Dynamische Ökologieführerschaft: Eine Wettbewerbsstrategie gewinnorientierter Unternehmen – theoretische Darstellung und praktische Überprüfung am Beispiel der Automobilindustrie [1 ed.] 9783896448477, 9783896730985

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Dynamische Ökologiefuhrerschaft eine Wettbewerbsstrategie gewinnorientierter Unternehmen theoretische Darstellung und praktische Überprüfung am Beispiel der Automobilindustrie

Angewandte

Betriebswirtschaftslehre Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kaluza Prof. Dr. Erich J. Schwarz

Band 1

Ralf Jürgen Ostendorf

• • Dynamische Okologieführerschaft eine Wettbewerbsstrategie gewinnorientierter Unternehmen theoretische Darstellung und praktische Überprüfung am Beispiel der Automobilindustrie

Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Ostendorf, Ralf Jürgen: Dynamische Ökologiefuhrerschaft: eine Wettbewerbsstrategie gewinnorientierter Unternehmen - theoretische Darstellung und praktische Überprüfung am Beispiel der Automobilindustrie / Ralf Jürgen Ostendorf. Hrsg.: Bernd Kaluza ; Erich J. Schwarz. Sternenfels : Verl. Wiss, und Praxis, 2000 (Angewandte Betriebswirtschaftslehre ; Bd. 1) Zugl.: Duisburg, Univ., Diss., 2000 ISBN 3-89673-098-3

ISBN 3-89673-098-3 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2000 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045/930093 Fax 07045/930094

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Inhaltsübersicht

Seite:

Teil 1:

Einleitung

Teil 2:

Traditionelle und moderne Wettbewerbsstrategien

Teil 3:

48

Konzept der Strategie der Dynamischen Okologieführerschaft und Anwendung am Beispiel der Automobilindustrie

Teil 5:

10

Darstellung relevanter ökologischer Aspekte und bisherige Berücksichtigung

im Schrifttum Teil 4:

1

147

Empirische Analyse der Automobilindustrie vor dem Hintergrund der Dynamischen Ökologiefiihrerschaft sowie ausgewählter

234

Schrifttumsergebnisse Teil 6:

Statistische Interpretation ausgewählter empirischer Daten und Bezugnahme zur Wettbewerbsstrategie der Dynamischen Ökologiefiihrerschaft

Teil 7:

Zusammenfassung und Ausblick

372 395

Geleitwort

Seite -1 -

Geleitwort Probleme der ökologischen Umwelt sind bedeutende und äußerst aktuelle Themen unserer Zeit. Dabei ist die steigende Bedeutung des Umweltschutzes für die Unternehmen nicht nur auf die zunehmenden Kundenansprüche an die Umweltverträglichkeit von Produkten, sondern auch auf die weltweit unter dem Schlagwort Sustainable Development diskutierten Anforderungen zurückzu­ führen. Der Verfasser stellt in seiner Schrift fest, daß aus der Sicht der Industrieunternehmen bisher eine hybride Wettbewerbsstrategie fehlt, die die Ökologie explizit und die Dynamik der Märkte umfassend berücksichtigt. Herr Ostendorf setzt sich deshalb als ein Hauptziel seiner Arbeit „... eine Wettbewerbsstrategie zu entwerfen”, „... mit der sowohl der ökologischen Herausforderung als auch der Dynamik der Märkte in adäquater Form begegnet werden kann. ” (S.2) Diese Strategie bezeichnet er als Dynamische Ökologieführerschaft.

Der Autor beschäftigt sich damit, traditionelle und moderne Wettbewerbsstrategien darzustellen und die Bedeutung ökologischer Fragen für die Untemehmensführungen aufzuzeigen. Im Anschluß daran entwickelt er seinen eigenständigen wettbewerbsstrategischen Ansatz. Nach der theoretischen Herleitung dieses Konzepts diskutiert Herr Ostendorf ausführlich die Anwendungschancen für die Automobilindustrie auf der Basis einer umfassenden Analyse des Schrifttums. Einen weiteren Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet die Diskussion der Ergebnisse einer vom Autor durchgeführten Befragung in der Automobilindustrie. Zusätzlich zu den deutschen Herstellern konventioneller Automobile untersucht der Verfasser auch ausländische Produzenten mit einer Repräsentanz in Deutschland. Zudem gelingt es ihm, Kleinserienhersteller, die sich auf die Produktion von Elektrofahrzeugen spezialisiert haben, für eine Teilnahme an der Befragung zu bewegen. Insgesamt beteiligen sich mehr als 74 Prozent der von Herm Ostendorf kontaktierten Unternehmen an dieser Erhebung. Seine Aussagen können somit als repräsentativ eingestuft werden, zumal der erfaßte Marktanteil mehr als 80 Prozent des deutschen Automobilmarktes beträgt.

Auf der Basis einer ausführlichen Interpretation der Einzelergebnisse führt der Verfasser eine zusammenfassende Analyse durch, bei der er feststellt, daß die ökologisch orientierten Unternehmen den höchsten Erfolg realisieren. Mit Hilfe seiner Ergebnisse kann er belegen, daß ökonomischer Erfolg und ökologische Ausrichtung auch in der Automobilindustrie miteinander kompatibel sind. Seine These, daß die Strategie der Dynamischen Ökologieführerschaft in der Automobilindustrie anzuwenden ist, wird somit grundsätzlich bestätigt. Das Buch, welches auf einer Dissertation der Gerhard-Mercator-Universität Duisburg basiert, richtet sich sowohl an Leser aus der Wissenschaft als auch an Praktiker der Automobilindustrie und weiterer Branchen, die aufgrund des anschaulich vorgestellten Konzeptes der Dynamischen Ökologieführerschaft viele theoretische und praktische Hinweise erhalten. Es ist der Arbeit von Herm Ostendorf zu wünschen, daß sie von beiden Zielgruppen große Resonanz erfährt.

Klagenfurt, im Februar 2000 o.Univ.-Prof. Dr. Bernd Kaluza

Vorwort

Seite - Ill -

Vorwort Die zunehmende Dynamik des Wettbewerbs und die gestiegenen ökologischen Ansprüche fordern eine moderne Wettbewerbsstrategie, die es den Unternehmen erlaubt, beiden Herausforderungen optimal zu begegnen. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, die bestehenden Wettbewerbsstrategien um eine weitere moderne Ausprägung zu ergänzen, die diese Bedingungen erfüllt. Zusätzlich zur theoretischen Herleitung der Dynamischen Okologieführerschaft erfolgt auch eine Überprüfung der Einsatzmöglichkeiten für die Automobilindustrie, um die Praktikabilität dieses neuen wettbewerbs­ strategischen Ansatzes sicherzustellen. Die vorliegende Arbeit wurde im Wintersemester 1999/2000 vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaft der Gerhard-Mercator-Universität Duisburg als Dissertationsschrift angenommen. Während der Dissertationserstellung bin ich von vielen Personen unterstützt worden, die mir das Gelingen der Arbeit erst ermöglicht haben. Meinem akademischen Lehrer und Doktorvater Herm o.Univ.-Prof. Dr. Bernd Kaluza gilt mein ganz besonderer Dank dafür, daß er mich trotz seiner großen zeitlichen Belastung in so beispielloser Form gefordert hat. Durch seine vielen Anregungen und Hinweise hat er der Arbeit fruchtbare Impulse gegeben und ihren wissenschaftlichen Wert wesentlich erhöht.

Zu Dank bin ich ebenso Herm Prof. Dr. Gerhard Bodenstein für die Erstellung des Zweitgutachtens verpflichtet. Trotz fachlicher Divergenzen hat er mir die erforderlichen wissenschaftlichen Freiheiten gewährt, meine Ideen umzusetzen. Für ihre Mitwirkung an der Prüfungskommission möchte ich mich zudem bei Herm Prof. Dr. Helmut Cox und Herm Prof. Dr. Michael Wohlgemuth, die mich schon während meiner Studienzeit forderten, ganz herzlich bedanken. Herm Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg sowie Herm Dr. Achim Spiller danke ich an dieser Stelle für die kritische Durchsicht des Fragebogenkonzeptes.

Auch durch meinen Freundeskreis wurde ich vielfältig unterstützt. Für viele kritische Diskussionen danke ich besonders meinem langjährigen Freund Herm Dipl.-Vw. Dipl. Soz.-Wiss. Carsten Born. Herm Dipl.-Ök. Bernd Gotsche habe ich ebenfalls zu danken, da er mich bei den SPSS-Auswertungen und Fragen zu dieser Thematik unterstützte. Herm Dipl.-Kfm. Jürgen Koschwitz danke ich für die kritische Durchsicht der Arbeit. Einen ganz wesentlichen Anteil zum Gelingen dieser Arbeit leisteten auch meine Eltern Hedi und Hans-Jürgen. Ohne ihre permanente Unterstützung und Förderung während meines Studiums und der Promotionszeit hätte ich diese vermutlich nie erstellt. Hierfür gilt ihnen mein herzlichster Dank.

Die liebevolle Unterstützung meiner Frau Annette hat einen ganz wesentlichen Beitrag zum erfolgreichen Abschluß der Promotion beigetragen. Ebenso wie unsere Tochter Alexandra sehr oft auf den Vater, mußte sie auf ihren Mann verzichten. Trotzdem gaben sie mir durch ihr Verständnis die Kraft, diese Arbeit zu vollenden. Meiner Frau und meiner Tochter widme ich dieses Buch.

Ralf Jürgen Ostendorf

Für Annette und Alexandra

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis

XIII

Abkürzungsverzeichnis

XVIII

Abkürzungsverzeichnis der zitierten Zeitschriften und Handbücher

XXIII

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

1

1.2 Gang der Untersuchung

5

2 Traditionelle und moderne Wettbewerbsstrategien

2.1 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter als traditionelle Ansätze 2.1.1 Darstellung der generischen Wettbewerbsstrategien 2.1.1.1 Grundsätzliche Überlegungen

2.1.1.2 Möglichkeiten der Positionierung

2.1.1.2.1 Strategie der Kostenfuhrerschaft

10

16 16 16

19 19

2.1.1.2.2 Strategie der Differenzierung

19

2.1.1.2.3 Strategien für Nischenanbieter

20

2.1.2 Diskussion der generischen Wettbewerbsstrategien 2.1.2.1 Kritische Gedanken

2.1.2.2 Gültigkeit der generischen Wettbewerbsstrategien bei verändertem Wettbewerbsumfeld 2.1.2.3 Ergänzungen der generischen Wettbewerbsstrategien 2.2 Hybride Wettbewerbsstrategien als moderne Ansätze

20

20

25

28

2.2.1 Klassifikatorische Grundlagen der hybriden Wettbewerbsstrategien

28

2.2.2 Multilokale und sequentielle hybride Wettbewerbsstrategien

30

2.2.2.1 Multilokale hybride Wettbewerbsstrategien

30

2.2.2.2 Sequentielle hybride Wettbewerbsstrategien

32

2.2.2.2.1 Outpacing-Strategies nach Gilbert und Strebel

2.2.2.2.2 Mass Customization nach Davis und Pine

2.2.3 Simultan hybride Wettbewerbsstrategien

32 35 40

2.2.3.1 Dynamische Produktdifferenzierung nach Kaluza

40

2.2.3.2 Simultaneitätskonzept von Corsten und Will

45

2.3 Diskussion der dargestellten Ergebnisse

47

Seite - VI -

Verzeichnisse

3 Darstellung relevanter ökologischer Aspekte und bisherige Berücksichtigung im Schrifttum

48

3.1 Ausgewählte ökologische Problemfelder im Bezugsrahmen

49

3.1.1 Ressourcenverbrauch und Entsorgungsproblematik

50

3.1.2 Treibhauseffekt als globale Bedrohung

53

3.1.2.1 Darstellung des Treibhauseffektes

53

3.1.2.2 Maßnahmen zur Verminderung des Treibhauseffektes

55

3.2 Ökologie im Spannungsfeld ökonomischer Interessendivergenzen

64

3.2.1 Volkswirtschaftliche Betrachtungsebene der ökologischen Problematik

64

3.2.1.1 Ursache der Umweltproblematik aus volkswirtschaftlicher Sicht

64

3.2.1.2 Monetäres Ausmaß ökologischer Schäden

66

3.2.1.3 Konzeption der nachhaltigen Entwicklung als Lösungsvorschlag der jün­ geren Vergangenheit $7 3.2.2 Betriebswirtschaftliche Relevanz ökologischer Fragen, aufgezeigt an aggregier­ ten Stakeholdergruppen ?! 3.2.2.1 Betrachtung der Konsumentenperspektive

72

3.2.2.2 Betrachtung des Staates als Gesetzgeber

80

3.2.2.3 Betrachtung des Finanzsektors als weitere wichtige Bezugsgruppe

88

3.2.3 Betriebswirtschaftliche Auswirkungen ökologischer Fragestellungen auf die Un­ ternehmen 89

3.3 Instrumente und Wettbewerbsstrategien zur Begegnung der ökologischen Heraus­ forderung

99

3.3.1 Isolierte ökologische Instrumente

99

3.3.2 Strategische Anpassungen an die ökologische Herausforderung

107 109

3.3.2.1 Strategische ökologische Positionierung nach Meffert und Kirchgeorg

109

3.3.2.1.1 Darstellung der Basisstrategien

112

3.3.2.1.2 Darstellung möglicher Wettbewerbsstrategien 3.3.2.1.3 Ökologische Kosten-Nutzenmatrix zur Überprüfung der Er­ folgsaussichten ökologischen Wettbewerbsverhaltens 11 3.3.2.2 Wettbewerbsstrategische Optionen nach Dyllick, Belz und Schneidewind

117

3.3.2.3 Wettbewerbsstrategische Chancen-Risiko-Orientierung nach Steger

123

3.3.2.4 Weitere traditionelle Ansätze im Schrifttum

126

3.3.2.5 Strategische Überlegungen im Öko-Controlling nach Hummel als moderner Ansatz

8

Seite - VII -

Verzeichnisse

133

3.3.3 Kritische Betrachtung der dargestellten Ansätze

3.3.3.1 Defizite der bisher verwendeten ökologischen Vier-Felder-Differenzie­ rungsmatrizen 133 3.3.3.2 Unzureichende Berücksichtigung hybrider Wettbewerbsstrategien

139

3.3.3.3 Mangelnde Eigenständigkeit der bestehenden Ansätze hinsichtlich der Basisstrategien 141 3.3.3.4 Mangelnde Berücksichtigung, daß es auch Branchen gibt, für welche die Ökologie strategisch unbedeutend ist 143 3.3.3.5 Ergebnisse der kritischen Würdigung

145

4 Strategie der Dynamischen Ökologieführerschaft und Anwendung am Beispiel der Automobilindustrie

4.1 Entwicklung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

14? 148

4.1.1 Grundlagendarstellung

148

4.1.2 Branchenanalyse - Sind ausreichende ökologische Verbesserungsmöglichkeiten vorhanden? 1$4 4.1.3 Analyse der Untemehmenspotentiale

158

4.1.4 Ansätze zur Operationalisierung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft

161

4.1.5 Einordnung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft in ausgewählte Wettbe­ werbsstrategien 166

4.1.6 Vergleich zwischen der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft und der Öko-Leadership-Strategie von Henkel 1 71 4.1.6.1 Darstellung der Öko-Leadership-Strategie von Henkel

4.1.6.2 Differenzierung zwischen Dynamischer Ökologieführerschaft und ÖkoLeadership 175 4.2 Anwendbarkeit der Dynamischen Ökologieführerschaft für die Automobilindustrie 4.2.1 Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie

171

177

179

179

4.2.1.1 Betrachtung aktueller Wettbewerbsmerkmale

4.2.1.2 Aktuelle Konzentrationstendenzen in der Automobilindustrie

184

4.2.1.3 Bewertung der Wettbewerbssituation

189

4.2.2 Ökologische Relevanz von Automobilproduktion, Automobilnutzung und Auto­ mobilrecycling 191 4.2.2.1 Ökologische Relevanz der Automobilproduktion und des Automobil­ recyclings

191

4.2.2.2 Ökologische Relevanz der Automobilnutzung

194

4.2.3 Ansatzpunkte zur automobilen Verbrauchsreduzierung als ökologisch besonders relevanter Parameter 197 4.2.3.1 Gewichtsminimierung der Fahrzeuge als ein möglicher Parameter zur V erbrauchsreduzierung

19$

4.2.3.2 Möglichkeiten und Grenzen der Dieseltechnologie

201

4.2.3.3 Optimierungsbestrebungen bei Benzinmotoren

203

4.2.3.4 Betrachtung der Elektrofahrzeuge

205

4.2.3.5 Kombinierter Einsatz von Verbrennungs- und Elektromotoren bei Hybridfahrzeugen

208

Seite - VIII -

Verzeichnisse

4.23.6 Chancen des Erdgasantriebes und weiterer Verbesserungspotentiale

210

4.2.4 Verbrauchsreduzierung - wichtige ökologische Anforderung an die Automobil­ industrie ^12

4.2.4.1 Gesetzliche Anforderungen an die Automobilnutzung und die Reaktion der Automobilbranche 4.2.4.2 Gesellschaftliche Anforderungen an die Automobilindustrie

214

4.2.43 Einführung des Drei-Liter-Fahrzeuges als operationalisierte Anforderung an die Automobilindustrie 16

4.2.4.4 Einführung des Hypercars als weitestgehende Anforderung an die Auto­ mobilindustrie ^18

4.2.5 Ökologische Positionierung ausgewählter Automobilhersteller

220

4.2.5.1 DaimlerChrysler - Mit neuen Modellen zur ökologischen Kompetenz?

221

4.2.5.2 Opel - Gelang eine Anknüpfung an die Katalysatorinitiative?

223

4.2.53 Ökologische Vorstöße des VW-Konzems

225

4.2.5.4 Toyota - Ökologisierung mit der Einführung des Prius?

228

4.2.5.5 Positionierung weiterer Unternehmen 4.2.6 Diskussion der Zwischenergebnisse

229

230

5 Empirische Analyse der Automobilindustrie vor dem Hintergrund der Dynamischen Ökologieführerschaft und ausgewählter Schrifttumsergebnisse m

5.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung

236

5.2 Darstellung der untersuchten Automobiluntemehmen

246

5.2.1 Aufbereitung der allgemeinen Untemehmensdaten

246

5.2.1.1 Anzahl der Produktionsstandorte

246

5.2.1.2 Anzahl der Länder, in denen die Produkte angeboten werden

247

5.2.13 Beginn der Marktteilnahme

249

5.2.1.4 Umsatzaufteilung bzw. Absatzerfolge der beteiligten Unternehmen

250

5.2.2 Wettbewerbspositionierung der betrachteten Unternehmen und ökonomischer Erfolg 5.2.2.1 Wettbewerbsstrategische Ausrichtung der beteiligten Unternehmen und Vergleich zu den Ergebnissen von Backhaus/Schlüter 5.2.2.2 Bedeutung strategischer Erfolgsfaktoren im Vergleich zu den Ergebnis­ sen von Fritz und Diller/Lücking 2$? 5.2.23 Erfolgsentwicklung der beteiligten Unternehmen im Überblick

262

5.3 Ermittelte ökologische Ausrichtung der Automobiluntemehmen im Vergleich zu aus­ gewählten Ergebnissen der branchenübergreifenden empirischen Forschung 5.3.1 Strategisch-ökologische Untemehmensausrichtung

266

53.1.1 Motive ökologischen Handelns in der Automobilindustrie reflektiert an ausgewählten Studien 53.1.2 Implementierung des Umweltschutzes in das unternehmerische Ziel­ system im Vergleich zu den Ergebnissen von Meffert/Kirchgeorg 5.3.13 Wechselwirkung zwischen dem Umweltschutzziel und anderen Unter­ nehmenszielen im Kanon anderer empirischer Untersuchungen 'm

Verzeichnisse

Seite - IX -

4 Integration ökologischer Gedanken in die strategische Planung und deren Bewertung, gemessen an den Ergebnissen der FUUF 5.3.1. 5 Berücksichtigung ökologischer Sachverhalte bei der Produktkonzeption, gemessen an den durch Coenenberg et al. generierten Ergebnissen 5.3.1. 6 Berücksichtigung ökologischer Sachverhalte in der Produktionsgestal­ tung in der Gegenüberstellung der von Coenenberg et al. erzielten Ergebnisse 279

5.3.1.

5.3.2 Organisation ökologischer Untemehmensausrichtung

281

5.3.2.1 Koordination ökologischer Aktivitäten unter Bezugnahme der durch Steinle et al. generierten Resultate 281 5.3.2.2 Existenz weltweit einheitlicher Standards

283

5.3.3 Allgemeine ökologische Selbsteinschätzung der befragten Automobilhersteller

284

5.3.3.1 Selbsteinschätzung der produktspezifischen Umweltausrichtung für den deutschen Markt 284 5.3.3.2 Verkaufseinstellung aus ökologischen Gründen

286

5.3.3.3 Selbsteinschätzung der produktionsspezifischen Umweltausrichtung

287

5.3.3.4 Hindernisse eines weiteren Umweltmanagements

289

5.3.3.4.1 Grundsätzliche Hindernisse - Darstellung und Diskussion an den durch Meffert et al. erzielten Ergebnissen 289

5.3.3.4.2 Spezifische Hindernisse für Kleinserienhersteller

295

5.3.3.5 Umwandlung des eigenen Umweltschutzstandards zur gesetzlichen Vorlage 296 5.3.4 Einfluß der Ökologie auf die Werbung in der Automobilindustrie

298

5.3.4.1 Ökologische Schwerpunktthemen in der Werbung

298

5.3.4.2 Branchendruckinduzierte Ökologisierung der Automobilwerbung

299

5.3.4.3 Sponsoring von Umweltschutzorganisationen

300

5.3.5 Ökologische Orientierung und deren ökonomische Auswirkungen

302

5.3.5.1 Rentabilität ökologischer und herkömmlicher Produkte sowie Bezug­ nahme zu den durch Steinle et al. ermittelten Ergebnissen 302 5.3.5.2 Realisierung üblicher Rentabilitätsanforderungen durch umwelt­ orientierte Investitionen

304

5.3.5.3 Subventionsbedarf ökologischer Produkte

306

5.3.5.4 Amortisationszeiten ökologischer und konventioneller Produktions­ anlagen im Vergleich 307

5.3.5.5 Realisierung von Kostendegressionen im Umweltschutzbereich

308

5.3.5.6 Negative ökonomische Auswirkungenökologischer Gesetzgebung

309

5.4 Möglichkeiten der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft, überprüft an den Branchen­ spezifika der Automobilindustrie

311

5.4.1 Untersuchung des ökologischen Wettbewerbsumfeldes der Automobilindustrie

5.4.1.1 Auslöser der ökologischen Sensibilisierung bei Verbrauchern und der Automobilindustrie 311 5.4.1.2 Ökologische Beurteilung der Branchenteilnehmer hinsichtlich Kommuni­ kation und Technik 315 5.4.1.3 Erfolgsvoraussetzung zur ökologischen Positionierung in der Automobil­ industrie 317

311

Seite - X -

Verzeichnisse

5.4.1.4 Realisierung ökologischer Durchbrüche und Auswirkungen für die durch­ führenden Unternehmen 31 $ 5.4.2 Darstellung wichtiger Forschungsergebnisse und des Forschungsverhaltens in der Automobilindustrie m 5.4.2.1 Forschungsergebnisse zur Gewichtsreduzierung und zu alternativen Antriebskonzepten 322

5.4.2.2 Einbeziehung von Wettbewerbern, branchenfremden Unternehmen und Universitäten in die Forschung der Automobilhersteller 331 5.4.2.3 Einschätzung des SmILE-Konzeptes von Greenpeace

5.4.3 Umsetzung ökologischer Maßnahmen 5.4.3.1 Berücksichtigung ökologischer Aspekte bei der Beschaffung

335

337

337

5.4.3.2 Grundsätzliche Produktionsmöglichkeiten verbrauchsorientierter Fahr­ zeuge 339 5.4.4 Betroffenheit von ökologischen Gesetzgebungsmaßnahmen

344

5.4.4.1 Einschätzung ökologischer Gesetzgebungsmaßnahmen

344

5.4.4.2 Reaktionen auf restriktive Flottenverbrauchsbeschränkungen

349

5.5 Überprüfung der Zukunftserwartungen in der Automobilindustrie und deren Reflektion

353

5.5.1 Wachstumspotential des deutschen Automobilmarktes und weltweite Relevanz der Ökologie für die Automobilindustrie 5.5.1.1 Wachstumsbeurteilung des deutschen Automobilmarktes

JJ 353

5.5.1.2 Erwartung internationaler gesetzlicher Umweltauflagen

355

5.5.1.3 Erwartete Umweltanforderungen durch Konsumenten im internationalen Vergleich 359

5.5.2 Erwartetes ökologisches Wettbewerbsumfeld für die Automobilindustrie 5.5.2.1 Beurteilung des Hypercars nach Lovins

363

363

5.5.2.2 Künftige Konkurrenzfähigkeit von Kleinstuntemehmen

364

5.5.23 Beurteilung potentieller branchenfremder Konkurrenten

366

5.6 Ergebniszusammenfassung und Konsequenzen für die praktische Anwendung der Dynamischen Ökologiefiihrerschaft in der Automobilindustrie

368

Verzeichnisse

Seite - XI -

6 Statistische Interpretation ausgewählter empirischer Zusammenhänge und Bezug­ nahme zur Wettbewerbsstrategie der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft

372 6.1 Analyse des Zusammenhangs zwischen Wettbewerbsstrategie und dem zentralen strategischen Erfolgsfaktor

6.1.1 Aussageintention der Korrespondenzanalyse 6.1.2 Wettbewerbsstrategische Untemehmenspositionierung im Bezugsrahmen der strategischen Erfolgsfaktoren 6.2 Ökologische Untemehmensausrichtung und Erfolgszuordnung mit Hilfe der Clusteranalyse

373 373

381

6.2.1 Reliabilitätsanalyse als Grundlage der Gruppenbildung

382

6.2.2 Gruppenbildung und Erfolgsanalyse

386

6.2.2.1 Sachlogische Herleitung

386

6.2.2.2 Gruppendeterminierung mittels der Clusteranalyse

388

6.2.2.3 Erfolgsanalyse

391

7 Zusammenfassung und Ausblick

395

Literaturverzeichnis

404

Anhang

488

Stichwortverzeichnis

523

Seite - XII -

Verzeichnisse

Abbildungsverzeichnis Seite:

5

Abb.l:

Übersicht des Untersuchungsverlaufes

Abb.2.1:

Detaillierte Darstellung der Stufen eines strategischen Prozesses

Abb.2.2:

Wettbewerbsstrategien und strategische Erfolgsfaktoren

14

Abb.2.3:

Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter

17

10

Abb.2.4:

Strategieauswahl und Rentabilität

18

Abb.2.5:

Erweiterter Ansatz zur Klassifizierung von Wettbewerbsstrategien

28

Abb.2.6:

Mögliche Einteilung hybrider Wettbewerbsstrategien

29

Abb.2.7:

Beispielhafte Einteilung multilokal hybrider Wettbewerbsstrategien

31

Abb.2.8:

Schematik der Outpacing-Strategies

33

Abb.2.9:

Darstellung und kritische Beurteilung der Outpacing-Strategies

34

Abb.2.10:

Möglichkeiten zur Realisierung Maßgeschneiderter Massenprodukte

38

Abb.2.11:

Dynamische Produktdifferenzierung im Kontext der generischenStrategien

42

Abb.2.12:

Maßgebliche strategische Erfolgsfaktoren der Dynamischen Produkt­

differenzierung

43

Abb.2.13:

Gestaltungsfelder zur Sicherung der Dynamischen Produktdifferenzierung

44

Abb.2.14:

Schema des Simultaneitätskonzeptes nach Corsten/Will

45

Abb.3.1:

Entwicklung des Verbrauchs von FCKW und Halonen in ODP-Tonnen in

besonders relevanten Staaten

56

Abb.3.2:

CO2-Emission in der Bundesrepublik nach Verursachern im Zeitverlauf

57

Abb.3.3:

Schematischer Zusammenhang zwischen Umweltbewußtsein und Umwelt­

verhalten

79

Abb.3.4:

Schema der ökologischen Gap

80

Abb.3.5:

Verbrauchsabhängige Besteuerung der Automobile in Ontario

Abb.3.6:

Umstellungsprofile unterschiedlicher Teilnehmer der Wertkette nach Spiller

87

103

Abb.3.7:

Strategieauswahlmöglichkeiten nach Meffert/Kirchgeorg

110

Abb.3.8:

Systematisierung der Basisstrategien nach Meffert/Kirchgeorg

112

Abb.3.9:

Ansatzpunkte für eine ökologische Strategie

Abb.3.10:

Ökologische Wettbewerbsfelder der Lebensmittelbranche nach Dyllick et al.

Abb.3.11:

Ökologische Wettbewerbsstrategien nach Dyllick et al.

120

Abb.3.12:

Marktchancen-Risiko-Kombinationen nach Steger

124

Abb.3.13:

Dimensionen der unternehmerischen Positionierung nach Hummel

129

Abb.3.14:

Untemehmensausrichtung im dreidimensionalen Raum, ohne die Ökologie schwerpunktmäßig einzubeziehen

115 118

13 0

Seite - XIII -

Verzeichnisse

Seite:

Abb.3.15:

Doppelt simultan hybride Untemehmensausrichtung im dreidimensionalen

Raum

131

Abb.3.16:

Konzentration auf Ökologie und Kosten im dreidimensionalen Raum

132

Abb.3.17:

Würfel zur ökologischen Profilierung in Abhängigkeit von der gewählten

Abb.3.18:

Operationalisierung des Würfels zur ökologischen Profilierung im Wett­

Abb.3.19:

Zusammenfassung der vorgebrachten Kritik

Wettbewerbsstrategie bewerb

Abb.4.1:

134

135 146

Strategische Erfolgsfaktoren und Wesensmerkmale der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft

152

Abb.4.2:

Nutzengenerierung durch die Dynamische Ökologiefuhrerschaft I

153

Abb.4.3:

Nutzengenerierung durch die Dynamische Ökologiefuhrerschaft II

154

Abb.4.4:

Prüfschema zur Anwendbarkeit der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft

155

Abb.4.5:

Ökologische Positionierung in Abhängigkeit von Wahrnehmung und Potential

156

Abb.4.6:

Einordnung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft in den Kanon ausge­

Abb.4.7:

Unterteilungsschema für ökologische Strategien in Abhängigkeit von Gewinn

wählter Wettbewerbsstrategien

167

und Ganzheitlichkeitsanspruch

170

Abb.4.8:

Qualitätsabgrenzung nach Henkel

174

Abb.4.9:

Operationalisierte Wesensmerkmale der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft für die Automobilindustrie

231 239

Abb.5.1:

Übersicht der nicht teilnehmenden Unternehmen nach Ursachen gegliedert

Abb.5.2:

Entwicklung der zu befragenden Unternehmen im Untersuchungsverlauf

241

Abb.5.3:

Beteiligte Unternehmen im Überblick

242

Abb.5.4:

Untemehmensbeteiligung an der Untersuchung nach Herstellern und regionalen Gesichtspunkten

Abb.5.5:

Anzahl der Länder, die als Produktionsstandort genutzt werden

244

246

Abb.5.6:

Anzahl der Länder, in denen die Produkte angeboten werden

248

Abb.5.7:

Markteintritt in Deutschland

249

Abb.5.8:

Stückabsatz der Elektrofahrzeughersteller für das Jahr 1996 und Gesamtabsatz

Abb.5.9:

Wettbewerbsstrategische Ausrichtung der untersuchten Unternehmen

Abb.5.10:

Wettbewerbsstrategische Ausrichtung der untersuchten Unternehmen im

Abb.5.11:

Durch den Kunden wahrgenommene Wettbewerbsvorteile

Vergleich mit den Ergebnissen von Backhaus/Schlüter

251

253

255 257

Seite - XIV -

Verzeichnisse

Seite:

Abb.5.12:

Vergleichende Übersicht ausgewählter Ergebnisse der Erfolgsfaktoren­ forschung

259

Abb.5.13:

Strategische Erfolgsfaktoren, Erfolgspotentiale und Zielgrößen

261

Abb.5.14:

Erfolgsentwicklung der beteiligten Unternehmen im Überblick

263

Abb.5.15:

Motive ökologischen Handelns

Abb.5.16:

Ökologie als eigenständiger Bestandteil des unternehmerischen Zielsystems

Abb.5.17:

Einfluß der Ökologie auf andere Untemehmensziele

Abb.5.18:

266 269

271

Zielbeziehungen und Wirkungen der Ökologie auf andere Untemehmens­

ziele im Kontext verschiedener empirischer Erhebungen

273

Abb.5.19:

Einbeziehung ökologischer Gedanken in die strategische Planung

274

Abb.5.20:

Integration ökologischer Fragen in die Untemehmensplanung im Vergleich

275

Abb.5.21:

Einfluß ökologischer Fragestellungen bei der Produktkonzeption

277

Abb.5.22:

Einbeziehung von Umweltschutzaspekten in die F&E nach Coenenberg et al.

278

Abb.5.23:

Frühzeitige Implementierung ökologischer Fragen in die Produktion

279

Abb.5.24:

Einbeziehung von Umweltschutzaspekten in die Fertigung nach

Abb.5.25:

Abstimmung ökologischen Verhaltens im Unternehmen

282

Abb.5.26:

Weltweit einheitliche Produktionsstandards

283

Coenenberg et al.

280

Abb.5.27:

Produktbezogene Umweltausrichtung auf dem deutschen Markt

285

Abb.5.28:

Produkteliminierung aus ökologischen Gründen

286

Abb.5.29:

Selbsteinschätzung der produktionsspezifischen Umweltorientierung

288

Abb.5.30:

Grundsätzliche Hindernisse für eine stärkere Ökologieorientierung

290

Abb.5.31:

Hindernisse weiteren ökologischen Engagements im Vergleich mit den Ergebnissen nach Meffert et al.

Abb.5.32:

294

Spezifische Hindernisse der Kleinserienhersteller für weiteres ökologisches

Engagement

296

Abb.5.33:

Einflußnahme auf die Formulierung ökologischer Gesetzesvorschriften

297

Abb.5.34:

Schwerpunkte ökologischer Werbeaktivitäten

298

Abb.5.35:

Ökologisch orientierte Werbung als Reaktion auf den Konkurrenzdruck

299

Abb.5.36:

Förderung von Umweltschutzorganisationen

301

Abb.5.37:

Rentabilität ökologischer Produktionsvarianten im Vergleich zu

Abb.5.3 8:

Wirkung ökologischer Produkte auf das Betriebsergebnis im Vergleich

Abb.5.39:

Erfullungsgrad der Erwartungen umweltorientierter Investitionen

304

Abb.5.40:

Einfluß ökologischer Investitionen auf das Betriebsergebnis

305

Abb.5.41:

Subventionierung ökologischer Produkte durch „herkömmliche”

306

„herkömmlichen” Varianten

zur Untersuchung von Steinle et al.

302

303

Seite-X V-

Verzeichnisse

Seite:

Abb.5.42:

Amortisationszeiten umweltorientierter Produktionsanlagen gemessen an

„herkömmlichen”

307

Abb.5.43:

Realisierung von Kostendegressionen im Umweltschutzbereich

308

Abb.5.44:

Negative Folgen aus Gesetzesänderungen im Ökologiebereich

310

Abb.5.45:

Ökologische Sensibilisierung in den 70er Jahren durch umweltrelevante

Ereignisse Abb.5.46:

Ereignisse

Abb.5.47:

312

Ökologische Sensibilisierung in den 80er Jahren durch umweltrelevante 313

Ökologische Sensibilisierung in den 90er Jahren durch umweltrelevante Ereignisse

314

Abb.5.48:

Ökologische Vorsprünge im Bereich Technik und Kommunikation

Abb.5.49:

Bewertung ausgewählter Parameter fur einen ökologischen Markterfolg

318

Abb.5.50:

Erzielung ökologischer Durchbrüche und ihre Folgen

320

Abb.5.51:

Ansatzpunkte ökologischer Durchbrüche

321

316

Abb.5.52:

Erfahrungen mit verschiedenen technischen Veränderungspotentialen

323

Abb.5.53:

Forschungsverhalten der Automobilhersteller

331

Abb.5.54:

Beurteilung des SmILE-Fahrzeugs von Greenpeace

335

Abb.5.55:

Berücksichtigung ökologischer Aspekte im Beschaffungsbereich

337

Abb.5.56:

Einbeziehung von Umweltschutzaspekten in die Beschaffung nach

Abb.5.57:

Möglichkeit der Industrie, verbrauchsreduzierte Fahrzeuge herstellen zu

Coenenberg et al.

können Abb.5.58:

Bewertung gesetzgeberischer Maßnahmen

Abb.5.59:

Reaktionen auf restriktive Flottenverbrauchsbeschränkungen durch den Gesetzgeber

338

340

345 350

Abb.5.60:

Beurteilung des Wachstumspotentials des deutschen Automobilmarktes

bis zum Jahr 2010

354

Abb.5.61:

Erwartung internationaler gesetzlicher Umweltauflagen bis zum Jahr 2010

355

Abb.5.62:

Erwartete ökologische Anforderungen der Konsumenten bis zum Jahr 2010

Abb.5.63:

Bewertung des Hypercaransatzes nach Lovins

363

Abb.5.64:

Beurteilung der Konkurrenzfähigkeit von Kleinstuntemehmen

365

Abb.5.65:

Marktchancen potentieller branchenfremder Konkurrenten

366

im internationalen Vergleich

359

Seite - XVI -

Verzeichnisse

Seite:

Abb.6.1:

Exemplarische Merkmalpositionierung in einem dreidimensionalen Raum

Abb.6.2:

Visualisierung einer Dimensionsreduzierung im Rahmen der Korrespon­ denzanalyse

374 376

Abb.6.3:

Beispiel einer Vektoraddition

377

Abb.6.4:

Korrespondenzanalyse zwischen Wettbewerbsstrategie und Kundenvorteil

379

Abb.6.5:

Vorgehen zur gruppenbildenden Analyse

381

Abb.6.6:

Gruppenbildung aufgrund strategischen und operativen ökologischen Ver­

haltens

387

Beispiel zur euklidischen Distanz

389

Abb.6.8:

Dendrogramm zur ökologischen Positionierung

390

Abb.6.9:

Erfolg innerhalb der herausgearbeiteten Gruppen

392

Abb.7.1:

Entwicklungsschema der Dynamischen Ökologiefiihrerschaft

399

Abb.7.2:

Überprüfungsschema der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft

401

Abb.6.7:

Seite-XVII-

Verzeichnisse

Abkü rzu ngsverzeich nis AgV AiF akt. ARGE

A.S.I.E.G.E.

Audi Aufl. AP AWF AWK BCSD BDI bearb. BEWAG BGH BIUS BJU BMU BMW BUND BUWAL B.A.U.M CAD CAM CAP CAQ CCV CDU CFK

ch4 Chrysler CIM CIO Citroen Co. CO2 Conn. CoS C&C Daewoo Daihatsu Daimler-Benz DaimlerChrysler

Arbeitsgemeinschaft der Verbraucher e.V. Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen aktualisierte Arbeitsgemeinschaft der BEWAG; Energie-Versorgung Schwaben AG, Ham­ burgische Electricitätswerke-AG, RWE Energie AG, Schleswag AG und VEW AG Association Suisse pour Integration de le Ecologie dans la Gestion d'Enterprises Audi AG Auflage Arbeitspapier Ausschuß für wirtschaftliche Fertigung e.V. Aachener Werkzeugmaschinen Kolloquium Business Council for Sustainable Development Bundesverband der Deutschen Industrie bearbeitete Berliner Kraft- und Licht AG Bundesgerichtshof Betriebliche Umweltinformationssysteme Bundesverband Junger Untemehmmer Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit Bayrische Motorenwerke AG Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland e.V., Bonn Bundesamt für Umweltschutz, Wald und Landschaft der Schweiz Bundesarbeitskreis für Umweltmanagement Computer-Aided Design Computer-Aided Manufacturing Computer Aided Planning Computer-Aided Quality Assurance Composite Concept Vehicle Christlich Demokratische Union Kohlenstoffaserverstärkter Kunststoff Methan Chrysler Corporation Computer Integrated Manufacturing Computer Integrated Organization Citroen Deutschland AG Corporation Kohlendioxid Connecticut Committee on Science, Engineering and Public Policy Car & Company Daewoo Corporation Daihatsu Motor Company Daimler-Benz AG DaimlerChrysler AG

Seite - XVIII -

DGOR DlfW durchges. DR DV EDV ESP Ergh. erw. FAW FCKW FES FDI Fiat Ford Ford MC FS FSI FUUF F&E GDI ges. GfK GH grds. Greenpeace GM GMT GTP HAB HEW Henkel HIM Hotzenblitz HSG HUI Hyundai IAA IBM i.Br. ICDP i.e. i.L. IfWe IKH IÖW Isad ISOR

Verzeichnisse

Deutsche Gesellschaft fur Operations Research Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung durchgesehen Deutsche Richterakademie Datenverarbeitung Elektronische Datenverarbeitung Elektronisches Stabilitätsprogramm Ergänzungsheft erweiterte Forschungsstelle Automobilwirtschaft, Bamberg Fluorchlorkohlenwasserstoffe Friedrich-Ebert-Stiftung Fuel Direct Injection Fiat Auto SpA Ford-Werke AG Ford Motor Company Forschungsschwerpunkt Technik, Arbeit, Umwelt Fuels Stratified Injection Forschungsgruppe umweltorientierte Untemehmensfuhrung Forschung und Entwicklung Gasoline Direct Injection gesetzlich(e) Gesellschaft fur Konsumforschung Gesamthochschule grundsätzlich Greenpeace e.V. General Motors glasmattenverstärkte Thermoplaste Gruber, Titze & Partner International Management Consultans Hochschulgruppe Arbeits- und Betriebsorganisation Hamburger Elektrizitätswerk AG Henkel KGaA Human Integrated Manufacturing Hotzenblitz Mobile Thüringen GmbH Hochschule St. Gallen Hamburger Umwelt Institut, Zentrum für soziale und ökologische Technik e.V. Hyundai Business Group Internationale Automobil Ausstellung International Business Machines im Breisgau International Car Distribution Programme in einem in Liquidation Institut für Wirtschaftsethik Institut für Kraftfahrwesen Universität Hannover Institut für ökologische Wirtschaftsforschung GmbH Integrierter Starter Alternator (=Lichtmaschine) Initiative Solarmobil Ruhrgebiet e.V.

Verzeichnisse

luK IUS iwb IWE IWÖ JIT KBA Kdrs Kia KMU KrW-/AbfG KVP kW KZSS LB LEM LTD m&s MC MCC Mercedes-Benz MeRSy mgl. MIPS MITI Mitsubishi MPIfM mwN M-ZFP N20 NBIC NAWU NEFZ NIC Nissan Nox NRDC o3 O.J.

o.V. Ö.B.U. ökol. ÖMV ÖP ÖVK OFW OLG Opel

Seite - XIX -

Information und Kommunikation Integrierter Umweltschutz Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebswissenschaften Institut für Wirtschaftsethik an der Hochschule St.Gallen Institut für Wirtschaft und Ökologie an der Hochschule St. Gallen Just in Time Kraftfahrt-Bundesamt Kommissionsdrucksache Kia Corporation Kleine und mittlere Unternehmen Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß Kilowatt Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie Landesbank Leicht-Elektromobile Limited management & seminar Motor Company Micro Compact Car Mercedes-Benz AG Mercedes Recycling System möglich Materialinput pro Serviceeinheit Ministry of International Trade and Industry (Japan) Mitsubishi Motors Corporation Max-Planck-Institut fur Meteorologie mit weiteren Nachweisen Marketing ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis Stickstoffoxid National Bicycle Industrial Company Neue Analysen für Wirtschaft und Umweltschutz Neuer Europäischer Fahrzyklus New Industrial Country Nissan Motor Corporation Stickoxide Natural Resource Defense Council Ozon ohne Jahr ohne Verfasser Schweizerische Vereinigung für ökologisch bewußte Untemehmensführung ökologisch Österreichisches Ministerium für Verkehr Öko-Promotion Österreichischer Verein für Kraftfahrzeugtechnik Organisationsforum Wirtschaftskongreß e.V. Oberlandesgericht Adam Opel AG

Seite - XX -

PC PIMS Plc. PNGV Porsche PPS PR QFD Renault RMI RWE RWI RZEV Sachsenring Automobiltechnik Sehr. Schriftl. Samsung SASIL SIfA S-G SGE SmILE SPSS STEP Suzuki SVE TA Tb TB TCO TDI Toyota Toyota (D) TQM TÜV TZF&T UBA überarb. ULSAB UNEP UPI USW VCI VCD VDA VDG

Verzeichnisse

Personal Computer Profit Impact of Markest Strategies Public limited company Partnership for a New Generation of Vehicles Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG umweltorientierte Produktionsplanung und -Steuerung Public Relation Quality Function Development Renault S.A. Rocky Mountains Institute Rheinisch Westfalische Elektrizitätswerke Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung Real Zero Emission Vehicles

Sachsenring Automobiltechnik AG Schrift Schriftleitung Samsung Corporation Sodium Aluminium Silicat Schweizerisches Institut für Auslandsforschung Schmalenbach-Gesellschaft, Deutsche Gesellschaft für Betriebs­ wirtschaftslehre e.V. Strategische Geschäftseinheit Small Intelligent Light Efficient Statistic Program for Sozial Science Science and Technologie for Environment Protection Suzuki Motors Co. Solarmobil Verein Erlangen e.V. Technische Anweisung Teilbereich TopBusiness Total Cost of Ownership Turbodiesel mit Direkteinspritzung Toyota Motor Corporation Toyota Deutschland GmbH Total Quality Management Technischer Überwachungsverein Treffpunkt Zukunft, Fahrzeuge & Technologien GmbH & Co KG Umweltbundesamt überarbeitete Ultra Light Steel Auto Body United Nations Environment Program Umwelt- und Prognose-Institut Universitätsseminar der Wirtschaft Verband der Chemischen Industrie e.V. Verkehrsclub Deutschland e.V. Verband der Automobilindustrie e.V. Verein Deutscher Gießereifachleute

Verzeichnisse

VDI VDIK VDEW VDMA verbes. VEW vmi Volvo VW WBGU WGfMU WHfUK WIFI WTO WZB WwIR ZEV ZUMA

Seite - XXI -

Verein Deutscher Ingenieure Verband der Importeure von Kraftfahrzeugen e.V. Vereinigung Deutscher Elektrizitätswerke e.V. Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. verbesserte Vereinigte Elektrizitätswerke Westfalen AG verlag moderne Industrie AB Volvo Volkswagen AG Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen Wissenschaftliche Gesellschaft für Marketing und Untemehmensführung e.V. Wissenschaftliche Hochschule für Untemehmensführung Koblenz Wirtschaftsförderungsinstitut World Trade Organisation Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung gGmbH Worldwatch Institute Report Zero Emissions Vehicles Zentrum fur Umfragen, Methoden und Analyse, Mannheim

Seite - XXII -

Verzeichnisse

Abkürzungsverzeichnis zitierter Zeitschriften und Handwörterbücher

AfSuS AH-S AMR ams AoME AoMJ AoMR ASA AZ BBS BddW bdw BFuP BH BMWM BUSY BW CMR CRN DB Dba DBW Dbw DM dna DS DO DU DW DZ EC EMJ E-SP et FAS FAZ FB/IE FT GF GPM HB Hbm HBR HBSWP

Archiv für Sozialwissenschaften und Sozialpolitik Autohaus-Spezial Automotive Marketing Review auto, motor und sport Academy of Management Executive Academy of Management Journal Academy of Management Review Allgemeines Statistisches Archiv Auto Zeitung Bonner Betriebswirtschaftliche Schriften Blick durch die Wirtschaft bild der Wissenschaft Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Business Horizons BMW MAGAZIN Busy Magazin Business- & Trend-Monitoring Business Week California Management Review Computer Reseller News Der Betrieb Die Bank Die Betriebswirtschaft Der Betriebswirt Das Magazin das neue automobil Der Spiegel Die Orientierung Die Unternehmung, Schweizerische Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Das Wirtschaftsstudium Die Zeit Eco Car European Management Journal Elektor-Sonderheft Plus Energiewirtschaftliche Tagesfragen Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung Frankfurter Allgemeine Zeitung Fortschrittliche Betriebsführung/Industrial Engineering Financial Times Gute Fahrt - Das Auto-Spezial für Volkswagen und Audi Greenpeace Magazin Handelsblatt HARVARD BUSINESS manager (bis 1992 Hm) Harvard Business Review Harvard Business School Working Paper

Verzeichnisse

HdJ Hm HWB HWProd io luK ISOR Ivw JdAV JoM JoMS JoGM KP krp LRP M&M M-BU mir mm MPIfM MuA MuM MW NJW NW NZZ ÖP PS Rr SD SdW SI Sm SM SMJ SZ Sz SzU TCJoWB TFaSC TJoBS TT TW UDH USW uwf

Seite - XXIII -

Handbuch des Jahresabschlusses in Einzeldarstellungen HARVARDmanager (seit 1993 HBm) Handwörterbuch Handwörterbuch der Produktionswirtschaft io Management Zeitschrift Informations- und Kommunikationssysteme SOLAR+E-MOBIL 1995 Internationales Verkehrswesen Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung Journal of Management Journal of Management Studies Journal of General Management Kredit Praxis Kostenrechnungspraxis Long Range Planning Marktforschung und Management Mercedes-Benz Umweltjoumal Management International Review manager magazin Max-Planck-Institut fur Meteorologie Müll und Abfall, Fachzeitschrift für Behandlung und Beseitigung von Abfallen Management und Mittelstand Management Wissen Neue Juristische Wochenschrift New World, Das Siemens-Magazin Neue Züricher Zeitung ÖkologiePolitik Das Sport Motorrad Magazin Renault revue Sustainable Development Spektrum der Wissenschaft, Internationale Ausgabe in deutscher Sprache von Scientific American Special Issue Strom mobil Solarmobil Mitteilungen, Fachzeitschrift für Solarmobile und Elektroautos Strategie Management Journal Süddeutsche Zeitung Szenario Schriften zur Untemehmensführung The Columbia Journal of World Business Technological Forecasting and Social Change The Journal of Business Strategy The Times Thema Wirtschaft Unsere Duisburger Hochschule Universitätsseminar der Wirtschaft Umweltwirtschaftsforum

Seite - XXIV -

VDI-Z

WiSt WISU Wiwo WLB WP WS WwIR ZA ZfaU ZfB zfbf ZfdgVw zfhf zfo ZfO ZfP ZfU ZfVw ZögU Z-P z-s ZVersWiss

Verzeichnisse

Zeitung des Vereins Deutscher Ingenieure für integrierte Produktionstechnik (bis August 1990: Zeitung des Vereins Deutscher Ingenieure für Maschinenbau und Metallverarbeitung) Wirtschaftswissenschaftliches Studium Das Wirtschaftsstudium Wirtschaftswoche Wasser, Luft und Boden Wuppertal Papers Wirtschaftsspiegel Worldwatch Institute Report Zentralarchiv für empirische Sozialforschung Universität zu Köln Zeitschrift für angewandte Umweltforschung Zeitschrift für Betriebswirtschaft Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (bis 1964: zfhf) Zeitschrift für das gesamte Versicherungswesen Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung Zeitschrift Führung + Organisation (bis 1981: ZfO) Zeitschrift für Organisation Zeitschrift für Planung Zeitschrift für Umweltpolitik Zeitschrift für VerkehrsWirtschaft Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen Zeit-Punkte Zeit-Schriften (seit Ausgabe 2/1992 Z-P) Zeitschrift für die gesamte Versicherungswissenschaft

Dynamische ÖkologiefÜhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -1 -

1 Einleitung

1.1 Problemstellung Industrieunternehmen werden zunehmend mit einer gesteigerten Komplexität konfrontiert. Eine

Ursache dieser Entwicklung ist die hohe Änderungsgeschwindigkeit der Rahmenbedingungen auf den verschiedenen Märkten. Die daraus resultierende turbulente Umwelt macht es deshalb für Unternehmen schwierig, Wettbewerbsvorteile zu erzielen.1

Zur Erreichung des Ziels, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen zu schaffen und zu erhalten, werden im Schrifttum verschiedene Vorgehensweisen diskutiert.2 Schon in den 80er Jahren

formulierte Porter seinen marktorientierten wettbewerbsstrategischen Ansatz, bei dem er zwischen Kostenfuhrerschaft und Differenzierung unterscheidet. Nach seiner Einschätzung sind diese Grund­

ausrichtungen nicht miteinander kompatibel.3 Auch wenn diesem Ansatz eine hohe Bedeutung

zukommt4 müssen wir feststellen, daß er angesichts der hohen Dynamik der Märkte Defizite auf­

weist. Diese Tatsache wurde bereits in den ausgehenden 80er Jahren erkannt.5 Im aktuellen betriebswirtschaftlichen Schrifttum wird deshalb vorgeschlagen, der Dynamik der

Märkte durch die Verwendung hybrider Wettbewerbsstrategien zu begegnen. Die hybriden Wettbe­ werbsstrategien werden in drei Gruppen unterteilt. Bei einer multilokal hybriden Ausrichtung

erfolgt die Strategieauswahl nach geographischen Gegebenheiten, während im Rahmen sequentiell hybrider Strategien Differenzierung bzw. Kostenminimierung zeitlich nacheinander verfolgt werden. Eine Orientierung an simultan hybriden Wettbewerbsstrategien zielt darauf ab, Kosten und

Differenzierungsvorteile gleichzeitig zu realisieren.6 Strategien dieses Typs bieten somit besonders gute Möglichkeiten, der Dynamik der Märkte sachgerecht zu begegnen.7 Explizite Berücksichtigung

ökologischer Fragestellungen sind in diesen Konzepten aufgrund der allgemeineren Zielsetzung nicht vorhanden.8

1

2

3 4 5 6 7 8

Vgl. Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.193; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.3; Aaker [Marke 1998], S.43; Adam/Johannwille [Komplexitätsfalle 1998], S5ff; und Lester et al. [Manager 1998], S.26. Vgl. Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.150; Corsten [Grundlagen 1998], S.93ff; und Hahn [Konzepte 1998], S.566L Vgl. aktuell Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.70ff; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.37ff. Vgl. Corsten [Grundlagen 1998], S.93. Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1987]. Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995]; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.196ff; und Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.6ff. Vgl. Corsten/Will [Simultaneität 1995], S.238ff; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.198ff; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.9ff; und Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.59ff. Vgl. Corsten/Will [Simultaneität 1995], S.238ff; Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995]; Kaluza [Produktdifferenzie­ rungsstrategie 1996a], S.193ff; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.3ff; Will [Wettbewerbsvor­ teile 1996], S.59ff; und Piller [Massenproduktion 1998].

Seite - 2 -Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Der natürlichen Umwelt kommt als Verursacher der Komplexitätszunahme eine hohe Bedeutung zu, da die Unternehmen mit den verschiedensten Herausforderungen konfrontiert werden. So lösen

ökologische Fragestellungen eine zunehmende Regelungsdichte aus, da staatliche Institutionen zur Bewältigung oft auf gesetzgeberische Maßnahmen zurückgreifen.9 Durch die Sensibilisierung der

Konsumenten für die Thematik des Umweltschutzes können bestehende Marktverhältnisse außer Kraft gesetzt werden, indem bisher erfolgreiche Produkte kaum mehr nachgefragt werden.10 Zudem beeinträchtigen ökologisch induzierte Strafzahlungen und Nachbesserungen von Anlagen die Kre­

ditwürdigkeit der Unternehmen, wenn sie deren Finanzkraft deutlich verringern.11 Insgesamt üben ökologische Fragen auf die Unternehmen einen deutlichen Einfluß aus und induzieren eine weitere Komplexitätszunahme, die durch diese zu bewältigen ist.12 Für den künftigen Wettbewerb wird die

Ökologie als dominierender Parameter eingestuft.13

Es ist somit erforderlich, die Ökologie explizit in die Formulierung von Wettbewerbsstrategien ein­ zubeziehen. Die existierenden wettbewerbsstrategischen Ansätze, welche diesem Anspruch genügen, implementieren die Dynamik der Märkte aber nur unzureichend. Im wesentlichen greifen

diese Autoren auf die Wettbewerbsstrategien von Porter zurück.14 Die Ausrichtung als Kostenführer oder Differenzierer ist schon im Bereich der konventionellen Wettbewerbsstrategien meist nicht

zielführend. Ökologisch ausgerichtete Unternehmen sind mit einer noch höheren Komplexität kon­ frontiert als andere Unternehmen. Neben den stark an Porter angelehnten ökologischen Strategiean­

sätzen gibt es vereinzelte Vorschläge, die eine ausdrückliche Ökologieorientierung und ein sequen­

tiell hybrides Vorgehen miteinander verbinden.15 Aus der Sicht der Industrieunternehmen fehlt somit eine simultan hybride Wettbewerbsstrategie, mit der sowohl der ökologischen Herausfor­ derung als auch der Dynamik der Märkte in adäquater Form begegnet werden kann.

Hauptziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine Wettbewerbsstrategie zu entwerfen, die beide Anfor­

derungen erfüllt. Dieses neue Konzept wird als Dynamische Ökologieführerschaft bezeichnet.

Neben den Wesensmerkmalen sind dabei auch die strategischen Erfolgfaktor-Zielgrößen abzu­ leiten. Es ist außerdem erforderlich zu prüfen, ob die Wettbewerbsstrategie generisch einsetzbar ist. Hierzu muß analysiert werden, ob alle Branchen im gleichen Umfang für die Implementierung der

neuen Wettbewerbsstrategie geeignet sind. Auch die Frage der Voraussetzungen, die auf der Unter­ nehmensebene erfüllt sein müssen, um die Dynamische Ökologieführerschaft erfolgreich

9 10 11 12

13 14

15

Vgl. Rohe [Umweltschutz 1992], S.600; und Freimann [Öko-Audit 1997], S.160. Vgl. Dyllick/Belz [Betroffenheit 1994], S. 1. Vgl. Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.163f.; und Schwarze [Umweltorientierung 1997], S.284ff. Vgl. Dyllick [Ökologie 1995], S.75; Hahn [Konzepte 1998], S.563; Bullinger et al. [Integrationsbasis 1998], S.10; Kreikebaum [Organisationsmanagement 1998], S.76; und Richter [Entwicklung 1998], S.96. Vgl. Dyllick/Belz [Einleitung 1994], S.12; und Liesegang [Lernprozesse 1995b], S.159. Vgl. Steger [Umweltmanagement 1993], S.2O8ff.; Steger [Management 1994], S.71 ff.; Dyllick et al. [Wettbe­ werbsfähigkeit 1997], S.57ff.; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.22 Iff. Vgl. Türck [Produkt 1991], S. 191 f.; Türck [Erfolgschancen 1994], S,129fE; und Hummel [Öko-Controlling 1997], S.36ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie________________________________________

Seite - 3 -

anzuwenden, ist von uns zu prüfen. Die Grundsätze der Operationalisierung müssen ebenfalls darge­

stellt werden. Als abschließende Anforderung verbleibt noch die Einordnung des von uns zu ent­

wickelnden Konzeptes in das System der existierenden Wettbewerbsstrategien. Neben der theoriegestützten Herleitung sehen wir in der Konkretisierung unserer Wettbewerbsstra­

tegie eine weitere Hauptaufgabe. Als Anwendungsbeispiel verwenden wir die Automobilindustrie, die unter anderem durch eine hohe ökonomische Bedeutung gekennzeichnet ist.16 Zur zielgerichte­ ten Analyse konzentrieren wir unsere Betrachtungen auf die Automobile, die dem Personentransport

dienen und nicht auf Lastkraftwagen. Ziel ist es somit, die Eignung der Dynamischen Ökologiefuh­ rerschaft für die Anwendung in der Automobilindustrie zu überprüfen und die besonderen Ausge­ staltungen auf der Grundlage des aktuellen Schrifttums herzuleiten. Hierzu ist es erforderlich, die Wettbewerbsintensität und die Umweltrelevanz zu betrachten. Zudem müssen wir prüfen, ob und

welches ökologische Themenfeld für unsere Strategie einsetzbar ist. Ebenso sind die ökologischen Anforderungen an die Automobilindustrie zu untersuchen. In diesem Zusammenhang sind umwelt­

bezogene Aktivitäten der Branchenmitglieder kritisch zu würdigen, um die Wettbewerbsintensität der Branche in Bezug auf die Ökologie zu ermitteln. Auf der Grundlage der zu generierenden

Ergebnisse ist bei Eignung der Dynamischen Ökologieführerschaft, diese für den Einsatz in der

Automobilindustrie zu konkretisieren. Über die Konzeption der Dynamischen Ökologieführerschaft und ihrer literaturgestützten Operatio­

nalisierung am Beispiel der Automobilindustrie bildet die eigene empirische Analyse eine ebenso wesentliche Aufgabe zur weiteren Fundierung17 der Einsatzmöglichkeiten für die untersuchte Bran­ che. Die Automobilindustrie ist aufgrund ihrer oligopolistischen Angebotsstruktur für eine Befra­ gung gut geeignet. Hierbei ist es sachgerecht, ausschließlich die Produzenten bzw. deren Reprä­

sentanzen einzubeziehen, um so den Betrachtungsfokus auf das Gesamtprodukt zu legen. Neben den

konventionellen Automobilhersteilem sind auch die elektrofahrzeugherstellenden Kleinserienprodu­ zenten zu betrachten, denen teilweise ein erhebliches Innovationspotential im ökologischen Bereich zugeschrieben wird18 und deren Wettbewerbssituation empirisch bisher unzureichend erforscht ist. Wir wollen das vorhandene Branchenpotential untersuchen und nicht die Anwendbarkeit für ein

bestimmtes Unternehmen überprüfen, da diese Aufgabe im Rahmen einer standardisierten schriftli­ chen Befragung nicht zu lösen ist, sondern eine wesentlich intensivere Zusammenarbeit mit dem Unternehmen erfordert.

So sollten beispielsweise Marketinginstrumente19 nicht pauschal

„verordnet”, sondern untemehmensindividuell erarbeitet werden.

16 17

11 19

Vgl. Hünerberg [Zukunft 1995], S.716; Caspers [Megatrends 1994], S.59; FAW [Zukunftserwartungen 1994], S.2; und Kaluza/Ostendorf [Szenario-Technik 1995], S.43ff. Eine Überprüfung der Verbreitung ist zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht möglich, da unser Konzept bis heute noch nicht vorgestellt wurde. Vgl. zur grundsätzlichen Problematik Chmielewicz [Forschungskonzeptionen 1994], S.146f. Vgl. von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.37. Vgl. grundsätzlich zu den Marketinginstrumenten Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.155ff.

Seite - 4 -

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Im Rahmen der empirischen Untersuchung besteht eine unserer Aufgaben darin, die Ergebnisse der einzelnen Fragen separat aufzubereiten, darzustellen und hinsichtlich ihres ökologischen Aussage­

gehaltes zu bewerten. Zudem sind die zu generierenden Resultate mit ausgewählten, im Schrifttum existierenden empirischen Ergebnissen zu vergleichen und Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten vor dem Hintergrund der branchenspezifischen Situation der Automobilindustrie kritisch zu würdigen. Darüber hinaus ist es erforderlich, die Konsequenzen für die erfolgreiche Einsetzbarkeit der Dyna­

mischen Okologieführerschaft an den Ergebnissen der einzeln Fragen zu diskutieren. Die abschließende Aufgabe besteht darin, basierend auf der separaten Bewertung der Fragebogener­ gebnisse, ausgewählte Fragen zu einer zusammenfassenden Betrachtung zu komprimieren, um

eine weitere Analyseebene hinzuzufügen. Hierbei ist, der Ausrichtung der Arbeit folgend, auf die Beziehungsanalyse von Wettbewerbsstrate­

gie und wichtigstem strategischen Erfolgsfaktor ein Schwerpunkt zu legen. Es ist zu fragen, ob die

Unternehmen in Abhängigkeit von der wettbewerbsstrategischen Ausrichtung strategische Erfolgs­ faktoren auswählen oder ob in der Automobilindustrie zwischen diesen beiden Größen kein Zusam­

menhang existiert. Hierzu ist auf die Korrespondenzanalyse, ein im deutschsprachigen Raum bisher wenig verbreitetes statistisches Instrument,20 zurückzugreifen. Das ermittelte Ergebnis ist im Hin­ blick auf die Praktikabilität der Dynamischen Ökologieführerschaft zu deuten. Im weiteren ist der Zusammenhang zwischen ökologischer Ausrichtung und Erfolg in der Automo­

bilindustrie zu untersuchen. Auf der Basis ausgewählter, hierzu erhobener Fragen werden Gruppen mit unterschiedlichem ökologischen Engagement gebildet. Ebenfalls auf der Grundlage der von uns

erhobenen Daten wird der unternehmerische Erfolg der Branchenmitglieder ermittelt und den ein­ zelnen Gruppen zugeordnet, so daß der Erfolg in Abhängigkeit von der ökologischen Untemeh-

mensausrichtung erkennbar wird. Auch dieses Ergebnis wird für die Einsetzbarkeit der Dynami­

schen Ökologieführerschaft in der Automobilindustrie interpretiert.

20

Vgl. Backhaus/Meyer [Korrespondenzanalyse 1988], S.295ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 5 -

1.2 Gang der Untersuchung Zur sachgerechten Erarbeitung der formulierten Problemstellung ist eine Gliederung der Arbeit in

sieben Teile zielfuhrend. Eine graphische Übersicht des grundlegenden Aufbaus der Arbeit sowie der Interdependenzen der einzelnen Teile zueinander vermittelt Abbildung 1.

Abb.l: Übersicht des Untersuchungsverlaufes

Nach dem einleitenden ersten Teil werden wir im zweiten Teil der Arbeit traditionelle und moderne

Wettbewerbsstrategien vorstellen und kritisch würdigen. Ausgangspunkt (2.1) der Betrachtung ist

Seite - 6 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

der Ansatz nach Porter. Neben der Darstellung in Abschnitt 2.1.1 erfolgt auch eine Beurteilung der

durch ihn vorgeschlagenen Strategien (2.1.2). Daran schließt sich im zweiten Kapitel (2.2) eine

Erörterung der modernen hybriden Wettbewerbsstrategien an, deren Grundlagen wir im ersten Abschnitt (2.2.1) aufzeigen. Im folgenden Abschnitt werden die multilokal und sequentiell hybriden

Strategien vorgestellt. In diesem Zusammenhang bilden die Ansätze von Gilbert/Strebel und Davis

bzw. Pine einen Schwerpunkt. Die besondere Bedeutung der simultan hybriden Wettbewerbsstrate­ gie berücksichtigend, widmen wir deren Diskussion einen eigenständigen Abschnitt. Hierbei

betrachten wir die Wettbewerbsstrategien nach Kaluza und Corsten/Will. Mit einer Diskussion der

erarbeiteten Ergebnisse (2.3) endet der zweite Teil. Der dritte Teil ist der ökologischen Thematik gewidmet und in drei Kapitel untergliedert. Im ersten

Kapitel (3.1) diskutieren wir die ökologischen Problemfelder, die eine Relevanz für den Betrach­

tungsrahmen haben. Ausgangspunkt der Untersuchung ist eine Differenzierung ökologischer Fragen nach der Zugehörigkeit zu den Themenbereichen Ressourcenverbrauch und Entsorgung. Anschlie­

ßend wird der Treibhauseffekt als globale ökologische Bedrohung diskutiert. Den Abschluß dieses Kapitels bildet die Darstellung möglicher Maßnahmen zur Verminderung des Treibhauseffektes und

deren Hindernisse.

Aufgabe des anschließenden Kapitels (3.2) ist die Auseinandersetzung mit dem Spannungsfeld zwi­ schen Ökologie und ökonomischen Interessen. Wir beginnen unsere Ausführungen mit einer volks­

wirtschaftlichen Betrachtung. Daran schließt sich eine Analyse der Interessenlage ausgewählter Sta­ keholdergruppen an. Hierbei betrachten wir die Konsumenten, die Politiker und den Finanzsektor.

Dieses Kapitel findet in der Aufbereitung der unternehmerischen Perspektive seinen Abschluß. Die Instrumente und Wettbewerbsstrategien zur Begegnung der ökologischen Herausforderung bil­

den den Gegenstand des abschließenden Kapitels (3.3). Im ersten Abschnitt dieses Kapitels (3.3.1) behandeln wir isolierte ökologische Instrumente, die zur Lösung ökologischer Probleme beitragen

können, jedoch keinen wettbewerbsstrategischen Charakter aufweisen. Anschließend werden ausge­

wählte ökologieorientierte Wettbewerbsstrategiekonzepte vorgestellt. Hierbei finden die Ansätze nach Meffert und Kirchgeorg, Dyllick, Belz und Schneidewind, Steger sowie Hummel explizit Berücksichtigung. Im abschließenden Abschnitt dieses Teils (3.3.3) zeigen wir die Schwachstellen

dieser Konzepte auf. Ansatzpunkte unserer Kritik sind neben der unzureichenden Berücksichtigung der dynamischen Komponente die mangelnde Eigenständigkeit der bestehenden Konzeptionen

sowie Defizite bei den bisher verwendeten ökologischen Vier-Felder-Differenzierungsmatrizen. Auch die mangelnde Berücksichtigung unterschiedlicher Branchenpotentiale bietet einen Ansatz­

punkt für Verbesserungen.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 7 -

Auf der Basis der in den Teilen zwei und drei herausgearbeiteten Ergebnisse konzipieren wir im vierten Teil unsere Strategie der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft und wenden diese am Bei­

spiel der Automobilindustrie an. Im Rahmen des ersten Kapitels (4.1) stellen wir unser Konzept der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft vor. Der erste Abschnitt dient der Grundlagendarstellung

(4.1.1). Hierbei leiten wir die Merkmale der neuen Wettbewerbsstrategie ab und erarbeiten die stra­ tegischen Erfolgsfaktor-Zielgrößen. In den beiden anschließenden Abschnitten erfolgt die Ausein­ andersetzung mit der Generik. Die Untersuchung auf branchenübergreifende Einsetzbarkeit fuhren

wir im Abschnitt 4.1.2. Anschließend hinterfragen wir die Eignung von Unternehmen zur Umset­

zung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft vor dem Hintergrund der bisher verwendeten Wettbe­ werbsstrategien. Aufgabe des vierten Abschnitts (4.1.4) ist die grundsätzliche Operationalisierung

des hier vorgestellten Konzeptes. In den beiden folgenden Abschnitten ordnen wir unsere Wettbe­

werbsstrategie in das System ausgewählter Wettbewerbsstrategien ein und grenzen sie gegenüber dem Öko-Leadership-Ansatz von Henkel ab. Anhand der erzielten Ergebnisse des ersten Kapitels prüfen wir die Anwendbarkeit der Dynami­

schen Ökologiefuhrerschaft am Beispiel der Automobilindustrie. Wir beginnen unsere Untersu­ chung im ersten Abschnitt (4.2.1) mit der Analyse der Wettbewerbssituation in dieser Branche.

Anschließend (4.2.2) wird die ökologische Relevanz der Automobilproduktion, der Automobilnut­ zung und des Automobilrecyclings erarbeitet. Auf der Basis der herausgestellten ökologischen

Bedeutung der Nutzungsphase erfolgt im anschließenden Schritt die Diskussion möglicher Ansatz­

punkte zur Verbrauchsminderung. Im weiteren Verlauf (4.2.4) stellen wir verbrauchsbezogene Ansprüche an die Automobilindustrie durch unterschiedliche Gruppen bzw. Institutionen vor. Dabei gehen wir auf die gesetzlichen und gesellschaftlichen Anforderungen ein und diskutieren die Einfor­ derung des Drei-Liter-Fahrzeuges sowie des Hypercars. Aufgabe des anschließenden Abschnittes

(4.2.5) ist die Einschätzung ausgewählter Automobilproduzenten, die im Schrifttum aufgrund „öko­ logischer Vorstöße” positiv hervorgehoben werden. Diese Untersuchung zeigt, inwieweit bereits

Branchenmitglieder aggressiv ökologische Fragestellungen im Wettbewerb einsetzen. Den Abschluß dieses Teils bildet der Abschnitt (4.2.6), in dem die Anwendung der Dynamischen Ökolo­ gieführerschaft für die Automobilindustrie operationalisiert wird.

Der fünfte Teil ist der deskriptiven Aufbereitung der erhobenen Fragebögen gewidmet. Hierbei

arbeiten wir sukzessive die Fragen gemäß der Fragebogenstruktur ab und aggregieren wo es sach­ gerecht ist, einzelne Fragen zu themenspezifischen Abschnitten. Zudem interpretieren wir unsere Ergebnisse für die Anwendbarkeit der Dynamischen Ökologieführerschaft und vergleichen diese mit den Darstellungen des Schrifttums, soweit dies zielführend ist.

Im einleitenden ersten Kapitel (5.1) legen wir die Grundlagen der empirischen Untersuchung.

Gegenstand der Befragung sind alle in Deutschland tätigen konventionellen Automobilhersteller

Seite - 8 -___________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

sowie Hersteller von Elektrofahrzeugen. Die erzielten Rücklaufquoten, unter anderem auch nach

regionalen Gesichtspunkten gegliedert, werden ebenfalls aufgezeigt.

Im anschließenden Kapitel (5.2) erfolgt eine Darstellung der untersuchten Automobiluntemehmen. Die Aufbereitung der allgemeinen Untemehmensdaten nehmen wir im ersten Abschnitt (5.2.1) vor,

um anschließend (5.2.2) die Wettbewerbspositionierung der Teilnehmer sowie deren Selbsteinschät­

zung hinsichtlich des ökonomischen Erfolges darzustellen. Im

dritten

Kapitel

(5.3)

steht

die

Untersuchung

der

ökologischen

Ausrichtung

im

Betrachtungsfokus. Im ersten Abschnitt erfolgt die Auseinandersetzung mit der strategisch-ökologi­

schen Ausrichtung und Gegenstand des zweiten Abschnitts (5.3.2) ist eine Prüfung der organisatori­ schen Umsetzung der ökologischen Untemehmensausrichtung. Die Aufbereitung der allgemeinen

ökologischen Selbsteinschätzung der befragten Unternehmen fuhren wir im Abschnitt 5.3.3 durch, wobei der Einfluß der Ökologie auf die Werbung dann im anschließenden Abschnitt 5.3.4 im Mit­

telpunkt der Betrachtung steht. Abschließend (5.3.5) wird auf der Grundlage ausgewählter Frage­ stellungen die Erfolgsauswirkung ökologischer Engagements überprüft. Das vierte Kapitel (5.4) entspricht dem zweiten Teil des Fragebogens und erforscht die Möglichkei­ ten der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft an den Branchenspezifika der Automobilindustrie. Im

ersten Schritt (5.4.1) untersuchen wir das ökologische Wettbewerbsumfeld der Branche, woran sich

im Abschnitt 5.4.2 die Diskussion wichtiger Forschungsergebnisse zur Verbrauchsbeeinflussung

und des Forschungsverhaltens in der Automobilindustrie anschließt. Danach thematisieren wir (5.4.3) die Umsetzung ökologischer Maßnahmen der Branchenmitglieder. Den Abschluß dieses Kapitels bildet der vierte Abschnitt (5.4.4), in dem die Betroffenheit der Industrie durch unter­ schiedliche gesetzgeberische Maßnahmen aufgezeigt wird. Die Auseinandersetzung mit den Zukunftseinschätzungen der Teilnehmer ist Aufgabe des fünften

Kapitels (5.5). Neben den Wachstumserwartungen des deutschen Automobilmarktes werden auch die vermuteten künftigen Umweltanforderungen nach regionalen Gesichtspunkten gegliedert vorge­

stellt. Diese Themen bilden den Abschnitt 5.5.1. Darüber hinaus setzen wir uns anschließend (5.5.2) mit den Erwartungen der Automobilindustrie hinsichtlich der künftigen ökologischen Wettbewerb­

sintensität auseinander. Im letzten Kapitel des fünften Teils (5.6) werden die erzielten Ergebnisse der Einzelfragenauswer­

tung zusammengefaßt. Zudem zeigen wir Konsequenzen für die Anwendung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft in der Automobilindustrie auf.

Der sechste Teil basiert auf den zuvor vorgestellten Ergebnissen ausgewählter Fragen, die in einer

zusammenfassenden Betrachtung komprimiert werden, so daß wir auf eine weitere Analyseebene

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 9 -

zurückgreifen können. Dieser Teil ist in zwei Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel (6.1) zeigen wir

mit Hilfe der Korrespondenzanalyse den Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und wich­ tigstem strategischen Erfolgsfaktor auf. Bevor wir die inhaltliche Aufbereitung der Ergebnisse vor­

nehmen, stellen wir das mathematische Konzept dieses Analyseinstruments auf. Den Abschluß die­ ses Kapitels bildet die Ergebnisinterpretation für die Wettbewerbsstrategie der Dynamischen Ökolo­

giefuhrerschaft. Im Kapitel 6.2 greifen wir ebenfalls auf die im Rahmen unserer Erhebung generierten Ergebnisse

zurück. Anhand der hier festgestellten ökologischen Ausrichtung bilden wir Gruppen, die unter­

schiedliche Ökologieorientierungen repräsentieren. Anschließend messen wir den Erfolg der einzel­ nen Gruppen auf der Basis der uns kommunizierten Ergebnisse. Auf diese Weise erhalten wir für die zuvor gebildeten Gruppen eine Erfolgsbeurteilung. Auch diese Ergebnisse wollen wir nutzen, um die Einsatzfahigkeit der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft zu reflektieren.

Den Abschluß findet die Arbeit im siebten Teil, in dem wir die wesentlichen von uns erarbeiteten Ergebnisse zusammenfassen. Zudem vermitteln wir einen Ausblick auf ergänzende Fragen und ent­

standenes Forschungspotential.

Seite - 10 -

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

2 Traditionelle und moderne Wettbewerbsstrategien Strategische Planung wird nicht einheitlich definiert.21 Sie gehört nach Gutenberg zum Aufgaben­

feld des dispositiven Produktionsfaktors.22 Im Schrifttum werden neben weiteren bedeutenden Abgrenzungsmerkmalen23 Langfristigkeit, die Handhabung von Erfolgspotentialen und eine hohe

inhaltliche Bedeutung genannt.24 Gemeinsames Merkmal der ausgewerteten Literatur ist die Vorbe­

reitung der Unternehmung auf die bevorstehenden Herausforderungen des Wettbewerbs.25 Häufig

wird zwischen strategischer Planung und strategischem Management nicht unterschieden.26 Teil­ weise wird in der strategischen Planung aber auch die Vorstufe für das umfassendere strategische

Management27 gesehen.28 Schreyögg operationalisiert die Kemaufgabe des strategischen Manage­ ments durch die Aufgabenfelder Strategieformulierung, Strategieimplementierung und strategische Kontrolle.29 Andere Autoren stellen die strategische Planung lediglich als zweistufigen Prozeß dar,

der nur die Bestandsaufnahme und Strategieerstellung umfaßt.30 Eine detailliertere Darstellung, die zwischen strategischem Management und strategischer Planung hinsichtlich des Entstehungsprozes­

ses nicht differenziert, ist in Abbildung 2.1 visualisiert.

Abb.2.1: Detaillierte Darstellung der Stufen eines strategischen Prozesses

21

22 23

24 25 26 27 28

29 30

Vgl. Körner [Wettbewerbsstrategien 1987], S.3f.; Welge/AI-Laham [Planung 1992], S.4; und Al-Ani [Management 1996], S.13. Vgl. Gutenberg [Grundlagen 1983], S.6ff.; und Gutenberg [Theorie 1989], S.67. Vgl. Gälweiler [Untemehmensplanung 1981], S.84; Link [Organisation 1985], S.l; Holloway [Planning 1986], S.28f.; Zäpfel [Produktionsmanagement 1989], S.10; Welge/Al-Laham [Planung 1992], S.5; und Götze [SzenarioTechnik 1993], S.14. Vgl. hierzu exemplarisch Kaluza [Betriebsgröße 1990], S.252; und Heinen [Untemehmensführung 1991], S.64f. Vgl. Kaluza/Ostendorf [Szenario-Technik 1995], S.12; sowie mit gleicher Einschätzung Hammer [Planung 1990], S.239ff. Vgl. Abel [Wettbewerbsstrategien 1992], S.47. Als synonymer Begriff wird der Begriff der strategischen Führung verwendet. Vgl. Wingert [Wettbewerbsvorteile 1997], S.5. Vgl. Welge/Al-Laham [Planung 1992], S.l3; Wingert [Wettbewerbsvorteile 1997], S.6; undAnsoff et al. [Planning 1999], S.105ff. Vgl. Schreyögg [Strategie 1995], S.20ff. Vgl. Görgei [Wettbewerbsstrategie 1992], S.l9.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie_________________________________________ Seite -11-

Bei allen betrachteten Ansätzen ist die Erstellung von Strategien31 als ein Teilbereich der strategi­

schen Planung bzw. des strategischen Managements einzustufen.32 Untemehmensstrategien lassen sich in drei33 Stufen gliedern:

•

Inhalt der ersten Gliederungsstufe ist die Auseinandersetzung mit der grundsätzlichen Unter­ nehmensausrichtung, d.h. mit welchem Produkt auf welchem Markt soll konkurriert werden?

Die Festlegung der Gesamtuntemehmensstrategie definiert somit das strategische Geschäftsfeld

und ist bei einem bestehenden Unternehmen nur bedingt dispositionsfähig. In der Abbildung 2.1 sind diese Aufgaben teilweise im Schritt III enthalten.

•

Die zweite Ebene verfolgt die Frage, mit welchem Vorgehen innerhalb des gewählten Geschäftsfeldes ein nachhaltiger Vorteil gegenüber der Konkurrenz gewonnen werden kann.

Die hier getroffenen Maßnahmen werden als Wettbewerbsstrategien34 bezeichnet. Diese Abgrenzung entspricht dem Schritt IV in der Abbildung 2.1. •

Aufgabenstellung der dritten Ebene ist eine Operationalisierung der Wettbewerbsstrategien, d.h. eine Abstimmung der unterschiedlichen Untemehmensbereiche.35 In der Terminologie der

Abbildung 2.1 handelt es sich um den Schritt V. Inhaltlicher Schwerpunkt dieser Arbeit ist die zweite Ebene, die in Abbildung 2.1 dem Schritt IV entspricht, so daß hier eine genauere Abgrenzung erforderlich wird. Die Ursprünge der

Wettbewerbsanalyse sind im Bereich der Volkswirtschaftslehre entwickelt worden.36 Die hier betrachteten betriebswirtschaftlichen Wettbewerbsstrategien verfolgen das Ziel, der Unternehmung

einen nachhaltigen Vorteil zu sichern, um sich, gemessen an den Mitwettbewerbem der Branche, langfristig vorteilhaft zu positionieren.37 Voraussetzung für eine entsprechende Positionierung ist

31

32 33

34

35 36

37

Der Terminus der Strategie wird im Schriftum in Abhängigkeit von ihrer Ausrichtung unterschiedlich abgegrenzt. Vgl. Erfmann [Wettbewerbsstrategien 1988], S.17f.; Abel [Wettbewerbsstrategien 1992], S.49; Görgei [Wettbe­ werbsstrategie 1992], S. 18f.; Bohn [Differenzierungsstrategien 1993], S.218ff.; und Herlitz [Wettbewerbsstrategie 1995], S.19. Vgl. Erfmann [Wettbewerbsstrategien 1988], S.22ff. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.7 nennt noch eine übergeordnete vierte Ebene, die außerhalb des unterneh­ merischen Einflußbereiches liegt. Als Inhalt können beispielsweise staatliche Vorgaben genannt werden. Schreyögg [Strategie 1995], S.19 geht grundsätzlich von zwei Ebenen aus, räumt aber eine weitere Differenzierung für Großunternehmen ein. Im Rahmen der Wettbewerbsstrategien können verschiedene Ansätze unterschieden werden. Vgl. Krüger/Homp [Kemkompetenz-Management 1997], S.59ff.; Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.150; Corsten [Grundlagen 1998], S.93ff.; und Hahn [Konzepte 1998], S.566f. Gegenstand der hier vorgenommenen Betrachtung sind die marktorientierten Ansätze. Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.7f.; und Will [Wettbewerbsstrategien 1995], S.1042. Vgl. Bomer et al. [Wettbewerbsvorteile 1991], S.55; Gaitanides/Westphal [Gruppen 1995], S. 101; Schneidewind [Ökologie 1995], S.30; und zu grundsätzlichen Fragen volkswirtschaftlicher Wettbewerbsdiskussion Clapham [Wettbewerbsfreiheit 1981]; Cox/Hübener [Wettbewerb 1981]; Kantzenbach/Kallfass [Konzept 1981]; und Berg [Wettbewerbspolitik 1999], S.30 Iff. Vgl. Seidel [Weg 1989], S.75ff.; Junior [Wettbewerbsstrategie 1990], S.l; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanage­ ment 1993], S.153f.; Corsten/Will [Wettbewerbsstrategien 1994a], S.261; Corsten/Will [Wettbewerbsvorteile 1995], S.l; Will [Wettbewerbsstrategien 1995], S.l044; Quinn [Strategies 1996], S.5ff.; Steinmann/Schreyögg [Management 1997], S.15 Iff.; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.25.

Seite - 12 -__________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

neben der Analyse des eigenen Stärken-ZSchwächenprofils38 auch die Einschätzung der relevanten

Umwelten.39 Porter betont in diesem Zusammenhang, daß die Einzigartigkeit und damit die klare

Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz Wesensmerkmale erfolgreicher Wettbewerbsstrategien sind.40 Hierfür ist es erforderlich, daß sich das Unternehmen hinsichtlich der regionalen Ausrichtung, des Wettbewerbsgegenstandes und der künftig anzustrebenden Strategie positioniert.41 Typische und im Schrifttum ausführlich diskutierte Wettbewerbsstrategien sind die Kostenfuhrer-

schaft, die Differenzierung, die Konzentration,42 die Outpacing-Strategies,43 die Dynamische Produktdifferenzierung44 und andere.45 Teilweise wird auch die Verbindung zwischen den unterneh­

merischen Potentialen und der Branchensituation als Wesensmerkmal der Wettbewerbsstrategie interpretiert, das heißt ein über längere Zeit auf eine bestimmte Strategie hin ausgerichtetes Unter­

nehmen kann nicht ohne weiteres auf eine völlig andere umgestellt werden.46 Die unterschiedliche Nutzung strategischer Erfolgsfaktoren47 bildet die Grundlage der Wettbe­

werbsstrategien. Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum werden hierzu verschiedene Ausprägungen diskutiert.48 Die unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien erfordern die differenzierte Verwendung

von Erfolgsfaktoren, deren erfolgreicher Einsatz von den unternehmerischen Potentialen determi­ niert wird.49 Eine sachgerechte Systematisierung stellt die Einteilung der Erfolgsfaktoren in die

Gruppe der Erfolgspotentiale und Zielgrößen dar.50

31 39

40 41 42 43 44 45

46 47 4*

49

50

Vgl. hierzu Pümpin/Imboden [Unternehmungs-Dynamik 1991], S.12ff. Vgl. Coyne [Struktur 1988], S.l; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1990], S.58; Will [Wettbewerbsstrategien 1995], S. 1042ff.; und Kaluza et al. [Telekommunikationstechnologien 1996], S.6. Vgl. Porter [Strategy 1996], S.68. Vgl. Corsten/Will [Wettbewerbsvorteile 1995], S.l. Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.70ff; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.37ff. Vgl. Gilbert/Strebel [Strategies 1987], S.3 Iff.; und Gilbert/Strebel [Developing 1991], S.9 Iff. Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1987]; und Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.29ff. Vgl. Perlmutter [Tortuous 1969], S.9ff; Wind et al. [Developing 1973], S.14ff; Chakravarthy/Perlmutter [Planning 1985], S.3ff; Corsten/Will [Simultaneität 1994], S.286ff; Corsten/Will [Simultaneität 1995], S.235ff; Pine [Mas­ senfertigung 1994]; D'Aveni [Hyperwettbewerb 1995]; und zu Übersichtsdarstellungen Kaluza [Produktdifferen­ zierungsstrategie 1996a], S.196ff; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.7ff; sowie Kaluza et al. [Telekommunikationstechnologien 1996], S.9ff. Vgl. Kargl [Planung 1994], S.359T; Schneidewind [Ökologie 1995], S.34; und zu den Problemen, die mit einem Strategiewechsel verbunden sind, Görgen/van Kerkom [Wettbewerbsstrategie 1991]. Im Schrifttum werden die Bezeichnungen kritischer Erfolgsfaktor, Wettbewerbsfaktor und strategischer Erfolgsfak­ tor gleichbedeutend verwendet. Vgl. Rösner [Service 1998], S.222. Vgl. Steinle et al. [Erfolgsfaktoren-Beziehungsanalyse 1994], S.20ff; Steinle et al. [Ergebnisse 1994], S. 14ff; und Seidel [Erfolgsfaktoren 1997], S.99ff. Vgl. zu einer empirischen Bewertung Fritz [Marketing 1990], S.104ff; und die Ausführungen im Unterabschnitt 5.2.2.2. Zu Fragen der Kompatibilität zwischen Erfolgspotentialen und -faktoren vgl. Krüger/Schwarz [Erfolgsfak­ toren 1999], S.75ff. Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.22.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie_____________________________ ___ ________ Seite -13-

Als wichtige Erfolgspotentiale sind zu nennen: •

Betriebsspezifika wie Größe,51 Organisations-52 und Finanzierungsstrukturen,53

•

die Gesamtheit der Produktion,54

•

eine professionell gemanagte Weiterbildung55 oder

•

eine optimierte Untemehmenskultur.56

Unter den Zielgrößen werden im Schrifttum folgende als besonders einflußreich eingestuft: •

51 52

53 54 55 56

57 58

59

60

61

62

63

64

Kosten57 bzw. der Preis,58

•

Qualität,59

•

Erzeugnisvielfalt,60

•

Flexibilität,61

•

Service,62

•

Zeit,63

•

Kundenkommunikation und das damit erzielte bzw. verbesserte Image,64

Vgl. Kaluza [Erfolgsfaktor 1990]. Vgl. Kaluza [Untemehmensverfassung 1989], S.274f.; Kaluza [Versicherungsuntemehmen 1989], Sp. 1612; Heitger/Jarmai [Erfolgsfaktor 1994], S. 18ff.; Höchst/Sander [Erfolgsfaktor 1996]; und Dernbach [Organisation 1996], S.I89ff. Vgl. Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1995b], S.76. Vgl. Corsten/Will [Wettbewerbsvorteile 1993], S.lfE; Eidenmüller [Produktion 1995]; und Zahn/Huber-Hoffmann [Produktion 1995], S.l36. Vgl. Nagel [Weiterbildung 1994]; und Hahn [Managementpotential 1996]. Vgl. Hüchtermann/Lenske [Wettbewerbsfaktor 1991], S.lOff.; Majaro [Erfolgsfaktor 1993]; Beyer et al. [Untemeh­ menskultur 1994]; Pfister et al. [Identifikation 1994], S.26ff.; Slater [Business 1997], S.56ff.; und Briam [Erfolgs­ faktor 1998]. Vgl. zur Abgrenzung des Kostenbegriffs Kaluza/Hakenmüller [Integrationsmöglichkeiten 1983], S.80ff. Vgl. Simon [Management 1988], S.8; Porter/Millar [Information 1985], S.l50; Eidenmüller [Produktion 1995], S.33ff.; Simon [Management 1995], S.45; Porter [Strategy 1996], S.6 Iff.; und Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.71ff.; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.38ff. Vgl. Meyer [Qualität 1988], S.73ff.; Porter/Millar [Information 1985], S.l50; Simon [Management 1988], S.8; Bodenstein [Qualitätspolitik 1992], S.4 ff.; Hagiwara [Qualität 1993], S.l 33; Schneider [Qualität 1994], S.3 Iff.; Teves [Qualitätsnonnen 1994], S.28ff; Eidenmüller [Produktion 1995], S.33ff.; Simon [Management 1995], S.45; Porter [Strategy 1996], S.6 Iff.; Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.74; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.41. Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989]; Deschamps et al. [Produktfilhrerschaft 1996], S.57ff.; Kaluza [Produktdiffe­ renzierungsstrategie 1996a], S.19 Iff.; und Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b]. Vgl. Kaluza [Flexibilität 1984], S.29 Iff.; Wildemann [Erfolgspotentialaufbau 1988], S.l 20; Kaluza [Flexibilität 1993], Sp. 1173ff.; Kaluza [Rahmenentscheidungen 1994], S.62f.; Oberhauser/Daniel [Wettbewerbsfaktor 1994], S.78; Kaluza [Flexibilität 1995], S.lf.; und Kaluza [Flexibilität 1996], S.258f. Vgl. Coyne [Struktur 1988], S.l9; Porter/Millar [Information 1985], S.l50; Simon [Management 1988], S.8; Simon [Wettbewerbsstrategie 1991], S.l6; Oiemotz [Wettbewerbsvorteile 1995]; Simon [Management 1995], S.45; und Rösner [Service 1998]. Vgl. Müller [Zeitvorteil 1990]; Bitzer [Wettbewerbsstrategien 1991]; Bullinger [Produktentwicklung 1991], S.lOff.; Wildemann [Zeit 1991a], S.339ff; Wildemann [Zeit 1991b], S.267ff.; Kaluza/Klenter [Zeit 1992]; Geschka [Zeit 1993]; Kaluza/Klenter [Zeit 1993]; Otto/Reckenfelderbäumer [Erfolgsfaktor 1993]; Hegner et al. [Zeit 1995], S.lOff.; Kirschbaum [Untemehmenserfolg 1995]; Kaluza [Zeitmanagement 1995], S.1064ff.; Klenter [Zeit 1995]; Patt [Zeit 1995], S.12ff.; und Krystek/Müller-Stewens [Frühaufklärung 1999], S.497. Vgl. Simon [Management 1988], S.8; Simon [Kundennähe 1991]; Demuth [Erfolgsfaktor 1994], S.lIff.; Fritz [Marketing 1997], S.l 15ff.; und Weber [Erfolgsfaktoren 1997], S.80ff.

Seite - 14 -

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

•

Kundenschulung65 sowie

•

Ökologische Kompetenz.66

Einen zusammenfassenden Überblick gibt Abbildung 2.2.

Umwelt Chancen

—; Gefahren

j—

Ziele der Unternehmen

Industrieunternehmen

Stärken

Schwächen

Quelle: Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1990], S.58 (leicht modifiziert)

Abb.2.2: Wettbewerbsstrategien und strategische Erfolgsfaktoren Gelingt es der Unternehmung, mit einer Wettbewerbsstrategie einen nachhaltigen Vorteil im Wett­ bewerb dergestalt zu erzielen, daß

65 66

67

•

er für den Kunden eine wichtige Leistungseigenschaft darstellt,

•

die der Kunde auch tatsächlich wahrnimmt und

•

die durch die Konkurrenz nicht leicht imitierbar ist,67

Vgl. Simon [Management 1988], S.8. Vgl. Stitzel/Wank [Lehre 1990], S.118; Ostmeier [Produktinnovationen 1991], S.3ff.; Steger [Untemehmensfüh­ rung 1991], S.130; Winter [Umweltschutz 1991], S.39; Dyllick [Untemehmensführung 1992], S.391ff.; Rebe [Risse 1993], S.32; Rittershaus [Umweltschutz 1993], S.62; Türck [Erfolgschancen 1994], S.122; Fritz [Umwelt­ schutz 1995], S.350ff.; Fritz [Gewinn 1995], S.820; Meffert/Kirchgeorg [Stellungnahme 1995], S.818; Müller [Lei­ stungen 1995], S.82ff.; Steger [Anmerkungen 1995], S.813; Schneidewind [Ökologie 1995], S.35; Bodenstein [Qualität 1997], S.31; Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.l 16; und Liedtke/Hinterberger [Ressourceneffizienz 1998], S.209f. Coyne setzt für die strategische Verteidigungsfähigkeit voraus, daß die Übererträge reinvestiert werden, um den Vorteil weiter auszubauen. Wird die Überrendite hingegen ausgeschüttet, so liegt nach seiner Auffassung „nur” ein Geschäftsvorteil vor. Vgl. Coyne [Struktur 1988], S.20.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie____________________________________

Seite -15-

so spricht man von einem (strategischen) Wettbewerbsvorteil.68 Offerieren Unternehmen ihren

Kunden hingegen Vorteile, die mit der strategischen Ausrichtung nicht kompatibel sind bzw. deren Verteidigung nur temporär gelingen kann so besteht die Gefahr, daß sie ihre Marktposition dadurch verschlechtern.69 Weite Teile des betriebswirtschaftlichen Schrifttums erachten mindestens einen Wettbewerbsvorteil

als

Voraussetzung

für

die

Überlebensfähigkeit

des

strategischen

Geschäftsfeldes70 bzw. der Unternehmung.71

Nur in besonderen oder temporär begrenzten Ausnahmesituationen kann eine Unternehmung auch ohne einen Wettbewerbsvorteil eine dem Branchenfuhrer vergleichbare Ertragsposition erreichen. Als eine mögliche Konstellation werden hier junge wachstumsstarke Märkte genannt, auf denen die

Angebotskapazitäten zur Befriedigung der Nachfrage nicht ausreichen.72 In einer solchen Situation bietet alleine die Verfügbarkeit schon einen so großen Nutzen, daß negative Kriterien, die unter

anderen Konstellationen einen Erfolg verhindern könnten, nicht ins Gewicht fallen.73

68

69 70

71

72 73

Vgl. Aaker [Wettbewerbsvorteile 1988], S.37; Simon [Management 1988], S.4; Simon [Wettbewerbsvorteile 1988b], S.464f.; Corsten/Will [Wettbewerbsstrategien 1994b], S.2; Klenter [Zeit 1995], S.25; Simon [Management 1995], S.41; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.8; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997b], S.4; Simon [Gewinner 1997], S.124; Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.112; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.58. Vgl. Coyne [Struktur 1988], S. 18. Vgl. zum strategischen Geschäftsfeld Gälweiler [SGE 1979], S.252ff.; Mauthe/Roventa [Portfolio-Analyse 1982], S. 192f.; Kaluza/Felscher [Aspekte 1983], S.72; und Link [Organisation 1985], S.55ff. Vgl. Henderson [Anatomy 1983], S.7ff.; Porter/Millar [Information 1985], S.149ff.; Aaker [Wettbewerbsvorteile 1988], S.37ff.; Porter [Strategy 1996], S.6 Iff.; Kupczik [Erfolgsfaktoren 1990], S.85ff.; und Porter [Wettbewerbs­ strategie 1999], S.38. Vgl. Coyne [Struktur 1988], S.26f. Vgl. Coyne [Struktur 1988], S.20.

Seite -16-__________________________________________ Dynamische ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

2.1 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter als tra­ ditionelle Ansätze 2.1.1 Darstellung der generischen Wettbewerbsstrategien 2.1.1.1 Grundsätzliche Überlegungen Bei einer Betrachtung der Wettbewerbsstrategien kommt dem Ansatz von Porter eine besondere Bedeutung zu. Mit seinen Hauptwerken gelang es ihm zu Beginn der 80er Jahre, als einem der

ersten Autoren in diesem Bereich, volkswirtschaftliche Theorien in betriebswirtschaftlich operatio­ nalisierbare Handlungsempfehlungen umzuwandeln. Hierin wird eine wesentliche Ursache für sei­

nen Erfolg gesehen.74 Es gibt Stimmen im Schrifttum, die seinem wettbewerbsstrategischen Ansatz bis heute - zumindest implizit - grundsätzlich zustimmen.75 Angesichts der vielfältigen und berechtigten Kritik, die zwi­

schenzeitlich aufgrund sich verändernder Rahmenbedingungen an seinem Konzept geäußert wurde,76 können wir dieser Meinung nicht folgen. Richtig ist sicherlich, daß die Arbeiten Porters77

einen wichtigen Einfluß auf die wissenschaftliche Diskussion zur Thematik der Wettbewerbsstrate­ gien ausgeübt haben und wohl immer noch ausüben.78 Porter formulierte die generischen Wettbewerbsstrategien, die in Abbildung 2.3 schematisch darge­ stellt sind, wie folgt:

74 75

76

77

7*

Vgl. Gaitanides/Westphal [Untemehmenserfolg 1991], S.251; und Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.23. Vgl. Voß [Wettbewerbsstrategien 1989], S.lOff.; Zäpfel [Produktionsmanagement 1989], S.91; Gaitanides/Westphal [Untemehmenserfolg 1991], S.251; Görgen/van Kerkom [Wettbewerbsstrategie 1991], S.61; Westphal [Wettbewerbsstrategien 1991], S.l 18ff; Fritz [Untemehmensftihrung 1992], S.392; Görgei [Wettbe­ werbsstrategie 1992], S.53ff; Steger [Umweltmanagement 1992], S.58; Huber [Wettbewerbsstrategien 1994], S.152ff.; Nagel [Weiterbildung 1994], S.57f.; Böhi [Wettbewerbsvorteile 1995]; S.l25; Gaitanides/Westphal [Gruppen 1995], S.103; Grant [Strategy 1995], S.173ff; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1995], S.121; Treacy/Wiersema [Marktfiihrerschaft 1995], S.55ff; Kenter [Produktinnovationen 1996], S.131; Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.135ff; Crainer [Managementbibliothek 1997], S.237ff; Steger [Konzeption 1997], S.8ff.; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.22 Iff. Vgl. Gilbert/Strebel [Strategies 1987]; S.28ff; Kaluza [Erzeugniswechsel 1987]; Kaluza [Erzeugniswechsel 1989]; Gilbert/Strebel [Developing 1991], S.82ff; Hildebrandt [Wettbewerbssituation 1992], S.1084f.; Fleck [Wettbe­ werbsstrategie 1995], S.13ff; Will [Wettbewerbsstrategien 1995]; S.1046ff; Kaluza [Produktdifferenzierungsstra­ tegie 1996a], S.194ff; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.5ff; Simon [Gewinner 1997], S.49ff; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.7ff; und Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzie­ rungsstrategie 1997b], S.4ff. Über den hier betrachteten Ansatz hinaus, hat Porter seine Konzepte auch auf nationaler Ebene diskutiert. Vgl. Por­ ter [Advantage 1998]; und Porter [Nations 1998], S.155ff. Für den hier betrachteten Rahmen sind diese Fragestel­ lungen jedoch nicht relevant. Vgl. Steger [Normenstrategien 1992], S.272; Bamberger/Wrona [Umwelt 1993], S.4f.; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1993], S.153f.; Steger [Umweltmanagement 1993], S.203; Steger [Management 1994]; S.65; und Mintzberg [Strategies 1996]; S.83ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -17-

Für branchenweit agierende Unternehmen benennt er •

die Kostenfuhrerschaft und

•

die Differenzierung

als mögliche Handlungsoptionen. Für spezialisierte Unternehmen, deren Ausrichtung nur Teile der Branche umfaßt, empfiehlt er •

die Kostenkonzentration und

•

die Differenzierungskonzentration.79

Künftiges Erfolgspotential-------------1

Erlösvorteile

Kostenvorteile

Branchenweite Ausrichtung

Kostenführerstrategie

Differenzierungsstrategie

Marktsegmentspezifische Ausrichtung

Kostenkonzentration

Differenzierungs­ konzentration

Wettbewerbsvorteil = Preis

Wettbewerbsvorteil = Zusatznutzen

Quelle: Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.75 (leicht modifiziert)

Abb.2.3: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter

Unabhängig davon, ob sich ein Unternehmen branchenweit engagiert oder nur in Segmenten tätig

ist wird unterstellt, daß es die Wettbewerbsherausforderung entweder durch einen nachhaltigen

79

Vgl. aktuell hierzu und zu den folgenden Ausführungen Porter [Forces 1996], S.75ff.; Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.70ff.; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.37ff. Vgl. darüber hinaus beispielsweise Kaluza [Erzeug­ niswechsel 1989], S.23ff.; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1990], S.59f.; Kirchgeorg [Untemehmensverhalten 1990], S.109f.; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1993], S.153ff.; Corsten/Will [Wettbewerbsstrategien 1994a], S.261 f.; Grant [Strategy 1995], S.l73ff.; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1995a], S.86f.; Kaluza [Wettbe­ werbsstrategien 1995b], S.76; Klenter [Zeit 1995], S. 14Iff.; Will [Wettbewerbsstrategien 1995], S.l044ff.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.194ff.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.5f.; und Mintzberg [Strategies 1996]; S.83ff.

Seite -18-__________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Kosten- bzw. Erlösvorsprung bestehen kann. Eine gleichzeitige Verfolgung beider Vorteile kann nach Porter auch hier nicht gelingen. Ausnahmslos ist die Situation eines unentschlossenen Unter­

nehmens dadurch gekennzeichnet, daß es „... 'zwischen den Stühlen sitzt'... "80 und damit seine Wett­

bewerbsposition schwächt. Dieser Sachverhalt ist schematisch in Abbildung 2.4 visualisiert.

Abb.2.4: Strategieauswahl und Rentabilität81

g0 ”

Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.79; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.44. Vgl. zur Aussagekraft der verschiedenen RentabilitätskennzifFem Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft 1999].

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie___________________________________

Seite -19-

2.1.1.2 Möglichkeiten der Positionierung 2.1.1.2.1 Strategie der Kostenführerschaft Die Konzeption der Kostenfiihrerschaft ist darauf ausgerichtet, branchenweit die geringsten

Kosten zu realisieren. Folglich kann auch nur ein Unternehmen in jeder Branche bzw. in jeder stra­

tegischen Gruppe82 diese Strategie erfolgreich anwenden. Ein Vorsprung auf der Erfahrungskurve83

bildet die Voraussetzung zur Erlangung der Kostenfiihrerschaft. Die Wettbewerbsstrategie ermög­

licht, das betrachtete Produkt zum geringsten Preis anzubieten, durch diesen Vorteil ist ein hoher

Marktanteil generierbar. Der erreichte hohe Marktanteil ist Voraussetzung zur künftigen Verteidi­ gung der verfolgten Strategie. Dominanter strategischer Erfolgsfaktor sind die Kosten, wobei die anderen Nutzendimensionen nicht völlig ignoriert werden dürfen. Eine sachgerechte Anwendung

der Kostenfiihrerstrategie setzt einen hohen Homogenitätsgrad des geforderten Leistungsprofils

voraus.

2.1.1.2.2 Strategie der Differenzierung Entscheidet sich ein Unternehmen für den Strategietyp der Differenzierung, muß die Homogenität

des Angebots überwunden werden. Dadurch, daß das differenzierende Unternehmen ihren Kunden einen singulären und zusätzlichen Nutzen generiert, der auch entsprechend wahrgenommen wird,

erfolgt eine Abwertung der Konkurrenzprodukte. Leistungen, die diesen erweiterten Nutzen nicht aufweisen, sind für die Kunden somit nicht gleichwertig. Der generierte Mehmutzen soll durch eine erhöhte Zahlungsbereitschaft des Kunden dem Unternehmen eine verbesserte Erlössituation

schaffen.84 Durch den isolierten oder kombinierten Einsatz der strategischen Erfolgsfaktoren bieten sich der Unternehmung verschiedene Möglichkeiten der Differenzierung. Hierbei kann neben dem

Produkt auch eine Produktnebenleistung, wie ein herausragender Service,85 als Ansatzpunkt zur Dif­

ferenzierung Verwendung finden. Die Kosten bilden keine eigenständige Möglichkeit zur Profilie­ rung, jedoch dürfen sie nicht ganz unberücksichtigt bleiben.

82

83

84 85

Die strategische Gruppe kann ein einzelnes Unternehmen oder auch eine ganze Branche umfassen. Unterschei­ dungskriterium ist das direkte Konkurrenzverhältnis. So gibt es in der Automobilbranche die strategische Gruppe der Sportwagenhersteller, die nur bedingt mit den übrigen Branchenmitgliedem in Konkurrenz stehen. Vgl. hierzu neben den Ausführungen bei Porter: Hunt [Competition 1972]; Minderlein [Markteintrittsbarrieren 1989], S.l 13ff.; und Gaitanides/Westphal [Gruppen 1995], S.103. Vgl. hierzu Henderson [Erfahrungskurve 1984]; Kaluza/Kürble [Anwendbarkeit 1985], S.1363ff.; Kaluza/Kürble [Erfahrungskurven-Konzept 1985], S.4 ff.; Kaluza/Kürble [Erfahrungskurve 1986], S.219ff.; Gälweiler [Untemehmensführung 1990], S.40f.; Hieber [Lemkurveneffekte 1991]; Welge/Al-Laham [Planung 1992], S.72ff.; Vidal [Wettbewerbsstrategien 1993], S.48ff.; und Steger [Umweltmanagement 1993], S.380. Vgl. schon früh zu grundlegenden Überlegungen Bain [Organization 1968]. Vgl. hierzu Stauss [Bedeutung 1995], S.7ff.; Meckel [Service 1996], S. 183ff.; und Rösner [Service 1998].

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Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

2.1.1.2.3 Strategien für Nischenanbieter Ein branchenweites Angebot wird weder bei der Kostenkonzentration noch bei der Differenzie­ rungskonzentration angestrebt. Vielmehr wird versucht, durch eine Segmentierung des Gesamt­

marktes eine kundenspezifischere Leistung zu erstellen, die durch einen weniger konzentrierten Wettbewerber in der Form nicht angeboten werden kann. Bei der Auswahl des Segmentierungskri­

teriums ist die Unternehmung frei, so daß kundenspezifische, produktspezifische und räumliche Anknüpfungspunkte gewählt werden können. Auch der Nischenanbieter steht vor der Frage, ob er sich als Kostenfuhrer oder Differenzierer in seinem Segment plazieren möchte. Die Anforderungen

an die branchenweit agierenden Unternehmen haben entsprechend Gültigkeit.

2.1.2 Diskussion der generischen Wettbewerbsstrategien

2.1.2.1 Kritische Gedanken Die durch Porter postulierte These der grundsätzlich unaussöhnlichen Disharmonie zwischen Kostenfuhrerschaft und Differenzierung86 ist - obwohl empirisch gestützt -87 ein wesentlicher

Kritikpunkt88 an seinem Ansatz.89 Zum Teil entwickelten sich aus dieser Kritik die hybriden90 Wett­

bewerbsstrategien, deren wettbewerbsstrategische Relevanz ebenfalls in empirischen Untersuchun­ gen belegt werden konnte.91 Die grundsätzliche Kritik in der Literatur an Porters Ansatz kann nach

der strategischen Ausrichtung weiter operationalisiert werden. Teilweise wurden diese Problembe­ reiche durch Porter aber auch selbst thematisiert.92 Hinsichtlich der Auswirkungen bestehen aber

immer noch differenzierte Meinungen, denn Porter hält auch in seinen aktuellen Veröffentlichungen

86

87 88 89

90 91

92

Vgl. Porter [Strategy 1996], S.61 ff.; Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.78ff.; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.44ff. Vgl. Hambrick [Strategies 1983], S.687ff.; Dess/Davis [Strategies 1984], S.457ff.; Backhaus/Schlüter [Wettbe­ werbsstrategien 1994]; S.7f.; und mit einer kritischen Auseinandersetzung Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995]. Vgl. zur volkswirtschaftlich orientierten Kritik am Porter-Ansatz Junior [Wettbewerbsstrategie 1990], S.37. Vgl. Miles/Snow [Untemehmensstrategien 1986], S.38ff.; Murray [View 1988], S.398f.; Zäpfel [Produktionsma­ nagement 1989], S.91; Albach [Differenzierung 1990], S.773ff; Millar/Dees [Generalizability 1993], S.553ff.; Reitsprenger et al. [Strategies 1993], S.9ff; Corsten/Will [Wettbewerbsstrategien 1994a], S.262; Diez [Automobil­ industrie 1994], S.40; Zahn [Produktion 1994], S.252; Corsten/Will [Wettbewerbsvorteile 1995], S.2f.; Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.13ff.; Hagen [Wettbewerbsstrategien 1995], S.27; Schreyögg [Strategie 1995], S.25; Will [Wettbewerbsstrategien 1995], S.1047F; Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.32ff; Coenenberg [Unter­ nehmen 1997], S.30 Iff.; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.10; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997b], S.7; und Hopfenbeck [Betriebswirtschaftslehre 1998], S.448. Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995]. Vgl. Hall [Strategies 1980], S.75ff.; White [Strategies 1986], S.217ff.; Miller/Friesen [Strategies 1986], S.37ff.; Gaitanides/Westphal [Untemehmenserfolg 1991], S.258ff.; Miller/Dees [Assessing 1993], S.570ff.; Reitsprenger et al. [Strategies 1993], S.14ff; und Kotha/Vadlamani [Assessing 1995], S.8 Iff. Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], besonders die S.82ff, S.205f. und S.230ff.; sowie Porter [Wettbewerbs­ vorteile 1999], besonders die S.163ff. und S.217ff.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 21 -

an seinen Strategien und damit der grundsätzlichen Unvereinbarkeit beider Ausrichtungen fest.93

Seine Kritiker sehen die Problembereiche als so gravierend an, daß sie seine Strategien für nicht oder nur bedingt einsetzbar erachten. Die Position des Kostenführers kann durch folgende Konstellationen gefährdet werden: •

Die Einmaligkeit des günstigsten Kostenverlaufs ist dauerhaft nur schwer zu verteidigen.94 Dieses gilt besonders vor der Vielzahl der reifen Branchen innerhalb der Triade, in denen Pro­

duktionsverdopplungen nur noch selten realisiert werden können und mit vergleichsweise gerin­ gen Erfahrungskurvenfortschritten verbunden sind.95

•

Erfolge auf der bisherigen Erfahrungskurve und der damit verbundene Wettbewerbsvorteil des Kostenführers werden durch Produkt- bzw. Prozeßinnovationen ad absurdum geführt. Das

Gegenteil des angestrebten Wettbewerbsvorteils kann durch ein zu beharrliches Festhalten an den bisherigen Strukturen Realität werden.96

•

Gestaltet sich der Erfahrungskurvenvorsprung gegenüber der Konkurrenz als sehr gering,

kann sich der Abstand zum nächsten Konkurrenten dann als unzureichend erweisen, um mit der Kostenfuhrerstrategie erfolgreich zu sein.97

•

Die sich schnell wandelnden Kundenbedürfnisse der Gegenwart sind ein weiterer Problembe­

reich. Nur noch in wenigen Ausnahmefällen existiert eine konstante Nachfrage, die als Grund­ voraussetzung der Kostenfiihrerschaft einzustufen ist.98

•

Bei der einseitigen Verfolgung der Kostenfuhrerstrategie besteht für die Unternehmung die Gefahr, daß Minimalstandards in anderen Bereichen, beispielsweise hinsichtlich der Qualität, nicht erfüllt werden.99 Ein besonders prägnantes Beispiel stellt hierzu der Autohersteller Yugo dar. Dieser aus Jugoslawien stammende Anbieter konnte seine Produkte zu absoluten Tiefprei­

sen anbieten. Die Qualität war dabei aber so unzureichend, daß der Markterfolg ausblieb.100

Besonders ausgeprägt stellt sich die Gefahr bei einem Anstieg des Branchenstandards dar. Hier­ durch wird der dauerhafte Markterfolg trotz dominierender Kostenposition gefährdet.101

Vgl. Porter [Strategy 1996], S.6 Iff.; Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.14ff. und S.70ff; sowie Porter [Wettbe­ werbsvorteile 1999], S.38ff. 94 Vgl. Hill [Differentation 1988], S.409; Corsten/Will [Wettbewerbsstrategien 1994a], S.263; und Will [Wettbe­ werbsvorteile 1996], S.36. 95 Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.24; und Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.36. 96 Vgl. Perlitz [Wettbewerbsvorteile 1988], S.49ff; Corsten/Will [Wettbewerbsstrategien 1994a], S.263; und Treacy/Wiersema [Marktführerschaft 1995], S.199f. 97 Vgl. Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.36; und Wingert [Wettbewerbsvorteile 1997], S.30. 98 Vgl. Pine [Massenfertigung 1994], S.79ff; Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.37; und Schultz-Wild/Lutz [Indu­ strie 1997], S.28. 99 Vgl. Bodenstein [Qualitätspolitik 1992], S.4. 100 Vgl. Treacy/Wiersema [Marktführerschaft 1995], S.33f. 101 Vgl. Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.193f.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.4; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.l 1; und Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzie­ rungsstrategie 1997b], S.7. 93

Seite - 22 -

•

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Vor dem Hintergrund der ständig zunehmenden Internationalisierung ist eine dominierende nationale Kostensituation unzureichend. Selbst wenn ein Unternehmen alle nationalen Konkur­ renten unterbieten kann, können in anderen Ländern fortgeschrittenere Erfahrungskurven exi­

stieren bzw. aufgebaut werden. Betreten Unternehmen dieser Länder den nationalen Markt, so ist der Wettbewerbs vorteil des ehemaligen Kostenfuhrers neutralisiert.102 Verfolgt ein Unternehmen die Strategie der Differenzierung, sind damit ebenfalls Gefahrenpoten­ tiale verbunden.

•

In der mangelnden Zahlungsbereitschaft der Käufer für die verwirklichte Differenzierung liegt ein grundsätzliches Problem dieser Strategie.103

•

Besonders bei langfristiger Betrachtung ist zu befurchten, daß die Profilierungsmöglichkeiten tendenziell abnehmen bzw. nur mit unverhältnismäßig großem Einsatz erhalten werden können.104

•

Die Prognosefahigkeit105 künftiger Profilierungsmöglichkeiten ist angesichts der turbulenten

Umwelt106 als besonders schwierig einzustufen.107 •

Die Reaktionen der Konkurrenz kann den Wettbewerbsvorteil des differenzierenden Unterneh­

mens durch Anhebung des Branchenstandards ebenfalls verringern.108 Eine Ausrichtung auf eine Marktnische impliziert in Abhängigkeit von der angestrebten Konkreti­

sierung die gleichen Gefahrenpotentiale, wie sie für die branchenweite Ausrichtung bereits disku­

tiert worden sind. Als zusätzliche Gefahrenkomponente ist eine Verringerung der Differenz zwi­ schen dem eigenen und dem branchenweiten Profil zu nennen. Durch Angleichung der Nische an

den Gesamtmarkt oder vice versa gerät der Nischenanbieter in die direkte Konkurrenzbeziehung zu den branchenweit agierenden Unternehmen und wird vermutlich aufgrund des geringeren Produkti­

onsvolumens eine schlechtere Kostenposition einnehmen.109

102 Vgl. Perlitz [Wettbewerbsvorteile 1988], S.56f. 103 Vgl. Kleinaltenkamp [Dynamisierung 1987], S.36ff.; Corsten/Will [Wettbewerbsstrategien 1994a], S.262; Corsten/Will [Konzept 1995], S.124f.; und Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.35f. 104 Vgl. Kleinaltenkamp [Dynamisierung 1987], S.36ff.; Corsten/Will [Wettbewerbsstrategien 1994a], S.262; Corsten/Will [Konzept 1995], S.124f.; und Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.35f. 105 Vgl. o.V. [Forecasters 1974], S.51; Kahn/Wiener [Gebrauch 1975], S.190f.; Bruckmann [Möglichkeiten 1977], S.l6; Linneman/Kennell [Vorgehen 1979], S.25; Gälweiler [Untemehmensführung 1990], S.l29; und Küppers [Chaos 1993], S.94. 106 Vgl. Detter [Theorie 1990], S.107; Meyer/Greif [PIMS 1990], S.193ff.; Popp [Beurteilung 1990], S.252; Minte [Umweltschutz 1993], S.175ff.; Neuberger [Ästhetisierung 1994], S.60ff.; Pfeiffer/Weiß [Wettbewerbsstrategien 1994], S.277; und Zahn/Huber-Hoffmann [Produktion 1995], S.l36. 107 Vgl. Treacy/Wiersema [Marktführerschaft 1995], S.20 Iff. 108 Vgl. Kleinaltenkamp [Dynamisierung 1987], S.36ff.; Corsten/Will [Wettbewerbsstrategien 1994a], S.262; Corsten/Will [Konzept 1995], S.124F; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S. 193f.; Kaluza [Produkt­ differenzierungsstrategie 1996b], S.4; Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.35f.; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.l 1; und Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997b], S.7. 109 Vgl. Wingert [Wettbewerbsvorteile 1997], S.31.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 23 -

2.1.2.2 Gültigkeit der generischen Wettbewerbsstrategien bei ver­ ändertem Wettbewerbsumfeld 1980, zum Zeitpunkt der Konzeption seiner Strategien, war das Umfeld der Unternehmen noch

wesentlich stabiler als in in der zweiten Hälfte der 90er Jahre. Es muß jedoch betont werden, daß die Statik der vorangegangenen Dekaden auch in den späten 70er Jahren nicht mehr anzutreffen war,110

gemessen an der heutigen Umweltdynamik aber dennoch ein wesentlich berechenbareres Umfeld vorlag.111 Aktuell sehen sich die Unternehmen ständig turbulenter werdenden Veränderungen im

Wettbewerb gegenüber.112 Als folgenschwere Veränderungen sind hier besonders hervorzuheben: •

Die Veränderung der außenpolitischen Rahmenbedingungen, die heute durch eine multipolare

Konstellation gekennzeichnet sind.113 •

Eine Auffächerung der Nachfrage in immer kleinere Segmente, die in vielen Bereichen eine Umorientierung in der Produktion erforderlich macht.114

•

In vielen Industrienationen ist eine marktsättigungsinduzierte Wandlung vom Verkäufer- zum Käufermarkt zu beobachten, die zu einer Verschlechterung der Ertragssituation beiträgt.115

•

Darüber hinaus ist eine Beschleunigung der Produktlebenszyklen aufgrund einer überpropor­

tionalen Wissensansammlung feststellbar.116 •

Gleichzeitig wächst der Finanzmittelbedarf für eine erfolgreiche Arbeit im F&E-Bereich, der die Unternehmen zum Teil überfordert.117

•

Auch die verstärkte Internationalisierung fuhrt zu einer erhöhten Anzahl relevanter

Wettbewerber.118

•

Höhere Verfügbarkeit der Produktionsfaktoren durch technische Fortschritte im Bereich der Verkehrsträger und der Telekommunikationsmöglichkeiten.119

110 Vgl. Bandelt/Clement [Zukunftsforschung 1977], S.407ff.; und Gälweiler [Untemehmensfilhrung 1990], S.25. Vgl. Welge/Al-Laham [Planung 1992], S.7ff. 112 Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.lOff.; Höfner [Entwicklungen 1990], S.81; Meyer/Greif [PIMS 1990], S.219; Popp [Beurteilung 1990], S.252; Lorenz [Macht 1992], S.67ff.; Pfeiffer/Weiß [Wettbewerbsstrategien 1994], S.280; Pine [Massenfertigung 1994], S.91; Eidenmüller [Produktion 1995], S.ll; Cantarella [Innovation 1996], S.36; Kaluza/Ostendorf [Weg 1996], S.27; Picot et al. [Unternehmung 1998], S.2ff; und Schmidt [Wert­ schöpfung 1996], S.49. 113 Vgl. Meyer/Greif [PIMS 1990], S.193ff; und Kaluza/Ostendorf [Szenario-Analyse 1997], S.54f. 114 Vgl. Zahn/Huber-Hoffmann [Produktion 1995], S.l36; und Schultz-Wild/Lutz [Industrie 1997], S.28. 115 Vgl. Henning/Marks [Management 1990], S.l87; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1990], S.57; Mühlbacher [Marke­ ting 1990], S.59; und von Weizsäcker [Wettbewerbsvorteil 1993], S.l. 116 Vgl. Meffert [Schlußbemerkung 1987], S.l24; Henning/Marks [Management 1990], S.l88; Hinterhuber [Strategie 1990], S.l7; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1990], S.57; Schiemenz [Komplexitätsbewältigung 1990], S.362; Zahn/Huber-Hoffmann [Produktion 1995], S.l36; und Rühli [Hyperwettbewerb 1996], S.l 18f. 117 Vgl. Mühlbacher [Marketing 1990], S.59; und Mayer [Wettbewerbsfaktor 1996], S.l. 1,8 Vgl. Zahn/Huber-Hoffmann [Produktion 1995], S.136; Mayer [Wettbewerbsfaktor 1996], S.l; Ostendorf [Erfolg 1996], S.216; Ostendorf [Erfolgsanalyse 1996]; und Rühli [Hyperwettbewerb 1996], S. 117f. 119 Vgl. Born [Regulierung 1994], S.5ff; und Cronjäger et al. [Strategies 1994], S.4.

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•

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Die Erwartungshaltung der Bezugsgruppen an die Unternehmen umfaßt heute weitere Dimen­ sionen als die ausschließliche Gewinnerzielung.120 Neben anderen ethisch-moralischen121

Fragestellungen122 ist hier auch die zunehmende Relevanz ökologischer Aspekte zu nennen.123

In einigen Branchen sind diese ökologischen Ansprüche schon zu determinierenden Faktoren

geworden.124 •

Durch die vorgenannten Determinanten wird die Zeit zunehmend zum Engpaßfaktor in den Unternehmen.125 Diese Entwicklung hat schon so gravierende Formen angenommen, daß stel­

lenweise für eine gezielte Geschwindigkeitsverringerung plädiert wird.126 Auch Porter diskutiert, daß sich die Wettbewerbsintensität auf den Märkten erhöht hat. Trotzdem

hält er an der grundsätzlichen Richtigkeit seiner Alternativhypothese fest.127 Aufgrund des Anspruchs, eine einmal gewählte Strategie auch bei veränderten Marktbedingungen weiter zu ver­

folgen, bieten die Wettbewerbsstrategien für die Unternehmen zu wenig Profilierungsspielraum. Die unzureichende Einbeziehung der Dynamik ist ein wesentlicher Kritikpunkt des Porter’sehen Ansat­

zes, dessen Strategien deshalb als statisch einzustufen sind.128 Gleichzeitig ist zu betonen, daß die Möglichkeiten der Unternehmen auch stark angestiegen sind.

So war der DV-Einsatz in den 70er Jahren nur sehr gering ausgeprägt. Die Verwendungen

beschränkten sich weitgehend noch auf einfache mathematische Operationen und die Anfertigung

von Standardschriftstücken.129 Durch die heutigen Einsatzmöglichkeiten der DV haben die Unter­ nehmen somit auch ein erhebliches Flexibilitätspotential, mit dem sie auf die veränderten Rahmen­

bedingungen reagieren können. Diesem Wandel muß auf jeden Fall Rechnung getragen werden; die 120 Vgl. Dyllick [Management 1989]; Kirsch [Untemehmenspolitik 1991], S.239; Cronjäger et al. [Strategies 1994], S.4f.; und Rühli [Hyperwettbewerb 1996], S.l 19. 121 Vgl. zur defmitorischen Abgrenzung Kant [Grundlagen 1983]; Pfriem [Unternehmen 1990b]; und Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.61f. 122 Vgl. Dyllick [Management 1989], S.215ff.; Reuter [Macht 1991], S.389f.; Ami [Forderungen 1990], S.29 Iff.; Schneider [Untemehmensethik 1990], S.869ff.; Thommen [Förderung 1990], S.303 ff.; Nagler [Wirtschaftsethik 1991], S.7; Eschenbach/Müller [Umweltmanagement 1992], S.28; Krupinski [Führungsethik 1993]; Korff [Umweltethik 1995], S.282; Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.60ff.; und Empacher/Kluge [Untemeh­ menspolitik 1999], S.87ff. 123 Vgl. Fischer/Weigand [Untemehmensführung 1990], S.92; Meffert [Ökologie-Management 1991], S.7ff.; Weise [Umweltschutz 1991], S.6; Birke/Schwarz [Umweltschutz 1994], S.26; Steger [Management 1994], S.76; Lippold [Einflüsse 1997], S.5; und die Ausführungen im dritten Teil. 124 Vgl. Steger [Normenstrategien 1992], S.273. 125 Vgl. Wildemann [Zeitmanagement 1990], S.61 ff.; Kaluza/Klenter [Zeit 1992]; Kem [Zeit 1992], S.41 ff.; Wilde­ mann [Zeit 1992], S.15ff.; Kaluza/Klenter [Zeit 1993]; Kuhn [Erfolgsfaktor 1995]; Klenter [Zeit 1995]; und Patt [Zeit 1995], S.12ff. 126 Vgl. Backhaus [Langsamkeit 1997], S.246ff.; und schon sehr früh Tumheim [Entwicklungstendenzen 1990], S.176ff. 127 Vgl. Porter [Strategy 1991], S.95ff.; Harrigan/Porter [Industries 1998], S.99; Porter [Clusters 1998a], S.244f.; Por­ ter [Clusters 1998b], S.78f.; Porter [Introduction 1998], S.l; Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.l5 und S.70ff.; sowie Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.37ff. 128 Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.29ff.; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1990], S.6 Iff.; D'Aveni [Hyperwett­ bewerb 1995], S.33; Klenter [Zeit 1995], S.143; Kaluza et al. [Telekommunikationstechnologien 1996], S.8; Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.l 15; und Kaluza et al. [Management 1998], S.24. 129 Vgl. Kaluza [Modelle 1972], S. 119.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Ergebnisaussichten eines Unternehmens müssen sich jedoch nicht zwangsläufig verschlechtern, denn diese Entwicklung bietet auch Chancen.130 Auch wenn einige Autoren den Aspekt der Dyna­

mik überstrapazieren und zum Selbstzweck erheben131 bleibt doch festzuhalten, daß die Strategien von Porter hier eine weitere Unzulänglichkeit aufweisen. Dieses Defizit bildet neben den grundsätz­ lichen Schwachpunkten einen weiteren Ansatzpunkt für Kritik.

2.1.2.3 Ergänzungen der generischen Wettbewerbsstrategien Neben der Kritik an Porters Ansätzen gibt es auch Autoren, die seine Ideen nicht ablehnen, sondern diese lediglich um gewisse Modifikationen ergänzt wissen wollen. Hier können beispielsweise ohne Anspruch auf Vollständigkeit - genannt werden:

•

Will schlägt die Erweiterung der Porter-Strategien um die Dimension der Geschäftsfeldstruk­ tur vor. Hiermit beschreibt er die gezielte Beeinflussung der Wertkette zugunsten des betrachte­

ten Unternehmens. Durch ein solches Verhalten bestehe die Chance,

•

•

kritische Erfolgsfaktoren und

•

Wettbewerbsregeln völlig neu zu gestalten.132

Treacy/Wiersema postulieren, daß die Kostenfuhrerschaft heute weiter gefaßt werden müßte als im vorangegangenen Jahrzehnt. Heute stehe nicht mehr der reine Verkaufspreis im Mittelpunkt des Interesses, sondern die Lebenszykluskosten133. Auch eine Einflußnahme auf die Zulieferer

wird als erforderlich erachtet, um sicherzustellen, daß auch dort mit den günstigsten Preisen angeboten werden kann.134 Ein aktuelles Beispiel für die Wichtigkeit dieser erweiterten Betrach­

tung stellt die PC-Branche dar. Gegenwärtig wird diese Problematik unter dem Begriff TCO (Total Cost of Ownership) ausführlich diskutiert.135

•

Die Differenzierungsstrategie wird von Treacy/Wiersema als Produktführerschaft bezeichnet,

die dabei besonders die dynamische Komponente betonen. Hierbei setzt das Unternehmen auf signifikante Innovationen und geht soweit, seine eigenen Produkte der Vergangenheit selbst in

Frage zu stellen, um den Kunden der Gegenwart den höchst möglichen Produktnutzen zu

gewährleisten. Ein fortwährendes Spannungsverhältnis zwischen dem technisch Realisierbaren und dem am Markt Darstellbaren wird als weiteres Kennzeichen genannt.136

•

Simon beschreibt im Rahmen der Darstellung der Strategien der „heimlichen Gewinner” eine

Steigerung der Porter’sehen Nischenstrategie. Dieses Vorgehen bezeichnet er als „Super-Nischenstrategie”. Kennzeichen sei ein noch engerer Marktfokus als bei dem durch Porter Vgl. von Oetinger [Vision 1990], S. 151; und Chamoni [Cash 1997], S. 136f. Vgl. D'Aveni [Hyperwettbewerb 1995]. Vgl. Will [Wettbewerbsstrategien 1995], S.1046f. Vgl. aktuell zur lebenszyklusorientierten Produktbetrachtung aus Herstellersicht Kemminer [Kostenmanagement 1999]. 134 Vgl. Treacy/Wiersema [Marktfuhrerschaft 1995], S.58ff. 135 Vgl. Friebe [Kostenkontrolle 1997], S.32ff. 136 Vgl. Treacy/Wiersema [Marktführerschaft 1995], S.94 ff. 130 131 132 133

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrateßie

andiskutierten Vorgehen. Als weiteres Unterscheidungsmerkmal nennt er die Infragestellung und Neustrukturierung der Branchenstruktur, soweit dies erforderlich erscheint. Teilweise wären die von Simon beschriebenen Unternehmen auch durch einen überragenden technischen

Vorsprung gekennzeichnet.137 Corsten/Will weisen in diesem Zusammenhang daraufhin, daß es kaum empirische Studien gibt, die erfolgreiche Nischenanbieter nachweisen.138

Eine weitere Quelle zur Erweiterung der Porter’schen Konzepte bilden dessen eigene Aufsätze. In diesen Beiträgen versucht er auch, seine strategische Einschätzung gegen die vorgebrachten Ein­ wände zu verteidigen indem er feststellt, daß es für Unternehmen unter restriktiven Ausnahmebe­

dingungen möglich ist, beide Vorteilsdimensionen simultan zu verfolgen. Als Beispiele nennt er: •

Einen Markt, in dem kein Unternehmen die Position des Kostenfuhrers bzw. des Differenzie­ rers übernommen hat.139

•

Realisiert ein Unternehmen Kostenvorsprünge vor der Konkurrenz, die aus einer Konzernver­ flechtung oder ähnlichen Konstellationen resultieren, kann es trotz Differenzierung eine vorteil­

hafte Kostenposition belegen.140 •

Eine ähnliche Situation ergibt sich, wenn die Kosten in einer Branche hauptsächlich durch den Marktanteil determiniert werden und das betrachtete Unternehmen hier dominiert. Es kann

seine Produkte differenzieren, ohne die Kostenfuhrerschaft einzubüßen.141

•

Sind mit Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung gleichzeitig Kostensenkungen verbunden, wer­

den temporär ebenfalls beide Ziele verfolgt.142 •

Analog ist die Situation zu bewerten, wenn Innovationen eingefuhrt werden, die für beide

Parameter eine Weiterentwicklung bedeuten.143 •

Eine simultane Verfolgung ist darüber hinaus möglich, wenn das Unternehmen starke Produk­ tivitätsdefizite aufweist oder eine Verschiebung des bisher gültigen Standards vorliegt.144

Als praktischen Beleg verweist Porter hier auf das Lernen westlicher Unternehmen von ihren japa­ nischen Konkurrenten in der zurückliegenden Dekade. Durch die Übernahme der gesteigerten

Umrüstgeschwindigkeiten konnten sowohl Verbesserungen im Bereich der Kosten als auch der Dif­

ferenzierung erreicht werden. Trotz dieser Erkenntnis beharrt Porter auf seiner Position, daß Unter­ nehmen, die eine Spitzenposition inne haben, sich zwischen Kosten und Differenzierung entschei­ den müssen. Die Entscheidung für einen Strategietyp sei wichtig, um dem steigenden Wettbewerbs­

druck zu begegnen. Reine Effizienzorientierungen ohne strategische Ausrichtung würden die

137 138 139 140 141 142 143 144

Vgl. Simon [Gewinner 1997], S.51 ff. Vgl. Corsten/Will [Konzept 1995], S.l24. Vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.47. Vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.47f. Vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.47f. Vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.46. Vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.48. Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Porter [Strategy 1996], S.6 Iff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Unternehmen nur aufreiben, weil ein solches Vorgehen keine Gewinner hervorbringt. Dieses Ver­ halten hat nach seiner Einschätzung bereits eine Tendenz zu einem „...zerosum competition...”'*5

ausgelöst. Als Ursache für diese Entwicklung stuft er die Entscheidungsunwilligkeit des Manage­ ments ein.146 Nach seiner Auffassung erfordert es mehr Geschick, ein gesamtes Unternehmen auf

eine Strategie auszurichten und über Jahre zu optimieren, als in Partialbereichen Effizienzverbesse­ rungen zu realisieren. Die Verfolgung des seiner Meinung nach vermeintlich leichteren Weges

interpretiert er als Ursache für die zum Selbstzweck147 gewordene Verfolgung neuer Techniken.

Dieses Verhalten fuhrt dazu, daß die prognostizierte Beschleunigung des Wettbewerbs148 tatsäch­ lich in Ausnahmefallen eintritt.149 Kritisch bleibt bei diesen Erweiterungen anzumerken, daß ein Neuheitsgrad nur sehr eingeschränkt

festzustellen ist, denn grundsätzlich finden sich diese Gedanken auch im frühen Porter’sehen Kon­

zept. Eine ganz andere Qualität hingegen haben die im folgenden diskutierten hybriden Wettbe­ werbsstrategien, denen bzw. ihren Autoren ein deutlicher wissenschaftlicher Erkenntnisfortschritt zu

verdanken ist.

145 Porter [Strategy 1996], S.64. 146 Eine kritische Auseinandersetzung mit der Managementqualität der deutschen Eliten liefert Ogger [Nieten 1998]. 147 Diese Tendenz wird nach Buscher [Trend 1998], S16ff. von Beratern ausgenutzt und verstärkt, die hiermit ihre Legitimationsbasis schaffen. 148 Dieser beschleunigte Wettbewerb wird als Hyperwettbewerb bezeichnet. Vgl. D'Aveni [Hyperwettbewerb 1995]; llintich et al. [Introduction 1998], S.XXII; Richardson [Responce 1998], S.208f.; Thomas [Faces 1998], S.4ff.; und Volberda [Form 1998], S.268f. Dieser Ansatz ist aber kaum bedeutsam. Vgl. Blecker [Unternehmung 1999], S.l85. 149 Vgl. zur frühzeitigen Auseinandersetzung mit diesem Problemfeld der selbsterfüllenden Prognosen Bruckmann [Möglichkeiten 1977], S.l8; und Becker [Scenarios 1983], S.96.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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2.2 Hybride Wettbewerbsstrategien als moderne Ansätze 2.2.1 Klassifikatorische Grundlagen der hybriden W ettbewerbsstrategien Kennzeichen der hybriden Wettbewerbsstrategien ist das Aufgeben der Porter’sehen Maßgabe, sich ausschließlich auf Kosten oder Differenzierung zu konzentrieren. Vielmehr werden beide Profilie­

rungsmöglichkeiten im Wettbewerb genutzt.150 Eine umfassende Auseinandersetzung mit der The­

matik der hybriden Wettbewerbsstrategien findet sich bei Fleck.151 Ausgangspunkt seiner Arbeit bil­ den die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter. Er interpretiert die hybriden Wettbewerbs­

strategien als Erweiterung des Porter’schen-Schemas, welches in Abbildung 2.5 dargestellt ist. Exzellente Position in keiner Dimension

Wettbewerbsausrichtung

ohne Vorteil

Branchenweite Ausrichtung Ausrichtung auf heterogene Segmente

Ausrichtung auf homogene Segmente

Exzellente Position in einer Dimension

Exzellente Position in beiden Dimensionen

Kostenvorteil

DifTercnzierungsvortcil

Kosten- und Diflerenzierungsvorteil

Kostenfiihrerschaft

Differenzierung

HybrideStrategien

"stuck in the middle"

Hybride Segmentierung

KostenFokus

DifferenzierungsFokus

HybridFokus

r

Ausprägung der Wettbewerbsvorteile Quelle: In Anlehnung an Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.29

Abb.2.5: Erweiterter Ansatz zur Klassifizierung von Wettbewerbsstrategien

150 Vgl. Kaluza et al. [Management 1998], S.34. 151 Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995]. Frühere Auseinandersetzungen mit der Thematik finden sich bei Miles/Snow [Untemehmensstrategien 1986], S.38ff.; und zu Knyphausen/Ringlstetter [Wettbewerbsumfeld 1991], S.546ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Fleck hat existierende empirische Arbeiten ausgewertet und kommt zu dem Ergebnis, daß hybride

Strategien hinsichtlich der Performance den Porter’schen wesentlich überlegen sind.152 Wichtig ist, in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, daß die hybriden Strategien ihrerseits klassifi­

ziert werden müssen. Eine weitgehend gängige Einteilung ist in Abbildung 2.6 visualisiert.153 Bei einer multilokal hybriden Ausrichtung erfolgt die Strategieauswahl nach geographischen Gege­ benheiten. Im Rahmen sequentiell hybrider Strategien werden Differenzierung bzw. Kostenmini­

mierung zeitlich nacheinander verfolgt. Diese beiden Ausprägungen stellen wir in den Unterab­

schnitten 2.2.2.1 und 2.2.2.2 vor.

Hybride Strategien im Wettbewerb

Quelle: Kaluza [ProduktdiHcrenzierungsstratcgic 1996a], S.l96 (leicht modifiziert)

Abb.2.6: Mögliche Einteilung hybrider Wettbewerbsstrategien Eine Orientierung an simultan hybriden Wettbewerbsstrategien zielt darauf ab, Kosten und Diffe­ renzierungsvorteile gleichzeitig zu realisieren. Eine kritische Auseinandersetzung mit ausgewählten

Ansätzen erfolgt im Abschnitt 2.2.3.

152 Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.39. 153 Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.61; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S. 196ff.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.6ff.; Kaluza et al. [Telekommunikationstechnologien 1996], S.10; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.ll; und Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzie­ rungsstrategie 1997b], S.8.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

2.2.2 Multilokale und sequentielle hybride Wettbewerbs­ strategien Entgegen der im Schrifttum üblichen Vorgehensweise154 werden hier die multilokalen vor den

sequentiell hybriden Wettbewerbsstrategien diskutiert. Dieses Vorgehen wählen wir bewußt, um die abnehmende Verbundenheit zum Porter’sehen Ansatz zu betonen. Hiermit sollen die üblichen Vor­

gehensweisen jedoch nicht in Frage gestellt werden.

2.2.2.1 Multilokale hybride Wettbewerbsstrategien Ansatzpunkt multilokaler hybrider Wettbewerbsstrategien ist die Unterscheidung der Wettbewerbs­ strategien nach geographischen Kriterien. So kann beispielsweise die grundsätzliche Ausrichtung

eines Unternehmens die Kostenfuhrerschaft sein. Gleichzeitig wird bedarfsabhängig auf lokalen Märkten eine Differenzierung vorgenommen. Diese Strategiekombination wird in Abbildung 2.7 als

Alternative 1 bezeichnet. Bei der Alternative 2 werden die Wettbewerbsstrategien vice versa einge­ setzt. Auch eine Strategietrennung nach In- und Ausland wird als multilokale hybride Wettbewerbs­

strategie klassifiziert.155 Die erste multilokale hybride Wettbewerbsstrategie wird auf Perlmutter156 zurückgefuhrt. Weitere

Ansätze finden sich beispielsweise bei Bartlett157 und Meffert158. Bemerkenswert ist, daß auch Porter159 eine solche Strategie diskutiert,160 so daß diese Art der hybriden Strategien die größte Kompatibilität mit den generischen Wettbewerbsstrategien aufweist.

Zentrales Problemfeld der multilokalen Ansätze ist die Optimierung zwischen Kostenvorteilen, die durch internationale Arbeitsteilung innerhalb des Untemehmensverbundes erzielbar sind, und der weltweiten Koordination der Untemehmensaktivitäten.161

154 Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.ölff.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.I96ff.; und Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.7ff. 155 Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.71 ff.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.196ff.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.7ff.; und Piller [Produkte 1997], S.l6. 156 Vgl. Perlmutter [Tortuous 1969], S.9ff.; Wind et al. [Developing 1973], S.13ff.; und Chakravarthy/Perlmutter [Planning 1985], S.3ff. 157 Vgl. Bartlett [Building 1986], S.367ff. I5g Vgl. Meffert [Spannungsfeld 1986], S.689ff.; Meffert [Wettbewerbsstrategien 1991], S.404ff.; und zu einer empiri­ schen Untersuchung Meffert/Bolz [Wettbewerbsstrategien 1992]. 159 Vgl. Porter [Changing 1987], S.27ff. im» Vgi F]eck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.71ff. 161 Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.73ff.

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Kosten Führer­ schaft

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Preisvorteil

Alternative 1

Alternative 2 Quelle: Verfasser

Abb.2.7: Beispielhafte Einteilung multilokal hybrider Wettbewerbsstrategien Angesichts

der

technischen

Fortschritte,

die

besonders

auch

im

Bereich

der

Telekommunikationstechnologien162 zu verzeichnen sind,163 ist festzustellen, daß die Koordinations­ kosten in den letzten Jahren stark rückläufig waren und tendenziell weiter abnehmen dürften.164 Aus

diesem Grund wird dem Aspekt der Koordinationskosten zur Optimierung der weltweiten konzemintemen Arbeitsteilung, gemessen an seinem Gewicht während der frühen 80er Jahre, heute nur

noch eine untergeordnete Bedeutung zukommen. Gerade in den höheren Transaktionskosten, die bei den hier betrachteten Strategien entstehen, sieht

Fleck eine Einschränkung der Vorteilhaftigkeitsbeurteilung im Vergleich zu den generischen

Strategien.165 Vor dem Hintergrund der schon angesprochenen Veränderungen der Transaktionsko­ sten können wir Fleck hier nicht folgen.

162 Vgl. zur wettbewerbsbezogenen Beurteilung der Telekommunikationstechnologien Kaluza et al. [Telekommunika­ tionstechnologien 1996], S. 16ff.; und zu einer volkswirtschaftlichen Betrachtung Cox [Telekommunikation 1998]. 163 Vgl. Yip [Wettbewerbsstrategie 1996], S.l7. 164 Vgl. Fischer [Informationskooperationen 1996], S.l 8; Evans/Wurster [Strategy 1997], S.7 Iff.; lansiti/West [Tech­ nologie-Integration 1997], S.50; Piller [Massgeschneidertes 1997], S.70; und Piller [Produkte 1997], S.l6. 165 Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.83; und mit einer ebenfalls negativen Einschätzung Rasche [Wettbe­ werbsvorteile 1994], S.l 1.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrateeie

2.2.2.2 Sequentielle hybride Wettbewerbsstrategien 2.2.2.2.1 Outpacing-Strategies nach Gilbert und Strebel Im Bereich der sequentiell hybriden Wettbewerbsstrategien dominieren die Outpacing-Strategies die

wissenschaftliche Diskussion.166 Das Konzept der Outpacing-Strategies wurde von Gilbert/Strebel167

entwickelt und durch Kleinaltenkamp168 in das deutschsprachige Schrifttum eingeführt.169 Das Vorgehen im Rahmen des Outpacing-Strategies Ansatzes ist in der ersten Zeitperiode mit dem Porter’sehen Ansatz identisch. Es wird alternativ entweder die Kostenfuhrerschaft oder die Pro­

duktdifferenzierung verfolgt. Erst in der zweiten Zeitperiode wird der Unterschied deutlich. Denn nun wird auf der Basis des höheren Nutzen- bzw. des geringen Kostenniveaus versucht, ebenfalls

die andere Vorteilsdimension als Profilierungsmöglichkeit im Wettbewerb zu nutzen. Zielsetzung

des Ansatzes ist, ab der folgenden Zeitperiode die gleichzeitige Verwendung beider Wettbewerbsdi­ mensionen (Outpacing-Strategies). In der Abbildung 2.8 sind die „typischen” Vorgehens weisen von Innovatoren und Imitatoren sowie die Schematik des Gesamtkonzeptes dargestellt.

Ein Wesensmerkmal dieses Ansatzes ist die Berücksichtigung einer dynamischen Komponente. Erfordernisse der Produktlebenszyklen können durch dieses Vorgehen besser berücksichtigt werden.170 Doch hierbei wird auch einer der wesentlichen Schwachpunkte dieses Konzeptes deutlich: Die Prognose des richtigen Umstiegszeitpunktes ist kaum möglich, vielmehr handelt es sich um ein Erklärungsmodell.171 Ursache für diesen Problembereich ist die Unsicherheit über künf­

tige Preis- bzw. Differenzierungspotentiale. Nach Ablauf der ersten Zeitperiode besteht für die

Unternehmen ein Entscheidungsproblem: Ist die Grenze der bisherigen Strategie bereits erreicht

oder sind die zu erwartenden Verbesserungen der nächsten Periode noch signifikant? Unter diesen Voraussetzungen ist ein Strategiewechsel angezeigt.

166 Vgl. Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1990], S.60f; Türck [Produkt 1991], S.l86f.; Corsten/Will [Konzept 1995], S.l26ff.; Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.62ff.; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1995a], S.87f.; Kaluza [Wett­ bewerbsstrategien 1995b], S.77; Klenter [Zeit 1995], S.145f.; Will [Wettbewerbsstrategien 1995], S. 1047f.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.196f.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.7; und Piller [Produkte 1997], S.l6. 167 Vgl. Gilbert/Strebel [Strategies 1987], S.28ff.; und Gilbert/Strebel [Developing 1991], S.82ff. 168 Vgl. Kleinaltenkamp [Dynamisierung 1987], S.3 Iff. 169 Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.63. 170 Vgl. Gilbert/Strebel [Strategies 1987], S.28ff.; Gilbert/Strebel [Developing 1991], S.82ff.; Kleinaltenkamp [Dyna­ misierung 1987], S.3 Iff.; Kleinaltenkamp [Dynamisierung 1995], S.59ff.; und Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.l 15ff. 171 Vgl. Kleinaltenkamp [Dynamisierung 1987], S.40f.; und Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.63.

Dynamische ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Quelle: In Anlehnung an Kleinaltenkamp [Dynamisierung 1987], S.33

Abb.2.8: Schematik der Outpacing-Strategies

Kleinaltenkamp hält hier gegebenenfalls auch einen Marktausstieg für den richtigen Schritt eines innovativen Unternehmens, um einem Preiswettbewerb zu entgehen, der für künftige Innovations­ ansätze einen Imageverlust bedeuten könnte.172 Besteht hingegen im Rahmen der bisher verfolgten

Strategie noch erhebliches Verbesserungspotential, so wäre ein Strategie wechsel sehr bedenklich. Dies hat für das betrachtete Unternehmen besonders dann Bedeutung, wenn der Vorsprung zum

gefährlichsten Rivalen nur gering ist. Analoge Überlegungen gelten ebenfalls für den Kostenführer, wobei die Alternative des Marktaustritts weniger relevant erscheint. Eine schematische Darstellung

zeigt die Abbildung 2.9.

172 Vgl. Kleinaltenkamp [Dynamisierung 1987], S.44.

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Abb.2.9: Darstellung und kritische Beurteilung der Outpacing-Strategies Ein weiterer ganz wesentlicher Schwachpunkt der Outpacing-Strategies ist sowohl die notwendige

mentale Umorientierung des Personals als auch die der gesamten Untemehmensphilosophie inner­

halb sehr kurzer Zeiträume. Auch sind negative Auswirkungen auf das Image nicht auszuschließen,

welche die Ausgangsbedingungen für künftige Aktivitäten verschlechtern können.173 Diesen Überle­ gungen schließen wir uns an. Abschließend sei noch auf die schon durch Kleinaltenkamp vorge­ brachte Kritik hingewiesen, daß Gilbert/Strebel zu Beginn der Wettbewerbsaktivitäten von einer fehlenden gleichzeitigen Kompatibilität der Kosten- und Produktnutzenorientierung ausgehen. Als

Lösung schlägt er eine simultane Verfolgung beider Parameter von einem erreichten hohen Niveau aus vor.174 Ein solches Vorgehen ist Gegenstand der simultan hybriden Wettbewerbsstrategien.

173 Vgl. Türck [Produkt 1991], S.153; Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.63ff.; und Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.117. 174 Vgl. Kleinaltenkamp [Dynamisierung 1987], S.46.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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2.2.2.2.2 Mass Customization nach Davis und Pine Der Begriff und das Wesen der Mass Customization wurden von Davis 1987 eingeführt.175 Überle­ gungen zur Maßgeschneiderten Massenproduktion finden sich auch in den Aufsätzen von

Bower/Hout, Westbrook/Williamson und Feitzinger/Lee.176 Im deutschsprachigen Schrifttum wird Pine177 - einen ihrer prominentesten Vertreter -178 als der maßgebliche Autor benannt.179 Die Maßge­

schneiderte Massenfertigung wird ebenfalls zu den sequentiell hybriden Wettbewerbsstrategien

gezählt und verfolgt prinzipiell den gleichen Ansatz wie die Outpacing-Strategies von Gilbert/Strebel.180 Das Ziel der Maßgeschneiderten Massenfertigung - ein hybrider Wettbewerbsvor­

teil - kann über zwei mögliche Wege erreicht werden: •

Der kostenorientierte Massenhersteller kann seine Produkte differenzieren, wobei er

gleichzeitig seinen Kostenvorteil bewahren soll. •

Dem Produzenten für Individualerzeugnisse wird geraten, verstärkt die Kosten zu berück­ sichtigen, unter gleichzeitiger Beibehaltung des hohen Produktnutzens.

Zur Visualisierung des Vorgehens sei nochmals auf die Abbildung 2.8 verwiesen. Obwohl auch Pil­ ler in seinen Ausführungen zur Mass Customization die sequentiellen Vorgehens weisen als „...idealtypische Implementierungsstrategien...”™ darstellt und dies auch mit seinen Beispielen

belegt, bezeichnet er sie doch explizit als simultan hybride Strategie.182 Da die Mass Customization

nur im Ausnahmefall simultan hybrid wirkt, stufen wir sie in Übereinstimmung mit der herrschen­ den Meinung im Schrifttum183 als sequentiell hybrides Vorgehen ein.

Die Maßgeschneiderte Massenfertigung basiert meist auf der Lösung technischer Probleme durch eine verstärkte EDV-Orientierung.184 Der Einsatz dieser technischen Komponenten soll die bisheri­

gen Gegenpole Massenfertigung und Individualität der Produkte miteinander ausgleichen. Trotz die­ ses Ausgleiches räumt auch Pine ein, daß der reine Kostenfuhrer preiswerter anbieten kann.185 Auch die Position des reinen Differenzierers ist wohl kaum vollständig erreichbar. Dennoch bietet die 175 Vgl. Davis [Zukunft 1988], S.l66. 176 Vgl. hierzu und grundsätzlich zu den folgenden Ausführungen: Bower/Hout [Cycle 1988], S. 11 Off; Westbrook/Williamson [Mass Customization 1993], S.38ff.; und Feitzinger/Lee [Customization 1997], S.l 16f. 177 Vgl. hierzu und im folgenden Pine et al. [Customization 1993], S.l08; Pine [Massenfertigung 1994]; Pine et al. [Customers 1995], S.l03ff.; und Pine [Customization 1997], S.3ff. 178 Aus diesem Grund bilden seine Aufsätze auch die Basis der folgenden Ausführungen. 179 Vgl. Piller [Massgeschneidertes 1997], S.70ff.; Piller [Customization 1998], S.l04; und Piller [Massenproduktion 1998], S.IX. 180 Vgl. Beck/Reiß [Kosten 1994], S.28f.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.196; Kaluza et al. [Tele­ kommunikationstechnologien 1996], S.10; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.l 1. 181 Piller [Massenproduktion 1998], S.210. 182 Vgl. Piller [Massenproduktion 1998], S.72. 183 Vgl. Beck/Reiß [Kosten 1994], S.28f.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.l96; Kaluza et al. [Tele­ kommunikationstechnologien 1996], S.10; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.l 1. 184 Vgl. zu dieser Thematik auch Eidenmüller [Produktion 1995], S.254ff.; Frese [Anmerkungen 1995], S.158ff.; Goldhar/Lei [Manufactoring 1995], S.74ff.; und Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1995a], S.90ff. 185 Vgl. hierzu auch Moll [Leistung 1996], S.178; und Piller [Produkte 1997], S.23.

Seite - 36 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Maßgeschneiderte Massenfertigung grundsätzlich eine interessante Möglichkeit, um beide Profilie­

rungsmöglichkeiten weitgehend zu erreichen. In seinen weiteren Ausführungen weist Pine auch darauf hin, daß man entgegen anderslautenden Annahmen186 erkennen müsse, daß im Bereich der Produktion noch erheblicher Optimierungsspiel­ raum vorhanden ist.187 Auch seiner Kritik an einer zu kurzfristigen Orientierung der Unternehmung

folgen wir. Ähnlich wie Porter188 ist auch er der Meinung, daß eine strategische Ausrichtung die Wettbewerbsfähigkeit verbessert.189 Im Bereich der Dienstleistungsverbesserung diskutiert er zum Teil Vorgehensweisen, die zumindest

fragwürdig sind. Eine gewisse Ähnlichkeit mit der durch Gerken postulierten Bedürfniserfindung ist offensichtlich.190 Als ein Beispiel schlägt Pine vor, daß Pizzerien ihre Produkte nicht mehr im

Ladenlokal fertigen sollen, sondern auf der Fahrt zum Kunden im Anlieferungsfahrzeug.191 Hier werden zwei Komponenten des strategischen Wettbewerbsvorteils192 nur sehr begrenzt umgesetzt.

Ein großer Kundenteil wird angesichts moderner Verpackungs- und Warmhaltetechnologien diesen

Unterschied kaum wahmehmen. Die Nachahmung sollte für die Konkurrenz problemlos möglich

sein. Darüber hinaus werden ökologische Fragestellungen völlig ignoriert.193 Ein „Paradebeispiel” der Literatur zur Maßgeschneiderten Massenfertigung ist das jeansproduzierende Unternehmen Levi Strauss. Durch den Einsatz moderner Kommunikationstechniken werden

die in der Verkaufsniederlassung individuell ermittelten Maße des Käufers direkt dem Werk kom­

muniziert. Der Einsatz hochwertiger Fertigungsmaschinen ermöglicht eine zeitnahe Umsetzung in der Produktion. Auf diese Weise kann in weniger als einem Monat eine maßgeschneiderte Jeans zu

einem Preis, der nur leicht über dem der herkömmlich produzierten Ware anzusiedeln ist, offeriert

werden. Zur künftigen Absicherung des Wettbewerbsvorteils übernahm Strauss seinen Softwarelie­ feranten. Die Imitation des durch Strauss vorgelebten Vorgehens wird für die Konkurrenz auf diese Weise sicherlich erschwert.194

186 Vgl. Eidenmüller [Produktion 1995], S.l8. 187 Vgl. zu dieser Problematik neben Pine [Massenfertigung 1994], S.119; schon sehr früh Kaluza [Flexibilität 1984], S.290; sowie Schulz/Schulz [Ökomanagement 1994], S.10; Zahn [Produktion 1994], S.243; Corsten/Will [Wettbe­ werbsvorteile 1995], S.5; und Zahn/Huber-Hoffmann [Produktion 1995], S.136. 188 Vgl. Porter [Strategy 1996], S.63. 189 Vgl. Pine [Massenfertigung 1994], S. 141. 190 Vgl. Gerken [Manager 1994], S.l6. Ein solches Vorgehen wird beispielsweise von Strebel [Industrie 1994], S.784f.; und Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.57, hinsichtlich der Ökologieverträglichkeit sehr kritisch betrachtet. 191 Vgl. Pine [Massenfertigung 1994], S.254ff. 192 Vgl. hierzu die Auführungen auf S. 12. 193 Vgl. Tischler [Umweltökonomie 1994], S.27f, zur Ignoranz des aktuellen Konsums gegenüber ökologischen Fragestellungen. 194 Vgl. Pine [Massenfertigung 1994]; aber auch Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.197F; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.7f.; und Piller [Produkte 1997], S.17ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Es sollte in diesem Zusammenhang jedoch vor einer allzu leichtfertigen Übertragung auf alle ande­

ren Branchen gewarnt werden.195 Mehrere namhafte Automobilhersteller hatten 1997 für RoadsterModelle Lieferzeiten zwischen zwölf und 30 Monaten, und dies auch ohne die Maßgeschneiderte

Massenfertigung.196 Hier entsteht zumindest der Eindruck, daß Lieferverzögerungen auf dem deut­ schen Automobilmarkt vom Kunden weitgehend hingenommen werden.

Kritisch wird die Anwendung der Maßgeschneiderten Massenproduktion für die japanische Toyota Motor Corporation197 diskutiert. Diese Unternehmung wurde von Pine explizit aufgrund ihres Vor­ gehens nach der Maßgeschneiderten Massenfertigung vorgestellt. So wurde berichtet, daß Toyota innerhalb von fünf Tagen Fahrzeuge liefern könne, die sich der Kunde zuvor nach dem Baukasten­ prinzip selbst zusammengestellt hat.198 In diesem Abweichen von der Massenproduktion sieht Anzai

jedoch eine maßgebliche Komponente des momentanen Mißerfolges bei Toyota.199 Eine übertrie­

bene Produktvielfalt wird dafür mitverantwortlich gemacht, daß auch in vielen anderen Bereichen der japanischen Wirtschaft die Ertragskraft stark abgenommen hat.200 Selbst Piller, der die Mass

Customization weiterfiihrt,201 bewertet eine zu hohe Anzahl an Kombinationsmöglichkeiten in der Automobilindustrie negativ, wie sie beispielsweise durch die Nissan Motor Co.202 zeitweise umge­

setzt wurde.203 Die neueren Veröffentlichungen von Pine beschreiben vier Vorgehensweisen, um zur Maßgeschnei­

derten Massenfertigung zu gelangen: •

Eine Möglichkeit stellt die Kooperation mit dem Kunden dar. Auf diese Weise wird eine spezi­

fische Anpassung an individuelle Bedürfnisse ermöglicht. Als Beispiel wird ein japanisches Optikergeschäft genannt, welches seine Kunden mittels Computersimulation bei der Auswahl der richtigen Brille berät. Bei der Fertigung wird auf ein weitgehend standardisiertes Produkt

zurückgegriffen. •

Produkte, an denen der Kunde im Nachhinein seine individuellen Bedürfnisse ausrichten kann, bilden seiner Auffassung nach eine weitere Option, die Maßgeschneiderte Massenfertigung zu

realisieren. In diesem Zusammenhang werden Beleuchtungssysteme genannt, die auf die jewei­

ligen Anforderungen individuell ausgerichtet werden können.

195 196 197 198 199

200 201 202 203

Vgl. Piller [Massgeschneidertes 1997], S.75; und Piller [Produkte 1997], S.24. Vgl. Fischer [Boom 1996], S. 192ff. Die Toyota Motor Corporation wird nachfolgend als Toyota bezeichnet. Vgl. Pine [Massenfertigung 1994], S.68; und Beck/Reiß [Massenproduktion 1995], S.l5, zur Verwendung der Maßgeschneiderten Massenfertigung bei Toyota. Vgl. Anzai [Entwicklung 1996], S.283ff.; und mit einer analogen Aussage für Nissan Winter/Kosider [Automobil­ hersteller 1995], S.l83. Vgl. Miyabayashi [Herausforderung 1993], S.l 18ff. Vgl. Pine [Einführung 1998], S.2. Die Nissan Motor Co. wird nachfolgend als Nissan bezeichnet. Vgl. Piller [Massenproduktion 1998], S.l79.

Dynamische Ökoloßiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrateßie

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•

Lediglich kosmetische Veränderungen würden ebenfalls reichen, um aus einem Massenartikel ein maßgeschneidertes Gut zu machen. Die Abbildung des eigenen (Firmen-) Namens auf

einem T-Shirt wird als entsprechende kosmetische Komponente interpretiert.

•

Die verbleibende Alternative ist die unbemerkte eigenständige Anpassung an kundenspezifi­ sche Anforderungen, wenn die Kundenbedürfnisse antizipierbar sind. Ein Industrieseifenher­

steller, der seine Kunden bedarfsabhängig ohne explizite Einzelbestellung mit der für sie erfor­ derlichen Seife beliefert, dient hier als Beispiel. Der Kunde wird, ohne es selbst zu steuern, an

einen gehobenen Standard gewöhnt.204 Eine Übersichtsdarstellung über diese vier grundsätzlich möglichen Optionen, die auch miteinander kombiniert werden können, zeigt Abbildung 2.10.

Unauffällige Maßschneiderung

Kooperation (mit Kunden)

Adaption durch Kunden

Kosmetik

Konstanz

Veränderung

Produktpräsentation Quelle: Gilmore/Pine [Massenproduktion 1997], S.l09 (leicht modifiziert)

Abb.2.10: Möglichkeiten zur Realisierung Maßgeschneiderter Massenprodukte

Diese neueren Publikationen tendieren mehr in Richtung Differenzierungsstrategie205 als seine frü­ heren Beiträge, denn die Kostensituation des Unternehmens wird nur noch gering beachtet. Allein

der Hinweis, daß sich die Maßgeschneiderte Massenproduktion auch wirtschaftlich lohnen müsse,206 reicht nach unserer Überzeugung nicht aus, denn diese Anforderung muß jede Wettbewerbsstrategie erfüllen. 204 Vgl. Gilmore/Pine [Faces 1997], S.9 Iff.; und Gilmore/Pine [Massenproduktion 1997], S. 105ff. 205 Grundsätzlich vergleichbare Überlegungen zur Erhöhung des Kundennutzens finden sich auch bei Porter. Vgl. Por­ ter [Wettbewerbsvorteile 1992], S.81 f. und aktuell Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.85f. 206 Vgl. Gilmore/Pine [Faces 1997], S.9 Iff; und Gilmore/Pine [Massenproduktion 1997], S. 105ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Wesentlich schwerwiegender ist jedoch die teilweise Inkonsistenz in der eigenen Beispielsauswahl Pines. So bezieht sich das dargestellte Beispiel der Seifenproduktion auf einen reinen

Vertriebsaspekt, der mit dem Terminus der Maßgeschneiderten Massenfertigung nichts zu tun hat, da ja die Fertigung bzw. das Produkt in keiner Weise verändert wird. Darüber hinaus kann diesem

Vorgehen jeder Neuigkeitswert abgesprochen werden, da die vom Lieferanten selbständig zu gewährleistende lückenlose Versorgung mit bestimmten Gütern oder Dienstleistungen unter dem

Begriff Rahmenvertrag oder Full-Service-Belieferung schon lange gängige Praxis ist. Eine solche

Ausrichtung steht nicht im Widerspruch zu den Ausführungen Porters. Ebenso können wir das Beispiel der Beleuchtungssysteme nicht akzeptieren. Die individuelle Ein­ stellungsmöglichkeit durch den Kunden ist eine einmalig implementierte Produktverbesserung und

somit eine statische Differenzierung. Auch hier liegt die Kompatibilität mit Porter vor. In Abhängigkeit von der Sichtweise des Betrachters kann man diese Tendenz schon in früheren Ansätzen erkennen wird doch eingeräumt, daß die Maßgeschneiderte Massenfertigung höhere

Kosten impliziert als die massenproduzierte Ware.207 Genau hier kommt es auf die Interpretation an: Wird der Preisunterschied zwischen der Massenware und dem maßgeschneiderten Artikel als

signifikant eingestuft? Wird diese Frage bejaht, so muß auch hierin eine Produktdifferenzierung

gesehen werden. Betrachter, die den Preisunterschied für vemachlässigbar halten, müssen das Kon­ zept von Pine folglich als hybride Wettbewerbsstrategie einstufen. Im Gegensatz zu Pine halten Kotha208 und Piller209 eine simultane Verfolgung der „herkömmlichen” Massenproduktion und der

Maßgeschneideten Massenfertigung für verschiedene Marktsegmente für möglich. Die Aussage, daß der Mass Customization die höchste Bedeutung im Kanon der hybriden Wettbewerbsstrategien zukommt,2,0 sehen wir sehr skeptisch, zumal Piller diese These nicht hinreichend belegt.

Eine noch weitergehende Differenzierung von den generischen Ansätzen Porters ist in den simultan

hybriden Wettbewerbsstrategien zu sehen, in denen die zwei verschiedenen Vorteilsdimensionen

gleichzeitig realisiert werden. Diese Strategien sind Inhalt des folgenden Abschnitts.

207 Vgl. Pine [Massenfertigung 1994], S.83. 208 Vgl. Kotha [Mass Customization 1995], S.22ff., der sich auf eine Untersuchung bei der japanischen Unternehmung National Bicycle Industrial Company (NBIC) stützt. 209 Vgl. Piller [Massgeschneidertes 1997], S.75; Piller [Produkte 1997], S.21; und Piller [Massenproduktion 1998], S.66. 210 Vgl. Piller [Massenproduktion 1998], S.59.

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrateeie

2.2.3 Simultan hybride Wettbewerbsstrategien Fleck versucht, die simultan hybriden Wettbewerbsstrategien - denen beispielsweise auf dem deut­ schen Telekommunikationsmarkt praktische Relevanz zukommt -211 theoretisch herzuleiten, indem er die Kemaussagen Porters erfolgreich widerlegt. Zu diesem Zweck geht er von einer elementaren

Gewinngleichung212 aus. Im Rahmen seiner Untersuchungen kommt er zu dem Ergebnis, daß hybride Strategien alle untersuchten Variablen erfolgreich beeinflussen können.213 Aus diesem

Grund bezeichnet er sie als „...Konzept der ‘Erlösführerschäft'. ”214 Ein Nachvollziehen detaillierter Aspekte seiner Überlegungen ist nicht das Ziel dieser Arbeit.

Seinem selbst gestellten Anspruch, mit seiner Arbeit eine Basis für die wissenschaftliche Auseinan­

dersetzung mit den hybriden Wettbewerbsstrategien zu schaffen,215 wird Fleck nur bedingt gerecht.

Bei seiner Analyse fehlt die Berücksichtigung existierender simultan hybrider Wettbewerbs­

konzepte,216 die hier näher betrachtet werden.

2.2.3.1 Dynamische ProduktdifTerenzierung nach Kaluza Im Rahmen der simultan hybriden Wettbewerbsstrategien kommt dem Ansatz nach Kaluza eine

große Bedeutung zu. Hier kritisierte der Autor schon 1987 in seiner Habilitationsschrift die stellen­ weise Unzulänglichkeit des Porter’schen Ansatzes217 und beschritt einen neuen Weg, indem er

den Erzeugniswechsel in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellte.218 Besonders in jüngerer Zeit

findet dieser Ansatz entsprechende Würdigung im Schrifttum,219 so daß der Eindruck entsteht, daß

der hohe wissenschaftliche Wert dieses Ansatzes vormals nicht erkannt wurde. Uns scheint es fast bezeichnend, daß Piller die Dynamische Produktdifferenzierung fälschlicherweise auf 1996 datiert,220 obwohl die erste Veröffentlichung bereits 1989 vorlag.221

211 212 2,3 214 215 216 2,7 218 219

220 221

Vgl. Gerpott [Wettbewerbsstrategien 1998], S.209ff. Gewinn = Absatzmenge x Preis abzgl. Kosten. VgL Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.84ff. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.l55. Vgl. Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995], S.l55. Vgl. Kaluza [Produktdifterenzierungsstrategie 1996a], S.200; und Kaluza [ProduktdifFerenzierungsstrategie 1996b], S.10. Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1987]. Vgl. Corsten/Will [Wettbewerbsvorteile 1995], S.3. Vgl. Corsten/Will [Simultaneität 1994], S.287; Herlitz [Wettbewerbsstrategie 1995], S.47f.; Klenter [Zeit 1995], S.143fT.; Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.46f.; Piller [Produkte 1997], S.l6; Komorek [Produktentwicklung 1998], S.175f.; Piller [Massenproduktion 1998], S.62; Rösner [Service 1998], S.243ff.; Blecker [Unternehmung 1999], S. 178ff.; und Schwarz [Prozeßinnovationen 1999], S.91. Vgl. Piller [Produkte 1997], S. 16. Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989].

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Inhaltliche Ansatzpunkte der Dynamischen Produktdifferenzierungsstrategie sind die Schwächen des Porter’sehen Ansatzes, die aufgrund der zunehmenden Umweltdynamik222 heute stärker in den

Mittelpunkt treten: Die schnellen Veränderungen der Kundenwünsche bei gleichzeitiger Preissensibilität.223 Mit zunehmender Produktpalette steigt die Betroffenheit der Unternehmen durch dieses Problemfeld. Unternehmen, die kundenindividuelle Lösungen im Rahmen einer Nischenstra­

tegie anbieten, sind ebenfalls sehr stark betroffen. Mit einem reaktiven Verhalten auf die veränder­ ten Kundenanforderungen sind regelmäßig hohe Umstellungskosten verbunden. Der „... Aufbau

eines optimalen Erzeugniswechselpotentials... ”224 im Rahmen der Dynamischen Produktdifferenzie­ rung versetzt die Unternehmen in die Lage, sich zeitnah an die veränderten Erfordernisse des Mark­

tes anzupassen, ohne ein großes Umstellungsbudget zu benötigen. Die Schaffung einer hohen Fertigungsflexibilität und Unterstützung der innerbetrieblichen Kommu­

nikation durch eine entsprechende innerbetriebliche Infrastruktur bildet die Grundlage der Dynami­ schen Produktdifferenzierung. Die Unternehmung muß sicherstellen, daß Kundenwünsche zeitnah

in Produktveränderungen umsetzbar sind und die Produkte zu geringen Kosten und mit einem hohen Qualitätsstandard angeboten werden können. Durch diese simultan hybride Ausrichtung positioniert sich das Unternehmen mit einem hohen Zusatznutzen und geringen Kosten am

Markt. Einen Überblick zur Einordnung der Dynamischen Produktdifferenzierung in den Kanon der generischen Wettbewerbsstrategien gibt Abbildung 2.11.

Es ist leicht ersichtlich, daß die Dynamische Produktdifferenzierung dem Porter’sehen Ansatz von der Positionierung her überlegen ist. Besonders vorteilhaft gestaltet sie sich im Zeitablauf, wenn

ein Erzeugniswechsel zu bewerkstelligen ist. Hier kann auf das hohe Erzeugniswechselpotential

zurückgegriffen werden. Hat sich das Unternehmen den Ruf eines „...’Change Masters’...”225 erarbeitet,226 so ist es auf dem Weg zum Dynamischen Produktdifferenzierer sehr weit

fortgeschritten.227

222 So gehen beispielsweise Gemünden et al. [Management 1992] S.48; und Hamel/Prahalad [Wettlauf 1997], S.57ff., von einer weiter steigenden Tendenz aus. 223 Vgl. beispielsweise zu dieser Problematik Wittek [Strategien 1988], S.67; Detter [Theorie 1990], S.l07; und Hergeth [Customizing 1996], S.303. 224 Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.30. 225 Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.30. 226 Der Begriff des Change Masters wurde durch Kanter geprägt. Vgl. Kanter [Change Masters 1984]. 227 Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.30; und Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1995b], S.77.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Zusatznutzen

hoch

Differenzierung

Dynamische Produkt­ differenzierung

Kostenfuhrerschaft

niedrig

hoch

niedrig

Kosten

Quelle: Kaluza [Erzeugniswechsel 1987], S.31 (leicht modifiziert)

Abb.2.11: Dynamische Produktdifferenzierung im Kontext der generischen Strategien

Der Flexibilität kommt in diesem dynamischen Ansatz somit eine zentrale Bedeutung zu.228 Dar­

über hinaus sind Erzeugnisvielfalt, Service, Qualität, Zeit und Kosten weitere relevante Zielgrößen, wie dies die Abbildung 2.12 zeigt. Die Dynamik, die Kaluza in seinem Ansatz vorschlägt, um die Produktion zeitnah an Kundenbe-

dürfhisse auszurichten, setzt er auch überzeugend in seiner eigenen Arbeit um. Im Unterschied zu Porter, der seine Wettbewerbsstrategien nur wenig an die veränderte wissenschaftliche Diskussion

anpaßt, berücksichtigt Kaluza ständig neue Forschungsergebnisse, wie Produktnetzwerke, virtuelle Unternehmen, die Unternehmung ohne Grenzen und das Supply Management bei der Weiterent­

wicklung seiner Dynamischen Produktdifferenzierung. 229 Hierbei überzeugt er besonders durch

seine interdisziplinäre Ausrichtung.

228 Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.29; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1995a], S.95; und Kaluza [Gruppenar­ beit 1998], S.l 128. 229 Vgl. Kaluza/Blecker [Stabilität 1998], S.27ff.

Dynamische Ökologiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Quelle: Kaluza [Produktdiflerenzierungsstrategie 1996b], S.l3

Abb.2.12: Maßgebliche strategische Erfolgsfaktoren der Dynamischen Produktdifferenzierung Zur Realisierung des ursprünglichen Ansatzes legte Kaluza - dem Mainstream der 80er Jahre fol­

gend -230 einen Schwerpunkt auf die Computerunterstützung der Fertigung. Hierzu zählen: •

CAD - (Computer-Aided Design),

•

CAP - (Computer-Aided Planning),

•

CAM - (Computer-Aided Manufacturing) und

•

CAQ - (Computer-Aided Quality Assurance).231

Aktuelle Forschungsergebnisse dieses Bereiches, wie den Ansatz von Scheer,232 implementiert Kaluza in sein Konzept.233 Über den originären Betrachtungsfokus der Flexiblen Fertigungsinsel

230 Vgl. AWF [EDV-Einsatz 1985]; Riesenhuber [Wettbewerbsfähigkeit 1988], S.140E; Wildemann [Erfolgspotential­ aufbau 1988], S.120ff.; und Klingenbiel [Prozeßinnovationen 1989], S.77ff. 231 Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.233ff.; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1989]; Kaluza [Wettbewerbsstrate­ gien 1990], S.61f.; Kaluza [Kostenrechnung 1991a], S.158ff.; Kaluza [Kostenrechnung 1991b], S.l5; Kaluza [Aspekte 1992], S. 16ff; und Kaluza [Kostenmanagement 1994], S.374ff. 232 Vgl. Scheer [Industriebetrieb 1990]; Scheer [CIM 1992], S.137ff.; und Scheer [Entwicklungstendenzen 1994], S.54 Iff. 233 Vgl. Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.205E; und Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.16f.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

hinaus, ergänzt er seinen Ansatz mit eigenen Überlegungen als auch mit fremden Forschungsergeb­

nissen zum gesamtbetrieblichen Organisationsaufbau.234 Mit Überlegungen, die auf den Mitarbeiter zentriert sind und unter dem Begriff Human Integrated

Manufacturing (HIM) summiert werden können,235 erweitert Kaluza seine Darstellungen um eine zusätzliche Komponente. Hierbei wird der Mensch als zentraler Produktionsfaktor des Industrieunternehmens236 bzw. als „... ’Zentrum der flexiblen Produktion. ”’237 klassifiziert.238 Dem­

entsprechend wird dafür plädiert, Überlegungen zur Produktionsoptimierung stärker auf den Men­

schen auszurichten. Als Ergebnis seiner neueren Forschungsaktivitäten belegt er, daß Technik,

Organisation und eine stärkere Berücksichtigung des Menschen, besonders auch im Rahmen der Produktion, einen wertvollen Beitrag zur Sicherung der Dynamischen Produktdifferenzierung - und damit zum Untemehmenserfolg - leisten können.239 Einen Überblick gibt Abbildung 2.13.

Abb.2.13: Gestaltungsfelder zur Sicherung der Dynamischen Produktdifferenzierung

234 Vgl. Kaluza [Gruppen- und Inselfertigung 1996], S.613ff.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.206ff.; und Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S. 17ff., einschließlich der dort zitierten Literatur. 235 Vgl. hierzu beispielsweise Bullinger/Rieger [HIM 1990], S.83ff.; und Reiß [Personalführung 1993], S.l71 ff. 236 Vgl. mit einer ähnlichen Einschätzung Beger [Megatrends 1994], S.26; und Miyaji [Philosophy 1994], S.109f. 237 Kaluza zitiert nach o.V. [Mensch 1996], S.44. 238 Vgl. Kaluza [Gruppenarbeit 1998], S.l 138. 239 Vgl. Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.213ff.; und Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.25ff.; sowie der dort zitierten Literatur.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Darüber hinaus untersucht Kaluza

•

die Materialwirtschaft in Form des Supply Managements240 und

•

die Telekommunikationstechnologien241

hinsichtlich Wirkung und Kompatibilität mit der Dynamischen Produktdifferenzierung.

2.2.3.2 Simultaneitätskonzept von Corsten und Will Ausgangspunkt dieser simultan hybriden Wettbewerbsstrategie war ebenfalls die kritische Ausein­

andersetzung mit Porter. Hier schlossen sich Corsten und Will den Kritikern an und kamen zu dem Ergebnis, daß es zumindest vom Grundsatz her möglich ist, Differenzierung und Kostenfuhrer­ schaft gleichzeitig ökonomisch erfolgreich zu verfolgen.242 Aus diesen Ursprüngen entwickelten

sie ihr Simultaneitätskonzept, das sich kaum vom Ansatz nach Kaluza - wie Abbildung 2.14 ver­ deutlicht - unterscheidet.

Produktmenge

hoch

niedrig

Simultaneität von Fokus: Kostenorientierung Kosten und Nutzen

Fatal

Fokus: Kunden­ orientierung (Nutzen)

niedrig

hoch

Qualität/Flexibilität

Altemativhypothese

Quelle: Corsten/Will [Wettbewerbsvorteile 1995], S.4

Abb.2.14: Schema des Simultaneitätskonzeptes nach Corsten/Will

240 Vgl. Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.14ff.; und Kaluza/Kemminer [Produktdifferen­ zierungsstrategie 1997b], S.l Iff. 241 Vgl. Kaluza et al. [Telekommunikationstechnologien 1996], S.30ff. 242 Vgl. Corsten/Will [Analyse 1991]; Corsten/Will [Ansatzpunkte 1992], S.294ff.; und Corsten/Will [Wettbewerbs­ strategien 1992], S.l91.

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Zur Realisierung dieser Konzeption messen Corsten/Will der Produktion eine große Bedeutung zu. Hierbei stellen sie auch technische Möglichkeiten, wie sie beispielsweise CIM eröffnet, in den Mit­ telpunkt ihrer Betrachtungen. Darüber hinaus verweisen sie auch auf die Relevanz von organisatori­

schen und humanorientierten Komponenten, die zur Realisierung der Simultaneität erforderlich

sind. In der Studie von Womak et al. zur Lean-Production243 sehen sie einen aktuellen empirischen

Beleg ihres Konzeptes. Zur kompatiblen Anwendung der einzelnen Komponenten weisen Corsten/Will auf das Erfordernis einer übergeordneten Verknüpfungseinheit. Hierfür prägen sie den

Begriff der Computer Integrated Organization (CIO). Beim Neuaufbau von Produktionsstätten soll

so eine zu einseitige Ausrichtung auf eine der Komponenten verhindert werden. Bei bestehenden Produktionseinrichtungen soll CIO die Differenz zwischen den verschiedenen Komponenten verrin­

gern helfen. Zielpunkte ihrer Bemühungen sind: •

Flexibilitätserhöhungen,

•

Produktivitätsverbesserungen,

•

Durchlaufzeitoptimierungen und

•

Qualitätsfortschritte.

Der Einsatz moderner Fertigungstechnologien - und die damit realisierbaren Vorteile - sind für Cor­

sten/Will elementare Bestandteile ihres Ansatzes. Auf diese Weise kann den veränderten Wettbe­

werbssituationen sachgerechter begegnet werden, als dies mit den generischen Wettbewerbsstrate­ gien möglich wäre.244 Festzuhalten bleibt, daß Corsten/Will auf ähnliche Gedanken zurückgreifen wie Kaluza, jedoch die

permanente Anpassung an die Veränderung der Kundenwünsche weniger thematisieren. Aufgrund der geringeren Berücksichtigung der dynamischen Komponente ist der Simultaneitätsansatz der

Dynamischen Produktdifferenzierung, die ihren besonderen Schwerpunkt auf die Bewältigung der

zunehmenden Umweltkomplexität legt, auf jeden Fall unterlegen. Angesichts der zeitlichen späteren

Entstehung ist die geringe Berücksichtigung der Dynamik nicht nachvollziehbar.

243 Vgl. Womack et al. [Machine 1990]. 244 Vgl. Corsten/Will [Strategieunterstützung 1992], S.294ff.; Corsten/Will [Strategieunterstützung 1993], S.555ff.; Corsten/Will [Wettbewerbsvorteile 1993]; Corsten/Will [Simultaneität 1994], S.286ff.; Corsten/Will [Wettbewerbs­ strategien 1994b], S.9ff.; Corsten/Will [Simultaneität 1995], S.238ff.; Corsten/Will [Wettbewerbsvorteile 1995], S.8f.; und Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.59ff.

Dynamische Ökologiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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2.3 Diskussion der dargestellten Ergebnisse Als Fazit des zweiten Teils bleibt festzuhalten, daß die generischen Strategien von Porter heute immer noch einen wichtigen Einfluß ausüben. Dem von Porter postulierten pauschalen Geltungsan­ spruch müssen wir jedoch widersprechen. Eine Befolgung der Altemativhypothese fuhrt nicht zwin­

gend zu einem höheren ökonomischen Erfolg, welches durch verschiedene empirische Untersuchun­

gen deutlich gemacht wird.245 Zudem verlangt die Bewältigung der heute auf den Märkten vorherr­ schenden hohen Dynamik und großen Komplexität der veränderten Umweltbedingungen246 eine

stärkere Orientierung am Wertoptimum, welches mit einer einseitigen Orientierung an Kosten oder Zusatznutzen nur bedingt erreichbar ist. Eine Vielzahl von Forschem hat die generischen Wettbewerbsstrategien erweitert bzw. modifiziert,

um den beschriebenen veränderten Anforderungen Rechnung zu tragen. Große Bedeutung kommt hierbei den simultan hybriden Ansätzen und hier ganz besonders der Dynamischen Produktdiffe­ renzierung zu. Dieser Ansatz berücksichtigt in sachgerechter Weise die aktuelle Marktdynamik. Einem Unternehmen kann heute angesichts des fortgeschrittenen wissenschaftlichen Erkenntnis­

standes keine Strategie mehr pauschal empfohlen werden. Vielmehr ist es erforderlich, die momen­

tanen Spezifika der Branche zu hinterfragen,247 um auf dieser Basis die optimale Wettbewerbsstra­ tegie zu wählen. Mit der feststellbaren zunehmenden Dynamik des Untemehmensumfeldes erhöht sich die Notwendigkeit, simultan hybride Strategien im Wettbewerb einzusetzen.

Der aus unserer Sicht grundlegende Forschungsbedarf, den die meisten der bisher diskutierten Wett­

bewerbsstrategien aufweisen, liegt in der expliziten Einbeziehung ökologischer Fragestellungen.248 Teilweise werden diese Aspekte nur am Rande diskutiert, ausgeklammert249 oder sogar bewußt ignoriert.250 Der Thematik von Kompatibilität ökologischer Belange und der Marktausrichtung wen­ det sich der dritte Teil zu.

245 Vgl. Hall [Strategies 1980], S.75ff; White [Strategies 1986], S.217ff.; und Miller/Friesen [Strategies 1986], S.37ff. 246 Dieser Veränderungen ist sich auch Porter bewußt, doch hält er nach wie vor seine Altemativhypothese aufrecht. Vgl. aktuell Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.12ff. 247 Vgl. schon früh Prahalad/Bettis [Logic 1986], S.49 Iff.; und Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.l 50. 248 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.57. 249 So diskutiert Porter zwar ökologische Aspekte, vgl. Porter/van der Linde [Competitive 1998], S.351 ff., doch imple­ mentiert er diese nicht explizit in seine Wettbewerbsstrategien. Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1999]; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999]. 250 Vgl. Pine [Massenfertigung 1994], beispielsweise S.241.

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Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

3 Darstellung relevanter ökologischer Aspekte und bis­ herige Berücksichtigung im Schrifttum Aufgabe des dritten Teils ist eine Auseinandersetzung mit der ökologischen Problematik. Im Kapi­

tel 3.1 betrachten wir bedeutende ökologische Problemfelder des Bezugsrahmens und beginnen im ersten Abschnitt (3.1.1) mit einer Differenzierung ökologischer Fragen nach der Zugehörigkeit zu den Themenbereichen Ressourcenverbrauch und Entsorgung. Aufgrund der höheren Brisanz, die der

Entsorgungsproblematik zukommt, bildet sie den Schwerpunkt des anschließenden Kapitels (3.1.2). Hierbei legen wir den Fokus unserer Betrachtungen auf die Treibhausproblematik und die hierfür (mit)verantwortlichen CO2-Emissionen. Wir diskutieren in diesem Zusammenhang Vorschläge zur

Verringerung des Treibhauseffektes und stellen die Bedeutung des Verkehrssektors und damit mit­

telbar auch die der Automobilindustrie für diese Problematik heraus. Die Betrachtung der Ökologie im Spannungsfeld ökonomischer Interessendivergenzen erfolgt im

zweiten Kapitel (3.2). Wir beginnen unsere Ausführungen mit der Analyse der volkswirtschaftli­ chen Dimension (3.2.1). Hierbei werden neben Ursachen auch das monetäre Ausmaß und die Kon­

zeption der nachhaltigen Entwicklung diskutiert. Anschließend (3.2.2) wenden wir uns der betriebs­ wirtschaftlichen Relevanz ökologischer Fragen zu. Hierbei betrachten wir kein konkretes Unterneh­ men, sondern die grundsätzlichen Zusammenhänge. Aus diesem Grund aggregieren wir

Stakeholder251 zu Bezugsgruppen der Unternehmen, die wir im Hinblick auf ökologische Fragen analysieren. Hierzu gehört neben den Konsumenten und der Politik auch der Finanzsektor. Die

gewonnenen Erkenntnisse dienen insbesondere dem Nachvollziehen der ebenfalls dargestellten

unternehmerischen Perspektiven, die in 3.2.3 diskutiert werden. Eine Vielzahl von betriebswirtschaftlichen Schrifttumsbeiträgen diskutiert Möglichkeiten zur

Bewältigung ökologischer Fragestellungen. Die kritische Auseinandersetzung mit dieser Thematik

bildet das dritte Kapitel (3.3). So stellen einige Autoren Methoden vor, die als isolierte Werkzeuge eingesetzt werden können, als Basis für eine untemehmensstrategisch ökologische Ausrichtung aber ungeeignet sind. Ausgewählte Beispiele werden im Abschnitt 3.3.1 behandelt. Anschließend (3.3.2) stellen wir vorhandene ökologische Wettbewerbsstrategien vor. Besondere Beachtung finden hier­

bei die traditionellen Ansätze von Meffert/Kirchgeorg, Dyllick et al. und Steger. Zudem betrachten

wir das Vorgehen nach Hummel als modernen Vorschlag. Im abschließenden Abschnitt 3.3.3

erfolgt eine kritische Würdigung der beschriebenen wettbewerbsstrategischen Vorschläge. Hierbei betrachten wir die unzureichende Einbeziehung der Dynamik und der unterschiedlichen Branchen­ potentiale sowie die geringe Eigenständigkeit der Ansätze. Auch eine Erweiterung der verbreiteten

ökologischen Vier-Felder-Differenzierungsmatrizen stellen wir in diesem Zusammenhang vor. 251

Vgl. Freemann [Strategie 1984]; Ulrich/Fluri [Management 1995], S.79ff.; Pfriem [Umweltmanagement 1997], S.42; und Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.61 ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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3.1 Ausgewählte ökologische Problemfelder im Bezugsrahmen Ökologische Probleme sind keine neuen Herausforderungen der industriellen Gesellschaft. Frühe Eingriffe in ökologische Gleichgewichte sind für das antike China und die Sumerer nachweisbar.

Auch im vorchristlichen Griechenland sind entsprechende Hinweise zu finden.252 So thematisierte Plato die Verkarstung der Ägäisinseln, welche er jedoch nicht als Umweltzerstörung

interpretierte.253 Thomas R. Malthus setzte sich als Ökonom schon früh mit ökologischen Fragestel­ lungen auseinander.254

Im aktuellen Schrifttum werden ökologische Themen intensiv diskutiert. Die Vielzahl der ökolo­ gisch geprägten Publikationen und die uneinheitlichen Begriffsverwendungen255 haben jedoch auch

zu einer Überforderung der Leserschaft geführt.256 Hier sind durchaus Ähnlichkeiten mit anderen (wirtschaftswissenschaftlichen) Forschungsfeldem zu erkennen.257 Die Dimension der Umweltprobleme258 hat sich im Zeitverlauf stark verändert. Anstelle ausschließ­

lich lokaler Probleme, die noch in den 60er Jahren im Mittelpunkt der Betrachtungen standen,259 sind heute auch globale Probleme zu bewältigen.260 Das Ausmaß und die Komplexität der Zerstö­

rung sind enorm gewachsen.261 Es wird sogar befürchtet, daß die Spezie Mensch sich selbst aus­ löscht, wenn es ihr nicht gelingt, kurzfristig ihr Verhalten mit der Natur in Einklang zu bringen.262

An der Bewältigung dieser zentralen Aufgabe sei die Menschheit künftig zu beurteilen.263 Hierzu ist

neben einer Verhaltensänderung in den Industrienationen auch der ökologisch verträgliche

252 Vgl. Scharrer [Umweltpolitik 1993], S.518f.; Simmons [Ressourcen 1993], S.36; und Tischler [Betriebswirtschafts­ lehre 1996], S.54. 253 Vgl. Wieland [Voraussetzungen 1992], S.301. 254 Vgl. Simmons [Ressourcen 1993], S.36. 255 Vgl. Stitzei [Gedanken 1992], S.32; Wimmer [Einsichten 1993], S.47; Mildenberger [Management 1996], S.253; und Steger [Konzeption 1997], S.3. 256 Vgl. Pfriem [Unternehmen 1990a], S.35. 257 Vgl. Kaluza/Ostendorf [Szenario-Technik 1995], S. 11. 258 In diesem Zusammenhang muß darauf hingewiesen werden, daß im Schrifttum verschiedene Umwelten unterschie­ den werden. Vgl. stellvertretend für viele andere Krah [Umwelt 1995], S.959. In dem hier diskutierten Kontext ist ausschließlich die natürliche Umwelt gemeint. 259 Vgl. Steger [Management 1992], S.30. 260 Vgl. Cogoy [Steuerung 1992], S.257f.; Doemer [Öko-Controlling 1994], S.l80; Wittmann [Grenzen 1995], S.2; und Kaluza [Technologiemanagement 1996], S.41. 261 Vgl. Pfriem [Unternehmen 1990a], S.27; und Bellmann [Gestaltung 1996], S. 131 f. 262 Vgl. Gege [Banken 1992], S.9; Haber [Erkenntnisse 1992], S.28; Kreibich [Vorbemerkungen 1993], S.7; Kreibich [Zukunft 1993], S.14; Simmons [Ressourcen 1993], S.32; Wicke [Umweltökonomie 1993], S.643; Gege [Motive 1994], S.88; Zabel [Wirtschaft 1994], S.26; Kaluza/Pasckert [Kreislaufwirtschaft 1997], S.l07; und o.V. [Zukunfts­ faktor 1997], S.28f. 263 Vgl. Reuter [Umweltmanagement 1991], S.l3; von Osten [Umweltstrategien 1992], S.608ff.; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1993], S.327; und Töpfer/Koch [Herausforderung 1994], S.10.

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wirtschaftliche Aufstieg der Entwicklungsländer - unter denen den ostasiatischen Staaten eine

besondere Bedeutung zukommt -264 erforderlich.265 Bei einer Auseinandersetzung mit dem ökologischen Status quo darf nicht das aktuelle Tagesge­

schehen im Mittelpunkt stehen, wie es sich in Form von Chemie- und Tankerunfallen,266 durch den

Menschen mitverursachten Jahrhunderthochwassern oder ähnlichen Katastrophen niederschlägt.267 Diese Erscheinungen sind - auch wenn sie teilweise eine hohe Betroffenheit auslösen -268 nur „die

Spitze des Eisbergs” und können hinsichtlich der Umweltbelastung269 im Gesamtzusammenhang fast vernachlässigt werden.270 Wesentlich gravierender sind strukturell bedingte und damit perma­ nent relevante ökologische Fragestellungen.271 Hierbei ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, daß

trotz allem technischen Fortschritts nur ein Teil der realen Belastungen erkannt wird.272

3.1.1 Ressourcenverb rauch und Entsorgungsproblematik In den 70er Jahren wurde das ökologische Bewußtsein durch den Bericht an den Club of Rome

geweckt. Die Ressourcenknappheit wurde als größtes Wachstumshemmnis dargestellt.273 Hierzu muß man sich vergegenwärtigen, daß die Verwendung natürlicher Rohstoffe zu Produktions­ zwecken eine Konsumtion darstellt.274 Tatsache ist, daß statistisch derzeit jeder Mensch ein Vielfa­

ches der Energie verbraucht, die pro Kopf durch erneuerbare Energieträger reproduziert werden

kann.275 Die nachfolgenden Generationen, die ihre berechtigten Interessen noch nicht artikulieren können, sind die Verlierer dieses Entsparungsprozesses.276

264 Vgl. Kaluza/Ostendorf [Szenario-Analyse 1997], S.28ff; und Kaluza/Ostendorf [Entwicklungsperspektiven 1998], S.19ff. 265 Vgl. Vorholz [Last 1994], S.79ff.; Hart [Geschäftsstrategien 1997], S.78ff.; und von Weizsäcker [Geleitwort 1998], S.7. 266 Vgl. zu einer Übersicht der umweltsensibilisierenden Zwischenfälle Schulz/Schulz [Ökomanagement 1994], S.181f. 267 Vgl. Wicke [Plädoyer 1992], S.41; Gruber [Hitzerekord 1995], S.l78; Hagenow [Hochwasser 1995], S. 120ff.; und Wittmann [Grenzen 1995], S.39ff. 268 Vgl. Meffert/Ostmeier [Umweltschutz 1990], S.8; Behrsing [Champagner 1995], S.8; Bode/Vemier [Feindbild 1995], S.24; Bode et al. [Greenfreeze 1995], S.l24; Böhmer [Brent Spar 1995], S.48ff.; Gruber [Hitzerekord 1995], S.178f.; Kintzinger/Wittich [Brent Spar 1995], S.20ff.; Drosdek [Management 1996], S.l5; Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.53; und Schneidewind [Partnership 1997], S.74. 269 Ein einziger Umweltzwischenfall kann filr einen betroffenen Markt extreme Folgen haben, die sogar bis zu einer vollständigen Marktvemichtung führen können. Vgl. Steger [Management 1992], S.57. 270 Einen Ausnahmestatus nimmt in diesem Zusammenhang der Reaktorunfall von Tschernobyl ein. 271 Vgl. Vester [Neuland 1997]; Flavin [Vermächtnis 1997], S.l Iff.; und Vester [Welt 1999]. 272 Vgl. Schmidt-Bleek et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.519. 273 Vgl. Meadows et al. [Grenzen 1972]; und ähnlich Ortwein [Wirtschaftswachstum 1982], S.86ff. 274 Vgl. Dyckhoff [Umwelt 1995], S.220; und Meffert [Umweltmanagements 1997], S.3. 275 Vgl. Ebeling [Selbstorganisation 1992], S.346f.; und Klemmer [Verträglichkeit 1994], S.30. 276 Vgl. Feinberg [Rechte 1986], S.170ff; Studer [Kehrseiten 1990], S.27f.; Bach [Klimaschutz 1991], S.63; Dietz/van der Straaten [Umweltökonomie 1992], S.243f.; Hampicke [Neoklassik 1992], S.l39; Strong [Stockholm 1992], S.l29; und Kümmel [Stoffkreisläufe 1998], S.35.

Dynamische Ökoloeiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Aktuell wird das Problem des Ressourcenmangels zwar nicht als gelöst eingestuft,277 doch wird die Entsorgungs- bzw. Schadstofffrage in vielen Schrifttumsbeiträgen als wesentlich problematischer

gesehen.278 Es gibt mehrere Ursachen für die Neuinterpretation: •

Die bekannten Rohstoffreserven werden zu einem bestimmten Zeitpunkt durch Entdeckung

neuer Lagerstätten ergänzt. Mit zunehmendem technischen Fortschritt werden in vielen Berei­

chen Substitutionsmöglichkeiten bzw. verbesserte Fördertechniken eingesetzt. Eine Verknap­ pung einer bestimmten Rohstoffart löst darüber hinaus eine Preissteigerung aus, die dazu fuhrt, daß ehemals unrentable Lagerstätten erschlossen werden können.279 Wie durchschlagend diese „Erweiterungseffekte” wirken, zeigt sich beispielsweise bei den Energieträgervorräten. Trotz

der immensen Verbräuche der Vergangenheit errechnete man 1990 auf Basis der bekannten Lagerstätten ausreichende Vorräte an •

Kohle für 195 Jahre,

•

Erdgas für 58 Jahre und

•

Erdöl für 41 Jahre.

Diese Zahlen sind weitaus höher, als die in der Vergangenheit genannten Werte. Nur zu Beginn der Erdölförderung schätzte man die Vorräte ähnlich ergiebig ein wie gegenwärtig.280

•

Ein weiterer Grund für die Aufwertung der Entsorgungsproblematik ist in der vormals viel zu

hoch angesiedelten Regenerationskraft der Natur zu sehen. Man unterstellte aufgrund unzurei­ chender Kenntnis der Systemzusammenhänge eine nahezu unendliche Kompensationsfähigkeit

der natürlichen Medien. Erst in der jüngeren Vergangenheit eröffneten sich die Möglichkeiten, auch Minimalmengen von Schadstoffen zu analysieren. Dies führte in vielen Fällen zu dem Ergebnis, daß bislang für unbedenklich gehaltene Konzentrationen bestimmter Schadstoffe sehr

wohl als schädlich erkannt wurden.281 Um die technische Dimension zu visualisieren sei nur darauf hingewiesen, daß bei einer Dioxinanalyse noch Konzentrationen untersucht werden müs­

sen, die einem Stück Zucker im Starnberger See entsprechen.282 In vielen zentraleuropäischen Flüssen werden bis zu einer Million Fremdstoffe in schädlicher Konzentration vermutet, die zu einem bedeutenden Teil verursachungsgemäß der chemischen Industrie zugerechnet werden

und deren Wirkungsweisen teilweise noch nicht geklärt sind.283 •

Das hohe Schadstoffaufkommen zeigt darüber hinaus, daß das in der Vergangenheit praktizierte Verhalten der Verdünnung von Giftstoffen, beispielsweise mittels hoher Schomsteinanlagen,

nicht sachgerecht ist bzw. war.284 277 Vgl. van Dieren [Verantwortung 1997], S.307, der hierin auch aktuell eines der größten globalen Probleme sieht. 278 Vgl. Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.37; BMU [Umweltpolitik 1993]; Overmeyer [Energiesparkonzept 1994], S.257; Liesegang [Lernprozesse 1995a], S.l30; Spiller [Produktpolitik 1996], S.425L; und Liedtke/Hinterberger [Ressourceneffizienz 1998], S.l87. 279 Vgl. Garbe/Kühne [Herausbildung 1992], S.l90; und Wicke [Umweltökonomie 1993], S.566. 280 Vgl. Rogner [Analyse 1990], S.52ff. 281 Vgl. Kwiatkowski [Umweltschutz 1994], S.107f.; und Faber et al. [Entwicklung 1997], S.54. 282 Vgl. Kwiatkowski [Umweltschutz 1994], S.107f. 283 Vgl. Kreibich [Zukunft 1993], S.l6; und Faber et al. [Entwicklung 1997], S.56. 284 Vgl. Wicke [Umweltökonomie 1993], S.58f.

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Der vorhandene time-lag zwischen Verschmutzung und Wirksamwerdung ist dafür verantwortlich,

daß für viele Problembereiche das Ausmaß der Zerstörung noch gar nicht abgesehen werden kann. Selbst bei Unterbindung jeglicher Umweltverschmutzung wäre der Zenit der wahrgenommenen Umweltbelastung noch nicht erreicht.285

Es ist zu bemerken, daß tatsächliche Dringlichkeit und öffentliches Bewußtsein nicht immer über­ einstimmen. Ein Beispiel für dieses Auseinanderklaffen ist die Problematik der Hausmüllentsor­ gung bzw. dessen Recycling. Sie wird von den Naturwissenschaftlern als nachgelagert bezeichnet,

auch wenn sie in der bundesrepublikanischen Umweltdiskussion intensiv286 behandelt wird.287

Neben der begrenzten Aufnahmefähigkeit der Umwelt für Schadstoffe bzw. Abfall werden auch die Vernichtung der Regenwälder und die dadurch beeinflußte Verringerung der Artenvielfalt288 sowie

die CO2-Emissions-Thematik diskutiert.289 Im Hinblick auf die Automobilindustrie kommt den CO2-

Emissionen dabei eine besondere Bedeutung bei.

Überträgt man die vorgenommene Einteilung in Ressourcenverbrauchs- und Entsorgungsprobleme

auf die Belange der Automobilindustrie, so ist auch hier der Entsorgungsbereich von höherer Bedeutung. Im Produktionszyklus wird die Altauto-Problematik weitaus intensiver diskutiert als der

Materialverbrauch eines Neufahrzeugs und der Benzinverbrauch als zentraler Parameter wird stär­ ker unter dem Aspekt der Abgasentwicklung als unter dem der Erdölknappheit thematisiert.290

215 Vgl. Müller [Leistungen 1995], S.369; und Steger [Konzeption 1997], S.7. 286 Vgl. Cichonski [Abfallberatungskonzept 1992], S.101; Wicke [Plädoyer 1992], S.29ff.; Franze [Recycling 1997], S.293; Strebel [Industrie 1994], S.829; Tepper/von Schubert [Umweltinitiativen 1994], S.48ff.; Schumacher [Maß­ nahmen 1995], S.71 f.; und Meffert/Kirchgeorg [Konsumentenverhalten 1997], S.230. 217 Vgl. Dyckhoff et al. [Recycling 1994], S.1073; Hopfenbeck [Management 1994], S.287; Simonis [Umweltpolitik 1995], S.51 f.; Souren [Analyse 1996]; S.54ff.; und Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.9. 2M Vgl. Wilson [Bedrohung 1990], S.42ff; Castriolo De Azambuja [Case 1992], S.9 Iff.; Cogoy [Steuerung 1992], S.258; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.28; Strunz [Umweltmanagement 1993], S.ll; Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.55L; und von Weizsäcker [Erdpolitik 1997], S.l30. 2M Vgl. Schmitt-Tegge [Ökologie 1990], S.69; Gore [Marshallplan 1994], S.90ff.; Steger [Management 1992], S.30; Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.9; Kleinert [Innovationslenkung 1995], S.95; und schon sehr früh zu dieser Thematik Binswanger et al. [NAWU-Report 1978], S.l04. 290 Dieser Gedanke wird im Abschnitt 4.2.2 ausführlich diskutiert.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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3.1.2 Treibhauseffekt als globale Bedrohung

3.1.2.1 Darstellung des Treibhauseffektes Bei der seit Mitte der 80er Jahre diskutierten Klimaveränderung handelt es sich um das relevanteste globale Umweltthema.291 Durch die verstärkte Emission der sogenannten klimawirksamen Spuren­ gase - hierzu werden Kohlendioxid (CO2)292, Methan (CH4), die Fluorchlorkohlenwasserstoffe

(FCKW), Stickstoffoxid (N2O) und Ozon (O3) gerechnet - hat sich der Wärmehaushalt der Erde zunehmend verändert. Als weitere Hauptursachen gelten die bereits angesprochene Brandrodung

der Regenwälder und landwirtschaftliche Produktionen.293 Infolgedessen ist die Wärmeabgabe an das Weltall gestört. Dieser Sachverhalt wird als

Treibhauseffekt294 bezeichnet.295 Schon in den 60er Jahren, zu Beginn der FCKW- Verwendung und auch in der Boomphase des FCKW-Einsatzes, artikulierten Forscher Warnungen, in denen sie auf

den Abbau der Ozonschicht296 und die damit verbundenen Konsequenzen hinwiesen, doch die Beachtung blieb lange sehr gering.297 Als Grund für die Tatenlosigkeit wurde die Schwierigkeit

angeführt, zwischen natürlichen Temperaturschwankungen und durch menschliche Handlungen

induzierten Veränderungen zu unterscheiden.298 Erst in der jüngeren Vergangenheit hat sich eine

nahezu einhellige Meinung über den durch menschliches Handeln verursachten Klimawandel

durchgesetzt.299 Es wird immer wieder darauf hingewiesen, daß die Ursachen des Treibhauseffektes

mittlerweile als erkannt eingestuft werden können, die Folgen hingegen seien teilweise bislang nur

291

292

293 294 295

296 297 298

299

Vgl. Brown [Weltordnung 1991], S.l2; CoS [Implications 1991]; Simonis [Klimakonvention 1991], S.2; Cogoy [Steuerung 1992], S.258; Rogall [Gestaltung 1993], S.191; Sparrer [Umweltmanagement 1994], S.l04; Klemmer [Weltklimakonferenz 1995], S.9ff.; Meyer-Krahmer [Leitbilder 1995], S.30; und Schade/Weimer-Jehle [Energie­ versorgung 1996], S.l. Neben der CO2-Emission entstehen bei der Verbrennung fossiler Energieträger weitere Verbrennungsrückstände, die ebenfalls zum Treibhauseffekt beitragen. Da die Ursache in der Verbrennung liegt, wird diese Thematik im fol­ genden implizit mitbehandelt. Vgl. Wicke [Umweltökonomie 1993], S.655; BMW [Treibhauseffekt 1997], S.3; und Lippold [Einflüsse 1997], S.8. Der Treibhauseffekt wird als mustergültiges Beispiel für einen internationalen externen Effekt eingestuft. Vgl. Kirchgässner [Umweltprobleme 1995], S.37. Vgl. Seifritz [Treibhauseffekt 1991], S.19ff.; Gore [Marshallplan 1994], S.97; Hegerl et al. [Detecting 1994], S. 12ff.; und Hasselmann et al. [Detection 1995], S.3ff. Die Ozonschicht wirkt auf die Klimawirkung und schützt die Erde gleichzeitig vor ultravioletten Strahlen. Diese Wirkung läßt mit schwindender Mächtigkeit der Ozonschicht ebenfalls nach. Vgl. Geißler [Steinkohle 1986], S.91; und Knabe/Loske [Treibhauseffekt 1990], S.222ff. Vgl. Bolin [Veränderungen 1990], S.l 1; und Fülgraff [Instrumente 1993], S.36. Böll [Alarmplan 1989], S.42, wies schon früh daraufhin, daß keine einhundertprozentige Kenntnis der Wirkungszusammenhänge erforderlich ist, um konkrete Maßnahmen zu ergreifen. Vgl. Bolin [Veränderungen 1990], S.ll; Flavin/Lenssen [Entwurf 1991], S.50; Gore [Marshallplan 1994], S.98; von Weizsäcker [Wettbewerbsvorteil 1993], S.2; Kemig [Welt 1994], S.l37; Sparrer [Umweltmanagement 1994], S.106ff.; Clayton [Gefahr 1996], S.196; Graßl [Erwärmung 1996], S.18; Brown/Flavin [Umstieg 1999], S.38; und Latif et al. [Sintflut 1999], S.5 Iff.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

spekulativ eruierbar.300 Die Abschätzung der Folgen ist besonders schwierig, weil die Kombinati­ onswirkungen einzelner Stoffe ebenso wie die noch vorhandene Aufnahmefähigkeit der Ökosy­

steme unbekannt sind. Der sehr große time-lag zwischen Emission und Wirksamwerdung ist eine weitere Unsicherheitskomponente.301 Als bereits eingetretene Folgen sind nach aktuellem Erkennt­ nisstand nachweisbar: •

Ein globaler durchschnittlicher Anstieg der Lufttemperatur um 0,5° Celsius innerhalb der

•

eine Erwärmung der tropischen Meeresoberfläche ebenfalls um 0,5° Celsius binnen der

letzten 100 Jahre,

zurückliegenden fünf Dekaden und •

eine Steigerung der Temperaturunterschiede zwischen den einzelnen Klimazonen, welche sich steigernd auf die Intensität und die Häufigkeit tropischer Stürme ausübt.302

Bei den künftigen Folgen besteht die schon angesprochene Unsicherheit. So werden in Abhängig­ keit vom Zeithorizont verschiedene Trendkorridore diskutiert. In der dritten Dekade des nächsten Jahrhunderts liegt die Temperaturzunahme zwischen 1 und 3°C. Bis zum Ende des 21. Jahrhun­ derts werden Temperaturanstiege sogar zwischen 3 und 4,5°C befurchtet. Der damit verbundene Anstieg des Meerwasserspiegels durch vermehrt schmelzendes Eis an den Polen wird zwischen 20

und 220 cm prognostiziert.303 Als Voraussetzung für den Erhalt des Klimas werden bis zum Jahr

2100 maximal 2°C als tolerierbar angesehen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind deutliche Ein­ schränkungen bei der C02-Emission erforderlich.304

Selbst wenn es gelingen sollte, die Klimaerwärmung in diesem Rahmen zu halten, wird es zu Über­

schwemmungen weiter Küstengebiete kommen. Die dort lebenden und davon betroffenen Men­

schen stellen etwa ein Drittel der Erdbevölkerung dar. Um die Wirkung dieses Anstiegs auch für

Europa deutlich zu machen sei darauf hingewiesen, daß alleine die niederländischen Großstädte Haarlem, Den Haag, Rotterdam, Utrecht, Amsterdam, Alkmaar und Den Helder im Meer versinken würden. Natürlich würde man versuchen, einer solchen Entwicklung durch entsprechende bauliche Maßnahmen entgegenzuwirken, doch viele Entwicklungsländer wären aufgrund mangelnder

Wirtschaftskraft hierzu nicht in der Lage.305 Darüber hinaus wird in der Klimaerwärmung eine

300 Vgl. Industrievereinigung [CO2-Positionspapier 1994], S.6; Simonis/von Weizsäcker [Umweltprobleme 1989], S.l8; und Müller [Klimagefährdung 1997], S.34. 301 Vgl. Schmitt [Energiewirtschaft 1990], S.126; Dietz/van der Straaten [Umweltökonomie 1992], S.247; und Drake [Treibhausgasemissionen 1996], S.252ff. 302 Vgl. Bright [Klimaveränderung 1997], S.107f.; Lippold [Einflüsse 1997], S.7; und Latif et al. [Sintflut 1999], S.5 Iff. 303 Vgl. Ellwanger [Verkehrsverlagerungen 1991], S.97; Simonis [Klimakonvention 1991], S.9; Hartmann/Rudolph [Umweltprüflisten 1994], S.14; Wittmann [Grenzen 1995], S.7f.; Lippold [Einflüsse 1997], S.7; Grolle [Treibhaus­ effekt 1998], S.254ff.; und Weber [Fieber 1998], S.l 12ff. 304 Vgl. Bach [Klimaschutz 1991], S.lff.; und WBGU [Szenario 1995], S. 19ff. 305 Vgl. Seifritz [Treibhauseffekt 1991], S.33; UBA [Wirtschaftsfaktor 1995], S.25; Wittmann [Grenzen 1995], S.8ff.; Clayton [Vorhersagen 1996], S.283ff.; und Schnellhuber [Malaria 1997], S.214.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Hauptursache für die Zunahme von Naturkatastrophen, wie Wirbelstürmen und auch deren Zer­

störungskraft, vermutet.306

Gerade in jüngster Zeit ist die Diskussion über die menschbedingte Verursachung und die Auswir­ kungen des Treibhauseffektes neu entbrannt. Selbst wenn der prognostizierte Meeresspiegelanstieg sich nur teilweise einstellen sollte, sind auch mit einem geringeren Temperaturanstieg noch viele negative Folgen verbunden.307 So wird beispielsweise als weiterer negativer Effekt eine verstärkte

gesundheitliche Beeinträchtigung vieler Spezies, einschließlich des Menschen befürchtet. Eine stär­ kere Ausbreitung von Pathogenen, die bei höheren Temperaturen bessere Lebensbedingungen vor­

finden als gegenwärtig, wird als Ursache für diese globale Gesundheitsgefahrdung genannt.308

3.1.2.2 Maßnahmen zur Verminderung des Treibhauseffektes In der Gegenwart der ausgehenden 90er Jahre wird die FCKW-Problematik als weitgehend geklärt eingestuft. Ein Verzicht auf diesen Stoff ist relativ problemlos möglich. So wurde bereits

bis 1994 der Verbrauch in den bisher wichtigsten Nachfragemationen drastisch gesenkt. Selbst in

einigen Entwicklungsländern sind bereits sinkende Verbräuche zu verzeichnen. 58 weitere Entwick­ lungsländer wollen einen vollständigen Verzicht noch vor dem im Montrealer Protokoll geforderten Termin 2010 realisieren. Lediglich einige ostasiatische Staaten haben ihren Verbrauch - auf der

Basis sehr geringer Ausgangswerte - prozentual drastisch erhöht.309 Eine Visualisierung der wichtig­ sten Nationen gibt die Abbildung 3.1.

Eine Reduzierung im Bereich der CO2-Emissionen ist erforderlich, ihre Realisierung scheint aber wesentlich schwieriger zu sein.310 Hierbei ist vorweg zu erwähnen, daß CO2 kein Schadstoff im engeren Sinne ist. Erst durch seine vermehrte Emission, die zu einer wesentlich höheren Kon­

zentration in der Erdatmosphäre geführt hat, wird dieser Stoff als bedenklich eingestuft.311 So stieg

der atmosphärische Anteil dieses Klimagases von 0,028 Prozent vor der Industrialisierung auf 0,035 Prozent in der Gegenwart.312 Gemessen am Ausgangswert ist dies ein Anstieg von 25 Prozent.

3°6 vg] von Weizsäcker [Wettbewerbsvorteil 1993], S.2. 307 Vgl. o.V. [Weltuntergang 1997], S. 177ff; und Schnellhuber [Malaria 1997], S.214. 308 Vgl. Bright [Klimaveränderung 1997], S. 122ff.; Schnellhuber [Malaria 1997], S.214; und Rössiger [Malaria 1998], S.34f. 309 Vgl. French [Ozonschutz 1997], S.260ff.; und zu weiteren Details des ökologischen Verhaltens in China Ostendorf/Bom [Sprung 1998]. 310 VgL Simonis [Klimakonvention 1991], S.l8; Liesegang [Lernprozesse 1995b], S.161; und Lippold [Einflüsse 1997], S.8. 311 Vgl. Biniaris [Umweltbilanz 1997], S.l97; Hegerl et al. [Detecting 1994], S.12ff.; Hasselmann et al. [Detection 1995], S.3ff.; und Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.10. 312 Vgl. Lippold [Einflüsse 1997], S.7.

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Quelle: Daten entnommen aus: French [Ozonschutz 1997], S.260 (eigene Darstellung)

Abb.3.1: Entwicklung des Verbrauchs von FCKW und Halonen in ODP-Tonnen313 in besonders relevanten Staaten

Die Ursache für die Reduktionsprobleme ist darin zu erblicken, daß der CO2-Anstieg überwiegend

bei der Verbrennung fossiler Energieträger entsteht, wobei die Energie einen maßgeblichen Ein­ fluß auf unsere Wirtschaft ausübt, wie am Beispiel Deutschland gezeigt werden soll.314 An der welt­

weiten CO2-Emission nimmt die Bundesrepublik mit 5,1 Prozent den vierten Platz weltweit ein. Die Aufteilung der deutschen Emissionen nach Verursachern zeigt die nachfolgende Abbildung 3.2. Hierbei wird offensichtlich, daß der Verkehr auf der Basis des Jahres 1990 ein ganz wesentlicher

CO2-Emittent ist, aber bei weitem nicht dominiert.315 Löst man sich jedoch von einer statischen Betrachtung so ist leicht zu erkennen, daß der Verkehrsbereich für die Bundesrepublik die höch­ ste Wachstumsdynamik aufweist.316

315 Die verschiedenen betroffenen Chemikalien werden durch die Normierung auf den Ozonschädigungsfaktor (ODP) miteinander vergleichbar gemacht. 314 Vgl. Sparrer [Umweltmanagement 1994], S.l00; und Lippold [Einflüsse 1997], S.8f. 315 Vgl. Enquete-Kommission [Mobilität 1994], S.l8; und Drake [Treibhausgasemissionen 1996], S.l81. 316 Vgl. beispielsweise Koolmann [Leitbilder 1991], S.113; Enquete-Kommission [Mobilität 1994], S.18; Lin [Ener­ gieversorgung 1995], S.57; und van Suntum [Umwelt 1995], S.356. Ähnlich gestaltet sich die Situation in Öster­ reich, vgl. Industrievereinigung [CO2-Positionspapier 1994], S.8f.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Deutlich wird diese Tendenz besonders bei einer Einbeziehung der Entwicklung der 90er Jahre, denn hier sind deutliche Reduzierungen des industriellen CO2-Ausstoßes zu verzeichnen. Im Zeit­

raum von 1990 bis 1996 wurden bereits 75 Prozent der Selbstverpflichtung der deutschen Indu­

strie erreicht, die bis zum Jahr 2005 ihre CO2-Emission im Vergleich zu 1990 um 20 Prozent senken will. Ein Großteil der Reduzierung wurde jedoch durch den starken ökonomischen Niedergang ost­

deutscher Unternehmen und die damit verbundene Produktionseinstellung besonders umweltschädi­ gender Anlagen erzielt. Ein lineares Ansteigen dieses positiven Trends scheint aus diesem Grund

nicht angezeigt.317

Industrie

Haushalte und

Kraftwerke,

Kleinverbraucher

Fernheizungen

Verkehr

Quelle: Enquete-Kommission [Mobilität 1994], S.18 (leicht modifiziert)

Abb.3.2: CO2-Emission in der Bundesrepublik nach Verursachern im Zeitverlauf Dennoch ist hinsichtlich der künftigen Perspektive ein gewisser Optimismus zu erkennen. So wird durch Veränderung technischer Prozesse bei den Kraftwerken eine wesentliche Effizienzsteigerung und damit natürlich auch eine Emissionsverminderung prognostiziert.318 Selbst bei einer globalen Betrachtung - und dieses ist angesichts der Problemgestaltung sicherlich adäquat - würden diese

Effizienzsteigerungen Wirkung erzielen.

Gegenläufig ist die Einschätzung fiir den Verkehrsbereich. Steigende Bevölkerungszahlen und ein

Anwachsen des Mobilitätsbedürfnisses lassen hier eine Problemverschärfung befurchten.319 Leben die Menschen im asiatischen Raum die gleiche Mobilität aus wie die in Europa oder gar in den

317 Vgl. Goffart [Klimaschutz 1997], S.ll; Hillebrand et al. [Monitoring 1997]; o.V. [Kohlendioxid 1997], S.7; und Schürmann [Ziele 1997], S.2. 3,8 Vgl. Drake [Treibhausgasemissionen 1996], S.67. 319 Vgl. MacKenzie et al. [Rate 1992], S.47; und Hirschbach/Heidingsfelder [Produktpolitik 1996], S.215.

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USA, so wird mit schlimmsten Konsequenzen für das Weltklima gerechnet.320 In Deutschland wur­

den Effizienzverbesserungen der Motoren durch eine Steigerung der Mobilität bzw. eine höhere Motorisierung kompensiert.321 Der europaweite Einsatz der Just-in-time-Beschaffung322 und eine unzureichende Optimierung des Verkehrsflusses323 werden als weitere Parameter diskutiert. Seitens der Bundesregierung hat man sich zwar als Ziel gesetzt, die CO2-Emission bis zum Jahr

2005 um mindestens 25 Prozent zu verringern,324 doch wird gleichzeitig auch betont, daß nachhal­ tige negative Wirkungen für die gesamte Volkswirtschaft und einzelne Wirtschaftssubjekte dabei

vermieden werden müßten. Um zu verdeutlichen, wie schwierig diese angestrebten Ziele zu realisie­

ren sind sei darauf hingewiesen, daß bereits nach der ersten Ölkrise ein Entkoppelungsprozeß zwi­ schen wirtschaftlicher Entwicklung und Energieverbrauch initiiert wurde. Folglich ist heute ein Großteil der einfach zu realisierenden Einsparpotentiale bereits ausgeschöpft.325 Darüber hinaus

wird befürchtet, daß eine starke Verringerung des CO2-Ausstoßes den Arbeitsmarkt weiter belasten

könnte.326 Es wird außerdem für die nächsten Jahre in jedem Fall eine signifikante Steigerung des Individual­ verkehrs in Deutschland erwartet.327 Vergegenwärtigt man sich darüber hinaus, daß die

Verkehrsprognosen bisher immer durch die Realität übertroffen wurden328 ist es leicht verständlich, daß der Verkehr sehr stark in die ökologische Kritik geraten ist.329 Wir gehen von einer weiteren

Fortsetzung dieser Tendenz aus.

320 Vgl. Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.217; Vester/Gleich [Altemativautos 1995], S.99; und Ott [Ener­ giewirtschaft 1997], S.324. 321 Vgl. Petersen [Verkehrspolitik 1992], S.l39. 322 Vgl. Binnenbruck [Just in Time 1992], S.l 1; Sparrer [Umweltmanagement 1994], S.l23; und Reese [Just-in-TimeLogistik 1993], S.l56. 323 Vgl. Koolmann [Leitbilder 1991], S.l54; und Braess/Frank [Sustainable Mobility 1996], S.5. 324 Bis zum Jahr 2050 müßte die weltweite CO2-Emission gar halbiert werden. Vgl. Spiller [Produktpolitik 1996], S.428. 325 Vgl. Meyer-Krahmer [Leitbilder 1995], S.24; und Lippold [Einflüsse 1997], S.9. 326 Vgl. Kessler [Klimaschutz 1996], S.29. 327 Vgl. Töpfer [Vorwort 1991], S.3; von Voigt [Ziel 1993], S.l 11; Grünwald/Nitz [Investitionsentscheidungen 1994], S.206; Tröge [Rahmenbedingungen 1994], S.377; Clement [Beitrag 1996], S.257; und Schürmann [Bundesregie­ rung 1996], S.2. 328 Vgl. Petersen [Verkehrspolitik 1992], S.l33. 329 Vgl. Eder [Atmen 1987], S.43; Ullrich [Kontraproduktivität 1987], S.152f.; Hennicke/Müller [Klima-Katastrophe 1990], S.147ff.; Vester [Ausfahrt 1990], S.127; Ellwanger [Verkehrsverlagerungen 1991], S.99; Sander [Deutsch­ land 1991], S.l46; Theml [Leib 1991], S.l46; Lompe [Wirtschaftswachstum 1993], S.60; Braess [Führerschaft 1994], S.55; Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.92; Gege [Motive 1994], S.86; Tröge [Rahmenbedingungen 1994], S.369f.; Breitenkamp/Blümel [Schadstoff 1995], S.22ff.; Hugenschmidt [Ökologie 1995], S.89; van Suntum [Umwelt 1995], S.356; Greenpeace [SmILE-Konzept 1996], S.3; und Hopfenbeck [Betriebswirtschaftslehre 1998], S.851.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Die umstrittenste Maßnahme, die mit der Verringerung der CO2-Emission diskutiert wird, ist die Kernenergie.330 Ein Teil der Schrifttumsbeiträge votiert für ihre Nutzung. Alleine bei eine Substi­

tution der in Deutschland eingesetzten Kernkraftwerke durch fossile Energieträger würden jährlich

140 Millionen Tonnen CO2 zusätzlich emittiert. Ein Ersatz dieser Kraftwerke wäre demzufolge aus klimapolitischen Erwägungen nicht vertretbar. Für Neubauten wäre es jedoch erforderlich, durch

technische Neukonzeptionen eine höhere Akzeptanz in der Bevölkerung zu erzielen.331 Andere Autoren stehen der Kernenergie ähnlich positiv gegenüber, wenden sich jedoch gegen den weiteren

Einsatz unsicherer Reaktoren,332 denn es werden teilweise noch die Reaktoren des „Tschernobyl-

Typs” verwendet.333 Simonis nimmt eine ähnliche Unterteilung in Abhängigkeit vom vorhandenen technischen Know-

how vor, jedoch mit der gegenteiligen Grundeinstellung, die Nutzung der Kernenergie tendenziell

abzulehnen, insbesondere für Entwicklungsländer wäre sie keinesfalls eine Alternative. Das politi­ sche Risiko, welches potentiell mit spaltbarem Material im Besitz von Entwicklungsländern verbun­

den ist, und die langfristige Wirkung für künftige Generationen werden ebenfalls thematisiert.334

Auf der anderen Seite gibt es auch eine Vielzahl von Autoren, die sich strikt gegen die Verwen­

dung atomar gewonnener Energie stellen. Hierbei wird neben der Unsicherheit bezüglich der mit der Endlagerung verbundenen Kosten auch auf die mengenmäßige Unzulänglichkeit der Endlagerstät­

ten hingewiesen.335 Die Entscheidung des Bundesverwaltungsgerichtes zu Beginn des Jahres 1998,

die Inbetriebnahme des Kernkraftwerkes Kärlich in Rheinland-Pfalz endgültig zu verbieten, zeigt,336 daß auch der „reine” Betrieb nach wie vor mit hohen Risiken behaftet ist.337 Von Weizsäcker geht

davon aus, daß selbst bei einer Verdreifachung des global produzierten Atomstroms - unter Berück­

sichtigung des steigenden Bedarfs - keine zehn Prozent der weltweiten Nachfrage erfüllt werden

können.338 Festzuhalten bleibt, daß diese Thematik wohl auch künftig stark umstritten bleiben wird und bestenfalls eine Teillösung der CO2-ProbIematik darstellt. In verschiedenen europäischen

Ländern wie der Schweiz und den Niederlanden zeichnen sich politische Mehrheiten gegen die

330 Vgl. Afheldt [Solarenergie 1996], S.34; von Weizsäcker et al. [Dummheiten 1997], S.48ff.; Buchner [Atomreaktor 1998], S.16f.; und Vorholz/Hdnard [Castorproblematik 1998], S. 15 ff. 331 Vgl. Gieske [Management 1994], S.17L; Grünwald/Nitz [Investitionsentscheidungen 1994], S.206; Lippold [Ein­ flüsse 1997], S.l 1; und Peter [Schatten 1997], S.28. 332 Vgl. Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.84; und Merkel et al. [Kleinvieh 1996], S.43. 333 Vgl. Schürmann [Osteuropa 1995], S.20; und Weidemann [Tschernobyl 1995], S.8. 334 Vgl. Spaemann [Eingriffe 1986]; Simonis [Klimakonvention 1991], S.29; Mehrens [Energiepolitik 1994], S.87; von Weizsäcker [Umweltstandort 1994], S.l8; Bode et al. [Greenfreeze 1995], S.124; und Ostendorf/Lee [Umwelt­ auswirkungen 1996], S.200ff. 335 VgL Meyer-Abich/Schefold [Grenzen 1986]; Klose [Notwendigkeit 1990], S.145; Wittmann [Grenzen 1995], S.18; Lenssen [Atommüll 1996], S.166ff.; Dürand [Schläue 1997], S.l 11; Fischer et al. [Sackgasse 1998], S.55; Hösch [Strahlenmeer 1998], S.30L; und Vester [Welt 1999], S.77. 336 Vgl. o.V. [RWE 1998], S.4. 337 Vgl. hierzu auch Flavin [Power 1987]; und Preuß [Gau 1999], S.55. 338 Vgl. Martinez-Alier [Ökonomie 1992], S.47; von Weizsäcker [Wettbewerbsvorteil 1993], S.3f.; und von Weizsäkker [Umweltstandort 1994], S.l8.

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Atomindustrie ab.339 Mit der Regierungsübemahme der rotgrünen Koalition haben sich die politi­

schen Zukunftsaussichten der Atomindustrie für die Bundesrepublik verschlechtert. Die Umset­ zung des Atomausstiegs gestaltet sich dabei aber wesentlich langsamer als ursprünglich im Koaliti­ onsvertrag vereinbart.340

Ein anderer Vorschlag zielt auf eine weltweite personenbezogene Quotierung der CO2-Emission ab. Hierdurch würden die Industrienationen zum Handeln gezwungen und gleichzeitig verbliebe den Entwicklungsländern ein entsprechender Handlungsspielraum.341 Der Einsatz regenerativer Energie­

träger wird ebenfalls als Ansatzpunkt gesehen.342

Als weitere Möglichkeit zur Lösung der Treibhausproblematik wurde jüngst die Einlagerung von CO2 in den Ozeanen vorgeschlagen. Eine solche Maßnahme kann heute nur unter strategischen

Gesichtspunkten diskutiert werden, sind die damit verbunden Risiken und die Praktikabilität doch

noch kaum abzusehen.343 Ein anderer Ansatzpunkt stellt die Effizienzverbesserung der verwendeten fossilen Energieträger in den Mittelpunkt der Betrachtungen.344 Die erste Erdölkrise löste bereits einen Entkoppelungs­ prozeß des Wirtschaftswachstums vom Naturverbrauch aus.345 In einigen Bereichen konnte binnen

20 Jahren bei gleichzeitiger (leichter) Verringerung der Umweltbelastung die Wirtschaftsleistung

um 60 Prozent gesteigert werden.346 Diese Ergebnisse werden zwar begrüßt, zur Lösung der ökolo­

gischen Probleme sind sie jedoch unzureichend.347 Weitere Effizienzverbesserungen können sowohl isoliert angestrebt werden oder aber als Folge einer Umstrukturierung des Steuersystems eintreten.

Ein weiteres Argument für dieses Konzept wird darin gesehen, daß andere Energieträger nicht zu

ähnlich günstigen Preisen vermarktet werden können.348 In diesem Zusammenhang werden beson­ ders im Verkehrssektor noch erhebliche Optimierungspotentiale vermutet.349 Als Möglichkeiten zur Erschließung dieses Potentials werden verschiedene Vorgehensweisen debattiert, die sich auch

kombiniert einsetzen lassen:

339 Vgl. Steingart [Meiler 1998], S.124ff. 340 Vgl. Banas [Geschwätz 1999], S.3; Delhaes/Handschuch [Jobs 1999], S.l8f.; Hipp [Kniefall 1999], S.30; Lohse [Unterstützung 1999], S.3; o.V. [Schröder 1999], S.l; o.V. [Wiederaufbereitung 1999], S.l; und Schubert [Ver­ träge 1999], S.3. 341 Vgl. Simonis [Klimakonvention 1991], S.28; und Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.16. 342 Vgl. Störmer [Energiepolitik 1992], S.696; und Krägenow [Strom 1999], S.52f. 343 Vgl. Eberl/Miltner [Luft 1997], S. 118ff. 344 Vgl. Störmer [Energiepolitik 1992], S.696; und von Weizsäcker [Umweltschutz 1992], S.37. 345 VgL Binswanger [Entkoppelung 1993], S.l. 346 Vgl. Schmitt [Energiewirtschaft 1990], S.131; Günther [Untemehmenskonzept 1993], S.64; Günther [Umweltqua­ lität 1994], S.64; und Jänicke et al. [Rich 1996], S.44fT. 347 Vgl. Simonis [Strukturwandel 1992], S.l 1 Off. 34g Vgl. Flavin/Lenssen [Entwurf 1991], S.46; von Weizsäcker [Energie-Szenario 1994], S.l 1 Iff.; Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.42; und Faber et al. [Entwicklung 1997], S.63. 349 Vgl. Schirmer [Ressourceneinsparung 1992], S.220; Lompe [Wirtschaftswachstum 1993], S.60; Schürmann [Bun­ desregierung 1996], S.2; und von Weizsäcker [Vorstellung 1992], S.26.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

•

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Ein Vorschlag zielt auf den verstärkten Einsatz der öffentlichen Verkehrsmittel ab, deren Energieeffizienz wesentlich höher ist als die des Individualverkehrs.350 Andere Autoren stu­

fen ein solches Vorgehen in absehbarer Zeit für europäische Staaten als nicht praxistauglich ein. Für die USA wird eine solche Strategie aus dem gleichen Grund als Illusion eingestuft.351

•

Durch einen verstärkten Einsatz von Telematiksystemen352 soll zur Optimierung des Ver­

kehrsflusses beigetragen und somit die stauinduzierten Emissionen vermindert werden.353 •

Das Individualfahrzeug selbst wird als Ansatzpunkt für Effizienzsteigerungen betrachtet,

welchem bei der Verminderung der CO2-Emissionen das größte Potential zugeschrieben wird.354 Selbst Verbesserungen der Verkehrsflußfuhrung oder Optimierungen des Fahrver­

haltens würden dieses Einsparungspotential nicht erreichen.355 In diesem Zusammenhang

werden auch Optimierungspotentiale im Kraftstoffbereich untersucht.356 •

Als weiterer Ansatzpunkt wird die Verdoppelung der Treibstoffpreise innerhalb einer

Dekade genannt. Durch ein solches Vorgehen, so wird vermutet, werden die Marktkräfte in die erforderliche Richtung gelenkt. Zur optimalen Erfassung der Emissionswerte werden

sogar modifizierte Zapfsäulen diskutiert, die, in Abhängigkeit von typenspezifischen Merk­ malen des tankenden Automobils, einen jeweils schadstoffinduzierten Preis ermitteln.357

Eine weitere sehr stark diskutierte Maßnahme ist die Einführung einer nationalen Energiesteuer.

Ein Teil des Schrifttums sieht hierin eine wesentliche Chance zur CO2-Verminderung. Teilweise

wird ein europaweiter Vorstoß gefordert.358 Unabhängig von der räumlichen Ausdehnung einer sol­

chen Energiesteuer ist die Elastizität der Nachfrage und die Wirkung auf die wirtschaftliche Ent­

wicklung, selbst bei einer belastungsneutralen Ausgestaltung, mit Ungewißheit behaftet.359

Bemerkenswert ist, daß einige EU-Mitgliedsstaaten - besonders Dänemark, Schweden und die Nie­ derlande - auf dem Weg zur Umstrukturierung ihres Steuersystems bereits wesentliche Fort­ schritte erzielt haben. Negative Auswirkungen auf die betroffenen Volkswirtschaften sind bisher

350 Vgl. Ellwanger [VerkehrsVerlagerungen 1991], S.108f. 351 Vgl. Sauberzweig [Stadt 1995], S.7; und von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.l63. 352 Unter diesem Begriff werden Verkehrsleitsysteme, Verkehrsinformationssysteme, duale Zielführung sowie Flotten­ management subsumiert. 353 Vgl. Clement [Beitrag 1996], S.257. 354 Vgl. Höpfner et al. [Energieverbrauch 1990], S.637; Goeudevert [Zukunft 1991], S.l 17; und Wittmann [Grenzen 1995], S.64. 355 Vgl. Höpfner et al. [Energieverbrauch 1990], S.641. 356 Vgl. Hackl [CO2-Problem 1992]. 357 Vgl. Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.58. 358 Vgl. Schmitt [Energiewirtschaft 1990], S.l34; Ziesing/Masuhr [Referenzszenario 1990], S.820; Töpfer [Vorwort 1991], S.3; Liesegang [Lernprozesse 1995a], S.l29; Liesegang [Lernprozesse 1995b], S.l60; Wittmann [Grenzen 1995], S.64; Lippold [Einflüsse 1997], S.l4; von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.214; und Schwendemann [För­ derung 1999], S.l03. 359 Vgl. Dietz/van der Straaten [Umweltökonomie 1992], S.244.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

nicht aufgetreten, es zeichnen sich vielmehr positive Tendenzen ab.360 Teilweise wird auch zur CO2-Problematik überzogene Kritik geäußert, die sich durch völlige Praxisfeme auszeichnet.361 Für die Frage, welcher Weg plausibler ist, sind mehrere Parameter entscheidend. Bei einer kurzfri­ stigen Betrachtung der nationalen Ebene kommt den Mehrheitsverhältnissen der Parteien im Bun­ destag eine dominante Bedeutung zu. So erschien schon vor der Bundestagswahl 1998 eine starke

Besteuerung362 der CO2-Emission363 oder eine stärkere Ökologieorientierung der Marktwirtschaft364

bei einer rotgrünen Regierungsbildung365 wesentlich plausibler366 als bei einer Fortsetzung der christlich-liberalen Koalition.367 Die ersten Schritte in diese Richtung sind bereits kurz nach dem

Regierungswechsel vollzogen worden.368 Durch die Verabschiedung der Ökosteuer im März 1999 durch die rotgrüne Koalition ist ein erster Schritt in Richtung steuerinduzierte CO2-Emission-Min-

derung vollzogen. Inwieweit die Preiserhöhungen, die aus Rücksichtnahme auf die Industrie nur

gering ausfielen, ausreichen, um Minderverbräuche zu induzieren, bleibt abzuwarten.369 Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt ist die Sensibilität der Konsumenten für ökologische Gefah­ ren. Dieser Thematik wenden wir uns im Unterabschnitt 3.2.2.1 zu. Auch der Anforderungsdruck bzw. das Verhalten anderer Nationen wird sicherlich den innenpolitischen Umweltkurs und damit die Frage der eingesetzten Mittel beeinflussen. Hier sei nur kurz auf den 1997er Weltklimagipfel in Kioto hingewiesen, an den im Vorfeld sehr große Erwartungen geknüpft wurden.370 Die Verhand­

lungsziele waren sehr unterschiedlich, so belief sich das extremste von einigen Inselstaaten gefor­

derte Reduktionsziel auf eine Emissionssenkung um 20 Prozent bis zum Jahr 2005. Den anderen

360 Vgl. Huckestein [Produktpolitik 1995], S.33; von Weizsäcker/Ranalder [Primat 1997], S.21; Latsch [Ökosteuer 1998], S.8 Iff.; und Schlegelmilch [Ökosteuer 1998], S.lOf. Die Bereitschaft zur Einführung einer Ökosteuer ist nicht auf Europa beschränkt, so wird auch für Japan eine solche Maßnahme für konsensfähig gehalten. Vgl. Gandow [Japan 1997], S.10. 361 Vgl. BUND [Barbados 1995]. 362 In diesem Zusammenhang wird auch die Forderung aufgestellt, daß die Preise ökologisch korrekt ausgestaltet sein müssen. Vgl. Simonis [Ökologie 1990], S.44f.; von Weizsäcker et al. [Wahrheit 1990], S.66; Vorholz [Probleme 1992], S.93; Schmidt-Bleek [Strukturwandel 1992], S.106; von Weizsäcker [Wettbewerbsvorteil 1993], S.7; von Weizsäcker [Umweltstandort 1994], S.45; Klaus [Umweltszenarien 1995], S.64f.; Thoenes [Umweltschutz 1995], S.244f.; und von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.219ff. 363 Vgl. von Weizsäcker [Umweltschutz 1992], S.40; Greenpeace [Auswirkungen 1994], S.60ff.; Greenpeace [Öko­ steuer-Sackgasse 1994]; Tischler [Umweltökonomie 1994], S.214ff; Schröder et al. [Rot-Grün 1995], S.27f.; und Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.62. In diesem Zusammenhang wird auf die Bedeutung der Aufkom­ mensneutralität einer solchen Steuerreform hingewiesen. Vgl. Steger [Vergleich 1993], S. 141; Günther [Umwelt­ qualität 1994], S.74; Industrievereinigung [CO2-Positionspapier 1994], S.l6; und FES [Umweltschutz 1996], S.63f. 364 Vgl. Winter [Umweltschutz 1991], S.57; und von Osten [Umweltstrategien 1992], S.611. 365 So schlug die niedersächsische Landesregierung schon zu Beginn der 1990er Jahre eine wesentlich stärkere Besteuerung der Automobilnutzung vor. Vgl. von Voigt [Ziel 1993], S.l 11. 366 Vgl. Müller [Klimagefährdung 1997], S.36; o.V. [Kohlendioxid 1997], S.7; Fischer et al. [Regierungsfähigkeit 1998], S.32; Fischer [Gesellschaftsvertrag 1998], S.222ff.; Fischer et al. [Sackgasse 1998], S.53; und Leicht [CDU 1998], S.3. 367 Vgl. Tischler [Umweltökonomie 1994], S.l50; und o.V. [Ökosteuer 1997], S.95. 361 Vgl. Bergius [Ökosteuer 1998], S.2. 369 Vgl. o.V. [Kritik 1999], S.5; o.V. [Mittelstand 1999], S.5; o.V. [Ökosteuer 1999], S.lf.; o.V. [Ökosteuer-Erstattung 1999], S.5; o.V. [Rot-Grün 1999], S.l; und Schürmann [Vertrauensfrage 1999], S.2. 370 Vgl. French [Ozonschutz 1997], S.265; und Schürmann [Energiesteuer 1997], S.2.

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Extrempunkt vertraten die USA, die erst nach 2012 mit der Reduktion beginnen wollten und erst kurz davor sollte die Verringerungsquote konkret quantifiziert werden. Die Verhandlungen gestalte­ ten sich äußerst schwierig, um mit dem Kompromiß einer weltweiten Emissionsverminderung der

relevanten Gase um 5,2 Prozent zu enden, wobei für die einzelnen Länder unterschiedliche Redukti­

onsziele festgeschrieben wurden.371 Auf dem Klimagipfel 1998 in Buenos Aires einigten sich die Beteiligten auf einen Zeitplan für weitere Operationalisierungen, so daß das Kyioto-Protokoll im

Jahre 2000 in Kraft treten kann. Auch wenn nicht die anspruchsvollsten Ziele an die einzelnen Kli­

magipfel realisiert werden konnten so zeigt sich doch eine Tendenz, auf internationaler Ebene Lösungen für Umweltprobleme anzustreben, die mit spürbaren Einschränkungen für einzelne Län­ der verbunden sind.372

Vgl. Odenwald [Atmosphäre 1997], S.298f.; Odenwald [Treibhaus-Krieg 1997], S.212ff.; o.V. [Klimakompromiß 1997], S.l; o.V. [Klima-Poker 1997], S.l2; o.V. [Treibhaus 1997], S. 222ff.; o.V. [Weltuntergang 1997], S.l77; o.V. [Washington 1997], S.3; Simonis [Kyoto-Protokoll 1998]; und UBA [Jahresbericht 1998], S.27ff. 372 Vgl. Dutschke [Klimakonferenz 1998], S.16; Krägenow [Emissionsrechte 1998], S.37; Schmidheiny [Amerika 1998], S.8; und Schürmann [Ökolizenzen 1998], S.9. 371

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Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

3.2 Ökologie im Spannungsfeld ökonomischer Interessendivergenzen 3.2.1 Volkswirtschaftliche Betrachtungsebene der ökologi­ schen Problematik Volkswirtschaftliche Auseinandersetzungen mit der ökologischen Thematik finden sich bereits in

der Antike als auch bei ökonomischen Klassikern. Hier können beispielsweise Smith373, Ricardo374 und Malthus375 genannt werden.376 Trotz dieser langen Auseinandersetzung mit der Thematik wer­

den die ökonomischen Theorien hinsichtlich ihres Lösungspotentials der aktuellen Probleme kri­ tisch betrachtet.377

3.2.1.1 Ursache der Umweltproblematik aus volkswirtschaftlicher Sicht Grundlage der ökologischen Problematik aus volkswirtschaftlichem Betrachtungswinkel ist, daß die Preise nicht die ökologische Relevanz eines Gutes widerspiegeln, sie dokumentieren demnach

nicht seine Knappheit. Somit werden die Kosten, die mit seinem Ge- oder Verbrauch Zusammen­ hängen, nicht vom Unternehmen in der Erfolgsrechnung ausgewiesen, sondern von der Allgemein­ heit getragen. Dieses Vorgehen nennt man Externalisierung der Kosten.378 Die sich ergebenden Resultate sind angesichts der herrschenden ökonomischen Bewertungsverfahren, die ausschließlich

auf Zahlungswirksamkeit abstellen, unzureichend.379 Weitere Probleme ökologische Verbräuche adäquat zu berücksichtigen sind die Unwissenheit, die sich im Fehlen geeigneter Indikatoren nieder­

schlägt und die oftmals zu kurzen Betrachtungszeiträume.380 Aus reinem ökonomischen Kalkül ist eine Überforderung der natürlichen Ressourcen immer dann

gewinnmaximierend, wenn eine Finanzanlage den natürlichen Vermögenszuwachs übersteigt.

Damit ist gemeint, daß es kurzfristig ertragreicher ist, auch einen völligen Raubbau einer bestimm­ ten Ressource zu betreiben, wenn der damit kurzfristig erzielbare Gewinn bei einer Anlage auf dem

Finanzmarkt eine höhere Verzinsung erzielt, als eine kontinuierliche Entnahme des jeweils Vgl. Smith [Untersuchung 1923]. Vgl. Ricardo [Principles 1817]. Vgl. Malthus [Abhandlung 1925]. Vgl. Simmons [Ressourcen 1993], S.36; und Junkemheinrich et al. [Konzeptionen 1995], S.88ff. Vgl. Kießler [Frage 1990], S.142f. Vgl. Wieland [Voraussetzungen 1992], S.299ff.; Endres [Umweltökonomie 1994], S.331T.; Furger [Krise 1994], S.25ff.; Schulz/Schulz [Ökomanagement 1994], S.49; Weimann [Umweltökonomik 1995], S.38ff.; und Böhm/Hiessel [Trends 1997], S.l34. 379 Vgl. Dyckhoff [Integration 1992], S.77. 380 Vgl. Simonis [Ökologie 1990], S.30.

373 374 375 376 377 378

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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nachwachsenden Teils dieser Ressource. Somit kann eine bewußte Artenvemichtung für die Finanz­

situation des direkten Akteurs rational sein.381 Hampicke fuhrt als Beispiel die natürliche Reproduk­ tionsrate des Blauwals von acht Prozent an. Kann der Walfänger eine Kapitalverzinsung oberhalb

dieses Prozentsatzes erzielen so ist es für ihn sinnvoll, in der ersten Betrachtungsperiode die Spezie

auszulöschen, selbst wenn er in weiteren Perioden keine neuen Einnahmen mehr aus dem Walfang erzielen kann. Neben der höheren Rendite entfällt darüber hinaus die Auseinandersetzung mit dem

eigentlichen Fangvorgang.382 Dieser Wirkungszusammenhang wird wohl ein wesentlicher Grund dafür sein, daß auch gegen eine

ökonomische Betrachtung ökologischer Sachverhalte argumentiert wird. In diesem Zusammenhang

wird darauf hingewiesen, daß die wirtschaftswissenschaftlichen Konzepte grundsätzlich zu kurz greifen, da sie auch bei strategischen Betrachtungen viel zu kurzsichtig sind. Strategische Ansätze beziehen sich im Extrem vielleicht auf ein Jahrzehnt, ökologische Sachverhalte sind oft in Jahrtau­

senden zu messen. Ein anderer wesentlicher Aspekt im Rahmen dieser Thematik ist, daß jegliche menschliche Produktion Konsum von Naturgütem darstellt.383 Besonders die Neoklassik ist in die

Kritik geraten, denn ein nicht vorhandener Naturbezug sei für sie kennzeichnend.384 Auch werden ihre Modelle als überaltert und zur Lösung der anstehenden Probleme als ungeeignet eingestuft.385

Neben den verschiedenen marktkonformen Ansätzen sind sogar gänzlich neue Lenkungssysteme, wie eine Ökodiktatur oder eine ökologische Neuauflage der Planwirtschaft, diskutiert worden.386 Die

Darstellung der einzelnen theoretischen Ansätze ist an dieser Stelle jedoch nicht zielfuhrend. Eine von der theoretischen Denkschule losgelöste Kritik bringt Simonis vor: "Die Ökonomen haben sich zerschlissen im Streit darüber, welche ihrer Vorschläge effizienter seien - und sie haben über­

sehen, daß dies den Politikern und den Umweltschädigern den Status quo ermöglicht. "387

Trotz aller Unstimmigkeiten zwischen den verschiedenen theoretischen Schulen wird die Markt­ wirtschaft als bestes System zur Lösung der ökologischen Probleme im Vergleich zu anderen Aus­

richtungen eingestuft, da diese noch weniger ökologisch effiziente Resultate hervorgebracht haben oder aus demokratischen Überlegungen inakzeptabel sind.388 Dieser Meinung folgen wir

selbstverständlich.

Vgl. Hampicke [Neoklassik 1992], S.138; und Ströbele [Abdiskontierung 1992], S.l54. Vgl. Hampicke [Neoklassik 1992], S.l37. Vgl. Seidel [Verhältnis 1992], S.2; und Strebel [Industrie 1994], S.763. Vgl. Servatius [Evolution 1995], S.68. Zur gegenteiligen Auffassung vgl. Ströbele [Abdiskontierung 1992], S.l54. Vgl. Schwarz [Bemerkungen 1992], S.192f.; und Hampicke [Ökonomie 1995], S.l39. Vgl. Binswanger et al. [NAWU-Report 1978], S.303; Rethmann [Konsequenzen 1990], S.l90; Bonus [Lösungsan­ sätze 1992], S.l 6; Brentei [Arbeit 1992], S.227ff.; Faber/M an Stetten [Wurzeln 1992], S.29f; Fleissner [Marx 1992], S.20 Iff.; Schultz [Marx 1992], S.225; Linke [Gesellschaft 1993], S.l 4; Klemmer [Verträglichkeit 1994], S.34f.; Tischler [Umweltökonomie 1994], S.73ff.; und Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.35. 387 Simonis [Ökologie 1990], S.43. 388 Vgl. beispielsweise Linke [Gesellschaft 1993], S.14; Tischler [Umweltökonomie 1994], S.73ff.; Wiesenthal [Unsi­ cherheit 1992], S.294. 381 382 383 384 385 386

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrateeie

3.2.1.2 Monetäres Ausmaß ökologischer Schäden Die monetären Auswirkungen der ökologischen Umweltschäden werden im Bruttosozialprodukt

(BSP), dem Wertmesser wirtschaftlicher Aktivitäten, nicht adäquat berücksichtigt. Der Begriff des

BSP wurde während des zweiten Weltkrieges entwickelt. Ursprüngliche Zielsetzung war es, den politischen Entscheidungsträgem die Wirksamkeit ihrer wirtschaftspolitischen Maßnahmen durch

einen Indikator zu verdeutlichen.389 In der Nachkriegsgeschichte wurde das BSP zum allgemeinen Wohlstandsmesser.390 Eine wesentliche Kritik am BSP ist die ausschließliche Berücksichtigung

marktwirksamer Prozesse.391 Schon früh wurde auf eine andere Schwäche dieser Maßgröße hingewiesen;392 die unzureichende

Berücksichtigung einer ökologisch intakten Umwelt, die eine maßgebliche Komponente der Lebensqualität darstellt.393 Eine wesentliche Ursache für diesen Mangel ist die fehlende Berech­ nung natürlicher Ressourcen als Vorprodukt für wirtschaftliche Prozesse.394 Obwohl die eklatan­

ten Schwachstellen des BSP bekannt sind, wird an diesem „Wohlstandsindikator” festgehalten.395

Die Problematik der unzureichenden Erfassung ökologischer Auswirkungen auf den „Wohlstandsin­

dikator” ist mittlerweile umfassend in der Literatur diskutiert worden. So wird unter anderem für ein Ökosozialprodukt plädiert, welches den ökologischen Verbrauch sachgerecht erfassen soll.396 Es bleibt festzuhalten, daß es zu nennenswerten Wohlfahrtsverlusten kommt, wenn die Umwelt­

qualität verringert wird.397 Eine genaue Bezifferung des Verlustes ist äußerst schwierig. Besonders

problematisch gestaltet sich die Ermittlung des monetären Verlustes einer Artenverringerung.398 Vester macht diesen Sachverhalt besonders deutlich, indem er dem Materialwert eines Blaukehl­

chens von drei Pfennigen einen Wert von 1300,-- DM gegenüberstellt, den er unter Berücksichti­ gung der Systemzusammenhänge ermittelt.399 Eine weitere Unsicherheitsgröße ist der Umfang der Schadensanalyse, die häufig noch erhebliche Mängel aufweist.400 Es gibt eine Vielzahl von

389 390 391 392 393

394

395 396 397 398 399 400

Vgl. Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.62. Vgl. Hübl [Wirtschaftskreislauf 1999], S.88. Vgl. Binswanger [Wachstum 1995], S.368f. Vgl. Binswanger et al. [NAWU-Report 1978], S.lOOff; und AgV [Wachstum 1983]. VgL WBGU [Szenario 1995], S.l9; Kaluza/Blecker [Management 1996], S.381; und Schmidheiny et al. [Finanzie­ rung 1996], S.214. Vgl. Siebert [Chaos 1973], S.78ff.; Steiger [Sozialprodukt 1979]; Klötzli [Einführung 1983], S.284; Passmore [Unrat 1986], S.235; Gore [Marshallplan 1994], S.l83; Maier-Rigaud [Herausbildung 1992], S.32; und Tischler [Umweltökonomie 1994], S.315 ff. Vgl. Lompe [Wirtschaftswachstum 1993], S.42. Vgl. Schlitt [Sicht 1993], S.6f.; van Dieren [Verantwortung 1997], S.305; und kritisch Zimmermann [Ökosozial­ produkt 1995], S.26 Iff. Vgl. Rogall [Gestaltung 1993], S.l90. Vgl. Siebert [Chaos 1973], S.50; und Kuttier [Schäden 1990], S.l65. Vgl. Vester [Welt 1999], S.l53; und mit einem vergleichbaren Ansatz Abramovitz [Natur 1997], S.147f. Vgl. Wicke [Umweltökonomie 1993], S.64f.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie;Seite - 67 -

Untersuchungen,

die

sich

mit

der

ökonomischen

Bewertung

von

Partialsystemen

auseinandersetzen,401 an dieser Stelle jedoch nicht näher vorgestellt werden sollen. Für den Beginn der 90er Jahre wird ein volkswirtschaftliches Schädigungsvolumen in einer Spann­

breite zwischen 500 und 1.000 Milliarden DM vermutet.402 Andere Schätzungen bewerten alleine

den durch Waldschädigung induzierten gesamtwirtschaftlichen Verlust mit 3.300 Milliarden DM.403 Unabhängig davon, welchen Wert man als korrekt akzeptiert wird deutlich, daß alleine die volks­

wirtschaftlichen Schäden in der Bundesrepublik immens sind.404 Vergegenwärtigt man sich die zunehmende Weltbevölkerung und den globalen Wunsch, den Lebensstandard der Industrienationen zu kopieren - auch wenn dies aus ökologischer Sicht als unmöglich eingestuft wird -405 so ist dies mit einer gleichbleibenden Wirtschaftsleistung unvereinbar. Ein wichtiger Parameter zur Lösung dieses Problems stellt die Verbesserung der öko­

logischen Effizienz dar.406

3.2.1.3 Konzeption der nachhaltigen Entwicklung als Lösungsvor­ schlag der jüngeren Vergangenheit Auch seitens der Politiker hat man sich der ökologischen Thematik angenommen.407 Es existieren mittlerweile mehrere Berichte, wie der Brandt,- der Brundtland-408 und der Palmebericht409, die sich

mit der globalen Überlebensfrage und der Disharmonie zwischen wirtschaftlicher und ökologischer Entwicklung auseinandersetzen.410

Besondere Bedeutung kommt dem Ansatz der Brundtland-Kommission zu, die nach der norwegi­ schen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland benannt wurde. Hier wurde die Erfordernis einer

nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) deklariert. Die Natur wird, vergleichbar der Neoklassik, nur als Mittel zur Bedürfnisbefriedigung für den Menschen bewertet.411 Grundlegender 401 402 403 404

405 406 407 408 409

410 4,1

Vgl. Schulz [Wert 1985]; Ewers/Jahn [Szenarien 1986]; Wicke [Milliarden 1986], S.9ff.; und Schulz/Wicke [Wert 1987], S.109ff. Vgl. Leipert [Folgekosten 1992], S.l27; und Wicke [Umweltökonomie 1993], S.67. Vgl. Zabel [Orientierung 1992], S.251. Alleine die Reparaturkosten werden jährlich auf sechs Prozent des BSP veranschlagt. Vgl. Klaus [Umweltszenarien 1995], S.71. Vgl. Biedenkopf [Wachstum 1991], S.43; und Hampicke [Ökonomie 1995], S.140. Vgl. Hampicke [Ökonomie 1995], S.140; Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.33; und von Weizsäcker et al. [Faktor 1997]. Vgl. beispielsweise Gore [Marshallplan 1994]. Vgl. Hauff [Brundtland-Bericht 1987]; und Strong [Stockholm 1992], S. 119f. Vgl. Simonis/von Weizsäcker [Umweltprobleme 1989], S.l2; und als weiteren Bericht Concil on Environmental Quality [Global 1986]. Vgl. Schmidt-Bleek [Strukturwandel 1992], S.l06. Vgl. zur Berücksichtigung der Ökologie aus ethischen Überlegungen Bimbacher [Natur 1986], S.l33; Fraser-Dar­ ling [Verantwortung 1986], S.l9; Eschenbach/Müller [Umweltmanagement 1992], S.28; Steinmann [Ethik 1990], S.302; Gege [Motive 1994], S.88; Thielemann [Reflexion 1994], S.l7; und die Nachweise bei Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.49ff.

Seite - 68 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Unterschied zu anderen Ansätzen ist die Einbeziehung der Ansprüche künftiger Generationen in die heutige Betrachtung. Es wird gefordert, den nachfolgenden Generationen den gleichen Wohl­

stand zu bewahren, wie er der heute lebenden Generation möglich ist.412 Hierzu ist es erforderlich, den bestehenden Kapitalstock der Natur möglichst nicht zu cntsparcn. Dies bedeutet, daß die

Regenerationskraft der Natur nicht überfordert werden darf und nicht-regenerative Naturbestandteile sehr überlegt zu entnehmen sind, wenn hierzu keine Alternativen existieren. Eine Abdiskontierung

künftiger Anforderungen, wie es die Neoklassik vorsieht, ist folglich mit dem Nachhaltigkeitsansatz nicht kompatibel.413

Diese allgemeine Anforderung muß in der Form spezifiziert werden, daß der konkret erlaubte bzw. der mit dem sustainability-Gedanken kompatible Rohstoffverbrauch erkennbar ist. In der strengsten

Ausgestaltung dürfen nur die nachwachsenden Rohstoffe entnommen werden. Der Umfang der Nut­

zung muß zudem unter der natürlichen Regenerationsrate liegen. Eine andere Extremposition löst sich von der ökologischen Betrachtung und stellt vielmehr auf das Gesamtvermögen ab. Hierdurch

wird quasi eine Verrechnung des Verzehrs der natürlichen Umwelt mit der Schaffung wirtschaftli­ cher Werte wie Infrastruktur und Wissen erlaubt. Mit dieser Interpretation wird aber die Intention

des Konzepts unterlaufen, da dessen Anwendung nicht mehr zwingend auf den Erhalt der natürli­ chen Umwelt abzielt. Zwischen diesen beiden Extremszenarien gibt es noch verschiedene Mittelpfa­

de, die ebenfalls diskutiert werden. Diese Zwischenstufen müßten jedoch durch das anwendende

Unternehmen begründet werden, so daß hier eine immense Kommunikationsaufgabe entstünde.414 In

diesem Zusammenhang wird auch die Frage gestellt, wie die Bedürfnisse der kommenden Genera­ tionen überhaupt artikuliert werden sollen. Auf welche natürlichen Rohstoffe werden nachfolgende Generationen zurückgreifen wollen und in welchem Umfang? Hier ist die Politik in der Pflicht, da

konkrete Rahmenvorgaben erforderlich sind.415 Als weitere Ausgestaltung des Sustainable Developments wird postuliert, daß allen zu einem Zeit­

punkt lebenden Menschen der gleiche Naturverbrauch zu gewähren ist. Gemessen an den anderen ökologischen Konzepten ist mit dem Sustainable Development ein Perspektivenwechsel verbunden:

Ausgangspunkt der Betrachtung ist hier nicht mehr die bereits realisierte Naturinanspruchnahme, sondern vielmehr ein langfristig aufrechterhaltbarer Naturverbrauch. Die konsequente Umsetzung

des Konzeptes in seiner strengsten Interpretation wäre nur mit einem tiefgreifenden Strukturbruch

4,2 Auch eine interkontinentale Anpassung des Lebensstandards wird im Rahmen dieses Konzeptes gefordert, den wir anschließend noch näher darstellen. 413 Vgl. Hauff [Brundtland-Bericht 1987]; Sihler [Ökologie-Management 1991], S.33; Kaluza [Technologiemanage­ ment 1996], S.43; Feess [Sustainable Development 1997], S.33ff; Faber et al. [Entwicklung 1997], S.52; und Schmitt [Untemehmensführung 1998], S.82. 414 Vgl. zu den unterschiedlichen Interpretationen Turner [Sustainability 1993], S.9ff.; Nutzinger/Radke [Konzept 1995], S.24ff.; und Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.66f. 415 Vgl. Schmitt, [Untemehmensführung 1998], S.81 ff.; und hierzu sehr kritisch Hampicke [Neoklassik 1992], S.134f.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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des momentanen wirtschaftlichen Status-quo möglich.416 In diesem Zusammenhang wird besonders auf das Erfordernis einer globalen CO2-Emissionsminderung hingewiesen.417 Streng genommen handelt es sich beim Sustainable Development nicht primär um ein ökonomi­

sches, sondern vielmehr um ein philosophisches Konzept, welches besonders durch Kant und Rawls

geprägt418 ist.419 Wenn jeder Mensch nur sowenig Ressourcen entnimmt, wie es auch jedem Men­ schen seiner Generation sowie allen Menschen der nachfolgenden Generationen möglich ist bzw. sein soll, dann ist hierin eine Anwendung des Kategorischen Imperativs nach Kant420 zu sehen.421

Eine weitere Basis bildet die Gerechtigkeits-Ethik nach Rawls422.423 1992 ist ein bedeutender Schritt zur Realisierung des Sustainable Developments in Rio de Janeiro

realisiert worden. Im Rahmen der United Nations Conference on Environment and Development

gelang es, den Sustainable Development-Gedanken zu institutionalisieren.424 Inzwischen haben sich

über 900 Unternehmen, wie beispielsweise die Henkel KGaA, die Volkswagen AG, die AB Volvo, die Mitsubishi Corporation und Toyota425 dem Sustainable Development verpflichtet.426 Seine Umsetzung für ein einzelnes Unternehmen ist angesichts der gegebenen Marktverhältnisse äußerst schwierig,427 so daß zwischen theoretischem Anspruch und praktischer Umsetzung eine

signifikante Differenz feststellbar ist.428 In der unternehmerischen Praxis wird sehr oft „...Etikettenschwindel... ”429 betrieben. Jede Tätigkeit im Unternehmen, die auch nur entfernt einen

ökologischen Bezug aufweist, wird als Beitrag zum Sustainable Development bzw. als Beleg für dessen Umsetzung kommuniziert. Eine reale Umsetzung der Leitidee fehlt jedoch meist.430 Zur

wirklichen Realisierung sind volkswirtschaftliche - ja möglichst weltwirtschaftliche - Vorgaben erforderlich.431 Hier stehen die ordnungspolitischen Instrumente,432 die auch bei der Verfolgung anderer ökologischer Zielsetzungen des Staates zum Einsatz kommen, zur Verfügung. In der 416 Vgl. Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.52f. 4,7 Vgl. WBGU [Szenario 1995], S. 16ff.; Lippold [Einflüsse 1997], S8f.; Sekretariat der Klimarahmenkonvention [Protokoll 1999]; und zu den Eckpunkten der bisherigen Entwicklung Trittin [Ziele 1999], S.6f. 418 Vgl. zu den weiteren ethischen Elementen Kneese/Schulze [Ethics 1985], S.205ff. 419 Vgl. Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.58. 420 Vgl. Kant [Grundlagen 1983]. 421 Vgl. Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.58. 422 Vgl. Rawls [Theory 1971]. 423 Vgl. Kneese/Schulze [Ethics 1985], S.202ff.; sowie Vomholz [Ziele 1995], S.89ff. 424 Vgl. O’Riordan [Umweltdebatte 1996], S.37ff.; O’Riordan [Verwaltung 1996], S.604ff.; und Matten/Wagner [Fun­ dierung 1998], S.56. 425 Nachfolgend werden die Henkel KGaA als Henkel, die Volkswagen AG als VW, die AB Volvo als Volvo und die Mitsubishi Corporation als Mitsubishi bezeichnet. 426 Vgl. Gminder [Development 1996], S.2 Iff.; Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.l 7; und Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.57. 427 Vgl. Kirchgeorg [Kreislaufwirtschaft 1998], S.6. 428 Vgl. Bodenstein/Spiller [Entwicklungsstränge 1996], S.8; und Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.37f. 429 Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.60. 430 Vgl. Mayhew [Fading 1997], S. 63ff.; und Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.60f. 431 Vgl. Feess [Sustainable Development 1997], S.37ff.; und Faber et al. [Entwicklung 1997], S.54. 432 Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.2.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

bisherigen Praxis herrschen Preislösungen wie die Ökosteuer433 und restriktive Vorlagen wie das

Kreislaufwirtschaftsgesetz434 vor.435 Bei einer kritischen Reflexion bleibt festzuhalten, daß in einigen Ländern durchaus Elemente des

Sustainable Development in die (gesetzlichen) Rahmenanforderungen der Unternehmen Eingang gefunden haben. Dieses Konzept übt somit zumindest in den westlichen Industrieländern einen gewissen Einfluß auf die Unternehmen aus.436 In diesem Zusammenhang muß man sich aber auch

vergegenwärtigen, daß es noch viele offene Fragen gibt. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei

der noch ungeklärten Kompatibilität zwischen Sustainable Development und den jüngsten Globali­ sierungstendenzen zu.437

Erweitert man die Betrachtung auf die weltweiten Erfolge, kommt man zu einem stark ernüchtern­ den Ergebnis. Die Umsetzung in den Ländern des ehemaligen Ostblocks sowie in den Schwellenund Entwicklungsländern ist äußerst gering.438 Dabei würden besonders bei der wirtschaftlichen Entwicklung der Volksrepublik China439 die Chan­

cen bestehen, durch einen ökologieverträglichen Aufbau einen wesentlichen Beitrag zum globalen

Sustainable Development zu leisten.440 Die Erfahrungen des ehemaligen Bundesministers für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, Klaus Töpfer, machen deutlich, daß in den Entwick­ lungsländern Vorbehalte bestanden - und wahrscheinlich immer noch bestehen. Diese Vorbehalte

haben zwei Ursachen. Zum einen ist die Angst zu nennen, daß Sustainable-Development mit der wirtschaftlichen Erstarkung dieser Länder nicht kompatibel ist. Zudem ist es den Verantwortlichen

dieser Länder nur schwer zu kommunizieren, daß die weniger entwickelten Länder ihre Ressourcen zum Wohle der gesamten Menschheit schonen sollen und dafür keinen ökonomischen Gegenwert erhalten.441 Zur Realisierung einer wirklich nachhaltigen Entwicklung, ist somit noch ein weiter

Weg zu beschreiten.

4,3 Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.1.2.2. 434 Vgl. Kaluza/Pasckert [Kreislaufwirtschaft 1997], S.105ff.; Pasckert [Wertschöpfungskreisläufe 1997]; swie Paskkert [Kreislaufprodukte 1998], S.215. 435 Vgl. Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.61 ff. 436 Vgl. Schmitt [Untemehmensführung 1998], S.87. 437 Vgl. Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.68. 438 Vgl. Casagrande [Development 1996], S. 12Iff.; Schmitt, [Untemehmensführung 1998], S.80; und Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.69. 439 Vgl. Kaluza/Ostendorf [Szenario-Analyse 1997]; und Kaluza/Ostendorf [Entwicklungsperspektiven 1998]. 440 Vgl. Matten/Wagner [Fundierung 1998], S.69. 441 Vgl. Töpfer [Spannungsfeld 1998], S.99ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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3.2.2 Betriebswirtschaftliche Relevanz ökologischer Fragen, aufgezeigt an aggregierten Stakeholdergruppen Da volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Effizienzen meist auseinanderfallen,442 diskutie­

ren wir hier nach der volkswirtschaftlichen443 Perspektive die betriebswirtschaftlichen Ansätze.444

Zur Implementierung einer ökologischen Ausrichtung sind die Unternehmen auf verschiedene Personen(gruppen) angewiesen. Für die gesellschaftlichen Gruppen hat die Umweltthematik an Bedeu­ tung gewonnen.445 Zur Betrachtung unterschiedlicher Anspruchsgruppen und deren Einfluß auf ein

konkretes Unternehmen findet der Stakeholder-Ansatz Verwendung.446 Wir betrachten hier jedoch kein einzelnes Unternehmen, sondern zeigen die grundsätzlichen Zusammenhänge auf. So ist es

zielfuhrend, die Stakeholder zu Gruppen zu aggregieren, die untemehmensübergreifend bedeutsam sind. Zur sachgerechten Auseinandersetzung nehmen wir eine Dreiteilung vor:

In einem ersten Schritt wird das Verhalten der Konsumenten analysiert, die mit ihrer Kaufentschei­

dung einen zentralen Einfluß auf die Unternehmungen ausüben. Diese Bezugsgruppe setzt sich aus den Stakeholdergruppen, Endnachfragen! und der allgemeinen Öffentlichkeit zusammen. Letztlich wirken die Konsumenten mit ihrer ökologischen Ausrichtung auf die ganze Wertkette ein. Auch ein

Unternehmen, das keine direkte Geschäftsbeziehung zu den Konsumenten unterhält, wird bei einer stärkeren Ökologisierung dieser Gruppe mittelbar beeinflußt. Seine Kunden, dies könnten beispiels­

weise die Hersteller der Endprodukte oder der Handel sein, werden die an sie gerichteten Anforde­ rungen - soweit möglich - auch an die vorgelagerten Unternehmen der Wertkette weitergeben. Auch die Mitarbeiter des Unternehmens werden in ihrer Funktion als Konsumenten durch unsere Analyse erfaßt. Eine untemehmensübergreifende Betrachtung der Mitarbeiter in der Funktion der

Arbeitnehmer ist aufgrund der unterschiedlichen Interessenkonstellationen nicht möglich. Von den Mitarbeitern kann ein Druck in Richtung Ökologie ausgehen, wenn diese beispielsweise soziales Prestige über einen ökologisch engagierten Arbeitgeber generieren wollen. Wird jedoch der eigene Arbeitsplatz durch ökologische Vorgaben gefährdet, werden viele Mitarbeiter gegen diese Maßnah­

men votieren.447 Eine Betrachtung des Managements über die Funktion der Konsumenten hinaus

erfolgt im Zusammenhang mit der Untersuchung der Untemehmensperspektive.

442 Vgl. schon sehr früh zu dieser Thematik List [System 1925], S.l46; und Wicke et al. [Umweltökonomie 1992], S.671. 443 Unabhängig von den unterschiedlichen Effizienzen hat die Volkswirtschaftslehre die Betriebswirtschaftslehre bei der ökologischen Thematik lange Zeit beeinflußt. Vgl. Wagner [Umweltökonomie 1995], S.84f. 444 Zur Analyse der volkswirtschaftlichen Effizienz betriebswirtschaftlicher Ansätze vgl. Kemper [Umweltproblem 1989], S.33ff. 445 Vgl. Alterogge [Unternehmung 1994], S.225; Böhi [Wettbewerbsvorteile 1995]; Liesegang [Lernprozesse 1995a], S.29; Liesegang [Lernprozesse 1995b], S.l60; und Steger [Konzeption 1997], S.7. 446 Vgl. Freemann [Strategie 1984]; Welge/Al-Laham [Planung 1992], S.51ff.; Ulrich/Fluri [Management 1995], S.79ff.; Pfriem [Umweltmanagement 1997], S.42; und Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.6 Iff. 447 Vgl. aktuell Krägenow [Protest 1999], S.29.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Der Gesetzgebung kommt aufgrund der Schaffung des Handlungsrahmens ebenfalls eine hohe Bedeutung zu. Repräsentiert wird die Gesetzgebung durch die Politiker. Diese Gruppe findet sich

so auch in der Stakeholder-Betrachtung. Die abschließende Betrachtung des Finanzsektors bildet den dritten Schritt. In diese Gruppe wer­ den Eigentümer, Kreditgeber und Versicherungen zusammengefaßt. Auch diese Bezugsgruppe hat

einen sehr großen Einfluß auf die Unternehmen. Den Einfluß der Lieferanten stufen wir in diesem Zusammenhang als gering ein, so daß eine gesonderte Betrachtung unzweckmäßig ist. Zudem ent­

sprechen die Interessen der Lieferanten hinsichtlich der Kreditwürdigkeit des jeweiligen Unterneh­

mens, denen des Finanzsektors.

3.2.2.1 Betrachtung der Konsumentenperspektive Dem Konsumenten kommt eine zentrale Bedeutung hinsichtlich der Implementierung einer ökolo­ gisch orientierten Wirtschaft zu.448 Diese, in einer Marktwirtschaft grundsätzliche Bedeutung, wird angesichts der Veränderung der Marktkräfte in Richtung zu Käufermärkten wesentlich verstärkt.449

Eine

wichtige

Voraussetzung

für ein ökologisch

ausgerichtetes

Kaufverhalten

ist das

Umweltbewußtsein450. Bis zur Mitte der 70er Jahre, in denen die Umweltdiskussion in Deutschland

begann,451 war für diese Thematik - auch in Forscherkreisen -452 nahezu keine Sensibilität festzustellen.453 Der Einfluß von Umweltbewegungen,454 besonders von Atomkraftgegnem455 sowie aktuelle Umweltstörfalle, Gesundheitsbeeinträchtigungen und eine verminderte Lebensqualität auf­

grund permanenter Belastungen ließen das Umweltbewußtsein jedoch stark steigen.456 Durch die erste Bundestagskandidatur der Grünen wurde der Stellenwert dieser Problematik weiter gesteigert.457 In der Mitte der 80er Jahre bestand stellenweise noch Unsicherheit darüber, ob die

ökologische Orientierung der Konsumenten eine temporäre Ausprägung wäre oder ob hier wirklich 448 Vgl. Binswanger et al. [NAWU-Report 1978], S.302; Fomallaz [Wirtschaft 1991], S.42; Young [Vermeidung 1991], S.l05; Steger [Umweltmanagement 1993]; S.227; und Wimmer [Umweltbewußtsein 1995], S.268. 449 Vgl. Henning/Marks [Management 1990], S.l87; und Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1990], S.57. 450 Das Konstrukt Umweltbewußtsein wird regelmäßig in drei Teilbereiche gegliedert: Die kognitive Ebene stellt auf das vorhandene Wissen zur ökologischen Thematik ab. Die affektive Ebene beschreibt die emotionale Verbunden­ heit mit der Umweltproblematik. Im Rahmen der intentionalen Ebene spiegelt sich die grundsätzliche Handlungsin­ tention wider, die nicht mit der konkreten Handlung verwechselt werden darf. Vgl. hierzu beispielsweise Boden­ stein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.34f.; sowie Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.123. 451 Vgl. Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.l; und Kleinert [Protest 1999], S.84. 452 Vgl. Hulpke [Aspekte 1986], S.46; und Schneidewind [Ökologie 1995], S.l6. 453 Vgl. Baum [Umweltstrategie 1990], S.214ff; und zu einer frühen empirischen Überprüfung dieser Thematik Meffert/Bruhn [Beurteilung 1978], S.37 Iff. 454 Vgl. Birke/Schwarz [Umweltschutz 1994], S.9. 455 Vgl. Förster/Gelbrich [Ökologie 1992], S.55. 456 Vgl. Gruner + Jahr [Bedeutung 1983]; Kirchgeorg [Untemehmensverhalten 1990], S.69; Borghs [Umweltschutz 1991], S.313; Goeudevert [Zukunft 1991], S.107; Polle [Versicherung 1992], S.122; Kreibich [Zukunft 1993], S.20; Schmidt [Recycling 1997], S.319; und Fohler-Norek/Strunz [Umweltrisiken 1998], S.l47. 457 Vgl. Rohe [Umweltschutz 1992], S.594.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 73 -

ein Wertewandel vorliegen würde.458 Andere Autoren waren schon zu diesem Zeitpunkt von einer

zunehmenden ökologischen Sensibilität überzeugt.459

Spätere Veröffentlichungen bestätigten den eingetroffenen Wertewandel, eine weiter steigende Umweltsensibilität und sogar eine Pionierfunktion Deutschlands im internationalen Kanon.460 Zwi­

schen 1985 und 1990 erhöhte sich der Anteil der sich als umweltorientiert bezeichnenden Verbrau­ cher von 39 auf 62 Prozent.461 So kann es auch nicht verwundern, daß die Umweltschutzthematik

1990 als vordringlichstes gesellschaftliches Ziel in Schrifttumsbeiträgen benannt wurde.462 Die in

den 90er Jahren dynamisch fortschreitende Sensibilisierung für die ökologische Thematik463 wird wohl mit dazu beigetragen haben, daß neben Österreich auch Deutschland in der Mitte der 90er Jahre eine führende Position einnimmt.464 Somit handelt es sich bei der aktuellen Auseinandersetzung mit der Umweltthematik um eine Dis­

kussion, an der sich viele gesellschaftliche Gruppen beteiligen.465 Regelmäßig zählt die

Umweltproblematik zu den größten Sorgen in Deutschland. Angesichts der angespannten Arbeits­ marktsituation gibt es aber auch andere wichtige Problembereiche, so daß es durchaus zu temporä­ ren Verschiebungen kommen kann.466 Diese Verschiebungen bedeuten jedoch keine Interessenab­

wendung von der Ökologiethematik,467 vielmehr ist in diesen eine Konsolidierung

auf hohem

Niveau...”^ zu erblicken. Besonderer Fokus des Interesses sind die verkehrsbedingten

Umweltbelastungen469

sowie

die

damit

eng

verbundenen

Luftverschmutzungen470

und

Klimaveränderungen.471 Auch zukünftig ist mit einer ausgeprägten Umweltsensibilität zu rechnen,

458 Vgl. Brunowsky/Wicke [Öko-Plan 1984], S.37; und Markmann [Gewerkschaften 1986], S.22. 459 Vgl. Hulpke [Aspekte 1986], S.45; und Meffert et al. [Umweltschutz 1987], S.34. 460 Vgl. Antes [Umweltschutzinnovationen 1988], S.39; Hauchler [Politikempfehlungen 1989], S.2ff; Krämer [Erschließung 1990], S.139; und Terrahe [Umweltmanagement 1994], S.63. 461 Vgl. Servatius [Evolution 1995], S.72. 462 Vgl. Baum [Umweltstrategie 1990], S.214ff; und Tiebler [Umwelttrends 1992], S.202. 463 Vgl. Förster/Gelbrich [Ökologie 1992], S.55; Steger [Management 1992], S.55; Westerhagen [Umweltschutz 1992], S.27f.; Herker [Konsumentenverhalten 1993], S.l Iff; Heyder [Umweltbewußtsein 1993], S.189ff; Göpfert/Wehberg [Konsumentenverhalten 1994], S.6; Liesegang [Lernprozesse 1995a], S.l29; Bartl et al. [Ferti­ gungstechnologien 1996], S.4.36; Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.465; und Meffert/Kirchgeorg [Kon­ sumentenverhalten 1997], S.218. 464 Vgl. Müller [Leistungen 1995], S.l03; und ähnlich Schultz-Wild/Lutz [Industrie 1997], S.8. 465 Vgl. Förster/Gelbrich [Ökologie 1992], S.55; und Hopfenbeck [Management 1994], S.20. Natürlich gibt es immer noch Personengruppen, die umweltsensibler als die Gesamtbevölkerung sind. Vgl. zu einer Untersuchung der BUND-Mitglieder Bodenstein et al. [Umweltschützer 1998]. 466 Vgl. Kaas [Marketing 1994], S.98; Wimmer [Umweltbewußtsein 1995], S.269f.; und Meffert/Kirchgeorg [Konsu­ mentenverhalten 1997], S.231. 467 Vgl. Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.20. 468 Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.51. (Im Original ebenfalls Fettdruck). Eine ähnliche Ein­ schätzung vertreten Wimmer [Einsichten 1993], S.57; und Meffert/Kirchgeorg [Konsumentenverhalten 1997], S.225. 469 Vgl. Hugenschmidt [Ökologie 1995], S.89. 470 Vgl. Wimmer [Umweltbewußtsein 1995], S.269L 471 Vgl. Birke/Schwarz [Umweltschutz 1994], S.10.

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Dynamische ÖkologiefÜhrerschaft als Wettbewerbs Strategie

denn die heute junge Generation wird schon früh mit dieser Thematik konfrontiert und ist entspre­

chend sensibilisiert.472 Ähnlich entwickelt sich das Umweltbewußtsein in anderen europäischen Staaten, wenn auch teil­ weise mit einem gewissen time-lag.473 So wie in Deutschland ist auch auf europäischer Ebene eine

gewisse Dauerhaftigkeit dieser Entwicklung, selbst in wirtschaftlich schwierigen Situationen zu

erkennen.474 In einigen ostasiatischen Schwellenländem hat sich - vielleicht durch das hohe Bela­

stungsniveau bedingt -475 ein nennenswertes Umweltbewußtsein herausgebildet.476 Grundsätzlich

kann in diesem Zusammenhang davon ausgegangen werden, daß mit einem steigenden Lebens­ standard gleichzeitig die Forderung nach einer intakten Umwelt zunimmt.477

Die höheren ökologischen Anforderungen der Konsumenten könnten als externe Bedingung durch

die Unternehmen aufgenommen werden und sich in entsprechenden Produkten niederschlagen. In

diesem Zusammenhang wird im Schrifttum - mit nur wenigen Ausnahmen -478 die mangelnde Zah­ lungsbereitschaft der Konsumenten fiir ökologisch höherpreisige Produkte thematisiert.479 Teil­

weise wird jedoch von einer langsamen, aber dennoch feststellbaren Umsetzung der ökologischen

Orientierung im Kaufverhalten ausgegangen.480 Selbst die vorhandenen Studien, die eine positive Korrelation zwischen ökologischem Bewußtsein und entsprechendem Kaufverhalten nachweisen,481

können nicht darüber hinwegtäuschen, daß es hier eine spürbare Diskrepanz gibt.482 Für Deutschland und Österreich wird ein Kundenpotential für ökologisch ausgerichtete Produkte in einer Bandbreite

von 60 bis 70 Prozent angenommen. Ein ökologisch nachfragewirksames Verhalten wird in beiden Ländern aber nicht einmal von 40 Prozent der Bevölkerung gelebt.483 In einer nicht repräsentativen 472 Vgl. Mreschar [Umweltbewußtsein 1987], S.38; Goeudevert [Zukunft 1991], S.161; Adams [Managementsystem 1995], S.56fT; und Böhm/Hiessel [Trends 1997], S.l34. 473 Vgl. Goeudevert [Zukunft 1991], S.l07; und Kaas [Marketing 1994], S.98. 474 Vgl. Hopfenbeck/Teitscheid [Öko-Strategien 1994], S.24f. mwN. 475 Hier sei nur an die Auswirkungen der Brandrodungen im Herbst 1997 erinnert. Vgl. o.V. [Restwald 1997], S.216; o.V. [Smog 1997], S.190; Haubold [Fassade 1998], S.l; Abramovitz [Erhalt 1998], S.51; Kaluza/Ostendorf [Ent­ wicklungsperspektiven 1998], S.53f.; und Töpfer/Vorholz [Löschwasser 1998], S.32. 476 Vgl. Günther [Umweltqualität 1994], S.76; und Naisbitt [Megatrends 1995], S.260. 477 Vgl. Steger [Management 1992], S.31; und Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.248. 478 Vgl. Klemmer [Effekte 1990], S. 264; und Schmitt [Energiewirtschaft 1990], S.l35. 479 Vgl. Henion [Marketing 1976], S.9f; BJU [Umfrage 1984]; Gierl [Einstellungen 1987], S.2L; Wimmer [Umwelt­ bewußtsein 1988], S.44ff.; Burghold [Marketing 1990], S.l93; Meffert [Marketing 1990], S.77ff.; Ostmeier [Pro­ duktinnovationen 1990], S.44; Stähler [Ökologiemanagement 1991], S.206; Diekmann/Preisendörfer [Umweltver­ halten 1992], S.226ff.; Kaas [Marketing 1992], S.473; Gege [Umweltschutz 1993], S.66; Heyder [Umweltbewußt­ sein 1993], S.l89ff.; Kaas [Informationsprobleme 1993], S.29f.; Steger [Umweltmanagement 1993], S.228; Wim­ mer [Einsichten 1993], S.45; Hinterberger/Liedtke [Stoffstrom-Management 1994], S.34; Hopfenbeck [Manage­ ment 1994], S.304f.; Hopfenbeck/Teitscheid [Öko-Strategien 1994], S.27f.; Kaas [Marketing 1994], S.8; Müller [Leistungen 1995], S.l02; Wimmer [Umweltbewußtsein 1995], S.268; Werner [Mercedes-Benz 1996], S.31; Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.28; und Nordhause-Janz et al. [Rahmenbedingungen 1998], S.334. 4,0 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1993], S.328; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1995], S.117. 481 Vgl. Wimmer [Umweltbewußtsein 1995], S.271. 482 Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.149; und Steger [Konzeption 1997], S.4. 483 Vgl. Müller [Leistungen 1995], S.287.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 75 -

aber sehr aufschlußreichen Studie weisen Bodenstein et al. nach, daß mehr als die Hälfte der von

ihnen befragten 287 Teilnehmer ihr eigenes Umweltverhalten kritisch sehen, weil ihnen die Umset­ zung ihrer ökologischen Einstellung nur unzureichend gelingt.484 Will man diese Unterschiede egalisieren, so ist die Analyse dessen erforderlich, was die Konsumen­

ten daran hindert, ihre ökologische Orientierung im Kaufverhalten485 umzusetzen.486 Die Untersu­

chung der Ursachen wird als Barrierenforschung bezeichnet. Neben internen Barrieren, die in der Person des Konsumenten begründet sind, existieren auch externe. Beide Gruppen können durch die

Unternehmen beeinflußt werden. Zu den wichtigsten Hürden zählen: •

Ein wesentliches Hindernis ist in einer meist höheren Bepreisung der umweltgerechteren Pro­ dukte zu sehen.487 Das mit dem Mehrpreis verbundene Opfer darf demnach nicht zu groß wer­ den. Angesichts abnehmender Realeinkommen breiter Bevölkerungsschichten und einer stei­

genden Arbeitslosigkeit muß diesem Aspekt wohl ein sehr großes Gewicht beigemessen

werden.488 Eine so induzierte mangelnde Zahlungsbereitschaft darf nicht zwingend als Inkonse­

quenz des Verhaltens interpretiert werden.489 Es besteht schließlich die Tendenz, bei vergleich­

baren Konditionen den ökologisch ausgerichteten Hersteller zu bevorzugen.490Einen weiteren wichtigen Aspekt konnte Bänsch in seiner empirischen Untersuchung491 nachweisen: Die kom­ munizierte Bereitschaft der Teilnehmer, für ökologische Produkte einen höheren Preis zu

zahlen, ist recht ausgeprägt, soweit die Konsumenten der Überzeugung sind, daß die Preisauf­ schläge nicht dazu dienen, dem Anbieter eine Premiummarge zu generieren, sondern die tat­

sächlichen Mehrkosten zu kompensieren. Gleichzeitig vertrat die überwiegende Mehrheit der

Teilnehmer die Meinung, daß die Unternehmen ökologische Produkte mit höheren Margen ver­ kaufen wollen.492

•

Die mangelnde Nutzungsmöglichkeit, in der Literatur auch als Effizienznachteil bezeichnet,493

die oft mit dem ökologischen Konsum verbunden ist, bildet eine weitere Barriere. In Kombina­ tion mit der Kollektivgutproblematik, die zu einer einseitigen Kostenbelastung des Käufers

484 Vgl. Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.48; und hinsichtlich der Untersuchungsgrundgesamt­ heit und der Repräsentativität S.33. 485 In diesem Zusammenhang weisen Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1993], S.9 Iff. daraufhin, daß dem ökologisch bewußten Konsumenten neben dem ökologisch orientierten Kauf noch weitere Optionen zur Verfügung stehen. Die weiteren Optionen bestehen zweifellos, doch für das Unternehmen ist der Kauf entscheidend. 486 Vgl. schon sehr früh zu dieser Problematik Thomö [Produktgestaltung 1981 ], S. 106. 487 Vgl. Kaas [Marketing 1994], S.100; und Wimmer [Umweltbewußtsein 1995], S.273. 488 Vgl. Steger [Konzeption 1997], S.5. 489 Vgl. Wimmer [Einsichten 1993], S.46ff.; und Steger [Umweltschutz 1994], S.67f. 490 Vgl. Müller [Leistungen 1995], S.270; und Servatius [Evolution 1995], S.72. 491 Grundlage der in den ersten sechs Monaten des Jahres 1990 durchgefiihrten Untersuchung sind 402 Fragebogen, die von unterschiedlichen Personen, nämlich Schülern, Studenten und anderen Erwachsenen Norddeutschlands beantwortet wurden. 492 Vgl. Bänsch [Marketingfolgerungen 1990], S.364f. 493 Vgl. Bänsch [Marketingfolgerungen 1990], S.371; und Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.28.

Seite - 76 -Dynamische ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

führt, bekommt sie besondere Bedeutung, da der Käufer dann mit zwei Nachteilen konfrontiert

ist: Ein höherer Preis und ein geringerer Nutzen.494

•

Eng verbunden mit diesem Argument ist darüber hinaus die Vermutung, mit seinem eigenen Verhalten nichts bewirken zu können.495 Bänsch spricht in diesem Zusammenhang auch vom

Irrelevanzeindruck.496 •

Stellenweise scheitert der ökologische Konsum auch an der Alternativenlosigkeit, d.h. für den

Konsumenten stehen keine adäquaten ökologischen Produktvarianten zur Verfügung, die vor­ handenen Alternativen werden nicht als solche wahrgenommen bzw. sind diese nur unter gro­ ßen Mühen zu erwerben.497

•

In der Untersuchung von Bänsch hat sich die Gewohnheit als weitere starke Barriere herausge­

stellt, die von ca. 75 Prozent der Befragten als bedeutsames Hindernis klassifiziert wurde.498 •

In Abhängigkeit von der Produktart kommt dem schlechteren Äußeren von ökologischen Alter­ nativen ebenfalls eine wichtige Bedeutung zu.499

•

Nicht zu vernachlässigen sind die empfundenen Imagebelastungen, welche die Konsumenten mit dem Kauf von ökologischen Produkten verbinden. Diese Produkte werden oft mit einem

Verzichtsimage oder linken politischen Einstellungen assoziiert, was für anders orientierte Kon­ sumenten ein Kaufhemmnis darstellt.500

•

Die

fehlende

Fachkenntnis

und

die

grundsätzliche

Unsicherheit

der

Wirkungszusammenhänge, von der selbst Experten betroffen sind,501 wird als weiteres Hinder­ nis gesehen.502 Hierbei läßt sich jedoch schon seit einiger Zeit nachweisen, daß mit zunehmen­ der Intensität der produktspezifischen Umweltauswirkungen die Bereitschaft zur ökologisch

determinierten Kaufentscheidung wächst.503 Eine wichtige Ursache504 für die Existenz der externen Barrieren ist ein „... mißbräuchliches Umweltmarketing...”505, in dem eine hohe Umweltverträglichkeit ohne realen Hintergrund

kommuniziert506 wird. Dieses Verhalten bildet keine Seltenheit, so daß viele der Konsumenten ange­

sichts der durch Unternehmen kommunizierten Umweltausrichtung mißtrauisch sind. Die schlechte 494 495 496 497

498 499 500 501 502 503 504

505 306

Vgl. Kaas [Marketing 1992], S.474ff.; Hüser [Regelungen 1993], S.280f.; und Kaas [Marketing 1994], S.lOOff. Vgl. Steger [Umweltschutz 1994], S.67f. Vgl. Bänsch [Marketingfolgerungen 1990], S.372f. Vgl. Bänsch [Marketingfolgerungen 1990], S.369; Lenders [Verbraucher 1990], S.252; und Wimmer [Einsichten 1993], S.48. Vgl. Bänsch [Marketingfolgerungen 1990], S.369f. Vgl. Bänsch [Marketingfolgerungen 1990], S.373f. Vgl. Bänsch [Marketingfolgerungen 1990], S.374f. Vgl. Wimmer [Umweltbewußtsein 1995], S.273. Vgl. Thomä [Produktgestaltung 1981], S.96ff.; Schmitt-Tegge [Ökologie 1990], S.70; und Hopfenbeck/Teitscheid [Öko-Strategien 1994], S.27f. Vgl. Monhemius [Divergenzen 1990], S.39. Als weitere Ursachen sind überhöhte Preise für ökologische Produkte, unzureichende Beratung, Anzahl an Vertriebspartnem etc. zu nennen. Vgl. hierzu Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.28. Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.28 (im Original nicht fett); und mit einem vergleichbaren Terminus Meffert [Marketing 1998], S.l202. Vgl. zu einer juristischen Auseinandersetzung Ingerl [Werbung 1995], S.4 Iff.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Informationsbasis - die auch durch veröffentlichte Ergebnisse, die aus Befragungen von Verbrau­ cherverbänden resultieren, nicht wesentlich verbessert werden kann - ist einer Vielzahl von Konsu­

menten durchaus bewußt.507 Somit kann das Verhalten der Konsumenten als rational bezeichnet werden. Die real ökologisch ausgerichteten Unternehmen sind von dem unsachgemäßen Gebrauch

ökologischer Vokabeln dann besonders betroffen.508 Zur Überwindung der verschiedenen existieren­ den Barrieren werden in der Literatur Lösungsvorschläge diskutiert,509 deren Umsetzung sich in der

Praxis jedoch oft schwierig gestaltet, was an der immer noch geringen Zahlungsbereitschaft deutlich wird. Um das vollständige Ausmaß des Problems erkennen zu können, muß noch ein weiterer Aspekt

betrachtet werden. Viele Konsumenten zahlen zwar nicht mehr für ökologisch orientierte Produkte, sanktionieren aber eine fehlende ökologische Sensibilität in den Unternehmen. So bestätigten 1989 etwa 50 Prozent einer 5.518 Personen510 umfassenden Stichprobe, sich bereits an Boykottaufrufen

gegen Unternehmen beteiligt zu haben.511 Ein Begründungsansatz ist die gezieltere öffentliche Mei­ nungsbeeinflussung der Umweltschutzgruppen gegen einzelne Unternehmen anstelle der früher

üblichen Auseinandersetzungen mit ganzen Branchen. Die Betroffenheit des kritisierten Unterneh­ mens ist wesentlich höher, als wenn mit ihm die ganze Branche mit einem Imageverlust konfrontiert

wird.512 Die damit einhergehenden Umsatzeinbußen können für das Unternehmen durchaus spürbare Konsequenzen haben.513 Durch dieses gezielte Vorgehen ist der Einfluß der nichtstaatlichen

Umweltorganisationen im Zeitverlauf gestiegen.514 Frühe Beispiele der teilweise existenzbedrohen­ den Probleme, mit denen sich Unternehmen aufgrund einer negativen öffentlichen Meinung kon­ frontiert sehen, sind bei Dyllick ausführlich dargestellt.515 Wie stark in den 90er Jahren die Auswir­

kungen auf betroffene Unternehmen sein können, wurde für den Mineralölkonzem Shell bei der ver­ suchten Versenkung der Bohrinsel Brent Spar offensichtlich.516 Die Reaktionen aufgrund der durch

507 Vgl. Kaas [Marketing 1992], S.474ff.; Ballwieser [Information 1993], S.259f.; Hüser [Regelungen 1993], S.268f.; Kaas [Informationsprobleme 1993], S.32ff.; Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.8; Kaas [Marketing 1994], S.lOOff.; Tischler [Umweltökonomie 1994], S.64; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1995], S.l 17; Meffert/Kirchgeorg [Zertifizierung 1995], S.l; Spiller [Produktpolitik 1996], S.245; und o.V. [Duales System 1997], S.44. 508 Vgl. Schwarz [Kommunikation 1994], S.88f.; und Spiller [Kreislaufwirtschaftskonzepte 1998], S.147f. 509 Vgl. Bänsch [Marketingfolgerungen 1990], S.364ff. 510 Die entsprechende Grundgesamtheit umfaßte 40,86 Millionen Bundesbürger im Alter zwischen 18 und 70 Jahren. Vgl. Gruner + Jahr [Dialoge 1990], S.l5. 51' Vgl. Gruner + Jahr [Dialoge 1990], S.210. 512 Vgl. Dyllick/Schneidewind [Benchmarks 1995], S.2ff. 513 Vgl. Steven [Produktion 1994], S.2. 314 Vgl. Jänicke [Umweltpolitik 1995], S. 11. 315 Vgl. Dyllick [Management 1989]. 316 Vgl. Drosdek [Management 1996], S.l5; Meffert/Kirchgeorg [Konsumentenverhalten 1997], S.230; Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.42; und Schneidewind [Partnership 1997], S.74.

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrateeie

Frankreich durchgeführten Atombombentestserie im Jahre 1995 machten ebenfalls die kritische

Haltung der Konsumenten deutlich.517 Daß hierbei weltweite Boykottaufrufe gegen französische

Unternehmen als Druckmittel gegen die französische Regierung eingesetzt wurden, ist ein interes­

santer Wirkungszusammenhang und bestätigt die grundlegende Konsumentenausrichtung. Mit langfristigen Umsatzeinbußen wurde der schweizerische Marktfuhrer für Milchverpackungen

gestraft, der sein Produkt nicht ökologisch ausgerichtet hatte. Dieses Unternehmen hielt noch lange

an schlecht entsorgbaren Kunststoffverpackungen fest, während die Wettbewerber bereits leichter abbaubare Materialien verwendeten. Seine Marktführerposition konnte er auch nach einer Korrektur seines Produktes nicht wieder erreichen. Hier wird deutlich, daß ökologische Belange auch beste­

hende Marktstrukturen außer Kraft setzen können.518 Diese Sensibilisierung der Konsumenten für ökologische Fragestellungen ist nicht nur für Europa feststellbar. Auch die Haltung der US-Bürger gegenüber Unternehmen und deren Produkte ist

wesentlich kritischer geworden.519 Bodenstein et al. machen bezüglich des Umweltverhaltens auf zwei wichtige Aspekte aufmerksam.

Zum einen weisen sie daraufhin, daß einige Untersuchungen doch gewisse Mängel enthalten, wobei

sie treffend zum Ausdruck bringen, daß Meffert/Bruhn520 „...eher triviale Sachverhalte...(wie) Abfall trennen... ”521 abfragen. Darüber hinaus merken sie an, daß Meffert/Bruhn522 bei ihren Befra­ gungen zwischen 1977 und 1994 den gesellschaftlichen Anforderungswandel nicht adäquat berück­

sichtigt haben. So stellt die sachgerechte Müllentsorgung heute ein gesellschaftlich übliches Verhal­ ten dar, welches zu Beginn des Betrachtungszeitraumes nur von einem kleinen Kreis der umwelt­

sensiblen Wegbereiter praktiziert wurde.523 Weiterhin weisen Bodenstein et al. zu Recht darauf hin, daß eine konkrete Abgrenzung dessen

fehlt, was umweltbewußtes Verhalten darstellt. Deutlich wird diese Problematik bei der Bewertung

des Umweltverhaltens von Personen, die unterschiedliche Rahmenbedingungen vorfmden: Eine Person legt aufgrund eines unzureichenden öffentlichen Personennahverkehrs täglich eine größere Fahrleistung mit dem PKW zur Arbeit zurück. Für darüber hinausgehende Fahrten wird auf den

PKW aus ökologischen Gründen weitgehend verzichtet. Eine andere Person hat einen kürzeren

Arbeitsweg, der ebenfalls mit dem Auto bewältigt wird, nutzt dieses aber auch für Freizeitfahrten in einem erheblichen Umfang; trotzdem ist die jährliche Fahrleistung der erstgenannten Person 517 Vgl. Behrsing [Champagner 1995], S.8; Drosdek [Management 1996], S.16ff.; Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.53; und Walliser/Froehlicher [Reaction 1998], S.220ff. 318 Vgl. Dyllick/Belz [Betroffenheit 1994], S.l. 319 Vgl. Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.53. 320 Vgl. Meffert/Bruhn [Umweltbewußtsein 1996], S.6f. und S.31. 321 Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.27. 322 Vgl. Meffert/Bruhn [Umweltbewußtsein 1996], S.6f. und S.31. 323 Vgl. Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.39.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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wesentlich größer. Je nach Ziel vergäbe wird jeweils eine andere Person als die umweltorientiertere

ausgewiesen.524 Die grundsätzlichen Zusammenhänge sind in der Abbildung 3.3 dargestellt.

Umwcltbcwußtsein

kognitive Ebene (vorhandenes Wissen)

affektive Ebene (emotionale Betroffenheit) intentionalen Ebene (grundsätzliche Handlungsbereitschaft)

Umweltbewußtsein

+ Überwinden der Barrieren

= Umweltgerechtes Verhalten?!

Quelle: Eigene Erstellung

Abb.3.3: Schematischer Zusammenhang zwischen Umweltbewußtsein und Umweltverhalten

Die Gesamtproblematik zwischen Umweltbewußtsein und Umweltverhalten läßt sich auch als „öko­

logischer Gap” bezeichnen und wird in Abbildung 3.4 visualisiert. Dieser - nach unseren Recher­ chen - in der Literatur noch nicht existierende Terminus beschreibt die Differenz zwischen Anforde­ rung und Zahlungsbereitschaft der Konsumenten im Zeitverlauf. Durch die Anforderungen entste­

hen den Unternehmen (möglicherweise) Kosten, denen nur in begrenztem Umfang Mehrerlöse gegenüberstehen. Wenn das Umweltbewußtsein, wie einige Autoren vermuten,525 künftig weiter steigt, so besteht auch

die Gefahr, daß sich die ökologische Gap vergrößern wird, wenn es den Unternehmen nicht gelingt,

diese Herausforderung zu meistem. Zur Überwindung der Gap muß man sich vergegenwärtigen, daß ein grundsätzlicher Wertewandel bei den Konsumenten festzustellen ist. Der Grundnutzen ver­

liert an Bedeutung für die Konsumentscheidung, statt dessen steht vielmehr der Zusatznutzen im

524 Vgl. Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.27ff.; und zur Differenzierung umweltgerechten Ver­ haltens Strunz [Umweltmanagement 1993], S.13 Iff.; und Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.466f. 525 Vgl. beispielsweise Ruckelshaus [Corporation 1992], S.76; von Weizsäcker [Umweltschutz 1992], S.44; und Klei­ nert [Coca-Cola 1997], S.259.

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Dynamische Ökologiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Fokus der Betrachtung.526 Darüber hinaus ist eine zunehmende kritisch differenzierende Haltung der

Konsumenten festzustellen.527 Aus dem Wissen der bisher zusammengetragenen Sachverhalte lassen sich Maßnahmen zur Verminderung der ökologischen Gap ableiten. Die bereits diskutierten Hinde­ rungsgründe der Konsumenten, ihre ökologischen Vorstellungen in ein ökologisches Verhalten

umzusetzen, bilden dazu die Ansatzpunkte.

3 .2.2.2 Betrachtung des Staates als Gesetzgeber Im geschilderten Spannungsfeld zwischen Anforderungen der Konsumenten und vernünftigem

Regelwerk für den produzierenden Sektor ist es Aufgabe der Politik, das Notwendige auszuloten und gleichzeitig die politische Geduld anderer gesellschaftlicher Gruppen nicht zu überstrapazieren.

Ihr kommt eine wichtige, verantwortungsvolle Aufgabe zur ökologischen Ausrichtung der Gesell­

schaft zu.528 Es gibt Autoren, die so weit gehen, der Marktwirtschaft systembedingt die Fähigkeit zu

ökologischer Orientierung abzusprechen.529 Im Rahmen dessen sind sogar gänzlich neue politische 526 Vgl. Tischler [Umweltökonomie 1994], S.28; und Szeliga [Markenpolitik 1996], S.2. 527 Vgl. von Oetinger [Vision 1990], S.151; und Servatius/Krätzer [Kommunikation 1996], S.224. 528 Vgl. Cogoy [Steuerung 1992], S.262; Steger [Umweltmanagement 1993], S.227; und Bodenstein [Qualität 1997], S.23. 529 Vgl. Bonus [Lösungsansätze 1992], S.14ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Systeme, wie eine Ökodiktatur oder eine ökologische Neuauflage der Planwirtschaft, diskutiert

worden.530 Unsere Aufgabe besteht jedoch nicht darin zu betrachten, inwieweit gänzlich neue Systeme zu vernünftigen Ergebnissen fuhren könnten, sondern Wirkungszusammenhänge und

Probleme der politischen Gegenwart zu beleuchten.531 Aufgrund der fehlenden532 oder unzureichenden533 Bepreisung vieler (Roh-)Stoffe zeigen die Preise

für Ressourcen oft die ökologische Unwahrheit.534 Aufgrund dieser Konstellationen herrscht auf zahlreichen Märkten „...kollektive Unvernunft..."535 und die so entstandenen Ergebnisse korrektur­

bedürftig, um die Umwelt zu erhalten. Diese Überlegungen bilden die Legitimationsbasis für das

Eingreifen des Staates in die Marktprozesse.536 Hierbei sind an die Umweltaktivitäten des Staates drei EfTizienzkriterien zu richten; nämlich das ökologische, das ökonomische und das innovative.

Ökologisch handelt der Staat immer dann effizient, wenn die realisierte Verschmutzung oder Umweltbeeinträchtigung den vorgegebenen Rahmen nicht übersteigt. Die ökonomische Effizienz läßt sich an der Kostenbelastung der Unternehmen messen. Die staatliche Maßnahme ist immer dann effizient, wenn die vorgegebene Umweltinanspruchnahme nicht mit einer geringeren Bela­

stung der Unternehmen realisierbar ist. Innovationseffizienz liegt dann vor, wenn das Forschungs­ verhalten der Unternehmen gefordert wird. Diesen Anspruch erfüllen nur die Auflagen nicht, die

auch nicht marktkonform sind.537 Für unsere weiter Betrachtung konzentrieren wir uns deshalb auf die anderen Instrumente.

Grundsätzlich stehen dem Staat zwei Möglichkeiten zur Verfügung, marktkonform ökologische Belastungen zu steuern. Er kann die Preise für den Naturverbrauch oder die maximal zulässigen

Belastungsgrenzen vorgeben. Bei einer Preislösung ist jeder Verbrauch und jede Verschmutzung kostenpflichtig, der Nutzer wird quasi mit einer „Strafe” für sein naturschädigendes Verhalten

belegt. Im Rahmen der Mengenlösung limitiert der Gesetzgeber den maximal tolerierten Umwelt­

verbrauch und gibt hierfür Zertifikate aus. Dies kann durch freie Emission oder durch Übertragung der Rechte an die momentanen Nutzer erfolgen. Will ein Marktteilnehmer diese Rechte in Anspruch 530 Vgl. Binswanger et al. [NAWU-Report 1978], S.303; Rethmann [Konsequenzen 1990], S.l90; Bonus [Lösungsan­ sätze 1992], S.l6; Brentei [Arbeit 1992], S.227ff.; Faber/Manstetten [Wurzeln 1992], S.29f.; Fleissner [Marx 1992], S.201ff.; Schultz [Marx 1992], S.225; Linke [Gesellschaft 1993], S.14; Klemmer [Verträglichkeit 1994], S.34L; Tischler [Umweltökonomie 1994], S.74f.; und Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.35. 531 Vgl. Schmidt-Bleek [Strukturwandel 1992], S.l06; Dyckhoff [Produktion 1994], S.121; und Kaas [Marketing 1994], S.l 10. Teilweise wird in diesem Zusammenhang auch der Begriff der Öko-Sozialen-Marktwirtschaft disku­ tiert. Vgl. Wicke [Plädoyer 1992], S.57ff. Ähnliche grundsätzliche Überlegungen finden sich bereits bei Töpfer [Umweltfreundlichkeit 1985], S.36ff. 532 Eine fehlende Bepreisung liegt beispielsweise bei der kostenlosen Nutzung von Sauerstoff für produktive oder kon­ sumtive Prozesse vor. (Beispielsweise kostenloser Sauerstoffverbrauch beim KFZ-Betrieb.) 533 Unzureichende Bepreisungen liegen in den Fällen vor, in denen die Marktpreise beispielsweise nur die Kosten der Föderung umfassen und die Wirkung auf die Umwelt unberücksichtigt lassen. 534 Vgl. Vorholz [Probleme 1992], S.93; Thoenes [Umweltschutz 1995], S.244f.; und von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.219ff. 535 Bonus [Umweltökonomie 1992], S.34. 536 Vgl. Bonus [Umweltökonomie 1992], S.34. 537 Vgl. Hartwig [Umweltökonomie 1999], S.148ff.

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nehmen, kann er sie käuflich erwerben, so daß sich ein Preis als Knappheitsindikator bilden kann. Liegt es im Interesse des Staates, die maximale Inanspruchnahme im Zeitverlauf zu reduzieren, kön­

nen die Zertifikate nach (vorher) festgelegten Vorgaben entwertet werden, was zu einer Preissteige­ rung bei dieser Ressource fuhrt. Der sparsame Einsatz bzw. der Versuch, den betreffenden Rohstoff

zu substituieren, würden gefördert.538

Besonders den als sehr effektiv eingestuften Mengenlösungen stehen mehrere Hindernisse entgegen. Beispielsweise findet die Ökonomie bzw. die Globalsicht in der Umweltpolitik zu wenig Berück­ sichtigung, die sich darin widerspiegelt, daß in den Industrieländern die Technik perfektioniert wird,

obwohl bei globaler Betrachtung539 mit einem wesentlich geringeren Mitteleinsatz in Entwicklungs­ ländern eine wesentlich höhere Umweltentlastung erreichbar wäre. Ein weiteres Problemfeld ist in

der Einsichtigkeit der Bürger zu sehen. Angesichts des offensichtlichen Raubbaus an der Natur sei es schwer zu vermitteln, daß ein gewisser Verbrauch rechtlich legitimiert und auch über Börsen zur

Handelsware degradiert wird. Die Preislösung und die damit verbundenen Genehmigungen sind

aufgrund des fehlenden ProblemVerständnisses bei den Bürgern leichter darstellbar, denn die Tatsa­ che, daß eine Genehmigung quasi die Lizenz zum Umweltverbrauch ist, wird nicht von allen Bevöl­

kerungskreisen nachvollzogen.540

Simonis hingegen betrachtet Mengen- und Preislösungen nicht als Substitutions-, sondern vielmehr als Komplementärmaßnahmen, deren gemeinschaftlicher Einsatz den höchsten Umweltschutz garantiere.541 Diese Einschätzung spiegelt die Realität deutlich wider, so bilden unter anderem Bela­

stungsgrenzen, Verteuerung ökologischer Verbräuche bzw. Belastungen, haftungstechnische Rege­ lungen und Umweltverträglichkeitsprüfungen vor Produkteinfuhrung regelmäßig eingesetzte Para­ meter ökologischer Gesetzgebung.542

Neben der Frage der richtigen Mittel sind die Politiker, die als Gesetzgeber fungieren, mit mehreren zusätzlichen Problemen konfrontiert, wenn einzelstaatlich543 ökologisch orientierte Maßnahmen

ergriffen werden sollen:

•

Den Politikern bzw. den staatlichen Institutionen mangelt es in aller Regel am erforderlichen Sachverständnis, um umweltrelevante Themen selbst zu beurteilen.544 Aus diesem Grund sind

531 Vgl. Bonus [Umweltökonomie 1992], S.35ff.; und Kloepfer [Umweltrecht 1992], S.58. 539 Vgl. schon früh zur Problematik der unterschiedlichen Effizienzanforderungen innerhalb einer Volkswirtschaft und den damit verbundenen Wettbewerbswirkungen: Seeliger [Steinkohle 1986], S.86. 540 Vgl. Bonus [Umweltökonomie 1992], S.38ff.; und Kloepfer [Umweltrecht 1992], S.59. 541 Vgl. Simonis [Strukturwandel 1992], S.l09. 542 Vgl. Kuhlmann [Umweltverträglichkeitsprüfung 1990], S.175f.; Brinkhorst [Ökobilanz 1992], S.116; Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.47ff.; und Horbach et al. [Strukturwandel 1995], S.240. 543 Werden von mehreren Ländern parallel Umweltschutzgesetze mit gleichem Inhalt verabschiedet, kommt es inner­ halb dieser Nationen nicht zu Veränderungen der Wettbewerbssituation. Für die Politiker entfallen somit im Ver­ hältnis zu den ebenfalls aktiven Staaten die außenwirtschaftlichen Konsequenzen. Vgl. hierzu Prätorius [Umwelt­ schutz 1992], S. 151. 544 Vgl. Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.4L; und Schneidewind [Strukturwandel 1994], S.67.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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sie auf die Wissenschaft angewiesen.545 Die Forscher, die als Politikberater546 fungieren, können aber selten einhundertprozentige Kausalitäten liefern.547 Wird dies im politischen Raum jedoch als Bedingung verlangt, um beispielsweise die Produzenten eines nur vermeintlich gefährlichen

Stoffes nicht unbegründet mit Auflagen zu konfrontieren, haben die Entscheider kaum die Mög­

lichkeit, die Umwelt im Vorfeld zu schützen. Statt dessen kann die Umweltpolitik häufig nur

den suboptimalen Weg einer Schadensbegrenzung bzw. Reparatur verfolgen.548 Natürlich sind wir uns dessen bewußt, daß in hochkomplexen, vernetzten und dynamischen Systemen kausale Zusammenhänge selten vorzufinden sind bzw. Ursache und Wirkung weit auseinander fallen.549

Dennoch werden gerade diese kaum lieferbaren „Beweise” regelmäßig in politischen Verhand­ lungen gefordert. Als aktuelles Beispiel sei hier nur auf die Haltung der USA im Hinblick auf die Treibhausproblematik verwiesen, die lange Zeit eindeutige Beweise zur Bedingung machten, um sich an Reduktionszielen zu beteiligen.550

•

Aufgrund der unterschiedlichen Zuständigkeiten innerhalb der verschiedenen föderalen Ebenen und Behörden in Deutschland ist ein koordiniertes effizientes Vorgehen beim Umweltschutz

sehr schwierig.551

•

Darüber hinaus verfolgen viele Politiker mit einer angestrebten Wiederwahl eigennützige Inte­ ressen, so daß sie unpopuläre Maßnahmen gerne umgehen, zumal die besonders betroffenen künftigen Generationen keine Möglichkeit haben, ihren Willen zu artikulieren.552

•

Ein weiterer Aspekt, der restriktive Umweltschutzmaßnahmen erschwert, ist die Angst, Arbeitsplätze zu vernichten. Seit Mitte der 70er Jahre wird der Gesetzgeber immer wieder mit

diesem Argument konfrontiert.553 Eine isolierte Betrachtung der Arbeitsplatzwirkung ist jedoch schwierig durchzufuhren, da Umweltschutzgesetze nur einen Parameter des Arbeitsmarktes dar­

stellen und die verbleibenden Variablen nicht konstant bleiben.554 Trotz der Prognoseunsicher­ heit hinsichtlich der Arbeitsmarktwirkungen von Umweltschutzmaßnahmen wird dieses Argu­

ment auch aktuell vorgebracht.555

545 Vgl. Maier-Rigaud [Herausbildung 1992], S.43; und Rau [Spannungsverhältnis 1997], S.22. 546 Vgl. zu einer frühen kritischen Auseinandersetzung mit dieser Personengruppe Wicke [Umweltpolitik 1983], S.163ff. 547 Vgl. Stephan [Wirtschaftsforschung 1992], S.324; Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.4f.; und Faber et al. [Entwicklung 1997], S.58. 548 Vgl. Malinsky [Komponenten 1992], S.120; Stephan [Wirtschaftsforschung 1992], S.324; und Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.4f. 549 Vgl. hierzu Mittelstaedt [Chaos-Schock 1997], S.l 13ff.; und Vester [Welt 1999]. 550 Vgl. Steger [Umweltmanagement 1993], S.l27. 531 Vgl. Knödgen [Behörden 1992], S. 166. 332 Vgl. schon früh zu dieser Thematik Downs [Demokratie 1968]; sowie Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.39; Linke [Gesellschaft 1993], S.7f.; Brechtken [Umweltmanagement 1994], S.l5; Leipert/Simonis [Alternativen 1994], S.152f.; und Faber et al. [Entwicklung 1997], S.64. 333 Vgl. Storm [Wirtschaft 1986], S.5; Dehmel [Einfluß 1990], S.l54; Prätorius [Umweltschutz 1992], S. 145ff.; Nissen [Umweltpolitik 1993], S.226; und Gieske [Management 1994], S.l9. Besonders kritisch sind in diesem Zusammen­ hang Sonderbestimmungen für Großunternehmen zu klassifizieren, da hierdurch eine Wettbewerbsverzerrung zu befürchten ist. Vgl. Klemmer [Effekte 1990], S.267. 334 Vgl. Ullmann/Zimmermann [Umweltpolitik 1981], S.106ff. 333 Vgl. Kessler [Klimaschutz 1996], S.29; und Krägenow [Protest 1999], S.29f.

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•

Dynamische Ökoloßiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Die restriktive Gesetzgebung bei den Umweltstandards impliziert, daß damit für ausländische

Exporteure ein Handelshemmnis verbunden ist.556 Die Politiker stehen bei einer solchen Kon­ stellation vor dem Problem, daß Maßnahmen zum Schutz der Umwelt von ausländischen Bezugsgruppen oft als Benachteiligung interpretiert wird. •

Es gibt jedoch auch die gegenteilige Aussage, daß die strenge japanische Umweltgesetzgebung mit ihren hohen technischen Anforderungen einen positiven Einfluß auf die internationale

Wettbewerbsfähigkeit japanischer Unternehmen bis in die frühen 90er Jahre ausgeübt hat.557 Dieser positive Effekt wird von zahlreichen Autoren grundsätzlich für restriktive Umweltaufla­

gen vermutet.558 •

Gegenläufig wirkt sich die Anspruchshaltung der Konsumenten aus, die durch die Dokumenta­ tion über akute Umweltprobleme die jeweiligen Gesetze für unzureichend erachten und zum Erhalt der natürlichen Umwelt strengere gesetzliche Auflagen für angemessen halten.559

Trotz oder gerade aufgrund der vorhandenen unterschiedlichen Interessen bezüglich der Verabschie­ dung von Umweltgesetzen existieren in der Bundesrepublik - mit steigender Tendenz - eine große Zahl an Umweltnormen.560 Steger veranschlagte bereits im Jahre 1994, daß mehr als 2.000

Dekrete561 zu dieser Thematik existieren.562 Bellmann schätzte die Anzahl 1996 auf 7.000 und Ste­

ger'1997 auf 9.200 Vorschriften.563 Bei einer solchen Vielzahl von relevanten Anweisungen ist zwangsläufig auch eine gewisse Standardisierung erforderlich; die damit verbundene Unflexibilität

der Verwaltung ist vor allem für kleine und mittlere Betriebe problematisch.564 Besondere Fort­ schritte erhofft man sich hinsichtlich eines höheren Schutzes und auch einer besseren Handhabung

von der Ausweitung der Gefahrdungshaftung, besonders auf die Medien Luft und Boden. Die Neuerung565 besteht unter anderem darin, daß zur Haftbarmachung nunmehr die Gefährdung aus­

reicht und somit die Beweislast umgekehrt wird.566 Insgesamt wird mit erhöhten Anforderungen hin­

sichtlich der Umweltverträglichkeit gerechnet.567 Die gleiche Zielrichtung verfolgt die Ausweitung 556 Vgl. Schmidheiny [Untemehmerperspektiven 1992], S.59. 557 Vgl. Brunowsky/Wicke [Öko-Plan 1984], S.89f.; und von Weizsäcker [Wettbewerbsvorteil 1993], S.8. 551 Vgl. o.V. [Zusammenfassung 1987], S.l22; Nitze [Umsetzung 1991], S.8f.; Brinkhorst [Ökobilanz 1992], S.l 14f.; Meadows et al. [Revolution 1992], S.82; Prätorius [Umweltschutz 1992], S.145ff.; Schmidheiny/BCSD [Kurs­ wechsel 1992], S.l28; Steger [Management 1992], S.24; Günther [Unternehmenskonzept 1993], S.60; Töpfer/ Koch [Herausforderung 1994], S.l5; und Reichardt [Strategien 1995], S.209. 559 Vgl. Rohe [Umweltschutz 1992], S.594. 560 Vgl. Kloepfer [Umweltrecht 1992], S.44 ff.; Steger [Normenstrategien 1992], S.273; Strunz [Umweltmanagement 1993], S.34; Schicht [Umweltmanagement 1994], S.l; Ritter [Deregulierung 1995], S.85; und Bullinger et al. [Inte­ grationsbasis 1998], S.10. 561 Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.ll, machen die Unternehmen für den großen Regelungsumfang mit­ verantwortlich, da diese sich auf freiwilliger Basis zu wenig kooperativ zeigten. 562 Vgl. Steger [Management 1994], S.85. 561 Vgl. Bellmann [Gestaltung 1996], S.146; und Steger [Konzeption 1997], S.7. 564 Vgl. schon früh zu dieser Thematik Wicke [Umweltpolitik 1983], S.l58; und Syring [Bilanz 1993], S.86f. 365 In den USA und Japan ist diese „Neuerung” schon lange Realität. Vgl. von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.209. 366 Vgl. Polle [Versicherung 1992], S.123ff.; Wicke [Plädoyer 1992], S.48; Magoulas [Umwelthaftungsrecht 1993], S.140; Steger [Management 1994], S.78; Strunz [Umweltmanagement 1993], S.116; Strebel [Industrie 1994], S.777ff.; Hopfenbeck et al. [Öko-Audit 1995], S.21; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.l 14f. 367 Vgl. Strebel [Industrie 1994], S.837.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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des umweltinduzierten Strafrechts.568 Das Umweltschutzrecht hat mittlerweile einen solchen Umfang angenommen, daß man es als ein eigenständiges Rechtsgebiet569 einstufen kann.570 Diese

Entwicklung ist ein weiterer Beleg für die verstärkte Umweltsensibilisierung der Gesellschaft.571

Die politischen Maßnahmen, die zum Umweltschutz erlassen wurden, weisen immer noch erhebli­ che Defizite und damit beträchtliche Ineffizienzen auf:

•

Als ein ganz wesentlicher Problembereich wird die sehr lange Laufzeit von Genehmigungen in einigen Wirtschaftsbereichen, wie zum Beispiel für Großfeuerungsanlagen, angeführt. Hiermit

ist gemeint, daß keine oder viel zu langsame Anpassungen an den technischen Fortschritt erfol­ gen, nachdem eine Genehmigung einmal erteilt wurde. Die wettbewerbliche Benachteiligung

von sich neu etablierenden Unternehmen, die von vornherein mit den strengeren Auflagen kon­ frontiert sind, ist ein weiteres Problemfeld dieser Thematik.572 •

Ein ebenso aktueller Kritikpunkt ist die unzureichende Planbarkeit der staatlichen Vorschriften. Für eine strategische Ausrichtung sind für die Unternehmen verläßliche Informa­

tionen über kommende Anforderungen unabdingbar erforderlich.573 Aktuelle Beispiele sind die

zögerlichen Umsetzungen des Kreislaufwirtschaftsgesetzes574 und der Elektro-SchrottVerordnung.575 Viele (Entsorgungs-) Unternehmen, die eine schnelle Umsetzung erwarteten und

auf dieser Grundlage Investitionen tätigten, sind in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten.576 Eine weitere Problemkonstellation erwächst aus der europäischen Integration, denn hier sind die verschiedenen nationalen Interessenlagen in Einklang zu bringen.577 So besteht tendenziell die

Gefahr, daß nationale Bestimmungen durch andere Mitgliedsstaaten als Benachteiligung der heimi­ schen Wirtschaft aufgefaßt werden.578 An dieser Grundhaltung ändert auch die Tatsache wenig, daß der Umweltschutz in den Zielkanon der Europäischen Gemeinschaft (EG) bzw. der Europäischen

Union (EU) aufgenommen wurde. Als Reaktion läßt sich eine verschärfte Umweltpolitik feststellen.579 568 Vgl. zu Einzelheiten Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.l 16f. 569 Vgl. zu detaillierten juristischen Fragen des Umweltschutzes beispielsweise Assmann [Tatbestände 1990], S.217; Zuleeg [Umweltschutz 1993], S.3 Iff.; und Schmidt [Umweltvorsorge 1995], S.97ff. 570 Vgl. Donner [Umweltrecht 1993], S.125f. 571 Vgl. Adams [Umweltschutz-Management 1997], S.31. 572 Vgl. Klemmer [Effekte 1990], S.267; Wicke [Plädoyer 1992], S.42; Wicke et al. [Umweltökonomie 1992], S.592; und schon sehr früh zur Wettbewerbswirkung ökologischen Untemehmensverhaltens Freitag et al. [Umweltschutz 1973]. 573 Vgl. Gregor [Produktion 1993], S.l64; und Strebel [Industrie 1994], S.839. 574 Vgl. zu inhaltlichen Schwerpunkten Kaluza/Blecker [Management 1996], S.386ff.; und Kaluza/Blecker [Untemehmensnetzwerke 1996], S.4ff. 575 Vgl. Sonnenschein [Suchfeldanalyse 1997], S.68f. 576 Vgl. Schmorte/Weber [Umsetzungsprobleme 1995], S.l60. 577 Vgl. Kloepfer [Staat 1998], S.215. 578 Vgl. Lenders [Verbraucher 1990], S.51; Töpfer [Kooperation 1994], S.30; Di Fabio [Produktionssteuerung 1995], S.25; und Spiller [Produktpolitik 1996], S.249. Zu einer grundsätzlich anderen Meinung kommt Bangemann [Rah­ menbedingungen 1995], S.34, der die EU als Voraussetzung für einen wirksamen Umweltschutz einstuft. 579 Vgl. Strebel [Industrie 1994], S.762.

Seite - 86 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Für eine künftige restriktive Umweltpolitik werden jedoch umfangreiche Kompromißbildungsmaß­

nahmen befurchtet.580 Bei der europaweiten Einführung des Katalysators konnte eine solche Kon­

stellation bereits beobachtet werden. Es wird geschätzt, daß sich in den stärker ökologieorientierten Staaten die Einführung um mehrere Jahre schneller vollzogen hätte, wenn es die Gemeinschaft nicht gegeben hätte.581 Die Koordinationsschwierigkeiten der einzelnen Mitgliedsinteressen blockieren

auch auf europäischer Ebene schon lange eine Reduzierung der CO2-Emission im Straßenverkehr.

Hier werden verschiedene Maßnahmen diskutiert.582 Um zu belegen, welchen Stellenwert der Umweltgesetzgebung außerhalb der EU beikommt und daß auch dort zum Teil recht ineffziente Maßnahmen durch die Gesetzgebung ergriffen werden, skizzie­

ren wir hier exemplarisch noch bemerkenswerte Entwicklungen in Ländern, die nicht der EU angehören. •

Ähnlich wie im EU-Raum besteht auch in der Schweiz eine Vielzahl an Vorschriften.583 Dort

wird die verkehrsbedingte Luftbelastung ebenso kritisch gesehen, welches sich in gestiegenen Anforderungen an die Verkehrsträger niedergeschlagen hat.584 •

Der kanadische Bundesstaat Ontario hat eine verbrauchsabhängige Besteuerung der PKW ein-

gefuhrt. Hierbei wird die Zulassung von Fahrzeugen subventioniert, deren Verbrauch unter

sechs Litern Treibstoff je 100 km liegt. Alle anderen Fahrzeuge werden mit steigendem Ver­ brauch besteuert.585 Einen Überblick gibt die Abbildung 3.5. Einen ähnlichen Weg beschreitet

Österreich, wo ebenfalls mit dem Erwerb eines PKW’s eine verbrauchsabhängige Steuer erho­ ben wird.586 •

In den USA ist die bundeseinheitliche Gesetzgebung teilweise weniger streng ausgeprägt als etwa die europäische, obwohl sie beispielsweise bei der Katalysatoreneinfuhrung wesentlich früher entsprechende Gesetze verabschiedete. Aufgrund der hohen Autonomie der einzelnen

Bundesstaaten ist hier jedoch eine differenzierte Betrachtung erforderlich. So haben einige Bun­ desstaaten die einheitlichen Vorschriften kaum modifiziert. In Kalifornien hingegen sind bei­

spielsweise im Automobilbereich die strengsten Umweltauflagen weltweit zu finden. Auf Bun­ desebene ist in den USA schon seit langem die Reformierung des Steuersystems unter Berück­ sichtigung ökologischer Aspekte im Gespräch. Auch wenn sich bislang noch keine konkreten Maßnahmen ergeben haben, ist man doch für diese Thematik sensibilisiert.587 580 Vgl. Syring [Bilanz 1993], S.8 lf.; Holzinger [Politik 1994], S.43ff.; Klemmer [Grundlagen 1994], S.191; und Ste­ ger [Management 1994], S.87. Spiller [Produktpolitik 1996], S.60, weist daraufhin, daß der Schwerpunkt der Umweltpolitik in der Gemeinschaft nicht die gesetzliche Restriktion, sondern vielmehr die Information steht, um auch im Bereich der Ökologie ein Wettbewerbsverhalten zu induzieren. 581 Vgl. Holzinger [Politik 1994], S. 177ff. und S.376f. 582 Vgl. Klemmer [Grundlagen 1994], S.192f. J8J Vgl. BUWAL [Panorama 1990]; und Schneidewind [Strukturwandel 1994], S.51. 584 Vgl. Hugenschmidt [Ökologie 1995], S.89ff. 58S Vgl. Huckestein [Produktpolitik 1995], S.36f. 586 Vgl. Appel et al. [Verbrauch 1998], S.l6. 587 Vgl. Steger [Vergleich 1993], S. 139ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Angesichts des hohen Zuspruchs, der ökologischen Parteien schon früh in Osteuropa entgegen­

gebracht wurde,588 kann auch hier mit erweiterten Umweltanforderungen gerechnet werden. Diese Aussage bekommt vor dem geplanten Beitritt der osteuropäischen Staaten in die EU eine

noch wesentlich höhere Plausibilität.

Zusammenfassend kann zumindest für die Triade eine starke Angleichung der gesetzgeberischen Umweltanforderungen auf hohem Niveau festgestellt werden.589 So könnte es sich heute kein Pro­ duktionsbetrieb in einem Industrieland mehr erlauben, umweltrelevante Sachverhalte zu

ignorieren.590

Abb.3.5: Verbrauchsabhängige Besteuerung der Automobile in Ontario Angesichts einer weiter fortschreitenden Umweltbelastung und den momentanen Schwierigkeiten, sich international auf ein wirksames Konzept zu einigen,591 werden künftig stärkere Einschnitte

nötig sein. Besonders die westlichen Industriestaaten werden um weitreichende Maßnahmen nicht umhinkommen.592 Es ist demnach mit einer stetig steigenden Umweltanforderung des politi­

schen Systems zu rechnen, sowohl auf nationaler593 als auch auf internationaler594 Ebene.

588 589 590 591 592 593 594

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

French [Wiederherstellung 1991], S.217. Berger [Umweltberatung 1991], S.757; und Rohe [Untemehmensziel 1993], S.547. Strebel [Produktion 1992], S.443. Miltner et al. [Klima 1995], S.140f. Vester/Gleich [Altemativautos 1995], S.98. Kreibich [Zukunft 1993], S.22; und Kessler [Klimaschutz 1996], S.29. Sauemheimer/Ködding [Umweltökonomie 1995], S.73; und Adams [Umweltschutz-Management 1997], S.21.

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Dynamische Ökologiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

3 .Z.2.3 Betrachtung des Finanzsektors als weitere wichtige Bezugsgruppe Dem Finanzsektor kommt über mehrere Parameter ein wichtiger Einfluß auf ökologische Fragestel­ lungen zu. So determinieren die Investitionen der Gegenwart die Ökoeffizienz der nächsten Deka­

den mit.595 Durch seine Kreditbewilligungentscheidungen beeinflußt somit auch der Kreditsektor die ökologische Verträglichkeit der Investitionen. In diesem Themenfeld ist die amerikanische Recht­

sprechung sehr ökologieorientiert, denn den Banken wird als Kapitalgeber schon seit längerer Zeit

eine Mitverantwortung für entstehende Umweltschäden angelastet.596 Doch selbst wenn man von diesem haftungsrechtlichen Zusammenhang absieht, haben die Kreditin­ stitute großes Interesse daran, ökologische Fragen zu thematisieren. Verhält sich ein Darlehensneh­

mer nicht umweltkonform, so kommt dies einer Verringerung der Kreditwürdigkeit gleich. Straf­

zahlungen, Nachbesserungen von Anlagen etc. belasten das Finanzbudget des Unternehmens und

haben damit letztlich auch negativen Einfluß auf die Tilgungsfähigkeit. Darüber hinaus können

besonders immobile Sicherheiten durch Umweltbelastungen wesentlich an Wert verlieren.597 Somit haben die Kreditinstitute schon aus eigenem Interesse heraus eine Veranlassung, auf ein Min­ destmaß an Umweltorientierung bei ihren Kunden hinzuwirken. Im besonderen Umfang richten die Entwicklungsbanken ihre Kreditvergabe an ökologischen Kriterien aus, indem sie entsprechende Projekte fördern.598

Wesentlichen Einfluß üben auch die Wertpapiermärkte aus. Gerät ein Unternehmen durch Umwelt­

skandale in die öffentliche Diskussion, so ist im Sinne des zuvor Ausgefuhrten mit signifikanten

Umsatzrückgängen zu rechnen. Die Wertpapierbörse kann dies antizipieren, es werden Kursverluste

auftreten. Hierdurch wird die Möglichkeit des Unternehmens, sich künftig über diese Institution zu finanzieren, negativ beeinflußt. Auch die Eigenkapitalgeber der Unternehmen, die nicht an der

Börse notiert sind, werden durch Umweltskandale in Form von geringeren Renditen betroffen. Dies

ist natürlich kein speziell ökologisches Phänomen, da andere Formen von negativer Publizität die gleichen Wirkungszusammenhänge aufweisen, doch angesichts der hohen Umweltsensibilität darf

dieser Aspekt nicht unterschätzt werden.

595 Vgl. Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.3 Iff. 596 Vgl. Knörzer [Untemehmensbeurteilung 1994], S. 181 f.; und Keidel [Umwelt-Management 1998], S.51. 597 Vgl. Bruns [Umweltschutz 1991], S.743ff.; Eschenbach/Müller [Umweltmanagement 1992], S.58f.; Krüger [Ban­ ken 1992], S.705; Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S. 163f.; Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.l; Keidel [Prüfungsverfahren 1997], S.4ff.; und Schwarze [Umweltorientierung 1997], S.284ff. 598 Vgl. Steger [Umweltmanagement 1993], S.207f.; Hartmann/Rudolph [Umweltprüflisten 1994], S.20; Drosdek [Management 1996], S.107; Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.157; und Herbot/Hahn [Umweltschäden 1997], S.18ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Einen ähnlichen Einflußumfang können auch die Versicherungsunternehmen für sich in Anspruch nehmen. Sie können durch das ihnen zur Verfügung stehende große Anlagevolumen entsprechend

an den Wertpapierbörsen agieren. Weiterhin können die Versicherungen durch die Entscheidung über die Absicherung von Umwelthaftungsrisiken bzw. über die Prämiengestaltung auch in ihrem Kemtätigkeitsfeld auf das einzelne Unternehmen einen unmittelbaren Druck ausüben.599 Die Klimaerwärmung und die damit vermutlich verbundene Erhöhung der Häufigkeit sowie Zerstö­

rungskraft von Extremwetterlagen wie Wirbelstürmen, üben aufgrund des höheren Schadenvolu­ mens ebenfalls Einfluß auf die Versicherungsuntemehmen aus. Besonders betroffen sind die Rück­

versicherer, die das Schadensrisiko tragen. Die Versicherungswirtschaft hat zur Verbesserung der Kalkulationssicherheit ein ureigenstes Interesse daran, klimaverändemde Maßnahmen zu

regulieren.600 Der Finanzsektor stellt somit eine weitere wichtige Bezugsgruppe für die Unternehmen dar, die bei

entsprechendem taktischen Geschick auch einen maßgeblichen Einfluß auf die Politik ausüben

kann.601

3 .2.3 Betriebswirtschaftliche Auswirkungen ökologischer Fra­ gestellungen auf die Unternehmen Nachdem wir die Positionen der Anspruchsgruppen in den vorangegangenen Unterabschnitten her­ ausgearbeitet haben, schließt sich hier die Diskussion der Umsetzung durch die Unternehmen an. Noch zum Dekadenwechsel bekannte ein Vorstandsmitglied der RWE AG, daß die Umweltsensibi­

lität vieler Unternehmen noch nicht lange etabliert sei.602 So kann es kaum verwundern, daß die Öffentlichkeit hinsichtlich der Ökologiesensibilität der Unternehmen sehr skeptisch ist.603 Viele

Konsumenten halten die Industrie für den größten Umweltverschmutzer,604 wobei sicherlich auch ein gewisses Maß an Emotionen dieses Urteil begründet. Ursache dieser Emotionen sind die immer

wieder auftretenden spektakulären Störfalle, die eine negative Wirkung auf die natürliche Umwelt nach sich ziehen, sowie die schleichende Umweltbelastung.605 Teilweise wird der mangelnde Wett­

bewerbsdruck, dem die multinationalen Unternehmen ausgesetzt sind, als Ursache für ein unzurei­

chend ökologisch ausgerichtetes Produktsortiment benannt.606 Sicherlich kommt den Unternehmen eine große Verantwortung zu, denn sie belasten zum einen durch die Produktion die Umwelt und 599 Vgl. Eschenbach/Müller [Umweltmanagement 1992], S.61; Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.55; Jöris­ sen [Umwelthaftung 1994], S.95ff; und Giarini [Fabrik 1997], S. 131 f. 600 Vgl. von Weizsäcker [Wettbewerbsvorteil 1993], S.2. 601 Vgl. Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S. 179ff. 602 Vgl. Krämer [Erschließung 1990], S.l40. 603 Vgl. Ridder [Integrationsfähigkeit 1990], S.149f.; und Röglin [Weg 1990], S.40. 604 Vgl. Wimmer [Einsichten 1993], S.60; und Meffert/Kirchgeorg [Konsumentenverhalten 1997], S.233. 605 Vgl. Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S. 17f. 606 Vgl. Balderjahn/Menniken [Management 1996], S.24; und Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.57f.

Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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versorgen darüber hinaus die Konsumenten mit Produkten, deren Gebrauch ebenfalls häufig bela­ stend auf die Umwelt wirkt.607 Nur die Unternehmen haben die technische Möglichkeit ökologi­

schere Produktaltemativen anzubieten, die bei einer Beibehaltung des Lebensstandards die Bela­ stung der Umwelt verringern.608 Hierbei muß natürlich relativierend darauf hingewiesen werden,

daß die Konsumenten in den meisten Fällen eine Wahlfreiheit haben, ob sie die umweltbelastenden Produkte erwerben oder nicht.

Demgegenüber bestand schon 1991 der Wunsch des größten Teils der Unternehmerschaft, für sich bzw. ihr Unternehmen ein umweltorientiertes Image anzustreben.609 Der Erhalt der Umwelt ist bei strategischer Betrachtung für die Unternehmen ein Selbstzweck, denn die natürliche Umwelt ist die Existenzvoraussetzung für die Gesellschaft und stellt einen nicht unerheblichen Teil der Produkti­

onsfaktoren dar.610 Darüber hinaus bildet eine intakte Umwelt auch die erforderliche Legitimations­

basis

für

wirtschaftliche

Tätigkeit

und

verbessert

die

Attraktivität

des

jeweiligen

Wirtschaftsstandortes.611

Hierbei sollte aber nicht der Fehler gemacht werden, lediglich industrielle Unternehmen mit dieser Thematik zu assoziieren. Die Betroffenheit durch ökologische Veränderungen betrifft eine Vielzahl

von Branchen.612 Auch im Bereich der Dienstleister können erhebliche Umweltbelastungen festge­ stellt werden.613 Aus diesen Gründen wird gefordert, den Erhalt der natürlichen Umwelt als gleich­ berechtigtes Ziel614 in jede Untemehmensausrichtung zu integrieren.615

607 Vgl. Meffert [Marketing 1990], S.73; Meffert [Ökologie-Management 1991], S.9; Necker [Untemehmensführung 1991], S.6; Stähler [Ökologiemanagement 1991], S.6ff; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.13; und Zahn [Umweltmanagement 1996], S.l60. 608 Vgl. Günther [Konzepte 1991], S.454; und Meffert/Kirchgeorg [Konsumentenverhalten 1997], S.233. 609 Vgl. Stähler [Ökologiemanagement 1991], S.20. 6,0 Vgl. Meller [Unternehmen 1990], S.60; Dietrich [Ökologie 1992], S.179f.; Kreibich [Zukunft 1993], S.22; Klaus [Umweltszenarien 1995], S.64; Löbbe/Halstrick-Schwenk [Industriewirtschaft 1995], S.56; und Abramovitz [Natur 1997], S.136f. 611 Vgl. Winter [Untemehmensführung 1991], S.712; Günther [Untemehmenskonzept 1993], S.6I; Conrad [Umwelt­ management 1995], S.l35; Klaus [Umweltszenarien 1995], S.64; und Löbbe/Wenke [Umweltschutz 1995], S.16f. 612 Vgl. Meffert [Ökologie-Management 1991], S.ll; Meffert/Kirchgeorg [Konsumentenverhalten 1997], S.218; und Meffert [Marketing 1998], S.1200. 611 Vgl. Lüthje [Umweltmanagement 1992]; Stürmer [Gefahrstoffe 1992], S.75ff.; Gege [Motive 1994], S.113; Urban [Öko-Controlling 1994], S.155; und Schikorra [Umweltmanagement 1995], S.102. 614 Vgl. zur Diskussion hinsichtlich der Aufnahme des Umweltgedankens in die Zielhierarchie der Unternehmen und seiner Kompatibilität mit anderen Untemehmenszielen Fritz et al. [Resultate 1987], S.6; Wagner [Umwelt 1990], S.12ff; Nitze [Umsetzung 1991], S.41; Steven [Integration 1991], S.39; Kreikebaum [Produktion 1992], S.l 13; Roth [Ressourcenschutz 1992], S.18ff; Seidel [Verhältnis 1992], S.2; Steger [Normenstrategien 1992], S.273; Staehle [Umweltschutz 1992], S.80; Balderjahn [Stellungnahme 1995], S.805ff.; Conrad [Umweltmanagement 1995], S.125; Fritz [Gewinn 1995], S.820ff.; Fritz [Umweltschutz 1995], S.347ff.; Gemünden/Kaluza [Umwelt­ schutz 1995], S.813ff.; Kreikebaum [Plädoyer 1995], S.807ff.; Meffert/Kirchgeorg [Stellungnahme 1995], S.817ff.; Meuser [Umweltschutz 1995]; Raffee/Fritz [Umweltschutz 1995], S.344ff.; und Steger [Anmerkungen 1995], S.81 Off. 6,5 Vgl. Meller [Unternehmen 1990], S.60; und Wieselhuber/Stadlbauer [Ökologiemanagement 1992], S.83.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Dabei ist festzustellen, daß es zahlreiche Studien gibt, die belegen, daß das Konfliktpotential zwi­

schen ökologischer und ökonomischer Ausrichtung gering ist616 bzw. daß ökologisch orientierte

Unternehmen langfristig ökonomisch erfolgreicher sind als ihre Konkurrenten.617 Demnach ist „ein gewisses Maß” an Ökologieorientierung zum reinen Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit sogar erfor­

derlich. Mit einem solchen Vorgehen kann die Kostensituation verbessert werden, indem beispiels­

weise eine effektivere Rohstoffverwendung praktiziert wird, so daß durch Verminderungen im Input- und Entsorgungsbereich Einsparungen realisierbar sind.618 Hierbei ist es notwendig, zwischen

den verschiedenen Implementierungsformen ökologisch bedingter Produktionsänderungen zu unterscheiden:619 •

Additive Umweltschutzmaßnahmen werden zur ökologischen Optimierung bereits bestehender Anlagen verwendet, um beispielsweise zeitlich später entstandenen gesetzlichen Regelungen zu

genügen. In diesem Zusammenhang ist auch der Terminus End-of-Pipe gebräuchlich. Die öko­

nomische Effizienz additiver Umweltschutzmaßnahmen muß kritisch gesehen werden, da eine Nachrüstung meist ein hohes finanzielles Budget erfordert und die genannte effizientere Roh­

stoffverwendung nicht zu erwarten ist. Auch ökologisch sind die additiven Maßnahmen selten

als optimale Lösung zu klassifizieren, da beispielsweise der Einsatz eines Filters lediglich die Belastung von einem Medium auf ein anderes nach sich zieht und keine grundsätzliche Lösung

darstellt.620 •

Integrierte Umweltschutztechnologien implementieren ökologische Anforderungen in den Pro­

duktionsprozeß. Anstatt die entstandenen Schadstoffe nach ihrer Entstehung durch Filter oder ähnliche Maßnahmen zu verringern wird bei diesem Vorgehen versucht, das Entstehen der

Schadstoffe durch eine intelligente Produktion zu reduzieren.621 Hierbei können zwei Dimensio­ nen unterschieden werden:

•

Im Rahmen der taktischen Produktionsoptimierung können existierende Anlagen hinsicht­ lich ihres ökologischen Wirkungsgrades verbessert werden.

616 Vgl. Winter [Untemehmensfiihnmg 1991], S.713; Rittershaus [Umweltschutz 1993], S.74; Coenenberg [Auswir­ kungen 1994], S.39; Tepper/von Schubert [Umweltinitiativen 1994], S.62f.; und Baum et al. [Erfolg 1996], S. 14 ff. 617 Vgl. GTP [Umweltbericht 1992], S.4; Fritz [Umweltschutz 1993], S.20; und Ehrnsperger [Untemehmensgrundsätze 1994], S.l9. 618 Vgl. Meffert [Marketing 1990], S.82; Meller [Unternehmen 1990], S.58f.; Thielemann [Unternehmung 1990], S.45; Dietrich [Ökologie 1992], S.180f.; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.128; Wieselhuber/Stadlbauer [Ökologiemanagement 1992], S.83; Steger [Greening 1993], S.164; Fromme [Ansätze 1997], S.374f.; Hopfenbeck [Management 1994], S.142f.; Conrad [Umweltmanagement 1995], S.135; Schneidewind [Ökologie 1995], S.37ff.; und Gege [Kosten 1997]. 619 Vgl. Kreikebaum [Innovationsmanagement 1990], S.l 16ff.; Kwiatkowski [Umweltschutz 1994], S.l 10f.; und Pasckert [Wertschöpfungskreisläufe 1997], S.77f. 620 Vgl. Kreikebaum [Innovationsmanagement 1990], S. 116ff.; Kwiatkowski [Umweltschutz 1994], S.l 10; Steger [Management 1994], S.87; Kaluza [Technologiemanagement 1996], S.55ff.; Ostendorf/Lee [Umweltauswirkungen 1996], S.204; Böhm/Hiessel [Trends 1997], S.l 12ff.; Kaluza/Pasckert [Kreislaufwirtschaft 1997], S.120ff.; und Pasckert [Wertschöpftmgskreisläufe 1997], S.78ff. 621 Vgl. Kreikebaum [Innovationsmanagement 1990], S.l 16ff.; Kreikebaum [Umweltschutz 1992], S.258ff.; Kwiat­ kowski [Umweltschutz 1994], S.l 10; Kaluza [Technologiemanagement 1996], S.58; Kaluza/Pasckert [Kreislauf­ wirtschaft 1997], S.122ff.; Pasckert [Wertschöpfungskreisläufe 1997], S.80ff.; Jäschke et al. [Optimierung 1998], S.56ff.; und Schwarz/Zettl [Prozeßinnovationen 1998], S.31 Of.

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•

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Eine Implementierung ökologischer Aspekte in die strategische Planung wird als zweite Alternative genannt. Hierbei sind natürlich noch mehrere Parameter wählbar.622 Stellen­

weise wird dieses Vorgehen im Schrifttum auch als umweltgerechte Innovation

klassifiziert.623 Grundsätzlich ist hierin kein Widerspruch zu sehen, denn eine umweltorien­ tierte Innovation wird regelmäßig einen entsprechenden Vorlauf erfordern. •

Als dritte Stufe wird im Schrifttum der produktintegrierte Umweltschutz diskutiert. Hier wird

bei der Betrachtung nicht mehr ausschließlich die reine Produktionsanlage, sondern auch das Produkt mit einbezogen. Einer solchen Sichtweise kommt besondere Bedeutung zu, wenn das

Produkt ökologisch wesentlich problematischer einzustufen ist als der Produktionsprozeß. In diesem Zusammenhang kommt der bereits angesprochenen Berücksichtigung des gesamten

Lebenszyklus des Produktes eine entscheidende Bedeutung zu.624

Es muß betont werden, daß es insbesondere End-of-Pipe Maßnahmen sind, die implizit unterstellt

werden, wenn der Umweltschutz als eindimensionaler Kostentreiber klassifiziert wird. Durch die anderen hier diskutierten Vorgehensweisen sind grundsätzlich auch Verbesserungen der Kostensi­

tuation möglich.625 Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt ist die Übernahme von Eigenverantwortung, um restriktive

und vor allem inflexible gesetzliche Vorgaben zu verhindern.626 Dies ist natürlich für das einzelne Unternehmen schwer, aber dann besonders erfolgsversprechend, wenn branchenweit ein abge­

stimmtes Vorgehen praktiziert wird. Ein weiteres wichtiges Argument, auch innovativ im Umwelt­

schutz tätig zu sein, sind Fördermittel, die durch die öffentlichen Auftraggeber vergeben werden.627 Darüber hinaus lassen sich im Inland bereits verwendete Umweltinnovationen häufig sehr gut exportieren. Oft tritt eine öffentliche Institution als Nachfrager auf. Besonderes Merkmal dabei ist,

daß in diesem Markt der Preis eine untergeordnete Bedeutung hat, vielmehr stehen qualitative Aspekte im Zentrum des Interesses.628 Eine Ökologieorientierung, beispielsweise als Antwort auf

622 Vgl. Kaluza/Pasckert [Kreislaufwirtschaft 1997], S. 122ff.; und Pasckert [Wertschöpfungskreisläufe 1997], S.80ff. 623 Vgl. Kreikebaum [Innovationsmanagement 1990], S.l 16ff.; und Kwiatkowski [Umweltschutz 1994], S.l 11. 624 Vgl. Kaluza [Technologiemanagement 1996], S.58f.; Kaluza/Pasckert [Kreislaufwirtschaft 1997], S.124ff.; und Pasckert [Wertschöpftmgskreisläufe 1997], S.84ff. 623 Vgl. Strebel [Umweltschutzmanagement 1992], S.151; Wicke [Plädoyer 1992], S.22fT.; und Schneidewind [Ökolo­ gie 1995], S.37ff. 626 Vgl. Meller [Unternehmen 1990], S.65; Steger [Untemehmensführung 1990], S.50f.; Thielemann [Unternehmung 1990], S.45; Reuter [Umweltmanagement 1991], S.16; BDI [Evaluierung 1992], S.99ff.; Steger [Umweltmanage­ ment 1992], S.50ff.; Scharrer [Umweltpolitik 1993], S.529; Hulpke [Umweltmanagement 1994], S.228; und Kösters [Umweltmanagement 1997], S.171. Antes [Organisation 1992], S.488, vertritt hingegen die Auffassung, daß die Unternehmen trotz restriktiver Umweltauflagen noch erheblichen Gestaltungsspielraum vorfanden. 627 Vgl. Antes [Umweltschutzinnovationen 1988], S.80f.; und Hofimann [Finanzhilfen 1991], S.796. 621 Vgl. Wackerbauer et al. [Umweltschutzmarkt 1990], S.35f.; Reuter [Umweltmanagement 1991], S.14; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.128; Hartmann/Rudolph [Umweltprüflisten 1994], S.20; Schulz/Schulz [Öko­ management 1994], S.217; Löbbe/Halstrick-Schwenk [Industriewirtschaft 1995], S.56; und Lechtenböhmer [Süd­ ostasien 1997], S.24.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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den Wertewandel der Konsumenten zur Akzeptanzsteigerung der eigenen Produkte, erfüllt eben­

falls eine wettbewerbsverbessemde Funktion.629 Eine ökologische Ausrichtung übt auf die künftige630 Wettbewerbsfähigkeit ebenfalls einen positi­

ven Einfluß aus, wenn die Unternehmen hiermit einen Teil der eintreffenden Anforderungen

antizipieren.631 In diesem Zusammenhang wird vermutet, daß die bisher wirksamen Wettbewerbs­ faktoren künftig an Bedeutung verlieren und ökologische Fragestellungen gleichzeitig zu dominie­ renden Parametern werden.632 Daraus folgert zwangsläufig, daß Unternehmen, die hier mit einem

time-lag reagieren, künftig nur aus einer defensiven Position heraus tätig werden können.633 Auch uneigennützige Ziele, wie die gesellschaftliche oder rechtsstaatliche Verantwortung, werden

als Beweggründe für den Umweltschutz angeführt.634 Hierbei sollte nicht übersehen werden, daß die Erreichung dieser uneigennützigen Ziele zumindest imagesteigemd wirken und somit einen positi­ ven Einfluß auf die meisten Stakeholdergruppen ausüben dürfte.

Angesichts der Vielzahl der Argumente, die für eine ökologische Ausrichtung sprechen, kann es

kaum verwundern, daß sich ganze Reihen von Unternehmen in diesem Bereich erfolgreich engagiert haben.635 Hierbei kann auf eine Vielzahl von namhaften Unternehmen hingewiesen werden, obwohl es auch Stimmen gibt, die betonen, daß seitens des Untemehmenssektors insgesamt zu wenig Initia­ tive gezeigt wird.636

629 Vgl. Meller [Unternehmen 1990], S.58; Schmitt [Energiewirtschaft 1990], S.123; Thielemann [Unternehmung 1990], S.45; Nagler [Wirtschaftsethik 1991], S.26; Staehle [Umweltschutz 1992], S.80f.; Wieselhuber/Stadlbauer [Ökologiemanagement 1992], S.84L; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1993], S.39ff.; Rebe [Risse 1993], S.32; Hartmann/Rudolph [Umweltprüflisten 1994], S.l9; Hulpke [Umweltmanagement 1994], S.227; Strebel [For­ schung 1994], S.1092; Müller [Leistungen 1995], S.283; Kaluza [Technologiemanagement 1996], S.57; und Fuji­ tani [Milliardengeschäft 1997], S.28. 630 Eine kurzfristige Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Kanon kann jedoch nicht ausge­ schlossen werden. Vgl. Schneidewind [Ökologie 1993], S.20. 631 Vgl. Töpfer [Umweltfreundlichkeit 1985], S.251; Steger [Untemehmensführung 1990], S.51; Thielemann [Unter­ nehmung 1990], S.45; Annighöfer [Wettbewerbsvorteile 1991], S.149; Höggren [Importance 1991], S.246; Bonus [Umweltökonomie 1992], S.41; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.l28; Wieselhuber/Stadlbauer [Ökolo­ giemanagement 1992], S.83; GTP [Umweltbericht 1992], S.4; Birke/Schwarz [Umweltschutz 1994], S.26; Egner/Dietz [Unterstützung 1994], S.75ff.; und Löbbe/Wenke [Umweltschutz 1995], S.21. In diesem Zusammen­ hang können BUIS einen wichtigen Beitrag leisten. Vgl. Kaluza [Umweltinformationssysteme 1997], S.61 f. 632 Vgl. Dyllick/Belz [Einleitung 1994], S.12; und Liesegang [Lernprozesse 1995b], S.l59. 633 Vgl. Meller [Umweltinitiativen 1992], S.221; und Hartmann/Rudolph [Umweltprüflisten 1994], S.20. 634 Vgl. BJU [Umweltschutz 1989], S.4; Bruhn [Perspektive 1990], S.36ff.; Winter [Untemehmensführung 1991], S.712; und Conrad [Umweltmanagement 1995], S.2. 635 Vgl. Dyllick [Untemehmensführung 1989], S.30; Meffert/Ostmeier [Umweltschutz 1990], S.10; Ehrnsperger [Untemehmensgrundsätze 1994], S.l9; Meerbote/Scholz [Aufbau 1994], S.212; und Gege [Erfolgsbeispiele 1997]. 636 Vgl. Bode [Strategie 1992], S.207ff.; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.125; Günther [Untemehmenskonzept 1993], S.61; und Zahn [Umweltmanagement 1996], S.l57.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Als positive Beispiele werden in der Literatur unter anderem genannt:637 •

•

IBM, wo der Umweltschutz mit zu den dringlichsten Untemehmenszielen gezählt wird.638

Die Einführung des Schlauchbeutels aus Polyethylen als ökologisches Milchverpackungsme­

dium ermöglichte dem einführenden Unternehmen, innerhalb eines Jahres fast ein Drittel des

schweizerischen Marktes zu erobern.639 •

Auch die Schmitz-Werke GmbH & Co., ein deutsches mittelständisches Textiluntemehmen, war schon früh mit seiner ökologischen Orientierung erfolgreich. Hier wurden bei der Verwen­

dung bestimmter Chemikalien schon im Vorfeld durch die Unternehmensleitung Standards ein­

geführt, die später gesetzliche Anforderungen werden sollten.640 •

Schon 1972 implementierte das Unternehmen Winter & Sohn ökologischer Fragestellungen in

ihren Zielkatalog und realisierte diesen selbst formulierten Anspruch mit großem Erfolg in der Praxis.641 •

Auch die in der Bekleidungsindustrie tätige Steilmanngruppe wird zu den erfolgreichen ökolo­

•

Besondere Beachtung verdient in diesem Zusammenhang auch die Rank Xerox GmbH, die in

gisch ausgerichteten Unternehmen gezählt.642

der Kopierer-Branche tätig ist. Die Ursprünge ihrer Umweltorientierung liegen bereits mehr als

eine Dekade zurück.643 Initiator der umweltgerechten Ausrichtung waren nicht die Anforderun­ gen von Stakeholdergruppen, sondern die Erkenntnis, daß hierdurch neben einer Akzeptanzer­

höhung, auch direkte positive Auswirkungen auf ökonomischer Ebene zu erwarten waren. Die Zielsetzung der Verbrauchsminimierung hat mittlerweile dazu geführt, daß heutige Produkte

bereits in der Entwicklungsphase unter Beachtung der späteren Wiederverwendung von Kom­ ponenten konzipiert werden. Die Wiederverwendungsquote eigener Altprodukte in die Produk­ tion überstieg bereits 1996 die 70 Prozentmarke. Die Recyclingquote erreichte teilweise sogar

bis zu 80 Prozent der eingesetzten Bauteile; gemessen am Gesamtgewicht entspricht dies einem Wert von 97 Prozent.644 Durch diese Vorreiterrolle ist ein Vorsprung erwachsen, der zu einer

Vorwegnahme bzw. Übererfüllung gesetzlicher Standards genutzt wird.645 •

Selbst im Bereich der distributionsorientierten Unternehmen, wie des Otto-Versandes und des

schweizerischen Unternehmens Migros, sind ökologische Orientierungen feststellbar.646

637 Weitere Beispiele finden sich bei Gege [Motive 1994], S. 103ff.; und der Industriellenvereinigung [Umweltmanage­ ment 1995], S.20ff. 638 Vgl. Rhotert [Umwelt-Auditing 1992], S.l 19ff.; und Gege [Motive 1994], S.96f. 639 Vgl. Dyllick/Belz [Einleitung 1994], S.lOff.; und Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.3f. 640 Vgl. Schmitz [Abwasserkonzept 1994], S.233ff. 641 Vgl. Winter [Unternehmen 1987]; und Winter [Unternehmen 1988], S.54ff. 642 Vgl. Steilmann [Umweltmarketing 1994], S.208. 643 Vgl. Rank Xerox [Umweltschutzbericht 1996], S.42. 644 Vgl. Desler [Stellungnahme 1996], S.5ff.; und Blecker [Aspekte 1998], 645 Vgl. Rank Xerox [Umweltschutzbericht 1996], S.3 und S.38; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.709ff. 646 Vgl. Rogall [Gestaltung 1993], S.209.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Weder erhebt diese Aufzählung den Anspruch auf Vollständigkeit noch soll bestritten werden, daß es auch in der Gegenwart eine Vielzahl von Unternehmen gibt, die trotz der Mißachtung jeglichen

ökologischen Denkens ökonomisch erfolgreich sind. Die obigen Beispiele dienen uns dazu, den immer noch anzutreffenden Stimmen im Schrifttum energisch zu widersprechen, die behaupten,

daß ökologische Orientierung nicht mit ökonomischem Erfolg kompatibel sei.647 Knell

et al.

diskutieren an mehreren weiteren Fallbeispielen erfolgreiche

ökologische

Produktgestaltungen.648 Als Resümee fassen sie zusammen, daß mehrere Parameter einen positiven

Einfluß auf den Geschäftserfolg ausüben. Hierzu zählen sie:649 •

Eine Verbindung aus ökologischer Sensibilität und wirtschaftlicher Orientierung,

•

einen möglichst direkten Kontakt zum Konsumenten

•

sowie die Kompatibilität von Bekenntnis und Handeln.

Die Übereinstimmung von ökologischem Bekenntnis und tatsächlichem Handeln wird auch von anderen Autoren eingefordert.650 Die konkrete Realisierung dieser Anforderung durch die Unterneh­ men wird hingegen sehr kritisch gesehen und als zentrales Problem auf dem Weg zu einem ökologi­ schen Marketing eingestuft.651 Hinterfragt man die Ursachen für dieses unkompatible Verhalten so ist ein wichtiges Argument, daß

die sachgerechte Umsetzung ökologischer Aspekte meist nur unter einem hohen finanziellen

Risiko652 möglich ist und zumindest temporär die Ertragskraft des Unternehmens verschlechtert.653 Dies gilt in besonderem Maße für additive Maßnahmen, wie einen zusätzlichen Filtereinsatz.654

Kapitalintensive Investitionen verringern darüber hinaus die Flexibilität des Unternehmens. Die

647 Vgl. Nagler [Wirtschaftsethik 1991], S.26; Ehrnsperger [Untemehmensgrundsätze 1994], S.l9; und Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.558. 648 Vgl. Knell et al. [Senkrechtstarter 1993], S. 15 ff. 649 Vgl. Knell et al. [Senkrechtstarter 1993], S.20 Iff. 650 Vgl. Meffert [Schlußbemerkung 1987], S.124E; Töpfer [Dimension 1992], S.82; Gege [Umweltschutz 1993], S.72; Braun [Umweltkommunikation 1994], S.141; Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.6; Teitscheid [Umwelt­ schulung 1994], S.l 16; und Volk [Verantwortung 1994], S.l30. 651 Vgl. Bode [Strategie 1992], S.215f.; Däubler [Betriebsverfassung 1992], S.136T; Dressbach [Etikettenschwindel 1992], S.2; Wieselhuber/Stadlbauer [Ökologiemanagement 1992], S.42; Gege [Umweltschutz 1993], S.66; Kaas [Informationsprobleme 1993], S.33; Dyllick/Belz [Untemehmensentwicklung 1994], S.67; Brors [Bewußtsein 1996], S.12; FES [Umweltschutz 1996], S.l; und Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.28. 652 Vgl. zur Implementierung ökologischer Aspekte in Investitionskalküle Rückle [Investitionskalküle 1989], S.51 ff.; und Rückle [Investition 1992], S.45 Iff. 653 Vgl. o.V. [Zusammenfassung 1987], S.121; Meffert [Marketing 1988], S.l53; Burghold [Marketing 1990], S.221; Meffert [Marketing 1990], S.93; Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.l; und Pfriem [Wettbewerbsvorteile 1997], S.VII. Die oft anzutreffende mangelnde Zahlungsbereitschaft der Konsumenten für ökologische Produkte wurde bereits im Abschnitt 3.2.2.1 thematisiert. Teilweise wird aber auch die unzureichende Erfassung der Erlös­ komponenten als Ursache für die schlechte ökonomische Beurteilung ökologischer Maßnahmen benannt. Vgl. Endres/Staiger [Umweltpolitik 1995], S.128ff. 654 Vgl. Böhm/Hiessel [Trends 1997], S.l 12.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Anforderung der Stakeholdergruppe, Eigentümer, die eine ertragreiche Anlage realisiert wissen wol­ len und Arbeitnehmer, die einen krisensicheren Arbeitsplatz fordern, können deshalb mit der ökolo­

gischen Anforderung kurzfristig nur schwer in Einklang gebracht werden.655 Relativierend wirkt zumindest bei gesamtwirtschaftlicher Betrachtung, daß die durchschnittliche Belastung der deutschen Industrie mit 1,5 Prozent des Bruttoinlandproduktes (BIP) für ökologische Anforderungen kaum von der Belastung anderer Industrienationen abweicht. Natürlich ist dieser

Wert zur Beurteilung der untemehmensindividuellen Situation ungeeignet, da hier Branchenspezi­ fika keine Berücksichtigung finden.656

Ein weiterer ganz wichtiger Grund für das Auseinanderklaffen zwischen ökologischem Image im Marketing und tatsächlichem Handeln wird von Spiller angesprochen, denn nach seinem Kenntnis­ stand - und hier schließen wir uns an - ist bisher eine solche Diskrepanz weder „...öffentlich [noch]

... marktwirksam angegriffen... ”657 worden. Stellt ein Unternehmen fest, daß ein ökologischer Anschein - zumindest temporär - genügt, um, wie zuvor beschrieben, seine Wettbewerbsposition zu

verbessern, so entsteht kein Anreiz, wirklich etwas zu verändern.

In Deutschland existieren gegenwärtig verschiedene Förderungsmöglichkeiten für ökologische

Maßnahmen in Unternehmen. Besonders kleine und mittlere Unternehmen kennen diese Möglich­ keiten jedoch oftmals nicht, da ihnen finanzielle und personelle Ressourcen fehlen, um sich fundiert

zu informieren.658 Ein weiterer Aspekt, der ein Umweltengagement schwierig erscheinen läßt ist die Tatsache, daß gerade die Ingenieure im Umweltbereich wenig sachorientiert sind und die Marktchancen ökologi­

scher Produkte zu wenig berücksichtigt werden.659 Um die angeführten Problemfelder zu umgehen, werden verschiedene Vorgehensweisen von nicht umweltorientierten Unternehmen praktiziert. Hierzu zählen:

•

Die Mißachtung von Umweltschutzmaßnahmen,660 welches in Anbetracht der hohen Umwelt­ sensibilität der Gegenwart ein risikoreiches Vorgehen ist.

•

Produktionsauslagerungen in Länder mit niedrigeren Umweltstandards. Dies ist zwar in eini­

gen Fällen nur ein Zeitgewinn, da auch an den neuen Produktionsstandorten die 655 Vgl. Meffert et al. [Marketing 1986], S.l57; Meffert et al. [Untemehmensverhalten 1986], S.7f.; Meller [Unterneh­ men 1990], S.59; Kreikebaum [Produktion 1992], S.96; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.125; Adam [Anforderungen 1993], S.5ff.; Strebel [Forschung 1994], S.l092; Gressly [Umweltschutzkosten 1995], S.344; FES [Umweltschutz 1996], S.2; und Steger [Konzeption 1997], S.l5. 656 Vgl. Löbbe/Wenke [Umweltschutz 1995], S.l6. 657 Spiller [Produktpolitik 1996], S.243. 658 Vgl. Mink [Betriebskonzepte 1992], S.193; Raffde et al. [Umweltschutz 1992], S.243; und Wicke et al. [Umweltökonomie 1992], S.41. 659 Vgl. Bonus [Umweltökonomie 1992], S.39. 660 Vgl. Terhart [Befolgung 1986], S.48ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 97 -

Umweltstandards verschärft werden können.661 Es erscheint bei entsprechender Geisteshaltung und Datenkonstellation jedoch als der oftmals optimale Weg. •

Anlagen, die aufgrund nicht mehr aktueller Bewertungsverfahren genehmigt worden sind, wer­

den trotz besserer verfügbarer Technik weiterhin genutzt, bis staatliche Vorschriften eine Ver­ änderung erzwingen. Auf diesen Zwang haben sich die Unternehmen nicht vorbereitet, so daß

sie dann unter Zeitdruck Abhilfe schaffen müssen. Dieses geschieht häufig nicht mittels eines integrierten Konzeptes, sondern mit (teuren) End-of-Pipe Maßnahmen.662 Für Unternehmen mit

einem solchen Vorgehen gestalten sich die Umweltmaßnahmen dann wirklich als reine

Kostentreiber.663

Die vorgenannten Vorgehensweisen können nicht überzeugen, doch gibt es seitens der Unterneh­ men Kritikpunkte, die durchaus sachgerecht sind: •

Zur Verbesserung der globalen Umweltsituation ist es sachdienlicher, erste Standards beispiels­

weise in den Entwicklungsländern zu initiieren, als in den Industrienationen ohne Rücksicht auf die Kostensituation alles technisch Machbare realisieren zu wollen.664 Wenn diesem Gedanken

auch grundsätzlich gefolgt werden kann, so ist doch die Operationalisierbarkeit in Frage zu

stellen. •

Weitere Kritikpunkte - denen hier gefolgt werden kann - sind der fehlende finanzielle Anreiz zur Unterschreitung gesetzlicher Standards sowie deren mangelhafte Unterstützung auf der

Verwaltungsebene.665

•

Die mangelnde Planbarkeit von künftigen Umweltanforderungen wird durch die Unternehmen

ebenfalls kritisiert.666 Hier scheint unzureichendes Fachwissen der entsprechenden Verantwortli­ chen des staatlichen Sektors ein maßgeblicher Faktor zu sein. Zusammenfassend für diese gesamtwirtschaftliche Betrachtung läßt sich somit feststellen, daß Unternehmen, die erfolgreich am Markt operieren wollen, ökologische Fragestellungen nicht

661

662 663 664

665

666

Vgl. Wieselhuber/Stadlbauer [Ökologiemanagement 1992], S.82. Schulz/Schulz [Ökomanagement 1994], S.l98, vertreten in diesem Zusammenhang die Auffassung, daß ökologische Anforderungen alleine keinen Standortwech­ sel verursachen. Vgl. Strunz [Umweltmanagement 1993], S.86; und Müller [Leistungen 1995], S.321 f. Vgl. Wicke [Plädoyer 1992], S.9f. Vgl. Töpfer [Dimension 1992], S.88f.; Müller [Ökonomie 1993], S.144ff.; Müller [Leistungen 1995], S.364; Kaluza [Technologiemanagement 1996], S.59; Kessler [Klimaschutz 1996], S.29; Goffart [Markt 1997], S.l2; und o.V. [Treibhaus 1997], S.228. Vgl. Specht [Organisation 1988], S.45; Klemmer [Effekte 1990], S.266; Klemmer [Umweltschutz 1990], S.20L; Meller [Unternehmen 1990], S.65; Gerybadze [Management 1992], S.413; Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.6; Gieske [Management 1994], S.14; Günther [Umweltqualität 1994], S.73; Hinterberger/Liedtke [Stoff­ strom-Management 1994], S.38; Umbach [Forschung 1994], S.10; Löbbe/Halstrick-Schwenk [Industriewirtschaft 1995], S.57; Zahn [Umweltmanagement 1996], S.158f.; und Kösters [Umweltmanagement 1997], S.171. Vgl. Dehmel [Einfluß 1990], S.l55; Klemmer [Umweltschutz 1990], S.21 f.; Gregor [Produktion 1993], S.l64; und Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.6f.

Seite - 98 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

grundsätzlich ignorieren dürfen. Eine gelebte Umsetzung ist damit aber noch nicht zwingend

verbunden.667

Jedoch kam man im Rahmen der Untersuchung der Forschungsgruppe umweltorientierte Untemehmensführung (FUUF) schon 1991 zu dem Ergebnis, daß die Unternehmen kurz davor stünden, eine umweltorientierte Untemehmensführung zu implementieren, auch wenn die Umsetzung stellen­ weise defizitär sei.668 Andere Meinungen stufen das Umweltverhalten der meisten Unternehmen als

wenig ausgeprägt ein.669 Die konservative Geisteshaltung vieler Manager ist hierfür als ein wesent­

licher Grund zu sehen.670 Der nachrückenden Generation von Managern wird bezüglich dieser The­

matik eine größere Sensibilität unterstellt.671 Aufgrund der sich im Bereich ernsthafter Umweltorien­ tierung oft erst langfristig einstellenden monetären Erfolge entsteht hier ein Interessenkonflikt,672 gerade für das Top-Management. Die Unternehmensleitung ist aus Eigeninteressen oft kurzfristig ausgerichtet, da es fraglich ist, ob strategische Maßnahmen sich in ihrer Amtszeit oder erst in der

ihrer Nachfolger amortisieren.673

Vgl. Schmitt [Energiewirtschaft 1990], S.l23. Vgl. Andreas [Ergebnisse 1991], S.574. Vgl. Wicke et al. [Umweltökonomie 1992], S.671. Vgl. Stähler [Ökologiemanagement 1991], S.21f. Vgl. von Rosenstiel [Führungsnachwuchs 1992], S.l04. Es gehört zu den originären Aufgaben des Topmanagements, die Unternehmung auf strategische Herausforderun­ gen wie ökologische Fragen vorzubereiten. Vgl. Rittershaus [Umweltschutz 1993], S.74. 673 Vgl. Strebel [Forschung 1994], S.1094ff.

667 668 669 670 671 672

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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3.3 Instrumente und Wettbewerbsstrategien zur Begeg­ nung der ökologischen Herausforderung Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum gab es bereits in der ersten Hälfte der 70er Jahre erste Ansät­

ze, sich mit ökologischen Fragestellungen auseinanderzusetzen.674 Dennoch wird von einigen Auto­

ren das Jahr 1978 als Beginn der betriebswirtschaftlichen Ökologiediskussion genannt. Dem Beitrag von Müller-Wenk675 kommt hier eine besondere Bedeutung zu.676 Nach Einschätzung einiger Auto­ ren wurde der Ökologie lange Zeit nicht genügend Raum677 bzw. Anerkennung678 gewidmet. Diese

anfängliche, möglicherweise vorhandene Geringschätzung ist mittlerweile sicherlich überwunden,

denn heute ist die Thematik durch eine große Anzahl von Veröffentlichungen gekennzeichnet.679

3.3.1 Isolierte ökologische Instrumente Es steht schon seit einiger Zeit außer Frage, daß sich auch die Betriebswirtschaftslehre an die ökolo­

gische Herausforderung anpassen muß.680 Zur Operationalisierung dieser Anpassung wird eine Viel­

zahl von Instrumenten diskutiert.681 Die in der Literatur besonders kontrovers diskutierten Erschei­ nungsformen stellen wir nachfolgend vor:

•

Umweltzeichen,

•

Öko-Bilanzen und Öko-Controlling,

•

Öko-Audit und

•

Materialinput pro Serviceeinheit (MIPS) Operationalisierung ökologischer Anforderungen

in die Produktion.

Umweltzeichen:

Das Informationsdefizit der Konsumenten gegenüber den Produzenten wird als ein wesentliches

Hemmnis zu einem ökologisch orientierten Kaufverhalten eingestuft.682 Die vorhandene Informati­ onsdifferenz soll durch die Vergabe ökologischer Gütesiegel verringert werden.683 Diese Zeichen

können für den Konsumenten komprimierte Informationen hinsichtlich der ökologischen Verträg­ lichkeit bereitstellen und ihm damit eine Orientierungshilfe bei der Kaufentscheidung Vgl. Eichhorn [Umweltschutz 1972]; und Heinen/Picot [Kostenauffassungen 1974]. Vgl. Müller-Wenk [Buchhaltung 1978]. Vgl. Butterbrodt et al. [Umweltmanagement 1995], S.l03; und Schneidewind [Ökologie 1995], S.l6. Vgl. Stähler [Ökologiemanagement 1991], S.l. Vgl. Seidel/Menn [Lage 1987], S.27. Vgl. Mildenberger [Management 1996], S.253. Vgl. Günther [Konzepte 1991], S.438; Beckenbach [Theorie 1990], S.6ff; und Kreikebaum [Produktion 1992], S.73ff. 681 Vgl. Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.l7. 682 Vgl. Adler/Mackwitz [Öko-Tricks 1992]. 683 Vgl. Bonus [Umweltlizenzen 1995], S.301 f.; und Meffert/Kirchgeorg [Zertifizierung 1995], S.40.

674 675 676 677 678 679 680

Seite - 100 -Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

umweltsensibler Produkte geben.684 Viele Stimmen im Schrifttum beurteilen eine solche Kennzeich­

nung als positiv.685

Doch schon zum Dekadenwechsel in die 90er Jahre sah sich der Konsument einer Vielzahl von ver­ schiedensten Umweltzeichen gegenüber.686 Die Problematik nahm im weiteren Zeitverlauf noch

wesentlich zu.687 Besonderer Kritikpunkt ist die Vergabe eigenständiger Zeichen durch Unterneh­ men oder Verbände, die lediglich einen isolierten Aspekt in den Vordergrund stellen.688 Zu einer

sachgerechten Beurteilung ist eine differenziertere Untersuchung erforderlich.

Betrachtet man die Vergabe des europaweit gültigen Umweltzeichens689 stellt man bedauerlicher­ weise fest, daß aufgrund der bestehenden Interessendifferenzen der einzelnen Mitgliedsstaaten die

praktische Relevanz sehr gering ist.690 Spiller weist in diesem Zusammenhang auf die schlechte finanzielle Ausstattung von Vergabeinsti­

tutionen für ökologische Zeichen hin. So fehlten selbst der Stiftung Warentest die finanziellen Mög­ lichkeiten zu einer umfassenden Ökologieverträglichkeitsprüfiing. Institutionen, die im Auftrage der Produzenten handeln, stuft er tendenziell als noch finanzschwächer und damit zwangsläufig noch

abhängiger von der Auftragserteilung ein, so daß hier die Objektivität zumindest sehr kritisch gese­

hen werden müßte.691 Dieser Einschätzung schließen wir uns an. Das Umweltbundesamt ist wirtschaftlich unabhängig und will die Vergabe seines Umweltzeichens,

dessen Lizenzen vom Deutschen Institut für Gütesicherung und Kennzeichnung e.V. vergeben wer­ den, grundsätzlich restriktiv handhaben.692 Trotzdem ist auch das Gütezeichen dieser Institution, der

„Blaue Engel”, in die Kritik geraten.693 Dieses Zeichen wird dann vergeben, wenn das zu beurtei­

lende Produkt, gemessen an direkten Konkurrenzprodukten, eine höhere Umweltverträglichkeit auf­ weist und hinsichtlich Gebrauchsfahigkeit und Sicherheitsaspekten keine Defizite bestehen.694 An

der Vergabe des Umweltengels für Produkte, die grundsätzlich als ökologisch problematisch einge­ stuft werden, setzt ein Teil der Kritik an.695 Der hierbei gewählte Vergleichsmaßstab, das 684 Vgl. Monhemius [Kaufverhalten 1993], S.147; und Hopfenbeck [Betriebswirtschaftslehre 1998], S.852f. 685 Vgl. Kuby [Wachstum 1983], S.3ff; Stähler [Ökologiemanagement 1991], S.l4; Töpfer [Dimension 1992], S.81; Wicke et al. [Umweltökonomie 1992], S.619f.; Gege [Umweltschutz 1993], S.71; Monhemius [Kaufverhalten 1993], S.l47; Kaas [Marketing 1994], S.104f.; Meffert/Kirchgeorg [Grundlagen 1994], S.56; Steger [Management 1994], S.75; Hopfenbeck [Betriebswirtschaftslehre 1998], S.852f.; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.306f. 686 Vgl. Burghold [Marketing 1990], S.187f.; und Obermeier [Synopse 1990], S.308. 687 Vgl. Ingerl [Werbung 1995], S.60. 688 Vgl. Kaas [Marketing 1994], S.103; und Ingerl [Werbung 1995], S.60. 689 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Zertifizierung 1995], S.5. 690 Vgl. Spiller [Produktpolitik 1996], S.261. 691 Vgl. Spiller [Produktpolitik 1996], S.247 und S.258ff. 692 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.308. 693 Vgl. Tischler [Umweltökonomie 1994], S.64; und Spiller [Produktpolitik 1996], S.260. 694 Vgl. Burghold [Marketing 1990], S.150. 695 Vgl. Berger [Umweltberatung 1991], S.757; und Hopfenbeck [Management 1994], S.321.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

„durchschnittliche”

Produkt

dieser

wenig

Seite - 101 -

umweltsensiblen

Produktart,

wird

als

falsch

klassifiziert.696 Ein anderer Kritikpunkt zielt auf die Kompetenz des Vergabegremiums ab, das stel­

lenweise nicht über eine ausreichende Fachkenntnis verfugt.697 Gegen

die

Vergabe

eines

Umweltzeichens durch

einen Branchenverband

spricht

das

Verbandsinteresse des Mitgliederschutzes. Statt eine ökologische Ausrichtung zu dokumentieren,

werden Kennzeichnungen dieser Art eher der Verhinderung strengerer gesetzlicher Auflagen oder

der Benachteiligung nicht verbandsangehöriger Unternehmen dienen.698 Stellenweise wird im Schrifttum dennoch die Initiierung eines branchenweiten Gütesiegels als interessante Alternative

diskutiert.699 Als Fazit bleibt festzuhalten, daß die Umweltzeichen grundsätzlich nicht ausreichend sind, die öko­

logische Kompetenz erfolgreich zu beweisen. Dafür ist dieses Instrument zu oft leichtfertig

gebraucht worden.700 Für ein wirklich ökologisch ausgerichtetes Unternehmen besteht die Gefahr, daß es mit der Verwendung dieses Instrumentes zur Kategorie der Unternehmen gezählt wird, die lediglich eine ökologische Ausrichtung kommunizieren, ohne sie mit wirklichem Verhalten zu untermauern.

Diese

Problematik besteht

besonders

für Umweltkennzeichen,

die

durch

Unternehmen, Branchenverbände etc. initiiert werden. Auch Umweltzeichen, die nach einer Prüfung

durch öffentliche Vergabestellen erteilt werden, können kaum nachhaltig als Vorteil verteidigt wer­ den, d.h. die Konkurrenz wird in absehbarer Zeit ebenfalls eine solche Kennzeichnung anstreben.701 Öko-Bilanz und Öko-Controlling:

Ein wesentliches Defizit der betrieblichen Rechnungslegung wird in den begrenzten Möglichkeiten der Berücksichtigung ökologischer Sachverhalte gesehen. Es gibt nur wenige Ansatzpunkte, ökolo­

gische Fragestellungen in die Bilanz zu integrieren. Bestehende Rechnungslegungsvorschriften sehen ausschließlich die Berücksichtigung der monetären Dimension vor, die ökologische Wirkung bleibt für den Leser jedoch weitgehend verborgen.702 So kann es nicht verwundern, daß die Forde­ rung nach einer weitergehenden Integration der Ökologie in das Rechnungswesen schon lange dis­

kutiert wird.703 Stellenweise wird in Instrumenten wie der Öko-Bilanz704 ein möglicher Ansatz 696 Vgl. Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.8. 697 Vgl. Desler [Stellungnahme 1996], S.8. 698 Vgl. Gege [Umweltschutz 1993], S.72; Spiller [Produktpolitik 1996], S.248f.; und Tischler [Betriebswirtschafts­ lehre 1996], S.505f. 699 Vgl. Schneidewind [Chemie 1995], S.34. 700 Vgl. Schmidheiny et al. [Finanzierung 1996], S.l 10; und Latsch [Siegel 1998], S.56. 701 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Zertifizierung 1995], S.21 f. 702 Vgl. Siegel [Umweltschutz 1995], S.75ff. 703 Vgl. Müller-Wenk [Buchhaltung 1978]; Schreiner [Herausforderungen 1990], S.213; Roth [Ressourcenschutz 1992], S.l7f.; Seidel [Entwicklung 1992], S.234ff; und Bellmann [Rechnungslegung 1997], S.l53. 704 Vgl. zu weiteren Instrumenten für das Rechnungswesen Schreiner [Herausforderungen 1990], S.213; Roth [Umweltkostenrechnung 1992]; Schreiner [Rechnungswesen 1992], S.469ff; Kloock [Entwicklungen 1993], S.179ff; Kloock [Umweltkostenrechnung 1995], S.295ff; Steger [Umwelt-Auditing 1995], S.130ff; und Bell­ mann [Rechnungslegung 1997], S.157ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 102 -

gesehen.705

Eine

Möglichkeit

der

Bewertung

ist

beispielsweise

die

Verwendung

von

Input/Output-Analysen.706 Die Ergebnisse der Öko-Bilanz können auch in einer Kennziffer zusam­ mengeführt werden, aufgrund der unterschiedlichen Umweltwirkungen der Einzelkomponenten ist ein solches Vorgehen jedoch sehr schwierig.707

Hierbei ist außerdem zu bemerken, daß es keine einheitliche Abgrenzung des Begriffs der Öko-Bi­ lanz gibt,708 denn es werden hierbei zwei Dimensionen unterschieden. Die erste Dimension, welche

im Schrifttum unterschiedlich gesehen wird, ist die des Vergleichsmaßstabes. Man kann die ökolo­

gische Verträglichkeit der eigenen Produktion entweder an einem theoretischen Optimal wert oder

an den realen Werten der Konkurrenz messen. Die zweite Dimension ist der Umfang der Betrach­ tungen. So können nur die ökologischen Auswirkungen der eigenen Produktion oder - als anderes Extrem - diejenigen, des gesamten Produktlebenszyklus709 betrachtet werden.710 Die Öko-Bilanzen sind demnach in der Lage, Schwachstellen oder Vorteilhaftigkeiten einzelner Einsatzstoffe bzw.

Vorgehensweisen aufzuzeigen.711 Darüber hinaus wird der Öko-Bilanz ein positiver Einfluß auf ökologische Sensibilität im Unternehmen zugeschrieben. Außerdem trägt sie zur Kommunikation

des ökologischen Engagements gegenüber den unternehmerischen Bezugsgruppen bei.712 Aufgrund der hohen Komplexität, die mit der Erstellung einer Öko-Bilanz verbunden ist wird vermutet, daß besonders die Grundstoffindustrie über das erforderliche Wissen verfugt, um vergleichsweise

schnell und kostengünstig eine gut fundierte Öko-Bilanz zu erstellen. Gleichzeitig sind Unterneh­ men dieser Gruppe aber auch auf ihre Erzeugnisse fixiert, weil sie für ihre Produktion auf die einge­ setzten Rohstoffe angewiesen sind, Umrüstungsmöglichkeiten oft nicht bestehen oder, wenn sie

doch verfügbar sind, sehr hohe Kosten (außerplanmäßige Abschreibungen) implizieren. Diese aus­

geprägten Mobilitätsbarrieren sind im Handel nicht vorhanden. Dort ist es vergleichsweise einfach, einzelne Produkte gegen andere zu substituieren bzw. zusätzliche Produkte aufzunehmen. Gleich­

zeitig ist das Wissen zu ökologischen Fragestellungen meist relativ gering ausgeprägt. Im Handel bilden somit weniger ökonomische Aspekte die Hindernisse zur Erstellung der Öko-Bilanzen, son­

dern vielmehr das nicht vorhandene Know-how. Eine Zwischenstufe bilden die Produzenten von Konsumgütem, die ein höheres ökologisches Wissen als der Handel und gleichzeitig eine höhere Flexibilität als die Grundstoffindustrie aufweisen. Damit ist aber auch verbunden, daß sie aufgrund

Vgl. Braunschweig/Müller-Wenk [Ökobilanzen 1993]; und Müller-Wenk [Buchhaltung 1994], S. 13ff. Vgl. Butterbrodt et al. [Umweltmanagement 1995], S.76. Vgl. Kwiatkowski [Umweltschutz 1994], S.l09; und Strebel [Industrie 1994], S.844f. Vgl. Liebig [Ökobilanzen 1994], S.25f.; und Baumann/Schiwek [Erfassung 1996], S.9ff. Diese Betrachtung legt auch Türck zugrunde, der mit seiner Produktbewertungsmatrix eine vergleichbare Zielrich­ tung verfolgt. Vgl. Türck [Produkt 1991], S.4 Iff. 710 Vgl. Dyllick [Untemehmensführung 1992], S.408L; Kalvelage [Erfahrungen 1993], S.97ff.; Kwiatkowski [Umweltschutz 1994], S.108; Liebig [Ökobilanzen 1994], S.29ff.; Butterbrodt et al. [Umweltmanagement 1995], S.75ff.; und Dyckhoff et al. [Produktentstehung 1997], S.212. 711 Vgl. Freimann [Plädoyer 1990], 187ff.; Beschorner [Öko-Bilanzen 1992], S.79; Wild [Ökobilanzen 1993], S.7ff.; Kwiatkowski [Umweltschutz 1994], S.l09; Lind [Informationssysteme 1996], S.233ff.; und Bodenstein et al. [Kon­ sumentenentscheidungen 1997], S.10. 712 Vgl. Liebig [Ökobilanzen 1994], S.33. 705 706 707 708 709

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrateßie

Seite - 103 -

der für sie bestehenden Barrieren nicht die Flexibilität des Handels besitzen. Das ausgeprägte ökolo­ gische Know-how der Grundstoffindustrie ist ebenfalls nicht vorhanden.713 Einen Überblick gibt die

nachfolgende Abbildung 3.6.

gering

hoch

Umstellungsflexibilität Quelle: Spiller [Kreislaufwirtschaftskonzepte 1998], S.l59 (leicht modifiziert)

Abb.3.6: Umstellungsprofile unterschiedlicher Teilnehmer der Wertkette nach Spiller

Der praktische Nutzen wird besonders unter Einbeziehung der anfallenden Kosten stark gemindert.714 Zur wettbewerbsstrategischen Ausrichtung wird die Öko-Bilanz aufgrund der genann­

ten Komplexität als unbrauchbar eingestuft.715 Allen gängigen Ausprägungsformen der Öko-Bilan­

zen werden erhebliche Schwächen nachgesagt. Zudem ist die Vielzahl der Erscheinungsformen ein weiterer Problembereich.716 Die Inkompatibilität der Ergebnisse wiegt hier besonders schwer, so differieren die Resultate teilweise im dreistelligen Prozentbereich.717 Es kann daher kaum

71J VgJ. auch zu weiteren Details Spiller [Kreislaufwirtschaftskonzepte 1998], S. 156ff. 714 Vgl. Eberhardt [Ansätze 1988], S.361; Beschorner [Öko-Bilanz 1990], S.l74; Bodenstein/Spiller [Umweltmanage­ ment 1993], S.l; Kreikebaum/Türck [Ansatz 1993], S.133f.; Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.31; Gnam [Öko-Controlling 1994], S.44f.; und Urban [Öko-Controlling 1994], S. 157ff. 715 Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.10. 716 Vgl. Dyllick/Belz [Ökologie 1993], S.l5; Schaltegger/Sturm [Entscheidungen 1994], S.67ff.; Strebel [Industrie 1994], S.845; und Haasis [Bilanzierung 1995], S.l34f. Eine andere Auffassung vertreten Karl/Orwat [Untemehmenspublizität 1995], S.337, die sich angesichts eines unzureichenden Forschungsstandes gegen eine zu frühe gesetzliche Normierung aussprechen. 717 Vgl. Kwiatkowski [Umweltschutz 1994], S.l 10; Steinhilper/Friedel [Grenzen 1995], S.ll; Spiller [Produktpolitik 1996], S.360f.; und Spiller [Kreislaufwirtschaftskonzepte 1998], S.l52.

Seite -104-_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

verwundern, daß die Öko-Bilanzen mittlerweile an Popularität verloren haben.718 Der mißbräuchli­ che Einsatz durch nur vermeintlich umweltorientierte Unternehmen wird die Attraktivität dieses Instru-ments ebenfalls verringert haben.719 Eine weitere wesentliche Schwachstelle der betrieblichen

Öko-Bilanzen ist, daß mit einer einmaligen Situationsaufnahme die anstehenden Probleme nicht sachgerecht gelöst werden können. Vielmehr wäre eine permanente Anwendung erforderlich.

Während die Öko-Bilanz ein Werkzeug zur Ermittlung bestimmter Umweltwirkungen ist, die im

Extremfall nur eine einmalige Bestandsaufnahme darstellt, geht die Konzeption des Öko-Controllings wesentlich weiter. Hinsichtlich der Abwicklung unterscheidet sich das Öko-Controlling

nicht grundlegend von anderen Controlling-Ansätzen.720 Neben der Situationsanalyse ist es erforder­ lich, die ökologische Entwicklung zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Die Öko-Bilanz und mit ihr auch die anderen Instrumente der ökologischen Bestandsaufnahme sind dagegen als Werk­

zeug zur Situationsanalyse bzw. zur späteren Kontrolle einzustufen.721

Nach Möglichkeit sollte eine Integration des Öko-Controllings in das unternehmerische Controlling erfolgen.722 Durch ein solches Vorgehen kann gewährleistet werden, daß ökologische Belange in sämtliche relevante Untemehmensentscheidungen implementierbar sind. Darüber hinaus besteht die

Möglichkeit, künftige Chancen- und Risikopotentiale frühzeitig zu antizipieren.723 Neben der ökolo­

gischen Wirkung wird eine eventuelle Minderung des erforderlichen Rohstoffeinsatzes und die

damit mögliche Ertragsverbesserung als positiver Effekt des Öko-Controllings gewürdigt.724 Ähnlich wie bei der Öko-Bilanz darf auch beim Öko-Controlling die wirtschaftliche Komponente

nicht vernachlässigt werden.725 Es ist selbsterklärend, daß die Güte des Öko-Controllings von der Qualität der verwendeten Werkzeuge determiniert wird. Die hinsichtlich der Öko-Bilanz ange­ merkte Kritik hat analog Gültigkeit, doch mit der Ausnahme, daß beim Öko-Controlling eine per­ manente Auseinandersetzung mit ökologischen Problemen vorgesehen ist. Mit seiner umfassenden

Analyse ist das Öko-Controlling geeignet, Chancen und Risiken, die mit der natürlichen Umwelt

verbunden sind, aufzuzeigen. Die Frage der Umsetzung der gewonnenen Erkenntnis in Form eines

718 719 720 721 722

723 724 725

Vgl. Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.6f. Vgl. Bodenstein et al. [EG-Kommission 1992], S.37f.; und Haasis [Bilanzierung 1995], S.l35. Vgl. Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.239. Vgl. Seidel [Weg 1989], S.78ff.; Pfriem/Hallay [Öko-Controlling 1992], S.295ff.; Urban [Öko-Controlling 1994], S. 155f.; Wagner [Controlling 1995], S.144ff.; und Schaltegger/Kempke [Öko-Controlling 1996], S. 150ff. Vgl. Fischer [Controlling 1993], S.142f.; Günther/Wagner [Ökologieorientierung 1993], S.143ff.; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.41 Off. Vgl. Ebert/Baldauf [Umweltverträglichkeitsprüfung 1992], S.97ff.; und Güldenberg [Öko-Controlling 1997], S.166ff. Vgl. Gnam [Öko-Controlling 1994], S.50ff. Vgl. Ebert/Baldauf [Umweltverträglichkeitsprüfung 1992], S.98ff.; Terrahe [Umweltmanagement 1994], S.70; und Feß/Ostendorf [Anwendbarkeit 1999], S.79ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 105 -

ökologisch ausgerichteten Untemehmensverhaltens wird durch die Implementierung des Öko-Con­

trollings nicht grundlegend entschieden.726 EG-Öko-Audit:

Die Ursprünge für das Umwelt- oder Öko-Audit727 stammen aus den USA. Bei diesem Instrument

handelt es sich um eine ökologische Revision, die entsprechende Gefahren im Vorfeld offenlegen soll.728 Seit 1993 wird das Umweltaudit in der Europäischen Union durch eine Verordnung geregelt, wobei die Verordnung den Terminus der Umweltbetriebsprüfung verwendet. Den Unternehmen

steht die Teilnahme an diesem Audit frei. Wenn ein Unternehmen sich dem Audit unterzieht ver­

pflichtet es sich, alle relevanten Umweltauflagen einzuhalten und seinen betrieblichen Umwelt­

schutz fortlaufend zu optimieren.729 Trotz der Freiwilligkeit der Teilnahme wird gehofft, daß sich das Öko-Audit als Industriestandard

durchsetzt und die Unternehmen durch den Markt zur Teilnahme gezwungen werden. Die Zielerrei­ chung soll mittels der fortschrittlichsten Technik erfolgen, soweit diese ökonomisch verantwortbar ist. In diesem Zusammenhang werden auch Anforderungen an das Management hinsichtlich der

langfristigen und bewußten Planung von Verbesserungen im Umweltbereich formuliert. Darüber hinaus sind die Unternehmen verpflichtet, mindestens durch eine Umwelterklärung ihre Umweltak­

tivitäten zu kommunizieren. Ein Umweltgutachter, dessen Status dem des Wirtschaftsprüfers ver­ gleichbar sei, hat das Unternehmen regelmäßig zu überprüfen.730 An dieses Umweltwerkzeug wer­

den zum Teil ganz erhebliche Hoffnungen geknüpft.731 Sehr prägnant fassen Bodenstein/Spiller die Kritik zum Öko-Audit zusammen: "Auch mit einem

testierten Bericht ist eine Fortsetzung des 'Bluffs auf Hochglanzpapier' möglich..."132. Bei einer Operationalisierung der Kritik ist besonders hervorzuheben, daß viele Aspekte sehr unpräzise for­

muliert sind und einen erheblichen Interpretationsspielraum eröffnen. So wird die Einforderung der fortschrittlichsten Technologie durch den Wirtschaftlichkeitsaspekt sehr stark relativiert. Grundsätz­

lich ist es den Unternehmen nicht gestattet, das Öko-Audit als Marketinginstrument für die Produkte

zu benutzen oder auf den Produkten bzw. ihren Verpackungen einen Hinweis auf die Zertifizierung 726 Dieser Fragestellung geht Hummel ausführlich nach. Vgl. Hummel [Öko-Controlling 1997]. Da der Autor jedoch den strategischen Aspekt in den Mittelpunkt stellt, erfolgt eine Auseinandersetzung im Rahmen der Wettbewerbs­ strategien. Vgl. Abschnitt 3.3.2.5. 727 Darüber hinaus werden noch weitere Termini in diesem Zusammenhang verwendet. Vgl. Butterbrodt et al. [Umweltmanagement 1995], S.l53. 728 Vgl. Brinkhorst [Ökobilanz 1992], S.l 16ff.; und Niemeyer/Sartorius [Umwelt-Auditing 1992], S.326f. 729 Vgl. zu Detaillfragen Waskow [Umweltmanagement 1997]. 730 Vgl. Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.35; Kösters [Umweltmanagement 1997], S.171f.; Schulz/Schulz [Ökomanagement 1994], S.305ff.; Butterbrodt et al. [Umweltmanagement 1995], S. 154ff.; Feldhaus [Umwelt-Au­ dit 1995], S.l Off.; Steger [Umwelt-Auditing 1995], S.245ff.; Lind [Informationssysteme 1996], S.24 Iff.; und Jasch [Öko-Audit-Verordnung 1998], S.246ff. 731 Vgl. Feldhaus [Umwelt-Audit 1995], S.30; Hopfenbeck et al. [öko-Audit 1995], S.47; Steger [Umwelt-Auditing 1995], S.250; und Stitzel/Kirschten [Organisationsgestaltung 1997], S.l93. 732 Bodenstein/Spiller [Umweltmanagement 1993], S.l4.

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

anzubringen. Ein nachhaltiger Profilierungsvorteil gegenüber der Konkurrenz ist aufgrund des geforderten geringen Standards auch nicht zu erwarten, da die Bedingungen des Audits für alle Wettbewerber erfüllbar sind.733

Ein weiterer - wenn auch konzeptionell bedingter - Kritikpunkt ist, daß die Umweltverträglichkeit

der Produkte nicht berücksichtigt wird.734 Zudem beschränkt sich das Audit lediglich auf die Pro­ duktion an einem Standort, so daß über andere Produktionsstätten keine Aussagen getroffen werden

können. Doch selbst über die Produktion des auditierten Standortes sind noch immer keine Aussa­ gen über die tatsächliche Umweltverträglichkeit möglich. Auch wenn ein Unternehmen durch einen konkreten Störfall ökologisch in die Kritik geraten ist, kann trotzdem noch ein Zertifikat erteilt wer­ den. Wichtig ist nur, daß ein Konzept zur Beseitigung präsentiert werden kann.735 Materialintensität pro Serviceeinheit (MIPS):

Das Konzept der Materialintensität pro Serviceeinheit (MIPS) geht auf Schmidt-Bleek zurück.736 Gegenstand der MIPS-Betrachtung ist der vollständige Materialverbrauch einer Dienst- oder Ser­

viceleistung, wobei in diesem Konzept auch ein Produkt als Dienst- oder Serviceleistung definiert

wird. Anfangspunkt der Betrachtung ist die Rohstoffgewinnung, den Endpunkt stellt entweder die Entsorgung des Produktes oder aber seine Wiederverwendung dar. Zu diesem originären Material­ verbrauch werden auch alle indirekt verursachten Materialverbräuche des Produktes hinzugerechnet,

wie sie beispielsweise bei der Nutzung von Verkehrswegen, Energieträgern etc. anfallen.

Alle Materialverbräuche werden in Gewichtsmaßen addiert, so daß hierüber eine Vergleichbarkeit erreicht wird.737 An der Addition von inkompatiblen Materialverbräuchen, die lediglich mittels ihres Gewichtes bewertet werden, setzt die Kritik an. In diesem Zusammenhang muß betont werden, daß

Schmidt-Bleek diese Schwächen auch selbst einräumt. Zu den Schwachstellen gehören weiterhin die fehlende Berücksichtigung der Flächennutzung und die ökologischen Auswirkungen des Out­

puts. Die mangelnde Berücksichtigung der toxischen Wirkung der Produktion und auch die Ver­ nichtung der Artenvielfalt bilden weitere Schwachpunkte dieses Konzeptes.738 So sind verschiedene

Konstellationen denkbar, in denen ein guter MIPS-Wert für ein Produkt vorliegt, wobei die

733 Vgl. Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.35ff.; Schulz/Schulz [Ökomanagement 1994], S.342ff.; Meffert/Kirchgeorg [Zertifizierung 1995], S.17ff.; Möller [Beiträge 1996], S.l35; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.419f. 734 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Zertifizierung 1995], S.l7. 735 Vgl. Rittershaus [Umweltschutz 1993], S.74; Hopfenbeck et al. [Öko-Audit 1995], S.53; Meffert/Kirchgeorg [Zer­ tifizierung 1995], S.17; und Kösters [Umweltmanagement 1997], S.175. 736 Vgl. Gotsche [Wertschöpfungsanalyse 1995], S.3. 737 Vgl. Schmidt-Bleek [Umwelt 1994]; Schmidt-Bleek/Tischner [Produktentwicklung 1995], S.36ff.; und SchmidtBleek [MIPS-Konzept 1998]. 738 Vgl. Schmidt-Bleek [Umwelt 1994], S.l 19ff.; und Schmidt-Bleek [MIPS-Konzept 1998], S. 170ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Verträglichkeit für den Menschen aber mindestens fragwürdig ist.739 Als ein Beispiel nennt Spiller

den mißbräuchlichen Medikamenteneinsatz in der Tierzucht.740

Zwingende Bedingung für die Einführung des MIPS-Konzeptes ist die kontrollierte Verwendung durch die Unternehmung, wobei als Kontrollinstanz nur neutrale Einrichtungen fungieren dürften.741 Dieser Einschätzung wird hier gefolgt. Schmidt-Bleek hat mit seiner These vermutlich Recht, daß ,yMIPS auf der Packung.... wohl hilfreicher [wäre] als der Grüne Punkt!"™1 Hinsichtlich der Prak­ tikabilität des MIPS-Ansatzes müssen jedoch noch zusätzliche Zweifel angemeldet werden, denn

die mit einer wirklich vollständigen Ermittlung der Materialbewegungen verbundene Berechnung, die auch Infrastrukturprojekte berücksichtigt, stufen wir als zu aufwendig ein. Zur Profilierung im Wettbewerb müssen ebenfalls Bedenken eingeräumt werden, denn eine Abraumbewegung dürfte für

die meisten Konsumenten noch wesentlich abstrakter sein als andere Umweltwirkungen. Dieses

Argument bekommt durch die systembedingten Mängel des MIPS-Konzeptes besonderes Gewicht. Fazit:

Faßt man die Ergebnisse der isoliert ökologischen Instrumente zusammen, so ist festzustellen, daß

viele wichtige und auch richtige Aspekte thematisiert werden. Wie wir im Vorfeld bereits durch die

Überschriftsbezeichnung zum Ausdruck gebracht haben, handelt es sich bei diesen Instrumenten um isolierte Ansätze, die zu einer Lösung der ökologischen Herausforderung nur einen Partialbeitrag

leisten können. Nachfolgend betrachten wir deshalb die ökologischen Strategieansätze.

3.3.2 Strategische Anpassungen an die ökologische Herausforderung Die grundsätzliche Verschärfung und Dynamisierung des Wettbewerbs hat dazu geführt, daß viele der traditionellen Erfolgsfaktoren heute nur noch eine Mindestanforderung im Wettbewerb darstel­

len und zur Profilierung nicht mehr geeignet sind.743 Gleichzeitig hat die Bedeutung ökologischer

Fragestellungen für die Unternehmen sowohl direkt durch ein verändertes Kaufverhalten als auch indirekt durch veränderte Anforderungen der anderen Bezugsgruppen stark zugenommen. Die sach­

gerechte Erfüllung ökologischer Ansprüche induziert einen Wettbewerb auf technischer Ebene.744 Die tragende Bedeutung der Produktion für den unternehmerischen Gesamterfolg wird in diesem

Zusammenhang besonders deutlich. Teilweise werden Unternehmen aufgrund ökologischer Verän­ derungen sogar gezwungen, ihre bisherigen Arbeitsfelder zu verlassen und sich neue 739 740 741 742 743 744

Vgl. Spiller [Produktpolitik 1996], S.442f. Vgl. Spiller [Produktpolitik 1996], S.443. Vgl. Spiller [Produktpolitik 1996], S.444. Schmidt-Bleek [Umwelt 1994], S.230. Vgl. Lorenz [Macht 1992], S.l3; und die Darstellungen im Teil 2 dieser Arbeit. Vgl. Roth [Ressourcenschutz 1992], S.28f.; und Kaluza [Technologiemanagement 1996], S.59.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrateßie

Kemkompetenzen aufzubauen.745 Vor diesem skizzierten Hintergrund ist es nachvollziehbar, daß viele Stimmen im Schrifttum die Ökologie als eine wichtige Größe im Wettbewerb einstufen.746

Diesbezüglich wurde die kurzfristig orientierte Rentabilitätsanforderung, der sich viele Unterneh­

men gegenübersehen, schon lange als ein wesentliches Problem erkannt.747 Besonders Unternehmen, die sich an der „typischen” US-amerikanischen Sichtweise ausrichten, sind hier gefährdet.748 Richtet sich ein Unternehmen ökologisch aus, so werden ihm bei einer strategischen Betrachtungsebene

Vorteile im Wettbewerb zugeschrieben, es kann aber auch kurzfristig zu einer Verschlechterung der Ertragssituation kommen.749 Bei einer ökologischen Ausrichtung wird die Betrachtung des vollstän­

digen Produktlebenszyklus als eine wichtige Determinante erkannt.750 Angesichts des ökonomischen Hintergrundes wird deutlich, daß eine ökologische Ausrichtung der

Wettbewerbsstrategie wenig mit einer idealistischen Einstellung oder kurzfristigem „... Aktionismus... ”751 gemein hat. Vielmehr wird auf ein sachgerechtes Management der veränderten

Anforderungen abgezielt, das in einer „...weitsichtige (n) umweltorientierte(n) Strategie... ”752 seinen Niederschlag findet.753 Nachfolgend stellen wir wichtige ökologische Strategien vor.754

745 Vgl. Jung [Erschließung 1997], S.344. 746 Vgl. Brenken [Untemehmensführung 1988]; Günther [Konzepte 1991], S.438f.; Schaltegger/Sturm [Rationalität 1990], S.273ff.; Steger [Untemehmensführung 1991], S.l30; Barman [Ökologie 1992], S.415ff.; Dyllick [Unter­ nehmensführung 1992], S.392ff.; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.l28; Rittershaus [Umweltschutz 1993], S.62; Hopfenbeck et al. [Öko-Audit 1995], S.47; Liesegang [Lernprozesse 1995b], S.l59; Steven/Letmathe [Umweltstücklisten 1996], S.l66; und Zahn [Umweltmanagement 1996], S.l59. 747 Vgl. Meffert et al. [Marketing 1986], S.157; Meffert [Marketing 1990], S.85; Stitzel/Wank [Lehre 1990], S.l 16ff.; Wicke et al. [Umweltökonomie 1992], S.587ff.; und Müller [Leistungen 1995], S.365. 748 Vgl. Ostmeier [Wettbewerbsstrategien 1987], S.l2; und Steger [Management 1994], S.66. ■’47 Vgl. Meffert [Marketing 1990], S.86; Roth [Ressourcenschutz 1992]; S.l4; Kreibich [Zukunft 1993], S.22; Ritter­ shaus [Umweltschutz 1993], S.62; Scharrer [Umweltpolitik 1993], S.529; Thielemann [Schwierigkeiten 1993], S.l 1; und Meffert/Kirchgeorg [Grundlagen 1994], S.35. 750 Vgl. Sihler [Ökologie-Management 1991], S.38; Günther/Wagner [Ökologieorientierung 1993], S.l52; Belz [Öko­ logie 1995], S.273f.; Kaas [Marketing 1994], S.99; Steger [Management 1994], S.83; Türck [Erfolgschancen 1994], S.124; Unger [Praxis 1994], S.29f.; Kirschten/Stitzel [Untemehmensführung 1995], S.317; Bellmann [Gestaltung 1996], S.140ff.; Dyllick/Hummel [Umweltmanagement 1996], S.l0f.; Kaluza [Technologiemanage­ ment 1996], S.55f.; Zahn [Umweltmanagement 1996], S. 167ff.; Böhm/Hiessel [Trends 1997], S.l 13; Dyllick/Hum­ mel [Umweltmanagement 1997], S.143; und Kaluza/Pasckert [Kreislaufwirtschaft 1997], S.I25ff. 751 Günther [Einleitung 1994], S.7. So ist es ökonomisch meist nicht vertretbar, alle technisch möglichen Erneuerun­ gen sofort umzusetzen. Hier ist ein vernünftiges Augenmaß erforderlich. Vgl. Meffert [Schlußbemerkung 1987], S.124. 752 Günther [Einleitung 1994], S.7. 753 Vgl. Sihler [Ökologie-Management 1991], S.44; Günther [Einleitung 1994], S.7; und Steger [Management 1994], S.64. 754 Besondere Bedeutung kommt hierbei den Ansätzen von Meffert/Kirchgeorg und Steger bei. Vgl. Hummel [ÖkoControlling 1997], S.30.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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3.3.2.1 Strategische ökologische Positionierung nach Meffert und Kirchgeorg Eine umfangreiche Darstellung und Systematisierung der in der Literatur vorhandenen Ansatz­

punkte im Ökologiebereich findet sich bei Meffert/Kirchgeorg. Sie unterscheiden insgesamt fünf Ebenen, die aufeinander aufbauen und jeweils unterschiedliche Ausprägungen beinhalten, die wir

im folgenden in ihren Grundzügen darstellen.755 Einen Überblick vermittelt die Abbildung 3.7. Meffert/Kirchgeorg stellen ein sehr komplexes und umfangreiches System dar, welches sie auch ausführlich diskutieren. Eine vollständige Nachvollziehung des vollständigen Ansatzes müßte stark

verkürzt erfolgen und wäre angesichts der Thematik unserer vorliegenden Schrift nicht zielführend. Vielmehr fokusssieren wir unsere Ausführungen auf die Basis- und Wettbewerbsebene. Obwohl die

einzelnen Strategieentscheidungsmöglichkeiten aufeinander aufbauen ist dieses Vorgehen sachdien­ lich, da die einzelnen Ebenen untereinander ein hohe Kompatibilität aufweisen. Zudem betrachten wir die ökologische Kosten-Nutzenmatrix zur Überprüfung der Erfolgsaussichten ökologischen

Wettbewerbsverhaltens, der für den hier diskutierten Zusammenhang eine hohe Bedeutung beikommt.

3.3.2.1.1 Darstellung der Basisstrategien Im Rahmen der Basisstrategien wird der grundsätzliche Umgang mit der ökologischen Thematik formuliert. Hierzu existiert eine Vielzahl von Ansätzen, die im Schrifttum diskutiert werden, wobei

Meffert/Kirchgeorg darauf hinweisen, daß gleichlautende Termini auch unterschiedlich belegt

sind.756 Als determinierende Merkmale werden unterschieden:757

•

Verhaltensbezugsebene: Hier wird zwischen der untemehmensintemen und untemeh-

mensextemen Möglichkeit unterschieden. •

Anpassungsverhalten auf ökologische Erfordernisse: Dem Unternehmen stehen die passiven und die aktiven Ausprägungen (durch Adaption bzw. Innovation) zur Verfügung.

•

Zeitpunkt der Strategieentwicklung: Als Alternativen werden agierendes und reagierendes

Verhalten diskutiert. •

Art der Strategieentwicklung: Bei diesem Merkmal kann zwischen unverbundenen und

ganzheitlichen Ausprägungen differenziert werden.

•

Strategiedurchsetzung: Mögliche Optionen sind hier das Vorgehen durch ein einzelnes

Unternehmen oder eine Gemeinschaft mehrerer Unternehmen.

755 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.195ff. 756 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.l97. 757 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.202.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 110 -

defensiv

◄—

Widerstands­ strategien

i

Basisstrategieebene

offensiv

Antizipations-/ Innovations­ strategien ______ i________________ 1________________ 1 Rückzugs­ strategien

Anpassungs­ strategien

Kreislaufebene

isoliert

Technologiestrategie Abfall­ bezogen

----- ►

h* integriert infpnri

Transaktionsbezogene Strategie

Logistik­ Rückgabe­ Produkt­ Induktionsbebezogen bezogen bezogen bezogen ... ___________ 1______________1________________ 1

Wettbewerbsstrategische Ebene Qualitätsfuhrerschaft

Kostenfiihrerschaft

Nischen-/Gesamtmarktstrategie

Internationale Ebene Standardisierung

Differenzierung

produkt- und prozeßbezogen

Risikoebene Vermeidung

Verminderung

Überwälzung

’’Selbst-trägen”

Risikodialog Quelle: Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.l96 (leicht modifiziert)

Abb.3.7: Strategieauswahlmöglichkeiten nach Meffert/Kirchgeorg758 758 Entscheidet sich ein Unternehmen bei den Basisstrategien für den Rückzug oder gar den Widerstand, ist für die nachfolgenden Ebenen die Entscheidung weitgehend vorweggenommen, was in der Abbildung durch die gestri­ chelten Pfeile gekennzeichnet ist.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -111-

Neben diesen Merkmalen werden die Basisstrategien durch weitere vier Kriterien mit unterschiedli­ chen Ausprägungen gekennzeichnet. Meffert/Kirchgeorg unterscheiden hinsichtlich:759 •

dem Umfang der beteiligten Unternehmen bei der Strategiegenerierung,

•

der Existenz ökologischer Ziele,

•

dem Grad der Legitimation in der Gesellschaft sowie

•

der Verfolgung wettbewerbsstrategischer Zielsetzungen.

Mit Hilfe der unterschiedlichen Merkmalsausprägungen werden insgesamt fünf Strategien

dargestellt. Eine Strategieausprägung ist die Passivität, bei der letztlich nur abgewartet wird, ohne selbst initia­ tiv zu sein. Diese Strategie wird mit einer Nichtbeachtung der ökologischen Problematik gleichge­

setzt. Eng mit dieser Ausprägung ist die Rückzugsstrategie verbunden. Das zurückziehende Unter­ nehmen sieht keine wirtschaftliche Möglichkeit, die gestellten Anforderungen zu erfüllen. Als Alternativen existieren hierbei die Verlagerung der Produktion und die Aufgabe des betroffenen

Geschäftsfeldes. Das Unternehmen reagiert und paßt sich somit den Gegebenheiten des Marktes

an.760 Ein anderes Ziel verfolgt die Widerstandsstrategie. Im Rahmen der Umsetzung wird versucht, die drohende oder bereits Realität gewordene Entwicklung zu verhindern oder doch zumindest ihre Auswirkungen zu entschärfen. Das Unternehmen wird meistens versuchen, mit anderen Betroffenen

über verschiedene Wege Einfluß auf den Gesetzgeber zu nehmen, um eine Abmilderung zu errei­ chen. Ein ganzheitlicher Ansatz wird mit einem solchen Vorgehen regelmäßig nicht beabsichtigt. Es ist zu betonen, daß die Strategien Passivität, Rückzug und Widerstand keine Strategien zur öko­

logischen Untemehmensausrichtung sind, sondern lediglich dazu dienen, ökologische Anforderun­ gen zu handhaben bzw. zu umgehen.

Den geänderten Anforderungen trägt die Anpassungsstrategie Rechnung, indem sie die geforderten

Veränderungen entsprechend umsetzt. Ein solches Verhaltensmuster kann durch ein einzelnes Unternehmen oder mehrere Marktteilnehmer verfolgt werden. Im Rahmen dieser Strategie bleibt ein Teil der Möglichkeiten eines Umgangs mit der ökologischen Umwelt ungenutzt, da das Unterneh­

men hier nur reagierend tätig ist. Dennoch wird diese Strategie von Meffert/Kirchgeorg als (voll­

wertige) ökologische Strategie eingestuft.

Die ökologisch anspruchsvollste Ausrichtung ist die Innovation. Ziel dieser Strategie ist es, durch innovative, individuell erarbeitete Maßnahmen, die möglichst das Produkt als Ganzes betreffen, 759 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.203. 760 Vgl. zu den Ausprägungen der Basisstrategien Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.2O3ff.

Dvnamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrateßie

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eine hohe gesellschaftliche Akzeptanz zu erreichen.761 Einen schematischen Überblick über die Basisstrategien gibt die Abbildung 3.8.

Anpassung

Innovation

Passivitäts- bzw. Rückzugsstrategie

Widerstand

Passiv

Aktiv

Verhaltensausrichtung Quelle: In Anlehnung an Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.l96

Abb.3.8: Systematisierung der Basisstrategien nach Meffert/Kirchgeorg762

3.3.2.1.2 Darstellung möglicher Wettbewerbsstrategien Im Rahmen der Wettbewerbsstrategien folgen Meffert/Kirchgeorg Porter, dessen Ansatz sie als „...durchgesetzt... ”763 einstufen. Porter entsprechend, unterteilen sie ebenfalls in Differenzierer und Kostenführer. Grundsätzlich ist die Differenzierung764 eher mit einer positiv ökologisch ausge­

richteten Basisstrategie vereinbar als der Ansatz der Kostenfuhrerschaft, wobei die Kostenftihrerschaft eine höhere Kompatibilität zu ökologisch negativ ausgerichteten Basisstrategien aufweist.765

761 Vgl. Meffert [Ökologie-Management 1991], S.19ff.; Meffert/Kirchgeorg [Grundlagen 1994], S.36; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.195ff. 762 Zur Darstellung in einer Vier-Felder-Matrix haben wir abweichend von der Skalierung bei Meffert/Kirchgeorg nicht den Umgang mit der ökologischen Thematik mit den Ausprägungen defensiv und offensiv gewählt. Statt des­ sen erfolgt die Systematisierung mittels der Dimensionen ökologische Verbesserung und Verhaltensausrichtung. 763 Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.221. 764 Vgl. zu den Wettbewerbsstrategien nach Porter die Ausführungen im Unterabschnitt 2.1.2. 765 Vgl. Kirchgeorg [Untemehmensverhalten 1990], S.l 1 Off.; Kirchgeorg [Strategieentscheidungen 1997], S.246; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.221.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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In diesem Zusammenhang müssen wir kritisch hinterfragen, ob Meffert/Kirchgeorg die dargestellten und auch im Schrifttum vielfach diskutierten Schwächen des Porteransatzes übersehen haben oder

aber bewußt ignorieren. Da die Autoren zumindest die Outpacing-Strategies explizit - wenn auch

nur äußerst knapp - erwähnen,766 dürfte ihnen die grundlegende Problematik bekannt sein. Für eine Differenzierung unterscheiden sie grundsätzlich vier mögliche Ansatzpunkte: Die der Pro­

duktion vorgelagerten Phase, die Produktionsphase, die Phase der Nutzung und die Entsorgungs­ phase, d.h. den gesamten Lebenszyklus des Produktes. In Abhängigkeit von den unternehmerischen Gegebenheiten sind die verschiedenen Phasen in den Mittelpunkt der kommunizierten Differenzie­ rung zu stellen. Die Möglichkeiten und Grenzen, die für ein differenzierendes Unternehmen mit

einer Kreislauforientierung verbunden sind, legen sie explizit dar. Zur Aufrechterhaltung dieses

Strategietyps nennen sie grundsätzlich eine hohe Anpassungsfähigkeit und die Fähigkeit, neue Dif­ ferenzierungsmöglichkeiten zu generieren. Kann ein Differenzierer die an ihn gestellten Anforde­

rungen nicht kurzfristig erfüllen, so halten Meffert/Kirchgeorg ein geordnetes Verlassen des Markt­ segmentes für das adäquate Vorgehen. Auch wenn ein Differenzierer ökologische Fragen nicht in der Vordergrund stellt, ist er auf ein gutes Image in der Öffentlichkeit angewiesen, so daß er nur in

Ausnahmefallen die Widerstandsstrategie verfolgen sollte. Nur wenn ökologische Auflagen seine bisherigen Differenzierungsmerkmale gefährden ist es für ihn angebracht seine Position durch eine

Widerstandsstrategie zu verteidigen.767 Den Einsatz der Differenzierung als Nischenstrategie beurteilen sie in ihrem aktuellen Beitrag hin­

sichtlich der ökologischen Ausrichtung uneinheitlich, da sie diese „...auch als Strategie zur Verrin­

gerung der Exponiertheit in der Öffentlichkeit.... (einstufen,)... wodurch Unternehmen u. U. einem geringeren Internalisierungszwang von Umweltschutzerfordernissen ausgesetzt sind. ”768 Gleichzei­ tig sehen sie bei Verfolgung der Nischenstrategie auch eine Gefahr für das Unternehmen, wenn öko­

logische Anforderungen defensiv behandelt werden, da die einzelnen Kundengruppen eine höhere

relative Bedeutung haben und schlechter ersetzt werden können.769 1994 stellten sie die Nischenstra­ tegie noch ausdrücklich positiv als eine geeignete Vorgehensweise zur ökologischen Positionierung

dar.770 Bodenstein sowie Dyllick et al. sehen hingegen in der Nischenstrategie heute noch die ver­ breitetste Form der Verbindung zwischen Ökologie und Erfolg im Wettbewerb.771 Diese Einschät­ zung teilen wir.

Die Kostenfuhrerstrategie stufen Meffert/Kirchgeorg mit einer ökologischen Ausrichtung immer

dann als kompatibel ein, wenn mit einer Produktinnovation der Sprung auf eine neue günstigere Technologie verbunden ist, die gleichzeitig ökologisch verträglicher ist als die bisherige. Auch 766 767 768 769 770 771

Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.230. Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.222ff. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.226. Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.226. Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Grundlagen 1994], S.39. Vgl. Bodenstein [Qualität 1997], S.28ff.; und Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.175f.

Seite -114-Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

wenn es einem Unternehmen im Rahmen der Kostenfiihrerschaft gelingt, den Ausschuß zu minimie­

ren oder teure und ökologisch bedenkliche Einsatzstoffe gegen günstigere und ökologieverträgli­

chere zu substituieren, ist eine ökologische Ausrichtung mit der Kostenfiihrerschaft zu vereinbaren. Lassen sich durch Recyclingtechnologien preislich günstigere aber in ihrem Äußeren weniger attraktive Produkte herstellen, so hat der Kostenfiihrer vergleichsweise hohe Chancen, daß seine preisorientierte Kundschaft diese akzeptiert. Nach Auffassung von Meffert/Kirchgeorg sind ökolo­

gieorientierte Neuprodukte jedoch nur selten mit größeren Kostensenkungspotentialen verbunden.772

Als weiteres Kostensenkungspotential diskutieren sie die, die sich durch eine Kreislauforientierung erzielen lassen und die sie als „...’Economies of Redesign’...* 773 bezeichnen. Zur praktischen Umsetzung dieser Maßnahme sind jedoch vorherige Konstruktions- und Produktionsanpassungen

erforderlich. Durch das Redesign sind grundsätzlich Einsparungen entlang der kompletten Wertkette bzw. des vollständigen Kreislaufes möglich. Jedoch machen sie auch deutlich, daß diese im Schrift­ tum bisher kaum nachgewiesen werden. Ist die Konstellation gegeben, daß die entsprechenden

Maßnahmen des Redisigns bei ihrer Realisierung die Kostensituation verschlechtern und mit einer verbesserten Ertragssituation bzw. Kostenentlastung erst nach Beendigung der Produktnutzungs­

phase zu rechnen ist, liegt eine Vereinbarkeit mit der Kostenfiihrerschaft nur bei einer strategischen Betrachtung vor. Anstelle des Kostenfiihrers sehen sie die Realisierungsmöglichkeiten dieses Kostensenkungspotentials eher beim Differenzierer gegeben, der hiermit eine Möglichkeit hätte,

sich gemäß des Outpacing-Ansatzes774 zu positionieren.775 Bei einer Verbindung der Kostenfiihrerschaft mit einer ökologischen Ausrichtung treten verschie­

dene Herausforderungen auf. So kann eine Implementierung gesetzlich nicht geforderter Umwelt­

standards den Wettbewerbsvorteil des Kostenfiihrers gefährden. Zudem bildet die Erfordernis der hohen Ausbringungsmenge zur Realisierung dieser Strategie ein Hindernis für die Einführung öko­

logisch veränderter Produktionsprozesse, so daß ein Kostenfiihrer seine Wettbewerbssituation tem­ porär durch den Einsatz von End-of-Pipe-Technologien verbessern kann und nicht auf die strate­

gisch günstigeren produktintegrierten Lösungen zurückgreift. Der Kostenfiihrer ist außerdem auf

hohe Ausbringungsmengen angewiesen, die ebenfalls zum Hemmnis fiir ökologische Veränderun­ gen werden, wenn nur ein (kleiner) Teil seiner Kunden ökologisch orientiert ist. Sind ökologische

Anforderungen auch bei strategischer Betrachtung mit der Kostenfuhrerposition unvereinbar, halten Meffert/Kirchgeorg Widerstand oder Rückzug als Basisausrichtung fiir plausibel. Auch eine Ausla­

gerung der Produktion in Staaten mit weniger ausgeprägten Anforderungen kann eine (temporäre)

772 Vgl. Meffert [Ökologie-Management 1991], S.25ff.; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.226ff. 773 Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.226. (Im Original ebenfalls Fettdruck). 774 Dieser wird nur ausnahmsweise als Ergänzung aus der Position des Differenzierers erwähnt und nicht als eigenstän­ dige Strategie diskutiert. 775 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.227ff.

Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Problemlösung darstellen. Soll ein Produktionsstandort jedoch aufrecht erhalten werden, so sollte auch der Kostenführer Änderungen rechtzeitig antizipieren.776

3.3.2.1.3 Ökologische Kosten-Nutzenmatrix zur Überprüfung der Erfolgsaussichten ökologischen Wettbewerbsverhaltens Eine ökologisch ausgerichtete Wettbewerbsstrategie weist im Gegensatz zu Strategien vieler ande­ ren Bereiche eine Besonderheit auf: Einen etwaigen Nutzen kann nicht nur dem Käufer selbst, son­

dern auch der Allgemeinheit einen Vorteil verschaffen. Aus diesem Grund ist eine differenzierte

Betrachtung erforderlich, an welchen Parametern eine Strategie ansetzt. Einen Überblick gibt die Abbildung 3.9.

2b Etwaige Möglichkeit zur Kostenführung und Differenzierung

3 Gute Möglichkeit zur Differenzierung oder ggf. zur Kostenfuhrerschaft

1 Geringste Ansatzpunkte für eine Vermarktung

2a Differenzierungspotential vorhanden

Individuum

Allgemeinheit Nutznießer

Quelle: In Anlehnung an Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.26

Abb.3.9: Ansatzpunkte für eine ökologische Strategie Die Vermarktung von Produkten, die im Quadranten 1 zu positionieren sind, erweist sich als äußerst

schwierig. Hier kann nur auf einen Wertewandel der Konsumenten oder die Subventionierung durch

staatliche Stellen gewartet werden. Neben einer finanziellen Alimentierung durch entsprechende (Steuer-) Vergünstigungen kann der Staat durch Zulassungsvorschriften ebenfalls unterstützend wir­

ken. Nach Meinung von Meffert/Kirchgeorg sind viele Produkte in diesen Quadranten einzuordnen.

Produkte, die im Quadranten 2a zu plazieren sind, unterscheiden sich nicht von anderen Produkten, die mittels einer Differenzierungsstrategie vermarktet werden sollen. Auch im allgemeinen Fall der

776 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.230f.

Seite -116-Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Differenzierung steht ein kundenindividueller Nutzen einem höheren Preis gegenüber. Die Zah­

lungsbereitschaft des Kunden hängt vom Einzelfall ab. Ein Beispiel sind ökologisch hochwertigere Nahrungsmittel. Sind die Kosten der Produkte, die im Quadranten 2b einzugliedem sind, geringer als die der Kon­

kurrenz, so kann mit der Vermarktung dieser Produkte eine Kostenfuhrerstrategie verfolgt werden, die gleichzeitig ein gewisses Maß an Differenzierung zuläßt. Da der Nutzen dem Käufer aber nicht

allein zufallt, ist das Differenzierungspotential als gering einzustufen. Die vorteilhafteste Möglichkeit der ökologischen Vermarktung ist gegeben, wenn ein Produkt in den Quadranten 3 eingeordnet werden kann. Hierbei kann ein Individualnutzen dem Käufer offeriert

werden, ohne daß ein Mehrpreis anfällt. Sollte gar ein geringerer Preis vertretbar sein, wird die Attraktivität für den Kunden weiter erhöht. Je nach Ausprägung ist hier die Verfolgung einer Differenzierungs- und/ oder Kostenfuhrerstrategie realisierbar.777

Anhand dieser Überlegungen kann ein Unternehmen prüfen, inwieweit es mit der Wahl seiner Basis- und Wettbewerbsstrategie Chancen hat, im Markt erfolgreich zu sein. Wir kommen nicht umhin festzustellen, daß die gemeinsame Darstellung einer gleichen und einer günstigeren Kostensituation als verbesserungsfahig zu klassifizieren ist. Im Unterabschnitt

3.3.3.3 wird aufgezeigt, daß die Handlungsoptionen der Wettbewerber bei gleicher bzw. günstigerer

Kostensituation signifikant voneinander abweichen.

In den bisherigen Ausführungen wurde eine Kompatibilität zwischen Kommunikation und Hand­

lung unterstellt. Diese Prämisse ist in der Realität aber nicht immer zutreffend, so daß ein wirklich ökologisch eingestelltes Unternehmen eine weitere Schwierigkeit zu überwinden hat. Hierbei unter­

scheiden Meffert/Kirchgeorg drei Stufen: •

das real gelebte Ökologiemarketing,

•

das verkürzte Ökologiemarketing und

•

das Pseudo-Ökologiemarketing.

Das real gelebte Ökologiemarketing entscheidet sich auf allen Betrachtungsebenen für eine ganz­

heitliche ökologische Ausrichtung und kommuniziert dies. Das verkürzte Ökologiemarketing stellt einen an der Konkurrenz gemessen ökologisch vorteilhafteren Aspekt in den Mittelpunkt, ohne das vollständige Produkt ökologisch zu optimieren. Das Pseudo-Ökologiemarketing orientiert sich real-

wirtschaftlich nicht ökologisch, sondern kommuniziert dies nur. In den beiden letztgenannten Fällen

777 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Grundlagen 1994], S.25ff; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1995], S.l 17f.; und Meffert/Kirchgeorg [Konsumentenverhalten 1997], S.234ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -117-

ist nach Auffassung von Meffert/Kirchgeorg mit einer verminderten Glaubwürdigkeit zu rechnen.778

Dies kann aber auch das real ökologisch eingestelltes Unternehmen negativ treffen, so sollte auch

diese Herausforderung bei der Entscheidung zur Wahl einer ökologischen Strategie berücksichtigt werden. Das Thema der Glaubwürdigkeit werden wir im Kapitel 4.1 ausführlich diskutieren.

3.3.2.2 Wettbewerbsstrategische Optionen nach Dyllick, Belz und Schneidewind Der Ansatz dieser drei Autoren findet seine Anfänge in Beiträgen, an denen jedoch nicht alle Ver­ fasser beteiligt waren.779 Eine Gemeinschaftsveröffentlichung stellt momentan den Endpunkt dieser Entwicklung dar, so daß eine gemeinschaftliche Behandlung sachgerecht ist.

Neben der Ableitung konkreter Wettbewerbsstrategien enthält das Konzept von Dyllick et al. auch

eine Analysephase. Diese ist zeitlich vor der Strategieformulierung eingeordnet. Erster Schritt ist die Überprüfung ökologischer Belastungen mittels einer sogenannten ökologischen Belastungsma­ trix, die für die einzelnen Wertschöpfungsstufen der Branche (z.B. Rohstoffgewinnung,

Herstellung, Anwendung, Entsorgung) und die einzelnen Belastungsarten (z.B. Luft, Wasser, Ener­

gieverbrauch, Unfallgefahr) jeweils drei Stufen (gering, mittel und hoch) unterscheidet. Als weiterer Analyseschritt schließt sich die Untersuchung des Einflusses der Bezugsgruppen Markt, Politik

und Öffentlichkeit auf die einzelnen Wertschöpfungsstufen der Branche an, die sie in einer soge­ nannten ökologischen Anspruchsmatrix aufzeigen. Hinsichtlich der Einflußausprägung werden ebenfalls drei Abstufungen unterschieden. Die Beeinflussung des Marktes kann demnach einmal

direkt von der Öffentlichkeit oder indirekt durch die Einbeziehung der Politik wirken.780 Der Einfluß auf den Markt selbst wird mittels der sogenannten Dominokette erklärt. Damit ist

gemeint, daß die Wertschöpfungsstufen einer Branche, ähnlich wie bei einem Dominospiel, durch eigene Aktivitäten weitere Konsequenzen entstehen lassen. Hierbei wird zwischen „Haupt- und

Nebenketten... ”781 unterschieden. Als Hauptkette werden die Wertschöpfungsstufen des Lebenszy­

klus klassifiziert. Die Nebenketten stellen inhaltlich die Zulieferer der Hauptkettenuntemehmen

dar.782 Im Einzelfall dürfte eine exakte Abgrenzung zwischen Haupt- und Nebenketten stark von individuellen Einschätzungen abhängen, so daß hier bei der Anwendung durch unterschiedliche Per­

sonen auch verschiedene Resultate möglich sind.

778 Vgl. Meffert [Ökologie-Management 1991], S.23ff; Meffert/Kirchgeorg [Grundlagen 1994], S.24f.; Meffert/ Kirchgeorg [Konsumentenverhalten 1997], S.234f.; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.274. 779 Vgl. Dyllick [Untemehmensführung 1992], S.39 Iff.; Schneidewind [Chemie 1995]; und Belz/Dyllick [Positionie­ rungsstrategien 1996], S.l70ff. 780 Vgl. Dyllick/Belz [Branchenstrukturwandel 1994], S.23ff.; und Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.9ff. 781 Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.47. 782 Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.46ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 118 -

Als

Ergebnis

der

Wettbewerbsfelder...”783

vorherigen

Schritte

ermittelt,

die

wird den

die

Ausprägung

„Endpunkt

des

„...der

ökologischen

ökologischen

Transfor­

mationsprozesses... ”784 darstellen. Auch hierbei werden drei Stufen, die in Abbildung 3.10 beispiel­ haft fiir die Lebensmittelbranche dargestellt sind, unterschieden.

Stadium des öko­ logischen Wettbewerbsfeldes

Zeitablauf Quelle: Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.62 (leicht modifiziert)

Abb.3.10: Ökologische Wettbewerbsfelder der Lebensmittelbranche nach Dyllick et al.

•

Die schwächste Betroffenheit bezüglich der Umweltrelevanz ist fiir „...potentielle ökologische Wettbewerbsfelder... ”785 festzustellen. Hier sind Fragen der Ökologie noch nicht relevant,

jedoch sind ökologisch relevante Sachverhalte erkennbar. Hinsichtlich der Konkretisierung der

ökologischen Ausrichtung existiert ein doppeltes Risiko, denn es ist unklar, ob die ökologische Komponente jemals marktwirksam wird und wenn ja, zu welchem Zeitpunkt diese Wirksamkeit

eintreten wird. Ein ökologisches Engagement ist mit einem hohen unternehmerischen Risiko verbunden, enthält aber gleichzeitig auch eine überproportionale Chance, beispielsweise selbst

Branchenstandards zu setzen.786

783 784 785 786

Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.57. (Im Original ebenfalls kursiv). Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.57. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.61. (Im Original ebenfalls kursiv). Vgl. Dyllick/Belz [Ökologie 1993], S.29f.; und Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.57ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

•

Seite -119-

Neben den bereits vorhandenen Wettbewerbsfeldem erblicken die Autoren in den „...latenten ökologischen Wettbewerbsfeldern... ”787 eine weitere Erscheinungsform. Hierbei handelt es sich

um Branchen, auf denen ökologische Fragestellungen für die meisten Kunden bislang ohne kon­ krete Bedeutung sind. Jedoch sind in Nischen bereits ökologisch orientierte Unternehmen erfolgreich.

•

Aktuelle ökologische Wettbewerbsfelder sind dadurch gekennzeichnet, daß die Wettbe­

werbskräfte, wie von Porter beschriebenen,788 ökologisch beeinflußt werden. Es existieren öko­ logische Herausforderungen, über deren Lösung ein Wettbewerbsvorteil errungen werden kann. Hierbei werden die Strategien der Kostenfuhrerschaft und der Differenzierung nach Porter ent­

sprechend angewendet, wobei die Autoren auf die Schwierigkeit der Implementierung einer

ökologischen Kostenfuhrerschaft hinweisen. Als Kennzeichen akut existierender ökologischer Wettbewerbsfelder werden vier Merkmale angegeben: •

•

Ökologische Aspekte haben im Bereich der Marketinginstrumente einen hohen Stellenwert. Die Gesamtkosten werden zu einem großen Teil durch ökologische Komponenten determi­

niert, so daß diese einen geeigneten Ansatzpunkt zur Kostenoptimierung darstellen. •

Die Marktanteile der nicht ökologisch ausgerichteten Produkte sind rückläufig.

•

Ökologische Zusatznutzen sind zur Begründung einer Differenzierung geeignet.

Unabhängig vom Status der ökologischen Wettbewerbsfelder weisen die Autoren auch darauf hin,

daß ein ökologisches Engagement wirklich relevante Themen und nicht Randgebiete in den Mittel­ punkt stellen sollte, um die unternehmerische Glaubwürdigkeit zu schützen.789 Ein Hinweis darauf,

daß es auch Branchen gibt, in denen das Stadium des potentiellen ökologischen Wettbewerbs nicht erreicht wird, fehlt jedoch. Mit andern Worten, es gibt Branchen, in denen Ökologie auch nicht

potentiell relevant ist, weil das Produkt ökologisch (nahezu) unbedenklich ist und/oder die Kunden die ökologische Thematik ignorieren.

Hinsichtlich der wettbewerbsstrategischen Ausrichtung wird auch von Dyllick et al. auf eine Vier-

Felder-Matrix zurückgegriffen, deren Betrachtungsebene der Strategiebezug und die Art der strate­ gischen Positionierung ist. Hierbei betonen sie, daß die einzelnen Strategietypen sich nicht zwin­

gend gegeneinander ausschließen müßten, sondern sich auch stellenweise gegenseitig bedingen.790

Einen Überblick gibt die Abbildung 3.11.

787 788 789 790

Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.61. (Im Original ebenfalls kursiv). Vgl. als Übersicht Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.32. Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.72f. Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.76.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 120 -

c

d Ökologische Marktentwick­ lungsstrategie

Ökologische Differenzierungs­ strategie

a

b Ökologische Marktabsiche­ rungsstrategie

Ökologische Kostenstrategie

Markt

Gesellschaft

Risiken durch Umweltaspekte Quelle: Dyllick et al. [Wettbewerbsfähig­ keit 1997], S.76 (leicht modifiziert)

Abb.3.11: Ökologische Wettbewerbsstrategien nach Dyllick et al.

Als eine Ausprägung wird die „...ökologische Marktabsicherungsstrategie...”1C)} dargestellt. Das Ziel dieser defensiven Strategie ist es, die Bezugsgruppen noch vor einer Artikulierung konkreter Ansprüche für das Unternehmen, beispielsweise durch die Abgabe einer Selbstverpflichtung, zu

gewinnen. Ökologische Ansprüche sollen hinausgezögert, nach Möglichkeit auch ganz verhindert

oder zumindest hinsichtlich ihrer Auswirkungen gemildert werden. Gegenstand der Absicherungen können beispielsweise Erzeugnisse, aber auch technische Verfahren sein. Hinsichtlich des Absichems kann unterschieden werden, ob es sich um eine untemehmensindividuelle Maßnahme han­

delt oder ob hier ein branchenweites Vorgehen vorliegt. Auch der Empfänger steht nicht von vorn­ herein fest, so daß die Adressaten räumlich sehr eng konzentriert sein oder sich im anderen Extrem

weltweit verteilen können. Einsatzpunkt dieser Strategie sind noch nicht akute Wettbewerbsfelder, deren Wirksamwerden ja gerade verhindert werden soll. Die ökologische Beurteilung dieser Strate­

gieausprägung fallt negativ aus. Hinsichtlich ihrer ökonomischen Erfolgsaussichten wird der Markt­

absicherung nur ein kurzfristiger Erfolg prognostiziert.792

Die ökologische Kostenstrategie wird ebenfalls als ökologisch defensive Ausprägung klassifiziert. Unternehmen, die hiernach handeln, akzeptieren die vorhandenen Anforderungen durch das Bezugs­

feld als Status quo und versuchen, diese möglichst kostengünstig zu erfüllen. In diesem 791 Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.76. 792 Vgl. Belz/Dyllick [Positionierungsstrategien 1996], S.176f.; Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.81ff.; und Schneidewind [Partnership 1997], S.75ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 121 -

Zusammenhang wird darauf aufmerksam gemacht, daß umweltinduzierte Kosten ganz unterschied­

lich wirken können. Die tatsächliche Ausprägung der Wirkung hängt davon ab, welchen relativen Anteil die Umweltkosten an den Gesamtkosten ausmachen, wie sich die Kostensituation des Haupt­

wettbewerbers darstellt und ob der Preis der ausschlaggebende Wettbewerbsparameter ist. Ein wei­ terer wichtiger Aspekt, der in diesem Zusammenhang thematisiert wird, ist neben der vollständigen

Erfassung der ökologischen Kosten auch der indirekt erwachsende Zusatznutzen. So können bei­ spielsweise verminderte Entsorgungskosten noch weitere positive Effekte nach sich ziehen, wie die

Verringerung der erforderlichen Rohstoffmengen. Zur sachgerechten Beurteilung ist eine vollstän­ dige Erfassung erforderlich.793 Darüber hinaus wird auf einen anderen wichtigen Zusammenhang im Rahmen der ökologischen Kostenfuhrerstrategie hingewiesen, der im Bereich der „herkömmlichen

Kostenfuhrerstrategie” auch seinen Niederschlag gefunden hat,794 nämlich die Ausweitung der Kostenfuhrerschaft-Betrachtung auf den vollständigen Produktlebenszyklus, also das Miteinbezie­ hen von Unterhalts- bzw. Folgekosten eines Produktes. Durch diese Erweiterung der Sichtweise

können sich die Unternehmen einen „... strategischen Erfolgsfaktor... ”795 schaffen.

Eine defensive Kostenfuhrerstrategie liegt vor, wenn nur die internalisierten Kosten zugrunde gelegt werden und das Unternehmen ausschließlich auf direkte Erfordernisse des Marktes reagiert. Im Rahmen dieser grundsätzlich defensiven Strategieausprägung unterscheiden die Autoren nochmals zwischen einer defensiven und einer offensiven Ausgestaltung. Als offensiv wird die Strategie

gekennzeichnet, wenn auch bislang unberücksichtigte Kostenbestandteile implementiert werden. Das aktive Unternehmen verstärkt demnach die bereits bestehenden Intemalisierungstendenzen oder

initiiert sie gar mit. In dieser Vorgehensweise ist aber auch eine Gefahr zu erblicken, denn wenn die

Unternehmung den gesellschaftlichen Entwicklungen zu sehr vorauseilt, kann dieses mit starken aktuellen Kostennachteilen verbunden sein. Die ökologische Kostenfuhrerstrategie ist auf bereits akuten ökologischen Wettbewerbsfeldem ein­ setzbar und versucht in ihrer defensiven Variante den geforderten Standard möglichst effizient

umzusetzen. In ihrer offensiven Variante kann sie neben reinen Kostensenkungen auch Differenzie­

rungspotentiale eröffnen, so daß eine eindeutige Abgrenzung zur Differenzierungsstrategie tempo­ rär nicht immer möglich sein wird.796 Hinsichtlich der ökologischen Bewertung wird die offensive ökologische Kostenfuhrerschaft der defensiven Ausgestaltungsform als überlegen vorgezogen.797

Die ökologische Differenzierungsstrategie versucht einen ökologischen Kundennutzen zu imple­

mentieren. Besondere Bedeutung wird dieser Art der Differenzierung für die Märkte zuerkannt, die Vgl. Schneidewind [Ökologie 1995], S.36ff.; und Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.l03ff. Vgl. Treacy/Wiersema [Marktführerschaft 1995], S.58ff.; und die Ausführungen im Abschnitt 2.1.2.3. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.l 13. Dieser Gedanke findet sich bereits bei Porter. Vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.48; sowie die Ausführun­ gen im Unterabschnitt 2.1.2.3. Diese Konstellation ist aber noch nicht als hybride Wettbewerbsstrategie zu kennzeichnen. 797 Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.l 13ff.; und Schneidewind [Partnership 1997], S.78.

793 794 795 796

Seite - 122 -

Dynamische Ökoloßieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

als gesättigt einzustufen sind und auf denen mit traditionellen Wettbewerbsparametem wie Kosten und Qualität798 nur noch bedingt Vorteile zu erzielen sind.799 Hier ist den Autoren zu folgen, denn

der Grenznutzen des zehnten Airbags im Automobilbereich ist sicherlich fraglich.800 Dabei ist zu betonen, daß die Anwendung der ökologischen Differenzierungsstrategie nicht nur auf

Märkte beschränkt ist, die bereits als akute ökologische Wettbewerbsfelder gekennzeichnet werden

können. Im Einklang mit der Porter’sehen Wettbewerbsstrategie wird auch bei der ökologischen Ausprägungsform ein Zusatznutzen geschaffen. Dieser ökologische Zusatznutzen kann sich auf alle Wertschöpfungsstufen der Wertkette beziehen. Im Gegensatz zur herkömmlichen Differenzierungs­

strategie ist die Überzeugungskraft bei der Kommunikation des Zusatznutzens hier von zentraler

Bedeutung, da die Überprüfbarkeit durch den Kunden meist nur sehr bedingt vorhanden ist. Eine Zusammenarbeit mit Organisationen, denen eine hohe ökologische Kompetenz und ein hohes Maß

an Neutralität durch die Konsumenten zuerkannt wird, kann dieses Problem verringern. Eine wei­ tere Besonderheit der ökologischen Differenzierung ist darin zu sehen, daß der Zusatznutzen nicht

zwingend dem durch etwaige Mehrzahlungen belasteten Käufer auch zukommt.801

Eine wesentliche Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung einer Differenzierungsstrategie, die

den ökologischen Vorteil in den Mittelpunkt stellt, ist für Dyllick et al., daß „...der Ökologiege­

danke bereits in allen Bereichen der Unternehmung weitgehend integriert ist. ”802 Mit diesem

Gedanken setzen wir uns in Kapitel 4.1 kritisch auseinander. Ein wichtiger Faktor zur erfolgreichen Umsetzung einer ökologischen Differenzierungsstrategie ist die Wahl des richtigen Implementierungszeitpunktcs. Ein zu früher Einstieg wird regelmäßig in einem Fehlschlag enden. Erfolgt die Differenzierung hingegen zu spät, kann die Position des Pio­ niers nicht mehr erreicht werden.

Eine Beurteilung der ökonomischen Erfolgsaussichten dieser ökologischen Strategie wird nicht pau­ schal, sondern in Abhängigkeit von den Begleitumständen vorgenommen. Auch hinsichtlich der

ökologischen Beurteilung nennen die Autoren negative Aspekte. So könnte auch ein ökologisches Produkt eine erhöhte Nachfrage auslösen oder zu einer Verhaltensänderung fuhren, die die ökologi­ sche Vorteilhaftigkeit ganz oder teilweise kompensieren würde.803

798 Vgl. Wildemann [Unternehmen 1995], S.5; und Bodenstein [Qualität 1997], S.20f. 799 Vgl. Langmann [Umweltschutz 1985], S.234; Wiedemann et al. [Überprüfung 1988], S.125f.; Belz/Dyllick [Posi­ tionierungsstrategien 1996], S.l70; Dichtl/Peter [Kundenzufriedenheit 1996], S.29f; Zühlke [Berücksichtigung 1996], S.28; und Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.123. 800 So verfügen beispielsweise die aktuellen BMW der 7er Klasse serienmäßig über acht Airbags. Vgl. BMW [7er Limousine 1997], S.51. 801 Diese Problematik ist bereits bei der Diskussion des Ansatzes nach Meffert/Kirchgeorg thematisiert worden. 802 Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.131. Vgl. hierzu auch Dyllick/Belz [Untemehmensentwicklung 1994], S.64 ff. 805 Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S. 123ff.; und Schneidewind [Partnership 1997], S.79.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -123-

Die vierte Strategievariante wird als ökologische Marktentwicklung bezeichnet. Hinsichtlich der

Vorgehens weise ist diese Strategie mit der Marktabsicherungsstrategie vergleichbar. Hinsichtlich der Zielsetzung ist sie jedoch entgegengesetzt, denn im Mittelpunkt der Marktentwicklung steht

nicht die Verzögerung, sondern die Entwicklung bzw. Beschleunigung ökologischer Ansprüche. Das hierzu erforderliche Vorgehen wird in vier Schritte gegliedert. Anfangspunkt der Marktent­ wicklung ist die Forschung nach noch unbekannten ökologischen Problembereichen. Sind ökolo­

gisch relevante Sachverhalte entdeckt worden, müssen sie entsprechend öffentlich kommuniziert werden. Die Zusammenarbeit mit ökologisch orientierten Gruppen kann die Erfolgsaussichten nach­ haltig verbessern. Die Beeinflussung des Gesetzgebers zur Schaffung der erforderlichen Rahmenbe­

dingungen kann durch das individuelle Unternehmen erfolgen, jedoch auch durch den zuständigen Verband, wobei Verbände dazu neigen, nur Mindestanforderungen zu formulieren. Als Beispiel

wird die Forderung einzelner Unternehmen nach der Einführung einer CO2-Steuer angeführt. Selbst wenn die drei bisher beschriebenen Maßnahmen erfolgreich realisiert worden sind, ist die eigentli­

che Marktentwicklung noch ungewiß. Möglicherweise bestehen Strukturen, die den ökonomischen

Erfolg ökologischer Produktvarianten verhindern. Der Ausgang dieser Strategie ist demnach offen. Ein Vorteil eines erfolgreichen Vorgehens kann die Verbesserung der Wettbewerbsposition auf dem

Heimatmarkt sein, weil ausländische Konkurrenten diese Anforderungen nicht erfüllen wollen oder

können. Hinsichtlich der ökologischen Wirksamkeit sind die Autoren vom hohen Wert dieser Stra­

tegie überzeugt.804

3.3.1.3 Wettbewerbsstrategische Chancen-Risiko-Orientierung nach Steger Steger gliedert seinen Ansatz auf zwei Ebenen. Hinsichtlich der grundsätzlichen ökologischen Ein­ ordnung greift auch er auf eine Vier-Felder-Matrix zurück, wählt dabei aber andere Einteilungskri­

terien. Er unterscheidet die Dimension Marktchancen durch Umweltschutz, in der untemehmensin-

dividuelle marktbezogene Erwartungen abzubilden sind, und die Risikoexponierung im Umwelt­ schutz, welche die ökologische Betroffenheit des Unternehmens beschreibt.805 Einen schematischen Überblick gibt die Abbildung 3.12.

Im Quadranten Indifferenz sind Unternehmen einzuordnen, die weder nennenswerte Chancen noch Risiken durch ökologische Fragestellungen zu erwarten haben. Zwar sind partielle ökologische Ver­ besserungen durchaus möglich, doch sind sie von nachgelagerter Bedeutung, so daß eine ökologi­ sche Orientierung wenig erfolgsversprechend erscheint.

804 Vgl. Dyllick [Untemehmensstrategien 1995], S.62f.; Belz/Dyllick [Positionierungsstrategien 1996], S.l78; Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S. 155ff.; und Schneidewind [Partnership 1997], S.79ff. 805 Vgl. Steger [Management 1992], S. 155ff.; Steger [Normenstrategien 1992], S.275ff.; Steger [Umweltmanagement 1992], S.54ff.; Steger [Umweltmanagement 1993], S.206ff.; und Steger [Management 1994], S.69ff.

Dynamische ökoloßiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrateeie

Seite - 124 -

Chancen­ orientierung

Innovations­ orientierung

Indifferenz

Risiko­ orientierung

Gering

Hoch

Risiken durch Umweltaspekte Quelle: Steger [Management 1994], S.70 (leicht modifiziert)

Abb.3.12: Marktchancen-Risiko-Kombinationen nach Steger

Unternehmen, deren Situation durch keine oder nur schwach ausgeprägte Möglichkeiten der ökolo­

gischen Profilierung gekennzeichnet ist, die aber gleichzeitig mit ausgeprägten ökologischen Problemfeldem konfrontiert sind, ordnet Steger in die Kategorie Risikoorientierung ein. Ausgangs­

punkt der Betrachtung muß das für das Unternehmen geforderte „... ’Sicherheitsniveau’... ”806 sein. Als mögliche Maßnahmen, das tollerierbare Risiko zu erreichen, schlägt er die „...Risiko-Bewälti­ gungsstrategien: Vermeiden, vermindern überwälzen, versichern, selber tragen.... ”807 vor. Hierbei

betont er das Erfordernis, Risiken aktiv zu handhaben. Nach Stegers Einschätzung erfolgt die Risi­ kobewältigung oft über technische Veränderungen, z.B. End-of-Pipe, welche die Kostensituation

des Unternehmens erheblich verschlechtern können. Zudem besteht die Möglichkeit, daß mit einer Veränderung des Preisniveaus andere (innovative) Produkte konkurrenzfähig werden, womit eine

weitere Gefährdung des betrachteten Unternehmens möglich wird. Hier stellt sich dem betroffenen

Akteur die Frage, ob er selbst innovative Schritte ergreifen und sich als Pionier positionieren soll oder ob die Position des Folgers erfolgsversprechender ist. Die von Steger dargestellte Bewertung beider Positionen entspricht der gängigen Einschätzung. 806 Steger [Umweltmanagement 1993], S.211. 807 Steger [Umweltmanagement 1993], S.212.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 125 -

Unternehmen, für die ökologische Fragestellungen eine hohe Chancen- und Risikobetroffenheit

bedeuten, sind im Quadranten Innovationsorientierung anzusiedeln. Nach Stegers Auffassung kann in einem so gekennzeichneten Markt der Ausgleich mit den Forderungen der Anspruchsgrup­ pen durch Innovationen am besten realisiert werden. Der technischen Kompetenz kommt hierbei

eine wichtige Bedeutung bei. Eine Chancenorientierung ist dann vorzunehmen, wenn das Unternehmen kaum mit ökologischen Risiken konfrontiert ist, aber ein umfangreiches Potential vermutet wird. Eine Chancenorientierung

darf dabei aber nicht eindimensional positiv gesehen werden, denn auch mit ihrer Verfolgung sind Risiken verbunden. So kommt hier der Frage der zeitlichen Ausgestaltung eine zentrale Bedeutung

zu. Nach Stegers Überzeugung ist, wenn der Markt das Produkt akzeptiert, die Position des Innova­ tors wesentlich ertragreicher als die des Imitators. Ein weiteres Problem ist die glaubwürdige Kommunikation der höheren Umweltverträglichkeit.

Besonders die Gruppe der ökologisch orientierten Käufer, die er als erste Zielgruppe benennt, wäre

als besonders skeptisch einzustufen. Um hier erfolgreich zu sein, stuft er die Nischenstrategie als eine durchaus erfolgsversprechende Alternative ein. Ist es dem Unternehmen gelungen, sein Produkt

in einem stark ökologisch orientierten Segment erfolgreich zu plazieren sollte der Versuch unter­ nommen werden, weitere nicht ausschließlich ökologisch orientierte Käufergruppen zu gewinnen.

Hierbei kann es zur Markteinführung durchaus sinnvoll sein, die ökologischen Produkte mit einer geringeren Marge zu vermarkten.808 In einer zweiten Dimension diskutiert Steger die wettbewerbs­

strategische Ausrichtung und greift dabei ebenfalls zu unkritisch auf den Porter-Ansatz zurück. Er untersucht die Kompatibilität von Kostenfiihrerschaft und Differenzierung mit vier verschiedenen

Auswirkungen einer ökologischen Orientierung: •

Eine ökologisch erzeugte Kostenerhöhung hat nach seiner Auffassung für den Kostenführer

eine negative Wettbewerbswirkung. Für die Wettbewerbsposition des Differenzierers ist die Kostensteigerung weit weniger schädlich. •

Dagegen ist eine Einschränkung des Gebrauchswertes für die Wettbewerbssituation des Differenzierers wesentlich schwieriger zu kompensieren als für den Kostenführer.

•

Ein ökologisch begründeter Zusatznutzen verbessert die Marktchancen des differenzieren­

den Unternehmens, wohingegen die Wirkung für den Kostenführer als neutral klassifiziert

wird.

•

Für beide Ausprägungen der Wettbewerbsstrategien ist die Durchsetzung einer Innovation

positiv zu beurteilen.809

808 Vgl. Steger [Management 1992], S. 155ff.; Steger [Nonnenstrategien 1992], S.275ff.; Steger [Umweitmanagement 1992], S.54ff.; Steger [Umweltmanagement 1993], S.2061T.; und Steger [Management 1994], S.69ff. 809 Vgl. Steger [Umweltmanagement 1988], S.153ff.; Steger [Umweltmanagement 1992], S.58; Steger [Umweltma­ nagement 1993], S.208ff.; und Steger [Management 1994], S.7 Iff.

Seite -126-Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Bei seiner Analyse unterscheidet er zwar zwischen Gesamtmarkt und Nischenstrategien, kommt jedoch für beide Ausprägungen zu den gleichen Ergebnissen. In einem weiteren Schritt stellt er dar, wie die einzelnen Auswirkungen ökologischer Aktivitäten bei unterschiedlicher Relevanz der

Umweltthematik zu beurteilen sind. Hierbei unterstellt er: •

Daß in einem ökologisch orientierten Markt ökologisch induzierte Innovationen und

Zusatznutzen positiv wirken. Hier ist ihm zu folgen. Eine Verbesserung der Marktsituation durch eine Nutzenminderung muß hingegen stark angezweifelt werden. Auch die Wettbe­ werbsneutralität bzw. Verbesserung der Wettbewerbssituation, die er bei einer ökologisch induzierten Kostenerhöhung unterstellt, muß kritisch hinterfragt werden. •

Die Verbesserung der Wettbewerbssituation, wie er sie für einen potentiell umweltsensiblen Markt unterstellt, ist als richtig zu akzeptieren. Die Annahme, daß in einem solchen Markt

Kostenerhöhungen und Nutzenminderungen ungewiß und nicht deutlich negativ wirken, kann angezweifelt werden.

•

Die negativen Wirkungen bei Kostenerhöhungen bzw. Nutzenminderungen in einem Markt, der nicht umweltsensibel ist, trifft vermutlich die Realität. Ein ökologischer Zusatznutzen in

einem solchen Markt wird auf die Wettbewerbssituation neutral wirken. Die Wirkung einer

Innovation zwischen neutral und positiv scheint ebenfalls plausibel.810

3.3.2.4 Weitere traditionelle Ansätze im Schrifttum Neben den hier ausführlich diskutierten Ansätzen gibt es im Schrifttum noch weitere, weniger kom­ plexe, von denen wir bedeutsame nachfolgend darstellen. Vorgehen nach Gege:

Gege diskutiert in seinem Ansatz zwei Dimensionen der ökologischen Ausrichtung. Auf der zuvor

als Basisstrategieebene klassifizierten Ebene nimmt er eine Dreiteilung vor: •

Eine ökologieorientierte Strategie klassifiziert den Umweltgedanken zum gleichwertigen

Untemehmensziel. Aus dieser Einstufung erfolgt die Ausrichtung der unternehmerischen Funktionsbereiche.

•

Im Rahmen der von ihm diskutierten marktorientierten Strategie werden ökologische Frage­

stellungen in Abhängigkeit von der vermuteten Ertragssituation umgesetzt. Ist mit einer ökologischen Ausrichtung ein Profit zu erzielen, so wird dieser realisiert. Als Kritik nennt

er hier die partielle Ausrichtung auf einzelne Fragestellungen.

810 Vgl. Steger [Umweltmanagement 1993], S.21 Off.; und Steger [Management 1994], S.73ff.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

•

Seite - 127 -

Die ökologisch verweigernde Strategie seiner Einteilung handelt reaktiv und versucht grundsätzlich Minimalkosten zu realisieren. Als einen Gefahrenpunkt nennt er korrekter­

weise die Gefahr des Prestigeverlustes.811 Prinzipiell hat der Ansatz eine hohe Ähnlichkeit mit dem Schema von Meffert/Kirchgeorg. Die Ökologieorientierung erinnert an den Innovator, die marktorientierte Strategie ist wohl zwischen

Anpassung und Passivität anzusiedeln und die verweigernde Haltung scheint zwischen Widerstand und Passivität plaziert zu sein. Der Ansatz von Meffert/Kirchgeorg erscheint dem von Gege auf­

grund klarerer Abgrenzungen konzeptionell überlegen. Im Rahmen der Wettbewerbsstrategien nimmt er keine explizite Einteilung vor. Indem er jedoch als Maßnahmen beispielsweise die Kommunikation des höheren Nutzwertes vorschlägt und hin­

sichtlich der Produktgestaltung ebenfalls Maßnahmen benennt, die mit einer Kostenfuhrerstrategie grundsätzlich nur schwer zu vereinbaren sind,812 wird zumindest der Anschein erweckt, daß er eine ökologische Differenzierung anstrebt. Diese haben wir bereits thematisiert. Vorgehen nach Türck:

Türck stellt bei der Diskussion des ökologischen Produktes fünf verschiedene Basisstrategien vor. Die ökologisch anspruchsvollste Strategie betrachtet den vollständigen Produktlebenszyklus und

versucht innovativ, künftige gesetzgeberische Anforderungen zu antizipieren. Zur Beurteilung der Wettbewerbswirkung greift er ebenfalls zunächst auf den Porter-Ansatz zurück. Sein Ergebnis ist

mit den bisher dargestellten Resultaten vergleichbar. Auch er hält es grundsätzlich für problema­ tisch, Kostenführerschaft und ökologische Ausrichtung erfolgreich miteinander zu verbinden. Aus

diesem Grund würden Kostenführer selten eine ökologische Pionierfunktion übernehmen. Im Gegensatz zu der aktuell von Meffert/Kirchgeorg vertretenen Auffassung sieht Türck hingegen gerade die Nischenausrichtung als besonders erfolgsversprechend an, denn hierdurch würde eine

homogene Bezugsgruppe gebildet, die wesentlich zielgerichteter angesprochen und bedient werden

kann. Zur Lösung der Umweltproblematik ist es jedoch erforderlich, den Gesamtmarkt mit der öko­ logischeren Alternative zu durchdringen. Die meisten Nischenprodukte seien letztlich auf dem Gesamtmarkt mittels einer Differenzierungsstrategie zu vermarkten.813

Um der hohen Dynamik des ökologischen Wettbewerbs Rechnung zu tragen, diskutiert er die Ein­

setzbarkeit der Outpacing-Strategies814 für ökologisch orientierte Produkte. Grundsätzlich erkennt er die Schwächen des sequentiell hybriden Vorgehens und spricht sich in Anlehnung an

811 812 813 8,4

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Gege [Motive 1994], S.93f. Gege [Motive 1994], S. 101. Türck [Produkt 1991], S. 158ff. und S. 172ff.; sowie Türck [Erfolgschancen 1994], S.122ff. die Ausführungen im Unterabschnitt 2.2.2.2.1.

Seite - 128 -

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Kleinaltenkamp auch für ein simultan hybrides Vorgehen aus.815 Bei der Umsetzung für ökologische

Produkte orientiert er sich jedoch inkonsistenterweise zurück auf die „reinen” Outpacing-Strategies,

indem er eine sequentielle Abfolge der Strategien Differenzierung und daran anschließender Kostenorientierung aufzeigt.816 Vorgehen nach Zahn und Schmid:

Auch der Ansatz von Zahn und Schmid orientiert sich stark an den generischen Wettbewerbsstra­ tegien nach Porter. Auf der Ebene der Basisstrategien argumentieren sie für eine Positionierung im

Feld des Innovators. Diese Ausrichtung wird daran offensichtlich, daß sie eine ökologisch zurück­ haltende Wettbewerbsausrichtung mit geringen umweltinduzierten Kosten ablehnen. Statt dessen

schlagen sie eine Ausrichtung vor, die einen ausgeprägten ökologischen Nutzen umfaßt. Hierzu sei

es erforderlich, nicht mehr reaktiv, sondern agierend den Veränderungen im ökologischen Bereich

zu begegnen. Ist die ökologisch anspruchsvolle Position erreicht, wäre die Frage nach der konkreten Umsetzung als Kostenführer oder Differenzierer im zweiten Schritt zu beantworten. Als dritte zu beantwortende Frage wäre, über den Umfang des Angebotes zu entscheiden. Neben dem Gesamt­ markt bilden Marktnischen weitere Optionen.817

3.3.2.5 Strategische Überlegungen im Öko-Controlling nach Hum­ mel als moderner Ansatz Im Rahmen seines Öko-Controlling Ansatzes diskutiert Hummel unter anderem die umweltstrategi­ sche Ausrichtung des Unternehmens, auch wenn er explizit keine Wettbewerbsstrategie definiert.

Hierbei differenziert er sich deutlich von den bestehenden Ansätzen. Ausgangspunkt seiner bran­

chenübergreifenden Betrachtung ist die Dreidimensionalität des ökologisch-konventionellen Profi­

lierungsfeldes. Er unterscheidet Kosten, Ökologie und Differenzierung.818 Einen Überblick gibt die Abbildung 3.13. Positiv hervorzuheben ist, daß Hummel diese drei Dimensionen unterscheidet. Ein erfolgreiches

Unternehmen darf branchenspezifische Mindestanforderungen nicht unterschreiten, wenn es im

Wettbewerb bestehen will. Die maximal möglichen Ausprägungen der einzelnen Dimensionen wer­ den von den Unternehmen vorgegeben, die sich auf die jeweilige Dimension konzentriert haben.

Zwischen den beiden Extrempunkten der einzelnen Dimensionen ist jeder Punkt wählbar, um in Kombination mit den anderen Dimensionen ein untemehmensspezifisches Profil zu realisieren. Eine

8,5 8,6 817 818

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Türck [Produkt 1991], S.l91. Türck [Produkt 1991 ], S. 191 f.; und Türck [Erfolgschancen 1994], S. 129ff. Zahn/Schmid [Wettbewerbsvorteile 1992], S.68ff.; und Zahn [Umweltmanagement 1996], S.161 ff. Hummel [Öko-Controlling 1997], S.36ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -129-

Ökologie

Kosten

Differenzierung

Quelle: Hummel [Öko-Controlling 1997], S.42 (leicht modifiziert)

Abb.3.13: Dimensionen der unternehmerischen Positionierung nach Hummel

gleichzeitige Optimierung aller drei Ebenen stuft er jedoch als „...kaum möglich... ”819 ein.820 Hierbei

zeigt sich deutlich die mangelnde Einbeziehung der simultan hybriden Wettbewerbsstrategien! Diese Aussage wollen wir genauer belegen: Die Erfordernis, Mindeststandards im Wettbewerb ein­

zuhalten, findet sich bereits bei den generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter. Dies gilt fiir

den Kostenfiihrer, der „...Qualität, Service und andere Bereiche nicht... ”821 vernachlässigen darf,

genauso wie für den Differenzierer, dem es „...nicht erlaubt (ist,) die Kostenseite ... (zu)

ignorieren... ”822. Angesichts der von Hummel verfolgten Dreidimensionalität ist dieser Anspruch auch auf die Ökologie zu übertragen, selbst wenn ein Unternehmen die generischen Strategien anwendet. Die zu erreichenden Mindeststandards sind in Abbildung 3.13 gezeigt. Vergegenwärtigt 819 820 821 822

Hummel [Öko-Controlling 1997], S.42. Vgl. Hummel [Öko-Controlling 1997], S.36ff. Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.71. Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.74.

Seite - 130 -_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

man sich weiter, daß Hummel keine allgemeine Untemehmensstrategie formuliert, sondern den

ökologischen Aspekt in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen rückt, so unterstellen wir, daß er bei einer Optimierung von zwei Ebenen die Ökologie mit einbezieht. Ist unsere Annahme falsch, so

würden Kosten und Zusatznutzen optimiert und die Ökologie nur in geringem Umfang beachtet.

Der Ansatz von Hummel wäre somit keine ökologische Wettbewerbsstrategie, sondern eine Strate­

gie, die mit der Dynamischen Produktdifferenzierung von Kaluza oder dem Simultaneitätskonzept von Corsten und Will konkurrieren würde (vgl. Abbildung 3.14), da sich auch diese Autoren nicht

gegen das Unterschreiten ökologischer Mindestanforderungen aussprechen. Somit wäre sein Ansatz simultan hybrid aber nicht mehr ökologisch. Dies erscheint unplausibel.

Abb.3.14: Untemehmensausrichtung im dreidimensionalen Raum, ohne die Ökologie schwerpunkt­ mäßig einzubeziehen

Aufgrund dieser Überlegungen gehen wir davon aus, daß die Ökologie immer zu den zwei zu ver­ bessernden Dimensionen zählt. Der Ansatz von Hummel ist somit simultan, wenn man mit diesem

Begriff die gemeinsame Verfolgung von mindestens zwei Dimensionen interpretiert. Sie ist jedoch in dem von uns gebrauchten Sinn nicht simultan, da wir eine Optimierung aller drei Dimensionen,

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 131 -

wie es in Abbildung 3.15 gezeigt ist, anstreben. Aus diesem Grund verwenden wir auch die Bezeichnung der doppelt simultan hybriden Strategie.823

Abb.3.15: Doppelt simultan hybride Untemehmensausrichtung im dreidimensionalen Raum

Zu diesem Ergebnis kommen wir für ein Unternehmen, das Ökologie und Differenzierung schwer­ punktmäßig optimiert, ebenfalls, wenn die „konventionellen” Strategien den Maßstab bilden, weil auch dort nur bei der gleichzeitigen Verfolgung von Kosten und Differenzierung von simultanen

Strategien gesprochen wird. Einen Überblick zeigt die Abbildung 3.16.

823 Vgl. hierzu auch die Ausführungen im Unterabschnitt 4.1.1.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 132-

Abb.3.16: Konzentration auf Ökologie und Kosten im dreidimensionalen Raum

Bei der Vorstellung seiner Beispiele - Unternehmen der Textilindustrie - ist erneut der sequentiell hybride Charakter seiner Überlegungen erkennbar: •

So legt das Unternehmen Coop-Schweiz bei der NATURA Line seinen Schwerpunkt erst auf die Kombination Ökologie und Kosten,824 um im Zeitverlauf eine stärkere Differenzie­ rung zu erreichen.825

•

Das zweite Beispieluntemehmen Novotex positionierte sich zuerst mit Hilfe der Ökologie

als

Differenzierer,

um

im Zeitverlauf die Kosten

stärker in

die

Betrachtung

einzubeziehen.826 Wendet man auf dieses Beispiel die Terminologie der „konventionellen” 824 Hierbei ist anzumerken, daß die Erreichung des Kostenziels in diesem Beispiel sehr großzügig interpretiert wird. Die diskutierten Herrenslips verursachen bei einer Stückbetrachtung höhere Kosten von 0,5 SFr, die untemehmensintem subventioniert werden (müssen), da die vollen Kosten offensichtlich nicht am Markt realisierbar sind. 825 Vgl. Hummel [Öko-Controlling 1997], S.215 ff. 826 Vgl. Hummel [Öko-Controlling 1997], S.257ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 133 -

Strategien an, so handelt es sich schlicht um ein differenzierendes Unternehmen, welches

im Zeitverlauf und damit sequentiell die zweite Wettbewerbsdimension anstrebt. In beiden Fällen handelt es sich um die sequentielle Annäherung an das Wertoptimum, wie sie im

Rahmen der Outpacing-Strategies beschrieben wird. Die besondere Leistung Hummels ist nach unserer Auffassung die Einbeziehung der dritten Dimension in die Wettbewerbsüberlegungen und

die nach unserem Sprachgebrauch sequentiell hybride Verfolgung dieser drei Dimensionen.

3.3.3 Kritische Betrachtung der dargestellten Ansätze

3.3.3.1 Defizite der bisher verwendeten ökologischen Vier-FelderDifferenzierungsmatrizen Ein weiterer wesentlicher Kritikpunkt der bestehenden Ansätze ist die weite Verbreitung einer Vier-

Felder-Matrix zum Aufzeigen der Ansatzpunkte für ökologische Produktveränderungen. Neben den Nutzen des ökologischen Produktes, die für den Käufer und die Allgemeinheit unterschieden sind,

werden die Kosten als zweite Dimension abgetragen. Hierbei werden gleiche und geringere Kosten für ökologische Produktvarianten zu einer Gruppe zusammengefaßt.827 Als zweite Ausprägung wer­ den die höheren Kosten abgetragen. Hierin muß eine nicht zu akzeptierende Vereinfachung gesehen

werden. Wir unterteilen für die Ableitung von Handlungsempfehlungen zwischen geringeren, glei­

chen und höheren Kosten, so daß auf diese Weise aus der Vier-Felder- zunächst eine Sechs-FelderMatrix entsteht. Eine weitere Schwachstelle ist, daß implizit bzw. explizit der Einsatz der Por­

ter’sehen Differenzierungsstrategie bei der Verwendung der Matrix vorausgesetzt wird. Neben dem Differenzierer ist aber auch ein Kostenführer mit der Frage ökologischer Produktgestaltung kon­

frontiert. Unternehmen, die hybride Strategien verfolgen, sind - obwohl diese für ökologische Fra­ gen ebenfalls Relevanz besitzen - auch unberücksichtigt geblieben. Neben den bisher bekannten Dimensionen Nutzen und Kosten erweitern wir die Matrix um die Dimension der verfolgten Wett­ bewerbsstrategie. Als Ausgestaltungsformen betrachten wir die Kostenführer-, die Differenzie­

rungsstrategie und die Verfolgung von hybriden Strategien.828 Eine detaillierte Darstellung einzelner

hybrider Strategien ist nicht erforderlich, da die Handlungsempfehlungen grundsätzlich einander entsprechen. Das Ergebnis ist nunmehr ein Würfel, wie ihn die Abbildung 3.17 zeigt, der die Para­

meter Kosten, Nutzen und Wettbewerbsstrategie umfaßt.

827 Vgl. Kaas [Marketing 1992], S.475; Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.l29; Meffert/Kirchgeorg [Kon­ sumentenverhalten 1997], S.236; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.26. Zwar weisen Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.226, auch auf die partielle Kompatibilität der Kostenfuhrerschaft mit einer ökologischen Ausrichtung hin, implementieren ihr Ergebnis aber nicht in die Vier-Felder-Differenzierungsmatrix. 828 Vgl. zu den Wettbewerbsstrategien die Ausführungen im Teil 2 dieser Arbeit und die dort angegebene Literatur.

Seite - 134 -

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Abb.3.17: Würfel zur ökologischen Profilierung in Abhängigkeit von der gewählten Wettbewerbsstrategie Eine räumliche Präsentation hat den Vorteil, die dritte Dimension sachgerecht darzustellen. Aus

Praktikabilitätsgründen überfuhren wir diesen Quader für die detaillierte Diskussion der einzelnen Felder in eine zweidimensionale Form, die in Abbildung 3.18 dargestellt wird.

Auch für nicht ökologisch ausgerichtete Unternehmen sind aus den Konstellationen der dargestell­ ten Felder folgende Verhaltensweisen abzuleiten. Diese verdeutlichen wir mit einem fiktiven Bei­

spiel, der Gemüseproduktion, an dem alle existierenden Felder exemplarisch diskutiert werden sol­

len. Hierbei unterstellen wir, daß es als Differenzierungsmerkmal den Nährwert gibt und dieser vom Differenzierungsmerkmal Geschmack unabhängig ist. Wir diskutieren nachfolgend zwei Konstella­ tionen. In der einen zeichnet sich das ökologisch angebaute Gemüse dadurch aus, daß es durch den

Seite - 135 -

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Verzicht auf chemische Dünger und Pestizide das Trinkwasser weniger belastet. Im zweiten Bei­ spiel ist mit dem biologischen Anbau ein besserer Geschmack verbunden.

Nutzenempfanger I Zwang

III Handlungsdruck

V Zwang

Allgemeinheit

II Zwang

IV Handlungsdruck

VI Zwang

Käufer

VII Option

IX Option

XI Option

Allgemeinheit

VIII Handlungsdruck

X Handlungsdruck

XII Handlungsdruck

Käufer

XIII Handlungsverbot

XV Option

XVII Option

Allgemeinheit

XIV Handlungsverbot

XVI Handlungsdruck

XVIII Option

Käufer

Kostenführer

Differenzierer

Hybride Strategien

geringer

gleich

höher

Strategie

Quelle: Verfasser

Abb.3.18: Operationalisierung des Würfels zur ökologischen Profilierung im Wettbewerb Die Konstellationen I und II erfordern die gleichen Handlungen. Der Kostenführer muß reagieren

und die Kostenvorteile wahmehmen. Dieser Gedanke findet sich für den Kostenfuhrer bereits im

Ansatz von Porter. Demnach soll jede Möglichkeit zur Senkung der Produktionskosten wahrgenom­ men werden.829 Er hat aber die Option, den Nutzenunterschied zum Differenzierer zu verringern und damit möglicherweise an dessen Kunden sein Produkt ebenfalls vermarkten zu können. Durch seine Maßnahme besteht die Tendenz, daß der ökologische Nutzen zum Branchenstandard wird. Der

kostenführende Gemüseproduzent muß die ökologische Anbauweise, die hier annahmegemäß

kostensenkend830 wirkt, einsetzen, unabhängig davon, ob der Nutzen dem Kunden durch einen bes­ seren Geschmack oder der Allgemeinheit durch eine geringere Trinkwasserbelastung durch Dünge­ substanzen zufallt.

Aber auch der Differenzierer darf die Kostenkomponente nicht leichtsinnig vernachlässigen, unter­ liegt er doch ansonsten bei einem zu hohen Preisunterschied der Gefahr, daß der von ihm offerierte Zusatznutzen nicht mehr ausreicht, um den Mehrpreis zu rechtfertigen. Besteht für ihn die 829 Vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.48. 830 Dieses Beispiel wird im folgenden mit verschiedenen Prämissen angewendet, geringere, gleiche und höhere Kosten als die konventionelle Produktionsweise.

Seite - 136 -_________________________________________ Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Möglichkeit, ein Produkt mit einem weiteren Nutzen zu versehen und damit gleichzeitig seine

Kostensituation zu verbessern, gerät er unter Handlungsdruck, diese Neuerung ebenfalls zu imple­ mentieren. Dieser Druck ist besonders ausgeprägt, wenn der Nutzen dem Käufer selbst zufallt. Feh­

len ihm weitere Differenzierungsmöglichkeiten oder setzt der Kostenfiihrer diese Maßnahme bereits

um, wird der Handlungsdruck sich weiter verstärken. Sind auf seinem Markt Umweltthemen nur von sehr geringer Relevanz bzw. verfugt er über ein ausgeprägtes und intaktes Differenzierungs­

merkmal, welches zum Erhalt der höheren Zahlungsbereitschaft ausreichend ist, stellt sich der Handlungsdruck geringer dar. Der über hohen Nährwert differenzierende Gemüseproduzent gerät

unter Handlungsdruck, eine - hier annahmegemäß kostensenkende - ökologische Anbauweise einzu­

setzen, wenn der Kundennutzen „besserer Geschmack” damit verbunden ist. Nur wenn für seine

Kunden der Geschmack wenig relevant ist und gleichzeitig eine hohe Zahlungsbereitschaft vor­

herrscht, kann er eventuell dieses Potential außer acht lassen. Eine Konkretisierung dieser Konstel­ lation ist für den Bereich der Hochleistungssportleremährung denkbar, wo dem Nährwert eine zen­

trale Bedeutung beigemessen wird, um die sportliche Leistung zu erbringen. Wirkt die ökologische Anbauweise nicht geschmacksverbessemd, sondern entlastet ausschließlich das Trinkwasser, so steht der Differenzierer „nur” unter dem Anpassungsdruck, daß der Kostenvorteil des umsetzenden

Kostenführers zu groß wird und die Zahlungsbereitschaft der Kunden nachläßt.

Für hybrid ausgerichtete Unternehmen besteht eine ähnliche Situation wie für den Kostenführer. Zur gleichzeitigen Realisierung eines möglichst hohen Nutzens und geringer Kosten sollten erkannte

Kostensenkungspotentiale umgesetzt werden. Für diese Unternehmen besteht somit ebenfalls ein

Handlungszwang, der jedoch nicht die gleiche Dringlichkeit besitzt wie beim reinen Kostenführer, da hybride Strategien nicht ausschließlich über geringe Kosten ihre Wettbewerbsfähigkeit generie­ ren. Der hybrid orientierte Gemüseproduzent generiert über die Kosten und über den hohen Nähr­ wert den Nutzen für seine Kunden. Er wird in beiden Ausprägungsfallen nicht umhin kommen,

seine Anbauweise zu verändern, da er das Kostensenkungspotential ausschöpfen sollte. Der Zwang

zur Umsetzung ist noch stärker ausgeprägt, wenn der Nutzen dieser Maßnahme dem Konsumenten in Form eines besseren Geschmacks zufallt. In den Feldern VII und VIII ist die Konstellation gegeben, daß der Kostenführer bei gleichen

Kosten einen höheren Nutzen anbieten kann. Der Unterschied liegt darin, daß der Nutzen im Feld VII der Allgemeinheit und im Feld VIII dem Käufer zufallt. Die erste Konstellation eröffnet dem

Kostenführer die Wahl, ob er diese Möglichkeit ergreift oder nicht. Das Feld VIII repräsentiert einen Handlungsdruck, denn ein kostenneutral erzielbarer Zusatznutzen, der dem Kunden selbst zusteht, führt zur Verbesserung der Marktposition. Da seine Marktstrategie nicht auf die Vermitt­

lung eines Zusatznutzens ausgerichtet ist, würde er sich nicht theoriekonform verhalten, wenn ihm hierdurch Mehrkosten entstünden. Doch da diese Differenzierung kostenneutral ist, behindert er

seine eigene Ausrichtung nicht, so daß er im Feld VII eine freie Wahlmöglichkeit besitzt und im

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie_________________________________________ Seite - 137 -

Feld VIII unter Handlungsdruck steht. Er hat aber die Option, den Nutzenunterschied zum Differen­ zierer zu verringern und somit möglicherweise an dessen Kunden sein Produkt ebenfalls vermarkten

zu können. Durch seine Maßnahme besteht die Tendenz, daß der ökologische Nutzen zum Bran­ chenstandard wird. In der Anwendung für die Gemüseproduzenten wird deutlich, daß beim Indivi­ dualnutzen besserer Geschmack die ökologischere Option einen Handlungsdruck ausübt, beim Nut­

zen, der dem Käufer nicht ausschließlich zuzuordnen ist, hängt die Entscheidung vom Einzelfall ab.

Inwieweit eine Verbesserung der Trinkwasserqualität vom Kunden als Vorteil wahrgenommen wird

muß offen bleiben. Im Feld IX hat der Differenzierer die Möglichkeit, ein Produkt zu gleichen Kosten mit einem höhe­

ren Zusatznutzen für die Allgemeinheit anbieten zu können. Inwieweit hier eine Profilierungsmög­ lichkeit besteht hängt vom Einzelfall ab, der Differenzierer muß folglich situationsabhängig ent­

scheiden, ob er durch eine solche Maßnahme glaubt, eine höhere Zahlungsbereitschaft induzieren zu können. Im Fall des Gemüseproduzenten ist dies zu bezweifeln. Wird diese Produktvariante jedoch

bereits vom Kostenführer angeboten, unterliegt er einem gewissen Zwang, diese Maßnahme eben­

falls umzusetzen.83 ’ Die Auswirkungen auf das Beispiel des Gemüseproduzenten haben wir bereits beim Kostenführer aufgezeigt.

Im Feld X hat der Differenzierer die Möglichkeit, ein Produkt mit einem erhöhten Käufemutzen bei unveränderten Kosten anbieten zu können. In einer solchen Situation sollte der Differenzierer die

Chance ergreifen und diese Möglichkeit umsetzen. Die Dringlichkeit des Handlungsdrucks wird beim besseren Geschmacks des ökologisch angebauten Gemüses deutlich, die Zahlungsbereitschaft

der Kunden wird tendenziell erhöht. Die Felder XI und XII sind für die hybrid ausgerichteten Unternehmen dadurch gekennzeichnet, daß

sie bei unveränderten Kosten einen höheren Individualnutzen (besserer Gemüsegeschmack) oder einen höheren Nutzen für die Allgemeinheit (höhere Wasserqualität) bereitstellen können. Für ein solches Unternehmen bestehen die gleichen Konstellationen wie bereits für Kostenführer und Diffe­

renzierer dargestellt. Für den Kostenführer stellen die Konstellationen, die in den Feldern XIII und XIV aufgezeigt wer­

den, keine Handlungsmöglichkeiten dar. Hier darf er nicht aktiv werden, da ansonsten die Gefahr

besteht, den eigenen Wettbewerbsvorteil zu zerstören.832 Werden diese Maßnahmen jedoch zum Branchenstandard, so erwächst für den Kostenführer hieraus ein Handlungszwang. Er muß diese

Änderungen ebenfalls implementieren, um nicht aus dem Markt auszuscheiden. Am Beispiel des Gemüseproduzenten wird der Sachverhalt deutlich. Solange die trinkwasserschonende Produktion 831

Wieselhuber/Stadlbauer [Ökologiemanagement 1992], S.84f., warnen in diesem Zusammenhang davor, in einem bereits etablierten ökologischen Standard ein Differenzierungspotential zu erblicken. 832 Zu einer kritischen Auseinandersetzung mit dieser These vgl. die Ausführungen im Teil 2 dieser Schrift.

Seite - 138 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

bzw. der bessere Geschmack keinen Branchenstandard darstellen, der mindestens erfüllt werden

muß, schwächt der Kostenführer seine eigene Wettbewerbsposition, wenn er die Kostendifferenz zu

anderen Anbietern verringert, die diesen Schritt nicht gehen. Der Differenzierer muß im Feld XV sehr genau abschätzen, wie die Zahlungsbereitschaft seiner Käufer strukturiert ist und wie stark die Kostensteigerung ausfällt. Er kann einen Nutzen für die All­ gemeinheit anbieten, der einen höheren Preis für den Käufer verursacht. Bei einer überwiegend öko­

logisch orientierten Käuferschaft besteht möglicherweise ein interessantes Marktpotential. Ist der Markt hingegen durch eine geringe ökologische Sensibilität gekennzeichnet, so sollte der Differen­

zierer diese Option nicht wahmehmen. Bei dem Gemüseproduzenten dürfte die Zahlungsbereit­

schaft der Kunden für eine Verbesserung der Trinkwasserqualität - zumindest grundsätzlich - recht gering sein. Die klassische Situation des Differenzierers präsentiert sich im Feld XVI. Der Differenzierer kann ein Produkt zu einem höheren Preis mit einem dem Käufer direkt zuzuordnenden Nutzen anbieten.

Analog der grundsätzlichen Differenzierungsentscheidung muß natürlich auch hier die Frage gestellt werden, ob der Zusatznutzen im angemessenen Verhältnis zum Mehrpreis steht. Unter die­

sen Prämissen besteht aber eine konkrete Chance ftir den Differenzierer. Der Gemüseproduzent, der seinen Mehrwert über den Nährwert schafft, kann den besseren Geschmack als weiteres Differenzie­ rungspotential nutzen, jedoch wird die Zahlungsbereitschaft der Kunden ihre Grenzen finden. Einer äußerst schwierigen Situation sieht sich das hybrid ausgerichtete Unternehmen im Feld XVII

gegenüber. Hier bietet sich zum einen die Chance, einen Mehmutzen zu präferieren, der aber dem Käufer nicht unmittelbar selbst zukommt, sondern der Allgemeinheit. Darüber hinaus verschlechtert

die Produktveränderung die Kostensituation, so daß ein höherer Preis gefordert werden muß. Eine

allgemein gültige Aussage ist für diese Konstellation nicht formulierbar, da die individuellen Markt­

gegebenheiten berücksichtigt werden müssen. Hierzu zählt neben der ökologischen Orientierung der Zielgruppe auch deren Preissensibilität. Da der hybride Anbieter gleichzeitig geringe Kosten reali­

sieren will, wird er diese Option tendenziell seltener umsetzen als der Differenzierer. Der Gemüse­ anbieter, der sowohl eine Kosten- als auch Nutzenausrichtung verfolgt, muß die Abwägung zwi­ schen Zusatznutzen der Gewässerentlastung und Mehrkosten noch sorgfältiger prüfen als der Diffe­

renzierer. Das Feld XVIII bietet dagegen ein wesentlich ausgeprägteres Chancenprofil. Ein zusätzlicher Pro­ duktnutzen, der dem Käufer direkt zukommt, kann mit erhöhten Preisen offeriert werden. Inwieweit

die Nutzenmehrung die Kostenmehrung rechtfertigt hängt vom Einzelfall ab. Das hybrid ausgerich­ tete Unternehmen muß auch hier sorgfältiger abwägen als der Differenzierer, ob die Verbesserung

des Nutzenpotentials die Kostennachteile ausgleicht. Auch dies wird am Beispiel des

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 139 -

Gemüseproduzenten deutlich, der sowohl kostengünstiges als auch nährstoffreiches Gemüse anbie­ ten will. Wo legen die Konsumenten ihren Schwerpunkt: Geschmacksverbesserung oder nach wie

vor günstige Preise?

Der von uns vorgestellte Quader gibt den Unternehmen mit unterschiedlichen Wettbewerbsstrate­ gien Handlungsempfehlungen, ob sie ökologische Verbesserungen implementieren sollten oder

nicht. Hierbei betrachten wir ausschließlich die Konsistenz des Verhaltens zur gewählten Wettbe­

werbsstrategie. Zur Beurteilung der Konsistenz haben wir auf die mit der ökologischeren Variante verbundenen Kosten und den Nutzenempfanger zurückgegriffen. Durch die Erweiterung des Betrachtungsrahmens berücksichtigen unsere Handlungsempfehlungen die unternehmerische Situa­

tion vollständiger als die bisher im Schrifttum verwendete Vier-Felder-Matrix.

3.3.3.2 Unzureichende Berücksichtigung hybrider Wettbewerbsstrategien Größtes Defizit aller hier diskutierten ökologisch-wettbewerbsstrategischen Betrachtungen ist die unzureichende Implementierung der Dynamik durch die mangelnde Einbeziehung hybrider

Wettbewerbsstrategien.833 Dieses Defizit wiegt besonders schwer, da die Thematisierung der dyna­

mischen Wettbewerbsanforderung schon seit nahezu einer Dekade im Schrifttum vertreten wird.834 Auch die Jüngeren” Ansätze zu dieser Thematik stammen zu einem großen Teil aus der ersten

Hälfte der 90er Jahre.835 Eine mangelnde Berücksichtigung der aktuellen Beiträge nach 1995836 wäre entschuldbar, doch die früher publizierten Beiträge, wie beispielsweise der Ansatz der Dynamischen

Produktdifferenzierung,837 hätten auf jeden Fall integriert werden müssen. Dies gilt besonders, da

den Autoren die Problematik grundlegend bekannt ist bzw. war. In vielen Beiträgen finden sich explizite Hinweise auf das dynamische Umfeld, die bei Ausgestaltung der jeweiligen Wettbewerbs­ strategien dann aber unberücksichtigt bleiben:

833 Dieses Defizit ist nicht auf die hier diskutierten Ansätze beschränkt, sondern grundsätzlicher Natur. Vgl. beispiels­ weise Wieselhuber/Stadlbauer [Ökologiemanagement 1992], S.65; Monhemius [Kaufverhalten 1993], S.272f.; Rit­ tershaus [Umweltschutz 1993], S.62; Sparrer [Umweltmanagement 1994], S.238ff.; Wittmann [Rückstandsmanage­ ment 1994], S.262ff; sowie Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.135f. und 517ff. 834 Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989]. 835 Vgl. Corsten/Will [Wettbewerbsvorteile 1993]; Corsten/Will [Simultaneität 1994], S.286ff.; Corsten/Will [Wettbe­ werbsstrategien 1994b], S.9ff.; Corsten/Will [Simultaneität 1995], S.238ff.; Corsten/Will [Wettbewerbsvorteile 1995], S.8f.; und D’Aveni [Hyperwettbewerb 1995]. 836 Vgl. Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.213ff.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.25ff.; Kaluza et al. [Telekommunikationstechnologien 1996], S.3Off.; Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.59ff.; Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.lOff.; und Kaluza/Kemminer [Produktdifferenzie­ rungsstrategie 1997b], S.7ff. 837 Vgl. die Ausfürhungen im Teil 2 dieser Schrift.

Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 140 -

•

So bestätigt Steger die hohe Dynamik heutiger Märkte, wenn er von ,y..eme(r) rascheln) Imita­

tion

der

Innovationen

Produktgestaltung.. •

von

Wettbewerbern

...,

etwa

bei

der

umweltfreundlichen

berichtet.

Auch Meffert/Kirchgeorg erkennen die hohe Dynamik des ökologischen Wettbewerbs, wenn sie auf „...die Verpflichtung zur schöpferischen Zerstörung existierender Lösungen..”™ hinweisen

oder feststellen, „daß die aus ökologieorientierten Verhaltensweisen resultierenden Vorteile ...

nur für einen bestimmten Zeitraum aufrechtzuerhalten sind. ”840 •

Schon 1994 wendeten sich Dyllick/Belz gegen eine ausschließlich statische Betrachtung der

ökologischen Thematik.841 Den hohen Realitätsbezug der Dynamik bestätigen auch Dyllick et aL, wenn sie die Einführung des Öko-Computers durch IBM analysieren. „Innerhalb weniger

Monate hatte die Konkurrenz mit energiesparenden und recyclingfähigen Computern nachgezo­

gen, so dass der vermeintliche Vorteil im Öko-Wettbewerb innerhalb kürzester Zeit zunichte gemacht worden ist.”™1

Eine adäquate Umsetzung dieser Erkenntnisse in dynamische Wettbewerbsstrategien erfolgt jedoch

bedauerlicherweise nicht. Statt dessen wird „...das Portersehe System der sog. generischen Wettbe­ werbsstrategie ... als in der Literatur ... durchgesetzt...”843 klassifiziert.844 Es wäre nicht einmal erforderlich gewesen, einen eigenen Ansatz zu erarbeiten. Das Miteinbeziehen der simultan hybri­

den Wettbewerbsstrategien nach Kaluza und Corsten/Will hätte einen erheblichen Erkenntniszuge­ winn bedeutet. Die stellenweise vorzufindende situative Einbeziehung des Outpacing-Ansatzes ist

nur als halbherziger und damit unzureichender Schritt einzustufen.

Hummel übertrifft mit seinem als Outpacing-Ansatz angelegten Konzept845 die anderen Autoren. Ein sequentiell hybrides Vorgehen ist zur Erreichung des Wertoptimums im Bereich der Ökologie genauso wie bei den konventionellen Strategien den simultan hybriden Strategien unterlegen. So

gehen auch die Überlegungen von Hummel noch nicht weit genug, um der Dynamik hinreichend

Rechnung zu tragen. Eine sachgerechte Implementierung der dynamischen Komponente in einen eigenständigen Ansatz nehmen wir im Teil 4 vor.

Steger [Umweltmanagement 1993], S.227. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.447. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.l59. Vgl. Dyllick/Belz [Untemehmensentwicklung 1994], S.54. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S. 136. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.221. Auch andere Autoren wie Trapp [Wettbewerbsvorteile 1993], S.l71; und Steger [Konzeption 1997], S.8ff., ver­ wendeten 1997 zur Analyse von Wettbewerbsvorteilen den Ansatz nach Porter. 845 Vgl. Hummel [Öko-Controlling 1997], S.36ff. 838 839 840 841 842 843 844

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 141 -

33.3.3 Mangelnde Eigenständigkeit der bestehenden Ansätze hin­ sichtlich der Basisstrategien Neben den bereits explizit diskutierten Ansätzen gibt es noch eine Vielzahl von anderen Schrift­ tumsbeiträgen, die ökologische Basisstrategien thematisieren. Ein weitreichender Überblick ist bei Meffert/Kirchgeorg zu finden, die vorhandene inhaltliche Parallelen trotz der Verwendung abwei­

chender Begriffe systematisch aufgearbeitet haben.846

Häufig werden bis zu vier Strategietypen unterschieden,847 von denen regelmäßig jeweils eine Option ein ökologisch orientiertes Verhalten vorschlägt bzw. dieses verneint.848 Die Bezeichnungen für ein umweltvemeinendes Verhalten sind sehr breit gestreut und umfassen schon lange Attribute

wie defensiv,849 passiv, reaktiv und adaptives Verhalten,850 womit allgemein eine Verweigerungsbzw. Verzögerungsstrategie verbunden ist.851 Einen grundsätzlich anderen Ansatz mit einer hohen

Eigenständigkeit verfolgt jedoch Hummel,852 auf den diese Kritik somit nicht anwendbar ist.

Auch hinsichtlich eines aktiven Umweltmanagements hat sich kein einheitlicher Sprachgebrauch

durchgesetzt. Ein ökologisch ausgerichtetes Verhalten wird mit Begriffen wie offensiv, aktiv, beein­

flussend oder ähnlich charakterisiert.853 Inhaltlich ist hiermit eine permanente Auseinandersetzung mit der ökologischen Thematik sowie eine zügige Umsetzung von Neuerungen verbunden.

Darüber hinaus wird auch permanent die mittel- bis langfristige Überlegenheit der ökologisch aus­

gerichteten Strategien, gemessen an anderen Ausrichtungen, betont. Hinsichtlich der kurzfristigen

Erfolgsaussichten wird neben der einhellig eingeräumten Gefahr kurzfristiger Kostennachteile im Schrifttum auf eine frühzeitige Antizipation von Gesetzesänderungen hingewiesen. Hiermit kann

ein zeitlicher Vorsprung in Bezug auf die Konkurrenz verbunden sein, der durch eine Pionierposi­ tion und die damit verbundenen Vorteile ökonomisch verwertbar ist. Um ein entsprechendes Image 846 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.197f. 847 Vgl. Wimmer/Schuster [Marketing 1991], S.827; Minte [Umweltschutz 1993], S.l77; Strunz [Umweltmanagement 1993], S.57ff.; Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.97ff.; Fohler-Norek/Strunz [Umweltrisiken 1998]; und mit einer abweichenden Darstellung Hahn [Portfolio-Konzepte 1999], S.419f. 848 Vgl. Wicke [Umweltschutz 1987], S.74ff.; Berger [Umweltberatung 1991], S.757ff.; Winter [Umweltschutz 1991], S.39; Kreikebaum [Produktion 1992], S.113; Wicke et al. [Umweltökonomie 1992], S.41 ff.; Kreikebaum [Umwelt­ strategien 1994], S.1038ff.; und Götzelmann [Umweltmanagement 1995], S.964ff. 849 Andere Schrifttumsstellen setzen eine defensive Umweltstrategie mit einer Produktionsauslagerung ins Ausland gleich, um den starken Umweltschutzmaßnahmen der Produktion des Inlandes zu entgehen. Wird das im Ausland gefertigte Produkt ins Inland eingefuhrt und erfüllt es dort die produktspezifischen Anforderungen, um einen erhöhten Preis zu realisieren, so wird auch von Umweltabitrage gesprochen. Vgl. Müller [Leistungen 1995], S.360L 850 Vgl. Ospelt [Untemehmenspolitik 1977] S.35ff.; Lange [Umweltschutz 1978], S.63 ff.; Schultheiß [Umweltschutz 1978], S. 138ff.; und Berger [Umweltberatung 1991], S.757f. 851 Vgl. Eschenbach/Müller [Umweltmanagement 1992], S.52ff.; und Götzelmann [Umweltmanagement 1995], S.964. 852 Vgl. Hummel [Öko-Controlling 1997], S.36ff. 853 Vgl. Ospelt [Untemehmenspolitik 1977] S.35ff.; Lange [Umweltschutz 1978], S.63ff.; Berger [Umweltberatung 1991], S.757L; Strebel [Umweltschutzmanagement 1992], S.147; Götzelmann [Umweltmanagement 1995], S.964; und Steven/Letmathe [Umweltstücklisten 1996], S.l66.

Seite - 142 -Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

aufzubauen, ist aber das wirkliche Praktizieren und nicht eine ausschließliche Pseudo-Kommunika­ tion einer ökologischen Ausrichtung erforderlich.854

Wird ein ökologisch ausgerichtetes Verhalten auf seine wettbewerbsstrategische Ausrichtung hin eingestuft, so erfolgt sehr häufig - analog der aktuellen Einstufung durch Meffert/Kirchgeorg -855 die Zuordnung zur Differenzierungsstrategie nach Porter. Stellenweise wird auch die Besetzung einer

Nische als sachgerechtes Vorgehen klassifiziert, welches sich besonders für kleinere Unternehmen

anbieten würde. Die Strategie der Kostenfiihrerschaft wird mit einer ökologischen Ausrichtung meist als nicht kompatibel eingestuft.856 Vereinzelt wird mit einer ökologischen Untemehmensaus-

richtung auch die Anforderung verknüpft, das Umweltverhalten der Konsumenten positiv zu beeinflussen.857 Auch der Anspruch, aus ökologischer Überzeugung auf Teile des Gewinns zu ver­

zichten, wird vorgebracht.858

Eine in der Realität vorkommende Handlungsoption wird teilweise im Schrifttum nicht benannt:

Der bewußte Gesetzesverstoß.859 Es existieren Unternehmen, welche die Höhe einer eventuellen Strafe in Verbindung mit der Wahrscheinlichkeit des Auffallens gegen die Kosten gesetzlicher

Umweltauflagen abwiegen und sich aus einem ausschließlich ökonomisch geprägten Handlungskal­ kül fiir ein illegales Vorgehen entscheiden.860 Eine solche Strategie lehnen wir natürlich ab, doch zur vollständigen Darstellung aller existierenden Möglichkeiten ist auch diese zu nennen.

Der durch Dyllick et al. vorgestellte Ansatz faßt auf einer Betrachtungsebene Teile aus zwei Ansatz­

varianten von Meffert/Kirchgeorg zusammen. So ist die Kostenstrategie bei Dyllick et al. mit der Kostenfiihrerschaft von Meffert/Kirchgeorg kompatibel. Die durch Dyllick et al. vorgestellte Diffe­

renzierungsstrategie findet in der Qualitätsfiihrerschaft gemäß Meffert/Kirchgeorg ihre Entspre­ chung. Eine grundsätzliche Unterscheidung zwischen Gesamtmarkt und Nische findet sich bei Mef­

fert/Kirchgeorg, die den Porter-Ansatz auf ökologische Belange anwenden. Die gesellschaftsbezo­ gene Ausrichtung nach Dyllick findet sich bei Meffert/Kirchgeorg auf einer anderen Betrachtungse­ bene. Sowohl die Marktabsicherung als auch die Marktentwicklung, wie sie Dyllick et al. zu Kom­

plementierung ihrer Vier-Felder-Matrix einsetzen, sind fiir Meffert/Kirchgeorg zwei Varianten der

Basisstrategien und werden dort als Widerstands- bzw. Antizipationsstrategien bezeichnet. Darüber

854 Vgl. Wicke et al. [Umweltökonomie 1992], S.609ff.; Eschenbach/Müller [Umweltmanagement 1992], S.54ff; Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.l81 f.; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.274. 855 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.222ff. 856 Vgl. Wieselhuber/Stadlbauer [Ökologiemanagement 1992], S.65; Monhemius [Kaufverhalten 1993], S.272f.; Rittershaus [Umweltschutz 1993], S.62; Sparrer [Umweltmanagement 1994], S.238ff.; sowie Tischler [Betriebs­ wirtschaftslehre 1996], S. 135f. und 517ff. 857 Vgl. Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.557f. 858 Vgl. Wicke et al. [Umweltökonomie 1992], S.646. 859 Dieser wird auch nicht durch die beispielsweise bei Meffert/Kirchgeorg diskutierte Widerstandsstrategie abgedeckt, denn diese soll Ansprüche verhindern, bevor sie gestellt sind. Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.203f. 860 Vgl. Schwarz [Prozeßinnovationen 1999], S.l 13f.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 143 -

hinaus unterscheiden Meffert/Kirchgeorg lediglich die Rückzugs- und die Anpassungsstrategie als weitere Ausgestaltungsformen der Basisstrategien.861

Zieht man beispielsweise im Vergleich zu Steger das Schema von Meffert/Kirchgeorg heran, so zeigen sich auch hier deutliche Parallelen. Die dort diskutierte Basisstrategieausrichtung der Innova­

tion entspricht bei Steger der Chancenorientierung und ebenfalls der Innovation, denn beide Ausprä­ gungen sind aktiv darauf ausgelegt, eine ökologische Verbesserung herbeizufuhren. Die bei Meffert/Kirchgeorg als Anpassung bezeichnete Basisstrategie findet bei Steger teilweise ihre Ent­

sprechung in der Risikoorientierung. Solange es darum geht, ökologische Verbesserungen aufgrund veränderter staatlicher Restriktionen zu implementieren, sind beide Ansätze gleich. Steger sieht allerdings das eigenständige Risikomanagement als Teil dieser Strategieausprägung, womit er dies­

bezüglich etwas über die Abgrenzung der Basisstrategien von Meffert/Kirchgeorg hinausgeht. Der Themenkomplex des Risikomanagements stellt bei Meffert/Kirchgeorg eine eigene Strategiedimen­

sion dar, die dort ähnlich thematisiert wird, wie es auch Steger vomimmt. Die indifferente Strategie von Steger findet bei Meffert/Kirchgeorg keine Entsprechung, doch aufgrund der mangelnden Mög­

lichkeit zur ökologischen Profilierung ist dies kaum als Mangel des Ansatzes von Meffert/Kirchge­

org zu werten. In den Betrachtungen von Steger findet sich nur zu den Widerstands-, Passivitätsund Rückzugsstrategien, die durch Meffert/Kirchgeorg thematisiert werden, keine Entsprechung.862

3.33.4 Mangelnde Berücksichtigung, daß es auch Branchen gibt, für welche die Ökologie strategisch unbedeutend ist Nur wenige Autoren differenzieren ausreichend bezüglich einer universellen oder aber einer nur

branchenspezifischen Anwendbarkeit der von ihnen vorgestellten ökologischen Strategieansätze. In erster Linie weist Steger deutlich darauf hin, daß es Unternehmen gibt, deren Branche nur ein

schwach ausgeprägtes Chancen-Risiken-Potential darstellt863 und ordnet diese in eine sogenannte indifferente Gruppe ein. Für diese Unternehmen sieht er im Umweltschutz keine strategische Option.864 Diese Einschätzung teilen wir.

Zahn/Schmid deuten

dies

durch

den

Terminus

„ Umweltgefährdung durch

die

eigene

Unternehmung”^ zumindest implizit an. Meffert/Kirchgeorg erwähnen nur beiläufig, daß unter bestimmten Umständen eine nicht ökologisch geprägte Fortsetzung der bislang verfolgten 861 862

863 8M 865

Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.76ff.; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S. 196ff.; sowie die Ausführungen in den Unterabschnitten 3.3.2.1 und 3.3.2.2. Vgl. Steger [Umweltmanagement 1988], S.153ff.; Steger [Umweltmanagement 1992], S.58; Steger [Umweltma­ nagement 1993], S.2O8ff.; Steger [Management 1994], S.71ff.; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S. 196ff.; und die Ausführungen in den Unterabschnitten 3.3.2.1 und 3.3.2.3. Vgl. Steger [Umweltmanagement 1993], S.207. Vgl. Steger [Normenstrategien 1992], S.274; Steger [Management 1994], S.70f.; und unter Bezugnahme auf Ste­ ger Wittmann [Rückstandsmanagement 1994], S.l87. Zahn/Schmid [Wettbewerbsvorteile 1992], S.66.

Seite - 144 -

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Produktausrichtung zu empfehlen sei.866 Dyllick et al. analysieren sechs Branchen genauer und ver­ weisen darauf, daß in einer wirklich kompletten Produktlebenszyklusanalyse zumindest Verbindun­

gen bzw. teilweise Mitnutzungen von umweltrelevanten Branchen bestehen. Dies bedeutet jedoch nicht, daß diese Verbesserungspotentiale aktuell zu einem Wettbewerbsvorteil umgewandelt werden

können.867 Der explizite Hinweis, daß es auch Branchen gibt, in denen ökologische Aspekte auf den

Wettbewerb überhaupt keinen Einfluß ausüben, fehlt jedoch. Dies kann in einem extrem geringen

Ressourcenverbrauch, in einer extremen Ignoranz der Kunden oder einer beliebigen Kombination beider Möglichkeiten begründet sein.

In diesem Zusammenhang ist auch Hummel zu kritisieren, der seine sequentiell hybriden Überle­

gungen in der Bekleidungsbranche anwendet. Nach unserer Auffassung ist diese nur bedingt geeig­ net, da der Ökologie, wie Hummel selbst ausfuhrt, beim Bekleidungskauf die geringste Bedeutung

für die Kaufentscheidung der Konsumenten zukommt.868 Außerdem scheinen die branchenspezifi­ schen gesetzlichen Anforderungen recht gering zu sein,869 so daß es fraglich ist, ob eine entspre­ chende Profilierung über die Ökologie möglich ist. Wir gehen davon aus, daß in den Branchen

höhere Erfolgsaussichten existieren, in denen der Umwelt, ob durch gesetzliche Anforderungen, Kundenansprüche oder durch andere Konstellationen, eine höhere Bedeutung beigemessen wird.

In jeder Branche bestehen ökologische Optimierungspotentiale. So kann sich ein Mineralwasserher­ steller durch die Verwendung von Recyclingpapier im Büro und die Abschaffung von Einwegge­

schirr in der Kantine ökologischer ausrichten. Allerdings wird die Kommunikation solcher Maßnah­

men kaum eine Veränderung der Wettbewerbsposition mit sich bringen.

Weiterhin gibt es Branchen, die ein operatives ökologisches Profilierungspotential bereitstellen. Das Anbieten eines ökologisch optimierten Produktes kann hier einen temporären Wettbewerbsvorteil mit sich bringen, jedoch sind die Möglichkeiten zu schnell erschöpft, als daß man von einer strate­ gischen Ausrichtung sprechen könnte. Als Beispiel sollen die Hersteller von Autobremsbelägen

herangezogen werden: Die Eliminierung von Asbest aus diesem Produkt stellte einen ökologisch

indizierten Einschnitt in den Geschäftsverlauf der Anbieter dar. Nachdem sich asbestfreie Bremsbe­

läge als Standard durchgesetzt haben, sind uns zumindest keine weiteren ökologisch orientierten

Wettbewerbsvorstöße bekannt. Dieser Aspekt läßt noch einen weiteren Gedankengang zu: Würden die angesprochenen Autoren

diesen Kritikpunkt mit einbeziehen, könnten sie sich nicht mehr im gegebenen Maß auf Porter beru­ fen. Porter erhebt den Anspruch generischer Strategien, der, wie wir gezeigt haben, nicht mehr auf­

rechtzuerhalten ist. 866 867 868 869

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.l57. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.lOff. Hummel [Öko-Controlling 1997], S.l54. Hummel [Öko-Controlling 1997], S.l61.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 145 -

Dieser Gruppe von Branchen stehen die wirklich ökologisch bedeutsamen gegenüber. In dieser

Gruppe werden regelmäßig sowohl die chemische Industrie als auch die Automobilindustrie subsumiert.870 Stellenweise werden auch Energiewirtschaft und Mineralölindustrie dieser Gruppe

zugeordnet.871 Sicherlich wird auf das besondere Chancen- bzw. Risikopotential speziell dieser

Branchen auch im Schrifttum verwiesen,872 doch eine Differenzierung des Wettbewerbsverhaltens in Abhängigkeit des tatsächlichen Potentials erfolgt regelmäßig nicht.

Zieht man als Beispiel für eine hochsensible Branche die Energiewirtschaft heran so ist es vorstell­

bar, daß etwa mit der Stillegung eines Braunkohlekraftwerkes aus ökologischen Gründen ein größe­ rer Effekt erzielt wird, als mit der vollständig ökologischen Ausrichtung des angeführten Mineral­

wasserherstellers. Das Augenmerk liegt an dieser Stelle der Betrachtung darauf, daß eine solche Entscheidung völlig isoliert getroffen werden kann, so daß eine ganzheitliche Orientierung hier gar nicht erforderlich ist, um einen signifikanten Effekt zu erzielen. Trotz der damit verbundenen

hohen ökologischen Verbesserungen würde ein solches Vorgehen von Meffert/Kirchgeorg als „...verkürztes Öko-Marketing...”™ kritisiert werden, da nicht der gesamte Lebenszyklus optimiert wird.

Im Gegensatz zu der im Schrifttum vorherrschenden Auffassung vertreten wir hier die Meinung,

daß längst nicht alle Elemente eines ökologischen Optimierungspotentials kommunizierbar sind. Daraus ergibt sich, daß die Existenz eines ökologischen Verbesserungspotentials nicht als Grund­

lage einer Wettbewerbsstrategie ausreicht. Entscheidend ist, daß die geplante Verbesserung dem Kunden als spürbare Umweltentlastung kommuniziert werden kann. Wenn die potentiellen Konsu­

menten für dieses Thema nicht sensibilisiert oder sensibilisierbar sind, ist auch der Versuch einer

ökologischen Positionierung nicht zielfuhrend.

3.3.3. 5 Ergebnisse der kritischen Würdigung Mit der nachfolgenden Abbildung 3.19 sind unsere Ergebnisse noch einmal komprimiert zusam­ mengefaßt. Es wird deutlich, daß die hier diskutierten Kritikpunkte nicht für alle vorgestellten

Ansätze Gültigkeit haben, sondern daß eine differenzierte Betrachtung erforderlich ist, welche Schwächen dem einzelnen Autoren(-teams) zuzuordnen sind. •

So findet die Vier-Felder-Differenzierungsmatrix ihren Einsatz bei Meffert/Kirchgeorg

sowie Dyllick et al..

870 Vgl. Steven [Produktion 1994], S.27f.; Dyckhoff [Grundzüge 1995], S.92; Servatius [Evolution 1995], S.72; und van Suntum [Umwelt 1995], S.356. 871 Vgl. Raffee [Untemehmensziel 1991], S.733; Roth [Ressourcenschutz 1992], S.15; und Steven [Produktion 1994], S.27f. 872 Vgl. Löbbe/Wenke [Umweltschutz 1995], S.21. 873 Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.274. (Im Original ebenfalls Fettdruck.)

Dynamische Ökologiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -146 -

•

Steger greift ausschließlich auf wettbewerbsstrategische Ansätze nach Porter zurück. Mef­

fert/Kirchgeorg erwähnen (beiläufig) die Existenz des Outpacing-Ansatzes. Dyllick et al treffen keine explizite Aussage zu hybriden Strategien. Mit der Formulierung „ Ökologische

Kosten und ökologische Differenzierungsstrategien ... gehen hier fliessend ineinander über." 874 deuten sie die entsprechende Problematik zumindest an. Positiv hebt sich hier

Hummel ab, der deutlich für ein sequentiell hybrides Vorgehen plädiert. •

Auch bei den Basisstrategien hebt sich Hummel von den - doch sehr ähnlichen - Ansätzen der Konkurrenten ab.

•

Bei der expliziten Berücksichtigung, daß es auch Branchen gibt, für welche die Ökologie

überhaupt keine strategische Bedeutung hat, hebt sich ausschließlich Steger hervor, der diese Konstellation entsprechend würdigt.

Ergebnis bei den ausführlich betrachteten Autoren(-teams) Überschrift im Text (Zielsetzung)

Meffert/ Kirchgeorg

Dyllick et al.

Steger

Hummel

3.3.3.1 Defizite der bisher verwendeten ökologischen Vier-Felder-Differenzierungsmatrizen (Verbesserung eines oft verwendeten Instruments)

Verwendung

Verwendung

Keine Verwendung

Keine Verwendung

3.3.3.2 Unzureichende Berücksichtigung hybrider Wettbewerbsstrategien

K/D und ein Hinweis auf die Outpacing Strategies

Keine explizite Aussage zu hybriden Strategien.

K/D

Sequentiell hy­ brid und Ökologie als zusätzliche Dimension

3.3.3.3 Mangelnde Eigenständigkeit der Ansätze hinsichtlich der vorgeschlagenen Basisstrategien

Vier-FelderBasisstrategie

3.3.3.4 Mangelnde Berücksichtigung, daß es auch Branchen gibt, für welche die Ökologie strategisch unbedeutend ist

Beiläufiger Hinweis

Umweltstrategien als Kombination von Ökologie und Anforderungen d. Wettbewerbs In den vor­ Ökologie für Expliziter und gestellten sechs Kunden wenig wertneutraler Branchen war die relevant sowie Hinweis auf diese relativ wenige Ökologie immer Möglichkeit relevant ges. Regelungen

Vier-FelderBasisstrategie

Vier-FelderBasisstrategie

| Legende: K = Kostenführerschaft, D = Differenzierung |

Quelle: Verfasser

Abb.3.19: Zusammenfassung der vorgebrachten Kritik

An den identifizierten Mängeln setzen wir im nächsten Teil mit unserem eigenen Ansatz an.

874 Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.120L

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 147 -

4 Strategie der Dynamischen Ökologieführerschaft und Anwendung am Beispiel der Automobilindustrie Der vierte Teil der Arbeit baut auf der Analyse der diskutierten Wettbewerbsstrategien und den öko­

logischen Betrachtungen in den Teilen zwei und drei der Untersuchung auf. Zentrale Aufgabe dieses Teils der Arbeit ist es, die Dynamische Ökologiefuhrerschaft als neue Wettbewerbsstrategie zu

entwickeln, diesen Schritt vollziehen wir in Kapitel 4.1. Zuerst (4.1.1) stellen wir die Grundlagen

der neuen Wettbewerbsstrategie, die keinen generischen Charakter hat, vor. Es ist dabei zweckmä­ ßig, die einzelnen Wesensmerkmale der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft ausführlich zu untersu­ chen. In den folgenden Abschnitten werden wir dabei nachfolgende Fragen beantworten:

•

Kann die Dynamische Ökologiefuhrerschaft unabhängig vom ökologischen Branchenpoten­ tial zielfuhrend eingesetzt werden? (4.1.2)

•

Ist es für alle Unternehmen, die ein ökologisch relevantes Produkt herstellen sinnvoll, die Dynamische Ökologiefuhrerschaft zu verfolgen? (4.1.3)

•

Wie ist die Dynamische Ökologiefuhrerschaft zu operationalisieren? (4.1.4)

•

Wie ist die Dynamische Ökologiefuhrerschaft im Vergleich zu ausgewählten bisherigen

Wettbewerbsstrategien einzuordnen? (4.1.5)

Besonders interessant ist dabei die Frage, wie sich die Dynamische Ökologiefuhrerschaft von dem schon länger existierenden und zunächst einmal ähnlichen Öko-Leadership-Ansatz von Henkel dif­ ferenziert. Diese Überlegung (4.1.6) bildet den Abschluß dieses Kapitels.

Neben der Herleitung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft überprüfen wir die Anwendbarkeit dieser neuen Wettbewerbsstrategie auf die Automobilindustrie. Dieser Aufgabe widmen wir uns im zweiten Kapitel (4.2). Ausgangspunkt der Betrachtung ist eine Analyse der Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie (4.2.1). Anschließend erarbeiten wir die ökologisch bedeutsamste Phase des

automobilen Lebenszyklus (4.2.2). Auf der Grundlage der erzielten Ergebnisse erfolgt im dritten Abschnitt (4.2.3) eine Darstellung möglicher Ansatzpunkte zur Verbrauchsreduzierung der Automo­ bilnutzung. Im anschließenden Abschnitt 4.2.4 zeigen wir unterschiedliche verbrauchsbezogene

Anforderungen auf, die an die Automobilindustrie gestellt werden. Aufgabe des anschließenden

fünften Abschnitts (4.2.5) ist die ökologische Positionierung ausgewählter Automobilhersteller auf­ grund der verbrauchsbezogenen Fortschritte bei ihren Fahrzeugen. Den Abschluß findet dieser Teil in der Konkretisierung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft für die Automobilindustrie (4.2.6).

Seite - 148 -

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

4.1 Entwicklung der Dynamischen Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

4.1.1 Grundlagendarstellung Die generischen Strategien von Porter haben einen hohen Einfluß auf die Unternehmen, sind aber

u.a. aufgrund des veränderten Wettbewerbsumfeldes nicht mehr uneingeschränkt anwendbar. Im

Schrifttum gibt es dazu verschiedene weiterentwickelte Strategievorschläge, deren Umsetzung

erfolgversprechender ist. Ökologische Fragestellungen werden in den meisten dieser Ansätze jedoch nicht explizit thematisiert. Wir halten dies für ein großes Defizit, da die natürliche Umwelt einen

zunehmenden Einfluß auf die Unternehmen ausübt. Die vorherrschenden wettbewerbsstrategischen Ansätze, die einen Schwerpunkt auf die Ökologie

legen, basieren dagegen weitgehend auf den generischen Strategietypen Porters. Aufgrund dessen weisen sie jedoch zwei wesentliche Defizite auf, die wir im Abschnitt 3.3.3 bereits ausführlich dis­ kutiert haben: Sie berücksichtigen die Dynamik der Märkte nicht in ausreichendem Maße und dif­

ferenzieren die Anwendbarkeit ihrer ökologisch orientierten Strategieansätze meist nur sehr bedingt.

An dieser Situation setzen wir mit der neuen Wettbewerbsstrategie, der Dynamischen Ökologie­

fuhrerschaft an. Wir verfolgen mit unserem Konzept das Ziel, geeigneten Unternehmen eine Handlungsempfehlung

zur ökologischen Ausrichtung für das erfolgreiche Bestehen im dynamischen Wettbewerb zu

ermöglichen. Die Dynamische Ökologiefuhrerschaft ist somit keine generische Strategie. Neben dem Ziel, geeigneten Unternehmen neue Optionen zu eröffnen, wird der wissenschaftliche Erkennt­

nisgewinn gesucht. Die Dynamische Ökologieführerschaft setzt an den dargestellten Schwachstellen der bisherigen ökologisch orientierten Wettbewerbsstrategien an. Sie trägt dazu bei, die aufgezeig­ ten Defizite zu überwinden und gibt Antworten zur geäußerten Kritik.

Ausgangspunkt der Dynamischen Ökologieführerschaft ist eine ökologische Vision. Diese soll sich

an der Phase des ökologischen Produktlebenszyklusses ausrichten, die das größte ökologische Ver­ besserungspotential enthält. Eine Einbeziehung mehrerer Phasen sollte nur im Ausnahmefall erfol­ gen, da sie die Gefahr der Verzettelung mit sich bringt. Mit Hilfe permanenter ökologischer Ver­ besserungen wird versucht, diese Vision zu erreichen. Ständige Optimierungsschritte tragen der

Dynamik der Märkte und damit der Reaktion der Konkurrenz Rechnung, die versuchen wird, ihre

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 149 -

Produkte entsprechend anzupassen. Aufgrund ständiger Verbesserungen ist es dem Unternehmen

dann

möglich,

den

sich

ändernden

ökologischen

Kundenanforderungen

trotz

geringer

Zahlungsbereitschaft875 Rechnung zu tragen. Grundsätzlich gilt natürlich, daß ein objektiv vorhandener Produktvorteil allein nicht ausreicht, um

gegenüber den Wettbewerbern Vorteile zu erzielen. Vielmehr muß der potentielle Kunde diesen Zusatznutzen auch entsprechend erkennen, damit ein Wettbewerbsvorteil erreicht wird.876 Im

Bereich der Ökologie ist man hier mit dem besonderen Problem konfrontiert, daß der durch das Pro­ dukt gestiftete Nutzen für den Kunden teilweise schwer zu erkennen ist. Dies liegt zum einen in der

Komplexität der Thematik,877 zum anderen in der mangelnden individuellen Erfahrbarkeit

begründet.878 Es besteht deshalb im Bereich ökologischer Produkte die Gefahr der hohen Manipu­ lierbarkeit durch unseriöse Anbieter.879 Da auch ökologische Zertifizierungen880 und ähnliche Maß­

nahmen keinen vollständigen Schutz der Konsumenten vor unseriösen Unternehmen darstellen,881

ist der Aufbau eines guten Rufes besonders bedeutsam. Hierzu bieten sich vor allem solche Produktverbesserungen an, die der Kunde selbst nachvollziehen

kann. Das ökologisch angebaute Gemüse, das durch seinen besseren Geschmack zu erkennen ist,

stellt eine solche Variante dar. Die andere, weit schwierigere Möglichkeit besteht in einer glaubhaf­ ten Kommunikation des nicht wahrnehmbaren Produktnutzens. Die Einbeziehung von neutralen

Instanzen, die eine entsprechende Umweltverträglichkeit bestätigen, ist hier meist unumgänglich.882

Dieses Vorgehen wurde beispielsweise durch Henkel im Rahmen der Einführung des phosphatfreien Persils praktiziert. In dem Fall, in dem es ein Unternehmen geschafft hat sich als ökologisch kompetent zu positionieren, kann es vermutlich in den Folgeperioden dieses positive Image nutzen. Der Konsument, der durch positive Erfahrungen Vertrauen gebildet hat, wird der Werbeaussage

eher glauben als der unvoreingenommene Verbraucher.883 Besondere Bedeutung kommt dem gewonnenen Vertrauen (Vertrauenseigenschaft) in den Fällen zu, wenn der Kunde die Produktvor­ teile weder durch Überprüfung im Vorfeld des Kaufs (Sucheigenschaft) noch während der

Gebrauchsphase (Erfahrungseigenschaft) selbst ermitteln kann.884 Dieses Vertrauenskapital kann

875 Vgl. Hinterberger/Liedtke [Stoffstrom-Management 1994], S.34; Kaas [Marketing 1994], S.8; Müller [Leistungen 1995], S.l02; Wimmer [Umweltbewußtsein 1995], S.268; Wemer [Mercedes-Benz 1996], S.31; Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.28; Nordhause-Janz et al. [Rahmenbedingungen 1998], S.334; und die Dar­ stellungen in 3.2.2.1. 876 Vgl. Simon [Management 1988], S.13. 877 Vgl. Thome [Produktgestaltung 1981], S.96; und Schmitt-Tegge [Ökologie 1990], S.70. 878 Vgl. Meffert/Ostmeier [Umweltschutz 1990], S.26; und Kaas [Marketing 1994], S.lOOff. 879 Vgl. Thomö [Produktgestaltung 1981 ], S. 100; und Spiller [Produktpolitik 1996], S.221 f. 880 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.303ff. 881 Vgl. Spiller [Produktpolitik 1996], S.28 Iff. 882 Vgl. Bodenstein [Qualität 1997], S.29. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.l30, weisen in diesem Zusam­ menhang auf das hohe Ansehen von Umweltschutzorganisationen hin. 883 Vgl. Meffert/Ostmeier [Umweltschutz 1990], S.26; Kaas [Informationsprobleme 1993], S.37f.; und Meffert/Kirch­ georg [Zertifizierung 1995], S.2f. 884 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.58 und S.311.

Seite -150-Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

auch bei etwaigen Unfällen mit negativen ökologischen Auswirkungen ein wichtiger Vorteil sein,

um den Schaden zu begrenzen.885 Wird sofort das vollständige Ausmaß kommuniziert, so bleibt das Unternehmen in diesem Moment glaubwürdig und entzieht Kritikern die Basis für weitere Anfein­ dungen. Im Nachhinein kann das hohe öffentliche Interesse erneut zur Kommunikation genutzt werden.886 Festzuhalten bleibt, daß der Einstieg in eine ökologische Orientierung mit einem leicht nachvoll­

ziehbaren Vorteil für den Kunden beginnen sollte. Eine andere akzeptable Möglichkeit besteht in der Gewinnung glaubwürdiger Partner, wie zum Beispiel Umweltschutzorganisationen, um das Mißtrauen des Kunden zu neutralisieren. Ein positives Image fuhrt dazu, daß die positive Wahrneh­ mung verstärkt und die negative verringert wird. Etwaige auftretende Produktmängel werden nicht so gravierend eingestuft und eher übersehen, als wenn daß Produkt ein schlechtes Image hätte. Posi­

tive Eigenschaften werden hingegen höher bewertet und als besonders wertvoll erachtet. In der sub­ jektiven Einschätzung des Käufers wird das Produkt besser.887

Wird ein ökologisches Image in der öffentlichen Wahrnehmung erfolgreich aufgebaut, so kann der Käufer neben dem reinen Produktnutzen auch noch einen Sozialnutzen realisieren.888 Drosdek stuft die Glaubwürdigkeit aufgrund dieser Zusammenhänge als wichtigen Erfolgsfaktor ein.889 Dieser

Aussage schließen wir uns an, denn wenn der Kunde den Untemehmensaussagen vertraut, dann hat er die bisherigen Aktivitäten wahrgenommen. Besonders bei ökologischen Produkten kommt dem

Vertrauen eine hohe Bedeutung zu, so daß auch die Glaubwürdigkeit als sehr wichtig einzustufen ist. Gleichzeitig ist gewonnenes Vertrauen durch die Konkurrenz schwer imitierbar. Die von

Simon formulierten Anforderungen an einen strategischen Erfolgsfaktor890 liegen somit vor.

Im Strategiekonzept der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft werden ständige ökologische Opti­ mierungen mit einer glaubwürdigen Kommunikation verbunden und bilden gemeinsam den zen­

tralen strategischen Erfolgsfaktor. Eine dauerhafte ökologische Produktverbesserung in Verbin­

dung mit einer glaubwürdigen Kommunikation fordert das ökologische Image des Unternehmens,

wird vom Kunden wahrgenommen und ist durch Wettbewerber schwer zu imitieren. Ein Unternehmen, welches mit der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft erfolgreich sein will, darf

jedoch den originären Produktnutzen und den Preis nicht vernachlässigen, da es durch eine aus­

schließliche ökologische Orientierung seine Produkte kaum vermarkten kann. Vielmehr muß es sich

den existierenden Branchenstandards auch auf allen anderen marktspezifischen Ebenen stellen. In 885 886 887 888 889

Vgl. Demuth [Erfolgsfaktor 1994], S.81. Vgl. Demuth [Erfolgsfaktor 1994], S.187f.; und Drosdek [Management 1996], S.86f. Vgl. Drosdek [Management 1996], S.l04ff. Vgl. Kaas [Marketing 1994], S. 108. Vgl. Drosdek [Management 1996], S.98ff.; und mit einer analogen Einschätzung Dyllick et al. [Wettbewerbsfähig­ keit 1997], S.l 28. 890 Vgl. Simon [Management 1988], S.4; und Simon [Wettbewerbsvorteile 1988b], S.464f.

Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 151 -

Abhängigkeit vom jeweiligen Markt können diese Standards durch Faktoren wie Gebrauchsfahigkeit, Qualität, Preis und andere Faktoren gebildet werden. Eine Verfolgung der Dynamischen Öko­

logiefuhrerschaft schließt die Realisierung anderer Kundenvorteile somit nicht aus. Statt dessen ist eine dauerhafte Generierung weiterer Nutzenpotentiale sogar als ein Wesensmerkmal zu bezeich­

nen. Selbst ein temporärer Stillstand bei der Realisierung ökologischer Verbesserungen und einem gleichzeitigen Fortschritt bei einer anderen Nutzendimension ist mit der hier vorgestellten Strategie

kompatibel. Hat sich ein Unternehmen durch mehrfach ökologisch geprägte Produktverbesserungen

zum Dynamischen Ökologieführer entwickelt, so kann es diese Position temporär auch verteidigen,

indem es die nächste Verbesserung auf einer anderen Nutzendimension herausbildet. Dies könnte in der Automobilindustrie beispielsweise die Erhöhung der passiven Fahrzeugsicherheit für mitfah­

rende Kleinkinder sein. Als weitere Eigenschaft der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft ist die strikte Ertragsorientie­ rung zu nennen. Nur wenn es einem Unternehmen gelingt, entsprechende Renditen zu erwirtschaf­

ten, wird es am Markt bestehen können. Dieses umfangreiche Anforderungsprofil, welches sich aus einem hohen originären Produktnutzen und ökologischen Verbesserungen bei geringen Kosten bil­

det, stellt an das Unternehmen eine große Herausforderung, welche nur durch eine simultan hybride Wettbewerbsstrategie erfüllt werden kann.

Zur Bewältigung der umfangreichen Anforderungen schlagen wir - wie die Ähnlichkeit der Namensgebung bereits andeutet - die Adaption des im Rahmen der Dynamischen Produktdifferen­

zierung beschriebenen Vorgehens vor.891 Der Einsatz der strategischen Erfolgsfaktoren Flexibilität, Kosten, Qualität, Zeit und Erzeugnisvielfalt hat sich bei der Dynamischen Produktdifferenzierung bereits bewährt und wird im Schrifttum anerkannt.892 Aufgrund des analogen Einsatzes besteht die Möglichkeit, dem Kunden neben ökologischen auch andere Vorteile zu generieren. Der Service

gehört grundsätzlich nicht zu den strategischen Erfolgsfaktoren der Dynamischen Ökologieführer­ schaft. Durch ökologische Verbesserungen generiert sie bereits einen sehr anspruchsvollen Zusatz­ nutzen und grenzt sich hinreichend von anderen Herstellern ab, so daß eine weitere Nutzengenerie­ rung durch besondere Serviceleistungen nicht erforderlich ist. Zu dieser grundsätzlichen Aussage ist

eine Ausnahme zu nennen: Ist eine hohe Serviceorientierung zur Generierung des originären bran­ chenüblichen Produktnutzens erforderlich, so müssen Serviceleistungen entsprechend Berücksichti­ gung finden.893

In Abhängigkeit von der vorgefundenen Wettbewerbskonstellation kann es sinnvoll sein, die Dyna­

mische Ökologieführerschaft um eine zusätzliche Komponente zu erweitern. Ist es zur 891 Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.29f.; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1995b], S.77; Kaluza [Wettbewerbs­ strategien 1995a], S.95; und die Ausführungen im Unterabschnitt 2.2.3.1. 892 Vgl. Corsten/Will [Simultaneität 1994], S.287; Herlitz [Wettbewerbsstrategie 1995], S.47f.; Klenter [Zeit 1995], S.143ff; Will [Wettbewerbsvorteile 1996], S.46f.; Piller [Produkte 1997], S.l6; Komorek [Produktentwicklung 1998], S.175E; Rösner [Service 1998]; S.243ff.; und Schwarz [Prozeßinnovationen 1999], S.91. 893 Vgl. Rösner [Service 1998], zur grundsätzlichen Einstufung des Services als strategischer Erfolgsfaktor.

Seite -152-Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Realisierung wirklich durchgreifender ökologischer Verbesserungen erforderlich, seinen eigenen Wettbewerbsvorteil zu zerstören, so ist auch diese, sicherlich schmerzliche Maßnahme zu ergrei­

fen. Hiermit ist aber eindeutig nicht die durch D’Aveni vorgeschlagene Intention gemeint,894 seinen

eigenen Wettbewerbsvorteil permanent zu zerstören und dieses Verhalten regelmäßig zu wiederho­ len. Vielmehr handelt es sich im Rahmen unseres Konzeptes um eine Ultima Ratio, die einzusetzen

ist, um die Voraussetzungen zur Realisierung der ökologischen Vision zu schaffen. Einen Überblick

der einzusetzenden strategischen Erfolgsfaktoren und der Wesensmerkmale der Dynamischen Öko­ logiefuhrerschaft vermit-telt die Abbildung 4.1.

Abb.4.1: Strategische Erfolgsfaktoren und Wesensmerkmale der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft

894 Vgl. D’Aveni [Hyperwettbewerb 1995], S.28ff.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 153 -

Durch permanente Realisierung ökologischer Verbesserungen nähert sich das Unternehmen

schrittweise der ökologischen Vision und sichert sich eine vorteilhafte Wettbewerbsposition. Auf­ grund der gleichzeitigen Verfolgung eines hohen ökologischen und originären Produktnutzens sowie einer vorteilhaften Kostensituation sehen wir die Dynamische Ökologiefuhrerschaft als eine simultan hybride Wettbewerbsstrategie. Faßt man den ökologischen Nutzen als weiteren Zusatz­

nutzen auf, der durch ein Unternehmen für seine Kunden generiert wird, so ist die Dynamische Ökologiefuhrerschaft wie auch die Dynamische Produktfuhrerschaft und das Simultaneitätskonzept

als simultan hybride Wettbewerbsstrategie zu klassifizieren. Einen Überblick vermittelt die Abbil­ dung 4.2.

Zusatznutzen Dynamische Produkt­ differenzierung

hoch

Differen­ zierung

Simultaneität von Kosten und Nutzen Dynamische Ökologiefuhrerschaft

Kostenfiihrerschaft

Kosten

hoch

Quelle: In Anlehnung an Kaluza [Erzeugniswechsel 1987], S.31

Abb.4.2: Nutzengenerierung durch die Dynamische Ökologiefuhrerschaft I In diesem Zusammenhang interpretieren wir den ökologischen Nutzen aufgrund der diskutierten hohen Bedeutung der natürlichen Umwelt jedoch als eigenständige Nutzendimension. Somit kann

das Unternehmen drei Dimensionen zur Produktpositionierung einsetzen. Die Vier-Felder-Matrix ist zu einem Acht-Felder-Würfel zu erweitern, welcher in der Abbildung 4.3 dargestellt ist. Die Dyna­ mische Ökologieführerschaft ist in einem Parallelraum neben den anderen simultan hybriden Wett-

Seite - 154

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

bewerbsstrategien einzuordnen.895 Aufgrund der gleichzeitigen Optimierung der drei Wettbewerbs­

dimensionen Kosten, originärer Produktnutzen und ökologischem Zusatznutzen handelt es sich bei

diesem neuen wettbewerbsstrategischen Konzept um eine doppelt simultan hybride Strategie.

Abb.4.3: Nutzengenerierung durch die Dynamische Ökologiefuhrerschaft II

4.1.2 Branchenanalyse - Sind ausreichende ökologische Ver­ besserungsmöglichkeiten vorhanden? Wir gehen davon aus, daß nicht jedes Unternehmen gleichermaßen geeignet ist, die Dynamische

Ökologiefuhrerschaft zu verfolgen. Aus diesem Grund haben wir ein Analysenraster, welches in Abbildung 4.4. dargestellt ist, entwickelt, mit dessen Hilfe sich jedes Unternehmen selbst prüfen

kann, ob die neue Wettbewerbsstrategie unter Berücksichtigung der eigenen Rahmenbedingungen anwendbar ist. Dem im Schrifttum zu Recht kritisierten „ ...trial-and-error... ”896 Vorgehen bei der Einführung ökologischer Produkte897 soll hiermit entgegengewirkt werden. Kann ein Unternehmen

das vorgenannte Raster nicht bejahen so sollte nicht versucht werden, die Ökologie als strategische

895 Der Gedanke der Dreidimensionalität von Kosten, Zusatznutzen und Ökologie wird auch bei Hummel [Öko-Con­ trolling 1997], S.37ff.; und Schneidewind [Unternehmung 1998], S.60f. diskutiert. 896 Bodenstein [Qualität 1997], S.30. 897 Vgl. Bodenstein [Qualität 1997], S.30.

Dynamische ÖkologiefÜhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -155 -

Profilierungsmöglichkeit einzusetzen. Eine ähnliche Empfehlung findet sich auch bei Steger, der Unternehmen gegebenenfalls zu defensiven Strategien rät.898

Quelle: Verfasser

Abb.4.4: Prüfschema zur Anwendbarkeit der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft Es ist jedoch darauf hinzuweisen, daß Unternehmen, die momentan noch nicht zur Einführung der

neuen Wettbewerbsstrategie geeignet sind, zu einem späteren Zeitpunkt durchaus erfolgreiche Dynamische Ökologiefuhrer werden können. Aus diesem Grund haben wir in die Abbildung 4.4 auch die Rückkoppelung aufgenommen.

Aufgabe der Branchenanalyse ist es, festzustellen, ob und in welchem Bereich ökologische Verbes­

serungspotentiale vorhanden sind, die für die Formulierung einer ökologisch anspruchsvollen

Vision ausreichend sind. Es gibt beispielsweise Branchen, die wenig ökologischen Gestaltungsspiel­ raum bieten. In nur begrenzt ökologisch relevanten Branchen kann der Marktteilnehmer durch die

dynamische Implementierung ökologischer Aspekte sicherlich temporäre Vorteile erzielen. Hiermit 898 Vgl. Steger [Normenstrategien 1992], S.274; und Steger [Management 1994], S.70f.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 156 -

ist aber noch nicht die Strategie der Dynamischen Ökologieführerschaft erreicht. Diese bietet sich

nur fiir ausgewählte Branchen an. In einem ersten Schritt ist der ökologische Handlungsbedarf der Branche zu eruieren. Hierzu ist es sinnvoll, eine neue899 Vier-Felder-Matrix einzufiihren, die als

Dimension die tatsächlichen Potentiale ökologischer Optimierung sowie die Wahrnehmung der öko­ logischen Relevanz durch den Kunden beschreibt. Einen Überblick gibt Abbildung 4.5.

IV

III Abwarten (defensiv) oder Sensibilisierung (offensiv)

Ökologische Chance aggressiv strategisch nutzbar

II

I Momentan vernachlässigen aber beobachten

Ökologische Chance aggressiv operativ nutzbar

gering groß Wahrnehmung der ökologischen Relevanz durch den Kunden Quelle: Verfasser

Abb.4.5: Ökologische Positionierung in Abhängigkeit von Wahrnehmung und Potential Die Frage der Wahrnehmung wurde in den bisherigen Modellen nicht ausreichend genug themati­ siert: Es ist nicht zwingend, daß der Anknüpfungspunkt mit der größten Öffentlichkeitswirkung auch derjenige mit dem größten realen Verbesserungspotential ist.

•

In das Feld I sind Branchen einzustufen, die sowohl hinsichtlich Wahrnehmung als auch Verbesserungspotential gering einzustufen sind.

•

Das Feld II ist für die Branchen vorgesehen, die eine sensibilisierte Wahrnehmung bei fak­ tisch geringem Potential aufweisen.

899 Im Schrifttum werden ebenfalls verschiedene Matrizen vorgestellt, doch sind die hierbei verwendeten Dimensionen für unsere Strategie nicht einsetzbar. Vgl. Steger [Management 1994], S.70; Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.l28; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.202ff.

Dynamische Ökoloeiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 157 -

•

Einordnungen in das Feld III haben zu erfolgen, wenn eine schwache Wahrnehmung trotz

•

Das Feld IV ist für Branchen vorgesehen, die neben einer hohen Umweltrelevanz auch eine

signifikantem Potential vorliegt.

hohe Wahrnehmung durch den Kunden aufweisen.

Die einzelnen Felder der Matrix sind nun mit ausgewählten Beispielen zu verdeutlichen. Ein geringes Potential bietet beispielsweise die Tonträgerbranche. Eine wettbewerbsstrategische

Berücksichtigung der Ökologie ist hier nicht zu empfehlen. Wenn ein Unternehmen sich hier intern ökologisch optimiert ausgerichtet hat, bestehen kaum operative Potentiale für weitere Schritte.

Ebenfalls wird es schwerfallen, die überwiegend produktionsbezogene Optimierung im Wettbewerb zu kommunizieren. Die Tonträgerbranche ordnen wir somit dem Feld I zu. Es kann aber nicht aus­

geschlossen werden, daß künftige Erkenntnisse hier weitere Forderungen begründen. Ein Beispiel für das Feld II ist die bereits dargestellte Entwicklung der schweizerischen Verpak-

kungsbranche. Obwohl es bei globaler Betrachtung vermutlich drängendere Umweltprobleme gab,

gelang es einem Hersteller, mit ökologischer ausgerichteten Milchtüten blitzartig die Marktstruktur zu erschüttern.900 Wettbewerbsfelder dieser Natur dürften regelmäßig Potentiale für Vorstöße im Rahmen eines sehr dynamischen Wettbewerbs bereitstellen. Für eine strategisch ökologische Aus­ richtung scheint diese Branche aus heutiger Sicht zu wenig Potential zu besitzen.

Richtungsweisend für eine Einstufung in das Feld III ist die ökologische Optimierung innerhalb der Motorradbranche. Vermutlich existieren hier noch erhebliche Potentiale, doch in der öffentlichen Wahrnehmung und insbesondere bei der Wettbewerbspositionierung von Motorrädern stehen der­

zeit andere Faktoren deutlich im Vordergrund.901 Hier hat das jeweilige Unternehmen die Wahl, den Status quo möglichst aufrechtzuerhalten und somit eine Defensivstrategie zu wählen, wie sie bei­

spielsweise Meffert/Kirchgeorg darstellen902 oder aber ein z.B. verbrauchsoptimiertes Motorrad zu

entwickeln und zu vermarkten. Eine solche offensive Strategie führt bei erfolgreicher Anwendung dann dazu, daß die Branche sich aus dem Feld III in das Feld IV bewegen wird. Diese Entwick­ lungsstrategie hat eine gewisse Ähnlichkeit mit der von Dyllick et al. vorgeschlagenen, welche

jedoch das Branchenpotential nicht berücksichtigt.903 Der Einsatz der Dynamischen Ökologieführer­

schaft ist dann - sofem auch die weiteren Voraussetzungen gegeben sind - zu empfehlen. Unternehmen, deren Branche im Feld IV anzusiedeln sind, erfüllen die erste Bedingung, um die

Dynamische Ökologiefuhrerschaft einzufuhren. Diese Branchen verfügen über ein entsprechend großes Potential, so daß eine strategische Ausrichtung zielführend ist. Zudem wird Ökologie durch 900 Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.3f. 901 Vgl. Holzer [Motorräder 1999], S. 16ff.; Rheker [Kraftwerk 1999], S.56ff; Rheker [Weg 1999], S.62f.; und Zdrahal [Express 1999], S.30ff. 902 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.l96. 905 Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.76ff.

Seite - 158 -Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

die Kunden wahrgenommen. Als Beispiel soll aufgrund der näheren Betrachtung die Automobil­

branche genannt werden. Nur wenn ein Unternehmen in diesem Quadranten angesiedelt ist bzw. sich deutlich zu diesem bewegt, ist der Einsatz der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft aus der Branchenbetrachtung zu empfehlen. Branchen, die aktuell noch nicht für die Implementierung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft geeignet sind, können sich jedoch im Zeitverlauf wandeln. Neue Erkenntnisse können in einer bis­

her ökologisch kaum relevanten Branche ein großes Potential aufzeigen. Zudem bildet die wan­ delnde Wahrnehmung ökologischer Relevanz einen weiteren Parameter, der im Zeitverlauf eine

Branche in das Feld IV überfuhren kann. Aus diesem Grund empfehlen wir, die Eignung der Bran­ che in zeitlichen Intervallen zu prüfen. Treten in der Branche jedoch Strukturveränderungen auf, so

sollte eine außerordentliche Kontrolle durchgefuhrt werden.

4.1.3 Analyse der Unternehmenspotentiale Ist die Branche des Unternehmens in Feld IV der ökologischen Positionierungsmatrix einzuordnen, sollte sich das Unternehmen eine Vision erarbeiten. Hierbei ist zu fragen, wie eine ökologische

Variante des Produktes oder des Produktionsprozesses langfristig aussehen könnte, wobei eine voll­ ständige ökologische Unbedenklichkeit nicht zwingend verbunden sein muß. Wichtig ist jedoch,

daß in zentralen Problemdimensionen wirkliche Fortschritte erzielt werden. Neben der reinen Lösung der drängendsten ökologischen Probleme kann hiermit auch die Akzeptanz der ökologi­

schen Kompetenz des Unternehmens in der Öffentlichkeit stark gesteigert werden. Probleme mit nachgelagerter Bedeutung sollten zeitlich erst nach der Klärung der drängendsten Fragen angegan­

gen werden, um die eigenen Kräfte zu bündeln.

Wir widersprechen somit den Autoren,904 die postulieren, daß ein ökologisch führendes Produkt in

allen Belangen optimiert sein muß. Ein Produkt, das selbst durch eine Optimierung in nur einem Punkt allen Konkurrenten weit überlegen ist, muß zur Vermarktung nicht zwingend auch in allen

anderen - ökologisch sekundären - Bereichen den Ökologiegedanken bereits implementiert haben. Aus Konsistenzgründen wäre es sicherlich zu begrüßen, wenn es dort nicht nach allen anderen Wettbewerbern rangiert, eine explizite ökologische Orientierung in diesen nachgelagerten Bereichen

ist eine überzogene Forderung. Die Problematik dieser Forderung wird besonders deutlich wenn man sich vergegenwärtigt, daß eine abschließende ökologische Beurteilung von Produkten momen­ tan nicht erreichbar ist.905 Eine Ursache dieses Unvermögens ist die hohe Komplexität ökologischer

Zusammenhänge und dem daran gemessenen, bisher unzureichendem generierten Wissen der For­

schung. Wenn man zwei Produktaltemativen vergleichen will, fehlt die Maßeinheit, um die 904 Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.131; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.274. 905 Vgl. Schmid [Wertschöpfung 1996], S.234; und Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.l28.

Seite - 159 -

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

unterschiedlichen Auswirkungen der Produktion bzw. Produktnutzung auf verschiedene Umweltme­

dien exakt zu quantifizieren. Eine abschließende Beurteilung über den Lebenszklus bei komplexen

Produkten ist deshalb oft nicht realistisch. Zudem ist es unmöglich, ökologische Produktlebenszy­ klen ohne negativen Einfluß auf die natürliche Umwelt zu gestalten.906

Neben der Frage des Potentials stellt sich in einem zweiten Schritt die Frage, zu welchem Kosten-/ Nutzenverhältnis die ökologische Variante angeboten werden kann. Zur sachgerechten Beurteilung

ist es wichtig, nicht nur den Verkaufspreis, sondern die gesamte Produktlebensdauer beim Kunden, d.h. vom Erwerb über die Nutzung bis zur Entsorgung, zu betrachten. Die Überlegungen zur Dis­

kussion

des

Würfels

zur ökologischen

Profilierung

im

Wettbewerb

sind hier erneut

heranzuziehen.907 Stellt man fest, daß die angedachte Vision nur mit höheren Kosten und einem höheren Nutzen fiir die Allgemeinheit verbunden ist, so muß sehr sorgfältig geprüft werden, ob die

angestrebte Käuferschaft ökologisch sensibel genug ist, um den erforderlichen Mehrpreis aufzubrin­

gen. Kann diese Frage nicht bejaht werden, so ist die Verfolgung der Dynamischen Ökologiefuhrer­ schaft abzulehnen. Doch selbst wenn alle bisherigen Anforderungen an die Branche erfüllt wurden ist nicht allen

Unternehmen vorbehaltlos zu raten, diesen neuen ökologischen Ansatz zu verfolgen. Hierbei ist es vor allem wichtig, die Kompatibilität mit der bisherigen Wettbewerbsausrichtung zu prüfen.908

Ein ehemaliger Kostenfuhrer wird verhältnismäßig große Schwierigkeiten haben, diese neue Stra­

tegie erfolgreich umzusetzen. Zum einen wird ihm regelmäßig die ökologische Kompetenz fehlen, um hier die erforderlichen technischen Veränderungen selbst zu kreieren. Alleine die Fähigkeit des Kostenfuhrers zur ökologischen Innovation wird im Schrifttum meist skeptisch beurteilt.909 Darüber hinaus müßte der traditionelle Kostenfuhrer wesentlich flexibler handeln, als es aufgrund seiner bis­ her verfolgten Strategie erforderlich ist.

Der bisherige Differenzierer hat größere Chancen, mit dieser neuen Strategie am Markt zu bestehen, ist er doch mit ungewöhnlichen Kundenanforderungen wesentlich vertrauter als der

Kostenfuhrer. Besonders vorteilhaft würde sich die Situation gestalten, wenn das Unternehmen sich

bereits über isolierte ökologische Fragestellungen profiliert hat. Hier wäre dann „nur noch” die

erhöhte Flexibilität und Dynamik umzusetzen. Der Kostenführer einer Marktnische (cost focus) kann dagegen diese Strategie einsetzen, wenn er sich bisher als Kostenfuhrer in einer stark ökologisch orientierten Nische behaupten konnte. Beim

906 Vgl. beispielsweise Razim [Spannungsfeld 1994], S.l583. 907 Vgl. die Ausführungen im Unterabschnitt 3.3.3.1. 908 Vgl. zu den Wettbewerbsstrategien Kaluza [Erzeugniswechsel 1987]; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b]; Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.70ff.; Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.37ff.; und die Ausfüh­ rungen im Teil 2 dieser Schrift. 909 Vgl. Ostmeier [Produktinnovationen 1990], S.l53.

Seite -160-Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Verlassen der Nische scheint es erfolgversprechend, durch die Verbindung mit finanzstarken Part­

nern das Potential zu schaffen, um auch den Gesamtmarkt bedienen zu können. Auch der Differen­ zierer in der ökologischen Marktnische kann durch eine Verbindung mit entsprechend finanzstar-

ken Partnern zum ökologischen Führer aufsteigen, hat er doch hinsichtlich der ökologischen Proble­

matik einen Erfahrungsvorsprung. Die Frage, ob die erforderlichen finanzstarken Partner auch zu finden sind, ist situativ zu beantworten.

Besonders gute Aussichten, das Konzept der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft umzusetzen, haben Unternehmen, die vorher die Strategie der Dynamischen Produktdifferenzierung verfolgt haben.

Beide Strategiekonzepte greifen auf die gleichen strategischen Erfolgsfaktoren zurück. Die somit

vorhandenen Flexibilitätspotentiale schätzen wir als sehr gute Grundlage zur Verfolgung der Dyna­ mischen Ökologiefuhrerschaft ein.

Hat das Unternehmen diesen Prozeß durchlaufen und seine Vision910 ermittelt, sollte gerade zu

Beginn der Strategieimplementierung die Konkurrenz verwirrt werden, indem immer wieder neue Angriffe auf den verschiedensten Ebenen durchgefuhrt werden. Hier können standardmäßig kleine Verbesserungen kurzfristige Vorteile vor der Konkurrenz bedeuten. Als weitere Maßnahmen bieten

sich Preissenkungen an, welche die Wettbewerbsfähigkeit der anderen Marktteilnehmer beeinträch­ tigt. Aufwendige Werbekampagnen, die mit dem eigentlichen Produkt keinen Zusammenhang auf­ weisen, bieten einen weiteren Ansatzpunkt. So kann beispielsweise ein Energieversorgungsunter­

nehmen, als Ausgleich für CO2-intensive Energieerzeugung, eine gewisse Menge Regenwald anpflanzen. Für Unternehmen, die einem geringeren Wettbewerb ausgesetzt sind, bieten diese

Maßnahmen interessante Optionen. Wird die Verfolgung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft im weiteren Zeitverlauf offensichtlich, hat das Unternehmen schon einen erheblichen Zeitvorteil reali­ siert und kann als erstes Unternehmen das neue ökologische Produkt vermarkten.

910 Zur Ermittlung von entsprechenden Neuerungen kommt den Mitarbeitern eine ganz zentrale Bedeutung zu. Vgl. mit grundlegenden Überlegungen zur Menschzentrierung: Sommerlatte [Integration 1990], S.l63; Kaluza [Pro­ duktdifferenzierungsstrategie 1996a], S.213ff.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b], S.25ff.; und Fleig [Umweltschutz 1997], S.252.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 161 -

4.1.4 Ansätze zur Operationalisierung der Dynamischen Ökologieführerschaft Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum wird die Vorteilhaftigkeit der Position des Innovators inten­

siv diskutiert. Über eine allgemeingültige Beurteilung besteht jedoch keine Einigkeit. Es gibt Stim­

men, die eine Pionierrolle befürworten,911 unentschieden argumentierende Autoren912 aber auch Mei­ nungen, die dagegen votieren.913 Grundlegendes Problem ist hier das Risiko der richtigen Antizipation; hat das Unternehmen eine

marktfähige Variation frühzeitig erkannt oder befindet es sich im Irrtum? Wie in anderen Bereichen auch, besteht bei einer ökologischen Innovation ein weiterer Problembereich in der Wahl des richti­

gen Zeitpunktes. Weist ein grundsätzlich lukrativer Markt noch nicht die entsprechende Reife auf,

so ist auch ein gutes Konzept zum Scheitern verurteilt.914 In diesem Zusammenhang ist es auch erforderlich, durch geeignete Maßnahmen im Vorfeld, die innerbetriebliche Zustimmung für eine solche Innovation zu sichern.915

Ein weiteres grundsätzliches Risiko des Innovators besteht in den höheren finanziellen Aufwendun­ gen für Forschung und Entwicklung im Vergleich zu späteren Produzenten. Oft werden sich beim

Innovator Teile der Forschung als nicht zweckgerichtet herausstellen, die dem Nachfolger mögli­ cherweise erspart bleiben.916 Hierin kann jedoch auch ein großer Vorteil gesehen werden. Einige

Autoren betonen zu Recht, daß durch Fehlschläge ebenfalls Wissen akkumuliert wird, welches zur Überwindung künftiger Herausforderungen eine hervorragende Basis darstellen kann. Die hierfür

beanspruchten Finanzmittel sind demnach keinesfalls als Fehlinvestition einzustufen.917 Die sicher­ lich vorhandenen Probleme sollen mittels frühzeitiger Analyse vor der Entscheidung zur ökologieorientierten Führerschaft minimiert werden. Ein geeignetes Instrument hierfür stellt

911 Vgl. Spital [Gaining 1983], S.67; Coyne [Struktur 1988], S.23; Perlitz [Wettbewerbsvorteile 1988], S.64f.; Rethmann [Konsequenzen 1990], S.l90; Tumheim [Restructuring 1990], S.47; Bullinger [Produktentwicklung 1991], S.8ff.; Goeudevert [Zukunft 1991], S.72; Albach [Innovationsstrategien 1993], S.456ff.; Rittershaus [Umweltschutz 1993], S.66; Steger [Umweltmanagement 1993], S.367; Pfeiffer/Weiß [Wettbewerbsstrategien 1994], S.280ff.; Töpfer/Koch [Herausforderung 1994], S.l7; Türck [Erfolgschancen 1994], S.l22; Müller [Marke­ tingstrategien 1995], S.80; Dichtl/Peter [Kundenzufriedenheit 1996], S.26; Witt [Grundlagen 1996], S.l; Pischets­ rieder et al. [Untemehmenswert 1997], S.l52f.; Roach [US-Unternehmen 1997], S.97ff.; Wildemann [Verbesse­ rung 1998]; und Wildemann [Wettbewerb 1998], S.l 182. 9,2 Vgl. Porter [Technology 1985], S.68fT.; Weber [Marktstrategien 1992], S.94; von der Oelsnitz [Marktpionier 1998], S.24ff.; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.243ff. 913 Vgl. Ghemawat [Wettbewerbsvorteile 1988], S.30f.; Kleinschmidt et al. [Markt 1996], S. 11; und Schultz-Wild/ Lutz [Industrie 1997], S.71. 914 Vgl. Gemünden et al. [Management 1992], S.38; Unger [Praxis 1994], S.29f.; und Spiller [Machtstrukturen 1998], S.l38; sowie zu einer grundsätzlichen Auseinandersetzung mit der ökologischen Produktentwicklung Bennauer [Produktentwicklung 1994], S.107ff. 915 Vgl. Kaluza [Promotoren 1983], S.97 Iff. 916 Vgl. Ghemawat [Wettbewerbsvorteile 1988], S.30f.; Steger [Umweltschutz 1994], S.74; und Dyllick et al. [Wettbe­ werbsfähigkeit 1997], S.l48. 917 Vgl. Pfeiffer/Weiß [Wettbewerbsstrategien 1994], S.285; und Drosdek [Management 1996], S.24.

Seite -162-Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

aufgrund ihrer Möglichkeiten im Bereich der Interdependenz-Abschätzung die Szenario-Technik dar.918

Als Vorteile der (ökologischen) Innovationseinführung werden besonders die Maßnahmen geschätzt, die ein temporäres Monopol bieten. Diese stellen den Mittelpunkt der folgenden Betrach­

tung dar. Hierzu zählen erhöhte Freiheitsgrade und die Möglichkeit der Standardsetzung, Vor­ sprünge auf der Erfahrungskurve, bessere Marktkenntnis und möglicherweise höhere Bindung von

Unternehmen der vor- und/oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen.919

Eine wichtige Frage in diesem Zusammenhang ist, ob ein Unternehmen versuchen soll, seine Inno­ vation möglichst lange zum Zweck des Bewahrens einer Monopolstellung zu schützen oder aber entsprechende Lizenzen an die Konkurrenz zu vergeben.920 Hierzu soll ein anderer, bisher ver­

gleichsweise selten diskutierter Weg beschrieben werden. Im Bereich der Ökologie bietet es sich an, einen überlegenen Ansatz als gesetzlichen Standard zu etablieren, diese Möglichkeit ist bei vielen anderen Differenzierungsmöglichkeiten nicht gegeben. Die Konkurrenz ist damit gezwungen, den gleichen Weg zu beschreiten und, wenn die erforderliche Lizenz verweigert wird,921 selbst umfang­ reiche Forschung zu betreiben. Für ein Unternehmen, welches die Ökologie bisher nur defensiv in

seine Strategieüberlegungen implementierte, entstehen unter dieser Konstellation erhebliche Kosten. Grundlage der Überlegung, eigene Standards zur Gesetzesnorm zu entwickeln ist, daß das politisch

administrative System in Europa vielfach auf Informationen aus der Wirtschaft reagiert, um entspre­

chende gesetzliche Anforderungen zu formulieren.922 In den USA hingegen werden gewisse Grenz­ werte als Vorschrift erlassen, selbst wenn die Unternehmen noch nicht über die entsprechenden

technischen Lösungsmöglichkeiten verfugen.923 In diesem Zusammenhang ist zu bemerken, daß der

kalifornische Markt den Anforderungen der anderen Bundesstaaten meist noch vorauseilt.924 Auch für den US-amerikanischen Markt besteht die Möglichkeit der Einflußnahme, wenn die Unter­

nehmen andere Lösungen bereitstellen. So verlangte der kalifornische Gesetzgeber ursprünglich gewisse Anteile der Neuzulassungen an sogenannten Zero Emissions Vehicles (ZEV) bereits für

1998.925 Hierbei handelt es sich um Elektrofahrzeuge, wobei die Frage der Stromerzeugung 918 Vgl. Kaluza/Ostendorf [Szenario-Analyse 1997], S.3ff; und Kaluza/Ostendorf [Entwicklungsperspektiven 1998], S.5ff. 919 Vgl. Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.148. 920 Vgl. Porter [Dimensions 1983], S.2 If.; und Kreikebaum [Ökologieverträglichkeit 1994], S.l 11; sowie zur Proble­ matik unrechtmäßigen Konkurrenzverhaltens Bodenstein/Ziegler [Nachahmung 1988]. 921 Hierzu ist natürlich eine entsprechende Handhabung der erarbeiteten Patente erforderlich. Vgl. Rittershaus [Umweltschutz 1993], S.7 Iff. 922 Vgl. o.V. [Zusammenfassung 1987], S.l22; Hoffmann [Finanzhilfen 1991], S.796; Minte [Umweltschutz 1993], S.l76; Müller [Leistungen 1995], S.363; Petersen/Schallaböck [Mobilität 1995], S.213; Thoenes [Umweltschutz 1995], S.14 Iff.; und Schneidewind [Unternehmung 1998], S.363 ff. 923 Vgl. Petersen/Schallaböck [Mobilität 1995], S.213. 924 Vgl. Steger [Management 1992], S.28. 92S Vgl. Voy [Elektroantrieb 1995], S.198f.; und Strock [Null-Emissions-Gesetzgebung 1996], S.10.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie_________________________________________ Seite -163-

ausgeklammert wurde. Diese Anforderung wurde zwischenzeitlich revidiert. Aktuell ist nunmehr eine zehnprozentige Quote der ZEV für 2003 vorgesehen.926 Für die Jahre zwischen 1998 und 2003 sind keine festen Quoten vorgeschrieben, wie dies ursprünglich für Hersteller mit einem Absatz von

mehr als 35.000 Fahrzeugen geplant war. Statt dessen hat sich der kalifornische Gesetzgeber auf eine Selbstverpflichtung der betroffenen Automobilhersteller eingelassen, eigenständig gewisse

Mindestmengen von Elektrofahrzeugen auf den Markt zu bringen, um so eine möglichst innovative Implementierung zu erreichen.927 Als eine weitere Gesetzesmodifizierung ist im Gespräch, daß nicht

nur die Nullemission, sondern auch sehr geringe Emissionswerte akzeptiert werden sollen.928 Dies ändert jedoch nichts daran, daß in Kalifornien schon früh restriktive Flottenverbräuche vorge­

geben wurden.929 Hätte ein Dynamischer Ökologiefuhrer dem Gesetzgeber hier Schützenhilfe gelei­ stet, wären auch die diesbezüglichen Anforderungen möglicherweise noch strenger ausgefallen. Das

innovative ökologische Unternehmen hat damit einen ganz anderen Ansatzpunkt, seine Forschungs­

ergebnisse zum gesetzlichen Standard zu erheben, als Unternehmen mit anderen Schwerpunkten. Die dynamische Unsicherheit, die für Unternehmen aus den kaum antizipierbaren Handlungen der

Politiker erwächst,930 wird für die Konkurrenzunternehmen des Dynamischen Ökologiefuhrers noch wesentlich gesteigert. Ergreift der Dynamische Ökologiefuhrer diese Chance und unterstützt den

Gesetzgeber bei der Formulierung strengerer Umweltauflagen, welche die Konkurrenz dazu zwingt, seine eigenen Standards ebenfalls umzusetzen, so wird er zu einem Beschleuniger des Wettbewerbs. Selbst wenn die formaljuristische Formulierung als Gesetz ausbleibt, kann über den geschickten

Einsatz von Marketing-Instrumenten931 der Rest der Branche zur Nachahmung gezwungen werden. Die flottenweite Einführung des Katalysators bei der Adam Opel AG932 ist ein gutes Beispiel.933 Der

Imageeffekt dieser Aktion war sehr groß, obwohl dieser Kampagne keine technische Neuerung zugrunde lag. Es ist leicht vorstellbar, um wieviel härter es die Wettbewerber getroffen hätte, wenn die erforderliche Technologie eine Innovation gewesen wäre. Ein Wettbewerbsvorsprung von meh­

reren Jahren scheint keine Utopie zu sein. Eine andere Möglichkeit Konkurrenten zu bedrängen besteht darin, Umweltschutzorganisationen

oder andere glaubwürdige Einrichtungen damit zu beauftragen, die Produkte der Konkurrenz zu analysieren und schlechte Ergebnisse zu publizieren. Auch hiermit werden die anderen 926 927 928 929

930 931 932 933

Vgl. o.V. [Kalifornien 1996], S.7; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.218. Vgl. Voy [Elektroantrieb 1995], S.206; und o.V. [Blei 1996], S.l85. Vgl. von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.37f.; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.219. Vgl. Steger [Management 1992], S.28; Steger [Vergleich 1993], S.139; Voy [Elektroantrieb 1995], S.206f.; Hatha­ way [Elektro-Fahrzeuge 1996], S.l9; o.V. [Blei 1996], S.l86; und Strock [Null-Emissions-Gesetzgebung 1996], S.10. Vgl. Antes [Umweltschutzinnovationen 1988], S.l09; und Eberhardt/Ewen [Herausforderung 1994], S.6f. Vgl. grundsätzlich zum Marketing-Instrumentarium Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.155ff. Die Adam Opel AG wird nachfolgend als Opel bezeichnet. Vgl. Meffert [Marketingstrategie 1990]; Borghs [Umweltschutz 1991], S.316; und Dahlhoff [Ökologie-Manage­ ment 1991], S.53.

Seite -164-Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Unternehmen in eine gewisse Richtung gezwungen. Zwar werden solche Analysen von entsprechen­ den Institutionen auch eigenständig veröffentlicht,934 doch mit einem finanzstarken Partner aus der Industrie verbessern sich hier die Möglichkeiten. Drosdek weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß viele Konsumenten ein ökologischeres

Verhalten bevorzugen, wenn sie dazu die praktikablen Möglichkeiten besitzen. Dieses Unbehagen

akkumuliert sich und sucht nach einer Entladungsmöglichkeit; ein relativ geringer Anlaß kann schon ausreichen, um ein Unternehmen in diese Funktion zu bringen.935 Wenn es dem Dynamischen

Ökologieführer dann noch gelingt, diese Prozesse auf weniger ökologisch ausgerichtete Konkurren­ ten zu richten, so erhöht sich erneut die Unberechenbarkeit des Marktes für diese Akteure.

Zur Steigerung der Akzeptanz empfiehlt es sich, Trendsettem die eigenen ökologischen Produkte zum demonstrativen Konsum zu überlassen. Dieses Verhalten ist schon stellenweise anzutreffen,936

ist jedoch noch weiter forcierbar. Durch ein solches Verhalten wird das Produkt entsprechend beworben und den potentiellen Käufern kann der hohe (unverminderte) Gebrauchswert demonstriert werden. Selbstverständlich ist die Nutzung von Sympathieträgem kein Spezifikum der Vermarktung ökologischer Produkte. Generell ist jedoch anzumerken, daß bei der Einführung ökologisch diffe­

renzierter Produktvarianten das Instrumentarium des „klassischen” Marketings nicht vernachlässigt werden darf.937 An dieser Stelle ist es wichtig darauf hinzuweisen, daß die ausschließliche Entwicklung einer Inno­

vation noch keinen Produkterfolg garantiert. Hier sei nur auf die Marktdurchsetzung des VHS-Vi­ deosystems hingewiesen, welches dem Video 2000-System technisch unterlegen war. Auch fertigte

Siemens den ersten transistorischen Computer in Serie, von dem selbst IBM eine Lizenz erwerben wollte. Beide Beispiele belegen, daß eine Innovation alleine noch keinen zwingenden Markterfolg induziert.938 Als weiteres Problem wird eine bürokratische Einforderung von Mindestinnovatio­ nen diskutiert, die unausgereift in den Markt eingeführt werden.939 Doch genau in diese Position

werden die Folger gedrängt, wenn sich der Standard des Dynamischen Ökologieführers zur gesetzli­ chen oder marktlichen Mindestanforderung entwickelt. Natürlich birgt die Einführung eines unternehmerischen Standards als gesetzliche Anforderung auch

gewisse Risiken in sich. So weist Steger darauf hin, daß es von den untemehmensspezifischen Besonderheiten abhänge, ob das Unternehmen unter einer solchen Voraussetzung seine 934 So greift beispielsweise das Greenpeace Magazin regelmäßig unter dem Slogan „Keine Anzeige” ökologisch bedenkliches Verhalten und/oder Produkte auf. Vgl. zu weiteren Nachweisen Spiller [Produktpolitik 1996], S.243. 935 Vgl. Drosdek [Management 1996], S.50f. 936 Vgl. Servatius/Krätzer [Kommunikation 1996], S.236. 937 Vgl. Bodenstein [Marketing 1987]; Bodenstein/Spiller [Absatzkanalmanagement 1993], S.l024ff.; Schreiber/Spiller [Marketing-Organisation 1997], S.45ff.; und Meffert [Marketing 1998]. 938 Vgl. Coyne [Struktur 1988], S.26; Simon [Management 1988], S.lff.; Beger [Megatrends 1994], S.26; und Simon [Management 1995], S.51. 939 Vgl. Witt [Grundlagen 1996], S. 108.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 165 -

Wettbewerbsposition verbessert oder nicht.940 Doch ist es bei der aktuellen Marktdynamik fraglich, wie das Unternehmen unter anderen Konstellationen abschneiden würde. Durch eine gewollte aggressive Haltung bleibt die permanente Gefahr der Marktdynamik bewußt und es besteht eine

geringere Tendenz, in eine Scheinsicherheit zu verfallen. Eine weitere potentiell interessante Möglichkeit besteht in der Vermarktung des für den heimischen Standort konzipierten ökologischen Fortschritts in ökologisch heute noch nicht so sensiblen

Märkten.941 Die Einführung in anderen Staaten der Triade ist hier wahrscheinlich schon kurzfristig möglich. Weitere Fortschritte auf der Erfahrungskurve sind plausibel. Durch dieses Vorgehen

besteht die Möglichkeit, mittelfristig auch Staaten, die aktuell durch eine noch geringere Umwelt­ sensibilität seitens der Bezugsgruppen gekennzeichnet sind, mit entsprechend preisgünstigen Alter­ nativen zu beliefern. Inwieweit der aktuelle technische Standard, der in der Triade verfügbar ist, dort auch marktfähig ist, muß im Einzelfall entschieden werden. Aber auch die Alternative, mit der

man den europäischen Markt heute erschließen möchte, würde für diese Länder in nächster Zukunft

mit Sicherheit einen ökologischen Fortschritt darstellen.

Natürlich stellt sich bei der Implementierung von „...revolutionären Innovationen ... der Innovator ... seiner Umwelt (oft als) ein 'Spinner1 oder ein 'Verrückter' (dar). ”942 Einige Stimmen im Schrift­

tum vermuten, daß ein neuer Kondratieff-Zyklus943 bevorsteht.944 Es ist daher nicht abwegig davon auszugehen, daß die nächste wirkliche Basisinnovation eine ökologische Ausprägung haben wird. Inwieweit gerade die Automobilindustrie von solchen Entwicklungen betroffen sein kann wird noch diskutiert.945

Die Vergangenheit hat gezeigt, daß die Markteinführung wirklicher Basisinnovationen zu erhebli­ chen Strukturveränderungen geführt hat. Als besonders deutliches Beispiel ist hier der Niedergang der Schreibmaschinenindustrie durch die Einführung der EDV-gestützten Textverarbeitung zu

nennen.946 Die vorhandenen, ehemals wertvollen Produktionsstätten verloren binnen kürzester Zeit fast ihren vollständigen Wert.947 In diesem Zusammenhang ist es auch erforderlich, die engen Gren­

zen der einzelnen Abteilungen oder Forschungsrichtungen zu überwinden, um wieder das Gesamt­ produkt

und dessen Optimierung in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen.948

940 Vgl. Steger [Konzeption 1997], S. 11. 941 Auf diese Möglichkeit wird auch im Schrifttum hingewiesen, vgl. beispielsweise Schultz-Wild/Lutz [Industrie 1997], S.8. 942 Perlitz [Wettbewerbsvorteile 1988]. 943 Vgl. hierzu Kondratieff [Konjunktur 1926], S.573ff.; Gebauer [Waves 1986], S.236; und Gabisch [Konjunktur 1999], S.357. 944 Vgl. Burkhardt [Kosten 1980], S.98ff.; Malik [Führung 1990], S.41; von Weizsäcker [Umweltstandort 1994], S.34; und Piller [Massenproduktion 1998], S.24f. 945 Vgl. die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.4.4. 946 Vgl. Vester [Ausfahrt 1990], S.354; und Spangenberg [Superauto 1994], S.38. 947 Vgl. Schulz/Schulz [Ökomanagement 1994], S.65. 948 Vgl. Wittek [Strategien 1988], S.70.

Seite -166-Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Eindimensionales Denken und Forschen behindert naturgemäß die Entwicklung von wirklich neuen

Ansätzen.949 So weist Braess darauf hin, daß Automobile der nächsten Generation nicht durch eine lineare Weiterentwicklung heutiger Modelle entstehen werden.950 Auch von Weizsäcker et al.

sehen in einer zu geringen ingenieurmäßigen Einbeziehung des Gesamtproduktes ein Haupthinder­

nis zu wirklich durchgreifenden Verbesserungen.951

4.1.5 Einordnung der Dynamischen Ökologieführerschaft in ausgewählte Wettbewerbsstrategien Nachdem wir die Dynamische Ökologiefuhrerschaft hergeleitet und vorgestellt haben, systematisie­

ren wir ausgewählte Wettbewerbsstrategien und ordnen unser Konzept in die geschaffene Struktur ein. Einen Überblick vermittelt die nachfolgende Abbildung 4.6.

Die historische Entwicklung begann mit den wettbewerbsstrategischen Überlegungen Porters (Posi­

tion a), für den eine gleichzeitige Generierung von geringen Kosten und hohem Zusatznutzen nicht möglich ist952 und in dessen Überlegungen die Ökologie keine wettbewerbsstrategische Berück­

sichtigung fand und findet.953 Aus diesen entwickelten sich in einem ersten Schritt die sequentiell hybriden Wettbewerbsstrategien. Diese Strategien lösen sich von der Altemativhypothese und ver­

folgen das Wertoptimum im Zeitverlauf (Position b 1). Als Kostenführer kann das Unternehmen versuchen, seinen Kunden einen zusätzlichen Nutzen anzubieten. Der Differenzierer kann sich aus

seiner wettbewerbsstrategischen Position durch kostensenkende Maßnahmen dem Wertoptimum nähern. Den abschließenden Entwicklungsschritt stellen die simultan hybriden Wettbewerbsstrate­ gien dar (Position b 2). Diese berücksichtigen in besonderer Weise die heute auf den Märkten herr­

schende hohe Dynamik, indem sie versuchen, geringe Kosten und einen hohen Zusatznutzen für ihre Kunden gleichzeitig zu generieren.954

Eine zweite Entwicklungsrichtung stellen die ökologischen Anwendungen des vorhandenen Porter­ ansatzes dar. Diese legen ihren Fokus auf die Einbeziehung der natürlichen Umwelt in die Wettbe­ werbsstrategien (Position c 1). Als großes Defizit dieser Ansätze ist die unzureichende

949 Vgl. schon früh Vester [Ausfahrt 1990], S.334; Canzler et al. [Automobil 1993], S.12L; und Spinrad [Scheuklap­ pen 1997], S.296. 950 Vgl. Braess [Anforderungen 1996], S.8f. 951 Vgl. von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.34. 952 Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.79; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.44. 953 Porter diskutiert zwar ökologische Aspekte, vgl. Porter/van der Linde [Competitive 1998], S.35 Iff., doch imple­ mentiert er diese nicht explizit in seine Wettbewerbsstrategien. Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1999]; und Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], 954 Vgl. Gilbert/Strebel [Strategies 1987], S.28ff.; Kaluza [Erzeugniswechsel 1987]; Davis [Zukunft 1988], S.l66; Corsten/Will [Analyse 1991]; Gilbert/Strebel [Developing 1991], S.82ff; Corsten/Will [Ansatzpunkte 1992], S.294ff.; Corsten/Will [Wettbewerbsstrategien 1992], S.191; Pine [Massenfertigung 1994]; Kaluza [Produktdiffe­ renzierungsstrategie 1996a], S. 191 ff.; Kaluza [Produktdifferenzierungsstrategie 1996b]; Porter [Wettbewerbsstrate­ gie 1999], S.70ff.; Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.37ff.; und die Ausführungen im Teil 2.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 167-

Berücksichtigung der herrschenden Marktdynamik festzuhalten. Daran schloß sich die Entwicklung des ökologisch orientierten sequentiell hybriden Vorgehens an (Position c 2). Hier wird der Dyna­

mik der Märkte trotz ökologischer Orientierung bereits Rechnung getragen, jedoch noch nicht im ausreichenden Maße.955

VI

III

Simultan hybrid

b2 Wettbewerbsstrategien j k nach Kaluza sowie Corsten/Will

bl

Wettbewerbsstrategien M nach Gilbert/Strebel sowie Davis und Pine

*k

Öko-Controlling nach Hummel

c2 ,L

IV

I

a Alternativ­ hypothese

Dynamische Ökologieführer­ schaft VI

II

Sequentiell hybrid

------------------ ► c3

Wettbewerbsstrategien nach Porter

nein

------------------ ► c 1 Ansätze nach Meffert/K irchgeorg, Dyllick et al., Steger etc.

ja

Explizite und konzeptionelle Berücksichtigung der Ökologie Quelle: Verfasser

Abb.4.6: Einordnung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft in den Kanon ausgewählter Wettbewerbsstrategien Die Erreichung der Position c 2 ist die Weiterentwicklung der sequentiell hybriden ökologischen

Ausrichtung zur doppelt simultan hybriden Strategie. Die Dynamische Ökologiefuhrerschaft ist somit die konsequente Anwendung der simultan hybriden Wettbewerbsausrichtung unter gleichzei­

tiger Implementierung der Ökologie. Es werden die Dimensionen Kosten, hoher Zusatznutzen und

955 Vgl. Steger [Management 1992], S. 155ff.; Steger [Management 1994], S.69ff.; Dyllick et al. [Wettbewerbsfähig­ keit 1997]; Hummel [Öko-Controlling 1997], S.36ff.; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.22 Iff.; und die Ausführungen im Abschnitt 3.3.2.

Seite - 168 -_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Ökologie gleichzeitig angestrebt. Aus diesem Grund ist es sachgerecht, die Dynamische Ökologie­

fuhrerschaft als doppelt simultan hybride Strategie einzustufen. Teilweise wird im Schrifttum die Akzeptanz eines (zeitweise) verminderten Gewinns956 gefordert.957

Einer Forderung nach Gewinnverzicht können wir nur dann folgen, wenn die Gewinneinbußen tem­ porärer Natur sind und eine strategische Option eröffnen, denn es besteht regelmäßig zwischen dem

kurzfristigen Gewinnziel und einer strategisch ökologischen Ausrichtung eine Diskrepanz.958 Der

Kritik an zu kurzfristig orientierten finanzwirtschaftlichen Forderungen, wie sie beispielsweise Ste­

ger vorbringt,959 kann in diesem Zusammenhang nur gefolgt werden. Hiermit ist aber kein Gewinn­ verzicht gemeint, vielmehr ist all den Autoren zu folgen, die eine ökologische Ausrichtung nur bei

ökonomischer Profitabilität befürworten.960 Hierzu ist eine professionelle und weniger eine ideali­

stische Ausrichtung erforderlich.961 Somit soll eine ökologische Orientierung als Weg zur Gewinn­ erzielung verstanden werden. Viele Autoren weisen in diesem Zusammenhang daraufhin, daß eine ökologische Ausrichtung bei strategischer Betrachtung auch ökonomisch erfolgreich sein wird.962

Hieraus wird oft eine strategisch-ökonomische Überlegenheit offensiven ökologischen Vorgehens abgeleitet.963 Gegen eine solche grundsätzliche Einstufung spricht der unterschiedliche Zeithorizont.

Was auf der Untemehmensebene als strategisch eingestuft wird, ist im Bereich der Ökologie als kurzfristig zu bezeichnen.964 Somit kann bei unzureichender Zahlungsbereitschaft der Käufer eine ökologisch verneinende Ausrichtung, auch bei einer für Unternehmen langfristigen, Betrachtung

erfolgreicher sein.965 Aus diesen Überlegungen leiten wir die Forderung ab, daß sich ein ökologi­ sches Engagement bei einer unternehmerisch langfristigen Betrachtung ökonomisch ebenso vor­

teilhaft darstellen muß wie jedes andere strategische Vorhaben. Die Umsetzung dieser Forderung entlastet gleichzeitig die Umwelt, denn nur die ökologisch orientierten Unternehmen, welche auch

956 Vgl. Kaluza [Entscheidungsprozesse 1979], S.144, zu einer kritischen Hinterfragung der korrekten Bezugsgröße des unternehmerischen Gewinns. 957 Vgl. Steinmann [Ethik 1990], S.302f.; Stitzei [Gedanken 1992], S.43; Wicke et al. [Umweltökonomie 1992], S.587; Strunz [Umweltmanagement 1993], S.34; und Brechtken [Umweltmanagement 1994], S.22. 958 Vgl. Meffert [Marketing 1990], S.85; Helten [Zusammenfassung 1991], S.76; Meffert/Kirchgeorg [Grundlagen 1994], S.35; Steger [Umweltschutz 1994], S.61; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.47. Der Unterschied zwischen kurz- und langfristiger Orientierung ist jedoch kein Spezifikum der Ökologie, vgl. hierzu Wohlgemuth [Aufbau 1975], S.36f. 959 Vgl. Steger [Konzeption 1997], S.l8; und mit einer grundsätzlich identischen Einschätzung Gälweiler [Untemeh­ mensführung 1990], S.26f.; Pine [Massenfertigung 1994], S.141 f.; Deschamps et al. [Produktführerschaft 1996], S.l70; sowie Hirschbach/Heidingsfelder [Integration 1996], S.130f. 960 Vgl. beispielsweise Meiler [Unternehmen 1990], S.68; Schmitt [Energiewirtschaft 1990], S.l37; Wieselhuber/Stadlbauer [Ökologiemanagement 1992], S.83; Kirschten/Stitzel [Untemehmensführung 1995], S.31 lf.; Dürand [Schläue 1997], S.l 10f.; und Faber et al. [Entwicklung 1997], S.63. 961 Vgl. Sihler [Ökologie-Management 1991], S.44; und Knell et al. [Senkrechtstarter 1993], S.20 Iff. 962 Vgl. Kreikebaum [Grundzüge 1991], S.219; Meffert [Marketing 1990], S.86; Winter [Untemehmensführung 1991], S.713; Eschenbach/Müller [Umweltmanagement 1992], S.250; Günther/Wagner [Ökologieorientierung 1993], S.80f.; Kreibich [Zukunft 1993], S.22; Scharrer [Umweltpolitik 1993], S.529; Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.l02; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.l9. 963 Vgl. Eschenbach/Müller [Umweltmanagement 1992], S.57; Wicke [Plädoyer 1992], S.lOf; und Hugenschmidt [Ökologie 1995], S.286. 964 Vgl. Stitzei [Gedanken 1992], S.43. 965 Vgl. Steger [Umweltmanagement 1993], S.205.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 169 -

ökonomisch erfolgreich sind, werden sich langfristig am Markt behaupten und somit zu einer Inten­

sivierung des ökologischen Wettbewerbs beitragen. Ein weiterer ganz wichtiger Ansatz ist der Realitätsbezug der ökologischen Ausrichtung. So gibt es

Autoren, die einen nachhaltigen Konsumverzicht fordern bzw. davor warnen, Lösungen hauptsäch­ lich durch technische Verbesserungen erzielen zu wollen.966 Hopfenbeck vertritt die Auffassung, daß

beispielsweise ein Automobil niemals ökologisch sein könnte und leitet daraus die Forderung nach einem weitgehenden Verzicht auf Automobile ab.967 Ähnlich argumentiert Tischler, der zwar den Nutzen technischer Verbesserungen nicht bestreitet, diese jedoch für unzureichend hält.968

Vergegenwärtigt man sich in diesem Zusammenhang die Forschungsergebnisse von Bodenstein et al., die vermuten, daß in naher Zukunft "...ein nachhaltiger Konsumstil nicht zu erwarten... "969 ist,970

so halten wir es für sachdienlicher, moderate Ziele zu formulieren und diese auch zu realisieren, anstatt Ansprüche zu stellen, die nicht marktfähig sind. Insofern scheint es angebracht, hier eine technikorientierte Lösung anzustreben.971

Durch die hier vorgeschlagene Vorgehensweise ist die Verringerung der Umweltbelastung eher rea­ lisierbar, als mit zu anspruchsvoll formulierten Forderungen. Wir sehen hierin eine Chance, den

momentan noch unzureichend entwickelten972 ökologischen Wettbewerb zu entfachen.

Die hier vorgenommene Einteilung kann - wie Abbildung 4.7 verdeutlicht - in einer Vier-FelderMatrix operationalisiert werden. Die dabei als idealistisch eingestuften Ansätze sind nicht gewinno­

rientiert, nehmen für sich aber auch keine vollständige ökologische Optimierung in Anspruch. Auf­ grund der fehlenden monetären Erfolgsorientierung sind solche Ansätze nach unserer Auffassung abzulehnen.

Als unrealistisch werden außerdem die Strategien eingestuft, die nicht auf eine Gewinnorientierung abzielen, dabei aber das komplette Produkt kurzfristig ökologisch optimieren wollen. Der Realitäts­

bezug eines solchen Vorgehens ist nicht vorhanden, so daß auch diese Strategien abzulehnen sind. Auch Non-Profitorganisationen wird es nicht gelingen, diesen Anspruch zu realisieren, da zu einer vollständigen ökologischen Produkoptimierung auch eine entsprechende Finanz- bzw. Ertragskraft

erforderlich ist. 966 Vgl. Rock [Theologie 1986], S.98. 967 Vgl. Hopfenbeck [Management 1994], S.21 Of.; und ähnlich FES [Fahrt 1993], S.l4. 968 Vgl. Tischler [Betriebswirtschaftslehre 1996], S.557; und ähnlich Spangenberg [Superauto 1994], S.48, der in tech­ nisch optimierten Fahrzeugen nur eine Zwischenlösung sieht. 969 Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.82. 970 Vgl. Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.82; und ähnlich Bodenstein [Qualität 1997], S.26. 971 Zu dieser Einschätzung kommen auch Reuter [Umweltmanagement 1991], S.14; Roth [Ressourcenschutz 1992], S.28f.; Deter/Appel [Sicherheit 1995], S.l 17; Watanabe [Customizing 1996], S.77; Bellmann [Gestaltung 1996], S.130; Kaluza [Technologiemanagement 1996], S.59; Dürand [Schläue 1997], S.l 10f.; Lovins/Krägenow [Markt 1997], S.24; und Hahn [Portfolio-Konzepte 1999], S.420. 972 Vgl. Schmidt [Wertschöpfung 1996], S.27.

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Dynamische ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Ausgangspunkt Dynamische Ökologiefuhrer­ schaft

Theoretisches Ideal einer Dynamischen Ökologiefuhrer­ schaft

Idealistische Strategieansätze

Unrealistische Strategieansätze

Erst langfristig angestrebt

Konkretes und aktuelles Ziel

Vollständige Produktoptimierung Quelle: Verfasser

Abb.4.7: Unterteilungsschema für ökologische Strategien in Abhängigkeit von Gewinn und Ganzheitlichkeitsanspruch

Der hier diskutierte Ansatz der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft ist gewinnorientiert und gibt sich mit einer partiellen ökologischen Verbesserung zufrieden. Aufgrund dieser Einordnung bietet

er für ertragsorientierte Unternehmen - sofern die in den Abschnitten 4.1.2 und 4.1.3 genannten

Voraussetzungen erfüllt sind - einen gangbaren Weg. Eine ökologische Optimierung des vollständigen Produktes bei einer gleichzeitigen Gewinnorientie­

rung stellt gewissermaßen das Ideal des hier vorgestellten Ansatzes dar. Eine Realisierung dieses theoretischen Zieles ist, wenn überhaupt, nur langfristig möglich.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 171 -

4.1.6 Vergleich zwischen der Dynamischen Ökologieführer­ schaft und der Öko-Leadership-Strategie von Henkel 4.1.6.1 Darstellung der Öko-Leadership-Strategie von Henkel Schon sehr früh973 geriet die chemische Industrie weltweit974 in die ökologische Kritik.975 Die chemi­ sche Industrie in Deutschland ist ebenfalls mit ausgeprägten ökologischen Anforderungen konfron­

tiert, gleichzeitig kommt ihr aber auch eine große ökonomische Bedeutung bei.976 Diese Branche

wurde in der Vergangenheit mit erheblichen Auflagen konfrontiert, die zum Teil beachtliche Umwelterfolge erzielt haben.977 Bei dieser Branche handelt es sich um die einzige, für die bisher in Deutschland eine Verschlechte­

rung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit durch ökologische Auflagen nachgewiesen werden

konnte. Ursache ist, daß effizienzsteigemde Maßnahmen hier nur sehr begrenzt zum Einsatz kamen

und die Fortschritte zum größten Teil auf End-of-Pipe Maßnahmen zurückzufuhren sind.978 Trotz des bisher Erreichten implizieren chemische Prozesse aufgrund ihrer naturgesetzlich bedingten Pro­

duktion noch immer ein erhebliches Maß an Umweltbelastung. Vertreter der chemischen Industrien in den Staaten mit strengen Auflagen fordern zum Erhalt der internationalen Wettbewerbsfähigkeit

eine internationale Harmonisierung. Dies hätte zur Folge, daß entweder weltweit nach einem hohen

Standard zu produzieren wäre oder aber die Anforderungen in den heute ökologisch führenden Nationen verringert werden müßten.979 Kritischen Stimmen gehen die ökologischen Entlastungen

auch in den heute führenden Nationen noch nicht weit genug, so daß sie weitere Reduktionen

einfordem.980 Natürlich sollte man sich vor Pauschalisierungen hüten, denn die chemische Industrie ist in vielen Ländern durch eine heterogene Struktur gekennzeichnet.981 So gibt es auch Unternehmen, die in die­

ser ökologisch überaus sensiblen Branche ertragsorientiert und umweltverträglich arbeiten oder dies 973 Vgl. Kwiatkowski [Umweltschutz 1994], S.l06. 974 Vgl. John [Abfallwirtschaftskonzept 1992], S.212. 975 Vgl. Wicke [Umweltschutz 1987], S.74; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.288; Alpers [Umweltschutz 1994], S.32; Hulpke [Umweltmanagement 1994], S.226; und Steven [Produktion 1994], S.27f. 976 Vgl. Schumann et al. [Rationalisierung 1994], S.14; und VCI [Chemiewirtschaft 1995], S.8ff. Eine noch höhere Bedeutung kommt der chemischen Industrie in der Schweiz zu. Vgl. Schneidewind [Strukturwandel 1994], S.31. 977 Vgl. Kreikebaum [Wachstum 1992], S.159ff; Rohe [Umweltschutz 1992], S.596ff.; Schmidt [Umweltschutzver­ fahren 1993], S.9 Iff.; Mittelstaedt [Produkt 1995], S.90ff; und zu den Ergebnissen eines aktuellen internationalen Vergleichs ökologischer Fortschritte in der chemischen Industrie Palass [Reinigung 1999], S. 128ff. 978 Vgl. Meißner/Gräber-Seißinger [Umweltpolitik 1992], S.l39. 979 Vgl. Rohe [Entwicklungstendenzen 1990], S. 107ff; und Rohe [Umweltschutz 1992], S.602. 980 Vgl. von Osten [Umweltstrategien 1992], S.614. Andere Autoren sehen in unterschiedlichen internationalen Umweltstandards keine Wettbewerbsverzerrung, sondern führen weniger ausgeprägte Vorschriften auf ein geringe­ res Belastungsniveau zurück. Vgl. Sauemheimer/Ködding [Umweltökonomie 1995], S.73. 981 Vgl. Schneidewind [Strukturwandel 1993], S.4; Schneidewind [Ökologie 1995], S.61; und Krogh/Palaß [Sieg 1996], S.202.

Seite - 172 -Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

zumindest für sich in Anspruch nehmen.982 Als besonders prägnantes Beispiel ist in diesem Zusam­

menhang sicherlich Henkel zu sehen.983 In diesem Unternehmen wird der Umweltschutz schon lange als wichtige Komponente gesehen, wobei sich erste Ansätze bereits in den frühen 50er Jahren finden.984 1972 konkretisierte Konrad Henkel den Umweltanspruch des Unternehmens in der Form,

daß "... ’man nicht einfach seine Produkte verkaufen kann, ohne dafür die Verantwortung zu

übernehmen \1,985 Diese zu diesem Zeitpunkt noch recht selten vertretene Meinung sollte sich auch ökonomisch auszahlen.

Mit der Einführung des phosphatfreien Waschmittels Persil konnte sich Henkel trotz seiner Zugehö­ rigkeit zur Chemiebranche ein sehr gutes Image aufbauen.986 Auch nach der Einführung inhaltlich

entsprechender Produkte durch die Konkurrenz987 - wobei durch den Verkauf entsprechender Lizen­ zen zusätzlicher Ertrag erzielt wurde988 - konnte Henkel einen Imagegewinn und eine Steigerung sei­

nes Marktanteils um einen Prozentpunkt auf dem wettbewerbsintensiven Markt für Waschmittel realisieren.989 Die Einführung des phosphatfreien Persils, welches darüber hinaus auch noch weiterentwickelt wurde,990 war ein Meilenstein in der ökologischen Geschichte Henkels.

Die ökologische Ausrichtung blieb in der weiteren Entwicklung nicht nur auf Persil oder den

Waschmittelmarkt beschränkt, sondern wurde auch auf die anderen Untemehmenssparten ausgedehnt.991 Ein weiteres prägnantes Ereignis hin zur ökologischen Führerschaft war die Anerken­

nung und Unterzeichnung der Business Charter for Sustainable Development, als eines der ersten Unternehmen überhaupt, zu Beginn der 90er Jahre. 1993 begann die Unternehmensleitung von Hen­ kel eine weitere wichtige Maßnahme zu planen, die explizite Verfolgung der Wettbewerbsausrich­

982 Vgl. Kaas [Informationsprobleme 1993], S.36f.; Schüttpelz [Ökologie 1994], S.94; Heßling [Stellungnahme 1996], S.34ff.; und Henne/Malle [Organisation 1997]. 983 Vgl. Sihler [Ökologie-Management 1991], S.33ff.; Henkel [Umweltbericht 1996]; Nösler [Antworten 1996], S.86ff.; und Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.4f. 984 Vgl. FES [Umweltschutz 1996], S.47; und Müller-Kirschbaum [Öko-Leadership 1998], S. 173ff. 985 Zitiert nach Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.376. 986 Der verwendete Ersatzstoff SASIL erwies sich auch in einer unabhängigen wissenschaftlichen Untersuchung als ökologisch sehr vorteilhaft. Vgl. Monn [Einfluß 1990]. 987 Vgl. Berger [Umweltberatung 1991], S.758. 988 Vgl. Meffert/Ostmeier [Umweltschutz 1990], S.l72; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.550. 989 Vgl. Schulz [Produktinnovationen 1987], S.95ff.; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.376; Dyllick [Unter­ nehmensstrategien 1995], S.58f.; Belz/Dyllick [Positionierungsstrategien 1996], S.l70; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.538ff. 990 Vgl. Grießhammer [Ökologie 1994], S.24ff.; Hopfenbeck [Management 1994], S.278; Jung/Schmulders [Mega­ perls 1994], S.22f.; Umbach [Forschung 1994], S.7; und Henkel [Umweltbericht 1995], S.l6f. 991 Vgl. Sihler [Ökologie-Management 1991], S.37ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -173-

tung Öko-Leadership. Zwei Jahre später wurden die Selbstanforderungen, die mit dieser Wettbe­

werbsausrichtung verbunden sind, neu formuliert. Sie umfassen aktuell:992 •

Das Bekenntnis zu „...seiner gesellschaftlichen Verantwortung. ”"3 und zu den „...Grundsätzen ... der Internationalen Handelskammer [bezüglich] ... Sustainable Development [und] ...

Responsible Care. ”994 •

Die Zielsetzung, sich weltweit über die Komponenten „...Leistungs- und Qualitätsführerschaft [sowie]... ökologische Führerschaft (Öko-Leadership) ... ”995 zu profilieren.

•

Diese Anforderung umfaßt eine permanente Optimierung hinsichtlich „... der Sicherheit, des Umwelt- und Gesundheitsschutzes sowie der Arbeitssicherheit. ”"6

Auf dieser Grundlage definiert Henkel einen Qualitätsbegriff, der neben den zwei traditionellen

Dimensionen Preis und Leistung auf die zeitgemäße Einbeziehung der Ökologie abstellt. Zukünftig

wird erwartet, daß auch dieser Qualitätsbegriff unzureichend sein wird, so daß eine Erweiterung um die Komponente der sozialen Verträglichkeit langfristig angezeigt erscheint.997 Eine Visualisierung

ist in der Abbildung 4.8 dargestellt. Die Realisation dieses anspruchsvollen Konzeptes erfolgt weltweit für alle Produktsparten durch einen als Regelkreis ausgestalteten Optimierungsprozeß.998 Operationalisiert wird dieses Konzept

durch eine ökologisch ausgerichtete Organisation, den Einsatz von Umweltaudits und die Imple­

mentierung der Mitarbeiter in das Umweltmanagement. Im Bereich der Wasch- und Reinigungsmit­

tel wird seit Beginn der 90er Jahre auch an einer ökologischen Optimierung der Logistik gearbeitet,

nachdem bereits Produktion, Inhaltsstoffe und Verpackung ökologisch ausgerichtet sind.999 Um die erzielten Erfolge zu kommunizieren, veröffentlicht Henkel im jährlichen Rhythmus einen Umweltbericht.1000

Wie durchschlagend sich die Ökologieorientierung bei Henkel bereits bemerkbar macht, zeigt sich an den Ergebnissen der Untersuchung des Hamburger Umwelt Institutes (HUI). Hier wurden 50 Chemieuntemehmen hinsichtlich ihrer ökologischen Ausrichtung untersucht.1001 In diesem interna­

tionalen Vergleichsfeld gelang es Henkel, in den Jahren 1995 und 1997 durchgefuhrten Studien den

Vgl. Henkel [Umweltbericht 1994], S.2f.; und Henkel [Umweltbericht 1997], S.7. Henkel [Grundsätze 1995], S.8. Henkel [Grundsätze 1995], S.8. Henkel [Grundsätze 1995], S.8. Henkel [Grundsätze 1995], S.8. Vgl. FES [Umweltschutz 1996], S.50; und Müller-Kirschbaum [Öko-Leadership 1998], S. 181 f. Vgl. Umbach [Forschung 1994], S.10; und Müller-Kirschbaum [Öko-Leadership 1998], S. 176ff. Vgl. Henkel [Umweltbericht 1993], S.4ff.; Henkel [Umweltbericht 1994], S.4ff.; Henkel [Umweltbericht 1995], S.14ff.; Henkel [Umweltbericht 1998], S.5ff.; und Henkel [Ökologistik o.J.], S.2ff. 1000 Vgl. Müller-Kirschbaum [Öko-Leadership 1998], S.l79. 1001 Einschränkend muß jedoch darauf hingewiesen werden, daß die Unternehmen der chemischen Industrie sehr hete­ rogene Aufgabenfelder bearbeiten, so daß eine Vergleichbarkeit nicht in allen Bereichen vorbehaltlos unterstellt werden darf.

992 993 994 995 996 997 998 999

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Leistung als traditionelle Dimension

Ökologie

Preis als traditionelle

Qualität

als zeitgemäße

Dimension

Dimension

soziale Verträglichkeit als zukünftige

Quelle: In Anlehnung an: MüllerKirschbaum [Öko-Leadership 1998], S.181

Dimension

Abb.4.8: Qualitätsabgrenzung nach Henkel zweiten Platz zu belegen. Bemerkenswert ist, daß Henkel als einziges europäisches Unternehmen einen der ersten sechs Plätze erreichen konnte. Die anderen Spitzenpositionen belegten ausschließ­

lich US-amerikanische Unternehmen.1002 1999 plazierte sich Henkel sogar auf dem ersten Platz.1003

Somit ist Henkel ein existierender Beweis dafür, daß ein Unternehmen auch in einer umweltsensiblen Branche, die durch vielfältige Vorschriften am Standort reglementiert ist, die

geforderte Synthese aus ökologischer Verträglichkeit und ökonomischen Erfolg1004 erzielen kann.1005

1002 Vgl. Braungart et al. [Performance 1996]; Krogh/Palaß [Sieg 1996], S.196ff.; und Schneidewind [Benchmark 1996], S.40ff. 1003 Vgl. Palass [Reinigung 1999], S.128ff. In dieser Studie gelang es zwei weiteren europäischen Unternehmen, sich unter den besten sechs Teilnehmern zu plazieren. 1004 Vgl. Meller [Unternehmen 1990], S.61. 1005 Vgl. Sihler [Ökologie-Management 1991], S.36; und Müller-Kirschbaum [Öko-Leadership 1998], S.l79.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 175 -

4.1.6.2 Differenzierung zwischen Dynamischer Ökologieführer­ schaft und Öko-Leadership Henkel setzt mit seiner Strategie des Öko-Leaderships implizit Teile dessen um, was wir für eine ganz bestimmte Parameterkombination als Handlungsempfehlung herausgearbeitet haben. Dies wird nicht zuletzt auch in der Ähnlichkeit der Begriffe deutlich.

Der Unterschied ist einmal auf der konzeptionellen Ebene zu suchen: Während die Dynamische

Ökologieführerschaft ein Ablaufschema als Entscheidungsraster vorstellt und somit Unternehmen

verschiedener Branchen eine Plausibilitätsanalyse der erfolgreichen Anwendbarkeit ökologischer Ausrichtung liefert, ist Henkels Öko-Leadership ein einzelner erfolgreicher Anwendungsfall.

Für Henkel kann das Prüfschema zur Anwendbarkeit der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft, wie wir es in Abbildung 4.3 dargestellt haben, abgearbeitet werden. Dieses Unternehmen besitzt nach

unserer Einschätzung das Potential zur Umsetzung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft. Es spricht für die intuitive Weitsicht des damaligen Henkel-Managements, eine richtige Entscheidung

auch ohne theoretische Alimentierung getroffen zu haben.

Die explizite Strategieformulierung Henkels macht unter dem Leitsatz „Öko-Rationalität statt Öko-Ideologie"™6 deutlich, daß Henkel die ökonomischen Realitäten nicht vernachlässigt hat, wie wir dies im vorangegangenen Unterabschnitt gefordert haben. Neben einer kontinuierlichen Weiter­

entwicklung des Umweltschutzgedankens ist Henkel auch ökonomisch erfolgreich.1007 Auch wenn der Waschmittelmarkt schon vor der Einführung phosphatfreier Waschmittel durch

einen intensiven Wettbewerb gekennzeichnet war,1008 findet sich im Rahmen des Öko-Leadership

keine explizite Berücksichtigung hybrider Wettbewerbsstrategien. Auch dieses Defizit wird durch unseren Strategieansatz beseitigt. Zudem gehen wir mit unserem Strategievorschlag weiter als Henkel, indem wir die Zerstörung eigener Wettbewerbsvorteile im Bedarfsfall explizit als Bestandteil unserer Wettbewerbsstrategie

fordern. Henkel konnte im Rahmen der Einführung des phosphatfreien Persils seine Herstellungs­

verfahren grundsätzlich beibehalten, so daß hier keine Entwertung der Produktionsanlagen vorlag. Nachdem Henkel diesen Erfolg im Waschmittelmarkt erzielt hatte, wurden weitere ökologische Fortschritte realisiert.1009 Mittlerweile ist neben den Inhaltsstoffen, der Produktion, der Verpackung

1006 Sihler [Ökologie-Management 1991], S.44. ioo7 vgl. Henkel [Umweltbericht 1993], S.4ff; Henkel [Umweltbericht 1994]; S.4ff.; Henkel [Umweltbericht 1995], S.14ff.; Müller-Kirschbaum [Öko-Leadership 1998], S.l79; und Henkel [Ökologistik oJ.], S.2ff. i°°8 vgi Schulz [Produktinnovationen 1987], S.l03; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.538ff. ioo9 vgi Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.566.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 176 -

auch die Logistik in der gesamten Wasch- und Reinigungsmittelpalette ökologisch optimiert

worden.1010

Auch

andere

Untemehmensbereiche

sind

seit

mehreren

Jahren

im

Optimierungsprozeß.1011 In diesem Punkt entspricht das unternehmerische Verhalten unserem Vor­

schlag, die ökologische Orientierung mit einer Bearbeitung der wesentlichen Optimierungspoten­ tiale zu beginnen. Faßt man das Ergebnis dieses Vergleichs zusammen, so bleibt festzuhalten, daß es sich bei beiden

Ansätzen um moderne Strategien handelt, die auf die Bewältigung der aktuellen unternehmerischen Anforderungen, wie der hohen Dynamik und der ökologischen Herausforderung, abzielen. Im kon­ kreten Detail gibt es jedoch - wohl auch durch die unterschiedlichen Entstehungswege determiniert erhebliche Unterschiede.

1010 Vgl. Henkel [Umweltbericht 1993], S.4ff.; Henkel [Umweltbericht 1994], S.4ff.; Henkel [Umweltbericht 1995], S. 14ff.; und Henkel [Ökologistik o.J.], S.2ff. 1011 Vgl. Sihler [Ökologie-Management 1991], S.37; Umbach [Forschung 1994], S.10; und Müller-Kirschbaum [ÖkoLeadership 1998], S.l80.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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4.2 Anwendbarkeit der Dynamischen Ökologieführerschaft für die Automobilindustrie Der Automobilbranche und ihrem Produkt kommt in dreifacher Hinsicht eine große Bedeutung zu. Die Automobilindustrie ist ökonomisch eine überaus wichtige Branche.1012 Auf globaler Ebene wurden 1995 34,3 Millionen und 1996 35,8 Millionen PKW umgesetzt.1013 75 Prozent der Produk­

tion erfolgte dabei in den Staaten der Triade.1014 Angesichts des westeuropäischen Weltmarktanteils

von ca. 25 Prozent1015 ist die hohe Bedeutung der Automobilindustrie für die gesamte europäische Wirtschaft1016 zu betonen. So ist sie auch als der größte Arbeitgeber in den europäischen Staaten zu

klassifizieren.1017

Zu einem analogen Ergebnis kommt man auch, wenn man die Betrachtung auf Deutschland

fokussiert.1018 Die stark exportabhängige1019 deutsche Automobilindustrie, die 1997 14,8 Prozent der Weltautomobilproduktion fertigte,1020 ist volkswirtschaftlich ebenfalls von zentraler Bedeutung.1021 So gehen Schätzungen davon aus, daß bei einer Zusammenfassung der direkten und indirekten Wir­

kungen jeder siebte Arbeitsplatz von dieser Branche abhängt.1022 Trotz einer Verminderung der Wertschöpfung von acht Prozentpunkten vom Beginn der 70er bis zum Beginn der 90er Jahre hat

sie mit ca. 20 Prozent der Bruttowertschöpfung immer noch eine Schlüsselstellung inne1023 - nicht

zuletzt wegen ihrer hohen internationalen Konkurrenzfähigkeit.1024 Auch die positiven technischen

Effekte, von denen andere Branchen, an die entsprechende Anforderungen gestellt werden, partizi­ pieren, sind nicht zu unterschätzen.1025

1012 Vgl. Hünerberg [Zukunft 1995], S.716; und Glöckner et al. [Auto 1998], S.222ff. 1013 Vgl. Brachat [Kraft 1997], S.6. 1014 Vgl. VDA [Auto 1996], S.8f. Hierbei ist allerdings darauf hinzuweisen, daß der außerhalb der Triade produzierte Weltmarktanteil sich zwischen 1973 und 1993 mehr als verdoppelte. Vgl. VDA [Auto 1994], S.32. 1015 Vgl. VDA [Auto 1996], S.8. 10,6 Vgl. Caspers [Megatrends 1994], S.59; FAW [Zukunftserwartungen 1994], S.2; und Steven [Produktion 1994], S.29. 1017 Vgl. Seitz [Geo-Ökonomie 1994], S.36. 1018 Vgl. Burkhardt [Kosten 1980], S.91; Vester [Ausfahrt 1990], S.l22; Bellmann [Ressourcen 1991], S.l 10; Prätorius [Automobilindustrie 1992], S.63 Iff.; und Schmoeckel [Automobilindustrie 1994], S.l76. 1019 Vgl. Henzler [Globalisierung 1992], S.91; und VDA [Auto 1996], S.21. 1020 Vgl. o.V. [Automobilindustrie 1998], S.2. 1021 Vgl. Kaluza/Ostendorf [Szenario-Technik 1995], S.43ff.; Hausmann [Automobilhersteller 1997], S.28; und Glöck­ ner et al. [Auto 1998], S.224. 1022 Vgl. Smith [Identifikation 1988], S.14; Vester [Ausfahrt 1990], S.124; Braess [Führerschaft 1994], S.55; Diez [Automobilwirtschaft 1994], S.21; Steven [Produktion 1994], S.29; Creutzing [Automobilhandel 1996], S.l91; Hirschbach/Heidingsfelder [Produktpolitik 1996], S.216; Weber [Automobilindustrie 1998], S.22; und zur Bedeu­ tung der Importeure VDIK [Bericht 1998], S.l7. 1023 Vgl. Diez [Automobilwirtschaft 1994], S.18ff.; Meckel [Hersteller 1995], S.l07; Cantarella [Innovation 1996], S.37; und Rudolph [Erfolgsfaktoren 1996], S.l87. 1024 Vgl. Beger [Megatrends 1994], S.33; und Glöckner et al. [Auto 1998], S.224. 1025 Vgl. Diez [Automobilwirtschaft 1994], S.22.

Seite - 178 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Neben dem ökonomisch bedingten Einfluß auf die Gesellschaft hat das Automobil noch weitere gesellschaftliche Dimensionen.1026 So ist es das wichtigste Instrument zur Befriedigung des

Mobilitätsbedürfnisses.1027 Doch über die reine Zweckbindung hinaus kommt ihm auch als Status­ symbol eine wichtige soziale Bedeutung zu.1028 In diesem Zusammenhang ist die individuelle Aus-

gestaltbarkeit des Automobils - trotz seines Massenproduktcharakters - herauszuheben.1029 Aus die­ sen Überlegungen scheint es vergleichsweise schwierig, die reinen Nutzungsmöglichkeiten des Automobils zu vermarkten, wie dies stellenweise angeregt wird. So weisen beispielsweise

Hansen/Schrader auf die Bedeutung der nicht originären Produktnutzen hin.1030

Ein weiteres Branchenmerkmal ist die hohe Umweltrelevanz des Produktes. In diesem Zusammen­ hang gerät die Automobilbranche regelmäßig in die Kritik.1031 Die gegenwärtig schon vorhandene hohe Bedeutung des Umweltschutzes für den Wettbewerb wird dabei von vielen Autoren hervorge­ hoben. Für die Zukunft wird eine steigende Tendenz erwartet.1032

Aufgrund der dargestellten Bedeutung der Automobilindustrie und ihrer Komplexität ist sie in der Vergangenheit wiederholt als beispielhaftes Untersuchungsobjekt für wissenschaftliche Zwecke ver­

wendet worden.1033 Auch für die vorliegende Fragestellung scheint sie in besonderer Weise geeignet. Nachfolgend wird zur Anwendung der erarbeiteten Ergebnisse zunächst die Wettbewerbssituation

der Branche untersucht. Anschließend werden realisierte Verbesserungen in der Produktion und beim Recycling dargestellt sowie die ökologische Relevanz der Automobilindustrie herausgearbei­

tet. Die Analyse möglicher Ansatzpunkte zur Verbrauchsreduzierung bildet einen weiteren Schwer­ punkt. Die Darstellung verbrauchsbezogener Anforderungen und die ökologische Positionierung ausgewählter Hersteller erfolgt ebenfalls. Den Abschluß dieses Kapitels bildet die Diskussion der

Zwischenergebnisse.

1026 Vgl. Bellmann [Ressourcen 1991], S.l 10; Diez [Automobilwirtschaft 1994], S.23; und Peren [Bedeutung 1996], S.13. 1027 Vgl. Radermacher [Strukturwandel 1994], S.113; Hünerberg [Zukunft 1995], S.709; Meißner/Appel [Stadtauto 1995], S.86; van Suntum [Umwelt 1995], S.357; und Piech [Auto 1996], S.B59. 1028 Vgl. schon früh zu dieser Bedeutung Gabriel/Zimmermann [Strategien 1978], S.l9; Smith [Identifikation 1988], S.l4; Bellmann [Ressourcen 1991], S.l 10; und Steger [Umweltmanagement 1993], S.161. 1029 Vgl. Bickelmann [Herausforderungen 1995], S.642. 1030 Vgl. Hansen/Schrader [Konsum 1997], S.87ff. 1011 Vgl. Burkhardt [Kosten 1980], S.43ff.; Vester [Ausfahrt 1990], S.123; Dahlhoff [Ökologie-Management 1991], S.51; Sander [Deutschland 1991], S.l46; Weinzierl [Krieg 1991], S. 166ff; Kreikebaum [Produktion 1992], S.32; MacKenzie et al. [Rate 1992], S.21 f.; Gege [Umweltschutz 1993], S.91f.; Braess [Führerschaft 1994], S.55; Brand­ stetter [Umwelttechnik 1994], S.90f.; Lowe [Verbesserung 1991], S. 12 Iff; Holzinger [Politik 1994], S. 155f.; Ste­ ven [Produktion 1994], S.27f.; Boehmer-Christiansen/Weidner [Politics 1995], S.92; Dyckhoff [Grundzüge 1995], S.92; Hünerberg [Zukunft 1995], S.716; Servatius [Evolution 1995], S.72; und van Suntum [Umwelt 1995], S.356. 1032 Vgl. Vester [Ausfahrt 1990], S.219; Diez [Automobilwirtschaft 1994], S.23; Bangemann [Rahmenbedingungen 1995], S.42; Bickelmann [Herausforderungen 1995], S.639f.; Hünerberg [Zukunft 1995], S.716ff.; Töpfer [TQM 1995], S.580f.; und Peren [Bedeutung 1996], S.20f. 1033 Vgl. Womack et al. [Machine 1990]; Clark/Fujimoto [Automobilentwicklung 1992], S.19f.; Enßlin [Review 1994], S.55lf; Womack/Jones [Production 1994], S.lff.; Gotsche [Wertschöpfungsanalyse 1995], S.3; Kaluza/Ostendorf [Szenario-Technik 1995], S.42ff.; Töpfer [TQM 1995], S.549; und Womack/Jones [Toyota 1997], S.91.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -179-

4.2.1 Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie 4.2.1.1 Betrachtung aktueller Wettbewerbsmerkmale Schon in den ausgehenden 80er Jahren wies Coyne zurecht daraufhin, daß eine detaillierte Betrach­ tung erforderlich ist, wenn man den Wettbewerb einer Branche entsprechend beurteilen will.’034 Bei

der nachfolgenden Erarbeitung der ökologischen Wettbewerbschancen in der Automobilindustrie ist es deshalb wichtig, zu differenzieren. Betrachtungsgegenstand sind die Automobile, die dem Per­ sonentransport dienen und nicht die Lastkraftwagen. Aufgrund der verschiedenen Branchenstruk­

turen und hohen Heterogenität des Lkw-Marktes1035 wäre bei einer gemeinsamen Betrachtung nur eine oberflächliche Analyse möglich. Die Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie ist durch mehrere Spezifika gekennzeichnet.

Eine Dimension ist ein extrem harter - durch Strukturveränderungen gekennzeichneter -1036 Verdrängungswettbewerb.1037 Selbst die drei großen US-amerikanischen Hersteller konnten über

mehrere Jahre im operativen Bereich keine Überschüsse erwirtschaften.1038 Aktuell ist PSA Peugeot

Citroen besonders betroffen, das Unternehmen mußte für das Geschäftsjahr 1997 einen Verlust in Höhe von 900 Millionen DM ausweisen.1039 Ein ähnliches Bild zeigt sich bei Rover. Obwohl BMW seit der Übernahme ca. vier Milliarden DM investiert hat, entstanden in 1998 noch Verluste von

mehreren 100 Millionen DM. Weitere Investitionen von mehreren Milliarden DM sind vermutlich notwendig, um Rovers Wettbewerbsfähigkeit herzustellen.1040 Diese Entwicklung hat zwangsläufig

auch auf die Gewinnsituation der Bayrischen Motoren Werke AG1041 negativen Einfluß.1042 BMW

nahm in der Vergangenheit eine Sonderstellung ein, da durch konsequente strategische Orientierung,1043 selbst in der Krise zu Beginn der 90er Jahre, im Gegensatz zur Konkurrenz ein operativer Überschuß erzielt wurde.1044 Aufgrund der Ergebnisbelastungen durch Rover und den 1034 1035 1036 1037

1038

1039 1040 1041 1042

1043 1044

Vgl. Coyne [Struktur 1988], S.22. Vgl. Diez [Nutzfahrzeugmarkt 1995], S.215ff. Vgl. FAW [Zukunftserwartungen 1994], S.2. Vgl. Clark/Fujimoto [Automobilentwicklung 1992], S.44; Müller/Reuss [Erfolgsfaktoren 1995], S. 11; Wiedeking [Reengineering 1995], S.206; Dahlhoff [Automobilmarketing 1996], S.75; Peren [Bedeutung 1996], S.14; Riehle [Globalisierung 1996], S.245; Wolters [Systembeschaffting 1995], S.9ff.; Proff/Proff [Möglichkeiten 1997], S.798; Chaveles [Wettbewerbsstrategien 1997], S.233; Eaton/Grolle [Daimler-Chrysler 1998], S.120; Piöch/Rother [Wett­ bewerbssituation 1998], S.43; und Scheele et al. [Wandel 1998], S.75. Vgl. Kaiser [Nullertrag 1996], S.74; und Kuls [Chrysler 1998], S.l6. Momentan erwirtschaften die amerikanischen Hersteller zwar hohe Gewinne, doch die Überschüsse stammen nur zu geringen Teilen aus dem Kemgeschäft. Vgl. Linden [Globalität 1998], S.56. Vgl. o.V. [Peugeot 1998], S.13. Vgl. Jowit [Output 1999], S.l; Kacher/Schloßmacher [Fusionsfieber 1999], S.63; und Linden [Druck 1999], S.55. Nachfolgend werden die Bayrischen Motoren Werke AG als BMW bezeichnet. Vgl. Frey [Rover 1998], S.14; Rother [Kreide 1998], S.70f.; Griffiths [Rover 1999], S.5; o.V. [Partner 1999], S.21; und Hawranek [Konzemplan 1999], S.75. Die Schwierigkeiten mit dem englischen Tochterunternehmen werden als Grund für die personellen Veränderungen im BMW-Vorstand im Februar 1999 eingestuft. Vgl. Simonian et al. [Chairman 1999], S.l. Vgl. Pischetsrieder et al. [Untemehmenswert 1997], S.l56. Vgl. Kaluza/Ostendorf [Szenario-Technik 1995], S.82.

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Dynamische Ökoloßieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Triebwerkhersteller Rolls-Royce sowie eine wenig innovative Modellpolitik werden aktuell die Gewinnaussichten skeptisch beurteilt.1045

Neben den genannten Unternehmen erwirtschaften auch andere europäische und japanische Auto­ mobilproduzenten nennenswerte Verluste.1046 Als Kennzeichen der hohen Wettbewerbsdynamik sind besonders folgende Spezifika herauszustellen:

Die hohe Internationalisierung der Anbieter. So sehen sich europäische Anbieter verstärkt der

Konkurrenz durch japanische Transplante gegenüber.1047 Neben den traditionellen Anbietern der Triade treten auch immer mehr Anbieter aus anderen Ländern in den Wettbewerb ein bzw. planen

eine künftige Teilnahme.1048 Die koreanischen Hersteller waren hier in der Vergangenheit besonders hervorzuheben.1049 Doch haben ertragsschmälemde Niedrigstpreisoffensiven, Wechselkursprobleme und eine Erstarkung der internationalen Konkurrenz den koreanischen Expansionsplänen Grenzen

gezeigt.1050 Andere Wettbewerber, die ebenfalls nicht den Staaten der Triade angehören, haben an Konkurrenzfähigkeit gewonnen; so verfugt Skoda momentan über die modernste Fabrik der Welt.1051 Festzuhalten bleibt, daß in vielen Ländern zwischen der Konkurrenz auf dem nationalen Markt und dem Weltmarkt kaum mehr Unterschiede bestehen.1052 Innerhalb der Triade sind starke Marktsättigungstendenzen erkennbar. Zudem existieren interna­

tional gravierende Überkapazitäten.1053 Peren hält jährliche Überkapazitäten von zehn Millionen Einheiten durchaus für möglich.1054 In den europäischen Staaten versuchen die Hersteller folglich

massiv in Kundenpotentiale der Konkurrenz einzudringen. Diese Aufgabe ist - trotz verminderter

Kundenbindung -1055 wesentlich teurer als die Erschließung neuer Potentiale.1056 Sollten die 1045 Vgl. Linden [Druck 1999], S.55ff.; und Pischetsrieder et al. [Übernahme 1999], S.76. 1046 Vgl. Abrahams [Nissan 1998], S.l7; Harney [Losers 1998], S.4; Harney [Nissan 1998], S.l8; Nakamee [Mazda 1998], S.17; Rother [Ertragsschwäche 1998], S.100; Rother/Sauer [Blei 1998], S.64ff.; und o.V. [Verkaufsgesprä­ che 1999], S.ll. 1047 Vgl. Schmoeckel [Automobilindustrie 1994], S.l77. 1048 Vgl. Smith [Identifikation 1988], S.l7; Hünerberg et al. [Marketing 1995], S.5; Struck [Automobilindustrie 1995], S.215 ff.; o.V. [Suarto-Auto 1996], S.l 1; Simon [Management 1995], S.38fE; und Chaveles [Wettbewerbsstrategien 1997], S.233. 1049 Vgl. Burmann [Marktarealstrategien 1995], S.l34; Ludvigsen [Priority 1995], S.302; Gandow [Konglomerate 1996], S.10; Kang [Fordismus 1995], S.283; o.V. [Tiger 1997], S.90ff.; und VDA [Auto 1997], S.15ff. 1050 Vgl. Fischer [Korea 1995], S.243; Gandow [Produzenten 1996], S.33; und o.V. [Daewoo 1999], S.23. 1051 Vgl. Schnitgerhans [Heilsweg 1997], S.20ff. 1052 Vgl. Gadek [Produktpolitik 1988], S.l99; Maddox [Communication 1995], S.279; Claassen/Ellßel [Target Costing 1996], S.l33; und Brachat [Kraft 1997], S.6. 1053 Vgl. Dahlhoff [Ökologie-Management 1991], S.51; Fütterer [Veränderungen 1994], S.38; Schmoeckel [Automo­ bilindustrie 1994], S.177; Hünerberg et al. [Marketing 1995], S.5; Simon [Management 1995], S.38ff.; Claassen/Ellßel [Target Costing 1996], S.133; Dahlhoff [Automobilmarketing 1996], S.75; Riehle [Globalisierung 1996], S.245; Chaveles [Wettbewerbsstrategien 1997], S.233; Eaton/Grolle [Daimler-Chrysler 1998], S.l20; und Pi6ch [Transformationsprozeß 1998], S.40. 1054 Vgl. Peren [Bedeutung 1996], S.14L; und o.V. [Subventionen 1999], S.20. 1055 Vgl. Beger [Megatrends 1994], S.21f.; Mann [Grundlagen 1995], S.449; Krüger [Erlebniswelten 1996], S.59; und Schmengler [Kundenbindung 1997], S.l8. 1056 Vgl. Dichtl/Peter [Kundenzufriedenheit 1996], S.l5; Bodenstein [Relationship-Marketing 1997], S.9; und Spiller [Beschwerdemanagement 1997], S.44f.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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negativen Entwicklungen im ostasiatischen Raum dauerhaft sein, so ist aufgrund dessen mit einer

weiteren Situationsverschlechterung zu rechnen. Viele Hersteller sehen sich unter anderem aufgrund zunehmender Zeitsensibilität der

Nachfrager1057, der immer spezifischer werdenden Nachfragedifferenzierung1058 und steigender gesetzlicher Anforderungen1059 mit einem permanent wachsenden Kostendruck konfrontiert.1060

Diese Entwicklung hat auch vor Nischenanbietem nicht halt gemacht, so daß sich beispielsweise

auch die Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG1061 an die Produktqualitätsmaßstäbe der Japaner anpassen mußte.1062

Auch die Geschehnisse um den ehemaligen Einkaufsvorstand von VW, Lopez, zeigen deutlich,

unter welchem Druck die Branche steht. Dieser war aus leitender Position bei General Motors1063 in den VW-Vorstand gewechselt. Der Vorwurf seitens des ehemaligen Arbeitgebers lautete auf Indu­ striespionage. Sowohl die US-amerikanische als auch die deutsche Justiz ermittelten in diesem Fall.

Nach mehr als 40 Monaten des öffentlichen Streits einigte man sich außergerichtlich. Noch vor die­ ser Einigung verließ Lopez, dessen Erfolg bei Kostensenkungsmaßnahmen außer Frage stand, frei­ willig VW.1064 Der bereits erreichte hohe technische Standard läßt in herkömmlichen Feldern kaum weitere Profi­

lierungspotentiale vermuten.1065 Somit gewinnen Produktnebenleistungen wie Service oder eine emotionale Ansprache an Bedeutung.1066

Ein weiteres Merkmal dieser hohen Wettbewerbsdynamik ist, daß sich ein Markteinstieg für ein neues Unternehmen als sehr schwierig gestaltet, da ein extremer Einsatz des Marketing-Instrumen­

tariums erforderlich ist.1067 Auf dem deutschen Markt wird die Wahmehmungsschwelle der Konsu­ menten erst ab ca. 8.000 verkauften Einheiten eines Produzenten erreicht. Die Erfordernis der Pro­

duktion hoher Stückzahlen hat sich aufgrund der gestiegenen Flexibilität zwar verringert, doch gilt sie immer noch.1068 1057 Vgl. Peren [Bedeutung 1996], S.14. 1058 Vgl. Hünerberg et al. [Marketing 1995], S.5; und Simon [Management 1995], S.38ff. 1059 Vgl. FAW [Zukunftserwartungen 1994], S.17f.; Hünerberg et al. [Marketing 1995], S.5; und Claassen/Ellßel [Tar­ get Costing 1996], S.l33. 1060 Vgl. Mühlbacher [Marketing 1990], S.62; Cors [Produktmanagement 1996], S.254; Latz [Sicherung 1996], S.64; und Chaveles [Wettbewerbsstrategien 1997], S.233. 1061 Die Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG wird nachfolgend als Porsche bezeichnet. i°62 vgi Wiedeking [Reengineering 1995], S.206. 1063 General Motors wird nachfolgend als GM bezeichnet. 1064 Vgl. Blüthmann [Weg 1996], S.17; Piech et al. [Autos 1996], S. 133ff.; und Barth et al. [Geld 1997], S145ff. 1065 Vgl. Beger [Megatrends 1994], S.21; FAW [Zukunftserwartungen 1994], S.21; Simon [Management 1995], S.38ff.; Dichtl/Peter [Kundenzufriedenheit 1996], S.l5; Wameck/Handtrack [Automobile-Distribution 1996], S.203ff.; und Chaveles [Wettbewerbsstrategien 1997], S.233. 1066 Vgl. Müller [Dienstleistungsmanagement 1995], S.87; Müller/Reuss [Erfolgsfaktoren 1995], S.ll; und Meckel [Service 1996], S.l89. 1067 Vgi Fischer [Korea 1995], S.243f. io68 vgl. Malitius [Verflechtungen 1994], S.358; und Heise/Hünerberg [Segmentierung 1995], S.l 15.

Seite -182-_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Darüber hinaus kommt der Finanzierungskomponente im Absatzbereich eine wichtige Funktion

zu.1069 So gewähren viele Hersteller nahezu fortlaufend Sonderkonditionen im Rahmen der verschie­ denen Finanzierungsformen.1070 Die hohen Investitionssummen, die für einen Markteinstieg erfor­

derlich sind, wirken als klassische Markteintrittsbarrieren, womit neuen Automobilformen und

Antriebsarten ein Markteinstieg nahezu unmöglich gemacht wird, wenn dieser nicht durch finanz­

starke Partner gestützt wird.1071 Gleichzeitig wirken die hohen Investitionsvolumen auch für die weniger erfolgreichen Unternehmen als Marktaustrittsbarrieren.1072 Dieser hohe Wettbewerbsdruck hat die Unternehmen zum Handeln gezwungen. Ohne den Anspruch

der Vollständigkeit erheben zu wollen, werden nachstehend ausgewählte Aktivitäten vorgestellt: Eine ganz wesentliche Maßnahme der Hersteller ist in einer drastischen Angebotsausweitung zu

sehen.1073 So wurde in Europa das Modellangebot durch die Hersteller seit dem Beginn der 70er Jahre mehr als verdoppelt.1074 Alleine für den deutschen Markt war für 1998 die Einführung von

mehr als 120 neuen oder zumindest veränderten Automobilmodellen vorgesehen.1075 Hierunter sind

sowohl unterschiedliche Modelle als auch eine zunehmende Anzahl von Modellvarianten zu subsumieren.1076

Darüber hinaus ist eine Produktpalettendiversifikation der Automobilproduzenten feststellbar. Viele

Produzenten versuchen, über ihr angestammtes Marktsegment hinaus Fahrzeuge zu plazieren.1077 Die Kundenzufriedenheit wird als Wettbewerbsparameter auch für europäische Unternehmen wie­

der stärker in den Mittelpunkt des Interesses gerückt.1078 Als wirkliches Extrem kann jedoch Toyota genannt werden,1079 denn obwohl die absolute Verkaufszahl in Birma 1994 gerade einmal acht (!) Einheiten ausmachte, begann man schon mit der Planung eines Kundenzentrums.1080

1069 io7o 1071 1072 1071 1074 1075 1076

1077

1078

1079 >080

Vgl. Tessner [Absatzfinanzierung 1997], S.309ff. yg] Schantz/Grzimek [Bedeutung 1995], S.313ff. Vgl. Vester [Neuland 1997], S.120f. Vgl. zu Marktaustrittsbarrieren Porter [Exit 1976], S.21 ff.; und Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.330ff. Vgl. beispielsweise Zöllter [Ford 1996], S.l73; und Glotz [Modelloffensive 1997], S.64f. Vgl. Wolters [Systembeschaffung 1995], S.22f. Vgl. o.V. [Vorschau 1998], S.8f. Vgl. Pine [Massenfertigung 1994], S.68. Die japanischen Automobilhersteller fertigen aktuell insgesamt ca. 1000 verschiedene Automobilvarianten. Vgl. Itami [Strategies 1998], S.70. Vgl. Dithmer [Innovation 1996], S.678; Efler [Maserati 1998], S.256f.; Grühsem [Händler-Profit 1996], S.l4; Büchelhofer/Rother [Spitze 1997], S.83; Hubbert [Ausführungen 1997], S.4; o.V. [Zukunft 1997], S.93; Schmitt [Powerplay 1997], S.l69; Blüthmann [Falle 1998], S.21; o.V. [Mercedes-Projekte 1998], S.l7; Blüthmann [Motor 1998], S.23f.; Grühsem [VW 1998], S.21; Pischetsrieder/Rother [Zugang 1998], S.60; Rother [Nobelmarke 1998], S.72; Efler [Modellvielfalt 1998], S.232ff; und Schmitz [Autokonzem 1998], S.21. Vgl. Herman [Produktmanagement 1996], S.28; Kamenz [Customer 1996], S.l56; und Meckel [Service 1996], S.l 89. Vgl. Miyaji [Philosophy 1994], S.109. vg] Ziesemer [Strategie 1995], S.99.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -183-

Auch die Auslieferungsspanne als Zeitraum zwischen Bestellung und Übergabe an den Kunden ist eine weitere Zielkomponente. So werden für die japanischen Kunden von Toyota Auslieferungszei­ ten von fünf Tagen im Schrifttum genannt.1081 VW strebt langfristig eine vierzehntägige Frist an.1082

Schon in der Mitte der 80er Jahre benötigten die japanischen Anbieter nur drei Jahre, um ein neues Modell auf den Markt zu bringen. Die Entwicklungszeit in Europa bzw. den USA lag zwischen

vier und sechs Jahren.1083 Mittlerweile bringen auch nichtjapanische Hersteller innerhalb von ca. drei Jahren ihre Fahrzeuge auf den Markt.1084 Eine negative Begleiterscheinung dieser Entwicklung ist,

daß die US-amerikanischen Konsumenten überfordert sind, ein japanisches Fahrzeug einem konkre­ ten Modellzyklus zuzuordnen.1085 Ein anderer negativer Aspekt dieser Entwicklung ist die man­

gelnde Ausgereiftheit der Modelle, wie es bei den Einfuhrungsschwierigkeiten der A-Klasse von der Mercedes-Benz AG1086 und des Smarts der Micro Compact Car GmbH1087 sehr deutlich wurde. Die Ertragseinbußen werden auf jeweils 300 Millionen DM geschätzt. Als maßgeblicher Unterschied zu

japanischen Modellen, die nur zu ca. einem Drittel neu konzipiert werden, war der Neuerungsgrad bei diesen Modellen wesentlich größer, galt es doch, ein völlig neues Marktsegment zu erschließen.

Unter den gegebenen Zeitrestriktionen wird das Auftreten von Fehlern als unumgänglich eingestuft.1088

Zur Verringerung der abnehmenden Markentreue werden von den Herstellern differierende Zusatz­ leistungen generiert.1089 Die unterschiedlichen bisher angebotenen Serviceleistungen gehören nicht

in das Kemgeschäft der Automobilhersteller und haben den Nachteil, daß sie vergleichsweise leicht

nachgeahmt werden können, so daß auch hiermit keine dauerhafte Profilierung im Wettbewerb möglich ist.

1081 Vgl. Pine [Massenfertigung 1994], S.68. 1082 Vgl. Hartz [Unternehmen 1996], S.40f. 1083 Vgl. Bellmann [Ressourcen 1991], S.l 11; und Kersten [Entwicklungszeiten 1998], S432. Relativierend muß jedoch darauf hingewiesen werden, daß die angebotene Farbpalette sowie die Modellvarianten der japanischen Hersteller weniger ausgeprägt sind. Vgl. Harbour [ICDP 1995], S.409. io84 vgi Müller [Zeitvorteil 1990], S.15; Bitzer [Wettbewerbsstrategien 1991]; und Blüthmann [Falle 1998], S.21. 1085 Vgl. Backhaus [Langsamkeit 1997], S.206. 1086 Die Mercedes-Benz AG wird nachfolgend mit Mercedes-Benz bezeichnet. Inzwischen ist Mercedes-Benz zwar Bestandteil der DaimlerChrysler AG geworden, doch da die Marken auch künftig bestehen bleiben sollen, wird bei der Produktbetrachtung die Trennung in Mercedes-Benz und Chrysler Corporation weiterhin beibehalten. Vgl. Daimler-Benz [Information 1998], S.38; DaimlerChrysler [Zusammenschluß 1998], S.l6; und o.V. [Autoindustrie 1999], S.l5. 1087 Die Micro Compact Car GmbH wird nachfolgend als MCC abgekürzt. Vgl. hierzu die Ausführungen im Unterab­ schnitt 4.2.5.1. 1088 Vgl. Blüthmann [Falle 1998], S.21; und Wiedemann [Erfolg 1998], S.218. io89 vgj Krüger [Erlebniswelten 1996], S.59ff.

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Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

4.2.1.2 Aktuelle Konzentrationstendenzen in der Automobilindustrie Zur Beurteilung der Wettbewerbssituation sind auch die Konzentrationstendenzen in der Autoin­

dustrie bedeutsam. Diese umfassen neben Kapital Verschachtelungen, gemeinsamen F&E-Projekten auch identische Modelle, die unter verschiedenen Markennamen vertrieben werden.1090 Die hohe Verflechtung1091 bedingt eine oligopolistische Marktstruktur. Zwar können gerade oligopolisti­ sche Märkte dazu neigen Kartelle zu bilden,1092 die Zahlungsunfähigkeit der Kia Corporation1093 im

Jahre 1997 - trotz einer Kapitalbeteiligung von fast 25 Prozent durch die Ford MC und die Mazda Motor Corporation -1094 ist jedoch ein deutlicher Beweis für den Wettbewerb in der Branche.1095 Die

steigende übemahmeinduzierte Konzentration innerhalb der Branche nahm ab 1998 noch stark an Dynamik zu. Hierzu zählen: Der Verkauf des britischen Herstellers Rolls-Royce an einen anderen Wettbewerber. Ursprünglich zeichnete sich der Verkauf an BMW trotz eines höheren Angebots aus Wolfsburg ab.1096 Im weite­

ren Verlauf kommunizierte Vickers Plc., die Konzemmutter von Rolls-Royce, daß VW aufgrund eines verbesserten Angebots doch berücksichtigt würde. Diese Entwicklung überraschte die Beob­

achter, denn BMW hatte schon im Vorfeld angekündigt, daß es seine Zulieferungen an Rolls-Royce einstellt, wenn man es beim Verkauf nicht berücksichtigen würde. Das Recht am Markennamen

wurde als weiteres Problemfeld gesehen, denn dieses stand dem rechtlich eigenständigen Trieb­

werkhersteller Rolls-Royce Plc. zu, der bereits seit längerem mit BMW kooperierte.1097 Da BMW die Kaufsumme nicht erhöhte, bestätigte die Hauptversammlung der Vickers Plc. den Verkauf an

VW. Im Nachhinein wurde bekannt, daß die Rolls-Royce Plc. die Rechte am Markennamen zwi­

schenzeitlich an BMW veräußert hatte. Die Abhängigkeit der Rolls-Royce-Fertigung von den Zulie­ ferungen des Konkurrenten erwiesen sich außerdem als umfangreicher als anfänglich angenommen.

1090 Vgl. Malitius [Verflechtungen 1994], S.354ff.; Schindler [Konzepte 1995], S.127ff.; Hannemann [3-Liter-Auto 1996], S.25; o.V. [Vorteil 1996], S.73; Wallace [Harmonie 1996], S.128; vmi [Automobilproduktion 1997]; Betts [Fiat 1998], S.26; o.V. [Design 1998], S.39; und o.V. [Mercedes-Projekte 1998], S.17. 1091 Vgl. schon früh Goeudevert [Zukunft 1991], S.232ff.; und zu weiteren Einzelheiten Malitius [Verflechtungen 1994], S.354ff.; sowie vmi [Automobilproduktion 1997]. 1092 Vgl. Cox [Kartelle 1980], S.28ff.; Cox [Strukturanalyse 1981], S.246; Cox [Wettbewerbstheorie 1986], S.18f.; Klemmer [Effekte 1990], S.267; Klemmer [Umweltschutz 1990], S.25; und Bom [Regulierung 1994], S.73f., mwN. 1093 Die Kia Corporation wird nachfolgend als Kia bezeichnet. io« vgi vmj [Automobilproduktion 1997], S.20. Nach längeren Verhandlungen sind Kia und Asia Motors Co. mittler­ weile mehrheitlich von der Hyundai Business Group übernommen worden. Vgl. Burton [Hyundai 1998], S.21; Burton [Takeover 1998], S.21; Lee [Kia 1998], S.22; o.V. [Hyundai 1998], S.13; o.V. [Kia 1998], S.21; und o.V. [Marktführer 1998], S.13. 1095 Vgl. o.V. [Tops 1998], S.9. io96 vgi Fischermann [Rolls-Royce 1998], S.25; Grühsem et al. [Vickers 1998], S.l5; und Rother et al. [Modelle 1998], S.56ff. 1097 Vgl. Bowley [Volkswagen 1998], S.22; Bowley/Voyle [BMW 1998], S.22; Fischer/Rother [Rolls-Royce 1998], S.56f.; Jones [BMW 1998], S.l; Mahler [Rolls-Royce 1998], S.121; o.V. [Vickers 1998], S.l; Taylor [Patriotism 1998], S.23; und Zöllter [High-Tech 1998], S.189.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Um einem imageschädlichen Rechtsstreit zu vermeiden, einigten sich die beiden beteiligten Auto­

mobilproduzenten auf einen Kompromiß. VW wird bis zum Ende des Jahres 2002 sämtliche Rechte des übernommenen Unternehmens nutzen und von BMW wird es mit den erforderlichen Kompo­

nenten beliefert. Ab 2003 fuhrt BMW den Markennamen Rolls-Royce weiter und hat das aus­ schließliche Recht an der existierenden Vertriebsorganisation. Zur Produktion der Fahrzeuge wird ein neues Automobilwerk gebaut, denn das existierende Werk steht ausschließlich VW zu. In die­ sem Werk erfolgt ab 2003 nur noch die Fertigung des Bentleys. Viele Beobachter sehen BMW als

den klaren Sieger dieser Übernahme, auch wenn durch VW kommuniziert wird, daß man ein her­ vorragendes Geschäft gemacht habe.1098 Im obersten Marktsegment ist durch die separate Über­

nahme der Marken Bentley und Rolls-Royce durch finanzstarke Unternehmen eine weitere Wettbe­ werbsintensivierung zu erwarten. Eine ähnliche Wirkung dürfte der Rechtserwerb am Markenna­

men Bugatti durch VW,1099 die geplante mehrheitliche Übernahme von Lamborghini SpA durch die

Audi AG1100 sowie die durch Mercedes-Benz angekündigte Produktionswiederaufnahme des Merce­

des-Maybach haben.1101 Neben den positiven Image-Auswirkungen auf die gesamte Produktpalette hoffen die Automobilhersteller darauf, die Absatzmengen des obersten Markensegmentes wesent­

lich zu steigern. Wenn dies nicht gelingt, dürften die Investitionen nicht die erwarteten Überschüsse

erwirtschaften.1102 Eine noch größere Relevanz auf den Automobilmarkt wird der Fusion der Daimler-Benz AG1103 und

der Chrysler Corporation1104 zur neuen DaimlerChrysler AG1105 beigemessen.1106 Hier verbinden sich zwei gesunde Unternehmen, bei denen aufgrund nur geringer Überschneidungen hinsichtlich

der Programmpalette und räumlicher Orientierung Synergieeffekte und damit Einsparungspotentiale von mehreren Milliarden DM vermutet werden. Betrachtet man den mengenmäßigen Umsatz, so

entstand kurzfristig1107 der funftgrößte Automobilproduzent weltweit. Der Ausgleich der differie­ renden Untemehmenskulturen wird eine der Hauptaufgaben darstellen.1108 Insgesamt wird dieser io98 Vg| Fockenbrock [Rolls-Royce 1998], S.2; Kröger [Kühlerfigur 1998], S.83; Piech et al. [3-Liter-Auto 1998], S.28; Rother/Fischer [Heimat 1998], S.36f.; Steingart [Kalkül 1998], S.72ff.; und Viehöver [Kämpfer 1998], S.174ff. i°99 Momentan steht noch nicht fest, ob VW die Marke Bugatti reaktivieren wird oder ob ein anderes Fahrzeug zur Pla­ zierung über dem Bentley eingesetzt wird. Die Besetzung dieser Marktnische sei jedoch beschlossen. Vgl. Piech/Ostmann [Chance 1998], S.39. 1100 Die Audi AG wird nachfolgend als Audi bezeichnet. 1101 Vgl. Hawranek [Konzemplan 1999], S.74f. 1102 Vgl. Fockenbrock [Piech 1998], S.2; Glöckner [„Emily” 1998], S.256; Grühsem [Briten 1998], S.2; Kacher [Ober­ klassenpläne 1998], S.30ff.; Kittler [Bugatti 1998], S.6f.; von Klodt [Hauch 1998], S.136L; o.V. [Edelmarken 1998], S.l 14f.; o.V. [Lamborghini 1998], S.15; Stegemann [Autosalon 1998], S.14ff.; und Taylor [Motors 1998], S.l. 1103 Die Daimler-Benz AG wird nachfolgend als Daimler-Benz bezeichnet. 1104 Die Chrysler Corporation wird nachfolgend als Chrysler bezeichnet. 1105 Die DaimlerChrysler AG wird nachfolgend als DaimlerChrysler bezeichnet. n°6 vgl. hierzu DaimlerChrysler [Zusammenschluß 1998]; und DaimlerChrysler [Company 1999]. 1107 Nach der Beteiligung Renaults an Nissan setzen insgesamt fünf Automobilhersteller mehr Fahrzeuge ab als Daim­ lerChrysler. Vgl. o.V. [Nissan-Lenkrad 1999], S.l. 1,08 Vgl. Drost [Globalisierung 1998], S.2; König [Daimler-Chrysler 1998], S. 17ff.; Schremp et al. [Mut 1998], S.83ff; Waters/Simonian [Travellers 1998], S.6; und Weishaupt [Fusionen 1998], S.2.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Zusammenschluß von Analysten, Aktionären, Politikern, Gewerkschaften und selbst von Wettbe-

werbshütem positiv bewertet.1109 Gegenteilige Einschätzungen sind - wie es uns kaum verwundern

kann - nur von den Mitwettbewerbem zu vernehmen. Die japanischen Hersteller zeigen sich von dem transatlantischen Konzern besonders beeindruckt. Die Tendenz zur globalen Ausrichtung wird

durch die Entwicklung eines leichten LKW für den asiatischen Markt zusätzlich verstärkt. Hier arbeitete schon Daimler-Benz mit Nissan zusammen. Einige Beobachter vermuteten, daß dies der

Beginn zur Übernahme der Nissan Lkw-Sparte seitens DaimlerChrysler ist. Auch eine Beteiligung am Gesamtkonzem wurde aufgrund der geringen Präsenz des deutsch-amerikanischen Unterneh­

mens in Asien für möglich gehalten.1110 Die mittlerweile aufgetretenen innerbetrieblichen Abstimmungs- und Koordinierungsschwierigkeiten zwischen Daimler und Chrysler1111 waren ein wichtiger Grund für den Verzicht auf die Beteiligung an Nissan.1,12 Ende Januar 1999 wurde die Übernahme der Pkw-Sparte Volvos durch die Ford MC fur ca. 11 Mrd DM bekanntgegeben. Es stand lediglich noch die Zustimmung der Aktionäre aus. Die geringe Pro­

duktionsmenge und die Ertragsschwäche aufgrund unzureichender Größendegressionen im Pkw-Be­ reich sprachen gegen die weitere Eigenständigkeit des schwedischen Herstellers. Gleichzeitig eröff­ net der Verkauf der PKW-Sparte für Volvo die Möglichkeit, seine Wettbewerbsposition im LKW-

Bereich durch eigene Akquisitionen zu verbessern.1113

Für die Ford MC hat die Übernahme mehrere positive Effekte, so wird einmal die Produktlücke zwischen den Fahrzeugen der Muttergesellschaft und denen der Tochter Jaguar geschlossen. Dar­ über hinaus verringert sich der Abstand zum weltweiten Marktfuhrer GM, so daß durchaus die Chance gesehen wird, mit dessen Absatzzahlen gleichzuziehen.1114 Eine Übernahme Volvos durch

Fiat Auto SpA1115 wurde ebenfalls als sinnvoll erachtet, da sich die Produktprogramme und die Prä­ senz auf verschiedenen Märkten gut ergänzt hätten. Doch hier befürchtete man das Veto der Klein­

aktionäre, die bereit 1993 den Zusammenschluß von Volvo und der Renault S.A.1116 verhindert hat­

nw vg] ßeise [Wettbewerb 1998], S.2; Drost [Globalisierung 1998], S.2; Drost/Jocham [Fusionsplan 1998], S.l6; Lin­ den [Way 1998], S.76; Mahler [Daimler-Chrysler 1998], S.104ff; Martin [Chrysler-Benz 1998] S.15; Simonian et al. [Daimler 1998], S.l; Simonian/Bowley [Chrysler-Benz 1998], S.23; und Sommerlatte/Behrens [Sprung 1998], S.60. 1,10 Vgl. Abrahams/Simonian [Daimler 1998], S.l7; Abrahams/Simonian [Talks 1998], S.l; Gandow [Autoindustrie 1998], S.16; o.V. [Daimler-Benz 1998], S.13; Barber [Decision 1999], S.17; Harney [Talks 1999], S.17; und o.V. [Nissan 1999], S.l 1. Vgl. o.V. [Ernüchterung 1999], S.26. 1112 Vgl. o.V. [Gespräche 1999], S.23; o.V. [Nissan-Gespräche 1999], S.l3; und die anschließenden ausführlichen Dar­ stellungen zur Nissan-Beteiligung. 1113 Vgl. Burt [Volvo 1999], S.17; Griffiths et al. [Size 1999], S.24; o.V. [Ford 1999], S.l; o.V. [Personenwagen 1999], S.l3; Simonian [Search 1999], S.24; Simonian et al. [Cars 1999], S.l; und Tait et al. [Volvo 1999], S.l. 1114 Vgl. Knipp [Ford-Konzem 1999], S.l4; und Menzel [Ford 1999], S.14. 1115 Die Fiat Auto SpA wird nachfolgend als Fiat bezeichnet. 1116 Die Renault S.A. wird nachfolgend als Renault bezeichnet.

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ten. Der italienische Automobilbauer wird momentan als Verlierer der Fusionsbemühungen eingestuft.1117 Der Übernahme durch die Ford MC stimmte die Hauptversammlung Volvos am 8. März 1999 zu.1118 Nissan ist der zweitgrößte Automobilproduzent Japans. Aufgrund einer verfehlten Modellpolitik

und inflexiblem Management wurde dieses Unternehmen von der asiatischen Wirtschaftskrise

besonders betroffen, so daß seit 1997/98 Jahresfehlbeträge erwirtschaftet wurden. Zudem ist die finanzielle Situation angesichts der Schuldenhöhe von ca. 60 Milliarden DM als schwierig zu

bezeichnen.1119 Die Beteiligungsabsicht des deutsch-amerikanischen Konzerns DaimlerChrysler wurde als Chance betrachtet, die vorgenannte Situation nachhaltig zu verbessern. Doch aufgrund der im Zusammen­

hang mit der Verschmelzung von Daimler und Chrysler zu bewältigenden Aufgaben stoppte die Konzemfuhrung die Beteiligungsbemühungen. Darüber hinaus wird in der hohen Schuldenlast

Nissans ein Hindernis zur Übernahme gesehen, zumal einige Beobachter davon ausgehen, daß DaimlerChrysler vorwiegend an der Lkw-Sparte und nicht am ganzen Unternehmen interessiert war.

Zur Überwindung der finanziellen Schwierigkeiten suchte Nissan nach anderen möglichen Partnern. Gleichzeitig intensivierte Renault seine Bemühungen, durch Akquisitionen seine internationale

Wettbewerbsposition zu verbessern.1120 Mit Nissan verhandelte Renault schon seit Juli 1998, so daß die Beteiligung Renaults an Nissan,

kurz nachdem DaimlerChrysler sich zurückgezogen hatte, kommuniziert werden konnte. Am 27. März 1999 wurde vereinbart, daß Renault für fünf Milliarden Euro einen Anteil von 36,8 Prozent von Nissan und 22,5 Prozent der Nutzfahrzeugtochter übernimmt. Zudem besteht für Renault die Option einer Aufstockung. Im Gegensatz zum Zusammenschluß von DaimlerChrysler sind die Mei­

nungen bei dieser Beteiligung wesentlich skeptischer, da sich nicht zwei gesunde Unternehmen ver­ binden. Die Schuldenlast Nissans sowie die Absatzschwierigkeiten sind als wesentliche Hindernisse

zu sehen. Auch wenn bei Renault die aktuelle Beteiligung ohne Kapitalerhöhung realisierbar ist, könnten die Schulden Nissans die Finanzkraft des französischen Herstellers künftig überschreiten. Zudem liegen erhebliche Überschneidungen in der Modellpalette vor. Gleichzeitig werden aber

auch positive Effekte bei der Entstehung des viertgrößten Automobilproduzenten gesehen. Durch die Größe erhofft man sich bereits innerhalb der ersten drei Geschäftsjahre Kostendegressionen in 1117 Vgl. Betts et al. [Interest 1999], S.l; Burt/Rivlin [Investors 1999], S.22; o.V. [Fiat 1999], S.l5; Simonian [Eaton 1999], S.l; und Steuer [Fiat 1999], S.10. "'8 Vgl. Burt [Crown 1999], S.24; Knipp [Volvo 1999], S.18; o.V. [Ford-Volvo 1999], S.14; o.V. [Übernahme 1999], S.l; und o.V. [Volvo-Konzem 1999], S.l8. 11,9 Vgl. Gandow [Chance 1999], S.16; Harney [Alliance 1999], S.22; o.V. [Modellpolitik 1999], S.27; o.V. [Renault 1999c], S.27; und o.V. [Verkaufsgespräche 1999], S.l 1. 1120 Vgl. Hamischfeger [Move 1999], S.l9; Hamey/Tett [Seek 1999], S.l8; Gandow [Gerüchteküche 1999], S.l6; Menzel [Aufholjagd 1999], S.l6; Nakamoto [Rejection 1999], S.l8; Nakamoto/Simonian [Daimler-Chrysler 1999], S.15; o.V. [Gespräche 1999], S.23; o.V. [Nissan-Gespräche 1999], S.13; o.V. [Partnersuche 1999], S.17; o.V. [Skepsis 1999], S.14; und o.V. [Verkaufsgespräche 1999], S.l 1.

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Höhe von drei Milliarden Euro. Auch die regionale Ausrichtung der beiden Unternehmen unter­ scheidet sich. Während Nissan in Japan und Nordamerika stark engagiert ist, liegt Renaults Schwer­ punkt eindeutig in Europa. Hier sind erhebliche Synergiepotentiale erkennbar. Angesichts der unter­ schiedlichen Kulturen in Frankreich und Japan ist in dem Ausgleich der beiden unterschiedlichen

Unternehmen eine große Herausforderung zu sehen, zumal die französische Seite durch den geziel­ ten Einsatz eigener Manager maßgeblichen Einfluß auf die Führung Nissans nehmen will.1121

Insgesamt beurteilen wir die Beteiligung für Renault als sehr risikoreich und für Nissan als eine der wenigen Möglichkeiten, die momentanen Schwierigkeiten zu überwinden. Gelingt es jedoch die aktuellen Probleme zu überwinden und aus beiden Automobilproduzenten eine Einheit zu bilden, so

ist dieses Unternehmen für den künftigen Wettbewerb gut gerüstet. Neben den beschriebenen Strukturveränderungen des Automobilmarktes waren weitere Konzentrati­ onstendenzen feststellbar, die jedoch in den europäischen Medien kaum Beachtung fanden. Hier ist

einmal die Übernahme der Automobilsparte der Samsung Corporation1122 durch die Daewoo

Corporation1123 zu nennen.1124 Zudem hat GM die schwachen Kurse der japanischen Börse genutzt, um seine Beteiligungen an Suzuki Motors Co.1125 sowie an Isuzu Motors LTD1126 aufzustocken.1127 Auch hier werden Kräfte gebündelt, um dem stärker werdenden Wettbewerbsdruck adäquat zu begegnen.

Die Konzentration wird aber noch lange nicht als abgeschlossen eingestuft, so daß sich die Spekula­

tionen über weitere Zusammenschlüsse fortsetzen. BMW und Porsche waren und sind immer wie­

der als mögliche Übemahmekandidaten im Gespräch. Vor allem PSA Peugeot Citroen und Fiat wer­

den momentan als möglicher Käufer genannt. Ein Zusammenschluß von GM und Toyota oder eine Beteiligung DaimlerChryslers an Mitsubishi wird ebenfalls nicht ausgeschlossen.

Doch

1,21 Vgl. Gandow [Chance 1999], S.l4; Hamey/Owen [Renault 1999], S.l; Menzel [Bündnis 1999], S.2; o.V. [Automo­ bilhersteller 1999], S.21; o.V. [Design 1999], S.27; o.V. [Finanzkraft 1999], S.15; o.V. [Modellpolitik 1999], S.27; o.V. [Partnersuche 1999], S.l7; o.V. [Renault 1999a], S.l; o.V. [Renault 1999b], S.27; Owen/Hamey [Renault 1999], S.23; und Owen et al. [Renault 1999], S.l5. 1122 Die Samsung Corporation wird nachfolgend als Samsung bezeichnet. 1123 Die Daewoo Corporation wird nachfolgend als Daewoo bezeichnet. 1124 Vgl. o.V. [Daewoo 1999], S.23. 1125 Die Suzuki Motors Co. wird nachfolgend als Suzuki bezeichnet. 1126 Die Isuzu Motors LTD wird nachfolgend als Isuzu bezeichnet. 1127 Vgl. Eckhardt [US-Autobauer 1999], S.l6.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie_________________________________________ Seite -189-

auch andere Zusammenschlüsse werden als durchaus plausibel eingeschätzt. Für jede Konstellation

sind Indizien aber auch Dementis zu finden.1128 Es gibt auch kritische Stimmen, die den momentanen Konzentrationsprozeß für übertrieben hal­ ten, da Größe nicht nur Vorteile, sondern auch Nachteile mit sich bringt.1129 So verringert sich bei­

spielsweise die Reaktionsfähigkeit und damit die Flexibilität eines Unternehmens. Darüber hinaus

scheitern auch viele Zusammenschlüsse, wobei die Integration unterschiedlicher (Unternehmens-) Kulturen als eine wesentliche Schwierigkeit des externen Wachstums herausgestellt wird.1130

4.2.1.3 Bewertung der Wettbewerbssituation Als Zwischenresümee kann festgehalten werden, daß die Wettbewerbsintensität sehr hoch ist und

in absehbarer Zeit kaum abnehmen dürfte.1131 Vor diesem Hintergrund scheinen die jüngsten Mel­ dungen der deutschen Automobilhersteller noch bedeutungsvoller: •

So hat sich der Export wesentlich steigern können. Besonders deutliche Zuwächse wurden

in Japan und in den USA1132 erzielt. •

Die deutschen Modelle sind momentan so gefragt, daß die Käufer Lieferfristen von bis zu zwei Jahren akzeptieren.

•

Darüber hinaus soll eine Vielzahl von neuen Modellen auf den Markt gebracht werden, von denen der VW New Beetle zu den spektakulärsten gehört.

• •

Auch die Beschäftigungszahlen der Branche haben 1998 wieder zugenommen.

Die deutschen Hersteller konnten ihren Produktionsrekord aus dem Jahre 1992 von 5,19 Millionen Einheiten in 1998 überbieten.1133

1121 Vgl. Beger [Megatrends 1994], S.l6; Brors [Autoindustrie 1998], S.l6; Gandow [Autoindustrie 1998], S.l6; Grühsem [Hochzeitsfeiem 1998], S.2; Hamischfeger/Simonian [Group 1999], S.l8; Linden [Volkswagen 1998], S.73; Mahler [Daimler-Chrysler 1998], S.l06; o.V. [Spekulationen 1998], S.l3; Sommerlatte/Behrens [Sprung 1998], S.60; Zeißler/Thomsen [Automobilmarktdynamik 1998], S.22ff.; Kacher/Schloßmacher [Fusionsfieber 1999], S.62ff.; Martin [Core 1999], S.14; Menzel [Sieg 1999], S.2; o.V. [Autohersteller 1999], S.16; o.V. [BMW 1999], S.15; o.V. [Dementis 1999], S.2; o.V. [Smart 1999a], S.20; o.V. [Volvo 1999], S.16; Pischetsrieder/Linden [Dis­ kussion 1999], S.64; Pischetsrieder et al. [Übernahme 1999], S.74; Simonian [Ford 1999], S.l; Simonian et al. [Takeover 1999], S.l7; und Viehöver [Übemahmewelle 1999], S.275. 1129 Dies gilt besonders bei externem Wachstum im Zuge der Übernahme branchenfremder Unternehmen. Vgl. Porter [Strategy 1998], S.l3Iff. 1,30 Vgl. Hawranek [Konzemplan 1999], S.76; Malone/Laubacher [Netzwerke 1999], S.28ff.; o.V. [Ernüchterung 1999], S.26; o.V. [Lohnkonten 1999], S.l5; Simonian et al. [Cars 1999], S.90f.; Wiedeking/Hawranek [Welt 1999], S.91; Wiedeking/Viehöver [Porsche 1999], S.277; und zur grundsätzlichen Problematik Ruhnke [Kaufpreisober­ grenzen 1991], S.l 1. 1131 Vgl.o.V. [Honda 1999], S.l5. 1132 Der Erfolg auf dem US-amerikanischen Markt wird auch mit darauf zurückgeführt, daß die deutschen Automobil­ hersteller die Eigenständigkeit ihrer Modelle bewahrt haben. Vgl. Porter [Competing 1998], S.339. 1133 Vgl. Anzai [Entwicklung 1996], S.290; o.V. [Revolution 1997], S.107ff.; Rother [Vollgas 1997], S.82ff.; Hanne­ mann [Markt 1998], S.45; o.V. [Autoindustrie 1998], S.l; o.V. [Automobilindustrie 1998], S.2; o.V. [MercedesProjekte 1998], S.l7; Weber [Arbeit 1998], S.2; Zdral [Automobilindustrie 1998], S.54; o.V. [Autoindustrie 1999], S.l5; und o.V. [Porsche 1999], S.l6.

Seite -190-Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Doch bei kritischem Hinterfragen dieser Erfolge stellt man fest, daß immer noch einige Problembe­ reiche verblieben sind:

•

Mehrere Hersteller haben mit der Bewältigung der Modellvielfalt erhebliche technische

•

Die Umsatzrenditen sind im internationalen Vergleich immer noch als gering einzustufen.

Probleme. Außerdem ist ein nicht unerheblicher Gewinnanteil auf Wechselkursveränderungen zurück­

zufuhren und nicht als Verdienst der Manager zu klassifizieren. •

Die Erfolge in Japan sind ebenfalls zu relativieren, da der japanische Markt faktisch erst seit wenigen Jahren für Importfahrzeuge geöffnet ist, so daß hier Nachholpotential besteht.1134

Es gibt aber auch Autoren, die die Erfolge der deutschen Automobilhersteller auf eine kurzfristige Orientierung zurückfuhren. Statt die Herausforderung gemeinsam mit Zulieferern und der Beleg­

schaft aufzunehmen, habe man das Gegenteil praktiziert. So werden die Erfolge zum großen Teil auf eine einseitige Belastung der Zulieferer und Mitarbeiter zurückgeführt. Auch die Ertragssitua­

tion der Händler hat sich signifikant verschlechtert.1135 Ein solches Verhalten wird als langfristig kontraproduktiv eingestuft.1136 Den japanischen Herstellern wird in diesem Zusammenhang eine grundsätzlich langfristigere Ausrichtung bescheinigt.1137 Eine weitere Wettbewerbsverschärfung scheint sich anzubahnen, denn auf vielen wichtigen Märkten

zeichnen sich bereits für 1999 starke Umsatzrückgänge an.1138

1134 Vgl. Clark/Fujimoto [Automobilentwicklung 1992], S.294; o.V. [Revolution 1997], S. 107ff.; Rother [Luft 1997], S.78; Tacke [Pricing 1997], S.993ff; Blüthmann [Falle 1998], S.21; Grühsem [Rekordfahrt 1998], S.2; und o.V. [Autoindustrie 1998], S.l. 1,35 Vgl. Meinig/Heß [Kundenorientierung 1993], S.3 Iff.; Seeba [Dealership 1995], S.524; Hauck [Globalisierung 1996], S.56f.; Genzow [Vertragshändlerrecht 1997], S.185L; Hahn [Privilegien 1997], S.34; Sachs [Autohandel 1997], S.190f.; Johansen [Automobilhandel 1998], S.7; Stehle [Globalisierung 1998], S.223f.; Viehöver [Risiko 1998], S.240; Appel [Verkauf 1999], S.l7; und zur Betrachtung des grundsätzlichen Konfliktverhältnisses zwi­ schen Hersteller und Handel Bodenstein [Macht 1985], S.6ff.; sowie Bodenstein et al. [Absatzkanalmanagement 1992], S.lff. 1136 Vgl. Malitius [Verflechtungen 1994], S.360f.; Meckel [Hersteller 1995], S.l08; Cors [Produktmanagement 1996], S.255; Latsch [Automobilzulieferer 1998], S.84L; Linden [Automobilvertrieb 1998], S.244ff.; und VDA [Auto 1998], S.57. 1137 Vgl. Hagiwara [Qualität 1993], S.l32. 1138 Vgl. Hannemann [Nische 1998], S.l3; und Zdral [Automobilindustrie 1998], S.54.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -191 -

4.2.2 Ökologische Relevanz von Automobilproduktion, Auto­ mobilnutzung und Automobilrecycling Für eine Beurteilung der ökologischen Relevanz einer Branche bzw. eines Produktes ist eine diffe­

renzierte Untersuchung der gesamten Wertkette erforderlich.1139 Betrachtet man die Belastungen des reinen Produktionsprozesses1140 in der Automobilindustrie, so setzt man unter ökologischen Gesichtspunkten einen falschen Fokus. Bei ausschließlicher Beachtung der Produktion gibt es ver­ schiedene andere Branchen, die eine höhere ökologische Belastung induzieren.1141 Trotzdem werden auch ökologische Fortschritte im Bereich der Produktion und Beschaffung durch die Automobilher­ steller bzw. Kommentatoren regelmäßig thematisiert. So sind - wohl nicht zuletzt aufgrund gesetzli­

cher Restriktionen - in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Recycling ganz erhebliche Fort­

schritte gemacht worden.1142 Zuerst stellen wir nachfolgend ausgewählte Erfolge dieser Bereiche

dar, um anschließend die ökologische Relevanz der Automobilnutzung und des damit induzierten Kraftstoffverbrauchs als entscheidenden Faktor aufzuzeigen.

4.2.2.1 Ökologische Relevanz der Automobilproduktion und des Automobilrecyclings Ein Bereich, in dem durch viele Hersteller nennenswerte Fortschritte erzielt wurden, ist die Lackie­ rung der Fahrzeuge. Neben der Erfüllung bzw. Unterschreitung der gesetzlichen Standards wurde

schon früh damit begonnen, umweltverträgliche wasserlösliche Lacke in die Produktion

einzuführen. Bis zur vollständigen Umstellung vergingen allerdings mehrere Jahre.1143 Durch ver­

schiedene Produktionsoptimierungen konnten mehrere Hersteller auch den Verbrauch an Trinkwas­ ser deutlich senken.1144 Als weitere Fortschritte können der FCKW-Verzicht und auch die Verringe­

rung der Energieverbräuche in der Produktion genannt werden.1145

1139 Vgl. Bodenstein [Qualitätspolitik 1993], S.22; Hirschbach/Heidingsfelder [Produktpolitik 1996], S.220; und Kaluza/Blecker [Entsorgungsnetzwerke 1998], S.289. 1140 Vgl. Steven [Produktion 1994], S.29; Bartl et al. [Fertigungstechnologien 1996], S.4-36ff., zu einer ausschließli­ chen Betrachtung industrieller Produktionsprozesse zur ökologischen Optimierung. 1141 Vgl. Dyllick/Belz [Untemehmensentwicklung 1994], S.66; und Löbbe/Halstrick-Schwenk [Industriewirtschaft 1995], S.54. 1,42 Vgl. beispielsweise Klingenberg/Wagner [Umweltschutzstrategien 1992], S.622ff.; Schorsch [Umweltschutz 1994], S.161; Ford MC [Review 1995], S.9; Ford [Geschäftsbericht 1996], S.57; Haepp/Boekhoff [Herausforderung 1996], S.92ff.; Mercedes-Benz [Geschäftsjahr 1996], S.38; Porsche [Geschäftsbericht 1996], S.32f.; Toyota [Pro­ grams 1996], S18ff.; und Audi [Geschäftsbericht 1997], S.28. 1143 Vgl. Borghs [Umweltschutz 1991], S.316; Dahlhoff [Ökologie-Management 1991], S.65; Steger [Umweltmanage­ ment 1993], S.323; Gege [Motive 1994], S.106; Seiffert [Automobil 1995], S.57; und Ford [Umwelterklärung 1996], S.16f. 1,44 Vgl. Borghs [Umweltschutz 1991], S.316; Gege [Motive 1994], S.l06; Rieck/Thum [Materialwirtschaft 1994], S.195; Seiffert [Automobil 1995], S.57; und Toyota [Programs 1996], S.20. 1145 Vgl. Borghs [Umweltschutz 1991], S.316; Ford [Geschäftsbericht 1996], S.56; und Toyota [Programs 1996], S.22.

Seite -192-Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Als weitere Beispiele für die ökologische Produktionsausrichtung können exemplarisch - ohne Anspruch auf Vollständigkeit - folgende Maßnahmen aufgefuhrt werden: •

Mercedes-Benz verwendet teilweise in den Polstern seiner Fahrzeuge nachwachsende Roh­

•

Bei BMW existiert eine Aufstellung von Produktionsstoffen, die aus ökologischen Gründen

stoffe, die von südamerikanischen Kleinbauern angebaut werden.1146 nicht beschafft werden dürfen.1147

•

Die deutschen Fordwerke verwenden für den Langstreckentransport der Neuwagen seit

1995 ausschließlich den Schiff- und Bahnverkehr.1148 Wenn auch nicht bestritten werden soll, daß alle der aufgelisteten Faktoren einen ökologisch positi­

ven Einfluß darstellen1149 ist die Frage zu stellen, mit welchem Prozentwert der ökologischen Gesamtbelastung eines PKW-Lebenszyklus die Polsterung der Sitze wirkt. Wenn auch der damali­

ge Daimler-Benz-Vorstandschef Reuter 1991 für das neue Rastatter Werk von Mercedes-Benz in Anspruch nahm, es handele sich um das ökologisch verträglichste der Welt,1150 werden hier nicht

das zentrale Problem, sondern bestenfalls sekundäre Aspekte in den Vordergrund gestellt.1151 Ähn­

lich sind die Verbesserungen bei den Lackierungen, die von BMW realisiert wurden, sowie die

Wasserverbrauchsreduzierungen im Bochumer Opelwerk einzustufen. Die Nachrangigkeit wird daran deutlich, daß der Produktionsbereich für „... weniger als zehn Prozent der Abfälle, die ... 1,1152

im automobilen Lebenszyklus entstehen, verantwortlich ist.1153 Mit dieser Praxis steht die Automo­

bilindustrie jedoch bei weitem nicht alleine da. Bodenstein weist darauf hin, daß dieses Manko in der empirischen Analyse ökologischer Zusammenhänge oft festzustellen ist.1154

Auch die Verwertung von Altautomobilen bildet einen Problembereich1155 mit erheblichen Einsparpotentialen.1156 So findet diese Thematik im Schrifttum auch ausführlich Würdigung.1157

1146 Vgl. Pollmann [Umweltpolitik 1994], S.62; Riedel [Amazonien 1996], S.l4; und Toepfer [Fahrzeuge 1997], S.29ff. 1147 Vgl. Spiller [Produktpolitik 1996], S.55. 1148 Vgl. Ford [Geschäftsbericht 1996], S.58; und die Ausführungen im Unterabschnitt 5.4.3.1. 1,49 Vgl. zu einer aktuellen Übersicht des Produktionsstandards VCD [Auto-Umweltliste 1996], S.l 1; und VCD [AutoUmweltliste 1997], S.12. 1150 Vgl. Reuter [Umweltmanagement 1991], S.23. 1151 Vgl. Watanabe [Customizing 1996], S.80. 1,52 Bangemann [Automobilproduktion 1999], S.70. 1,53 Vgl. Bangemann [Automobilproduktion 1999], S.70f. 1154 Vgl. Bodenstein [Qualität 1997], S.24f. 1,55 Vgl. Tröge [Rahmenbedingungen 1994], S.376. 1,56 Vgl. Schmitz/Kopp [Wiedereinsatz 1995], S.139. 1,57 Vgl. beispielsweise den Hond/Gronewegen [Automobile 1993], S.343ff.; Härdtle et al. [Altautoverwertung 1994], S.l Iff.; Bauer [Recycling 1995], S.20 Iff.; Benzler et al. [Wettbewerbskonformität 1995], S.66ff; Goldmann [Vor­ trennung 1995], S.165ff.; Leithner [Möglichkeiten 1995], S.4 Iff.; Meuerer [Verwertung 1995], S.24 Iff.; Nagel/Blümel [Verwertung 1995], S91 ff.; Redmann/Ahrens-Botzong [Behandlung 1995], S. 175ff.; Schleuter [Ver­ wertung 1995], S.229ff.; Schmiermann et al. [Recycling 1995], S. 14Iff.; Schmitz/Kopp [Wiedereinsatz 1995], S.133ff; Hergeth [Customizing 1996], S.3O3ff.; Milling [Umweltschutz 1996], S.188ff.; und Wallau [Automobil­ zulieferindustrie 1998], S.192ff.

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Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Besondere Bedeutung kommt aufgrund der mittlerweile geltenden gesetzlichen Vorschriften der Kreislaufführung zu.1158

Neben der theoretischen Auseinandersetzung arbeiten die Unternehmen auch schon seit einigen Jah­

ren an der praktischen Umsetzung. So eröffnete BMW weltweit als erstes Automobiluntemehmen auf seinem Werksgelände eine Demontageanlage, die ursprünglich als Pilotprojekt geplant war.1159 Auch bei Mercedes-Benz wird die Verpflichtung des Unternehmens zur sachgerechten Handhabung

der Altprodukte schon früh betont.1160 Es kann daher kaum verwundern, daß diese beiden Unterneh­ men bereits ausgewählte Bestandteile ihrer Automobile zwecks Wiederverwendung zurücknahmen,

schon bevor gesetzliche Anforderungen dies vorschrieben.1161 So gibt es bereits seit einigen Jahren Rücknahmeversprechen seitens einiger Hersteller.1162 Es ist stringent,

daß

die

Automobilindustrie

bereits

1994

hinsichtlich

der

Organisation

des

Produktrecyclings weit vor anderen - ähnlich betroffenen Branchen - rangierte.1163 So konnte eine

Recyclingquote von 75 Prozent erreicht werden. Diese Erfolge sind auch Ursache dafür, daß nur ein

geringer Anteil der gesamten bundesdeutschen Abfallmenge auf die PKW-Entsorgung entfiel.1164 Die in Deutschland produzierenden Hersteller sind hinsichtlich der Recyclingquote im europäischen Durchschnitt als sehr gut positioniert einzustufen.1165 So ist es den Ford-Werken AG1166 gelungen,

für den Mondeo eine Recyclingquote von 85 Prozent zu realisieren.1167 Hier zeigt sich erneut der positive Einfluß einer restriktiven Gesetzgebung, denn besonders deutsche Unternehmen haben erhebliche Erfahrungsvorsprünge vor der Konkurrenz.1168 Jedoch sollte man in diesem Zusammenhang die deutsche Gesetzgebung nicht zu positiv beurteilen, denn erst nach einer

fünfjährigen Diskussion wurde das Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz (KrW-/AbfG) im Herbst

1994 verabschiedet. Die Altautoverordnung als Konkretisierung für die Automobilbranche trat zum 01.04.1998 in Kraft und wird erst ab dem Jahre 2002 weiterreichende Anforderungen an die Unter­

nehmen stellen.1169 Die Planbarkeit für die Unternehmungen war in vielen Details nicht in

1158 Vgl. Rink [Aluminium 1994], S.92; Milling [Umweltschutz 1996], S.182f.; Meding [Recyclingtechnik 1997], S.22ff.; und Pasckert [Kreislaufprodukte 1998], S.217. 1,59 Vgl. Franze [Recycling 1997], S.302; und Püchert et al. [Autorecycling 1994], S.121f. 1160 Vgl. Walter [Altfahrzeugwiederverwertung 1991], S.216F; und zur aktuellen Entwicklung Huber [Recycling 1997], S.42ff. 1161 Vgl. den Hond/Gronewegen [Automobile 1993], S.362. 1162 Vgl. Pfohl [Bedeutung 1994], S.126; Püchert et al. [Autorecycling 1994], S.l 14ff.; Ford MC [Review 1995]; Haasis [Umweltökonomie 1996], S.l 12. 1163 Vgl. Kirchgeorg [Kreislaufwirtschaft 1995], S.34. 1164 Vgl. Kohler/Eberle [Werkstoffstrategien 1997], S.265. 1165 Vgl. Braess [Führerschaft 1994], S.57. 1,66 Die Ford-Werke AG werden nachfolgend mit Ford bezeichnet. 1167 Vgl. Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.94. 1168 Vgl. den Hond/Gronewegen [Automobile 1993], S.362. 1169 Vgl. Kaluza/Blecker [Stabilität 1998], S.27; Martin [Automobilkabel 1998], S.55; und Steffes [Recycling 1998], S.21.

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ausreichendem Maße gegeben.1170 Auch auf inhaltlicher Ebene sind Schwächen feststellbar, so wird die energetische und stoffliche Verwertung grundsätzlich als gleichrangig eingestuft. Es ist daher

kritisch zu hinterfragen, ob der Anreiz zur Abfallvermeidung als ausreichend eingestuft werden kann.1171 Es ist nicht auszuschließen, daß die ökonomisch erfolgreiche Altautoverwertung erst in einigen Jah­

ren erreicht werden kann,1172 obwohl es bereits gegenwärtig entsprechende Überlegungen gibt.1173 Besonders dem Recycling von unreinen Kunststoffen kommt - aufgrund der damit verbundenen Schwierigkeiten - eine zentrale Bedeutung zu.1174 Ein weiterer Problembereich ist die Ausfuhr älte­

rer Fahrzeuge in Drittländer, in denen keine entsprechenden gesetzlichen Vorschriften zur Verwer­ tung existieren.1175

Zur ökologisch verträglichen und ökonomisch erfolgreichen Automobilproduktion ist demnach eine Betrachtung des vollständigen Lebenszyklus der Fahrzeuge erforderlich. Mittlerweile besteht im Bereich des Recyclings eine relativ weit entwickelte gesetzliche Normierung, so daß sich beispiels­

weise die Schredderrückstände, die bei der Automobilbeseitigung anfallen, nur auf weniger als zwei Prozent des gesamten Hausmülls bzw. auf weniger als zwei Promille der deutschen Gesamtabfall­ menge belaufen.1176 Angesichts dieser Umfeldbedingungen bietet die Frage des Recyclings weit weniger Profilierungspotentiale als die Kraftstoffminimierung. Zudem wird die Altautomobilver­

wertung in einer branchenweiten Zusammenarbeit angegangen, so daß einzelne Hersteller nur schwer untemehmensspezifische Vorteile herausstellen können.1177 Darüber hinaus steht der Recyc­ lingaspekt für viele Käufer nicht im Vordergrund des ökologischen Interesses.1178

4.2.2.2 Ökologische Relevanz der Automobilnutzung Betrachtet man die Automobilnutzung, so erkennt man die hohe ökologische Relevanz dieser Bran­ che. Während der Nutzungsphase sind der Kraftstoffverbrauch und die damit korrelierende Abgas­ entstehung die primären Faktoren.1179 Die Schätzungen zur Energieverwendung während der

1170 1171 1172 1173 1174 1175 1176 1177 1178

1179

Vgl. Wallau [Altautoentsorgung 1996], S.98ff.; und Franze [Recycling 1997], S.314. Vgl. Kaluza [Technologiemanagement 1996], S.69. Vgl. Schmidt [Stand 1995], S.38. Vgl. Spengler/Rentz [Planungsmodelle 1996], S.86ff.; und Hansen [Austauschteile 1998], S.29. Vgl. Mast et al. [Ressourcenschonung 1991], S.25ff.; Härdtle et al. [Altautoverwertung 1994], S.34ff.; Franze [Recycling 1997], S.3O5ff.; und Kohler/Eberle [Werkstoffstrategien 1997], S.266. Vgl. o.V. [Altautoverordnung 1998], S.23. Vgl. Franze [Recycling 1997], S.293. Vgl. Brandstetter [Umwelttechnik 1994]; und DeCicco [Fuel 1995]. Vgl. Schmitt [Rahmenbedingungen 1995], S.71; Braess [Anforderungen 1996], S.lf.; und Krüger [Erlebniswelten 1996], S.38. Vgl. Bellmann [Ressourcen 1991], S.112; Kreikebaum [Produktion 1992], S.37f.; Alterogge [Unternehmung 1994], S.228; Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.95; Lenz [Beeinflussungsmöglichkeiten 1995], S.3 Iff.; Meißner/Appel [Stadtauto 1995], S.94; Servatius [Evolution 1995], S.72; Schmidt [Stand 1995], S.26f.; o.V. [Spritver­ brauch 1997], S.8f.; Appel et al. [Verbrauch 1998], S.l5; und Dudenhöffer et al. [Schlüssel-Trends 1998], S.442.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Nutzung schwanken meist zwischen 80 und 90 Prozent.1180 Bereits heute werden weltweit minde­

stens 25 Prozent der CO2-Emission durch den Verkehr verursacht, an dem der Gebrauch des Auto­

mobils einen ganz wesentlichen Anteil hat.1181 Als eine Ursache ist die geringe Energieumsetzung in Bewegung mit lediglich 25 Prozent zu sehen. Darüber hinaus beträgt das durchschnittliche Fahr­ zeuggewicht ca. eine Tonne. Dieser zu bewegenden Masse steht das Gewicht der durchschnittlich

anderthalb transportierten Personen von 110 Kilogramm gegenüber. Der Wirkungsgrad, bezogen auf den zu transportierenden Menschen, liegt in der Summe dieser beiden Größen bei fünf Prozent.1182

Trotz erheblicher Verbesserungen sowohl im Motorenbereich als auch in der Variation von Einsatz­

stoffen lag der Durchschnittsverbrauch der in Deutschland 1990 zugelassenen Fahrzeuge mit zehn

Litern für eine Fahrleistung von 100 Kilometer auf einem vergleichbaren Niveau wie 1970.1,83 Zwi­

schenzeitlich kam es aufgrund von Preissteigerungen auf den Energiemärkten zwar zu deutlichen Verbauchsreduzierungen der Neuwagen1184 und durch den anschließenden Preisverfall auf den Roh­

stoffmärkten im Verlauf der 80er Jahre verloren weitere Optimierungsmaßnahmen an Attraktivität und wurden nicht realisiert.1185 Die erzielten Verbrauchsreduzierungen wurden gleichzeitig durch

Gewichtszunahme und eine höhere Motorisierung wieder kompensiert.1186 Dieser Zusammenhang wird auch bei der Betrachtung des durchschnittlichen Kraftstoffverbrauchs

deutlich, denn Fahrzeuge1187 aus deutscher Produktion des Jahres 1998 benötigen im Drittelmix für 100 Kilometer weniger als sieben Liter. Dieser Wert lag 1978 noch bei knapp zehn Litern und fiel

kontinuierlich, bis er 1986 ein vorläufiges Minimum erreichte. In den Folgejahren stieg der durch­ schnittliche Verbrauch wieder leicht an. Seit 1990 ist ein erneuter deutlicher Abwärtstrend zu beob­ achten, der 1998, dem Endzeitpunkt der bisherigen Betrachtung, mit einem Durchschnittsverbrauch

von weniger als sieben Litern endete.1188

1180 Vgl. Vester [Ausfahrt 1990], S.l29; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.384f.; und Steffes [Recycling 1998], S.21. 1181 Vgl. Alterogge [Unternehmung 1994], S.228; Petersen/Schallaböck [Mobilität 1995], S.l 1 lf.; Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.82; Vester [Crashtest 1999], S. 146ff.; und die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2. 1,82 Vgl. Petersen/Schallaböck [Mobilität 1995], S.123f.; und von Weizsäcker [Geleitwort 1998], S.7. 1183 Vgl. Stelzer [Öko-Autos 1993], S.l04; und van Suntum [Umwelt 1995], S.359. 1184 Vgl. Gadek [Produktpolitik 1988], S.l95; und Petersen/Schallaböck [Mobilität 1995], S.123f. 1185 Vgl. Karl et al. [Erfahrungen 1990], S.498ff. 1186 Vgl. Goeudevert [Zukunft 1991], S.l24; Hüttemann [Hausgeräte 1993], S.l35; van Suntum [Umwelt 1995], S.359; und Prehn et al. [Verkehrsvermeidung 1997], S.10. 1187 Der VDA weist Pkw und Kombi-Fahrzeuge gemeinsam aus. 1188 Vgl. VDA [Auto 1999], S.l27.

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Bezieht man neben dem Durchschnittsverbrauch auch die Mengenausweitung aufgrund des gestiegenen Mobilitätsbedüfnisses1189 mit in die Betrachtung ein, so ist ein stark steigender Ver­

brauch der PKW-Flotte zu verzeichnen. Zwischen 1978 und 1988 lag der Verbrauchszuwachs aller

PKW bei etwa 25 Prozent.1190 Hinsichtlich der zukünftigen Fahrleistung werden erhebliche Zuwächse erwartet, so daß mit einer Konsolidierung auf dem momentan hohen Niveau nicht

gerechnet werden darf.1191 Bei einer Betrachtung der gesamten Verkehrsleistung einschließlich des Güterverkehrs bildet die Anwendung der JIT-Beschaffung einen Diskussionsschwerpunkt,1192 dem

aber in dem hier diskutierten Zusammenhang keine unmittelbare Bedeutung zukommt. Jedoch ist die Verschlechterung des gesamten Verkehrsflusses durch einen vermehrten Lkw-Einsatz als indi­

rekte Folge nicht zu unterschätzen.1193 Ein weiterer Kritikpunkt ist der hohe Einfluß der Automobilindustrie auf die Entstehung des boden­ nahen Ozons.1194 Dieser Schadstoff wird unter anderem in Abhängigkeit von der Verbrennungssau­

berkeit des Motors gebildet.1195 Ab 180 Mikrogramm (pg) je Kubikmeter (m3) Luft können gesund­

heitliche Schädigungen nicht ausgeschlossen werden.1196 Deutsche Spitzenwerte von mehr als 300 pg pro m3 Luft erscheinen - gemessen an den Höchstwerten von mehr als 400 pg je m3, die bei­ spielsweise für den Großraum Los Angeles regelmäßig registriert werden1197 - zwar gering, doch ist auch schon bei diesem Wert eine nennenswerte gesundheitliche Schädigung zu befürchten.1198 Eine dritte Dimension der ökologischen Problematik ist in der zunehmenden Automobilisierung außerhalb der Triade zu sehen.1199 So stieg der Pkw-Absatz in China in 1996, gemessen am

1,89 Vgl. Breuer [Auto 1983], S.10; Mackenzie et al. [Rate 1992], S.lf.; Lompe [Wirtschaftswachstum 1993], S.60f.; Meffert/Kirchgeorg [Leitbild 1993], S.42; Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.l021; Jörissen [Umwelthaftung 1994], S.95; Steven [Produktion 1994], S.29; VDA [Auto 1995], S.69; Hünerberg [Zukunft 1995], S.709; Simonis [Umweltpolitik 1995], S.47; Hirschbach/Heidingsfelder [Produktpolitik 1996], S.215; VDA [Auto 1996], S.69; und Weber [Verkehr 1998], S. 14ff. 1190 Vgl. Karl et al. [Erfahrungen 1990], S.498; und Faber et al. [Entwicklung 1997], S.60. 1191 Vgl. Steven [Just-in-Time 1993], S.l; von Voigt [Ziel 1993], S.l 11; FAW [Zukunftserwartungen 1994], S17f.; Krause [Mobilität 1994], S.13f.; Tröge [Rahmenbedingungen 1994], S.377; Prehn et al. [Verkehrsvermeidung 1997], S17f.; und Appel et al. [Verbrauch 1998], S.l5. 1192 Vgl. Simonis [Ökologie 1990], S.390; Ihde [Verkehr 1991], S.l92ff.; Miyabayashi [Herausforderung 1993], S.l 18; Steven [Just-in-Time 1993], S.2ff.; von Voigt [Ziel 1993], S.l II; Sparrer [Umweltmanagement 1994], S.l23; Unger [Praxis 1994], S.31; Apel/Henckel [Verkehr 1995], S.230f.; Latz [Sicherung 1996], S.l63; und Thomas [Städte 1996], S.ll. 1193 Vgl. Binnenbruck [Just in Time 1992], S.l Iff. 1194 Vgl. Keiffenheim [Ozonsmog 1997], S.31f.; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.l2. 1195 Vgl. Pischinger [Straßenverkehr 1989], S.10; Möse [Auswirkungen 1989], S.4 Iff.; und BMW [Ozon 1998], S.6. 1,96 Das Gefährdungspotential ist neben der Konzentrationsstärke auch von der Einwirkungslänge und der Ausgestal­ tung der körperlichen Aktivität abhängig. 1197 Bei häufigem Erreichen eines solchen Belastungsniveaus werden bleibende Schäden der Lungenfunktion befurchtet. 1,98 Vgl. Haider [Auswirkungen 1989], S.17L; Tröge [Rahmenbedingungen 1994], S.373; Hartmann [Tempolimit 1995], S.33; Reese [Sommersmog 1994], S.507ff.; Janositz [Sommertheater 1995], S.60; Reye [Aussichten 1995], S.52ff.; und o.V. [Zukunftsfaktor 1997], S.28. Zur grundsätzlichen Bedeutung der NIC’s für global ausgerichtete Unternehmen vgl. Hout et al. [Companies 1998], S.301. 1199 Vgl. Hünerberg et al. [Marketing 1995], S.15f.; o.V. [Crashtest 1996], S.214; Watanabe [Customizing 1996], S.80; Busch [Autobauer 1999], S.21; und Flavin/Dunn [Energiesystem 1999], S.53.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -197-

Voijahr, um 16 Prozent. Die Fahrzeugproduktion stieg in diesem Land zwischen 1990 und 1996 um fast 156 Prozent, wobei den deutschen Produzenten eine wichtige Rolle zukam.1200 Auch wenn sich aufgrund der ab Herbst 1997 akut gewordenen Asienkrise die Absatzchancen im ostasiatischen

Raum verschlechtert haben,1201 wird in diesem Wirtschaftsraum noch ein sehr hohes Potential vermutet.1202 Auch der südamerikanische Raum sowie Osteuropa verfugen über ein bislang nicht ausgeschöpftes Absatzpotential.1203 Werden diese Potentiale in dem erhofften Umfang Realität, so

sind spätestens dann die heutigen Pkw-Konzepte aus ökologischen Erwägungen nicht mehr tragfähig.1204 Für die zukünftige Branchenentwicklung wird die CO2-Emission von vielen Stimmen im Schrifttum

als eine zentrale Herausforderung eingestuft.1205 Kommt es zu restriktiven gesetzlichen Vorschriften

in diesem Bereich, so werden starke Strukturveränderungen der gesamten Branche erwartet.1206

4.2.3 Ansatzpunkte zur automobilen Verbrauchsreduzierung als ökologisch besonders relevanter Parameter Durch verschiedene Automobilhersteller sind differenzierte Bemühungen in die Richtung der Ver­

brauchsminderung unternommen worden. Neben Gewichtsverringerungen bildet die konzeptio­ nelle Verbesserung der Motoren einen weiteren wichtigen Ansatzpunkt.1207 Welche Antriebsmög­

lichkeit vorzuziehen ist, wird im Schrifttum intensiv diskutiert. Als ein wichtiger Ansatzpunkt der Verbrauchsreduzierung wird der Dieselmotor genannt.1208 Andere Stimmen favorisieren den Benzin­

motor als zukunftsfahiges Konzept, weil der Diesel mit schädlichen Rußemissionen nicht akzepta­ bel sei.1209 Diesel- und Benzinmotoren werden nach Meinungen aus der Industrie noch über minde­

stens zwei Dekaden die maßgebliche Technologie darstellen.1210 Als alternative Ansätze, den 1200 Vgl. VDA [Auto 1997], S. 16f. Die Dynamik dieser Entwicklung zeigt sich auch daran, daß bereits 1993 die für 1995 gesetzten Ziele realisiert waren. Vgl. Kiefer [Automobilproduktion 1993], S.27. 1201 Vgl. hierzu und zu möglichen Risiken Kaluza/Ostendorf [Szenario-Analyse 1997]; Kaluza/Ostendorf [Entwick­ lungsperspektiven 1998]; Ostendorf [Konfuzianismus 1998], S.199ff.; und VDA [Auto 1998], S.l 6. 1202 Vgl. Burmann [Marktarealstrategien 1995], S.137; und Posth/Bergmann [Erschließung 1995], S.145f. 1203 Vgl. Hünerberg et al. [Marketing 1995], S.l5; Hirsche [Umweltschutz 1997], S.41; VDA [Auto 1997], S.l5; und Busch [Autobauer 1999], S.21. ,2M Vgl. Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.217; Schlote/Vester [Zukunftsforscher 1993], S.94; Berger/Servatius [Zukunft 1994], S.45ff.; Stemmler/Gawehn [Entwicklung 1995], S.690; Hirschbach/Heidingsfelder [Produkt­ politik 1996], S.221; Peren [Bedeutung 1996], S.14; Flavin/Dunn [Klimaveränderung 1998], S.148ff.; und von Weizsäcker [Geleitwort 1998], S.7. 1205 Vgl. Hackl [COj-Problem 1992]; Miyabayashi [Herausforderung 1993], S.118; Seiffert [Automobil 1995], S.52; van Suntum [Umwelt 1995], S.357; Tsuda [Anforderungen 1995], S.658ff.; und Bellmann [Gestaltung 1996], S.133. 1206 Vgl. Treacy/Wiersema [Marktführerschaft 1995], S.203; und Lovins et al. [Veränderung 1996], S.96. 1207 Vgl. Canzler et al. [Automobil 1993], S.5; Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.95; Seiffert [Automobil 1995], S.53; Stähler [Stahl 1995], S.31; van Suntum [Umwelt 1995], S.359; Watanabe [Customizing 1996], S.81; und Vester [Crashtest 1999], S.27 Iff.. 1208 Vgl. Mikulic [Ottomotor 1995], S.200; o.V. [Drei-Liter-Diesel 1995], S.l 1; und Wojik [Dieselmotor 1995], S.211. 1209 Vgl. Bartsch [3-Liter-Stadt-Auto 1995], S.21; und Keiffenheim/Kreuels [Öko-Bremse 1996]. S.l3. 1210 Vgl. Seiffert [Automobilwirtschaft 1997], S.l 11.

Seite - 198 -Dynamische ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Antriebsbereich zu verbessern, werden schwerpunktmäßig neben dem Gasantrieb auch Elektromo­

toren und Hybridfahrzeuge diskutiert. Nach der Diskussion von Chancen und (angeblichen) Risiken

der Gewichtsreduzierung stellen wir unterschiedliche Motorenkonzepte vor.

4.2.3.1 Gewichtsminimierung der Fahrzeuge als ein möglicher Parameter zur Verbrauchsreduzierung Ein zentraler Punkt der Verbrauchsoptimierung ist die Gewichtsverminderung, die besonders bei

einer dynamischen Fahrweise negativ wirkt.1211 Diese Tatsache wird sowohl im Schrifttum1212 als auch von Managern aus der Automobilbranche1213 entsprechend kommuniziert. Die Auswirkungen

auf den Treibstoffverbrauch, die mit einer Gewichtsreduzierung von 100 Kilogramm verbunden sind, werden unterschiedlich eingestuft. Die Schätzungen, die vermutlich unterschiedliche Aus­ gangsgewichte zugrunde legen, diese aber nur selten explizieren, bewegen sich meist in einem Kor­

ridor von mindestens 0,2 bis hin zu einem Liter Treibstoff.12,4

Der Optimierung der Karosserie kommt in diesem Zusammenhang eine zentrale Bedeutung zu. Lange Zeit fehlte vielen Branchenteilnehmem hier die erforderliche Flexibilität.1215 Die Anforde­ rung den Werkstoff Stahl, der zu Beginn der 90er Jahre noch durchschnittlich 68 Prozent des Auto­

mobilgewichtes ausmachte, zu verringern, wurde schon früh formuliert. Die Umsetzung ist aber bei vielen Herstellern noch nicht vollzogen. Ursache für diese Veränderungsbemühungen war die Ein­

schätzung, daß der Werkstoff Stahl schon nahezu optimiert sei.1216 Erst die Entwicklungen in jüng­

ster Zeit belegen, daß auch der Stahleinsatz in der Automobilproduktion noch nennenswerte Poten­ tiale bietet. Eine Demonstrationskarosserie aus Stahl, die wesentliche Gewichtseinsparungen auf­ weisen soll, ist in der Entwicklung, ohne dabei den vorhandenen Sicherheitsstandard zu

unterschreiten.1217

1211 Vgl. Braess [Werkstoffe 1991], S.22. 12,2 Vgl. Burghold [Marketing 1990], S.167; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.384f.; Canzler et al. [Automo­ bil 1993]; S.ll; Bartsch [3-Liter-Stadt-Auto 1995], S.21; und Hirschbach/Heidingsfelder [Produktpolitik 1996], S.219. 1213 Vgl. Goeudevert [Zukunft 1991], S.164; Seiffert [Automobil 1995], S.53; Braess [Weiterentwicklung 1996], S.45; und Piech [Auto 1996], S.B59. 1214 Vgl. Goeudevert [Zukunft 1991], S.l64; Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.l65; Schmidt [Stand 1995], S.26f.; Stähler [Stahl 1995], S.31; und VW [Umweltbericht 1997], S.37. 1215 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.39f. 1216 Vgl. Braess [Werkstoffe 1991], S.l If. 12,7 Vgl. Winzer/Pfauntsch [ULSAB-Zukunftskarosserie 1997], S.lOff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Auch wenn die konkrete Umsetzung bei vielen Unternehmen noch auf sich warten ließ, wurden ver­

schiedene Altemativstoffe diskutiert. Neben Aluminium1218 wurden auch schon früh Magnesium

und Kunststoffe als Möglichkeiten genannt.1219 In der Umsetzung der Aluminiumkarosserie hat Audi eine Führungsrolle inne. So wird mit dem A8 das erste Fahrzeug der Oberklasse serienmäßig aus Aluminium gefertigt. Im Vergleich zur Kon­ kurrenz können erhebliche Gewichtseinsparungen realisiert werden, so daß ein 50 PS schwächerer

Motor ausreicht, um das klassenübliche Fahrverhalten zu realisieren.1220 Mit der Einführung des Audi Al2, der kurz vor der Serienreife stehen soll, könnte der Großserieneinsatz der Aluminiumka­

rosserie Realität werden.1221 Momentan wird der technische Vorsprung vor der Konkurrenz mit zehn Jahren beziffert, wenn auch mit fallender Tendenz, denn mehrere andere Unternehmen testen erste

Prototypen mit einer Aluminiumkarosserie. Doch für Audi bietet diese Entwicklung auch gewisse Vorteile, so wird die steigende Nachfrage eine wirtschaftlichere Aluminiumproduktion nach sich

ziehen. Deutliche Preisrückgänge sind durch die veränderten Marktbedingungen zu erwarten.1222 Der geringere Verbrauch in der Nutzungsphase wird mit einem höheren Energiebedarf bei der Pro­

duktion des Aluminiums erkauft. Im Rahmen einer Lebenszyklusbetrachtung ist der Aluminiumein­ satz bei den meisten relevanten Umweltbeanspruchungen ökologieverträglicher als der Einsatz einer

Stahlkarosserie. Durch die Verwendung von Sekundäraluminium1223 läßt sich die Vorteilhaftigkeit weiter erhöhen.1224 Auch wenn es der Stahlindustrie gelingen sollte, den Gewichtsunterschied zur Aluminiumbauweise

deutlich zu verringern, so bleibt zu bedenken, daß die Aluminiumindustrie ebenfalls nach zusätzli­ chen Möglichkeiten sucht, weiteres Gewicht einzusparen.1225 Es scheint somit wenig plausibel, daß der Trend zum verstärkten Aluminiumeinsatz umkehrbar ist.

Bereits zu Beginn der 90er Jahre wurde in der Branche die Verwendungsfähigkeit des Kunststof­ fes erkannt. Die hohen Preise, die angesichts der geringen Nachfrage auf unzureichende Skalenef­

fekte bei der Produktion zurückzufuhren waren, ließen eine Verwendung für Serienfahrzeuge jedoch scheitern. Der bislang erkennbare Preisverfall bei entsprechenden Kunststoffen wurde jedoch schon

1218 Vgl. Braess [Werkstoffe 1991], S.l lf.; und Weiland [Automobilrecycling 1993], S.3. 1219 Vgl. Burghold [Marketing 1990], S.l67; Goeudevert [Zukunft 1991], S.l64; Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.98; Kohler/Eberle [Werkstoffstrategien 1997], S.290; Haepp/Boekhoff [Herausforderung 1996], S.82f.; o.V. [3-Liter-Auto 1996], S.27; Piech [Auto 1996], S.B59; und Scheffels [Dreiliter-Auto 1996], S.27. 1220 Vgl. Sonnenbom/Gärttner [Produktinnovationen 1995], S.265ff.; und Demel [Innovationsmanagement 1997], S.132. 1221 Vgl. Kaiser [Auto 1997], S.l02; und Rehmann [Show 1997], S.8f. 1222 Vgl. Zöllter [Alu-Autos 1998], S.l24. 1223 Die Recyclingquote liegt bei Aluminium aus Fahrzeugen bei 90 Prozent. Vgl. Kösters/Koll [Sekundärrohstoffe 1998], S.66. 1224 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S. 164ff. 1223 Vgl. Scheffels [Dreiliter-Auto 1996], S.27.

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früh prognostiziert.1226 Es ist daher konsequent, daß diese Werkstoffe einen immer breiteren Raum

in der Produktion einnehmen. Die Herstellung kompletter Karosserien ist momentan jedoch nicht verwirklicht.1227 Eine verstärkte Verwendung zur Gewichtsreduzierung scheint heute ökonomisch durchaus realistisch, so daß hier ein nennenswertes Potential zu vermuten ist.

Neben der Werkstoffsubstitution im Bereich des Karosseriebaus bieten sich beispielsweise auch im Bereich der Fahrzeugverglasung erhebliche Optimierungspotentiale. So kann das Gewicht durch

die Verwendung moderner Glassorten vermindert werden. Mit einer Verringerung des Hitzestaus

kann eine Klimaanlage kleiner und damit leichter konzipiert bzw. im günstigsten Fall ganz überflüs­ sig werden.1228 Auch in diesem Bereich wird Audi ein spürbarer Vorsprung vor der Konkurrenz

bescheinigt. Aber auch dieser Hersteller hat noch nicht alle potentiellen Möglichkeiten umgesetzt.1229

Ein wichtiges Argument gegen Leichtbaufahrzeuge ist im Insassenschutz zu sehen.1230 So entstam­ men überproportional viele Todesopfer, die durch Frontalzusammenstöße zu beklagen sind, aus

Unfällen mit Kleinfahrzeugen mit einem Gewicht von unter 1.000 Kilogramm.1231 Dieser scheinbare

Zusammenhang war für Mercedes-Benz lange Zeit das ausschlaggebende Argument, das Kleinwa­

gensegment nicht zu bedienen. Doch haben interne Studien mit der A-Klasse, bei der im Falle eines Frontalzusammenstoßes der Motorblock unter die Fahrgastzelle gedrückt wird, dieses Vorurteil widerlegt. Für Mercedes-Benz schien es aufgrund von Konstruktionsänderungen nunmehr möglich,

dieses Segment zu bedienen, ohne seinen Ruf als Hersteller mit hohem Sicherheitsniveau zu

gefährden.1232 Anfänglich zeichnete sich auch ein bemerkenswerter Markterfolg ab,1233 doch das mittlerweile all­ seits bekannte Ergebnis des „Elch-Testes” ließ die Euphorie merklich abkühlen. Die Auslieferung

der A-Klasse wurde gestoppt, die Produktion auf ein Mindestmaß verringert und die betroffenen Sicherheitskomponenten verbessert. Auch ein elektrisches Stabilitätsprogramm (ESP)1234 gehört als Antwort auf diese Ereignisse zur Serienausstattung und soll den Fahrer in kritischen Situationen

1226 VgL Goeudevert [Zukunft 1991], S.164L; und Haldenwanger/Reim [Faserverbundstoff 1991], S.143ff. 1227 Vgl. Hilscher [Stahlblech 1995], S.25; und Zöllter [Cola-Karosserie 1998], S.138f. 1228 Vgl. Arnold et al. [Fahrzeugverglasung 1995], S.53; Hack [Fahrzeugverglasung 1995], S.4; Meisel et al. [Vergla­ sungssysteme 1995], S.75; und o.V. [Saunaeffekt 1997], S.7. 1229 Vgl. Hoffmann et al. [Dämmglas 1995], S.85ff. 1230 Vgl. Sonnenbom/Gärttner [Produktinnovationen 1995], S.263; und Braess [Weiterentwicklung 1996], S.56. 1231 Vgl. Stegers [Minis 1997], S.21. 1232 Vgl. Grühsem [Benz 1996], S.24; o.V. [Crashtest 1996], S.214L; Sacco/Löwisch [A-Klasse 1996], S.170ff.; Zetsche/Reckziegel [Car-Advocates 1996], S.l49; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.34, die in der A-Klasse eher eine Konkurrenz zum Golf/Escort-Segment als eine Ökologieorientierung sehen. 1233 Vgl. o.V. [Lieferfristen 1997], S.21. 1234 Vgl. zu Einzelheiten Strassmann [ESP 1998], S.62.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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unterstützen. Der mit dem „Elch-Test” verbundene Schaden wird auf mehrere hundert Millionen

DM veranschlagt. Die Auslieferung für die überarbeitete Version erfolgte ab dem Frühjahr 1998.1235 Es gibt jedoch immer noch Stimmen, die das grundsätzliche Sicherheitsproblem der A-Klasse als

nicht gelöst einstufen.1236

Die Stiftung Warentest wies 1997 im Rahmen ihrer Tests erhebliche Verbesserungen des Insassen­ schutzes gerade in diesem Marktsegment nach. Die Chancen, in einem Kleinwagen einen Frontalzu­

sammenstoß zu überleben, sind demnach wesentlich gestiegen. Die veränderte Konstruktion, wie sie durch Mercedes-Benz entwickelt wurde, war dabei in den getesteten Fahrzeugen noch nicht

implementiert.1237 Durch eine Optimierung aller wichtigen Parameter wird ein ausreichender Insas­ senschutz auch bei Leichtbaufahrzeugen mit einem Gewicht von deutlich unter 1000 Kilogramm für möglich gehalten, so daß die Fahrzeugsicherheit mit der konventioneller Fahrzeuge der gehobenen

Größenklasse durchaus konkurrieren kann.1238 Die Einbeziehung der Möglichkeiten, die eine Ver­

wendung entsprechender Kunststoffe bietet, ist dabei noch nicht berücksichtigt. Hier sind die Ent­ wicklungen noch nicht abgeschlossen.1239

4.2.3.2 Möglichkeiten und Grenzen der Dieseltechnologie Die Dieseltechnologie ist in den letzten Dekaden stark verbessert worden. Neben dem Turbolader wurden auch die Direkteinspritzung und die Saugdirekteinspritzung, die für kleinere Fahrzeuge die

Turbodirekteinspritzung ersetzt, eingeführt. Technisch fortschrittliche Dieselmotoren sind hinsicht­

lich der Fahreigenschaften den Benzinmotoren, wenn überhaupt, nur sehr gering unterlegen. Gemes­ sen an den Werten von 1980 konnte die Partikelemission sehr stark verringert werden, stellenweise

werden Reduzierungen von 70 Prozent genannt.1240 Beim Verbrauch von Treibstoff ist der techno­

logisch aktuelle Diesel- dem Benzinmotor überlegen.1241 Für die Realisierung eines Drei-Liter-Fahr­ zeuges als auch der Flottenverbrauchsreduzierung wird dem Diesel - besonders von europäischen Produzenten - eine wichtige Rolle zugeschrieben.1242 In diesem Bereich nehmen VW und Audi eine

dominierende Position ein.1243

1235 Vgl. o.V. [Auslieferung 1997], S.19; o.V. [Kentern 1997], S.120f.; Schremp et al. [Standards 1997], S.354T; Han­ nemann [A-Klasse 1998], S.41; und o.V. [ESP 1998], S.8. 1236 Vgl. Doerry [Ende 1998], S.170f. 1237 Vgl. Stiftung Warentest [Chance 1997], S.71. 1238 Vgl. Deter/Appel [Sicherheit 1995], S.224; Schaper/Szilagyi [Rückhaltsysteme 1995], S.250; Walz [Sicherheitspo­ tential 1995], S.231; und Vester [Crashtest 1999], S.207. 1239 Vgl. o.V. [CCV 1997], S.240. 1240 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996]; S.3; und o.V. [TDI 1997], S.81. 1241 Vgl. Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.95f.; Bangemann [Fall 1997], S.74; Fischer [Kraft 1997], S.70; Hubbert [Ausführungen 1997], S.9; und Stegemann [Fehde 1997], S.72. 1242 Vgl. Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.95f.; Braess [Weiterentwicklung 1996], S.46; o.V. [Drei-Liter-Diesel 1995], S.l 1; o.V. [3-Liter-Auto 1996], S.27; Kröger/Kutter [Ultragift 1997], S.l 15; und o.V. [TDI 1997], S.81. 1243 Vgl. Petersen/Schallaböck [Mobilität 1995], S.127; König [Musik 1997], S.lOOff.; o.V. [Super-Diesel 1997], S.12; o.V. [TDI 1997], S.81; Grolle [Sieg 1998], S.260; und Westrup [Verbrauchsvergleich 1998], S.63ff.

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Zur sachgerechten Beurteilung eines Dieselmotors muß man sich zunächst einmal darüber klar sein,

daß der geringere Kraftstoffverbrauch in Bezug auf die CO2-Emission nicht aussagekräftig ist. Der

Liter Dieselkraftstoff ist etwa dreizehn Prozent schwerer als der Liter Benzin, womit eine entspre­ chend höhere CO2-Emission verbunden ist, so daß der geringere Kraftstoffverbrauch nur teilweise

auch einen geringeren CO2-Ausstoß impliziert. Die Vorteilhaftigkeit liegt zwischen fünf und fünf­ zehn Prozent. Auch ist der Verbrennungsprozeß ein anderer, so daß bei der Dieselverwendung unter

anderem mehr Ruß freigesetzt wird. Gerade die Rußpartikelemission, die von vielen Experten als gesundheitsschädlich eingestuft wird,1244 steht häufig im Mittelpunkt der Dieseldiskussion. Der Vollständigkeit halber müssen wir aber darauf hinweisen, daß es Forschungsbemühungen mit

durchaus greifbaren Resultaten gibt, die Rußpartikelemission zu verringern.1245 Ein weiteres Problem liegt im Herstellungsprozeß von Benzin und Diesel. Hierbei handelt es sich

um Kuppelprodukte, die in einem Prozeß entstehen. Würde es zu einer weitgehenden Verdrängung

des Benzinmotors kommen, müßte der Produktionsprozeß verändert werden, womit gleichzeitig ein

höherer Energieaufwand induziert wäre.1246 Hinsichtlich der ökologischen Vorteilhaftigkeit gehen die Meinungen über den Dieselantrieb aus­ einander. Befürworter betonen, daß ein Dieselmotor weniger Abgase produziert und daß die

Rußemission beherrschbar ist.1247 Weitere Verbesserungsoptionen sind in der Diskussion, um die Schadstoff- und Rußemission noch mehr zu vermindern.1248 Die Kritiker bemängeln eine zu einsei­

tige Orientierung der Industrie auf die Dieselaggregate, stufen den CO2-Emissionsvorteil als sehr

gering ein und sehen in der Rußemission und dem damit verbundenen Krebsrisiko eine bedeutsame

Gesundheitsgefährdung, die gegen eine Verwendung dieser Antriebsform sprechen.1249 Unbestreitbar ist der Rußgehalt der Dieselabgase stark gefallen, doch die verbleibenden Rußbe­

standteile werden als besonders gesundheitsgefährdend eingestuft. Rußpartikel, deren Größe unter

2,5 Mikrometern liegt, werden vor allem als problematisch eingeschätzt, weil sie bis in die tiefsten

Lungenverästelungen gelangen und nicht wie größere Partikel vorher abgefangen werden.1250 Japa­ nischen Forschungen zufolge sollen auch besonders giftige Kohlenwasserstoffe mit den Rußparti­ keln in den Körper gelangen und einen nennenswerten Anteil an entstehenden Krebserkrankungen 1244 vg] Haider [Auswirkungen 1989], S.19f.; VCD [Auto-Umweltliste 1995], S.13; VCD [Auto-Umweltliste 1996], S.4; und Lohbeck [Lupo 1998], S.29. 1245 Vgl. Haferkamp [Ruß 1998], S.32. 1246 Vgl. VCD [Auto-Umweltliste 1995], S.l3; Petersen/Schallaböck [Mobilität 1995], S.125ff.; Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.28ff.; und Lohbeck [Lupo 1998], S.29. 1247 Vgl. Goeudevert [Zukunft 1991], S.167L; Hikosaka [Dieselmotor 1995], S.248; Piech [Auto 1996], S.B59; o.V. [Heizöl-Ferrari 1997], S.41; List [Kompromisse 1998], S.25; Lorenz [Emotion 1998], S19ff.; und VDA [Auto 1998], S.32. 1248 Vgl. Kumpfert/Miltner [Auspuff 1995], S.l23; o.V. [Verringerung 1996], S.l8; und Seiffert [Automobilwirtschaft 1997], S114. 1249 Vgl. VCD [Auto-Umweltliste 1989], S.6; Greenpeace [SmILE-Konzept 1996], S.l2; Keiffenheim/Kreuels [ÖkoBremse 1996], S.l3; und o.V. [Ansatz 1996], S.46. 1250 Vgl. Kröger/Kuhn [Dieselpartikel 1997], S.130f.; und o.V. [Lungen 1997], S.214.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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haben. Die deutsche Automobilindustrie, die in der Dieseltechnologie führend ist, sieht hierin den

Versuch, die Dieseltechnologie in Verruf zu bringen. Deutsche Wissenschaftler messen den jünge­

ren japanischen Erkenntnissen nur einen geringen Neuigkeitswert bei, zumal sie am Gefahrenpoten­ tial der Dieselnutzung nichts verändern.1251 Festzuhalten bleibt, daß die Dieseltechnologie zur Verringerung des Kraftstoffverbrauchs und der Emission der Treibhausgase Potentiale bietet, jedoch nicht in dem Umfang wie oft dargestellt wird.

Konzeptionell scheinen die mit dem Dieseleinsatz verbundenen Gefahren weitgehend handhabbar zu sein, so sind Prototypen entsprechender Katalysatoren bereits in der Erprobung.1252 Eine Variante des Dieselkraftstoffes stellt der Biodiesel dar, der aus nachwachsenden Rohstoffen

gewonnen wird.1253 Die Umweltbelastungen sind bei Kohlenmonoxid, Kohlenwasserstoffen und Rußpartikeln wesentlich geringer. Die CO2-Emission beschränkt sich auf die Mengen, welches die

Pflanzen in der Wachstumsphase eingelagert haben, so daß hier ein geschlossener Stoffkreislauf

vorliegt.1254 Als ein Hauptproblem ist die Verfügbarkeit ausreichender Menge zu sehen. Es wird ver­ mutet, daß der Biodiesel am Gesamtmarkt maximal fünf Prozent erreichen könnte. Zudem ist die

derzeit mangelnde preisliche Konkurrenzfähigkeit mit dem herkömmlichen Diesel ein großes Ver­ wendungshindemis, so daß die Relevanz dieser Alternative momentan als sehr gering einzustufen

ist.1255

4.2.3.3 Optimierungsbestrebungen bei Benzinmotoren Eine Verbesserung der motorspezifischen Wirkungsgrade ist ein diskutierter Weg, den Verbrauch des Benzinmotors nachhaltig zu senken.1256 Die meisten Motoren sind im Bereich ihrer Hauptnut­

zung unwirtschaftlich, so daß hier noch ein erhebliches Verbesserungspotential zu sehen ist.1257 Ein Ansatzpunkt ist die Verwendung eines Dreizylinder-Zweitaktmotors, wie er bereits von der

Daihatsu Motor Company1258 - allerdings nicht primär aus ökologischen Gründen - in Fahrzeugen für den asiatischen Markt Verwendung findet. Durch eine weitere Optimierung verspricht man sich

von diesem Konzept weiteres Potential für eine Verbrauchsminderung.1259 Auch die Ford MC

1251 Vgl. Kröger/Kutter [Ultragift 1997], S114f. 1252 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.l 13. 1253 Vgl. Reinhardt [Umweltauswirkungen 1994], S.170ff.; Hirschbach/Heidingsfelder [Produktpolitik 1996], S.219; und Vester [Neuland 1997], S.123. 1254 Vgl. May et al. [Emissionsverhalten 1994], S.185ff.; Neuhaus/Dierschke [Biodieseleinführung 1995], S15ff.; Scharmer/Golbs [Biodiesel 1997], S. 16ff.; und VW [Umweltbericht 1997], S.38. 1255 Vgl. VW [Umweltbericht 1997], S.38. Aufgrund des geringen tatsächlichen Einsatzes wird der Aspekt der mögli­ cherweise erforderlichen Monokulturen nicht weiter thematisiert. 1256 Vgl. Burghold [Marketing 1990], S.l67; und Lohbeck [Autobauer 1996], S.l3. 1257 Vgl. Braess [Weiterentwicklung 1996], S.47; und o.V. [Ansatz 1996], S.146. 1258 Die Daihatsu Motor Company wird nachfolgend als Daihatsu bezeichnet. 1259 Vgl. Langkabel [Dreizylindermotor 1996], S.l04.

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arbeitet intensiv an einer Verbesserung des Zweitaktmotors, dessen moderne Ausgestaltungsformen mit den in der DDR verwendeten nicht mehr vergleichbar sind.1260 Wesentlich bekannter ist das Konzept von Mitsubishi. Dieses Unternehmen stellte schon 1995 mit

dem GDI (Gasoline Direct Injection) einen Magermixmotor vor. Mit dieser Innovation wollte der

Hersteller ursprünglich eine Verbrauchs- und CO2-Emissionsreduzierung um bis zu 25 Prozent rea­ lisieren. Technisch handelt es sich beim GDI um einen Motor, der nach zwei verschiedenen Kon­ zeptionen in Abhängigkeit von der Beanspruchung arbeitet. Ist die geforderte Leistung gering, so

wird ein Magergemisch1261 hoch verdichtet und verbrannt, welches bei hoher Leistung durch eine

Direkteinspritzung ersetzt wird. Durch diese Kombinationen soll außerdem eine Leistungssteige­ rung um bis zu zehn Prozent - gemessen an anderen gleichvolumigen Motoren des Herstellers -

möglich sein.1262 Allerdings werden durch die überwiegende Verbrennung eines Magergemisches mit dem herkömm­ lichen drei-Wege-Katalysator die Abgase nicht in ausreichendem Maße von vermehrt entstehenden

Stickoxiden (NOX) gereinigt.1263 Die sich 1996 abzeichnende Gesetzesverschärfung bezüglich der Abgaswerte ließ Mitsubishi - trotz der damit verbundenen technischen Schwierigkeiten - nicht von

seinen Plänen abweichen. Durch einen zweiten Katalysator sowie eine Abgasrückführung will der Produzent dieses Problem lösen.1264 Toyota arbeitet auch an einem solchen Konzept und vertreibt

diese Fahrzeuge seit 1996 in Japan. In Europa soll noch vor der Jahrtausendwende ein entsprechen­

des Modell eingeführt werden.1265 In 1997 wurde mit dem Mitsubishi Carisma das GDI-Konzept zum ersten Mal in einem für Europa

bestimmtes Serienfahrzeug eingeführt.1266 Doch die vollen Vorteile sind in Europa nicht realisierbar, da die europäische Gesetzgebung einen - um den Faktor vier - höheren Schwefelanteil des Benzins

als in Japan zuläßt. Der für den japanischen Markt konzipierte Katalysator ist aufgrund des Schwe­ felanteils im europäischen Benzin nicht einsetzbar, so daß ein anderer Katalysator verwendet wer­

den muß. Mit dem ursprünglich geplanten Magergemisch treten jedoch Kompatibilitätsprobleme auf, so daß in Europa ein wesentlich fetteres Gemisch verbrannt wird. Die Vorteile, die mit dem

GDI maximal zu erreichen sind, verringern sich spürbar. Um diese Problematik zu lösen, sind ver­ schiedene Katalysatoren in der Forschung. Momentan kann jedoch noch keine Variante wirklich überzeugen.

1260 Vgl. Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.96. 1261 Ein Magergemisch ist durch einen höheren Luft- und einen entsprechend geringeren Kraftstoffanteil gekennzeich­ net. Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.41. 1262 Vgl. Mitsubishi [GDI o.J.]; und o.V. [Konkurrenz 1995], S.l6. 1263 Vgl. Sauer [NOX 1998], S.50. 1264 Vgl. Fischer [Staunen 1996], S.132f.; und o.V. [Ansatz 1996], S.148. 1265 Vgl. Kuhn [System 1997], S.86f.; und Toyota (D) [Unternehmen 1997], S.5. 1266 Vgl. Dohrmann [Jahre 1997], S.69.

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Erforderlich wäre eine Reduzierung des Schwefelanteiles des Benzins. Forderungen dieser Art, die

durch die Automobilindustrie formuliert werden, sind für die europäische Mineralölwirtschaft kurz­

fristig nicht akzeptabel.1267 So wird europaweit erst ab dem Jahre 2005 Benzin mit einem Schwefel­ gehalt von 30 ppm (parts per million) gesetzlich gefordert, mit welchem direkteinspritzende Benzin­

motoren optimal arbeiten können.1268 Der zur Zeit noch nicht verfügbare Audi Al2 soll ebenfalls durch einen direkteinspritzenden Motor

(Fuel Direct Injection FDI) angetrieben werden, jedoch greift man hierbei auf einen Dreizylinder­ motor zurück. Ein Verbrauch von 4,3 Litern pro 100 Kilometer soll damit realisierbar sein. Die Pro­

blematik der NOx-Reduzierung wollen die Ingenieure auch bei Audi mit Hilfe eines entsprechenden Katalysators handhaben.1269

Auch andere Hersteller arbeiten an einer Benzindirekteinspritzung, doch scheint eine Serienreife noch nicht gegeben.1270

4.2.3.4 Betrachtung der Elektrofahrzeuge Eine zu gängigen Verbrennungsmotoren diskutierte Alternative stellen Elektrofahrzeuge dar, die an

ihrem Einsatzort emissionsfrei und relativ geräuscharm betrieben werden können.1271 Ihre ökolo­

gische Vorteilhaftigkeit wird heftig diskutiert und hängt nach weitgehend einhelliger Einschätzung im Schrifttum zu einem großen Teil von den Verhältnissen bei der Stromerzeugung ab.1272

Bei der Argumentation ist es erforderlich, sich die Interessenkonstellationen der beteiligten Gruppen

zu vergegenwärtigen. Die Automobilindustrie hat, auch wenn einige Hersteller bereits umfangrei­ che Erfahrungen gemacht haben,1273 nur ein geringes Interesse, ihren angestammten Markt zu

gefährden. Diese Unternehmen bieten Elektrofahrzeuge nur zu überhöhten Preisen an.1274 In diesem 1267 Vgl. Kuhn [System 1997], S.86f.; Langkabel/Efler [Frischluft 1997], S.l62; o.V. [Abgasproblematik 1997], S.226L; und Sauer [NOX 1998], S.50ff. 1268 Vgl. Grolle [Sieg 1998], S.263; Lange/Dohm [Schwefelgehaltssenkung 1998], S.32; und Zapp [Kraftstoffe 1998], S.l 60. 1269 Vgl. Kaiser [Auto 1997], S.l02; und Rehmann [Show 1997], S.6f. 1270 Vgl. Audi [Technik 1997], S.l5 ff.; Kuhn [System 1997], S.86; Petri/Kuhn [Zukunftsprojekt 1997], S.92; und von Wegener/Peitzmeier [Trenn-Kost 1998], S.l6. 1271 Vgl. Vester [Ausfahrt 1990], S.415; Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.98; Glaeser [Schutzmaßnahmen 1995], S.259; und Peren et al. [Elektroauto 1997], S.47. 1272 Vgl. Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.98; Sparrer [Umweltmanagement 1994], S.190ff; Petersen/Schallaböck [Mobilität 1995], S.l32; Seiffert [Automobil 1995], S.56; Blümel/Wein [Kosteneffizienz 1996], S.l64; Hirschbach/Heidingsfelder [Produktpolitik 1996], S.218f; Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.36; Rei­ chel [Solarfahrzeuge 1996], S.26; Schindler [BMW-Konzept 1996], S.86; BMW [Elektroantrieb 1997], S.6; Seif­ fert [Automobilwirtschaft 1997], S115; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.210. 1273 Vgl. Citroen [Saxo electrique o.J.]; Nissan [Symbiosis o.J.], S.22; Flavin/Lenssen [Entwurf 1991], S.62L; Becker [Politik 1994], S.59; ISOR [SOLAR+E-MOBIL 1995], S.29ff.; Seiffert [Automobil 1995], S.56; Buchheim [VWErfahrungen 1996], S.64f.; Watanabe [Customizing 1996], S.81; BMW [Elektroantrieb 1997], S.2; Daihatsu [Vehicle 1997], S.24ff.; Honda [Mensch 1997], S.3; und VW [Umweltbericht 1997], S.40. 1274 Vgl. zur Problematik der Markteinführung von Elektrofahrzeugen Meinig [Markteinführung 1997], S. 177ff.

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Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß dies ein selbstverweigemder Zyklus ist, denn solange die Fahrzeuge nicht die erforderlichen Stückzahlen aufweisen, um als Großserie gefertigt zu werden, erfolgt das Angebot, gemessen an den konventionell angetriebenen Fahrzeugen, zu unat­

traktiven Preisen. Die Nachfrage bleibt somit gering und der Anbieter wird auch in der Folgeperiode einen verhältnismäßig hohen Preis fordern.1275 Noch ausgeprägter ist die Position der Mineralölindustrie, die durch einen Benzin-Nachfragerück­

gang ausschließlich negativ betroffen wäre. Alleine in Werbekampagnen gegen die Einführung des

Elektroautos haben die betroffenen Industrien mehr als 100 Millionen US$ investiert.1276 Eine gegenteilige Interessenkonstellation ist bei den Unternehmen vorzufinden, die sich ausschließ­

lich mit dem Bau dieser Fahrzeuge beschäftigen. Auch die stromerzeugende Industrie hat zur Sicherung bzw. Ausweitung ihres Kemgeschäftes ein originäres Interesse an der Vermarktung ent­

sprechender Elektrofahrzeuge.1277 Angesichts der divergierenden Interessenkonstellationen kann es kaum verwundern, daß die Beur­

teilung der ökologischen Vorteilhaftigkeit sehr unterschiedlich ausfällt. Meist sind es der Automo­

bil- bzw. Mineralölindustrie nahestehende Autoren, die zu einem schlechten Ergebnis bei der Beur­ teilung der Elektrofahrzeuge kommen.1278 Ein Teil der Verfasser, die den Elektrofahrzeugen eine

höhere Umweltverträglichkeit nachweisen, stehen den Stromerzeugern bzw. den Elektromobilpro­

duzenten doch recht nahe.1279 Dieser Meinungszwiespalt war auch zum Ende eines mit Bundesmit­ teln unterstützten Großversuchs für Elektrofahrzeuge auf Rügen vorzufmden.1280 Teilweise wird in diesem Versuch der Beweis gesehen, daß Elektrofahrzeuge eine höhere CO2-

Emission, gemessen an herkömmlichen PKW, aufweisen.1281 Doch gibt es auch positive Einschätzungen.1282 Andere Autoren stellen die Aussagekraft des gesamten Tests in Frage, da die

Fahrzeuge nicht originär für den Elektrobetrieb konzipiert waren und demnach ein viel zu hohes Gewicht für ein Elektrofahrzeug gehabt hätten. Auch die verwendeten Batterien werden als für die­

sen Versuch ungeeignet bezeichnet.1283

1275 Vgl. schon früh zu dieser Problematik Breuer [Auto 1983], S.l 1 ff.; Jones [Peering 1995], S.703; und Gayer [Ölmo­ tor 1996], S.B10. 1276 Vgl. Hathaway [Elektro-Fahrzeuge 1996], S.l9. 1277 Vgl. o.V. [Heizung 1996], S.86. 1278 Vgl. o.V. [Heizung 1996], S.85; und Wilhelm [Entwickler 1997], S.38. 1279 Vgl. ARGE Prüfgemeinschaft [Elektroauto 1993], S.6f.; Canzler et al. [Automobil 1993], S.l6; Deter/Appel [Sicherheit 1995], S.127; Jones [Peering 1995], S.703; Voy [Elektroantrieb 1995], S.192f.; Grawe [Chancen 1996], S.38f.; Mackenzie [Remarks 1996], S.42ff.; o.V. [Umweltbilanz 1996], S.8; Peren et al. [Elektroauto 1997], S.47ff.; VDEW [Elektroauto 1998], S.l0f.; und Vester [Crashtest 1999], S.289ff. i28o vgj Sturm/Kröger [Rügen 1996], S.27. 1281 Vgl. o.V. [Heizung 1996], S.85f. 1282 Vgl. Busse [Elektroautos 1995], S.l4. 1283 Vgl. Reichel [Rügen 1997], S.22f.; und Sporckmann [Rügen 1997], S.23f.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Wird das Elektrofahrzeug in einer Leichtbauform gefertigt und durch Solarenergie angetrieben so

scheint es plausibel, daß bessere Verbrauchswerte erreicht werden. Befürworter dieser Fahrzeuge bezeichnen diese Variante auch als Real Zero Emission Vehicles (RZEV).1284 Mit der Honda Motor Co., LTD1285 hat einer der konventionellen Hersteller auf diesem Gebiet Erfahrungen gesammelt,1286

so daß diese Antriebsart doch einen gewissen Realitätsbezug zu haben scheint. Für den kalifornischen Markt schreibt der Gesetzgeber ab 2003 zehn Prozent der Neuzulassungen

als Elektrofahrzeuge vor. Primäres Interesse ist eine Verminderung der Luftbelastung in den Bal­ lungsräumen, die unabhängig von der ökologischen Gesamtbeurteilung auf jeden Fall erreichbar ist. Zu dieser Beurteilung kommt auch die Umweltschutzorganisation NRDC (Natural Resource Defense Council).1287

Bei den Batterien, die noch im Zusammenhang mit dem Test der Elektrofahrzeuge auf der Insel Rügen kritisiert worden sind, gibt es mittlerweile Verbesserungen. Mit diesem neuen Batterietyp soll ein entsprechend leichtes Elektrofahrzeug mehr als 500 Kilometer zurücklegen können, ohne

einen Ladestopp zu benötigen. Die Ladezeiten sind demnach auch stark reduziert worden.1288 Somit

scheinen Marktchancen, zumindest für den innerstädtischen Bereich, zukünftig vorhanden zu

sein.1289 Neben den Herstellern, die Elektrofahrzeuge zusätzlich in ihr Sortiment aufnehmen, gibt es bereits einige Unternehmen, die sich ausschließlich mit der Produktion und Vermarktung von Elek­ trofahrzeugen beschäftigen. Einige dieser Unternehmen sind schon verhältnismäßig lange erfolg­

reich am Markt tätig, andere befinden sich noch in einer sehr frühen Phase.1290 Eine Modifikation der bisher dargestellten Elektrofahrzeuge stellen die Fahrzeuge mit Brennstoff­ zellen dar, die ebenfalls als interessante Antriebsaltemative diskutiert werden.1291 Diese sind zwar

noch nicht serienreif erhältlich, doch befinden sich Mercedes-Benz, Toyota und einige andere Her­ steller in der Erprobungsphase.1292 Erste Forschungsaktivitäten seitens Mercedes-Benz und BMW

gehen bis in die 70er Jahre zurück.1293 So ist bei Mercedes-Benz bereits die dritte Generation der NEC’s (New Electric Car) in der Erprobungsphase. Gemessen an den ursprünglichen Fahrzeugen

1284 1285 1286 1287 1288 1289

1290 1291 1292

1293

Vgl. Reichel [Solarfahrzeuge 1996], S.26; und Schmidt [Abkürzung 1996], S.l9. Die Honda Motor Co., LTD wird nachfolgend als Honda bezeichnet. Vgl. Honda [Mensch 1997], S.4. Vgl. Bitterly [Energie 1996], S.l29. Vgl. Bitterly [Energie 1996], S.l29. Vgl. Goeudevert [Zukunft 1991], S.l79; ARGE Prüfgemeinschaft [Elektroauto 1993], S.4; Brandstetter [Umwelt­ technik 1994], S.98; Jones [Peering 1995], S.703; Treacy/Wiersema [Marktfiihrerschaft 1995], S.203; Hathaway [Elektro-Fahrzeuge 1996], S.l9; Knie et al. [E-Fahrzeuge 1997], S.15ff; Wada [Elektrofahrzeuge 1997], S.26; und Legat [Elektroautos 1998], S.265f. Vgl. VDEW [Elektroauto 1998], S.4ff.; und die Ausführungen im Teil 5. Vgl. Ledjeff [Elektrofahrzeuge 1993], S.217ff.; Hirschbach/Heidingsfelder [Produktpolitik 1996], S.219; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.243ff. Vgl. Pfauntsch [Brennstoffzellen-Technik 1997], S.9; Thomsen [Batterie 1997], S.262; Toyota (D) [Unternehmen 1997], S.5; Preissner [Technik 1998], S.237ff.; und Tenbrock [Träume 1998], S.33. Vgl. Goeudevert [Zukunft 1991], S.l75; und Becker [Politik 1994], S.59.

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sind bereits beachtliche Fortschritte erzielt worden. Reichweiten von 250 Kilometer scheinen durch­

aus realistisch.1294 Der Antrieb erfolgt hierbei, indem Luftsauerstoff mit Wasserstoff in Verbindung gebracht wird. Das Ergebnis ist elektrischer Strom, der direkt an den Elektromotor des Fahrzeuges abgegeben werden

kann. Als Abfallprodukt entsteht lediglich Wasserdampf. Der erforderliche Wasserstoff soll direkt im Fahrzeug mittels einer Gasaufbereitungsanlage aus Methanol gewonnen werden. Bei einer

Betrachtung des gesamten Prozesses verspricht man sich hiervon eine erhebliche Verringerung der CO2-Belastung, gemessen an herkömmlichen Verbrennungsmotoren.1295 Die A-Klasse soll ab dem Jahre 2004 mit einem solchen Antrieb serienmäßig verfügbar sein.1296

4.2.3.5 Kombinierter Einsatz von Verbrennungs- und Elektromo­ toren bei Hybridfahrzeugen Hybridfahrzeuge besitzen eine Kombination aus einem Elektroantrieb und einem konventionellen

Verbrennungsmotor. Hiermit sollen die Vorteile der beiden Konzepte - nach Möglichkeit unter

Minimierung der jeweiligen Nachteile - kombiniert werden. Die sequentiell konzipierten Fahrzeuge können im städtischen Betrieb durch den Elektroantrieb ohne direkte Emissionen betrieben werden

und sind trotzdem durch den Verbrennungsmotor langstreckentauglich.1297 Wurde diese Fahrzeugart

zu Beginn der 90er Jahre hinsichtlich ihrer Praxistauglichkeit noch sehr skeptisch beurteilt,1298 so sind diese Bedenken zwischenzeitlich zerstreut.1299

Trotzdem gibt es kritische Stimmen, die diese Fahrzeugart aus ökologischen Gründen bei konven­

tioneller Stromerzeugung ablehnen. Hierbei wird die analoge Argumentation wie bei den reinen Elektrofahrzeugen angeführt.1300 Teilweise werden an das Hybridkonzept aber auch große Hoffnun­ gen für die Zukunft geknüpft, da diese Fahrzeugart eine wesentlich breitere Anwendungspalette als

das reine Elektrofahrzeug bietet.1301 Für die Hybridfahrzeuge, die einen Teil des elektrischen Stro­ mes aus dem Elektrizitätsnetz beziehen, mag die Kritik an der Stromerzeugung vielleicht noch

nachvollziehbar sein. Für die hybriden Fahrzeuge, bei denen der erforderliche Strom von einem

Benzinmotor erzeugt wird, der ständig im optimalen Drehzahlbereich betrieben werden kann, ist 1294 Vgl. Hess [Innovationsoffensive 1996], S.31; Krämer [Japaner 1996], S.144; und o.V. [Wasserdampf 1996], S.28. 1295 Vgl. Wilhelm [Entwickler 1997], S38fT; und VW [Umweltbericht 1997], S.42f. 1296 Vgl. Hubbert [Ausführungen 1997], S.2; Petri/Kuhn [Zukunftsprojekt 1997], S.92; und Panic/Efler [Ingenieure 1998], S.l 12f. 1297 Vgl. Jaggi [Hybridfahrzeug 1996], S.lff.; Calvet [Produktentwicklungsmanagement 1996], S.89; und o.V. [Stadt 1996], S.l9. 1298 Vgl. Goeudevert [Zukunft 1991], S.l77. 1299 Vgl. Seitz [Geo-Ökonomie 1994], S.37; Schamhorst [Fahrzeugkonzepte 1995], S.l 19; Jaggi [Hybridfahrzeug 1996], S.lff.; o.V. [Hybrid 1996], S.31; und o.V. [Smart 1996], S.9. boo vg] Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.36. 1,01 Vgl. Seitz [Geo-Ökonomie 1994], S.37; Spangenberg [Superauto 1994], S.41f.; und Jaggi [Hybridfahrzeug 1996], S.l ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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diesem Argument aber zu widersprechen. Entstehen während der Fahrt Überschüsse, so wird eine Batterie aufgeladen, die bei Leistungsbedarfsspitzen zusätzliche Kraft zur Beschleunigung über den

Elektromotor beisteuert.1302 Überzeugte prominente Befürworter des Hybridfahrzeugs sind Weizsäkker et al., die darüber hinaus durch eine Rückgewinnung der bislang ungenutzten Bremsenergie

durch den Elektromotor wesentliche Verbesserungspotentiale sehen. In Kombination mit weiteren

Fahrzeugverbesserungen verweisen sie auf spektakuläre Verbrauchsoptimierungen.1303 Eine andere erfolgsversprechende Idee ist die Implementierung eines neu entwickelten Elektromo­

tors, der die Schwingungen des Motors verringern soll, gleichzeitig als Lichtmaschine (Isad = Inte­

grierter - Starter - Alternator) fungiert und seine erzeugte Energie dem Fahrzeug zur Verfügung stellt. Hiermit wird ein hybrider Antrieb ermöglicht, dem positive Wirkungen auf den Kraftstoffver­ brauch zugeschrieben werden. Mit einer Serienreife sei kurz nach der Jahrtausendwende zu

rechnen.1304

Seit Dezember 1997 hat Toyota in Japan mit dem Prius ein Hybridfahrzeug im Serienangebot, wenn auch nur eine Stückzahl von lediglich 1.000 Einheiten im Monat avisiert ist.1305 Hierbei handelt es

sich um ein Automobil mit parallelem Hybridantrieb, welches auch die Bremsenergie zur Aufla­ dung der Batterie nutzt. Der Hersteller gibt einen Durchschnittsverbrauch von 3,6 Litern Benzin pro

100 Kilometer an.1306 Eine Entscheidung über eine europäische Markteinführung wird frühestens im Jahr 2000 gefällt.1307

Von den etablierten Automobilherstellem plant Audi mit Einführung des Duo die Plazierung eines Fahrzeuges mit parallelem Hybridantrieb auf dem deutschen Markt. Auch andere Hersteller arbei­

ten an diesem Konzept; so gehen beispielsweise die Bestrebungen bei Nissan zu einem sequentiel­

len Hybridfahrzeug. Motivation ist nicht zuletzt, die künftigen Anforderungen des kalifornischen Marktes zu erfüllen, obwohl die Bewertung von Hybridfahrzeugen im Rahmen der kalifornischen

Gesetze noch ungeklärt ist.1308 Bei den parallelen Hybridfahrzeugen wirken die zwei vollständigen

Antriebssysteme jedoch nachteilig, denn sie erhöhen sowohl das Fahrzeuggewicht als auch die

Fahrzeugkosten, so daß der Markterfolg solcher Konzepte kaum positiv zu sehen ist.1309

Auch im Segment der Hybridfahrzeuge gibt es Hersteller, die sich schwerpunktmäßig diesem Feld widmen wollen. Hier kann einmal die Sachsenring Automobiltechnik AG1310 genannt werden, die

schon 1996 ein Konzept für ein Hybridfahrzeug vorstellte, doch bei der Suche nach einem 1302 1303 13M 1305 1306 1307 1308 1309 1310

Vgl. o.V. [Hybriden 1998], S.8f. Vgl. von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.36. Vgl. Kuhn [Überholspur 1998], S.52f. Vgl. Toyota (D) [Unternehmen 1997], S.5. Vgl. Toyota (D) [Hybrid Auto 1997], S.lf. Vgl. Dreßen [Toyota Prius 1998], S.l; und die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.5.4. Vgl. o.V. [Hybriden 1998], S.8f. Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998]. S.238. Die Sachsenring Automobiltechnik AG wird nachfolgend als Sachsenring Automobiltechnik bezeichnet.

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fmanzstarken Partner1311 nicht erfolgreich war. Trotzdem wurden im Sommer 1998 zwei weitere

Versionen vorgestellt, mit denen man erfolgreicher agieren möchte. Durch die zwischenzeitlich

durchgefuhrte Kapitalerhöhung dürfte sich auch die Finanzkraft des Unternehmens verbessert haben.1312 1996 plante die Hotzenblitz Mobile Thüringen GmbH1313 die Produktion des Hotzenblitz-Fahrzeugs

als reines Elektromobil mit einem neuen Batterietyp, der einen positiven Einfluß auf die Reichweite hatte.1314 Die Fachpresse lobte das Fahrzeug, lediglich Vester kritisierte die zu hohe (!) Geschwin­

digkeit und Reichweite des Fahrzeugs.1315 Doch im Juli 1996 - die TÜV-Genehmigung war gerade

erteilt worden - mußte aufgrund von Finanzierungsengpässen der Konkurs angemeldet werden.1316

Fast schien es, als wenn das Fahrzeug Hotzenblitz keinen Marktdurchbruch schaffen sollte. Doch im

Frühjahr 1998 fand Albiez - der Initiator des Hotzenblitz - neue Partner, die scheinbar das erforder­ liche Kapital aufbringen können. Doch anstelle der reinen Elektrofahrzeuge ist jetzt die Produktion

von Hybridfahrzeugen geplant. Eine Fertigungsstätte, der Treffpunkt Zukunft - Fahrzeuge & Tech­ nologien GmbH & Co KG, soll in Duisburg ihren Sitz haben. Hierbei sind zunächst Fertigungsmen­

gen von 300 Stück pro Jahr vorgesehen. Für die langfristige Zukunft soll die Produktion - entspre­ chende Nachfrage natürlich vorausgesetzt - bis auf 20.000 Einheiten ausgedehnt werden.1317

4.2.3.6 Chancen des Erdgasantriebes und weiterer Verbesserungspotentiale Eine weitere Alternative zum herkömmlichen Verbrennungsmotor stellt der Erdgasantrieb dar, der

bereits 1863 erfunden wurde.1318 Als Vorteile werden wesentlich geringere schädliche Emissionen

genannt. Dies gilt sowohl für Kohlenmonoxid, Kohlendioxid, die Stickoxide als auch für die Koh­ lenwasserstoffe. Die Beteiligung an der Ozonbelastung bzw. der Smogentstehung ist ebenfalls

signifikant geringer.1319 Nachteilig hingegen wirken sich die erforderlichen größeren Tankvolumen und die leicht verminderten Reichweiten bzw. Leistungen aus.1320 1972 war der erste

1311 1312 1313 13,4 1315 1316 1317

Vgl. o.V. [Stadt 1996], S.l9. Vgl. Kratz [Erfolgskurs 1998], S.30.; o.V. [Sachsenring 1998a], S.13; und o.V. [Sachsenring 1998b], S.21. Die Hotzenblitz Mobile Thüringen GmbH wird nachfolgend als Hotzenblitz bezeichnet. Vgl. Drost [Elektroautos 1996], S.21. Vgl. Vester [Crashtest 1999], S.212f. Vgl. Escher [Kurzschluß 1996], S.26; o.V. [Hoffnung 1996], S.10; und Dürand [Schläue 1997], S.l 11. Vgl. o.V. [Hotzenblitz 1998a], S.W1; o.V. [Hotzenblitz 1998b], S.l; Ring [Hotzenblitz 1998], S.3 If; und TZF&T [Beteiligung 1998]. 1318 Vgl. Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.96; und Grassel [Treibhausgase 1995], S.l9. 1319 Vgl. Brandstetter [Umwelttechnik 1994], S.96; Breitenkamp/Blümel [Schadstoff 1995], S.33; Grassel [Treibhaus­ gase 1995], S.l9; Mittenzwei [Fahrzeuge 1995], S.l9; VEW [Erdgas 1996]; Honda [Mensch 1997], S.2; Wilhelm [Entwickler 1997], S.38; Steffes [Erdgas 1998], S.23ff; und VW [Umweltbericht 1997], S.39. 1320 Vgl. Grassel [Treibhausgase 1995], S.l9; Mittenzwei [Fahrzeuge 1995], S.l9; Wilhelm [Entwickler 1997], S.38; Strobl [Erdgas 1998], S.l52; und VW [Umweltbericht 1997], S.39.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite -211-

Automobilprototyp verfügbar; in anderen Staaten wird der Erdgasantrieb aktuell schon wesentlich

intensiver genutzt.1321 Auch in Deutschland wird die Infrastruktur permanent verbessert, womit gleichzeitig der Anreiz für die Produzenten wächst, entsprechende Fahrzeuge für den deutschen Markt bereitzustellen. Hier ist

eine steigende Tendenz zu erkennen.1322 So plant BMW, bis zum Jahr 2005 100.000 erdgasbetrie­ bene Einheiten zu vermarkten. Andere Hersteller gehen den gleichen Weg und setzen auf die Kom­ bination von Gas und Benzin, um die Verwendungsfähigkeit auch bei stellenweise noch unzurei­

chender Infrastruktur zu gewährleisten.1323 Neben den hier dargestellten Antriebsaltemativen gibt es weitere Ansätze, die den Motor in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellen.1324 Diese weiteren Motorenkonzepte werden von der Indu­

strie jedoch kaum beachtet, so daß wir hier auf eine Darstellung verzichten. Verbesserungen bei Roll- und Luftwiderständen bilden weitere Ansatzpunkte zur Verbrauchsre­ duzierung. Der Rollwiderstand ist bei geringen Geschwindigkeiten ein maßgeblicher Verbrauchs­ verursacher, dem Luftwiderstand kommt hingegen erst ab Geschwindigkeiten über 60 Stundenkilo­

meter eine wichtige Bedeutung bei. Problematisch ist bei der Luftwiderstandsminderung der verrin­

gerte Neigungswinkel der Fahrzeugscheiben, womit eine stärkere Fahrzeugaufheizung induziert wird. Der Einsatz von Klimaanlagen zur Kompensation des Wärmestaus wirkt kontraproduktiv.1325

Ein nicht unerheblicher Teil der automobilinduzierten Umweltbelastungen wird durch Verkehrs­ stauungen verursacht.1326 Somit kann eine optimale Verkehrsführung - besonders durch die Nut­ zung moderner Telekommunikationsmedien -1327 einen weiteren Beitrag zur umweltverträglicheren Nutzung des Automobils leisten.1328 In diesem Zusammenhang verwundert es kaum, daß seitens der

Automobilindustrie gerne auf dieses Potential verwiesen wird. Die Forschungsbemühungen sind

sehr intensiv,1329 denn diese Konzepte fordern keine Veränderung aktueller Fahrzeugkonstruktionen.

1321 Vgl. BMW [Erdgasantrieb 1995], S.6; und Grassel [Treibhausgase 1995], S.l9. 1322 Vgl. o.V. [Erdgas-Autos 1996], S.12; Honda [Mensch 1997], S.2; und Voigt [Saubermann 1997], S.l04. 1323 Vgl. BMW [Erdgasantrieb 1995], S.4; o.V. [Erdgas-Autos 1996], S.l2; o.V. [Volvo 1997], S.7; und VW [Umwelt­ bericht 1997], S.39. 1324 Vgl. Poulton [Engines 1994], S.135ff. 1325 Vgl. Seiffert [Automobilwirtschaft 1997], S104ff.; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.127ff. 1326 Vgl. FES [Fahrt 1993], S.41; VDA [Auto 1994], S.71ff; Grühsem [Populismus 1995], S.2; VDA [Auto 1995], S.78ff; Braess/Frank [Sustaniable Mobility 1996], S.5; VDA [Auto 1996], S.75ff.; Latsch [Chaos 1998], S.68ff.; zu einer europäischen Betrachtung Dudenhöffer et al. [Schlüssel-Trends 1998], S.442; und mit einer wesentlich zurückhalterenden Beurteilung Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.302ff. 1327 Vgl. Vöhringer [Management 1996], S.l 14. 1328 Vgl. Deter/Appel [Sicherheit 1995], S.l22; van Suntum [Umwelt 1995], S.360f.; und Dudenhöffer et al. [SchlüsselTrends 1998], S.443. 1329 Vgl. Dahlhoff [Ökologie-Management 1991], S.65; Klingenberg/Wagner [Umweltschutzstrategien 1992], S.622ff.; Minte [Umweltschutz 1993], S.l84; Mercedes-Benz [Umwelt-Forum 1994], S.75; und Vöhringer [Management 1996], S.l 14.

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Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

4.2.4 Verbrauchsreduzierung - wichtige ökologische Anforde­ rung an die Automobilindustrie Ziel dieses Abschnitts ist die Darstellung verbrauchsbezogener Anforderungen an die Automobilin­

dustrie durch ausgewählte Institutionen bzw. Personen. Wir zeigen zuerst die gesetzlichen Anforde­ rungen auf. Im zweiten Schritt werden ausgewählte gesellschaftliche Dimension dieses Themas dar­

gestellt. Die Forderung nach dem Drei-Liter-Auto wird im Anschluß untersucht. Abschließend

betrachten wir die Einforderung des Hypercars.

4.2.4.1 Gesetzliche Anforderungen an die Automobilnutzung und die Reaktion der Automobilbranche Wir haben bereits auf die gesetzlichen Anforderungen des kanadischen Bundesstaates Ontario1330

sowie des US-amerikanischen Bundesstaates Kalifornien1331 hingewiesen. Besonders dem kaliforni­ schen Gesetzgeber wird mit seinen Maßnahmen ein sehr positiver Einfluß auf die Innovationsbereit­

schaft der Unternehmen bescheinigt.1332 Die vorherige Bundesregierung hat sich zum Verzicht auf ordnungspolitische Maßnahmen ver­

pflichtet. Ursache dieses Entgegenkommens war eine seitens der deutschen Automobil Industrie abgegebene Selbstverpflichtung, die in zwei Erklärungen formuliert wurde. Hierin verpflichtet

man sich, eine Verminderung des Kraftstoffverbrauchs auf der Basis des Wertes von 1990 um 25

Prozent bis zum Jahr 2005 zu erzielen. Während die Erklärung aus dem Jahre 1990 noch auf den Gesamtverbrauch abstellt, wird in der „Erweiterung” von 1995 nur der durchschnittliche Verbrauch

genannt.1333 Somit ist das bereits angesprochene Wachstum des PKW-Bestandes, als Verursacher

des gegenwärtigen Schadstoff- und Verbrauchswachstums, entgegen der ursprünglichen Verpflich­ tung aus der Berechnung ausgeklammert. Die damalige Bundesregierung geriet fiir diese Vereinbarung stark in die Kritik. Ansatzpunkt der

Kritiker waren vor allem die unklaren Formulierungen. So wird nicht explizit festgelegt, ob

•

der gesamte PKW-Bestand als Bewertungsmaßstab anzusehen ist oder nur die in 2005 pro­

duzierten Fahrzeuge gemeint sind und •

die gesamte bundesdeutsche Automobilflotte oder nur die Produkte deutscher Hersteller Gegenstand der Selbstverpflichtung sind.1334

1330 1331 1332 1333 1334

Vgl. die Ausführungen im Unterabschnitt 3.2.2.2. Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.1.4. Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.219. Vgl. VDA [Auto 1994], S.l 17; o.V. [Drei-Liter-Diesel 1995], S.l 1; und VDA [Auto 1996], S.142f. Vgl. Petersen/Schallaböck [Mobilität 1995], S.114L; Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.44ff.; und VCD [Auto-Umweltliste 1996], S.l5.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite-213-

Es ergeben sich für die Automobilindustrie derart große Interpretationsspielräume, daß der Wert

dieser Erklärung als äußerst gering eingestuft wird. Zu einer ähnlichen Einschätzung kommt auch Steger, der ehemals dem VW-Vorstand angehörte.1335 Unklar bleibt vor allem was die Bundesregie­

rung motiviert hat, angesichts der völlig offenkundigen Unzulänglichkeit dieser Erklärung eine so weitreichende Bindung einzugehen.

Seit 1996 kommt es zu Auseinandersetzungen zwischen dem Bundesumweltamt und der Automo­ bilindustrie über den Erfolg der Verbrauchsreduzierung. Während das Bundesumweltamt der Indu­ strie zu geringes Engagement vorwirft vertritt der VDA (Verband der Automobilindustrie e.V.) die

Meinung, daß die Bundesregierung die Fortschritte der Branche zu wenig würdigen würde.1336 Wie die seit Oktober 1998 amtierende Bundesregierung mit diesem Thema umgehen wird kann momen­ tan nicht beurteilt werden. Aufgrund des gegenwärtigen Status quo ist eine geringe Motivation der

Branche zu einer nennenswerten flottenweiten Verbrauchsverringerung zu vermuten.

Als weiterer Mitverantwortlicher für die fahrzeugbedingte Emission ist nach Auffassung des VDA die Mineralölwirtschaft zu nennen. Ihre Verantwortung ist es, die Qualitäten der Kraftstoffe zu

erhöhen, um damit einen weiteren Beitrag zur Verbrauchs- und Schadstoffsemissionsreduzierung zu

leisten.1337 Mit einer ähnlichen Kommunikationspolitik tritt auch der VDIK (Verband der Impor­ teure von Kraftfahrzeugen e.V.) an die Öffentlichkeit.1338

Trotz der realen Blockadehaltung hinsichtlich der Verbrauchsoptimierungen kommuniziert die Automobil Industrie ihre (vermeintlich) ökologische Ausrichtung.1339 Ein Beispiel war die Forderung

deutscher Automobiluntemehmen nach einer einheitlichen Katalysatoreneinfuhrung in Europa, in der ersten Hälfte der 80er Jahre. Hier versuchten sich besonders die Unternehmen mit einschlägigen Exporterfahrungen in die USA, wo die Katalysatoranforderung schon lange bestand,1340 zu

profilieren.1341 Wie wenig diese Forderung durch reales Handeln bewiesen wurde zeigt sich zum einen darin, daß mit Opel1342 ein Unternehmen ohne Exporterfahrungen in die USA als erstes eine

flottenweite Katalysatoreneinfuhrung durchfuhrte.1343 Als weiterer Beleg sind die Publikationen des deutschen und der europäischen Automobilverbände zu sehen, die wider besseren Wissens noch bis

in die 90er Jahre den maßgeblichen Zusammenhang zwischen Automobilbetrieb und den 1335 VgL Steger et al. [Experimente 1995], S.41. 1336 Vgl. Merkel et al. [Kleinvieh 1996], S.44; o.V. [Belastung 1997], S.8; o.V. [Umweltbundesamt 1997], S.7; und UBA [Jahresbericht 1998], S.216. 1337 Vgl. VDA [Auto 1994], S.l 13; Krumm et al. [Kraftstoffe 1995], S.l77ff.; o.V. [Drei-Liter-Diesel 1995], S.l 1; und o.V. [Einfluß 1998], S.92. 1338 Vgl. VDIK [Bericht 1996]. 1339 Vgl. stellvertretend fiir viele andere Gadek [Produktpolitik 1988], S.199ff.; VDA [Auto 1994], S.22; Cantarella [Innovation 1996], S.39; Haase [Kundenorientierung 1996], S.240; und Watanabe [Customizing 1996], S.80. 1340 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.l3. 1341 Vgl. Holzinger [Politik 1994], S. 186ff. 1342 Aufgrund der Konzemzugehörigkeit zu GM exportiert Opel keine Fahrzeuge in die USA, so daß keine eigenen Produktionserfahrungen vorlagen. 1343 Vgl. Steger et al. [Experimente 1995], S.66f.

Seite - 214 -Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Waldschäden bestritten.1344 In der Diskussion um den Treibhauseffekt wird der Zusammenhang mit

der CO2-Emission seitens der Automobilindustrie auch in der zweiten Hälfte der 90er Jahre stark

heruntergespielt.1345 Die Einführung der Ökosteuer1346 im März 1999 ist eine Anforderung an die Automobilindustrie zur Verbrauchsminderung. Dies gilt besonders, wenn die aktuelle Einführung den ersten Schritt darstellt, dem weitere Steuererhöhungen folgen. Der gesetzlich induzierte Druck auf die Automobil­

industrie dürfte wesentlich stärker wirken als dies durch die interpretationsfähigen Selbstverpflich-

tungen der Fall ist.1347

4.2.4.2 Gesellschaftliche Anforderungen an die Automobilindustrie Werden die existierenden Potentiale zu Verbrauchsoptimierungen dem Großteil der Konsumenten

bekannt bzw. setzt ein Unternehmen die diskutierten Möglichkeiten um, so ist mit einer stärkeren Anforderung an die Verbrauchsminimierung durch die Konsumenten zu rechnen. Teilweise sind

solche Tendenzen bereits erkennbar, denn neben gesetzlichen Restriktionen bildet der Anspruch der Konsumenten nach einem "...Kauf mit gutem Gewissen.... ”1348 schon heute eine zweite Grundlage,

die zum Handeln zwingt.1349 Zwar ist eine zunehmende Besorgnis der Bundesbürger über den Kli­

mawandel feststellbar, doch gleichzeitig ist das Mobilitätsbedürfnis so stark ausgeprägt, daß nicht einmal eine Verdoppelung der Kraftstoffpreise einen nachhaltigen Rückgang erwarten läßt.1350

Neben der technischen Kompetenz wird somit zunehmend auch eine soziale und ökologische Fähig­ keit als eigenständige Anforderungsdimension der Automobilhersteller Bedeutung gewinnen.1351 Aktuell wird bereits ein verminderter Kraftstoffverbrauch als Anforderung formuliert.1352 Dieser Anspruch geht soweit, daß "... der aktuelle Kraftstoffverbrauch von breiten Autofahrerkreisen gewissermaßen als Indikator der ökologischen Kompetenz und Gesinnung der Automobilhersteller

1344 1345 1346 1347 1348 1349 1350

Vgl. Holzinger [Politik 1994], S. 133f.; und VDA [Auto 1994], S.103. Vgl. VDA [Auto 1994], S.103; und Opel et al. [CO2-Emission 1996], S.3ff. Vgl. o.V. [Ökosteuer 1999], S.lf.; und o.V. [Rot-Grün 1999], S.l. Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 5.4.4. Drosdek [Management 1996], S.33. Vgl. Steger [Umweltschutz 1994], S.67; und Drosdek [Management 1996], S.33. Vgl. Birke/Schwarz [Umweltschutz 1994], S.10. Als eine wesentliche Ursache ist der vielerorts unzulänglich ver­ fügbare ÖPNV (öffentlicher Personennahverkehr) einzuschätzen. Vgl. FAW [Zukunftserwartungen 1994], S.17f.; GfK [Umweltproblematik 1994], S.32; Hautzinger [PKW-Nutzung 1995], S.70f.; van Suntum [Umwelt 1995], S.360f.; Schmitt [Rahmenbedingungen 1995], S.70f.; Kampmann/Wagner [Autofahren 1996], S.l93; Preisendörfer [Umweltbewußtsein 1996], S.58; Canzler/Knie [Möglichkeitsräume 1998], S.58ff.; und zur Verkehrsbeteiligung der Deutschen Bahn AG Ellwanger [Verkehrsverlagemngen 1991], S.98ff.; Ludwig [Bundesbahn 1994], S.388f.; Ludewig [Weichenstellung 1999], S.97; und Wille [Konkurrenz 1999], SlOf. 1351 Vgl. Beger [Megatrends 1994], S.21. 1352 Vgl. Schmitt [Rahmenbedingungen 1995], S.70f.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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gewr/e/..."1353 wird. Diese Vorstellung dürfte in nächster Zeit mit noch stärkerem Gewicht formu­

liert werden.1354 Das Image der Automobilhersteller wäre entsprechend zu erweitern.1355

Spiller vermutet, daß künftig grundsätzlich in allen Branchen das Produkt noch stärker als die Pro­ duktion im Zentrum des ökologischen Interesses stehen wird.1356 In der Computerbranche ist diese Entwicklung bereits vollzogen, auch wenn sie nicht ökologisch motiviert ist. Anstelle der Anschaf­ fungskosten treten verstärkt die Kosten der Nutzung in den Vordergrund. Diese Tendenz wird unter

dem Begriff Total Cost of Ownership zusammengefaßt.1357 Eine weitere Problematisierung der Verbrauchsthematik erfolgt durch die juristische Dimension.

So wurde 1996 eine Entscheidung des OLG (Oberlandesgericht) Hamm durch den BGH (Bundesge­ richtshof) zur erneuten Entscheidung zurückgewiesen. Der Kläger bemängelte nach dem Erwerb

eines Neuwagens einen um 13 Prozent zu hohen Verbrauch im Drittelmix, gemessen an den Pro­ spektangaben. Während das OLG auf eine jährliche Betrachtung abstellte und die Klage wegen

Geringfügigkeit der zusätzlichen Betriebskosten ablehnte, betrachteten die Richter des BGH die

gesamte Lebensdauer und kamen zu einem gegenteiligen Ergebnis. In dieser höchstrichterlichen Entscheidung wird eine Signalwirkung für die gesamte Branche gesehen.1358 Es kann somit festge­ halten werden, daß die Automobilindustrie nur mit einer ökologischen Ausrichtung überlebensfähig

sein wird.1359 Künftige Modelle, so wird beispielsweise von Braess vermutet, werden keinen linea­ ren Bezug zu den Fahrzeugen der Gegenwart haben.1360

Schon lange weisen Autoren darauf hin, daß durch Verbrauchssenkungen ein Vorteil im Wettbe­

werb erzielt werden kann.1361 In Großbritannien ist dies bereits Realität, da hier die Benzinpreise durch Steuererhöhungen inflationsbereinigt um fünf Prozent jährlich steigen.1362 Für andere europäi­ sche Staaten wird dieses Vorgehen ebenfalls für praktikabel gehalten. In den USA hingegen wird

statt dessen die Subventionierung von verbrauchsarmen und die höhere Belastung von verbrauchsin­ tensiven Fahrzeugen diskutiert, weil dort eine stärkere Besteuerung der Treibstoffe aktuell politisch nicht durchsetzbar erscheint.1363

Schmitt [Rahmenbedingungen 1995], S.71. Vgl. Braess [Anforderungen 1996], S. 1 f.; und Krüger [Erlebniswelten 1996], S.38. Vgl. Drosdek [Management 1996], S.33f. Vgl. Spiller [Produktpolitik 1996], S.61. Vgl. Friebe [Kostenkontrolle 1997], S.32ff. Vgl. Hess [Automobilhersteller 1996], S.l6. Vgl. Prätorius [Automobilindustrie 1992], S.63 Iff. vg| ßraess [Anforderungen 1996], S.8. Vgl. Sprenger [Umweltschutz 1981], S.10; und stellvertretend für die jüngeren Schrifttumsbeiträge Meffert/Kirch­ georg [Umweltmanagement 1995], S.l22; sowie Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998]. 1362 Vgl. von Weizsäcker [Umweltstandort 1994], S.53; Dohm [Ökoauto 1998], S.28; und Kriener [Opfer 1998], S.23. 1363 Vgl. Heise [Methodik 1992], S.96ff.; von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.217f.; Tenbrock [Träume 1998], S.33; und zu weiteren möglichen Maßnahmen van Suntum [Umwelt 1995], S.361. 1353 1354 1355 1356 1357 1358 1359 uw 1361

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4.2.4.3 Einführung des Drei-Liter-Fahrzeuges als operationali­ sierte Anforderung an die Automobilindustrie Die Produktion eines Drei-Liter-Fahrzeuges ist schon lange ein Diskussionsthema.1364 Dabei wird

von mehreren Autoren unterstellt, daß Konzepte für verbrauchsreduzierte Fahrzeuge bereits verfüg­

bar sind, die Umsetzung jedoch an den momentanen Benzinpreisen und den Risiken einer solchen

Markteinführung scheitere.1365 Die kürzlich erfolgte Vorstellung des Toyota Prius kommt dabei mit einer avisierten Stückzahl von 1.000 pro Monat eher einem Feldversuch nahe.1366 In diesem Zusammenhang ist aber nicht nur das oft diskutierte Drei-Liter-Auto zu betrachten, dem

eine Vorreiterrolle zukommt, um Verbrauchsoptimierungen zu demonstrieren. Noch wichtiger ist es, den Verbrauch in den gebrauchsintensiveren Klassen zu optimieren. Hierbei werden als Werte

für die Mittelklasse ein Verbrauch unter fünf und in der Oberklasse ein Verbrauch unter sieben Litem gefordert.1367 Opel kommuniziert in diesem Zusammenhang übereinstimmend, daß nicht die Einführung eines Drei-Liter-Modells, sondern vielmehr die Verbrauchsreduzierung der Gesamt­ flotte im Vordergrund der Bemühungen stehen müsse.1368 Auch der VW-Vorstandsvorsitzende

Piech betont die Synergieeffekte, die in anderen Klassen aus der Produktion des Drei-Liter-Autos

gewonnen werden können.1369 Der Anforderung, ein Drei-Liter-Serienfahrzeug anzubieten, kam die Industrie jedoch lange nicht nach, obwohl bereits 1995 ein solches Fahrzeug durch japanische Hersteller angekündigt wurde.1370

Mehrere Automobilproduzenten testen verschiedenste Prototypen,1371 doch gilt für die meisten, daß entweder die Fahrzeuge erst in einigen Jahren serienreif sind, die Voraussetzungen der Verbrauchs­ tests mit der Realität nicht übereinstimmen oder aber die Verbräuche nur geringfügig unter denen

vergleichbarer Serienfahrzeuge liegen.1372 In diesem Zusammenhang werden auch die DIN-Verbräu­ che sowie Testergebnisse, die den einschlägigen Fachzeitschriften zu entnehmen sind, als nicht aus­ sagekräftig bezeichnet, denn es gelangen nur Fahrzeuge in den Test, die optimal gepflegt sind, wel­ ches eine erhebliche Diskrepanz zur Realität darstellt.1373 1364 Vgl. o.V. [Drei-Liter-Diesel 1995], S.l 1. 1365 Vgl. Goeudevert [Zukunft 1991], S.162ff.; Meadows et al. [Revolution 1992], S.82; Spangenberg [Superauto 1994], S.36; Kleinert [Innovationslenkung 1995], S.99; Schmidheiny et aL [Optimist 1996], S.135; VCD [AutoUmweltliste 1996], S.3; und Kriener [Opfer 1998], S.23. 1366 Vgl. die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.5.4. 1367 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.27ff.; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.l 16. 1368 Vgl. Stockmar/Efler [Kilometer 1995], S.l27. 1369 Vgl. Piech [Auto 1996], S.B59. 1370 Vgl. Hirschbach/Heidingsfelder [Produktpolitik 1996], S.218. 1371 Vgl. Scharnhorst [Fahrzeugkonzepte 1995], S. 107ff.; Hannemann [3-Liter-Auto 1996], S.25; und Appel et al. [Ver­ brauch 1998], S.l7. 1372 Vgl. Tsuda [Anforderungen 1995], S.663; Lohbeck [Autobauer 1996], S.l2; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-LiterAuto 1996], S.30ff. 1373 Vgl. Braess [Weiterentwicklung 1996], S.48; Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.6; und Steffes [Recycling 1998], S16ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Pressemitteilungen war 1998 zu entnehmen, daß VW und Audi 1999 jeweils Drei-Liter-Fahrzeuge

auf den Markt bringen wollen.1374 Der Drei-Liter-Lupo ist mittlerweile am Markt und wird in der Presse positiv bewertet.1375 Die Einführung des AL2 ist hingegen in das Jahr 2000 verschoben

worden.1376 Zudem ist zu beachten, daß es sich auch bei der ersten Dieselvariante, die 4,2 Liter ver­ braucht, nicht um ein Drei-Liter-Auto handelt. Das reine Angebot von ökologischeren Fahrzeugen

reicht aber noch nicht aus, um diese auch erfolgreich zu vermarkten.

Ein Negativbeispiel der unzureichenden Vermarktung ist im Golf-Ecomatik zu sehen. Dieser war im Stadtverkehr durch selbständiges Auskuppeln im Nullastbetrieb - d.h., wenn der Motor nicht zum Antrieb genutzt wird - verbrauchsgünstiger als die Dieselvariante. Doch die erforderliche kom­ munikationspolitische Unterstützung seitens des Herstellers und auch die der Händler unterblieb, so

daß dieses Fahrzeug mit 4.000 verkauften Einheiten aufgrund der geringen Nachfrage vom Markt genommen wurde.1377 Die Bepreisung des Drei-Liter-Lupo und die Produktionsbegrenzung auf jähr­ lich 5.000 Einheiten sind als Hindernis zu sehen.1378 Jedoch wird die aktuelle Technik auch für

andere Lupo-Varianten eingesetzt, so daß hierüber ein zusätzlicher ökologischer Effekt erzielt wird. Hinsichtlich der Vermarktung des AL2 sind wir jedoch optimistisch, da Audi dieses Fahrzeug kom­

plett neu entwickelt hat und ausschließlich auf die Leichtbaukomponenten der Karosserie zurück­ greifen will.1379 Somit wäre eine halbherzige Vermarktung ökonomisch sehr nachteilig, da die Ent­ wicklungskosten nicht durch entsprechende Umsätze verdient werden könnten.

In diese Diskussion hat Greenpeace mit der Vorstellung eines umgebauten Renault Twingo einge­

griffen. Dieses umgebaute Fahrzeug wird SmILE (Small Intelligent Light Efficient) bezeichnet. Ziel dieses Projektes ist es, zu beweisen, daß mit den bekannten und erprobten Komponenten eine signifikante Kraftstoffminimierung möglich ist. Nach dem neuen Europäischen Fahrzyklus (NEFZ) liegt die Verbrauchsreduzierung bei weit über 40 Prozent im Vergleich zum Serienfahrzeug. So

konnte auf der Teststrecke von Luzern nach Zürich der durchschnittliche Benzinverbrauch je 100 Kilometer auf 3,2 Liter gesenkt werden. Der Original-Twingo verbrauchte auf der gleichen Test­ strecke 5,6 Liter je 100 Kilometer.1380 Nach den Aussagen von Greenpeace ist die passive Sicherheit

bei dieser Verbrauchssenkung nicht verringert worden. Mittlerweile wird auch an einer neuen

Version des SmILE gearbeitet.1381

1374 Vgl. o.V. [Kunden 1998], S.39. 1375 Vgl. o.V. [Lupo 1999], S.98; Sauer [Direkt-Mandat 1999], S.l 10; Schröder [Lupo 1999], S.löff.; Westrup [Düsen­ trieb 1999], S.78; und die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.5.3. 1376 Vgl. Eybl [Audi 1999], S.73. 1377 Vgl. Bernhardt [Weiterentwicklungen 1995], S.l72; Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.35L; VCD [Auto-Umweltliste 1996], S.3; VW [Umweltbericht 1996], S.44L; o.V. [Spritverbrauch 1997], S.9; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.147. 1378 Vgl. die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.5.3. 1379 Vgl. Eybl [Audi 1999], S.74; und Hoffman [Audi 1999], S.23. 1380 Vgl. o.V. [Ansatz 1996], S.146. 1381 Vgl. Bode et al. [Verbrauchsreduzierungen 1998], S.l44.

Seite - 2!8 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Die 23 prozentige Gewichtseinsparung des SmILE wird ohne die Nutzung von Kunststoffen erzielt,

bei deren Einsatz würde sich noch weiteres Potential anbieten.1382 Zweiter Ansatzpunkt zur Ver­ brauchsreduzierung ist die Verwendung eines kleinvolumigen Zweitaktmotors1383 mit Druckwellen­

lader, der bereits in unteren Drehzahlbereichen sein Verbrauchsoptimum erreicht und somit einen günstigen Verbrauch im Stadtverkehr ermöglicht.1384 Die Möglichkeit der grundsätzlichen Übertrag­

barkeit auf andere Fahrzeugklassen wird als besonderer Vorteil dieses Konzeptes herausgestellt.1385 Diesen Vorteilen steht besonders ein Haupthindernis entgegen; die hohe Kapitalbindung in beste­ hende Produktionsanlagen. Mit der serienmäßigen Einführung solcher Fahrzeuge würde ein deutli­

cher Abschreibungsbedarf entstehen.1386 Außerdem soll ein entsprechender Zweitaktmotor bis zur Serienreife noch mindestens zwei Jahre Entwicklungszeit benötigen.1387

4.2.4.4 Einführung des Hypercars als weitestgehende Anforde­ rung an die Automobilindustrie Gemessen an den revolutionären Ideen, die ökologische Vordenker des Rocky Mountain Institute

(RMI) vertreten, scheinen die Fahrzeugänderungen von Greenpeace moderat. Hier wird nicht von

Detailverbesserungen, sondern von Neukonzeptionen gesprochen, so daß ein noch wesentlich aus­

geprägteres Chancen-Risiko-Potential festzustellen ist. Die Kritik an der Automobilindustrie seitens dieser ökologisch ausgerichteten Forscher ist gravierend. Der Hauptvorwurf gegen die etablierten Automobilhersteller ist ihre geringe Flexibilität hinsichtlich der Implementierung durchgreifen­ der Neuerungen.1388

In diesem Zusammenhang wurde von Lovins der Begriff Hypercar eingeführt, für ein Fahrzeug, welches kein Optimierungspotential ungenutzt läßt. So hat ein zweisitziges Hybridfahrzeug mit den

Abmessungen einer Corvette im Stadtverkehr von Los Angeles nur 1,16 Liter verbraucht. Die schweizerische ESORO AG stellte bereits ein viersitziges Fahrzeug vor, welches nur wenig mehr als zwei Liter für 100 Kilometer benötigte. Als maßgebliche Verbesserungspotentiale werden das

1382 Neben der Volumenverringerung werden Kunststoffe auch als ökologisch weniger bedenklich eingestuft, so daß durch diese Substitution auch im Hinblick auf das Recycling ein Fortschritt erzielt würde. Vgl. von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.l09. 1383 Vgl. hierzu Poulton [Engines 1994], S.49ff. 1384 Vgl. Greenpeace [SmILE-Konzept 1996], S.9ff; Keiffenheim/Kreuels [Öko-Bremse 1996], S.lOff.; Lohbeck [Autobauer 1996], S.13; und o.V. [Ansatz 1996], S.146. 1385 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.292. 1386 Vgl. Keiffenheim/Kreuels [Öko-Bremse 1996], S.l3. 1387 Vgl. o.V. [Ansatz 1996], S.l48; und die Ergebnisse im Unterabschnitt 5.4.2.1. 1388 Vgl. Vester [Ausfahrt 1990], S.334; Vester [Neuland 1997], S.l23; und Servatius/Krätzer [Kommunikation 1996], S.236.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 219 -

Gewicht, der Luftwiderstand, der Rollwiderstand und die geringere Vernichtung von Energie

durch Bremsvorgänge herausgestellt.1389

Bei der Gewichtsreduzierung wird Aluminium nur als eine Zwischenstufe gesehen. Vielmehr sind

Kunststoffkarosserien zu verwenden, mit denen das Gewicht für ein Familienfahrzeug nicht über 400 Kilogramm liegt. Diese waren 1994 unter Betrachtung der reinen Materialaspekte zwar noch

teurer, in der Gesamtbetrachtung - z.B. inklusive der Kosten für Lackierung und Erosionsschutz aber schon konkurrenzfähig zum Stahl. Durch den zwischenzeitlich eingetretenen Preisverfall hat sich die Situation zu Gunsten des Kunststoffes nochmals verbessert.1390 Bei einem Unfall besteht

kein direkter Zusammenhang zwischen Fahrzeugmasse und Sicherheit. Kunststoffahrzeuge sind

somit durchaus in der Lage, die geforderten Ansprüche zu erfüllen. Dazu muß betont werden, daß Kunststoff bis zum Fünffachen der Crashenergie von Stahl kompensieren kann.1391 Die leichtere Bauweise hat einen positiven Einfluß auf den Rollwiderstand, in Verbindung mit verbesserten Rei­ fen ist auch hier ein nennenswerter Fortschritt zu erzielen. Durch eine Optimierung der Fahrzeug­

form läßt sich der Luftwiderstand auch noch weiter verbessern. Hier werden durchaus Potentiale um

mehr als das Zweifache genannt. Das heutige Fahrverhalten eines Fahrzeugs kann bei Umsetzung der bisher diskutierten Verbesserungen mit einem wesentlich kleineren Verbrennungsmotor erreicht

werden, der seinerseits vier Elektromotoren direkt an den Rädern antreibt. Der leichtere Motor, im

Zusammenhang mit dem Wegfall weiterer schwerer Übersetzungskomponenten, induziert wieder

Gewichtseinsparungen, da die Anforderungen an die Karosserie nochmals verringert werden. Ein weiteres wesentliches Potential ist in der Rückgewinnung der Bremsenergie durch die an den

Rädern montierten Elektromotoren zu sehen, die bei konventionellen Fahrzeugen nutzlos verloren

geht.1392

Auch der Bereich des Recycling würde durch die Einführung dieser Fahrzeuge wesentlich verbes­ sert, denn neben der Volumenverringerung sind die anfallenden Stoffe auch als ökologisch weniger

bedenklich einzustufen.1393

1389 Vgl. Lovins et al. [Supercars 1993], S.3fK; Lovins [Supercars 1995]; Mascarin et al. [Costing 1996], S.2ff.; Peter­ sen/Schallaböck [Mobilität 1995], S.l35; von Weizsäcker/Keiffenheim [Blamage 1996], S.25; und von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.35ff. 1390 Vgl. Spangenberg [Superauto 1994], S.40L; Mascarin et al. [Costing 1996], S.l5; Lovins [Hypercars 1996], S.5; von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.35fT.; und Vester [Crashtest 1999], S.202ff. 1391 Vgl. Spangenberg [Superauto 1994], S.44; Lovins [Hypercars 1996], S.6; und Lovins et al. [Veränderung 1996], S.94. 1392 Vgl. Spangenberg [Superauto 1994], S.44; Lovins et al. [Veränderung 1996], S.94; von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.33ff.; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.227f. 1393 Vgl. Mascarin et al. [Costing 1996], S.6; Hart [Geschäftsstrategien 1997], S.84; und von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.l09.

Seite - 220 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Eine solche Produktionsveränderung hätte für die Unternehmen und auch die gesamte Wirtschaft weitreichende Folgen. Viele vorhandene Arbeitsplätze würden unwiederbringlich verloren gehen,

dafür würden neue Bereiche von dieser Strukturänderung stark profitieren.1394

Bei der Vorstellung dieser Gedanken wird regelmäßig betont, daß die Kunden diese Fahrzeuge nicht nur aufgrund ihrer ökologischen Verträglichkeit, sondern einfach aufgrund ihrer gesamten Überlegenheit nachfragen werden.1395

In diesem Zusammenhang wird wiederholt der Vergleich zur Schreibmaschinenindustrie herangezo­

gen. Denn genauso wie alle Verbesserungen an der Schreibmaschine den Siegeszug der Computer nicht verhindern konnten, sind die Detailverbesserungen an den Automobilen einzustufen.1396 Ein

wirklich innovatives Unternehmen würde die gesamte Branche in ähnliche Schwierigkeiten bringen, wie die Einführung des Computers die Schreibmaschinenbranche getroffen hat. Selbst etablierte

Großunternehmen würden mit der konkreten Gefahr eines Konkurses konfrontiert.1397 Für bereits tätige Unternehmen, die langfristig ihre Wettbewerbskraft erhalten wollen, bleibt somit keine andere Wahl, als die eigenen Produkte frühzeitig durch Hypercars zu ersetzen. Dieses wird besonders den

heute erfolgreichen Unternehmen schwerfallen.1398 Für Nationen, die bisher nicht in der Automobil­ branche tätig waren besteht die Chance, neue Produkte frühzeitig auf den Markt zu bringen, weil die

Beharrungskräfte nicht vorhanden sind.1399

4.2.5 Ökologische Positionierung ausgewählter Automobil-

hersteller Die Automobilbranche versucht durch ihre Verbände ein ökologisches Image zu erzielen. Darüber

hinaus sind seit dem letzten Jahrzehnt einige Automobilhersteller verstärkt mit dem Einsatz ökolo­

gieorientierter Kommunikationspolitik an die Öffentlichkeit getreten oder haben das generell als ökologisch verträglicher geltende Kleinwagensegment zu erschließen bzw. zu intensivieren

versucht. Betrachtet man die 1997 durch die Stiftung Warentest geprüften Fahrzeuge im Bereich der Kleinwa­

gen so erkennt man, daß eine Fahrzeugverkleinerung nicht zwingend zu einer Verbrauchssenkung fuhrt. Innerhalb der Untersuchung wurden verschiedene Fahrzeuge über insgesamt 10.000 Kilome­

ter getestet. Das Ergebnis war, daß ein Kraftstoffverbrauch von 6,2 Litern Benzin bzw. 5,4 Litern

1394 Vgl. Lovins et al. [Supercars 1993], S.17f.; Spangenberg [Superauto 1994], S.47; und von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.33ff. 1395 Vgl. Lovins et al. [Veränderung 1996], S.95; und von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.35ff. 1396 Vgl. Spangenberg [Superauto 1994], S.34; und Lovins et al. [Veränderung 1996], S.96. 1397 Vgl. Vester [Ausfahrt 1990], S.354; und Spangenberg [Superauto 1994], S.38. 1398 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.241. 1399 Vgl. Lovins et al. [Veränderung 1996], S.96.

Dynamische Ökoloßieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 221 -

Diesel den Mindestverbrauch darstellte.1400 Eine durchgreifende ökologische Orientierung ist hier nicht erkennbar. Somit wird deutlich, daß die Einstufung in das Segment der Kleinwagen über eine ökologische Ausrichtung noch wenig aussagt, vielmehr ist dies im Einzelfall zu prüfen.1401 Aus die­

sem

Grund

ist

eine

Untemehmensbetrachtung

einer

pauschalen

Branchenbeurteilung

vorzuziehen.1402

Die vorgenommene Auswahl entspricht nach unserer Einschätzung den Unternehmen, die sich bei der Realisierung von Verbesserungspotentialen in ihren aktuellen Fahrzeugen besonders hervorge­

tan haben. Hersteller ohne entsprechende (kommunizierte) Aktivitäten bleiben somit unberücksich­

tigt.

4.2.5.1 DaimlerChrysler - Mit neuen Modellen zur ökologischen Kompetenz? In Europa haben die Fahrzeuge, die ehemals zur Chrysler Gruppe gehörten nur eine geringe Bedeu­

tung, da sich Chrysler auf den nordamerikanischen Markt konzentriert.1403 So lag der Anteil der 1997 in Europa abgesetzten Fahrzeuge bei drei Prozent des gesamten Verkaufsvolumens.1404 Zudem halten wir die Umsetzung von durchgreifenden ökologischen Veränderungen ausschließlich in Fahr­

zeugen der ehemaligen Chrysler Gruppe für wenig plausibel. Aus diesen Gründen konzentrieren wir

uns auf die Geschäftssparten DaimlerChryslers, die ihren Schwerpunkt in Europa haben.1405 Neben den Produkten von Mercedes-Benz betrachten wir somit auch die Smart-Fahrzeuge. Mercedes-Benz erweiterte sein Produktprogramm in dem Bereich der Kleinwagen durch den Bau

der A-Klasse, deren Auslieferung im September 1997 begann.1406 Die Motivation des Herstellers

bestand nicht darin, ein ökologisches Fahrzeug auf den Markt zu bringen, sondern sich im Hoch­ preisbereich der Kleinwagen zu plazieren. Mit einem Verbrauch, der - in Abhängigkeit von der aus­

gewählten Motorvariante - zwischen 4,3 und sieben Litern je 100 Kilometer veranschlagt war, tat­ sächlich aber zwischen fünf und 6,9 Litern liegt, kann dieses Fahrzeug ökologisch nicht wirklich überzeugen.1407 Dieses Konzept kann zwar als ein Schritt in die erforderliche Richtung gesehen

werden, gemessen an den technischen Möglichkeiten hat man jedoch erhebliche Potentiale woo vg] Stiftung Warentest [Diesel 1997], S.70; und mit ähnlichen Ergebnissen Czajka [Anlagen 1997], S.l 12; sowie Weyer [Defizite 1998], S.134ff. 1401 So sieht Schindler [Konzepte 1995], S.l44, in den geplanten Kompaktfahrzeugen eine vielversprechende Kombina­ tion von hohem Sicherheitsniveau und Verbrauchssenkung. 1402 Vgl. Meffert [Ökologie-Management 1991], S.ll; Rentz [Produktionsmanagement 1991], S.8O3ff.; Kreikebaum [Ökologieverträglichkeit 1994], S.l 10; und Schneidewind [Ökologie 1995], S.95. 1403 Vgl. o.V. [Smart 1999a], S.20. 1404 Vgl. Daimler-Benz [Information 1998], S.l3. 1405 Vgl. DaimlerChrysler [Zusammenschluß 1998], S.l6. 1406 Vgl. Hess [Innovationsoffensive 1996], S.31; und Glotz [Modelloffensive 1997], S.64f. 1407 Vgl. Efler [Mercedes 1996], S.148; Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.34; o.V. [Crashtest 1996], S.214L; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.176f.

Seite - 222 -Dynamische ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

ungenutzt gelassen. Auch im Vergleich zur Konkurrenz muß der Erfolg kritisch gesehen werden,

denn die Dieselvariante des neuen Polo verbraucht auch nur 4,4 Liter pro 100 Kilometer.1408 Zum gegenwärtigen Zeitpunkt scheint es verfrüht, die weiteren geplanten Antriebsvarianten der A-Klasse

näher zu betrachten, da die erforderlichen Daten noch zu wenig fundiert sind.

Im Zusammenhang mit der Gewichtsoptimierung für die vorherige S-Klasse, die seit Beginn der 90er Jahre gefertigt wird, ist Mercedes-Benz stark in die Kritik geraten. Obwohl die Diskussion um die Gewichtsreduzierung bereits akut war, plazierte Mercedes-Benz eine Fahrzeugklasse, welche sowohl hinsichtlich des Gewichtes als auch der Abmessungen die Vorgängerklasse signifikant

übertraf.1409 Entsprechend wurde die Motorisierung „verbessert”. So verfugte die stärkste Motorvari­

ante der vorherigen S-Klasse über 300 kW, zum Vorgängermodell eine Steigerung um immerhin 20 Prozent. Dafür hatte man die kleinste Motorvariante mit 120 kW aus dem Programm genommen.1410

Erst das S-Klasse Modell des Jahres 1998 korrigierte diese Entwicklung. Unter anderem durch eine

Gewichtreduzierung von ca. 300 kg werden deutliche Verbrauchseinsparungen realisiert. Doch in dieser Veränderung eine ökologische Ausrichtung zu sehen, ist eine sehr optimistische Einschät­ zung. Außerdem soll die Modellpalette künftig durch die noch gewichtigeren Maybach-Fahrzeuge

ergänzt werden.1411

Betrachtet man die Aktivitäten im Hause Mercedes-Benz, so sind auch die neuesten Modelle nicht als ökologische Durchbrüche einzustufen. Die Bedienung des Kleinwagensegments hat keinen direkten Bezug zu einer ökologischen Ausrichtung, sie dient mehr der Vervollständigung der Modellpalette. Auch die Verringerung des Flottenverbrauchs, um beispielsweise den Anforderungen

des kalifornischen Marktes Rechnung zu tragen,1412 könnte eine Ursache für die Aufnahme zusätzli­ cher Fahrzeuge in das Programm sein. Die Veränderungen der S-Klasse sind ebenfalls nicht als öko­ logische Ausrichtung einzustufen, denn sie korrigieren nur die extreme Fehlentwicklung des Vor­ gängermodells. Auch die Nutzung der vorhandenen Finanzkraft, um prestigeträchtigere Technolo­

gien wie dem Wasserstoffantrieb zu entwickeln, kann über diese Defizite nicht hinwegtäuschen. Mercedes-Benz kommt der Forderung, den Verbrauch seiner Fahrzeuge konsequent zu verringern, somit nicht nach.

Gemeinsam mit Hayek, dem Erfinder der Swatch-Uhren, konzipierte Daimler-Benz den Smart und gründete eine eigenständige Unternehmung.1413 Die Fahrzeuge sind unterhalb des bisherigen Klein­ wagensegmentes anzusiedeln. Der Auslieferungstermin ist aufgrund ähnlicher Sicherheitsprobleme

wie bei der A-Klasse verschoben worden.1414 Erst im Juli 1998 waren die Fahrzeuge verfügbar. Das 1408 1409 1410 1411 1412 14,1 1414

Vgl. o.V. [Spar-Polo 1998], S.5. Vgl. Spangenberg [Superauto 1994], S.40; o.V. [Revolution 1997], S.l07; und Wilhelm [Entwickler 1997], S.40. Vgl. Canzler et al. [Automobil 1993], S.8f. Vgl. Wiedemann [Erfolg 1998], S.218; Kröger/Kuhn [Luxus 1998], S.66f.; und Kuhn [S-Klasse 1998], S.l60. Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.1.4. Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.35. Vgl. Drost/Jocham [Autofabrik 1996], S.9; Ostmann [Notbremse 1998], S.3; und o.V. [ESP 1998], S.8.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 223 -

Konzept dieses Kleinstfahrzeugs hat einen deutlich negativen Aspekt, denn aufgrund des geringen

Platzangebotes wird dieses Modell kaum zur ausschließlichen Motorisierung eines Haushaltes ausreichen.1415

Zudem scheint ein Normverbrauch von 4,8 Litern pro 100 km angesichts der Fahrzeuggröße recht hoch. Bereits im Vorfeld gab es kritische Stimmen, die behaupteten, daß der Kraftstoffverbrauch

stark geschönt sei, Verbrauche bis zur doppelten Höhe sind registriert worden.1416 So verbraucht der Smart unter realen Bedingungen genauso viel bzw. nur geringfügig weniger Treibstoff als Serien­ fahrzeuge, die einen erheblich höheren Normverbrauch ausweisen. Ob die für 1999 geplante Aus­ führung mit einem Dieselmotor1417 eine bessere Beurteilung zuläßt, kann derzeit nicht beurteilt wer­ den. Darüber hinaus entspricht das Verkaufspreisniveau dem größerer Konkurrenzfahrzeuge, so daß

der Smart auch hier nicht überzeugt.1418 Die ursprünglich geplanten Hybrid- bzw. Elektroantriebe, die für das Jahr 2000 avisiert waren,1419

stehen momentan aus Kostengründen nicht mehr zur Diskussion. Diese Entscheidung wird als ein wichtiger Grund für den Ausstieg Hayeks aus dem Gemeinschaftsunternehmen genannt. Hayek läßt von seinem favorisierten Hybridantrieb nicht ab und versucht, einen anderen Partner für die Ver­ wirklichung seiner automobilen Ideen zu finden. In zwei Jahren will er ein hybridgetriebenes Fahr­

zeug bis zur Serienreife entwickelt haben.1420

4.2.5.2 Opel - Gelang eine Anknüpfung an die Katalysatorinitiative? In den 80er Jahren war die Diskussion um den sauren Regen ein wichtiges Thema für die Automo­ bilindustrie. Mit Beginn des Jahres 1985 begann die steuerliche Förderung schadstoffreduzierter PKW. Durch die Einführung des Kadetts mit 1,8 Litermotor und dem Corsa mit 1,3 Litermotor und geregeltem 3-Wege-KataIysator übernahm Opel 1985 unter den deutschen Automobilproduzenten

das erste Mal eine Führungsposition. Zum Endes des darauffolgenden Jahres waren für alle Fahr­ zeuge Katalysatoren verfügbar. Eine weitere Ökologieoffensive wurde im Frühjahr 1989 gestartet: der Beginn der flottenweiten Katalysator-Ausstattung. Als weitere Maßnahme wurde ein Aktivkoh­

lefilter in alle Katalysatorfahrzeuge integriert, um die Emission schädlicher Dämpfe des bleifreien Kraftstoffs zu vermindern.1421

1415 1416 1417 1418

ygi Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.179ff. Vgl. Koch [Nuß 1997], S.48f.; Koch [Triebzwerg 1997], S.83L; und Efler [Nachbarn 1998], S.143. Vgl. Kuhn/Rother [Drei-Liter-Auto 1998], S.80. Vgl. Hamischfeger [Smart 1998], S.30L; Kuhn/Rother [Problemfall 1998], S.59; Leyrer [Smart 1998], S.26ff.; und Sauer [Smart 1998], S.46ff. 14,9 Vgl. o.V. [Smart 1996], S.9; und Kuhn/Rother [Problemfall 1998], S.59. 1420 Vgl. o.V. [Hybrid Auto 1998], S.l4; Rother [Hayek 1998], S.8; und Simonian [Daimler 1998], S.l9. 1421 Vgl. Meffert [Marketingstrategie 1990], S. 15 ff.; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1993], S.493ff.

Seite - 224 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

All diese Maßnahmen wurden mit einem geschickten Einsatz des Marketing-Instrumentariums unterstützt, so daß Opel einen erheblichen Wettbewerbsvorteil und auch ein verbessertes Image für sich realisieren konnte.1422 Dieses stieg von 1987 bis 1991 stetig an, um erst im Jahre 1992

zurückzufallen.1423 VW und Ford waren von diesem Vorstoß besonders betroffen, denn zum einen standen sie zu Opel im Kleinwagensegment in direkter Konkurrenzbeziehung, zum anderen war es ihnen nicht möglich, sofort zu reagieren, da die Zulieferer eine solche Nachfrageausweitung nach

Katalysatoren kurzfristig nicht befriedigen konnten. Während und teilweise auch noch nach der Ökologieoffensive erfuhr Opel eine äußerst positive Presse. Auch in mehreren wissenschaftlichen

Beiträgen wurde Opel überaus positiv beurteilt.1424 Die Vorteile für den Kunden waren offensicht­ lich, denn neben der ökologischen Vorteilhaftigkeit eines 3-Wege-Katalysator-Fahrzeugs konnte der

Käufer das Fahrzeug vergleichsweise preisgünstig erstehen, erzielte gleichzeitig einen Steuervorteil,

sicherte sich bessere Konditionen im Falle eines etwaigen Verkaufs und hatte bei Überschreitung

der Smoggrenzwerte immer noch die Erlaubnis, das Fahrzeug zu betreiben.1425 Doch nach der Katalysator-Offensive verringerte sich das ökologische Engagement bei Opel spür­ bar. Als ein Indiz hierfür kann beispielsweise die fehlende Darstellung des Katalysator-Falls im

aktuellen Beitrag von Meffert/Kirchgeorg zum Umweltmanagement eingestuft werden,1426 welcher

in der Vergangenheit ausführlich diskutiert wurde.1427 Vergegenwärtigt man sich, daß Meffert die Katalysator-Offensive engagiert dokumentiert hat, wiegt dieses Fehlen besonders schwer. Es wer­

den zwar noch vereinzelt ökologisch orientierte Aktivitäten betrieben, doch die ökologische Vorrei­

terrolle hat Opel derzeit nicht mehr inne. Auch wenn Opel kommuniziert, daß nicht die Kraftstoffminimierung eines einzigen Modells im

Vordergrund der Bemühungen stehe, sondern vielmehr die Senkung des Flottenverbrauchs,1428 kann dieses Argument kaum überzeugen, denn die Opel-Flotte setzt sich zu einem erheblichen Teil aus

Kleinwagen zusammen, und hier ist das Drei-Liter-Fahrzeug offensichtlich noch nicht serienreif. So

wird in den aktuellen Prospektangaben ein Verbrauch von 5,3 Litern Diesel bzw. 5,7 Litern Benzin je 100 Kilometer nicht unterschritten.1429 Auch in anderen Marktsegmenten kann Opel mit dem Ver­ brauch seiner Modelle - beispielsweise beim Vectra -1430 nicht überzeugen.

Als Resümee kann festgehalten werden, daß es Opel zum Dekadenwechsel der 90er Jahre gelungen

ist, sich ökologisch sehr erfolgreich zu profilieren. Durch die Engpaßsituation auf dem 1422 Vgl. Meffert [Marketingstrategie 1990], S. 19ff.; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1993], S.505ff. 1423 Vgl. Demuth [Erfolgsfaktor 1994], S.84f. 1424 Vgl. Borghs [Umweltschutz 1991], S.316; Dahlhoff [Ökologie-Management 1991], S.61, mwN; Meffert/Kirchge­ org [Umweltmanagement 1993], S.493ff.; und Steger [Umweltschutz 1994], S.66f. 1425 Vgl. Dahlhoff [Ökologie-Management 1991], S.53. 1426 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998]. 1427 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1993], S.493ff. 1428 Vgl. Stockmar/Efler [Kilometer 1995], S.l27. 1429 Vgl. Opel [Corsa 1997], S.42. 1430 Vgl. Borchmann [Mittelklasse 1997], S.30.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Beschaffungsmarkt konnte dieser Vorteil auch - gemessen an anderen Wettbewerbsvorsprüngen in

der Automobilindustrie - längerfristig verteidigt werden. Entsprechende Imagegewinne ließen sich jedoch nicht langfristig schützen. Obwohl gelegentlich ökologische Aspekte in der Werbung hervor­

gehoben wurden ist es Opel nicht gelungen, sich dauerhaft als ökologisch führendes Unternehmen zu plazieren. Vielmehr entsteht der Eindruck, daß nicht einmal ernsthaft der Versuch unternommen wurde. Statt ökologische Akzente zu setzen, wurde beispielsweise beim Vectra die schwächste Motorvariante aus dem Programm genommen.1431 Ein wenig ökologieorientiertes Verhalten.

4.2.5.3 Ökologische Vorstöße des VW-Konzerns Im VW-Konzem profilieren sich besonders Audi und die Konzernmuttergesellschaft durch ökolo­

gische Vorstöße, so daß diese Aktivitäten Gegenstand der Betrachtung sind. Wie in den bisherigen Ausführungen bereits deutlich wurde, ist Audi ein technisch sehr innovatives Unternehmen, das

schon früh durch den Einsatz seiner Dieselmotoren und der Aluminiumbauweise nennenswerte Vor­ sprünge vor der Konkurrenz realisieren konnte. Auf die geplante Einführung des Al2 haben wir

bereits hingewiesen. Auch die Übertragung technischer Erkenntnisse in weitere Fahrzeugklassen

wird angestrebt, jedoch gibt es hier noch Umsetzungsdefizite, so daß sich bisher weder der A4 noch der A6 hinsichtlich des Benzinverbrauchs gegenüber der Konkurrenz durchsetzen konnten.1432

Kritisch muß bemerkt werden, daß für den Al2 ein Preis von ca. 30.000 DM avisiert ist.1433 Die Konkurrenzfähigkeit zu anderen Modellen der gleichen Größenklasse muß deshalb in Frage

gestellt werden. Es ist schwer nachvollziehbar, daß ein Mehrpreis von mehr als 10.000 DM gegen­

über anderen Kleinwagen seine Rechtfertigung findet. Sicherlich sind die Aluminiumkarosserie und ein hochwertiger Motor Komponenten, die einen Mehrpreis erklärbar machen, die augenscheinliche Differenz erscheint jedoch unangemessen hoch. Zu einem anderen Ergebnis hinsichtlich der Preis­

beurteilung kommt man jedoch dann, wenn man den Al2 als Fahrzeug der höherpreisigen Kompaktklasse1434 einstuft. VW als Konzemmutter Audis profitiert durch die Übernahme ökologischer Fortschritte ebenfalls.

Auch die CO2-Problematik und die Erfordernis der Verbrauchsreduzierung werden als besonders wichtige Herausforderung kommuniziert.1435 Die Einführung des Drei-Liter-Lupo als erstes serien­ mäßiges Drei-Liter-Fahrzeug zeichnete sich im Frühjahr 1999 ab1436 und ist mittlerweile Realität

1431 Vgl. Hannemann [Opel 1999], S.43. 1432 Vgl. Borchmann [Mittelklasse 1997], S.30; o.V. [Klassenprimus 1997], S.52ff.; und Dünkelmeyer/Wieler [Ver­ brauchsvergleich 1998], S.26. 1433 Vgl. Opitz [3-Liter-Autos 1998], S.96. 1434 Vgl. hierzu Hoffman [Audi 1999], S. 18ff.; und Eybl [Audi 1999], S.72ff. 1435 Vgl. o.V. [Spritverbrauch 1997], S.8f.; o.V. [Umweltschutz 1998], S.12f.; und VW [Umweltbericht 1997], S.22. 1436 Vgl. VW [Lupo 1999], S.l; und Hoffmann [Lupo 1999], S.39.

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Dynamische Ökoloeiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

geworden.1437 Durch den Einsatz eines überlegenen Dieselmotors,1438 eines verbesserten Automatik­

getriebes, einer rollwiderstandminimierenden Bereifung sowie dem forcierten Einsatz von Leicht­

metallen kann bei diesem Fahrzeug ein Verbrauch von weniger als drei Litern realisiert werden. Trotz eines Gesamtgewichtes von nur 800 Kilogramm, ca. 200 Kilogramm weniger als das Basis­

modell, handelt es sich bei dem Drei-Liter-Lupo um einen vollwertig ausgestatteten Kleinwagen,

der vier Insassen Platz bietet und bis zu 165 Stundenkilometer erreicht. Neben dem geringen Ver­ brauch im Einsatz, der in ersten Tests bereits bestätigt wurde, konnte auch der Primärenergieeinsatz

bei der Produktion deutlich verringert werden.1439 Insgesamt scheint die ökologische Variante des Lupo - gemessen an den Konkurrenzprodukten - ein Erfolg zu sein, was sich auch in einer sehr

positiven Presse niederschlägt.1440 Jedoch sind auch hier deutliche Einschränkungen festzuhalten.

Der Grundpreis laut Liste ist mit 26.900 DM um 8.450 DM höher als bei der Basisversion mit 50 PS.1441 Vergleicht man nur die beiden Mindestpreise, ohne die Ausstattungsunterschiede zu berück­

sichtigen, so ist die Differenz so groß, daß sich das Fahrzeug in der Realität - trotz der Steuerbefrei­ ung bis zum 31.12.2005 und anschließendem ermäßigten Steuersatz -1442 für den Käufer nicht amor­

tisieren wird. Bei einem Vergleich mit den Basispreisen - auch ohne Berücksichtigung der mögli­ chen Sonderausstattung - der unterschiedlichen besser ausgestatteten Varianten relativiert sich der Preisunterschied. Eine Dieselversion ist sogar um 180 DM teurer.1443

Schon bei dem ursprünglich geplanten Aufpreis von 2.000 DM wurde die Marktfähigkeit dieses

Modells in Frage gestellt.1444 Kritiker sehen in diesem ökonomischen Argument auch die Kapazi­

tätsbegrenzung in der Produktion auf maximal 5.000 Einheiten jährlich. Darüber hinaus werden die Argumente ins Feld geführt, die grundsätzlich bei der Verwendung der Dieseltechnologie vorge­ bracht werden.1445

Positiv an dem Drei-Liter-Lupo ist, daß ein Serienfahrzeug ohne Komforteinbußen mit einem so geringen Verbrauch betrieben werden kann. Natürlich ist mit der Etablierung eines solchen

Nischenfahrzeuges erst ein Schritt zu einer höheren Ökologieverträglichkeit der Gesamtflotte voll­

zogen. Doch auch hier muß man VW bescheinigen, daß die Technologie aus dem Drei-Liter-Lupo für andere Modelle durchaus zielführend eingesetzt wird. So findet das Konzept des DreizylinderDiesel in einer stärkeren Ausführung in der 1.4 TDI Version Verwendung. Diese Lupo-Variante, die 1437 Vgl. o.V. [Lupo 1999], S.98; Sauer [Direkt-Mandat 1999], S.l 10; Schröder [Lupo 1999], S.löff.; und Westrup [Düsentrieb 1999], S.78. 1438 Der Motor erreicht einen Wirkungsgrad von über 45 Prozent und übertrifft somit andere Aggregate um fünf Pro­ zentpunkte. Vgl. Piech/Ostmann [Chance 1998], S.39. 1439 Vgl. Efler [Lupo 1998], S.67; Hack [Liter-Leistung 1998], S.36ff.; Hoppe [Liter 1998], S.6f.; Kittler [Öko-Welt­ meister 1998], S.34ff.; Piech et al. [3-Liter-Auto 1998], S.28; Schloßmacher [Lupo 1998], S.löff.; Hoffmann [Lupo 1999], S.40; und Weiser [Reifen 1999], S.41. 1440 Vgl. Fleck [Schichtwechsel 1999], S.13; o.V. [Lupo 1999], S.98; und Schröder [Lupo 1999], S. 16ff. 1441 Vgl. Westrup [Düsentrieb 1999], S.81; VW [Preisliste 1999a]; und VW [Preisliste 1999b]. 1442 Vgl. Schröder [Lupo 1999], S.l7; VW [Drei-Liter-Lupo 1999]; und Westrup [Düsentrieb 1999], S.81. 1443 Vgl. VW [Preisliste 1999b]. 1444 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.202. 1445 Vgl. Grolle [Sieg 1998], S.260; Kuhn/Rother [Drei-Liter-Auto 1998], S.79; und Lohbeck [Lupo 1998], S.28f.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 227 -

in der Grundversion um 1.700,— DM günstiger als das Drei-Liter-Modell ist, verbraucht 4,3 Liter im Normzyklus und bietet gleichzeitig die Möglichkeit einer sehr dynamischen Fahrweise.1446 Auch der für Sommer 2000 avisierte Lupo FSI (Fuels Stratified Injection), greift auf Komponenten des

Drei-Liter-Lupo zurück. So kommt neben dem Getriebe auch die Karosserie in diesem Modell zum

Einsatz. Durch die Kombination der bewährten Komponenten mit der neuen Benzin-direkteinspritzenden Motorvariante soll trotz einer möglichen Spitzengeschwindigkeit von 199 km/h ein Ver­ brauch von unter 5 Litern möglich sein.1447

Hinsichtlich der ökologischen Kommunikation ist VW schon lange erfolgreich. So gelang es diesem

Unternehmen bereits schon 1992, sich in entsprechenden Umfragen als umweltfreundlichster Auto­ mobilhersteller zu plazieren.1448 Bei einer kritischen Betrachtung kommt man jedoch zu dem Ergebnis, daß die Kommunikation

stellenweise wesentlich ökologischer ist als die Realität.

•

Als ein Beispiel sei hier auf die Einführung des Eco-Golfs hingewiesen, der sich aufgrund der mangelnden kommunikationspolitischen Unterstützung nicht durchsetzen konnte,

obwohl die erzielten Verbrauchswerte im Stadtverkehr mit durchschnittlich weniger als vier Litem1449 überzeugend waren.

•

Auch die Durchschnittsverbrauchswerte beim Golf dokumentieren das Gegenteil, so lag der

Golf III mit 9,4 Litern Benzinverbrauch sogar deutlich über dem Golf I, der „nur” 8,6 Liter

benötigte.1450 •

Die Normverbräuche des New Beetle können mit 5,3 Litem Diesel bzw. 8,7 Litern Normal­ benzin ebenfalls kaum als ökologieorientiert gekennzeichnet werden.1451

Selbst wenn VW das erste Drei-Liter-Fahrzeug auf den Markt bringt ist dies nicht wirklich überzeu­

gend, denn gemessen an dem Einsparungspotential, welches technisch möglich ist, relativieren sich die erzielten Erfolge. Die hohe Bepreisung wird vermutlich eine weite Verbreitung des Drei-Liter-

Lupo verhindern, womit eine weitere Abwertung des Konzeptes verbunden ist. Die Aktivitäten VW’s, sich in der automobilen Oberklasse zu etablieren, konterkarieren die Erfolge im Kleinstwa­

gensegment. Es ist nicht auszuschließen, daß die Kleinwagen auch bei VW zur Flottenvcrbrauchssenkung eingesetzt werden, um die Möglichkeit zu erhalten, verbrauchsintensive Großfahrzeuge

beispielsweise auf dem kalifornischen Markt anbieten zu können.1452 Die mangelnde Konsequenz

1446 1447 1448 1449 1450 1451 1452

vgj Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Westrup [Düsentrieb 1999], S.79ff Fleck [Schichtwechsel 1999], S.13ff. Canzler et al. [Automobil 1993], S.l 85. VW [Umweltbericht 1996], S.44. Canzler et al. [Automobil 1993], S.l 1. Schilling [Beetle 1998], S.l5. Die Ausführungen im Abschnitt 4.1.4.

Seite - 228 -_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

der ökologischen Ausrichtung ist bedauerlich, obwohl VW - ähnlich wie Audi - über interessantes

Potential verfugt.

4.2.5.4 Toyota - Ökologisierung mit der Einführung des Prius? Als erster Großserienhersteller hat Toyota mit dem Prius ein Hybridfahrzeug auf den - zunächst

japanischen - Markt gebracht.1453 Der Prius ist dabei kein Kleinwagen, sondern kann der unteren Mittelklasse zugerechnet werden. Vergegenwärtigt man sich in diesem Zusammenhang, daß nicht

dem Drei-Liter-Kleinwagen, sondern Verbrauchsminderungen in den größeren Klassen aufgrund der dort typischen höheren Fahrleistungen das größte Einsparpotential zukommt und hierzu vom Schrifttum für die Mittelklasse ein Fünf-Liter-Auto gefordert wird,1454 ist die Herstellerangabe von

3,6 Litern Verbrauch im japanischen Fahrzyklus bemerkenswert, relativiert sich aber bei Anwen­ dung des NEFZ, denn dann dürfte der Verbrauch bei ca. 4,5 Litern Benzin liegen.1455 Eine immer

noch beachtliche Leistung. Der Preis von 32.000 DM (umgerechnet) liegt dabei in einem für deut­ sche Verhältnisse akzeptablen Spektrum. Andererseits ist darauf zu verweisen, daß in Japan zwi­

schen dem Prius und dem etwa gleich großen Corolla, je nach Ausstattung, 3.000 bis 8.000 US$ Differenz liegen.1456 Das Hauptproblem ist jedoch, daß der Preis von 32.000 DM nicht kostendeckend ist. Toyota ver­

liert mehr als 25% des Preises mit jedem verkauften Exemplar. Andere Stellen im Schrifttum schät­ zen den Verlust pro Einheit gar auf 12.000 US $.1457 Aus diesem Grund ist die Produktion wohl auf 1.000 Einheiten im Monat begrenzt worden. Kombiniert man diese Angaben ergibt sich der Schluß, daß die Produktionskosten für den Prius etwa um den Faktor drei höher liegen als die des

Corolla.1458 Inwieweit Kostenreduzierungen durch Erfahrungskurvengewinne diese Feststellung ändern kann, bleibt abzuwarten. Die Produktion wird - angesichts der momentanen Ertragslage sehr restriktiv sein. Eine limitierte Auflage wird den ökologischen Anforderungen nicht gerecht, denn nur mit einer Bedienung des Massenmarktes wird ein wirklicher ökologischer Erfolg erzielt.

Trotz des überzeugenden Verbrauchswertes stellt auch der Prius einen isolierten Ansatz dar. Das

Gewicht ist durch die zusätzlichen Hybrid-Bauelemente, die aufgrund des leistungsstarken Motors

gar nicht erforderlich wären,1459 um ca. 150 Kilogramm höher als beim Corolla.1460 Die von den

1453 1454 1455 1456 1457 1458 1459 1460

Vgl. Thornton [Steering 1997], S.37; und Toyota (D) [Hybrid Auto 1997], S.l. Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1996], S.27ff. Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.236. Vgl. Thornton et al. [Hybrid Cars 1997], S.37; Toyota (D) [Hybrid Auto 1997], S.lff.; und Kageyama [Hybrid Car 1998], S.2. Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.237. Vgl. Thornton et al. [Hybrid Cars 1997], S.35; und Kageyama [Hybrid Car 1998], S.2. Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.237. Vgl. Kageyama [Hybrid Car 1998], S.2.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 229 -

Forschem um Lovins geforderte Abwärtsspirale, die auch zu einer Verringerung der Produktionsko­ sten beitragen würde, ist bisher nicht verwirklicht.1461

4.2.5.5 Positionierung weiterer Unternehmen Die mit viel Werbewirkung verbundene Einführung des GDI-Motors von Mitsubishi ist sicherlich

auch aus ökologischer Perspektive als Fortschritt zu werten. Die mangelnde Berücksichtigung

unterschiedlicher Schwefelanteile im japanischen und europäischen Benzin muß hierbei aber als Umsetzungsschwachpunkt kritisiert werden, denn durch diese Tatsache wird die optimale Nutzung

des GDI-Motors in Europa verhindert. Außerdem realisiert der neue Motor im oberen Leistungsbe­ reich keine Vorteile gegenüber konventionellen Antriebsaggregaten.1462 Als konzeptionelle Schwä­

che muß darüber hinaus die unveränderte Konstruktion der Fahrzeuge bemängelt werden, denn es

wurde nur eine isolierte Komponente ausgetauscht. Momentan wirkt der ökologische Vorstoß Mitsubishis nicht wie ein geschlossenes Konzept, wel­

ches ausreichen kann, eine ökologische Führungsposition einzunehmen.1463 Vielmehr scheint es so,

daß diese Verbesserung bestenfalls einen temporären Vorsprung gegenüber der Konkurrenz dar­ stellt. Der Werbeaussage („... revolutionärer Fortschritt... ”/433° vg| RUhnke [Konzembuchführung 1995], S.37; und zu grundsätzlichen Fragen der Konzemrechnungslegung von Wysocki/Wohlgemuth [Konzemrechnungslegung 1996]. 1531 Vgl. Perridon/Steiner [Finanzwirtschaft 1999], S.542ff. 1532 Aufgrund der Schwierigkeit, den objektiven Erfolg der Unternehmen zu ermitteln, greifen auch Steinle et al. [Erfolgsfaktoren 1996], S.295f.; und Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.69f., im Rahmen ihrer empirischen Untersuchungen auf die Selbstbeurteilung der Unternehmen zurück.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 263 -

Quelle: Verfasser

Abb.5.14: Erfolgsentwicklung der beteiligten Unternehmen im Überblick Die Teilfrage zum Umsatz wurde von 25 Unternehmen beantwortet, womit hier eine spezifische Rücklaufquote von 50 Prozent vorliegt. Drei Unternehmen (= zwölf Prozent) schätzen ihre eigene

Umsatzentwicklung, gemessen an der Konkurrenz, als wesentlich stärker ein. Immerhin noch oder

elf Teilnehmer (44 Prozent) interpretieren ihre Umsatzentwicklung als stärker im Vergleich zu den

anderen Marktteilnehmern. Sowohl Modus als auch Median entfallen auf diese Antwortaltemative. Eine etwa gleichförmige Umsatzentwicklung in Bezug zur Konkurrenz ist aus neun Antworten zu entnehmen, die 36 Prozent repräsentieren. Jeweils nur ein Unternehmen (vier Prozent) stuft die eigene Umsatzentwicklung im Verhältnis zu anderen Branchenmitgliedem als gering oder wesent­

lich geringer ein. Bei der Gewinnentwicklung wurden 23 Antworten gegeben, so daß hier eine spezifische Rücklauf­

quote von 46 Prozent vorliegt. Mit 44 Prozent Rücklaufquote bilden die 22 Nennungen zur Cash-Flow-Entwicklung somit die geringste Anzahl der Antworten zu dieser Frage. Gemessen an der Konkurrenz stufte jeweils ein Unternehmen seine Gewinn- (= 4,35 Prozent) bzw. seine Cash-

Flow-Entwicklung (= 4,55 Prozent) als wesentlich stärker ein. Drei Unternehmen (= 13,04 Prozent) sehen ihre eigene Gewinnentwicklung immer noch als stärker an, gemessen an den anderen Markt­

teilnehmern. Diese Option wurde für die Cash-Flow-Entwicklung von vier Teilnehmern (= 18,18 Prozent) gewählt. Eine gleichförmige Entwicklung von Gewinn- (= 56,52 Prozent) und

Seite - 264 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Cash-Flow-Entwicklung (= 59,09 Prozent) im Verhältnis zu den anderen Marktteilnehmern wird durch 13 Antworten dokumentiert. Für beide Teilfragen entfallen Modus und Median auf diese Ant­

wortmöglichkeit. Mit fünf Nennungen (= 21,74 Prozent) der Auswertung gestehen doch recht viele

Unternehmen ein, daß ihre Gewinnentwicklung schwächer ausfallt als die anderer Marktteilnehmer.

Diese Antwortaltemative wurde für den Cash-Flow nur durch drei Nennungen (= 13,64 Prozent) gewählt. In einem Unternehmen wird die eigene Gewinn- (= 4,35 Prozent) und Cash-Flowentwick-

lung (= 4,55 Prozent) als wesentlich schwächer, gemessen an der anderer Branchenmitglieder, emp­ funden.

Faßt man die Ergebnisse dieser Frage zusammen so stellt man fest, daß es einen deutlichen Unter­

schied zwischen der eigenen Umsatz- und Erfolgseinschätzung gibt. Dieser Sachverhalt wird auch an der unterschiedlichen Lage der statistischen Maßzahlen deutlich. Die eigene Umsatzentwicklung

wird wesentlich besser bewertet als die Erfolgsentwicklung. Auch hierin kann ein Indiz für die hohe Wettbewerbsintensität der Branche gesehen werden, denn trotz einer Umsatzausweitung scheint der Erfolg - aus der subjektiven Einschätzung der Unternehmen - nicht entsprechend mitzuwachsen.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 265 -

5 .3 Ermittelte ökologische Ausrichtung der Automobilun­ ternehmen im Vergleich zu ausgewählten Ergebnissen der branchenübergreifenden empirischen Forschung Im Rahmen dieses Kapitels greifen wir auf unterschiedliche empirische Untersuchungen mit dem Schwerpunktthema Ökologie zurück, um unsere Ergebnisse - soweit dies zielfuhrend ist - zu ver­

gleichen. Teilaspekte folgender Erhebungen, die durch einen ökologischem Bezug gekennzeichnet

sind, berücksichtigen wir in den nachfolgenden Abschnitten detailliert:

•

Im Herbst 1985 untersuchten Meffert et al. in Zusammenarbeit mit dem Emnid-Institut in

Bielefeld 286 Unternehmen aus verschiedenen Branchen.1533 •

Meffert/Kirchgeorg befragten 1988 und 1994 branchenübergreifend Unternehmen mit

mindestens 100 Mitarbeitern. Der Stichprobenumfang betrug in der ersten Untersuchung 197, in der zweiten 230 Teilnehmer.1534

•

Die Ergebnisse der Forschungsgruppe umweltorientierter Unternehmensführung (FUUF), die im Auftrag des Umweltbundesamtes (UBA) ermittelt wurden, basieren auf

Interviews von 592 Unternehmen aus den verschiedensten Branchen des produzierenden

Gewerbes, die im Jahre 1989 durchgefuhrt wurden. Über diese Studie berichten mehrere Autoren.1535 •

Raffee/Fritz führten 1989/90 eine schriftliche Befragung von 417 Unternehmen durch. Die

Auswahl erfolgte zufallsbedingt aus der Gesamtheit der im Hoppenstedt-Verzeichnis erfaß­ ten Unternehmen. Die 144 Antworten entsprechen einer Rücklaufquote von 34,53 Prozent.

Diese Erhebung bildet die Grundlage für zahlreiche Veröffentlichungen.1536 •

Dyckhoff/Jacobs befragten 1990/91 im Rahmen ihrer Untersuchung 539 Unternehmen der

metallerzeugenden und -verarbeitenden Industrie mit einem Mindestumsatz von 100 Mio. DM und erzielten mit 132 Antworten eine Rücklaufquote von 24,5 Prozent.1537 •

Coenenberg et al. kontaktierten branchenübergreifend 1.167 ausgewählte Unternehmen aus

den alten Bundesländern. Die Erhebungsphase endete im Mai 1992. 483 Unternehmen (= 41,4 Prozent) beteiligten sich durch die Beantwortung eines Fragebogens.1538

1533 Vgl. Meffert et al. [Untemehmensverhalten 1986]; Meffert et al. [Umweltschutz 1987], S.32ff; und Meffert [Mar­ keting 1990], S.75. 1534 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltschutz 1989a], S.l Iff; Meffert [Marketing 1990], S.73ff; Kirchgeorg [Untemehmensstrategien 1995], S.59ff; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.46ff. und S.257ff. 1535 Vgl. UBA [Untemehmensführung 1991], S.183ff; Antes et al. [Untemehmensverhalten 1992], S.375ff; Steger [Umweltmanagement 1992], S.6 Iff; und Steger [Anmerkungen 1995], S.81 Off. 1536 Vgl. Rafföe/Fritz [Dimensionen 1992], S.303ff; Raffee et al. [Umweltschutz 1992], S.24 Iff; Fritz [Untemehmensfiihrung 1992]; Fritz [Umweltschutz 1993]; und Fritz [Umweltschutz 1995], S.347ff. 1537 Vgl. Dyckhoff/Jacobs [Umweltschutz 1994], S.718f. 1538 Vgl. Coenenberg et al. [Untemehmenspolitik 1994], S.83ff; Günther [Controlling 1994]; und Wittmann [Rück­ standsmanagement 1994].

Seite - 266 -

•

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Dyllick/Belz kontaktierten 1992 alle schweizerischen Lebensmittelhersteller mit minde­

stens elf Mitarbeitern. Die Rücklaufquote lag mit 168 auswertbaren Fragebögen bei 32 Prozent.1539 •

Steinle et al. befragten 1995 branchenübergreifend 1025 Unternehmen des niedersächsi­

schen Mittelstandes und generierten eine Rücklaufquote von fast 83 Prozent.1540

5.3.1 Strategisch-ökologische Unternehmensausrichtung Mit den Fragen zur strategisch ökologischen Untemehmensausrichtung wurde das Ziel verfolgt, die grundsätzliche Haltung des Unternehmens zur ökologischen Thematik zu erkunden. Zur Ermittlung

dieser Einschätzung wurden den Unternehmen sechs Fragen vorgelegt.

5.3.1.1 Motive ökologischen Handelns in der Automobilindustrie reflektiert an ausgewählten Studien Zur Frage 2.1: Worauf gründet sich Ihre Umweltmotivation? haben wir 35 Nennungen erhalten, so daß hier eine fragenspezifische Rücklaufquote von 70 Prozent festgestellt werden kann. In Abbil­ dung 5.15 sind die Ergebnisse, die keine Mehrfachnennungen enthalten, zusammengefaßt.

Die unternehmerische Verantwortung wurde mit einer deutlichen Mehrheit ausgewählt. 18 Unter­

nehmen (= 51,43 Prozent) begründen ihre ökologischen Aktivitäten mit diesem Argument. So bildet

diese Alternative den Modus. Wir sehen in dieser Antwort das ökologisch anspruchsvollste Motiv, 1539 Vgl. Dyllick/Belz [Betroffenheit 1995], S.581 ff. 1340 Vgl. Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.61 ff. Die Untersuchung aus dem Jahre 1995 bildet einen Ausschnitt aus einem vierjährigen Forschungsprogramm.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 267 -

weil es keine Reaktion auf konkrete marktliche Anforderungen darstellt und somit einen strategi­ schen Charakter hat. Auf die nächste Abstufung, Möglichkeit der Profilierung im Wettbewerb, ent­

fielen zwei Antworten (= 5,71 Prozent). Ein Unternehmen, das sich aus diesem Grund ökologisch

engagiert, handelt aus eigenem Antrieb und wird die Ökologie längerfristig in sein Handeln imple­

mentieren, um Profilierungsfelder zu erschließen. Vier Unternehmen (= 11,43 Prozent) entschieden sich für die Alternative Reaktion auf Verhalten

der (potentiellen) Konkurrenz. Die Positionierung dieser Antwortaltemative resultiert ebenfalls aus der Fristigkeit. So wird ein Wettbewerber zur Reaktion auf ökologische Vorstöße des Unternehmens

längerfristiger reagieren (müssen) als wenn er sich darauf beschränkt, eine ganz konkrete Kunden­ anforderung zu erfüllen. Fünf Unternehmen (= 14,29 Prozent) begründen ihre Umweltaktivitäten

mit der Erfüllung konkreter Kundenanforderungen. Die Höherwertigkeit dieser Ausprägung,

gemessen an der folgenden, die ausschließlich die Erfüllung gesetzlicher Standards verfolgt, ist in der Freiwilligkeit zu sehen. Während die Reaktion auf Kundenwünsche eine Option bildet, müssen

gesetzliche Standards erfüllt werden, so daß die Motivation hier aus einem Zwang erwächst. Dieses Motiv wurde mit sechs Nennungen, 17,14 Prozent aller beteiligten Unternehmen, angesprochen. Eine vollständige direkte Vergleichbarkeit mit anderen Studien liegt nicht vor, jedoch haben Teil­

aspekte einen Bezug zu den Ergebnissen anderer empirischer Erhebungen. In der durch das Umweltbundesamt in Auftrag gegebenen Studie sind auch andere als die von uns zugrundegelegten Motive abgefragt worden. Zudem lag eine dreistufige Skalierung vor. Die Teil­

nehmer konnten ein erstes, zweites und drittes Motiv angeben. Der Grund, der als erstes Motiv genannt wurde, erfuhr eine dreifache Gewichtung, der als zweites eingestufte eine doppelte Gewich­

tung und der dritte Grund ging mit einem Punkt in die Bewertung ein. Auffällig ist, daß sich die Verantwortung der Unternehmen mit 741 Punkten deutlich an erster Stelle plazierte. Als zweitwich­

tigstes Argument wurden staatliche Bestimmungen genannt (314 Punkte). Die weiteren Begründun­ gen, denen teilweise eine annähernde Bedeutung wie der Gesetzeserfullung zugeschrieben wurde,

lassen sich nicht überschneidungsfrei unseren Antwortmöglichkeiten zuordnen, so daß eine Ver­

gleichbarkeit nicht angezeigt ist.1541 Die Ähnlichkeit mit den Ergebnissen unserer Erhebung, bei der

auch die unternehmerische Verantwortung dominiert, ist auffällig. Auch die Plazierung der Geset­

zeserfullung nach der unternehmerischen Verantwortung ist in beiden Untersuchungen gleich. Die Abstände des zweitwichtigsten Motivs zu den weiteren sind ebenfalls in beiden Erhebungen nicht

mehr stark ausgeprägt.

Auch Dyckhoff/Jacobs fragten die Motive für ein betriebliches Umweltmanagement nicht alterna­ tiv, sondern in Form funfstufiger Skalen ab. Das Abfallmanagement und die Ökologieverträglich­

keit wurden wichtiger eingestuft als ethische Beweggründe. Eine ähnliche Aussageintention ist bei 1541 Vgl. UBA [Untemehmensführung 1991], S.208f.; und Antes et al. [Untemehmensverhalten 1992], S.380.

Seite - 268 -_________________________________________ Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

der hier abgefragten unternehmerischen Verantwortung zu vermuten, die deutlich dominierte. Wäh­ rend wir nach den Gründen der Umweltmotivation fragen, untersuchen Dyckhoff/Jacobs die Motive für ein betriebliches Umweltmanagement, so daß hier neben den unterschiedlichen Erhebungszeit­

punkten ein weiteres Differenzierungsmerkmal zu nennen ist.1542 Auch wenn keine direkte Ver­ gleichbarkeit vorliegt, ist doch ein tendenzieller Unterschied erkennbar, denn in unserer Untersu­ chung kommt der nicht ökonomischen Motivation eine dominierende Bedeutung zu. Die Unter­ schiede lassen sich nicht durch die Einbeziehung der Kleinserienhersteilem begründen, da nur sechs

der 14 Unternehmen (= 42,85 Prozent) dieser Gruppe aus Verantwortung motiviert sind. Von den 21 Großserienherstellem sind es zwölf Unternehmen (=57,14 Prozent). Die ökologische Betroffenheit der Unternehmen durch unterschiedliche Einflußfaktoren ermittelten Meffert/Kirchgeorg auf der Grundlage einer sechsstufigen Skala. Im Rahmen der ersten Untersu­

chung kam der Umweltgesetzgebung die mit Abstand höchste Bedeutung zu. 1994 war der ökologi­ sche Einfluß auf die Unternehmen insgesamt stärker ausgeprägt. Den gesetzgeberischen Anforde­

rungen wurde zwar eine etwas höhere Relevanz zugeordnet, jedoch gewann die Kundenanforderung an

Bedeutung

und

bildete

ein

Gegengewicht

zur

Umweltgesetzgebung.

Die

anderen

Einflußfaktoren, mit Ausnahme der europäischen Umweltgesetzgebung, wurden als weniger wichtig

bewertet. Die Betroffenheit aufgrund ethischer Verantwortung wurde nicht einbezogen.1543 Wenn Betroffenheit Motivation zu einer ökologische Ausrichtung induziert, was wir für plausibel halten,

kann hier eine Parallele zu unserer Untersuchung gezogen werden, denn hier kommt der Gesetzes-

erfüllung eine (leicht) höhere Bedeutung als den Kundenanforderungen bei. In der Auswertung von Coenenberg et al. wurden Determinanten ökologischer Entscheidungen in Form einer vierstufigen Skala abgefragt. Im weiteren Sinne können diese Determinanten auch als

Motive ökologischen Handelns interpretiert werden, so daß ein Bezug zu unserem Ergebnis herge­

stellt werden kann. Auch in der Publikation von Coenenberg et al. kommt der Gesetzgebung in Form der bereits gültigen und der zu antizipierenden Vorschriften die zentrale Bedeutung bei. Die

Differenz zu den nachfolgenden Determinanten Produktionsprozeß, gesellschaftliche Ökologiedis­

kussion und Ansprüche der Eigentümer ist deutlich. Unternehmerische Verantwortung oder andere sogenannte weiche Faktoren sind durch die Autoren nicht abgefragt worden, so daß dieser Aspekt nicht einbezogen werden kann.1544

In der Untersuchung von Steinle et al. wurden keine Motive, sondern Impulsgeber für den Umwelt­

schutz dokumentiert. 48,3 Prozent der Unternehmen erhielten ihre Anregungen ausschließlich durch den Gesetzgeber. Die weiteren 51,6 Prozent wurden auch durch andere Stakeholder beeinflußt.1545 1542 Vgl. Dyckhoff/Jacobs [Umweltschutz 1994], S.718f. 1543 Vgl. Kirchgeorg [Untemehmensstrategien 1995], S.59ff.; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.258ff. 1544 Vgl. Coenenberg et al. [Untemehmenspolitik 1994], S.97. 1545 Vgl. Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.63.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 269 -

Die hohe Wichtigkeit des Gesetzgebers bei der Auslösung umweltrelevanter Betroffenheit doku­

mentieren auch Dyllick/Belz in ihrer Untersuchung der schweizerischen Lebensmittelhersteller. Den Vorgaben durch den Gesetzgeber wurde unter der ausschließlichen Betrachtung marktbezoge­

ner Faktoren ebenfalls die höchste Bedeutung beigemessen.1546 Faßt man die Ergebnisse trotz der Unterschiedlichkeit der Studien zusammen so stellt man fest,

daß weiche Faktoren wie Ethik oder Verantwortung bedeutsam für die ökologische Haltung der Unternehmen sind und dominieren, wenn sie denn abgefragt werden. Im Kanon der marktbezogenen

Einflußgrößen kommt der Gesetzgebung die zentrale Bedeutung bei. Die von uns beschriebene Kooperation mit den staatlichen Stellen, um auch Konkurrenten ein höheres ökologisches Verhalten

abzuverlangen, bestätigt sich somit auch empirisch als wirkungsvoll.

5.3.1.2 Implementierung des Umweltschutzes in das unternehme­ rische Zielsystem im Vergleich zu den Ergebnissen von Meffert/Kirchgeorg Die Abbildung 5.16 vermittelt einen Gesamtüberblick der Antworten auf die Frage 2.2 Umfaßt Ihr internes Zielsystem den Umweltschutz als eigenständiges Ziel?, an der sich 36 Unternehmen oder 72

Prozent beteiligten.

Ja, schon vor 1990

Ja, seit 1990

Ja, seit 1995

Ja, geplant

Nein Quelle: Verfasser

Abb.5.16: Ökologie als eigenständiger Bestandteil des unternehmerischen Zielsystems

Die ökologische Wertigkeit ergibt sich aus dem Zeitpunkt der Einführung. Somit ist eine Implemen­ tierung schon vor 1990 als die ökologisch wertvollste Option zu werten. Relativierend muß darauf hingewiesen werden, daß einige Unternehmen erst seit den 90er Jahren am Marktgeschehen betei­ ligt sind und somit diese Möglichkeit gar nicht wählen konnten. Mit 13 Nennungen entfallen 36,11 1546 Vgl. Dyllick/Belz [Betroffenheit 1995], S.585.

Seite - 270 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Prozent aller Antworten auf diese ökologisch hochwertige Alternative, die auch gleichzeitig den

Modus bildet. Immerhin schon seit 1990 haben weitere neun Unternehmen die Ökologie in ihren Zielkanon aufgenommen. Auch diese Unternehmen haben sich somit früh der ökologischen Thema­ tik zugewandt und bilden einen Anteil von 25 Prozent.

In den Jahren seit 1995 haben lediglich drei Unternehmen (= 8,33 Prozent) ihr Zielsystem um die Ökologie bereichert. Nur zwei Unternehmen (= 5,56 Prozent) planen die Erweiterung des unterneh­

merischen Zielsystems durch die Ökologie. Aufgrund der noch nicht realisierten Umsetzung stufen wir diese Alternative als weniger ökologisch orientiert ein. Neun Unternehmen (= 25 Prozent)

beantworten diese Frage schlicht mit nein. Hiermit wird dokumentiert, daß an der Ergänzung des Zielsystems um die Ökologie kein Interesse besteht. Die Wahl dieser Option läßt somit die

schwächste ökologische Orientierung bei dieser Frage erkennen. Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum wird die Einbeziehung ökologischer Fragestellungen in das

unternehmerische Zielsystem seit der Mitte 80er Jahre diskutiert. In den älteren Untersuchungen kam umweltbezogenen Zielen noch die geringste Relevanz im Zielkanon der Industrieunternehmen

zu.1547 In den jüngeren Untersuchungen spiegelte sich teilweise der Wertewandel der Gesellschaft

wider, denn ökologische Ziele übertrafen von ihrer Wertigkeit andere unternehmerische Ziele.1548 Eine ähnliche Antwortstruktur wie die von uns verwendete findet sich bei Meffert/Kirchgeorg. Grundlage ist die Erhebung aus 1988.1549 Auch diese Autoren unterschieden, ob die Ökologie bereits

in das unternehmerische Zielsystem integriert wurde, die Einbeziehung geplant ist oder an einer Erweiterung des Zielsystems kein Interesse besteht. Ähnlich wie in der hier vorliegenden Untersu­ chung differenzieren Meffert/Kirchgeorg auch nach dem Einbeziehungszeitpunkt, jedoch liegen alle

Einbeziehungsdaten vor dem Jahr 1988. Insgesamt repräsentiert diese Gruppe 87,20 Prozent. Faßt man die Gruppen unserer Untersuchung zusammen, die bereits den Umweltschutz in ihr Zielsystem aufgenommen haben, so repräsentieren diese insgesamt 69,44 Prozent. Die Unternehmen, die diesen Schritt planen, stellen bei Meffert/Kirchgeorg 8,40 Prozent, bei uns hingegen 5,56 Prozent dar. Auf­ fallend ist der Unterschied bei den Unternehmen, die keine Einbeziehung planen. Gemessen an den

hier ermittelten 25,00 Prozent sind diese Unternehmen bei Meffert/Kirchgeorg mit 4,40 Prozent

kaum vertreten.1550 Die verhältnismäßig hohe Ablehnung der ökologischen Zieleinbeziehung ist auf­ fällig. Eine Erklärung über die Zugehörigkeit zu den Groß- bzw. Kleinserienhersteilem kann diesen

Unterschied nur bedingt erklären. In der Gruppe der konventionellen Herstellern beträgt die Quote mit fünf von 22 Unternehmen 22,72 Prozent, bei den Kleinserienhersteilem mit vier von 14

1547 vgi Töpfer [Untemehmensziele 1985], S.242ff.; und Fritz et al. [Untemehmensziele 1985], S.379ff. 1548 Vgl. Raffee et al. [Umweltschutz 1988]; UBA [Untemehmensfiihrung 1991], S.203; Raffee/Fritz [Dimensionen 1992], S.31 Off; und Steinle [Management 1996], S.10. 1549 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltschutz 1989a], S.l Iff. 1550 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltschutz 1989a], S.l Iff.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Unternehmen 28,57 Prozent. Der Unterschied zu der zeitlich früheren Studie ist trotzdem noch sehr

deutlich.

Ein anderer Aspekt könnte einen Teil der Differenz klären, so produziert nur eines der großserien­ fertigenden Unternehmen, welche die Ökologie nicht in ihr Zielsystem aufnehmen, in Deutschland.

Gemessen an den neun in Deutschland produzierenden Unternehmen entspricht dies einem Anteil

von 11,11 Prozent. Die verbleibenden vier Unternehmen fertigen nicht in Deutschland und reprä­ sentieren gemessen an den 13 Unternehmen dieser Gruppe 30,76 Prozent. Die Differenz der hier

vorgelegten Studie zu den von Meffert/Kirchgeorg präsentierten Werten relativiert sich somit. Eine

Verallgemeinerung, daß die Integration der Ökologie in das Zielsystems in Deutschland höher ist als in anderen Ländern, läßt sich aus unserem Ergebnis nicht ableiten. Um verläßliche Aussagen

über diesen Sachverhalt formulieren zu können, wäre ein größerer Stichprobenumfang und eine nach einzelnen Ländern aufgeteilte Untersuchung erforderlich. Bei einer internationalen Betrach­

tung der Automobilindustrie bleibt jedoch festzuhalten, daß die Ökologie vergleichsweise gering in

das unternehmerische Zielsystem einbezogen ist. Anschließend betrachten wir die Kompatibilität der Ökologie mit den (anderen) Untemehmenszielen.

5.3.1.3 Wechselwirkung zwischen dem Umweltschutzziel und anderen Unternehmenszielen im Kanon anderer empiri­ scher Untersuchungen Mit 34 Nennungen (= 68 Prozent) ist die Rücklaufquote zur Frage 2.3 Wie wirkt sich der Umwelt­

schutz insgesamt bei der Verfolgung anderer Unternehmensziele aus? erfreulich hoch. Das Ergebnis wird in Abbildung 5.17 visualisiert.

n=34

Stark komplementär

Schwach komplementär

Neutral

Schwach konträr

Stark konträr Quelle: Verfasser

Abb.5.17: Einfluß der Ökologie auf andere Untemehmensziele

Seite - 272 -Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Unternehmen, die mit der Realisierung ökologischer Vorhaben auch andere Ziele fördern, werden

ein wesentlich größeres Interesse an der Ökologie haben, als wenn der gegenteilige Fall vorliegt.

Der ökologische Wert der Antwort ist demnach um so höher, je stärker das Erreichen ökologischer

und anderer Untemehmensziele miteinander kompatibel ist. Acht Unternehmungen (= 23,53 Pro­ zent) haben sich für die Option stark komplementär zu anderen Unternehmenszielen entschieden. Weitere neun Nennungen (= 26,47 Prozent) stellen die Wirkung ökologischer Aktivitäten immerhin noch als schwach komplementär zu anderen Unternehmenszielen dar. Somit gibt die Hälfte der hier

antwortenden Unternehmen an, daß die Ökologie einen positiven Einfluß auf andere unternehmeri­ sche Anforderungen ausübt. Einen Modus gibt es bei den Antworten dieser Frage nicht, vielmehr sind die Nennungen der zweiten und dritten Gruppe gleich oft gewählt worden.

Die dritte Antwortaltemative - neutral zu anderen Unternehmenszielen - repräsentiert mit ihren neun Nennungen ebenfalls 26,47 Prozent der Antworten. Die Antwortaltemativen schwach konträr zu anderen Unternehmenszielen und stark konträr zu anderen Unternehmenszielen wurden von

jeweils vier Unternehmen (= 11,76 Prozent) als zutreffend gekennzeichnet. Somit schreiben nur 23,53 Prozent der Unternehmen einer ökologischen Ausrichtung eine erfolgsmindemde Wirkung zu.

Die Frage der Kompatibilität des ökologischen Ziels mit anderen Untemehmenszielen bildet in

mehreren Untersuchungen einen Forschungsschwerpunkt bzw. sogar den einzigen Untersuchungs­ gegenstand. Diese Erhebungen greifen teilweise auf Erklärungsmodelle zurück, die hier nicht zielführend einsetzbar sind. Eine direkte Vergleichbarkeit ist nicht gegeben, da andere Autoren die

Kompatibilität zu einzelnen Zielen und nicht zum Zielsystem als Komplex verglichen haben. Ein

Bezug der Ergebnisse zueinander ist trotzdem erreichbar, wenn die Gesamtwirkung auf das Zielsy­ stem als Betrachtungsobjekt verwendet wird. Hierzu sind als Auswahl der jüngeren Schrifttumsbei­

träge die Untersuchungen von Meffert/Kirchgeorg,1551 der FUUF,1552 Raffee et al.,1553 Coenenberg et

al.1554 und Fritz1555 auf die Gesamtwirkung zu untersuchen. Einen Überblick zeigt die Abbildung 5.18.

1551 Vgl. Meffert/Kirchgeorg [Umweltschutz 1989a], S.18ff; und Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.47ff. 1552 Vgl. UBA [Untemehmensführung 1991], S.205f.; und Steger [Umweltmanagement 1992], S.63. 1553 Vgl. Raffte et al. [Umweltschutz 1992], S.250. 1534 Vgl. Coenenberg et al. [Untemehmenspolitik 1994], S.83ff. 1555 Vgl. Fritz [Umweltschutz 1995], S.347ff; und zu der sich daran anschließenden Diskussion: Balderjahn [Stellung­ nahme 1995], S.805ff; Fritz [Gewinn 1995], S.820ff; Gemünden/Kaluza [Umweltschutz 1995], S.813ff; Kirchge­ org [Untemehmensstrategien 1995], S.73; Kreikebaum [Plädoyer 1995], S.807ff; Meffert/Kirchgeorg [Stellung­ nahme 1995], S.817ff; Steger [Anmerkungen 1995], S.81 Off; und Fritz [Marketing 1997], S.129ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 273 -

Untersuchung

Veröffent­ lichung

Ökologie hat eine positive ...

Ökologie hat eine

Ökologie hat eine

indifferente...

negative...

Meffert/ Kirchgerog

1989

Zielbeziehung zu acht an­ deren Untemehmenszielen

Zielbeziehung zu keinem anderen Untemehmensziel

Zielbeziehung zu drei an­ deren Untemehmenszielen

positiv

FUUF

1991

Zielbeziehung zu zehn an­ deren Untemehmenszielen

Zielbeziehung zu vier an­ deren Untemehmenszielen

Zielbeziehung zu keinem anderen Untemehmensziel

positiv

Raffee et al.

1992

Zielbeziehung zu 23 an­ deren Untemehmenszielen

Zielbeziehung zu keinem anderen Untemehmensziel

Zielbeziehung zu keinem anderen Untemehmensziel

positiv

Coenenberg et al.

1994

Wirkung auf ein anderes Untemehmensziel

Wirkung auf zwei andere Untemehmensziele

Wirkung auf drei andere Untemehmensziele

negativ

Fritz

1995

Wirkung auf vier andere Untemehmensziele

Wirkung auf kein anderes Untemehmensziel

Wirkung auf kein anderes Untemehmensziel

positiv

Wirkung auf das Zielsy­ stem in 17 Unternehmen

Wirkung auf das Zielsy­ stem in neun Unternehmen

Wirkung auf das Zielsy­ stem in acht Unternehmen

positiv

eigene Erhebung

Gesamt­ wirkung

Quelle: Daten der genannten Untersuchungen (eigene Erstellung)

Abb.5.18: Zielbeziehungen und Wirkungen der Ökologie auf andere Untemehmensziele im Kontext verschiedener empirischer Erhebungen

Zur Realisierung dieser Darstellung haben wir die einzelnen Ziele gleichgewichtig behandelt und

die Wirkungen jeweils errechnet. Bei der Untersuchung der FUUF und von Coenenberg et al. war

keine Gesamtwirkung zu den einzelnen Zielen ausgewiesen. Statt dessen waren die Anteile der

Unternehmen genannt, die eine positive, negative oder neutrale Wirkung vermuten. Die Zuordnung erfolgte bei der Ausprägung, für die sich die Mehrheit entschieden hatte. Die Ermittlung der

Gesamtwirkung der Ökologie erfolgte nach der einfachen Mehrheit der ermittelten Nennungen. Für die eigene Erhebung haben wir die Unternehmen zusammengefaßt, die der Ökologie eine kom­

plementäre oder stark komplementäre Wirkung auf das Zielsystem zuschreiben. Analog haben wir die Unternehmen ermittelt, die der Ökologie eine negative Wirkung zuschreiben bzw. sie indifferent einstufen. Somit ist die Gesamtwirkung vergleichbar, die der Ökologie auf das Zielsystem in den

einzelnen Untersuchungen insgesamt zugeschrieben wird. Auffallend ist, daß von den einbezogenen

Untersuchungen nur Coenenberg et al. der Ökologie eine negative Gesamtwirkung auf die Errei­ chung anderer Ziele der Unternehmung nachweisen. Steinle et al. kommen zwar zu einer ähnlichen

Einschätzung und betonen, daß die meisten der befragten Unternehmen die verschiedenen Zieldi­ mensionen nicht für kompatibel einstufen würden.1556 Aufgrund der mangelnden Detaillierung kön­ nen wir dieses Ergebnis nicht weiter berücksichtigen. Die Erforschung der unterschiedlichen Ein­

schätzungen im Rahmen der betrachteten Untersuchungen ist nicht Aufgabe der hier vorliegenden Arbeit.

1556 Vgl. Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.65.

Seite - 274 -_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Die meisten der hier betrachteten Schrittumsbeiträge weisen auf der Grundlage ihrer empirischen

Untersuchungen nach, daß die Verfolgung ökologischer Ziele einen insgesamt positiven Einfluß auf die Verfolgung anderer unternehmerischer Ziele ausübt. Diese Einschätzung wird auch bei der aus­ schließlichen Betrachtung der umweltsensibelen Automobilindustrie bestätigt.

5.3.1.4 Integration ökologischer Gedanken in die strategische Pla­ nung und deren Bewertung, geniessen an den Ergebnissen der FUUF In welcher Form integrieren Sie Umweltschutzgedanken in die strategische Planung? lautet die

Frage 2.4. 35 Unternehmen - womit eine individuelle Quote von 70 Prozent erreicht wird - doku­ mentierten ihr internes Vorgehen. Einen Überblick der Besetzung der einzelnen Klassen vermittelt die Abbildung 5.19.

12

Grundsätzlich entscheidend

Bei ökologischen Plänen entscheidend

Grundsätzlich beratend

Bei ökologischen Plänen beratend

Keine Einbeziehung Quelle: Verfasser

Abb.5.19: Einbeziehung ökologischer Gedanken in die strategische Planung

In Unternehmen, in denen ökologische Gedanken grundsätzlich entscheidend wirken, bestehen die größten Potentiale zur ökologischen Ausrichtung. Durch diese Antwort wird die höchste Integration

in die strategische Planung dokumentiert.

Finden Umweltschutzgedanken für ökologische Planungsinhalte als Entscheidungsparameter Ver­

wendung, so entspricht dies einer partiellen Integration ökologischer Fragen in die strategische Pla­ nung. Der umfassende Anspruch Umweltschutzgedanken grundsätzlich entscheidend zu berücksich­

tigen wird aufgegeben. Eine beratende Funktion wird grundsätzlich geringeren Einfluß ausüben als

eine entscheidende. Zur Beurteilung der Integrationswirkung muß jedoch unterschieden werden, wie umfassend die Beratung ist. Der Einfluß auf die strategische Ausrichtung wird geringer sein, wenn sich die Beratung auf ökologische Planungsinhalte beschränkt und nicht grundsätzlich

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 275 -

ausgeübt wird. Die ökologisch schlechteste Antwortoption dieser Frage stellt die Ignoranz von

Umweltschutzgedanken bei der strategischen Planung dar. Neun Statements entfielen auf die Alternative entscheidend bei allen Planungsinhalten, so daß auf

diese Ausprägung 25,71 Prozent entfallen. Weitere neun Unternehmen nehmen für sich in

Anspruch, daß Umweltschutzgedanken bei ihnen entscheidend bei ökologischen Planungsinhalten wirken. Die häufigste Antwort mit elf Nennungen (= 31,43 Prozent) ist jedoch die

Antwortaltemative beratend bei allen Planungsinhalten, die somit den Modus bildet. Die fünf

Unternehmen (= 14,29 Prozent) der hier zugrunde gelegten Antworten implementieren den Umwelt­ schutzgedanken beratend bei ökologischen Planungsinhalten und bilden eine Minderheit. Lediglich

die Antwort gar nicht wurde mit einer Nennung (= 2,86 Prozent) noch seltener gewählt. Die Vergleichbarkeit mit anderen Studien ist aus den bereits diskutierten Gründen nur bedingt gege­

ben. Eine Ähnlichkeit der Befragung liegt jedoch mit der des Umweltbundesamtes vor.1557 In dieser

Studie wurden ökologische Gedanken durch die Einbeziehung kompetenter Personen in die strategi­ sche Planung implementiert. Somit ist eine grundsätzliche Vergleichbarkeit gegeben. Das FUUF hat

die Fragen nicht alternativ gestellt, sondern Mehrfachantworten zugelassen, so daß die beiden Extremausprägungen beider Studien miteinander vergleichbar sind. Einen Überblick gibt die Abbil­

dung 5.20.

Abb.5.20: Integration ökologischer Fragen in die Untemehmensplanung im Vergleich Die Differenzen der beiden empirischen Erhebungen können mindestens auf drei Größen zurückge-

fuhrt werden: unterschiedliche Erhebungszeitpunkte, Untersuchungsumfang und Bedeutungsunter­ schiede der Ökologie. Bei der Untersuchung des FUUF übersteigen die Ignoranz (= 14,6 Prozent) 1557 Vgl. hierzu UBA [Untemehmensführung 1991], S.214.

Seite - 276 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

und die stärkste Form der Einbeziehung (= 38,2 Prozent) die durch uns ermittelten Werte. Vice

versa gestaltete sich die Besetzung für die Gruppen zwischen diesen beiden Extremfällen. Bei der FUUF-Untersuchung repräsentieren die Teilnehmer 48,40 Prozent. Es scheint so, als ob die Unter­

nehmen der Automobilindustrie sich mit der Thematik der Ökologie abgefunden haben. Mit 71,43

Prozent beziehen die meisten Unternehmen die Ökologie mit in die Planung ein, ohne ihr jedoch in allen Bereichen Entscheidungsrelevanz beizumessen. Gegenüber der Untersuchung aus 1989 sind

die durch uns nachgewiesenen 27,71 Prozent der Unternehmen, die die Ökologie grundsätzlich zur

Entscheidung heranziehen, gering. Nur ein Unternehmen (= 2,86 Prozent) unserer Erhebung igno­ riert ökologische Fragestellungen bei der Planung vollständig. Obwohl dies ein wesentlich geringe­ rer Wert ist als der von der FUUF ermittelte, muß diese Ignoranz doch verwundern.

Angesichts der in den späten 90er Jahren zunehmenden Bedeutung der Ökologie ist eine solche Hal­

tung nicht nachvollziehbar. Diese mangelnde Integration ökologischer Sachverhalte dürfte sich in extrem hohen Kosten in Form von End-of-Pipe Maßnahmen niederschlagen, wenn die ökologischen

Anforderungen an die Automobilindustrie - wie allgemein erwartet1558 - im weiteren Zeitverlauf

gesteigert werden. Eine langfristige Orientierung bietet ein größeres Potential, ökonomisch erfolgs­ versprechende ökologische Maßnahmen zu ergreifen. Nur eines der von uns befragten Unternehmen

nutzt die möglichen Chancen, die mit einer Implementierung ökologischer Fragen in die strategi­ sche Planung verbunden sind, überhaupt nicht.

5.3.1.5 Berücksichtigung ökologischer Sachverhalte bei der Pro­ duktkonzeption, gemessen an den durch Coenenberg et al. generierten Ergebnissen Der Frage 2.5 Werden ökologische Fragestellungen bei der Konzeption neuer Produkte berücksich­ tigt? kommt im Rahmen unserer Untersuchung eine zentrale Bedeutung zu. Wie die Ausführungen

in Abschnitt 4.2.2. dokumentieren, steht das Produkt und nicht die Produktion bei der Betrachtung ökologischer Belange des Automobils im Vordergrund. Mit 37 Antworten haben sich bei dieser Frage alle Unternehmen beteiligt, die bei unserer Untersuchung geantwortet haben. Eine graphische Aufbereitung des Ergebnisses zeigt die Abbildung 5.21. Unternehmen, die einen Branchenstandard setzen, sind als ökologischer einzustufen als die Markt­ teilnehmer, die sich nur am gesetzten Branchenstandard orientieren. Da die gesetzlichen Anforde­

rungen wiederholt, wie bei der Katalysatoreinführung,1559 geringer waren als der Branchenstandard, stufen wir die Höhe der gesetzlichen Verpflichtungen als geringer ein. Unternehmen, die sich nur

dann über gesetzliche Standards hinaus orientieren wenn es für sie keine Kostenbelastung darstellt,

ist somit eine geringere ökologische Orientierung zu bescheinigen. Die strikte Ausrichtung an dem 1558 Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 5.5.1.2 und 5.5.1.3. 1559 Vgl. die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.5.2.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 277 -

was gesetzlich gefordert ist stellt einen noch geringeren Anspruch dar, denn selbst Maßnahmen, deren Realisierung ohne Mehrkosten möglich wäre, werden nicht umgesetzt. Die verbleibende Ant­

wortmöglichkeit keine Berücksichtigung ist die schlechteste der hier angebotenen Alternativen und würde vermutlich in Teilbereichen auch eine Gesetzesüberschreitung dokumentieren.

Abb.5.21: Einfluß ökologischer Fragestellungen bei der Produktkonzeption

Mit 22 Nennungen entfallen auf die Option ja, wir setzen Branchenstandards 59,46 Prozent aller Antworten. Diese Alternative stellt eindeutig den Modus dieser Klasse dar. Vor dem Hintergrund

der aktuellen Entwicklung in der Automobilindustrie muß dieses Ergebnis allerdings kritisch gese­ hen werden. Die Formulierung von Branchenstandards war nur bei wenigen Unternehmen festzu­ stellen. Als Erklärung für die offensichtlich vorhandenen Differenzen könnte die unterschiedliche Interpretation des Branchenstandards genannt werden. Wir halten es für möglich, daß sich die

Unternehmen hier auf Kleinstverbesserungen beziehen, unsere Intention zielte hingegen auf durch­

greifende Verbesserungen ab. Lediglich fünf Unternehmen (13,51 Prozent) votierten für die Option ja, wir orientieren uns an

Branchenstandards. Vice versa zu den Ausführungen der ersten Antwortoption erscheinen uns die Zahl der Antworten zu den drei verbleibenden Möglichkeiten sehr gering. So entfielen auf die Ant­ wort über die gesetzlichen Vorschriften hinaus, wenn ohne Mehrkosten möglich lediglich drei Nen­

nungen (8,11 Prozent). Für die Antwort ja, soweit gesetzlich vorgeschrieben entschieden sich sieben

Unternehmen (18,92 Prozent). Die Alternative nein, ökologische Fragestellungen werden nicht bei der Produktkonzeption berücksichtigt, wurde nicht gewählt. Auch die im Rahmen dieser Frage generierten Antworten wollen wir trotz der damit verbundenen Schwierigkeiten mit den im Schrifttum diskutierten Ergebnissen anderer Untersuchungen

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 278 -

vergleichen. Eine Erhebung, die exakt die hier gestellte Frage diskutiert, ist im Schrifttum nicht

vorhanden. Doch bietet die Untersuchung von Coenenberg et al. einen möglichen Ansatz.1560 Die

Autoren zeigen im Rahmen ihrer Ausführungen die Berücksichtigung ökologischer Fragestellungen in einzelnen Untemehmensbereichen auf. Hierbei stellen sie die F&E sowie die Fertigung separat

voneinander dar. Da Coenenberg et al. in ihrem Fragebogen den F&E-Bereich durch die Themen

„... Grundlagenforschung, Rohstoffwahl... ”1561 beschreiben, scheint hiermit die Produktkonzeption abgefragt worden zu sein. Die Ergebnisse der beiden empirischen Untersuchungen stufen wir als grundsätzlich miteinander vergleichbar ein. Die Abbildung 5.22 zeigt die durch Coenenberg et al.

generierten Ergebnisse.

Vollständig

Weitgehend

Kurzfristig angestrebt

Langfristig angestrebt

Nicht erforderlich

Quelle: Coenenberg et al. [Untemehmenspolitik 1994], S.88 (eigene Erstellung)

Abb.5.22: Einbeziehung von Umweltschutzaspekten in die F&E nach Coenenberg et al. Die Untersuchung von Coenenberg et al. weist einen Schwerpunkt mit 55,00 Prozent der beteiligten

Unternehmen bei der mindestens weitgehenden Einbeziehung von Umweltschutzaspekten in die F&E auf. Hier besteht ein deutlicher Unterschied mit dem von uns erzielten Ergebnis, denn 72,97 Prozent der von uns befragten Unternehmen nehmen für sich in Anspruch, sich mindestens an Bran­ chenstandards zu orientieren. Die Antwortaltemativen kurzfristig bzw. langfristig angestrebt bei Coenenberg et al. sind mit unseren Antworten nicht vergleichbar, da wir konkrete Realisierungen

abgefragt haben. Ein signifikanter Unterschied besteht bei der Nichtberücksichtigung. So ist der Anteil der durch Coenenberg et al. befragten Unternehmen mit 24,90 Prozent stark ausgeprägt, wobei keines der von

uns befragten Unternehmen sich für die entsprechende Alternative entschied. Wenn sich der

uw vgi den Ausführungen in diesem Unterabschnitt Coenenberg et al. [Untemehmenspolitik 1994], S.88. 1561 Günther [Controlling 1994], S.348; und Wittmann [Rückstandsmanagement 1994], S.372.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 279 -

Umweltschutz im F&E bei Coenenberg et al. ausschließlich auf die Produktkonzeption bezieht, sind die von uns befragten Unternehmen der ökologisch sensiblen Automobilbranche - zumindest was

ihre Selbsteinschätzung anbelangt - ökologischer als der industrielle Durchschnitt.

5.3.1.6 Berücksichtigung ökologischer Sachverhalte in der Pro­ duktionsgestaltung in der Gegenüberstellung der von Coenenberg et al. erzielten Ergebnisse An der Frage 2.6 Werden ökologische Fragestellungen bei der Neugestaltung von Produktionspro­ zessen berücksichtigt? beteiligten sich 70 Prozent der befragten Unternehmen. Einen Überblick über

die Verteilung der 35 Antworten gibt die Abbildung 5.23.

Profilierungsmö^ichkcit In allen Bereichen über In vielen Teilbereichen In einigen Teilbereichen Im Rahmen gesetzlicher im Wettbewerb gesetzlichen Standards über gesetzlichen über gesetzlichen Standards Standards Standards Quelle: Verfasser

Abb.5.23: Frühzeitige Implementierung ökologischer Fragen in die Produktion

Die ökologisch anspruchsvollste Option besteht darin, Produktionsprozesse ökologisch zu optimie­

ren, um sich damit im Wettbewerb zu profilieren. Dies wird nur möglich sein, wenn das betroffene Unternehmen den Standard der Branche weitgehend beeinflußt. Geringer ist die grundsätzliche

Übererfüllung gesetzlicher Forderungen zu sehen, da hier schon leichte Verbesserungen ausreichen, die zur Profilierung im Wettbewerb vermutlich nicht ausreichend wären. Werden gesetzliche Anfor­

derungen nicht immer, sondern lediglich in vielen Teilbereichen überschritten, verringert sich der ökologische Wert. Das Unternehmen wird vermutlich selektiv die Bereiche ausklammem, die mit

hohen Kosten verbunden sind. Noch weniger ökologisches Engagement ist zu vermuten, wenn ein

Unternehmen nur in einigen Teilbereichen gesetzliche Anforderungen übererfüllt. Hier werden ver­ mutlich die Produktionsbereiche, die mit geringen Kosten oder gar kostenneutral verbessert werden können, über den gesetzlichen Stand ausgerichtet. Der geringste ökologische Anspruch ist damit

verbunden, wenn ein Unternehmen nur die gesetzlichen Anforderungen erfüllt und somit auch keine kostenneutralen Verbesserungen über dem gesetzlichen Standard realisiert.

Seite - 280 -_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Wie aus Abbildung 5.23 deutlich wird, liegt hier eine gleichmäßigere Verteilung als bei der Frage 2.5 vor. Auf die anspruchsvollste Antwortoption - diese bilden für uns eine Profilierungsmöglich­ keit im Wettbewerb - antworteten elf Unternehmen (= 31,43 Prozent). Lediglich zwei Unternehmen (=5,71 Prozent) nehmen für sich in Anspruch, in allen Bereichen über die gesetzlichen Standards

hinaus zu gehen. Die Option in vielen Teilbereichen über die gesetzlichen Standards hinaus erreicht 13 Nennungen (= 37,14 Prozent) und bildet den häufigsten Wert. Fünf Unternehmen (= 14,29 Pro­

zent) gehen bei der Produktionsprozeßgestaltung nur in einigen Teilbereichen über die gesetzlichen Standards hinaus. Die Plausibilität der Antworten zu dieser Frage wird durch vier Unternehmen (= 11,43 Prozent) erhöht, die sich für die Option - im Rahmen der gesetzlichen Standards - entschieden

haben. Auch wenn eine solche Ausrichtung ökologisch wenig zu begrüßen ist, deutet ihre Antwort

doch auf eine ehrliche Auseinandersetzung mit dem Fragebogen hin. In der Untersuchung von Coenenberg et al. wird die Berücksichtigung von Umweltschutzaspekten in der Fertigung dargestellt.1562 Da Coenenberg et al. in ihrem Fragebogen den Fertigungsbereich durch die Themen „... Verfahrensänderung, Maschinenauswahl...”™* beschreiben, scheint eine Gleichsetzung von Fertigung und Produktion vertretbar. Hierdurch entsteht die Vergleichbarkeit der

beiden Untersuchungen. Einen Überblick der durch Coenenberg et al. generierten Ergebnisse gibt die Abbildung 5.24.

Vollständig

Kurzfristig angestrebt

Langfristig angestrebt

Nicht erforderlich

Quelle: Coenenberg et al. [Untemehmenspolitik 1994], S.88 (eigene Erstellung

Abb.5.24: Einbeziehung von Umweltschutzaspekten in die Fertigung nach Coenenberg et al.

1562 Vgl. zu den Ausführungen in diesem Unterabschnitt Coenenberg et al. [Untemehmenspolitik 1994], S.88. 1563 Günther [Controlling 1994], S.348; und Wittmann [Rückstandsmanagement 1994], S.372.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 281 -

Eine detailliertere Gegenüberstellung ist aufgrund der leicht differierenden Fragestellungen nicht

sachgerecht, da wir die Neugestaltung von Produktionsprozessen abfragen, Coenenberg et al. hinge­ gen die Berücksichtigung und damit offensichtlich den Status-quo untersuchen. Zudem liegen den

beiden Befragungen unterschiedliche Antwortaltemativen zugrunde; somit ist unklar, inwieweit die Gruppen vollständig und weitgehend unseren Einteilungen entsprechen. Auffällig ist jedoch, daß

bei Coenenberg et al. ein Anteil von 47,40 Prozent Umweltschutzaspekte noch nicht in die Ferti­ gung integriert hat und somit auch nicht in Teilbereichen über den gesetzlichen Standards liegen dürfte. Vergleicht man diesen Wert mit der ökologisch schwächsten Gruppe unserer Untersuchung,

die ökologische Aspekte nur im Rahmen gesetzlicher Standards in die Produktion implementiert, so

ist der Unterschied auffällig. Diese Gruppe umfaßt bei uns lediglich 11,43 Prozent. Die freiwillige

Implementierung ökologischer Sachverhalte in die Produktkonzeption der untersuchten Automobil­ hersteller hat offensichtlich einen hohen Stellenwert. Dieses Ergebnis sollte im Hinblick auf die ökologische Orientierung der Automobilhersteller nicht überbewertet werden, da die Produktion der Fahrzeuge ökologisch nur eine nachgelagerte Bedeutung hat.

5.3.2 Organisation ökologischer Unternehmensausrichtung 5.3.2.1 Koordination ökologischer Aktivitäten unter Bezugnahme der durch Steinle et al. generierten Resultate Die Frage 3.1 Wird der Umweltschutz in Ihrem Unternehmen - keine Konzernbetrachtung - von

einer konkreten Stelle koordiniert? weist mit 36 Antworten eine Rücklaufquote von 72 Prozent auf. Die Belegung der einzelnen Felder zeigt Abbildung 5.25. Die Koordination ökologischer Aktivitä­

ten gewinnt an Bedeutung, je höher diese Aufgabe angesiedelt ist. Somit ist eine Aufgabenüber­

nahme durch das Top-Management am wertvollsten, gefolgt von der Erledigung der Aufgaben durch das Middle- und Lower-Management. Erst danach rangiert die geplante Einrichtung einer

Koordinationsstelle. Als ökologisch schlechteste Option ist die Ausprägung zu werten, in der die­

sem Aspekt noch keine Bedeutung zugemessen wird. Der Modus entfallt mit 15 Nennungen (= 41,67 Prozent) auf die Option vom Top-Management.

Somit scheint die Auseinandersetzung mit ökologischen Fragestellungen in der Mehrzahl der Unter­ nehmen als „Chefsache” eingestuft zu werden. Dieses Ergebnis zeigt die hohe Bedeutung, die den

ökologischen Aktivitäten bei der operativen Umsetzung beigemessen wird. Mit einem Anteil von 25

Prozent stellen die neun Unternehmen, bei denen die Antwort vom Middle-Management zutraf, auch eine beachtliche Größenordnung dar. In einem großen Unternehmen kann es durchaus sinnvoll sein, die Aufgabe organisatorisch nicht auf der obersten Ebene anzusiedeln. Jedoch kann dann in Zwei­

felsfallen ein Durchsetzungsproblem gegenüber anderen Ressorts (bzw. Ressortleitern) entstehen, die hierarchisch höher angesiedelt sind.

Seite - 282 -Dynamische ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Ja, vom TopManagement

Ja, vom MiddleManagement

Ja, vom LowerManagement

Ja, geplant

Nein Quelle: Verfasser

Abb.5.25: Abstimmung ökologischen Verhaltens im Unternehmen

Die vier Unternehmen, die eine Koordination vom Lower-Management wahmehmen lassen, nehmen Durchsetzungsprobleme im Konfliktfall in Kauf, so daß der ökologischen Thematik hier nur eine untergeordnete Bedeutung zukommen dürfte. Positiv ist für die 11,11 Prozent der so antwortenden

Unternehmen festzuhalten, daß überhaupt eine Koordinationsinstanz besteht. Die Einrichtung einer Koordinationsstelle wird von einem Unternehmen geplant und repräsentiert im vorgestellten Zusammenhang 2,78 Prozent. Die verbleibenden 19,44 Prozent planen keine entsprechende Stelle,

so daß diese sieben Unternehmen mit nein antworteten.

Auch hier ist eine vollständige Vergleichbarkeit unserer Ergebnisse mit anderen Studien nicht gege­ ben. Es läßt sich aber zu der Untersuchung von Steinle et al. ein interessanter Bezug herstellen.1564

Diese weisen nach, daß bei 75,90 Prozent der von ihnen befragten Unternehmen die Auseinander­

setzung mit ökologischen Fragen in das Aufgabengebiet des Top-Managements fallt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, daß in der empirischen Untersuchung nur Unterneh­ men mit mehr als vier Mitarbeitern Berücksichtigung finden. Eine detaillierte Unterteilung verschie­

dener Managementebenen, wie wir sie vorgenommen haben, ist in der Referenzstudie nicht zu fin­

den. Vergleicht man nun die 75,90 Prozent der niedersächsischen Untersuchung mit der organisato­ rischen Koordination in der Automobilindustrie, so wirken die hier ermittelten 41,67 Prozent gering. Berücksichtigt man jedoch die unterschiedlichen Strukturen der Untersuchung, so ist auch

der Vergleich des Top- und Middle-Managements unserer Untersuchung (= 66,67 Prozent) mit den Ergebnissen von Steinle et al. angebracht. Ein Manager der konventionellen Automobilhersteller,

der im Middle-Management anzusiedeln ist, wird hinsichtlich verfügbarem Budget, Leitungsspanne

etc. größere Verantwortung tragen, als der Geschäftsführer eines Kleinstuntemehmen mit fünf Mit­ arbeitern. Gegen diese Ausweitung des Managements spricht jedoch, daß der Middle-Manager I5M Vgl. hierzu und im folgenden Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.62ff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 283 -

eines Automobilherstellers nicht die letzte Entscheidungsbefugnis hat wie die Geschäftsleitung eines Kleinstuntemehmens. Prinzipiell läßt sich diese Überlegung auch auf das Lower-Management übertragen. Der „richtige” Vergleichswert liegt demnach bei 41,67 Prozent, zuzüglich eines nicht

genau zu beziffernden Aufschlags. Festzuhalten bleibt, daß die Automobiluntemehmen zum größten Teil die Koordination des

Umweltschutzes hierarchisch hoch ansiedeln, auch wenn dies nicht immer auf der obersten Füh­ rungsebene geschieht.

5.3.2.2 Existenz weltweit einheitlicher Standards Einen Überblick über das Ergebnis der Frage 3.2 Produzieren Sie weltweit nach einheitlichen hohen

ökologischen Standards, die auch in Industrieländern akzeptiert würden? zeigt die Abbildung 5.26. Diese Frage wurde aus Akzeptanzgründen nur den konventionellen Herstellern gestellt, da wir bei

der Befragungsplanung befürchteten, daß sich die Kleinstuntemehmen durch diese Frage nicht

emstgenommen fühlen. Aufgrund mangelnder Flexibilität bei der Fragenauswahl wollten wir nicht die Teilnahmebereitschaft verringern. Inhaltlich scheint es zudem wenig plausibel, daß die kleinseri­ enfertigenden Unternehmen regional stark differenziert agieren.1565

Die ökologische Orientierung ist um so höher, je eher weltweit einheitliche Standards Gültigkeit

haben. Befindet sich eine solche Ausrichtung in der Planung, so ist sie höherwertiger als eine noch

nicht erfolgte Thematisierung.

n=2I

12

Ja, schon vor 1990

Ja, seit 1990

Ja, seit 1995

Ja, geplant

Nein Quelle: Verfasser

Abb.5.26: Weltweit einheitliche Produktionsstandards 1565 Der Fragebogen für die Elektrofahrzeughersteller enthält demnach in diesem Bereich eine Frage weniger, so daß bei den nachfolgenden Fragen die Numerierung beider Gruppen nicht mehr identisch ist; dennoch werden sie gemeinschaftlich - der Numerierung der konventionellen Hersteller entsprechend - diskutiert.

Seite - 284 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Gemessen an den 36 Unternehmen, denen diese Frage gestellt wurde, repräsentieren die 21 hier erzielten Nennungen einen Anteil von 58,33 Prozent. Mit zehn Antworten (= 47,62 Prozent) entfällt

der Modus deutlich in die Klasse, die schon vor 1990 weltweit nach höchsten Standards produziert.

Jeweils drei Unternehmen (= 14,29 Prozent) fertigen ihre Produkte seit 1990 bzw. seit 1995 global einheitlich. Zum Zeitpunkt der Befragung verfugen somit insgesamt 13 Unternehmen über langjäh­

rige Erfahrungen, wohingegen sich drei Unternehmen noch in der Einstiegsphase befinden. Immer­ hin noch vier Unternehmen (= 19,05 Prozent) haben die Wichtigkeit einer international einheitli­

chen Ausrichtung erkannt und in 1997 geplant, dieses Ziel zu realisieren. Auch wenn noch nicht

abzusehen ist wann die Realisierung erfolgt, ist der Trend zur Festsetzung einheitlicher Standards

erkennbar, denn nur ein Teilnehmer (= 4,76 Prozent) hat diese Frage mit nein beantwortet. Dieses Ergebnis wird jedoch durch die schon beschriebene Tatsache relativiert, daß der Produktion

im Lebenszyklus eines Automobils nur eine verhältnismäßig geringe Bedeutung zukommt. Mit dem

hier erzielten Ergebnis muß folglich noch keine Tendenz zur wirklich ökologischen Ausrichtung

verbunden sein. Wird die Realisierung der hohen Standards nicht aufgrund ökologischer Überzeu­ gung durchgesetzt, ist dieses Ergebnis ein Beleg dafür, wie sehr die Automobiluntemehmen bemüht sind, wenig Angriffsfläche für vermeidbare ökologische Kritik zu bieten. Eine konzemweite Anpas­

sung der Produktion an ökologische Standards der Industrieländer ist offensichtlich leichter umzu­ setzen als ein ökologisch optimiertes Produkt. Gleichzeitig sind die Folgen direkter zu erkennen, so

daß eine negative Berichterstattung nicht auszuschließen ist.

5.3.3 Allgemeine ökologische Selbsteinschätzung der befragten Automobilhersteller Im Rahmen dieses Abschnitts ziehen wir die Frage 3.10 Ist es vorgekommen, daß von Ihnen entwikkelte Umweltstandards zu gesetzlichen Vorschriften geworden sind? zur operativen-ökologischen

Ausrichtung vor, da sie inhaltlich der Selbsteinschätzung zuzuordnen ist.

5.3.3.1 Selbsteinschätzung der produktspezifischen Umweltaus­ richtung für den deutschen Markt Die Frage 3.31566 lautet Wie schätzen Sie die Umweltausrichtung Ihrer Produkte für den deutschen Markt ein? Mit einer Rücklaufquote von 70 Prozent kann auch für diese Frage ein erfreulich gutes

Ergebnis verzeichnet werden. Die Visualisierung der unterschiedlichen Antworten zeigt die Abbil­

dung 5.27.

1566 Für die Elektrofahrzeugproduzenten handelt es sich - wie oben erwähnt - um die Frage 3.2. Auch im folgenden wird die Zählung für die konventionellen Hersteller weiter verwendet, ohne das wir hierauf erneut hinweisen.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Abb.5.27: Produktbezogene Umweltausrichtung auf dem deutschen Markt Die Antwortoption setzen Branchenstandards wurde von acht Unternehmen als zutreffend gekenn­

zeichnet. Somit gehören 22,86 Prozent in die ökologisch hochwertigste Kategorie. Die Bewertung

resultiert daraus, daß ein branchenstandardsetzendes Unternehmen als Initiator tätig ist und die anderen Marktteilnehmer durch sein Vorgehen zwingt, höhere Standards zu implementieren. Somit

gibt es durchaus einen nennenswerten Anteil von Unternehmen, die in diesem Bereich vorgeben, sich wie ein Dynamischer Ökologieführer zu verhalten. Hinsichtlich der ökologischen Wertigkeit schließt sich die Klasse übererfüllen gesetzliche Standards in allen Bereichen an, denn eine grund­

sätzliche Übererfüllung der relevanten Gesetze stufen wir ebenfalls als wertvoll ein. Die drei Unter­ nehmen (= 8,57 Prozent) bilden bei dieser Frage jedoch die schwächste Klasse. Die Option überer­ füllen gesetzliche Standards in Teilbereichen ist ökologisch nach unserer Einschätzung einer grund­

sätzlichen Ausrichtung unterlegen, denn die Unternehmen scheuen Übererfüllungen in ausgewähl­ ten Bereichen, deren Verbesserung wahrscheinlich kostenintensiv ist. Die zwölf Nennungen bilden

in dieser Klasse den Modus. Es erscheint auch plausibel, daß mit 34,29 Prozent ca. jedes dritte Unternehmen eine partielle Gesetzesübererfüllung realisiert. Ökologisch weniger engagiert sind die

sieben Teilnehmer, die in die folgende Klasse fallen. Diese 20 Prozent erfüllen gesetzliche Stan­ dards vor ihrer Inkraftsetzung. Hierin ist wohl weniger eine ökologische Orientierung als vielmehr

die Vermeidung späterer Produktumstellungen verbunden, die vermutlich teurer sein dürften als

eine frühzeitige Antizipation. Die ökologisch schwächste Klasse Gesetzeserfüllung ab Inkrafttretung wird von fünf Unternehmen als zutreffend gekennzeichnet. Somit gestehen 14,29 Prozent ein,

im wichtigen Produktbereich sehr defensiv ausgerichtet zu sein.

Eine Bezugherstellung zu anderen Untersuchungen ist aufgrund der spezifischen Fragestellung nicht möglich. Zudem bilden die ökologische Optimierung der Produktionsprozesse und die Entsorgungs­

frage einen Schwerpunkt der bisherigen Forschung. Bei der Interpretation der Ergebnisse können wir feststellen, daß die meisten Automobilhersteller unter dem hier diskutierten Aspekt von ihrer

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Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstratesie

Selbsteinschätzung über eine geeignete Ausgangsposition verfugen, um die Strategie der Dynami­ schen Ökologiefuhrerschaft zu implementieren.

5.3.3.2 Verkaufseinstellung aus ökologischen Gründen Mit 28 Nennungen zur Frage 3.4 Haben Sie überwiegend aus ökologischen Überlegungen Produkte

frühzeitig vom Markt genommen? ist hier eine verhältnismäßig geringe Rücklaufquote von 56 Pro­ zent zu verzeichnen. Die Visualisierung des Ergebnisses zeigt die Abbildung 5.28.

Quelle: Verfasser

Abb.5.28: Produkteliminierung aus ökologischen Gründen

Drei Unternehmen (= 10,71 Prozent) bekennen sich zur ökologisch schlechtesten Variante, sie wur­

den gezwungen, ihr Produkt vom Markt zu nehmen. Aufgrund der guten Lobby der Automobilindu­ strie muß ein Produkt als ökologisch sehr bedenklich eingestuft werden, wenn staatliche Institutio­

nen einen solchen Schritt fordern. Der größte Teil (= 71,43 Prozent) der Nennungen entfiel auf nein,

womit diese Klasse den Modus enthält. Diese Antwort wird hier als zweitschlechteste Alternative eingestuft. Die 20 Unternehmen dieser Gruppe konnten auch ihre ökologisch bedenklicheren Pro­

duktvarianten ohne Einschränkungen vermarkten und sahen sich aus Eigeninitiative nicht veranlaßt, einen solchen Schritt zu gehen. Eine andere Interpretation kann darauf abstellen, daß diese Unter­ nehmen nur ökologisch optimierte Produkte offerieren. Doch angesichts der erheblichen Potentiale,

die gerade auf der Produktebene auch heute noch existieren, halten wir diese Argumentation für wenig plausibel. Ähnlich abwegig scheint es uns, daß ökologische Fortschritte grundsätzlich mit

anderen Veränderungen zusammenfielen und ökologisch begründete Produkteliminierungen so nicht erforderlich waren. Die drei Unternehmen (= 10,72 Prozent), die freiwillig in mindestens einem Industriestaat ein Pro­

dukt vom Markt nahmen, zeigen eine wesentlich höhere ökologische Sensibilität. In einem

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Industrieland kann zwar aufgrund der relativ hohen ökologischen Orientierung der Bevölkerung auch in der Pflege der Bezugsgruppen ein Teil der Motivation begründet sein, doch selbst wenn dies

zutrifft, ist die ökologische Gesinnung bei diesen Unternehmen unverkennbar. Noch deutlicher wird die ökologische Gesinnung in den beiden folgenden Klassen, die jeweils mit einem Unternehmen (=

3,57 Prozent) belegt sind. Ein Unternehmen, das freiwillig in mindestens einem Schwellenland oder gar freiwillig in mindestens einem Entwicklungsland aus ökologischen Gründen ein Produkt vom

Markt nimmt, muß stark ökologisch orientiert sein, denn die ökologische Sensibilität der Bevölke­

rung ist in diesen Staaten als vergleichsweise gering einzustufen.1567 Tendenziell wird sie in den Ent­

wicklungsländern aber noch geringer ausgeprägt sein als in den Schwellenländem, so daß eine sol­ che Maßnahme in einem Entwicklungsland das anspruchsvollste Verhalten darstellt. Hier scheint es

so, als sei wirklich aus ökologischer Konsistenz gehandelt worden. Die von uns hier abgefragten Zusammenhänge wurden bislang noch nicht in empirischen Erhebun­ gen des betriebswirtschaftlichen Schrifttum thematisiert, so daß ein Vergleich mit anderen empiri­ schen Arbeiten ausscheidet. Bei der Interpretation der generierten Ergebnisse können wir festhalten,

daß der Großteil der Unternehmen bei der Umsetzung einer ökologischen Ausrichtung noch erhebli­ che Schwächen aufweist. An diesem Ergebnis wird aber auch deutlich, daß die im Rahmen der

Dynamischen Ökologiefuhrerschaft vorgeschlagene Option, auch eigene Wettbewerbsvorteile zu zerstören, wenn dies für einen ökologischen Durchbruch erforderlich ist, mit deutlichen Widerstän­

den konfrontiert sein wird. Demnach wird eine Durchführung dieses Schrittes schwierig sein. Doch

gerade hieraus erwächst eine besondere Chance, denn wenn ein Großteil der Wettbewerber zu die­ sem Schritt bereit wäre würde die Gefahr bestehen, daß mehrere Unternehmen gleichzeitig an einer

Umsetzung arbeiten. Angesichts der hier erzielten Ergebnisse halten wir diese Gefahr jedoch fiir sehr gering. Wenn ein Unternehmen der Automobilbranche ein neues Automobilkonzept verwirk­

licht, bestehen gute Möglichkeiten ein temporäres Monopol zu realisieren.

53.3.3 Selbsteinschätzung der produktionsspezifischen Umwelt­ ausrichtung Die hier zu diskutierende Frage 3.5 Wie hoch ist die Umweltwirkung ihrer Produktion stellt das pro­ duktionsspezifische Gegenstück zur bereits behandelten Frage 3.3 dar. Hierbei heben wir mit 30

Antworten eine Rücklaufquote von 60 Prozent erzielt. Zur Frage 3.3 liegen uns fünf Antworten

mehr vor. Die ökologische Bewertung unterscheidet sich nicht von der Frage 3.3. Das Implementie­

ren von Standards ist höherwertiger als die grundsätzliche Übererfüllung gesetzlicher Forderungen. Die teilweise Übererfüllung bildet die dritte Klasse. Eine frühzeitige Antizipation gesetzlicher Stan­

dards spricht nicht für eine ökologische Haltung, sondern mehr für das Vermeiden von hohen 1567 Vgl. zur Umweltsensibilität im ostasiatischen Wirtschaftsraum Kaluza/Ostendorf [Szenario-Analyse 1997], S.42ff.; und die Ausführungen im Unterabschnitt 3.2.2.1.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 288 -

End-of-Pipe Kosten. Als ökologisch schwächste Antwort ist die Gesetzeserfullung mit der Inkraft­ setzung zu nennen, denn hier ist keine Eigeninitiative feststellbar. Eine Visualisierung der Antwort­

verteilung zeigt die Abbildung 5.29.

Setzen von Branchenstandards

Grundsätzliche Gesetzesüberfilllung

Gesetzesüberfullung in Gesetzeserfüllung vor Teilbereichen

Inkrafttretung

Gesetzeserfilllung ab Inkrafttretung Quelle: Verfasser

Abb.5.29: Selbsteinschätzung der produktionsspezifischen Umweltorientierung

Mit 20 Prozent der erhaltenen Fragebögen stufen sich sechs Unternehmen in die höchste Kategorie setzen von Branchenstandards - ein. Aufgrund des geringeren Stichprobenumfanges unterscheidet

sich hier das Ergebnis mit der Differenz von 2,86 Prozent kaum von dem der Frage 3.3, obwohl dort

zwei Unternehmen mehr in diese Klasse fielen.

Einen deutlichen Unterschied weisen die Votierungen der Klasse übererfüllen gesetzlicher Stan­ dards in allen Bereichen auf. Trotz des geringeren Stichprobenumfang entfällt bei dieser Frage -

gemessen an Frage 3.3 - eine Nennung mehr auf diese Alternative. Bei einer prozentualen Betrach­ tung wird der Unterschied deutlich, denn hier entfallen 13,33 Prozent auf diese Klasse, wohingegen

bei der Frage 3.3 nur 8,57 Prozent zu verzeichnen sind. Die Position des Modus fallt bei beiden Fragen auf die dritte Alternative, doch weisen auch diese

erhebliche Unterschiede auf. Während hier 14 Nennungen (= 46,67 Prozent) auf diese Frage entfal­ len votierten bei der Frage 3.3 lediglich zwölf Unternehmen (= 34,29 Prozent) für diese Option, ein

deutlicher Unterschied ist zu erkennen. Die als verhältnismäßig negativ vorgestellte Wahlmöglich­

keit - erfüllen gesetzliche Standards vor ihrer Inkraftsetzung - liegt hier mit nur zwei Nennungen (= 6,67 Prozent) bei ca. einem Drittel des Wertes der Frage 3.3. Eine hohe Ähnlichkeit weisen beide Fragen bei der ökologisch schwächsten Möglichkeit auf. Während bei der hier diskutierten Frage

vier Nennungen (= 13,33 Prozent) auf die Alternative - erfüllen gesetzliche Standards mit ihrer Inkraftsetzung - entfallen, sind es bei der Frage 3.3 fünf Nennungen (= 14,28 Prozent), so daß ein

geringer Unterschied vorliegt.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie_________________________________________ Seite - 289 -

Faßt man das Ergebnis der hier diskutierten und der vorherigen Frage zusammen so stellt man fest, daß die ökologische Orientierung auf der Produktionsebene ausgeprägter ist als auf der Produktebe­ ne. Bereits im Rahmen der theoretischen Diskussion ist die unzureichende Berücksichtigung der

Produktebene kritisiert worden, so daß wir hier eine hohe Kompatibilität zwischen den Fragebogen­

ergebnissen und der Literaturanalyse feststellen.1568 Hierin ist ein Indiz auf eine seriöse Beantwor­ tung der hier gestellten Fragen zu sehen. Zudem wird deutlich, daß die ökologische Profilierung im

Wettbewerb mit Hilfe produktionsspezifischer Verbesserungen in der Automobilindustrie weit weniger erfolgsversprechend ist als die produktbezogene. Auf das höhere Potential im Bereich der Produktnutzung haben wir schon mehrfach hingewiesen. Somit werden unsere Überlegungen zum

Ansatzpunkt der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft auch durch das Ergebnis dieser beiden Fragen bestätigt.

5.3.3.4 Hindernisse eines weiteren Umweltmanagements Die Frage Welche Gründe verhindern ein weiteres Umweltengagement? umfaßt zwei Teilbereiche.

Zehn Detailfragen sind an alle Unternehmen gestellt worden. Darüber hinaus enthält diese Frage noch drei weitere Segmente, die ausschließlich an die Kleinserienhersteller gerichtet wurden.

5.3.3.4.1 Grundsätzliche Hindernisse - Darstellung und Diskussion an den durch Meffert et al. erzielten Ergebnissen Aufgrund der vorgesehenen vollständigen Stichprobe ist bei diesen Fragen eine höhere Rücklauf­

quote von mindestens 30 Antworten oder 60 Prozent zu verzeichnen als bei den drei Alternativen, welche ausschließlich an die Kleinserienherstellem adressiert sind. Einen Überblick der Antworten, die durch Befragung aller Unternehmen entstanden sind, visualisiert die Abbildung 5.30. Bei der Begründung - befürchten einen Verlust der internationalen Wettbewerbsfähigkeit - urteilten 32 Unternehmen, von denen sich sieben Unternehmen (= 23,33 Prozent) für die Möglichkeit stim­

men gar nicht zu entscheiden. Weitere elf Unternehmen (= 34,38 Prozent) stimmen dieser Begrün­ dung nicht zu. In diese Antwortaltemative fällt sowohl der Modus als auch der Median. Die Ableh­

nungsquote beträgt insgesamt 56,25 Prozent. 25 Prozent der Antworten (= acht Hersteller) weisen ein neutrales Ergebnis auf. Nur eine kleine Minderheit von vier Unternehmen (= 12,50 Prozent)

stimmen zu bzw. zwei Unternehmen (= 6,25 Prozent) stimmen voll zu. In diesem Ergebnis spiegelt sich die bereits angesprochene starke Angleichung der Umweltstandards im internationalen Kanon

wider. Als branchenweiter Erklärungsansatz scheint diese Alternative somit kaum geeignet zu sein.

1568 Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 4.2.2.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Quelle: Verfasser

Abb.5.30: Grundsätzliche Hindernisse für eine stärkere Ökologieorientierung

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Die Begründung - vermuten eine zu geringe Nachfrage - wird von der Hälfte der 34 Unternehmen abgelehnt. Sieben Teilnehmer (= 20,59 Prozent) stimmen gar nicht zu, weitere zehn (= 29,41 Pro­ zent) - stimmen nicht zu. In dieser Antwortaltemative ist der Modus enthalten. Der Median liegt

zwischen der Ablehnung und der Neutralität. Lediglich fünf Unternehmen (= 14,71 Prozent) beant­ worten diese Frage neutral. Die Zustimmungsquote ist mit insgesamt 35,29 Prozent deutlich höher

als bei der zuvor diskutierten Begründung. Die Gruppe der Zustimmenden unterteilt sich in neun Unternehmen (= 26,47 Prozent), die zustimmen und drei Unternehmen (= 8,82 Prozent), die voll

zustimmen. Gemessen an der zuvor diskutierten Begründung scheint eine als zu gering eingeschätzte Nachfrage ein stärkeres Hindernis für weitere ökologische Investitionen zu sein. Dieses Ergebnis

bestätigt die durch viele Stimmen im Schrifttum formulierte Einschätzung, daß die mangelnde Zah­ lungsbereitschaft der Konsumenten ein wichtiges Hindernis zur ökologischeren Untemehmensausrichtung darstellt.1569 33 Unternehmen geben zu der Begründung erwarten Widerstände im Unternehmen eine Stellung­

nahme ab. Die Ablehnungsquote dieser Hypothese ist mit 20 Nennungen (= 60,61 Prozent) als besonders hoch einzustufen. Der davon überwiegende Teil von zwölf Statements (= 36,36 Prozent)

stimmen gar nicht zu, diese Antwortaltemative stellt auch den Modus dieser Begründung dar. Der Median fallt in die Gruppe der nicht Zustimmenden. Mit acht Unternehmen (= 24,24 Prozent) ist auch die Anzahl der neutral orientierten Unternehmen vergleichsweise schwach ausgeprägt. Insge­

samt ist die Zustimmung zu dieser Begründung mit 15,15 Prozent sehr gering. Hiervon stimmen vier Unternehmen (=12,12 Prozent) zu und nur eine Nennung (= 3,03 Prozent) entfallt auf die volle

Zustimmung. Festzuhalten bleibt, daß vermutete Widerstände der Belegschaft bei einer branchen­ weiten Betrachtung ein ökologisches Engagement kaum beeinträchtigen. Eine andere Verteilung zeigt sich bei der Begründungsaltemative Wir benötigen für weitere Maß­ nahmen konkrete gesetzliche Vorgaben. Insgesamt lehnen mit 15 Unternehmen (42,86 Prozent) der

35 Antwortenden diese Begründung ab. Der Anteil der strikt Ablehnenden ist mit sechs Stimmen (= 17,14 Prozent) dabei recht gering. Für die neutrale Alternative haben sich sieben Unternehmen (=

20 Prozent) entschieden. Auf diese Möglichkeit entfällt bei dieser Antwortoption der Median. Der

Modus hingegen entfällt mit elf Nennungen auf die Alternative stimmen zu. Diese 31,43 Prozent

machen zusammen mit den zwei Unternehmen (= 5,71 Prozent), die voll zustimmen, einen Anteil

von 37,14 Prozent aus. Somit scheinen unzureichende gesetzliche Anforderungen ein großes Hin­ dernis zu sein, eine stärkere Ökologiesierung in der Automobilbranche zu erreichen.

1569 Vgl. Wimmer [Umweltbewußtsein 1995], S.268; Bodenstein et al. [Konsumentenentscheidungen 1997], S.28; Nordhause-Janz et al. [Rahmenbedingungen 1998], S.334; und die Ausführungen im Unterabschnitt 3.2.2.1.

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Dynamische Ökoloßiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Gleichzeitig findet die Begründung Wir befürchten eine Umweltpolitik, die starre Vorgaben setzt

und unsere Investitionen gefährdet eine hohe Zustimmung.1570 Mit 16 der 30 abgegebenen Stimmen bekunden 53,33 Prozent ihre Furcht vor einem solchen staatlichen Vorgehen. Auch wenn nur vier Unternehmen (= 13,33 Prozent) voll zustimmen, ist durch den Anteil von 40 Prozent der zustimmen­

den Unternehmen hier der größte Zuspruch der ganzen Begründungsbatterie zu sehen. So entfallen

Modus und Median auf die Zustimmungsvariante. Sechs der Unternehmen, die 20 Prozent repräsen­ tieren, haben sich für die Wahlmöglichkeit neutral entschieden. Somit dokumentieren nur 26,67 Prozent der Teilnehmer eine Ablehnung dieses Begründungsansatzes. Diese unterteilen sich in drei Unternehmen (= zehn Prozent), die dieser Begründung gar nicht zustimmen und fünf Unternehmen

(= 16,67 Prozent), die nicht zustimmen. Faßt man die beiden zuletzt diskutierten Begründungsansätze zusammen, so bildet sich ein geeigne­

tes Potential für einen Dynamischen Ökologieführer, denn viele Marktteilnehmer verharren in Tatenlosigkeit und befürchten gleichzeitig restriktive gesetzliche Anforderungen. Mit einem ent­ sprechend aggressiven Verhalten kann die Konkurrenz demnach stark unter Druck gesetzt werden,

indem ihre Befürchtungen realisiert werden. Diese Aussagen sind besonders vor dem Hintergrund der Antworten zum Begründungsansatz Wir

sehen augenblicklich kein weiteres Verbesserungspotential zu bewerten, denn dieser wird mehrheit­ lich abgelehnt. Mit 19 der 33 Antworten sprechen sich 57,58 Prozent gegen diesen Ansatz aus. Zwar stimmen nur fünf Teilnehmer (= 15,15 Prozent) gar nicht zu, doch die Modus und Median

repräsentierende Alternative stimmen nicht zu sorgte dafür, daß dieser Begründungsansatz überwie­ gend abgelehnt wurde. Sechs Unternehmen (= 18,18 Prozent) konnten sich nicht entscheiden und

wählen die neutrale Alternative. Trotzdem ist mit 24,24 Prozent der Anteil der acht Unternehmen, die zu dieser Frage Zustimmung signalisieren erstaunlich hoch, auch wenn nur ein Unternehmen (=

3,03 Prozent) hier völlig zustimmt. Die deutlichste Ablehnung eines Begründungsansatzes entfallt auf: Wir können den Vorsprung der

Konkurrenz nicht aufholen, deshalb vernachlässigen wir umweltorientierte Fragestellungen. Mit 30

Ablehnungen (= 90,90 Prozent) der hierzu abgegebenen 33 Antworten kommuniziert der dominie­ rende Teil der Unternehmen, daß sie ihre ökologische Kompetenz als wettbewerbsfähig einstufen.

Mit 22 Stimmen (= 66,67 Prozent) bildet die Möglichkeit stimmen gar nicht zu sowohl den Modus als auch den Median. Für die Alternativen neutral, stimmen zu und stimmen voll zu entscheiden sich jeweils ein Unternehmen (= 3,03 Prozent).

Die Begründung: Wir bedienen ein Marktsegment, das für umweltorientierte Fragen wenig sensibel

ist wird ebenfalls mehrheitlich - wenn auch nicht so deutlich wie der vorherige Erklärungsansatz 1570 Aufgrund des hohen inhaltlichen Zusammenhanges zu der zuvor diskutierten Frage wird hier von der Reihenfolge im Fragebogen abgewichen.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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abgelehnt. Zehn der 34 Nennungen (= 29,41 Prozent) votieren für stimmen gar nicht zu. Berücksich­ tigt man darüber hinaus die 13 Unternehmen (= 38,24 Prozent), die nicht zustimmen, so ergibt sich

eine gesamte Ablehnungsquote von 67,65 Prozent. Die Gruppe der nicht zustimmenden Unterneh­ men repräsentiert sowohl Modus als auch Median. Mit sieben Nennungen stufen nur 20,59 Prozent der Unternehmen ihre Nachfrager als wenig ökologisch sensibel ein. Die Alternative stimmen voll zu ist mit vier Nennungen (= 11,76 Prozent) etwas stärker ausgeprägt als die weniger deutliche

Alternative mit drei Antworten (= 8,83 Prozent). Die vier verbleibenden Unternehmen (= 11,76 Pro­

zent) wählen die Ausprägung neutral. Insgesamt halten 67,65 Prozent der hier befragten Automobil­

hersteller ihre Kunden für ökologisch sensibel. Gleichzeitig haben wir bereits herausgearbeitet, daß die mangelnde Nachfrage für ökologische Produkte ein wichtiges Hindernis zur stärkeren ökologi­

schen Orientierung darstellt. Der im Schrifttum diskutierte Unterschied zwischen diesen beiden

Größen wird durch unsere Ergebnisse erneut bestätigt.1571 Gleichzeitig wird deutlich, daß ökologi­ sche Produkte, die ohne Einschränkung des originären Nutzens und zu marktüblichen Preisen ange­

boten werden, auch in der Automobilindustrie gute Marktchancen haben dürften. Die Eignung der Dynamischen Ökologieführerschaft für die Automobilindustrie wird erneut bestätigt.

Wir investieren erst dann wieder in den Umweltschutz, wenn sich die bisherigen Investitionen amortisiert haben, wird als Begründungsansatz ebenfalls mehrheitlich abgelehnt. 26 der 33 Antwor­ ten votieren gegen diese Begründung. Diese 78,78 Prozent unterteilen sich in zehn Unternehmen (=

30,30 Prozent), die gar nicht zustimmen bzw. 16 Unternehmen (= 48,48 Prozent), die nicht zustim­ men. Sowohl der Modus als auch der Median sind in der gemäßigten Ablehnungsaltemative zu fin­ den. Mit 9,09 Prozent repräsentieren die drei neutral antwortenden Unternehmen einen vergleichs­

weise geringen Anteil. Analog gilt auch die Aussage für die zustimmenden Unternehmen, die insge­ samt nur vier Nennungen (= 12,12 Prozent) umfaßt. Die beiden Unterfälle sind mit jeweils zwei Nennungen gleichgewichtig vertreten.

Eine deutlich abweichende Verteilung ist bei dem Begründungsansatz: Wir halten das Ökologiear­ gument vorwiegend aus Marketingüberlegungen für wirklich wichtig zu beobachten. Die Ablehnung

überwiegt mit 38,71 Prozent gegenüber der Zustimmung mit 25,81 Prozent der 31 Antworten. Die Verteilung innerhalb der Ablehnung umfaßt vier gar nicht zustimmende Unternehmen (= 12,90 Pro­ zent) und acht nicht zustimmende Teilnehmer (= 25,81 Prozent). Innerhalb der Gruppe der bestäti­

genden Hersteller sind die drei voll zustimmenden Teilnehmer (= 9,68 Prozent), gemessen an den fünf zustimmenden Produzenten (= 16,13 Prozent), in der Minderheit. Der Modus und der Median

werden durch die neutrale Antwort gebildet. Diese repräsentiert mit elf Stimmen 35,48 Prozent der Antworten. Ein ökologisch orientiertes Unternehmen muß sich demnach auch in der Automobilin­ dustrie mit Konkurrenten auseinandersetzen, die ökologische Inhalte durch Marketing-Instrumente

1371 Vgl. Müller [Leistungen 1995], S.287; Dyllick et al. [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S.149; Steger [Konzeption 1997], S.4; und die Ausführungen im Unterabschnitt 3.2.2.1.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

kommunizieren ohne ökologisch orientiert zu sein. Die Wichtigkeit der glaubhaften Kommunika­

tion der eigenen ökologischen Haltung wird hier deutlich. Eine Möglichkeit unsere ermittelten Daten im Zeitvergleich zu betrachten, bietet die Einbeziehung

der Studie von Meffert et al. aus dem Jahre 1986.1572 Im Rahmen dieser Untersuchung wurden bran­ chenübergreifend 286 Unternehmen befragt. Eine Gemeinsamkeit mit der Erhebung aus den 80er

Jahren ist die funfstufige Skalierung. Darüber hinaus zielen einige Fragen auf gleiche Sachverhalte

ab. Wir haben unsere Ergebnisse der Darstellung von Meffert et al. angepaßt, wobei wir die volle

Zustimmung einfach-, die Zustimmung zweifach und so weiter bewertet haben. Somit steht ein geringer Wert für eine hohe Zustimmung. Die Gesamtsumme ist durch die Anzahl der antworten­

den Unternehmen dividiert worden. Eine Übersicht beider Untersuchungen zeigt die Abbildung

5.31.

Quelle: Datenbasis der genannten Untersuchungen (eigene ErstcDung)

Abb.5.31: Hindernisse weiteren ökologischen Engagements im Vergleich mit den Ergebnissen nach Meffert et al.

1572 Vgl. Hierzu und im folgenden Meffert et al. [Untemehmensverhalten 1986], S.36.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Trotz der Unterschiede hinsichtlich der befragten Unternehmen und der zeitlichen Differenz wer­

den die Themen geringe Erfolgsaussichten1573 und unzureichende Nachfrage1574 nahezu gleich bewertet. In den 80er Jahren fürchteten die Unternehmen noch mehr den Verlust der internationalen

Wettbewerbsfähigkeit durch eine verstärkte ökologische Orientierung (3,11 zu 3,53). Die Angst vor

gesetzlichen Unsicherheiten1575 ist in unserer Studie ebenfalls geringer ausgeprägt. Lag der Durch­

schnittswert in der Untersuchung von Meffert et al. bei 2,77, erreicht er in unserer Untersuchung den Wert von 3,17. Ein ganz erstaunliches Ergebnis ist, daß die innerbetrieblichen Widerstände in der Automobilindustrie der ausgehenden 90er Jahre stärker als Hemmnis eingestuft werden als in

einer branchenübergreifenden Betrachtung der 80er Jahre. Während Meffert et al. einen Wert von

3,95 auswiesen, erhöhte sich die Zustimmung in 1997 auf 3,79.

Wir können somit festhalten, daß die von uns befragten Automobilhersteller weniger Befürchtungen haben, mit einer ökologischen Ausrichtung ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden,

als die durch Meffert et al. befragten Unternehmen. Auch wenn die Umweltgesetzgebung für die 1997 befragten Teilnehmer besser abzuschätzen ist, bildet die Befürchtung vor zu inflexiblen Vor­

gaben aktuell das Hindernis mit der größten Zustimmung der Teilnehmer. Hier besteht Handlungs­ potential für den Gesetzgeber.

53.3.4.2 Spezifische Hindernisse für Kleinserienhersteller Die Anzahl der Antworten zu diesen spezifischen Fragen für Kleinserienhersteller liegt zwischen neun und zehn. Die Beteiligungsquote beträgt somit 71,43 bzw. 64,28 Prozent. Eine Ergebnisüber­ sicht zeigt die Abbildung 5.32.

Die Alternative - verfügen nicht über die erforderliche Finanzkraft - weist die deutlichste Zustim­ mung auf. Alle zehn Unternehmen stimmen hier zu, 70 Prozent der beteiligten Unternehmen stim­ men sogar voll zu, so daß auf diese Alternative sowohl der Modus als auch der Median entfallt. Eine

abgeschwächte Einschätzung findet sich bei der Alternative - werden von der Politik zu wenig

unterstützt, z.B. um Finanzengpässe zu überwinden. Nur zehn Prozent der Unternehmen stufen diese Frage als neutral ein. Zustimmung erfahrt diese Alternative von vier bzw. volle Zustimmung von fünf Unternehmen, die insgesamt 90 Prozent repräsentieren. Der Modus liegt somit bei der vollen

Zustimmung und der Median ist zwischen den beiden Zustimmungsklassen anzusiedeln. In den Antworten dieser beiden Fragen findet sich die Bestätigung der bereits angesprochenen Gefahr für 1573 Hier haben wir die Antwortaltemative von Meffert et al. [Untemehmensverhalten 1986], S.36: „Umweltschutz bie­ tet keine ausreichende Möglichkeit zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen" und unsere Antwortaltemative Wir bedienen ein Marktsegment, das für umweltorientierte Fragen wenig sensibel ist zusammengefaßt. 1574 Die Antwortaltemative von Meffert et al. [Untemehmensverhalten 1986], S.36: „Mangelnde Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten" mit unserer Alternative vermuten eine zu geringe Nachfrage verglichen. 1575 In diesem Vergleich fassen wir die Aussage von Meffert et al. [Untemehmensverhalten 1986], S.36: „Unklare Umweltschutzgesetzgebung" und unsere Antwort Wir benötigen für weitere Maßnahmen konkrete gesetzliche Vor­ gaben zusammen.

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

etablierte Unternehmen, daß diese Kleinserienhersteller durch einen finanzstarken Partner zu star­ ken Konkurrenten werden können. Es ist offensichtlich, daß mangelnde Finanzkraft als das zentrale

Problem eingestuft wird.1576

Abb.5.32: Spezifische Hindernisse der Kleinserienhersteller für weiteres ökologisches Engagement Wesentlich differenzierter ist das Bild zur dritten Antwortaltemative - werden von den „ etablierten ” finanzstarken Unternehmen bewußt behindert. Mit vier Nennungen stimmen 44,44

Prozent dieser These voll zu, in diese Klasse fallt auch der Modus. Drei Unternehmen (= 33,33 Pro­

zent) antworten mit neutral, so daß hier eine übliche Wettbewerbsintensität zu vermuten ist. Auf diese Ausprägung entfallt der Median. Die zwei verbleibenden Unternehmen mit je einem Anteil von 11,11 Prozent stimmen dieser Alternative nicht bzw. gar nicht zu, so daß auf die beiden Klein­

serienhersteller durch die etablierten Unternehmen ein geringer Konkurrenzdruck ausgeübt wird, was für sehr spezielle Nischen durchaus auch plausibel ist.

5.3.3.5 Umwandlung des eigenen Umweltschutzstandards zur gesetzlichen Vorlage Der Frage 3.10 Ist es vorgekommen, daß von Ihnen entwickelte Umweltstandards zu gesetzlichen Vorschriften geworden sind? kommt eine äußerst wichtige Bedeutung bei. Erfreulicher weise haben

sich 34 Unternehmen oder 68 Prozent daran beteiligt, so daß wir den vorliegenden Antworten eine

hohe Aussagekraft beimessen. Einen Überblick zur Verteilung der Antworten gibt die Abbildung

5.33. Mit einer Nennung (= 2,94 Prozent) stellt die Alternative auch aufgrund unserer entsprechenden

Initiative eine Minderheit dar. Die Votierung für diese Alternative stellt im Rahmen einer 1576 Zu einer vergleichbaren Einschätzung kommen auch Brinkmann/Kirchgeorg [Untemehmensverhalten 1995], S.388, bei der Beurteilung des ökologischen Engagements von Kleinstuntemehmen.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

ökologischen Orientierung die wertvollste Möglichkeit, verdeutlicht sie doch, daß ein Unternehmen

als Initiator gesetzlicher Standards in der Automobilindustrie aktiv ist. Den sechs Unternehmen (= 17,64 Prozent) die die Alternative ohne unser aktives Handeln als zutreffend kennzeichnen, kann

eine hohe ökologische Kompetenz zugestanden werden. Die Antwortaltemative aber wir erwarten dies wurde von neun Unternehmen als zutreffend eingestuft. Bei diesen 26,47 Prozent der Teilneh­

mer sind demnach ökologische Fortschritte erzielt worden, die nach Einschätzung der Beteiligten so anspruchsvoll sind, daß sie als gesetzliche Vorgabe geeignet wären. Der Grad der Einflußnahme auf

den Gesetzgeber kann für diese Unternehmen nicht gemessen werden. Doch scheint es in dem bis­ her diskutierten Kontext der mangelnden Wettbewerbsbereitschaft bei ökologischen Fragestellun­

gen durchaus plausibel zu sein, daß hier nur eine geringe Einflußnahme auf den Gesetzgeber ausge­ übt wurde. Der Median fallt mit 18 Nennungen (= 52,94 Prozent) eindeutig auf die Alternative

haben wir nicht versucht. Hierbei zeigt sich, daß an ökologischen Durchbrüchen entweder nicht

konsequent genug gearbeitet wird oder aber man sich seitens der Unternehmen weigert, diese aggressiv im Wettbewerb zu nutzen. Kein Unternehmen hat die Alternative obwohl wir es versucht haben gewählt, die im hier diskutierten Zusammenhang die schlechteste darstellt.

Quelle: Verfasser

Abb.5.33: Einflußnahme auf die Formulierung ökologischer Gesetzesvorschriften Die von uns gestellte Frage ist bisher im Schrifttum unberücksichtigt geblieben, so daß zu unseren

Ergebnissen keine Vergleichs werte existieren. Für ein Unternehmen, das sich am Konzept des

Dynamischen Ökologiefuhrers ausrichtet, zeigen die Antworten dieser Frage zwei wichtige Sach­

verhalte. So bestätigt unser Ergebnis, daß man das politisch administrative System durchaus dazu

bewegen kann, die von unternehmerischer Seite entwickelten Standards zur gesetzlichen Norm zu machen. Dies hat ein Kleinstuntemehmen in der Realität tatsächlich vollbracht! Gleichzeitig wird aber auch deutlich, daß diese interessante Option bisher in der Automobilindustrie unzureichend

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

genutzt wird. Wenn es bereits einem Kleinserienhersteller, der aus finanzwirtschaftlicher Sicht nur

über geringe Ressourcen verfugt gelungen ist, diesen Schritt zu gehen, um wie viel erfolgreicher wäre die Option, wenn ein Global Player mit all seiner Marktmacht hier aktiv würde?

5.3.4 Einfluß der Ökologie auf die Werbung in der Automobilindustrie Im Rahmen dieses Abschnitts fassen wir die drei Fragen unserer Erhebung zusammen, die den Ein­

fluß der Ökologie auf ausgewählte kommunikationspolitische Maßnahmen1577 der Automobilindu­

strie überprüfen.

5.3.4.1 Ökologische Schwerpunktthemen in der Werbung Mit 32 Antworten entfallt auf die Frage 3.7 Bei Verwendung ökologischer Aspekte setzen Sie wie

die Schwerpunkte? eine Rücklaufquote von 64 Prozent. Einen Ergebnisüberblick gibt die Abbil­ dung 5.34.

Quelle: Verfasser

Abb.5.34: Schwerpunkte ökologischer Werbeaktivitäten Die Produktorientierung stellt in der Kommunikation zum Kunden den Schwerpunkt dar. Die Ant-

wortaltemativen - nahezu vollständig auf Produktaspekte und überwiegend auf Produktaspekte bilden mit jeweils elf Nennungen einen deutlichen Schwerpunkt. Jede Ausprägung repräsentiert mit 34,38 Prozent mehr als ein Drittel aller Antworten. Eine gleichgewichtige Darstellung sowohl für

die Produktion als auch für die Produkte wird im Rahmen der Kommunikationspolitik von acht

Unternehmen (= 25 Prozent) bekundet.

1577 Vgl. zur grundsätzlichen Diskussion der Kommunikationspolitik Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.204ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Mit jeweils einer Nennung (= 3,13 Prozent) bilden die Alternativen - überwiegend auf Produkti­

onsaspekte und nahezu vollständig auf Produktionsaspekte - im Rahmen dieser Untersuchung eine Minderheit. Die Richtigkeit des im vierten Teil herausgearbeiteten Ansatzpunktes - den Schwer­ punkt der ökologischen Optimierung im Automobilbereich auf die Produktnutzung zu setzen - fin­

det demnach in der realen Werbung der Automobilindustrie ihre Bestätigung. Aufgrund der theore­

tischen Ausführungen wird hier die weitgehende Berücksichtigung von Produktaspekten als ökolo­ gisch wertvollste Antwort interpretiert. In diesem Zusammenhang müssen wir noch einmal betonen,

daß wir die Fortschritte im Bereich der Fahrzeuge für unzureichend halten. Die Betonung von Pro­ duktaspekten dürfte jedoch eher zur weiteren Sensibilisierung der Konsumenten in diesem Bereich fuhren als die Thematisierung anderer ökologischer Fragen.

5.3.4.2 Branchendruckinduzierte Ökologisierung der Automobilwerbung Mit einer Rücklaufquote von 68 Prozent oder 34 Antworten ist die Frage 3.8 Stellen Sie in Ihrer Werbung ökologische Aspekte aufgrund des wahrgenommenen Branchendrucks in

den

Vordergrund? recht zufriedenstellend ausgefallen. Einen Ergebnisüberblick vermittelt die Abbil­

dung 5.35.

Abb.5.35: Ökologisch orientierte Werbung als Reaktion auf den Konkurrenzdruck

Nach der Untersuchung der Werbungsinhalte ist nunmehr zu fragen, aus welchem Grund ökologi­ sche Fragen thematisiert werden. Die ökologisch wertvollste Antwort ist in der Ausprägung nie zu sehen. Die fünf Unternehmen (= 14,71 Prozent) sind in ihrem Verhalten ökologisch konsequent, da man nicht aus kurzfristigen Erwägungen heraus in rein reagierender Form ökologische Themen auf­ greift. Insofern ist hier die höchste Konsistenz zwischen Handeln und Kommunikation zu vermuten.

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Der Modus dieser Frage fällt auf die zweitbeste Antwortaltemative selten, die mit zehn Antworten

29,41 Prozent repräsentiert. Die Argumentation zur ökologischen Wertigkeit haben wir analog zur

ersten Alternative angewendet. Mit acht Unternehmen entscheiden sich 23,53 Prozent für die situa­

tive Antwort manchmal. Neun Unternehmen (= 26,47 Prozent) gestehen ein, daß sie ökologische Aspekte oft nur kommunikativ verfolgen. Es erscheint uns plausibel, daß diese Unternehmen ökolo­

gische Inhalte nur dann aufgreifen, wenn dies kommunikationspolitischer Branchenstandard ist. In einem solchen Fall darf gezweifelt werden, inwieweit hinter dieser Form ökologischer Werbung

auch wirklich eine inhaltliche Verbesserung steht. Zwei Unternehmen handeln immer nach diesem Schema und repräsentieren bei dieser Frage 5,88 Prozent der Teilnehmer. An diesen Ergebnissen

wird deutlich wie schwer es ist, sich in der Automobilindustrie durch ökologische Werbung zu posi­ tionieren. Für 19 Unternehmen (= 55,88 Prozent) ist die Anpassung an ökologische Werbeinhalte

ein durchaus gängiges Mittel, um dem Branchendruck zu begegnen. Die Wichtigkeit einer glaub­ würdigen Kommunikation im Rahmen der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft wird durch unser

Ergebnis unterstrichen. Auch wirklich durchgreifende Produktverbesserungen sind ohne entspre­ chende kommunikationspolitische Unterstützung nicht hinreichend, um die Position des Dynami­

schen Ökologiefuhrers zu erringen. In einer Kombination dieser beiden Maßnahmen besteht jedoch die Möglichkeit, sich von den anderen Konkurrenten deutlich zu distanzieren. Mit den durchgrei­

fenden Maßnahmen, die wir vorschlagen, wird den anderen Marktteilnehmern die Chance genom­ men, nur durch das bloße Kopieren des Werbekonzeptes mit dem Dynamischen Ökologiefuhrer

gleichzuziehen.

5.3.4.3 Sponsoring von Umweltschutzorganisationen Die Frage 3.9 Unterstützen Sie die Arbeit von Umweltschutzorganisationen? weist eine spezifische

Rücklaufquote von 70 Prozent oder 35 Antworten auf. Hinsichtlich der operativ ökologischen Aus­

richtung sind auch hier interessante Rückschlüsse möglich, denn eine Unterstützung des „ökologi­ schen Gegners der Unternehmen” wird nur dann erfolgen, wenn man von der Dringlichkeit ökologi­ scher Fragestellungen überzeugt ist oder aber eine verkürzte Ökologieorientierung gekonnt kaschie­

ren möchte. Einen Ergebnisüberblick visualisiert die Abbildung 5.36. Im Schrifttum wird beim umweltbezogenen Sponsoring darauf hingewiesen, daß diese Unterstüt­

zungen nicht isoliert betrieben werden sollten. Nur im Zusammenhang mit ökologischen Fortschrit­ ten der Produkte und Produktionsprozesse kann die Seriosität dieser Aktivitäten vermittelt

werden.1578 Vor diesem Hintergrund wollen wir die Frage interpretieren. Nur zwei Unternehmen stufen das Statement Umweltschützer werden besonders stark unterstützt als

zutreffend ein. Somit entfallen 5,71 Prozent der Nennungen auf die ökologischste Ausrichtung. Mit 1578 Vgl. Bruhn [Ökosponsoring 1993], S.466fT.; und Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.215.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 301 -

11,43 Prozent votieren doppelt so viele Unternehmen fur die Alternative Umweltschützer werden stark unterstützt. Angesichts der vielen Sponsoringanforderungen, denen sich Unternehmen regel­

mäßig gegenüberstehen dürften, scheint es wenig plausibel, daß diese sechs Unternehmen ihr Spon­ soring nur zur Fundierung einer verkürzten Ökologiestrategie durchfuhren. Die Gefahr scheint recht

groß, mit einem gezielten Ökosponsoring ohne reale Alimentierung das Gegenteil des Angestrebten zu erreichen.

Quelle: Verfasser

Abb.5.36: Förderung von Umweltschutzorganisationen

Die Antwortaltemative auch Umweltschützer gehören zu den unterstützten Gruppen bildet mit 13 Nennungen (=37,14 Prozent) den Modus dieser Frage. Hier ist die Interpretation, daß ökologisches

Sponsoring auch zur Überdeckung eines verkürzten Ökologiemanagements eingesetzt wird, wesent­ lich plausibler. Ein existierender Branchendruck oder die geringen Erfolgsaussichten anderer Spon­

soringaktivitäten können eine solche Ausrichtung begünstigen.1579 Mit elf Unternehmen bekennen 31,43 Prozent der Unternehmen, daß sie grundsätzlich kein Sponsoring betreiben. Vier Unterneh­ men dieser Gruppe sind den Kleinserienherstellem zuzurechnen. Angesichts der fmanzwirtschaftli-

chen Situation dieser Marktteilnehmer scheint die mangelnde Möglichkeit eine hohe Bedeutung zu

haben. Eine gezielt ökologievemeinende Einstellung wird von 14,29 Prozent der Teilnehmer (= fünf Unternehmen) praktiziert, bekennen diese doch, daß sie Umweltschutzorganisationen gezielt nicht

unterstützen. Dieser Gruppe gehören keine Kleinstuntemehmen an. Die hohe Relevanz des Ökosponsoring in den ausgehenden 90er Jahren1580 können wir mit unserem Ergebnis bestätigen. Selbst neun der Kleinserienhersteller unterstützen ökologische Organisationen.

Trotz der vorhandenen Aktivitäten bieten sich einem potentiellen Dynamischen Ökologieführer gute

Möglichkeiten, sich mit dieser Maßnahme zu profilieren. So zeigt die hohe Verbreitung, daß die 1579 Vgl. Bruhn [Ökosponsoring 1993], S.465. i58o vg] Bodenstein/Spiller [Marketing 1998], S.215.

Seite - 302 -_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Empfänger ihre anfänglichen Berührungsängste1581 überwunden haben und mit Unternehmen Zusammenarbeiten. Zudem legen erst zwei Unternehmen auf das ökologische Sponsoring einen

Schwerpunkt. Somit dürften noch genügend international renommierte Umweltschutzorganisationen

als Partner verfügbar sein. Mit drastischen Verbrauchseinsparungen, wie wir sie im Rahmen der Dynamischen Ökologieführerschaft diskutiert haben, würde auch die Kompatibilität zwischen Sponsoring und Untemehmensausrichtung hergestellt, so daß wir diese Maßnahme als zielführend

ansehen. Bei einem intensiven Sponsoringverhältnis sehen wir darüber hinaus auch die Chance, den Sponsoringpartner gezielt gegen Konkurrenten einzusetzen.

5.3.5 Ökologische Orientierung und deren ökonomische Aus­

wirkungen 5.3.5.1 Rentabilität ökologischer und herkömmlicher Produkte sowie Bezugnahme zu den durch Steinle et al. ermittelten Ergebnissen Die Frage 4.1 Wie schätzen Sie die Rentabilität umweltorientierter Produktionsvarianten gemessen an „herkömmlichen” Varianten ein? weist mit 34 Antworten eine erfreuliche Rücklaufquote von 68

Prozent auf. Eine Übersicht des Ergebnisses zeigt die Abbildung 5.37.

Abb.5.37: Rentabilität ökologischer Produktionsvarianten im Vergleich zu „herkömmlichen” Varianten

Aus Gründen der Ertragsorientierung ist der ökonomische Erfolg eines ökologischen Engagements anzustreben. In diesem Zusammenhang stellt ein Unternehmen fest, daß hier eine grundsätzlich

höhere Rentabilität erzielt wird. Zu diesen 2,94 Prozent kommen noch 32,35 Prozent (= elf 1581 Vgl. Bruhn [Ökosponsoring 1993], S.471.

Dynamische Ökologiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 303 -

Unternehmen) hinzu, die ökologischen Produktionsvarianten eine meist höhere Rentabilität beschei­

nigen. Mit 13 Nennungen (= 38,24 Prozent) konstatieren die meisten Unternehmen, daß die Renta­ bilität ökologischer Varianten in etwa gleich den herkömmlichen ausfällt. In diese Klasse fällt auch der Median. Nur neun Unternehmen, die bei dieser Frage 26,47 Prozent repräsentieren, attestieren

ökologischeren Varianten, daß sie meistens geringer rentabel sind als Vergleichsobjekte. Es scheint

demnach, daß die strikte Ertragsorientierung, die als konstituierendes Merkmal der Dynamischen

Ökologiefuhrerschaft gefordert wird, bei der Vermarktung ökologischer Produktvarianten in der Automobilbranche realisierbar ist.

Im Rahmen dieser Frage bietet sich erneut ein interessanter Vergleich mit der Untersuchung von Steinle et al. an.1582 Im Rahmen der Studie aus 1995 wurde die Wirkung von umweltorientierten

Produkten auf das Betriebsergebnis abgefragt. Die Autoren nahmen eine dreistufige Unterteilung vor. Hierbei sahen 36 Prozent der Unternehmen einen positiven, 46 Prozent einen neutralen und ca.

zehn Prozent einen negativen Einfluß der umweltorientierten Produkte auf das Betriebsergebnis. Wenn ökologische Produktvarianten, wie wir sie abgefragt haben, eine höhere Rentabilität aufwei­

sen als herkömmliche, scheint eine positive Wirkung auf das Betriebsergebnis (= 35,29 Prozent) plausibel. Bei einer geringeren Rentabilität (= 38,24 Prozent) gilt die gegenteilige Aussage, bei

einer gleichen Rentabilität unterstellen wir einen neutralen Einfluß. Mit diesen Prämissen sind die beiden empirischen Erhebungen vergleichbar. Einen Überblick vermittelt die Abbildung 5.38.1583

Quelle: Datenbasis der genannten Untersuchungen (eigene Erstellung)

Abb.5.38: Wirkung ökologischer Produkte auf das Betriebsergebnis im Vergleich zur Untersuchung von Steinle et al.

1582 Vgl. hierzu und im folgenden Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.73. 1583 In der Studie von Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.73, addieren sich die negativ, positiv und neutral antwor­ tenden Unternehmen auf 92 Prozent. Wir vermuten, daß die verbleibenden acht Prozent keine Erfahrung mit ökolo­ gischen Produkten aufweisen und haben sie entsprechend in unsere Abbildung aufgenommen.

Seite - 304 -_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Die nahezu identische Einschätzung der positiven Auswirkung ist bei den vorhandenen Unterschie­

den beider Untersuchungen bemerkenswert. Im Bereich der Neutralität sind im Rahmen unserer Erhebung weniger Unternehmen anzusiedeln. Gleichzeitig werden ökologische Produkte durch die hier befragten Automobiluntemehmen stärker negativ eingeschätzt als durch die mittel ständischen

Unternehmen Niedersachsens.

Die Ergebnisse der beiden Untersuchungen sind trotz der zweifellos vorhandenen Differenzen inso­ fern miteinander kompatibel, daß es offensichtlich einem fast gleich großen Teil der Unternehmen

gelingt, ökologischere Produkte erfolgreich zu vermarkten.

5.3.5.2 Realisierung üblicher Rentabilitätsanforderungen durch umweltorientierte Investitionen Ein ähnlicher Erkenntniszweck wird mit der Frage 4.2 Haben Ihre umweltorientierten Investitionen hinsichtlich der Rentabilität bislang ihre Erwartungen erfüllt? verfolgt, deren Beantwortungsquote

mit 58 Prozent oder 29 Nennungen als verhältnismäßig gering zu kennzeichnen ist. Einen Überblick

des Ergebnisses vermittelt die Abbildung 5.39.

Abb.5.39: Erfullungsgrad der Erwartungen umweltorientierter Investitionen

Die als wertvollste Alternative eingestufte Antwort - alle Investitionen haben unsere Erwartungen erfüllt bzw. übererfüllt - wurde von keinem Unternehmen als zutreffend gekennzeichnet. Mit neun

Antworten bestätigen immerhin 31,03 Prozent der Beteiligten, daß die meisten Investitionen unsere Erwartungen erfüllt bzw. übererfüllt haben. Natürlich kommt in diesem Zusammenhang auch der individuellen Erwartungshaltung eine wichtige Rolle zu. Doch mit 14 Nennungen machen die mei­ sten der hier antwortenden Automobilhersteller deutlich, daß ökologische Investitionen - vermutlich

ähnlich den herkömmlichen - nur im konkreten Einzelfall bewertet werden können. So fallen der

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 305 -

Modus und der Median dieser Frage mit 48,28 Prozent auf die Antwortaltemative unsere Erfahrun­

gen sind uneinheitlich. Insgesamt dokumentierten 20,69 Prozent der Teilnehmer, daß ihre Erwartungen überwiegend nicht erfüllt wurden. So entfallen auf die Antwortmöglichkeit ein großer Teil der Investitionen hat unsere

Erwartungen nicht erfüllt fünf Nennungen (= 17,24 Prozent). Das verbleibende Unternehmen (=

3,45 Prozent) ist der Meinung, daß keine Investition unsere Erwartungen erfüllt hat. Auch wenn das Ergebnis zu dieser Frage nicht so überzeugend ist wie das zu der Frage 4.1, erzielen ökologisch ori­

entierte Investitionen hinsichtlich der Erwartungserfüllung ein akzeptables Ergebnis. Interpretiert man die Zielerfüllung als Einfluß auf das Betriebsergebnis, so wirken Untererfüllungen negativ1584 und Übererfüllungen positiv. Bei uneinheitlichen Erfahrungen liegt insgesamt eine Neu­

tralität vor. Mit diesen Annahmen sind auch die Ergebnisse dieser Frage mit den durch Steinle et al.

erzielten Resultaten vergleichbar.1585 Eine Visualisierung zeigt die Abbildung 5.40.

Abb.5.40: Einfluß ökologischer Investitionen auf das Betriebsergebnis

Steinle et al. weisen nicht die genauen Werte der einzelnen Kategorien aus, vielmehr sprechen sie von „... fast genau einfem) Drittel...”1586. Wir haben deshalb exakt jeweils ein Drittel zugrunde

gelegt, dieser Wert ist für die Ableitung von Tendenzaussagen hinreichend. Die 31,04 Prozent unse­

rer Erhebung für die positive Einstellung entsprechen fast genau dem durch Steinle et al. ausgewie­

senen Wert. Deutliche Unterschiede gibt es im Bereich der Neutralität bzw. der negativen Auswir­ kung. Hier dominiert bei den Unternehmen der Automobilindustrie die Indifferenz mit 48,28 1384 Auch geringe Renditen haben aufgrund der Opportunitätskosten einen negativen Einfluß auf das Betriebsergebnis, denn mit einer anderen Investition wäre es höher ausgefallen. 1383 Vgl. hierzu und im folgenden Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.74. 1386 Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.74.

Seite - 306 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Prozent. Die verbleibenden 20,69 Prozent unserer Untersuchung, die ökologischen Investitionen

einen negativen Einfluß zuschreiben, sind dagegen als vergleichsweise gering zu kennzeichnen. Offensichtlich haben sich in der Vergangenheit ökologische Investitionen in der Automobilindustrie

insgesamt positiver gestaltet als in der Referenzstudie. Unsere im Abschnitt 4.2.2 erarbeiteten

Ergebnisse sehen wir hierin bestätigt: Die Automobilindustrie war schon in der Vergangenheit bei

der ökologischen Optimierung im Produktionsbereich erfolgreich. Der Bereich der Produktnutzung bietet demnach weitaus mehr Potential für eine ökologische Untemehmensausrichtung in dieser

Branche.

5.3.5.3 Subventionsbedarf ökologischer Produkte Die Frage 4.3 Sind im Bereich der ökologischen Produkte Quersubventionen von den herkömmli­

chen Produkten erforderlich? weist mit 30 Antworten eine individuelle Beantwortungsquote von 60 Prozent auf. In Abbildung 5.41 wird das Gesamtergebnis zusammengefaßt.

Abb.5.41: Subventionierung ökologischer Produkte durch „herkömmliche” Sechs Unternehmen (= 20 Prozent) dokumentieren die anspruchsvollste Alternative - haben wir nie

praktiziert - entschieden; interessanterweise sind diese dem Bereich der Kleinserienhersteller zuzu­ ordnen. Hat ein Unternehmen hier niemals eine Quersubvention betrieben, so wurde der Ökologie­

bereich seit seiner Etablierung als eigenständiges Profitcenter geführt. Die Votierung für diese Ant­ wort weist somit die höchste Kompatibilität zu einer ökonomisch erfolgreichen ökologischen Aus­

richtung auf. Mit acht Unternehmen haben sich 26,67 Prozent der Unternehmen für die Alternative

nein entschieden, die wir aus der bereits geführten Argumentation als ökologisch zweitbeste Alter­ native einstufen.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 307 -

Nur noch selten werden ökologische Produkte bei sieben Unternehmen (= 23,33 Prozent) quersub­

ventioniert. Mit 26,67 Prozent der hier abgegebenen Antworten (= acht Nennungen) erfahrt die Ant­

wortmöglichkeit meistens ebenfalls einen sehr hohen Zuspruch. Somit ist ein Modus in dieser Frage nicht feststellbar. Nur ein Unternehmen (=3,33 Prozent) ist ökologisch so engagiert, daß es grund­ sätzlich Quersubventionen hin zu ökologischen Produkten vomimmt, wobei auch dieses Unterneh­

men zu den Kleinserienherstellem zu zählen ist. Mit der geforderten Ertragsorientierung der Dyna­

mischen Ökologiefuhrerschaft ist dieses Verhalten allerdings nicht kompatibel. Zusammenfassend

ist festzustellen, daß es mit 14 Unternehmen fast 50 Prozent aller Beteiligten heute gelingt, ihre ökologisch ausgerichteten Produkte vollständig ohne Quersubventionen zu vermarkten. Auch dieses Ergebnis beweist in eindrucksvoller Weise, daß sich die Vermarktung ökologischer Produkte und

eine Ertragsorientierung des Unternehmens nicht grundsätzlich widersprechen.

5.3.5.4 Amortisationszeiten ökologischer und konventioneller Pro­ duktionsanlagen im Vergleich Die Abbildung 5.42 visualisiert das Ergebnis der Frage Unterscheiden sich die Amortisationszeiten umweltorientierter Produktionsanlagen gegenüber den konventionellen?, an der sich mit 24 Unter­

nehmen ebenfalls 48 Prozent der kontaktierten Unternehmen beteiligen.

Quelle: Verfasser

Abb.5.42: Amortisationszeiten umweltorientierter Produktionsanlagen gemessen an „herkömmli­ chen”

Auch bei dieser Frage wird die hochwertigste Alternative zur Erreichung der Dynamischen Ökolo­ giefuhrerschaft - wesentlich geringer als in anderen Bereichen - von keinem Unternehmen als

zutreffend gekennzeichnet. Nur für einen Teilnehmer (=4,17 Prozent) ist die Aussage geringer als in anderen Bereichen zutreffend. Der Modus dieser Frage fällt in die Gruppe mit der Antwort

Seite - 308 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

nein.^1 Die zwölf Unternehmen, die keine Unterschiede der Amortisationszeiten feststellen können, repräsentieren die Hälfte aller Antworten. Ein weiterer erheblicher Anteil von 37,50 Pro­

zent (= zehn Antworten) entfällt auf die Einschätzung länger als in anderen Bereichen. Bei 8,33

Prozent der hier antwortenden Teilnehmer (= zwei Unternehmen) fällt die Amortisationszeit wesent­

lich länger als in anderen Bereichen aus. Aus unserer Sicht bietet das Ergebnis interessante Einblicke in die Art der ökologischen Investitio­ nen. Es ist naheliegend, daß die Unternehmen, die länger oder wesentlich länger brauchen bevor sich ihre ökologischen Investitionen amortisiert haben, in erster Linie in End-of-Pipe Technologien

engagiert sind. Diese Vermutung gilt um so mehr, da immerhin die Hälfte der hier antwortenden

Unternehmen uns bestätigt, daß die Amortisationszeiten ökologischer und konventioneller Investi­

tionen keine Unterschiede aufweisen. Mit einem initiativen Vorgehen, wie wir es im Rahmen der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft vorschlagen, eröffnet sich für den Anwender die Möglichkeit,

selbst kurze Amortisationszeiten zu realisieren und die reagierende Konkurrenz zu ökonomisch unvorteilhaften Nachbesserungen zu zwingen.

5.3.5.5 Realisierung von Kostendegressionen im Umweltschutzbereich 48 Prozent der angesprochenen Unternehmen beantworten die Frage 4.4 Haben Sie im Umwelt­

schutzbereich bereits Kostendegressionen (gemäß der Erfahrungskurve) realisiert? Das Ergebnis der 24 Antworten ist in der Abbildung 5.43 dargestellt.

Quelle:Verfasser

Abb.5.43: Realisierung von Kostendegressionen im Umweltschutzbereich

1587 Diese Antwortaltemative des Fragebogens ist in der Abbildung mit „Gleich” bezeichnet, um einen logischen Bezug zur Bildunterschrift zu gewährleisten.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 309 -

Die Alternative - höher als in anderen Bereichen - wird in diesem Zusammenhang als ökologisch hochwertigste Möglichkeit eingestuft, jedoch von keinem Unternehmen bestätigt. Die Einstufung resultiert aus der als konstitutiv formulierten Ertragsanforderung im Rahmen der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft. Mit drei Nennungen entfallen jeweils nur 12,50 Prozent auf die Alternativen -

im gleichen Verhältnis wie in anderen Bereichen - und geringer als in anderen Bereichen. Mit acht Nennungen votieren ein Drittel der antwortenden Unternehmen für die Alternative - teilweise. Der

Modus der Antworten entfallt mit zehn Nennungen (= 41,67 Prozent) auf die Möglichkeit nein.

Interessant erscheint uns hierbei vor allem die offene Frage, aus welchem Grund der Großteil der

Unternehmen bislang keine Kostendegressionen erzielen konnte. Wir fuhren dies in erster Linie dar­ auf zurück, daß bei den mit nein antwortenden Unternehmen bislang keine oder nur so geringe

Stückzahlen an ökologisch optimierten Fahrzeugen produziert wurden und so die Erfahrungskurve nicht nennenswert nutzen konnten. Bei der Reflektion der hier generierten Ergebnisse mit unseren Resultaten des vorangegangen

Unterabschnittes zeigt sich eine hohe Zahlungsbereitschaft der Konsumenten in diesem Bereich. Denn wie anders ist es zu erklären, daß nur 12,50 Prozent (= drei Teilnehmer) der hier vertretenen

Unternehmen übliche Kostendegressionen realisieren, die Amortisationszeiten jedoch bei 41,67 Pro­ zent der Unternehmen gleich oder sogar kürzer sind? Angesichts des im vierten Teil dargestellten hohen Wettbewerbsdrucks bietet die Dynamische Ökologiefuhrerschaft eine geeignete Maßnahme

für die Marktteilnehmer, sich auch ertragsorientiert zu positionieren. Ein Großteil des vorhandenen Potentials ist offensichtlich noch nicht ausgeschöpft. Ein Unternehmen, das hier die Initiative ergreift, kann vermutlich erhebliche Pioniervorteile erzielen.

5.3.5. Ö Negative ökonomische Auswirkungen ökologischer Gesetzgebung Das Gesamtergebnis der abschließenden Frage 4.6 Haben Sie durch Gesetzesänderungen im Ökolo­ giebereich konkretisierbare Nachteile erlitten? wird in der Abbildung 5.44 vorgestellt. Zu dieser

Frage äußern sich 29 Unternehmen, so daß hier eine Rücklaufquote von 58 Prozent zu verzeichnen ist.

Die ökologisch positivste Antwortaltemative dieser Frage wir entwickeln ökologische Standards mit bzw. beobachten die Entwicklung sehr genau wird von 24 Unternehmen (= 82,76 Prozent) als

zutreffend gekennzeichnet. Auf diese Wahlmöglichkeit entfallt somit auch der Modus. Das Ergebnis läßt verschiedene Interpretationen zu: So kann hierin einmal eine herausragende Untemehmensleistung gesehen werden, indem die Gesetzesanforderungen frühzeitig antizipiert werden. Eine andere

Erklärungsaltemative stellt die langwierige Gesetzgebung in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das

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Dynamische ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

politisch administrative System ist zeitlich so langsam bei seiner Gesetzesumsetzung bzw. versucht Konsenslösungen zu realisieren, daß keine negativen Auswirkungen erfolgen. Die dritte Möglich­

keit zweifelt die Aufrichtigkeit der Antwortenden zu dieser Frage an.

Abb.5.44: Negative Folgen aus Gesetzesänderungen im Ökologiebereich

Mit 6,90 Prozent der Befragten gestehen zwei Unternehmen ein: gesetzliche Standards trafen uns unvorbereitet, so daß wir finanzielle Einbußen erlitten. Ein Unternehmen wurde von einem solchen

Verlust nur einmal getroffen, zwei weitere Unternehmen hingegen mehrfach. Als noch schlechtere

Antwortaltemative ist gesetzliche Standards trafen uns unvorbereitet, so daß wir Marktanteile ver­ loren haben zu klassifizieren, wobei ein mehrfacher Verlust noch schwerer wiegt als ein einmaliger.

Eine ungewollte Verringerung des Marktanteils wird regelmäßig mit negativen finanziellen Konse­

quenzen korrelieren, so daß die beiden hier betroffenen Unternehmen noch wesentlich stärker betroffen waren als die, die lediglich einen finanziellen Verlust erlitten. Mit jeweils einer Nennung

repräsentieren beide Klassen 3,45 Prozent der hier abgegeben Antworten.

Unser Ergebnis zeigt, daß der Gesetzgeber bisher weitgehend auf restriktive Maßnahmen verzichtet hat, so daß für ein Unternehmen, welches sich als Dynamischer Ökologiefuhrer zu etablieren sucht, offensichtlich nennenswertes Potential besteht, gesetzgeberische Prozesse zu begründen bzw. vor­

handene zu beschleunigen. Angesichts der hohen Dynamik auf den Märkten sollte diese Option zur

Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition ernsthaft geprüft werden. Besonders problemlos können bisher branchenfremde Unternehmen diese Maßnahme umsetzen. Diese haben keine Inve­

stitionen in die „falsche” Technologie vorgenommen und müssen bei Wirksamwerdung strengerer gesetzlicher Maßnahmen keine außerplanmäßigen Abschreibungen durchfuhren.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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5.4 Möglichkeiten der Dynamischen Ökologieführerschaft, überprüft an den Branchenspezifika der Automobil­ industrie In diesem Kapitel (5.4) wird der zweite Teil des Fragebogens aufbereitet. Neben der Ergebnisdar­

stellung überprüfen wir mit Hilfe der empirischen Resultate die Möglichkeiten zur Anwendung der

Dynamischen Ökologiefuhrerschaft. Hierbei folgen wir der Fragebogenstruktur. Im Vergleich zum

ersten Teil wurden hier - vermutlich aufgrund des hohen Detaillierungsgrades der Fragen - teilweise wesentlich geringere Antwortquoten erzielt, so daß einige Fragen nicht diskussionsfahig sind. In diese Kategorie gehören die Fragen neun, zehn, elf, zwölf, 13 und 14. Aus diesem Grund haben wir zur Erhöhung der Übersichtlichkeit die verbleibenden Fragen zu vier Abschnitten zusammengefaßt.

Zu Beginn der Betrachtung untersuchen wir das ökologische Wettbewerbsumfeld der Automobilin­ dustrie (5.4.1). Anschließend stehen die bereits erzielten Forschungsergebnisse sowie das For­

schungsverhalten der Unternehmen im Betrachtungsfokus (5.4.2). Im Rahmen dieses Abschnitts diskutieren wir die Frage 18 des zweiten Fragebogenteils. Zudem prüfen wir die Umsetzung ökolo­ gischer Maßnahmen (5.4.3). Den Abschluß dieses Kapitels bildet die Diskussion gesetzgeberischer

Maßnahmen und ihre Wirkung auf die Unternehmen (5.4.4).

5.4.1 Untersuchung des ökologischen Wettbewerbsumfeldes der Automobilindustrie 5.4.1.1 Auslöser der ökologischen Sensibilisierung bei Verbrau­ chern und der Automobilindustrie In diesem Unterabschnitt werden die Fragen eins und zwei des zweiten Teils gemeinsam aufbereitet. Sowohl die erste Frage Welche Ereignisse haben Ihrer Meinung nach das Umweltbe­

wußtsein der Verbraucher ganz besonders sensibilisiert? als auch die zweite Frage Welche Ereig­

nisse haben das Umweltbewußtsein in der Automobil-Branche maßgeblich geprägt? bieten für die laufende und die beiden vergangenen Dekaden jeweils drei Rangstellen an, wobei die jeweils ersten Prioritäten auswertbar sind und somit nachfolgend dargestellt werden. Die weiteren Nennungen fin­

den aufgrund der geringen Beteiligung keine Berücksichtigung in unserer Auswertung. Das Ergebnis der ersten Priorität für die 70er Jahre zeigt die Abbildung 5.45. Es wird hier deutlich,

daß die Frage zur Verbrauchersensibilisierung wesentlich stärker beantwortet ist, die Beteiligung liegt bei 20 Unternehmen, als die Frage nach den Sensibilisierungsgründen innerhalb der Branche,

an der sich nur elf Unternehmen beteiligen. Die spezifische Rücklaufquote liegt somit bei 40 bzw.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Abb.5.45: Ökologische Sensibilisierung in den 70er Jahren durch umweltrelevante Ereignisse 22 Prozent. Die Energiekrise wird mit 75 Prozent der Antworten als wichtigstes Sensibilisierungs­ ereignis für die Konsumenten eingestuft. Noch deutlicher wird dieses Ergebnis bei den Automobil­

hersteilem - trotz geringerem absoluten Zuspruchs

denn diese wurden nach Meinung von 81,82

Prozent der Antwortenden durch die Energiekrise sensibilisiert. Zwei Nennungen (= zehn Prozent) stufen die Abgasproblematik als das Schlüsselereignis fiir die Konsumentensensibilisierung in den

70er Jahren ein. Für die Automobilhersteller sieht ein Unternehmen (= 9,09 Prozent) hierin den ent­

scheidenden Grund. An sonstigen Ereignissen werden mit jeweils einer Nennung (= 5,00 Prozent) fiir die Konsumenten der Bericht des Club of Rome, die Abfallproblematik und die Diskussion der

Kernenergie genannt. Für die Automobilhersteller wird die Formulierung gesetzlicher Standards als sonstiger Sensibilisierungsgrund durch einen Teilnehmer (= 9,09 Prozent) genannt.

Eine veränderte Wahrnehmung zeigt sich fiir die 80er Jahre, wie aus der Abbildung 5.46 deutlich wird. Zur Sensibilisierung der Verbraucher liegen 21, fiir die der Automobilhersteller 18 Antworten

vor. Die Energiekrise hat nach Einschätzung der meisten Teilnehmer an Bedeutung verloren, so daß sie nur noch im Bereich Sonstige indirekt enthalten ist. Für die Automobilhersteller enthält die

Kategorie Sonstige die Fokussierung auf Verbrauchswerte und Werkstoßverbesserungen, von denen die erste noch einen mittelbaren Bezug zur Energiekrise aufweist. Ähnlich ist auch die Klasse Sonstige fiir die Konsumenten besetzt, diese sollen durch Solarautomo­

bilrennen und steigende Benzinpreise sensibilisiert worden sein. Hier kann ein indirekter Bezug zur

Energiekrise gesehen werden. Die Ozonlochproblematik bzw. der Treibhauseffekt wird ebenfalls fiir die Sensibilisierung sowohl der Verbraucher als auch der Automobilhersteller verantwortlich gemacht. Die eine Nennung (= 4,76 Prozent), die hierin die wichtigste Ursache fiir die

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Bewußtmachung ökologischer Themen für die Kunden sieht, welches gemessen an den drei Teil­ nehmern (= 16,67 Prozent), die hierin die wesentlichste Größe zur Sensibilisierung der Automobil­

branche sehen, ein deutlich geringer Wert ist. Zur Ökologisierung der Verbraucher - nicht aber der Automobilhersteller - tragen Chemieunfälle mit 9,52 Prozent bzw. der Reaktorunfall von Tscherno­ byl mit 28,57 Prozent bei.

Quelle: Verfasser

Abb.5.46: Ökologische Sensibilisierung in den 80er Jahren durch umweltrelevante Ereignisse Dominiert wird die erste Priorität sowohl für die Sensibilisierung der Verbraucher mit zehn Nen­

nungen (= 47,62 Prozent) als auch für die Automobilindustrie mit 13 Nennungen (= 72,22 Prozent) durch die Abgasproblematik. Dieser Thematik wird für die 70er Jahre nur eine untergeordnete Rolle

zugeschrieben. Von den 70er zu den 80er Jahren ist demnach ein deutlicher Themenwechsel zu vermerken. Dar­ über hinaus bleibt festzuhalten, daß in den 80er Jahren ein nicht unerheblicher Teil der Antworten in branchenfremden Ereignissen wie Chemieunfällen und dem Tschernobyl-Störfall die Ursache für

eine Sensibilisierung der Konsumenten sieht. Damit wird bestätigt, daß auch nicht durch die eigene

Branche verursachte Ereignisse zu einer Ökologisierung beitragen können.

Für die 90er Jahre sind zu den vermuteten Sensibilisierungsgründen der Verbraucher 24 (= 48 Pro­ zent) und für die Automobilhersteller 28 (= 56 Prozent) Antworten zu verzeichnen. Der globalen Problematik des Ozonloches bzw. des Treibhauseffekts wird die höchste Sensibilisierung der Ver­

braucher zugeschrieben. Die 16 Antworten repräsentieren 66,67 Prozent. Nur vier Nennungen (= 14,28 Prozent) sehen in dieser Thematik die Ursache zur Sensibilisierung der Automobilhersteller.

Einen Überblick gibt die Abbildung 5.47.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Abb.5.47: Ökologische Sensibilisierung in den 90er Jahren durch umweltrelevante Ereignisse

Bemerkenswert ist, daß in den 90er Jahren erstmals die Antwortmodi von Verbrauchern und Her­ stellern weit auseinanderfallen. Das höchste Sensibilisierungspotential innerhalb der Branche wird mit 14 Antworten (=50 Prozent) dem Energieverbrauch zugeschrieben, welcher für die Konsumen­

ten mit 4,17 Prozent (= einer Nennung) nur als nachrangig bedeutsam eingeschätzt wird. Die

Abgasproblematik wird in sechs Fragebögen (= 21,43 Prozent) als die maßgebliche Größe zur Sen­ sibilisierung für die Automobilhersteller ausgewiesen. 12,50 Prozent (= drei Nennungen) stufen diese Thematik bei der Sensibilisierung der Konsumenten den dominierenden Einfluß zu. Der Bereich Sonstiges umfaßt für die Automobilhersteller mit je einer Nennung (= 3,57 Prozent) die

Themen Rio-Konferenz und Recyclingproblematik, mit zwei Nennungen (=7,14 Prozent) wird auf die Wichtigkeit von Gesetzen zur Sensibilisierung innerhalb der Branche hingewiesen. Hierbei muß jedoch offen bleiben, welche Art von Gesetzen gemeint sind. Neben dem Kreislaufwirtschafts- und

Abfallgesetz könnten beispielsweise auch verschärfte Abgasnormen gemeint sein, so daß hier keine

eindeutige Zuordnung möglich ist. Der Bereich Sonstiges umfaßt für die Konsumenten je eine Nen­ nung (=4,17 Prozent) zu vier Themen. Neben der Bodenozonbelastung wird in der Recyclingher­

ausforderung eine weitere Ursache gesehen. Tankerunfalle bzw. die Diskussion um die Bohrinsel „Brent Spar” werden ebenfalls genannt. Bei der Zusammenfassung der Ergebnisse für die drei hier betrachteten Dekaden stellen wir fest, daß die Fahrzeugnutzung sowohl für die Sensibilisierung der Konsumenten als auch innerhalb der

Automobilbranche einen maßgeblichen Einfluß hat. Themen, welche die umweltgerechte Produk­

tion betreffen, haben in der Vergangenheit Verbraucher und auch die Automobilindustrie nur unwe­ sentlich beeinflußt. Dieses Ergebnis entspricht auch der ökologischen Wichtigkeit der automobilen

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Nutzungsphase, wie wir es im Abschnitt 4.2.2 diskutiert haben. Unser empirisch erzieltes Ergebnis

unterstreicht die Bedeutung der Verbrauchsreduzierung als das zentrale Thema zur ökologischen

Profilierung. Mit einer durchgreifenden Verbesserung dieses Parameters spricht das Unternehmen ein ökologisches Thema an, das sensibel wahrgenommen wird. Gleichzeitig vermuten wir, daß die

Konkurrenz hier die größten Hindernisse überwinden muß, um den Vorsprung einzuholen. Aus die­ sen Gründen bietet sich dieser Aspekt auch als Thema der Kommunikationspolitik an.

5.4.1.2 Ökologische Beurteilung der Branchenteilnehmer hinsicht­ lich Kommunikation und Technik Die Frage drei des zweiten Fragebogenteils Gibt es auf dem deutschen Automobilmarkt einen/mehrere Anbieter, dem/denen Sie aus Ihrer Einschätzung in der ökologischen Ausrichtung einen signifi­

kanten Vorsprung vor der Konkurrenz attestieren? enthält drei Antwortkategorien hinsichtlich der Kommunikation, der Technik und in beiden Bereichen. Einen Ergebnisüberblick zeigt die Abbil­

dung 5.48. Die Anzahl der Antworten schwankt zwischen 24 und 29 Nennungen, womit wir eine Quote zwischen 48 und 58 Prozent realisieren. Zu der Teilfrage der Kommunikation sind 27 Ant­

worten abgegeben worden. Zehn Nennungen (= 37,04 Prozent) sprechen allen Anbietern einen kom­

munikativen ökologischen Vorsprung vor der Konkurrenz ab. Die Antwortaltemative, die einen Wettbewerber als führend klassifiziert, wird von lediglich sechs Unternehmen (= 22,22 Prozent) als

zutreffend gekennzeichnet. Die Antwort eröffnete für die Teilnehmer die Chance, dieses Unternehmen noch genauer zu klassifi­

zieren, wobei die Alternativen ein etabliertes Unternehmen, ein Branchen-Newcomer und wir vor­ gegeben sind. Fünf Nennungen entfallen auf die etablierten Unternehmen und nur ein Teilnehmer

nimmt für sich selbst in Anspruch, im Bereich der ökologischen Kommunikation führend zu sein.

Die Antwortaltemative mehrere Wettbewerber wird bei der Kommunikation mit elf Nennungen (= 40,74 Prozent) am häufigsten gewählt, so daß sie den Modus darstellt. Auch hier bestand für die

Teilnehmer die Möglichkeit, ihre Antwort weiter zu präzisieren, indem sie angeben konnten, ob sie zu diesem Kreis der Wettbewerber gehören. Von dieser erweiterten Möglichkeit machen zehn Unternehmen Gebrauch. Sechs Fragebögen ist zu entnehmen, daß sich die Unternehmen nicht dem

Kreis der kommunikativ ökologisch führenden Unternehmen zugehörig fühlen. Reziprok weisen vier Unternehmen aus, daß sie hinsichtlich der Kommunikation eine führende Rolle innehaben. Dies

entspricht einer Quote von 14,81 Prozent. Insgesamt nehmen fünf Unternehmen für sich in Anspruch, bei der Kommunikation ökologischer

Themen Vorsprünge vor der Konkurrenz erreicht zu haben. Hiervon ist ein Unternehmen der Mei­ nung, es würde diese Stellung alleine innehaben. Die anderen vier Unternehmen erheben einen so weitgehenden Anspruch nicht.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Abb.5.48: Ökologische Vorsprünge im Bereich Technik und Kommunikation

Die Teilfrage bezüglich der technologischen Führerschaft beantworten 29 Unternehmen. Der Modus

dieser Teilfrage fallt mit 15 Nennungen (= 51,72 Prozent) deutlich auf die Alternative kein Unter­ nehmen. Lediglich zwei Fragebögen weisen aus, daß ein Wettbewerber in diesem Bereich der Kon­ kurrenz überlegen ist. Gemessen an den insgesamt hierzu abgegebenen Antworten ist dies ein Anteil von 6,90 Prozent. Ein Unternehmen macht von der Möglichkeit Gebrauch die Antwort weiter zu

detaillieren und schreibt sich selbst den technischen Vorsprung zu.

41,38 Prozent (= zwölf Unternehmen) vertreten die Meinung, daß mehrere Wettbewerber einen deutlichen Vorsprung vor der Konkurrenz innehaben. Lediglich ein Teilnehmer ergreift hierbei die Option der weiteren Antwortaufgliederung nicht. Von den elf detailliert antwortenden Unternehmen

vertreten sieben die Meinung, daß sie zu den technisch führenden gehören. Die anderen vier Teil­ nehmer fühlen sich diesem Kreis nicht zugehörig. Acht Unternehmen (= 27,59 Prozent) beanspru­

chen für sich im Bereich der Ökologie eine technisch führende Position.

Acht Unternehmen nehmen für sich in Anspruch, bei ökologischen Technologien einen Vorsprung

vor der Konkurrenz realisiert zu haben. Nur ein Teilnehmer beansprucht diese dominierende Rolle

für sich allein. Die anderen Automobilproduzenten sehen sich als Angehörige einer überlegenen Gruppe.

Auf den Antwortteil beide Bereiche entfallen insgesamt 24 Nennungen. Somit stellen die 15 Nen­ nungen (= 62,50 Prozent), die keinem Wettbewerber einen Vorsprung vor der Konkurrenz beschei­ nigen, deutlich den Modus dar. Zwei Automobiluntemehmen (= 8,33 Prozent) bezeichnen ein

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Unternehmen als ökologisch führend. Eines der beiden Unternehmen stuft einen etablierten Wettbe­ werber als dominierend ein, das zweite nimmt diesen Status für sich selbst in Anspruch. Die dritte

Antwortmöglichkeit, die mehreren Wettbewerbern im Bereich der Ökologie sowohl hinsichtlich der Kommunikation als auch der Technik einen Vorsprung attestiert, wurde von 29,17 Prozent der Teil­

nehmer als zutreffend gekennzeichnet. Von diesen sieben Unternehmen fühlen sich bei einer nicht detaillierten Antwort drei Teilnehmer diesen Unternehmen zugehörig und drei nicht. Nur vier Unternehmen vertreten die Auffassung, in beiden abgefragten Themen eine dominierende

Position innezuhaben. Drei Teilnehmer erheben jedoch keinen alleinigen Führungsanspruch. Zieht man ein Resümee dieser Frage so läßt sich feststellen, daß ein Unternehmen - wenn auch nach unserer Auffassung auf einem geringen Niveau - eine ökologisch führende Position für sich in

Anspruch nimmt. Diese Einschätzung wird von der gesamten Branche nicht geteilt. Überwiegend

wird die Meinung vertreten, daß keinem Unternehmen diese Position zugeordnet werden kann. Ebenfalls häufig ist die Auffassung, daß zumindest in einem der Bereiche Kommunikation bzw. technische Kompetenz einer Gruppe von Wettbewerbern eine Spitzenstellung zukommt.

Die Einschätzungsdifferenzen zwischen technischer und kommunikativer Kompetenz - besonders

auch in der Selbstsicht der Unternehmen - machen erneut deutlich wie wichtig es ist, die von uns geforderten technischen Verbesserungen im Rahmen der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft durch

entsprechende kommunikationspolitische Maßnahmen zu ergänzen. Nur so ist die erforderliche Wahrnehmung auch bei den Kunden zu erreichen. Hierbei vermuten wir, daß der größte Teil der

Kunden diese beiden Dimensionen wesentlich schlechter trennen kann, als die gut informierten Mit­ arbeiter der Automobilindustrie. Die Wichtigkeit des geschickten Einsatzes des kommunikationspo­

litischen Instrumentariums wird hier deshalb auch empirisch unterstrichen, um hohe ökologische Kompetenz und die erforderliche Wahrnehmung beim Kunden gleichmäßig zu entwickeln.

5.4.1.3 Erfolgsvoraussetzung zur ökologischen Positionierung in der Automobilindustrie Die Frage vier des zweiten Teils Wie beurteilen Sie die Bedeutung nachfolgender Größen, um sich

ökologisch am Markt zu etablieren? weist für die einzelnen Alternativen zwischen 32 und 35 Ant­

worten aus, womit eine Beteiligungsquote von mindestens 64 Prozent vorliegt. Einen Überblick des

Gesamtergebnisses zeigt die Abbildung 5.49. Die Beurteilung des technischen Vorsprungs erfolgt durch 35 Unternehmen. Bei der Auswertung

wird deutlich, daß in diesem Parameter die wichtigste Voraussetzung für einen ökologischen Markt­

erfolg gesehen wird. So stellt die Antwortaltemative sehr wichtig mit 18 Nennungen sowohl den

Modus als auch den Median und repräsentiert hier 51,43 Prozent. Weitere 15 Nennungen (= 42,86

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Prozent) sehen im technischen Vorsprung immer noch eine wichtige Größe. Die geringste Einstu­ fung ist bei diesem Einflußträger in der Einschätzung neutral zu sehen, die nur von zwei Auto-

mobiluntemehmen (= 5,71 Prozent) als korrekt bezeichnet wird. Die beiden anderen Antwortalter­

nativen unwichtig und völlig unwichtig finden keine Zustimmung.

Quelle: Verfasser

Abb.5.49: Bewertung ausgewählter Parameter für einen ökologischen Markterfolg

Ein abweichendes Bild zeigt sich bei der Beurteilung des Teilaspektes Kommunikation einer hohen Ökologiekompetenz. Diese Teilfrage wird auch von 35 Unternehmen beantwortet, so daß die neun

Teilnehmer, die hierin eine sehr wichtige Größe sehen, 25,71 Prozent darstellen. Modus und

Median werden hingegen von der Antwortaltemative wichtig gebildet, auf die mit 16 Nennungen 45,71 Prozent entfallen. Mit neun Unternehmen (= 25,71 Prozent) stuft ein deutlich größerer Teil

der befragten Unternehmen - gemessen an der Bedeutung der technischen Kompetenz - der Kommu­ nikation eine neutral(e) Rolle zu. Eine Antwort stuft die Kommunikation im hier diskutierten

Zusammenhang als unwichtig ein, die damit lediglich einen Anteil von 2,86 Prozent repräsentiert

und nicht überbewertet werden sollte. Der Aspekt gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bei ökologischen Innovationen wird ebenfalls von 35 Unternehmen bewertet. Mit 16 Nennungen (= 42,86 Prozent) wird auch hier der Modus durch die Antwortaltemative sehr wichtig gebildet. 15 Hersteller (= 45,71 Prozent) stufen diesen Aspekt immer noch als wichtig ein. In diese Ausprägung fallt der Median. Die Möglichkeit neutral wird von 8,57 Prozent (= drei Unternehmen) als zutreffend gekennzeichnet. Nur ein Unternehmen (=

2,86 Prozent) stuft das Preis-Leistungs-Verhältnis als unwichtig ein. In der Belegung dieser Klasse

und der unterschiedlichen Medianlage sind wesentliche Unterschiede zur Bewertung des techni­ schen Vorsprungs zu sehen.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Die Erfahrungen, die für aus der flottenweiten Katalysatoreinfuhrung durch Opel gewonnen

wurden,1588 veranlaßten uns, die Alternative Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt (Aus­

schluß von Konkurrenten durch Exklusivverträge mit kurzfristig nicht ersetzbaren Zulieferern) aufzunehmen. Die Verteilung der hierzu abgegebenen 32 Antworten weicht sehr deutlich von den bis­

herigen ab. So wird dieser Aspekt von zwei Unternehmen als sehr wichtig gekennzeichnet und ent­ spricht 6,25 Prozent. Weitere elf Teilnehmer (= 34,38 Prozent) sehen in diesem Aspekt einen wich­

tigen Parameter, doch liegen Modus und Median mit zwölf Nennungen (= 37,50 Prozent) bei der

Ausprägung neutral. Auch die Besetzung der Klassen unwichtig und völlig unwichtig weicht stark

von den anderen Fragen ab. 18,75 Prozent (= sechs Unternehmen) stufen diesen Aspekt als unwich­ tig ein. Die Klasse völlig unwichtig, die ansonsten nicht gewählt wurde, ist hier mit einer Nennung (=3,13 Prozent) vertreten. Für diese Frage bleibt somit festzuhalten, daß die hohe Bedeutung, die

dem Beschaffungsvorsprung Opels bei der Katalysatoreinfuhrung im Schrifttum zukommt, von der

Praxis nicht bestätigt wird. Eine andere Interpretationsmöglichkeit sehen wir in einer Verschärfung

des Zuliefererwettbewerbs,1589 weshalb Beschafiungsengpässe fiir die Automobilhersteller in der zweiten Hälfte der 90er Jahre als weniger problematisch eingeschätzt werden als zum Zeitpunkt der

Katalysatoreinfuhrung.

Die von uns im Rahmen der Dynamischen Ökologiefiihrerschaft geforderte Dreidimensionalität der Ausrichtung wird durch die hier generierten Ergebnisse deutlich unterstrichen. Die höchste Zustimmung erhielt die Aussage gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bei ökologischen Innovationen.

Hieran wird deutlich, daß neben der ökologischen Innovation auch die Preisdimension einen ent­ scheidenden Einfluß ausübt. Die anderen Leistungsebenen der konventionellen Differenzierung -

wie ein hohes Sicherheitsniveau - dürfen ebenfalls nicht vernachlässigt werden, da sie zur Generie­ rung eines umfassenden Leistungsprofils unverzichtbar sind.

5.4.1.4 Realisierung ökologischer Durchbrüche und Auswirkun­ gen für die durchführenden Unternehmen Eine Übersicht über das Gesamtergebnis der Frage fünf des zweiten Teils Haben Sie in den vergan­ genen zehn Jahren ökologische Durchbrüche erzielt? gibt die Abbildung 5.50. Die Rücklaufquote dieser Frage beträgt mit ihren 26 Antworten 52 Prozent. Die Betrachtungszeit­

spanne haben wir mit zehn Jahren bewußt lang gewählt, um möglichst vielen Unternehmen die Chance zu geben, sich hier mit ihren Erfahrungen einzubringen. Einen noch längeren Zeitraum hal­ ten wir aufgrund der veränderten Umfeldbedingungen für nicht sachdienlich. 1588 Vgl. Meffert [Marketingstrategie 1990], S. 15ff.; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1993], S.493ff.; und die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.5.2. 1589 Vgl. Gaitanides/Westphal [Gruppen 1995], S.l07; Meckel [Hersteller 1995], S.l08; und die Ausführungen im Abschnitt 4.2.1.

Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Abb.5.50: Erzielung ökologischer Durchbrüche und ihre Folgen Nur neun der antwortenden Unternehmen haben in der vorgegebenen Dekade keine ökologischen

Durchbrüche erzielt und bilden eine Minderheit, gemessen an den 17 Unternehmen, die hier erfolg­

reich waren. Bei einer Analyse der Auswirkungen ökologischer Durchbrüche stellen wir fest, daß hiervon grundsätzlich eine positive Wirkung ausgeht. Nur zwei der Unternehmen hatten mit den

von ihnen induzierten Durchbrüchen einen geringen Markterfolg. Ein weiteres Unternehmen macht in diesem Zusammenhang keine detaillierteren Angaben. Zehn Teilnehmer sprechen zumindest von einem deutlichen Imagegewinn, dessen indirekte posi­

tive Wirkungen monetär nicht meßbar sind. Angesichts der schon mehrfach angesprochenen zuneh­ menden Wettbewerbsdynamik sollte dieser Aspekt nicht unterschätzt werden, da sich in vielen

Bereichen die realen Produktunterschiede verwischen.1590 Jeweils zwei Nennungen bescheinigen dem ökologischen Erfolg einen konkreten Einfluß auf die monetäre Entwicklung in der Form, daß

es zu einer Gewinn- bzw. Umsatzsteigerung kam. Vergegenwärtigt man sich nun, daß somit 82,35 Prozent der Unternehmen, die ökologische Durchbrüche erzielten, auch Erfolge realisieren konnten, so ist auch unter diesem Aspekt die Verfolgung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft durch

geeignete Unternehmen sehr vielversprechend.

bot

vg] Simon [Management 1995], S.38ff.; Wameck/Handtrack [Automobile-Distribution 1996], S.203ff.; Chaveles [Wettbewerbsstrategien 1997], S.233; und unsere Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.1.1.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Ein weiterer Bestandteil dieser Frage ist die Eruierung der ökologischen Maßnahmen. Auch hier ist

eine starke Konzentration erkennbar, wie die Abbildung 5.51 verdeutlicht.

Eindeutiger Schwerpunkt der ökologischen Fortschritte ist im Motorenbereich zu sehen, der mit elf Nennungen häufigerer Ansatzpunkt ist als Gewichtsminderungen und die Katalysatoreinfuhrung bzw. -Optimierung. Auffallend ist auch hier, daß weder die Produktion noch die Entsorgung der Altautomobile, sondern ausschließlich der Bereich der Fahrzeugnutzung genannt wird. Unsere

Empfehlung, sich im Rahmen der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft der Nutzungsphase zuzuwen­ den, findet somit eine Bestätigung durch die Praxis. Bei der Zusammenfassung dieser Frage kommen wir nicht umhin festzustellen, daß ökologische Innovationen - wenn sie erfolgten - mehrheitlich einen positiven ökonomischen Einfluß auf das

Unternehmen ausüben. Hierbei sollte nicht übersehen werden, daß die bisherigen ökologischen Durchbrüche, im Vergleich zu dem was von ökologisch orientierten Autoren eingefordert wird,1592 unzureichend sind. Wenn jedoch schon diese halbherzigen Verbesserungen positiv wirken sind wir

fest davon überzeugt, daß ökologische Durchbrüche, wie wir sie zur Operationalisierung der Dyna­ mischen Ökologieführerschaft fordern, auch einen ökonomischen Erfolg des Unternehmens

induzieren.

1591 Vier der 14 beteiligten Unternehmen gaben eine doppelte Nennung zu diesem Thema ab, so daß 18 Antworten zu berücksichtigen sind. 1592 Vgl. die Ausführungen in den Unterabschnitten 4.2.4.3 und 4.2.4.4.

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Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

5.4.2 Darstellung wichtiger Forschungsergebnisse und des Forschungsverhaltens in der Automobilindustrie Im Rahmen dieses Abschnitts diskutieren wir die Frage 18 des zweiten Teils Wie beurteilen Sie das

SmILE-Konzept von Greenpeace? nach der Betrachtung der Forschungsergebnisse in den Bereichen Gewichtsreduzierung und alternativer Antriebskonzepte sowie der Überprüfung des Foschungsverhaltens. Diese Frage ist aus inhaltlichen Erwägungen zwischen der Forschung und der Umsetzung

anzusiedeln, so daß wir die strikte Orientierung an der Reihenfolge des Fragebogens durchbrechen.

5.4.2.1 Forschungsergebnisse zur Gewichtsreduzierung und zu alternativen Antriebskonzepten Die Frage sechs des zweiten Teils Welche Ergebnisse haben Sie in folgenden Forschungsgebieten

erzielt? umfaßt 15 Einzelfragen. Die Anzahl der Antworten schwankt zwischen 22 und 27 und ent­ spricht somit einer Rücklaufquote zwischen 44 und 54 Prozent. Einen Ergebnisüberblick vermittelt

die Abbildung 5.52. Die Wertigkeit der Antworten nimmt mit steigender Erfahrung zu, die Ant­ wortaltemative keine Erfahrung ist somit als die schlechteste Möglichkeit einzustufen. Die im Fra­

gebogen vorgegebene Alternative Serienreife ca. im Jahr... ist in der Auswertung unterteilt worden in die Gruppe derer, die eine bestimmte Erneuerung bis zum Jahr 2000 zur Serienreife bringen kön­

nen, und denen, die erst danach diese Möglichkeit haben werden.1593 Die Unternehmen, die im Erhe­

bungszeitpunkt die Innovation bereits in Serie hatten, sind natürlich in diesem Punkt noch weiter entwickelt und werden nur noch von den Unternehmen übertroffen, die dieses Vorgehen bereits als Sackgasse erkannt haben. Nur wenn entsprechende Erfahrungen in einem seriennahen Zustand vor­ liegen, wird man - ernsthaftes Forschen vorausgesetzt - eine Entwicklung als Sackgasse kennzeich­

nen können, es sei denn, man forscht an einer parallelen und für konzeptionell überlegen gehaltenen Entwicklung.1594 Hierbei können neben technischen Problemen auch ökonomische Zwänge eine

Technologie zur Sackgasse werden lassen. Es ist durchaus plausibel, daß ein Unternehmen eine technische Innovation als Sackgasse kennzeichnet, während ein anderes Unternehmen die gleiche

Technik in Serie fertigt, denn unterschiedliche Kundensegmente, die verschiedene Ansprüche und Zahlungsfähigkeiten aufweisen, können unterschiedliche Einstufungen durchaus begründen.

1593 Die Klasseneinteilung erfolgt aufgrund einer dreijährigen Produktentwicklungsphase in der Automobilindustrie. Unternehmen, die bis zum Jahr 2000 die Serienreife erreicht haben, würden diese Neuerung somit in der nächsten Fahrzeuggeneration verwenden können. Eine Serienreife nach dem Jahr 2000 kann somit frühestenfalls in der über­ nächsten Automobilgeneration Verwendung finden. 1594 Zum Beispiel wird ein Unternehmen, das in der Entwicklung der Magnesiumkarosserie den Königsweg sieht, die Forcierung der Aluminiumverwendung als Sackgasse klassifizieren.

Dynamische Ökologiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Aluminiumkarosserie

Magnesiumkarosserie

Verbundstoffkarosseri e

Natri um-Schwefe 1 - Batteri en

Verwendung von Keramik im Motorbau Pflanzenöl-Motoren

PKW mit Elektroantrieb

PKW mit Erdgasantrieb PKW-Tauglichkeit des Zweitakters

PKW mit DreizylinderViertaktantrieb Magermotorenentwicklung

Wankel motorenentw i ckl ung

Hybrid-PKW (ohne Bremsenergieverwendung)

Hybrid-PKW (mit Bremsenergieverwendung) PKW mit Brennstoffzellenantrieb

Abb.5.52: Erfahrungen mit verschiedenen technischen Veränderungspotentialen

Zu den Erfahrungen mit Aluminium im Karosseriebau wurden 27 Nennungen abgegeben. 13

Unternehmen (= 48,15 Prozent) gestehen ein, in diesem Bereich keine Erfahrungen zu haben, so

daß der Modus in diese Ausprägung fällt. Diese setzen sich aus sechs Klein- und sieben

Seite - 324 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Großserienhersteilem zusammen. Zwei konventionelle Hersteller (= 7,41 Prozent) forschen an die­ ser Thematik, sind aber noch nicht so weit fortgeschritten, daß sie noch vor dem Jahre 2000 die Serienreife erreichen werden. Drei Unternehmen (= 11,11 Prozent) wollen dieses Ziel bis zur Jahr­

tausendwende erreicht haben, wobei dieser Gruppe ein Kleinserienhersteller angehört. Fünf Unter­ nehmen oder 18,52 Prozent - von denen zwei den Kleinserienherstellem zuzuordnen sind - fertigen Aluminiumkarosserien bereits in Serie. Drei Kleinserien- und ein Großserienhersteller (= 14,82 Pro­

zent), sehen in einer Verwendung dieses Werkstoffes eine Sackgasse. Insgesamt scheint die Ver­

wendung von Aluminium - wie ebenfalls im Schrifttum dargestellt -1595 künftig an Bedeutung zu gewinnen. Sicherlich ist mit der Verwendung dieses Werkstoffes ein Gewichtssenkungspotential

verbunden, doch für eine vollständige Neukonzeption des Automobils ist der Aluminiumeinsatz nur bedingt geeignet.1596 Unsere Einschätzung, daß die Kleinserienhersteller teilweise über eine hohe ökologische Kompetenz verfugen, wird hiermit bestätigt.

Eine extremere Verteilung ist bei der Verwendung der Magnesiumkarosserie anzutreffen, zu der 26

Antworten vorliegen. 20 Teilnehmer (= 76,92 Prozent) dokumentieren, daß sie zu dieser Thematik keinerlei Erfahrungen besitzen. Dieser Gruppe gehören neun Kleinserienhersteller an. Nur zwei

(konventionelle) Automobilhersteller (= 7,69 Prozent) planen, diese Neuerung nach dem Jahr 2000

serienmäßig zu verwenden. Kein Unternehmen verwendet eine Magnesiumkarosserie bereits in Serie bzw. plant dies bis zum Jahr 2000. Für 15,38 Prozent der Beteiligten oder vier Unternehmen

kommt der Einsatz von Magnesium nicht in Betracht, weil die Verwendung dieses Werkstoffes als Sackgasse interpretiert wird. Der Magnesiumeinsatz hat in der Automobilbranche aktuell noch

keine praktische Bedeutung. Somit können die Aussagen des Schrifttums1597 durch diese empirische

Arbeit grundsätzlich bestätigt werden. Die Gruppe der Unternehmen, die in Magnesium keine wirk­ liche Alternative sehen, setzt sich aus zwei Kleinserienherstellem und zwei konventionellen Automobilanbietem zusammen. Inwieweit ein konsequenter Magnesiumeinsatz zu ähnlichen Gewichtscinsparungcn führen kann wie der Einsatz von Verbundstoffen, ist derzeit nicht abschließend zu

beantworten.

Zur Verwendung der Verbundstoffkarosserie haben nur acht der 24 hier antwortenden Unterneh­

men (= 33,33 Prozent) keine Erfahrungen. Diese Gruppe setzt sich nur aus konventionellen Auto-

mobilproduzenten zusammen. Keines zu dieser Thematik antwortenden Unternehmen rechnet mit einer Serienreife nach dem Jahr 2000. Vielmehr soll dieser Status in drei Unternehmen (= 12,50

Prozent) bis zum Jahr 2000 realisiert werden. Nur ein Großserienhersteller hat sich dieses Ziel gesetzt. Elf Antworten (= 45,83 Prozent) sagen aus, daß die Verbundstoffkarosserie bereits in Serie

1595 Vgl. die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.3.1. 15% vg] von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.35fE; und die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.4.4. 1597 Vgl. Scheffels [Dreiliter-Auto 1996], S.27; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.l58.

Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrateeie

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gefertigt wird.1598 Diese Ausprägung bildet den Modus. Mit zwei (konventionellen) Anbietern stufen lediglich 8,33 Prozent der Beteiligten diese Möglichkeit als Sackgasse ein. Somit scheinen die Vor­

aussetzungen für weitere Gewichtseinsparungen durch eine verstärkte Metallsubstitution durchaus erfüllt zu sein. Die Betrachtung der einzelnen Unternehmen ist dabei sehr aufschlußreich. Die über­ wiegende Anwendung der Verbundstoffkarosserie erfolgt durch die Kleinserienhersteller mit acht

Unternehmen. Auch hier zeigt sich, daß Unternehmen dieser Gruppe teilweise über interessante

Ansätze verfugen und Ergebnisse erzielt haben, wo viele konventionelle Anbieter noch in der Ent­ wicklung sind. Die Natrium-Schwefel-Batterie, ein möglicher Energiespeicher für Elektrofahrzeuge, wird von sie­

ben Teilnehmern als Sackgasse eingestuft. Gemessen an den 25 Antworten entsprechen diese sieben einem Anteil von exakt 28 Prozent. Keiner der hier antwortenden Branchenteilnehmer verwendet diesen Batterietyp momentan. Lediglich ein (konventioneller) Automobilproduzent (= vier Prozent)

will diese Komponente bis zum Jahr 2000 in Serie verwenden. Vier Großserienhersteller (= 16 Pro­

zent) planen, diese Möglichkeit nach dem Jahr 2000 serienmäßig zu nutzen. 13 Unternehmen (= 52 Prozent) haben mit dieser Technik noch keine Erfahrung, so daß diese Ausprägung auch den Modus

bildet. Hier zeigt sich erneut der technische Vorsprung der Kleinserienhersteller, denn sechs Unter­

nehmen haben mit der Natrium-Schwefel-Batterie keine Erfahrung bzw. vier Unternehmen erken­ nen sie als Sackgasse. Die fünf konventionellen Automobilhersteller, die an diesem Konzept arbei­

ten, wissen offenbar nicht, daß dieser Batterietyp schon während des Elektrofahrzeugtests auf der Insel Rügen als nicht mehr zeitgemäß galt.1599

Zur Verwendung von Keramik im Motorenbau kommunizieren 24 Unternehmen ihren Entwick­

lungsstand. Auch hier bildet die Gruppe der Unerfahrenen mit 15 Nennungen (= 62,50 Prozent) den

Modus. Dieser Gruppe gehören neun Kleinserienhersteller an. Ein (konventioneller) Automobilpro­ duzent (= 4,17 Prozent) ist in seinen Bemühungen soweit fortgeschritten, daß er nach dem Jahr

2000 diese Möglichkeit in Serienfahrzeugen nutzen will. Ehrgeiziger sind die Pläne von drei Groß-

serienherstellem (= 12,50 Prozent), die schon bis zum Jahr 2000 diesen Stand erreicht haben wollen. Praktische Erfahrungen werden momentan nur von zwei Unternehmen (= 8,33 Prozent) gesammelt. Eines der umsetzenden Unternehmen gehört der Gruppe der Kleinserienhersteller an. Mit drei (großserienfertigenden) Teilnehmern (= 12,50 Prozent) ist die Gruppe derer, die in der

Keramikverwendung keine Option sehen, recht gering. Insgesamt scheint diese Optimierungsmög­ lichkeit aber verhältnismäßig wenig Bedeutung zu besitzen.

1S98 Es bleibt hierbei leider unklar, ob alle Antwortenden den Begriff der Verbandstoff-Karosserie so definiert haben, wie wir ihn verstanden haben wollten. Gemeint war die Benutzung einer vollständig aus Kunststoff gefertigten Karosserie. Bei zwei konventionellen Unternehmen ist uns zumindest kein entsprechendes Serienmodell der Her­ steller bekannt. 1599 Vgl. Reichel [Rügen 1997], S.22f.; und die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.3.4.

Seite - 326 -_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Verwendung von Pflanzenöl-Motoren, zu der 25 Antworten abgegeben wurden. Mit 16 Unternehmen bildet auch hier die Klasse der Unerfahrenen den Modus,

repräsentiert sie doch exakt 64 Prozent. Diese Gruppe setzt sich jeweils zu acht Unternehmen der verschiedenen Größenklassen zusammen. Die Forschungsbemühungen sind hier nicht als umfang­

reich zu kennzeichnen. Lediglich ein (konventioneller) Hersteller (= vier Prozent) hat das Ziel, diese

Art Antriebsaggregate nach dem Jahr 2000 in Serie zu fertigen. Die Gruppe der Unternehmen, die dieses Ziel bis 2000 erreichen wollen, ist mit zwei Nennungen (= acht Prozent) - jeweils ein Unter­

nehmen jeder Gruppe - sehr gering. Mit drei Antworten sind die Klassen der Anwender und der Gegner gleich groß und repräsentieren dabei zwölf Prozent. Bei der Zusammensetzung der Gruppen

ist festzuhalten, daß die Gegner ausschließlich den Großserienherstellem zuzurechnen sind. In der Gruppe der Anwender ist ein Kleinserienhersteller enthalten. Insgesamt scheint diese Antriebsalter­ native momentan nur eine sehr begrenzte praktische Relevanz zu besitzen.

Eine nennenswert andere Verteilung ergibt sich bei der Verwendung des Elektroantriebs im PKW, zu der 26 Unternehmen geantwortet haben. Die Gruppe derer, die in absehbarer Zeit hier nicht tätig

werden, umfaßt insgesamt nur sechs Unternehmen, die sich in zwei Gegner (= 7,69 Prozent) und vier Unerfahrene (= 15,38 Prozent) aufteilen lassen. Mit zehn Nennungen (= 38,46 Prozent) ist der

Anteil der serienfertigenden Hersteller vergleichsweise groß, so daß in diese Klasse der Modus

fällt. Auch die Forschungsbemühungen, die bis zum Jahr 2000 in einem serienreifen Produkt enden

sollen, sind mit sechs Nennungen (= 23,08 Prozent) als ausgeprägt zu kennzeichnen. Vier weitere

Unternehmen (= 15,38 Prozent) sind immerhin schon so weit, daß sie eine Serienreife nach dem Jahr 2000 anstreben. Angesichts der Untemehmensprodukte kann es kaum verwundern, daß acht

der Kleinserienhersteller und nur zwei der konventionellen Automobilhersteller in diesem Entwick­ lungsbereich über Serienerfahrung verfugen. Meinig vertritt hingegen die Auffassung, daß eine

wirkliche Markteinführung der Elektrofahrzeuge durch die Großserienhersteller bisher nicht erfolgt ist.’600 Die Leistung der Kleinserienhersteller ist aufgrund der Annahme Meinigs noch mehr zu wür­ digen. Interessant dabei ist, daß auch ein Kleinserienhersteller, der in der Vergangenheit Elektro­

fahrzeuge produzierte, mittlerweile den reinen Elektroantrieb als Sackgasse einschätzt. In den For­

schungsbemühungen sind die konventionellen Automobilproduzenten wiederum führend, denn vier der sechs Unternehmen, die eine Serienreife nach 2000 erreichen wollen, gehören dieser Gruppe an.

Mit drei Unternehmen dominieren die Großserienhersteller auch in der Gruppe, die ihre Produkte

bis 2000 zur Serienreife fuhren wollen. In die Gruppe der unerfahrenen Unternehmen ist kein Klein­ serienhersteller einzuordnen. Vergegenwärtigt man sich, daß Elektrofahrzeuge teilweise konventio­

nelle Automobile substituieren, so ist die Zurückhaltung der Großserienhersteller nachvollziehbar. Hinsichtlich der Erprobung eines PKW ’s mit Erdgasantrieb sind die meisten der hier antwortenden 25 Unternehmen unerfahren. So bildet diese Ausprägung mit elf Unternehmungen (= 44 Prozent) i6oo vg| Meinig [Elektromobile 1997], S.177fT.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 327 -

den Modus. Jeweils genau 16 Prozent (= vier Unternehmen) sind bereits in der Erprobung, so daß

sie bis zum Jahre 2000 bzw. danach in Serie gehen wollen. Fünf Unternehmen (=20 Prozent) bieten

diese Antriebsaltemative bereits serienmäßig an. Lediglich ein Unternehmen (= vier Prozent) sieht

im Erdgasantrieb eine Sackgasse. Auch hier ist die Betrachtung der Kleinserienhersteller eine inte­ ressante Ergänzung. So bieten jeweils zwei Unternehmen bereits einen Erdgasantrieb an bzw. wol­ len dieses bis zum Jahr 2000 realisieren. Mit sieben Nennungen hat jedoch der größte Teil dieser

Herstellergruppe hier noch keine Erfahrungen sammeln können. Die Kleinserienhersteller fokussie­

ren sich überwiegend auf die Produktion von Elektrofahrzeugen und setzen nur vereinzelt andere

Konzepte um. Sechs der 25 hier involvierten Unternehmen (= 24 Prozent) sind als Gegner eines PKWs mit Zwei­

taktmotor einzustufen Die Quote der Anwender ist mit drei Teilnehmern (= zwölf Prozent) dagegen als gering zu kennzeichnen. Bei der Beurteilung der Forschungsaktivitäten ist ein differenziertes Bild festzustellen. Es plant kein Unternehmen, welches den Zweitaktmotor noch nicht verwendet,

diesen bis zum Jahr 2000 zur Serienreife zu fuhren. Die technischen Herausforderungen scheinen doch sehr groß zu sein, denn erst nach der Jahrtausendwende sollen mit Zweitaktmotor betriebene

Fahrzeuge serienreif sein. Diese Einschätzung wird von fünf Unternehmen (= 20 Prozent) vertreten. Der Modus wird erneut von der Gruppe derer gebildet, die mit dieser Technologie noch keinerlei Erfahrungen gesammelt haben. Die elf hierauf entfallenen Antworten entsprechen 44 Prozent.

Angesichts der hier erzielten Ergebnisse kann die Skepsis bezüglich der Serienreife des Zweitakt­ motors als Antriebsaggregat des SmILE-Konzeptes, wie es durch die Industrie kommuniziert wird,

nicht verwundern.1601 Diese Aussage gilt besonders, wenn man die Zusammensetzung der Anwender

überprüft, denn von den drei Anwendern setzt lediglich ein konventioneller Hersteller den Zweitakt­

motor um. Jedoch findet diese Antriebsart bei den Kleinserienherstellem auch nicht uneinge­ schränkte Zustimmung, auch hier gibt es zwei Gegner. Nur ein Unternehmen dieser Gruppe arbeitet

an diesem Konzept, während sechs Gruppenmitglieder über keine Erfahrung verfugen. Bei der Frage nach Verwendung des Dreizylinder-Viertaktantriebs ist die Beantwortung durch 23

der beteiligten Branchenteilnehmer gering. Mit einem Anteil von 56,52 Prozent repräsentieren die

13 unwissenden Unternehmen den Modus dieser Frage. Jeweils zwei Teilnehmer (= 8,70 Prozent)

nutzen diese Technologie schon aktuell in der Serienproduktion oder aber wollen diese Technologie erst nach dem Jahr 2000 zur Serienreife entwickeln. Die Anzahl der Unternehmen, die noch bis zum

Jahr 2000 die Serienproduktion aufnehmen wollen, entspricht derer, die diese Technologie als Sackgasse erkannt haben. Diese Gruppen repräsentieren mit ihren drei Nennungen jeweils 13,04 Prozent. Die Kleinserienhersteller verteilen sich bei dieser Frage auf zwei Antwortaltemativen. So

stellen sie zwei Unternehmen, die einen Einsatz dieser Technologie ablehnen und acht der unerfah­ renen Unternehmen. iw! vg| Jie Ausführungen im Abschnitt 4.2.4.

Seite - 328 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Zur Frage der Verwendung von Magermixmotoren existieren in unserer Auswertung drei gleich

große Klassen, die jeweils ein Unternehmen, also 4,55 Prozent der 22 hier abgegebenen Antworten,

repräsentieren. Hierzu gehört der Anwender, der Gegner und das Unternehmen, das bis zum Jahr 2000 diese Technologie zur Serienreife entwickelt haben will. Alle drei Unternehmen gehören zu den Kleinserienherstellem. Nach dem Jahr 2000 wollen hingegen acht Unternehmen (= 36,36 Pro­

zent), darunter ein Kleinserienhersteller, den Magermixmotor in Serie fertigen. Die größte Gruppe

bilden auch bei dieser Frage die Unternehmen, die auf diesem Gebiet ohne Erfahrungen sind. Mit elf Nennungen stellt diese Gruppe genau die Hälfte dar und bildet somit natürlich auch den Modus.

Von den unerfahrenen Unternehmen gehören sechs zu den Kleinserienherstellem. Vergegenwärtigt man sich vor dem Gesamtergebnis dieser Frage die Einführung des Magermixmotors durch Mitsubishi,1602 so erkennt man trotz aller berechtigten Kritik an diesem Konzept den technologi­

schen Vorsprung dieses Unternehmens bei dieser Technik, gemessen an den anderen konventionel­ len Herstellern.1603 Beim Magermixmotor weist die Gruppe der Kleinserienhersteller ein hohes Engagement und einen Vorsprung zu den meisten konventionellen Herstellern auf, so daß die posi­

tive Einschätzung dieser Marktteilnehmer erneut bestätigt wird.

Die Frage zum Forschungsstand des Wankelmotors wurde von 27 befragten Unternehmen beant­

wortet. Mit neun Unternehmen hat sich zu diesem Antriebsmedium eine ausgeprägte Gegnergruppe

gebildet, die immerhin ein Drittel aller Antworten repräsentiert. Nur ein Kleinserienhersteller ist

dieser Gruppe zuzuordnen. Dennoch liegt der Modus - wie schon so oft im Rahmen dieser Fragen -

in der Klasse derer, die bislang zu diesem Thema noch keine Erfahrungen akkumuliert haben. Diese Gruppe umfaßt acht Kleinserienhersteller und sechs konventionelle Produzenten und stellt mit 14

Gesamtnennungen einen Anteil von 51,85 Prozent dar. Die Forschungen zu dieser Antriebstechnik sind recht gering ausgeprägt, denn nur ein Großserienhersteller (= 3,70 Prozent) der hier Antworten­ den plant eine künftige Markteinführung bis zum Jahr 2000. Der Anteil der serienfertigenden Her­ steller ist mit drei Antworten (= 11,11 Prozent) auch nicht umfangreich ausgeprägt, so daß diese

Antriebsaltemative in absehbarer Zukunft nur eine untergeordnete Rolle spielen wird. Dieses gilt besonders, weil zwei der drei Anwender der Gruppe der Kleinstuntemehmen zuzuordnen sind.

Unser hier erzieltes Ergebnis entspricht auch dem Stand der aktuellen Diskussion, denn im Schrift­ tum zur Verbrauchssenkung wird der Wankelmotor nicht berücksichtigt.1604

Eine davon stark abweichende Verteilung ist beim Verwendungsstand des PKWs mit Hybridan­ trieb (ohne Bremsenergieverwendung) zu verzeichnen. 25 Unternehmen haben hierzu ihren Forschungsstand mitgeteilt. Einen Einsatz dieser Technologie lehnen vier Unternehmen (= 16 Pro­

zent) ab. Zu den ablehnenden Unternehmen gehört nur ein Kleinserienhersteller. Jedoch sind heute 1602 Dieses Unternehmen hat zum Magermixmotor keine Stellungnahme abgegeben. 1603 Vgl. Thornton [Steering 1997], S.37; Toyota (D) [Hybrid Auto 1997], S.l; und die Ausführungen in den Unterab­ schnitten 4.2.3.3 und 4.2.5.4. i6°4 vg] beispielsweise Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998].

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 329 -

nur zwei Kleinserienhersteller (= acht Prozent) technisch schon so weit fortgeschritten, daß sie diese Art der Fahrzeuge als Serienprodukt anbieten können. Die hier antwortenden konventionellen Auto­

mobilhersteller haben diesen technischen Stand noch nicht erreicht. Die Forschungsaktivitäten, die sich mit dieser Technik beschäftigen, sind als ausgeprägt zu kennzeichnen. So wollen fünf Unter­

nehmen (= 20 Prozent) bis zum Jahr 2000 die Serienreife erreicht haben. Diese fünf Unternehmen

setzen sich aus drei Kleinserienhersteilem und zwei konventionellen Automobilproduzenten zusam­ men. Nach Ablauf dieser Frist planen sechs weitere Marktteilnehmer (= 24 Prozent) die Einführung eines so konzeptionierten Fahrzeuges, von denen noch ein Unternehmen den Kleinserienhersteilem

zuzuordnen ist. Auch hier wird der Modus erneut von der Gruppe der noch unerfahrenen Branchen­ mitglieder dargestellt, doch repräsentieren die acht Teilnehmer, hier mit 32 Prozent, einen ver­ gleichsweise geringen Teil. Der Gruppe der unerfahrenen Unternehmen gehören fünf Großserien­

hersteller an. Auch bei diesem Segment wird es deutlich, daß die Kleinserienhersteller den konven­ tionellen Herstellern hinsichtlich der Anwendung moderner Technologien überlegen sind. Zwar hat

Toyota als Großserienhersteller mit dem Prius auch ein Hybridfahrzeug zur Serienreife gebracht,

doch wird dieses Fahrzeug momentan nur in Japan angeboten. Zudem kann Toyota dieses Fahrzeug zur Zeit nicht kostendeckend vermarkten.1605 Eine massive Subventionierung ist für die Kleinseri­

enhersteller wenig plausibel, weil ihnen grundsätzlich die Finanzkraft fehlen wird. Somit gehen wir

davon aus, daß die zwei hier antwortenden Kleinserienhersteller den konventionellen Herstellern bei

der Produktion und Vermarktung von Hybridfahrzeugen überlegen sind. Die Untersuchung der Antworten zur Frage nach dem Einsatz von PKW mit Hybridantrieb (mit

Bremsenergieverwendung) zeigt, daß die 27 hier antwortenden Unternehmen insgesamt an diesem

Konzept sehr interessiert sind. Die Unternehmen ohne Erfahrung bilden trotz der acht Antworten

oder 29,63 Prozent, die dieser Gruppe zuzuordnen sind, nicht den Modus. Die Gruppe der Unerfah­ renen setzt sich aus zwei Kleinserienherstellem und sechs konventionellen Automobilproduzenten zusammen. Insgesamt forschen 15 Unternehmen in diesem Bereich. Fünf Antworten (= 18,52 Pro­

zent) weisen aus, daß diese Forschungsarbeiten nach dem Jahr 2000 in einer Serienproduktion enden sollen. Dieser Gruppe gehört ein Kleinserienhersteller an. Zehn Unternehmen sind hier ehr­ geiziger und wollen dieses Ziel bis zum Jahr 2000 realisieren. Diese Klasse bildet mit 37,04 Prozent

den Modus zu dieser Frage und setzt sich aus jeweils fünf Großserien- und fünf Kleinserienherstel­ lem zusammen. Mit jeweils zwei Nennungen (= 7,41 Prozent) ist die Anzahl derer, die diese Tech­

nologie nicht verwenden wollen und die der Anwender gleich groß. Während die Gruppe der Unter­ nehmen, die in einem PKW mit Hybridantrieb (mit Bremsenergieverwendung) eine Sackgasse

sehen, sich aus beiden Herstellergruppen zusammensetzt, gehören beide Anwender den Kleinserien­ herstellem an. Die Aussage zum PKW mit Hybridantrieb (ohne Bremsenergieverwendung) hat ent­ sprechende Gültigkeit nur mit dem Unterschied, daß uns derzeit kein konventioneller Automobil­ produzent bekannt ist, der ein Hybridfahrzeug mit Bremsenergieverwendung serienmäßig anbietet. 1605 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.237.

Seite - 330 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Für diese Forschungsrichtung ist die Leistung der Kleinserienhersteller deshalb um so bemerkens­ werter! Vergegenwärtigt man sich darüber hinaus, daß der Einsatz eines Hybridantriebs (mit Brems­

energieverwendung) als eine vielversprechende Option zur Verbrauchsminderung eingestuft wird,1606 so haben Angehörige dieser Untemehmensgruppe hier bereits einen nennenswerten Schritt

realisiert. Die Beteiligung der Unternehmen, die sich zur Verwendung der PKW mit Brennstoffzellenantrieb geäußert haben, ist mit 22 Nennungen die geringste der hier diskutierten Gesamtfrage. Zudem zeigt sich bei der Analyse eine ungewohnte Verteilung. So ist sowohl die Gruppe der Gegner als auch die

der Anwender unbesetzt. Nur zwei Kleinserienhersteller (= 9,09 Prozent) planen die Serienreife bis zum Jahr 2000. Mit vier Teilnehmern (= 18,18 Prozent) ist der Anteil der Unternehmen, die schon

konkrete Vorstellungen zu einer Serienreife haben - wenn auch erst nach der Jahrtausendwende -

ebenfalls sehr gering. Hierbei handelt es sich ausschließlich um Großserienhersteller. Mit 16 Ant­

worten fällt der Modus erneut in die Gruppe der hier noch unerfahrenen Unternehmen. Diese reprä­ sentieren 72,73 Prozent. Neun konventionellen Automobilhersteilem stehen in dieser Gruppe sieben Kleinserienhersteller gegenüber, so daß hier ein nahezu ausgewogenes Verhältnis besteht.

Festzuhalten bleibt, daß die hier diskutierten Veränderungspotentiale meist nur von einem geringen Anteil der befragten Unternehmen bereits in Serienfahrzeugen angeboten werden. Einige Möglich­ keiten befinden sich noch komplett in der Versuchsphase. Mit einer Ausnahme gibt es aber auch zu

jeder der hier abgefragten technischen Optionen Kritiker, die hierin (für sich) eine Sackgasse sehen. Unsere Vermutung hinsichtlich des hohen Innovationspotentials in der Gruppe der Kleinserien­ hersteller konnte insgesamt bestätigt werden.

Die Potentiale, sich durch Umsetzung innovativer Maßnahmen einen Vorsprung vor der Konkur­

renz im Bereich der Verbrauchssenkung zu erzielen, sind vorhanden. Zudem besteht die Option, sich als konventioneller Automobilhersteller durch eine gezielte Beteiligung an den Kleinstherstel-

lem ökologische Kompetenz zu erkaufen und auf diesem Wege mögliche eigene Forschungsdefizite

zu kompensieren. Aufgrund des von uns empirisch ermittelten Forschungsstandes eignet sich die Automobilindustrie für die Anwendung der Dynamischen Ökologiefiihrerschaft, weil viele uner­ schlossene Ansatzpunkte im Bereich der besonders relevanten Verbrauchsreduzierung von uns

nachgewiesen wurden.

iw» vg| von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.35ff; und die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.4.4.

Dynamische Ökoloßieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 331 -

5.4.2.2 Einbeziehung von Wettbewerbern, branchenfremden Un­ ternehmen und Universitäten in die Forschung der Auto­ mobilhersteller Die Frage sieben des zweiten Fragebogenteiles Wie klassifizieren Sie das überwiegende For­

schungsverhalten Ihres Unternehmens im Umweltbereich? enthielt sechs Antwortmöglichkeiten, die entsprechend zu gewichten waren. Die Anzahl der Nennungen schwankt zwischen 26 und 31. Einen

Ergebnisüberblick liefert die Abbildung 5.53.

Wettbewerbern

beteiligen uns an den Erfolgreichen

Wettbewerber zu nutzen

Quelle: Verfasser

Abb.5.53: Forschungsverhalten der Automobilhersteller Zu der Antwortaltemative Wir forschen völlig allein äußerten sich 31 Unternehmen. Voll stimmt

dieser Aussage nur ein Unternehmen zu, welches 3,23 Prozent repräsentiert. Der Modus dieser Frage fallt mit elf Nennungen oder 35,48 Prozent auf die Zustimmung. Mit 29,03 Prozent oder neun

Teilnehmern, die keine klare Aussage treffen wollten, ist der Anteil der neutral Antwortenden hier ausgesprochen groß. In diese Klasse fällt auch der Median. Diese These wird von zehn Unterneh­ men abgelehnt, von denen sieben, entsprechen 22,58 Prozent, nicht zustimmen und drei oder 9,68 Prozent hier gar nicht zustimmen können.

Die These Wir forschen gemeinsam mit anderen Wettbewerbern bewerteten ebenfalls 31 Teilneh­

mer. Hier ist der Grad der Zustimmung wesentlich größer, so können drei Teilnehmer oder 9,68 Pro­ zent dieser Aussage voll zustimmen. Der Modus liegt zwar - genau wie bei der vorherigen Frage -

Seite - 332 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

im Bereich der Zustimmung, doch ist hier mit 18 Antworten oder 58,06 Prozent eine wesentlich

deutlichere Ausprägung vorhanden, so daß auch der Median dieser Klasse zuzuordnen ist. Mit fünf

Unternehmen beträgt der Anteil der indifferenten Teilnehmer 16,13 Prozent. Eine

Ablehnung

ist einem Fragebogen zu entnehmen, der hier 3,23 Prozent repräsentiert. Deutlich größer ist der Anteil derer, die diese These vollständig ablehnen. In diese Kategorie ordnen sich vier Unterneh­

men oder 12,90 Prozent ein. Das Ergebnis bestätigt, daß die Kooperationen der Automobilhersteller

neben anderen Bereichen auch die Forschung umfassen.1607 Die individuelle Beteiligung zur Aussage Wir forschen mit anderen Branchen (wie der Energiewirt­

schaft) beträgt 29 Unternehmen. Vier Teilnehmer können dieser Aussage voll zustimmen und reprä­ sentieren 13,79 Prozent. Analog den beiden bisher diskutierten Alternativen liegt auch hier der

Modus im Bereich der Zustimmung, auf den 14 Nennungen entfallen. Diese vertreten einen Anteil von 48,28 Prozent. Erneut ist der Median ebenfalls in dieser Kategorie anzutreffen. Eine indifferente

Einstellung wurde von 27,59 Prozent der Beteiligten oder acht Unternehmen kommuniziert. Ausge­ sprochen gering fallt hingegen die Ablehnung mit zwei Nennungen (= 6,90 Prozent) aus. Auch die

vollständige Ablehnung wird nur durch ein Unternehmen als zutreffend gekennzeichnet. Dieses repräsentiert lediglich 3,45 Prozent der Antwortenden. Das Ergebnis zu dieser Fragestellung bewer­

ten wir als sehr positiv, da gerade eine zu stark auf Disziplinen konzentrierte Forschung im Schrift­

tum immer wieder kritisiert wird. Eine eindimensionale Forschungsausrichtung wird als wesentli­

ches Hindernis zur Erzielung durchgreifender Fahrzeugverbesserungen benannt, denn ökologisch verträgliche Automobile müßten sich deutlich von den bisherigen Ansätzen unterscheiden. Hierzu

ist eine interdisziplinäre Ausrichtung erforderlich.1608 Ob die stärkere interdisziplinäre Ausrichtung durch die Kritik der Literatur induziert wurde, kann nicht geklärt werden, ebensowenig, zu welchem Zeitpunkt dieser Trend sich etabliert hat.

Eine gegenüber den bisherigen Fragen sehr unterschiedliche Verteilung ist zu der Antwortmöglich­ keit Wir lassen Newcomer forschen und beteiligen uns an den Erfolgreichen^ feststellbar, zu der

sich 26 Unternehmen äußern. Der Modus liegt mit acht Nennungen (= 30,77 Prozent) in der Klasse der strikten Ablehnung. Vergegenwärtigt man sich zusätzlich, daß weitere 26,92 Prozent (= sieben

Teilnehmer) diese These ablehnen, so ergibt sich eine Gesamtablehnung in Höhe von 57,69 Prozent. Der Median ist in der Klasse der nicht zustimmenden Unternehmen anzusiedeln. Hier wird ein erhebliches Defizit in der Automobilindustrie deutlich. Verstärkt wird dieser Eindruck noch durch einen ausgeprägten Anteil der unschlüssigen Unternehmen, deren Gruppe sieben Unternehmen

umfaßt und ebenfalls 26,92 Prozent repräsentiert. Entsprechend gering ist der Anteil der 1607 vgi hierzu die Ausführungen im Abschnitt 4.2.1. 1608 Vgl. Wittek [Strategien 1988], S.70; Vester [Ausfahrt 1990], S.334; Canzler et al. [Automobil 1993], S.12f.; Spin­ rad [Scheuklappen 1997], S.296; Braess [Anforderungen 1996], S.8f.; und von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.34. 1609 Bei den Kleinuntemehmen wird mit der Antwortoption Etablierte Unternehmen lassen uns forschen, um sich bei Forschungserfolgen an unserem Unternehmen zu beteiligen, die gleiche Frageintension verfolgt.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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zustimmenden Unternehmen in Höhe von 11,54 Prozent bzw. drei Teilnehmern und der voll zustim­ menden Antworten mit 3,85 Prozent bzw. einer Nennung. Wie wir im vorangegangenen Unterab­

schnitt aufzeigen konnten, ist das Innovationspotential der untersuchten Kleinserienhersteller in vie­ len Bereichen stark ausgeprägt. Unternehmen dieser Gruppe haben teilweise erhebliche Vorsprünge gegenüber der großserienfertigenden Konkurrenz realisiert. Die Zurückhaltung bei der Übernahme

erfolgreicher Newcomer ist mit dem Forschungsvorsprung der Kleinserienhersteller kompatibel, denn sonst wären die Forschungsergebnisse den Großserienherstellem bereits bekannt. Eine Beteili­

gung an diesen Unternehmen, um deren Forschungsergebnisse zu adaptieren, wäre für beide Par­

teien sinnvoll. Die konventionellen Automobilhersteller könnten an die bereits erzielten Ergebnisse anknüpfen und müßten diese nicht selbst entwickeln. Gleichzeitig würde mit der Finanzkraft eines

Großserienherstellers die Chance steigen, daß sich Innovationen der Kleinserienhersteller am Markt durchsetzen. Unseres Erachtens besteht hier Handlungsbedarf! Ähnlich gestaltet sich die Verteilung bei der Antwortmöglichkeit Wir lassen unsere etablierten

Wettbewerber forschen und werden versuchen, Lizenzen zu erwerben bzw. deren Patente zu umge­ hen, an der sich 29 Unternehmen beteiligt haben. Mit sechs Nennungen ist der Anteil der Teilneh­

mer, die diese These strikt ablehnen, als ausgeprägt zu kennzeichnen und stellt einen Anteil von 20,69 Prozent dar. Der Modus dieser Option liegt mit 13 Antworten oder 44,83 Prozent im Bereich der Ablehnung. Somit ergibt sich ein Ablehnungsanteil von insgesamt 65,52 Prozent. Der Anteil der

indifferent eingestellten Teilnehmer beträgt mit fünf Nennungen 17,24 Prozent. Insgesamt entschie­ den sich genauso viele Unternehmen für die Zustimmung dieser These. Die Gruppe der bejahenden

Antworten gliedert sich in vier Unternehmen (= 13,79 Prozent), die zustimmen bzw. ein Unterneh­ men, das diese Möglichkeit voll für sich in Anspruch nimmt. Angesichts des hohen Branchenwettbewerbs erscheint der Versuch, an Forschungsergebnissen der

Konkurrenz zu partizipieren, sehr gering. Darüber hinaus wird in der Branchenrealität oft das Gegenteil praktiziert. Beispielsweise orientieren sich mehrere Hersteller an der Dieseltechnologie

von VW bzw. Audi.1610 Auch die Umsetzungserfolge Audis beim Aluminiumeinsatz im Karosserie­ bau hat mehrere Unternehmen ermutigt, ebenfalls mit diesem Werkstoff zu arbeiten.1611 Ebenso wer­ den bei den Versuchen der Automobilhersteller, nach der Jahrtausendwende die Magermixmotoren zur Serienreife zu entwickeln, die noch forschenden Unternehmen die Ergebnisse Mitsubishis kaum

ignorieren.

Zur Antwortaltemative Wir beauftragen Universitäten und andere wissenschaftliche Einrichtungen mit Forschungsprojekten gaben 31 Unternehmen Stellungnahmen ab. Dieser These stimmen fünf

Unternehmen oder 16,13 Prozent voll zu. Der Modus fallt in die Gruppe der Unternehmen, die die­ ser Aussage zustimmen. Für diese Alternative entschieden sich mit 16 Unternehmen 51,61 Prozent. 1610 Vgl. o.V. [Super-Diesel 1997], S.12; und o.V. [TDI 1997], S.81. 16,1 Vgl. Zöllter [Alu-Autos 1998], S.l24.

Seite - 334 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Im Vergleich zu allen anderen Teilfragen ist hier der Anteil der unentschiedenen Teilnehmer mit zwei Stimmen am kleinsten. Diese beiden Unternehmen repräsentieren einen Anteil von 6,45 Pro­

zent. 16,13 Prozent (= fünf Unternehmen) schließen diese Möglichkeit für sich selbst aus. Eine strikte Absage der hier diskutierten Option erteilen drei Teilnehmer, welche einen Anteil von 9,68

Prozent darstellen. Demnach bildet neben der Forschung mit Wettbewerbern die Zusammenarbeit mit Universitäten bei den hier befragten Unternehmen eine zweite wichtige Grundlage zur Generie­ rung neuer Erkenntnisse im Bereich der Ökologie.

Als Zwischenergebnis zur Frage nach dem überwiegenden Forschungsverhalten im Umweltbereich

bleibt festzuhalten, daß einige Unternehmen in diesem Bereich kein Interesse an Kooperationen haben. Ein solches Verhalten kann für große finanzstarke Unternehmen durchaus sinnvoll sein,

wenn man die Ergebnisse später ausschließlich nutzen möchte. Ein wesentlich größerer Teil der Unternehmen greift auf Universitäten und Partnerschaften mit anderen Branchenteilnehmem zurück. Mit einem solchen Forschungsansatz können nur begrenzt Vorsprünge vor der Konkurrenz

aufgebaut werden, denn die mitforschenden Wettbewerber werden die Forschungsergebnisse eben­

falls nutzen. Auch die Forschungsergebnisse, die mit Universitäten erzielt werden, können der Kon­ kurrenz schlechter vorenthalten werden, als wenn das betreffende Unternehmen diese Erkenntnisse alleine generiert hätte. Bemerkenswert ist auch, daß mehr der hier befragten Unternehmen bereit sind, Lizenzen von ihren Konkurrenten zu erwerben oder deren Patente zu erwerben, als auf die Ergebnisse von Kleinserienherstellern zurückzugreifen. Die Möglichkeit, von den Ergebnissen

der Newcomer zu profitieren, wird von den meisten befragten Unternehmen ignoriert. Mit einer

Einbeziehung der im Bereich der Kleinserienhersteller generierten Erfahrungen könnte ein konven­ tioneller Automobilproduzent, selbst wenn er bisher in ökologischen Fragen keine führende Position innehatte, möglicherweise genügend ökologisches Potential erwerben, um sich zum Dynamischen Ökologiefuhrer zu entwickeln. Dieser von uns bereits angesprochenen Option1612 scheint in der

Realität kaum etwas entgegen zu stehen, da die Produzenten der Elektrofahrzeuge bisher kaum in

Forschungsallianzen eingebunden sind. Ein entsprechend interessiertes Unternehmen sollte diese Möglichkeit nutzen, denn auch das Ergebnis dieser Frage belegt, daß es noch ungenutzte Potentiale

gibt, mit deren Aktivierung auch eigene Forschungsdefizite ausgeglichen werden können.

1612 Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.6.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 335 -

5.4.2.3 Einschätzung des SmILE-Konzeptes von Greenpeace Die Frage 18 des zweiten Teils Wie beurteilen Sie das SmILE-Konzept von Greenpeace? weist eine individuelle Antwortquote von 32 Antworten oder 64 Prozent auf. Das Ergebnis ist in Abbildung 5.54 dargestellt.

Uneingeschränkt überzeugend

Greenpeace kam uns

Zweifel an Sicherheit Zweifel an Serienreife

zuvor

Hauptsächlich Werbewirkung Quelle: Verfasser

Abb.5.54: Beurteilung des SmILE-Fahrzeugs von Greenpeace Die von uns als die ökologisch hochwertigste eingestufte Antwort Insgesamt uneingeschränkt über­

zeugend wurde durch vier Unternehmen gewählt und repräsentiert einen Anteil von 11,76 Prozent. Die ökologische Stellung ergibt sich daraus, daß in dieser Aussage keine Kritik enthalten ist. Die zweite Antwortaltemative Dieses gute Konzept hätten wir auch vorstellen können, Greenpeace war

einfach schneller/unkonventioneller signalisiert zwar auch eine hohe Zustimmung, jedoch in einem

geringeren Umfang, denn weitere Optimierungspotentiale werden nicht ausgeschlossen. Diese Ant­ wort wurde allerdings von keinem Unternehmen abgegeben. Als nächste Abstufung ist die Aussage

ökologisch durchaus interessant, jedoch wurden Sicherheitsaspekte deutlich vernachlässigt anzuse­ hen. Mit dieser Aussage wird die Serienreife und somit die Produktion in der erforderlichen Menge

nicht in Frage gestellt, so daß dieses Konzept durchaus marktfähig wäre. Angesichts der Anlehnung

an ein Serienfahrzeug scheint es plausibel, daß die möglicherweise vorhandenen Sicherheitsmängel beseitigt werden können. Für diese Alternative haben sich sechs Unternehmen bzw. 17,65 Prozent

entschieden. In diesem Zusammenhang ist hier auf die Sicherheitsprobleme der A-Klasse und der

Smartfahrzeuge hinzuweisen, die ebenfalls nachgebessert werden mußten.1613 Die in dieser Antwort implizit verbundene Kritik relativiert sich, denn wenn selbst das größte deutsche Industrieunterneh­ men eine neues Modell mit Sicherheitsmängeln auf den Markt bringt wäre es von Greenpeace sehr viel verlangt, in einer Machbarkeitsstudie sämtliche Sicherheitsaspekte zu berücksichtigen.

1613 Vgl. Drost/Jocham [Autofabrik 1996], S.9; Ostmann [Notbremse 1998], S.3; und o.V. [ESP 1998], S.8.

Seite - 336 -_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Die Aussage an der Serienreife haben wir starke Zweifel bildet hier den Modus, denn 13 Unterneh­

men haben sich für diese Alternative entschieden. Dies entspricht einem Anteil von 38,24 Prozent.

Die geringe Bewertung resultiert daraus, daß es mittlerweile mehrere Hersteller gibt, die ver­

brauchsarme Fahrzeuge als Prototyp entwickelt haben, die Serienreife bisher jedoch nicht realisieren konnten. Mit einer Einstufung in diese Kategorie ist somit eine klare Abwertung verbunden; auch

das SmILE-Fahrzeug wird in die Kategorie der diversen anderen Ansätze eingeordnet. Die ökolo­

gisch schlechteste Bewertung ist mit der Antwort sehr viel Werbewirkung mit minimalem ökologi­ schen Erfolg verbunden. Die neun Unternehmen (= 26,47 Prozent), die diese Bewertung vorgenom­

men haben, disqualifizieren Greenpeace letztlich zum „Öko-Blender”. Dieser Aussage wollen wir uns nicht anschließen, sondern stufen diese Haltung vielmehr als Revanche oder Schutzbehauptung ein, denn Greenpeace hat mit diesem Konzept trotz geringem Budget offensichtlich einen Fortschritt

realisiert, der den Großserienherstellem bisher verwehrt blieb. Mit einer Anerkennung des SmILE

als ökologischem Fortschritt würde man sich seitens der Automobilindustrie in Zugzwang bege­

ben und bei einer Umsetzung würden erhebliche Kosten entstehen.1614 Zudem sei noch an die bereits aufgezeigten geringen Forschungserfahrungen im Bereich des Zwei­

taktmotors erinnert.1615 So verwendet derzeit nur ein Großserienhersteller den Zweitaktmotor in Serie. Lediglich vier weitere Großserienhersteller forschen an dieser Antriebsmöglichkeit, doch rechnet keines der Unternehmen vor dem Jahr 2000 mit einer Serienreife. Auch wenn Umsetzungs­

probleme nicht ausgeschlossen werden können, bereichert der Vorstoß von Greenpeace die Diskus­ sion um die Möglichkeiten der Verbrauchssenkungen. Zudem wird erneut deutlich, daß die Chan­ cen, sich als Dynamischer Ökologiefuhrer zu positionieren, positiv zu beurteilen sind, denn die

Bereitschaft der meisten Unternehmen, neue unkonventionelle Wege zu beschreiten, ist als gering einzustufen.

1614 Vgl. Keiffenheim/Kreuels [Öko-Bremse 1996], S.l3. 16,5 Vgl. die Darstellungen in 5.4.2.1.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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5.4.3 Umsetzung ökologischer Maßnahmen

5.4.3.1 Berücksichtigung ökologischer Aspekte bei der Beschaffung Die achte Frage des zweiten Fragebogenteils Berücksichtigen Sie bei der Beschaffung ökologische

Aspekte? weist 34 Antworten auf, das entspricht einer Beteiligung von 68 Prozent und bedeutet eine sehr gute Resonanz. Einen Überblick des Ergebnisses findet sich in der Abbildung 5.55.

Eine ausnahmslose Berücksichtigung ökologischer Fragen in dem Bereich der Beschaffung ist öko­

logisch am anspruchsvollsten, da eine stärkere Einbeziehung unmöglich ist. Diese Option wird von

vier Branchenmitgliedem oder 11,76 Prozent in Anspruch genommen. Eine etwas schwächere öko­ logische Ausrichtung wird durch die Antwortmöglichkeit meistens dokumentiert, denn es gibt

Bereiche, in denen ökologische Fragen nicht einbezogen werden. Mit 19 Nennungen bildet diese Klasse mit 55,88 Prozent aller Antworten den Modus. Für die Option unentschieden votierten 23,53

Prozent oder acht Teilnehmer. Im Rahmen dieser Möglichkeit ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwi­ schen ökologisch und nicht ökologisch orientierter Beschaffung zu vermuten.

Abb.5.55: Berücksichtigung ökologischer Aspekte im Beschaffungsbereich

Eine untergeordnete Rolle spielt die ökologische Beschaffungsausrichtung bei zwei Unternehmen,

die 5,88 Prozent darstellen und bei denen diese Aspekte nur selten Berücksichtigung finden. Bei den Unternehmen dieser Gruppe bildet eine an ökologische Fragen ausgerichtete Beschaffung die Aus­

nahme, so daß diese Alternative weniger ökologisches Engagement erkennen läßt. Bei einem Unter­ nehmen ist - auf die Beschaffung bezogen - die ökologische Ausrichtung noch geringer, da diese

keine Berücksichtigung findet und dieser Aspekt somit völlig ignoriert wird.

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Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Zur Implementierung ökologischer Fragen in die Beschaffung bietet sich der Vergleich mit der

bereits mehrfach verwendeten Studie von Coenenberg et al. an, die auch die Ökologieorientierung

in der Beschaffung einschließt.1616 Einen Überblick der dort generierten Ergebnisse vermittelt die Abbildung 5.56.

Abb.5.56: Einbeziehung von Umweltschutzaspekten in die Beschaffung nach Coenenberg et al.

Die Vergleichbarkeit der ersten beiden Klassen ist weitgehend gegeben. Zudem ähneln sich auch die Besetzungen. So umfassen diese beiden Gruppen bei Coenenberg et al. 64,40 und bei uns 67,65

Prozent. Die Übereinstimmung der beiden folgenden Gruppen ist nicht gegeben, da wir unterschied­ liche Realisierungsgrade abfragen, Coenenberg et al. hingegen Absichten erforschen. Diese Unter­ nehmen können in zwei Richtungen interpretiert werden. Einmal ist es möglich, daß sie ökologische

Aspekte partiell in die Beschaffung integrieren, dann besteht die Vergleichbarkeit unserer schwäch­ sten ökologischen Gruppe mit der fünften Gruppe von Coenenberg et al. Den bei uns nicht berück­

sichtigenden Automobiluntemehmen, die 5,88 Prozent repräsentieren, stünden dann 14,50 Prozent in der Vergleichsuntersuchung gegenüber. Dieser Unterschied ist deutlich. Interpretiert man die durch Coenenberg et al. ermittelten strebenden Unternehmen als Marktteilnehmer, die ökologische

Aspekte in der Beschaffung noch nicht berücksichtigen, so stehen den von uns ermittelten 5,88 Pro­ zent branchenübergreifend 35,60 Prozent gegenüber. Die ökologische Ausrichtung der Automobil­ industrie im Bereich der Beschaffung ist unabhängig von der Prämisse als ausgeprägt zu kennzeich­

nen. Das Ergebnis dieser Frage bestätigt ebenfalls die theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse, daß viele

Unternehmen Randgrößen optimieren, denn wie wir bereits herausgearbeitet haben, kommt der 1616 Vgl. Coenenberg et al. [Untemehmenspolitik 1994], S.88.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Produktnutzung aus ökologischer Sicht die größte Bedeutung bei.1617 Sicherlich ist es zu begrüßen, wenn bei der Beschaffung auch der Aspekt der Ökologie seinen Niederschlag findet, doch zu einer

ökologischen Verbesserung des vollständigen Produktlebenszyklus trägt ein solches Vorgehen nur sehr bedingt bei. Dies soll exemplarisch an einem vom Fragebogen losgelösten Beispiel verdeutlicht

werden. Ford kommuniziert für sein Werk in Saarlouis eine umfassende ökologische Ausrichtung

der Logistik, so werden beispielsweise 50 Prozent der produzierten Fahrzeuge über die Schiene zum Kunden transportiert.1618 Diesem sicherlich positiv zu bewertenden ökologischen Bemühen steht die

Vermarktung des Ka entgegen, der als Kleinwagen in großen Stückzahlen abgesetzt wird,1619 und dessen Verbrauch als sehr hoch einzustufen ist.1620 Ford wird es kaum gelingen, mit einer ökologi­

schen Logistik die Mehrverbräuche dieses Modells auch nur ansatzweise zu kompensieren, denn

gemessen am gesamten Energieverbrauch hat die Logistik eine zu geringe Bedeutung.

Angesichts der bisher unzulänglichen Erfolge bei der Verbrauchsoptimierung1621 scheint die Ten­

denz der Randgrößenoptimierung branchenweit vorzuliegen. Die Chance, sich mit durchgreifenden

Verbrauchsreduzierungen der Fahrzeuge positiv im Wettbewerb zu positionieren - wie wir es als

Operationalisierung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft vorgeschlagen haben - erscheint auch aus diesem Aspekt erfolgsversprechend.

5.4.3.2 Grundsätzliche Produktionsmöglichkeiten verbrauchs­ orientierter Fahrzeuge In diesem Abschnitt werten wir die Fragen 15 Können Sie ein Drei-Liter-Auto im Bereich der Klein­

fahrzeuge grundsätzlich herstellen?, 16 Können Sie ein Fünf-Liter-Auto im Bereich der Mittelklas­

sefahrzeuge grundsätzlich herstellen? und 17 Können Sie ein Sieben-Liter-Auto im Bereich der Oberklasse grundsätzlich herstellen? des zweiten Fragebogenteils gemeinsam aus. Einen Überblick

zu den ermittelten Ergebnissen liefert die Abbildung 5.57. 26 Unternehmen (= 52 Prozent) antworten auf die Frage, ob ein Drei-Liter-Fahrzeug grundsätzlich

herstellbar ist. Davon nehmen 13 Unternehmen für sich in Anspruch, ein solches Automobil grund­ sätzlich herstellen zu können. Ebenfalls 13 Antworten weisen die noch nicht vorhandene Möglich­

keit aus. Die Bereitschaft Hintergrundinformationen mitzuteilen, war deutlich geringer ausgeprägt.

Insgesamt fünf Unternehmen haben konkrete Vorstellungen zu einem Einführungstermin, so planen drei diesen Schritt noch bis zum Jahr 2000, die beiden anderen erst danach.

1617 Vgl. Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.384f.; Steffes [Recycling 1998], S.21; und die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.2.2. 1618 Vgl. Ford [Umwelterklärung 1996], S.20. 16,9 Vgl. KBA [Mitteilungen 1997b], S.33. 1620 Vgl. Fischer [Verbrauch 1998], S.43. 1621 Vgl. unsere Ausführungen im Kapitel 4.2.

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Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Quelle: Verfasser

Abb.5.57: Möglichkeit der Industrie, verbrauchsreduzierte Fahrzeuge herstellen zu können Zu den Hindernissen, Drei-Liter-Fahrzeuge anzubieten, äußerten sich neun Teilnehmer.1622 Techni­ sche Probleme werden von fünf Unternehmen dabei als wichtigstes Hindernis bewertet. Hierbei

handelt es sich offenbar nicht um ein grundsätzlich technisches, sondern mehr um ein untemeh-

mensindividuelles Problem, denn für 13 Teilnehmer besteht dieses Hindernis offenbar nicht. Das

Ergebnis entspricht auch dem aktuellen Diskussionsstand, denn bei mehreren Automobilproduzen­ ten befinden sich Prototypen im Test,1623 so daß die grundsätzliche Möglichkeit einigen Unterneh­

men anscheinend gegeben ist. Drei Branchenmitglieder vermuten, daß ihre Kunden andere Anforde­

rungen stellen, so daß ein solches Angebot nicht zielgruppengerecht wäre. Diese Vermutung wider­

spricht deutlich der Einschätzung durch das Schrifttum, in dem eine nachhaltige Verbrauchssenkung als wichtiger Parameter im Wettbewerb eingestuft wird.1624 Die Widersprüchlichkeit dieser beiden

Aussagen läßt sich vielleicht durch die besondere Marktausrichtung der hier antwortenden Unter­ nehmen erklären. Es ist durchaus konsistent, daß ein geringer Verbrauch grundsätzlich von den Automobilkäufem als wichtig empfunden wird, in speziellen Marktsegmenten jedoch weniger Beachtung findet. Die Problematik, eine Serienproduktion mit marktfähigen Kosten realisieren zu können, wird von

zwei Unternehmen benannt. Dem Kostenaspekt haben wir bei der Fragebogenkonzeption besondere Bedeutung beigemessen und zusätzlich explizit nach Produktionskosten für Einzelausfertigungen

gefragt. Die sechs antwortenden Unternehmen bilden dabei ein breites Spektrum ab. So können vier

Teilnehmer in einer Preisspanne von 20.000,-- bis 25.000,— DM ein solches Automobil anbieten. 1622 Einer der Teilnehmer nannte zwei Gründe, so daß insgesamt zehn Antworten die Diskussionsbasis bilden. 1621 Vgl. Scharnhorst [Fahrzeugkonzepte 1995], S.107fE; Hannemann [3-Liter-Auto 1996], S.25; und Appel et al. [Ver­ brauch 1998], S.l7. 1624 Vgl. Sprenger [Umweltschutz 1981], S.10; Schmitt [Rahmenbedingungen 1995], S.70f.; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1995], S.l22; und Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998],

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Die Konkurrenzfähigkeit zu einem voll ausgestatteten „herkömmlichen” Kleinwagen wäre somit gegeben. Würde dann noch ein Serienumfang von 300 Einheiten erreicht, hätte eines dieser Unter­

nehmen die Möglichkeit, solche Fahrzeuge für 14.000,- DM anbieten zu können. Mit einer solchen Preisgestaltung würde die Konkurrenzfähigkeit auch zu Basismodellen vieler anderer Kleinwagen erreicht. Betrachtet man die angegebene Preissenkung im Vergleich - Einzelfertigung zu einem Pro­

duktionsumfang von 300 Einheiten vor dem Hintergrund des Erfahrungskurvenkonzeptes -, so ist diese Kostensenkung äußerst gering. Die Preissenkung beträgt insgesamt nur 30 Prozent bei mehr

als acht Produktionsverdopplungen. Im Schrifttum wird für jede Produktionsverdopplung ein Kostensenkungspotential von 20 bis 30 Prozent vermutet.1625 Die Angaben des Herstellers scheinen

somit nicht übertrieben optimistisch. Die beiden anderen zu Preisen der Einzelfertigung antwortenden Unternehmen müßten 85.000,—

bzw. 1.500.000,-- DM (sic.!) fordern. Eine Konkurrenzfähigkeit zu aktuell angebotenen Fahrzeugen

des Kleinwagensegmentes wäre nicht gegeben. Das Unternehmen, welches bei einer Einzelfertigung mit Produktionskosten in Höhe von 1,5 Millionen DM rechnet, könnte ab 50.000 Einheiten Produk­

tionsmenge zu Preisen von ca. 20.000,- DM anbieten. Setzt man die 15,6 Ausbringungsverdoppe­

lungen zu der Preisverringerung in Bezug, so ergibt sich eine Kostenreduktion von durchschnittlich ca. 24 Prozent. Der Unterschied zu dem zuvor diskutierten Unternehmen ist signifikant. Trotzdem liegt diese Produktionskostensenkung immer noch in dem vom Schrifttum diskutierten Korridor von 20 bis 30 Prozent.

Reflektiert man das Ergebnis vor der für 1999 angekündigten Markteinführung des VW Lupo als

Drei-Liter-Fahrzeug, so erscheinen die hier angegebenen Preise sehr gering. Für diese Version wird

ein Preis von ca. 27.000,— DM genannt, der als nicht konkurrenzfähig einzustufen ist.1626 Vergegen­

wärtigt man sich darüber hinaus, daß die jährliche Produktion in dieser Ausführung auf nur 5.000 Einheiten beschränkt werden soll,1627 dann stellt sich erneut die Frage der Zielsetzung dieses Unter­ nehmens. Die bereits formulierte Vermutung, daß VW weniger eine ökologische Ausrichtung denn ein ökologisches Alibi anstrebt, scheint sich hier zu bestätigen. Die hohe Bepreisung und die geringe Auflage des Lupo scheinen sonst nicht sinnvoll zu sein.

Im Bereich der Mittelklassefahrzeuge, der aufgrund der schon ausgefuhrten intensiveren Nutzung

wesentlich relevanter als das Kleinwagensegment ist, sehen sich nur acht Unternehmen in der Lage, die gestellte Anforderung eines Fünf-Liter-Fahrzeugs überhaupt zu erfüllen. Die zehn weiteren

antwortenden Unternehmen verfugen heute noch nicht über die technischen Möglichkeiten.

1625 Vgl. Henderson [Erfahrungskurve 1984]; Gälweiler [Untemehmensführung 1987], S.40; Bodenstein/Spiller [Mar­ keting 1998], S.72f.; und Corsten [Grundlagen 1998], S.49ff. 1626 Vgl. Grolle [Sieg 1998], S.260. 1627 Vgl. Kuhn/Rother [Drei-Liter-Auto 1998], S.79.

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Ergänzend muß angemerkt werden, daß ein Hersteller, der diese Anforderung schon heute mit sei­ nen aktuell angebotenen Fahrzeugen erfüllen will zugleich einräumt, daß dies nicht mit den offiziel­ len Verbrauchszahlen möglich ist, sondern nur bei sparsamer Fahrweise. Der offizielle Kraftstoff­

verbrauch nach NEFZ, bezogen auf 100 km Fahrleistung, liegt bei 7,2 Litem. Bei ökologischer Fahrweise ließe sich ein Dieselverbrauch von 5,6 Litern realisieren. Vielfach werden die Verbräu-

che nach dem neuen Europäischen Fahrzyklus (NEFZ) als nicht real bezeichnet, weil sie zu gering

angesetzt sind. Ein Verbrauch, der unter realen Bedingungen mehr als 20 Prozent unter diesem

Wert liegen soll, scheint kaum möglich. Zudem liegt der Verbrauch mit 5,6 Litern deutlich über dem angegebenen Wert, so daß, selbst wenn dieser Wert real wäre, kein „echtes” 5-Liter-Fahrzeug angeboten würde. Zwei weitere Unternehmen nehmen für sich in Anspruch, ein solches Fahrzeug ohne Einschränkun­ gen bereits im Programm zu haben. Selbstverständlich haben wir auch diese Angaben überprüft. Als

Grundlage dafür kam die 1997er VCD-Statistik zum Einsatz.1628 Der tatsächliche Verbrauchswert

des Modells eines Herstellers liegt laut NEFZ bei 5,9 Litern Diesel. Somit existiert auf der Grund­ lage des NEFZ kein echtes Fünf-Liter-Fahrzeug. Der zweite Hersteller hielt unserer Überprüfung stand, eines seiner Mittelklassefahrzeuge wies tatsächlich einen entsprechenden Verbrauch nach

NEFZ auf. Die anderen Hersteller konnten nicht überprüft werden, da sie die Produktion solcher Fahrzeuge noch nicht umgesetzt haben. Nur eines der Unternehmen, die heute noch nicht mit einem Fünf-Liter-Fahrzeug am Markt sind, aber über die entsprechenden Möglichkeiten verfügt, will die­

sen Schritt bis zum Jahr 2000 realisieren. Die weiteren vier Teilnehmer, denen diese Option offen

stehen würde, machten überhaupt keine präzisen Angaben. Als Voraussetzung zur Realisierung

eines solchen Konzeptes wurden jedoch zwei Voraussetzungen genannt: So wird zum einen eine

Produktionsmenge von mindesten 50.000 Einheiten als erforderlich eingestuft, ein anderes Unter­ nehmen ist der Meinung, daß es eine Marktausrichtung auf andere Käufergruppen vornehmen müß­

te, da die heutigen Kunden an einer Verbrauchsreduzierung zu wenig Interesse zeigen. Wenn es Toyota gelingt, den Prius als ein Automobil der Mittelklasse mit einem Verbrauch von

weniger als vier Litern zur wirklichen Serienreife zu fuhren,1629 könnte dieses Unternehmen eine

dominierende Position übernehmen. Momentan ist dieses Fahrzeug jedoch noch nicht wirklich

marktfähig, weil die 12.000 jährlich produzierten Einheiten, die sehr gefragt sind, einen Verlust von mehr als 100 Millionen US$ erwirtschaften dürften.1630 Da auch in Japan das Erfahrungskurvenkon­ zept bekannt ist, würde man eine Produktionsausweitung sicherlich realisieren, wenn der erwünschte Erfolg absehbar wäre. Somit scheint es naheliegend, daß das Erfahrungskurvenkonzept

in diesem speziellen Fall nur bedingt einsetzbar ist. Ein Erklärungsansatz dafür ist, daß die

1628 Vgl. VCD [Auto-Umweltliste 1997], 1629 Vgl. die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.5.4. 1630 Vgl. Thornton et al. [Hybrid Cars 1997], S.35.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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zusätzlichen hybriden Baukomponenten kurzfristig nicht günstiger beschaffbar und bei den konven­ tionellen Bauteilen bereits Erfahrungskurvengewinne anderer Modelle integriert worden sind.

Neben dem Marktsegment der Kleinwagen bieten somit auch die Fahrzeuge der Mittelklasse erheb­

liches Potential zur ökologischen Profilierung.

Zur Frage der Oberklasse-Fahrzeuge haben sich 16 Unternehmen geäußert. Jeweils acht sagten aus, ein Sieben-Liter-Fahrzeug grundsätzlich produzieren bzw. diese Anforderung nicht erfüllen zu

können. Drei Unternehmen wollen diese Anforderung schon aktuell erfüllen. Auch hier haben wir die Angaben überprüft. Das Ergebnis entspricht dem der funf-Liter-Fahrzeuge. Ein Unternehmen

bietet tatsächlich ein sieben-Liter-Fahrzeug an. Der zweite Automobilproduzent hat ein Modell im Angebot, welches 7,9 Liter verbraucht und somit kein „wirkliches” sieben-Liter-Fahrzeug darstellt.

Das dritte Unternehmen erfüllt nach eigenen Angaben dieses Verbrauchsziel nicht nach dem NEFZ,

sondern nur bei sehr sparsamer Fahrweise, so daß aus den bereits diskutierten Gründen hier starke Vorbehalte angemeldet werden. Die von uns darüber hinaus erhaltenen Informationen sind als aus­

gesprochen dürftig zu bezeichnen und enthalten keine neuen Erkenntnisse, so daß wir auf eine wei­ tere Ausführung verzichten. Festzuhalten bleibt auch für den Bereich der Oberklasse, daß erhebliche

Potentiale zur ökologischen Profilierung bestehen.

Gemessen an der Vision eines Ein-Liter-Automobils muten die hier ermittelten Fortschritte im Bereich der Verbrauchsreduzierung sehr gering an. Wirklich durchgreifende Verbesserungen, die

zur Realisierung des Ein-Liter-Fahrzeuges erforderlich wären, setzen ein Verlassen der bisherigen Automobilkonzeption voraus.1631 Insofern existiert hier eine hohe Kompatibilität mit den Fragen

zum Forschungsverhalten, wo deutlich wurde, daß sich viele Verbesserungspotentiale noch in der Entwicklung befinden. Die Ergebnisse bezüglich der Marktchancen werden mit diesen Aussagen

erneut bestätigt, da das Potential, welches mit einer durchgreifenden Verbrauchsreduzierung ver­ bunden ist, bislang noch nicht genutzt wird.

1631 Vgl. Lovins et al. [Supercars 1993], S.3ff.; Lovins [Supercars 1995]; und von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.35ff.

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

5.4.4 Betroffenheit von ökologischen Gesetzgebungs­ maßnahmen 5.4.4.1 Einschätzung ökologischer Gesetzgebungsmaßnahmen Die Frage 19 des zweiten Teils Wie beurteilen Sie folgende Möglichkeiten des Gesetzgebers? bietet den Teilnehmern fünf Möglichkeiten, die Wirkung der einzelnen Maßnahmen auf ihr Unternehmen

zu bewerten. Vergleichbar mit anderen bisher gestellten umfangreichen Fragen ist auch hier eine schwankende Antwortbereitschaft festzustellen, die zwischen 29 und 32 Antworten bzw. 58 und 64 Prozent liegt. Einen Überblick der Ergebnisse liefert die Abbildung 5.58. Die Einführung einer am Verbrauch orientierten Luxussteuer1632 wurde von 30 Unternehmen bewer­

tet. Eine solche Steuer wird beim Erwerb von Neufahrzeugen erhoben, wenn das Fahrzeug einen festgesetzten Kraftstoffverbrauch überschreitet. Die Beurteilung der Wirkung einer solchen Luxus­

steuer auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens dokumentiert, wie der antwortende Hersteller die eigenen Produkte im Vergleich zur Konkurrenz bewertet. Ein Unternehmen wird zu einer nega­

tiven Einschätzung neigen wenn es befurchtet, daß seine Produkte mehrheitlich, gemessen an der

Konkurrenz, stärker von dieser Maßnahme betroffen wären und seine Käufer preissensibel reagieren. Mit insgesamt zehn Stimmen steht exakt ein Drittel der Beteiligten zu dieser Einschät­

zung. Diese gliedern sich in sechs (= 20 Prozent) sehr negativ wertende Unternehmen und vier (=

13,33 Prozent) negativ urteilende Teilnehmer. Eine neutrale Beurteilung liegt in den Fällen nahe, in denen das Unternehmen durch diese Maßnahme eine relative Konstanz der Anschaffungskosten1633

für seine Kunden erwartet oder seiner Kundschaft nur eine sehr geringe Preissensibilität unterstellt. Sieben Unternehmen (= 23,33 Prozent) dokumentieren eine solche Einschätzung. Diese Kategorie bildet auch gleichzeitig den Median. 13 Unternehmen schätzen den Verbrauch ihrer Fahrzeuge,

gemessen an der Konkurrenz, als gering ein und erwarten eine Verbesserung ihrer eigenen Wettbe­ werbssituation. So entfallen sechs Nennungen oder 20 Prozent auf die Möglichkeit der positiven Einschätzung und sieben oder 23,33 Prozent auf die der sehr positiven. Ein Modus ist für diese

Frage nicht feststellbar, da auf zwei Ausprägungen sieben Nennungen erfolgten. Insgesamt liegt bei den hier antwortenden Unternehmen eine positive Einschätzung vor.

1632 Ähnlich der in Ontario existierenden Verbrauchssteuer. 1633 Vgl. zur Abgrenzung und Ermittlung der Anschaffungskosten: Wohlgemuth [Anschaffungskosten 1988], S.l Iff.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Abb.5.58: Bewertung gesetzgeberischer Maßnahmen

30 Unternehmen bewerten die für 1997 geplante Änderung des Kraftfahrzeugsteuergesetzes.^ Mit

zwei Nennungen beläuft sich der Anteil der Unternehmen, die diese Änderung als sehr negativ ein­ stufen, auf 6,67 Prozent. Eine weniger strikte Ablehnung wird von drei Branchenmitgliedem oder zehn Prozent der Antwortenden kommuniziert. Exakt die Hälfte der hier Beteiligten steht dieser

Maßnahme neutral gegenüber. In dieser Gruppe sind auch Modus und Median anzusiedeln. Sechs weitere Antworten, die 20 Prozent repräsentieren, beurteilen eine solche staatliche Maßnahme als

positiv. Sehr positiv wird dieses Vorgehen von vier Unternehmen oder 13,33 Prozent eingestuft. 1634 Zum Zeitpunkt der Fragebogenversendung war die mittlerweile Realität gewordene Änderung noch in der Planung.

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Dynamische ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Eine ähnliche Verteilung wie bei der Änderung des Kraftfahrzeugsteuergesetzes in 1997 ist auch bei den Antworten zu der für 1999 geplanten Änderung des Kraftfahrzeugsteuergesetzes festzustellen, zu der 29 Statements abgegeben wurden. Die sehr negative und negative Einschätzung entspricht

absolut den vorherigen Antworten. Gemessen an den einbeziehbaren Nennungen verschieben sich die relativen Werte geringfügig, so daß auf die sehr negative Einschätzung 6,90 Prozent und auf die

negative 10,34 Prozent entfallen. Median und Modus, die auch hier von den indifferent eingestuften Unternehmen repräsentiert werden, stellen mit zwölf Nennungen einen Anteil von 41,38 Prozent

dar. Der Anteil der positiv eingestellten Unternehmen ist größer als bei der vorherigen Frage und beträgt mit acht Äußerungen 27,59 Prozent. Genauso wie bei der vorangegangenen Frage stufen

auch hier vier Unternehmen die für 1999 geplante Änderung als sehr positiv ein, aufgrund der gerin­ geren Beteiligung beträgt hier der Anteil 13,79 Prozent.

Wesentlich kritischer wird eine Kfz-Steuererhöhung um mindestens 50% bewertet, die von 32 Unternehmen kommentiert wurde. Mit sechs Nennungen beurteilen 18,75 Prozent diese Maßnahme als sehr negativ. Zusammen mit den zehn Unternehmen oder 31,25 Prozent, die eine solche Vor­ gabe negativ beurteilen, lehnt exakt die Hälfte aller Beteiligten einen solchen Vorstoß des Gesetzge­

bers ab. In die Klasse der negativ eingestellten Teilnehmer fallt somit auch der Modus. Der Median

ist folglich zwischen Neutralität und Ablehnung anzusiedeln. Acht Fragebögen weisen eine indiffe­ rente Haltung des Unternehmens aus und repräsentieren exakt 25 Prozent. Nur ein Viertel aller hier antwortenden Branchenmitglieder erhoffen sich durch eine solche Maßnahme einen Vorteil. So

bewerten drei Unternehmen oder 9,38 Prozent ein solches Vorgehen als positiv, fünf weitere Unter­ nehmen (= 15,63 Prozent) als sehr positiv. Faßt man die Ergebnisse zu den verschiedenen Kraftfahrzeugsteuererhöhungen zusammen so stellt

man fest, daß sowohl die 1997er als auch die 1999er kaum negativ eingeschätzt wurden. Die mit

den Gesetzen verbundenen erhöhten Ansprüche werden überwiegend als leicht erfüllbar eingestuft, nur wenige Unternehmen erwarten negative Konsequenzen. Ein Innovationsschub ist mit diesen

Maßnahmen somit kaum verbunden, vielmehr scheint der Rückgriff auf bereits vorhandene Techno­ logien auszureichen. Eine undifferenzierte drastische Anhebung um mindestens 50 Prozent führt ausnahmslos zu einer erhöhten Fixkostenbelastung des Autobesitzes und findet wohl deshalb eine wesentlich deutlichere Ablehnung als die verbrauchsabhängige Steuer, die nur beim Erwerb anfallt.

Da diese Maßnahme an der Zulassung anknüpft, ist hier wenig Innovationspotential zu erwarten.

Einen hohen aktuellen Bezug hat die Beurteilung einer Mineralölsteuererhöhung um mindestens 50%, an der sich 32 Unternehmen beteiligten. Fünf Teilnehmer oder 15,63 Prozent stufen eine sol­ che Maßnahme als sehr negativ ein. Ein Anteil von 31,25 Prozent oder zehn Unternehmen bewerten

eine solche Restriktion negativ, so daß der Modus in diese Klasse fallt. Mit nur sechs Nennungen weist diese Frage den geringsten Anteil an neutralen Unternehmen auf, die nur 18,75 Prozent reprä­ sentieren, dennoch ist der Median hier anzusiedeln. Die Anzahl der Unternehmen, die diese

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Maßnahme positiv einschätzen, ist mit 9,38 Prozent oder drei Unternehmen ebenfalls der geringste Wert der gesamten Batterie. Genau reziprok stellt sich der Anteil der sehr positiv eingestellten

Unternehmen dar, der 25 Prozent beträgt und acht Unternehmen enthält. Bemerkenswert ist darüber

hinaus, daß die häufigsten Werte nicht in benachbarten Klassen anzutreffen sind, sondern sehr weit auseinander liegen. Zu der Frage restriktiver Tempolimits antworteten 31 Unternehmen. Fünf Unternehmen oder 16,13

Prozent bewerten diese Maßnahme als sehr negativ und weitere neun Unternehmen oder 29,03 Pro­ zent als negativ, was gleichzeitig auch den Modus darstellt. Gemeinsam repräsentieren sie noch

nicht einmal die Hälfte der hier antwortenden Branchenmitglieder. Mit 22,58 Prozent oder sieben Teilnehmern ist der Anteil der indifferent eingestellten hier kleiner als in der vorangegangenen Fra­

ge. Trotzdem fallt in diese Klasse der Median. Mit 32,26 Prozent erhofft sich fast ein Drittel der Befragten durch diese Maßnahme eine Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition. Diese unterteilen sich in vier Unternehmen oder 12,90 Prozent, die dieses gesetzgeberische Vorgehen positiv bewer­

ten bzw. sechs Unternehmen (= 19,36 Prozent), die hierin eine sehr positive Maßnahme sehen.

Das am stärksten differenzierte Profil der Fragen, die die Konsumenten mit finanziellen Mehrbela­

stungen konfrontieren, weist die deutliche Erhöhung der MineralöSteuer auf. Weder nachhaltige Kfz-Steuererhöhungen, beim Kauf zu entrichtende Verbrauchssteuern noch restriktive Tempolimits weisen eine so differenzierte Einschätzung auf. Die Marktchancen sparsamer Fahrzeuge würden

sich wesentlich stärker verbessern als bei allen anderen hier diskutierten Maßnahmen, da die finan­ zielle Belastung der Nutzer durch verbrauchsintensive Fahrzeuge offenbar am höchsten eingestuft

wird. Es ist zu vermuten, daß diese Maßnahme eine wesentlich stärkere Wirkung in Richtung Ver­

brauchsminderung auslösen würde. Wenn der Gesetzgeber durchgreifende Verbrauchsminderungen durchsetzen möchte, so scheint die Mineralölsteuererhöhung der wirkungsvollste Weg zu sein. Eine

Maßnahme, die so differenzierte Reaktionen auslöst, fuhrt vermutlich zu den nachhaltigsten Verän­ derungen im Wettbewerb, auch wenn sie als marktkonform einzustufen ist. Insgesamt ausgesprochen positiv beurteilen die 31 Beteiligten die gesetzliche Rücknahmeverpflich­

tung von Altautos, denn kein Fragebogen wies eine sehr negative Einschätzung auf und nur zwei

Teilnehmer oder 6,45 Prozent befürchten negative Konsequenzen. Mit 17 Branchenmitgliedem repräsentiert die neutrale Alternative 54,84 Prozent und stellt gleichzeitig Median und Modus dar.

Insgesamt zwölf Unternehmen stufen diese Aussage als für ihre Wettbewerbsposition forderlich ein, wobei sieben Unternehmen oder 22,58 Prozent mit positiv und fünf Unternehmen oder 16,13 Pro­ zent sogar mit sehr positiv votieren. Die Recyclingfrage war in der Automobilindustrie schon vor

der Inkraftsetzung der Altautoverordnung zum 01.04.19981635 weitgehend beantwortet. Eine

1635 Weiterreichende Anforderungen werden an die Unternehmen ab dem Jahr 2002 gestellt. Vgl. Martin [Automobil­ kabel 1998], S.55; und Steffes [Recycling 1998], S.21.

Seite - 348 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Fokussierung auf die Nutzungsphase des PKW zur ökologischen Profilierung als Dynamischer Ökologiefuhrer findet sich in den Antworten dieser Frage bestätigt.

Eine gänzlich andere Verteilung ergibt sich bei der Verhängung von Flottenverbrauchsvorgaben auf deutlich unter 101/lOOkm, zu der ebenfalls 31 Nennungen zu verzeichnen sind. So gibt es kein

Unternehmen, welches hierin eine sehr negative Maßnahme sieht. Mit drei Nennungen oder 9,68

Prozent ist der Anteil der Branchenmitglieder, die eine negative Beurteilung vornehmen, ebenfalls sehr gering. Ein Modus kann bei diesem Thema nicht festgestellt werden, denn jeweils zehn Unter­

nehmen oder 32,26 Prozent entscheiden sich für die indifferente bzw. positive Ausprägung. Mit

25,81 Prozent repräsentieren die acht Unternehmen, die eine sehr positive Einschätzung vomahmen, den höchsten Anteil, der im Rahmen dieser Fragebatterie auf diese Möglichkeit fällt. Zudem liegt

der Median bei der positiven Ausprägung. Deutlich negativer präsentiert sich das Ergebnis zur Aussage konstante jährliche Reduzierung des Flottenverbrauchs um z.B. 10%. 30 Branchenmitglieder teilten hierzu ihre Meinung mit. Vier Teil­

nehmer oder 13,33 Prozent bewerten eine solche Maßnahme als sehr negativ. Exakt zehn Prozent

oder drei Unternehmen beurteilen diesen Vorschlag als negativ. Diese Frage bildet ihren Modus mit neun Stimmen oder 30 Prozent bei einer neutralen Einschätzung. In dieser Klasse ist auch der

Median einzuordnen. 26,67 Prozent repräsentieren die acht positiv wertenden Unternehmen.

Gemeinsam mit den sechs Antworten oder 20 Prozent, die eine sehr positive Option ausweisen, interpretieren jedoch immer noch 46,67 Prozent aller Teilnehmer eine solche Anforderung als posi­

tiv. Vergleicht man diese Aussagen mit denen der vorherigen Frage so stellt man fest, daß eine kon­ tinuierliche Verschärfung des Flottenverbrauchs den Unternehmen offensichtlich wesentlich mehr

Probleme bereitet als eine einmalige Maßnahme. Abgeschlossen wurde diese Fragebatterie mit Zulassungsverbote für Fahrzeuge, die über einem Durchschnittsverbrauch von beispielsweise 151/100 km liegen. Auch hier sind 31 Rückmeldungen

zu verzeichnen. Mit jeweils fünf Stimmen sehen 16,13 Prozent der Beteiligten eine solche Restrik­ tion sehr positiv bzw. sehr negativ. Mit zwei Nennungen für die Ausprägung negativ wird diese

Klasse mit 6,45 Prozent am geringsten besetzt. Modus und Median liegen - wie schon mehrfach wieder bei der indifferenten Ausprägung. Hier sind elf Nennungen zu verzeichnen, die 35,48 Pro­

zent ausmachen. Acht weitere Unternehmen, entsprechen 25,81 Prozent, sehen diese Option für sich

positiv. Die Bewertung der Fragen, die eine direkte Wirkung auf die Automobilproduzenten ausüben und

nicht erst über deren Kunden erkennbar ist, zeigt folgendes Bild: Restriktive Flottenverbräuche

müssen entweder extrem stark formuliert sein oder erzielen nur eine geringe Wirkung. Angesichts der umfassenden Produktpaletten vieler Hersteller ist dieses Instrument offensichtlich zu wenig

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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differenziert. Hersteller mit einer vollständigen Produktpalette verfügen über die Möglichkeit, ver­ brauchsintensive Fahrzeuge über Modelle mit geringerem Verbrauch zu kompensieren. Darin wäre

eine Benachteiligung von Nischenanbietem zu sehen, die sich auf verbrauchsintensive Fahrzeuge konzentriert haben und den Verbrauch ihrer Fahrzeuge nicht kompensieren können, so daß eine relativ schwach wirkende Maßnahme mit einer erheblichen Nebenwirkung belastet wird. Bei einer

permanenten Reduzierung des Flottenverbrauchs wird diese Wirkung verstärkt. Gleichzeitig steigt aber auch die Betroffenheit der Unternehmen mit stark differenzierten Produktpaletten. Verbrauchs­ abhängige Zulassungsverbote haben bei den staatlichen Aktivitäten, die direkt den Produzenten

betreffen, die geringste Zustimmung erfahren. Zudem kann ein solcher Vorstoß zu erheblichen

Wettbewerbsverzerrungen führen, wenn beispielsweise ein Nischenanbieter feststellt, daß er seine

Produkte nicht mehr vermarkten darf. Selbst ein Anbieter, der ein breites Produktprogramm auf­ weist, kann durch eine solche Maßnahme mit Wettbewerbsnachteilen konfrontiert werden, wenn gerade diese Fahrzeuge die höchsten Erträge erwirtschaftet haben. Die Erhöhung der Mineralöl­

steuer scheint auch unter Einbeziehung der ordnungspolitischen Aspekte die sinnvollste Alternative zu sein, um eine ökologische Ausrichtung der Automobilindustrie durch den Gesetzgeber zu errei­ chen, zumal sie unter allen hier diskutierten Möglichkeiten das differenzierteste Profil aufweist.

Einem Dynamischen Ökologiefuhrer kann hiermit durchaus eine politische Unterstützungsfunktion

zukommen. Denn bietet ein solches Unternehmen verbrauchsarme Fahrzeuge an, so daß die Mobili­

tät der Wähler durch eine Erhöhung der Energiepreise nicht zwingend verteuert wird, dürfte sich die politische Durchsetzbarkeit1636 einer starken Mineralölsteuererhöhung verbessern.

5.4.4.2 Reaktionen auf restriktive Flottenverbrauchs­ beschränkungen Zur abschließenden Frage 20 des zweiten Teils Wie würden Sie aufrestriktive Flottenverbrauchsbe­

schränkungen des Gesetzgebers reagieren ist eine verhaltene Reaktion feststellbar. Die Beteiligung liegt zwischen 21 und 25 Teilnehmern, so daß hier eine Rücklaufquote zwischen 42 und 50 Prozent

zu verzeichnen ist. Einen Ergebnisüberblick vermittelt die Abbildung 5.59. Zur Option Marktaustritt äußern sich 24 Unternehmen oder 48 Prozent. 13 oder 54,17 Prozent der

Stichprobe schließen ein solches Vorgehen sicher aus. Somit fallen Modus und Median auf diese Option. Weitere acht Teilnehmer (= 33,33 Prozent) halten ein solches Verhalten für kaum

realistisch.

1636 Vg] hierzu die Ausführungen in 3.2.2.2.

Seite - 350 -Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Abb.5.59: Reaktionen auf restriktive Flottenverbrauchsbeschränkungen durch den Gesetzgeber

Mit zwei Nennungen (= 8,33 Prozent) ist der Anteil der Unentschlossenen im Vergleich zu den nachfolgend diskutierten Alternativen gering. Nur ein Unternehmen (=4,17 Prozent) der Teilneh­

mer hält einen Marktaustritt für möglich. Legt man die Nennung der zu dieser Frage antwortenden Unternehmen zugrunde, so wäre bei einer solchen Vorgabe nicht mit einer drastischen Verminde­ rung der Wettbewerbsintensität zu rechnen.

Die zweite zur Diskussion gestellte Option, verstärkt Kleinwagen in die Programmpalette

auf(zu)nehmen, wurde von 23 Unternehmen bzw. 46 Prozent bewertet. Acht Branchenmitglieder

würden diese Möglichkeit sicher nutzen. Diese stellen 34,78 Prozent der Stichprobe dar, so daß in diese Klasse der Modus fallt. Sechs weitere Teilnehmer (= 26,09 Prozent) sehen hierin immer noch

eine mögliche Alternative, so daß hier der Median anzusiedeln ist. Mindestens 60 Prozent der hier antwortenden Unternehmen würden die Intention des Gesetzgebers somit unterlaufen. Weitere

13,04 Prozent oder drei Unternehmen weisen eine indifferente Haltung auf und ziehen damit diese Option auch in Betracht. Die Ablehnung dieser Möglichkeit umfaßt insgesamt nur sechs Stimmen,

von denen vier oder 17,39 Prozent dieses Vorgehen moderat betrachten bzw. zwei Unternehmen

oder 8,70 Prozent dieses entschieden von sich weisen. Eine Flottenausweitung in das Segment der

Kleinwagen ist für Unternehmen nicht möglich, wenn sie bereits dort tätig sind. Auch eine strategi­ sche Ausrichtung, die das Segment der Kleinwagen ausklammert, bildet einen plausiblen Erklä­ rungsansatz.

Eine sehr hohe Zustimmung erfahrt der Vorschlag Einsparungspotentiale in allen Flottensegmenten weiter (zu) fokussieren, an dem sich 21 Unternehmen beteiligten. Mit zwölf Votierungen für eine

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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sichere Umsetzung sehen 57,14 Prozent der Beteiligten hierin die Chance, den restriktiven Flotten­

verbrauchsbeschränkungen entgegenzuwirken. In diese Klasse fallen auch Median und Modus. Als

mögliche Alternative wird dieser Vorschlag noch von sieben Teilnehmern angesehen, die 33,33 Pro­ zent repräsentieren. Die Option unentschlossen hat kein Unternehmen bei dieser Frage gewählt. Die

Branchenmitglieder, die ein solches Verhalten moderat oder strikt ablehnen, können als deutliche

Minderheit klassifiziert werden, denn für jede dieser Klassen entscheidet sich nur ein Unternehmen (= 4,76 Prozent). Der Gesetzgeber würde demnach mit einer solchen Maßnahme auch gewünschte Entwicklungen auslösen. Dabei wird deutlich, daß mehr als 90 Prozent der Unternehmen noch Opti­

mierungspotentiale vermuten, die sie derzeit noch nicht aktiviert haben. Der Handlungsdruck der verschiedenen Bezugsgruppen ist offensichtlich bisher noch nicht groß genug gewesen. Vor diesem Hintergrund ist der Greenpeace Vorstoß mit dem SmILE emeut positiv hervorzuheben, denn dieser

dürfte zur Verstärkung des Handlungsdruckes beitragen. Ein wesentlich uneinheitlicheres Bild zeichnet sich bei der Frage nach der massiven Einführung von Fahrzeugen mit alternativen Antriebsaggregaten ab, zu der 25 Unternehmen antworteten. Mit acht Nennungen (= 32 Prozent) bildet die strikte Befürwortung den Modus. Als mögliche Option wird

ein solches Vorgehen von fünf Unternehmen (= 20 Prozent) eingestuft. Auf diese Ausprägung ent­

fällt der Median. Mit sechs Nennungen (= 24 Prozent) ist der Anteil der Unentschlossenen als aus­ geprägt zu kennzeichnen. Bei den sechs Teilnehmern, die diese Möglichkeit ablehnen, sind fünf

Unternehmen (= 20 Prozent) als moderat ablehnend und ein Unternehmen (= vier Prozent) strikt ablehnend zu kennzeichnen. Ein Grund für die Ablehnung dieser Option kann einmal mangelnde

Forschungserfahrung sein. Der massive aktuelle Einsatz alternativer Antriebsaggregate läßt eine starke Ausweitung bei einer Gesetzesänderung wenig sinnvoll erscheinen. Auch die Ausrichtung

auf ein Marktsegment, in dem alternative Antriebsaggregate nicht akzeptiert würden wäre ein plau­ sibles Argument, auf diese nicht zurückzugreifen.

Wir können als Zwischenergebnis festhalten, daß die Einführung einer restriktiven Flottenver­ brauchsbeschränkung die Wettbewerberzahl kaum verändern würde. Statt dessen würde ein Großteil

der Unternehmen auch versuchen, Flottenverbrauchsrestriktionen durch eine Ausweitung der Pro­ duktpalette zu umgehen. Mehr als 90 Prozent der Unternehmen geben indirekt zu, daß in ihrer Fahr­ zeugflotte noch nennenswerte Verbesserungspotentiale existieren, die als Reaktion auf gesetzgeberi­ sche Maßnahmen aktiviert würden. Der Einsatz alternativer Antriebsaggregate kann deshalb kaum

pauschal beurteilt werden. Die Ausstattung von Fahrzeugen mit zusätzlichen alternativen Antriebs­ aggregaten ist nicht sinnvoll, da dies Gewichts- und Kostenerhöhungen nach sich ziehen würde.1637 Auch das Umrüsten „herkömmlicher” Fahrzeuge auf andere Antriebsaggregate ist wenig zielfüh­

rend, wie der Langzeittest auf der Insel Rügen gezeigt hat.1638 Werden alternative Antriebsaggregate

1637 Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.238f. 1638 Vgl. o.V. [Heizung 1996], S.85f.; Reichel [Rügen 1997], S.22f.; und Sporckmann [Rügen 1997], S.23f.

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Dynamische Ökoloeiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

hingegen als Anstoß für die Neukonzeption der Automobile genutzt, können hiermit nachhaltige Erfolge erzielt werden.

Restriktionen bei den Flottenverbräuchen würden insgesamt positive Veränderungen initiieren,

jedoch sollten die Reibungsverluste nicht unterschätzt werden, so daß es sich um eine „second best” Lösung handelt. Auch hier könnte ein praktizierender Dynamischer Ökologiefuhrer als Referenzun-

temehmen, welches die Anforderungen trotz Ertragsorientierung erfüllt, dienen, um die politische Durchsetzbarkeit zu erhöhen.1639

Eine Regelung mittels einer Preislösung wie die Mineralölsteuererhöhung, die auf die Kosten der Automobilnutzung wirkt, scheint uns nach wie vor der ökonomisch effektivste Weg zu sein. Inwie­

weit die Mineralölsteuererhöhung politisch gewollt und gegebenenfalls durch andere Maßnahmen zu ergänzen ist, um eine noch stärkere Wirksamkeit zu erzielen,1640 kann nur durch eine gesellschaft­ liche Diskussion beantwortet werden. Gleiches gilt für die Frage, ob eine Mineralölsteuererhöhung

zur Finanzierung öffentlicher Haushalte genutzt wird oder aufkommensneutral1641 auszugestalten ist. Der im März 1999 verabschiedeten Einführung der Ökosteuer1642 kann in diesem Zusammenhang

eine Signalwirkung in Richtung Verbrauchsverteuerung beigemessen werden. Die Preiserhöhung reicht alleine sicherlich nicht aus, um die Hersteller hinreichend zu motivieren. Doch wenn dieser

Kurs fortgesetzt wird gehen wir davon aus, daß die Wirkung auf die Industrie nicht ausbleibt.

1639 Vgl. hierzu die Ausführungen in 3.2.2.2. im° Vgl. Petersen/Diaz-Bone [Drei-Liter-Auto 1998], S.336ff. 1641 Vgl. Steger [Vergleich 1993], S. 141; Günther [Umweltqualität 1994], S.74; Industrievereinigung [CO2-Positionspapier 1994], S.l6; und FES [Umweltschutz 1996], S.63L Wenn die Aufkommensneutralität politisch gewollt ist, wäre zusätzlich noch die Frage zu entscheiden, wie die Steuerentlastung umzusetzen ist. 1642 Vgl. o.V. [Ökosteuer 1999], S.lf.; und o.V. [Rot-Grün 1999], S.l.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 353 -

5.5 Überprüfung der Zukunftserwartungen in der Auto­ mobilindustrie und deren Reflektion Der dritte Teil des Fragebogens Zukunftseinschätzung bildet die Grundlage dieses fünften Kapitels (5.5). Im ersten Abschnitt (5.5.1) diskutieren wir drei Fragen: Das Wachstumspotential des deut­

schen Automobilmarktes (5.5.1.1), die erwartete internationale Entwicklung der ökologischen

Anforderungen durch die Gesetzgeber (5.5.1.2) und die ökologische Sensibilisierung der Konsu­ menten im internationalen Vergleich (5.5.1.3). Unsere erzielten Ergebnisse vergleichen wir mit der

Einschätzung ausgewählter Schrifttumsbeiträge. Aufgabe des zweiten Abschnittes (5.5.2) ist es, die künftige ökologische Wettbewerbsintensität für die Automobilindustrie zu erforschen. Die Beurteilung des Hypercars nach Lovins bildet einen

ersten Arbeitsschwerpunkt (5.5.2.1). Durch diese prüfen wir die ökologische Kompetenz der Bran­

chenteilnehmer. Die Beurteilung der künftigen Konkurrenzfähigkeit von Kleinuntemehmen (5.5.2.3) und den Marktchancen von branchenfremden Unternehmen (5.5.2.3) zeigt die Sensibilität der Automobiluntemehmen für strukturelle Veränderungen, wie sie beispielsweise durch eine stär­

kere Ökologisierung ausgelöst werden könnte.

5.5.1 Wachstumspotential des deutschen Automobilmarktes und weltweite Relevanz der Ökologie für die Auto­ mobilindustrie

5.5.1.1 Wachstumsbeurteilung des deutschen Automobilmarktes An der Frage eins des dritten Fragebogenteils Wie schätzen Sie das Wachstum auf dem deutschen

Automobilmarkt bis zum Jahr 2010 ein? haben sich 34 Branchenmitglieder (= 68 Prozent) beteiligt. Einen Ergebnisüberblick vermittelt die Abbildung 5.60. Nur eine Minderheit von zwei Teilnehmern (= 5,88 Prozent) aller Antworten vermutet für Deutsch­

land noch ein starkes Wachstum des Automobilmarktes. Eindeutig liegt der Modus mit 18 Nennun­

gen (= 52,94 Prozent) bei der Einstufung mäßiges Wachstum. Neun Unternehmen (= 26,47 Prozent) beurteilen die vermutliche Entwicklung als konstant. Die Option mäßige Verringerung wird von

fünf Beteiligten (= 14,71 Prozent) als zutreffend gekennzeichnet. Eine starke Verringerung des deutschen Automobilmarktes wird von keinem der Fragebögen ausgewiesen. An der Beantwortung

zeigt sich die hohe Kompatibilität der von uns ermittelten Fragebogenergebnisse mit der Auffassung

Seite - 354 -

Dynamische ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

im Schrifttum. Viele Autoren gehen von einer Marktsättigungstendenz innerhalb der Triade aus.1643 Zu einem ähnlichen Ergebnis für Deutschland kommt auch die Szenarioerstellung der Deutschen

Shell AG, die für den Zeitraum 1995 bis 2020 für die optimistische Variante eine jährliche Wachs­ tumsrate von unter einem Prozent prognostiziert.1644 Eine konstante bis leicht steigende Entwicklung

des deutschen Automobilmarktes, wie wir sie in dieser Arbeit empirisch ermittelt haben, ist mit die­

sen Aussagen kompatibel.

Quelle: Verfasser

Abb.5.60: Beurteilung des Wachstumspotentials des deutschen Automobilmarktes bis zum Jahr 2010

Ein Nachlassen der Wettbewerbsintensität ist in absehbarer Zukunft bei einem nur mäßig wachsen­ den Markt kaum zu erwarten. Die Unternehmen werden weitere Profilierungsmerkmale suchen

müssen, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Ob sich die Ökologie für künftige Wettbe­

werbsvorstöße eignet, prüfen wir in den beiden nachfolgenden Unterabschnitten. Hierbei betrachten wir nicht nur den deutschen Markt, sondern stellen die zu erwartenden ökologischen Anforderungen im internationalen Vergleich dar.

iM3 vgi stellvertretend Hünerberg et al. [Marketing 1995], S.5; Claassen/Ellßel [Target Costing 1996], S.I33; Riehle [Globalisierung 1996], S.245; Chaveles [Wettbewerbsstrategien 1997], S.233; und Seifert [Automobilwirtschaft 1997], S.99. 1644 Vgl. Shell [Motorisierung 1997], S.13fF.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 355 -

5.5.1.2 Erwartung internationaler gesetzlicher Umweltauflagen Die zweite Frage des dritten Fragebogenteils Wie schätzen Sie die gesetzlichen Umweltauflagen bis

zum Jahr 2010 ein? enthält acht Einzeloptionen, so daß erneut unterschiedliche Antwortquoten zu verzeichnen sind. Diese schwanken zwischen 29 und 34 Statements (=58 und 68 Prozent). Einen

Ergebnisüberblick vermittelt die Abbildung 5.61.

Deutschland)

Japan) Quelle: Verfasser

Abb.5.61: Erwartung internationaler gesetzlicher Umweltauflagen bis zum Jahr 2010 Mit 34 Antworten wurden für den deutschen Markt die meisten Einschätzungen abgegeben. Acht

Teilnehmer erwarten hier einen starken Anstieg der Anforderungen (= 23,53 Prozent). Für diesen Markt bildet die Option steigend Median und Modus. 18 Unternehmen (= 52,94 Prozent) haben

diese Möglichkeit als zutreffend gekennzeichnet. Mindestens mit konstanten Umweltauflagen rech­ nen immerhin noch sieben Unternehmen (= 20,59 Prozent). Nur ein Branchenmitglied (= 2,94 Pro­

zent) vermutet eine weniger anspruchsvolle Haltung des Gesetzgebers. Berücksichtigt man, daß ins­ gesamt nur 14 Kleinserienhersteller in der gesamten Untersuchung beteiligt sind, wird deutlich, daß

dieses Ergebnis nicht alleine aus dem Zweckoptimismus1645 dieser Unternehmen resultieren kann, denn 26 Unternehmen (= 76,47 Prozent) prognostizieren hier eine Steigerung der an sie gestellten

1645 Dieser Zweckoptimismus der Kleinserienhersteller ließe sich darauf zurückfuhren, daß man sich bei steigenden Anforderungen bessere Marktchancen erhofft, weil man ökologische Fragestellungen schon intensiv thematisiert hat.

Seite - 356 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Anforderungen. Wir beurteilen deshalb die hier abgegeben Einschätzungen als realitätsbezogene

Erwartungen.

Ein ähnliches Bild zeichnet sich auch für Europa™6 (ohne Deutschland) ab, dessen gesetzgeberi­ sche Umweltanforderungen von 33 Unternehmen beurteilt wurden. Fünf Unternehmen (= 15,15 Prozent) vermuten hier stark steigende Anforderungen. Es handelt sich hierbei also um einen gerin­

geren Anteil als in Deutschland. Doch wird der Modus mit 19 Nennungen (= 57,58 Prozent) noch

deutlicher als in Deutschland durch die Gruppe derer gebildet, die ein steigendes gesetzgeberisches

Niveau erwarten. Hier liegt auch der Median. Mit acht Stimmen vermuten 24,24 Prozent der Bran­ chenmitglieder, daß es europaweit zu einer Konstanz der Umweltanforderungen kommt. Analog zu

Deutschland gibt es auch hier nur eine Stimme (= 3,03 Prozent), die eine Verringerung des erreich­ ten Anspruchsniveaus vermutet. Hinsichtlich des möglichen Zweckoptimismusses der Kleinserien­

hersteller gilt die für Deutschland geführte Argumentation analog. Insgesamt erwarten 24 Unter­ nehmen (= 72,72 Prozent) zunehmende ökologische Anforderungen.

Die Einschätzungen für Nordamerika weisen eine durchaus ähnliche Verteilung auf, wie wir sie

bereits für Deutschland und Europa diskutiert haben. Die individuelle Beteiligung liegt hier bei 32

Unternehmen. Mit acht Branchenmitgliedem erwarten exakt 25 Prozent hier einen starken Anstieg. Weitere 17 Stimmen vermuten eine steigende Tendenz. Sie repräsentieren 53,13 Prozent, so daß

diese Ausprägung ebenso wie für Deutschland und Europa Median und Modus darstellt. Sechs Teil­ nehmer (= 18,75 Prozent) erwarten eine konstante Entwicklung. Ebenfalls eine als gering zu

bezeichnende Minderheit wird durch ein Unternehmen (=3,13 Prozent) repräsentiert, das eine Ver­ ringerung der Anforderungen vorhersieht. Vergegenwärtigt man sich, daß die wenigsten der Klein­ serienhersteller auf diesem Kontinent tätig sein dürften, verliert das Argument des Zweckoptimis­

musses weiter an Bedeutung. Diese Aussage hat um so mehr Gewicht, daß in Nordamerika mit 78,13 Prozent (= 25 Unternehmen) der bisher höchste Anteil der Unternehmen steigende Umweltanforderungen erwartet.

Zur Entwicklung der japanischen Gesetzeslage haben sich 31 Unternehmen geäußert. Auch hier

werden Median und Modus durch die Ausprägung steigend repräsentiert, für die sich 17 Teilnehmer (= 54,84 Prozent) entschieden haben. Jeweils gleichgewichtig sind die beiden Optionen stark stei­

gend bzw. konstant ausgewählt worden, auf die jeweils sieben Stimmen entfallen. Diese repräsentie­ ren einen Anteil von je 22,58 Prozent. Die weiteren verfügbaren Möglichkeiten wurden hier nicht gewählt. Zur Argumentation des möglicherweise vorhandenen Zweckoptimismusses dürfte die zu Nordamerika formulierte Vermutung analoge Gültigkeit besitzen. Mit 24 Unternehmen (= 77,41

Prozent) ist der Anteil der Unternehmen, die für Japan mindestens steigende Anforderungen vor­ hersagen, ebenfalls sehr hoch. 1646 Bei der Betrachtung mehrerer Staaten wird es gewisse regionale Unterschiede geben, doch hier und in den nachfol­ genden Fragen wird eine Globalsicht diskutiert.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 357 -

Die meisten der Nationen aus der Gruppe der asiatischen Staaten - Japan ausgenommen - sind noch auf dem Weg zur Industrienation, auch wenn einige Länder, wie z.B. Südkorea, diesen Schritt bereits vollzogen haben.1647 Doch auch für diesen Kontinent liegt der Modus der 31 abgegebenen

Statements mit 13 Nennungen (= 41,94 Prozent) in der Ausprägung steigend. Der Median ist hier ebenfalls festzustellen. Vier weitere Unternehmen (= 12,90 Prozent) sind gar der Meinung, daß die

gesetzlichen Anforderungen stark steigen werden. Mit elf Teilnehmern (= 35,48 Prozent) ist der

Anteil derer, die konstante Verhältnisse erwarten, größer als in den bisher diskutierten Industrielän­ dern. Drei Branchenmitglieder vertreten für den asiatischen Raum die Auffassung, daß es hier zu

verringerten Umweltanforderungen kommen wird. Die hierdurch repräsentierten 9,68 Prozent sind ein wesentlich höherer Anteil, als er für die bisher genannten Staaten angegeben wird. Auch für die­

sen Kontinent erwartet die Mehrheit (= 54,83 Prozent) der beteiligten Unternehmen steigende Anforderungen.

Eine wesentlich moderatere Umweltentwicklung wird offensichtlich für Südamerika erwartet, zu

dem 30 Nennungen zu verzeichnen sind. Drei Unternehmen (= 10 Prozent) vermuten hier eine starke Steigerung. Mit neun Branchenmitgliedem, die demzufolge 30 Prozent repräsentieren, ist der

Anteil derer, die steigende Anforderungen prognostizieren, ebenfalls gering. So liegen Median und

Modus auch bei der Ausprägung, die eine konstante Entwicklung unterstellt. Für diese Option ent­

schieden sich 17 der Beteiligten (= 56,67 Prozent). Lediglich zwei Stimmen (= 6,67 Prozent) halten abnehmende gesetzliche Anforderungen für plausibel. Für diese Region erwartet mit 40 Prozent oder 12 Unternehmen - ein vergleichsweise geringer Anteil eine Erhöhung der gesetzlichen Umweltanforderungen. Das pessimistischste Bild zeichnen die 29 Unternehmen, die sich zur Entwicklung der afrikani­ schen Gesetzgebung geäußert haben. Nur ein Teilnehmer, der gerade einmal 3,45 Prozent repräsen­

tiert, vermutet stark steigende Anforderungen. Mit sechs Nennungen (= 20,69 Prozent) werden stei­

gende Anforderungen prognostiziert. Median und Modus der Erwartungen liegen bei einer als kon­ stant zu kennzeichnenden Entwicklung. Die 17 so urteilenden Unternehmen repräsentieren 58,62

Prozent. Somit entfallt auf eine konstante gesetzgeberische Anforderung in Afrika der höchste abso­

lute und relative Wert. Die gleiche Aussage gilt auch für die abnehmende gesetzgeberische Anfor­ derung, die von fünf Unternehmen (= 17,24 Prozent) erwartet wird. Mit 24,14 Prozent prognosti­ ziert hier nur eine Minderheit von sieben Unternehmen verstärkte gesetzliche Umweltauflagen. Australien als entwickelte aber extrem dünn besiedelte Nation nimmt in diesem Zusammenhang

eine Sonderstellung ein. Insgesamt 30 Unternehmen beteiligten sich an dieser Einschätzung. Fünf

Nennungen (= 16,67 Prozent) vermuten eine starke Steigerung der gesetzgeberischen Anforderun­ gen. Modus und Median liegen, wie bei allen anderen Industrienationen auch, bei der Ausprägung

1647 Vgl. Ostendorf [Konfuzianismus 1998], S.190ff.

Seite - 358 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

steigend, für die sich 13 Unternehmen (= 43,33 Prozent) entschieden haben. Elf weitere Branchen­

mitglieder halten konstante gesetzgeberische Anforderungen für plausibel. Sie repräsentieren 36,67 Prozent. Lediglich ein Unternehmen (= 3,33 Prozent) vermutet, daß der australische Gesetzgeber

künftig geringere Forderungen stellen wird. Die 18 Unternehmen, die mindestens zunehmende gesetzgeberische Auflagen im Ökologiebereich erwarten, entsprechen exakt 60 Prozent.

Faßt man die Ergebnisse dieser Fragebatterie zusammen so stellt man fest, daß alle entwickelten Nationen hier durch drei Merkmale gekennzeichnet sind: •

Modus und Median liegen bei der Ausprägung steigend,

•

abnehmende gesetzgeberische Anforderungen werden von weniger als 3,50 Prozent der Teilnehmer als plausibel eingestuft und

•

mindestens

60

Prozent

der

Unternehmen

erwarten

steigende

gesetzgeberische

Anforderungen.

Für die Wettbewerbssituation der Automobilhersteller ist es aufgrund des von uns ermittelten Ergebnisses plausibel, daß mindestens in den entwickelten Staaten mit steigenden gesetzlichen Anforderungen zu rechnen ist.1648 Die Automobilindustrie wird unter dieser Prämisse ihre Produkte

zwangsläufig ökologischer ausrichten müssen. Die Wettbewerbsstrategie der Dynamischen Ökologieführerschaft bietet den Vorteil, diesen Wandel durch aktives Vorgehen zur Verbesserung der

Wettbewerbssituation zu nutzen. Mit einer frühzeitigen Anwendung der Dynamischen Ökologiefüh­ rerschaft gestaltet das Unternehmen seine Produkte möglichst ökologisch, so daß es von zunehmen­ den gesetzlichen Anforderungen nicht negativ beeinflußt wird. Vielleicht besteht sogar die Chance, diesen Prozeß mitzugestalten, denn durch aktives Handeln im Wettbewerb kann dem

Gesetzgeber verdeutlicht werden, was technisch und ökonomisch möglich ist. Es scheint plausibel, daß politische Entscheider1649 ökologische Anforderungen schneller durchsetzen bzw. restriktiver

formulieren können, wenn ein erfolgreiches etabliertes Unternehmen benannt werden kann. Die erwarteten zunehmenden gesetzlichen Anforderungen bedeuten eine große Herausforderung für die Branche und eine Chance für den Dynamischen Ökologiefuhrer!

Ims vg] mjt ejner ähnlichen Einschätzung Adams [Umweltschutz-Management 1997], S.21.

,M9 Vgl. die Ausführungen in 3.2.2.2.

Dynamische Okologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 359 -

5 .5.1.3 Erwartete Umweltanforderungen durch Konsumenten im internationalen Vergleich Die dritte Frage des dritten Fragebogenteils Wie schätzen Sie die Umweltanforderungen der Konsu­ menten bis zum Jahr 2010 ein? enthält wie auch die vorherige Frage acht Detailaspekte. Auch hier

ist eine schwankende Beteiligung für die einzelnen Segmente feststellbar, denn es sind zwischen 28 und 32 Einschätzungen zu verzeichnen, womit eine Rücklaufquote von 56 und 64 Prozent realisiert

wird. Einen Ergebnisüberblick liefert die Abbildung 5.62.

Deutschland)

Japan) Quelle: Verfasser

Abb.5.62: Erwartete ökologische Anforderungen der Konsumenten bis zum Jahr 2010 im internatio­ nalen Vergleich

Eine Einschätzung der deutschen Verhältnisse wurde von 32 Teilnehmern vorgenommen. Sieben Teilnehmer (= 21,88 Prozent) vermuten stark steigende Anforderungen. Modus und Median liegen

bei der Ausprägung steigend, die mit 15 Votierungen (= 46,88 Prozent) vertreten ist. Selbst die moderat eingestellten Unternehmen erwarten für den deutschen Markt mindestens konstante Ver­

hältnisse, denn die beiden weiteren Optionen wurden nicht belegt. Die zehn Unternehmen, die eine

Seite - 360 -Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Konstanz vermuten, repräsentieren 31,25 Prozent der Antworten. Eine deutliche Mehrheit von 68,75

Prozent (= 22 Teilnehmer) erwartet somit eine zunehmende ökologische Sensibilisierung der deut­ schen Konsumenten. Zur Entwicklung der europäischen Konsumentenanforderungen - Deutschland ausgenommen - sind

31 Votierungen feststellbar. Hier ist der Anteil der Branchenmitglieder, die stark steigende Anfor­

derungen vermuten, mit drei Stimmen oder 9,68 Prozent vergleichsweise gering. Der Modus fällt jedoch auch hier mit 17 Antworten oder 54,84 Prozent auf die Möglichkeit steigend. Ebenso ist der

Median dieser Ausprägung zuzuordnen. Europaweit rechnen zehn Unternehmen, die 32,26 Prozent repräsentieren, mit konstanten Anforderungen. 3,23 Prozent der hier involvierten Unternehmen oder einer Nennung ist zu entnehmen, daß abnehmende Anforderungen vermutet werden. Mit 64,52 Pro­

zent (= 20 Antworten) vermutet eine klare Mehrheit stärkere ökologische Anforderungen durch die europäischen Konsumenten. Für Nordamerika repräsentiert das eine Unternehmen, das abnehmende Anforderungen für plausi­

bel hält, 3,33 Prozent der insgesamt 30 beteiligten Unternehmen. Der Modus der Einschätzungen

für diesen Kontinent liegt bei der Ausprägung konstant mit 13 Nennungen (= 43,33 Prozent). Kaum geringer ist die Anzahl der Branchenmitglieder, die steigende Anforderungen erwarten. Für diese

Option sind zwölf Votierungen feststellbar, die 40 Prozent repräsentieren. In diese Klasse fallt auch

der Median. Die vier Verbleibenden machen einen Anteil von 13,33 Prozent aus und vermuten stark steigende Anforderungen. Auch die nordamerikanischen Konsumenten werden in der Mehrheit - 18 Unternehmen (= 53,33 Prozent) - der hier abgegebenen Antworten ökologisch aufgeschlossen ein­

gestuft, so daß man zunehmende Anforderungen erwartet. An einer Einschätzung zu Japan beteiligten sich 30 Unternehmen, von denen sechs (= 20 Prozent)

einen starken Anstieg erwarten. Modus und Median sind genauso wie für Deutschland und Europa bei der Ausprägung steigend anzusiedeln, für die sich hier 17 Branchenmitglieder entschieden

haben. Sie vertreten einen Anteil von 56,67 Prozent. Die verbleibenden sieben Unternehmen (= 23,33 Prozent) waren alle der Meinung, daß die Konsumentenanforderungen konstant bleiben, so daß die beiden anderen Klassen unbesetzt sind. Mit 23 Nennungen (= 76,67 Prozent) ist der Anteil

der Unternehmen, die den japanischen Konsumenten eine zunehmende ökologische Haltung unter­ stellen, größer, als bei den anderen hier untersuchten Ländern bzw. Kontinenten.

Ein deutlich anderes Bild zeichnen die 29 Votierungen, die für Anew ohne Japan abgegeben wur­ den. Nur eine Stimme vermutet stark steigende Anforderungen, so daß diese Ausprägung 3,45 Pro­ zent darstellt. Zwölf Teilnehmer (= 41,38 Prozent) vermuten ein Ansteigen. Median und Modus hin­ gegen fallen auf die Option konstant, für die sich 14 Branchenmitglieder (= 48,28 Prozent) entschie­

den haben. Gemessen an den Industrienationen ist der Anteil derer, die eine abnehmende Sensibili­ tät vermuten, mit zwei Stimmen oder 6,90 Prozent als hoch zu kennzeichnen. Den Verbrauchern der

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 361 -

hier untersuchten Staatengruppe unterstellen immerhin noch 44,83 Prozent (= 13 Unternehmen)

eine steigende ökologische Sensibilität.

Sowohl absolut mit drei der 28 Votierungen als auch relativ mit 10,71 Prozent repräsentiert die Aus­ prägung abnehmend für den südamerikanischen Kontinent ebenfalls einen hohen Wert. Median

und Modus sind genauso wie für die asiatischen Staaten bei der Option konstant anzusiedeln, hier sind 15 Votierungen (= 53,57 Prozent) feststellbar. Mit acht Branchenmitgliedem prognostizieren

immer noch 28,57 Prozent steigende Anforderungen. Für Nichtindustriestaaten ist hier in der Kate­

gorie stark steigend mit zwei Nennungen (=7,14 Prozent) ein hoher Anteil auszuweisen. Nur zehn Unternehmen (= 35,71 Prozent) erwarten, daß die Konsumenten Südamerikas ökologischere

Anforderungen im Betrachtungszeitraum formulieren.

Die Entwicklung der ökologischen Sensibilität wird fur4/f^a am schwächsten vermutet, wozu sich 28 Unternehmen äußerten. So ist nur ein Teilnehmer (= 3,57 Prozent) der Meinung, daß hier stark steigende Anforderungen Realität werden. Der geringste zur Option steigend ermittelte Wert stellt sich mit sechs Votierungen (= 21,43 Prozent) für den afrikanischen Kontinent ein. 18 Votierungen

(= 64,29 Prozent) entfallen auf die Option konstant, womit diese Möglichkeit im Vergleich zu allen

anderen regionalen Einheiten hier am stärksten favorisiert wird, so daß sie natürlich Modus und

Median darstellt. Mit drei Teilnehmern vertreten 10,71 Prozent die Meinung, daß sich hier abneh­ mende Anforderungen herausstellen werden. Von den Konsumenten des afrikanischen Kontinents

erwarten insgesamt nur sieben Unternehmen (= 25 Prozent) steigende ökologische Anforderungen. Ebenfalls 28 Meinungen sind zur australischen Entwicklung artikuliert worden. Hierbei zeigt sich ein deutlich anderes Bild, als bei den weniger weit entwickelten Nationen. Zwar sind auch hier nur

zwei Teilnehmer (=7,14 Prozent) der Meinung, daß die australischen Konsumenten stark steigende Umweltanforderungen stellen, doch votieren 18 Unternehmen (= 64,29 Prozent) für die Option stei­

gend. Diese Alternative bildet den Modus. Der Median ist ebenfalls in dieser Klasse anzusiedeln. Mit einer Konstanz der Verhältnisse rechnen sieben weitere Unternehmen, die 25 Prozent repräsen­

tieren. Lediglich 3,57 Prozent oder eine Stimme vermutet für Australien eine verminderte Umwelt­ sensibilität der Konsumenten. Eine ökologische Anforderungszunahme von den Australiern ver­

mutet eine deutliche Mehrheit von 71,43 Prozent oder 20 Unternehmen.

Seite - 362 -

Dynamische Okologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Faßt man die Ergebnisse dieser Fragenbatterie zusammen so stellt man fest, daß die Einschätzung

zu den Konsumentenanforderungen der industrialisierten Nationen drei Gemeinsamkeiten

aufweisen: •

Maximal 3,57 Prozent der Teilnehmer sehen die ökologischen Anforderungen der Konsu­

menten bis zum Jahre 2010 abnehmend,

•

der Median in diesen Staaten grundsätzlich der Ausprägung steigend zuzuordnen ist und

•

mindestens 53,33 Prozent der Unternehmen vermuten steigende bis stark steigende

Konsumentenanforderungen. Für die weniger industrialisierten Regionen werden mehrheitlich konstante ökologische Konsumen­ tenanforderungen erwartet.

Unabhängig von der gesetzgeberischen Situation unterstellt die Mehrzahl der hier antwortenden Unternehmen, daß die Konsumenten in den Industrienationen mit der ökologischen Situation unzufrieden sind. Deshalb ist künftig mit verstärkten Anforderungen zu rechnen. Eine steigende

Bedeutung der Ökologie für den Wettbewerb wird auch durch das Schrifttum vermutet.1650 Für die

Automobiluntemehmen erwächst aus dieser Veränderung nahezu die Notwendigkeit der ökologi­

schen Orientierung. Dies gilt besonders vor dem Hintergrund, daß weltweit erhebliche Überkapazi­

täten vermutet werden,1651 welche die bestehenden Tendenzen zum Käufermarkt verstärken. Zudem sind andere Profilierungsoptionen bereits weitgehend ausgeschöpft,1652 so daß ökologische Optimie­

rungen eine wichtige Größe bilden, dem Kunden einen höheren Wert zu generieren. Die Dynami­ sche Ökologiefuhrerschaft bietet besonders unter dem Aspekt des hier erzielten empirischen

Ergebnisses eine Möglichkeit der erfolgreichen Positionierung im Wettbewerb.

1650 Vgl. Vester [Ausfahrt 1990], S.219; Rohe [Umweltschutz 1992], S.594; Diez [Automobilwirtschaft 1994], S.23; Bangemann [Rahmenbedingungen 1995], S.42; Bickelmann [Herausforderungen 1995], S.639f.; Hünerberg [Zukunft 1995], S.716ff.; Töpfer [TQM 1995], S.580f.; und Peren [Bedeutung 1996], S.20f. 1651 Vgl. Peren [Bedeutung 1996], S.14f. 1652 Vgl. Beger [Megatrends 1994], S.2I; FAW [Zukunftserwartungen 1994], S.21; Simon [Management 1995], S.38fT.; Dichtl/Peter [Kundenzufriedenheit 1996], S.l5; Wameck/Handtrack [Automobile-Distribution 1996], S.203 ff.; und Chaveles [Wettbewerbsstrategien 1997], S.233.

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 363 -

5.5.2 Erwartetes ökologisches Wettbewerbsumfeld für die Automobilindustrie

5.5.2.1 Beurteilung des Hypercars nach Lovins Die vierte Frage des dritten Teils Wie schätzen Sie die Forderung des US-Wissenschaftlers Lovins ein, binnen weniger Jahre Autos der Oberklasse mit einem Verbrauch von deutlich unter 2 Litern

serienmäßig anzubieten? wurde von 34 Unternehmen oder 68 Prozent beantwortet.1653 Einen Ergeb­ nisüberblick vermittelt die Abbildung 5.63.

Abb.5.63: Bewertung des Hypercaransatzes nach Lovins Die ökologisch wertvollste Option bildet die Möglichkeit Werden wir realisieren, die implizit

bereits eine Umsetzung des von uns geforderten Vorgehens darstellt. Doch so ökologisch aggressiv tritt keines der beteiligten Unternehmen auf. Das Statement Unser erklärtes Ziel ist die ökologisch

zweitbeste Variante, denn es wird kommuniziert, daß man sich auf dem Weg zu einer starken ökolo­

gischen Orientierung befindet. Zwei Teilnehmer (= 5,88 Prozent) kennzeichnen diese Möglichkeit als für sich zutreffend. Vier Branchenmitglieder, die 11,76 Prozent repräsentieren, dokumentieren,

daß sie zumindest für neue ökologische Wege eine gewisse Offenheit besitzen und wählten auf­ grund dessen die mittlere Option Interessanter Ansatz. Ökologisch bedenklich wird hier die Mei­ nung Stark übertriebene Vorstellung bewertet, die von 15 Unternehmen als zutreffend gekennzeich­ net wird. Diese 44,12 Prozent repräsentieren den Modus und dokumentieren nach unserer Meinung

gleichzeitig eine starre Denkhaltung, die sich vor durchgreifenden Innovationen verschließt. Als schlechteste Alternative bewerten wir die Möglichkeit Völlig realitätsfremd, die von 13 Unterneh­

men (= 38,24 Prozent) als zutreffend gekennzeichnet wird. Die Geringschätzung dieser Option 1653 Vgl. zum Hypercar Lovins [Supercars 1995]; von Weizsäcker et al. [Faktor 1997], S.35ff.; und die Ausführungen im Unterabschnitt 4.2.4.4.

Seite - 364 -

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

resultiert daraus, daß Teilnehmer, die einen unkonventionellen Vorschlag vollständig ablehnen, für eigene ökologische Durchbrüche nicht in Frage kommen, weil sie viel zu sehr in ihren linearen

Denkstrukturen gefangen sind. Ein besonders interessantes Ergebnis erzielt man bei Betrachtung der

Zugehörigkeit der Unternehmen. So sind die beiden Unternehmen, die das Hypercar als erklärtes Ziel haben, dem Bereich der Kleinserienhersteller zuzurechnen. Die Einschätzung des Hypercars als

interessanter Ansatz wird paritätisch jeweils von zwei Unternehmen der verschiedenen Gruppen als zutreffend gekennzeichnet.

Unser zu dieser Frage ermitteltes Ergebnis macht deutlich, daß eine konservative Denkhaltung im Bereich der konventionellen Automobilhersteller dominiert. Dies bildet ein Hindernis bei der Umsetzung einer Dynamischen Ökologiefuhrerschaft und

bestätigt die Einschätzung, daß die

etablierten Automobilhersteller eine zu geringe Flexibilität hinsichtlich der Implementierung durchgreifender Neuerungen an den Tag legen.1654 Trotz der zweifellos in der Automobilindustrie

akkumulierten Finanzkraft1655 hätten die meisten etablierten Hersteller aufgrund ihrer geringen Fle­ xibilität große Schwierigkeiten, den innovativen Entwicklungen eines Dynamischen Ökologieführers adäquat zu begegnen. Die Erfolgsaussichten der von uns vorgestellten Wettbewerbsstrategie sind angesichts dieser Wettbewerbssituation als äußerst positiv zu kennzeichnen.

5.5.2.2 Künftige Konkurrenzfähigkeit von Kleinstunternehmen Die Frage fünf des dritten Fragebogenteils wurde in zwei Varianten geteilt, um die Akzeptanz bei den Unternehmen nicht zu gefährden. Den konventionellen Herstellern wurde die Frage Könnten

Kleinunternehmen als künftige Konkurrenten für Ihre Unternehmung eine Bedrohung darsteilen?

gestellt, wohingegen sich die anderen Beteiligten zur Frage Könnten Kleinunternehmen grundsätz­

lich für die „etablierten” Unternehmen eine Bedrohung darstellen? äußern sollten. In beiden Fällen wurden die gleichen Antwortaltemativen angeboten, so daß eine gemeinsame Diskussion sachge­

recht ist. Insgesamt sind hierzu 31 Meinungen eingegangen. Einen Überblick vermittelt die Abbil­ dung 5.64.

Vor dem Hintergrund des dynamischen Wettbewerbs stimmen vier Teilnehmer (= 12,90 Prozent) tür die Option Ja, diese Unternehmen sind ernst zu nehmen, da sie viel innovativer sind, welches

auch unserer Auffassung entspricht. Ein wirklich innovativer Durchbruch wird - gegebenenfalls in

Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen - einen Markterfolg nach sich ziehen. Etwas abge­ schwächt ist die Alternative Ja, diese Unternehmen sind ernst zu nehmen, da sie viel flexibler sind

zu bewerten, denn auch hier wird das Potential vermeintlich schwächerer Gegner nicht unterschätzt. Für diese Möglichkeit votieren fünf Teilnehmer (= 16,13 Prozent). Die mittlere Bewertung fällt der 1654 Vgl. Vester [Ausfahrt 1990], S.334; Vester [Neuland 1997], S.l23; und Servatius/Krätzer [Kommunikation 1996], S.236. 1655 Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.1.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 365 -

Antwortaltemative Nein, diese Unternehmen haben nicht genug Finanzkraft zu. Sicherlich war die­

ses Argument in den vergangenen Jahren einer der Hauptgründe, warum sich Innovationen von

Kleinstuntemehmen nicht durchsetzen konnten. Doch durch den zunehmenden Wettbewerb verliert diese Markteintrittsschranke an Bedeutung: Ein kleines Unternehmen kann durch eine Zusammen­ arbeit mit einem ausländischen Automobilproduzenten oder einem branchenfremden Akteur sein Finanzdefizit ausgleichen. Der Einschätzung des Verfassers folgen 13 der hier beteiligten Unterneh­ men nicht. Daß diese mit 41,94 Prozent den Modus dieser Frage darstellen, ändert an der Richtig­

keit der hier vorgebrachten These nichts.

12 10 -

8 -

Ja, höhere Innovationskraft

Ja, höhere Flexibilität

Nein, fehlende Finanzkraft

Nein, fehlendes Know-how

Nein, MarktSättigung zu hoch Quelle: Verfasser

Abb.5.64: Beurteilung der Konkurrenzfähigkeit von Kleinstuntemehmen Eine weitere Abstufung ist in der Alternative Nein, diese Unternehmen verfügen über zu wenig

Know-how zu sehen. Hierbei wird von sechs Unternehmen (= 19,35 Prozent) einfach ignoriert, daß diese Kleinuntemehmen zum Teil über wesentlich innovativere Ansätze verfugen als die etablierten Unternehmen. Für die schlechteste Möglichkeit Nein, der Markt ist zu gesättigt votieren drei Bran­

chenmitglieder, die bei dieser Frage 9,68 Prozent repräsentieren. Die Potentiale, die alleine für den deutschen Markt bei einer ökologischen Ausrichtung zu vermuten sind, wurden bereits im Unterab­

schnitt 5.5.1.1 aufgezeigt. Darüber hinaus dürften zur Befriedigung des weltweiten Mobilitätsbe­ dürfnisses eine stärkere Ökologisierung des Automobils ebenfalls erhebliche Chancen eröffnen. Auch im Rahmen dieser Frage eröffnet die Betrachtung der verschiedenen Herstellergruppen inte­

ressante Ergebnisse. So schätzen sich die Kleinserienhersteller ausschließlich selbst als innovativer ein. Die hohe Innovationskraft der Unternehmen dieser Gruppe haben wir schon mehrfach aufge­

zeigt, so daß die etablierten Unternehmen sich offensichtlich hier irren. Nur zwei der konventionel­ len Automobilproduzenten schreiben den Kleinstuntemehmen eine höhere Flexibilität zu. Von den

13 Nennungen, die in der mangelnden Finanzkraft das Haupthindernis sehen, sind fünf Kleinserien­ hersteller enthalten. Betrachten wir nun diese Frage vor dem Ergebnis der vorherigen so müssen wir

Seite - 366 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

feststellen, daß die meisten konventionellen Automobilhersteller nicht nur unflexibel sind, sondern zudem ignorant gegenüber diesen potentiellen Konkurrenten, die teilweise über erhebliches Know-

how verfugen. Gelingt es diesen Kleinstuntemehmen ihre geringe Finanzkraft zu überwinden indem sie eine Allianz mit Großunternehmen schließen, wird sich der Wettbewerb in der Automobilindu­

strie vermutlich erhöhen. Daß eine solche Konstellation durchaus möglich ist, beweist die mehrheit­ liche

Beteiligung

der

Ford

MC

an

der

THINK

Nordic

AS,

einem

norwegischem

Kleinserienhersteller.’656 Hiermit wird die Attraktivität dieser Unternehmen für die konventionellen Hersteller bewiesen.

5.5.2.3 Beurteilung potentieller branchenfremder Konkurrenten Die abschließende sechste Frage des dritten Fragebogenteils Könnten finanzstarke Großunterneh­

men aus anderen Branchen als künftige Konkurrenten eine Bedrohung darstellen? weist einen direkten Bezug zur vorangegangenen Frage auf. Einen Überblick des Ergebnisses der 32 involvier­ ten Unternehmen, die 64 Prozent der Grundgesamtheit darstellen, findet sich in der Abbildung 5.65.

Durch Übernahme von innovativen

Bei sehr großer Finanzkraft

Durchaus denkbares Szenario

Know-how fehlt

Branchen attraktivität zu gering

Abb.5.65: Marktchancen potentieller branchenfremder Konkurrenten

Zehn Antworten entfallen auf die hier als wertvollste Alternative eingestufte Option Ja, wenn sie

kleine innovative Unternehmen aufkaufen, die hier einen Anteil von 31,25 Prozent darstellt. Hierin ist letztlich die Fragestellung der vorherigen Frage nur aus einer anderen Perspektive aufgegriffen

worden. Unter dem hier vorliegenden Blickwinkel wird diese Option erstaunlicherweise von wesentlich mehr Unternehmen als plausibel eingestuft als es zuvor der Fall war. Ja, wenn die

Finanzkraft sehr groß ist bildet die zweite Alternative, denn hier wird eine konkrete Bedingung genannt, die erforderlich ist, um eine Konkurrenzfähigkeit entstehen zu lassen. Vier Unternehmen 1656 Vgl. THINK Nordic AS/Ford MC [THINK 1999].

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 367 -

(= 12,50 Prozent) kennzeichnen diese Ausprägung als zutreffend. Die Alternative Ein durchaus denkbares Szenario bildet mit 13 Votierungen (= 40,63 Prozent) den Modus dieser Frage. Inhaltlich sind die Unternehmen indifferent eingestellt, denn sie schließen diese Alternative nicht aus, benen­

nen aber auch nicht die erforderlichen Prämissen, unter denen dieses Szenario Realität wird. Mit der

Einschätzung Nein, das Know-how fehlt ist eine weitere Abstufung verbunden. Die hier beteiligten drei Unternehmen (= 9,38 Prozent) verschließen die Augen vor der Realität und flüchten sich in einen Know-how-Vorsprung, der angesichts der hohen Dynamik der Märkte nicht dauerhaft existent

ist. Die zwei verbleibenden Unternehmen (= 6,25 Prozent) sind mit ihrer Einschätzung Nein, die Attraktivität der Branche ist zu gering noch realitätsfremder. Die Marktpotentiale wurden schon mehrfach diskutiert; darüber zeigen die in diesem Markt erzielten Renditen, daß teilweise sehr gut verdient wird. Einige branchenfremde Unternehmen würden sicherlich ihre Rentabilitätsaussichten

verschlechtern, wenn sie in die Automobilbranche investieren, doch dürfte es auch eine ausrei­

chende Anzahl von Unternehmen geben, für die damit eine deutliche Verbesserung verbunden wäre. Eine Einbeziehung der zuvor erzielten Ergebnisse zeigt, daß sich ein Großteil der Automobilherstel­

ler durchaus der Gefahr bewußt ist, die von branchenfremden Unternehmen ausgehen kann. Die

Möglichkeiten dieser potentiellen Konkurrenten, durch die Übernahme von Kleinstuntemehmen

technisches Know-how aufzuholen, wird dabei jedoch deutlich unterschätzt.

Seite - 368 -

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

5.6 Ergebniszusammenfassung und Konsequenzen für die praktische Anwendung der Dynamischen Ökologiefüh­ rerschaft in der Automobilindustrie Unsere empirische Untersuchung kann mit einer 74 prozentigen Rücklaufquote auf eine überdurch­

schnittlich hohe Untemehmensbeteiligung zurückgreifen. Im Rahmen der vorgenommenen Einzel­ betrachtung haben wir die Ergebnisse unserer Erhebung - soweit dies zielfuhrend war - mit den

Ergebnissen des Schrifttums verglichen. Hierbei konnten wir im Unterabschnitt 5.2.2.1 zeigen, daß mehr als ein Drittel der Automobilher­ steller, die auf dem Gesamtmarkt tätig sind, hybride Strategien zur Bewältigung der gestiegenen

Wettbewerbsanforderungen einsetzen. Dies entspricht fast dem Wert, der in der herangezogenen

Vergleichsstudie von Backhaus/Schlüter ermittelt wurde.'657 Bei Betrachtung aller Automobilprodu­ zenten dominieren die Porter’sehen Strategietypen. Gegenstand des Unterabschnitts 5.2.2.2 war die Reflektion der von uns ermittelten strategischen

Erfolgsfaktoren auf der Basis der von Fritz’658 sowie von Diller/Lücking1659 ermittelten Resultate. Unser Ergebnis hat einen stärkeren Bezug zu dem durch Diller/Lücking ermittelten Ergebnis. In bei­

den Untersuchungen werden Qualität und Kosten als wichtigste Erfolgsfaktoren eingestuft. Die Untersuchung von Fritz weist die Humanressourcen als wichtigsten Erfolgsfaktor auf und ist mit

unseren Resultaten nicht kompatibel. In diesem Zusammenhang konnten wir herausarbeiten, daß im Rahmen der hier untersuchten Erfolgsfaktorforschung nicht unterschieden wird, ob die Erfolgsfak­

toren in die Gruppe der Erfolgspotentiale oder die der Zielgrößen einzuordnen sind. Die durch Kaluza vorgeschlagene Systematisierung1660 bietet hier eine sachgerechte Möglichkeit der

Unterscheidung.

Im Rahmen des Kapitels 5.3 haben wir die ökologische Ausrichtung der Automobiluntemehmen im Vergleich zu den Ergebnissen ausgewählter Studien analysiert.1661 Trotz der Befragung einer beson­

ders umweltsensiblen Branche konnten wir in vielen Einzelfragen feststellen, daß die durch uns 1657 1658 1659 1660 1661

Vgl. Backhaus/Schlüter [Wettbewerbsstrategien 1994], S.l 1. Vgl. Fritz [Marketing 1990], S.92ff. Vgl. Diller/Lücking [Erfolgsfaktorenforschung 1993], S.1235ff. Vgl. stellvertretend Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1995b], S.76. Vgl. hierzu Meffert et al. [Untemehmensverhalten 1986]; Meffert et al. [Umweltschutz 1987], S.32ff.; Meffert [Marketing 1990], S.75; Meffert [Marketing 1990], S.73ff; UBA [Untemehmensführung 1991], S. 183ff; Antes et al. [Untemehmensverhalten 1992], S.375ff; Fritz [Untemehmensführung 1992]; Raffee/Fritz [Dimensionen 1992], S.303 ff; Raffee et al. [Umweltschutz 1992], S.24 Iff; Steger [Umweltmanagement 1992], S.6 Iff; Fritz [Umwelt­ schutz 1993]; Coenenberg et al. [Untemehmenspolitik 1994], S.83ff; Dyckhoff/Jacobs [Umweltschutz 1994], S.718f.; Günther [Controlling 1994]; Wittmann [Rückstandsmanagement 1994]; Fritz [Umweltschutz 1995], S.347ff.; Kirchgeorg [Untemehmensstrategien 1995], S.59ff; Dyllick/Belz [Betroffenheit 1995], S.581 ff.; Steger [Anmerkungen 1995], S.81 Off; Meffert/Kirchgeorg [Umweltmanagement 1998], S.46ff; und Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.6 Iff.

Dynamische Okologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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generierten Ergebnisse mit den im Schrifttum diskutierten Untersuchungen kompatibel sind. Beson­ ders bemerkenswert sind folgende Ergebnisse:

•

Als Motive für ökologisches Handeln dominieren weiche Faktoren, soweit diese in die Untersu­

chungen mit einbezogen wurden. Im Rahmen der marktbezogenen Faktoren kommt der Gesetz­ gebung die höchste Bedeutung bei. •

Mehrheitlich weisen die von uns einbezogenen Untersuchungen eine positive Zielbeziehung

bzw. sogar positive Wirkung der Ökologie auf andere Untemehmensziele nach. Im Rahmen

unserer Erhebung können wir für die Automobilindustrie ebenfalls eine überwiegend positive Wirkung der Ökologie auf das unternehmerische Zielsystem bestätigen.

•

Die Ökologie wird von mehr als 95 Prozent der durch uns befragten Unternehmen mindestens beratend in die strategische Planung integriert. Grundsätzliche Entscheidungsrelevanz besitzt

die Ökologie in einem Viertel der befragten Automobiluntemehmen. Gemessen an der Ver­ gleichsuntersuchung der FUUF ist in unserer Untersuchung die Entscheidungsrelevanz aber

auch die Ignoranz gegenüber der Ökologie geringer.1662 •

Im Rahmen der Rentabilitätsbetrachtung ökologischer Produkte kamen wir bei der positiven

Einschätzung zu nahezu identischen Ergebnissen wie Steinle et al., deren Ergebnisse wir als Referenz herangezogen haben. Im Bereich der Neutralität sind im Rahmen unserer Erhebung weniger Unternehmen anzusiedeln. Gleichzeitig werden ökologische Produkte durch die hier

befragten Automobiluntemehmen stärker negativ eingeschätzt als in der Vergleichsuntersu­

chung. Bei Betrachtung ökologischer Investitionen sind die Unternehmen der Automobilindu­ strie insgesamt erfolgreicher als die Teilnehmer der Referenzstudie.1663

Auch die Ergebnisse der anderen Fragen des Kapitels 5.3, die wir nicht alle detailliert aufzeigen wollen, bestärken uns in der Überzeugung, daß die Automobilindustrie sich nicht negativ von bran­

chenübergreifenden empirischen Erhebungen unterscheidet. Aufgabe des anschließenden Kapitels (5.4) war die Aufnahme des Status-Quo in der Automobilin­

dustrie und dessen Interpretation vor dem Hintergrund unserer Wettbewerbsstrategie. Zum ökologi­ schen Wettbewerbsumfeld der Automobilindustrie haben wir folgende Ergebnisse erzielt: •

Dominierender Auslöser ökologischer Sensibilität war die Produktnutzung und nicht die Pro­

duktion der Automobile. Die Richtigkeit unserer Schwerpunktlegung wird durch das empirische Ergebnis bestätigt. •

Die Branchenteilnehmer unterscheiden deutlich zwischen technischer und kommunikativer

Kompetenz. Die Wichtigkeit der von uns eingeforderten glaubwürdigen Kommunikation, als

eigenständigen Erfolgsfaktor neben den ständigen ökologischen Verbesserungen, findet seine iw: vg] hierzu UBA [Untemehmensführung 1991], S.214. 1661 Vgl. Steinle et al. [Umweltschutz 1998], S.73f.

Seite - 370 -Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Bestätigung. Nur auf diese Weise kann sichergestellt werden, daß die technische Kompetenz

auch entsprechend marktwirksam wird. •

Die Wichtigkeit der dreidimensionalen Optimierung von Kosten, Zusatznutzen und Ökologie

findet ebenfalls ihre Bestätigung. Ein gutes Preis-Leistungsverhältnis wird als wichtigste Vor­

aussetzung für die Etablierung ökologischer Produktvarianten eingestuft. •

Ökologische Verbesserungen sind von 65,38 Prozent der antwortenden Unternehmen realisiert

worden. Diese haben mehrheitlich von diesen Durchbrüchen profitiert.

Im Bereich der Forschung und Entwicklung sind stark differierende Ergebnisse feststellbar. Einige Möglichkeiten sind bisher noch nicht in Serienfahrzeuge integriert worden, andere befinden sich bereits in den Fahrzeugen mehrerer Unternehmen im Einsatz. Trotz ihrer Finanzschwäche im

Vergleich zu den etablierten Herstellern konnten wir in der Gruppe der Kleinserienhersteller ein

hohes Innovationspotential feststellen. Die Einbeziehung von Kleinstuntemehmen in Forschungs­ aktivitäten ist trotz der von uns nachgewiesenen hohen Innovationskraft dieser Unternehmen sehr

schwach ausgeprägt. Hier wird offensichtlich vorhandenes Potential nicht genutzt. Die Forschungs­ ergebnisse aus dem SmILE-Projekt von Greenpeace sind mehrheitlich zurückhaltend bewertet

worden. Im Rahmen der Realisierung ökologischer Maßnahmen haben wir die Beschaffung mit der Studie von Coenenberg et al. verglichen und festgestellt, daß die Automobiluntemehmen hier über Reali­ sierungsvorsprünge verfügen. Defizite werden im zentralen Bereich der Produktion verbrauchsredu­

zierter Fahrzeuge deutlich. Hier bleiben die Unternehmen noch weit hinter den Anforderung'en zurück, welches wir in den Unterabschnitten 4.2.4.3 und 4.2.4.4 aufgezeigt haben.

Bei der Analyse der Sensibilität gegenüber gesetzgeberischen Maßnahmen haben die Unterneh­ men mit ihren Antworten klar gezeigt, daß sie von einer stärkeren Besteuerung der Kraftstoffe am

wirkungsvollsten zu einer Ökologisierung ihrer Produktpalette bewegt werden können. Da diese Maßnahme zudem marktkonform ist, scheint sie uns der richtige Ansatzpunkt, wenn der Gesetzge­

ber aktiv werden will. Der abschließende Teil des Fragebogens, in dem die Zukunftseinschätzungen der Unternehmen

abgefragt wurden, bildet das Kapitel 5.5. Hier können wir festhalten, daß die meisten Unternehmen für den deutschen Markt mit einem maxi­

mal mäßigen Wachstum rechnen. Gleichzeitig dokumentieren die zurückerhaltenen Fragebögen, daß die Mehrheit der Teilnehmer innerhalb der Triade steigende Anforderungen der Gesetzgebers

als auch der Konsumenten erwarten. Auch für die weniger entwickelten Staaten wird mehrheitlich mindestens mit einer Konstanz der gesetzlichen und kundenspezifischen Anforderungen gerechnet.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 371 -

Bei der Betrachtung des zu erwartenden ökologischen Wettbewerbsumfeldes der Automobilindu­ strie stellt sich heraus, daß die meisten etablierten Automobilhersteller einer Auseinandersetzung mit durchgreifenden Veränderungen wenig aufgeschlossen sind. Die Kleinstuntemehmen werden

als Konkurrenten durch die etablierten Hersteller weitgehend ignoriert. Diese Einschätzung steht

unseren Ergebnissen, die dieser Gruppe mehrfach ein hohes Innovationspotential nachgewiesen haben, entgegen. Die Möglichkeit, daß ein branchenfremdes Unternehmen sich in der Automobilin­

dustrie etabliert, wird dagegen mehrheitlich als durchaus plausibel eingestuft. Für die Etablierung der Dynamischen Ökologiefiihrerschaft bedeuten unsere Ergebnisse, daß

eine grundsätzlich positive Einstellung zum Thema Ökologie in der Automobilbranche feststellbar ist. Darüber hinaus gibt es einige Unternehmen, die bereits in der Vergangenheit mit ökologischen

Maßnahmen im Produkt- und Investitionsbereich ökonomisch erfolgreich waren. Trotzdem sind die bisherigen Verbesserungen im Produktbereich als unzureichend einzustufen. Mit der Umsetzung

durchgreifender Neuerungen erwarten wir sogar eine noch stärkere positive ökonomische Wirkung. Die positiven ökonomischen Konsequenzen, die mit ökologischen Verbesserungen verbunden sind,

werden sich verstärken, wenn - wie selbst die Mehrheit der beteiligten Automobilhersteller vermutet - künftig noch stärkere Anforderungen an die Branche gestellt werden. Wenn bereits für Unterneh­ men ohne Berücksichtigung der Ökologie im Rahmen der Wettbewerbsstrategien deutliche Erfolgs­

potentiale bestehen, erwarten wir dies für Unternehmen, welche die Dynamische Ökologieführer­

schaft verfolgen, noch wesentlich ausgprägter.

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Dynamische Ökoloßieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

6 Statistische Interpretation ausgewählter empirischer Zusammenhänge und Bezugnahme zur Wettbewerbs­ strategie der Dynamischen Ökologieführerschaft Aufgabe dieses Teils der Arbeit ist es, nachdem wir die Antworten zu den einzelnen Fragen in Teil

fünf detailliert aufbereitet und diskutiert haben, nun eine zusammenfassende Auswertung1664 vorzu­

nehmen. Diese erfolgt in zwei Kapiteln. Den Zusammenhang zwischen der gewählten Wettbewerbsstrategie1665 der beteiligten Unterneh­ men und dem für ihre Kunden wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor1666 untersuchen1667 wir im

ersten Kapitel (6.1). Hierbei greifen wir auf das im deutschsprachigen Raum bisher wenig eingesetzte1668 statistische Verfahren der Korrespondenzanalyse zurück, welches wir in seinen

Grundzügen im ersten Abschnitt (6.1.1) vorstellen. Anschließend (6.1.2) verdichten wir unsere empirisch ermittelten Ergebnisse mit Hilfe der Korrespondenzanalyse. Ziel des zweiten Kapitels ist die Gruppierung der beteiligten Unternehmen, in Abhängigkeit von

ihrer empirisch ermittelten ökologischen Ausrichtung und die Messung der durch die einzelnen

Gruppen erzielten und hier ebenfalls dokumentierten Erfolge. Zur Erfüllung dieser Aufgabe sind

verschiedene Fragen zu Skalen zu verdichten wobei gewährleistet sein muß, daß durch die Zusam­ menfassung die statistische Zuverlässigkeit nicht gefährdet wird. Wir überprüfen die Zuverlässigkeit auf der Grundlage des Cronbach-Alpha-Koeffizienten.1669 Im ersten Abschnitt (6.2.1) ermitteln wir

die Reliabilität für Fragen der Themenfelder ’operativ-ökologische' Ausrichtung, 'strategisch-ökolo­

gische' Ausrichtung und den Erfolg. Auf der Grundlage dieser Ergebnisse ordnen wir im zweiten

Abschnitt (6.2.2) die Unternehmen verschiedenen Gruppen zu und bestimmen den Erfolg der Unternehmen in den von uns gebildeten Klassen. Hierbei beginnen wir unsere Ausführungen mit einer sachlogischen Gruppierung der Unternehmen (6.2.2.1), die wir durch den Einsatz der Clu­ steranalyse (6.2.2.2) überprüfen. Im abschließenden Unterkapitel (6.2.2.3) erfolgt darauf aufbauend

die Erfolgsanalyse.

1664 Die statistischen Ermittlungen dieses Teils wurden mit Hilfe des Statistikprogramms SPSS Base Modul 7.5.2 S und SPSS Cathegories 7.5 durchgeführt. )«>5 vg] jen wettbewerbsstrategischen Betrachtungen dieses Teils: Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.23ff.; Fleck [Wettbewerbsstrategie 1995]; Porter [Wettbewerbsstrategie 1999], S.70ff.; Porter [Wettbewerbsvorteile 1999], S.37ff.; und die Ausführungen im Teil 2. 1666 vg| Jen Erfolgsfaktorenbetrachtungen dieses Teils: Simon [Management 1988], S.4; Kaluza/Kemminer [Pro­ duktdifferenzierungsstrategie 1997a], S.8; Rösner [Service 1998], S.222E; und die Ausführungen im Teil 2 dieser Arbeit. J667 Vg| ^r isoiierten Betrachtung der zugrundeliegenden Fragen die Ausführungen in den Unterabschnitten 5.2.2.1 und 5.2.2.2. 1668 Vgl. Backhaus/Meyer [Korrespondenzanalyse 1988], S.295ff. 1669 Vgl. Kromrey [Sozialforschung 1998], S.240T

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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6.1 Analyse des Zusammenhangs zwischen Wettbewerbs­ strategie und dem zentralen strategischen Erfolgsfaktor In dieser Arbeit kommt der Überprüfung der wettbewerbsstrategischen Untemehmensausrichtung und dem strategischen Erfolgsfaktor Vorteil eine herausragende Bedeutung zu. In den Fragebögen

werden folgende Wettbewerbsstrategien genannt: Kostenfuhrer, Differenzierer, Nischenausrichtung, Hybridstrategien für den Gesamtmarkt und für die Nischenausrichtung. Als wichtigste strategische

Erfolgsfaktoren werden von den Unternehmen Qualität, Kostenvorteil, Flexibilität, Nische, Ökolo­ gie und Prestige aufgezeigt. Es liegen somit mehrere zu betrachtende Dimensionen vor. Die Korres­

pondenzanalyse wird als geeignetes Instrument zur Visualisierung mehrdimensionaler Sachverhalte auf einer Ebene diskutiert,1670 so daß uns ihr Einsatz sachgerecht ist. Obwohl Backhaus/Meyer schon in den späten 80er Jahren eine stärkere Anwendung dieses Instruments forderten,1671 wird es immer noch vergleichsweise selten eingesetzt.1672 Unsere Ausführungen dienen somit auch der praktischen

Anwendung der Korrespondenzanalyse.

6.1.1 Aussageintention der Korrespondenzanalyse Es ist nicht Aufgabe dieser Arbeit, die mathematischen Grundlagen der Korrespondenzanalyse vor­

zustellen und kritisch zu bewerten. Es wird deshalb auf die entsprechende Literatur verwiesen.1673 Doch auch losgelöst von den mathematischen Details kann die Aussageintention der Korrespon­

denzanalyse verdeutlicht werden. Ihre Aufgabe ist es, eine Dimensionsreduzierung vorzunehmen, damit eine graphische Darstellung ermöglicht wird.1674 Dieser Sachverhalt soll beispielhaft aufge-

zeigt werden.

In einem dreidimensionalen Raum kann jeder Punkt mittels drei Koordinaten exakt angegeben wer­

den. Als Beispiel wählen wir einen Raum mit den strategischen Erfolgsfaktoren Flexibilität, Kosten und Qualität als Dimensionen. Mit den Angaben zu den einzelnen Dimensionen kann dann auch jede Wettbewerbsstrategie innerhalb des Raumes exakt positioniert werden. Einen Überblick

1670 Vgl. Greenacre [Theory 1984]; Blasius [Korrespondenzanalyse 1987], S.3Off.; Benzecri [Analysis 1992]; Gabler [Korrespondenzanalyse 1993], S.22ff.; Backhaus et al. [Analysemethoden 1996], S.l82; Blasius [Analysis 1994], S.23ff.; Blasius/Greenacre [Analysis 1994], S.53fT.; Greenacre [Analysis 1994], S.3ff.; Stenger/Gabler [Korrespon­ denzanalyse 1995], S.601; und Aaker et al. [Marketing 1997], S.618. 1671 Vgl. Backhaus/Meyer [Korrespondenzanalyse 1988], S.295ff. 1672 Vgl. Backhaus/Meyer [Korrespondenzanalyse 1988], S.3O3ff; Scharf [Produkte 1991], S.260ff.; Gabler/Rimmelspacher [Korrespondenzanalyse 1994], S.83ff.; und Balderjahn/Mennicken [Management 1996], S.33ff. 1673 Vgl. hierzu und im folgenden Greenacre [Theory 1984]; und Blasius [Korrespondenzanalyse 1987], S.3Off. 1674 Die Korrespondenzanalyse ist als ein Spezialfall der kanonischen Korrelationsanalyse anzusehen. Dimensionsredu­ zierung und graphische Darstellung sind natürlich auch Anliegen der kanonischen Korrelationsanalyse, jedoch geht es bei dieser in erster Linie um die Analyse von Korrelationen zwischen zwei Merkmalgruppen. Vgl. hierzu Bock [Datenanalyse 1984], S.24.

Seite - 374 -

Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrateeie

vermittelt die Abbildung 6.1, in deren Tabelle ein Ausschnitt der von uns erhobenen Daten hinter-

Die Tabelle in Abbildung 6.1 zeigt, daß die Unternehmen, die sich an der Differenzierungsstrategie

orientieren, ausschließlich die Qualität als strategischen Erfolgsfaktor einsetzen, dies wird durch den

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 375 -

Wert - 2 - dargestellt. Kosten und Flexibilität werden im Wettbewerb nicht zur Profilierung genutzt, da sie in der Tabellejeweils den Wert - 0 - aufweisen. In der graphischen Umsetzung liegen die dif­ ferenzierenden Unternehmen genau am Endpunkt der Qualitätsdimension.

Die Unternehmen mit der Wettbewerbsstrategie der Kostenfuhrerschaft greifen neben der Qualität

auch auf den strategischen Erfolgsfaktor der Kosten zurück. Die Flexibilität wird hier nicht als bedeutsam eingestuft, was in der Tabelle mit dem Wert - 0 - dokumentiert wird. Eine ausschließli­

che Zuordnung der Kostenfuhrer zur Qualität würde die Ausrichtung der Unternehmen nicht exakt widerspiegeln. Die graphische Positionierung erfolgt deshalb auf der halben Strecke zwischen den Dimensionen Kosten und Qualität.

Aus der Tabelle geht hervor, daß die Unternehmen mit der Nischenstrategie1675 auf die strategischen Erfolgsfaktoren Flexibilität, Kosten und Qualität gleichermaßen zurückgreifen, keiner dieser Fakto­

ren weist in der Tabelle den Wert - 0 - auf. Die Fokussierungsstrategie ist somit allen hier betrachte­ ten Erfolgsfaktoren zuzuordnen. Die graphischen Darstellung erfolgt im Zentrum des Raumes, die

Entfernungen zu den Eckpunkten der einzelnen Dimensionen sind folglich exakt gleich lang.

Eine solche graphische Darstellbarkeit ist bei Vorliegen höherer Dimensionen nicht mehr möglich.

Hier setzt die Korrespondenzanalyse an und reduziert die Dimensionen. In einem n-dimensionalen

Raum bildet der Nullpunkt aller n-Dimensionen den Zentrumspunkt. Jeder beliebige Punkt dieses

n-dimensionalen Raumes läßt sich durch seine spezifische Streuung1676 vom Zentrumspunkt (= sta­ tistisches Mittel) - ähnlich einem Vektor - darstellen. Ein Beispiel für den Punkt Xj des n-dimensionalen Raumes zeigt die Abbildung 6.2. Hierbei symbolisiert die mit - a - gekennzeichnete Strecke die ursprüngliche Streuung im n-dimen-

sionalen Raum. In unserem Beispiel stellt - a - die „Höhe” des betrachteten Punktes über der Ebene dar. Im Rahmen der mathematischen Operationen der Korrespondenzanalyse wird nun dieser Punkt

in die Ebene projiziert. Die Anforderung an den Punkt in der Ebene ist, daß er ein Maximum der

ursprünglichen Streuung darstellen soll, um möglichst viele Informationen in die Ebene zu überfuh­ ren. Die Streuung des projizierten Punktes X2 auf der Ebene ist in der Abbildung 6.2 als Strecke - b

- gekennzeichnet. Ist die maximal mögliche Streuung in die Ebene transformiert, bildet der Abstand

zwischen dem Punkt Xi im n-dimensionalen Raum und dem Punkt X2 der Ebene ein Minimum. Dieser kann auch als Reststreuung bezeichnet werden und ist in der Abbildung als Strecke - c -

gekennzeichnet. Durch die Transformation sind mehrdimensionale Sachverhalte so zu visualisieren, wie es in den nachfolgenden Ausführungen für die Beziehung zwischen Wettbewerbsstrategie und wichtigem strategischen Erfolgsfaktor vorgenommen wird.

1675 Eine weitere Spezifizierung der Nischenanbieter in kosten- und differenzierungsorientierte Unternehmen ist auf­ grund unserer erhaltenen Daten nicht möglich. 1676 Der Originalterminus lautet „Inertia” und wird im Schrifttum auch mit „Massen” übersetzt. Vgl. Blasius [Korrespondenzanalyse 1987], S.36ff.

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Abb.6.2: Visualisierung einer Dimensionsreduzierung im Rahmen der Korrespondenzanalyse

Benutzt man nun eine größere Anzahl an Dimensionen werden zunächst entsprechend den Gesetzen

der Vektor-Rechnung die einzelnen Dimensions-Vektoren addiert. Das Resultat läßt sich wiederum als ein Vektor vom Nullpunkt aus angeben, für den nunmehr die oben genannte Projektion vorge­

nommen werden kann. Ein Beispiel zur Vektoraddition zeigen wir in der Abbildung 6.3 auf.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

X = +2,0 Y = 0,0

Seite - 377 -

Quelle: Dörsam [Mathematik 1998], S.l4 (leicht modifiziert)

Abb.6.3: Beispiel einer Vektoraddition

Bei der Addition der Vektoren eins und zwei mit den in der Abbildung angegebenen Koordinaten

entsteht der Gemeinschaftsvektor, der ebenfalls im Nullpunkt beginnt. Bei der graphischen Darstel­ lung der Korrespondenzanalyse wird entsprechend vorgegangen, jedoch mit dem Unterschied, daß

eine größere Anzahl an Vektoren miteinander zu addieren sind. Der so entstandene Gemeinschafts­ vektor wird im Rahmen der Korrespondenzanalyse in die Ebene projiziert.

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Dynamische ÖkoloEieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

6.1.2 Wettbewerbsstrategische Unternehmenspositionierung im Bezugsrahmen der strategischen Erfolgsfaktoren Im Rahmen unserer Anwendung der Korrespondenzanalyse betrachten wir wie bereits dargestellt, die Positionierung der verfolgten Wettbewerbsstrategie und des wichtigsten wahrgenommenen Kun­

denvorteils. Einen Überblick unserer Ergebnisse vermittelt die Abbildung 6.4. Der Erklärungswert der beiden dargestellten Dimensionen beträgt 88,5 Prozent, so daß die Reststreuung lediglich 11,5 Prozent beträgt. Im Rahmen der Dimensionstransformation werden die Positionen der Objekte in

Bezug zum Nullpunkt angegeben, so daß eine Dimensionsbezeichnung der Achsen nicht sinnvoll ist. Ein solches Vorgehen ist im Rahmen der Korrespondenzanalyse üblich. Grundlage dieses Vor­

gehens ist die Standardisierung aller Merkmale, das bedeutet, sie sind mittelwertbereinigt und mit

der entsprechenden Standardabweichung normiert. Die Verwendung einer einheitlichen Größenord­ nung ermöglicht einen sachgerechten Vergleich unterschiedlicher Dimensionen.1677

Deutlich ist die Positionierung der Differenzierer zwischen Qualität und Prestige. Vor dem Hinter­

grund wettbewerbsstrategischer Ansätze ist diese Bewertung konsistent, denn ein Differenzierer vermittelt einen Zusatznutzen, der sich sowohl in einer höheren Qualität als auch in einem Prestige­ vorteil niederschlagen kann. Kosten hingegen sind für Unternehmen dieser Ausrichtung von unter­

geordneter Bedeutung, diese theoretische Anforderung wird hier ebenfalls bestätigt.

Aus statistischem Betrachtungswinkel ist die Positionierung des Kostenführers und die der auf dem Gesamtmarkt hybrid ausgerichteten Unternehmen zwischen den strategischen Erfolgsfaktoren Qua­

lität und Kostenvorteil als deutlich einzustufen. Vor dem Hintergrund wettbewerbsstrategischer Überlegungen ist diese Positionierung ebenfalls als sachlogisch zu kennzeichnen: Auch der Kosten­ fuhrer darf bei der Verfolgung der günstigsten Kostenposition die Qualitätsdimension nicht völlig

vernachlässigen, so daß eine Einordnung zwischen diesen beiden Kundenvorteilen als sachgerecht zu betrachten ist. Ebenfalls als theoriekonform kann die Positionierung der Unternehmen, die mit

einer hybriden Strategie den Gesamtmarkt bedienen, zwischen den strategischen Erfolgsfaktoren Qualität und Kostenvorteil klassifiziert werden. Die, gemessen an den Kostenführem, stärkere Ten­

denz hin zur Qualität, ist aufgrund der Verfolgung beider Ziele im Rahmen dieser Strategie eben­

falls als konsistent zu werten. Im Rahmen hybrider Nischen- oder Focusstrategien werden vergleichbar der hybriden Gesamt­ marktausrichtung sowohl Kosten als auch Differenzierungsvorteile angestrebt. Die Nischenstrategie zielt jedoch nicht auf die gesamte Branche, sondern nur auf ein spezielles Segment ab. Die Unter­

nehmen, die sich im Rahmen dieser Untersuchung als hybride Nischenanbieter darstellen, sind hier zwischen den strategischen Erfolgsfaktoren Kostenvorteil und Flexibilität anzusiedeln. Aus

1677 Vgl. Greenacre [Theory 1984]; Gabler [Korrespondenzanalyse 1993], S.22ff.; van der Heijden et al. [Analysis 1994], S.81; und Aaker et al. [Marketing 1997], S.624.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 379 -

wettbewerbsstrategischen Überlegungen ist diese Positionierung ebenfalls als konsistent zu kenn­ zeichnen. Die hier betrachteten Unternehmen greifen auf Kosten zurück und generieren gleichzeitig einen Differenzierungsvorteil. Als strategischer Erfolgsfaktor wird die Flexibilität eingesetzt, um

schnell auf sich ändernde Kundenanforderungen reagieren zu können.

Kosten e

brid Nische ▼

Flexibilität £

Kosten führer ▼ Hybrid Gesamtmarkt ▼

▼ Qualität *

Nische/Ökologie •

Differenzierer ▼

Prestige •

f Strategischer Erfolgsfaktor ▼ Wettbewerbsstrategie

-2,0

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0 Quelle: Verfasser

Abb.6.4: Korrespondenzanalyse zwischen Wettbewerbsstrategie und Kundenvorteil

Keine eindeutige Zuordnung läßt sich für die reinen Nischenanbieter feststellen. In dieser Gruppe sind sowohl die Kostenfiihrer als auch die Differenzierer der Nische zusammengefaßt. Diese Unter­

nehmen weisen eine gewisse Nähe zu den strategischen Erfolgsfaktoren Ökologie und Nischenori­ entierung auf, die hier exakt die gleiche Position besitzen. Statistisch ist diese Nähe aber nicht als

ausreichend zu kennzeichnen. Aufgrund der heterogenen Zusammensetzung dieser Gruppe war eine

eindeutige Zuordnung auch nicht zu erwarten, denn der kostenführende Nischenanbieter wird andere strategische Erfolgsfaktoren als der differenzierende Nischenanbieter einsetzen müssen. Faßt man diese Ergebnisse zusammen so stellt man fest, daß die Unternehmen auf dem Gesamt­

markt ihre Wettbewerbsstrategie schrifttumskonform an strategische Erfolgsfaktoren ausgerichtet

Seite - 380 -Dynamische Ökologiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

haben. Diese Aussage hat auch Gültigkeit für die Nischenanbieter, die sich hybrid orientieren. Bei den Nischenanbietem, die sich entweder auf Kosten oder auf Zusatznutzen konzentrieren, ist eine eindeutige Positionierung nicht möglich. Hier existiert eine leichte Tendenz zur Ökologie, jedoch

keine deutliche Zuordnung. Die Konsequenz dieses Ergebnisses bedeutet, daß es bei keinem der Unternehmen, die den Gesamtmarkt bedienen, eine ökologische Orientierung in der Form gibt, daß

sie als strategischer Erfolgsfaktor genutzt wird. Damit ist aber nicht gemeint, daß hier keine ökolo­ gischen Aktivitäten zu finden sind, jedoch wird der Stellenwert von Flexibilität, Kosten, Qualität oder Prestige der Ökologie nicht zugestanden. Die Möglichkeit, sich als Dynamischer Ökologiefuh­ rer mit dem zentralen strategischen Erfolgsfaktor der ständigen ökologischen Optimierung ein­ schließlich der glaubwürdigen Kommunikation zu etablieren, dürfte vergleichsweise einfach sein,

da kein Unternehmen diese Position bislang besetzt hat. Daß aus Kundensicht der Ökologie - und hier besonders dem Kraftstoffverbrauch - eine hohe Bedeutung beigemessen wird, haben wir mehr­

fach herausgearbeitet. Auch die Nischenanbieter haben erhebliches Potential, die Ökologie als strategischen Erfolgsfaktor zu integrieren, denn die hybrid ausgerichteten Unternehmen berücksichtigen die Ökologie bisher überhaupt nicht. Die Nischenanbieter gemäß den Porter’schen Strategien deuten zwar ansatzweise

in diese Richtung, doch eine deutliche Nutzung der Ökologie als zentralen strategischen Erfolgsfak­

tor ist ebenfalls nicht festzustellen. Dieses Ergebnis ist mit dem Resultat des vierten Teils kompatibel, in dem wir auf der Literaturana­

lyse aufbauend, auch keinem der betrachteten Unternehmen eine wirkliche ökologische Führungs­ position zuordnen können. Für die hier einbezogenen Branchenteilnehmer liefert dieses Ergebnis die Begründung: Wenn die Ökologie nicht als strategischer Erfolgsfaktor eingesetzt wird, ist eine

deutliche Profilierung über diesen Parameter kaum zu erwarten.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 381 -

6.2 Ökologische Unternehmensausrichtung und Erfolgs­ zuordnung mit Hilfe der Clusteranalyse Unabhängig vom Einsatz der Ökologie als strategischem Erfolgsfaktor wollen wir nun den Zusam­

menhang zwischen ökologischer Untemehmenspositionierung und dem Erfolg messen. Die Unter­ nehmenspositionierung wird anhand der strategischen und operativen ökologischen Ausrichtung vorgenommen. Die so gebildeten Gruppen werden anschließend auf ihren Erfolg überprüft. Einen

Überblick zeigt die Abbildung 6.5.

Zur Bestimmung der operativen und strategischen ökologischen Ausrichtung liegen die Antworten auf ausgewählte Fragen zugrunde, die zu Gruppen zusammengefaßt werden. Auf der Basis von

jeweils zwei Fragegruppen wird die strategische und die operative Ausrichtung der Unternehmen

sowie der Erfolg ermittelt. Voraussetzung für die statistisch korrekte Verwendbarkeit der Antworten

ist die Überprüfung der Zuverlässigkeit. Hierbei ist die Reliabilität jeder Gruppe als auch die der zwei Gruppen, die später eine Eigenschaft abbilden sollen, zu prüfen. Aus diesem Grund beginnen wir unsere Ausführungen mit der Reliabilitätsprüfung.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 382 -

6.2.1 Reliabilitätsanalyse als Grundlage der Gruppenbildung Eine sachgerechte Analyse erfordert in einem ersten Schritt die Überprüfung, ob die geplanten ein­ zelnen Fragen zu Gruppen zusammengefaßt werden dürfen, ohne die Zuverlässigkeit zu gefährden.

Zu diesem Zweck erfolgt hier eine Reliabilitätsanalyse mit Hilfe des Cronbach-AlphaKoeffizienten.1678 Dieses Instrument prüft, ob Fragen einzelner Gruppen den gleichen Sachverhalt

messen.1679 Die Reliabilität wird in Werten zwischen null und eins dargestellt, die Formel lautet:1680 „ .. Reliabilität =

kxq ----1 + (k-l)-q

wobei k die Anzahl der standardisierten Items repräsentiert und q sich aus der nachfolgenden For­ mel errechnet:1681

q

_ Kovarianz zwischen den einzelnen Fragen Varianz der einzelnen Fragen

Mit steigendem Wert nimmt die Zuverlässigkeit der getesteten Fragen zu. Im Schrifttum wird eine Reliabilität von 0,8000 als sehr gut bezeichnet, in der praktischen Analyse werden auch wesentlich

geringere Werte bis zu 0,6000 als aussagekräftig akzeptiert.1682 Wir werden im Rahmen der Reliabi­ litätsanalyse auch prüfen wie sich der Alpha-Wert verändert, wenn eine Frage nicht einbezogen wird (if Item deleted). Wird die Reliabilität durch die Verringerung der Items verschlechtert, so ist diese grundsätzlich abzulehnen. Bei Reliabilitätswerten über 0,8000 sehen wir ebenfalls von einer

Item-Reduzierung ab. In Fällen, in denen der Wert unter 0,8000 liegt muß sorgfältig abgewogen

werden, ob die Reliabilitätszunahme durch die Item-Verringerung den Verlust an Informationen der einbezogenen Fragen rechtfertigt. Nur wenn die Reliabilitätssteigerung größer als 0,0500 ist, halten

wir eine Item-Verringerung für gerechtfertigt. Bei einer Betrachtung der ‘strategisch-ökologischen’ Ausrichtung ergibt sich nach unserer Anwen­

dung folgendes Bild:1683 Von den 37 zurückerhaltenen Fragebögen haben 32 Unternehmen zu allen

sechs Fragen geantwortet. Bei einer Berücksichtigung aller dieser Fragen wird eine Reliabilität von

1678 Vgl. Kromrey [Sozialforschung 1998], S.240f. 1679 Neben dieser Bewertungsmöglichkeit gibt es noch weitere Redundanzmaße, die ähnlich einsetzbar sind. Wir haben uns für den Cronbach-Alpha-Koeffizienten entschieden weil, dieser die höchste Verbreitung besitzt. Vgl. NoruSis/SPSS Inc. [Windows 1993], S.147ff. 1680 Die hier benutzten Formeln entsprechen der Darstellung im SPSS-Programm. Vgl. Nonßis/SPSS Inc. [SPSS 1991], S.B-191. Die Originalformel Cronbachs, die auch so in der Literatur diskutiert wird, weicht hiervon ab. Vgl. Cron­ bach [Testing 1970], S.160f.; Bortz [Statistik 1993], S.517; und Borg/Staufenbiel [Theorien 1997], S.46f. Nach unseren Überprüfungen kommen beide Berechnungsweisen zum gleichen Ergebnis, so daß hierin lediglich unter­ schiedliche Darstellungsformen zu sehen sind. 1681 Bei Standardisierung entspricht q dem Korrelationskoeffizient zwischen den einzelnen Fragen. 1682 Vgl. Lienert [Testaufbau 1969], S.309; Lienert/Raatz [Testanalyse 1994], S.213; Bühl [Datenanalyse 1995], S.469; Brockhoff/Leker [Identifikation 1998], S.I211; sowie Schnell et al. [Methoden 1999], S.l47 und 443ff. 1683 Eine Übersichtsdarstellung der statistischen Auswertung findet sich im Anhang auf der Seite 511. Die Fragen der strategisch-ökologischen Ausrichtung sind mit b gekennzeichnet, die Numerierung entspricht der des Fragebogens.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Alpha 0,7628 erreicht. Da diese den Wert 0,6000 übertrifft, ist die Zuverlässigkeit damit im erfor­

derlichen Maße gegeben. Würde man die Anzahl der berücksichtigten Fragen verringern, so ließe sich nur bei einem Ausschluß der ersten Frage die Reliabilität noch erhöhen. Eine geringe Erhöhung

der statistischen Güte um 0,0268 auf 0,7896 rechtfertigt ein solches Vorgehen jedoch nicht, da das Vorgefundene Niveau als gut bezeichnet werden kann und zur Optimierung der Aussagekraft nach

Möglichkeit alle Fragen einbezogen werden sollen. Als Ergebnis bleibt festzuhalten, daß die

gemeinsame Verwendung der Fragen statistisch sachgerecht ist, da die Reliabilität im erforderli­ chen Maß vorliegt. Die hier ermittelte Skala bezeichnen wir im weiteren Fortgang als Skala eins. Die Fragen zur ‘operativ-ökologischen’ Ausrichtung können aus sachlogischen Gründen nicht alle

zur Analyse herangezogen werden. Die zweite Frage wurde nur den Großserienhersteilem

vorgelegt, so daß sie bei einer übergreifenden Analyse nicht berücksichtigt werden darf. Die sechste Frage umfaßt mehrere Einzelfragen, für diese wird eine eigene Skala gebildet. Die siebte und achte Frage stellen auf das Kommunikationsverhalten ab, und dieses kann im Extremfall ohne realen Hin­

tergrund beispielsweise nur auf Branchendruck geschehen. Aus diesem Grund werden sie als Maß­

stab der ‘operativen-ökologischen’ Implementierung im Unternehmen nicht verwendet. Die verblei­

benden sechs Fragen haben wir ebenfalls auf ihre Reliabilität geprüft, sie weisen einen Alphawert von 0,7941 auf.1684 Hierbei können 21 Unternehmen berücksichtigt werden, die alle erforderlichen

Fragen beantwortet haben. Der Ausschluß einzelner Fragen ist auch in diesem Block nicht ange­

bracht, denn nur durch Ausschluß der ersten Frage läßt sich die Reliabilität überhaupt erhöhen, und

auch hier nur um 0,0053, so daß ein solches Vorgehen aufgrund der geringen Güteverbesserung abzulehnen ist. Die gemeinsame Verwendung der hier diskutierten Fragen ist aus statistischen Über­ legungen erlaubt, weil auch aus diesen eine ausreichende Zuverlässigkeit festzustellen ist. Im wei­ teren Verlauf bezeichnen wir diesen Fragenblock als Skala zwei.

Eine dritte Skala läßt sich für die Fragen zur Ökologie und Rentabilität bilden. Hierzu werden alle sechs Fragen dieses Themas zusammengefaßt.1685 Die Anzahl der Unternehmen, die alle Fragen beantwortet haben, beträgt 20. Die Bewertung ergibt eine Reliabilität von 0,6489, die immer noch

als akzeptabel einzustufen ist. Nur durch Ausschluß der vierten Frage zu diesem Thema kann eine Reliabilitätserhöhung realisiert werden. Doch auch hier ist aufgrund der geringen Gütesteigerung

um 0,0064 ein Ausschluß abzulehnen. Die Reliabilität der Fragen dieses Blockes, den wir nachfol­ gend als Skala drei bezeichnen, liegt im ausreichenden Maß vor, so daß eine Verwendung stati­ stisch sachgerecht ist.

1684 Eine Übersichtsdarstellung der statistischen Auswertung findet sich im Anhang auf der Seite 512. Die Fragen der ‘operativ-ökologischen’ Ausrichtung sind mit c gekennzeichnet, die Numerierung entspricht der des Fragebogens. 1685 Eine Übersichtsdarstellung der statistischen Auswertung findet sich im Anhang auf der Seite 513. Die Fragen der ‘strategisch-ökologischen’ Ausrichtung sind mit d gekennzeichnet, die Numerierung entspricht der des Fragebo­ gens.

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Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Bei einer separierten Betrachtung der sechsten Frage zur operativ-ökologischen Ausrichtung sind zehn Einzelfragen heranzuziehen, die die vierte Skala bilden.1686 27 Unternehmen haben alle Fragen

beantwortet. Die Reliabilitätsanalyse ergibt einen Wert von 0,7983, so daß auch die Antworten die­ ser Frage eine verläßliche Skala bilden. Durch eine Herausnahme einzelner Fragen läßt sich die

Reliabilitätsgüte zwar erhöhen, doch aus dem schon vorbenannten Grund ist eine Verbesserung um 0,0042 bei dem hier erreichten hohen Niveau nicht zu rechtfertigen. Die hier geprüften Einzelfragen

weisen eine Zuverlässigkeit auf, die eine Verwendung nahe legt. Die Berücksichtigung der Fragen des zweiten Teils beschränkt sich aufgrund der deutlich geringe­

ren Beteiligung und der Eignung ftir das hier angestrebte Untersuchungsziel auf die Frage sechs. Diese soll zur Implementierung automobilspezifischer Aspekte einbezogen werden und stellt auf

strategische Sachverhalte ab.

Die Frage sechs umfaßt 15 Einzelfragen, die von 13 Unternehmen vollständig beantwortet sind.1687 Die Auswertung ergibt einen Alphawert von 0,8606, so daß auch hier eine sehr hohe Reliabilität

vorliegt. Die Verwendung dieses Frageblocks ist statistisch zielfuhrend. Durch die Eliminierung der vierten Einzelfrage läßt sich die Reliabilität zwar noch steigern, doch ist ein solches Vorgehen ange­

sichts des erreichten Niveaus nicht erforderlich, da die vorliegende Reliabilität den Wert 0,8000

deutlich übersteigt. Eine Verringerung der zu betrachtenden Fragen ist aufgrund des damit verbun­

denen Informationsverlustes nicht angezeigt. Im weiteren Verlauf werden diese Fragen als Skala fünf gekennzeichnet.

Aus dem ersten Block des ersten Teils ist die Frage sieben zur weiteren Analyse geeignet, vermittelt

sie doch ein Bild der untemehmenseigenen Einschätzung der Erfolgsentwicklung. 22 Unternehmen haben alle drei Unterfragen beantwortet.1688 Hierbei ergibt sich ein Alphawert von 0,7612, der eine

hohe Reliabilität kennzeichnet. Eine Verbesserung der Reliabilität ist durch eine Eliminierung von

Unterfragen ausgeschlossen, da sich der Alphawert durch eine Reduzierung der Fragen verschlech­ tert. Für die weitere Analyse ist diese Skala aus statistischer Sicht folglich geeignet, da die Reliabi­ lität ausreichend gegeben ist. Sie wird nachfolgend als Skala sechs bezeichnet. Nach

1686 Eine Übersichtsdarsteilung der statistischen Auswertung findet sich im Anhang auf den Seiten 514f. Die Einzelfra­ gen der ‘operativen-ökologischen’ Ausrichtung sind mit c gekennzeichnet. Die Kennzeichnung der einzelnen Fra­ gen erfolgt alphabetisch. 1687 Eine Übersichtsdarstellung der statistischen Auswertung findet sich im Anhang auf den Seiten 515f. Die sechste Frage des zweiten Teils ist mit ii.6 gekennzeichnet, die Einzelfragen sind alphabetisch gekennzeichnet. 1688 Eine Übersichtsdarstellung der statistischen Auswertung findet sich im Anhang auf der Seite 517. Die Fragen zur Rentabilität sind mit a7_ gekennzeichnet, die Numerierung setzt den Umsatz gleich eins. Die weiteren Auswer­ tungsprotokolle befinden sich auf den Seiten 518ff.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 385 -

Bildung der Einzelskalen ist es nun erforderlich, die Skalen zu komprimieren, wozu eine Normie­ rung der Skalen von 0 bis 100 angezeigt ist. Die zusammengefaßten Skalen beziehen sich auf

•

die ’strategisch-ökologische’ Ausrichtung,

•

die ’operativ-ökologische’ Ausrichtung und

•

die Rentabilität.

Zur Bildung der zusammengefaßten strategischen Skala sind die vorher gebildeten Skalen eins und

fünf relevant, die problemlos zusammengefaßt werden können, da sie einen Alphawert von 0,6704 erreichen. Insgesamt sind 13 Unternehmen bei dieser Skalenbildung beteiligt. Aufgrund der vorhan­

denen Reliabilität der Gemeinschaftsskala ist es statistisch erlaubt, die explizit zur ‘strategisch-öko­ logischen’ Ausrichtung formulierten Fragen sowie die Einzelfrage sechs des zweiten Fragebogen­

teils zur gemeinschaftlichen Beurteilung der strategischen Ausrichtung zu verwenden. Zur ‘operativ-strategischen’ Einschätzung sind die im Fragebogen entsprechend gekennzeichneten

Fragen heranzuziehen. Hierfür haben wir die Skalen zwei und vier gebildet, die jetzt zu einer Gemeinschaftsskala verdichtet werden. Grundlage der Skalenbildung sind 18 Unternehmen. Der

ermittelte Alphawert von 0,7534 erlaubt - aufgrund der festgestellten Reliabilität - die gesamten Fragen

zur

gemeinschaftlichen

Beurteilung

der

‘operativ-ökologischen’

Ausrichtung

heranzuziehen.

Eine Beurteilung des ökonomischen Erfolges der Unternehmen kann mit den Skalen drei und sechs durchgeführt werden. Skala drei repräsentiert die Fragen zur Ökologie und Rentabilität gemäß der

Fragebogenterminologie, die Skala sechs stellt die Selbsteinschätzung der Unternehmen hinsichtlich Umsatz, Gewinn nach Steuern und Cash-Flow dar. Auch diese Skalen lassen sich zu einer gemein­

schaftlichen Skala verdichten, die von elf Unternehmen gebildet wird. Der ermittelte Alphawert von 0,7872 weist ebenfalls eine ausreichende Reliabilität auf, so daß auch diese Skala zur gemein­ schaftlichen Beurteilung herangezogen werden darf; mit anderen Worten, die Unternehmen, die

generell eine gute Ertrags- und Umsatzentwicklung aufweisen, sind diejenigen, deren ökologisches

Engagement ebenfalls erfolgreich ist.

Seite - 386 -

Dynamische Ökoloßieftihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

6.2.2 Gruppenbildung und Erfolgsanalyse 6.2.2.1 Sachlogische Herleitung Mit Hilfe der beiden Dimensionen ‘operativ-ökologische’ und ‘strategisch-ökologische’ Ausrich­ tung sind Gruppen zu bilden. Hierzu sind grundsätzlich zwei Wege möglich. Eine Alternative

besteht darin, nur die Werte zu verwenden, die in beiden komprimierten Skalen enthalten sind. Mit

dieser Vorgehensweise ist jedoch ein gravierender Nachteil verbunden: Die Zahl der beteiligten Unternehmen würde sich auf acht verringern. Eine solche Minderung der Teilnehmeranzahl fuhrt zu einem erheblichen Informationsverlust und verringert die Aussagefähigkeit der Analyse ganz erheb­

lich. Zudem besteht die Gefahr, daß die den Unternehmen zugesicherte Anonymität bei einer so

geringen Stichprobe nicht mehr gewährleistet ist. Um diese Schwierigkeiten zu umgehen, werden

neben den Unternehmen, für die in beiden Hauptskalen Werte vorhanden sind, auch die Unterneh­ men herangezogen, zu denen nur ein Skalenwert zur strategischen bzw. operativen Ausrichtung exi­

stiert. Anstelle der Mittelwertbildung aus beiden Skalen wird in diesen Fällen nur eine Skala zur Beurteilung der jeweiligen Ausrichtung verwendet, deren Reliabilität wir bereits ermittelt haben. Bei diesem Vorgehen ist es möglich, 28 Unternehmen in die Positionierung einzubeziehen.

Die Positionierung der Unternehmen erfolgt, indem die einzelnen Fragen bewertet werden. Hierbei

werden für die ökologisch wertvollste Alternative fünf Punkte, für die ökologisch schwächste Ant­

wort ein Punkt vergeben. Die ökologische Bewertung haben wir im fünften Teil ausführlich darge­ stellt. Für jedes Unternehmen wird in Abhängigkeit von der Anzahl der real vorliegenden Antwor­ ten der maximal mögliche Wert ermittelt. Von diesem wird der Mindestwert - bei der konkreten

Anzahl der Fragen - subtrahiert. Die Differenz bildet die Spannweite. Im nächsten Schritt wird geprüft, wie hoch der real erreichte Wert des Unternehmens ist. Dieser wird um den Mindestwert

verringert und das Ergebnis durch die Spannweite dividiert.

Diese Vorgehensweise wollen wir anhand eines freien Beispiels darstellen. Ein Unternehmen mit zehn Antworten zur ‘strategisch-ökologischen’ Ausrichtung könnte maximal

50 Punkte (10*5) erreichen, die Mindestpunktzahl entspricht zehn Punkte (10 • 1). Die Spannweite liegt somit bei 40; sie ergibt sich durch Subtraktion des Mindestwertes vom Maximalwert.

Insgesamt hat das Unternehmen Antworten gegeben, die mit insgesamt 30 Punkten zu bewerten sind. Von den 30 Punkten müssen die Mindestpunkte subtrahiert werden, so daß die zu berücksich­

tigende Punktzahl 20 beträgt. Diese wird nun durch die Spannweite dividiert und ergibt in diesem Beispiel einen Wert von 0,5 oder 50 Prozent der Spannweite. Entsprechend dieser Bewertung sind

die Unternehmen in der nachfolgenden Graphik plaziert worden. Einen Überblick vermittelt die

Abbildung 6.6.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 387 -

Abb.6.6: Gruppenbildung aufgrund strategischen und operativen ökologischen Verhaltens Wir haben drei Gruppen gebildet, denen wir die Unternehmen zuordnen. Die in der Abbildung im

unteren linken Teil positionierten Unternehmen weisen eine geringe 'strategisch-ökologische' Orien­ tierung auf. Die Grenze liegt mit 0,48 nahezu exakt bei der Hälfte der Skalierung. Eine ausgeprägte Umsetzung ökologischer Maßnahmen im operativen Bereich ist ebenfalls nicht festzustellen. Diese

Unternehmen sind insgesamt als wenig ökologisch ausgerichtet zu kennzeichnen, so daß wir die Bezeichnung desinteressiert gewählt haben.

Die Unternehmen, die den Grenzwert von 0,48 bei der strategischen Ausrichtung überschreiten und gleichzeitig bei der operativen Umsetzung den Wert 0,66 unterschreiten bezeichnen wir als ökolo­ gisch aufgeschlossen. Kennzeichen dieser Gruppe ist eine ausgeprägte ‘strategisch-ökologische’ Ausrichtung. Die operative Umsetzung ist jedoch noch nicht vollzogen.

Die Unternehmen der dritten Gruppe, die in der Abbildung im rechten oberen Teil zu finden sind,

überschreiten beide Grenzen, daß heißt, sie sind sowohl strategisch als auch operativ ökologisch ausgerichtet. Diese Gruppe bezeichnen wir als verwirklichend, denn neben einer ausgeprägten

Seite - 388 -Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

‘strategisch-ökologischen’ Orientierung weisen diese Unternehmen zudem eine entsprechende ope­ rative Umsetzung auf.

Aus der Abbildung 6.6 geht hervor, daß der linke obere Teil nicht besetzt ist. Dieses Ergebnis ent­ spricht auch unserer Überzeugung, daß eine Umsetzung ökologischer Maßnahmen im operativen

Bereich eine strategische Fundierung erfordert. Ein Unternehmen, welches nur auf operativer Ebene ökologische Maßnahmen ergreift, wird kaum die vollen Vorteile einer konsequenten ökologischen Ausrichtung realisieren. Eine stark 'operativ-ökologische’ Ausrichtung bei mangelnder strategischer Fundierung würde demnach als zufällig einzustufen sein. Bei einem so wichtigen Thema wie der

Ökologie ist eine zufällige Umsetzung jedoch wenig plausibel.

Vergegenwärtigt man sich die im Kapitel 5.5.1 nachgewiesene, äußerst hohe Meinungsübereinstim­ mung, daß die ökologischen Anforderungen in der Zukunft steigende Tendenzen aufweisen werden,

wäre eine nur operativ ökologische Ausrichtung ebenfalls wenig sinnvoll. Das Unternehmen, wel­ ches nur operativ ökologisch tätig ist, würde die damit verbundenen Vorteile trotz steigendem

Anspruch durch Konsumenten und Gesetzgeber künftig nicht nutzen können.

6.2.2.2 Gruppendeterminierung mittels der Clusteranalyse Wir sehen es auch nicht als Aufgabe dieser Arbeit an, die mathematischen Grundlagen der Clustera­

nalyse vorzustellen, zumal dieses Instrument in den Wirtschaftswissenschaften schon lange

gebräuchlich ist.1689 Grundlegende Darstellungen der Clusteranalyse finden sich im einschlägigen und umfangreichen Schrifttum, auf das hiermit verwiesen sei.1690 Somit ist es sachgerecht, hier nur die für das Verständnis der nachfolgenden Aussagen erforderlichen elementaren Grundlagen aufzu­

zeigen. Die Clusteranalyse zählt zu den Verfahren der multivariaten Analyse. Ziel der Clusterana­ lyse ist es, eine Betrachtungsmenge unter Einbeziehung aller Merkmale in Gruppen aufzuteilen. Im

Rahmen einer Clusterung wird gefordert, daß die einzelnen Objekte innerhalb der Gruppen eine möglichst hohe Ähnlichkeit aufweisen und die verschiedenen Gruppen eine hohe Heterogenität

besitzen. Im Schrifttum werden verschiedene Methoden der Distanzmessung unterschieden,1691 wobei der euklidischen Distanz in der Praxis eine hohe Bedeutung beikommt,1692 die wir hier des­

halb auch anwenden. 1693

1689 Vgl. Bleymüller [Analyse 1989], S.l33; und zu einer frühen beispielhaften wirtschaftswissenschaftlichen Anwen­ dung Kaluza [Entscheidungsprozesse 1979], S.682; und Kaluza [Entscheidungsziele 1982], S.148ff. 1690 Vgl. Vogel [Klassifikation 1975]; Steinhausen/Langer [Clusteranalyse 1977]; Späth [Cluster-Formation 1983]; Bleymüller [Analyse 1989], S.129ff; und Backhaus et al. [Analysemethoden 1996], S.26 Iff. 1691 Ein Überblick der verschiedenen Methoden findet sich bei Bock [Klassifikation 1974], S.24ff.; und Backhaus et al. [Analysemethoden 1996], S.264ff. 1692 Vgl. Vogel [Klassifikation 1975], S.84ff.; Kaluza [Entscheidungsprozesse 1979], S.684E; und Bleymüller [Analyse 1989], S.135. 1693 Vgl. Bleymüller [Analyse 1989], S.134ff.; zu einer umfangreichen Darstellung der Vorteilhaftigkeitsprofile unter­ schiedlicher Distanzmaße.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Werden wie im vorliegenden Beispiel ausschließlich zwei Dimensionen betrachtet, entspricht die euklidische Distanz der Hypotenusenlänge innerhalb eines rechtwinkligen Dreiecks. Die Differen­ zen in den einzelnen Dimensionen bilden die Katheten. Die euklidische Distanz stellt somit die ver­

bindende Gerade zwischen den beiden Punkten dar. Einen beispielhaften Überblick gibt die Abbil­ dung 6.7.

Strategisch-ökologische Entfernung

0,0

0,2

0,4

Strategisch-ökologische Ausrichtung Quelle: In Anlehnung an Bleymüller [Analyse 1989], S.l45

Abb.6.7: Beispiel zur euklidischen Distanz Im Schrifttum wird zur Gruppenbildung die Methode von Ward als dominierend eingestuft und

empfohlen, so daß wir sie auch in unserem Fallbeispiel einsetzen. Diese Methode minimiert die Varianz innerhalb der jeweiligen Gruppen.1694 Die mathematische Ermittlung haben wir mit Hilfe

des Statistikprogramms SPSS durchgefiihrt, welche hier nicht weiter verfolgt werden soll. Statt des­ sen steht das ermittelte Ergebnis im Interesse. Üblicherweise werden die Ergebnisse von Clusterana­ lysen mittels eines Dendrogramms visualisiert. Bei dem in Abbildung 6.8 dargestellten Dendrogramm werden die Distanzen auf der Abszisse, die einzelnen Unternehmen auf der Ordinate abgetragen.

1694 Vgl. Bergs [Cluster-Analysen 1981], S.96f.; Bleymüller [Analyse 1989], S.176f.; Noru§is/SPSS Inc. [Windows 1993], S.98f.; und Backhaus et al. [Analysemethoden 1996], S.298ff.

Dynamische Ökoloßieführerschaft als Wettbewerbsstrateßie

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CLUSTER

***HIERARCHICAL

ANALYSIS***

Dendrogram using Ward Method Rescaled Distance Cluster Combine C A S E 0 5 7 10 15 20 25 Label Num +--------------- +-----+-------- +--------------- +--------------- +--------------- +

19 28 10 29 4 14 17 18 1 26 23 7 13 2 24 22 35 36 30 27 37 9 16 3 34 8 33 6

q— I

aufgeschlossen

II verwirklichend

I III desinteressiert

Quelle: Verfasser

Abb.6.8: Dendrogramm zur ökologischen Positionierung

Die Vereinigungslinien symbolisieren den Zusammenschluß einzelner Unternehmen, welche in der Abbildung 6.8 durch die Numerierung am linken Rand erkennbar sind. Die betrachteten 28 Teilneh­

mer bilden jedes für sich den kleinsten möglichen Cluster. Zur Generierung eines Aussagewertes werden die einzelnen Automobilhersteller zu übergeordneten Clustern aggregiert. Endpunkt dieser

Zusammenfassung ist die Einbeziehung aller hier betrachteten, zum Cluster implementierten Unter­ nehmen. Je mehr Teilnehmer einbezogen werden, desto größer wird die Distanz, innerhalb derer sich die Gruppenmitglieder verteilen. Bei einem Distanzniveau von 25 sind alle Unternehmen ein­

bezogen. Setzt die Betrachtung beim maximalen Distanzniveau von 25 an, so zeigt die Abbildung die Zergliederung der Gesamtheit der Unternehmen in immer kleinere Cluster mit geringer werden­

den Distanzen. Aus dieser Blickrichtung bildet der einzelne Teilnehmer den Endpunkt der Betrach­ tung, denn damit ist der Gesamtcluster in 28 Kleinstcluster unterteilt.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 391 -

Zur Analyse ist weder die Betrachtung der gesamten Gruppe als Einheit noch die der 28 Einzeluntemehmen sinnvoll. Bei einem Distanzniveau von sieben ist nach unserer Auffassung die höchste Aussagekraft gegeben, da sie in dem vorliegenden Fall den optimalen Kompromiß zwischen Einzel-

und Gesamtbetrachtung darstellt. Bei Verwendung dieses Verdichtungsniveaus sind drei Gruppen

vorzufinden, die denen in Abbildung 6.6 entsprechen und genauso benannt sind. Die so entstande­ nen Gruppen sind aufgrund des geringen Distanzniveaus hinsichtlich ihrer ‘strategisch-ökologi­

schen’ und ‘operativ-ökologischen’ Ausrichtung weitgehend homogen. Es ist nicht zweckdienlich, durch eine Erhöhung des Distanzniveaus eine Verringerung der Cluster­

zahl vorzunehmen, die Besonderheiten der einzelnen Untemehmensgruppen könnten dann nicht so deutlich herausgearbeitet werden. Die Problematik der geringen Gruppenstärke ließe sich durch eine

weitere Verdichtung auch nicht lösen. Eine weitere Differenzierung der Gruppen ist ebenfalls nicht zielfuhrend, da eine Erhöhung der Clu­

steranzahl die Gruppengröße weiter verringern würde. Eine Erfolgsbeurteilung, wie wir sie im näch­ sten Unterabschnitt anstreben, wäre nicht durchführbar. Zudem ist der quantitative Unterschied zwi­

schen den einzelnen Clustern mit nur einem Unternehmen in einem und dreizehn in einem weiteren

Cluster unerwünscht hoch, wenn man aus den in Abbildung 6.8 dargestellten Daten sechs Gruppen bildet. Somit sehen wir in diesem Ergebnis eine Bestätigung unserer zuvor sachlogisch herausgear­

beiteten Einteilung, die wir deshalb nachfolgend auch weiter verwenden.

6.2.2.3 Erfolgsanalyse Die in den vorherigen Unterabschnitten gebildeten Gruppen werden nun auf ihren Erfolg hin

geprüft. Grundlage der Erfolgsbeurteilung sind drei Bewertungsgrößen. So verwenden wir

• •

die Skala drei, in der die Fragen zur Ökologie und Rentabilität zusammengefaßt sind,

die Skala sechs, welche die untemehmenseigene Einschätzung der Erfolgsentwicklung zum

Inhalt hat und •

die Gemeinschaftsskala.1695

In den Fällen, in denen nur ein Wert verfügbar ist, wurde dieser zur Analyse des Gesamterfolges verwendet. Einen Ergebnisüberblick liefert die Abbildung 6.9.

Betrachtet man den Gesamterfolg in den hier vorgefundenen Gruppen so stellt man fest, daß die ökologisch desinteressierten Unternehmen den geringsten Erfolg aufweisen. So liegt der Median

bei einem Wert von 0,46 und ist der schwächste Median zum Gesamterfolg. Mit anderen Worten

der zentrale Erfolgswert

liegt bei 0,46, so daß 50 Prozent der Unternehmen einen Erfolg

1695 Diese ermittelt sich (Skala drei + Skala sechs) 2

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Dynamische Ökoloeieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Abb.6.9: Erfolg innerhalb der herausgearbeiteten Gruppen1696 realisieren, der größer bzw. gleich dem zentralen ist. Die verbleibende Hälfte der desinteressierten

Unternehmen realisiert einen geringen bzw. gleichen Erfolg, gemessen am Median. Diese Aussage

wird durch Betrachtung der Quartile, dem Raum in dem 50 Prozent der mittleren Werte angesiedelt sind, ebenfalls bestätigt und sind hier zwischen den Werten 0,29 und 0,56 anzusiedeln. Besser stellt sich der Gesamterfolg der aufgeschlossenen Automobilhersteller dar, deren Median

bei 0,51 und somit deutlich über dem durch die desinteressierte Gruppe erreichten liegt. Mit anderen

Worten, der zentrale Erfolgswert liegt in diesem Fall bei 0,46, so daß 50 Prozent der Unternehmen einen Erfolg realisieren, der größer/gleich bzw. kleiner/gleich diesem Wert ist. Eine Bestätigung fin­ det diese Aussage durch die Betrachtung der Quartile, die hier den Werteraum von 0,47 bis 0,58

umfassen. 1696 Die verwendete Darstellungsform entspricht dem statistisch genau definierten Box-Plot. Vgl. hierzu Schnell [Datenanalyse 1994], S.l8ff; Hartung/Elpelt [Statistik 1995], S.597ff.; Bühl [Datenanalyse 1995], S.539f.; und Bleymüller et al. [Statistik 1998], S.23f. Wir sind uns der grundsätzlichen Problematik einer Box-Plotverwendung bei der geringen Fallzahl durchaus bewußt, dennoch ist dieses Vorgehen im Rahmen der Analyse zielführend, um eine Erfolgsbeurteilung vornehmen zu können. Neben der hier verwendeten Box-Plot-Variante werden im einschlä­ gigen Schrifttum noch weitere Formen unterschieden, deren Anwendung uns angesichts der hier gegebenen Situa­ tion nicht zielführend erscheint.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 393 -

Den höchsten Gesamterfolg realisieren die Automobilhersteller, die in die Gruppe der verwirkli­ chenden Unternehmen einzuordnen sind. Der Median des Gesamterfolges liegt bei 0,60 und bildet

den höchsten der hier ermittelten Mediane. Auch bei den verwirklichenden Unternehmen teilt der

Median diese in zwei Hälften.1697 Die Betrachtung der Quartile verstärkt diesen Eindruck, erstreckt sich der dargestellte Quartilsraum doch über den Wertebereich 0,49 bis 0,66.1698

Bei der Betrachtung des Erfolges ökologisch ausgerichteter Produkte stellen wir fest, daß die des­ interessierten Unternehmen erneut den mit Abstand geringsten Median mit 0,35 aufweisen. Dies

gilt sowohl im Vergleich zum Median der anderen Gruppen als auch bei der Betrachtung der Erfolgsgrößen für die desinteressierten Unternehmen insgesamt. Dieser Eindruck wird ebenfalls

durch die Quartile bestätigt (0,27-0,47). Erstaunlich ist, daß die aufgeschlossenen Unternehmen

hier die Spitzenposition bezüglich der Medianlage mit 0,56 einnehmen. Die Gruppe der verwirkli­ chenden Teilnehmer weist bei diesem Erfolg mit 0,50 einen deutlich geringeren Median auf. Dieses

Ergebnis wird durch Betrachtung der Quartile (aufgeschlossene Unternehmen: 0,41 - 0,66 und ver­

wirklichende Unternehmen: 0,50 - 0,58) ebenfalls verstärkt. Die Unternehmen der desinteressierten und der aufgeschlossenen Gruppe realisieren beim ökono­ mischen Erfolg einen Median von 0,49. Leicht unterschiedlich ist hier die Lage der Quartile (desin­

teressierte Unternehmen: 0,33 - 0,58 und aufgeschlossene Unternehmen: 0,46 - 0,58), doch erzielen

beide Gruppen einen sehr ähnlichen ökonomischen Erfolg. Ganz deutlich ist der Unterschied zu den verwirklichenden Unternehmen, die einen Median von 0,67 erreichen, der somit deutlich über dem

der beiden anderen Gruppen liegt. Die Lage der Quartile (0,58 - 0,74) bestätigt diese Einschätzung. Die Deutlichkeit des Unterschieds wird unterstrichen.

Bei einer Interpretation der Ergebnisse kommen wir nicht umhin festzustellen, daß die desinteres­

sierten und aufgeschlossenen Unternehmen ihre ökonomische Situation ähnlich einstufen. Bei der Rentabilitätsrealisierung ökologischer Aktivitäten sind die aufgeschlossenen Unternehmen jedoch

sehr deutlich im Vorteil. Eine mögliche Ursache könnte das unterschiedliche Interesse an ökologi­

schen Aktivitäten sein. Die realisierenden Unternehmen schätzen ihre ökonomische Position wesentlich erfolgreicher ein

als ihre Mitwettbewerber. Hinsichtlich der Rentabilität ökologischer Maßnahmen sind die Erfolge jedoch geringer als bei den aufgeschlossenen Unternehmen.

•

Eine Interpretationsmöglichkeit besteht darin, daß das Anspruchsdenken in diesen Unter­ nehmen wesentlich stärker ist, so daß an den Erfolg ökologischer Maßnahmen ein höherer

1697 Da der Median diese Funktion grundsätzlich erfüllt, werden wir dies bei der Betrachtung des ökologischen und ökonomischen Erfolges nicht mehr betonen. 1698 Die Werte für den Quartilsraum stellen wir bei der Diskussion des ökologischen und ökonomischen Erfolges in Klammem dar.

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•

• •

Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Anspruch gestellt wird. (Beispielsweise Frage 2: Haben ihre umweltorientierten Investitio­ nen hinsichtlich der Rentabilität Ihre Erwartungen erfüllt?) Möglich ist auch, daß der ökologische Bereich noch subventioniert wird, weil er nicht so profitabel ist wie die konventionellen Untemehmensaktivitäten. (Beispielsweise Frage 3: Sind im Bereich der ökologischen Produkte Quersubventionen von den herkömmlichen Pro­ dukten erforderlich.) Eine - wie auch immer geartete - Mischung beider Ursachen ist ebenfalls möglich. Auch eine rein zufällige Plazierung in der hier dokumentierten Form kann nicht ausge­ schlossen werden.

Wir können im Rahmen unserer Untersuchung somit festhalten, daß die Automobilhersteller, die

sich strategisch und operativ ökologisch ausrichten und in die Gruppe der verwirklichenden Unter­ nehmen einzustufen sind, den höchsten ökonomischen Erfolg realisieren. Der Abstand zu den ande­

ren hier herausgearbeiteten Gruppen ist sehr deutlich. Diese Aussage hat ebenso bei der Betrachtung

des Gesamterfolges Gültigkeit, denn auch hier sind die verwirklichenden Automobilhersteller erfolgreicher als ihre weniger ökologisch ausgerichteten Konkurrenten. Auch wenn wir über die hier zugrunde liegenden Kausalitäten keine Aussagen treffen können,

bestätigt unser Ergebnis deutlich, daß ökonomischer Erfolg und eine konsequente ökologische

Ausrichtung einander nicht widersprechen. Dies ist für die ökologisch sensible Automobilindustrie ein erfreuliches Ergebnis. Für Unternehmen, denen aufgrund des Analyseschemas, das wir in Kapitel 4.1 vorgestellt haben,

zur Anwendung der Dynamischen Ökologieführerschaft geraten werden kann, sehen wir deshalb auf der Basis der hier ermittelten Ergebnisse gute Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 395 -

7 Zusammenfassung und Ausblick Mit der vorliegenden Arbeit galt es, drei wesentliche Aufgaben zu bewältigen:

•

Erarbeitung einer Wettbewerbsstrategie, die sowohl den Erfordernissen der zunehmenden

Wettbewerbsintensität auf den internationalen Märkten Rechnung trägt als auch gleichzeitig

ökologische Anforderungen erfüllt. •

Das Konzept der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft zu operationalisieren und am Bei­ spiel der Automobilindustrie auf seine Umsetzbarkeit zu überprüfen.

•

Die Durchführung einer eigenen Erhebung zur empirischen Fundierung der Umsetzbar­ keit der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft.

Ausgangspunkte unserer Analyse bildeten die im betriebswirtschaftlichen Schrifttum diskutierten

wettbewerbsstrategischen Ansätze. Dabei haben wir zusätzlich zu den generischen Wettbewerbs­

strategien von Porter auch die hybriden Wettbewerbsstrategien der Autoren Gilbert/Strebel, Pine, Kaluza und Corsten/Will diskutiert. Als Zwischenergebnis konnte festgestellt werden, daß ange­

sichts der heute auf den Märkten vorherrschenden hohen Dynamik und der großen Komplexität ein statischer Wettbewerbsansatz häufig nur zu unzureichenden Ergebnissen führt. Es ist deshalb

zwingend notwendig, die dynamischen Veränderungen der Märkte explizit zu berücksichtigen, hierzu sind die simultan hybriden Strategieansätze besonders geeignet. Zudem legen die untersuch­ ten Wettbewerbsstrategien den Fokus ihrer Betrachtungen nicht auf ökologische Fragestellungen, so

daß die aktuell hohe Relevanz der natürlichen Umwelt nur geringe Beachtung findet. Hier bestand

somit ein großer Forschungsbedarf. Die zunehmende Bedeutung der natürlichen Umwelt machte es in einem weiteren Schritt für die

Unternehmen erforderlich, die relevanten ökologischen Aspekte und ihre bisherige Berücksichti­ gung im Schrifttum aufzubereiten. Hierbei haben wir den Schwerpunkt unserer Untersuchung auf die Bereiche gelegt, die für eine Betrachtung der Automobilindustrie bedeutsam sind. Einen weite­

ren Fokus der Untersuchung bildeten die bisher im Schrifttum vorliegenden ökologischen Wettbe­ werbsstrategien. Die von Meffert und Kirchgeorg, Dyllick et al., Steger sowie von Hummel ent­

wickelten Konzepte haben wir dabei besonders berücksichtigt. Wesentlicher Schwachpunkt dieser Ansätze ist die unzureichende Beachtung der großen Komplexität und der hohen Dynamik auf den

Märkten. So bilden die generischen Strategien von Porter die Basis für die meisten ökologischen wettbewerbsstrategischen Ansätze. Vereinzelt finden sich sequentiell hybrid orientierte Vorschläge.

Die zur Bewältigung der Dynamik besonders geeigneten simultan hybriden Vorgehensweisen fin­ den in diesem Zusammenhang jedoch keine Anwendung. Doch besonders Unternehmen, welche sich ökologisch erfolgreich positionieren möchten, setzen sich der durch die natürliche Umwelt

induzierten Dynamik, wie z.B. der spezifischen Kundenanforderung, verstärkt aus. So wird von

Seite - 396 -Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

diesen Unternehmen die Erfüllung ökologischer Anforderungen als dritte Wettbewerbsdimension im besonders hohen Maße erwartet. Eine wettbewerbsstrategische Berücksichtigung der Dynamik ist für diese Unternehmen deshalb außerordentlich wichtig.

Als weiteren Kritikpunkt der betrachteten ökologischen Wettbewerbsstrategien haben wir herausge­ arbeitet, daß diese überwiegend von einer generischen Anwendbarkeit ausgehen, die branchenspe­

zifischen Besonderheiten finden somit zu wenig Beachtung. Richtig ist sicherlich, daß ökologische Belange grundsätzlich berücksichtigt werden sollten, um die natürliche Umwelt so wenig wie mög­

lich zu belasten. Nach unserer Einschätzung gibt es aber auch Branchen, in denen eine wettbewerbs­ strategische Positionierung aufgrund ökologischer Vorsprünge wenig sinnvoll ist, weil das hier vor­

liegende Potential zu gering sein dürfte, z.B. ist hier die Mineralwasserbranche zu nennen. Um diese Defizite abzubauen, wurde von uns das Konzept der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft

entwickelt. Diese Wettbewerbsstrategie basiert auf vier Wesensmerkmalen. Die umweltrelevante Komponente ist die Entwicklung einer ökologischen Vision. Diese ist als Fernziel der ökologischen

Optimierungsbemühungen einzustufen und stellt eine Orientierungshilfe dar. Eine kurzfristige Erreichung dieser Vision ist deshalb nicht erforderlich. Um im Wettbewerb bestehen zu können, sind die strikte Ertragsorientierung sowie die Generierung eines hohen originären Produktnut­ zens weitere Wesensmerkmale. Nur ertragsstarke Unternehmen können ihre Wettbewerbsfähigkeit

im Zeitverlauf wahren und am Markt bestehen. Auf diese Weise kann ein dauerhafter Beitrag zum Umweltschutz geleistet werden. Hierzu ist es auch von Bedeutung, daß ein Kauf der ökologischen Produktvarianten für den Kunden keinen Verzicht auf den konventionellen Nutzenebenen bedeutet. Somit muß ein Dynamischer Ökologiefuhrer den originären Produktnutzen und den Preis eben­

falls zur Profilierung einsetzen. Als weitere Besonderheit fordern wir explizit die Zerstörung eige­

ner Wettbewerbsvorteile. Diese Maßnahme ist jedoch nur bei Wettbewerbskonstellationen zu

empfehlen, in denen sie zur Realisierung wirklich durchgreifender ökologischer Verbesserungen zwingend notwendig ist. Zur Umsetzung dieses hohen Anspruches ist es erforderlich, permanent ökologische Fortschritte zu erzielen und diese auch entsprechend zu kommunizieren. Darüber hinaus greifen wir auf die stra­

tegischen Erfolgsfaktoren zurück, die sich im Rahmen der Dynamischen Produktdifferenzierung bereits bewährt haben.1699 Hier sind neben der Flexibilität, der eine besondere Bedeutung zukommt,

auch die Erzeugnisvielfalt, die Zeit sowie Qualität und Kosten zu nennen. Einen Sonderstatus nimmt der Service ein, der nicht zum originären Repertoire der hier eingesetzten strategischen

Erfolgsfaktoren gehört. Wird der Wettbewerb in der entsprechenden Branche jedoch stark serviceo­

rientiert geführt, so ist auch dieser im Rahmen der hier vorgestellten Wettbewerbsstrategie einzube­ ziehen. 1699 Vgl. Kaluza [Erzeugniswechsel 1989], S.29E; Kaluza [Wettbewerbsstrategien 1995b], S.77; und Kaluza [Wettbe­ werbsstrategien 1995a], S.95.

Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Seite - 397 -

Wir haben darüber hinaus festgestellt, daß nicht jede Branche zur Verfolgung der Dynamischen

Ökologiefuhrerschaft geeignet ist. Nur in Wirtschaftszweigen, in denen ein großes ökologisches Potential vorhanden ist, kann die neue Wettbewerbsstrategie ihre volle Wirksamkeit entfalten.

Neben der Automobilbranche stufen wir die chemische Industrie als besonders geeignet ein. Doch die Zugehörigkeit zu einer ökologisch sensiblen Branche reicht allein noch nicht aus, um einem

Unternehmen die Anwendung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft anzuraten. Auf der Grund­

lage des vorhandenen Potentials ist eine Vision zu entwickeln und anschließend zu prüfen, ob diese Vision zu marktfähigen Preisen angeboten werden kann. Zur Umsetzung ist es dann hilfreich,

wenn das Unternehmen bereits über eine ausgeprägte ökologische Kompetenz verfugt. Beispiels­ weise werden traditionelle Kostenfuhrer diese Bedingung selten erfüllen, so daß diesen nur bedingt zur neuen Wettbewerbsstrategie geraten werden kann. Eine bessere Eignung zur Über­

nahme der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft weisen Unternehmen auf, die bereits als ökologische Differenzierer tätig sind. Besonders gute Möglichkeiten diese Strategie erfolgreich umzusetzen

haben beispielsweise die Unternehmen, die sich bislang als Dynamische Produktdifferenzierer ausgerichtet haben. Durch ihre hohen Flexibilitätspotentiale bringen sie eine wesentliche Vorausset­

zung für eine erfolgreiche Anwendung mit.

Im nächsten Schritt erfolgte die Operationalisierung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft für die Automobilindustrie. Diese Branche ist durch zwei hierzu besonders relevante Spezifika

gekennzeichnet. Das Automobil hat speziell in seiner Nutzungsphase eine sehr hohe ökologische Relevanz,1700 eine Umweltorientierung scheint somit erfolgsversprechend. Zudem ist die Automo­

bilindustrie durch eine hohe Wettbewerbsdynamik gekennzeichnet, so daß eine statisch ausgerich­ tete Ökologieorientierung die Marktanforderungen nur unzureichend berücksichtigt. Die Wesens­ merkmale der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft haben nach unserer Auffassung folgende Ausgestaltung: •

Als ökologische Vision formulieren wir das Ein-Liter-Fahrzeug.

•

Aufgrund der einbezogenen Literatur halten wir die Produktion eines solchen Fahrzeuges

zu marktfähigen Preisen für möglich. Die Realisierung üblicher Margen zur Erfüllung der Ertragsorientierung scheint somit praktikabel.

•

Ein hoher originärer Produktnutzen läßt sich nur dann erzielen, wenn trotz der Verbrauchs­

reduzierung ein vollwertiges Automobil angeboten werden kann. •

Auch eine Zerstörung eigener Wettbewerbsvorteile ist erforderlich. Die ökologische

Vision läßt sich nur durch ein Verlassen der bisherigen Produktkonzepte realisieren. Pro­ duktionsinduzierte Wettbewerbsvorteile wie eine hohe Qualität gehen dem Dynamischen

Ökologieführer verloren, wenn er ein neues Fahrzeugkonzept verwirklicht.

1700 Vgl. Vester [Ausfahrt 1990], S.l29; Schmidheiny/BCSD [Kurswechsel 1992], S.384f.; und Steffes [Recycling 1998], S.21.

Seite - 398 -_________________________________________ Dynamische Ökologieführerschaft als Wettbewerbsstrategie

Die Entwicklung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft, die auf den Ergebnissen der modernen

Wettbewerbsstrategien sowie einer ökologischen Ausrichtung basiert und ihre Konkretisierung für

die Automobilindustrie, ist in Abbildung 7.1 zusammengefaßt.

Der theoretischen Betrachtung folgte die empirische Überprüfung der Automobilindustrie. Neben den konventionellen Herstellern wurden auch die kleinserienfertigenden Produzenten einbezogen.

Die Rücklaufquote unserer Fragebogenerhebung ist mit 74 Prozent erfreulich hoch. In einem ersten Schritt erfolgte die detaillierte Darstellung und Diskussion auf der Ebene der einzel­

nen Fragen. Hierbei haben wir die Struktur des Fragebogens sukzessive abgearbeitet. Ein primäres Ziel dieses Arbeitsschrittes war die Bewertung der einzelnen Ergebnisse, um diese für eine zusam­ menfassende Untersuchung verwenden zu können. Darüber hinaus fanden diese Ergebnisse auch

zur weiteren kritischen Reflektion der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft Anwendung. Zudem haben wir die Ergebnisse des allgemeinen Fragebogenteils mit ausgewählten empirischen Untersu­

chungen verglichen. Besonders hervorzuheben ist hierbei, daß die meisten der hier befragten Auto­ mobilhersteller in der Qualität den wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor sehen. Dieses Ergebnis

ist mit der durch Diller/Lücking vorgenommenen Befragung der Manager kompatibel,1701 wider­ spricht jedoch den Ergebnissen anderer Autoren.1702 Ein ebenfalls bemerkenswertes Ergebnis ist,

daß die Mitarbeiter der meisten hier befragten Unternehmen den Umweltschutzmaßnahmen - trotz der hohen ökologischen Relevanz des Automobils - einen positiven Einfluß auf die Verfolgung anderer Unternehmensziele zuschreiben.

Die Antworten aus dem automobilspezifischen Teil des Fragebogens haben wir ebenfalls zur

Reflektion der im Schrifttum diskutierten Aussagen genutzt. Den Schwerpunkt bildete die Erfor­ schung von Möglichkeiten zur Verbrauchsreduzierung. Als Ergebnis bleibt festzuhalten, daß ein

Teil der Kleinserienhersteller bei den abgefragten Forschungsgebieten - trotz restriktiver Finanz­

mittelausstattung - nennenswerte Vorsprünge gegenüber den konventionellen Herstellern realisiert

haben. Eine Übernahme dieser Kleinstuntemehmen zur Nutzung des vorhandenen Potentials wird durch die Großserienhersteller mehrheitlich abgelehnt. Hier wird vorhandenes Potential nicht genutzt. Nur 13 Teilnehmer nehmen für sich selbst in Anspruch, technisch ein Drei-Liter-Fahrzeug herstel­

len zu können. Die mit der Produktion eines solchen Fahrzeuges verbundenen Kosten liegen jedoch

teilweise außerhalb des marktfähigen Bereichs. Angesichts der eigenen Probleme, verbrauchsarme

1701 Vgl. Diller/Lücking [Erfolgsfaktorenforschung 1993], S.1235ff. 1702 Vgl. mit einer zusammenfassenden Analyse Fritz [Marketing 1990], S.92ff.

Dynamische Ökoloeiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrate^ie

Abb.7.1: Entwicklungsschema der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft

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Seite - 400 -Dynamische ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Fahrzeugkonzepte umzusetzen, hat uns die vorgefundene Skepsis gegenüber dem von Greenpeace vorgestellten SmILE-Konzept nicht verwundert. Einen weiteren Schwerpunkt des automobilspezifischen Fragebogenteils bildete die Überprüfung der Sensibilität der Industrie auf gesetzgeberische Maßnahmen. Durch ihre Antworten haben die

Unternehmen dokumentiert, daß eine Mineralölsteuererhöhung das effektivste Mittel ist, um ver­

brauchssenkende Maßnahmen der Industrie auszulösen. Die Antworten zum zweiten Teil des Frage­

bogens haben insgesamt ebenfalls zur weiteren Fundierung der neuen Wettbewerbsstrategie

beigetragen. Der dritte Teil des Fragebogens hat die Zukunftseinschätzungen zum Inhalt. Die meisten der

befragten Teilnehmer gehen von einem mäßigen Wachstum des deutschen Automobilmarktes aus. Diese Einschätzung entspricht der im Schrifttum verbreiteten Meinung. Auch die bis zum Jahr 2010

in den meisten Teilen der Welt überwiegend erwartete Zunahme ökologischer Anforderungen wird ebenfalls im Schrifttum vertreten.1703

Darüber hinaus haben wir die Meinung zu den zukünftigen Chancen des Hypercaransatzes von

Lovins erfragt, welcher jedoch weitgehend abgelehnt wurde. Angesichts der ermittelten Schwierig­ keiten, die schon bei der Umsetzung des eigenen Drei-Liter-Fahrzeuges dokumentiert wurden, ist diese Haltung konsequent. Die Konkurrenzfähigkeit von Kleinstunternehmen gegenüber den

konventionellen Herstellern scheitert nach der mehrheitlichen Meinung der Befragten auch künftig an der unzureichenden Finanzkraft dieser Produzenten. Gleichzeitig halten die meisten Teilnehmer

den Markteintritt eines finanzstarken branchenfremden Unternehmens für möglich. Durch die Über­

nahme bereits tätiger innovativer Kleinstuntemehmen könnte ein solches Unternehmen zu einer

ernsthaften Konkurrenz werden. Durchgreifende Veränderungen bei der Produktgestaltung wären für branchenfremde Unternehmen kein Hindernis, da sie ja gerade keine Finanzmittel in existie­ rende Produktionsanlagen gebunden haben. Somit macht unsere Erhebung deutlich, daß momentan

auch branchenfremde Unternehmen zum Dynamischen Ökologieführer in der Automobilindustrie werden können. Diese empirischen Ergebnisse untermauern ebenfalls unsere theoretisch abgeleitete-

ten Überlegungen.

Einen schematischen Überblick der überprüfenden Arbeitsschritte vermittelt die Abbildung 7.2, die

neben den bisher beschriebenen Einzelbewertungen auch die zusammenfassenden empirischen Untersuchungen der hier vorgestellten Wettbewerbsstrategie enthält.

1703 Vgl. Vester [Ausfahrt 1990], S.219; Rohe [Umweltschutz 1992], S.594; Diez [Automobilwirtschaft 1994], S.23; Bangemann [Rahmenbedingungen 1995], S.42; Bickelmann [Herausforderungen 1995], S.639f.; Hünerberg [Zukunft 1995], S.716ff.; Töpfer [TQM 1995], S.580f.; und Peren [Bedeutung 1996], S.20f.

Dynamische Ökologiefuhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Abb.7.2: Überprüfungsschema der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft

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Dynamische Ökologiefiihrerschaft als Wettbewerbsstrategie

Zu diesem Zweck wurden ausgewählte Antworten zur •

Ermittlung des Zusammenhangs zwischen strategischem Erfolgsfaktor und Wettbewerbs­

•

ökologischen Gruppierung der Unternehmen und Erfolgsmessung innerhalb der einzelnen

strategie sowie zur Gruppen

eingesetzt. Mit Hilfe der im deutschsprachigen Raum bisher wenig eingesetzten1704 Korrespondenzanalyse wurde der Zusammenhang zwischen wettbewerbsstrategischer Ausrichtung und dem wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor geprüft. Es stellte sich dabei heraus, daß die strategischen Erfolgsfak­

toren deutlich den entsprechenden Wettbewerbsstrategien zuzuordnen sind. So plazieren sich die auf dem Gesamtmarkt tätigen differenzierenden Unternehmen zwischen den strategischen Erfolgs­ faktor-Zielgrößen Prestige und Qualität. Eine klare Ausrichtung an der Ökologie fehlt jedoch bei

allen betrachteten Untemehmensgruppen. Somit besteht für ein Unternehmen die Möglichkeit, die­ sen Faktor als erstes im Wettbewerb einzusetzen und damit eine Führungsposition aufbauen zu kön­

nen. Bei der Gruppenbildung der beteiligten Unternehmen haben wir - losgelöst von den Ergebnissen der Korrespondenzanalyse - auf die Antworten zur ’strategisch-ökologischen’ und ’operativ-ökologi­

schen' Ausrichtung zurückgegriffen und diese zu Skalen verdichtet. Auch den Erfolg haben wir aus­ schließlich auf der Basis unseres generierten und skalierten Datenmaterials gemessen. Bevor die inhaltliche Auswertung beginnen konnte, mußte zuvor die statistische Zuverlässigkeit der zur Beur­

teilung gebildeten Skalen geprüft werden. Angesichts der vorgefundenen Reliabilität ist eine zusam­ menfassende Auswertung statistisch sachgerecht. Erst anschließend erfolgte die Gruppierung

anhand der ’strategisch-ökologischen’ und ’operativ-ökologischen’ Ausrichtung. Hierbei kristallisier­ ten sich drei verschiedene Unternehmenstypen heraus, die auch mittels einer Clusteranalyse bestä­

tigt werden konnten: Die Desinteressierten, die weder strategisch noch operativ eine ökologische

Ausrichtung verfolgen. Dieser Gruppe stehen die Aufgeschlossenen gegenüber, die sich auf einer strategischen Ebene für die Ökologie entschieden, ihre Umsetzung jedoch noch nicht vollzogen

haben. Die Verwirklichenden bilden die dritte Gruppe und haben diesen Schritt bereits vollzogen. Besonders hervorzuheben ist das Ergebnis der Erfolgsanalyse dieser Gruppen. Hier wurde der öko­ nomische, der ökologische und der gesamte Erfolg der Unternehmen der einzelnen Gruppen unter­

sucht. Hinsichtlich des ökonomischen und des gesamten Erfolges stellte sich die Gruppe der Ver­

wirklichenden als führend heraus. Beim ökologischen Erfolg dominierten hingegen die aufge­

schlossenen Unternehmen. Den geringsten Erfolg auf allen Betrachtungsebenen realisierten die 1704 Vg] ßackhaus/Meyer [Korrespondenzanalyse 1988], S.295ff.

Dynamische Ökologiefilhrerschaft als Wettbewerbsstrategie

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Desinteressierten. Über die Kausalität dieser Ergebnisse kann hier keine Aussage gemacht werden. Grundsätzlich bestehen drei Möglichkeiten;

•

die ökologische Orientierung fordert den ökonomischen Erfolg,

•

nur ökonomisch erfolgreiche Unternehmen können sich den „Luxus” einer ökologischen Ausrichtung leisten und

•

die Richtigkeit beider Erklärungsansätze in Abhängigkeit von den untemehmensindividuel-

len Besonderheiten. Unabhängig von der zugrunde liegenden Kausalität haben wir jedoch bewiesen, daß eine ökologi­ sche Ausrichtung dem ökonomischen Erfolg auch in der Automobilindustrie nicht entgegensteht.

Die Möglichkeiten, die sich bieten, wenn Hersteller dieser Branche den strategischen Erfolgsfaktor

Ökologie im Rahmen der hier vorgestellten Wettbewerbsstrategie einsetzen, schätzen wir als erheb­ lich ein. Der Einsatz einer dynamischen Ökologieorientierung - auch das haben die Ergebnisse die­

ser Arbeit gezeigt - ist in der Automobilindustrie zur Zeit jedoch noch nicht vorzufinden. Wir haben die Dynamische Ökologiefuhrerschaft entwickelt und auf der Basis theoretischer Überlegungen auf die Automobilindustrie angewandt. Zudem konnten wir auch die grundsätzliche Praktikabilität dieser Wettbewerbsstrategie aufgrund der erzielten empirischen Ergebnisse nach­

weisen. Als eine verbleibende Aufgabe, die nicht Gegenstand dieser Arbeit sein konnte, ist die kon­ krete Implementierung in ein geeignetes Unternehmen. Ein wesentliches Argument gegen die Ein­

führung wird der erforderliche Ressourcenbedarf zur Realisierung sein. Im aktuellen Schrifttum wird jedoch die Möglichkeit diskutiert, die eigene unternehmerische Ressourcenausstattung durch die Beteiligung an Netzwerken zu verbessern.1705 Besonders für finanzschwache Unternehmen kann

dieser Ansatz eine interessante Option zur Anwendung der Dynamischen Ökologiefuhrerschaft bil­ den.

Die Überprüfung der Eignung anderer Branchen für den Einsatz der Dynamischen Ökologieführer­

schaft sowie die dazu erforderliche Konkretisierung der einzelnen strategischen Erfolgsfaktor-Ziel­ größen bieten ebenfalls Ansatzpunkte für künftige Arbeiten.

1705 Vgl. Kaluza/Blecker [Entsorgungsnetzwerke 1998], S.266ff.; und Blecker [Unternehmung 1999], S.205ff.

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2

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Seite - 487 -

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Anhang

Seite

I

Begleitschreiben und Fragebögen

489

Begleitschreiben einschließlich Fragebogendeckblatt

490

Fragebogen für die Großserienhersteller

493

Fragebogen für die Kleinserienhersteller

502

II

Protokolle zu statistischen Berechnungen

510

III

Schriftwechsel mit Toyota Deutschland

521

Anhang

-

Fragebögen

Seite - 489 -

Begleitschreiben und Fragebögen

Seite - 490 -

Anhang

Ralf Jürgen Ostendorf

-

Fragebögen

Maringer Str. 20

45663 Recklinghausen

Tel.: 02361/62990 Herm XY

Autofirma Z

Reifenstr. 35

Recklinghausen, 20.01.1997

99999 X-Stadt Unser heutiges Telefonat

Sehr geehrter Herr XYZ,

für Ihre in unserem heutigen Telefonat signalisierte Bereitschaft, mich bei meiner empirischen Untersuchung unterstützen zu wollen, möchte ich mich herzlich bedanken.

Ich freue mich, daß ich die XYZ AG in die empirische Untersuchung meines Dissertationsvorhabens

einbeziehen darf. Ohne Ihre freundliche Unterstützung wäre dieser Teil meiner Arbeit zum Scheitern verurteilt.

Bei der Beantwortung der geschlossenen Fragen bitte ich Sie, nur eine Möglichkeit anzugeben. Bei den offenen Fragen bitte ich Sie, auch um Schätzungen, wenn Ihnen genaue Daten nicht verfügbar sind.

Sollten Sie einzelne Fragen nicht beantworten, so senden Sie mir trotzdem den Fragebogen zurück, so daß

ich wenigstens einen Teil der erhofften Daten erhalte. Die Umfrageergebnisse werden strengstens vertraulich behandelt. Alle gemachten Angaben werden vor

Beginn der Auswertung von Ihren untemehmenspezifischen Daten getrennt. Diese erfrage ich nur, um Ihnen, als Dank fiir Ihre Unterstützung, die Dokumentation der empirischen Untersuchung zukommen zu lassen, eine Planungsgrundlage für die Vorbereitung des

Workshops zu bekommen und Ihnen

wunschgemäß weitere Veröffentlichungen zusenden zu können (siehe hierzu die letzte Seite des

Fragebogens).

Es würde mich freuen, wenn ich dazu beitragen könnte, Ihnen durch diese Arbeit Aufschlüsse über die

Wettbewerbswirkung der Ökologie in der Automobilbranche geben zu können. Für die Beantwortung meiner Fragen möchte ich mich schon jetzt ganz herzlich bedanken. Bei eventuellen Rückfragen stehe ich Ihnen gerne telefonisch zur Verfügung. Mit freundlichen Grüßen

Anlagen:

Begleitschreiben von Herm Prof. Dr. Bernd Kaluza Fragebogen

Anhang

-

Seite - 491 -

Fragebögen

Fachbereich 5 Wirtschaftswissenschaft Produktion und Industrie Prof. Dr. Bernd Kaluza

Gerhard Mercator Universität • Gesamthochschule Duisburg 47057 Duisburg, Lotharstraße 65 Tel.: 02 03 / 379 28 63/-26 24 Fax.: 02 03/379-29 22

Duisburg, 17.01.1997

Unterstützung des Promotionsvorhebens von Herrn DipL-ök. DipL-Soz.-Wiss. Ostendorf:

Empirische Untersuchung zur ökologischen Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie Sehr geehrte Damen und Herren,

von einem meiner Doktoranden wird im Rahmen seiner Dissertation das Thema „Öko-Leadership als eine Wettbewerbsstrategie”, bei der das Wettbewerbsverhalten in der Automobilindustrie betrachtet werden soll, erarbeitet. Aufgrund der hohen ökonomischen als auch ökologischen Bedeutung dieser Branche, kommt den Ergebnissen dieser Dissertation sowohl für die unternehmerische Praxis als auch für die Theorie eine große Bedeutung zu. Primäres Ziel der Untersuchung ist es, Erkenntnisse über das ökologische Verhalten in der Automo­ bilindustrie zu gewinnen. Um eine aussagekräftige Promotion erstellen zu können, ist Herr Ostendorf auf eine möglichst breite Unterstützung der ausgewählten Unternehmen angewiesen. Ich wende mich deshalb mit der Bitte an Sie, den beiliegenden Fragebogen auszufüllen und möglichst bald zurück­ senden. Ihre Angaben, welche selbstverständlich streng vertraulich behandelt werden, sind ausschließlich für die wissenschaftliche Untersuchung bestimmt. Ich bitte Sie freundlich, trotz Ihrer großen Zeitbelastung, diese empirische Untersuchung zu unter­ stützen. Die gewonnenen Erkenntnisse werden wir Ihnen - in anonymer Form - zur Verfügung stellen. Sollte das Interesse der beteiligten Unternehmen an den Ergebnissen dieser Studie groß genug sein, werden wir einen Workshop veranstalten, auf dem die Ergebnisse diskutiert werden können. Falls auch Sie an einer solchen Veranstaltung interessiert sind, vermerken Sie dies bitte am Ende des Fragebogens. Sollten Sie außerdem an einem früher erstellten Diskussionsbeitrag „Szena­ rio-Technik als Instrument der strategischen Untemehmensplanung - Theoretische Betrachtung und empirische Analyse in der Autoindustrie” interessiert sein, vermerken Sie dies bitte auch am Ende des Fragebogens. Wir senden Ihnen dann umgehend ein Exemplar des Diskussionsbeitrages zu.

Auch für den Fall, daß einige Fragen für Sie nicht zutreffen sollten, bitte ich Sie trotzdem, den ausge­ füllten Fragebogen an Herm Ostendorf zurückzusenden. Für Ihre freundliche Unterstützung danke ich Ihnen sehr. Mit freundlichen Grüßen

(Prof. Dr. Bernd Kaluza)

Seite - 492 -

Anhang

-

Fragebögen

GERHARD-MERCATOR - UNIVERSITÄT - GH DUISBURG

- Fachbereich Wirtschaftswissenschaft -

Empirische Untersuchung

zum Promotionsvorhaben

Öko-Leadership als mögliche Wettbewerbsstrategie Theoretische Betrachtung und empirische Überprüfung

in der Automobilindustrie

Prüfer: Ralf J. Ostendorf

Prof. Dr. Bernd Kaluza

Maringer Str. 20

Fachgebiet: Industrie und

45663 Recklinghausen

Produktion

Anhang

-

Fragebögen

Seite - 493 -

Teil 1: Fragen zum Unternehmen und seiner Ausrichtung

1 Allgemeine Untemehmensdaten 1 In wie vielen Ländern produzieren Sie?

2 In wie vielen Ländern werden Ihre Produkte angeboten? 3 Seit wann sind Sie Anbieter auf dem deutschen Markt?

4 Wie setzt sich Ihr Umsatz zusammen?

% Deutschland % Europa (ohne Deutschland) % Nordamerika % Südamerika

______ % Japan ______ % Asien (ohne Japan) ______ % Australien ______ % Afrika 100 % Gesamt

5 Welche Wettbewerbsstrategie verfolgen Sie? □ Kostenfuhrerschaft (d.h. Kosten als dominanten Erfolgsfaktor gegenüber dem wichtigsten Hauptkonkurrenten) □ Differenzierung (d.h. Sie bieten Ihren Kunden einen Zusatznutzen) durch Serviceleistung

Zeitvorteile

Qualität

□

Imagevorteile

□

□

Sonstige

□

□

□ Nischenstrategie (d.h. Konzentration auf ein besonderes Segment) □ Sonstige ____________________________________________________________________________________________

6 Welcher langfristig verteidigungsfähige Vorteil wird von Ihren Kunden als der wichtigste eingeschätzt?

7 Wie entwickelten sich nachstehende Untemehmensdaten seit 1980 im Vergleich zu Ihren Konkurrenten? Stärker

Wesentlich

stärker

Schwä­

Wesentlich

cher

schwächer

□ □ □

□ □ □

□ □ □

Umsatz Gewinn nach Steuern Cash-Flow

Etwa

gleich

□ □ □

□ □ □

2 Fragen zur strategisch-ökologischen Ausrichtung des Unternehmens 1 Worauf gründet sich Ihre Umweltmotivation? Erfüllung gesetzlicher Standards

□

Möglichkeit der Profilierung im Wettbewerb

Erfüllung konkreter Reaktion auf Verhalten der Kundenanforderungen (potentiellen) Konkurrenz

□

□

□

Unternehmerische Verantwortung

□

2 Umfaßt Ihr internes Zielsystem den Umweltschutz als eigenständiges Ziel? Ja, schon vor 1990

□

Ja, seit 1990

□

Ja, seit 1995

□

Ja, geplant

□

Nein

□

3 Wie wirkt sich der Umweltschutz insgesamt bei der Verfolgung anderer Untemehmensziele aus? Stark komplementär zu anderen Untemehmenszielen

□

Schwach komplementär zu anderen Untemehmenszielen

□

Neutral zu anderen Untemehmenszielen

□

Schwach konträr zu anderen Untemehmenszielen

□

Stark konträr zu an­ deren Untemehmenszielen

□

4 In welcher Form integrieren Sie Umweltschutzgedanken in die strategische Planung? Gar nicht

□

Beratend bei ökologischen

Planungsinhalten

□

Beratend bei allen Planungsinhaltcn

□

Entscheidend bei ökologischen Planungsinhalten

□

Entscheidend bei allen Planungsinhalten

□

Seite - 494 -

Anhang

-

Fragebögen

5 Werden ökologische Fragestellungen bei der Konzeption neuer Produkte berücksichtigt? Nein

Ja, über die gesetzlichen Vorschriften

Ja, soweit gesetzlich

□

vorgeschrieben

Ja, wir orientieren

□

□

Ja, wirsetzen

uns an Branchenstandards

hinaus, wenn ohne Mehrkosten möglich

Branchenstandards

□

□

6 Werden ökologische Fragestellungen bei der Neugestaltung von Produktionsprozessen berücksichtigt? Ja, im Rahmen der gesetzlichen Standards

□

Ja, in einigen Teilbereichen über die gesetzlichen Standards hinaus

□

Ja, in vielen Teilbereichen über die gesetzlichen Standards hinaus

□

Ja, in allen Bereichen über die gesetzlichen Standards hinaus

Ja, diese bilden für uns eine Profilierungsmöglichkeit im Wettbewerb

3 Fragen zur operativen-ökologischen Ausrichtung des Unternehmens 1 Wird Umweltschutz in Ihrem Unternehmen - keine Konzembetrachtung - von einer konkreten Stelle koordiniert? Ja, vom Top-Management

Ja, vom Lower-Management

Ja, vom Middle-Management

□

□

Ja, geplant

□

Nein

□

□

2 Produzieren Sie weltweit nach einheitlichen hohen ökologischen Standards, die auch in Industrieländern akzeptiert würden? Ja, schon vor 1990

Ja, seit 1990

□

Ja, seit 1995

Ja, geplant

□

□

Nein

□

□

3 Wie schätzen Sie die Umweltausrichtung Ihrer Produkte auf dem deutschen Markt ein? Wir erfüllen gesetzliche Stan-

Wir erfüllen gesetzliche Stan-

Wir Übererfüllen gesetzliche

Wir Übererfüllen gesetzliche

Wir setzen Bran-

dards mit ihrer Inkraftsetzung

dards vor ihrer Inkraftsetzung

Standards in Teilbereichen

Standards in allen Bereichen

chenstandards

□

□

□

□

□

4 Haben Sie überwiegend aus ökologischen Überlegungen Produkte frühzeitig vom Markt genommen? Ja, wir wurden gezwungen

Ja, freiwillig in mindestens einem Industriestaat

Nein.

□

□

□

Ja, freiwillig in mindestens einem Entwicklungsland

Ja, freiwillig in mindestens einem Schwellenland

□

□

5 Wie hoch ist die Umweltwirkung Ihrer Produktion? Wir setzen Bran-

Wir Übererfüllen gesetzliche

Wir Übererfüllen gesetzliche

Wir erfüllen gesetzliche Stan-

Wir erfüllen gesetzliche Stan-

chenstandards

Standards in allen Bereichen

Standards in Teilbereichen

dards vor ihrer Inkraftsetzung

dards mit ihrer Inkraftsetzung

□

□

□

□

□

6 Welche Gründe verhindern ein weiteres Umweltengagement? Stimmen

Stimmen Neutral

Stimmen

Stimmen

voll zu

zu

nicht zu

gar nicht zu

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Wir befürchten einen Verlust der internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Wir vermuten eine zu geringe Nachfrage. Wir erwarten Widerstände im Unternehmen. Wir benötigen für weitere Maßnahmen konkretere gesetzliche Vorgaben. Wir sehen augenblicklich kein weiteres Verbesserungspotential. Wir befürchten eine Umweltpolitik, die starre Vorgaben setzt und unsere Investitionen gefährdet. Wir können den Vorsprung der Konkurrenz nicht aufholen, deshalb vernachlässigen wir umweltorientierte Profilierungsversuche. Wir bedienen ein Marktsegment, das für umweltorientierte Fragestellungen wenig sensibel ist. Wir investieren erst dann weiter in den Umweltschutz, wenn sich die bisherigen Investitionen amortisiert haben. Wir halten das Ökologieargument vorwiegend aus Marketing­ überlegungen für wirklich wichtig. Sonstiges_____________________________________________________________

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

7 Bei Verwendung ökologischer Aspekte in der Werbung setzen Sie wie die Schwerpunkte? Nahezu vollständig auf

Überwiegend auf

Produktionsaspekte

Produktionsaspekte

□

□

Gleichgewichtig

Überwiegend auf

Nahezu vollständig

□

Produktaspekte

□

□

auf Produktaspekte

Anhang

-

Fragebögen

Seite - 495 -

8 Stellen Sie in Ihrer Werbung ökologische Aspekte aufgrund des wahrgenommenem Branchendrucks in den Vordergrund? Manchmal

Immer

□

Selten

Nie

Nein, wir betreiben grundsätzlich kein Sponsering

Nein, wir sponsern gezielt keine Umwelt­ schützer

□

□

9 Unterstützen Sie die Arbeit von Umweltschutzorganisationen? Ja, Umweltschützer werden stark unterstützt

Ja, Umweltschützer werden besonders stark unterstützt

□

□

Ja, auch Umweltschützer gehören zu den unter­ stützten Gruppen

□

□

□

10 Ist es vorgekommen, daß von Ihnen entwickelte Umweltstandards zu gesetzlichen Vorschriften geworden sind? Ja, ohne unser aktives Handeln

Ja, auch aufgrund unserer entsprechenden Initiative

□

Nein, aber wir erwarten dies

□

□

Nein, haben wir nicht versucht

□

Nein, obwohl wir es versucht haben

□

4 Fragen zu Ökologie und Rentabilität 1 Wie schätzen Sie die Rentabilität umweltorientierter Produktionsvarianten gemessen an den „herkömmlichen” Varianten ein? Meistens geringer

Grundsätzlich geringer

□

□

In etwa gleich

Meistens höher

□

□

Grundsätzlich höher

□

2 Haben Ihre umweltorientierten Investitionen hinsichtlich der Rentabilität bislang Ihre Erwartungen erfüllt? Ja, die meisten Investitionen haben unsere Erwartungen erfüllt bzw. übererfüllt

Ja, alle Investitionen haben unsere Erwartungen erfüllt bzw. übererfüllt

□

□

Nein, ein großer Teil der Investitionen hat unsere Erwartungen nicht erfüllt

Unsere Erfahrungen sind uneinheitlich

□

□

Nein, keine Investition hat unsere Erwartungen erfüllt

□

3 Sind im Bereich der ökologischen Produkte Quersubventionen von den herkömmlichen Produkten erforderlich? Ja, meistens

Ja, grundsätzlich

□

□

Nein

Nur noch selten

Nein, haben wir nie praktiziert

□

□

□

4 Haben Sie im Umweltschutzbereich bereits Kostendegressionen (gemäß der Erfahrungskurve) erzielt? Nein

Teilweise

□

□

Ja, aber geringer als in

Ja, im gleichen Verhältnis Ja, höher als in anderen

anderen Bereichen

wie in anderen Bereichen

□

□

Bereichen

□

5 Unterscheiden sich die Amortisationszeiten umweltorientierter Produktionsanlagen gegenüber den „konventionellen”? Ja, wesentlich geringer als in anderen Bereichen

□

Ja, geringer als in anderen Bereichen

□

Nein

□

Ja, länger als in anderen Bereichen

□

Ja, wesentlich länger als in anderen Bereichen

□

6 Haben Sie durch Gesetzesänderungen im Ökologiebereich konkretisierbare Nachteile erlitten? Ja, gesetzliche Standards Ja, gesetzliche Standards trafen uns mehrfach unvor­ trafen uns unvorbereitet, bereitet, so daß wir Markt­ so daß wir Marktanteile

Ja, gesetzliche Standards trafen uns mehrfach unvor­ bereitet, so daß wir finan­

Ja, gesetzliche Standards trafen uns unvorbereitet, so daß wir finanzielle Ein­

Nein, wir entwickeln ökologische Standards mit bzw. beobachten

anteile verloren haben.

zielle Einbußen erlitten.

bußen erlitten.

Entwicklung sehr genau

□

verloren haben.

□

□

□

□

Seite - 496 -Anhang

-

Fragebögen

Teil 2: Branchenspezifische Fragen zur Automobilindustrie 1 Welche Ereignisse haben Ihrer Meinung nach das Umweltbewußtsein der Verbraucher ganz besonders sensibilisiert? In den 1970em

In den 1980em

In den 1990em

1._____________________ _______

1.______________________ ___________

1.______________________________

2._____________________ _______

2.______________________ ___________

2.______________________________

3._____________________ _______

3.______________________ ___________

3.______________________________

2 Welche Ereignisse haben das Umweltbewußtsein in der Automobil-Branche maßgeblich geprägt? In den 1970em

In den 1980em

In den 1990em

1._____________________________

1.__________________________________

1.______________________________

2._____________________ _______

2.______________________ ___________

2.______________________________

3._____________________ _______

3.______________________ ___________

3.______________________________

3 Gibt es auf dem deutschen Automobilmarkt einen/mehrere Anbieter, dem/denen Sie aus Ihrer Einschätzung in der ökologischen Ausrichtung einen signifikanten Vorsprung vor der Konkurrenz attestieren? Hinsichtlich der Kommunikation

Hinsichtlich der Technik

In beiden Bereichen

□ Nein □ Ja, ein Wettbewerber □ Ein etabliertes Unternehmen □ Ein Branchen-Newcomer

□ Nein □ Ja, ein Wettbewerber □ Ein etabliertes Unternehmen □ Ein Branchen-Newcomer □ Wir □ Ja, mehrere Wettbewerber □ Wir gehören nicht dazu

□ Ja, ein Wettbewerber □ Ein etabliertes Unternehmen □ Ein Branchen-Newcomer □ Wir □ Ja, mehrere Wettbewerber □ Wir gehören nicht dazu

□ Wir □ Ja, mehrere Wettbewerber □ Wir gehören nicht dazu □ Wir gehören dazu

□ Nein

□ Wir gehören dazu

□ Wir gehören dazu

4 Wie beurteilen Sie die Bedeutung nachfolgender Größen, um sich ökologisch am Markt zu etablieren? Sehr wichtig

Wichtig

□

□ □ □ □

__________________________________ □

□

Technischer Vorsprung Kommunikation einer hohen Ökologiekompetenz Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bei ökologischen Innovationen Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffimgsmarkt (Ausschluß von Konkur­ renten durch Exklusivverträge mit kurzfristig nicht ersetzbaren Zulieferern) Andere Gründe, z.B._____________________________________________

□ □ □

Neutral

□ □ □ □ □

Un­

Völlig un­

wichtig

wichtig

□

□

□ □ □ □

□ □ □ □

5 Haben Sie in den vergangenen zehn Jahren ökologische Durchbrüche erzielt?

□ Nein

□ Ja, welche______________________________________________________________________________ □ ohne nennenswerten Markterfolg □ mit deutlichen Imagegewinnen □ mit deutlichen Umsatzsteigerungen □ mit deutlichen Gewinnsteigerungen. Wie reagierte Ihr wichtigster Konkurrent?_________________________________________ __

Anhang

-

Fragebögen

Seite - 497 -

6 Welche Ergebnisse haben Sie in folgenden Forschungsgebieten erzielt? Keine Er- Serienreife fahrung

ca. im Jahr...

Aluminiumkarosserie

□

□________

Magnesiumkarosserie

□

□________ □________

Verbundstoffkarosserie

□

Natrium-Schwefel-Batterien

□

□________

Verwendung von Keramik im Motorbau

□

□________

Pflanzenöl-Motoren

□

□________

PKW mit Elektroantrieb

□

□________

PKW mit Erdgasantrieb

□

□________

PKW-Tauglichkeit des Zweitakters

□

□________

PKW mit Dreizylinder-Viertaktantrieb

□

□________

Magermotorentwicklung

□

□________

Wankelmotorentwicklung

□

□________

PKW mit Hybridantrieb (ohne Bremsenergieverwendung)

□

□________

PKW mit Hybridantrieb (mit Bremsenergieverwendung)

□

□________

PKW mit Brennstoffzellenantrieb

□

□________

Sonstiges:________________________________

□

□________

Bereits

als Sackgas­

in Serie

se erkannt

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

7 Wie klassifizieren Sie das überwiegende Forschungsverhalten Ihres Unternehmens im Umweltbereich?

Wir forschen völlig allein Wir forschen gemeinsam mit anderen Wettbewerbern Wir forschen mit anderen Branchen (wie mit der Energiewirtschaft) Wir lassen Newcomer forschen und beteiligen uns an den erfolgreichen Wir lassen unsere etablierten Wettbewerber forschen und werden versuchen, Lizenzen zu erwerben bzw. deren Patente zu umgehen Wir beauftragen Universitäten und andere wissenschaftliche Einrichtungen mit Forschungsprojekten

Stimmen

Stimmen Neutral

Stimmen Stimmen

voll zu

zu

nicht zu

□

□

□ □ □

□ □ □

□

□

□

□

□ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □

gar nicht zu

□ □ □ □ □ □

8 Berücksichtigen Sie bei der Beschaffung ökologische Aspekte? Ausnahmslos

Meistens

Unentschieden

□

□

Nein

Selten

□

□

□

9 Seit wann... bieten Sie den Katalysator serienmäßig an? bieten Sie Dieselrußfilter serienmäßig an? verzichten Sie auf die Verwendung von Asbest fiir die Bremsbeläge? verzichten Sie auf die Verwendung von Asbest für die Kupplungsbeläge? verwenden Sie Aktivkohlekammem zur Dämpfung der Benzoldämpfe? verwenden Sie wasserlösliche Lacke?

Oberklasse

—

Mittelklasse

-

Gesamtflotte

---------------------------

10 Wie hoch war/ist Ihr weltweiter Umsatz-Anteil der PKW, die serienmäßig mit Katalysator ausgestattet waren/werden? 1980

1985

1990

1995

2000

__ %

__ %

__ %

__ %

____ %

11 Wie haben/werden sich folgende Werte bei Ihrem Kleinwagen-Modell (sofem angeboten) in der schwächsten Motorisierung bei Minimalausstattung entwickelt/entwickeln? 1980

1985

1990

1995

2000

____

___

___

___

___

Drehmoment in NM

____

___

___

___

___

Luftwiderstand in cw

____

___

___

___

___

Rollwiderstand Benzinverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

____ ____

___ ___

___ ___

___ ___

___ ___

Diesel verbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

____

___

___

___

___

Gewicht in kg

Seite - 498 -

Anhang

-

Fragebögen

12 Wie haben/werden sich folgende Werte bei Ihrem Mittelklasse-Modell (sofern angeboten) mit der gängigsten Motorisierung und Ausstattungsvariante entwickelt/entwickeln? 1980

1985

1990

1995

2000

___

___

___

___

___

Drehmoment in NM

___

___

___

___

___

Luftwiderstand in cw

___

___

___

___

___

Rollwiderstand

___

___

___

___

___

Benzinverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

Dieselverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

Gewicht in kg

13 Wie haben/werden sich folgende Werte bei Ihrem Oberklasse-Modell (sofern angeboten) mit der stärksten Motorisierung in Vollausstattung entwickelt/entwickeln? Gewicht in kg

1980

1985

1990

1995

2000

___

___

___

___

___ ___

Drehmoment in NM

___

___

___

___

Luftwiderstand in cw

___

___

___

___

___

Rollwiderstand

___

___

___

___

___

Benzinverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

Diesel verbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

14 Wie haben/werden sich folgende Werte bei Ihrer gesamten PKW-Flotte - gemäß der kalifornischen Flottenab­ grenzung entwickelt/entwickeln? 1980 1985 1990 1995 Gewicht in kg ___ ___ ___ ___

2000

___

Drehmoment in NM

___

___

___

___

Luftwiderstand in cw

___

___

___

___

___

Rollwiderstand

___

___

___

___

___

Benzinverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

Dieselverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

15 Können Sie ein „Drei-Liter-Auto” schon heute im Bereich der Kleinfahrzeuge grundsätzlich herstellen? □ Nein - Wann rechnen Sie mit einer Einführung? - Welche Probleme stehen einer sofortigen Einführung entgegen? □ Ja

- Zu welchem Preis können Sie Einzelausfertigungen anbieten? - Ab welcher Absatzmenge können Sie hinsichtlich des Preises mit „herkömmlichen” Fahrzeugen konkurrieren?

- Welches sind die wichtigsten Veränderungen gegenüber den üblichen Modellen?

16 Können Sie ein „Fünf-Liter-Auto” schon heute im Bereich der Mittelklasse-Fahrzeuge grundsätzlich herstellen? □ Nein - Wann rechnen Sie mit einer Einführung? - Welche Probleme stehen einer sofortigen Einführung entgegen? □ Ja

- Zu welchem Preis können Sie Einzelausfertigungen anbieten? - Ab welcher Absatzmenge können Sie hinsichtlich des Preises mit „herkömmlichen” Fahrzeugen konkurrieren?

- Welches sind die wichtigsten Veränderungen gegenüber den üblichen Modellen? 17 Können Sie ein „Sieben-Liter-Auto” schon heute im Bereich der Oberklasse-Fahrzeuge grundsätzlich herstellen? □ Nein - Wann rechnen Sie mit einer Einführung? - Welche Probleme stehen einer sofortigen Einführung entgegen? □ Ja

- Zu welchem Preis können Sie Einzelausfertigungen anbieten?

- Ab welcher Absatzmenge können Sie hinsichtlich des Preises mit „herkömmlichen” Fahrzeugen konkurrieren?

- Welches sind die wichtigsten Veränderungen gegenüber den üblichen Modellen?

___

-

Anhang

Seite - 499 -

Fragebögen

18 Wie beurteilen Sie das Smile-Konzept von Greenpeace?

□

Insgesamt uneingeschränkt überzeugend

□ □ □ □

Dieses gute Konzept hätten wir auch vorstellen können, Greenpeace war einfach schneller/unkonventioneller Ökologisch durchaus interessant, jedoch wurden Sicherheitsaspekte deutlich vernachlässigt An der Serienreife haben wir starke Zweifel Sehr viel Werbewirkung mit minimalem ökologischen Erfolg

19 Wie beurteilen Sie folgende mögliche Maßnahmen des Gesetzgebers? Die Maßnahme wirkt auf die Wettbewerbssituation unseres Unternehmens:

Sehr

Positiv

Neutral

Negativ

positiv

Die für 1997 geplante Änderung des Kraftfahrzeugsteuergesetzes Die für 1999 geplante Änderung des Kraftfahrzeugsteuergesetzes Mineralölsteuererhöhung um mindestens 50% Kfz-Steuererhöhung um mindestens 50% Restriktive Tempolimits Flottenverbrauchsvorgaben auf deutlich unter 10 1/100 km Konstante jährliche Reduzierung des Flottenverbrauchs um z.B. 10% Am Verbrauch orientierte Luxussteuer (ähnlich wie in Ontario) Gesetzliche Rücknahmeverpflichtung von Altautomobilen Zulassungsverbote für Fahrzeuge, die über einem Durchschnittsverbrauch von beispielsweise 15 1/100 km liegen Sonstiges_______________________________________________________

Sehr negativ

□ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □

□ □

□ □

□ □

□ □

20 Wie würden Sie auf restriktive Flotten-Verbrauchsbeschränkungen des Gesetzgebers reagieren?

Marktaustritt Verstärkt Kleinwagen in die Programmpalette aufhehmen. Einsparungspotentiale in allen Flottensegmenten weiter fokussieren Massive Markteinführung von Fahrzeugen mit alternativen Antriebsaggregaten Sonstige Maßnahmen wie..._______________________________________

Ja, sicher

Ja, möglich

Ungewiß Nein, kaum

Nein, sicher

□ □ □ □

□ □ □ □

□ □ □ □

□ □ □ □

□ □ □ □

□

□

□

□

□

Teil 3: Zukunftseinschätzung 1 Wie schätzen Sie das Wachstum auf dem deutschen Automobilmarkt bis zum Jahr 2010 ein? Starkes Wachstum

Mäßiges Wachstum

□

□

Konstanz

□

Mäßige Verringerung

Starke Verringerung

□

□

2 Wie schätzen Sie die gesetzlichen Umweltauflagen bis zum Jahr 2010 ein? Stark

Steigend

Konstant

Abnehmend

□ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

steigend

Deutschland Europa (ohne Deutschland) Nordamerika Japan Asien (ohne Japan) Südamerika Afrika Australien

□ □ □ □ □ □ □ □

Stark abnehmend

□ □ □ □ □ □ □ □

Seite - 500 -___________________________________________________________________________ Anhang

-

Fragebögen

3 Wie schätzen Sie die Umweltanforderungen der Konsumenten bis zum Jahr 2010 ein? Stark

Steigend

Konstant

Abnehmend

steigend

□ □ □ □ □ □ □ □

Deutschland Europa (ohne Deutschland) Nordamerika Japan Asien (ohne Japan) Südamerika Afrika Australien

Stark abnehmend

□ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

4 Wie schätzen Sie die Forderung des US-Wissenschaftlers Lovins ein, binnen weniger Jahre Autos der Oberklasse, mit einem Verbrauch von deutlich unter 2 Litern serienmäßig anzubieten? Werden wir realisieren

□

Unser erklärtes Ziel

□

Interessanter Ansatz

□

Stark übertriebene Vorstellung

□

Völlig realitätsfremd

□

5 Könnten Kleinuntemehmen als künftige Konkurrenten fiir Ihre Unternehmung eine Bedrohung darstellen? Nein, der Markt ist zu gesättigt

□

Nein, diese Unter­ nehmen verfügen über zu wenig Know-how

□

Nein, diese Unternehmen haben nicht genug Finanzkraft

□

Ja, diese Unternehmen sind ernst zu nehmen, da sie viel flexibler sind

□

Ja, diese Unternehmen sind ernst zu nehmen, da sie viel innovativer sind

□

6 Könnten finanzstarke Großunternehmen aus anderen Branchen als künftige Konkurrenten eine Bedrohung darstellen? Nein, die Attraktivität Nein, das Know-how der Branche ist zu gering fehlt

□

□

Ein durchaus mögliches Szenario

□

-Ende des Fragebogens-

Ja, wenn die Finanzkraft sehr groß ist

□

Ja, wenn sie kleine innovative Unternehmen aufkaufen

□

Anhang

-

Fragebögen

Seite - 501 -

Tür Ihr Entgegenkommen, diesen Fragebogen auszufüllen und mir damit die Möglichkeit zu geben, eine Dissertation mit empirischem Anteil zu erstellen, möchte ich mich noch einmal ganz herzlich bedanken! Bitte senden Sie den Fragebogen baldmöglichst zurück an: Ralf Jürgen Ostendorf Maringer Str. 20 45663 Recklinghausen

Für eventuelle Rückfragen stehe ich Ihnen unter der Rufnummer 02361/ 372568 gerne zur Verfügung. Ich hoffe, daß die kostenlose, anonymisierte Untersuchungszusammenfassung Ihnen wertvolle Hinweise geben wird, um Ihre Wettbewerbsfähigkeit durch die adäquate Einbeziehung ökologischer Fragestellungen zu verbessern.

Um die Dokumentation der empirischen Untersuchung auch Ihnen gezielt zustellen zu können, geben Sie bitte Ihre Anschrift an: Name des Unternehmens:______________________________________________ Name des Beantworters:_______________________________________________ Funktion des Beantworters:_____________________________________________

An einem Workshop würden wir teilnehmen. □ Nein □ Ja, mit Personen

An der kostenlosen Überlassung einer Publikation zum Thema Szenario-Technik in der Autoindustrie sind wir interessiert □ Nein □ Ja

Seite - 502 -___________________________________________________________________________ Anhang

-

Fragebögen

Teil 1: Fragen zum Unternehmen und seiner Ausrichtung

1 Allgemeine Untemehmensdaten 1 In wie vielen Ländern produzieren Sie?

2 In welchen Ländern werden Ihre Produkte angeboten?__________________________________

3 Seit wann sind Sie Anbieter auf dem deutschen Markt? 4 Wie viele Fahrzeuge haben Sie bisher insgesamt verkauft?

5 Wie viele Fahrzeuge haben Sie in 1996 verkauft?

6 Welche Wettbewerbsstrategie verfolgen Sie? □ Kostenfuhrerschaft (d.h. Kosten als dominanten Erfolgsfaktor gegenüber dem wichtigsten Hauptkonkurrenten)

□ Differenzierung (d.h. Sie bieten Ihren Kunden einen Zusatznutzen) durch Qualität

Zeitvorteile

□

Serviceleistung

Imagevorteile

Sonstige

□

□

□

□

□ Nischenstrategie (d.h. Konzentration auf ein besonderes Segment) □ Sonstige _____________________________________________________________________________________________

7 Welcher langfristig verteidigungsfähige Vorteil wird von Ihren Kunden als der wichtigste eingeschätzt?

8 Wie entwickelten sich nachstehende Untemehmensdaten seit 1980 im Vergleich zu Ihren Konkurrenten? Wesentlich stärker

□ □ □

□ □ □

Umsatz Gewinn nach Steuern Cash-Flow

Etwa

Schwä­

Wesentlich

gleich

cher

schwächer

Stärker

□ □ □

□ □ □

□ □ □

2 Fragen zur strategisch-ökologischen Ausrichtung des Unternehmens 1 Worauf gründet sich Ihre Umweltmotivation? Erfüllung gesetzlicher Standards

□

Erfüllung konkreter Kundenanforderungen

□

Reaktion auf Verhalten der (potentiellen) Konkurrenz

Möglichkeit der Profilierung im Wettbewerb

□

□

Unternehmerische Verantwortung

□

2 Umfaßt Ihr internes Zielsystem den Umweltschutz als eigenständiges Ziel? Ja, schon vor 1990

□

Ja, seit 1990

□

Ja, seit 1995

□

Ja, geplant

Nein

□

□

3 Wie wirkt sich der Umweltschutz insgesamt bei der Verfolgung anderer Untemehmensziele aus? Stark komplementär zu anderen Untemehmenszielen

□

Schwach komplementär zu anderen Untemehmenszielen

□

Neutral zu anderen Untemehmenszielen

□

Schwach konträr zu anderen Untemehmenszielen

□

Stark konträr zu an­ deren Untemehmenszielen

□

4 In welcher Form integrieren Sie Umweltschutzgedanken in die strategische Planung? Gar nicht Beratend bei ökologischen

□

Planungsinhalten

□

Beratend bei allen Planungsinhalten

□

Entscheidend bei ökologischen Planungsinhalten

□

Entscheidend bei allen Planungsinhalten

□

Anhang

-

Fragebögen___________________________________________________________________________ Seite - 503 -

5 Werden ökologische Fragestellungen bei der Konzeption neuer Produkte berücksichtigt? Nein

□

Ja, soweit gesetzlich

Ja, über die gesetzlichen Vorschriften

□

Ja, wir setzen

Ja, wir orientieren uns an Branchenstandards

hinaus, wenn ohne Mehrkosten möglich

vorgeschrieben

□

Branchenstandards

□

□

6 Werden ökologische Fragestellungen bei der Neugestaltung von Produktionsprozessen berücksichtigt? Ja, im Rahmen der gesetzlichen Standards

□

Ja, in einigen Teilbereichen über die gesetzlichen Standards hinaus

□

Ja, in allen Bereichen über die gesetzlichen Standards hinaus

Ja, in vielen Teilbereichen über die gesetzlichen Standards hinaus

Ja, diese bilden für uns eine Profilierungsmöglichkeit im Wettbewerb

□

□

□

3 Fragen zur operativen-ökologischen Ausrichtung des Unternehmens 1 Wird Umweltschutz in Ihrem Unternehmen - keine Konzembetrachtung - von einer konkreten Stelle koordiniert?

□

□

Ja, geplant

Ja, vom Lower-Management

Ja, vom Middle-Management

Ja, vom Top-Management

□

Nein

□

□

2 Wie schätzen Sie die Umweltausrichtung Ihrer Produkte auf dem deutschen Markt ein? Wir erfüllen gesetzliche Stan-

Wir erfüllen gesetzliche Stan-

Wir übererfüllen gesetzliche

Wir übererfüllen gesetzliche

Wir setzen Bran-

dards mit ihrer Inkraftsetzung

dards vor ihrer Inkraftsetzung

Standards in Teilbereichen

Standards in allen Bereichen

chenstandards

□

□

□

□

□

3 Haben Sie überwiegend aus ökologischen Überlegungen Produkte frühzeitig vom Markt genommen? Ja, wir wurden gezwungen

Ja, freiwillig in mindestens einem Industriestaat

Nein.

□

□

Ja, freiwillig in mindestens einem Entwicklungsland

Ja, freiwillig in mindestens einem Schwellenland

□

□

□

4 Wie hoch ist die Umweltwirkung Ihrer Produktion? Wir setzen Bran-

Wir übererfüllen gesetzliche

Wir übererfüllen gesetzliche

Wir erfüllen gesetzliche Stan-

Wir erfüllen gesetzliche Stan-

chenstandards

Standards in allen Bereichen

Standards in Teilbereichen

dards vor ihrer Inkraftsetzung

dards mit ihrer Inkraftsetzung

□

□

□

□

□

5 Welche Gründe verhindern ein weiteres Umweltengagement?

Wir verfügen nicht über die erforderliche Finanzkraft. Wir werden von den „etablierten” finanzstarken Unternehmen bewußt behindert. Wir werden von der Politik zu wenig unterstützt, z.B. um Finanzengpässe zu überwinden. Anderes Beispiel?_________________________________ Wir befürchten einen Verlust der internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Wir vermuten eine zu geringe Nachfrage. Wir erwarten Widerstände im Unternehmen. Wir benötigen fiir weitere Maßnahmen konkretere gesetzliche Vorgaben. Wir sehen augenblicklich kein weiteres Verbesserungspotential. Wir befürchten eine Umweltpolitik, die starre Vorgaben setzt und unsere Investitionen gefährdet. Wir können den Vorsprung der Konkurrenz nicht aufholen, deshalb vernachlässigen wir umweltorientierte Profilierungsversuche. Wir bedienen ein Marktsegment, das für umweltorientierte Fragestellungen wenig sensibel ist. Wir investieren erst dann weiter in den Umweltschutz, wenn sich die bisherigen Investitionen amortisiert haben. Wir halten das Ökologieargument vorwiegend aus Marketing­ überlegungen für wirklich wichtig. Sonstiges_______ _ __________________________________________

Stimmen

Stimmen Neutral

Stimmen

Stimmen

voll zu

zu

nicht zu

gar nicht zu

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

6 Bei Verwendung ökologischer Aspekte in der Werbung setzen Sie wie die Schwerpunkte? Nahezu vollständig auf

Überwiegend auf

Produktionsaspekte

Produktionsaspekte

□

□

Gleichgewichtig

□

Überwiegend auf

Nahezu vollständig

Produktaspckte

auf Produktaspekte

□

□

Anhang

Seite - 504 -

-

Fragebögen

7 Stellen Sie in Ihrer Werbung ökologische Aspekte aufgrund des wahrgenommenem Branchendrucks in den Vordergrund? Immer

Manchmal

Oft

□

□

Nie

Selten

□

□

□

8 Unterstützen Sie die Arbeit von Umweltschutzorganisationen? Ja, Umweltschützer werden besonders stark unterstützt

Ja, Umweltschützer werden stark unterstützt

Ja, auch Umweltschützer gehören zu den unter­ stützten Gruppen

Nein, wir betreiben grund­ sätzlich kein Sponsering

Nein, wir sponsern gezielt keine Umwelt­ schützer

□

□

□

□

□

9 Ist es vorgekommen, daß von Ihnen entwickelte Umweltstandards zu gesetzlichen Vorschriften geworden sind? Ja, auch aufgrund unserer entsprechenden Initiative

Ja, ohne unser aktives Handeln

□

□

Nein, aber wir erwarten dies

□

Nein, haben wir nicht versucht

Nein, obwohl wir es versucht haben

□

□

4 Fragen zu Ökologie und Rentabilität 1 Wie schätzen Sie die Rentabilität umweltorientierter Produktionsvarianten gemessen an den „herkömmlichen” Varianten ein? Meistens geringer

Grundsätzlich geringer

□

□

In etwa gleich

Grundsätzlich höher

Meistens höher

□

□

□

2 Haben Ihre umweltorientierten Investitionen hinsichtlich der Rentabilität bislang Ihre Erwartungen erfüllt? Ja, alle Investitionen haben unsere Erwartungen erfüllt bzw. übererfüllt

Ja, die meisten Investitionen haben unsere Erwartungen erfüllt bzw. Übererfüllt

□

□

Nein, ein großer Teil der Investitionen hat unsere Erwartungen nicht erfüllt

Unsere Erfahrungen sind uneinheitlich

□

□

Nein, keine Investition hat unsere Erwartungen erfüllt

□

3 Sind im Bereich der ökologischen Produkte Quersubventionen von den herkömmlichen Produkten erforderlich? Ja, grundsätzlich

Nur noch selten

Ja, meistens

□

□

Nein, haben wir nie praktiziert

Nein

□

□

□

4 Haben Sie im Umweltschutzbereich bereits Kostendegressionen (gemäß der Erfahrungskurve) erzielt? Nein

□

Teilweise

Ja, aber geringer als in

Ja, im gleichen Verhältnis Ja, höher als in anderen

□

anderen Bereichen

wie in anderen Bereichen

□

□

Bereichen

□

5 Unterscheiden sich die Amortisationszeiten umweltorientierter Produktionsanlagen gegenüber den „konventionellen”? Ja, wesentlich geringer als in anderen Bereichen

□

Ja, geringer als in anderen Bereichen

Nein

□

□

Ja, wesentlich länger als in anderen Bereichen

Ja, länger als in anderen Bereichen

□

□

6 Haben Sie durch Gesetzesänderungen im Ökologiebereich konkretisierbare Nachteile erlitten? Ja, gesetzliche Standards Ja, gesetzliche Standards trafen uns mehrfach unvor- trafen uns unvorbereitet, bereitet, so daß wir Markt- so daß wir Marktanteile

Ja, gesetzliche Standards trafen uns mehrfach unvor­ bereitet, so daß wir finan­

Ja, gesetzliche Standards trafen uns unvorbereitet, so daß wir finanzielle Ein­

Nein, wir entwickeln ökologische Standards mit bzw. beobachten

anteile verloren haben.

zielle Einbußen erlitten.

bußen erlitten.

Entwicklung sehr genau

□

verloren haben.

□

□

□

□

Teil 2: Branchenspezifische Fragen zur Automobilindustrie 1 Welche Ereignisse haben Ihrer Meinung nach das Umweltbewußtsein der Verbraucher ganz besonders sensibilisiert? In den 1970em

In den 1990em

In den 1980em

1.___________________________

__________

1.______________ _______________ ________

1.______________________

2._____________________

_______

___________ 2.______________________

2._________________

3.

3.

3.

Anhang

-

Seite - 505 -

Fragebögen

2 Welche Ereignisse haben das Umweltbewußtsein in der Automobil-Branche maßgeblich geprägt? In den 1980em

In den 1970em

1.___________________________

__________

In den 1990em

1._____________________________ _______________

1.______________________

2._____________________ _______

2.______________________ ___________

2.____________________________ _

3._____________________ _______

3.______________________ ___________

3._____________________________ _

3 Gibt es auf dem deutschen Automobilmarkt einen/mehrere Anbieter, dem/denen Sie aus Ihrer Einschätzung in der ökologischen Ausrichtung einen signifikanten Vorsprung vor der Konkurrenz attestieren? Hinsichtlich der Kommunikation

Hinsichtlich der Technik

In beiden Bereichen

□ Nein □ Ja, ein Wettbewerber □ Ein etabliertes Unternehmen □ Ein Branchen-Newcomer □ Wir

□ Nein □ Ja, ein Wettbewerber □ Ein etabliertes Unternehmen □ Ein Branchen-Newcomer □ Wir

□ Ja, mehrere Wettbewerber □ Wir gehören nicht dazu

□ Ja, mehrere Wettbewerber □ Wir gehören nicht dazu

□ Nein □ Ja, ein Wettbewerber □ Ein etabliertes Unternehmen □ Ein Branchen-Newcomer □ Wir □ Ja, mehrere Wettbewerber

□ Wir gehören dazu

□ Wir gehören dazu

□ Wir gehören nicht dazu □ Wir gehören dazu

4 Wie beurteilen Sie die Bedeutung nachfolgender Größen, um sich ökologisch am Markt zu etablieren? Sehr wichtig

Wichtig

Neutral

□ □ □

□ □ □ □

□ □ □ □

□

□

□

Technischer Vorsprung Kommunikation einer hohen Ökologiekompetenz Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bei ökologischen Innovationen Wettbewerbsvorteile auf dem Beschaffungsmarkt (Ausschluß von Konkurrenten durch Exklusivverträge mit kurzfristig nicht ersetzbaren Zulieferern) □ Andere Gründe, z.B._____________________________________________

Un­

Völlig un­

wichtig

wichtig

□

□

□ □ □ □

□ □ □ □

5 Haben Sie in den vergangenen zehn Jahren ökologische Durchbrüche erzielt?

□ Nein

□ Ja, welche______________________________________________________________________________ □ ohne nennenswerten Markterfolg □ mit deutlichen Imagegewinnen □ mit deutlichen Umsatzsteigerungen □ mit deutlichen Gewinnsteigerungen. Wie reagierte Ihr wichtigster Konkurrent?_______________________________________________

6 Welche Ergebnisse haben Sie in folgenden Forschungsgebieten erzielt? Keine Er­ Serienreife

Aluminiumkarosserie Magnesiumkarosserie

Verbundstoffkarosserie

Natrium-Schwefel-Batterien Verwendung von Keramik im Motorbau Pflanzenöl-Motoren

PKW mit Elektroantrieb PKW mit Erdgasantrieb

PKW-Tauglichkeit des Zweitakters PKW mit Dreizylinder-Viertaktantrieb

Magermotorentwicklung Wankelmotorentwicklung

PKW mit Hybridantrieb (ohne Bremsenergieverwendung) PKW mit Hybridantrieb (mit Bremsenergieverwendung) PKW mit Brennstoffzellenantrieb

Bereits

als Sackgas­

fahrung

ca. im Jahr...

in Serie

se erkannt

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□____ □____ □____ □____ □____ □____ □____ □____ □____ □____ □____ □____ □____ □____ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Seite - 506 -

Anhang

-

Fragebögen

7 Wie klassifizieren Sie das überwiegende Forschungsverhalten Ihres Unternehmens im Umweltbereich?

Wir forschen völlig allein Wir forschen gemeinsam mit anderen Wettbewerbern Wir forschen mit anderen Branchen (wie mit der Energiewirtschaft) Etablierte Unternehmen lassen uns forschen, um sich bei Forschungserfolgen an unserem Unternehmen zu beteiligen Wir lassen unsere etablierten Wettbewerber forschen und werden versuchen, Lizenzen zu erwerben bzw. deren Patente zu umgehen Wir beauftragen Universitäten und andere wissenschaftliche Einrichtungen mit Forschungsprojekten

Stimmen

Stimmen Neutral

Stimmen

Stimmen

voll zu

zu

nicht zu

gar nicht zu

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

8 Berücksichtigen Sie bei der Beschaffung ökologische Aspekte? Ausnahmslos

□

Unentschieden

Meistens

Nein

Selten

□

□

□

□

9 Seit wann... bieten Sie den Katalysator serienmäßig an? bieten Sie Dieselrußfilter serienmäßig an? verzichten Sie auf die Verwendung von Asbest für die Bremsbeläge? verzichten Sie auf die Verwendung von Asbest fiir die Kupplungsbeläge? verwenden Sie Aktivkohlekammem zur Dämpfung der Benzoldämpfe? verwenden Sie wasserlösliche Lacke?

Oberklasse

Mittelklasse

Gesamtflotte

10 Wie hoch war/ist Ihr weltweiter Umsatz-Anteil der PKW, die serienmäßig mit Katalysator ausgestattet waren/werden? 1980

1990

1985

__ %

__ %

2000

1995

__ %

__ %

____ %

11 Wie haben/werden sich folgende Werte bei Ihrem Kleinwagen-Modell (sofern angeboten) in der schwächsten Motorisierung bei Minimalausstattung entwickelt/entwickeln? Gewicht in kg

1980

1985

1990

1995

2000

___

___

___

___

___

Drehmoment in NM

___

___

___

___

___

Luftwiderstand in cw

___

___

___

___

___

Rollwiderstand

___

___

___

___

___

Benzinverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

Diesclverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

12 Wie haben/werden sich folgende Werte bei Ihrem Mittelklasse-Modell (sofern angeboten) mit der gängigsten Motorisierung und Ausstattungsvariante entwickelt/entwickeln? 1980 1985 1990 1995 2000 Gewicht in kg ___ ___ ___ ___ ___ Drehmoment in NM

___

___

___

___

___

Luftwiderstand in cw

___

___

___

___

___

Rollwiderstand

___

___

___

___

___

Benzinverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

Diesel verbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

13 Wie haben/werden sich folgende Werte bei Ihrem Oberklasse-Modell (sofern angeboten) mit der stärksten Motorisierung in Vollausstattung entwickelt/entwickeln? 1980

1985

1990

1995

2000

___ ___

___ ___

___ ___

___ ___

___ ___

Luftwiderstand in cw

___

___

___

___

___

Rollwiderstand

Benzinverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___ ____

___ ___

___ ___

___ ___

___ ___

Diesel verbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

Gewicht in kg Drehmoment in NM

Anhang

-

Seite - 507 -

Fragebögen

14 Wie haben/werden sich folgende Werte bei Ihrer gesamten PKW-Flotte - gemäß der kalifornischen Flottenab­ grenzung entwickelt/entwickeln? 1980 1985 1990 1995 2000 Gewicht in kg

___

___

___

___

Drehmoment in NM

___

___

___

___

___ ___

Luftwiderstand in cw

___

___

___

___

___ ___

Rollwiderstand

___

___

___

___

Benzinverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

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Dieselverbrauch in Liter je 100 km (Drittelmix)

___

___

___

___

___

15 Können Sie ein „Drei-Liter-Auto” schon heute im Bereich der Kleinfahrzeuge grundsätzlich herstellen? □ Nein - Wann rechnen Sie mit einer Einführung? - Welche Probleme stehen einer sofortigen Einführung entgegen?

□ Ja

- Zu welchem Preis können Sie Einzelausfertigungen anbieten? - Ab welcher Absatzmenge können Sie hinsichtlich des Preises mit „herkömmlichen” Fahrzeugen konkurrieren? - Welches sind die wichtigsten Veränderungen gegenüber den üblichen Modellen?

16 Können Sie ein „Fünf-Liter-Auto” schon heute im Bereich der Mittelklasse-Fahrzeuge grundsätzlich herstellen? □ Nein - Wann rechnen Sie mit einer Einführung?

- Welche Probleme stehen einer sofortigen Einführung entgegen? □ Ja

- Zu welchem Preis können Sie Einzelausfertigungen anbieten? - Ab welcher Absatzmenge können Sie hinsichtlich des Preises mit „herkömmlichen” Fahrzeugen konkurrieren? - Welches sind die wichtigsten Veränderungen gegenüber den üblichen Modellen?

17 Können Sie ein „Sieben-Liter-Auto” schon heute im Bereich der Oberklasse-Fahrzeuge grundsätzlich herstellen? □ Nein - Wann rechnen Sie mit einer Einführung? - Welche Probleme stehen einer sofortigen Einführung entgegen?

□ Ja

- Zu welchem Preis können Sie Einzelausfertigungen anbieten? - Ab welcher Absatzmenge können Sie hinsichtlich des Preises mit „herkömmlichen” Fahrzeugen konkurrieren?

- Welches sind die wichtigsten Veränderungen gegenüber den üblichen Modellen? 18 Wie beurteilen Sie das Smile-Konzept von Greenpeace?

□ □ □ □ □

Insgesamt uneingeschränkt überzeugend Dieses gute Konzept hätten wir auch vorstellen können, Greenpeace war einfach schneller/unkonventioneller Ökologisch durchaus interessant, jedoch wurden Sicherheitsaspekte deutlich vernachlässigt An der Serienreife haben wir starke Zweifel Sehr viel Werbewirkung mit minimalem ökologischen Erfolg

19 Wie beurteilen Sie folgende mögliche Maßnahmen des Gesetzgebers? Die Maßnahme wirkt auf die Wettbewerbssituation unseres Unternehmens:

Sehr

positiv

Die für 1997 geplante Änderung des Kraftfahrzeugsteuergesetzes Die für 1999 geplante Änderung des Kraftfahrzeugsteuergesetzes Mineralölsteuererhöhung um mindestens 50% Kfz-Steuererhöhung um mindestens 50% Restriktive Tempolimits Flottenverbrauchsvorgaben auf deutlich unter 10 1/100 km Konstante jährliche Reduzierung des Flottenverbrauchs um z.B. 10% Am Verbrauch orientierte Luxussteuer (ähnlich wie in Ontario) Gesetzliche Rücknahmeverpflichtung von Altautomobilen Zulassungsverbote für Fahrzeuge, die über einem Durchschnitts verbrauch von beispielsweise 15 1/100 km liegen Sonstiges_________ _____________________________________________

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Positiv

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Neutral

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Negativ

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Sehr negativ

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Seite - 508 -

Anhang

-

Fragebögen

20 Wie würden Sie auf restriktive Flotten-Verbrauchsbeschränkungen des Gesetzgebers reagieren?

Marktaustritt Verstärkt Kleinwagen in die Programmpalette aufhehmen. Einsparungspotentiale in allen Flottensegmenten weiter fokussieren Massive Markteinführung von Fahrzeugen mit alternativen Antriebsaggregaten Sonstige Maßnahmen wie...______________________________________ _

Ja,

Ja,

sicher

möglich

□ □ □ □

□ □ □ □

□

□

Ungewiß Nein,

Nein,

kaum

sicher

□ □ □ □

□ □ □ □

□ □ □ □

□

□

□

Teil 3: Zukunftseinschätzung 1 Wie schätzen Sie das Wachstum auf dem deutschen Automobilmarkt bis zum Jahr 2010 ein? Starkes Wachstum

□

Mäßiges Wachstum

□

Mäßige Verringerung

Konstanz

□

Starke Verringerung

□

□

2 Wie schätzen Sie die gesetzlichen Umweltauflagen bis zum Jahr 2010 ein? Stark

Steigend

Konstant

Abnehmend

steigend

□ □ □ □ □ □ □ □

Deutschland Europa (ohne Deutschland) Nordamerika Japan Asien (ohne Japan) Südamerika Afrika Australien

Stark abnehmend

□ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

3 Wie schätzen Sie die Umweltanforderungen der Konsumenten bis zum Jahr 2010 ein? Stark

Steigend

Konstant

Abnehmend

steigend

□ □ □ □ □ □ □ □

Deutschland Europa (ohne Deutschland) Nordamerika Japan Asien (ohne Japan) Südamerika Afrika Australien

□ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □

Stark abnehmend

□ □ □ □ □ □ □ □

4 Wie schätzen Sie die Forderung des US-Wissenschaftlers Lovins ein, binnen weniger Jahre Autos der Oberklasse, mit einem Verbrauch von deutlich unter 2 Litern serienmäßig anzubieten? Werden wir realisieren

□

Unser erklärtes Ziel

□

Interessanter Ansatz

□

Stark übertriebene Vorstellung

□

Völlig realitätsfremd

□

5 Könnten Kleinunternehmen grundsätzlich für die „etablierten” Unternehmen eine Bedrohung darstellen? Nein, der Markt ist zu gesättigt

□

Nein, diese Unter­ nehmen verfügen über zu wenig Know-how

□

Nein, diese Unternehmen haben nicht genug Finanzkraft

□

Ja, diese Unternehmen sind ernst zu nehmen, da sie viel flexibler sind

□

Ja, diese Unternehmen sind ernst zu nehmen, da sie viel innovativer sind

□

6 Könnten finanzstarke Großunternehmen aus anderen Branchen als künftige Konkurrenten eine Bedrohung darstellen? Nein, die Attraktivität Nein, das Know-how der Branche ist zu gering fehlt

□

□

Ein durchaus mögliches Szenario

□

Ja, wenn die Finanzkraft sehr groß ist

□

Ja, wenn sie kleine innovative Unternehmen aufkaufen

□

---------------------------------------------------------------------------- Ende des Fragebogens----------------------------------------------------------------------------------------------------

Anhang

-

Fragebögen

Seite - 509 -

Tür Ihr Entgegenkommen, diesen Fragebogen auszufullen und mir damit die Möglichkeit zu geben, eine Dissertation mit empirischem Anteil zu erstellen, möchte ich mich noch einmal ganz herzlich bedanken! Bitte senden Sie den Fragebogen baldmöglichst zurück an: Ralf Jürgen Ostendorf Maringer Str. 20 45663 Recklinghausen

Für eventuelle Rückfragen stehe ich Ihnen unter der Rufnummer 02361/ 372568 gerne zur Verfügung. Ich hoffe, daß die kostenlose, anonymisierte Untersuchungszusammenfassung Ihnen wertvolle Hinweise geben wird, um Ihre Wettbewerbsfähigkeit durch die adäquate Einbeziehung ^ökologischer Fragestellungen zu verbessern.

Um die Dokumentation der empirischen Untersuchung auch Ihnen gezielt zustellen zu können, geben Sie bitte Ihre Anschrift an: Name des Unternehmens:______________________________________________ Name des Beantworters:_______________________________________________ Funktion des Beantworters:_____________________________________________ An einem Workshop würden wir teilnehmen. □ Nein □ Ja, mit Personen

An der kostenlosen Überlassung einer Publikation zum Thema Szenario-Technik in der Autoindustrie sind wir interessiert □ Nein □ Ja

Seite - 510 -

Anhang

-

Protokolle zu statistischen Berechnungen

Protokolle zu statistischen Berechnungen

Anhang

-

Protokolle zu statistischen Berechnungen

Seite-511 -

EXECUTE. RELIABILITY /VARIABLES=bl b2 b3 b4 b5 b6 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. Reliabilität Anmerkungen Filter Gewichtung Aufgeteilte Datei Anzahl der Zeilen in der Arbeitsdatei 37 Syntax RELIABILITY /VARIABLES=bl b2 b3 b4 b5 b6 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL.

*

***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA)

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mean 3,7813 3,5000 3,4688 3,5938 4,2188 3,3438

Bl B2 B3 B4 B5 B6

Statistics for SCALE

Cases 32,0 32,0 32,0 32,0 32,0 32,0

Mean Variance Std Dev 21,9063 30,7974 5,5495

Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted

Bl B2 B3 B4 B5 B6

Std Dev 1,5603 1,6461 1,2696 1,1601 1,1566 1,3346

18,1250 18,4063 18,4375 18,3125 17,6875 18,5625

N of Variables 6

Crrected Scale Variance Itemif Item Total Deleted Correlation

Alpha if Item Deleted

23,8548 20,2490 25,7379 22,4153 21,7702 20,3831

,7896 ,7246 ,7833 ,6993 ,6825 ,6711

,2958 ,5291 ,2676 ,6406 ,7125 ,7164

Reliability Coefficients : N of Cases =

32,0

N of Items = 6

Alpha =

,7628

Anhang

Seite - 512 -

-

Protokolle zu statistischen Berechnungen

RELIABILITY /VARIABLES=cl c3 c4 c5 c9 clO /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. Reliabilität Anmerkungen Filter Gewichtung Aufgeteilte Datei Anzahl der Zeilen in der Arbeitsdatei 37 Syntax RELIABILITY /VARIABLES=cl c3 c4 c5 c9 clO /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA)

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mean 3,8571 2,9524 2,0476 3,2381 2,5714 2,8571

Cl C3 C4 C5 C9 CIO

Statistics for SCALE

Std Dev 1,4590 1,2836 ,8047 1,3002 ,8701 ,9636

Cases 21,0 21,0 21,0 21,0 21,0 21,0

Mean Variance StdDev 17,5238 23,0619 4,8023

N of Variables 6

Item-total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Cl C3 C4 C5 C9 CIO

13,6667 14,5714 15,4762 14,2857 14,9524 14,6667

Scale Corrected Variance ItemAlpha ifltem Total if Item Deleted Correlation Deleted 15,7333 14,3571 19,2619 14,1143 18,4476 18,1333

,4493 ,7255 ,4463 ,7429 ,5160 ,4874

Reliability Coefficients : N of Cases =

21,0

,7994 ,7143 ,7858 ,7089 ,7728 ,7763 N of Items = 6

Alpha =

,7941

-

Anhang

Protokolle zu statistischen Berechnungen

Seite - 513 -

RELIABILITY /VARIABLES=dl d2 d3 d4 d5 d6 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. Reliabilität Anmerkungen Filter Gewichtung Aufgeteilte Datei Anzahl der Zeilen in der Arbeitsdatei 37 Syntax RELIABILITY /VARIABLES=dl d2 d3 d4 d5 d6 /FORMAT=NOL ABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. * ***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA) Mean Std Dev Cases

1. 2. 3. 4. 5. 6.

DI D2 D3 D4 D5 D6

Statistics for SCALE

3,0000 3,0000 3,0500 1,9500 2,4500 4,4500

,7947 ,9177 1,1459 1,0990 ,7592 1,1910

20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0

Mean Variance Std Dev 17,9000 13,0421 3,6114

N of Variables 6

Item-total Statistics

DI D2 D3 D4 D5 D6

Corrected Scale Scale Variance ItemMean Total if Item if Item Correlation Deleted Deleted 14,9000 ,3235 10,7263 8,7263 ,6407 14,9000 14,8500 9,0816 ,3833 10,0500 ,2560 15,9500 ,4534 10,2605 15,4500 9,3132 ,3179 13,4500

Reliability Coefficients : N of Cases =

20,0

Alpha if Item Deleted ,6256 ,5127 ,6063 ,6553 ,5905 ,6365 N of Items = 6

Alpha =

,6489

Anhang

Seite - 514 -

-

Protokolle zu statistischen Berechnungen

RELIABILITY /VARIABLES=ca cb cc cd ce cf cg ch ci cj /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. Reliabilität Anmerkungen Filter Gewichtung Aufgeteilte Datei Anzahl der Zeilen in der Arbeitsdatei 3 7 Syntax RELIABILITY /VARIABLES=ca cb cc cd ce cf cg ch ci cj /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL.

*

***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

CA CB CC CD CE CF CG CH CI CJ

Statistics for SCALE

Std Dev Mean 3,4074 1,1851 1,3472 3,2593 1,1875 3,7778 3,3704 1,2136 3,4444 1,0860 2,6667 1,2403 1,0141 4,4815 3,7407 1,3183 4,0370 ,9398 3,0741 1,1743

Cases 27,0 27,0 27,0 27,0 27,0 27,0 27,0 27,0 27,0 27,0

Mean Variance Std Dev 35,2593 49,1994 7,0142

N of Variables 10

Anhang

-

Protokolle zu statistischen Berechnungen

Seite-515-

Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted

CA CB CC CD CE CF CG CH CI CJ

31,8519 32,0000 31,4815 31,8889 31,8148 32,5926 30,7778 31,5185 31,2222 32,1852

Corrected Scale Variance ItemAlpha if Item Total if Item Deleted Correlation Deleted 41,5157 37,0769 38,7208 38,2564 42,4644 42,9430 41,2564 42,1823 41,1026 41,9259

,4111 ,6283 ,6136 ,6308 ,3925 ,2902 ,5307 ,3083 ,5986 ,3876

Reliability Coefficients N of Cases =

27,0

,7878 ,7599 ,7636 ,7611 ,7893 ,8025 ,7754 ,8020 ,7701 ,7904

N of Items = 10

RELIABILITY /VARIABLES=ii6a iiöb ii6c ii6d ii6e ii6f ii6g ii6h ii6i ii6j ii6k ii61 ii6m ii6n ii6o /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. Reliabilität Anmerkungen Filter Gewichtung Aufgeteilte Datei Anzahl der Zeilen in der Arbeitsdatei 3 7 Syntax RELIABILITY /VARIABLES=ii6a ii6b ii6c ii6d ii6e ii6f ii6g ii6h ii6i ii6j ii6k ii61 ii6m ii6n ii6o /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL.

Alpha =

,7983

Anhang

Seite - 516 -

-

Protokolle zu statistischen Berechnungen

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA)

Mean

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

II6A II6B II6C II6D II6E II6F II6G II6H II6I II6J II6K II6L II6M II6N II6O

Statistics for SCALE

2,6154 2,0000 3,3846 2,7692 2,0769 2,2308 3,3077 2,1538 2,3077 2,4615 2,0000 2,6154 2,5385 2,5385 1,5385

Std Dev 1,7578 1,7321 1,1929 1,9215 1,4979 1,6909 1,3156 1,2810 1,8879 1,8081 1,2910 1,8947 1,7134 1,5064 ,7763

Cases 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0 13,0

Mean Variance Std Dev N of Variables 36,5385 190,9359 13,8180 15

Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted II6A 33,9231 II6B 34,5385 II6C 33,1538 II6D 33,7692 II6E 34,4615 II6F 34,3077 II6G 33,2308 II6H 34,3846 II6I 34,2308 II6J 34,0769 II6K 34,5385 II6L 33,9231 II6M 34,0000 II6N 34,0000 II6O 35,0000

Scale Variance if Item Deleted 177,0769 164,6026 175,3077 196,1923 162,2692 153,3974 179,5256 165,2564 154,8590 166,2436 174,1026 156,7436 157,1667 162,5000 174,5000

Corrected ItemTotal Correlation ,2302 ,5250 ,4497 -,1662 ,6924 ,8280 ,2746 ,7299 ,6920 ,4595 ,4452 ,6451 ,7177 ,6813 ,7720

Reliability Coefficients N of Cases =

13,0

Alpha if Item Deleted ,8672 ,8507 ,8548 ,8909 ,8424 ,8332 ,8619 ,8427 ,8404 ,8547 ,8548 ,8434 ,8396 ,8429 ,8487

N of Items = 15

Alpha =

,8606

Anhang

-

Seite - 517 -

Protokolle zu statistischen Berechnungen

RELIABILITY /VARIABLES=a7_l a7_2 a7_3 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. Reliabilität Anmerkungen Filter Gewichtung Aufgeteilte Datei Anzahl der Zeilen in der Arbeitsdatei 37 Syntax RELIABILITY /VARIABLES=a7_l a7_2 a7_3 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL .

*

***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA)

1. 2. 3.

Mean 3,5909 2,9091 3,0455

A7_l A7_2 A7_3

Statistics for SCALE

Std Dev ,7341 ,8679 ,8439

Mean Variance Std Dev 9,5455 4,0693 2,0172

Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

5,9545 6,6364 6,5000

2,3312 1,9567 1,7857

A7_l A7_2 A7_3

Cases 22,0 22,0 22,0

Corrected ItemTotal Correlation

,5349 ,5598 ,6968

Reliability Coefficients N of Cases =

22,0

N of Variables 3

Alpha if Item Deleted

,7428 ,7212 ,5527

N of Items = 3

Alpha =

,7612

Seite - 5 J 8 -

Anhang

-

Protokolle zu statistischen Berechnungen

COMPUTE sei = bl + b2 + b3 + b4 + b5 + b6 . COMPUTE sc2 = cl + c3 + c4 + c5 + c9 + clO. COMPUTE sc3 = dl + d2 + d3 + d4 + d5 + d6. COMPUTE sc4 = ca + cb + cc + cd + ce + cf + cg + ch + ci + cj. COMPUTE sc5 = ii6a + ii6b + ii6c + ii6d + ii6e + ii6f + ii6g + ii6h + ii6i + ii6j + ii6k + ii61 + ii6m + ii6n + ii6o. COMPUTE sc6 = a7_l + a7_2 + a7_3. EXECUTE.

COMPUTE pscl = (sei - 6) / 24 . COMPUTE psc2 = (sc2 - 6) / 24 . COMPUTE psc3 = (sc3 - 6) / 24 . COMPUTE psc4 = (sc4 -10) / 40 . COMPUTE psc5 = (sc5 -15) / 60 . COMPUTE psc6 = (sc6 - 3) /12 . EXECUTE. RELIABILITY /VARIABLES=pscl psc5 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL.

Reliabilität Anmerkungen Filter Gewichtung Aufgeteilte Datei Anzahl der Zeilen in der Arbeitsdatei 37

Syntax RELIABILITY /VARIABLES=pscl psc5 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. *

***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA)

1. 2.

PSC1 PSC5

Statistics for SCALE

Mean ,6474 ,3590

Std Dev ,2677 ,2303

Mean Variance 1,0064 ,1876

Cases 13,0 13,0

Std Dev N of Variables ,4331 2

Anhang

-

Protokolle zu statistischen Berechnungen

Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted ,3590 PSC1 PSC5 ,6474

Scale Variance if Item Deleted ,0530 ,0716

Corrected ItemTotal Correlation ,5100 ,5100

Seite - 519 -

Alpha if Item Deleted

Reliability Coefficients N of Cases =

13,0

N of Items =2

Alpha =

RELIABILITY /VARIABLES=psc2 psc4 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. Reliabilität Anmerkungen Filter Gewichtung Aufgeteilte Datei Anzahl der Zeilen in der Arbeitsdatei 3 7 Syntax RELIABILITY /VARIABLES=psc2 psc4 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL.

*

***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA) Mean

1. 2.

PSC2 PSC4

Statistics for SCALE

,4676 ,6000

Std Dev ,2137 ,1696

Mean Variance 1,0676 ,1194

Cases 18,0 18,0

Std Dev ,3455

N of Variables 2

,6704

Anhang

Seite - 520 -

Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted PSC2 ,6000 PSC4 ,4676

Corrected Scale ItemVariance Total if Item Deleted Correlation ,6207 ,0287 ,6207 ,0457

Reliability Coefficients N of Cases =

-

Protokolle zu statistischen Berechnungen

Alpha if Item Deleted

N of Items = 2

18,0

Alpha =

,7534

RELIABILITY /VARIABLES=psc3 psc6 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. Reliabilität Anmerkungen Filter Gewichtung Aufgeteilte Datei Anzahl der Zeilen in der Arbeitsdatei 37 Syntax RELIABILITY /VARIABLES=psc3 psc6 /FORMAT=NOLABELS /SCALE(ALPHA)=ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL.

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA)

1. 2.

Mean ,5227 ,5303

PSC3 PSC6

Statistics for SCALE

Std Dev ,1691 ,2245

Mean Variance 1,0530 ,1302

Item-total Statistics Scale Mean if Item Deleted ,5303 PSC3 PSC6 ,5227

Cases 11,0 11,0

Std Dev N of Variables ,3609 2

Corrected Scale Variance Itemif Item Total Deleted Correlation ,0504 ,6753 ,6753 ,0286

Reliability Coefficients N of Cases =

11,0

Alpha if Item Deleted

N of Items = 2

Alpha =

,7872

Anhang

-

Schriftwechsel mit Toyota

Schriftwechsel mit Toyota Deutschland

Seite - 521 -

Anhang

Seite - 522 -

-

Schriftwechsel mit Toyota

® TOYOTA TOYOTA DEUTSCHLAND GMBH

Herrn Ralf Ostendorf Maringer Str. 20

45663 Recklinghausen

Datum: 02.04.1998 Zeichen: MB/mld Durchwahl: 102-2691

TOYOTA Prius Ihr Anruf vom 01.04.1998

Sehr geehrter Herr Ostendorf,

vielen Dank für Ihren Anruf und Ihr Interesse an den Produkten von TOYOTA. Gerne übersenden wir Ihnen als Anlage Kopie unserer Presseinformation über den TOYOTA Prius. Leider steht noch nicht fest, ob dieses Fahrzeug in Europa eingeführt wird. Frühestens in zwei Jahren wird die Entscheidung hierüber fallen. Sollte der TOYOTA Prius in Deutschland eingeführt werden, können Sie rechtzeitig entsprechende Informationen der Presse entnehmen. Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre.

Mit freundlichen Grüßen TOYOTA DEUTSCHLAND GMBH

Marie-Luise Dreßen Kundenbetreuung*

8 Ü i

OKMMdhB KiyoaiaHaMnoao.KarMlakuEnaais. ShrtSak*. tAtauo Tanaka. ToahanAi TautUi &U * Gn Hirt-ah K» AmtaoancM K» WB 4070

Huiromt Toyota Dautatfitaal (MH Toyola**aa2 K»Mara»34) 102-0 Fu O»34| 102-70

Bankart Oautacha Bank AOK» BLZ 3 TOTO «4 1079709 WaalLBK»(BLZ 370M0001190X3 WGZ-Bank DuaaaMort (M 7 30090010) 264 074

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Seite - 523 -

DaimlerChrysler 185ff., 22Iff.

D’Aveni, Richard A. 152

Davis, S. M. 6, 35ff.

Jnpassungsstrategie, ökologische 111, 143 Antriebsaggregate, (alternative) 229, 326L, 251

Dendrogramm 389f.

Diesel

Altautoverordnung 193, 347

-

Aluminium 199, 219, 225, 323ff., 333

- Technologie 20Iff., 333

Audi 105f., 185, 199f., 205, 209, 217, 225, 228, 232, 333

Automobilindustrie 3f., 7f., 37, 48, 52, 145, 147, 151, 165, 177fT, 234ff., 394f. 397f., 400,403

Motor 197,217, 22Iff., 225f.

Differenzierung 1, 6, 12, 17, 19f., 22, 25f., 28ff., 32, 38L, 45,48, 112f., 115f., 119, 121f., 125, 127f., 131 ff., 142, 145, 146, 162, 175, 254ff, 258, 268, 319,374. 378f.

Automobilnutzung 7, 147, 191, 194ff., 212ff., 352

Diller, Hermann 257ff., 368, 398

Automobilwerk Eisenach 237

Dimensionsreduzierung 373, 376

Distanz, euklidische 3 89ff.

^arrierenforschung 75ff. Backhaus, Klaus 253ff, 268

Basisstrategien, ökologische 109ff., 126ff, 141ff., 146

Drei-Liter-Auto/-Fahrzeug 7, 201, 212, 216ff., 224f., 227f, 230, 339ff., 398, 400

Drittelmix 195, 215 Dyckhoff, Harald 265, 267f.

Batterie(n) 206f., 209f., 325

Dyllick, Thomas 77

Belz, Frank 6, 117ff., 140, 266,269

Dyllick, Thomas et al. 6,48, 113, 117ff., 140, 142, 144ff, 157, 266, 269,395

Bentley 185 Benzinmotor 197, 20Iff., 208

BMW 179, 184f., 188, 192f., 207,211 Brennstoffzelle 207, 330

Bruhn, Manfred 78

Bruttosozialprodukt 66 Bugatti 185

|ash-Flow 262ff, 385 China 49, 70, 196 Chrysler 185ff., 221

Citroen 179, 188

Club of Rome 50, 312 Cluster 372, 381ff., 402

Coenenberg, Adolf Gerhard et al. 265, 268, 272f., 276ff., 338, 370

Corsten, Hans 6, 26, 45ff., 130, 140, 395 CO2 53, 59f., 123, 160, 208, 225 CO2-Emission 48, 52, 54ff, 69, 86, 195, 197, 202ff., 206,214 Crashenergie 219

Cronbach-Alpha-Koeffizienten 372, 382

Dynamik lf., 24f.,42, 46ff., 127, 139L, 148, 159, 166, 176, 184,232, 256, 310, 367, 395f. Dynamische Ökologieführerschaft - Analyse der Untemehmenspotentiale 158ff. - Ansätze zur Operationalisierung 161 ff. - Anwendbarkeit für die Automobilindustrie 177ff. - Branchenanalyse 154ff. - Einordnung in ausgewählte Wettbewerbsstrategien 166ff. - empirische Reflektion 234ff. - Grundlagendarstellung 148ff. - Verglichen mit der Öko-Leadership-Strategie von Henkel 171 ff. - Wesensmerkmale 12, 147, 152, 231, 396f. Dynamische Produktdifferenzierung 12, 40ff.

|in-Liter-Fahrzeug 230, 343, 397 Elektroantrieb 208, 223, 326

Elektrofahrzeug(e) 8, 163f., 206ff., 211, 252, 329ff., 338 End-of-Pipe 91f., 97, 114, 124, 171,276, 288,308

Energiesteuer 61 Entwicklungszeit für Auomobilmodelle 183, 218

Jaewoo 188 Daihatsu 203

Daimler-Benz 185f., 192, 222

Erdgasantrieb 21 Off., 326f.

ESORO218, 327 ESP 200

External isierung 64

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Jahrzeugmodelle - Audi A4 225 - Audi A6 225 -Audi A8 199 - Audi A12 199,205,225,332 - Ford Fiesta 229 - Ford Ka 229, 339 - Mercedes A-Klasse 183, 200f., 208, 22 lf., 325 - Mercedes Maybach 185, 222 - Mercedes S-Klasse 222 Smart 222f, 238 -SmILE217f, 336,351 - Toyota Prius 209, 216, 228f., 232, 329, 342 VW Golf 227, 232 VW Lupo 217, 225ff., 232,341 VW New Beetle 189, 227

Fahrzeugverglasung 200

Stichwortverzeichnis

Jnsassenschutz 200L, 230 Jacobs, Rolf 265,267f.

Japan 188ff., 204, 209,228, 329,342, 356f., 360

jjalifomien 86, 163, 212

Kaluza, Bernd 6,40ff., 45f., 130, 140, 260, 268, 395 Kapitalbindung 218 Kausalität 83

Katalysator 86, 163, 203ff, 213, 223f, 276, 319, 321 KBA 236f, 240f, 252

Keramik 325 Kernenergie 59, 312

FCKW 53, 56

Kirchgeorg, Manfred 6, 48, 109ff., 127, 140ff., 145f., 157, 224, 268ff., 395

FDI 205

Kleinaltenkamp, Michael 32ff., 128

Fiat 186, 188

Kleinserienhersteller 237f., 243, 250, 252ff., 268, 270, 289, 295f, 298, 301, 306f., 324ff., 333f., 355f., 364ff., 370, 398

Fleck, Andree 28f., 31, 40

Flottenverbrauch 230

Ford 224, 229, 339 Ford MC 184, 186f, 203, 230, 366 Forschungsgruppe umweltorientierte Untemehmens­ führung (FUUF) 98, 265, 272ff„ 369

Kleinstuntemehmen 232, 237, 255, 282f, 297, 301, 328, 364ff., 367, 370ff„ 398,400 Kleinwagen 200f., 220ff., 224ff., 339, 341, 343, 350

Klimagipfel 63

Fritz, Wolfgang 257ff, 265, 272, 368

Kohlendioxid siehe CO2

FSI 227

F&E23, 184, 278f.

Konsument(en) 2, 6, 48, 62, 7Iff., 84, 89f., 93, 95, 99f., 107, 115, 122, 136, 139, 142, 144f., 149, 164, 181, 183,214, 291, 299,309, 312ff., 347, 353, 359ff., 370, 388

general Motors 181, 186, 188

Korrespondenzanalyse 4, 9, 262, 372f., 375ff., 402

GDI 204, 229, 232

Kostenführerschaft 1, 12, 17, 19ff., 25f., 30, 32, 45, 112, 114, 119, 121, 125, 127, 142, 254ff, 375

Gewichtsverringerungen/-reduzierungen 197ff., 218ff„ 222, 32Iff. Gilbert, X. 6, 32, 34f, 395

Greenpeace 217f., 322, 335f., 351, 370,400

Kia 184, 238

Kraftstoffverbrauch 191, 194f., 202L, 209, 212, 214, 220, 223, 342, 344, 380

Kraftfahrzeugsteuergesetz 345

jjenkel 69, 148, 150, 172ff.

HIM 44 Hotzenblitz 210

Levi Strauss 36

HUI 173

Lopez, Jose Ignacio 181

Hummel, Johannes 6, 48, 128ff, 140f., 144, 146, 395

Lovins, Amory, B. 218, 229, 353, 363f, 400

Hybridantrieb 209, 223, 328ff.

Luftwiderstand 211,219

Lücking, Joachim 257ff, 368, 398

Hybridfahrzeug 198, 208ff„ 218, 228, 237, 253, 329

Hypercar 7, 213, 219ff., 231, 254, 364f., 401

Hyundai 184

jjagermixmotor 204, 328, 333

Magnesium 199, 324 Markteintrittsbarrieren 182

Stich wortverzeichn is

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Mass Customization 35ff.

Produktionsausrichtung, ökologische 192

Materialinput pro Serviceeinheit 99, 106f.

Produktnutzen (originärer) 25, 34f., 138, 149ff., 178, 396f.

Meffert, Heribert 6, 30,48, 78, 109ff., 127, 140ff, 145, 157, 224,265, 268ff., 395 Meffert, Heribert et al. 265,289ff.

Jaffee, Hans 265,272

Mercedes-Benz 183, 185, 192f., 200f., 207, 221 f.

Real Zero Emission Vehicles 207

Metallsubstitution 325

Reliabilität 372, 38Iff., 402

Micro Compact Car 183, 237f.

Renault 186ff., 217

Mindestfahrzeugbestand 252

Rocky Mountain Institute 218

Mineralölsteuererhöhung 346f., 349, 400

Rolls-Royce 180,184f.

Mitsubishi 69, 188, 204, 229, 232, 328, 333

Rollwiderstand 211,219

Motor(en) 58, 195ff., 203ff., 207,209,211, 219, 22Iff., 225, 227, 229, 321, 325f.

Rücknahmeverpflichtung von Altautos, gesetzliche 347

Nachhaltige Entwicklung; siehe Sustainable Development

Nischenanbieter 20, 22,26, 181, 232, 255f., 349, 378ff. Nissan 37, 186ff., 209

Rückzugsstrategie als ökologische Basisstrategie 111, 143

Ruß 197, 202f.

^achsenring Automobiltechnik 209, 232, 237 Samsung 188

Schlüter, Stefan 253 ff., 268 jjko-Audit 99, 104fT.

Schneidewind,Uwe 6, 117ff.

Oko-Bilanzen 99, lOlff.

Schwefel 204f., 229

Öko-Controlling99, lOlff., 128

Ökologiemarketing 116

Selbstverpflichtung der Automobilindustrie 163, 212,214

Ökosteuer 62, 70,214,352

Serienerfahrung 326

Ontario 86f., 212

SkalaZSkalen 267f, 294, 372, 383ff., 391,402

Opel 163, 192,213,216,223ff., 319

SPSS 372, 389

Osteuropa 87, 197

Suzuki 188

Outpacing-AnsatzZ-Strategies 12,32ff., 113f., 127f., 133, 140, 146

Stahl 198,219

Sustainable Development 67ff., 172f.

Ozon, bodennahes 196, 210

Steger, Ulrich 6, 48, 84, 123ff., 140, 143, 146, 155, 164, 168,213,395

jartikelemission 201

Steinle, Claus 261, 266, 268, 273, 281, 302f, 305, 369

Passivität als ökologische Basisstrategie 111, 127, 143

Perlmutter, H.V. 30 Pflanzenöl-Motoren 326

Piech, Ferdinand 217 Pine, B. Joseph 6, 35ff., 395

PIMS 258, 260 Porsche 181, 188

Porter, Michel, E. 1 f., 6, 12, 16fF., 28ff., 32, 36, 39ff., 45,47, 112f., 119, 122, 125, 127ff., 133, 135, 140, 142, 144, 146, 148, 166, 254, 368, 380,395 Prestige 71, 127, 257, 260f., 373, 378, 380, 402

Produktdifferenzierung 32, 39

Strategische Erfolgsfaktoren - Erfolgsfaktorenforschung 257, 259 - Erfolgspotentiale 12f., 230,260ff., 368, 371 - Erzeugnisvielfalt 13, 42, 151, 396 - Erzeugniswechselpotential 41 - Flexibilität 13,42, 151, 159, 206f., 257, 373, 375,378ff., 396 - Kosten 1, 13, 19, 26,28f.,35, 39,41f., 47, 116, 122, 128, 130ff., 146, 151, 154, 159, 166f., 260fT., 368, 370, 373,375, 378ff., 396 - Qualität 13, 21, 42, 122, 129, 151, 260ff., 368, 373ff., 378, 380, 396ff., 402 -Service 13, 19,42, 129, 151, 181,396 -Zeit 13,42, 151,396 - Zielgröße(n) 12f., 42, 260ff., 368

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Stichwortverzeichnis

Strebel, P. 6, 32, 34f., 395

JCD342

[CO 25

VDIK 213, 236

VDA 213 TDI 226

Vester, Frederic 66, 210

Toyota37, 69, 182f\ 188, 204, 207, 209,216, 228f., 232, 329, 342

Verkehrsführung, optimale 211

Triade 21, 87, 165, 177, 180, 196,354,370

Vier-Felder-Matrix/-Matrizen 6, 48, 119, 123, 133, 139, 142, 145, 153, 156, 169 Volvo 69, 186, 230

^mwelt, natürliche 2, 52, 66, 68, 70, 74, 81, 83f., 89£, 104, 111, 144, 148, 153, 159, 166, 168, 395

Umwelt, untemehmensbezogen 1, 22, 165 Umweltbundesamt 100, 265, 267, 275

Umweltschutz (allgemein) 2, 73, 77, 82f., 85, 92ff., 96, 105, 113, 123, 143, 172, 175, 178, 268ff., 274f, 278£, 280f, 283, 293, 296, 308,338, 396, 398 Umweltschutzmaßnahmen - additive 91 - integrierte 91 - produktintegrierte 92 Umweltschutzorganisationen 150, 163,207, 300ff.

VW 181, 183ff., 189, 201,217, 224ff„ 333, 341

jjankelmotor 328

Wettbewerbsfelder, ökologische 188ff., 122, 157 Wettbewerbsstrategie 2ff., 6f, 9, 12, 14, 19, 30, 39, 45,47, 108, 115, 116, 122, 128, 130, 133, 134, 139£, 145, 147f., 151, 153ff, 175, 235, 253ff, 262, 358, 364, 369, 372f., 375, 378f, 395ff., 400, 402f.

Wettbewerbsvorteil - allgemein 1, 224 - strategisch 15,21 £, 35f, 114, 119, 144, 149 - Zerstörung 137, 152, 175, 396f.

Umweltzeichen 99ff.

Widerstandsstrategie als ökologische Basisstrategie 111, 113, 142

Umweltdynamik 23,41

Will, Thomas 6, 25f, 45£, 130, 140, 395

Umsatz 77f„ 88, 185, 190, 250, 252,258, 263f., 320, 385

Würfel zur ökologischen Profilierung 133f.

Untemehmenspositionierung 378, 381

jeitsensibilität 181

Untemehmenstypen (ermittelte) - aufgeschlossen 387, 392f., 402 - desinteressiert 387, 39Iff., 402f. - verwirklichend 387, 393f., 402

ZEV162f.

USA 58, 61, 63, 83, 86, 105, 162, 183, 189,213, 215

Zweitaktmotor 204, 218, 327, 336 Zukunftseinschätzungen 8, 370,400 Zulassungsverbote für Fahrzeuge 348

Zuverlässigkeit 372, 381 ff., 402