen Niedriglohnstandorte verlagert werden. Betriebe dieses Typs sind auch bestrebt, ihre kostenorientierten Auslandsstandorte zu nutzen, um einen höheren Anteil ihrer Vorleistungen aus Niedriglohnländern zu beschaffen und damit die Strategie des global sourcing zur Verbesserung der Kosteneffizienz zu nutzen. Der dritte Betriebstyp, der „markt- und kundenorientierte Auslandsproduzent“, ist dadurch charakterisiert, dass er Produktionswerke im Ausland

74

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

vorrangig zur Markterschließung und Verbesserung der Kundennähe, oftmals auf konkrete Kundenanfrage hin, aufgebaut hat. Für diesen Betriebstyp ist es prioritäres Ziel, durch die Errichtung ausländischer Produktionsstätten entweder Aufträge von neuen ausländischen Kunden oder neue Aufträge von bestehenden Kunden, die ihrerseits Produktions- und Montagewerke im Ausland aufgebaut haben, zu erhalten bzw. neu zu erschließen. Tabelle 5.1 Einordnung der Automobilzulieferer-Fallbeispiele nach Betriebstyp, Mitarbeiterzahl, Produkteigenschaften und Hauptkunden

Zu jedem dieser drei Betriebstypen internationaler Produktions- und Standortstrategien wurden vertiefende Experteninterviews mit Mitgliedern der Geschäftsführung und, wo möglich, Mitgliedern des Betriebsrats bei jeweils vier Automobilzulieferern geführt. Tabelle 5.1 zeigt, wie sich diese Unternehmen (jeweils vier Unternehmen pro Betriebstyp) hinsichtlich Betriebsgröße, hergestellter Produkte sowie ihrer Hauptkundenstruktur einordnen. Demnach sind die vier ausgewählten Fallbeispiele des Typs „home based player“ im Vergleich zu den ausgewählten Fallbeispielen der anderen beiden Betriebstypen eher kleiner. Keiner der vier ausgewählten Fallbeispielbetriebe hat mehr als 5.000 Mitarbeiter, drei der vier zählen weniger als 1.000 Beschäftigte. Die vier Fälle stellen Gummi- und Kunststoff-

5.1 Abgrenzung der Betriebstypen und Leitfragen

75

produkte oder Metallprodukte für die Automobilindustrie her, wobei jeweils zwei Firmen einfachere Produkte oder komplexe Systeme entwickeln und fertigen. Auffällig ist, dass drei der vier Fälle des Typs „home based player“ vorrangig Premiumhersteller beliefern, während der vierte Fall als Second tier-Zulieferer die großen First tier-Zulieferer zu seinen Hauptkunden zählt. Damit sind in keinem der vier gewählten Fälle Volumenhersteller der bedeutendste Kundenstamm. Die vier ausgewählten Fallbeispielbetriebe des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent“ sind zumeist größer als die des ersten Typs. Zwei Fälle zählen mehr als 5.000 Beschäftigte und nur einer weniger als 500 Beschäftigte. Drei der vier ausgewählten Fälle kommen aus dem Bereich Elektroprodukte bzw. komplexe Elektrosysteme, einer stellt komplexe Gummi- bzw. Kunststoffprodukte her. Zudem sind bei zweien der vier Automobilzulieferer dieses Typs Volumenhersteller als Kundengruppe mit von entscheidender Bedeutung, während die anderen beiden vorrangig Premiumhersteller beliefern. Die vier ausgewählten Automobilzulieferer des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ sind im Vergleich zu den Betrieben der anderen beiden Typen die hinsichtlich ihrer Mitarbeiterzahlen größte Gruppe. Drei der vier Betriebe dieses Typs beschäftigen mehr als 5.000 Mitarbeiter und nur ein Betrieb weist weniger als 1.000 Beschäftigte auf. Hinsichtlich ihrer hergestellten Produkte lassen sie sich als komplexe Metall- oder Elektrosystemhersteller, in einem Fall auch als Hersteller einfacher Elektroprodukte verorten. Auffällig ist, dass für alle vier ausgewählten Fallbeispiele dieses Typs Volumenhersteller entweder die bedeutendste Kundengruppe sind oder zumindest ebenso bedeutend wie die Kundengruppe der Premiumhersteller. Die nicht repräsentative Auswahl der vier Fallbeispiele des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ scheint also insbesondere Automobilherstellern aus dem Volumensegment mit Produktionsstätten ins Ausland gefolgt zu sein. Dies gilt es bei den folgenden Fallanalysen auch im Vergleich zu den anderen Betriebstypen im Auge zu behalten. An dieser Stelle gilt es festzuhalten, dass die Auswahl der jeweils vier Fallbeispiele je Betriebstyp nicht repräsentativ für diesen Typ ist und aufgrund der begrenzten Fallanzahl auch gar nicht sein kann. Der Versuch, mit der Auswahl der Fallbeispiele möglichst alle Facetten des jeweiligen Betriebstyps nach den Gesichtspunkten der Repräsentativität abzubilden, war also explizit kein Auswahlkriterium. Stattdessen wurden bewusst Betriebe ausgewählt, die auf ihrem jeweiligen Pfad erfolgreich sind und teilweise, selbst für ihren Typus, extreme Positionen und Strategien entwickelt haben, um sich von der Konkurrenz abheben zu können. So wurde beispielsweise ein Unternehmen des Typs „kostenorientierter Auslands-

76

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

produzent“ befragt, das überhaupt keine Produktionskapazitäten mehr in Deutschland unterhält, sondern hier nur noch koordinierende und Entwicklungstätigkeiten durchführt. Unter den Betrieben des Typs „home based player“ findet sich unter anderem ein Rückverlagerer, der bewusst ein aus Kostengründen entstandenes Auslandsengagement komplett zurückgenommen hat und heute wieder vorzugsweise an deutschen Standorten produziert, sich also vom kostenorientierten Verlagerer zum home based player entwickelt hat. Gemeinsam ist allen Fallbeispielen, dass sie mit ihrem spezifischen Weg innerhalb des Pfades, der für ihren Betriebstyp charakteristisch ist, im Wettbewerb erfolgreich sind und insgesamt, wenn auch nicht immer an ihren deutschen Standorten, gewachsen sind. Gemeinsames Merkmal der ausgewählten Fallstudien ist zudem, dass es sich bewusst nicht um die ganz großen Mega-Supplier der First tier-Ebene handelt (Bosch, TRW, Valeo, etc.), sondern um Unternehmen, deren AutomotiveProduktspektrum und Standortdifferenzierung noch einigermaßen überschaubar ist, so dass die auslösenden Entwicklungen sowie die erfolgsentscheidenden Faktoren ihrer internationalen Produktions- und Standortstrategien noch auszugsweise analysiert und in einen ursächlichen Zusammenhang gebracht werden können. Die bei den Fallanalysen herangezogenen Leitfragen zur Analyse der Muster und Erfolgsfaktoren der verschiedenen Produktions- und Standortstrategien lassen sich in die folgenden Blöcke gliedern: 1)

Unternehmensstrategie und Aufstellung im Markt

In diesem Fragekomplex wurde unter anderem analysiert, mit welcher Wettbewerbsstrategie sich die Unternehmen im Markt differenzieren (Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft, Technologieführerschaft, Flexibilitätsführerschaft, etc.), welche Kundenstruktur das Unternehmen aufweist (vorrangig Premiumhersteller, Volumenhersteller oder andere Automobilzulieferer), wie die Umsatz- und Beschäftigungsentwicklung des Unternehmens in den letzten Jahren im Inland wie auch im Ausland verlief, welche Investitionsstrategie das Unternehmen fährt und wie Investitionen auf inländische und ausländische Standorte verteilt werden, mit welcher Wertschöpfungstiefe sich das Unternehmen positioniert, welcher Aufwand für Forschung und Entwicklung erbracht wird und wie die Kostenstruktur des Unternehmens ausgestaltet ist, insbesondere im Hinblick auf die Konstellation von Personalkostenanteil, Materialkostenanteil und Kapitalkostenanteil. 2)

Produktionsstrategien und Standortrollen

In diesem Themenkomplex wurde gefragt, wie die Landkarte der inländischen und ausländischen Produktionsstandorte des Unternehmens gezeich-

5.1 Abgrenzung der Betriebstypen und Leitfragen

77

net ist, welche spezifischen Rollen die einzelnen Standorte im Werksverbund haben (z. B. kundenbezogenes Just-in-time-/Just-in-sequenceMontagewerk, strategisches Vorleistungswerk, verlängerte Werkbank, etc.), woher die Auslandswerke ihre Vorleistungen beziehen, wie Automatisierungsniveau und Qualifikationsniveau der Mitarbeiter an den Auslandsstandorten im Vergleich zum deutschen Standort ausgeprägt sind, mit welchem Anlagenbestand an den ausländischen Standorten produziert wird, also ob vorzugsweise ältere Anlagen transferiert oder in neue Anlagen investiert wird, wie sich das Management am ausländischen Standort aus lokalen und deutschen Führungskräften zusammensetzt und wie sich die jeweiligen Standorte im Werksverbund entwickelt haben. 3)

Vorgehen bei Standortentscheidungen und Erfahrungen mit ausländischen Produktionsstandorten

In diesem Fragenkomplex wird erörtert, was die treibenden Auslöser für die jeweiligen Standortentscheidungen waren, welche Kriterien für die Auswahl und Bewertung der Standortalternativen herangezogen wurden, wo auch weiterhin Vorteile der Produktion am deutschen Standort liegen, welche aktuellen Standortplanungen beim Unternehmen anstehen und wie bei der Umsetzung vorgegangen werden soll, welche Bewertungsmethoden beim Vergleich der Standortalternativen zur Anwendung kamen, welche Rolle Modernisierungspotenziale am inländischen Standort bei Standortvergleichen gespielt haben, wie bestehende und neu aufzubauende Netzwerke in die Bewertung integriert wurden und welche konkreten Erfahrungen zur Höhe und Entwicklung wichtiger Kenngrößen wie zum Beispiel Anlaufzeiten, Betreuungs- und Koordinationskosten, Qualifizierungskosten, Produktivitätsentwicklungen und kritische Mindestmassen für den Aufbau einer Auslandsproduktion vorliegen. 4)

Schlussfolgerungen für die Ausgestaltung von Standortbewertungsmethoden

In diesem Teil werden die aus der Erfahrung der Fallbeispiele zentralen Kriterien für den Standortvergleich, gegebenenfalls in Abhängigkeit von den spezifischen Standortrollen, zusammengefasst und Empfehlungen und Wünsche für die Ausgestaltung praktikabler Standortbewertungsinstrumente erfragt.

78

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

5.2

Quantitative Befunde der drei Automobilzulieferertypen

Ergänzend zu den qualitativen Fallanalysen, die, wie gezeigt, kein repräsentatives Bild des jeweiligen Betriebstyps zeichnen können, werden im Folgenden zunächst auf Basis der Daten der ISI-Umfrage Innovationen in der Produktion 2003 Kenngrößen im Vergleich der drei Betriebstypen dargestellt, die für den jeweiligen Typ durchaus repräsentativen Charakter haben. In der Datenbasis ist der Typ des „home based player“ dadurch abgegrenzt, dass er im Betrachtungszeitraum 2001 bis 2003 keine Produktionskapazitäten an ausländische Standorte verlagert hat. Der zweite Typ des „kostenorientierten Auslandsproduzenten“ ist dadurch charakterisiert, dass er im Zeitraum 2001 bis 2003 Produktionsverlagerungen ins Ausland durchgeführt hat, wobei die Reduktion der Faktorkosten ein mit entscheidendes Motiv war; markt- und kundenorientierte Motive jedoch keine Bedeutung für die Verlagerungsentscheidung hatten. Der dritte Betriebstyp „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ zeichnet sich dadurch aus, dass er zwischen 2001 und 2003 Produktionsverlagerungen ins Ausland vorgenommen hat, bei denen Markterschließung und Kundennähe mit von entscheidender Bedeutung waren. Wie die Analyse der Datenbasis Innovationen in der Produktion 2003 zeigt, entfallen in der Stichprobe auf den ersten Betriebstyp 73 Prozent, auf den zweiten 10 Prozent und auf den dritten etwa 17 Prozent der befragten deutschen Automobilzulieferer. Insgesamt zeigen sich zwischen den drei Automobilzulieferertypen mit unterschiedlichen Produktionsstandort-Strategien teilweise deutliche und signifikante Unterschiede bei der Ausprägung einiger Kenngrößen (Tabelle 5.2). So weist Typ 2, der Produktionsverlagerungen aus Kostengründen und nicht aus Markt- oder Kundengründen ins Ausland vornimmt, mit im Mittel nahezu -2 Prozent als einziger der drei Typen in den Jahren 2000 bis 2002 eine negative Beschäftigungsentwicklung auf. Home based players wie auch markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten gelang es dagegen im betrachteten Zeitraum auch am deutschen Betriebsstandort weiterhin Beschäftigung aufzubauen. Der mittlere Beschäftigungszuwachs von 5 bzw. 4 Prozent unterscheidet sich dabei zwischen diesen beiden Typen nicht signifikant. Damit bestätigen sich auch für den Bereich der Automobilzulieferer vorliegende Befunde für das gesamte Verarbeitende Gewerbe, wonach Produktionsverlagerungen aus Kostengründen tendenziell mit negativen Beschäftigungseffekten für den deutschen Standort einhergehen, während markt- und kundenorientierte Auslandsproduzenten zur Beschäftigungssicherung bzw. zum Beschäftigungswachstum am Produktionsstandort Deutschland beizutragen vermögen (Kinkel et al. 2004).

5.2 Quantitative Befunde der drei Automobilzulieferertypen

79

Tabelle 5.2 Kenngrößen der drei Betriebstypen unterschiedlicher Standortstrategien Typ 1: Home based player (keine Verlagerung)

Typ 2: Kostenorientierter Auslandsproduzent

Typ 3: Markt- oder kundenorientierter Auslandsproduzent

4,1

5,1

-1,9**

3,8

Exportquote 20 – 99 (Mittelwert, nicht 100 – 499 nach Umsätzen 500 und mehr gewichtet) [%]

17,6

16,2

27,4

25,7

27,8

24,2

38,0

32,3

47,3

35,3

52,5

52,1

Importquote 20 – 99 (Mittelwert, nicht nach Umsätzen 100 – 499 gewichtet) [%] 500 und mehr

13,3

13,8

19,6

2,5

22,3

18,5**

26,5

33,7**

37,5

38,8

46,3

34,3

60,9

64,4***

51,6

51,4

20 – 99

68,9

68,5

70,0

70,8

100 – 499

75,4

72,0

68,6

89,4

500 und mehr

72,7

65,4

61,0

78,7

Anteil der Personalkosten [%]

34,8

36,1

34,0

30,1*

Gemeinkostenanteil (Median) [%]

20,0

20,0

30,0

21,5

Abschreibungsquote [%]

6,8

7,6**

4,5

5,0

Anteil der FuE-Ausgaben

5,1

5,0

2,4**

7,0

Automobilzulieferer

Kenngrößen

Entwicklung der Beschäftigten zwischen 2000 und 2002 [% pro Jahr]

Wertschöpfungstiefe [%] (Umsatz - Vorleistungen) / Umsatz) Wertschöpfung pro Mitarbeiter [TEUR]

Anteil Unternehmen mit vorrangigem Wettbewerbsfaktor [%]

Preis

31

30

44

33

Qualität

35

38

30

28

Innovation / Technologie

19

16

13

31

Umsatzrendite [%]

5,6

5,9

3,8

4,6

Cashflow-Quote am Umsatz [%]

5,9

6,4

3,5

4,6

* ** ***

= Signifikanzniveau 10% = Signifikanzniveau 5% = Signifikanzniveau 1%

80

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Bei der Betrachtung der Exportquote wie auch der Importquote und der Produktivität, gemessen als Wertschöpfung je Mitarbeiter, über die drei Betriebstypen ist zusätzlich nach Größenklassen zu differenzieren, da diese Kenngrößen bei großen Betrieben signifikant höher ausgeprägt sind als bei kleineren Firmen. Beim Vergleich der Exportquoten bestätigt sich die Vermutung, dass markt- und kundenorientierte Auslandsproduzenten (Typ 3) wie auch kostenorientierte Auslandsproduzenten (Typ 2) stärker auf Exportmärkte angewiesen sind als der Typ des home based players (Typ 1). Dies ist ein Indiz, das Verlagerungsaktivitäten, wie die Analyse der Verlagerungsmotive (Kapitel 3.2) bereits zeigte, auch zur Unterstützung und in Folge von Exportbeziehungen mit ausländischen Automobilkunden und deren Zulieferern vorangetrieben werden. Ein vergleichbares Bild wie bei der Exportquote zeigt sich auch bei der Importquote, also dem Bezug von Vorleistungen aus dem Ausland. Auch hier weisen kostenorientierte Auslandsproduzenten sowie teilweise auch markt- und kundenorientierte Auslandsproduzenten einen höheren Anteil auf als die home based players, die weniger Vorleistungen von ausländischen Zulieferern in Anspruch nehmen. Dies zeigt zum einen, dass ausländische Produktionsstandorte insbesondere in Folge kostenorientierter Verlagerungsaktivitäten auch dazu genutzt werden, Beziehungen zur lokalen Lieferantenbasis im Zielland aufzubauen und dann auch für den deutschen Betriebsstandort fruchtbar zu machen. Zum Zweiten setzt der Typ des home based player ganz bewusst auf eingespielte Zulieferbeziehungen mit regionalen und nationalen Lieferanten, die es ihm erlauben, flexiblere Auftragsvergaben zu realisieren als wenn er dies mit ausländischen Anbietern verwirklichen müsste. Auch bei der Analyse der Wertschöpfungstiefe, errechnet als Anteil der internen Wertschöpfung (Umsatz minus Vorleistung) in Bezug zum Umsatz, zeigen sich deutliche Unterschiede. Der Typ des home based player realisiert mit im Mittel etwa 64 Prozent eine deutlich höhere Eigenleistungstiefe als kostenorientierte Auslandsproduzenten bzw. markt- und kundenorientierte Auslandsproduzenten mit jeweils etwa 51 Prozent. Gerade Betriebe, die bewusst stark auf ihre Einbettung in regionale Strukturen und Netzwerke setzen, scheinen also mit der Strategie, mehr als andere Betriebe inhouse zu machen und sich damit auch über die Tiefe der Eigenleistung vom Wettbewerb differenzieren zu können, erfolgreich sein zu können. Dagegen scheinen sowohl kostenorientierte Auslandsproduzenten als auch markt- und kundenorientierte Auslandsproduzenten stärker darauf zu setzen, über gezielte Outsourcing-Strategien geringere Wertschöpfungstiefen zu realisieren. Letztere erachten damit auch tendenziell weniger Prozesse entlang der Wertschöpfungskette, sowohl down-stream zum Kunden als auch up-stream zur Lieferantenbasis, als ihre spezifische Kernkompetenz. Home based players versuchen dagegen tendenziell, sich

5.2 Quantitative Befunde der drei Automobilzulieferertypen

81

auch in diesen up- und down-stream-Bereichen eigene Fähigkeiten anzueignen und zu schwer kopierbaren Kernkompetenzbündeln auszubauen. Die vergleichende Analyse der Arbeitsproduktivität, errechnet als Wertschöpfung (Umsatz minus Vorleistung) pro Mitarbeiter, weist für den Typ des markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten (Typ 3) bei Betrieben mit 100 und mehr Beschäftigten einen überdurchschnittlichen Wert aus. Kostenorientierte Auslandsproduzenten liegen dagegen insbesondere bei Betrieben mit 500 und mehr Mitarbeitern etwas zurück. Mit Produktionsverlagerungen aus Kostengründen scheint es demnach im Vergleich zu den home based players nicht zu gelingen, durch Nutzung entsprechender Mischkalkulationsmöglichkeiten auch die Produktivität am deutschen Betriebsstandort signifikant zu verbessern. Dagegen scheinen die positiven Rückkopplungseffekte von Verlagerungsstrategien zur Markterschließung auch für den deutschen Betriebsstandort zusätzliche Absatzimpulse zu generieren, die sich positiv auf die mittlere Arbeitsproduktivität auswirken. Beim Vergleich des Personalkostenanteils über die drei Betriebstypen zeigt sich, dass nur die markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten mit einem Personalkostenanteil von im Mittel etwa 30 Prozent eine leicht geringere Personalintensität ihrer inländischen Wertschöpfungsprozesse als die beiden anderen Betriebstypen aufweisen. Betriebe des Typs home based player tolerieren dagegen bewusst die höheren Personalkosten am deutschen Standort zugunsten einer hohen Qualifikation, Flexibilität und Innovationsorientierung ihrer Belegschaft. Kostenorientierte Auslandsproduzenten nehmen dagegen den im Mittel höheren Personalkostenanteil zum Anlass, aktiv nach Möglichkeiten zur Reduktion der Personalkosten durch Auslandsverlagerungen im Produktionsbereich zu suchen. Auch der jeweils ausgewiesene Gemeinkostenanteil, das heißt der Anteil an den Selbstkosten der für indirekte, nicht direkt verrechenbare Tätigkeiten anfällt, ist über die betrachteten Betriebstypen unterschiedlich. Demnach weisen kostenorientierte Auslandsproduzenten (Typ 2) mit einem Anteil aller Gemeinkosten an den Selbstkosten von insgesamt etwa 30 Prozent hier einen höheren Wert auf als die home based players bzw. die markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten, die jeweils einen Gemeinkostenanteil von etwa 20 Prozent zu verwirklichen in der Lage sind. Dies deutet – wenn auch schwach – darauf hin, dass bei kostenorientierten Auslandsproduzenten die aus quantitativen und qualitativen Analysen bekannten höheren Koordinations- und Betreuungskosten für den Aufbau, die Supervision und die Kontrolle des ausländischen Standorts (Kinkel et al. 2004; Kinkel 2004) am Heimatstandort zu nachweislich höheren Aufwänden in den indirekten Gemeinkostenbereichen führen können. Bei markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten, deren Produkte nicht schwergewichtig wieder in den heimischen Produktionsprozess

82

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

eingeschleust werden müssen und daher weniger koordinationsintensiv sind, scheint sich diese Tendenz zu erhöhten Betreuungs- und Koordinationsaufwendungen dagegen nicht zu zeigen. Wie der Vergleich der Abschreibungsquoten über die verschiedenen Betriebstypen zeigt, entfällt bei Betrieben des Typs home based player mit im Mittel 7,6 Prozent ein deutlich höherer Anteil des jährlichen Umsatzes auf Abschreibungen für Maschinen und Anlagen (nicht Gebäude und Grundstücke). Der entsprechende Vergleichswert bei den beiden anderen Verlagerungstypen liegt bei etwa 5 Prozent. Dies ist ein eindeutiges Indiz, dass gerade home based players einen höheren Kapitalstock an moderner Produktionstechnik aufweisen als Betriebe, die Verlagerungen ins Ausland vorgenommen haben. Dies deutet darauf hin, dass Letztere bereits in der Vergangenheit weniger in neue Produktionseinrichtungen am deutschen Betriebsstandort investiert haben als Betriebe des Typs home based player und dies mit hoher Wahrscheinlichkeit auch in Zukunft nicht grundsätzlich ändern werden. Es ist demnach davon auszugehen, dass Investitionen in die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Betriebsstandorts zumindest teilweise durch Investitionen in neue bzw. bereits bestehende ausländische Produktionsstandorte substituiert werden. Bei der Forschungs- und Entwicklungsintensität, gemessen als Anteil der FuE-Ausgaben am Umsatz, zeigt sich ein deutlicher Rückstand bei Betrieben des Typs 2, die Produktionsverlagerungen aus Kostengründen ins Ausland vornehmen. Mit im Mittel nur etwas mehr als 2 Prozent investieren diese Betriebe signifikant weniger in ihre Zukunftssicherung über Forschung und Entwicklung und damit mittelfristig innovative Produkte als home based players bzw. markt- und kundenorientierte Auslandsproduzenten mit einer mittleren FuE-Quote von 5 bzw. 7 Prozent. Dabei gilt es zu beachten, dass sich auch die höheren FuE-Aufwendungen der letztgenannten beiden Zulieferertypen im Vergleich zu anderen Branchen nicht als überlegen erweisen. Bei der Entwicklung der durchschnittlichen FuEQuoten der Automobilzulieferer im Vergleich zur restlichen Metall- und Elektroindustrie tut sich seit Ende der 90er-Jahre eine zunehmende Schere auf (Kinkel et al. 2003), die sich auch im letzten Beobachtungszeitraum zwischen 2001 und 2003 noch eher zu Ungunsten der Automobilzulieferer erweitert hat (Abb. 5.1). Ob die konstatierten unterdurchschnittlichen Anstrengungen im Bereich Forschung und Entwicklung ausreichen können, um eine nachhaltige Zukunftssicherung über FuE-basierte Produktinnovationen sicherzustellen und gleichzeitig gegebenenfalls erhöhte Entwicklungsumfänge für die Automobilkunden zu übernehmen (Kapitel 4.2.1), muss an dieser Stelle kritisch hinterfragt werden.

5.2 Quantitative Befunde der drei Automobilzulieferertypen

83

Anteil der FuE-Ausgaben [%]

8 7

6,8

6,7

6,8

6,3

6 5

5,6 5,4

5,2

5,2

4 Automobilzulieferer

3

nicht Automobilzulieferer

2 1 0 1997

1999

2001

2003

Abb. 5.1 Entwicklung der FuE-Quoten bei Automobilzulieferern im Vergleich zur restlichen Metall- und Elektroindustrie

Der Eindruck, dass insbesondere kostenorientierte Auslandsproduzenten weniger auf Differenzierung über innovative Produkte und Leistungen setzen und stärker als andere Unternehmen darauf angewiesen sind, sich über wettbewerbsfähige Produktpreise von der Konkurrenz abzuheben, bestätigt sich bei der Analyse der prioritären Wettbewerbsstrategien über die drei Betriebstypen. Demnach setzen kostenorientierte Auslandsproduzenten vorrangig auf eine Preisführerschaft (44 Prozent) und weniger auf eine Differenzierung über Qualität (30 Prozent) oder innovative Produkte und Technologien (13 Prozent). Hier stellt sich die durchaus kritische Frage, ob es diesen Betrieben auf Dauer gelingen kann, vorrangig über den Produktpreis mit ihren Wettbewerbern zu konkurrieren und neben Produkt- bedenklicherweise auch Prozessinnovationen (s. Vergleich der Abschreibungsquoten) weiterhin hinten anzustellen. Dagegen positionieren sich home based players vorzugsweise als Qualitätsführer (38 Prozent), während sich markt- und kundenorientierte Auslandsproduzenten überdurchschnittlich häufig als Innovations- bzw. Technologieführer aufstellen (31 Prozent). Der Produktionsstandort Deutschland scheint demnach noch immer eine attraktive Option zu sein, wenn Unternehmen darauf zielen, über eine herausragende Produkt- und Prozessqualität im Wettbewerb zu bestehen. Bei einer Fokussierung auf Innovationsstrategien scheint es dagegen angezeigt zu sein, mit entsprechenden Kapazitäten vor Ort zu sein, um lokale Entwicklungsimpulse frühzeitig wahrnehmen und entsprechende Produktanpassungen realisieren zu können. Schließlich ist es interessant, übergreifende Erfolgsindikatoren, wie beispielsweise die Umsatzrendite vor Steuern oder den Cashflow-Anteil am Umsatz über die drei Betriebstypen zu vergleichen. Bei beiden Kenngrößen, der Umsatzrendite wie auch dem Cashflow-Anteil, sind die Unter-

84

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

schiede zwischen den drei Betriebstypen zwar nicht statistisch signifikant, weisen aber in die gleiche Richtung. Demnach erwirtschaften Betriebe des Typs home based player mit im Mittel jeweils etwa 6 Prozent die vergleichsweise höchsten Quoten, gefolgt von den markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten mit jeweils etwa 5 Prozent und den kostenorientierten Auslandsproduzenten mit jeweils unter 4 Prozent. Diese Differenzen sollten aufgrund der fehlenden statistischen Signifikanz nicht als Vorsprünge oder Rückstände interpretiert werden. Dennoch zeigt sich, dass Betriebe des Typs home based player auch bei diesen harten betriebswirtschaftlichen Indikatoren zumindest nicht schwächer als die beiden Verlagerungstypen aufgestellt sind. Auf der anderen Seite sind gerade kostenorientierte Auslandsproduzenten, die mit ihrer Verlagerungsstrategie auf die kurzfristige Verbesserung solcher finanzwirtschaftlicher Indikatoren, wie beispielsweise der beiden ausgewählten setzen, hier im Mittel sicherlich nicht überdurchschnittlich erfolgreich. Vor diesem Hintergrund sind kurzfristige finanzielle Erfolgsprognosen, die rein kostengetriebenen Produktionsverlagerungen zugrunde liegen, jeweils fallspezifisch sehr gründlich und kritisch daraufhin zu überprüfen, ob die getroffenen Annahmen haltbar und die angenommenen Zielbeträge realistisch sind.

5.3

Standortstrategien bei home based players

Die Fallgruppe home based players ließe eigentlich vermuten, dass ihr Unternehmen zugeordnet sind, die ausschließlich an deutschen Standorten produzieren. Dies trifft lediglich auf eines der vier betrachteten Unternehmen zu. Die drei anderen home based players unterhalten neben den Produktionsstätten in Deutschland auch weitere im Ausland (Tabelle 5.3). Dennoch finden sie sich in der Fallgruppe wieder, da ihre Geschäftstätigkeit konsequent auf eine Produktion in Deutschland ausgerichtet ist. Die inländischen Standorte übernehmen dabei jeweils eine zentrale Rolle. Ein weiteres Argument waren die großen Anstrengungen der Unternehmen, die Produktion am Standort Deutschland zu halten oder gar weiter auszubauen. Einige Unternehmen haben trotz schwierigem Wettbewerbsumfeld einen erfolgreichen Wachstumskurs am Standort Deutschland eingeschlagen.

5.3 Standortstrategien bei home based players

85

Tabelle 5.3 Weltweite Standorte der home based players

Hauptsitz weitere Produktionsstandorte

HBP1

HBP2

HBP3

HBP4

Deutschland

Deutschland

Deutschland

Deutschland

-

China

Deutschland

Japan

USA

USA

China

5.3.1

Unternehmensstrategie und Aufstellung im Markt

Die Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Wettbewerbsstrategie, so dass sich kein generelles Muster feststellen lässt. Trotz dieser Heterogenität gibt es einige Überscheidungspunkte in der strategischen Ausrichtung der Unternehmen. Alle betrachteten home based players sind nicht im kostenorientierten Massenmarkt tätig, sondern agieren auf unterschiedliche Weise in einer Nischen- oder Differenzierungsposition. Dabei sehen sich drei Unternehmen explizit als Anbieter von PremiumProdukten. Die Unternehmen HBP3 und HBP4, die beide auf der First tierEbene angesiedelt sind, versuchen jeweils eine Nischenposition im Markt einzunehmen, indem sie qualitativ hochwertige und komplexe Produkte herstellen, die dem neuesten Technologiestand entsprechen. Bei den Unternehmen HBP1 und HBP2 sind die Kernkompetenzen tendenziell stärker auf die Prozessfähigkeiten als auf die Produktentwicklung ausgerichtet. Trotz vermeintlich einfacher Produkte erfordern die Herstellungsprozesse ein großes Know-how im Bereich der Verfahrenstechnik. Alle Unternehmen stellen fest, dass der Differenzierungsfaktor Qualität in Form von fehlerfreien Produkten kaum als alleiniger Differenzierungsfaktor herhalten kann, da eine termin- und mengengerechte Null-Fehler-Anlieferung in der Automobilindustrie zum Standard geworden ist. Der Faktor Qualität bezieht sich in diesem Zusammenhang vielmehr auf spezielle Kundenanforderungen wie beispielsweise die Verwendung hochwertiger Materialien, sehr geringe Toleranzen sowie hochwertige Optik und Haptik. Einen äußerst hohen Stellenwert in Bezug auf die Differenzierungsbzw. Nischenposition nehmen die eigenständigen Entwicklungskompetenzen ein. Ein Unternehmen (HBP3) führt die Entwicklungsleistungen gar als eigenständiges Geschäftsfeld auf, dessen Anteil am Gesamtumsatz nahe 10 Prozent liegt. Diese Innovationskompetenzen sind äußerst wichtig, um geeignete Produkte für die Kunden und häufig mit dem Kunden zusammen zu entwickeln. Eng damit verknüpft sind Kompetenzen im Be-

86

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

reich der Verfahrensentwicklung, da hiermit die Grundlagen geschaffen werden, um die hohen Qualitäts- und Toleranzforderungen zu erfüllen und dabei gleichzeitig die gesetzten Preiskorridore einzuhalten. Es ist auffällig, dass bei drei Unternehmen (HBP1, HBP2 und HBP3) das Prozess-Knowhow bzw. die Prozessinnovationen nahezu gleichbedeutend zu Produktinnovationen sind. Im Hinblick auf eine Standortwahl stellen diese Unternehmen fest, dass die räumliche Nähe von Entwicklung und Produktion ein unerlässlicher Erfolgsfaktor für prozessorientierte Innovationsaktivitäten ist. Die beiden Kunststoff- und Gummiverarbeitenden Unternehmen (HBP2 und HBP3) heben diese räumliche Nähe als ausdrücklichen Wettbewerbsvorteil hervor, da sie eine wesentliche Voraussetzung für eine schnelle und flexible Erfüllung der Kundenanforderungen ist. In diesem Zusammenhang spielt die räumliche Nähe zu den Entwicklungs- und Produktionsstätten der Kunden ebenso eine wichtige Rolle, wenn es beispielsweise darum geht, in der Anlaufphase eines neuen Kundenmodells unverzüglich auf veränderte Anforderungen, beispielsweise hinsichtlich der Bemaßung, zu reagieren. Tabelle 5.4 Gewichtung der Wettbewerbsfaktoren der home based players Wettbewerbsfaktoren

HBP1

HBP2

HBP3

HBP4

Kosten

++

++

o

++

Qualität

++

++

++

++

Flexibilität

o

o

++

+

Produktinnovation

o

+

++

++

Prozessinnovation

++

++

++

o

Innovation

o = wichtig

+ = sehr wichtig

++ = entscheidend

Zwei Unternehmen (HBP1 und HBP3) schätzen die enge Vernetzung zu Beratungs- und Forschungseinrichtungen im Kontext ihrer innovationsorientierten Strategie als sehr bedeutsam ein. Beide Unternehmen sind jeweils in mehrere Forschungsprojekte eingebunden, die sich einerseits den technikbezogenen Themenfeldern Produkt- und Prozessentwicklung annehmen, andererseits aber auch „weiche“ Themen behandeln, wenn es beispielsweise darum geht, neue Wege in der Organisationsgestaltung oder im Innovationsmanagement zu gehen. Beispielhaft sei für beide Unternehmen die Einführung ganzheitlicher Produktionssysteme genannt. Solche eingespielten Netzwerke zu lokalen Dienstleistern sind demnach insbesondere für Unternehmen, die ihre Prozesse und Produkte ständig auf Innovationspotenzial überprüfen, wichtig. Die Erfahrung der Unternehmen zeigt, dass

5.3 Standortstrategien bei home based players

87

sich diese gewachsenen Beziehungen nur schwer auf neue, insbesondere im Ausland gelegene, Standorte übertragen lassen. Die eingeschlagene Differenzierungs- und Nischenstrategie spiegelt sich bei allen First tier-Zulieferern in ihrem Kundenkreis eindeutig wider. Zu den Kunden zählen in erster Linie Premium-OEMs. Zwei Hersteller (HBP3 und HBP4) können überdies Hersteller von Luxusfahrzeugen wie Rolls-Royce, Aston Martin oder Porsche als ihre Kunden ausweisen. Für den Fall, dass große Volumenhersteller beliefert werden, beinhaltet der Lieferumfang fast ausschließlich Teile oder Systeme, die in speziellen Nischenmodellen wie Geländewagen, Cabrios oder Sportwagen Verwendung finden. Bei solchen Modellen ist die Forderung nach Exklusivität und/oder anspruchsvoller Technologie derart ausgeprägt, dass das OEM-Kostenkalkül nicht in der Weise zum Tragen kommt wie bei gewöhnlichen Modellen des Massenmarkts. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass Nischenmodelle spezielle Komponenten benötigen, die beispielsweise im Dachsystem oder im Antriebsstrang verbaut werden, zum anderen fallen die Stückzahlvolumina für diese Modelle tendenziell gering aus. Besonders deutlich wird die Ausrichtung auf Premium-Kunden beim Unternehmen HBP2, dessen Produkte zu 40 Prozent von BMW abgenommen werden. In einem der drei Geschäftsbereiche liegt der BMW-Lieferanteil sogar weit über 75 Prozent. Beim Unternehmen HBP4 kommt den Stückzahlvolumina eine wichtige Bedeutung zu, da die Geschäftstätigkeit auf Aufträge (Modellreihen) bis maximal 25.000 Stück pro Jahr ausgerichtet ist. Aufträge, die darüber liegen, sind aus wirtschaftlichen Aspekten nicht lohnenswert und werden abgelehnt. Die besonderen Anforderungen der Premiumhersteller bzw. Nischenmodelle beziehen sich im Speziellen auch auf die Entwicklungs- und Konstruktionsprozesse, bei denen die betreffenden Zulieferer mit umfangreichen Kompetenzen aufwarten können. Die Entwicklung erfordert häufig eine enge Zusammenarbeit mit den Auftraggebern. Da zahlreiche Hersteller von Oberklassefahrzeugen in Deutschland beheimatet sind, steigt die Bedeutung der deutschen Standorte mit ihren dementsprechend strategisch günstigen Lagen. In diesem Zusammenhang kommt den etablierten Beziehungen zwischen Lieferant und OEM eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zu. Gerade in den Phasen der Produktentwicklung, aber auch in der regulären Serienproduktion, sind eingespielte Kommunikationswege zwischen den Entwicklungsabteilungen des OEMs und des Zulieferers sowie die interne Nähe zwischen Entwicklung und Produktion eine wichtige Voraussetzung für einen schnellen Produktionsanlauf bzw. eine hohe Serienqualität. Über Jahre hinweg haben sich kooperationsähnliche Beziehungen ergeben, deren Stellenwert sich die Entscheidungsträger obgleich der schweren Fass- und Quantifizierbarkeit bewusst sind. Beim einzigen

88

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Second tier-Lieferanten ist das Kundenportfolio nicht derart auf Premiumkunden fokussiert. Beliefert werden zum Großteil Systemlieferanten der First tier-Ebene, deren Produkte zwar häufig in Oberklassefahrzeugen, aber generell in sämtlichen Fahrzeugkategorien verbaut werden. Bei Betrachtung der Umsatzanteile gegliedert nach Ländern kann festgestellt werden, dass gerade die Unternehmen (HBP2 und HBP3), die die räumliche Nähe zu den deutschen Premiumherstellern als wichtigen Erfolgsfaktor ansehen, auch einen dementsprechenden Inlandsumsatz aufweisen. Mit einer Inlandsquote von jeweils 70 Prozent nehmen deutsche Automobilhersteller eine dominierende Stellung ein (Abb. 5.2). Im Gegensatz dazu fällt diese Quote bei den anderen beiden Unternehmen mit 56 und 36 Prozent deutlich moderater aus. Bei diesen exportorientierten Unternehmen entfallen jeweils mehr als 30 Prozent des Exportes auf den europäischen Markt. Die NAFTA-Staaten liegen in einem Bereich von circa 8 bis 10 Prozent. Home based players HBP1

HBP2

HBP3

HBP4

100% 12

17 30 80%

30

30

44 64

60% Ausland Inland

100 88

83

40% 70

70

70

56 20%

36

m sa tz

äf tig te Be sc h

U

m sa tz

äf tig te Be sc h

U

äf tig te Be sc h

m sa tz U

äf tig te Be sc h

U

m sa tz

0%

Abb. 5.2 Umsatz- und Beschäftigungsverteilung Inland/Ausland der home based players

Bei den auf den Binnenmarkt fokussierten Unternehmen HBP2 und HBP3 entspricht das Verhältnis der Beschäftigten von Inland zu Ausland im Wesentlichen den Umsatzverteilungen (Abb. 5.2). Trotz des hohen Exportanteils von nahezu zwei Dritteln beschäftigt das Unternehmen HBP4 70 Prozent seiner Mitarbeiter in Deutschland. Beim kleinsten und ausschließlich in Deutschland niedergelassenen Unternehmen HBP1 liegt dieser Anteil dementsprechend bei 100 Prozent.

5.3 Standortstrategien bei home based players

89

Hinsichtlich der Beschäftigungsentwicklung zeichnen die Unternehmen ein weitgehend unterschiedliches Bild. Mit Ausnahme des Unternehmens HBP3 blicken die Unternehmen in den letzten 10 bis 15 Jahren durchweg auf eine teilweise stark schwankende Personalstärke zurück. Beim HBP3 entwickelte sich die Personalstärke lange Zeit nahezu proportional zum Umsatz. Seit 2002 wird der Wachstumskurs hinsichtlich des Umsatzes unverändert fortgesetzt, die Personalstärke bleibt aber nahezu konstant. Zurückzuführen ist dies vor allem auf Effizienzsteigerungen im Bereich der Produktion sowie auf die Ausgliederung einiger Aktivitäten, die nicht zu den Kernkompetenzen zählen. Die Personaldecke der beiden ausländischen Standorte wurde seit deren Gründung in moderater Weise gestärkt. Das stärkste Wachstum kann das Unternehmen HBP1 verzeichnen, das sich im Laufe seines 17-jährigen Bestehens vom Handwerksbetrieb hin zum international tätigen Mittelständler entwickelt und dementsprechend die Personalstärke um den Faktor 20 gesteigert hat. Der vorläufige Höchststand wurde Ende 2004 mit circa 270 Beschäftigten erreicht. Der Kostendruck der Kunden machte Produktivitätssteigerungen unabdingbar, so dass heute nur noch ca. 190 Mitarbeiter einen im Vergleich zu 2004 leicht gestiegenen Umsatz bei konstanter Wertschöpfungstiefe erwirtschaften. Eine ähnliche Konsolidierungsphase durchlief der HBP4 gegen Ende der 90erJahre. Im Zuge eines radikalen Reorganisationsprozesses wurde die Personalstärke reduziert, wobei der Umsatz zwar schwankte, aber auf vergleichbarem Niveau verharrte. Entgegen den allgemeinen Erkenntnissen (Kapitel 5.2), aber auch gegenüber den übrigen Unternehmen der Fallgruppe home based player, weist das Unternehmen HBP4 mit circa 10 Prozent einen erstaunlich niedrigen Wert der Fertigungstiefe für einen home based player auf. Ursächlich hierfür ist die angesprochene Reorganisation, im Zuge derer die Fertigungstiefe um circa 50 Prozent reduziert wurde. Die drei Werke des Unternehmens sind nunmehr primär als reine Montagestätten ausgelegt, in denen aus zahlreichen zugekauften Vorprodukten und -baugruppen die finalen Erzeugnisse hergestellt werden. Ein Bestandteil der Reorganisation war auch die konsequente Ausrichtung der Beschaffungsstrategie hin zum low cost sourcing. Heute werden mit Ausnahme von zwei Vorleistungsgruppen alle Teile soweit wie möglich aus Niedriglohnländern bezogen. Hierbei kommt es dem Unternehmen zugute, dass die Konzernschwester umfangreiche Produktionsanlagen in Osteuropa unterhält, in denen ein Teil der benötigten Baugruppen gefertigt wird. Erstaunlicherweise werden auch Vorleistungen von direkten Konkurrenzunternehmen bezogen. Zwei Baugruppen werden nach wie vor von langjährigen Partnern aus Deutschland und Italien bezogen. Die Gründe für die Abweichungen sind einerseits die hohen Qualitätsanforderungen, die bislang kein low cost-Hersteller sicher-

90

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

stellen kann, anderseits die hohen Transportvolumina, die aufgrund der Logistikkosten kurze Transportwege erfordern. Die drei übrigen Unternehmen zeigen mit einer Fertigungstiefe von deutlich über 50 Prozent bis hin zu 65 Prozent ein einheitliches Bild auf. In den jeweiligen Werken der drei angesprochenen Unternehmen sind im Wesentlichen sämtliche Produktionsprozesse, beginnend von der Rohstoffverarbeitung bis zur Endkontrolle, abgebildet. Entsprechend der strategischen Bedeutung der Entwicklung für die Unternehmen beträgt die Entwicklungstiefe jeweils über 90 Prozent. Die Entwicklungsanstrengungen schlagen sich unterschiedlich in FuE-Quoten der Unternehmen nieder. Während beide Produzenten komplexer Produkte jährlich circa 9 Prozent ihres Umsatzes in Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten investieren, liegen die Werte der anderen Hersteller tendenziell unter dem Branchendurchschnitt in Höhe von ca. 5 Prozent (Kapitel 5.2). Der Grund für diese Diskrepanz ist möglicherweise darin zu suchen, dass die Hersteller einfacher Produkte weit weniger Aufwand für die eigentliche Produktentwicklung betreiben müssen oder die Produkte vergleichbar geringeren kundenindividuellen Anforderungen gerecht werden müssen. Bei den Unternehmen mit hohen FuE-Quoten findet ein Großteil der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten im Rahmen von Kundenprojekten statt. Hinsichtlich der Kostenstrukturen lassen sich die home based players in zwei Gruppen einteilen. In drei Unternehmen (HBP1, HPB2 und HBP4) nehmen die Materialkosten mit Werten von 50 Prozent bis 65 Prozent vom Umsatz die größten Kostenbestandteile ein. Die Personalkostenanteile bewegen sich jeweils in der Bandbreite von 25 Prozent bis 32 Prozent vom Umsatz. Diese verhältnismäßig geringen Anteile beruhen in den Unternehmen jeweils auf verschiedenen Restrukturierungs- und Optimierungsmaßnahmen innerhalb der letzten Jahre, wie bspw. der Verringerung der Fertigungstiefe, der Erhöhung des Automatisierungsgrades oder dem Outsourcing lohnintensiver Prozesse. Das größte Unternehmen weist interessanterweise eine Kostenstruktur auf, in der das Verhältnis der beiden größten Kostenblöcke Personal- und Materialkosten bei 2 zu 1 liegt. Erstaunlich für diese Relation ist, dass in den anderen Geschäftbereichen des Unternehmens, die nicht in der Automobilbranche tätig sind, der Personalkostenanteil lediglich bei ungefähr einem Drittel liegt. Die Geschäftsführung begründet den verhältnismäßig hohen Personalkostenanteil von über 60 Prozent im Automobilbereich mit der sehr hohen Produktkomplexität und den Qualitätsanforderungen, denen bislang keine automatisierten Fertigungsprozesse gewachsen sind. Bei Betrachtung der Kostenstrukturen festigen sich die bisherigen Erfahrungen (Kinkel 2004), dass wichtigen Kostenkategorien teilweise nicht

5.3 Standortstrategien bei home based players

91

die nötige Aufmerksamkeit geschenkt wird. Obwohl fast alle Unternehmen der logistischen Anbindung zu den Lieferanten und Kunden hohe Bedeutung beimessen, können die hierfür anfallenden Kosten nicht gesondert ausgewiesen werden. Wenn überhaupt, so werden die Eingangsfrachten erfasst. Ebenso kann keines der Unternehmen, das ausländische Werke betreibt, verlässliche Aussagen über die Koordinationskosten treffen, die für die Betreuung, Steuerung und Überwachung des Produktionsverbundes anfallen. 5.3.2

Produktionsstrategien und Standortrollen

Die Ausnahme in der Vergleichsgruppe stellt das kleinste Unternehmen als „reiner home based player“ dar, das ausschließlich am Stammsitz in Baden-Württemberg fertigt. Von diesem Standort aus werden sämtliche Kunden ohne weitere Zwischenstufe direkt beliefert. Bislang unterhält das Unternehmen auch keine weiteren Vertriebsniederlassungen, da die Vertriebsaktivitäten auf zwei anderen Säulen aufbauen: Einerseits besteht zu zahlreichen weltweiten Kunden direkter Kontakt, andererseits werden zahlreiche Transaktionen über freie Handelsvertreter abgewickelt. Der Standort liegt hinsichtlich des Vorleistungsbezugs äußerst günstig, da 90 Prozent der Vorleistungen von einem einzigen Rohstofflieferanten stammen, der im nahen Umfeld angesiedelt ist. Trotz der dem Management bewussten Gefahr einer starken Abhängigkeit, muss auf diesen Lieferanten zurückgegriffen werden, da bislang kein Alternativlieferant in der Lage ist, die Materialien in der benötigten Qualität mit akzeptablem Service zu liefern. Die Rohstoffqualität ist für die Weiterverarbeitung zu Endprodukten von entscheidender Bedeutung. Dementsprechend hoch ist auch der direkte Kontakt zum Lieferanten einzuschätzen, wie folgende Aussage des Geschäftsführers unterstreicht: „Falls Probleme auftreten, setze ich mich in mein Auto und bin 90 Minuten später vor Ort.“ Die enge Vernetzung mit dem Hauptlieferanten bezieht sich nicht nur auf die räumliche Nähe, sondern auch auf das etwa in Phasen der Entwicklung von Produktlösungen oder geeigneten Prozesslösungen besonders wichtige „Sprechen einer gemeinsamen Sprache“. Durch die über die Jahre hinweg aufgebauten und mittlerweile sehr gut eingespielten Beziehungen besteht zwischen dem HBP1 und dessen Hauptlieferanten beispielsweise ein gegenseitiges Verständnis für spezielle Material- und Prozessanforderungen, was eine wichtige Voraussetzung zur Bewältigung der komplexen Anforderungen der simultanen Produkt- und Prozessentwicklung darstellt. Demgegenüber sind die beiden Hersteller komplexer Produkte HBP3 und HBP4 internationaler aufgestellt. Neben den Stammsitzen in Deutschland

92

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

sind sie mit Produktions- und Entwicklungskapazitäten auf dem amerikanischen und asiatischen Kontinent vertreten. Beide Unternehmen beliefern von den jeweiligen Werken aus bislang fast ausschließlich die lokalen Märkte. In der Rolle und Aufgabe der jeweiligen ausländischen Standorte zeigen sich einerseits wesentliche Überschneidungen, andererseits unterscheiden sich die Stammsitze in ihren Bedeutungen. Beim HBP3 spielt das deutsche Stammwerk die zentrale Rolle im Produktionsverbund. Mit einer Personalstärke von weit über 2000 Mitarbeitern – dies entspricht mehr als drei Vierteln der Gesamtbelegschaft – werden hier sämtliche Produkte für den europäischen Markt, der am Gesamtumsatz einen Anteil von ca. 88 Prozent ausmacht, entwickelt und gefertigt. Neben der Tatsache, dass das Stammwerk über alle direkten und indirekten Prozesse verfügt, zeigt sich eine weitere Besonderheit des Stammwerkes gegenüber den andern Werken in der zusätzlichen, vorgelagerten Prozessstufe der Rohstoffverarbeitung. Auch das ungefähr 80 Kilometer entfernte zweite deutsche Werk, in dem circa 300 Mitarbeiter fast ausschließlich mit Herstellungsprozessen beschäftigt sind, bezieht seine Vorleistungen von der Zentrale. Der Ursprung dieses Werkes liegt in einem ehemaligen Ostbetrieb, der in den Jahren 2001 bis 2002 komplett neu aufgebaut und erweitert wurde. Hingegen spielt der Stammsitz im Produktionsnetzwerk des HBP4 eine weniger dominante Rolle. Dies wird schon allein an dem verhältnismäßig geringen Anteil inländischer Beschäftigter an der Gesamtbelegschaft in Höhe von 56 Prozent deutlich. Die Unterschiede zu den anderen Werken beziehen sich in erster Linie auf zentrale Stellen der indirekten Bereiche sowie auf die Entwicklungsaktivitäten. Aufgrund der Tatsache, dass auch in den zwei ausländischen Werken eine vergleichbar geringe Wertschöpfungstiefe realisiert wurde, sind die Produktionsprozesse in allen Werken ähnlich. Von der deutschen Produktionsstätte wird zu 95 Prozent der europäische Markt beliefert. Die Produkte sind einerseits transportintensiv, andererseits müssen sie zeit- und sequenzgenau an die jeweiligen OEMWerke geliefert werden. Diese ungünstigen Voraussetzungen ließen eigentlich auf Ansiedlungen in unmittelbare Nähe der OEM-Werke, bspw. in Lieferantenparks, schließen. Die geringen Auftragsvolumina stehen aber den OEM-nahen Ansiedlungen aus wirtschaftlichen Gründen entgegen. In diesem Kontext zahlt sich die günstige strategische Lage des Stammsitzes aus, von dem aus zwei bis drei Großkunden problemlos beliefert werden können. Für den Fall, dass eine Direktanlieferung nicht möglich ist, bedient sich der HBP4 bestimmter Logistikdienstleister, die in ummittelbarer Nähe der OEM-Werke für letzte Produktionsschritte und die Sequenzierung verantwortlich sind. Überraschenderweise werden diese Tätigkeiten

5.3 Standortstrategien bei home based players

93

teilweise auch von mehr oder minder direkten Konkurrenten des HBP4 übernommen. Die jeweiligen US-amerikanischen Standorte der Unternehmen HBP3 und HBP4 weisen in ihrer Historie, ihrer Ausrichtung sowie ihrer Performance eine erstaunliche Ähnlichkeit auf. Beide bestehen seit Mitte der 90er-Jahre, sind in den nordöstlichen Bundesstaaten Ohio und Michigan angesiedelt und dienen üblicherweise zur Belieferung des lokalen Marktes. Ein weiteres wichtiges Merkmal sind die Konstruktionskapazitäten vor Ort, die die ingenieurseitige Kundenbetreuung und Anpassungskonstruktionen übernehmen. Die räumliche Nähe zu den US-amerikanischen Kunden bzw. zu den US-Werken deutscher OEMs war für beide Unternehmen der entscheidende Beweggrund zum Werksaufbau. Für den HBP4 ist aufgrund der transportintensiven Produkte zusätzlich eine gute logistische Anbindung an die amerikanischen OEM-Werke von hoher Bedeutung. Soweit möglich sind beide Unternehmen bemüht, einen lokalen Bezug von Vorleistungen sicherzustellen. Das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter ist im Bereich der Entwicklung und Konstruktion im Vergleich zu Deutschland ähnlich. Hingegen sind auf der Produktionsebene im Normalfall angelernte Mitarbeiter, die über ein vergleichsweise geringeres Qualifizierungsniveau verfügen, eingesetzt. Diese Diskrepanz ist im Wesentlichen der im Vergleich zu Deutschland unterschiedlichen Berufsausbildung bzw. nicht existenten Facharbeiterausbildung geschuldet. Gleichwohl sind beide Unternehmen darauf bedacht, ein einheitliches Produktionssystem an allen Standorten umzusetzen. Lokale Differenzen bei Automatisierungs- bzw. Handarbeitsniveau sollen bewusst nicht aufgebaut werden, um den Kunden weltweit gleiche Prozesse bereitstellen zu können. Dennoch traten in der Vergangenheit bei den US-amerikanischen Werken beider Unternehmen ähnliche Qualitäts- und Produktivitätsprobleme auf. Während das Unternehmen HBP3 mittlerweile von im Vergleich zu den deutschen Werken ähnlichen Kennwerten ausgeht, weist das HBP4-Werk noch immer eine circa 15 bis 20 Prozent geringere Produktivität auf. Die asiatischen Standorte sind hingegen in ihrer Rolle grundsätzlich unterschiedlich zu bewerten. Ungewöhnlich für einen europäischen Zulieferer wie den HBP4 sind die Aktivitäten auf dem japanischen Markt. Aufgrund der guten und intensiven Geschäftsbeziehungen zu vier japanischen OEMs unterhält das Unternehmen seit mehr als 20 Jahren in Japan eine 140 Mitarbeiter starke Entwicklungs- und Produktionsstätte. Sie dient ausschließlich der Betreuung und Belieferung japanischer Kunden und ist in ihrer Ausrichtung nahezu identisch zu der US-amerikanischen. Mit wenigen Ausnahmen, im Gegensatz zu dem deutschen und US-amerikanischen Werk ist die Arbeitsorganisation nicht nach dem Gruppenarbeitsprinzip,

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

sondern konventionell nach dem tayloristischen Fließfertigungsprinzip gestaltet, ist die Ausstattung und Konzeption des japanischen Werkes dem amerikanischen Werk vergleichbar. Die Performancewerte liegen durchweg knapp unterhalb des Benchmarks des deutschen Werkes. Die Rollen der einzelnen Werke des HBP4 sind mit wenigen Ausnahmen identisch. Diese Gleichverteilung der Kompetenzen unterstreicht auch die Investitionsverteilung zwischen den Standorten, die über die Jahre im Mittel der Umsatzverteilung entsprach. Das Unternehmen HBP3 verfolgt mit seinem asiatischen Standort ein anderes Ziel. Im Jahr 2004 als 20-prozentiges Joint Venture mit einem USamerikanischen Handelsunternehmen gegründet, fertigt das Werk in erster Linie Produkte für die anderen Geschäftsbereiche, die die Baustoffbranche und den technischen Handel mit Produkten versorgen. Der Automobilmarkt ist dagegen derzeit noch in den Segmenten, die der HBP3 beliefert, nicht entwickelt. Folglich übernimmt die chinesische Niederlassung nur einen geringen Anteil an CKD-Montage für einige wenige Modelle des lokalen Marktes. In ersten Pilotprojekten wird der chinesische Standort als verlängerte Werkbank genutzt, um die Fähigkeiten und Möglichkeiten des Standortes auszuloten. Derzeit zeigen sich allerdings Probleme, insbesondere in der Qualität der aus China gelieferten Erzeugnisse, die selten deutschen Standards entsprechen. Des Weiteren erweist sich als ungünstig, dass zum Beispiel die Vorprodukte in der chinesischen Produktion teilweise angepasst werden müssen, um die für Deutschland notwendigen Produkt- und Umweltanforderungen erfüllen zu können. Der Bezug der dazu notwendigen Spezialrohstoffe in China vor Ort stellt ein weiteres Problem dar. Auch die Kommunikation zwischen dem deutschen Standort und dem chinesischen Joint Venture scheint aufgrund sprachlicher und kultureller Differenzen noch bei weitem nicht optimal zu sein. Dies hat zur Folge, dass die in China hergestellten Produkte derzeit teurer als die in Deutschland hergestellten sind. Das Unternehmen HBP2 unterhält mit dem Fertigungsstandort in Deutschland im Wesentlichen nur einen Produktionsstandort weltweit. Hierbei gilt es aber zu beachten, dass der Mutterkonzern und dessen andere Töchterunternehmen global mit Produktionsstandorten vertreten sind. Der Fall zeigt zwei Besonderheiten auf: Zum einen ist der HBP2 ein Unternehmen, das ehemals ins Ausland verlagerte Teile der Produktion wieder zurück an den Standort Deutschland transferiert hat. Der deutsche Standort ist im Zuge einer Rückverlagerung eines kompletten Werkes in den Jahren 2000 und 2001 grundsätzlich gestärkt worden. Gleichzeitig wurden der nunmehr wieder gewachsene deutsche Standort reorganisiert und dabei zahlreiche Produktionsschritte ausgelagert. Deutlich wird dies bei Betrachtung der Wertschöpfungstiefe, die lediglich bei ca. 55 Prozent

5.3 Standortstrategien bei home based players

95

liegt, obwohl sich die Produktionskette von der Rohstoffaufbereitung bis hin zur Warenausgangskontrolle erstreckt. Die zahlreich ausgelagerten Prozesse betreffen ausschließlich Stellen, die einen sehr hohen Anteil manueller Tätigkeiten beinhalten und zudem ein niedriges Qualifizierungsniveau erfordern. Häufig handelt es sich hierbei um Tätigkeiten, die früher in Heimarbeit ausgeübt wurden. Das Verhältnis der gewerblichen Mitarbeiter, die direkt im Unternehmen beschäftigt sind, zu den gewerblichen Mitarbeitern bei Subunternehmern liegt im Verhältnis 1,5 zu 1. Um die dabei auftretenden Koordinationskosten in Grenzen zu halten, wurden die neuen Lieferanten bzw. Subunternehmen räumlich und organisatorisch sehr eng an das Unternehmen angebunden. Die mit dieser speziellen Form einer Mischkalkulation realisierten Personalkosten führen dazu, dass in einer Vollkostenbetrachtung die Produktionskosten am deutschen Standort nicht weit von denen eines Standortes in einem Billiglohnland entfernt sind. Die andere Besonderheit der Standortstrategie betrifft das Engagement in China. Im Gegensatz zu den häufig von Unternehmen angeführten Beweggründen Kostenreduzierung oder Markterschießung verfolgt der HBP2 mit dem Auslandsstandort die Sicherung der Vorleistungsbasis als Ziel. Ausschlaggebend für das Engagement in China ist die Situation in einem der Geschäftsbereiche, die sich wie folgt darstellt: Der Markt für ein wichtiges Vorprodukt einer Produktgruppe, die knapp 20 Prozent am Umsatz ausmacht, ist von oligopolistischen Strukturen geprägt. Im Wesentlichen wird der Markt von drei Unternehmen beherrscht, die zudem Anstrengungen unternehmen, ihre Geschäftstätigkeiten durch Vorwärtsintegration auszudehnen. Dieses verschärfte Branchenumfeld hat für das Unternehmen einen spürbaren Umsatzrückgang im betreffenden Geschäftsfeld zur Folge gehabt. Mit der Aufnahme einer Geschäftsbeziehung zu einem chinesischen Vorleistungsproduzenten und der Gründung eines gemeinsamen Joint Ventures, der HBP2-Anteil liegt bei 51 Prozent, soll es mittel- und langfristig gelingen, die Vorleistungsbasis für den Geschäftsbereich mit einer alternativen Quelle zu sichern. Die im Gemeinschaftsunternehmen hergestellten Produkte werden ausschließlich an die inländischen OEMWerke geliefert. 5.3.3

Vorgehen bei Standortentscheidungen und Erfahrungen mit ausländischen Produktionsstandorten

Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass die Situation der Unternehmen in Bezug auf ihre Erfahrungen mit ausländischen Standorten und dementsprechend auch die Erfahrungen bei Standortentscheidungen unterschiedlich sind. Der in drei Fällen zu beobachtende Auslöser für eine Standort-

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

entscheidung war üblicherweise die Markterschließung bzw. ein following customer-Zwang. In erster Linie trifft dies auf die international tätigen Unternehmen HBP3 und HBP4 mit Auslandsstandorten in den USA und Japan bzw. ausschließlich in den USA zu. Aber auch das Unternehmen, das bisher ausschließlich in Deutschland produziert, musste sich einer konkreten Anfrage eines internationalen Kunden nach einem Aufbau eines Auslandsstandortes stellen, über die letztendlich negativ entschieden wurde. Der Antrieb des ausschließlich in den „Hochlohnländern“ Deutschland, Japan und USA produzierenden Unternehmens lässt sich als „aktiv“ einstufen. Die internationalen Standorte wurden Mitte der Achtziger- bzw. Neunzigerjahre gegründet, um die betreffenden Märkte zu erschließen. Aufgrund der strategischen Ausrichtung des Unternehmens auf Premiumhersteller konnte weiteres Wachstum zu den damaligen Zeitpunkten nur durch eine weitere Erschließung des Marktpotenzials in Ländern, in denen auch Premium-Automobilhersteller lokalisiert sind, realisiert werden. Die Zielländer waren demnach vorgegeben. Die Produkteigenschaften machen eine enge Anbindung an die Herstellerwerke unausweichlich. Im Kontext räumlicher Nähe weist der japanische Markt eine weitere Besonderheit auf. Um in die etablierten Zulieferstrukturen japanischer Hersteller einzudringen und langfristige Lieferbeziehungen aufzubauen, ist eine Präsenz vor Ort sowohl mit eigenen Entwicklungs- wie auch Produktionskapazitäten unabdingbar. Dies zeigen auch die Erfahrungen von Zulieferunternehmen der anderen Vergleichsgruppen. Heute agieren die Auslandsstandorte des HBP4 in eingefahrenen Strukturen weitgehend selbständig und problemlos. Dem gegenübergestellt hat die Entscheidung des größten home based player (HBP3) zum Aufbau eines Standortes in den USA im Jahr 1998 eher passiven Charakter bzw. erfolgte auf „deutlich spürbaren Kundendruck“. Zwei deutsche Automobilhersteller, beides bestehende Großkunden, stellten Aufträge für ihre neuen Werke in den USA nur in Aussicht, wenn dort eine Produktionsstätte aufgebaut werde. Im gegenteiligen Fall schlossen sie auch das Szenario nicht aus, dass Aufträge in Deutschland verloren gingen. Da beide Unternehmen zu den stärksten Umsatzträgern des Unternehmens zählten, waren alternative Entscheidungsoptionen von vornherein fast ausgeschlossen. Dennoch weisen die Wahrnehmungen des betreffenden Unternehmens wie auch anderer Fallstudien auf eine geänderte Einstellung einiger OEMs in Bezug auf die Machtausübung bei Standortscheidungen hin. Die Vergabe von Aufträgen seitens bestimmter OEMs wird heutzutage nicht mehr in einer derart restriktiven Weise von einer lokalen Ansiedlung des Lieferanten abhängig gemacht, sondern vielmehr von der Darstellbarkeit der logistischen Prozesse sowie der Erfüllung der Preisvorgaben.

5.3 Standortstrategien bei home based players Tabelle 5.5 in den USA

97

Beispielhafte Kenngrößen für den Aufbau einer Produktionsstätte

Kennzahlen

USA

Investitionskosten

Insgesamt um 28 Prozent unterschätzt

Planungszeit bis SOP

2 Jahre, gemäß den Planvorgaben

Anlaufzeit vom SOP bis zur sicheren Produktion

2 Jahre zusätzlich zur Planungszeit

Erreichen der geplanten Produktivität

2 Jahre, in der Planung nicht kalkuliert

Materialpreise

gleich

Energiekosten

etwa gleich

Durchlaufzeit

gleich

Ausschussquote

gleich

Die Erfahrungen mit dem Aufbau des US-amerikanischen Standortes sind zweigeteilt. Zwar konnte der Standort in der kalkulierten Zeitspanne von zwei Jahren aufgebaut werden, aber die Investitionskosten wurden mit 28 Prozent Mehraufwand deutlich unterschätzt (Tabelle 5.5). Ebenfalls musste eine zweijährige Verzögerung für den Zeitraum, innerhalb dessen die Produktion gemäß Produktivitäts- und Qualitätskriterien den gewünschten Stand erreicht hatte, hingenommen werden. Erstaunlicherweise wurde im Businessplan für die Anlaufphase nur ein minimaler Zeitraum eingeplant. Die kritische Größe bzw. Mindestkapazität für den Aufbau eines Auslandsproduktionsstandortes liegt nach den Erfahrungen in den USA bei ca. 12 Millionen Euro Umsatz pro Jahr. Diese für den Break Even notwendige Größe hätte in den USA nach den Planannahmen bereits nach 5 Jahren eintreten sollen, trat aber tatsächlich erst nach 7 Jahren ein. Einer ähnlichen Entscheidungslage sah sich auch das kleinste Unternehmen gegenüber. Eine Anfrage eines großen First tier-Zulieferers nach einer Ansiedlung in den USA erreichte das Unternehmen im Jahr 2001, wobei die Anfrage einen nicht unmittelbar zwanghaften Charakter hatte. Fast das gesamte US-Exportgeschäft resultierte bis Mitte 2001 aus Aufträgen für diesen Kunden. Für den Fall einer Ansiedlung wurde dem Unternehmen ein erhöhtes Auftragsvolumen in Aussicht gestellt. Nach einer Analyse der Option entschied sich das Management des HBP1 schließlich gegen den Aufbau. Die methodische Vorgehensweise lässt sich als ausführlich und tiefgründig bezeichnen, da der Entscheidungsprozess intensiv begleitet und unterstützt wurde. Zu den wichtigsten Entscheidungsmethoden gehörten die Szenarioanalyse sowie eine Stärken-Schwächen-Analyse. Im Rahmen der Szenarioanalyse sammelte das Unternehmen zunächst die wichtigen Standortfaktoren und verdichtete diese zu überschaubaren Fak-

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

torenbündeln. Diese Faktorenbündel wurden jeweils mit aussagekräftigen Deskriptoren untersetzt (Tabelle 5.6). Die Szenarioanalyse ergab zwei Szenarien (pessimistisch und optimistisch), auf Basis derer jeweils ein Stärken-Schwächen-Profil erstellt wurde. Eine Analyse ergab schließlich, dass die Risikopotenziale deutlich überwogen. Bei den Entscheidungsträgern war während des Standortentscheidungsprozesses das Bewusstsein gereift, dass in der damaligen Unternehmens- und Umfeldsituation ein Aufbau eines neuen Standortes die Existenz des gesamten Unternehmens womöglich gefährdet hätte, da die finanziellen wie auch personellen Kapazitäten eng begrenzt waren. Ein Standortaufbau wäre nur unter optimalen Umständen möglich gewesen. Die Unternehmensleitung bezog in die Standortentscheidung bewusst weiteres Optimierungspotenzial des bestehenden Werkes mit ein. Erste Reorganisationsmaßnahmen und eine Analyse weitergehender Optimierungsmöglichkeiten hatten gezeigt, dass grundlegende Potenziale noch erschließbar waren, mit deren Hilfe die Kostenstruktur weiter verbessert werden konnte. Ebenfalls bewertete das Management die am heimischen Standort aufgebauten Netzwerkstrukturen, insbesondere die Verbindungen zu den Lieferanten, als wichtige Erfolgsfaktoren. Im Nachhinein hat sich die Entscheidung als richtig herausgestellt. Die vom Kunden in Aussicht gestellten Stückzahlvolumina, die maßgeblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit einer US-amerikanischen Fertigungsstätte gehabt hätten, sind niemals eingetreten. Bis heute wird der Kunde von Deutschland aus beliefert.

5.3 Standortstrategien bei home based players

99

Tabelle 5.6 Zentrale Faktoren der Standortbewertung eines home based player Standortfaktor

Mögliche Deskriptoren

Kooperationspartner

• Anzahl potenzieller Kooperationspartner

Konkurrenzsituation vor Ort

• Anzahl, Konzentration und Marktanteile der Mitbewerber • Differenzierungspotenzial von direkten Mitbewerbern

Technologieposition in Nordamerika • Position im Technologielebenszyklusmodell der eigenen Technologie • Positionen von möglichen Substitutionstechnologien (positiv und negativ) Handelshemmnisse

• Katalog der Handelshemmnisse

Personelle Kapazitäten zu Hause (für die Betreuung des Auslandsengagements)

• Anzahl der qualifizierten Mitarbeiter, die für einen Aufbau des Auslandsengagements zur Verfügung stehen

Fertigungskosten

• Energiekosten • Automatisierungsgrad • Lohnkosten • Lohnanteil an Gesamtfertigungskosten • Lohnnebenkosten • Produktivität • Gemeinkostenzuschläge • Abschreibung

Abnahmemenge

• Marktvolumen für spezifische Produkte • Marktwachstum • Marktanteil

Personalqualität und -verfügbarkeit vor Ort

• Ausbildungsniveau vor Ort • Notwendige Einarbeitungszeit • Durchschnittliche Dauer der Besetzung einer offenen Stelle

Erreichbare Produkt- und Prozessqualität vor Ort

• Anteil der Reklamationen an ausgelieferten Teilen • Kundenzufriedenheit • Fehlerkosten • Varianz der Qualität als Indikator für Prozessgüte

Wirtschaftliche Entwicklung

• BSP Entwicklung • Konsumentenverhalten

Kundenstruktur

• Segmentierung der Kunden nach - Größe - Branche - Region

100

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Der HBP2 ist der einzige Fall eines Rückverlagerers und unterstreicht eindrucksvoll, welche Auswirkungen eine unzureichende Planung und die Dynamik makroökonomischer Entwicklungen auf die Wirtschaftlichkeit von Standorten hat. Im Jahr 1988 entschied der damalige Eigentümer, Teile der Produktion in das damalige Niedriglohnland Irland zu verlegen. Alleinig ausschlaggebend für den Aufbau einer verlängerten Werkbank waren Kostengründe. Einerseits erhielt das Unternehmen sehr hohe Investitionssubventionen für den neuen Fertigungsstandort, andererseits waren auch die überaus niedrigen Lohnkosten, die zum damaligen Zeitpunkt 70 Prozent unter den deutschen lagen, wichtige Beweggründe zur Verlagerung. Mit Beginn der Produktion im Jahr 1990 wurden nur wenige und zudem sehr einfache Teile in Irland gefertigt. Die Rolle des Standortes änderte sich im Jahr 1994, als ein USamerikanischer Zulieferkonzern das Unternehmen übernahm. Seit diesem Zeitpunkt wurde die Verlagerung von Produktionskapazitäten weiter vorangetrieben, da von weitreichenden Kostensenkungspotenzialen ausgegangen wurde. Der Ausbau des irischen Standortes wurde bis ins Jahr 2000 weiter auf Kosten des deutschen Stammsitzes vorangetrieben, indem auch zunehmend komplexere Teile nach Irland verlagert wurden, so dass gegen Ende des Jahrzehnts die Mitarbeiter- und Umsatzverteilung zwischen dem deutschen und irischen Standort auf ähnlichem Niveau lag. Die Prozesse in der Produktion entsprachen eins zu eins denen des deutschen Standortes, da einerseits die Prozessfähigkeit sichergestellt werden musste und andererseits fast alle Anlagen aus dem deutschen Standort stammten. Aufgrund der schlechten Infrastruktur konnte der irische Standort seine Vorprodukte nicht lokal beziehen, sondern musste fast zu 100 Prozent vom deutschen Stammsitz versorgt werden. Die Fertigprodukte aus Irland wurden zunächst zurück nach Deutschland transportiert und von dort aus an die OEMs weiterverteilt. Die Führungsebene der irischen Niederlassung war ausschließlich mit lokalem Management besetzt. Diese Konstellation hat sich im Nachhinein als „der größte Fehler überhaupt“ herauskristallisiert, da das irische Management versuchte, sich näher an die USamerikanische Mutter zu binden und somit ein Stück weit unabhängig vom deutschen Management zu machen. Im Jahr 2000 stellte sich die Situation wie folgt dar: Zum einen hatten sich die Lohnkosten derartig geändert, dass aus einem ursprünglichen Lohnkostenvorteil ein Lohnkostennachteil von über 50 Prozent geworden war. Der Grund hierfür waren die massiv gestiegenen Löhne im BoomLand Irland, wohingegen das Lohnniveau in Deutschland nur mäßig zulegte. Zu einem weiteren Problem entwickelten sich die indirekten Personalkosten, da der Standort von hoher Fluktuation betroffen war und sich die Suche nach qualifiziertem Personal zunehmend schwierig gestaltete. Ge-

5.3 Standortstrategien bei home based players

101

gen Ende der 90er-Jahre konnte wegen des Booms der IT- und Dienstleistungsbranche in Irland kaum noch qualifiziertes Personal gefunden werden. Auch ungelernte Arbeitskräfte, die einen Großteil der Belegschaft ausmachten, kehrten dem Unternehmen den Rücken und wechselten in die vermeintlich attraktivere Dienstleistungs- und IT-Branche. Der Anstieg der Lohnkosten wurde durch eine sehr schlechte Produktivität potenziert. Ebenso lag das Qualitätsniveau weit unter den Erwartungen, was zu hohen Kosten für Nacharbeit führte. Lag die interne Ausschussquote im deutschen Standort bei ca. 2 Prozent, so konnten am irischen Standort bestenfalls 3,5 bis 4 Prozent realisiert werden. Ebenso problematisch entwickelten sich die Logistikkosten, die aus der hundertprozentigen Abhängigkeit vom deutschen Werk resultierten. Im Jahr 2000 machten die Logistikkosten ca. 5 bis 6 Prozent der Gesamtkosten aus, was dem dreifachen Wert des deutschen Werkes entsprach. Obwohl die irische Produktionsstätte zum damaligen Zeitpunkt bereits seit zehn Jahren bestand, war es nicht einmal in Ansätzen gelungen, ein ausreichend leistungsfähiges Netzwerk für den lokalen Vorleistungsbezug aufzubauen. Zudem bewegten sich die Durchlaufzeiten sowie die Lagerbestände an Vor- und Endprodukten in Bereichen, die „nicht im geringsten Maße einem wirtschaftlichem Kalkül entsprachen“. Ähnliches trifft auch auf die Betreuungskosten für den irischen Standort zu, die leider nicht mehr quantifizierbar sind. Obwohl die zusätzlichen Kosten am deutschen Standort beispielsweise für Nacharbeit oder Betreuung nicht in die Kalkulation einbezogen wurde, gestaltete sich die Kostenstruktur des irischen Standortes mit einem Materialkostenanteil von circa 40 Prozent, einem Logistikkostenanteil von circa 6 Prozent und Personalkosten von über 50 Prozent als nicht mehr tragbar für das Unternehmen, so dass die Unternehmensleitung den Entschluss traf, das Werk zu schließen. In die Entscheidungsfindung um die Frage, an welchem Standort die freigewordenen Fertigungskapazitäten des irischen Standorts wieder aufgebaut werden sollten, wurden einerseits Fertigungsstandorte in osteuropäischen Niedriglohnländern wie auch der bestehende deutsche Standort miteinbezogen. Nach einer gründlichen Analysephase fiel die Entscheidung eindeutig zugunsten des bestehenden deutschen Standortes aus. Die ausschlaggebenden Faktoren waren • die unmittelbare Nähe zur Rohstoffverarbeitung, • die unmittelbare Nähe zu Entwicklung, • schnelle Verfügbarkeit von hoch qualifiziertem und hoch motiviertem Personal, • gute logistische Anbindungen zu den Kunden, • bestehende und bezugsfertige Gebäude,

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

• verfügbare Produktionsanlagen und • die daraus resultierende Möglichkeit, den Produktionsanlauf innerhalb weniger Tage zu meistern. Die bereits angesprochene Reorganisation des Unternehmens, in der einfache Fertigungsprozesse mit hohem Anteil manueller Tätigkeiten an Subunternehmer in der näheren Entfernung abgegeben wurden, führt dazu, dass in einer Gesamtkostenbetrachtung derzeit vergleichbare Kosten realisiert werden konnten, wie diese in einem Niedriglohnstandort der Fall gewesen wären. 5.3.4

Perspektiven der deutschen Standorte und anstehende Standortentscheidungen

Trotz der eindeutigen Bekenntnisse zum Fertigungsstandort Deutschland sind alle Unternehmen im alltäglichen Geschäft mehr oder weniger stark mit unterschiedlichsten Anforderungen, beispielsweise in Bezug auf Kostensenkungsziele oder following customer-Aspekte, konfrontiert und sehen sich daher in regelmäßigen Abständen Überlegungen zum Aufbau von Auslandsstandorten gegenüber. Das Unternehmen HBP3 stellt derzeit im chinesischen Joint Venture in erster Linie sehr einfache Produkte für Nicht-Automobilkunden her. Die Automobilanteile bewegen sich derzeit noch im einstelligen Prozentbereich. Für die Zukunft ist geplant, auch komplexere Produkte für die Automobilkunden herzustellen, die bei positiven Erfahrungen zunächst auch mit der Funktion einer verlängerten Werkbank nach Deutschland geliefert werden könnten. Längerfristig soll die Mannschaft vor Ort aber durch Qualifizierungsmaßnahmen auch dazu befähigt werden, lokale Aufträge vor Ort zu akquirieren. Sollte sich die Profillieferung aus China trotz der geschilderten Probleme in der nächsten Zeit positiv entwickeln, ist der Ausbau der 20-Prozent-Beteiligung zu einer 100-Prozent-Beteiligung geplant. Ebenfalls wird in Erwägung gezogen, einfache Produkte vermehrt in östlichen Niedriglohnstandorten fertigen zu lassen. Erste Erfahrungen mit tschechischen Lieferanten sind positiv. Allerdings ist die Haltung der Geschäftsführung zu diesem Thema durchaus ambivalent: Einerseits sieht man die Chancen, aber durchaus auch die Risiken einer solchen Strategie. So glaubt man, die Lohn- und Qualifizierungskosten recht gut quantifizieren und kalkulieren zu können, aber im Umgang mit weichen Kostenblöcken, wie zum Beispiel Anlaufkosten oder Betreuungskosten, fehlt entsprechendes Wissen. Gerade bei den Betreuungskosten kann man es sich aus eigener Erfahrung mit dem US-amerikanischen Standort durchaus vor-

5.3 Standortstrategien bei home based players

103

stellen, dass der Serienanlauf Kapazitäten deutscher Experten in Höhe von Menschjahren binden kann. Das Management ist sich darüber bewusst, dass diese Kapazitäten für die Serienbetreuung dann am deutschen Standort fehlen, was mit nicht zu unterschätzenden Konsequenzen verbunden sein kann. Allgemein kann man sich derzeit nur ein Engagement in östlichen Niedriglohnländern für die Fertigung „sehr reifer“ Produkte vorstellen. Als überschaubare Größe wird eine Mitarbeiterstärke von circa 20 Personen erachtet. Diese Überlegungen sollen aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Unternehmensleitung sehr großes Interesse hat, die heimischen Produktionsstätten langfristig und nachhaltig zu stärken. Durch die Einführung eines prozessorientieren Produktionssystems sind bereits umfangreiche Optimierungsschritte zur Stärkung des Stammsitzes umgesetzt worden, die sich deutlich im Betriebsergebnis niedergeschlagen haben. So konnte beispielsweise die Durchlaufzeit einzelner Produkte von 6 Stunden auf etwa 35 Minuten gesenkt werden. Durch die Reduktion des Raumverbrauchs um 20 bis 40 Prozent in einzelnen Bereichen konnten 3 Millionen Euro Investitionskosten für Erweiterungsbauten gespart werden. In einzelnen Bereichen konnte die Ausschussquote um bis zu 25 Prozent und im Mittel um 12,5 Prozent reduziert werden. Da die Ausschussquoten alle Kostenblöcke, von den Material- über die Personal- bis zu den Maschinenkosten betreffen, entsprechen die Einsparungen bei den Herstellkosten etwa 12 Prozent. Die vielfältigen Optimierungsansätze, die das Unternehmen zumeist in Zusammenarbeit mit lokalen Forschungseinrichtungen konzipiert und umsetzt, werden intensiv weiterverfolgt und sollen beispielsweise auf die indirekten Bereiche ausgedehnt werden. Außerdem konnte im ostdeutschen Werk durch tarifliche Veränderungen eine Lohnkostenreduzierung erreicht werden, so dass die durchschnittlichen Lohnkosten für gewerbliche Mitarbeiter derzeit knapp 20 Prozent unter denen des Stammwerkes liegen. Durch den außergewöhnlich hohen Personalkostenanteil von nahezu zwei Dritteln hat diese Reduzierung deutliche Auswirkungen auf die Gesamtkosten. Heute gehen das Management und die Arbeitnehmervertreter einvernehmlich von einem Optimierungspotenzial in Bezug auf die Produktivität von circa 20 Prozent aus. Momentan befindet sich das Unternehmen HBP3 in einem Strategieüberprüfungsprozess hinsichtlich der Standorte. Wie beschrieben, hat das Unternehmen konsequent an allen drei Fertigungsstandorten in Deutschland, Japan und den USA eine low cost sourcing-Strategie umgesetzt, um die geforderten Kostenziele zu erreichen. Mit dem aktuellen Verhältnis von Eigenfertigung zu Fremdbezug aus Niedriglohnländern scheint nach Ansicht der Verantwortlichen, das Optimum erreicht zu sein. Eine weitere Reduktion der eigenen Fertigungstiefe wäre wirtschaftlich nicht sinnvoll.

104

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Mittlerweile lassen sich bereits spürbare Probleme in Bezug auf den Lieferservice der Lieferanten feststellen, die sich auf die Flexibilität der eigenen Produktion negativ auswirken. Als Ursache identifizierte das Management in erster Linie die geringen Abnahmemengen, die dazu führen, dass die Unternehmen bei vielen Lieferanten mit niedriger Priorität und dementsprechend schlechtem Service behandelt werden. Die Unternehmensleitung stellt daher ernsthafte Überlegungen an, wichtige Prozessschritte wieder in Eigenregie durchzuführen. Allerdings sollen die dafür nötigen Fertigungskapazitäten nicht in den bestehenden drei Werken aufgebaut werden, sondern an einem Niedriglohnstandort. Ein denkbarer Ansatz wäre, ein aussichtsreiches Zulieferunternehmen in einen Niedriglohnstandort wie China, der Türkei oder in Osteuropa mit Aufträgen zu betrauen, das Unternehmen kontinuierlich aufzubauen, um es schließlich zu übernehmen. Dabei ist angedacht, in diesem Werk zentral die Vorleistungsprodukte für die bestehenden drei Montagestätten zu fertigen. Durch diese Bündelung geht das Management davon aus, dass die kritische Mindestmasse für eine Eigenfertigung sicher überschritten werden kann. Der Planungshorizont für dieses Vorhaben liegt bei circa 10 Jahren. Beim Unternehmen HBP1 soll der eingeschlagene Optimierungskurs am heimischen Standort mit hoher Intensität fortgesetzt werden. Somit soll es gelingen, den weitreichenden Kundenanforderungen gerecht zu werden. Nichtsdestotrotz überprüft das Unternehmen regelmäßig die Wirtschaftlichkeit des Standortes und bezieht Überlegungen, einen Standort in einem Niedriglohnland zu gründen, in das Kalkül mit ein. Wichtig im Zusammenhang mit Standortentscheidungen ist für dieses Unternehmen die Möglichkeit, den benötigen Rohstoff in der gewünschten Qualität zu beziehen. Für die Geschäftsführung des Unternehmen HBP3 ist es ein großes Anliegen, die Wertschöpfung am deutschen Standort weiter auszubauen. Das Unternehmen übernimmt mittlerweile im Konzerverbund, dem es zugehört, in gewissen Bereichen eine Führungsrolle. Von den erweiterten Kompetenzen erhofft man sich auch Chancen, die Rolle des deutschen Standortes zu stärken. Der eingeschlagene Weg, lohnintensive Tätigkeiten an (Sub-) Unternehmen im nahen Umfeld auszulagern, soll ebenfalls fortgesetzt werden. Nur so sei es möglich, die geforderten Kostenkorridore einzuhalten. Diese Strategie hat sich nach Einschätzung der Geschäftsführung als erfolgreich erwiesen. Mittlerweile sei ein „sehr gut funktionierendes und flexibles Netzwerk“ zwischen Stammunternehmen und den fast ausschließlich lokal ansässigen Subunternehmen entstanden, welches ein wichtiges Argument für den deutschen Standort im konzerninternen Wettbewerb darstellt. Erstaunlich ist, dass die Modernisierungsanstrengungen im Stammsitzunternehmen in der Vergangenheit eher zurückhaltend vorangetrieben wurden. Im Vergleich zu anderen Unternehmen kann daher

5.4 Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten

105

davon ausgegangen werden, dass ein nicht geringes Potenzial bislang noch nicht erschlossen ist.

5.4

Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten

5.4.1

Unternehmensstrategie und Aufstellung im Markt

Vergleicht man die grundlegenden Wettbewerbsstrategien der vier kostenorientierten Auslandsproduzenten, so zeigt sich zunächst kein einheitliches Bild. Nur der größte dieser Automobilzulieferer (KAP2) nennt die Kosten als Wettbewerbsfaktor an erster Stelle. Für dieses Unternehmen sind zudem seine logistischen Fähigkeiten besonders bedeutsam, so dass dem Thema Standortplanung und -entscheidung eine zentrale Stellung in den strategischen Überlegungen zukommt. Die anderen drei Unternehmen differenzieren sich vorrangig über innovative Technologien und Systeme, teilweise in Kombination mit einer äußerst hohen Flexibilität gegenüber Kundenanforderungen. Im Gegensatz zu den Umfragedaten (Kapitel 5.2) zum Typ „kostenorientierter Auslandsproduzent“ behaupten sich die ausgewählten vier Fallbeispiele damit nicht vorrangig über Kosten- und Preisführerschaft im Markt. Einheitlich ist die Einschätzung der vier untersuchten Betriebe, wonach der Wettbewerbsfaktor Qualität alleine kein explizites Differenzierungsmerkmal mehr darstellt, da ein außerordentlich hohes Qualitätsniveau bis hin zur Null-Fehler-Belieferung bereits als Grundvoraussetzung gefordert wird. Auffällig ist zudem, dass der sich als Kostenführer positionierende Automobilzulieferer vorrangig die Volumenhersteller der Automobilproduzenten beliefert, während die anderen zu relevanten Anteilen für Premiumhersteller oder auch First tier-Automobilzulieferer fertigen. In einem Fall (KAP1) werden beispielsweise grundlegend neue Technologien, insbesondere für bestimmte Premiumhersteller, entwickelt, während für bestimmte Volumenhersteller später entsprechend reifere Lösungen konzipiert und produziert werden. Die Volumenhersteller profitieren damit auch indirekt von den Pilotentwicklungen für die Premiumhersteller. Zwei Unternehmen gelingt es dabei, für bestimmte Baugruppen alleiniger Lieferant der jeweiligen Premiumhersteller zu sein. Trotz kostenorientierter Auslandsproduktion, teilweise auch in Form von Verlagerung einzelner Bereiche, oder vielleicht sogar wegen der sich daraus ergebenden Möglichkeiten für attraktive Mischkalkulationen haben es zwei der Automobilzulieferer dieses Typs geschafft, Beschäftigung

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

auch am deutschen Standort auszubauen; der dritte Zulieferer konnte seine inländische Mitarbeiterzahl bei massivem Ausbau an ausländischen Standorten zumindest halten. Der kleinste der Betriebe (KAP4) konnte seine inländische Belegschaft in den letzten zehn Jahren nahezu verdoppeln. Nur das größte Unternehmen (KAP2) hat seine deutsche Belegschaft massiv zurückgefahren. In diesem Falle ist heute keine Produktion mehr in Deutschland vorhanden, 96 Prozent der Mitarbeiter sind an ausländischen Standorten beschäftigt. Die im Inland verbleibenden 4 Prozent der Mitarbeiter sind je hälftig für die Administration und die Koordination des internationalen Werksverbunds sowie für die Grundlagenentwicklung zuständig. Kostenorientierte Auslandsproduzenten KAP1

KAP2

KAP3

KAP4

100% 15 35

80%

22

37

50

56 70 60%

Ausland Inland

96 85

40% 65 20%

78

63

50

44 30

Be sc hä fti gt e

U m sa tz

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4

0%

Abb. 5.3 Inländische und ausländische Umsatz- und Beschäftigtenanteile der vier kostenorientierten Auslandsproduzenten im Vergleich

Insgesamt zeigt sich bei den vier kostenorientierten Auslandsproduzenten nicht das oftmals beobachtbare Bild, wonach Unternehmen mit ihren Verlagerungs- und Auslandsinvestitionsstrategien darauf zielen, den im Vergleich zum Auslandsumsatzanteil unterproportionalen Auslandsbeschäftigtenanteil nach und nach anzugleichen. Keines der hier untersuchten Unternehmen weist einen höheren Auslandsumsatzanteil als Auslandsbeschäftigtenanteil auf. In zwei Fällen überwiegen die im Ausland Beschäftigten gegenüber den inländischen Mitarbeitern sehr deutlich, obwohl die Unternehmen noch jeweils knapp die Hälfte ihres Absatzes in Deutschland tätigen. Dies zeigt nochmals deutlich, dass die ausgewählten Automobilzu-

5.4 Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten

107

lieferer des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent“ keinesfalls „den Märkten folgen“. Trotz ihrer überproportionalen Beschäftigungsanteile im Ausland tätigen drei dieser Unternehmen noch immer zumindest die Hälfte ihrer jährlichen Investitionen im Inland. Selbst das Unternehmen, das 70 Prozent seiner Mitarbeiter an ausländischen Standorten beschäftigt, investiert in Deutschland noch zu etwa 50 Prozent. Dies ist unter anderem auch darauf zurückzuführen, dass an den ausländischen Standorten stärker arbeitsintensive und daher weniger kapitalintensive Produktionsprozesse angesiedelt sind. Die Investitionsquote bzw. der Kapitalkostenanteil (Abschreibungen) für Maschinen und Anlagen liegt in den vier Unternehmen des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent „ recht homogen zwischen 7 und 8 Prozent. Damit ist die Kapitalintensität der hier ausgewählten Fallbeispiele merklich höher als der für diesen Typ ermittelte Durchschnitt auf Basis der ISI-Umfragedaten (4,5 Prozent, vgl. Kapitel 5.2) oder der Durchschnitt der Daten der IKB Kreditdatenbank (ca. 5,2 Prozent, IKB 2005). Die Wertschöpfungstiefe der untersuchten Unternehmen bewegt sich in einer Bandbreite von 30 bis 45 Prozent und ist im Vergleich zu den ISIUmfragedaten für diesen Betriebstyp (ca. 52 Prozent, vgl. Kapitel 5.2) relativ gering. Demnach haben diese vier Firmen in der Vergangenheit stärker als andere Betriebe darauf gesetzt, sich auf ihre Kernfähigkeiten zu konzentrieren und nicht als zentral erachtete Aufgaben an spezialisierte Second tier-Zulieferer und Dienstleister auszulagern (Outsourcing). Ein Unternehmen (KAP1) setzt aus strategischen Überlegungen bewusst darauf, 10 Prozent seiner Entwicklungs- und 20 Prozent seiner Fertigungsaufgaben extern zu vergeben, um zusätzliche Flexibilität und Redundanz sicherstellen zu können. Treibender Faktor für die gewählten OutsourcingStrategien wie auch für die vorrangig kostenorientierte Herangehensweise an Verlagerungen sind insbesondere massive Preisdrücke, denen sich alle vier Unternehmen von Seiten ihrer OEM-Kunden ausgesetzt sehen. Der Anteil der Ausgaben für Forschung und Entwicklung am Umsatz bewegt sich bei den vier Automobilzulieferern des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent“ zwischen 3 und 7 Prozent. Er ist damit durchgängig höher als die auf Basis der ISI-Umfragedaten für diesen Typ ermittelte durchschnittliche FuE-Quote von 2,4 Prozent. Die ausgewählten vier Fallbeispiele setzen demnach stärker auf Zukunftssicherung über Forschung und Entwicklung als dies andere Automobilzulieferer tun, die in der jüngeren Vergangenheit vorrangig kostenorientierte Produktionsverlagerungen ins Ausland vorgenommen haben. Dies unterstreicht wiederum die strategische Wettbewerbsorientierung der ausgewählten Unternehmen, von denen sich drei als Innovationsführer und – trotz kostenorientierter Auslandsproduktionsstrategien – nicht als Kostenführer im Wettbewerb positionie-

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

ren. Zudem finden sich im ausgewählten Sample dieses Verlagerungstyps zwei Hersteller komplexer Elektrosysteme, die auch im Branchendurchschnitt höhere FuE-Quoten als Betriebe anderer Branchen aufweisen. Betrachtet man die Kostenstrukturen, so zeigt sich über die vier Automobilzulieferer des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent“ ein relativ homogenes Bild. Der Anteil der Personalkosten liegt über die vier Unternehmen im Bereich zwischen 20 und 30 Prozent. Die Hebelwirkung von Einsparpotenzialen der gewählten Verlagerungsstrategien über geringere Lohnkosten im Ausland liegt dementsprechend auch nur in diesem relativ geringen Bereich von einem Fünftel bis maximal einem Drittel. Entsprechend liegt der Materialkostenanteil bei den vier befragten Betrieben dieses Typs mit 50 bis 60 Prozent im Mittel mehr als doppelt bis dreimal so hoch als der Personalkostenanteil am Umsatz. Dies gilt es insbesondere im Hinblick darauf zu beachten, wie es den untersuchten Unternehmen gelingt, entweder verlässliche Lieferanten vor Ort in der Nähe ihrer ausländischen Produktionsstätten aufzubauen oder mit vertretbarem logistischem Aufwand Vorleistungen von bislang erprobten Zulieferern an die neuen Produktionsstandorte zu transferieren. 5.4.2

Produktionsstrategie und Standortrollen

Die Zahl der ausländischen Produktionsstandorte schwankt bei den betrachteten vier Automobilzulieferern des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent“ beträchtlich zwischen einem ausländischen Produktionsstandort beim kleinsten Unternehmen (KAP4) bis hin zu 21 ausländischen Produktionsstätten beim größten Unternehmen (KAP2). Bei Letzterem stellt das Jahr 1994 eine Zäsur in der Firmengeschichte dar. Aufgrund der schlechten Absatzentwicklung des Automobilmarktes gepaart mit dem enormen Kostendruck der OEMs, der als „López-Effekt“ bekannt wurde, stellte das Unternehmen seine Produktion am deutschen Hauptsitz ein. Seither sind die Produktionskapazitäten am Standort Deutschland auf Null zurückgefahren worden. Dabei war bis auf wenige Ausnahmen in den USA, Mittel- und Südamerika sowie China, wo die Kundennähe der wichtigste Faktor war, stets die Strategie der Kostenreduktion maßgeblich für die Entscheidung verantwortlich. Für die europäischen Abnehmer lässt sich bei diesem Unternehmen ein Pfad, beginnend in Nordafrika, über Irland und Portugal weiter gen Osten nach Ungarn, Slowakei, Polen, Tschechien, Rumänien und zuletzt in die Ukraine ausmachen. Auf diesem Pfad wurden beispielsweise Auslandsstandorte in Irland und Tschechien bereits wieder aufgegeben.

5.4 Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten

109

Die Rollen der einzelnen ausländischen Produktionsstandorte sind in diesem Beispiel aber im Wesentlichen identisch. In allen ausländischen Produktionsstätten werden möglichst kostengünstig Endprodukte montiert und konfektioniert. Von den europäischen Werken aus werden generell vorzugsweise europäische Kunden, aber auch Kunden weltweit beliefert. Dagegen wird in den Werken in China, Süd-, Mittel- und Nordamerika sowie Südafrika fast ausschließlich für regionale OEMs produziert. Der Anlass für den Aufbau ausländischer Produktionskapazitäten bzw. gesamter Produktionswerke ist fast immer ein Großauftrag eines Kunden, der dann auch die erstmalige Zuordnung der Produktionskapazitäten des Werkes für den einzelnen OEM prägt. Folgeaufträge bzw. anderweitige neue Aufträge werden dann den bestehenden Werken nach preislichen und logistischen Kriterien zugeteilt. Das zweitgrößte Unternehmen des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent“ (KAP1) hat bislang ausländische Produktionsstätten in elf Ländern aufgebaut, die sich drei strategischen Mustern zuordnen lassen. Dies sind zum einen Auslandsstandorte auf Kundeninitiative, die alle auf Anforderung eines großen deutschen Volumenherstellers als Schlüsselkunde aufgebaut wurden. Diese Produktionsstätten sind im Vergleich zu den anderen Standorten mit jeweils 500 bis 1.000 Mitarbeitern von mittlerer Größe. Zum Zweiten wurden verschiedene Auslandsstandorte zur aktiven Markterschließung aufgebaut, in denen teilweise nur geringe bis sehr geringe Produktionskapazitäten angesiedelt sind. Diese Produktionsstätten sind im Vergleich zu den Standorten mit anderen Rollen mit einer Bandbreite von 20 bis maximal 400 Mitarbeitern recht klein. Zum dritten setzt das Unternehmen stark auf Auslandsstandorte zur Kostenreduktion, die die firmeninternen Möglichkeiten zu wettbewerbsfähigen Mischkalkulationen verbessern helfen sollen. Diese Standorte befinden sich vorzugsweise in Osteuropa, China und Irland und sind mit etwa 500 bis 1.400 Mitarbeitern im Vergleich die größten Produktionsstätten. Dies ist ein deutliches Indiz, dass ausländische Produktionsstandorte zur Kostenreduktion über eine kritische Mindestmasse verfügen müssen, um entsprechende Skaleneffekte realisieren zu können, die für eine preislich wettbewerbsfähige Produktion unabdingbar sind. Das Unternehmen organisiert insbesondere die Auslandsstandorte zur Kostenreduktion im globalen Produktionsnetzwerk so, dass bewusst Redundanzen und Flexibilität gewünscht und umgesetzt werden, so dass lokale Märkte sowie Produktionsstandorte immer von mehreren Standorten im eigenen Produktionsverbund aus beliefert werden können. Dennoch lassen sich dominante Muster der Marktbelieferung ausmachen, wonach der asiatische Markt inklusive Japan von China aus beliefert wird, Südamerika vom brasilianischen Standort aus, Nordamerika durch den mexi-

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

kanischen Standort abgedeckt wird und der europäische Markt durch das Netzwerk europäischer und zunehmend osteuropäischer Produktionsstätten beliefert wird. Von den Auslandsstandorten zur Kostenreduktion nehmen zudem zwei die Rolle des Spezialisten bzw. Kompetenzzentrums für gewisse Module bzw. Fertigungsgruppen ein, was ansonsten vom deutschen Stammsitz aus betrieben wird. Damit kommt keiner ausländischen Produktionsstätte des Unternehmens mehr die Rolle einer reinen verlängerten Werkbank zu. Die beschriebenen beiden Unternehmen lassen sich in ihrem Selbstverständnis als „global standardisiert“ charakterisieren. Auch die zur Ausnutzung von Faktorkostenvorteilen in Niedriglohnländern aufgebauten Auslandsstandorte beliefern vorrangig direkt Endkunden in den jeweiligen regionalen Einzugsgebieten. Zur Sicherung der notwendigen Flexibilität werden Standorte im weltweiten Produktionsnetzwerk so ausgelegt, dass eine Verlagerung von Produktion von einem Standort zum anderen innerhalb von Wochenfrist möglich ist. Dies impliziert unter anderem auch, dass alle Produktionsstätten mit vergleichbaren Maschinen und Anlagen ausgestattet sind und möglichst standardisierte Produktionsprozesse fahren. Die Unternehmen sind daher bemüht, einheitliche Produktionssysteme an allen Standorten einzuführen und im Gleichklang weiterzuentwickeln. Dies ermöglicht es den Betrieben auch, ihre Werke untereinander einigermaßen objektiv zu benchmarken. Bei beiden Unternehmen zeigt sich zudem, dass die ausländischen Produktionsstätten im Vergleich zu den inländischen Produktionsstandorten (wenn noch vorhanden) im Rahmen der standardisierten Prozessvorgaben stärker durch manuelle Tätigkeiten geprägt sind. Dies hat nicht nur mit der Ausnutzung von Lohnkostendifferenzen zu tun, sondern ist auch auf kundenspezifische Produkte im regionalen Einzugsgebiet zurückzuführen, die teilweise weniger innovativ und daher auch mit einem stärkeren manuellen Anteil zu fertigen sind als beispielsweise Systeme für deutsche Premiumhersteller. Im Gegensatz dazu gestalten die beiden anderen befragten Betriebe ihre kostenorientierten Auslandsproduktionsstandorte vorrangig als verlängerte Werkbänke. Nach wie vor werden Vorprodukte großteils von denselben Lieferanten wie am deutschen Stammsitz bezogen und ein Großteil der Zwischenprodukte vom deutschen Stammsitz aus zugeliefert, während die fertigen Endprodukte wieder zurück nach Deutschland transportiert und von dort aus an die jeweiligen OEM-Werke ausgeliefert werden. Typischerweise wird nur ein recht geringer Anteil der Vorleistungen, in einem Beispiel etwa 20 Prozent (KAP4) lokal bezogen. Im Mittelpunkt der Produktionsaktivitäten steht bei beiden Unternehmen aber auch heute noch der heimische Stammsitz. Innovative und komplexe Produkte werden ebenso wie Vorprodukte, die automatisiert und hochproduktiv hergestellt werden

5.4 Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten

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können, ausschließlich am deutschen Standort gefertigt. Bei allen drei Unternehmen, die noch Produktionskapazitäten in Deutschland haben, werden zudem sämtliche Produktionsanläufe für neue Produkte ausschließlich am Standort Deutschland gefahren. Die zentralen Argumente für derartige Konstellationen sind fast immer die unmittelbare Nähe zwischen Entwicklungsbereich und Produktion sowie gute Möglichkeiten zu einer engen Anbindung an die Entwicklungsabteilungen der Automobilhersteller. Die verschärften Anforderungen durch verkürzte Entwicklungszeiten, Änderungswünsche seitens der Kunden bis kurz vor Produktionsstart und dementsprechend kurze Anlaufzeiten können nach Einschätzung der Unternehmen derzeit nur mit eingespielten Strukturen bewältigt werden. Diese frühen Produktanläufe verschaffen den deutschen Werken auch die Möglichkeit, Prozess-Know-how und Produktivität frühzeitig zu sichern und zu optimieren. Daher sind die deutschen Standorte bei standortspezifischen Produktivitätsvergleichen im Regelfall auch als 100-Prozent-Benchmark gesetzt. Jedoch gibt es durchaus ausländische Produktionsstätten, die ein vergleichbares Produktivitätsniveau zu verwirklichen in der Lage sind. Bei den beiden Unternehmen, die „global standardisiert“ kostenorientierte Auslandsproduktionen zur Endproduktherstellung mit einem vergleichsweise hohen Anteil manueller Tätigkeiten aufbauen, ist das Qualifikationsniveau der benötigten Mitarbeiter im Vergleich zu den deutschen Standorten vergleichsweise gering. Benötigt werden vorrangig anzulernende Montage-Mitarbeiter, wobei insbesondere auch Frauen für diese manuellen Tätigkeiten in Betracht kommen. Interessanterweise ist gerade in den beiden anderen Unternehmen, die ihre kostenorientierten Auslandsstandorte vorrangig als verlängerte Werkbänke betreiben, das Qualifikationsniveau der lokalen Mitarbeiter höher. Da sich die jeweiligen Standorte auch nach und nach zur verlängerten Werkbank für zunehmend komplexere Produkte entwickelt haben, zeichnen sich die Belegschaften vor Ort in der Zwischenzeit durch einen vergleichsweise hohen Ausbildungsgrad, ein hohes Qualitätsniveau und eine hohe Produktivität aus. Werden vergleichbare Komponenten wie in den deutschen Werken gefertigt, sind die ausländischen Werke auch in identischer Weise mit Maschinen und Anlagen ausgestattet. Teilweise sind die Belegschaften in den Auslandswerken auch gewerkschaftlich organisiert. Alle vier Automobilzulieferer des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent“ setzen darauf, das Management sowie das Führungsteam in den ausländischen Produktionsstandorten vorrangig durch lokale Kräfte zu besetzen. Das Training der jeweiligen ausländischen Führungskraft erfolgt zumeist im deutschen Stammwerk mit einer Dauer bis zu sechs Monaten. Ein Unternehmen (KAP1) tendiert dazu, an jeden Auslandsproduktionsstandort zumindest einen deutschen Mitarbeiter zu entsenden, der entweder

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

für das Controlling oder die Fertigungsplanung zuständig ist. In Ausnahmefällen werden auch erfahrene deutsche Mitarbeiter, die mit den Gepflogenheiten und der Kultur des Landes vertraut sind, als Leiter bestimmt. Auffällig ist schließlich das bei einem Fallbeispiel (KAP1) zu beobachtende Muster, dass ausländische Produktionstöchter nach einiger Zeit „Enkel“ zeugen, das heißt eigene Erweiterungen und Neugründungen im Ausland vornehmen. So kann zum Beispiel ein neu geplantes ukrainisches Werk als „Enkel“ der tschechischen Produktionsstätte charakterisiert werden. Das weltweite Wachstum der Firmengruppe war in den letzten zehn Jahren insbesondere auf die Gründung und Ausweitung solcher „Enkelkinder“ zurückzuführen. 5.4.3

Vorgehen bei Standortentscheidungen und Erfahrungen mit ausländischen Produktionsstandorten

Der Auslöser für den Aufbau ausländischer Produktionsstätten zur Kostenreduktion war im Falle der beiden Unternehmen, die Produktionsstandorte zur Endproduktfertigung für das regionale Einzugsgebiet realisieren (KAP2 und KAP1), jeweils eine konkrete Kundenanfrage bzw. ein potenzieller Kundenauftrag, der an bestimmte Kostenvorstellungen, zumeist auf osteuropäischem oder asiatischem Niveau, gekoppelt war. In den beiden Fallbeispielen, die vorzugsweise verlängerte Werkbänke zur Kostenreduktion realisieren (KAP3 und KAP4), war auch jeweils ein Großauftrag eines Automobilkunden das auslösende Moment. Die entsprechenden Investitionen in Standorterweiterungen wurden dann im Ausland getätigt, da entweder die inländischen Produktionswerke keine Erweiterungsmöglichkeiten mehr boten oder das Unternehmen sich aufgrund der Preisvorstellungen des Kunden genötigt sah, einen deutlich höheren Grad an Mischkalkulation als bisher zu verwirklichen. Als Kriterien zur Auswahl und Bewertung potenzieller Standortalternativen wurden entsprechend der vorgesehenen Funktion der Werke, über Faktorkostenvorteile in Niedriglohnländern relevante Beiträge zu wettbewerbsfähigen Mischkalkulationen zu leisten, insbesondere folgende Kriterien herangezogen: Filterfaktoren: Stabilität und local content-Potenzial • Rechtliche und politische Stabilität des Landes bzw. der Region. • Mögliche local content-Beiträge, die von den OEM-Kunden als Forderung zur Belieferung ihrer Werke zunehmend direkt an die Zulieferer weitergegeben werden und damit bei neuen Aufträgen den Mindestan-

5.4 Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten

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teil der Wertschöpfung festschreiben, der in Niedriglohnländern erbracht werden muss. • Lohnkosten- und Produktivitätsniveau (makroökonomisch, Landeswerte). Produktionskosten und Produktivität • Lohnkosten, spezifisch für verschiedene Qualifikationsgruppen vor Ort. • Produktivität der Mitarbeiter vor Ort. • Perspektive langsamer steigender Löhne, beispielsweise im Vergleich zu anderen osteuropäischen Ländern. • Länge und Flexibilität der Arbeitszeiten der Mitarbeiter vor Ort, inklusive der Anzahl der jährlich tatsächlich verfügbaren Arbeitstage. Verfügbarkeit qualifizierter und motivierter Mitarbeiter • Verfügbarkeit von Personal entsprechend der benötigten Qualifikationsstrukturen. • Motivation der örtlichen Belegschaft. • Deutschfreundliche Kultur und Rahmenbedingungen, gegebenenfalls auch Sprachkenntnisse. Transport- und Logistikkosten, Infrastruktur • Infrastrukturelle Bedingungen, insbesondere nahegelegene frequentierte Flughafenanbindung sowie erschlossene Autobahnanbindung. Räumliche Nähe zu Kunden und Absatzmärkten • Logistische Lage, das heißt Entfernung zu den jeweiligen OEMProduktionswerken oder den eigenen zu beliefernden Produktionsstätten: Da an Vorlaufzeiten bei Aufträgen von OEM-Kunden wie auch von eigenen Produktionsstandorten maximal fünf bis sieben Tage toleriert werden, erlauben sequenz- und zeitgenaue Anlieferungsanforderungen einen Transportweg von maximal drei Tagen. Diese Anforderung setzt auch der beispielsweise für den Fall von KAP2 zu beobachtenden GoEast-Welle natürliche Grenzen. Für die Belieferung westeuropäischer Kundenwerke kommen derzeit Standorte östlich der Ukraine nicht in Betracht. Marktpotenzial, kritische Masse, Auslastung der Produktion • Spätere Marktperspektiven: Für die Lokalisation kostenorientierter Produktionsstandorte spielt manchmal auch der Faktor eine Rolle, ob sich vom jeweiligen Standort aus zukünftig lokale oder benachbarte Märkte mit Wachstumspotenzial erschließen lassen könnten.

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

• Erwartetes bzw. prognostiziertes Wachstum der Automobilbranche in der jeweiligen Region. Nähe zu Know-how-Zentren, Branchenclustern, Lieferanten (-netzwerken) • Industrielle und automobilzulieferrelevante Tradition des lokalen Umfelds: Einen vergleichsweise hohen Stellenwert räumt etwa das Unternehmen KAP3 der industriellen Historie des lokalen Umfelds ein. Wichtig sind dabei vor allem die Arbeitsmentalität, die Einstellung gegenüber deutschen Investoren sowie die Verfügbarkeit von technisch gut ausgebildetem Personal. • Zentrale Lage in der Nähe einer Großstadt oder einer ausgewiesenen Wirtschaftszone: Hier gibt es unterschiedliche Einschätzungen der vier betrachteten Fallbeispiele, je nach Rolle ihrer ausländischen Produktionsstandorte. Die beiden Unternehmen, die ihre Auslandsstandorte vorrangig als verlängerte Werkbänke organisieren (KAP3 und KAP4), siedeln sich bewusst in solchen bereits stärker frequentierten Umgebungen an, um von der Nähe zu anderen Unternehmen, über die sie teilweise nähere Informationen zu diesen Standorten erhalten haben, wie auch zu potenziellen Lieferanten profitieren zu können. Die beiden Unternehmen, die ihre Produktionsstätten zur Kostenreduktion vorrangig zur direkten Lieferung der OEM-Kunden nutzen (KAP2 und KAP1) entscheiden sich bewusst gegen zentrale Standorte in der Nähe von Großstädten oder besonderen Wirtschaftszonen. Man geht davon aus, dass man in weniger erschlossenen Gebieten bessere Lohnkostenbedingungen gepaart mit besseren Möglichkeiten zur Personalrekrutierung vorfindet und als „großer Fisch im kleinen Teich“ auch eine entsprechende Bedeutung in der regionalen Landschaft einnehmen kann. • Möglichkeiten bzw. Perspektiven zum local sourcing zumindest für die lokal benötigten Normteile: Diesem Kriterium wird unterschiedliche Bedeutung zugemessen. Während drei Unternehmen einen lokalen Bezug von Vorleistungsprodukten mittel- oder langfristig in Betracht ziehen, geht das größte Unternehmen (KAP2) davon aus, dass generell nur ein äußerst geringer Anteil an Produktionsmaterial lokal im Ausland bezogen werden kann. In erster Linie ist dies auf die Beschaffenheit der benötigten Vorleistungen zurückzuführen, die lokal angesiedelten Lieferanten nur äußerst geringe Möglichkeiten eröffnet, „zum Zuge“ zu kommen. Wenn überhaupt, so orientiert sich das Unternehmen an Auslandstandorten bestehender Großlieferanten. Hingegen rechnet das Unternehmen KAP3 mit Möglichkeiten, am Auslandstandort vertikale Kooperationen zum Bezug von Vorleistungen aufbauen zu können. Hin-

5.4 Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten

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tergrund ist die stetig steigende Anzahl an Zulieferunternehmen, die fast ausschließlich auf die starke Ansiedlung europäischer Großunternehmen zurückzuführen ist und in Aussicht stellt, dass sich in der betreffenden Region eine Art Industrie- oder Automotive-Cluster entwickeln könnte. • Unterstützung durch die lokale Verwaltung und Ausmaß der Bürokratie, Aufbau eines entsprechenden „Drahtes“ zur lokalen Verwaltung. Möglichkeit zur Qualitätsproduktion • Möglichkeit zur Produktion auf dem gewohnten Qualitätsstandard der Unternehmen. Investitionen und Anreize • Möglichkeit, geeignete Gebäude zu mieten, zu kaufen oder flexible Erweiterungsbauten auf dem jeweiligen Grundstück vorzunehmen. • Investitionszuschüsse und Subventionen: Diese waren für spezifische Standortentscheidungen zum Beispiel von KAP1 durchaus mitentscheidend. Andere Unternehmen wiederum gaben an (zum Beispiel KAP2), dass staatliche Subventionen oder auch Steuererleichterungen die Standortentscheidungen nicht im geringsten Maße beeinflussen, da eine unterdurchschnittliche Standort-Performance nach kurzer Zeit auch sehr hohe Subventionen kompensieren würde. • Steuerliche Vorteile, insbesondere bei der Besteuerung unternehmerischer Gewinne. Auf der anderen Seite nennen die befragten drei Unternehmen, die noch Produktionskapazitäten in Deutschland besitzen, auch wichtige Kriterien, die weiterhin für den Auf- und Ausbau von Produktionskapazitäten an inländischen Standorten sprechen und in Standortvergleiche mit einzubeziehen sind. Dies sind insbesondere: Verfügbarkeit qualifizierter und motivierter Mitarbeiter • Verfügbarkeit von sehr gut qualifiziertem Personal für innovative, flexible und qualitativ hochwertige Herstellprozesse. Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden • Schnittstelle und räumliche Nähe zu den innovativsten Kunden, den deutschen Premiumherstellern, die einen weltweiten Vorreitermarkt (Lead market) im Automobilbereich darstellen. Marktpotenzial, kritische Masse, Auslastung der Produktion • Möglichkeit, „konzentrierte Massen“ unter einem Dach mit geringen Overheads und Redundanzen von Produktionsanlagen zu schaffen.

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Möglichkeit zur Qualitätsproduktion • Möglichkeit der hochautomatisierten Produktion mit sehr guter Prozesssicherheit. Möglichkeit zur High-Tech-Produktion • Know-how-Bündelung und Austausch zwischen verschiedenen Kompetenzfeldern, zum Beispiel zwischen Mechanik und Elektronik (Mechatronik). Möglichkeit zur hochflexiblen und atmenden Produktion • Möglichkeit der Just-in-time-Anlieferung inländischer Kunden, die bei drei der vier befragten Unternehmen noch immer den Hauptanteil der Absätze auf sich vereinen. Möglichkeit zu schneller Innovation und schnellem Produktionsanlauf • Möglichkeit zur effizienten Sicherung der Qualitätsproduktion und Optimierung der Produktivität über frühe Produktanläufe und schnelle Anlaufprozesse. • Möglichkeit zur schnellen und flexiblen Umsetzung von Produktanpassungen unter Einhaltung von Kostenzielen. Nähe zu Know-how-Zentren, Branchenclustern, Lieferanten(-netzwerken) • Hohe Dichte verlässlicher Kooperationspartner und Netzwerke von Lieferanten, Dienstleistern, komplementären Kompetenzen oder FuEEinrichtungen, die oftmals regional konzentriert als innovative regionale Cluster vorhanden sind. Räumliche Nähe bzw. Anbindung von Produktion und Entwicklung • Unmittelbare räumliche Nähe zu inländischen Produktionsstätten und Entwicklungszentren bzw. Forschungsstandorten: Damit ergeben sich auch keine Schnittstellennachteile aus der räumlichen Trennung von FuE und Produktion. • Nähe und flexible Nutzungsmöglichkeit des eigenen Werkzeugbaus oder Musterbaus (sofern vorhanden). Das methodische Vorgehen der Standortauswahl und Bewertung lässt sich bei allen vier untersuchten Fallbeispielen als sehr pragmatischer und bewusst auf Erfahrungen basierender, teilweise „hemdsärmliger“ Prozess charakterisieren. Insbesondere die Vorauswahl weniger, für die engere Bewertung in Frage kommender Standorte wurde nicht über detaillierte

5.4 Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten

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Faktorenkataloge eingeschränkt, sondern beispielsweise über die beiden zentralen Kriterien Lohnkostenniveau vor Ort und Entfernung zum Hauptkunden, die „mit dem Zirkel“ eingegrenzt wurden. Als potenzielle Zielländer standen danach maximal fünf Alternativen zur Auswahl; in einem Fall (KAP1) blieb sogar nur ein Länderfavorit übrig, so dass gar keine wirklichen Vergleichsmöglichkeiten mehr gegeben waren. Für die detaillierte Standortbewertung werden dann sowohl monetäre Bewertungsverfahren, wie Kostenvergleichsrechnungen (zum Teil auf Artikelbasis), Gewinnund Verlustrechnungen sowie investitionsrechnerischbasierte Kapitalwertrechnungen und Break-Even-Rechnungen (Amortisationsdauer) angewandt. Teilweise werden diese monetären Verfahren um qualitative Verfahren wie Chancen-Risiken-Profile oder Nutzwertanalysen ergänzt. Als Informationsquelle für die benötigten Eingabedaten werden sowohl allgemein verfügbare Quellen wie auch offizielle Kontakte zu Verbänden oder Industrie- und Handelskammern genannt. Als wertvollste Informationsquelle wird aber durchgehend der Austausch mit anderen Unternehmen gesehen, die bereits in den anvisierten Zielregionen Investitionen getätigt haben und über entsprechende Erfahrungen bezüglich der relevanten Kriterien und Rahmenbedingungen verfügen. Diese Kontakte werden auch genutzt, um die aus offiziellen Quellen gewonnenen Informationen zu verifizieren oder zu falsifizieren. Ein Unternehmen (KAP2) unternimmt bewusst sehr große Anstrengungen, um mögliche Hindernisse in der später anlaufenden Produktion frühzeitig wahrnehmen zu können und durch entsprechende Eskalationspläne entgegenwirken zu können. Dennoch bleibt auch nach sehr ausführlichen Analysen die Einschätzung, dass die Entscheidung zu 80 Prozent auf Grundlage datenbasierter Analysen getroffen werden, die restlichen 20 Prozent aber Bauchgefühl bleiben werden. Die Bewertungsteams, die sich für die Auswahl und den Vergleich der ausländischen Standortalternativen verantwortlich zeigten, umfassten teilweise bis zu acht Personen. Die Planungszeit, die den Automobilzulieferern bis zum Produktionsbeginn zur Verfügung steht, beträgt je nach interner Zielvorgabe bzw. Kundenanforderung zwischen 15 Monaten bis zu 4 Jahren. Die Anlaufzeit vom testweisen Produktionsbeginn bis zum Start of Production (SOP) mit dem anvisiert sicheren Produktivitäts- und Qualitätsniveau beträgt über die vier betrachteten Fallbeispiele mindestens 9 Monate und bis zu 2 Jahre. Das Unternehmen KAP3 hatte an seinem nordafrikanischen Produktionswerk sogar fast sechs Jahre lang mit einer Reihe von Schwierigkeiten, die vor allem nicht zufriedenstellende Qualität und Nacharbeit betrafen, zu kämpfen. In dieser Anlaufzeit von nahezu sechs Jahren mussten viele Anstrengungen vom heimischen Standort aus unternommen werden, um den nordafrikanischen Standort auf „akzeptables Niveau“ zu bringen. Aufgrund vorangegangener Erfahrungen waren die Un-

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

ternehmen bei jüngeren Standortentscheidungen aber in der Lage, die benötigten Anlaufzeiten realistisch, das heißt auch entsprechend hoch einzuschätzen. Die Betreuungskosten für den Aufbau und die Koordination der ausländischen Produktionsstätten spielen nach den Erfahrungen aller vier befragten Automobilzulieferer des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent“ eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Die realen Betreuungskosten liegen nicht selten recht deutlich über den ursprünglich kalkulierten Ansätzen. In einem Beispiel (KAP4) wurde eingestanden, dass dieser Kostenblock schließlich ein Drittel über dem ursprünglich geplanten Ansatz lag. Bei den Angaben zur realen Höhe der Betreuungskosten tun sich die befragten Unternehmen recht schwer, da sie diese zumeist nicht separat in einem gemeinsamen Block ausweisen. Dennoch lassen sich einige relativ belastbare Angaben ableiten. Im Falle der Firma KAP4 sind der Geschäftsführer und der kaufmännische Leiter jeweils etwa 3 Tage im Monat vor Ort in der osteuropäischen Produktionsstätte. Damit wenden diese Führungskräfte insgesamt etwa ein Drittel eines Menschjahres für die lokale Betreuung vor Ort auf, die im Gegenzug dem deutschen Standort nicht an Management-Kapazität zur Verfügung steht und damit Engpass-Kapazität darstellt. Zusätzlich wurden am Auslandsstandort neu gefertigte Produkte jeweils für ca. 8 Wochen zur Sicherstellung der gewohnten Produktqualität an den deutschen Stammsitz zurück transportiert und dort einer finalen Qualitätskontrolle unterzogen. Ein Unternehmen (KAP1) gab an, dass in seinem Werksverbund die Kosten für die Betreuung eines Low-invest-Standortes im Ausland erfahrungsgemäß etwa 5 Prozent aller laufenden Kosten – außer den Materialkosten – betragen. Unter Einbezug des Materialkostenanteils von etwa 60 Prozent ergeben sich daraus Betreuungskosten in Höhe von etwa 2 Prozent aller Kosten für Low-invest-Standorte. Für High-investStandorte dürfte dieser Anteil noch höher liegen. Aus den Angaben des Unternehmens, das in Deutschland keine Produktionsstätten mehr unterhält (KAP2), lassen sich vergleichbare Größenordnungen errechnen. Von den 4 Prozent Mitarbeitern an deutschen Standorten ist die Hälfte – und damit 2 Prozent aller Mitarbeiter – ausschließlich für die Koordination des Werkverbunds zuständig. Bei einem Lohnkostenfaktor von durchschnittlich ca. 400 bis 500 Prozent im Vergleich der deutschen zu den durchschnittlichen ausländischen Lohnkosten dieses Unternehmens errechnen sich daraus Betreuungskosten in Höhe von ca. 8 bis 10 Prozent an den Personalkosten vor Ort. Legt man die firmeneigene Personalkostenquote von 25 Prozent zugrunde, so errechnen sich daraus Betreuungskosten in Höhe von 2 bis 2,5 Prozent an den Gesamtkosten, die für die laufende Koordination des weltweiten Produktionsnetzwerkes anfallen.

5.4 Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten

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Dass solche Betreuungskosten in der Anlaufphase ausländischer Produktionsstandorte in Niedriglohnländern deutlich höher ausfallen können, zeigt das vierte Fallbeispiel (KAP3). Das Unternehmen gibt an, dass zur Sicherstellung des Produktionsanlaufs in einem rumänischen Werk 5 bis 10 Personen aus Deutschland ständig als „Feuerwehr“ vor Ort präsent sind. Bezogen auf die Mitarbeiterzahl des rumänischen Produktionsstandortes sind damit im Mittel etwa 5 Prozent deutsche Mitarbeiter für die Betreuung abgestellt, was bei einem mittleren Lohnkostenfaktor von etwa 10 etwa 50 Prozent der dortigen Personalkosten entspricht! Bei einer Personalkostenquote von etwa 20 Prozent entspricht dies 10 Prozent der Gesamtkosten, die in der Anlaufphase alleine für die Betreuung durch die deutsche „Feuerwehr“ anfällt. Insgesamt lässt sich damit festhalten, dass die Betreuungskosten für laufende Auslandsstandorte etwa 2 bis 2,5 Prozent der Gesamtkosten betragen, während sie in der Anlaufphase einer ausländischen Produktionsstätte durchaus auch 10 Prozent der Gesamtkosten ausmachen können. Zu den für den Aufbau einer ausländischen Produktionsstätte notwendigen Qualifizierungskosten machen zwei der vier befragten Unternehmen des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent“ Angaben. Ein Unternehmen (KAP4) gibt an, dass der lokale Werksleiter für mehr als ein halbes Jahr am deutschen Stammsitz „eingelernt“ wurde. Danach wurde auch das 12-köpfige erweiterte Führungsteam für ein Vierteljahr am deutschen Stammsitz eingearbeitet. Die Summe von 3,5 Menschjahren entspricht bei einem Lohnkostenfaktor von geschätzt 400 Prozent im Vergleich zu den normalen Produktionsmitarbeitern etwa einem Personalkostenanteil von 12 Prozent. Geht man weiterhin davon aus, dass der Aufwand für die zugeordneten deutschen Mitarbeiter bei etwa 20 Prozent der Arbeitszeit liegt und der Lohnkostenfaktor zu den ausländischen Mitarbeitern ebenfalls etwa 500 Prozent beträgt, so kommen darauf nochmals 12 Prozent Qualifizierungskosten an den Personalkosten des ersten Jahres. Nimmt man zudem insgesamt je eine Woche Qualifizierung für jeden Montagearbeiter an, so addiert sich dies auf weitere ca. 2,5 Prozent und damit insgesamt etwa 27 Prozent der Personalkosten. Im zweiten Beispiel (KAP3) wurden sämtliche Mitarbeiter in zentralen Schlüsselpositionen des ausländischen Produktionswerkes (Führungspersonal, Meister und Vorarbeiter) jeweils mindestens 4 Wochen, teilweise auch bis zu 2 Monate am deutschen Stammsitz eingelernt. Dies entspricht bei etwa 10 Prozent Schlüsselpositionen insgesamt etwa 1,5 Prozent der jährlichen Arbeitszeit der im ausländischen Werk Beschäftigten. Unter Annahme eines Lohnkostenfaktors von im Durchschnitt 400 Prozent im Vergleich zu den normalen Produktionsmitarbeitern belaufen sich die Qualifizierungskosten auf etwa 6 Prozent der Personalkosten vor Ort. Hinzu kommen unter der Annahme eines Ar-

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

beitszeitanteils von einem Fünftel und einem Lohnkostenfaktor von etwa 500 Prozent nochmals 6 Prozent, die von zugeordneten deutschen Mitarbeitern für die Qualifizierung der Schlüsselmitarbeiter des ausländischen Produktionswerkes aufgebracht werden. Inklusive je einer Woche Qualifizierung für jeden Montagearbeiter, die weitere ca. 2,5 Prozent der Personalkosten ausmacht, addieren sich die Qualifizierungskosten im ersten Jahr damit auf insgesamt etwa 15 Prozent der Personalkosten des Auslandswerks. Die Spanne der Qualifizierungskosten aus den beiden Beispielen reicht also von etwa 15 bis etwa 27 Prozent der Personalkosten am ausländischen Standort, was bei einer mittleren Personalkostenquote von etwa 30 Prozent 4,5 bis 8 Prozent der Gesamtkosten entspricht. Hinsichtlich des erreichbaren Produktivitätsniveaus geben die drei Fallbeispiele mit noch in Deutschland verbleibenden Produktionskapazitäten an, dass es in der Zwischenzeit an den meisten Standorten gelungen ist, eine ähnlich hohe Produktivität wie an den deutschen Referenzstandorten zu erreichen. Allerdings sind die Angaben zu den Zeiten, wie lange man zur Erreichung eines zufriedenstellenden Produktivitätsniveaus benötigt, höchst unterschiedlich. Wie bereits im Kontext der Anlaufzeiten erwähnt, benötigte das Unternehmen KAP3 fast sechs Jahre, um das nordafrikanische Produktionswerk auf ein „akzeptables Niveau“ zu bringen. Mittlerweile zeichnet sich diese Produktionsstätte aber durch ein hohes Produktivitätsniveau, gepaart mit hoher Qualität und einem vergleichsweise hohen Ausbildungsgrad der Belegschaft aus. Auch bei der Firma KAP4 gab es mit einem osteuropäischen Produktionswerk anfänglich Probleme bei Produktivität und Qualität. Nach Ansicht des Managements wären ähnliche Probleme aber wahrscheinlich auch bei jedem anderen Werksneuanlauf aufgetreten. In der Zwischenzeit liegt das Qualitäts- und Produktivitätsniveau des osteuropäischen Werkes etwa auf deutschem Niveau. Ursächlich hierfür ist vor allem die hohe Motivation der Belegschaft am osteuropäischen Produktionswerk, so dass das Produktivitätsniveau mittlerweile höher als im Businessplan ursprünglich für diesen Zeitpunkt kalkuliert liegt. Das dritte Unternehmen (KAP1) gibt an, dass die Stückgut-Produktivität an einem tschechischen Produktionsstandort innerhalb eines Jahres von 80 Prozent auf nahezu 100 Prozent des deutschen Niveaus gesteigert werden konnte. Dabei gilt es allerdings zu beachten, dass die Ausgangssituation im zugekauften Werk bereits außerordentlich gut war. Problematisch ist allerdings die hohe Abwesenheitsquote der tschechischen Mitarbeiter von ca. 20 Prozent. Um den geforderten Output zu erbringen, müssten dann die anwesenden Mitarbeiter etwa 125 Prozent Produktivität erreichen, was als nicht realistisch eingeschätzt wird. Insgesamt scheint es also durchaus möglich, insbesondere osteuropäische Produktionswerke auf ähnliche Pro-

5.4 Standortstrategien bei kostenorientierten Auslandsproduzenten

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duktivitätsniveaus wie deutsche Werke zu bringen, der dafür erforderliche Aufwand und die Zeit sollte allerdings nicht unterschätzt werden. Zwei der vier befragten Automobilzulieferer des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzent“ sind derzeit in der Umsetzungsphase zum Aufbau eines neuen Auslandsproduktionsstandortes. Beim Unternehmen KAP1 fiel vor kurzem und damit vier Jahre nach Beginn der Planungsphase die endgültige Entscheidung, eine Pilot-Auslandsproduktion in der Ukraine aufbauen zu wollen. Das geplante Vorgehen lässt sich insgesamt als „low risk“ und „low invest“ charakterisieren. Mit der Pilotproduktion will man im Anschluss an den Produktionsstart zunächst über einen Zeitraum von ca. drei Jahren Erfahrungen sammeln, bevor dann über einen weiteren Ausbau oder gegebenenfalls auch Rückzug entschieden wird. In der Phase der Pilotproduktion plant das Unternehmen, zunächst alte und voll abgeschriebene Maschinen einzusetzen. Gestartet werden soll zunächst mit ca. 30 Produktionsmitarbeitern, wobei im Laufe der dreijährigen Aufbauphase bei positiven Erfahrungen ein Ausbau auf ca. 180 Mitarbeiter vorgesehen ist. Im zweiten Beispiel (KAP3) wurde der Neubau einer Produktionsstätte in Rumänien entschieden, da die bestehenden ausländischen Produktionsstätten zur Kostenreduktion ihre jeweiligen kritischen Obergrößen bereits erreicht oder gar überschritten hatten. Das Unternehmen sieht die kritische Obergrenze eines einzelnen ausländischen Produktionsstandorts bei etwa 20 Prozent der im Automotive-Bereich Beschäftigten, um die Bedeutung einzelner ausländischer Betriebsstätten im Rahmen halten zu können. Im Gegensatz zum vorherigen Beispiel ist der neue Standort von Anfang an nicht nur für Montagetätigkeiten ausgelegt, sondern auch für die Fertigung spezifischer Komponenten und Teile im Werksverbund. Gestartet wurde, wie im anderen Beispiel ebenfalls, mit etwa 30 Mitarbeitern, der Ausbau der Personalstärke auf ca. 170 Mitarbeitern zum Produktionsbeginn ist ebenfalls in der Größenordnung vergleichbar. Ziel ist es, die Produktionsstätte nach etwa einem halben Jahr in betriebsbereitem Zustand zu haben und nach weiteren drei bis sechs Monaten bereit für die Serienproduktion zu sein. Es wird also eine sehr steile Anlaufkurve vorausgesetzt. Neben der Angabe zu kritischen Obergrenzen einer einzelnen Auslandsproduktion wurden teilweise auch Angaben zur kritischen Mindestmasse für den Aufbau einer neuen ausländischen Produktionsstätte getätigt. Dieses sollte nach Ansicht eines Unternehmens (KAP4) mittelfristig bei mindestens 3 Millionen Euro Jahresumsatz und etwa 70 Mitarbeitern liegen. Geben die zu erwartenden Aufträge der OEM-Kunden bzw. die internen Vorleistungsbezüge diese Mindestvolumina nicht her, so sollte aus Risikogesichtspunkten von einem Neuaufbau eines ausländischen Produktionswerkes zur Kostenreduktion abgesehen werden.

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Beim systematischen Einbezug inländischer Modernisierungspotenziale in den Prozess der Standortbewertung zeigt sich über die untersuchten Fallbeispiele ein einheitliches Bild. Wenn überhaupt, dann werden diese als Alternative zur Auslandsinvestition in der Phase der Vorauswahl potenzieller Zielländer erwogen. So entschied sich beispielsweise ein Unternehmen (KAP3) in einem Falle für den Neubau eines Werkes am inländischen Stammsitz. Auslöser war der Zuschlag für weitere Aufträge eines deutschen Premiumherstellers. Bei den neuen Aufträgen handelt es sich um komplett neue Produkte mit teilweise neuen Technologien, die höchstes Produkt- und Prozess-Know-how und eine enge Zusammenarbeit von Entwicklung und Produktion erforderten. Zudem wurden allerhöchste Anforderungen an die Produktqualität und Prozesssicherheit gestellt. Diese Anforderungen schränkten die Auswahl potenzieller Standorte bald auf Frankreich, die Schweiz und Deutschland ein. Den Ausschlag für den Neubau des deutschen Werkes gaben schließlich die unmittelbare Kundennähe als wichtigstes Kriterium, der direkte Kontakt der Produktionsstätte zum firmeneigenen Entwicklungszentrum am Stammsitz, die Möglichkeit zur Know-how-Bündelung bei Mechatronik und Elektronik, die hohe Prozesssicherheit am Stammsitz, insbesondere auch bei Produktneuanläufen, sowie die Möglichkeiten hochautomatisierter Produktion und der Just-in-time-Anlieferung zum Kunden. Im Zuge der in Aussicht gestellten Investitionen in Höhe von 35 Millionen Euro konnte zudem der Standortsicherungsvertrag modifiziert und erweitert werden, was sich über eine Weiterführung der erhöhten Arbeitszeiten (36 Stunden 40 Minuten pro Woche bis zum Jahr 2007) positiv auf die Arbeitskosten auswirkte. Bei einem weiteren Unternehmen (KAP4) kamen Erweiterungsbauten am deutschen Standort aufgrund mangelnder Erweiterungsmöglichkeiten nicht in Betracht. Dennoch sind auch bei diesem Unternehmen sowohl in der Vergangenheit als auch zukünftig große Investitionen in den heimischen Stammsitz erfolgt und geplant. Wenn aber die grundsätzliche Entscheidung für den Aufbau einer Produktionsstätte zur Kostenreduktion in Niedriglohnländern gefällt wurde, dann wurde im weiteren Verlauf nicht systematisch analysiert, ob die errechneten Einsparpotenziale zumindest teilweise auch durch entsprechende Modernisierungsmaßnahmen und Investitionen am deutschen Standort erreichbar sein könnten. Investitionen in den deutschen Standort als Alternative zur kostenorientierten Auslandsproduktion sind als strategische Option also auf die Phase der Vorauswahl potenzieller Zielländer beschränkt. Auf der anderen Seite haben alle befragten Unternehmen, die noch über Produktionskapazitäten in Deutschland verfügen, in den letzten Jahren große Anstrengungen unternommen, auch die Leistungsfähigkeit der deutschen Produktionsstandorte nachhaltig zu verbessern. Alle drei Unterneh-

5.5 Standortstrategien bei kundenorientierten Auslandsproduzenten

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men haben firmenspezifische Produktionssysteme aufgesetzt und verschiedene Modernisierungsmaßnahmen, insbesondere in den Bereichen Ablauf, Prozess- und Arbeitsorganisation vorgenommen. Mit der Einführung ganzheitlicher Produktionssysteme sind diese Automobilzulieferer wie bereits zuvor die Hersteller in der dritten Welle organisatorischer Restrukturierungen nach neuen Produktionskonzepten (80er) und Lean Production (90er) angekommen (Lay u. Neuhaus 2005). In einem Unternehmen (KAP3) umfasst das Produktionssystem beispielsweise die Modernisierungsleitsätze Nullfehler-Prinzip, One Piece Flow, Steuerung im Kundentakt, Kanban, kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KAIZEN) sowie Prozessorganisation. Dadurch konnte beispielsweise die interne Liefertreue um 70 Prozent und die externe Liefertreue um 30 Prozent gesteigert werden sowie die Produktivität je nach Bereich um 20 bis zu deutlich über 30 Prozent erhöht werden. Ein anderes Unternehmen (KAP4) gibt an, in den letzten Jahren die gesamten realen Kosten um ca. 10 Prozent gesenkt zu haben, obwohl die Bezugspreise für Rohstoffe die Materialpreise teilweise stark erhöht haben. Auch in Zukunft glaubt man bei allen drei Unternehmen, am deutschen Standort noch relevantes Verbesserungspotenzial bergen zu können, das zumindest in der Größenordnung der bislang ausgeschöpften Möglichkeiten liegt. Dies liegt insbesondere daran, dass gerade in den deutschen Produktionswerken immer wieder neue Produkte und Technologien aufgelegt werden, deren Anlauf in deutschen Werken am effizientesten gestaltet werden kann und gleichzeitig wiederum neue Effizienzpotenziale für zukünftige, schrittweise Verbesserungsmöglichkeiten eröffnet.

5.5

Standortstrategien bei kundenorientierten Auslandsproduzenten

5.5.1

Unternehmensstrategie und Aufstellung im Markt

Von den vier Automobilzulieferern des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ positionieren sich zwei explizit als Innovationsführer im Wettbewerb (MAP3 und MAP2). Ein weiteres Unternehmen (MAP1) setzt parallel auf äußerst flexible Prozesse und innovative Produkte, während sich das vierte Fallbeispiel (MAP4) bewusst als Kostenführer mit der Strategie des „Fast follower“ aufstellt. Im Hinblick auf technologische Innovationen bedeutet dies, dass das Unternehmen einem Hauptkonkurrenten im Bereich der technologischen Entwicklungen bewusst den Vortritt lässt, um kurz danach an zweiter Stelle, „sobald das Marktpoten-

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

zial sich als tragbar erwiesen hat“, mit kostengünstigen Produkten nachzuziehen. Bei den sich als Innovationsführer positionierenden Firmen ist der Aufwand für Forschung und Entwicklung als Anteil am Umsatz entsprechend hoch. Er liegt bei den beiden Innovationsführern bei etwa 17 Prozent bzw. 10 Prozent und beim Unternehmen, das sowohl auf flexible Prozesse wie auf innovative Produkte setzt, mit 8,5 bis 9 Prozent ebenfalls sehr hoch. Der „Fast follower“ investiert 5 Prozent seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Damit liegen drei der vier Unternehmen noch deutlich über den bereits hohen durchschnittlichen FuE-Ausgaben von 7 Prozent des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ (Kapitel 5.2). Damit wird deutlich, dass sich die ausgewählten Fallbeispiele dieses Typs stärker als andere Unternehmen in diesem Bereich durch das Angebot innovativer Lösungen und entsprechende Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen von den Mitkonkurrenten abheben wollen. Die Forschung und Entwicklung findet bei allen vier untersuchten Automobilzulieferern ausschließlich (bei zwei Unternehmen) oder hauptsächlich in Deutschland – und dort zumeist am Stammsitz – statt. Die beiden anderen Unternehmen haben jeweils reine Entwicklungszentren in Japan oder Holland oder ein Ingenieurbüro in Russland aufgebaut. Der maximale Anteil der Mitarbeiter in diesen ausländischen Entwicklungsstandorten liegt in einem Beispiel (MAP2) bei 30 Prozent der im FuE-Bereich insgesamt Beschäftigten. Hinsichtlich ihrer Kundenstrukturen sind alle vier befragten Automobilzulieferer des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ vorrangig oder ausschließlich Direktlieferant der Automobilproduzenten und damit First tier supplier. Einheitlich ist auch das Muster, wonach alle vier Zulieferer sowohl Premium- als auch Volumenhersteller beliefern, wobei der Umsatzanteil für Volumenhersteller bei drei der vier Unternehmen den größeren Anteil ausmacht. Zwei der vier betrachteten Automobilzulieferer des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ konnten ihre Beschäftigung nicht nur an den bestehenden und neu aufgebauten ausländischen Standorten, sondern auch in Deutschland deutlich ausbauen. In einem Fall (MAP3) konnten die Beschäftigtenzahlen alleine im Jahr 2005 um 5,5 Prozent gesteigert werden, wovon etwa 30 Prozent auf neue Arbeitsplätze an deutschen Standorten entfielen. Die beiden anderen Zulieferer dieses Typs konnten ihre inländische Beschäftigung sichern und gut halten. Die Spannweite des Anteils der an deutschen Standorten Beschäftigten ist über die vier Fallbeispiele relativ breit und reicht von 30 Prozent bis etwa 75 Prozent. Vergleicht man die Relation der im Ausland Beschäftigten mit dem Anteil der im Ausland getätigten Umsätze, so ist diese bei den beiden

5.5 Standortstrategien bei kundenorientierten Auslandsproduzenten

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Unternehmen mit den höchsten Auslandsumsatzanteilen von etwa 60 bis 70 Prozent jeweils nahezu identisch. Bei den beiden anderen Unternehmen ist der Anteil der im Ausland Beschäftigten im Vergleich zum Auslandsumsatz noch jeweils etwa 15 Prozentpunkte geringer. Im Gegensatz zu den Zulieferern des Typs „kostenorientierter Auslandsproduzenten“ weisen die hier untersuchten Fallbeispiele in keinem Fall einen höheren Auslandsbeschäftigtenanteil als Auslandsumsatzanteile auf. Entsprechend ihrer Strategie versuchen diese Unternehmen also eher, den Auslandsmärkten nach und nach zu folgen als ohne Marktbezug Auslandsproduktionen mit entsprechenden Beschäftigtenanteilen zur Mischkalkulation hochzuziehen. Der Investitionsanteil für inländische Standorte liegt bei den beiden Unternehmen mit den vergleichsweise geringsten inländischen Beschäftigtenanteilen etwas über diesem Anteilswert, bei den beiden Unternehmen mit den vergleichsweise höchsten Inlandsbeschäftigungsanteilen jeweils etwas darunter. Bei allen vier Automobilzulieferern des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ liegen die Investitionsanteile für inländische Standorte aber über den Umsatzanteilen in Deutschland. Drei der vier Unternehmen investieren jeweils etwa 40 bis 50 Prozent in deutsche Standorte, während das Unternehmen mit 75 Prozent Inlandsbeschäftigten auch nahezu 70 Prozent seiner Investitionen im Inland tätigt. Die Spannweite der Investitionsquote bzw. des Kapitalkostenanteils (Abschreibung) für Maschinen und Anlagen liegt in drei der vier Unternehmen zwischen 8 und 10 Prozent, in einem Fall (MAP2) sogar bei etwa 15 Prozent. Damit liegen sie hinsichtlich der Kapitalkosten im Vergleich zum Durchschnittswert des Typs auf Basis der ISI-Umfragedaten (5 Prozent) wie auch im Vergleich zum Durchschnitt der IKB Kreditdaten (ca. 5,2 Prozent, IKB 2005) deutlich höher. Sowohl hinsichtlich der absoluten Höhe der Investitionen bzw. Kapitalkosten für Maschinen und Anlagen wie auch hinsichtlich des auf deutsche Standorte entfallenden Anteils trachtet demnach keines der untersuchten Unternehmen danach, den deutschen Standort „ausdörren“ zu lassen. Alle Unternehmen fahren, wie es ein Unternehmen nannte (MAP3), eine „Sowohl-als-auch-Strategie“ und ausdrücklich keine „Entweder-oder-Strategie“. Demnach wird nicht nur auf Wachstum in ausländischen Märkten gesetzt, sondern parallel versucht, auch die deutschen Standorte weiter zu entwickeln und auch hier möglichst zu wachsen oder zumindest die Beschäftigung zu sichern. Man nimmt aber an, dass das Wachstum in den nächsten Jahren voraussichtlich überproportional an ausländischen Standorten stattfinden wird.

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Markt- und kundenorientierte Auslandsproduzenten MAP1

MAP2

MAP3

MAP4

100% 24 32 80%

46 60

62

65

69

69

60% Ausland Inland 40%

76 68 54

20%

40

38

35

32

31

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Abb. 5.4 Inländische und ausländische Umsatz- und Beschäftigtenanteile der vier markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten im Vergleich

Die Wertschöpfungstiefe von drei der vier hier betrachteten Automobilzulieferer liegt mit 45 bis über 60 Prozent vergleichsweise hoch bis sehr hoch. Sie liegt damit teilweise auch über dem Durchschnitt des auf Basis der ISI-Umfragedaten für diesen Typ ermittelten Wertes von etwa 51 Prozent (vgl. Kapitel 5.2). Das vierte Unternehmen realisiert dagegen mit im Mittel 15 bis 20 Prozent sehr geringe Fertigungstiefen (MAP3). Dieses Unternehmen hat aber einen strategischen Beschluss gefasst, zukünftig ein Re-Insourcing von Wertschöpfung in das eigene Unternehmen voranzutreiben und damit die eigene Wertschöpfungstiefe wieder zu erhöhen. Ziel ist es insbesondere, gezielt Produktion und Prozesse ins Haus zu holen, bei denen ein hohes Innovationspotenzial besteht, um die Innovationsfähigkeit des Unternehmens weiter steigern zu können. Dieses Beispiel zeigt, dass mancher Automobilzulieferer das Outsourcing von Wertschöpfungsanteilen in der jüngeren Vergangenheit sehr weit vorangetrieben hat, wobei einzelne Unternehmen bereits über das sinnvolle Maß hinausgeschossen sind und sich nun bemühen, diesen Trend durch strategische Insourcing-Aktivitäten zumindest teilweise wieder umzukehren. Die Kostenstrukturen sind bei drei der vier hier betrachteten Automobilzulieferer vergleichbar. Der Personalkostenanteil am Umsatz liegt hier jeweils bei 30 bis 35 Prozent und der Materialkostenanteil entsprechend jeweils bei etwa 45 bis 55 Prozent. Der Personalkostenanteil des vierten Unternehmens (MAP3) ist dagegen mit etwa 15 Prozent deutlich geringer

5.5 Standortstrategien bei kundenorientierten Auslandsproduzenten

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und der Materialkostenanteil mit etwa 70 Prozent entsprechend höher. Damit liegen drei der vier Unternehmen in etwa auf bzw. leicht über dem auf Basis der ISI-Umfragedaten errechneten Durchschnittswert des Personalkostenanteils von 30 Prozent für den Typ „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ (vgl. Kapitel 5.2) und ein Unternehmen signifikant darunter. Aufgrund des teilweise bereits recht hohen Auslandsproduktions- und -beschäftigtenanteils ist die verbleibende Hebelwirkung für Personalkostensenkung durch Auslandsproduktion bereits relativ gering. 5.5.2

Produktionsstrategien und Standortrollen

Die Zahl der Auslandsstandorte der vier betrachteten Automobilzulieferer schwankt beträchtlich zwischen 3 und 33 ausländischen Produktionsstätten. Mit Ausnahme des kleinsten Unternehmens mit nur 3 ausländischen Produktionsstätten (MAP1) unterteilen sich die Auslandsproduktionsstandorte der restlichen drei betrachteten Zulieferer in zwei dominante strategische Rollen: 1. Kunden- bzw. auftragsbezogene Standorte, die als Just-in-time- oder Just-in-sequence-Werke aufgestellt sind und ausschließlich die Endkunden im lokalen Markt beliefern. Von den ausländischen Produktionswerken des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ ist in unseren Beispielen mit 80 bis 100 Prozent der Werke die überwiegende Mehrheit dieser Standortrolle zuzuordnen. Die Fertigungs- bzw. Wertschöpfungstiefe ist in den kundenbezogenen Just-intime-Werken deutlich geringer als in Produktionsstandorten mit anderen strategischen Rollen (zum Beispiel weniger als 10 Prozent im Vergleich zu 20 bis 30 Prozent bei MAP3 oder etwa 30 Prozent im Vergleich zu über 50 Prozent bei MAP2). 2. Strategische Werke, die regional zugeordnet Vorleistungen für andere Werke übernehmen und als Kompetenzzentrum produzieren. Der Anteil der strategischen Werke an den ausländischen Produktionsstätten macht nur etwa 5 bis 20 Prozent aus, wobei sie teilweise aber die größeren Auslandswerke im globalen Produktionsverbund sind. Im Gegensatz zu den Auslandswerken sind die meisten deutschen Produktionswerke als strategische Werke ausgelegt und übernehmen für bestimmte Kompetenzfelder Produktions- und Entwicklungsaufgaben für andere Werke im weltweiten Verbund. Die Fertigungs- bzw. Wertschöpfungstiefe der strategischen Werke liegt im Mittel deutlich höher als die der kundenbezogenen Standorte.

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Die Vorfertigung in den deutschen und ausländischen strategischen Werken ist üblicherweise als Profit-Center organisiert (zum Beispiel MAP3). Demnach werden die deutschen und ausländischen strategischen Werke mit ihrer Vorfertigung wie jeder externe Lieferant auch von den kundenbezogenen Montagewerken angefragt, entsprechende Angebote abzugeben. Dabei haben die firmeneigenen strategischen Werke mit ihren Vorfertigungsangeboten zwar das Recht des Unterbietens und das jeweilige deutsche Kompetenzwerk das Recht des last call, im Prinzip sind die jeweiligen kundenbezogenen Montagewerke in der Vergabe ihres Auftrags zwischen inländischen und ausländischen sowie internen und externen Partnern aber frei. Mit dieser Strategie wird versucht, die firmeninterne Vorfertigung in den strategischen Werken streng an Marktpreisen und -gegebenheiten auszurichten. Nur dadurch glaubt man, mit eigenen strategischen Werken auch mittelfristig zu wettbewerbsfähigen Preisen bestehen zu können. Die Zuordnung von Automobilkunden zu – wenn möglich – bestehenden Produktionsstätten erfolgt im Regelfall (Beispiel MAP4) nach den Kriterien Kundennähe und technologische Kompetenz. Im Ergebnis ist die Zuordnung der Kunden zu den sie beliefernden Produktions- und Montagewerken sehr stark regional ausgeprägt, wenn nicht gar direkt in ihrer Nähe bzw. in einem Lieferantenpark eine Montage aufgebaut werden muss. Demnach wird der deutsche und der europäische Markt insbesondere durch deutsche, westeuropäische und zunehmend osteuropäische Standorte beliefert, während der südamerikanische Markt von südamerikanischen Standorten, der nordamerikanische Markt von nordamerikanischen oder mexikanischen Standorten und der asiatische Markt inklusive Japan zumeist von chinesischen Standorten aus beliefert wird. Entsprechend ihrer strategischen Rolle beziehen die kundenbezogenen Montagewerke der betrachteten Automobilzulieferer ihre Vorleistungen großteils von den strategischen Werken im firmeneigenen Werksverbund. Folglich sind die lokal bezogenen Vorleistungsanteile für diese Werke oftmals recht gering und die Notwendigkeit zum Aufbau einer lokal angesiedelten Zulieferstruktur kaum gegeben. Doch nicht nur bei den kundenbezogenen Montagewerken, sondern auch bei den strategischen Auslandswerken gestaltet sich die Lieferantensuche vor Ort nicht selten ziemlich problematisch, vor allem in den osteuropäischen und chinesischen Standorten. Dies liegt teilweise auch daran, dass es für bestimmte Vorleistungen, wie zum Beispiel Aluminium, in Europa nur sehr wenige Zulieferer gibt, die die geforderte Qualität liefern können (Beispiel MAP4) und häufig in Deutschland sitzen. Mit Ausnahme von einfachen Standardteilen ist der lokale Vorleistungsbezug im Ausland also auch bei den Unternehmen dieser Vergleichsgruppe nicht sonderlich ausgeprägt. Vielmehr greifen fast al-

5.5 Standortstrategien bei kundenorientierten Auslandsproduzenten

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le Unternehmen auf ihr etabliertes Lieferantennetzwerk zurück. Im Zusammenhang mit Aluminium und anderen Nicht-Eisenmetallen als zentraler Vorleistung ist auf die Besonderheit hinzuweisen, dass preisliche Steigerung bzw. Schwankungen für den Rohstoff in der geforderten Qualität im Rahmen von Kontrakten als Metallteuerungszuschlag (MTZ) direkt an den OEM weitergegeben werden können. Daher ist hier auch der Druck, möglichst billig und gegebenenfalls dann auch zu Lasten der gewohnten Qualität zu beziehen, kaum gegeben. Auch im Beispiel eines Unternehmens (MAP1), das als Vorleistung hauptsächlich Kunststoffe und Kunststoffgehäuse bezieht, werden 95 Prozent der Vorleistung aus Europa und hier wiederum schwergewichtig aus Deutschland bezogen. Die jeweils ausgewählten Lieferanten sind für die jeweiligen Stoffe bzw. Komponenten für alle Standorte weltweit die gleichen. Wie die Beispiele jedoch auch zeigen, sind gerade Automobilzulieferer des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“, die bislang noch nicht in starkem Maße ausländische Produktionsstätten in Niedriglohnländern aufgebaut haben, zunehmend mit Kundenforderungen konfrontiert, dies bald zu ändern. Teilweise werden „knallhart ganz konkrete Forderungen gestellt, dass der Zulieferer zum Beispiel bis 2012 mindestens 30 Prozent seiner Wertschöpfung aus low cost countries beziehen muss“. Mit solchen Forderungen sind oftmals auch Forderungen zur jährlichen Preisreduktion von 3 Prozent und mehr verbunden, die die OEMs den Automobilzulieferern nur zutrauen, wenn sie den entsprechenden Wertschöpfungsanteil in Niedriglohnländern ansiedeln. Bei der Festlegung des Automatisierungsniveaus und damit der Kapitalintensität der ausländischen Produktionswerke tendieren alle vier befragten Automobilzulieferer des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ dazu, diese ähnlich oder sogar identisch zu den deutschen Produktionswerken zu gestalten. Die inländischen und ausländischen Produktionsstätten werden daher zum Großteil mit denselben Produktionsanlagen ausgestattet. Ziel eines solchen Vorgehens ist es unter anderem auch, eine möglichst große Schnittmenge vergleichbarer Prozesse und Kompetenzen durch verschiedene Standorte abzudecken, die sich dann prinzipiell im weltweiten Verbund gegenseitig aushelfen können, auch wenn die Zuordnung zu den Endkunden bei den kundenbezogenen Montagewerken derzeit noch meist strikt regional erfolgt. Bei allen Unternehmen ist es zudem so, dass die technische Ausstattung trotz dieser Gleichanlagenstrategie an den deutschen Standorten und insbesondere am Stammsitz nach wie vor am besten ist. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass die Zuständigkeit für innovative Produkte und frühe Anlaufprozesse sowie die Nähe zur Forschung und Entwicklung am deutschen Standort ein hohes ProzessKnow-how und -niveau voraussetzt. Auf der anderen Seite versuchen die

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Zulieferer auch, unter Einhaltung der von den Automobilherstellern vorgegebenen Standards die lokalen Vorteile, beispielsweise bei den Lohnkosten, auch bei kundenbezogenen ausländischen Produktions- und Montagestätten möglichst optimal auszunutzen (Beispiel MAP3). Der Grad der Prozessautomatisierung ist daher in diesem Beispiel insbesondere bei kundenbezogenen Montagewerken im Regelfall signifikant geringer als am deutschen Standort. Da in den ausländischen Produktionsstätten zumindest in drei der vier betrachteten Fallbeispiele sehr ähnliche technische Prozesse wie an den deutschen Produktionsstandorten gefahren werden, ist auch das benötigte Qualifizierungsniveau der Mitarbeiter im Ausland vergleichbar zu den deutschen Standorten, insbesondere wenn es sich um kundenbezogene Montagewerke handelt. Die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter ist je nach Standort und geforderter Qualifikation sehr unterschiedlich. In kundenbezogenen Montagewerken ist dieser Faktor eher unproblematisch, da großteils einfachere Qualifikationen nachgefragt werden und teilweise auch An- und Ungelernte eingesetzt werden können. Doch auch hier gibt es standortbedingt Unterschiede. So hat ein Unternehmen (MAP2) derzeit in Ungarn große Probleme qualifizierte Montagemitarbeiter einstellen zu können. Dagegen hat man sich in einem anderen osteuropäischen Land bewusst in einer Region mit hoher Arbeitslosigkeit angesiedelt, so dass Personalakquisition hier ein geringeres Problem darstellt. Als besonders problematisch wird von MAP2 die Personalverfügbarkeit wie auch Qualität erstaunlicherweise in den USA, zum Beispiel in Alabama, eingeschätzt. Hier herrscht ein vergleichsweise sehr niedriges Bildungsniveau, so dass es schwierig ist, entsprechend qualifizierte Montage- und Facharbeiter für die notwendigen Tätigkeiten zu gewinnen. Ein weiterer Knackpunkt ist die Verfügbarkeit von personenspezifischen Qualifikationen insbesondere für Instandhaltungstätigkeiten und Programmiertätigkeiten, die nach Erfahrungen von MAP3 im Ausland oftmals nur schwierig gewonnen werden können. Bei der Besetzung des Managements und der Führungspositionen an den ausländischen Produktionsstätten bemühen sich die befragten Automobilzulieferer Personal einzusetzen, das sprachlich und kulturell sowohl dem deutschen Stammsitz nahe wie auch lokal verwurzelt ist. Beispiele reichen hier von lokalen Managern, die lange Jahre in Deutschland gelebt haben und die deutsche Sprache sehr gut beherrschen, bis zu ausgewanderten deutschen Geschäftsführern, die die ausländischen Besonderheiten sehr gut kennen (MAP1). Wird auf ein lokales Management vertraut, dann wird darauf geachtet, dies am deutschen Stammsitz entsprechend „einzulernen“ und in der Anlauf- und Aufbauphase durch deutsche Manager zu unterstützen. Später sind dann die lokalen Manager für das Ergebnis der Pro-

5.5 Standortstrategien bei kundenorientierten Auslandsproduzenten

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duktions- oder Montagestätte alleine verantwortlich. Ein Unternehmen (MAP3) verfolgt bei der Besetzung der Führungskräfte an ausländischen Produktionsstandorten bewusst die Strategie, in jedem Werk einen Deutschen als kaufmännischen oder technischen Geschäftsführer zu installieren. Nur so glaubt man, die firmeneigene Kultur und den Geist in das neue Werk tragen zu können. 5.5.3

Vorgehen bei Standortentscheidungen und Erfahrungen mit ausländischen Produktionsstandorten

Der Auslöser für den Aufbau einer ausländischen Produktionsstätte unterscheidet sich erwartungsgemäß zwischen den zugedachten strategischen Rollen kundenbezogenes Montagewerk bzw. strategisches Werk. Die kundenbezogenen Montagewerke werden immer auf ganz konkrete Kundenanforderungen hin errichtet. Insbesondere deutsche und amerikanische Volumenhersteller sind oftmals nur bereit, einen Zulieferauftrag zu vergeben, wenn ein Produktionsstandort in der Nähe oder unmittelbar im Einzugsbereich des Zulieferparks aufgebaut wird. Auch das kleinste Unternehmen des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ (MAP1) wurde Ende der 90er-Jahre, „von einem amerikanischen Volumenhersteller dazu geprügelt, Produktionsstandorte in allen drei Triaderegionen Europa, Nordamerika und Asien aufzuweisen, um an einen großen Plattformauftrag kommen zu können“. So kam das Unternehmen (MAP1) „gezwungenermaßen“ zu einem Alleinstellungsmerkmal, da es heute der einzige Hersteller spezifischer Komponenten ist, der in allen drei Triaderegionen mit Produktionsstandorten präsent ist. Doch auch für den Aufbau strategischer Werke im Ausland ist nach Angaben eines Unternehmens (MAP2) zu 70 bis 80 Prozent der Wunsch des Kunden prägend. Die weiteren treibenden Faktoren sind hier insbesondere die Verfügbarkeit der entsprechenden technologischen Kompetenzen, die Möglichkeiten zur Kostenreduktion sowie logistische und infrastrukturelle Überlegungen. Entsprechend der strategischen Rollen der ausländischen Produktionsstandorte unterscheiden sich auch die Kriterien, die zur Auswahl und Bewertung der Standortalternativen herangezogen werden. Im Falle kundenbezogener Montagewerke ist das zentrale Kriterium für die Ansiedlung von Produktionsstandorten die Distanz zu den Kundenwerken. So müssen Just-in-sequence-Werke großteils in entsprechenden Supplier-Parks angesiedelt werden, in denen der OEM beispielsweise in 20-minütigen Sequenzen beliefert wird. Solche Werke dürfen nicht mehr als 50 Kilometer, aber auch Just-in-time-Werke nicht mehr als maximal 200 Kilometer entfernt vom Montagewerk des OEM im Ausland liegen. Bei der Standortwahl für

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

ausländische kundenbezogene Montagewerke sind die Zulieferer räumlich daher sehr eingeschränkt; es handelt sich somit um keinen Standortauswahlprozess im eigentlichen Sinne. Der Entscheidungsspielraum, der dem Zulieferer verbleibt, reduziert sich auf die Frage des Folgens oder Nicht-Folgens. Hierfür gilt es die entsprechenden Chancen und Risiken detailliert gegeneinander abzuwägen. Diese stehen und fallen mit der Zuverlässigkeit sowie der Höhe und den Entwicklungsprognosen der Abnahmemengen durch den Automobilkunden. Diese stellen sich zum Leidwesen der Zulieferer leider nicht immer als belastbar heraus. Nach den Erfahrungen eines Unternehmens (MAP3) sind manche Unternehmen wie zum Beispiel TOYOTA oder auch einzelne deutsche Premiumhersteller bei der Erfüllung der Stückzahlszenarien als sehr zuverlässige Partner bekannt. Bei anderen Kunden, insbesondere aus dem Volumenbereich, sind Abschläge auf die Abnahmestückzahlen in der Größenordnung von 10 bis 15 Prozent nicht ungewöhnlich und müssen entsprechend im Voraus beachtet und kalkuliert werden. Erst wenn ein Standort unter Berücksichtigung dieser und gegebenenfalls noch höherer Risikokorrekturen die notwendigen Voraussetzungen im Sinne kritischer Mindestmassen einer Auslandsproduktion erfüllt, sollte er für eine kundenbezogene Fertigung bzw. Montage ernsthaft in Betracht gezogen werden. In einem anderen Fall (MAP1) wurden die in Aussicht gestellten Stückzahlszenarien erst fünf Jahre später als ursprünglich zugesagt erreicht; in einem weiteren Fall konnten auch nach zehn Jahren erst 20 Prozent des vom Kunden sehr optimistisch in Aussicht gestellten Marktpotenzials verwirklicht werden. Im zweiten Fall ist dies insbesondere auch auf kulturelle Unterschiede zum asiatischen Standort (Südkorea) zurückzuführen, wo „eine andere Denke und Mentalität zur Einschätzung von Marktpotenzialen herrscht, die hierzulande als realitätsfern bezeichnet werden muss“. Als Kriterien für die Ansiedlung strategischer Werke an ausländischen Standorten sind bei Automobilzulieferern des Typs „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ Kundennähe und Marktpotenziale zwar auch wichtig, sie stehen jedoch bei den Prioritäten nicht an erster Stelle. Wichtig sind vor allem auch folgende Kriterien: Filterfaktoren: Stabilität und local content-Potenzial • Allgemeine Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel politische und rechtliche Stabilität, Schutz der Investitionen, Kriminalität, etc. Produktionskosten und Produktivität • Verschiedene Kostenkriterien, insbesondere Personalkosten, Gehälter, Materialkosten, Energiekosten.

5.5 Standortstrategien bei kundenorientierten Auslandsproduzenten

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Transport- und Logistikkosten • Qualität der lokalen Infrastruktur. • Logistische Lage zu den jeweiligen zu beliefernden Produktionsstätten des eigenen Werksverbunds und sehr gute Erreichbarkeit des Standortes mit LKW. Räumliche Nähe zu Kunden und Absatzmärkten • Relative geografische Nähe zu regional zugeordneten Automobilproduktionswerken. Investitionen und Anreize • Investitionszuschüsse, Subventionen und Wirtschaftsförderung. • Günstige Bau-, Übernahme- oder Mietgelegenheiten. • Steuerliche Vorteile, insbesondere bei der Besteuerung unternehmerischer Gewinne. Marktpotenzial, kritische Masse, Auslastung der Produktion • Perspektivische Marktkriterien, wie zum Beispiel Anzahl der OEMs vor Ort, Stückzahlen der Fahrzeugproduktion vor Ort, Entwicklung der Stückzahlen, Prognose der regionalen Marktentwicklung im Bereich Fahrzeuge, etc. Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter • Verfügbarkeit geeigneter Produktionskräfte und gegebenenfalls Montagekräfte, gegebenenfalls bevorzugt Regionen mit hoher Arbeitslosigkeit. Räumliche Nähe zu Lieferanten (-netzwerken) • Kosten für die Lieferantensuche und den Lieferantenaufbau vor Ort. • Möglichkeit des lokalen Sourcing, um den Vorleistungsbezug aus low cost countries intensivieren zu können und dadurch sowohl Kostenvorteile zu erreichen wie auch die von den OEMs vorgegebenen Wertschöpfungs- bzw. Bezugsquoten erfüllen zu können. Koordinations-, Betreuungs-, Managementaufwand • Anlaufkosten und Koordinationskosten im Werksverbund. Auf der anderen Seite gibt es auch bei der Entscheidung für markt- und kundenorientierte ausländische Produktionsstätten kritische Kriterien, die für einen Verbleib der Produktion an deutschen Standorten sprechen können und die es in den Entscheidungskalkülen entsprechend zu beachten gilt. An erster Stelle ist hier für kundenbezogene Montagewerke, wie be-

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

reits erwähnt, die Erreichbarkeit kritischer Mindestmassen für den Aufbau einer eigenen ausländischen Produktions- oder Montagestätte zu nennen. Die Investitionen der Automobilzulieferer müssen sich in Abhängigkeit vom prognostizierten Lebenszyklus der Autobaureihe, der sie zuliefern, innerhalb von maximal vier Jahren amortisiert haben. Dazu ist nach Angabe eines Unternehmens (MAP3), das sehr umfangreiche Erfahrungen beim Aufbau ausländischer Produktionsstandorte hat und im Durchschnitt der letzten Jahre etwa drei neue ausländische Produktionsstätten pro Jahr hochgefahren hat, ein Umsatz von allermindestens 3 Millionen Euro, besser 5 Millionen Euro pro Jahr notwendig. Diese Angabe zur kritischen Mindestmasse für eine Auslandsproduktion ist in einer vergleichbaren Größenordnung, wie sie auch von Unternehmen des Typs „kostenorientierte Auslandsproduzenten“ genannt wurde. Ein weiteres Unternehmen (MAP1) sieht die notwendige Mindestmasse ebenfalls bei etwa 40 Mitarbeitern entsprechend etwa 5 Millionen Euro Umsatz pro Jahr, um ein Werk mittelfristig tragfähig im Ausland auslasten zu können. Als zweiter kritischer Faktor für den Aufbau einer Auslandsproduktion wurden nach den Erfahrungen der befragten vier Automobilzulieferer Qualitätsprobleme und lange Anlaufzeiten bis zur Sicherstellung der geplanten und notwendigen Produktivität und Prozessqualität genannt. Die Angaben der befragten Automobilzulieferer variieren von Unternehmen zu Unternehmen und Standort zu Standort recht stark. Ein einheitliches Muster ist zumindest, dass die Anlaufzeiten quasi nie weniger Zeit als geplant, sondern oftmals deutlich mehr Zeit in Anspruch nehmen. Die absoluten Anlaufzeiten reichen vom längsten Beispiel mit fünf Jahren bis zum kürzesten genannten Beispiel mit etwa sechs Monaten. In den meisten Beispielen wurden aber Anlaufzeiten von eineinhalb bis zweieinhalb Jahre bis zur Sicherstellung der geplanten Prozessqualität und Produktivität genannt. Erstaunlicherweise handelt es sich bei dem längsten Beispiel für Anlaufzeiten um einen Produktionsstandort in den USA, bei dem es fünf Jahre gedauert hat, um den gewohnten Qualitäts- und Produktivitätsstand des Unternehmens (MAP4) zu erreichen. Aufgrund der Weiterentwicklung anderer Werke liegt die Produktivität in den USA noch immer mehrere Prozentpunkte „wenn nicht gar im zweistelligen Bereich unter dem von deutschen Produktionswerken gewohnten Niveau“. Dem Unternehmen, das derzeit mit durchschnittlich drei Werksanläufen pro Jahr die meiste Erfahrung beim Aufbau ausländischer Produktionsstandorte sammelt (MAP3), gelingt es teilweise Anlaufzeiten von ca. sechs Monaten zu realisieren. Dies bedeutet aber große Anstrengungen, um die anfänglich naturgemäß unzureichende Prozessqualität im geplanten Zeitfenster in den Griff bekommen zu können. In den ersten Tagen des Produktionsanlaufs eines Werkes kann die Ausschuss- bzw. Nacharbeitsquote

5.5 Standortstrategien bei kundenorientierten Auslandsproduzenten

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mit 5.000 parts per million (ppm) schon einmal um den Faktor 100 höher liegen als die übliche Vorgabe von 50 ppm, die es nach einem halben Jahr zu erreichen gilt. Im Vergleich zu den besten Werken im Produktionsverbund, die vorrangig, aber nicht ausschließlich, an deutschen Standorten zu finden sind, sind die nach einem halben Jahr erreichbaren 50 ppm aber immer noch um den Faktor 10 und mehr höher als diese QualitätsBenchmarks von 3 bis 5 ppm. Die ausgeführten Beispiele geben ein plastisches Bild, welche Aufwendungen und Kosten notwendig sein können, um im Ausland neu aufgebaute Produktionswerke auf die für den Automobilzulieferbereich typischen hohen Qualitätsanforderungen auszurichten. Die Planungszeiten vom Beginn der Standortplanung bis zum Start of Production (SOP) – also inklusive der Anlaufzeiten – reichen bei den befragten Unternehmen von etwa 21 Monaten bis zu 2 Jahren, können aber wie gezeigt nicht immer eingehalten werden. Im Extremfall ist die Anlaufzeit bis zu 5-mal länger als geplant, im geschätzten Mittel (mit Ausnahme des in diesem Kontext sehr erfahrenen Unternehmens MAP3) etwa doppelt so lange. Ein weiterer kritischer Faktor, den es bei der Planung und dem Aufbau einer ausländischen Produktionsstätte zu beachten gilt, ist die Höhe der Betreuungs- und Koordinationskosten. In einem Beispiel (MAP4) wurde ein osteuropäisches strategisches Produktionswerk in der Anlaufphase, die sich mit fast 3 Jahren um ein Vielfaches länger als geplant hingezogen hat, von einem Team von 6 bis 8 Leuten aus Deutschland unterstützt. Diese lange Anlaufzeit kam zustande, obwohl (bzw. vielleicht gerade weil) das Unternehmen gemäß seiner bewährten Expansionsstrategie einen konkurrierenden Hersteller aufgekauft hat. Legt man einen mittleren Lohnkostenfaktor von 5 der deutschen im Vergleich zu den osteuropäischen Mitarbeitern zugrunde, so betrugen die Betreuungskosten in der Anlaufphase etwa 10 Prozent der Personalkosten und damit etwa 3 Prozent des Umsatzes des ausländischen Werkes. Einen ähnlichen Wert nennt auch das beim Aufbau ausländischer Produktionsstandorte sehr erfahrene Unternehmen (MAP3), wonach die Betreuungskosten für ausländische Produktionsstandorte auch im eingeschwungenen Zustand noch etwa 3 bis 3,5 Prozent des Umsatzes ausmachen. Diese Kosten gilt es insbesondere bei der Entscheidung für die Allokation nachfolgender Aufträge mittels Werksverbund-interner Benchmarking-Verfahren entsprechend mit einzubeziehen und den richtigen Standorten zuzuschlagen bzw. sie davon zu entlasten. Ein Unternehmen (MAP4) hat in den letzten Jahren gelernt, dass es von großem Wert ist, die Koordinationskosten standortgerecht zuzuordnen. Mit den alten, gemeinkostenzuschlags-basierten Zurechnungsverfahren lief man Gefahr, „uns selbst zu bescheißen, wenn wir die anfallenden Koordinationskosten auf unsere Schultern nehmen“.

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5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Ein Spezialfall der Betreuungs- bzw. eher Gemeinkosten, die von deutschen Standorten auch für ausländische Produktionsstätten erbracht werden, sind produktspezifische FuE-Leistungen. Diese werden in einem Unternehmensbeispiel (MAP2) als sogenannte „Baskets“ für FuE seit etwa 2 Jahren den ausländischen Standorten in Rechnung gestellt. Im Mittel werden diese projekt- bzw. produktbezogenen Baskets etwa zu 50 Prozent von deutschen und zu 50 Prozent von ausländischen Standorten genutzt und auf diese verrechnet. Bis vor zwei Jahren wurden noch fälschlicherweise ausschließlich die deutschen, diese FuE-Leistungen erbringenden Werke voll umfänglich mit diesen FuE-Gemeinkosten belastet. Das beim Aufbau ausländischer Produktionsstandorte erfahrenste Unternehmen (MAP3) gibt an, dass die Gesamtproduktivität osteuropäischer Standorte bezogen auf den Output einer vergleichbaren Produktionslinie am deutschen Standort etwa 12 bis 15 Prozent geringer ausfällt. Diese Größenordnung kann in etwa auch auf andere ausländische Produktionsstätten inklusive Asien übertragen werden. Dabei gilt es zu beachten, dass streng genommen nur Produktionslinien mit gleichem Herstellungsspektrum verglichen werden können. Ein weiterer kritischer Faktor, den es bei Abwägungen für ausländische Produktionswerke zu beachten gilt, ist die Höhe der anfallenden Qualifizierungs- und Trainingskosten. Dabei können sich die Schulungs- und Qualifizierungskonzepte für die ausländischen Belegschaften in Abhängigkeit von der strategischen Rolle des Auslandswerkes durchaus unterscheiden. So werden im Beispiel eines Unternehmens (MAP3) die Mitarbeiter von strategischen Werken teilweise bis zur Montageebene am inländischen Stammsitz geschult, da gewisse Herstellungs- und Montageprozesse, die das Unternehmen teilweise selbst entwickelt hat, nur auf diese Weise transferiert werden können. In kundenbezogenen Montagewerken dagegen erfolgt die Schulung der Mitarbeiter normalerweise über ein Patenprogramm, so dass Mitarbeiter aus dem deutschen Stammsitz für eine gewisse Zeit an das ausländische Montagewerk reisen und dort die lokalen Mitarbeiter vor Ort einweisen. Belastbare Angaben zur Höhe der Qualifizierungs- und Trainingskosten wurden aber von keinem der vier befragten Unternehmen genannt. Ein kritisches Augenmerk gilt es bei Entscheidungen für Produktionsstandorte auch auf die Material- und Energiekosten sowie ihre prognostizierte bzw. mögliche Entwicklung zu richten. Nach Einschätzung des in jüngerer Zeit mit Standortentscheidungen sehr erfahrenen Unternehmens (MAP3) muss im Ausland für den Bezug von Material üblicherweise ein höherer Preis als in Deutschland kalkuliert werden. So gibt es beispielsweise in Osteuropa manche Qualitäten bei Metallen oder Kunststoffen und in den USA manche Kunststoffarten überhaupt nicht oder nur zu deutlich

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höheren Preisen, so dass diese auch weiterhin aus westeuropäischen Standorten geliefert werden müssen. Zudem war in den USA zwar nicht der absolute Preis, aber die Teuerungsrate beim Stahlpreis besonders hoch, so dass teilweise Mehrbelastungen verrechnet werden mussten. Da es zudem ein schwieriger und sehr zeitaufwendiger Prozess ist, Beziehungen zu lokalen Lieferanten zu entwickeln, werden auch von erfahrenen Unternehmen (MAP3) zurzeit nur etwa 10 Prozent der Vorleistung für chinesische Standorte lokal bezogen, 90 Prozent der Material- und Vorleistungen für die chinesischen Standorte müssen noch aus anderen, zumeist deutschen Standorten geliefert werden. Mittelfristig soll der lokale Bezugsanteil aber auf zumindest 30 Prozent gesteigert werden. Erstaunlicherweise sind auch die Energiepreise in Deutschland großteils günstiger als im Ausland. Zwar sind die Energiepreise in Deutschland in den letzten 2 Jahren sehr stark gestiegen, auf der anderen Seite ist die Industrieenergie in Deutschland im Gegensatz zu anderen Standorten günstiger bepreist als private Energie. Zum Augenblick der Befragung waren daher in einem Unternehmen (MAP3) die Energiepreise nur in Frankreich und Großbritannien marginal günstiger als an den deutschen Standorten, wobei in Großbritannien bereits eine deutliche Anpassung nach oben eingesetzt hatte. In Kanada waren die Energiepreise alleine in den letzten eineinhalb Jahren um 30 bis 50 Prozent gestiegen, so dass sich das Unternehmen hier „schwer verkalkuliert hat“. Gefragt nach den eingesetzten Standortbewertungsmethoden geben die Unternehmen zumeist an, einen Mix aus qualitativen und monetärquantitativen Instrumenten zu nutzen. Mit Checklisten und Profilvergleichen kommen in der Phase der Vorauswahl zunächst qualitative Einschätzungen anhand grober Kriterienraster zum Einsatz, die im weiteren Verlauf um Nutzwertanalysen bis hin zu konkreten Investitionsrechnungen auf Basis der Kapitalwertmethode für die zur Endauswahl stehenden Standorte ergänzt werden. Ein Unternehmen (MAP2) gibt an, dass der Auswahlprozess aber oftmals von vornherein oder zumindest recht bald auf einen Standort fokussiert und damit keine wirkliche Standortauswahl stattfindet. Das gemessen an den in jüngerer Zeit getroffenen Standortentscheidungen erfahrenste Unternehmen (MAP3) verwendet einen recht systematischen Ansatz zur Auswahl potenzieller Standortalternativen und ihrer Bewertung. Zunächst werden in einem Workshop mit der Geschäftsführung die Anforderungen für den geplanten Standort zusammengetragen, gruppiert und daraus etwa 20 Kriterien für die Standort-Vorauswahl abgeleitet. Ergänzt werden diese 20 Kriterien um weitere etwa 15 Länderkriterien aus allgemein zugänglichen und bekannten Quellen wie zum Beispiel dem World Competitiveness Report, der Weltbank oder dem BERI-Index zur Abschätzung der Investitionsrisiken in den in Betracht kommenden Ziel-

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ländern. In einem weiteren Workshop mit der Geschäftsführung werden dann die einzelnen Kriterien gewichtet und im weiteren Verlauf versucht mit Daten zu hinterlegen, die zumindest aus zwei Quellen bestätigt werden. Über eine Nutzwertanalyse wird dann je potenziellem Standort ein Gesamt-Score ermittelt, so dass in einem Fall von den ursprünglich über 20 möglichen Zielländern auf diesem Weg die Top 3 herausgefiltert werden konnten. Die wenigen verbleibenden Standorte werden dann einer detaillierten Analyse inklusive Besuche vor Ort, Befragungen anderer Unternehmen zu ihren Erfahrungen dort, etc. unterzogen. Auf Basis der dann verfügbaren, als belastbar eingeschätzten Daten werden schließlich standortspezifische Investitionsrechnungen auf Basis der Kapitalwertmethode und der Break-even-Methode zur Berechnung der Amortisationszeit durchgeführt. Interessanterweise sind die Top 3 der für die Endauswahl nominierten Standorte nicht unbedingt diejenigen Standorte, die in der mathematischen Reihenfolge der Nutzwertanalyse vorne standen. Additiv wurden K.o.Kriterien wie die logistische Anbindung an andere Werke, die Einschätzung der Infrastruktur, die politische Stabilität vor Ort sowie die Vorgabe einer Zielregion, die in diesem Fall Osteuropa war, eingefügt. Skurriler Nebeneffekt dieses Vorgehens ist, dass ein als Referenzfall mitgerechneter ostdeutscher Standort, obwohl er prinzipiell nicht in Frage kommen sollte, in der vergleichenden Nutzwertanalyse vor allen osteuropäischen Standorten auf Platz 1 landete! Hintergrund war, dass dieser ostdeutsche Standort bei allen herangezogenen Kriterien, mit Ausnahme der Lohnkosten, auf einer Skala von 1 bis 10 Punkten sehr gut abschnitt. Dieses bemerkenswerte Beispiel zeigt, dass deutsche Standorte sehr wohl wettbewerbsfähig, auch im Vergleich mit osteuropäischen Standorten, sein können, wenn nicht externe oder interne Zwänge eine Ansiedlung der Produktion in osteuropäischen oder asiatischen Niedriglohnländern vorgeben. Bei anstehenden Standortentscheidungen für kundenbezogene Montagewerke in der Nähe ausländischer Automobilproduktionswerke werden naturgemäß die Modernisierungspotenziale an deutschen Standorten als Alternative nicht mit in die Abwägung einbezogen. Bei der Planung strategischer Werke oder der Vergabe von Produktionsaufträgen im internen Standortwettbewerb nach dem Benchmarking-Prozess, können dagegen Modernisierungspotenziale an deutschen Standorten eine große Rolle spielen. Die befragten Unternehmen geben an, hier bereits in der Vergangenheit viel geleistet zu haben, aber auch zukünftig immer wieder Effizienzpotenziale ausschöpfen zu können, da durch neue Baureihen und Produktanläufe auch ständig neue Prozesse generiert werden, deren Produktivitätspotenziale zu Beginn oftmals bei weitem noch nicht ausgeschöpft sind. So gibt ein Unternehmen (MAP2) an, allein durch die Einführung von Grup-

5.5 Standortstrategien bei kundenorientierten Auslandsproduzenten

139

penarbeit eine nachhaltige Produktivitätssteigerung von gut 11 Prozent erreicht zu haben. Darauf aufbauend konnten durch Produktionsumstellungen und begleitende Qualifizierung aus manchen Produktionseinheiten bis zu weitere 14 Prozent an höherer Produktivität herausgeholt werden. Ein sehr gut funktionierendes Verbesserungsvorschlagswesen hilft zudem, an den deutschen Produktionsstandorten jährlich 5 bis 6 Prozent höhere Produktivitäten herauszuholen, da es „in Zeiten sich wandelnder Umfeldbedingungen immer Verbesserungspotenziale gibt“. Auch ein weiteres Unternehmen (MAP4) gibt an, dass Produktivitätsverbesserungen von 3 bis 5 Prozent pro Jahr an den deutschen Standorten durchaus realistisch sind. Manchmal gelingen aber auch richtige Produktivitätssprünge, wenn es die Entwicklung der Absatzzahlen erlaubt. So ist es in einem Bereich durch die Einführung von Gruppenarbeit und ergänzende Restrukturierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen gelungen, innerhalb weniger Jahre „mit weniger als der Hälfte der ursprünglichen Personalstärke in diesem Bereich das Doppelte an Output zu realisieren“. Dies entspricht einem Produktivitätsschub von etwa 400 Prozent in wenigen Jahren, der aber mit Personalrückgang oder ausbleibendem Personalzuwachs erkauft wird. Die deutschen Standorte kommen insbesondere bei neu anstehenden Produktprogrammen und -anläufen zum Zug. Gerade der Anlauf von Neuprodukten ist häufig aufgrund der enormen Komplexität nur mit etablierten Strukturen zu bewältigen. Vor dem Hintergrund erhöhter Produktanforderungen, reduzierter Produktentwicklungszeiten sowie steil verlaufender Anlaufkurven (Kapitel 4.2.7) kommt in dieser Phase der Nähe zwischen OEM und Zulieferer sowie der unternehmensinternen Verflechtung zwischen Entwicklung und Produktion eine maßgebliche Bedeutung zu, die nur ansatzweise durch moderne Kommunikationsmedien kompensiert werden kann. So gibt ein Unternehmen an (MAP1), dass ein in etwa 2 Jahren anstehendes neues System aller Voraussicht nach zu 100 Prozent in Deutschland entwickelt und gefertigt werden soll. Ausschlaggebend ist, dass es sich um ein Know-how-intensives und nicht ganz einfaches System handelt, auch wenn man es nicht unbedingt als komplexes Produkt klassifizieren kann. Da für die Entwicklung und den Anlauf dieses Systems eine enge Verzahnung von Entwicklung und Produktion notwendig ist und die Mitarbeiter im FuE-Bereich noch zu 100 Prozent am deutschen Stammsitz tätig sind, ist der deutsche Standort für diesen neuen Auftrag ohne Alternative. Insgesamt geben alle befragten Automobilzulieferer des Typs „marktund kundenorientierter Auslandsproduzent“ an, dass ihre Internationalisierungs- und Markterschließungsstrategien über ausländische Produktionsstätten deutlich zur Verbesserung der Wettbewerbsposition des Unternehmens insgesamt und auch des deutschen Standortes beigetragen haben.

140

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Insgesamt haben auch die deutschen Werke überaus positiv vom Aufbau der kunden- und marktorientierten Auslandsproduktionswerke profitiert. Bedarf bestünde insbesondere in der Bereitstellung vollständiger Checklisten bzw. fundierter Bewertungsrahmen für vollständige Kostenvergleiche, die nach Möglichkeit Bandbreiten von Erfahrungswerten ausgesuchter, wünschenswerterweise möglichst vieler Unternehmen enthalten sollten.

5.6

Erkenntnisse und Folgerungen für Standortbewertungsmethoden

Aus den Fallstudien lassen sich quer zu den drei Betriebstypen eine Reihe von Erkenntnissen und Erfahrungen ableiten, die wichtige Hinweise auf erfolgreiche Muster von internationalen Produktionsstrategien und Standortentscheidungen von Automobilzulieferern geben. Die Kernergebnisse sind in der folgenden Tabelle 5.7 als Synopse zusammengefasst. Im Einzelnen geben insbesondere die folgenden Fallstudienbefunde wertvolle Hinweise auf Erfolg versprechende strategische Positionierungen von Automobilzulieferern: Unternehmensstrategie und Ausrichtung im Markt Erfolgreiche Unternehmen, die gute Renditen erwirtschaften und insgesamt wie auch an ihren deutschen Betriebsstandorten kontinuierlich wachsen, positionieren sich vorrangig über innovative Technologien und Lösungen im Wettbewerb und investieren überdurchschnittlich in Forschung und Entwicklung (über alle Betriebstypen einige mehr als 10 Prozent, einzelne bis zu 18 Prozent). Weiterhin sind erfolgreiche Unternehmen nicht nur bei Produktinnovationen, sondern auch bei Prozessinnovationen führend. Sie investieren überdurchschnittlich (teilweise regelmäßig über 10 Prozent ihres Umsatzes) auch an ihren deutschen Standorten (bei den meisten Automobilzulieferern ist der inländische Investitionsanteil höher als der inländische Umsatzbzw. Beschäftigtenanteil) in innovative Herstellverfahren und die kontinuierliche Verbesserung ihrer Organisationsprinzipien, zumeist in Form sogenannter „ganzheitlicher Produktionssysteme“. Dieses Zusammenspiel technischer und organisatorischer Prozessinnovationen ermöglicht es ihnen, immer wieder Produktivitätssprünge von mehr als 15 Prozent auch an deutschen Standorten zu realisieren.

5.6 Erkenntnisse und Folgerungen für Standortbewertungsmethoden

141

Tabelle 5.7 Kenngrößen und Muster der 12 Fallbeispiele in den drei Betriebstypen im Überblick Home based players

Kostenorientierte Auslandsproduzenten

Markt- und kundenorientierte Auslandsproduzenten

Wettbewerbsstrategie

Qualitäts- oder Innovationsführer

Innovations- oder Flexibilitätsführer (3-mal), Kostenführer (1-mal)

Innovationsführer, FastFollower oder Kostenführer

FuE-Quote

< 5 % (2-mal), ≥ 9 % (2-mal)

4 bis 7 %

5 % (1-mal), ≥ 9 % (3-mal)

5 bis 10 %

10 bis 15 %

Kapitalkostenanteil

k. A.

Wertschöpfungstiefe

10 % (1-mal), 65 % (3-mal)

30 bis 45 %

20 % (1-mal), 45 bis über 60 % (3-mal)

Personalkostenanteil

25 bis 30 % (3-mal), >60 % (1-mal)

20 bis 30%

15 % (1 mal), 35 % (3 mal)

Materialkostenanteil

50 bis 65 % (3-mal), 30 % (1-mal)

50 bis 60%

45 bis 55 % (3-mal), 70 % (1-mal)

Anzahl der Auslandsstandorte

0 bis 2

1 bis 21

3 bis 33

Lokal bezogener Vorleistungsanteil größtenteils nur 10 bis 20 % Vorleistungsanteile von lokalen Lieferanam Auslandsten produktionsstandort

Erfolgsbeispiele können sowohl sehr geringe Fertigungstiefen unter 15 Prozent wie auch überdurchschnittlich hohe Fertigungstiefen von teilweise über 65 Prozent aufweisen. Hier scheint es kein eindeutiges und simples Erfolgsmuster zu geben, auch nicht den oft propagierten Weg des konsequenten Outsourcing zur Reduktion der eigenen Wertschöpfungstiefe. Auch der Personalkostenanteil kann bei erfolgreichen Unternehmen mit 10-15 Prozent bereits weit reduziert sein (v. a. bei kostenorientierten Auslandsproduzenten) oder weiterhin mit Quoten von teilweise über 60 Prozent sehr hoch ausfallen (vor allem bei home based players). Auch hier greift eine unreflektierte Vereinfachung geringer Personalkostenanteile als Erfolgsformel zu kurz. Manche Unternehmen verstehen ihren hohen Anteil personalintensiver Tätigkeiten bewusst als Wettbewerbsvorteil und pflegen diesen entsprechend, insbesondere wenn erfahrungs- und wissensintensive Produkte oder Produktionsprozesse ihre Wertschöpfung prägen.

142

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

Die räumliche Nähe zur Forschung und Entwicklung (FuE) ist für schnelle und sichere Anlaufprozesse von innovativen, Know-howintensiven, technologisch anspruchsvollen oder komplexen Lösungen unerlässlich. Die Lead-Kunden für solche Prozesse sind insbesondere deutsche Premiumhersteller. Infolgedessen fahren nahezu alle befragten Automobilzulieferer Produktionsanläufe für neue Produkte und Baureihen ausschließlich an deutschen Standorten. Dies ermöglicht es ihnen auch, am deutschen Standort immer wieder beträchtliche Effizienzpotenziale bei diesen neuen, „noch nicht durchoptimierten“ Prozessen zu verwirklichen. Erstaunlich in diesem Zusammenhang ist, dass auch im Aufbau internationaler Produktionsnetzwerke äußerst versierte Unternehmen nach wie vor die Produktionsneuanläufe in ihren deutschen Stammwerken fahren, sofern dies nicht eine eindeutige markt- oder kundenbezogene Zuordnung ausschließt. Um den gestiegenen Anforderungen, die aus unterschiedlichsten Entwicklungen wie erweiterten Leistungsumfängen in Entwicklung und Produktion, komplexeren Produktdesigns, verkürzten Entwicklungszeiten oder steileren Anlaufkurven resultieren (Kapitel 4) entgegnen zu können, scheint eine enge interne Verzahnung zwischen Entwicklung und Produktion kaum ersetzbar zu sein. Nicht selten führt die räumliche Distanz zwischen eigener Entwicklung und Auslandsproduktion zu Anlaufverzögerungen, kostenintensiven Koordinationsaktivitäten oder teurer Nacharbeit im Stammwerk. Forschungs- und Entwicklungsaufgaben werden von den befragten Automobilzulieferern über alle drei Typen zumindest großteils und vielfach ausschließlich an deutschen Standorten durchgeführt. Die Entwicklungstiefe ist dabei durchgehend als hoch bis sehr hoch einzustufen. Der vielfach befürchtete Trend, dass die Forschung und Entwicklung der Produktion zunehmend ins Ausland folgt, ist in den (nicht repräsentativen) Fallbeispielen bislang nicht zu beobachten. Einen Anhaltspunkt, ob eine intensive Verlagerung von FuE-Tätigkeiten im Gefolge der Auslandsproduktion in naher Zukunft droht, gibt eine von PTW und McKinsey vorgeschlagene Verortung der Automobilzulieferer nach ihren FuE-Aufwendungen sowie Kapitalkostenquoten in einem Portfolio (Simon 2006). Demnach ist eine FuE-Ko-Lokation in unmittelbarer Nähe zur Produktion insbesondere dann angezeigt, wenn Produktinnovationen wie auch technische Prozessinnovationen gleichsam von hoher Bedeutung sind. Dies drückt sich in parallel hohen FuE-Anteilen und Kapitalkostenanteilen am Umsatz aus, so dass für einen Bereich oberhalb einer Isoquantenkurve FuE-Ko-Lokation empfohlen wird (Abb. 5.5).

5.6 Erkenntnisse und Folgerungen für Standortbewertungsmethoden

143

Anteil der FuE-Ausgaben am Umsatz (in %) 16

14

12

Bereich der FuE-Ko-Lokation

10

Typ 3: Markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent

8

6

keine FuE-Ko-Lokation

4

Typ 1:Home based player (keine Verlagerung)

2 Typ 2: Kostenorientierter Auslandsproduzent 0 0

2

4 6 8 10 12 Kapitalkostenanteil (Abschreibungen) für Maschinen und Anlagen am Umsatz (in %)

14

16

Abb. 5.5 FuE-Ko-Lokation in Abhängigkeit vom FuE-Aufwand und der Kapitalkostenquote (in Anlehnung an Simon 2006)

Legt man die repräsentativen Daten der ISI-Umfrage zugrunde (Kapitel 5.2), so zeigt sich, dass im Mittelwert über alle Automobilzulieferer des jeweiligen Typs die „home based players“ und „markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten“ über dieser Kurve liegen, die „kostenorientierten Auslandsproduzenten“ dagegen unter der Kurve (Abb. 5.5). Daraus ließe sich ableiten, dass es für „kostenorientierte Auslandsproduzenten“ insbesondere aufgrund ihrer im Mittel recht geringen FuE-Intensität weniger angezeigt erscheint, ihre vergleichsweise geringen FuE-Kapazitäten an ihre ausländischen Produktionsstandorte anzulagern. Für „home based players“ und „markt- und kundenorientierte Auslandsproduzenten“ scheint eine FuE-Ko-Lokation dagegen eher empfehlenswert zu sein. Beim Typ des „home based player“ mit seiner Konzentration auf FuE- und Produktionskapazitäten im Inland wird dies eher die Anzugskraft der heimischen FuE auf die ausländische Produktion weiter verstärken und ist daher für die deutschen Standorte eher vorteilhaft. Beim Typ des „markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten“ könnte jedoch die Gefahr drohen, dass inländische FuE-Kapazitäten zunehmend von ausländischen Produktionskapazitäten „angezogen“ werden, wenn eine ausreichend kritische Masse der Auslandsproduktionsanteile erreicht ist. Diese Vermutungen sind aber sehr vorsichtig zu interpretieren, eine Abstützung auf repräsenta-

144

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

tive Umfragedaten zum Zusammenhang von Produktions- und FuEVerlagerungen wäre hier sehr hilfreich. Internationale Produktionsstrategien und Standortrollen Bei den befragten Automobilzulieferern konnten insgesamt sechs strategische Standortrollen identifiziert werden: 1. Leitwerke, die für die (Grundlagen-)Entwicklung innovativer Lösungen und für die strategische Koordination des gesamten Werksverbunds zuständig sind und in denen großteils auch Applikationsentwicklungen und Produktionsanläufe neuer Produkte stattfinden. Der deutsche Stammsitz ist in unseren Beispielen immer ein Leitwerk, ausländischen Werken wurde diese Rolle (noch) nicht zugeteilt. 2. Strategische Komponentenwerke, die im Werksverbund auf die Herstellung und teilweise auch die Applikationsentwicklung bestimmter wichtiger Komponenten und ganzer Baugruppen spezialisiert sind und die anderen Werke des Unternehmens mit diesen Komponenten beliefern. Standorte dieser Rolle sind aus kosten- und effizienzorientierter Sicht oftmals in osteuropäischen Niedriglohnländern (in unseren Beispielen nicht in Asien) angesiedelt. 3. Verlängerte Werkbänke, die einfache Bauteile und Komponenten kosten- und effizienzorientiert in Niedriglohnländern produzieren und damit reine Zwischenproduktherstellung und -zulieferung für die anderen Werke des eigenen Werksverbunds betreiben. 4. Kostenorientierte Fertigwarenwerke, die Produkte für die direkte Belieferung des Kunden herstellen bzw. montieren und kosten- und effizienzorientiert vorzugsweise in Niedriglohnländern angesiedelt sind. Die unmittelbare räumliche Nähe zum Kunden muss hier nicht zwangsweise gegeben sein, wenn die hergestellten Produkte leicht und klein genug sind, um wirtschaftlich sinnvoll transportiert werden zu können. Die Entfernung zum Kunden ist dennoch zumeist auf drei Transporttage begrenzt, weshalb asiatische Standorte oftmals nicht in Frage kommen. 5. Kundenbezogene Produktions- und Montagewerke, die Produkte für die direkte Belieferung von Kunden in unmittelbarer räumlicher Nähe oder zumindest im regionalen Einzugsgebiet herstellen bzw. montieren und üblicherweise als JIT- oder JIS-Montagewerke ausgelegt sind. 6. Markterschließende Produktions- und Entwicklungswerke, die zumeist mit relativ geringen Kapazitäten darauf ausgerichtet sind, proaktiv geeignete Lösungen für neue Kunden oder Kundenwerke in neuen Märkten zu konzipieren und bei Auftragserfolg dann auch zu fertigen bzw. zu montieren.

5.6 Erkenntnisse und Folgerungen für Standortbewertungsmethoden

145

Die identifizierten sechs strategischen Rollen lassen sich alle, wenn auch nicht eins zu eins, einer bekannten Rollentypologie ausländischer Produktionswerke von Ferdows (1997) zuordnen, was die Tragfähigkeit dieses Ansatzes unterstreicht Das Leitwerk entspricht in etwa seiner Ferdows' „Lead Factory“, das strategische Komponentenwerk der „Server Factory“, das kundenbezogene Produktions- und Montagewerk etwa der „Contributor Factory“. Das markterschließende Produktions- und Entwicklungswerk ist in etwa vergleichbar zur „Outpost Factory“, wobei diese nach Ferdows noch mehr die Rolle eines reinen Horch- und Informationssammelpostens einnimmt. Die verlängerte Werkbank und das kostenorientierte Fertigwarenwerk werden bei Ferdows im Typ der „Offshore Factory“ zusammengefasst. Nur für Ferdows' Typ der „Source Factory“ existiert keine Entsprechung, was damit zusammenhängt, dass sich nach den Fallstudienerkenntnissen das Ziel einer low cost sourcing-Strategie nur sehr schwer realisieren lässt. Die kostenorientierten Auslandswerke der befragten Automobilzulieferer (strategische Komponentenwerke, verlängerte Werkbänke, kostenorientierte Fertigwarenwerke) sind in der Regel größer ausgelegt als die kundenbezogenen und markterschließenden Werke, um möglichst hohe Skaleneffekte realisieren zu können. Im Falle der Fertigwarenwerke wird daher auch versucht, unterschiedliche Produkte oder Aufträge verschiedener Kunden in den jeweiligen Produktionsstätten zu bündeln. Kundenbezogene ausländische Produktions- und Montagewerke wurden in der Vergangenheit mehrheitlich auf Initiative deutscher und amerikanischer Volumenhersteller errichtet (following customer). Gerade diese fordern heute auch zunehmend von Automobilzulieferern des Typs „marktund kundenorientierte Auslandsproduzenten“, die bislang noch nicht in starkem Maße ausländische Produktionsstätten in Niedriglohnländern aufgebaut haben, dies verstärkt nachzuholen, um selbst local content-Quoten in diesen Ländern erfüllen zu können. Diese von der zentralen Unternehmensplanung der OEMs vorgegebenen low cost-Quoten gibt der Einkauf nicht selten ungefiltert und mit Nachdruck an die Zulieferer weiter. In der Konsequenz sehen sich manche Automobilzulieferer zum Aufbau oder zur Intensivierung der Produktion in Niedriglohnländern gedrängt, obwohl sie teilweise auch von ihren inländischen Produktionswerken aus die geforderten Preisvorgaben einhalten könnten. Die auf diese Weise „erzwungenen“ Entscheidungen zur Auslandsproduktion, vor allem in Osteuropa, sind weder betriebswirtschaftlich noch volkswirtschaftlich sinnvoll und werden in der Branche bereits mit Sorge zur Kenntnis genommen (Sihn 2005). Der von den jeweiligen Auslandsstandorten lokal bezogene Vorleistungsanteil ist unabhängig vom Typ (kostenorientierter Auslandsproduzent oder markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent) und unabhängig

146

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

von der Rolle des Standorts üblicherweise sehr gering. Da es ein schwieriger und zeitaufwendiger Prozess ist, entsprechend leistungsfähige lokale Lieferanten zu suchen und zu entwickeln, werden auch von erfahrenen Unternehmen oftmals nur 10 bis 20 Prozent der Material- und Vorleistungen lokal bezogen. Zudem muss nach den Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer für den Bezug von Material im Ausland üblicherweise ein höherer Preis als in Deutschland kalkuliert werden. Vorgehen bei Standortentscheidungen und konkrete Erfahrungen mit ausländischen Produktionsstandorten Wenige der befragten Automobilzulieferer wenden für Standortentscheidungen ein breites Spektrum oder gar ein standardisiertes Vorgehen und Set von Bewertungsmethoden an. Es überwiegen sehr pragmatische, teilweise „hemdsärmlige“ Ansätze, mit denen aus wenigen zur Auswahl stehenden Standorten ein Favorit anhand relativ weniger Kriterien (z. B. Lohnkostenniveau, Entfernung zu den Kunden, Infrastrukturbedingungen oder politisch-rechtliche Stabilität) ausgewählt wird. Oftmals ist die Anzahl der zur Auswahl stehenden Alternativen stark eingegrenzt oder gar von vornherein auf einen Favoriten eingeschränkt, für den dann eine Amortisationsrechnung, eine Kapitalwert- oder eine Gewinn- und Verlustrechnung durchgeführt wird. Dies deckt sich mit den Ergebnissen einer Studie von PTW und McKinsey, wonach die Amortisationszeit der wichtigste Indikator zur Bewertung von Standortoptionen ist, gefolgt von Kapitalwert und Produkt- bzw. Umsatzrentabilität (Meyer 2006). Deutsche Standorte sind in vielen Vergleichsrechnungen bewusst nicht als Alternative einbezogen, da durch interne Vorentscheidungen die Suche bereits auf bestimmte Regionen, im Falle kosten- und effizienzorientierter Kalküle zumeist osteuropäische und gegebenenfalls asiatische Niedriglohnstandorte eingeschränkt ist, was prinzipiell zu kritisieren ist. Damit auch andere Unternehmen fundierter als bisher einschätzen können, ob eine Standortbewertungsrechnung auf belastbaren Annahmen beruht, wurden konkrete Erfahrungswerte der analysierten Automobilzulieferer zu folgenden wichtigen Kenngrößen zusammen getragen: • Die kritische Mindestmasse an Produktionsvolumen, die für den Aufbau und mittelfristig tragfähigen Betrieb einer neuen ausländischen Produktionsstätte als notwendig erachtet wird, liegt nach Einschätzung der befragten Automobilzulieferer bei allermindestens 3 Millionen Euro, besser 5 Millionen Euro pro Jahr. In diesem Kontext gilt es auch die Verlässlichkeit der von Seiten der Automobilhersteller zugesagten bzw. prognostizierten Abnahmemengen richtig einzuschätzen. Bei manchen Kunden (insbesondere aus dem Volumenbereich) sind Abschläge auf die

5.6 Erkenntnisse und Folgerungen für Standortbewertungsmethoden

147

Abnahmestückzahlen in der Größenordnung von 10 bis 15 Prozent nicht ungewöhnlich und sollten dementsprechend einkalkuliert werden. Auch eine Studie von KPMG (KPMG 2005c) kommt zu dem Schluss, dass die fehlende kritische Masse sowie die unzureichende Festschreibung von Abnahmemengen für 70 Prozent der Automobilzulieferer zentrale Probleme sind, wenn der Kunde einen Standortaufbau in seiner Nähe wünscht. • Die Anlaufzeiten zur Sicherung der notwendigen Prozessqualität und Produktivität werden nicht selten deutlich unterschätzt. In einem Beispiel betrug ihre Dauer fünfmal länger als ursprünglich geplant, im Mittel in etwa doppelt so lange. Die absolute Länge der Anlaufzeiten reicht von sechs Monaten bis zu fünf Jahren, auch in erfahrenen Unternehmen. In den meisten Beispielen wurden Anlaufzeiten von eineinhalb bis zweieinhalb Jahren bis zur Sicherstellung der geplanten Prozessqualität und Produktivität genannt. Auch andere Studien weisen darauf hin, dass jeder zweite Betrieb am ausländischen Produktionsstandort mit Qualitätseinbußen oder Produktionsausfällen kämpft und über ein Drittel der Firmen ihr Projektbudget und ihren Zeitplan überziehen, oft wegen unklarer Strategien und Ziele (PA Consulting Group 2004). Die Planungszeiten, die den Automobilzulieferern bis zum Produktionsbeginn (Start of Production, kurz SOP) zur Verfügung steht, betragen je nach interner Zielvorgabe bzw. Kundenanforderung von 15 Monaten bis zu 4 Jahre. Zusammen genommen können sich Planungs- und Anlaufzeiten beim Aufbau einer Auslandsproduktion also schnell auf 27 bis 60 Monate summieren. Eine andere Studie kommt zu dem Ergebnis, dass beim Aufbau einer ausländischen Fertigungsstätte mit einem Zeithorizont von 30 bis 36 Monaten gerechnet werden muss (WZL/Roland Berger 2004). Insgesamt führen lange Anlaufzeiten nicht nur zu hohen Betreuungskosten (s. nächster Abschnitt), sondern können auch den geplanten SOP gefährden und die errechnete Amortisationsdauer, die für viele Unternehmen das entscheidende Kriterium pro oder contra eine Auslandsinvestition ist (Meyer 2006), empfindlich nach hinten verschieben. • Die Kosten für die Betreuung und Koordination ausländischer Produktionsstandorte, die von inländischen Standorten, insbesondere dem Stammsitz erbracht werden, werden den jeweiligen Auslandswerken nicht immer verursachungsgerecht zugewiesen. Zudem fallen sie in einigen Fällen, rechnet man sie richtig nach und verursachungsgerecht zu, höher aus als vermutet. In der Anlaufphase einer ausländischen Produktionsstätte können die Betreuungskosten durchaus 10 Prozent der Gesamtkosten ausmachen. Doch auch im eingeschwungenen Zustand können sie noch etwa 2 bis 3,5 Prozent des Umsatzes des ausländischen Produktionsstandorts ausmachen. Damit fallen teilweise bis zur Hälfte

148

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

der Personalkosten vor Ort zusätzlich für die laufende Koordination des Standorts an. Die vielen Einzelstandorte der Automobilzulieferer vor jedem OEM-Produktionswerk haben zwar die Logistikkosten gesenkt, aber andere Kosten wieder in die Höhe getrieben: „viel Overhead und Redundanz, wenig Skaleneffekte“ (Sihn 2005). Die diese OverheadLeistungen erbringenden (Inlands-)Standorte davon rechnerisch zu entlasten, ist insbesondere auch für das Benchmarking der Standorte untereinander sowie die spätere Vergabe von Aufträgen im internen Standortwettbewerb äußerst wichtig. • Der Aufwand für die Qualifizierung der Arbeits- und Führungskräfte des Auslandsstandorts ist nicht zu unterschätzen. Teilweise werden ganze Führungsmannschaften bis zu einem halben Jahr geschult, im Falle von strategischen Werken vorzugsweise am deutschen Stammsitz, bei reinen JIT- bzw. JIS-Montagewerken vorzugsweise über Paten vor Ort. Die Spanne der Qualifizierungskosten reicht bei den Fallbeispielen, die hierzu verlässliche Angaben machen konnten, von etwa 15 bis etwa 27 Prozent der Personalkosten am ausländischen Standort, was bei einer mittleren Personalkostenquote von ca. 30 bis 35 Prozent etwa 4,5 bis 9,5 Prozent der Gesamtkosten entspricht. • Erstaunlicherweise geben die befragten Automobilzulieferer an, dass die Material- und Energiekosten im Ausland oftmals höher als in Deutschland sind. Dies betrifft insbesondere spezielle Vorleistungen bestimmter Qualität wie manche Kunststoff- oder Aluminiumsorten, die weltweit nur von wenigen Lieferanten bezogen werden können. Die Energiepreise sind zwar in Deutschland in den letzten Jahren im Mittel sehr stark gestiegen, auf der anderen Seite ist die Industrieenergie in Deutschland jedoch günstiger als private Energie. Produktivitätsvergleiche zwischen deutschen und ausländischen Werken sind grundsätzlich problematisch. Korrekterweise darf die Produktivität nur für identische Produkte verglichen werden, da ansonsten bei Stückzahlproduktivitäten wie auch bei Faktorproduktivitäten „Äpfel mit Birnen“ verglichen werden. Bei den meisten der befragten Automobilzulieferer sind die deutschen Standorte noch immer die internen Benchmarks für Prozessqualität und Produktivität – manche nennen hier zum Beispiel 15 Prozent höhere Gesamtoutputproduktivitäten als osteuropäische Standorte. Viel entscheidender ist jedoch, dass auch an den bestehenden deutschen Standorten noch immer und immer wieder relevante Produktivitätspotenziale geborgen werden können, diese aber insbesondere in kostenorientierten Standortvergleichsrechnungen nur selten berücksichtigt werden. So konnten durch die Einführung und Umsetzung „ganzheitlicher Produktionssysteme“ in manchen Beispielen die Produktivitäten der deut-

5.6 Erkenntnisse und Folgerungen für Standortbewertungsmethoden

149

schen Werke um 20 bis zu deutlich über 30 Prozent gesteigert werden. Manchen Unternehmen gelingt es immer wieder, durch technische und organisatorische Prozessinnovationen Produktivitätssprünge von mehr als 15 Prozent zu realisieren. WZL und Kienbaum (2006) kommen in einer Studie zu dem Schluss, dass die Spannbreite der Kostensenkungseffekte einzelner Reorganisationsmaßnahmen unterschiedlich ist und zwischen 2 und 30 Prozent liegt, wobei integrierte Maßnahmen mit den höchsten Potenzialen nicht unbedingt am häufigsten eingesetzt werden. Gleichwohl hat die Umsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen bewirkt, dass 50 Prozent dieser Unternehmen derzeit eine Produktionsverlagerung ausschließen. Die noch vorhandenen Optimierungspotenziale an deutschen Standorten gilt es also in fundierten Standortvergleichsrechnungen, insbesondere wenn Kostenreduzierungen erreicht werden sollen, immer mit einzubeziehen und systematisch abzuschätzen. Vielfach wird in diesem Kontext auch generell davon ausgegangen, dass die positiven Wirkungen von Modernisierungs- und Reorganisationsmaßnahmen erst nach einiger Zeit eintreten, während die Vorteile einer kostengünstigen Auslandsproduktion über die geringeren Faktorkosten „quasi sofort“ abgeschöpft werden könnten. Die Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer zu realistischen Planungs-, Umsetzungs- und Anlaufzeiten deuten aber zumindest darauf hin, dass auch bei der Erlöswirkung von Auslandsproduktionen teilweise mit einem erheblichen Zeitverzug zu rechnen ist. In der Folge ist auch die kumulierte Höhe der realisierbaren Einsparpotenziale durch Auslandsproduktion oftmals limitiert. Einer aktuellen Studie zufolge realisieren die meisten Unternehmen mit ihren neuen Produktionsstätten im Ausland weniger als 10 Prozent Produktionskosteneinsparungen im Vergleich zum inländischen Stammwerk (Abele et al. 2006). Auch die bislang durchschnittlich erzielte Reduktion der Herstellkosten ist mit 13 Prozent erstaunlich gering. Da geringere Einsparungen von weniger als 10 Prozent der Produktionskosten zumeist durch erhöhte Einmal-, Logistik- und Transaktionskosten kompensiert werden (Abele et al. 2006), rechnet sich demnach gut die Hälfte der realisierten Auslandsproduktionswerke im Vollkostenvergleich nicht. Schließlich gilt es nach den Erfahrungen der befragten Unternehmen, den Netzwerkbedarf und das Netzwerkpotenzial am jeweiligen Standort explizit in jeden Alternativenvergleich mit einzubeziehen. Jedes Produktionswerk ist an seiner standörtlichen Basis in verschiedene Netzwerke eingebunden und auf ihr Funktionieren angewiesen. Dazu zählen zum Beispiel Kooperationen mit Lieferanten und Dienstleistern wie Ingenieurbüros und FuE-Einrichtungen oder auch gute Kontakte zur regionalen Verwaltung, etc. Insbesondere an den deutschen Standorten der Automobilzulieferer existieren über lange Jahre gemeinsamer Zusammenarbeit eingespielte Beziehungen, deren hoher Wert nicht immer wahrgenommen wird. Nicht

150

5 Muster internationaler Produktions- und Standortstrategien

selten wird man sich der Bedeutung dieser Netzwerke erst dann schmerzlich bewusst, wenn sie zum Beispiel durch Verlagerungsentscheidungen gekappt werden und am neuen Standort wieder aufwendig aufgebaut werden müssen. Prominentestes Beispiel sind hier die oftmals auftretenden Probleme bei der Lieferantensuche und -entwicklung am Auslandsstandort. Wie schwierig und zeitaufwendig solche Prozesse sind zeigt alleine die Tatsache, dass auch auslandserfahrene Unternehmen oftmals noch 80 bis 90 Prozent der Vorleistungen nicht lokal beziehen, sondern aus anderen Ländern anliefern lassen müssen. Die Erkenntnisse der Fallstudien zeigen auch, dass sich das mit dem Aufbau kostenorientierter Produktionsstätten in Niedriglohnländern manchmal zusätzlich verfolgte Ziel einer low cost sourcing-Strategie nur schwer realisieren lässt. Selbst international erfahrene Großunternehmen vertrauen meist auf ihre etablierten Zuliefererstrukturen, können aber dank entsprechender Marktmacht davon ausgehen, dass die Zulieferteile von den angestammten Lieferanten in gewohnter Lieferqualität und zu gleichen Kosten auch an ausländische Produktionsstätten geliefert werden. Der lokale Bezug von Vorleistungen wird hingegen vorsichtig und mit teilweise beachtlichem Aufwand langsam ausgebaut. Demgegenüber verfügen kleine und mittelgroße Unternehmen meist nicht über ausreichende personelle Kapazitäten und Kompetenzen, beispielsweise im Bereich des Lieferantenmanagements, um zusätzlich zum Aufbau und Betrieb einer ausländischen Produktionsstätte eine lokale low cost sourcing-Strategie umzusetzen. Nicht selten scheitern derartige Vorhaben, oder der Planungshorizont der Ziele rückt in die Ferne. Außerdem zeigen die Erfahrungen der Fallstudien (z. B. MAP4), dass kleine und mittlere Automobilzulieferer aufgrund kleinerer Abnahmevolumina möglicherweise bei neuen Lieferanten im Ausland mit niedriger Priorität behandelt werden und wesentliche Abstriche in Bezug auf den Betreuungsservice hinnehmen müssen. Meist realisieren sie erst (zu) spät, welche Qualitäts- und Flexibilitätsvorteile die bestehenden und eingespielten Beziehungen zu Lieferanten am einheimischen Standort bieten.

6

Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

6.1

Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

6.1.1

Standortfaktoren und Systematiken in der Literatur

Als Kriterien zur vergleichenden Bewertung bestehender oder potenzieller Standorte werden in Literatur und Praxis sogenannte Standortfaktoren herangezogen. Allgemein repräsentieren sie „standort- und situationsspezifische Eigenschaften, Bedingungen oder Einflussgrößen, die auf das Zielsystem der Unternehmung wirken und damit deren Erfolg beeinflussen“ (Hansmann 1974). Um möglichst alle für das Entscheidungsproblem relevanten Standortfaktoren zu erfassen, wurden zahlreiche Systematiken von Standortfaktoren erarbeitet. Standortfaktoren

Gütereinsatz

Beschaffung

Beschaffungskontakte • Beschaffungsfördernde Einrichtungen wie Wirtschaftsbehörden, Arbeitsvermittlung, Ausstellungen, Börsen etc.

Beschaffungspotenzial • Betriebsraum

Absatz

Transformation

Absatzkontakte

• geologische Bedingungen

• z.B. Außenhandel, Banken, Makler, Ausstellungen, Werbeagenturen

• Klima • technische Agglomeration

• Anlagegüter • Arbeitskräfte • Fremddienste • Materialien • Kapital • Subventionen

Abb. 6.1 Standortfaktorensystematik nach Behrens (Quelle: Kappler u. Rehkugler 1991)

Absatzpotenzial • Bedarf • Kaufkraft • Konkurrenz • Goodwill • Handelshemmnisse (tarifär und nichttarifär)

152

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Ihren Ursprung hat die Standortbestimmungslehre in der „reinen Theorie des Standorts“ von Alfred Weber (Weber 1909). Hierbei handelt es sich um ein statisches und geschlossenes Modell, das sich auf wenige, mathematisch berechenbare Standortfaktoren konzentriert. Als entscheidungsrelevante Parameter werden ausschließlich Transportkosten und Arbeitskosten sowie Agglomerationsvorteile und -nachteile betrachtet. Absatzfaktoren werden in der Systematik von Weber ausgeklammert, da das Absatzproblem als bereits gelöst betrachtet wird. Standortfaktoren

quantitative • Transportkosten der Produkte vom Standort zu den Absatzmärkten • Grundstückskosten (einschließlich Erschließungskosten) • Kosten der Errichtung der Gebäude • Personalkosten • Beschaffungskosten der Materialien • standortabhängige Finanzierungskosten • regionale Fördermaßnahmen der öffentlichen Hand (Investitionszuflüsse, Sonderabschreibungen, Finanzierungshilfen) • Grund- und Gewerbesteuer (Hebesätze ! ) • Gewinnsteuern ( bei internationaler Betrachtung) • regionale Differenzierung der Absatzpreise

qualitative • Grundstück (Lage, Form, Bodenbeschaffenheit, Bebauungsvorschriften, Umgebungseinflüsse, Ausdehnungsmöglichkeiten) • Verkehrslage des Grundstücks ( Verbindung zum Personen- und Güternetzverkehr) • Arbeitskräftebeschaffung (Bevölkerungsstruktur und –ausbildung, Arbeitskraftreserven, Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt) • Transportsektor (Speditionsunternehmen, Nähe eines Seehafens) • Absatzbereich (Branchen-Goodwill, Kaufkraft der Bewohner, Konkurrenz) • Investitions- und Finanzierungsbereiche (Bankplatz, Kreditinstitute, Nähe von Anlagen- und Maschinenbaufirmen) • Infrastruktur des Standortes (Wohnraum, Krankenhäuser, Bildungs- und Kultureinrichtungen, landschaftliche Lage, Umgebung)

Abb. 6.2 Standortfaktorensystematik nach Hansmann (Hansmann 1999)

Ausgehend von der „reinen Theorie“ Webers entwickelte Behrens eine „allgemeine Standortbestimmungslehre“ (Behrens 1971). Ziel ist die systematische Analyse möglichst aller relevanter Standortfaktoren, von denen betriebliche Standortentscheidungen abhängen. Gemäß dem betriebswirtschaftlichen Rentabilitätsprinzip berücksichtigt Behrens sowohl kosten- als auch ertragsrelevante Standortfaktoren und ermöglicht damit den Einbezug der Absatzseite der Unternehmung. Folglich unterscheidet er in seiner Systematik grundlegend zwischen gütereinsatzbezogenen Faktoren von Beschaffung und Transformation sowie absatzbezogenen Standortfaktoren (Abb. 6.1). Daneben führt Behrens neben Kostenfaktoren auch nicht quantifizierbare Markt- und Branchenfaktoren des unmittelbaren Unternehmensumfeldes ein. Er entzieht Standortentscheidungen damit einer exakten

6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

153

Berechnung und weist sie stattdessen als Ergebnis eines qualitativen Vergleichs relevanter Standortfaktoren aus. Nach der Messbarkeit der Standortfaktoren und entsprechend der für die Bewertung der Faktoren anzuwendenden Verfahren unterscheidet Hansmann quantitative und qualitative Einflussgrößen (Abb. 5.2). Während bei den quantitativen Standortfaktoren der Beitrag zum Unternehmenserfolg durch analytische Entscheidungsmodelle gemessen werden kann, müssen die Zielbeiträge der qualitativen Standortfaktoren von den Planungs- und Entscheidungsträgern subjektiv geschätzt und durch heuristische Entscheidungsmodelle bewertet werden (Hansmann 1974). In einem neueren Ansatz identifizierte Hummel aus den Theorien zu Direktinvestitionen und zur Internationalisierung von Unternehmen eine umfangreiche Liste relevanter Standortfaktoren. In seiner Systematik ergänzt er die traditionelle Betrachtung extern vorfindbarer Standortfaktoren, die er weiter in Länderfaktoren und Branchenfaktoren differenziert, um die Dimension der internen Ziele und Strukturen eines Unternehmens (Hummel 1997). Dadurch soll neben dem räumlichen Aktionsradius des Unternehmens auch der Bezug der internationalen Standortwahl zur strategischen Orientierung des Unternehmens angemessen berücksichtigt werden können. Die skizzierten Systematisierungsansätze von Standortfaktoren beschränken sich bislang vorrangig auf die klassischen Produktions- und Marktfaktoren und damit auf Umfeldfaktoren. Sie gehen damit zum einen von einem gegebenen Ist-Zustand der Standortalternativen aus, der maßgeblich von extern vorgegebenen Standortfaktoren und nur marginal vom Unternehmen selbst beeinflusst wird. Zum Zweiten wird dem Bedarf an funktionierenden Netzwerken für den spezifischen Standorterfolg nicht die notwendige Bedeutung zugemessen. Dies betrifft in erster Linie die oftmals bereits seit langen Jahren am bestehenden Standort genutzten und eingespielten Zusammenarbeitsbeziehungen mit Lieferanten, Dienstleistern, komplementären Kooperationspartnern oder auch Forschungseinrichtungen, deren Notwendigkeit und Nutzen sich die Unternehmen nicht immer vollends bewusst sind. Sie finden daher bei Standortentscheidungen oftmals ebenso wenig Berücksichtigung wie die Kosten und Aufwände für den notwendigen Aufbau ähnlich leistungsstarker Netzwerke an neuen Standorten. Vor diesem Hintergrund gehen neuere Ansätze zur Systematisierung von Standortfaktoren (Kinkel 2004, Hummel 1997) dazu über, zu den klassischen Kategorien „Produktionsfaktoren“ und „Marktfaktoren“ weitere Kategorie zu ergänzen. Dies ist zunächst die Kategorie der Performancefaktoren, also der aktiv gestaltbaren Kriterien der am jeweiligen Standort erreichbaren Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Damit können beste-

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6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

hende Möglichkeiten zur Verbesserung einzelner Faktoren der Standortqualität und Leistungsfähigkeit durch entsprechende Modernisierungsaktivitäten (Porter nennt dies „Upgrading“, Porter 1998) am neuen oder bestehenden Standort explizit in die Standortbewertung mit einbezogen werden. Zum Zweiten ist die Kategorie der Netzwerkfaktoren zu ergänzen. Hierin wird zum einen der Stand der am jeweiligen Standort bereits genutzten lokalen Kooperationen und Netzwerke und deren nicht selten hoher Wert für den Unternehmens- und Standorterfolg bilanziert. Neben den bereits realisierten, wenn auch nicht immer bewussten Vorteilen sind aber auch im Sinne einer dynamischen Betrachtung zukünftig noch vorhandene Potenziale zur verbesserten Netzwerknutzung einzubeziehen. Auf der anderen Seite ist hierunter auch abzuschätzen, in welcher Qualität entsprechende Netzwerke an potenziellen neuen Standorten gebraucht werden und welche Kosten und Aufwendungen hierfür realistischerweise zu kalkulieren sind. 6.1.2

Zentrale Standortfaktorenbündel für die Standortbewertung

Die resultierenden vier Kategorien „Produktionsfaktoren“, „Marktfaktoren“, „Performancefaktoren“ und „Netzwerkfaktoren“ stellen die oberste Ebene der Systematisierung potenziell entscheidungsrelevanter Kriterien für Standortvergleiche und -analysen dar. Unterhalb dieser Ebene sind dann zentrale Standortfaktorenbündel aufgeführt, die ein adäquates Suchraster darstellen, um bei anstehenden Standortentscheidungen keine grundsätzlich wichtigen Aspekte außen vor zu lassen. Aus der umfangreichen Literatur zu potenziell relevanten Standortentscheidungskriterien für produzierende Unternehmen (z. B. Kinkel 2004; Hummel 1997; Hansmann 1974; Behrens 1971) wie auch aus Studien zu Auslandsproduktionsstrategien von Automobilzulieferern (z. B. Ernst & Young 2004; KPMG 2005c; Lay et al. 2003) sowie aus den in Kapitel 4 dargestellten Fallanalysen bei Automobilzulieferern unterschiedlicher Produktions- und Standortstrategien lassen sich insgesamt die folgenden Standortfaktorenbündel ableiten, die für Standortentscheidungen von Automobilzulieferern von zentraler Bedeutung sind: 1) Produktionsfaktoren • Produktionskosten und Produktivität: Hierunter fallen sämtliche laufende Kosten für Personal, Material und Vorleistungen inklusive Dienstleistungen und Versorgungsleistungen (Energie, Wasser, etc.) sowie für das eingebrachte Kapital, insbesondere Maschinen und Anlagen sowie Gebäude und Grundstücke. Gewichtet werden diese Kosten mit den je-

6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

155

weiligen standortspezifischen Produktivitätsniveaus, die insbesondere für die Personalkosten relevant sind. Die Personalkosten enthalten alle direkten und indirekten Lohn- und Gehaltskosten inklusive Nebenkosten und relevanter Abgabeanteile. • Transport- und Logistikkosten: Hierunter fallen sämtliche Kosten, die vom jeweiligen Unternehmen für den Transfer von Leistungen zum jeweiligen Standort oder vom jeweiligen Standort zum Kunden oder zu anderen Standorten anfallen, sowohl einkaufsseitig bei Vorleistungen, Halbfertigwaren und bei Komponenten zwischen Standorten des Werksverbunds als auch vertriebsseitig von Endprodukten zum jeweiligen Kunden. • Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter: Hierunter ist für sämtliche vorgesehenen Mitarbeiter aller benötigten Qualifikationsprofile einzeln anhand entsprechender Indikatoren abzuschätzen, ob die entsprechenden Profile am jeweiligen Standort zu akquirieren sind und zu welchen Such-, Einstellungs- und Qualifizierungskosten dies realistisch ist. 2) Marktfaktoren • Räumliche Nähe zu Kunden und Absatzmärkten: Hierunter sind die geografischen Entfernungen zu wichtigen Schlüsselkunden sowie zu potenziellen weiteren Kundengruppen, die vom jeweiligen Standort aus direkt zu erreichen sind, zusammenzufassen. • Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden: Hierunter ist die Nähe zu den innovativsten Kunden des jeweiligen Markt- bzw. Produktsegments zu verstehen, wenn diese am betreffenden Standort auch die Entwicklungskapazitäten für ihre grundlegenden Innovationen angesiedelt haben. Dies werden sie üblicherweise nur in Märkten tun, in denen die lokalen Automobilkunden (also die Endabnehmer) auch bereit sind, frühzeitig Produktneuerungen mit entsprechenden Innovationsaufschlägen zu kaufen. Mit Kapazitäten in der Nähe solcher Kunden und Märkte bietet sich Zulieferern die Gelegenheit, „am Puls der Innovation“ zu produzieren und zu entwickeln. • Marktpotenzial, kritische Masse und Auslastung der Produktion: Hierunter fallen Faktoren, die helfen, belastbar abzuschätzen, welche Abnahmemenge die vom jeweiligen Standort zu beliefernden Kunden realistischerweise aufbringen können, wie die Verlässlichkeit ihrer Zusage einzuschätzen ist, welche weiteren Entwicklungen der Abnahmemengen prognostiziert werden, wie sich der Automobilmarkt am jeweiligen lokalen Umfeld grundsätzlich entwickeln könnte, wie groß die kritische Mindestmasse für eine wirtschaftliche Produktion vor Ort sein muss und

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6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

welche Auslastung der Produktion vor diesem Hintergrund wirtschaftlich erforderlich ist. 3) Performance-Faktoren • Koordinations-, Betreuungs- und Management-Aufwand: Hierunter sind alle Aufwendungen zu subsumieren, die für den Aufbau, die Betreuung des Anlaufs sowie die laufende Unterstützung, Koordination und Kontrolle des jeweiligen Standortes zusätzlich anfallen, sowohl als Betreuungsaufwände (Overheads) von bestehenden Standorten aus – zumeist am deutschen Stammsitz – wie auch für ungeplante nicht-wertschöpfende Tätigkeiten von Mitarbeitern am jeweiligen Standort vor Ort. • Möglichkeit zur Qualitätsproduktion: Hierunter wird zusammengefasst, ob und wie gut es am jeweiligen Standort gelingen kann, die geforderte Produktqualität mitsamt der wirtschaftlich notwendigen Prozessqualität zu realisieren und welche Anlaufzeiten und Qualitätssicherungskosten anfallen, um die vorgegebene Mindestqualität bei Produkten und Prozessen erreichen zu können. • Möglichkeit zur High-Tech-Produktion: Hierunter wird die Fähigkeit verstanden, High-Tech-Produkte, die sich üblicherweise durch hohe systemische Komplexität von Mechanik, Elektronik und Software (Mechatronik) auszeichnen und bei denen häufig erstmals neue Materialien zum Einsatz kommen, für deren Bearbeitung es noch keine standardisierten Verfahren gibt, durch entsprechend schnell aufzurüstende technische Prozesse, den Rückgriff auf kompetente Fachkräfte für die geforderte wissensintensive Produktion sowie die Fähigkeit zur raschen Umstellung der Produktionsorganisation schnell und effizient herstellen zu können. • Möglichkeit zur hochflexiblen bzw. atmenden Produktion: Hierunter werden Faktoren verstanden, die die Fähigkeit begünstigen, Produktionskapazitäten und Ausbringungsmengen möglichst rasch an geänderte Anforderungen hinsichtlich Nachfragemenge, Nachfragezeitpunkt und Produktanpassung bzw. Variantengestaltung anzupassen. Gefordert ist hier, mit möglichst geringen Redundanzen bei Maschinen und Anlagen sowie Personal eine hohe Mengenflexibilität, kurze Durchlaufzeiten und schnelle Umstellungen von einer Produktvariante zur nächsten bewerkstelligen zu können. • Möglichkeit zur schnellen Innovation/Time-to-market/schneller Produktionsanlauf: Hierunter wird zusammengefasst, ob und wie gut es am jeweiligen Standort möglich ist, möglichst rasch auch neue, wissensintensive und hochkomplexe Produkte zu fertigen und durch frühe Produktanläufe und schnelle Anlaufprozesse die wirtschaftlich erforderliche

6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

157

Prozesseffizienz frühzeitig sicherzustellen. Aufgrund des hohen Innovationsbezugs ist hier auch die räumliche Nähe zur Prozessentwicklung, also zur Verfahrensentwicklung und gegebenenfalls auch zum eigenen Anlagen- und Werkzeugbau, sowie zur Produktentwicklung, von der Konstruktion über die Applikationsentwicklung bis hin zur Grundlagenentwicklung mit zu bedenken. 4) Netzwerkfaktoren • Nähe zu Know-how-Zentren bzw. innovativen Branchen-Clustern: Hierunter wird die geografische Nähe bzw. Einbettung in sogenannte „Cluster“ verstanden, in denen Unternehmen einer Branche in einem räumlich eng begrenzten Umfeld auf ganz verschiedenen Wertschöpfungsstufen, also vom Material- über den Systemlieferanten, kompetenten Dienstleister und komplementären Produzenten bis zum Kunden, fruchtbar zusammenarbeiten und durch „Technology Push“- und Konkurrenzimpulse besonders innovationsfreundliche Bedingungen vorherrschen (Porter 1999). Besonders vorteilhaft sind regionale Cluster, wenn von ihnen die Deutungshoheit für ein Industriesegment ausgeht (Jacob u. Meyer 2006). Um von den Vorteilen eines solchen Clusters voll zu profitieren, ist es häufig erforderlich, auch mit Teilen der Produktion im Cluster vertreten zu sein. • Räumliche Nähe zu Lieferanten bzw. Zulieferer-Netzwerken: Hierunter wird die geografische Nähe zu Lieferanten der am jeweiligen Standort benötigten Vorleistungen wie auch Dienstleistungen verstanden, die fähig sind, die geforderte Qualität, Zuverlässigkeit und Flexibilität zu garantieren bzw. von denen aus langjähriger vertrauensvoller Zusammenarbeit bekannt ist, dass sie diese Anforderung einhalten können. Bei neu aufzubauenden Standorten ist hier insbesondere zu kalkulieren, wie lange man für die Suche und die Entwicklung entsprechend qualifizierter Lieferanten benötigt und welche Aufwände dafür auch vom eigenen Unternehmen zu leisten sind. • Räumliche Nähe und Anbindung von Produktion und Entwicklung: Zur Sicherung einer fertigungsgerechten Entwicklung, aber auch zur frühzeitigen Planung und Umsetzung von Produktionsanläufen ist oftmals eine intensive Interaktion der Produktion mit der Konstruktion, der Applikationsentwicklung und gegebenenfalls der Grundlagenentwicklung notwendig, die oftmals nur bei räumlicher Integration entsprechend fruchtbar werden kann. Neben den genannten Standortfaktorenbündeln, die insbesondere zur konkreten Bewertung der zum Vergleich stehenden Standortalternativen zum Einsatz kommen, gibt es weitere Kriterien, die vorrangig als Filterin-

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6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

dikatoren zur Einschränkung der Vorauswahl in Frage kommender Standorte im Sinne von Muss-Kriterien zur Reduktion des Investitionsrisikos genutzt werden (Peren u. Clement 1998; Peren u. Latz 2000). Zu diesen Kriterien zählen insbesondere die infrastrukturellen Bedingungen am jeweiligen Standort, die Stabilität der rechtlichen, politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie einschränkende Faktoren der geografischen Lage und der vorherrschenden Klima- und Umweltbedingungen. 6.1.3

Veränderung der Gewichtung von Standortfaktorenbündeln infolge standortrelevanter Zukunftstrends

Die Gewichtung der beschriebenen Standortfaktorenbündel zueinander kann sich in Abhängigkeit von den in Kapitel 4 beschriebenen Zukunftstrends, die für Standortentscheidungen von Automobilzulieferern relevant sind, verändern. Sollten die jeweiligen Trends wie beschrieben eintreten, so können sie das Gewicht einzelner Standortfaktorenbündel in starkem oder geringem Ausmaß erhöhen (+2 bzw. +1) oder verringern (-2 bzw. -1) oder auch keine Auswirkung auf die Relevanz des jeweiligen Standortfaktorenbündels haben (0). In der folgenden Matrix (Tabelle 6.1) ist dargestellt, wie sich die 15 für Automobilzulieferer standortentscheidungsrelevanten Zukunftstrends nach Einschätzung von Experten auf die Gewichtung der 14 zentralen Standortfaktorenbündel auswirken. Demnach wird die Reduktion der Fertigungstiefe von Seiten der OEM das Gewicht des Standortfaktors Produktionskosten und Produktivität erhöhen, da die OEMs größere Fertigungsvolumen nach außen vergeben werden und entsprechend auch höhere Skaleneffekte und damit Preisnachlässe erwarten. Auch das Gewicht der Transport- und Logistikkosten wird zunehmen, da höhere Volumina, jedoch nicht unbedingt größere Transportlose, bedarfsgerecht zum Kunden zu transportieren sind. Auch die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter wird als Standortfaktor an Bedeutung zunehmen, da die erhöhten Fertigungsumfänge zusätzliches Personal benötigen, um die die Zulieferer mit vergleichbarer Attraktivität für neue Mitarbeiter konkurrieren. Die räumliche Nähe zu den Kunden wird ebenfalls wichtiger werden, da größere Fertigungs- und Lieferumfänge bedarfsgerecht angeliefert werden müssen. Stark an Bedeutung gewinnen wird der Faktor Koordinations- und Betreuungsaufwand, da die zusätzlichen Produktionsumfänge üblicherweise für Zulieferer neue Lösungen betreffen, die entsprechend vorbereitet, geplant, umgesetzt und mit den anderen Produktionsaktivitäten des Unternehmens abgestimmt werden müssen. Die Möglichkeit zur Qualitätsproduktion gewinnt an Bedeutung, da es gerade

6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

159

bei neuen Produktionsumfängen wichtig ist, diese möglichst schnell in der geforderten Produkt- und Prozessqualität herstellen zu können. Die Möglichkeit zur hochflexiblen Produktion wird schwach an Bedeutung gewinnen, da sich die Stückzahlszenarien bei neu an Zulieferer vergebenen Produktionsaufträgen üblicherweise erst einspielen müssen. Durch die Reduktion der Fertigungstiefe der OEM gewinnt schließlich auch die räumliche Nähe der Automobilzulieferer zu ihren eigenen Lieferanten an Bedeutung, da üblicherweise für die neu vergebenen Produktionsaufträge recht rasch kompetente Lieferanten für einzelne Bauteile und Komponenten gefunden werden müssen, die vernünftigerweise im regionalen Umfeld angesiedelt sind und zu denen bereits eingespielte Zusammenarbeitsbeziehungen existieren. Die Reduktion der Entwicklungstiefe von Seiten der OEM wird ebenfalls die Bedeutung von Produktionskosten und Produktivität erhöhen, da die OEM mit ihrem erhöhten Umfang ausgelagerter Entwicklungstätigkeiten von den jeweils infrage kommenden Zulieferern auch im Entwicklungsbereich entsprechende Synergie- und Effizienzpotenziale erwarten und Entwicklungskosten oftmals nicht direkt vergütet werden. Der Standortfaktor "Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter" wird in diesem Kontext stark an Bedeutung gewinnen, da die Zulieferer in Konkurrenz zueinander und mit ähnlich attraktiven Bedingungen um qualifiziertes Entwicklungs- und Konstruktionspersonal konkurrieren werden, das an vielen Standorten eh schon einen Engpassfaktor darstellt. Die räumliche Nähe zu den Kunden wird mehr Gewicht erhalten, da komplexere Entwicklungsaufgaben am effizientesten und fruchtbarsten in enger Abstimmung und direkter Nähe zum Auftraggeber erbracht werden können. Auch die Nähe zu den Vorreitermärkten wird in diesem Kontext an Bedeutung gewinnen, da die Zulieferer davon profitieren können, innovative Entwicklungen frühzeitig wahrzunehmen und sich rechtzeitig über die sich für sie daraus ergebenden Entwicklungsaufgaben Gedanken zu machen bzw. entsprechende Vorarbeiten frühzeitig anzustoßen, um dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ebenfalls an Bedeutung gewinnen wird die Möglichkeit zur schnellen Innovation mit entsprechend kurzen Entwicklungszeiten, die es den entsprechenden Zulieferern am jeweiligen Standort ermöglicht, die neuen Entwicklungsanforderungen unter dem zunehmenden Zeitdruck der OEM möglichst rasch in marktreife Lösungen umzusetzen. Schließlich gewinnt auch die räumliche Nähe und Anbindung von Produktion und Entwicklung an Bedeutung, da es für die Zulieferer von Vorteil ist, zusätzlich vergebene Neu- oder Weiterentwicklungen in enger Abstimmung mit der Produktion voranzutreiben und über eine entsprechende produktionsgerechte Entwicklung einen stabilen und schnellen Produktionsanlauf sicherstellen zu können.

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6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Tabelle 6.1 Gewichtungsveränderung der zentralen Standortfaktorenbündel in Abhängigkeit von automobilzuliefererrelevanten Zukunftstrends Auswirkungen auf die Gewichtung der Standortfaktoren für die Entscheidung über Produktionsstandorte

Regionale Zuliefererparks etc.

-1

1

1

2

2

1

Zunehmender Einsatz elektronischer Beschaffungsplattformen

2

Konzentrationsprozesse bei OEMs

1

Konzentrationsprozesse bei Zulieferern

1

1

1

-1 1

-2

Technologieveränderungen bei Produkten der OEMs

-1

1

1

Verkürzung der Produktlebenszyklen

1

1

1

3,5 0,30 g

Räumliche Nähe / Anbindung von Produktion und Entwicklung

Räumliche Nähe zu Lieferanten(netzwerken) 1

2

1

1

2

1

2,5 0,22 g

7,5 0,65 m

8,0 0,70 h

2

2

1

-1

Entwicklung von Zulieferern zu NoName-Automobilproduzenten

Summe aus Trendbewertung Relative Gewichtsveränderung Relative Gewichtsveränderung

1

1

2

0,5

Möglichkeit zur hochflexiblen/ atmenden Produktion 1

2

Ausdifferenzierung der OEMProduktprogramme

1

1

1

Neue Automobilmärkte/ OEMs mit global verteilten Standorten

1

1 1

Überkapazitäten bei OEMs Neue Konkurrenten für Zulieferer aus Asien

1

0,5

1

1

Verlagerung von QS-Aufgaben auf Zulieferer

1

Nähe zu Know-how-Zentren/ innovativen Branchen-Clustern

-1

2

Möglichkeit zur schnellen Innovation/ time to market/ Produktionsanlauf

Single- bzw. Dual-SourcingStrategien der OEMs

1

Möglichkeit zur High-TechProduktion

1

2

Möglichkeit zur Qualitätsproduktion

1

Netzwerkfaktoren

Performancefaktoren

Koordinations-/Betreuungs-/ Managementaufwand

Räumliche Nähe zu Kunden/Absatzmärkten

1

1

Marktpotenzial, kritische Masse, Auslastung der Produktion

Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter

1

Reduktion der Entwicklungstiefe der OEMs

Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden

Transport-/ Logistikkosten

Entwicklungstrends mit hoher Relevanz für Automobilzulieferer Reduktion der Fertigungstiefe der OEMs

Marktfaktoren

Produktionskosten & Produktivität: Personal, Anlagen/ Kapital, Material

Produktionsfaktoren

1 2

1

2

1

1 1

1

1

1 2 2

7,5 0,65 m

g = geringe Gewichtungszunahme m = mittlere Gewichtungszunahme h = hohe Gewichtungszunahme

2

2

1

1

1

1

2

1

1

2

2

2

1

1

2

2

2

2

1

1

1

1

10,0 0,87 h

6,0 0,52 m

1

1

1

1

1

1

1

1

5,5 0,48 m

9,0 0,78 h

6,5 0,57 m

5,0 0,43 m

5,5 0,48 m

1

4,0 0,35 m

9,5 0,83 h

g- = geringe Gewichtungsabnahme m- = mittlere Gewichtungsabnahme h- = hohe Gewichtungsabnahme

Die weitere Forcierung der Single- bzw. Dual-Sourcing-Strategien von Seiten der OEMs wird die Bedeutung der Produktionskosten und Produktivität auf Seiten der Zulieferer etwas mindern, da sich ihre Markt- und Machtposition in dieser exklusiven Stellung auch in der Zusammenarbeit mit den großen OEM etwas verbessern wird. Die räumliche Nähe zu den Kunden wird für Single- bzw. Dual-Source-Zulieferer weiter an Bedeutung gewinnen, da die erhöhten Umfänge an komplexeren Lösungen zuneh-

6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

161

mend bedarfsgerecht an die jeweiligen Kundenwerke zu liefern sind. Ebenfalls an Bedeutung gewinnen wird der entstehende Koordinations- und Betreuungsaufwand, da die komplexeren und gegebenenfalls umfangreicheren Aufträge entsprechend eingesteuert und im Werksverbund des Zulieferers flexibel koordiniert werden müssen. Die Möglichkeit zur Qualitätsproduktion gewinnt an Bedeutung, da die OEMs nur solche Zulieferer als Single- oder Dual-Source auswählen werden, die bei der Einhaltung ihrer ambitionierten Qualitätsanforderungen mithalten können. Die Möglichkeit zur hochflexiblen und atmenden Produktion wird wichtiger, da die Zulieferer noch direkter den Absatzschwankungen der OEMs unterworfen sind und entsprechende Flexibilisierungspotenziale, die eine wirtschaftliche Fertigung entsprechender Bandbreiten von Umfängen ermöglichen, wichtiger werden. Schließlich wird auch die räumliche Nähe zu Lieferanten an Bedeutung gewinnen, da die Single- bzw. Dual-Source-Zulieferer nicht alle neu auf sie übertragenen Aufgaben alleine lösen werden und damit die eingespielte Zusammenarbeit mit Lieferanten, die sie bei den anfallenden Produktions- und Entwicklungsaufgaben unterstützen können, an Gewicht gewinnt. Der Trend zu regionalen Zuliefererparks im unmittelbaren Umkreis der OEM-Montagewerke wird zu einem verringerten Gewicht der Transportund Logistikkosten führen, da die bedingungslose Forderung der räumlichen Nähe zur Verringerung von Transportaufwänden zumindest kundenseitig führen wird. Die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter wird als Standortfaktor an Bedeutung gewinnen, da sich die Zulieferer zunehmend um die Kundenwerke herum ballen werden und in diesen Räumen die Konkurrenz um qualifiziertes Personal höher werden wird. Die räumliche Nähe zu den Kunden wird bei diesem Trend per definitionem stark an Bedeutung gewinnen, da dies genau die unmissverständliche Forderung der Kunden vor Vergabe von Lieferantenaufträgen sein wird. Stark an Gewicht gewinnen wird die Einschätzung des Marktpotenzials und der Erreichbarkeit der kritischen Mindestmasse zur Auslastung der Produktion am jeweiligen Standort, da für die betroffenen Zulieferer durch den „Zwang“, ein neues Produktions- bzw. Montagewerk im jeweiligen OEMLieferantenpark aufbauen zu müssen, die Abschätzung essenzielle Bedeutung erlangen wird, ob mit den in Aussicht gestellten Auftragsvolumina dieses einen Kundenwerks entsprechend einzurichtende Produktionskapazitäten sinnvoll und über einen ausreichenden Zeitraum wirtschaftlich ausgelastet werden können. Der Koordinations- und Betreuungsaufwand auf Seiten der Zulieferer wird ebenfalls zunehmen, da sie im Regelfall ein neues Produktions- bzw. Montagewerk im jeweiligen Lieferantenpark errichten müssen, das es in den eigenen Produktionsverbund zu integrieren und im Aufbau und in der Anlaufphase zu unterstützen gilt.

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6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Durch die zunehmende Verlagerung von Qualitätssicherungsaufgaben von Seiten der OEMs auf die Zulieferer wird die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter als Standortfaktor an Bedeutung gewinnen, da für Qualitätssicherungsaufgaben entsprechend qualifiziertes Personal in Konkurrenz mit anderen Zulieferern, die ähnlich attraktive Arbeitsbedingungen aufweisen, sich in bestimmten Gebieten zunehmend zu einem Engpassfaktor entwickeln kann. Der Koordinations- und Betreuungsaufwand auf Seiten der Zulieferer wird an Gewicht gewinnen, da es im Produktionsverbund der Zulieferer notwendig wird, die Ressourcen für diese Qualitätssicherungsaufgaben sicherzustellen und zu koordinieren. Die Möglichkeit zur Qualitätsproduktion wird stark an Bedeutung gewinnen, da sich durch eine prozessintegrierte Fehlervermeidung Qualitätssicherung am effizientesten bewerkstelligen lässt. Die Nähe zu Know-how-Zentren und innovativen Branchen-Clustern wird wichtiger werden, da die Erfahrungen anderer Unternehmen in diesen innovativen Ballungsgebieten einer Branche wichtige Inputs für die Sicherstellung und Aufrechterhaltung einer Qualitätsproduktion auf sehr hohem Standard geben können. In diesem Kontext wird auch die räumliche Nähe zu Lieferanten gewichtiger werden, da auch für die von ihnen gelieferten Vorleistungen, Komponenten und Baugruppen entsprechend erhöhte Anforderungen an die Qualitätssicherung gefordert und möglichst in partnerschaftlicher Zusammenarbeit koordiniert werden müssen. Der zunehmende Einsatz elektronischer Beschaffungsplattformen von Seiten der OEMs wird insbesondere das Gewicht von Produktionskosten und Produktivität erhöhen, da die OEMs diese Online-Plattformen dazu nutzen, eine erhöhte Transparenz über die Preissituation am Zulieferermarkt zu erhalten und entsprechende Preiselastizitäten einzufordern. Auch die Transport- und Logistikkosten könnten etwas an Bedeutung gewinnen, da elektronische Plattformen zu einer höheren Markttransparenz aus beiden Blickwinkeln, sowohl der OEMs als auch der Zulieferer führen, so dass auch Zulieferer ausgeschriebene Aufträge von OEMs aus anderen Regionen verstärkt wahrnehmen können, für deren Auftragserfüllung dann Transport- und Logistikkosten aufgrund der weiteren Entfernung ein höheres Gewicht haben. Weitere Konzentrationsprozesse auf Seiten der OEMs würden das Gewicht der Produktionskosten und Produktivitäten weiter erhöhen, da sich dadurch die Marktposition und -macht im Gefüge mit den Automobilzulieferern weiter zugunsten der OEM verschiebt. Auch die räumliche Nähe zu den Kunden würde für die Zulieferer wohl weiter an Bedeutung gewinnen, da nach Zusammenschlüssen von Automobilherstellern eine Bereinigung des Werksverbunds eintreten wird und die entstehenden, sehr großen OEM

6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

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die räumliche Nähe ausgewählter Zulieferer zu ihren verbleibenden Produktions- und Montagewerken verstärkt einfordern werden. Sollten OEMs weiterhin Überkapazitäten aufbauen, wird es für Zulieferer insbesondere wichtiger werden, das konkrete Marktpotenzial und die kritische Mindestmasse zur Auslastung der Produktion am jeweiligen Standort kritisch zu prüfen, da die Risiken im Kontext der Überkapazitäten steigen, dass Abnahmezusagen und -prognosen der OEMs an bestimmten Standorten nicht eingehalten werden. In diesem Kontext wird es für die Zulieferer auch zunehmend wichtiger werden, Möglichkeiten zur hochflexiblen und atmenden Produktion im eigenen Werksverbund zu schaffen, um auch bei ausbleibenden oder im Vergleich zu den Erwartungen reduzierten Abnahmemengen wirtschaftlich tragfähige Prozesse etablieren zu können. Auch die räumliche Nähe zu den eigenen Lieferanten könnte für Automobilzulieferer in diesem Kontext an Bedeutung gewinnen, da sie entsprechend flexible Reaktionen auf ausbleibende oder reduzierte Aufträge am besten im flexiblen Verbund mit den eigenen Lieferanten bewältigen können. Der Eintritt neuer Konkurrenten aus Asien im Bereich der Automobilzulieferung wird das Gewicht von Produktionskosten und Produktivität erhöhen, da diese Konkurrenten erfahrungsgemäß mit vergleichsweise attraktiven Kostenstrukturen auch auf europäische Märkte drängen und damit der Preiskampf in der Branche der Automobilzulieferer weiter verschärft wird. Durch den Eintritt dieser neuen Wettbewerber wird auch der Wettbewerb um entsprechend qualifizierte Mitarbeiter in gewissen Regionen weiter zunehmen, so dass die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter als Engpassfaktor weiter an Bedeutung gewinnen könnte. Die räumliche Nähe zu den OEM-Kunden wird für die Zulieferer wichtiger werden, um sich in Abgrenzung zu den neuen Wettbewerbern gegenüber den OEMs als besonders flexibler Partner positionieren zu können. Die räumliche Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden könnte deutlich gewichtiger werden, da dies den Zulieferern ermöglicht, die bei den Vorreiterkunden der Branche stattfindenden innovativsten Entwicklungen frühzeitig wahrzunehmen und „am Puls der Innovation“ verbesserte Möglichkeiten bietet, sich gegenüber den Kunden als überlegener Technologie- und Innovationsführer zu positionieren. Die Möglichkeiten zur Qualitätsproduktion, zur High-Tech-Produktion, zur hochflexiblen und atmenden Produktion sowie zur schnellen Innovation mit kurzen Entwicklungszeiten und schnellen Produktionsanläufen werden als Differenzierungsoptionen gegenüber den neu aufgetretenen Wettbewerbern aus dem asiatischen Raum an Bedeutung gewinnen, um den preislichen Wettbewerb durch qualitative Vorsprünge zu entzerren. Die Nähe zu Know-how-Zentren und innovativen Branchen-Clustern wird entsprechend deutlich bedeutsamer werden, da es

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6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

insbesondere in diesen fruchtbaren Umfeldern möglich ist, sich zum Technologie- oder Innovationsführer zu entwickeln und diese Position nachhaltig auszubauen. Die räumliche Nähe zu den eigenen Lieferanten wird an Bedeutung gewinnen, um die geforderten Differenzierungsmerkmale im Bereich exzellenter Qualität, höchster Flexibilität oder rascher Innovationsfähigkeit im Zusammenspiel mit den Lieferanten der wichtigsten Baugruppen und Komponenten vorantreiben zu können. Schließlich gewinnt auch die räumliche Nähe und Anbindung von Produktion und Entwicklung an Bedeutung, da hierdurch oftmals Möglichkeiten geschaffen werden, innovative Lösungen schnell und effizient im Produktionsanlauf und in der Serienproduktion umzusetzen und sich durch die entsprechenden Zeitvorsprünge vom Wettbewerb zu differenzieren. Die weiter zunehmende Erschließung neuer Automobilmärkte und die resultierende weitergehende globale Verteilung der OEM-Standorte und Montagewerke wird das Gewicht der Transport- und Logistikkosten als Standortfaktor deutlich erhöhen, da die Zulieferer die Belieferung dieser neuen OEM-Standorte von ihren bestehenden Standorten aus oder die Belieferung neuer Standorte in Kundennähe mit entsprechenden Baugruppen von anderen Werken aus im Produktionsverbund sicherstellen müssen. Die räumliche Nähe zu den Kundenwerken wird an Bedeutung zunehmen, da die OEMs dann auch in geografisch bisher nicht erschlossenen Märkten Standorte aufbauen werden, in deren Nähe es noch keine ausgebauten Zuliefererstrukturen gibt. Die Einschätzung des Marktpotenzials und der kritischen Mindestmasse für die Auslastung der Produktion wird infolgedessen stark an Bedeutung gewinnen, da es für die Zulieferer essenziell ist abzuschätzen, ob die Errichtung eines neuen Werkes im neuen AutomobilAbsatzgebiet realistisch ausreichende Produktions- und Montageaufträge garantiert, um die Produktionskapazitäten vor Ort wirtschaftlich sinnvoll auszulasten. Auch der Koordinations- und Betreuungsaufwand auf Seiten der Zulieferer wird stark an Bedeutung gewinnen, da sie die Belieferung der neuen OEM-Werke in bislang nicht erschlossenen Märkten entweder von ihren bestehenden Standorten aus oder über neue Standorte sicherstellen, unterstützen, steuern und koordinieren müssen. Die Möglichkeit zur hochflexiblen und atmenden Produktion gewinnt an Bedeutung, da dies den Zulieferern ermöglicht, aus den neuen und erfahrungsgemäß unsicheren Märkten resultierende größere Abnahmeschwankungen mit entsprechenden Produktionsstrukturen im Werksverbund flexibel abzupuffern. Schließlich gibt ihnen auch die räumliche Nähe zu Lieferanten eine bessere Möglichkeit, auf die gegebenenfalls nicht belastbaren Absatzprognosen der OEMs für die neuen Märkte flexibel im Lieferantenverbund reagieren zu können.

6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

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Die weitere Zunahme von Konzentrationsprozessen bei Zulieferern könnte dazu führen, dass die Relevanz des Standortfaktors Produktionskosten und Produktivität abnimmt, da sich weniger und größere Zulieferer herausbilden, deren Marktmacht und -position gegenüber den OEMs tendenziell verbessert wird. Auch die räumliche Nähe zu Kunden könnte als Standortfaktor an Bedeutung verlieren, da die verbleibenden Zulieferer aufgrund ihrer verbesserten Verhandlungsposition nicht mehr bedingungslos den OEMs folgen müssen und erhöhte Anforderung zur Optimierung ihrer eigenen globalen Standortstruktur auch besser gegenüber ihren Kunden kommunizieren können. Die Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden gewinnt dagegen für die verbleibenden großen Zulieferer an Bedeutung, da sie danach streben werden, zumindest mit gewissen Kapazitäten in der Nähe dieser besonders innovativen Kunden ansässig zu sein, um Innovationsimpulse frühzeitig wahrnehmen und in marktgerechte Lösungen umsetzen zu können. Aus ähnlichen Gründen werden sich die verbleibenden Zulieferer auch stärker in innovativen Branchen-Clustern ansiedeln, um neben den Innovationsimpulsen des „Market Pull“ auch die Innovationsanreize des „Technology Push“ in konzentrierten räumlichen Strukturen aufgreifen zu können. Auch die räumliche Nähe zu den eigenen Lieferanten könnte an Bedeutung gewinnen, um als großer Zulieferer mit den resultierenden größeren Zulieferumfängen bei Baugruppen und Komponenten bewusst auf strategische Partnerschaften setzen zu können und entsprechende Synergiepotenziale erwirken zu können. Die Entwicklung weiterer Zulieferer zu No-Name-Automobilproduzenten wird für diese Unternehmen dazu führen, dass die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter weiter an Bedeutung gewinnt, da sie nun mit den großen OEMs mit ihren attraktiven Arbeitsbedingungen um entsprechendes Personal konkurrieren. Die räumliche Nähe zu den Automobilkunden wird dagegen stark an Bedeutung verlieren, da sie für die entsprechenden Teilbereiche nicht mehr Zulieferer, sondern selbst Endproduzenten sind. Stark an Bedeutung gewinnen wird die Einschätzung des Marktpotenzials und der kritischen Mindestmasse zur Auslastung der Produktion, da die OEM in der jüngeren Vergangenheit Zulieferer, die sich zu No-NameAutomobilproduzenten entwickelt haben, als flexiblen Puffer für eigene Kapazitätsschwankungen eingesetzt haben und in Zeiten nachlassender Nachfrage oder zunehmender Überkapazitäten die entsprechenden Fertigungsaufträge wieder in ihre eigene Produktion zurückgenommen haben. Der Koordinations- und Betreuungsaufwand wird als Entscheidungskriterium ebenfalls deutlich an Gewicht gewinnen, da die entsprechenden Zulieferer die Koordination und Steuerung des eigenen Werkverbundes wie auch des Zulieferer-Netzwerks zur Herstellung eines kompletten Fahrzeuges nun vollständig selbst übernehmen müssen. Die Möglichkeit zur Qua-

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6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

litätsproduktion wird deutlich an Gewicht gewinnen, da die Zulieferer für die Qualität des kompletten Fahrzeugs nun selbst verantwortlich und haftbar sind. Die Möglichkeit zur High-Tech-Produktion wird an Bedeutung gewinnen, da beim Übergang vom Zulieferer zum No-Name-Automobilproduzenten insbesondere komplexe Produkte und Systeme aus mechanischen, elektronischen und Software-Bestandteilen eigenverantwortlich produziert oder zumindest montiert werden müssen. Die Möglichkeit zur hochflexiblen und atmenden Produktion wird deutlich an Gewicht gewinnen, um auf die Marktschwankungen, denen man nun direkt ausgesetzt ist, wie auch auf die stochastische Auftragsvergabepraktiken der OEM (siehe kritische Mindestmasse der Produktion) möglichst flexibel reagieren zu können. Auch die Möglichkeit zur schnellen Innovation und zum schnellen Produktionsanlauf wie auch die Nähe zu innovativen Branchen-Clustern gewinnt an Bedeutung, um die komplexeren Innovations- und Herstellungsprozesse mit der notwendigen Schnelligkeit abstimmen zu können und dabei von den Erfahrungen anderer Unternehmen aus dem Umfeld profitieren zu können. Die räumliche Nähe zu Lieferanten wird deutlich wichtiger, da die No-Name-Automobilproduzenten die Zulieferung weiterer Baugruppen und Komponenten koordinieren müssen und gegebenenfalls eigene Aufgaben weiter vergeben werden. Schließlich gewinnt auch die räumliche Nähe von Produktion und Entwicklung stark an Bedeutung, da die entsprechenden Unternehmen für den Aufbau und den Anlauf ganzer Fahrzeuge verantwortlich sind, für die die Nähe zur eigenen Konstruktions- und Applikationsentwicklung ein wichtiger Vorteil sein kann. Eine weiter zunehmende Dynamik technologischer Veränderungen bei den Produkten der OEMs in den Bereichen Motor, Antriebsstrang und Fahrwerk sowie Elektronik wird tendenziell eher zu einer Bedeutungsabnahme des Standortfaktors Produktionskosten und Produktivität führen, da die OEMs für die Entwicklung und Herstellung dieser neuartigen Lösungen jeweils nur auf wenige oder einzelne Zulieferer zurückgreifen können, die aufgrund ihrer Kompetenzen und Ressourcen dazu in der Lage sind, diese herausfordernden Aufgaben zu bewältigen. Die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter wird dagegen an Bedeutung gewinnen, da zunehmend in wissensintensiven Entwicklungs- und Fertigungsbereichen Kompetenzen benötigt werden, die in bestimmten Regionen bereits heute große Engpassfaktoren darstellen. Räumliche Nähe zu den Kunden wird weiter an Bedeutung gewinnen, da die Herstellung und teilweise Entwicklung der entsprechenden innovativen technologischen Lösungen oftmals nur in enger Abstimmung mit dem Kunden Erfolg versprechend ist. Stark an Bedeutung gewinnen wird die Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden, da von diesen früher als von anderen Kundengruppen Anzeichen und Impulse für die jeweiligen Technologieveränderungen kommen und

6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

167

dies den Zulieferern die Möglichkeit gibt, sich frühzeitig auf die neuen Anforderungen einzustellen und im Wettbewerb vorteilhaft zu positionieren. Der Koordinations- und Betreuungsaufwand wird für die Zulieferer zunehmen, da die Herstellung und teilweise Entwicklung der neuen technologischen Lösungen im bestehenden Werksverbund sicherzustellen, aufzuteilen, zu begleiten und zu koordinieren ist. Die Möglichkeit zur HighTech-Produktion wird stark an Bedeutung gewinnen, da nur dann die Voraussetzungen gegeben sind, Kundenanfragen zu Produkten auf Basis neuer Technologien annehmen und im Falle eines Serienauftrags erfolgreich herstellen zu können. Die Möglichkeit zur hochflexiblen und atmenden Produktion wird an Bedeutung gewinnen, da die technologischen Neuerungen üblicherweise mit kleinen Serien und hohen Schwankungsrisiken anlaufen, für die es wirtschaftlich tragfähige Prozesse zu installieren gilt. Die Möglichkeit zur schnellen Innovation und zum raschen Produktionsanlauf wird an Bedeutung gewinnen, um die Technologie in der geforderten Zeit für den Kunden bewerkstelligen zu können. Die räumliche Nähe zu innovativen Branchen-Clustern wie auch zu Lieferanten wird als Standortfaktor stark gewichtiger werden, da insbesondere in fruchtbaren regionalen Innovationsumfeldern mit enger Abstimmung und partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit Lieferanten die entstehenden neuen technologischen Herausforderungen gemeistert werden können. Schließlich gewinnt auch die räumliche Nähe von Produktion und Entwicklung stark an Bedeutung, da für den Aufbau effektiver und effizienter Herstellverfahren für neue technologische Lösungen das enge Zusammenspiel mit der Verfahrensentwicklung, Konstruktionsabteilung, Applikationsentwicklung und teilweise auch der Grundlagenentwicklung eine notwendige Voraussetzung darstellen kann. Eine weitere Verkürzung der Produktlebenszyklen der Fahrzeugmodelle wird die Bedeutung des Standortfaktors Produktionskosten und Produktivität erhöhen, da eine schnellere Amortisation der Investitionen in Entwicklungs- und Herstellungsverfahren notwendig wird. Auch die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter wird wichtiger werden, da es an allen Standorten im Werksverbund des Zulieferers notwendig wird, sichere und effiziente Prozesse über entsprechend qualifizierte Mitarbeiter sicher zu stellen. Die räumliche Nähe zu den Kunden wird wichtiger werden, da aus den kürzeren Produktlebenszyklen zumindest tendenziell auch Anforderungen an kürzere Entwicklungszeiten resultieren, die eine engere Abstimmung mit dem Kunden bedingen können. Die Einschätzung des Marktpotenzials und der kritischen Mindestmasse für die Auslassung der Produktion gewinnt an Bedeutung, da die Zulieferer vor dem Hintergrund der verkürzten Amortisationszeiten noch kritischer einschätzen müssen, ob die Auslastung bestehender oder gar der Aufbau neuer Produktionskapazi-

168

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

täten ausreichend hoch ist. Der Koordinations- und Betreuungsaufwand auf Seiten der Zulieferer wird als Entscheidungskriterium an Bedeutung gewinnen, da die Zulieferer nun schneller und daher auch öfter neue oder weiterentwickelte Produktionsprozesse hochfahren müssen und die entsprechende Unterstützung und Koordination zentral sicherstellen müssen. Die Möglichkeit zur hochflexiblen und atmenden Produktion wird an Bedeutung gewinnen, um vor dem Hintergrund der verkürzten Amortisationsdauer auch geringere Stückzahlen über den Lebenszyklus einer Produktreihe noch wirtschaftlich effizient herstellen zu können. Die Möglichkeit zur schnellen Innovation wird vor dem Hintergrund zunehmend geforderter kürzerer Entwicklungszeiten bedeutsamer werden. Die Nähe zu innovativen Branchen-Clustern wird deutlich wichtiger werden, da in diesen fruchtbaren Ballungsräumen kompetenter Zulieferer, Dienstleister, Forschungseinrichtungen und komplementärer Produzenten wertvolle Erfahrungen zur Sicherstellung der geforderten schnellen Entwicklungs- und Anlaufprozesse vorliegen. Die räumliche Nähe zu Lieferanten wird bedeutsamer werden, da auch in diesem Zusammenspiel eine schnellere und flexiblere Abstimmung der Herstellungs- und teilweise auch Konstruktionsprozesse wichtiger wird. Auch die räumliche Nähe von Produktion und Entwicklung gewinnt an Gewicht, um die geforderten kurzen Entwicklungszeiten und schnellen Produktionsanläufe im Zusammenspiel von Verfahrensentwicklung und Produktentwicklung sowie Konstruktion möglichst effizient sicherstellen zu können. Eine weitere Ausdifferenzierung der OEM-Produktprogramme in Nischenfahrzeuge und Baureihen wird den Druck auf die Produktionskosten und die Produktivität verstärken, da die Zulieferer nun noch weiter ausfransende Varianten mit geringeren Stückzahlen zu fest gegebenen Preisen produzieren müssen. Die Einschätzung des Marktpotenzials bzw. der kritischen Mindestmasse zur Auslastung der Produktion wird an Bedeutung gewinnen, da die Lieferung gewisser Nischenprodukte in geringen Stückzahlen genaue Kalküle erfordert, ab welchen Stückzahlen sich eine Übernahme der Aufträge bzw. gar ein Kapazitätsausbau an neuen Standorten rechnen könnte. Der Koordinations- und Betreuungsaufwand auf Seiten der Zulieferer wird steigen, da aufgrund der Ausdifferenzierung mehr Aufträge mit geringeren Stückzahlen im Werksverbund koordiniert werden müssen. Vor diesem Hintergrund wird auch die Möglichkeit zur flexibleren und atmenden Produktion an Bedeutung gewinnen, um die entsprechenden Voraussetzungen schaffen zu können, viele und kleinere Aufträge durch intelligente Produktionsstrukturen effizient auffangen zu können. Die Möglichkeit zur schnellen Innovation und zum schnelleren Produktionsanlauf wird an Bedeutung gewinnen, da mehr Baureihen und Modelle auch häufigere Modellwechsel nach sich ziehen, für die jeweils entspre-

6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

169

chende Verfahren implementiert werden müssen. Die räumliche Nähe zu Lieferanten gewinnt an Bedeutung, da sich vor dem Hintergrund weiter ändernder Stückzahlen und Varianten auch die Eigenfertigungskalküle der Zulieferer verändern werden, so dass eine flexible Abstimmung mit Lieferanten zur Übernahme gewisser Leistungen hier wertvoller wird. Schließlich wird die räumliche Nähe von Produktion und Entwicklung bedeutsamer, da über den höheren Modelldurchsatz mehr Entwicklungs- und Anlaufprozesse in der gleichen Zeit zu leisten sind, für die die räumlich integrierte Zusammenarbeit von Verfahrensentwicklung und Produktentwicklung einen wichtigen Vorteil bedeuten kann. Verdichtet man nun die aus den einzelnen Zukunftstrends resultierenden Gewichtungsveränderungen unter Zuhilfenahme der Gesamteinschätzung der Experten zur Belastbarkeit der Trends (Kapitel 4.3) zu einer Gesamtgewichtungsänderung für jedes Standortfaktorenbündel, so ergibt sich folgendes Bild (Tabelle 6.3, Zeile „Summe aus Trendbewertung“): • Zukünftig geringer an Bedeutung gewinnen werden die Standortfaktorenbündel Produktionskosten und Produktivität sowie Transport und Logistikkosten. • Eine mittlere Gewichtungszunahme erfahren die Standortfaktorenbündel Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter, Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden, Marktpotenzial und kritische Mindestmasse für die Auslastung der Produktion, Möglichkeit zur Qualitätsproduktion, Möglichkeit zur High-Tech-Produktion, Möglichkeit zur hochflexiblen und atmenden Produktion, Möglichkeit zur schnellen Innovation und zum schnellen Produktionsanlauf sowie die räumliche Nähe von Produktion und Entwicklung. • Eine hohe Gewichtszunahme erhalten die Standortfaktorenbündel räumliche Nähe zu Kunden, Koordinations-, Betreuungs- und Managementaufwand, Nähe zu Know-how-Zentren und innovativen BranchenClustern sowie räumliche Nähe zu Lieferanten und Vorleistungsnetzwerken. Insgesamt scheinen damit zukünftig insbesondere Standortfaktorenbündel an Bedeutung zu gewinnen, bei denen die deutschen Standorte der Automobilzulieferer traditionell ihre Stärken haben. Kriterienbündel, bei denen deutsche Standorte im internationalen Vergleich erwiesenermaßen Nachteile haben, wie zum Beispiel die Produktionskosten, gewinnen dagegen nur vergleichsweise schwach an Gewicht.

170

6.1.4

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Veränderung der Gewichtung von Standortfaktorenbündeln in unterschiedlichen Zukunftsszenarien

Die Einschätzung der Experten zur Eindeutigkeit und Belastbarkeit der Entwicklungstrends basiert ausschließlich auf der Einschätzung der jeweiligen Trends für sich alleine. Es wird dabei nicht geprüft, inwiefern zum Beispiel die gleichzeitige Entwicklung von zwei als belastbar eingeschätzten Trends in der Zukunft tatsächlich miteinander vereinbar ist oder ob die Entwicklungen gegebenenfalls nicht zueinander passfähig sind. So ist beispielsweise nicht davon auszugehen, dass die OEMs weiterhin ihre Fertigungstiefe stark reduzieren werden, wenn ihre Überkapazitäten zukünftig weiter zunehmen werden. In diesem Fall werden die OEMs eher bemüht sein, ihre aufgebauten Kapazitäten möglichst weitgehend auszulasten und entsprechend Fertigungsaufgaben weitgehend inhouse zu halten oder sogar wieder flexibel zurück zu holen. Diese beiden Trends, die Reduktion der Fertigungstiefe von Seiten der OEMs und die weitere Zunahme der Überkapazitäten sind also zueinander inkonsistent und in einer denkbaren Zukunft kaum miteinander vereinbar. Auf der anderen Seite können verschiedene Trends auch stark voneinander abhängen und sich gegenseitig verstärken. So ist zum Beispiel davon auszugehen, dass wenn die OEMs die weitere Reduktion ihrer Fertigungstiefe weiter vorantreiben, sie auch Qualitätssicherungsaufgaben weiter in die Verantwortung der Zulieferer übergeben werden. Diese beiden Trends sind also konsistent zueinander und in einer gemeinsamen Zukunft gut vorstellbar. Die Szenariotechnik (Gausemaier 1995; Geschka 1999; von Reibnitz 1992) bedient sich solcher Konsistenzüberlegungen, um über ein mathematisch-statistisches Verfahren in sich konsistente Zukunftsbilder zu entwickeln. Den Kern des Verfahrens bildet eine sogenannte Konsistenzmatrix, in der für jeden Trend bzw. Gegentrend eingetragen wird, ob er mit den jeweils anderen Trends bzw. Gegentrends in einer gemeinsamen Zukunft denkbar (also konsistent) oder eher nicht miteinander vereinbar (inkonsistent) ist. Die Bewertung der einzelnen Matrixfelder erfolgt üblicherweise auf einer Skala von -2 (starke Inkonsistenz) über -1 (partielle Inkonsistenz) und 0 (keine gegenseitige Beeinflussung) zu 1 (partielle gegenseitige Unterstützung/Konsistenz) bis hin zu 2 (starke gegenseitige Unterstützung/Konsistenz). Die entsprechende, sehr umfangreiche Matrix der 15 für Standortentscheidungen von Automobilzulieferern relevanten Trends inklusive ihrer ein bis zwei jeweiligen Gegentrends ist im Anhang dargestellt. Über mathematisch-statistische Berechnungen konnten auf dieser Basis zwei in sich konsistente und geschlossen denkbare Szenarien errechnet werden, die sich wie in Tabelle 6.2 darstellen.

6.1 Standortfaktorenbündel und zukunftsorientierte Gewichtungen

171

Tabelle 6.2 Zwei konsistente Szenarien standortentscheidungsrelevanter Zukunftstrends für Automobilzulieferer Nr. Schlüsselfaktor 1 2 3 4 5 6 7

Reduktion der Fertigungstiefe der OEMs

weitere Reduktion in allen Bereichen

100

0

1B

Re-Insourcing in Schlüsselbereichen

0

100

Reduktion der Entwicklungstiefe der OEMs

2A

weitere Reduktion in allen Bereichen

83

0

2B

Re-Insourcing in Schlüsselbereichen

17

100

Single- bzw. Dual-SourcingStrategien der OEMs

3A

weitere Forcierung

96

30

3B

Risikostreuung bei bestimmten Teilen

4

70

Regionale Zuliefererparks etc.

4A

Zunehmend praktiziertes Modell

87

0

4B

Abnehmende Verbreitung

13

100

5A

weitere Verantwortungsübergabe

5B

teilweise Rücknahme der QS-Verantwortung

Verlagerung von QS-Aufgaben auf Zulieferer

Zunehmender Einsatz elektro-nischer 6A Beschaffungsplattformen 6B Konzentrationsprozesse bei OEM 7A

8

10

Sz 1 Sz 2

1A

Überkapazitäten bei OEMs

9

Proj. Nr. Projektion

12 Entwicklung von Zulieferern zu NoName-Automobilproduzenten Technologieveränderungen bei 13 Produkten der OEMs

0

0

100

Nutzung zunehmend gefordert

33

100

keine Bedeutungszunahme

67

0

100

50 50

weitere Konzentration

7B

keine weitere Konzentration

0

8A

Überkapazitäten nehmen (insgesamt) weiter zu (neue Modelle, Märkte, Player)

0

50

8B

Überkapazitäten können ausgelastet werden

55

15

Überkapazitäten können abgebaut werden

45

35

stark zunehmender Konkurrenzdruck

71

70

keine weitere Zunahme des Wettbewerbs

29

30

OEMs globalisieren weiter und bauen neue Standorte auf, ohne inländische zu gefährden

31

30

8C Neue Konkurrenten für Zulieferer aus 9A Asien 9B Neue Automobilmärkte/ OEMs mit 10A global verteilten Standorten

11 Konzentrationsprozesse bei Zulieferern

100

10B

Ausländische Standorte ersetzen zunehmend inländische Standorte

38

35

10C

OEMs bauen keine weiteren globalen Standorte auf

31

35

11A

weitere Konzentration

87

40

11B

keine weitere Konzentration

13

60

92

0

8

100

12A

weitere Zulieferer entwickeln sich zu Nischenproduzenten

12B

Modell wird aufgegeben

13A

Beibehaltung (ggf. Forcierung) der existenten, hohen Innovationsdynamik

86

0

13B

bewusstes Einbremsen, sichere/stabile Technologien zählen

14

100

14 Verkürzung der Produktlebenszyklen 14A 14B 15A 15 Ausdifferenzierung der OEMProduktprogramme 15B 15C

(weitere) Verkürzung

86

0

Konsolidierung, keine (weitere) Beschleunigung

14

100

weitere Ausdifferenzierung in verschiedene Produktsegmente

79

0

keine noch weitergehende Ausdifferenzierung

21

50

0

50

Re-Konzentration auf "Kernsegmente"

Wird die Gesamtgewichtungsveränderung der einzelnen Standortfaktorenbündel für die beiden Szenarien über die Zuordnungswahrscheinlichkeiten der fünfzehn Trends und Gegenthesen zu den einzelnen Szenarien aggregiert, so ergibt sich folgendes Bild (Tabelle 6.3):

172

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Tabelle 6.3 Gewichtungsveränderung der Standortfaktorenbündel in den beiden Szenarien Auswirkungen auf die Gewichtung der Standortfaktoren für die Entscheidung über Produktionsstandorte Netzwerkfaktoren

Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter

Räumliche Nähe zu Kunden/Absatzmärkten

Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden

Marktpotenzial, kritische Masse, Auslastung der Produktion

Koordinations-/Betreuungs-/ Managementaufwand

Möglichkeit zur Qualitätsproduktion

Möglichkeit zur High-TechProduktion

Möglichkeit zur hochflexiblen/ atmenden Produktion

Möglichkeit zur schnellen Innovation/ time to market/ Produktionsanlauf

Nähe zu Know-how-Zentren/ innovativen Branchen-Clustern

Räumliche Nähe zu Lieferanten(netzwerken)

Räumliche Nähe / Anbindung von Produktion und Entwicklung

Performancefaktoren

Transport-/ Logistikkosten

Marktfaktoren

Produktionskosten & Produktivität: Personal, Anlagen/ Kapital, Material

Produktionsfaktoren

Summe aus Trendbewertung Relative Gewichtsveränderung Relative Gewichtsveränderung

3,5 0,30 g

2,5 0,22 g

7,5 0,65 m

8,0 0,70 h

7,5 0,65 m

5,5 0,48 m

9,0 0,78 h

5,5 0,48 m

4,0 0,35 m

6,5 0,57 m

5,0 0,43 m

9,5 0,83 h

10,0 0,87 h

6,0 0,52 m

Szenario 1 Relative Gewichtsveränderung Relative Gewichtsveränderung

2,78 0,21 g

1,97 0,15 g

7,52 0,57 m

5,72 0,44 m

4,66 0,36 m

4,14 10,14 6,34 0,32 0,78 0,48 m h m

3,13 0,24 g

4,92 0,38 m

4,73 0,36 m

8,22 0,63 h

9,08 0,69 h

6,36 0,49 m

Szenario 2 Relative Gewichtsveränderung Relative Gewichtsveränderung

2,55 0,31 g

3,05 -2,80 0,58 0,37 -0,34 0,07 m mg

0,55 -2,95 -3,08 -1,93 -1,30 -1,40 0,07 -0,36 -0,37 -0,23 -0,16 -0,17 g mmggg-

-1,30 -0,16 g-

-0,70 -1,88 -2,80 -0,09 -0,23 -0,34 ggm-

Entwicklungstrends mit hoher Relevanz für Automobilzulieferer

g = geringe Gewichtungszunahme m = mittlere Gewichtungszunahme h = hohe Gewichtungszunahme

g- = geringe Gewichtungsabnahme m- = mittlere Gewichtungsabnahme h- = hohe Gewichtungsabnahme

Im Trendszenario 1 sind die relativen Gewichtsveränderungen der einzelnen Standortfaktorenbündel großteils sehr ähnlich zur aggregierten Einschätzung auf Basis der Expertenmeinungen. Unterschiede bestehen nur bei der Einschätzung des Standortfaktors räumliche Nähe zu Kunden, bei der im Trendszenario 1 im Gegensatz zum Expertenbild von keiner hohen, sondern von einer mittleren Gewichtungszunahme ausgegangen wird. Ein weiterer Unterschied besteht in der Möglichkeit zur High-TechProduktion, die in Trendszenario 1 eine geringe Bedeutungszunahme erfährt, während im Expertenbild von einer mittleren positiven Veränderung ausgegangen wird. Das Trendbruchszenario 2 bietet demgegenüber ein gänzlich unterschiedliches Gesamtbild. In diesem Szenario gewinnen nur noch vier Standortfaktorenbündel etwas an Gewicht, während die zehn anderen einen geringeren oder mittleren Bedeutungsverlust erfahren. Eine mittlere Bedeutungszunahme erfahren die Transport- und Logistikkosten, während geringe Gewichtszunahmen bei den Standortfaktorenbündeln Produktionskosten und Produktivität, räumliche Nähe zu Kunden und Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden zu erwarten sind. Geringe Gewichtsverluste sind für die Möglichkeiten zur Qualitätsproduktion, zur High-Tech-Produktion, zur flexiblen bzw. atmenden Produktion, zur schnellen Innovation und zum schnellen Produktionsanlauf, zur räumli-

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung

173

chen Nähe zu innovativen Branchenclustern sowie bei der Nähe zu Lieferanten im Falle des Eintretens des Trendbruchsszenarios 2 absehbar. Mittelstark reduziert sich die Gewichtung in diesem Szenario insbesondere bei den Standortfaktorenbündeln Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter, Marktpotenzial und kritische Mindestmasse zur Auslastung der Produktion, Koordinations-, Betreuungs- und Managementaufwand sowie räumliche Nähe von Produktion und Entwicklung. Insgesamt verfestigt sich der Eindruck, wonach im Trendszenario 1 insbesondere Standortfaktorenbündel wie der Koordinations- und Betreuungsaufwand, die Nähe zu innovativen Branchenclustern oder die räumliche Nähe zu Lieferantennetzwerken an Gewicht gewinnen werden, bei denen die Bedingungen an deutschen Automobilzuliefererproduktionsstandorten im Vergleich zu ausländischen Standorten vergleichsweise gut ausgeprägt sind. Im Trendbruchszenario 2 dagegen verlieren insbesondere solche Faktoren wie Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter, das Marktpotenzial und die kritische Mindestmasse zur Auslastung der Produktion, der Koordinations- und Betreuungsaufwand sowie die räumliche Nähe von Produktion und Entwicklung an Gewicht, die an deutschen Automobilzuliefererstandorten im Vergleich zu ausländischen Produktionswerken bislang im Regelfall relativ vorteilhaft ausgeprägt sind. Vom Trendszenario 1 könnten daher deutsche Produktionsstandorte zukünftig eher profitieren, während im Trendbruchszenario 2 eher eine abnehmende Bedeutung deutscher Produktionsstätten für die Automobilzulieferer zu befürchten ist.

6.2

Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung

Die Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer legen es in Übereinstimmung mit dem Stand der Literatur zu Standortentscheidungsverfahren nahe, einen mehrstufigen und auf einem Mix verschiedener Bewertungsmethoden basierenden Ansatz zu wählen. Üblicherweise wird das Vorgehen bei Standortentscheidungen grob in die folgenden Phasen untergliedert (z. B. Kinkel 2003; Hummel 1997; Perlitz 2000; Abele et al. 2006): 1. Strategieprüfung: Zunächst ist das strategische Ziel der geplanten Standortentscheidung (z. B. Kostenreduktion bei der Fertigung einer spezifischen Komponente, aktive Markterschließung einer bestimmten Region mit einem spezifischen Produktsegment, Vor-OrtBelieferung eines wichtigen Schlüsselkunden im Ausland, etc.) und die konkrete strategische Rolle des geplanten Auslandsproduktionsstandorts (Kapitel 5.6) klar zu beschreiben und auf Passfähigkeit mit

174

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

der grundlegenden Wettbewerbsstrategie des Unternehmens zu überprüfen (z. B. Peren u. Clement 1998; Kinkel 2004). 2. Vorauswahl (Grobselektion): In diesem Schritt ist die Zahl potenziell in Frage kommender Standortalternativen auf ein überschaubares Maß (üblicherweise nicht mehr als 5) einzuschränken, um den Aufwand für die Informationsbeschaffung und -auswertung in der späteren Phase der detaillierten Standortbewertung nicht exponentiell ansteigen zu lassen. Dazu werden in der Regel relativ wenige Vorselektionskriterien herangezogen, für die dann Mindestschwellen festgelegt sowie anhand von Checklisten oder einer Risikoanalyse eine Rangliste der für die vertiefende Analyse verbleibenden Standorte erstellt wird (Peren u. Clement 1998; Peren u. Latz 2000). Es wird empfohlen, bei Vorselektionskriterien zur Einschränkung des Suchraums auf solche zurückzugreifen, für die allgemein zugängliche und seriöse Datenquellen vorliegen. Nach den Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer werden in dieser Phase oftmals Kriterien herangezogen wie -

die politische und rechtliche Stabilität eines Landes und das daraus resultierende Investitionsrisiko (z. B. auf Basis des BERI-Index), die Infrastrukturbedingungen, die geografische und logistische Lage zu Kunden oder eigenen Standorten des bestehenden Werksverbunds, die Marktgröße und -entwicklung (z. B. Automobilverkäufe oder -zulassungen) sowie die Arbeitsmarktsituation sowie die Faktorkostensituation vor Ort, v. a. hinsichtlich des lokalen Lohnkostenniveaus.

3. Detaillierte Standortbewertung (Feinselektion): Nun wird aus den nach der Vorauswahl noch zur Auswahl stehenden Standortalternativen durch konkrete Vergleichsrechnungen der schließlich verbleibende Favorit ausgewählt (z. B. Perlitz 2000; Abele et al. 2006; Kinkel 2004). In dieser Phase reicht es nicht mehr aus, auf allgemein zugängliche Informationen zurückzugreifen. Es ist unbedingt angezeigt, jede Standortalternative durch Besuche vor Ort persönlich unter die Lupe zu nehmen, Gespräche mit den lokalen Behörden zu führen und möglichst in einen Austausch mit dort bereits ansässigen Unternehmen zu ihren konkreten Erfahrungen zu kommen. Zudem ist es wichtig, konkrete Daten zur lokalen Ausprägung der einbezogenen Standortfaktoren zu erhalten. Ländermittelwerte sagen kaum etwas Belastbares aus, wenn zum Beispiel die chinesischen Lohnkosten in manchen Regio-

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung

175

nen (z. B. Shanghai) ca. 280 Prozent des Niveaus anderer Regionen (z. B. Shanxi) betragen (China Labour Statistical Yearbook 2004). 4. Umsetzung der Standortentscheidung: Nach der Entscheidung für einen verbleibenden Standortfavoriten wird die getroffene Entscheidung mit der geplanten Beteiligungs- und Eigentumsform (100-Prozent-Eigentum, Mehrheits- oder Minderheitsbeteiligung, Übernahme, Miete oder Neubau auf der „grünen Wiese“) zur Umsetzung gebracht. Die folgenden Empfehlungen zum Vorgehen, den anzuwendenden Methoden sowie den einzubeziehenden Faktoren beziehen sich auf die dritte der vier Phasen, in der die eigentliche Entscheidung für oder gegen einen Produktionsstandort getroffen wird. In dieser Phase begangene Fehler können in der Regel nicht ohne erhebliche Folgekosten rückgängig gemacht werden. Es empfiehlt sich, in dieser Phase drei Teilschritte einzulegen (Abb. 6.3): • Vergleich der Struktur der laufenden Kosten und Erträge für die noch zur Auswahl stehenden Standortalternativen (z. B. Abele et al. 2006; Wildemann 2005). Methodisch sollte hier eine Vollkostenrechnung für die nächsten fünf bis zehn Jahre zur Anwendung kommen, die nach der Phase des Anlaufs und der Prozessstabilisierung eine Einschätzung der realisierbaren Kostenpotenziale und -strukturen am jeweiligen Standort erlaubt. Abele et al. (2006) sprechen hier von „Total Landed Costs“. • Aufbau einer Investitionsrechnung unter Einbeziehung von Einmalkosten und mit einem Übergang von den laufenden Kosten und Erträgen zu Auszahlungen und Einzahlungen (Cash-flow-Betrachtung). Üblicherweise werden auf dieser Basis sowohl die Amortisationsdauer als auch der Kapitalwert der Standortinvestition berechnet (z. B. Abele et al. 2006; Kinkel 2004; Perlitz 2000). • Nutzwertanalyse der erfolgskritischen qualitativen Faktoren, die sich nicht monetär quantifizieren lassen, aber dennoch von zentraler Bedeutung für den Standorterfolg sein können. Die Ergebnisse der Nutzwertanalyse (Zangemeister 1976) sowie der Investitionsrechnung können dann zum Beispiel in einem „Nutzwert-Kapitalwert-Portfolio“ zusammengeführt und visualisiert werden, in dem Nutzwert und Kapitalwert je eine Achse eines zweidimensionalen Diagramms darstellen (Perlitz 2000). Die einzelnen Teilschritte sind in ihrer Abfolge sowie dem Ergebnis, das jeweils generiert wird, in Abbildung 6.3 dargestellt.

176

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Laufende Kosten und Erträge der Standortalternativen Optimierungspotenziale an bestehenden Standorten

Übergang zu einer Cashflow-orientierten Betrachtung (Auszahlungen und Einzahlungen) Einmalkosten als Zahlungsströme integrieren (Auszahlungen)

Bewertung qualitativer Faktoren

Vollkostenvergleich zukünftiger Kostenstrukturen ("Landed Costs")

Investitionsrechnung: • Kapitalwert • Amortisationsdauer

• Nutzwertanalyse • Nutzwert-Kapitalwert-Portfolio

Abb. 6.3 Teilschritte und Ergebnisse einer umfassenden Standortbewertung

6.2.1

Strukturierte Check- und Frageliste der wesentlichen Standortentscheidungsfaktoren

Als Instrument zur systematischen Überprüfung, ob die wesentlichen Kriterien beim Standortvergleich berücksichtigt werden und ob die wichtigsten Fragen dazu vollständig geklärt sind, eignet sich eine strukturierte Check- und Frageliste. Die im Folgenden dargestellte Checkliste beinhaltet daher neben einem umfassenden Set an Standortentscheidungsfaktoren, die nach den Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer bei Standortvergleichen zu berücksichtigen sind, auch jeweils vertiefende Fragen, die darauf abzielen zu überprüfen, ob die zugrunde gelegten Annahmen zu den jeweiligen Kriterien realistisch sind. Neben diesen Vertiefungsfragen werden in der Checkliste auch – wo dies möglich ist – konkrete Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer zu realistischen Werten ergänzt. Insgesamt stellt dieses Instrument damit einen strukturierten und gleichzeitig erfahrungsbasierten Ansatz dar, der durch in der Praxis erprobte Fragen und Erfahrungswerte darauf zielt, zu einem einerseits vollständigen und andererseits möglichst realistischen Kriteriensatz der einbezogenen Alternativen für den Standortvergleich zu kommen.

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung

177

Tabelle 6.4 Checkliste der wesentlichen Standortentscheidungsfaktoren Kenngrößen Wichtige Fragen Laufende Kosten und Erträge Fertigungskosten • Wurde das konkrete lokale Niveau und nicht nur der mittlere Länderdurchschnitt erfasst? • Wurden die Personalkosten für jedes benötigte QualifikatiDirekte Persoonsprofil einzeln berechnet? nalkosten: Lohn- und Ge- • Wurden Arbeitszeiten und -tage pro Jahr berücksichtigt? haltskosten • Wurde die ausreichende lokale Verfügbarkeit der Qualifikainkl. Nebentionen zu den angenommenen Löhnen geprüft? kosten • Wurden realistische und gegebenenfalls vorsichtige Annahmen zur zukünftigen Entwicklung bzw. Angleichung der Lohnkosten einbezogen? • Wurde die Produktivität der Mitarbeiter als Korrekturfaktor für die Personalkosten einbezogen? (Gutstück-) • Wurden Ausschuss- und Nacharbeitsquoten einbezogen? Produktivität • Wurden Mitarbeiterfluktuation, -motivation, Krankheitstage und Abwesenheit einbezogen? • Wenn geringere Kosten als an deutschen Standorten angesetzt wurden – wie plausibel sind die Annahmen? Materialkosten Vgl. hierzu die Erfahrungen zu höheren Material- und Energiekosten im Ausland in Kap. 5.6 Versorgungs- • Welcher lokale Bezugsanteil wurde angenommen und wie belastbar ist dieser? Vgl. Erfahrungen zu geringen lokalen kosten (EnerSourcing-Anteilen in Kap. 5.6 gie, Wasser, Entsorgung, • Wie realistisch sind stabile Zulieferungen und verlässliche etc.) Preise bei lokalen Lieferanten? • Sind die vorhandenen Umlageschlüssel an den bestehenden (deutschen) Standorten für das konkrete Produkt bzw. den Fertigungskonkreten Prozess berechtigt? gemeinkosten • Welcher Anteil der Gemeinkosten kann tatsächlich abgebaut und Materialwerden (→ Remanenzkosten)? gemeinkosten • Sind die Veränderungsannahmen für die neuen Standorte realistisch und nachvollziehbar?

178

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Tabelle 6.4 (Fortsetzung) Kenngrößen Wichtige Fragen Laufende Kosten und Erträge Fertigungskosten • Wurden vorzuhaltende Redundanzen (zur Kapazitätsabpufferung, für „Notfälle“) berücksichtigt (→ Remanenzkosten)? Kosten (Abschreibungen) • Wurden mögliche Auswirkungen auf die Kapazitätsauslasfür Maschinen tung der verbleibenden Anlagen berücksichtigt (→ Remaund Anlagen nenzkosten durch schleichende Unterauslastungen)? • Ist die möglicherweise geplante Duplizierung von Anlagen unter Kapitalbindungsgesichtspunkten sinnvoll? Weitere Herstellkosten • Sind die Wege zwischen den Werken und zum Kunden vollständig einbezogen? • Wurden adäquate Sicherheitsreserven (Pufferbestände) und entsprechende Flächen- und Handlingkosten nicht nur für die Länge der Frachtzeit, sondern auch zum Ausgleich von LieTransport- und ferschwankungen berücksichtigt? Logistikkosten (inkl. Zölle, • Welcher lokale Lieferantenanteil wurde angenommen und Kapitalbindung wie belastbar ist dieser? Vgl. Erfahrungen zu realistischen lo„unterwegs“, kalen Sourcing-Anteilen in Kap. 5.6 etc.) • Wurden die realen Infrastrukturbedingungen bei den Wegezeitberechnungen berücksichtigt? • Wurde gegebenenfalls eine Vorhaltung von redundanten Produktionskapazitäten zum „Einspringen“ bei Lieferschwierigkeiten berücksichtigt? • Sind die vorhandenen Umlageschlüssel an den bestehenden (deutschen) Standorten für das konkrete Produkt bzw. den konkreten Prozess berechtigt? • Wurde eine anteilige Umlage („Baskets“) der FuEAufwendungen auf die neuen Standorte vorgenommen und FuE-Aufder deutsche Standort davon entlastet? wendungen • Wurden notwendige Produktanpassungen und Applikationsentwicklungen für die lokalen Anforderungen bedacht? • Wurden gegebenenfalls veränderte (längere) Abstimmungszeiten zwischen Entwicklung und Fertigung berücksichtigt?

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung

179

Tabelle 6.4 (Fortsetzung) Kenngrößen Wichtige Fragen Laufende Kosten und Erträge Weitere Herstellkosten • Sind die vorhandenen Umlageschlüssel an den bestehenden (deutschen) Standorten für das konkrete Produkt bzw. den konkreten Prozess berechtigt? Vertriebs• Welcher Anteil der Gemeinkosten kann tatsächlich abgebaut kosten (inkl. werden (→ Remanenzkosten)? Marketing und • Sind die Veränderungsannahmen für die neuen Standorte reaKundenlistisch und nachvollziehbar? service) • Sind zusätzliche Aktivitäten zur Befriedigung von Serviceansprüchen der Kunden, Aufbau neuer Vertriebsstrukturen oder Imagepflege (Marketing) vor Ort absehbar/ notwendig? • Sind die vorhandenen Umlageschlüssel an den bestehenden (deutschen) Standorten für das konkrete Produkt/ den konkreten Prozess berechtigt? Verwaltungs- • Welcher Anteil der Gemeinkosten kann tatsächlich abgebaut kosten werden (→ Remanenzkosten)? • Sind die Veränderungsannahmen für die neuen Standorte realistisch und nachvollziehbar (wenn ähnliche Prozesse geplant sind)? • Sind alle Kosten für die Kommunikation, Unterstützung, Beratung oder Kontrolle neuer Standorte (Personalkosten, KoordinationsManagementkosten und Sachkosten wie z. B. Reisekosten) und Betreuvollständig erfasst? ungskosten (Personalkos- • Sind die Annahmen zur Höhe der Koordinations- und ten plus ReiseBetreuungskosten realistisch? Vgl. Erfahrungen in Kap. 5.6 und Sach• Wurde eine anteilige Umlage („Baskets“) der Koordinationskosten) und Betreuungskosten auf die neuen Standorte vorgenommen und der deutsche Standort davon entlastet? • Wurden die Chancen und Risiken von Währungs-/ Wechselkursänderungen bedacht? Sonstige Kosten • Wurden die angenommenen Steuern und Abgaben lokal geprüft?

180

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Tabelle 6.4 (Fortsetzung) Kenngrößen Wichtige Fragen Laufende Kosten und Erträge Umsatzerlöse • Ist das angenommene Marktpotenzial für das konkrete Produkt(-programm) realistisch? • Sind die von Kundenseite zugesagten bzw. prognostizierten Abnahmemengen realistisch und verlässlich? Vgl. Erfahrungen zu reduzierten Mengenszenarien in Kap. 5.6 Absatzvolumen • Ist eine unmittelbare räumliche Nähe zum Kunden zwingend notwendig oder sind andere logistische Lösungen denkbar? • Ist die Entfernung von inländischen Schlüsselkunden und Märkten mit besonders innovativen Kunden unbedenklich oder schon gefährlich? • Ist das angenommene Zielpreisniveau realistisch? • Wurden erwartbare Preisreduktionen von Kundenseite bereits einbezogen? Zielpreise • Wurden mögliche zusätzliche Preisabschläge von Kundenseite bei einer Auslandsproduktion bedacht? Optimierungspotenziale an bestehenden (deutschen) Standorten • Welche Performanceentwicklungen wurden am jeweiligen Produktivität Vergleichsstandort angesetzt und welche Potenziale und ZeitKapazitätsräume der Realisierung sind jeweils realistisch? Vgl. die Erauslastung fahrungen Anlaufzeiten zur Sicherung der Prozessqualität Arbeitszeitund Produktivität in Kap. 5.6 flexibilität • Welche weiteren Verbesserungen wären möglich, wenn die Prozessqualität geplanten Investitionen für den ausländischen Standort voll(Ausschuss ständig in Prozessinnovationen am bestehenden Standort inbzw. Nachvestiert würden? arbeit) − in technische Prozessinnovationen (neue Maschinen und Schnelligkeit: Anlagen, Automatisierungstechnik, etc.) Durchlauf− in organisatorische Innovationen (z. B. Prozessabläufe, zeiten Arbeitszeitmodelle, Implementierung oder WeiterentwickLieferfähigkeit lung „ganzheitlicher Produktionssysteme“, vgl. Möglichkeiten zu „Produktivitätssprüngen“ in Kap. 5.6 Kostenstruk• Welche Möglichkeiten zur Verbesserung der Auslastungssituranpassungen tuation an bestehenden Standorten (höhere Wertschöpfungs(Abbau bzw. tiefe, Insourcing von Fertigungskapazitäten „upstream“ von Umwandlung Lieferanten, „downstream“ von Kunden) wurden geprüft? von Fix- und • Sind die bestehenden Kostenstrukturen vollständig bekannt Gemeinkosten) und richtig dargestellt? Welche Möglichkeiten zur Senkung der Fixkosten-/Gemeinkostenblöcke sind nicht ausgeschöpft?

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung

181

Tabelle 6.4 (Fortsetzung) Kenngrößen Wichtige Fragen Einmalkosten Investitionskosten Grundstücks- und Gebäudeinvestitionen Maschinen- und • Wurden alle relevanten Kostenbestandteile vollständig Anlageinvestitionen berücksichtigt? Umzugskosten • Wurden die getroffenen Annahmen auf vor Ort konZertifizierungskosten kret ermittelten Daten abgestützt oder nur geschätzt? Beratungskosten • Wurde das kaufmännische Vorsichtsprinzip eingehalManagementkosten ten und entsprechende „Spielräume“ einkalkuliert? für die Organisation und Durchführung der Standortentscheidung Schließungskosten • Wurden alle relevanten Kostenbestandteile vollständig Abfindungen und Sozialplankosten berücksichtigt? • Wurde das kaufmännische Vorsichtsprinzip eingehalUmbaukosten inkl. ten und entsprechende „Spielräume“ einkalkuliert? Rückbaukosten Aufbau- und Anlaufkosten • Wurden Qualifizierungskosten einzeln für jedes benötigte Qualifikationsprofil kalkuliert bzw. abgeschätzt? • Wurde ein erhöhter Aufwand für die Schulung von Führungskräften berücksichtigt? Qualifizierungskosten • Wurden realistische Annahmen zur möglichen Gesamthöhe der Qualifizierungskosten angelegt? Vgl. Erfahrungen zur Höhe der Qualifizierungskosten in Kap. 5.6 • Wurden realistische Annahmen zur möglichen Länge der Anlaufzeiten angelegt? Vgl. Erfahrungen zur Höhe Anlaufzeiten und kosten (bis zur Sicher- der Qualifizierungskosten in Kap.5.6 stellung der geforder- • Ist die Höhe der Betreuungskosten im Verhältnis zur Länge der Anlaufzeiten realistisch? ten Prozessqualität/ Produktivität) • Wurden mögliche kritische Verschiebungen der Amortisationsdauer berücksichtigt? • Wurden Suchkosten überhaupt kalkuliert? • Wurden realistische Annahmen zur EntwicklungsdauSuchkosten für er und -kosten, bis lokale Lieferanten entsprechende qualifiziertes Personal Qualität liefern können, getroffen? und Lieferanten (inkl. Dienstleister) vor Ort • Ist die Einschätzung der Möglichkeiten, Vorleistungen lokal zu beziehen, wirklich realistisch?

182

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Tabelle 6.4 (Fortsetzung) Kenngrößen Qualitative Faktoren Produktionsfaktoren Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter Kulturelle Distanz im Werksverbund Risiko von Know-how-Verlust Marktfaktoren Räumliche und kulturelle Nähe zu Kunden/Absatzmärkten Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden Performancefaktoren Qualität: Möglichkeit zur Qualitätsproduktion Technologiebeherrschung: Möglichkeit zur HightechProduktion Flexibilität: Möglichkeit zur hochflexiblen/ atmenden Produktion Innovationsfähigkeit: Möglichkeit zur schnellen Innovation und raschen Produktionsanläufen Netzwerkfaktoren Nähe zu Know-how-Zentren bzw. innovativen Branchenclustern Räumliche Nähe zu Lieferanten- und Dienstleisternetzwerken Synergieeffekte durch Nähe/ Anbindung von Produktion und Entwicklung

Wichtige Fragen

• Sind bestimmte qualitative Faktoren für den Erfolg des Standorts bzw. die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens insgesamt wichtig und entsprechend gewichtet worden? • Wurden kritische Mindestgrenzen, die ein Standort mindestens erfüllen können sollte, festgelegt und jeweils überprüft? • Wurde eine Nutzwertanalyse je Standort über alle wichtigen „weichen“, nicht monetär quantifizierbaren Faktoren gerechnet und wie sah das Ergebnis (Reihenfolge) im Vergleich zur monetären Bewertung aus? Vgl. den Ansatz zum Nutzwert-KapitalwertPortfolio in Kap. 6.2.4

• Wurden die in Kap. 6.1 identifizierten Gewichtungsveränderungen von Faktoren infolge wichtiger Zukunftstrends berücksichtigt, insbesondere in Relation zu den Gewichten der monetären Faktoren? • Wurden mögliche Erfahrungsverluste zu Hause sowie das erhöhte Risiko des Verlustes und des Kopierens kritischen Produktund Prozess-Know-hows bedacht und mit entsprechenden Risikozuschlägen versehen?

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung

183

Insgesamt legt die dargestellte strukturierte Check- und Frageliste besonderen Wert auf kritisches Hinterfragen, • ob alle wesentlichen Kosten- und Ertragsbestandteile vollständig erfasst und den jeweils zum Vergleich anstehenden Standorten richtig zugerechnet wurden, • ob alle erfolgskritischen „weichen“ Standortfaktoren einbezogen und entsprechend gewichtet wurden und • ob die angenommenen Ausprägungen der wesentlichen Kriterien tatsächlich realistisch sind und mit den Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer (Kapitel 5.6) im Wesentlichen übereinstimmen. Die in diesem Schritt gesammelten und kritisch hinterfragen Daten zu den standortentscheidungsrelevanten Kriterien werden dann bei der Anwendung der weiteren Methoden für monetär und qualitativ fundierte Standortvergleichsrechnungen übernommen, die in den folgenden Kapiteln vorgestellten werden. 6.2.2

Vollkostenvergleich erwarteter Kostenstrukturen

Ziel dieser Analyse ist es, die zukünftig erwarteten Kostenstrukturen an den zum Vergleich herangezogenen Standortalternativen auf Basis einer Vollkostenvergleichsrechnung den laufenden Kosten und Erträge gegenüberzustellen. Damit soll vergleichend abgebildet werden, wie sich die Stückkosten im eingeschwungenen Zustand der Standorte zukünftig in Höhe und Struktur unterscheiden. Dabei ist es sinnvoll, folgende Kostenblöcke zu differenzieren (z. B. Wildemann 2005; WZL/Roland Berger 2004): • • • • • • • • • •

Personalkosten (direkte Bereiche) Materialkosten Versorgungskosten (Wasser, Energie etc.) Maschinen- und Anlagenkosten (über Maschinenstundensätze) Transport- und Logistikkosten (inklusive Lager- und Pufferkapazitäten) FuE-Aufwendungen Vertriebskosten Verwaltungskosten Koordinations- und Betreuungskosten Gewinn (Rendite) vor Steuern (als Saldo zum angenommenen ZielStückpreis).

184

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Die Personalkosten der direkten Bereiche lassen sich im Vergleich zum stehenden deutschen Standort über das Lohnkostenniveau und die Gutstückproduktivität am ausländischen Vergleichsstandort abschätzen. Eine geeignete Hilfsgröße zur Abschätzung der Maschinen- und Anlagenkosten kann, wenn keine belastbaren Maschinenstundensätze vorliegen, das geplante Automatisierungsniveau am ausländischen Vergleichsstandort sein. Wichtig ist nun zum einen, dass in die Kostenstruktur der zum Vergleich herangezogenen potenziellen Auslandsstandorte Koordinations- und Betreuungskosten für den Anlauf und die laufende Abstimmung mit dem Standort in realistischer Höhe eingeplant werden. Die Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer haben gezeigt, dass diese auch im eingeschwungenen Zustand noch bis zu 3,5 Prozent des Umsatzes am ausländischen Produktionsstandort ausmachen können. Den folgenden Beispielrechnungen wurde ein fiktives Automobilzuliefer-Unternehmen zugrunde gelegt, das die folgenden typischen Kostenstrukturgrößen aufweist: Die Personalkosten machen insgesamt 33 Prozent des Umsatzes aus, wobei 18 Prozent der Personalkosten auf die direkten Bereiche entfallen und die restlichen 15 Prozent in den FuEAufwendungen, Vertriebs- und Verwaltungskosten beinhaltet sind. Die Materialkosten betragen 40 Prozent des Umsatzes, Maschinen- und Anlagenkosten, die über Maschinenstundensätze auf die Produkte verrechnet werden, belaufen sich auf 10 Prozent des Umsatzes. Versorgungskosten (Wasser und Energie) sowie Transport- und Logistikkosten machen jeweils etwa 3 Prozent des Umsatzes aus. Zudem investiert das Beispielunternehmen 5 Prozent seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Damit bleibt mit dieser Kostenstruktur unter dem Strich eine Rendite von 6 Prozent vor Steuern, was für einen Automobilzulieferer bereits einen leicht überdurchschnittlichen Wert darstellt (Kapitel 5.2). In Abbildung 6.4 ist dargestellt, wie sich höhere Koordinations- und Betreuungskosten am Beispiel einer geplanten Auslandsproduktion in Tschechien auswirken können. Das Beispiel geht von einem Lohnkostenniveau am tschechischen Standort in Höhe von 20 Prozent des deutschen Vergleichsstandortes sowie einer Gutstückproduktivität von 85 Prozent aus. Das geplante Automatisierungsniveau wurde korrespondierend zur Produktivität ebenfalls mit 85 Prozent des deutschen Niveaus veranschlagt. Aufgrund der für dieses Beispiel angenommenen Rolle eines Auslandsstandorts zur Kostenreduktion, der primär als verlängerte Werkbank organisiert wird, wurden zudem höhere Transport- und Logistikkosten veranschlagt. Während die Gesamtkosten ursprünglich 86 Prozent des deutschen Vergleichniveaus betragen haben, steigen sie durch die Berücksichtigung der zusätzlichen Overhead-Kosten für Koordination und Betreuung auf nahezu 90 Prozent.

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung

185

Koordinations- und Betreuungskosten 100% 6 13,2 90% 80% 70%

10 8,5

3,5

5 3

4,25 4,25 3

10

10

5

5

8,5

5

5

3

5

5

8,5

8,5

3

3

40

40

4,2

4,2

Tch mit Overheads

Tch

3

50% 40%

19,3

5

10 60%

15,8

40

Gewinn (Rendite) vor Steuern

Verwaltungskosten Vertriebskosten FuE-Aufwendungen Transport-/Logistikkosten inkl. Puffer Maschinen-/Anlagenkosten Versorgungskosten (Energie, Wasser etc.)

40

Materialkosten

30% 20% 10%

18

15,3

0% D

D optimiert

Personalkosten (direkte Bereiche)

Abb. 6.4 Vollkostenvergleich erwarteter Kostenstrukturen (fiktives Rechenbeispiel mit realistischen Modelldaten)

Zum Zweiten gilt es beim Vergleich eingeschwungener Kostenstrukturen nicht nur den aktuellen und gewachsenen Zustand am deutschen Produktionsstandort in den Vergleich einzubeziehen, sondern auch dessen Optimierungspotenziale zu berücksichtigen; denn auch der ausländische Vergleichsstandort wird mit möglichst optimalen Strukturen und Produktionsabläufen geplant und betrieben werden. In unserem Beispiel wird angenommen, dass im Vergleichszeitraum die Prozesse und damit die Effizienz des deutschen Standorts um 15 Prozent verbessert werden kann. Nach den Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer (Kapitel 5.6) ist dieser Wert durchaus realistisch. Nimmt man nun an, dass sich diese Verbesserungen sowohl auf die Personalkosten in den direkten Bereichen wie auch über geringere Umlagen je Gutstück auf die zu verrechnenden Maschinen- und Anlagenkosten (Maschinenstundensätze), FuE-Aufwendungen sowie Vertriebs- und Verwaltungskosten auswirken, so ergibt sich insgesamt das in Abbildung 6.4 dargestellte Optimierungspotenzial. Damit ist auch am deutschen Standort eine Gesamtkostenstruktur realisierbar, die etwa 92 Prozent des derzeit realisierten Wertes beträgt. Im Vergleich des optimierten deutschen Produktionsstandortes mit dem tschechischen Vergleichsstandort unter Einbezug der anzunehmenden Koordinationskosten, zeigt sich im gewählten Beispiel schließlich noch ein

186

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Kostenstrukturvorteil des geplanten tschechischen Standorts in Höhe von etwa 2 Prozentpunkten. Eine auf diese Weise errechnete Differenz gilt es dann im konkreten Bewertungsfall sowohl vor dem Hintergrund einer Investitionsrechnung für den geplanten ausländischen Standort, die ein Gefühl für die Amortisationsdauer vermittelt, als auch im Lichte eines Nutzwertvergleichs der qualitativen weichen Faktoren des Standorts im Vergleich zum deutschen Vergleichsstandort, zu berücksichtigen. 6.2.3

Investitionsrechnung auf Kapitalwertbasis

Im Anschluss an die durchgeführte Kostenstrukturvergleichsrechnung der laufenden Kosten und Erträge ist es sinnvoll, auf diesen Berechnungen aufzusetzen und sie in eine Kapitalwertrechnung überzuführen, um ein Gefühl für die im Zeitverlauf entstehenden Einzahlungen und Auszahlungen entwickeln zu können. Dazu sind drei Erweiterungen der ursprünglichen Kostenstrukturvergleichsrechung vorzunehmen. 1. Zum einen ist der Übergang von einer kostenbasierten zu einer Cashflow-basierten Vergleichsrechnung vorzunehmen, die sich auf Einzahlungen und Auszahlungen stützt. In unserem Beispiel ist dies relativ einfach dadurch zu gewährleisten, dass die kalkulatorischen Maschinen- und Anlagenkosten aus der Kapitalwertbasis herausgerechnet werden, da sie nicht direkt zahlungsrelevant sind. Alle anderen zuvor herangezogenen Kostengrößen können in die Kapitalwertrechnung übernommen werden, da sie laufend anfallende Größen sind und damit Einzahlungen und Auszahlungen widerspiegeln. 2. Die zweite Erweiterung betrifft die Ausweitung der Einzahlungs- und Auszahlungsbilanzen über einen einzigen, zukünftig eingespielten Zustand hinaus, auf jährliche Einzahlungs- und Auszahlungsströme über einen Zeitraum von mindestens fünf bis acht Jahren. Ein Zeitraum von fünf bis acht Jahren ist nach den Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer mittelfristig tragfähigen Standortentscheidungen in jedem Fall zugrunde zu legen. In unserem Beispiel wurde eine Kapitalwertrechnung für die folgenden acht Jahre angelegt, wobei der Einfachheit halber bei den meisten Größen mit konstanten jährlichen Veränderungsraten gerechnet wurde. 3. Die dritte Erweiterung der ursprünglichen Kostenstrukturvergleichsrechnung betrifft die Ergänzung der Einmalkosten zum Beginn des Planungshorizonts, also zum Zeitpunkt t = 0. Diese Einmalkosten lassen sich sinnvollerweise unterteilen (z. B. Wildemann 2005; Meyer 2006) in

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung -

187

Investitionskosten für Grundstücke, Gebäude und Anlagen, Umzugs- und Verlagerungskosten, Zertifizierungs- und Auditierungskosten, Restrukturierungs-, Abfindungs- und Schließungskosten, Qualifizierungskosten inklusive Suchkosten für geeignetes Personal sowie Anlaufkosten der Produktion, die als Einmalkosten auch über den Zeitpunkt t = 0 hinaus anfallen können.

Die grafische Darstellung des kumulierten Kapitalwerts über die Zeit vermag nun anschaulich zu verdeutlichen, nach welcher Zeitdauer sich die geplante Auslandsinvestition unter den gegebenen Annahmen amortisieren wird (Abb. 6.5, Datenblatt in Tabelle A2 im Anhang). Zunächst bleibt festzuhalten, dass in unserem Beispiel der Kapitalwert der Auslandsalternative über den Betrachtungszeitraum von acht Jahren positiv ist und daher grundsätzlich als Investitionsalternative in Betracht kommt. Des Weiteren zeigt sich, dass in einer „üblichen“ Kapitalwertrechnung in unserem Beispiel eine Amortisationsdauer von knapp unter vier Jahren errechnet würde. Integriert man aber die oftmals vernachlässigten Betreuungs- und Koordinationskosten für den ausländischen Standort in einer realistischen Höhe und nimmt zudem die oftmals nicht unerheblichen Anlaufzeiten einer Auslandsproduktion in die Betrachtung auf, so zeigt sich ein etwas anderes Bild. Die Auslandsinvestition würde sich dann in unserem Beispiel erst nach etwas mehr als fünf Jahren amortisiert haben. Vor dem Hintergrund, welch wichtiges Kriterium die Amortisationsdauer für Standortentscheidungen in der Praxis sein kann und mit dem Wissen, dass gerade vier Jahre hier oftmals als wichtige Grenze angesehen werden, kann diese Verschiebung des Amortisationszeitpunkts um ein Jahr eine grundsätzlich andere Entscheidung pro oder contra der Auslandsalternative nach sich ziehen. Die Berücksichtigung von Koordinations- und Betreuungskosten sowie Anlaufkosten der Auslandsproduktion kann also durchaus zu empfindlichen Verschiebungen des Amortisationszeitpunkts der Auslandsinvestition (Break Even point) führen und sollte daher in jeder seriösen Kapitalwertbetrachtung adäquat beachtet werden.

188

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern 100 80

Investitionskosten (Grundstücke, Gebäude, Anlagen)

60 40 20 0 0

1

2

3

4

5

6

-20

7

[Jahre

8

Umzugs-/ Verlagerungskosten Zertifizierungs-/ Auditierungskosten Restrukturierungs-/ Abfindungs-/ Schließungskosten Qualifizierungskosten (Inkl. Suchkosten)

Anlaufkosten (inkl. zus. Ausschuss, Überbrückungspuffer, etc.)

-40 -60 -80

Kapitalwert kumuliert (Tch) Kapitalwert kumuliert (Tch mit Overheads)

-100

Abb. 6.5 Amortisationsrechnung der Auslandsinvestition auf Kapitalwertbasis (fiktives Rechenbeispiel mit realistischen Modelldaten)

Prinzipiell ist eine solche Kapitalwertbetrachtung auch für den optimierten Vergleichszustand bestehender Produktionsstandorte möglich. Dann sind zum Zeitpunkt t = 0 bzw. auch zu späteren Zeitpunkten die Investitionskosten für Modernisierung und Restrukturierungen des bestehenden Standorts als Einmalkosten zu bilanzieren und ebenfalls in einer CashflowRechnung für die kommenden fünf bis acht Jahre zu berücksichtigen. Ein solcher Vergleich mit der Auslandsinvestition kann durchaus sinnvoll sein, um ein Gefühl zu entwickeln, wie schnell sich potenzielle Investitionen für Verbesserungen an bestehenden Standorten im Vergleich zu Auslandsinvestitionen reamortisieren. Vielfach wird angenommen, dass sich die positiven Wirkungen von Modernisierungs- und Reorganisationsmaßnahmen an bestehenden Standorten erst deutlich später bemerkbar machen als entsprechende Auslandsinvestitionen an Niedriglohnstandorten, die quasi „sofort“ ergebniswirksam würden. Zumindest die unmittelbare Ergebniswirksamkeit des Aufbaus einer Auslandsproduktion darf an dieser Stelle nachdrücklich angezweifelt werden. Die Erfahrungen zu den Planungsund Anlaufzeiten einer Auslandsproduktion (Kapitel 5.6) haben gezeigt, dass solche Prozesse oftmals doppelt so lange dauern als ursprünglich geplant. Anlaufzeiten von ein bis zweieinhalb Jahren sind die Regel, manchmal betrugen sie bis zu fünf Jahre. Vor diesem Hintergrund sind realistische Vergleiche, wie schnell sich Inlands- und Auslandsinvestitionen im Vergleich amortisieren, angezeigt. Zumindest darf nicht ungeprüft und pauschal davon ausgegangen werden, dass sich Auslandsinvestitionen immer schneller „in barer Münze“ auszahlen.

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung

6.2.4

189

Nutzwertanalyse der erfolgskritischen qualitativen Standortfaktoren

Die bislang durchgeführten Vergleichsrechnungen basieren insgesamt, obwohl wichtige Größen wie Koordinations- und Betreuungsaufwendungen, Anlaufzeiten der Produktion oder Qualifizierungsaufwendungen bereits als Zahlungsströme berücksichtigt werden, noch immer ausschließlich auf monetär darstellbaren Größen. Über diese monetären Größen hinaus gibt es jedoch noch eine ganze Reihe von standortentscheidungsrelevanten Faktoren, die sich nicht in Euro ausdrücken lassen. Zu diesen für den Erfolg eines Produktionsstandortes wesentlichen qualitativen Standortfaktoren zählen zum Beispiel die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter oder das Risiko von Know-how-Verlust, Marktfaktoren, wie die räumliche und kulturelle Nähe zu Kunden oder Absatzmärkten, Performance-Faktoren, wie die Möglichkeit zur Qualitätsproduktion oder Netzwerkfaktoren, wie die Nähe zu Know-how-Zentren oder innovativen Branchen-Clustern (Tabelle 6.5). Eine gängige und bewährte Methode, qualitative Faktoren für verschiedene Alternativen vergleichend zu bewerten, stellt die Nutzwertanalyse dar (Zangemeister 1976). Dazu wird jedem qualitativen Kriterium eine Gewichtung entsprechend seiner Bedeutung zugewiesen und für jede Alternative seine erwartete Ausprägung geschätzt. Aus der Summe der gewichteten Ausprägungen je Alternative ergibt sich dann der Gesamtnutzwert als dimensionsloser Score. Für die Anwendung im Kontext einer strategisch fundierten und zukunftsorientierten Standortbewertung wird der Ansatz der Nutzwertanalyse in zweierlei Hinsicht erweitert: • Zum einen ist es wichtig, bei der Festlegung der Gewichtungsfaktoren auch zukünftig wahrscheinliche Gewichtsveränderungen mit einzubeziehen. Dazu werden im Bewertungsbogen (Tabelle 6.5) die in Kapitel 6.1 aus den identifizierten Zukunftstrends abgeleiteten „Szenarien“ hinterlegt: die „einfache Trendprognose“, das Trendszenario 1 und das Trendbruchszenario 2. Die in Tabelle 6.3 in Kapitel 6.1 dargestellten Gewichtungsveränderungen werden wie folgt in die Nutzwertanalyse überführt9: eine geringe Gewichtungszunahme oder –abnahme wird mit der Null kodiert und führt zu keiner Veränderung der ursprünglich angelegten Gewichtung. Eine mittlere Gewichtungszunahme bzw. -abnahme 9

Die Gewichtungen der qualitativen Standortfaktoren können auf einer Skala von 0 = unbedeutend über 1 = eher unwichtig, 2 = mittlere Bedeutung, 3 = wichtig bis zu 4 = sehr wichtig vorgenommen werden. Die Ausprägung der qualitativen Standortfaktoren reicht von –2 = sehr negativ über –1 = negativ, 0 = neutral, 1 = positiv bis zu 2 = sehr positiv.

190

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

führt über eine +1 oder -1 zu einer um einen Skalenwert veränderten Gewichtung. Eine hohe Gewichtungszunahme oder -abnahme führt entsprechend zu einer um zwei Relativpunkte veränderten Gewichtung. Der Anwender kann nun eines der drei Zukunftsbilder auswählen, wodurch automatisch eine empfohlene Gewichtung als Summe aus ursprünglicher Gewichtung und hinterlegter Gewichtungsveränderung des Szenarios errechnet wird. Der Anwender kann diese empfohlene Gewichtung annehmen oder, wenn begründete Annahmen zur Abweichung vorliegen, auch andere Werte eingeben. • Die zweite Erweiterung der Methode betrifft den Aspekt, dass für jede Standortalternative nicht nur eine singuläre Annahme durchgerechnet wird, sondern neben dieser „realistischen“ Annahme auch bewusst ein optimistisches und ein pessimistisches Zukunftsbild der jeweiligen Standortalternative durchgerechnet werden. Dadurch ist es möglich, die zu vergleichenden Standorte nicht nur auf Basis eines scheinbar sicheren Erwartungswerts zu vergleichen, sondern zur Betrachtung von Bandbreiten überzugehen, die die inhärenten Unsicherheiten des Standortvergleichs quasi mit abzubilden versuchen. Das Tool errechnet dann aus der gewählten Gewichtung des jeweiligen Standortfaktors und der jeweils angenommenen Ausprägung für den optimistischen, realistischen und pessimistischen Fall je drei Gesamtnutzwerte pro Standortalternative, je einen für den optimistischen, realistischen und pessimistischen Fall.

1 2

1 1 1 1

2 2 1

4 1 4 0

1 4 1

-1

0

0

0

0

0

0

Summe Einzelgewichte:

1

2

2

1

1

0

1

33

2

4

3

1

4

2

4

2

0 3

0 -1

0

1

1 1

1 1

1

2

0 2

1,15

-1

-1

2

-1

2

0

2

1

2

2

1

4

3

-1

3

1

-2

-2

0

-2

0

-2

0

-1 0

1

-1

0

0

pessimistische Annahme

0,18 -0,61 Gesamt-Scores

-2

-2

1

-2

1

-1

1

0 1

2

0

1

1

realistische Annahme

Faktorenausprägung Standort 1 (z.B. Tch) optimistische Annahme

2

1

TrendTrendbruch- Empfohlene szenario 1 szenario 2 Gewichtung

2

3

Einfache Trendprognose

Gewichtungen: 0 = unbedeutend; 1 = eher unwichtig; 2 = mittlere Bedeutung; 3 = wichtig; 4 = sehr wichtig Faktorenausprägung: -2 = sehr negativ; -1 = negativ; 0 = neutral; 1 = positiv; 2 = sehr positiv

Produktionsfaktoren Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter Kulturelle Distanz (Sprache, Verständigung, Einstellungen, etc.) Risiko von Know-how-Verlust Marktfaktoren Räumliche und kulturelle Nähe zu Kunden bzw. Absatzmärkten Nähe zu Vorreitermärkten und -kunden Marktpotenzial, Auslastung der Produktion Performancefaktoren Qualität: Möglichkeit zur Qualitätsproduktion Technologiebeherrschung: Möglichkeit zur HighTech-Produktion Flexibilität: Möglichkeit zur hochflexiblen/ atmenden Produktion Innovationsfähigkeit: Möglichkeit zur schnellen Innovation und raschen Produktionsanläufen Netzwerkfaktoren Nähe zu Know-how-Zentren bzw. innovativen Branchen-Clustern Räumliche Nähe zu Lieferanten- und Dienstleisternetzwerken Synergieeffekte durch Nähe/Anbindung von Produktion und Entwicklung

Gewicht/ Bedeutung des Standortfaktors

Zukünftige Gewichtsveränderung

1,45

2

2

2

2

2

2

2

2 0

2

2

2

-1

optimistische Annahme

0,82 Gesamt-Scores

2

1

1

2

1

1

2

2 -1

1

2

2

-2

realistische Annahme

-0,06

1

0

0

1

0

0

1

1 -2

0

1

1

-2

pessimistische Annahme

Faktorenausprägung Standort 2 (z.B. D)

Nutzwertanalyse mit zukunftsorientierten Gewichtungsfaktoren (fiktives Rechenbeispiel mit realistischen Modell-

Qualitative Standortfaktoren

Tabelle 6.5 daten)

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung 191

192

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Im gewählten Beispiel ist der Gesamtnutzwert der deutschen Standortalternative für die realistische wie auch die pessimistische Annahme jeweils etwa 0,6 Score-Punkte besser als für den tschechischen Vergleichsstandort. Dies entspricht etwa 60 Prozent der Distanz von einer Ausprägungsnote zur nächsten, zum Beispiel von neutral zu positiv oder von positiv zu sehr positiv. Der Gesamtnutzwert der optimistischen Annahme ist dagegen für den deutschen Vergleichsstandort nur ca. 0,3 Score-Punkte höher als bei der tschechischen Standortalternative. Im optimistischen Fall scheint also der tschechische Vergleichsstandort bei den weichen Standortfaktoren näher an den deutschen Standort aufschließen zu können als bei realistischer oder pessimistischer Grundeinstellung. Die Betrachtung des aggregierten Nutzwerts alleine ist jedoch nicht sonderlich zielführend. Zum einen ist es durchaus aufschlussreich in einem Profilzug gegenüberzustellen, bei welchen Faktoren die jeweilige Standortalternative Vor- und Nachteile hat. Dies ist aus Komplexitätsgründen jeweils nur für die „realistische“ Annahme der deutschen und tschechischen Standortalternative in Abbildung 6.6 visualisiert. Hier hat der deutsche Standort insbesondere Vorteile im Bereich Innovationsfähigkeit, Lieferanten und Dienstleistungsnetzwerke, Anbindung von Produktion und Entwicklung sowie beim Risiko des Know-how-Verlusts. Dagegen weist der tschechische Standort im Vergleich zum bestehenden deutschen insbesondere Stärken im Bereich Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter und vor Ort erschließbares Marktpotenzial zur Auslastung der Produktion auf. Da in der Nutzwertanalyse alle monetären Faktoren, die zuvor bereits Eingang in die Kostenstruktur-Vergleichsrechnung und die Kapitalwertrechnung gefunden haben, bewusst ausgeblendet wurden, ist es zudem notwendig, die monetäre und qualitative Standort-Performance jeweils gesamthaft pro Standortalternative zu bilanzieren. Dazu bietet sich eine Portfolio-Darstellung an, in der auf der X-Achse als qualitatives aggregiertes Maß der Nutzwert und auf der Y-Achse als monetäres aggregiertes Maß der Kapitalwert abgetragen wird. In Abbildung 6.7 ist nun in einem solchen Nutzwert-Kapitalwert-Diagramm (Perlitz 2000) die Position der beiden Standortalternativen Deutschland und Tschechien für die jeweils drei generischen Zukunftsannahmen (optimistisch, realistisch, pessimistisch) abgetragen.

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung -2

-1

0

1

193 2

Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter

Kulturelle Distanz (Sprache, Verständigung, Einstellungen, etc.)

Risiko von Know-how-Verlust

Räumliche und kulturelle Nähe zu Kunden bzw. Absatzmärkten

Nähe zu Vorreitermärkten und -kunden

Marktpotenzial, Auslastung der Produktion

Qualität: Möglichkeit zur Qualitätsproduktion

Technologiebeherrschung: Möglichkeit zur High-TechProduktion

Flexibilität: Möglichkeit zur hochflexiblen/ atmenden Produktion

Innovationsfähigkeit: Möglichkeit zur schnellen Innovation und raschen Produktionsanläufen

Nähe zu Know-how-Zentren bzw. innovativen Branchen-Clustern

Räumliche Nähe zu Lieferanten- und Dienstleisternetzwerken

D Tch Synergieeffekte durch Nähe/ Anbindung von Produktion und Entwicklung

Abb. 6.6 Profilzug qualitativer Entscheidungskriterien im Standortvergleich (fiktives Rechenbeispiel mit realistischen Modelldaten)

194

6 Methoden zur fundierten Standortbewertung bei Automobilzulieferern

Wie sich zeigt, liegt die deutsche Standortalternative im pessimistischen Fall sowohl beim Nutzwert als auch beim Kapitalwert vor dem tschechischen Vergleichsstandort. Risikoaverse Unternehmer sollten demnach eher dem bestehenden deutschen Produktionsstandort den Vorzug geben. In der „realistischen“ Projektion liegt der bestehende deutsche Standort beim Kapitalwert nur sehr knapp hinter der tschechischen Alternative, zeigt sich beim qualitativen Nutzwert aber recht deutlich überlegen. Hier müsste der Unternehmer entscheiden, ob ihm der relativ knappe Vorsprung in der monetären Dimension tatsächlich das relativ große Risiko bei den weichen Faktoren wert ist. In der optimistischen Annahme ist die tschechische Standortalternative dem bestehenden deutschen Produktionsstandort beim Kapitalwert am deutlichsten überlegen und beim qualitativen Nutzwert am wenigsten deutlich im Hintertreffen. Der relative Vorteil des deutschen Standorts in diesem Szenario beträgt noch etwa 26 Prozent beim Nutzwert, während der tschechische Standort einen 12 Prozent besseren Kapitalwert aufweist. Der Unternehmer hat nun zu entscheiden, ob er der monetären oder der qualitativen Vorteilhaftigkeit eine höhere Priorität einräumt.

Abb. 6.7 Nutzwert-Kapitalwert-Portfolio verschiedener Standortszenarien für Deutschland und Tschechien (fiktives Rechenbeispiel mit realistischen Modelldaten)

Die verwendeten Kostenstrukturierungen und Datenblätter, die als Basis für die beispielhaft angestellten Vergleichsrechnungen und Nutzwertanalysen verwendet wurden, können als Vorlage für entsprechende Standortvergleichsrechnungen bei Automobilzulieferern genutzt werden. Sie wurden

6.2 Methoden und Kriterien einer fundierten Standortbewertung

195

als komfortable Masken in einem anwendungsorientierten Excel-Tool aufbereitet und können interessierten Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.

7

Zusammenfassung und Ausblick

In diesem Buch wurden zum einen Erfolgsmuster und zentrale Entscheidungsfaktoren internationaler Produktions- und Standortstrategien deutscher Automobilzulieferer herausgearbeitet. Darauf aufbauend wurden dann neue Ansätze zur strategisch fundierten und zukunftsorientierten Standortbewertung konzipiert, die sowohl die Unternehmensführung wie auch Betriebsräte von Automobilzulieferfirmen befähigen sollen, mittelbis langfristig tragfähige Standortentscheidungen zu treffen bzw. nachvollziehen zu können. Die wichtigsten Ergebnisse lassen sich abschließend wie folgt zusammenfassen: Den „Sektor deutscher Automobilzulieferer“ gibt es bekanntermaßen in der gängigen statistischen Abgrenzung nicht bzw. er wird nicht vollständig erfasst. Viele Firmen beispielsweise aus den Branchen der Metallverarbeitenden oder der Gummi- und Kunststoffverarbeitenden Industrie haben sich zwar als Automobilzulieferer aufgestellt, werden aber statistisch nicht als solche erfasst, da sie nicht in der Branchenklasse „Hersteller von Teilen und Zubehör für Kraftwagen und Kraftwagenmotoren“ (NACE 34.3) geführt werden. Diese statistisch abgrenzbare Teilbranche umfasst nach aktuellen Angaben etwa 329.000 Beschäftigte. Hinsichtlich seiner volkswirtschaftlichen Bedeutung wird der Automobilzuliefersektor dadurch aber systematisch unterschätzt. Auf Basis der repräsentativen Umfrage Innovationen in der Produktion 2001 des Fraunhofer ISI und der Input-OutputTabellen des Statistischen Bundesamts für das Jahr 2000 lässt sich zeigen, dass im deutschen Verarbeitenden Gewerbe über alle Vorleistungsstufen etwa 990.000 Beschäftigte für den Automobilbau tätig sind (Kapitel 2). Dieser Wert, der die reale Bedeutung der Automobilzulieferer für die deutsche Wirtschaft recht belastbar und plausibel widerspiegelt, liegt um den Faktor drei höher als die bislang verfügbaren Zahlen zur Beschäftigung in diesem Bereich. Diesen Befund sollte man bei künftigen Analysen des Automobilzuliefersektors immer berücksichtigen. Bei der Analyse des Verlagerungs- und Rückverlagerungsverhaltens zeigt sich, dass mit 28 Prozent der Automobilzulieferer (in der „neuen Abgrenzung“ quer zu allen Branchen) zwischen 2001 und 2003 etwa gleich viele Betriebe Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert haben wie in den anderen Branchen des deutschen Verarbeitenden Gewerbes. Dabei kommt bei Automobilzulieferern auf jeden dritten bis fünften Produkti-

198

7 Zusammenfassung und Ausblick

onsverlagerer zwei Jahre später ein Rückverlagerer (Kapitel 3). Die neuen EU-Mitgliedsländer waren bereis zwischen 2001 und 2003, also vor der eigentlichen EU-Osterweiterung, die attraktivste Zielregion für Produktionsverlagerungen der Automobilzulieferer (54 Prozent), gefolgt von Westeuropa (42 Prozent) und weit vor Asien (20 Prozent). Bei den Gründen für Produktionsverlagerungen dominiert mit über 80 Prozent das Kostenargument, gefolgt von der Nähe zu Schlüsselkunden (46 Prozent) und der aktiven Markterschließung durch Produktion vor Ort (42 Prozent). Gerade die Kundennähe und damit oftmals auch der Wunsch der Kunden, ihnen ins Ausland zu folgen und in ihrer unmittelbaren Nähe zu produzieren (following customer), ist bei Automobilzulieferern sehr viel stärker entscheidungsrelevant als bei anderen Branchen und schränkt so deren Entscheidungsspielräume bei Standortplanungen oftmals deutlich ein. Bei den Gründen für Rückverlagerungen dominieren Qualitätsprobleme am Auslandsproduktionsstandort (46 Prozent), nicht geplante Kosten- und Preisentwicklungen (38 Prozent), Einbußen bei Flexibilität und Lieferfähigkeit (38 Prozent) sowie unerwartet hohe Koordinations- und Kommunikationskosten (31 Prozent). Diese Faktoren spiegeln Probleme beim Management und in der Zusammenarbeit mit ausländischen Produktionsstandorten wider, die oftmals in Standortentscheidungskalkülen nicht ausreichend bedacht werden und bei der Ausgestaltung geeigneter Standortbewertungsmethoden entsprechend berücksichtigt werden müssen. Um zukunftsorientierte Standortentscheidungen treffen zu können, ist es wichtig zu wissen, welche sich bereits heute abzeichnenden Entwicklungen zukünftig weiter wichtig und gleichzeitig für Standortentscheidungen relevant werden (Kapitel 4). Als solche konnten insgesamt acht Zukunftstrends wie zum Beispiel neue Formen der Arbeitsteilung zwischen Automobilhersteller und Zulieferer (Wertschöpfungsanteile der Zulieferer bei Fertigung und Entwicklung) oder Veränderungen der Produktstrategien der OEMs (Verkürzung der Produktlebenszyklen, Ausdifferenzierung der Produktprogramme) identifiziert werden. Wie die Gesamtschau dieser Trends auf Basis der relevanten Studien sowie der ergänzenden Einschätzung der befragten Automobilzulieferer zeigt, sollten einige vermeintliche Trends wie zum Beispiel die weitere Reduktion der Entwicklungstiefe der OEMs oder die weitere Verkürzung der Produktlebenszyklen nicht unreflektiert in die Zukunft fortgeschrieben werden. In der Ausgestaltung der Standortbewertungsmethoden wird dies aufgegriffen, indem zwei konsistente Zukunftsszenarien sowie eine „reflektierte“ Trendprognose zur zukunftsorientierten Gewichtung der wesentlichen Standortentscheidungsfaktoren bereitgestellt werden. In 12 ausgewählten Fallstudien wurden Automobilzulieferer der drei Strategietypen „home based player“, „kostenorientierter Auslandsprodu-

7 Zusammenfassung und Ausblick

199

zent“ und „markt- und kundenorientierter Auslandsproduzent“ eingehend auf erfolgreiche Muster ihrer internationalen Produktionsstrategien und der zugrunde liegenden Standortentscheidungen untersucht (Kapitel 5). Es zeigt sich, dass erfolgreiche Unternehmen, die auch an ihren deutschen Betriebsstandorten kontinuierlich wachsen, überdurchschnittlich in Forschung und Entwicklung investieren (über alle Strategietypen einige mehr als 10 Prozent ihres Umsatzes) und auch bei Prozessinnovationen führend sind, zum Beispiel gemessen am hohen Investitionsanteil für die technische und organisatorische Modernisierung bestehender inländischer Standorte. Zudem werden Forschungs- und Entwicklungsaufgaben wie auch Produktionsanläufe für neue Produkte über alle drei Typen zumindest großteils und vielfach ausschließlich an deutschen Standorten durchgeführt. Dagegen zeigen sich bei der Fertigungstiefe und beim Personalkostenanteil der Unternehmen keine eindeutigen Erfolgsmuster. Sowohl Automobilzulieferer mit sehr geringen (z. B. 15 Prozent) als auch mit sehr hohen (z. B. 65 Prozent) Fertigungstiefen oder Personalkostenquoten können sich sehr erfolgreich im Wettbewerb behaupten. Die Analyse der internationalen Produktionsstrategien zeigt, dass sich insgesamt sechs strategische Standortrollen von Produktionswerken unterscheiden lassen: Leitwerke, strategische Komponentenwerke, verlängerte Werkbänke, kostenorientierte Fertigwarenwerke, kundenbezogene Produktions- und Montagewerke sowie markterschließende Produktions- und Entwicklungswerke. Dabei zeigt sich, dass kundenbezogene ausländische Produktions- und Montagewerke in der Vergangenheit mehrheitlich auf Initiative großer Volumenhersteller errichtet wurden (following customer). Heute fordern gerade diese von ihren Zulieferern auch zunehmend den Aufbau kostenorientierter Produktionswerke in Niedriglohnländern, um selbst local content-Quoten in diesen Ländern erfüllen zu können. Diese von der zentralen Unternehmensplanung der OEMs vorgegebenen low cost-Quoten gibt der Einkauf nicht selten ungefiltert und mit Nachdruck an die Zulieferer weiter. In der Konsequenz sehen sich manche Automobilzulieferer zum Aufbau oder zur Intensivierung der Produktion in Niedriglohnländern gedrängt, obwohl sie teilweise auch von ihren inländischen Produktionswerken aus die geforderten Preisvorgaben einhalten könnten. Die auf diese Weise „erzwungenen“ Entscheidungen zur Auslandsproduktion in diesen Ländern sind weder betriebswirtschaftlich noch volkswirtschaftlich sinnvoll. Von den in den Fallstudien genannten relevanten Standortentscheidungskriterien konnten folgende als erfolgskritische Faktoren identifiziert und teilweise mit konkreten Erfahrungswerten hinterlegt werden (Kapitel 5.6): die für den mittelfristig tragfähigen Betrieb einer Auslandsproduktion kritische Mindestmasse, das dazu notwendige realistisch erschließbare

200

7 Zusammenfassung und Ausblick

Marktpotenzial vor Ort bzw. die Einhaltung der in Aussicht gestellten Abnahmemengen durch die Kunden, die Anlaufzeiten und -kosten zur Sicherung der notwendigen Prozessqualität und Produktivität, die Kosten für die Betreuung und Koordination ausländischer Produktionsstandorte, die Kosten für die Qualifizierung der Arbeits- und Führungskräfte des Auslandsstandorts, die Entwicklung und Angleichung der Lohn- und Gehaltskosten bei manchen Qualifikationen und Regionen („China ist nicht gleich China“), realistische Annahmen zu den im Ausland anfallenden Material- und Energiekosten sowie deren Entwicklung im Zeitverlauf, der realistisch aus dem lokalen Umfeld des Auslandsstandorts beziehbare Vorleistungsanteil sowie der für eine leistungsfähige Produktion notwendige Netzwerkbedarf (Lieferanten, Dienstleister, direkte Kundenkontakte, komplementäre Unternehmen, etc.) am jeweiligen Standort und die Kosten für dessen Neuaufbau im Ausland bzw. der lokalen „Verfügbarmachung“ (wenn überhaupt möglich) entsprechender Leistungen und Kontakte. Eine besondere Bedeutung kommt zudem Produktivitätsvergleichen von Standortalternativen auf einer fairen Basis zu, d. h. unter Berücksichtigung noch realisierbarer Optimierungspotenziale an den bestehenden Standorten sowie der Zeitdauer bis zu ihrer Freisetzung. Vielfach wird generell davon ausgegangen, dass die positiven Wirkungen von Modernisierungsund Reorganisationsmaßnahmen erst nach einiger Zeit eintreten, während die Vorteile einer kostengünstigen Auslandsproduktion über die geringeren Faktorkosten „quasi sofort“ abgeschöpft werden könnten. Die Erfahrungen der befragten Automobilzulieferer zu realistischen Planungs-, Umsetzungs- und Anlaufzeiten deuten aber zumindest darauf hin, dass auch bei der Erlöswirkung von Auslandsproduktionen teilweise mit einem erheblichen Zeitverzug zu rechnen ist. Aufbauend auf den Befunden zur Standortentscheidungsrelevanz der für Automobilzulieferer wichtigsten Zukunftstrends und den zentralen Erkenntnissen aus den Fallstudien zu erfolgskritischen Standortentscheidungsfaktoren wurden verschiedene methodische Ansätze konzipiert, um Standortvergleichsrechnungen strategisch fundiert und zukunftsorientiert anlegen zu können (Kapitel 6): • Durch eine strukturierte und erfahrungsbasierte Check- und Frageliste wird die Grundlage gelegt, alle relevanten Standortentscheidungsfaktoren beim Standortvergleich zu berücksichtigen, jeweils die erfahrungsgemäß wichtigsten Aspekte vertieft zu hinterfragen und sich bei bestimmten Größen an Erfahrungswerten der befragten Automobilzulieferer orientieren zu können. • Ein Kostenstrukturvergleich auf Vollkostenbasis bietet die Möglichkeit, rasch und anschaulich die zukünftig erwarteten Kostenstrukturen der

7 Zusammenfassung und Ausblick

201

Standortalternativen im eingeschwungenen Zustand zu vergleichen und ein Gefühl zu entwickeln, wie sich einerseits die Berücksichtigung der oftmals unterschätzten Koordinationskosten auf den ausländischen Vergleichsstandort auswirkt und wie sich andererseits realisierbare Verbesserungspotenziale in der Kostenstruktur bestehender Standorte niederschlagen. • Eine Investitionsrechnung auf Kapitalwertbasis bietet die Möglichkeit, die Zahlungsströme im Zeitverlauf der zugrunde gelegten Vergleichsperiode, die zumindest fünf bis acht Jahre betragen sollte, zu analysieren und belastbare Abschätzungen aufzustellen, ob der Kapitalwert der Investition insgesamt positiv ist und nach welcher Zeitdauer sie sich amortisieren wird. Die Berücksichtigung von Anlaufzeiten und -kosten der Produktion an neuen Standorten und der damit verbundenen erhöhten Betreuungskosten kann hier, wie gezeigt, Amortisationszeitpunkte merklich verschieben und sollte daher in jedem Fall Eingang in die vergleichende Betrachtung finden. • Die Nutzwertanalyse der erfolgskritischen Standortfaktoren ermöglicht es, die aus der Trend- und Szenarienanalyse in Kapitel 6.1 identifizierten zukünftigen Gewichtungsveränderungen bei Standortfaktoren in einem zukunftsorientierten Ansatz zu berücksichtigen und gleichzeitig je zum Vergleich anstehender Standortalternativen jeweils drei Fälle, einen optimistischen, realistischen und pessimistischen, durchzurechnen. Die jeweils drei Gesamtnutzenwerte je Standortalternative können dann auf einer Achse eines Portfolios dem jeweiligen Kapitalwert auf der anderen Achse gegenübergestellt werden. Das resultierende NutzwertKapitalwert-Portfolio ermöglicht eine integrierte und zukunftsorientierte Gegenüberstellung der Standortalternativen in ihrer monetären und qualitativen Dimension, wobei über die Bandbreiten je Standortalternative die immer bestehenden Unsicherheiten in der Einschätzung zumindest teilweise mit abgebildet werden können. Aus der Gesamtheit der jeweiligen Bewertungsmethoden und Zukunftsbilder (optimistisch, realistisch, pessimistisch) erhält der Unternehmer bzw. der Betriebsrat ein facettenreiches und über verschiedene Methoden abgesichertes Gesamtbild je Standortalternative, das es erlaubt, zu möglichst nachvollziehbaren und strategisch vorteilhaften Standortentscheidungen zu kommen. Damit wird insgesamt die Wahrscheinlichkeit erhöht, Standortentscheidungen zu treffen, die tatsächlich zur Verbesserung der Wettbewerbssituation des Automobilzuliefer-Unternehmens beitragen. Das in Kapitel 6 beschriebene Instrumentarium wurde als komfortabel zu handhabendes Excel-Tool aufbereitet, das interessierten Unternehmen und Betriebsräten zur Verfügung gestellt werden kann. Sollten Sie an die-

202

7 Zusammenfassung und Ausblick

sem Tool interessiert sein, wenden Sie sich bitte an die Herausgeber dieses Buches.

Anhang

Wirtschaftszweig (NACE) Sonstiger Fahrzeugbau (35)

Stichprobe H. v. Kraftwagen und -teilen (34)

Grundgesamtheit

Medizin-, Mess-, Steuer-, Regelungstechnik, Optik (33) Rundfunk-, Fernseh- und Nachrichtentechnik (32) Herstellung von Büromaschinen, DV-Geräten und -einrichtungen (31) Herstellung von Geräten der Elektrizitätserzeugung, -verteilung u. ä. (30) Maschinenbau (29) H. v. Metallerzeugnissen (28) H. v. Gummi- und Kunststoffwaren (25) Chemische Industrie (24)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Prozent

Abb. A1 Repräsentativität der Daten der Erhebung Innovationen in der Produktion 2001 des Fraunhofer ISI nach Sektoren

204

Anhang

1000 und mehr

Stichprobe

Grundgesamtheit 500 bis 999

Beschäftigte

300 bis 399

200 bis 299

100 bis 199

50 bis 99

unter 49

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Abb. A2 Repräsentativität der Daten der Erhebung Innovationen in derProduktion 2001 des Fraunhofer ISI nach Betriebsgröße

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1

Aufbau des Buches und Abfolge der Methoden ...................... 6

Abb. 2.1

Umsatz und Beschäftigung in der Automobilzulieferindustrie nach NACE 34.3.......................... 9

Abb. 2.2

Statistische Erfassung der Beschäftigten bei Automobilzulieferern nach NACE ........................................ 10

Abb. 3.1

Verteilung der Automobilzulieferer auf verschiedene Betriebsgrößenklassen ........................................................... 22

Abb. 3.2

Entwicklung der Anteile produktionsverlagernder und rückverlagernder Automobilzulieferer im Vergleich zur restlichen Metall- und Elektroindustrie........... 23

Abb. 3.3

Entwicklung der Relation von Rückverlagerungen zu zwei Jahre vorher getätigten Produktionsverlagerungen bei Automobilzulieferern ............ 24

Abb. 3.4

Ziel- und Herkunftsregionen von Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen bei Automobilzulieferern und anderen Betrieben des Verarbeitenden Gewerbes...................................................... 26

Abb. 3.5

Gründe für Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen bei Automobilzulieferern und anderen Betrieben des Verarbeitenden Gewerbes ................. 28

Abb. 4.1

Wertschöpfungsanteile OEMs/Zulieferer: Veränderung je Hauptmodul.................................................. 35

Abb. 4.2

Entwicklung der Wertschöpfungstiefe von 2002 bis 2015 nach Gesamtmarkt, Volumenmarken und Premiummarken..................................................................... 36

206

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.3

Entwicklungsanteile der Zulieferer........................................ 38

Abb. 4.4

Starttermine ausgewählter Lieferantenparks in Europa.................................................................................... 45

Abb. 4.5

Entwicklung der Rückrufaktionen von 1998 bis 2004........... 48

Abb. 4.6

Pkw-Produktion in osteuropäischen Ländern im Jahr 2004 ....................................................................................... 56

Abb. 4.7

Entwicklung der Anzahl der Automobilzulieferer weltweit.................................................................................. 58

Abb. 4.8

Dieselanteil an den Pkw-Neuzulassungen in Westeuropa ............................................................................ 63

Abb. 5.1

Entwicklung der FuE-Quoten bei Automobilzulieferern im Vergleich zur restlichen Metall- und Elektroindustrie .................................................. 83

Abb. 5.2

Umsatz- und Beschäftigungsverteilung Inland/Ausland der home based players ................................ 88

Abb. 5.3

Inländische und ausländische Umsatz- und Beschäftigtenanteile der vier kostenorientierten Auslandsproduzenten im Vergleich..................................... 106

Abb. 5.4

Inländische und ausländische Umsatz- und Beschäftigtenanteile der vier markt- und kundenorientierten Auslandsproduzenten im Vergleich.............................................................................. 126

Abb. 5.5

FuE-Ko-Lokation in Abhängigkeit vom FuEAufwand und der Kapitalkostenquote ................................. 143

Abb. 6.1

Standortfaktorensystematik nach Behrens........................... 151

Abb. 6.2

Standortfaktorensystematik nach Hansmann ....................... 152

Abb. 6.3

Teilschritte und Ergebnisse einer umfassenden Standortbewertung ............................................................... 176

Abbildungsverzeichnis

207

Abb. 6.4

Vollkostenvergleich erwarteter Kostenstrukturen (fiktives Rechenbeispiel mit realistischen Modelldaten)........................................................................ 185

Abb. 6.5

Amortisationsrechnung der Auslandsinvestition auf Kapitalwertbasis (fiktives Rechenbeispiel mit realistischen Modelldaten) ................................................... 188

Abb. 6.6

Profilzug qualitativer Entscheidungskriterien im Standortvergleich (fiktives Rechenbeispiel mit realistischen Modelldaten) ................................................... 193

Abb. 6.7

Nutzwert-Kapitalwert-Portfolio verschiedener Standortszenarien (optimistisch, realistisch, pessimistisch) für Deutschland und Tschechien (fiktives Rechenbeispiel mit realistischen Modelldaten)........................................................................ 194

Abb. A1

Repräsentativität der Daten der Erhebung Innovationen in der Produktion 2001 des Fraunhofer ISI nach Sektoren................................................................. 203

Abb. A2

Repräsentativität der Daten der Erhebung Innovationen in der Produktion 2001 des Fraunhofer ISI nach Betriebsgröße......................................................... 204

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1

Abschätzung der in der Automobilzulieferung über alle Branchen Beschäftigten auf Basis der ISI-Erhebung Innovationen in der Produktion 2001 ................................................................................. 13

Tabelle 2.2

Abschätzung der in der Automobilzulieferung über alle Branchen Beschäftigten auf Basis der Input-Output-Rechnung 2000 .......................................... 14

Tabelle 2.3

Bandbreite der Abschätzung der in der Automobilzulieferung über alle Branchen Beschäftigten ................................................................... 16

Tabelle 4.1

Automobilauftragsfertigung in Europa ............................ 60

Tabelle 4.2

Übersicht zur Relevanz und Einschätzung der Trends .............................................................................. 71

Tabelle 5.1

Einordnung der AutomobilzuliefererFallbeispiele nach Betriebstyp, Mitarbeiterzahl, Produkteigenschaften und Hauptkunden ......................... 74

Tabelle 5.2

Kenngrößen der drei Betriebstypen unterschiedlicher Standortstrategien ................................ 79

Tabelle 5.3

Weltweite Standorte der home based players .................. 85

Tabelle 5.4

Gewichtung der Wettbewerbsfaktoren der home based players.................................................................... 86

Tabelle 5.5

Beispielhafte Kenngrößen für den Aufbau einer Produktionsstätte in den USA.......................................... 97

210

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5.6

Zentrale Faktoren der Standortbewertung eines home based player ........................................................... 99

Tabelle 5.7

Kenngrößen und Muster der 12 Fallbeispiele in den drei Betriebstypen im Überblick ............................. 141

Tabelle 6.1

Gewichtungsveränderung der zentralen Standortfaktorenbündel in Abhängigkeit von automobilzuliefererrelevanten Zukunftstrends .............. 160

Tabelle 6.2

Zwei konsistente Szenarien standortentscheidungsrelevanter Zukunftstrends für Automobilzulieferer ................................................. 171

Tabelle 6.3

Gewichtungsveränderung der Standortfaktorenbündel in den beiden Szenarien........... 172

Tabelle 6.4

Checkliste der wesentlichen Standortentscheidungsfaktoren ...................................... 177

Tabelle 6.5

Nutzwertanalyse mit zukunftsorientierten Gewichtungsfaktoren (fiktives Rechenbeispiel mit realistischen Modelldaten) ........................................... 191

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Autoren

Dr. rer. pol., Dipl. Wirtsch.-Ing. Steffen Kinkel Jahrgang 1968. Studierte an der Universität Karlsruhe (TH) Wirtschaftsingenieurwesen, Fachrichtung Unternehmensplanung. Er begann 1996 seine Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter und ist seit 1997 Projektleiter in der Abteilung "Innovationen in der Produktion" beim FraunhoferInstitut für System- und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe. 2003 promovierte er an der Universität Stuttgart in Betriebswirtschafslehre zum Thema "Dynamische Standortbewertung und strategisches Standortcontrolling". Ab Juni 2003 war er stellvertretender Leiter, seit Juli 2004 ist er Leiter der Abteilung "Industrie- und Serviceinnovationen". Aktuelle Themenschwerpunkte liegen in den Bereichen Produktionsverlagerung und Standortplanung, ganzheitliches Innovationsmanagement und innovative Geschäfts- und Organisationsmodelle für Produktion und Service. Dipl.-Kaufmann Christoph Zanker Jahrgang 1977. Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten "Unternehmensführung und Organisation", "Produktion und Logistik" und "Datenanalyse und Statistik" an der Universität Augsburg. Seit November 2004 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Abteilung "Industrie- und Serviceinnovationen" beim Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe. Seine Arbeitsschwerpunkte sind die ganzheitliche Bewertung und das Controlling integrierter Modernisierungskonzepte sowie Bewertungsmethoden zur Standortentscheidung von Automobilzuliefern. Derzeit promoviert er berufsbegleitend an der Universität Dortmund im Bereich Unternehmensführung.

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Autoren

Unter Mitarbeit von: Dr. rer. pol., Dipl.-Kaufmann Gunter Lay Jahrgang 1951, Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim mit den Schwerpunkten "Organisation" und "Personal", danach wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Professor Gaugler (Universität Mannheim), seit 1978 Projektleiter in der Abteilung "Industrie- und Serviceinnovationen" beim Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe. Im Jahr 1992 Promotion an der Gesamthochschule Kassel zum "Wandel von Arbeitsorganisation und Tätigkeitsinhalten beim Einsatz von CAD". Parallel zu seiner Arbeit am ISI erhielt er Lehraufträge von den Universitäten Straßburg, Hannover und Kassel sowie von der Fachhochschule Schmalkalden. Im Jahre 1996 wurde ihm eine Gastprofessur an der Universität Grenoble übertragen. Aktueller Schwerpunkt seiner Arbeiten ist die Koordination der ISI Erhebung zur Modernisierung der Produktion. Dipl.-Sozialwissenschaftlerin Spomenka Maloþa Jahrgang 1972. Studium der Sozialwissenschaften mit den Schwerpunkten "Methoden der empirischen Sozialforschung", "Politikwissenschaft", "Soziologie" und "empirische Wirtschaftspolitik" an der Universität Mannheim. Anschließend Projektmitarbeit in einem Marktforschungsinstitut. Seit 2001 wissenschaftliche Mitarbeiterin in der Abteilung "Industrie- und Serviceinnovationen" beim Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe mit den Arbeitsschwerpunkten Organisation der Produktionsinnovationserhebung und quantitative Methoden der Sozial- und Wirtschaftsforschung. Dipl. Wirtsch.-Ing. / Dipl. Volkswirt Philipp Seydel Jahrgang 1977. Studium des Wirtschaftingenieurwesens an der Universität Karlsruhe (TH) und Studium der Volkswirtschaftslehre an der Universität Hagen. Seit April 2004 Mitarbeiter in der Abteilung "Energiepolitik und Energiesysteme" des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI). Seine derzeitigen Arbeitsschwerpunkte sind die Modellierung von Energiesystemen, Input-Output-Modellierung und die Integration von alternativen Energieträgern in Energiesysteme. Derzeit promoviert er berufsbegleitend an der Eidgenössische Technische Hochschule Zürich am Departement Management, Technologie und Ökonomie.