Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext: Wettbewerbsvorteile durch nachhaltige Wertschöpfung [1. Aufl.] 9783658308988, 9783658308995

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Marc Helmold René Dathe Tracy Dathe Dominique-Pascal Groß Florian Hummel

Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext Wettbewerbsvorteile durch nachhaltige Wertschöpfung

Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext

Marc Helmold • René Dathe • Tracy Dathe Dominique-Pascal Groß • Florian Hummel

Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext Wettbewerbsvorteile durch nachhaltige Wertschöpfung

Marc Helmold IUBH Internationale HS  – Campus Berlin Berlin, Deutschland Tracy Dathe Berlin, Deutschland

René Dathe Berlin, Deutschland Dominique-Pascal Groß IUBH Internationale HS  – Campus Berlin Berlin, Deutschland

Florian Hummel IUBH Internationale HS  – Campus Berlin Berlin, Deutschland

ISBN 978-3-658-30898-8    ISBN 978-3-658-30899-5  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Das Buch „CSR im internationalen Kontext“ beschreibt, wie Nachhaltigkeit, Ethik und soziale Verantwortung erfolgreich in Unternehmen und Organisationen integriert werden können. Eingeflossen sind hier die Erfahrungen der Autoren und Experten auf dem Gebiet der Corporate Social Responsibility (CSR) M. Helmold, R. Dathe, T. Dathe, D. Groß und F. Hummel aus den unterschiedlichsten Bereichen und Blickwinkeln. Neben Praxiserfahrungen der Autoren sowie Expertenwissen konnten auch neueste Forschungsergebnisse berücksichtigt werden. Dieses Buch gibt einen umfassenden Überblick über CSR und deren praktische Anwendung. Neben der strukturierten Vorgehensweise mit Definitionen und CSR-Ansätzen werden Funktionen innerhalb der Wertschöpfungskette praxisnah und anschaulich CSR-seitig beschrieben. Darüber hinaus werden andere Elemente wie CSR im Innovationsmanagement oder Hospitalitybereich in das Werk integriert. Die praktische Relevanz steht hier im Vordergrund, wobei die konkreten Erfahrungen der Autoren aus Industrie, Lehre, Forschung und Wirtschaft mit theoretischen Elementen verknüpft werden, was eine prägnante und verständliche Darstellung der Inhalte ermöglicht. Verknüpft mit zahlreichen Praxisbeispielen und länderspezifischen Handlungsempfehlungen besitzt dieser Verhandlungsführer zahlreiche Alleinstellungsmerkmale. Interessant ist das Buch, welches sowohl für die Praxis als auch die Lehre geeignet ist, insbesondere für Mitarbeiter in den Bereichen Vertrieb, Einkauf oder Marketing, die Leistungsmerkmale von Produkten und Dienstleistungen wie Spezifikationen, Leistungsbeschreibungen, Qualitätseigenschaften, Preise mit Kunden oder Lieferanten verhandeln müssen. Darüber hinaus gibt das Buch Handlungsempfehlungen für Mitarbeiter aus den Bereichen wie Entwicklung, Qualitätsmanagement, Produktion, Personal, Finanzwesen oder Logistik, die durch ihre Funktion anteilig in der Wertschöpfungskette direkt oder indirekt beteiligt sind. Auch Führungskräfte und Projektmanager gehören zu angesprochenen Personenkreis, insbesondere wenn interkulturelle Besonderheiten und Elemente in Verhandlungen mit Geschäftspartnern zum Tragen kommen. Zudem gehören Unternehmer, Eigentümer von kleineren Unternehmen oder Start-ups zu der Zielgruppe, die im internationalen oder nationalen Kontext Geschäftsbeziehungen anbahnen oder pflegen wollen. Ferner ermöglicht die Symbiose von Theorie und Praxis die Anwendung im

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Vorwort

Hochschulbereich, sodass dieses Werk auch auf Dozierende und Studierende im ­internationalen Kontext fokussiert. Zuletzt richtet sich das Buch an öffentliche Auftraggeber und Kommunen, die ihre Mitarbeiter im Projektmanagement und in der Auftragsvergabe zu Experten in Verhandlungen entwickeln möchten. Zielgruppe sind sowohl kleinere und mittelständische Unternehmen als auch internationale Konzerne. Dank gebührt den zahlreichen Experten und Geschäftspartnern, die mit ihrer Erfahrung diese Publikation indirekt unterstützt haben. Die Autoren wünschen sich, dass sie mit ihren weitreichenden Erfahrungen im Bereich CSR Unternehmen eine ideale Hilfestellung geben, um langfristige und nachhaltige Werteketten zu nationalen oder internationalen Geschäftspartnern aufzubauen. Neben Vielfalt, Wertschätzung anderer Kulturen und Weltoffenheit gehört nachhaltiges Handeln zu den gegenwärtigen und zukünftigen Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Unternehmen und Organisationen. Zuletzt bedanken sich die drei Autoren bei Stefanie Winter, Walburga Himmel und dem Springer-Team für die freundliche, kompetente und professionelle Abwicklung dieses Buches. BerlinFlorian Hummel  Dominique-Pascal Groß Herbst 2020  René Dathe  Tracy Dathe  Marc Helmold

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������   6 2 Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR). . . . . . . . . . . . .   7 2.1 Grundwissen Ethik����������������������������������������������������������������������������������������   7 2.1.1 Moral, Ethik und Gesetz ������������������������������������������������������������������   7 2.1.2 Ausgewählte Ansätze der normativen Ethik ������������������������������������   9 2.1.3 Entscheidungsfindung mithilfe ethischer Theorien��������������������������  16 2.2 Corporate Social Responsibility (CSR)��������������������������������������������������������  19 2.2.1 CSR und Business Ethics Management��������������������������������������������  19 2.2.2 4-Stufen-CSR-Pyramide nach Caroll������������������������������������������������  20 2.2.3 Zwei-Dimensionen-Modell nach Quazi & O’Brien ������������������������  22 2.2.4 Kernbereiche-Modell nach Carroll und Schwartz����������������������������  23 2.2.5 Nachhaltigkeit und Drei-Säulen-Modell������������������������������������������  24 2.2.6 Corporate Citizenship (CC)��������������������������������������������������������������  25 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  28 3 Stakeholder der CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  31 3.1 Stakeholder-Theorien������������������������������������������������������������������������������������  31 3.1.1 Das Konzept Stakeholder������������������������������������������������������������������  31 3.1.2 Corporate Governance����������������������������������������������������������������������  34 3.1.3 Stakeholder Relationship Management und CSR-Strategien ����������  36 3.2 Business Ethics Management und Social Accounting����������������������������������  38 3.2.1 Ansätze des Business Ethics Managements��������������������������������������  38 3.2.2 Instrument des Business Ethics Managements ��������������������������������  40 3.2.3 Business Ethics Management und Social Accounting����������������������  43 3.3 Der Staat und die Zivilgesellschaft ��������������������������������������������������������������  46 3.3.1 Der Staat und die Regulierung����������������������������������������������������������  46 3.3.2 Die Rolle des Staates������������������������������������������������������������������������  49 3.3.3 Politische Macht der Wirtschaft��������������������������������������������������������  51 3.3.4 NGO und Social Enterprise��������������������������������������������������������������  57

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3.4 Shareholder ��������������������������������������������������������������������������������������������������  60 3.4.1 Stakeholder in Corporate Governance����������������������������������������������  60 3.4.2 Stakeholder am Finanzmarkt������������������������������������������������������������  63 3.4.3 Verantwortliches Shareholding ��������������������������������������������������������  67 3.5 Verbraucher ��������������������������������������������������������������������������������������������������  68 3.5.1 Verbraucherschutz����������������������������������������������������������������������������  68 3.5.2 Preisstrategien ����������������������������������������������������������������������������������  70 3.5.3 Marketing-Strategien������������������������������������������������������������������������  72 3.5.4 Nachhaltiger Konsum ����������������������������������������������������������������������  74 3.6 Lieferanten und Mitbewerber������������������������������������������������������������������������  75 3.6.1 B2B-Beziehungen im Supply-Chain-Netzwerk��������������������������������  75 3.6.2 Umgang mit Lieferanten ������������������������������������������������������������������  77 3.6.3 Fairer Wettbewerb ����������������������������������������������������������������������������  79 3.7 Mitarbeiter����������������������������������������������������������������������������������������������������  84 3.7.1 Fürsorgepflichten der Arbeitgeber����������������������������������������������������  84 3.7.2 Vergütung und nachhaltige Beschäftigung ��������������������������������������  87 3.7.3 Mitgestaltung des Arbeitsumfelds����������������������������������������������������  89 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  90 4 CSR im Lieferantenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  95 4.1 Gegenstand des Lieferantenmanagements����������������������������������������������������  95 4.1.1 Input-Transformation-Output�����������������������������������������������������������  95 4.1.2 Outsourcing-Trend und Wertschöpfung durch Lieferantenwertschöpfungsnetzwerke����������������������������������������������  96 4.2 Teilprozesse des Lieferantenmanagements��������������������������������������������������  99 4.2.1 Zielsetzung����������������������������������������������������������������������������������������  99 4.2.2 Lieferantenstrategie�������������������������������������������������������������������������� 100 4.2.3 Lieferantenauswahl �������������������������������������������������������������������������� 101 4.2.4 Lieferantenbewertung ���������������������������������������������������������������������� 103 4.2.5 Lieferantenentwicklung�������������������������������������������������������������������� 103 4.2.6 Lieferantenintegration���������������������������������������������������������������������� 104 4.2.7 Lieferantencontrolling���������������������������������������������������������������������� 104 4.3 Paradigmenwechsel im Lieferantenmanagement����������������������������������������� 107 4.3.1 Megatrends, Digitalisierung und Globalisierung������������������������������ 107 4.3.2 Wandel der Lieferantenmärkte���������������������������������������������������������� 110 4.4 Notwendigkeit von CSR im Lieferantenmanagement���������������������������������� 114 4.5 Reifegrade von CSR im Lieferantenmanagement���������������������������������������� 115 4.6 Lieferantenentwicklung im Bereich CSR ���������������������������������������������������� 115 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 117

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5 CSR in der Produktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 5.1 Gegenstand der Produktion�������������������������������������������������������������������������� 119 5.2 CSR als Teilfunktion in der Aufbau- und Ablauforganisation der Produktion���������������������������������������������������������������������������������������������������� 121 5.2.1 Definition von Aufbau- und Ablauforganisation������������������������������ 121 5.2.2 Aufbauorganisation der Produktion�������������������������������������������������� 122 5.2.3 Ablauforganisation der Produktion�������������������������������������������������� 123 5.3 CSR als wertschöpfender Faktor im Produktionsprozess ���������������������������� 124 5.3.1 Determinanten von CSR in der Produktion�������������������������������������� 124 5.3.2 Qualitätsmanagementsysteme (QMS)und Zertifikate���������������������� 125 5.3.3 Grüne und nachhaltige Produktion �������������������������������������������������� 126 5.3.4 Kompetenzen und Organisation�������������������������������������������������������� 127 5.3.5 Innovations- und Veränderungsmanagement������������������������������������ 127 5.4 Schlanke Prinzipien in der Produktion �������������������������������������������������������� 128 5.5 CSR und Wertschöpfung������������������������������������������������������������������������������ 130 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 131 6 CSR im Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 6.1 CSR als Gegenstand des Marketingmanagements���������������������������������������� 133 6.2 CSR als Element des Marketing-Mix (7Ps)�������������������������������������������������� 134 6.3 Marketing zur Steuerung der Triple-Bottom-Line���������������������������������������� 136 6.4 Modell des transformativen Marketings bzw. nachhaltiges Öko-Marketing���������������������������������������������������������������������������������������������� 137 6.5 Shared-Value-Ansatz bzw. Corporate Societal Marketing���������������������������� 137 6.6 Cause Related Marketing (CRM) ���������������������������������������������������������������� 138 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 139 7 CSR im Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 7.1 Was ist Innovationsmanagement? ���������������������������������������������������������������� 141 7.1.1 Gegenstand der Innovation und des Managements�������������������������� 141 7.1.2 Technische Evaluierung und Überprüfung des Ressourceneinsatzes�������������������������������������������������������������������������� 142 7.1.3 Strategische Relevanz und Attraktivität�������������������������������������������� 143 7.1.4 Ressourcenintensität ������������������������������������������������������������������������ 144 7.1.5 Zukunftspotenzialanalyse ���������������������������������������������������������������� 144 7.2 Aufgaben und Handlungsfelder im Innovationsmanagement���������������������� 146 7.3 Verbesserungen und Innovationen���������������������������������������������������������������� 147 7.4 Gesellschaftliche Verantwortung als Teil des Innovationsmanagements������ 151 7.5 Innovationsmanagement und Green Marketing�������������������������������������������� 152 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 153

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8 CSR im Hospitalitymanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 8.1 Gegenstand von CSR im Hotelbereich �������������������������������������������������������� 155 8.1.1 Nachhaltigkeitsziele im Hotelwesen������������������������������������������������ 155 8.2 Leitlinien im Tourismus�������������������������������������������������������������������������������� 157 8.3 CSR-Potenziale und Trends in der Hotellerie���������������������������������������������� 160 8.3.1 Wandel im Tourismusbereich������������������������������������������������������������ 160 8.4 Externe Nachhaltigkeitszertifizierungen������������������������������������������������������ 163 8.5 GreenSign-Gütesigel������������������������������������������������������������������������������������ 164 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 166 9 CSR-Zertifikate, Normen und Siegel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 9.1 Zertifikate und Siegel������������������������������������������������������������������������������������ 167 9.2 Wesentliche Zertifikate und Siegel im CSR-Kontext������������������������������������ 168 9.3 Qualitätsmanagementsystem ISO 9001�������������������������������������������������������� 169 9.4 Umweltnorm ISO 14001������������������������������������������������������������������������������ 170 9.5 CSR ISO-Norm 26000���������������������������������������������������������������������������������� 171 9.6 EcoVadis ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 173 9.7 Global-Compact-Prinzipien der Vereinten Nationen������������������������������������ 173 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 174 10 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 10.1 Gesellschaftliche Verantwortung als wichtiges Element jeder Organisation������������������������������������������������������������������������������������������������ 175 10.2 CSR als Wettbewerbsvorteil������������������������������������������������������������������������ 176 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 178

Abkürzungsverzeichnis

AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz AHK Auslandshandelskammer AMA American Marketing Association ArbSchG Arbeitsschutzgesetz ArbStättV Arbeitsstättenverordnung ASiG Arbeitssicherheitsgesetz B2B Business to Business B2C Business to Consumer BGV Berufsgenossenschaftliche Vorschriften BME Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik CC Corporate Citizenship CIPS Chartered Institute of Procurement & Supply CPI Corruption Perception Index CRA Credit Rating Agency CRM Cause Related Marketing CRM Customer Relationship Management CSO Civil Society Organisation CSR Corporate Social Responsibility DSGVO Datenschutz-Grundverordnung EPA Environmental Protectio Agency ERP Enterprise Resource Planning FCA Financial Conduct Authority GDP Gross Domestic Product (Bruttoinlandsprodukt) GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen GRI Global Reporting Initiative IAO Internationale Arbeitsorganisation ICA International Compliance Association IMF International Monetary Fund IUBH International University Bad Honnef KMU Kleine und mittelständische Unternehmen XI

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Abkürzungsverzeichnis

IWF Internationaler Währungsfonds KSchG Kündigungsschutzgesetz MC Marketing Communications MIS Management Information System MNC Multi-National Corporation NGO Non-Governmental Organisation NPO Non-Profit-Organisation OECD Organisation for Economic Co-operation and Development PRA Prudential Regulation Authority SCCE Society of Corporate Compliance and Ethics SCM Supply Chain Management SDGs Sustainable Development Goals SEC Securities and Exchange Commission SRI Socially Responsible Investment SRI Stanford Research Institute SRM Stakeholder Relationship Management UN United Nations UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development UWG Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

Über die Autoren

Prof. Dr. Marc Helmold  (M.B.A.), IUBH Internationale Hochschule Dr. Marc Helmold ist Professor für Allgemeine BWL, Strategisches Management, Performance Management, internationale Verhandlungen und Nachhaltigkeit an der IUBH Internationale Hochschule am Campus Berlin. Davor war er in unterschiedlichen leitenden Funktionen und als Geschäftsführer bei führenden Herstellern in der Automobil- und Bahnindustrie tätig. In diesem Sinne konnte er die CSR-Aktivitäten nachhaltig ausbauen. Insbesondere in der Industrie konnte er Nachhaltigkeitskonzepte auf die gesamte Wertschöpfungskette übertragen. Mehrere Berufsjahre hat er bei namhaften Herstellern in der Bahn- und Automobilindustrie in Japan und China verbracht. Seit 2016 ist er Professor an der IUBH Berlin. Dr. René Dathe,  MBA, ist globale Führungskraft und Manager in der forschenden Pharmaindustrie in den Bereichen Projektmanagement, Medizintechnik und Qualität. Er leitet globale Entwicklungsprojekte und Allianzen im asiatischen, europäischen und nordamerikanischen Raum mit stetig wachsenden Verantwortungsbereichen. Insbesondere bei den Themen CSR, Diversität und Inklusion unterstützt er das weltweite Talentmanagement, um neue Talente aus China, Japan und anderen asiatischen Ländern zu identifizieren um diese zu globalen Leadern zu entwickeln. Des Weiteren teilt Dr. René Dathe seine Erfahrung und Wissen über die chinesische Geschäftskultur in Bezug auf CSR in verschiedenen Seminaren. Er startete seine Karriere in der digitalen Forschung von Organischen Halbleiterdioden. Er erhielt sein Diplom XIII

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Über die Autoren

von der Technischen ­Universität Chemnitz, gefolgt von einem MBA in Frankfurt am Main. Seine Promotion erfolgte an der University von Gloucestershire, UK, im Bereich der psychologischen Gruppenprozesse SYMLOG und TRIZ (Theorie des erfinderischen Problemlösens). Dr. Tracy  Dathe  ist eine erfahrene Finanzexpertin und Hochschuldozentin auf dem Gebiet der multinationalen produzierenden KMU.  Als CFO eines multinationalen mittelständischen Automobilzulieferers war sie für die kaufmännische Gesamtleitung im deutschen Headquarter sowie für die Tochtergesellschaften in China, Frankreich, Italien, Schweden, Tschechien, der Türkei sowie in den USA verantwortlich. Heute unterstützt sie mittelständische Betriebe als Unternehmensberaterin und arbeitet nebenberuflich als Dozentin in den Lehrgebieten Finanzmanagement bzw. interkulturelle Kommunikation an verschiedenen deutschen Hochschulen. Prof. Dr. Dominique-Pascal  Groß  ist seit 2017 Professor an der IUBH im dualen und internationalen Bereich. Er ist Akademischer Leiter der Region Nord- und Ostdeutschland. In dieser Region trägt er die fachliche Führungsverantwortung für die Professoren und koordiniert die zentralen akademischen Aufgaben und Prozesse. Seine Lehr-Schwerpunkte liegen im Bereich Innovation und Entrepreneurship, Leadership sowie in der ABWL.  Seine Forschungen konzentrieren sich neben der Motivation und Innovation in der CSR auf den Bereich der Nutzerinnovation und der Motivation von Innovierenden. Er lehrte während der Forschungs- und Promotionszeit an der Helmut-­ Schmidt-­ Universität Hamburg am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement sowie an der Hochschule Fresenius für mehrere Jahre das Fach Organisationspsychologie. Vor seiner Promotion war er unter anderem bei der Salzgitter AG als Referent für Strategie tätig.

Über die Autoren

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Prof. Dr. Florian Hummel  ist Professor und Prorektor Internationales und Diversity an der IUBH Internationale Hochschule. Prof. Hummel studierte an der University of Brighton (BA honours, Travel Management), der Cranfield University (MSc, Air Transport Management) und der University of Sheffield (Doctor of Education). Seinen ersten Ruf zum Professor erhielt er 2013 von der Cologne Business School. Er blickt auf Positionen im Airport Management und im internationalen Mietwagengeschäft zurück und ist seit nunmehr 15 Jahren im Management von privaten Hochschulen aktiv. Als Geschäftsführer von zwei privaten Bildungs­ einrichtungen hat er insbesondere deren internationale Ausrichtung vorangetrieben und hierbei eine Vielzahl von internationalen Hochschulkooperationen unterschiedlichster Ausprägung verhandelt und begründet, von Dual- und Joint Degrees bis hin zum Aufbau und Betreiben von Campus-Locations ausländischer Hochschulen in Deutschland. Neben seiner jetzigen Tätigkeit ist er externer Gutachter für das Dublin Institute of Technology und ehrenamtlicher Director Marketing für den europäischen Arm von CHRIE, dem Council on Hotel, Restaurant and Institutional Education. Sein Lehr- und Forschungsbereich liegt im interkulturellen Management sowie in der Unternehmensstrategie, insbesondere im Dienstleistungssektor in den Bereichen Tourismus/ Hotellerie und private Hochschulen.

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Abb. 2.1 Moral, Ethik und ethische Theorien. Eigene Darstellung����������������������������   8 Abb. 2.2 Ethische und Rechtsnormen. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 6)����������������������������������������������������������������������   9 Abb. 2.3 Konsequentialistische vs. Nicht-konsequentialistische Ethik. Eigene Darstellung����������������������������������������������������������������������������������������������������  10 Abb. 2.4 Ethische Entscheidungsfindung. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016) �������� 17 Abb. 2.5 Die 4-Stufen CSR-Pyramide nach Caroll. In Anlehnung an (Carroll 1979)�������  21 Abb. 2.6 Zwei-Dimensionen-CSR-Modell nach Quazi & O’Brien. In Anlehnung an Quazi und O’Brien 2000��������������������������������������������������������������������������  22 Abb. 2.7 Kernbereiche nach Carroll und Schwartz, in Anlehnung an (Schwartz und Carroll 2003)������������������������������������������������������������������������  24 Abb. 2.8 Die Dimensionen der Nachhaltigkeit (Sustainability) im Drei-­Säulen-­Modell. In Anlehnung an (Elkington 1998) ����������������������������  25 Abb. 2.9 Das Konzept Corporate Citizenship im weiteren Sinne. Eigene Darstellung ������ 27 Abb. 3.1 Stakeholderkreis in der ursprünglicher Form. Eigene Interpretation nach (Freeman et al. 2007, S. 3)����������������������������������������������������������������������������  32 Abb. 3.2 Stakeholderkreis nach Freeman. In Anlehnung an (Freeman et al. 2007, S. 7)����������������������������������������������������������������������������  33 Abb. 3.3 Stakeholdergruppierung nach Organisationszugehörigkeit. Eigene Darstellung����������������������������������������������������������������������������������������������������  34 Abb. 3.4 Netzwerk-Theorie bezüglicher Stakeholder-Einflüssen nach Rawley. Eigene Darstellung����������������������������������������������������������������������������������������  35 Abb. 3.5 Ansätze des formellen Business Ethics Managements nach Trevino et al. (1999). Eigene Darstellung ��������������������������������������������������������������������������  39 Abb. 3.6 Häufige Themen in Codes of Conducts. Datenquelle (OECD 2001) ����������  41 Abb. 3.7 Prozess Social Accounting. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 208)����������������������������������������������������������������������������������������������������������  44 Abb. 3.8 Matrix zur Auswahl der Maßnahmen. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 208)������������������������������������������������������������������  45

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Abb. 3.9 Die Akteure für die Gestaltung der Regulierung. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 519)������������������������������������������������������������������  48 Abb. 3.10 Die doppelte Rolle des Staates in Bezug auf die Unternehmen und die Gesellschaft. In Anlehnung an (Mitchell 1990)��������������������������������������������  49 Abb. 3.11 Die Funktion des Staates gegenüber den Unternehmen. Eigene Darstellung in Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 493)������������������  50 Abb. 3.12 Schematische Darstellung des politischen Einflusses von Unternehmen. Eigene Darstellung����������������������������������������������������������������������������������������  52 Abb. 3.13 Die Taktiken von NGOs. Eigene Darstellung����������������������������������������������  58 Abb. 3.14 Marketing-Mix: a) 4 Ps für Warenanbieter nach (Kusumawati et al. 2014). b) 7 Ps für Dienstleister nach (Kusumawati et al. 2014)������������������������������  73 Abb. 3.15 Linearer Ressourcenfluss. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 369 ff.)������������������������������������������������������������������������������������������������������  75 Abb. 3.16 B2B-Geschäftsbeziehungen im Supply-Chain-Netzwerk. Eigene Darstellung����������������������������������������������������������������������������������������������������  76 Abb. 3.17 5-Kräfte-Modell nach Porter. Eigene Darstellung����������������������������������������  81 Abb. 4.1 Lieferantenmanagement als Schnittstelle von Inputfaktoren und der Transformation. Autor, in Anlehnung an Helmold und Samara (2019)��������  96 Abb. 4.2 Lieferantennetzwerke mit mehreren Ebenen. Eigene Darstellung ��������������  97 Abb. 4.3 Globale Wertschöpfungsketten. Uni Berlin, VL Grundlagen des Managements, 2008��������������������������������������������������������������������������������������  99 Abb. 4.4 Teilprozesse im Lieferantenmanagement. Eigene Darstellung�������������������� 100 Abb. 4.5 Lieferantenauswahl�������������������������������������������������������������������������������������� 102 Abb. 4.6 Betriebliche Leistungserstellung. Eigene Darstellung, in Anlehnung an Helmold und Samara (2019)������������������������������������������������������������������������ 106 Abb. 4.7 Megtrends mit Auswirkungen auf das Lieferantenmanagement. Eigene. Quelle in Anlehnung an Dust (2009) ���������������������������������������������� 108 Abb. 4.8 Wettbewerb von Lieferantennetzwerken. Eigene Darstellung���������������������� 109 Abb. 4.9 Traditionelles und modernes Leitbild des Lieferantenmanagements. Eigene Darstellung, in Anlehnung an Helmold und Terry (2016)���������������� 111 Abb. 4.10 Management von Wertschöpfungsnetzwerken. Eigene Darstellung������������ 113 Abb. 4.11 CSR-Elemente. Eigene Abbildung �������������������������������������������������������������� 115 Abb. 4.12 Reifegrade im Lieferantenmanagement. Autor in Anlehnung an Helmold (2015)�������������������������������������������������������������������������������������������� 116 Abb. 5.1 Produktion als Transformation in der Wertschöpfungskette. Eigene Darstellung���������������������������������������������������������������������������������������������������� 120 Abb. 5.2 Gegenstand der Produktion. Eigene Darstellung in Anlehnung an Kuerble et al. (2016) ������������������������������������������������������������������������������������ 122 Abb. 5.3 CSR-Elemente in der Produktion ���������������������������������������������������������������� 124 Abb. 5.4 Schlanke Methoden in der Produktion. Helmold und Samara (2019)���������� 129 Abb. 5.5 Verschwendung und Wertschöpfung. Eine Darstellung in Anlehnung an Helmold et al. (2020)������������������������������������������������������������������������������������ 130

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Abb. 6.1 Marketing. Eigene Darstellung �������������������������������������������������������������������� 134 Abb. 6.2 Marketing-Mix (7Ps)������������������������������������������������������������������������������������ 135 Abb. 7.1 Strategieebenen des Innovationsmanagements. Eigene Darstellung������������ 142 Abb. 7.2 CSR im Kontext von Strategie und eigenen Ressourcen. Eigene Darstellung in Anlehnung an das St-Galler Modell�������������������������������������� 143 Abb. 7.3 CSR im Innovationsmanagement ���������������������������������������������������������������� 145 Abb. 7.4 Handlungsfelder im Innovationsmanagement���������������������������������������������� 147 Abb. 7.5 Innovation vs. Verbesserung (Kaizen)���������������������������������������������������������� 149 Abb. 7.6 Phasen des Innovationsprozesses������������������������������������������������������������������ 150 Abb. 8.1 Dreieck der Nachhaltigkeit. Eigene Darstellung������������������������������������������ 156 Abb. 8.2 CSR-Elemente in der Hotellerie. Eigene Darstellung���������������������������������� 161 Abb. 8.3 Phasen zur Erlangung des Gütesiegels. (Quelle: Eigene Quelle in Anlehnung an GreenSign (2020))���������������������������������������������������������������� 165

Tabellenverzeichnis

Tab. 1.1 Gegenüberstellung von Leitbild und CSR-Leitbild anhand von Beispielen����������������������������������������������������������������������������������������������   2 Tab. 1.2 Die weltweit 10 größten Unternehmen in 2019 und die wirtschaftlichen Kennzahlen (Fortune 2019)��������������������������������������������������������������������������   4 Tab. 1.3 Das Bruttoinlandspro- dukt 2018 einiger Länder (IMF 2019) ��������������������   5 Tab. 2.1 Auszüge aus den Sustainability Statements einiger Unternehmen��������������  26 Tab. 3.1 CPI Score 2018. Datenquelle (Transparency International 2019). Abgerufen am 16.12.2019����������������������������������������������������������������������������  55 Tab. 3.2 Vergleich NGO, Social Enterprise und das klassische Unternehmen der Privatwirtschaft ��������������������������������������������������������������������������������������������  60 Tab. 3.3 Die Konstellation von Shareholder und Manager im Prinzipal-Agent-Verhältnis ��������������������������������������������������������������������������  62 Tab. 3.4 Beispiele für SRI-Kri-terien. Vgl. (Crane und Matten 2016, S. 264) ����������  68 Tab. 3.5 Zielsetzung der Richtlinien der Vereinten Nationen für den Verbraucherschutz (UNCTAD 2016)������������������������������������������������������������  69 Tab. 3.6 Umfang der berechtigten Bedürfnisse der Verbraucher (UNCTAD 2016)������������������������������������������������������������������������������������������  70 Tab. 3.7 Verbrauchervertragsrecht (Europäische Kommission 2019)������������������������  71 Tab. 3.8 Einige wichtige Fürsorgepflichten der Arbeitgeber��������������������������������������   85 Tab. 4.1 Reifegrade im Lieferantenmanagement�������������������������������������������������������� 116

XXI

1

Einleitung

Zusammenfassung

Die klassische Betriebswirtschaftslehre wird oft kritisiert für die kurzfristige Betrachtungsweise der Wirtschaftlichkeit. Um den langfristigen Erfolg zu gewährleisten, setzen sich die heutigen Unternehmen mit einer Reihe erweiterter wirtschaftlicher Themen auseinander. Die gegenwärtige Entwicklung der politischen Landschaft zeigt, dass das Konzept der sozialen Verantwortung der Unternehmen (Corporate Social Responsibility – CSR) immer mehr an Bedeutung gewinnt. Dabei sollen die wirtschaftsethischen Theorien einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, die sozialen Rollen der Unternehmen in der Gesellschaft zu definieren, um so den Anforderungen an die Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven besser gerecht zu werden. In diesem Kapitel werden der Gegenstand und die Bedeutung von CSR-Aktivitäten vorgestellt.

Das Thema Corporate Social Responsibility (CSR) erfährt schon längst weltweit gesellschaftliche Aufmerksamkeit. Mit aktivistischen Bewegungen wie „Fridays for future“ will die Bevölkerung an vielen Orten der Erde die Unternehmen zu mehr Nachhaltigkeit und Rücksicht auf die Gesellschaft bzw. die nachkommenden Generationen bewegen. Das Konzept Corporate Social Responsibility (CSR) stellt heute einen wichtigen Bestandteil der unternehmerischen Strategien dar und hat sowohl in den Industrieländern als auch in den Entwicklungs- und Schwellenländern einen festen Platz in der politischen Infrastruktur gewonnen. Die anhaltenden Nachbeben des VW-Abgasskandals machen deutlich, dass ethisches Fehlverhalten schweren Reputationsschaden hervorrufen und langfristigen wirtschaftlichen Verlust verursachen kann. Neben dem traditionellen Leitbild bzw. der Grundsatzerklärung (Mission Statement, Vision Statement usw.) veröffentlichen die großen Unternehmen heutzutage auch zusätzlich ihr CSR-Leitbild (Sustainability Statement, CSR-Statement usw.) auf ihren Webseiten © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Helmold et al., Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5_1

1

2

1 Einleitung

(siehe Beispiele in Tab. 1.1). Zusätzlich zu den Finanzberichten erhalten die Investoren häufig auch einen aufwendig vorbereiteten Prüfbericht über die CSR-Performance des Unternehmens. Tab. 1.1  Gegenüberstellung von Leitbild und CSR-Leitbild anhand von Beispielen Unternehmen Leitbild IKEA Our vision and business idea At IKEA our vision is to create a better everyday life for the many people. Our business idea supports this vision by offering a wide range of well-designed, functional home furnishing products at prices so low that as many people as possible will be able to afford them. (eng. = Unsere Vision und Geschäftsidee Unsere Vision bei IKEA ist es, ein besseres Alltagsleben für die vielen Menschen zu schaffen. Unsere Geschäftsidee unterstützt diese Vision, indem wir eine breite Palette an gut gestalteten, funktionalen Möbeleinrichtungen zu Preisen anbieten, die so niedrig sind, dass sich möglichst viele Menschen diese leisten können.) Samsung Inspire the World, Create the Future (eng. = Inspiriere die Welt, gestalte die Zukunft)

CSR-Leitbild Sustainable everyday How sustainable is IKEA? Well with home solar, veggie hot dogs and kitchen fronts made of recycled plastic bottles, we want to inspire change. Because, as Ingvar Kamprad said: ‚No method is more effective than the good example.‘ (eng. = Nachhaltig im Alltag Wie nachhaltig ist IKEA? Mit Solar-, Gemüse-Hotdogs und Küchenfronten aus recycelten Plastikflaschen zu Hause wollen wir Veränderungen anregen. Denn wie Ingvar Kamprad sagte: „Keine Methode ist effektiver als das gute Beispiel.“)

Our Approach to Sustainability As a global corporate citizen, we fulfill our social responsibility, deliver innovative products and services, and create economic, social, and environmental values. (eng. = Unser Ansatz zur Nachhaltigkeit Als global agierender Corporate Citizen erfüllen wir unsere soziale Verantwortung, liefern innovative Produkte und Dienstleistungen und schaffen wirtschaftliche, soziale und ökologische Werte.) (Fortsetzung)

1 Einleitung

3

Tab. 1.1 (Fortsetzung) Unternehmen Leitbild Sanofi Sanofi Mission Statement: Science is our passion. Your health is our mission Sanofi Vision Statement: We envision a world where people take the lead in improving their healthcare outcomes and their lives. (eng. = Sanofi Mission Statement: Wissenschaft ist unsere Leidenschaft. Ihre Gesundheit ist unsere Mission Sanofi Vision Statement: Wir stellen uns eine Welt vor, in der die Menschen die Führung bei der Verbesserung ihrer Gesundheitsergebnisse und ihres Lebens übernehmen.) BMW To become the world’s leading provider of premium products and premium services for individual mobility. (eng. = zum weltweit führenden Anbieter von Premium-Produkten und Premium-­ Dienstleistungen für die individuelle Mobilität zu werden.)

Unternehmen Leitbild

CSR-Leitbild Als lebenslanger Begleiter in Gesundheitsfragen versorgt Sanofi Menschen weltweit mit medizinischen Lösungen für mehr Gesundheit und Lebensqualität. Dies zu gewährleisten, sozial und ökologisch verträglich auf der Basis unserer ethischen Grundsätze, ist unser Verständnis von Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit: Prämisse unseres Handelns. Langfristiges Denken und verantwortungsvolles Handeln sind die Grundlage wirtschaftlichen Erfolges. Deshalb sind ökologische und soziale Nachhaltigkeit, umfassende Produktverantwortung sowie ein klares Bekenntnis zur Ressourcenschonung fester Bestandteil unserer Strategie.Mit EfficientDynamics verfolgt die BMW Group konsequent das Prinzip nachhaltiger Mobilität und reduziert kontinuierlich Verbrauch und Emissionen ihrer Fahrzeuge. CSR-Leitbild

Gegenüberstellung von Leitbild und CSR-Leitbild anhand von Beispielen

Während vor einigen Jahren das Thema Ethik-Management noch hauptsächlich mit einem formellen Dokument „Code of Ethics“ abgedeckt war, das die wichtigsten Organisationswerte bzw. die Verhaltensregeln erklärt, beschäftigt man sich heute bezüglich der Rolle der Unternehmen in der Gesellschaft mit einer Reihe von Aktivitäten im Risk-­ Management und Compliance-Bereich.

4

1 Einleitung

Die Unternehmen haben auch erkannt, dass die Erfüllung ihrer gesellschaftlichen Pflichten nicht eine Last bedeuten muss, sondern ihre CSR-Aktivitäten können für ihren nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg eine essenzielle Rolle spielen und sich langfristig positiv auf die Marktposition und das Branding des Unternehmens auswirken, z. B. durch eine positive Reputation, Kundenzufriedenheit, Effizienzsteigerung mittels Mitarbeitermotivation sowie Kostenreduzierung durch umweltfreundliche und regenerative Technologien. Um der Bedeutung des ethischen Managements gerecht zu werden, setzen weltweit die Großunternehmen gesonderte Mitarbeiter bzw. externe professionelle Berater ein, um die ethischen Aufgaben in der Organisation optimal zu gestalten. Durch den Bedarf an qualifizierten Professionals für Business Ethics Management floriert ein neues Berufsfeld. Einige einschlägige Berufsverbände haben sich bereits am Markt etabliert, wie z. B. die Society of Corporate Compliance and Ethics (SCCE) und die International Compliance Association (ICA). In der Beratungsindustrie dominieren die international stark vernetzten Dienstleister wie Ernst & Young, McKinsey, KPMG und Deloitte trotz des Vorhandenseins einer Fülle kleiner Beratungsfirmen. Aktuell ist der Trend zu beobachten, dass die Unternehmen die CSR-Strategien in ihr Geschäftsmodell einbetten. Ihr Beitrag für die Allgemeinheit hilft ihnen, ihre Marktposition zu verteidigen bzw. auszubauen und die Verbindung zu den Stakeholdern vorausschauend zu optimieren. Dass die Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen, hat eine große Bedeutung für die Allgemeinheit und unsere Gesellschaft. Die Darstellung von Umsätzen der größten Unternehmen (Tab. 1.2) bzw. Bruttoinlandsprodukt einiger Volkswirtschaften (Tab.  1.3) veranschaulicht, über welche enormen Mengen von Ressourcen die Unternehmen verfügen. Da die Geschäftstätigkeiten der Unternehmen das Leben von vielen sowohl wirtschaftlich als auch ökologisch nachhaltig verändern, ist unter diesen Umständen ein ethisches Verhalten der Unternehmen für die Gesellschaft von großer Bedeutung.

Tab. 1.2  Die weltweit 10 größten Unternehmen in 2019 und die wirtschaftlichen Kennzahlen (Fortune 2019) Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Name Walmart Sinopec Royal Dutch Shell China National Petroleum State Grid Saudi Aramco BP ExxonMobil Volkswagen Toyota Motor

Umsatz (Mrd. $) 514,405 414,649 396,556 392,976 387,056 355,905 303,738 290,212 278,341 272,612

Gewinn (Mrd. $) 6,670 5,845 23,352 2,270 8,174 110,974 9,383 20,840 14,322 16,982

Mitarbeiter 2.200.000 926.027 81.000 1.382.401 917.717 76.418 73.000 71.000 664.496 370.870

Die weltweit 10 größten Unternehmen in 2019 und die wirtschaftlichen Kennzahlen (Fortune 2019)

1 Einleitung Tab. 1.3  Das Bruttoinlandsprodukt 2018 einiger Länder (IMF 2019)

5 Land Polen Schweden Belgien Argentinien Thailand Österreich Iran Norwegen Vereinigte Arabische Emirate Nigeria Irland Israel Südfrika Singapur Hongkong SAR Malaysia Dänemark Kolombien Philippinen Pakistan Chile Bangladesh Finnland Ägypten Tschechien Vietnam Portugal Rumänien Peru Irak Griechenland Neuseeland

GDP (EUR) 585.816 556.073 532.268 519.487 504.928 456.166 446.105 434.167 414.179 398.186 382.754 370.588 368.135 364.139 362.721 358.579 352.058 330.974 330.910 314.588 298.180 288.424 274.210 249.559 245.226 241.272 240.901 239.552 225.366 224.228 218.230 203.127

Das Bruttoinlandsprodukt 2018 einiger Länder (IMF 2019)

Die Unternehmen können mit ihrer Macht einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leisten, beispielsweise durch die Sicherstellung von Arbeitsplätzen mit fairen Konditionen oder den Einsatz von umweltschonenden Technologien. Ein unethisches Verhalten der Unternehmen andererseits kann aber auch zu katastrophalen Folgen führen, beispielsweise in Form von gefährlichen, menschenunwürdigen Arbeitskonditionen in Niedriglohnländern durch systematische Ausbeutung mit dem Ergebnis beträchtlicher wirtschaftlicher Schäden oder Umweltzerstörungen.

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1 Einleitung

Unsere moderne Gesellschaft ist aktuell durch komplexe gesellschaftliche Strukturen, intensiven interkulturellen Austausch sowie schnelle Veränderungen gezeichnet. Durch die Globalisierungsprozesse ist die Komplexität der gesellschaftlichen Erwartungen an die Unternehmungen sukzessive gestiegen. Sobald man die Landesgrenze verlässt, kann die Entscheidung sich dort als richtig oder auch falsch erweisen, sowohl in Bezug auf die Gesetzgebung als auch kulturell. Die internationalen Verflechtungen werfen somit viele Fragen diesbezüglich auf, wie die Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung erfüllen können. Durch ihre Investitionen und Tätigkeiten im Ausland gewinnen die Unternehmen zum Teil erheblichen Einfluss auf die lokale Politik. In ihren Mutterländern entsteht die Forderung, dass sie ihren Einfluss für die Menschen in den jeweiligen Ländern einsetzen sollen, um dort die Lebensqualität besonders im Hinblick auf die sozialen, bürgerlichen und politischen Rechte der einzelnen Individuen zu verbessern. In unserem Buch wollen wir den Hintergrund der obigen Diskussionsfelder beleuchten. Des Weiteren wollen wir die Theorien mit der Praxis verbinden und anhand von ausgewählten Konstellationen der Umsetzung von CSR-Aktivitäten zeigen, wie die verschiedenen Firmen mit den richtigen Strategien sich auf die neuen Herausforderungen erfolgreichen einstellen können.

Literatur Fortune. (08.12.2019).https://fortune.com/fortune500/2019/search/?global500-y-n=true. Zugegriffen am 04.01.2020. IMF. (2019). International Monetary Fund (08.12.2019). https://www.imf.org/external/pubs/ft/ weo/2019/02/weodata/weorept.aspx?sy=2017&ey=2018&scsm=1&ssd=1&sort=country&ds=.&br=1&pr1.x=27&pr1.y=13&c=512,668,914,672,612,946,614,137,311,546,213. Zugegriffen am 03.06.2020.

2

Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

Zusammenfassung

Um den Herausforderungen der internationalen Verflechtungen gerecht zu werden, befassen sich die Unternehmen zunehmend mit den Theorien der Wirtschaftsethik. Die ethischen Theorien bieten insgesamt eine Hilfestellung für die Abgrenzung der gesellschaftlichen Rolle der Unternehmen vor einem internationalen Hintergrund, um so zur sozialen Zufriedenheit und zum nachhaltigen Erfolg der Unternehmen beizutragen. Um einen schnellen Überblick für die relevanten ethischen Theorien zu ermöglichen, werden in diesem Kapitel einige grundsätzliche Ansätze der Wirtschaftsethik kompakt dargestellt.

2.1

Grundwissen Ethik

2.1.1 Moral, Ethik und Gesetz Das Wort Moral bedeutet sittlich (lat: mos, mores = Sitte, Sitten). Darunter kann die Gesamtheit von sittlichen Normen, Grundsätzen und Werten verstanden werden, die von einer Gesellschaft allgemein akzeptiert werden und das zwischenmenschliche Verhalten regulieren (Duden 2019). In der praktischen Anwendung werden die Ausdrücke „moralisch“ und „ethisch“ oft gleichgesetzt. Der Ausdruck Ethik stammt aus dem Griechischen (griechisch ἔθος = Gewohnheit, Sitte, Brauch; ἦθος = Charakter, Sinnesart, Brauch, Sitte, Gewohnheit) (A Greek-English Lexicon 1966, S. 480, 766) und steht für die Gesamtheit sittlicher Normen und Maximen, die einer pflichtbewussten Einstellung zugrunde liegen (Duden 2019).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Helmold et al., Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5_2

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8

2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

Ethik ist auch die Bezeichnung einer philosophischen Disziplin, die sich mit dem sittlichen Verhalten des Menschen befasst (Duden 2019). Der römische Philosoph und Politiker Cicero übersetzte seinerzeit êthikê als philosophia moralis (Moralphilosophie) (Historisches Wörterbuch der Philosophie 1980, S.  149). In anderen Worten, Ethik ist die Wissenschaft über die moralischen Ansichten. Dabei sollen die ethischen Theorien nicht dem Selbstzweck dienen, sondern die moralischen Auffassungen untersuchen, hinterfragen und bewerten, um somit dem Menschen bei seinem Handeln wegweisend Hilfe zu leisten (siehe Abb. 2.1). Je nach Umgang mit den ethischen Aussagen ergeben sich die folgenden Teildisziplinen der Ethik: • Normative Ethik. untersucht und evaluiert die Prinzipien und Kriterien der Moral als Maßstab für das moralisch richtige Handeln. • Deskriptive Ethik. beschreibt empirisch die Anwendung von Normen- bzw. Wertesystemen. Mit anderen Worten, wie die ethischen Entscheidungen in der Praxis getroffen werden. • Angewandte Ethik. liefert Handlungsempfehlungen aufgrund der Theorien der normativen Ethik. Die praktischen Anwendungsbereiche für angewandte Ethik sind v. a. die Sozialbereiche wie auch politische Herausforderungen. • Metaethik. fokussiert auf die Methoden moralischer Argumentationen sowie die Anwendbarkeit ethischer Theorien. Auch die Rechtswissenschaft beschäftigt sich mit Normen, die das zwischenmenschliche Verhalten regeln. Ein wesentlicher Unterschied zwischen den ethischen und den rechtlichen Normen besteht darin, dass es sich bei den Rechtsnormen (Gesetzen) um vom Staat festgelegte, rechtlich bindende Vorschriften handelt. Außerdem werden allgemein bei den ethischen Normen höhere Maßstäbe angewendet.

Ethische Theorien

Anwendung

Extrahieren

Ethik Untersuchen Hinterfragen Bewerten

Moral Abb. 2.1  Moral, Ethik und ethische Theorien. Eigene Darstellung

Praktische Situationen

2.1  Grundwissen Ethik Abb. 2.2  Ethische und Rechtsnormen. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 6)

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III I

Ethische Normen Rechtsnormen II

Da die Rechtsnormen in der gesellschaftlichen Erwartung gegründet sind, gibt es eine wesentliche Schnittmenge (I) der ethischen und der rechtlichen Normen (siehe Abb. 2.2). Vereinfacht können die Geltungsbereiche für die o. g. Normen in die nachstehenden drei Bereiche unterteilt werden: I. Die Rechtsnormen entsprechen den ethischen Normen. II. Es gelten die Rechtsnormen, die den ethischen Normen nicht entsprechen. III. Es gelten die ethischen Normen, wobei es keine passenden Rechtsnormen gibt. Wie Abb. 2.2 verdeutlicht, stimmen die Werte der beiden Normensysteme in II und III nicht miteinander überein. Mit anderen Worten, es entstehen Wertkonflikte. Die gesellschaftlichen Diskussionen über die soziale Verantwortung der Untergenehmen beziehen sich überwiegend auf die Situationen der Kategorie III und zielen auf die ethischen Dilemmata ab.

2.1.2 Ausgewählte Ansätze der normativen Ethik Die normative Ethik dient als theoretische Grundlage für die angewandte Ethik. Ziel der normativen Ethik ist es, die Normen und Werte in einer bestimmten Situation festzustellen, um auch in komplexen Situationen das „Richtige“ vom „Falschen“ zu unterscheiden. In diesem Abschnitt werden einige wichtige Ansätze der normativen Ethik vorgestellt.

2.1.2.1 Konsequentialistische vs. nicht-konsequentialistische Ethik Quellen der ethischen Werte einer Gesellschaft sind in der Regel die philosophischen Theorien bzw. die Religionen. Bei der Vorgehensweise hinsichtlich normativer Ethik sind regionale Unterschiede zu beobachten. Während sich die nordamerikanischen Forscher häufig auf die Anwendbarkeit der ­Theorien aus der individualistischen Perspektive in einer kapitalistischen Gesellschaft

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2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

konzentrieren, beschäftigen sich ihre europäischen Kollegen eher mit der Frage der Gerechtigkeit und der ethischen Legitimation der Normen bei den staatlichen bzw. wirtschaftlichen Institutionen und hinterfragen auch die ethische Berechtigung des Kapitalismus (Crane und Matten 2016). In anderen Regionen (z.  B. den arabischen Ländern) werden die ethischen Normen stark von der Religion beeinflusst. Die wirtschaftlichen Aktivitäten im internationalen Umfeld in unserer Zeit werden von westlichen ethischen Vorstellungen dominiert, die wiederum durch einige auf das Zeitalter der Aufklärung im 18. Jahrhundert zurückzuführende philosophische Positionen gekennzeichnet sind. Kerngegenstand der Aufklärung ist das rationale Denken unter Berufung auf die menschliche Vernunft bzw. die Distanzierung zu Vorurteilen und religiöser Intoleranz des Mittelalters. Die daraus entstandenen modernisierten Theorien werden als westlicher Modernismus bezeichnet. Der westliche Modernismus prägt die westliche Zivilisation bis heute nachhaltig im Hinblick auf das Staatswesen, das Rechtsverständnis sowie die Entwicklung der Wissenschaft. Besonders einflussreich für die heutige Wirtschaftsethik sind die philosophischen Strömungen Egoismus, Utilitarismus, Pflichtethik sowie das Konzept der Gerechtigkeit. Das menschliche Handeln kann in drei Schritte aufgeteilt werden: die Motivation, die Handlung und die Konsequenz des Handelns. Je nachdem, welche Bedeutung die Konsequenzen der Handlung bei der Bewertung des Handelns haben, unterscheidet man prinzipiell zwischen konsequentialistischen und nicht-konsequentialistischen Theorien (siehe Abb. 2.3). Während die nicht-konsequentialistische Ethik die Handlung nach deren intrinsischem Charakter bewertet, beurteilt die konsequentialistische Ethik das menschliche Handeln anhand deren Konsequenzen. Unter die konsequentialistischen Theorien fallen beispielsweise Egoismus und Utilitarismus und zu den nicht-konsequentialistischen Theorien zählt u. a. die Pflichtethik.

Nicht-konsequentialistische Ethik Konsequentialistische Ethik

Motivation

Handlung

Konsequenz

Abb. 2.3  Konsequentialistische vs. Nicht-konsequentialistische Ethik. Eigene Darstellung

2.1  Grundwissen Ethik

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2.1.2.2 Egoismus Der ethische Egoismus bedeutet Ich-Bezogenheit und ist als Denk- und Handlungsweisen zu verstehen, bei denen der Eigennutzen maximiert werden soll. Obwohl der Ausdruck Egoismus im alltäglichen Gebrauch häufig synonym für Rücksichtslosigkeit verwendet wird und im Gegensatz zum Altruismus (= Denk- und Handlungsweisen, die den Nutzen der anderen maximieren sollen, ohne Rücksicht auf die Folgen für sich selbst) eher negativ besetzt ist, hat dieser im ethischen Kontext durchaus eine positive Bedeutung. Der ethische Egoismus besagt, dass eine gute Entscheidung freiwillig sein und den eigenen Interessen dienen muss. Der ethische Egoismus stellt die Grundannahme für das theoretische Modell Homo Oeconomicus der Wirtschaftswissenschaft dar, d.  h., das Modell setzt voraus, dass die handelnden Individuen (Akteure) rational handeln und darauf abzielen, den eigenen Nutzen zu maximieren. Auf der ökonomischen Rationalität beruht das ökonomische Prinzip, welches darauf abzielt, mit vorhandenen Mitteln den wirtschaftlichen Nutzen zu maximieren oder für ein bestimmtes Ziel den Aufwand zu minimieren. Bereits im 18. Jahrhundert erkannte Adam Smith, dass der Egoismus der Individuen in der Marktwirtschaft den Wettbewerb sowie die Informationstransparenz fördert, sodass im Endeffekt alle Marktteilnehmer davon profitieren. Diese Ansicht teilt auch der US-­ amerikanische Ökonom Milton Friedman, der argumentiert, dass die Individuen als Akteure der Wirtschaft nicht über ausreichende Informationen verfügen können, um optimale Entscheidungen für die Gesellschaft zu treffen. Das optimale Ergebnis wird erzielt, wenn jeder Akteur allein aus Eigennutzen handelt, denn die Marktmechanismen würden das gesamtheitliche Wirtschaftsgeschehen optimieren wie eine unsichtbare Hand (Friedman 1977, S. 2–11). Der Misserfolg der planwirtschaftlichen Experimente im vergangenen Jahrhundert scheint die obigen Thesen zu belegen. Auf der anderen Seite wird die ungleiche Verteilung der Ressourcen bzw. des Reichtums oft als negative Wirkung des Egoismus kritisiert. Beispielsweise können die Menschen von heute auf Kosten der Umweltverschmutzung wirtschaftlich profitieren, während der Schaden hauptsächlich das Leben der nachkommenden Generationen ökologisch beeinträchtigen wird, die keine Möglichkeit haben, auf die heutigen Marktgeschehnisse Einfluss zu nehmen. Das egoistische Handeln der gegenwärtigen Generation könnte somit zu einer systematischen Umweltzerstörung des Planten führen. Mit den aktuellen umweltaktivistischen Bewegungen wird versucht, die Gesellschaft auf die langfristige Wirkung unseres Handelns aufmerksam zu machen und eine Lösung für dieses Problem zu erzielen. 2.1.2.3 Utilitarismus Der Utilitarismus basiert auf dem „Prinzip des größten Glücks“ aufgrund einer Nützlichkeitsanalyse. Demnach ist eine Handlung moralisch richtig, wenn dabei die Summe des Glücks (= Vorhandensein der Freude und die Abwesenheit der Schmerzen) für alle Betroffenen – der aggregierte Gesamtnutzen – maximiert wird. Dieses Glück wird in der Sprache

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2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

des Utilitarismus als Utility (eng. = Nützlichkeit) bezeichnet und stellt das Kernkonzept des Utilitarismus dar. Die klassische Form von Utilitarismus wurde zuerst von Jeremy Benthan formell ausgearbeitet, während John Stuart Mill später ergänzend der geistigen Befriedigung auch einen qualitativen Wert zuschreibt und behauptet, dass ein Mensch mit Erfahrung mit sowohl körperlicher als auch geistiger Befriedigung die Letztere bevorzuge. Die Theorie des Utilitarismus fordert das Gemeinwohl, also das Wohlergehen einer Gruppe von Menschen. Wie die anderen konsequentialistischen Theorien wird U ­ tilitarismus oft für die Subjektivität und Ungenauigkeit kritisiert, da z. B. die empfundene Freude bzw. der Schmerz individuell und subjektiv und somit schwer messbar sind. Um diese Schwäche zu überwinden, wurden später weitere philosophische Annahmen hinzugefügt und somit kamen verschiedene Formen des Utilitarismus zustande, u. a. hedonistischer Utilitarismus, Handlungsutilitarismus (act utilitarianism) und Regelutilitarismus (rule utilitarianism). Während hedonistischer Utilitarismus die Glücksempfindung von allen Menschen gleichstellt, stellen Handlungsutilitarismus und Regelutilitarismus jeweils die guten Folgen bzw. das Befolgen von Regeln in den Mittelpunkt. In der Theorie des Handlungsutilitarismus ist eine Handlung ethisch gut, wenn dadurch das beste Ergebnis (maximale Freude und minimaler Schaden) in einer bestimmten Situation erzielt werden kann. Regelutilitarismus besagt, eine Handlungsregel ist gut, wenn diese das Allgemeinwohl maximiert, und eine Handlung ist gut, wenn diese einer guten Handlungsregel entspricht. Da beim Regelutilitarismus die moralische Beurteilung von den Folgen der Handlungen entkoppelt ist, ist es umstritten, ob diese ethische Position zu konsequentialistischen Theorien zählt. Der Utilitarismus findet eine breite Anwendung in der Wirtschaft bzw. in der Politik, wobei Handlungsoptionen gemäß Grundprinzipien des Utilitarismus nach Summe der Utility aller relevanten Stakeholder bzw. Teilnehmer einer Volkswirtschaft bewertet werden (Rogers 2010). Typischerweise kann ein komplexes Investitionsprojekt entsprechend diesen Prinzipien nach dem aggregierten Wert auf dessen wirtschaftliche, ökologische sowie soziale Auswirkungen beurteilt werden. Auf der anderen Seite hat der Utilitarismus auch seine Grenzen. Die Vertreter des Utilitarismus setzen die Rationalität sowie die moralische Aufklärung aller Individuen voraus und argumentieren somit, dass alle die Konsequenzen einer Handlung mit dem gleichen Wert der Utility bewerten müssten. Mit anderen Worten, der Wert der Handlungsfolgen ist unabhängig von den Beobachtern (Schroeder 2006). Dieses Argument kann die Kritik über die Subjektivität und Ungenauigkeit jedoch nicht gänzlich abweisen, da in der praktischen Umsetzung es sich oft um die wahrscheinlichen zukünftigen Folgen einer Handlung handelt, sodass das Ergebnis einer solchen Analyse über die Konsequenzen sowie derer Quantifizierung der Handlung jedoch stark von der Spekulation des Beobachters beeinflussbar ist. Eine weitere Schwäche des Utilitarismus ist die Benachteiligung von Minderheiten. Beispielsweise wenn ein Passagierflugzeug von Terroristen entführt und voraussichtlich

2.1  Grundwissen Ethik

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für einen Terroranschlag eingesetzt wird, könnte das Flugzeug einer utilitarischen Analyse zufolge abgeschossen werden, um auf Kosten einer Minderheit (die Passagiere und die Besatzung am Bord) eine größere Zahl von unschuldigen Bürgern zu schützen. Ein solches Ergebnis könnte der allgemeinen Moralvorstellung aber widersprechen. Tatsächlich hat das Bundesverfassungsgericht 2006 in einem Urteil das Abschließen eines Flugzeugs in der obigen fiktiven Situation mit der Begründung der Menschenwürde ausgeschlossen (Bundesverfassungsgericht 2006).

2.1.2.4 Pflichtethik Pflichtethik wird auch als deontologische Ethik (griechisch: δέον (deon) = das Erforderliche, die Pflicht) bezeichnet. Hierbei wird vordergründig geprüft, ob die Handlung aufgrund einer verpflichtenden Regel begangen wird. Immanuel Kant wird allgemein als Vertreter der Pflichtethik angesehen. Er begreift Pflicht als die Notwendigkeit einer Handlung aus Achtung für das Sittengesetz, das von den Menschen durch Vernunft erkannt werden kann. Nach ihm beruht das absolut Gute allein auf dem guten Willen, und das Handlungsmotiv der Menschen soll allein Pflicht, nicht etwa Mehrung von Freude bzw. Minderung von Schaden sein (Kant 1900). Kant beschreibt das grundlegende Prinzip der Ethik als ein kategorischer Imperativ. Der kategorische Imperativ soll als universelle Prüfungskriterien für die Beurteilung (der Motive) der Handlungsweisen sowie ethischen Normen dienen, wurde noch näher von Kant durch folgende „Formeln“ (Kalscheuer 2017, S. 16 ff.) spezifiziert: I. Die Allgemeine-Gesetzes-Formel „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“ a. Naturgesetzformel: „Handle so, als ob die Maxime deiner Handlung durch deinen Willen zum allgemeinen Naturgesetze werden sollte.“ In anderen Worten, die moralische Maxime soll universell wie Naturgesetze sein. Sie soll auf alle Menschen übertragbar (einschließlich man selbst) und situationsunabhängig sein. Als Beispiel wäre demzufolge die Todesstrafe unzulässig, da die Billigung des Tötens durch den Staat implizieren würde, dass das Töten bzw. Morden allgemein zulässig wäre. II. Die Zweck-an-sich-Formel: „Handle so, dass du die Menschheit, sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden andern, jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst.“ Unter Zweck an sich sind allgemeine Handlungsabsichten zu verstehen, die alle vernünftigen Wesen beim Handeln berücksichtigen müssen (absoluter Zweck). Wünsche bzw. Streben nach Gegenständen bzw. Lebenszuständen hingegen kann nur als Mittel zum Zweck dienen (relativer Zweck). Die beabsichtigte Handlung soll also einem absoluten Zweck zugeschrieben werden können.

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2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

Diese Regel bedeutet im Wirtschaftsleben vor allem, dass man andere Menschen, die ihre Dienstleistung gegen Bezahlung anbieten, nicht als Mittel zum Zweck, sondern mit Respekt behandeln soll. III. Formel der Autonomie: „(Handle) nur so, dass der Wille durch seine Maxime sich selbst zugleich als allgemein gesetzgebend betrachten könne.“ a. Reich-der-Zwecke-Formel: „(Handle so, als ob du durch deine) Maximen jederzeit ein gesetzgebendes Glied im allgemeinen Reiche der Zwecke wäre(st).“ Im Gegensatz zu Sachen, die nur einen relativen Zweck (Preis) haben können, besitzt der Mensch einen inneren Wert (Würde). Die menschliche Würde ist begründet in der Autonomie der Menschen, die ethischen Gesetze selbstständig zu erkennen, aufzustellen und zu befolgen. Anhand des oben angeführten Beispiels eines von Terroristen entführten Flugzeugs kann der Unterschied zwischen Pflichtethik und dem konsequentialistischen Utilitarismus veranschaulicht werden: Nach den utilitaristischen Kriterien ist Mord eine falsche Handlung, da diese den betroffenen Menschen Schmerzen zufügt. Wenn man jedoch das Leben von vielen (potenzielle Opfer eines terroristischen Anschlags) durch Aufgabe von wenigen unschuldigen Menschen (die Passagiere und die Besatzungscrew) retten kann, könnte die Entscheidung zu töten (das Abschließen des Flugzeugs durch einen Kampfjet) aber durchaus zu einer erwägenswerten Option werden, somit ist Beurteilung der Handlung subjektiv und vom Standpunkt des Betrachtenden abhängig. In der Pflichtethik ist die Tötung eines Menschen grundsätzlich falsch und stellt keine Handlungsoption dar. Diese Beurteilung ändert sich nicht nach den Umständen und ist somit konsistent. Die Pflichtethik wird oft kritisiert für das Vernachlässigen der Handlungsfolgen. Außerdem ist die Formulierung wie Kants kategorischer Imperativ so komplex, dass die Regeln sich in der Praxis oft nur schwer umsetzen lassen. Auch die Annahme eines rationalen Pflichtbewusstseins wird oft als zu optimistisch betrachtet. Im Vergleich zur Pflichtethik scheint das Konzept des Homo Oeconomicus unter der Annahme des ethischen Egoismus das Handeln der Wirtschaftsakteure unserer Gesellschaft realitätsgetreuer zu beschreiben (Crane und Matten 2016, S. 104).

2.1.2.5 Gerechtigkeitstheorien Das Konzept Gerechtigkeit stellt eine wichtige Säule der normativen Ethik dar. Die systematische Bestimmung und Begründung des Begriffs Gerechtigkeit sowie dessen Wirksamkeit in der gesellschaftlichen Ordnung bilden den Kerngegenstand der Gerechtigkeitstheorien. Die Natur der Gerechtigkeit wird seit der griechischen Antike bis heute divers diskutiert. Allgemein wird Gerechtigkeit als eine gleichzeitige faire Behandlung der Individuen

2.1  Grundwissen Ethik

15

in einer bestimmten Situation verstanden mit dem Ergebnis, dass jeder bekommt, was er verdient hat (Crane und Matten 2016, S. 109). Einen wichtigen Betrag für die Gerechtigkeitstheorien leistet der US-amerikanischen Philosoph John Rawls. 1. In seinem Buch Eine Theorie der Gerechtigkeit („A Theory of Justice“) postuliert er zwei Grundsätze der Gerechtigkeit (Rawls 1979): 2. In seinem Buch Eine Theorie der Gerechtigkeit („A Theory of Justice“) postuliert er zwei Grundsätze der Gerechtigkeit (Rawls 1979): 3. Soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten müssen zwei Bedingungen erfüllen: a. Es ist vernünftigerweise zu erwarten, dass sie dem Vorteil der am wenigsten begünstigten Angehörigen der Gesellschaft dienen („difference principle“). b. Sie sind mit Positionen und Ämtern verbunden, die unter Bedingungen fairer Chancengleichheit jedem offenstehen („fair equity of opportunity“). Rawls schreibt jedem Individuum eine Reihe uneingeschränkter Grundrechte zu, da­ runter der Schutz vor Misshandlung, das Recht zu wählen und öffentliche Ämter zu bekleiden, die Rede- und Versammlungsfreiheit, die Gedankenfreiheit sowie das Recht auf Eigentum (Rawls 1979). Unter dem Begriff Menschenrechte (human rights) werden heute diese Anforderungen erweitert und schließen u. a. die Redefreiheit, die Gewissensfreiheit, das Recht auf Privatsphäre sowie das Recht auf faire Gerichtsverfahren ein. Ein weltweiter Konsensus über den Inhalt der Menschenrechte in unserer Gegenwart wurde formell festgehalten durch die allgemeine Erklärung der Menschenrechte der Vereinigten Nationen (verabschiedet in 1948) sowie die Charta der Grundrechte der Europäischen Union (verabschiedet in 2000). Die gegenwärtig weltweit steigende Kluft zwischen Arm und Reich gibt Anlass für Diskussion über die ungleiche Verteilung des Reichtums. Rawls befürwortet mit seinen Theorien eine prinzipielle Korrektur der Umverteilung zugunsten der sozial Schwachen. Mit dieser Überlegung kann aktuell u.  a. eine generationengerechte Umweltpolitik begründet werden.

2.1.2.6 Pragmatische Anwendung ethischer Theorien Die modernistischen Theorien können als Hilfsmittel für die Beurteilung komplexer ethischer Situationen dienen. Die vorausgegangenen Erklärungen machen aber deutlich, dass die Untersuchung einer bestimmten Situation, je nach Wahl der theoretischen Grundlage sowie der Subjektivität des Beobachters, zu unterschiedlichen Ergebnissen führen kann. Des Weiteren sind Theorien abstrakte Reduktionen von realen weltlichen Situationen. In der praktischen Anwendung müssen weitere wichtige Aspekte wie zwischenmenschliche Beziehungen und Emotionen berücksichtigt werden. Im internationalen Umfeld sind u. a. die verschiedenen Kulturen weitere Einflussfaktoren für ethische Entscheidungen. Unterschiedliche Teilnehmer mit ihren verschiedenen Betrachtungsweisen bilden i.  d.  R. ein Spektrum von Meinungen statt einer einheitlichen Beurteilung über eine gegebene Kon­ stellation.

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2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

Um die optimale Lösung für komplexe Situationen aus der Praxis zu finden, ist die pragmatische Anwendung von ethischen Theorien zu empfehlen, d. h. die Lösung für ein Dilemma aufgrund einer holistischen Betrachtung aller relevanten Überlegungen auszuarbeiten (Baumann 1993).

2.1.3 Entscheidungsfindung mithilfe ethischer Theorien In den vorausgegangenen Abschnitten wurden die normativen ethischen Theorien vorgestellt, die für die Beurteilung einer ethischen Situation Regeln bzw. Prinzipien für die Identifizierung des moralisch „richtigen“ Handelns liefern. Um erfolgreiche CSR-­ Strategien in einer komplexen Konstellation in der internationalen Wirtschaftsumwelt zu entwickeln, muss man zusätzlich verstehen, wie die ethischen Entscheidungen in verschiedenen Kulturen bzw. Gesellschaften getroffen werden. Die empirische Forschung über die ethische Entscheidungsfindung bzw. das Verhalten, die Sitten sowie die ethischen Normen verschiedener Kulturen und Gesellschaften ist der Gegenstand der deskriptiven Ethik. Die ethische Entscheidungsfindung kann in den folgenden vier Phasen beschrieben werden (Craft 2013): . Eine ethische Situation identifizieren. 1 2. Ein Urteil über die Situation fällen. 3. Die Handlungsabsicht aufgrund des Urteils festlegen. 4. Entsprechend der Absicht handeln. Die normativen ethischen Theorien können in Phase 2 zugrunde gelegt werden. Es ist wichtig zu wissen, welche Faktoren die praktischen ethischen Entscheidungen beeinflussen. Insgesamt können die Einflussgrößen auf die Entscheidungsfindungsprozesse in zwei Gruppen eingeteilt werden (Ford und Richardson 1994): i. Individuelle Faktoren: sind Einflussgrößen, die in der Person des Entscheiders verwurzelt sind. ii. Situative Faktoren: sind Einflussgrößen aus dem Umfeld, die auf die Entscheidungsfindung einwirken. Abb. 2.4 veranschlaulicht die Einflüsse von den individuellen bzw. situativen Faktoren auf den Entscheidungsprozess. Zu wichtigen individuellen Faktoren zählen v. a.: • Alter (Craft 2013). Der Einfluss vom Alter kann in Verbindung mit der Theorie der kognitiven moralischen Entwicklung nach Kohlberg betrachtet werden. Demzufolge

2.1  Grundwissen Ethik

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Individuelle Faktoren

Moralische Dilemmata erkennen

Moralisches Urteil fällen

Moralische Absicht bestimmen

Moralische Maßnahmen umsetzen

Situative Faktoren 4

Abb. 2.4  Ethische Entscheidungsfindung. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016)

wird das ethische Verhalten davon beeinflusst, in welcher Phase der folgenden kognitiven moralischen Entwicklung sich der Entscheider befindet (Kohlberg 1969): –– Phase 1. Man verhält sich in den eigenen Interessen entsprechend externen Belohnungen und Bestrafungen. –– Phase 2. Man verhält sich entsprechend den Erwartungen von anderen. –– Phase 3. Man verhält sich eher entsprechend den eigenen Prinzipien von Rechten und der Gerechtigkeit anstatt externen Einflüssen. • Geschlecht. Insgesamt scheinen Frauen häufiger ethisch „richtige“ Entscheidungen treffen, während Männer in ihren Entscheidungen mehr Konsistenz aufweisen (Craft 2013). • Nationalität bzw. kultureller Hintergrund des Entscheiders. Ein wichtiges Instrument für die kulturbezogenen Forschungsarbeiten ist das VSM-Modell nach Hofstede mit den folgenden Kulturdimensionen (Dathe und Helmold 2018): –– Power Distance. Der Unterschied in der Machtposition der Individuen in einer Gesellschaft, der von denjenigen mit geringem Einfluss hingenommen wird, also inwiefern die allgemeine Ungleichheit in der Gesellschaft akzeptiert ist. In einer Gesellschaft mit hohem Machtabstand hat man wenig zu befürchten, dass das eigene unethische Verhalten von den Mitarbeitern hinterfragt wird. –– Individualism vs. Collectivism. Das Ausmaß der Abhängigkeit der Individuen voneinander in einer Gesellschaft. Beim extremen Individualismus sorgen die Individuen in der Gruppe nur für sich selbst sowie für ihre unmittelbaren Familien, während beim anderen Extrem Kollektivismus die Gruppenzugehörigkeit sowie die gegenseitige Fürsorge unter den Mitgliedern im Vordergrund steht. In einer Kultur mit hohem Grad von Kollektivismus neigt man dazu, das eigene ethische Urteil von der Gruppe beeinflussen zu lassen. –– Masculinity vs. Femininity. Werte, mit denen sich die Individuen in der Gesellschaft motivieren lassen. Die maskulinen Werte sind assoziiert mit Leistung und

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2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

Erfolg, während die femininen Werte sich auf die Fürsorge füreinander sowie die Lebensqualität richten. –– Uncertainty Avoidance. Das Ausmaß, in dem man sich bei Unklarheiten bzw. bei unbekannten Situationen bedroht fühlt. –– Long-Term Orientation. Die Bereitschaft, für die Gewinne in der Zukunft auf die Werte in der Gegenwart zu verzichten. –– Indulgence vs. Restraint. Das Ausmaß, in dem die Individuen die eigenen Sehnsüchte und Impulse kontrollieren. • Berufsfelder. Empirische Studien belegen eine höhere Rate von unmoralischem Verhalten in manchen Berufsfeldern (De George 1999) sowie dass ethische Schulungen sich positiv auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirken (Trevino und Nelson 2014). • Persönliche Integrität. Z. B. inwiefern der Entscheider bereit ist, unethisches Verhalten im unmittelbaren Umfeld aufzudecken („Whistleblowing“), trotz wahrscheinlicher Beeinträchtigung des eigenen Lebens als Folge der Anzeige (Rothschild und Miethe 1999) • Moralische Vorstellungskraft. Inwiefern der Entscheider dazu fähig ist, die Vielfalt der möglichen Handlungen, die wahrscheinlichen Folgen der Handlung sowie die möglichen Lösungen zu erkennen. Die Individuen mit hoher moralischer Vorstellungskraft werden eher potenzielle ethische Konflikte bei herrschenden Regeln erkennen bzw. hinterfragen (Werhane 1999). Die situativen Faktoren können wiederum in zwei Untergruppen geteilt werden: • Die themen-bezogenen Faktoren und • die kontext-bezogenen Faktoren. Typische themen-bezogene Faktoren sind Moral Intensity und Moral Framing. Moral Intensity (eng. = moralische Intensität) steht für die vom Entscheider empfundene Intensität eines ethischen Dilemmas, die den Entscheidungsprozess beeinflusst. Die moralische Intensität ist von sechs Faktoren abhängig (Jones 1991): • Ausmaß der Konsequenz – welches sowohl Vor- als auch Nachteil sein kann. • Gesellschaftlicher Konsens – das Dilemma wird potenziell als intensiver empfunden, wenn die Gesellschaft die eigene Entscheidung voraussichtlich nicht billigen wird. • Wahrscheinlichkeit der Konsequenz – die moralische Intensität steigt, wenn die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass die Vor- bzw. Nachteile tatsächlich entstehen werden. • Zeitliche Nähe. • Gefühlte Nähe – die auf soziale, kulturelle, psychologische oder physische Nähe zurückzuführen ist. • Konzentration der Wirkung  – die empfundene Intensität ist niedriger, wenn die Gesamtwirkung auf eine Vielzahl von Menschen verteilt wird.

2.2  Corporate Social Responsibility (CSR)

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Unter Moral Framing (eng. = moralische Formulierung) ist die Formulierung einer ethischen Situation zu verstehen. Die benutzte Sprache kann eine Entscheidung suggerieren und somit den Entscheidungsprozess beeinflussen (Crane und Matten 2016, S. 162). Zu den wichtigen Kontextbezogenen Faktoren zählen: • Belohnungs- bzw. Bestrafungsmechanismen für das moralische Handeln (Craft 2013) – inwiefern der Entscheider eine Belohnung bzw. Bestrafung zu erwarten hat und in welchem Ausmaß diese ausfallen wird. • Machtabstand in der Organisation – je mehr Macht der Vorgesetzte besitzt, desto unwahrscheinliche, dass seine ethische Entscheidung von den Mitarbeitern hinterfragt wird. • Eigene Rolle in der Organisation – ob das hierarchische Level oder die technische Funktion, die Rolle in der Organisation sowie die eigenen Werte bzw. Ansichten über ein ethisches Dilemma beeinflussen kann (Buchanan und Huczynski 1997). • Organisationskultur – die ethischen Normen, Werte und Annahmen, die in der Organisation allgemein akzeptiert sind (Anhand et al. 2004). Vgl. (Crane und Matten 2016, S. 134 ff.).

2.2

Corporate Social Responsibility (CSR)

2.2.1 CSR und Business Ethics Management Die Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) wurde 1953 von Howard R. Bowen in seinem Buch Social Responsibilities of the businessman (eng. = gesellschaftliche Verantwortung des Geschäftsmannes) verwendet und steht für die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen (Carroll 2016). Bowen predigt in seinem Buch für mehr Rücksicht auf die Gesellschaft durch die großen Unternehmen in den Vereinigten Staaten (Corporate America), da diese Unternehmen über erhebliche Macht verfügen und mit ihren wirtschaftlichen Bestrebungen das Leben der normalen Mitbürger wesentlich beeinflussen (Bowen 1953, S. XI). In den darauffolgenden Jahrzehnten evolviert das Konzept Corporate Social Responsibility (CSR) kontinuierlich, zunächst durch den Zeitgeist der Sozialbewegungen in den 1960er-Jahren, beispielsweise durch die Bürgerrechtsbewegung, die Verbraucherbewegung, die Umweltbewegung sowie die Frauenbewegungen (Carroll 2016). Für eine erfolgreiche CSR-Strategie ist ein klares Verständnis für das Konzept CSR notwendig. Trotz anhaltender reger Diskussionen über die gesellschaftliche Role der Unternehmen existiert keine allgemein anerkannte Definition für Corporate Social Responsibility (CSR). Die Europäische Kommission beschreibt CSR formell als „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ in ihrer Mitteilung „EU Strategie

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2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

2011–2014 für die soziale Verantwortung von Unternehmen (CSR)“ mit der folgenden näheren Ausführung (Europäische Kommission 2011): „Nur wenn die geltenden Rechtsvorschriften und die zwischen Sozialpartnern bestehenden Tarifverträge eingehalten werden, kann diese Verantwortung wahrgenommen werden. Damit die Unternehmen ihrer sozialen Verantwortung in vollem Umfang gerecht werden, sollten sie auf ein Verfahren zurückgreifen können, mit dem soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden. Auf diese Weise • soll die Schaffung gemeinsamer Werte für die Eigentümerinnen und Eigentümer sowie Aktionärinnen und Aktionäre der Unternehmen sowie die übrigen Stakeholder und die gesamte Gesellschaft optimiert werden; • sollen etwaige negative Auswirkungen aufgezeigt, verhindert und abgefedert wer­den …“

In der akademischen Forschung gibt es zwei unterschiedliche Ansätze im Umgang mit den ähnlichen Ausdrücken Business Ethics und Corporate Social Responsibility (CSR), wobei beide Ansätze einen gesellschaftlichen Beitrag des Unternehmens mittels effektiver CSR-Strategien vorsehen, die über eine medienwirksame Kommunikation hinausgehen (Sahut et al. 2019). Der erste Vorschlag ist die pragmatische Gleichsetzung beider Begriffe. Denn im Grunde nimmt ein ethisches Unternehmen seine soziale Verantwortung in jeden Fall wahr, und wenn ein Unternehmen seine soziale Verantwortung wahrnimmt, verhält es sich auch ethisch (Fassin et al. 2011). Andere sehen vor, den Anwendungsbereich des Begriffs Business Ethics auf die moralischen Grundsätze zu beschränken und den Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) zu wählen, wenn die sozialen Ziele im Vordergrund stehen (Maxim 2014). In der Wirtschaftspraxis tangiert das Business Ethics Management die ­Bereiche von CSR: Bewertung der Kunden- bzw. Lieferantenbeziehungen, Umweltmanagement sowie weitere ethische Themen. Dementsprechend stellt CSR eine Dimension der etischen Performance dar (Sahut et al. 2019). In den nachfolgenden Abschnitten werden einige populärwissenschaftliche CSR-­ Modelle skizziert.

2.2.2 4-Stufen-CSR-Pyramide nach Caroll Die 4-Stufen-Pyramide wurde 1979 von A. Carroll entwickelt und zählt zu den am meisten verwendeten CSR-Modellen sowohl für die akademische Forschung als auch für die wirtschaftlichen Anwendungen. In diesem Modell beschreibt Carroll die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in vier hierarchischen Stufen (siehe Abb. 2.5).

2.2  Corporate Social Responsibility (CSR)

Philanthropische Verantwortung

Ethische Verantwortung

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Gesellschaftlich erwünscht

Gesellschaftlich erwartet

Gesetzliche Verantwortung

Ökonomische Verantwortung

Gesellschaftlich gefordert

Gesellschaftlich gefordert

Abb. 2.5  Die 4-Stufen CSR-Pyramide nach Caroll. In Anlehnung an (Carroll 1979)

Die ökonomische Verantwortung bildet in diesem Modell die Grundlage für die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen. Die Gesellschaft fordert von den Unternehmen den wirtschaftlichen Erfolg, um langfristig die für die Allgemeinheit nützlichen Produkte bzw. Dienstleistungen anzubieten und den Mitarbeitern langfristige, sichere Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen zu können. Ohne eine solide ökonomische Basis werden die Unternehmen nicht in der Lage sein, einen Beitrag in den höheren Ebenen für die Gesellschaft zu leisten. Ferner fordert die Gesellschaft, dass die Unternehmen bei ihren geschäftlichen Tätigkeiten und Wertschöpfungen keine illegalen Mittel einsetzen. Die gesetzlichen Bestimmungen bilden einen rechtlichen Rahmen für alle Mitglieder der Gesellschaft. Die Unternehmen sollen trotz ihrer Macht keine Ausnahmen darstellen. Die Betrugsvorfälle in der Vergangenheit (z.  B. der Enron-Skandal) sowie manche rechtlich fraglichen Geschäftspraktiken (wie z. B. das Cum-ex- bzw. Dividendenstripping-Geschäft) führen uns allen vor Augen, dass diese gesellschaftliche Anforderung nicht für alle Unternehmen eine Selbstverständlichkeit ist. Bei der ethischen Verantwortung handelt es sich um den Beitrag seitens der Unternehmen, der zwar gesetzlich nicht erforderlich, jedoch von der Gesellschaft erwartet wird. Ein Beispiel dafür ist das Sicherstellen menschenwürdiger Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter in ausländischen Produktionsstätten bzw. der Einsatz umweltschonender Technologien.

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2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

Die philanthropische Verantwortung stellt die höchste Stufe der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen dar. Es handelt sich um den freiwilligen Beitrag der Unternehmen, die Lebensqualität für ihre Mitarbeiter, für die lokale nachbarschaftliche Region sowie die für Allgemeinheit im gesellschaftlichen Ökosystem zu verbessern, beispielsweise durch Bereitstellung von Kinderbetreuungseinrichtungen, Förderung von Bildung und Kunst sowie freiwillige Spenden für Hilfsprojekte. Dieser Beitrag wird von der Gesellschaft zwar erwünscht, ist jedoch nicht von den Unternehmen gefordert bzw. vo­ rausgesetzt. (Carroll 2016). Das 4-Stufen-Pyramidenmodell von Carroll begünstigt durch die klare Struktur die CSR-Kommunikation. In der Praxis ist es aber nicht immer einfach, die vier Stufen voneinander abzugrenzen. Als weiterer Kritikpunkt gilt, dass das Modell keine Aussagen für Situationen mit Interessenkonflikten liefert, beispielsweise wenn die Produktion in Niedriglohnländer verlagert wird, wenn die Mitarbeiter im Heimatland die Arbeitsplätze verlieren, während die Gesellschaft im Ausland über die neuen Investitionen bzw. neue Steuereinnahmequellen erfreut ist (Crane und Matten 2016).

2.2.3 Zwei-Dimensionen-Modell nach Quazi & O’Brien Aufgrund ihrer Feldforschung in Australien und Bangladesh entwickelten Ali M. Quazi und Dennis O’Brien ein zweidimensionales CSR-Modell, in dem sie die Sichtweisen von unternehmerischen CSR-Wahrnehmungen durch zwei Achsen in vier Quadranten aufteilen (siehe Abb. 2.6). Begünstigung durch CSR

Moderne Sichtweise

Sozialökonomische Sichtweise

Enge Verantwortung

Weite Verantwortung Philanthropische Sichtweise

Klassische Sichtweise

Kosten durch CSR

Abb. 2.6  Zwei-Dimensionen-CSR-Modell nach Quazi & O’Brien. In Anlehnung an Quazi und O’Brien 2000

2.2  Corporate Social Responsibility (CSR)

23

Ihrer empirschen Forschung zufolge werden die CSR-Entscheidungen in der Wirtschaftspraxis, unabhängig von der kulturellen Umgebung bzw. den Marktkonstellationen, im Wesentlichen durch zwei Faktoren beeinflusst: –– Die CSR-Auffassung vom Manager: weite vs. enge Verantwortung –– Die Begünstigungen vs. Kosten durch CSR-Aktivitäten Die unternehmerischen Ansichten über ihre gesellschaftliche Verantwortung lassen sich folglich in die folgenden vier Gruppen teilen (Quazi und O’Brien 2000): • Klassische Sichtweise. Der Manager hat eine enge Auffassung bezüglich der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens. Seiner Meinung nach überwiegen die Kosten die Begünstigungen durch CSR-Aktivitäten. • Sozialökonomische Sichtweise. Der Manager hat eine enge Auffassung bezüglich der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens. Seiner Meinung nach überwiegen die Begünstigungen die Kosten durch CSR-Aktivitäten. • Philanthropische Sichtweise. Der Manager hat eine weite Auffassung in Bezug auf die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens. Seiner Meinung nach überwiegen die Kosten die Begünstigungen durch CSR-Aktivitäten. • Moderne Sichtweise. Der Manager hat eine weite Auffassung in Bezug auf die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens. Seiner Meinung nach überwiegen die Begünstigungen die Kosten durch CSR-Aktivitäten. Dieses Modell ermöglicht die effiziente Analyse des unternehmerischen CSR-­ Verständnisses bzw. die Entwicklung der Grundlage für die CSR-Strategien. Allerdings bleiben die einzelnen CSR-Aktivitäten unberührt.

2.2.4 Kernbereiche-Modell nach Carroll und Schwartz Dieses Modell kann als eine Weiterentwicklung des ursprünglichen 4-Stufen-Pyramidenmodell nach Carroll betrachtet werden, da es die Abgrenzungsproblematik zwischen den verschiedenen Stufen löst, indem die CSR-Aktivitäten in drei Kern-Bereichen „ökonomisch“, „legal“ sowie „ethisch“ sowie mit deren Schnittmengen in sieben Kategorien gänzlich abgedeckt werden (Schwartz und Carroll 2003): I. rein ökonomisch II. rein legal III. rein ethisch IV. ökonomisch-ethisch V. ökonomisch-legal VI. legal-ethisch VII. ökonomisch-legal-ethisch (siehe Abb. 2.7).

24

2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

Abb. 2.7  Kernbereiche nach Carroll und Schwartz, in Anlehnung an (Schwartz und Carroll 2003)

Ethisch iii. iv.

vi. vii.

i. Ökonomisch

v.

ii. Legal

Einige Forscher bemängeln jedoch, dass der ökologische Aspekt als Teilmenge des Kernbereichs „ethisch“ dargestellt wird. Aufgrund der gesellschaftlich empfundenen Wichtigkeit des Umgangs mit der Natur könnte die Darstellung dieses Aspekts als ein eigenständiger Kernbereich sinnvoll sein (Welzel 2008).

2.2.5 Nachhaltigkeit und Drei-Säulen-Modell In den Diskussionen über die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen im internationalen Umfeld fällt oft der Begriff „Sustainability“ (eng. = Nachhaltigkeit). Eine prominente Definition für diesen Begriff stammt aus dem Brundtland-Bericht der Welt­ kommission für Umwelt und Entwicklung (World Commission on Environment and Development, WCED) Our common future. Demnach handelt es sich bei der Nachhaltigkeit um eine „Strategie der sozialen Entwicklung, die den Bedürfnissen der Gegenwart entspricht, ohne die Fähigkeit künftiger Generationen zu beeinträchtigen, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“ (United Nations 1987). Das Drei-Säulen-Modell ist das Ergebnis der Weiterentwicklung des Konzepts Sustainability. Während der anfängliche Fokus bezüglich der Nachhaltigkeit überwiegend auf den schonenden Umgang mit Naturressourcen gelegt wurde, kamen die Wissenschaftler mit der Zeit zu der Erkenntnis, dass man den Umweltschutz nicht ohne Berücksichtigung der sozialen und ökonomischen Auswirkungen auf die betroffenen Menschen bzw. Gesellschaften betreiben kann. Sustainability wird im Drei-Säulen-Modell (Triple-Bottom-Line) als eine gesunde Balance der ökologischen, der ökönomischen sowie der sozialen Ziele (siehe Abb. 2.8) dargestellt (Elkington 1998).

2.2  Corporate Social Responsibility (CSR)

25

Abb. 2.8  Die Dimensionen der Nachhaltigkeit (Sustainability) im Drei-­ Säulen-­Modell. In Anlehnung an (Elkington 1998)

Sozial

Ökonomisch

Ökologisch

Viele Unternehmen publizieren heutzutage in einem öffentlich verfügbaren Report – dem sogenannten „Sustainability Statement“ –, wie sie mit dem Thema Sustainability bzw. CSR umgehen wollen. Die nachstehenden Auszüge der Sustainability Statements spiegeln ein Verständnis entsprechend dem Drei-Säulen-Modell wider und belegen die Aktualität dieses Modells in der CSR-Kommunikation (siehe Tab. 2.1).

2.2.6 Corporate Citizenship (CC) Der Ausdruck Corporate Citizenship (CC) (eng. = Unternehmensbürgerschaft) wird seit Mitte der 1990er-Jahre wie Corporate Social Responsibilty (SCR) benutzt, um die gesellschaftliche Rolle der Unternehmen zu beschreiben. In der Literatur wird der Begriff jedoch unterschiedlich verwendet, etwa auf die folgenden drei Arten (Crane und Matten 2016, S. 69): I. CC im engeren Sinne: ist als philanthropische Aktivität der Unternehmen zu verstehen, ihren Wohlstand mit den „Mitbürgern“ zu teilen. II. CC im äquivalenten Sinne: ist mit CSR gleichzusetzen. III. CC im weiteren Sinne: inkludiert das Streben der Unternehmen, ihre dominante Position und ihren politischen Einfluss im internationalen Umfeld für eine Reihe individueller Rechte („Citizenship“) einzusetzen.

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2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

Die nachstehende Kategorisierung der obigen Rechte als CC ist im weiteren Sinne durch Marshall bis heute weitgehend in der Literatur akzeptiert (Marshall 1965): a. Soziale Rechte: die Rechte der Individuen, an der Gesellschaft teilzunehmen, z. B. Recht auf Bildung, medizinische Versorgung sowie weiterer Sozialfürsorge. Tab. 2.1  Auszüge aus den Sustainability Statements einiger Unternehmen Firma Volkes-wagen

Deutsche Bahn

Louis Vuitton

Samsung

Siemens

Sustainability Statement (Auszug) For Volkswagen, sustainability means pursuing economic, social and ecological objectives simultaneously and with equal energy. It is our aim to create lasting values, offer good working conditions, and conserve resources and the environment. (eng. = Nachhaltigkeit bedeutet für Volkswagen, wirtschaftliche, soziale und ökologische Ziele gleichzeitig und mit gleicher Energie zu verfolgen. Es ist unser Ziel, bleibende Werte zu schaffen, gute Arbeitsbedingungen zu bieten und Ressourcen und Umwelt zu schonen.) Mit unseren strategischen Zielen bringen wir Ökonomie, Soziales und Ökologie in Einklang. Savoir Faire und Innovation sind zwei Kernwerte des Hauses Louis Vuitton. Daher besteht für Louis Vuitton der höchste Anspruch darin, den Ursprung der herausragenden Qualität der Louis Vuitton Produkte zu respektieren: die natürlichen Ressourcen. „Großartiges Design, Nachhaltigkeit und wirtschaftlicher Erfolg gehen Hand in Hand“, erklärt Michael Burke, Vorstand und Generaldirektor von Louis Vuitton. Bei Samsung zielt unser Nachhaltigkeitsmanagement darauf ab, integrierte Werte zu schaffen. Wir schaffen nicht nur ökonomischen Wert durch Gewinnmaximierung und Shareholder-Value-­ Maximierung, sondern sehen uns verpflichtet, als globaler Bürger mehr Verantwortung zu übernehmen und auch sozialen Wert zu schaffen. Basierend auf unseren Kernwerten liefern wir entlang unserer Wertschöpfungskette innovative Produkte und Dienstleistungen. Dadurch generieren wir Werte in den Bereichen Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt. Bei Siemens definieren wir nachhaltige Entwicklung als das Mittel, profitables und langfristiges Wachstum zu erzielen. Dabei orientieren wir uns extern an der UN Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung und streben intern eine Balance entlang der Dimensionen Mensch, Umwelt und Gewinn an.

Quelle https://www. volkswagenag.com/ en/sustainability. html

https://www. deutschebahn.com/ de/nachhaltigkeit https:// de.louisvuitton.com/ deu-de/la-maison/ environment#

https://www. samsung.com/de/ aboutsamsung/ sustainability/ strategy/

https://new.siemens. com/global/de/ unternehmen/ nachhaltigkeit.html

(Fortsetzung)

2.2  Corporate Social Responsibility (CSR)

27

Tab. 2.1 (Fortsetzung) Firma SAP

Sustainability Statement (Auszug) Quelle https://www.sap. Unser Fokus auf Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung (Corporate Social Responsibility; CSR) com/corporate/de/ company/ resultiert aus unserer Vision, die Abläufe von Unternehmen und das Leben von Menschen weltweit zu sustainability-csr. verbessern. Wir wissen, dass soziale, ökologische und html wirtschaftliche Aktivitäten und Leistungen sich gegenseitig beeinflussen und spürbare Wechselwirkungen besitzen. Unsere Anstrengungen zielen daher auf eine Zukunft für unser Unternehmen, unsere Kunden und die Gesellschaft, die von Nachhaltigkeit geprägt ist. Auszüge aus den Sustainability Statements einiger Unternehmen, abgerufen 09.12.2019 von den entsprechenden Firmen-Websiten aus dem Internet.

Corporate Citizenship (CC) im weiteren Sinne Corporate Social Responsibility (CSR)

Ökonomische Perspektive

Ökologische Perspektive

Soziale Perspektive

Das politische Element

Soziale Rechte

Bürgerechte

Politische Rechte

Abb. 2.9  Das Konzept Corporate Citizenship im weiteren Sinne. Eigene Darstellung

b. Bürgerrechte: die Freiheit von Missbräuchen und Eingriffen Dritter (insbesondere der Regierung), Redefreiheit, Recht auf Eigentum, Recht auf Zugang zum „freien“ Markt usw. c. Politische Rechte: das Stimmrecht, das Recht, ein öffentliches Amt zu bekleiden und auszuüben. Im Allgemeinen das Recht, am bürgerlichen politischen Gestaltungsprozess teilzunehmen. Das Konzept des Corporate Citizenship im weiteren Sinne wird in Abb.  2.9 veranschaulicht.

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2  Ethische Theorien und Corporate Social esponsibility (CSR)

Das politische Element des Corporate Citizenship im weiteren Sinne eröffnet ein weiteres Tätigkeitsfeld für Großunternehmen. Der im Jahre 2017 veröffentlichte KPMG-­ Umfrage zufolge behandeln 90 Prozent der Top 250 größten Unternehmen weltweit und 73 Prozent der repräsentativen Großunternehmen weltweit Menschrechte als Teil ihres Geschäftskonezpts und schließen diesen essenziellen Themenbereich in ihrem CSR-­ Bericht ein (KPMG 2017). Die Mehrzahl der Kritiker bemängelt jedoch, dass es sich hierbei oft nur um Public-Relationship-Maßnahmen der Unternehmen handelt und keine nachhaltigen Wirkungen erzielt werden sollen. Andere Marktteilnehmer sehen solche politischen Verantwortungen eher bei staatlichen Institutionen aufgehoben.

Literatur A Greek-English Lexicon. (1966). Oxford: Oxford Clarendon Press. S. 480, 766. Anhand, V., Ashforth, B., & Joshi, M. (2004). Business as usual: The acceptance and perpetuation of corruption in organisations. Academy of Management Excutive, 18(2), 39–53. Baumann, Z. (1993). Postmodern ethics. London: Blackwell. Bowen, H. (1953). Social responsibilities of the businessman. New York: Harper & Row. Buchanan, D., & Huczynski, A. (1997). Organisational behavior (3. Aufl.). London: Prentice-Hall. Bundesverfassungsgericht. (2006). https://www.bundesverfassungsgericht.de/SharedDocs/En­t­ scheidungen/DE/2006/02/rs20060215_1bvr035705.html. Carroll, A. B. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate social performance. Academy of Management Review, 4, 497–505. Carroll, A. B. (2016). Carroll’s pyramid of CSR: Taking another look. International Journal of Corporate Social Responsibility, 1, 3. Craft, J. (2013). A review of the empirical ethical decision-making literature: 2004–2011. Journal of Business Ethics, 117(2), 221–259. Crane, A., & Matten, D. (2016). Business ethics. Managing corporate citizenship and sustainability in the age of globalization (4. Aufl.). Oxford: Oxford University Press. Dathe, T., & Helmold, M. (2018). Erfolgreich im Chinageschäft: Strategien und Handlungsempfehlungen für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU). Wiesbaden: Springer Gabler. De George, R. (1999). Business ethics (5. Aufl.). Upper Saddle River: Prentice Hall. Duden. (2019). Duden on Line. https://www.duden.de/rechtschreibung/Ethik. Zugegriffen am 12.01.2019. Elkington, J. (1998). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Michigan: University of Michigan/New Society Publishers. Europäische Kommission. (2011). MITTEILUNG DER KOMMISSION AN DAS EUROPÄISCHE PARLAMENT, DEN RAT, DEN EUROPÄISCHEN WIRTSCHAFTS- UND SOZIALAUSSCHUSS UND DEN AUSSCHUSS DER REGIONEN. Von Eine neue EU-Strategie (2011–14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR) (25.10.2011). https://ec.europa.eu/transparency/regdoc/rep/1/2011/DE/1-2011-681-DE-F1-1.Pdf. Fassin, Y., Van Rossem, A., & Buelens, M. (2011). Small-business owner-managers’ perceptions of business ethics and CSR-related concepts. Journal of Business Ethics, 98(3), 425–453. Ford, R., & Richardson, W. (1994). Ethical decision making: A review of the empirical literature. Journal of Business Ethics, 13(3), 205–221. Friedman, M. (1977). The invisible hand. In M. Friedman (Hrsg.), The business system: A bicentennial view (S. 2–13). Hanover: Amos Tuck School of Business Administration.

Literatur

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3

Stakeholder der CSR

Zusammenfassung

Die Stakeholder-Theorien sind wichtige theoretische Grundlagen für das heutige Business Ethik Management sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der akademischen Forschung. Maßgeblich begründet von Edward Freeman in den 1980er-Jahren, versteht sich die Stakeholder-Denkweise als die Wertschöpfungsoperation der Unternehmen und als wechselseitige Wirkung zwischen den verschiedenen betroffenen Interessengruppen. Somit umfassen die Theorien die umfangreichen Wirtschaftsprozesse in einem übersichtlichen Rahmenwerk der Stakeholder-Beziehungen und ermöglichen eine pragmatische und effektive Steuerung der CSR-Strategie als Stakeholder Relationship Management (SRM). In diesem Kapitel werden wir die Grundsätze der Stakeholder-­ Theorien erläutern bzw. einige wichtige Stakeholder-Beziehungen beleuchten.

3.1

Stakeholder-Theorien

3.1.1 Das Konzept Stakeholder Das Wort Stakeholder stammt aus dem Englischen und bedeutet in etwa „Interessengruppen“ bzw. „Betroffene“. Im Zusammenhang mit Wirtschaftstheorien wurde dieser Ausdruck bereits 1963 in einem internen Memo des Stanford Research Institutes (SRI) verwendet, definiert als „those groups without whose support the Organisation would cease to exist“ (eng.  =  „jene Gruppen, ohne deren Unterstützung die Organisation aufhören würde zu existieren“) (Freeman 2010). Dieses Konzept wird in Abb. 3.1 veranschaulicht. Diese Definition wurde später von Edward Freeman aufgegriffen bzw. erweitert auf „any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Helmold et al., Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5_3

31

32

3  Stakeholder der CSR

Kunden

Finanzierer (Investoren, Aktionäre Banken usw.)

Lieferanten

Unternehmung

Mitarbeiter

Gesellschaft

Abb. 3.1  Stakeholderkreis in der ursprünglicher Form. Eigene Interpretation nach (Freeman et al. 2007, S. 3)

objectives“ (eng. = „jede Gruppe oder Einzelperson, die das Erreichen der Unternehmensziele beeinflussen kann oder davon betroffen ist“). Somit nimmt Freeman eine Reihe weiterer Interessengruppen in den Kreis der Stakeholder auf, einschließlich Staat, Mitbe­ werbern, Verbrauchervertretern, Medien sowie sonstige Interessengruppen, und betont gleichzeitig die wechselseitige Wirkung zwischen dem Unternehmen und den Stakeholdern (Freeman et al. 2007, S. 7). In der Literatur werden die Mitarbeiter und die Manager häufig auch als zwei separate Stakeholder-Gruppen dargestellt, da sie aufgrund ihrer Rollen in der Organisation oft unterschiedliche Positionen beziehen. Außerdem hat Freeman die Stakeholder in zwei Untergruppen aufgeteilt: die primären (unmittelbaren) Stakeholder und die sekundären (mittelbaren) Stakeholder (siehe Abb. 3.2). Die Benennung der Stakeholder folgt lediglich dem Grundsatz der Theorien. Je nach gewünschtem Geschäftsmodell und -umfeld können die Stakeholder für jede unternehmerische Organisation individuell definiert werden. Nach Freemann besteht die Wertschöpfung der Unternehmen ausschließlich aus wechselseitigen Wirkungen zwischen den entsprechenden Stakeholdern. Deshalb haben die Unternehmen, vertreten durch die Manager, eine gesellschaftliche Verantwortung gegenüber allen Stakeholdern (Freeman et al. 2007, S. 7). Er widerspricht damit dem Shareholder-­ Value-­Ansatz von Friedman, der behauptet, dass die Verantwortung der Manager allein aus der Verantwortung gegenüber den Aktionären besteht (Friedman 1970).

3.1 Stakeholder-Theorien

33

Primäre Stakeholder Medien

Staat

Gesellschaft

Finanzierer

Kunden

Unternehmung

Mitarbeiter

Sekundäre Stakeholder

Mitbewerber Sonstige Interessengruppen

Lieferanten

Manager

Verbrauchervertreter

Abb. 3.2  Stakeholderkreis nach Freeman. In Anlehnung an (Freeman et al. 2007, S. 7)

Freeman führt an, dass aus der gesetzlichen Perspektive, bedingt durch vertragliche Vereinbarungen bzw. rechtliche Vorschriften, außer den Aktionären auch die weiteren Stakeholder wie die Kunden, die Lieferanten, die Mitarbeiter sowie die Aufsichtsbehörden ein legimitiertes Interesse bzw. Anrecht an den Unternehmen haben. Aus der ökonomischen Perspektive heraus wird die Verantwortung der Manager gegenüber den Aktionären des Weiteren aus der traditionellen Shareholder-Value-Theorie mit der Position der Aktionäre als Unternehmenseigner begründet. Tatsächlich aber besteht das Interesse der Aktionäre häufig nicht an dem langfristigen Besitz des Unternehmens, sondern eher an der kurzfristigen Gewinnmaximierung durch die Spekulation mit finanztechnischen Instrumenten am Börsenmarkt (Crane und Matten 2016, S. 63). Sumantra Dhoshal bemerkt dazu (Ghosthal 2005): „Most shareholders can sell their stocks far more easily than most employees can find another job (Die meisten Aktionäre können ihre Aktien viel leichter verkaufen, als die meisten Mitarbeiter einen anderen Job finden können).“ Eine andere beliebte Gruppierungsmethode für die Stakeholder ist die Unterteilung zwischen internen und externen Stakeholdern nach der Organisationszugehörigkeit (siehe Abb. 3.3).

34

3  Stakeholder der CSR

Gewerkschaften

Interne Stakeholder

Kunden

Medien

Eigentümer

Mitarbeiter Lieferanten

Externe Stakeholder

Unternehmung

Gläubiger (Banken usw.)

Staat Manager

Investoren

Mitbewerber

Abb. 3.3  Stakeholdergruppierung nach Organisationszugehörigkeit. Eigene Darstellung

Darüber hinaus wurde ein Netzwerkmodell der Stakeholder vorgeschlagen (Rowley 1997) mit dem Argument, dass die Stakeholder weitere eigene Stakeholder haben, die mittelbar über das Netzwerk auf das eigentliche Unternehmen einwirken (siehe Abb. 3.4). Die Netzwerk-Theorie ergänzt das Stakeholder-Rahmenwerk um weitere betroffene Interessengruppen und leistet damit einen Beitrag für die Weiterentwicklung der Stakeholder-­Theorien. Durch die große Anzahl der einbezogenen Stakeholder wird dieses Modell aber etwas unübersichtlich.

3.1.2 Corporate Governance Mit nur wenigen Ausnahmen werden die heutigen großen Unternehmen von Managern anstatt von den Eigentümern geführt. Die Manager erhalten den Auftrag von den Eigentümern bzw. den Aktionären, das Unternehmen in ihrem Interesse zu führen. Ferner verpflichten sich die Manager, die Unternehmensführung mit Sorgfalt in den folgenden Aspekten auszuüben (Parkinson 1993, S. 76–100): • Handlungspflicht zum Wohle des Unternehmens, welches sowohl auf die kurzfristige finanzielle Leistung als auch als das langfristige zukunftssichere Überleben des Unternehmens ausgelegt werden kann.

3.1 Stakeholder-Theorien

35

KundenStakeholder 1

StaatsStakeholder 1 StaatsStakeholder 2

LieferantenStakeholder 1

Kunden

Staat

Lieferanten

Gesellschaft

LieferantenStakeholder 2

MitarbeiterStakeholder 1

Unternehmung

GesellschaftsStakeholder 1 GesellschaftsStakeholder 2

KundenStakeholder 2

Mitarbeiter

MitarbeiterStakeholder 2

Mitbewerber MitbewerberStakeholder 1

MitbewerberStakeholder 2

Abb. 3.4  Netzwerk-Theorie bezüglicher Stakeholder-Einflüssen nach Rawley. Eigene Darstellung

• Professionalitätspflicht. Die Manager müssen auf die professionellste und effektivste Art das Unternehmen führen. • Sorgfaltspflicht. Dieser Begriff steht in Verbindung mit der rechtlichen Pflicht der Manager, die Unternehmensangelegenheiten mit dem zu erwarteten Maß an Engagement zu erledigen. Corporate Governance (eng. = Unternehmensführung) im weiteren Sinne steht für die Gesamtheit von Regeln, Prozessen und Strukturen, in welchem Rahmen die Stakeholder über die Manager ihre Rechte auf Kontrolle und Steuerung vom Unternehmungen ausüben können. Typischerweise erfolgt dies durch Mitwirkung bei der Definition der strategischen Ziele, die Wahrnehmung der Aufsicht sowie die Belohnung bzw. Maßregelung der Geschäftsführung. Unter Corporate Governance im engeren Sinne ist lediglich die Kon­ trolle der Aktionäre über die leitenden Angestellten des Unternehmens zu verstehen (Parkinson 1993, S. 157). Auf den ersten Blick scheinen die Manager und die Stakeholder immer die gleichen Ziele zu haben. Die nachstehenden Beispiele machen jedoch deutlich, welches Risiko ein potenzieller Interessenkonflikt in der Realität birgt

• Am 18. September 2015 gibt die US-amerikanische Umweltbehörde Environmental Protection Agency (EPA) öffentlich bekannt, dass die Volkswagen AG eine illegale Manipulations-Software in der Motorsteuerung ihrer Diesel-Fahrzeuge verwendet,

36

3  Stakeholder der CSR

um die Resultate von Abgastests zu verändern. Trotz des anfänglichen Abstreitens gibt die Volkswagen AG später die Täuschung zu. Der VW-Aktienkurs gibt anschließend deutlich nach. Der Schaden geht in die Milliarden. Das Skanal löst anschließend eine schwere Krise der gesamten Automobilindustrie aus (Welt 2015). Im März 2018 berichten The Guardian und die New York Times, dass die Firma Global Science Research, ein Subunternehmen von Facebook, persönliche Daten von Millionen von Facebook-Nutzern ohne deren Zustimmung bzw. Wissen gesammelt hat. Anschließend wurden diese Daten an das Datenanalyse-Unternehmen Cambridge ­Analytica verkauft, das die Daten dazu nutzt, mit gezielten Nachrichten für die US-­Präsidentschaftswahl von Donald Trump bzw. den Brexit zu werben. Der Aktienkurs von Facebook Inc. Fiel damit sofort rapide. Dieser Vorfall schädigte den Ruf von Facebook in diesem Bereich nachhaltig. Es handelt sich bei den obigen Beispielen um ein klassisches Prinzipal-Agenten-­ Dilemma, das von zwei Eigenschaften gekennzeichnet ist. a. Interessenkonflikt. Der Aktionär (der Prinzipal) erteilt dem Manager (dem Agenten) den Auftrag, das Unternehmen im Interesse des Prinzipals zum Wohle des Unternehmens mit Sorgfalt zu führen. Somit erhält der Manager die Verfügungsmacht über das Unternehmen. Der Manager hat jedoch auch ein eigenes Interesse, das nicht unbedingt mit dem Interesse des Prinzipals übereinstimmt. Beispielsweise wegen der Berechnungsmethode für seinen jährlichen Bonus bevorzugt der Manager kurzfristige finanzielle Gewinne gegenüber strategisch wichtigen Investitionen in die Zukunft der Unternehmung. Oder anders formuliert aus dem Streben nach eigener Macht neigt der Manager zu hoch riskanten Handlungen. b. Informationsasymmetrie. Der Prinzipal hat nur begrenzten Einblick in den Geschäftsablauf, die Handlung des Managers, die Risiken usw. Somit fehlt ein Teil der Information, um die Unternehmung im operativen Geschäft vollumfänglich zu verstehen. Die durch solche Prinzipal-Agenten-Dilemmata entstehenden Problemen in komplexen Stakeholder-Beziehungen können durch ein effektiveres Stakeholder Relationship Management verbessert werden.

3.1.3 Stakeholder Relationship Management und CSR-Strategien In den letzten Jahrzehnten hat sich der Stakeholder-Ansatz durchgesetzt. Die empirischen Untersuchungen belegen, dass die überwiegende Mehrheit der Geschäftsführer aus verschiedenen Kulturkreisen das Interesse bzw. Anrecht auf Einflussnahme der Stakeholder anerkennt. Dadurch, dass die Stakeholder-Interessen mehr und mehr in den Vordergrund rücken, wird der anfängliche Fokus auf das kundenbezogene Customer Relationship

3.1 Stakeholder-Theorien

37

­ anagement (CRM) auf ein holistisches Stakeholder Relationship Management (SRM) M erweitert (Crane und Matten 2016, S. 199 ff.). Wenn man entsprechend dem Grundsatz der Stakeholder-Theorien die Geschäftstätigkeiten als das Zusammenspielen von Stakeholder-Beziehungen versteht, kommt man zum Schluss, dass ein gutes Stakeholder Relationship Management für den langfristigen Erfolg der Unternehmen unabdingbar ist. Dies impliziert eine Reihe von Vorteilen mit der Einbettung des Stakeholder Relationship Managements in die CSR-Strategien (vgl. Bourne 2016): • Für die Organisation: –– Die effiziente Verwendung von limitierten Ressourcen (Zeit und Finanzmitteln) durch eine klare Rollendefinition und eine zielgerechte Kommunikation. –– Verbesserte Steuerung durch einen 2-Wege-Informationsfluss mit den Stakeholdern. –– Die Definition und effektive Erreichung der strategischen Ziele. • Für die Stakeholder: –– Aktive Kommunikation der eigenen Bedürfnisse bzw. die Vereinbarung von möglichen Maßnahmen, um deren Befriedigung zu erreichen. –– Befriedigung des Informationsanspruchs. –– Befriedigung des Mitwirkungsanspruchs. In der Vergangenheit wurden die Stakeholder-Beziehungen überwiegend als konfrontative Konstellation verstanden. Man denke etwa an die leidenschaftlichen Vorträge der jungen Greta Thunberg gegenüber den Staatsführern der Welt, die abenteuerlichen Protest­ aktionen der Umwelt- bzw. Tierschützer, die Boykottaufrufe gegen Ausbeuter von Kinderarbeit, die Occupy-Bewegungen, Sabotage durch verärgerte Mitarbeiter, Finanzierungsrückzug seitens Gläubigern bis hin zu Spionage-Anschuldigungen gegenüber den wirtschaftlichen Mitbewerbern. Allerdings lassen sich die Stakeholder-Beziehungen in der jüngsten Zeit auch zunehmend kooperativ gestalten. Die Unternehmen haben die Vorteile erkannt, wenn sie proaktiv auf die Stakeholder zugehen und bereits im Vorfeld mit ihnen gemeinsam den Handlungsrahmen festlegen. Die Kooperationen der Unternehmen mit den Stakeholdern werden häufig beobachtet in den folgenden Bereichen (Seitanidi und Crane 2014, S. 201): • Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Aufsichtsbehörden bzw. den NGOs zugunsten von Umwelt-Management und Sozialprojekten. • Marketing-Projekte als Kooperation von Unternehmen und Hilfsorganisationen. • Öffentlich-private Partnerschaften von Unternehmen und Regierungsorganisationen zur Bewältigung von Problemen in den Bereichen Soziales, Bildung, Gesundheit und Verkehr. • Zusammenarbeit von Unternehmen mit NGOs, Gewerkschaften und Regierungsorganisationen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und zur Bekämpfung von Kinderarbeit sowie anderen Menschenrechtsverletzungen in Entwicklungsländern.

38

3  Stakeholder der CSR

Für den Aufbau einer kooperativen Stakeholder-Beziehung ist häufig hoher Kommunikationsaufwand sowohl zeitlich als auch finanziell erforderlich. Dieser zusätzliche ­Aufwand beeinträchtigt die Erreichung der finanziellen Ziele der Großunternehmen und stellt für den Mittelstand eine Barriere dar, die nur schwer zu überwinden ist (Crane und Matten 2016, S. 203). Es ist offensichtlich, dass die Unternehmen nicht in der Lage sein können, alle Stakeholder zu jedem Zeitpunkt zufriedenzustellen. Deshalb ist es notwendig, eine Auswahl der strategisch wichtigen Stakeholder für die jeweiligen Unternehmen zu treffen, um die vorhandenen Ressourcen gezielt zu ihrer Zufriedenheit einzusetzen (Jones und Hill 2013). Wie soll die Auswahl der strategisch wichtigen Stakeholder in der Praxis umgesetzt werden? Nach welchen Kriterien soll die Wichtigkeit der Stakeholder festgelegt werden? Literatur und Forschung zeigen, dass die empfundene Wichtigkeit oft u.  a. von den folgenden Faktoren abhängt (Mitchell 1990): • Macht. Die empfundenen Möglichkeiten der Stakeholder, aktiv auf die Gestaltung der Geschäftsgeschehnisse Einfluss zu nehmen. • Berechtigung. Die empfundene Legitimität der Stakeholder, auf die Geschäftsgestaltung einzuwirken, und ob diese Einflüsse als erwünscht bzw. als angemessen empfunden werden. • Dringlichkeit. Inwieweit die Ansprüche der Stakeholder kurzfristige Maßnahmen erfordern.

3.2

Business Ethics Management und Social Accounting

3.2.1 Ansätze des Business Ethics Managements Die gesellschaftlichen Anforderungen an mehr soziale Leistungen sind bei den Unternehmen angekommen. Das Management wird dauerhaft mit den aktivistischen Bewegungen, den Medien, den Gewerkschaften und nicht zuletzt den Aufsichtsbehörden konfrontiert. Auf Druck von außen reagieren die Unternehmen mit aktiven sozialen Engagements. Der Schwerpunkt des Business Ethics Managements umfasst heutzutage bereits ein breites Spektrum von Themen wie Klima- bzw. Umweltschutz, verantwortlicher Umgang mit den natürlichen Ressourcen, nachhaltiges Wachstum, Menschenrechte usw. (KPMG 2017). Die Unternehmen haben zudem auch eine intrinsische Motivation, das Ethik-­ Management zu betreiben. Ein effektives Ethik-Management verbessert die Stakeholder-­ Kommunikation bzw. den Informationsfluss und trägt dazu bei, die Ressourcenverwendung zu optimieren. Die eingebetteten CSR-Strategien als Teil des Geschäftsmodells können auch unmittelbare wirtschaftliche Vorteile erzielen (vgl. Abschn. 3.1.2). Der Organisationsstil des formellen Business Ethics Managements lässt sich entsprechend der Hauptzielsetzung in vier Gruppen einordnen (Trevino et  al. 1999) (siehe Abb. 3.5).

3.2  Business Ethics Management und Social Accounting

39

· Wert definieren · Ermutigung des richtigen Verhaltens

· Prävention · Aufspüren · Sanktion ComplianceOrientierung

Wertorientierung

Business Ethics Management ExternenOrientierung · Antizipieren & reagieren auf Stakeholder

Schutzorientierung · „Alibi“ zum Schutz von Managern

Abb. 3.5  Ansätze des formellen Business Ethics Managements nach Trevino et al. (1999). Eigene Darstellung

• Compliance-Orientierung. Im Vordergrund stehen die Prävention bzw. das Aufdecken des Fehlverhaltens sowie die anschließende Sanktionierung entsprechend den angekündigten Regeln. Dieser Ansatz ist v.  a. in Nordamerika weitverbreitet (Weaver et al. 1999). • Wertorientierung. Statt Überwachung stehen bei diesem Ansatz die Definition einer Reihe von Organisationswerten sowie die Ermutigung der Mitarbeiter im Vordergrund, über diese Werte die eigenen ethischen Entscheidungen zu treffen und sich dementsprechend zu verhalten. • Externen-Orientierung. Das Augenmerk richtet sich rein auf die externen Stakeholder. Deshalb ist es von zentraler Bedeutung, die Erwartung bzw. die Schmerzgrenze der wichtigsten Stakeholder zu antizipieren bzw. zeitnah darauf zu reagieren. Die Wertorientierung und die Externen-Orientierung sind häufiger in Europa und Asien anzutreffen als in Nordamerika (Trevino et al. 1999). • Schutzorientierung. Hauptziel des Unternehmens ist hierbei, den eigenen Manager vor möglichen Anschuldigungen bzw. Bestrafungen bei ethischen Verstößen zu schützen. Für andere Stakeholder mag dieser Ansatz nach reiner Augenwischerei klingen und nicht als erstrebenswert erachtet werden.

40

3  Stakeholder der CSR

Die obigen Ansätze schließen sich nicht gegenseitig aus. In der Praxis kommt es aber häufiger vor, dass zwei oder mehr gleichzeitig zum Einsatz kommen, obwohl der Ansatz der Schutzorientierung allgemein als negativ empfunden wird. (Trevino et al. 1999). Auch Elemente der Unternehmenskultur (die ethischen Normen, die Werte sowie die zugrunde liegenden Annahmen) beeinflussen den ethischen Entscheidungsfindungsprozess (siehe Abschn. 2.1.3) und werden als informelles Ethik-Management bezeichnet. Die Unternehmenskultur ist aber dynamisch und kann z. B. durch ethische Schulungsmaßnahmen gesteuert werden (Stanbury und Barry 2007).

3.2.2 Instrument des Business Ethics Managements Unter Business Ethics Management versteht man im Allgemeinen die formelle Behandlung bzw. Steuerung von ethischen Themen durch einschlägige Strategien und Maßnahmen. Zum Instrumentarium des Business Ethics Managements zählen u. a. (vgl. Crane und Matten 2016, S. 184 ff.): • Grundsatzerklärungen, meist in Form eines Leitbilds (z. B. als Mission Statements, Value Statements, Vision Statements usw.) bzw. eines CSR-Leitbilds (z. B. als Sustainability Statements, CSR-Statements usw.). Während das traditionelle Leitbild i. d. R. eine allgemeine Formulierung der übergreifenden Zielsetzung enthält, gilt das CSR-Leitbild infolge des Wandels der gesellschaftlichen Anforderungen als ein ergänzendes Element für das allgemeine Leitbild und geht spezifisch auf die ethische Zielsetzung des Unternehmens ein (siehe einige Beispiele in Tab. 1.1). • Codes of Ethics. Es handelt sich um ein formelles Dokument, in dem eine Organisation, ein Unternehmen bzw. ein Berufsverband die ethischen Standards bzw. den Handlungsrahmen für deren Mitarbeiter/Mitglieder definiert (vgl. Crane und Matten 2016, S. 190). Mittlerweile umfassen Codes of Ethics bei den Großunternehmen häufig auch weitere Themen wie CSR, Bewertung der Kunden- bzw. Lieferantenbeziehungen und Supply Chain, den Umgang mit der Umwelt usw. (Sahut et al. 2019). • Häufig angesprochene Themen in Codes of Conducts sind u. a. (siehe Abb. 3.6): –– Faire Arbeitsbedingungen –– Umweltschutzprogramm (Environment Stewardship) –– Verbraucherschutz –– Bestechung –– Wettbewerb –– Offenlegung von Informationen –– Wissenschaft und Technologie –– Steuerpflichten (OECD 2001). Eine besondere Herausforderung stellen die globalen Codes of Conducts dar. Die MNCs („Multinational Corporations“) eng. Multinationale Unternehmen) zeigen zunehmendes Inte-

3.2  Business Ethics Management und Social Accounting

41

Häufige Themen in Codes of Conduct FAIRE ARBEITSBEDINGUNGEN

148

UMWELTSCHUTZ

145

VERBRAUCHERSCHUTZ

117

BESTECHUNG

56

WETTBEWERB

50

OFFENLEGUNG DATEN

45

WISSENSCHAFT UND TECHNOLOGIE

26

STEUERPFLICHTEN

0 0

20

40

60

80

100

120

140

160

Abb. 3.6  Häufige Themen in Codes of Conducts. Datenquelle (OECD 2001)

resse an globalen Codes of Conducts für alle internationalen Niederlassungen (Wieland 2014, S. 161–178.). Sobald die Unternehmen jedoch die Landesgrenzen des Hauptsitzes verlassen, stehen sie nicht selten vor einem Dilemma, da sowohl die gesetzlichen Handlungsrahmen als auch die kulturellen Gegebenheiten bzw. die ethischen Vorstellungen sich von denen im Heimatland unterscheiden können. Dafür gibt es keine universelle Lösung. Prinzipiell soll die Entscheidung für oder gegen einen globalen Code of Conduct bzw. dessen Formulierung entsprechend den folgenden Grundsätzen getroffen werden (Donaldson 1996): –– Achtung vor menschlichen Grundwerten, die eine absolute moralische Schwelle bilden. –– Respekt vor den lokalen und regionalen Traditionen. –– Berücksichtigung des Kontextes bei der Entscheidung über „richtig“ und „falsch“.

• Berichterstattungskanäle. Der Informationsfluss ist unerlässlich für ein effektives ethisches Management. Die meisten Fälle eines beobachteten Fehlverhaltens gegen die ethischen Standards werden dem Vorgesetzten gemeldet. Auch Hotlines werden von den internen Whistleblowern oft in Anspruch genommen. Laut einer aktuellen Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG hat sich in den letzten zehn Jahren der Anteil der US-amerikanischen Mitarbeiter, die bei der Aufdeckung eines Fehlverhaltens schweigen würden bzw. den Verstoß an externe Kanäle melden möchten, mehr als verdoppelt. Dies impliziert den Bedarf an einer Verbesserung der Berichterstattungskanäle (KPMG 2018).

42

3  Stakeholder der CSR

• Risiko-Management. Risikoreduzierung bzw. -steuerung zählt zu den zentralen Aufgaben des ethischen Managements. Unternehmensfehlverhalten wie beim VW-Abgasskandal kann zu großen Reputations- bzw. finanziellen Schäden führen (Francis 2016). Die Globalisierung stellt eine zusätzliche Herausforderung dar aufgrund unterschiedlicher moralischer Vorstellungen in verschiedenen Kulturen. • Personal für Business Ethics Management. Die weltweiten Großunternehmen setzen oft eigene Mitarbeiter gezielt für die Koordinierung bzw. Steuerung der ethischen Aufgaben in den Organisationen ein (Crane und Matten 2016, S. 185). Der Bedarf an qualifiziertem Personal für Business Ethics Management hat ein neues Berufsfeld eröffnet. Darüber hinaus haben sich einige einschlägige Berufsverbände bereits am Markt eta­ bliert, wie z. B. die Society of Corporate Compliance and Ethics (SCCE) und die International Compliance Association (ICA). • Ethische Beratung. Es gibt auch viele Unternehmen, die externe Berater gegenüber dem eigenen Personal für Business Ethics Management bevorzugen. Die ethische Beratung als eine schwerpunktmäßige Dienstleistung floriert. Obwohl zahlreiche kleinere Beratungsunternehmen in diesem Bereich tätig sind, wird der Markt jedoch von den international vernetzten professionellen Dienstleistern wie Ernst & Young, KPMG, McKinsey und Deloitte dominiert (Crane und Matten 2016, S. 186). • Ethisches Training. Empirische Forschungen belegen die positive Wirkung des ethischen Trainings (Thorne LeClair und Ferrell 2000). Ziele des ethischen Trainings sind v. a. (Kirrane 1990): –– Die ethischen Dilemmata besser zu identifizieren, wobei eine ethische Entscheidung vonnöten ist. –– Das Verständnis für die Organisationskultur bzw. -werten zu verbessern. –– Die Auswirkung der ethischen Handlungen auf die Organisation zu bewerten. • Stakeholder-Konsultation. Wie bereits in Abschn.  3.1.2 beschrieben, führt die Stakeholder-­Konsultation häufig zu vielfältigen positiven Wirkungen. Zum einen aus der Sicht der Organisation können die knappen Ressourcen durch eine klare Rollendefinition und zielgerichtete Kommunikation effizient eingesetzt werden, durch interaktive Informationsflüsse mit den Stakeholdern das Management verbessert werden und somit die strategischen Ziele effektiver erreicht werden. Zum anderen aus der Sicht der Stakeholder erhalten diese die Möglichkeit, die eigenen Bedürfnisse mitzuteilen und ihre Informations- bzw. Mitwirkungsansprüche zu befriedigen. • Verifizierung und Berichterstattung. Die überwiegende Mehrheit der Großunternehmen erkennt die Vorteile der Berichterstattung über ihre CSR-Tätigkeiten. Der KPMG-­ Umfrage 2017 zufolge veröffentlichen weit über 90 Prozent der 250 weltweit größten Unternehmen seit 2011 CSR-Berichte, während der Anteil der Unternehmen, die CSR-Berichte einsetzen, von unter 4900 weltweit repräsentativen Großunternehmen seit 2002 stetig ansteigt und bis 2017 75 Prozent erreichte. Des Weiteren steigt auch die Nutzung von integrierten Berichten, d. h., die Unternehmen nehmen die CSR-Daten in ihre Veröffentlichung des Jahresabschlusses auf. Die Anwendungsrate von integrierten CSR-Berichten unter den Top 250 weltweit größten Unternehmen bzw. 4900 weltweit

3.2  Business Ethics Management und Social Accounting

43

repräsentativen Großunternehmen beläuft sich auf jeweils 60 Prozent bzw. 78 Prozent. Um das Vertrauen der Öffentlichkeit zu erhöhen, lassen immer öfter die Unternehmen ihre CSR-Berichte durch unabhängige Prüfer verifizieren. Die am häufigsten angesprochenen Themen in den o. g. CSR-Berichten sind: –– Klimawandel als finanzielles Risiko, jedoch meist ohne Quantifizierung des möglichen Schadensausmaßes. –– Zielsetzung für nachhaltiges Wachstum (Sustainable Development Goals SDGs). –– Menschenrechte. –– Reduzierung des Kohlenstoffdioxidausstoßes. (KPMG 2017). Außerdem ist der Trend zu beobachten, dass die Unternehmen Online-Tools wie Social Media als neue Kommunikationskanäle zunehmend erkennen bzw. diese häufiger für die Stakeholder-Kommunikation einsetzen (Esfahani und Johnson 2018).

3.2.3 Business Ethics Management und Social Accounting Der Lerneffekt eines kontinuierlichen Business Ethics Managements kann effektiv dazu beitragen, langfristig die CSR-Aktivitäten optimal zu gestalten. Um dabei die ethische Performance messbar zu machen, kommt oft Social Accounting zum Einsatz. Bei Social Accounting handelt es sich um einen freiwilligen Prozess, ethische Performance mit vom Finanzwesen abgeleiteten Methoden zu bewerten bzw. zu kommunizieren. Folgende Eigenschaften des Social Accountings unterscheiden sich vom Finanzwesen: • Es handelt sich meist um eine freiwillige, nicht vom Gesetz geforderte Leistung. • Rechenschaft ist über die eigenen Aktionäre hinaus einem größeren Kreis von Stakeholdern abzulegen. • Im Vordergrund stehen die nicht-finanziellen Daten. • Die Daten können quantitativer, aber auch qualitativer Natur sein. Der Social-Accounting-Prozess im Rahmen des ethischen Managements läuft ab, wie in Abb. 3.7 schematisch dargestellt: • Ziele und Strategien festlegen. Als erster Schritt sollen die Ziele bzw. Strategien der CSR-Aktivitäten als ein Gesamtkonzept entsprechend dem Leitbild bzw. CSR-Leitbild des Unternehmens festgelegt werden. • Operative Maßnahmen auswählen. Entsprechend der strategischen Entscheidung sollen alle angemessenen Maßnahmen definiert und anschließend eine Auswahl der Maßnahmen getroffen werden. Die Auswahl kann nach zwei Kriterien erfolgen: –– die (empfundene) Wichtigkeit für die Stakeholder und –– die (erwartete) Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg der Organisation.

44

3  Stakeholder der CSR

Wirksamkeit bewerten

Ziele und Strategien festlegen

Bericht veröffentlichen

Operative Maßnahmen auswählen

Performance Indikatoren auswählen

Bericht verifizieren und bestätigen

Bericht vorbereiten

Daten sammeln und analysieren

Abb. 3.7  Prozess Social Accounting. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 208)

Die besten Maßnahmen sind solche, die von den Stakeholdern als besonders wichtig empfunden werden und gleichzeitig zur wesentlichen Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beitragen können. Die Maßnahmen sind eher uninteressant, wenn die Stakeholder ihnen keine große Bedeutung beimessen und keine finanziellen Vorteile für die unternehmerische Tätigkeit mit sich bringen (siehe Abb. 3.8). • Performance-Indikatoren auswählen. Nach der Auswahl der Maßnahmen sollen dazu passende Performance-Indikatoren ausgewählt werden. Die Wahl der Performance-­ Indikatoren kann z. B. nach den folgenden Kriterien erfolgen: –– Aussagekraft. Die ausgewählten Messgrößen sollen eine eindeutige Aussage über die Güte der gemessenen ethischen Performance ermöglichen. –– Objektivität. Die Messungen sollen stets das gleiche Ergebnis liefern, unabhängig davon, von wem die Messung durchgeführt wird. –– Kosten-Nutzen-Verhältnis. Die Kosten für den Einsatz der Messgrößen dürfen den Nutzen nicht übersteigen. • Daten sammeln und analysieren. • Bericht vorbereiten. • Bericht verifizieren und bestätigen. Um die Glaubwürdigkeit zu steigern, können die Berichte von unabhängigen Prüfern bzw. ethischen Beratern verifiziert und bestätigt werden.

3.2  Business Ethics Management und Social Accounting

45

hoch Maßnahmen mit hoher Wichtigkeit und niedriger Auswirkung

Maßnahmen mit hoher Wichtigkeit und hoher Auswirkung

Maßnahmen mit niedriger Wichtigkeit und niedriger Auswirkung

Maßnahmen mit niedriger Wichtigkeit und hoher Auswirkung

Empfundene Wichtigkeit für Stakeholder

niedrig niedrig

Erwartete Auswirkungen auf wirtschaftlichen Erfolg

hoch

Abb. 3.8  Matrix zur Auswahl der Maßnahmen. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 208)

• Bericht veröffentlichen. Die Veröffentlichung kann z. B. als Hardcopy, elektronische Datei, online auf der eigenen oder/und auf anderen Internetseiten bzw. als selbstständiger Bericht oder in regelmäßigen Berichtspaketen eingebettet erfolgen. • Wirksamkeit bewerten. Idealerweise sollen bei der Bewertung die Stakeholder eingebunden werden. Der Einsatz des Social Accountings in der Praxis bringt v. a. folgende Vorteile mit sich: • Die Wettbewerbsfähigkeit erhöht sich durch die Verbesserung des Unternehmensimage. • Die Geschäftsrisiken werden explizit identifiziert, um dagegen effektiv zu steuern. • Das Stakeholder Relationship Management wird durch Informationstransparenz und 2-Wege-Stakeholder-Kommunikation verbessert. (vgl. Crane und Matten 2016, S. 206 ff.). Die Güte der Social-Accounting-Prozesse kann anhand der folgenden Kriterien beurteilt werden (vgl. Zadek et al. 1997): • Inklusion. Alle strategisch wichtigen Stakeholder sind über die 2-Wege-Kommunikation einbezogen. • Vollständigkeit. Alle Felder der Geschäftstätigkeit sind eingeschlossen. • Vergleichbarkeit. Die Performance-Indikatoren sind angemessen und das Ergebnis erlaubt die Zeitreihenanalyse bzw. das Benchmarking mit anderen Organisationen bzw. Organisationseinheiten.

46

3  Stakeholder der CSR

• Integration. Der Social-Accounting-Prozess ist ein integriertet Teil des Geschäftsablaufs. • Evolution. Der Prozess an sich ist lernfähig, um sich veränderten Umgebungen anzupassen. • Offenlegung. Die Form der Offenlegung ist angemessen für die Informationsemp­ fänger. • Kontinuierliche Verbesserung. Der Prozess führt zu Performance-Verbesserungen. • Verifizierung. Der Prozess führt zu einer höheren Glaubwürdigkeit durch Verifizierung von unabhängigen Prüfern.

3.3

Der Staat und die Zivilgesellschaft

3.3.1 Der Staat und die Regulierung Der Begriff Staat ist mehrdeutig. Juristisch wird das Konzept „Staat“ oft nach der Drei-­ Elementen-­Lehre von Georg Jellinek mit den folgenden drei Elementen begründet (Zippelius 2017): • das Staatsgebiet • das Staatsvolk • die Staatsgewalt Die höchsten politischen Institutionen eines Staates werden als Regierung bezeichnet. Allgemein wird die Regierung als eine regulierende Instanz verstanden, die ihre überlegende Entscheidungsmacht mithilfe der Staatsgewalt dafür einsetzt, um eine Rechtsordnung zu schaffen, die die Grundlage eines friedlichen Zusammenlebens von allen Menschen im gesellschaftlichen Gefüge darstellt bzw. einen gerechten Ausgleich der widerstreitenden Bedürfnisse des Staatsvolks gewährleistet (Zippelius 2017). Die Regierung kann grenzüberschreitend sein, wie z. B. die Vereinten Nationen (United Nations UN), die Europäische Kommission, aber auch national auf verschiedenen Ebenen der öffentlichen Verwaltung, wie z. B. die Bundesregierung, die Landesregierung bzw. die Kommunalverwaltung. Regulierung gehört zu den Kernaufgaben eines Staates. Unter der staatlichen Regulierung sind die staatlichen Eingriffe zu verstehen, zugunsten des Gemeinwohls die privaten Handlungen einzuschränken (Bogumil und Jann 2005). In der Literatur wird der Begriff staatliche Aufsicht teils mit staatlicher Regulierung gleichgesetzt, teils wird aber mit Regulierung die Festlegung der einschränkenden Regeln und mit Aufsicht deren Durchsetzung bezeichnet. In unserem Buch werden wir beide Begriffe synonym verwenden. Im wirtschaftlichen Kontext liegen die Aufgaben der staatlichen Regulierung bzw. Marktregulierung v. a. in den folgenden Bereichen (vgl. Benz et al. 2007, S. 74 ff.):

3.3  Der Staat und die Zivilgesellschaft

47

1. Naturmonopolisierung. In einigen Geschäftsfeldern ist aufgrund der Markteintrittsbarriere, des hohen Ressourcenbedarfs bzw. der starken Skaleneffekte ein Wettbewerb selten anzutreffen. Hauptziele der staatlichen Aufsicht sind häufig u. a. die Sicherstellung einer flächendeckenden Infrastruktur bzw. -versorgung sowie die Preis- bzw. Tarifregulierungen. 2. Negative Externalität. Externalität bedeutet, dass die Geschäftstätigkeiten der Unternehmen ökonomische, ökologische bzw. soziale Auswirkungen auf Unbeteiligte haben. Die Externalität kann sowohl positiv (z. B. Anstieg der Job-Angebote) als auch negativ (z. B. Umweltverschmutzung) sein. Hauptziel der staatlichen Aufsicht ist es, die Kosten für negative Externalität zu internalisieren, z. B. die Umweltbelastung durch rechtliche Vorschriften bezüglich technischer Anlagen einschränken bzw. durch die Besteuerung des Emissionsausstoßes reduzieren. 3. Informationsasymmetrie. Der Zustand der Informationsasymmetrie wird in der klassischen Prinzipal-Agenten-Theorie thematisiert (siehe Abschn.  3.1.2). Das Hauptaugenmerk der staatlichen Regulierung gilt diesbezüglich dem Verbraucherschutz. Im Finanzsektor wird der Marktzutritt i. d. R. durch spezielle Gesetze bzw. Vorschriften stark eingeschränkt. Die Aufsichtsbehörden sehen zudem eine Gewährleistungsfunktion der Dienstleister gegenüber ihren Kunden vor. Die staatliche Regulierung durch Gesetze, Vorschriften, Prozesse, Anreize bzw. Sanktionen, um bestimmte Geschäftspraktiken einzudämmen, zu ermöglichen oder zu fördern, wird auch als imperative Regulierung bezeichnet. Die Regulierung muss nicht immer von der öffentlichen Hand ausgehen. Auch Unternehmen, Unternehmensverbände bzw. zivilrechtliche Organisationen (NGOs bzw. Non-­ Governmental Organisations, eng. = nichtstaatliche Organisationen) können Vorschriften veranlassen, um die ethischen Standards in den Geschäftspraktiken zu harmonisieren. ­Solche Vorschriften werden üblicherweise durch Marktmechanismen durchgesetzt. Die Regulierung durch private Organisationen wird private Regulierung genannt. Besonders in der Finanzindustrie ist zu beobachten, dass die Regulierungsvorschriften oft nicht direkt von den Aufsichtsbehörden, sondern von privaten Institutionen stammen, beispielsweise von der Financial Conduct Authority (FCA) bzw. der Prudential Regulation Authority (PRA) im Vereinigten Königsreich sowie der Securities and Exchange Commission  (SEC) in den Vereinigten Staaten. Solche staatsunabhängigen Organisationen, die sich im Interesse der Gesellschaft ökonomisch, sozial- bzw. umweltpolitisch engagieren, werden unter der Bezeichnung NGOs zusammengefasst (Götz 2008). Auch die Unternehmen bzw. Unternehmensverbände sind oft an einer freiwilligen Selbst-Regulierung interessiert. Die Selbst-Regulierung der Unternehmen wird in der Literatur häufig mit den folgenden Argumenten befürwortet (van Calster und Deketelaere 2001): • Erhöhter Anreiz durch Mitwirkung in der Regelbestimmung. Die Unternehmen können durch das proaktive Handeln die Regeln wirtschaftsverträglich gestalten,

48

3  Stakeholder der CSR

z. B. dass die CSR-Aktivitäten besser belohnt werden bzw. sich besser mit ihren eigenen Wirtschaftstätigkeiten verbinden lassen. • Steigerung der Kosteneffizienz. Durch die Gestaltungsfreiheit (z. B. die freie Wahl der Technologie beim Emissionszertifikat) können die Verwaltungskosten für den Staat wie auch für die Unternehmen reduziert werden. • Zeiteffiziente Zielerreichung. Da der Unternehmensbeitrag freiwillig ist, können die Regeln zeitnah implementiert werden. Somit erspart man sich die langwierigen Prozesse für die Regelprüfung bei den staatlichen Instanzen. Es liegt auf der Hand, dass die Regulierung eine wichtige Rolle bei der CSR-­ Performance der Unternehmen spielt. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Regulierung durch den Staat, die NGOs bzw. die Unternehmen gestaltet werden kann. In der Praxis sind häufig folgende Konstellationen anzutreffen (siehe Abb. 3.9, vgl. (Crane und Matten 2016, S. 518 ff.)): I. Regulierung durch den Staat. Insbesondere in Form der Nationalstaaten spielt der Staat eine zentrale Rolle bei der Regulierung. Trotz ihrer wachsenden Bedeutung in der Regulierung fehlen bis dato den grenzübergreifenden staatlichen Instanzen wie der UN bzw. der OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development, eng. = Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung OWZE) die ­passenden Rechtsmittel, um die Regeln mit effektiven Anerkennungen bzw. Sanktionen durchzusetzen.

Staat

i

Unternehmen

iii

ii

v iv

NGOs

Abb. 3.9  Die Akteure für die Gestaltung der Regulierung. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 519)

3.3  Der Staat und die Zivilgesellschaft

49

II. Selbst-Regulierung der Unternehmen bzw. Unternehmensverbände. Ein verbreitetes CSR-Instrument für die Selbst-Regulierung stellt der Code of Conduct dar. Es existiert außerdem eine Reihe von berufs- bzw. industriebezogenen Verhaltensregeln als Ergebnis der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Unternehmen und den jeweiligen Unternehmensverbänden. III. IV. und V. Regulierung durch die Zusammenarbeit von Staat, NGOs und Unternehmen. Der Beitrag des Staates bzw. der NGOs ist i. d. R. richtungsweisend, allgemein formuliert. Meist werden die Verhaltensregeln von den Unternehmen in Zusammenarbeit mit den Vertretern des Staates bzw. der NGOs festgelegt.

3.3.2 Die Rolle des Staates Der Staat hat eine komplexe Rolle zwischen den Unternehmen und der Zivilgesellschaft inne. Zum einen trägt der Staat die Verantwortung, mithilfe des Regierungsapparats bzw. durch die Regulierungsmechanismen die Interessen der Allgemeinheit zu schützen. Die Zivilgesellschaft ist auf die Schutzfunktion des Staates als natürlicher Vertreter der Bürgerinteressen angewiesen. Für die Selbsterhaltung des Staates ist zum anderen die Zustimmung der Gesellschaft erforderlich. Für die Erfüllung der wirtschaftlichen Anforderungen der Gesellschaft wie z. B. ein hoher Beschäftigungsgrad und steigendes Einkommensniveau ist der Staat von den Leistungen der Unternehmen in Form von Steuerzahlungen, Job-Angeboten, Investitionen usw. abhängig. Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen und folglich ihre Leistungsfähigkeit gegenüber der Gesellschaft sind stabile bzw. zuverlässige Infrastrukturen, die nur vom Staat gewährleistet können. Es besteht also eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen dem Staat und den Unternehmen sowie zwischen dem Staat und der Gesellschaft (siehe Abb. 3.10). Die Funktion des Staates gegenüber den Unternehmen ist scheinbar paradox, geschuldet den unterschiedlichen Stakeholder-Rollen des Staates (siehe Abb. 3.11): • Als Vertreter der Bürgerinteressen und gleichzeitig • als Akteur mit eigenen Interessen.

Steuerzahlungen, Jobs, Investitionen, usw.

Schutzfunktion durch Regulierung

Staat

Unternehmen Zuverlässige bzw. stabile Infrastrukturen

Gesellschaft Zustimmung

Abb. 3.10  Die doppelte Rolle des Staates in Bezug auf die Unternehmen und die Gesellschaft. In Anlehnung an (Mitchell 1990)

50

3  Stakeholder der CSR Einschränkung

(Durch Z. B. Vorschriften zum Umweltschutz, Untersagung von Fusionen und Übernahmen usw.)

Als Vertreter der Bürgerinteressen

Befähigung

(Durch Z. B. Gewährleistung von fairer Konkurrenz, zuverlässigen Infrastrukturen usw.)

Staat

Unternehmen

Als Akteur mit eigenen Interessen

Abhängigkeit

Konkurrenz

Abb. 3.11  Die Funktion des Staates gegenüber den Unternehmen. Eigene Darstellung in Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 493)

Staat als Vertreter der Bürgerinteressen Der Staat nimmt seine Pflicht als Vertreter der Bürgerinteressen wahr durch z. B. die Implementierung von restriktiven Umweltvorschriften als Voraussetzung für die Betriebszulassung, die Kontrolle von Fusionen von Firmen bzw. Übernahmen durch das Kartellamt. Die Regulierung wird einerseits von den Unternehmen als Einschränkung empfunden. Andererseits befähigt die Kontrolle der Fusionen bzw. Übernahmen eine faire Konkurrenz und wirkt sich positiv auf die Wirtschaft aus. Zum positiven Beitrag des Staates zählt außerdem insbesondere die Gewährungsleistung der rechtlichen, ökonomischen bzw. sozialen Infrastrukturen (Carroll und Buchholtz 2015, S. 326 ff.). Staat als Akteur mit eigenen Interessen Für die Selbsterhaltung benötigt der Staat ausreichende Steuereinnahmen. Des Weiteren für die Zustimmung der Zivilgesellschaft sind zusätzlich ein hoher Beschäftigungsgrad sowie ein stetig steigendes Einkommensniveau wichtig. Insgesamt besteht eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen dem Staat und den Unternehmen: Der Staat benötigt den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen, um ihre oben genannten Ziele zu erreichen. Die Unternehmen sind wiederum von gesunden und stabilen Infrastrukturen abhängig, die vom Staat gewährleistet werden. Zudem existieren eine Reihe Geschäftsfelder, in denen die staatlichen und die privaten Unternehmen nebeneinander tätig sind, wie z.  B.  Telekommunikation, Energieversorgung bis hin zur medizinischen Versorgung bzw. Staatssicherheit. In jener Konstellation stehen Staat und Unternehmen selbst im Wettbewerb und sind im Wirtschaftskreislauf Konkurrenten (Elms und Phillips 2009).

3.3  Der Staat und die Zivilgesellschaft

51

Hinsichtlich der Einflussnahme der Unternehmen auf den Staat gelten zwei Grundsätze: • Legitimität. Die Unternehmen haben ein legitimes Recht, durch ihre politische Einflussnahme auf die Gewährleistung der ökonomischen wie auch gesetzlichen Infrastrukturen einzuwirken. Die Forderung einer stabilen bzw. zuverlässigen Infrastruktur steht im Einklang mit den Interessen der Allgemeinheit. • Rechenschaft. Die Gesellschaft hat ein legitimes Recht auf Information über die staatlichen Handlungen, um die Wahrung der eigenen Interessen zu überwachen. (vgl. Crane und Matten 2016, S. 499 ff.)

3.3.3 Politische Macht der Wirtschaft In der Praxis wird der Staat häufig kritisiert, durch den starken politischen Einfluss der Unternehmen die Bürgerinteressen verdrängt zu haben. Die Einflussnahme der Unternehmen auf den Staat kann in den folgenden drei Dimensionen beschrieben werden (Getz 1997): • Zugang zum Entscheidungsträger. Die persönliche Kontaktaufnahme ist eine Form des direkten Zugangs. Zu Beispielen des indirekten Zugangs zählen u. a. Werbe- bzw. Medienaktionen, die bestimmte politische Entscheidungen unterstützen bzw. infrage stellen. • Informationszugang der Öffentlichkeit. Die Einflussnahme der Unternehmen kann öffentlich gestaltet und somit für die Allgemeinheit sichtbar sein, oder privat, d. h., die Politiker werden hinter verschlossenen Türen ohne Wissen der Allgemeinheit angesprochen. • Art der Argumente. Diese Dimension beschreibt, ob die Unternehmen durch sachliche Argumente versuchen, den Entscheidungsträger zu überzeugen, oder das Ausüben vom Druck in Vordergrund stellen. Ethische Problemfälle treten vermehrt bei privater Einflussnahme der Unternehmen durch direkten Zugang zur Politik auf. Mit steigender Intensität lässt sich der politische Einfluss der Unternehmen in den folgenden Abstufungen beschreiben (siehe Abb. 3.12): • • • • •

Lobbyarbeit Parteispenden Interessenkonflikt durch Doppelrolle Korruption Privatisierung und Deregulierung

3  Stakeholder der CSR

Intensität des Einflusses von Unternehmen

52

Lobbyarbeit

Parteispenden

Interessenkonflikt durch Doppelrolle

Korruption

Privatisierung und Deregulierung

Abb. 3.12  Schematische Darstellung des politischen Einflusses von Unternehmen. Eigene Darstellung

Lobbyarbeit Bei der Lobbyarbeit handelt es sich im Wesentlichen um den Versuch der Wirtschaft, den Gesetzgeber durch überzeugende Informationen anstatt expliziten Druck zu beeinflussen. Somit wird die Lobbyarbeit als die schwächste Form des direkten Einflusses der Privatwirtschaft auf die Regierung angesehen. Aufgrund der beigemessenen Wichtigkeit von der Privatwirtschaft wird heute die Lobbyarbeit professionell betrieben, i. d. R. durch: • professionelle Lobbyisten, • Manager bzw. interne Abteilungen für Regierungsangelegenheiten (Government Relations) bzw. öffentliche Angelegenheiten (Public Affairs), • Spezialisierte Beratungsfirmen sowie • Industrie- bzw. Wirtschaftsverbände. Obwohl bei der Lobbyarbeit „nur“ versucht wird, den Gesetzgeber durch überzeugende Informationen zu beeinflussen, kann es besonders problematisch sein, wenn die Politik mit einseitigen Informationen unter Druck gesetzt wird. (McGrath 2005). Parteispenden In einem demokratischen System sind die politischen Parteien oft auf Parteispenden angewiesen. Somit haben die Parteien einen legitimierten Bedarf an Spenden („Legitimität“). Als Vertreter der Gesellschaftsinteressen sind sie andererseits verpflichtet, die Informationen über die Spenden offenzulegen („Rechenschaft“).

3.3  Der Staat und die Zivilgesellschaft

53

In der Öffentlichkeit werden die Parteispenden von der Privatwirtschaft generell kritisch beäugt bzw. tendenziell als „Gebühr“ für die Durchsetzung bestimmter politischer Entscheidungen interpretiert. Es gibt aber wenige Großunternehmen, die auf diese Art von Einflussnahme verzichten möchten. Eine weitere Beobachtung in den jüngsten Jahrzehnten erhöht zudem die Komplexität des ethischen Dilemmas in Verbindung mit Parteispenden. Es wird festgestellt, dass auch die NGOs mit zunehmenden Beträgen die politischen Parteien finanziell unterstützen, als Maßnahme für eine professionelle Umsetzung ihrer eigenen strategischer Ziele (Harris und Lock 2002). Interessenkonflikt durch Doppelrolle Als formelles Oberhaupt des mächtigsten Nationalstaats verkörpert der Präsident der Vereinigten Staaten Donald Trump gleichzeitig auch das Geschäftsimperium der Familie Trump. Seine wichtigen Berater stammen aus dem engsten Familienkreis mit ebenfalls starkem wirtschaftlichem Hintergrund. Der ehemalige italienische Premierminister Silvio Berlusconi dominierte parallel zu seinen politischen Tätigkeiten die Medienlandschaft im Land durch seinen Besitz von drei einflussreichen Fernsehsendern und einem großen Verlag. Der ehemalige Bundeskanzler Deutschlands Gerhard Schröder übernahm wichtige Aufgaben in der Wirtschaft, u. a. als Aufsichtsratsvorsitzender der Nord Stream AG (deren Betriebsgegenstand der Pipeline-Betrieb zum Transport von Erdgas von Russland nach Deutschland ist) des russischen Mineralölkonzerns Rosneft, neben weiteren Lobbyisten-­ Tätigkeiten. Der Liste kann noch unendlich weitergeführt werden. Insgesamt scheint es fast ein Trend zu sein, dass wichtige politische Ämter mittlerweile häufig von Wirtschaftsvertretern besetzt werden bzw. die Politiker sich auch wirtschaftlich engagieren. Ein weiterer Aspekt neben potenziellen Beratungstätigkeiten sind die Vortragshonorare von Politikern, nachdem diese ihre Mandate niedergelegt haben, was unter dem Begriff Elder Statesman (eng. = ehemals hoher Staatsmann) zusammengefasst werden kann. Einige sehen in der starken Verbindung der Politiker mit der Wirtschaft den Vorteil, dass sie dadurch besser befähigt sind, im Interesse der Allgemeinheit optimalere ökonomisch-politische Entscheidungen zu treffen. Andere betrachten diese Verbindung jedoch zwiespältig, ob die Politiker ihre Macht eher dafür einsetzen, die „Spielregeln“ zugunsten der Wirtschaft zu verändern. Korruption Korruption stellt einen Missbrauch der Macht bzw. der Vertrauensstellung dar und kann als Verstoß gegen das allgemeine Interesse für besondere individuelle Vorteile verstanden werden (Rogow und Lasswell 1963, S. 132–133). Während die bisher genannten Einflüsse der Wirtschaft in der Politik sich an ethischen bzw. gesetzlichen Grenzen bewegen, verlässt die Handlung der Korruption eindeutig den rechtlichen bzw. ethischen Raum. Auf diesem Weg wird versucht, sich die begünstigende

54

3  Stakeholder der CSR

Politik zu erkaufen. Besonders problematisch ist dies in den Kulturen und Regionen, in denen die Korruption verbreitet ist und zum „Freundschaftsdienst“ wird. Für ­Unternehmen, die sich nicht an der Korruption beteiligen, ist es schwer bis unmöglich, in diesen Regionen wirtschaftlich Fuß zu fassen und neue Absatzmärkte zu generieren. Die gemeinnützige Organisation Transparency International e.V. verfolgt das Ziel der weltweiten Bekämpfung von Korruption. Aufgrund der statistischen Auswertung der Umfragen bei ausländischen Analysten bzw. Kaufleuten veröffentlicht die Organisation jährlich den Corruption Perception Index (CPI), in dem die ausgewerteten Länder danach aufgelistet werden, wie korrupt die Politik bzw. die Verwaltung wahrgenommen wird. Der Indexwert reicht von 0 (vollständig korrupt) bis 100 (vollständig nicht korrupt). Tab.  3.1 zeigt den Corruption Perception Index (CPI) aus dem Jahr 2018 (siehe Tab. 3.1). Privatisierung und Deregulierung Bei der Privatisierung und Deregulierung geht es um die formelle Verwandlung von öffentlichem Vermögen in privates Eigentum bzw. den Abbau von Marktregulierungen durch den Staat (Schubert und Klein 2006). Dabei wirkt die Wirtschaft nicht nur auf die Politik ein, sondern ersetzt sie teilweise oder ganz. In Deutschland sind u. a. folgende öffentliche Einrichtungen im Rahmen der Privatisierung teilweise bzw. vollständig in Privateigentum überführt worden: • • • •

Deutsche Telekom Deutsche Bundespost Bundesanstalt für Flugsicherung Bundesanzeiger

Auch die Deutsche Bahn wurde 1994  in eine privatrechtliche AG umgewandelt und anschließend saniert. Aufgrund der Finanzkrise wurde der geplante Börsengang jedoch gestoppt und das Unternehmen ist bis heute zu 100 Prozent in öffentlicher Hand. Einerseits wird erwartet, dass die Kosteneffizienz durch die Privatisierung und Deregulierung steigt. Andererseits könnten durch das teilweise Aufheben des staatlichen Schutzes Nachteile besonders für recht dünn besiedelte ländliche Regionen entstehen, da für die Infrastrukturplanung nicht mehr die politische, sondern die wirtschaftliche Überlegung im Vordergrund steht. Trotz diverser Bedenken über die steigende politische Macht der Wirtschaft, bewiesen die Unternehmen in der Vergangenheit, dass sie mit ihrer politischen Macht auch einen besonderen positiven Betrag für die Allgemeinheit leisten können. Beispielsweise setzen die Unternehmen ihren globalen Einfluss für die umwelt-, sozialpolitischen sowie die Menschenrechte der einzelnen Bürger ein (vgl. Abschn. 2.2.6).

3.3  Der Staat und die Zivilgesellschaft

55

Tab. 3.1  CPI Score 2018. Datenquelle (Transparency International 2019). Abgerufen am 16.12.2019  No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Country Denmark New Zealand Finland Singapore Sweden Switzerland Norway Netherlands Canada Luxembourg Germany United Kingdom Australia Austria Hong Kong Iceland Belgium Estonia Ireland Japan France United States of America United Arab Emirates Uruguay Barbados Bhutan Chile Seychelles Bahamas Portugal Brunei Darussalam Taiwan Qatar Botswana Israel Poland Slovenia Cyprus Czech Republic Lithuania

CPI Score 88 87 85 85 85 85 84 82 81 81 80 80 77 76 76 76 75 73 73 73 72 71 70 70 68 68 67 66 65 64 63 63 62 61 61 60 60 59 59 59

No. 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129

Country Indonesia Sri Lanka Swaziland Gambia Guyana Kosovo Macedonia Mongolia Panama Albania Bahrain Colombia Philippines Tanzania Thailand Algeria Armenia Brazil Cote d’Ivoire Egypt El Salvador Peru Timor-Leste Zambia Ecuador Ethiopia Niger Moldova Pakistan Vietnam Liberia Malawi Mali Ukraine Djibouti Gabon Kazakhstan Maldives Nepal Dominican Republic

CPI Score 38 38 38 37 37 37 37 37 37 36 36 36 36 36 36 35 35 35 35 35 35 35 35 35 34 34 34 33 33 33 32 32 32 32 31 31 31 31 31 30 (Fortsetzung)

56

3  Stakeholder der CSR

Tab. 3.1 (Fortsetzung)  No. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

Country Georgia Latvia Saint Vincent and the Grenadines Spain Cabo Verde Dominica Korea, South Costa Rica Rwanda Saint Lucia Malta Namibia Grenada Italy Oman Mauritius Slovakia Jordan Saudi Arabia Croatia Cuba Malaysia Romania Hungary Sao Tome and Principe Vanuatu Greece Montenegro Senegal Belarus Jamaica Solomon Islands Morocco

74 75 76 77 78 79

South Africa Suriname Tunisia Bulgaria Burkina Faso Ghana

CPI Score 58 58 58

No. 130 131 132

Country Sierra Leone Togo Bolivia

58 57 57 57 56 56 55 54 53 52 52 52 51 50 49 49 48 47 47 47 46 46 46 45 45 45 44 44 44 43

133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162

43 43 43 42 41 41

163 164 165 166 167 168

Honduras Kyrgyzstan Laos Myanmar Paraguay Guinea Iran Lebanon Mexico Papua New Guinea Russia Comoros Guatemala Kenya Mauritania Nigeria Bangladesh Central African Republic Uganda Azerbaijan Cameroon Madagascar Nicaragua Tajikistan Eritrea Mozambique Uzbekistan Zimbabwe Cambodia Democratic Republic of the Congo Haiti Turkmenistan Angola Chad Congo Iraq

CPI Score 30 30 29 29 29 29 29 29 28 28 28 28 28 28 27 27 27 27 27 26 26 26 25 25 25 25 25 24 23 23 22 20 20 20 20 19 19 19 18 (Fortsetzung)

3.3  Der Staat und die Zivilgesellschaft

57

Tab. 3.1 (Fortsetzung)  No. 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91

Country India Kuwait Lesotho Trinidad and Tobago Turkey Argentina Benin China Serbia Bosnia and Herzegovina Indonesia Sri Lanka

CPI Score 41 41 41 41 41 40 40 39 39 38 38 38

No. 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180

Country Venezuela Burundi Libya Afghanistan Equatorial Guinea Guinea Bissau Sudan Korea, North Yemen South Sudan Syria Somalia

CPI Score 18 17 17 16 16 16 16 14 14 13 13 10

3.3.4 NGO und Social Enterprise NGO ist die Abkürzung von Non-Governmental Organisation (eng. = nicht staatliche Organisation). Darunter ist eine nicht staatliche Organisation zu verstehen, die nicht durch ein öffentliches Mandat legitimiert ist und nicht auf Gewinn ausgerichtet ist, die durch ihre Engagement insbesondere im umwelt- und sozialpolitischen Bereich die Interessen der Zivilgesellschaft vertritt (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2017). In der wissenschaftlichen Literatur gibt es eine Fülle ähnlicher Begriffe, die im CSR-Kontext teilweise als Synonyme von NGO verwendet werden, wie z.  B.  NPO (Non-Profit-Organisation, eng. = nicht-gewinnorientierte Organisation), CSO (Civil Society Organisation, eng. = zivilgesellschaftliche Organisation) usw. Dadurch, dass keine universell anerkannte Definition für den NGO-Begriff existiert, ist nicht immer eindeutig zu bestimmen, ob eine bestimmte Interessengruppe streng genommen als NGO gilt. Im Grunde schließen sich die Mitglieder der NGOs zusammen, um gemeinsam mehr politischen Einfluss zu gewinnen. Die Ausprägungen der NGOs fallen sehr unterschiedlich aus, hinsichtlich z. B. der Zielsetzung, der Zielgruppe, die Art der Kommunikation, des Wirkungsbereiches, die Anzahl der Mitglieder usw. (vgl. McIntosh und Thomas 2002). Zu den einflussreichsten NGOs zählen u. a. Greenpeace und World Wide Fund for Nature WWF. NGOs sind in der Regel stark in der Förderung ihrer Sache, meist durch das Erlangen von öffentlicher Aufmerksamkeit. Ihre gewählten Taktiken sind ethisch jedoch nicht immer unumstritten (siehe Abb. 3.13). Indirekte Handlung: Themenbezogene Recherche im Vorfeld In der Vergangenheit wurden die NGOs häufig für das Verstreuen irrführender Informationen kritisiert. Heute bemühen sie sich mit der Recherche im Vorfeld um objektivere In-

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3  Stakeholder der CSR

NGOTaktiken

Indirekt

Themen-bezogene Recherche

Direkt

Gewaltfrei Protest (Demonstration, schriftlicher Protest, Online-Protest usw.) Boykott Gewaltfreie Sabotage bzw. Störung „Occupy“-Bewegung

Gewaltanwendung Protest

Abb. 3.13  Die Taktiken von NGOs. Eigene Darstellung

formationsquellen, obwohl bei manchen kleineren anti-wirtschaftlichen Gruppierungen die subjektive Interpretation der Fakten noch immer im Vordergrund steht. Insgesamt genießen die NGOs aber mehr Vertrauen in der Zivilgesellschaft als die privatwirtschaftlichen Unternehmen (Whawell 1998). Direkte Handlung unter Gewaltanwendung Die Gewaltanwendung für einen guten Zweck ist in einer zivilisierten Gesellschaft höchst umstritten. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die NGOs damit effektiv Publicity erzeugen. Die Gewaltanwendung bei Protestaktionen ist besonders beliebt bei den Menschen, die keine Alternative sehen, die gesellschaftliche Aufmerksamkeit zu gewinnen (Crane und Matten 2016, S. 451). Direkte Handlung: gewaltfrei Überwiegend handeln die NGOs jedoch gewaltfrei, häufig mit den folgenden Maßnahmen: • • • •

Protest (Demonstration, schriftlicher Protest, Online-Protest usw.) Boykott gewaltfreie Sabotage bzw. Störung „Occupy“-Bewegung

Eine Vielzahl der heutigen NGOs engagiert sich international in Themengebieten wie Umweltschutz bzw. Bekämpfung des einseitigen Wirtschaftlichkeitsstrebes der Unterneh-

3.3  Der Staat und die Zivilgesellschaft

59

men. Trotz Zielkonflikten ist in der Praxis ein Anstieg der kooperativen Zusammenarbeit zwischen NGOs und der Privatwirtschaft zu beobachten. Die Formen der Kooperationen reichen von einfachen Projektarbeiten bis zu dauerhaften Partnerschaften, hauptsächlich mit CSR-Zielsetzungen, insbesondre zum Management von Umwelt- bzw. Sozialprojekten sowie Marketing-Projekten (Seitanidi und Crane 2014, S. 201). Die Finanzierung der NGOs erfolgt in der Regel durch Spenden von Privatpersonen bzw. -unternehmen sowie durch öffentliche Fördermittel als Zuschüsse bzw. über die Vergütung erbrachter Sozialleistungen, wie auch durch Mitgliedschaften und Warenverkauf. Durch das weltweite schnelle Wachstum von NGOs geraten viele Organisationen in Konkurrenz um die Spenden bzw. Fördergelder. In den letzten Jahrzehnten ist die Anzahl von Social Enterprises (eng. = Sozialunternehmen) angestiegen, die darauf abzielen, die Finanzmittel für die angestrebten sozialen Ziele selbst herbeizuführen. Die Europäische Kommission definiert Social Enterprise folgendermaßen: „Ein soziales Unternehmen ist ein Akteur in der Sozialwirtschaft, dessen Hauptziel darin besteht, soziale Auswirkungen zu erzielen, anstatt Gewinne für seine Eigentümer oder Anteilseigner zu erzielen. Es handelt mit einer unternehmerischen und innovativen Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen für den Markt und verwendet seine Gewinne in erster Linie zur Erreichung sozialer Ziele. Es wird offen und verantwortungsbewusst geführt und bezieht insbesondere Mitarbeiter, Verbraucher und Stakeholder mit ein, die von seiner Geschäftstätigkeit betroffen sind.“ (EUROPEAN COMMISSION 2011). Social Enterprise kann somit als eine Zwischenform von NGO und einem klassischen Unternehmen verstanden werden. Die Social Enterprises verfolgen wie die NGOs bestimmte gemeinnützige CSR-Ziele und streben gleichzeitig wirtschaftliche Ziele an, die über die Kostendeckung hinausgehen können. Das Modell Social Enterprise bietet eine Lösung für das Problem, dass die Beschaffung von Finanzmitteln für die gemeinnützigen Aktivitäten zunehmend schwerer wird. Mit ihrem wirtschaftlichen Erfolg stellen die Social Enterprises die Erreichung ihrer sozialen Ziele sicher. Tab. 3.2 zeigt eine Gegenüberstellung der Organisationstypen NGO, Social Enterprise und dem klassischen Unternehmen der Privatwirtschaft (Tab. 3.2). Das Modell Social Enterprise bietet gemeinnützigen Organisationen eine Alternative zur Abhängigkeit von wohltätigen Spenden bzw. staatlichen Födermitteln. Durch den eigenen wirtschaftlichen Erfolg können sie die Verfolgung der sozialen Ziele nachhaltig sicherstellen. Dabei sollte man auf die folgenden zwei potenziellen Problemfelder achten: • Das Fernbleiben von wirtschaftlichem Erfolg aufgrund fehlender Ressourcen bzw. Fähigkeiten. • Vernachlässigung der ursprünglichen sozialen Ziele durch das entgegengesetzte wirtschaftliche Streben. Die Annäherung der gemeinnützigen Organisationen an die Wirtschaft bewirkt oft bilateralen Nutzen: Die NGOs können ihre Finanzlage als Grundlage für die nachhaltige Er-

60

3  Stakeholder der CSR

Tab. 3.2  Vergleich NGO, Social Enterprise und das klassische Unternehmen der Privatwirtschaft Unternehmenstyp Wirtschaftliche Ziele

NGO Kein Profit

Social Enterprise Kostendeckung bis begrenzte Gewinnerzielung CSR-Ziele Hauptziele Vorrangige Ziele Geschäftstätigkeiten Warenlieferungen bzw. Warenlieferungen bzw. Dienstleistungen. Dienstleistungen für gemeinnützige Ziele. (Teil-) Gewinnverwendung Sonstige Aktivitäten für soziale Ziele zur Erreichung sozialer Ziele Finanzierung Spenden, öffentliche (Teil-) Fördermittel, Selbstfinanzierung Mitgliedschaft usw. Wichtigste Begünstigte, Spender, Einbeziehung wesentlicher Stakeholder Mitglieder, Mitarbeiter, staatliche Stakeholder, einschließlich Institutionen, andere Mitarbeiter und NGOs, sonstige Verbraucher Befürworter usw.

Privatwirtschaft Gewinnmaximierung

Nachrangige Ziele Warenlieferungen bzw. Dienstleistungen

Selbstfinanzierung

Eigentümer bzw. Anteilseigner, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Mitbewerber

Vergleich NGO, Social Enterprise und das klassische Unternehmen der Privatwirtschaft

reichung der sozialen Mission verbessern, während die Unternehmen sich kundenwirksamer Publicity erfreuen. Es gibt jedoch einige kritische Meinungen zu dieser Verbindung: • Bei den gemeinsamen Aktivitäten werden die Unternehmen zu sehr in den Vordergrund gestellt. Im Endeffekt profitiert die Wirtschaft weit mehr als die beabsichtigten Empfänger der sozialen Leistungen. • Durch die enge Verbindung nehmen die Mitarbeiter der NGOs potenziell die Sichtweise der Unternehmen an. Mit anderen Worten, sie werden mit der Wirtschaftsdenkweise „kontaminiert“ („co-opting“). • Die Glaubwürdigkeit der NGOs ist hauptsächlich in ihrer Unabhängigkeit begründet. Sie müssen stets darauf achten, einen gesunden Abstand zu den Unternehmen zu halten. (vgl. Crane und Matten 2016, S. 471 ff.)

3.4

Shareholder

3.4.1 Stakeholder in Corporate Governance In der heutigen Zeit befinden sich nur wenige Großunternehmen in Familienbesitz. In der Regel wird das Firmeneigentum in vielen kleinen Anteilen (Aktien) an eine Großzahl der Shareholder (Aktionäre) verteilt. Die Unternehmensführung wird von professionellen

3.4 Shareholder

61

Executive-Managern (Geschäftsführern) wahrgenommen, die sich zum folgenden Verhalten verpflichten (Parkinson 1993, S. 76–100): • Handlungspflicht zum Wohle des Unternehmens. • Professionalitätspflicht. Das Unternehmen auf die professionellste und effektivste Art führen. • Sorgfaltspflicht. Die Unternehmensangelegenheiten mit dem zu erwartenden Maß an Engagement erledigen. Nach dem klassischen Shareholder-Value-Ansatz von Friedman besteht die einzige Verantwortung der Manager in ihrer Verantwortung gegenüber den Aktionären (Friedman 1970). Auch in den Stakeholder-Theorien zählen die Shareholder zu den wichtigsten Stakeholdern eines jeden Unternehmens (Freeman 2010). Die einzelnen Aktionäre besitzen i. d. R. eine zu geringe Anzahl von stimmberechtigten Aktien, um wesentlichen Einfluss auf die Geschäftsgeschehnisse zu nehmen. Sie sind jedoch berechtigt, zu den zusammenfassenden Geschäftsberichten Fragen zu stellen, ihr Stimmrecht auf der Hauptversammlung auszuüben bzw. die Aktien nach eigenem Ermessen wieder zu verkaufen. Der Manager verfügt allgemein über eingehende Fachkenntnisse und nimmt direkten Einfluss auf das laufende Geschäft. Er hat dadurch faktisch die Möglichkeit, die an die Shareholder bereitzustellenden Informationen zu manipulieren. Sein persönliches Inte­ resse stimmt i. d. R. nicht mit dem Interesse der Shareholder überein. Beispielsweise würde sich die Übernahme eines Unternehmens (Mergers & Acquisitions) wirtschaftlich negativ auf den Unternehmenswert auswirken unvorteilhaft für die Shareholder sein, dennoch könnte der Manager diese Möglichkeit attraktiv finden, weil es seine persönliche Macht erweitert. Diese Art von Konstellation (siehe Tab. 3.3) von unterschiedlichen Zielsetzungen und gleichzeitiger Informationsasymmetrie wird in der Literatur als Pinzipal-Agent-Dilemma bezeichnet. Das Problem besteht darin, dass die Zielerreichung vom Prinzipal von der Handlung des Agenten abhängig ist. Der Agent hat aber eigene Ziele, die sich nicht mit denen des Prinzipals decken. Gesucht sind Lösungen für den Prinzipal, womit er den Agenten zur Handlung in seinem eigenen Interesse umstimmen kann. Die Gesamtheit von Regeln, Prozessen und Strukturen, womit die Shareholder über die Manager Einfluss auf das Unternehmen ausüben, beispielsweise durch Mitgestaltung der strategischen Ziele, Wahrnehmung der Aufsicht sowie die Prämierung bzw. Abstrafung der Geschäftsführung wird in der Literatur mit dem Begriff Corporate Governance zusammengefasst (Parkinson 1993, S. 157). Ein wichtiges Organ der Kapitalgesellschaften ist der Aufsichtsrat, der von den Aktionären den Auftrag erhält, die Geschäftsführung (den Vorstand) zu beraten, zu überwachen bzw. zu kontrollieren. Aufgrund der notwendigen Unabhängigkeit sollen bei der Bestel-

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3  Stakeholder der CSR

Tab. 3.3  Die Konstellation von Shareholder und Manager im Prinzipal-Agent-Verhältnis Shareholder (Prinzipal/ Auftraggeber) Aufgabe Die Leistung des Managers zu bewerten bzw. ihn nach der Leistung belohnen Zielsetzung Maximierung des Aktienkurswerts und der Dividendenrendite (Shareholder Earnings eng. = Aktionärerträge); Gewinnmaximierung der Unternehmung Direkter Einfluss auf die Gering Geschäftsoperationen Fachkenntnis über das i. d. R. oberflächlich Geschäft Informationsgehalt über Kompakt das laufende Geschäft Informationsquelle Executive Manager

Manager (Agent/ Auftragnehmer) Den Auftrag im Interesse des Shareholders ausführen Maximierung des eigenen Einkommens, der Machtbasis im Unternehmen bzw. in der Branche sowie der zukünftigen Karriere Stark i. d. R. detailliert Ausführlich (operative Verantwortung) Interne operativen Einheiten und Divisionen

Die Konstellation von Shareholder und Manager im Prinzipal-Agent-Verhältnis

lung der nicht-geschäftsführenden Mitglieder des Aufsichtsrats u.  a. die nachstehenden Grundsätze gelten (Boyd 1996): • Die Bestellung soll unabhängig von der Geschäftsführung erfolgen, d. h. entweder bei der Hauptversammlung durch die Aktionäre direkt oder durch den Aufsichtsrat. • Die zu bestellenden Persönlichkeiten sollten in der Lage sein, sich über das Unternehmen zu informieren bzw. die Geschäftslage des Unternehmens sachlich zu beurteilen, • Die zu bestellenden Persönlichkeiten sollten kein persönliches finanzielles Interesse an der Gesellschaft haben, das anders ist als die Interessen der Aktionäre. Das bedeutet u. a., die Vergütung für ihre Arbeit darf einen angemessenen Rahmen für ihre Zeit- bzw. sonstigen Aufwendungen nicht wesentlich übersteigen. • Die zu bestellenden Persönlichkeiten sollten nach Möglichkeit von außerhalb des Unternehmens stammen. • Die Bestellung sollte nur für einen begrenzten Zeitraum gelten, um die Entwicklung der Abhängigkeit zum Unternehmen zu unterbinden. Die Umsetzung des obigen Unabhängigkeitsgrundsatzes erweist sich in der Praxis aber oft als schwierig. Aufgrund der hohen Anforderungen an der Kompetenz der Mitglieder stammen diese häufig aus dem gleichen Kreis wie die Manager (als ehemalige Manager bzw. Manager von anderen Unternehmen), sodass ihre Neutralität von Kritikern hinterfragt wird (Gorden 2002). Insbesondere wird kritisiert, wenn der Vorstandsvorsitzende nach seinem Ausscheiden aus dem Vorstand auf den Stuhl des Aufsichtsratsvorsitzenden

3.4 Shareholder

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wechselt. Es wird bemängelt, dass dadurch die große Gefahr entsteht, dass frühere Fehlentscheidungen zu neuen Fehlentwicklungen führen können. Es kommt nicht selten vor, dass Aufsichtsratsmitglieder gleichzeitig mehrere Aufsichtsratsmandate wahrnehmen. Somit stellt sich hier die Frage, ob die Qualität der ­Kontrollarbeit bei mehreren Mandaten leiden wird. Weitere ethische Fragen entstehen, wenn die gleiche Person die Mandate bei konkurrierenden Unternehmen innehat. In Deutschland muss zwingend mindestens ein Arbeitnehmervertreter in den Aufsichtsrat gewählt sein, um die Mitbestimmungsrechte für die Mitarbeiter als Stakeholder des Unternehmens auszuüben. Die Beteiligung des gewerkschaftsnahen Arbeiternehmervertreters erhöht ferner die Komplexität der Corporate Governance. Um die Manager in der o. g. Prinzipal-Agenten-Beziehung zu einer von den Aktionären bevorzugten Handlungsweise zu bewegen, ist es heute üblich, einen leistungsabhängigen Bonus mit den Managern zu vereinbaren. Das Hauptproblem bei dieser Praxis ist, dass der Effekt solcher Bonuszahlungen kaum messbar ist, da man die Performance der Manager von der Performance der Organisation sowie von sonstigen äußeren Einflussfaktoren nicht isoliert betrachten kann. Die hohen Manager-Bonuszahlungen haben in der Vergangenheit immer wieder für medienwirksame Diskussionen über deren Gerechtigkeit gesorgt. Es wird von der Gesellschaft hinterfragt, ob die Manager wirklich so viel mehr leisten als ein durchschnittlicher Mitarbeiter. Solche Schlagzeilen werfen in Bezug auf die CSR-­ Thematik kein positives Licht auf die Unternehmen.

3.4.2 Stakeholder am Finanzmarkt Die Shareholder sind am Finanzmarkt mit weiteren Stakeholdern konfrontiert.

3.4.2.1 Ratingagenturen Das Risiko für die Aktionäre besteht bereits bei ihrer Entscheidung über den Einstieg in das Aktiengeschäft. Wenn der Marktwert weit über dem wahren Wert der Aktien liegt, spricht man von einer Blase („price bubble“, „economic bubble“ bzw. „baloon“). Da nach dem Platzen der Aktienblase die zu erwartenden künftigen Einzahlungen neuer Aktionäre deutlich unter dem Marktwert der Aktien liegen bzw. die gehaltenen Aktien beim Wiederverkauf höchstwahrscheinlich nur einen viel niedrigeren Preis erzielen können, bedeutet der Kauf der überbewerteten Aktien für den Aktionär ein Verlustgeschäft. Eine Entscheidungshilfe stellt die Kreditwürdigkeitsanalyse der Ratingagenturen dar. Bei den Ratingagenturen (eng. Credit Rating Agency CRA) handelt es sich um private Unternehmen, die die Bonität (= Kreditwürdigkeit) der Staaten, Unternehmen sowie sonstigen Körperschaften bzw. Finanzprodukte usw. zu bewerten versuchen. Die Ratingagenturen sind verpflichtet, u. a. ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der finanziellen Situation eines Unternehmens zu ermitteln bzw. die Vertrauenswürdigkeit einer Investitionsmöglichkeit zu beurteilen.

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3  Stakeholder der CSR

Zu den weltweit einflussreichsten Ratingagenturen zählen v. a. die folgenden amerikanisch dominierenden Dienstleister („Big Three“): • Standard & Poor’s Financial Services • Moody’s Investors Service • Fitch Ratings Das Ergebnis ihrer Analyse wird in vordefinierten Bonitätsstufen (Ratings) ausgedrückt, die von „AAA“ für „beste Qualiät“ bis „C“ bzw. „D“ für „zahlungsunfähig“ reichen. Aus dem Rating wird eine Wahrscheinlichkeit interpretiert, inwiefern die Unternehmen langfristig bestehen bzw. ihre fälligen Schulden (z. B. fällige Dividendenzahlungen) tilgen können. Auch Kreditgeber wie die Banken beziehen die Rating-Informationen in ihre Entscheidung über die Kreditvergabe mit ein. Entsprechend der Risikostufe legen sie fest, ob sie einen Kreditantrag annehmen und falls sie diesen annehmen, mit welchem Risikoaufschlag. Durch die Rating-Informationen soll die Informationsasymmetrie zwischen den Aktionären und den Unternehmen reduziert werden. Es gibt aber auch einige wiederholte Kritiken gegen die Praxis der Ratingagenturen: • Die Ratingagenturen können nur mit vorhandenen Daten arbeiten. Das impliziert, mögliche irreführende „Bilanzkosmetika“ von den einzelnen Unternehmen sich werden im Rating-Ergebnis niederschlagen. • Besonders negative Ergebnisse wirken besorgniserregend und können selbst finanzielle Notfälle bei den bewerteten Unternehmen auslösen (selbst erfüllende Prophezeiungen). • Die Ratingagenturen führen die Auswertung gegen relative hohe Gebühren aus. Als Unternehmen aus der Privatwirtschaft sind sie selbst an weiteren Aufträgen in der Zukunft interessiert. Die Kundenbindungsintention könnte in den Rating-Prozess einfließen und somit das Ergebnis besonders bei ihren Auftragsgebern verfälschen.

3.4.2.2 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Die Bestätigung durch unabhängige Wirtschaftsprüfer erhöht die Glaubwürdigkeit der Geschäftsberichte. Dadurch soll die Informationsasymmetrie für die Corporate Governance reduziert werden. Am häufigsten betrifft dies die Prüfung der regelmäßigen Abschlussberichte. Die Prüfer werden veranlasst, nach Erhalt des Prüfungsauftrags die Prüfungsschwerpunkte sowie den Prüfungsplan festzulegen, die Prüfungsarbeit ordnungsgemäß durchzuführen und das Ergebnis anschließend zu dokumentieren. Bei bestandener Prüfung erhält das Unternehmen den Bestätigungsvermerk.

3.4 Shareholder

65

Die Abschlussprüfung hat im Wesentlichen folgende Inhalte: • Die Kontrollprüfungen –– Die Untersuchung der Gesamtgeschäftslage. –– Die Prozessuntersuchung, insbesondere im Bereich Rechnungswesen, wie auch andere Kernbereiche z. B. Vertrieb, Einkauf usw. –– Die Systemprüfung, insbesondere bezüglich des ERP-Systems (Enterprise Resource Planning, eng. = Geschäftsressourcenplanung) bzw. MIS (Management Information System, eng. = Management-Informationssystem) • in Bezug auf den Autorisierungsplan bzw. -umsetzung. • in Bezug auf die fehlerfreie Umsetzung der Transaktionen. • Die substantiven Prüfungshandlungen –– Einzelfallprüfungen: weitere Untersuchungen konkreter Geschäftsvorfälle aufgrund der vorausgehenden risikoorientieren Stichprobenuntersuchung. –– Stichprobentechnische Überprüfung der in Wirtschaftsberichten enthaltenen Daten auf Richtigkeit, einschließlich der Prüfung der Quelldokumente. –– Stichprobenhafte Überprüfung der Geschäftsvorfälle der Lohnbuchhaltung. –– Es sind mehrere Stichproben pro Geschäftsart notwendig. (ICAS 2019) Mit der Wirtschaftsprüfung soll die Informationsasymmetrie zwischen den Aktionären und den Unternehmen reduziert werden. Aufgrund ihres Wissens bzw. ihrer internationalen Vernetzung beauftragen die Großunternehmen i. d. R. ausschließlich die größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften („Big Four“): • • • •

Deloitte Ernst & Young KPMG und PwC

Die obigen Firmen bieten über die Wirtschaftsprüfung hinaus noch weitere Dienstleistungen an, insbesondere die Steuerberatung, die Transaktionsberatung sowie eigene Unternehmens- bzw. Managementberatungen. Da die Prüfungsgesellschaften selbst wirtschaftlich von den Aufträgen abhängig sind, wird ihre Abhängigkeit von der Allgemeinheit häufig infrage gestellt. Des Weiteren stehen sie insbesondere wegen der Erstellung von Steueroptimierungsplänen für große internationale Kunden in der Kritik. Es wird als Ungerechtigkeit empfunden, dass die großen Konzerne mithilfe von Spezialisten steuerlich entlastet werden, während die normalen Arbeit-

66

3  Stakeholder der CSR

nehmer, kleinere Einzel- und Mittelständische Betriebe, die höheren Steuern tragen müssen (Süddeutsche Zeitung 2015).

3.4.2.3 Insiderhandel Jeder Anleger versucht, möglichst viele Information über die Unternehmen zu bekommen, beispielsweise durch die Geschäftsberichte bzw. die Auswertungen der Ratingagenturen. Beim Insiderhandel wird aber die Grenze des ethischen Verhaltens verlassen. Insiderhandel bedeutet die Verwendung von nicht-öffentlichen Informationen (Insider­ informationen) für Börsengeschäfte (Moore 1990). Dabei wird versucht, mit dem ­Informationsvorsprung gegenüber den restlichen Anlegern eine unlautere Gewinnmaximierung mit finanztechnischen Instrumenten zu erzielen. Insiderhandel ist zweifelsfrei eine unfaire Handlung, die gegen die ethischen Normen verstößt. Die Verwerflichkeit dieser Handlung kann mit den folgenden Argumenten begründet werden (Moore 1990): • Fairness. Durch die Informationsasymmetrie verschafft sich derjenige mit dem Informationsvorsprung einen unfairen Vorteil gegenüber anderen Börsenmarktteilnehmern. • Veruntreuung von Eigentum. Das Verwenden wertvoller Informationen, wofür die Insider-Händler keine Zugriffsberechtigung haben. Kommt einer Veruntreuung des Eigentums des betreffenden Unternehmens gleich. • Schaden für die Anleger und den Markt. Insider-Händler könnten auf Kosten von normalen Kapitalanlegern profitieren, was den Markt risikoreicher macht und das Vertrauen in den Markt bedroht. • Untergrabung des Treuhandverhältnisses. Der Insider-Händler nutzt den Informationsvorsprung in der Prinzipal-Agenten-Beziehung für seine persönlichen Vorteile aus. Damit zerstört er das Vertrauen als Basis für eine Lösung des Dilemmas. In den meisten Fällen stellt der Insiderhandel über einen Verstoß gegen die ethischen Normen hinaus auch eine Straftat dar, die das Vertrauen der Investoren in den Markt zerstören und somit die Funktionsfähigkeit des Kapitalmarkts beeinträchtigen kann (Carroll und Buchholz 2012). Viele Finanzaufsichtsbehörden wie die amerikanische SEC (U.S.  Securities and Ex­ change Commission; eng. = US-amerikanische Börsenaufsichtsbehörde) überprüfen den Börsenmarkt stets auf auffällige Kursbewegungen. Einer der jüngsten bekannten Fälle von aufgedecktem Insiderhandel betrifft Raj Rajaratnam, den Gründer der Hedgefond-Gruppe Galleon. Ihm wurde vorgeworfen, dass er bis 2009 durch illegal erworbene firmeninterne Informationen rund 64 Millionen US-Dollar unrechtmäßigen Gewinn erzielt hat. Er wurde 2011 vom US-Distriktgericht in Manhattan, New York für Insider-Geschäfte schuldig gesprochen und sein Strafmaß wurde auf elf Jahre Freiheitsstrafe festgelegt. Vor ihm wurden bereits 13 Komplizen ebenso verurteilt (Spiegel Online 2011).

3.4 Shareholder

67

3.4.3 Verantwortliches Shareholding Als wichtige Stakeholder können die Shareholder ihre Einflüsse für die CSR-Performance der Unternehmen einsetzen. Man spricht von Shareholder-Demokratie („Shareholder Democracy“), wenn es darum geht, dass sich einzelne Shareholder(gruppen) zusammenschließen, um gemeinsam über einzelne Angelegenheiten für das laufende Geschäft demokratisch abzustimmen bzw. sich ggf. für die Umsetzung entsprechender CSR-Ziele gegen die Entscheidung der Manager durchzusetzen. Diese Vorgehensweise lässt sich praktisch besonders gut umsetzen, wenn einige wenige Shareholder mit wesentlichen Unternehmensanteilspakten ähnliche ethische Vorstellungen teilen (Parkinson 1993, S. 160–166). Andernfalls unterscheidet man grundsätzlich zwischen den Handlungsansätzen Shareholder-Aktivismus und Socially Responsible Investment sSRI. In der Situation des Shareholder-Aktivismus investieren aktivistische Individuen bzw. Gruppen (z. B. NGOs), um sich in die Stellung der Shareholder zu versetzen bzw. um mit dem Ausüben ihrer Rechte als Aktionäre auf das Unternehmen die ethischen Entscheidungen für das operative Geschäft zu beeinflussen. Die Einflussnahme kann u. a. wie derart erfolgen: • Über die Gewinnung von internen Informationen (Informationsrecht). • Durch die Definition von Belohnungen bzw. Sanktionen, die Manager zu einer erwünschten Verhaltensweise lenken. • Bei der Hauptversammlung die Gesellschafter bzw. das Management ausdrücklich auf die CSR-Themen aufmerksam machen. • Durch medienwirksame Auftritte den Druck auf die Manager erhöhen. Allerdings fällt der Kommunikationsaufwand bei Sharehoder-Aktivismus häufig relativ hoch aus, sodass praktikable Kompromisse geschlossen werden müssen. Bei Socially Responsible Investments SRI (eng. = sozial verantwortliche Investition) investieren die sozial-orientierten Shareholder ausschließlich in die Unternehmen, die nicht nur wirtschaftlichen Erfolg versprechen, sondern auch eine Reihe ethischer Kriterien erfüllen. Für die Festlegung von SRI-Kriterien kann das Drei-Säulen-Modell zugrunde gelegt werden (siehe Abschn. 2.2.5). Dementsprechend können die ethischen Ziele in den folgenden drei Dimensionen definiert werden: • Umweltorientierte Ziele, z. B. Emissionskontrollen, Einsatz umweltschonender neuer Technologien. • Sozialorientierte Ziele, z. B. Spenden für Bildung und Kunst, gemeinnützige Sportaktivitäten. • Ökonomische Ziele, z. B. neue Job-Angebote, faires Gehaltsniveau.

68

3  Stakeholder der CSR

Tab. 3.4  Beispiele für SRI-Kri-terien. vgl. (Crane und Matten 2016, S. 264)

Negative Kriterien Abtreibung

Geburtenkontrolle Alkoholkonsum Tabakkonsum

Kinderarbeit

Waffenproduktion Verwendung von Atomenergie Verwendung fossiler Energie Genetisches Engineering Pornografie Arbeitssicherheit Politischer Einfluss der Religion Tierversuche

Positive Kriterien Reduzierung von Treibhausgas-­ Emissionen Biologischer Anbau Chancengleichheit für Frauen und Männer Chancengleichheit bzgl. ethnischer Herkunft Unterstützung für sozial schwächere Haushalte Förderung der Bildung Förderung der Kunst

Beispiele für SRI-Kriterien. vgl. (Crane und Matten 2016, S. 264)

Auch weitere Zielsetzungen sind denkbar. Den empirischen Studien zufolge haben einige aktivistische Hedgefonds deutlich überdurchschnittliche Renditen erzielt. Dies impliziert, dass aktivistisches Shareholding nicht nur sozial verträglicher, sondern auch wirtschaftlich profitabler für die Investoren sein kann (Wood und Dysart 2015). Mit anderen Worten, das Interesse der Investoren für den direkten Einfluss auf die CSR-Strategien der Unternehmen kann sowohl idealistisch als auch wirtschaftlich motiviert sein. Folglich können die SRI-Kriterien gemäß der Ideologie der Shareholder festgelegt, aber auch Ergebnis einer vorausgegangenen Marktuntersuchung sein (Mackenzie 1998). Die in Tab. 3.4 beispielhaft genannten Auswahlregeln können positiv wie auch negativ sein und müssen nicht den allgemeinen ethischen Vorstellungen entsprechen (siehe Tab. 3.4, vgl. Crane und Matten 2016, S. 264).

3.5

Verbraucher

3.5.1 Verbraucherschutz Die Grundlage der gesellschaftlichen Verpflichtungen der Privatwirtschaft liegt in ihrem wirtschaftlichen Erfolg. Das beinhaltet v. a., dass die Unternehmen langfristig nützliche

3.5 Verbraucher

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Produkte bzw. Dienstleistungen nach Bedarf der Allgemeinheit zu angemessenen Konditionen anbieten (vgl. Abschn. 2.2). Bei den wirtschaftlichen Handlungen sind die Verbraucher i. d. R. benachteiligt, unter anderen durch die stärkere finanzielle Position bzw. den Wissensvorsprung der Unternehmen und somit deren enormen vertraglichen Vorteile. Die Gesellschaft verlangt dennoch, dass die wichtigsten Verbraucherrechte gewährleistet werden, welche v. a. das Recht auf Zugang zu nicht gefährlichen Produkten, das Recht auf gerechte bzw. nachhaltige wirtschaftliche und soziale Entwicklung sowie Umweltschutz beinhalten (UNCTAD 2016). Um die Gesetzgeber, die Vollzugsbehörden sowie die Schlichtungsstellen der Mitgliedstaaten bei der Förderung des Verbraucherschutzes zu unterstützen, hat die Konferenz der Vereinten Nationen für Handel und Entwicklung (United Nations Conference on Trade and Development, UNCTAD) eine Sammlung von Grundsätzen unter der Bezeichnung Richtlinien der Vereinten Nationen für den Verbraucherschutz („the United Nations Guidelines for Consumer Protection“) veröffentlicht (siehe Tab. 3.5). Die Richtlinien der Vereinten Nationen für den Verbraucherschutz spezifizieren ferner den Umfang der berechtigten Bedürfnisse der Verbraucher und erhöhen somit die Operationalität der o. g. Grundsätze (siehe Tab. 3.6). Die Richtlinien zielen außerdem darauf ab, die internationale Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedstaaten bzw. den Erfahrungsaustausch bezüglich des Verbraucherschutzes zu fördern (UNCTAD 2016). Im Einklang mit den Richtlinien der Vereinten Nationen für den Verbraucherschutz hat die Europäische Kommission unter der Bezeichnung Verbrauchervertragsrecht („Consumer Contract Law“) eine Reihe von EU-Verbraucherschutzvorschriften erlassen, um die vertraglichen Fragen beim Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen und Verbrauchern, wie z. B. Widerrufsrecht, gesetzliche Garantie und missbräuchliche Vertragsbedingungen, zu regeln. Diese betreffen die in Tab.  3.7 angeführten verbindliche Rechtsvorschriften (siehe Tab. 3.7) (Europäische Kommission 2019). Tab. 3.5  Zielsetzung der Richtlinien der Vereinten Nationen für den Verbraucherschutz (UNCTAD 2016) a Unterstützung der Länder bei der Erreichung oder Aufrechterhaltung eines angemessenen Schutzes für ihre Bevölkerung als Verbraucher. b Erleichterung der Produktion und des Vertriebs in Reaktion auf die Bedürfnisse und Wünsche der Verbraucher. c Förderung eines hohen Maßes an ethischem Verhalten bei diejenigen, die in der Produktion bzw. im Vertrieb von Waren und Dienstleistungen an Verbraucher tätig sind. d Unterstützung der Länder bei der Eindämmung missbräuchlicher Geschäftspraktiken durch alle Unternehmen auf nationaler und internationaler Ebene, die sich nachteilig auf die Verbraucher auswirken. e Erleichterung der Entwicklung unabhängiger Verbrauchergruppen. f Förderung der internationalen Zusammenarbeit im Bereich des Verbraucherschutzes. g Förderung der Entwicklung von Marktbedingungen, die den Verbrauchern eine größere Auswahl zu niedrigeren Preisen ermöglichen. h Förderung eines nachhaltigen Konsums. Zielsetzung der Richtlinien der Vereinten Nationen für den Verbraucherschutz (UNCTAD 2016)

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3  Stakeholder der CSR

Tab. 3.6  Umfang der berechtigten Bedürfnisse der Verbraucher (UNCTAD 2016) a b c d e f g h

i j k

Zugang der Verbraucher zu wesentlichen Gütern und Dienstleistungen. Schutz der schutzbedürftigen bzw. benachteiligten Verbraucher. Schutz der Verbraucher vor Gefahren für ihre Gesundheit und Sicherheit. Förderung und Schutz der wirtschaftlichen Interessen der Verbraucher. Zugang der Verbraucher zu ausreichenden Informationen, um fundierte Entscheidungen entsprechend den individuellen Wünschen und Bedürfnissen treffen zu können. Verbraucheraufklärung, einschließlich Aufklärung über die wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Folgen von Verbraucherentscheidungen. Verfügbarkeit einer wirksamen Schlichtung bzw. Beilegung von Verbraucherstreitigkeiten. Freiheit für die Gründung von Verbraucher- sowie anderen relevanten Gruppen bzw. Organisationen, auch die Möglichkeit für solche Organisationen, ihre Ansichten in den Entscheidungsprozessen darzulegen, die sie betreffen. Förderung des nachhaltigen Konsumverhaltens. Ein Sicherheitsniveau für Verbraucher, die E-Commerce nutzen, das nicht geringer ist als bei anderen Formen des Geschäftsverkehrs. Schutz der Privatsphäre der Verbraucher bzw. des weltweiten freien Informationsflusses.

Umfang der berechtigten Bedürfnisse der Verbraucher (UNCTAD 2016)

Durch die in Tab.  3.7 genannten rechtlichen Vorschriften sind die betreffenden Ver­ haltensnormen Rechtsnormen geworden und bilden somit die Untergrenze der ethischen Normen.

3.5.2 Preisstrategien Zur wirtschaftlichen Verantwortung der Privatwirtschaft gehört es, dass die Produkte bzw. Dienstleistungen zu fairen Preisen angeboten werden. Die Meinungen darüber, wo die fairen Preise liegen, können bei den Anbietern und den Verbrauchern sehr unterschiedlich ausfallen. Gewöhnlich wollen die Produzenten möglichst hohe Preise erzielen, um ihren Gewinn zu maximieren. Auf der anderen Seite wollen die Privathaushalte zu möglichst niedrigen Preisen einkaufen, um mit ihrem verfügbaren Einkommen die individuellen Bedürfnisse optimal zu befriedigen bzw. um ihr eigenes Vermögen aufzubauen. Nach der neoklassischen Theorie sind die fairen Preise das Resultat eines funktionalen bzw. vollkommenen Marktes, auf dem ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage erreicht wird. Das bedeutet, dass die Informationen transparent bzw. allgemein zugänglich sind und alle Wirtschaftsakteure den Markt jederzeit betreten bzw. verlassen können. Steigt der Preis, so wird der Verkauf lukrativer und es wird mehr Anbieter geben, die in das Geschäft einsteigen. Dadurch steigt das Gesamtangebot am Markt, sodass die Anbieter tendenziell den Verkaufspreis senken müssen, um die Konsumenten für sich zu gewinnen. Auf der Käuferseite wird die Nachfrage bei steigendem Preis zurückgehen, was den Wettkampf und dessen Folgen weiter verschärft. Sinkt der Marktpreis, so wird das Geschäft weniger Rendite abwerfen und einige Anbieter werden den Markt verlassen.

3.5 Verbraucher

71

Tab. 3.7  Verbrauchervertragsrecht (Europäische Kommission 2019) Rechtsvorschriften Verbraucherrechtsrichtlinie

Verbraucherverkaufs- und Garantierichtlinie

Preisangabenrichtlinie

Richtlinie über missbräuchliche Vertragsbedingungen

Inhalt Vorschriften zur Verbraucherinformation und zu weiteren vertraglichen Fragen, z. B. Fernabsatz- bzw. außerhalb von Geschäftsräumen geschlossenen Verträgen, Verbraucherkaufrecht für öffentliche Versteigerungen, Übertragung bestehender Verträge zwischen Verbrauchern, vorvertragliche Informationen, die Rücktrittsrechte, Lieferung, Gefahrübergang, Gebühren für die Verwendung von Zahlungsmitteln. Ziel ist es, dass Verbrauchervertragsrecht bezüglich der gesetzlichen und kommerziellen Garantien zu harmonisieren. Der Konsumgüterverkäufer hat für einen Zeitraum von mindestens zwei Jahren ab Ablieferung der Ware die Vertragskonformität der Ware zu gewährleisten. Wenn die Ware nicht vertragsgemäß ist, kann der Verbraucher verlangen, dass die Ware repariert, ersetzt und im Preis reduziert wird oder dass der Vertrag gekündigt wird. Der Verkaufspreis bzw. der Preis pro Maßeinheit (Stückpreis) für alle Produkte, die Händler den Verbrauchern anbieten, müssen angegeben werden, um den Verbrauchern den Preisvergleich zu erleichtern. Der Verkaufspreis muss eindeutig, leicht identifizierbar und klar lesbar sein. Schutz der Verbraucher vor missbräuchlichen Standardvertragsklauseln, die von Händlern auferlegt werden. Die Richtlinie gilt für alle Arten von Verträgen über den Kauf von Waren und Dienstleistungen, beispielsweise Online- oder Offline-Käufe von Konsumgütern, Abonnements für Fitnessstudios oder Verträge über Finanzdienstleistungen wie Kredite.

Verbrauchervertragsrecht (Europäische Kommission 2019)

Dadurch verringert sich das Angebot und bei gleichbleibender Nachfrage können die Anbieter einen höheren Preis erzielen. Bei sinkendem Preis steigt zudem die Nachfrage, was den Marktpreis weiter nach oben treibt. Durch ein unethisches Verhalten der Unternehmen kann die faire Preisfindung gestört werden. Typische Beispiele sind

• Wucherpreis. Die Anbieter nutzen die Notsituation bzw. die Schwäche der Nachfrager aus und bieten die Produkte bzw. Dienstleistungen zum überhöhten Preis an. Der Grund kann z. B. eine Informationsasymmetrie sein, d. h., die Anbieter besitzen gegenüber den Verbrauchern einen Wissensvorsprung über den Markt; oder es handelt sich um existenzielle Produkte wie Lebensmittel, Wohnraum usw., sodass die Nachfrager trotz überhöhtem Preis den Markt nicht verlassen können. Nach der deutschen Rechtsprechung sind Wuchergeschäfte bzw. sittenwidrige Geschäft nich-

72

3  Stakeholder der CSR

•

•

•

•

tig (BGB 2019). Es muss aber in den Einzelfällen die Vorlage des Wucherpreises nachgewiesen werden. Preisabsprache. In einigen Geschäftsfällen gibt es wenige Anbieter gegenüber einer großen Anzahl von Verbrauchern. Die in Wettbewerb stehenden Unternehmen stimmen sich miteinander ab, um so einen vom fairen Preis abweichenden Verkaufspreis durchzusetzen. Die auf diese Weise durch einen überhöhten Preis generierten Gewinne belasten die Allgemeinheit. Diese Art von Wettbewerbsabrede wird auch als Preiskartell bezeichnet und ist in Deutschland durch das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) verboten. Ruinöser Wettbewerb. Die Großunternehmen können ihre starke finanzielle Position ausnutzen und ihre Produkte bzw. Dienstleistungen zu unverhältnismäßig niedrigen Preisen anbieten. Mit dieser aggressiven Preisstrategie gewinnen sie den Markt und schalten die Konkurrenten aus. Anschließend werden die Preise wieder zulasten der Verbraucher überproportional erhöht. Der ruinöse Wettbewerb zerstört v.  a. kleinere Unternehmen bzw. Start-ups und schadet der Gesellschaft. In Deutschland wird ein solches Verhalten durch das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) bzw. das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) bekämpft. Trügerische Preisgestaltung. Es handelt sich um eine absichtlich irreführende Preisgestaltung, die die Kunden zu der falschen Annahme verleitet, dass sie einen niedrigeren Preis zahlen, der unter dem eigentlichen Marktpreis liegt. Häufig anzutreffen sind z. B. versteckte bzw. verschwiegene Gebühren bzw. Steuern; Schluss-, Räumungs- bzw. Rabattverkäufe auf der Grundlage erhöhter Preise bzw. mit versteckten zusätzlichen Kosten.

3.5.3 Marketing-Strategien Mit Marketing-Strategien werden die langfristigen geplanten Vorgehensweisen bezeichnet, mit denen die Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und somit die Marketingziele erreichen wollen. Wichtige Gegenstände der Marketing-Strategien sind u. a. die Wahl der Produktpalette, der Kundenzielgruppen wie auch die Marketing-Kommunikation. Ein typisches Fehlverhalten bei der Wahl der Kundenzielgruppen ist die Ausnutzung von „anfälligen“ Menschengruppen (Consumer Vulnerability = Verbraucheranfälligkeit), beispielsweise weil die Gruppen (Smith und Cooper-Martin 1997): • aufgrund fehlender Bildung bzw. Produktinformation nicht in der Lage sind, die Folgen ihrer Handlung abzuschätzen; • aufgrund des Alters bzw. der Senilität leicht manipulierbar sind; • aufgrund von Krankheit, Trauer oder sonstiger unglücklicher Umstände sich körperlich oder emotional im Ausnahmezustand befinden;

3.5 Verbraucher

73

• zu jung sind, um rationale Entscheidungen zu treffen; • aufgrund von Armut unter besonderem Druck stehen. Aus eigenen wirtschaftlichen Interessen können die Unternehmen beabsichtigen, die unattraktiven Kundengruppen auszuschalten (Consumer Exclusion = Verbraucherverweigerung), beispielsweise den älteren Menschen die Mitgliedschaft bei der medizinischen Versorgung zu verweigern bzw. bei Post- bzw. Transport-Serviceleistungen durch die Schließung von Niederlassungen oder den Abbau von Servicecenter den Verbrauchern keine Abnahmemöglichkeiten für ihre Sendungen zu ermöglichen (Kempson und Whyley 1999). Bei der Marketing-Kommunikation (Marketing Communication, MC) handelt es um die Kommunikation des Marketing-Mix mithilfe verschiedener Kanäle bzw. Instrumente wie z. B. Werbung, Verkaufsförderung, Verkauf (Direktvertrieb), Branding und Online-­ Werbung (Krizan et al. 2007, S. 15). Die Hauptziele der Marketing-Kommunikation sind (Crane und Matten 2016, S. 345): • die Verbraucher über den Produktmix zu informieren und • die Verbraucher vom Kauf zu überzeugen. Der Marketing-Mix beinhaltet (siehe Abb. 3.14 a & b) (Kusumawati et al. 2014): • für Warenanbieter 4 Ps. Price, Promotion, Place and Product (eng. = Preis, Werbung, Ort und Produkt). • für Dienstleister 7 Ps. Price, Promotion, Place, Product, People, Physical Evidence sowie Process (eng.  =  Preis, Werbung, Ort, Produkt, Personen, materielle Beweise (Wahrnehmung) und Verfahren). a

b 3ULFH

Price 3URFHVV

3URPRWLRQ

7 P‘s Product

4 P‘s (Warenanbieter)

Promotion

3K\VLFDO

(Dienstleister)

HYLGHQFH

3HRSOH

3ODFH

3URGXFW

Place

Abb. 3.14 Marketing-Mix: a) 4 Ps für Warenanbieter nach (Kusumawati et al. 2014). b) 7 Ps für Dienstleister nach (Kusumawati et al. 2014)

74

3  Stakeholder der CSR

Ein typisches Problemfeld bei der Marketing-Kommunikation ist die Verbrauchertäuschung, wobei die Verbraucher zur falschen Annahme über die Eigenschaften der Produkte bzw. Dienstleistungen verleitet werden oder auf sonstige Weise ihre rationalen Kaufentscheidungen beeinträchtigt werden (Boatright 2012). Auch Datenschutz für die Verbraucher verdient die Aufmerksamkeit bei den markt-­ bezogenen Diskussionen. Mit der im Mai 2018  in Kraft getretenen Datenschutz-­ Grundverordnung (DSGVO) stellt die Europäische Union ein einheitliches Regelwerk für alle Mitgliedstaaten sicher, um u. a. die Verbraucher vor dem unberechtigten bzw. unerwünschten Sammeln von personenbezogenen Daten durch die Unternehmen zu schützen.

3.5.4 Nachhaltiger Konsum Mit der Verbreitung des CSR-Konzepts ist auch das Verbraucherbewusstsein gewachsen, mit deren Kaufentscheidungen die Unternehmen bzw. die Politik zum gewünschten Verhalten zu bewegen. Handlungen, die sich negativ auf die ökologische, soziale bzw. wirtschaftliche Entwicklung der Gesellschaft auswirken, können mit Boykott bestraft werden. Aus diesem Grund distanzieren sich die Unternehmen auch freiwillig von ihren Geschäftspartnern oder Lieferanten, die von ethischen Skandalen bedroht sind. Ein Beispiel ist die Ankündigung der Firma H&M, der zweitgrößte Modehändler der Welt, dass der Kauf von Leder aus Brasilien eingestellt wurde, weil die Viehzucht des Landes im Verdacht steht, zur Abholzung des Amazonas-Regenwaldes beigetragen zu haben (The New  York Times 2019). Auch die ethische Orientierung der Unternehmen kann von Verbrauchern belohnt werden. Nachweislich kommt global ein signifikanter Anteil aller Kaufentscheidungen durch ein positives Urteil über die Produzenten zustande (Devinney et al. 2010). Ein Trend in diesem Umfeld ist der sogenannte nachhaltige Konsum (Sustainable Consumption). Dabei werden diejenigen Produzenten belohnt, die umweltschonende Produktionsverfahren verwenden, um die Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen, beispielsweise durch reduzierten Energieverbrauch bzw. Verzicht auf toxische Rohstoffe. Als Beispiel kann die steigende Nachfrage nach den als umweltschonend geltenden elektrischen Fahrzeugen (E-Mobility) genannt werden. Ein weiterer Trend ist die Materialwiederverwendung unter verschiedenen Bezeichnungen wie Produktrücknahme (Product Recapture), Recycling, Überholung und Instandsetzung (Refurbishing) usw. Während beim klassischen Ressourcenfluss die Materialien nach dem Konsum anschließend entsorgt werden (siehe Abb. 3.15 a), werden bei diesem Konzept aus den Abfällen wieder kostbare Materialien gewonnen, die in der Produktion in einem neuen Produkt-Lebenszyklus-Prozess verwendet werden können, damit der Bedarf an neuen Rohmaterialien reduziert werden kann. Als aktuelles Beispiel ist der Demontageroboter Daisy für das iPhone von Apple zu nennen. Das Konzept dieser umweltschonenden Verfahren kann als zirkulärer Ressourcenfluss dargestellt werden (siehe Abb. 3.15 b).

3.6  Lieferanten und Mitbewerber

75

a Extraktion

Produktion

Vertrieb

Konsum

Entsorgung

b Extraktion

Produktion

Produktrückgewinnung

Entsorgung

Vertrieb

Konsum

Abb. 3.15  Linearer Ressourcenfluss. In Anlehnung an (Crane und Matten 2016, S. 369 ff.)

Die Verbraucher leisten auch einen Beitrag zur Nachhaltigkeit durch die Reduzierung der eigenen Konsumnachfrage bzw. durch den Verzicht auf Bequemlichkeit. Beispielsweise durch Carsharing-Konzepte wie „We share“ aus Berlin oder Uber wird auf den Besitz eines eigenen Fahrzeugs verzichtet. (Crane und Matten 2016, S. 369 ff.)

3.6

Lieferanten und Mitbewerber

3.6.1 B2B-Beziehungen im Supply-Chain-Netzwerk Die Geschäftsbeziehungen zwischen den Unternehmen werden als Business to Business bzw. B2B bezeichnet. Die Beziehungen zwischen den Unternehmen und den Verbrauchern werden hingegen Business to Consumer bzw. B2C genannt. Ein wichtiger Bestandteil der globalen B2B-Beziehungen ist ein komplexes Supply-­ Chain-­Netzwerk (siehe Abb. 3.16), worin die Unternehmen im Wesentlichen bei den Geschäftspartnern als Kunden bzw. Lieferanten auftreten. Für die eigenen Kunden agieren die Unternehmen als Lieferanten und vor den eigenen Lieferanten nehmen die Unternehmen wiederum die Stellung des Kunden ein.

76

3  Stakeholder der CSR

Kunde

Kunde

Potenzieller Kunde

Potenzieller Kunde

Mitbewerber

Unternehmung

Lieferant

Lieferant

Potenzieller Lieferant

Potenzieller Lieferant

Abb. 3.16  B2B-Geschäftsbeziehungen im Supply-Chain-Netzwerk. Eigene Darstellung

Außer konkreten Geschäftsbeziehungen die Unternehmen häufig noch Verbindungen zu weiteren potenziellen Kunden bzw. Lieferanten. Diese Kontakte beinhalten v.  a. die potenziellen Vorteile, eventuelle Lieferengpässe der Lieferanten bzw. Absatzrückgänge bei den Kunden zu überbrücken, das Geschäftsvolumen zu erweitern sowie durch die Konkurrenz am Markt bessere Geschäftskonditionen für sich zu gewinnen. Anderes als die Lieferanten und die Kunden stehen die Mitbewerber nur in mittelbaren Geschäftsbeziehungen mit den Unternehmen. Klassisch werden die Interaktionen unter den Konkurrenten als Nullsummenspiele dargestellt, d. h., die Mitbewerber versuchen, bei einem fixen Gesamtgeschäftsvolumen jeder für sich allein einen möglichst großen Marktanteil zu gewinnen. Auch die Lieferanten und die potenziellen Lieferanten stellen sich gegenseitig als Mitbewerber dar. Die Geschäftspartner in den B2B-Beziehungen als Lieferanten bzw. Kunden sind abhängig voneinander. Die Käuferseite benötigt die Lieferungen und Leistungen von den Lieferanten, um die eigenen Produkte bzw. Serviceleistungen für den Market zur Verfügung stellen zu können. Der eigene wirtschaftliche Erfolg wird u. a. von der Möglichkeit beeinflusst, qualitativ hochwertige Einkäufe zu günstigen Preisen zu tätigen. Der Gewinn der Verkäuferseite hängt wiederum davon ab, welche Preise die Kunden zu bezahlen bereit sind bzw. weil viel Geld nach Abzug der eigenen Kosten am Ende des Wertschöpfungsprozesses übrig bleibt. Trotz der gegenseitigen Abhängigkeit divergieren die wirtschaftlichen Interessen der B2B-Geschäftspartner, da die Käufer einen möglichst geringen Einkaufspreis bezahlen möchten, während der Verkäufer einen möglichst hohen Verkaufspreis zu erzielen versucht. Des Weiteren reagieren die Unternehmen auf die Mitbewerber und passen ggf. die eigenen Strategien der Konkurrenz an, um am Markt bestehen zu können.

3.6  Lieferanten und Mitbewerber

77

Ausgehend vom eigenen Gerechtigkeitsempfinden steht den o. g. Stakeholdern der Unternehmen die faire Behandlung zu. Aufgrund der Tatsache, dass die ethischen Themenaspekte in B2B-­Kundenbeziehungen weitgehend vergleichbar mit den B2C-Beziehungen zu den Verbrauchern sind (siehe ­Abschn. 3.5), wird in den nachfolgenden Abschnitten der Fokus auf den Umgang mit den Lieferanten bzw. den fairen Mitbewerbern gelegt.

3.6.2 Umgang mit Lieferanten Viele internationale Unternehmen von heute haben die Vorteile von stabilen Lieferantenbeziehungen erkannt. Deshalb verzichten immer mehr Firmen auf eine konfrontative Vorgehensweise bei den Lieferanten bzw. auf die Durchsetzung von kurzfristen Kostenreduzierungen (Cost Savings). Vielmehr wird versucht, eine Win-Win-Situation zu erzeugen, um gemeinsam mit den Lieferanten von einer langfristig angelegten Partnerschaft zu profitieren (Daugherty 2011). Die empirischen Forschungen zeigen jedoch eine Reihe ethischer Dilemmata in der Praxis auf, die in solchen Sourcing-Partnerschaften auftreten.

3.6.2.1 Fairer Handel und ethischer Handel Die Machtposition der Geschäftspartner bestimmt im Wesentlichen die Profitverteilung sowie auch die Art der ethischen Dilemmata in den Interaktionen (Porter 2008). Eine starke Machtposition des Unternehmens liegt vor, wenn mehrere alternative Lieferanten vorhanden bzw. wenn die eingekauften Waren und Dienstleistungen substituierbar für den Wertschöpfungsprozess im eigenen Betrieb sind. Hingegen liegt eine schwache Machtposition vor, wenn die Alternativen sehr begrenzt bzw. wenn die eingekauften Waren und Dienstleistungen eher unverzichtbar für den eigenen Betrieb sind. Unternehmen können ihre starke Machtposition ausnutzen und die Lieferkonditionen diktieren. Derartige Machtvorteile besitzen typischerweise die großen Konzerne wie die Supermarktketten (z. B. Carrefour und Walmart) gegenüber deren Zulieferern. In Deutschland vereinen die Top 4 Lebensmittelhändler Edeka (inkl. Netto), Schwarz-­ Gruppe (Lidl und Kaufland), Rewe (inkl. Penny) und Aldi Nord und Süd ca. 60 Prozent des gesamten Marktvolumens auf sich (Lebensmittel Zeitung 2018). Die Supermärkte können aufgrund ihrer Marktposition günstige Einkaufspreise bestimmen. Des Weiteren können sie die Lieferkonditionen diktieren, um ihre Geschäftsrisiken auf die Lieferanten abzuwälzen, wie etwa: • Listinggebühr (eine Gebühr für die Lieferanten, damit sie den Supermarkt beliefern dürfen). • Verbote bzw. Einschränkungen der Lieferungen an andere Supermarktketten. • Rückwirkende Preisnachlässe (z. B. nachträgliche Rabattforderungen). • Rückgabe unverkaufter Produkte (darunter frische Produkte, die sich nicht mehr verkaufen lassen). • Kurzfristige Änderung von Bestellungen und Liefermengen.

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3  Stakeholder der CSR

• Hohe Vertragsstrafe bei mangelhaften Liefermengen. • Zusätzliche Forderungen von Zuschüssen für Werbekosten, Verkaufsaktionen, Neueröffnungen usw. Der dauerhafte Preisdruck auf den Lieferanten zwingt die Lieferanten dazu, an den Produktions- sowie Entwicklungskosten zu sparen, und bringt kleinere Firmen häufig in Existenznot. Infolgedessen verringern sich die Produktqualität bzw. -auswahl für die Verbraucher, somit rücken Eigenmarken der Supermarktketten in den Fokus der Verbraucher, die am Ende nicht mehr als Marke bei den Mitbewerbern substituierbar sind. Nicht zuletzt durch die Verbraucherbewegungen sind die Unternehmen sensibilisiert, ihr Image über die CSR-Aktivitäten bezüglich der B2B-Partnerschaften zu verbessern. Die typischen Vorgehensweisen dabei sind: • Fairer Handel (Fair Trade) und • Ethischer Handel (Ethical Trade).

Fairer Handel Mit Beteiligung der Fair-Trade-Organisationen sorgen die Unternehmen dafür, dass v. a. bei Importwaren aus Entwicklungsländern (z. B. Bananen- und Kaffeeplantagen) die Produzenten einen fairen Preis für ihre Produkte erhalten. Mit den langfristigen Lieferbeziehungen sollen die wirtschaftliche und die soziale Lage wie auch die Umwelt in den Regionen der Produzenten nachhaltig verbessert werden (fairtrade.de 2020). Ethischer Handel Bei der Auswahl der Lieferanten achten die Unternehmen nicht nur auf wirtschaftliche Gesichtspunkte, sondern auch darauf, wie ihre potenziellen Geschäftspartner ihre soziale Verantwortung wahrnehmen. Oft in Kombination mit einem Auditierungsprozess, implementieren die Unternehmen ihren Code of Ethics bei den Geschäftspartnern, welcher typischerweise das Wohlergehen der Mitarbeiter (z. B. menschenwürdige Arbeitsbedingungen und Verzicht auf Kinderarbeit), den schonenden Umgang mit der Umwelt sowie weitere soziale Aspekte beinhaltet (Freidberg 2003).

3.6.2.2 Interessenkonflikt & Integrität Im Einkauf können die persönlichen Interessen der Mitarbeiter mit den Interessen der Unternehmen kollidieren. Viele „Vertriebler“ scheuen sich nicht davor, den Einkäufer des potenziellen Kunden mit attraktiven Aufmerksamkeiten wie Geschenken, Bewirtung oder entgeltlichen Vorteilen zu locken, um den Auftrag für sich zu gewinnen. Es bedarf der persönlichen Integrität, damit die Interessen des Unternehmens gewährleistet werden können. Mit „persönlicher Integrität“ wird die Eigenschaft eines Menschen beschrieben, der zu seinen Wertvorstellungen steht und somit unbestechlich ist (Kesselring 2007).

3.6  Lieferanten und Mitbewerber

79

Der Interessenkonflikt besteht manchmal nicht auf der persönlichen, sondern auf der organisatorischen Ebene. Beispielsweise haben die Ratingagenturen den professionellen Auftrag, die Kreditwürdigkeit der Unternehmen unabhängig und objektiv zu beurteilen. Da die Agenturen ein eigenes wirtschaftliches Interesse an der Beauftragung durch die Unternehmen haben sowie an Folgeaufträgen interessiert sind, kann die institutionelle Integrität v. a. bei einer schwachen Performance ihrer Auftraggeber gefährdet werden. Ähnliche Situationen können auch bei den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auftreten (siehe Abschn. 3.4.2.1 und 3.4.2.2). Um unethischen Versuchungen entgegenzuwirken, haben die großen Unternehmen häufig durch einen Code of Conduct den Handlungsrahmen für die Einkäufer bzw. für die Lieferanten festgelegt. Der nachstehende Code of Conduct von Chartered Institute of Procurement & Supply (CIPS), einem internationalen Berufsverband für Einkäufer, zeigt den typischen Inhalt eines solchen Dokuments (CIPS 2020):

3.6.3 Fairer Wettbewerb 3.6.3.1 Gesellschaftliches Interesse für einen funktionierenden Markt Ein funktionierender Markt, in dem die Preisbildung durch das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage bestimmt wird, liegt im Interesse der Gesellschaft. Bei einem steigenden Preis steigt ebenfalls das Angebot für ein lukratives Geschäft. Durch den Wettbewerb bei einem höheren Gesamtangebot bzw. Nachfragerückgang aufgrund des Preisanstiegs beginnt der Preis wieder zu sinken. Bei einem sinkenden Preis dagegen verringert sich das Marktangebot und gleichzeitig steigt die Nachfrage. Infolgedessen erholt sich die Preissituation wieder und der Preis pendelt sich im „Marktpreis“ ein. Durch diesen erläuterten Mechanismus wird ein maximaler Nutzen bei den vorhandenen Ressourcen für die Allgemeinheit erreicht.

„Als Mitglied von CIPS werde ich

das Ansehen des Berufsstandes erhöhen und schützen, indem ich: • mich niemals so verhalte, weder beruflich noch privat, dass der Beruf oder die CIPS in Verruf gebracht würde, • keine Aufmerksamkeiten bzw. Geschenke annehme, • keine Angebote der Bewirtung bzw. solche mit verbundenen Interessen zulasse, die meine beruflichen Entscheidungen beeinflussen oder beeinflussen sollen, • mir stets bewusst bin, dass mein Verhalten außerhalb meines Berufslebens einen Einfluss darauf haben kann, wie ich professionell wahrgenommen werde.

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3  Stakeholder der CSR

den höchsten Standard der Integrität in allen Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten, indem ich: • auf alle Geschäftspraktiken verzichte, die vernünftigerweise als unangemessen erachtet werden könnten, • niemals meine Befugnisse oder Position für meine eigenen finanziellen Vorteile ausnutze, • meinem Vorgesetzten alle persönlichen Interessen anzeige, die meine neutralen Entscheidungen beeinträchtigen könnten bzw. solche, die im Glauben von Dritten meine neutralen Entscheidungen beeinträchtigen würden, • sicherstelle, dass die Informationen, die ich im Rahmen meiner Arbeit abgebe, präzise und unmissverständlich sind, • niemals die Vertraulichkeit der beruflichen Informationen verletze, • nach echtem, fairem und transparentem Wettbewerb strebe, • ehrlich über meine Fähigkeiten, Erfahrungen und Qualifikationen bleibe. die Eliminierung der unethischen Geschäftspraktiken unterstützen, indem ich: • mich für die Sensibilisierung der Menschenrechte, Betrug und Korruption in allen meinen Geschäftsbeziehungen einsetze, • alle Geschäftsbeziehungen mit Verantwortung führe, wo unethische Praktiken auftreten können, und geeignete Maßnahmen ergreife, um ggf. die Verstöße zu melden bzw. zu beheben, • Due Diligence für entsprechende Lieferantenbeziehungen durchführe, in Bezug auf Zwangsarbeit (moderne Sklaverei) und andere Menschenrechtsverletzungen, Betrug und Korruption, • mein Wissen über Zwangsarbeit (moderne Sklaverei), Menschenrechte, Betrug und Korruption kontinuierlich erweitere und dieses Wissen in meinem Berufsleben anwende. die Fachkompetenz verbessern, indem ich: • mich stets weiterbilde und das Wissen anwende, um meine persönlichen Fähigkeiten und die der Organisation, für die ich arbeite, zu erhöhen, • die höchsten Standards von Fachkompetenz der Mitarbeiter in meinen Verantwortungsbereich fördere, • im Interesse meiner Organisation mit den Ressourcen in meinem Verantwortungsbereich verantwortungsvoll umgehe.

3.6  Lieferanten und Mitbewerber

81

die vollständige Einhaltung der Gesetze und Vorschriften sicherstellen, indem ich: • mich an die Gesetze der Länder halte, in denen ich tätig bin; und in Ländern, in denen es keine einschlägigen Gesetze gibt, werde ich die in diesen Kodex enthaltenen Standards anwenden, • vereinbarte vertragliche Verpflichtungen erfülle, • die CIPS-Richtlinien für die Berufspraxis befolge.“ (CIPS 2020).

Die Erfolgschancen am Markt können durch die folgenden fünf wesentlichen Faktoren im 5-Kräfte-Modell nach Porter beeinflusst werden (siehe Abb. 3.17): • • • • •

Rivalität unter bestehenden Wettbewerber (zentrale Einflussgröße) Bedrohung durch Markteintritt neuer Mitbewerber Bedrohung durch Ersatzprodukte Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Kunden (Porter 2008). Potenzielle Mitbewerber

Bedrohung durch Markteintritt neuer Mitbewerber

Lieferanten

Verhandlungsstärke

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Bedrohung durch Ersatzprodukte ErsatzProdukte

Abb. 3.17  5-Kräfte-Modell nach Porter. Eigene Darstellung

Verhandlungsstärke

Kunden

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3  Stakeholder der CSR

Der faire Umgang mit den Mitbewerbern ist eine wichtige gesellschaftliche Verantwortung der Privatwirtschaft. Durch unmoralische Handlungen können die Unternehmen die Marktfunktionen außer Kraft setzen und ihren Profit zulasten der Gesellschaft erhöhen. Beispiele für dementsprechendes denkbares Fehlverhalten von Unternehmen sind u. a.: • Unlauterer Wettbewerb. Die Konkurrenten werden mit unfairen Methoden ausgeschaltet, damit die Unternehmen aus einer quasi Monopol-Position heraus den Preis zulasten der Verbraucher überproportional erhöhen können. • Einkaufskartell. Die wenigen im Wettbewerb stehenden Unternehmen stimmen sich untereinander ab, um einen jenseits von allgemeiner Fairness liegenden Einkaufspreis durchzusetzen. Im nachfolgenden Abschnitt wird die Problematik bezüglich des unlauteren Wettbewerbs bzw. des staatlichen Protektionismus näher erörtert.

3.6.3.2 Wettbewerbsbarriere und Protektionismus Die Unternehmen können gegen die guten Sitten verstoßen, um zulasten der Gesellschaft wirtschaftliche Vorteile für sich zu gewinnen. Unter bestimmten Voraussetzungen kann bei derartigen unfairen Verhaltensweisen zudem ein Rechtsbruch vorliegen (unterlauterer Wettbewerb), Zum unterlauteren Wettbewerb zählen u. a.: • • • • • • • • •

Negative Werbung in Bezug zu Mitbewerbern (Verunglimpfung) Bestechung Industriespionage Sabotage des Sacheigentums von Mitbewerbern Markenklau, unerlaubte Nachahmung bzw. Fälschung Lockvogelangebote Irreführende Bezeichnung und Beschreibung der eigene Produkte bzw. Dienstleis­tungen Verschleierung der Unternehmensidentität Irreführende Kostenstruktur bei Abrechnungen

(vgl. Bundesamt für Justiz 2019, S. §§ 4–7) Zu nennen ist auch die unfaire Handlung des ruinöseren Wettbewerbs (siehe ­Abschn. 3.5.2). Dabei nutzen die Großunternehmen ihre finanzielle Stärke aus und unterbieten die Mitbewerber zu unverhältnismäßig niedrigen Preisen. Nachdem die Konkurrenten den Markt verlassen haben, werden die Preise von den verbliebenen Anbietern diktiert bzw. überproportional erhöht. Beim Nachweis der Vorlage von unlauterem Wettbewerb können die Geschädigten Anspruch auf Unterlassung bzw. Schadensersatz erheben. In Deutschland werden die

3.6  Lieferanten und Mitbewerber

83

­ irtschaftlichen Interessen der Verbraucher bzw. der sonstigen Marktteilnehmer gegen w unlauteren Wettbewerb durch das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) geschützt. Beim Sachverhalt des Protektionismus handelt es sich um den staatlichen Versuch, durch eine entsprechende Handelspolitik, Barrieren für ausländische Anbieter auf dem Binnenmarkt zu erzeugen, um einheimische Unternehmen vor internationaler Konkurrenz zu schützen. Die französische Vorgehensweise zum Aufbau von „National Champions“ kann als Protektionismus ausgelegt werden. Als Beispiel für eine dementsprechende Industriepolitik können die Merger of Equals (eng. = Zusammenschluss unter Gleichen) von Sanofi-­ Synthelabo und Aventis und auch der Zusammenschluss von Gaz de France mit Suez zu GDF SUEZ (heute als Engie firmierend) betrachtet werden, wobei insbesondere der Schutz vor einem totalen Ausverkauf von Technologie-Plattformen ein essenzieller Treiber für diese Industriepolitik darstellt. Auch das deutsch-französische Airbus-Konzept kann als ein solches innereuropäisches Modell gesehen werden, um einer US-amerikanischen Vormachtstellung in der Luftfahrtbrache entgegenzuwirken. Die aktuelle Diskussion über ein „Digital Airbus Konzept“ ist ebenso in Betracht zu ziehen, um die wenig entwickelte bis nicht vorhandene europäische Digitalisierungsindustrie voranzutreiben. Insbesondere zu den FAAG-Unternehmen (Facebook, Amazon, Apple und Google) einen politischen Gegenpol zu bilden. Das Gegenteil des Protektionismus ist der barrierefreie Freihandel in der Welt. Nach der Theorie des internationalen Handelns kann das gesamtwirtschaftliche Optimum nur durch Freihandel erreichbar werden. Die Theorie berücksichtigt dabei jedoch nicht die Interessen der einzelnen Wirtschaftsbranchen auf nationaler Ebene, dass durch den Markteintritt von kosteneffizienteren ausländischen Mitbewerbern bestimmte nationale Anbietergruppen nicht mehr wettbewerbsfähig sein können und diese entsprechende wirtschaftliche Einschnitte befürchten müssen. Mit protektionistischer Politik wollen die lokalen Politiker v.  a. Wählerstimmen in diesen Industriebranchen gewinnen und Protestwähler vermeiden. Zum Instrumentarium des Protektionismus zählen v. a. (Eibner 2006, S. 107–110): • Importzölle: Durch Besteuerung der Importgüter erhöhen sich die Kosten für die Anbieter. Um die zusätzlichen Kosten auszugleichen, müssen die Verkaufspreise ebenfalls erhöht werden. Ziel ist es, dass die Güter weniger attraktiv werden und die durch höhere Lohnkosten teureren einheimischen Produkte weiterhin am Markt bestehen bleiben und abgesetzt werden können. • Subventionen: Der Staat bezuschusst bestimmte Wirtschaftsbereiche (z. B. Agrarwirtschaft, Braun- und Steinkohleabbau bzw. neue Technologien wie die Solartechnik oder E-Mobilität), die mit der vorhandenen Struktur sonst am Markt nicht wettbewerbsfähig sind. Die Subventionen können in verschiedenen Formen erfolgen, z. B. als Steuererleichterungen, Gewährung vergünstigter Kredite bzw. direkte Finanzhilfen. Eine be-

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3  Stakeholder der CSR

sondere Art der Subventionen sind die Exportsubventionen mit dem Ziel, dass die ­heimischen Produkte durch die staatlichen Vergünstigungen sich am Weltmarkt durchsetzen können. • Einfuhrkontingente: Durch die Festlegung einer Obergrenze für bestimmte Arten der Importgüter wird das Volumen der Importgeschäfte begrenzt. • Konformitätsanforderungen: Die nationalen Normen für bestimmte Warengruppen können für ausländische Anbieter eine zusätzliche Barriere beim Markteintritt darstellen, welche auch in einer Analyse der 5 Kräfte nach Porter darstellbar ist. Das primäre Ziel des Protektionismus ist der Schutz der eigenen Volkswirtschaft in der Hoffnung auf nachhaltige Beschäftigung bzw. internationale Wettbewerbsfähigkeit. Überlegungen bezüglich der nationalen Sicherheit bzw. weltpolitischer Strategien können eine weitere Motivation für Protektionismus darstellen. Als Beispiele können der andauernde Handelsstreit zwischen China und den USA sowie die aktuellen zahlreichen Debatten über den Einsatz der Kommunikationsanlagen des chinesischen Funknetzausrüsters Huawei in verschiedenen Ländern genannt werden. Der Protektionismus stellt einen staatlichen Eingriff in die Marktwirtschaft dar und wird deshalb häufig von Anhängern der Marktliberalisierung für die Störung der Marktmechanismen und folglich für die Minderung des Gesamtwohlstandes kritisiert. Den Kritikern des Protektionismus hält der britische Wirtschaftsjournalist Joe Studwell vor, dass im asiatischen Raum gerade Länder wie die Philippinen, Thailand und Indonesien heute in wirtschaftlichen Schwierigkeiten sind, die den Empfehlungen des Internationalen Währungsfonds (IWF) gefolgt sind und auf Subventionen der nationalen Produzenten verzichtet haben. Andere Länder wie China und Südkorea hingegen hätten durch protektionistische Maßnahmen die heimischen Industrien in den kostenintensiven Anfangsphasen gestützt und diesen zu einen dauerhaften Erfolg am internationalen Markt verholfen (Studwel 2014).

3.7

Mitarbeiter

3.7.1 Fürsorgepflichten der Arbeitgeber Ohne die Unterstützung der Mitarbeiter könnten die wirtschaftlichen Organisationen nicht existieren und sind nach der Stakeholder-Theorie wichtige Stakeholder der Wirtschaft (vgl. Abschn. 3.1.1). Die Unternehmen haben gegenüber den Mitarbeitern wichtige Fürsorgepflichten (siehe Tab. 3.8).

3.7.1.1 Arbeitsbedingungen Im 19. Jahrhundert während der ersten industriellen Revolution hat die Ausbeutung der Fabrikarbeiter zu sozialen Unruhen und heftigen gesellschaftlichen Diskussionen geführt. Die gewinnorientierten Unternehmen nutzten ihre starke Machtposition aus und zwangen

3.7 Mitarbeiter

85

Tab. 3.8  Einige wichtige Fürsorgepflichten der Arbeitgeber Fürsorgepflichten der Arbeitgeber Arbeitsbedingungen

Inklusion

Privatsphäre

Ethische Themen - Unfallverhütung bzw. Arbeitssicherheit - Gesundheitliche Gefährdung - Überstunden - Work-Life-Balance, inkl. flexible Arbeitszeiten - Bekämpfung von Diskriminierung - Chancengleichheit - Unterbinden von sexueller Belästigung - Körperliche Privatsphäre - Soziale Privatsphäre - Datenschutz - Psychologische Privatsphäre

Einige wichtige Fürsorgepflichten der Arbeitgeber

die mittellosen Landarbeiter, zu Hungerlöhnen zu arbeiten. Besonders Frauen und Kinder waren leichte Opfer und wurden oft als billige Arbeitskräfte eingesetzt. Die unmenschlichen Arbeits- bzw. Lebensbedingungen der Beschäftigten sind reichlich in der damaligen Literatur des 19. und 20. Jahrhundert erörtert und festgehalten worden. Heute werden in den meisten Ländern vielfältige Fürsorgepflichten der Arbeitgeber durch eine Reihe gesetzlicher Regelwerke festgelegt, um die Mitarbeiter vor gesundheitlichen Gefahren bzw. Unfallgefährdung am Arbeitsplatz zu schützen. In Deutschland sind diese u. a. das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG), die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) sowie die Berufsgenossenschaftlichen Vorschriften (BGV). In den meisten Industrieländern werden durch das Arbeitsrecht des Weiteren die anfallenden oder ad hoc zu leistenden Überstunden bei wichtigen unternehmerischen Aktivitäten durch Regeln begrenzt. Weitere Beschränkungen bzw. die Vergütung der Überstunden können durch den jeweiligen Tarifvertrag zwischen den Sozialpartnern (Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften) bzw. im Arbeitsvertrag weiter spezifiziert werden. Die dauerhafte und übermäßige Nutzung der Überstundenregelungen kann das private bzw. soziale Leben des Mitarbeiters beeinträchtigen und unter Umständen körperliche bzw. psychische Erkrankungen hervorrufen (Burn-out). Unter Work-Life-Balance (eng.  =  Arbeit-Leben-Gleichgewicht) wird allgemein eine arbeitnehmerfreundliche Lebensart verstanden, wobei das Arbeits- und das Privatleben miteinander im Einklang stehen. Diese beinhaltet i. d. R. die Arbeitszeitverteilung im individuellen Tagesablauf, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und zunehmend auch ein flexibles Arbeitsmuster bezüglich Arbeitszeit (z. B. Voll- oder Teilzeit) und des Arbeitsorts (z. B. Homeoffice). Diese Aspekte sind ebenso sinnvoll, um die Diskussion um eine längere Lebensarbeitszeit, die in den meisten Industrieländern derzeit intensiv diskutiert wird (z. B. Rente mit 67 Jahren in Deutschland), oder andere zukünftige Veränderungen in der Arbeitswelt abzufedern.

86

3  Stakeholder der CSR

Durch die flexible Gestaltung des Arbeitsmusters entsteht gleichzeitig die Problematik, dass die Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben oft verwischt. Die Arbeitszeit kann nun kaum begrenzt werden und die Mitarbeiter müssen häufig in der Privatzeit (z. B. im Urlaub) auch ständig erreichbar bleiben. Insbesondere der Einsatz des Smartphones sollte genauer von den Sozialpartnern definiert werden.

3.7.1.2 Inklusion Inklusion am Arbeitsplatz kann als gleiche Behandlung bzw. Chancengleichheit für alle Mitarbeiter verstanden werden. Dies beinhaltet insbesondere die Bekämpfung von Diskriminierung, d. h., dass Menschen bzw. Menschengruppen nicht aufgrund ihrer Hautfarbe, Ethnie, sozialen Herkunft, Alter, Geschlecht, sexuellen Orientierung, Religion, politischen Überzeugung, körperlichen bzw. geistigen Fähigkeiten usw. benachteiligt werden. In vielen Ländern gibt es Antidiskriminierungsgesetze und -vorschriften zum Schutze der Interessen von Minderheiten. Die Arbeitgeber sind zudem moralisch verpflichtet, die Mitarbeiter gleich zu behandeln. Die wichtigen Aufgaben in der Organisation sollen nach den Leistungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, ohne Rücksicht auf irrelevante persönliche Kriterien, verteilt werden. Diese faire Vorgehensweise wird oft als Equal Opportunity bzw. Chancengleichheit bezeichnet. Die Chancengleichheit soll bereits beim Einstellungsprozess beginnen, wobei die Vielfalt & Inklusion (Diversity & Inclusion) auf neue Sichtweisen von anderen Kulturen und Regionen ebenfalls einen essenziellen Wettbewerbsvorteil der Unternehmen in der zukünftigen globalen und lokalen Entwicklung darstellen. Sexuelle Belästigung ist ein besonders schwerer Aspekt der Diskriminierung. In schwerwiegenden Fällen werden die Opfer mit der Aussicht auf eine bessere Position bzw. Bezahlung usw. körperlich, verbal oder emotional belästigt. Das Unterbinden der sexuellen Belästigung in der Praxis ist aber oft schwierig, da die Grenze zwischen Belästigung und einer bloßen Neckerei fließend ist. Immer mehr Firmen nehmen dieses Thema ernst und leiten Maßnahmen ein, um Fehlverhalten zu sanktionieren und die potenziellen Opfer besser zu schützen. In einigen Ländern hat der Gesetzgeber aufgrund der obigen Problematik einschlägige Gesetze erlassen, um Maßstäbe für die Festlegung als sexuelle Belästigung bei unerwünschten sexuell bestimmten Verhaltensweisen sowie die Strafmaßnahmen zu definieren. In Deutschland handelt es sich um das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG). 3.7.1.3 Privatsphäre für Mitarbeiter Das Recht auf Privatsphäre gehört zu grundlegenden Menschenrechten. Alle Mitarbeiter haben das Recht auf Privatsphäre auch am Arbeitsplatz. Wichtige Aspekte der Privatsphäre sind v. a. (Simms 1994): • Körperliche Privatsphäre: „eigener“ Raum, der für andere physisch unzugänglich bleiben soll. • Soziale Privatsphäre: freie Entscheidung über das eigene Verhalten im Privatleben.

3.7 Mitarbeiter

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• Datenschutz: autonome Entscheidung, wie, wann und welche privaten, auf die eigene Person bezogenen Daten für Dritte freigegeben werden sollen. • Psychologische Privatsphäre: die Kontrolle über die eigenen emotionalen bzw. ko­ gnitiven Inputs und Outputs, ohne gezwungen zu werden, die privaten Gedanken und Gefühle zu offenbaren. Der Schutz auf Privatsphäre für Mitarbeiter ist nicht unumstritten. Durch den Arbeitsvertrag verpflichten sich die Mitarbeiter, gegen Bezahlung Leistungen im Interesse des Arbeitgebers zu erbringen. Nach dem Zustandekommen des Dienstvertrags entsteht zunächst eine Prinzipal-Agenten-Beziehung, d. h., der Mitarbeiter kann nach dem Erhalt der Leistung des Arbeitgebers – Lohn/Gehalt o. Ä. – gegen das Interesse des Arbeitgebers handeln, sodass seine vertragliche Gegenleistung teilweise oder gar vollkommen unterbleibt. Der Schutz auf Privatsphäre für den Mitarbeiter würde in diesem Fall die Vertuschung seines Fehlverhaltens begünstigen, dass der Mitarbeiter z. B. hauptsächlich private Aktivitäten, wie seine persönliche Reiseplanung oder Onlineshopping auf E-Commerce-Plattformen (Amazon oder Ebay), durchführt, anstatt sich auf die Arbeitsaufträge zu konzentrieren und seinen Beitrag zur kollegialen Wertschätzung und unternehmerischen Wertschöpfung zu leisten. In der Praxis müssen bezüglich des Schutzes auf Privatsphäre am Arbeitsplatz häufig die beiden gegenläufigen Interessenlagen abgewogen werden. Beispielsweise in einem Lager für Gefahrgut, in dem giftige Chemikalien aufbewahrt werden, könnte der Arbeitgeber Drogentests für die Mitarbeiter anordnen, da die Tragweite der Gefahr für die Allgemeinheit bei psychischer Instabilität der Mitarbeiter dem Bedürfnis des Mitarbeiters auf Schutz der eigenen Privatsphäre überwiegt.

3.7.2 Vergütung und nachhaltige Beschäftigung 3.7.2.1 Faire Vergütung Die Mitarbeiter erhalten für ihre Arbeitsleistung eine Vergütung vom Arbeitgeber. In der allgemeinen Gerechtigkeitsempfindung soll die Höhe der fairen Vergütung der Arbeitsleistung entsprechen. Die Gesetzgeber in vielen Ländern haben den Rechtsrahmen zum Schutz der Mitarbeiter vor Ausbeutung geschaffen, z. B. durch die Einführung von Mindestlöhnen bzw. durch Vorschriften zur Gewährleistung der gleichen Entlohnung für Männer und Frauen für die gleichen Tätigkeiten. In manchen Bereichen (z. B. im Vertrieb) ist es üblich, dass der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer eine leistungsorientierte Vergütung vereinbart, oft als Bonuszahlungen bezeichnet. Bei besseren Leistungen fällt die Vergütung höher aus. Es ist in der Praxis aber oft nicht trivial, faire individuelle Leistungsziele zu definieren. Die Erfolgsbeteiligungen der Mitarbeiter sollen sich positiv auf die Arbeitsmoral der Mitarbeiter auswirken. Über die Top-Manager-Boni wird häufig medienwirksam divers diskutiert. Es wird hinterfragt, ob die Leistung der Führungskräfte die Bonussumme rechtfertigt, die weit über

88

3  Stakeholder der CSR

dem Einkommen der Mitarbeiter liegt. Die hohen Zahlungen werden häufig mit der hohen Verantwortung sowie dem Marktwert begründet und sollen die Manager zu einer höheren Leistung motivieren. Am positiven Geschäftsergebnis sollen das Unternehmen bzw. alle Stakeholder profitieren. Besonders problematisch ist es, wenn die Manager trotz mangelhafter Leistung den hohen Bonus laut vertraglichen Vereinbarungen erhalten. Es konnte bislang jedoch keine universelle Lösung für diese Problematik gefunden werden.

3.7.2.2 Kündigungsschutz Wesentlich für die Mitarbeiter als Stakeholder in der Wirtschaft ist deren sicherer Arbeitsplatz. Gesetzliche Regelungen, die die Kündigung des Arbeitsverhältnisses erschweren bzw. am Ende ausschließen, werden unter dem Begriff Kündigungsschutz zusammengefasst. In Deutschland ist der allgemeine Kündigungsschutz durch das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) geregelt. Demnach ist eine ordentliche Kündigung nur zulässig, wenn sie sozial gerechtfertigt ist. Auch die Mindestkündigungsfrist wird vorgeschrieben. Ein wichtiges Kriterium dabei ist, dass es nicht möglich ist, den Mitarbeiter anderweitig im Unternehmen zu beschäftigen. Bei betriebsbedingten Kündigungen wird ein Sozialplan vorgeschrieben, d.  h., der Arbeitgeber kann nicht frei über die potenziell freizusetzenden Mitarbeiter entscheiden, sondern die Auswahl muss aufgrund sozialer Gesichtspunkte entsprechend den Familien- und Lebensumständen der Mitarbeiter getroffen werden. Ist eine betriebsbedingte Kündigung unumgänglich, so erwartet die Gesellschaft von dem Unternehmen, dass es den betroffenen Mitarbeiter frühzeitig über die Situation informiert und sozialpolitische Maßnahmen ergreift. Mögliche Abfindungs- und Transfergesellschaftsregelungen sollen in der Ausgestaltung nach Möglichkeit die Zeit überbrücken helfen, bis der Mitarbeiter über ein Neuausrichtung eine neue Arbeitsstelle finden kann (Hopkins und Hopkins 1999). 3.7.2.3 Nachhaltige Beschäftigung Durch die Spezialisierung bei der industriellen Produktion wird eine höhere Arbeitseffizienz erreicht. Für die Mitarbeiter mit einfachen Aufgaben bedeutet dieser Umstand aber häufig monotone Arbeitsabläufe bzw. Abstumpfung, welches bereits während der ersten industriellen Revolution von Karl Marx als „entfremdete Arbeit“ bezeichnet wurde. Mit dem Konzept Re-humanized Workplaces (eng. = wieder menschlich gemachte Arbeitsplätze) wird nun versucht, bei den individuellen Arbeitsplätzen mehr Abwechslung durch veränderte Aufgabenverteilung zu ermöglichen, um so die Arbeitszufriedenheit wieder zu erhöhen. Dies kann z. B. durch Mitarbeiterermächtigung (Empowerment) erreicht werden, mit den Varianten: • Job Enlargement. Der Mitarbeiter bekommt zusätzliche Aufgaben. • Job Enrichment. Der Mitarbeiter bekommt mehr Freiraum für seine Entscheidungen über die Organisation bzw. Gestaltung der eigenen Aufgaben.

3.7 Mitarbeiter

89

Die fortschreitende Automatisierung der Produktionsprozesse sowie die fortschreitende Digitalisierung führen zu einer ansteigenden Arbeitslosigkeit in alten Berufsfeldern. Dieser Trend trennt die arbeitende Population potenziell in zwei Gruppen: • die Gruppe der hoch qualifizierten Arbeitskräfte mit langfristigen, gut bezahlten Jobs, die sich aufgrund des Bildungs- und Qualifizierungsniveaus anpassen können, und • die Gruppe der gering qualifizierten Arbeitskräfte, die mit einfachen und prekären Arbeitsverhältnissen die vorhergehenden Lohnniveaus nicht halten können und einen sozialen Abstieg befürchten müssen. Um diese Ungleichheit zu entschärfen, wollen einige Regierungen bzw. staatliche Institutionen durch eine radikale Reduzierung der Richtarbeitszeit eine sozial verträglichere Arbeitsteilung erreichen bzw. über ein bedingungsloses Grundeinkommen das Problem zu lösen versuchen. Eine weitere Strategie der Politik, um nachhaltige Beschäftigungen zu gewährleisten, ist die Förderung der Green Jobs, also Arbeitsstellen, die mit umweltfreundlichen Technologien in Verbindung stehen bzw. zum Umweltschutz beitragen, wie z. B. die Nutzung von erneuerbaren Energien oder E-Mobilität. (vgl. Crane und Matten 2016, S. 327 ff.).

3.7.3 Mitgestaltung des Arbeitsumfelds Da die Lebensqualität der Mitarbeiter als Stakeholder wesentlich von ihrer Beschäftigung beeinflusst wird, haben sie ein berechtigtes Interesse an der Mitgestaltung ihres Arbeitsumfelds. Beispielsweise durch den Betriebsrat vertreten, üben die Mitarbeiter ihre Mitgestaltungsrechte bei Entscheidungen über die betrieblichen Abläufe aus. Die Möglichkeit der Mitgestaltung kann die Motivation bzw. Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter verbessern und kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen, z. B. (vgl. Crane und Matten 2016, S. 306): • Aufgabenerweiterung. Die Mitarbeiter werden befähigt, mehr autonome Entscheidungen am Arbeitsplatz zu treffen, z. B. das Ergebnis der eigenen Arbeit anschließend auch zu kontrollieren. • Information. Dies betrifft Informationen, die nicht direkt mit der Ausführung der individuellen Aufgaben in Verbindung stehen, wie z. B. Unternehmensstrategien, die allgemeine Wirtschaftslage des Unternehmens und die Jobsicherheit. Durch solche Hintergrundinformationen gewinnen die Mitarbeiter ein verbessertes Verständnis für die Zusammenhänge der unternehmerischen Entscheidungen in verschiedenen Bereichen, welche in Deutschland meistens auf Betriebsversammlungen besprochen und diskutiert werden. • Anhörung. Die Kommunikation ist keine Ein-Weg-Verständigung mehr, sondern die Mitarbeiter können ihre Ansichten äußern und nehmen aktiv Einfluss auf die

90

3  Stakeholder der CSR

­ ntscheidungsfindung, beispielsweise bezüglich eines neuen Zeiterfassungssystems E für ein Gleitzeitsystem, welches die Work-Life-Balance verbessern soll. Somit könnte ein Konsens im Vorfeld erreicht und unnötige Reibungsverluste vermieden werden. • Mitbestimmung. Die Mitarbeiter haben ein kodifiziertes Recht auf die Teilnahme an der Entscheidungsfindung, beispielsweise bei der Einstellung neuer Mitarbeiter bzw. bei individuellen Entlassungen. Dies ist die höchste mögliche Form der Mitgestaltung durch die Mitarbeiter in einem Unternehmen.

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4

CSR im Lieferantenmanagement

Zusammenfassung

Die betriebliche Leistungserstellung und Wertschöpfung umfasst gemäß Kürble, Helmold, Scholz und Bode (Kuerble et al. 2016) drei Kernprozesse. Diese Kernprozesse beinhalten den Einsatz von Mitteln (Input) durch die Beschaffung von Einsatzfaktoren, die Produktion und das betriebliche Ergebnis (Output) mit der Auslieferung an den Kunden. Die Beschaffung als Teil des Lieferantenmanagements ist die erste Funktion im Betriebsprozess. Sie bildet somit die Schnittstelle des Unternehmens zu seinen Beschaffungsmärkten und Lieferanten. Das Lieferantenmanagement verbindet in diesem Sinne als Schnittstellenfunktion die Beschaffung mit der Produktion des eigenen Unternehmens und der Absatzfunktion, denn letztlich ist jeder Gütertausch sowohl Gegenstand der Absatzwirtschaft als auch der Beschaffungswirtschaft.

4.1

Gegenstand des Lieferantenmanagements

4.1.1 Input-Transformation-Output Die betriebliche Leistungserstellung und Wertschöpfung umfasst gemäß Kürble, Helmold, Scholz und Bode. (Kuerble et al. 2016) drei Kernprozesse, die in Abb. 4.1 gezeigt werden. Diese Kernprozesse beinhalten den Einsatz von Mitteln (Input) durch die Beschaffung von Einsatzfaktoren, die Produktion und das betriebliche Ergebnis (Output) mit der Auslieferung an den Kunden. Die Beschaffung als Teil des Lieferantenmanagements ist die erste Funktion im Betriebsprozess. Sie bildet somit die Schnittstelle des Unternehmens zu seinen Beschaffungsmärkten und Lieferanten. Das Lieferantenmanagement verbindet in diesem Sinne als Schnittstellenfunktion die Beschaffung mit der Produktion des eigenen Unternehmens und der Absatzfunktion, denn letztlich ist jeder Gütertausch sowohl Gegenstand der Absatzwirtschaft als auch der Beschaffungswirtschaft. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Helmold et al., Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5_4

95

96

Lieferanten

4  CSR im Lieferantenmanagement

Betriebliche Leistungserstellung Input-Transformation-Output L-Managem. Input

Produktion Transformation

Kunden

Marketing Output

Wertschöpfung Controlling Finanzen Personal

Unterstützungsfunktionen Abb. 4.1  Lieferantenmanagement als Schnittstelle von Inputfaktoren und der Transformation. Autor, in Anlehnung an Helmold und Samara (2019)

Aufgabe des Lieferantenmanagements ist es, den Bedarf des Unternehmens unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten im Hinblick auf Qualität, Kosten und Quantität zum richtigen Zeitpunkt durch die Steuerung und Lenkung von Lieferantennetzwerken zu sichern. In den folgenden Kapiteln wird auf das 7R-Prinzip und die Zielsetzung eingegangen (Helmold und Samara 2019). Dabei gibt es unterschiedlich weit gefasste Begriffe des Unternehmensbedarfs. Im weitesten Sinne wird hierunter jeglicher Bedarf des Unternehmens verstanden. Dies bedeutet, dass neben dem Bedarf an originären Gütern auch der Finanzbedarf und der Personalbedarf Teil der Beschaffungsfunktion eines Unternehmens wären. Eine engere Begriffsverwendung beschränkt sich auf den Bedarf an originären Gütern, also den Bedarf an Einsatzgütern, an fremden Dienstleistungen und an Handelswaren. Eine noch enger gefasste Bedarfsdefinition beschränkt sich auf den Unternehmensbedarf von originären Einsatzgütern. Hierzu zählen Betriebsmittel und Werkstoffe. Die engste Begriffsverwendung ist die rein materialwirtschaftliche. Hier beschränkt sich der Bedarfsbegriff lediglich auf die Werkstoffe, d. h. auf Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie auf Zulieferteile. In diesem Kapitel liegt der Fokus auf der Deckung des materialwirtschaftlichen Unternehmensbedarfs (Kuerble et  al. 2016). Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen, sodass meist mehr als 80 Prozent der wertschöpfenden Aktivitäten an Zulieferer verlagert sind (Helmold und Samara 2019; Hofbauer et al. 2012).

4.1.2 Outsourcing-Trend und Wertschöpfung durch Lieferantenwertschöpfungsnetzwerke Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung und Spezialisierung sind Lieferantennetzwerke hochkomplexe Gebilde. Die Darstellung Abb. 4.2 zeigt die Wertekette von der Lieferantenseite über die eigene Produktion bis zur Kundenseite. Auf der Lieferantenseite

4.1  Gegenstand des Lieferantenmanagements Kundenseite

Lieferantenseite Tier 3

97

Tier 2

Tier 1

Supplier

Supplier

Tier 1

Tier 2

Supplir Supplier Supplier Supplier

Supplier Supplier

Supplier

Supplier

Customer

Supplier

Supplier

Supplier

Customer

Supplier

Produktion

Customer

Customer Customer

Customer Customer

Supplier

Wertekette und Supply Chain Management (SCM) Abb. 4.2  Lieferantennetzwerke mit mehreren Ebenen. Eigene Darstellung

gibt es Ebenen, die Tier genannt werden. Auf der Tier-1-Ebene befinden sich direkte, meist Module produzierende Lieferanten, auf der Tier-2-Ebene Systemlieferanten und auf der Tier-3-Ebene Komponentenlieferanten und Rohmateriallieferanten. Das erfordert die Berücksichtigung, Durchsetzung und Vereinbarung von CSR-relevanten Punkten entlang der gesamten Lieferkette (Helmold et al. 2019). Insbesondere in internationalen Verhandlungen sind Umweltaspekte, Arbeitsschutzvorschriften, die Einhaltung von Menschenrechten oder der Schutz des geistigen Eigentums wichtige Bestandteile in Verträgen und Verhandlungen (Helmold et al. 2020). Wie schon erwähnt, bildet die Beschaffungsfunktion die Schnittstelle des Unternehmens zu seinen vorgelagerten Märkten. Das Lieferantenmanagement hat hier die tragende Rolle in der Zusammenführung und Synchronisierung der Lieferanten mit dem eigenen Bedarf und der Absatzseite (Helmold und Terry 2016). Dabei nimmt das Unternehmen die Funktion eines Nachfragers ein, während die Lieferanten ihre Produkte und Leistung verkaufen bzw. anbieten. Das Unternehmen steht somit mit den anderen Nachfragern auf einem Beschaffungsmarkt in einem nachfrageseitigen Wettbewerb. In der wettbewerbstheoretischen Literatur steht der angebotsseitige Wettbewerb auf Endkundenmärkten im Vordergrund. Zu berücksichtigen gilt, dass nicht alle Erkenntnisse eins zu eins auf einen nachfrageseitigen Wettbewerb übertragen werden können. Ferner kann das Unternehmen auf den Beschaffungsmärkten auf andere Konkurrenten als auf den Absatzmärkten treffen. So tritt ein Hersteller von Automobilen, der verstärkt leichte Aluminiumteile in seinen Fahrzeugen verbauen möchte, nicht alleine in Konkurrenz zu anderen Automobilherstellern, die das gleiche Vorhaben verfolgen. Konkurrenten auf den Beschaffungsmärkten sind

98

4  CSR im Lieferantenmanagement

auch Unternehmen anderer Branchen, die ebenfalls Abb. 4.3 Teilprozesse im Lieferantenmanagement übernehmen. Dies können Eisenbahnen oder anderen Güter, aber auch Systemlieferanten von Automobilherstellern sein. Somit ergeben sich auf den Beschaffungsmärten zum Teil völlig abweichende Wettbewerbskonstellationen als auf den Absatzmärkten. Auch die Erkenntnisse aus dem Marketing, das in der Regel Absatzmarketing ist, können nicht uneingeschränkt übernommen werden. Absatzmarketing ist in der Regel auf den Bereich Business to Cosumer (B2C) fokussiert. Beschaffungsmarketing wird aber von der Nachfrageseite her betrieben und findet im Bereich Business to Business (B2B) statt. Beschaffungsmarketing ist daher weniger emotional als Absatzmarketing. Eine tragende Rolle hat hier das Lieferantenmanagement. Unter Lieferantenmanagement versteht man die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von allgemeinen Abnehmer-­ Lieferanten-­Beziehungen. Lieferanten werden mittlerweile als konkurrierende und globale Lieferantennetzwerke gesehen, die im Wettbewerb zueinander stehen. Drei Hauptziele des Lieferantenmanagements sind der Aufbau langfristiger partnerschaftlicher Beziehungen zu den Lieferanten und die Sicherung von langfristigen Bezugsquellen. Wie relevant die Sicherung von Bezugsquellen sein kann, zeigt sich an der Tatsache, dass zahlreiche Beispiele zeigen, welche Folgen Lieferausfälle haben. Hendricks und Singhal (2005) zeigen in ihrer Analyse auf, dass Störungen in der Lieferkette den Aktienwert des eigenen Unternehmens um bis zu 40 Prozent reduzieren können. Hier zeigt sich, dass die Globalisierung auch ein wichtiger Aspekt für die Funktion eines effizienten Lieferantenmanagements eines Unternehmens ist. Abhängigkeiten von Lieferanten haben durch Fremdvergaben stark zugenommen, nicht nur in der Produktion, sondern auch in der Entwicklungs- und Anlaufphase. Studien wie die der Mercer Management Consulting unterstützen diese Aussage. Eine Studie der MB-Tech beschreibt die Einführung eines gesamtheitlichen Lieferantenmanagements in der Studie „Prozess- und Kostenpotentiale durch den Ansatz des Total Supplier Management“; es handelt sich um eine Studie über die Umsetzung und den Beitrag des Lieferantenmanagements zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und von Unternehmenserfolg von 2009. In dieser Studie beschreibt der Urheber, Dr. Dust, ­Professor an der Technischen Hochschule Berlin, ein Konzept, welches für ein präventiv handelndes Lieferantenmanagement erforderlich ist (Dust 2009). Einerseits ergeben sich hierdurch neue Optionen und Chancen. Andererseits erhöht sich die Komplexität und es treten neue Konkurrenten beispielsweise aus sich entwickelnden Ländern wie Brasilien, China oder Indien auf. Ein gutes Beispiel, wie globalisiert und komplex das Lieferantenmanagement in der heutigen Zeit ist, ist die Herstellung einer Jeans-Hose, wie Abb. 4.3 zeigt. Die Grafik zeigt, wie diese „Welthose“ durch internationale Arbeitsteilung hergestellt wurde. In Zeiten schlanker Produktion, sinkender Lagerhaltung und steigender Materialkosten beeinflusst die Auswahl der Lieferanten immer stärker den Unternehmenserfolg (Emmett und Crocker 2009). So wird es immer wichtiger, verlässliche Partner für eine langfristige, strategische Zusammenarbeit zu finden (Helmold und Terry 2016). Aufgabe des Lieferantenmanagements und des Einkaufs ist es dabei, geeignete und innovative Lieferanten aus-

4.2  Teilprozesse des Lieferantenmanagements

99

Abb. 4.3  Globale Wertschöpfungsketten. Uni Berlin, VL Grundlagen des Managements, 2008

zuwählen und ihre Leistung fortlaufend zu kontrollieren und zu verbessern. Als Ziele stehen dabei eine Qualitätssteigerung sowie die Kostensenkung innerhalb des Kooperationsnetzwerkes zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten im Vordergrund (Hofbauer et al. 2012). Zudem sollen die Abläufe zwischen den einzelnen Lieferanten und dem Unternehmen synchronisiert und aufeinander abgestimmt werden, um der Forderung nach kürzeren Prozesszeiten gerecht zu werden.

4.2

Teilprozesse des Lieferantenmanagements

4.2.1 Zielsetzung Ein optimales Lieferantenmanagement umfasst insbesondere folgende Schritte: • Lieferantenstrategie (Lieferantenklassifizierung) • Lieferantenselektion (Auswahl der Lieferanten) • Lieferantenbewertung (Erfassung der Leistungsfähigkeit basierend auf einheitlichen Bewertungskriterien) • Lieferantenentwicklung (Festlegung von Zielvorgaben für den Lieferanten durch gemeinsame Optimierungsprogramme) • Lieferantenintegration (Erweiterung des Aufgabenspektrums für Lieferanten mit dem Ziel der Vorverlagerung von Aktivitäten) • Lieferantencontrolling (kontinuierlicher Abgleich der Zielerfüllungsgrade, Schwächen frühzeitig erkennen und beseitigen)

100

4  CSR im Lieferantenmanagement

Lieferantenmanagement Steuerung der Performance

Festlegung der Strategie Lieferantenstrategie

Lieferantenauswahl

Lieferantenbewertung

Lieferantenentwicklung

Lieferantenintegration

Lieferantencontrolling

Wettbewerb der Lieferantennetzwerke Unterstützende Funktionen Personal, Finanzen, Logistik, IT, Logistik Rechtsabteilung

Abb. 4.4  Teilprozesse im Lieferantenmanagement. Eigene Darstellung

Abb. 4.4 zeigt die Teilaufgaben und -prozesse des Lieferantenmanagements. Die Lieferantenstrategie beinhaltet die Segmentierung von Lieferanten und Materialgruppen sowie die Definition von strategischen Lieferanten. Im zweiten Schritt folgt die Lieferantenauswahl nach klar definierten Kriterien. Diese Kriterien umfassen in der Regel Qualitäts-, Kosten-, Liefer- und Entwicklungsaspekte, abgekürzt mit Q-K-L-E (Helmold 2013). ­Neben diesen Zielen müssen auch Nachhaltigkeitsziele im Rahmen dieser sechs Prozessschritte mit definiert werden. Nach der Auswahl erfolgt die systematische und periodische Bewertung von Lieferanten anhand von harten und weichen Kriterien (Emmett und Crocker 2009). Auf Basis dieser Kriterien werden Lieferantenentwicklungsmaßnahmen ergriffen (Dust 2009). Als letzter Schritte erfolgen die Einbindung der Lieferanten sowie die Fortschrittskontrolle durch das Lieferantencontrolling. Die Aufgaben des Lieferantenmanagements werden in den späteren Kapiteln eingehend beschrieben (Helmold und Terry 2016; in Anlehnung an Hofbauer et al. 2012). Ebenso werden in Abschn. 4.2 Kennzahlen zur Messung der Leistungsperformance dargestellt. Neben den Empfehlungen für ein proaktives, innovatives und integratives Lieferantenmanagement 2030 gibt es ein ausführliches Literaturverzeichnis, welches zum Weiterlesen anregt.

4.2.2 Lieferantenstrategie Generell wird mit dem Lieferantenmanagement das Ziel verfolgt, eine einheitliche Methodik für die Analyse potenzieller und bestehender Lieferanten bereitzustellen, um basierend auf den Ergebnissen strategische Entscheidungen zu treffen. Auf operativer Ebene bedeutet dies, die Leistung der Lieferanten vergleichbar zu machen, Optimierungspotenziale aufzudecken und Beschaffungskosten zu senken. Die strategische Dimension des Lieferantenmanagements zielt dagegen vor allem darauf ab, basierend auf einer transparenten Entscheidungsgrundlage geeignete Beschaffungsstrategien zu definieren, um Versor-

4.2  Teilprozesse des Lieferantenmanagements

101

gungsrisiken und Abhängigkeiten zu senken und die Beschaffungsqualität zu erhöhen. Die strategischen Ziele des Lieferantenmanagements befassen sich mit der mittel- bis langfristigen Optimierung der Lieferantenbasis des Unternehmens. Ausgehend von kategorieoder materialgruppenspezifischen Beschaffungsstrategien gilt es, präzise Entwicklungsmaßnahmen zu definieren, die eine kontinuierliche Erhöhung der Lieferqualität oder eine Senkung der Beschaffungskosten ermöglichen. Das Versorgungsrisiko kann beispielsweise durch die kollaborative Optimierung unternehmensübergreifender Prozesse nachhaltig reduziert werden. Der frühzeitige Aufbau von möglichen Alternativlieferanten und die gezielte Steuerung der Beschaffungsvolumina beugen Abhängigkeiten des Unternehmens vor. Zudem sollte die Beziehung zu strategisch wichtigen und zu schwer substituierbaren Lieferanten durch kooperative und integrative Maßnahmen gestärkt werden. Somit sichert man die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens. Aufgrund der langfristigen Ausrichtung sollten alle Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele im Rahmen eines kontinuierlichen Prozesses regelmäßig überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Eine Lieferantensegmentierung dient der Steuerung und Kontrolle der Wertschöpfungsnetzwerke sowie der damit verbundenen Materialien oder Produkte. Andere eindimensionale Segmentierungskriterien sind normalerweise: • • • • • • •

Beschaffungsvolumen Leistungsfähigkeit bezüglich Q-K-L-E Aspekten Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsplänen Entwicklungs- und Fertigungskompetenz Stellung am Markt, Polypol, Oligopol, Duopol oder Monopol Strategische Bedeutung Wertschöpfungstiefe

Bezogen auf den Funktionsumfang und die Wertschöpfung der Lieferanten wird zwischen Roh-, Komponenten-, System-, Modul- und Keiretsu-Lieferanten (Integrativer) unterschieden. Unter Funktionsumfang wird die Wertschöpfungsleistung verstanden, die ein Unternehmen auf seine Lieferanten überträgt.

4.2.3 Lieferantenauswahl Jedes Unternehmen hat seine spezifischen Stärken und Schwächen und sollte deshalb selbst das tun, was er am besten kann. Für alles andere gibt es Lieferanten laut der Empfehlung mehrerer Autoren (Hofbauer et al. 2012). Das klingt zum einen logisch und wird zum anderen durch die Realität, die sogenannte arbeitsteilige Gesellschaft, gestützt. Auch Unternehmen haben ihre Stärken, die sogenannten Kernkompetenzen. Leistungen, die Lieferanten qualitativ besser und preiswerter erbringen, werden sinnvollerweise outgesourct. Porsche hat als Extrembeispiel eine Fertigungstiefe, die bei den Sportwagenmodellen 911 und Boxster etwa 20 Prozent beim Cayenne ca. zehn Prozent und bei

102

4  CSR im Lieferantenmanagement

dem im Jahr 2009 erschienenen Modell Panamera etwa 15 Prozent beträgt. Die Konsequenz dieser geringen Fertigungstiefe ist, dass die Bedeutsamkeit des Einkaufs für das Unternehmen und die Ansprüche an die Lieferantenauswahl und die Lieferantenbewertung zunehmen. Lesen Sie in diesem Artikel, wie Sie dies für Ihr Unternehmen berücksichtigen sollten und welche Kriterien für die Durchführung der Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung gelten. Eine Hauptaufgabe im Lieferantenmanagement ist es, eine Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung vorzunehmen. Um diese Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung durchzuführen, muss der Einkauf ein Bewertungssystem erstellen. Denn dies ist unter anderem eine Forderung der DIN EN ISO 9001. Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass die meisten dieser Systeme in Anbetracht der eingangs dargestellten Situation zu kurz greifen. Sie analysieren und bewerten vornehmlich die Kriterien Kosten, Lieferzuverlässigkeit, Qualität und Nachhaltigkeit. Auf ein Hinterfragen dieser Kriterien im Audit erwähnen Lieferantenmanager, dass es bei der Lieferantenauswahl und der Lieferantenbewertung auf genau diese Kriterien ankommt. Die Lieferantenbewertung hat in diesem Zusammenhang eine wesentliche strategische und operative Bedeutung, diese und weitere Kennzahlen zu erfassen. Das Beispiel in Abb.  4.5 zeigt die Auswahl von gleichgewichteten Kriterien zu maximal 10 Punkten pro Kategorie. Lieferant 1 hat mit 85 Punkten die größte Anzahl und wird damit ausgewählt. Dieser Ansatz ist die gewichtete Lieferantenauswahl (Helmold und Terry 2016).

Kriterien der Lieferantenauswahl

Lieferant 1

Lieferant 2

Lieferant 3

1.

Qualität

10

10

5

2.

Kosten

5

5

10

3.

Logisk

10

5

5

4.

Technologie

5

5

0

5.

Beziehung

10

10

0

6.

Innovaonen

10

5

10

7.

Finanzkra

5

5

10

8.

QMS

10

10

10

9.

CSR-Akvitäten

10

5

0

10.

Andere Kriterien

10

5

5

Gesamtergebnis

85

65

55

Abb. 4.5 Lieferantenauswahl

4.2  Teilprozesse des Lieferantenmanagements

103

4.2.4 Lieferantenbewertung Bevor ein Unternehmen in die Ausgestaltung der Lieferantenbeziehung investiert, muss eine Auswahl der im Portfolio befindlichen und auch zukünftigen Lieferanten stattfinden. Dazu dient eine systematische Lieferantenanalyse und -bewertung. Eine Lieferantenanalyse und -bewertung kann anhand von standardisierten Kriterien wie Qualität, Kosten, Logistik, Innovationsbereitschaft oder Nachhaltigkeit erfolgen. Das beschaffende Unternehmen kann die unten aufgeführten Kriterien gleichgewichtig behandeln, es ist aber auch üblich, mit entsprechenden Gewichtungsfaktoren zu arbeiten, die auf Grundlage der strategischen Ausrichtung des beschaffenden Unternehmens festgelegt werden. In den letzten Jahren sind insbesondere ökologische Aspekte in den Mittelpunkt gestellt worden, da das politische Umfeld für ökologische Produkte sich verändert, aber auch eine stärkere Sensibilisierung der Nachfrager stattgefunden hat. Aus diesem Grund erhalten die ökologischen Kriterien zur Beurteilung von Lieferanten mittlerweile einen höheren Gewichtungsfaktor, als dies noch Anfang des Jahrtausends üblich war. Die Messung der Lieferantenperformance sollte anhand von Minimum-Kriterien oder Kennzahlen durchgeführt werden. Wie bereits in den vorherigen Kapiteln beschrieben, müssen die Kennzahlen den Zielerfüllungsgrad der Lieferantenperformance reflektieren. Diese umfassen mindestens Qualitäts-, Kosten- und Lieferziele. Bei den Qualitätskennzahlen spielt der Moment des Anlaufs bzw. der Serienproduktion eine wesentliche Rolle. Ferner ist die Sicherstellung der langfristigen Finanz- und Bonitätsperformance ein zentraler Punkt im Lieferantenmanagement: • • • • •

Qualitätskennzahlen im Anlauf Qualitätskennzahlen in der Serie Einkaufs- und Kostenkennzahlen Logistikkennzahlen Liquiditätskennzahlen

Das Lieferantenmanagement muss sich auf alle Kennzahlenbereiche konzentrieren, wobei die Schwerpunkte in der traditionellen Sichtweise des Lieferantenmanagements auf der Analyse von „harten“ Qualitäts- und Logistikkennzahlen liegen (Ausschusszahlen und Liefertreue) (Fifka 2014). Die Bereiche Einkauf und Finanzkennzahlen dienen in diesem Kontext eher als Indikatoren und Frühwarnsystem von späteren Störungen oder Ausfällen aufgrund fehlender Wettbewerbsfähigkeit oder unzureichender Liquidität.

4.2.5 Lieferantenentwicklung Der Begriff Lieferantenentwicklung bezeichnet die Entwicklung und Verbesserung enger, partnerschaftlicher und langfristiger Beziehungen zwischen Kunden und Lieferantennetzwerken innerhalb der Wertschöpfungskette (Helmold und Terry 2016). Lieferantenentwicklung wird oft in Zusammenhang mit japanischen Management-Methoden gebracht

104

4  CSR im Lieferantenmanagement

und ist erst in jüngster Zeit auch im Westen verstärkt umgesetzt worden (Liker und Choi 2005). Hofbauer et al. (2012) beschreiben die Lieferantenentwicklung als einen stetigen Prozess zur Verbesserung gegenwärtiger oder neuer Lieferanten (Hofbauer et al. 2012). Grundlage der Entwicklung sind die Ergebnisse der Lieferantenbewertung und K ­ ennzahlen, welche in den vorherigen Kapiteln beschrieben worden sind. Emmett und Crocker (2009) definieren die Lieferantenentwicklung als Unterstützungsprozess durch direkte oder indirekte Maßnahmen. Auch hier ist das vordergründige Ziel die Verbesserung der Lieferantenperformance (Emmett und Crocker 2009).

4.2.6 Lieferantenintegration Die Lieferantenintegration ist ein Teilprozess des Lieferantenmanagements und dem zuvor beschriebenen Prozess der Lieferantenentwicklung nachgelagert. Unter der Lieferantenintegration versteht man die Einbindung des Lieferanten in die Unternehmensstrukturen und -abläufe des Unternehmens, damit Prozesse und Systeme synchronisiert werden, um effektiver und erfolgreicher zusammenarbeiten zu können.

4.2.7 Lieferantencontrolling Der letzte Prozess innerhalb der Ablauforganisation im Lieferantenmanagement ist das Lieferantenmanagementcontrolling (Hofbauer et  al. 2012). Controlling im Lieferantenmanagement ist ein Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems und der Lieferantenmanagementleitung, dessen Hauptaufgabe die Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten Lieferanten- und Wertschöpfungsnetzwerke anhand von geeigneten Werkzeugen ist. Im Lieferantencontrolling laufen die Daten des Rechnungswesens und anderer Quellen zusammen. Die wachsende internationale und vor allem digitale Vernetzung, der nahezu uneingeschränkte Austausch von Daten und Informationen sowie die damit einhergehende maximale Transparenz über einen Großteil der wertschöpfenden Tätigkeiten innerhalb der weltumspannenden Lieferketten wirft die Frage nach der zukünftigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen von produzierenden, Handels-, aber auch Dienstleistungsunternehmen auf. In diesem Kontext kommt dem Management der Supply Chain, dem Lieferantenmanagement, über die gesamte Wertschöpfungstiefe hinweg eine wesentlich wichtigere Bedeutung zu, als dies in den vergangenen Jahren der Fall war (Hofbauer et  al. 2012; Aberdeen Group 2005). Denn erst der integrative Ansatz vom Kundenauftrag über die Planung, Beschaffung, Produktion, Logistik bis hin zum Retourenprozess verschafft Unternehmen – vor dem Hintergrund der vorliegenden Informationen – die notwendige Entscheidungsgrundlage ihres zukünftigen Handelns. Durch Leistungsverlagerungen auf Partner innerhalb der Liefer- und Wertschöpfungskette entstehen neue Abläufe, die zu bewältigen sind. Der Fokus liegt somit schon lange nicht mehr nur auf der Hebung

4.2  Teilprozesse des Lieferantenmanagements

105

­ nternehmensinterner Kostenvorteile, sondern vielmehr im Informationsaustausch und u der Ausschöpfung der globalen unternehmensübergreifenden Potenziale. Welche Möglichkeiten der Differenzierung gegenüber den Marktbegleitern existieren in Zukunft? Welche Kundenerwartungen werden in Zukunft bei der Nachfrage nach ­Produkten neben den ohnehin vorausgesetzten Preis-, Qualitäts- und Lieferanforderungen gefordert und führen wettbewerbsentscheidend durch zusätzliche Leistungen in der Supply Chain zu Differenzierungsmerkmalen? Das sind spannende und umso wichtiger zu beantwortenden Fragestellungen, insbesondere mit Blick auf die immer noch vorhandenen, aber schwerer zu hebenden Kostenvorteile in der Volksrepublik China und anderen Schwellenländern. Abnehmende Faktorkostenvorteile aufgrund steigender Lohnkosten, volatiler Währungsparitäten und immer noch vorhandener logistischer Herausforderungen innerhalb globaler Wertschöpfungsketten erfordern die Generierung weiterer Stellhebel zur Kostenoptimierung entlang der Wertschöpfungskette. Die Grundlagen zum nächsten Schritt sind gelegt: China und andere aufstrebende Länder wie Vietnam und Indien gehören mit zu den Vordenkern der Digitalisierung, setzen verstärkt auf Zukunftstrends und bieten heute für eine Vielzahl von Industrien die notwendige gewachsene und reife Versorgungsbasis. Das ist Fluch und Segen zugleich, denn eine zunehmende Vernetzung und Automatisierung schafft auf der einen Seite die geforderten Prozessoptimierungen und Kostenvorteile in Produktionen dieser aufstrebenden Länder, sorgt andererseits für eine Abnahme manueller Produktionsprozesse, die wiederum eine Integration vieler noch nicht am Aufschwung dieser Länder partizipierenden Bevölkerungsteile erschwert. Diese wegweisenden Herausforderungen zur Erlangung zukünftiger Wettbewerbsvorteile bedingen ein neues Konzept der Gestaltung der wertschöpfenden Lieferkettenbeiträge über alle Wertschöpfungsstufen hinweg, um die immer anspruchsvoller werdenden Kunden bei gleichzeitiger Zunahme an Markttransparenz mit echten Mehrwerten nachhaltig zu überraschen (Helmold und Terry 2016). Wir erkennen seit Längerem, dass die stringente Nutzung internetbasierter Lösungsstrategien und neuer Informations- und Kommunikationssysteme eine wesentlich effizientere Verknüpfung aller Anspruchsgruppen entlang der gesamten Wertschöpfungskette ermöglicht. Vorreiterunternehmen der Digitalisierung wie die Alibaba Gruppe oder auch Amazon setzen die neuen Benchmarks und erziehen die Kunden in Richtung höherer Erwartungen an Lieferzeiten und Verfügbarkeiten der Produkte. Die Praxis zeigt, dass nur in Kombination neuester Produktions- und Abwicklungsverfahren mit einer durchgängigen Logistik Kundenaufträge schnell, termintreu und zufriedenstellend bedient werden können. Daraus folgend sind traditionelle Geschäftspraktiken und -modelle grundlegend zu hinterfragen und neu zu modellieren, um die entscheidenden Erfolgsfaktoren innerhalb der Wertschöpfung, des Wertangebots und des Marktzugangs nutzbar zu machen. Die Zunahme an Wettbewerb verlangt immer mehr nach effizienten und schlanken Abwicklungsformen innerhalb der Wertschöpfungskette. Hierzu gehört auch die Nutzung neuester Informationstechnologien im Rahmen des sogenannten E-Supply Chain Management, um einerseits die Standardisierung in den Prozessen weiter zu optimieren und

106

4  CSR im Lieferantenmanagement

a­ ndererseits den gleichzeitig zunehmenden Kundenforderungen nach höherer Individualisierung gerecht zu werden. Genau dann wird es gelingen, den Zugang zum Kunden in Zukunft noch direkter zu gestalten. Aber Achtung: Mehrwerte erodieren heute schneller als in der Vergangenheit. Erfolg motiviert Nachahmer und Nachahmer motivieren die ­Weiterentwicklung (Hofbauer et al. 2012; Dust 2009). Mit diesen und weiteren zukunftsweisenden Fragestellungen wie der Widerstandsfähigkeit von Lieferketten in globalen Märkten im Kontext mit dem Ursprung des Lieferantenmanagements in europäischen Unternehmen – der Beschaffung von Produkten für die heimische Fertigung – beschäftigen sich die Experten Dr. Marc Helmold und Dr. Brian Terry in den nachfolgenden Kapiteln. Abb.  4.6 zeigt die Aufgaben des Lieferantenmanagements, nämlich die betriebliche Leistungserstellung von der Beschaffung über die Produktion bis zum Absatz zu koordinieren. Entgegen traditionellen Ansätzen hat das Lieferantenmanagement in diesem Kontext die Aufgabe, globale Lieferantennetzwerke zu steuern, bis die erstellten Produkte und Waren erfolgreich beim Kunden angekommen, veredelt oder konsumiert worden sind – das mit innovativen und vernetzten Systemen und Informationssystemen. Nachhaltige Partnerschaftlichkeit nimmt im Lieferantenmanagement eine wichtige Rolle ein. Gemäß dem Leitbild des Lieferantenmanagements der Zukunft müssen Unternehmen ihre Vergabeentscheidungen nicht nur nach wirtschaftlichen, technischen und prozessualen Kriterien festlegen. Neben harten und weichen Faktoren spielen auch gesellschaftliche und ökologische Aspekte eine herausragende Rolle im Lieferantenmanagement. Dazu gehören unter anderem der Schutz der Menschenrechte, der Kampf gegen Korruption sowie der Umweltschutz, die Einhaltung von Gesetzen sowie der Schutz von Markenrechten. Nachhaltigkeit ist eine Schlüsselaufgabe des Lieferantenmanagements. Betriebliche Leistungserstellung

Beschaffungsmärkte

Lieferanten

Absatzmärkte

LieferantenManagement

Produktion

Marketing

Kunden

Unterstützung durch Personal, Finanzen, Controlling oder IT Abb. 4.6  Betriebliche Leistungserstellung. Eigene Darstellung, in Anlehnung an Helmold und Samara (2019)

4.3  Paradigmenwechsel im Lieferantenmanagement

4.3

107

Paradigmenwechsel im Lieferantenmanagement

4.3.1 Megatrends, Digitalisierung und Globalisierung Auf nahezu allen Märkten sehen sich Unternehmen mehr denn je einem dynamischen, sich schnell ändernden Umfeld ausgesetzt. Ein ständiger Wandel der Lieferantenstrukturen, der Marktstrukturen und Umweltbedingungen stellt eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für die Marktteilnehmer und das Lieferantenmanagement dar. Globalisierung, Digitalisierung, weltweite Trends und andere oft diskutierte Themenbereiche sind mehr als nur Schlagworte. Soll die Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder gar ausgebaut werden, so müssen sich Unternehmen schnell und flexibel an die veränderten Bedingungen und Kundenerwartungen anpassen können. In diesem Zusammenhang gewinnt das Lieferantenmanagement zunehmend an Bedeutung: das Bestreben der einzelnen Unternehmen, sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren und die restlichen Geschäftsprozesse in enger Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen oder Lieferantennetzwerken zu bewältigen. Megatrends sind laut diversen Studien und Quellen (MB-Tech 2011) langfristige und übergreifende Transformationsprozesse. Megatrends sind laut der Studie der Agentur Z-Punkt (Z-Punkt GmbH 2016) wirkungsmächtige Einflussgrößen, die die Märkte der Zukunft prägen. Sie unterscheiden sich von anderen Trends in dreierlei Hinsicht: • Zeithorizont, • Reichweite und • Wirkungsstärke.

Zeithorizont Megatrends sind über einen Zeitraum von Jahrzehnten beobachtbar. Für die Gegenwart existieren bereits quantitative, empirisch eindeutige Indikatoren. Sie können mit hoher Wahrscheinlichkeit noch über mindestens 15 Jahre in die Zukunft projiziert werden. Reichweite Megatrends wirken umfassend, ihr Geltungsbereich erstreckt sich auf alle Weltregionen. Dabei bewirken sie mehrdimensionale Umwälzungen aller gesellschaftlichen Teilsysteme – politisch, sozial und wirtschaftlich. Ihre spezifischen Ausprägungen unterscheiden sich von Region zu Region. Wirkungsstärke Megatrends wirken umfassend und tief greifend auf alle Akteure – Regierungen, Individuen und ihr Konsumverhalten, aber auch auf Unternehmen und ihre Strategien. Geprägt wurde der Begriff des „Megatrends“ von John Naisbitt, dessen gleichnamiger Bestseller vor 25 Jahren erschien (Helmold und Terry 2016). Darin zeichnete er ein Bild

108

4  CSR im Lieferantenmanagement

der Zukunft von der Jahrtausendwende anhand von zehn durchgreifenden Entwicklungen und wurde zu einem Wegbereiter der Trendforschung in Wirtschaft und Gesellschaft. Megatrends beeinflussen nicht nur die Gesellschaft, sondern insbesondere wirtschaftliche Aktivitäten durch veränderte Kundenwünsche und Kundenerwartungen. Diese wirtschaftlichen Aktivitäten haben wiederum Auswirkungen auf Unternehmen, die eigenen Prozesse in Beschaffung, Produktion, Distribution und die daraus resultierenden Lieferantenbeziehungen. Aus den Ergebnissen der Studie der Log. Kompass in Abb. 4.7 und der Studie der MB-Tech Consulting lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen. Fast 80 Prozent aller befragten Unternehmen gehen davon aus, dass Megatrends Auswirkungen auf die Anzahl der Kunden und das Variantenmanagement haben. Mehr als 65 Prozent der befragten Unternehmen rechnen mit größeren Marktschwankungen aufgrund von saisonalen oder absatzbedingten Gründen. Als Resultat geht die Mehrheit der befragten Unternehmen davon aus, dass die veränderten Rahmenbedingungen Auswirkungen auf die eigenen Produktionsstandorte und die Distribution haben werden (Dust 2009). Damit beeinflussen diese Trends automatisch die Beschaffungsseite, die Lieferantenkette und das Lieferantenmanagement (Dust 2009). Die globalen Lieferketten und Lieferantenketten (engl. Supply Chains) bringen aufgrund ihrer Komplexität und der wachsenden Herausforderungen Probleme mit sich. Aber es ist auch zu betonen, dass steigende Anforderungen, Reaktionszeiten sowie Risikoabsicherung zur Differenzierung von Unternehmen und Wertschöpfungsnetzwerken beitragen (Dust 2009). Nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch seine Lieferantennetzwerke stehen im stetigen Wettbewerb, um die Gunst des Kunden zu erlangen. Wert­ schöpfungsnetzwerke sind im Wettbewerb, global und kundenrelevant. Sie ermöglichen

Megatrends Gesellschaliche Trends

79%

Urbanisierung

Treiber der Komplexität im Lieferantenmanagement

Wachsender Energiebedarf

Globale

67% Auswirkungen auf die Produkt- und Variantenvielfalt

65% Auswirkungen auf regionale Nachfrageschwankungen Mobilitäts-

Produktbedürfnisse

Auswirkungen auf höhere Kundenzahlen und Internaonalität

51% Auswirkungen auf strategische Lieferantenpartnerschaen

Bedarf

47% Auswirkungen auf Produkonsstandorte

RecyclingKonzepte

Co2-Ausstoß

44% Auswirkungen auf Distribuonsarten und -keen Nachhalges Kaufverhalten

Regenerave Energien

Emissionen

Ökologische Trends

Abb. 4.7  Megtrends mit Auswirkungen auf das Lieferantenmanagement. Eigene. Quelle in Anlehnung an Dust (2009)

4.3  Paradigmenwechsel im Lieferantenmanagement

109

den Unternehmen eine überbetrieblich abgestimmte Leistungserstellung, bei der sich die einzelnen Partner auf ihre Kernkompetenzen fokussieren, wie Abb. 4.8 zeigt. Ziele eines Wertschöpfungsnetzwerks im Lieferantenmanagement (Lieferantennetzwerk) sind i. d. R. die Realisierung kollaborativer Wettbewerbsvorteile und die Möglichkeit der eigenen Spezialisierung. Dadurch, dass jeder beteiligte Partner seine spezifischen Kernkompetenzen in den Netzwerkverbund einbringt, lässt sich der Zielkonflikt zwischen einer hohen Spezialisierung einerseits und einem breiteren, vielfältigeren Leistungsangebot andererseits auflösen. Im Netzwerkverbund lassen sich Vorteile der flexibleren Aufgabenverteilung und Kapazitätsauslastung auf Netzwerkebene mit Spezialisierungsvorteilen auf der Ebene der Wertschöpfungseinheiten (Economies of Scale und Economies of Scope) verbinden. Dies funktioniert umso besser, je stärker die Einzelkompetenzen komplementär zueinander sind. Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung dieser Idee liefern z. B. Produktionsnetzwerke (Hofbauer et  al. 2012), Beschaffungsnetzwerke oder Wissens- und Kompetenznetzwerke. Die Hybridität des Netzwerks im Vergleich zu Markt und Hierarchie wird vor allem anhand der eingesetzten Koordinationsformen deutlich. Generell werden Preis, Anweisung und Vertrauen unterschieden und gemäß ihren Einsatzschwerpunkten den Institutionen Markt, Hierarchie und Netzwerk zugesprochen. Abb. 4.8 zeigt den globalen Wettbewerb und die internationale Ausrichtung von Lieferantennetzwerken. In diesem realen Beispiel der Automobilindustrie findet die voneinander räumlich getrennte Entwicklung bzw. Produktion in Deutschland statt. Die Entwicklung bedingt eine Zusammenarbeit der beiden Standorte in Süd- und Norddeutschland. In dieser Konstellation gibt es Tier-1-, Tier-2- und Tier-3-Lieferanten, die jeweils Rohmaterial, Komponenten oder Systeme in ihrer eigenen Fertigung herstellen und der jeweils nachgelagerten Stufe (Tier 3 and Tier 2 and Tier 1) bereitstellen. Rohmaterial (z. B. Stahl)

Wettbewerb von Lieferantennetzwerken

T

Produktionswerk Produktionswe

Tier 2

Entwicklung

Abb. 4.8  Wettbewerb von Lieferantennetzwerken. Eigene Darstellung

110

4  CSR im Lieferantenmanagement

wird an den Komponentenlieferanten (Tier 2) aus China geliefert. Die Tier-2-Lieferanten befinden sich auf der arabischen Halbinsel und in Südamerika, von wo Komponenten an den Tier-1-Systemlieferanten geschickt werden. Dieser Lieferant befindet sich in Russland und liefert die Systeme an den deutschen Endkunden. Vor der Auslieferung finden die Systemprüfung und Homologation bei dem Lieferanten statt. Der Lieferant hat ebenso Mitarbeiter beim Endkunden, die einen reibungslosen Ablauf und die Synchronisierung der Lieferkette sicherstellen. Entwicklung und Tier-1-Lieferant kollaborieren im Produktentstehungsprozess der Entwicklung (konkurrente Entwicklung). Dies ist ein Beispiel für eine funktionierende globale Wertschöpfungskette (Helmold und Terry 2016).

4.3.2 Wandel der Lieferantenmärkte Trends wie die Globalisierung, die Digitalisierung, neue technologische Innovationen, Künstliche Intelligenz sowie steigende Kundenanforderungen und Wettbewerbsdruck zwingen die Unternehmen, traditionelle Lieferantenstrategien aufzugeben und neue Geschäftsstrategien einzuführen (Helmold und Terry 2016). Lieferantenmärkte haben sich gewandelt, Lieferantennetzwerke sind heutzutage global, digital und haben sich in vielen Industrien durch Spezialisierung zu Oligo-, Duo- oder Monopolen verändert. Um den neuen kompetitiven Herausforderungen erfolgreich und langfristig zu begegnen, verlangt die neue Umgebung von den Unternehmen insbesondere die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit geeigneten Lieferanten auf internationaler Ebene unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsfaktoren (Fröhlich 2015). Damit können die Unternehmen wesentliche Ressourcen, Fähigkeiten, Kenntnisse, Erfahrungen und Know-how generieren und transferieren. Lieferantenintegration als eine Form der Zusammenarbeit hat sich erst bei japanischen Autoherstellern wie Honda und Toyota in den 1950er-Jahren entwickelt. Dadurch konnten beide Unternehmen eine bessere Qualität und wettbewerbsfähigere Produkte erzielen, und das mit einer optimalen Ressourcenverwendung (Helmold und Samara 2019). Westliche Unternehmen haben lange Zeit geglaubt, dass diese enge und partnerschaftliche Struktur auf ihren Märkten nicht funktionieren würde, jedoch zeigen Beispiele von Porsche, BMW oder auch Mercedes-Benz, dass der partnerschaftliche Ansatz im Lieferantenmanagement erfolgreich ist (Liker und Choi 2005). Die Abb.  4.9 zeigt den Paradigmenwechsel mit seinen Ausprägungen im Bereich CSR über eine nachhaltige, wertkettenorientierte und ressourceneffiziente Beschaffung. Bei einer frühzeitigen Einbindung im Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E) erfolgt eine Sammlung von Erfahrungen von Einrichtungen und spezialisierten Ingenieuren und Experten (Helmold 2013). Neben den Vorteilen von Rationalisierungs- und Kostensenkungseffekten erreichen die Unternehmen eine Verminderung des Kapitalrisikos. Durch die Nutzung von Synergieeffekten und Effizienzsteigerungen bietet sich zudem die Chance, bei der Einführung eines Produktes einen zeitlichen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz zu gewinnen (Time-to-Market).

4.3  Paradigmenwechsel im Lieferantenmanagement

Traditionelles Leitbild

111

Modernes Leitbild

Beschaffung

Frühe Einbindung in die Produktentwicklung

Kostendrücker

Schaffung von Werten durch Partnerschaften

Handlanger der Entwicklung

Unabhängige Schnittstellenfunktion

Operativ

Strategisch und nachhaltig

Regional

Global

Instruktionen aus Produktion zur Materialverfügbarkeit

Vorgehensweise

Optimaler Preis und termingerechte Anlieferungen

Präventive

Marktintelligenz (Qualität, Kosten, Logistik, Innovationen & Nachhaltigkeit)

Abb. 4.9  Traditionelles und modernes Leitbild des Lieferantenmanagements. Eigene Darstellung, in Anlehnung an Helmold und Terry (2016)

Darüber hinaus können die Supply-Chain-Unternehmen zusätzliches Know-how austauschen, das außer in der Entwicklung auch in der eigenen Produktion eingesetzt werden kann. Es ist wichtig, den Zeitpunkt und den Grad der Lieferanteneinbindung zu bestimmen, da ab diesem Punkt der Lieferant die Verantwortung für Entwicklungstätigkeiten mitträgt. Wie hoch die Verantwortung der Lieferanten ist und wie stark diese integriert werden, hängt davon ab, in welcher F&E-Phase sie eingebunden werden und wie umfangreich ihr Anteil daran ist. Je früher und je größer ihr Anteil, desto größer ist die Verantwortung und desto tiefer ist die Integration (Design-to-Cost). Eine Kollaboration im Lieferantenmanagement realisiert sich in der Regel im Zusammenhang mit Überlegungen zur Reduzierung der Wertschöpfungstiefe oder im Zusammenhang mit Bestrebungen, die Beschaffung zu optimieren bzw. zusätzliche Potenziale und Synergien zu erschließen (Hofbauer et  al. 2012). Dies geschieht durch langfristige und bindende Verträge oder Absichtserklärungen (engl. Global Partnership Agreement oder Long-Term Agreement). So werden beispielsweise ausgewählte Fertigungsfunktionen an Kollaborationspartner ausgelagert, die anschließend auch gemeinsam geplant und

112

4  CSR im Lieferantenmanagement

überwacht werden können. In der Regel geschieht dies mit der Bündelung und der Zusage von Einkaufsvolumina über einen längerfristigen Zeitraum von drei bis fünf Jahren, in besonderen Fällen von sogar zehn Jahren (Helmold 2013; Helmold und Terry 2016). Im fokalen Unternehmen kommt es dabei zu einer Verlagerung von Aufgaben aus der Produktion in den Verantwortungsbereich der Beschaffung. Im innovativen Unternehmen kommt es dabei zu einer Verlagerung von Aufgaben aus der Produktion in den Verantwortungsbereich der Beschaffung. Die Kollaboration zwischen Lieferanten und Abnehmern im Bereich der Produktion bezieht sich auf ihre Zusammenarbeit bei Produktionsprozessen und die dadurch entstehenden Logistikprozesse, um die Produktionskosten sowie die gesamten Prozesskosten zu reduzieren und die Kapazitätsauslastung zu erhöhen. Miteinander koordinierte Produktionsprogramme können Inhalt einer Kollaboration sein, innerhalb derer sich die Partner auf die Fertigung bestimmter Produktgruppen spezialisieren und daraus eine Produktpalette oder durch deren Zusammenbau ein absatzfähiges Produkt entsteht. Eine zweite Möglichkeit ist die kollaborative Nutzung von Betriebsmitteln und Produktionsanlagen z. B. bei sehr teuren Produktionsprozessen, die für die einzelnen Unternehmen nicht allein getragen werden könnten. Die Verteilung der Aufgaben (Auslagerung von Montageschritten, eine beidseitige Spezialisierung auf jeweils ein Produkt usw.) wird nach Kernkompetenzen unter den Partnern aufgeteilt. Dabei spielt die Logistik eine sehr wichtige Rolle, um zeitlich und räumlich verteilte Wertschöpfungsaktivitäten zu verbinden. Es werden z. B. die gemeinsam produzierten Komponenten und Module oder ausgelagerte Teile der verschiedenen Logistikkonzepte benötigt: JIT, JIS, Kanban usw. Diese wiederum setzen voraus, dass ausgewählte Lieferanten in der Nähe von Herstellern angesiedelt sind, um ihre Teile bzw. Module sequenzgenau an die Montagelinien zu liefern (JIT, JIS) oder den kontinuierlichen Ablauf des Kanban-Systems sicherzustellen (Helmold und Terry 2016). Abb. 4.10 zeigt ein Beispiel eines globalen Wertschöpfungsnetzwerks. Über Vorteile von Lieferantenintegration wird viel gesprochen, aber wie sich herausgestellt hat, ist der Wechsel vom alleine Arbeiten zur Kooperation mit Lieferanten einfacher gesagt als getan, konstatieren Hofbauer et al. (2012) und Helmold und Terry (2016). Nachfolgend wird auf die Faktoren eingegangen, die für langfristige Beziehungen zwischen Firmen und ihren Lieferanten erforderlich sind. Die Teilung von Informationen muss bi- bzw. multidirektional sein, d. h., beide Seiten müssen ihre Informationen miteinander teilen (Hofbauer et al. 2012; Dust et al. 2010). Dies betrifft allgemeine Informationen wie Lagerbestände, Prognosen sowie Verkaufs- und Marketing-Strategien, um alltägliche Leistungen ausführen zu können. Neben den alltäglichen Informationen können auch strategische Informationen für eine erfolgreiche langfristige Zusammenarbeit notwendig sein, wie Marktstrategien, Finanz- und Technologieinformationen oder Produktneuheiten. Um alle Informationen schnell und rechtzeitig teilen zu können, spielen Technologien eine große Rolle. Ein schnellerer Zugriff auf Informationen und damit schnellere Entscheidungen sind insbesondere wichtig, wenn eine ­Entscheidung von einer Seite die folgenden Entscheidungen der anderen Seite beeinflusst (Hofbauer et al. 2012). Zielübereinstimmungen beziehen sich auf die Intensität der Zielvereinbarung zwischen den

4.3  Paradigmenwechsel im Lieferantenmanagement

Aufgaben des Lieferantenmanagements

113

Leitbildwandel im Lieferantenmanagement

Lieferantenmärkte

LieferantenMonopole/Duopole

Globale Spezialisierung

Nachhaltige Schaffung und Erhaltung von Werten

Wertschöpfer

Regionale Spezialisierung

Wegbereiter

Käufermärkte

Weggestalter Kostendrücker

Management von Wertschöpfungsnetzwerken

Beschaffer

1980

2000

2015

2020

2030

Abb. 4.10  Management von Wertschöpfungsnetzwerken. Eigene Darstellung

Partnern und werden verwendet, um die Qualität zwischen den Beteiligten der Lieferantenkette zu messen. Die Zielübereinstimmungen beinhalten das Verständnis der Notwendigkeit von gemeinsamen Vereinbarungen entlang der Wertschöpfungskette, um Opportunismus zu verringern, Erwartungen der einzelnen Partner deutlich zu machen und die Ziele von Partnern verstehen und dabei zu helfen, sie zu erreichen. Ebenfalls wichtig ist es, Bedürfnisse und Fähigkeiten der einzelnen Partner zu verstehen, um eine klare Vorstellung der Strategie für die beteiligten Partner zu definieren (Liker und Choi 2005). In der Entscheidungssynchronisierung werden sowohl operative Aktivitäten als auch die gemeinsame Planung der Partner koordiniert, um die Vorteile entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu optimieren. Um eine hochwertige Entscheidung zu treffen, sollten die Unternehmen und ihre Lieferanten ihre Pläne und Informationen kombinieren, Konflikte überwinden sowie Verfahren, Regeln und Abläufe festlegen. Bei der Planung wird festgelegt, wie gemeinsame Ressourcen effektiv verwendet werden können, um die Ziele zu erreichen. Dabei müssen Aktivitäten und Kapazitäten aller Partner angepasst werden. Ebenso sollten gemeinsame Verbesserungsworkshops regelmäßig durchgeführt werden (Helmold und Terry 2016). Die Anreizausrichtung bezieht sich auf die gleichmäßige Verteilung von Kosten, Risiken und Vorteilen auf die Partner der Lieferkette und umfasst auch die Kalkulation und Entwicklung von Anreizsystemen dazu (Helmold 2013). Ein erfolgreicher Einsatz der Supply-Chain-Partnerschaft setzt voraus, dass die Verluste und Gewinne sowie die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit gerecht auf die Partner verteilt werden. Jedes Mitglied der

114

4  CSR im Lieferantenmanagement

Kollaboration soll so viel bekommen bzw. geben, wie es beigetragen hat. Diese Verteilung ist Aufgabe des Lieferantenmanagements. Ressourcen-Sharing bezieht sich auf die Prozesse der Hebelwirkung von Vermögen und Zusammensetzung von Vermögensinvestitionen entlang der Wertschöpfungskette. Ausrüstung bzw. Betriebsmittel, Einrichtungen und Technologien gehören zur Hebelwirkung von Vermögen, z. B. ein Lieferant investiert in Equipment, das für einen bestimmten Kunden benötigt wird, oder eine Firma investiert in benötigtes Equipment, das beim Lieferanten benutzt wird. Die Vermögensinvestitionen umfassen sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Investitionen wie Zeit, Geld, Weiterbildung usw. und sind sehr wichtig für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Eine gemeinsame Generierung von Wissen bezieht sich auf die Prozesse, mit denen die Partner ein besseres Verständnis und eine schnellere Reaktion im Markt- und Wettbewerbsumfeld bei gemeinsamer Arbeit entwickeln. Das Generieren und Transferieren von Wissen zwischen Unternehmen und Lieferanten ermöglicht neue Produktentwicklungen, bessere und schnellere Reaktion auf Kundenwünsche und die Schaffung von Innovationen. Gemeinsame Lehreinrichtungen und die Verfolgung von gleichen Zielen sind hier Schlüsselvoraussetzungen für die Kollaboration (Helmold und Terry 2016). Unter gemeinsamer Kommunikation versteht man die Informationsübermittlung entlang der Supply-Chain-Partner im Hinblick auf Frequenz, Richtung, Methode und Einflussart. Die gemeinsame Kommunikation kann man sich als Übertragungskanal vorstellen, in dem Informationen geteilt, Ziele abgestimmt, Entscheidungen synchronisiert, Anreize ausgerichtet, Ressourcen koordiniert und gemeinsames Wissen erzeugt wird.

4.4

Notwendigkeit von CSR im Lieferantenmanagement

Das eigene CSR-Profil eines Unternehmens und dessen Wertschöpfungskette ist heutzutage eng mit den Aktivitäten seiner Lieferanten und deren Lieferketten verknüpft. Angesichts der Globalisierung in Wirtschaft und Industrie gilt dies erst recht. Geschäftspartner müssen heute in ihren nationalen wie internationalen Beziehungen Verantwortung in der Nachhaltigkeit übernehmen und ihrer Sorgfaltspflicht nachkommen. Konkret bedeutet dies, verstärkt ökologische, ökonomische und soziale Aspekte zu berücksichtigen (Wunder 2017). Mindestanforderungen sind die Einhaltung von Gesetzen, Umweltaspekte, der Schutz geistigen Eigentums, Arbeitsschutzmaßnahmen und Antikorruption, wie Abb. 4.11 zeigt. Verlässliche Lieferanten und Partner tragen maßgeblich zur Kundenzufriedenheit und zum Erfolg eines Unternehmens bei. Es reicht heute nicht mehr aus, nur auf die eigene Qualitätsfähigkeit zu schauen. Die Qualität von Produkten und Prozessketten lässt sich erheblich steigern, wenn beide Seiten in der Lieferkette partnerschaftlich und vertrauensvoll zusammenarbeiten. Eine ausgewogene Lieferantenstruktur beugt Lieferengpässen vor, eine hohe Lieferfähigkeit und Termintreue stabilisieren den eigenen Herstellungsprozess (Helmold 2015).

4.6 Lieferantenentwicklung im Bereich CSR

115

Abb. 4.11 CSR-Elemente. Eigene Abbildung

Einhaltung von Gesetzen

Antikorruption

CSR

Arbeitsschutzrechte und -vorschriften

4.5

Umweltaspekte

Geistiges Eigentum

Reifegrade von CSR im Lieferantenmanagement

Globalisierung, steigende Produktkomplexität, kürzere Entwicklungszyklen und länderübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke werden immer komplexer. Ein präventives Lieferantenmanagement ist angesichts dieser Entwicklung unabdingbar. Die Abb. 4.12 zeigt Reifegrade von Unternehmen und deren Lieferantenmanagementsystemen. Auf der untersten Stufe stehen die Verweigerer, die keine Aktivitäten hinsichtlich einer nachhaltigen Lieferkette durchführen. An nächster Stelle kommen die Nachzügler, die ein CSR-­ Bewusstsein haben und Aktivitäten (wenn auch geringe) und Maßnahmen eingeführt haben. An dritter und vierter Position der Reifegradtabelle kommen die Unternehmen, die CSR-Maßnahmen gezielt planen und steuern (Industrie-Standard und Best Practices). Auf der obersten Ebene stehen die Unternehmen, die Industrie-Exzellenz oder Weltklasse-­ Exzellenz haben. Tab. 4.1 beschreibt alle Kategorien und Merkmale innerhalb der Reifegrade der Lieferantenmanagementsysteme (Helmold und Terry 2016).

4.6

Lieferantenentwicklung im Bereich CSR

CSR ist ein neuer wesentlicher Bestandteil des Lieferantenmanagements. CSR ist nicht nur notwendig aufgrund von gesetzlichen Vorschriften, sondern auch gesellschaftlich ein Muss für jedes Unternehmen (Stibbe 2019). Das Lieferantenmanagement muss daher den CSR-Reformprozess entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Auge behalten, insbesondere da Unternehmen gesetzlich und gesellschaftlich zur globalen Sorgfaltspflicht (Due Diligence) aufgefordert sind. Die CSR-Berichterstattungspflicht, die verbindlichen Kernelemente des Nationalen Aktionsplans zur Umsetzung der VN-Leitprinzipien für

116

4  CSR im Lieferantenmanagement

Weltklasse IndustrieExzellenz (2)

CSR (1)

Industrie-Reife und Beste Praktiken (3) Industrie- Standard (4) Industrie-Nachzügler (5) Verweigerer (6) Abb. 4.12  Reifegrade im Lieferantenmanagement. Autor in Anlehnung an Helmold (2015)

Tab. 4.1  Reifegrade im Lieferantenmanagement Reifegrad Verweigerer

Beschreibung Keine Aktivitäten im Bereich CSR

Konsequenz Keine Berücksichtigung bei zukünftigen Aufträgen CSR-Audit und Nachzügler Beginnendes CSR-Bewusstsein, erste Maßnahmen Schwachstellenanalyse mit Handlungsempfehlungen Standard CSR-Plan als Teil der Überwachung der CSR-Aktivitäten, Unternehmensstrategie stichprobenartige Kontrollen Hoher CSR-Plan als Teil der Projektbezogene Kollaboration bei Reifegrad Unternehmensstrategie mit Best Practices Werteketten-übergreifenden CSR-Aktivitäten und einem hohen Reifegrad Industrieführer CSR-Plan als Wettbewerbsvorteil in der Holistische Kollaboration bei Industrie mit dem Fokus auf Werteketten-übergreifenden Wertschöpfung CSR-Aktivitäten Weltführer CSR-Plan als Vorreiter in der Welt. CSR Strategische Partnerschaften in allen führt zu Wettbewerbsvorteilen mit dem CSR-Bereichen Fokus auf Wertschöpfung Eigen Darstellung

Literatur

117

Wirtschaft und Menschenrechte und die Aufforderung zur Implementierung von Risikomanagementsystemen treffen dabei nicht nur große, sondern insbesondere auch mittlere und kleine Unternehmen (KMU) in den Lieferantenketten (Stibbe 2019). So gelingt Unternehmen die Umsetzung von CSR-Aktivitäten im Lieferantenmanagement. Wenn Unternehmen Verbesserungen zum Thema Nachhaltigkeit in ihrer Lieferkette umsetzen wollen, sollten sie folgende Punkte beachten: • mit ihren Zulieferern Verträge abschließen, die ihre relevanten Nachhaltigkeitsaspekte beinhalten. • Zulieferer zu Vorzugslieferanten priorisieren, beispielsweise durch ein Pyramidenmodell nach den für das Unternehmen wichtigsten Kriterien. • Auditierungen der Lieferanten durchführen. • Intern und mit den Lieferanten kommunizierte Maßnahmen infolge schlechter Audits festlegen: etwa Schulungen der Mitarbeiter von Zulieferern oder Ausschluss des jeweiligen Lieferanten. • An alle Audits Fortbildungsmaßnahmen und Dialogformate anschließen, damit die Auditergebnisse genutzt werden können und eine Verbesserung stattfinden kann. • Insbesondere die Vorzugslieferanten frühzeitig in Entwicklungen und strukturelle Veränderungen einbinden, beispielsweise zu neuen Umweltstandards oder zur Nutzung neuer Technologien.

Literatur Aberdeen Group. (2005). Assuring supply and mitigating risks in an uncertain economy. Supply Risk Management Benchmark. Boston. 11/2005. Dust, R. (2009). Process and cost potentials through Total Supplier Management. A study of the degree of implementation and the contribution of supplier management to safeguarding competitiveness and corporate success. 11/2009, 1–35. Dust, R., Gleiser, M., & Gürtler, B. (2010). Total Supplier Risk Monitoring. Lieferfähigkeit präventiv absichern. MQ, Magazine for Quality and Management, 1–2, 27–29. Emmett, S., & Crocker, B. (2009). Excellence in supplier management. How to better manage contracts with suppliers and add value. Best practices in supplier relationship and supplier development. Cambridge: Cambridge Academic. Fifka, M. S. (2014). SR und Reporting: Nachhaltigkeits- und CSR-Berichterstattung verstehen und erfolgreich umsetzen (Management-Reihe Corporate Social Responsibility). Wiesbaden: Springer. Fröhlich, E. (2015). CSR und Beschaffung. Theoretische wie praktische Implikationen eines nachhaltigen Beschaffungsprozessmodells. Wiesbaden: Springer. Helmold, M. (2013). Claim-Management in der Praxis. FM Logistik-Magazin, 1–2, 75–76.

118

4  CSR im Lieferantenmanagement

Helmold, M. (2015). Nachhaltige Beschaffung. CSR in der internationalen Lieferkette. Beschaffung aktuell. https://beschaffung-aktuell.industrie.de/allgemein/corporate-social-responsibility-in-der-internationalen-lieferkette/. Zugegriffen am 03.12.2019. Corporate Social Responsibility in der internationalen Lieferkette. Helmold, M., & Samara, W. (2019). Progress in performance management. Industry insights and case studies on principles, application tools, and practice. Heidelberg: Springer. Helmold, M., & Terry, B. (2016). Lieferantenmanagement 2030. Wertschöpfung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in digitalen und globalen Märkten. Wiesbaden: Springer. Helmold, M., Dathe, T., & Hummel, F. (2019). Erfolgreiche Verhandlungen. Best-in-Class Empfehlungen für den Verhandlungsdurchbruch. Wiesbaden: Springer. Helmold, M., Dathe, T., Hummel, F., Terry, B., & Pieper, J. (2020). Successful international Negotiations. Production and Operations Management, 14(1), 35–52. Springer Heidelberg. Hendricks, K. B., & Singhal, V. R. (2005). An empirical analysis of the effect of supply chain disruptions on long-run stock price performance and equity risk of the firm. Production Operations Management, 21(5), 501–522. Hofbauer, G., et al. (2012). Lieferantenmanagement. Die wertorientierte Gestaltung der Lieferbeziehung (2. Aufl.). München: Oldenbourg. Kuerble, P., Helmold, M., Bode, O. H., & Scholz, U. (2016). Beschaffung-Produktion-Marketing. Marburg: Tectum. Liker, J.  K., & Choi, T. (2005). Fordernde Liebe: Supply chain management. Harvard Business Manager, 03, 60–72. MB-Tech.(2020). www.mbtech.com. Stibbe, R. (2019). CSR-Erfolgssteuerung. Den Reformprozess verstehen, Reporting und Risikomanagement effizient gestalten. Wiesbaden: Springer. Uni Berlin. (2008). Globale Wertschöpfungsketten. Uni Berlin, VL Grundlagen des Managements.. Wunder, R. (2017). CSR und Strategisches Management. Wie man mit Nachhaltigkeit langfristig im Wettbewerb gewinnt. Wiesbaden: Springer. Z-Agentur. (2020). Nachhaltigkeitsstudie.

5

CSR in der Produktion

Zusammenfassung

Der im alltäglichen Leben verwendete Begriff „Produktion“ umfasst sehr unterschiedliche und facettenreiche Sachverhalte. Man produziert materielle Güter wie Fahrzeuge, Schuhe, Möbel, Lebensmittel oder Maschinen. Ebenso produziert man Dienstleistungen wie Aufführungen, Planungssoftware, Vorführungen oder Beratungsaufträge. Da­ rüber hinaus werden immaterielle und ideelle Güter wie Ideen oder Informationen produziert. Dieses Buch konzentriert sich auf die erstgenannte Bedeutung „Produktion im Sinne materieller Güter“. Für alle Produktionsprozesse materieller Güter ist es zwingend notwendig, dass zur Leistungserstellung bereits Güter existiert haben. Bei der Produktion von materiellen Gütern spricht man hier auch vom Output, Erzeugnisse oder Ausbringungen bedingen den Einsatz (engl.: Input) von Produktionsmitteln. Diese Mittel werden auch Einsatzstoffe oder Input genannt. Bezeichnet man also Einsatzstoffe als Input und das Ergebnis der Produktion als Output, so erhält man Überlegungen des „Input-Output-Prozesses“.

5.1

Gegenstand der Produktion

Der im alltäglichen Leben verwendete Begriff „Produktion“ umfasst sehr unterschiedliche und facettenreiche Sachverhalte. Man produziert materielle Güter wie Fahrzeuge, Schuhe, Möbel, Lebensmittel oder Maschinen. Ebenso produziert man Dienstleistungen wie Aufführungen, Planungssoftware, Vorführungen oder Beratungsaufträge. Darüber hinaus werden immaterielle und ideelle Güter wie Ideen oder Informationen produziert. Dieses Buch konzentriert sich auf die erstgenannte Bedeutung „Produktion im Sinne materieller ­Güter“. Für alle Produktionsprozesse materieller Güter ist es zwingend notwendig, dass zur Leistungserstellung bereits Güter existiert haben, wie die Abb. 5.1 zeigt. Bei der Produktion © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Helmold et al., Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5_5

119

120

Lieferanten

5  CSR in der Produktion

Betriebliche Leistungserstellung Input-Transformation-Output

Input

Transformation

Produktion

Kunden

Output

Wertschöpfung Controlling Finanzen Personal

Unterstützungsfunktionen Abb. 5.1  Produktion als Transformation in der Wertschöpfungskette. Eigene Darstellung

von materiellen Gütern spricht man hier auch vom Output, Erzeugnisse oder Ausbringungen bedingen den Einsatz (engl.: Input) von Produktionsmitteln. Diese Mittel werden auch Einsatzstoffe oder Input genannt. Bezeichnet man also Einsatzstoffe als Input und das Ergebnis der Produktion als Output, so lassen sich die Überlegungen des „Input-­Output-­ Prozesses“ wie in Abb. 5.1 darstellen. Neben dem Begriff Produktion werden häufig die Begriffe Fertigung und Herstellung in Praxis und Literatur verwendet. Während der Begriff Produktion alle Aspekte des Transformationsprozesses umfasst, werden mit den Begriffen Fertigung und Herstellung unmittelbare Veränderungen materieller Art verbunden. Thaler beschreibt die Zielsetzung des Produktionsprozesses als betriebswirtschaftliche Herausforderung, Erzeugnisse bzw. Produktionsaufträge (Output) unter Gesichtspunkten von Kapazitäten, Ressourcen, Terminvorgaben (Input) und Kundenanforderungen herzustellen. Produktionsprozesse zur Herstellung von Gütern sind heutzutage sehr fragmentiert, insbesondere durch internationale Arbeitsteilung und globale Wertschöpfungsketten. Daher lassen sich Herausforderungen im Produktionsprozess ableiten, die i.d.R. nicht nur den eigenen Wertschöpfungsprozess, sondern auch vorgelagerte Wertschöpfungsnetzwerke beinhalten. Insbesondere wird in Kap. 4 auf diese Thematik detailliert eingegangen. Darüber hinaus wird das mit der Produktion verbundene Prinzip aus dem Toyota-­ Produktionssystem beschrieben, das in den letzten Jahrzehnten signifikante Auswirkungen auf die Produktionsmethoden hatte. Produktion kann als Prozess der Fertigung (Produktion i. e. S.) oder als Prozess der Erstellung (Produktion i. w. S.) gesehen werden. Bei der Produktion im Kontext der Fertigung wird der technische Aspekt besonders betrachtet, denn es werden Roh- und Fertigstoffe, sogenannte Produktionsfaktoren, zu Halb- und Fertigfabrikaten verarbeitet, es findet eine Umwandlung im Rahmen der Produktion bzw. Fertigung statt, die in der Regel mit der Schaffung eines Mehrwerts verbunden ist. Eine Betrachtung des Produktionsprozesses aus

5.2  CSR als Teilfunktion in der Aufbau- und Ablauforganisation der Produktion

121

der betrieblichen Sicht umfasst betriebswirtschaftliche Fragestellungen wie Art und Menge der Produkte und etwa Art des Fertigungstyps, die innerhalb des Leistungserstellungsprozesses beantwortet werden müssen. Die Produktion wird deshalb als eine der unternehmerischen und betrieblichen Funktionen neben der Beschaffung und dem Absatz angesehen. Der Begriff Produktion umfasst alle Arten der betrieblichen Leistungserstellung. Dabei können nicht nur materielle Güter produziert werden, sondern auch immaterielle Güter, also Dienstleistungen. Die Dienstleistungen umfassen auch ideelle Güter, wie z. B. Ideen. Die Produktion beinhaltet alle vor- und nachgelagerten Funktionen wie die Beschaffung oder die Lagerung. Die Produktion wird neben der Beschaffung und dem Absatz als Hauptfunktion des Betriebsprozesses gesehen, wogegen Personalmanagement, Finanzmanagement oder das Controlling als Unterstützungsfunktionen angesehen werden (Helmold und Samara 2019). Der Fokus dieses Abschnitts liegt hauptsächlich auf CSR-Aktivitäten innerhalb der Produktion von materiellen und physisch anfassbaren Gütern. Das heißt, Produktion wird im Rahmen der (alten) Definition nach Gutenberg behandelt, „Produktion ist die handwerkliche und industrielle Hervorbringung von Sachgütern.“ (Kuerble et al. 2016). Zur Produktion materieller Güter bedarf es immer bereits existierender Güter. Diese stellen den Input dar, der in die Produktion eingebracht wird, man spricht auch von Einsatzstoffen. Diese Einsatzstoffe werden dann durch die Produktion transformiert. Das Ergebnis dieses Umwandlungsprozesses bezeichnet man als Output, oder aber auch als Erzeugnisse, Ausbringungen oder Produkte. Aufgabe der Produktion ist es, den Kundenbedarf an Gütern und Produkten unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten im Hinblick auf Quantität und Qualität termingerecht zu fertigen und über den Absatz an den Kunden auszuliefern.

5.2

 SR als Teilfunktion in der Aufbau- und Ablauforganisation C der Produktion

5.2.1 Definition von Aufbau- und Ablauforganisation Die Produktion lässt sich in Aufbau- und Ablauforganisation unterscheiden, wie Abb. 5.2 zeigt. Die Aufbauorganisation bezieht sich hauptsächlich auf das Fertigungsverfahren, wogegen sich die Ablauforganisation auf die operative und strategische Planung und Steuerung der Produktion bezieht. Zielsetzung von beiden Organisationseinheiten ist die wirtschaftliche Produktion von Herstellungserzeugnissen unter meist unterschiedlichsten Prämissen der Auftragsgröße, der zur Verfügung stehenden Zeit sowie anderer Fertigungsrestriktionen. Neben dem Fertigungsverfahren spiegeln sich die Herausforderungen von produzierenden Unternehmen insbesondere in der Frage wider, welche Organisationseinheit welches Fertigungsverfahren etabliert. Unter der Berücksichtigung, dass die ausgewählten Organisationseinheiten sich direkt auf die Ablaufplanung der Fertigung auswirken, sind verschie-

122

5  CSR in der Produktion

Produktion Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Strategischer und operativer Aufbau der Organisation

Strategische und operative Planung sowie Steuerung der Produktion

Fertigungsverfahren

Abläufe und Prozesse

Schlanke Methoden

Losgrößenverfahren

Fließverfahren

C S R

Durchlaufplanung

Werkstattverfahren

Kapazitätsplanung

Einzelfertigung

Reihenfolgeplanung

C S R

Abb. 5.2  Gegenstand der Produktion. Eigene Darstellung in Anlehnung an Kuerble et al. (2016)

dene Organisationsmöglichkeiten nach dem Fertigungsverfahren, der Fließfertigung, der Werkstattfertigung oder der Einzelfertigung gegeben. Die Ablauforganisation umfasst die Unterpunkte Losgrößenplanung, Durchlaufterminierung, Kapazitätsmanagement (-terminierung) und die Reihenfolgenplanung von Maschinen und Aufträgen. Den Produktionsprozess kann man also als einen Kombinationsprozess der produktiven Faktoren verstehen.

5.2.2 Aufbauorganisation der Produktion In diesem Abschnitt wird kurz die Aufbauorganisation der Produktion beschrieben. Die Aufbauorganisation ist nach der Definition im Gabler Wirtschaftslexikon „eine hierarchische Ordnung zur dauerhaften Regelung von Rechten und Pflichten“ (Gabler 2019). Während die Ablauforganisation ablaufende Prozesse in strategischer und operativer Hinsicht beschreibt, stellt die Aufbauorganisation den Aufbau der Organisation bzw. des Fertigungsverfahrens dar wie Abb. 4.2 zeigt. Hier sind insbesondere die Fertigungsverfahren sowie die Fließfertigung, die Werkstattfertigung und die Einzelfertigung zu nennen. ­Neben

5.2  CSR als Teilfunktion in der Aufbau- und Ablauforganisation der Produktion

123

der Fließfertigung nennen einige Autoren noch die Massenfertigung, jedoch geht diese in diesem Buch in die Fließfertigung mit ein. Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stelle) in der Produktion zu erreichen. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Begriff Organisation des organisatorischen Teilbereichs, in welchem die unternehmerischen Fertigungsaufgaben zentralisiert sind. Eine ausführliche Erklärung beschreibt in der gleichen Quelle von Schneeweiß die Produktionsorganisation als organisatorischen Teilbereich, in welchem die unternehmerischen Fertigungsaufgaben zentralisiert sind. Die Ebene der Hierarchie unterhalb der Leitung der Fertigungsabteilung kann z. B. nach unterschiedlichen Ressourcen (z. B. Werken), Fertigungsverfahren oder herzustellenden Produkten gegliedert werden (Spezialisierung). In der Produktion unterteilen sich die Organisationseinheiten ferner in Linienstellen, Stabsstellen, hauptamtliche Gremien und nebenamtliche Gremien: Linienstellen sind vertikal und mit Weisungsbefugnis der jeweiligen Aufgabenträger in eine Hierarchie eingebunden. Sie bestehen aus Instanzen (Stellen mit Weisungsbefugnis, Führungsaufgaben werden ausgeführt und Entscheidungen getroffen) und Ausführungsstellen (erhalten von den Instanzen die Weisungen und haben sie umzusetzen). Stabsstellen sind horizontal und ohne Weisungsbefugnis. Sie bestehen aus Stäben (sind einer Instanz oder mehreren Instanzen zugeordnet, keine Entscheidungsoder Weisungsbefugnisse, nur Vorschlagsrecht) und Assistenzen (keine ständigen, sondern nur fallweise Aufgaben, zugeordnet zu Instanz). Hauptamtliche Gremien haben Weisungsbefugnis. Sie bestehen aus Leitungsgruppen (z. B. Gruppe zur Leitung eines Unternehmens – Vorstand der AG) und Projektgruppen (Personen aus unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen, die zeitlich befristet miteinander Projekte durchführen). Olfert beschreibt, dass nebenamtliche Gremien keine Weisungsbefugnis haben. Sie bestehen aus Kollegium (Organisationseinheiten zur Erfüllung von Sonderaufgaben, zeitlich befristet) und Ausschüssen (Organisationseinheiten zur nebenamtlichen Verrichtung von Daueraufgaben, zeitlich unbefristet) (Olfert 2015).

5.2.3 Ablauforganisation der Produktion Bei der Ablauforganisation der Produktion stehen Regelungen zur Durchführung der Arbeitsprozesse im Mittelpunkt. Unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen soll der Betriebsablauf möglichst wirtschaftlich gestaltet werden. Aufbau- und Ablauforganisation betrachten das gleiche Objekt unter verschiedenen Aspekten. Die Aufbauorganisation liefert das organisatorische Gerüst, innerhalb dessen sich die erforderlichen Arbeitsprozesse vollziehen können. Die Ablauforganisation innerhalb der Produktion beschäftigt sich mit den Aufgaben der Fertigung, um die Kundenwünsche zu befriedigen. Diese Aufgaben befassen sich mit den Aspekten der Losgrößenplanung, Durchlaufterminierung, des Kapazitätsmanagements und der Reihenfolgeplanung (­Gabler 2019).

124

5.3

5  CSR in der Produktion

CSR als wertschöpfender Faktor im Produktionsprozess

5.3.1 Determinanten von CSR in der Produktion In den letzten zwei Jahrzehnten standen Unternehmen (direkt und indirekt) unter einem stark zunehmenden Druck, Leistungsmessgrößen der sozialen Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility, CSR) in ihre Produktionsabläufe und in das Produktionsmanagement zu integrieren (Stibbe 2019). CSR hat sich in der heutigen Wettbewerbslandschaft zu einem großen Schlagwort entwickelt und basiert auf der wechselseitigen Abhängigkeit zwischen der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und dem Wohl der Gesellschaft. CSR-Themen im Betriebsmanagement werden im Kontext von Produkt- und Prozessaspekten diskutiert, da sie die Sicherheitsbedingungen des Menschen, das Wohlergehen sowie die Entwicklung und das Engagement der Gemeinschaft beeinflussen können. Der Auftrag besteht darin, den gesellschaftlichen und ökologischen Folgen der Herstellung und Lieferung von Waren und Dienstleistungen mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Diese Umstände haben zu neuen Herausforderungen bei der Konzeption, Verwaltung, Interaktion und Kontrolle der wichtigsten operativen strategischen Ressourcen geführt. Auf organisatorischer Ebene müssen diese Ressourcen Initiativen in dreifacher (wirtschaftlicher, umweltbezogener und sozialer) Hinsicht unterstützen und die aufsichtsrechtlichen Richtlinien einhalten. Abb. 5.3 zeigt die wichtigsten Elemente in der Produktion mit Qualitätsmanagementsystemen (QMS), grüner Produktion, Kompetenzen und Organisation sowie Innovation und Veränderungsmanagement. Diese Elemente kombinieren idealerweise C ­ SR-­Aktivitäten.

Kompetenzen und Organisation

Grüne Produktion Kennzahlen

Vielfalt

Performance-Messung

Arbeitsschutz Sicherheit

QMS

Innovation und Veränderung

•ISO 9001 •ISO 14001 •ISO 26000

CSR

•…

Produktion

Abb. 5.3  CSR-Elemente in der Produktion

Betriebliches Vorschlagswesen Anreizsysteme

5.3  CSR als wertschöpfender Faktor im Produktionsprozess

125

Mit der Komponente von Corporate Social Responsiblity (CSR) rückt die Verantwortung für Arbeitsbedingungen und nachhaltige Abläufen in der Produktion weiter in den Vordergrund. Betriebe, die CSR in ihre eigene Produktion und Lieferkette integrieren, versuchen nicht nur, selbst gesellschaftliche Verantwortung zu zeigen. Sie achten darüber hinaus da­ rauf, dass auch ihre Lieferanten ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden. Ein nachhaltiges Lieferantenmanagement beinhaltet Themen wie Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltstandards und Korruptionsbekämpfung. Eine besondere Herausforderung stellt sich für Unternehmen, die in Entwicklungs- und Schwellenländern produzieren oder von dort importieren. Oft sind die gesetzlichen Rahmenbedingungen hinsichtlich Arbeitsbedingungen, Sozialstandards und Umweltbestimmungen in diesen Ländern niedriger als in Industrieländern. Unternehmen, die im Ausland produzieren, aus dem Ausland importieren oder auch Dienstleister aus dem Ausland im Inland einsetzen, können in die Vertragsbedingungen mit ihren Zulieferern Umweltstandards, Arbeitsnormen sowie Gesundheits- und Sicherheitsvorschriften aufnehmen. Als Orientierungshilfe können beispielsweise die Leitsätze der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) für multinationale Unternehmen dienen oder die Anforderungen diverser internationaler Standards wie Qualitätsmanagement ISO 9001 oder Industriestandards. Viele Unternehmen verfügen über einen Verhaltenskodex (Code of Conduct), der die Werte des Unternehmens und erwünschte Verhaltensweisen festhält. Ein solcher Kodex bietet die Möglichkeit, die Hauptlieferanten in die bestehenden Verhaltensrichtlinien miteinzubeziehen. Um solche Maßnahmen erfolgreich umsetzen zu können, ist ein laufender Austausch mit den Lieferanten wichtig. Dafür kann es hilfreich sein, im Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbeauftragten für das Lieferantenmanagement zu bestimmen, der die Aktivitäten zur Gestaltung einer nachhaltigen Lieferkette koordiniert. Er kann die Zulieferer bei der Umsetzung der geforderten Mindeststandards unterstützen. Diese Funktion kann auch vom QMB im Rahmen der ISO 9001 übernommen werden. Auch sollten die Mitarbeiter im Einkauf stets über die Sozial- und Umweltanforderungen ihres Unternehmens unterrichtet sein.

5.3.2 Qualitätsmanagementsysteme (QMS)und Zertifikate Die DIN EN ISO 9001:2015 ist eine Norm aus der Gesamtreihe DIN EN ISO 9000 ff. Sie ist ein weltweit anerkannter Standard, der Anforderungen an ein wirksames Qualitätsmanagement in einem Unternehmen definiert. Branchenneutral entworfen, hat sie Gültigkeit für Unternehmen aus Industrie, Wirtschaft und Dienstleistungssektor, also auch für Bildungsunternehmen, Arbeitsmarktdienstleister und Non-Profit-Organisationen. Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten, Strukturen und Arbeitsabläufe werden verbindlich und transparent in Prozess- und Verfahrensanweisungen geregelt und dokumentiert. Die QM-Dokumentation gibt Aufschluss über die Qualitätspolitik, Ziele und ­Funktion eines Unternehmens. Dabei gibt die Norm ISO 9001 nur einen bestimmten Rahmen vor, die Anforderungen werden von jedem Unternehmen je nach Branche und Tätigkeitsschwerpunkt individuell umgesetzt.

126

5  CSR in der Produktion

Die ISO 14001 gilt als international anerkannte Norm für Umwelt-­Managementsysteme. Durch das Erfüllen ihrer Anforderungen und durch die Zertifizierung können Unternehmen ihr Verantwortungsbewusstsein zeigen und nachweisen, dass sie umweltschonendes Verhalten in ihre Prozesse implementieren. Unternehmen stehen unter öffentlichem Druck, umweltfreundliche Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Diese Anforderungen wirken sich auch auf Geschäftsbeziehungen und Prozesse aus. Um Unternehmen die Anwendung eines weltweit einheitlichen Standards zu ermöglichen, wurde die ISO 14001 geschaffen. Die Vorteile durch die Einhaltung der ISO 14001:2015: • • • •

international anerkannter und geltender Standard Verbesserung der Geschäftsbeziehungen effiziente Nutzung von Energien und Rohstoffen Verringern der umweltrelevanten Risiken im Unternehmen

Es handelt sich bei der ISO 26000 nicht um eine Managementnorm wie etwa bei der ISO 9001 (Qualitätsmanagement) oder der 14001 (Umweltmanagement). Für die Umsetzung von CSR haben die Mitglieder der ISO-Verbände eine neue Funktion geschaffen: Es soll sich hierbei um einen Leitfaden zur Umsetzung handeln, nicht aber um eine zertifizierbare Norm. Schließlich seien die Übernahmen gesellschaftlicher Verantwortung nicht global messbar und basierten auf unterschiedlichen Maßstäben. Sie enthält also keine Anforderungen, sondern dient der Orientierung. Seit Jahren arbeiten besonders börsennotierte Unternehmen mit Standards Global Compact der Vereinten Nationen oder den Richtlinien G3 bzw. G4 der Global Reporting Initiative. Die daraus erstellten Nachhaltigkeitsberichte basieren auf Kennzahlen, deren Richtigkeit der außenstehende Beobachter nicht überprüfen kann. Zudem sagen sie nichts über das wahre Engagement eines Unternehmens aus. Im Gegenteil: Prominent sind vor allem die Beispiele schamloser PR-CSR zum Greenwashing. Eine gelebte CSR-Kultur ist mit den gängigen Normen nicht möglich. An deren Stelle soll die ISO 26000 treten, allerdings ohne Kennzahlen, dafür mit Umsetzungsgedanken. Weitere QMS sind: • • • • •

IATF 16949:2016 – Qualitätsmanagementsystem der Automobilindustrie EN 9100 – Qualitätsmanagementsystem für die Luftfahrtindustrie OHSAS 18001 – Managementsystem für Arbeitssicherheit BRC/IFS/ISO 22000 – Lebensmittelsicherheit ISO 27001 – Informationssicherheitssystem

5.3.3 Grüne und nachhaltige Produktion Grüne und nachhaltige Produktion bedeutet die Schaffung von Rahmenbedingungen für ressourceneffiziente Materialflüsse, ein solides Schadstoffmanagement, die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen, Nachhaltigkeitskennzahlen sowie die stetige Perfor-

5.3  CSR als wertschöpfender Faktor im Produktionsprozess

127

mance-Messung und Verbesserung. Eine umweltgerechte Produktentwicklung berücksichtigt den optimalen Einsatz von Ressourcen und Energie. Dies betrifft alle Phasen des Produktlebenszyklus von der Produktion über die Nutzung bis hin zur wertschöpfenden Verwertung des Produktes. Stoffbezogene Anforderungen an komplexe Produkte, aber auch weltweite Umwelt- und Compliance-Anforderungen haben das Agieren der betroffenen Industrien stark verändert. Nachhaltig agierende Unternehmen schaffen hierzu Transparenz zur Einhaltung entsprechender Regularien. Fortschrittliche Unternehmen verstehen unter Qualität nicht nur die Erfüllung von Anforderungen aus Normen, sondern die stetige Optimierung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen und den dazugehörigen Qualitätsmanagementsystemen.

5.3.4 Kompetenzen und Organisation Unter einer nachhaltigen Produktionsorganisation versteht man den sowohl sparsamen als auch zeiteffizienten Einsatz der Produktionsfaktoren wie Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe, Planung und Organisation im Rahmen sämtlicher Unternehmensaktivitäten, insbesondere in den Bereichen Gesundheit, Sicherheit und Umwelt (engl.: Health, Safety, Environment oder HSE). HSE beschäftigt sich mit der Planung, Umsetzung, Überwachung und Optimierung von betrieblichen Prozessen in den Bereichen Umweltmanagement, Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit. Ein HSE-Manager besitzt detaillierte Kenntnisse über die Planung und Durchführung von Umweltaudits und kümmert sich um die Entwicklung und Pflege von integrierten Managementsystemen. Arbeitsschutz und Sicherheit in der Produktion ist ein weites Feld. Gefährdungsbeurteilungen müssen in den meisten Fällen sehr umfassend sein, weil sich hier eine Vielzahl höchst unterschiedlicher Formen der Arbeitsorganisation, Strukturierung und Arbeitsteilung findet. Oft herrscht Schichtarbeit in der Produktion oder Beschäftigte stehen am Fließband. Das erfordert wiederum eine den Arbeitsschutzrichtlinien entsprechende Arbeitszeitregelung und spezielle Anforderungen an die Ergonomie.

5.3.5 Innovations- und Veränderungsmanagement Unter Veränderungsmanagement lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung  – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen  – in einer Organisation bewirken sollen. Unter betriebliches ­Vorschlagswesen, kurz BVW genannt, versteht man das Optimierungsinstrument in Unternehmen. Charakteristisch für das betriebliche Vorschlagswesen ist, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Ideen und Vorschläge zur Verbesserung der Unternehmensentwicklung beitragen. Die Optimierungsvorschläge werden wiederum durch finanzielle Prämien entlohnt. Das betriebliche Vorschlagswesen ist ein fester Bestandteil des Ideenmanagements.

128

5  CSR in der Produktion

Die praktische Umsetzung des betrieblichen Vorschlagswesens erfordert in erster Linie die aktive Teilnahme der Mitarbeiter. Im Gegensatz zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) wird nicht unablässig nach Ideen zur Verbesserung gesucht. Vielmehr sollen spontane Vorschläge der Mitarbeiter in sämtlichen Bereichen und zu jeder Zeit aufgenommen und auf ihre Umsetzbarkeit geprüft werden. Da das betriebliche Vorschlagswesen das gesamte Unternehmen umfasst, können die Vorschläge zu beliebigen Bereichen gemacht werden. Verbesserungsvorschläge können sich beispielsweise auf eine bessere Gestaltung des Arbeitsplatzes aus Arbeitnehmersicht, auf eine flexiblere Gestaltung der Arbeitszeiten, auf die Optimierung des Kundenservices oder auf Einsparungen von Ressourcen wie Strom oder Papier beziehen. Mögliche Methoden in der Praxis sehen wie folgt aus: • Ideenbriefkästen, in denen die Mitarbeiter ihre Vorschläge zu jeder Zeit in schriftlicher Form und auf Wunsch anonym abgeben können • Digitale Plattformen wie unternehmensinterne Foren, in denen Vorschläge veröffentlicht und diskutiert werden können • Team-Workshops, die durch Input in Form von Vorträgen neue Ideen entwickeln • Ideenwettbewerbe, bei denen die Mitarbeiter die Wahl zur Teilnahme haben und bei denen sie ihre Vorschläge detailliert ausarbeiten und anschließend präsentieren können Zum einen zählt die erhöhte Motivation zur Mitgestaltung der Unternehmensentwicklung zu den Vorteilen des BVW. Zum anderen wächst auf diese Weise die Bindung von Arbeitnehmern zum Betrieb. Außerdem lässt sich ein betriebliches Vorschlagswesen ohne großen Kosten- und Zeitaufwand einführen. Auch die Kostenersparnisse gegenüber dem Hinzuziehen eines Externen spricht für das BVW. Letztendlich können durch die Ideenfindung Leerläufe in Unternehmen produktiv gefüllt werden.

5.4

Schlanke Prinzipien in der Produktion

In den letzten Jahren ist in produzierenden Unternehmen ein Trend hin zu schlanken Fertigungsmethoden und Produktionsprinzipien sichtbar, der entgegen alten Leitbildern auf niedrige Bestände und den Einsatz von schlanken Produktionsmethoden oder des „Just-in-­ Time-Prinzips“ aufbaut. Ziele der Produktion ist die Kundenzufriedenheit durch die stetige Optimierung der Qualität, der Kosten und der Lieferperformance (Fröhlich 2015). Entgegen dem alten Leitbild fokussieren die Prinzipien der schlanken Produktion auf Flexibilität und niedrige Bestände zum Beitrag der betrieblichen Wertschöpfung und Kundenzufriedenheit, wie die Abb. 5.4 zeigt. Insgesamt gibt es vier Prinzipien der schlanken Produktion und des Just-in-Time-Konzepts, die nur in Kombination zu einem optimalen Ergebnis führen. Diese Prinzipien beinhalten das Fließprinzip, das Taktprinzip, das Ziehprinzip und das Null-Fehler-Prinzip. Die Prinzipien werden im weiteren Verlauf des Buches ausführlich erklärt. Eingeführt wurden diese Prinzipien in den späten Nachkriegsjahren der Firma Toyota in Japan. Daher

5.4  Schlanke Prinzipien in der Produktion

129

Null-Fehlerprinzip

Fliessprinzip

Taktprinzip

Ziehprinzip

Schlanke Produktion

CSR Abb. 5.4  Schlanke Methoden in der Produktion. Helmold und Samara (2019)

wird die Anwendung der Prinzipien auch als Toyota-Produktionssystem beschrieben. Das Toyota-Produktionssystem, welches ursprünglich von Taiichi Ohno, Geschäftsführer bei Toyota, entwickelt wurde, basiert auf drei Schlüsselfaktoren, die sich von denen der Mitbewerber aus der Automobilindustrie grundlegend unterscheiden: • • • • • • • •

Reduzierte Losgrößen als Grundlage für höhere Produktionsflexibilität Kontrollierter Teilefluss in der Produktion Teile müssen stets zur richtigen Zeit und am richtigen Ort sein Richtige Ausstattung und Layout Trennung von produktiven und nicht-produktiven Tätigkeiten Korrekte Reihenfolge von Maschinen im Produktionsbereich Durch den Prozess bestimmte Reihenfolge des Layouts und Flusses Kapazitätsmäßige Auslastung der Maschinen und Betriebsmittel

Dies geschieht, um die Mitarbeiterzeiten zu minimieren, und ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass generell weniger als zehn Prozent der Kosten auf Abschreibungen beruhen, jedoch zu mehr als 30 Prozent von den Mitarbeitern verursacht werden. Dadurch werden die Gesamtkosten optimiert. Der Fokus des Toyota-Produktionssystems liegt auf der Beseitigung jeglicher Verschwendung. Die beiden Säulen dieses Systems bilden das Just-in-Time-Prinzip und die Prozessautomation (japanisch Jidoka). Bei der Just-in-Time-­

130

5  CSR in der Produktion

Produktion zieht ein nachgeschalteter Prozessschritt aus dem vorgelagerten Prozessschritt nur die Anzahl der benötigten Teile, genau zu dem Zeitpunkt, wenn sie gebraucht werden. Unter Autonomation versteht man die Prozessautomatisierung, in die eine automatisierte Prüfung integriert ist. Den Produktionsprozess kann man also als einen Kombinationsprozess der produktiven Faktoren verstehen.

5.5

CSR und Wertschöpfung

Im Sinne eines innovativen und nachhaltigen Produktionsprozesses ist es notwendig, durch die Implementierung schlanker Fertigungsmethoden und die Einführung von nachhaltigen Konzepten Ressourcen effizient einzusetzen. Ebenso sind die Durchlaufzeiten innerhalb der Fertigung optimal zu verringern und mit dem eigenen Unternehmen zu synchronisieren. Durchlaufzeiten werden so aufgrund der vollständigen Eliminierung von Verschwendung (japanisch Muda) reduziert. Verschwendungsarten lassen sich unterteilen in offene und versteckte Verschwendung. Die Verschwendungsarten unterscheiden sich in der offenen (offensichtlichen) und versteckten (verdeckten) Verschwendung. Offensichtliche (offene) Verschwendung beinhaltet alle Tätigkeiten und Aktivitäten, die offensichtlich nicht notwendig sind, um dem Produkt Mehrwert hinzuzufügen. Der Kunde ist nicht bereit, für diese Aktivitäten ein Entgelt zu entrichten und diese zu bezahlen. Die verdeckte Verschwendung umfasst Tätigkeiten, die keinen Wertzuwachs bringen, aber unter den gegebenen Umständen getan werden müssen. Auch für diese Aktivitäten sieht der Kunde keinen Grund zu bezahlen. Abb. 5.5  Verschwendung und Wertschöpfung. Eine Darstellung in Anlehnung an Helmold et al. (2020)

Versteckte Verschwendung (Reduzierung)

Wertschöpfung (Erhöhung)

Offensichtliche Verschwendung (Eliminierung)

Literatur

131

Literatur Fröhlich, E. (2015). CSR und Beschaffung. Theoretische wie praktische Implikationen eines nachhaltigen Beschaffungsprozessmodells. Wiesbaden: Springer. Gabler Wirtschaftslexikon. (2019). http://wirtschaftslexikon.gabler.der/Definition/produktionsplanung-und-steuerung.html. Zugegriffen am 15.11.2019. Helmold, M., & Samara, W. (2019). Progress in performance management. Industry insights and case studies on principles, application tools, and practice. Heidelberg: Springer. Helmold, M., et al. (2020). Successful international negotiations: A practical guide for managing transactions and deals. Cham: Springer. Kuerble, P., Helmold, M., Bode, O. H., & Scholz, U. (2016). Beschaffung-Produktion-Marketing. Marburg: Tectum. Olfert, K. (2015). Finanzierung (15. Aufl.). Herne: NWB. Stibbe, R. (2019). CSR-Erfolgssteuerung. Den Reformprozess verstehen, Reporting und Risikomanagement effizient gestalten. Wiesbaden: Springer.

6

CSR im Marketing

Zusammenfassung

Das Marketing umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens, den Absatz durch Betreuung der Kunden, Werbung, Beobachtung und Lenkung des Marktes sowie durch entsprechende Steuerung der eigenen Produktion zu fördern (Kuerble et al. 2016). CSR nimmt in Zeiten des Wandels, der stetigen Internationalisierung, sich schnell verändernder Kundenbedürfnisse und zunehmender Umwelt- und Nachhaltigkeitsdebatten sowohl für Unternehmen als auch für Endverbrauchers eine immer wichtigere Rolle ein (Meffert et al. 2018). Das Interesse der Gesellschaft insbesondere an ökologischem und sozialverträglichem Verhalten fordert Unternehmen daher zwingend auf, sich mit CSR-Aspekten entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu beschäftigen und diese in das unternehmerische Denken und Handeln zu integrieren.

6.1

CSR als Gegenstand des Marketingmanagements

Das Marketing umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens, den Absatz durch Betreuung der Kunden, Werbung, Beobachtung und Lenkung des Marktes sowie durch entsprechende Steuerung der eigenen Produktion zu fördern, wie Abb. 6.1 zeigt (Kuerble et al. 2016). CSR nimmt in Zeiten des Wandels, der stetigen Internationalisierung, sich schnell verändernder Kundenbedürfnisse und zunehmender Umwelt- und Nachhaltigkeitsdebatten sowohl für Unternehmen als auch für Endverbraucher eine immer wichtigere Rolle ein (Meffert et  al. 2018). Das Interesse der Gesellschaft insbesondere an ökologischem und sozial verträglichem Verhalten fordert Unternehmen daher zwingend auf, sich mit CSR-Aspekten entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu beschäftigen und diese in das unternehmerische Denken und Handeln zu integrieren (Stibbe 2019). Neben der schriftlichen Ausarbeitung und Verankerung dieser konkret definierten Verantwortungsbereiche in die © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Helmold et al., Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5_6

133

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6  CSR im Marketing

Lieferanten

Betriebliche Leistungserstellung Input-Transformation-Output Liefer.-Mgmgt

Transformation

Input

Produktion

Kunden

Marketing Output

Wertschöpfung Controlling Finanzen Personal

Unterstützungsfunktionen Abb. 6.1  Marketing. Eigene Darstellung

Unternehmensstrategie müssen diese Aktivitäten letztlich an die Endverbraucher vermarktet und kommuniziert werden, um einen Nutzen zu generieren sowie den Kauf eines Produktes zu fördern. Allerdings kann hier nur bedingt auf originäre Marketinginstrumente zurückgegriffen werden, sodass die im Rahmen der Corporate Social Responsibility definierten Verantwortungsbereiche Teil einer erweiterten Marketingstrategie sein müssen. Aus marketingstrategischer Sicht kann folglich eine Win-Win-Situation für alle involvierten Akteure entstehen, die eine Steigerung der Kundenzufriedenheit, eine Absatzsteigerung des Produktes sowie eine allgemeine Wohlstandssteigerung zur Folge haben könnte (Meffert et al. 2018).

6.2

CSR als Element des Marketing-Mix (7Ps)

Um ein Produkt oder eine Dienstleistung effizient zu vermarkten, verfolgen Marketer ganz konkrete Strategien. Alle Entscheidungen und Handlungen, die zur Vermarktung beitragen, werden im sogenannten Marketing-Mix zusammengefasst. Die darin definierten In­ strumente bzw. Maßnahmen helfen dem Unternehmen, ein strukturiertes Marketing-­ Konzept zu erstellen (beispielsweise im sogenannten 4P-Marketing). Die vier Marketing-Mix-Instrumente: • • • •

Product (Produktpolitik), Price (Preispolitik), Place (Distributionspolitik), Promotion (Kommunikationspolitik)

6.2  CSR als Element des Marketing-Mix (7Ps)

135

ergeben gemeinsam ein ganzeinheitliches Marketing-Konzept, das sich insbesondere zur Vermarktung von Produkten bewährt hat. In Bezug auf die Vermarktung von Dienstleistungen hat das 4P-Marketing-Modell jedoch einige Schwächen – dennoch handelt es sich dabei um ein grundlegendes Schema, das jeder Marketer kennen sollte. Aus den klassischen 4Ps des Marketings entwickelten zahlreiche Autoren erweiterte Systeme, beispielsweise die 7Ps (Abb. 6.2). Sie beziehen sich vor allem auf Dienstleistungen, finden jedoch auch in den klassischen Bereichen des Produktmarketings Anwendung, da dort der Service immer mehr an Bedeutung gewinnt und über diesen Weg die Aspekte von Dienstleistungen dort an Bedeutung gewinnen. Bei Dienstleistungen und Angeboten im Service sind weitere Aspekte für eine erfolgreiche Vermarktung wichtig: • Person: Die Personen, welche die Dienstleistung erbringen, haben einen erheblichen Einfluss auf die Wahrnehmung der Qualität durch den Kunden. Ein unfreundlicher und schlecht gekleideter Vertreter eines Logistikunternehmens bewirkt eine negative Qualitätsanmutung der Transportdienstleistung. Obwohl die Päckchen pünktlich und unbeschädigt den Empfänger erreichen, zweifelt der Auftraggeber aufgrund des Erscheinungsbildes daran. Siehe hierzu auch unten Physical Evidence.

Promotion Place

Kommunikation

Platz

People Mitarbeiter

Price

Phys. Evidence

Preis

Ausstattung

Product Produkt

MarketingMix

Nachhaltigkeit CSR Abb. 6.2  Marketing-Mix (7Ps)

Process Prozess

136

6  CSR im Marketing

• Process: Der Prozess der Leistungserstellung besitzt ebenfalls einen erheblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Nur zufriedene Kunden werden den Wunsch haben, Produkte oder Dienstleistungen wieder zu kaufen. Außerdem werden sich Kunden sich dann positiv über das Angebot äußern. • Physical-Evidence: Das beste Essen in einer unangenehmen Umgebung schmeckt nicht. Die Ausstattung des Lokals wirkt sich auf die Wahrnehmung der Qualität einer Dienstleistung aus. Gleichzeitig nimmt der Kunde die Ausstattung als einen Anhaltspunkt, im Vorfeld auf die Qualität zu schließen. Neben den vier klassischen Elementen und den drei neuen Elementen des Marketing-­ Mix gibt es Autoren, die auf die Wichtigkeit der Ausstattungspolitik (Physical-Facilities) hinweisen. • Physical-Facilities: (auch Physical-Environment oder Ausstattungs-Politik oder auch Physical-Evidence genannt), zielt darauf ab, gegenständliche Beweise für die Servicequalität zu geben. Dies bezieht die Ausstattungs-Politik mit ein (siehe Physical-­ Evidence). (Meffert et al. 2018)

6.3

Marketing zur Steuerung der Triple-Bottom-Line

Die Steuerung des unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements kann durch die Triple-­Bottom-Line abgebildet werden, welche die drei Säulen der Nachhaltigkeit – Ökonomie, Ökologie und Soziales – beinhaltet. Der ökonomische Verantwortungsbereich inkludiert zunächst die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Neben der Ausgestaltung eines effizienten Supply Chain Managements gilt es ebenso, die Liquidität zu sichern und langfristige Gewinnziele realisieren zu können. Ferner darf die kontinuierliche Gewinnung von Marktanteilen und Kunden nicht unberücksichtigt bleiben, was insbesondere durch das Marketingmanagement umgesetzt werden muss. Die ökologische Verantwortung spiegelt sich vor allem im schonenden Umgang mit natürlichen Ressourcen wider. Nachhaltiges Wirtschaften gilt als Erfolgsfaktor, den es langfristig auszubauen gilt. Infolgedessen müssen Unternehmen die Dringlichkeit zur Auseinandersetzung hinsichtlich der Rohstoffbeschaffung, von Abfallmanagement- und Recycling-­ Systemen erkennen, um langfristig betrachtet den veränderten Kundenanforderungen gerecht zu werden sowie sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Die dritte und letzte Dimension thematisiert den sozialen Verantwortungsbereich. Neben dem Engagement für Gerechtigkeit innerhalb der Gesellschaft liegt der Schwerpunkt der Verantwortung gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter. Life-Long-Learning sowie die Schaffung einer Work-­ Life-­Balance sind beispielhaft anzuführen (Nufer und Ellsässer 2018).

6.5  Shared-Value-Ansatz bzw. Corporate Societal Marketing

6.4

137

 odell des transformativen Marketings bzw. nachhaltiges M Öko-Marketing

Für die praktische Umsetzung von CSR-Aktivitäten kann das Modell des transformativen Marketings (synonym: nachhaltiges Öko-Marketing) herangezogen werden (Nufer und Ellsässer 2018). Der Grundgedanke dieses Ansatzes besteht darin, veränderte Rahmenbedingungen in der Gesellschaft stetig aufzugreifen sowie diese Veränderungen in bereits bestehende Marketingaktivitäten zu transformieren (Nufer und Ellsässer 2018). Ferner besteht die Zielsetzung darin, sämtliche CSR-Bemühungen in allen Managementbereichen umzusetzen und an die Anspruchsgruppen zielgerichtet zu kommunizieren. Nicht zuletzt ist Marketing „[…] die Funktion im Unternehmen mit den stärksten Schnittstellen zu externen Stakeholdern. Daher muss das Marketing auf die veränderten Triebkräfte reagieren.“ (Nufer und Ellsässer 2018) Durch die Analyse dieser gesellschaftlichen Veränderungen sowie sich daraus ergebenden sozialen Bedürfnissen muss sich ein Unternehmen einer Transformation in zweierlei Hinsicht stellen: • Zunächst gilt es, die eigene Geschäftstätigkeit durch Marketing unter ökonomischen, ökologischen und sozialen Gesichtspunkten weiterzuentwickeln und sich gegenüber seinen Stakeholdern zu positionieren (Nufer und Ellsässer 2018). • Im nächsten Schritt sind Stakeholder, insbesondere Kunden, über diese nachhaltigen Ansätze zu informieren und gleichzeitig zu animieren (Nufer und Ellsässer 2018).

6.5

Shared-Value-Ansatz bzw. Corporate Societal Marketing

Der von Porter und Kramer ausgearbeitete Shared-Value-Ansatz beschreibt die Wechselwirkungen zwischen der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und dem Wohlstand innerhalb der Gesellschaft, in welchem das Unternehmen tätig ist (Nufer und Ellsässer 2018). Besonderes Augenmerk ist dabei auf das Handeln sowie die Entscheidungsmacht zu richten, welche in letzter Konsequenz einen Mehrwert für Verbraucher und Unternehmen sicherstellen müssen. Dieses Phänomen wird in der Literatur häufig als Corporate Societal Marketing bezeichnet und inkludiert neben originären ökonomischen Marketing­ initiativen auch jene, die soziale Ziele verfolgen (Nufer und Ellsässer 2018). In diesem Zusammenhang ist es notwendig, dass alle Marketingaktivitäten eines Unternehmens hin zu einem „Transformativen Marketing“ ausgerichtet werden (Nufer und Ellsässer 2018). Transformatives Marketing bedeutet in diesem Zusammenhang, dass alle Marketing-­ Aktivitäten von Unternehmen so ausgerichtet werden, dass sie sich zu ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bekennen und auch Nachweise erbringen, um diesen gerecht zu

138

6  CSR im Marketing

­ erden. Durch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung positionieren sich Unterw nehmen als gute Partner in der Gesellschaft und schaffen damit gute Voraussetzungen für einen langfristigen Erfolg (Kuerble et al. 2016). Ferner erklärt der Shared-Value-Ansatz die Integration gesellschaftlicher Themen und Probleme in Geschäftsprozesse zur Gewinnung komparativer Konkurrenzvorteile. Diese Integration beginnt zunächst mit der Analyse von Berührungspunkten zwischen Gesellschaft und Unternehmen und lässt sich durch eine Identifikation mit sozialen Problemen und Missständen erweitern (Nufer und Ellsässer 2018).Gelingt es einem Unternehmen, genau jene Punkte aufzugreifen und durch Produkt- sowie Kommunikationspolitik zu stärken, dann gibt es nach Porter „[…] no inherent contradiction between improving competitive context and making a sincere commitment to better society (Nufer und Ellsässer 2018).“

6.6

Cause Related Marketing (CRM)

Cause Related Marketing (CRM) ist eine beliebte Form des Marketings, die besonders im Zusammenhang mit CSR eingesetzt wird, die aber eine rein freiwillige Maßnahme des Unternehmens darstellt. Hierbei wird der Verkauf eines Produktes mit der gleichzeitigen Unterstützung eines wohltätigen Zweckes beworben. In der Unternehmenspraxis werden meist vorab bestimmte Prozentsätze des Verkaufserlöses eines Produkts definiert, die einem sozialen Projekt oder einer gemeinnützigen Organisation zugutekommen. Die Höhe der Spende je Produkt muss allerdings in einem angemessenen Verhältnis zum Verkaufspreis stehen und darf nicht unter- bzw. überproportional angesetzt werden. Die Höhe der Gesamtspende wiederum orientiert sich am Endkonsumenten, welcher durch Häufigkeit bzw. Absatzmenge direkten Einfluss nimmt (Nufer und Ellsässer 2018). Durch den Vergleich mit einem konventionellen, preisgleichen Produkt wird dem Kunden mithilfe dieser Marketingaktivität ein Zusatznutzen suggeriert, welcher dessen Zufriedenheit und langfristige Bindung an das Produkt steigern kann. Diese dem Kunden kommunizierte Philanthropie („der Gesellschaft etwas Gutes tun“) spiegelt sich zudem in einer Absatzsteigerung beim ausführenden Unternehmen wider. Die beidseitige Steigerung von gesellschaftlichem sowie ökonomischen Nutzen durch CRM bestätigt erneut den vorangegangenen Shared-Value-Ansatz (Nufer und Ellsässer 2018). Ein erfolgreiches und zielgerichtetes CRM versteht sich als Zusammenspiel von mindestens drei involvierten Teilnehmern, die allesamt davon profitieren: Das eigentliche Produkt wird mit einem gesellschaftlichen Nutzen an den Endkonsumenten vermarktet, intensiviert mit hoher Wahrscheinlichkeit die Nachfrage nach diesem Produkt und kann damit die Zufriedenheit entscheidend steigern. Das beteiligte Unternehmen profitiert von einer stark prognostizierten Nachfrage und kann so den Umsatz steigern. Besondere Vorsicht beim CRM ist jedoch hinsichtlich Greenwashing-Vorwürfen geboten. Um negative Schlagzeilen präventiv zu vermeiden, „[…] sollte CRM nicht anstelle

Literatur

139

von, sondern nur in Ergänzung zu ‚echten‘ CSR-Aktivitäten eingesetzt werden.“ Ebenso kritisch ist ein Reputationsverlust zu bewerten, der möglicherweise zum Vorschein kommen kann, wenn die Spendenüberreichung nicht ordnungsgemäß durchgeführt und somit Misstrauen beim Endkonsumenten entsteht.

Literatur Kuerble, P., Helmold, M., Bode, O. H., & Scholz, U. (2016). Beschaffung-Produktion-Marketing. Marburg: Tectum. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., & Eisenbeiß, M. (2018). Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele (13. Aufl.). Wiesbaden: Springer. Nufer, G., & Ellsässer, L. (2018). Corporate Social Responsibility und Marketing. Reutlinger Diskussionsbeiträge zu Marketing & Management Reutlingen Working Papers on Marketing & Management. Herausgegeben von Carsten Rennhak & Gerd Nufer. Nr. 2018 – 2. Stibbe, R. (2019). CSR-Erfolgssteuerung. Den Reformprozess verstehen, Reporting und Risikomanagement effizient gestalten. Wiesbaden: Springer.

7

CSR im Innovationsmanagement

Zusammenfassung

Innovation stammt vom lateinischen Wort „innovare“ ab und steht für Erneuern. Innovation ist aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht etwas Neues, das einen Nutzen für eine Organisation oder bzw. und für die Gesellschaft bringt. Innovationsmanagement beinhaltet Elemente wie Ideen, Inventionen und Diffusionen (Müller-Prothmann und Dörr 2019). Innovationsmanagement umfasst drei strategische Ebenen. Innovationen beinhalten die Generierung von Ideen und die stetige Validierung und Überprüfung dieser Ideen im Rahmen eines strukturierten Innovationsprozesses (Nelke 2016).

7.1

Was ist Innovationsmanagement?

7.1.1 Gegenstand der Innovation und des Managements „Innovation“ stammt vom lateinischen Wort „innovare“ ab und steht für Erneuern. Innovation ist aus wirtschaftswissenschaftlicher Sichtweise etwas Komplexes und Neues, das einen wirtschaftlichen Nutzen für eine Organisation oder bzw. und für das Unternehmen bringt. Innovationsmanagement beinhaltet Elemente wie Ideen, Inventionen und Diffusionen (Müller-Prothmann und Dörr 2019). Innovationen beinhalten die Generierung von Ideen und die stetige Validierung und Überprüfung dieser Ideen im Rahmen eines strukturierten Innovationsprozesses (Nelke 2016). Innovationsmanagement umfasst drei Ebenen, wie Abb. 7.1 zeigt. Neben der operativen Ebene, der Arbeitsebene, gibt es die strategische und die normative Ebene (Stibbe 2019). Innovationen werden auf der normativen und strategischen Ebene entschieden und auf der operativen in die Praxis umgesetzt (Helmold und Samara 2019).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Helmold et al., Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5_7

141

142

7  CSR im Innovationsmanagement

Abb. 7.1  Strategieebenen des Innovationsmanagements. Eigene Darstellung

Normative Ebene

Strategische Ebene

Operative Ebene

Begriffe, die oft im Zusammenhang mit Innovation fallen, sind Ideen, Ideensammlungen und Erfindungen. Eine Erfindung oder Invention ist insofern abzugrenzen, da diese als schöpferische Leistung einer neuen Problemlösung im Vergleich zur Innovation noch nicht verwertet und genutzt ist. Genauso ist es mit der Idee, die ein schöpferischer Gedanke von etwas Neuem ist. In allen Fällen ist „neu“ immer relativ zu sehen. Neu kann es sein für diese Situation, das Unternehmen oder die Welt. Insbesondere neue Entwicklungen wie z. B. Industrie 4.0 oder die zunehmende Globalisierung haben einen wichtigen Einfluss auf Innovationen und das Innovationsmanagement (Granig et  al. 2018). Von zentraler Bedeutung sind die Sammlung von Ideen, die Auswahl und die Entscheidung, welche Ideen umgesetzt werden. Dieser Prozess muss durch das Management gesteuert werden (Helmold und Samara 2019). Management ist ein Begriff, der in Unternehmen ständig verwendet wird. Er steht für die Leitung einer Aufgabe und für die Koordination von Aktivitäten, um einen definierten Zweck und Ziele zu erreichen. Demzufolge ist das Innovationsmanagement die strukturierte Förderung von Innovationen in Unternehmen und umfasst Aufgaben der Planung, Organisation, Führung und Kontrolle dieser Innovationen. Das Innovationsmanagement beschäftigt sich mit allen Maßnahmen, um Innovationen in Organisationen zu begünstigen und um einen Nutzen zu generieren, zum Beispiel: • Neue Produkte und Dienstleistungen, um neue Märkte zu erobern • Verbesserte Produkte und Dienstleistungen, um sich von der Konkurrenz abzuheben • Verbesserung der internen Abläufe, um das Unternehmen von innen zu stärken oder um Kosten zu sparen • Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, um neue Ertragsquellen zu nutzen

7.1.2 T  echnische Evaluierung und Überprüfung des Ressourceneinsatzes Innovationen sind meist komplexe Unterfangen mit hohem Technologieaufwand, Ressourceneinsatz und verursachen demnach zumeist sehr hohe Kosten und Investitionen. Daher ist es zwingend notwendig, dass die Unternehmensführung jede Innovation auf ihre

7.1  Was ist Innovationsmanagement?

143

Erfolgsaussicht hin nachhaltig evaluiert, und das im Hinblick auf strategische Relevanz, Technologieaufwand, Nutzen und Ressourcenintensität. Ideen und mögliche Innovationen bedürfen immer einer strategischen und ressourcenmäßigen Überprüfung (Pfeiffer und Weiß 1995; Pfeiffer et  al. 1991). Abb.  7.2 zeigt die Beziehung zwischen Strategie und Ressourceneinsatz.

7.1.3 Strategische Relevanz und Attraktivität Die strategische Relevanz und Attraktivität sind vereinfacht gesprochen die Summe aller technisch-wirtschaftlichen Vorteile, die durch das Ausschöpfen der in einem Technologiegebiet steckenden strategischen Weiterentwicklungsmöglichkeiten gewonnen werden können. Die Technologieattraktivität ist einerseits von den Technologieeigenschaften (Potenzialseite) und andererseits von den Anforderungen (zukünftiger) Anwender (Bedarfsseite) abhängig. Die beiden Größen des Technologie-Portfolios, Technologieattraktivität und Ressourcenstärke, stellen jeweils ein (hoch) aggregiertes Bewertungsergebnis in Bezug auf tieferliegende Einzelfaktoren dar. Experten sehen Folgendes zur Überprüfung und Bestimmung der Technologieattraktivität vor (Helmold und Samara 2019): • Weiterentwicklungspotenzial. In welchem Umfang ist eine technische Weiterentwicklung und damit Leistungssteigerung und/oder Kostenreduzierung möglich? • Anwendungsbreite. Wie sind die Anzahl möglicher Einsatzbereiche der Technologie und die Mengen je Einsatzbereich einzuschätzen? • Kompatibilität. Mit welchen negativen oder positiven Auswirkungen ist in Anwenderund Umsystemen zu rechnen (Innovationshemmnisse, -treiber)?

hoch

Strategische Relevanz und Attraktivität

Abb. 7.2  CSR im Kontext von Strategie und eigenen Ressourcen. Eigene Darstellung in Anlehnung an das St-Galler Modell

Experiment

Investition

Optimierung

Identifikation Eliminierung

niedrig niedrig

Ressourcenintensität

hoch

144

7  CSR im Innovationsmanagement

7.1.4 Ressourcenintensität Die Ressourcenintensität drückt aus, in welchem Ausmaß die bewertete Unternehmung im Vergleich zu den potenziellen Konkurrenten über die Voraussetzungen verfügt, die betrachtete technologische Alternative erfolgreich, d. h. zeitgerecht und in Form ­marktfähiger Produkte, zur Anwendung zu bringen. Sie ist mit anderen Worten ein Maß für die technische und wirtschaftliche Stärke oder Schwäche eines Unternehmens bezüglich einer Technologie relativ zu den Konkurrenten. Experten im Tourismus schlagen zur Ermittlung der Ressourcenstärke folgende drei Indikatoren vor (Helmold und Samara 2019): • Technisch-qualitativer Beherrschungsgrad. Wie ist unser technologiespezifisches Know-how im Verhältnis zur Konkurrenz einzuschätzen, besteht ein Entwicklungsvorsprung oder -rückstand? • Potenziale. In welchem Umfang stehen finanzielle, personelle und sachliche Ressourcen zur Verfügung, um das bestehende Weiterentwicklungspotenzial der Technologie auszuschöpfen? • (Re-)Aktionsgeschwindigkeit. Wie schnell kann das bewertende Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz das Weiterentwicklungspotenzial der Technologie ausschöpfen?

7.1.5 Zukunftspotenzialanalyse Neben den zuvor dargestellten Untersuchungen hinsichtlich Strategierelevanz und Ressourceneinsatz müssen Innovationen einer Zukunftsprognose unterzogen werden, in der die zukünftigen Erfolgsaussichten evaluiert werden. Für Prognosen über die Entwicklung der Anwenderseite können Szenarioanalysen eingesetzt werden (Pfeiffer et al. 1991). Außerdem betonen Pfeiffer und seine Mitautoren die große Bedeutung einer übergeordneten System- und Umfeldperspektive, die über einzelne Technologien hinausreicht. Zum einen bedeutet dies, dass technische Umsysteme in die Analyse einbezogen werden (z. B. der für eine Durchsetzung von Brennstoffzellenantrieben für Pkw erforderliche Aufbau einer Methanol- oder Wasserstoff-Versorgungsinfrastruktur). Zum anderen sind auch nicht-­ technische Rahmenbedingungen für die Technologiebewertung maßgeblich (z.  B. die mögliche Verschärfung der Abgasgesetzgebung). Im Rahmen der Identifikation von Innovationen sind notwendige Ressourcen und Strategierelevanz noch relativ gering. In dieser Phase werden Ideen gesammelt, bewertet und ausgewählt. Im nächsten Schritt müssen die strategisch relevanten Ideen erprobt werden (Abb. 7.2: Experiment). Diese Erprobung findet meist durch Experimente statt. Es können aber auch Beobachtungen, Workshops, Panels oder Analysegruppen eingesetzt werden. Mit der Auswahl strategisch wichtiger Innovationen steigt automatisch auch der Ressourceneinsatz in Unternehmen. Vormaterialien müssen gekauft werden, die Produkte müssen serienmäßig produziert werden und die Vermarktung in Richtung Kunden erfordert ein

7.1  Was ist Innovationsmanagement?

145

proaktives Marketing. Mit dieser Phase der Investition sind ein sehr hoher Ressourcenaufwand und damit finanzieller Mitteleinsatz (Eigen- oder Fremdkapital) verbunden. Nach der Investitionsphase beginnt die Optimierung, sodass weniger Ressourcen notwendig sind. Die Optimierung geschieht durch Standardisierungen, Vereinheitlichungen, Volu­ m­eneffekte oder technische Neuerungen. Im letzten Schritt, sollte sich herausstellen, dass die Innovation keine strategische Relevanz mehr hat, werden alle Aktivitäten eliminiert und heruntergefahren (Helmold und Samara 2019). CSR und Nachhaltigkeit spielen laut vorherrschender Meinung zahlreicher Autoren eine signifikante Rolle, wie Abb. 7.3 zeigt. CSR in diesem Zusammenhang basiert auf den drei grundlegenden Elementen Innovationsstrategie, Ideengenerierung sowie -bewertung und der finalen Umsetzung von Initiativen im CSR-Innovationsmanagement (Distrelic 2020). Beispiele innovativer Umsetzungen von nachhaltigen Ideen und Innovationen sind

•

•

•

Entwicklung eines Solarflugzeugs durch die Ingenieure Bertrand Piccard und André Borschberg: Das Solarflugzeug „Solar Impulse“ ist aus ultraleichten Werkstoffen gefertigt. In seine Tragflächen sind 17.000 Solarzellen integriert, die die vier Elektromotoren mit erneuerbarer Energie versorgen. Seine Lithium-Akkus mit hoher Energiedichte werden tagsüber aufgeladen, damit das Flugzeug auch nachts fliegen kann. Recycling-Roboter „Max-AI AQC“ durch Eugenio Garnica, Sadako/BHS (NRT): Max soll das Sortieren und Recyceln von Materialien beschleunigen und damit kosteneffizienter machen. Das große Ziel ist, den Anteil recycelter und wiederverwendeter Materialien zu erhöhen, damit wir der nächsten Generation eine sauberere und nachhaltigere Umwelt hinterlassen. Meerwasserentsalzungsanlage durch Rahul Nair: Meerwasser wird durch eine Membran aus Graphenoxid gespült, wobei das Salz aus der Flüssigkeit gefiltert wird. Seitenwände aus Epoxidharz verhindern, dass die Membran anschwillt und

Ideengenerierung & -bewertung Umsetzung von InnovationsInitiativen

Innovationsstrategie

CSR im InnovationsManagement

Abb. 7.3  CSR im Innovationsmanagement

146

•

•

•

7.2

7  CSR im Innovationsmanagement

sorgen dafür, dass die Poren stabil genug sind, um alle Partikel herauszufiltern. Das G ­ raphensieb ermöglicht die Gewinnung von Trinkwasser aus Meerwasser und könnte damit eine effiziente, leicht zugängliche und kostengünstige Lösung für die Wasserknappheit in der Welt darstellen. Solarbetriebene Straße „Wattway“ durch Jean-Luc Gautie, Colas: Jedes Modul umfasst 15 cm breite Zellen, die eine sehr dünne Schicht aus polykristallinem Silizium bilden und Solarenergie in Elektrizität umwandeln. Die Module sind mit durchsichtigem Siliziumharz beschichtet, um der Belastung durch den Verkehr standzuhalten, und können auf vorhandenen Straßen verlegt werden. Mit der Kombination aus Straßenbau und Fotovoltaik-Technologie können die solarbetriebenen Wattway-Straßen saubere, erneuerbare Energie liefern, ohne dass dazu wertvolles Ackerland oder Naturräume aufgegeben werden müssen. 20 m2 Wattway können einen Haushalt mit Strom versorgen. Meerwassergewächshaus durch Charlie Paton und Chris Rothera: Das Meerwassergewächshaus nutzt die kühlenden und luftbefeuchtenden Eigenschaften des Wasserdampfes, der beim Verdampfen von Salzwasser entsteht. Dabei simuliert Modellierungssoftware die Gewächshausumgebung und optimiert die Einstellungen. Die Technologie nutzt zwei reichlich vorhandene Ressourcen: Sonnenlicht und Meerwasser. Sie bietet eine grüne Lösung zur Steigerung des Pflanzenwachstums, hilft, dem Klimawandel entgegenzuwirken, und minimiert die damit verbundenen Probleme und Kosten. „Robobee“ durch Eijiro Miyako: Robobee ist eine autonome Bestäubungsdrohne, die mit GPS, hochauflösenden Kameras und Künstlicher Intelligenz ausgestattet ist. Ihre Unterseite ist mit Pferdehaar bedeckt und mit einem klebrigen Gel beschichtet. Wenn sie eine Blüte anfliegt, bleiben Pollenkörnchen an ihr haften und werden an der nächsten Blüte wieder abgestreift. Angesichts des steigenden Nahrungsmittelbedarfs und des drohenden Rückgangs der Bienenpopulationen sollen Robobees von Landwirten eingesetzt werden, um die Pflanzenbestäubung zu unterstützen und Ernteerträge zu steigern. Sie können außerdem helfen, die genetische Vielfalt zu erhöhen und die Qualität von Erntegut zu verbessern.

Aufgaben und Handlungsfelder im Innovationsmanagement

Das Innovationsmanagement bildet zwei maßgebliche Säulen. Erstens beinhaltet das Innovationsmanagement das Gestalten von geeigneten und strukturierten Rahmenbedingungen, damit im Unternehmen überall Ideen entstehen und zu erfolgreichen Innovationen umgesetzt werden. Dabei geht es sehr stark um Tätigkeiten der Organisationsentwicklung. Und zweitens das eigentliche Innovieren, das aktive Suchen, Entwickeln und Umsetzen von Ideen. Das erfordert zum Beispiel Kreativität und ein geeignetes Projektmanagement. Das Innovationsmanagement ist sehr vielseitig und facettenreich. Die Handlungsfelder des Innovationsmanagements umfassen unter anderem die folgenden Elemente (Abb. 7.4):

7.3 Verbesserungen und Innovationen

Umsetzung von InnovationsInitiativen

147

Umsetzung von InnovationsInitiativen

Umsetzung von InnovationsInitiativen

Umsetzung von InnovationsInitiativen

Ideengenerierung & -bewertung

Innovationsstrategie

Umsetzung von InnovationsInitiativen

Handlungsfelder Innovationen

Umsetzung von InnovationsInitiativen

Abb. 7.4  Handlungsfelder im Innovationsmanagement

• Zukunftsmanagement. Identifikation von Trends und zukünftigen Chancen und Risiken. • Entwicklung der Innovationsstrategie und Planung der Innovationsaktivitäten wie zum Beispiel mit einer Innovation Roadmap. • Organisation und Rollenverteilung im Innovationsmanagement, wie etwa Entscheidungsstrukturen und Process Ownership. • Ideenmanagement zur Findung, Entwicklung und Bewertung von Ideen. • Innovationsprozess zur Transformation einer Idee in eine erfolgreiche Innovation. Konzeptentwicklung, Businessplan, Lösungsentwicklung, Prototypen, Implementierung und Vermarktung. • Gestaltung einer Innovationskultur, die Innovationen fördert. • Portfoliomanagement und Innovationscontrolling (z.  B.  Innovationskennzahlen) zur Steuerung der Innovationsaktivitäten. • Umgang mit Patenten und Schutzrechten. • Open Innovation und Innovationsnetzwerke, um externe Innovationsquellen und Ressourcen zu nutzen. • Management des Wandels (Change Management) im Zuge von Innovationsprojekten

7.3

Verbesserungen und Innovationen

Innovation bedeutet Erneuern anhand von Ideen und Initiativen. Verbesserung ist auch die Umsetzung etwas Neuem, allerdings mit einem niedrigerem Neuheitsgrad und sie ist meist die Optimierung oder Erweiterung von Bestehendem. Die Grenze zwischen Innovation und Verbesserung verschwimmt. Was Innovation ist und was Verbesserung, lässt sich

148

7  CSR im Innovationsmanagement

nicht ganz klar abgrenzen und ist auch je nach Betrachter unterschiedlich. Das Verbesserungsmanagement hat schon eine lange Tradition in Unternehmen. Es umfasst eine Vielzahl von Managementmethoden und Ansätzen, die zur Verbesserung von bestehenden Produkten, Prozessen und Organisationen dienen. Viele davon haben ihren Ursprung im Qualitätsmanagement, hier einige Beispiele: • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Alle Mitarbeiter werden motiviert und befähigt, in Teamarbeit ständig Prozesse zu hinterfragen und zu verbessern. Die Basis ist unter anderem der PDCA- Zyklus (Plan – Do – Check – Act). • Kaizen. „Es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen“ ist die Botschaft von Kaizen, das seinen Ursprung in Japan hat und ähnlich dem KVP ist. • Total Quality Management (TQM). Die Steigerung der Qualität der Prozesse und Produkte unter Einbeziehung der Mitarbeiter zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit steht im Mittelpunkt. • Betriebliches Vorschlagswesen (BVW). Ziel ist es, die Mitarbeiter zum Mitdenken anzuregen. Man gibt ihnen dabei die Möglichkeit, Ideen spontan einzureichen, die dann in einem klar geregelten Ablauf behandelt, umgesetzt und prämiert werden. • Verbesserung und Innovation gehen Hand in Hand. Ein Unternehmen muss sich beides, die kontinuierliche Verbesserung und die Innovation, auf seine Fahnen heften. Innovationen sind im Vergleich zur Kaizen-Philosophie komplexe Neuerungen, wie Abb. 7.5 zeigt. Kaizen beinhaltet dagegen kleine und stetige Veränderungen (Helmold und Terry 2016). Außerdem sind Innovationen meist sehr komplexe Projekte, die mit hohen Kosten und Investitionen verbunden sind. In Projekten sind meist mehrere Interessenvertreter (engl.: Stakeholder) integriert, die Ingenieure, Einkäufer, Verkäufer, staatliche Organisationen, Kunden und Lieferanten beinhalten (Helmold et al. 2019). Aufgrund der Ressourcenintensität und Komplexität sind Innovationen häufig schwer umkehrbar, sodass eine vernünftige Planung notwendig ist (Helmold et al. 2017). Daher werden Innovationen oft durch Berater und Experten begleitet. Abb. 7.6 zeigt die Phasen im Innovationsprozess. Die Darstellung eines Innovationsprozesses beginnt meist mit der Ideengenerierung und endet mit der Markteinführung. In der Praxis hat es sich jedoch als sinnvoll erwiesen, Innovationsziele als übergeordnete Bestandteile eines Innovationsprozesses zu begreifen und den Prozess auf die Ziele abzustimmen. Somit startet der Innovationsprozess nicht erst mit der Ideengenerierung, sondern bereits mit der Festlegung von Innovationszielen als Teil der Ideenphase. In ­Abstimmung mit der Unternehmensstrategie sollten die einzelnen Ziele klar definiert werden, d. h.: Welche Innovationsarten werden angestrebt? Wo liegt der Fokus? Wie hoch soll der Innovationsgrad sein? Wie viele Innovationen werden in welchen Bereichen angestrebt? Die Entscheidung für bestimmte Innovationziele markiert den Startpunkt des Innovationsprozesses und definiert die daraus abgeleiteten Strategien und Prozessschritte (Ideengenerierung, Konzept, Entwicklung etc.). Eine wichtige Phase ist die Konzeptphase. Aus der Ideenphase entwickeln sich konkretisierte und freigegebene Ideen mit Zielen und

7.3  Verbesserungen und Innovationen

YV 9HUEHVVHUXQJ

149

Eigenschaften

Innovationen

Verbesserungen (Kaizen)

Mit technischem, nachhaltigem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehende (komplexe) Neuerungen

Relativ hohe Investitionen

Philosophie der stetigen Veränderung in kleinen Schritten (unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten)

Relativ niedriger Aufwand

Top-down-Ansatz

Bottom-up-Ansatz

(Management entscheidet)

(Autonomes Team entscheidet)

Signifikante Änderungen und Innovationen

C S R

Kleine Änderungen in kleinen Schritten

Schwer umkehrbar (durch hohe Investitionen und Komplexität)

Schnelle Korrekturen und Richtungsänderungen (Trial & Error)

Häufig Begleitung durch externe Berater bzw. Innovationsmanager

Häufig Begleitung durch Berater und Kaizen-Experten

C S R

Abb. 7.5  Innovation vs. Verbesserung (Kaizen)

Erwartungen. Nun folgt eine intensive Analysephase, um möglichst viele Informationen zur Idee und für ihre weitere Bearbeitung zu sammeln: • • • • •

Markt- und Kundenanforderungen Marktpotenzial, z. B. Marktgröße, Marktattraktivität Chancen, z. B. Differenzierungsmöglichkeiten zum Wettbewerb Risiken und Machbarkeit, z. B. technische Machbarkeit, Markteintrittsbarrieren Rahmenbedingungen, z. B. Gesetze, Normen, Patente

Dabei ist die intensivste und wichtigste Analyse jene der Kundenanforderungen, zum Beispiel: • • • •

Was sind die Bedürfnisse der Kunden? Gibt es noch nicht erfüllte oder unbewusste Kundenbedürfnisse? Welche Kundenprobleme gibt es und sollen gelöst werden? Welche Bedürfnisse sind am Wichtigsten?

150

7  CSR im Innovationsmanagement

Phasen im Innovationsprozess

Start

Ideenphase

Konzeptphase

Entwicklungsphase

Test/Anlaufphase

Ende

Markteinführung

Abb. 7.6  Phasen des Innovationsprozesses

Hier empfiehlt sich ein systematischer Zugang mit professionellen Methoden wie Kundeninterviews, Fokusgruppen, Workshops oder Kundenbeobachtungen, um einen möglichst tiefen Einblick zu erhalten. Auf Basis der Analysen entstehen erste Konzepte in Bezug auf die Lösung, Umsetzung und Vermarktung. In der Entwicklungsphase im Innovationsmanagement finden alle Aktivitäten und Tätigkeiten zur Lösung der technischen Aufgaben statt, die zu einem vermarktbaren Produkt führen. Die beiden klassischen Begriffe und Tätigkeiten Entwickeln (Forschung & Entwicklung: Vorentwicklung) und Konstruieren sind in Produktentwicklung zusammengefasst worden. Die Produktentwicklung beginnt bereits bei der am Anfang stehenden Idee und reicht bis zur Markteinführung des Produkts (der technischen Lösung). Als Anlauf wird die Phase im Prozess der Umsetzung von Innovationen bezeichnet, in der der Übergang von Entwicklungsaktivitäten zu Produktionsaktivitäten erfolgt (Pfohl und Gareis 2000). Dabei werden Änderungen am Produktionssystem und an der Wertschöpfungskette vorgenommen, um das Zusammenspiel zwischen Produkt, Anlagen, Werkzeugen und Personal so aufeinander abzustimmen, dass eine reguläre Serienproduktion aufgenommen werden kann. In der letzten Phase der Markteinführung geht es darum, das Produkt an die potenziellen Kunden zu bringen. Das erfordert einerseits die physische Verfügbarkeit des Produktes. Dazu zählen Beschaffung, Produktion und Logistik auf Basis der definierten Konzepte. Andererseits wird beim Kunden ein Bedarf geweckt und dann erfüllt. Dazu werden alle möglichen Marketing- und Vertriebskanäle aktiviert. Als Basis muss der interne

7.4  Gesellschaftliche Verantwortung als Teil des Innovationsmanagements

151

­ ertrieb überzeugt und geschult werden, um im Hauptschritt die Produkte an die Kunden V zu bringen. All diese Aktivitäten lassen sich als Innovationsmarketing zusammenfassen. Zum Abschluss der Innovationsphasen wird das neue Produkt im Produktlebenszyklus-­ Management in die Verantwortung des Produktmanagements überführt. Auf Basis der kontinuierlichen Evaluierung und Analyse des Produktes am Markt durch beispielsweise Kundenfeedback oder quantitative Marktanalysen werden Maßnahmen zur Steigerung von Umsatz, Margen und Kundenzufriedenheit abgeleitet. Dabei bedient man sich unter anderem der sieben Elemente des Marketing-Mix (7Ps) Abschn. 6.2.

7.4

Gesellschaftliche Verantwortung als Teil des Innovationsmanagements

Insbesondere im Innovationsmanagement verbreitet sich derzeit die Erkenntnis, dass im Spannungsfeld von Wirtschaft und Gesellschaft oft die am weitesten reichenden Innovationen entstehen. Dieser sogenannte Sweet Spot, in dem Unternehmens- und gesellschaftliche Interessen in Einklang gebracht werden, führt nicht nur zu neuen Produkt-, Prozessund Managementinnovationen, sondern erschließt neue Märkte, Kundengruppen und führt zu nachhaltigen Geschäftsmodellen. Somit ist es logisch, dass die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen ein zentraler Bestandteil des Innovationsmanagements von Unternehmen ist. Nur wenn es gelingt, gesellschaftliche und ökologische Themen in den Innovationsprozess des Unternehmens zu integrieren, entstehen die Lösungen für die gegenwärtigen Probleme. Unternehmer sind sozusagen geborene Innovatoren. Sie sind immer auf der Suche nach besseren Lösungen und Wettbewerbsvorteilen. Damit wird die Diskussion um die Verantwortung von Unternehmen (CSR) ein Innovationstreiber, von dem Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen profitieren (Schmidtpeter 2014). Unternehmen werden nur dann dauerhaft auf Akzeptanz stoßen und erfolgreich wirtschaften, wenn sie sich aktiv an sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Lösungen mit ihrer ganzen unternehmerischen Kraft beteiligen. Dies ist nicht nur ethisch geboten, sondern ökonomisch notwendig und zudem lukrativ. So ist es folgerichtig, dass sich Themen wie Verantwortungsvolle Unternehmensführung (CSR) und Nachhaltigkeit zu proaktiven Managementthemen entwickeln (Stibbe 2019). Es geht nicht mehr nur um reine Pflichterfüllung, sondern darum, durch Kreativität und Unternehmertum Innovationen zu entwickeln, um eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten zu generieren. Um Leadership auch in ökologischen und sozialen Fragen zu zeigen, stellen führende Unternehmen ihre Verantwortungsstrategie von einer reinen defensiven Compliance-­ Strategie auf eine progressive CSR-Strategie um. Dabei spielt der Bereich des Innovationsmanagements eine zentrale Rolle. Es gilt, die gegenwärtigen und zukünftigen Kundenwünsche zu identifizieren, um dann neue Lösungsansätze gemeinsam mit den Stakeholdern verantwortungsbewusst voranzutreiben. CSR ist dabei keine zusätzliche Aufgabe (Add-on), sondern ein integraler Bestandteil des Innovationsprozesses des Unternehmens.

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7  CSR im Innovationsmanagement

Innovation per se ist weder positiv noch negativ, sie bedeutet neutral gesehen die „Schaffung“ neuer Lösungen. CSR im proaktiven Sinne bedeutet, den Innovationsprozess im Unternehmen in eine Richtung zu treiben, die sowohl gesellschaftlichen als auch unternehmerischen Mehrwert schafft. Der unternehmerische Beitrag zu gesellschaftlichen Innovationsprozessen sollte wie jede andere Produktinnovation oder Unternehmensinvestition gemessen und gesteuert werden. Innovation wird so zu einem messbaren Faktor einer soliden CSR-Strategie und die wechselseitigen Synergien zwischen CSR und Innovationsmanagement werden sichtbar. Hauptvorteil der direkten Integration von CSR in die Innovationsprozesse des Unternehmens ist die Tragfähigkeit der daraus entstehenden Lösungen. Je mehr gesellschaftliche Innovationen von einem reinen Zusatzgeschäft zum betrieblichen Kerngeschäft werden, desto mehr gewinnen sie an betriebswirtschaftlicher Bedeutung für das Unternehmen. CSR eingebettet in die Innovationsbemühungen des gesamten Unternehmensportfolios ist somit der Garant dafür, dass auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die CSR-Strategie nachhaltig umgesetzt wird.

7.5

Innovationsmanagement und Green Marketing

Grünes Marketing (engl.: Green Marketing) umfasst Aktivitäten zur Generierung und Erleichterung menschlicher Bedürfnisse, damit die Befriedigung dieser Bedürfnisse nur minimale negative Auswirkungen auf die natürliche Umwelt hat. Mit dem wachsenden Bewusstsein für globale Erwärmung, Umweltverschmutzung und andere Umweltprobleme wechseln Unternehmen und Verbraucher zunehmend zu umweltfreundlichen Produkten und Dienstleistungen und schaffen so eine Plattform für eine nachhaltige Entwicklung. Die Ressourcen sind begrenzt und die menschlichen Bedürfnisse sind unbegrenzt. Daher ist es für den Vermarkter sehr wichtig, die Ressourcen effizient zu nutzen und gleichzeitig das Unternehmensziel zu erreichen. Green Marketing ist die am besten geeignete Lösung für dieses Problem. Die Verbraucher von heute sind sich des Umweltschutzes bewusster. Sie sind aufgeklärte Verbraucher und als grüne Verbraucher bekannt. Laut der American Marketing Association (AMA) umfasst grünes oder umweltbezogenes Marketing alle Aktivitäten, die darauf abzielen, einen Austausch zu generieren und zu erleichtern, der die menschlichen Bedürfnisse oder Wünsche befriedigen soll, sodass die Befriedigung dieser Bedürfnisse und Wünsche mit minimalen nachteiligen Auswirkungen auf die Natur und Umwelt erfolgt. Laut den jüngsten Statistiken verlagern Verbraucher ihre Marken auf der Grundlage des umweltfreundlichen Mechanismus des Produkts von einem Produkt zum anderen. (Scholz et al. 2015).

Literatur

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Literatur Distrelic. (2020). Nachhaltige Innovationen. https://www.distrelec.de/current/de/technologien/10-technische-innovationen-fur-eine-nachhaltigere-zukunft/. Zugegriffen am 18.02.2020. Granig, P., Hartlieb, E., & Heiden, B. (2018). Mit Innovationsmanagement zu Industrie 4.0: Grundlagen, Strategien, Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer. Helmold, M., & Samara, W. (2019). Progress in performance management. Industry insights and case studies on principles, application tools, and practice. Heidelberg: Springer. Helmold, M., & Terry, B. (2016). Global sourcing and supply management excellence in China. Singapur: Springer. Helmold, M., Dathe, T., & Büsch, M. (2017). Praxisbericht aus der Bahnindustrie – Bombardier Transportation. Veränderte Anforderungen durch Global Sourcing. Beschaffung aktuell. .https:// beschaffung-aktuell.industrie.de/einkauf/veraenderte-anforderungen-durch-global-sourcing/. Zugegriffen am 04.05.2017. Helmold, M., Dathe, T., & Hummel, F. (2019). Erfolgreiche Verhandlungen. Best-in-Class Empfehlungen für den Verhandlungsdurchbruch. Wiesbaden: Springer Gabler. Müller-Prothmann, T., & Dörr, N. (2019). Innovationsmanagement: Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse. München: Hanser. Nelke, A. (2016). Kommunikation und Nachhaltigkeit im Innovationsmanagement von Unternehmen: Grundlagen für die Praxis (Wirtschaftsförderung in Lehre und Praxis). Wiesbaden: Springer. Pfeiffer, W., & Weiß, E. (1995). Methoden zur Analyse und Bewertung technologischer Alternativen. In E. Zahn (Hrsg.), Handbuch Technologiemanagement (S. 663–679). Stuttgart: Springer. Pfeiffer, W., Metze, G., Schneider, W., & Amler, R. (1991). Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder (6. Aufl.). Göttingen: Springer. Pfohl, H.-C., & Gareis, K. (2000). Die Rolle der Logistik in der Anlaufphase. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 11(70), 1189–1214. Schmidtpeter, R. (2014). CSR treibt Innovationen. Online-Interview. 16.09.2014. https://www.springerprofessional.de/unternehmensstrategie/corporate-social-responsibility/csr-treibt-innovationen/6597648. Zugegriffen am 12.02.2020. Scholz, U., Pastoors, S., & Becker, J. H. (2015). Einführung in nachhaltiges Innovationsmanagement und die Grundlagen des Green Marketing. Marburg: Tectum. Stibbe, R. (2019). CSR-Erfolgssteuerung. Den Reformprozess verstehen, Reporting und Risikomanagement effizient gestalten. Wiesbaden: Springer.

8

CSR im Hospitalitymanagement

Zusammenfassung

Die Hotellerie ist vielfältigen ökologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen unterworfen. Klimawandel, Druck auf sensible Landschaften, hoher Wettbewerbs- und Konkurrenzdruck und neue Gästebedürfnisse betreffen die Hotellerie ganz direkt. Corporate Social Responsibility (CSR) ist eine freiwillige Verpflichtung und das Bekenntnis zu einer sozialen und ökologisch verantwortungsvollen Unternehmensführung. Zahlreiche Hotels und Hotelgruppen verpflichten sich freiwillig, soziale, menschenrechts- und umweltrelevante Grundsätze zu beachten, die über die gesetzlichen Regelungen hinausgehen. Gäste, Investoren und Öffentlichkeit erwarten von Hoteliers und Gastronomen zunehmend einen verantwortungsvollen Umgang mit den Produktionsfaktoren. Immer mehr Gastgeber sehen sich deshalb in der Pflicht, nachhaltiger zu wirtschaften, ihr gesellschaftliches und ökologisches Engagement zu dokumentieren sowie diese Aktivitäten nach außen zu kommunizieren.

8.1

Gegenstand von CSR im Hotelbereich

8.1.1 Nachhaltigkeitsziele im Hotelwesen Die Hotellerie ist vielfältigen ökologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen unterworfen. Klimawandel, Druck auf sensible Landschaften, hoher Wettbewerbsund Konkurrenzdruck und neue Gästebedürfnisse betreffen die Hotellerie ganz direkt. Corporate Social Responsibility (CSR) ist eine freiwillige Verpflichtung und das Bekenntnis zu einer sozialen und ökologisch verantwortungsvollen Unternehmensführung. Zahlreiche Hotels und Hotelgruppen verpflichten sich freiwillig, soziale, menschenrechts- und umweltrelevante Grundsätze zu beachten, die über die gesetzlichen Regelungen ­hinausgehen. Gäste, © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Helmold et al., Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5_8

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8  CSR im Hospitalitymanagement

Investoren und Öffentlichkeit erwarten von Hoteliers und Gastronomen zunehmend einen verantwortungsvollen Umgang mit den Produktionsfaktoren (Welttourismusorganisation 2018). Immer mehr Gastgeber sehen sich deshalb in der Pflicht, nachhaltiger zu wirtschaften, ihr gesellschaftliches und ökologisches Engagement zu dokumentieren sowie diese Aktivitäten nach außen zu kommunizieren. Die Enquête-­Kommission zum „Schutz des Menschen und der Umwelt“ bildete 1994 die Erkenntnisse in einem magischen Dreieck ab, das besagt, dass eine Entwicklung nur dann nachhaltig sei, wenn Umwelt, Soziales und Ökonomie gleichrangig sind und in systematischer Weise miteinander verknüpft werden. Das Wort Nachhaltigkeit beschreibt somit die besondere Rolle des Gastgebers hinsichtlich ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele. Abb. 8.1 zeigt diese Ziele. Ökonomische Nachhaltigkeit Das Ziel der ökonomischen Nachhaltigkeit liegt darin, ein Wirtschaftssystem zu formen, das auf Dauer funktionstüchtig ist. Profitabilitäts-, Rendite- oder Umsatzziele gehören zu den wichtigsten Zielen. Ökonomische Nachhaltigkeit beschreibt die Maximierung des ökonomischen Ertrags bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der benötigten Eingangsressourcen. Die Wirtschaft sollte folglich umwelt- und sozial verträglich sein und Wohlstand nicht allein durch Wachstum und Besitzmehrung erreicht werden, sondern vielmehr die Lebensqualität im Vordergrund stehen. Insbesondere drei Fragen beschäftigen gastgewerbliche Unternehmer hinsichtlich des ökonomischen Nachhaltigkeitsaspekts: • Bringt das Investment in Nachhaltigkeit und Verantwortung gegenüber der Gesellschaft einen Return on Investment? • Ist der Gast bereit, die eventuellen Mehrkosten mitzutragen? • Woher erhalte ich das Kapital für einen ganzheitlichen Ansatz inklusive der korrespondierenden Maßnahmen? Abb. 8.1  Dreieck der Nachhaltigkeit. Eigene Darstellung

Ökologische Ziele

Soziale

Ökonomische Ziele

Ziele

8.2  Leitlinien im Tourismus

157

Ökologische Nachhaltigkeit Ökologische Ziele im Hotelwesen bedeuten, dass Unternehmen bei ihrem Wirtschaften neben ökonomischen Zielen wie Umsatz, Gewinn, Rentabilität oder Rendite auch Umwelt­ aspekte auf gleicher Augenhöhe berücksichtigen. Hierbei handelt es sich um einen ­wichtigen Aspekt innerhalb des Konzepts der Corporate Social Responsibility, mit dem Firmen einen sozial- und gemeinwohlorientierten Ansatz verfolgen. Zu unterscheiden sind ökologische Ziele in einzelnen Bereichen und ein umfassendes grünes Handeln über die gesamte Wertschöpfungskette vom Einkauf bis zum Vertrieb. Soziale Nachhaltigkeit Soziale Aspekte spielen, neben ökologischen und ökonomischen Gesichtspunkten, bei der Nachhaltigkeit eine große Rolle. Die soziale Nachhaltigkeit soll eine stabile Gesellschaft ermöglichen, an der alle Mitglieder teilhaben können und die menschliche Würde, sowie Arbeits- und Menschenrechte über Generationen hinaus gewährleisten soll. Soziale Nachhaltigkeit zielt auf ein menschenwürdiges Leben ab, d. h. auf die Verteilung gesellschaftlicher Belastungen, auf Rollenverteilung, auf Verteilung von Arbeit/Bekämpfung von Arbeitslosigkeit und auf Chancengleichheit. Das Thema „Arbeit“ spielt dabei eine zentrale Rolle: Die Einhaltung von Arbeitsrechten, Sozialstandards und Gesundheitsschutz der MitarbeiterInnen sind von großer Bedeutung. Ein geregeltes Einkommen sichert die Existenz und ermöglicht die materielle, aber auch soziale und kulturelle Teilhabe am Alltagsleben. Auch in den SDGs (Sustainable Development Goals, nachhaltige Entwicklungsziele) der Vereinten Nationen ist die soziale Nachhaltigkeit verankert. Sie zielen darauf ab, Armut und Hunger überall auf der Welt zu beenden, Ungleichheiten in und zwischen Ländern zu bekämpfen, Menschenrechte für alle zu verwirklichen und Geschlechtergleichstellung und Selbstbestimmung aller Frauen und Mädchen zu erreichen. In zahlreichen Unternehmen sind Arbeitsrechte und Sozialstandards glücklicherweise gesetzlich verankert. Unter dem Konzept Corporate Social Responsibility (CSR) schließen aber manche Unternehmen freiwillig noch weitere soziale Faktoren in ihre Unternehmensphilosophie mit ein. Dazu zählen beispielsweise die interne Chancengleichheit von Frauen und Männern (etwa bei der Übernahme von Führungsrollen), die Anzahl der Menschen in einem Ausbildungsverhältnis, Betriebskindergärten oder ein von der Firma organisiertes Mittagessen. Eine andere Möglichkeit nehmen sozialökonomische Betriebe wahr, indem sie Arbeitsplätze für Menschen, die auf dem sogenannten „ersten Arbeitsmarkt“ kaum noch Chancen haben, bieten: Menschen mit Behinderungen oder Krankheiten und Langzeitarbeitslose finden über diese Betriebe wieder zurück in den Beruf und oft auch in den ersten Arbeitsmarkt. Sie können am Wirtschaftsleben teilnehmen und bekommen dadurch die Bestätigung, dass auch ihre Arbeitsleistung wertvoll ist (Vereinte Nationen 2020).

8.2

Leitlinien im Tourismus

Innovationskraft, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Nachhaltigkeit zählen zu den allseits bekannten Erfolgsfaktoren für Unternehmen in sich wandelnden Märkten. Dazu gehört auch der verantwortungsvolle Umgang mit den natürlichen Ressourcen und mit dem

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8  CSR im Hospitalitymanagement

gesellschaftlichen Umfeld. Angesichts der Problematik des Klimawandels und ­verschärfter gesellschaftlicher Probleme in vielen Ländern ist der Tourismus besonders anfällig für die Veränderung der Rahmenbedingungen. CSR leistet einen Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg. Sich als Unternehmen gegenüber der Gesellschaft verantwortlich zu verhalten, bringt Sicherheit für das Unternehmen. Immer mehr Tourismus-Unternehmen verstehen Umweltschutzmaßnahmen und die Berücksichtigung von sozialen Interessen als Teil ihres Risikomanagements. Vorreiter haben erkannt, wie durch CSR neue Produkte entwickelt und neue Märkte erschlossen werden können. Die Kernherausforderungen im Bereich Nachhaltigkeit und CSR für Hotel-­ Unternehmen können in Form von Leitlinien zusammengefasst werden. Diese acht Leitlinien können wie nachfolgend aufgelistet beschrieben werden.

Die acht Leitlinien im Bereich Nachhaltigkeit und CSR für Hotelunternehmen sehen wie folgt aus:

1.  An- und Abreisen sowie umweltschonende Transportmittel auf der gesamten Reiseroute werden bevorzugt angeboten. Reisedauer wird in Abhängigkeit der Reiseentfernung nach ökologischen Gesichtspunkten gewählt. Flugreisen möglichst nur für Fernreisen mit längerem Aufenthalt und CO2-Kompensation. Information des Kunden über Emissionen der jeweiligen Reise. 2.  Sozialstandards. Unterkünfte sorgfältig auswählen, Lokale und eigentümergeführte Unterkünfte, die Umwelt- und Sozialstandards erfüllen, werden gezielt ausgewählt. 3.  Menschenrechte. Reiseziele mit nachhaltiger Entwicklungsperspektive sowie nachweisbaren Umweltschutz- und Menschenrechtsstandards werden bevorzugt. 4.  Kollaboration. Achtung der Gesellschaft, Kultur sowie der Bedürfnisse der einheimischen Bevölkerung im Reiseland und Beteiligung der lokalen Bevölkerung an der Ausgestaltung und den wirtschaftlichen Erträgen im Tourismus. 5.  Preisangemessenheit. Angemessene Preise sind vollumfänglich kostendeckend, existenzsichernd und tragen zur Entwicklung des Gemeinwohls bei. 6.  Arbeitsstandards. Faire Arbeitsbedingungen beinhalten als Mindeststandards die Einhaltung der gesetzlichen Arbeitsrechte und Konventionen, die Förderung von benachteiligten Bevölkerungsgruppen und Frauen sowie den Schutz der Kinder vor sexueller und wirtschaftlicher Ausbeutung. 7.  Partnerschaften. In ihrem eigenen Wirtschaften verhalten sich alle Tourismusakteure untereinander fair, fördern ihre Mitarbeitenden und verbessern kontinuierlich ihre Umwelt- und Sozialstandards. Die Beziehungen sind geprägt von gegenseitigem Respekt, Verlässlichkeit, Transparenz und Rechenschaft. 8.  Transparenz und Gesetzeskonformität. Reiseveranstalter betreiben aktiv eine transparente Kommunikation mit ihren Kunden zur gesellschaftlichen Verantwortung. Unternehmen halten Gesetze und gesetzliche Bestimmungen ein.

8.2  Leitlinien im Tourismus

159

Reisen bedeutet nicht, dass man diese Angewohnheiten vernachlässigen muss, denn schließlich gibt es heutzutage nachhaltige und umweltfreundliche Hotels. Diese versuchen, ihren Ressourcen- und Energieverbrauch sowie ihre Schadstoffemissionen auf ein Minimum zu reduzieren. Außerdem wird dort Mülltrennung betrieben, um somit die geringsten Umweltauswirkungen zu verursachen. Für gewöhnlich sind nachhaltige Hotels im Sinne der Umwelt und ihrer konkreten Umgebung respektvoll und umweltfreundlich konzipiert (Enquete Kommission 1995). Oftmals sind sie aus natürlichen Materialen der Umgebung erbaut. Außerdem verfügen sie über moderne Systeme der effizienten Beleuchtung, Wasserversorgung bei geringem Druck und können sogar eigene Energie erzeugen. Im Sinne dieser Sorge um den Erhalt unserer Umwelt tragen die umweltfreund­ lichen Hotels aber auch zur lokalen Wirtschaft bei, indem lokale Produkte und Dienstleistungen der Region in Anspruch genommen werden. Somit beeinflussen sie auf positive Art und Weise die Gesellschaft (Welttourismusorganisation 2018). Damit ein Hotel als nachhaltig angesehen werden kann, muss es einige dieser Anwendungen oder zumindest eine dieser Voraussetzungen erfüllen: • Umweltfreundliche, soziale und kulturelle Prinzipien bei der Konzeption und Kon­ struktion miteinbeziehen • Den Naturraum sowie die soziale und ökologische Umwelt respektieren • Zur Entwicklung der Gemeinschaft beitragen, etwa z.  B. durch den Kauf in lokalen Geschäften • Eine ökologische Ernährung auf saisonaler und regionaler Basis • Der größte Teil der Energieversorgung beruht auf erneuerbaren Energien • Es werden Beleuchtungssysteme mit geringem Energieverbrauch sowie Systeme zur Wasserwiederverwendung benutzt • Organisches Material z. B. bei Bettwäsche und Handtüchern nutzen • Die Bestimmungen über den bioklimatischen Bau erfüllen und die Nutzung von Heizungen und Klimaanlagen versuchen, auf ein Minimum zu reduzieren. Das bedeutet, dass das Gebäude gut isoliert und klimatechnisch konzipiert sein sollte. Dass ein Hotel auf einen oder mehrere dieser Punkte setzt, zeigt deutlich den Wunsch nach einem umweltfreundlicheren und -bewussteren Management. Diese Art zu rei­sen wird auch als nachhaltiger Tourismus bezeichnet. Die Welttourismusorganisation (UNWTO definiert nachhaltigen Tourismus dergestalt, dass dieser „vollkommen die aktuellen und zukünftigen wirtschaftlichen, sozialen und umweltbedingten Auswirkungen berücksichtigt, um die Bedürfnisse der Gäste, Industrie, Umwelt und der gastgebenden Gemeinschaft zu erfüllen“(Welttourismusorganisation 2018). Die Tragweite dieses neuen Urlaubsmodells geht so weit, dass die Generalversammlung der Vereinten Nationen das Jahr 2017 zum „Internationalen Jahr des nachhaltigen Tourismus für Entwicklung“ erklärte. Diesbezüglich kommentierte der ehemalige Generalsekretär der UNWTO Taleb Rifai, „es ist eine einmalige Gelegenheit, die Zuwendung der Tourismusbranche auf die drei Pfeiler der Nachhaltigkeit zu erweitern (wirtschaftlich, sozial und umweltfreundlich) sowie um das Bewusstsein eines Sektors zu erweitern, der sich oft unterschätzt“ (Welttourismusorganisation 2018). Gemäß der UNWTO ist der

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8  CSR im Hospitalitymanagement

­Tourismus für fünf Prozent der globalen Emissionen von Kohlenstoffdioxid (CO2) verantwortlich. Von dieser Prozentzahl trägt die CO2-Billanz der Hoteleinrichtungen zu 20 Prozent bei; inklusive Heizung, Klimaanlage, Kühlsysteme von Bars, Restaurants und beheizte Schwimmbäder. Nachhaltige Hotels versuchen sich so aufzustellen, dass gerade ihre eigene Existenz die kleinste mögliche Auswirkung auf die Umwelt hat – damit die Welt, so wie wir sie heute kennen, wesentlich länger so bleiben und hoffentlich ein besserer Ort für zukünftige Generationen werden kann.

8.3

CSR-Potenziale und Trends in der Hotellerie

8.3.1 Wandel im Tourismusbereich Nachhaltiger Tourismus ist ein Trend, der den Tourismusbereich stark und langfristig verändert, wie der Tourismusexperte Prof. Legrand konstatiert. Er entwickelt sich für Unternehmer, Manager, Mitarbeiter und andere Stakeholder im Hotelwesen zu einer Priorität und einer moralischen Verpflichtung. Laut dem Cambridge Institute for Sustainability Leadership sind ca. fünf Prozent der weltweiten Treibhausgasemissionen auf den Tourismus zurückzuführen (Cambridge Sustainability Institute 2020). Dieser Wert soll bis 2035 um 130 Prozent steigen. Allerdings hat die International Tourism Partnership festgestellt, dass das Hotelwesen die Emissionen bis 2050 um 90 Prozent pro Zimmer und Jahr senken muss (verglichen mit dem Wert von 2010), um die Ziele des Übereinkommens von Paris zu erreichen. Laut Legrand ist in den vergangenen fünf Jahren die Hotelbranche weltweit um 2,3 Prozent gewachsen und hat 2018 einen Umsatz von über 1,28 Billionen Euro erzielt (IBISWorld 2018). Wenn sich diese Entwicklung fortsetzt, wird es 2050 mehr als 80.000 zusätzliche Hotels geben. „Wir stehen also vor großen Herausforderungen“, wie Prof. Legrand erklärt, „müssen wir das Wachstum der Branche vorantreiben, steigende Übernachtungszahlen bewältigen und immer mehr Unterkünfte bauen. Gleichzeitig muss aber die CO2-Bilanz verbessert werden, um die Treibhausgasemissionen bis 2050 auf null zu senken“. Nachfolgend werden Trends im Hotelwesen beschrieben (Abb. 8.2), die zu einer besseren Nachhaltigkeit führen (Welttourismusorganisation 2018). Nachhaltige Hotelarchitektur Bei der Errichtung neuer Unterkünfte sollte ein „Triple-Zero-Ansatz“ verfolgt werden. Dies bedeutet, dass lokale Baumaterialien und Handwerker eingesetzt werden (null Kilometer), dass Energiemanagement und Reduzierung der Emissionen eine wichtige Rolle spielen (null Kohlendioxid) und dass beim Bauen ein Lebenszyklusmanagement eingeführt wird (null Abfall). Food Waste (Lebensmittelverschwendung) Hochgerechnet auf Deutschland entstehen nach Schätzungen des WWF (2018) durch Lebensmittelverschwendung (Food Waste) bis zu 18 Millionen Tonnen weggeworfener Lebensmittel im Jahr. Der Verlust fällt entlang der gesamten Wertschöpfungskette an, von der

8.3  CSR-Potenziale und Trends in der Hotellerie

161

Barrierefreiheit Lebensmittelverschwendung

Plastikverzicht

CSR Elemente in der Hotellerie Papierloses Hotel

Hotelarchitektur

Wasserverbrauch

Energiesparen

Abb. 8.2  CSR-Elemente in der Hotellerie. Eigene Darstellung

Produktion bis zum Endverbraucher. Allein im Hotelbereich entstehen in Deutschland jedes Jahr 200.000 Tonnen Lebensmittelabfälle. Die wichtigsten Handlungsmöglichkeiten zur Reduktion von Food Waste sind: • Bewusstsein für Food Waste schaffen. Lebensmittelabfälle messen oder wiegen, Mitarbeitende in Küche und Service, aber auch Gäste sensibilisieren und informieren, Weiterbildungen für Mitarbeitende ermöglichen • Food Waste vermeiden oder vermindern. Menüplanung, Einkauf und Lagerbestände optimieren. Das Angebot so gestalten, dass weniger Food Waste anfällt, etwa mittels kleinerer Speisekarte, Alternativen zu Büfetts und optimierter Portionsgrößen. • Food Waste verwerten oder weitergeben. Reste bei späteren Menüs oder für Personalessen verwenden, vorrätige Lebensmittel an wohltätige Organisationen weitergeben. • Food Waste recyceln statt entsorgen. Kreisläufe schließen durch Kompostieren oder durch Zuführen zu einer Biogasvergärung.

Verzicht von Plastik- und Einwegprodukten Der Verzicht auf Einwegprodukte aus Plastik geht über das Recycling hinaus und kann dazu beitragen, die riesigen Mengen an Abfall, die durch die Herstellung und Entsorgung dieser Artikel entstehen, zu reduzieren. Ein guter erster Schritt ist die Abschaffung von Kunststoffwasserflaschen und Plastiktüten. Barrierefreiheit Behinderte Menschen haben ein Recht auf selbstbestimmte und umfassende Teilhabe und auf Gleichstellung (Neumann und Kargermeier 2015). Dazu gehört auch, dass behinderte und

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8  CSR im Hospitalitymanagement

mobilitätseingeschränkte Menschen ohne Barrieren reisen können (Aragall et al. 2017). Viele Leistungsanbieter der Reise- und Tourismusbranche haben den Handlungsbedarf erkannt und Maßnahmen eingeleitet. Die Bundesregierung setzt sich für barrierefreie Angebote in allen Bereichen des Tourismus ein (BMWi 2020). Barrierefreiheit soll zu einem Markenzeichen des Tourismus in Deutschland werden. Zur Beseitigung dieses Informationsdefizites fördert das BMWi die Einführung eines bundesweit einheitlichen Kennzeichnungs- und Zertifizierungssystems (Reisen für alle). Dazu gehört auch eine Datenbank, in der barrierefreie touristische Angebote erfasst und bewertet werden können (Reisenfüralle 2020). Ziel ist es, Menschen mit Behinderungen über zertifizierte Plattformen verlässliche Informationen zur Verfügung zu stellen. Lizenznehmer des Systems „Reisen für alle“ sind Tourismusmarketingorganisationen der Länder und überregional aufgestellte Tourismusunternehmen. Die wichtigsten Handlungsmöglichkeiten im Bereich der Barrierefreiheit sind: • Über Barrierefreiheit informieren, sensibilisieren und Zugänglichkeit der Information sicherstellen • Website barrierefrei gestalten, Eignung des Hotels für Menschen mit Behinderungen oder speziellen Bedürfnissen transparent machen • Personal entsprechend schulen und sensibilisieren • Bauliche Maßnahmen zur Verbesserung der Barrierefreiheit ergreifen • Soweit möglich öffentliche Bereiche und Gästezimmer behindertengerecht optimieren • Barrierefreiheit im Betrieb mit ergänzenden Maßnahmen optimieren: z. B. Abholservice und spezielle Dienstleistungen im Hotel ermöglichen, Sicherheitskonzepte und Beschriftungen optimieren • Über den Betrieb hinaus barrierefreies Angebot verbessern • Zusammenarbeit mit Organisationen zur Förderung der Barrierefreiheit pflegen und geeignete Freizeitangebote vermitteln

Energieeinsparung Diese „ökologisch nachhaltige Vorgehensweise“ lässt sich einfach und effektiv verfolgen, indem beispielsweise das Gästeerlebnis neu gestaltet wird, um die Reisenden zum Umdenken zu bewegen. Eine Möglichkeit wäre, die Minibar und die Kaffeemaschine in jedem Zimmer durch entsprechende Angebote in einem für alle Gäste zugänglichen Bereich zu ersetzen. Hoteliers und Gastronomen geben laut dem Deutschen Hotel- und Gaststättenverband (Dehoga 2020) im Schnitt über fünf Prozent des Betriebsumsatzes für Energie aus. Bei steigenden Energiepreisen können diese Kosten langfristig im zweistelligen Prozentbereich liegen. Zum Glück hängen die Energiekosten eines Betriebes nicht allein vom Preis, sondern ebenso vom Verbrauch ab. Das heißt: Energiesparen lohnt sich immer mehr, Energieeffizienz wird in Zukunft noch mehr als heute erheblichen Einfluss auf die Rentabilität eines Betriebes haben. Geringerer Wasserverbrauch Manche Unterkünfte bitten ihre Gäste nicht nur, Wasser zu sparen und Handtücher nicht unnötig waschen zu lassen, sondern testen Innovationen wie Duschen, die selbst Wasser filtern.

8.4  Externe Nachhaltigkeitszertifizierungen

163

Papierloses Hotel Dies lässt sich mit einem modernen Property Management System ganz einfach erreichen. Damit wird nicht nur der Betrieb vereinfacht und das Gästeerlebnis optimiert, sondern auch die Kohlenstoffemissionen reduziert.

8.4

Externe Nachhaltigkeitszertifizierungen

Reise- und Hotelunternehmen leben von ihrem guten Image nach außen und innen. Zunehmend führen Tourismusunternehmen ein an CSR orientiertes Leitbild ein. Wie und ob die CSR-Leitbilder auch umgesetzt werden und zu Verbesserungen führen, kann jedoch derzeit noch nicht nachgeprüft werden. Ein CSR-aktives Unternehmen kann sich auf dem Markt daher nur schwer von anderen Mitbewerbern objektiv abheben (Wagner 2019). Von allen Beteiligten anerkannte einheitliche Mindeststandards sind ebenso sinnvoll wie eine unabhängige und externe Überprüfung. Dies garantiert ein höheres Maß an Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit für das Unternehmen. Den Reisenden gibt es die Sicherheit, Kunde bei einem nachweisbar gesellschaftlich verantwortlichen Unternehmen zu sein (Legrand 2019). Wenn von Zertifizierungen gesprochen wird, so können im Wesentlichen drei Zertifizierungsbereiche bzw. Zertifizierungsgegenstände unterschieden werden: • Das Qualitätsmanagementsystem eines Unternehmens • Das Berichtswesen und die Prozesse von Unternehmen • Die Produkte und Angebote von Hotelunternehmen

Qualitätsmanagementsysteme Ansätze für eine Zertifizierung des Managementsystems mit Elementen von CSR gibt es bereits mehrfach: EMAS (Eco Management and Audit Scheme), auch Öko-Audit genannt, ermöglicht europäischen Unternehmen, ihr betriebliches Umweltmanagement und den Umweltbericht zu validieren. Eine zertifizierungsfähige internationale Norm ist weiterhin die weltweit gültige ISO 14001, wie EMAS ein Umweltmanagementsystem, das jedoch keinen öffentlichen Umweltbericht vorsieht und auch in anderen Aspekten etwas weniger anspruchsvoll ist als EMAS. Standards für ein Qualitätsmanagementsystem in Betrieben setzt die ebenfalls weltweit gültige ISO 9001. Die für die Tourismuswirtschaft besonders relevanten sozialen Kriterien in der Zuliefererkette werden in der SA 8000 berücksichtigt und sind über ein Sozial-Audit zertifizierbar. Ein allgemein anerkanntes und ganzheitliches CSR-Zertifizierungssystem gibt es noch nicht. Mit der geplanten ISO 26000 entsteht zwar ein weltweit gültiger Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung, eine Zertifizierung ist zunächst nicht vorgesehen. Berichtswesen Das Berichtswesen kann, auch unabhängig vom Qualitätsmanagementsystem, extern überprüft werden. Die Prüfungen werden von Wirtschaftsprüfern oder sachkundigen Auditoren

164

8  CSR im Hospitalitymanagement

nach standardisierten Fragenkatalogen vorgenommen und es wird ein Testat erteilt. Allerdings gibt es dazu bislang keinen Standard der Berichtsprüfung selber, den ein Bericht erfüllen muss, und es fehlt an einer allgemein anerkannten Messlatte. Zum Teil wird er­ satzweise der Leitfaden der Global Reporting Initiative (GRI) zugrunde gelegt. Von Tourismusunternehmen können damit die hier vorliegenden Kerninhalte verwendet werden. Produktsiegel Zusätzlich zur unternehmensorientierten Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems oder Berichtswesens besteht eine oftmals verwirrende Vielfalt von weltweit über 60 Produktgütesiegeln (Labels) für Tourismusangebote, die jeweils auf spezifischen Qualitätsund/oder Umweltkriterien basieren. Produktsiegel zu Sozialkriterien im Tourismus gibt es bisher kaum. Die Fairtrade Labelling Organisations International (FLO) untersucht derzeit die Verwendung von Möglichkeiten eines Fairtrade-Siegels im Tourismus. Bei den Produktsiegeln besteht die Gefahr, dass Tourismusunternehmen mit einzelnen Produkten werben, ohne sich insgesamt und systematisch an CSR zu orientieren. Von daher sollten Produktsiegel in die CSR-Strategie von Unternehmen eingebunden werden. Auf der Grundlage der Projekterfahrungen der CSR Reporting Initiative erscheint ein Modell für eine erweiterte Berichtszertifizierung sinnvoll, bei dem zusätzlich zur reinen Berichtsprüfung auch Elemente eines Managementsystems integriert werden.

8.5

GreenSign-Gütesigel

GreenSign ist ein Gütesiegel zur Kennzeichnung nachhaltig agierender Hotelbetriebe. Es vereint dabei ein Gemeinschaftssystem aus Umweltmanagement und nachhaltiger Betriebsführung für Hotels, die ihre Nachhaltigkeit verbessern wollen. Nachhaltigkeit als Managementprinzip bringt der Hotellerie immer häufiger entscheidende Vorteile für den geschäftlichen Erfolg. Somit ist auch die Tendenz der Bedeutung von nachhaltigen Gütesiegeln steigend. Bisher ist es hauptsächlich in Deutschland vertreten, es ist jedoch ­international anwendbar. Das Gütesiegel wurde 2014 von der Firma InfraCert (Institut für Nachhaltige Entwicklung in der Hotellerie) auf Grundlage wissenschaftlicher Untersuchungen entwickelt und wird auch von diesem vergeben. Der Hauptsitz des Instituts befindet sich in Berlin. Es wurde von den beiden Unternehmerinnen Suzann Heinemann und Sandra Rochnowski 2014 gegründet. Im Vorfeld der Einführung wurde ein Kriterienkatalog ausgearbeitet. Die 92 Kriterien des Prüfkatalogs wurden auf Basis international anerkannter Rahmenwerke für Nachhaltigkeit wie der ISO 14001 (EMAS/Umweltmanagement), der ISO 26000 (Corporate Social Responsibility (CSR)) und den Global Sustainable Tourism Criteria (Nachhaltiger Tourismus (GSTC)) für die Hotellerie entwickelt. Sie umfassen sieben Kernbereiche für nachhaltiges Wirtschaften: „Management und Kommunikation“, „Umwelt (Energie, Wasser und Abfall)“, „Einkauf“, „Regionalität und Mobilität“, „Qualitätsmanagement und nachhaltige Entwicklung“, „Soziale Verantwortung“ und „Wirtschaftliche Verantwortung“ und sind Ausdruck von kontinuierlicher Qualitätssicherung und verantwortungsvoller

8.5 GreenSign-Gütesigel

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­ ukunftsgestaltung. Die meisten dieser Kriterien können direkt von Mitarbeitern, LiefeZ ranten und Gästen im Hotel wahrgenommen werden. Die Einstufung der Nachhaltigkeitsleistung wird anhand des Prüfberichts des Gutachters in GreenSign Level 1 bis GreenSign Level 5 vorgenommen. Für die Einstufung mit Level 1 müssen mindestens 19 Prozent der Kriterien innerhalb der sieben Kernbereiche erfüllt werden. Die höchste Auszeichnung mit GreenSign Level 5 bedingt eine Nachhaltigkeitsleistung von über 90 Prozent. Eine Weiterentwicklung innerhalb der einzelnen Nachhaltigkeitslevels kann zu jedem Zeitpunkt von einem Hotel erfolgen und erfordert ein weiteres Audit zu dessen Verifizierung. Ein jährliches Zwischenaudit in den zwei Folgejahren stellt darüber hinaus sicher, dass ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess der Nachhaltigkeitsperformance im Hotel gewährleistet ist. Viele Hotels unterziehen sich vor Ort einer Prüfung durch einen unabhängigen Gutachter in Form eines Audits. Das Audit endet mit einem qualifizierten Bericht, einer sogenannten Nachhaltigkeitserklärung. In den zwei Folgejahren der Zertifizierung ist jeweils ein Überwachungsaudit vorgesehen. Basis hierfür ist ein vom Hotel individuell festgelegtes Maßnahmenprogramm zu Beginn des Zertifizierungsprozesses, das definierte Nachhaltigkeitsaspekte innerhalb der sieben Kernbereiche mit dessen Zielstellung im Hotel aufzeigt (Abb 8.3). Somit haben Hoteliers und Kunden die Sicherheit, dass zertifizierte GreenSign-Hotels hohe Qualitätsanforderungen an nachhaltiges Wirtschaften erfüllen. Da­rüber hinaus fungiert ein unabhängiger und hochrangiger Beirat ehrenamtlich als Kontroll- und Beratungsinstanz der Zertifizierung (GreenSign 2020) (Abb. 8.3).

GreenSign-Gütesiegel

Antrag zur Zertifizierung

Coaching im Bereich Nachhaltigkeit

Zertifizierungskatalog ausfüllen

Auswertung der Ergebnisse

Auszeichnung und Zertifikat

ÜberwachungsAudit

Abb. 8.3  Phasen zur Erlangung des Gütesiegels. (Quelle: Eigene Quelle in Anlehnung an GreenSign (2020))

166

8  CSR im Hospitalitymanagement

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9

CSR-Zertifikate, Normen und Siegel

Zusammenfassung

Die Frage, wie Unternehmen ihr CSR-Engagement sichtbar machen können, lässt sich nicht nur mit den Themen Kommunikation und Berichterstattung beantworten. Zertifikate und Siegel sind Belohnung und Bestätigung für besondere Leistungen im Bereich der nachhaltigen Unternehmensführung. Der Gesellschaft bieten sie außerdem wichtige Orientierung, welche Unternehmen sich vorbildlich aufstellen, und machen Zusammenhänge in Unternehmen besser verständlich. Zertifikate und Siegel zeichnen Unternehmen aus, die auf freiwilliger Basis bestimmte, verbindliche Regelwerke einhalten. Bei diesen Regelwerken geht es um bestimmte Maßnahmen und Qualitätsmerkmale in den Bereichen Management, Produktgestaltung oder Umgang mit Interessengruppen. Zertifikate und Siegel machen dieses freiwillige Engagement sichtbar und können so die Reputation nach innen und außen verbessern. Gleichzeitig erleichtern es die dahinterliegenden Systeme, unternehmerische Prozesse zu messen.

9.1

Zertifikate und Siegel

Die Frage, wie Unternehmen ihr CSR-Engagement sichtbar machen können, lässt sich nicht nur mit den Themen Kommunikation und Berichterstattung beantworten. Zertifikate und Siegel sind Belohnung und Bestätigung für besondere Leistungen im Bereich der nachhaltigen Unternehmensführung. Der Gesellschaft bieten sie außerdem wichtige Orientierung, welche Unternehmen sich vorbildlich aufstellen, und machen Zusammenhänge in Unternehmen besser verständlich. Zertifikate und Siegel zeichnen Unternehmen aus, die auf freiwilliger Basis bestimmte, verbindliche Regelwerke einhalten. Bei diesen Regelwerken geht es um bestimmte Maßnahmen und Qualitätsmerkmale in den Bereichen Management, Produktgestaltung oder © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Helmold et al., Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5_9

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168

9  CSR-Zertifikate, Normen und Siegel

Umgang mit Interessengruppen. Zertifikate und Siegel machen dieses freiwillige Engagement sichtbar und können so die Reputation nach innen und außen verbessern. Gleichzeitig erleichtern es die dahinterliegenden Systeme, unternehmerische Prozesse zu messen. So kann das Management seine Aktivitäten besser steuern und optimieren. Darüber hinaus helfen die Regelwerke dabei, komplexe Wertschöpfungsketten in globalisierten Märkten transparenter und dadurch verantwortungsvoller zu gestalten. Im Wesentlichen gibt es zwei Arten solcher Zertifikate und Siegel: Managementsysteme und Produktlabels. Managementsysteme regeln die Prozesse der Wertschöpfung und verpflichten zu einem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) (Helmold und Samara 2019). Die Zertifizierung dafür erhalten Unternehmen oder ihre Standorte. Ein ­Beispiel dafür ist das europäische System EMAS für Umweltmanagement. Produktkennzeichen bzw. -labels signalisieren dagegen die Eigenschaften eines bestimmten Produkts oder Angebots und wirken bei Kunden als Signal für eine Gütekontrolle. Dazu zählen z. B. das Fairtrade-Label, das EU-Bio-Logo oder der Blaue Engel. CSR-relevante Zertifikate können von verschiedenen Instanzen vergeben werden. Dazu gehören öffentlich-­ rechtliche Einrichtungen (z. B. der Blaue Engel für Konsumgüter oder das EU-Bio-Label für Nahrungsmittel), Institute (z. B. ÖkoTex Standard 100 für Textilien), Normierungsorganisationen (z.  B.  ISO 14001), Initiativen und Vereine (z.  B. das Siegel des „Forest Stewardship Council“ (FSC) für Holz- und Papierprodukte) sowie Branchenverbände (z. B. das BDIH-Siegel für Naturkosmetik). Die Standards hinter diesen Zertifikaten und Siegeln unterscheiden sich dabei in ihrer Aussagekraft. Sind sie von einem Unternehmen allein oder einer bestimmten Unternehmens-Branche entwickelt worden, genießen sie oft weniger Glaubwürdigkeit, als wenn mehrere Interessengruppen sie im Dialog abgestimmt haben (BMWi 2020). Wenn die Einhaltung der Selbstverpflichtung von unabhängigen Dritten kontrolliert wird, kann dies das Vertrauen in den Standard steigern. Konkrete, messbare Ziele, eine transparente Berichterstattung über die Einhaltung sowie Sanktionen bei Nichteinhaltung des Regelwerks können dafür sorgen, dass der Mehrwert der Zertifizierung verständlich wird.

9.2

Wesentliche Zertifikate und Siegel im CSR-Kontext

In Deutschland und Europa wenden viele Unternehmen Standards an, um ihre Auswirkungen auf die Umwelt zu minimieren. Die bekanntesten Umweltmanagementsysteme sind dabei EMAS (Eco Management and Audit Scheme) und die ISO-Norm 14001. Im Hinblick auf Abläufe und Prozesse hat die ISO 9001 für Qualitätsmanagement ebenfalls eine lange Tradition. Seit einigen Jahren lassen sich auch soziale Aspekte systematisch ins Management einbeziehen. Bei der Zertifizierung in sogenannten Social Audits kommt dafür seit 1997 die Norm SA 8000 zur Anwendung. Sie regelt insbesondere die Arbeitsbedingungen bei Zulieferern in Ländern, in denen sich gesetzliche Regelungen nur unzureichend durchsetzen lassen.

9.3  Qualitätsmanagementsystem ISO 9001

169

Sobald ein Unternehmen einen bestimmten Standard anstrebt, wird zunächst intern die Erfüllung der damit verbundenen Regeln geprüft. Im anschließenden Vergabeprozess  – auch Zertifizierung oder Labeling genannt – bestätigt ein unabhängiger Prüfer (Auditor) das Vorgehen. Er besucht den Betriebsstandort, sichtet Dokumente und überzeugt sich so von der Einhaltung des Regelwerks. Mit einer regelmäßigen Auditierung stellen Unternehmen ihr freiwilliges CSR-Engagement so auf stabile Füße und verbessern die Kommunikation mit ihren internen und externen Anspruchsgruppen. Bei allen beschriebenen Vorteilen von Zertifikaten und Audits stehen sie auch immer wieder in der Kritik. Meist bezieht sich die Kritik darauf, dass ein Audit nicht restlos alle Aspekte von sozialen oder ökologischen Vorgehensweisen in Unternehmen oder Lieferketten überprüfen kann und dass manche Unternehmen ihre Situation im Vorfeld von angekündigten Audits schönen oder Missstände verschleiern. Für Unternehmen, die mit einer ernsthaften Motivation in ein solches Audit einsteigen und sich einen wirklichen Aufschluss über die Zustände versprechen, stellen sie jedoch ein probates Mittel dar.

9.3

Qualitätsmanagementsystem ISO 9001

Qualitätsmanagement steht für Verbesserungsmaßnahmen an einem Produkt oder Prozess mit dem Fokus auf die Erfüllung von Kundenforderungen. Ein Qualitätsmanagementsystem ist daher auf die Zufriedenheit der Kunden ausgerichtet. Das Qualitätsmanagement ist also einer der Maßstäbe, durch die der Kunde seine Kaufentscheidung trifft. Zudem ist es ein Faktor, der in intensiver Wechselwirkung mit der Wettbewerbssituation und Leistungsfähigkeit eines Anbieters steht. Qualität leitet sich vom lateinischen Wort „qualis“, also „wie beschaffen“ ab. Der meist positiv besetzte Begriff ist somit prinzipiell wertneutral. Nach der Qualitätsmanagement Norm ISO 9001 ist Qualität dabei der Grad der Erfüllung gegebener Anforderungen (TÜV Süd 2020). In der QM-Realität werden diese Forderungen meist durch den Kunden gestellt. Qualitätsmanagement ist kein Begriff des „entweder-oder“. Man kann also einer Einheit nicht das Vorhandensein oder Fehlen von Qualität zuschreiben. Es sind vielmehr alle Ausprägungen zwischen „sehr gut“ und „sehr schlecht“ möglich. Deshalb gibt es keine absolute Qualität, sondern sie stellt den Grad und das Ausmaß der Anpassung des Ergebnisses einer Tätigkeit an die gegebenen Anforderungen dar. Die nachfolgenden Abschnitte enthalten einen Einstieg und Überblick über das Thema sowie Informationen zum Kern der Norm und den Vorteilen von Qualitätsmanagement. Zudem wird beschrieben, welche Rollen, zum Beispiel die des Qualitätsbeauftragten, bei der Umsetzung wichtig sind. Die Norm ISO 9001 stellt Anforderungen, die als Grundlage für die Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen dienen. Was fällt Ihnen zuerst bei dem Begriff „Mutter aller Normen“ ein? Aktuell vielleicht die DIN EN ISO 9001? Die Bezeichnung DIN EN ISO macht deutlich, dass dieses Normenwerk auf nationaler Ebene (DIN), europäischer Ebene (EN) und weltweit (ISO) wichtig ist. Betrachtet man die bekannteste ISO-Normfa-

170

9  CSR-Zertifikate, Normen und Siegel

milie, ist dies die 9000er-Familie. Im Jahr 2012 haben die ISO-­Mitglieds­körperschaften eine formale weltweite Überprüfung der ISO 9001 beschlossen. Dabei hat sich eine Mehrheit der Befragten für eine Revision der Norm ausgesprochen. Die Neufassung der Norm ist im November 2015 verabschiedet worden. Zertifizierungsstellen gewähren üblicherweise eine dreijährige Übergangsfrist, innerhalb der die QM-­Systeme auf die neue Revision umgestellt sein müssen. Die Struktur der neuen Revision orientiert sich an der in den ISO-Direktiven festgelegten Grundstruktur für Managementsystemnormen (High Level Structure) und hat deshalb jetzt 10 Kapitel: 1. Anwendungsbereich 2. Normative Verweise 3. Begriffe 4. Kontext der Organisation 5. Führung 6. Planung für das Qualitätsmanagementsystem 7. Unterstützung (Support) 8. Betrieb (Operation) 9. Bewertung der Leistung 10. Verbesserung

9.4

Umweltnorm ISO 14001

Die ISO 14001 ist der weltweit akzeptierte und angewendete Standard für Umweltmanagementsysteme. Die Norm wurde 1996 von der Internationalen Organisation für Normung veröffentlicht und zuletzt im Jahr 2015 novelliert (Umweltbundesamt 2020). Die internationale Norm legt Anforderungen an ein Umweltmanagementsystem fest, mit denen eine Organisation ihre Umweltleistung verbessern, rechtliche und sonstige Verpflichtungen erfüllen und Umweltziele erreichen kann. Die zentralen Elemente der ISO 14001 sind: • Planung. Festlegung von Umweltzielen und entsprechenden Maßnahmen, Zuständigkeiten und Verfahrensweisen. • Durchführung. Umsetzung der festgelegten Maßnahmen und Verfahrensweisen. • Kontrolle. Überprüfung der Zuständigkeiten und Verfahrensweisen sowie der Maßnahmen im Hinblick auf die Umweltziele und die Umweltleitlinien (sog. „Umweltpolitik“) der Organisation. • Verbesserung. Anpassung der Zuständigkeiten, Verfahren und Maßnahmen sowie ggf. auch der Umweltziele und Umweltleitlinien.

9.5  CSR ISO-Norm 26000

171

Die ISO 14001 ist auf Organisationen jeder Art und Größe sowie auf unterschiedliche geografische, kulturelle, soziale oder ökologische Bedingungen anwendbar. Sie legt allerdings keine absoluten Anforderungen für die Umweltleistung fest. So können zwei Organisationen, die ähnliche Tätigkeiten ausüben, aber unterschiedliche Umweltleistung zeigen, dennoch beide die Anforderungen der ISO 14001 erfüllen. Die wesentlichen Neuerungen in der aktuellen Fassung der ISO 14001 sind: • Einführung der einheitlichen Grundstruktur für ISO-Managementsystemnormen, (sog. „High-Level-Structure“) • Stärkung der Leitungsverantwortung für das Umweltmanagement und Integration in die Geschäftsprozesse der Organisation • stärkere Betonung der Umweltleistungsverbesserung und deren Messung durch entsprechende Kennzahlen • Durchführen einer Kontextanalyse, in der übergreifende Themen und Entwicklungen bestimmt werden, die für die Organisation und ihr Umweltmanagementsystem relevant sind; in diesem Zusammenhang ist nun auch zu bestimmen, inwiefern die Umwelt Auswirkungen auf die Organisation haben kann (z. B. durch Folgen des Klimawandels oder der Übernutzung natürlicher Ressourcen) • Analyse von Anspruchsgruppen zur Bestimmung und Berücksichtigung ihrer Erwartungen und Anforderungen • Bestimmung und Berücksichtigung der Risiken und Chancen, die mit bedeutenden Umweltaspekten, bindenden Verpflichtungen und anderen Themen und Anforderungen einhergehen können • verstärkte Berücksichtigung des Lebensweges, d. h. der vor- und nachgelagerten Umweltauswirkungen, wobei die Erstellung umfassender Ökobilanzen keine Anforderung ist Die novellierte Norm gilt seit ihrer Veröffentlichung am 15.09.2015. Zertifizierten Unternehmen und sonstigen Organisationen wurde ein Übergangszeitraum von drei Jahren eingeräumt, um auf die neue Norm umzustellen.

9.5

CSR ISO-Norm 26000

Die ISO-Norm 26000 behandelt die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen und anderen Organisationen. Sie soll ihnen als Leitfaden zur Orientierung dienen. Bei dieser Norm handelt es sich um einen Leitfaden, der grundlegende Orientierung bei der Umsetzung von Corporate Social Responsibility geben soll. Im Gegensatz zu anderen ISO-Normen stellt die ISO 26000 keine zertifizierbare Managementsystem-Norm dar. Mit der Norm „ISO 26000:2010 Guidance on social responsibility“, die seit Ende 2010  in

172

9  CSR-Zertifikate, Normen und Siegel

Kraft ist, hat die ISO Neuland betreten. Denn die Norm betrifft die gesellschaftliche Verantwortung von Organisationen – und damit einen Bereich, der üblicherweise als „weich“ verstanden wird, auch wenn er handfeste Auswirkungen hat. Ob es die Zerstörung von Urwäldern für die Palmölherstellung ist oder das Anheizen bewaffneter Konflikte durch den Rohstoffabbau im Kongo: Das Handeln von Organisationen hat mitunter dramatische Folgen für die Gesellschaft, für die diese nicht immer auch die Verantwortung übernehmen. Lässt sich Verantwortung standardisieren, normieren oder sogar messen? Eine internationale, für alle Länder und Bereiche gültige Norm dafür aufstellen? Man kann das bezweifeln, aber tatsächlich ist das, was sich hinter der ISO 26000 verbirgt, auch keine Norm im strengen Sinn, sondern eine sogenannte „Norm mit Leitfadencharakter“. Das heißt: Es werden darin keine Anforderungen festgelegt, wie sich Organisationen zu verhalten haben. Vielmehr soll der Leitfaden zur Orientierung dienen: Wie sieht Verantwortung für diese Organisation aus, was umfasst sie? Wo und was kann verbessert werden? Braucht es dafür wirklich eine ISO-Norm? Für Unternehmen gibt es seit vielen Jahren schon verschiedene Standards, Leitlinien und Indizes unter dem Stichwort der Corporate Social Responsibility. Etwa den Global Compact der Vereinten Nationen, den Dow Jones Sustainability Index oder die Global Reporting Initiative. Allerdings: Bei der Vielzahl an Standards und Indizes blickt kaum noch jemand durch. Ob etwa ein Unternehmen tatsächlich im Kerngeschäft ökologisch und sozial fair handelt oder lediglich Greenwashing betreibt, lässt sich da schwer sagen. Bei der Vielzahl an Standards setzt auch die ISO 26000 an: Sie soll die bestehenden Standards nicht ersetzen, sondern zielt eher auf ein gemeinsames Verständnis des Begriffs „gesellschaftliche Verantwortung“ ab. Im Unterschied zur Corporate Social Responsibility schließt die ISO-Norm allerdings nicht nur Unternehmen, sondern alle Arten von Organisationen mit ein: also auch Einrichtungen wie zum Beispiel Hochschulen, Verwaltungen oder Krankenhäuser. Dieser breite Zugang zeigt sich auch im schließlich beschlossenen Leitfaden. Er liefert keine konkrete Handlungsanleitung und legt auch keine Kennziffern oder Ähnliches fest. Deshalb ist die ISO 26000 auch nicht zertifizierbar. Der Leitfaden beginnt mit einer Reihe von Definitionen und Trends und definiert sieben grundlegende Prinzipien gesellschaftlicher Verantwortung, die noch recht allgemein gehalten sind: • Rechenschaftspflicht. Das Handeln von Organisationen hat Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft. Darüber sollen sie Rechenschaft ablegen. • Transparenz. Wie eine Organisation handelt, entscheidet usw., das sollte in einem vernünftigen Umfang offengelegt werden und damit nachvollziehbar sein. • Ethisches Verhalten. Sorge um andere Menschen, Tiere und Umwelt. • Achtung der Interessen der Anspruchsgruppen (Stakeholder) • Achtung der Rechtsstaatlichkeit • Achtung internationaler Verhaltensstandards (z. B. die der Internationalen Arbeitsorganisation, IAO) • Achtung der Menschenrechte

9.7  Global-Compact-Prinzipien der Vereinten Nationen

9.6

173

EcoVadis

Ziel der EcoVadis-Methodik ist es, die Qualität des CSR-Managementsystems eines Unternehmens anhand dessen Richtlinien, Aktionen und Ergebnissen zu bewerten. Die Bewertung konzentriert sich auf 21 CSR-Kriterien, die in vier Themenbereiche untergliedert sind: Umwelt, Arbeits- und Menschenrechte, Ethik und nachhaltige Beschaffung. Diese Kriterien stützen sich auf internationale CSR-Standards wie die zehn Prinzipien des UN Global Compact, die Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO), die Standards der Global Reporting Initiative (GRI), die Norm ISO 26000, die CERES-­ Grundsätze und die UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte, die auch unter dem Namen „Ruggie Framework“ bekannt sind.

9.7

Global-Compact-Prinzipien der Vereinten Nationen

Global Compact oder auch United Nations Global Compact ist der englische Name für einen weltweiten Pakt (deutsch: Globaler Pakt der Vereinten Nationen), der zwischen Unternehmen und der UNO geschlossen wird, um die Globalisierung sozialer und ökologischer zu gestalten. Der Global Compact fordert Unternehmen auf, sich zu einem Katalog von Grundwerten aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung zu bekennen, sie zu unterstützen und innerhalb ihres Einflussbereichs in die Praxis umzusetzen. Die Prinzipien umfassen folgende Elemente: • Unternehmen sollen den Schutz der internationalen Menschenrechte unterstützen und achten • Unternehmen sollen sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen • Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen wahren • Unternehmen sollen für die Beseitigung aller Formen von Zwangsarbeit eintreten • Unternehmen sollen für die Abschaffung von Kinderarbeit eintreten • Unternehmen sollen für die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung und Erwerbstätigkeit eintreten • Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen dem Vorsorgeprinzip folgen • Unternehmen sollen Initiativen ergreifen, um größeres Umweltbewusstsein zu fördern • Unternehmen sollen die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien beschleunigen • Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschließlich Erpressung und Bestechung

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9  CSR-Zertifikate, Normen und Siegel

Literatur BMWi. (2020). Unternehmenswerte. CSR Made in Germany. Zertifikate und Siegel. https://www. csr-in-deutschland.de/DE/Unternehmen/CSR-Berichterstattung/Zertifikate-und-Siegel/zertifikate-und-siegel.html. Zugegriffen am 20.02.2020. Helmold, M., & Samara, W. (2019). Progress in performance management. Industry insights and case studies on principles, application tools, and practice. Heidelberg: Springer. TÜV Süd. (2020). ISO 9001. https://www.tuvsud.com/de-de/dienstleistungen/auditierung-und-zertifizierung/iso-9001. Zugegriffen am 20.02.2020. Umweltbundesamt. (2020). www.umweltbundesamt.de.

Zusammenfassung

10

Zusammenfassung

Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit stellen heute einen der wichtigsten Faktoren in Unternehmen dar, sowohl in den Industrieländern als auch in den Entwicklungs- und Schwellenländern. Beispiele aus der Vergangenheit wie Abgasskandale, Kinderarbeit, Verletzung von Menschenrechten verdeutlichen, dass ethisches Fehlverhalten schwere Image- und Wirtschaftsschäden mit sich bringt und langfristig zu wirtschaftlichen Nachteilen führt, schlimmstenfalls sogar zur Insolvenz. Viele Unternehmen haben einen Paradigmenwechsel hin zu nachhaltigem Wirtschaften entlang der gesamten Wertschöpfungskette vollzogen (Stibbe 2019). Neben dem traditionellen Leitbild bzw. der Grundsatzerklärung (Mission Statement, Vision Statement usw.) veröffentlichen zahlreiche Unternehmen heutzutage auch zusätzlich ihr CSR-­ Leitbild auf ihren Internetseiten.

10.1 G  esellschaftliche Verantwortung als wichtiges Element jeder Organisation Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit stellen heute einen der wichtigsten Faktoren in Unternehmen dar, sowohl in den Industrieländern als auch in den Entwicklungs- und Schwellenländern. Beispiele aus der Vergangenheit wie Abgasskandale, Kinderarbeit, Verletzung von Menschenrechte verdeutlichen, dass ethisches Fehlverhalten schwere Image- und Wirtschaftsschäden mit sich bringt und langfristig zu wirtschaftlichen Nachteilen führt, schlimmstenfalls sogar zur Insolvenz. Vielen Unternehmen haben einen Paradigmenwechsel hin zu nachhaltigem Wirtschaften entlang der gesamten Wertschöpfungskette vollzogen (Stibbe 2019). Neben dem traditionellen Leitbild bzw. der Grundsatzerklärung (Mission Statement, Vision Statement usw.) veröffentlichen zahlreiche © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Helmold et al., Corporate Social Responsibility im internationalen Kontext, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30899-5_10

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176

10 Zusammenfassung

­ nternehmen heutzutage auch zusätzlich ihr CSR-Leitbild auf ihren Webseiten. ZusätzU lich zu den Finanzberichten erhalten die Investoren häufig auch einen aufwendig vorbereiteten Prüfbericht über die CSR-Performance des Unternehmens. Auch in Jahreshauptversammlungen sind CSR-Berichte an die Eigentümer zur Regel geworden. Während vor einigen Jahren das Thema Ethik-Management noch hauptsächlich mit einem formellen Dokument Code of Ethics abgedeckt war, das die wichtigsten Organisationswerte bzw. die Verhaltensregeln erklärt, beschäftigt man sich heute bezüglich der Rolle der Unternehmen in der Gesellschaft mit einer Reihe von Aktivitäten im Risk-­ Management und Compliance-Bereich. Die Unternehmen haben auch erkannt, dass die Erfüllung ihrer gesellschaftlichen Pflichten nicht eine Last bedeuten muss, sondern ihre CSR-Aktivitäten können für ihren nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg eine wesentliche Rolle spielen und sich langfristig positiv auf die Marktposition und das Branding des Unternehmens auswirken, z. B. durch eine positive Reputation, Kundenzufriedenheit, Effizienzsteigerung mittels Mitarbeitermotivation sowie Kostenreduzierung durch umweltfreundliche und regenerative Technologien. Um der Bedeutung des ethischen Managements gerecht zu werden, setzen weltweit die Großunternehmen gesonderte Mitarbeiter bzw. externe professionelle Berater ein, um die ethischen Aufgaben in der Organisation optimal zu gestalten. Durch den Bedarf an qualifizierten Professionals für Business Ethics Management floriert ein neues Berufsfeld. Einige einschlägige Berufsverbände haben sich bereits am Markt etabliert, wie z.  B. die Society of Corporate Compliance and Ethics (SCCE) und die International Compliance Association (ICA). In der Beratungsindustrie dominieren die international stark vernetzten Dienstleister wie Ernst & Young, McKinsey, KPMG und Deloitte trotz des Vorhandenseins einer Fülle kleiner Beratungsfirmen.

10.2 CSR als Wettbewerbsvorteil CSR umfasst, vereinfacht ausgedrückt, alle freiwilligen Beiträge von Unternehmen zu ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit. Damit schaffen diese Maßnahmen einen Mehrwert für die Gesellschaft und alle Interessensvertreter (Stakeholder) (Stibbe 2019). Unbestritten ist, dass Unternehmen zwar auch Aktivitäten entfalten können, denen kein betriebswirtschaftlicher Nutzen gegenübersteht, jedoch ist dies nur in einem vergleichsweise beschränkten Umfang möglich. Umfangreiche Aktivitäten sind nur möglich, wenn dem damit verbundenen Aufwand auch ein entsprechender betriebswirtschaftlicher Nutzen gegenübersteht. Ein betriebswirtschaftlicher Mehrwert wird in den Wirtschaftswissenschaften und entsprechend auch in wirtschaftsnahen Publikationen mit dem Begriff Wettbewerbsvorteil bezeichnet (Helmold et al. 2019). Wettbewerbsvorteile können sowohl direkt messbare Vorteile darstellen, wie beispielsweise erzielte Einsparungen oder Steigerungen des Umsatzes, als auch Faktoren wie Mitarbeitermotivation, Reputation etc. Wenn nachfolgend auf Wettbewerbsvorteile fokussiert wird, ist damit nicht gemeint, dass der Mehrwert für die Mitarbeiter und die Gesellschaft

10.2  CSR als Wettbewerbsvorteil

177

weniger relevant seien. Vielmehr gilt es, diesen nicht-ökonomischen Mehrwert besser zu erschließen, indem aufgezeigt wird, dass entsprechende Maßnahmen nicht den wirtschaftlichen Zielsetzungen widersprechen (Helmold und Samara 2019). Die benannten Wettbewerbsvorteile lassen sich wie folgt zusammenfassen: • • • • • • • •

Kosteneffizienz (Energieeffizienz, Materialeffizienz) Risikoreduzierung, Verbesserung Risikomanagement Aufbau und Schutz der Reputation und ggf. der Marken Motivation der Mitarbeiter Anziehung und Halten von Talenten Förderung von Innovationen Festigung der Kundenbeziehungen Entwicklung von neuen Geschäften durch neue Produkte und/oder Erschließung neuer Märkte • Verbesserung der Investor Relations Betrachtet man diese Wettbewerbsvorteile und teilweise auch die Herleitungen in den betrachteten Studien, dann resultieren die Kostensenkungsvorteile meist aus Umweltschutzmaßnahmen und die Vorteile bezüglich Motivation der Mitarbeiter sowie Anziehung und Halten von Talenten insbesondere aus der Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen (Fifka 2014). Der Beitrag zur Risikoreduzierung sowie zum Aufbau und Schutz der Reputation hängt stark damit zusammen, dass CSR eine systematische Berücksichtigung von Risiken in den Bereichen Umweltschutz und sozialen Aspekten sicherstellt sowie dazu beiträgt, dass positive Beiträge des Unternehmens in der Kommunikation hervorgehoben werden. Hier wirkt sich also eine durch ein CSR-Management herbeigeführte systematische Vorgehensweise aus (Wunder 2017). Anhand der Studien, die sich gezielt mit den Motiven und Wettbewerbsvorteilen von CSR für kleine und mittelständische Unternehmen befasst haben, lässt sich erkennen, dass zwar grundsätzlich weitgehend die gleichen Wettbewerbsvorteile relevant sind, jedoch die Relevanz der einzelnen Vorteile anders eingestuft wird. Bei klein- und mittelständischen Unternehmen werden insbesondere das Anziehen und Halten von Talenten und die Motivation ihrer Mitarbeiter als besonders wichtig angesehen. Weniger relevant erscheinen den meisten KMU-Befragungen zufolge Aufbau und Schutz der Reputation des Unternehmens und dessen Marken sowie der Beitrag zur Verbesserung des Risikomanagements. Dies erscheint plausibel, während große Konzerne im Allgemeinen als attraktive Arbeitgeber angesehen werden, haben nicht wenige kleine und mittelständische Unternehmen oftmals die Herausforderung zu bewältigen, dass sie weniger bekannt sind und die Karriereförderung wie Karrierechancen als weniger attraktiv eingeschätzt werden. Somit ist für diese Unternehmen die Gewinnung von talentierten Mitarbeitern oft eine besondere He­ rausforderung. Zudem ist aufgrund der kleineren Unternehmensgröße meist eine viel stärkere emotionale Bindung zwischen den obersten Führungskräften und der Belegschaft zu verzeichnen als bei multinationalen Unternehmen, was auch dazu beitragen dürfte, dass

178

10 Zusammenfassung

die Faktoren „Motivation“ und „Anziehen, Halten von Talenten“ in KMU-Befragungen stärker betont werden. Und während sich bei großen Konzernen das Interesse an einer guten Reputation oftmals auf die Marken sowie auf die öffentliche Meinung auf nationaler, europäischer oder globaler Ebene bezieht, ist das Interesse bei klein- und mittelständischen Unternehmen eher auf gute Beziehungen in der unmittelbaren Nachbarschaft der Standorte, das heißt zu den Nachbarn, den Behörden und der Gemeinde, gerichtet. Da die meisten Untersuchungen das Ziel hatten, die Wettbewerbsvorteile zu identifizieren oder nachzuweisen, werden die Ergebnisse selten relativiert. Die Studie von Hoffman und Maaß (Hoffmann und Maas 2008), die im Vergleich zu den anderen Studien eine besonders gute empirische Grundlage hat und wohl auch für den deutschen Mittelstand ­repräsentativ ist, kommt zu dem Ergebnis, dass die befragten Führungskräfte zwar der Auffassung sind, dass CSR zu Wettbewerbsvorteilen führt, sich diese Vorteile jedoch nicht statistisch nachweisen lassen. Andere Studien zeigen auf, dass CSR entlang der gesamten Wertschöpfungskette und Unternehmensfunktionen Wettbewerbsvorteile in finanzieller Hinsicht mit sich bringt (Weber 2015; Akben-Selcuk 2019; Jun-Cho et al. 2019).

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