Digitales Satellitenfernsehen in den USA: Entwicklungsgeschichte, Marktanalyse und Erfolgschancen von Direct Broadcasting by Satellite (DBS) [1 ed.] 9783896447913, 9783896730152

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Gerfried Kröger

Digitales Satellitenfernsehen in den USA Entwicklungsgeschichte, Marktanalyse und Erfolgschancen von Direct Broadcasting by Satellite (DBS)

Verlag Wissenschaft & Praxis

CIP-Titelaufnahme der Deutschen Bibliothek

Kröger, Gerfried: Digitales Satellitenfernsehen in den USA. Entwicklungsgeschichte, Marktanalyse und Erfolgschancen von Direct Broadcasting by Satellite (DBS) / Gerfried Kröger. - Sternenfels ; Berlin : Verl. Wiss, und Praxis, 1997 ISBN 3-89673-015-0

ISBN 3-89673-015-0 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 1997 Nußbaumweg 6, D-75447 Sternenfels Tel. 07045/930093 Fax 07045/930094

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Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung .......................................................................................... 7

2. Geschichte des Fernsehens in den USA ........................................ 9 2.1 Broadcasting Television .............................................................. 9

2.2 Kabelfemsehen ......................................................................... 13

3. Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens.................

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3.1 Grundstrukturen der Satellitenkommunikation ......................... 19 3.2 Analoges Satellitenfemsehen .................................................... 21

3.3 Digitales Satellitenfemsehen .................................................... 26

3.3.1 Verfahren zur Vervielfachung der Kanalkapazität .......... 26 3.3.2 Besonderheiten der Empfangseinheiten............................ 29 4. Marktanalyse von Direct Broadcasting by Satellite ................. 33 4.1 Anbieter .................................................................................... 33

4.1.1 PrimeStar ........................................................................... 33 4.1.2 DirecTv/USSB ................................................................... 37 4.1.3 EchoStar ............................................................................ 41 4.1.4 AlphaStar ........................................................................... 42

4.1.5 MCI/News Corp.................................................................. 43 4.2 Programmangebote und deren Preisgestaltung ........................ 44 4.2.1 Übersicht und Gemeinsamkeiten der Anbieter ................ 44

4.2.2 Programmpakete und Besonderheiten der Anbieter ........ 48 4.2.3 Sport ................................................................................. 52

4.2.4 Pay Per View .................................................................... 54 4.3 Marketing von DBS ................................................................... 57

4.3.1 Kundengewinnung ............................................................ 57 5

4.3.2 Besonderheiten der Distribution ....................................... 63 4.4 Abgrenzung zur Konkurrenz .................................................... 67

4.4.1 Kabelfemsehen ................................................................. 67 4.4.2 C-Band Satellitenfemsehen ............................................. 80

4.4.3 Multichannel Multipoint Distribution Service ................ 81

5. Zukunftsmärkte über DBS-Satelliten ......................................... 85 5.1 Erschließung neuer Kundenkreise mit bestehendem Angebot .............................................................................. 85 5.2 Weiterentwicklungen im Femsehmarkt .................................... 88

5.3 Schulen ...................................................................................... 91 5.4 Anbindung des PC .................................................................... 94

6. Erfolgschancen von DBS .............................................................. 99 6.1 Einzelbewertung der Anbieter .................................................. 99

6.2 Aussichten der Gesamtbranche ............................................... 104

6.2.1 Langfristiges Kundenpotential ....................................... 104 6.2.2 Problembereiche .............................................................. 106 6.2.3 Erfolgsprognose .............................................................. 108

7. Erfolgsfaktoren von DBS im Vergleich zu Deutschland ......... 111 Nachrede ........................................................................................... 117

Literaturverzeichnis ........................................................................ 118 Abkürzungen und Glossar .............................................................. 130 Anhang A: Ausgewählte WWW-Seiten......................................... 132 Anhang B: Fernsehprogramme in den USA ................................. 133

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Einleitung

1. Einleitung 1996 sollte im deutschen Medienmarkt, dem größten Europas, das Jahr sein, in dem digitales Satellitenfemsehen erfolgreich eingeführt wird. Zwar existiert mit Kirchs DF1 jetzt ein entsprechender Anbieter, aber von Erfolg mag niemand sprechen. Die Abonnentenzahlen bleiben sehr weit hinter den Erwartungen zurück; Bertelsmann, lange Zeit aussichtsreicher Mitbe­ werber, hat sich gar noch vor dem Programmstart vollständig von diesem Markt zurückgezogen. Vor diesem Scheitern der deutschen Bemühungen liegt es nahe, sich mit den USA auseinanderzusetzen, wo digitales Satelli­ tenfemsehen bereits seit Juni 1994 angeboten wird und zunehmend erfolg­ reich Kunden gewinnt. Ziel dieser Arbeit ist es daher, eine detaillierte Ana­ lyse der amerikanischen Version vom digitalen Fernsehen zu liefern. Bei allen Unterschieden zwischen den beiden Ländern erleichtert eine solche Untersuchung die Bewertung der Chancen dieser Technologie in Deutsch­ land, weil die USA gerade bei der Einführung neuer Technologien eine Vorreiterrolle spielen.

Fernsehen ist ein wichtiger Bestandteil der amerikanischen Gesellschaft und prägt das alltägliche Leben der Amerikaner wie kaum ein anderes Me­ dium. Schon 1950 läuft ein amerikanischer Fernseher viereinhalb Stunden an jedem Tag. Bis 1994 ist diese Marke auf fast sieben Stunden angewach­ sen. Fernsehen ist damit wichtigste Informations-, Unterhaltungs- und Ab­ lenkungsquelle in amerikanischen Haushalten. Vor diesem Hintergrund muß die Euphorie gesehen werden, mit der 1993 in den USA die Diskus­ sionen um interaktives Fernsehen mit 500 Kanälen beginnen. Vergleichbar nur mit der Einführung des Farbfernsehens scheint sich eine Femsehrevolution anzubahnen, die das auch als idiot box bezeichnete Medium in eine neue Ära mit video und news on demand, home shopping und distant lear­ ning führen soll. Leitidee ist es, daß jeder vom Sofa Informationen einho­ len, Weiterbildungsangebote nutzen, spielen, einkaufen, recherchieren oder einfach nur den neuesten Film per Knopfdruck auf den Fernseher herunter­ laden kann. Mitte 1995 werden die Visionäre einer solchen Femsehzukunft jedoch von den Realisten eingeholt: die Wirtschaftsmodelle zeigen eindeu­ tig, daß diese Vorhaben erst im nächsten Jahrzehnt verwirklicht werden können, weil die Infrastruktur für interaktive Angebote erst kapitalintensiv auf den nötigen Stand der Technik gebracht werden muß. Von all den Dis­ kussionen bleibt dennoch die Erkenntnis, daß in naher Zukunft auf jeden

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Einleitung Fall die Kanalkapazität im Fernsehen wachsen wird. Dies ist sehr viel ein­ facher und billiger zu realisieren, als den Information Superhighway zu bauen, der in beide Richtungen befahrbar ist. Nicht Interaktivität, sondern mehr Sendern gilt daher das Augenmerk. Zwar sind nicht umgehend 500 Sender realistisch, aber 100 bis 200 scheinen möglich.

Die ersten, die dieses Konzept des imposanten Programmausbaus konse­ quent verfolgen und in die Realität umsetzen, sind die Anbieter für digita­ les Satellitenfemsehen, die damit unerwarteten Erfolg haben und offen­ sichtlich ein Bedürfnis abdecken. Die Empfangsgeräte, die das Satellitensignal für den Fernseher empfangen und aufbereiten, werden im ersten Jahr am Markt öfter als jedes andere Produkt in dessen Einführungsjahr in der Geschichte der Konsumelektronik verkauft. Selbst Video und CD können da nicht mithalten. Die vorliegende Arbeit wird die Hintergründe dieses Anfangserfolges beleuchten und versuchen, einen umfassenden Einblick in einen neuen Dienstleistungszweig zu geben, der sich im rasanten Aufbau befindet. Am Beginn steht ein kurzer Rückblick in die historische Entwicklung des Femsehmarktes in den USA mit einer gesonderten Betrachtung des terre­ strischen Fernsehens {broadcasting television) und des Kabelfemsehens. Kapitel 3 erklärt die technischen Voraussetzungen des Satellitenfemsehens und unterscheidet zwischen analoger und digitaler Übertragung. Das fol­ gende Kapitel 4 widmet sich dem derzeitigen Markt des Direct Broadcasting by Satellite (DBS), worunter digitales Satellitenfemsehen in den USA bekannt geworden ist: Die Anbieter werden vorgestellt; eine Übersicht über das beachtliche Programmangebot gegeben; Marketingstra­ tegien erläutert und die Situation der Konkurrenz beschrieben. Einen Schritt weiter geht Kapitel 5 und erkundet Zukunftsmärkte über DBS-Satelliten, die mögliche Entwicklungstrends für die nächsten Jahre vorgeben. Das Kapitel 6 untersucht die Erfolgschancen von DBS sowohl der einzel­ nen Anbieter als auch der Gesamtbranche und versucht gleichzeitig, die Euphorie ein wenig zu bremsen. Im Abschußkapitel 7 werden schließlich die Erfolgsfaktoren von DBS mit der Situation in Deutschland verglichen, um Erklärungen für den bisherigen Mißerfolg von digitalen Femsehangeboten in Deutschland zu liefern.

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Geschichte des Fernsehens in den USA

2. Geschichte des Fernsehens in den USA 2.1

Broadcasting Television

Entwicklungstechnisch beginnt das Fernsehen mit wichtigen Erfindungen durch Vladimir Zworykin bzw. Philo Farnsworth (Kamera) und Allen Du­ mont (Bildröhre) in den zwanziger Jahren dieses Jahrhunderts. Mit dem Communication Act von 1934 legt der amerikanische Kongreß das gesetz­ liche Regelwerk fest. Die Federal Communication Commission (FCC) wird eingesetzt und damit beauftragt, "all wired or wireless communi­ cation" zu kontrollieren (Bittner 1991:283). Obwohl das Gesetz in erster Linie für Radio gedacht ist, kann die FCC ihren Einflußbereich bis heute erheblich erweitern und ist derzeit genauso zuständig für die Zuteilung von Satellitenfrequenzen wie auch für Gebühren im Kabelfemsehen oder die neuen Standards für High Definition Television (HDTV).

Nachdem die erste Femsehübertragung bereits 1935 in England stattfindet, dauert es in den USA weitere vier Jahre, bevor auf der Weltausstellung 1939 Fernsehen dem breiten amerikanischen Publikum vorgestellt wird. Die erste längere Fernsehsendung ist ein Baseballspiel zwischen den Uni­ versitäten Harvard und Yale im selben Jahr. Der zweite Weltkrieg verzö­ gert eine schnelle Verbreitung der neuen Technologie. Dennoch einigt sich 1941 das National Television Systems Committee (NTSC) auf einen Über­ tragungsstandard für den Bildaufbau von 525 Zeilen bei 30 Bildern pro Se­ kunde, der noch heute in den USA gilt. In Europa hat sich dagegen der 1964 eingeführte Standard mit 625 Zeilen und 25 Bildern pro Sekunde durchgesetzt (Straubhaar/LaRose 1995:207).

Wie die Abb. 1 zeigt, wächst Fernsehen in den Nachkriegsjahren schnell aus seinen Kinderschuhen heraus und ist bereits 1965 in über 85% der Haushalte zu finden. Im Gegensatz zu Europa, wo in den Anfängen und auf Jahrzehnte hinaus öffentliche Anstalten für Fernsehprogramme zustän­ dig sind (BBC, ARD, RAI usw.), entwickelt sich die Senderlandschaft in den USA unmittelbar zu einem kommerziellen Markt, geprägt von privaten Sendern. Da zusätzlich die USA aufgrund ihrer Größe regional sehr unter­ schiedlich in Kultur und Charakter ist, bilden sich, im ganzen Land ver­ teilt, kleine lokale Femsehstationen.

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Geschichte des Fernsehens in den USA

Abb. 1: Anteil der Haushalte mit Fernseher (Quelle: Commerce 1995)

Die FCC wird in dieser Aufbauphase geradezu überschüttet von Lizenzan­ trägen für neue Femsehstationen und sieht sich daher gezwungen, die Ver­ gabe ab 1948 auf vier Jahre auszusetzen (sog. station freeze). Dadurch sol­ len geordnetere Marktverteiiungen erreicht werden, um Frequenzüberlap­ pungen zu verhindern. 1952 wird das vorhandene Mikrowellenspektrum in den VHF- und UHF-Bereich (very high bzw. ultra high frequency) einge­ teilt und die Frequenzzuteilung wieder aufgenommen. Da die FCC im VHF-Sendespektrum von den 12 vorhandenen Kanälen pro Sendegebiet1 jeweils nur drei Lizenzen exklusiv vergeben kann, um Frequenzüber­ schneidungen mit den Lokalsendem in Nachbargebieten zu verhindern, etablieren sich langfristig als Kooperationspartner der Lokalstationen nur drei nationale broadcasting networks: ABC, CBS und NBC (Bittner 1991:77). Abb. 2 stellt diesen Sachverhalt schematisch anhand von sechs benachbarten Sendegebieten dar. Um in den Bereichen zwischen den zwei Sendegebieten I und II (den Schnittmengen der Kreise) Störungen zu ver­ hindern, werden die Kanäle 1, 5 und 9 erst wieder im übernächsten Sende­ gebiet III vergeben.

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Die USA sind in 211 designated market areas (DMA) nach geographischen und sende­ technischen Kriterien eingeteilt, um jeden Markt exklusiv zu gestalten.

Geschichte des Fernsehens in den USA

Die so entstandenen networks bilden mit ihren local affiliates, den lokalen Partnerstationen in jedem Sendegebiet, die vor Ort mit ihren Sendetürmen als Verstärker der network-Signale dienen, das Rückgrat des terrestrischen Fernsehens in den USA. Die networks stellen ca. 70% des Programmes (Frühstücksfemsehen, soap operas am frühen Nachmittag, prime time von 20 bis 24 Uhr und den Großteil des Tagesprogrammes am Wochenende mit Sport) und verkaufen hauptsächlich nationale oder überregionale Wer­ bung. Die restlichen 30% des Programmes steuern die Lokalsender mit ei­ ner Mischung aus eigenproduzierten Lokalnachrichten und eingekauften Programmen bei, die mit Lokalwerbung finanziert werden. Wichtigste Pro­ grammquelle fur die affiliates sind die sog. syndication shows f die unab­ hängig von den networks produziert und vertrieben werden. Neben originä­ ren Programmen wie z.B. "Baywatch" oder "Oprah", die rein fur syndicati­ on gedreht werden, gehen auch viele erfolgreiche «eDvor^-Programme nach der Erst- und Zweitnutzung in die syndication. Aufgrund der Auftei­ lung der USA in 211 einzelne Sendegebiete, kann es in der Mitte zwischen zwei Sendegebieten daher vorkommen, daß die Zuschauer zeitgleich Pro­ gramme doppelt sehen, wenn die networks zuständig sind. Bezogen auf die Abb. 2 heißt dies, daß man z.B. die CBS-Nachrichten zwischen Region IV und V zur gleichen Zeit sowohl auf Kanal 7 als auch auf Kanal 8 sehen kann. In der Sendezeit der Lokalsender können dagegen zeitverschobene Wiederholungen erfolgen: LF9 (NBC) in Region IV zeigt Star Trek am 2 Nur ein Sender je DMA erhält die Senderechte für die Sendung.

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Geschichte des Fernsehens in den USA

Samstag um 16 Uhr, während LF10 (ABC) in Region V die gleiche Folge am Samstag um 18 Uhr ausstrahlt. Bei Besuchern der USA ruft dieser Sachverhalt immer wieder Verwirrung und Verwunderung hervor. 1967 entsteht nach vergleichbarem Muster ein Netzwerk von öffentlich ge­ förderten Sendern mit anspruchsvollem, werbefreiem Programm, das unter dem Namen Public Broadcasting Service (PBS) firmiert. Meist sind die lokalen Partnersender in Universitäten untergebracht, die damit ein ideales und vor allem realistisches Umfeld für die Ausbildung in Produktion und Sendebetrieb einer Femsehstation anbieten können. Neben den (sinkenden) öffentlichen Mitteln sind die PBS-Stationen auf Spenden von Zuschauern und Firmen angewiesen (Straubhaar/LaRose 1995:212).

In großen Städten mit entsprechendem Kundenpotential entstehen mit technischen Verbesserungen der Leistungsstärke der Sender vor allem im UHF-Bereich neben den drei networks und ihren affiliates die sog. inde­ pendent stations. Von anfänglich 6 (1946) wächst damit die Gesamtanzahl der terrestrischen Femsehstationen auf 1532 (1995) an, 688 im VHF- und 844 im UHF-Spektrum, wie Abb. 3 zeigt.3

Abb. 3: Terrestrische Femsehstationen (Quelle: Warren 1995)

Jedes der 211 Sendegebiete wird im Schnitt von sieben oder acht terrestri­ schen Fernsehprogrammen versorgt (Warren 1995: IV). Die unabhängigen Stationen müssen ihr gesamtes Programm selbst produzieren oder einkaufen, können dafür aber auch den Großteil der Werbeumsätze für sich

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Bezogen auf Femsehstationen pro Einwohner müßten im Vergleich zu den USA in Deutschland 430 terrestrische Femsehstationen betrieben werden, bezogen auf die Flä­ che immerhin noch 59.

Geschichte des Fernsehens in den USA

verbuchen.4 Nach mehreren gescheiterten Versuchen gelingt es erst 1987 Rupert Murdoch, vornehmlich aus independent stations ein viertes nationales Femsehnetzwerk zu knüpfen: FOX. Trotz allgemeiner Skepsis in der Industrie schafft er es in wenigen Monaten, in den meisten Sendege­ bieten eine unabhängige Station zu finden, die bereit ist, sich in eine Ko­ operation mit FOX einzubringen. Mit ausschlaggebend für die erfolgreiche Einführung eines neuen networks ist zum einen die Konzentration auf jun­ ge Zuschauer, die von der Werbeindustrie besonders hofiert werden, mit Programmen wie "Beverly Hills 90210", "The Simpsons" oder "Married ... with Children". Zum anderen scheut Murdoch keine Kosten, um exklusive Übertragungsrechte für drei der vier Hauptsportarten in den USA zu ge­ winnen: Die National Football League (NFL), National Hockey League (NHL) und Major League Baseball (MLB). Nur die National Basketball Association (NBA) befindet sich noch in den Händen von NBC. Der Erfolg von FOX ist umso überraschender, als er in Zeiten allgemein fallender Ein­ schaltquoten der networks fallt (siehe Abb. 6). Seit 1994 bzw. 1995 versu­ chen zwei neue networks, UPN von Paramount und WB von Warner Brot­ hers, den Erfolg von FOX zu wiederholen, können sich bisher jedoch nicht flächendeckend mit konkurrenzfähigen Einschaltquoten durchsetzen (Straubhaar/LaRose 1995:213).

2.2

Kabelfernsehen

Neben broadcasting television etabliert sich Kabelfemsehen sehr früh als zweite Kraft der Femsehversorgung in den USA. Erste Systeme entstehen 1948 zeitgleich in Oregon und Pennsylvania in Gegenden, wo terrestri­ scher Fernsehempfang aufgrund topographischer Gegebenheiten sehr schlecht oder gar nicht möglich ist. Statt vieler kleiner Antennen mit schlechtem Empfang entscheiden sich findige Geschäftsleute dafür, eine große Antenne auf einen Berg oder Anhöhe zu stellen, und von dort Kabel in jeden Haushalt zu verlegen, der gegen Gebühr besseren Fernsehempfang wünscht. Unter dem Namen Community Antenna Television (CATV) sta­ gniert Kabelfemsehen in dieser Form 25 Jahre lang als Bereitsteller der network-Signate in ländlichen und bergigen Gebieten (Bittner 1991:121).

4 Manche syndication shows werden in Paketen verkauft, bei denen die Senderechte ver­ gleichsweise billig abgegeben werden; dafür verpflichtet sich die lokale Station jedoch, umsonst nationale Werbung in diesem Programm auszustrahlen.

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Geschichte des Fernsehens in den USA

Anfang der siebziger Jahre ändert sich das Betätigungsfeld für Kabelfemsehbetreiber maßgeblich. Zunächst lockert die FCC 1972 die Vorschriften für den Betrieb von Kabelsystemen und entscheidet außerdem, daß neue Systeme mindestens 20 Kanäle aufweisen müssen. Damit wird Platz für neue Programme geschaffen. Als erster Programmanbieter ausschließlich für Kabelfemsehen entsteht im selben Jahr Home Box Office (HBO). Das Konzept dieses Senders beruht auf der Prämisse, daß Zuschauer bereit sind, extra für Programme zu bezahlen, die gar nicht oder erst zu einem späteren Zeitpunkt terrestrisch ausgestrahlt werden. Zunächst beginnt HBO diese neue Ära des pay TV, später auch premium services genannt, mit der Distribution von Videocassetten an beteiligte Kabelsysteme. Seit der Über­ tragung eines Boxkampfes zwischen Muhammed Ali und Joe Frazier im Jahre 1975 wird HBO per Satellit in jedes Kabelsystem, das über eine Empfangsantenne verfügt, eingespeist. Da die Kabelfemsehbetreiber nach neuen Umsatzquellen und neuen Inhalten zur Abgrenzung gegenüber dem reinen braodcasting suchen, kann sich HBO in Windeseile landesweit eta­ blieren und ist noch heute der erfolgreichste Premiumsender im amerikani­ schen Femsehmarkt mit über 20 Mio. Abonnenten (Straubhaar/LaRose 1995:237). Mit der Entwicklung des ersten adressierbaren Konverters 1973 wird eine weitere Einnahmequelle möglich: pay per view (PPV). Ein Kunde kann da­ bei einen Spielfilm oder ein Sportereignis im voraus bestellen; der Betrei­ ber signalisiert der Kabelbox des Kunden, zum Sendetermin das Sendesi­ gnal zu entschlüsseln; bezahlt wird mit der nächsten Abrechnung (Staubhaar/LaRose 1995:242). Der Medienmogul Ted Turner erkennt das enorme Potential der neuen Dis­ tribution, wie sie HBO nutzt, auch für Basiskanäle und bietet die vormals lokale, unabhängige Femsehstation WTBS aus Atlanta über Satellit einem nationalen Publikum an. Die erste superstation ist geboren. Aufbauend auf den Erfolg entwickelt Turner neue, originäre Kabelprogramme wie CNN und TNT. 1982 sind bereits 30 Femsehstationen verfügbar, die nur über Kabel oder Parabolspiegel zu empfangen sind (Bittner 1991:123). Mit die­ sem vergrößerten Programmangebot wird Kabelfemsehen unversehens auch in Städten attraktiv, und hunderte neuer Kabelsysteme entstehen. Die Zahl von Kabelfemsehabonnenten vervierfacht sich von 1975 bis 1985 von 10,5 auf 39,9 Millionen (Commerce 1995). 14

Geschichte des Fernsehens in den USA

Zur weiteren Verbreitung von Kabelfemsehen trägt der Cable Act von 1984 bei, der die Industrie in weiten Teilen dereguliert. Die historisch ge­ wachsene Kontrolle über die Gebühren durch lokale Aufsichtsbehörden der Gemeinden wird durch ein national einheitliches franchise system ersetzt, bei dem die Gemeinde eine Monopollizenz für das Kabelsystem alle sieben bis zehn Jahre neu vergibt. Für die Lizenz zahlt der Kabelbetreiber dem Li­ zenzgeber eine Gebühr (franchise fee) von bis zu 5% des Umsatzes. Gleichzeitig wird Telefongesellschaften der Besitz von Kabelgesellschaf­ ten verboten, womit der Monopolcharakter5 in jedem einzelnen Kabelsy­ stem gefestigt wird (Straubhaar/LaRose 1995:237).

Ende der achtziger Jahre wird das Kabelfemsehen Opfer seines eigenen Erfolges und erleidet erhebliche Imageverluste. Wenige multiple system operators (MSOs) wie Tele-Communications Inc. (TCI) oder Time Warner kaufen Kabelsystem um Kabelsystem, ziehen die lokalen Kundenbüros und Serviceeinrichtungen ab und zentralisieren diese und andere Funktio­ nen an wenigen Standorten. Die Folge sind vermehrte Beschwerden von Kunden bei der FCC über zunehmende Übertragungsstörungen, Besetztzei­ chen bei telefonischen Anfragen und lange Reparaturzeiten bei technischen Problemen. Gleichzeitig nutzen die Kabelsysteme ihre Monopolstellung aus, um die Kabelgebühren übermäßig zu erhöhen. Aufgrund zunehmen­ den Unmuts in der Bevölkerung über diese Mißstände nimmt sich schließ­ lich der Kongress der Thematik an und verabschiedet den Cable Act von 1992. Das Gesetz ordnet eine Gebührenkontrolle an6 und läßt unter be­ stimmten Bedingungen Konkurrenz innerhalb eines Franchisegebietes zu. Trotz dieser veränderten Umstände ist Kabelfemsehen ein erfolgreich wachsender Markt wie Abb. 4 bestätigt, bei dem in den letzten fünf Jahren jährliche Zuwachsraten von rund 2% erreicht werden (Piirto 1995). Die Zahl der Abonnenten ist damit 1995 bis auf 62 Mio. angewachsen (63% al­ ler Haushalte), die von mehr als 11.200 Kabelsystemen versorgt werden.

Lange galt Kabelfemsehen als natürliches Monopol, bei dem aufgrund der hohen Inve­ stitionskosten zur Bereitstellung der Infrastruktur nur ein Betreiber je Stadt oder Region wirtschaftlich vertretbar ist. 6 Tatsächlich können die Kabelbetreiber Gesetzeslöcher zunächst für eine weitere Gebüh­ renerhöhung bei der Mehrzahl der Haushalte nutzen, so daß 1994 schließlich die FCC eingreift und eine 17%ige Senkung verordnet (Straubhaar/LaRose 1995:241). 5

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Geschichte des Fernsehens in den USA

Abb. 4: Haushalte mit Kabelfemsehabonnement (Quelle: Commerce 1995)

Tatsächlich ist das theoretische Wachstumspotential für Kabelfemsehen ohne großangelegte Investitionen in die Infrastruktur noch lange nicht aus­ geschöpft, denn das physikalische Kabel ist bereits vor 93% der Häuser verlegt. Mehr als 30% der Bevölkerung könnten also theoretisch in kürze­ ster Zeit für das Kabelfemsehen angeschlossen werden, entscheiden sich jedoch bewußt gegen diese Femsehaltemative. Die Hauptgründe dürften sein, daß die Haushalte mit dem Fernsehprogramm und -empfang über An­ tenne ausreichend zufrieden sind bzw. nicht bereit sind, für Fernsehen Ge­ bühren zu bezahlen (NCTAilff.). Abb. 5 spiegelt wider, wie die Programmvielfalt der Kabelsysteme lang­ sam aber konstant die Fernsehgewohnheiten der amerikanischen Bevöl­ kerung ändert. Beim broadcasting wird mit drei oder vier Programmen ein Massenpublikum versorgt, deren Inhalte sich kaum unterscheiden. Eine Er­ folgssendung eines networks wird sofort durch ein zweites kopiert, um kei­ ne Einschaltquoten zu verlieren, so daß eine hohe Homogenität im Pro­ grammaufbau entsteht ("Dallas" wurde z.B. sehr schnell durch "Dynasty", in Deutschland "Denver-Clan", imitiert). Mit Kabel zieht narrowcasting ins Fernsehen ein: Einzelne Zuschauersegmente werden durch eigene Nachrichten-, Sport- oder Musiksender (CNN, ESPN und MTV) versorgt. Die Werbeindustrie unterstützt diesen Trend, weil Zielgruppen so genauer angesprochen werden können. Im Zeitalter von 100 und mehr Sendern pro Kabelsystem nähert sich amerikanisches Fernsehen dem nichecasting, bei 16

Geschichte des Fernsehens in den USA

dem für bestimmte Interessengruppen Fernsehprogramme produziert wer­ den: Golf Channel, Home and Garden Channel, Business TV oder Japan TV. Microcasting schließlich könnte der nächste Schritt sein, wenn sich einzelne Zuschauer ihr persönliches Programm aus Videodatenbanken zu­ sammenstellen (video on demand). Sie schauen nur noch, wenn sie Zeit da­ für haben und müssen sich nicht mehr an die vorgegebenen Sendezeiten der Programmanbieter halten.

Abb. 5: Zielgruppenentwicklung im Fernsehen (Quelle: Evans 1995)

Einhergehend mit diesem Trend zu Spezialsendem verlagert sich die Seh­ beteiligung kontinuierlich von den networks zum Kabelfemsehen, wie Abb. 6 verdeutlicht. Während die drei großen networks 1979 noch über 90% der Haushalte mit eingeschaltetem Fernseher während der Hauptsen­ dezeiten erreichen, ist ihr Anteil 1995 bis auf 47% abgefallen (Broadcasting 1996b). Basic cable (also ohne Premiumsender) ist in der gleichen Zeit von nahezu 0 auf 30% angewachsen. Die Einschaltquoten der independent stations bewegen sich seit Jahren konstant um 20%, die der Premiumsender um 6% und die von PBS um 4% (nicht in der Abbildung verzeichnet). 17

Geschichte des Fernsehens in den USA

Abb. 6: Entwicklung der Einschaltquoten (Quelle: NCTA 1995)

Sowohl Antennen- als auch Kabelfemsehen leiden gleichzeitig unter der wachsenden Verbreitung von Video. Inzwischen verfugen knapp 80% der Haushalte mit Fernseher über einen Videorecorder (in den USA VCR ge­ nannt). Während die Umsätze im Videoverleih seit 1991 nur wenig wach­ sen (durchschnittlich 3%), hat der Verkauf von bereits bespielten Video­ cassetten von 1990 bis 1995 um durchschnittlich 18,7% zugenommen. Zu­ sammen wurden in diesem Sektor 1995 $16 Mrd. umgesetzt, rund dreimal soviel wie in der Kinoindustrie (Lieberman 1996:2B).

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Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

3. Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens 3.1

Grundstrukturen der Satellitenkommunikation

Der Vordenker der Satellitenkommunikation ist Arthur C. Clarke, der be­ reits 1945 in einem Artikel in Wireless World Überlegungen über ein akti­ ves Relais im Weltraum anstellt, das zur Übertragung von Informationen und Daten über große Distanzen dienen kann (Pelton 1995b: 127). Clarke sagt voraus, daß ein Satellit in 35.870 km Höhe geparkt werden könne, wo seine Erdumrundungsgeschwindigkeit der Erdrotation entspricht. Damit verbleibt der Satellit relativ zur Erde über einem Punkt und es würden drei Satelliten ausreichen, um die ganze Erde mit Signalen abzudecken. Ob­ wohl Clarke damals als Phantast verurteilt wird, dauert es keine 25 Jahre, bis seine Vision verwirklicht ist (Albrecht 1993:17). 1957 fliegt mit dem russischen Sputnik der erste Satellit überhaupt im Weltall und erschüttert das über Jahrzehnte gewachsene Bild des amerika­ nischen Technologievorsprungs. Zwei Jahre nach Sputnik werden 1959 erstmals Fernsehbilder mit dem russischen Lunik III übertragen. 1962 ge­ lingt es den Amerikanern mit Telstar Live-Bilder der amerikanischen Flag­ ge über den Atlantik nach Europa zu senden. Ein Jahr später werden mit dem Satelliten Syncom bei der Stationierung erste Experimente mit den Vorhersagen Clarkes gemacht, was mit Syncom II zum Erfolg fuhrt: Der erste sog. geostationäre Satellit umkreist die Erde. Über ihn werden 1964 die Olympischen Spiele in alle Welt übertragen und machen sie zu einem kontinentverbindenden Ereignis (Bittner 1991:118; Drury 1994:395). Da sich die Satellitenkommunikation nicht genau an geographische Gren­ zen hält und damit eine länderübergreifende Frage ist, gründet sich 1965 das Satellitenkonsortium Intelsat mit 14 Ländern und dem Ziel, ein inter­ nationales Sateliitenkommunikationssystem aufzubauen und zu betreiben, das den politischen, wirtschaftlichen und telekommunikationstechnischen Interessen der Mitgliedstaaten gerecht wird. Noch im gleichen Jahr statio­ niert man mit Intel I den ersten Satellit (Elasmar 1993:58). Inzwischen hat die Organisation weit über 130 Mitglieder und bringt die siebte IntelsatGeneration in die Umlaufbahn (Pelton 1995b: 126). Andere Konsortien mit regionalem Fokus wie Eutelsat für Europa (1983) oder Arabsat für

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Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

arabische Staaten (1985) folgen, um Eigeninteressen und -wünsche besser durchsetzen zu können.

Die wesentlichen Elemente der Satellitenkommunikation sind in Abb. 7 dargestellt. Die Steuerungs- und Kontrolleinheit des Satelliten auf der Erde sorgt durch Fembetrieb der Lenkmotoren des Satelliten für seine stabile Position und wird meist durch die Satellitenbauer betrieben. Der Sender oder uplink schickt von der Erde Signale in einer zugeteilten Frequenz zum Satelliten, die von diesem weitergesendet werden sollen. Ein Satellit be­ steht hauptsächlich aus einem Energieversorgungssystem (hier durch die Solarpanel dargestellt) und den Transpondern. So wird die Relaiseinheit an Bord des Satelliten genannt, die das Signal von der Erde mit einer Antenne empfangt, über einen Verstärker Signaiverluste ausgleicht und mit einem Frequenzkonverter das Signal in eine andere Frequenz abändert, um beim Ausstrahlen des Signals über die Sendeeinheit (downlink) Frequenzüber­ lappungen und Störungen mit dem uplink-Signa\ zu verhindern (Pelton 1995b:128)

Abb. 7: Elemente der Satellitenübertragung

Den primären Servicebereich eines Satelliten, in dem das Signal empfan­ gen werden kann, bezeichnet man als footprint. Größe und Form des foot­ print hängen von der Sendeleistung und dem Design des Transponders ab. Zum spillover kommt es, wenn ein Satellit eine größere Reichweite als den eigentlich beabsichtigten footprint hat. Im Süden Kanadas können daher

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Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

mit vielen Satellitenschüsseln Signale empfangen werden, die eigentlich nur für die USA bestimmt sind, was immer wieder zu politischen Ausein­ andersetzungen fuhrt. Mit dem spot beam kann ein Teilsignal außerhalb oder innerhalb des footprints konzentriert werden. Erstere Lösung ist vor allem für die USA notwendig, um z.B. Alaska oder Hawaii per Satellit zu erreichen. Letztere Methode (nicht in der Abbildung eingezeichnet) wird in letzter Zeit diskutiert, um innerhalb des footprint regional verschiedene Sendesignale anbieten zu können, womit z.B. lokales Fernsehen möglich wird. Auf der Erde schließlich wird für den Empfang eine entsprechende Antenne benötigt (auch Parabolspiegel, Satellitenschüssel oder dish ge­ nannt). Dabei richtet sich die Größe des Empfängers wesentlich nach der Sendeleistung des Satelliten: Je größer die Wattstärke des Transponders, desto kleiner kann der Parabolspiegel sein. Satelliten benutzen, wie auch Radio- oder Fernsehsender, das elektroma­ gnetische Spektrum, dessen Strahlen als Wellen ausgesendet werden. Die Anzahl der Wellen pro Sekunde nennt man Frequenz und wird in Hertz ge­ messen. Mit Band wird ein bestimmter Frequenzbereich bezeichnet, der von der International Telecommunication Union (ITU) für die Satelliten­ kommunikation zugeteilt und verwaltet wird. Für die USA gilt dabei die folgende Verteilung: Nutzer

Band

Frequenz (in GHz)

S-Band

Nasa

C-Band

Telekommunikation, TV

3,7 - 6,4

X-Band

Militär

7,0 - 9,0

Ku-Band

Direct to home (DTH)

11,7-17,8

Ka-Band

Experimentell

20,0 - 30,0

2

Tab.l: Frequenzzuteilung für Satellitenkommunikation (Quelle: Albrecht 1995:18)

3.2 Analoges Satellitenfemsehen Wichtig im Folgenden sind C- und Ku-Band, in denen Femsehübertragungen vollzogen werden. Beide Varianten bedienen sich der von Clarke vor­ gezeichneten Möglichkeit und positionieren die Satelliten in 35.000 km Höhe in der sog. geostationären Umlaufbahn. Das hat den Vorteil, daß die Empfangsgeräte auf der Erde unbeweglich sein können. Aufgrund der gro­ ßen Entfernung zur Erde tritt als Nachteil eine Übertragungsverzögerung 21

Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

von ca. 250 Millisekunden auf, die bei bidirektionalen Verbindungen (z.B. Telefon) deutlich wahrnehmbar ist. Da Femsehübertragungen bisher wie eine Einbahnstraße funktionieren, fallen diese Verzögerung dabei jedoch nicht weiter ins Gewicht (Pelton 1994:11). Telefongespräche zwischen Kontinenten werden dagegen zunehmend per Glasfaserkabel übertragen, die schnellere Übertragungszeiten ohne hörbare Verzögerungen zulassen.

In den Anfängen der Femsehübertragungen per Satellit dienen C-Band Frequenzen zur Weiterleitung von Live-Bildem oder Überspielung von Fernsehprogrammen zwischen den entsprechend technisch ausgerüsteten Fernsehstudios und den lokalen Sendern bzw. Kabelköpfen. Bei Parabol­ spiegeln mit einem Durchmesser von mindestens zehn Metern und entspre­ chend hohen Anschaffungskosten wird ein Privatgebrauch zunächst nicht bedacht, zumal eine Lizenz von der FCC für den Betrieb der Großanlagen beantragt werden muß. Das ändert sich, als Bob Cooper, Professor an der Stanford Universität, 1976 ein erstes Heimempfangsgerät mit 6 m Durch­ messer konstruiert und sich Fernsehen per Satellit in sein Wohnzimmer holt. 1979 gibt die FCC den Entwicklungen nach und hebt die Lizenzie­ rungsregel auf, wenn die Parabolspiegel nur für den Empfang bestimmt sind (sog. TVRO: Television Receive Only). So beginnt noch 1980 die kommerzielle Produktion von Satellitenantennen mit schließlich zwei bis drei Metern Durchmesser, die für ca. $10.000 verkauft werden. Mit ihnen können die Besitzer eigentlich nicht für sie bestimmte Übertragungen im C-Band empfangen (Elasmar 1995:200f.; O’Brian 1996).

Parallel zu diesem halblegalen7 Bereich werden Planungen vorangetrieben, deren Intention es ist, Fernsehprogramme anzubieten, die per Satellit direkt für die Privathaushalte ausgestrahlt werden. Bereits 1970 hatte ein Aus­ schuß in der UNO die Vorteile dieser Vorgehensweise formuliert: ”... the provision of sound and television broadcasting over vast areas, able to serve rural populations, to disseminate news and information, to extend the benefits of good teaching to all schools, to bring to adults continuing education and practical instruction in agriculture, family planning, health and community development, to provide vocational training and the means to broadcast major cultural and sporting 7

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Erst Mitte der achtziger Jahre beginnen Programmanbieter die inzwischen oftmals ver­ schlüsselten Signale zu Programmpaketen zusammenzustellen und zahlenden Kunden anzubieten. Siehe dazu 4.5.2.

Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

events, where otherwise such services might not be economi­ cally or technically feasible." (United Nations 1970) 1977 legt die World Administrative Radio Conference der ITU fest, wie ein solcher Service auszusehen habe und prägt einen neuen Begriff dafür: Direct-to-Home (DTH). Außerdem wird das Ku-Band in zwei Frequenzberei­ che unterteilt, um so verschiedenen Entwicklungen in der Satellitentechno­ logie Rechnung tragen zu können (Wood 1992:63). Frequenzbereich

Sende­ leistung

Empfängergröße

Satellit (Anbieter)

3,7 - 6,4 GHz

8-16 W

Ku-Band FSS

11,7- 12,2 GHz 14,0-14,5 GHz

20 - 60 W

0,75 - 1 m Satcom Kl (PrimeStar) TelStar402R (AlphaStar)

Ku-Band BSS

12,2-12,7 GHz

> 100 W

0,45 m DBS 1-3 (DirecTv/USSB) EchoStar 1 -2 (EchoStar)

C-Band

1,5 -3 m verschiedene

Tab. 2: Satellitenfemsehen in verschiedenen Frequenzen

Neben den C-Band Satelliten mit geringer Sendeleistung und entsprechend großen Parabolspiegeln für den Empfang sollen so langfristig zwei neue Satellitentypen entstehen: Fixed Service Satellite mit mittlerer Sendelei­ stung um 40W und Broadcasting Service Satellite mit hoher Sendeleistung von über 100W und Empfängern, die dann bereits kleiner als 50cm sind. Anfang der achtziger Jahre bemühen sich verschiedene Unternehmen, ei­ nen DTH-Service nach den neuen Vorstellungen in den USA bereitzustel­ len, nachdem die FCC 1980 von zwölf Bewerbern an acht Lizenzen verteilt hatte. United States Communication Inc. beginnt noch 1983 mit der Aus­ strahlung von fünf analogen Programmen, die $40 pro Monat kosten. Mit nur 15.000 Kunden in 26 Bundesstaaten geht USC jedoch bereits 15 Mona­ te später bankrott und gibt damit auch für die anderen Lizenzinhaber das Zeichen, einen kommerziellen Betrieb bis auf weiteres zu verschieben (Elasmar 1995:202f.). Das Scheitern dieses ersten DTH-Versuches ist auf verschiedene Gründe zurückzuführen (Wood 1992:158): • Aufgrund fehlender Satelliten mit hoher Sendeleistung sind die Para­ bolspiegel immer noch sehr groß. • Entsprechend hohe Kosten für die Hardware bei den Kunden fallen an. • Den Betreibern fehlen Erfahrungen im Programmbereich. 23

Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

• Es existiert eine etablierte Konkurrenz durch terrestrisches und Ka­ belfemsehen, die bereits einen Großteil der Bevölkerung mit vielen Programmen versorgt. • Die Kapitalkraft für die hohen Anschubinvestitionen reicht nicht aus. 1989 wagt die FCC einen Neuanfang und teilt acht Erdumlaufpositionen (sog. slots) für Satelliten mit hoher Sendeleistung zu, von denen die USA mit DTH-Femsehservice versorgt werden soll. Aufgrund der Sendekraft dieser Satelliten müssen sie 9° auseinander positioniert werden, um Sen­ destörungen zu vermeiden. Nur drei der Positionen decken den gesamten Kontinent ab (sog. CONUS für continental US): 101°, 110° und 119° west­ licher Länge (Carlson 1995). Pro slot stehen Frequenzen für 32 Transpon­ der zur Verfügung, die aufgrund hoher Nachfrage unter den Antragsstel­ lern aufgeteilt werden. Als aussichtsreicher Anwärter bildet sich das Sky Cable Konsortium aus NBC, News Corp., Hughes Communication und Cablevision. Die Partner wollen 110 Programmkanäle für 60cm große Pa­ rabolspiegel anbieten. Aber noch 1991 scheitert die Allianz an internen Auseinandersetzungen; daraus hervor geht aber der Alleingang von Hug­ hes und die Bildung von DirectTv, dem heutigen Marktführer im digitalen Satellitenfemsehen (Elasmar 1995:205).

Im Hause Hughes ist man davon überzeugt, daß die technischen Verbesse­ rungen in der Satellitentechnologie von C-Band bis zu Ku-BSS inzwischen ausreichen, um ein DTH-System erfolgreich einzuführen: Im Vergleich zu C-Band Satelliten verfünffacht sich die durchschnittliche Nutzlast;8 die Le­ bensdauer eines Satelliten, die im wesentlichen von der effizienten Nut­ zung der Treibstoffreserven für Steuerungsmanöver abhängt, verdoppelt sich; und die Sendeleistung je Transponder kann mehr als verachtfacht werden. Zu Zeiten der ersten DTH-Versuche Anfang der achtziger Jahre ist ein nationaler Service nur mit mehreren Satelliten in verschiedenen Um­ laufpositionen möglich gewesen, die immer noch eine begrenzte Anzahl an Kanälen hätten ausstrahlen können (US Congress 1993:36). Anfang der Neunziger ist man hingegen überzeugt, von einem Satelliten aus 80 und mehr Kanäle national ausstrahlen zu können. Mit einem zweiten und drit­ ten Satelliten in der gleichen Umlaufposition läßt sich die Kapazität weiter erhöhen. DirecTv bestellt somit drei Satelliten mit hoher Sendeleistung, um damit einen Satellitenfemsehservice aufzubauen. 8

24

Entsprechend werden auch leistungsfähigere Trägerraketen gebaut, die schwerere Satelli­ ten in die Umlaufbahn bringen können.

Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

Zur gleichen Zeit betreiben neun Kabelanbieter eigene Planungen für Sa­ tellitenfemsehen. Sie kündigen 1990 zusammen mit GE Americom als Sa­ tellitenbetreiber einen DTH-Service an, der Satelliten mit mittlerer Sende­ leistung (also Ku-FSS) nutzt und unter dem Namen PrimeStar ausge­ strahlt werden soll. Für den Empfang ist ein Parabolspiegel mit 1 m Durch­ messer vorgesehen. Ziel der MSOs ist es, der potentiellen Konkurrenz be­ reits die Kunden wegzunehmen, die als erste einen DTH-Service abonnie­ ren würden: Haushalte ohne Kabelversorgung in ländlichen Gebieten. Da­ durch soll frühzeitig das Fundament weggegraben werden, auf dem sich die neue Technologie in die Städte hineinentwickeln könnte, um dann eine echte Konkurrenz zum etablierten Kabelfemsehen zu werden. Noch 1991 geht PrimeStar mit zehn analogen Kanälen auf Sendung und erreicht bis 1993 einen Kundenstamm von 60.000. Die bei diesen geringen Abonnen­ tenzahlen eingefahrenen Verluste werden aus den genannten Gründen be­ wußt in Kauf genommen (Schine 1995).

Gleichzeitig versuchen die Kabel-Holdinggesellschaften mit den diversen Sendern, an denen sie beteiligt sind, die freie Programmdistribution zur Konkurrenz zu unterbinden und so die Senderauswahl für andere Satelli­ tenanbieter unattraktiv zu machen. Diese Einschränkungstaktik fallt jedoch in die Zeit Anfang der Neunziger, als sich die Stimmung bereits gegen das Kabelfemsehen wendet und wird mit in die Gesetzgebung aufgenommen. Der Cable Act von 1992 "prevents video programmers (including cable networks) from unduly or improperly influencing decisions regarding the price or terms of condition ofprogram sales to non-cable program distri­ butors" (Congressional Quarterly 1992:3520, zit. nach Elasmar 1995:209). Damit wird die Marktmacht der MSOs als Programmanbieter durchbro­ chen und der freie Zugang zu allen Sendern auch für Konkurrenztechniken, insbesondere DTH-Anbieter, gesichert. Zu diesem Zeitpunkt ist bereits klar, daß die Zukunft der digitalen Satelli­ tenübertragung gehört, mit der neue Maßstäbe in der Programmvielfalt und der Bild- und Tonqualität gesetzt werden können. Damit einher geht auch ein neuer Begriff, der sich in den USA etabliert: DBS, Direct Broadcasting by Satellite, mitunter auch mit Digital Broadcasting by Satellite erklärt. Damit wendet man sich von der offiziellen Terminologie der ITU ab, ob­ wohl DBS auch ein DTH-Service ist. DBS für digitales Satellitenfemsehen hat sich jedoch in der amerikanischen Gesellschaft als Begriff für digitales 25

Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

Satellitenfemsehen durchgesetzt und wird daher auch im folgenden als Be­ zeichnung dafür verwendet.

3.3 Digitales Satellitenfernsehen 3.3.1

Verfahren zur Vervielfachung der Kanalkapazität

Um DBS mit großer Programmvielfalt zum Erfolg zu verhelfen, reichen die im letzten Abschnitt beschriebenen technologischen Verbesserungen der Ku-BSS Satelliten allein nicht aus. Nur durch Erhöhung der Sendelei­ stung lassen sich die erforderlichen Kapazitäten für 200 Sender und mehr nicht gewinnen. Im herkömmlichen analogen Sendemodus korrespondiert die Anzahl der Transponder mit dem Senderangebot: 32 Transponder je DBS-s/ot entsprechen somit 32 Programmen. Erst mit den hier beschriebe­ nen Verfahren zur Vervielfachung der Kanalkapazität gelingt es den An­ bietern, auf hundert Sender pro Satellit zu kommen.

Das einfachste und seit vielen Jahren bekannte Verfahren ist das sog. Mul­ tiplexing, bei dem über einen Informationsträger simultan mehrere Signale übertragen werden, die sich die vorhandene Kapazität teilen. Das anschau­ lichste Beispiel hierzu ist das Kabelfemsehen. Ohne Multiplexing müßte für jeden Kanal ein neues Kabel verlegt werden; mit dem Frequency Divi­ sion Multiple Access (FMDA) wird jedoch jedem Programm ein Frequenz­ teil der gesamten Bandbreite zugeordnet, der groß genug ist, sämtliche In­ formationen für ein Fernsehbild und den Ton zu transportieren. Beim Ka­ belfemsehen sind das 6 Mhz, so daß ein Kabelsystem mit 450 Mhz Band­ breite 75 Kanäle simultan übertragen kann. Dieses Verfahren ist jedoch noch analog und bietet den Satellitenbetreibem kaum Vorteile, weil bei ih­ nen trotz größerer Bandbreite von fast 900 Mhz pro slot jeder Femsehkanal mit 27 Mhz übertragen werden soll, um eine höhere Bildqualität zu ge­ währleisten (Albrecht 1993:20). Entscheidend ist daher der Schritt in die digitale Übertragung der Femsehsignale. Digitalisierung ist ein softwareorientierter Prozeß, bei dem die kontinuierlichen analogen Wellen durch ein sampling-Verfahren wie die Pulse Code Modulation abgetastet und in Sektionen aufgeteilt werden, die wiederum durch binären Code (1 und 0) dargestellt werden können. Wenn die samples eng genug gestaffelt sind, hören und sehen Menschen eine sol­ che bit-Kette als kontinuierliches Signal, obwohl es die analoge Welle

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Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

stufenartig wiedergibt. Bei einer CD wird der Ton z.B. 44.100 mal pro Se­ kunde codiert (Negroponte 1995:14; Albrecht 1993:20).

Abb. 8: Sampling-Verfahren zur Digitalisierung einer analogen Welle

Aufgrund folgender Vorteile im Vergleich zur analogen setzt sich die digi­ tale Informationsübertragung immer mehr durch (Straubaar/LaRose 1995:16f£; Negroponte 1995:15f.): • Die Qualität der Signale ist besser, weil Bit-Ketten unempfindlicher gegenüber äußeren Störungen (z.B. Unwetter) sind. • Binärer Code ermöglicht Fehlerkorrekturen bei Störungen.9 • Digitale Daten lassen sich mit höherer Geschwindigkeit übertragen. • Sie erlauben eine flexiblere Handhabung.10 • Bei der Ausnutzung von Bandbreite ermöglicht Digitalisierung mehr Effizienz (siehe folgende Verfahren). Bereits Anfang der siebziger Jahre nutzt man in der Satellitentechnologie Multiplexing-Verfahren für digitale Signale, um die Kapazität eines Trans­ ponders zu erhöhen. Mit dem Time Division Multiple Access (TDMA) wird die digitale Bit-Kette in kleinere Paketeinheiten aufgeteilt, die erst auf der Erde wieder zusammengesetzt werden. Dadurch können pro Transponder mehrere Signale simultan übertragen werden. TDMA wird auch heute noch in Computemetzwerken benutzt. Für den Hausgebrauch beim Empfang von Satellitensignalen ist es jedoch jahrzehntelang völlig ungeeignet, weil die entsprechende Technologie hohe Anforderungen an die Decodierung 9 Als bei den ersten DSS-Empfangem von Sony Übertragungsprobleme auftreten, kann DirecTv jeden betroffenen Empfänger einzeln adressieren und per Knopfdruck jede Ein­ heit veranlassen, den fehlerhaften Code in korrekten umzuwandeln (Nolan 1995). 10 Ein digitalisiertes Fernsehbild muß z.B. nicht in voller Qualität widergespielt werden; man kann sich bewußt für eine softwaregesteuerte schlechtere Qualität entscheiden und die freiwerdende Kapazität für andere Programme nutzen.

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Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

der digitalen Signale stellt. Nur Femsehstationen und Kabelsysteme kön­ nen jahrelang den Platz und die notwendigen Investitionskosten für die nö­ tige Computerkapazität bereitstellen. Das ändert sich erst mit den neuen Empfangseinheiten von DBS, wie sie im nächsten Abschnitt 3.3.2. be­ schriebenwerden (Drury 1994:395).

Das zweite Verfahren, das eine effizientere Nutzung der vorhandenen Bandbreite erlaubt, wenn die Daten digital vorliegen, ist die Datenkom­ pression. Vereinfacht lassen sich zwei Möglichkeiten unterscheiden. Zum einen kann die bit-Rate reduziert werden, mit der jedes sample codiert wird. So können unwichtige oder wiederkehrende Informationen eines Fernsehbildes (wie z.B. ein gleichbleibender Hintergrund einer Talkshow) herausgefiltert werden (Straubhaar/LaRose 1995:16). Zum anderen kann man die samp/wg-Frequenz verringern. Statt 40.000 mal pro Sekunde wird eine analoge Welle z.B. nur noch 5000 mal abgetastet, wodurch sich ent­ sprechend auch die Datenmenge verkleinert (Drury 1994:403). Beide Ver­ fahren werden auch in Mischformen angewendet. Die Motion Picture Experts Group entwickelt spezielle Verfahren zur Da­ tenkompression von Video und Audio, die sich als Quasi-Standard der Übertragung von bewegten Bildern etablieren (Drury 1994:403/4; Smith 1995). MPEG I reduziert die Datenmenge eines Fernsehbildes auf einen Datenstrom von etwa 1,5 Mb/s und ist bei eingeschränkter Bandbreite an­ wendbar (wenn z.B. Telefonfirmen das herkömmliche Telefon-Kupferkabei nutzen wollen, um Videobilder in die Haushalte zu übertragen). Die Bildqualität entspricht etwa VHS-Video. MPEG II verringert die Daten­ menge bis auf ca. 4 - 6 Mb/s und liefert damit die doppelte Auflösung wie bei MPEG I, erfordert aber eben auch mehr Bandbreite, die einen solchen Datenstrom übertragen kann. Die Qualität der Bilder bei MPEG II reicht sogar für Live-Sport-Übertragungen mit schnell wechselnden Bildsequen­ zen aus und hat sich daher als Standard bei DBS durchgesetzt. Drei der vier Unternehmen, die derzeit digitales Satellitenfemsehen anbie­ ten, nutzen MPEG II zur Datenkompression ihrer Femsehsignaie. Da je Transponder die Bandbreite z.Zt. ausreicht, um einen Datenstrom von ca. 30 Mb/s zu übertragen, können die Anbieter so ca. 6 Programme mit 5Mb/s pro Transponder ausstrahlen, wenn sie die Programme nach ihrer Datenkomplexität mischen. Das Verfahren dazu nennt sich statistisches Multiplexing. Dabei wird die vorhandene Kapazität aller Transponder 28

Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

eines Satelliten in einem Pool verwaltet, und jeder Kanal nimmt sich soviel Bandbreite, wie er gerade braucht. Live-Sportübertragungen, die große Da­ tenströme erfordern, nehmen z.B. zusätzliche Kapazität von Talkshows oder Sitcoms (Fox 1995; Eargle 1996).

Daß die vorhandenen Kapazitäten mit neuen Techniken noch lange nicht ausgeschöpft sind, stellt der Kompressionsspezialist Imedia bei der Tagung der National Association of Broadcasters im April 1996 eindrucksvoll un­ ter Beweis. Die Firma fuhrt ein System vor, das es mit einem ausgefeilten statistischen Multiplexing schafft, 24 digitale Kanäle über einen Transpon­ der zu senden. Wenn man dies auf 32 Transponder pro slot hochrechnet, wären theoretisch 768 Kanäle möglich. Das 500-Kanal Fernsehen, das 1993 von John Malone, dem Vorstandsvorsitzenden von TCI, prognosti­ ziert wurde, rückt damit in den Bereich des Möglichen. Tatsächlich ist es gerade TCI, die die Technologie bereits unter Vertrag genommen hat (Bu­ siness Wire 1996a, Lambert 1996b). Bei allen genannten Vorteilen bereitet die Digitalisierung auch zwei Pro­ bleme in der Femsehübertragung: Das erste sind die sog. Artefakte, die man von schnellen Mausbewegungen auf einem Notebook-Bildschirm kennt. Wird die Maus ruckartig von einem Ende zum anderen gezogen, bil­ den sich Schattenabdrücke, die zwar schnell wieder verschwinden, aber dennoch sichtbar und störend sind. Beim digitalen Satellitenfemsehen stel­ len sie sich vor allem bei schnellen Lichtwechseln ein. Das zweite Problem betrifft den Zwang, alle Programme binär bereitstellen zu müssen. Da das Angebot an tatsächlich digital aufgenommenen Sendungen verschwindend gering ist, bedeutet dies z.Zt., daß sämtliche analogen Programme in den uplinks der DBS-Anbieter zunächst digitalisiert werden müssen, um sie dann beim Zuschauer von der Empfangseinheit wieder in den analogen NTSC-Standard umwandeln zu lassen (Braham 1996). Beim digitalen Sa­ tellitenfemsehen ist also nur die Übertragung digital, die Ursprungsbilder und das, was die Abonnenten am Bildschirm sehen, bleibt weiterhin analog (Lawton 1995).

3.3.2

Besonderheiten der Empfangseinheiten

Eine Empfangseinheit für digitales Satellitenfemsehen, die sich die Haus­ halte anschaffen müssen, besteht aus vier Komponenten (Wood 1992: 190L, 200-203). Die offensichtlichste ist der Parabolspiegel, der das Signal

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Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

vom Satelliten empfangt und es im vorgelagerten Fokuspunkt bündelt. An diesen ist als zweites Element der Low Noise Block Converter (LNB) ange­ schlossen, der das Signal verstärkt und in eine für die Kabelübertragung geeignete Frequenz konvertiert. Diese beiden außen liegenden Bestandteile und die Inneneinheit sind über ein Koaxialkabel verbunden, wie es vom Kabelfemsehen bekannt ist. Die Inneneinheit besteht aus einer videorekordergroßen set-top-box, die das digitale Signal vom Satelliten mit ent­ sprechenden Chipsätzen und Zwischenspeichern dekomprimiert und für die analoge Ausstrahlung aufbereitet. Außerdem sorgt das Gerät im Zu­ sammenspiel mit der obligatorischen Fernbedienung für das Einschalten des gewünschten Kanales und entschlüsselt bei Bedarf das Signal von Premiumsendem, die man zusätzlich bestellt. Je nach Wunsch sind diese de­ coder mit verschiedenen Schnittstellen für Videorecorder, Computer, HifiAnlagen und Telefon ausgestattet. Gerade das Telefonmodem ist inzwi­ schen bei allen DBS-Anbietem Standard geworden, um die Bestellung von PPV-Filmen per Fernbedienung zu ermöglichen. Als Anfang der 90er verschiedene Anbieter sich intensiv mit DBS auf digi­ taler Basis auseinandersetzen, wird deutlich, daß der Erfolg eines solchen Systems im wesentlichen von der Empfangseinheit abhängt. Besondere Anforderungen werden dabei an die Größe des Parabolspiegels, die Quali­ tät der Signalaufbereitung und den Preis der gesamten Einheit gestellt. Wie bereits erwähnt ist die Größe des Parabolspiegels zum einen abhän­ gig von der Sendestärke des einzelnen Transponders, von dem das Signal empfangen wird. Zum anderen verhält sich der Durchmesser der Satelliten­ schüssel umgekehrt proportional zum Quadrat der Wellenlänge. Je höher also die Frequenz, in der der Transponder ausstrahlt, desto kleiner kann der Spiegel werden, weil dieser eine viel größere Anzahl von Wellen einfan­ gen kann, wenn die Wellenlänge kleiner wird. Allerdings sind damit zwei Einschänkungen verbunden. Erstens steigen die konstruktionstechnischen Anforderungen an den Parabolspiegel; er muß in seiner geometrischen Form immer perfekter gebaut werden, damit die kürzeren Wellen tatsäch­ lich im Fokuspunkt konzentriert werden können. Und zweitens nimmt mit steigender Frequenz exponentiell die Anfälligkeit für Regenstörungen zu. Das für DBS genutzte Ku-Band bietet zur Zeit den besten Kompromiß. Die Parabolspiegel messen unter 50cm. Und die Regenanfälligkeit kann durch

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Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

eine höhere Sendeleistung der Transponder ausgeglichen werden (O'Brian 1996:21).

Bei der Bild- und Tonqualität setzt DBS für amerikanische Verhältnisse tatsächlich neue Maßstäbe. Beides liegt über terrestrischem Empfang und übertrifft meist auch Kabelfemsehen. Zum Vergleich werden meist der CD-Spieler und Laserdiscs herangezogen, mit denen DBS konkurrieren kann. Allerdings hängt die Qualität des Bildes und Tones am Fernseher wesentlich vom Ursprungsmaterial ab. Bei Spielfilmen ist die Qualität durchgängig überlegen, bei billigeren Produktionen mit Videoaufzeichnun­ gen hingegen kann auch die Digitalisierung keinen Verbesserungseffekt er­ reichen. Die genannten digitalen Artefakte sind nach anfänglichen Schwie­ rigkeiten durch Softwareumstellungen unter Kontrolle gebracht worden. Wichtig bleibt festzuhalten, daß die Qualitätsunterschiede so groß sind, daß sie auffallen, also sicht- und hörbar sind (Cordesman 1995). Dies ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für DBS in den USA und kann teilweise auch als Erklärung dafür herhalten, daß dieser Erfolg in Deutschland nicht wiederholt wird. Denn dort ist die Qualität des terrestrischen Fernsehens bereits besser als in den USA; digitale Sendeverfahren erzeugen daher im deutschen Raum kaum Qualitätsunterschiede und liefern damit auch kein Verkaufsargument. Das Problem der Kosten für die Empfangseinheiten ist mehr eine Ge­ schichte des Preisverfalls und damit ein Faktor, auf den die Anbieter von Beginn an setzen können. Einmal sinken die Kosten aufgrund der geringen Größe des Parabolspiegels. Je kleiner er technisch realisiert werden kann, desto besser läßt er sich massenhaft produzieren, auch wenn die geometri­ schen Ansprüche steigen; gleichzeitig sinken als Nebeneffekt die Trans­ portkosten. Der andere Kostensenkungsfaktor liegt dem "Technologiepara­ doxon" der Digitaltechnik zugrunde, der aus der Computerindustrie hin­ länglich bekannt ist: Der Preis für eine bestimmte technische Eigenschaft fallt pro Jahr um etwa 60% (Gilder 1994:19). Da die set-top-box - mit rund 80% des Gesamtpreises der wesentliche Kostenfaktor der Empfangseinheit - viele Komponenten eines PCs besitzt, setzt auch hier der Preisverfall ein. Verschiedene Produzenten wie Toshiba, Texas Instrument oder VSLI, die für die decoder die Chipsätze liefern, haben für Anfang 1997 Mulitfunktionschips angekündigt. Diese sind etwa halb so teuer wie Lösungen mit Einzelchips bei besseren Leistungsmerkmalen. Da gleichzeitig die Preise 31

Technische Entwicklungen des Satellitenfernsehens

für Speicherbausteine (RAM) sinken, kann eine set-top-box für etwa $ 160 produziert werden, während 1995 die Herstellungskosten etwa $360 betru­ gen (Lambert 1996b) Die Gesetzmäßigkeit nimmt also auch bei DBS sei­ nen Lauf. Die ersten Einheiten, die RCA produziert, werden 1994 für $699 angebo­ ten und sind damit weitaus billiger als die Preise für andere neue Techno­ logien bei der Einführung: CD-Spieler kosteten anfänglich $900, Videore­ corder etwa $1000 (US Congress 1993:39). Inzwischen sind die Empfangs­ geräte bereits für $199 zu kaufen, meist jedoch in Verbindung mit einem Jahresabonnement.

Eine professionelle Installation kostet bei allen Anbietern je nach Lohnni­ veau zwischen $100 und $200. Sie wird empfohlen, weil Spiegeleinstel­ lung, Erdung und die Verlegung des Koaxialkabels besondere Kenntnisse und Werkzeuge voraussetzen (Eargle 1996). Die DSS-Systeme können aber auch mit Installationssets selbst aufgestellt werden. Dazu sind die Sy­ steme mit einer Signalstärkenanzeige über Fernseher ausgestattet, die eine optimale Ausrichtung erleichtern soll (Cordesman 1995). Der genaue Ein­ stellwinkel kann auch über eine Internet-Seite abgerufen werden, die nach Eingabe der Postleitzahl die besten Winkel ausgibt.11 Ein wesentlicher Faktor darf bei der vorhandenen Euphorie um die überle­ gene DBS-Technologie und den Preisverfall nicht vergessen werden: In den USA haben sich jetzt vier Empfangssysteme etabliert, die untereinan­ der nicht kompatibel sind. Es fehlt ein einheitlicher Standard. Weder kön­ nen mit EchoStar-Hardware DirecTv-Signale (beide Ku-BSS) oder umge­ kehrt empfangen werden, noch sind PrimeStar und AlphaStar (Ku-FSS) untereinander austauschbar. Genausowenig können Ku-FSS-Signale mit Ku-BSS-Empfanger entschlüsselt werden. Die Entscheidung für eine Hard­ ware schließt daher bisher die Wahl des Programmanbieters (bei DSS be­ steht immerhin die Auswahl zwischen DirecTv und USSB) mit ein (DBSdish 1996h, Foley 1995). Will man den Programmanbieter wechseln, muß auch die Hardware ausgetauscht werden.Während in Deutschland mo­ natelang über die Frage von Standards in der Industrie und die Einigung auf möglichst nur eine Decodierungstechnolgie diskutiert wurde, ist dieses Problem in den USA kaum thematisiert worden. Vielmehr soll der Markt entscheiden, ob sich langfristig nur ein System durchsetzen kann. 11 Satellite Locator: http://www.dbs-online.com/cgi-bin/DSSpoint.

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Marktanalyse von Direct Broadcasting

by

Satellite

4. Marktanalyse von Direct Broadcasting by Satellite 4.1

Anbieter

Die folgende Tabelle gibt einer Übersicht der fünf Anbieter und ihre wich­ tigsten Teilhaber für DBS in den USA, die anschließend näher beschrieben werden. PrimeStar

DirecTv/USSB

EchoStar

AlphaStar

ASkyB

TCI, TimeWamer, Cox, Comcast, Continental, GE Americom

Hughes/GM AT&T

eigenständig

Tee-Comm

News Corp. MCI

Tab. 3: DBS-Anbieter und ihre Teilhaber

4.1.1

PrimeStar

PrimeStar ist der erste Anbieter, dem der Schritt in die digitale Übertra­ gung von Femsehsignalen per Satellit gelingt. In einem Wettrennen mit DirecTv bleibt PrimeStar schließlich Sieger und geht im Juni 1994 digital auf Sendung. Durch den Schritt in die Digitalisierung schrumpfen die Para­ bolantennen nur wenig auf 90 cm, die Senderzahl steigt hingegen von 10 über 75 auf derzeit 95. Gleichzeitig wächst der Kundenstamm von 70.000 bei der Umstellung bis über 240.000 Ende 1994 an (Foley 1995). Ende 1996 abonnieren bereits 1,7 Mio. Haushalte den digitalen Satellitenservice von PrimeStar. Obwohl PrimeStar früher digital auf Sendung geht, zieht DirecTv aufgrund der besseren Technologie noch im selben Jahr an Pri­ meStar vorbei (siehe Abb. 9; zu DirecTv im Detail 4.1.2).12 Der DBS-Anbieter schlägt dabei den vom Kabelfemsehen bewährten Lea­ singweg ein. Die Leasingrate für die Hardware ist im Programmpreis mit eingerechnet. Für die Abonnenten fallen also - außer den Installationsko­ sten - keine Vorkosten an. Inzwischen kann allerdings auch die PrimeStarEinheit käuflich erworben werden. Einziger Produzent der 12 Die Daten für Abb. 9 sind aus verschiedenen Quellen zusammengetragen. Für aktuelle Zahlen empfiehlt sich der Zugang zu http://www.dbsdish.com/dbsdata.html im Word Wide Web, wo zweimal monatlich die neuesten Ergebnisse aller Anbieter von DBS Di­ gest veröffentlicht werden.

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Marktanalyse von Direct Broadcasting by Satellite

Empfangseinheiten ist bisher General Instruments, ein weiterer soll 1997 jedoch hinzukommen (O'Brian 1996:22; Ellis 1996b).

Abb. 9: Kundenwachstum für DBS (Quelle: DBS Digest)

Von den ursprünglich zehn Partnern sind noch sechs Eigentümer von PrimeStar übriggeblieben: Die MSOs TCI (21%), Time Warner (21%), Cox (12%), Comcast (12%), Continental (12%) und GE Americom als Satelli­ tenbetreiber (12%) (Kerver 1995b). Ursprünglich soll PrimeStar noch 1996 auf Satelliten mit hoher Sendeleistung umsteigen, aber in einer Kette von unglücklichen Umständen und negativen Entscheidungen scheitert dieses Vorhaben: Tempo DBS Inc., eine Tochter von TCI, hatte bereits 1993 zwei solcher Satelliten für $400 Mio. bei Space Systems/Loral bestellt, die PrimeStar zur Verfügung gestellt werden sollen. Allerdings fehlen Tempo und damit PrimeStar zu diesem Zeitpunkt noch die notwendigen Kapazitäten, denn die TCI-Tochter verfugt nur über eine Lizenz für 11 Transponder bei 119°, was für den geplanten Service mit 200 Kanälen nicht ausreichen würde. Ende 1994 schließt Tempo daher einen Vertrag mit Advanced Communi­ cation Corp. (ACC) für deren slot bei 110° mit 27 Transpondern ab, für die ACC Aktien von TCI im Wert von $40 Mio. erhalten soll. Da solche Fre­ quenztransaktionen von der FCC genehmigt werden müssen, warten die Partner vor Vertragsabschluß noch auf das Urteil der FCC (Foley 1995). 34

Marktanalyse von Direct Broadcasting by Satellite

Tatsächlich entscheidet die FCC im April 1995 gegen diese Lizenzübertra­ gung. Vielmehr beschließen die Komissare, daß ACC seine Frequenzzutei­ lungen verliert, weil das Unternehmen trotz dreimaliger Verlängerungsfrist nicht der "due diligence condition" (notwendige Sorgfalt und Eifer) beim Aufbau eines DBS-Systems nachgekommmen ist. Eingeschlossen in diese Entscheidung sind auch 24 Transponder bei 148° (ohne CONUS), für die ACC ebenfalls eine Lizenz zugeteilt bekommen hatte (Carlson 1995; O'Brian 1996). Ein Einspruch von PrimeStar gegen dieses Urteil wird ab­ gelehnt. Vielmehr geht die FCC noch einen Schritt weiter und entscheidet im Oktober 1995, daß beide Satellitenpositionen aus dem Besitz von ACC versteigert werden. Bereits im September hatte der Senat 98 zu 0 für eine Auktion der Lizenzen gestimmt (Kerver 1995b). Die Ziele der FCC bei der Entscheidung pro Auktion lassen sich wie folgt zusammenfassen (Carlson 1995): • Zugeteilte Frequenzen sollen nicht als Spekulationsobjekt dienen; hier gilt es, im Femsehbereich ein Exempel zu statuieren. • DBS soll als Konkurrenz zum monopolartigen Kabelfemsehen aufge­ baut werden; PrimeStar wird daher in seiner Rolle als Kabeltochter beim Aufbau eines DBS-Services keine Freibriefe erhalten. • Erfolgreiche Auktionen von Lizenzen für Personal Communication Services (PCS) sollen wiederholt werden. • In Zeiten der Haushaltskonsolidierung sind zusätzliche Staatseinnah­ men auch bei republikanischen Kongreßabgeordneten, die die FCC gerne ganz abschaffen würden, höchst willkommen. Die FCC betreibt also auch ein Stück Selbsterhaltungspolitik. Allerdings beschwört die Aufsichtsbehörde mit Lizenz-Auktionen auch ei­ ne Gefahr herbei: Zusätzlich zu den hohen technischen Anschubinvestitio­ nen kommen jetzt noch Millionen für die Ersteigerung der Lizenz hinzu. Dann haben nur noch große Unternehmen eine Chance mitzubieten; kleine Konkurrenten können dagegen nicht mithalten. PrimeStar selber nimmt an der Versteigerung der Lizenzen gar nicht erst teil, weil dem Anbieter die notwendigen finanziellen Mittel fehlen, und er bereits für andere Optionen verhandelt (s.u.). Stattdessen gewinnt MCI/News Corp, die CONUS-Lizenz für $685 Mio. und bezahlt damit mehr als das Doppelte des vorher er­ warteten Betrages. EchoStar ersteigert die 24 Frequenzen bei 148° für $52,3 Mio. Tab. 3 gibt die Verteilung von Ku-BSS-Frequenzen mit CONUS-Abdeckung nach der Versteigerung an.

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Marktanalyse von Direct Broadcasting by Satellite

101°

110°

119°

Gesamt

27

-

-

27

MCI/News

-

28

-

28

EchoStar

-

1

21

22

Tempo (TCI)

-

-

11

11

USSB

5

3

-

8

32

32

32

96

DirecTV

Gesamt

Tab. 4: Ku-BSS Frequenzen mit CONUS-Abdeckung (Quelle: EchoStar 1996e)

PrimeStar muß aufgrund der neuen Konstellation seine Umstellungspläne verschieben. Als erste Konsequenz bleibt PrimeStar daher bis auf weiteres bei einem DBS-Service mit mittlerer Sendeleistung und größeren Empfän­ gern. 24 weitere Transponder mit mittlerer Sendeleistung auf einem zwei­ ten Satelliten von GE Americom, der Anfang 1997 in seine Umlaufbahn gebracht wird, werden dazu geleast. Immerhin läßt sich die Kapazität da­ mit auf ca. 140 Kanäle ausbauen, während die Parabolspiegelgröße auf 75cm reduziert werden kann. Um die in Bau befindlichen beiden Satelliten mit hoher Sendeleistung aus dem Besitz von Tempo sinnvoll nutzen zu können, geht TCI für PrimeStar aufPartnersuche und unterzeichnet im Mai 1996 ein Abkommen mit Telesat aus Kanada. Danach kauft Telesat die beiden Satelliten von TCI und stationiert sie in zwei von insgesamt sechs kanadischen DBS-slots, die so­ wohl Kanada als auch die USA mit Femsehsignalen versorgen können. PrimeStar least im Gegenzug einen Teil der Transponderkapazität auf 12 Jahre (Telesat 1996). Auch dieser Vertrag setzt allerdings wieder die Zu­ stimmung der FCC voraus.

Infolgedessen formiert sich reger Lobby-Widerstand gegen den TCI-Telesat-Vertrag an zwei Fronten: Zum einen beschwert sich MCI/News Corp., daß sie für ihre Lizenz Hunderte von Millionen investieren mußten, wäh­ rend PrimeStar einfach außer Landes geht, um eine Lizenz per Abkommen zu erhalten. Die zweite Front bildet sich in Kanada selber. Ein wesentlicher Bestandteil eines Satellitenabkommens mit der USA wäre eine Klausel über freien Zugang zu beiden Märkten, d.h. von Satelliten über Kanada könnte in die USA gesendet werden, aber auch umgekehrt. Da die Anbieter in Kanada beim Aufbau von DBS hinterherhinken, befurchten sie, daß sie 36

Marktanalyse von Direct Broadcasting by Satellite

von den etablierten Kräften in den USA sofort aus dem eigenen Markt ge­ drängt werden. Als Argument bemühen die Kanadier dabei immer wieder den Verlust der nationalen Indentität, wenn amerikanisches Fernsehen frei­ en Zugang nach Kanada erhält.

Tatsächlich entscheidet sich die FCC gegen den geplanten Tausch von Sa­ tellit gegen Transponderlizenzen und verurteilt TCI damit, erneut nach neuen Optionen zu suchen. Ende 1996 beschließt TCI Satellite Entertain­ ment, die neugegründete Tochter von TCI, welche die Satelliten- und DBS-Geschäftsinteressen in einem Unternehmen konzentriert, daß einer der beiden Tempo-Satelliten "nur" für Geld an Telesat verkauft wird. Die­ ser wird dann allein für kanadisches DBS genutzt werden. Der zweite Hochleistungssatellit soll bei 119° stationiert werden, um mit den dort ver­ fügbaren 11 Transpondern von Tempo einen DBS-Service mit etwa 80, später 150 Sendern anzubieten (PR NewsWire 1996a, PrimeStar 1996j). Der Sinn dieser Vorhaben ist nicht ganz ersichtlich, weil PrimeStar dann über zwei nicht kompatible DBS-Services mit jeweils 150 Sendern verfü­ gen würde, einen mit mittlerer und einen mit hoher Sendeleistung. Eine solche Parallel-Strategie bietet keine Vorteile, sondern führt zu einem für die Kunden unübersichtlichen und schwer verständlichen Doppelangebot. Daher darf man bei PrimeStar mit weiteren Planungsänderungen und neu­ en Kooperationen in naher Zukunft rechnen.

4.1.2

DirecTv/USSB

Hughes Electronics Corporation, seit 1985 Tochter von General Motors, produziert jahrzehntelang hauptsächlich für den militärischen Markt, in dem die Umsätze Ende der 80er stagnieren. Um neue Geschäftsfelder zu erschließen, wagt Hughes deshalb den Schritt in den Konsumelektronik­ markt mit den Sparten Mobiltelefon und eben DBS. Inzwischen setzt der Konzern $15 Mrd bei einem Militäranteil von nur noch 40% um (Schine 1996:17). Nach dem Scheitern von Sky Cable sucht Hughes zunächst neue Partner, um sein DBS-Untemehmen DirecTv trotzdem auf den Weg zu bringen. Drei Kooperationen können realisiert werden. Zunächst bezahlt 1991 Uni­ ted States Satellite Broadcasting (USSB) $100 Mio. an DirecTv, für die es die Nutzungsrechte an fünf Transpondern auf einem der zu plazierenden Satelliten erhält. In seiner Verbindung zu DirecTv bleibt USSB sonst 37

Marktanalyse von Direct Broadcasting by Satellite

wirtschaftlich unabhängig. Beide nutzen nur den selben Satelliten und die gleichen Empfangsgeräte (Elasmar 1995: 205). In der Programmausrich­ tung liegt USSB jedoch sehr viel spezieller als DirecTv und bietet haupt­ sächlich Premiumsender wie HBO, Showtime oder TMC an, inzwischen 23. Da nicht alle DirecTv-Kunden auch USSB-Programmpakete abonnie­ ren, liegt ihre Kundenzahl etwa 60% unter der von DirecTv, so im Dezem­ ber 1996 bei etwa 1,1 Mio. Abonnenten. Der zweite Kooperationspartner RCA/Thomson erhält den Auftrag für die Mitentwicklung und Produktion der Empfangstechnologie, also insbeson­ dere der Parabolspiegel und des Konverters, der die digitalen in femsehgerechte analoge Signale umwandelt. Die Empfänger werden unter dem DSS-Emblem vertrieben {Digital Satellite System). RCA bekommt den Zu­ schlag, weil es ein Preisversprechen von $700 für die Anlage bietet und zu­ dem über ein etabliertes Netz mit 11.000 Händlern verfügt. Im Gegenzug gewährt DirecTv dem Produzenten das Monopol für die erste Million Empfangseinheiten (Schine 1995). Erst nachdem diese Anzahl ausgeliefert ist, würde die DSS-Technologie an andere Interessenten weiter lizenziert. Inzwischen ist die Zahl der Lizenznehmer für DSS-Empfanger auf insge­ samt 11 angestiegen,13 von denen sieben noch 1996 an den Markt gehen (USSB 1996d).

Das dritte Abkommen schließt DirecTv mit der National Rural Telecom­ munication Cooperative (NRTC), einem Verband von 700 ländlichen Stromanbietem und Telefonuntemehmen, die etwa 10 Mio. Kunden versorgen. 300 NRTC-Mitglieder investieren 1992 $100 Mio. in DirecTv und erhalten dafür die Exklusivrechte für die Vermarktung des Satellitenfemsehens in ihren Gebieten. Dadurch hat DirecTv frühzeitig einen kompetenten Partner beteiligt, der die femsehunterentwickelten Landstriche kennt und das dorti­ ge Kundenpotential erschließen kann (Estrella 1994). Kurz nachdem DBS-1 im Dezember 1993 mit einer Ariane-Rakete plaziert wird, gehen DirecTv und USSB in verschiedenen Testmärkten im Süden der USA auf Sendung. Mit dem zweiten Satellit DBS-2 (August 1994) kann im Oktober der nationale Betrieb von 150 Kanälen aufgenommen werden, vier Monate später als PrimeStar. Der vorläufig letzte Satellit 13 RCA Thomson, Sony, Hughes Network Systems, Uniden America Corp., Toshiba, Philips Consumer Electronics, Samsung, Sanyo, Daewoo, Matsushita und Hitachi (DirecTv 1996c, DBSonline 1996a).

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DBS-3, der im Sommer 1995 in die Umlaufbahn gebracht wird, erhöht die Gesamtzahl der Transponder für DirecTv auf 48 und der Kanäle auf etwa 200. Die zunächst 16 überschüssigen Transponder - DirecTv und USSB haben Frequenzen für nur 32 - dienen zum einen als Reserve für ausfallen­ de Transponder, zum anderen können damit bei Unwettern höhere Sende­ anforderungen ausgeglichen werden (Seitz 1995).

In der Anfangsphase verzeichnen DirecTv und USSB enorme Erfolge. Bis Mitte 1995 kann RCA die große Nachfrage nach Empfängern nicht befrie­ digen und DSS entwickelt sich zum schnellstwachsenden Produkt in der Geschichte der elektronischen Konsumgüterindustrie in den USA. Im er­ sten Jahr werden 352.000 Einheiten verkauft. Bei Videorekordem - bis da­ hin führend - konnten im ersten Verkaufsjahr nur 209.000 Geräte abgesetzt werden (Cordesman 1995; Gibbons 1995a). Aber das schnelle Wachstum hält nicht an. Die ursprünglich aufgestellte Prognose von 1994, noch Mitte 1996 drei Mio. Kunden zu versorgen, erreicht der Service bei weitem nicht. Statt dessen wächst der Abonnentenstamm nur bis auf 1,7 Mio., was DirecTv aber immer noch zum unangefochtenen Marktführer macht. Ende 1996 abonnieren 2,3 Mio. Haushalte DirecTv. Die Anzahl von 3 Mio. Kun­ den ist als Ziel so wichtig, weil DirecTv bei monatlichen Durchschnittsum­ sätzen von $37 pro Haushalt bei diesem Wert die Profitgrenze erreicht. Auch wenn diese Schwelle erst sehr viel später als eingeplant erreicht wer­ den wird, gibt man sich bei DirecTv optimistisch und sagt für das Jahr 2000 weiterhin 10 Mio. Kunden voraus (Kerver 1996). Ein Teil dieses Optimismus mag der neuesten Partnerschaft entspringen: Nur drei Tage bevor MCI/News Corp, den letzten CONUS-s/or ersteigern kann, kauft sich der Telekommunikationskonzem AT&T im Januar 1996 für $137,5 Mio. Anteile in Höhe von 2,5% an DirecTv mit einer Option für insgesamt 30% innerhalb von 5 Jahren. Damit hat DirecTv auf einmal einen Marktwert von $5,5 Mrd (Gibbons 1996b). Auch USSB profitiert in­ direkt von dieser Kooperation, als sie nur zwei Wochen später an die Börse gehen und die Aktie sofort vom Einführungskurs von $27 auf $34,75 springt. USSBs Marktwert steigt somit auf $3 Mrd. (Pulliam 1996). Letzt­ endlich profitiert die ganze DBS-Industrie, weil sie insgesamt an Glaub­ würdigkeit gewinnt, wenn mit AT&T und MCI zwei innovative Großkonzeme der Telekommunikationsbranche in den DBS-Markt einsteigen.

39

Marktanalyse von Direct Broadcasting by Satellite

Warum kommt es zu so einer DBS-Beteiligung von AT&T? Zunächst muß festgehalten werden, daß alle großen Telefonkonzeme14 in den USA seit drei Jahren über Möglichkeiten und Wege nachdenken, in das Femsehgeschäft einzusteigen. Zunächst geschieht dies im Zusammenhang mit der Diskussion um Interaktives Fernsehen, woran alle sich mit Testversuchen beteiligen. Ais jedoch deutlich wird, daß sich dieser Markt auf Jahre hinaus kommerziell nicht realisieren läßt, wenden sich die genannten Firmen neu­ en Optionen zu, um trotzdem Erfahrungen in der Bereitstellung von Fern­ sehprogrammen zu sammeln. Durch den Freibrief des Telecommunication Act von 1996, der sowohl den Telefonuntemehmen den Zugang zum Fern­ sehen als auch dem Kabelfemsehen den Zugang ins Telefongeschäft er­ laubt, bleiben für die Telefonfirmen vier Optionen: 1) Kabelsysteme kau­ fen, 2) selber Kabel verlegen, 3) MMDS (siehe 4.5.3.) oder 4) DBS.

Bei den Möglichkeiten 1), 2) und 3) muß Markt für Markt in Angriff ge­ nommen werden, was Jahre dauern würde. DBS bietet dagegen den Vor­ teil, daß AT&T ohne große Vorlaufkosten ins Femsehgeschäft einsteigen kann und sofort eine nationale Verbreitung erhält. Für DirecTv ist diese Verbindung aus folgenden Gründen so interessant: AT&T verfügt über ei­ nen Stamm von 90 Mio. Kunden im Telefonmarkt und ermöglicht neue Marketingchancen (siehe 4.4); der Markenname ist einer der bekanntesten der USA; und der Konzern ist finanzstark, um weitere Investitionen mitzu­ tragen (Brown 1996a, Kerver 1996). Trotz dieser Hilfestellung scheinen für DirecTv aufgrund der zuletzt erziel­ ten Wachstumsraten statt zehn eher vier bis fünf Mio. Kunden bis zum Jahr 2000 realistisch. Die Gewinnschwelle sollte noch 1997 erreicht werden, wenn die Preiskämpfe mit den anderen Anbietern die Kostenstruktur nicht verschlechtern und mehr als drei Mio. Abos zum break-even erfordern.

14 Nach der Zerschlagung des alten Telefonmonopols AT&T {"Ma Bell") 1983/84 wird das amerikanische Telefongeschäft in zwei Bereiche aufgeteilt: Aus AT&T gehen sieben re­ gionale Telefongesellschaften {"Baby Bells") hervor, die die USA unter sich aufteilen und in ihren Gebieten weiterhin ein Monopol betreiben, aber gleichzeitig vom Femgesprächemarkt ausgeschlossen sind (Ameritech, Bell South, Pacific Telesis, US West, Bell Atlantic, Nynex und SBC Communication). In diesem Bereich bildet sich ein Oligopol mit AT&T, MCI und Sprint (neben anderen kleineren Anbietern).

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4.1.3

EchoStar

EchoStar ist seit seiner Gründung 1980 im Satellitenfemsehgeschäft. Zu­ nächst verkauft die kleine Firma Empfangstechnologie für C-Band-Satelliten, wird aber bald auch Anbieter von Programmpaketen für TVRO. Früh­ zeitig erkennt ihr Vorstandsvorsitzender Ergen die Grenzen dieses Marktes und entschließt sich, langfristig für die Zukunft vorauszuplanen: 1987 stellt EchoStar bei der FCC einen Antrag für eine DBS-Lizenz und erhält schließlich 1992 einen slot mit 10 Transponderfrequenzen bei 119°, einen Transponder bei 110° und einen slot mit 22 Transpondern bei 61,5° (letzte­ rer ohne CONUS deckt nur den östlichen Teil der USA ab). Im Gegensatz zu PrimeStar hat EchoStar mehr Glück, als die Firma ihre Transponderzahl durch Übernahme erhöhen will. Im November 1994 genehmigt die FCC den Antrag, daß EchoStar 11 Transponder bei 119° von Direct Sat Corp, übernehmen kann. Damit verfügt EchoStar über 22 Transponder in einem CONUS-s/oZ und stationiert im Dezember 1995 den ersten Satelliten EchoStar 1 - wie bei DirecTv mit hoher Sendeleistung - von China aus in seiner Umlaufbahn (Goodger 1996a).

Bei der Lizenz-Auktion im Januar 1996 bietet EchoStar für die CONUSTransponder bis $650 Mio. mit, muß sich dann aber doch durch MCI/News Corp, geschlagen geben. Allerdings kann EchoStar den slot bei 148° mit 24 Transpondern für $52.3 Mio. ersteigern, der die westliche Kontinent­ hälfte der USA abdeckt. Zusammen mit der Umlaufposition bei 61,5° hat das Unternehmen damit eine weitere Möglichkeit, mit mindestens zwei Sa­ telliten die gesamte USA einschließlich Hawaii, Alaska und Puerto Rico abzudecken. Im März 1996 geht EchoStar unter dem Markennamen Digital Sky Highway (Dish) mit 100 Programmen national auf Sendung (Broadcasting 1996a:59). Seine Empfangseinheiten läßt das Unternehmen unter dem Markennamen EchoStar von SCI System und der Groupe Sa­ gem produzieren. Philips als dritter Lizenznehmer der EchoStar-Technik wird seine Einheiten unter den Markennamen Philips und Megavox anbie­ ten (Broadcasting 1996a; EchoStar 1996e).

Im September 1996 konnte EchoStar einen zweiten Satelliten bei 119° sta­ tionieren, der die Programmkapazität von dieser Position auf 200 Kanäle (bei 32 Transpondern mit je 130W) erhöhen wird. Mit der vollen Ausla­ stung dieser Kapazität ist bis zum Sommer 1997 zu rechnen. Für EchoStar III ist bereits ein Vertrag für den Start im Herbst 1997 mit einer 41

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Atlas-Rakete unterzeichnet, der dann bei 61,5° stationiert wird. EchoStar IV soll 1998 bei 148° folgen, um das Angebot vorerst zu komplettieren. Zu diesem Zeitpunkt könnte dann die gesamte USA nach heutiger Technolo­ gie mit mindestens 300 Femsehkanälen versorgt werden (Broadcasting 1996a: 5 8; EchoStar 1996g).

Die finanzielle Situation von EchoStar ist im Vergleich zu den beiden be­ reits existierenden DBS-Anbietem ungleich schlechter, weil dem Anbieter bisher ein finanzstarker Partnerkonzem fehlt. 1995 konnte EchoStar nur $164 Mio. umsetzen und erwirtschaftete dabei Verluste von $11,5 Mio., die vor allem auf rückläufige Geschäfte im TVRO-Bereich zurückzufuhren sind (EchoStar 1996d). Die notwendigen Investitionen für den DBS-Service belaufen sich laut Ergen jedoch auf $550-600 Mio., etwa halb soviel wie bei DirecTv/USSB. Daher wird der break-even-point schon bei etwas über 1,3 Mio. Kunden erwartet, zumal bei EchoStar nur ein Kostenzentrum besteht, bei DirecTv und USSB durch zwei Programmanbieter jedoch zwei (On Demand 1996).

Im Februar 1997 nimmt die Partnersuche eine überraschende Wende, als EchoStar eine Beteiligung durch Robert Murdochs News Corp, ankündigt. Näheres dazu unter 4.1.5. 4.1.4

AlphaStar

AlphaStar gehört zum Tee-Comm Electronics Konzern, einem Satellitenempfanger-Hersteller aus Kanada mit Erfahrungen im C-Band-Geschäft (Gibbons 1995c). Genau wie PrimeStar will auch dieser vierte DBS-Anbie­ ter einen Service mit mittlerer Sendeleistung über Ku-FSS anbieten. Die entsprechenden 14 Transponder werden von einer AT&T-Tochter (!) auf dem Satelliten Telstar 402R geleast und seit März 1996 im Testbetrieb ge­ fahren. Auch hier sind zunächst 100 Kanäle geplant. Aufgrund der mittle­ ren Sendeleistung müssen die Empfangsgeräte für den AlphaStar-Service mit ca. 75 cm im Vergleich zu DirecTv und EchoStar größer sein, sind aber immer noch kleiner als bei PrimeStar (McConville 1996b). AlphaStar geht am 01.07.1996 auf Sendung, nachdem der Servicebeginn wegen technischer Schwierigkeiten bereits zweimal nach hinten verscho­ ben werden mußte. Das ursprünglich gesteckte Ziel von 400.000 Abonnen­ ten noch im Jahr 1996 wird weit verfehlt, denn erst knapp 30.000 Kunden abonnieren zum Jahreswechsel AlphaStar. Trotzdem werden bis 2001 ca. 2 42

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Mio. Abonnenten erwartet (McConville 1996b). Um die Gewinnzone zu erreichen, braucht AlphaStar aufgrund der geringen Fixkosten (keine Inve­ stitionen in Satelliten) nur ca. 550.000 Kunden (Kirkpatrick 1996). Wie auch EchoStar hofft AlphaStar auf einen finanzstarken Investor, so­ bald der Service etabliert ist und die ersten Kunden versorgt (McConville 1996g). Um die Kapazität auf rund 200 Kanäle erhöhen und kleinere Para­ bolspiegel anbieten zu können, plant AlphaStar, auf einen Satelliten mit hoher Sendeleistung umzusteigen. Ein entsprechender Vertrag über die Nutzung von 24 Transpondern mit je 100W auf Telstar 5 wurde im April 1996 mit AT&T unterzeichnet. Allerdings ist die Frage, welche Frequen­ zen dafür genutzt werden sollen, bisher ungeklärt. Unter Umständen wird AlphaStar versuchen, von einer Ku-FSS-Position mit hoher Sendeleistung zu senden, obwohl diese dafür ursprünglich nicht vorgesehen sind (AlphaStar 1996b). Das letzte Wort hat wiederum die FCC. 4.1.5

MCI/News Corp.

MCI - 1995 mit $15,3 Mrd. Umsatz und $1,07 Mrd Gewinn - investiert im Mai 1995 ca. $2 Mrd. für 13,5% der Anteile an Rupert Murdochs News Corp. (Umsatz $9 Mio.), um sich den Zugang zu den umfangreichen Pro­ grammarchiven von News Corp, für die multimediale Zukunft zu sichern. Ein erster gemeinsamer Kooperationsversuch im Online-Bereich scheitert früh, als deutlich wird, daß dieser Markt durch die Anbieter America Onli­ ne und CompuServe abgedeckt ist und zudem der Trend immer stärker zum Internet geht. Mit der Investition von $682,5 Mio. für die 28 DBS Transponder-Lizenzen bei der Auktion im Januar 1996 erfolgt der zweite Versuch, ein neues Geschäftsfeld gemeinsam aufzubauen. Kurz nach der erfolgreichen Ersteigerung der Lizenz gründen die beiden Partner zwei neue Unternehmen zur Vermarktung von DBS: ASkyB (American Sky Broadcasting) für den Konsumentenmarkt und MCISky für den Untemehmermarkt (MCI 1996b). Diese Trennung macht deutlich, daß MCI/News Corp, bei den Programminhalten nicht nur auf Femsehübertragung in die Haushalte bauen, sondern der schnellen Datenübertragung über Satellit für Untemehmenszwecke eine besondere Bedeutung zuschreiben (Brown 1996a). Der Sendebeginn ist ursprünglich für Ende 1997 vorgesehen, wenn einer der beiden im März 1996 für $400 Mio. bei Space System/Loral bestellten

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Satelliten bis dahin fertiggestellt werden kann. Der zweite Satellit soll 1998 in seiner Umlaufbahn stationiert werden. Weitere $100 Mio. sind als Investitionskosten für das uplink-center und laufende Kosten der Vorberei­ tung eingeplant, so daß sich die Gesamtinvestitionen auf $ 1,2 Mrd. belau­ fen werden (MCI 1996a, Gibbson 1996e). Langfristig sollen die beiden DBS-Anbieter 10 bis 20% Marktanteile erreichen, die Gewinnzone wird für 2001 angestrebt (Brown 1996a).

Diese gesamten Planungen sind jedoch schon wieder von anderen Ereig­ nissen überholt worden, als British Telecom Anfang November 1996 ein $20 Mrd.- Übemahmeangebot für MCI unterbreitet, um das globale Telekommunikationsuntemehmen Concert Plc zu gründen (Louth 1996). In ei­ ner ersten Stellungnahme hat die FCC trotz Einsprüchen der Konkurrenz MCI die ersteigerte DBS-Lizenz zunächst zugebilligt, obwohl ausländische Investoren nicht mehr als 25% an einem amerikanischen Lizenznehmer halten dürfen. Da insgesamt rund 1000 Telekommunikationslizenzen in verschiedenen Ländern von der Übernahme betroffen sind, wird mit min­ destens zwölf Monaten gerechnet, bevor alle kartell- und lizenzrechtlichen Bestimmungen erfüllt sind und BT im Hause MCI das Sagen hat. Nichts­ destotrotz hat MCI bei ASkyB bereits seinen Rückzug angedeutet und sei­ ne Beteiligung an den Kooperationsuntemehmen mit Murdoch von 50% auf 20% reduziert (Louth 1996). Als neuen Partner hat News Corp, bereits Echostar auserkoren, an dem sich der Medienkonzem mit 50% (für MCI blieben dann 10%) beteiligen will. Sollte die FCC dieser Fusion zustimmen, dann entstünde ein ein Satellitenfemsehanbieter mit 50 Transponderlizenzen mit CONUS-Abdekkung und nocheinmal 46 ohne CONUS (Reuter 1997). Schon mit heutigen Kompressionsraten wären dann 500 Femsehkanäle möglich.

4.2 Programmangebote und deren Preisgestaltung 4.2.1

Übersicht und Gemeinsamkeiten der Anbieter

Die folgende Tabelle 4 bietet einen Überblick über die Fernsehsender, die drei der vier derzeitigen DBS-Anbieter ausstrahlen (AlphaStar wurde zur besseren Übersicht und aufgrund seiner Erfolgslosigkeit in der Tabelle weggelassen, wird aber im Text besprochen). Bei den Premiumsendem und networks beziehen sich die genannten Preise auf die

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Abonnementkosten pro Monat. Die Preise fur die Sportpakete gelten dage­ gen jeweils für eine Saison. PPV wird pro Film bezahlt, auf den sich die angegebenen Preise auch beziehen. Eine Übersicht, in der die Inhalte eines jeden Senders beschrieben werden, liegt im Anhang vor. Beim Betrachten dieser Liste fragt man sich als deutscher Fernsehzuschau­ er zunächst nach der Sinnhaftigkeit von 200 verschiedenen Fernsehpro­ grammen. Wer soll diese Programme alle sehen, wenn schon jetzt auf 20 oder 30 Sendern das Niveau erschreckend ist? Eine solche Diskussion fin­ det jedoch in den USA kaum statt. Denn "mehr" ist ein typisches Merkmal der amerikanischen Gesellschaft: Das zieht sich durch die Berufswelt, wo der Erfolg letzlich nur über den Anstieg des Gehaltes bemessen wird und nicht so sehr über einen Titel oder eine bestimmte Position,15 setzt sich in der Sammelwütigkeit der Amerikaner fort, wo z.B. Puppenproduzenten immer neue Kreationen nur für Heimkollektionen herstellen und endet in fast jedem Restaurant bei der Frage nach der Salatsauce mit einem Rede­ schwall: Wo ehemals drei oder vier Sorten Standard waren (Ranch, French, Italian und Thousand Island) braucht die Bedienung inzwischen mehrere Minuten, um die Auswahlmöglichkeiten aufzuzählen. Neben die genannten sind die fatfree, no cholesterol, diet, non-sugar, no garlic, extra garlic, homestyle usw. getreten und lassen den Unvorbereiteten mit einem Entscheidungsproblem allein.

Mehr, mehr Geld, mehr Auswahl, mehr Programme hat daher etwas Natür­ liches für die Amerikaner. Linda Brill, Sprecherin von DirecTv, erklärt diese Selbstverständlichkeit im Umgang mit soviel Fernsehen so: "I com­ pare it to going to the grocery store. Of course you don't buy everything every time you go. But it's nice to know it's there ifyou need it" (Murphy 1995:76). Andere gehen sogar soweit, daß DBS endlich einen gewissen Ausgleich im Femsehversorgungsgefalle zwischen Land- und Stadtbevöl­ kerung herstellt. Bei DBS können alle die gleichen Programme empfangen, ohne von der lokalen Infrastruktur abhängig zu sein, die in dünnbesiedelten Gebieten immer schlechter wird (US Congress 1993:39).

15 Amerikaner erwähnen im Gegensatz zu Deutschen nicht nur ihre Gehaltserhöhung gerne und oft, sie quantizifieren sie auch genau. Und wer die jährlich veröffentlichten Listen der Meistverdienenden anfuhrt, ist immer wieder ein Prestigeduell.

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PrimeStar

B a s i s

EchoStar

DirecTv/USSB*

A&E, Cartoon Network, CMT, CNBC, CNN, CNNi, Comedy Central*, Court TV, C-SPAN, Discovery Channel, Disney Channel, E!, ESPN, ESPN 2, Family Chan­ nel, Headline News, History Channel, Lifetime*, MTV*, Nickelodeon*, Sci-Fi Channel, TLC, TBS, TNN,TNT, TCM, USA, Weather Channel

•CNNfn •Faith & Values •Nick at Night • Prevue •QVC •Univision

All News Channel*, Ameri­ ca's Health Network, Ameri­ ca's Talking, AMC, BET, Bloomberg Info TV, Bravo, C-SPAN2, Encore, HGTV, HSN, MuchMusic, News­ world International, Nick at Nite*, Prevue 1-3, Travel Channel, Trio, VH1*

America’s Talking, Animal Planet, BET, Business TV, C-SPAN2, DISH 1-2, ESPNNews, EWTN, Food Network, Game Show Channel, HGTV, HSN, KTLA, NET, QVC, TBN, Travel Channel, TV Land, VH1, WGN, WPIX

P r e m i u m

HBO 1-3 ($9.95); Cinamax 1-2 ($9.95); Encore, Encore Starz!, Encore We­ stern, Encore My­ stery ($5); TV Japan ($19.95); Golf Chan­ nel ($7.95); Playboy ($14.95)

TV Asia ($14.95); Playboy ($9,95); Starz! u. Independent Film Channel ($5.00); Golf Channel ($6.95); Cinemax 1-3* ($10.95); Flix*; HBO 1-5* ($10.95); Showtime 1-3* ($10.95); Sundance* ($8.95); TMC 1-2* ($10.95)

HBO 1-5 ($10); Cinemax 1-3 ($10); Showtime 1-3, TMC 1-2, Flix, Sundance ($10); Golf Channel ($7); ART ($12.99); RAI ($9.99); Antenna ($14.99); MTV Latino, Telemundo, Prime Deportiva ($4.99)

S P 0 r t

Empire Sports, Home Team Sports, MSC, MSGN, NESN, Pass Sports, Sport South Network, Sunshine, Fox Sports Network (6 Regionen) Classic Sports Network, MLB Extra Innings ($139), MSGN, NBA League Pass ($149), NHL Center Ice ($119), Sportschannel (7 Regionen) NFL Sunday Ticket ($139), ESPN/ ABC Sports College Football ($69) u.a.

Au­ dio

• PrimeAudio, DMX (14 Kanäle insg.)

PPV

• 10 Kanäle (ab $3.95) •55 Kanäle (ab $2.99)

Network

•Music Choice (31 Kanäle)

•DISH CD (31 Kanäle)

• 10 Kanäle (ab $2.99)

ABC, CBS, FOX, NBC, PBS, UPN (nur EchoStar)

$5.95

$3.95

$3.99

* Die mit Stem gekennzeichneten Sender werden bei DSS nur von USSB angeboten Tab. 5: Fernsehsender im DBS-Angebot (Auswahl)

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Bestimmte Programmangebote sind bei den vier DBS-Systemen gleich oder sehr ähnlich. Alle Anbieter verfugen über einzelne oder mehrere Ka­ näle, die ausschließlich bei der Programmauswahl helfen sollen. Da die Programmfulle über Satellit mit 100 Sendern und mehr immer unüber­ sichtlicher wird, besteht die Notwendigkeit, hier neue Wege zu beschrei­ ten. Von einer Übersichtstabelle, die am Bildschirm meist sieben verschie­ dene Sender für die kommenden zwei Stunden anzeigt, lassen sich daher per Knopfdruck auf der Fernbedienung entweder zu jeder Sendung mehr Informationen aufrufen (also zu einem Spielfilm die Darsteller, kurze In­ haltsangaben etc.) oder ein gewünschtes Programm direkt starten. Es kön­ nen auch verschiedene Programmprofile programmiert werden (z.B. für verschiedene Familienmitglieder), die mit Passwörtern vor unlauterem Zu­ griff gesichert werden. Wenn die Eltern sowieso kein MTV sehen, können sie es so aus ihrer persönlichen Programmanzeige ganz verbannen und da­ durch an Übersicht gewinnen. Überhaupt nimmt die Kindersicherung in der derzeitigen Femsehdiskussion in den USA einen breiten Raum ein. Mit dem Telecommunication Act von 1996 wird jetzt vorgeschrieben, daß jeder neue Fernseher ab 1998 mit einem sog. violence chip (V-Chip) ausgerüstet sein muß, über den die El­ tern verhindern können, daß Programme mit Gewalt- oder Nacktszenen auf ihrem Fernseher ausgestrahlt werden. Dazu formieren die Sender eine Art freiwillige Selbstkontrolle und belegen jedes Programm mit einer Einstu­ fung (V5: strong sexual content, strong visible violence, strong adult lan­ guage bis VI: no nudity, no violence, no adult language). Der Chip wird dann so programmiert, daß z.B. Sendungen mit einer Einstufung von V3 und höher nur angeschaut werden können, wenn vorher ein Zahlencode eingegeben wird. Die DBS-Anbieter sind schon für solche Kontrollmaß­ nahmen eingerichtet. Neben den bereits genannten Programmprofilen kön­ nen auch einzelne Sender (wie z.B. Playboy TV) nur mit Code zugänglich gemacht werden. Da die Einstufung nach dem benannten Verfahren noch in der Erprobungsphase ist, können Spielfilme bisher nur nach den bekann­ ten Kino-rarmgs16 gesichert werden, die den Einstufungen der Freiwilligen Selbstkontrolle in Deutschland ähneln. DirecTv, EchoStar und AlphaStar

16 G = general audience: PG = parental guidence recommended; R = requires adult com­ pany; NC-l 7 = no children under 17 allowed: X = hard core.

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Marktanalyse von Direct Broadcasting by Satellite

bieten außerdem noch eine einstellbare monatliche Ausgabenobergrenze für PPV. Über alle vier Anbieter können die z.Zt. fünf wichtigsten networks emp­ fangen werden, EchoStar bietet zusätzlich UPN. Allerdings gilt diese Re­ gelung nur mit Einschränkungen durch die FCC, die mit diesen Maßnah­ men die lokalen Femsehstationen stärken will. Zum einen dürfen die Pro­ gramme nur für DBS-Abonnenten freigeschaltet werden, die über keinen oder nur sehr schlechten terrestrischen Empfang mit einer konventionellen Dachantenne verfügen. Außerdem ist in der Regel über DBS kein Zugriff auf die jeweiligen local affiliates der Region möglich. PrimeStar speist z.B. Fox für alle Zuschauer aus San Francisco ein, egal wo sie wohnen. In Montana müssen die PrimeStar-Kunden daher auf lokale Nachrichten ver­ zichten und werden statt dessen mit Neuigkeiten aus der Bay Area ver­ sorgt. Ähnlich verhält es sich mit den anderen DBS-Anbietem, die jeweils nur das Programm aus einer größeren Stadt anbieten. Gemeinsam haben die Anbieter zudem einen Musikservice, der aus dem Fernseher ein Radio mit Musikbox-Charakter macht: Je nach Angebot wer­ den 14 bis 31 werbe- und moderatorfreie Musiksender in den verschieden­ sten Musikrichtungen ausgestrahlt. Der Fernseher bleibt schwarz, wenn er nicht Musiktitel und Interpret anzeigt. Die Auswahl bei DirecTv reicht z.B. von Klassik über Blues bis Hard Rock oder Hip Hop.17 4.2.2

Programmpakete und Besonderheiten der Anbieter

Wie alle anderen Anbieter auch offeriert PrimeStar seine Programme in verschiedenen Paketen. PrimeValue schließt für $32.99 pro Monat neben den Leasingraten für die Hardware 31 Basiskanäle einschließlich aller Sportkanäle, 14 Musiksender, 11 PPV-Programme und eine monatlich er­ scheinende Programmzeitschrift ein. Mit einem Monatsbeitrag von $41.99 erhält man Prime Entertainment mit zusätzlichen sieben Basiskanälen und vier Encore-Premiumkanälen. Prime Family schließlich kostet $54.99 pro Monat und beinhaltet neben den genannten Kanälen drei HBO- und zwei 17 Das gesamte Programm von DirecTv, an dem sich auch die anderen anlehnen: Hit List, Dance, Hip Hop, Urban Beat, Body & Soul, Reaggae, Blues, Jazz, Jazz Plus, Contem­ porary Jazz, New Age, Eclectic Rock, Modern Rock, Classic Rock, Rock Plus, Undergro­ und Rock, Metal, Solid Gold Oldies, Soft Rock, Love Songs, Progressive Country, Con­ temporary Country, Singers & Standard, Easy Listening, Classical Favorites, Classics in Concert, Contemporary Christian, Gospel, Tu Alternative Musical.

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Cinemax-Premiumsender, die jeweils in Englisch und Spanisch ausge­ strahlt werden. HBO, Cinemax, Golf Channel und TV Japan können auch einzeln zum Ba­ sispaket dazubestellt werden. Insbesondere mit letzterem Angebot, das Programme in englischer und japanischer Sprache ausstrahlt, interessiert PrimeStar eine eigene Kundengruppe, die den Service hauptsächlich auf­ grund dieses Senders abonniert, obwohl er mit $19.95 der teuerste Premi­ umkanal aller DBS-Systeme ist (Gibbons 1995d).

Mit DirecTv und USSB hat die DSS-Hardware als einziges DBS-System zwei eigenständige Programmanbieter, die sich jedoch in ihrem Angebot ergänzen und keine echte Konkurrenz zueinander bilden. Während Di­ recTv Basiskanäle, Musiksender, Sport und PPV ausstrahlt, bietet USSB als Zusatz die Premiumkanäle und sämtliche Viacom-Programme an. Für die Zuschauer hat das auf der einen Seite zur Folge, daß das Programman­ gebot bei DirecTv und USSB insgesamt am größten ist. Andererseits gibt es viele gängige Programmkombinationen, die immer erfordern, daß man sich mit beiden Programmanbietem auseinandersetzen muß. Wer z.B. CNN (DirecTv) und MTV (USSB) sehen möchte oder die Basiskanäle und HBO, muß automatisch bei zwei Firmen bestellen und jeden Monat zwei getrennte Rechnungen begleichen. In den USA, wo immer noch viele Haushalte ihre monatlich wiederkehrenden Ausgaben mit Schecks bezah­ len, kann dies ein strategischer Nachteil gegenüber der Konkurrenz sein, bei der nur eine Rechnung zu begleichen ist. DirecTv hat insgesamt sechs verschiedene Programmpakete im Senderauf­ gebot. Plus DirecTv für $14.95 ist als Ergänzung zu einem Kabelfemsehabo gedacht und offeriert 16 ausgefallene Basiskanäle, die kaum in Kabel­ systemen angeboten werden, 18 Sportkanäle, alle 31 Musiksender sowie Zugriff zu den 55 PPV-Kanälen. Die 29 populärsten Basiskanäle, sechs Musiksender und alle PPV-Kanäle erhalten Haushalte für $19.95 mit Se­ lect Choice. Am häufigsten verkauft DirecTv das Paket Total Choice für $29.95. Es schließt 47 Basiskanäle, alle Musiksender sowie PPV mit ein. Bei Total Choice Silver ($34.95) kommen Starz! und Independent Film Channel hinzu. Für Sportbegeisterte ist Total Choice Gold für $39.95 ge­ dacht: Statt der beiden Premiumkanäle mit Filmschwerpunkten wird ein Sportpaket (siehe 4.3.3.) angeboten. $44.95 kostet das Komplettangebot Total Choice Platinum mit allen 175 Sendern.

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Als Besonderheit hat DirecTv den Nischensender TV Asia ($14.95) im Programm, der für die Bevölkerung mit indischer Abstammung gedacht ist. Außerdem offeriert der Anbieter einen Informations- und Systemsen­ der. Dort ist einerseits eine Art persönliche mailbox für die Kunden einge­ richtet, von der sie ihre monatlichen Rechnungen abrufen können und auf bestimmte PPV-Ereignisse hingewiesen werden, für die sie in der Vergan­ genheit Interesse gezeigt haben. Andererseits werden über diesen Kanal Systemtests (z.B. zur Messung der Signalstärke) durchgeführt und ver­ schiedene Sprachoptionen eingestellt (Eargle 1996).

USSB hat insgesamt 16 Premium- und sieben Basiskanäle im Angebot (in Tab. 5 mit * gekennzeichnet). Letztere kann man im USSB Basies für $7.95 bestellen. Select One Plus ($17.95) bietet zusätzlich einen Premiu­ manbieter mit all seinen Kanälen (also HBO 1-5 oder TMC 1-2 etc.). Je­ weils zwei Premiumanbieter (in der Kombination HBO/Cinemax oder Showtime/Flix/TMC) kann man für $24.95 abonnieren. Das Komplettan­ gebot mit allen 23 Sendern Entertainment Plus kostet $34.95. Auf Wunsch können die Kanäle von DirecTv auch durch einzelne Premiumsender für $10.95 ergänzt werden, ohne daß man weitere USSB-Programme in An­ spruch nehmen muß (USSB 1996d). Über $80 Monatsgebühren kosten da­ mit beide Komplettpakete von DirecTv und USSB zusammen, wenn die Zuschauer ein solches Überangebot von 200 Kanälen wünschen.

Bei EchoStar können vier verschiedene Programmpakete abonniert wer­ den. Das billigste (America's Top 50) kostet $24.99 und umfaßt knapp fünfzig beliebte Kabelsender sowie den Zugriff auf PPV und 31 Musiksen­ der. Für $34.99 erhält man zusätzlich einen der Premiumanbieter. Zwei Premiumpakete und die Basissender werden für $39.99 angeboten. Alle Sender kosten $49.99 (EchoStar 1996e). Eine Besonderheit bietet EchoStar mit Dish-Pix. Dabei können Kanäle aus dem Top 50-Paket für jeweils $1 ausgewählt werden, mindestens jedoch 10. Damit können Abonnenten tat­ sächlich die Kanäle auswählen, die sie auch wirklich nutzen. Denn die Er­ fahrung zeigt, daß Fernsehzuschauer regelmäßig nur zwischen 8-15 Sen­ dern aussuchen, egal ob das Angebot 50 oder 100 Kanäle umfaßt. EchoStar bietet zudem verschiedene Nischenprogramme: ART ($12.99) in arabi­ scher Sprache, RAI ($9.99) für Italo-Amerikaner, Antenna ($14.99) für Griechen und Kroaten und schließlich drei Sender in spanischer Sprache (MTV Latine, Telemundo und Prime Deportiva, zusammen für $4.99). 50

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AlphaStar offeriert vier verschiedene Programmpakete. Die Basisoption StarBasic mit 30 Sendern und 10 PPV-Kanälen kostet $29.99. Für $10 mehr erhält man zusätzlich Showtime und TMC, Sundance und Encore. Einschließlich HBO hat das Paket einen Preis von $49.99. Mit monatlichen Gebühren von $59.99 kann man das Komplettangebot abonnieren, das ne­ ben den genannten Programmen noch Cinemax und Starz! einschließt (AlphaStar 1996c). Als Nischensender hat AlphaStar zunächst Asian Televisi­ on Network ($10) für die Bevölkerungsgruppen indischer Herkunft und ein Programmpaket aus drei Sendern für Araber (Egypt Satellite Channel, Nile Drama, Nile TV für zusammen $18). Da AlphaStars uplink in Connecticut im Einzugsbereich vieler Fernsehsatelliten aus Europa liegt, wird damit ge­ rechnet, daß AlphaStar weitere ethnische Sender anbieten wird, sobald die Kanalkapazität nach dem Umstieg auf Telstar 5 wächst. (O'Brian 1996:24). PrimeStar

DirecTv/USSB

$32.99 (31/14/10)

$29.95/7.95 (72/31/55)

$24.99 (40/31/10)

$29.99 (30/-/10)

Premiumpaket mit einem Premiumkanal (z.B. HBO)

$41.99

$34.95/17.95

$24.99

$39.99

Komplettpaket (Anzahl der Sender)

$54.99 (95)

$44.95/34.99 (200)

$49.99 (120)

$59.99 (100)

Einstiegspaket (Basissender/ Musiksender/PPV)

EchoStar AlphaStar

Tab 6: Preisvergleich von Programmpaketen

Ein Preisvergleich, wie er in Tab. 6 versucht wird, fallt nicht leicht, weil die Anbieter ihre Programmpakete unterschiedlich zusammenstellen und z.T. verschiedene Zielgruppen ansprechen wollen. Trotzdem sind Tenden­ zen erkennbar. PrimeStar ist generell teuer, schließt in seinen Preisen aller­ dings auch die Leasingraten mit ein. DirecTv kann sich zur Zeit höhere Preise als EchoStar und AlphaStar leisten, weil diese nur über die Hälfte der Sender verfügen. Interessant und besser vergleichbar wird es daher, wenn EchoStar ab Sommer 1997 auch 200 Sender ausstrahlt. Sollten sie dann ihre bisherigen Preise beibehalten, hätten sie das beste Preis/Leistungs-Verhältnis. Erstaunlich sind die hohen Preise von AlphaStar, die weder aufgrund besserer Programmangebote noch durch modernste Tech­ nik zu rechtfertigen sind. Ob der Anbieter bei dieser Preisgestaltung kon­ kurrenzfähig bleibt, ist zu bezweifeln.

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4.2.3

Sport

Wie die Übersichtstabelle 5 zeigt, nehmen Sportprogramme einen erhebli­ chen Teil der Sendekapazitäten ein, auch wenn bei EchoStar und vor allem bei AlphaStar vergleichsweise weniger Sport angeboten wird. Aber es ist stark damit zu rechnen, daß beide Anbieter diesen Bereich ähnlich intensiv wie PrimeStar und DirecTv ausbauen werden, wenn sie über die doppelte Kanalkapazität verfugen werden.

Sport im amerikanischen Fernsehen wird von zwei Säulen getragen. Zum einen sind das die professionellen Männersportarten Football (NFL), Bas­ ketball (NBA), Baseball (MLB), Eishockey (NHL), Autorennen, Tennis (auch Frauen) und Golf.18 Die zweite Säule ist der Universitätssport, der in den USA einen ungleich höheren Stellenwert hat als in Deutschland. Das liegt daran, daß dort die Aufbauarbeit beim Sport im Bildungsbereich (erst an den Schulen, dann an den Universitäten) und nicht in Vereinen stattfin­ det. So ist es etwas völlig normales, daß zu Basketballspielen auch kleine­ rer Colleges 10.000 Zuschauer und mehr kommen. Beim Football sind es regelmäßig 50.000 bis 100.000, je nachdem, wie groß die Stadien sind. Selbst Spiele von High Schools bei Endausscheidungen zwischen Schulbe­ zirken werden in den beiden genannten Sportarten Jahr für Jahr von Tau­ senden aufgesucht. Da die Stadien und Sporthallen in den meisten Fällen sehr gut besucht oder ausverkauft sind, können die Ligafunktionäre die Spiele auch im Fernse­ hen vermarkten. Das Angebot ist daher riesig. Die Großereignisse (auch im Universitätssport) werden meist von den networks übertragen. Die Kabel­ sender ESPN, TBS oder USA versuchen, mehr und mehr dieser Sporthöhe­ punkte in ihr Programm einzubinden und haben inzwischen auch regelmä­ ßig Football, Basketball, Baseball und Eishockey im Angebot. TBS ist z.B. als Haussender der Atlanta Braves groß geworden. Für lokale oder regio­ nale Sportereignisse stehen entweder die local affiliates oder einer der vie­ len Regionalsportsender für die Übertragung bereit. Mit DBS stößt man nun in zweifacher Hinsicht in neue Dimensionen vor: Die Satelliten bieten nicht nur die nötige Kapazität, um Dutzende von Sportsendem im Programm aufzunehmen. Ins Programm kommen 18 Alle anderen sind - was live-Übertragungen angeht - eher Randsportarten. ESPN2 ist z.B. ein Sender, der sich solchen Sportarten widmet, die zwar populär sind, aber noch kein Massenpublikum haben (wie z.B. Fußball, Mountainbiking oder Freeclimbing).

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außerdem erstmals eigene Saisonpakete, für die extra bezahlt werden muß. DirecTv bietet Sport beispielsweise auf 75 Kanälen und ist damit der um­ fassendste Sportanbieter. Die regulären Sportsender (außer ESPN) sind im Paket Sportschoice zusammengefaßt, das für $12 pro Monat bestellt wer­ den kann. Im Platinum- und Goldprogrammpaket ist es im Preis mit inbe­ griffen. Sportschoice enthält vier Spartensender (Classic Sports Network, Outdoor Life Network, Speedvision Network, Golf Channel), einen allge­ meinen Sportsender (NewSport) und 18 der populärsten regionalen Sport­ kanäle, die außerhalb des eigenen Einzugsgebietes senden (wie Fox Sports Network in 6 Regionen, Sport South etc.).

Daneben gelingt es DirecTv nach nicht einmal einem Jahr und mit weniger als einer Million angeschlossenen Haushalten, drei der Hauptsportarten mit völlig neuen Angeboten unter Vertrag zu nehmen. Inzwischen ist das An­ gebot auf sechs verschiedene Pakete angewachsen und schließt auch Uni­ versitätssport mit ein. Das Prinzip ist dabei immer das Gleiche: Schon jetzt werden alle Spiele im Fernsehen übertragen, aber nicht überall, sondern mit regionalen Einschränkungen. In der NFL z.B. kann man an einem re­ gulären Spieltag auf den networks meist nur vier (davon jeweils zwei gleichzeitig) der 13 Spiele verfolgen, und zwar meist die Heimspiele mit regionalem Bezug: An der Westküste die Teams aus San Francisco und Los Angeles, im Mittleren Westen Chicago und Detroit usw. Wenn ein Footballfan aus San Francisco nach dem Umzug nach New York seine 49ers sehen möchte, hat er daher kaum Gelegenheit dazu, weil dort nur Spiele der Ostküstenmannschaften übertragen werden. Diesen Bereich decken die Sportpakete ab. Mit ihnen ist es möglich, alle sog. out-of-market Spiele anzusehen, die nicht lokal durch die networks oder andere Re­ gionalsender gezeigt werden. Bezogen auf die Fußballbundesliga hieße das, daß jeden Samstag alle Spiele gleichzeitig live im Fernsehen übertra­ gen werden und die Fans kein Spiel ihrer Mannschaft mehr verpassen müs­ sen. Das Angebot von DirecTv im einzelen: • NFL-Sunday Ticket: Noch 1994 bietet DirecTv ein 5-Wochen Paket an und verkauft es überraschender Weise 200.000 mal (Pulliam 1995). Seit 1995 wird für $139 die gesamte reguläre Saison (also oh­ ne play-offs) angeboten, d.h. DirecTv überträgt jeden Sonntag alle 13 Spiele. • NBA League Pass: Für $149 können pro Woche etwa 35 out-of-market Spiele in der regulären Saison verfolgt werden.

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• NHL Center Ice: Etwa 500 out-of-market Spiele werden fur $119 angeboten. • MLB Extra Innings: Erstmals dieses Jahr werden etwa 800 out-ofmarket Spiele für $ 119 übertragen werden. • ESPN Game Plan: Etwa 100 Universitäts-Footballspiele können für $79 gesehen werden. • ESPN Full Court College Basketball: 450 Spiele über die Saison ver­ teilt, etwa 35 pro Woche können für $79 eingeschaltet werden. Angespomt durch die Erfolge von DirecTv ist auch PrimeStar dazu über­ gegangen, sein Sportangebot entscheidend auszuweiten. Neben zehn Regionalsportsendem bietet PrimeStar auch die Sportpakete der NBA, NHL und MLB an, allerdings aufgrund der geringeren Kanalkapazität im Ver­ gleich mit DirecTv mit deutlich weniger Spielen pro Saison. Laut Pri­ meStar ist Sport verantwortlich für rund 30% der neuen Kunden (Umstead 1995). AlphaStar beschränkt sich zunächst auf sechs Regionalsportsender.

4.2.4

Pay Per View

Seit seiner kommerziellen Einführung in den achtziger Jahren wird pay per view (PPV) immer wieder der große Durchbruch im Kabelfemsehen vor­ hergesagt. Aber dieser Unterhaltungsvariante, bei dem die Zuschauer für Filme oder Ereignisse, die sie bestellen, gesondert zahlen, bleibt Jahr für Jahr hinter den Erfolgsprognosen zurück und bewegt sich zuletzt bei Um­ sätzen um $200 Mio., während gleichzeitig im Videogeschäft $15 Mrd. umgesetzt werden (West 1994). Als vor zwei Jahren plötzlich verstärkt von video on demand (VoD)19 gesprochen wird, scheint das Schicksal von PPV als Unterhaltungsangebot endgültig besiegelt. Erst als deutlich wird, daß VoD als wichtigstes Standbein des Interaktiven Fernsehens zwar technisch möglich, aber kommerziell nicht profitabel ist, erlebt PPV eine Renais­ sance im Kontext von near video on demand (NVoD), d.h. ein Film läuft zeitversetzt auf mehreren Kanälen gleichzeitig. Allerdings geschieht dies nicht direkt in den Kabelsystemen, die noch nicht über die nötige Kapazität verfügen, sondern über DBS.

Eine Umfrage von PPV-Kunden im Kabelfemsehen legt weitere Schwä­ chen dieses Angebots offen: An der Spitze der Enttäuschungen mit PPV 19 Aus einer Filmdatenbank können Zuschauer einen Film oder ein sonstiges gespeichertes Programm auswählen, das dann auf Knopfdruck am Fernseher abgespielt wird. Wie bei einem Videorecorder kann der Abspielprozeß unterbrochen oder zurückgespult werden.

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liegt mit 23% der komplizierte Bestellprozeß (mitunter muß ein Film 24 Stunden vorher telefonisch gebucht werden). Mit 17,3% folgt der Preis (zwischen $4 und 6; der Videoverleih kostet meist $3 bis 4). Und 16,5% beklagen die schlechten Anfangszeiten, da die Filme nur alle zwei bis drei Stunden beginnen (Paskowski 1996). Genau an diesen Schwachpunkten setzt PPV über DBS an. Vom Ablauf her bestellen die Zuschauer einen PPV-Film einfach per Knopfdruck auf der Fernbedienung, den sie sich von einem der Übersichtkanäle ausgesucht haben. Die set-top-box gibt das Signal über ein integriertes Modem per Te­ lefonleitung in die Sendezentrale des jeweiligen Anbieters weiter, wo der Film für diesen Decoder dann innerhalb von Sekundenbruchteilen freige­ schaltet wird (Eargle 1996). Die Preise liegen bei den DBS-Systemen deutlich niedriger als im Kabel­ femsehen: DirecTv, EchoStar und AlphaStar verlangen pro Film $2.99, PrimeStar $3.95. Hinsichtllich der Anfangszeiten gilt das Augenmerk vor allem DirecTv, die mit den angebotenen 55 PPV-Kanälen ihre Filme im 30-Minutentakt beginnen lassen, im Schnitt also vier Kanäle pro Film be­ nötigen. Die anderen Anbieter sind mit zehn Kanälen noch sehr viel einge­ schränkter, die Anfangszeiten zu flexibilisieren. Aber auch hier gilt wie beim Sport: Sobald die Kanalkapazität ausgebaut ist, wird auch das PPVAngebot erheblich ausgebaut werden. Der Erfolg von DirecTv spricht ein­ deutig dafür.

Denn bei DirecTv bestellen Haushalte 1,5 bis 2 Filme pro Monat. Bei Pri­ meStar sind es immerhin noch einer pro Monat, beim Kabelfemsehen je­ doch nur 0,2. Auch wenn im Kabelnetz erst rund zwei Drittel der Haushal­ te mit einer adressierbaren set-top-box ausgestattet sind, verbessert das die Bestellrate im Vergleich zu DBS nicht, denn bei der Berechnung werden nur die Haushalte mitgezählt, die technisch ausgerüstet sind, PPV-Filme zu bestellen (NCTA 1995). Inzwischen macht DirecTv nach nur zweieinhalb Jahren Sendebetrieb mehr PPV-Umsätze als jeder einzelne MSO in all sei­ nen Kabelsystemen zusammen, die auf zehn Jahre und mehr PPV-Erfahrung zurückblicken können. Trotz geringer Margen (die Filmstudios erhal­ ten in der Regel $2 pro Film) ist PPV daher für DirecTv ein einträgliches Geschäft. Mit entsprechend hohen Bestellraten von DirecTv kommt es tatsächlich auch zu den lange erwarteten Auswirkungen auf den Videomarkt. DirecTv-

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Kunden leihen 30% weniger Videos pro Monat aus als der Durchschnitts­ haushalt. Ais Vorteile von PPV nennen die Befragten dabei: Die Einfach­ heit des Systems; kein Abholen der Videos notwendig; keine Gebühren für zu späte Rückgabe (late fees) fallen an, die rund 1/4 der Umsätze im Vi­ deoverleih ausmachen (Negroponte 1995:13); und den vergleichbaren oder billigeren Preis (Nichols 1995). Versuche zeigen, daß das Entwicklungspotential bei dem von DirecTv ge­ wählten Ausstrahlungsmodus noch lange nicht ausgeschöpft ist. Durch den Übergang zu noch kürzer gestaffelten Anfangszeiten lassen sich Bestellra­ ten weiter erhöhen. Time Warner vergleicht dazu sein bereits für die digi­ tale Zukunft gerüstetes Testkabelsystem in Queens mit einem herkömmli­ chen in New York, wo die Anfangszeiten von PPV-Filmen jeweils zwei Stunden auseinanderliegen. In Queens kann Time Warner bei einem 30 Minutentakt 57% höhere, bei Anfangszeiten im 15 Minutenrhythmus sogar 91% bessere Bestellraten erzielen. Allerdings beweist der Test auch, daß das Filmangebot eine große Rolle spielt: Time Warner erreicht mehr Be­ stellungen, wenn der Kabelanbieter sechs bis acht Filme zur Auswahl in 30 Minutenintervallen austrahlt als wenn er die Anfangszeiten weiter ver­ kürzt, dafür aber die Auswahl auf zwei Filme beschränken muß.

Die Erfahrung zeigt, daß es in den USA pro Jahr nur etwa 80 Erfolgsfilme gibt, für die sich PPV lohnt. Das entspricht etwa acht Filmen gleichzeitig in einer Zeitperiode, wenn sie jeweils vier bis sechs Wochen ausgestrahlt werden. Rechnet man diese acht Filme auf Filmkanäle für den 15 Minuten­ betrieb hoch, ergeben sich 64 reine Filmkanäle bei einer Durchschnittsdau­ er der Filme von zwei Stunden. Mit der neuen Multiplexingtechnik von Imedia würden dazu nur drei Transponder benötigt, während DirecTv für seine 55 PPV-Kanäle (die auch Programmvorschau und Ereigniskanäle mit einschließen) z.Zt. noch 10 Transponder reservieren muß. NVoD wird also in naher Zukunft realisiert werden. Eine Sonderrolle nehmen bei PPV Erotikprogramme wie z.B. Playboy TV ein. Sie werden meist - wenn nicht der gesamte Kanal abonniert wird über PPV in Blöcken von vier oder sechs Stunden angeboten und kosten etwa $6. Insgesamt ist dieser Markt ein sehr zwiespältiger: Dort, wo Ero­ tikprogramme angeboten werden, freuen sich die Anbieter über erfolgrei­ che Verkaufszahlen und hohe Profite, weil die Anbieter von Erotikpro­ grammen 60-80% der Gebühr für sich behalten können, was entschieden 56

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profitabler als bei Filmen ist (Umstead 1995b). Aber aufgrund moralischer Bedenken im prüden Amerika verzichten viele Kabelsysteme unter dem Druck der lizenzgebenden Gemeinden auf Playboy TV, Spice Network oder Adam&Eve. Daher ist DBS für Kunden, die solche Programme wün­ schen, die einzige Möglichkeit, diese auch zu erhalten (Umstead 1995b). Tatsächlich sind die Bestellraten für Erotikprogramme über DBS wohl we­ gen der Impulsbestellmögiichkeit noch besser als bei Kabel. Daher hat Di­ recTv z.B. die Ausstrahlung von Playboy TV, die zunächst nur spät abends war, auch auf den Tag erweitert und macht inzwischen auch Werbung da­ für. PrimeStar hat zwar die Ausstrahlung von Playboy TV von 24.00 Uhr auf 22.00 Uhr vorgelegt, macht aber keine Werbung, um sein familienori­ entiertes Image nicht zu schädigen (PrimeStar 1996g).

4.3 Marketing von DBS 4.3.1

Kundengewinnung

Bei der Einführung einer neuen Technologie im Konsumentenbereich kommt dem Marketing des Produktes jedesmal eine besondere Rolle zu. Die potentiellen Kunden müssen über die neue Option informiert, die Technologie und deren Möglichkeiten erklärt und die Vorteile für die Käu­ fer aufgezeigt werden. Ist das Produkt oder die Dienstleistung dahingehend etabliert, gilt es, mit Sonderprogrammen die potentielle Kundschaft zum Erwerb oder Abonnement zu bewegen. Das wichtigste Marktetinginstrument für eine solche Einführungsstrategie ist die Werbung. DBS bildet da keine Ausnahme, die Werbeanstrengun­ gen können für eine solch junge Industrie sogar als außerordentlich hoch angesehen werden, wie die Abb. 10 zeigt. Innerhalb von zwei Jahren geben die DBS-Anbieter $800 Mio. nur für Werbung aus. Spitzenreiter ist Pri­ meStar mit jährlichen Zuwachsraten von $50 Mio. Auch EchoStar steigt mit einem Jahresbudget für 1996 von $50 Mio. in den Markt ein. Noch nicht berücksichtigt sind die Werbebudgets, die von AlphaStar und von AT&T seit Sommer 1996 in die Waagschale geworfen werden. Mit ihnen dürften sich die jährlichen Werbeausgaben schnell der $500 Mio.-Marke annähem. Das entspricht in etwa den Werbeetats der vier größten Werbeauftraggebem in der deutschen Autoindustrie: Opel, VW, Ford und Merce­ des-Benz (Werbekongreß 1996). 57

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Abb. 10: Werbebudgets von DBS-Anbietem (Quelle: Kirkpatrick 1996)

Am Anfang einer Werbekampagne steht die Definition der Zielgruppen, in diesem Fall die potentiellen Kunden, für alle DBS-Anbieter. Kurzfristig lassen sich sechs Kategorien bilden (Peers 1994; Haugstedt 1994; Breznick 1996; Paikert 1996a): • Haushalte in ländlichen Gebieten mit schlechter FemsehVersorgung • Technologiefreaks, die jede neue technische Errungenschaft haben müssen • Haushalte in Kabelsystemen mit begrenztem Kabelangebot von weni­ ger als 50 Kanälen • Haushalte, die mit ihrem Kabelfemsehen unzufrieden sind • Haushalte mit Fernsehern im Großformat (über 90cm Bildschirmdiagonale)20 • Sportfans Langfristig soll DBS jedoch zu einem Massenmarkt anwachsen, in dem dann jeder Haushalt ein potentieller Kunde wäre.

In ihrer Werbebotschaft gleichen sich alle DBS-Anbieter dahingehend, daß sie die Vorteile dieses Femsehservices vor allem zur Abgrenzung ge­ genüber Kabelfemsehen nutzen und im zweiten Schritt versuchen, sich 20 Die bessere Bildqualität der DBS-Signale kommt gerade bei großen Bildschirmen, auf denen die herkömmliche Technik eher grobkörnige Bilder liefert, voll und offensichtlich zur Geltung.

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voneinander durch bestimmte Sondermerkmale ihrer Angebote zu unter­ scheiden. PrimeStar setzt dabei auf: "Keine hohen Anfangskosten für die Hardware", "Entertainment in Hülle und Fülle für etwa einen Dollar pro Tag" und die "familienorientierte Programmvielfalt". Die Einführungs­ kampagne der DSS-Anbieter beinhaltet vor allem die Erklärung der neuen Technologie, Erläuterungen zu Programminhalten und die Sonderstellung von Sport in ihrem Programmangebot. Daneben bemühen sich die Werbe­ treibenden verstärkt, die Markennamen DSS, DirecTv und USSB zu eta­ blieren. Mittlerweile werden andere Schwerpunkte gesetzt, weil die Tech­ nologieaspekte größtenteils bekannt sind: Betonung der Marktführerschaft, Größe des Parabolspiegels (bezogen auf PrimeStar) und die Programmviel­ falt mit den meisten Kanälen aller DBS-Anbieter (Farhi 1995, Robichaux 1996). EchoStar preist in seiner kürzlich angelaufenen nationalen Kampa­ gne vor allem seinen Preisvorteil und die Tatsache, daß alles aus einer Hand geliefert wird, also auch nur eine Telefonnummer zur Kontaktauf­ nahme existiert (Gibson 1996a).21 Bei AlphaStar ist die genaue Werbestra­ tegie noch nicht abzusehen. Sie dürfte jedoch vor allem die besonderen Anstrengungen in der Distribution unterstützen (siehe 4.4.2).

In der Auswahl der Werbeträger wandern die DBS-Anbieter auf bekann­ ten Pfaden. In vorderster Front werden elektronische Medien und hier ins­ besondere das Fernsehen genutzt. Dabei werden nationale (weil es sich um ein nationales Angebot handelt) und lokale Werbung (entsprechend der ge­ nannten Zielgruppen z.B. verstärkt in ländlichen Bundesstaaten oder in Städten mit altersschwachen Kabelsystemen) gemischt. PrimeStar wirbt national vor allem bei Übertragungen von Sportveranstaltungen wie NA­ SCAR Autorennen, USOpen 1995, MLB Allstar Game 1995 und NHL und NBA Allstar Game 1996 (PrimeStar 1996g). Beim Superbowl, dem End­ spiel der NFL und seit Jahren das Femsehereignis mit den teuersten Wer­ bezeiten, bewirkt PrimeStar 1995 117.000 Nachfragen über die eingespiel­ te gebührenfreie Telefonnummer (Umstead 1995a). Im Januar 1996 rufen sogar 175.000 Interessenten bei PrimeStar an, nachdem sie den Werbespot gesehen haben (PrimeStar 1996g). DirecTv erlebt ähnliche Anstürme auf die Telefone, wenn verstärkt im Fernsehen Werbespots laufen. An solchen Tagen registrieren die Telefonanlagen 50.000 Anrufe, sonst nur 12.000 bis 15.000 (Gibbons 1995h). USSB wird auch in 3.200 Kinos Werbung ma­ chen, um die Kinobesucher auf das besondere Filmangebot von USSB mit 21 Bei DSS sind es meist drei: DirecTv, USSB und der Hardwarehersteller.

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Satellite

seinen Premiumsendern aufmerksam zu machen (USSB 1996d). Dieser Weg ist für die USA eher ungewöhnlich, weil die Kinoaufführungen bis auf wenige Vorschauen auf kommende Filme werbefrei sind. Zwar hat USSB im Kino eine wesentliche Zielgruppe versammelt, setzt sich aber gleichzeitig einem Imageverlust aus, weil es den Vorstellungsbeginn ver­ zögert. Mit dem Einstieg von AT&T bei DirecTv wird Direktmarketing er­ heblich forciert werden. AT&T kann seine 90 Mio. Telefonkunden über die monatliche Rechnung direkt über das neue Angebot informieren (Brown 1996a). Später sollen Kunden nach bestimmten Kriterien gezielt angeschrieben werden. So ist z.B. bekannt, daß Haushalte mit hohen Rech­ nungen für Ferngespräche auch viel für Premiumprogramme und PPV aus­ geben (Gibbons 1996b). Ein weiteres wichtiges Marketinginstrument ist neben der Werbung der Preis der Hardware. Ein kurzer Rückblick auf die Anfänge der Videore­ corder zeigt dabei die speziellen Vorteile von DBS. Bei Videorekordem existierte lange das "Henne-Ei-Problem": Solange die Hardware teuer war, bestand für die Softwareanbieter (sprich die Filmstudios) wenig Anreiz, ei­ ne große Auswahl von Filmen auf Video zur Verfügung zu stellen. Damit gab es wiederum wenig Neigung, die Hardware zu kaufen, so daß die Prei­ se lange auf hohem Niveau blieben. Aufgrund dieses Teufelskreises hat es relativ lange gedauert, bis Video ein echter Erfolg wurde. DBS hat dage­ gen den Vorteil, daß Programm und Hardware aus einer Hand kommen bzw. wie bei DirecTv die Hersteller unter starkem Einfluß stehen. So kön­ nen die Anbieter den Teufelskreis von Beginn an außer Kraft setzen, indem sie an der Preisschraube für die Hardware drehen und dadurch die kritische Masse schneller erreichen (Elasmar 1995:208). DirecTv führt dies bereits im ersten Jahr durch: In den ersten Monaten nach der Einführung kann die Nachfrage nach den Empfangseinheiten kaum befriedigt werden; entspre­ chend bleibt der Preis konstant. Als jedoch im Juli 1995 die Verkaufszah­ len erstmals einbrechen, reagieren DirecTv und RCA sofort mit einer Son­ derpreisaktion und reduzieren den Preis von $699 auf $599. Bereits im Au­ gust erholen sich daraufhin die Verkaufszahlen wieder (Farhi 1995). Je mehr Hersteller zudem langfristig in den DBS-Markt einsteigen, desto mehr sorgt der entstehende Preiskampf für fallende Kosten. EchoStar hat sich ganz dem Marktzutritt über Preisdumping verschrieben und bietet die Hardware seit Herbst 1996 für $199 an, wenn gleichzeitig ein 60

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Jahresabonnement gekauft wird. Diesem Schritt kann sich DirecTv nicht entziehen und bietet seither ebenfalls durch entsprechende Rabatte die de­ coder fur unter $200 an. Für die Zukunft ist bei den Empfangseinheiten mit einem ähnlichen Preismarketing wie in der Mobiltelefonbranche zu rech­ nen, wo die Hardware quasi frei angeboten wird, wenn man sich verpflich­ tet, den Service mindestens ein oder zwei Jahre lang zu nutzen. Gerade Pri­ meStar ist von diesem Trend negativ betroffen, weil ihre Vermarktung über Leasing kaum noch Vorteile bietet, wenn die Hardware quasi gratis abgegeben oder extrem billig verkauft wird.

Abschließend seien noch einige Marketing-Sonderprogramme vorge­ stellt, die belegen, mit welch unterschiedlichen Methoden die DBS-Anbie­ ter versuchen, neue Kunden für ihren Service zu gewinnen. PrimeStar hat einen LKW mit der entsprechenden Empfangstechnologie (der Parabol­ spiegel stellt sich automatisch auf den Satelliten ein) und 12 Großbildschirm-Femsehem ausgestattet, um den DBS-Service öffentlich vorzeigen zu können. In den ersten Monaten steuern die Promoter vor allem abgele­ gene Orte an, wo Kabel voraussichtlich nie verlegt werden wird. Anlauf­ punkte sind z.B. Football Spiele der High Schools, zu denen oftmals 5.000 bis 10.000 Zuschauer erscheinen oder andere lokale Großereignisse wie Viehmärkte oder Rodeos. Da die Leute in diesen Regionen von ihrem Fernsehprogramm weder in der Bildqualität noch in der Programmauswahl verwöhnt sind, wirken die Vorführungen von PrimeStar auf die Leute "fa­ scinating" (Estrella 1994) und 30 bis 40 pro Veranstaltung unterschreiben noch vor Ort ein Abonnement. Auch wenn der LKW weiterhin unterwegs ist und inzwischen vermehrt dichter besiedelte (und verkabelte) Regionen anfährt, hat sich der Vorführerfolg inzwischen verselbständigt: PrimeStar gibt an, daß bis zu 80% der Neukunden auf Mund-zu-Mund Propaganda zurückzufuhren seien, bei denen stolze Eigentümer ihre neue Femsehanlage dem Nachbarn vorfuhren (PrimeStar 1996a). DirecTv ist im Vergleich zu PrimeStar sehr viel aktiver mit Sonderpro­ grammen und ködert die Kunden vor allem mit Preisnachlässen. Als Reak­ tion auf PrimeStar kann die DSS-Hardware seit Juni 1995 auch geleast werden und kostet dann mit 45 Kanälen plus PPV $26, also noch weniger als PrimeStar (Estrella 1995). Um auf die Vorteile von DirecTv im PPVBereich hinzuweisen, startet DirecTv im Frühjahr 1996 eine Werbekampa­ gne, die den Kunden die Vorzüge des PPV-Angebots erläutert und 61

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gleichzeitig einen freien PPV-Film pro Monat für ein Jahr anbietet, wenn der Haushalt innerhalb von zwei Monaten Abonnent wird (Umstead 1996). Nach den Sommerloch-Erfahrungen von 1995 wird 1996 präventiv eine Sonderaktion gestartet. Wer zwischen Mai und Ende Juli ein Programmpa­ ket Total Choice Silver ($34.95) oder ein teureres Paket abonniert, erhält die ersten drei Monate $34.95 gutgeschrieben. Direkt gegen die Konkur­ renz des Kabelfemsehens richtet sich die neueste Offerte von DirecTv. In 18 Märkten (z.B. Chicago, Houston, Denver), in denen die Kabelgebühren kürzlich bis zu 20% erhöht wurden (siehe 4.5.1), garantiert DirecTv, daß die Preise für die Total CAozce-Programmpakete ($29.95 bis $44.95) bis zum Jahr 2000 unverändert bleiben, wenn die Haushalte sich innerhalb ei­ nes Monats zum Kauf von DSS entscheiden und eines der genannten Pake­ te abonnieren. Unterstützt wird dieses Angebot durch eine massive Werbe­ kampagne in den 18 Märkten (DirecTv 1996j).

Bei USSB können alle DSS-Besitzer im ersten Monat frei auf alle USSBKanäle zugreifen und sich dann entscheiden, ob sie deren Angebote weiter nutzen wollen (USSB 1996a). Besonders medienwirksam hat sich USSB in den letzten Wahlkampf für das Präsidentenamt der USA eingeschaltet. Be­ reits Monate vor dem Wahltermin wird in der Öffentlichkeit diskutiert, ob den Kandidaten kostenlose Femsehzeiten für ihren Wahlkampf zugeteilt werden sollen. Da die Werbeeinnahmen aus Wahlkampagnen bisher ein einträgliches Geschäft für die Femsehanstalten sind, zeigen diese wenig Interesse an dieser Idee. USSB hingegen ist an Werbegelder nicht interes­ siert, verfügt aber noch über freie Kanalkapazitäten. Daher bieten sie an, Beiträge der Wahlkandidaten viermal täglich unentgeltlich auszustrahlen und betreiben damit Imagepflege als Informationsinstrument der Demokra­ tie (USSB 1996e). EchoStar setzt zu Beginn seiner Werbekampagne - wie bereits ausgeführt auf die Preisvorteile. Als Zielgruppen werden dabei wie bei DirecTv vor allem die Haushalte gesehen, in denen ein Kabelfemsehanbieter kürzlich eine Gebührenerhöhung durchgeführt hat. In acht Märkten, in denen der Preisanstieg mit 21% besonders hoch ausfallt, verkauft EchoStar seine Empfangsgeräte für den Kampfpreis von nur $199 so erfolgreich, daß die­ ser Preis schließlich national angeboten wird (Gibson 1996a, Business Wi­ re 19996d).

62

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AT&T steigt in das DBS-Geschäft gleich mit einer ganzen Liste von Pro­ motionsangeboten ein. Wer sich für AT&T als DBS- und Telefonanbieter (für Ferngespräche) entscheidet, erhält zukünftig nur noch eine Rechnung für beide Services (Landler 1996a). Dieses Angebot wird wahrscheinlich um weitere Funktionen wie Intemetzugang, Lokal- und Mobiltelefon er­ weitert werden, um möglichst viele Dienstleistungen aus einer Hand anzu­ bieten. Denn Studien von MCI, die die gleiche Taktik verfolgen, zeigen, daß bei Leuten, die mehr als einen Service von einem Anbieter erhalten, die Wahrscheinlichkeit zu wechseln 40% geringer ist (Amst 1996). In dem von AT&T vorgesehenen Preis von $799 für die Sony-Empfangseinheit sind zusätzlich Sonderkonditionen enthalten, die sich auf mehrere hundert Dollar belaufen. Die AT&T-Kunden erhalten ein Jahr lang einen freien PPV-Film pro Woche und eine Befreiung der Monatsgebühr, wenn sie das Abo zwölf Monate weiterlaufen lassen; um die Hardware zu kau­ fen, können AT&T TrueRewards-Punkte benutzt werden (vergleichbar mit dem Lufthansa-Programm Miles & More); wenn die Kunden mit einer AT&T-Kreditkarte bezahlen, fallen im ersten Jahr außerdem keine Zinsen an(DBSdish 1996f, McConville 1996e).

4.3.2

Besonderheiten der Distribution

Tabelle 7 faßt die Distributionswege zusammen, die die vier DBS-Anbieter vornehmlich zur Verbreitung ihrer Hardware nutzen. Allen gemeinsam ist dabei eine enge Beziehung zu TVRO-Händlem, also den Betrieben, die bisher hauptsächlich C-Band-Empfanger verkauft haben. Der Aufbau die­ ser Vertriebsschiene hat größte Bedeutung, weil nur diese Händler über das notwendige Wissen verfügen, um als Servicepartner zu fungieren, zum ei­ nen für die professionellen Installationen, zum anderen für Reparaturen. Da die meisten dieser Händler aus dem C-Band-Geschäft kommen, das in letzter Zeit immer mehr einbricht, nehmen sie die neuen DBS-Produkte gern in ihre Angebotspalette mit auf, auch wenn die Margen klein sind. Die Erfahrungen des ersten Verkaufsjahres haben gezeigt, daß die DBSSysteme sehr robust sind, störfrei laufen und daher kaum servicecalls für die Händler anfallen. Entsprechend knapper können sie kalkulieren und auch bei niedrigsten Margen noch mitverdienen (Estrella 1995).

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PrimeStar

DirecTv/USSB

AlphaStar

EchoStar

•TVRO-Händler •TVRO-Händler •TVRO-Händler •MSOs • Elektromärkte • Elektromärkte • Radioshack • Kaufhäuser • Direktvertrieb •NRTC •AT&T

•TVRO-Händler • Elektromärkte • Amway •RETN • Asian American Satellite TV • AsOne • Professional Farmers of America •Konsortium für Fertighäuser

Tab. 7: Vertriebswege der DBS-Anbieter

PrimeStars wichtigste Distributoren sind die Eigentümer selbst: Die betei­ ligten MSOs vertreiben den Service in den Regionen, in denen sie auch Kabelanbieter sind. Dabei versuchen sie natürlich vor allem jene Haushalte zu gewinnen, die über keinen Kabelanschluß verfugen oder zur Konkur­ renz gehören, die nicht bei PrimeStar beteiligt ist, um sich nicht die eigene Kundschaft wegzunehmen. Erst kürzlich hat PrimeStar RadioShack als weiteren Vertriebspartner gewonnen, die national größte Ladenkette für Konsumelektronik in den USA. RadioShack ist mit seinen über 8.500 Ge­ schäften in fast jedem mittelgroßen Einkaufszentrum präsent und macht $3 Mrd. Umsatz. Für PrimeStar verkörpert diese Ladenkette die erste Verbin­ dung in den Konsumelektronikbereich, die jedoch auch notwendig ist, wenn PrimeStar weiterhin mit DirecTv konkurrieren will. Auch hier sollen live-Vorführungen die Laufkundschaft von der Qualität und Vielfalt des PrimeStar-Services überzeugen. RadioShack fungiert dabei nur als Ver­ mittler; die Installation übernimmt der lokale PrimeStar-Service-Partner (PrimeStar 1996g). DirecTv und USSB verfügen durch die Partnerschaft mit RCA von Beginn an über 11.000 Händler, die bisher andere RCA-Produkte wie Videorecor­ der oder Fernseher verkauft haben und jetzt auch die DSS-Hardware ver­ markten (Fox 1995). Aus der frühen Beteiligung von NRTC ergibt sich da­ neben eine starke Distributionsschiene für den ländlichen Raum, die inzwi­ schen für 500.000 DSS-Kunden verantwortlich zeichnet (PR Newswire 1996b). Aber die DirecTv-Verantwortlichen verfolgen von Beginn an das Ziel, DSS zum Massenprodukt zu machen und nutzen ihren neu etablierten Markennamen, um auch in Kaufhäusern (z.B. Sears) und Elektronikfach­ märkten (im Stile von Media Markt oder Saturn) präsent zu sein. Inzwi­ schen existieren ca. 28.000 verschiedene Verkaufsstellen, wo DSS 64

Marktanalyse von Direct Broadcasting

by

Satellite

erworben werden kann (DirecTv 1996d). DirecTv hat deswegen einen Ka­ na! für seine Distributoren reserviert, der die Partner mit Informationen zu Sonderaktionen, Überzeugungsargumenten gegenüber der Konkurrenz usw. versorgt. Dieser Sender wird auch von USSB mitbenutzt. Ein ganz neues Kundenpotential wird durch die Partnerschaft mit AT&T erschlos­ sen, die DirecTv und USSB im Direktvertrieb anbieten werden.

EchoStar hat traditionell aus C-Band Tagen gute Beziehungen zu etwa 3000 TVRO-Händlem, die aufgrund der fallenden Verkaufszahlen in die­ sem Marktsegment händeringend auf ein neues Produkt warten (Gibbon 1996f). EchoStar hofiert diese Händler mit einer Bonuszahlung von $250 für die Installation eines neu aktivierten Haushaltes (EchoStar 1996e). Weil EchoStar als Markenname noch nicht bekannt genug ist, wird die Hardware in Elektrofachmärkten wie z. B. Circuit City unter den etablier­ ten Namen "Philips" und "Magnavox" verkauft werden. Im Direktvertrieb bietet EchoStar mit einer Telefonnummer alles aus einer Hand: Installati­ on, Finanzierung, Programm und Service. Während die drei genannten Anbieter eher konventionelle Vertriebswege für ihre Produkte nutzen, zeigt sich der jüngste Anbieter AlphaStar, der erst seit Juli 1996 im DBS-Markt national konkurriert, in seiner Auswahl der Distribution innovativ und schlägt ganz neue Wege ein, wie verschie­ dene Kooperationen belegen. Die Motivation, neue Formen des DBS-Verkaufs auszuwählen, rührt daher, daß die Regale in den Elektrofachmärkten bereits durch die Konkurrenten gut belegt sind, AlphaStar technisch unter­ legen ist (vor allem bei der Größe der Parabolspiegel) und das Unterneh­ men mit Samsung erst Anfang 1997 über einen echten Markenanbieter für die Hardware verfügt, der in den Elektromärkten konkurrieren könnte. Ne­ ben den obligatorischen TVRO-Händlem - 3.000 von der Muttergesell­ schaft Tee-Comm, 1.000 über den Großhändler O'Rourke Bros. - steckt AlphaStar daher neues Terrain ab (AlphaStar 1996a; Goodger 1995).

In drei Fällen kooperiert AlphaStar mit den Produzenten von besonderen Fernsehsendern, die über AlphaStar angeboten werden. Ziel ist es, durch den gemeinsamen Vertrieb Haushalte für den bestimmten Sender und da­ mit auch für das Gesamtangebot von AlphaStar zu gewinnen. Wichtigster Vertreter dieser Gattung ist Amway, ein Unternehmen, das in einer Mi­ schung aus Avon- und Kettenbrief-Prinzip Haushaltswaren und andere Ar­ tikel erfolgreich im Direktvertrieb verkauft. Das System funktioniert so: 65

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Verkäufer 1 überzeugt Kundin 1, Amway-Produkte zu bestellen, für die dann anteilig Provisionen für Verkäufer 1 anfallen. Noch besser für diesen ist es jedoch, wenn Kundin 1 gleichzeitig Verkäuferin 1.1 wird und selbst auf Kundenfang geht. Denn an allen Verkäufen, die Verkäuferin 1.1 tätigt, verdient Verkäufer 1 anteilig mit, obwohl er an den Geschäften gar nicht mehr direkt beteiligt ist. Auch wenn das Image von Amway in der ameri­ kanischen Gesellschaft nicht das beste ist (jeder kennt Amway, aber nie­ mand möchte wegen der vielen Verkaufsversuche Vertreter in seinem oder ihrem Bekanntenkreis haben), verfügt Amway über 1,3 Mio. Kunden und Verkäufer (die Grenzen sind fließend), für die über AlphaStar ein Informa­ tionskanal ausgestrahlt wird. Er bietet Verkaufstraining, Erklärungen zu Produktneuheiten, Informationen zu Sonderaktionen, Untemehmensnachrichten, Ehrungen erfolgreicher Verkäufer usw. Die Besonderheit ist je­ doch, daß nicht nur die vielen Amway-Verkäufer AlphaStar abonnieren sollen, um immer aktuell informiert zu sein, sondern diese AlphaStar auch gleichzeitig vermarkten werden; AlphaStar wird Bestandteil des AmwayKataloges. Mit diesem Kooperationsvertrag hat AlphaStar daher auf einen Schlag 1,3 Mio. potentielle Kunden und Distributoren gewonnen (AlphaStar 1996a; McConville 1996b). In letzter Zeit sind jedoch vermehrt Gerüchte laut geworden, daß Amway wegen der schlechteren Erfolgsaus­ sichten von AlphaStar den Vertrag wieder lösen wird und sich einen ande­ ren Partner sucht.

Der zweite Sender, mit dem AlphaStar nach dem gleichen Prinzip zusam­ menarbeitet, ist Real Estate Television Network, ein Fernsehprogramm für die Immobilienindustrie, das als Zielgruppe etwa 700.000 Beschäftigte die­ ser Branche (Makler, Gutachter, aber auch Hauseigentümer) angibt, die oftmals auf sich gestellt aus kleinen Büros operieren. RETV wird über AlphaStar ausgestrahlt und sendet Nachrichten und Informationen zum Im­ mobilien- und Hypothekenmarkt, Trainings- und Fortbildungsprogramme (Verkauf, Motivation) und gibt Marketing- und Organisationstips. Gleich­ zeitig können interessierte Makler AlphaStar beim Hausverkauf gleich mit anbieten. Aufgrund der hohen Mobilität und einer Eigenheimquote um 40% werden in den USA jedes Jahr Millionen von Häusern verkauft, bei denen AlphaStar dann immer wieder ins Gespräch kommen dürfte (DBSdish 1996e).

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Der vorerst letzte Programmpartner, der auch gleichzeitig AlphaStar ver­ treibt, ist das Asian American Satellite TV, ein Sender, der für die Bevölke­ rung mit chinesischer Abstammung Sendungen in chinesischer Sprache ausstrahlt und bisher nur in ganz wenigen Kabelsystemen angeboten wird. Über die Kooperation mit AlphaStar erhoffen sich die Programmanbieter, neue Kundenkreise erschließen zu können.

Ohne eigenen Sender wollen drei weitere Partner AlphaStar vermarkten. Zum einen Asone Corp., die nach dem gleichen Prinzip wie Amway ver­ kaufen, aber unbekannter sind. Zum anderen ein Konsortium von Fertig­ haus- und Wohnmobilproduzenten, die ca. 200.000 Einheiten pro Jahr her­ stellen. Sie werden AlphaStar im Paket mitverkaufen. "Schlüsselfertig" heißt dann bereits mit Satellitenempfanger auf dem Dach und fertig geleg­ ten Kabeln im Haus. Für den ländlichen Bereich schließlich hat AlphaStar den Verband der Professional Farmers of America gewonnen, die dort die Vermarktung betreiben werden (Kirkpatrick 1996).

4.4 Abgrenzung zur Konkurrenz 4.4.1

Kabelfernsehen

Auch wenn DBS in den Anfangsmonaten verstärkt um die Gunst der länd­ lichen Bevölkerung geworben hat, ist doch von Beginn an klar gewesen, daß der eigentliche Zielmarkt von DBS der Massenfemsehmarkt und damit die Kabelfemsehindustrie ist. Man will sich nicht darauf beschränken, die veraltete C-Band-Technologie zu verdrängen (siehe 4.5.2), sondern eine echte Alternative zum Kabelfemsehen bieten. Diese hat in über 11.200 verschiedenen Kabelsystemen 1995 rund $24 Mrd. umgesetzt. Die folgen­ den beiden Tabellen 8 und 9 spiegeln die derzeitige Struktur im Kabelfem­ sehen wider, mit der sich DBS z.Zt. auseinandersetzen muß.

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Abonnenten im System

Kabelsysteme

% aller Kabelsysteme

Kabelabonennt en (in Mio.)

% aller Kabelabonennten

50.000 und mehr

239

2,13

23,7

41,87

20.000 - 49.999

439

3,91

13,5

23,85

10.000 - 19.999

507

4,52

7,2

12,72

5.000 - 9.999

671

5,98

4,8

8,48

unter 4.999

9.360

83,45

7,4

13,07

11.216

100

56,6

100

Gesamt

Tab. 8: Abonnentenverteilung in den Kabelsystemen (Quelle: NCTA 1995)

Nur 239 Kabelsysteme haben mehr als 50.000 Abonnenten, stellen aber gleichzeitig über 40% aller Kabelkunden. Das andere Extrem sind die 9.360 Kabelsysteme mit weniger als 5.000 zahlenden subs (in den USA häufig benutzte Kurzform für subscribers), die 7,4 Mio. Haushalte mit Ka­ belfemsehen versorgen. Zwar gehört die Mehrzahl dieser kleinen Systeme zu einem MSO, sie bleiben jedoch von der Struktur zuallererst eine lokale Einheit der community, die sie versorgen. Kanalkapazität

Kabel­ systeme

% aller Kabelsysteme

Kabelabonnente n (in Mio.)

% aller Kabelabonennten

54 und mehr

1.505

13,42

23,1

40,81

30-53

6.487

57,84

30,8

54,42

20-29

1.310

11,68

1,3

2,30

unter 19

1.914

17,06

1,4

2,47

11.216

100

56,6

100

Gesamt

Tab. 9: Kanalkapazität in den Kabelsystemen (Quelle: NCTA 1995)

Die prozentual und absolut gesehen größte Gruppe sind die Kabelsysteme mit 30 bis 53 Sendern, die mehr als die Hälfte der Kabelsysteme und Ka­ belkunden ausmachen. In dieser Größenkategorie verfugen die Kabelanbieter durchschnittlich über knapp 5.000 Kabelkunden pro System. In der nächsthöheren Gruppe mit 54 und mehr Kanälen beträgt die gemit­ telte Kundenzahl über 15.000. Nur noch weniger als 5% der Kabelhaushal­ te müssen sich mit weniger als 30 Sendern begnügen. Zur besseren Anschaulichkeit sei an dieser Stelle kurz ein Kabelsystem aus Lansing vorgestellt, das zur Zeit über einen technischen Standard verfugt,

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den alle kleineren Systeme anstreben. Mit einer Bandbreite von 450 MHz kann der Betreiber TCI dort 77 analoge Kanäle anbieten. Basispaket

2 x ABC, 2 x CBS, 2 x NBC, 2 x PBS, Fox, UPN, TBS, WGN, fX, Cable Marketplace, CBET (kanadisch), Prevue Guide, 12 lokale Informationssender (Gemeinde, Schulen, Universität), 5 x PPV

Basis Plus Paket

MTV, USA, ESPN, CNN, TNT, MEU, Discovery Channel, A&E, CNBC, Weather Channel, Headline News, CSPAN1 u. 2, Court TV, Nickelodeon, Family Channel, Lifetime, AMC; Univision, QVC, VISN, TNN, VH1, BET, Intro Television, CMT, HSN, America's Talking, Learning Channel, International Channel, Liberty Sports

Premiumsender

HBO, PASS, Encore, Starz!, Disney, Cinemax, Showtime, ESPN2, Cartoon Network, E!, Food Network, Travel Channel

Tab. 10: Sender im Kabelsystem von Lansing/Michigan (Quelle: TCI Cablevision)

Das Basis Plus Paket kostet einschließlich des Basispaketes $23.50 und äh­ nelt - bis auf die networks mit den local affiliates und den 12 lokalen Informationssendem - den Sendern, die die DBS-Anbieter in dieser Kategorie bereitstellen. Jene 12 Sender der Gemeinde, Schulen und Universitäten sind für TCI ein besonderer Dom im Auge, weil sie aufgrund des franchise agreements mit der Stadt Lansing zur kostenlosen Bereitstellung von 12 Kanälen für lokale Institutionen verpflichtet sind. Da die Sendungen dieser Kanäle qualitativ sehr schlecht sind22 und kaum eingeschaltet werden, sind die Sender für TCI wirtschaftliche Ausfälle, auch wenn sich die Verant­ wortlichen auf den Faktor "community involvement" berufen. Effektiv hat TCI in Lansing damit nur 65 Kanäle zur Verfügung. Bei den Premiumsendem kann daher nur ein Sender pro Anbieter (also z.B. nur eines von meh­ reren HBO-Programmen) ausgestrahlt werden und die Anzahl der PPVSender bleibt auf fünf beschränkt. Im folgenden werden die Vor- und Nachteile von Kabelfemsehen im Ver­ gleich zu DBS aufgelistet und anschließend näher erläutert.

22 Ein Sender der Michigan State University sendet beispielsweise den ganzen Tag den Speiseplan der Mensen und Anweisungen über richtiges Verhalten in den Studenten­ wohnheimen. Sender der Schulen weisen per Schrifttafel meist nur auf die nächste Schulkonferenz hin, die dann etwa alle drei Monate zwei Stunden übertragen wird.

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Nachteile

Vorteile

•Technologierückstand

»Anzahl der Kabelsysteme

• Zweit- oder Drittanschluß

• Bild- und Tonqualität

• Hoher Verschuldungsgrad

• Geringe Einstiegsinvestitionen

• Programmangebot

• Marketinganstrengung

• Unwettemeutral

• PPV

• Schlechter Service

• Lokale Sender

• Ausbaufahigkeit mit Rückkanal •Fehlende Sportpakete • Individualisierungsmöglichkeit ||-Ohne Kontrollfunktion

• Gebührenerhöhungen

Tab. 11: Vor- und Nachteile des Kabelfemsehens im Vergleich zu DBS

Das wichtigste Abgrenzungsargument für Kabelfemsehen gegenüber DBS ist das lokale Fernsehen, also die local affiliates der networks, die in jedes Kabelsystem eingespeist werden und die Bevölkerung vor allem mit loka­ len und regionalen Nachrichten versorgen. Dies kann DBS bisher nicht lei­ sten. Allerdings spielt man diesen Nachteil dort gern mit dem Argument herunter, daß 83% der US-Haushalte ihre lokalen Femsehstationen über Antenne empfangen können. Mit einem entsprechenden A/B Schalter kann zwischen Antennen- und Satellitenempfang hin und hergeschaltet werden (Haugstedt 1994). PrimeStar bietet demnächst Parabolspiegel mit integrierter Antenne an, so daß keine zwei Empfänger auf dem Dach not­ wendig sind und das Umschalten per Fernbedienung erfolgen kann (Al­ dridge 1996). Außerdem wird PrimeStar wohl in der Zukunft Kombinati­ onspakete mit seinen MSOs anbieten, die neben dem PrimeStar-Service auch das Basiskabel mit Lokalfemsehen einschließt (Breznickl996). EchoStar plant bereits weiter und will über seine beiden nicht-COAUS slots bei 65° und 148° die USA mit 200 regionalen spot beams mit einem Durchmesser von 240 bis 320km versorgen (Aldridge 1996). In Verbin­ dung mit der Kompressionstechnik von Imedia (24 Kanäle pro Transpon­ der) würden dann 33 Transponder ausreichen, um alle 200 Regionen mit den Signalen von jeweils vier local affiliates zu versorgen (Business Wire 1996a).

Zweit- und Drittanschlüsse bergen einen zweiten wichtigen Vorteil, weil die amerikanischen Haushalte mittlerweile über durchschnittlich 2,2 Fen­ seher verfügen (Commerce 1995). Beim Kabelfemsehen ist es kein Pro­ blem, zwei und mehr Fernseher an eine Kabelzuleitung anzuschließen; meist werden diese Extraleitungen gegen eine geringe Installationsgebühr (bei TCI Cablevision of Michigan z. B. $5) verlegt (Haugstedt 1994). Für 70

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DBS-Kunden fallen dagegen erhebliche Mehrausgaben von rund $750 an, wenn ein zweites TV-Gerät mit Satellitensignalen versorgt werden soll: Man benötigt eine teurere Version der LNB (bei DSS verteuert sich die Empfangseinheit z.B. von $199 auf $449), die das Signal zweimal aufbe­ reiten kann, und einen zweiten decoder ($399; der Rabatt von $200 wird nur einmal gewährt). Außerdem fallen bei professioneller Installation zu­ sätzliche Gebühren von $100 an (DirecTv 1996c). Die Einstiegskosten beim Kabelfemsehen sind entschieden niedriger als bei DBS. Für die analogen set-top boxes fallen keine größeren Beträge an, weil die Geräte geleast werden. Der Anschluß an das Kabel kostet $30, wenn das Haus nicht weiter als 50m vom nächsten Kabel entfernt ist. Ein einfaches Reaktivieren eines bereits eingebauten Kabelanschlusses kostet die Hälfte. Bei DBS - mit Ausnahme von PrimeStar - fallen dagegen $200 bis $450 für die Empfangseinheit und $200 für die Installation an. Fehlt am decoder ein Telefonanschluß (für die PPV-Bestellung obligatorisch), müs­ sen weitere $60 bis $100 gerechnet werden. Wie sich dieses Verhältnis än­ dern wird, wenn auch die Kabelanbieter die noch teureren digitalen settop-boxes einsetzen werden, bleibt abzuwarten. Es ist jedoch damit zu rechnen, daß sie ihrem Leasingprinzip treu bleiben. Die Betreiber des Kabelfemsehen bemühen gerne das Argument Unwet­ tereinflüsse, um sich gegenüber DBS abzuheben. Gemeint ist dann vor al­ lem die Regenempfindlichkeit von Satellitensignalen, die den Empfang bei schweren Schauem erheblich beeinträchtigen kann. Allerdings haben die DBS-Anbieter diesen Nachteil durch erhöhte Sendeleistung seitens der Sa­ telliten und Ersatztransponder gut in den Griff bekommen und hören kaum noch Beschwerden über Bildausfalle. Außerdem ist Kabelfemsehen selbst nicht gefeit vor Unwetter, weil die Kabel alle über der Erde verlaufen. Ein Windsturm kann daher ganze Nachbarschaften vom Kabel abkoppeln, wenn einer der Masten umstürzt oder umfallende Bäume das Kabel zerreissen. Unter Berücksichtigung der zukünftigen Entwicklungen bietet Kabelfem­ sehen einen weiteren Vorteil, der jedoch in fünf bis zehn Jahren von ent­ scheidender Bedeutung werden könnte: die Ausbaufähigkeit mit Rückka­ nal. Koaxialkabel (und Glasfaser erst recht, das immer mehr Verwendung findet) können bei entsprechender Erweiterung der Infrastruktur am Kabel­ kopf und in den Haushalten in beide Richtungen genutzt werden, d.h. die

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Haushalte empfangen nicht nur Femsehsignale, sondern können selber in die Gegenrichtung Daten verschicken. Neben Interaktivem Fernsehen ist dabei zunächst vor allem an Telefon- und Intemetanschluß gedacht. Der bereits erwähnte Telecommunication Act von 1996 hat dafür den rechtli­ chen Rahmen bereitgestellt. In Rochester, NY, bietet Time Warner als Ka­ belbetreiber seinen Kunden bereits Telefonservice an. Und @Home, eine Kooperation mehrerer MSOs und der Investmentbank Kleiner, Perkins, Danfield & Byers wollen über Kabelmodem den PCs in den Haushalten ei­ nen Hochgeschwindigkeitszugang zum Internet mit lOMb/s und mehr er­ möglichen - 300 mal schneller als herkömmliche 28.8 kb/s Modem. In Sunnyvale läuft bisher ein Testbetrieb, erste Großstädte sollen 1997 ange­ schlossen werden (Grove 1996:75; Ellis 1996c). Zwar verfugt DBS bereits über einen Rückkanal, allerdings nur über eine reguläre Telefonleitung, so daß interaktive Anwendungen, die voll-duplexe Datenübertragungen erfor­ dern, kaum über Satellit verwirklicht werden können.

Damit einher geht der letzte Vorteil: Die Möglichkeit zur individuellen Zuordnung der Signale beim Kabelfemsehen. Sowohl das Interaktive Fernsehen als auch das Internet zeichnen sich durch einen hohen Indivi­ dualisierungsgrad der Programmwünsche aus. Die Zuschauer oder netsurfer bestimmen selber, was sie wann sehen wollen und müssen sich nicht mehr nach dem vorgegebenen Programmschema, wie wir es jetzt vom Fernsehen kennen, richten. Über ein Kabel lassen sich solche individuellen Daten für tausende von Haushalten relativ einfach verteilen, wie jedes Computemetzwerk beweist. Ein Satellit stößt dagegen schnell an seine Ka­ pazitätsgrenzen, wenn er Millionen von unterschiedlichen Programm- oder Datenanfragen gleichzeitig bearbeiten soll. Denn jedes Signal, sei es auch nur für einen Haushalt bestimmt, wird ja gleichzeitig an alle anderen aus­ gesendet, auch wenn diese es nicht empfangen können. Zwar wird es in der Zukunft Satelliten in anderen Erdumlaufbahnen geben, die solche Funktio­ nen bereitstellen können, aber mit der jetzigen Generation von DBS-Satelliten ist vergleichbarer Service nicht möglich. Die Liste der Nachteile des Kabelfemsehens im Vergleich zu DBS ist - auf den jetzigen Zeitpunkt bezogen - eindeutig länger. Der größte Nachteil des Kabelfemsehens ist der technologische Rückstand. Beim Einsatz digitaler Technologien hat Kabel einen Aufholbedarf von fünf bis sieben Jahren im Vergleich zu DBS. Zwar werden seit zwei Jahren erfolgreiche Versuche 72

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mit digitaler Übertragung und entsprechend ausgerüsteten set-top boxes durchgeführt, aber vor der flächendeckenden Einführung schrecken die Kabelsysteme nach wie vor zurück. Zum einen sind längst nicht alle Ka­ belsysteme in ihrer Grundsubstanz für die Digitalisierung geeignet und müssen aufwendig nachgerüstet werden; zum anderen steht die ungeklärte Frage der Finanzierung der decoder im Raum. Da die Kabelsysteme an der etablierten Leasingform für die Hardware festhalten wollen, müssen die Geräte vorfinanziert werden. Daher wird es große Kraft- und Finanzan­ strengungen kosten, um Kabelsystem für Kabelsystem für die digitale Zu­ kunft auszustatten. In fünf Jahren mag die Situation eine andere sein, aber bis dahin kann Kabelfemsehen die Vorteile der Digitalisierung nicht aus­ schöpfen und muß DBS den Markt für 200 und mehr Kanäle überlassen (Breznick 1996). Da beim Kabelfemsehen nur 6MHz, bei DBS jedoch 27MHz, Bandbreite pro Kanal zur Verfügung stehen, müssen sich die Kabelkunden mit einer schlechteren Bild- und Tonqualität begnügen. DBS kann dagegen mit CD-Ton und Laserdisc-Bild werben, woran auch die digitale Übertragung ihren Anteil hat. Umfragen zeigen, daß Zuschauer diese Unterschiede auch tatsächlich wahmehmen: Bei DBS sind 85% mit der Qualität der Bilder und des Tones zufrieden, bei Kabel dagegen nur 47% (McConville 1996a). Beim Programmangebot kann Kabelfemsehen - abgesehen von den local affiliates - nicht mit DBS konkurrieren. Vereinzelte Kabelsysteme verfü­ gen über 100 und mehr Kanäle, aber das Durchschnittssystem offeriert et­ wa 40 Sender. Solange keine digitalen decoder eingesetzt werden, bleibt die Programmanzahl für Kabel weit unter den 140 bis 200, die 1997 über DBS Standard sein werden. Kabel kann daher weder bei den Basissendem noch bei den Premiumkanälen eine ähnliche Vielfalt wie DBS bereitstel­ len. Zudem werden die Kabelanbieter in ihrer Kanalbelegung noch durch die bereits angesprochenen Auflagen der lokalen Aufsichtsbehörden bela­ stet, die oft bis zu 15% der Kanalkapazität für lokale Institutionen reservie­ ren. Auch hier bestätigt eine Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Ni­ elsen New Media die Unterschiede: 72% der DBS-Kunden sind mit der Anzahl der Kanäle zufrieden gegenüber 33,1% der Kabelkunden (McCon­ ville 1996a). Ein Großteil der Schwächen im PPV-Angebot der Kabelsysteme wurde be­ reits in Abschnitt 4.3.4. behandelt. Es sei nur nochmal erwähnt, daß bei

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PPV im Kabelfemsehen das Filmangebot kleiner, die Kosten pro Film teu­ rer und die Bestellung umständlicher als bei DBS sind. Sportpakete wie DirecTv oder PrimeStar können die Kabelsysteme aufgrund fehlender Ka­ nalkapazitäten bisher überhaupt nicht anbieten. Dick Aurelio, Präsident vom Kabelsystem in New York, dem größten des Landes mit über 1 Mio. Kunden, faßt die Situation so zusammen: "The two things that made cable a success are movies and sports. In both areas we can't compete with DBS anymore" (Burgi 1995).

Die Möglichkeit zur Programmkontrolle ist bei DBS Standard. Kabel hingegen bietet bisher keinerlei Mittel und Wege, die Programmauswahl einzuschränken und bestimmte Sender oder Sendungen ganz zu blockieren. Laut einer Umfrage wollen jedoch 70% der Eltern das Fernsehprogramm ihrer Kinder kontrollieren können, wenn sie nicht zu Hause sind (USSB 1996b). Die hohe Anzahl der Kabelsysteme ist auf den historischen Entwick­ lungsprozeß und den amerikanischen Lokalpatriotismus zurückzuführen. Jede community wollte auch ihr eigenes Kabelsystem. Solange Kabelfem­ sehen in jedem (noch so kleinen) Markt sein Monopol hatte, spielte diese strukturelle Besonderheit keine große Rolle. Mit zunehmender Konkurrenz erweist sich die heterogene Struktur jedoch als Hindernis. Da kaum ein Kabelsystem technisch dem anderen gleicht, können investitionsfreudige MSOs, die inzwischen Hunderte von Kabelsystemen unter sich vereinigen, nicht einheitlich und damit kostensparend erneuern, sondern müssen sich den jeweiligen Gegebenheiten vor Ort anpassen, insbesondere weil jede Neuerung von den lokalen Behörden genehmigt werden muß. Der Ausbau der Infrastruktur ist daher ein mühseliger Prozeß, bei dem Kabelsystem für Kabelsystem in Angriff genommen werden muß (on Demand 1996:31). Die hohe Anzahl von Kabelsystemen ist besonders für Nischenprogramme von Nachteil. Selbst wenn einzelne Kabelsysteme über die nötige Kapazi­ tät für exotische Sender verfügen, reicht die Anzahl der Haushalte meist nicht für eine kostendeckende Ausstrahlung. Außerdem müßte der Sender mit hunderten von Kabelanbietem einzelne Verträge abschließen. Bei DBS reicht dagegen ein Vertrag mit einem Anbieter aus, um eine nationale Ab­ deckung zu erreichen. (US Congress 1993:42; Paikert 1996b). Noch aus Zeiten der Expansionsphase und den einhergehenden Übemahmekämpfen von Kabelsystemen sind die MSOs hoch verschuldet und

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daher in ihren Investitionsspielräumen erheblich eingeschränkt. Neues Ka­ pital erhalten sie zudem erheblich zögerlicher, weil die Monopolstellung und damit auch die Monopolrenditen der Kabelanbieter mit dem Telecom­ munication Act wegfallen. Daraus ergibt sich nahezu ein Teufelskreislauf, wenn gerade jetzt die Umstellung auf digitale Techniken nicht schnell ge­ nug erfolgen kann, um konkurrenzfähig zu bleiben.

Bei der Kostenstruktur steht Kabelfemsehen schlechter da als DBS. Bei­ de haben ähnliche laufende Kosten für die Programmbereitstellung. Für die Kabelsysteme entstehen jedoch zusätzliche Kosten durch die Lizenzgebüh­ ren, die sie an die Stadt oder Gemeinde zahlen müssen oder durch die Mietkosten, die zu entrichten sind, um die Kabel an Masten anbringen zu dürfen. Außerdem fallen für jeden neuen Kunden Anschlußkosten an (ein Servicetechniker muß den Zugang vor Ort freischalten), während bei DBS die Eingabe der JecoJer-Identifikationsnummer am Computer im uplink ausreicht, um den Service zu aktivieren. Zwar muß DBS größere Investi­ tionen tätigen, um die Satelliten in ihrer Umlaufbahn zu stationieren, und hat damit ungleich höhere Fixkosten als Kabel. Aber dafür verändern sich diese Fixkosten kaum noch, egal ob eine oder zehn Millionen Kunden an­ geschlossen sind. Je mehr Kunden DBS gewinnt, desto eher können auf­ grund der einsetzenden Fixkostendegression sogar die monatlichen Gebüh­ ren gesenkt werden, solange die variablen Kosten einigermaßen stabil blei­ ben.23 Außerdem reicht DBS ein wp/zn^-Centrum, um die gesamte USA zu versorgen. Kabelfemsehen dagegen verfügt an jedem Sendezentrum über redundante Technik wie z.B. die C-Band-Schüsseln für den Program­ mempfang, die die Kosten pro Kunde erhöhen (Elasmar 1995:207). Großen Nachholbedarf haben Kabelsysteme bei ihren Marketinganstren­ gungen. Als ehemalige Monopolbetriebe geben sie nur 3 bis 5% ihres jähr­ lichen Umsatzes oder $10 bis $15 pro Haushalt für Marketing aus. DBS liegt hingegen z.Zt. bei über 20% und $80 und damit noch höher als die werbeaggressiven Telefonfirmen des Femgesprächnetzes: MCIs Marke­ tingbudget macht 17% des Umsatzes aus, bei Sprint sind es immerhin noch 13% (Cablevision 1995). Auch hier belegen Umfragen dieses Mißverhält­ nis: Obwohl 66% aller Kabelsysteme im letzten Jahr neue Programme ein­ geführt haben, können nur 44% der befragten Abonnenten von Verände­ rungen berichten (Paikert 1996b). D.h. der Marketingeinsatz reicht bei 23 Daher kann DirecTv auch die angesprochene Preisgarantie bis ins Jahr 2000 geben.

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weitem nicht aus, um alle Kabelhaushalte über neue Sender und damit neue Umsatzquellen zu informieren. Wenn Kabelfemsehen jedoch bei zu­ nehmender Konkurrenz durch DBS und später auch durch den Femsehservice der Telefongesellschaften (siehe 4.5.3.) bestehen will, müssen die Be­ treiber bereit sein, sich durch entsprechende Marketingkampagnen von den Neueinsteigern abzugrenzen und ihre eigenen Vorteile herauszustellen.

Wie bei den meisten Monopolen beruht ein Großteil des schlechten Images der Kabelanbieter auf schlechtem Service (Fox 1995). Ein Teil des Pro­ blems rührt daher, daß die Kabelsysteme über kein redundantes Netz zu den Haushalten verfugen, d.h. Kabelbrüche oder andere Aussetzer im Netzwerk schlagen sich direkt in Sendeausfallen nieder. Da die Reaktions­ zeiten der Kabelsysteme durch Zentralisierung der Servicebereiche immer schlechter werden, können die Ausfallphasen von Minuten bis zu Tagen dauern. In dieser Zeit stehen die betroffenen Fernseher still. Der verstärkte Einsatz von Glasfaserkabel, das weniger anfällig ist als die bisher genutz­ ten Koaxialkabel, bringt bereits Verbesserungen bei den Ausfallzeiten (Curtis 1995). Aber ein allgemein schlechter Ruf bei Serviceleistungen bleibt: Besetzte Telefone, nicht eingehaltene Installationstermine, uninfor­ mierte Gesprächspartner usw. zehren an den Nerven der Kunden und schä­ digen das Image. Auch hier versucht DBS, bei einem offensichtlichen Pro­ blembereich der Kabelanbieter direkt gegenzusteuem. Bei USSB sind z.B. von 1.000 Angestellten allein 500 im telefonischen Kundencenter beschäf­ tigt, das rund um die Uhr zu erreichen ist. Von 8.000 Anrufen können so 90% innerhalb des dritten Klingelns beantwortet werden (Foley 1995). Um die Kunden auf die besondere Rolle hinzuweisen, die die Kundencenter für die DBS-Anbieter spielen, beginnt jeder Anruf mit der Ansage: "This call may be monitored". Die Beratung am Telefon wird also ständig überwacht, um Schwachpunkte sowohl im Verhalten der eigenen Mitarbeiter als auch im allgemeinen Serviceangebot sofort offen zu legen. Big Brother is wat­ ching us, aber alles zum Wohle der Kunden. Sowohl PrimeStar als auch DirecTv berufen sich auf eine Kundenzufriedenheit von 95%. Der schließlich letzte Nachteil bezieht sich auf die anstehenden oder be­ reits vollzogenen GebUhrenerhöhungen in der Mehrzahl der Kabelsyste­ me. Zwar werden auch in Zukunft die Kabelanbieter Neuanschlüsse ver­ zeichnen, aber ihre Anzahl dürfte gerade die Abwanderung zur Konkurrenz von DBS und Telefon kompensieren. Als einzige Wachstumsmöglichkeit 76

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bleiben damit nur Gebührenerhöhungen, wenn neue Programme und Ser­ viceleistungen eingeführt werden (Higgins 1995). TCI, größter MSO mit 13,3 Mio. Kunden, kündigt für den Sommer 1996 Gebührenerhöhungen zwischen 15 und 25% in der Hälfte seiner Kabelsysteme an. Diese erfolgen nach den Regeln der FCC zum Ausgleich der Inflation, Systemverbesse­ rungen und Preissteigerungen für Programmgebühren. Damit folgen sie dem Beispiel von Time Warner und Continental, die bereits zum 01.01.96 die Gebühren erhöht hatten, allerdings nur um 5 bis 10% (Higgins 1996b; McConville 1996c). Gerade TCI braucht die Mehreinnahmen, um seine mehrheitlich kleinen Systeme technologisch aufrüsten zu können. Mit der massiven Erhöhung könnten sie jedoch die eigenen Abonnenten verstärkt DBS in die Arme treiben, so daß die erwartete Umsatzsteigerung aus der Gebührenerhöhung ausfallt.

Auch wenn die Liste der Nachteile beim Vergleich des Kabelfemsehens zu DBS lang ist, soll nicht der Eindruck entstehen, daß die MSOs tatenlos zu­ sehen, wie ihre Marktanteile einbrechen. Dies ist nicht der Fall. Vielmehr sind umfassende Gegenmaßnahmen geplant oder bereits angelaufen, mit denen Kabelfemsehen seine Marktführerschaft behaupten will.

An oberster Stelle dieses Aktionspaketes steht der Ausbau der Infrastruk­ tur. Die Bandbreite in den Kabelsystemen soll auf bis zu 750MHz anwach­ sen, von der rund 200MHz für digitale Kanäle (entspricht etwa 160) und 30MHz für den Rückkanal reserviert bleiben, um Telefon- und Intemetanschluß sowie Interaktives Fernsehen zu ermöglichen. In der Restkapazität können nach altem Muster etwa 80 analoge Kanäle gesendet werden. Trotz aller finanziellen Belastungen und der hohen Verschuldungsrate bei den MSOs sollen bis Ende 1998 ca. 50% aller Kabelsysteme so ausgestattet sein (Yokell 1995). Der Schwerpunkt wird dabei in den bevölkerungsrei­ chen Städten und Vororten liegen in der Hoffnung, daß die Kabelsysteme soweit mit Zusatzfunktionen bei vergleichbarem Programmangebot ausge­ stattet sind, daß DBS nicht mehr mithalten kann. Bleibt nur die Frage, was in den anderen 50% der Kabelsysteme geschehen wird (Burgi 1995a). Ein zweiter Aspekt der Gegenmaßnahmen gilt ebenfalls Veränderungen in der Infrastruktur, betrifft aber mehr die Kabelköpfe, also die technischen Zentren in jedem Kabelsystem: Sie sollen stärker konzentriert werden. Ge­ rade in Regionen mit vielen headends könnten diese mit Glasfaserkabel verbunden und dann von einem regionalen Sendezentrum versorgt werden. 77

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Dadurch kann eine Vielzahl der redundanten Funktionen eingespart wer­ den.24 Außerdem ist die zentrale Einführung neuer Technologien wie Tele­ fonschaltung, Kompressionscodierer und Server für den PC-Anschluß ef­ fektiver durchführbar (Yokell 1995). Speziell TCI treibt ein Konzept vor­ an, das sich HITS {Headend In The Sky) nennt und für die digitale Zukunft im Kabelfemsehen gedacht ist. Wie auch bei DBS werden in einer zentra­ len uplink-Anlage die Programme digital codiert und dann über 12 Trans­ ponder eines Satelliten von Hughes (der Muttergesellschaft von DirecTv!) in die Kabelsysteme eingespeist, die die Haushalte mit digitalen set-top bo­ xes bereits ausgerüstet haben. Für TCI mit seinen 8.000 Kabelsystemen mit mehrheitlich wenig Kanälen soll HITS die schnelle und effiziente Mög­ lichkeit sein, den Kabelhaushalten mehr Sender anzubieten (Kerver 1995d, Howes 1995b).

In Ansätzen haben die Kabelanbieter bereits mit verstärkten Marketingtä­ tigkeiten reagiert. TCI startet noch im November 1994 eine Gegenkampa­ gne, die auch anderen Kabelsystemen zur Verfügung gestellt wird. Darin werden die entscheidenden Vorteile von Kabelfemsehen vor Augen ge­ führt: lokale Programme und Zweitanschluß (Piirto 1995). Tatsächlich exi­ stiert in diesen Punkten noch ein enormes Informationsdefizit: In einer Umfrage von "Cable Telecommunications: A Marketing Society" zeigt sich, daß zwei Drittel potentieller DBS-Kunden nichts vom fehlenden Lokalfemsehen und von den Zusatzkosten für einen Zweitanschluß wissen (Paikert 1995). Weitere Möglichkeiten, im Marketingbereich Terrain gut zu machen, sind Sonderpromotionen für den Zweitanschluß oder eine ver­ stärkte Zusammenarbeit mit den networks. Analysen zeigen, daß Kabel­ kunden rund 60% ihrer Femsehzeit mit ABC, CBS, NBC und FOX ver­ bringen, während es bei DBS nur noch 40% sind. Eine Ausweitung der DBS-Kundenzahl führt daher zu schlechteren Einschaltquoten und damit weniger Werbeeinnahmen bei den networks (McConville 1996a). Möglich wäre in Anlehnung an MCI oder AT&T sogar folgendes Szenario: Die Haushalte können ein Komplettangebot (mit nur einer Rechnung) aus Ba­ sisservice Kabelfemsehen für Lokälprogramme und Intemetanschluß, Pri­ meStar für Kabelvielfalt bzw. PPV und Telefon (bei TCI z.B. aus einer be­ stehenden Allianz mit Sprint) bestellen. 24 Beispielsweise reduziert sich die Anzahl der großen und teuren Satellitenschüsseln, die für den Empfang der Sender notwendig und das weit sichtbare Erkennungsmerkmal an jedem Kabelkopf sind.

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Als Beispiel fur eine erfolgreiche Gegenwehr sei das Kabelsystem in Co­ lumbia, S.C. mit 80.000 Kabelkunden kurz vorgestellt, wo bis Oktober 1995 nur 27 statt 1.000 Abonnenten nach Landesdurchschnitt an DBS ver­ loren gehen. Focusgruppen mit potentiellen Überläufern (Haushalte mit hohen Ausgaben für Kabel mit Premium und PPV) decken zunächst die In­ formationslücken auf (s.o.). In einer Direktmarketingaktion werden dann alle Kunden dieser Gruppe über die Nachteile von DBS explizit aufgeklärt. Eine zusätzliche Werbemaßnahme für $80.000 in Zusammenarbeit mit lo­ kalen Femsehstationen spricht die ganze Region an und verkündet den vor­ gezogenen Ausbau auf 80 Kanäle, den möglichen Intemetanschluß und die Preissenkung für PPV-Filme wie bei DirecTv auf $2.99. Mit Schulungen und Fortbildungsmaßnahmen wird schließlich erreicht, daß alle Mitarbeiter kompetente Ansprechpartner sind und damit der gesamte Servicebereich verbessert wird (Gibbons 1995e).

In ersten Untersuchungen über die tatsächlichen Auswirkungen von DBS auf das Kabelfemsehen zeigt sich in verschiedenen Umfragen, daß etwa ein Drittel der DBS-Kunden ehemalige Kabelabonnenten sind und dieses abbestellen; ein weiteres Drittel behält Kabel für Lokalsender und/oder Zweitanschluß; die verbleibenden 30% hatten vorher keinen Kabelan­ schluß (Paikert 1995, McConville 1996a). Hochgerechnet auf die Gesamt­ zahl der Kabelkunden ergeben sich damit Verluste von 1 bis 1,5% an DBS. Die Anzahl allein sagt jedoch wenig über den Stellenwert der Abwande­ rung und die Folgen für die Kabelanbieter aus. Entscheidender ist die Qua­ lität der Haushalte, die auf DBS umsteigen: Es handelt sich vor allem um die profitabelsten Kunden, die Premiumservices abonnieren und PPV-Filme bestellen, denn bei DBS gehört in 86% der Haushalte mindestens ein Premiumanbieter zum Programmpaket, während es bei Kabel nur 45% sind (Moss 1995). Rund die Hälfte dieser lukrativen Kunden beim Kabel­ femsehen, die mit $51 etwa das Doppelte an Kabelgebühren im Vergleich zu den Durchschnittsabonnements zahlen, sind bei weiter fallenden Preisen für die DBS-Empfangseinheit an digitalem Satellitenfemsehen interessiert (Paikert 1996b). Daher würde ein Kundenverlust von 1,5% zu einem Um­ satzverlust von gut 3% und einem noch höheren Profitverlust führen. Eine Studie der Yankee-Group bestätigt diese Entwicklung: Der Anteil der pro­ fitablen Kabelhaushalte in der Einkommensklasse $75.000 und mehr fiel 1996 gegenüber 1995 von 83,7% auf 78,2% (Keating 1996). Selbst wenn rund ein Drittel der DBS-Haushalte ihren Kabelanschluß behalten, ist dies 79

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fur die Kabelanbieter wenig tröstlich, da diese Kunden nur noch das billig­ ste Basispaket für das Lokalfemsehen abonnieren, an dem die Kabelsyste­ me kaum verdienen.

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die langfristige Situation für das Kabelfemsehen in den USA alles andere als schlecht ist, auch wenn mit DBS eine ernstzunehmende Konkurrenz auf dem Femsehmarkt eingezogen ist. Schließlich versorgen die Kabelsysteme rund 63 Mio. zahlende Kunden mit Fernsehprogramm, DBS dagegen erst viereinhalb Mio. Die Zeiten, in denen sich die Kabelsysteme jedoch auf ihrem Monopol ausruhen können, sind endgültig vorbei. DBS gebührt der Lohn, die Kabelanbieter aus ihrem Dornröschenschlaf herausgerissen zu haben. Die Gegenmaßnahmen haben begonnen und sollten insbesondere unter Berücksichtigung der zukünftigen Entwicklung des Fernsehens und der Verschmelzung mit dem Computer um die Jahrhundertwende zum Erfolg führen. Bis dahin gilt: Je länger in einem Kabelsystem die Einführung digitaler Technologie auf sich warten läßt, desto anfälliger sind sie für Kundenabwanderungen zur Konkurrenz mit 100 oder 200 Kanälen. 4.4.2

C-Band Satellitenfernsehen

Bis in die neunziger Jahre sind die zwei bis drei Meter großen und zwi­ schenzeitlich rund $2.000 teuren Empfangsschüsseln für Femsehsignale der C-Band Satelliten die einzige Möglichkeit, viele Femsehkanäle auch in abgelegenen Landstrichen der USA zu empfangen. Daher entwickelt sich in diesen Regionen eine eigene Branche, die aus einem Nischendasein bis auf 4,6 Mio. Parabolspiegelbesitzer anwächst (Broadcasting 1996a:59). 2,4 Mio. von diesen Haushalten zahlen wie auch die Kabel- oder DBS-Kunden eine monatliche Gebühr an einen von 30 verschiedenen Programmanbietem auf C-Band, deren verschlüsselte Kanäle mit einer analogen set-to-box decodiert werden. Ein typisches Programmpaket kostet etwa $30 und bietet dafür 46 Basis- und drei Premiumsender. Die restlichen über zwei Millio­ nen Besitzer begnügen sich mit den etwa 150 unverschlüsselten Sendern und Überspielungen, die über C-Band ausgestrahlt werden und eigentlich für Kabelköpfe und local affiliates gedacht sind. Bestimmte Kabelsender (wie Religionssender oder home shopping services) verzichten bewußt auf eine Verschlüsselung, weil ihnen jeder zusätzliche Zuschauer wichtig ist, egal wie er oder sie die Sendesignale empfängt (Lawton 1995). 80

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Nachdem 1994 noch 650.000 C-Band-Empfangssysteme ausgeliefert wur­ den, ist der Markt 1995 unter dem Druck der neuen DBS-Angebote erwar­ tungsgemäß zusammengebrochen. Von 85.000 verkauften Einheiten im August 1994 sank die Zahl bis auf 19.000 im April 1995 und bewegt sich inzwischen bei wenigen Hundert. Viele Hersteller haben daher die Produk­ tion bereits eingestellt (Howes 1995a). Dieser Trend ist nur Beleg dafür, daß C-Band für den Hausgebrauch ein auslaufendes Modell ist, weil es im Vergleich zu DBS überwiegend Nachteile aufweist, vor allem die Größe und Kosten des Parabolspiegels. Die Wachstumsphase ist daher für TVRO vorbei; statt dessen geht es nur noch um die Weiterversorgung der beste­ henden Kundenbasis, die für ihre Programme zahlen. Spätestens bei einer Verschlechterung des Programmangebotes oder wenn die Empfangseinheit Schaden nimmt, werden diese Haushalte mit großer Wahrscheinlichkeit auf DBS umsteigen. Möglich ist, daß die DBS-Anbieter diesen Umstieg durch entsprechende Angebote (z.B. alt gegen neu) noch forcieren. Aus der Sicht von DBS ist C-Band daher keine echte Konkurrenz mehr, sondern langfristig Zulieferer von Kunden, die bereits Erfahrungen mit dem Empfang von Femsehsignalen über Satellit besitzen.

4.4.3

Multichannel Multipoint Distribution Service

MMDS, verwirrenderweise oftmals auch als wireless cable bezeichnet, ist eine lang-bekannte Übertragungstechnologie, die durch den konsequenten Einsatz digitaler Techniken von einem belächelten Randdasein zu einem ernstzunehmenden Konkurrenzsystem sowohl für Kabelfemsehen als auch DBS anzuwachsen scheint.

Bei diesem System werden 33 meist ungenutzte terrestrische Frequenzen im 2Ghz-Bereich, die die FCC ursprünglich weitestgehend für Bildungs­ programme und andere öffentliche Sender reserviert hatte, zu einem Mehr­ programmsystem zusammengefaßt. Der Sendebetrieb erfolgt über einen Sendeturm, der einen Radius von ca. 65 km versorgen kann. Eine 20cm große Antenne muß in Sichtlinie zu diesem Sender angebracht sein, um die Programme zu empfangen. Die Antenne ist wie bei DBS über ein Koaxial­ kabel an eine adressierbare set-top box angeschlossen, die wiederum mit dem Fernseher verbunden ist. 1973 beginnt die Geschichte von MMDS mit einem Ein-Kanal-Service, findet aber nur schleppend Verbreitung, auch als die Kanalzahl bis auf jene 33 aufgestockt werden kann. 1990 gibt es in 50 81

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Systemen erst 300.000 Kunden, 1995 in 170 Systemen immerhin 700.000, d.h. ein Durchschnittssystem hat knapp über 4000 Kunden (Wetli 1996). Tatsächlich liegen im Einzugsbereich der Sendetürme etwa 19 Mio. Haus­ halte (Brown 1995a). Auch für MMDS sind die Bestimmungen über den freien Programmzugang des Cable Act von 1992 dafür ausschlaggebend gewesen, daß die Anzahl der Kunden in den letzten Jahren verstärkt zu­ nimmt (Brown 1995a). Interessant wird MMDS aber erst in Kombination mit der digitalen Kom­ pression, weil sich die Kanalkapazitäten der 33 analogen Frequenzen dann plötzlich in 150 bis 300 digitale Kanäle verwandeln lassen (Jessel 1995). Die Anzahl der tatsächlich realisierten Sender ist dabei je nach gewünsch­ ter Bild- und Tonqualität in dieser Spanne frei wählbar. Bei 300 Kanälen ist bei allen die Qualität schlechter, bei 150 entsprechend besser. Auch Mischformen (100 qualitativ hochwertige und 100 minderwertige Kanäle) sind möglich.

Mit als erste erkennen einige Telefonkonzerne das neue Potential von MMDS. Der Telecommunication Act von 1996 hat sowohl den Femseh- als auch den Telefonmarkt für Konkurrenz geöffnet. Die mit reichlich Investitionsgeldem bestückten sieben sog. baby bells, die aus der Aufsplittung von AT&T hervorgegangen sind, wollen sich daher am $25-Mrd.- Kabelfemsehmarkt beteiligen. Als die Telefonkonzeme feststellen müssen, daß die noch 1994 großartig angekündigten video dial Zone-Netzwerke über Kabel- und Glasfasemetze erstens sehr viel teurer als erwartet und zwei­ tens sehr viel später als gewünscht fertig sein werden, suchen sie nach ei­ ner Interimstechnologie, um schnell als Konkurrenz zum Kabelfemsehen eigene Fernsehprogramme anbieten zu können (Wetli 1995). Die perfekte Lösung scheint hier MMDS zu sein, denn es ermöglicht konkurrenzlose Schnelligkeit bis zum Sendebeginn. Bei Kabelnetzwerk wären 5 Mio. Kun­ den erst im Jahre 2000 erreicht worden, mit MMDS ist das gleiche Ziel bis Mitte 1997 vorgesehen und möglich (Wetli 1995). Vorreiter bei MMDS ist vor allem TeleTV, die Femsehkooperation von Pacific Telesis, Atlantic Bell und Nynex. Zusammen haben sie bisher $700 Mio. für Frequenzen und MMDS-Anbieter ausgegeben. PacTel übernimmt z.B. für $175 Mio. Cross Country Wireless, einen MMDS-Anbieter mit dem nötigen technischen Know How (Wetli 1995). Nynex und Bell Atlan­ tik investieren zusammen $100 Mio. in CAI Wireless, das bereits 3,6 Mio.

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potentielle Kunden in seinem Sendegebiet hat. Um die Ernsthaftigkeit der Bemühungen zu verdeutlichen, bestellt TeleTV außerdem insgesamt drei Millionen digitale set-top-boxes von RCA (Lambert 1996a). PacTel will Anfang 1997 den Sendebetrieb in Los Angeles aufnehmen und weitere Märkte folgen lassen, um bis Ende 1997 sieben Millionen Haushalte im Einzugsgebiet der Sendetürme zu haben (Lambert 1996a). Paul Kagan As­ sociates erwarten 4,1 Mio. digitale MMDS-Kunden bis zum Jahr 2000 (McConville 1996d).

Im Vergleich zu den Konkurrenztechnologien sprechen verschiedene Gründe für MMDS. Zuallererst bietet es eine ähnlich große Kanalkapazität wie DBS, kann aber auch zusätzlich lokale Programme ausstrahlen, bildet also quasi die Quintessenz aus DBS und Kabelfemsehen. Die Empfänger sind zudem noch kleiner und einfacher zu installieren als bei DBS (Wetli 1995). Daneben kann MMDS mit der niedrigsten Kapitalbindung aller Multikanalsysteme aufwarten (Brown 1995a). Während DBS Milliarden in die Satellitentechnik und -Stationierung stecken, und die Kabelanbieter Ka­ pitalbindung für die ungenutzte Kabelinfrastruktur bei 30% der Haushalte aufbringen muß, reicht für MMDS ein vergleichsweise billiger Sendeturm je Markt. Die Empfangseinheiten werden nur dort installiert, wo ein Kunde den Service abonniert, und kostet ähnlich wie bei DBS $400 mit sinkender Tendenz (Lambert 1996a). Die Investitionskassen der Telefonkonzeme sind aus den Monopoltagen prall gefüllt. Finanzielle Schwierigkeiten wie bei den Kabelanbietem sind daher nicht zu erwarten. Und auch für zukünf­ tige interaktive Femsehangebote oder Datenübertragungen für Telefon oder Internet scheint MMDS gerüstet. Bosch bietet seit dem Frühjahr 1996 ein Zwei-Wege MMDS-System, das in einem Radius von ca. 40km um den Sendeturm bis zu 8Mb/s in beide Richtungen bei nur 10mW Sendelei­ stung (Mobiltelefon braucht IW) übertragen kann. Der Empfänger ist nicht größer als Din A4; die Investitionskosten je Haushalt werden z.Zt. mit $1000 veranschlagt. Ein erstes System wird bereits in London installiert (von Gamm 1996). Aber auch die MMDS-Systeme haben Nachteile. Die Antenne muß in Sichtweite vom Sender sein, womit die Technik nicht geeignet für Häuser­ schluchten und Berglandschaften ist. Ob der Empfang an einem bestimm­ ten Haus ausreichend ist, kann in vielen Fällen erst durch einen Test vor Ort geprüft werden. Auch für MMDS gilt der Nachteil, daß jeder Markt 83

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einzeln angegangen werden muß und auf Knopfdruck keine nationale Ver­ breitung existiert. Ein Fragezeichen steht noch hinter der digitalen Tech­ nik, die bisher nur in Feldversuchen erprobt werden konnte. Ob auch im kommerziellen Betrieb Kompressionsraten von 1 zu 5 oder gar 1 zu 10 rea­ lisiert werden können, bleibt abzuwarten. Außerdem ist die maximal zur Verfügung stehende Bandbreite von 200MHz pro Markt (33 x 6MHz) nur halb so groß wie bei einem durchschnittlichen Kabelsystem und weniger als ein Drittel von dem, was die DBS-Anbieter nutzen können.

Eine neue Bedeutung erhalten die MMDS-Pläne u.U. nach der Fusionsan­ kündigung von PacTel und SBC Communications, die wenige Wochen nach der Verabschiedung des Telecommunication Act bekannt wird (Tede­ sco 1996b). Jetzt, wo die rechtlichen Rahmenbedingungen festgelegt sind, setzt sich der 1993 begonnene Trend der "Superhochzeiten" im amerikani­ schen Telekommunikationsbereich fort. Diese Fusion der beiden babybells könnte zu einer Annäherung der beiden Femseh- und Videokooperationen führen, und so eine völlig neue Marktmacht im Fernsehen etablieren, die vor allem bei Hardwarekäufen und Programmverträgen sinnvoll eingesetzt werden könnte. Denn PacTel gehört wie gesagt zu TeleTV, SBC Commu­ nications dagegen bildet zusammen mit Ameritech, Bell South, GTE und Disney die Femsehfirma Americast. Während jedoch TeleTV MMDS als Einstieg in das Fernsehen verfolgt, setzt Americast auf Kabelfemsehen im herkömmlichen Stil. Ameritech verfügt bereits über Genehmigungen, um Kabelfemsehen in 400.000 Haushalten im Mittleren Westen anbieten zu können (Grover 1996). Es bleibt also abzuwarten, ob sich MMDS - von Beginn an als Interimstechnologie apostrophiert - überhaupt großflächig durchsetzen kann. Selbst wenn dies nicht gelingt, bleibt festzuhalten, daß die Telefonkonzer­ ne mit aller Macht in den Femsehmarkt eindringen werden. Ob wie AT&T oder MCI mit DBS, TeleTv über MMDS oder Americast über Kabelfem­ sehen sei dahingestellt. Aber der Femsehmarkt der Zukunft wird in jedem Fall heiß umkämpft sein. Zusätzlich können auch noch viele Stromkonzer­ ne dazustoßen, die ihre existierenden Netze für Energiemanagementfunk­ tionen ausbauen und dann auch über die notwendige Breitbandkapazität verfügen, um Telefon und Fernsehen verkaufen zu können (Lawton 1995).

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Zukunftsmärkte über DBS-Satelliten

5. Zukunftsmärkte über DBS-Satelliten 5.1

Erschließung neuer Kundenkreise mit bestehendem Angebot

Bisher gilt das Augenmerk der DBS-Anbieter hauptsächlich den Einzel­ häusern, wo die Parabolspiegel eigenverantwortlich von den Mietern oder Hauseigentümern im Garten oder auf dem Dach angebracht werden kön­ nen. In der nahen Zukunft werden DirecTv und die anderen Anbieter sich verstärkt auch neuen Kundenkreisen widmen, die bisher noch durch die Konkurrenz {Multiple Dwelling Units, Hotels und Bars) oder gar nicht (Flugverkehr, Kontinentdurchquerer) mit Satellitenfemsehen versorgt werden. 22 Mio. Haushalte - also rund ein Viertel der Gesamtzahl - leben in den USA in Appartmentkomplexen mit vielen Mietparteien, den sog. Multiple Dwelling Units (MDUs). Um die Bewohner mit Fernsehen zu versorgen, haben die Vermieter zwei Möglichkeiten: Entweder sie schließen das Haus an das lokale Kabelnetz an und überlassen die Versorgung und die Abrech­ nung ganz den Kabelsystemen; oder aber sie werden selbst zu einem klei­ nen Kabelsystem, dem sog. Satellite Master Antenna Television (SMATV), indem sie mit einer Kombination aus terrestrischer Antenne und C-BandSatellitenschüssel ein eigenes Programm für die Mieter zusammenstellen oder auf einen der C-Band Programmanbieter zurückgreifen. Die Vertei­ lung der Signale im Haus läuft weiter über Koaxialkabel. Da der Betrieb solcher Kleinst-Kabelsysteme praktisch wartungsfrei läuft, nutzen tausen­ de von MDU-Besitzem diese Möglichkeit, sich neben der Miete eine zwei­ te Einnahmequelle zu verschaffen. DBS-Anbietern ist der Zugang zu dem MDU-Femsehmarkt bisher verbaut, weil die meisten Mietverträge das Anbringen von einzelnen Satelliten­ schüsseln für die Eigenversorgung verbieten. Die heute produzierten Emp­ fangseinheiten lassen maximal zwei oder drei Femsehanschlüsse zu und sind damit als Ersatz für die SMATV-Schüsseln ungeeignet. Sowohl Sony als auch RCA experimentieren jedoch in New York bzw. Minneapolis mit größeren DSS-Parabolspiegeln von 60cm Durchmesser, die das Signal von DirecTv und USSB so stark empfangen, daß es im ganzen Haus über das bestehende Kabelnetzwerk bis in jeden Haushalt weitergesendet werden

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kann. Für lokale Femsehstationen kann weiterhin das Basiskabel einge­ speist oder der terrestrische Empfang zugeleitet werden (Gibbons 1996d; Breznick 1996). Der wesentliche Nachteil von DBS - kein Lokalfemsehen - würde also für die Bewohner von DBS-versorgten MDUs nicht ins Ge­ wicht fallen. Aufgrund der Programmvielfalt und der im Vergleich zum CBand geringeren Ausgaben für den Parabolspiegel können sich die DBSAnbieter Hoffnungen machen, vor allem bei Neubauten C-Band als SMATV-Anbieter abzulösen. Vergleichbar mit den MDUs sind die vielen Hotels und Motels in den USA, die ebenfalls von den DBS-Anbietem als neue Kunden gewonnen werden sollen. Auch die Hotels werden meist über C-Band-Satelliten mit Programmen versorgt. Bei ihnen stehen aber noch mehr Filmangebote im Vordergrund, die sich als Unterhaltungsprogramm für Hotelgäste bewährt haben. Teilweise bieten die Hotels einen hausintemen Videoverleih, mo­ dernere und größere Häuser auch Formen von VoD.25 Viele kleine Motels können derlei Angebote nicht bieten, weil die Investitionen bei der gerin­ gen Bettenzahl und den niedrigen Umsätzen nicht rentabel sind. Sie begnü­ gen sich daher meist mit konventionellem Kabelfemsehen und bieten eventuell einen Premiumsender gratis. Aufgrund der ungleich geringeren Hardware-Kosten der DBS-Empfangseinheiten kann DBS hier eine echte Alternative bieten und auch kleine Motels mit üppigen Filmangeboten ver­ sorgen. Vorrangig gilt dies im Moment für DirecTv und seine 55 PPV-Kanäle. Zusammen mit Sonderpaketen von USSB, die von $2,80 bis $5,40 pro Hotelzimmer kosten, haben die DSS-Betreiber bereits 119 Hotels unter Vertrag (USSB 1996c). PrimeStar ist gerade eine Kooperation mit LodgeNet Entertainment Corp, eingegangen, um Programmvielfalt in Hotels mit weniger als 100 Betten erschwinglich zu machen (PrimeStar 1996h). In amerikanischen Bars gehören mindestens ein - meist jedoch mehrere Fernseher zum allgemein üblichen Inventar. Diese werden nicht wie in Deutschland als störend empfunden, weil die Amerikaner von frühester Kindheit an den permanent laufenden Fernseher gewöhnt sind und damit quasi aufwachsen. Ungewöhnlich sind eher Bars ohne TV-Gerät. Vor­ nehmlich werden Sportübertragungen und Nachrichtensender eingeschal­ tet. DirecTv hat daher kürzlich ein spezielles Sonderpaket geschnürt, das sich auf die Sport-, Informations- und Musiksender beschränkt, und wird 25 Oftmals jedoch nur durch zentral operierende Videorecorder.

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Zukunftsmärkte über DBS-Satelliten

dieses an Bars, Restaurants und Geschäfte verkaufen (DirecTv 1996c). Sportbars können auch die Profisportpakete abonnieren und dann Sport to­ tal bieten. Der technische Fortschritt ermöglicht es demnächst, einen völlig neuen Kundenkreis zu erschließen: Die Passagiere in Flugzeugen. Boeing ent­ wickelt derzeit eine neue, leichte Antennenkonstruktion, die 60 mal 90 cm mißt, aber nur zwei Zentimeter dick ist und direkt auf einen Flügel mon­ tiert werden kann. Erste Tests mit einer Cessna in 3000m Höhe, die in ver­ schiedenen Richtungen und wechselnden Winkeln fliegt, liefern exzellente Bild- und Tonqualität sowohl von DirecTv als auch von EchoStar. Delta Airline ist die erste Fluggesellschaft, die das neue Empfangssystem in ei­ ner Linienmaschine testet (Boeing 1996). Da gleichzeitig die Preise für LCD-Bildschirme fallen, kann in Zukunft nicht nur die erste Klasse mit in­ dividuellen Femsehangeboten aufwarten, sondern wahrscheinlich jeder Sitz im Flugzeug. Hughes Avicom plant daher bereits Angebote für den kommerziellen Linienverkehr der großen Fluggesellschaften, die auf Di­ recTv basieren, aber später auch interaktive Services wie Einkäufen und Spiele einschließen sollen. Auch hier erhofft man sich Erfolge vor allem mit Live-Sportübertragungen, die Fluggäste bisher verpassen müssen. Noch wichtiger sind langfristig jedoch Bemühungen des office in the sky für Elektronische Post, Fax und Zugriff auf das Internet, die wiederum mit der DirecPC-Technologie möglich sind (siehe 5.4). Dann können die vie­ len Geschäftsreisenden auch vom Flugzeug aus Kontakt zu ihren Büros halten und mit den gängigen elektronischen Hilfsmitteln arbeiten (Krause 1996a). Eine weitere mobile Kundengruppe kann mit ähnlichen Antennenkonstruk­ tionen erreicht werden: Die ca. 11 Mio. Kontinentdurchquerer in ihren LKWs, Bussen und Wohnmobilen. Wer die amerikanischen Wohnmobile auf den Straßen sieht, der weiß, daß sie nicht mehr viel mit karger Cam­ ping-Atmosphäre zu tun haben, sondern in jeder Hinsicht - von der Klima­ anlage bis zum Gefrierfach - eine Verlängerung (oder sogar der Ersatz) für den regulären Hausstand sind. Und wer einmal in einen der riesigen ameri­ kanischen trucks reinschauen darf, der erkennt auch dort immer umfangrei­ chere Ausstattungsmerkmale in der erweiterten Fahrerkabine. Dazu gehört in beiden Fällen natürlich auch ein Fernseher, der bisher auf die wenigen terrestrischen Programme der jeweiligen Umgebung angewiesen ist, die 87

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hinsichtlich der local affiliates in jedem Markt auch noch anders sind, wenn man unterwegs ist.26 Gerade in abgeschiedenen Urlaubsgegenden oder bei der Fahrt durch bevölkerungsarme Landstriche sind die Chancen groß, daß überhaupt kein Programm zu sehen ist. DBS bietet dagegen die Möglichkeit, überall in den USA die gleichen Sender zu empfangen, egal wo man sich auf dem Kontinent befindet. Zunächst werden Parabolspiegel der herkömmlichen Art, aber etwas kleiner und leichter angeboten, die sich bei Stillstand des Fahrzeuges automatisch auf den Satelliten einstellen (Fo­ ley 1995). Mit der Boeing-Antenne auf dem Dach können DBS-Programme dann auch während der Fahrt empfangen werden, wovon jedoch hof­ fentlich die Fahrer Abstand nehmen.

5.2 Weiterentwicklungen im Fernsehmarkt Seit mehr als 15 Jahren werden unter dem Namen High Definition Televi­ sion (HDTV) neue Standards für die Femsehausstrahlung diskutiert, die weltweit die alten Vorgaben von NTSC oder PAL u.a. ablösen sollen. Im Vordergrund steht dabei, die Bildauflösung zu verbessern, indem die An­ zahl der Bildzeilen von 525 oder 625 auf über 1000 anwächst, und das Bildformat der Kinoleinwand anzunähem (statt 4:3 dann 16:9). Erste Pla­ nungen der Japaner Anfang der achtziger Jahre basieren auf rein analogen Modellen, können sich jedoch nicht zum neuen Weltstandard durchsetzen (Grant 1994:100). Amerikanische Wirtschafts- und Technologiepolitik konzentriert sich vielmehr auf eigene Anstrengungen, um Japan nach dem Video- nicht auch den Femsehmarkt zu überlassen. Insgesamt zehn ver­ schiedene HDTV-Designs werden ausgiebig getestet, von denen 1993 letztendlich vier übrig bleiben. Diese vier Entwicklungsgruppen bilden schließlich die Grand Alliance und werden von der FCC beauftragt, sich auf einen amerikanischen Standard für HDTV zu einigen.27 Auch wenn sonst viele Faktoren eines Kompromisses unklar sind, so besteht doch in einem Punkt Einigkeit: Der neue Standard wird auf digitaler Technik ba­ sieren, um die Vorteile der digitalen Kompression ausnutzen und auch in

26 Wer z.B. jeden Tag eine bestimmte Talkshow sehen möchte, die nicht von den networks ausgestrahlt wird, muß bei wechselnden Standorten über die USA verteilt immer wieder neu herausfinden, wann und in welchem Programm die Sendung läuft. 27 Zur Grand Alliance gehören: MIT, AT&T, Gl, Philips, David Sarnoff Research Center, Thomson/RCA und Zenith.

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einer Bandbreite von nur 6MHz ein HDTV-Signal übertragen zu können (Braham 1996). Ende 1995 übermitteln die Partner ihren Vorschlag an die FCC: Die Auflö­ sung soll bei 768 Bildpunkten pro Bildzeile liegen, deren Anzahl mit 1280 festgelegt wird. Verschiedene Hersteller haben bereits zwei Femsehstatio­ nen in Washington ausgesucht, die HDTV austesten sollen (HDTV 1996). Allerdings formiert sich Widerstand gegen den jetzt geplanten Standard durch die Computerindustrie. Sie beschweren sich darüber, daß die techni­ schen Merkmale des Grand Alliance-Norschlages nicht direkt auf einen PC-Monitor übertragbar sind und daher die Konvergenz zwischen PC und TV weiter verzögern (HDTV 1996b). Daher entscheidet sich die FCC am Heilig Abend 1996 für eine Kompromißformel, bei der die zukünftigen HDTV-Geräte sowohl das interlace format des terrestrischen Fernsehens als auch das progressive scan format der Computerindustrie verarbeiten können müssen. Für 1998 werden die ersten digitalen Fernseher erwartet (Electronic Media 1997). Auch wenn somit die jahrelangen Querelen über den nächsten Standard im Fernsehen sich langsam dem Ende zuneigen, geht die Diskussion über die problematische Übergangsphase weiter. Denn HDTV ist mit den her­ kömmlichen Fernsehern nicht kompatibel. Um dem "Henne-Ei-Problem" zu entrinnen (solange keine Endgeräte vorhanden sind, werden die Fem­ sehstationen auch keine HDTV-Programme produzieren und umgekehrt), favorisiert die FCC, ein Datum festzulegen, ab dem dann nur noch HDTVGeräte verkauft werden dürfen und ein zweites Datum, ab dem alle Pro­ gramme im HDTV-Format ausgestrahlt werden müssen. Dadurch soll so­ wohl den Haushalten als auch den Femsehstationen Planungssicherheit verschafft werden. Aber der Punkt, amerikanischen Bürgern den Kauf ei­ nes neuen, teuren Fernsehers für anfänglich $2.000 bis $3.000 aufzwingen zu wollen, ist umstritten. Daher wird auch die Möglichkeit des si­ mulcasting von parallelen HDTV- und NTSC-Signalen für eine Zeit von 15 Jahren überlegt, die jedoch die nationale Verbreitung von HDTV noch weiter nach hinten hinausschieben könnte. Eine der wenigen Fraktionen im Medienmarkt, die die andauernden Dis­ kussionen um HDTV mit ziemlicher Gelassenheit verfolgen kann, sind die DBS-Anbieter. Denn ihre Systeme sind aufwärtskompatibel, d.h. egal wel­ cher digitale Standard sich wann durchsetzt, bei ihnen reicht eine

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Softwareanpassung der decoder, wenn die Zuschauer einen HDTV-Fernse­ her erstehen oder Programme im HDTV-Format überspielt werden. Ihre große Bandbreite von 27Mhz pro Transponder reicht in jedem Fall auch für HDTV-Signale und die set-to-boxes sind bereits mit einer entsprechen­ den Schnittstelle für den Anschluß digitaler Fernseher ausgerüstet. Von da­ her könnten sie sogar die Wegbereiter für diese neue Technologie werden, weil sie sofort nationale Verbreitung haben und ihr innovationsfreundli­ ches Publikum die Millionen Zuschauer bereitstellen könnte, die notwen­ dig sind, um für digitale Programmproduktionen eine kostendeckende kri­ tische Masse zu erreichen (Braham 1996). Interaktivität ist das zweite Schlagwort, das fallen muß, wenn man die Zukunft des Fernsehens betrachtet. Der Traum vom Interaktiven Fernse­ hen, das den Zuschauem ermöglicht, mit den Programmen zu interagieren, sich selbst einzubringen, zu bestellen oder in Datenbanken zu suchen, exi­ stiert noch, auch wenn die anfängliche Euphorie einem gesunden Realis­ mus gewichen ist, daß derartige Angebote nicht mehr in diesem Jahrhun­ dert für ein größeres Publikum zugänglich werden. Aber der intensive Konkurrenzkampf durch Kabelfemsehen, Broadcaster, Telefon- und Stromkonzeme und DBS-Anbieter bei der Versorgung der Haushalte mit multimedialen Angeboten wird die notwendigen Breitbandverbindungen auf Dauer so billig machen, daß dann auch der Fernseher interaktiv werden kann. Die treibende Kraft bis dahin ist das Internet, und es ist nicht ganz auszuschließen, daß das World Wide Web den gesamten Medienbereich einschließlich Fernsehen, Telefon und Video vollkommen vereinnahmen wird. Wahrscheinlicher ist jedoch eine parallele Entwicklung von Compu­ teranwendungen im Arbeitszimmer und Femsehunterhaltung im Wohnzimmer. DBS ist für eine interaktive Zukunft nur bedingt geeignet. Zwar ist es über das eingebaute Telefonmodem bereits möglich, Aktionen von Zuschauern an die Sendezentrale zu überspielen und entsprechend zu reagieren, wie z.B. bei der Bestellung der PPV-Filme. Derartige asynchrone Datenströme dürften eigentlich auch für viele Anwendungen der Zukunft reichen, weil die Zuschauer nur kurze Aufträge verschicken und große Datenbestände heruntergeladen bekommen. Nichts anderes passiert hauptsächlich auf dem WWW. Trotzdem ist der Aktionsradius von DBS in dieser Hinsicht einge­ schränkt, weil eine weitere Individualisierung der Übertragung nur

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Zukunftsmärkte Ober DBS-Satelliten

begrenzt möglich ist. Bei PPV handelt es sich ja nur um ein Ein- und Aus­ schaltsignal für einen Kanal, das an alle Empfangsgeräte gleichzeitig ver­ schickt wird. Wenn jedoch tausende von Zuschauern parallel auf einem Kanal unterschiedliche Informationen abfragen, die jeweils mehrere Mega­ bytes umfassen, reicht die Kapazität der DBS-Anbieter bei weitem nicht aus. Wenn sich nicht noch enorme Verbesserungen in der Datenkompressi­ on und -Übertragung ergeben, bleibt DBS daher ein nur sehr eingeschränkt bidirektionales Medium. Im Vordergrund steht ganz klar die eingleisige point-to-multipoint Versorgung mit Femsehsignalen, die über Satellit auch am meisten Sinn macht.

5.3

Schulen

Die beiden Erstanbieter PrimeStar und DirecTv haben beide Kapazität für Bildungsprogramme reserviert, die sie den Schulen im ganzen Land anbie­ ten. Zwar sind diese Angebote nicht von Beginn an als reine Zuschußbe­ triebe gedacht, aber aufgrund der desolaten Finanzlage im Schulbildungs­ system der USA können Profite für die nächsten Jahre nicht erwartet wer­ den. Von daher dienen diese Investitionen zum einen dem Imagegewinn in der Öffentlichkeit,28 zum anderen wird die kommende Generation der DBS-Abonnenten mit dieser Technologie vertraut gemacht.

PrimeStar bietet in Kooperation mit Ingenius deren Informationsservice für Kinder Xchange und What on Earth an, die sowohl über PrimeStar als auch über Kabel in Schulen (aber auch in Privathaushalten) empfangen werden können (Ingenius 1995). Ein Datenempfanger ($100), der in das Kabel zum Fernseher zwischengeschaltet wird und über eine serielle Schnittstelle zu einem PC verbunden ist, dient zum Empfang und zur Zwi­ schenspeicherung von Datenströmen, die über Satellit oder vom headend des Kabelsystems ausgestahlt werden. Xchange ist ein Nachrichtenservice, der Berichte und Informationen (Aktienkurse, Wetter, Sportergebnisse) von 20 Nachrichtenagenturen in aller Welt (u.a. Reuters, dpa, AFP, Busi­ ness Wire, Notimex, Kyodo) rund um die Uhr zur Verfügung stellt. Gleichzeitig macht Ingenius Vorschläge und Tips für eine Einbindung der Informationen in den Unterrichtsablauf. Eine Englischlehrerin nutzt z.B. Xchange, um den Schülern zu zeigen, wie unterschiedlich und politisch 28 Mit jeder Spende eines Empfangsgerätes und der Einführung neuer Lemmethoden in ei­ ner Schule können sich die DBS-Anbieter als Unternehmen präsentieren, denen die Zu­ kunft der Kinder wichtig ist. Berichterstattung in den lokalen Zeitungen ist ihnen gewiß.

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eingefärbt Nachrichtenagenturen in verschiedenen Ländern über aktuelle Ereignisse berichten. Anhand der ins Englische übersetzten Berichte der chinesischen Agentur Xinhua kann Sprachstil, Grammatik, Zeichensetzung und Rechtschreibung geübt werden, während die Kinder gleichzeitig aktu­ elle und internationale Nachrichten vermittelt bekommen. In verschiede­ nen Schulen werden die Nachrichten von Schülern aufbereitet, um sie in einer eigenen Nachrichtensendung über Lautsprecher für alle Kinder zu verlesen. Xchange kostet $59.40 pro Jahr. What On Earth, das zweite An­ gebot von PrimeStar, ist ein Programm mit multimedialen Nachrichten speziell konzipiert für Kinder, die in Zusammenarbeit mit Reuters New Media produziert werden. Jeweils sechs Nachrichtenthemen pro Tag wer­ den mit Video, Audio, Graphik, Photos, Text und Hyperlinks kindgerecht erklärt. Auch hier können Lehrer ganze Lempakete abrufen, die die Nach­ richten in einen größeren Kontext einbinden. What on Earth kostet $150 pro Jahr.

ETC w/tci (Education Training & Communication with TCI) nennt der PrimeStar-Partner seine neue Division für den Bildungsbereich. Ab Herbst 1996 soll in Schulen ein mehrstündiges werbefreies Unterrichtsprogramm über den Learning Channel ausgestrahlt werden, bei dem TCI Mehrheits­ aktionär ist. Als erste Kurse kommen Environmental Science und Spanish zur Ausstrahlung, die beide von der Northern Arizona University produ­ ziert werden, die bereits 7.000 Studenten durch ihr distant learning net­ work versorgt. Begleitend werden Fortbildungskurse für Lehrer angeboten, um sie für neue Unterrichtsmethoden zu gewinnen. Auch bei diesem Pro­ jekt ist Reuters New Media beteiligt und sendet zusätzlich zu den Unter­ richtseinheiten kindgerechte internationale Nachrichten. Um möglichst schnell eine weite Verbreitung zu finden und gleichzeitig in Territorien der Kabelkonkurrenz vordringen zu können, wird TCI die Empfangseinheit für PrimeStar umsonst zur Verfügung stellen, wenn der Learning Channel noch nicht in das örtliche Kabelsystem eingespeist wird, oder die Schule noch gar nicht ans Kabelfemsehen angeschlossen ist. Insgesamt rechnet ECT w/TCI mit 10.000 Systemen, die medienwirksam verteilt werden sol­ len (Rathbun 1996; Hearn 1996). DirecTv geht bei seinen Bemühungen um Schulprogramme sogar noch ei­ nen Schritt weiter und beschränkt sich nicht nur auf die Ausstrahlung von Unterrichtseinheiten: Galaxy Institute ist ein interaktives 92

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Bildungsnetzwerk für Grundschulen, das über Satellit mit dem Ziel ausge­ strahlt wird, die Schulleistungen der Schüler zu verbessern und sie gleich­ zeitig mit neuen Technologien zu konfrontieren. Im ersten Jahr beteiligten sich 450 Schulen (davon 250 allein im Bundesstaat Georgia) an dem Ein­ führungstest, im laufenden Schuljahr sind es 650 Schulen, die alle die Empfangsgeräte gratis erhalten haben, mit insgesamt 70.000 Kindern. Das Kursangebot umfaßt zweimal Science (1. bzw. 5. Klasse) und English für die 4. Klasse. Die Kurse sind jeweils 15 Min. lang und werden einmal pro Woche in Englisch und Spanisch ausgestrahlt. Darin eingebettet ist jeweils eine als Rätsel getarnte Hausaufgabe, die die Kinder anschließend in Grup­ pen zu lösen versuchen. Die Lösungsvorschläge werden anschließend per Fax und Elektronischer Post unter den teilnehmenden Schulen ausge­ tauscht, einige in der nächsten Woche auch im Fernsehen gezeigt. Dadurch werden die Kinder frühzeitig auf die Wichtigkeit der schriftlichen Kom­ munikation aufmerksam gemacht. Zum weiteren Begleitmaterial gehören monatliche newsletter für Lehrer und Eltern, Versuche für den Science-Un­ terricht, die auch zu Hause durchgeführt werden können, und eine Zeit­ schrift für die Schüler. Wie bei ECT w/TCI werden auch hier Weiterbil­ dungsangebote für die betroffenen Lehrer über den gleichen Kanal ausge­ strahlt. Tests bei 3.000 Schülern durch das Bildungsministerium haben er­ hebliche Lernerfolge bestätigt, vor allem beim Lesevermögen und im Wortschatz. Anscheinend sind die Kinder durch die Nutzung der Kommu­ nikationstechnologien motivierter, gut lesen und schreiben zu können (Ga­ laxy 1996; T.H.E. Journal 1996). Sicherlich läßt sich durch die genannten Schulangebote die amerikanische Bildungskrise nicht beheben. Trotzdem müssen wohl bei der um sich grei­ fenden Technologisierung der Gesellschaft und vor allem der Arbeitswelt die Kinder bereits in der Schule an den sinnvollen Umgang mit Technik gewöhnt werden. Neben einem Intemetzugang, der obligatorisch sein soll­ te, bietet DBS daher eine zweite Möglichkeit im Umgang mit lemfordemden Technologien. Reinen Altruismus zum Wohle der Schulen und Kinder sollte man den Anbietern jedoch nicht unterstellen. Ihr primäres Ziel neben der Imagepflege dürfte sein, die Kinder frühzeitig mit DBS vertraut zu ma­ chen, um so neue Kunden direkt (die Kinder überzeugen ihre Eltern und argumentieren natürlich mit den Lemprogrammen) oder für die Zukunft (wenn sie sich selber einen Fernseher kaufen können) zu gewinnen. 93

Zukunftsmärkte über DBS-Satelliten

5.4 Anbindung des PC Bei Hughes, der Muttergesellschaft von DirecTv, laufen zwei Initiativen an, Satelliten als Netzwerkzugang zum PC zu nutzen. DirecPC, ein Ange­ bot von Hughes Network Systems, hat das Ziel, Unternehmen point-point oder point-multipoint Datenübertragung per digitaler Satellitenkommuni­ kation zu angeschlossenen PCs zu ermöglichen. Dort, wo bisher für große Datenmengen physikalisch CD-ROMs oder sogar Disketten von einer Zen­ trale an verschiedene Standorte verschickt werden, oder die Modems bei großen Datenmengen heißlaufen, kann DirecPC einspringen und Daten­ übertragungsraten im Megabytebereich ermöglichen (Bhasin 1995, Hughes 1996b) Die Technik beruht auf DBS-Satellitensignalen, deren Empfang am PC über ein Hardware-Paket möglich wird, zu dem ein 60cm großer Parabol­ spiegel, eine 16-bit ISA-Adapter Karte und entsprechende Software gehö­ ren (Hughes 1996b). Die Satellitenschüssel wird über ein Koaxialkabel mit der Adapterkarte, die im PC installiert wird, verbunden; dies erlaubt es, Dateien über Satellit zu versenden und in einem bestimmten oder vielen ausgewählten PCs direkt auf die Festplatte zu schreiben (Heywood 1996). Im August 1996 wird auch eine Netzwerkversion angeboten, die es ermög­ licht, alle Clients von einem Server, der mit dem Satelliten verbunden ist, zu versorgen. Zur Zeit bietet DirecPC drei verschiedene Serviceleistungen an (DirecPC 1996, Hughes 1996b, Heywood 1996):

Basic Access, für das einmalig ein Hardware-Paket von $699 und monatli­ che Gebühren von $15,95 anfallen, beinhaltet live-Nachrichten von CNN Headline News und ein newswheel von Reuters NewMedia, das news on demand erlaubt. Von einer Übersicht können die DireePC-Nutzer zu be­ stimmten Themen Hintergrundberichte in Form von Videoübertragungen, Photos, Text und Audio-Kommentaren auswählen und diese am PC sehen und hören. Ein Ticker bietet immer neueste Aktien- und Sportnachrichten. Außerdem besteht Zugang zu einer Datenbank für Software und andere elektronische Dokumente von Drittanbietem. Eine Werbeagentur kann so z.B. von einem Fotoanbieter, der seine Fotosammlung bei Hughes auf ei­ nem Server abgelegt hat, das Angebot durchschauen und ein gewünschtes Foto auf den PC laden. Es entfällt der Zwang, diese auf der Festplatte oder CD-ROMs am eigenen Computer vorrätig zu halten. Hinzu kommen schließlich 30MB Datenübertragungen vom Internet mit 94

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Datenübertragungsraten im downlink von 400kb/s, also rund 14 mal schneller als ein 28,8 Modem oder sechsmal schneller als ein 64kb/s-ISDN-Anschluß. Der Service ist jedoch nur in eine Richtung so schnell; der uplink, also der kurze Befehl mit einer WWWAdresse, läuft auf konventionellem Weg über das Telephonmodem und erreicht so das Verteilungszentrum von Hughes. Dort werden die gewünschten Daten von dem betroffenen Server geladen und über Satellit ausgestrahlt. Theoretisch könnte dann jeder DirecPC-Teilnehmer diese Seite empfangen; aufgrund der Verschlüsselung der Daten mit der einen PC-Adresse erscheinen die Daten jedoch nur auf dem PC, der die Bestellung abgegeben hat. Verglei­ che mit zwei PCs - einer über DirecPC, der andere über Modem - zeigen, daß der Intemetservice von Hughes trotz der Umwege über den Weltraum erheblich und sichtbar schneller ist, wenn größere Datenmengen vom In­ ternet geladen werden sollen. Für $39.95 kann man insgesamt 130MB pro Monat übertragen. Beim zweiten Service, Digital Package Delivery, müssen die Nutzer $1295 für die Hardware investieren; die Kosten für die eigentliche Datenübertra­ gung mit bis zu 3Mb/s wird nach Datenmenge und Übertragungszeitpunkt abgerechnet und kostet $0,55 bis 0,95 pro MB. Um den Service zu nutzen, muß die Datei zunächst einmal auf konventionellen Wegen (Diskette oder Modem) zum uplink von Hughes geschickt werden, von wo wiederum die Verteilung über Satellit erfolgt. Beispiele für mögliche Anwendungen sind: Übertragung von Handbüchern, Photos und Layouts, Trainingspaketen für die Nutzung am Computer, Aktualisierung von Preis- und Bestandsdaten­ banken. IBM nutzt DirecPC beispielsweise um einen Großteil seiner Soft­ warehändler mit Software-Updates zu versorgen. Die Software Manufactu­ ring Solution Division des Konzerns will in Zukunft sogar 80% seiner Softwarewartung über DirecPC abwickeln (Bhasin 1995). Außerdem sind kommerzielle Selbstbedienungskioske mit eigener kleiner Softwarefabrik angedacht. Die ausgewählte Software wird dabei erst auf Wunsch von ei­ nem zentralen Server über Satellit auf das gewünschte Speichermedium (z.B. Diskette oder CD-ROM) übertragen. Bei nur 8qm Verkaufsfläche ste­ hen dann tausende von Softwaretiteln in den immer neuesten Versionen zur Verfügung. Lagerhaltung, Altbestände überholter Software oder aus­ verkaufte Regale bei starker Nachfrage nach einem Titel gehören dann der Vergangenheit an (Bhasin 1995). Ob ein solches Vertriebskonzept Erfolg haben könnte, hängt sicher von den Weiterentwicklungen im Internet ab.

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Wenn sich sichere Bezahlungsmodi etablieren können, wird die Zukunft wohl dem Direktvertrieb der Software gehören, also direkt von den Pro­ grammierern zu den Kunden. Der Vorteil der Kioske ist, daß dort immer noch ein persönliches Beratungsgespräch stattfinden könnte.

Der dritte Service nennt sich schlichtweg Multimedia und ermöglicht, ei­ nem Unternehmen Bandbreite zur Übertragung von Video/Audio in Echt­ zeit in einer bestellten Zeitspanne bereitzustellen. Eine Firma, die ihre Au­ ßenstellen mit DirecPC ausgestattet hat, kann dann z.B. alle drei Monate 15 Minuten Transponderzeit buchen, damit der Vorstand die neuesten Untemehmensnachrichten in einer Videokonferenz bekanntgeben kann, die die Mitarbeiter an ihren PCs verfolgen. Genauso könnte der gesamte Ver­ trieb, egal wo er in den USA ein Büro hat, gleichzeitig über ein neues Pro­ dukt geschult werden. Die Kosten richten sich dabei nach Datengröße und Zeitpunkt der Übertragung, nicht jedoch nach der Anzahl der angeschlos­ senen PCs. Daher lohnt sich der Einsatz dieser Technologie vor allem für Großkonzeme mit weitgestreuten Standorten. Entsprechend dürftig fallt bisher auch der Erfolg von DirecPC aus. In den USA sind im ersten Jahr seit der Einführung im April 1995 erst 18.000 Einheiten ausgeliefert worden. Trotzdem ist für 1997 die Einführung in Europa geplant, wozu Hughes ein Kooperationsabkommen mit Olivetti vereinbart hat. Über Eutelsat III sollen Datentransferraten von 6 bis 12Mb/s möglich sein. Ein erster Kunde ist bereits gefunden: Die Deutsche Automobil Treuhand will etwa 2000 PCs an eine Satellitenschüssel an­ schließen, um Autohändler und -Werkstätten mit neuesten Informationen der Autobranche zu versorgen (Newsbytes 1996a).

Daß sich der Erfolg von DirecPC in Grenzen hält, dürfte an zwei Faktoren liegen: Zum einen spielt der Sicherheitsgedanke eine große Rolle, wenn es darum geht, wichtige und oftmals geheime Informationen wie Preislisten oder Lagerbestände per Datenüberspielung in den Außenstellen zu aktuali­ sieren. Das Vertrauen in öffentliche Netze ist schon schlecht genug, wie muß es da erst um Daten stehen, die per Satellit über die gesamte USA ge­ streut werden und theoretisch überall empfangbar sind? Sollte sich Di­ recPC massenhaft etablieren, ist es nur eine Frage der Zeit, bis findige Hacker auch diese Verschlüsselungscodes knacken. Der zweite Faktor ist die beschränkte Flexibilität des Services. Auch eine Investition in eine ISDN-Leitung erfordert höhere Ausgaben, ermöglicht aber voll-duplexe 96

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Datenübertragungen (d.h. die Bestellungen zur Zentrale werden genauso schnell übertragen wie die Preiskorrekturen von der Zentrale), schnellere Faxübertragungen und mehrere Telefonleitungen, die gleichzeitig genutzt werden können.

Während DirecPC von Hughes vor allem Unternehmen ansprechen soll, hat DirecTv eine Kooperation mit Microsoft geschlossen, bei dem PCBesitzer in den Haushalten die Zielgruppe sind. Dies geschieht vor dem Hintergrund, daß PCs einen ungebremsten Siegeszug in die amerikani­ schen Haushalte vollziehen. 1994 werden erstmals mehr Computer als Fernseher verkauft (Miller 1995). 40% aller Haushalte in den USA besit­ zen inzwischen einen PC, 25% ein Modem. In Haushalten mit einem durchschnittlichen Jahreseinkommen von über $50.000 liegen die Prozent­ werte sogar bei 72% für PCs respektive 47% für Modem. Eine Studie stellt zudem fest, daß für 56% aller befragten Personen die interessantesten Un­ terhaltungsangebote inzwischen über Online-Services und Internet offeriert werden. Nur 33% sprechen sich für das Fernsehen aus. Bei Modembesitzem ist das Verhältnis sogar 70% zu 26% (Forkan 1996:20). Mit der stei­ genden Zahl der PCs wächst auch die Zeit, die die Menschen zuhause vor dem Computer verbringen. 1995 errechnet sich aus einer Befragung, daß die PC-Besitzer ihren PC 8,5 Stunden pro Woche für persönliche Dinge nutzen würden. In der Wiederholung der Studie Anfang 1996 sind es be­ reits 11,3 Stunden. Insbesondere bei CD-ROM- Besitzern und Abonnenten von Online-Diensten geht diese Zeit auf Kosten des Fernsehens (Forkan 1996:22). Vor dem Hintergrund dieser gesellschaftlichen Trends hin zum PC dürfte die Entscheidung bei DirecTv gefallen sein, sich mit Microsoft einen star­ ken Partner in diesem Markt zu suchen und so aus einer eventuellen Not eine Tugend zu machen. Ihre Kooperationsvereinbarung kündigen die Part­ ner im März 1996 an. Ziel ist es, PCs für den Empfang von digitalen Fern­ sehprogrammen und anderen Entertainmentangeboten einzurichten (Di­ recTv 1996b). Dazu sollen Ende 1996 PCs mit einer DSS-Karte ausgelie­ fert werden, die incl. Parabolspiegel rund $700 extra kosten sollen. Spätere Nachrüstungspakete sind ebenfalls vorgesehen. Microsoft bereitet Win­ dows 95 für den Empfang entsprechend vor und hat dazu die Kompressi­ onstechnologie von DirecTv lizensiert (Jacobs 1996).

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Zukunftsmärkte über DBS-Satelliten

Bei den Programmangeboten herrscht nur soweit Sicherheit, daß DirecTv und USSB beide am PC empfangen werden können. Weitere Dienste sol­ len nach Angaben der Partner keine Konkurrenz zu Hochleistungsintemetzugängen, sondern vielmehr komplementär dazu sein. Auch wenn ein Intemetzugang wie bei DirecPC möglich wäre, sollen nur ausgewählte Inter­ netseiten über die Kooperation angeboten werden, die besonders häufig frequentiert werden. Microsoft will jedoch vielmehr neue Applikationen entwickeln. Sie stellen sich z.B. Multimediamagazine wie das gerade im WWW eingefuhrte "Slate" vor, die über Nacht auf den Festplatten der PCs abgelegt werden, um am nächsten Morgen zum Lesen, Hören und An­ schauen vorzuliegen. Der Vorteil im Gegensatz zum WWW wäre, daß Au­ dio und Video ohne die sonst üblichen Wartezeiten direkt von der Festplat­ te abgespielt werden können (DirecTv 1996b). Als weitere Funktion stellen sich die Verantwortlichen Zusatzinformationen zu Fernsehsendungen vor. Sportübertragungen in einem Windows-Fenster können beispielsweise durch Statistiken und Spielerprofile im nächsten ergänzt werden (Skyreport 1996a). Ob DirecTv und Microsoft im Heimbereich erfolgreicher mit der Anbin­ dung des PCs sind als DirecPC im Untemehmerfeld, kann zumindest ange­ zweifelt werden. Bei $700 Zusatzkosten muß das Angebot an neuartigen Applikationen, die sich deutlich vom Internet abheben, enorm sein.29 Sol­ che Inhalte müssen erst geschaffen werden, während das Internet jedoch bereits etabliert ist und immer populärer wird. Die bisher angekündigten Idee scheint eher einem üblichen Online-Dienst mit eingeschränktem An­ gebot zu ähneln, der über Nacht auf den PC geladen wird. Deren Funktion ist jedoch schon jetzt immer mehr die von Internet-Providern. Wo soll dann die Zukunft von DirecTv und Microsoft sein? Für einen vollwertigen Intemetanschluß ist das Kabel in Kombination mit einem Kabelmodem die bessere Lösung. Dadurch sind 1 OMb/s und mehr in beide Richtungen mög­ lich, die z.B. durch @Home und andere in den nächsten Jahren in den mei­ sten Kabelsystemen angeboten werden (Ellis 1996c). 29 Seit AT&T auch als Internet-Provider in den USA arbeitet, hat sich die monatliche Ge­ bühr für unbegrenzten Intemetzugang bei etwa $20 eingependelt. Da die Telefongrund­ gebühren lokale Telefonkosten einschließen, fallen auch keine weiteren Telefonkosten durch lange Verbindungszeiten an. Für $700 könnte man also drei Jahre lang unbegrenzt surfen und wäre in seinem Angebot nicht auf das beschränkt, was DirecTv und Microsoft anbieten.

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Erfolgschancen von DBS

6. Erfolgschancen von DBS 6.1

Einzelbewertung der Anbieter

Um die jeweilige Marktposition der DBS-Kontrahenten zu beurteilen, wer­ den im Portfolio der Abb. 11 sowohl das Kundenpotential als auch die An­ zahl der Sender gegenübergestellt. Damit sind die beiden wesentlichen Achsen des Erfolges im DBS-Geschäft berücksichtigt. Denn mehr Sender sind zum einen Ausdruck des innovativen Charakters des Unternehmens und zum anderen Grundlage für langfristiges Wachstum durch erweiterte (PPV) oder neue (Nischensender) Programmangebote, die wiederum Vor­ raussetzung für weiteres Kundenwachstum sind. Steigende Kundenzahlen auf der anderen Seite sind die Vorraussetzung, um ein profitables und wirt­ schaftlich gesundes Unternehmen aufzubauen.

Abb. 11: Portfolio der DBS-Anbieter

Das Portfolio hält pro Anbieter jeweils zwei Zustände fest: Der erste, dar­ gestellt durch den einfachen Kreis, spiegelt die Situation zum Ende des

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Erfolgschancen von DBS

Jahres 1996 wider. Der zweite, illustriert durch den doppelten Kreis, ver­ deutlicht die Situation beim Erreichen der Gewinnschwelle.

Die größten Chancen bei einem Vergleich der Anbieter hat zur Zeit Di­ recTv (und im Schlepptau USSB) als eindeutiger Marktfuhrer. Sie haben bereits alle drei Satelliten in ihrer Erdumlaufbahn stationiert und verfugen derzeit über das größte Programmangebot von fast 200 Kanälen, während die Konkurrenz noch bei 100 Sendern steht und z.T. das Risiko der Satelli­ tenstationierung vor Augen hat. Gerade in den zugkräftigsten Programm­ sparten PPV und Sport ist DirecTv das Maß der Dinge. Mit 28.000 Ver­ kaufsstellen, die demnächst von elf Empfänger-Produzenten beliefert wer­ den, hat man auch in der Distribution und Produktauswahl die Marktfuhrerschaft. Die Mutterkonzeme Hughes bzw. GM bringen einen langen fi­ nanziellen Atem mit, um auch drei- oder vierjährige Verlustvorträge aus­ gleichen zu können, denn die Gewinnzone liegt mit etwa drei Mio. Kunden relativ hoch. Bei zuletzt durchschnittlich 100.000 Neuaktivierungen pro Monat könnte dieses Ziel Mitte bis Ende 1997 erreicht werden. Der Nach­ teil, daß nämlich über DSS meist mit zwei Programmanbietem verhandelt werden muß, fallt noch nicht so sehr ins Gewicht, wenn in den anderen Be­ reichen die Unterschiede zur Konkurrenz noch zu groß sind. Sollten die Abstände dichter werden, ist langfristig damit zu rechnen, daß DirecTv USSB übernehmen wird, um alles aus einer Hand anbieten zu können. Der DBS-Anbieter, der auf jeden Fall erfolgreich bestehen wird, heißt daher DirecTv. PrimeStar nutzt trotz der Nachteile bei der Größe der Parabolspiegel und der Kanalkapazität das zweijährige Duopol, um sich neben DirecTv als zweiter DBS-Anbieter zu etablieren, wenn auch mit deutlichem Abstand zu DirecTv. Zugpferd für PrimeStar sind dabei die Leasingangebote: Nie­ mand muß wie bei DSS die Empfangseinheit vorfinanzieren, sondern man zahlt nur eine monatliche Gebühr, die alles enthält. Ein Vorteil, der jedoch mit sinkenden Hardwarepreisen mehr und mehr an Überzeugungskraft verliert. Die Zukunft von PrimeStar ist noch sehr ungewiß, wie die zwei Pfeile in Abb. 11 verdeutlichen. Zum Jahreswechsel sieht die Planung so aus, daß PrimeStar zunächst Anfang 1997 die Senderkapazität des Ku-FSS-Systems mit mittlerer Sendeleistung auf 140 erhöht, um dann die Gewinnzone mit etwa zwei Mio. Abos zu erreichen. Bei einem monatlichen Wachstum von

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Erfolgschancen von DBS

zuletzt 50.000 Kunden wäre dieses Ziel ebenfalls Mitte 1997 erreicht. Gleichzeitig soll jedoch ein Hochleistungs-Service mit 150 Sendern - also nur zehn mehr als beim bestehenden Angebot - aufgebaut werden, um den Größennachteil bei den Satellitenschüsseln wettzumachen. Aufgrund der hohen Anlaufveriuste dürfte dieses Vorgehen die Gewinnschwelle von Pri­ meStar in Richtung drei Mio. Femsehhaushalte verschieben, was dann erst 1998 erreicht würde. Problematisch für die Zukunft von PrimeStar könnte zudem werden, daß über kurz oder lang mit Interessenskonflikten innerhalb der Gesellschafter­ struktur zu rechnen ist. Auch PrimeStar dringt immer mehr in die Kabelsy­ steme vor und nimmt damit den MSOs selber, die PrimeStar betreiben, die Kundschaft weg. Mit sinkenden Abo-Zahlen wird es für die MSOs jedoch immer schwieriger, die anlaufenden oder bevorstehenden Systemnachrü­ stungen der Kabelsysteme zu finanzieren. Am Ende könnten zwei Verlust­ bringer je MSO stehen: Seine Ansammlung von Kabelsystemen und die Beteiligung an PrimeStar. Die Erfolgsaussichten von PrimeStar müssen daher insgesamt in Frage gestellt werden.

EchoStar als dritter Einsteiger im DBS-Markt ist nach neun Monaten Sen­ debetrieb noch schwer zu beurteilen, scheint aber einer rosigen Zukunft entgegenzusehen. Wie Abb. 11 verdeutlicht, liegt der break-even-point mit 1,3 Mio. Kunden deutlich niedriger als bei DirecTv oder PrimeStar. Bei zuletzt größerem Wachstum als PrimeStar von etwa 65.000 Neukunden pro Monat, könnte EchoStar bereits nach zwei Jahren Anfang 1998 Gewinne schreiben, während DirecTv und PrimeStar drei oder mehr dazu brauchen. Gleichzeitig wird EchoStar ab 1998 aber auch über eine sehr viel höhere Anzahl von Sendern verfügen. Mit EchoStar III und IV könnten bereits En­ de 1998 lokale Femsehstationen mit ins Programm genommen werden, ein Ziel, das bei keinem andereren Anbieter überhaupt im Gespräch ist, weil die Kapazitäten einfach fehlen. Ein weiterer Vorteil ist, daß EchoStar der einzige vollständig vertikal integrierte DBS-Anbieter im Markt ist, der al­ les aus einer Hand anbietet: Empfänger, Programm und Finanzierung. Das erlaubt eine sehr viel flexiblere und schnellere Anpassung an das Marktge­ schehen, wie die $199-Kampagne deutlich macht, mit der der Preiskampf verschärft wurde. Außerdem steht - so die Allianz von der FCC zugelassen wird - mit News Corp, seit Februar 1997 ein finanzstarker Partner bereit.

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Erfolgschancen von DBS

Langfristig wird EchoStar daher wohl PrimeStar von seinem zweiten Platz verdrängen und den Anschluß zu DirecTv suchen.

AlphaStar hat sich von Beginn an einer anderen Taktik verschrieben, statt mit den anderen drei DBS-Anbietem bei den Satellitenhändlem oder in Elektromärkten in direkte Konkurrenz zu treten, bei dem die Größennach­ teile der AlphaStar-Schüsseln voll zum Tragen kommen. AlphaStars Er­ folg wird daher davon abhängen, inwieweit die innovativen Distributions­ strategien zusammen mit Amway, RETV u.a. ihre Kundschaft finden. Die Theorie, Distributoren und Abonnenten zu vermischen, sieht zumindest sehr plausibel aus, aber ob dies in der Praxis funktioniert, werden erst die nächsten Monate zeigen. Als weiteren Vorteil ist zu erwähnen, daß AlphaStar lediglich 550.000 Abos benötigt, um Profite zu machen, weil sie ihre Transponder nur leasen und auch noch ältere und billigere Ku-FSSTechnik nutzen. Die ersten Abonnentenzahlen sind jedoch ernüchternd. Mit gerade 27.000 Kunden nach sechs Monaten Sendebetrieb sind die Aussichten von AlphaStar nur als miserabel zu bezeichnen.30 Bisher hat das neuartige Distri­ butionskonzept offensichtlich noch nicht gegriffen, und die höheren Pro­ grammpaket-Preise, kombiniert mit der älteren Technik, haben die Neu­ kundschaft zur Konkurrenz getrieben. Wenn sich Anfang 1997 die Situati­ on nicht umgehend ändert und das Kundenwachstum rapide zunimmt, ist mit einer Einstellung des Services zur Jahresmitte zu rechnen.

Ein großes Fragezeichen muß man hinter MCI/News Corp, und ihr Satellitenuntemehmen ASkyB setzen, so sie denn bestehen bleibt. Auf der einen Seite sprechen viele Gründe für den Erfolg dieser Kooperation. MCI ist ei­ ne Marketingmacht "par excellence" (Amst 1996) und verfugt über eines der größten Marketingbudgets aller amerikanischen Firmen, insbesondere in der Telekommunikation. MCI und seinem aggressiven Marketing ist es letztendlich zu verdanken, daß sich der amerikanische Markt für Fernge­ spräche von einem beschaulichen Monopol- zu einen hart umkämpften Oligopolmarkt entwickelt hat, dem neue Techniken (z.B. das Fax) als auch sinkende Preise für die Telefonkunden zu verdanken sind. Von daher ist ein ähnlicher Erfolg bei DBS nicht auszuschließen. Wie auch AT&T kann MCI auf seinen Kundenstamm zurückgreifen und z.B. Leuten, die viel mit 30 Zum Vergleich hatte DirecTv 390.000, PrimeStar 230.000 und EchoStar 140.000 Kun­ den sechs Monate nach Aufnahme des nationalen Sendebetriebes.

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Erfolgschancen von DBS

dem Ausland telefonieren, entsprechende Fernsehsender anbieten (Kirkpa­ trick 1996).

News Corp, bringt einschlägiges Wissen im Satellitenfemsehen mit. In England gehört Murdoch bereits 40% von BSkyB mit über 5,3 Mio. Abon­ nenten, das 1996 einen Gewinn von $382 Mio. erwartet (Brown 1996a). Noch ist dieser Service analog, aber ab Mitte 1997 sollen über 14 Trans­ ponder auf Astra IF etwa 120 zusätzliche Kanäle digital ausgestrahlt wer­ den (Newsbytes 1996c). Außerdem ist News Corp, beim Satellitenfemse­ hen in Deutschland (über die Kirch-Gruppe), Asien (StarTV) und Latein Amerika (u.a. mit TCI als Partner) involviert (Brown 1996a) und verfugt über die so wichtigen Inhalte durch sein Filmstudio 20th Century Fox und die Sender Fox, fx und fxM. Auf der anderen Seite spricht jedoch vor allem ein Grund gegen den er­ folgreichen Einstieg der beiden Partner: Die Zeit, die noch bis zu ihrem Sendebeginn verstreicht. Erfahrungen aller bisherigen DBS-Anbieter ha­ ben gezeigt, daß die aufgestellten Zeitpläne aufgrund technischer Probleme nie eingehalten werden können. Bestes Beispiel ist AlphaStar, das eigent­ lich bereits 1995 auf Sendung gehen wollte, aber erst Mitte 1996 die BetaTestphase abschließen konnte. Die optimistischen Ankündigungen von ASkyB, noch 1997 auf Sendung zu gehen, sind daher mit Vorsicht zu ge­ nießen. Ende 1998 scheint realistischer zu sein, zumal nach dem mögli­ chen Rückzug von MCI ein neuer Kooperationspartner einsteigen müßte. Bis dahin ist jedoch der Markt bereits ziemlich gesättigt und DirecTv, Pri­ meStar und EchoStar in der Gewinnzone und damit auch bei Preiskämpfen in einer ganz anderen Position, zumal ASkyB die Investitionen für die DBS-Lizenzen als zusätzliche Kosten erwirtschaften muß. Auch viele Ka­ belsysteme werden bis dahin durch technische Aufrüstung konkurrenzfähi­ ger und damit weniger anfällig für DBS-Abwanderungen sein. Offensichtlich sieht auch Murdoch Handlungsbedarf und strebt seit Febru­ ar 1997 die Anbingung an EchoStar, die sofortigen Marktzutritt gewähren würde.

Vieles deutet daher auf eine Marktteilung zwischen DirecTv, EchoStar und PrimeStar hin, wobei die Reihenfolge bewußt gewählt ist. Erst wenn eine neue Generation von Satelliten und Empfangsgeräten entwickelt ist, die sich erheblich von der jetzt eingesetzten Technologie abhebt (pro Trans­ ponder 30 bis 50 Fernsehsender, Empfangsgeräte von 20 cm 103

Erfolgschancen von DBS

Durchmesser), ist mit einem weiteren erfolgreichen DBS-Anbieter zu rechnen.

6.2 Aussichten der Gesamtbranche 6.2.1

Langfristiges Kundenpotential

Solange alle DBS-Anbieter Verluste einfahren, kann man sicherlich bisher nur von einem Anfangserfolg des digitalen Satellitenfemsehens in den USA sprechen. Aber dieser ist doch bemerkenswert, weil die junge Indu­ strie neue Maßstäbe gesetzt hat, wie lange es in der Konsumelektronikin­ dustrie dauern kann, bis die erste Million Einheiten eines Produktes ver­ kauft sind. Nicht mehr Videorecorder sind jetzt das Maß der Dinge, son­ dern DBS-Empfangsanlagen. Die Basis für einen langfristigen Erfolg sollte also gelegt sein, wenn man vergleicht, in wievielen Haushalten inzwischen Videorecorder neben dem Fernseher stehen.

Abb. 12: Abonnentenwachstum von DBS (Quelle: DBS Digest)

Im vierten Quartal 1996 hat DBS die vier-Mio.-Marke bei den Abonnenten erreicht und wird bei einem anhaltenden Wachstum von rund 15% pro Quartal Anfang 1998 sieben bis acht Mio. Kunden mit Fernsehen 104

Erfolgschancen von DBS

versorgen, auch wenn AlphaStar bereits 1997 den Sendebetrieb wieder ein­ stellen sollte und ASkyB gar nicht erst aus den Startlöchem kommt. Dann hätten alle drei verbleibenden Anbieter auch ihre Gewinnzonen erreicht.

Die Prognosen der Analysten für das langfristige Kundenpotential von DBS sind umstritten, bewegen sich laut SBCA-Präsident Chuck Hewitt je­ doch laufend nach oben. Im Frühjahr 1995 werden für das Jahr 2000 noch 8 Mio. Abonnenten vorhergesagt, im Herbst desselben Jahres sind es be­ reits 12,5 Mio., die Morgan Stanley prognostiziert. Hewitt selber sieht die langfristigen Chancen bei 20 Mio. Kunden. Die Carmel Group geht mit ih­ ren Zahlenspielen sogar von etwa 40 Mio. DBS-Haushalten im Jahr 2005 aus (Burgi 1995; On Demand 1996).

Woher kommen diese Zahlen? Das theoretische Gesamtpotential von DBS liegt bei fast 100 Mio. Femsehhaushalten, 8 Mio. Unternehmen, 11 Mio. LKWs und Wohnmobilen und 200.000 Schulen und anderen Institutionen (Foley 1995). Das realistische Potential, auf das sich die DBS-Anbieter z.Zt. konzentrieren, ist natürlich verhältnismäßig kleiner. Insgesamt etwa 7 Mio. Haushalte sind mit Fernseher ausgestattet aber ohne Kabelanschluß, können also im Moment keine Kabelprogramme empfangen, selbst wenn sie wollen. Da sich jedoch ein Großteil der 4,5 Mio. TVRO-Empfanger mit C-Band Satellitenschüsseln aus diesen Haushalten rekrutiert, steht dieses Potential nicht direkt zur Verfügung, sondern erst sukzessive, wenn die al­ ten Anlagen kaputt gehen. Zumindest bei den 2,5 Mio. TVRO-Haushalten, die schon jetzt für Programmpakete zahlen, hat DBS aufgrund seiner kla­ ren Vorteile gegenüber C-Band gute Chancen, diese Haushalte über kurz oder lang ganz als neue Abonnenten zu vereinnahmen.

Aber DBS will und kann mehr als nur die unzugänglichen und wenig be­ völkerten Landstriche erreichen. Die sog. "schwachen" Kabelsysteme ste­ hen als nächstes ganz oben auf der Liste des realistischen Kundenpotenti­ als: 2,7 Mio. Kabelhaushalte verfügen über weniger als 30 Programme (33,5 Mio. weniger als 54) und 7,4 Mio. gehören zu einem Kabelsystem mit weniger als 5.000 Abonnenten (vgl. Tab. 8 und 9). Diese Kabelsysteme sind damit besonders anfällig für DBS und müssen mit hohen Abwande­ rungsraten rechnen, je länger die Kunden auf Kapazitätsverbesserungen warten müssen. Eine weitere Gruppe von potentiellen Kunden sind die etwa 13 Mio. Haus­ halte (bei jährlichen Zuwachsraten von etwa 20%), die einen Fernseher mit

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Erfolgschancen von DBS

Großbildschirm oder eine eigene Femseh-Projektionsanlage mit mind. 80cm Bilddiagonale besitzen. Auf diesen sog. home theaters kommen die Bild- und Tonqualitätsvorteile von DBS besonders zum Tragen. Wer be­ reits soviel Geld für die Heimunterhaltung investiert hat, wird natürlich dann auch entsprechende Femsehqualität genießen wollen. Händler berich­ ten davon, daß ein direkter Verkaufszusammenhang zwischen Großbild­ schirm und DBS entsteht, und sich beides ideal als Paket vermarkten läßt (CEMA 1997).

Schließlich seien noch ethnische oder andere Minderheiten angesprochen, die bisher über keinen flächendeckenden Fernsehsender verfugen. Die USA sind in der Bevölkerungsstruktur sehr heterogen, vor allem wegen der kontinuierlichen Einwanderungsströme. Und jede Immigrantin und jeder Immigrant bringen Wurzeln und Traditionen des früheren Lebens mit in die Gesellschaft ein, die oft über Generationen fortbestehen. Zwar haben die DBS-Anbieter vereinzelte Sender in ihrem Programmangebot, die eth­ nische Minderheiten als Zielgruppe haben (RAI, ART, TV Asia), aber das Potential ist noch viel weitgehender. Praktisch jede Bevölkerungsgruppe, zu der über die USA verstreut mehr als einige zehntausend Menschen ge­ hören, kann mit einem eigenen Fernsehsender aus der alten Heimat ver­ sorgt werden: Franzosen, Deutsche, Griechen, Vietnamesen, Brasilianer usw. Aber auch Indianerstämme oder die gay community sind mögliche Zielgruppen, für die sich ein Fernsehsender mit nationaler Verbreitung plötzlich lohnen könnte. Laut Alpert and Associates kann ein Nischenpro­ gramm über DBS schon bei 50.000 Abonnenten profitabel sein (DBSdish 1996h). DBS kann diese Zahlen aufgrund der nationalen Verbreitung sehr schnell erreichen und hat hier noch vielfältige Wachstumschancen.

6.2.2

Problembereiche

Fehlende Standards bei der Hardware der DBS-Anbieter sind ein Faktor, bei dem in der Zukunft Schwierigkeiten zu erwarten sind. Für MCI hieße das z.B, daß sie ihre Neukunden nicht unter den DBS-Abonnenten der an­ deren Anbieter finden können, wie sie es vom Femgesprächmarkt gewohnt sind. Dort reicht eine kurze Umstellung der Schaltsoftware aus, um eine Kundin von AT&T zu MCI wechseln zu lassen; Telefonapparat und -nummer bleiben gleich. Bei DBS können Kunden den Programmanbieter dage­ gen nur wechseln, wenn sie ihre Hardware austauschen. Dies wird viele Haushalte davon abhalten, den Anbieter zu wechseln, es sei denn, dieser 106

Erfolgschancen von DBS

bietet ein alt-gegen-neu-Programm an. Bisher fallen vier unterschiedliche Empfangsstandards kaum ins Gewicht, weil die vier Anbieter sich vom Programmangebot nur unwesentlich unterscheiden. Vor allem die Ba­ sisprogramme und die Premiumkanäle sind bei allen vieren schon jetzt sehr ähnlich und PPV und Sport werden sich angleichen, sobald die Nach­ zügler über mehr Sendekapazität verfugen.

Den Programmproduzenten ist die Standardfrage im Moment auch relativ egal, weil sie allen Anbietern das gleiche Material zur Verfügung stellen und froh um jeden zusätzlichen Zuschauer sind, egal auf welchen Wegen und mit welchem Standard diese ihr Programm empfangen. Sie müssen al­ so nicht wie in der Softwareindustrie eine Version für Windows, eine für Mac und eine OS/2 bereitstellen oder wie im Videostreit Videocassetten in VHS- und Betamax-Versionen doppelt produzieren. Vielmehr speisen die Programmproduzenten ihre Sendungen einmal für alle Anbieter (DBS und Kabel) per Satellit in die uplinks und brauchen sich um die Weiterleitung bis zu den Zuschauern nicht mehr zu kümmern. Die technischen Unter­ scheidungen nehmen vielmehr die Anbieter selber durch unterschiedliche Codierungs- und Decodierungsverfahren vor.

Für die Kunden von DBS wird die Standardfrage erst akut, wenn sich ein­ zelne Anbieter Exklusivrechte für Ausstrahlungen oder ganze Sender si­ chern und Zuschauer der Konkurrenz diese nicht empfangen können. Auf­ grund der Nicht-Diskriminierungsklausel für den freien Programmzugang im Cable Act von 1992 sind solche Sonderregelungen jedoch nur im PPVBereich oder bei Sportpaketen zu erwarten. Und im Moment fehlt den DBS-Anbietem die nötige Macht im Femsehmarkt, um Exklusivrechte aushandeln zu können.31 Für die Zukunft ist jedoch mit einer Konsolidie­ rungsphase im DBS-Markt zu rechnen, in der auch die Anzahl der Stan­ dards reduziert wird, vor allem wenn sich DBS zu einem Massenprodukt entwickelt und die Hersteller der Hardware es leid sind, drei oder vier 31 Tatsächlich ist das einzige Exklusivangebot NFL Sunday Ticket von DirecTv Ausdruck der geringen Verbreitung: Bisher fallen die Sehbeteiligungsverluste der networks und ih­ rer Lokalstationen durch dieses Angebot kaum ins Gewicht. Daher konnte die NFL das Paket guten Gewissens an DirecTv verkaufen. Sollten die Zuschauerzahlen dafür jedoch stark ansteigen, läuft die NFL Gefahr, ihre guten und historisch gewachsenen Kontakte zu den broadcasters zu verspielen. Dann wird es zu eine Neubeurteilung der Vermark­ tungsmöglichkeiten kommen, bei denen die Exklusivrechte u.U. wieder entzogen werden.

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Erfolgschancen von DBS

verschiedene Technologien anzubieten, zumal immer mehr DBS-Hardware weltweit vertrieben werden kann. Ein zweites Problemfeld, das neben den Standards alle Anbieter ähnlich hart trifft, ist die Frage der Piraterie. Signalpiraten haben bereits ein Gerät entwickelt, um die codierten Signale von DBS-Satelliten zu entschlüsseln, ohne Abo-Gebühren bezahlen zu müssen. Die kleine Einheit ist kaum grö­ ßer als eine Kreditkarte und kostet etwa $150. Informationen dazu sind über das Internet abrufbar.32 Zwar können die DBS-Anbieter ihre Sicher­ heitscodes über Satellit ändern, aber dann kommt es zu einem technologi­ schen Wettlauf, der für die Piraten schon fast sportlichen Charakter besitzt. Möglich - aber sehr viel teurer - ist daher auch, die Verschlüsselungstechnologie auf sog. smart cards abzuspeichem, die an alle Kunden verschickt und von diesen in die decoder gesteckt werden. Dieses System wird auch in der Mobiltelefonbranche genutzt und wurde im Juli 1996 erstmalig von DirecTv angewendet, als sie sämtlichen Kunden neue Sicherheitskarten zu­ schickten. Aber auch diese Karten sind sicherlich nachproduzierbar. Für die DBS-Anbieter bleibt daher nur zu hoffen, daß sie die Nase mit neuen Sicherheitsvorkehrungen immer vorne haben und sich die Signalpiraterie nicht zum Volkssport entwickelt (Trachtenberg 1996). 6.2.3

Erfolgsprognose

Wie ist nun schließlich die gesamte DBS-Industrie zu bewerten? Um es mit wenigen Worten zusammenzufassen: Vorübergehend erfolgreich, lang­ fristig jedoch ein Nischenprodukt mit langer Daseinsberechtigung. DBS wird in den USA genügend Interessenten finden, die die üppigen Program­ mangebote zu schätzen wissen, um verschiedenen Anbietern ein profitab­ les Wirtschaften zu ermöglichen. Aber zum Massenmarkt mit 50% Ver­ breitung wird sich DBS wohl nicht entwickeln. Dazu sind die Unterschiede zum Kabelfemsehen schon jetzt in vielen Regionen zu gering und mit je­ dem digital nachgerüsteteten Kabelsystem fallt DBS bereits zurück.

Denn langfristig nutzt DBS das falsche Medium, um seine Femsehsignale zu übertragen. Die Zukunft in bandbreitenintensiven Anwendungen wie In­ teraktives Fernsehen oder Multimediaübertragungen zum Computer gehört 32 DirecTv hat in Zusammenarbeit mit News Datacom im Juni 1996 einen Piratenring mit 22 Beteiligten, u.a. auch TVRO-Händler, aufdecken können, der entsprechende Geräte vertrieb, um die DSS-Signale ohne Zulassung zu entschlüsseln (DirecTv 1996f).

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Erfolgschancen von DBS

dem Kabel. George Gilder nennt diesen Technologiewechsel in Anlehnung an den Begründer der Theorie den Negroponte Switch. Diese Hypothese geht davon aus, daß das, was traditionell über Kabel übertragen wurde (Te­ lefon) in den terrestrischen Bereich wandert (Mobiltelefon) und vice versa (Fernsehen, ehemals terrestrisch, verlagert sich immer mehr ins Kabel). Der Grund liegt darin, daß die Bandbreite im Kabel durch die Einführung von Glasfaserkabel praktisch unbegrenzt ist, während terrestrische Fre­ quenzen eine knappe Ressource sind und auch bleiben, selbst mit digitaler Kompression (Negroponte 1995:24). Wichtig in diesem Zusammenhang ist zudem der bei DBS fehlende Rück­ kanal und die begrenzte Zuordnungsmöglichkeit der Sendesignale. Egal, ob in Zukunft am Ende ein PC oder ein Fernseher oder eine Mischung aus beiden steht, kann DBS keinen Massenmarkt mit individuellen Wünschen, wie sie beim VoD oder beim Web-Surfen anfallen, versorgen. Bei DirecPC funktioniert der Intemetzugang bei 20.000 Kunden noch mit 400kb/s. Aber was ist, wenn Millionen von Haushalten unterschiedliche Web-Seiten oder verschiedene Filme wünschen, die jeweils Datenströme im vier oder fünf Megabyte-Bereich erfordern? Dann ist DBS schlichtweg die schlechtere Technologie und wird gegenüber dem Kabelfemsehen schnell ins Hinter­ treffen geraten. Das Schicksal scheint daher mit dem TVRO-Markt vergleichbar, wo sich in fünfzehn Jahren die Femsehübertragung direkt in die Haushalte über CBand einen geringen, aber überlebensfahigen Marktanteil sichern konnte. Jetzt ist die Technik überholt und wird durch DBS abgelöst. Die Wachs­ tumsphase ist endgültig vorbei. In verschiedenen Bereichen - wie etwa der Programmüberspielung der Studios an die Lokalsender oder Kabelköpfe oder in Haushalten, die sich noch in den neunziger Jahren einen big ugly dish zugelegt haben - wird C-Band noch eine Weile weiterexistieren, aber ansonsten in der Verbreitung sinken. Ein ähnlicher Zeitrahmen scheint auch für DBS wahrscheinlich. In den nächsten vier bis fünf Jahren findet DBS berechtigterweise seine Kunden, weil das Angebot in weiten Teilen der USA noch besser ist als Kabelfem­ sehen. Dann folgt bezogen auf die gesamte USA ein Angleichen der Kapa­ zitäten durch die Kabelsysteme, und schließlich läßt das Kabelfemsehen aufgrund der technologischen Vorteile DBS hinter sich. DBS ist daher eine Interimstechnologie, die in bestimmten, kabellosen Regionen oder im

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Erfolgschancen von DBS

mobilen Bereich (LKWs, Wohnmobile, Luftfahrt) auch in Zukunft Anwen­ dung als Femseh- und eingeschränkter Datendienst finden wird. Aber zum Massenprodukt in der Mehrzahl der amerikanischen Haushalte dürfte es nicht reichen.

Diese Prognose ist abhängig von zwei Punkten: Zum einen müssen Fern­ sehzuschauer neue breitbandintensive, interaktive Programmangebote wirklich wollen; hier gibt es viel Spekulation, aber keine Planungssicher­ heit. Dennoch läßt die stark wachsende Popularität des Internets vermuten, daß sich hier langsam aber konstant ein Zukunftspotential aufbaut, das In­ teraktivität auch am Fernseher zu schätzen weiß. Als Bestätigung dieses Trends kommen zum Weihnachtsgeschäft 1996 in den USA erstmals Fern­ seher in die Regale, die auch den Zugang zum Internet erlauben. Zum anderen müssen die Kabelsysteme die Digitalisierung ihrer Übertra­ gungstechnologien innerhalb kürzester Zeit vollenden und nicht nur ver­ sprechen. Dauert diese Phase jedoch flächendeckend länger als fünf Jahre, begnügen sich gleichzeitig die Mehrzahl der Zuschauer weiterhin mit pas­ sivem Femsehkonsum und fallen darüberhinaus die Preise für die Emp­ fangseinheiten für das digitale Satellitenfemsehen in den Bereich von $100 und darunter, dann kann sich das Bild zugunsten von DBS innerhalb kürze­ ster Zeit wenden und zur Standardausstattung eines amerikanischen Haus­ haltes gehören. Bis zur Jahrtausendwende wird die Entscheidung darüber fallen.

HO

Erfolgsfaktoren von DBS im Vergleich zu Deutschland

7. Erfolgsfaktoren von DBS im Vergleich zu Deutschland Wenn man ein Resümee der ersten zweieinhalb Sendejahre des digitalen Satellitenfemsehens in den USA zieht, ergeben die gemachten Erfahrungen eine Liste von Erfolgsfaktoren, die weltweit als Anhaltspunkt für zukünfti­ ge Vorhaben des digitalen Satellitenfemsehens dienen können. Zum Ab­ schluß soll anhand dieser Aufstellung ein kurzer Versuch eines Vergleichs zwischen Deutschland und den USA unternommen werden, um ein paar Erklärungen zu liefern, warum sich der Erfolg in Deutschland in diesem Bereich nicht einstellen will. Die Erfolgsfaktoren des digitalen Satelliten­ femsehens in den USA lassen sich zunächst zusammenfassen durch: Digitalisierung: Preisverfall:

Kanalkapazität:

Die digitale Übertragungstechnik findet konsequenten Einsatz.

Der Preisverfall der Empfangseinheiten ist eingeplant. 200 Fernsehsender und mehr werden zum neuen Standard.

Programmvielfalt:

Die Programmvielfalt erreicht über DBS neue Dimensionen.

Bild- und Tonqualität:

Sie ist im Vergleich zu herkömmlichem Fernsehen sicht- und hörbar besser.

Marketing:

Hohe Marketingbudgets bringen gesellschaftliche Resonanz.

Unzufriedenheit:

Viele Haushalte sind mit ihren Kabelsystemen unzufrieden.

Spielfilm-PPV:

DirecTv verschafft PPV mit 55 Kanälen zum Durchbruch.

Sport:

Sportenthusiasten finden bei DBS eine neue Femsehheimat.

Tab. 11: Erfolgsfaktoren von DBS

Ende Juli 1996 startet mit Kirchs DF1 auch in Deutschland das digitale Femsehalter. Da die Telekom zunächst die Einspeisung in das Kabelnetz verweigert, wird DF1 wie DBS nur per Satellit und entsprechender Emp­ fangsanlage angeboten. Der decoder kostet 890DM und ermöglicht den Zugriff auf ein Basisprogrammpaket mit 14 Sendern für 20DM monatlich, ein Sportpaket für 10DM und vier PPV-Sender. Ein weiterer Ausbau des Prgrogrammangebotes ist geplant. Nach sechs Monaten haben sich erst 20.000 Haushalte für DF1 entschieden, was nur als Mißerfolg bewertet werden kann. Wo liegen im direkten Vergleich mit den Erfolgsfaktoren von DBS die Gründe dafür?

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Erfolgsfaktoren von DBS im Vergleich zu Deutschland

Der Einsatz digitaler Technologien liefert keine Erklärungsansätze für den unterschiedlichen Erfolg, da sie auch in Deutschland eingesetzt werden. Der Preisverfall der d-box oder der mediabox ist sicherlich auch in Deutschland eingeplant. Dieser Vorteil greift jedoch nur, wenn zum einen Konkurrenz (was mit dem Auflösen der MMBG nicht mehr der Fall ist) und zum anderen entsprechende Kaufbereitschaft seitens der Konsumenten herrscht, die wiederum weitere Hardware-Produzenten in den Markt zieht. Bei wenigen tausend Kunden in den Anfangsmonaten von Kirchs DF1 sind die Aussichten für fallende Preise in Deutschland entsprechend schlecht und werden daher kaum die Nachfrage stimulieren.

Bei der Kanalkapazität offenbaren sich ausschlaggebende Unterschiede zwischen den Vereinigten Staaten und Deutschland, welche gleichzeitig eng mit dem nächsten Erfolgsfaktor der Programmvielfalt Zusammenhän­ gen. Die Amerikaner haben etwa 15 Jahre Erfahrungs-Vorsprung im Um­ gang mit vielen Fernsehprogrammen. Während dort bereits Mitte der sieb­ ziger Jahre 20 verschiedene Sender den Femsehalltag des Durchschnitts­ haushaltes bestimmen, bewegen wir uns erst Ende der Achtziger auf ähnli­ chem Niveau. Zu diesem Zeitpunkt sind in den USA jedoch bereits 50 Pro­ gramme in der Mehrheit der Haushalte zu empfangen, in großen Städten auch 80 bis 100. Der Schritt in Richtung 150 oder 200 Sender ist daher kein völlig abwegiger, sondern nur die Fortsetzung eines kontinuierlichen Trends. Die These, die sich aus diesen Unterschieden ableiten läßt, lautet: Sowohl die Gesellschaft als auch die einzelnen Fernsehzuschauer benötigen einen langjährigen Gewöhnungszeitraum, um sich mit einer Vielzahl neuer Pro­ gramme auseinanderzusetzen. Erst wenn diese Phase der Einverleibung der Novitäten dem Ende zugeht und das gewachsene Senderangebot als Nor­ malität betrachtet wird, ist es sinnvoll, die Kapazität weiter auszbauen. Dann lassen sich auch eher Zuschauer finden, die für das Mehrangebot be­ reit sind zu zahlen. Statt also mit der Einführung des digitalen Fernsehens in Deutschland einen Trendbruch zu provozieren, der die Zuschauer über­ fordert, müßte zunächst die nächste Stufe des Kabelausbaus auf etwa 50 analoge Kanäle vorgenommen werden, dann etwa 80 usw. Digitale Femsehdienste, die das bestehende Senderangebot um den Faktor zwei oder

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Erfolgsfaktoren von DBS im Vergleich zu Deutschland

drei vergrößern sollen, kommen also in Deutschland etwa zehn Jahre zu früh. Das Argument der Bild- und Tonqualität bleibt in Deutschland ohne Überzeugungskraft, weil die durch die Digitalisierung erzielten Verbesse­ rungen auf deutschen Fernsehern kaum ins Gewicht fallen. Das liegt vor allem an den 100 Bildzeilen mehr, die der europäische PAL-Standard mit 625 Bildzeilen gegenüber dem amerikanischen NTSC-Wert von 525 auf­ weist und die einer höheren Ausgangsqualität entsprechen. DF1 hebt sich daher in seiner Bild- und Tongüte kaum vom herkömmlichen Fernsehen in Deutschland ab. Außerdem ist der Anteil von Großbildschirmen, auf denen Qualitätsunterschiede eher auffallen würden, im Vergleich zu den USA viel kleiner. Trotz intensiver Medienpräsenz im Vorfeld durch den facettenreichen Konkurrenzkampf zwischen Bertelsmann und Kirch können die Marketin­ ganstrengungen von DF1 nicht in Kundenbestellungen umgemünzt wer­ den. Dies mag weniger am Marketing als vielmehr am Produkt liegen, das außer PPV kaum Innovationen für das deutsche Fernsehen bietet. Vielmehr werden bereits bekannte Sendeformen und -inhalte nur neu zusammenge­ stellt. Es fehlt daher die überzeugende Werbe-Botschaft, die aus dem rei­ nen Interesse für das Produkt eine Kaufbereitschaft werden läßt. DBS kann dagegen seine Vorteile gegenüber dem herkömmlichen Fernsehen in der Werbung voll zur Geltung bringen. Gegenkampagnen der Kabelgesell­ schaften forcieren das gesellschaftliche Interesse sogar. Ein weiterer Nachteil beim Marketing betrifft die Ziellosigkeit, mit der DF1 zunächst beworben wird. Die homogene und gut ausgebaute Kabel­ struktur in Deutschland gepaart mit dem bereits existierenden Angebot von Satellitenprogrammen läßt nur wenige weitverstreute Haushalte mit schlechter Femsehversorgung zurück. DBS dagegen kann sich in der Start­ phase auf regionale Märkte (ländliche Gebiete, Städte mit schwachen Ka­ belsystemen) und eingegrenzte Zielgruppen (vgl. 4.3.1) konzentrieren und dort mit intensivem Marketing Anfangserfolge erzielen, die schnell natio­ nale Beachtung finden. Von diesem sicheren Fundament aus konnte sich DBS weiterentwickeln.

Unzufriedenheit mit dem bestehenden Femsehangebot beim Kabelfemse­ hen herrscht in Deutschland nur in Ansätzen. Kritik wird meist nur dort ge­ übt, wo durch Entscheidungen der Landesmedienanstalten Sender des 113

Erfolgsfaktoren von DBS im Vergleich zu Deutschland

jeweiligen Kabelsystems ausgetauscht werden, die bereits ein Publikum gefunden hatten. Diese unbefriedigenden Zustände verlangen jedoch nicht nach digitalem Programmüberfluß, sondern lassen sich durch eine relativ einfache Kapazitätsausweitung der Kabelsysteme auf etwa 50 Sender beheben. Ansonsten findet eine öffentliche Diskussion über den Zustand der Kabelsysteme kaum statt. Solange die Telekom das Quasi-Monopol hält, fehlen Vergleichsmöglichkeiten und damit Ansatzpunkte für eine kri­ tische Auseinandersetzung. In den USA reicht dagegen meist der Blick in einen Fernseher einer Nachbarstadt, um Unterschiede festzustellen, die Unzufriedenheit mit dem eigenen Kabelsystem hervorrufen können.

PPV von Kinofilmen wird in Deutschland kaum zum Erfolg von digitalen Femsehangeboten beisteuem können. Das hängt einerseits mit der auch hier greifenden Unerfahrenheit der deutschen Zuschauer bei solchen Ange­ boten zusammen. Jetzt gleich mehrere Filme gleichzeitig im Sinne von NVoD anbieten zu wollen, überfordert sie schlichtweg in ihren Programm­ wünschen. In vielen Kabelsystemen in den USA wird hingegen seit mehr als zehn Jahren PPV angeboten, zunächst meist nur mit einem Sender, dann drei oder vier. Auch wenn sich der Erfolg von PPV in diesen Kabel­ systemen in Grenzen hielt, ist zumindest das Prinzip seit langem weitläufig bekannt. Noch zwingender dürfte jedoch ein zweiter Unterscheidungsgrund sein: Die vergleichsweise geringere Bedeutung von Spielfilmen in Deutschland, wie sie die folgende Tab. 12 vermittelt. Kino

Video-Verleih

Video-Kauf

Pay-TV

Deutschland

12,96

7,60

10,03

4,29

USA

20,71

45,01

32,48

18,20

Tab. 12: Pro-Kopf-Ausgaben für audiovisuelle Medien, 1994, in $ (Quelle: Zimmer 1996)

Die vier aufgeführten Medienbereiche sind die wichtigsten Nutzungsmög­ lichkeiten für Spielfilme. Je höher hier die Ausgaben, desto größer die Be­ deutung von Filmen. Während sich die jährlichen Pro-Kopf-Ausgaben beim Kino noch am wenigsten zwischen den USA und Deutschland unter­ scheiden, wenden die Amerikaner fast sechsmal soviel für das Ausleihen von Videos, dreimal mehr für den Videoerwerb und mehr als viermal so­ viel für Pay-TV auf. Auch in Relation zu den Gesamtausgaben für audio­ visuelle Medien (einschließlich CDs usw.) bleibt dieses Bild bestehen. In

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Erfolgsfaktoren von DBS im Vergleich zu Deutschland

den Vereinigten Staaten sind rund 72% dieser gesamten Aufwendungen filmorientiert, in Deutschland dagegen nur 35%. Spielfilme haben also ei­ nen ganz anderen Stellenwert in der amerikanischen Gesellschaft; vor al­ lem ist man dort bereit dafür zu zahlen, einen Film sehen zu können, bevor er in den frei zugänglichen Programmen gezeigt wird. Dies ist hierzulande viel weniger der Fall, womit der langfristige Erfolg von Film-PPV in Deutschland insgesamt in Frage zu stellen ist. Bei den attraktivsten Sportangeboten von DBS (den Sportpaketen der NFL, NBA, NHL und MLB) handelt es sich im wesentlichen um die zu­ sätzliche Bereitstellung von Sportübertragungen in Regionen, wo diese bis­ her nicht gesendet wurden (sog. out of market games). Diese Konstellati­ on, das z.B. ein Basketballspiel von Alba Berlin nur im brandenburgischen, parallel die Begegnung von Ludwigsburg jedoch nur im schwäbischen Raum übertragen wird, ist auf Jahre hinaus in Deutschland nicht zu erwar­ ten. Trotzdem kann Sportübertragungen in Deutschland noch am ehesten zugetraut werden, hierzulande pay-TV zum Erfolg zu führen. Der Sprung von Premiere über die ein-Mio.-Kunden Grenze dürfte wesentlich mit den Exklusivrechten für zwei Liveübertragungen der Fußball-Bundesliga pro Woche Zusammenhängen. Allerdings ist auch auf diesem Weg kein Erfolg garantiert. Da das Femsehwerbevolumen in Deutschland sehr groß ist, werden die Femsehstationen im jree-TV kaum auf Programmhighlights wie Fußball oder Tennis ver­ zichten und entsprechend hohe Beträge für die Rechte investieren. Für die beiden wichtigsten Femsehkonzeme Bertelsmann und Kirch ergibt sich zu­ dem das Problem der optimalen Allokation von Programmen (Zimmer 1996). Da beide sowohl im pay-TV als auch im free-TV engagiert sind, re­ sultieren daraus Zielkonflikte. Erhält z.B. Premiere den Zuschlag für die Übertragung eines Spiels der Champions League, muß RTL gleichzeitig Verluste bei den Werbeeinnahmen hinnehmen. Gleiches gilt für Kirch bei Satl und DFL Sportübertragungen allein werden daher nicht als Zugpferd des digitalen Fernsehens in Deutschland fungieren können.

Die Diskussion der Erfolgsfaktoren von DBS im Vergleich zu Deutschland zeigt, daß sich der Erfolg des digitalen Satellitenfemsehens hierzulande auf längere Sicht nicht wiederholen wird. Wer immer die Femsehlandschaft verändern will, muß zunächst vor allem eins tun: Das Kabelmonopol der Telekom aufbrechen. Die Mehrzahl der deutschen Fernsehzuschauer

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Erfolgsfaktoren von DBS

im

Vergleich zu Deutschland

empfängt Fernsehen über Kabel, und solange dort ein Monopolist Innova­ tionen und Veränderungen verhindert, wird kaum Bewegung in einen fest­ gezurrten Markt kommen. Bertelsmann und Kirch sollten daher ihr Augen­ merk auf intensive Lobbyarbeit legen, um die notwendige politische Wen­ de herbeizufuhren, mit der die Telekom von ihrem (auch noch) verlustrei­ chen Kabelmonopol befreit wird.

Literaturverzeichnis

Nachrede Das vorliegende Buch ist das vorläufige Endergebnis einer intensiven Aus­ einandersetzung mit den Entwicklungen des amerikanischen Fernsehens. Nach einer Studie zum Thema "Interaktives Fernsehen in den USA", die 1995 in Palo Alto im Silicon Valley entstand, ist es der zweite Teil einer Zusammenarbeit mit der Abteilung Forschung Gesellschaft und Technik der Daimler Benz AG. Deren finanzielle Unterstützung und ein Stipendium der Axel Springer Stiftung ermöglichten die Recherchen vor Ort. Carleen Maitland, Department of Telecommunication der Michigan State Universi­ ty war in dieser Zeit in East Lansing unerläßliche Beraterin und Ansprech­ partnerin. Familie Ostrom im benachbarten Muskegon gewährte immer wieder großzügiges und herzliches Asyl in ihrem Hause. Der wichtigste Dank gilt jedoch meinen Eltern, die ein Zweitstudium Informationswissenschaften/Nordamerikastudien und damit dieses Werk durch ihre generöse Einstellung überhaupt ermöglicht haben. Wer beim Verfassen von Texten die weibliche Hälfte der Gesellschaft durch die Wortwahl integrieren will, stößt immer wieder an historisch ge­ wachsene Doppeldeutigkeiten der deutschen Sprache, die in meinen Augen unbefriedigend sind. Ein erster Versuch, diesem Umstand durch den Ge­ brauch von entsprechenden Endungen (-Innen) Rechnung zu tragen, mußte schließlich aufgegeben werden, weil der Text immer unleserlicher wurde. Eine Situation, die auch von Frauen moniert wurde. Daher wird im Folgen­ den herkömmliche Schreibweise benutzt. Es gilt aber der Grundsatz: Per­ sonenbezeichnungen, die sich geschlechtsneutral oder geschlechtsspezi­ fisch verstehen lassen, sind in dieser Arbeit geschlechtsneutral zu verstehen.

Gerfried Kröger im Februar 1997

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129

Abkürzungen und Glossar

Abkürzungen und Glossar CATV

Community Antenna Television: Frühform des Kabelfemsehens, die den Empfang terrestrischer Fernsehsender in abgelegenen Regionen ermöglichte

CONUS

Continental United States: Bezeichnung für eine Satellitenumlaufposition, von der die gesamte kontinentale USA abgedeckt werden kann

DBS

Direct Broadcasting by Satellite: Digitale Übertragung von Video- und Au­ diosignalen via Satellit direkt zu den Endkunden

DMA

Designated Market Areas: Die USA sind in 211 DMAs nach geographischen und sendetechnischen Kriterien eingeteilt, um jeden Markt exklusiv zu machen

DMX

Digital Music Express: 24 Stunden Musikservice in CD-Qualität, der über DBS vertrieben wird

DSS

Digital Satellite System: Digitale Satellitenempfangstechnik, die von Thom­ son Consumer Electronics und DirecTv entwickelt wurde und an andere Pro­ duzenten lizensiert wird

DTH

Direct-To-Home: Offizielle Terminologie der FCC für die Satellitenfemsehindustrie; Synonym für DBS

ETC w/tci Education Training & Communication with TCI: Untemehmensbereich von TCI, in dem Schulprogramme produziert werden

FCC

Federal Communication Commission: Amerikanische Aufsichtsbehörde für alle Bereiche der Medien und Telekommunikation

Footprint

Bereich auf der Erde, in dem das Signal eines Satelliten empfangen werden kann

HDTV

High Definition Television: Nächste Femsehgeneration mit enormer Verbes­ serung der Bildqualität durch Verdopplung der Bildzeilen

HITS

Headend in the Sky: Konzept von Tele-Communication Inc. zur Erhöhung der Kanalzahl in Kabelsystemen unter Nutzung von Satelliten

ITU

International Telecommunication Union: Internationale Aufsichtsbehörde in Satellitenfragen mit Sitz in Genf

LNB

Low Noise Block Converter: Technische Einheit direkt am Parabolspiegel, die das Signal verstärkt und für die Weiterleitung konvertiert

MDU

Multiple Dwelling Unit: Amerikanische Bezeichnung für Mehrfamilienhäu­ ser und Appartmentkomplexe

MLB

Major League Baseball: Baseball Profi-Liga

MMDS

Multipoint Microwave Distribution System: Technologie zur Vielkanalüber­ tragung durch Nutzung von Mikrowellen; auch bekannt als wireless cable

130

Abkürzungen und Glossar

MSO

Multiple System Operator: Holding, die mehrere Kabelsysteme in verschie­ denen Städten betreibt; bekannteste MSOs sind TCI und Time Warner

NAB

National Association of Broadcasters: Einflußreicher Femsehverband

NBA

National Basketball Association: Basketball Profi-Liga

NHL

National Hockey League: Eishockey Profi-Liga

NRTC

National Rural Telecommunication Cooperative: Vereinigung von Telekommunikationsanbietem in ländlichen, wenig besiedelten Gebieten

NTSC

National Television System Committee: Amerikanischer Femsehstandard mit 525 Bildzeilen bei 30 Bildern pro Sekunde

NVoD

Near Video on Demand: Ein Film läuft zeitversetzt auf verschiedenen Kanä­ len, so daß er in bestimmten Zeitabständen (z.B. alle 15 oder 30 Minuten) auf einem der Sender neu beginnt; Weiterentwicklung von Pay Per View

Pay TV

Für den Empfang bestimmter, exklusiver Sender müssen die Zuschauer mo­ natliche Gebühren bezahlen; auch als premium services bekannt

PPV

Pay Per View: Gegen gesonderte Bezahlung wird ein Sender für die Länge eines Filmes oder Ereignisses freigeschaltet

Premium Services

Geläufiger amerikanischer Ausdruck fur Pay TV, bei dem gesonderte monatliehe Gebühren für den Empfang anfallen; z.B. HBO, Showtime, TMC

Sampling

Verfahren bei der Digitalisierung von analogen Wellen

SBCA

Satellite Broadcasting and Communication Association: Amerikanischer Verband von Unternehmen im DBS- und Satellitenkommunikationsmarkt

Spillover

Reichweite des Satelliten ist größer als das intentionierte Empfangsgebiet; so können z.B. auch im Süden Kanadas Fernsehsender von amerikanischen Sa­ telliten empfangen werden

Spot Beam Fokussierter Signalstrahl von einem Satelliten, um abgegrenzte Gebiete au­ ßerhalb oder innerhalb des footprints zu erreichen Slot

Position für einen Satelliten in einer geostationären Erdumlaufbahn, die in Längengraden angegeben wird

Subs

Subscribers: Amerikanische Kurzform für Abonnenten von Kabelfemsehen

TCI

Telecommunication Inc.: Größter Kabelbetreiber

TVRO

Television Receive Only: Satellitenempfangsgeräte, die nur für den Fernse­ hempfang gedacht sind; hauptsächlich als Bezeichnung für die Empfangsein­ heiten von C-Band benutzt

USSB

United States Satellite Broadcasting: DBS-Anbieter

VoD

Video on Demand: Der Zuschauer hat Zugriff auf eine Filmdatenbank, von der gewünschte Programme auf Knopfdruck abgerufen werden können

131

Anhang

Anhang A: Ausgewählte WWW-Seiten http://www.dbsonline.com

Allgemeine Informationen über die Anbieter von DBS

http://www.dbsdish.com

Vollständigster und bester WWW-Server hinsicht­ lich DBS mit den neuesten Verkaufszahlen, FCCEntscheidungen, Programmübersichten, FAQ, Kommentaren und vielem mehr

http://www.skyreport.com

Nachrichten und Informationen zur Satellitenindu­ strie mit Schwerpunkt auf DBS und C-Band

http://www.directv.com

DirecTv mit Informationen zu Sport, Programmen, Preisen und einem dealer locator

http ://ww w. ussbtv. com

USSB; im Hinblick auf die angesprochene Ziel­ gruppe der Filmfans sehr aufwendig gestaltet

http ://www. primestar-tci. com

PrimeStar; familienorientiert auch auf der Webseite

http://www.dishnetwork.com

EchoStar; mit schneller ”nur-Text"-Version

http ://w w w. alphastar-tv. com

AlphaStar; mit vielen Zusatzinformationen zur Technik und Geschichte des Satellitenfemsehens

http://www.pmewswire.com

Pressemitteilungen von PrimeStar

http: //itre. ncsu. edu/m i sc/sj

Satellite Journal International: Nur im Internet ver­ öffentlichte Nachrichten und Kommentare

http://www.sbca.com

Satellite Broadcasting Association

http: //w w w. satcodx .com

Übersicht über alle Femseh- und Radiokanäle der Welt, die über Satellit ausgestrahlt werden

and

Communications

http://www.TELE-satellite.com Internationale Nachrichten und Informationen zu Satellitenfemsehen und -technik

http://www.cablenet.org

132

Informationen rund um das Kabelfemsehen

Anhang

Anhang B: Fernsehprogramme in den USA Die Anzahl aller nationalen oder überregionalen Fernsehsender in den USA hat inzwischen eine unübersichtliche Größe angenommen (ca. 150). Die folgende Liste erhebt daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit, son­ dern beschreibt nur die Programme, die über DBS bzw. im Kabelsystem von Lansing (aus Vergleichsgründen) zu empfangen sind. Zur Veranschau­ lichung, daß der Trend zur weiteren Spezialisierung geht, nur drei Beispie­ le für geplante Fernsehsender: Boating TV (für die Freunde des Wasser­ sports), Collector's Channel (für Leute mit Sammlerleidenschaft) und The Auto Channel (für alle Autonarren). • ”1” Music First: Musikvideos im Stile von MTV • A&E (Arts & Entertainment): anspruchsvollere Unterhaltungssendungen, Wie­

derholungen von network shows, Dokumentarfilme, Eigenproduktionen • ABC (American Broadcasting Corp.): network, das seit 1995 zum Disney-Kon-

zem gehört; derzeit Nr. 2 in Zuschauerquoten • All News Channel: 24 Stunden Nachrichtenprogramm im Stile von CNN • AMC (American Movie Classics): werbefreie Filmklassiker • America's Health Network: 24 Stunden Sendungen zum Themenbereich Ge­

sundheit und Medizin • America's Talking: Talk shows non stop aus den verschiedensten Bereichen wie

Gesundheit, Unterhaltung, Politik • Animal Planet: Zweitsender des Discovery Channel mit Tierdokumentationen

und Informationen zur Tierhaltung • Antenna: Programm in griechischer und kroatischer Sprache • ART (Arab Radio and Television): Programm in arabischer Sprache • Asian Television Network: Programm in englischer und südasiatischen

Sprachen • BET (Black Entertainment Television): Musikvideos, Filme, talk shows, Nach­

richten, Sport und Konzertübertragungen mit Zielgruppe Afro-Amerikaner • Bloomberg Info TV: Nachrichten und Finanzinformationen • Bravo: Unabhängig produzierte und internationale Filme, Dokumentationen zu

Kunst und Ausstellungen, Interviews mit Persönlichkeiten aus Kunst und Film • Business TV: Nachrichten, Interviews aus Wirtschafts- und Finanzwelt • C-SPAN 1-2: Live-Übertragungen aus dem Kongress, Ausschußsitzungen, poli­

tische Sendungen • Cartoon Network: Zeichentrickfilme • CBS: Network (mit zuletzt sinkenden Einschaltquoten im Vergleich zu den an­

deren networks)

133

Anhang

• Cinemax 1-2, Cinemax 1-2 Selecciones: Kinofilme in Englisch und Spanisch • Classic Sports Network: Wiederholungen und Dokumentationen von histori­

schen Sportereignissen • CMT (Country Music Television): Musikvideos und -shows im Westemstil • CNBC: Finanz- und Wirtschaftsnachrichten, Talkshows • CNN (Cable News Network): Nachrichten mit Schwerpunkt USA; Marktfuhrer

der Nachrichtensender • CNNfn (CNN financial): Finanz- und Wirtschaftsnachrichten • CNNi (CNN international): Weltnachrichten

• Comedy Channel: Amerikanische Form der Kabarett-Unterhaltung • Court TV: Gerichtsfemsehen mit Live-Übertragungen, Interviews, Infos • • • • • •

• •

• • • • • • • • • • • •

•

• • •

Discovery Channel: Dokumentarfilme zu Natur, Technik und Geschichte Disney Channel: Familienorientiertes Programme aus dem Disney-Archiv E! (Entertainment TV): Boulevard-Nachrichten, Unterhaltungsprogramme Egyptian Satellite Channel: Nachrichten und Unterhaltung auf Arabisch Empire Sports: Sportübertragungen und Sportsendungen Encore Multiplex: Starz!: neue Spielfilme; Encore: Spielfilme der 60er, 70er

und 80er; Encore Western; Encore Love Stories; Encore Mysteries; Encore Acti­ on; Encore True Stories & Drama; Encore WAM! (Kinder- und Jugendpro­ gramm mit Lemanteil) ESPN: Sportprogramm mit den Hauptsportarten, Sportnachrichten ESPN/ABC Sports College Football: Übertragungen von Footballspielen auf Universitätsebene ESPN 2: Sportprogramm mit Randsportarten und jugendlicher Orientierung ESPNNews: Reiner Sportnachrichtensender EWTN (Eternal Word Television Network): Katholischer Religionssender Faith & Values: Religionsprogramm mit Gottesdiensten und Talkshows Family Channel: Mischprogramm für die Familie mit Kindern und Teenagern Flix: Premiumsender; Filme der 60er bis 90er Jahre Food Network: Programm rund um Ernährung und ihre Zubereitung Fox: 1987 gestartetes network mit Hauptzielgruppe junges Publikum; viele Sportübertragungen (NFL, NHL, MLB), Teil von Murdochs News Corp. Fox News Channel: Nachrichtensender aus dem Hause Fox/Murdoch Game Show Channel: Alte und neue Spielshowsendungen Golf Channel: Liveübertragungen, Interviews, Verbesserungsbeiträge HBO 1-5: Erfolgreichster Premiumsender mit über 20 Mio. Abonnenten; inzwi­ schen mit fünf Ablegern, davon zwei in spanischer Sprache; aktuelle Spielfilme, Eigenproduktionen, Sportübertragungen Headline News: Nachrichtenprogramm von CNN, spezialisiert auf kurze und knappe Schlagzeilen HGTV (Home and Garden TV): Sendungen rund um Haus und Garten History Channel: Dokumentationen und Interviews zu historischen Ereignissen Home Team Sports: regionales Sportprogramm

134

Anhang

Hot Choice: Erotikprogramm auf PPV-Basis HSN (Home Shopping Network): Einkaufssender für Schmuck, Kleidung u.a. Independent Film Channel: Sender mit unabhängig produzierten Filmen International Channel: Sender mit Nachrichtenprogrammen aus aller Welt (aus

Deutschland z.B. Deutsche Welle) Intro Television: für eine bestimmte Zeit wird ein neuer Sender bzw. ein Premi­ umprogramm vorgestellt, jeweils mit weiteren Informationen zum Sender Japan TV: Programm in englischer undjapanischer Sprache KTLA: Superstation mit Sitz in Los Angeles Lifetime: Frauenorientiertes Mischprogramm MEU (Mind Extension University): Universitätskurse, Informationssendungen im Computerbereich MSC (Midwestern Sports Channel): Sport aus dem Mittleren Westen MSNBC: Nachrichten- und Informationssender von NBC und Microsoft MSG (Madison Square Garden): Sportübertragungen aus New York MTV: Musikorientiertes Jugendprogramm mit Videos und mehr und mehr Eigenproduktionen wie Spielshows oder Sportberichterstattung MTV Latino: MTV in spanischer Sprache MuchMusic: Musikvideos NET (National Empowerment Television): Religionssender NBC: Z.Zt. erfolgreichstes network mit Programmen wie ”ER” oder ’’Friends” NESN (New England Sports Network): Sportsender aus New England New Sport: Sportprogramm NewsTalk TV: Mischung aus Nachrichten und Talkshow Newsworld International: Internationales Nachrichtenprogramm NFL Sunday Ticket: DirecTv’s Angebot für alle NFL-Spiele am Sonntag NHL Center Ice: DirecTv’s Angebot, den NHL-Spielen zu folgen Nick at Night: Wiederholung der populärsten Serien der amerikanischen Femsehgeschichte Nickelodeon: Kinderprogramm Nile Drama: Aktuelle Kinofilme und Femsehserien in arabischer Sprache Nile TV: Arabisch orientiertes Informations- und Unterhaltungsprogramm Outdoor Life Network: Sender für Familien und Leute, die gern Wandern, Campen und die Natur erleben Pass Sports: Sportprogramm PBS (Public Broadcasting Service): network mit öffentlicher Subvention; Sen­ dungen mit anspruchsvollem Programm, werbefrei Playboy TV: Erotikprogramm Prime Deportiva: Sportsendungen in spanischer Sprache PSN (Prime Sports Network): Sportprogramm mit regionalen Schwerpunkten QVC: Einkaufsprogramm RAI (Radio e Televisione Italiana): Fernsehen italienischer Sprache

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Anhang

RETN (Real Estate Television Network): Informations- und Schulungssender

für die Immobilienbranche Sci-Fi Channel (Science-Fiction Programm): Spielfilme, Dokumentarfilme, Wiederholungen Speedvision Network: Sender für die Automobil-, Wassersport- und Flugzeugenthusiasten Sportchannel Regional: Sportprogramm mit regionalem Fokus SportSouth Network: Sportprogramm aus dem Süden der USA Sundance Channel: Von Robert Redford geforderter Sender für Spielfilme von Nachwuchskünstlem, Klassikern, Dokumentarfilmen Sunshine: Sportprogramm TBN (The Bible Network): Religionssender TBS (Turner Broadcasting System): Superstation mit Sitz in Atlanta; Mischpro­ gramm mit network und syndication shows, Sportübertragungen TCM (Turner Classic Movies): alte Spielfilme ohne Werbung Telemundo: Nachrichten und Unterhaltung in spanischer Sprache TLC (The Learning Channel): Dokumentarfilme, Bildungsprogramme TMC (The Movie Channel): Neueste Hollywood-Filme TNN (The Nashville Network): Country-Musik, Rodeo TNT: Spielfilme, Eigenproduktionen, Serien Travel Channel: Dokumentationen über Reiseziele, -tips und -angebote TV Asia: Programm aus Indien Univision: Mischprogramm in spanischer Sprache UPN: Junges Network von Paramount USA: erfolgreichster Kabelkanal mit neAvor^-ähnlicher Programmmischung VISN: Programm in asiatischen Sprachen VH1: Musikprogramm mit mainstream-Charakter Weather Channel: Lokales, nationales und internationales Wetter WGN: Superstation mit Sitz in Chicago

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