Fundamentos da Administração

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Fundamentos da Administração

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

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Significado da Administração ...........................................................................................1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial ...................................................................6 Taylor e Ford..................................................................................................................10 Fayol e a Escola do Processo de Administração ..............................................................13 Max Weber e o Estudo da Burocracia .............................................................................22 Modelo Japonês de Administração..................................................................................26 Enfoque Comportamental ...............................................................................................31 Pensamento Sistêmico ....................................................................................................36 Planejamento Estratégico................................................................................................40 Administração na Era Digital..........................................................................................42

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Significado da Administração1

1.1 Organizações Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos       

Pessoas Informação Conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações

ORGANIZAÇÃO

OBJETIVOS

Ilustração 1

As organizações transformam recursos para fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. Duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que investiram: eficiência e eficácia. Eficiência é a utilização de forma econômica dos recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização de recursos, mas eficiente é a organização. Eficácia é a realização dos objetivos da organização. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. Ilustração 2 – Equipe de Fórmula 1 Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange 5 tipos principais de decisões, também chamadas processos ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle. A administração é importante para o indivíduo, família, grupos, organizações e sociedade.

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

LIDERANÇA

CONTROLE

EXECUÇÃO

Ilustração 3 – As principais funções do processo de gestão

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Quantidade de recursos empregados

Complexidade

Administração pessoal

Administração familiar

Administração de Administração de Administração organizações social: sociedade pequenos grupos global sociais

Ilustração 4

A razão principal para estudar o processo administrativo é seu impacto sobre o desempenho das organizações, pois a sociedade moderna é uma sociedade organizacional. 1.2 Teorias da administração As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. A teoria geral da organização é o conjunto dessas teorias, designadas por meio de diferentes termos:  Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. 

Um enfoque, também chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, é um aspecto particular das organizações ou do processo administrativo, selecionado para estudo e produção de conhecimentos. Enfoque é também uma forma de interpretar as organizações e o processo administrativo. Exemplos: enfoque sistêmico, enfoque comportamental.

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Escola é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar ou adoram o mesmo raciocínio. Exemplo: escola do processo administrativo. Modelo de gestão (ou de administração) é um conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo. Exemplo: modelo japonês.

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Modelo de organização é um conjunto de características que definem organizações e a forma como são administradas. Exemplo: modelo burocrático. Uma doutrina é um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos. Exemplo: o movimento da qualidade tem uma doutrina da satisfação do cliente. As técnicas são soluções para problemas. Exemplos: organogramas, formas de planejamento, estudos de tempos, sistemas de controle.

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IDEIAS ENFOQUES TEORIAS Produção de massa, preocupação com eficiência (ênfase na eficiência dos processos produtivos). Humanismo, enfoque comportamental, escola das relações humanas (ênfase nas pessoas e na condição humana). Escola da qualidade (ênfase na uniformidade, na conformidade e na adequação ao uso).

1900-1925

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1925-1950

1950-1975

1975-2000

Administração científica, linha de montagem.

Popularização do sistema Ford.

Sistema Toyota de produção.

Modelo japonês, empresa de classe mundial, Seis Sigma, redesenho de processos.

Características individuais.

Relações humanas, dinâmica de grupo, liderança.

Administração participativa.

Gestão de pessoas, qualidade de vida no trabalho, ética.

Controle estatístico da qualidade.

Administração da qualidade.

Qualidade total, qualidade no Japão.

Enfoque no processo administrativo (ênfase no papel dos gerentes e no processo de administrar organizações).

Enfoque funcional da administração, políticas de negócios.

Processo decisório, estruturação das grandes empresas, política de negócios, administração por objetivos.

Planejamento estratégico.

Teorias das organizações (ênfase no atendimento da natureza das organizações).

Tipo ideal de burocracia.

Teoria das organizações.

Modelos de organização.

Pensamento sistêmico (ênfase na compreensão de totalidade e relações entre as partes).

Aplicação do pensamento sistêmico na concepção de processos produtivos, especialmente a linha de montagem.

Teoria geral dos sistemas.

Pensamento sistêmico influenciando todas as ideias da administração.

Principais gurus.

Taylor, Fayol, Weber, Shewhart.

Mayo, Bertalanffy, Deming, Sloan.

Ohno, Toyoda, Ishikawa, Ansoff.

Sistemas de qualidade, qualidade garantida, Normas ISO. Administração de projetos, administração por processos, supply chain management, papéis e competências gerenciais. Imagens das organizações, aprendizagem organizacional.

Porter, Morgan, Hammer, Mintzberg.

Ilustração 5 – Principais enfoques administrativos

1.3 Administração no presente Mudanças em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico, econômico, social – levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da administração. No campo da administração esses paradigmas são principalmente:  Premissas ou hipóteses;  Modelos de administração e organização; 

Contexto social, econômico, tecnológico, competitivo, etc.

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PARADIGMAS TRADICIONAIS Revolução industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas. Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa. Emprego e carreira estáveis. Grandes estruturas organizacionais. Ênfase na eficiência. Interesse da empresa e do acionista.

4 PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO Revolução digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores. Trabalhadores em serviços e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior. Desemprego, empregabilidade, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na competitividade. Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial.

ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI? Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento, de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de começar, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra e fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas, e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e acompanhar os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram Ricardo a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a

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alta do dólar contribuíram para tornar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou. Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de grife em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Há pouco tempo, eles tiveram uma séria discussão por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de administração. Ele anda se perguntando frequentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. E que história é essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem nunca ter se envolvido nos negócios?

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Da Revolução Urbana à Revolução Industrial2 Administração e organizações durante a revolução urbana:

Surgimento das cidades e estados.

Estrutura de colaboração e coordenação entre cidades-estados.

Formação de uma classe de dirigentes profissionais, os reis-sacerdotes.

Planejamento de longo prazo.

Formação de uma classe de funcionários públicos.

Administração de grandes projetos de construção.

Invenção de contabilidades primitivas.

Exércitos profissionais especializados.

Legislação.

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3000 a.C., no território do atual Iraque, desenvolveram-se as cidades da civilização suméria; sacerdores reis mandaram construir templos que se transformaram em centros de administração; surgem os primeiros livros de contabilidade gravados em placas de argila. Por volta de 3100 a.C. o Egito foi unificado; as inundações do Nilo levaram a desenvolver uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo; as pirâmides destacaram as aptidões técnicas e administrativas do egípcio; em média a construção da pirâmide de Quéops envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos; outra evidência de bom planejamento: organização militar. Cerca de 2000 a.C. os sumérios entraram em decadência e foram dominados pela Babilônia; a contabilidade em argila permanece; surge o código de Hamurábi e as primeiras regras de princípios administrativos (entrega de mercadorias mediante recibo, por exemplo). No século XXIV a.C. a China já empregava soluções inovadoras em sua administração pública – aconselhamento com assessores e delegação de autoridade para os mesmos. Por volta de 1100 a.C. criou-se um documento que, na prática, era um manual de administração pública. o Sun Tzu escreveu, no século IV a.C., a respeito de técnicas militares – A arte da guerra (há polêmicas sobre a autoria). No ano 221 a.C. a Muralha da China foi concluída – com aproximadamente 1500 km de extensão, sua construção durou cerca de 10 anos e empregou centenas de milhares de pessoas. o Confúcio – a importância das pessoas deve basear-se no mérito, que tem por base o conhecimento. Exceção: família do Imperador.

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Grécia – século V a.C.: Democracia: Administração participativa direta.

Método: Busca do conhecimento por meio de investigação sistemática e da reflexão abstrata.

Executivos: Eleitos pela assembléia dos cidadãos.

Estratégia: Encadeamento lógico de meios para a realização de fins.

Ética: Felicidade dos cidadãos como responsabilidade fundamental dos administradores da Pólis.

Qualidade: Ideal do melhor em qualquer campo de atuação.

Roma – do século VIII a.C. a IV a.C.: Administradores provinciais de um império multinacional.

Diversos tipos de executivos: senadores, magistrados, cônsules, imperadores.

Rede de estradas para a comunicação entre as unidades do império.

Grandes empresas privadas

Administração de projetos de engenharia e construção. Exército profissional e especializado com uma classe de oficiais. Planejamento e controle das finanças públicas. Autoridade formal e regras de convivência definidas legalmente.

Valorização da propriedade privada.

A administração financeira é um dos principais aspectos das instituições romanas sob a perspectiva da história da administração – imposto sobre propriedades, imposto individual, cobradores, contribuintes, etc. Renascimento:

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Valorização do ser humano, colocando no centro de todos os tipos de ação. Grandes consórcios de empresas privadas.

Arsenal de Veneza, primeira fábrica a usar o sistema de linha de montagem.

Administração começa a tornar-se área do conhecimento.

Separação entre os papéis do empreendedor e do empregado. Invenção da contabilidade moderna.

Acumulação de capital como fator de motivação.

Maquiavel publica O Príncipe, primeiro manual para executivos.

Surgimento da hierarquia enxuta do protestantismo.

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Revolução Industrial: Substituição do artesão pelo operário especializado.

Marxismo.

Doutrina social da igreja. Invenção das fábricas. Darwinismo social. Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administração pública.

Surgimento dos sindicatos.

Administração consolida-se como área do conhecimento. Primeiras experiências práticas com moderna administração de empresas (Soho).

Fundição Soho No campo das experiências práticas, destaca-se a Fundição Soho, uma empresa constituída para fabricar a máquina a vapor de James Watt. Nesta empresa, herdada pelos filhos dos fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais nos dois séculos seguintes:  Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de fabricação.  

Fabricação de peças intercambiáveis. Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando alcançar otimização do espaço físico e alto grau de precisão na fabricação de produtos, com redução do esforço humano.  Planejamento e controle da produção baseados em estimativas da procura por máquinas.  Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.  Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de peças.  Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mão-de-obra, com a adoção de práticas como lazer remunerado, manutenção de locais de trabalho limpos, construção de casas para os operários e criação de uma sociedade de auxílio mútuo. Robert Owen e New Lanark Outra experiência prática interessante dessa época foi conduzida por Robert Owen, na Escócia. Em 1800, Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa fábrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianças com idade de até 5 anos. Com muita paciência e simpatia, Owen começou uma experiência em administração iluminista e paternalista, com base em sua crença em que o ser humano era produto do meio e, portanto, podia ser melhorado. Entre os benefícios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam moradia, educação gratuita para crianças e um armazém sem fins lucrativos. A idade mínima para o trabalho foi aumentada de cinco para dez anos e o dia de trabalho foi reduzido, para toda a força de trabalho, de 14 para 12 horas. Owen também colocou em prática diversos dispositivos disciplinares: 

Um “monitor silencioso”, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nível de desempenho dos trabalhadores.  A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatória.  Foram instituídas multas para a embriaguez em público.  Foi instituído o toque de recolher durante o inverno. Com sua experiência, Owen provou que:  Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares.

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Os trabalhadores podiam ser motivados por um “toque” humanista.

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O impacto sobre o desempenho do negócio foi altamente positivo. A qualidade do fio de algodão melhorou continuamente. A empresa produziu um alto nível de lucro para Owen e seus sócios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia. No campo da experiência prática, Owen antecipou muitas conclusões que a experiência de Hawthorne e a escola de relações humanas viriam a ampliar e explicitar.

ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO A época é o século XIV antes de Cristo. Liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Aarão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços. Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para falar com ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila aparentemente interminável. Aliás, Moisés quase não tem tempo para mais nada. Jetro observa que Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas. Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem ser incomodados. – Moisés – pergunta Jetro –, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas? – Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de Deus. – Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você? – Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E depois, já imaginou se outros fizerem algo errado? – Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1.000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1.000 não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder. – Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas? – Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-las. Faça-os responsáveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a delegar, Moisés. – E como fazer a escolha? – Procure alguns que você sabe que não são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros e forme a equipe dessa maneira. – Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essas responsabilidades? – Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz. Ele saberá aconselhá-lo melhor. No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História voltou para casa.