Controlling-Management [1 ed.] 9783428555925, 9783428155927

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Werner Pepels

Controlling-Management

Duncker & Humblot

•

Berlin

WERNER PEPELS

Controlling-Management

Controlling-Management

Von

Werner Pepels

Duncker & Humblot · Berlin

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© 2018 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Satz: L101 Mediengestaltung, Fürstenwalde Druck: buchbücher.de gmbh, Birkach Printed in Germany ISBN 978-3-428-15592-7 (Print) ISBN 978-3-428-55592-5 (E-Book) ISBN 978-3-428-85592-6 (Print & E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706

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Vorwort Es gibt durchaus hinreichende Publikationen zum Thema „Controlling“, auch wenn man nicht originär-konzeptionelle dabei ausblendet und nur die Fachveröffentlichungen betrachtet. Insofern gibt es für jedes weitere Buch die Notwendigkeit zur Rechtfertigung. Ausgangspunkt der vorliegenden Initiative ist das durchwachsene Image des Controllings, das häufig mit Begriffen wie „Erbsenzählerei“ umschrieben wird. Diese Sicht rührt daher, dass überwiegend die quantitativen Aufgaben im Controlling im Vordergrund gesehen werden. Dies spiegelt sich dann auch im Inhalt vieler Fach- und Lehrbücher wider. Dabei kommen dem Controlling nicht nur korrigierende Aufgaben, sondern vor allem auch initiierende Aufgaben zu. Und letztere stehen hier im Mittelpunkt. Diese Inhalte werden zwar in gängigen Büchern zum strategischen Controlling bereits berücksichtigt, hier jedoch geht es ausdrücklich auch um das operative Controlling, also die Umsetzung, die eine über die Controller-Sicht hinausgehende Perspektive erfordert. Daher stehen nicht, wie vielfach in der Controllingliteratur üblich, die Aktivitäten des institutionalen Controllings im Fokus, sondern die Controllingaspekte der anderen, davon unabhängigen Managementfunktionen im Unternehmen, die auch Controllingaufgaben wahrnehmen. Insofern dient dieses Buch als konkrete Arbeitshilfe nicht nur für Controller, sondern vielmehr noch für alle Fach- und Führungskräfte, die von Controllingaufgaben tangiert sind. Denn Controlling findet nicht nur im Controlling statt, sondern in allen Funktionen, Instrumenten und Sektoren der Wirtschaft. Daher trägt hier jede(r) Manager/in Verantwortung und sollte sich auskennen. Insofern sind drei Zielgruppen angesprochen. Erstens Einsteiger in das Management, die sich derzeit im Aus- und Weiterbildungsstadium befinden. Sie erhalten einen Überblick über die vielfältigen Aufgaben des Controllers, gewinnen ein Verständnis für dessen Konzept und lernen Controllingaspekte anderer Aufgabenbereiche im Unternehmen kennen. Zweitens Umsteiger aus nicht-betriebswirtschaftlichen Domänen in das Management. Sie erhalten in übersichtlicher Form Einblick in das Controllingsystem und verstehen die vielfältigen ökonomischen Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Unternehmen, die dessen Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit steuern und lenken. Und drittens Aufsteiger im Controlling, die von ihrer bekannten Teilaufgabe ausgehend nunmehr mit anderen Funktionen, Instrumenten oder Sektoren be-

6 Vorwort

traut werden. Sie können ihr erworbenes Know-how leichter auf diese neuen Bereiche transferieren, indem sie Einblick in deren Mechanik gewinnen. Quick Wins beziehen sich auf vergleichsweise rasch nutzbare Ansatzpunkte zur Steuerung und Lenkung, die spürbare Verbesserungen schaffen können. Darauf kommt es gerade außerhalb der Controllingfunktion an. Der Autor kommt ebenfalls von außerhalb des Controllings und kann gerade deshalb seine umsetzungsorientierte Sichtweise einbringen. Dazu bringt er Erfahrungen und Kenntnisse aus zwölf Jahren Managementtätigkeit, zuletzt als General Manager/ Partner eines mittelständischen Beratungsunternehmens sowie 27 Jahren Hochschullehrertätigkeit als Professor für BWL ein. Dabei fließen Eindrücke aus Hunderten Seminarveranstaltungen mit Praktikern aus allen Hierarchieebenen ein. Dieses Buch zeichnet sich weiterhin durch eine sehr feinteilige Strukturierung der Inhalte aus. Dies schafft eine rasche Orientierung in den Inhalten und erlaubt die Nutzung individuell gezielter Querverbindungen. Dies wird unterstützt durch zahlreiche Übersichtsabbildungen und Beispiele sowie durch umfangreiche separate Literaturhinweise zur Vertiefung, da der Text vorwiegend versucht, der Breite des Controlling-Managements gerecht zu werden. Die Aufbereitung ist dabei so systematisch-analytisch wie von Fach- und Lehrbüchern zu erwarten, zugleich aber so anwendungsbezogen, wie eine anspruchsvolle Praxisorientierung es gebietet. Gesteigerter Wert wurde auf die Verständlichkeit der Ausführungen gelegt. Der Aufbau besteht aus zehn Modulen, die einen bündigen Überblick für die Materie geben und in sich weitgehend geschlossen sind. Insofern ist es nicht erforderlich, das Buch komplett durchzuarbeiten, sondern jeder Leser kann für sich diejenigen Module auswählen, die ihm/ihr den meisten Wissenszuwachs versprechen lassen. Für die Möglichkeit zur Veröffentlichung dankt der Autor dem Verlag Duncker & Humblot, vor allem Herrn Dr. Florian Simon und Herrn Dr. Andreas Beck, sowie deren Team, vor allem Frau Susanne Werner, das nun schon zum wiederholten Male die Realisierung übernommen hat. Für etwaige Unzulänglichkeiten, die trotz intensiver Kontrolle verblieben sind, trägt natürlich allein der Autor die Verantwortung. Ihnen als Leser dieses Buches sei nunmehr viel Erfolg bei der Nutzung der Wissensinhalte zu Ihrem eigenen Vorteil und zum Vorteil Ihres Unternehmens gewünscht. Ihnen als Interessent sei empfohlen, je nach Interessenschwerpunkt, das/die betreffende(n) Kapitel wie vorliegend querzulesen und mit anderen Angeboten zu diesem Thema zu vergleichen. Sie können dann eine fundierte Entscheidung treffen, ohne fürchten zu müssen, dass Ihr hart erarbeitetes Geld hier oder woanders suboptimal angelegt ist. Krefeld, im August 2018

Werner Pepels

Inhaltsübersicht Einleitung: Was ist und wozu dient Controlling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1. Begriff und Abgrenzung des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2. Planungsperspektive im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.1 Planungsdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.2 Hilfen zur Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.3 Risikobehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.4 Budgetierungsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.5 Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3. Überprüfungsinhalte im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.1 Abgrenzung der Analysegrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.2 Zielsystem des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 3.3 Verfahren zur Situations-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.4 Strategische Stellgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.5 Unternehmerische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4. Überwachungsinhalte im Controlling  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.1 Kennzahlen auf Strukturbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.2 Kennzahlen auf Prozessbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 5. Informationsversorgung im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.1 Steuerung der Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.2 Steuerung der Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.3 Steuerung der Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 5.4 Steuerung der Erlöse  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 6.1 Controlling in der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 6.2 Controlling in der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 6.3 Controlling in der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 6.4 Controlling im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 6.5 Controlling im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 7.1 Controlling des Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 7.2 Controlling der Qualitätspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 7.3 Controlling des Personalwesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 7.4 Controlling der Wissensbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 7.5 Controlling der Innovationsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 7.6 Controlling der Krisenbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424

8 Inhaltsübersicht 8. Ausgewählte Bereiche des sektoralen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 8.1 Controlling der Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 8.2 Controlling der Absatzmittler im Handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 8.3 Controlling der Internationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 9. Sonderbereich Online-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 9.1 Ausprägungen des e-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 9.2 Besonderheiten im Online-Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 9.3 Online-Präsenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 9.4 Datenbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 10. Institutionales Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 10.1 Aufgabengestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 10.2 Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525 10.3 Prinzipien der organisationalen Stellenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 10.4 Formen der Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 Sachwortregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548 Zum Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Inhaltsverzeichnis Einleitung: Was ist und wozu dient Controlling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1. Begriff und Abgrenzung des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2. Planungsperspektive im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.1 Planungsdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.2 Hilfen zur Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2.1 Entscheidungssituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2.2 Sonderfälle der Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.3 Risikobehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.3.1 Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.3.2 Handlungsoptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.4 Budgetierungsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.4.1 Budgetbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.4.2 Budgetdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.5 Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3. Überprüfungsinhalte im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.1 Abgrenzung der Analysegrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.1.1 Relevanter Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.1.2 Relevanter Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.1.3 Relevante Geschäftseinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.2 Zielsystem des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 3.3 Verfahren zur Situations-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.3.1 Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.3.2 Größendegressionseffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.3.3 Branchenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.3.4 Einfache Analyseverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.3.5 Komplexe Analyseverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.4 Strategische Stellgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.4.1 Überprüfung der Nachfragequelle  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.4.2 Überprüfung des Nachfragesegments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 3.4.3 Überprüfung des Konkurrenzvorteils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.4.4 Überprüfung des Marktverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.4.5 Überprüfung der Anbieterabfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.5 Unternehmerische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.5.1 Peters and Waterman-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.5.2 Pümpin-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.5.3 Profit Impact of Market Strategies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

10 Inhaltsverzeichnis 4. Überwachungsinhalte im Controlling  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.1 Kennzahlen auf Strukturbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.1.1 Einzelkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.1.2 Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.2 Kennzahlen auf Prozessbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 4.2.1 Einzelkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 4.2.2 Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5. Informationsversorgung im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.1 Steuerung der Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.1.1 Allgemeine Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.1.2 Nutzung von Instrumenten  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 5.1.3 Elemente der Kreditfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 5.1.3.1 Verbesserung der Kreditsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 5.1.3.2 Geeignete Kreditformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 5.1.3.3 Kreditsubstitute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 5.1.4 Elemente der Beteiligungsfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 5.1.5 Elemente der Selbstfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 5.1.6 Elemente der Rückstellungsfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 5.1.7 Finanzstrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 5.2 Steuerung der Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.2.1 Formen und Einflussgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.2.2 Statische Rechenbasis zur Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 5.2.2.1 Ansatz und Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 5.2.2.2 Kritische Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 5.2.3 Dynamische Rechenbasis zur Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.2.3.1 Ansatz und Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5.2.3.2 Kritische Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 5.2.4 Nominalinvestitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 5.2.4.1 Analytische Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 5.2.4.2 Heuristische Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.3 Steuerung der Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 5.3.1 Adäquate Kostengliederungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 5.3.2 Kostensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 5.3.2.1 Kostenartenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 5.3.2.2 Kostenstellenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.3.3 Analyse in der Vollkosten-Trägerrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.3.3.1 Stückrechnungsbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.3.3.2 Zeitrechnungsbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 5.3.4 Analyse in der Teilkosten-Trägerrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5.3.4.1 Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5.3.4.2 Auswertungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5.3.5 Plankostenrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Inhaltsverzeichnis11 5.3.6 Sonderformen der Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 5.3.6.1 Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5.3.6.2 Zielkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.3.6.3 Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten . . . . 169 5.3.7 Sonderformen der Kostenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 5.3.7.1 Total Costs of Ownership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 5.3.7.2 Lebenszyklusrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 5.3.7.3 Gemeinkostenwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 5.4 Steuerung der Erlöse  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 5.4.1 Erlösartenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 5.4.1.1 Haupterlöse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 5.4.1.2 Nebenerlöse aus Zusatzleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 5.4.1.3 Nebenerlöse aus Preiszuschlägen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 5.4.1.4 Erlösschmälerungen (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 5.4.1.5 Erlösschmälerungen (II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 5.4.1.6 Erlösschmälerungen (III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 5.4.1.7 Erlösschmälerungen (IV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 5.4.1.8 Preisnachlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 5.4.1.9 Konditionensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 5.4.2 Erlösstellenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 5.4.2.1 Objektdimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 5.4.2.2 Gebietsdimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 5.4.2.3 Zeitdimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 5.4.2.4 Kombinierte Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 5.4.3 Erlösträgeranalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 5.4.3.1 Statische Kundenwertermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 5.4.3.2 Dynamische Kundenwertermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 5.4.3.3 Maßnahmen zur Kundenwertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . 206 6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 6.1 Controlling in der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 6.1.1 Transaktionsphasen im Einkaufsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 6.1.1.1 Initialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 6.1.1.2 Problembeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 6.1.1.3 Einkaufsquellentaktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 6.1.1.4 Anfragenstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 6.1.1.5 Angebotseinholung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 6.1.1.6 Angebotsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 6.1.1.7 Lieferantenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 6.1.1.8 Bestellverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 6.1.1.9 Einkaufsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 6.1.2 Arten gewerblicher Einkaufsobjekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 6.1.3 Entscheidungen im Organisationalen Einkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

12 Inhaltsverzeichnis 6.2 Controlling in der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 6.2.1 Elemente des Produktionsinputs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 6.2.2 Elemente des Produktionsoutputs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 6.2.3 Produktionspotenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 6.2.3.1 Anlageneinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 6.2.3.2 Kapazitätsnutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 6.2.3.3 Technologieeinsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 6.2.4 Optionen des Produktionslayouts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 6.2.5 Materialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 6.3 Controlling in der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 6.3.1 Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 6.3.2 Eingangslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 6.3.3 Entscheidungen zur Lagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 6.3.4 Entscheidungen zum Transport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 6.3.5 Einsatz logistischer Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 6.3.6 Zwischenlagerung und Umladung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 6.3.7 Ausgangslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 6.3.8 Entsorgungslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 6.4 Controlling im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 6.4.1 Prüfgröße Markenwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 6.4.1.1 Messansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 6.4.1.2 Bewertungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 6.4.1.3 Darlegungsanlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 6.4.2 Prüfgröße Preissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 6.4.2.1 Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 6.4.2.2 Preis-Leistungs-Verhältnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 6.4.2.3 Wettbewerbsorientierte Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . 271 6.4.2.4 Nachfrageorientierte Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 6.4.2.5 Betriebszielorientierte Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 6.4.2.6 Erstmalige Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 6.4.2.7 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 6.4.2.8 Interne Steuerungsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 6.4.3 Prüfgröße Werbekonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 6.4.3.1 Eckdaten der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 6.4.3.2 Nutzung Nicht-klassischer Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 6.4.3.3 Nutzung Klassischer Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 6.4.3.4 Medienprofile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 6.4.4 Prüfgröße Medialeistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 6.4.4.1 Rahmendaten der Mediastrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 6.4.4.2 Datenbasis für Mediazählungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 6.4.4.3 Media-Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 6.4.4.4 Mediataktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

Inhaltsverzeichnis13 6.5 Controlling im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 6.5.1 Denkmodell Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 6.5.2 Gestaltungsdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 6.5.3 Formen des Direktvertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 6.5.4 Formen des Indirektvertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 6.5.5 Präsenz im Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 6.5.6 Vertrieb über Marktveranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 6.5.6.1 Ungleichgewichtige Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 6.5.6.2 Gleichgewichtige Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 7.1 Controlling des Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 7.1.1 Modellarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 7.1.2 Prozesssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 7.1.2.1 Prozessmodell als Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 7.1.2.2 Wirkungsgrad von Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 7.1.2.3 Produktivitätssteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 7.1.2.4 Komplexitätsbehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 7.1.3 Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340 7.1.3.1 Wertkette als Denkmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 7.1.3.2 Wertkettengestaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 7.2 Controlling der Qualitätspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 7.2.1 Darstellung und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 7.2.2 Total Quality Management als Maxime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 7.2.3 Six Sigma zur Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 7.2.4 Qualitätsnormung und -verbriefung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 7.2.5 Ausgewählte Werkzeuge im Qualitätscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . 351 7.2.5.1 Fehler-Möglichkeits- und -Einfluss-Analyse . . . . . . . . . . . . 351 7.2.5.2 Quality Function Deployment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 7.2.5.3 Qualitätsmessungen und -auswertungen . . . . . . . . . . . . . . . 354 7.2.5.4 Formale Qualitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 7.2.5.5 Informale Qualitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 7.2.6 Qualitätskostenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 7.2.7 Fehlerfolgenabschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 7.2.8 Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 7.2.8.1 Steuerung der Erwartungs- und Erlebnisniveaus . . . . . . . . 365 7.2.8.2 Verfahren zur Zufriedenheitsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 7.3 Controlling des Personalwesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 7.3.1 Stellgrößen der Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 7.3.1.1 Bedarfsbasis an Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 7.3.1.2 Beschaffung von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 7.3.1.3 Auswahl von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 7.3.1.4 Einsatz von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 7.3.1.5 Freisetzung von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378

14 Inhaltsverzeichnis 7.3.2 Stellgrößen der Personalführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 7.3.2.1 Beurteilung von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 7.3.2.2 Entwicklung von Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 7.3.2.3 Entgeltbasis für Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 7.4 Controlling der Wissensbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 7.4.1 Wissensressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 7.4.2 Forschungsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 7.4.3 Informationssammlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 7.4.3.1 Schreibtischforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 7.4.3.2 Feldforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 7.4.3.3 Erhebungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 7.4.4 Datenauswertung und -interpretation  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 7.5 Controlling der Innovationsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 7.5.1 Kreativitätsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 7.5.2 Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 7.5.3 Schutzrechtsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 7.5.4 Gewinnschwellen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 7.5.5 Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 7.5.6 Marktprognosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 7.5.6.1 Qualitative Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 7.5.6.2 Systematische Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 7.6 Controlling der Krisenbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 7.6.1 Prävention durch Krisenvorsorge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 7.6.2 Lenkung durch Sanierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 7.6.3 Sicherung durch Turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 8. Ausgewählte Bereiche des sektoralen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 8.1 Controlling der Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 8.1.1 Konstitutive Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 8.1.2 Kundendienste als sekundäre Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . 439 8.1.3 Spezifische Instrumente zur Ertragssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 8.1.3.1 Leistungsbündelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 8.1.3.2 Preisbaukasten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 8.1.3.3 Yield Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 8.1.4 Raumfaktor Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 8.1.5 Zeitfaktor Abwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 8.2 Controlling der Absatzmittler im Handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 8.2.1 Datenbasis Warenwirtschaftssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 8.2.1.1 Arbeitsweise des Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 8.2.1.2 Module des Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 8.2.2 Efficient Consumer Response . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 8.2.2.1 Systemelemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 8.2.2.2 ECR-Angebotsseite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 8.2.2.3 ECR-Nachfrageseite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460

Inhaltsverzeichnis15 8.2.3 Collaborative Planning Forecasting Replenishment . . . . . . . . . . . . . 461 8.2.4 Transparenz im indirekten Absatzkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 8.2.5 Besonderheiten im stationären Einzelhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 8.2.5.1 Direkte Produkt-Profitabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 8.2.5.2 Direkte Produkt-Rentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 8.2.5.3 Regalplatznutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 8.2.5.4 Platzierungsoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 8.3 Controlling der Internationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 8.3.1 Auslandsmarktfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 8.3.2 Auslandsmarktrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 8.3.2.1 Risikoarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 8.3.2.2 Risikobewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 8.3.3 Beurteilung der Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 8.3.3.1 Außenhandel als Option . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 8.3.3.2 Dauervertragsabsatz als Option . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 8.3.3.3 Direktinvestition als Option . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 8.3.4 Beurteilung der Marktabfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 8.3.5 Beurteilung der Marktführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487 9. Sonderbereich Online-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 9.1 Ausprägungen des e-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 9.2 Besonderheiten im Online-Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 9.2.1 Merkmale des Online-Angebots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493 9.2.2 Virtuelle Marktveranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 9.2.2.1 Marktplatzauslegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 9.2.2.2 Dynamische Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 9.2.3 e-Shop-Auftritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498 9.3 Online-Präsenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 9.3.1 Eignung der Corporate Website  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 9.3.2 Display-Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 9.3.2.1 Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 9.3.2.2 Auslieferung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 9.3.2.3 Affiliation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505 9.3.3 WWW-Messwerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 9.3.4 e-Mail-Einsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509 9.3.5 Soziale Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 9.3.6 Mobile Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514 9.3.7 Suchmaschinen-Einsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515 9.4 Datenbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 10. Institutionales Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 10.1 Aufgabengestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 10.2 Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525 10.3 Prinzipien der organisationalen Stellenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526

16 Inhaltsverzeichnis 10.4 Formen der Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 10.4.1 Organisatorische Spezialisierung im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 529 10.4.2 Organisatorische Konfiguration im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . 537 10.4.3 Organisatorische Koordination im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . 541 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 Sachwortregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548

Abbildungsverzeichnis Abbildung 0: Buchaufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abbildung 1: Basiselemente des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Abbildung 2: Zusatzelemente des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Abbildung 3: Planungsdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Abbildung 4: Entscheidungssituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Abbildung 5: Budgetierungsverfahren  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Abbildung 6: Budgetrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Abbildung 7: Berichtsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Abbildung 8: Abgrenzungen des Relevanten Markts  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Abbildung 9: Verhalten in der Strategischen Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Abbildung 10: Zielsystem des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Abbildung 11: Zieldimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Abbildung 12: Verfahren zur Istsituations-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Abbildung 13: Elemente einer Branchenstruktur-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Abbildung 14: Elemente einer Umfeld-Analyse  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Abbildung 15: Zuordnungen der TOWS-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Abbildung 16: Optionen für Nachfragequellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Abbildung 17: Optionen der Marktparzellierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Abbildung 18: Optionen des „Strategischen Spielbretts“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Abbildung 19: Optionen des Konkurrenzvorteils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Abbildung 20: Optionen des Marktverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Abbildung 21: Verhalten von „Herausforderer“ und „Mitläufer“ im Markt  . . . . . . 88 Abbildung 22: Optionen der Anbieterabfolge  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Abbildung 23: Schema des Outpacing-Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Abbildung 24: Stadien im Hyper Competition-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Abbildung 25: Ansätze zur Erfolgsfaktorenforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Abbildung 26: Kennzahlen auf Strukturbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Abbildung 27: Kennzahlen auf Prozessbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Abbildung 28: Finanzierungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Abbildung 29: Finanzierungsquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

18 Abbildungsverzeichnis Abbildung 30: Investitionsrechnungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Abbildung 31: Verfahren zur Unternehmensbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Abbildung 32: Kostengliederungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Abbildung 33: Einteilungen der Kostensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Abbildung 34: Formen der Stückrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Abbildung 35: Schema der Zuschlagskalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Abbildung 36: Formen der Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Abbildung 37: Schemata der Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Abbildung 38: Auswertungen der Teilkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Abbildung 39: Formen der Plankostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Abbildung 40: Schema der Zielkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Abbildung 41: Formen der Erlösanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Abbildung 42: Erlösarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Abbildung 43: Formen von Erlösschmälerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Abbildung 44: Preisnachlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Abbildung 45: Erlösstellenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Abbildung 46: Kundenwertermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Abbildung 47: Kundenwertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Abbildung 48: Kaufarten im B-t-B-Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Abbildung 49: Kaufklassen im B-t-B-Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Abbildung 50: Optionen der Einkaufsquellentaktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Abbildung 51: Dokumentarten in der Einkaufsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Abbildung 52: Übergabeklauseln in der Einkaufsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Abbildung 53: Optionen der Lieferungsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Abbildung 54: Arten gewerblicher Einkaufsobjekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Abbildung 55: Ansätze im Organisationalen Beschaffungsverhalten . . . . . . . . . . . . 230 Abbildung 56: Alternative Fertigungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Abbildung 57: Technologieprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Abbildung 58: Alternative Produktionslayouts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Abbildung 59: Zentrale Lieferanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Abbildung 60: Optionen der Transportmittelwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Abbildung 61: Logistische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Abbildung 62: Optionen der Lagerplatzwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Abbildung 63: Alternative Preisgestaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Abbildung 64: Interne Preissteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Abbildungsverzeichnis19 Abbildung 65: Eckdaten der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Abbildung 66: Nicht-klassische Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Abbildung 67: Klassische Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 Abbildung 68: Optionen des Mediaplanungsverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Abbildung 69: Media-Datenbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Abbildung 70: Inhalte von Mediazählungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Abbildung 71: Gestaltungsdimensionen des Absatzkanals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Abbildung 72: Handelsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 Abbildung 73: Einzelhandelsbetriebsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 Abbildung 74: Großhandelskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 Abbildung 75: Formen des Kontraktmarketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 Abbildung 76: Formen von Marktveranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Abbildung 77: Module der Unternehmensbasis im Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . 328 Abbildung 78: Module der Wertschöpfungsarchitektur im Geschäftsmodell . . . . . . 329 Abbildung 79: Module des Marktzugangs im Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . 330 Abbildung 80: „Magisches Viereck“ der Prozessanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Abbildung 81: Elemente des Wirkungsgrads . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Abbildung 82: Ursachen von Komplexitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Abbildung 83: Elemente der Wertkettengestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Abbildung 84: Elemente des Qualitätscontrollings (PDCA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Abbildung 85: Verfahren zur Zufriedenheitsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 Abbildung 86: Inhalte von Personalplanung und -betreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 Abbildung 87: Optionen der Entgeltbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 Abbildung 88: Durchführung der Informationssammlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 Abbildung 89: Ausprägungen der Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 Abbildung 90: Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 Abbildung 91: Teilbereiche der Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 Abbildung 92: Break even-Punkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 Abbildung 93: Verfahren zur Marktprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 Abbildung 94: Elemente der Krisenbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 Abbildung 95: Dienstleistungsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 Abbildung 96: Kundendienstelemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 Abbildung 97: Optionen der Leistungsbündelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 Abbildung 98: Alternative Preisbaukästen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 Abbildung 99: Verfahren zur Standortentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449

20 Abbildungsverzeichnis Abbildung 100: Abwicklungszeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 Abbildung 101: Elemente des ECR-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 Abbildung 102: Markteintrittsoptionen im Außenhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 Abbildung 103: Markteintrittsoptionen bei Dauervertragsabsatz . . . . . . . . . . . . . . . . 481 Abbildung 104: Markteintrittsoptionen durch Direktinvestition . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 Abbildung 105: Optionen der Marktabfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 Abbildung 106: Optionen der Marktführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487 Abbildung 107: e-Commerce-Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 Abbildung 108: Merkmale des Online-Angebots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497 Abbildung 109: Formen der Display-Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 502 Abbildung 110: Erfolgsmessung des Online-Auftritts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 Abbildung 111: Gruppen Sozialer Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511 Abbildung 112: Elemente der Datenbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 Abbildung 113: Informationsübertragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519 Abbildung 114: Elemente des Institutionalen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 Abbildung 115: Optionen der Aufbauorganisation im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 530 Abbildung 116: Schema der Verrichtungsorganisation im Controlling  . . . . . . . . . . . 532 Abbildung 117: Schema der reinen Produktorganisation im Controlling . . . . . . . . . . 533 Abbildung 118: Schema der reinen Gebietsorganisation im Controlling . . . . . . . . . . 535 Abbildung 119: Schema der reinen Kundenorganisation im Controlling . . . . . . . . . . 536 Abbildung 120: Schema der Mehrlinienorganisation im Controlling . . . . . . . . . . . . . 538 Abbildung 121: Schema der Stablinienorganisation im Controlling . . . . . . . . . . . . . . 539 Abbildung 122: Schema der Matrixorganisation im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . 540

Abkürzungsverzeichnis ADSp

Allgemeine Deutsche Spediteursbedingungen

AFRA

Affinity, Frequency, Recency, Amount

BAB Betriebs-Abrechnungs-Bogen BPO

Business Process Outsourcing

BRS

Business Risk Service

B-t-B Gewerbekundengeschäft B-t-C Privatkundengeschäft B-t-L

Below the Line

CAD

Computer-aided Design

CAE

Computer-aided Engineering

CAM

Computer-aided Manufacturing

CAPI

Computer Assisted Personal Interviewing

CAPM

Capital Asset Pricing Model

CASI

Computer Assisted Self Interviewing

CATI

Computer Assisted Telephone Interviewing

CD

Cross Docking

CF Cash-flow CFRoI

Cash-flow Return on Investment

CIM

Computer Integrated Manufacturing

CIT

Critical Incident Technique

CLTV

Customer Lifetime Value

CPFR

Collaborative Planning Forecasting Replenishment

CPM

Critical Path Method

CUG

Closed User Group

CVA

Cash Value Added

DCF

Discounted Cash-flow

DMAIC

Define, Measure, Analyse, Improve, Check

DPP

Direkte Produkt-Profitabilität

DPR

Direkte Produkt-Rentabilität

DTP

Desktop Publishing

EAN

Europäische Artikel-Numerierung

EBA

Experimental Group before and after

22 Abkürzungsverzeichnis EBDIT

Earnings before Depreciation, Interest, Taxes

EBIT

Earnings before Interest and Taxes

EBITDA

Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, Amortisation

ECR

Efficient Consumer Response

EDI

Electronic Data Interchange

ERP

Enterprise Resource Planning

ERP

Efficient Replenishment (ECR)

EUL

Efficient Unit Loads

EVA

Economic Value Added

FAZ

Frühester Anfangs-Zeitpunkt

FEZ

Frühester End-Zeitpunkt

FMEA

Fehler-Möglichkeits- und -Einfluss-Analyse

FRAC

Frequency, Recency, Amount, Category

FRAP

Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme

FRAT

Frequency, Recency, Amount of Purchase, Type of Merchandise

FuE

Forschung und Entwicklung

GE Geldeinheit GERT

Graphical Evaluation and Review Technique

GRP

Gross Rating Point

GTIN

Global Trade Item Number

GWWS

Geschlossenes Waren-Wirtschafts-System

HTML

Hypertext Markup Language

ICC

International Chamber of Commerce

IKR Industrie-Konten-Rahmen IRC

Internet Relay Chat

J-i-T

Just in Time

KAPOVAZ

Kapazitäts-orientierte variable Arbeitszeit

KGV Kurs-Gewinn-Verhältnis KMU

Klein- und Mittel-Unternehmen

KPI

Key Performance Indicator

LBS

Location-based Service

LEH Lebensmittel-Einzelhandel LoI

Letter of Intend

LSP

Leitsätze zur Selbstkosten-Preisermittlung

MPM

Metra Potential Method

MRP I

Material Requirement Planning

MRP II

Manufacturing Resource Planning

NOPAT

Net Operating Profit after Taxes

Abkürzungsverzeichnis23 NVE

Nummer der Versand-Einheit

OLAP

Online Analytical Processing

PDCA

Plan, Do, Check, Act

PERT

Program Evaluation and Review Technique

PESTLE

Political, Economical, Social, Technological, Legal, Ecological

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

PoS

Point of Sale

PR

Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit)

QFD

Quality Function Deployment

QKZ Qualitätskennziffer QM Qualitätsmanagement QR

Quick Response

QRK Qualitäts-Regel-Karte RFID

Radio Frequency Identification

RFMR

Recency, Frequency, Monetary, Ratio

ROCE

Return on Capital employed

RoI

Return on Investment

RONA

Return on Net Assets

RPZ Risiko-Prioritäts-Zahl RSS

Really Simple Syndication

SAZ

Spätester Anfangs-Zeitpunkt

SCM

Supply Chain Management

SCOR

Supply Chain Operations Reference Model

SE

Simultaneous Engineering

SEA

Search Engine Advertising

SEO

Search Engine Optimization

SEZ

Spätester End-Zeitpunkt

SGE

Strategische Geschäfts-Einheit

SGF

Strategisches Geschäfts-Feld

SGr

Strategische Gruppe

SLA

Service Level Agreement

SPC

Statistical Process Control

SSCC

Serial Shipping Container Code

STEP

Socio-cultural, Technological, Economical, Political-legal

SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

TKP Tausend-Kontakt-Preis TOWS

Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths

TPM

Total Productive Maintenance

24 Abkürzungsverzeichnis TQM

Total Quality Management

TUL

Transport, Umschlag, Lagerung

UGC

User Generated Content

URL

Unique Resource Locator

VMI

Vendor-managed Inventory

VPöA

Verordnung über die Preise bei öffentlichen Aufträgen

WACC

Weighted Average Cost of Capital

WWS Waren-Wirtschafts-System ZBB

Zero Base Budgeting

Einleitung: Was ist und wozu dient Controlling? In Bezug auf die Inhalte und Anwendungen unterteilt sich „Controlling-Management“ vorliegend in zehn Module, die einen umfassenden Überblick über, vor allem das operative, Controlling geben. Modul 1 hat in gebotener Kürze Begriff und Abgrenzung des Controllings zum Inhalt. Die nachfolgenden vier Kapitel befassen sich mit den Kerninhalten des Controllings, der Planung (2.), der Überprüfung (3.), der Überwachung (4.) und der Informationsversorgung (5.). Überprüfung (Audit) und Überwachung (Revision) machen die Kontrolle aus, die Planung ist das unerlässliche Pendant dazu und die Informationsversorgung schafft unternehmensweiten Überblick über die monetäre Lage. Die Überprüfung hat primär die Effektivität der Unternehmensaktivitäten im Fokus, es geht also um die qualitativen Aspekte des Controllings. Die Überwachung hat primär die Effizienz der Unternehmensaktivitäten im Fokus, es geht also um die quantitativen Aspekte des Controllings. Beide gehen vorwiegend vom Status quo aus. Die Planung schafft demgegenüber die notwendige zukunftsgerichtete Perspektive. Die Informationsversorgung befasst sich mit dem Struktur und der Entwicklung der monetären Aspekte der Unternehmensaktivitäten, die im Controlling unter besonderer Beobachtung stehen. Das nachfolgende sechste Modul hat ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings zum Inhalt. Das siebte Modul umfasst ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings und das achte Modul ausgewählte Bereiche des sektoralen Controllings. Im funktionalen Controlling (6.) geht es um die controllingrelevanten Inhalte der wichtigsten Unternehmensfunktionen, denn Controlling als Aufgabe findet mitnichten nur im Controlling als Institution statt. Im instrumentalen Controlling (7.) geht es um die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Hebel, die nach Art und Umfang auf den Unternehmenserfolg einwirken. Und im sektoralen Controlling (8.) wird auf die relevanten Besonderheiten wichtiger Wirtschaftsbereiche eingegangen. Modul 9 beschäftigt sich explizit mit den relevanten, besonderen Merkmalen des Online-Controllings. Und Modul 10 lenkt den Blick auf das institutionale Controlling, also den Aufbau des Controllings in der Unternehmensorganisation. Jedes dieser Module ist durch zahlreiche Unterpunkte gegliedert, so dass eine jederzeitige Orientierung über die Inhalte besteht. Durch diese zehn Module wird daher ein bündiger, strikt managementorientierter Überblick über das Thema gegeben. Dem nachfolgenden Text liegt der Aufbau zugrunde, zunächst das Wesen des Controllings, also Planung, Überprüfung, Überwachung und Informationsversorgung, zu erläutern. Daraus folgt die Anwendung des Controllings aus funk-

26

Einleitung: Was ist und wozu dient Controlling?

tionaler, instrumenteller und sektoraler Sichtweise. Und schließlich dessen organisatorische Verankerung. Zur Planung gehören perspektivische Inhalte in Bezug auf Entscheidung, Risiko, Budget und Berichtswesen. Zur Überprüfung der Effektivität gehören qualitative Inhalte in Bezug auf Ziele, Ist-Analyse, Strategie und Erfolgsfaktoren. Zur Überwachung der Effizienz gehören quantitative Inhalte in Bezug auf Schlüsselgrößen aus Struktur und Prozessen. Und zur Informationsversorgung gehören die monetären Inhalte in Bezug auf Finanzen, Investitionen, Kosten und Erlöse. Diese bilden den Inhalt der Aufgaben im Controlling ab. Diese Aufgaben finden Anwendung auf verschiedene unternehmerische Bereiche. Dieses Bereichscontrolling widmet sich den Funktionen im Unternehmen, den Instrumenten zu dessen Steuerung und den bearbeiteten Handlungssektoren. In Bezug auf die internen, unternehmerischen Funktionen sind vor allem Controllingaufgaben im Beschaffungs-, Produktions-, Logistik-, Marketing- und Vertriebsbereich von Bedeutung. In Bezug auf die unternehmerischen Instrumente sind vor allem Controllingaufgaben in den Bereichen Geschäftsmodell, Qualität, Personal, Wissen, Innovation und Krise von Bedeutung. Und in Bezug auf die externen handlungsbezogenen Sektoren sind vor allem Controllingaufgaben bei Dienstleistung, im Handel und zur Internationalisierung von Bedeutung. Hinzu kommt als aktueller und in vieler Hinsicht besonderer Bereich das Controlling im Online-Geschäft. Schließlich ist zu klären, wie die organisatorische Institutionalisierung des Controllings erfolgt. Dazu bestehen verschiedene Formen (siehe Abbildung 0).



Einleitung: Was ist und wozu dient Controlling?27

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Abbildung 0: Buchaufbau

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1.

Begriff und Abgrenzung des Controllings

In Theorie und Praxis ist das Verständnis des Controllings komplex. Zunächst gilt es dazu, die Beziehung zwischen dem Begriffstandem Planung und Kon­ trolle sowie Controlling zu klären. Planung betrifft die betriebliche Willensbildung und verbindet den gegenwärtigen Status mit dem Ziel der nächsten Periode. Daran schließt sich die Umsetzung als Willensdurchsetzung an. Kontrolle stellt dann fest, ob Abweichungen zwischen der intendierten Planung und dem tatsächlichen Resultat vorhanden sind und ist damit das unverzichtbare Komplement zur Planung (Feedbackschleife). Planung und Kontrolle sind wiederum Bestandteil des Controllings, zu dem weiterhin noch die Informationsversorgung gehört. Diese bezieht sich sowohl auf Informationsrechte gegenüber anderen Stellen im Unternehmen als auch auf Informationspflichten gegenüber Leitungsstellen. Controlling ist aber weder eine reine Servicefunktion, noch Unternehmensführung selbst. Ersteres würde der existenzielle Bedeutung des Controllings nicht gerecht, letzteres ist eindeutig Domäne des Managements. Das bedeutet, dass Unternehmensführungsentscheidungen nach wie vor allein vom Management zu fällen sind. Controlling zeigt jedoch auf fundierter Informations- und Methodenbasis vorher auf, ob diese den Grundsätzen rationaler Unternehmensführung entspricht oder nicht. Das Management ist dann frei in seiner Wahl, es kann sich bewusst für eine Alternative entscheiden, die in diesem Sinne als suboptimal zu gelten hat, muss dann aber auch die Konsequenzen daraus tragen. Controlling zeigt weiterhin fundiert nach einer Entscheidung auf, ob diese in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit effizient und in Bezug auf die Wirksamkeit effektiv gewesen ist. Ersteres erfolgt im Rahmen der Überwachung, letzteres im Rahmen der Überprüfung. Aus Fehlern kann dann i. S. e. Lernprozesses ein zukünftig verbessertes Entscheidungsniveau erreicht werden. Ob Controlling dabei näher an der Unternehmensführungs- oder an der Servicefunktion liegt, hängt vom jeweiligen Organisationsaufbau ab. Je zwingender die Rationalität als, auch kulturelles, Führungsprinzip durchgehalten wird, desto größeren Einfluss hat Controlling auf die Unternehmensführung, je freier Manager darin sind, auf ihr „Bauchgefühl“ zu setzen, desto mehr reduziert sich Controlling auf eine Servicefunktion Controlling betrifft im Kern damit die Beurteilung (Audit) der Effektivität des Unternehmens durch Überprüfung (3.) betrieblicher Aktivitäten sowie die Kontrolle (Revision) der Effizienz des Unternehmens durch Überwachung (4.) betrieblicher Aktivitäten. Flankierend kommen die Planungsperspektive (2.) als



1. Begriff und Abgrenzung des Controllings29

Willensbildung und die monetäre Informationsversorgung (5.) zur Koordination der Unternehmenssituation hinzu (siehe Abbildung 1 und 2).

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1. Begriff und Abgrenzung des Controllings

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Abbildung 2: Zusatzelemente des Controllings

Controlling stellt allgemein die Rationalität der Unternehmensführung sicher (Weber), ist also Korrektiv zur Unternehmensführung, nicht aber Unternehmensführung selbst. Controlling hat vier Dimensionen:



1.  Begriff und Abgrenzung des Controllings31

•• Die funktionale Dimension (6.) betrifft die Aufgaben, die Controlling im Rahmen der Führungsunterstützung in des Unternehmens im Einzelnen zukommen. Es geht also darum, was Controlling macht. •• Die instrumentale Dimension (7.) betrifft die methodischen und sachlichen Hilfsmittel, derer sich Controlling Unternehmen zur Aufgabenerfüllung bedient. •• Die sektorale Dimension (8. + 9.) betrifft Besonderheiten des Controllings in einzelnen Wirtschaftsbereichen. •• Die institutionale Dimension (10.) betrifft die organisatorische Einordnung des Controllings in das Unternehmen. Es geht also darum, was Controlling ausmacht. Dabei geht es jeweils um die Bestimmung von Entscheidungsoptionen, die Bewertung dieser Optionen, die Entscheidung für eine Option, deren Durchsetzung und die Kontrolle der Realisierung. Controlling geht damit weit über Kontrolle hinaus, die landläufig darin gesehen wird, sondern umfasst die Steuerung des Unternehmens („Lotse“), greift jedoch kürzer als die Unternehmensführung („Kapitän“), da ihm Zielsetzung, Leitung, Organisation und Implementierung als Managementaufgaben fehlen. Es dient vielmehr der Transparenz durch konzeptionelle und methodische Beratung des Managements zur Verbesserung deren Informationsstands und damit der Führungsprozesse. Controlling ist also auch nicht gleich Management. Controlling basiert auf Modellen, Methoden und Kennziffern, die entscheidungsrelevant sind. Das operative Controlling hat die Sicherung der Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse zum Ziel. Primäre Zielgrößen sind dabei Gewinn und Liquidität. Es geht um die taktische und operative Planung sowie Budgetierung mit Hilfe von Jahresabschluss/Kosten- und Leistungsrechnung bzw. Finanzierungsrechnung. Der Zeitbezug ist kurzfristig, es geht darum, „die Dinge richtig zu tun“. Die Orientierung ist primär unternehmensintern, dabei werden eine stabile Umwelt und weitgehend sichere Informationen unterstellt. Das strategische Controlling hat die Anpassung des Unternehmens an die Unternehmensumwelt zur langfristigen Existenzsicherung zum Ziel. Zentral sind Erfolgspotenziale in der strategischen Planung. Einfluss darauf nehmen das Unternehmensumfeld und die Unternehmenszielsetzung. Der Zeithorizont ist mittel- bis langfristig angelegt, es geht darum, „die richtigen Dinge zu tun“. Die Orientierung ist primär unternehmensextern, das Umfeld wird dabei als komplex, dynamisch und diskontinuierlich angesehen. Dies bedingt eine hohe Unsicherheit der Informationen. Als Arbeitsschwerpunkte ergeben sich dabei u. a. folgende. Es geht um die steuerungsorientierte Auswertung des internen und externen Rechnungswesens

32

1. Begriff und Abgrenzung des Controllings

und der betrieblichen Statistik, ferner um die Steuerung der Finanz- und Liquiditätsplanung, der Investitionsplanung, der Liquiditätssicherung, der Kapitalbeschaffung und der Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Hinzu tritt die Implementierung von Planungs- und Kontrollrechnungen, die Budgetierung bzw. Budgetkontrolle, die Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen. Weiterhin gehören die Gestaltung des innerbetrieblichen Informationswesens und die Sicherstellung eines bestmöglichen Informationsstands des Managements dazu. Evtl. gliedern sich hierzu die interne Revision und die interne Unternehmensberatungsfunktion an. Im Allgemeinen stehen die quantitativen Elemente in der Controllingliteratur im Vordergrund. Dies liegt wohl darin begründet, dass Controller häufig aus dem Rechnungswesen kommen, bei ihnen also die interne Kostensicht dominiert oder die externe Darlegung monetärer Größen. Dabei ist gerade die qualitative Perspektive bedeutsam, denn dort werden nicht selten erst die Voraussetzungen für diese Größen gelegt. Daher wird im nachfolgenden Text der Fokus auf die betrieblichen Gestaltungsaufgaben des Controllings gelegt, weniger auf buchhalterische Abrechnungsaufgaben. Eine Herausforderung ergibt sich daraus, dass Controlling eine Querschnittsaufgabe darstellt, d. h. verschiedenste betriebliche Funktionen und unternehmerische Bereiche tangiert. Um jeweils qualifiziert tätig werden zu können, bedarf es daher des tieferen Verständnisses der dort anfallenden Aufgaben. Dies wiederum legt den Primat auf betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Daher wird im nachfolgenden Text in gebotener Konzentration auf diese BWL-Perspektive eingegangen und damit die Basis für jedes Controlling gelegt. Fazit: Der Fokus der Inhalte liegt im Folgenden auf der qualitativen Überprüfung der Rationalität betriebswirtschaftlicher Gestaltungen des gesamten Unternehmens, und zwar nicht aus einer vagen, abgehobenen Warte heraus, sondern in konkreten operativen Befunden. Dazu werden die Inhalte der Planung, der Kontrolle und der Information im Controlling ausgeführt. Weiterhin das Controlling der Betriebsfunktionen, der Managementinstrumente und der Wirtschaftssektoren. Dabei werden durch einen integrativen Ansatz vielfältige Optionen zur Ergebnissteigerung zur Reflexion angeboten.

2.

Planungsperspektive im Controlling

Die Planung ist eines der Kernelemente des Controllings. Die Planungsperspektive umfasst dabei im Einzelnen die nachfolgenden Unterpunkte. Es geht dabei um die Dimensionen der Planung (2.1), Hilfen zur Entscheidungsfindung (2.2), die Behandlung von Risiken (2.3), die Formen der Budgetierung (2.4) und das Berichtswesen (2.5).

2.1 Planungsdimensionen Planung ist allgemein das systematische, zukunftsbezogene Durchdenken und Festlegen von Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur Zielerreichung. Kontrolle ist dementsprechend die Gegenüberstellung der Zielgrößen und der erreichten Istgrößen verbunden mit der Analyse von Abweichungen. Planung und Kontrolle bilden einen Regelkreis, Planung ohne Kontrolle ist ebenso sinnlos wie Kon­ trolle ohne Planung unmöglich ist. Aufgabe der Planung ist es, die generellen unternehmenspolitischen Zielsetzungen unter Berücksichtigung interner und externer Gegebenheiten und Entwicklungen zu konkretisieren. Es handelt sich um einen Entwurf einer Ordnung, nach der sich das betriebliche Geschehen der Zukunft vollziehen soll. Planung ist also gegenwärtiges Entscheiden über zukünftiges Tun oder Unterlassen. Sie ist abzugrenzen von Prognose als auf praktischer Erfahrung oder theoretischer Erkenntnis beruhenden Aussagen über die Zukunft, wobei die Zielsetzung fehlt, von Extrapolation als Projizierung eines Sachverhalts mithilfe statistischer Schätzmethoden, wobei die Gestaltung fehlt, und von Improvisation als ex postEntscheidungen, wobei der Zukunftsaspekt fehlt. Planung vollzieht sich in mehreren Phasen. In der Anregungsphase geht es um die Erkennung und Definition von Problemstellungen, die der Planung bedürfen. In der Identifikationsphase geht es um die Beschaffung, Analyse und Interpretation aller für die Problemlösung relevanten Daten. In der Suchphase geht es um die Entwicklung von Lösungsoptionen, die geeignet scheinen, das Problem zu beheben. In der Auswahlphase geht es um die Bewertung dieser Lösungsoptionen und die Präferenz für eine Lösung. In der Durchsetzungsphase geht es um die Implementierung der ausgewählten Optionen. Und in der Kontrollphase geht es um evtl. notwendig werdende Korrekturaktivitäten. Planung geht willensbildend, informationsverarbeitend und systematisch vor und versucht dadurch, zukünftige Handlungsspielräume einzugrenzen, zu strukturieren und zu optimieren. Die Planung bezieht sich auf

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2. Planungsperspektive im Controlling

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Abbildung 3: Planungsdimensionen !!

•• den Planungsgegenstand, also das, was geplant werden soll, •• das Planungssubjekt, also die Person, die plant, •• die Planungsdaten, vor allem Raum, Zeit, Budget und Restriktionen. Die Planung baut auf den Zielen auf und setzt eine Problemanalyse voraus. Daraus leiten sich dann verschiedene Optionen für Lösungen ab, die zu bewerten und zu priorisieren sind. Planung kann dabei nach mehreren Dimensionen unterteilt werden (siehe Abbildung 3). Nach der Anpassungsfähigkeit ergibt sich die starre oder flexible Planung. Starre Planung bedeutet, dass ein Plan über den Zeitraum hinweg unverändert bestehen bleibt, flexible Planung bedeutet, dass ein Plan an Veränderungen der Planungsbedingungen angepasst werden kann, etwa durch Aufschiebung der Verabschiedung, Einbau von Planreserven, Alternativpläne (Optionen), Eventualpläne (Schubladenpläne) etc. Nach dem Detaillierungsgrad gibt es die Grobplanung und die Feinplanung. Erstere dient zur kursorischen Orientierung, letztere zur detaillierten Durchorganisation.



2.1 Planungsdimensionen35

Nach dem Umfang umfassen die Pläne alle Unternehmensbereiche (Totalplanung) oder nur einzelne von ihnen (Partialplanung). Die Partialpläne müssen dann zu einem Totalplan zusammengefasst werden, was große Probleme bereitet. Dazu werden sowohl betriebswirtschaftliche Standard-Software (Enterprise Resource Planning/ERP) als auch fortgeschrittene Informationsverarbeitung (Big Data) eingesetzt. Nach der Fristigkeit ergibt sich die strategische Planung (> 3–5 Jahre), sie bezieht sich auf die Gestaltung der Leistungspotenziale und wird vom TopManagement vorgenommen, die taktische Planung (1–3/5 Jahre), sie bezieht sich auf die Auslegung der so definierten Potenziale und wird vom Senior Management vorgenommen, sowie die operative Planung (< 1 Jahr), sie bezieht sich auf die Detailorganisation und wird vom Middle Management vorgenommen. Nach der Vorgehensweise ergibt sich die retrograde Planung, sie erfolgt Top down in der Hierarchie von der Unternehmensleitung an die einzelnen exekutiven Abteilungen gerichtet, die progressive Planung, sie erfolgt Bottom up in der Hierarchie von der Exekutive an das Top Management gerichtet sowie die zirkuläre Planung, sie ergibt sich zunächst abwärtsgerichtet als Rahmenplan durch die Unternehmensleitung, der dann aufwärtsgerichtet auf den einzelnen Ebenen überprüft und konkretisiert wird. Nach der Zeitabfolge wird unterschieden in gereihte, gestaffelte und geschachtelte Pläne. Bei der geschachtelten Planung ist der kurzfristige Plan integraler Bestandteil des mittelfristigen Plans und dieser wiederum Bestandteil des langfristigen Plans. Bei der gestaffelten Planung überlappen die Planungshorizonte hingegen einander, der kurzfristige Plan ragt also zeitlich in den mittelfristigen hinein und der mittelfristige Plan seinerseits in den langfristigen. Bei der gereihten Planung sind die Pläne unterschiedlicher Fristigkeit lückenlos hintereinander geschaltet, die Planungshorizonte überlappen sich nicht. Nach dem Wiederholungsgrad der Planung kann es sich um eine einmalige Planung oder eine routinisierte Planung handeln. Nach dem Planungsrhythmus bei routinisierter Planung wird wie folgt unterschieden. Bei einem rollierenden Plan wird immer, wenn eine operative Phase abgelaufen ist, die erste Phase der taktischen Planung operativ ausgefüllt, die erste Phase der strategischen Planung taktisch ausgefüllt und die strategische Planung um eine Phase verlängert. Die Pläne rücken also einmal im Geschäftsjahr nach. Bei einem revolvierenden Plan wird wie beim rollierenden vorgegangen, allerdings ist der Aktualisierungsrhythmus unterjährig, so dass eine schnellere Anpassung möglich wird. Bei einem anschließenden Plan werden die Planperioden einmal durchgeplant und dann auch nicht mehr geändert. Die Pläne sind immer überschneidungsfrei und setzen aneinander an.

36

2. Planungsperspektive im Controlling

Nach der Elastizität wird unterschieden in die Eventualplanung, die Alternativplanung und die Engpassplanung. Die Eventualplanung berücksichtigt proaktiv Störfaktoren und hält für diesen Fall eine Fallback-Lösung bereit. Die Alternativplanung geht von zwei alternativen Szenarien aus, die komplett durchgeplant werden. Danach wird eine der Alternativen für das weitere Vorgehen zugrunde gelegt. Die Engpassplanung orientiert sich am betriebswirtschaftlichen Bottleneck (Ausgleichsgesetz der Planung/Gutenberg). Der Engpass limitiert das gesamtbetriebliche Erfolgsniveau. Davon abweichende Planungen sind unrealistisch, solange dieser Engpass nicht überwunden werden kann. Nach der Koordination der Pläne unterscheidet man die Simultanplanung und die Sukzessivplanung, Erstere versucht, alle Teilpläne integrativ zu berücksichtigten, was zwar in einer enormen Komplexität resultiert, wodurch aber ein Gesamtoptimum möglich wird, da gegenseitige Interaktionen berücksichtigt werden. Letztere geht Teilplan für Teilplan vor, was allerdings die Gefahr birgt, in der Summe suboptimal zu bleiben. Es wird also zunächst mit einem Planungsbereich begonnen. Dabei ist sinnvollerweise der betriebliche Engpass Ausgangspunkt jeder Planung. Solange es nicht gelingt, diesen Engpasssektor zu überwinden, stoßen allen anderen Planungen an ihre Grenzen. Jede Planung folgt den Grundsätzen der Vollständigkeit, Genauigkeit, Eindeutigkeit, Kontinuität und Wirtschaftlichkeit. Planung erfordert immer wirtschaftliche Entscheidung. Soll nur ein Ziel verfolgt werden, sind Entscheidungen vergleichsweise klar. Schwierig wird es, wenn mehrere Ziele zugleich verfolgt werden sollen oder Zielgewichtungen erforderlich sind, denn dann entstehen Zielkonflikte.

2.2

Hilfen zur Entscheidungsfindung

Für betriebswirtschaftliche Entscheidungen sind verschiedene Situationen gegeben, deterministisch, objektiv-stochastisch, subjektiv-stochastisch, indeterministisch (siehe Abbildung 4). Hierfür und für Sonderfälle bietet die Planung Entscheidungshilfen. 2.2.1 Entscheidungssituationen Eine sichere Entscheidungssituation bedeutet, dass die Handlungsgrundlagen und -konsequenzen vollständig bekannt sind. Entscheidungen unter Sicherheit als deterministische Entscheide liegen somit vor, wenn alle entscheidensrelevanten Daten und Fakten verfügbar sind, so dass eine Entscheidung mit Sicherheit i. S. e. maximalen Ergebnisses getroffen werden kann. Dies ist leider in der Praxis so gut wie gar nicht gegeben.



2.2  Hilfen zur Entscheidungsfindung37

             

          

        

       

Abbildung 4: Entscheidungssituationen

Eine unklare Entscheidungssituation bedeutet, dass die Handlungsgrundlagen und -konsequenzen zwar unbekannt sind, sich jedoch Anhaltspunkte für objektive Eintrittswahrscheinlichkeiten (objektiv-stochastisch/probabilistisch) bei Risiko oder zumindest subjektive Erfahrungen (subjektiv-stochastisch/heuristisch) bei Unsicherheit finden lassen. Das Entscheidungsfeld ist bei Risiko durch den Zustandsraum der möglichen, nicht beeinflussbaren Umweltsituationen und den Aktionsraum der möglichen, beeinflussbaren Handlungen begrenzt. Für jede Kombination aus Zustand und Aktion werden dann die zu erwartenden Gewinnbeiträge ermittelt. Diese werden mit objektiven Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet. Die Bayes-Regel (µ-Regel) besagt, dass von mehreren Optionen diejenige mit dem höchsten Erwartungswert zu wählen ist. Daher wird für jede Option ein Erwartungswert als Eintrittswahrscheinlichkeit festgelegt. Dieser Wert multipliziert mit dem Ergebnis der jeweiligen Option ergibt die Basis der Entscheidung, die Beurteilung ist risikoneutral. Problematisch ist dabei, die Wahrscheinlichkeit für eine zukünftige Konstellation zu bestimmen. Beim Modalwert (µ – σ) ist die Kombination mit dem höchsten Erwartungswert (µ) die zu präferierende. Die Eintrittswahrscheinlichkeiten geben dabei Aufschluss über die Risikoscheu oder -gierigkeit des Entscheiders. Für gewöhnlich wird Risikoscheu unterstellt, dies gilt erst recht für Manager, die mit dem Kapital von Eigentümern und Kreditgebern arbeiten und dafür rechenschaftspflichtig sind. Die Streuung der Ergebnisse wird durch die Standardabweichung (σ) erfasst. Problematisch ist, wenn zwei oder mehr Alternativen gleiche oder sehr ähnliche Eintrittswahrscheinlichkeiten aufweisen. Die Förstner-Regel besagt, dass von mehreren Optionen diejenige zu präferieren ist, welche die geringste Risikostreuung gemessen in der Standardabweichung aufweist. Die Gewichtung ergibt sich aus der individuellen Risikopräfe-

38

2. Planungsperspektive im Controlling

renz des Entscheiders. Diese kann risikogierig oder risikoscheu ausfallen. Bei Risikoneutralität ist die Gewichtung = 0. Das Bernoulli-Prinzip besagt, dass die Entscheidung mit einer von der Risikoeinstellung des Entscheiders abhängigen Nutzenfunktion zu bewerten ist, die den Zusammenhang zwischen Ergebnis und Nutzen anzeigt. Es wird eine subjektive Risikopräferenz des Entscheiders zugrunde gelegt. Diese bestimmt seine Entscheidung für oder gegen jede Option. Diese Risikopräferenzen sind jedoch schwer bestimmbar und unterliegen zahlreichen internen und externen Einflussfaktoren. Entscheidungen unter Unsicherheit, also solche mit subjektiven Eintrittswahrscheinlichkeiten, sind häufig. Auch für diese Situationen gibt es mehrere Regeln. Die Minimax-Regel zeichnet sich dadurch aus, dass durch ihre Anwendung die Gefahr der Enttäuschung minimiert wird. Es ist diejenige Option zu wählen, deren kleinstes Ergebnis aller Umweltsituationen größer ist als das kleinste Ergebnis aller anderen Alternativen. Der Entscheidungsträger ist daher durch ein hohes Maß an Pessimismus geprägt. Er geht vom ungünstigsten Fall aus, unter dem er seinen Gewinn zu maximieren sucht. Positive Folgen der jeweiligen Alternativen werden dabei jedoch außer Acht gelassen. Die Maximax-Regel (Wald) zeichnet sich dadurch aus, dass jene Option zu wählen ist, deren größtes Ergebnis aller Umweltsituationen größer ist als das größte Ergebnis aller anderen Optionen. Der Entscheidungsträger ist daher durch ein hohes Maß an Optimismus geprägt. Er geht vom günstigsten aller Fälle aus, die negativen Konsequenzen seiner Entscheidung lässt er jedoch außer Acht. Bei der Pessimismus-Optimismus-Regel (Hurwicz) soll ein Kompromiss aus Pessimismus und Optimismus erreicht werden. Dazu werden sowohl die Maxima als auch die Minima der Optionen berücksichtigt, indem beide mit einem Faktor zwischen 0 und 1 gewichtet werden. Dieser drückt die subjektive Sicht der Umweltsituation für den Entscheider aus. Das größte Ergebnis jeder Option wird mit diesem Faktor multipliziert, das kleinste Ergebnis jeder Option mit dem Restwert (1 – ∝). Bei ∝ = 0 entsteht die Minimax-Präferenz, bei ∝ = 1 entsteht die Maximax-Präferenz. Nach der Minimax-Risiko-Regel (Savage-Niehans) werden die relativen Nachteile jeder Option in den Mittelpunkt gestellt. Dazu wird für jede Umweltsituation die Differenz zwischen dem größtmöglichen Ergebnis und den Ergebnissen aller anderen Optionen ermittelt. Es ist dann jene Option zu wählen, bei der die maximal mögliche Enttäuschung, tatsächlich nicht die beste Option gewählt zu haben, minimiert wird. Dies ist der Fall, wenn der größtmögliche Nachteil verglichen mit den größtmöglichen Nachteilen aller anderen Optionen am kleinsten ist. Der Entscheidungsträger verhält sich also risikoscheu.



2.2  Hilfen zur Entscheidungsfindung39

Die Laplace-Regel besagt, dass bei unbekannten Entscheidungssituationen für alle Umweltzustände die gleiche Wahrscheinlichkeit unterstellt werden muss. Daher wird die Situation mit dem höchsten Erwartungswert präferiert (Regel des unzureichenden Grunds). Jede dieser Entscheidungsregeln hat eine gewisse Plausibilität, führt aber zu abweichenden Ergebnissen. Daher liegt es im Benehmen des Entscheiders, welches Ergebnis er sich zueigen macht. Eine ungewisse Entscheidungssituation bedeutet, dass die Handlungsgrundlagen und -konsequenzen unbekannt sind und dafür auch keinerlei Anhaltspunkte vorliegen. Bei Entscheidungen unter Ungewissheit als indeterministische Entscheide sind also keinerlei entscheidensrelevante Daten und Fakten, weder nach Wahrscheinlichkeit noch aus Erfahrung, bekannt. Dies ist vor allem bei völlig neuartigen Situationen gegeben, wie sie aufgrund erratischer Umfeldveränderungen entstehen. 2.2.2

Sonderfälle der Entscheidung

Darüber hinaus entstehen Sonderfälle der Entscheidung. Für Entscheidungen bei zwei oder mehr, konkurrierenden Zielen gibt es vor allem folgende Verfahren. Ein Punktwertverfahren (Scoring) ist anwendbar, sofern es sich um quantitative (metrische, kardinale) Kriterien handelt, so dass sich die bestmögliche Option ergibt. Grundlage ist dabei eine metrische Punktskala. Dazu werden die relevanten Kriterien aufgelistet und jede Option wird hinsichtlich ihrer Ausprägung bei jedem Kriterium mit einem Punktwert (Score) versehen. Gegebenfalls kann eine Gewichtung der Kriterien vorgenommen werden. Als Basis dienen Expertenurteile, möglichst über mehrere Experten verschiedener Bereiche hinweg als einfacher oder gewichteter Durchschnittswert ausgewiesen. Dabei muss eine Punkteskala vorgegeben werden (z. B. 0 – 10 Pkt.). Der höchste Punktwert bzw. das höchste Produkt aus Punktwert und Gewichtung ergibt dann die zu präferierende Option. Problematisch ist, dass die Mehrzahl der Kriterien qualitativer Natur sein dürfte. Um zu einer realistischen Einschätzung zu gelangen, kann eine Konstantsummenskala angewandt werden. Dabei ist die Gesamtzahl der zu vergebenden Punkte vorgegeben. Diese werden dann auf die Optionen verteilt. Dies zwingt zu einer Entscheidung, da ansonsten die Tendenz besteht, alles „sehr gut“ zu finden. Eine Nutzwertanalyse (Value Benefit Analysis) ist erforderlich, wenn qualitative (kategoriale) Kriterien vorliegen, die zunächst in quantitative umzurechnen sind. Dazu ist eine Nutzenfunktion erforderlich, die den Nutzwert jedes Kriteriums bestimmt. Dabei können die ordinalen Kriterien noch subjektiv gewichtet

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2. Planungsperspektive im Controlling

werden. Insofern handelt es sich um die verallgemeinerte Form eines Scorings. Zunächst sind dazu die Beurteilungskriterien zu erfassen, ggf. können diese auch gewichtet werden. Dann werden für den Grad der Zielerreichung Punkte vergeben. Diese ermöglichen eine Umrechnung der ordinalen Werte in metrische. Dafür ist die Vereinbarung einer Beurteilungsskala mit Bandbreiten für die Werte erforderlich. Durch Einordnung in die Bandbreite ist damit eine Umrechnung in Teilnutzwerte möglich. Durch Addition der Teilnutzwerte über alle Kriterien hinweg ergibt sich der Gesamtnutzwert. Gegebenfalls gibt eine Sensitivitätsanalyse Auskunft darüber, wie stabil das Ergebnis bei Variation der Kriteriengewichte und/oder Bewertungen ist. Dadurch soll das Ergebnis interpersonell nachvollziehbar werden. Checklist-Verfahren prüfen dichotom das Vorhandensein oder Nichtvorhandensein vorgegebener Kriterien bei jeder Entscheidungsalternative. Sie gelten damit für nominale Kriterien. Dabei können Musskriterien und Sollkriterien unterschieden werden, je nachdem, ob die entsprechenden Kriterien als Ausschluss oder als Wunsch angesehen werden. Die Beurteilung erfolgt jeweils durch „Zutreffend“/„Unzutreffend“ (bipolar). Die Option mit den meisten „Zutreffend“-Urteilen gilt als überlegen. Allerdings kann auch eine suboptimale Wahl entstehen, wenn alle Optionen mehr oder minder notleidend sind. Beim Paarvergleich werden von allen Optionen reihum jeweils zwei Optionen miteinander verglichen, die Option mit den meisten Überlegenheitsurteilen gilt als die beste. Dabei sind die Bewertungskriterien festzulegen. Sofern diese qualitativer Natur sind, müssen sie zunächt in quantitative Daten umgewandelt werden. Bei der Gegenüberstellung erhält die überlegene Option ein „+“-Zeichen, die unterlegene ein „–“-Zeichen. Bei Gleichstand ergibt sich eine „0“. In der Matrix werden sodann die Überlegenheitsvergleiche addiert und mit den Unterlegenheitsbereichen saldiert. Der Saldo gibt an, wie die Bedeutung einer Option relativ zu allen anderen zu beurteilen ist. Bei der Dominanzprüfung werden nur zwei Entscheidungskriterien in Bezug auf die Optionen bewertet. Durch die Reduktion auf zwei Kriterien kann dieser Vergleich grafisch vorgenommen werden (Quadrant). Dazu wird ein Fahrstrahl in den Quadranten gelegt, falls beide Kriterien gleichgewichtig sind, verläuft dieser winkelhalbierend, bei Ungleichgewichtigkeit ist der Steigungswinkel für das wichtigere Kriterium steiler, für das unwichtigere flacher. Dann wird die Leistungsfähigkeit der Optionen in Bezug auf die beiden Kriterien grafisch eingetragen. Diejenige Option hat als die leistungsfähigste zu gelten, deren Lot auf den Fahrstrahl von der Quadrantenposition aus am weitesten vom Ursprung entfernt liegt. Die Cross Impact-Analyse nimmt den Vergleich mehrerer Optionen rechnerisch vor. Dabei werden die Wechselwirkungen jeder Entscheidung auf alle anderen Entscheidungen beurteilt. Dabei gibt es Entscheidungen, die andere stark beeinflussen, und solche, die von anderen stark beeinflusst werden. Erstere sind



2.2  Hilfen zur Entscheidungsfindung41

von höherer Bedeutung als letztere. Dazu werden die Optionen in einer Matrix jeweils in der Kopfzeile in Bezug auf die Wirkungsziele (… hat Wirkung auf …) sowie in der Kopfspalte in Bezug auf die Wirkungsquellen (… bezieht Wirkung von …) abgetragen. Die Zellen der Matrix weisen aus, wie sich die in den Matrixzeilen aufgeführten Quellen auf die in den Matrixspalten aufgeführten Ziele auswirken. Dabei wird ein Punkteschema zugrunde gelegt, das sich aus Expertenmeinung (Best educated Guess) ergibt. In der Endspalte der Matrix wird die Aktivsumme ausgewiesen, d. h. wie stark beeinflusst eine Option die anderen, in der Endzeile der Matrix die Passivsumme, d. h. wie stark wird eine Option durch die anderen beeinflusst. Die Differenz zwischen Aktivsumme und Passivsumme gibt an, welche relative Position der Bereich im Gesamtsystem einnimmt. Eine positive Differenz weist aus, dass die entsprechende Option eher andere beeinflusst als durch diese anderen beeinflusst zu werden, eine passive Differenz weist aus, dass die Option eher durch andere beeinflusst wird als selbst andere zu beeinflussen. Die Option mit der höchsten Aktivsumme ist die zu präferierende. Die einzelnen Optionen können auch als Profil dargestellt werden. Dazu werden alle Optionen untereinander aufgeführt. Neben jede Option werden jeweils die relevanten Ausprägungen angegeben. Dann wird für jede Option die gewählte Alternative markiert und diese Markierungen werden untereinander grafisch verbunden. Die sich ergebende Linie stellt somit das Zielprofil dar. Ebenso kann für jede Option die Idealausprägung markiert und diese untereinander gestellt verbunden werden. Die Abstände zwischen Idealprofil und Zielprofil weisen dann die hinzunehmenden Abweichungen aus, von mehreren Optionen ist diejenige die zu präferierende, die dem vordefinierten Ideal am nächsten kommt. Bei Berücksichtigung finanzieller Aspekte bietet sich die Kapitalwertmethode (CAPM) an. Dabei spielt das akzeptierte Risiko jeder Option die zentrale Rolle. Im Kern geht es um die Abhängigkeit der zu erwartenden Rendite einer strategischen Option (ursprünglich Kapitalanlage) von einem risikogerechten Diskontierungszinssatz. Die Kapitalmarktlinie gibt dabei einen risikolosen Zinssatz vor. Diese stellt grafisch eine steigende Gerade in einem Quadranten aus Risiko und Rendite dar. Die Rendite ist damit an das individuell akzeptierte Risiko gekoppelt (je höher die Renditeerwartung, desto größer das dafür einzugehende Risiko). Das unternehmensindividuelle (unsystematische) Risiko wird dabei vernachlässigt, das systematische Risiko (Beta) wird für jede Option nach Expertenschätzung angegeben. Von mehreren Optionen ist diejenige die beste, die eine gegebene Rendite bei geringstem Risiko erwarten lässt bzw. bei gegebenem Risiko die höchste Rendite erwarten lässt. Entscheidungen, deren Ergebnis nicht von den Umweltzuständen, sondern den Reaktionen der Marktpartner abhängig sind, werden in Spielsituationen erfasst. Dabei geht es im Regelfall um die Gewinnmaximierung bei rationalem

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2. Planungsperspektive im Controlling

Verhalten aller Beteiligten. Dabei kann unterschieden werden nach der Anzahl der Spieler (ein Gegner/mehrere Gegner), nach der Abfolge der Spielzüge (gleichzeitig, hintereinander) und nach der Anzahl der Züge (ein, mehrere). Es werden vor allem zwei Spielsituationen unterschieden. Ein Nullsummenspiel ist eine kompetitive Situation, bei der die Ergebnisse der Beteiligten sich immer auf Null kompensieren. Was der eine gewinnt, muss der andere hergeben (Win-Lose). Ist ein Spiel bereits nach einer Runde beendet, handelt es sich um ein einstufiges Spiel, analog gibt es mehrstufige Spiele bei mehreren Runden. Würde sich das Verhalten in der nächsten Runde nicht gegenüber dem der vorhergehenden Runde verändern, ist ein (Nash-)Gleichgewicht erreicht. Spiele können aber auch kein oder mehrere Gleichgewichte (Sattelpunkte) aufweisen. Ein sog. Gefangenen-Dilemma ist dadurch gekennzeichnet, dass die sich ergebende Situation für beide Seiten nicht optimal ist, keine Seite allein dies aber zu ändern vermag. Ändert ein Beteiligter autonom sein Verhalten und der andere behält sein Verhalten bei, gerät er in Nachteil. Insofern ist gegenseitiges Vertrauen Voraussetzung für eine Besserung der Situation aller Beteiligter (WinWin). Dies erfordert die Zusammenarbeit der Beteiligten, es handelt sich also um eine kooperative Situation. Entscheidungen unter Nebenbedingungen werden im Rahmen des Operations Research (Unternehmensforschung) angegangen. Hierzu gibt es mehrere Ansätze, der einfachste ist der der linearen Optimierung. Dabei wird eine lineare Zielfunktion mit zwei oder mehr Restriktionen unterstellt. Im Ergebnis geht es dann um eine Maximierung oder Minimierung unter diesen Nebenbedingungen (Optimierung). Grafisch wird dabei die Zielfunktion an die Kante des durch die Restriktionen gebildeten Lösungsraums verschoben, die am weitesten vom Koordinatenursprung entfernt liegt. Ist eine mathematische Lösung nicht mehr möglich, kann eine Simulation vorgenommen werden. Dabei werden die Parameter systematisch variiert, um sich dadurch einem Optimalwert zu nähern (Trial & Error). Bei Entscheidungen in Kollektiven wird gemeinhin vermutet, dass Mehrpersonen-Einheiten zu besseren Ergebnissen kommen als einzelne Entscheidungsträger. Dies kann so sein, muss aber nicht. Es gibt vielfachen Anlass anzunehmen, dass Kollektive zu Entscheidungsdefekten (Groupthink-Phänomen) neigen. Dafür gibt es vor allem zwei Ursachen. Einerseits können Kollektive zu übertrieben risikoreichen Entscheiden kommen, weil jeder Beteiligte im Falle des Scheiterns nur einen Bruchteil der Konsequenzen daraus zu tragen hat und Risikofreude im Übrigen als sozial attraktive Eigenschaft gilt. Andererseits können Kollektive auch zu übertrieben risikoscheuen Entscheiden kommen, weil die Bedenkenträger sich gegenseitig hochschaukeln und insgesamt auch mehr Risiken offensichtlich werden.



2.3 Risikobehandlung43

2.3 Risikobehandlung Die Übernahme von Risiken gehört zu jedem unternehmerischen Handeln, denn die Mehrzahl der Entscheidungen ist unter Unsicherheit zu treffen. Und je größer die Chancen, desto größer spiegelbildlich auch die Risiken. Daher ist ein bewusstes Handling von Risiken erforderlich. Risiken sind objektiv durch zwei Dimensionen gekennzeichnet, die Höhe eines möglichen Schadens und die Wahrscheinlichkeit seines Eintritts. Subjektiv kommt die Risikogierigkeit oder Risikoaversion der Entscheider hinzu. 2.3.1

Darstellung und Bedeutung

Zum bewussten Handling gehört die Risikoidenfikation. Sie ergibt aus der Inventarisierung der Risiken. Dabei ist ein Mindesterwartungswert als Untergrenze vorzusehen, außerdem sind Notfallpläne für das Eintreten eines Risikos vorzuhalten. Risiken können sowohl externer Art wie Wettbewerb, Recht, Politik etc. als auch interner Art sein wie Finanzen, Organisation, Qualität etc. In neuerer Zeit werden vor allem Reputationsrisiken gesehen. Eine Analyse kann etwa durch ein Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa) erfolgen. Die Risiken sind dann entsprechend zu bewerten und zu aggregieren (Value at Risk). Eine Eingrenzung des Risikos kann durch Vermeidung, Verminderung, Streuung oder Überwälzung entstehen. Das daraus entstehende Ergebnis ist im Rahmen der Risikokontrolle zu überprüfen. Dies ist zwischenzeitlich auch Bestandteil des Jahresabschlusses von Großunternehmen. Risiken sind allgemein negative Abweichungen von Zielen. Sie können aus Umfeldentwicklungen (extern) oder unzweckmäßigen Managemententscheidungen (intern) entstehen. Sie führen zu Gefahren und Verlusten, welche die Ertrags- und Liquiditätssituation des Unternehmens beeinträchtigen. Daher ist Risikocontrolling ein zentraler Dispositionsbereich der krisenbewussten Unternehmensführung. Ziele sind die Existenzsicherung des Unternehmens, die Gewinnung neuer Handlungsspielräume, die Senkung der Kosten und die Sicherung des Gewinns. Entscheidend ist dabei eine geeignete Informationsversorgung. Diese erfolgt im Risikocontrolling. Nach KonTraG besteht ein Risikomanagement-System aus einem Früherkennungs- und einen Überwachungssystem. Die Anforderungen daran ergeben sich aus rechtlicher, wirtschaftlicher und auditiver Sicht. Standards tragen zur Transparenz und Verständlichkeit im Risikocontrollings bei. Sie senken die Kosten und erhöhen die Prüfsicherheit. Entscheidend ist eine Risikokultur als Bestandteil der Unternehmenskultur, die Annahmen und Einstellungen der Mitarbeiter in Bezug auf Risiken und ihre Steuerung festlegt. Eine angemessene Risikokultur ist Leitlinie für ein adäquates Handeln der Mitarbeiter und schafft Akzeptanz für risikogierige, -neutrale oder -averse Entscheidungen.

44

2. Planungsperspektive im Controlling

Die Risikostrategie wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und legt Risikoziele des Unternehmens und Maßnahmen zu deren Umsetzung fest. Risikoziele beziehen sich z. B. auf die Realisierung eines angemessenen ChancenRisiken-Verhältnisses. Das Risikodeckungspotenzial besteht aus den Liquiditätsund Erfolgsreserven eines Unternehmens, die zum Ausgleich der negativen finanziellen Auswirkungen eintretender Risiken verwendet werden können. Dabei sind verschiedene Klassen von Risikodeckungspotenzialen zu unterscheiden. Je nach Risikoneigung wird ein mehr oder minder großer Teil davon als Risikodeckungsmasse „einbehalten“. Die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens ist ihre Fähigkeit, jederzeit die finanziellen Auswirkungen von Krisen auf Liquidität und Erfolg durch Einsatz der Risikodeckungsmasse ausgleichen zu können. Eine Risikoinventur umfasst die Aufnahme aller Risiken zu einem bestimmten Zeitpunkt. Sie steht am Beginn des operativen Risikocontrollings. Sie muss vollständig, aktuell, systematisch, flexibel und wirtschaftlich sein. Instrumente zur Risikoidentifikation sind z. B. Besichtigungen/Begehungen, Risikochecklisten, Dokumentenanalysen, Unternehmens-/Umweltanalysen, System-/Prozessanalysen. Die Ergebnisse werden in einem Risikoinventar dokumentiert. Wichtig ist dabei eine einheitliche Akzeptanz von Risiken bzw. eines Chancen-RisikenKalküls als unternehmerisches Must. Die Risikobewertung umfasst die Identifikation von Risikofaktoren, die qualitative Beurteilung dieser Risiken, deren Quantifizierung und die Zusammenfassung der Einzelrisiken zu einem Gesamtrisiko. Bewertungsparameter sind dabei vor allem die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Krise und das Schadens­ ausmaß bei deren Eintritt. Risiken können sich aufschaukeln oder neutralisieren. Die Bewertung muss dennoch interindividuell nachvollziehbar und objektivierbar sein. Dazu werden verschiedene Instrumente eingesetzt, so Scoring-Modelle, Szenario-Analysen, At Risk-Modelle, Werttreiberbäume etc. Der Erfolg der Risikobewertung hängt von der aktuellen Datenlage, der Methodenkompetenz der Anwender und einer adäquaten Informationsbasis ab. Die Ergebnisse werden in der Risikoberichterstattung des Topmanagements kommuniziert. Sie dient der Informationsversorgung interner und externer Stakeholder. Das interne Reporting ist dabei Basis für das externe. Neben der Standardberichterstattung gibt es auch Ausnahme- bzw. Ad hoc-Berichte aus gegebenem Anlass. Externe Adressaten sind vor allem Investoren und Kreditgeber. Dafür bestehen einschlägige rechtliche Rahmenbedingungen. Zur aktiven Risikosteuerung gehören Risikovermeidung und Risikominderung. Risikolimitierung, Risikoüberwälzung und Risikovorsorge sind hingegen passive Strategien, da sich durch sie die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß nicht verändern. Die Maßnahmen des Risikocontrollings können Strukturen (Überwachung) oder Prozesse (Überprüfung) zum Inhalt haben. Erstere bezieht sich auf Vorkehrungen des Risikocontrollings (z. B. Jahresabschlussprüfung), letztere auf deren



2.3 Risikobehandlung45

tatsächliche Umsetzung durch Institutionalisierung und Zentralisierung des Risikocontrollings. Hilfreich ist ein Risikomanagement-Manual mit Orientierungs-, Nachweis-, Informations- und Steuerungsfunktion. Dabei erfolgt zumeist eine IT-Stützung, je nachdem durch Standardsoftware, Spezialsoftware oder Business Intelligence-Lösungen. 2.3.2 Handlungsoptionen Verbleibende Risiken müssen durch Risiko-Controlling behandelt werden. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten. Eine Risikoidentifikation erfolgt zur Verbesserung des relativen Informationsgrads und des absoluten Informationsstands. Hier geht es um die Entdeckung von Risiken, deren Beschreibung nach Art und Umfang, deren Ursachen und mögliche Auswirkungen. Eine Risikobewertung erfolgt durch Evaluierung der relevanten Handlungsoptionen nach deren jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten. Es hängt von der individuellen Risikoakzeptanz ab, welche Risiken dann noch zu steuern sind. Problematisch ist die Bewertung dieser Risiken, da sie einen Wissensstand voraussetzen, der zum Zeitpunkt der Bewertung noch nicht gegeben sein kann. Bei der Risikostreuung handelt es sich um eine Chancen-Risiken-Abwägung der verbleibenden Risiken. Daraus ergeben sich vier aktive Handlungsansätze, die auf die Verringerung von Eintrittswahrscheinlichkeit oder Schadensausmaß abzielen: •• Vermeidung von Risiken durch Unterlassung der risikobehafteten Aktivität. Dies kann nur einen kleinen Teil der Aktivitäten abdecken. Dennoch kann dieser für die Risikobehandlung ausgeblendet werden. •• Verminderung von Risiken betrifft die Reduzierung des Risikopotenzials z. B. durch Eigentumsvorbehalt, Gleichteilenutzung, Produktrückruf etc., denkbar auch durch Teilung von Risiken in Risikogemeinschaften wie Kooperationen. •• Überwälzung von Risiken entsteht durch deren Übertragung auf andere Risikoträger, z. B. durch Termingeschäft, Versicherung, Hedging etc., aber auch vorsorgende Vertragsgestaltung (Garantie), Service Level Agreements (SLAs) etc. •• Kompensation von Risiken als Begrenzung drohender Risiken durch Verteilung, z. B. durch Multiple Sourcing, mehrere Kunden, verschiedene Absatzgebiete, unterschiedliche Standorte etc. Als passiver Handlungsansatz kommt die Selbsttragung unvermeidlicher, anderweitig nicht zu verringernder Risiken in Betracht, wenn diese als gering angesehen werden oder ihnen vergleichsweise große Chancen gegenüber stehen. Dadurch verändern sich allerdings weder Eintrittswahrscheinlichkeit noch Schadensausmaß. Dennoch ist die bewusste Risikotragung ein Kennzeichen der Unternehmerschaft.

46

2. Planungsperspektive im Controlling

2.4 Budgetierungsformen Budgetierung ist allgemein die Umsetzung von Plänen in eine Menge von Geldwerten für die nächsten Perioden durch Gegenüberstellung der erwarteten Einnahmen und Ausgaben, die einem organisatorischen Verantwortungsbereich für einen bestimmten Zeitraum verbindlich zur Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben in eigener Verantwortung zur Verfügung gestellt wird. Das Budget ist somit ein fixierter, in Geldeinheiten bewerteter Plan, der einem Verantwortungsbereich für eine Periode verbindlich zur Verfügung gestellt wird und dadurch dessen Handlungsrahmen vorgibt. Dem Budget kommen verschiedene Funktionen zu: •• Das Budget hat eine Orientierungsfunktion für den Verantwortungsträger. •• Es hat eine Ermächtigungsfunktion zur Disposition über die finanziellen Mittel. •• Ihm kommt eine Motivationsfunktion zu. •• Es übernimmt die Koordinationsfunktion zur Zuteilung knapper Ressourcen. •• Und das Budget hat Kontrollfunktion durch laufenden Soll-Ist-Abgleich. 2.4.1 Budgetbestimmung Die Budgetbestimmung kann durch verschiedene analytische Verfahren erfolgen (siehe Abbildung 5). Diese können im einzel- oder überbetriebliche ausgelegt sein. Einzelbetrieblich sind quantitative Größen wie Mengen und Werte zu nennen. Die Mengenbudgetierung macht an Ausbringungseinheiten fest (Absatz, Stückzahl etc.), die Wertbudgetierung an Betriebserfolgsgrößen (Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag etc.). Bei beiden Bemessungen findet jedoch eine UrsacheWirkungs-Umkehrung statt, d. h., ein Budget soll erst die Ergebnisse erbringen, an deren sich seine Höhe bemisst. Dies gilt sowohl für Vergangenheits- wie für Zukunftswerte. Allerdings ist von Vorteil, dass die zugrunde liegenden Größen einfach zu ermitteln sind. In der Praxis wird dann bestimmt, dass X % des Werts oder Y GE je Absatzeinheit das Budget darstellen. Bei qualitativen Größen ist vor allem an eine Ziel-Mittel-Budgetierung zu denken, d. h., die Ziele werden mit Maßnahmen zu ihrer Erreichung versehen und diese wiederum mit Geldeinheiten bewertet. Allerdings ist es realiter kaum möglich zu bestimmen, welche Maßnahmen wie helfen, Ziele zu erreichen. Da das Mengengerüst fraglich ist, ist auch das Wertgerüst problematisch. Dennoch wird dieses Verfahren in der Theorie präferiert. Weiterhin ist eine grundständige Neuberechnung des Budgets (Zero Base Budgetierung) möglich. Dabei werden alle Budgets der Vergangenheit auf Null gesetzt und die Verantwortlichen müs-



2.4 Budgetierungsformen47

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Abbildung 5: Budgetierungsverfahren

sen ihre Budgets von Grund auf neu ermitteln, nach ihrer Begründung argumentieren und nach Wichtigkeit rangreihen. Jeder Vorgesetzte ordnet dann alle von ihm verantworteten Budgets neu nach Priorität an und argumentiert das. Dies setzt sich bis an die Unternehmensspitze fort. Dann wird ein Gesamtbudget bestimmt oder aus den Prioritäten abgeleitet. Alle Budgets oberhalb dieser Budgetgrenze werden dotiert, alle darunter nicht. Oft wird die Anzahl der zu dotierenden Budgets bei gleicher Summe erhöht, indem alle Budgets um denselben Prozentsatz gekürzt werden. Sich auf Einzelgewichtungen einzulassen, ist jedoch unergiebig. Der Vorteil dieses Verfahren liegt vor allem darin, dass „Erbhöfe“, die nicht hinterfragt werden, entfallen. Von Nachteil ist der immense Administrationsaufwand.

48

2. Planungsperspektive im Controlling

Bei überbetrieblichen Größen können externe Parameter herangezogen werden. Bei der Wettbewerbsbudgetierung werden Budgets am vermuteten oder bekannten Budget der wichtigsten Konkurrenten (Strategische Gruppe) im Relevanten Markt festgemacht. Dabei kann die eigene Wettbewerbsposition relativ zu der anderer Unternehmen einbezogen werden. Häufig wird dabei der Marktanteil (Share of Market) zugrunde gelegt, um anzustreben, dass die Relation zwischen zu bestimmenden eigenen Budget und eigenem Marktanteil der Relation zwischen dem Wettbewerbsbudget und dessen Marktanteil entspricht. Problematisch ist dabei die Bestimmung der Wettbewerbsbudgets. Praktisch sammelt man dazu Informationen aus primären und sekundären Quellen je Standort, Sparte oder Konzernbereich, etwa aus veröffentlichtlichen Geschäftsdaten. Einfacher ist die Bestimmung der Marktanteile. Bei beiden Werten geht es jedoch nur um Näherungswerte, so dass Unschärfen durchaus akzeptabel sind. Schließlich kann man auch beschließen, über oder unter die relevanten Wettbewerbsbudgets zu gehen, um die Mitbewerber zu überholen (Overspending) oder aus der Substanz zu leben (Underspending). Bei der Marktbudgetierung werden makroökonomische Größen zur Bestimmung zugrunde gelegt wie BIP-Wachstumsrate, Inflationsrate etc. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die reale Wirkung des Budgets unverändert bleibt. Auch hier kann eine höhere Veränderungsrate für offensives Vorgehen oder eine niedrigere Rate für Konsolidierung gewählt werden. Hoch aggregierte Daten können jedoch nicht auf einzelbetriebliche Besonderheiten eingehen und sind daher wenig verursachungsgerecht. Verbreitet sind gemeinhin nicht-analytische Verfahren zur Bemessung. Dafür kommen als heuristische, also auf Erfahrung beruhenden Verfahren, im Einzelnen der Festwert, der sich zumeist am Vorperiodenwert, meist vermindert um einen Abzugsbetrag aus Einsparungsgründen, orientiert sowie die Fortschreibung des Budgets aus der Vorperiode in Betracht. Ein Festwert wird im Budgetplan bestimmt, im Regelfall, ohne dass dafür eine nachvollziehbare Kausalität vorliegt. Aber im Rahmen der „normativen Kraft des Faktischen“ haben solche Angaben hohen Bestandswert und sind bereits nach einem kurzen Zeitraum kaum reversibel. Eine Budgetfortschreibung geht vom Vorperiodenbudget aus und schreibt dieses in die Zukunft fort. Dies ist zwar eine vergleichsweise einfache Lösung, deren Zweckmäßigkeit jedoch fragwürdig ist. Denn war das Budget in der Vergangenheit bereits unterdortiert, so wird dies auch für die Zukunft so sein, war es bereits in der Vergangenheit überdotiert, setzt sich dies auch in Zukunft fort. Damit können Opportunitäten, die ehemals vergeben wurden, wohl auch in Zukunft nicht genutzt und Verschwendung, die vorher betrieben wurde, auch zukünftig nicht eingedämmt werden. Dabei kann außerdem der seinerzeitige Ausschöpfungsgrad berücksichtigt werden, was zum bekannten „DezemberFieber“ führt.



2.4 Budgetierungsformen49

In Bezug auf beliebige, also nicht sachlich begründbare Verfahren sind im Einzelnen der Restwert und die Verhandlung zur Bestimmung des Budgets zu nennen. Restwertfestsetzungen (All you can afford) sind in der Realität häufig. Dabei werden die verfügbaren finanziellen Mittel zugrunde gelegt und auf Planungsüberlegungen verzichtet. Nun ist es selbstverständlich, dass man nur die Geldmittel einsetzen kann, über die man verfügt. Die Ziele orientieren sich an den Mitteln. Dann aber werden womöglich nicht mehr die Aktivitäten verfolgt, die bei unternehmerischer Führung angezeigt sind. Verbreitet ist auch eine Verhandlungslösung zwischen den Beteiligten. Budgetverantwortliche diskutieren dabei mit Budgetberechtigten über den diesen zustehenden Betrag. Dies ist in keiner Weise sachgerecht, spielen doch dabei wie immer, wenn Menschen in Kontakt zueinander treten, irrationale Erwägungen eine große Rolle. Meist wird diese Lösung im Rahmen des Management by Objectives gewählt. Dabei werden gemeinsame Ziele verhandelt und diese mit abgestimmten Finanzgrößen dotiert. Diese Verabredung gilt intern als Vertrag („A Budget is a Contract“), d. h., werden die Ziele nicht geliefert, sind Unternehmensmittel ineffizient eingesetzt worden, was nicht toleriert werden kann. 2.4.2 Budgetdimensionen Budgets können nach vielfältigen Kriterien eingeteilt werden (siehe Abbildung 6). Ihrer Ausrichtung nach können Budgets inputbezogen sein, d. h. die Bereitstellung von Ressourcen (Geldmittel, Sachmittel, Rechte, Humanressourcen) definieren oder outputbezogen sein, d. h. ein geplantes Ergebnis vorgeben,

  

 

  



  

 

Abbildung 6: Budgetrahmen    

50

2. Planungsperspektive im Controlling

etwa in Bezug auf den zu erreichenden Marktanteil. Ersteres geht von den verfügbaren Ressourcen aus und leitet daraus für erreichbar gehaltene Ziele ab, letzteres geht von den anvisierten Zielen aus und bestimmt daraus die dafür für erforderlich gehaltenen Mittel. Budgets können sich in Bezug auf die Ebene auf das gesamte Unternehmen, Unternehmensbereiche (vor allem den Engpass), Abteilungen, Stellen, Sparten, Centers, Projekte, Prozesse oder Funktionen beziehen. Das Budget kann dann von diesen Ebenen aus auf das Gesamtbudget aggregiert werden, man spricht dann von einem progressiv-geplanten Budget. Das Budget kann aber auch von einer Gesamtgröße auf die einzelnen Verantwortungsbereiche heruntergebrochen werden, man spricht dann von einem retrograd-geplanten Budget. Denkbar ist auch eine Kombination beider Vorgehensweisen im Gegenstromprinzip. Dabei wird von der Gesamtebene ein Budgetvorschlag an die Einzelebenen gerichtet, den diese kommentieren und zurückmelden. Daraufhin werden die Budgets dann fixiert. In Bezug auf ihre Geltungsdauer können Budgets sich unterjährig auf Monate, Quartale, jährlich oder mehrjährlig mittelfristig (1–3 Jahre) sowie mehrjährig langfristig (mehr als 3–5 Jahre) beziehen. Dabei sind im Regelfall die kürzeren Zeiträume Bestandteil der längeren. Zu klären ist, wie dabei Veränderungen im Budgetumfeld behandelt werden. Nach der Verbindlichkeit erfolgt die Budgetierung starr auf Basis fixer Budgets (allenfalls mit Toleranzbereichen) oder flexibel durch Anpassung an Veränderungen. Erstere wird einmal je Zeiteinheit festgelegt und ist dann auch nicht mehr veränderbar, dadurch ist zumindest eine feste Planungsbasis gegeben. Letztere kann während der Periode entsprechenden Veränderungen angepasst werden, wodurch eine bessere Zweckeignung erreicht wird, aber um den Preis keiner festen Basis. Dafür ist eine Anpasung von nachfolgenden aus Erkenntnissen vorlaufender Perioden möglich. Nach der Koordination werden bei der simultanen Budgetierung alle Teilbudgets parallel geplant, bei der sukzessiven Budgetierung zunächst das Engpassbudget und danach erst die weiteren Bereiche. Eine simultane Budgetierung ist wünschenswert, übersteigt aber in ihrer Komplexität rasch die Möglichkeiten. Dazu sind die Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilbudgets im Allgemeinen zu stark. Eine sukzessive Planung birgt die Gefahr, dass mehrere Durchläufe zur Realisierung erforderlich sind, weil die Berücksichtigung eines Engpasses immer einen anderen Unternehmensbereich zum neuen Engpass werden lässt. Durch Handlungsspielräume bei der Budgeterfüllung soll die Leistungsbereitschaft der Budgetverantwortlichen gesteigert werden. Budgets können auch als Beurteilungsgrundlage und zur Vergütungsbemessung der Budgetverantwortlichen genutzt werden. Die Budgetgrößen haben Vorgabecharakter. Die Kontrolle



2.5 Berichtswesen51

der Budgets ermöglicht die Feststellung von Abweichungen und die Auslösung von Lernprozessen. Probleme ergeben sich, weil eine Fehlallokation der finanziellen Ressourcen entstehen kann. Außerdem ist die Budgetierung ein sehr zeit- und arbeitsaufwändiger Vorgang. Detaillierte Budgets schränken die Flexibilität (Reaktionsgeschwindigkeit) der Unternehmensbereiche ein. Budgetvorgaben sind häufig nicht marktorientiert. Insbesondere droht durch Fortschreibung eine dauernde Unwirtschaftlichkeit. Zudem kommt es zur Vernachlässigung von Investitionen und Innovationen. Schließlich sind dysfunktionale Verhaltensweisen wahrscheinlich („Dezember-Fieber“, Abteilungsegoismen, Budgetpuffer etc.). Als Lösungen in Betracht kommen Verfahren wie •• Better Budgeting bei Erhalt der Budgetierung, jedoch mit Verbesserung punktueller Schwachpunkte in der Planung durch bessere Koordinierung, Vereinfachung und Konzentration auf erfolgskritische Prozesse mit stärkerer Fokussierung auf die marktorientierte Zielsetzung sowie Einsatz zweckmäßigerer Verfahren wie Reduzierung der Anzahl der Planungsebenen, Verkürzung des Planungsprozesses, Verbesserung der IT-Unterstützung etc. •• Advanced Budgeting mit Zurückdrängung der Budgets durch Erhöhung der Planungsqualität und Vereinfachung bzw. Konzentration auf erfolgskritische Prozesse und nicht-monetäre Größen unter Einsatz von Instrumenten wie BSC, Benchmarking etc. sowie Fokussierung auf die marktorientierte Zielsetzung und Koordination der Pläne, •• Beyond Budgeting durch Veränderung des Managementsystems mit Abschaffung von Budgets und Rückbesinnung auf mitarbeiterorientierte Führungskonzepte mit rollierender, dezentraler Planung der Finanzressourcen sowie Fokussierung auf intellektuelles Kapital bzw. marktähnliche Koordination mit Integration strategischer und operativer Pläne.

2.5 Berichtswesen Im internen Berichtswesen werden Controlling-Informationen adressatenorientiert aufbereitet. Der Informationsbedarf ergibt sich dabei aus derjenigen Menge an Informationen, die zur Lösung eines Problems objektiv erforderlich ist. Dem steht die subjektive Informationsnachfrage der betrieblichen Entscheider gegenüber. Die Bereitstellung erfolgt entsprechend dem verfügbaren Informationsangebot. Aus den Schnittmengen aus Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot ergibt sich der Informationsstand. Bei der Schnittmenge aus Informationsnachfrage und -angebot werden nicht alle objektiv erforderlichen Informationen berücksichtigt. Bei der Schnittmenge aus Informationsangebot und -bedarf wird die individuelle Informationsnachfrage nicht berücksichtigt. Bei der Schnittmenge aus Informationsbedarf und -nachfrage ist das Informa­

52

2. Planungsperspektive im Controlling

     

   

     

     

Abbildung 7: Berichtsinhalte

tionsangebot tatsächlich nicht hinreichend. Um diese Informationslücken zu füllen, ist das interne Berichtswesen notwendig. Hinsichtlich der Berichtsinhalte sind im Grundsatz Standardberichte, Abweichungsberichte und Bedarfsberichte zu unterscheiden (siehe Abbildung 7). Standardberichte liegen vor, wenn regelmäßig und nach einem festgelegten Raster einem meist gleichbleibenden Empfängerkreis für diese jeweils relevante Informationen bereitgestellt werden. Der Akzent liegt hierbei auf der Vollständigkeit der Informationen, nicht auf deren Nutzerfreundlichkeit. Daher ist die Operationalität allgemein zu bezweifeln. Die Zeitabstände der Berichte richten sich dabei nach der Dynamik der ihr zugrunde liegenden Sachverhalte. Für die Anlässe ist eine praktikable Signifikanz zu sichern. Abweichungsberichte liegen vor, wenn Informationen nur bereitgestellt werden, um Diskrepanzen zu den Plandaten anzuzeigen und möglicherweise auch zu erläutern. Allerdings sind dabei die Art und der Grad der Abweichung zu definieren, insofern können zu viel oder, weitaus problematischer, auch zu wenig Informationen geboten werden. Bedarfsberichte liegen vor, wenn über die übliche Berichterstattung hinaus von Anwendern anlassbezogen die Notwendigkeit zu weiteren Daten und Fakten angemeldet wird, um angemessene Entscheidungen treffen zu können. Problematisch ist dabei der gemeinhin qualitative Charakter der erforderlichen Informationen, der oft nur unvollkommen abgebildet werden kann. Für die Nutzerfreundlichkeit ist die Berichtsgestaltung von hoher Bedeutung. Das Format sollte gängigen Rahmen (geprintet/elektronisch) folgen, um keine vermeidbaren Anwendungsprobleme aufzuwerfen. Die Gliederung sollte thematische Schwerpunkte und signifikante Daten und Fakten aufweisen sowie eine knappe Zusammenfassung (Summary). Die Darstellung sollte möglichst wenig durch Texte, sondern besser durch Tabellen und Schaubilder erfolgen. Bei Ta-



2.5 Berichtswesen53

bellen ist auf die Übersichtlichkeit zu achten (Kopfspalte, Vorspalte, Kopfzeile, Ergebniszeilen/-spalten). Bei Schaubildern sind Piktogramme, Kartogramme, Diagramme und Sonderformen zu unterscheiden. Piktogramme sind Bildcharts unter Verwendung von Symbolen. Kartogramme sind Darstellungen, die Bezugsflächen zugeordnet sind. Diagramme haben geometrische Formen als Basis (Rechteck, Kreis, Kurve, Balken/Säule etc.). Dabei sind statistische Verzerrungen tunlichst zu vermeiden. Texte sollen knapp, präzise, verständlich und aussagefähig sein. Deren Umfänge und Inhalte sind auf die Gegebenheiten der Berichtsempfänger abzustimmen. Fraglich ist, inwieweit Kommentare und Empfehlungen bereits zu Berichten gehören oder nicht. Außerdem besteht die Gefahr der, zumindest unbewussten, Selektion, Gewichtung oder Verzerrung von Daten und Fakten. Wichtig sind zudem ein unternehmenseinheitlicher Begriffskatalog, zunehmend englischsprachig (Nomenklatur) und eine hinreichend detaillierte Darstellung, die hierarchisch abgestuft sein sollte. Fazit: Die Planung bleibt bei alledem Zuständigkeit und Verantwortung der Unternehmensleitung. Controlling kann nur die voraussichtliche Effektivität und Effizienz dieser Planungen abschätzen bzw. auf Bedenken in dieser Richtung hinweisen. Es bleibt dann allein die Entscheidung der Unternehmensleitung, diese Maßnahmen trotz Bedenken dennoch einzuleiten bzw. bei guter Prognose dennoch zu unterlassen. Wie sich Maßnahmen aus der ex post-Sicht dann darstellen, ist im Rahmen der Überprüfung und Überwachung zu klären. Diese bilden praktisch die Feedback-Schleife zur Planung. Absicht ist es dabei, durch qualitative Beurteilung bzw. quantitative Bewertung ein Lernen über erfolg- und nicht erfolgversprechende Maßnahmen zu erreichen. Dabei ist vor allem eine Ursachenanalyse erforderlich, die nicht nur abstrakt die mehr oder minder gute Eignung von Maßnahmen beschreibt, sondern präzise Ursachen für Erfolge und Misserfolge identifiziert, damit diese in der Planung berücksichtigt werden können, um zukünftig Erfolge zu stärken und Misserfolge zu meiden. Durch fortgesetztes Feedback kann so ein immer höheres Lernniveau erreicht werden.

3.

Überprüfungsinhalte im Controlling

Die Überprüfung ist eines der Kernelemente des Controllings. Bei der Überprüfung (Audit) steht die Effektivität der Steuerungsmaßnahmen im Fokus. Es geht also um die qualitative Sichtweise des Controllings und seiner Wirksamkeit. Dazu gehören im Einzelnen die folgenden Unterpunkte: Relevante Eingrenzungen der Inhalte (3.1), das Zielsystem des Unternehmens (3.2), Verfahren zur Istsituations-Analyse (3.3), die Strategischen Stellgrößen (3.4) und die Erfolgsfaktoren des Unternehmens (3.5).

3.1

Abgrenzung der Analysegrößen

Zu den relevanten Eingrenzungen der Überprüfung im Controlling gehören die Abgrenzungen der Geschäftsfeldarena, des Strategischen Gruppe und der Strategischen Geschäftseinheit als Analysegrößen. 3.1.1

Relevanter Markt

Das Strategische Geschäftsfeld (SGF) bestimmt die Abgrenzung des Relevanten Markts (anschaulich auch Arena genannt). Das SGF weist damit aus, auf welchem Markt das Unternehmen aktiv ist/sein will und wie dieses Umfeld sich konkret darstellt. Eine zutreffende Abgrenzung des Relevanten Markts ist derzeit nicht befriedigend lösbar. Es gibt zwar verschiedene Ansätze, die aber alle Schwächen aufweisem (siehe Abbildung 8). Die totale Konkurrenz (v. Stackelberg) besagt, dass letztlich alles mit jedem in Konkurrenz um knappe Kaufkraft/Budgets steht und damit die Gesamtheit des Marktangebots den Relevanten Markt ausmacht. Dies ist zwar stimmig, aber nicht operational und damit wenig hilfreich. Abgrenzungen aus Angebotssicht wählen verschiedene Ansätze. Bei der technisch-physischen Ähnlichkeit von Produkten werden alle Angebote als zum selben Relevanten Markt gehörig angesehen, die von ihrer Angebotsphysis her vergleichbar sind. Dies greift jedoch viel zu kurz. Bei der funktionalen Gleichheit des Angebots werden alle Angebote als zum selben Relevanten Markt gehörig angesehen, die dieselbe Funktion erfüllen, unabhängig von ihrem Äußeren. Dies ist gut darstellbar. Die Kreuzpreiselastizität (Triffin’scher Koeffizient) gibt an, wie sich die Nachfrage nach einem Produkt aufgrund der Preisänderung eines anderen verändert. Produkte, die im Preis aufeinander reagieren (gleich ob



3.1  Abgrenzung der Analysegrößen55

                     

 

 

  

         

Abbildung 8: Abgrenzungen des Relevanten Markts

positiv oder negativ), gehören damit zum selben Relevanten Markt, Produkte, die aufeinander nicht reagieren, gehören verschiedenen Relevanten Märkten an. Problematisch ist hier die reale Messung des Elastizitätskoeffizienten. Bei der subjektiven Austauschbarkeit aus Anbietersicht gehören alle Produkte zum selben Relevanten Markt, die Anbieter in ihren Strategieplänen berücksichtigen. Dies ist jedoch ein gedanklicher Zirkelschluss, da die Abgrenzung ja erst zur Konkretisierung der Strategie führen soll. Abgrenzungen aus Nachfragesicht wählen ebenfalls verschiedene Ansätze. Bei der subjektiven Austauschbarkeit aus Nachfragesicht gehören alle Produkte zum selben Relevanten Markt, die Nachfrager in einer Situation als gleichwertig in Bezug auf ihre Physis oder Funktion erachten. Dies ist jedoch indeterminiert, da diese Abgrenzung von Individuum zu Individuum unterschiedlich ausfällt. Beim faktisch-tatsächlichen Austauschverhalten kommt es auf die Auswahl in der konkreten Kaufsituation an (Evoked Set). Alle Produkte, die diesem Set angehören, bilden damit den Relevanten Markt. Die Nutzungsähnlichkeit hebt darauf ab, dass alle Produkte als zum selben Relevanten Markt gehörig angesehen werden, die den gleichen Nutzen stiften. Auch dies ist weithin indeterminiert. Bei der Adressierung gleicher Kundentypen ergibt sich die Abgrenzung durch gleich definierte Zielpersonen, die von Anbietern als Käufer angestrebt werden. Damit liegt die Abgrenzung in der individuellen Erwägung der Anbieter.

56

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

Die mehrdimensionale Abgrenzung besagt, dass alle Produkte zum selben Relevanten Markt gehören, die kumulativ dieselbe Funktionalität erfüllen, dies mit demselben Technikeinsatz erreichen und dabei dieselbe Zielgruppe ansprechen (Abell). Dieser Ansatz wird in der Literatur favorisiert, jedoch stellt sich die Frage, warum gerade diese drei Dimensionen gewählt werden und wie Funktion, Technik und Zielgruppe exakt definiert werden (z. B. konkrete oder abstrakte Funktionen, technische Varianten, demografische, aktiografische, verhaltensbezogene Charakterisierung). So kommt dieser Ansatz zu unzutreffenden Abgrenzungen (z. B. Nassrasierer und Trockenrasierer als getrennte Relevante Märkte). 3.1.2

Relevanter Wettbewerb

Insofern ist diese wichtige Frage bis heute leider ungelöst. Es kommt praktisch vielmehr auf eine auf Erfahrung beruhende (heuristische) Abgrenzung an. Aus dieser Abgrenzung ergibt sich das Konkurrenzumfeld, mit dem man es zu tun hat. Dabei stellt sich im Regelfall heraus, dass dieses nicht homogen strukturiert ist, sondern aus Gruppen einander ähnlicherer Konkurrenten besteht, die gleichzeitig verschiedenartig zu anderen sind (interne Homogenität bei externer Heterogenität). Eine solche Anballung relativ gleichartiger Konkurrenten stellt eine Strategische Gruppe (SGr) dar. Dabei sind die Wettbewerbsbeziehungen zwischen den Konkurrenten der selben Strategischen Gruppe intensiver als zu Konkurrenten anderer Strategischer Gruppen in der selben Arena. Häufig gibt es sogar einen „Feind“ als Hauptwettbewerber. Daher ist es im nächsten Schritt erforderlich, die Strategischen Gruppen an einem Markt zu identifizieren (z. B. im Pkw-Markt deutsche, japanische, west-/südeuropäische, osteuropäische, andere fernöstliche Anbieter jeweils in der Unter-, Mittel-, Ober- und Luxusklasse) und die eigene Zugehörigkeit zu bestimmen. Daraus folgen, vom schwierigen gemeinsamen Schutz der eigenen Gruppe abgesehen, drei strategische Optionen zur Abgrenzung des Relevanten Wettbewerbs (siehe Abbildung 9). Erstens kann eine Dominanz in der bestehenden Strategische Gruppe angestrebt werden. Dieser Absicht liegt zugrunde, dass die Gruppenführerschaft zu relativer Wettbewerbssicherheit führt, d. h. im Verdrängungsfall, der einer sehr häufigen Marktrealität entspricht, müssen normalerweise zunächst Folger in der Gruppe um ihre Existenz fürchten, bevor es den Gruppenführer erwischt. Die Marktstellung wird pragmatisch zumeist am Umsatz gemessen (wobei mehr als zweifelhaft ist, ob dies eine geeignete Messgröße darstellt). Zweitens kann ein Wechsel in eine als günstiger angesehene Strategische Gruppe angestrebt werden. Ein passiver Wechsel ergibt sich für den Fall, dass eine Gruppenführerschaft nicht wie gewünscht realisierbar ist. Es handelt sich somit um ein Ausweichen. Ein aktiver Wechsel ergibt sich durch eine Neuausrichtung, etwa weil die bestehende Gruppe durch strukturelle Nachteile bedroht



3.1  Abgrenzung der Analysegrößen57

    

   

       

  

Abbildung 9: Verhalten in der Strategischen Gruppe

ist. Allerdings ergeben sich bei einem Wechsel sowohl Austrittsbarrieren aus der bestehenden Gruppe als auch Eintrittsbarrieren in eine neue. Es gilt, beide zu überwinden, sich also faktisch und wahrnehmungsbezogen von der alten Strategische Gruppe zu lösen und ebenso faktisch und wahrnehmungsbezogen in der neuen Gruppe zu platzieren. Dies ist ein ausgesprochen schwieriges Unterfangen, zumal die Mitbewerber in der neuen Gruppe zu verhindern suchen werden, dass ein solcher Eintritt gelingt. Denkbar sind hier kollektive Aktivitäten wie z. B. die Abwehr von Wal-Mart durch die deutschen LEH-Filialisten. Aber auch die Lösung von der alten Gruppe ist wegen der Imageremanenz bei Zielpersonen ein langwieriger Akt. Drittens kann die Gründung einer neuen Strategischen Gruppe angestrebt werden. Dies ist dann opportun, wenn die bestehende Gruppe als nicht tragfähig genug erscheint und der Eintritt in eine andere Gruppe als nicht realistisch (z. B. IKEA, Starbucks, Apple). Allerdings ist eine solche Neugründung nur möglich, wenn es am Markt Bereiche gibt, für die zwar latente Nachfrage besteht, die jedoch von bestehenden Gruppen nicht abgedeckt wird. Ob sich Nachfrage für ein Angebot, das es in dieser Weise noch nicht gibt, aber in ausreichendem Maße monetariseren lässt, ist spekulativ, so dass das Risiko hier sehr hoch ist.

58

3.1.3

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

Relevante Geschäftseinheit

Die Strategische Geschäftseinheit (SGE, auch Unit) hat im Unterschied zu den bisherigen Eingrenzungen eine Innensicht zum Inhalt. Eine SGE wird allgemein durch eine Produkt-Markt-Kombination konstituiert. Das Angebot eines Produkts auf verschiedenen Märkten konstituiert für gewöhnlich mehrere SGEs, die Bearbeitung eines Marktes mit mehreren Produkten ebenfalls. Die Einteilung des Unternehmens in Strategische Geschäftseinheiten kann mit der internen Aufbauorganisation übereinstimmen, muss aber nicht (Sekundärorganisation). Es ist möglich, dass eine Organisationseinheit aus zwei oder mehr SGEs besteht, ebenso wie eine SGE aus zwei oder mehr Organisationseinheiten bestehen kann. Komplexitätsreduzierend wirkt aber sicherlich eine Übereinstimmung zwischen Aufbauorganisation und Strategischen Geschäftseinheiten. Die SGEs sind die Steuergrößen der Strategie. Strategische Aussagen beziehen sich daher immer auf die SGE, nur wenn ein Unternehmen nur eine Produkt-MarktKombination darstellt, konstituiert diese ausnahmsweise auch die Unternehmensstrategie (z. B. Verpoorten). Ansonsten verfolgt ein Unternehmen mehrere Strategien, weil jede SGE sich auf einem anderen Relevanten Markt befindet oder einer anderen Strategischen Gruppe angehört oder eine andere Position relativ zum Mitbewerb und zur Zielgruppe dort einnimmt. Dazu muss eine SGE mehrere Anforderungen erfüllen. Sie muss von hinreichendem zeitlichen Bestand und angemessener räumlicher Durchgängigkeit geprägt sein. Ansonsten ist keine stabile Abgrenzung möglich. Beim Produkt kann es sich auch um eine Gruppe verwandter Produkte (Angebots-Range, Nachfrage-Category) handeln, die sich ähnlichen Rahmenbedingungen gegenüber sehen. Beim Markt ist nicht nur an Gebietsmärkte zu denken, sondern vielmehr gerade auch an Marktsegmente. Sie muss eindeutig zurechenbare Aufwendungen und Erlöse aufweisen. Dies erfordert eine interne Kosten- und Leistungsrechnung, welche die Erfolgsobjekte abgrenzbar macht, etwa durch relative Einzelkostenrechnung. Ansonsten ist keine effektive Steuerung der SGEs möglich. Sie muss von hinreichender Bedeutung im Unternehmen und am Markt sein, damit eine getrennte Steuerung effizient ist. Denn mit der Center-Steuerung ist Ressourceneinsatz verbunden, der durch die Ergebnisse legitimiert werden muss. Sie muss über Steuergrößen im Unternehmen disponieren, die eine eigenständige Umsetzung der Strategie ermöglichen. Dazu gehört vor allem der von anderen SGEs unabhängige Einsatz des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums.



3.2

3.2  Zielsystem des Unternehmens59

Zielsystem des Unternehmens

Nimmt man das Zielsystem als Ausgangspunkt für die Unternehmensstrategie, so kann eine Zielpyramide unterstellt werden (siehe Abbildung 10). An der Spitze dieser Pyramide befindet sich die unternehmerische Vision. Sie bestimmt das „Endziel“ des Unternehmens und ist meist abgehoben von dessen realer Tätigkeit. Gewinn kann kein Endziel sein, sondern immer nur Ergebnis der unternehmerischen Aktivitäten. Fast jeder erfolgreiche Gründer war von einer Vision beseelt, die nicht allein materieller Natur war. Daher sind Unternehmensgründungen nur zum Ziel des Geldverdienens selten von Erfolg gekrönt. Ihnen fehlt es an der inneren Legitimation zum Ressourcenverzehr. Berühmte Visionen finden sich bei Steve Jobs (Menschen mithilfe von Computern produktiver machen), Henry Ford (Demokratisierung des Autofahrens), Heinz Nixdorf (arbeitsplatzorientierte Computerintelligenz) oder Jeff Bezos (Kaufhaus der Welt). Aus der Vision ergibt sich eine bestimmte Unternehmenskultur als „unsichtbare Hand“, die denk- und handlungsbestimmend einwirkt. Zumeist wird dazu die Allegorie eines Eisbergs bemüht (Schein), um deutlich zu machen, dass es dabei zu größten Teilen um ein hypothetisches Konstrukt geht, nämlich in Bezug auf die Basisannahmen (das Weltbild, die Werte und die Überzeugungen) und großenteils auch die Normen und Standards (Ideologien). Teile der Ideologien sind freilich bereits sichtbar, z. B. in Form von Unternehmensleitsätzen. Vollends sichtbar ist erst die Ebene der Artefakte, also Symbole, Helden, Rituale etc. Von den sichtbaren Elementen der Kultur (Percepta) kann zuverlässig auf die unsichtbaren (Concepta) geschlossen werden. Die Kultur unterliegt nur

        



 

    

   

Abbildung 10: Zielsystem des Unternehmens

60

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

begrenzten Veränderungsmöglichkeiten. Daher sind ausgeprägte Kulturen zwiespältig zu betrachten, denn sie implizieren auch eine Tendenz zur Verharrung. Eine Ebene darunter befindet sich die ökonomische (Business) Mission. Sie legt die Art und Weise fest, wie das visionäre Endziel erreicht werden soll. Sie zeichnet eine wirtschaftliche Erdung aus. Denn Visionäre scheitern zahlreich an der ökonomischen Realität. Daher ist der Geschäftszweck zentral. Wenn dieser nicht klar genug definiert ist, scheitert jedes unternehmerische Vorhaben. Denkbar sind etwa die Schaffung neuer Märkte, die Generierung kaufkraftunterlegter Probleme und deren Lösung, neue Anwendungen für bestehende Produkte etc. Die Mission bestand bei Apple in der Entwicklung und dem Bau intuitiv zu bedienender Computer (Macintosh), bei Ford in der Entwicklung eines rigoros vereinfachten Automodells („T“), das in Fließbandfertigung produziert wurde, bei Nixdorf in der Zerlegung des Zentralcomputers/Mainframe in viele Arbeitsplatzcomputer (Workstations) mit Vernetzung und bei Amazon in der Schaffung einer universellen Verkaufsplattform im Internet. Dabei ist die Kernkompetenz zentral, d.  h. die Bündelung verschiedener Kenntnisse und Fähigkeiten zu einem für Kunden eindeutig erkennbaren Nutzen. Sie trägt aus Kundensicht wesentlich zur empfundenen Nutzenbewertung einer Sach- oder Dienstleistung und damit zur Wertschöpfung bei. Sie ist geschäftsfeldübergreifend nutzbar und hat über einen längeren Zeitraum hinweg Bestand. An die Kernkompetenz sind mehrere Anforderungen zu stellen (Barney). Sie muss von Relevanz für Abnehmer sein, indem sie einen dort manifesten oder aktivierbaren Bedarf adressiert, deshalb ist die Unternehmenstätigkeit von Wert und generiert nachhaltige Erlöse (Value). Sie muss eine faktische oder emotionale Alleinstellung herbeiführen, so dass keine Substitutionsgefahr durch andere Anbieter besteht. Denn dann ist die Fähigkeit nicht mehr rar und damit auch nicht sonderlich werthaltig (Rareness). Sie darf nicht ohne Weiteres durch andere nachahmbar sein, sondern muss auf komparativen Vorteilen beruhen. Ansonsten ist die Fähigkeit nicht herausragend und damit auch nicht mehr werthaltig (Imperfect Imitability). Und sie muss sich aus der Unternehmensspezifität ergeben (Heritage), da sie ansonsten keinen nachhaltigen Bestand aufweisen kann und aufgesetzt wirkt (Organisational Specificity). Die Kernkompetenz unterscheidet sich von einem Strategischen Wettbewerbsvorteil, der aus der von Nachfragern so wahrgenommenen Fähigkeit eines Anbieters resultiert, ein bestimmtes Problem qualitativ besser, zu niedrigeren Kosten und/oder schneller zu lösen als alle anderen von diesen in Betracht gezogenen Anbieter. Die Zieldimensionen ergeben sich nach vielfältigen Kriterien (siehe Abbildung 11). Zu nennen sind mindestens folgende. Das Zielobjekt (Produkt/Markt) ist die Steuergröße, auf die sich eine Zielsetzung bezieht. Dabei kann es sich um Sach- oder Dienstleistungsmärkte handeln sowie um externe oder interne Erfolgsobjekte (z. B. Zwischenprodukte).



3.2  Zielsystem des Unternehmens61











 

 

 







Abbildung 11: Zieldimensionen  

Die Zieleinheit (SGE) ist die organisatorische Einheit, die das Zielobjekt innerhalb eines Unternehmens bestimmt. Ihr werden Erlöse und Kosten, Investitionen und Budgetmittel zugeordnet. Im Regelfall handelt es sich dabei um eine Kombination aus einem bestimmten Produkt des Unternehmens und einem bestimmten Markt zur Bearbeitung. Die vertikale Einordnung des Ziels definiert es relativ zu vor- und nachgelagerten. Dabei werden absteigend die normative, die strategische und die taktische Ebene unterschieden. Normative Ziele betreffen die Schaffung von Potenzialen, strategische Ziele deren Ausgestaltung und taktische Ziele deren Umsetzung. Die horizontale Einordnung des Ziels definiert es relativ zu gleich gelagerten. Dabei kann es sich um harmonische bzw. identische, konfliktäre bzw. einander ausschließende oder neutrale bzw. indifferente Zielrelationen handeln. Häufig sind Zielkonflikte gegeben, die zu einer zweckmäßigen Priorisierung und Entscheidung zwingen. Der Zielzeitbezug kann kurzfristig, mittelfristig oder langfristig angelegt sein. Meist wird in dieser Reihenfolge auch eine zunehmende Bedeutung der Ziele

62

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

unterstellt. Kurzfristig bedeutet unter einem Jahr, mittelfristig drei bis fünf Jahre, langfristig mehr als drei bis fünf Jahre. Die Raumerstreckung kann punktuelle, lokale, regionale, nationale oder internationale Ziele vorsehen. Dabei spielen zunehmend internationale Dimensionen eine bestimmende Rolle. Diese können auf eine Generalisierung der Märkte oder eine Fokussierung auf einzelne Märkte ausgerichtet sein. Das Zielausmaß kann auf eine Maximierung, Minimierung oder Optimierung des Zielinhalts abgestellt sein. Maximierung bedeutet einen höchstmöglichen Output mit dem gegebenen Input, Minimierung bedeutet einen niedrigstmöglichen Input für einen gegebenen Output, Optimierung bedeutet einen höchstmöglichen Output unter Einhaltung von Restriktionen. Der Zielinhalt kann seiner Natur nach qualitativ/vorökonomisch oder quantitativ/ökonomisch ausgestaltet sein. Dabei wird ein Ziel-Mittel-Verhältnis unterstellt, d. h. vorgelagerte Ziele sind selbst nicht relevant, werden aber als für die Erreichung nachgelagerter, eigentlich interessierender Ziele für erforderlich angesehen. Bei der Zielrichtung sind die Optionen der Schaffung des Zielzustands, des Wachstums der Zielgröße, des Erhalts der Zielgröße oder vor allem neuerdings auch deren gezielter Reduktion gegeben. Früher dominierten Wachstumsziele, angesichts zunehmender Restriktionen im Umfeld werden diese jedoch vielfach unrealistisch. Die Zielperson bzw. organisatorische Stelle trägt für die Erreichung des Zielzustands Verantwortung. Bei Führungstechniken wie Management by Objectives werden verbindliche Zielvereinbarungen über die Erreichung von Zielen getroffen, anhand derer Verantwortliche sich messen lassen müssen. Anforderung an diese Ziele ist allgemein, dass sie SMART sind (Akronym für spezifisch, messbar, ambitioniert, realistisch, terminiert). Ziele sollen kumulativ diese Anforderungen erfüllen, um operational zu sein.

3.3

Verfahren zur Situations-Analyse

In Folge ist zu bestimmen, wo genau das Unternehmen steht. Dazu gibt es verschiedene Analysemethoden, die durchaus kombiniert angewendet werden sollten, so wie ein Arzt sich bei der Anamnese auch nicht nur auf eine Analysemethode verlässt, sondern mehrere einsetzt (EKG, Blutanalyse, Ultraschall etc.). Die Methoden lassen sich in drei Gruppen einteilen, deskriptive, einfache und komplexe (siehe Abbildung 12).



3.3  Verfahren zur Situations-Analyse63

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Abbildung 12: Verfahren zur Istsituations-Analyse

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3. Überprüfungsinhalte im Controlling

3.3.1 Produktlebenszyklus Ein verbreitetes Verfahren ist die Produktlebenszyklus-Analyse. Dabei handelt es sich um ein zeitbezogenes Marktreaktionsmodell, das in folgende Phasen einteilt: •• Vorbereitungsphase, hier ist das Produkt noch nicht marktpräsent, sondern befindet sich in der FuE, •• Innovationsphase (Launch), bei Erfolg folgt daraus ein progressives Wachstum am Markt, •• Penetrationsphase (degressives „Wachstum“) mit Erreichen des Marktscheitelpunkts, •• Saturationsphase (negatives „Wachstum“) mit einem wohl unvermeidlichen Marktabschwung, •• Degenerationsphase bis zum Verschwinden des Produkts vom Markt. Idealtypisch wird der Produktlebenszyklus als Glockenkurve (Normalverteilung) gesehen. Dabei sind die Veränderungsraten zu Beginn und am Ende des Zyklusses hoch sowie um die Mitte herum niedrig. Das absolute Niveau, zumeist anhand des Umsatzes dargestellt, ist hingegen zu Beginn und am Ende niedrig sowie um die Mitte herum hoch. Reale Produktlebenszyklen ähneln in ihrem Verlauf durchaus diesem Ideal, durchsetzt von Asymmetrien und Unregelmäßigkeiten. Dabei ergeben sich zwei Aussagemöglichkeiten. Erstens kann versucht werden, den zukünftigen Verlauf des Umsatzes zu prognostizieren, um daraus auf geeignete Unternehmensaktivitäten zu schließen. Problematisch ist allerdings, dass zum Entscheidungszeit kaum bekannt ist, wo innerhalb des Lebenszyklusses man sich gerade befindet. Dies ist vielmehr erst retrospektiv möglich. Insofern bleiben Aussagen spekulativ. Zweitens kann versucht werden, den Lebenszyklusverlauf zu strecken (Lifecycle Stretching) und/oder das Verlaufsniveau zu erhöhen (Lifecycle Leverag­ ing). Ersteres hat zum Ziel, die Relation zwischen Vorlauffristen zur Marktreifmachung (Pre Market-Phase) und der Frist zur Generierung von Erlösen (At Market Phase) zu verbessern. Denn es ist festzustellen, dass die Vorlauffristen immer aufwändiger werden, da sie auf steigendem Anspruchsniveau stattfinden, und zugleich die Fristen zur Erlösgenerierung immer kürzer werden, da das Tempo des technischen und gesellschaftlichen Fortschritts steigt. Dies geht unmittelbar zulasten der Rentabilität. Abhilfe kann hier vor allem auf zweierlei Weise erreicht werden. Zum einen durch zeitliche Stauchung der Vorlaufphase, z. B. durch Simultaneous Engineering, zum anderen durch zeitliche Streckung der Präsenzphase, z. B. durch Produktvariation. Wird dies sauber vollzogen, idealerweise im Zenit der Lebenszykluskurve, kann ein Produkt „unendlich“



3.3  Verfahren zur Situations-Analyse65

perpetuiert werden, bis der Hersteller selbst beschließt, es schließlich vom Markt zu nehmen (Elimination, z. B. VW Käfer / Beetle). Letzteres hat zum Ziel, bei im Grundsatz gleicher Dauer der Marktpräsenz mehr Erlöse zu generieren. In dem Maße wie dies gelingt, kann die Rentabilität bei gleicher Laufzeit erhöht werden. Als Maßnahmen dazu kommen wiederum zwei Betracht. Zum einen kann eine verstärkte Marktdurchdringung angestrebt werden. Dies erfolgt durch intensiveren Kauf bestehender Nachfrager des Produkts oder durch Gewinnung neuer Käufer für das Produkt, entweder aus dem Reservoir von Konkurrenzkäufern abgeworben oder aus dem Reservoir der Nichtkäufer aktiviert. Zum anderen können zusätzliche Käufe durch Produktmodifikationen oder -differenzierungen zu erreichen gesucht werden. Dazu werden kleinere produktliche Änderungen oder solche bei produktbegleitenden Services vorgenommen oder Derivate des bestehenden Produkts lanciert, um bisher nicht erfasste Käuferkreise anzusprechen. In allen Fällen besteht ein Problem darin, dass solche Aktivitäten bereits eingeleitet werden müssen, wenn es noch kein Problem mit dem Zyklusverlauf gibt. Gerade dann ist aber auch das Problembewusstsein in der Organisation noch gering, so dass häufig keine ausreichenden Ressourcen dafür bereitgestellt werden. So werden Aktivitäten meist erst hektisch eingeleitet, wenn ein Zyklusproblem aufgetreten ist, dann sorgen aber die üblichen Vorlaufzeiten für Anlauf und Umsetzung dafür, dass erst mit einem mehr oder minder großen Timelag reagiert werden kann. Gelegenheitlich wird von Unternehmen daher die Schlussfolgerung gezogen, in der Abfolge von Produktlebenszyklen einen Zyklus zu überspringen und erst beim übernächsten, dafür aber dann als Erster wieder einzusetzen. Allerdings ist es dazu regelmäßig erforderlich, den kompletten Vorlauf für die nächste Produktgeneration zu stemmen, bevor man in die Vorlaufphase der übernächsten eintreten kann. Man erspart sich lediglich die Kosten für die Vermarktung der nächsten Generation, dafür muss die übernächste Generation dann die Rüstkosten für gleich zwei Produktgenerationen tragen und erlösen. Daher handelt es sich bei diesem Leapfrogging meist um eine wenig empfehlenswerte Alternative. Gleiches gilt übrigens für die Nachfrageseite. Auch hier können die Investitionen für die nächste Produktgeneration eingespart und Gelder dafür in die übernächste Generation investiert werden, die gerade zu Beginn deutlich teurer ist als die vorhergehenden. Zur Überbrückung wird dann versucht, die bereits genutzte Produktgeneration auszureizen. Allerdings sind dabei Produktivitätszuwächse kaum zu erzielen (McKinsey S-Kurve), im Gegenteil, gegenüber der nächsten, hier nicht genutzten Generation entstehen rasch Produktivitätsnachteile. Ob diese durch frühzeitigen Umstieg auf die übernächste Generation bei höheren Kosten und größeren Risiken („Kinderkrankheiten“) letztlich überkompensiert werden können, erscheint fraglich.

66

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

3.3.2 Größendegressionseffekt Ein anderer wichtiger Aspekt betrifft Größendegressionseffekte. Dabei sind zwei Optionen, statisch und dynamisch, gegeben. Die statische Größendegression (Savings) entsteht, indem die Kosten pro Einheit/Durchschnittskosten mit steigender Stückzahl sinken. Ursachen dafür sind •• die Fixkostendegression aus Verteilung der Fixkosten auf eine größere Menge, •• die bessere Kapazitätsabstimmung zur Vermeidung von Leerkosten und zum Einsatz rentabler Verfahren mit kritischer Masse (Overheads). Der Elastizitätskoeffizient gibt das Verhältnis der relativen Änderung der Periodenkosten zur relativen Änderung des Beschäftigungsgrads an. Der Beschäftigungsgrad wiederum entsteht aus der Relation zwischen tatsächlicher Auslastung einer Einheit und ihrer maximalen technischen oder wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit. Dieser statische Effekt ist seit langem bekannt (Bücher’sches Gesetz), bewirkt aber mit zunehmender Ausbringungsmenge einen immer geringeren Vorteilszuwachs. Zudem entstehen Abschwächungen durch sprungfixe Kosten, die Degressionseffekte hemmen. Innerhalb eines Kapazitätsintervalls sinken dabei die Gesamtstückkosten, weil sich die Fixkostenanteile umso besser je Stück verteilen, je höher die Ausbringungsmenge ist. Die variablen Stückkosten hingegen bleiben gleich. An Kapazitätsgrenzen steigen die Stückkosten kurzfristig, weil sich der Fixkostenanteil erhöht, aber nur, um danach in stärkerem Maße als vorher mit steigender Ausbringungsmenge zu sinken. Die Starrheit und Abhängigkeit großer Mengen wird allerdings in schnelllebigen Marktumfeldern durchaus als Problem gesehen. Mit steigender Menge ist auch eine bessere Kapazitätsabstimmung möglich, weil vor allem im Back Office-Bereich der indirekten Kosten (Overheads) diese besser ausgelastet werden können. So lohnen sich organisatorische Strukturen häufig erst ab einer gewissen Mindestgröße, dies gilt vor allem für professionelle interne Dienste (Shared Services wie Rechts-, Steuer-, Revisionsabteilung). Die dynamische Größendegression (Economies of Scale/Boston-Effekt) entsteht, indem auch die variablen Kosten pro Stück (zusätzlich zu den Fixkosten) aufgrund von Erfahrung sinken. Man geht von einer Gesamtkostensenkung um 20–30 % potenziell bei jeder Ausbringungsmengenverdopplung seit Produktionsbeginn, bezogen auf die eigene Wertschöpfung und inflationsbereinigt aus. Als Ursachen dafür werden im Einzelnen der frühzeitige Umstieg bei technischem Fortschritt, die Nutzung von Spezialistenwissen (Erfahrungswissen), die Verbundeffekte (Economies of Scope) durch Synergien und die Kostenvorteile im Zukaufbereich angesehen. Der frühzeitige Umstieg auf technischen Fortschritt bewirkt, dass neue Technologiegenerationen in ihren Produktivitätsfortschritten ausgiebig genutzt



3.3  Verfahren zur Situations-Analyse67

werden können, wohingegen Wettbewerber noch versuchen, die bestehende Generation auszureizen. Zwar muss bei der neuen Generation mit anfänglichen Problemen gerechnet werden, diese sind aber rasch aufgeholt und überkompensiert. Solche Probleme liegen im Einzelnen in noch unausgereifter Technik, in höheren Investitionskosten, in der Ungewissheit über die Durchsetzung als De facto-Standard, in Umrüstkosten und Kosten zur Prozessanpassung. Die Nutzung von Spezialistenwissen ist zeitabhängig, d. h. je länger ein Unternehmen Erfahrungen mit der Herstellung eines Produkts gewinnen kann, desto besser ist es in der Lage, dieses Wissen in niedrigeren Kosten zu materialisieren. Dieser Vorteil nimmt entlang der kumulierten Ausbringungsmenge stetig zu und drückt die Kosten signifikant. Das Wissen bezieht sich auch auf die Vermeidung von Fehlerkosten (wie Nachbesserung) und die Verkürzung nicht-produktiver Zeiten (indirekte Kosten). Verbundeffekte entstehen in Unternehmen einer gewissen Mindestgröße durch Synergienutzung. Mit der erfolgreichen Produktion eines Produkts werden auch verwandte andere Produkte in das Programm aufgenommen. Mit dem „alten“ Produkt gewonnene Erfahrungen können dabei in mehr oder minder vollem Umfang auf diese(s) neue Produkt(e) übertragen werden, so dass eine über die statische Degression hinausgehende zusätzliche Kostenersparnis realisiert werden kann. Mit steigendem Einkaufsvolumen infolge Geschäftsausweitung können durch Einsatz von Nachfragemacht erhebliche Einkaufskostenvorteile erzielt werden. Diese sind umso größer, je geringer die Fertigungstiefe ist bzw. umgekehrt, je höher der Anteil der zugekauften Leistungen ist. Die bessere Verhandlungsposition erlaubt die Durchsetzung von Effektivpreisen, die erheblich unter den Listenpreisen liegen, die andere Abnehmer zahlen. Dabei geht es vor allem um Mengenrabatte, aber auch um Einsparungen durch spezifische Entwicklung und Fertigung seitens der Zulieferer. An dieser Auslegung wird jedoch vielfache Kritik geübt, und zwar im Einzelnen in Bezug auf die Datengrundlage, die Untersuchungsmethodik und die Strategieempfehlung. 3.3.3 Branchenstruktur Die Branchenstruktur-Analyse (Five Forces) untersucht die Machtverteilung im Marktumfeld. Dabei werden (nach Porter) fünf „Kräfte“ (Forces) unterschieden: •• Lieferantenmacht im Eingangsbereich des Unternehmens, diese ist u. a. umso höher, je größer das Zukaufvolumen eines Unternehmens ist und je mehr Leistungsvorteile im Einkauf liegen,

68

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

•• Abnehmermacht im Ausgangsbereich des Unternehmens, diese ist u. a. umso höher, je größer die Marktanteilskonzentration dort ist und als je austauschbarer das eigene Angebot angesehen wird, •• aktuelle Konkurrentenmacht der Anbieter am gleichen Markt, diese ist u. a. umso höher, je größer die Mitbewerber sind und je höher die Marktaustrittsschranken liegen, •• substitutive Konkurrentenmacht für vergleichbar gehaltener Angebote/Anbieter, denn häufig bestehen zwei oder mehr Angebotssysteme am Markt oder relevante Marktführer bzw. -herausforderer mit anderen Produkten, •• potenzielle Konkurrentenmacht noch nicht marktpräsenter Anbieter, denn diese sollen nicht versehentlich angelockt bzw. bewusst vom Markteintritt abgeschreckt werden (siehe Abbildung 13). Ausgangspunkt dieser Überlegung ist die Ansicht, dass Unternehmen sich dem Marktumfeld anpassen müssen (Market-based View). Dieses gibt dann praktisch den Bewegungsspielraum vor, der zur Gestaltung frei bleibt. Dabei wird vom Einsatz von Marktmacht (opportunistisches Verhalten) durch alle Beteiligten ausgegangen. Insofern gilt es, diesen Kräften nach Möglichkeit auszuweichen, wenn sie überlegen sind bzw. sie zu dominieren, wenn sie unterlegen sind. Dazu aber ist es erforderlich, Annahmen über die Machtpositionen der Beteiligten zu treffen. Diese werden anhand von Indikatorkatalogen beurteilt und in ihrer jeweiligen Kraft (Force) bestimmt. Bei der Bestimmung der Marktbeteiligten geht man traditionell von der Macht der Zulieferer, von der Macht der direkten und indirekten Abnehmer sowie der Macht der aktuellen Konkurrenten aus. Tatsächlich greift eine solche Sicht aber zu kurz. Denn zusätzlich zu aktuellen Konkurrenten können auch substitutive Konkurrenten Macht gegenüber einem Unternehmen ausüben, sofern ihre Produkte vom Markt als austauschbar zum Produkt des Anbieters gesehen werden. Substitutive Produkte sind solche, welche die gleiche Problemlösung, die das betrachtete Produkt leistet, mithilfe eines anderen Produkts erreichen. Aber auch dann sind nicht alle Kräfte erfasst. Denn potenzielle Konkurrenten können in starkem Maße auf ein Unternehmen einwirken. Das sind solche Anbieter, die derzeit noch nicht am Markt vertreten sind, aber von denen man weiß oder ahnt, dass sie an diesem Markt aktiv werden wollen. Dem liegt die Erfahrung weitgehend offener Märkte zugrunde. Früher war es sehr schwer, mit einem Produkt in einen neuen Markt zu starten, weil es erhebliche Markteintrittsbarrieren gab. Diese können heute infolge finanzieller Hebel (Financial Lever) vergleichsweise leicht überwunden werden, etwa durch Beteiligung oder Übernahme (M&A). Damit aber ist es selbst fremden Anbietern möglich, am Markt aktiv zu werden und auf diesen einzuwirken. Dafür sind im Umkehrschluss heute die Marktaustrittsschranken sehr hoch ausgeprägt, so dass sich die Wettbewerbsintensität in vielen Fällen erhöht.



3.3  Verfahren zur Situations-Analyse69

Elemente einer Branchenstruktur-Analyse

Abnehmer

direkt / indirekt

gewerblich / privat

Konkurrenten

aktuell

substitutiv

potenziell

Lieferanten

Sachleistungen

Dienstleistungen

Kapital

Wissen

Abbildung 13: Elemente einer Branchenstruktur-Analyse

70

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

Den nach Analyse dieser Machtpotenziale verbleibenden Bewegungsraum kann ein Anbieter passiv nutzen. Damit gibt aber praktisch die Konkurrenz diesen vor. Ob dies eine erfolgversprechende Ausgangsbasis ist, scheint fraglich. Daher hat sich bereits früh die Ansicht zu einer aktiven Marktgestaltung gebildet, wonach ein Unternehmen sich nicht an solchen Marktkräften orientiert, sondern an der eigenen Kernkompetenz (Resource-based View/Peteraf). Bei Erfolg zwingt dies dann die Beteiligten, sich nach der Macht des Anbieters auszurichten. 3.3.4

Einfache Analyseverfahren

Bei den Umfeld-Analysen ist eine einfache Form die STEP-Analyse als Akronym für sozio-kulturelle, technologische, ökonomische, politisch-rechtliche Faktoren (auch PEST-Analyse genannt). Analog gibt es die PESTLE-Analyse für politische, ökonomische, soziale, technologische, rechtliche, ökologische Faktoren (siehe Abbildung 14). Darunter versteht man eine Auflistung der Charakteristika eines Marktes, um einen ersten Eindruck von den Vermarktungsbedingungen dort zu gewinnen. Dazu werden die vier wesentlichen Faktoren berücksichtigt, ohne dass daraus bereits systemisch-gestützte Schlussfolgerungen gezogen werden. Dennoch ist eine solche „Fleißarbeit“ in jedem Fall sinnvoll, um zu vermeiden, wichtige Aspekte zu übersehen. Beispiele für STEP-Faktoren sind folgende: •• sozio-kulturell: Sprache, Symbole, Religion, Ethnien, soziale Konflikte, Werthaltung, Einstellung, Lebensstil, Bildungsgrad, Mobilität etc., •• technologisch: geografische Lage, Struktur, Klima, natürliche Ressourcen, ökologische Belastungen, technischer Fortschritt, Innovationsschutz, Fachkräftestand etc., •• ökonomisch: Wirtschaftssystem, Ausstattung mit Produktionsfaktoren, Infrastruktur, Pro-Kopf-Einkommen, Marktvolumen, Preisniveaustabilität, Währungsstabilität, Standortwettbewerbsfähigkeit etc., •• politisch-rechtlich: politisches System, Rechtssystem und Rechtspraxis, politische Stabilität, Regelungsintensität unternehmerischer Aktivitäten, Zentralisationsgrad, Korruptionsniveau etc. Zu den weiteren Faktoren gehören sozio-kulturelle wie Verbrauchsstatus/ -entwicklung, Lohnstatus/-entwicklung, Arbeitszeitstatus/-entwicklung, öffentliche Förderung etc., technologische wie Patentanmeldungen, Messeneuheiten, Fachveröffentlichungen etc., ökonomische wie BIP, Spar-/Investitionsquote, Auftragseingänge etc. und politisch-rechtliche wie Parteiprogramme, Gesetzesvorlagen, Gewerkschaftsforderungen, internationale Einbindung etc. Die Potenzial-Analyse vergleicht die eigene Ist- zur denkbaren eigenen Maximalleistung. Dabei wird über eine Kriterienliste hinweg für jedes Produkt die



3.3  Verfahren zur Situations-Analyse71

 

 

 

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Abbildung 14: Elemente einer Umfeld-Analyse

bereits realisierte Leistung und die für möglich erachtete maximale Leistungsfähigkeit bewertet. Daraus lässt sich je Kriterium ableiten, welche Leistungsreserven verbleiben. Empfehlenswert ist, bei den Kriterien anzusetzen, bei denen der Abstand zwischen Ist und Max am größten ist, denn dort dürfte die Hebelwirkung von Aktivitäten am höchsten sein. Als Kriterien dienen z. B. produktbezogene wie Leistung, Funktionalität, Ausstattung, Anmutung, Varietät, Erstellungskosten, Umweltverträglichkeit, Prozesseffizienz etc. Die Ressourcen-Analyse vergleicht das Maximum der eigenen und konkurrierender anderer Produktleistungen über eine Kriterienliste hinweg. Dazu werden alle als relevant erachteten Produktleistungen aufgelistet und sodann für das eigene Produkt wie auch für die Produkte konkurrierender Anbieter so neutral wie möglich bewertet. In beiden Fällen wird nicht die aktuelle Leistung zugrunde gelegt, sondern die für möglich erachtete maximale Leistungsfähigkeit. Als Kriterien dienen die gleichen wie bei der Potenzial-Analyse. Eine weitere Analyseform ist die Profit Pool-Analyse. Diese kommt bei mehreren Geschäftsbereichen in Betracht. Grafisch ergibt sich eine Matrix mit dem prozentualen Anteil des eigenen Geschäftsbereichs am Branchenumsatz auf der Abszisse und der operativen Gewinnmarge des Geschäftsbereichs (in %) auf der Ordinate. Dadurch wird der relative Gewinn der Geschäftsbereiche ausgewiesen und damit deren Stellenwert im Unternehmen. Daraus ergeben sich bereits Anregungen für die Programmstruktur und die Aktivitätenverteilung. Die Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht das eigene Produkt zu einem konkurrierenden in Bezug auf komparative Vorsprünge (= Stärken) und Rückstände (= Schwächen). Als Basis wird dazu ein Katalog mit den relevanten

72

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

Kriterien entwickelt. Sodann wird versucht, den Status des eigenen Unternehmens in Relation zum konkurrierenden möglichst neutral zu bewerten. Als Stärke wird ein Kriterium betrachtet, bei dem das eigene Unternehmen einem konkurrierenden überlegen ist. Als Schwäche wird ein Kriterium betrachtet, bei dem ein konkurrierendes Unternehmen dem eigenen überlegen ist. Es geht bei dieser Analyse also nicht um allgemeine Vor- und Nachteile des eigenen Unternehmens, sondern um den konkreten Konkurrenzvergleich. Dies setzt voraus, dass zunächst ein konkurrierendes Unternehmen identifiziert wird und dieses dann, am besten aus verschiedenen Sichtweisen heraus, bewertet wird. Gibt es mehrere konkurrierende Unternehmen, sind auch ebensoviele StärkenSchwächen-Analysen erforderlich, denn was sich als komparativer Vorsprung in Bezug auf ein Mitbewerbsunternehmen darstellt, kann ein komparativer Rückstand in Bezug auf ein anderes Unternehmen sein. Zur internen Kommunikation ist es sinnvoll, die Analyseergebnisse grafisch in Form zweier Profilkurven über alle Kriterien hinweg darzustellen. Welche Produkte „konkurrierend“ sind, ergibt sich aus der Abgrenzung der Strategischen Gruppe von Mitbewerbern. In Bezug auf geplante Maßnahmen ist es empfehlenswert, bei solchen Kriterien anzusetzen, die eine komparative Stärke darstellen. Naturgemäß tendiert man dazu, zunächst die Kriterien mit Rückständen anzugehen, aber dort ist die zu vermutende Hebelwirkung (Leverage-Effekt) vermutlich zu gering, um hohe Effektivität zu erreichen. Hingegen kann durch Ausbau eines Vorsprungs bei einem relevanten Kriterium der Mitbewerb am wirksamsten distanziert werden. Die Engpass-Analyse (Strategische Bilanz) unterlässt bei im Übrigen gleichem Vorgehen wie in der Stärken-Schwächen-Analyse dabei auftretende, aussagevermindernde Saldierungen der Ergebnisse. Dazu werden die Stärken einerseits und die Schwächen andererseits eines Unternehmens getrennt in einer Skalierung analog zu den Seiten einer Bilanz (Aktiva/Passiva) nach den jeweiligen Kriterien abgetragen. Absicht ist die Ermittlung des Engpasses, da dieser das gesamte Aktivitätenniveau im Unternehmen limitiert. Dies erfolgt anhand einer Skalierung durch qualifizierte Meinung (Expert Judgement). Es ergeben sich Kriterien mit Vorsprüngen des eigenen Unternehmens vor der Konkurrenz (Aktiva) und solche mit Vorsprüngen der Konkurrenz vor dem eigenen Unternehmen (Passiva). Beide Größen werden in Analogie zu den Bilanzseiten gegenüber liegend abgetragen. Dadurch werden Saldierungseffekte vermieden. Für die grafische Darstellung werden dazu die Schwächen invertiert eingetragen. Der Bereich mit der geringsten grafischen Differenz zwischen Aktiva und Passiva, d. h. dem geringsten Aktivwert bei zugleich höchstem Passivwert, bildet den Engpass. An diesem Engpass ist nach Meinung der Verfechter dieser Analyseform mit Aktivitäten zur Verbesserung anzusetzen. Die Chancen-Risiken-Analyse vergleicht positive und negative zu erwartende Entwicklungen im Relevanten Markt. Es handelt sich also um eine externe Analyse, im Unterschied zur internen Stärken-Schwächen-Analyse. Als Chance



3.3  Verfahren zur Situations-Analyse73

wird dabei eine Marktentwicklung gesehen, die positiv für das eigene Unternehmen ist, als Risiko eine solche, die negativ dafür ist. Zur Vorhersage ist es erforderlich, eine konkrete Vorstellung über die zukünftige Entwicklung von Markt, Wettbewerb und Nachfrage zu schaffen. Dies ist angesichts erratischer Umfeldveränderungen nicht einfach, aber das enthebt nicht von der Verpflichtung, sich dieser Sicht zumindest anzunähern. Die prognostizierten Entwicklungen werden mit Eintrittswahrscheinlichkeiten versehen und können hinsichtlich ihrer Einflussbedeutung gewichtet werden. Sinnvoll ist es, diese Einschätzungen durch mehrere Personen aus verschiedenen Wissensdomänen vornehmen zu lassen, um eine ausgewogene Sichtweise zu erreichen. Evtl. kann noch nach deren vermuteter Kompetenz gewichtet werden. Bei den so identifizierten Chancen gilt es, das Unternehmen derart auszurichten, dass diese bestmöglich genutzt werden können. Bei den so identifizierten Risiken gilt es, es gegen daraus resultierende Beeinträchtigungen zu stabilisieren. Die SWOT-Analyse stellt eine Kombination aus der Stärken-Schwächen- und der Chancen-Risiken-Analyse dar (Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Dabei werden die daraus gewonnenen Erkenntnisse zunächst nur nebeneinander gestellt, um eine vorstrukturierte Sicht der Rahmenbedingungen zu erhalten. Dies stellt zumindest eine gewisse Vollständigkeit der Analyse sicher. 3.3.5

Komplexe Analyseverfahren

Komplexe Analyseverfahren nehmen nicht nur eine Bestandsaufnahme vor, sondern versuchen, daraus konkretisierte Schlussfolgerungen für sinnvolle/notwendige Aktivitäten abzuleiten. Die TOWS-Matrix verbindet daher die SWOT-Analyse bereits mit Normstrategien zur Handlung je nach Position in der Matrix. Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden also einander zugeordnet und daraus mit Handlungsempfehlungen versehen (siehe Abbildung 15). Aus der Kombination von •• Schwächen und Chancen ergeben sich somit Maßnahmen zum Aufholen. Hier sind zwar fördernde Impulse am Markt gegeben, diese können jedoch spezifisch durch komparative Wettbewerbsnachteile nicht oder nur unzureichend genutzt werden, so dass ausnahmsweise an den Schwächen zuerst zu arbeiten ist. •• Stärken und Chancen ergeben sich somit Maßnahmen zum Ausbau. Hier sind sowohl komparative Vorteile gegenüber dem Mitbewerb als auch fördernde Impulse aus der Marktentwicklung zu sehen. Diese gilt es, entschlossen zu nutzen, weil hier die Hebelwirkung am höchsten ist. •• Stärken und Risiken ergeben sich somit Maßnahmen zur Absicherung. Hier sind zwar komparative Vorteile gegeben, diese werden jedoch durch hemmen-

74

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

de Impulse gefährdet, so dass angesichts dessen ein Schutz der Vorteilsposition anzustreben ist. •• Schwächen und Risiken ergeben sich somit Maßnahmen zur Meidung. Hier sind sowohl Angebotsnachteile als auch markthemmende Faktoren gegeben, so dass ein Erfolg mehr als fraglich scheint. Daher sollten Ressourcen hier freigesetzt und in erfolgversprechenderen Feldern eingesetzt werden. Die Portfolio-Technik strebt an, diesen eher intuitiven Ansatz zu operationalisieren. Das Vier-Felder-Portfolio unterscheidet nach drei Größen in Strategische Geschäftseinheiten (SGEs) als Produkt-Markt-Kombinationen (je nach Unternehmensbedeutung durch Kreisgröße), in den relativen Marktanteil zur Operationalisierung der Stärken und Schwächen (niedrig/hoch als Abszisse einer Matrix) sowie die durchschnittliche Marktwachstumsrate zur Operationalisierung der Chancen und Risiken (niedrig/hoch als Ordinate einer Matrix). Daraus ergeben sich vier Kombinationen: •• Question Marks bei niedrigem Relativen Marktanteil und hoher Marktwachstumsrate, hier heißt es, entweder spekulativ zu investieren oder die Aktivität zu eliminieren, •• Rising Stars bei hohem Relativen Marktanteil und hoher Marktwachstumsrate, hier heißt es, Erweiterungsinvestitionen vorzunehmen, um die Marktführerschaft zu erringen, •• Cash Cows bei hohem Relativen Marktanteil und niedriger Marktwachstumsrate, hier heißt es, die Position zu halten, aber keine Erweiterungsinvestitionen mehr vorzunehmen, •• Poor Dogs bei niedrigem Relativen Marktanteil und niedriger Marktwachstumsrate, hier heißt es, entweder die Aktivität zu eliminieren oder zu relaunchen und damit wieder zu einem Rising Star zu machen. An diesem Modell gibt es jedoch vielfache Kritik: •• Es werden nur zwei Dimensionen berücksichtigt, die Mittelpositionen der SGEs bleiben ambivalent, die Analyse ist grob strukturiert, es bestehen theoretische Konstruktionsmängel, die Messung der Marktwachstumsrate ist problematisch, hohe Marktanteile sind zweischneidig, die Analyse ist einseitig auf Marktwachstum ausgelegt, es ergeben sich keine Hinweise für neue Geschäftseinheiten, Synergieeffekte bleiben unberücksichtigt, es werden nur aktuelle Wettbewerber berücksichtigt. Das Neun-Felder-Portfolio unterscheidet in vergleichbarer Weise Strategische Geschäftseinheiten (Produkt-Markt-Kombinationen) nach vier Größen, und zwar der •• multikriteriellen Dimension Marktattraktivität zur externen Analyse analog zu Chancen und Risiken als Ordinate,



3.3  Verfahren zur Situations-Analyse75

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Abbildung 15: Zuordnungen der TOWS-Matrix

76

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

•• multikriteriellen Dimension relative Wettbewerbsstärke zur internen Analyse analog zu Stärken und Schwächen als Abszisse, •• absoluten Größe der Branche als Kreisgröße für den Gesamtumsatz des Relevanten Markts, •• Kreisausschnitt für den Anteil der betreffenden SGE am Gesamtumsatz des Unternehmens. Die Einteilung erfolgt nach neun Feldern bzw. vereinfacht drei Zonen als •• grüne Zone mit überdurchschnittlicher Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke, dies bedeutet Mittelbindung, hier heißt es, entschlossen zu investieren, •• rote Zone mit unterdurchschnittlicher Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke, dies bedeutet Mittelfreisetzung, hier heißt es, zügig zu desinvestieren, •• gelbe Zone durch Selektion, denn hier heißt es, sich je nach Präferenz entweder für Investition oder Desinvestition zu entscheiden. Auch hierbei wird verbreitete Kritik wie folgt laut: •• es erfolgt eine subjektive Quantifizierung qualitativer Daten, die Beurteilungskriterien scheinen willkürlich (Saldierungen/Kumulierungen), die Transparenz der Analyse sinkt, subjektive Verzerrungen bei Anlage und Aussage bestehen, der Übergang zwischen den Feldern ist fließend. Daneben gibt es sonstige Portfolios geringerer Bedeutung wie das Marktstadien-Wettbewerbspositions-Portfolio (A. D.Little) mit 20 Feldern in den beiden Dimensionen sowie dem Kreisdurchmesser für die Umsatzgröße einer SGE. Das Ziel-Portfolio nimmt eine Gegenüberstellung der realisierten Ist- und der geplanten Soll-Positionen der SGEs im Portfolio vor. Generelle Kritik an Marktportfolios gleich welcher Ausprägung im Einzelnen betrifft vor allem folgende Aspekte: •• die Theorie ist grob gestrickt, es besteht ein immanenter Trend zu konservativen Strategien, es besteht die Tendenz zur Nivellierung des Gesamt-Portfolios, es herrscht eine statische Sichtweise vor, die Abgrenzung der SGEs ist subjektiv und willkürlich, die Marktabgrenzung ist problematisch, es besteht die Gefahr der Manipulation von Ergebnissen, das Konkurrenzverhalten wird tendenziell voraussehbar, das Management in Desinvestitionssektoren ist konfliktär, externe Kapitalbeschaffung erübrigt interne Cash-flow-Ausgewogenheit.

3.4

Strategische Stellgrößen

Innerhalb eines marktorientierten Strategieansatzes sind fünf Stellgrößen für erforderlich zu erachten, um eine konsistente Strategie zu entwickeln. Es handelt sich dabei um die Bestimmung der Nachfragequelle, des Nachfragesegments, des Konkurrenzvorteils, des Marktverhaltens und der Anbieterabfolge.



3.4  Strategische Stellgrößen77

Für jede der genannten Bestimmungsgrößen ist jeweils eine präferierte Option zu wählen. Führt man die fünf Faktoren und ihre jeweiligen Ausprägungen dazu grafisch in Feldern untereinander auf, können die präferierten Optionen miteinander verbunden werden, so dass ein optisch prägnantes Strategieprofil entsteht. Dieses kann dann im Querschnittsvergleich mit anderen SGEs oder Wettbewerbern kontrastiert werden oder im Längsschnittvergleich mit früheren eigenen Profilen. Dies ermöglicht eine gute Kommunikationsfähigkeit der Ergebnisse, die für die Umsetzung im Controlling bedeutsam ist. 3.4.1

Überprüfung der Nachfragequelle

Die Nachfragequelle (Source of Potential Demand, auch Marktfeld) baut auf der Schließung der Strategischen Lücke (Gap) zwischen dem Status quo und anspruchsvollen Wachstumszielen auf. Ansoff analysierte dabei die Wachstumsmöglichkeiten eines Unternehmens und leitete diese aus den Größen Produkte, die derzeit oder zukünftig vom Unternehmen angeboten werden und Märkte, die derzeitig oder zukünftig vom Unternehmen bearbeitet werden, ab. Daraus ergeben sich dann vier Optionen für mehr Wachstum: •• Produkt-Markt-Durchdringung als intensiveres Angebot bestehender Produkte auf bestehenden Märkten, •• Marktausweitung als Angebot bestehender Produkte auf für das Unternehmen neuen Märkten, •• Produkterweiterung als Bearbeitung bestehender Märkte mit für das Unternehmen neuen Produkten, •• Produkt-Markt-Entwicklung (Diversifikation) als Angebot neuer Produkte auf neuen Märkten. Diese Abfolge wird zugleich im Sinne aufsteigenden Risikos empfohlen (grafisch als Z-Strategie). Von Feld zu Feld ergibt sich gedacht eine exponenzielle Erhöhung des Risikos, ausgehend vom Index 100 bei der Marktdurchdringung (Market Penetration) über 400 bei Marktausweitung (Market Extension), 800 bei Produkterweiterung (Product Development) und 1.600 bei Diversifikation. An der GAP-Analyse wird umfangreiche Kritik festgemacht (vor allem in Bezug auf die Statik). Dennoch kann diese gut als Denkhilfe für konkrete Strategieansätze zum Marktfeld und deren Überprüfung dienen (siehe Abbildung 16). Für die Produkt-Markt-Durchdringung ergeben sich im Allgemeinen vier Optionen: •• More Selling bedeutet, dass von bestehenden Produkten auf bestehenden Märkten mehr abgesetzt werden soll. Dies kann abnehmerseitig durch verstärkte Nachfrage erfolgen oder anbieterseitig durch vorzeitige Veralterung (gebrauchstechnischer, sozialer, technischer Fortschritt etc.).

78

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

Optionen für Nachfragequellen

bestehende Produkte neue Produkte

bestehende Märkte

neue Märkte

More Selling Kundenlieferanteil Kundenabhängigkeit Kundenreaktivierung Up Selling Cross Selling Zusatzverkäufe Set-Alternative

Konkurrenzverdrängung Absatzgebietsausdehnung Präsenzzeitstreckung Produktwandel Marktschaffung Komplementärangebot Systemwechsel Problemweckung

Abbildung 16: Optionen für Nachfragequellen

•• Kundenlieferanteil (Share of Wallet) zielt darauf ab, dass bestehende Abnehmer innerhalb der bestehenden Produktgruppe ihre Kaufkraft/ihr Budget auf ein Angebot konzentrieren statt zu splitten. Dies ist durchaus Marktstandard, etwa im B-t-B-Sektor durch Single Sourcing. •• Kundenabhängigkeit bedeutet die erzwungene Bindung von Nachfragern an das Unternehmen (Kundengebundenheit aus technischer, wirtschaftlicher, vertraglicher oder institutioneller Bindung). Das Eingehen einer solchen Abhängigkeit gehorcht dem Anreiz-Beitrags-Prinzip. •• Kundenreaktivierung postuliert, dass inaktive Kunden in ihrem Bedarf aktualisiert werden sollen. Denn die Akquisition neuer Kunden ist ungleich aufwändiger als die Bedienung bestehender. Ein Beispiel sind Modelleisenbahnen als Hobby für „wohlhabende Rentner“. Für die Marktausweitung ergeben sich folgende vier Optionen: •• Konkurrenzverdrängung ist die naheliegendste Option. Die Umsätze der Wettbewerber stellen dabei die primäre Absatzquelle dar. Allerdings ist dies zugleich auch das schwierigste Unterfangen, da die Wettbewerber ihre Kunden zu schützen versuchen werden. •• Die Absatzgebietsausdehnung meint die Bedienung räumlich neuer Märkte. Gelingt es, dort zu reüssieren, wachsen die erzielten Umsätze dem Unternehmen zu. Allerdings bestehen dort auch fremde, wahrscheinlich widrige Marktverhältnisse, die einen Erfolg enorm erschweren können. •• Die Präsenzzeitstreckung meint die Bedienung zeitlich neuer Märkte. Oft werden Produkte nur unterjährig angeboten, so dass durch zeitliche Ausweitung zusätzlicher Umsatz geschöpft werden kann. Die Grenzen sind lediglich Branchenusancen und „Scheren im Kopf“.



3.4  Strategische Stellgrößen79

•• Beim Produktwandel wird ein faktisch weitgehend unverändertes Produkt wahrnehmungsmäßig neu erlebbar gemacht. Dadurch können dann neue Zielgruppen (personeller Markt) aktiviert werden (z. B. Jägermeister). Für die Produkterweiterung ergeben sich folgende Optionen: •• Up Selling meint eine anbieter- bzw. markentreue „Produktkarriere“. Nachfrager kaufen dadurch nicht häufiger, sondern werthaltiger. Dies entspricht dem Anliegen nach außengeleitetem Konsum bzw. innengeleiteter Belohnung. •• Cross Selling bedeutet, dass Nachfrager neben den bestehenden Produkten auch andere, für sie subjektiv neue Produkte aus dem Programm kaufen. Hilfreich ist dabei das bereits angesammelte Wissen über Denk- und Verhaltensweisen dieser Nachfrager. •• Durch Zusatzverkäufe entstehen weitere Umsätze neben dem Produkt (Zubehör) oder auch durch Bundling. Insofern kann die Kaufkraft besser ausgeschöpft werden. Die Zusatzverkäufe können zeitgleich mit dem Hauptkauf oder zeitlich versetzt dazu erfolgen. •• Set-Alternative zielt darauf ab, dass das eigene Produkt neben anderen zu den präferierten des Evoked Set of Brands bei einer möglichst großen Vielzahl von Zielpersonen gehört und zumindest im Wechsel mit diesen anderen auch gekauft wird (z. B. Clausthaler). Für die Diversifikation (genauer: Produkt-Markt-Entwicklung) ergeben sich schließlich folgende Optionen: •• Ganz selten kommt es zur Marktschaffung, also zum Angebot eines neuen Produkts auf einem neuen Markt, das nicht nur bestehende Umsätze substituiert, sondern zusätzliche Ausgaben initiiert. Zu denken ist etwa an Post itZettel/3M, Senseo Portionskaffeemaschine/Philips oder Mobiltelefon. •• Das Komplementärangebot nutzt eine eigene oder fremde Installationsbasis an Produkten, um an deren Markterfolg zu partizipieren. Dadurch können Initialaufwendungen eingespart werden (z. B. iPhone-Zubehör, Kapselkaffee, Druckerpatronen). •• Der Systemwechsel schafft eine generische Argumentation, wenn es am Markt zwei oder mehr Angebotssysteme gibt, die untereinander inkompatibel sind. Dann gilt es, zunächst eine Entscheidung zugunsten des eigenen Systems zu erreichen, weil danach erst der Nachfragezugang zum eigenen Angebot besteht (z. B. Fruchtnektar vs. Limonade als Obstsaftanbieter). •• Die Problemweckung zielt darauf ab, bei Nachfragern ein Problem zu generieren, das diese für plausibel und für sich auch relevant halten. Sofern der Anbieter für kompetent erachtet wird, eine Problemlösung dafür herbeizuführen, gelingt es, die Nachfrage auf ihn zulaufen zu lassen. Für die Bestimmung des Marktfelds ist genau eine dieser Absatzquellen zu wählen. In der Strategie gilt es, eineindeutig zu sein, in der späteren operativen

80

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

Umsetzung kommt es ohnehin zu genügend pragmatischen Verwässerungen. Wäre aber schon die Strategie unscharf, bliebe die Umsetzung ohne jede Chance auf Profilierung und Differenzierung. Diese erste Weichenstellung ist sehr bedeutsam, weil aus der Absatzquellenwahl ganz unterschiedliche operative Maßnahmen abfolgen. 3.4.2

Überprüfung des Nachfragesegments

Bei der Überprüfung des Nachfragesegments geht es um die Zielgruppe (Teilmenge der Nachfragerschaft), das die Kaufkraft/das Budget, die/das im Marktfeld bestimmt worden ist, verkörpert. Denn Kaufkraft ist nicht abstrakt gegeben, sondern an Entscheider gebunden. Dies gilt im privaten sowohl als auch im gewerblichen Bereich. Dazu ist immer unerlässlich, zunächst zu prüfen, ob Zugang zu dem gewählten Markt besteht. Denn Märkte sind durch Markteintrittsbarrieren gekennzeichnet, die es Außenstehenden erschweren, die Potenziale im Markt zu nutzen. Tatsächlich sind vielfache Eintrittsschranken gegeben, wenngleich diese heute durch finanzielle Leverage-Effekte vergleichsweise gut zu überwinden sind. Wie beim Eintritt wirken zahlreiche Schranken auch beim Austritt hindernd. Hier ist festzustellen, dass die Marktaustrittsbarrieren allgemein hoch und manifest sind. Insofern ist für die Marktwahl vorher zu prüfen, ob im Misserfolgsfall eine Portabilität der investierten Vermögensbestandteile besteht oder diese im Markt gebunden bleiben (Exit). In Bezug auf die Markteintrittsbarrieren handelt es sich vor allem um folgende: •• Hohe erforderliche Mindestinvestitionsvolumina, um die Kritische Masse im Markt zu erreichen, •• Notwendigkeit zur Nutzung von Betriebsgrößenvorteilen zur statischen Kostendegression, •• hohe erforderliche Programmbreite aus Gründen eines abnehmergewünschten Single Sourcings, •• Notwendigkeit zur Brechung von Käuferloyalität, vor allem in Form von Gebundenheiten, •• unvermeidliche/prohibitive Umstellungskosten bei Lieferantenwechsel auf Seiten der Abnehmer, •• verbreitete Standortlimitationen aus natürlichen oder hoheitlichen Gesichtspunkten, •• Verstopfung des Vertriebskanalzugangs bei verbreitetem indirekten Absatzweg, •• hoheitliche Beschränkungen des Marktzugangs, etwa aus Standesrecht, Protektionismus etc.,



3.4  Strategische Stellgrößen81

•• Monopolisierung durch Gewerbliche Schutzrechte ohne Lizenzerteilung durch den Schutzrechtshalter. Trotz zahlreicher und hoher Zugangsbarrieren ist ein Scheitern hier doch vermeidbar. Gefährlicher und oft nicht genügend gewürdigt sind die Abgangsbarrieren. Bei den Marktaustrittsbarrieren handelt es sich vor allem um folgende: •• Technische Restriktionen ergeben sich aus inkompatiblen oder geheimen Schnittstellen, •• wirtschaftliche Restriktionen ergeben sich aus hohen Kosten für eine Portabilität von Assets, •• remanente Kosten entstehen bei Beschäftigungsrückgang durch bleibende sprungfixe Kosten, •• nachfragemächtige Abnehmer sichern die Lieferantenpräsenz zudem durch Konventionalstrafen ab, •• aus dem Verlassen eines Marktes schließt das gesamtwirtschaftliche Umfeld häufig auf Unvermögen (Imageschaden), •• gesellschaftliche Restriktionen leben von der Verpflichtung des Unternehmens für sein Umfeld, •• soziale Restriktionen entstehen aus seiner Verpflichtung gegenüber freizusetzenden Mitarbeitern, •• häufig sind Sozialpläne gesetzlich vorgeschrieben, um menschliche Härten abzufangen, •• gerade bei inhabergeführten Unternehmen bestehen emotionale Bindungen an einen Markt. Wegen der hohen Bedeutung ist es unbedingt notwendig, vor der Marktwahl sicherzustellen, dass die Abgangsbarrieren überwunden werden können. Aus der Kombination von Markteintritts- und -austrittsschranken, jeweils in der Ausprägung hoch oder niedrig, ergeben sich im Übrigen vier Markttypen (Meffert): •• Flohmarkt (niedrig/niedrig, z. B. Freiberufler), Mausefalle (niedrig/hoch, z. B. Modehandel), Goldgrube (hoch/niedrig, z. B. Ölförderung) und Goldener Käfig (hoch/hoch, z. B. Lebensversichung). Ist auf diese Weise ein Nachfragesegment identifiziert, stellen sich die Fragen der Marktbearbeitung und der Marktabdeckung. Werden einzelne oder alle Nachfragesegmente gleichartig bearbeitet, handelt es sich um eine undifferenzierte Form, die heute kaum mehr machbar, sondern nur historisch gewachsen ist. Werden einzelne oder alle Nachfragesegmente unterschiedlich bearbeitet, handelt es sich um eine differenzierte Form. Werden alle realisierbaren Nachfragesegmente bearbeitet, handelt es sich um eine totale Abdeckung des (Rele-

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3. Überprüfungsinhalte im Controlling

vanten) Marktes. Werden nur einzelne Nachfragesegmente bearbeitet, handelt es sich um eine partielle Abdeckung (Marktsegmentierung) (siehe Abbildung 17). Daraus ergeben sich dann acht Kombinationen: •• undifferenzierte Bearbeitung bei totaler Abdeckung (z. B. Nivea), •• undifferenzierte Bearbeitung bei partieller Produktabdeckung (z. B. Bosch Power Tools), •• undifferenzierte Bearbeitung bei partieller Marktabdeckung (z. B. Porsche), •• differenzierte Bearbeitung bei totaler Abdeckung (z. B. Volkswagen), •• differenzierte Bearbeitung bei partieller Produktabdeckung (z.  B. Henkell Sekt), •• differenzierte Bearbeitung bei partieller Marktabdeckung (z. B. Kärcher Hochdruckreiniger), •• differenzierte Bearbeitung bei partieller, monoselektiver Marktabdeckung (z. B. Vichy), •• differenzierte Bearbeitung bei partieller, multiselektiver Marktabdeckung (z. B. Fischer/Kettler). Einen anderen Ansatz verfolgt das Konzept des Strategischen Spielbretts. Ausgangspunkt ist die Tatsache, dass auf den Märkten häufig nur noch wenige, extrem leistungsfähige Anbieter vorhanden sind. Diese nach einem Markteintritt zu übertreffen, ist daher ausgesprochen anspruchsvoll. Aber häufig sind diese Märkte durch ungeschriebene Gesetze gekennzeichnet, an die sich alle Beteilig-

        

  



  



   



   

        

                

Abbildung 17: Optionen der Marktparzellierung



3.4  Strategische Stellgrößen83

           

  

  



  

  

Abbildung 18: Optionen des „Strategischen Spielbretts“

ten halten, weil sie es so gewohnt sind und es auch immer schon so war. Um einen Ansatzpunkt zu erhalten, lohnt es sich, diese bestehenden Spielregeln (Old Game/Optimierung) in Frage zu stellen und durch neue (New Game/Disruption) zu ersetzen. Dadurch kann häufig noch ein entscheidender Vorsprung realisiert werden. Diese neuen Spielregeln können auf dem Gesamtmarkt oder nur auf einem Teilmarkt angewandt werden (siehe Abbildung 18). Insofern ergeben sich daraus vier Kombinationen: •• Anwendung bekannter Regeln der Optimierung im Kernmarkt als Setzen auf Haupterfolgsfaktoren. •• Anwendung bekannter Regeln der Optimierung in einem neuen Teilmarkt als Segmentierung, •• Anwendung neuer Regeln der Disruption im Kernmarkt als vollständige Differenzierung, Unternehmen mit diesem Ansatz werden Game Changer genannt, sie verändern grundsätzlich die Spielregeln am Markt. Ein Beispiel ist Amazon im Universalversandhandel. •• Anwendung neuer Regeln der Disruption in einem neuen Teilmarkt als Innovation. Diese Unternehmen wenden neue Spielregeln (zunächst) nur in einem Teilmarkt an. Ein Beispiel ist Tesla bei Elektroautos. Es kann bei diesem Teilmarkt bleiben oder ein Ausrollen auf den Gesamtmarkt erfolgen. Beispiele für Neue Spiele sind UPS (24 h Parcel Service), McDonald’s (Schnellgastronomie), Body Shop (tierversuchsfreie Naturkosmetik), Avon (Kosmetik im Door to Door Selling) etc.

84

3.4.3

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

Überprüfung des Konkurrenzvorteils

Die Überprüfung des Konkurrenzvorteils beantwortet die wichtige Frage, warum die so definierte Kaufkraft das eigene Angebot gegenüber dem konkurrierender anderer bevorzugen soll. Dazu gibt es mehrere, aufeinander aufbauende Erklärungen (siehe Abbildung 19: Optionen des Konkurrenzvorteils). Der Zwei-Felder-Ansatz (Porter) geht von einem stabilen Zusammenhang zwischen Gesamtkapitalrentabilität (RoI) einerseits und relativem Marktanteil anderseits derart aus, dass dieser U-förmig ausgebildet ist. Das bedeutet, die Rentabilität ist hoch bei kleinem relativen Marktanteil (Marktnischenposition) und großem relativen Marktanteil (Marktgesamtposition). Und niedrig bei einem mittleren relativen Marktanteil (Marktmitläufer). Man spricht auch von der Marktstimulierung (Becker) durch Markenfokus (Leistungsführerschaft) oder Preisfokus (Kostenführerschaft): •• Ein Markenfokus wird durch folgende Maßnahmen erreicht und gefestigt: Betonung von Marke, Gewinnpriorität vor Absatz, Hochpreislevel im Angebot, Schaffung eines monopolistischen Preisspielraums, hohe Produktqualität, attraktive Packung, imagebildende Werbung, selektive Distribution. •• Ein Preisfokus wird hingegen durch folgende Maßnahmen erreicht: Akzent auf Preiswettbewerb, Umsatz-/Absatzpriorität vor Gewinn, hohe absolute Preisgünstigkeit, Rationalisierung zur Kosteneinsparung, Grundnutzenargumentation im Verkauf, Einsparung von Profilierungsmaßnahmen, Akzeptanz hoher Risiken, breite Distribution. Unternehmen, die sich in der Verdrängung der Mitte befinden (Stuck in the Middle/Zwischen den Stühlen) benötigen entweder ein Upscaling zur Erreichung der Präferenzposition, verbunden mit kleinerem, dafür aber gewinnträchtigem Marktpotenzial, oder ein Downscaling zur Erreichung der Preis-MengenPosition, verbunden mit breiter Marktabdeckung bei schmalen Margen. Der Drei-Felder-Ansatz (Porter) berücksichtigt diese Marktabdeckung als Gesamtmarkt oder Teilmarkt explizit und kommt somit zu drei Erfolgspositionen: •• Erstens eine Markenposition nicht nur in einer Marktnische, sondern auf dem Gesamtmarkt. Dies entspricht der Differenzierung. •• Zweitens eine Preisposition auf dem Gesamtmarkt (s. o.). Dies entspricht ­einer Kostenführerschaft mit Weitergabe im Preis. •• Drittens Fokussierungen auf einen Teilmarkt (Marke oder Preis). Dies entspricht der Konzentration auf Leistung bzw. Kosten. Die parallele Erfolgsträchtigkeit von Präferenz- und Preis-Mengen-Position ist dadurch erklärbar, dass es dieselben Entscheider sind, die in beiden Positionen kaufen. Nur kaufen sie dort unterschiedliche Produkte. In der Präferenz-



3.4  Strategische Stellgrößen85

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Abbildung 19: Optionen des Konkurrenzvorteils

Position entstehen hoch involvierende Käufe, in der Preis-Mengen-Position gering involvierende. Die Finanzmittel, die durch absolute Preisgünstigkeit eingespart werden können, werden nicht dem Markt entzogen, sondern für Ausgaben im subjektiv und emotional wichtigen anderen Bereich genutzt. An-

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3. Überprüfungsinhalte im Controlling

bieter dazwischen sind weder preisgünstig genug, als dass sie mit Low CostAnbietern mithalten könnten, noch sind sie imagestark genug, als dass sie eine Alternative zu Premium-Anbietern darstellen könnten. Sie werden folglich vom Markt verdrängt. Der Vier-Felder-Ansatz stellt eine Erweiterung der Fokussierung dar, indem diese dezidiert auf die Option der Leistung oder die des Preises abzielt. Daher ergeben sich vier Optionen (Meffert): •• Die umfassende Kostenführerschaft bedeutet eine Preis-Mengenposition im Gesamtmarkt. Maßnahmen sind hier die Erreichung eines hohen Marktanteils, eine strenge Aufwandskontrolle, die Nutzung aller Kostensenkungsmöglichkeiten, ein durchgängiges Cash-Management und der Einsatz von Verfahrens­ innovationen bzw. -verbesserungen. •• Die umfassende Leistungsführerschaft (Differenzierung) bedeutet eine Präferenzposition im Gesamtmarkt. Maßnahmen sind hier kundenorientierte Innovationen bzw. Qualitätssteigerungen, Marktpreise auf Premiumniveau, Betriebskosten, die vorwiegend am Kundennutzen bemessen sind und insgesamt differenzierungsfördernde Investitionen. •• Die konzentrierte Leistungsführerschaft (Markenfokussierung) bedeutet die Präferenzposition in einem Teilmarkt. Maßnahmen sind hier vor allem die Abwandlung des Angebots und eine konstant hohe Produktqualität. •• Die konzentrierte Kostenführerschaft (Preisfokussierung) bedeutet die PreisMengenposition in einem Teilmarkt. Maßnahmen sind hier vor allem die Zielung auf ausgewählte Marktsegmente und die Nutzung von Erfahrungskurveneffekten. Für die Kostenführerschaft ist die Nutzung von Größeneffekten Voraussetzung. Dabei können zwei Effektarten unterschieden werden, statische und dynamische. 3.4.4

Überprüfung des Marktverhaltens

Die Überprüfung des Marktverhaltens hebt auf die Mitbewerbseinstellung und den Führungsanspruch des Unternehmens ab. Die Mitbewerbseinstellung kann autonom, also auf Unabhängigkeit, oder konjektural, also auf Anpassung, ausgerichtet sein. Der Führungsanspruch kann gegeben oder nicht gegeben sein. Entsprechend ergibt sich eine Matrix mit vier Kombinationen (siehe Abbildung 20). Bei Autonomie und aktivem Führungsanspruch liegt das Verhalten eines Anführers vor. Daraus folgen erhebliche Chancen wie Preisführerschaft, Kompetenzvorsprung in der Öffentlichkeit, Marktmacht und Beeinflussung der Gesamtmarktentwicklung. Allerdings gibt es auch erhebliche Risiken wie gravierende Produktenttäuschung, Anker öffentlicher Kritik (Wettbewerbsrecht), Infle-



3.4  Strategische Stellgrößen87

Optionen des Marktverhaltens autonom und aktiv („Anführer“)

autonom und passiv („Segmentierer“)

konjektural und aktiv („Herausforderer“)

konjektural und passiv („Mitläufer“)

Abbildung 20: Optionen des Marktverhaltens

xibilität durch pure Größe, Innovationshemmung (Old Game) und Begünstigung von Marktnischen. Bei Konjekturalität und aktivem Führungsanspruch liegt das Verhalten des Herausforderers vor. Er versucht, die Marktführerschaft an sich zu reißen. Dazu muss er aber zuerst am Marktführer vorbei. Dafür ergeben sich mehrere Taktiken, die zumeist in Analogie zu Kriegstaktiken gesehen werden. Es handelt sich um folgende (Kotler): •• Frontalkonfrontation als direkter Angriff auf den Anführer (Frontal Attack), •• Flankenangriff auf eine vermutete Schwachstelle dort (Flank Attack), •• Guerillaüberfall mit Überraschungsmoment (Guerilla Attack), •• Umzingelung als Einkesseln (Encircle Attack), •• Entlastungsoffensive auf einem anderen als dem betrachteten Markt (Bypass Attack). Beispiele sind Pepsi vs. Coke, Creme 21 vs. Nivea, Samsung vs. Nokia. Dennoch gibt es vergleichsweise wenige Beispiele für Herausforderer, die Marktführer übertreffen konnten (z. B. IBM vs. Nixdorf, Sixt vs. Europcar). (siehe Abbildung 21). Bei Konjekturalität und fehlendem Führungsanspruch liegt das Verhalten des Mitläufers vor. Er befindet sich in einer Verteidigungsposition, da er von ständiger Verdrängung bedroht ist. Für ihn ergeben sich folgende Taktiken (Kotler): •• Positionsverteidigung nach Kräften, Flankensicherung gegen mögliche Angriffe (Flanking Defense), Präventivschlag zur „Vorbeugung“ (Preemptive Defense), Gegenoffensive nach einer Attacke (Counteroffensive Defense), Strategischer Rückzug zur Vermeidung unnötiger Verluste (Contraction De-

88

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

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Abbildung 21: Verhalten von „Herausforderer“ und „Mitläufer“ im Markt

fense), bewegliche Verteidigung (Mobile Defense), um Angriffe zu erschweren und kontrollierte Neuaufstellung der Position. Der Mitläufer ist bemüht, Anführer und Herausforderer nicht aus der Reserve zu locken, sondern in deren Windschatten zu koexistieren. Bei Autonomie und fehlendem Führungsanspruch liegt das Verhalten des Segmentierers vor. Dies war früher eine durchaus lukrative Option, waren diese Marktnischen doch zu klein, um für große Anbieter am Markt interessant zu sein. Zumal sie häufig auch rein objektiv nicht in der Lage waren, diese Nischen zu bedienen. Das hat sich jedoch erheblich geändert, heute werden selbst kleine Marktnischen als attraktiv angesehen, und durch moderne Produktions-



3.4  Strategische Stellgrößen89

konzepte (Mass Customization) sind selbst große Anbieter in der Lage, auch kleine Marktpotenziale rentabel zu bearbeiten. Insofern handelt es sich um eine sehr risikoreiche Position (z. B. Loewe Opta bei LED-Displays). Nach dem Structure-Conduct-Performance-Ansatz ist auf Dauer nur eine Verhaltensweise erfolgreich, die der Marktposition entspricht. Das heißt, Verhalten und Struktur sollten angepasst sein. Hinsichtlich der Ergebnisse werden in Deutschland sog. weite Oligopole präferiert, als Kompromiss zwischen engen Oligopolen und Polypolen. 3.4.5

Überprüfung der Anbieterabfolge

Die Überprüfung der Anbieterabfolge (auch Markttiming) schließlich hebt auf die Innovationsneigung von Anbietern ab. Dabei ist die Alternative des Vorstoßes ebenso denkbar wie die der Verfolgung. Dies kann jeweils durch Original oder Nachbildung erfolgen. entsprechend ergeben sich vier Kombinationen (siehe Abbildung 22). Bei Vorstoß durch Original handelt es sich um einen Pionier. Lange Zeit galt dies als Erfolgsprinzip wegen der First Mover Advantage, eines „eingebauten“ Zeitvorteils, der praktisch nicht mehr aufholbar ist. Dies hat sich heute jedoch relativiert. Der Innovationsführer kann zwar einen De facto-Standard am Markt etablieren, er kann Abschöpfungspreise darstellen, hat einen Erfahrungsvorsprung auf der Zeitachse und genießt einen Image-Goodwill in der Öffentlichkeit. Allerdings hat er auch die größte Erfolgsunsicherheit, muss hohe Markterschließungskosten tragen („Infrastruktur“), hohen FuE-Aufwand betreiben und leidet unter Imageschäden bei wohl unvermeidlichen „Kinderkrankheiten“ der Neuerungen. Außerdem ist fraglich, ob ein latenter Bedarf wie vermutet überhaupt vorhanden ist.

Optionen der Anbieterabfolge Vorstoß durch Original („Pionier“)

Vorstoß mit Nachbildung („Modifikator“)

Verfolgung durch Original („Früher Folger“)

Verfolgung mit Nachbildung („Kopist“)

Abbildung 22: Optionen der Anbieterabfolge

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3. Überprüfungsinhalte im Controlling

Bei Verfolgung durch Original handelt es sich um einen Frühen Folger. Er trägt ein geringeres Risiko als der Pionier, kann einen Alternativstandard zu diesem etablieren und sieht sich stark steigendem Marktwachstum gegenüber, bei dem noch nicht alle Marktpositionen vergeben sind. Allerdings bedarf es der Überwindung von Markteintrittsbarrieren des Pioniers, einer Strategieausrichtung an diesem und einer schnellen Reaktion, um nicht in eine „Zeitfalle“ zu geraten, denn ein später Markteinstieg mit kürzerer Marktpräsenz erlaubt keinen angemessenen RoI mehr. Bei Vorstoß mit Nachbildung handelt es sich um einen Modifikator. Er muss ein differenziertes Angebot machen, da er sich Zeitnachteilen gegenüber sieht. Dabei ist die Besetzung von Marktnischen möglich, es entstehen geringere FuEKosten, das Risiko ist vergleichsweise geringer und einem Preisverfall kann noch zuvorgekommen werden. Allerdings sind erst die Markteintrittsbarrieren der etablierten Anbieter zu überwinden, es sind Zusatznutzen erforderlich, die oft erklärungsbedürftig sind (Nice to have) und im Erfolgsfall werden andere Anbieter angelockt. Bei Verfolgung mit Nachbildung handelt es sich um einen Kopisten. Er schöpft den Markt bei fortgeschrittenem Lebenszyklus mit niedrigen Preisen ab. Dies ist möglich durch geringere FuE-Aufwendungen, Zukauf von Know-how über Finanzkraft, limitiertes Risiko und Nutzung etablierter Standards. Allerdings ist ein Aufbrechen der Geschäftsbeziehungen erforderlich, eigenes Knowhow kann so kaum aufgebaut werden und es entstehen Imagenachteile in der Öffentlichkeit. Zudem bedroht die „Zeitfalle“ den Erfolg (Relation von At Market-Phase zu Pre-Market-Phase). Diese Sichtweise der Zeitabfolge ist jedoch statisch. Daher hat es Bemühungen gegeben, sie zu dynamisieren. Dies erfolgt durch das Outpacing-Konzept (Gilbert/Strebel). Dabei wird angenommen, dass Neuerungen am Markt mit einem geringen wahrgenommenen Produktwert und hohen effektiven Prozesskosten starten. Dies ist keine erfolgversprechende Kombination. Ziel ist vielmehr ein hoher wahrgenommener Produktwert bei niedrigen effektiven Prozesskosten. Fraglich ist, wie der Weg vom Start zum Ziel am schnellsten zurückgelegt werden kann, wobei ein Überholen des Wettbewerbs erforderlich ist. Dazu stellen sich im Grundsatz folgende Alternativen (siehe Abbildung 23): •• Das präventive Outpacing strebt an, zunächst eine Kostenführerschaft bei niedrigem akzeptierten Produktwert durch Kostensenkung zu erreichen und danach bei unverändertem Preisvorteil einen Qualitätsvorteil zu erlangen. Problematisch ist dabei die Falle des niedrigen Produktwerts zu beachten, welche die Erreichung einer hohen Qualitätsanmutung behindert, weil eine große Imageremanenz vorherrscht. •• Das proaktive Outpacing strebt an, zunächst eine Leistungsführerschaft bei hohem wahrgenommenen Produktwert durch Qualitätsvorteil zu erreichen und



3.4  Strategische Stellgrößen91

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Abbildung 23: Schema des Outpacing-Konzepts

danach bei unveränderter Qualität einen Preisvorteil zu erlangen. Problematisch ist dabei die Falle des hohem Preises, der Märkte limitiert und bei späteren Preissenkungen Qualitätsminderung nahelegt. Da der Strategiefokus im Zeitablauf wechselt, spricht man von hybriden (sukzessiv gebrochenen) Strategien. Untauglich ist eine unentschiedene Strategie, da diese in der „Mitte“ des Marktes untergeht. Allerdings müssen die Fallen des Overengineerings/der Komplexität einerseits und des Billigimages andererseits umgangen werden. Das Hyper Competition-Konzept erweitert diesen Gedanken und sieht mehrere Stadien im Outpacing vor (siehe Abbildung 24). Die dargestellte Konkurrenz um Kosten- bzw. Leistungsvorteile stellt dabei nur den ersten Frame dar. Unternehmen, die hier nicht mithalten können, scheiden im Folgenden aus. Wer als Erster in der Zielposition ankommt, kann hingegen mit Vorsprung in die zweite Runde starten, in der es um Zeit- bzw. Wissensvorteile geht. In der dritten Runde geht es um eine einzigartige Marktposition (einen Anhaltspunkt dafür gibt das Konzept der „Blue Oceans“ als Positionierung in „Uncontested Markets“/Kim-Mauborgne). Und in der vierten Runde geht es um den finanziellen Spielraum, d. h. die Finanzkraft als großen „Gleichmacher“. Das Blue Ocean-Konzept (Kim/Mauborgne) erklärt Geschäftsmodelle, die neue Märkte ohne Konkurrenz schaffen, zusätzliche Nachfrage erschließen und den Zusammenhang zwischen Kosten und Preis aushebeln. Als Maßnahmen dazu dienen die Eliminierung unnötiger (nicht-werthaltiger) Aktivitäten oder zumindest deren Reduzierung sowie die Steigerung oder auch erst Kreierung von Nutzen. Herkömmliche Geschäftsmodelle bilden demgegenüber Red O ­ ceans (scharfer Wettbewerb, vorhandene Nachfrage, Dichotomie zwischen Differen-

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3. Überprüfungsinhalte im Controlling

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Abbildung 24: Stadien im Hyper Competition-Konzept "!% !! &!

zierung und Kostenführerschaft etc.). Als Erfolgsbeispiele werden Southwestern Airlines, The Body Shop, Nintendo oder Nespresso angeführt. Allerdings liegen bei der Interpretation nicht selten Verwechslungen vor. So handelt es sich nicht um eine bloße Kundenorientierung, vielmehr erfolgt eine Ausrichtung an der Kernkompetenz. Es geht nicht um die Besetzung von Marktnischen, sondern auch Gesamtmärkte können damit belegt werden. Dazu ist nicht unbedingt neue Technologie erforderlich, vielmehr kann es auch um die Anwendung bestehender Technik für einen bestehenden oder neuen Einsatzzweck gehen. Es muss keine kreative Zerstörung (Schumpeter) zugrunde liegen, sondern es kann sich auch um eine Weiterentwicklung handeln. Eine Produktdifferenzierung ist dabei nicht ausreichend, es bedarf dazu schon neuer Produkte. Und der Ansatz bedingt nicht zwangsläufig einen Preisvorteil, er kann vielmehr auch mit hohem Preis bei Leistungsvorteil einhergehen.

3.5

Unternehmerische Erfolgsfaktoren

Es ist ein alter Traum im Controlling, erhärtete Erfolgsfaktoren identifizieren zu können, die ein erfolgreiches Management erlauben. Ähnlich wie bei einer Rezeptur, die in bewährter Weise vorgibt, welche Zutaten in welcher Dosierung und Reihenfolge ein gelungenes Ergebnis herbeiführen. So gab es bislang ver-



3.5  Unternehmerische Erfolgsfaktoren93

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      Abbildung 25: Ansätze zur Erfolgsfaktorenforschung

schiedene Ansätze, strategischen Erfolgsfaktoren bzw. Grundprinzipien zu formulieren. Mit einigem Abstand die Bekanntesten sind die Ansätze von Peters/ Waterman, von Pümpin und aus der PIMS-Studie (siehe Abbildung 25). 3.5.1

Peters and Waterman-Ansatz

Peters und Waterman leiten aus ihrer Beratungspraxis bei McKinsey Erfolgsfaktoren bestgeführter US-Unternehmen ab. Diese sind allerdings durch die teilweise schlechte Geschäftsentwicklung von als in dieser Hinsicht vorbildlich dargestellten Unternehmen bereits in Mitleidenschaft gezogen worden. Dennoch lohnt ein Blick auf die Hintergründe und Zusammenhänge. Als Basis erfolgreicher Geschäftstätigkeit werden sieben Faktoren behauptet (ausgehend von Pascal/Athos), diese unterteilen sich in die drei harten „S“: •• Strategy als grundlegende mittel- bis langfristige Ausrichtung eines Unternehmens, um seine Stärken einzusetzen und weiterzuentwickeln und sich auf Veränderungen der Umfeldbedingungen proaktiv einstellen zu können, •• Structure als formaler Organisationsaufbau mit autorisierten Regelungen zur Aufgabenzuordnung sowie betrieblichen Verhaltensvorschriften und Richtlinien. Er ist prinzipiell personenunabhängig und betrifft die horizontale Arbeitsteilung, die Gestaltung der Leistungsbeziehungen, die Koordination, die Entscheidungsdelegation und die Standardisierung. •• System als Maßnahmenbündel, Prozesse und Programme der technokratischen Führung eines Unternehmens (i. S. v. Werkzeugen). Als Hilfsmittel dazu dienen etwa Funktionendiagramme, Netzpläne, Aufgabenfolgepläne, IuK-Technologien etc.

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3. Überprüfungsinhalte im Controlling

Sowie die drei weichen „S“: •• Skills durch die Gesamtheit der fachlichen und sozialen Fähigkeiten der Organisationsmitglieder i. S. v. bereits aktualisierten Kompetenzen und Entwicklungspotenzialen. Zur Realisierung der Potenziale sind notwendigerweise Instrumente der Personalentwicklung einzusetzen. •• Staff durch Humanvermögen als der Summe der für die betrieblichen Ziele relevanten Eigenschaften der Mitarbeiter, ihre Qualifikation (Können-Komponente) und Motivation (Wollen-Komponente). In Humanvermögen kann investiert oder es kann abgeschrieben werden. •• Style als Führungsstil durch einheitliche Verhaltensdisposition von Instanzen (Vorgesetztenstellen) zur Förderung des Leistungs- und Sozialverhaltens der Organisationsmitglieder. Es hat interindividuellen Charakter und ist im Unternehmen so erwünscht oder zumindest erwartet. Im Mittelpunkt aber steht das siebte „S“: •• Shared Values als gemeinsames Ziel- und Wertesystem der Organisationsmitglieder i. S. v. Unternehmenskultur. Es verbindet die drei harten „S“ mit den drei weichen „S“. Hierzu gehören die Vision, die Geschäftsmission, die Leitsätze und die Dachziele. Die sieben „S“ sind nicht unabhängig voneinander, sondern müssen aufeinander abgestimmt werden (Fit). Dafür gibt es allerdings kein Patentrezept, sondern nur eine individuelle Ausprägung in jedem Einzelfall. Im Rahmen der Darstellung werden daraus dann acht „Grundtugenden“ abgeleitet. Der Primat des Handelns bedeutet, dass man, statt überzogen lange zu planen und Strategien zu entwickeln, besser pragmatisch im Trial and ErrorVerfahren Maßnahmen umsetzt und auf ihre Tragfähigkeit hin testet. Damit soll nicht blindem Aktionismus das Wort geredet werden, denn natürlich sind Zielsetzung, Planung und Strategie unerlässlich. Es muss aber der Punkt gefunden werden, an dem man von der Theorie auf die Praxis umsteigt. Und oft geht dieser Punkt unter Bergen von Konzeptpapieren verloren. Es gibt insofern eine Präferenz für knappe Analysen und einer Handlungs- gegenüber der Analyse­ orientierung. Gefragt ist fortschreitende Risiko- und Experimentierfreudigkeit statt der großen perfekten Lösung. Die Nähe zum Kunden bedeutet, dort zu sein, wo der Markt ist. Leider ist vielfach eine Tendenz zur Verwissenschaftlichung und Realitätsferne im Management auszumachen, wo doch ein Besuch beim Lieferanten, ein Store Check am Verkaufsort, ein Informationsgespräch „an der Kundenfront“ so unendlich viel mehr Erkenntnisse verschaffen könnten. Dies ist unerlässlich, um möglichst nahe am Kunden arbeiten, möglichst intensive Geschäftskontakte zu ihm unterhalten und hohe Servicestärke, erstklassige Qualität und Zuverlässigkeit demonstrieren zu können. Man kann geradezu von einer Besessenheit sprechen,



3.5  Unternehmerische Erfolgsfaktoren95

dem Kunden zu dienen. Schließlich resultieren daraus am ehesten nachvollziehbare Wettbewerbsvorteile. Freiraum für Unternehmertum bedeutet die Schaffung von Initiativen auf allen Ebenen des Unternehmens. Denn oft genug erstickt jegliches Engagement in einer hierarchisch vielstufigen Organisation, die keine Luft mehr zum Atmen lässt. Durch Initiativen wird ein erhebliches Maß an Dynamik in allen Betriebsteilen geschaffen, die sich als Erfolg ausdrückt. So ergibt sich der Vorteil der Aufteilung der Führung auf die niedrigstmögliche hierarchische Ebene ohne zentralisiertes Anweisungssystem. Dazu gehören kleine Stäbe, aufs Notwendige reduziertes Berichtswesen und viel informeller Meinungsaustausch. Dem entsprechen auch kleine Arbeitsteams mit Verlässlichkeit in der Zusammenarbeit. Produktivität durch Mitarbeiter bedeutet die Förderung deren Qualifikation und die Nutzung deren Potenzials. Letztlich sind es Menschen, die Unternehmen bewegen. Dies können sie umso besser, je eher sie dazu in die Lage versetzt werden. Die Qualifizierung der Mitarbeiter erhöht die Effizienz und damit auch den Betriebserfolg. Dies betrifft z. B. die kontinuierliche Weiterentwicklung von Strukturen und Prozessen, die konsequente Qualitätsausrichtung sowie ein unkonventionelles Innovationsmanagement. Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Beteiligung an der Verbesserung von Arbeitsabläufen stärken den Einsatzwillen der Mannschaft. Die Ausrichtung erfolgt am Leitbild des mündigen, ambitionierten und motivierten Mitarbeiters. Das sichtbar gelebte Wertesystem bedeutet die Achtung der moralisch-ethischen Verpflichtung des Unternehmens. Dies impliziert, dass nicht jeder Zweck alle Mittel heiligt und dass nicht jeder Umsatz alle Maßnahmen rechtfertigt. Vielmehr muss sich jedes Unternehmen seines gesellschaftlichen Stellenwerts bewusst sein und dieses Wertesystem sichtbar vorleben. Dazu ist es erforderlich, das Wertesystem stringent zu formulieren und alle Mitarbeiter des Hauses darauf zu verpflichten. Vor allem darf es keine „Ausreißer“ geben, denn einzelne wahrgenommene Verletzungen des Code of Conduct erschüttern nachhaltig die gesamte Glaubwürdigkeit einer eigenständigen Unternehmenskultur. Die Bindung an das angestammte Geschäft bedeutet die Konzentration auf das, was man am besten kann, statt überall herumzuprobieren und letztlich nichts zu erreichen. Es scheint zunächst verlockend, in allen möglichen Marktfeldern, die Gewinnaussicht versprechen, mitzumischen. Regelmäßig stellt sich der Erfolg aber tatsächlich eher ein, wenn man sich auf den Ursprung seiner Geschäftstätigkeit zurückbesinnt und versucht, durch bessere Marktdurchdringung das gegebene Potenzial voll auszuschöpfen, bevor man neue Potenziale anzapft. Geschäftsausweitungen sollen sich also am angestammten Bereich orientieren und dessen Homogenität beibehalten, die bereits vorhandenes Knowhow ausreizt. Straff-lockere Führung stellt eine ausgewogene Mischung aus so wenig Führung wie nötig und so viel Selbstbestimmung wie möglich dar. Zwar scheinen

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3. Überprüfungsinhalte im Controlling

demokratische Entscheidungsprozesse zunächst verlockend. Da aber in der Wirtschaft immer der/die Vorgesetzte die Verantwortung trägt, muss ihm/ihr auch die Möglichkeit eingeräumt werden, letztlich entscheiden zu können. Dafür sind autoritative Züge das unerlässliche Korrektiv. Die Ausrichtung erfolgt am Leitbild des mündigen, leistungsbereiten, sich selbst fordernden Mitarbeiters, für den eine flexibel interpretierbare, bewegliche und durchlässige Struktur- und Prozessorganisation geschaffen wird. Dem werden flache Organisationsstrukturen, etwa im Stil der Spartenorganisation, am ehesten gerecht. Das Vertrauen der Mitarbeiter und deren gezielte Förderung drückt sich in der Ergebnisbeteiligung an diesen Divisions aus. Bei allem Freiraum für Eigeninitiative bedarf es aber auch der Disziplin jedes Einzelnen, diesen Freiraum nicht zu überstrapazieren. Einfacher, flexibler Aufbau, d. h., der Bürokratie ist der Kampf anzusagen und statt dessen für eine transparente Organisation zu sorgen. Operative Einheiten vermeiden Ballast durch Verwaltungsapparate, die nicht nur nicht wertschöpfend sind, sondern die Wertschöpfung nicht selten sogar hemmen. 3.5.2 Pümpin-Ansatz Pümpin hat ebenfalls Erfolgsfaktoren zu extrahieren gesucht. Ausgangspunkt war dabei, dass Wirtschaft Krieg mit anderen Mitteln ist und wer im Krieg besonders erfolgreich ist, mit entsprechend adaptierten Ansätzen auch in der Wirtschaft erfolgreich sein wird. Die erfolgreichste Kriegsnation ist historisch gesehen China, zugleich sind dort kriegsstrategische Überlegungen umfangreich dokumentiert. Daraus leitet er Erfolgsfaktoren ab, die leicht vereinfacht wie folgt lauten. Konzentration der Kräfte bedeutet, sich nicht in diversen Aktivitäten zu verzetteln, sondern auf einen Bereich zu konzentrieren und diesen mit allem Nachdruck zu forcieren. Dadurch kann, einem Brennglas gleich, eine enorme Kraft ausgeübt werden. Die Kräfte des Unternehmens sind daher auf ausgewählte, möglichst angestammte Produkt-Markt-Kombinationen zu richten. Die Zuordnung der finanziellen, personellen und sächlichen Mittel ist nach einer Prioritätenfolge durchzuführen. Mit Vorteil werden die eigenen Mittel auf jene Bereiche konzentriert, in welchen die wichtigsten Konkurrenten schwach, hingegen Marktchancen groß sind. Die Entwicklung von Stärken und die Vermeidung von Schwächen bewirkt die Nutzung der größeren Hebelwirkung. Steht man vor der Alternative, begrenzte Ressourcen entweder zu nutzen, um Schwächen auszubügeln oder Stärken auszubauen, soll die Präferenz zugunsten der zuletzt genannten erfolgen. Denn ein markanter Vorsprung auf einem Gebiet ist höher zu bewerten als eine nivellierende Qualität auf allen weiteren. Deshalb baut die Strategie sinnvollerweise immer auf den Stärken des Unternehmens auf, die ungenannte Schwächen überdecken, sofern diese nicht existenzbedrohend scheinen.



3.5  Unternehmerische Erfolgsfaktoren97

Das Ausnützen von Umwelt- und Marktchancen vermeidet Dogmatismus und schafft flexible Reaktion auf Datenänderungen sowie das Aufspüren und Wahrnehmen von daraus resultierenden Optionen. Erfahrung zeigt, dass zupackende Pragmatiker gegenüber zaudernden Philosophen materiell im Vorteil waren. Selbst aus dem militärischen Bereich kann die Erfahrung übernommen werden, dass die gekonnte Ausnützung taktischer Chancen erhebliche Vorteile eröffnet. Innovation erreicht die Erzielung von Marktvorsprüngen durch Neuheiten. Das Innovationspotenzial der Mitarbeiter ist dabei zentral. Es bewirkt die Sicherung der Existenz des Unternehmens durch eine hohe Neuerungsrate. Allerdings darf es nicht so weit kommen, dass Innovation um ihrer selbst willen erfolgt. Vielmehr soll man sich auf die erfolgversprechendsten Arbeitsfelder konzentrieren und diese mit allem Nachdruck forcieren. Das Ausnützen von Synergiepotenzialen, wo immer möglich, schafft positive Effekte durch Bearbeitung arrondierender Geschäftsfelder. Sie schaffen durch ihre Eigendynamik Vorsprünge am Markt und hohe Effizienz der Ressourcen. Dabei darf nicht nur auf bestehende Synergien abgehoben werden, sondern es müssen neue Synergiepotenziale kreativ entwickelt werden. Die Abstimmung von Zielen und Mitteln für eine optimale Budgetallokation schafft eine Äquivalenz von Einsätzen und Ergebnissen. Dies scheint selbstverständlich, wird aber oft übersehen. So werden zu Beginn einer Geschäftsperiode die Ziele festgelegt und die dafür erforderlichen Mittel bestimmt. Im Verlauf des Zeitraums werden diese Mittel dann aus Kosteneinsparungsgründen gekürzt, ohne dass zugleich auch eine Korrektur der Ziele erfolgt. Im Effekt verwundert dann allseits, dass die angestrebten Ziele offensichtlich nicht erreicht werden konnten. Die Schaffung einer zweckmäßigen und führbaren Organisation erleichtert die Anpassung der internen Abläufe an die Markterfordernisse. Denn zur konsequenten Ausrichtung reichen nur die marktbezogenen Aktivitäten allein nicht aus. Auch die internen Abläufe müssen sich an diesen Maßstäben orientieren. Das bedeutet flache Organisationsstrukturen, kleine Entscheidereinheiten und verursachungsgerechte Ergebnisermittlung. Risikoausgleich ist zur gegenseitigen Kompensation von Gefahrenpotenzialen erforderlich. Diese kann sowohl sachlich, räumlich als auch zeitlich erfolgen und sichert den Bestand gegen Verluste ab. Dabei ergibt sich ein gewisser Konflikt zur Konzentration der Kräfte, denn diese wirkt dem Risikoausgleich gerade entgegen. Lösbar wird dieses Dilemma durch die Rückstellung angemessener Reserven und durch möglichst risikoarme Geschäftsausweitung. Das Ausnützen von Koalitionschancen begünstigt die Bildung von Strategischen Allianzen und Joint Ventures mit Mitbewerbern und Komplementäranbietern. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass es besser ist, mit starken Marktpartnern zu kooperieren, statt, wahrscheinlich vergeblich, gegen diese anzu-

98

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

kämpfen. Aber nicht nur Wettbewerber, sondern auch leistungsergänzende Anbieter kommen dafür in Betracht. Beharrlichkeit bedeutet Stetigkeit und Nachhaltigkeit im Management. Man soll nicht sprunghaft mal hier und mal dort Aktivitäten entfalten, sondern gründlich die beste Strategie entwickeln und dann auch, solange keine Diskontinuitäten erkennbar sind, beharrlich bei dieser bleiben. Selbst wenn dem ersten Anlauf noch kein Erfolg beschieden ist. Eine einheitliche Grundauffassung ist entscheidend für die Identität des Unternehmens. Die Denkhaltung, die konkrete Aufgabe und das Sozialkonzept von Anbietern müssen konsistent sein, um Glaubwürdigkeit zu vermitteln. Und sie müssen allen Mitarbeitern bekannt gemacht werden, damit diese ihre Einstellung und ihr Verhalten danach ausrichten und ggf. sanktioniert werden können. Einfachheit meint, dass es ein klares und verständliches Grundkonzept geben muss, mit dem ein breiter Kreis von Mitarbeitern zielgerichtet arbeiten kann. Aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen, die niemand mehr durchschaut, die arbeitshemmend und frustrierend wirken, sind kontraproduktiv. Dass, was Mitarbeiter und Marktpartner verstehen und nachvollziehen können, unterstützt hingegen den Unternehmenserfolg. Ein indirektes Vorgehen bewirkt, dass Mitbewerber das Hauptziel des Vorgehens möglichst lange verborgen bleibt, damit sie keine Chance erhalten, diesem beizeiten entgegen zu wirken. Denn in einer Wettbewerbswirtschaft ist die eigene Zielerreichung meist nur zulasten Anderer möglich, daher muss es Strategiebestandteil sein, diesen anderen, wohlgemerkt mit lauteren und moralischen Mitteln, zuvorzukommen. Differenzierung bewirkt, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit umso höher ist, je eher Marktnischen anvisiert werden, statt sich im Kernmarkt vergeblich zu versuchen. Diese Erkenntnis stimmt immer auch mit den analytischen Umsetzungsempfehlungen überein. Nur, wer polarisiert, ohne dabei freilich mehr als unerlässlich zu provozieren, ist durchsetzungsfähig, wer ohne Ecken und Kanten bleibt, geht hingegen nur zu leicht in der Masse unter. Aus der Imageprofilierung folgt, dass bei der Auswahl von Maßnahmen immer auch deren Außenwirkung berücksichtigt werden und eine starke Entscheidungspräferenz erhalten soll. Die entschlossene Umsetzung bietet, bei ansonsten gleicher Beurteilung der Folgen, die bessere Chance bzw. Erfolgsaussicht. Die genannten Faktoren decken sich, trotz des völlig anderen Ursprungs, recht genau mit denen von Peters/Waterman. Allerdings gibt es auch immanente bzw. latente Widersprüche (wie Konzentration der Kräfte vs. Risikoausgleich). Neben dieser deskriptiven Ermittlung von Erfolgsfaktoren tritt die analytische in Form der PIMS-Studie.



3.5.3

3.5  Unternehmerische Erfolgsfaktoren99

Profit Impact of Market Strategies

Die PIMS-Studie geht auf General Electric (GE/Welsh) zurück, welche die Harvard Business School (HBS) damit beauftragte zu analysieren, durch welche Faktoren sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen insbesondere unterscheiden. Ziel war dabei die Entdeckung von Marktzusammenhängen (Laws of the Market Place) und daraus abgeleitet die Empfehlung „guter“ Unternehmensstrategien. Dies unterstellt, müsste, wer sich so verhält wie die erfolgreichen, ebenso erfolgreich werden können. Dazu wurden länder-, größen- und branchenübergreifend ca. 200 Schlüsselkennzahlen bei an der Studie beteiligten 200 Unternehmen(seinheiten) als (unabhängige) Inputvariable in Datenbanken gesammelt und statistisch auf Zusammenhänge mit einer (abhängigen) Outputvariablen, dem Return on Investment (RoI), hin ausgewertet. Dann wurden solche Inputvariable selektiert, die einen hohen Zusammenhang mit der Erfolgsgröße RoI aufweisen und als Erfolgsfaktoren identifiziert. Die Teilnehmer an der Studie konnten auf die anonymisierten Daten zur Ableitung gültiger Handlungsmaximen und zur Nutzung der Erfahrung der Erfolgreichsten für die eigene Strategie zugreifen. Dabei wurden einige, bis heute bestimmende Erkenntnisse gewonnen: •• Betriebe mit hoher Investitionsintensität weisen regelmäßig einen niedrigeren Return on Investment sowie einen niedrigeren Einnahmeüberschuss (Cashflow/CF) auf als weniger investitionsintensive. •• Mit zunehmender Wertschöpfung pro Beschäftigtem (Produktivität) steigen RoI und CF. •• Marktwachstum wirkt zwar positiv auf den absoluten Gewinn, neutral auf die Rendite, jedoch zugleich negativ auf den CF. •• Hohe Qualität aus Kundensicht und relativ zum Mitbewerb korreliert positiv zu RoI und CF. •• Maßnahmen zur Stärkung von Innovation und Eigenständigkeit wirken nur dann positiv, wenn der Betrieb bereits über einen starke Marktposition verfügt. •• Niedrigere Marktanteile verhindern die Finanzierung hoher Forschungs- und Entwicklungsausgaben (FuE) mangels Tragfähigkeit. •• Hohe vertikale Integration wirkt nur in ausgereiften, stabilen Märkten positiv, bei wachsenden oder schrumpfenden Märkten jedoch negativ. •• Marktzugang, Wettbewerbssituation und Marktstellung erklären im Wesent­ lichen die Leistungsfähigkeit des Betriebs. •• Eine eher kleine Kundenzahl ist günstig zu beurteilen.

100

3. Überprüfungsinhalte im Controlling

•• Mit einer stärkeren Marktposition (Marktanteil) steigen RoI und CF überproportional. •• Der erreichte Marktanteil ist entscheidend für die Gewinnhöhe des Betriebs, daher sind Marktanteils-Gewinnungsstrategien anzuwenden. •• Hohe FuE-Ausgaben bauen Marktanteile auf, sofern entsprechende Innovationsstrategien nach ihrer Erfolgswahrscheinlichkeit ausgerichtet sind. •• Niedrige Marktanteile verhindern die Finanzierung hoher FuE-Ausgaben. •• Einmal erreichte Marktanteile müssen mit allen Mitteln verteidigt werden. •• Der wirtschaftliche Erfolg jedes Betriebs erklärt sich vor allem aus Marktwachstum, Produktdifferenzierung, Qualität, Service, Zuverlässigkeit, Marktanteil und Know-how. •• Nicht dazu beitragen können kapitalintensive Leistungserstellung (Overengineering) und hohe FuE-Kosten. Eine breite Produktpalette kostet durch Komplexität Gewinnbeitrag. •• Die Frist bis zum Zurückverdienen der Startkosten eines Betriebs wird regelmäßig unterschätzt. Die Break even-Phase soll möglichst kurz gehalten werden, um Risiken zu limitieren. •• FuE-Anstrengungen sind auf marktnahe Anwendungsmöglichkeiten zu konzentrieren (also wenig Grundlagenforschung). Der Produktnutzen ist wichtiger als der Produktpreis. •• Die Erreichung einer Marktführerschaft hat als primäres Ziel zu gelten. Aggressive Vermarktung verbessert den Marktanteil, aber reduziert zunächst die Gewinne. •• Der Eintritt in wachstumsstarke und in kleinere Märkte ist wegen geringerer Wettbewerbsintensität und weniger Marktteilnehmer dort zu bevorzugen. Detaillierte Aussagen erlauben weitere Analyse. Der PAR-Report stellt den Zusammenhang zwischen der abhängigen Variablen RoI und 36 unabhängigen Erfolgsdeterminanten durch multiple Regressionsanalysen her. Das Ergebnis liefert den zu erwartenden RoI, den ein Betrieb aufgrund seines strategischen Profils erwirtschaften können müsste. Der LIM-Report ist ein vereinfachtes Modell davon. Aufgrund der geringeren Zahl von Eingabedaten eignet er sich vor allem für zeitkritische Entscheide oder wenn nur wenige Informationen vorliegen. Der Strategy Analysis-Report ermöglicht die bessere Abschätzung geplanter Strategieänderungen auf das Betriebsergebnis über Simulationsmodelle, indem sich ergebende Strategieoptionen gegen dann vergleichbare andere Betriebe gespiegelt werden. Der Optimum Strategy-Report untersucht die Auswirkungen bestimmter Strategien auf RoI bzw. CF, indem optimale Strategien zur Erreichung bestimmter Ziele ermittelt werden. Als Referenz dienen dabei besonders



3.5  Unternehmerische Erfolgsfaktoren101

erfolgreich arbeitende Betriebe, deren Instrumentalkombination übernommen wird. Der Report on Look Alikes (ROLA) zieht eine Stichprobe von nach ausgewählten Kriterien strategisch ähnlich positionierten Betrieben aus der Datenbank. Diese werden nach Gewinner- und Verliererbetrieben aufgeteilt, um festzustellen, welche signifikanten Unterschiede zwischen beiden Gruppen bestehen, die Hinweise auf Maßnahmen geben, wie man selber zum Gewinner werden kann. Es gibt jedoch vielfältige Kritikpunkte, so vor allem, dass beim statistischen Regressionsansatz fraglich ist, ob wirklich, wie unterstellt, Linearität und einwertige Abhängigkeit vorliegen. Auch die externe Validität der in der Datenbank repräsentierten Betriebe wird angezweifelt. Möglich ist auch, dass andere als die beobachteten Variablen für den Erfolg ausschlaggebend sind, wie Kultur, Glück etc. Außerdem sind alle Daten vergangenheitsbezogen. Dies führte dazu, dass die PIMS-Studie 1999 eingestellt wurde. Fazit: Überprüfungsaufgaben im Controlling betreffen die Stimmigkeit des Zielsystems im Unternehmen. Nur wenn die Koordinaten der Justierung zutreffend und belastbar gewählt sind, ist ein Erfolg überhaupt möglich. Außerdem ist die Bestimmung der Position von Unternehmen bzw. -seinheiten erforderlich. Dazu steht im Einzelnen ein Set leistungsfähiger Analyseinstrumente zur Verfügung. Hier kommt es vor allem auf eine Objektivierung der Ergebnisse an. Sodann können die Stellgrößen der Strategie ausgewählt und verankert werden. Dazu bieten sich insb. fünf Dimensionen an, die jeweils zu prüfen und zu bestimmen sind. Die gewählten Stellgrößen legen die Basis für alle Folgeaktivitäten, sofern man, wie hier zugrunde gelegt, einen markt- und kernkompetenz-orientierten Ansatz der BWL verfolgt, was als gängig zu bezeichnen ist. Zwischenzeitlich gibt es auch bewährte Erfolgsfaktoren der Unternehmenslenkung, die zwar für den Einzelfall spezifiziert werden müssen, aber allgemeine Leitplanken bieten. Während die Überprüfung (Audit) die qualitativen Elemente der Effektivität in den Vordergrund der Kontrolle stellt, hebt die Überwachung (Revision) auf die quantitativen Elemente der Effizienz ab. Diese stehen nach der traditionellen Sichtweise des Controllings im Vordergrund.

4.

Überwachungsinhalte im Controlling

Die Überwachung ist eines der Kernelemente des Controllings. Bei der Überwachung (Revision) steht die Effizienz der Steuerungsmaßnahmen im Fokus. Es geht also um die quantitative Sichtweise des Controllings in Sinne der Wirtschaftlichkeit. Diese werden durch Leistungskennzahlen auf Strukturbasis (4.1) und Prozessbasis (4.2) ausgedrückt. Effektivitätskontrollen stellen sicher, dass die Wirksamkeit bei allen Planungen im Vordergrund steht. Hier spricht man, wie dargestellt, von einer Überprüfung oder Auditierung. Inhalte sind Prämissen, Ziele, Strategien und Maßnahmen. Effizienzkontrollen stellen hingegen sicher, dass die Wirtschaftlichkeit bei allen Planungen im Vordergrund steht. Hier spricht man von einer Überwachung oder Revision. Inhalte sind dabei vor allem Kennzahlen und Kennziffernsysteme. Teilweise wird auch die Meinung vertreten, dass alle materiellen Größen über finanzielle Kennziffern „gleichnamig“ gemacht werden können.

4.1

Kennzahlen auf Strukturbasis

Die Sicherstellung der Rationalität der Unternehmensführung setzt die Operationalisierung von Zielgrößen bzw. Zielerreichungen zur Lenkung, Vorgabe und Anregung voraus. Was quantitative Faktoren anbelangt, ist dies seit jeher durch Kennzahlen erfolgt. Kennzahlen auf Strukturbasis gehen von Leistungsstandardgrößen aus, die sich auf Ergebnisse beziehen. Dabei kann es sich um Einzelkennzahlen oder Kennzahlensysteme handeln (siehe Abbildung 26). 4.1.1 Einzelkennzahlen Kennzahlen sind aggregierte Daten, die mehr oder minder komplexe, dahinter stehende Sachverhalte komprimiert quantitativ ausweisen. Sie treten als Grundzahlen (absolute Werte als Einzelzahlen/Summen/Differenzen) oder Verhältniszahlen (relative Werte) auf, bei letzteren wiederum als Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen. Den Kennzahlen können Bestandsmassen zugrunde liegen, deren Elemente eine Verweildauer aufweisen, so dass zu einem beliebigen Analysezeitpunkt stets eine größere Anzahl von ihnen gleichbleibend vorhanden ist, oder aber Bewegungsmassen, bei denen Zu- und Abgänge Bestandsveränderungen bewirken, die zeitpunktbezogen sind.



4.1  Kennzahlen auf Strukturbasis103

  







    

   

 

   

 

  

Abbildung 26: Kennzahlen auf Strukturbasis

Für die Arbeit mit Kennzahlen ist es wichtig, dass nicht willkürlich beliebige Werte aus allen erdenklichen betrieblichen Bereichen und bearbeiteten Ländern ermittelt werden, für die kein sachgerechter Bezug festgestellt werden kann, sondern dass Kennzahlen sachgerecht ausgewiesen und genutzt werden. Als Anhaltspunkte dafür lassen sich folgende Anforderungen formulieren: •• Eindeutigkeit der erkennbaren Zielsetzung, klare Abbildung und Interpretierbarkeit von dahinter stehenden, materiellen Tatbeständen, Aktualität der Ermittlung, Prognosefähigkeit der Daten, einfache Struktur, vertretbarer Erhebungsaufwand. Der zeitliche (vorher vs. nachher) Zusammenhang ergibt sich, wenn die Entwicklung dieser Kennzahlen in einer Längsschnittbetrachtung vorgenommen wird, d. h. im Zeitvergleich über eine Messgröße hinweg. Dabei ist zunächst an den Vergleich aktueller mit vergangenen Daten zu denken. Dabei können Veränderungen festgestellt und näher analysiert werden. Der (eigen vs. fremd) Betriebsvergleich als Querschnittsbetrachtung betrifft den Vergleich verschiedener Messgrößen des gleichen Unternehmens bzw. gleicher Messgrößen verschiedener Unternehmensteile miteinander. Allerdings besteht oft das Problem der mangelnden Einheitlichkeit der Bezugsbasis. Deshalb bemühen sich überbetriebliche Organisationen wie IHKen, Verbände, Kreditinstitute etc. um eine entsprechende Vereinheitlichung der Ausgangsbedingungen.

104

4. Überwachungsinhalte im Controlling

Der Soll-Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse) betrachtet die Entwicklung der realisierten Ergebnisse im Vergleich zu den intendierten. Insofern handelt es sich um eine Strukturbetrachtung im eigenen Unternehmen. Meist wird dabei ein Abweichungskanal toleriert. Ein Kennzahlenvergleich kann sich auf Ergebnisse als Strukturen oder auf das Zustandekommen dieser Ergebnisse als Prozesse (s. u.) konzentrieren. 4.1.2 Kennzahlensysteme Die isolierte Betrachtung einzelner Kennzahlen führt nur sehr eingeschränkt zu einer aussagefähigen Beurteilung der betrieblichen Situation. Vielmehr müssen zusätzliche sachliche und zeitliche Zusammenhänge entwickelt werden. Dadurch erhöht sich die Aussagefähigkeit. Diese kann hierarchisch anhand von Kennzahlensystemen erreicht werden, denn einzelne Kennzahlen haben zwangsläufig nur eine begrenzte Aussagefähigkeit. Eine Verkettung mehrerer derartiger Größen ist daher zur Erhöhung der Aussagefähigkeit sinnvoll. Kennzahlensysteme stellen eine solche geordnete Gesamtheit von Kennzahlen als Ordnungssystem dar, die zueinander als Rechensystem in Beziehung stehen, wobei häufig erst diese Gesamtheit in der Lage ist, vollständig über Sachverhalte zu informieren, da es Kennzahlen höheren und geringeren Agglomerationsgrads gibt. Ein Kennzahlensystem ist aber nur in dem Maße erfolgreich, wie die Spitzenkennzahl richtig ausgewählt wird. Denkbar sind hier die Eigenkapitalrentabilität/RoE, z. B. im ZVEI-System oder Gewinn und Liquidität im PuK-System. Als besonders geeignet hat sich in diesem Zusammenhang der Return on Investment/RoI erwiesen. Die Aufspaltung der Kenngrößen setzt sich danach pyramidenförmig fort. Im DuPont-System wird der Return on Investment (Gewinn : Gesamtkapital) sukzessiv aufgespalten in •• die Umsatzrentabilität (Gewinn : Umsatz) und den Kapitalumschlag (Umsatz : Gesamtkapital), •• der Gewinn wiederum ergibt sich als Differenz aus Umsatz und Kosten, •• das Gesamtkapital ergibt sich als Summe aus Anlagevermögen und Umlaufvermögen (investiertes Kapital), •• die Kosten setzen sich ihrerseits aus variablen und fixen Kosten zusammen, •• der Umsatz ergibt sich als Produkt aus Stückpreis und Absatzmenge, •• das Umlaufvermögen ergibt sich als Summe aus Vorräten, Forderungen, liquiden Mitteln etc., •• das Anlagevermögen ergibt sich als Summe aus Sachanlagen, Finanzanlagen, immateriellem Vermögen etc.



4.1  Kennzahlen auf Strukturbasis105

An Kennzahlen wird jedoch weit verbreitete Kritik geübt, denn sie •• stellen nicht Ursache und Wirkung in Bezug zueinander (= mangelnde Objektivität), •• basieren auf womöglich verzerrten Ursprungsdaten (= mangelnde Reliabilität), •• messen womöglich nicht das, was eigentlich gemessen werden soll (= mangelnde Validität), •• leisten nur mehr oder minder geringe Erklärungsbeiträge (= mangelnde Signifikanz), •• sind einseitig Shareholder-orientiert. Die Problematik hierarchischer Systeme liegt darin, dass sie die Realität oft unzulässig verkürzen. So kann ein Pilot ein Flugzeug auch nicht anhand nur eines Messwerts, wie Geschwindigkeit oder Höhe allein, steuern, sondern er braucht diverse, ausgewogene gleichgewichtige Werte über mehrere kritische Erfolgsgrößen, also auch Informationen über Kerosinverbrauch, Seitenwind, horizontale Neigung, vertikale Trimmung etc. Auf die Unternehmensebene übertragen wurde diese Erkenntnis in der Balanced Score-Card-Analyse (BSC). Dort wird nach Kaplan/Norton unterschieden in: •• (materielle) Kennwerte für Finanzen/Kosten, z. B. internes Wachstum steigern, Unabhängigkeit wahren, Kostenbewusstsein sichern, •• externe Kennwerte für Kunde/Markt, z. B. Termintreue steigern, Kundenbindung erhöhen, Neukundengewinnung verbessern, •• interne Kennwerte für Prozess/Qualität, z. B. Fertigungsprozesse optimieren, Logistik vereinfachen, Beschaffung rationalisieren, •• (immaterielle) Kennwerte für Lernen/Mitarbeiter, z. B. Innovationsfähigkeit fördern, Wettbewerbsumfeld kennen, Mitarbeiterzufriedenheit sichern. Ausgangspunkt sind die Vision und die Strategie des Unternehmens. Daraus leiten sich die Anforderungen der Stakeholder, der Kunden, an Prozesse und an laufendes Lernen ab, zwischen denen vielfältige Wechselwirkungen bestehen. Diese werden im Rahmen einer Input-Output-Analyse als Strategy Map möglichst verursachungsgerecht dargestellt. Dazu ist zunächst eine Aufteilung in die genannten Perspektiven erforderlich, für diese werden dann jeweils die •• strategischen Zielsetzungen/Teilziele abgeleitet, z. B. Imageaufwertung, Kundenservice, Markteintritt etc., •• dafür maßgeblichen Messgrößen/Kennzahlen bestimmt, z. B. Marktanteil im Hochpreissegment, Wiederkaufrate, Länderpräsenz, •• gewünschten Zielvorgabewerte festgelegt, z. B. X % Sollwert, Y Einheiten Sollwert,

106

4. Überwachungsinhalte im Controlling

•• übergreifenden Maßnahmen aufgestellt, z. B. Designverbesserung, Vertriebsinnendienst stärken, Mergers & Acquisitions. Problematisch ist dabei die Auswahl der Messgrößen, der Key Performance Indicators/KPIs. Dabei konzentriert man sich zur Komplexitätsreduktion auf solche Kennwerte, welche die größte Hebelwirkung für den Unternehmenserfolg (= Werttreiber) haben. Sie sind Basis des Performance Measurements im Unternehmen. Allerdings ist deren Ergebniswirksamkeit und Steuerungsrelevanz oft nur schwer beurteilbar. Die visuelle Darstellung der Ergebnisse erfolgt darüber hinaus in Management Cockpits (Dashboard-/Ampel-System).

4.2

Kennzahlen auf Prozessbasis

Kennzahlen auf Prozessbasis gehen von Leistungsschlüsselgrößen aus, die sich auf das Zustandekommen von Ergebnissen beziehen. Dabei kann es sich um Einzelkennzahlen oder Kennzahlensysteme handeln (siehe Abbildung 27). 4.2.1 Einzelkennzahlen Um beurteilen zu können, wie ein konkreter Kennwert einzuordnen ist, ist es erforderlich, ihn in Bezug zu anderen, vergleichbaren, möglichst überlegenen Einheiten zu setzen, vor allem nachvollziehbar zu machen, wie diese überlegenen anderen Kennwerte prozessual zustande kommen. Dies erfolgt im Benchmarking. Benchmarking hat allgemein einen Mess-, Positionierungs- und Lernaspekt. Ziel ist es, bei jeder einzelnen Teilleistung ein passendes „Vorbild“ zu finden.

Kennzahlen auf Prozessbasis

Einzelkennzahlen strategisches Benchmarking

operatives Benchmarking

internes Benchmarking

externes Benchmarking

Kennzahlensysteme

Abbildung 27: Kennzahlen auf Prozessbasis

wertorientierte Kennzahlen



4.2  Kennzahlen auf Prozessbasis107

Dies geht weit über herkömmliche, vor allem interne Kennzahlenvergleiche hinaus, die nur einen Messaspekt haben. Der Messaspekt bezieht sich auf das Merkmal „Wer ist Benchmark?“, der Positionierungsaspekt auf den Vergleich der eigenen Daten mit den Daten des Partners, um festzustellen „Warum ist jemand Benchmark?“ und der Lernaspekt stellt den gegenseitigen Nutzen dar „Wie kann man selbst Benchmark werden?“. Allerdings darf man sich wirklich nur die jeweils Besten (Best of the Best) als Benchmarking-Partner auswählen. Es gibt verschiedene Formen des Benchmarkings. Das strategische Benchmarking bezieht sich auf die Analyse von Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette. Es betrifft die dispositiven Inhalte. Das operative Benchmarking kann intern oder extern angelegt sein. Dabei gibt es mehrere Ausprägungen. Internes Benchmarking dient dem Vergleich und der Analyse von Prozessen zwischen verschiedenen Abteilungen, Bereichen in einem Betrieb, Divisions in verschiedenen Betrieben bzw. Konzernteilen eines Unternehmens. Es bietet den Vorteil der einfachen Datensammlung und liefert gute Ergebnisse für bereits exzellente Unternehmen. Vor allem entstehen keinerlei Geheimhaltungsprobleme. Dagegen spricht, dass nur ein sehr begrenzter Ausschnitt der Wirtschaftswirklichkeit betrachtet wird und ein hohes Maß interner Befangenheit der unvoreingenommenen Beurteilung der Erkenntnisse entgegensteht. So kann letztlich doch „Schlendrian mit Schlendrian“ verglichen werden. Externes Benchmarking bietet den Vorteil der Vergleichbarkeit mit Praktiken/ Technologien anderer Unternehmen. Dies setzt zunächst die exakte Festlegung und Abgrenzung des Benchmarking-Themas und des dafür relevanten Informationsbedarfs voraus und funktioniert nur auf Basis der Gegenseitigkeit. Dagegen steht jedoch, dass es weitaus höhere Schwierigkeiten bei der Datensammlung als bei internem Vorgehen gibt. Vielmehr ist von einem antagonistischen Verhalten der beteiligten Unternehmen auszugehen. Es gibt mehrere Formen des externen Benchmarkings. Funktionales Benchmarking hat den Vergleich mit Unternehmen/Organisationen außerhalb der angestammten Branche, aber in der gleichen Funktion zum Inhalt, und zwar jeweils mit dem Klassenbesten einer Funktion. Dies erschließt ein großes nutzbares Potenzial durch die Entwicklung professioneller Netzwerke/Datenbanken zwischen interessierten Beteiligten. Dazu ist es erforderlich, für jede einzelne Funktion ein passendes „Vorbild“ zu finden. Es steht nicht der globale Betriebsvergleich, sondern der spezifische Einzelvergleich im Vordergrund. Sektorales Benchmarking hat den Vergleich innerhalb der Branche, aber in anderer Funktion zum Inhalt. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt darin, dass die in jedem Fall erforderliche Adaptation leichter fällt, da innerhalb der Branchengrenzen operiert wird. Allerdings ist eine hohe Sensibilität erforder-

108

4. Überwachungsinhalte im Controlling

lich, da direkte Mitbewerber in Kontakt geraten. Andererseits dürfte die Identifizierung eines geeigneten Benchmarking-Partners gut gelingen. Kompetitives Benchmarking betrifft den Vergleich mit Wettbewerbern derselben Branche in der gleichen Funktion. Dazu bedarf es der Schaffung einer Vergleichsbasis, die angibt, wer worin genau als der Beste zu gelten hat. Diese ist aber immer fraglich. Wesentliche Vorteile sind die Gewinnung geschäftsrelevanter Informationen, die unmittelbare Vergleichbarkeit der dabei zugrunde liegenden Produkte/Prozesse, die relativ hohe Akzeptanz der Ergebnisse und die eindeutige Positionierung im direkten Vergleich. Von Nachteil sind jedoch die partiell schwierige Datenerfassung und die Gefahr branchenorientierter „Kopien“, die kein Überholen (Outpacing) mehr erlauben. Generisches Benchmarking umfasst Bereiche/Prozesse anderer Branchen und Funktionen, vorausgesetzt, es handelt sich bei ihnen um Best of the Best. Gerade die Vielfalt der Unternehmensgrößen, Organisationsformen, Produkte und Märkte bietet gute Ansatzpunkte zur Effizienzsteigerung und Findung innovativer Lösungen für eine Vergrößerung des Ideenspektrums. Gelegentlich kann daraus ein „New Game“ abgeleitet werden. Dagegen stehen jedoch Schwierigkeiten bei der Übertragung von Erkenntnissen zwischen den Beteiligten, die zeit- und kostenaufwändig sind. Daneben stehen weitere Informationsquellen zur Verfügung wie etwa einschlägige Publikationen zu den betreffenden Themen. Marktforschungsinstitute haben zumeist einen sehr guten Überblick über die internationale „Unternehmenslandschaft“. Empirische Erhebungen und Fallstudien geben Aufschluss über Daten, die aus „realen“ Unternehmen stammen (Best Practice). Wenn möglich, ist die Betriebsbesichtigung vorbildlicher Unternehmen anzustreben. Zur Auswertung stehen auch Datenbanken mit internationalen Standardwerken zum Thema zur Verfügung. Berufsverbände kommen als Auskunftsgeber ebenso in Betracht wie Herausgeber von Fachzeitschriften mit Artikeln über führende Unternehmen. Weiterhin gibt es Benchmarking-Clubs mit Zugang für Mitglieder zu Benchmark-Daten, deren Mitgliedschaft aber für gewöhnlich jeden Teilnehmer verpflichtet, selbst als Benchmarking-Partner für andere zur Verfügung zu stehen. Schließlich verfügen Unternehmensberatungen oft über relevante Informationen aus ihren globalen Netzwerken. Darüber hinaus greifen diverse Maßnahmen der Competitive Intelligence. Allerdings bedarf es einer genauen Absprache und Vorbereitung mit dem Benchmarking-Partner, was Analysethema ist und wie dieses voll ausgeschöpft werden kann. Außerdem ist zu unterscheiden, was wirklich 1 : 1 in den eigenen Prozess übernommen werden kann und was hinsichtlich individueller Gegebenheiten angepasst werden muss.



4.2  Kennzahlen auf Prozessbasis109

4.2.2 Kennzahlensysteme Speziell für die wertorientierte interne Kontrolle bieten sich als Kennzahlensysteme das Cash Added Value-Konzept (CVA, geldflussorientiert) und das Economic Value Added-Konzept (EVA, ergebnisorientiert) an. Der EVA-Wert ist der periodische Übergewinn zwischen eingesetztem Kapital (Capital Employed/CE) und operativem Ergebnis plus Beteiligungsergebnis korrigiert um Bilanzbereinigungen (Conversions) vor Zinsen und nach Ertragssteuern (Net Operating Profit after Taxes/NOPAT). Die Zinsen ergeben sich nach dem gewichteten Gesamtkapitalsatz nach Abzug einer generellen Steuerersparnis (Weighted Average Cost of Capital/WACC). Der CE-Wert bezieht sich auf das zu verzinsende gebundene Kapital (wie immaterielle Vermögenswerte, Sachanlagen, Anteile an verbundenen Unternehmen/Beteiligungen, Vorräten, Forderungen etc./Aktiva) abzgl. des zinsfreien Abzugskapitals wie Steuerrückstellungen, sonstige kurzfristige Rückstellungen, erhaltene Anzahlungen, Verbindlichkeiten, RAPs etc./Passiva). Der Quotient aus NOPAT und CE (Return on Capital Employed/ROCE) misst, wie effizient ein Unternehmen mit dem ihm zur Verfügung stehenden Kapital umgeht: •• EVA = NOPAT – (CE × WACC) •• WACC = gew. Fremdkapitalkostensatz + gew. Eigenkapitalkostensatz •• ROCE = NOPAT : CE •• NOPAT = EBIT – Ertragssteuern •• CE = bereinigte Aktiva – bereinigte Passiva Der EVA-Wert weist somit die periodische Wertschöpfung durch Erwirtschaftung von Überschüssen aus und korrigiert den buchhalterisch sich ergebenden Gewinn um die Ansprüche der Eigenkapitalgeber. Diese enthalten eine Prämie, die sie dafür fordern, dass sie sich am Geschäftsrisiko beteiligen, abhängig von der Volatilität und dem Verschuldungsgrad des Unternehmens. Ein positiver EVA besagt, dass das Unternehmen/die Sparte/das Projekt etc. über seine Kapitalkosten hinaus Werte erbracht hat. Erfolg stellt sich daher nicht schon bei einem positiven NOPAT-Wert ein, sondern erst, wenn eine Mindestrendite für Eigen- und Fremdkapitalgeber incl. mit dem Kapitaleinsatz verbundener Kosten über einem Referenzwert (Hurdle) liegt. Die Ermittlung des EVA-Werts variiert: •• Nach dem Capital Charge-Ansatz ergibt er sich als Differenz zwischen dem bereinigten Jahresüberschuss nach Steuern und den kalkulatorischen Zinsen. Liegen letztere höher, entsteht ein betrieblicher Übergewinn (Surplus Profit). •• Nach dem Value Spread-Ansatz wird zunächst die Differenz zwischen der Rendite auf das eingesetzte betriebsnotwendige Vermögen und den Kapitalkosten (WACC) ermittelt. Dies ist der Spread. Ein Kapitaleinsatz ist demnach

110

4. Überwachungsinhalte im Controlling

nur als vorteilhaft einzuschätzen, wenn dessen Rendite über den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten liegt. Das EVA-Konzept ist allerdings vergangenheitsorientiert und gibt nur begrenzt Aufschluss über den zukünftigen Wert am Markt, der eigentlich interessant wäre. Daher wird das CVA-Konzept eingesetzt, das auf Cash-flows basiert. Der CVA-Wert ist als Residualgewinn (Surplus Profit) zu interpretieren und spiegelt das wider, was nach den Kapitalkosten dem Unternehmenswert durch Management tatsächlich hinzugefügt wird. Cash-flow stellt allgemein den Überschuss der Einnahmen einer Periode über die Ausgaben dieser Periode dar. Zur Ermittlung dient im Regelfall der Cash-flow-Return on Investment (­CFRoI). RoI ist die Rendite (Gewinn plus Zinsen) auf das investierte Gesamtkapital. Beim CFRoI wird ein interner Zinsfuß bestehender Geschäftsaktivitäten berechnet. Dazu sind aktualisierte Anschaffungswerte durch Hochrechnung aus historischen Werten erforderlich, ebenso Cash-flow-Schätzungen für die Nutzungsdauer und den Endwert von Investitionen. Ziel dieser Bereinigung ist es, die Kosten für eine Investition über ihre gesamte Nutzungsdauer hinweg konstant zu halten, damit sich der CFRoI nur dann verändert, wenn die Ergebnisse der Investition sich verändern und nicht schon dann, wenn buchhalterische Abschreibung sie im Zeitablauf besser darstellt. Zugleich sind die Ergebnisse zu herkömmlichen Rechnungswesendaten kompatibel. Durch die rein finanzwirtschaftliche Sicht bleiben allerdings eigengenerierte immaterielle Werte (Marke, Standort, Schutzrechte etc.) außer Acht. Der CFRoI ergibt sich aus der Differenz von Brutto-Cash-flow (BCF) und ökonomischen Abschreibungen (ÖA), dividiert durch die Bruttoinvestitionsbasis zu Periodenbeginn (BIB). Der BruttoCash-flow ergibt sich aus dem EBIT. Die Bruttoinvestitionsbasis ist die Summe der abnutzbaren Sachanlagen zu Anschaffungs- bzw. Herstellkosten. Die ökonomischen Abschreibungen sind ein konstanter Betrag, der jedes Jahr zurückgelegt werden muss, damit das abnutzbare Anlagevermögen zu historischen Werten über die gesamte Nutzungsdauer zurückverdient wird: •• CFRoI = (Brutto-CF – ÖA) : BIB Der CVA kann im Einzelnen nach dem Equity-Ansatz oder dem Entity-Ansatz ermittelt werden: •• Beim Equity-Ansatz ergibt sich der Unternehmenswert durch die Diskontierung der den Eigenkapitalgebern zustehenden Netto-Cash-flows (nach Abzug von Fremdkapitalpositionen und -zinsen sowie Zuschlag des Steuervorteils aus der Fremdfinanzierung) mit der Renditeforderung der Eigenkapitalgeber. Letztere ergibt sich wiederum mit Hilfe des Capital Asset Pricing Models (CAPM). Ausgangsbasis ist dabei ein risikoloser Zinssatz, der mit einem unternehmensspezifischen Risikozuschlag bewertet wird. •• Beim Entity-Ansatz werden die Free Cash-flows (genauer: EBITs), die zur Abgeltung der Kapitalgeber zur Verfügung stehen, abgezinst. Diese Abzin-



4.2  Kennzahlen auf Prozessbasis111

sung erfolgt mit den WACC. Der Unternehmenswert entsteht durch Abzug der diskontierten Free Cash-flows und des Fremdkapitals. Der gewichtete Fremdkapitalkostensatz ergibt sich aus Fremdkapitalquote und Fremdkapitalkostensatz (Nominalzinssatz plus Steuervorteil). Der gewichtete Eigenkapitalkostensatz ergibt sich aus Eigenkapitalquote und Eigenkapitalkostensatz (Marktzinssatz abzgl. risikofreier Zinssatz). Fazit: Überwachungsaufgaben im Controlling heben auf die Messbarmachung der Ergebnisse von Maßnahmen ab und operationalisieren diese damit. Dies erfolgt seit jeher über Kennzahlen verschiedenster Art. Beispiele sind folgende: •• Abschreibungsquote (= Abschreibungen auf Sachanlagen : Endbestand der Sachanlagen), •• Anlagenintensität (= Anlagevermögen : Gesamtvermögen), •• Anlagenverfügbarkeit (= mittlerer Ausfallabstand/MTBF : (mittlerer Ausfallabstand + mittlere Stördauer/MTT)), •• Ausschussquote (= fehlerhafte Produktion : gesamte Produktion), •• Faktorintensität (= Einsatz eines Produktionsfaktors : gesamte Betriebsleistung), •• Fehlzeitenquote (= Fehlzeiten : Soll-Arbeitszeit), •• Innovationsgrad (= Umsatz mit Neuprodukten : Gesamtumsatz), •• Investitionsdeckung (= Abschreibungen auf Sachanlagen : Zugänge an Sachanlagen), •• Lagerkostensatz (= Lagerkosten : durchschnittlicher Lagerbestand), •• Lagerreichweite (= Lagerbestand : Umsatzprognose), •• Forderungslaufzeit (= durchschnittlicher Bestand an Warenforderungen : Umsatz), •• Personalzusatzkostenanteil (= Personalzusatzkosten : gesamte Personalkosten), •• Reservekapazitätsgrad (= vertraglich zugesicherte Kapazität : maximal benötigte Kapazität), •• Umlaufintensität (= Umlaufvermögen : Gesamtvermögen), •• Vorratsreichweite (= Lagerbestand : Bedarf pro Periode). Aussagefähig sind diese und andere Kennzahlen freilich nur bei verursachungsgerechter Zerlegung, bei verzerrungsfreier Datenbasis und sinnvoller Inbezugsetzung. Dies ist jeweils zu überwachen.

5.

Informationsversorgung im Controlling

Die Informationsversorgung ist eines der Kernelemente im Controlling. Dabei handelt es sich um die Bereitstellung monetärer Steuerungsdaten. Diese beziehen sich im Einzelnen auf die Steuerung der Finanzierung als Geldmittelbasis (5.1), die Steuerung der Investitionen als Geldmitteleinsatz (5.2), die Steuerung der Kosten als bewerteter Güter- und Leistungsverzehr (5.3) und die Steuerung der Erlöse als Rückfluss aus Marktleistungen (5.4).

5.1

Steuerung der Finanzierung

Finanzierung betrifft allgemein die Beschaffung von Kapital durch finanzielle Verpflichtung des Unternehmens gegenüber Dritten als Fremdkapital- oder Eigenkapitalgeber, als Vermögensschaffung oder Verbindlichkeitenerhöhung sowie als Einzahlung oder Kapitalfreisetzung. Ziele der Finanzierung sind die Maximierung der Rentabilität von Eigenkapital und Gesamtkapital, die Sicherstellung der absoluten und relativen Liquidität, die Maximierung der Sicherheit und der Erhalt der Unabhängigkeit. 5.1.1

Allgemeine Anforderungen

Finanzierungszwecke sind die Neufinanzierung oder die Umfinanzierung, letztere durch Verlängerung von Krediten, Austausch von Kapital oder Umwandlung von Kapital. Bei den Kapitalarten unterscheidet man Eigenkapital und Fremdkapital. Eigen­kapital stammt aus einer Beteiligung am Unternehmen. Der Eigenkapitalgeber haftet, je nach Rechtsform, mit seiner Einlage oder darüber hinaus. Er hat einen anteiligen Anspruch am Vermögen des Unternehmens (soweit vorhanden) und er ist anteilig am Gewinn/Verlust beteiligt (mit steuerlicher Belastung). Er ist zur Mitbestimmung berechtigt. Das Eigenkapital steht meist zeitlich unbegrenzt zur Verfügung. Der Eigenkapitalgeber hat im Regelfall ein substanzielles Interesse an der Fortführung des Unternehmens. Die Kapitalzuführung erfolgt von außen durch alte und/oder neue Gesellschafter. Fremdkapital begründet ein Schuldverhältnis. Der Fremdkapitalgeber haftet nicht für die Unternehmenstätigkeit, sondern ist Gläubiger. Er hat einen Anspruch auf Rückzahlung seines bereitgestellten Kapitals, meist mit Zinsanspruch. Er ist nicht an Gewinn oder Verlust beteiligt und hat regelmäßig keine Mitbe-



5.1  Steuerung der Finanzierung113

stimmungsrechte. Das Fremdkapital steht zeitlich nur begrenzt zur Verfügung. Der Umfang hängt von den Sicherheiten des Unternehmens ab. Folglich liegt das Interesse im Rückerhalt des überlassenen Kapitals. Das Unternehmen kann Fremdkapitalzinsen steuerlich absetzen. Das Fremdkapital stammt aus (Sachoder Geld-)Krediten und Rückstellungen, ferner aus nicht-reinvestierten Abschreibungen und Kapitalfreisetzungen. Nach der Kapitalherkunft kann es sich um eine Außen- oder Innenfinanzierung handeln. Die Außenfinanzierung erfolgt durch Beteiligungen und Kreditierungen, die Innenfinanzierung aus Umsatzerlösen und Kapitalfreisetzungen. Die Finanzierung erfolgt laufend oder anlassbezogen, letztere bei Gründung oder Liquidation des Unternehmens, bei Kapitalerhöhung oder -herabsetzung, bei Umwandlung der Rechtsform oder bei Fusion. Die Finanzierung kann unbefristet oder befristet erfolgen, letztere wiederum kurzfristig (< 1 Jahr), mittelfristig (1–3/5 Jahre) oder langfristig (> 3/5 Jahre). Die Finanzierung verfolgt im Einzelnen die Ziele der Rentabilität, Liquidität, Sicherheit und Unabhängigkeit. Die Rentabilität kann sich nur auf das Eigenkapital (Return on Equity) oder auf das Gesamtkapital (Return on Assets) beziehen: •• Die Gesamtkapitalrentabilität bezieht sich auf die Summe aus Eigen- plus Fremdkapital, die in Beziehung zu Reingewinn (aus der GuV) plus Fremdkapitalzinsen gesetzt werden. •• Die Eigenkapitalrentabilität ergibt sich aus dem Verhältnis von Jahresüberschuss (vor oder nach Steuern) und dem zu Periodenbeginn eingesetzten Eigenkapital. Der Wert wird u. a. beeinflusst durch überbewertete Aktiva mit der Notwendigkeit zukünftiger Wertberichtigungen oder durch unrentabel gebundenes Kapital, z. B. in Vorräten oder nicht betriebsnotwendigem Anlagevermögen. Der Return on Investment (RoI) bezieht sich auf die Rentabilität des investierten Gesamtkapitals. Er setzt sich aus der Umsatzrentabilität (Return on ­Sales/RoS) und der Kapitalumschlagshäufigkeit zusammen. Statt des Gewinns können auch der Jahresüberschuss oder der Cash-flow gewählt werden. Eine Steigerung der Eigenkapitalrentabilität ist durch einen erhöhten Fremdkapitalanteil möglich (Leverage-Effekt). Allerdings führt dies zu steigendem Unternehmensrisiko. Die Rentabilität kann nach unterschiedlichen Objekten heruntergebrochen werden wie Produkten/Produktgruppen, Gebieten/Standorten, Kunden, Betriebsbereichen etc. Wichtig ist jeweils, dass die dort erreichte Rentabilität über den gewichteten Kapitalkosten liegt, also der Summe aus notwendiger Verzinsung für Fremdkapitalgeber und gewünschter Verzinsung der Eigenkapitalgeber (WACC). Die Gewichtung bezieht sich dabei auf den Anteil des Fremdkapitals und des Eigenkapitals, jeweils zu Marktwerten. Außerdem müssen noch die

114

5. Informationsversorgung im Controlling

Steuersätze auf Fremd- und Eigenkapital eingerechnet werden. Die Fremdkapitalzinsen ergeben sich aus den Konditionen der Kreditaufnahme, die Eigenkapitalzinsen aus den Zinsen einer risikolosen Kapitalanlage erhöht um eine Risikoprämie aus der unternehmerischen Tätigkeit (CAPM). Die Fremdkapitalzinsen können durch die Struktur der Fremdfinanzierung beeinflusst werden. Die Eigen­kapitalzinsen werden durch Kapitalmarktgegebenheiten sowie die Renditeansprüche der Shareholder bestimmt. Insofern bestehen zahlreiche Einflussfaktoren, die einzeln bewertet werden müssen. Dabei ergeben sich durchaus abweichende Einschätzungen für die Rentabilität je nach Konjunkturzyklus, Renditeerwartungen der Eigentümer, Bilanzstruktur etc. Insofern sind die Marktwerte von Eigen- und Fremdkapital volatil. Renditeüberlegungen sind z. B. für die verbreite Entdiversifizierung von Unternehmen ursächlich (z.  B. Siemens, IBM, Nokia, Ebay). Dabei vermuten Shareholder, dass durch die Streuung der Aktivitäten auf verschiedene Produkte und Märkte die Fokussierung des Managements auf die Kernkompetenz verloren geht, zwei oder mehr konzentrisch aufgestellte Unternehmen daher eine vergleichsweise höhere Rendite zu erwirtschaften in der Lage wären. Dies ist das Geschäft, das aggressive, aktivistische Investoren wie Hedgefonds verfolgen. Denkbar ist aber auch, dass bewusst unterbewertete Aktiva (Stille Reserven) zu einem geringeren Marktwert des Eigenkapitals führen als bei Zerlegung des Unternehmens und entsprechender Neubewertung der Aktiva (allerdings mit Steuerkonsequenz). Dies beeinflusst dann den Unternehmensgesamtwert und damit den Wert der Eigentümeranteile (z. B. Aktien) positiv. Dies erhöht wiederum die Rendite, sowohl über einen Differenzialgewinn bei Anteilsverkauf als auch über die Erwartung höherer Dividenden bei Anteilshaltung. Hinzu kommen unterschiedliche Branchenbewertungen, die nivelliert werden. Um solche Unruhen zu vermeiden, ist im Controlling sorgfältig darauf zu achten, dass jedes Objekt „sein Kapital verdient“, also seine gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten. Ist dies nicht der Fall, heißt es, bei den Einflussgrößen anzusetzen oder sich von der betreffenden Unternehmenseinheit zu trennen (Fix it or sell it). Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen bestehenden Zahlungsverpflichtungen termingerecht und betragsgenau nachzukommen. Dies erfordert die jederzeitige Vorhaltung von Geld oder liquidisierbaren Vermögensgegenständen zur Kapitalbereitstellung in Abhängigkeit von den Eigenschaften, dem Zeitaufwand und den Kosten der Liquidisierung. Die Vermögensgegenstände dürfen nicht belastet sein, für den Wertansatz darf kein Zeitdruck zur Veräußerung bestehen. Dafür sind im Wesentlichen jeweils drei Faktoren ausschlaggebend: die Qualität des Vermögensgegenstands, die Marktgegebenheiten und die Dringlichkeit der Liquidisierung. Die zukünftige Liquidität betrifft Zuflüsse an das Unternehmen in der Zukunft, die hinreichend sicher nach Höhe und Zeitpunkt erfolgen (dynamische Liquidität). Bei Illiquidität besteht Anlass zur Insolvenzeröffnung.



5.1  Steuerung der Finanzierung115

Optimale Liquidität bedeutet dabei eine gewinn- oder rentabilitätsmaximale Zahlungsbereitschaft, Überliquidität bedeutet, dass das Unternehmen über mehr Zahlungsmittel verfügt als es benötigt (Zinsentgang), Unterliquidität bedeutet, dass das Unternehmen nur eine eingeschränkte Zahlungsfähigkeit hat. Absolute Liquidität ist der Bestand an liquiden/liquidisierbaren Mitteln, die relative Liquidität gibt die Liquiditätsgrade als Unter- oder Übererfüllung an. Kurzfristig unterscheidet man in Bezug auf das finanzielle Gleichgewicht drei Liquiditätsgrade (Cash Ratios): •• Liquidität 1. Grades: Relation liquide Mittel zu kurzfristigen Verbindlichkeiten (Barliquidität mind. 20 %), •• Liquidität 2. Grades: Relation liquide Mittel und kurzfristige Forderungen zu kurzfristigen Verbindlichkeiten (einzugsbedingte Liquidität mind. 100 %), •• Liquidität 3. Grades: Relation liquide Mittel, kurzfristige Forderungen und Vorräte zu kurzfristigen Verbindlichkeiten (umsatzbedingte Liquidität mind. 200 %). Die langfristige, strukturelle Liquidität wird durch die „Goldene Finanzierungsregel“ bestimmt und besagt in Bezug auf •• Deckungsgrad A die Relation von Eigenkapital zu Anlagevermögen, •• Deckungsgrad B die Relation von Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital zu Anlagevermögen, •• Deckungsgrad C die Relation von Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital zu Anlagevermögen und langfristig gebundenem Umlaufvermögen. Außerdem ist eine Liquiditätsreserve vorzuhalten für unvorhergesehene Abgänge als •• Zahlungsreserve als Summe aus Kassenbeständen, Bankguthaben, Beständen an Wechseln/Schecks, nicht ausgeschöpften Kreditlinien, •• Vermögensreserve als Summe aus diskontierbaren Wechseln, lombardfähigen Wertpapieren, anderem Finanzvermögen, realen Vermögensgegenständen, •• Finanzierungsreserve als Summe aus bereits zugesagten Krediten, aus erwarteten Krediten, aus möglicher Eigenkapitalzuführung. Die Liquidität kann stichtagsbezogen (statisch) oder zahlungsstrombezogen (dynamisch) ausgewiesen werden. Daraus lässt sich ein Finanzplan erstellen. Die Sicherheit kann aus der Perspektive des Kapitalnehmers (Bilanzrelationen) oder des Kapitalgebers (Risiko) betrachtet werden. Beides ist Marktschwankungen ausgesetzt. Bei den Bilanzrelationen geht es vor allem um die Passivseite der Bilanz, beim Risiko um einen evtl. Zahlungsausfall. Die Unabhängigkeit betrifft die versuchte Einflussnahme von Kreditgebern auf das Unternehmen, um deren Kreditrisiko zu vermindern. Hier können meh-

116

5. Informationsversorgung im Controlling

rere Selbstverpflichtungen (Financial Covenants) durchgesetzt werden, vor allem Informationspflichten an Banken, Gesellschafter, Betriebsrat, Öffentlichkeit etc. sowie Kontrollen durch Mitsprache, Weisungen, Genehmigungen etc. 5.1.2

Nutzung von Instrumenten

Als Instrumente dienen die Finanzplanung, die Finanzierungsarten und die Finanzierungsanalyse (siehe Abbildung 28). Die Finanzplanung baut auf mehreren Bausteinen auf. Der Kapitalbedarf, der aus Investitionen und laufender Betriebstätigkeit besteht, bedarf der genauen Vorhersage je nach Prozess, Unternehmensgröße, Leistungsprogramm, Kapazitätsauslastung, Preis etc. Die Ermittlung folgt aus entsprechenden Analysen. Die Kapitalstruktur entsteht aus den Interessen der Eigenkapitalgeber, Fremdkapitalgeber und des Unternehmens selbst. Die vertikale Finanzregel beschreibt das Verhältnis von Fremdkapital zu Eigenkapital. Eine Relation von 1 : 1 steht für eine erstrebenswerte Situation, eine Relation von 2 : 1 steht für eine gesunde Situation, eine solche von 3 : 1 für eine gerade noch zulässige Situation. Die horizontale Finanzregel steht für das Verhältnis von kurzfristigem Vermögen zu kurzfristigem Kapital (möglichst  1 fehlt diese Äquivalenz und da die gebotene Leistung niedriger als der dafür geforderte Preis eingeschätzt wird, unterbleibt folgerichtig ein Kauf. Der Anbieterseite stehen verschiedene Maßnahmen zur Verfügung, um die Wahrscheinlichkeit der Berücksichtigung des eigenen Angebots zu erhöhen. Dazu gehören die: •• Verbesserung der Leistung bei gleichem Preis, •• Senkung des Preises bei unveränderter Leistung, •• Verbesserung der Leistung bei sinkendem Preis, •• überproportionale Verbesserung der Leistung im Vergleich zur vorgenommenen Preiserhöhung, •• überproportionale Senkung des Preises im Vergleich zur erfolgten Leistungsverringerung. Die Preisgestaltung erfolgt praktisch wettbewerbs-, nachfrage- oder betriebszielorientiert, also anhand der Marktgegebenheiten, der Nachfragemöglichkeiten oder der unternehmerischen Zielsetzungen (siehe Abbildung 63).



6.4  Controlling im Marketing271

 

         

    

     

Abbildung 63: Alternative Preisgestaltungen

6.4.2.3 Wettbewerbsorientierte Preisgestaltung Zu den Determinanten der wettbewerbsorientierten Preisgestaltung gehören vor allem die direkte und die indirekte Preiselastizität der Nachfrage sowie die Preisführerschaft. Die direkte Preiselastizität beschreibt das Ausmaß der Auswirkungen einer relativen Preisänderung auf andere Größen, vor allem Nachfrage, Angebot und Einkommen. Als Elastizitätsdeterminanten sind jeweils zu berücksichtigen: •• die Verfügbarkeit von Substitutionsgütern, um auf ein anderes Angebot auszuweichen. Je leichter Ersatzangebote zu finden sind, desto größer ist die Elastizität, •• die Leichtigkeit der Nachfragebefriedigung durch ein konstantes, weit verbreitetes Angebot. Je problemloser ein Angebot verfügbar scheint, desto größer ist dessen Elastizität, •• die Dauerhaftigkeit des Guts, wobei die Elastizität umso größer wird, als je länger die Bindungsdauer an ein Gut einzuschätzen ist, •• die Dringlichkeit des Bedarfs, die letztlich die Aufschiebbarkeit bestimmt. Je weniger dringlich ein Bedarf ist, desto größer ist die Elastizität. Für gewöhnlich ist der Quotient negativ, d. h. eine Preiserhöhung bewirkt einen Absatzrückgang und umgekehrt. Daher wird der Quotient oft von vornherein mit einem negativen Vorzeichen versehen, so dass sich im Regelfall ein positiver Wert ergibt. Die Kenntnis der Preiselastizität der Nachfrage weist die mutmaßliche Absatzreaktion auf eine Preisveränderung aus. Problematisch ist, dass dieser Wert praktisch nur näherungsweise ermittelt werden kann, so etwa auf Testmärkten oder in Testmarktersatzverfahren wie Simulationen.

272

6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

Die indirekte Kreuzpreiselastizität der Nachfrage gibt an, wie sich die Nachfrage nach einem Produkt aufgrund der Anhebung oder Senkung des Preises eines anderen verändert. Werden Produkte von der Nachfrage als gegeneinander austauschbar angesehen (substitutiv, ε  >  0), führt die Preisänderung eines Produkts zu einer gleich laufenden Mengenänderung des anderen. Werden Produkte von der Nachfrage als zueinander gehörig angesehen (komplementär, ε   Wert). Diese werden Ausgleichsnehmer genannt. Und solchen Produkten, bei denen es gerade umgekehrt ist, d. h. der realisierbare Marktpreis über dem notwendigen Zielpreis liegt (Wert > Kosten). Diese werden Ausgleichsgeber genannt. Ausgleichsgeber kompensieren im Rahmen des preispolitischen Ausgleichs Ausgleichsnehmer auf das gewünschte Gesamtertragsniveau. In der Mischkalkulation kann die zusätzliche Spanne der Ausgleichsgeber durch Ausnutzung deren Preisspielraums nach oben die fehlende Spanne der Ausgleichsnehmer mehr oder minder kompensieren. Das Ausgleichsprinzip unterscheidet demgegenüber statt nach dem Programminhalt nach dem Zeitablauf. Der Ausgleich nach dem Programminhalt nutzt die Möglichkeit zum Simultanausgleich, bei dem preisliche Über- und Unterdeckungen verschiedener Produkte sich im gleichen Abrechnungszeitraum aufheben. Der Ausgleich nach dem Zeitablauf nutzt den Sukzessivausgleich, indem die Erlöse ein und desselben Produkts in mehreren Abrechnungsperioden zur Kompensation dienen. Wenn ein und dasselbe Produkt im gleichen Abrechnungszeitraum zu unterschiedlichen Preisen angeboten wird, handelt es sich um den Spezialfall der Preisdifferenzierung. Die Spekulation besteht jeweils darin, dass sowohl knapp als auch reichlich kalkulierte Produkte gemeinsam abgesetzt werden und so per Saldo die angestrebte Marge erbringen. Als Besonderheit ist bei Konzernen ein konzerninterner Verrechnungspreis zwischen rechtlich selbstständigen Unter- oder Gleichordnungsgesellschaften üblich, für den ein gewisser Preissetzungsspielraum besteht. Erst recht gilt dies für ländergrenzenüberschreitende Transferpreise zwischen rechtlich selbstständigen Konzerngesellschaften, bei denen unterstellt wird, dass sie zumindest auch anderen als pretialen Zwecken dienen, so etwa der Gewinnverschiebung in Niedrigsteuerländer. Die Funktionen der Verrechnungspreise sind im Einzelnen folgende: •• Die Abrechnungsfunktion betrifft die Bewertung des Leistungsverkehrs zwischen den dezentralen Einheiten bzw. der Vermögensgegenstände und Schulden bzw. der positiven und negativen Wirtschaftsgüter für Zwecke externer Rechnungslegung. •• Die Erfolgszuweisungsfunktion betrifft die Zurechnung des Gesamterfolgs zu (quasi‑)autonom agierenden dezentralen Einheiten mit dem Ziel der Gewinnabgrenzung.



6.4  Controlling im Marketing281

•• Die Planungs- und Entscheidungsunterstützungsfunktion betrifft die Bewertung der Leistungen der dezentralen Einheiten zur Unterstützung interner Planungen und Entscheidungen. •• Die Lenkungsfunktion betrifft die ergebnisoptimale Koordination der Entscheidungen der dezentralen Einheiten. Der Verrechnungspreis kann auf unterschiedliche Weise fixiert werden. Verrechnungspreise sind •• marktorientiert, wenn ihre Bestimmung auf Basis von Marktpreisen für das gehandelte Zwischenprodukt bereinigt um problematisch zu quantifizierende Verbundvorteile erfolgt. Voraussetzung ist die Existenz eines externen Marktes mit einheitlichem Marktpreis für die gehandelten Zwischenprodukte, aufgrund dessen die internen Zwischengüter voll substituiert werden können und dass liefernde und abnehmende dezentrale Einheiten Zugang zu diesem Markt haben. Es wird ein Preis zugrunde gelegt wie er zwischen fremden Dritten unter vergleichbaren Umständen vereinbart worden ist oder wäre, •• verhandlungsorientiert, wenn ihre Bestimmung im Wege der Verhandlungen der beteiligten dezentralen Einheiten erfolgt. Voraussetzung ist die Entscheidungsautonomie dieser Einheiten. Allerdings sind Leistungskriterien von situativen Faktoren abhängig und werden Leistungswirkungen nicht berücksichtigt. Verallgemeinerungsfähige Aussagen über Effizienzwirkungen sind zudem nicht möglich, •• vollkostenorientiert auf Basis aller Kosten der gesamten wirtschaftlichen Einheit, dies kann als Plankosten oder Istkosten erfolgen. Voraussetzung ist, dass die Fixkosten der Zentrale auf die dezentralen Einheiten akzeptabel zurechenbar sind. Allerdings werden damit Kapazitätskosten als disponibel angesehen, die tatsächlich strategisch festgelegt sind (Sunk Costs). Es erfolgt ein Gewinnaufschlag gemäß den Risiken und Marktbedingungen bzw. im Verhältnis der Beiträge der Partner zur Erwirtschaftung eines gemeinsamen Gewinns, •• deckungsbeitragsorientiert auf Basis von Grenzkosten nur der nächsten Einheit. Bei Kapazitätsengpässen sind die Grenzkosten um die Opportunitätskosten der besten verdrängten Alternative zu erhöhen. Dies bietet sich nur an, wenn ein externer Markt für das Zwischenprodukt nicht vorhanden ist oder für die Beteiligten dazu kein Zugang besteht. Bei Kapazitätsengpässen entsteht ein Dilemma, •• margenorientiert auf Basis der Differenz zwischen dem Verkaufspreis an einen unverbundenen Endkunden und der fremdüblichen Bruttomarge, die ­ unverbundene Wiederverkäufer bei einer vergleichbaren Transaktion mit vergleichbarem Risiko- und Funktionsprofil realisiert hätten. Grenzüberschreitende Transferpreise entsprechen nur dann vergleichbaren Marktpreisen, wenn sie der konzerninternen Ressourcenallokation und der Mo-

282

6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

tivation der ergebnisverantwortlichen Subsystemleitung dienen sollen. Der Transferpreis kann bei geschickter Auslegung für betriebswirtschaftliche Zwecke instrumentalisiert werden oder ist tatsächlich an Selbstkosten, Deckungsbeitrag oder Konkurrenzpreis am Markt ausgerichtet. Wenn Transferpreise für Sachgüter, Dienstleistungen, Know-how oder Kapital Entscheidungen über deren Verwendung beeinflussen sollen, sind Alloka­ tionsziele gegeben. Sollen lediglich gewünschte Erfolgsaufteilungen erreicht werden, sind Gewinnverlagerungsziele gegeben. Transferpreise unterliegen daher systemkritischen Bedenken und restriktiven (steuerlichen) Bestimmungen. Transferpreise werden im erlaubten Rahmen im Vergleich zum Marktpreis niedriger angesetzt etwa beim Ziel der Verminderung ausländischer Importzölle, bilanzpolitischen Herabsetzung des Gewinnausweises der inländischen Gesellschaft, Verminderung inländischer Ertrags- und Vermögenssteuern, Subventionierung förderungsbedürftiger ausländischer Konzerngesellschaften. Transferpreise werden möglichst im Vergleich zum Marktpreis höher angesetzt etwa beim Ziel der Steigerung evtl. Exportsubventionen, partiellen Kompensation des Wechselkursrisikos bei Fremdwährungsforderungen, latenten Kapitalrepatriierung bei Transferbehinderungen, Interessendurchsetzung in der ausländischen Kooperationsgesellschaft. Ursachen von Marktstörungen sind Preisspreizungen. Darunter versteht man den Abstand zwischen dem niedrigsten und dem höchsten Preis für ein Produkt auf einem Auslandsmarkt. Übersteigt dieser Preisabstand die Kosten des physischen Transfers des Produkts, kommt es angesichts hohen Informationsgrads beinahe zwangsläufig zu unerwünschter Arbitrage. Solche Marktstörungen können mehrere Formen annehmen: •• Von Reimport spricht man, wenn vom Hochpreis-Inlandsmarkt in einen Niedrigpreis-Auslandsmarkt exportierte Waren ins Inland zurück verbracht und dort unterhalb des Hochpreislevels angeboten werden. •• Von Parallelimport spricht man, wenn Waren, die zum Export vom Niedrigpreis-Inlandsmarkt in einen Hochpreis-Auslandsmarkt bestimmt sind, vom Inland durch Intermediäre unautorisiert auf diesen Auslandsmarkt transferiert und dort unterhalb des Hochpreislevels angeboten werden. •• Von einem Grauen Markt spricht man, wenn Waren, die in einen NiedrigpreisAuslandsmarkt exportiert worden sind, in einem Hochpreis-Auslandsmarkt weiter verbracht und dort unterhalb des Hochpreislevels angeboten werden. Als weißen Markt bezeichnet man den legalen gewerblichen Güteraustausch über Ländergrenzen hinweg. Als schwarzen Markt bezeichnet man einen Güteraustausch über Ländergrenzen hinweg, der gegen Gesetze verstößt. Eine Verhinderung solcher Marktstörungen ist zwar nicht möglich, aber es gibt vielfältige Maßnahmen zu deren Vermeidung, so durch:



6.4  Controlling im Marketing283

•• Preisunifizierung, d. h. einheitliche Preissetzung eines Produkts in verschiedenen geografischen Märkten, •• Neuauswahl der Vertriebspartner mit entsprechenden Überwachungsmechanismen, •• vertragliche Exportverbote autorisierter Inlands-Vertriebspartner mit abschreckenden Vertragsstrafen, •• Reorganisation der Logistik, um unerwünschte Warenflüsse zu unterbinden bzw. zu erschweren, •• Kennzeichnung der Produkte, um zumindest eine Warenverfolgung zu ermöglichen (z. B. Radio Frequency Identification/RFID), •• Räumung des Marktes von unerwünschten Waren durch Aufkauf und Marktentzug, •• Einwirkung auf die Gesetzgebung durch Lobbyismus auf nationaler und internationaler Ebene. Sinnvoll ist vor allem die Bildung eines landesmarktspezifischen Preiskorridors. Dabei wird die Preisspreizung auf ein solches Niveau nivelliert, dass die Logistik- und Organisationskosten gerade eben höher liegen als die Preisdifferenz zwischen den Märkten. Dies bedingt meist eine gleitende Preissenkung auf Hochpreismärkten und eine gleichzeitig gleitende Preisanhebung auf Niedrigpreismärkten. Allerdings sind dabei Konflikte mit anderen Preissetzungsdeterminanten zu berücksichtigen. 6.4.3

Prüfgröße Werbekonzept

Die Werbeausgaben haben in vielen, konsumnahen Branchen zwischenzeitlich enorme Höhen erreicht, weil es immer aufwändiger wird, disperse Zielgruppen trotz Reaktanz noch zu erreichen. Ob und in welchem Ausmaß dies gelingt, bleibt allerdings weitgehend im Verborgenen, kann Werbung doch direkt nur die vorökonomischen Ziele erreichen, nicht aber die eigentlich interessierenden ökonomischen. Zwischen beiden besteht leider nur eine ausgesprochen vage Abhängigkeit, so kann es zum Kauf ohne Werbung kommen, aber auch zu Werbung ohne Kauf. Insofern ergibt sich ein breites Anwendungsfeld für das Controlling. 6.4.3.1 Eckdaten der Werbung In Bezug auf das Kommunikationskonzept sind zunächst kumulativ mehrere Eckdaten festzulegen (siehe Abbildung 65). Beim Werbeziel kann es sich um ein quantitatives Ziel handeln, gemessen in monetären Größen wie Wert (Umsatz) bzw. Menge (Absatz) oder um ein qualitatives Ziel wie Bekanntheit, Vertraut-

284

6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

Eckdaten der Werbung

Ziel

Zeitraum

Objekt/e

Abfolge

Budget

Adressaten

Gebiet/e

Positionierung

Auslobung

Abbildung 65: Eckdaten der Werbung

heit, Reputation. Qualitative Ziele sind quantitativen im Regelfall, aber nicht notwendigerweise, vorgeschaltet und durch Werbung auch gut erreichbar. Die Messung erfolgt im Einzelnen auf den Ebenen der Aufmerksamkeit, der Verarbeitung und der Wiedererkennung von Botschaften. Quantitative Ziele sind durch Werbung hingegen nicht direkt erreichbar und dementsprechend auch sehr schwer in Bezug auf die Ursächlichkeit des Leistungsanteils der Werbung messbar. Dies ist ausgesprochen misslich, werden doch notwendigerweise erhebliche Geldbeträge in den Transport von Botschaften an Zielgruppen investiert, von denen aber nicht hinreichend bekannt ist, ob sie sich rechnen. Das Werbeziel selbst leitet sich aus den Marketingzielen ab, diese wiederum logisch aus den Unternehmenszielen. Beim Werbeobjekt kann es sich um eine einzelne Sach- oder Dienstleistung handeln, meist als Produktereignis, Lead-Produkt (z. B. das umsatzstärkste) oder Beispielprodukt, oder um ein Leistungsbündel wie eine Produktgruppe (z. B. alle BMW X-Drive-Modelle), einen Programmausschnitt (z. B. alle Mercedes C-Klasse-Modelle) oder das Gesamtprogramm. Häufig wird nicht die Einzelleistung, sondern stattdessen der Absender als Unternehmen herausgestellt (dies ist bei der Imagewerbung der Fall). Inwieweit dies sinnvoll ist, scheint zumin-



6.4  Controlling im Marketing285

dest fraglich, denn schließlich kauft man nicht ein Unternehmen, sondern ein Angebot. Infolge von Budgetbeschränkungen ist im Regelfall eine Priorisierung der Auswahl erforderlich. Dabei gilt die Erfahrungsregel, dass es immer zuerst ein „gutes“ Produkt und dann erst ein „gutes“ Image gegeben hat (z. B. Käfer/ Volkswagen, Persil/Henkel, Mac/Apple), insofern sollte immer die Produktwerbung im Vordergrund stehen, das Image kommt dann „kostenlos“ von selbst. Beim Werbebudget handelt es sich um ein Bruttobudget aus Schalt- und Produktionsvorkosten für Klassische Werbung sowie den Investitionen in Nichtklassische Werbung. Für die werbliche Umsetzung ist nur das Schaltbudget relevant. Dieses beinhaltet bei Klassischer Werbung 15 % AE-Provision für die Werbungsmittler und macht zumeist nur einen kleineren Anteil am gesamten Werbebudget aus. Das Werbebudget leitet sich aus dem Marketingbudget ab, das wiederum innerhalb der Unternehmensfunktionen dotiert wird. Das Werbegebiet ergibt sich aus dem bestehenden oder gewünschten Aktivitätsraum des Werbungtreibenden. Intranational kann es lokal, regional oder national angelegt sein. In vielen Fällen ist es aber auch supranational angelegt, also als grenzüberschreitende Kommunikation. Dann ist zu bestimmen, wie die Werbung im Ausland angegangen werden soll. Generalisierend bedeutet dabei, dass die Werbung aus dem Inland auf die Auslandsmärkte vollständig oder adäquat adaptiert übertragen wird. Dies setzt freilich voraus, dass die Vermarktungsbedingungen im Ausland denen des Inlands ähnlich. Das ist jedoch selten anzunehmen. Fokussierend bedeutet dabei, dass für jeden Auslandsmarkt spezifische Werbung entwickelt wird, die den jeweiligen Vermarktungsbedingungen dort bestmöglich entspricht. Dann wird allerdings die internationale Unternehmensidentität in Mitleidenschaft gezogen. Generalisierungen sind allenfalls für Culture-free Products angebracht. Der Werbezeitraum ist unter- oder überjährig ausgewiesen und ergibt sich zumeist aus der Werbezielsetzung und dem Werbeinvestitionsrahmen. Im Einzelnen geht es um die Bestimmung des Zeitraums bzw. die Lage dieses Zeitraums im Kalenderjahr und die Lage von Einschaltungen bzw. Medieneinsätzen. Zumeist sind Ausdünnungen oder Verdichtungen vorzusehen, ebenso sind die Markt- und Wettbewerbsbedingungen zu berücksichtigen (Zyklik, Mediataktik etc.). Ein wichtiger Einflussfaktor ist die Produktart (Speiseeis, Lebkuchen, Osterhasen etc.). Daraus ergeben sich Saisonschwerpunkte, die werblich unbedingt ausgedeckt werden sollten, da dann größte Teile des Jahresumsatzes realisiert werden müssen. In Bezug auf den Konjunkturverlauf wird empfohlen, antizyklisch zu werben, also mehr in der Rezession, um den Umsatz anzukurbeln und weniger im Boom, da die Umsätze ohnehin laufen. Die Praxis weist jedoch eindeutig prozyklische Werbezeiträume auf. Die Werbeabfolge kann bei Nutzung mehrkanaliger Zielgruppenansprache einen parallelen oder sukzessiven Einsatz der jeweiligen Medienkanäle vorsehen. Die Einsätze können dabei im Zeitablauf steigend (Backloading), im Zeit-

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

ablauf sinkend (Frontloading), in der Intensität abwechselnd (Pulsation), auf einen Zeitabschnitt konzentriert (Burst) oder in zwei oder mehr Impulsen (Flights) erfolgen. Dies richtet sich nach den Maßnahmen der Werbetaktik. Welche Taktik dabei erfolgreicher ist, ist strittig. Praktisch werden Flights (Werbedurchgänge) bevorzugt. Dabei wird die werbliche Präsenz kurzfristig hochgefahren und dann eingestellt. Die Zeit danach wird aus der Werbeerinnerung in der Zielgruppe gespeist. Wenn dies nicht mehr ausreicht, sich gegen den Mitbewerb zu behaupten (Share of Mind), folgt wieder ein Flight. Werbeadressaten sind die Personen, welche die Absatzquelle aufgrund ihrer Kaufkraft (bei privaten Endabnehmern) bzw. ihres Budgets (bei gewerblichen Wiederverkäufern und Endabnehmern) als Entscheider verkörpern. Sie lassen sich nach verschiedenen Kriterien beschreiben, vor allem demografisch, aktiografisch, psychografisch, soziografisch, typologisch und neuroökonomisch. Es können auch zwei oder mehr Teilzielgruppen bestimmt werden. Die Kriterien können additiv (Vereinigungsmenge) oder multiplikativ (Schnittmenge) ausgelegt sein. Zumeist sind verhaltensorientierte Bestimmungen demografischen konzeptionell vorzuziehen, da diese „näher“ an den Bestimmungsgründen für Einstellung und Verhalten sind. Für letztere sprechen jedoch pragmatische Gründe, vor allem die bessere Datenverfügbarkeit. Unter Positionierung versteht man allgemein die Abgrenzung des zu bewerbenden Produkts vom Mitbewerb auf der gleichen Marktseite bzw. seine Profilierung gegenüber intendierten Nachfragern auf der gegenüber liegenden Marktseite. Die Formulierung bezieht sich auf den Angebotsanspruch (Claim) und die Anspruchsbegründung (Reason why) und soll hoch gesteckten Anforderungen genügen. Dabei müssen faktische Alleinstellungen (USPs) als überholt angesehen werden. Die Auslobung stellt die werbliche Umsetzung der Konzeptdefinitionen in Nutzenversprechen (Benefit) und Nutzenbeweis durch gestalterische Konstanten (Look & Feel) dar. Grundsätzlich ist sie einheitlich nach Inhalt, Form, Zeit und Raum, kann aber situativ auch abweichend als Variation derselben Thematik („Inszenierung“) vorgenommen werden. Die Auslobung hat große Auswirkungen auf die Werbemittelausstattung, die Werbeträgerauswahl, die Umfeldplatzierung etc. Diese Größen sind nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern stehen in zirkulärem Zusammenhang. Insofern sind sie immer inhaltlich aufeinander abzustimmen, damit keine unrealistischen Kombinationen entstehen. Dazu nur einige Beispiele: •• So setzt die Erreichung eines Werbeziels immer ein gewisses Mindestwerbebudget voraus. •• Aus dem Budget wiederum ergeben sich Restriktionen in Bezug auf das/die realisierbare(n) Werbeobjekt(e).



6.4  Controlling im Marketing287

•• Das Werbebudget begrenzt auch die räumliche und zeitliche Ausdeckung des Werbeeinsatzes. •• Aus dem Werbeobjekt ergibt sich die Absatzquelle und daraus wiederum die Zielgruppe. •• Aus der Zielgruppe ergeben sich Art, Form und Inhalt der werblichen Auslobung. •• Das Werbegebiet bestimmt die Art und Größe der Zielgruppe und umgekehrt. •• Die Absatzquelle determiniert die Auslobung. Für die werbliche Umsetzung ergibt sich die Notwendigkeit zur Berücksichtigung zahlreicher weiterer Größen. Zu denken ist vor allem an: •• die relative Stellung des Werbeobjekts im Konkurrenzumfeld, operationalisiert durch Analysen in Bezug auf komparative Stärken und Schwächen, relative Chancen und Risiken, die Branchenstruktur, verfügbare Ressourcen, ausgeschöpfte Potenziale etc., •• den Hintergrund der übergeordneten Unternehmens-, Marketing- und Kommunikationsstrategie, in die der Kommunikationseinsatz sich synergetisch ein­fügen muss, •• die Abgrenzung des Relevanten Markts als „Arena“, in der sich eine Werbekampagne behaupten können muss, evtl. noch konkretisiert durch eine Abgrenzung der Strategischen Gruppe engster Wettbewerber bzw. fokussiert auf einen medialen „Feind“, •• die Leitlinien der Unternehmenspolitik, die kommunikative Maßnahmen tangieren und als Datum akzeptiert werden müssen (wie Corporate Identity, Compliance, CSR etc.), •• die Forschungsergebnisse aus vorhergehenden internen und externen Studien in Bezug auf Markt, Wettbewerb, Nachfrage, Strukturen, Trends etc. 6.4.3.2 Nutzung Nicht-klassischer Medien Für die logistische Umsetzung stehen Klassische und Nicht-klassische Medien zur Verfügung. Zu den nicht-klassischen (Below the Line Advertising/B-t-L), deren Anteil immer mehr ansteigt, gehören vor allem folgende (siehe Abbildung 66). Man kann bei den Werbeausgaben zwischenzeitlich von je einem Drittel für Nicht-klassische Medien, für Klassische Medien und für Online-Werbung ausgehen. Öffentlichkeitsarbeit umfasst die traditionellen Formen der externen PR, der internen PR und der Multiplikatoren-PR auf dem Beschaffungsmarkt, dem Absatzmarkt und im Umfeld der Vermarktung. Ziel ist dabei die Erreichung von Reputation in den relevanten Teilöffentlichkeiten. Darüber hinaus gibt es mo-

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

    

  

 

  

  

  

Abbildung 66: Nicht-klassische Medien

derne Formen. Beim Networking geht es um die Nutzung von Beziehungsnetzwerken vornehmlich zu Abnehmern. Ein typisches Beispiel sind Kundenclubs. Diese werden zumeist nach offenen und geschlossenen Clubs unterschieden. Erstere sind jedermann ohne Vorbedingungen zugänglich, letztere erfordern eine Aufnahme (Mitgliedschaft), meist mit Gebühr. Absicht ist vor allem die Beziehungspflege zu Zielpersonen. Dazu sind kontinuierliche Clubaktivitäten erforderlich, die freilich einen hohen Ressourcenaufwand erfordern (Budget, Manpower, Ideen, Zeit). Bestandteil sind zumeist Kundenkarten und Club-Medien (Zeitschrift, Newsletter), die wiederum als Träger für eigene oder fremde Werbung genutzt werden können. Das Aufsetzen eines Kundenclubs ist die vergleichsweise einfachere Kunst, diesen am Leben zu halten, kann praktisch nur durch Outsourcing an Spezialisten erreicht werden. Beim Placement handelt es sich um verbreitete, insb. gegen Bezahlung jedoch verbotene Schleichwerbung im redaktionellen Teil der Medien. Dies bezieht sich meist, aber nicht notwendigerweise auf Produkte (Product Placement). Absicht ist dabei, den Widerstand von Zielpersonen gegen ein so empfundenes Übermaß an werblicher Beeinflussung (Reaktanz) zu unterlaufen. Denn Werbung stört immer, unterbricht die Mediennutzung, lenkt ab und nervt häufig. Durch die Einbindung in den Handlungsablauf eines Medienprogramms (Kino, TV, Video etc.) soll dies umgangen werden. Wegen des Gebots der Trennung von Redaktion und Werbung im Rundfunkstaatsvertrag bewegen sich Placements in einem rechtlichen Graubereich. Der Placer darf keinen inhaltlichen Einfluss auf die Medien ausüben (schwer nachweisbar), die Platzierung darf nicht übertrieben sein (einzelfallabhängig zu beurteilen), für bestimmte Produkt-



6.4  Controlling im Marketing289

bereiche (z. B. Tabakwaren) und Medieninhalte (z. B. an Kinder gerichtet) ist sie gesetzlich verboten. Sponsoring betrifft die Unterstützung von Zielgruppen/-personen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales und Ökologie als Gesponsorte, die dem Sponsor dafür im Gegenzug Aufmerksamkeit „leihen“. Ziel ist dabei immer die Gewinnung von Vertrauen bei und Respekt in den relevanten Zielgruppen für den Absender einer Leistung, nicht der primäre Absatz seiner Produkte. Wichtig ist, dass Sponsoring immer auf Leistung und Gegenleistung beruht, d. h., der Sponsoringnehmer identifiziert sich öffentlich mit dem Sponsoringgeber. Dadurch kommt es günstigenfalls zu einem Imagetransfer von diesem auf den Werbungtreibenden. Den bei Weitem größten Anteil am Budget nimmt das Sportsponsoring ein. Dort können Einzelsportler, Vereine, Veranstaltungen, Leistungsebenen etc. unterstützt werden. Wegen des hohen Interesses an Sport im Publikum wird eine hohe Transportleistung der Werbebotschaft unterstellt. Eine Messung ist aber schlichtweg unmöglich. Zudem birgt Sponsoring hohe Risiken, etwa durch Doping, Hooligans, Fehlverhalten etc., so dass viele Werbungtreibenden sich davon schon wieder verabschiedet haben. Die Dialogwerbung sucht den direkten Kontakt zu Zielpersonen und umfasst im Einzelnen folgende Formen: •• Direktwerbeanzeigen als Printwerbung mit Antwortelement (Response), meist als Coupon, aber auch mit Telefonnummer, •• Direktwerbefernsehspots mit Call Center-Anbindung für die Kontaktaufnahme, teils auf eigenen Teleshopping-Kanälen, •• Interaktives Fernsehen (I-TV) mit der Möglichkeit zur Einzeladressierung von TV-Geräten, •• Direktwerbehörfunkspots ebenfalls mit Call Center-Anbindung, •• Direktaussendungen als adressierte Direct Mailings an Empfänger, deren Adressen intern bereits vorhanden sind oder extern zugekauft (tatsächlich meist angemietet) werden, •• Haushaltsverteilungen/Postwurfsendungen als nicht-postalische oder nichtadressierte Zustellungen, •• Telefon-Werbung, die rechtlich eng limitiert ist, insb. bei fehlender Kundenbeziehung und gegenüber Privatpersonen, dann jeweils nur mit ausdrücklicher vorheriger Genehmigung, •• Telefax-Werbung, die ebenfalls rechtlich eng limitiert ist und in der Praxis erstaunlicherweise immer noch eine große Rolle spielt (z. B. in traditionellen Branchen wie Montanindustrie, Handwerk). Gemeinsam ist diesen Dialogwerbemaßnahmen, dass sie sich personalisiert an individuelle Adressaten richten bzw. bei disperser Kontaktaufnahme eine

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

Reaktion gegenüber dem Botschaftsabsender in definierter Art und Weise erreichen sollen. Die Schauwerbung (auch Live Communication) umfasst im Einzelnen folgende Formen: •• Ausstellungen als Repräsentationsmärkte, also vornehmlich zum Zeigen von Waren, jedoch wird in der Praxis häufig, fälschlich (GewO), der Begriff Messe als Wechselvokabel verwendet, Ausstellungen erfreuen sich trotz komfortabler anderweitiger Informationsquellen nach wie vor großer Beliebtheit, •• Handelsplatzauftritte z. B. als Schaufenster- oder Innenraumwerbung am Handelsplatz (POS), wo in einer Vielzahl von Fällen erst die konkrete Marken-/ Produktentscheidung zum Kauf innerhalb einer Warengattung (Category) fällt und auch ungeplante Käufe erfolgen, •• Kommunikations-Events als eigeninszenierte Ereignisse mit multisensualem Erlebnischarakter und damit starker Erinnerungs- und Überzeugungswirkung, allerdings ist die Effizienz solcher Maßnahmen sehr strittig, die Kosten sind erheblich, der Nutzen hingegen bleibt unklar, •• Persönliche Präsentationen z. B. als Roadshow, Hausmesse, Demonstrationsladen, jeweils zur Face to Face-Kommunikation, dies hat in vielen Bereichen der B-t-B-Sektors dominante Bedeutung, zumal der weitaus größte Teil der Kommunikation, nämlich die nonverbale, nur im persönlichen Kontakt wirksam werden kann. Die Verkaufsliteratur dient der aussagefähigeren Erläuterung eines Leistungsangebots. Dazu werden mehrere Mittel eingesetzt: •• Der Streuprospekt erlaubt die vertiefte Erläuterung eines Angebots mit einer Informationsfülle, wie sie ansonsten kaum überzubringen ist. Problematisch sind die rasch mangelnde Aktualität und die große Fehlstreuung bei hohen Produktions- und Verteilkosten. •• Der Katalog ist analog dem Prospekt angelegt, enthält aber zusätzlich eine Bestellhilfe und stellt daher im Grunde ein schriftlich geführtes Verkaufsgespräch dar. Kataloge werden sowohl in geprinteter wie auch elektronischer Form angeboten und sind nach wie vor beliebt. •• Die Bedienungsanleitung setzt in der entscheidenden Nachkaufphase an und erfüllt auch wichtige rechtliche Funktionen (Produkthaftung). Die Qualität von Bedienungsanleitungen ist daher in den letzten Jahren verbreitet erheblich angestiegen. •• Der Salesfolder dient dem Vorverkauf von Waren bei distribuierten Absatzmittlern, also im B-t-B. Die Verkaufsförderung befasst sich mit Maßnahmen zur punktuellen Aktivierung von Zielgruppen zur Erhöhung von Absatzerfolg und Absatzchancen. Die



6.4  Controlling im Marketing291

Aktivierung ist zeitlich begrenzt und soll einen Zustand vorübergehend erhöhter innerer Erregung und Spannung erzeugen, die sich in Verkäufen materialisiert. Als Zielgruppen kommen eigene Vertriebsmitarbeiter, Einkaufsentscheider im Handel, Verkaufsentscheider dort und private Endabnehmer oder gewerbliche Weiterverarbeiter und Endabnehmer in Betracht. Dabei geht es um die Erzeugung von Aufmerksamkeit und Kontakt zur Etablierung neuer bzw. Aktualisierung bestehender Angebote, um Interesse und Motivation für das eigene Angebot sowie Auslöser und Umsetzung des Kaufakts. Verkaufsförderung dient damit sowohl der Kommunikation als auch der Distribution. Nicht-klassische Medien entziehen sich einer kalkülisierten Planung, so dass für die Aufteilung des Werbebudgets keine Anhaltspunkte bestehen. Ebenso ist die Werbemessung stark eingeschränkt, so dass sowohl Effizienz als auch Effektivität umstritten bleiben. Sie werden jedoch unabhängig davon im Umfeld hoher werblicher Penetration als weithin erforderlich angesehen. 6.4.3.3 Nutzung Klassischer Medien Zu den klassischen Kommunikationsinstrumenten (Above the Line Advertising) gehören die Anzeigenwerbung, die Spotwerbung und die Plakatwerbung (siehe Abbildung 67). Innerhalb der Anzeigenwerbung gibt es folgende Formen. Zeitungswerbung ist in Form verschiedenformatiger Anzeigen und Beilagen in Zeitungen, die regional oder überregional, im Abonnement oder Einzelverkauf bzw. täglich oder wöchentlich in mehreren Formaten und Aufteilungen erscheinen, möglich. Die Preise variieren je nach Titel, Verbreitungsgebiet, Format, Farbigkeit und Redaktionsumfeld. Zeitschriftenwerbung ist in Form verschieden formatiger Anzeigen sowie Beilagen, Beiheftern und Beiklebern möglich. Dabei können unterschiedliche Genres von Zeitschriften unterschieden werden, so allgemeine Publikumstitel (General Interest), themenspezifische Spezialtitel (Special Interest), zielgruppenspezifische Titel (Special Segment) oder Fachpublikationen (Professional Interest). Die Preise variieren je nach Titel, Verbreitungsgebiet, Format, Farbigkeit und Ausstattung. Werbung ist auch in sonstigen Printtiteln möglich wie •• Supplements als kostenlosen Print-Beilagen mit Programm- oder Themeninhalten, •• Lesezirkelmappen, die als getrennte Werbeträger belegt werden können, •• Anzeigenblättern, die kostenlos an Haushalte verteilt werden und sich durch Anzeigen finanzieren, •• Offertenblättern, die Anzeigen kostenlos aufnehmen und sich über CopyPreise finanzieren,

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

 











 

  



  

Abbildung 67: Klassische Medien

•• Stadtillustrierten mit regionalisierten Inhalten vornehmlich für junge Zielgruppen, •• Kundenheften, die vom Handel kostenlos an ihre Kunden/Besucher abgegeben werden, •• Unternehmensmagazine, die von Unternehmen, statt von Verlagen herausgegeben werden, •• Verzeichnissen wie Adress- und Telefonbüchern. Neben Anzeigen sind im Printbereich auch Beilagen, die lose mit dem redaktionellen Trägerobjekt verbunden sind, Beikleber, die auf Anzeigenseiten aufgeklebt sind, und Beihefter, die fest mit dem Trägerobjekt verbunden sind, möglich. Hinzu kommt die Wahl von nicht-rechteckigen, flexiblen Sonderformaten, von Sonderplatzierungen im Trägerobjekt und von Sonderausstattungen mit Rubbelfeldern, Schmuckfarben, Warenproben etc.



6.4  Controlling im Marketing293

Innerhalb der Spotwerbung gibt es folgende Formen. Fernsehwerbung ist in öffentlich-rechtlichen oder privat-wirtschaftlichen Sendern durch verschieden lange Spotwerbung oder Sonderwerbeformen möglich, wobei die Gefahr des Zapping, also der Vermeidung werblicher Beeinflussung, bei Zuschauern durch Ab-/Umschalten besteht. Die Werbezeit ist ebenso strengen Limitationen unterworfen wie die Werbeformen. Dazu gehören max. 20 Minuten Werbung je Werktag und nur vor 20 Uhr bei ARD und ZDF bzw. max. 20 % der Sendezeit bei Privatsendern, das Gebot der Blockwerbung, die Trennung von Programm und Werbung etc. Diese Limitationen sind jedoch im Laufe der Zeit durch zahlreiche Sonderwerbeformen, wie Patronate, Splitscreens oder Solospots unterlaufen worden. Die Preise variieren je nach Sender, Monat, Wochentag, Uhrzeit, Werbeumfeld, Spotlänge und Werbeform. Hörfunkwerbung ist bei öffentlich-rechtlichen oder privat-wirtschaftlichen Sendern durch verschieden lange Spots oder Sonderwerbeformen möglich, wobei diese meist nur peripher als Hintergrundmedium wahrgenommen werden. Allerdings gibt es den wichtigen Effekt des Audio-Visual-Transfers, d. h., BildTon-Kombinationen von Werbung, die durch Fernsehen oder Kino gelernt worden sind, werden von Hörern auch nur bei Tondarbietung im Radio durch den begleitenden Bildabruf aus dem Gedächtnis ergänzt, so dass eine kostengünstige Intensivierung der Werbedosis möglich wird. Die Preise variieren je nach Sender, Monat, Wochentag, Uhrzeit, Spotlänge und Werbeform. Filmtheaterwerbung erfolgt in Form von Spots oder Dias, die in verschiedenen Rubriken von Kinos laufen, wie Familien-, Action-, Studio-, Filmkunst-, Programm-, Sex-, Auto-, Verzehr-, Raucher-, Multiplexkinos etc. Kinowerbung bietet hervorragende Wahrnehmungsbedingungen und eignet sich vor allem für die Erreichung junger Zielgruppen sowie für lokale Werbungtreibende. Die Preise variieren je nach Besucherzahl, Monat, Uhrzeit und Spotlänge/Standzeit. Plakatwerbung erfolgt als stationäre Außenwerbung auf Großflächen als 18/1-Bogenplakate, Ganzstellen als Tafeln oder Litfaßsäulen für einen Werbungtreibenden, Allgemeinstellen als Tafeln oder Litfaßsäulen für mehrere Werbungtreibende gemeinsam oder auf Kleintafeln. Plakate kleben für gewöhnlich eine Dekade (10 bzw. 11 Tage) und können bis auf die einzelne Stelle hinunter gezielt eingebucht werden. Für eine ordentliche Ausdeckung ist von ca. 1 Stelle auf 4.000 Einwohner auszugehen. Die Preise variieren je nach Format und Stellenbewertung. Verkehrsmittelwerbung erfolgt auf Omnibussen, Straßen-, U-, S-Bahnen durch Innenraum- und/oder Rumpfflächenwerbung. Dadurch können auch mobile Zielgruppen, die anderweitig werblich nur schwer erreichbar sind, kontaktiert werden. Die Preise variieren je nach der Werbeform. Sonstige Außenwerbung erfolgt an Spezialstellen, z. B. ÖPNV-Haltestellen, Shopping Center-Parkplätzen, Super- und Megaposters, Screens, Bauzäunen,

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

sowie als Fassaden-, Dach- Giebelwerbung (Dauerwerbung) oder als Luft-, Licht-, Laufwerbung (Werbetechnik). Unter Ambient Media werden Formate verstanden, welche die Zielgruppe „out of Home“ kontaktieren. Dazu gehört Sonderaußenwerbung, etwa in Flughäfen, Freizeitparks, Telefonzellen, und Innenwerbung, etwa in Restaurants, Fitness-Clubs, Schulen, sowie Werbeartikelund Probenverteilungen. Die Messung der Werbeeffizienz ist in allen Fällen recht problematisch. Im Einzelnen kann die Werbung hinsichtlich ihrer Transportleistung nach Mediaplanungskriterien (Media-Audit), hinsichtlich ihrer Aufmerksamkeitsleistung vor, bei und nach ihrer Einschaltung (Recall-Werte), hinsichtlich ihrer Verarbeitungsleistung bei Zielpersonen (Impact) und hinsichtlich ihrer Wiedererkennungsleistung (Recognition-Werte) beurteilt werden. Jedoch ist die Zurechnung von Ergebnissen auf bestimmte Kommunikationsmaßnahmen wegen der vielfältigen internen Interdependenzen und externer Beeinflussungen leider praktisch so gut wie unmöglich. Das Unternehmen sieht sich außerdem den Ansprüchen und Machtmitteln widersprüchlicher Interessengruppen (Stakeholders) gegenüber. Sein Ziel muss es sein, die verschiedenen Interessen auszubalancieren und jeder Interessengruppe gerade in dem Maße gerecht zu werden, dass sie auf Sanktionsmaßnahmen verzichtet. Die Gratwanderung besteht darin, dabei die Unternehmensziele nicht aus den Augen zu verlieren. In der Summe ergeben sich so Sympathie und Kompetenz, Akzeptanz und Vertrauen in den Absender. Sympathie und Kompetenz sind dabei die Eckpfeiler der Akzeptanz. Ein Anbieter, der nur kompetent ist, wird zwar respektiert, aber nicht unbedingt geliebt. Und ein solcher, der nur sympathisch ist, wird zwar gemocht, aber strahlt keine Sicherheit aus. Erst beide Größen gemeinsam sind in der Lage, öffentliches Vertrauen zu generieren. Die anbieterseitige Reputation ist von herausragender wirtschaftlicher Bedeutung, weil sie vielfach Unternehmenserfolge zu erklären vermag, die durch objektive Faktoren anderweitig nicht bestimmt werden können. Sie dient den Menschen als Orientierung in einer immer komplexer werdenden Realität anhand innerer Vorstellungsbilder. 6.4.3.4 Medienprofile Für die Entscheidung hinsichtlich der bestgeeigneten Mediagattung können zahlreiche Kriterien zugrunde gelegt werden, dabei handelt es sich um planbare/ quantitative oder um heuristische/qualitative. Erstere können technischer, wirtschaftlicher oder wirksamkeitsbezogener Art sein. Bei den technischen Kriterien handelt es sich vor allem um folgende: •• Verfügbarkeit als Zugriff auf die Werbemittel, die häufig faktisch begrenzt ist,



6.4  Controlling im Marketing295

•• Buchungsfristen als Flexibilität des Werbemitteleinsatzes, die häufig limitiert ist, •• Zielung als Feinsteuerung auf die anvisierte Zielgruppe ohne vermeidbare Streuverluste, •• Periodizität als Erneuerungsrate der Werbeträger in der Gattung, •• Ortsbestimmung als räumliches Einzugsgebiet der Mediagattung, •• Streugebiet als räumliche Verbreitung der Mediagattung, •• Typische Nutzerschaft der Mediagattung zur Übereinstimmung mit der Zielgruppe, •• Darbietungsmöglichkeiten als Form der kreativen Gestaltung. Wirtschaftliche Kriterien sind vor allem folgende: •• Absolute Einschaltkosten in Anbetracht des Budgetrahmens, •• Budgetrahmen zur Verstärkung des Auftritts innerhalb einer Mediagattung, •• Vorkosten für die Erstellung der Werbemittel in dieser Gattung (als Ausschlusskriterium). Wirksamkeitsbezogene Kriterien sind vor allem folgende: •• Bedeutung der Mediagattung für die Zielgruppe, •• Feinsteuerbarkeit des Mediaeinsatzes der Mediagattung, •• Zeit-Raum-Gebundenheit des Werbemittelkontakts in der Gattung, •• Überschneidungen der Mediagattungen in der Zielgruppe zur Kontaktverdichtung, •• Wiederholbarkeit des Werbemittelkontakts in der Gattung, •• Aufbautempo der Kampagnendurchsetzung in der Mediagattung. Als heuristische/qualitative Kriterien kommt eine ganze Reihe in Betracht, die im Rahmen der Kontaktqualität intensiv diskutiert werden. Dabei geht es um die Berücksichtigung von über planbare Daten hinausgehenden Aspekten (Beyond Planning/Better Planning), die wesentlich auf Erfahrung und Expertise von Mediaexperten beruhen, also schwierig operationalisiert sind. Die Transparenz der Klassischen Mediagattungen ist trotz einer beinahe unüberschaubaren Vielzahl von Werbeträgern dank Media-Daten vergleichsweise hoch. Die Verbreitung dieser Medien wird durch die IVW neutral erfasst. Als Sanktion bei Fälschungen droht ansonsten der temporäre Ausschluss. Bei Plakaten sind Bestandsmeldungen, Standortbezeichnungen und Zustand von Flächen erfasst. In Kino erfolgt eine Kontrolle der Besucherzahlen stichprobenartig anhand verkaufter Eintrittskarten. Die Media-Analyse der AG.MA weist Werbeträger auch nach ihrer Nutzerschaft aus. Im Fernseh- und Hörfunksektor ergeben

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

sich genaue Kontrollen auf repräsentativer Basis mit Projektion in Panelhaushalten. Die Print-Werbeträger sind nach vielfachen Kriterien erfasst, deren Daten in regelmäßigen, kurzen Zeitabständen aktualisiert werden. Insofern ist insgesamt eine sehr gut ausgebaute Planungsbasis gegeben. Im Ergebnis wird dann die Eignung der jeweiligen Mediagattung in Bezug auf die vorgegebene Aufgabe beurteilt. Daraus können dann unter Berücksichtigung der Rahmendaten der Mediaplanung die zu prä­ ferierende(n) Media­ gattung(en) bestimmt werden. Ausgangspunkt ist dabei, dass meist verschiedene Mediagattungen (Anzeigen, Spots, Plakate) in Betracht gezogen werden und innerhalb dieser wiederum verschiedene Werbeträger, also Zeitschriften- und Zeitungstitel, Fernsehund Hörfunkstationen sowie Lichtspielhäuser. Insofern ist eine zweistufige Vorgehensweise erforderlich. Zunächst ist die Mediagattung bzw. sind die Mediagattungen zu bestimmen. Innerhalb dieser ist dann der bestgeeignete Werbeträger zu bestimmen. Die erste Stufe wird als Intermediavergleich bezeichnet, also als Vergleich der Eignungen der verschiedenen Mediagattungen. Die zweite Stufe wird als Intramediavergleich bezeichnet, also als Vergleich der bestgeeigneten Werbeträger innerhalb einer Mediagattung. Im Intermediavergleich werden die Anzeigenwerbung in Zeitungen, Zeitschriften und sonstigen Printtiteln, die Spotwerbung im Fernsehen, im Hörfunk und im Kino sowie die Plakatwerbung in der stationären, mobilen und sonstigen Außenwerbung analysiert. Diese Mediagattungen gelten als Klassische Werbung, weil sie, zumindest offiziell, über eine feste Preisliste für die Schaltung ihrer Werbemittel verfügen und darin bereits 15 % AE-Provision für Werbungsmittler (Werbeagenturen) eingerechnet ist (die damit also zumindest traditionell von den Werbungdurchführenden aus deren Erlösen bezahlt werden und nicht von beauftragenden Werbungtreibenden). 6.4.4

Prüfgröße Medialeistung

Im Rahmen der Prüfung der Medialeistung geht es vor allem um die Rahmendaten der Mediastrategie, die Datenbasis für Mediazählungen, die Mediaplanung und die Mediataktik. Da verbreitet hohe Budgetmittel in den Mediaeinsatz fließen, deren Rentabilität durchaus zweifelhaft ist, ist hier eine nähere Untersuchung erforderlich. 6.4.4.1 Rahmendaten der Mediastrategie Zunächst ist der Share of Advertising bzw. Share of Voice im Mitbewerbsumfeld von Bedeutung. Darunter versteht man den Anteil des eigenen (streufähigen) Werbebudgets an den gesamten Werbeinvestitionen im Relevanten Markt (der ja zuvor treffend abgegrenzt worden ist). Die Werbeinvestitionen für die



6.4  Controlling im Marketing297

Klassische Werbung sind aus Werbestatistiken (wie Nielsen Media Research) ziemlich exakt zu bestimmen. Daraus ergeben sich der Share of Advertising (SoA) der Mitbewerber am Relevanten Markt und im Vergleich dazu der gedachte Share of Advertising des eigenen Budgets an den Gesamtwerbeinvestitionen dort. Aus der gleichen Quelle stammen auch die Streupläne der relevanten Mitbewerber. Für diese können deren Medialeistungswerte in der eigenen Zielgruppe abgeleitet werden. Diese werden meist als GRPs (Gross Rating Points) durch Multiplikation aus Reichweite (in %) und Kontaktintensität (im Durchschnitt) ausgewiesen. Diese können in Relation zur Summe der Medialeistungswerte in der eigenen Zielgruppe gesetzt werden, so dass sich der Share of Voice der relevanten Mitbewerber dort ergibt. Nach Ausarbeitung eines eigenen Mediaplans kann auf dieser Basis später auch der eigene Share of Voice errechnet und dazu in Vergleich gesetzt werden. Dies ist deshalb von hoher Bedeutung, weil davon auszugehen ist, dass es am Markt einen gegenseitigen Verdeckungseffekt der Werbebotschaften gibt. Das heißt, es wird nicht der gesamte Werbedruck wirksam, sondern nur die Differenz des eigenen Werbedrucks relativ zu den Werbedrücken der relevanten Mitbewerber. Denn alle Werbungtreibenden sorgen für ein Grundrauschen am Markt (Pink Noise), in dem schwächere Werbungtreibende in ihren Botschaften durch stärkere überdeckt werden. Als Gegenmaßnahme bleibt ihnen nur eine Erhöhung des eigenen Werbedrucks. Da dies in dynamischer Betrachtung reih­um geschieht, verbleiben alle Anbieter wieder im Grundrauschen, nunmehr aber auf einem absolut höheren Ausgabenniveau. Der Blick auf den eigenen Streuplan wiegt insofern in falscher Sicherheit, wirksam werden nur die „Lautstärkespitzen“, der Rest dient der Neutralisierung konkurrierender Botschaften. In Bezug auf das Wettbewerbsverhalten eines Anbieters sind im Einzelnen vier Ansätze denkbar (siehe Abbildung 68). Ausweichen bedeutet, dass man

         

 

  



Abbildung 68: Optionen des Mediaplanungsverhaltens

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

fremdem Werbedruck durch Aktivität bei einer anderen Zielgruppe, in einem anderen Werbegebiet, während eines anderen Werbezeitraums etc. auszuweichen sucht. Dies gilt vor allem für andere Mediagattungen und Werbeträger. Es handelt sich um eine passive Haltung, weil der Mitbewerb auf diese Weise letztlich die eigenen Mediaaktivitäten determiniert. Begegnen bedeutet, dass man sich dem Mitbewerb in dessen Mediastrategie frontal entgegenstellt. Die Hoffnung ist dabei, durch eine bessere Kampagnenqualität etwaige budgetäre Unterlegenheit kompensieren zu können. Dies ist jedoch eine weithin vergebliche Hoffnung, denn bei verbreitet peripherer Aufmerksamkeit kommt es weniger darauf an, was man auslobt, als vielmehr darauf, wie „laut“ man dies bewerkstelligt. Insofern handelt es sich um eine riskante Strategie. Dominieren bedeutet, dass man sich dem Mitbewerb nicht nur frontal entgegenstellt, sondern diesen zu übertreffen sucht. Dies funktioniert weithin nur um den Preis eines hohen Werbebudgets. Fraglich ist, ob dafür eine betriebswirtschaftliche Tragfähigkeit besteht und wie lange man dies bei Reaktion des Mitbewerbs (gegenseitiges Aufschaukeln) ökonomisch durchhalten kann. Fokussieren bedeutet, dass man bei den Werbeobjekten, beim Werbegebiet, im Werbezeitraum, für die Zielgruppe etc. Abstriche hinnimmt, um im verbleibenden Nukleus einen Brennglaseffekt erreichen zu können, der zumindest punktuell die Überlegenheit des Mitbewerbs kompensieren kann und bei bestehendem Budget auch realistisch finanzierbar ist. Die Entscheidung hinsichtlich der Mediastrategie ist zu fällen, bevor mediataktische Überlegungen angestellt werden können. Diese beziehen sich auf die Medienwahl und die Medienausstattung. Die Medienauswahl bestimmt, ob nur Anzeigen, nur Spots oder nur Plakate als klassische Werbemittel eingesetzt werden oder aber ein Mix aus zwei oder allen drei Werbemittelgattungen. Dies ist in diesem Stadium noch sehr schwierig auszumachen. Als Anhaltspunkt dient jedoch der Fakt, dass je Werbemittelgattung ein hohes Mindestbudget erforderlich ist, um sich „Gehör“ zu verschaffen. Liegt das Werbebudget monetär darüber, ist im Regelfall eine mehrkanalige Ansprache der Zielgruppe effektiver als eine nur einkanalige. Insofern ergibt sich aus der Vorgabe des Werbebudgets also indirekt bereits die Medienauswahl. Die Medienausstattung betrifft das Format, die Farbigkeit, die Länge, die Fläche etc. der Klassischen Werbemittel. Bei Anzeigen geht es vor allem um Mehrseiten- oder Seitenteil-Formate bzw. um 1-, 2-, 3- oder 4-Farbigkeit. Bei Spots geht es um die Länge in Sekunden oder (Film-)Metern. Bei Plakaten geht es um Bogenformate. Dabei kann es sich nur um eine Grobabstimmung handeln, in der Sonderformen dieser Werbemittel noch nicht berücksichtigt sind. Medienauswahl und Mediaausstattung bedingen einander bei gegebenem Budget. So kann eine breitere Medienauswahl häufig nur zulasten einer gerin-



6.4  Controlling im Marketing299

geren Medienausstattung finanziert werden bzw. umgekehrt, eine engere Medienauswahl erlaubt eine bessere Medienausstattung. 6.4.4.2 Datenbasis für Mediazählungen Jede Mediagattung wird aus einer Vielzahl von Werbeträgern dargestellt. Insofern gilt es im zweiten Schritt unter diesen den oder die bestgeeigneten innerhalb der Gattung zu bestimmen. Dies erfolgt im Intramediavergleich, der wiederum im Wesentlichen auf statistischen Daten aus Markt-Media-Analysen beruht. Bei diesen können vier Gruppen unterschieden werden (siehe Abbildung 69). Die MA ist die führende Gemeinschaftsuntersuchung der Arbeitsgemeinschaft Media-Analyse (AG.MA) aus Verlagen, Sendern, Werbungtreibenden und Werbungsmittlern. Sie wird alle zwei Jahre auf Basis einer sehr breiten Palette von Werbeträgern bei einer sehr großen, repräsentativen Stichprobe der Gesamtbevölkerung erhoben, so dass meist auch bei kleinen Zielgruppen eine genügende Fallzahl besteht. Es handelt sich um eine Single Source-Erhebung von Demografie und Mediennutzung sowie vereinzelten Konsumdaten, die ein optimiertes Design aufweist. Syndikalisierte Untersuchungen stammen von zwei oder mehr Werbungdurchführenden. Dadurch ist eine Kostenteilung möglich, ebenso gelten die Ergebnisse als stabiler gegen Verzerrungen als bei Einzeluntersuchungen. Die Werbeträgerpalette ist dabei eingeschränkter als bei der MA, dafür werden aber mehr Konsum- und allgemeine Verhaltensdaten erhoben. Beispiele dafür sind die Verbraucher-Analyse (VA) oder die Leser-Analyse Entscheidungsträger (LAE). Einzeluntersuchungen stammen von individuellen Werbedurchführenden oder Instituten in deren Auftrag. Ihre Ergebnisse sind mit gewissem Vorbehalt einzuschätzen, da ihr Ziel nicht notwendigerweise die völlig neutrale Erfassung und



 

 





Abbildung 69: Media-Datenbasis

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

Ausweisung von Daten ist. Beispiele sind EVA (Entscheidung, Verbrauch, Anschaffung des Spiegel-Verlags) oder Kommunikations-Analyse/KA (von Gruner+Jahr). Hier werden deutlich weniger Werbeträger erfasst, dafür sind die Einstellungs- und Verhaltensdaten wesentlich umfangreicher berücksichtigt. Typologien arbeiten auf Basis von Lebenswelten (Activities, Interests, Opinions/AIO) und versuchen dadurch eine hohe Prägnanz der Medianutzertypen zu erreichen, allerdings um den Preis einer Verunschärfung. Beispiele sind die Frauentypologie von Gruner+Jahr oder Outfit vom Spiegel-Verlag. Der Einsatz von Typologien in der Werbung ist weit verbreitet. Sie basieren auf repräsentativen Erhebungen von Personen in der Gruppe, für die Aussagen getroffen werden sollen. Die Erhebung erfolgt i. d. R. computergestützt mündlich (Computer Assisted Personal Interviewing/CAPI) mit Einstellungs-, Verhaltens- und Demographiedaten. Aus den Ergebnissen werden durch Anwendung multivariater statistischer Verfahren (meist Clusteranalyse) Lebenswelten konstruiert, die Zielgruppen anschaulich machen. Im Rahmen der Erhebung wird auch die Mediennutzung erfasst, so dass Typologien pragmatisch als verbreitete Basis für die Mediaplanung dienen. Die Erhebungen sind häufig über Schnittstellen zueinander kompatibel, so dass in Grenzen eine Fusion der Daten möglich ist, etwa um Demographie, Verhalten, Konsumdaten etc. zueinander kreuzauszuwerten. Dadurch ist eine sehr aussagefähige Datenbasis gegeben, die zugleich Grundlage für Mediazählungen ist, die über spezifische Rangreihungen von Werbeträgern zu Plankombinationen führen. Eine solche Erhebung hat man sich praktisch wie folgt vorzustellen. Es wird eine große, repräsentative Stichprobe erfasst und nach ihrer Mediennutzung, nach ihrer Demografie und, je nachdem, zu mehr oder weniger Einstellungsund Verhaltensvariablen befragt. Da alle Daten von derselben Person erhoben werden, handelt es sich um Single Source-Daten. Die Mediennutzung wird bei Print durch Vorlage der Logos der Werbeträger vorgenommen, zu denen die Befragten angeben, ob sie sie in deren letztem Erscheinungsintervall bzw. am Vortag genutzt haben. Bei Fernsehen und Hörfunk wird die Nutzung eines Senders am Vortag während vorgegebener Zeitintervalle (Viertelstunde) erfasst. Es geht also um die Erfassung der Werbeträgernutzung, nicht die der Werbemittelnutzung. Dabei wird die Nutzungsintensität ermittelt, wobei diese auf Angaben der Befragten beruht. Dennoch herrscht die stillschweigende Unterstellung vor, dass ein Werbeträgerkontakt, also z. B. Zeitschrift in der Hand gehabt/ durchgeblättert bzw. Fernsehsender am Vortag eingeschaltet gehabt bzw. an einer Plakatwand vorbeigegangen, gleich einem Werbemittelkontakt ist. Dies ist allerdings sehr optimistisch gedacht, denn dies entspricht eigentlich nur einer Werbemittelkontaktchance (Opportunity to See/Hear), Die Erhebungsdaten werden in einem Data Warehouse gesammelt und stehen zur beliebigen Auswertung in allen erfassten Dimensionen (Data Mining/Online



6.4  Controlling im Marketing301

Analytical Processing) zur Verfügung. Diese Auswertung erfolgt durch Zählungen. Inputdaten sind dabei soziodemografische und verhaltensbezogene Angaben in der einen Dimension und Medianutzungsangaben in der anderen. Weitere Inputdaten sind die Werbemittelart, die Werbemittelausstattung sowie Rahmendaten wie Budget, Frequenzspannenwunsch, Pflichtwerbeträger etc. Die Auswertung wird anhand von Strukturzählungen, Rangreihungen und Plankombinationen ausgegeben und kann bewertet werden. 6.4.4.3 Media-Audit Jede Mediaplanung besteht aus drei Stufen, dem Strukturlauf, der Rangreihung und der Plankombination (siehe Abbildung 70: Inhalte von Mediazählungen). Der Strukturlauf dient der Validierung der konzeptionell definierten Werbezielgruppe, um diese in mediazählungsfähige Dimensionen umzuwandeln. Daraus können Segmentierungen von Teilzielgruppen entwickelt werden, die eine bessere Fokussierung der Mediaaktivitäten auf bestimmte Personengruppen ermöglichen. Durch die Gewichtung von Inputkriterien kann eine weitere Feinjustierung erreicht werden. Gewichte beziehen sich z. B. auf Personen (Kaufentscheider), Mediagattungen (Werbewirkung) oder Werbeträgerkontakte (Oberund Untergrenzen). Mediatechnisch ist nur eine Abgewichtung möglich. Allerdings kann dadurch auch bereits eine subjektive Verzerrung der Ergebnisse entstehen. Die Einteilungskriterien können dabei als Oder- oder Und-Verknüpfung aufgefasst werden. Letzteres führt in der Verrechnung zwar zu präzisen, jedoch möglicherweise auch zu sehr kleinen, nicht mehr belastbaren Fallzahlen. Evtl. ist die Struktur der Stichprobe an die der Grundgesamtheit künstlich anzupassen. Die Ausgabe der Daten erfolgt im Einzelnen in fünf Dimensionen: •• horizontal prozentuiert über Zielgruppen, vertikal prozentuiert über Kriterien, in absoluten Fallzahlen, als Hochrechnung auf die Grundgesamtheit und als Index zum Durchschnitt. Auf Basis dieser Daten kann dann eine Rangreihung zur Priorisierung initiiert werden. Darunter hat man sich eine „Hitparade“ der möglichen Werbeträger in Bezug auf die validierte Werbezielgruppe vorzustellen. Dabei stehen diejenigen Werbeträger ganz oben im Ranking, welche die besten Medialeistungswerte aufweisen. Allerdings ist die Aussage in Bezug auf „beste“ mehrdeutig, denn es kommt darauf an, welcher Leistungswert dabei zugrunde gelegt wird. In Frage kommen vier Werte: •• Die Reichweite gibt an, wie viele Zielpersonen mindestens einmal die Chance haben, mit einem Werbeträger und damit dem sich darin befindlichen Werbemittel in Kontakt zu geraten. Eine Feinjustierung ist durch Frequenzgrenzen oder -bandbreiten möglich. Die Reichweite wird im Anteil an allen Zielpersonen und als absoluter Wert ausgewiesen. Bei der Reichweite wird nur die Nettoreichweite ausgewiesen, also bereinigt um interne Überschnei-

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

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Abbildung 70: Inhalte von Mediazählungen

dungen, die entstehen, wenn eine Zielperson mehrere Kontakte zu einem Werbeträger im Rahmen mehrfacher Einschaltfrequenz hat, und/kombinierte Reichweite oder/kumulierte Reichweite um externe Überschneidungen, die entstehen, wenn eine Zielperson parallel Kontakte zu mehreren Werbeträgern aus der gezählten Plankombination hat. •• Die Kontaktintensität gibt die durchschnittliche Kontaktfrequenz je Zielperson an bzw. die Summe aller Werbeträgerkontakte in der Zielgruppe. Sie ist in der Rangreihung nur für Tarifkombinationen (zwei oder mehr Werbeträger eines Verlags/Senders) von Belang. Dabei werden alle Werte auf einen Kontakt standardisiert. Relevant sind noch die Kontaktstreuung in der Zeit und die Kontaktverteilung über die Zielpersonen hinweg. Bei der Kontaktintensität wird der Bruttowert ausgewiesen, also sowohl incl. Mehrfachkontakten zu einem Werbeträger im Rahmen mehrfacher Einschaltfrequenz als auch incl. Mehrfachkontakten über zwei und mehr Werbeträger hinweg. Die Kontaktin-



6.4  Controlling im Marketing303

tensität ist bei Mehrfacheinschaltungen von Werbeträgern mit hohem Anteil konstanter Nutzerschaft höher als bei solchen mit fluktuierender Nutzerschaft (dort ist die Reichweite höher). Bei Mehrfachbelegungen ist die Kontaktintensität cetetis paribus höher bei Werbeträgern mit überlappenden Nutzerschaften. •• Die Affinität gibt den Anteil der Reichweite bei Zielpersonen an der gesamten Reichweite eines Werbeträgers an und ist somit ein Maß für die Fehlstreuung bzw. die Zielgenauigkeit des Medieneinsatzes, d. h. Kontakte zu Personen, die nicht zur definierten Zielgruppe gehören. Der Durchschnitt aller erfassten Werbeträger wird außerdem als Index = 100 ausgewiesen, Werte > 100 bedeuten daher weniger Fehlstreuung und umgekehrt. •• Die Wirtschaftlichkeit kann auf die Reichweite oder die Kontaktintensität bezogen werden und weist die Kosten je 1.000 mindestens einmal erreichter Zielpersonen (1.000-Leser-, Seher-, Hörerpreis/TNP) aus bzw. je 1.000 realisierter Kontakte in der Zielgruppe (1.000-Kontakt-Preis/TKP). Damit wird die Effizienz in Bezug auf Reichweite/TNP und Kontaktintensität/TKP bewertet. Da Reichweitenwert und Kontaktintensitätswert gegenläufig sind, wird durch die Bruttokontaktsumme (Gross Rating Point/GRP) eine Standardisierung angestrebt. Dieser Wert entsteht durch Multiplikation von Reichweiten- (in %) und Kontaktintensitätswerten (im Durchschnitt). Dadurch können Plankombinationen mit abweichenden Leistungswerten in toto vergleichbar gemacht werden. Aus der Wirtschaftlichkeit kann der Preis je GRP bzw. je 1.000 GRPs als Effizienzmaß errechnet werden. Das Problem dieser Leistungswerte liegt darin, dass sie untereinander teilweise konfliktär sind. So weist ein Werbeträger mit hoher Reichweite c. p. eine geringe Kontaktintensität aus et vice versa. Beispielsweise erreicht ein Printtitel mit hohem Abonnentenanteil weniger Personen, diese aber dafür häufiger als ein Printtitel mit hohem Anteil an Einzelexemplarkäufern. Oder ein auflagenstarker GI-Printtitel erreicht absolut mehr Personen als ein kleiner SI-Printtitel, dafür aber auch absolut mehr nicht-relevante Personen außerhalb der definierten Zielgruppe, die aber im Tarifpreis mitbezahlt werden müssen. In Bezug auf die Wirtschaftlichkeit weist ein Printtitel mit niedrigem Tausend-Nutzer-Preis/TNP einen hohen Tausend-Kontakt-Preis/TKP aus und umgekehrt. Insofern ist zu definieren, welches dieser Kriterien Priorität für die Auswertung haben soll (z. B. Reichweite bei rascher Bekanntheit, Kontaktintensität bei komplexen Botschaften). In der Rangreihung ist daher anzugeben, welcher dieser Medialeistungswerte als Rangreihungskriterium vorgegeben wird. Im Ranking sind die Werbeträger, die in Bezug auf das gewählte Leistungskriterium am besten abschneiden, weit oben platziert und absteigend dann diesbezüglich immer weniger leistungsfähige Werbeträger. Meist kann das Ergebnis verbessert werden, wenn nicht nur ein Werbeträger einer Gattung zur Belegung in Erwägung gezogen wird, son-

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

dern zwei oder mehr, sofern das Budget dies zulässt. Und wenn nicht nur eine Einschaltung je Werbeträger vorgesehen wird, sondern zwei oder mehr. Dann ist es sinnvoll, die weit oben im Ranking befindlichen Werbeträger dafür in Erwägung zu ziehen. Praktisch werden daher diese dann in Plänen kombiniert. Dabei können durchaus qualitative Filter einfließen, die auf Erfahrung und Expertise des Mediaplaners beruhen (z. B. in Bezug auf Kontaktqualität). Die vorgegebenen Plankombinationen werden sodann zur Evaluierung hinsichtlich dieser Leistungswerte ausgewiesen und derjenige Plan wird favorisiert, der in Bezug auf den präferierten Leistungswert das beste Gesamtergebnis erzielt. Dabei kann ein iterativer Prozess der fortlaufenden Verbesserung realisiert werden, ohne jedoch in einer Plankombination jemals das absolute Optimum erreichen zu können. Die Zählungen werden am Arbeitsplatz-Computer auf Basis von netzwerkgesteuerten Zählprogrammen der Werbungdurchführenden oder lokalen Datenbanken, die diese kostenlos zur Verfügung stellen, realisiert. Danach wird eine relative Optimierung auf Basis einer identifizierten Plankombination durch manuelle Nachsteuerung versucht. Dies bezieht sich auf Elemente wie die Platzierung von Werbemitteln, etwa in spezifische Werbeinseln der TV-Sender, das Timing der Einschaltung, etwa in Themen-Specials von Zeitschriften, die Variation der Werbemittelausstattungen in Bezug auf Formate/ Längen/Flächen, das Feintuning in Bezug auf Werbegebiet und Werbezeitraum etc. Dadurch wird es möglich, den individuellen Einschaltplan gegenüber den standardisierten Zählergebnissen zu justieren. Hinzu kommen Sondervereinbarungen mit einzelnen Werbungdurchführenden und nicht zuletzt auch Preisverhandlungen deutlich jenseits der Tarifpreisliste. Dadurch können signifikante Leistungsverbesserungen erreicht werden. 6.4.4.4 Mediataktik In der Mediataktik geht es um die Detailsteuerung und den kaufmännischen Einkauf von Mediainventaren: •• Bei Anzeigen sind dabei Format/Anschnitt, Farbigkeit, Sonderausstattung, Sonderplatzierung (Umschlagseite, rechte Seite vorn im Heft, Themen-Special etc.) zu vereinbaren. •• Bei Spots sind Längen und Platzierungen in den Werbeblöcken (Monat, Wochentag, Uhrzeit) und innerhalb der Werbeblöcke auszumachen. •• Bei Plakaten ist die Stellenplatzierung anhand von Wertigkeiten (G-Wert) zu prüfen, gleiches gilt für Sonderformen der Außenwerbung. In Bezug auf die Ausdeckung des Werbezeitraums sind gleichbleibende, veränderliche (Front Loading/Back Loading), pulsierende (Pulsing), geblockte (Flighting) oder punktuelle Intensitäten (Bursting) möglich. Dabei spielt die Flexibilität der Planbarkeit der Medien eine große Rolle.



6.4  Controlling im Marketing305

Bei der Konditionenberechnung sind der Brutto-/Listenpreis und der Effektivpreis nach Rabatten und Zuschlägen auszuweisen. Rabatte können sich auf die Schaltfrequenz (Malrabatt) oder das Schaltvolumen (Mengenrabatt) beziehen. Hinzu kommen Kombinationsrabatte aus belegten Werbeträgern bzw. Konzernrabatte durch Werbungtreibende unter einheitlicher Leitung. Verbreitet werden auch Naturrabatte gewährt, progressive Rabattstaffeln und inkrementale oder dysproportionale Rabatte berechnet. Im Bereich der Lokal- und der Fachwerbung gelten zusätzliche Rahmenbedingungen. Hier spielen vor allem Verhandlungsrabatte ein große Rolle. Dennoch bleiben aus Controllingsicht erhebliche Probleme, über welche die minutiöse Detailplanung nicht hinwegtäuschen darf. Dazu gehören etwa folgende: •• Wirkungsvergleiche zwischen verschiedenen Mediagattungen im Intermediavergleich, also Anzeigen, Spots und Plakate, sind beliebig und stark angreifbar. Konventionen innerhalb von Multi-Medien-Analysen können hier nur als Vehikel dienen. •• Der Einfluss der Kontaktqualität in der Mediaplanung ist limitiert, obgleich ihr tatsächlich eine sehr hohe Bedeutung zukommen dürfte. Dem stehen nicht zuletzt Interessen der Werbungdurchführenden entgegen. •• Alle Ausrechnungen basieren auf Werbeträgerkontakten, statt wie wünschenswert auf Werbemittelkontakten. Inwieweit die Angaben der Befragten belastbar sind (Prestigeeffekt, Tabuisierung, Vergessen, Verwechseln etc.) ist zudem jenseits aller Scheinexaktheit sehr fraglich. •• Subjektive Wertungen des Mediaplaners, die interpersonal nur schwer nachvollziehbar sind, aber mit Expertise begründet werden, lassen die statistische Basis obsolet werden, die ja gerade zu einer Objektivierung der Bewertung dienen soll. •• Als Basis dienen jeweils Daten, die von Interessensparteien erhoben worden sind, so dass ein verzerrender Ausweis nicht von der Hand zu weisen ist. Allerdings ergeben sich zunehmend Interessendivergenzen zwischen den Mediabeteiligten. Nach der Einschaltung erfolgt die Kontrolle der technischen Qualität der Werbemittel, der Einhaltung von Einschaltvorgaben (Platzierung, Timing etc.) und der Abrechnung der Leistung. Zugleich kann die Leistung des eigenen Mediaplans relativ zu Medialeistungen des Mitbewerbs ausgewiesen werden. Dazu gibt es praktisch Benchmarks als Best Practice-Werte, meist auf Basis von GRPs der Mediapläne gerechnet, die eine Beurteilung der relativen Leistung bei einem adjustierten Budget erlauben.

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6.5

6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

Controlling im Vertrieb

Der Vertrieb hat sich längst als Engpass für den Vermarktungserfolg herausgestellt. Insofern bedarf er einer genauen Überwachung und Überprüfung im Controlling. Dabei geht es insb. um den Absatzkanal und dessen Gestaltungen, um die Formen des Direkt- und Indirektvertriebs, um die Präsenz im Absatzkanal und um Marktveranstaltungen im Vertrieb. Im Folgenden werden typische Eingriffspunkte für das Controlling im unternehmerischen Vertrieb diskutiert. 6.5.1

Denkmodell Absatzkanal

Der Absatzkanal umfasst Sach- und Dienstleistungen, die vom Hersteller über möglicherweise zwischengeschaltete Absatzmittler (Groß- und/oder Einzelhandel) an gewerbliche oder private Endabnehmer weitergeleitet werden. Tatsächlich gibt es bei den Realströmen auch die Redistribution als Rückgabe von Produkten an den Hersteller (z. B. Retoure, nicht-verkaufte Ware, Reklamation, Altgerät). Entgegengesetzt verlaufen Nominalströme. Dabei werden Gelder und/oder Rechte von direkten oder indirekten Abnehmern an den Hersteller transferiert. Im Zuge der Redistribution gibt es auch hier die entgegengesetzte Richtung (z. B. Gutschrift, Retourenerstattung, Bonus). In beiden Richtungen verlaufen zudem Informationsströme. Am „oberen Ende“ der Pipeline gibt es zunehmend mehr Anbieter, die ihre Leistungen in die Pipeline „einfüllen“. Dies ist durch die Öffnung der Märkte mit mehr oder minder freiem Zugang zu Nachfragern bedingt. Jeder dieser Hersteller füllt immer mehr Produkte in die Pipeline ein, denn nur dadurch wird in gesättigten Märkten noch die Chance zu Wachstum gesehen. Zudem ist wegen der hohen Flopprate ein erheblicher Abwachs im Neueinführungserfolg gegeben. Zugleich wird die Pipeline zunehmend enger. Dies hängt mit dem Zurückgehen des gesamtwirtschaftlichen „Regalplatzes“ im indirekten Absatz zusammen, denn es geht mehr Regalplatz durch Schließung verloren als zusätzlicher Regalplatz neu entsteht. Selbst ein Ausweichen auf direkten Vertrieb vermag diese Problematik nicht zu beheben, da auch dort ein immenser Verdrängungswettbewerb herrscht. Ferner wird das „untere Ende“ der Pipeline immer enger. Dies hängt mit den limitierten Budgets der gewerblichen bzw. der limitierten Kaufkraft der privaten Endabnehmer zusammen. Die Kaufkraft/das Budget ist teilweise objektiv nicht vorhanden, teilweise wird sie/es aber auch nur subjektiv verknappt. Alle Akteure entscheiden und handeln auf Basis immer besseren Informationsstands, evtl. vorhandene Informationsasymmetrien, die auch unterlegenen und austauschbaren Angeboten zur auskömmlichen Marktpräsenz verhelfen können, greifen nicht mehr.



6.5  Controlling im Vertrieb307

Um dennoch erfolgreich vorzugehen, werden im initialen Realgüterstrom drei Ansatzpunkte gesehen. Erstens der Push-Effekt, d. h., die Ware wird von der vorgelagerten auf die nachgelagerte Absatzstufe durchgedrückt. So entsteht kumulativer Lagerdruck im Absatzkanal, der die hineingedrückte Ware, häufig allerdings unter Hinnahme von Erlösschmälerungen, verkauft. Dieses Prinzip ist immer weniger anwendbar, da sich dagegen Widerstände im Absatzkanal auftürmen. Zweitens der Pull-Effekt, d. h., der Hersteller wendet sich absatzstufenübergreifend an die Kunden seiner Kunden, um dort Bedarf nach seinem Angebot zu generieren. Die vorgelagerten Absatzstufen bestellen dann eigenmotiviert nach. Allerdings ist auch dieses Prinzip schwierig umsetzbar, da es immenser Finanzmittel bedarf, manifeste Nachfrage zu generieren. Drittens wird versucht, durch Kombination aus Push und Pull die Unzulänglichkeiten jedes Prinzips zu überwinden. Der Pull-Effekt sorgt für freie Kapa­ zitäten im Absatzkanal aus inzwischen abverkaufter Ware, der Push-Effekt kann dies nutzen, um damit zusätzliche Ware in den Absatzkanal hinein zu verkaufen. 6.5.2 Gestaltungsdimensionen Für die Gestaltung des Absatzkanals ergeben sich mehrere Dimensionen, so die der Tiefe, der Breite, der Struktur und der Form (siehe Abbildung 71), die zur Überprüfung anstehen. In Bezug auf die Absatzkanaltiefe kann ein direkter oder indirekter Absatz gewählt werden. Von direktem Vertrieb ist die Rede, wenn zwischen dem Hersteller und dessen Endabnehmern keine weiteren Akteure zwischengeschaltet sind (nullstufiger Vertrieb). Der Absatz erfolgt dabei intern direkt über angestellte Verkaufsmitarbeiter (Reisende) oder/und extern direkt über selbstständige Absatzhelfer wie z. B. Handelsvertreter. Von indirektem Vertrieb ist die Rede, wenn zwischen Hersteller und Endabnehmer eine, zwei oder mehr Absatzmittlerstufen zwischengeschaltet sind, die in eigenem Namen und auf eigene Rechnung aktiv werden: •• Ein einstufig-indirekter Vertrieb liegt vor, wenn nur eine Absatzmittlerstufe zwischengeschaltet ist, und zwar entweder die Großhandelsstufe bei B-t-BAbsatz oder die Einzelhandelsstufe bei B-t-C-Absatz. •• Ein zweistufig-indirekter Vertrieb liegt vor, wenn zwei Absatzmittlerstufen zwischengeschaltet sind, also Großhandel (Absatz an Wiederverkäufer) und Einzelhandel (Absatz an private Endabnehmer), z. B. Arzneimittel. •• Ein mehrstufig-indirekter Vertrieb liegt vor, wenn zwei oder mehr Großhandelsstufen (Aufkaufgroßhandel/Absatzgroßhandel) und eine Einzelhandelsstufe zwischengeschaltet sind. Dies ist jedoch überwiegend obsolet.

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

Gestaltungsdimensionen des Absatzkanals

Tiefe

direkt (intern/extern) indirekt (ein-/zwei-/mehrstufig)

Breite

offen (ubiquitär/intensiv) geschlossen (selektiv/exklusiv)

Struktur

einkanalig

zwei-/mehrkanalig

Form

dispositiv

exekutiv

Abbildung 71: Gestaltungsdimensionen des Absatzkanals

Für welche dieser Optionen sich ein Unternehmen entscheidet, hängt von einem einfachen Kalkül ab. Sind die zusätzlichen Kosten, die durch die Eigenübernahme der Distribution entstehen, größer als der dafür abzutretende Gewinn aus Fremdvergabe der Distribution, lohnt sich ein indirekter Absatz. Ist der aus Fremdvergabe der Distribution entstehende Gewinnentgang größer als die zuwachsenden Kosten durch Eigenübernahme der Distribution, lohnt sich ein direkter Absatz. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Teile der Distribution auch von



6.5  Controlling im Vertrieb309

privaten oder gewerblichen Endabnehmern übernommen werden können und somit eigene Kosten ersparen (z. B. Kommissionierung bei C & C-Handel, Kundeninformation bei e-Commerce). In Bezug auf die Absatzkanalbreite kann danach abgestuft werden, mit wie vielen Akteuren der nächsten Absatzstufe ein Hersteller im Absatzkanal interagieren will. Als Maßzahl dafür wird der Distributionsgrad angegeben: •• Ubiquitärer Distributionsgrad liegt vor, wenn der Hersteller mit allen, objektiv erreichbaren Akteuren der nächsten Stufe interagiert. Der Distributionsgrad beträgt dann 100 %. Dies ist nur in Ausnahmefällen sinnvoll und realisierbar. •• Intensiver Distributionsgrad liegt vor, wenn der Hersteller mit allen wirtschaftlich zu erreichenden Akteuren der nächsten Stufe interagiert. Der Distributionsgrad beträgt dann rund 90 %. Es fallen solche Akteure aus, mit denen akquisitorisch oder logistisch nicht ökonomisch interagiert werden kann. •• Selektiver Distributionsgrad liegt vor, wenn der Hersteller nur mit ausgewählten Akteuren der nächsten Stufe interagiert. Diese wählt er unter den Gesichtspunkten der Effizienz und/oder Effektivität aus. Dabei setzt das Diskriminierungsverbot im GWB (§ 20) enge Grenzen. Insofern kommt es auf eine wasserdichte juristische Auslegung an. •• Exklusiver Distributionsgrad liegt vor, wenn der Hersteller innerhalb eines Relevanten Markts nur mit einem einzigen Akteur der nächsten Stufe interagiert. Auch hier sind die engen Bestimmungen des Diskriminierungsverbots zu beachten. Es kommt jedoch zu einer erheblich verknappten Verfügbarkeit des Angebots im Markt. Bei ubiquitärer und intensiver Distribution handelt es sich um einen offenen Absatzkanal, d. h., jeder Akteur der nächsten Stufe kann dem Absatzkanal nach Belieben beitreten oder ihn wieder verlassen. Bei selektiver und exklusiver Distribution handelt es sich hingegen um einen geschlossenen Absatzkanal, d. h., der Hersteller bestimmt, mit welchen Akteuren der nächsten Stufe er interagieren will und mit welchen nicht. Dabei ist zwischen numerischer und gewichteter Distribution zu unterscheiden. Numerisch bedeutet der Anteil der distribuierten Akteure der nächsten Stufe an allen Akteuren, die für die Distribution der Produktgattung in Betracht kommen (Relevanter Markt). Gewichtet bezieht sich auf den Umsatz der distribuierten Akteure am gesamten Umsatz des Relevanten Marktes. Setzt man beide in (reziproke) Relation zueinander, entsteht die Distributionsqualität. Gewünscht ist ein Quotient > 1, denn dann sind von allen Akteuren die umsatzbedeutenderen bereits distribuiert. Liegt die praktische Verfügbarkeit von Produkten im Absatzkanal unter der theoretisch gewünschten, bestehen Distributionslücken (Out of Stock). Dies kann zum Aufschub des Kaufs führen, meist aber wohl zum Anbieter-/Marken-

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

wechsel, der dann bei Zufriedenheit mit der Alternative auch dauerhaft so bleiben kann. Insofern handelt es sich um eine sehr gefährliche Situation. Bisher wurde unterstellt, dass nur ein Absatzkanal distribuiert werden soll (Monodistribution). Dies schafft ein hohes Maß an Transparenz und Fokussierung, bedingt aber zugleich eine mindere Ausschöpfung des Absatzpotenzials. Vielmehr wird in Bezug auf die Absatzkanalstruktur angestrebt, zwei oder mehr Absatzkanäle zu distribuieren (Dual-/Polydistribution). Der Mehrkanalvertrieb (Multi Channel Distribution/MCD) boomt gerade angesichts e-Commerce als Direktabsatz zusätzlich zu traditionell indirekten Absatzkanälen. Für diesen Fall ist zu entscheiden, wie diese Absatzkanäle relativ zueinander zu behandeln sind. Ein paralleler Vertrieb behandelt diese gleichartig, d. h. in allen Kanälen werden dieselben Produkte im selben Gebiet und bei den selben Kunden angeboten. Dies ermöglicht eine verbesserte Ausschöpfung des Absatzpotenzials, allerdings entstehen auch massive Probleme durch Kannibalisierung. Das eigene Produkt tritt nicht mehr nur in Wettbewerb zu den Produkten anderer Anbieter, sondern auch untereinander in Wettbewerb darum, durch Akteure welchen Kanals es abgesetzt wird. Diese horizontalen Konflikte entstehen zusätzlich zu den verbreitet ohnehin vorhandenen vertikalen Konflikten, so dass ein erhebliches Maß an Komplexität entsteht. Ein gesplitteter Vertrieb verzichtet auf eine Gleichbehandlung aller distribuierten Absatzkanäle, sondern versucht, diese durch unterschiedliches Handling akquisitorisch „zu spreizen“. Damit kann eine Kannibalisierung vermindert (wenngleich nicht verhindert) werden, zugleich vermindert sich jedoch auch die Ausschöpfung des Marktes. Eine Spreizung ist nach drei Kriterien möglich, erstens in Bezug auf die distribuierten Produkte, zweitens die distribuierten Absatzgebiete und drittens die distribuierten Abnehmer. Je präziser die Abgrenzung vorgenommen wird, desto geringer sind die Kannibalisierungseffekte, desto komplexer wird jedoch auch das Absatzkanaldesign. Weiterhin kann danach unterschieden werden, ob der Hersteller die Zuordnung aktiv vornimmt (Zugangsbeschränkung) oder sich die Akteure einem von zwei oder mehr Absatzkanälen selbst zuordnen (Self Selection). Chancen aus Multi Channel Distribution sind vor allem folgende: •• Erreichung neuer Zielgruppen, Schaffung von mehr Kundennähe, Erhöhung des Share of Customer, Erfassung stark segmentierter Märkte, Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, Absatzsicherung, verbesserte Kommunikation, Begrenzung der Abhängigkeit von Großkunden, Begrenzung der Abhängigkeit von nachfragemächtigen Händlern, Schaffung von Risikoausgleich, Schaffung von Zusatznutzen aus Service, höhere Aufmerksamkeit. Dem stehen folgende Risiken gegenüber: •• Kannibalisierungseffekte bei ähnlichen Kanälen, hohe erforderliche Kritische Masse, hohe Komplexität, aufwändige Koordination, Kundenverwirrung, ab-



6.5  Controlling im Vertrieb311

weichende CI in den Kanälen, mangelde Abstimmung, Konflikte um Handelsspanne/Machtkonflikte, Konflikte zwischen bestehenden und hinzukommenden Kanälen, Verteilungskonflikte. Die Multi Channel-Anlage der Distribution kann noch mit den verschiedenen Kanälen der Kommunikation zum Cross Channel-Marketing erweitert werden. Der Anbieter kann nun ein Design für die Verkettung dieser Phasen vorsehen (Customer Journey), das eine logische Abfolge von Kundenkontaktpunkten (Customer Touchpoints) bis zum Kauf bietet. Dabei können vor allem die Vorkauf-, die Transaktions- und die Nachkaufphasen unterschieden und zugeordnet werden. Um mögliche Absatzkanäle zu charakterisieren, werden zumeist folgende Kriterien zugrunde gelegt: •• Stufigkeit als nullstufig-direkt, einstufig-indirekt, zweistufig-indirekt, mehrstufig-indirekt, •• Rechtsstellung als Eigenhandel (Absatzmittler) oder Absatzhelfer (fremder Name und/oder fremde Rechnung, •• Betriebsform nach verschiedenen Kriterien, •• Physis oder Virtualität des Absatzkanals. Entsprechend ergeben sich im Wesentlichen folgende Ausprägungen: •• interner Direktabsatz, d. h. Verkauf durch eigene (angestellte) Verkaufsmitarbeiter, meist im Außendienst, •• externer Direktabsatz, d. h. Verkauf über selbstständige Absatzhelfer, z. B. bei Versicherungen, •• einstufig-indirekter Großhandelsabsatz (B-t-B-Absatz wie z. B. über Produk­ tionsverbindungshandel), •• einstufig-indirekter Einzelhandelsabsatz (B-t-C-Absatz wie z. B. bei Großbetriebsformen des Einzelhandels), •• zweistufig-indirekter Großhandels-Einzelhandels-Absatz mit hintereinander geschalteten Stufen, •• mehrstufig-indirekter Großhandels-Einzelhandels-Absatz mit zwei oder mehr Großhandelsstufen und einer Einzelhandelsstufe, •• interner Online-Direktabsatz über eigenen e-Shop oder Internet-Portal (Marketplace), •• externer Online-Direktabsatz über Online-Absatzhelfer (wie vor allem Makler), •• Online-Indirektabsatz über Internet-Absatzmittler (eigener Name/eigene Rech­ nung), •• elektronischer Offline-Direktabsatz über Telefon, Telefax, e-Mail, i-TV etc.,

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

•• geprinteter Offline-Direktabsatz über Direktaussendung, Katalog, Printmedien mit Response-Element etc. Aus diesem Set kann jeder Hersteller für sein Angebot ein Setup entwickeln. Dabei ist festzustellen, dass traditionell stationäre Absatzmittler/-helfer (Pure Offline Players) Online-Direktabsatz hinzunehmen und Online-Anbieter (Pure Online Players) stationäre Absatzstellen wie Flagship Stores, Factory Outlets etc. Innerhalb eines Mehrkanalabsatzes ist im Controlling zunächst ein Scanning der möglichen Absatzkanäle erforderlich, gefolgt von einem Monitoring deren komparativer Vor- und Nachteile in Bezug auf die Unternehmensziele. Dann sind in einem Forecasting Distributionseffekte aus der Umstellung (Erweiterung/ Einengung) der Absatzkanäle zu analysieren. Schließlich werden diese in einem Assessment bewertet und entsprechend zur Umsetzung freigegeben. Schließlich ist die Absatzkanalform abzugleichen. In der ersten Ebene (dispositiv) kann die Absatzkanalform eigengestaltet, fremdgestaltet und verbundgestaltet sein. Eine eigengestaltete Form bedeutet, dass der Absatz vom Hersteller selbst übernommen wird. Dies ist im Einzelnen in vier Prinzipien möglich: •• Residenzprinzip liegt vor, wenn potenzielle Abnehmer sich zum Abschluss an den Ort des Lieferanten begeben (z. B. bei Verticals/Herstellerfilialisten). Dies bietet sich auch an, wenn Anbieter immobil sind. •• Domizilprinzip liegt vor, wenn der Lieferant sich zum Abschluss an den Ort der jeweiligen potenziellen Abnehmer begibt (z. B. bei Finanzdienstleistungen). Dies bietet sich auch an, wenn Nachfrager immobil sind. •• Treffprinzip liegt vor, wenn sich Lieferant und potenzielle Abnehmer an einem dritten Ort zusammenfinden (z. B. auf einer Messe). Messen sind im Unterschied zu Ausstellungen, die Repräsentationsmärkte darstellen, Abschlussmärkte. Voraussetzung ist, dass beide Seiten mobil sind. •• Distanzprinzip liegt vor, wenn sowohl Lieferant als auch potenzielle Abnehmer immobil sind, dann erfolgt der Abschluss über geprintete (z. B. Katalog) oder elektronische Medien (z. B. WWW). Hier liegt zweifelsfrei die Zukunft der Absatzform. Eine fremdgestaltete Form bedeutet, dass der Absatz nicht vom Hersteller, sondern von von ihm beauftragten Dritten übernommen wird. Dabei kann es sich um Absatzmittler (eigener Name/eigene Rechnung) oder Absatzhelfer (fremder Name und/oder fremde Rechnung) handeln. Diese beziehen das Entgelt für ihre Tätigkeit dann entweder aus der Handelsspanne als Differenz zwischen ihrem Einstandspreis und dem Nettoverkaufspreis (Mittler) oder aus Provision für Vermittlung oder Abschluss (Helfer). Eine verbundgestaltete Form bedeutet, dass eine starke vertikale Integration im Absatzkanal unter Führung des Herstellers stattfindet. Dabei handelt es sich vor allem um Formen des Kontraktmarketings, d. h. einen planvereinbarten



6.5  Controlling im Vertrieb313

Absatz zwischen Hersteller und Handel. Dies ist in der Lage, Interessensidentitäten zu fördern. In einer zweiten Ebene (exekutiv) kann die Absatzkanalform zentral, dezentral oder ausgegliedert ausgelegt sein. Eine zentrale Form meint, dass der Absatz am Unternehmenssitz konzipiert, vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet wird. Eine dezentrale Form meint, dass die Durchführung des Absatzes räumlich verteilt im Relevanten Markt stattfindet. Dabei sind mehrere Ausprägungen möglich: •• Niederlassungen sind aus der Zentrale in den Raum ausgelagerte Absatzstellen mit eigenem Geschäftssitz und Gerichtsstand, aber ohne eigenes Vermögen. •• Filialen sind aus der Zentrale in den Raum ausgelagerte Absatzstellen, die den Geschäftssitz und Gerichtsstand der Zentrale übernehmen. Man spricht daher von Regiebetrieben. •• Flagship Stores sind herstellergeführte Absatzstellen, deren Zweck nicht primär im Verkauf, sondern im Erlebnis der Marke liegt. •• Factory Outlets sind herstellergeführte Absatzstellen, deren Zweck im Absatz nicht oder nicht mehr marktgängiger Waren liegt wie Retouren, II. WahlWaren, Sonderauflagen, Vorsaisonwaren etc. Eine ausgegliederte Form meint, dass der Absatz über selbstständige Akteure im Markt erfolgt wie verbundene Vertriebsunternehmen als aus der Zentrale in den Raum ausgelagerte rechtlich selbstständige Absatzstellen mit eigenem Geschäftssitz, Gerichtsstand und Vermögen (z. B. Strukturvertriebsorganisationen/ MLM). Der Strukturvertrieb (Multi Level Marketing) ist vertikal-hierarchisiert aufgebaut, wobei die oberen Stufen automatisch an den Absatzerfolgen der unteren Stufen partizipieren. Häufig sind allerdings strafbare Ausprägungen als Schneeball- und Pyramidensysteme anzutreffen, bei denen nicht der Verkauf, sondern die Anwerbung neuer Systemteilnehmer oder die Warenbevorratung bestehender im Vordergrund stehen. Das Absatzkanaldesign ergibt sich dann aus der individuellen Kombination der Größen Tiefe, Breite, Struktur und Form. 6.5.3

Formen des Direktvertriebs

Direktvertrieb bedeutet den Absatz von Sach- und Dienstleistungen ohne Einschaltung zwischengestufter Absatzmittler. Hier ist vor allem zu prüfen, ob dies zweckmäßiger ist als ein indirekter Vertrieb über Absatzmittler. Für beide ergeben sich vielfache Ausprägungen. Beim nullstufig, intern-direkten Vertrieb wird auf die Einschaltung externer Akteure verzichtet. Hier liegt die Distribution komplett in eigener Hand. Statt-

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

dessen werden Vertriebsmitarbeiter (häufig Reisende oder VADMs genannt) eingesetzt. Für deren Einsatz sind vier Parameter zu bestimmen. Erstens die Gebietsaufteilung für die Bearbeitung. Diese kann outputorientiert nach ungefähr gleichem Umsatz bei abweichendem Arbeitseinsatz erfolgen als Umsatzpotenzialverfahren oder inputorientiert nach ungefähr gleichem Arbeitseinsatz bei abweichendem Umsatz als Arbeitslastverfahren. Ziel ist ein fairer Ausgleich gebietsabhängig abweichender Umsatzpotenziale und Arbeitslasten. Zweitens die Zeitbudgetierung für die Bearbeitung. Diese erfolgt nach der Anzahl der Besuche in einem Verkaufsdurchgang (Tourenplanung) und nach der Reihenfolge der Besuche je Tour (Routenplanung). Drittens die Besuchsnormen bei der Bearbeitung. Diese geben die Aktivitäten während eines Außenkontakts vor, z. B. Besuchshäufigkeit, Besuchsdauer, Anzahl der Leads, Präsentationen, Anfragen-/Angebotsbearbeitung, Anzahl der Servicekontakte etc. Viertens das Berichtswesen über die Bearbeitung. Dieses erfolgt computergestützt (Sales Automation) und soll vor allem inkorporiertes zu tangibilisiertem Wissen machen. Hinzu kommen individuelle Zusatzinformationen, die jedoch dem Datenschutz infolge informationeller Selbstbestimmung unterliegen. Neben dem Außenverkauf ist der Innenverkauf (Traffic) von zentraler Bedeutung für die Unterstützung der Bearbeitung. Bei einem halbstufig, intern-direktem Vertrieb werden selbstständige Absatzhelfer eingeschaltet. Handelsvertreter sind in fremdem Namen und auf fremde Rechnung dauerhaft für das vertretene Unternehmen tätig. Ihre Rechte und Pflichten sind folglich im HGB kodifiziert (§§ 84–92). Dabei gibt es verschiedene Ausprägungen: •• Nach der Vertragsermächtigung gibt es Vermittlungsvertreter als Regelfall und Abschlussvertreter, die im Außenverhältnis verbindlich für das vertretene Unternehmen in dessen Namen und auf dessen Rechnung Verträge abschließen können (herausgehobene Vertrauensposition). •• Nach der Vertretungszahl gibt es Einfirmenvertreter als Regelfall und Mehrfirmenvertreter, sofern alle vertretenen Unternehmen auf ihr Recht zum Konkurrenzausschluss verzichten wie das etwa bei marktstarken Vertreterorganisationen gegeben ist. •• Nach dem Rechteumfang gibt es Alleinvertreter mit Gebietsschutz und Bezirksvertreter, diese haben Provisionsanspruch auch für nicht selbst vermittelte/ abgeschlossene Geschäfte mit Kundensitz in ihrem Bezirk, damit soll das Angefragtwerden aus anderen Bezirken faktisch unterbunden werden, die Akquisition in andere Bezirke kann bereits vertraglich ausgeschlossen werden. •• Nach dem Organisationsaufbau gibt es Generalvertreter, die ihrerseits freiberufliche Untervertreter mit der akquisitorischen Betreuung beauftragen.



6.5  Controlling im Vertrieb315

•• Nach der Berufsausübung kann der Handelsvertreter hauptberuflich oder nebenberuflich tätig werden. Dabei sind vor allem die Bestimmungen der Scheinselbstständigkeit zu beachten. Diese wird an fünf, widerlegbaren Indizien festgemacht: im Wesentlichen und auf Dauer nur ein Auftraggeber, keine sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer, kein üblicher Geschäftsbetrieb, im Erscheinungsbild gleiche Tätigkeit wie zuvor als Beschäftigter, keine unternehmertypischen Merkmale (die Vermutung gilt, wenn drei dieser Indizien zutreffen und kann widerlegt werden). Gelingt dies nicht, muss sich das Unternehmen wie ein Arbeitgeber behandeln lassen. Praktische Beispiele für Handelsvertreter-Systeme sind Post-Agenturen, LottoAnnahmestellen, Marken-Tankstellen, Lufthansa-Agenturen, VersicherungsAgen­turen etc. Kommissionäre sind in eigenem Namen, aber auf fremde Rechnung dauerhaft oder fallweise für das vertretene Unternehmen tätig. Ihre Rechte und Pflichten sind ebenfalls im HGB kodifiziert (§§ 383–406). Kommissionäre unterhalten ein eigenes Lager und sind Anlaufstelle für Reklamationen. Praktische Beispiele sind Tchibo-Bäckereien, Gebrauchtwagenvermarkter, Banken bei Wertpapier­ orders, Buchhändler etc. Handelsmakler sind nur fallweise im Interesse beider Seiten, Besteller und Lieferant, in der Kontaktherstellung zwischen diesen tätig. Auch ihre Rechte und Pflichten sind im HGB kodifiziert (§§ 93–104). Die Durchsetzung des Provisionsanspruchs von Maklern (Courtage) ist allgemein gefährdet, so dass der Gesetzgeber hier Vorsorge getroffen hat (Tagebuch, Schlussnote, Beweislast­ umkehr etc.). Handelsversteigerer sind fallweise im Rahmen von Auktionen tätig. Ihre Rechte und Pflichten ergeben sich aus dem HGB und IHK-Bestimmungen als subsidiärer Selbstverwaltung. Handelsvertreter, Kommissionär, Handelsmakler und Handelsversteigerer sind akquisitorische Absatzhelfer. Daneben gibt es leistungsergänzende Absatzhelfer, die im Absatzkanal nur begleitend tätig werden, z. B. im Rahmen der Finanzierung als Kreditinstitute, Absicherung als Versicherungen, Information als Auskunfteien, Beratung als Werbeagenturen etc. sowie logistische Absatzhelfer für die Raum- und Zeitüberbrückung (Spediteur, Frachtführer, Lagerhalter). Für den Absatz ist häufig die Entscheidung zwischen intern-direkter oder extern-direkter Form zu treffen. Dabei wird im Regelfall ein Vergleich zwischen angestelltem Reisenden und selbstständigem Einfirmen-Handelsvertreter angestellt. Dieser Vergleich kann im Einzelnen quantitativ in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit angelegt sein, und zwar rechnerisch oder grafisch, oder qualitativ in Bezug auf die Wirksamkeit.

316

6.5.4

6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

Formen des Indirektvertriebs

Hierbei werden selbstständige Absatzmittler (Händler) zwischengeschaltet, die in eigenem Namen und auf eigene Rechnung agieren, also Eigentümer der gehandelten Ware werden und von Kalkulationsaufschlag bzw. Handelsspanne leben. Der Handel kann institutional (als Großhändler/Einzelhändler) und funktional betrachtet werden (durch Raum- und Zeitüberbrückung/Logistik, Kundenakquisition, Mengenausgleich) (siehe Abbildung 72). Der Handel überbrückt im Zuge der Logistikfunktion die räumliche Spannung zwischen den Orten der Herstellung von Waren und den Orten ihrer Verwendung. Er überbrückt auch die temporäre Spannung zwischen den Zeiten der Herstellung von Waren und den Zeiten ihrer Verwendung. Ohne diese konstitutiven Funktionen wäre ein rationelles Wirtschaften nur schwer möglich. Die Funktion der Kundenakquisition umfasst eine Reihe von Subfunktionen wie folgende: •• Absatzfinanzierung durch Erhöhung der Kaufkraft/des Budgets, z. B. durch Konsumentenkredite der Fachmärkte, •• Markterschließung für neue Anbieter, indem deren Produkte am Handelsplatz platziert werden, •• Nachfragegenerierung für neue Produkte, die zu Probierkäufen veranlassen, •• kontinuierliche Angebots- und Nachfrageermittlung bzw. -lenkung, •• preisliche Förderung zur Absatzforcierung durch Sonderangebote, •• Veredelung durch produktbegleitende Kundendienste wie Geschenkverpackungsservice, Bringservice etc., •• Beratung in der Vorkaufphase,

  

 

 

 

   

Abbildung 72: Handelsfunktionen



6.5  Controlling im Vertrieb317

•• Endkundenkontakt und eigentlicher Absatzvollzug (incl. Kommissionieren, Kassieren, Tragetasche etc.), •• Kundenpflege in der Nachkaufphase, z. B. durch Kundenclubs, Kundenkarten, Kundenmagazine, •• Schaffung von Einkaufsbequemlichkeit und -schnelligkeit, z. B. durch Ruhezonen, Gastronomie, Self Scanning-Kassen. Die Funktion des Mengenausgleichs umfasst ebenfalls eine Reihe von Subfunktionen, vor allem folgende: •• Aufsplittung großer, bezogener Lose in bedarfsgerechte, kleine Einheiten, die verbrauchergerecht sind, •• Warenumgruppierung im Sortiment nach Qualität (z. B. Güteklassen) und Quantität (Bündelung), •• Preisanpassung nach jeweiliger Marktgängigkeit der Waren, z. B. durch Ausverkauf, •• Sammlung von Angebot und Nachfrage (auch latenter) am Markt zur Information für Hersteller, •• Sortimentszusammenstellung nach jeweiligen Kundenbedarfen (One Stop Shopping). Nicht alle Handelsbetriebe erfüllen alle diese Funktionen. Vielmehr kommen neue Funktionen hinzu, bestehende werden auf Lieferanten rückverlagert (upstream), auf Abnehmer vorverlagert (downstream) oder entfallen durch andere Transaktionsformen (virtuell). Insofern stellt sich die Handelsstufe sehr heterogen dar. Im Bestreben um Transparenz werden daher Handelsbetriebsformen rubriziert, die durch Handelsbetriebstypen existieren. Dabei kommen vor allem folgende Einteilungskriterien zum Zuge: •• Sortimentsbreite als Anzahl verschiedenartiger Artikel (eng – breit), •• Sortimentstiefe als Anzahl verschiedener Ausprägungen eines Artikels (flach – tief), •• Sortimentsniveau als Qualitätslage (niedrig – mittel – hoch), •• Sortimentsinhalt nach Material – Wissen – Bedarf, •• Preisgestaltung (aggressiv – konservativ – luxuriös), •• Standortwahl für die Betriebsstätte (zentral – peripher – „grüne Wiese“ – virtuell), •• Betriebsgröße, gemessen nach Umsatz, Mitarbeiterzahl, Geschäftsfläche (ist möglicherweise aber kein Aktionsparameter, sondern Erwartungsparameter), •• Einsatzgrad des Beeinflussungs-Mix (Werbung, Service, Konditionen), •• Akquisitionsform (Holprinzip – Bringprinzip – Versandprinzip),

318

6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

•• Abgabeprinzip (Fremdbedienung – Selbstbedienung), •• Verkaufspunkt (stationär – mobil), •• Integrationsform (einzeln – filialisiert – agglomeriert), •• Organisationsanbindung (selbstständig – kooperativ – konzentriert), •• Güterart nach Food – Nearfood – Nonfood, •• Geschäftsmodell physisch oder virtuell. Für Kombinationen von Kriterien, die real häufig vorkommen, werden Bezeichnungen vergeben, es entstehen Einzelhandelsbetriebsformen wie folgt (siehe Abbildung 73): •• Primär-stationäre, traditionelle Betriebsformen des Einzelhandels sind vor allem Fachgeschäft (z. B. Spielwaren), Spezialgeschäft (z. B. Juwelier), Warenhaus (z. B. Kaufhof), Kaufhaus (z. B. P & C), Gemischtwarenladen (Tante Emma). •• Primär-stationäre, moderne Betriebsformen sind vor allem SB-Warenhaus (z. B. Real), Verbrauchermarkt (z. B. Edeka Neukauf), Supermarkt (z. B. Tengelmann), SB-Geschäft (z. B. Rewe Minimal). •• Primär-stationäre preisaggressive Betriebsformen sind vor allem Fachmarkt (z. B. Bauhaus), Fachdiscounter (z. B. Media-Markt), LEH-Discounter (z. B. Aldi), Servicediscounter (z. B. Backwerk). •• Primär nicht-stationäre Betriebsformen sind vor allem Universalversandhandel (z. B. Otto), Fachversandhandel (z. B. Conrad), mobiler Handel (Markt-, Straßen-, Höker-, Hausier-, Wanderhandel).

           

  

    

 

  

   

Abbildung 73: Einzelhandelsbetriebsformen



6.5  Controlling im Vertrieb319

•• Sekundär-stationäre Betriebsformen sind Shopping Center/Einkaufszentrum/ Gemeinschaftswarenhaus, diese kommen durch räumliche Konzentration primärer Einzelhandelsbetriebsformen zustande (z. B. CentrO). •• Sekundär nicht-stationäre Betriebsformen sind Freiwillige Kette (z. B. Spar), Einkaufsverband (z. B. Medimax), jeweils mit Verrechnungskontor/Zentralregulierung, diese kommen durch organisatorische Konzentration primärer Einzelhandelsbetriebsformen zustande. Hinzu kommen spezielle Einzelhandelsbetriebsformen wie Nebenverkaufsstelle (z. B. Kantinen), Automatenverkauf (z. B. Zigaretten), Katalogschauraum, Impulshandel (z.  B. Tankstelle), Drogeriemarkt, Bahnhofs-/Flughafenladen, landwirtschaftliche Direktvermarktung, Second Hand-Geschäft, Partievermarkter, Restpostengeschäft, Einheitspreisladen etc. Die Betriebsformen des Handels unterliegen einer stetigen Dynamik (Wheel of Retailing). Dabei wird allgemein eine dichotome Entwicklung angenommen (analog zur Porter-U-Kurve), und zwar in ein Trading up in die Präferenzposition am Markt durch planmäßige Differenzierung (Marke, Service, Umfeld etc.) als Erlebnishandel einerseits sowie ein Trading down in die Preis-Mengen-Position durch Kostenführerschaft (Diskont, Rationalisierung, No Frills etc.) als Versorgungshandel andererseits. Die Position dazwischen (Stuck in the Middle) bietet hingegen kein Erfolgspotenzial, denn der qualitätsorientierte Teil der Nachfragerschaft kauft im Erlebnishandel und der preisorientierte im Versorgungshandel. Wobei es sich letztlich um dieselben Personen handelt, nur diese kaufen dort jeweils verschiedene Artikel. High Interest-Produkte werden nach Qualitätsdominanz im Erlebnishandel entschieden, Low Interest-Produkte nach Preisdominanz im Versorgungshandel. Dabei hängt es nicht von den Produkten selbst ab, welche wo erstanden werden, sondern vom Käufer (Hybrider Verbraucher). Durch intelligente Einsparung im Low Interest-Bereich (Versorgung) kann somit zusätzliche Kaufkraft im subjektiv wichtigen High Interest-Bereich (Erlebnis) investiert werden. Ebenso entstehen Handelsbetriebsformen auf der Großhandelsstufe. Auch diese Großhandelsbetriebsformen lassen sich nach Kriterien rubrizieren (siehe Abbildung 74): •• nach dem Warenübergang gibt es den Zustellgroßhandel und den Abholgroßhandel, letzterer mit Selbstbedienung, Barzahlung und Abholung, •• nach der Logistikleistung gibt es den Lagergroßhandel und den Streckengroßhandel (ohne eigenes Lager), letzterer erfüllt keine physische Logistik, •• nach dem Serviceumfang gibt es den Servicegroßhandel (Rack Jobber im Einzelhandel für ergänzende Kleinsortimente), •• nach der Sortimentsplanung gibt es den Sortimentsgroßhandel (breit), den Spezialgroßhandel (eng) und den Postengroßhandel, letzterer mit wechselndem Sortiment,

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

 

 

 

  





 

 

Abbildung 74: Großhandelskriterien

•• nach der Warenart gibt es den naturnahen Großhandel (An- und Abbauwaren) und den konsumnahen Großhandel (Fertigwaren), •• nach dem Aktionsgebiet gibt es den Binnengroßhandel im Inland, den indirekten Außengroßhandel (Export aus dem Inland) und den direkten Außengroßhandel (Import aus dem Ausland), •• nach dem Standort gibt es den stationären Großhandel und den Versandgroßhandel (auch online). Darüber hinaus ergeben sich spezielle Großhandelsbetriebsformen als Produktionsverbindungshandel im B-t-B-Bereich (produkt-, länder-, branchenorientiert), als Handwerksgroßhandel oder als Werkhandelsgesellschaft (herstellerorientiert). Die Bedeutung des Großhandels ist allerdings infolge der Disintermediation, also des Strebens nach immer direkterem Vertrieb, stark rückläufig. 6.5.5

Präsenz im Absatzkanal

Der Absatzkanal ist durch unvermindert fortschreitende Konzentration gekennzeichnet. Diese ist vor allem auf die gesamtwirtschaftliche „Regalplatzknappheit“ zurückzuführen. Da der Handel Eigentümer dieses Engpasses Regalplatz ist, hat er die Macht, seine Interessen gegen die widerstrebende Herstellerstufe durchzusetzen. In dieser Konstellation ist zu entscheiden, wie die Absatzkanalpräsenz gestaltet werden soll. Dafür gibt es vier Optionen.



6.5  Controlling im Vertrieb321

Eine Kanalführerschaft des Herstellers entsteht durch •• Aufbau einer eigenen Pipeline im Wege des Direktvertriebs, •• Substitution einer gegebenen Pipeline durch Migration in eine andere, günstiger erscheinende, •• Relativierung der Handelsmacht durch Erweiterung der Pipeline über Mehrkanaldistribution, •• Vergrößerung des „Durchmessers“ der Pipeline über Distributionsgradsteigerung (Aufnahme weiterer, allerdings oft im Verhältnis zur bestehenden Basis kleinerer Händler). Der Kanalkonflikt zwischen Hersteller und Handel kann herstellerseitig entschieden werden durch Druckerzeugung in die Pipeline hinein (Push) sowie Sogerzeugung aus der Pipeline heraus (Pull), möglichst auch kombiniert als Push & Pull. Eine Kanalführerschaft des Handels kann herstellerseitig akzeptiert und genutzt werden durch Entwicklung und Produktion unechter Handelsmarken für Händler oder Hinnahme des Angebots echter Handelsmarken durch Händler in Regalplatzkonkurrenz zu eigenen Marken. Ein Kanalkooperation zwischen Hersteller und Handel kann durch folgende Maßnahmen erreicht werden: •• informationelle Vernetzung zwischen Hersteller und Handel, z. B. durch Techniken wie DPP/DPR, ECR, CPFR, •• Verringerung des Fließwiderstands in der Pipeline, z. B. durch Supply Chain Management (SCM) und Kontraktmarketing. Für das Kontraktmarketing (Regulated Distribution) gibt es verschiedene Ausprägungen (siehe Abbildung 75): •• Bei der Rahmenvereinbarung findet eine informelle Abstimmung beider Seiten über für die nächste Geschäftsperiode jeweils beabsichtigte Aktivitäten statt (Jahresgespräch). Dies bietet eine bessere Orientierung für die eigene Planung. Für die Reputation ist es wichtig, dass die Orientierung eine gewisse Belastbarkeit aus Sicht des Partners hat. •• Bei der Raumvermietung durch den Handel nimmt dieser Untervermietungen an Hersteller vor und zwar für einzelne Regale (Hersteller-Rack Jobber), Unterabteilungen (Shop in the Shop) oder komplette Abteilungen (Store in the Store), auch als Pacht „vor den Kassen“ (Konzession) im Sinne des One Stop Shoppings. Händler profitieren vom Imagetransfer renommierter Markenartikler, Hersteller von den Ia-Geschäftslagen ausgewählter Händler, die sie selbst nicht ausstatten und betreiben könnten.

322

6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

   

 





 

Abbildung 75: Formen des Kontraktmarketings

•• Bei der Warenvermittlung durch den Handel nimmt dieser eine Absatzhelferstellung als Handelsvertreter (Agentur) oder Kommissionär (Konsignation) ein. Er tauscht insofern Handelsspanne gegen Provision. Die Händler entlasten sich damit vom Geschäfts- und Warenrisiko, die Hersteller können die Preis- und großenteils auch Auftrittshoheit über ihre Waren zurückgewinnen. •• Bei der Verkaufskooperation mit dem Handel entsteht eine enge Einbindung der Händler in das Distributionssystem der Hersteller durch Depotsysteme als selektiver Absatz für hochwertige Produkte, Franchisings als Systemlizenz mit Unterstützung der Franchisenehmer sowie Vertragshändlersysteme mit exklusiver Absatzbasis. Dabei übernimmt der Hersteller die Absatzkanalführerschaft, trägt aber im Gegenzug Sorge für den Erfolg seiner Handelspartner. 6.5.6

Vertrieb über Marktveranstaltungen

Bei Marktveranstaltungen sind verschiedene Formen zu unterscheiden, vor allem Repräsentationsmärkte (Ausstellung, Roadshow/Hausmesse), hier nicht relevant, und Abschlussmärkte (siehe Abbildung 76). Dabei können wiederum reale und virtuelle Formen unterschieden werden. Im Folgenden wird zunächst auf reale Marktveranstaltungen Bezug genommen. 6.5.6.1 Ungleichgewichtige Formen Abschlussmärkte sind durch eine verfahrensmäßig organisierte Bewerberrivalisation gekennzeichnet, und zwar ungleichgewichtig als Formen organisierter Nachfrager- oder Anbieterkonkurrenz. Zunächst zur Nachfragerkonkurrenz. Die Auktion ist ein schwach normiertes, öffentliches Bietverfahren mit Zuschlag für Höchstgebot und Barzahlungspflicht für physisch vorhandene Güter, die nicht



6.5  Controlling im Vertrieb323

Formen von Marktveranstaltungen

Nachfragerkonkurrenz

Anbieterkonkurrenz

Freier Abschluss

Abbildung 76: Formen von Marktveranstaltungen

standardisierbar sind. Die Preisanpassung erfolgt von unten nach oben, also auf Aufstrich (Ggs. Veiling: Preisanpassung von oben nach unten, d. h. auf Abstrich). Es handelt sich um die Organisation eines Marktes für ein bestimmtes Angebot durch Anziehung einer Mehrzahl von Kaufinteressenten zu einem bestimmten Zeitpunkt an einen bestimmten Ort. Die Präsenz der Auktionsobjekte am Auktionsort bzw. in dessen Nähe ist gegeben. Die Inaugenscheinnahme der Auktionsobjekte kann durch den Kaufinteressenten im Regelfall erfolgen. Die Abgabe von Preisgeboten vollzieht sich durch verschiedene Kaufinteressenten, wobei eine Tendenz zum gegenseitigen Überbieten ausgelöst wird. Der Zuschlag wird im Regelfall an den Höchstbietenden erteilt. Auktionen sind vor allem dann zu bevorzugen, wenn es um einen schnellen, sicheren Absatz ankommt, für den sich ein adäquater Preis erst noch bilden muss (nicht-fungible Waren). Die Verkäufer ordnen dem ihr Preisinteresse unter. Genau darin liegt zugleich die Attraktivität für potenzielle Käufer. Die Einschreibung als verdeckte Bieterkonkurrenz ist eine stark normierte Auktionsart, bei der potenzielle Käufer ihr Gebot für jedes Einzelobjekt bzw. Los bis zu einem bestimmten Zeitpunkt schriftlich und in einem verschlossenen Umschlag abgeben. Hierzu werden sie durch einen öffentlich verbreiteten Aufruf aufgefordert. Dadurch sollen Absprachen der Nachfrager (Ringbildungen) verhindert werden. Die Höhe der Gebote aller Nachfrager kennt nur der Auktionator. Nach Ablauf der Frist werden von ihm alle Gebote geöffnet, und der Nachfrager mit dem höchsten Preisgebot erhält den Zuschlag. Als Formen organisierter Anbieterkonkurrenz ergeben sich folgende. Die Lizitation ist eine sehr selten vorkommende, schwach normierte Form der Marktveranstaltung mit offener Bieterkonkurrenz, d. h., die Anbieter unterbieten sich einem Nachfrager gegenüber im Preis ihrer Leistung solange, bis der Anbieter mit der niedrigsten Preisforderung den Zuschlag erhält. Voraussetzung ist eine

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

enorme Käufermarktsituation, wie sie etwa auf dem Öltankermarkt durch Überkapazitäten gegeben ist, die es den Mineralölkonzernen erlaubt, die Frachtraten auf diese Weise zu drücken. Die Submission (Ausschreibung) lässt sich definieren als eine von einem Nachfrager zum Zwecke eines Vertragsabschlusses an potenzielle Anbieter gerichtete Aufforderung, für bestimmte, durch eine Beschreibung (Lastenheft/ Pflichtenkatalog) präzisierte Leistungen schriftliche Angebote abzugeben. Diese werden nach stark normierten Verfahrensregeln hinsichtlich Ort und Zeit der Öffnung der Angebote behandelt, wobei das unter Einbeziehung aller Aspekte günstigste Angebot den Zuschlag erhält. Dazu gehört, dass eine Anbietungsfrist einzuhalten und keine Nachbesserungsmöglichkeit gegeben ist. Der Anbieter kann jedoch hilfsweise ein von der Ausschreibung abweichendes, begründetes Angebot machen. Insofern wird durch einen Nachfrager (den Submissionar) Konkurrenz unter einer Mehrzahl von Anbietern (den Submittenten) von Gütern/Diensten geschaffen. Hauptanwendungsbereich ist die Beschaffung der Öffentlichen Hände, wobei die Ausschreibung dazu dient, die Auftragsvergabe möglichst wirtschaftlich und präferenzfrei zu gestalten. Probleme entstehen für den Nachfrager aus der Gefahr informeller oder organisierter Absprachen der Anbieter und für die Anbieter aus der Unsicherheit über erfolgversprechende Angebotspreise und damit verbundene Einschränkungen in ihrer Dispositionsfreiheit bis zum Ende der Zuschlagsfrist, dem Zeitpunkt also, zu dem sie das Ergebnis der Ausschreibung erfahren und bis zu dem sie an ihr Angebot gebunden sind. Eine freihändige Vergabe kommt bei der Öffentlichen Hand nur in Betracht, sofern es sich handelt um •• einen Anschlussauftrag an eine Entwicklungsleistung, •• Gewerbliche Schutzrechte (prozessuales Monopol), •• Ersatzteillieferungen für bestehende Installationen, •• unvorhersehbare Dringlichkeit des Auftrags, •• das Erfordernis der Geheimhaltung, •• eine nicht näher beschreibbare (qualitative) Leistung, •• eine schöpferische Tätigkeit, •• einen Verstoß gegen Kartellbestimmungen, •• Börsenwaren mit standardisierter Leistung und aktueller Notierung, •• die Nutzung einer vorteilhaften Gelegenheit, •• eine bereits einmal aufgehobene Submission, •• eine vorgeschriebene Vergabe an andere staatliche Stellen oder eine ministerielle Anordnung.



6.5  Controlling im Vertrieb325

6.5.6.2 Gleichgewichtige Formen Abschlussmärkte mit freier Bewerberkonkurrenz sind durch normierten (Börse) oder nicht-normierten Handelsverkehr (übrige) gekennzeichnet. Dazu sind im Einzelnen als gleichgewichtige Formen folgende zu nennen. Die Börse ist eine regelmäßig stattfindende, korporativ organisierte Marktveranstaltung, an der bestimmte Kaufleute nach festliegenden normierten Bedingungen und Verfahren Geschäfte in fungiblen, nicht ortsanwesenden Objekten abschließen. Fungibilität bedeutet dabei die Gleichartigkeit aller Teile einer Warengesamtmenge, die von verschiedenen Anbietern stammen, derart, dass sie gleichartig und damit untereinander austauschbar sind. Jedes Einzelexemplar kann insofern das Warengesamt hinreichend vertreten (vertretbare Waren). Muster sind bei überbetrieblichen Normen verzichtbar, die zu Standards erhoben werden. Ebenso sind die Bestandteile des Geschäftsabschlusses standardisiert. Dies gilt etwa für abschließbare Menge, Lieferungstermin, Andienungsplatz, Zahlungsweise, Streitregelung etc. Damit sind auch die zustande kommenden Verträge fungibel. Durch beschränkten Zugang, straffe Organisation und räumliche, zeitliche Konzentration werden die Märkte übersichtlich gestaltet und vereinfacht. Die Logistik von Waren entfällt, andere Parameter als der Preis verlieren an Bedeutung. Dies gilt auch grenzüberschreitend. Häufigste Erscheinungsformen sind Effekten- und Warenbörsen. Die Messe ist eine Marktveranstaltung, auf der nach Bestellmustern abgesetzt wird. Dabei sind einige Grundmerkmale zu definieren. Es handelt sich um eine Veranstaltung mit dem Charakter eines organisierten Marktes, d. h. bewusst und geplant werden Anbieter und Nachfrager dort in großer Zahl zusammengeführt. Es wird ein umfassendes Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige (Fach-/Universalmesse) gezeigt. Dabei ist die Abgrenzung von umfassend zu relativieren, jedenfalls handelt es sich aber um ein überbetriebliches Angebot. Die Messe findet in regelmäßigem Turnus am gleichen Ort statt, d. h., sie ist weder dauerhaft präsent (wie z. B. Musterläger) noch einzeln veranstaltet (wie z. B. Sonderschauen) und im Standort wechselnd (wie z. B. Wanderschauen). Es wird aufgrund von Mustern, die verkaufsaktiv wirken sollen, gekauft, d. h., der Absatz erfolgt erst im Wege des Lieferungsgeschäfts nach dem Kaufabschluss. Messen sind nicht für Endabnehmer bestimmt, sondern für Wiederverkäufer, Weiterverarbeiter, gewerbliche Nutzer und Großabnehmer, wobei größere Mengen/Werte umgesetzt werden. Der Zutritt ist grundsätzlich nur Fachbesuchern vorbehalten. Die Musterung dient zur Präsentation von Prototypen, anhand derer geordert wird, z. B. bei Modeartikeln. Die Mustermesse ist eine organisierte Musterung für Fachleute. Findet sie mit inländischen Anbietern im Ausland statt, so handelt es sich um eine Exportmusterschau. Findet sie kontinuierlich statt, handelt es sich um ein Musterlager. Solche Musterläger (Trademarts) sind permanent zu-

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6. Ausgewählte Bereiche des funktionalen Controllings

gängliche Marktveranstaltungen. Musterungen werden genutzt, um nach Nachfrage zu produzieren. (Jahr-, Wochen-, Groß-)Märkte sind eine wenig streng reglementierte Veranstaltungsform vor allem für Agrarprodukte. Ihr Kennzeichen ist der nicht normierte Handelsverkehr. Hier treffen sich raumzeitlich definiert und meist sachlich begrenzt Anbieter und Nachfrager, um frei ausgehandelte Geschäfte zu tätigen, die regelmäßig formlos, also durch konkludentes Handeln, abgeschlossen werden und denen aktive Preisverhandlungen vorausgehen. Ware und Geld werden für gewöhnlich physisch übergeben. Fazit: Von hoher Erfolgsbedeutung ist das Controlling in den wertschöpfenden (primären) Funktionsbereichen des Unternehmens, also der Beschaffung, der Produktion, der Logistik, dem Marketing und dem Vertrieb. Die Beschaffung erhält dabei einen immer höheren Stellenwert, weil die Fertigungstiefe sinkt und spiegelbildlich das Beschaffungsvolumen wächst. Daher ist hier zur Lenkung eine hohe Hebelwirkung gegeben. Dabei lassen sich am ehesten positive Mengeneffekte erreichen und Gewinnpotenziale heben. Dies ist häufig bereits State of the Art. In der Produktion geht es vor allem um die friktionsarme Integration der zugekauften Vorleistungen in die eigene Wertschöpfung. Da dem gut operationalisierbare Tatbestände zugrunde liegen, kommen hier vor allem quantitative Optimierungen zum Zuge. Es wurde dargestellt, welche Ansatzpunkte und Entwicklungen dafür gegeben sind. In der Logistik stehen die Raum- und Zeit­ überbrückung sowohl im Eingangs- als auch im Ausgangsbereich des Unternehmens im Fokus. Diesen kommt zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu, so dass auch dafür aussagefähige Eingriffspunkte für controllinginduzierte Verbesserungen aufgezeigt wurden. Die Umfeldbedingungen lassen hier erwarten, dass dieser Bereich an Komplexität und Kompliziertheit zunehmen wird und daher ein besonderes Augenmerk verdient. In Marketing und Vertrieb ist die Bedeutung solcher Controllingansätze bereits weit verbreitet. Allerdings wird hier häufig ein Spannungsverhältnis zwischen Marketing / Vertrieb einerseits und Controlling andererseits unterstellt, das aus der abweichenden Sozialisierung der jeweiligen Stelleninhaber herrührt. Im Zuge ganzheitlicher Personalentwicklung wird dieses jedoch zunehmend harmonisiert und führt zu einem ausgewogenen Verhältnis der Kräfte.

7.

Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

Controllling bezieht sich speziell auf bestimmte Managementinstrumente, um dort unterstützend bereitzustehen. Dabei handelt es sich um folgende: Das Geschäftsmodell des Unternehmens (7.1), die Qualität der erstellten Leistungen (7.2), das Personalwesen (7.3), die Wissensbasis des Unternehmens (7.4), die Innovationsfähigkeit (7.5) und eine evtl. Krisenbewältigung (7.6).

7.1

Controlling des Geschäftsmodells

Ein Geschäftsmodell bildet die Strukturen und Prozesse derjenigen Unternehmensaktivitäten ab, die erklären, wie Sach- und Dienstleistungen durch Integration von Strategiebasis, Wertschöpfungsarchitektur und Markt-/Kundenzugang entstehen, um durch deren innovative Konfiguration komparative Wettbewerbsvorteile zu erreichen, Kernkompetenzen auszuschöpfen und Wissensvorräte zu nutzen (in Anlehnung an Wirtz). Ein Modell ist allgemein ein vereinfachtes, strukturgleiches oder -ähnliches Abbild eines Ausschnitts der Realität, hier konkret von ausgewählten Aspekten der Ressourcentransformation des Unternehmens sowie seiner Austauschbeziehungen mit anderen Geschäftsteilnehmern. Elemente sind u. a. Ressourcenstruktur, Konfiguration und Erreichung der Wertschöpfung, Produkt-Markt-Kombinationen, Ertragsmechanik, Wettbewerbsorientierung und Unternehmenskultur. Im Folgenden werden typische instrumentale Aspekte im Geschäftsmodell-Controlling erläutert. 7.1.1 Modellarchitektur Ein Geschäftsmodell besteht im Einzelnen aus drei Komponenten der Unternehmenstbasis, der Wertschöpfungsarchitektur und des Marktzuganges (siehe Abbildungen 77–79). Die Unternehmensbasis besteht wiederum aus dem Konzeptmodul, dem Ressourcenmodul und dem Koordinationsmodul. Das Konzeptmodul gibt an, wie ausgehend von der gegenwärtigen Situation die Zielsituation des Geschäftsmodells aussehen soll. Dazu bedarf es drei Festlegungen: •• Ziele, die ein Unternehmen verfolgt, ausgewiesen nach Zeitraum, Ausmaß, Inhalt, Beziehung, Ausformung etc., •• Ist-Situation, derer sich ein Unternehmen gegenübersieht, ermittelt durch Einsatz verschiedener Analyseverfahren,

328

7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

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Abbildung 77: Module der Unternehmensbasis im Geschäftsmodell



7.1  Controlling des Geschäftsmodells329

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Abbildung 78: Module der Wertschöpfungsarchitektur im Geschäftsmodell

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7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

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Abbildung 79: Module des Marktzugangs im Geschäftsmodell



7.1  Controlling des Geschäftsmodells331

•• Strategie zur Überwindung von Diskrepanzen zwischen Zielen und Ist-Situation, konkretisiert nach den Dimensionen Nachfragequelle, Nachfragesegment, Konkurrenzvorteil, Marktverhalten, Anbieterabfolge. Das Ressourcenmodul gibt an, welche Produktionsfaktoren und Finanzmittel zur Umsetzung der Strategie zur Verfügung stehen. Dazu stehen drei Variable zur Verfügung: •• Kapitaleinsatz, der aus Geldmitteln, aber auch aus Sachmitteln oder immateriellem Vermögen wie Rechten bestehen kann, •• Personal, das in dispositiver oder exekutiver Funktion zur Verfügung steht, •• Wissen als wichtigste Ressource und vierter Produktionsfaktor in einer Wissensgesellschaft. Das Koordinationsmodul gibt an, wie die Arbeitsteilung in einem Unternehmen und mit externen Dritten erfolgen soll. Dazu sind wiederum drei Entscheidungen zu treffen: •• Organisation in Aufbau, Ablauf und Führung, •• Rechtsmantel als konstitutiver Faktor in Bezug auf Unternehmensformen und -verbindungen, •• Standortwahl als konstitutiver Faktor für die überwiegende Betriebstätigkeit. Die Wertschöpfungsarchitektur besteht aus einem güterwirtschaftlichen Modul, einem geldwirtschaftlichen Modul und einem informationswirtschaftlichen Modul. Das güterwirtschaftliche Modul gibt an, wie Werkstoffe, Betriebsmittel und Arbeit im Einzelnen wertschöpfend genutzt werden sollen durch: •• Beschaffung von Potenzial- und Repetierfaktoren zur Wertschöpfung, •• Eingangslogistik als Materialwirtschaft in Bezug auf den Input der Wertschöpfung, •• Produktion mit planmäßiger Transformation von Inputs in Outputs. Das geldwirtschaftliche Modul gibt an, wie die zur Verfügung stehenden Finanzmittel eingesetzt werden sollen. Dabei ergeben sich mehrere Elemente: •• Finanzierung als Eigen-, Fremdfinanzierung und Innen-, Außenfinanzierung, •• Investition in Real- und Nominalvermögen für die längerfristige Nutzung, •• Kostenbasis als Kostenhöhe und Kostenstruktur (Einzel-/Gemeinkosten bzw. variable/fixe Kosten). Das informationswirtschaftliche Modul gibt an, wie eine informationelle Vernetzung aller Wertschöpfungsfaktoren erreicht werden soll. Dazu sind zen­ trale technische Elemente vorzuhalten: •• Datenbasis zur Informationsversorgung,

332

7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

•• IT-Infrastruktur mit Eingabe-, Verarbeitungs-, Ausgabe, Speichereinheiten, •• Informationsmedien (Paid) und Kommunikationskanäle (Owned). Der Marktzugang besteht im Einzelnen aus einem Nachfragemodul, einem Absatzmodul und einem Erlösmodul. Das Nachfragemodul gibt an, welche Personen/Organisationen mit ihrer Kaufkraft/ihrem Budget aktiviert werden sollen. Wichtige Festlegungen betreffen folgende: •• Relevanter Markt als Abgrenzung des Strategischen Geschäftsfelds (Arena), •• Strategische Gruppe als Abgrenzung der unmittelbaren Konkurrenten um Markterfolg, •• Positionierung als Abgrenzung zum Mitbewerb und Profilierung gegenüber der Nachfrage. Das Absatzmodul gibt an, warum die Zielgruppen ein Angebot bewusst konkurrierenden anderen vorziehen sollen. Dabei sind drei Elemente von Bedeutung: •• Absatzkanalgestaltung in den Dimensionen Breite, Tiefe, Struktur, Form, •• Nachkaufservice als produktbegleitende Dienstleistungen verschiedener Art, •• Ausgangslogistik zur Marktversorgung als Voraussetzung zur Erlöserzielung. Das Erlösmodul gibt an, auf welche Art und Weise nennenswerte und nachhaltige Einnahmen aus der Wertschöpfung generiert werden sollen. Denkbare Möglichkeiten sind: •• Kaufpreis zur Abgabe der Leistungen gegen Berechnung eines Einzelpreises oder gegen zeitbezogene Pauschalierung im Abonnement, •• Werbeschaltung im Verfügungsbereich und Weiterleitung von Interessenten an Dritte gegen Provision, •• Datensammlung und Weitergabe an Dritte gegen Provision (Big Data). Die Module der Unternehmensbasis, der Wertschöpfungsarchitektur und des Marktzugangs sind in einem kohärenten Geschäftsmodell innovativ bzw. überlegen zu integrieren. 7.1.2 Prozesssteuerung Jegliche Leistungserstellung erfolgt in Prozessen bzw. Prozessketten. Bei einem Geschäftsprozess handelt es sich speziell um die planvolle Transformation von Input zu Output unter Einbringung von Eigen- und Fremdleistungen derart, dass die Erstellungskosten dafür niedriger sind als der Markterlös. Solche Geschäftsprozesse sind eine Folge von einzelnen Funktionen bzw. Aufgaben oder Aktivitäten, die nacheinander, seriell, oder nebeneinander, parallel, sich gleichartig wiederholend ablaufen. Sie werden von Ereignissen ausgelöst und durch



7.1  Controlling des Geschäftsmodells333

Ereignisse abgeschlossen. Sie laufen üblicherweise bereichsübergreifend ab und sind durch ihre Wiederholung einer Standardisierung zugänglich. Am Anfang jedes Prozesses steht eine Quelle, an dessen Ende eine Senke, dazwischen erfolgt die zielgerichtete, also wertschöpfende Transformation des Inputs in einen Output. 7.1.2.1 Prozessmodell als Basis Die Anforderungen an Geschäftsprozesse sind vielfältig und großenteil konfliktär zueinander (siehe Abbildung 80): •• Der Prozess soll so kostengünstig wie möglich erfolgen, d. h., die Kosten der Wertschöpfung sollen minimiert werden, um bestmögliche Gewinnvoraussetzungen zu schaffen. •• Der Prozess soll so beschleunigt wie möglich ablaufen, d. h., die Zeitspanne, die zur Wertschöpfung benötigt wird, soll minimiert werden, dadurch werden die Kapazitäten besser ausgeschöpft und die Fixkosten verteilen sich. •• Der Prozess soll sich absolut mangelfrei vollziehen, d. h., die Qualität des Prozesses soll maximiert werden, denn Fehler werden vom Markt unnachsichtig bestraft. •• Der Prozess soll auch bestmöglich informationsgeladen stattfinden, damit Ineffizienzen vermieden werden können. Das Unternehmen verfügt über verschiedene Stellgrößen zur Prozessgestaltung. Dazu gehören •• das Festlegen der zur Bearbeitung notwendigen Aktivitäten, •• die Zuordnung dieser Aktivitäten zu Stellen bzw. Abteilungen, •• die zur Bearbeitung der Aufgaben einzusetzenden Mittel und Methoden,

„Magisches Viereck“ der Prozessanforderungen

Kostengünstigkeit

Mangelfreiheit

Zeitbeschleunigung

Informationsaufladung

Abbildung 80: „Magisches Viereck“ der Prozessanforderungen

334

7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

•• die zur Unterstützung einzusetzende informationelle Vernetzung, •• die Make or Buy-Entscheidung für jede dieser Aktivitäten, •• das Zusammenlegen von Funktionen zur Vermeidung von Schnittstellen (Process Ownership), •• das Standardisieren von Aufgaben zur Verhinderung von Sonderprozessen, •• das Bündeln von Prozessen zur Erreichung von Rationalisierungseffekten. Endziel jedes Geschäftsprozesses ist die Wertschöpfung, d. h., die Erzielung eines Preises für eine Leistung am Markt, der über den addierten Kosten des eigenen Faktoreinsatzes und der zugekauften Vorleistungen liegt und damit ein Gewinnresiduum ermöglicht. Auch darin sind alle Unternehmen im marktwirtschaftlichen System gleich. Prozesse sind wegen der aufbauorganisatorischen Dominanz der Vergangenheit betrieblich häufig nicht hinreichend dokumentiert, so dass im Controlling zunächst eine Istbestandsaufnahme erforderlich wird, z. B. in Form der ereignisgesteuerten Prozesskette (Blueprint). Auf Basis dieser Information kann ein zielgerichtetes Geschäftsprozessmanagement angestrebt werden. Dabei wird vor allem nach folgenden Verbesserungspotenzialen gesucht: •• Strukturverbesserungen wie ein möglichst seltener Wechsel der befassten Organisationseinheit durch Bündelung bei Process Owners, dadurch kommt es zu einer Verminderung von Informationsverlusten, Liegezeiten, Mehrarbeiten etc., •• Steuerungsverbesserungen wie im Rahmen teilautonomer Arbeitsgruppen, •• Ablaufverbesserungen wie das Parallelisieren seither sequenziell ablaufender Prozessstufen, das Standardisieren oder Eliminieren von Prozessen, die keine weiteren Aktivitäten auslösen oder abschließen, •• möglichst geringe informationstechnische Brüche durch voll elektronisch geführte Datenverarbeitung mit enger informationeller Vernetzung (ERP), •• Unterdrückung von Ereignissen, die nicht wertschöpfend sind (= Blindleistungen), •• Vergleich unternehmenseigener Prozesse mit unternehmensfremden, maßstabsetzenden Prozessen (= Benchmarking). Prozessverbesserungen können zwar von der Basis an die Unternehmensspitze vorgeschlagen werden, also Bottom up, müssen aber von der Unternehmensspitze bis an die Basis durchgesetzt werden, also Top down. Die Informationsverarbeitung ist deshalb bedeutsam, weil sie bei der Analyse von Geschäftsprozessen hilft, aber auch, weil sie die Organisationsabläufe durch Workflow-Systeme unterstützt. Dazu gibt es umfangreiche Standard-Software (ERP-Programme wie SAP), aber auch individualisierte Programmierungen mit wahrscheinlichen Kosten- und Zeitnachteilen, dafür aber Nutzenvorteilen.



7.1  Controlling des Geschäftsmodells335

Prozessmanagement ist immer auch Querschnittsmanagement. Um die daraus resultierenden Schnittstellen zu vermindern, werden Prozessbeauftragte (Process Owner) eingesetzt, die einen kompletten Geschäftsprozess funktionsübergreifend verantworten. Dazu gehört insb., die Geschäftsprozesse zunächst ausreichend zu dokumentieren und entlang dieser Prozesse ein Qualitätscontrolling aufzubauen. Die Modellierung der Prozesse erfolgt grafisch als Programmablauf- oder Flusspläne wie Blueprints. 7.1.2.2 Wirkungsgrad von Prozessen Erfolgreichere Unternehmen unterscheiden sich von weniger erfolgreichen vor allem durch den besseren Wirkungsgrad ihrer Prozesse. Dieser entsteht aus der Aufteilung eines meist komplexen Prozesses in vier Teilprozessleistungen (siehe Abbildung 81): •• Die Nutzleistung als der eigentlich wertschöpfende Anteil der Produktion (direkt-positiv) soll maximiert werden, dabei handelt es sich um die erfolgszentralen Schlüsselprozesse, die primären Aktivitäten. •• Die Stützleistung, die zwar selbst nicht wertschöpfend ist, aber die Voraussetzungen zur Wertschöpfung schafft (indirekt-positiv), wird toleriert, ist aber so effizient (lean) wie möglich zu halten, dabei handelt es sich um die weniger wichtigen Supportprozesse, die sekundären Aktivitäten. •• Die Blindleistung, die nicht notwendig zur Wertschöpfung beiträgt, soll minimiert werden, z. B. Verschwendungen aller Art wie Wartezeiten, Kapazitätsengpässe, unnötige Vorratshaltungen, sind unbedingt zu vermeiden (wertneutral). •• Und die Fehlleistung, die wertvernichtend ist, muss komplett verhindert werden, dazu dient die Qualitätspolitik mit dem Postulat der Null-Fehler-Toleranz.

     



 



 

Abbildung 81: Elemente des Wirkungsgrads

336

7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

Der Wirkungsgrad ergibt sich als Quotient aus Nutzleistung (NL) zu gesamter Prozessdauer. Der Erhöhung des Wirkungsgrads dient das Postulat des Lean Managements. Lean Management zielt allgemein auf eine geringe Arbeitsteilung, eine weitgehende Entscheidungsdezentralisation, flache Hierarchien, die Einheit verschiedener dispositiver Aktivitäten, Teamarbeit und Pufferung der Abläufe ab. Im Vordergrund stehen Elemente wie Projektmanagement, Vielzweckarbeitseinsatz, Ausbildung von Schlüsselqualifikationen, Nutzung von Dispositionsspielräumen, Innovationspotenziale und permanentes Lernen. Dies bezieht sich im Einzelnen auf einen sinnvollen Automatisierungsgrad, eine flexible Anlagenauslegung (Mehrzweckmaschinen), einen geringen Änderungsaufwand (Standardprozess) und Wechselproduktion. Kennzeichnend ist eine Prozessorganisation, die „quer“ zur gängigen Strukturorganisation verläuft. Daraus ist ein deutlicher Wettbewerbsvorteil ableitbar. Dafür bieten sich im Controlling vielfache Ansatzpunkte. Zu nennen sind vor allem folgende: •• Der Einsatz flexibler Fertigungssysteme bedingt den Einsatz von Mehrzweckstatt Einzweckanlagen, eine geringe Arbeitszerlegung und Gruppenarbeit (Teilautonome Arbeitsgruppen/Personalentwicklung). •• Fertigungspuffer sollen reduziert (Kapitalbindung im Umlaufvermögen), Verschwendung soll vermieden und das Flussprinzip von Push auf Pull (Kanban) umgestellt werden. Hinzu kommt eine Lieferantenhierarchie mit Komplexitätsreduktion. •• Eine Verkürzung der Entwicklungs- und Fertigungszeiten soll erreicht werden. Dies bedingt weniger Rüstzeiten und schnelle Werkzeugwechsel. •• Die Fertigungstiefe soll verringert werden, indem sich jedes Unternehmen auf seine Kernkompetenz konzentriert und vernetzt arbeitet. •• Overheads sollen durch schlanke Aufbauorganisationsstrukturen reduziert werden. Dies erfolgt etwa durch Mehrlinienorganisationsformen. Unterstützend wirkt ein verbesserter Informationsaustausch. •• Vermeidung von Verschwendung infolge Überproduktion, überhöhter Lagerhaltung, unnötigen Wartezeiten und Transportvorgängen, nicht wertschöpfenden Bearbeitungen, unproduktiver Bewegungen und vermeidbarem Ausschuss. •• Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zielt auf die schrittweise, aber ständige Verbesserung der Prozesse und Ergebnisse ab. •• Qualität gilt als wesentlicher Erfolgstreiber. Es bedarf robuster Prozesse, um auch bei Schwankungen eine überragende Qualität sicherstellen zu können. •• Standardisierung der Schlüsselprozesse gemäß Standardarbeitsblättern („Blaupause“). Unterscheidung in Standard- und Ausnahmeprozesse. Absicherung



7.1  Controlling des Geschäftsmodells337

durch visualisierte Standards (farbliche Markierungen, feste Stellplätze, Behälter etc.). 7.1.2.3 Produktivitätssteigerung Es gibt vielfältige Techniken zur Verbesserung des Wirkungsgrads, die aus der japanischen Managementphilosophie folgen und deshalb auch durch japa­ nische Begriffe gekennzeichnet werden. Im Folgenden einige wichtige von ihnen zur Anregung im Controlling. Andon ist ein optisches Informationssystem in der Produktion („Werkstatt“) mit zentraler Anzeige des Problemorts bei einer Fehlerentdeckung. Mitarbeiter, die Fehler entdecken, betätigen den Andon-Knopf oder eine Zugleine. Sodann eilen Kollegen oder eigene Springerkolonnen herbei, um den Fehler noch innerhalb desselben Produktionsabschnitts zu beheben. Ist dies nicht möglich, folgt ein manuell ausgelöstes Anhalten des Produktionsflusses. Dann stoppt der Produktionsfortschritt solange, bis der Fehler behoben ist, erst dann wird die Fließfertigung wieder in Gang gesetzt. Zugleich wird die Fehlerursache ermittelt und ein für alle Mal abzustellen versucht. Gemba meint die Werkstatt als Ort der Wertschöpfung. Die Verwaltung wird dabei nur als Serviceabteilung gesehen. Insofern ist immer der Arbeitsplatz „am Band“ aufzusuchen, wenn ein Problem auftritt. Notwendig sind dann eine Überprüfung der Arbeitsumgebung, also von Menschen, Maschinen, Materialien und Mitteln sowie die Ursachenanalyse und Fehlerquellenbeseitigung zur Vorbeugung gegen ein Wiederauftreten desselben Fehlers. Unter Heijunka versteht man die Harmonisierung des Produktionsflusses durch mengenmäßigen Produktionsausgleich, der Warteschlangen infolge Liegeund Transportzeiten vermeidet. An die Stelle der Werkstatt- tritt die Fließfertigung mit kurzen Transportwegen und Komplettbearbeitung. Jidoka ist ein selbststeuerndes Fehlererkennungssystem mit Sensoren an Maschinen, die bei Fehlfunktion automatisch ansprechen. Sie halten Maschinen an, um zu unterbinden, dass Fehler sich im Produktionsfluss weiter transportieren. Ein weiteres großes Feld neben der laufenden Produktion ist die Instandhaltung der Anlagen. Bei Total Productive Maintenance (TPM) geht es vorbeugend um die zeitbezogene Instandhaltung in starren Intervallen oder die zustandsbezogene Instandhaltung entsprechend der Inspektion bzw. wiederherstellend um die schadensbezogene Instandhaltung als Reparatur von defekten Komponenten. Im Mittelpunkt steht die optimale Nutzung der Produktionskapazitäten durch Beseitigung der sechs großen Verlustquellen bei Produktionsanlagen: •• Anlagenausfall, Rüst-/Einrichtezeiten, Leerlauf/Kurzstillstände, verringerte Taktgeschwindigkeit, Ausschuss/Nacharbeit, Anlaufschwierigkeiten.

338

7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

Diese Verlustquellen werden durch folgende Maßnahmen (5 Ss) vermieden: •• Seiri, d. h. Maßnahmen wie Ordnung schaffen/Sortieren, Notwendiges von Nichtnotwendigem trennen, alles Nichtnotwendige entfernen wie überhöhte Umlaufbestände, unnötige Werkzeuge, fehlerhafte Teile, überflüssige Akten etc. und sich auf das wichtigste konzentrieren. •• Autonome Instandhaltung (Seiton) bedeutet, dass die an einer Produktionsanlage arbeitenden Mitarbeiter für das reibungslose Funktionieren verantwortlich sind und Maßnahmen zur Aufrechterhaltung und Verbesserung des Anlagenzustands selbstständig durchführen wie kontinuierliche Wartung, periodische Inspektion, Instandsetzung/Reparatur etc. Dies erfordert Ordnungsliebe und einwandfreien Zustand aller Arbeitsmittel, jeder Gegenstand soll dabei griffbereit am richtigen Platz aufbewahrt werden. •• Grundlage ist ein geplantes Instandhaltungsprogramm, das turnusmäßig die maschinellen Produktionsvoraussetzungen überprüft (Seiso). Seiso bedingt Sauberkeit von Maschinen und Werkzeugen, der Arbeitsplatz ist nach jedem Arbeitsgang zu reinigen. •• Notwendig sind Schulungen und Trainings der Mitarbeiter in Bezug auf kompromisslose Qualität in der Produktion (Seiketsu). Seiketsu bewirkt Standardisierung, Planung, Checklisten, Dokumentation etc., die dadurch zur persönlichen Gewohnheit werden sollen. •• Der Schwerpunkt liegt aber eindeutig auf der Instandhaltungs-Prävention (Shitsuke), die Ausfälle oder Leistungsminderungen für hohe Prozesssicherheit präventiv verhindert. Shitsuke ist nur möglich, wenn Disziplin, Standards, Regeln und Vorschriften ausnahmslos eingehalten werden. Eine weitere Methode ist das Simultaneous Engineering (SE), bei dem von Beginn der Produktentstehung an alle betroffenen Bereiche parallel in sich überlappenden Tätigkeiten an parallelisierten Aufgaben zusammenarbeiten und auf diese Weise frühzeitig ihr spezifisches Wissen einbringen. Die Zusammenarbeit erfolgt in interdisziplinären Teams unter Leitung von Projektmanagern mit dem Ziel einer drastischen Verkürzung der Markteinführungszeit bei gleichzeitiger Steigerung der Entwicklungsqualität und Reduzierung der Kosten. In der Produktentwicklung wird der größte Anteil der Kosten bereits vorbestimmt. SE führt zur Vermeidung von Rücksprüngen. Traditionell sequenziell erfolgende Abläufe der Produkt- und Produktionsmittelentwicklung sind, auch unter frühzeitiger Einbeziehung externer Kooperationspartner, zeitlich stärker zu pa­ rallelisieren. Dazu müssen Lieferanten, Komplementär-Anbieter und Abnehmer (Verwender/Weiterverarbeiter) einbezogen und koordiniert werden, etwa durch Nutzung von computergestützter Koordination (CAD), Engineering (CAE), Fertigung (CAM) etc. Basis ist die Erkenntnis, dass die Vermarktungsfrist angesichts rasanten technischen Fortschritts immer weiter schrumpft, zugleich die Vorlaufzeiten für die Vermarktungsreife aber steigen. Damit wird die Chance



7.1  Controlling des Geschäftsmodells339

für Anbieter, immer höhere Vorinvestitionen am Markt zurück zu verdienen, immer geringer. Als Reaktionen bleiben eine Verlängerung der Marktpräsenzzeit durch Relaunch (Stretching) bzw. eine Steigerung des Absatzvolumens (Leveraging) oder aber eine Verkärzung der Vorlaufzeiten durch SE. 7.1.2.4 Komplexitätsbehandlung Komplexität gilt heute als der wesentlichste Kostentreiber. Komplexitätskosten sind Kosten, die nur entstehen, weil ein Unternehmen so unüberschaubar arbeitet, wie sie ist und die vermeidbar wären, würde eine Komplexitätsreduktion erreicht. Im Detail können fünf Verursachungsgründe für vermeidbare Komplexitätskosten identifiziert werden: •• breite Heterogenität, geringe Flexibilität, hohe Veränderlichkeit, starke Interdependenz, viele Freiheitsgrade der Entscheidung, turbulente Entwicklung, beschränkte Erfassbarkeit, ungewisse Problemlösung. Komplexitäten haben ihre Ursachen bei verschiedenen Faktoren (siehe Abbildung 82): •• Markt und Kunden (aus Marktsegmentierung, Nachfragemacht, Kundenzahl etc.), •• Produkte und Versionen (aus Proliferation, technischem Fortschritt, Supportnotwendigkeit etc.), •• Produktion (aus kundenspezifischer Fertigung, Arbeitsteilung, Materialien, Technologien, Prozessen, verschiedenen Standorten etc.), •• Organisation (aus Internationalität, Diversität, Leitungstiefe, Vernetzung, Aufgaben etc.). Es steht zu vermuten, dass durch die fortgeschrittenen Konzentrationsaktivitäten der letzten Jahrzehnte viele Unternehmen bereits ihre optimale Aktions-

  



 

 

 

Abbildung 82: Ursachen von Komplexitäten

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7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

größe überschritten haben, d. h. das Unternehmen könnte durchaus kostengünstiger arbeiten, wäre es überschaubarer. Diese ist dort erreicht, wo Kosten­ degression infolge von Größeneffekten und Skalenerträgen einerseits und Kostenprogression infolge vermeidbarer Komplexitäten andererseits ein Gesamtkostenminimum ergeben. Bei Komplexitätskosten handelt es sich allerdings um schwer nachweisbare Opportunitätskosten, jedoch wird die Unternehmensgröße als wesentlich ursächlich dafür angesehen. Außerdem ist „Managerial Ego“, also irrationale Motive des Topmanagements, eine starke Triebfeder für Unternehmensgrößen weit jenseits der optimalen. Diese Unternehmen erweisen sich dann allerdings als kaum mehr effizient steuerbar. Die daraus entstehenden Defizite führen zu schweren Krisen. Dennoch hat sich die Befürchtung am Ende monopolisierter Märkte nicht bestätigt, denn immer, wenn ein Anbieter zu monopolisieren droht, bilden sich Gegenbewegungen mit dem Ziel der Kraftverteilung (z. B. Microsoft vs. Linux/ Apple). Andererseits ist ggf. nur der Marktführer von den negativen Konsequenzen des Wettbewerbs ausgenommen, so dass es sich lohnt, diese Position anzustreben. Zur Komplexitätsreduktion ist eine Unterscheidung in die Prozessklassen Schlüssel-, Sub-, Teilprozesse erforderlich. Auf dieser Basis lassen sich vielfache Verlustquellen identifizieren. Diese können vermieden werden durch: •• Verkürzung der Durchlaufzeiten, Reduktion von Schnittstellen, Wegfall von Schleifen, Parallelisierung von Abläufen, Eliminierung von Blindleistungen, inkrementale Verbesserung, Überwindung von Engpässen, eindeutige Selbstverantwortung, schnelles Feedback, Vermeidung von Verschwendung, Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Verringerung der Bestände/Umlaufvermögen. 7.1.3 Wertschöpfung Die Querschnittsdenkweise der Prozesse verkörpert sich im Modell der Wertschöpfungskette. Sie stellt abstrakt in chronologischer Folge die verschiedenen Prozessstufen zwischen Input und Output dar. Diese können unter Differenzierungs- oder unter Kostengesichtspunkten eingeteilt werden. Jeder Abschnitt ist einzeln einer optimierenden Gestaltung zugänglich, aber auch das Zusammenspiel der Abschnitte in der Kette kann optimiert werden. Schließlich ist auch die Verschränkung mit Wertschöpfungsketten anderer Unternehmen gestaltbar.



7.1  Controlling des Geschäftsmodells341

7.1.3.1 Wertkette als Denkmodell Als Sinnbild der betrieblichen Prozessorganisation dient das Wertkettenmodell (Porter). Unternehmen unterscheiden sich danach in Bezug auf die Wertschöpfungskettengestaltung vor allem darin, •• wie sie innerhalb dessen ihre Geschäftsprozesse im Einzelnen vollziehen, also in Bezug auf ihre Wertschöpfungsstruktur, •• wie lang sich die Prozesskette zwischen Input und Output erstreckt, die sie abdecken, also in Bezug auf ihre Wertschöpfungsbreite, •• und ob sie diese Prozesse selbst erstellen oder fremd erstellen lassen, also in Bezug auf ihre Wertschöpfungstiefe (siehe Abbildung 83). In Bezug auf die Wertschöpfungsstruktur werden Prozesse gemeinhin in Form einer Wertschöpfungskette versinnbildlicht. Jede Wertschöpfung kommt in

     

  

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Abbildung 83: Elemente der Wertkettengestaltung

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7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

zwei Aktivitätsbereichen zustande, erstens dem Bereich der primären Aktivitäten. Hierbei handelt es sich um die Sektionen: •• Eingangslogistik, also wie kommen Vorleistungen als Inputfaktoren in das Unternehmen, •• Produktion, wie vollzieht sich die Kombination der Produktionsfaktoren, •• Ausgangslogistik, wie gelangt das vermarktungsreife Produkt an Kunden, •• Vermarktung, wie werden Nutzen konfiguriert und Preisbereitschaften bei diesen Kunden aktiviert, •• Kundendienst, wie wird die Nachverkaufsphase abgedeckt. Dieser Bereich ist der eigentlich wertschöpfende, da nur hier Aktivitäten erfolgen, die vom Markt honoriert werden, weil sie den wahrgenommenen Wert einer Leistung steigern. Allerdings ist dieser Bereich allein nicht arbeitsfähig. Er bedarf vielmehr der unterstützenden Steuerung. Diese Aktivitäten aber sind selbst nicht wertschöpfend, sondern nur Voraussetzung für die Wertschöpfung im primären Bereich. Es handelt sich um sekundäre Aktivitäten wie •• Beschaffung der Leistungsfaktoren durch Marktsichtung, Anfrageneinholung, Angebotserstellung, Anbietervergleich etc., •• Informationswirtschaft, also die Informations- und Kommunikations-Struktur des Unternehmens, •• Personalwirtschaft, also der Einsatz der Humanressourcen für exekutive und dispositive Tätigkeiten, •• Unternehmensführung und Administration als General Management. Ziel ist es, durch das Zusammenwirken der primären und sekundären Aktivitätsbereiche eine Wertschöpfung zu erzielen, welche die Kosten der eigenen Prozesse abdeckt sowie einen Gewinn erlaubt. Ein Gewinn entsteht freilich nur, wenn das, was das Unternehmen den bezogenen Vorleistungen an Wert hinzuaddiert, höher ist als die dafür entstehenden Kosten. Der Gewinn kann gesteigert werden, indem die Kosten der Inputfaktoren gesenkt, die Kosten der eigenen Prozesse gesenkt oder der Preisrahmen am Markt erhöht wird. Die Wertkette kann hinsichtlich der Kostenentstehung und des Differenzierungspotenzials analysiert werden. Ersteres zielt auf die Erreichung einer Kostenführerschaft am Markt ab, letzteres auf eine Differenzierung als Leistungsführerschaft. 7.1.3.2 Wertkettengestaltungen Eine Wertkettengestaltung ist in Breite und Tiefe möglich. In Bezug auf die Optimierung ist jedes Unternehmen frei in der Gestaltung des Ausschnitts aus der gesamtwirtschaftlichen Wertkette, den sie selbst nach außen hin abdecken



7.1  Controlling des Geschäftsmodells343

will (= Wertschöpfungsbreite). Man kann sich die gesamte Wirtschaft dazu als eine Aneinanderreihung einzelbetrieblicher Wertketten vorstellen. Die jeweils vorgelagerten Wertkettenstufen liefern den Input für die jeweils nachgelagerten. Das Unternehmen kann seine Wertkette nach Wahl ausdehnen oder reduzieren. Eine Ausdehnung bedeutet, dass der Anteil der eigenen Wertkette an der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung steigt, eine Reduzierung bedeutet, dass der eigene Anteil sinkt (die Wertkette z. B. im Tourismus besteht aus Reisebüro für Beratung/Buchung, Reiseveranstalter als Packager, Flug für den Transfer, Betreuung vor Ort für Entertainment und Hotel für Unterkunft). Beide Veränderungen, die Ausdehnung wie die Reduzierung, können rückwärtsgerichtet (= upstream), also in Richtung vorgelagerter Wertkettenstufen (z. B. Reiseveranstalter in Richtung Flug, Hotel, Vor-Ort-Betreuung, Erschließung), oder vorwärtsgerichtet (= downstream), also in Richtung nachgelagerter Wertkettenstufen (z. B. Autobauer in Richtung Car Sharing, Gebrauchtwagen, Kraftstoffe, Entsorgung), erfolgen. Man kann sich dies in Analogie zu einem Fluss merken, hin zur vorgelagerten Quelle (Ursprung) bedeutet flussaufwärts, hin zu nachgelagerten Senke (Mündung) flussabwärts. Mit der Länge der Wertkette bestimmt sich auch das Ausmaß der Verschränkung der eigenen Wertkette mit fremden Wertkettenstufen (= Wertschöpfungs­ tiefe/Make or Buy). Der Anteil der eigenerbrachten Leistungen an der gesamten vermarkteten Leistung wird Fertigungstiefe genannt. Deren Variationsbreite reicht von nahe 0 % bis zu nahe 100 %. Eine hohe Fertigungstiefe bedeutet, dass ein Unternehmen das Gros der Transformationsprozesse selbst vollzieht. Dies ist die Ausnahme, aber bei Unternehmen wie Zara/Inditex, Time-Warner oder Trigema durchaus beinahe der Fall. Eine niedrige Fertigungstiefe bedeutet, dass ein Unternehmen das Gros der Transformationsprozesse fremd zukauft. Dies erfolgt durch Outsourcing. Der Trend geht deutlich in Richtung niedrigerer Fertigungstiefen. Dies kann bis nahe 0 % gehen, wenn praktisch alle primären Aktivitäten fremdvergeben werden. Dies ist bei Unternehmen wie Dell, Red Bull, Adidas, Puma etc. gegeben, die deshalb auch als Virtual Companies bezeichnet werden. Die unternehmerische Wertkette kann in Anbetracht von zwei Erfolgspositionen jedes Unternehmens (Porter-U-Kurve) unter Kosten- oder Differenzierungsgesichtspunkten analysiert werden. Innerhalb der controllinggetriebenen Kostenanalyse ist die richtige Wertkette zu ermitteln und ihr sind Kosten und Investitionen zuzuordnen. Dazu sind die Kostenantriebskräfte (Cost Drivers) jeder Wertaktivität und deren Wechselwirkungen zu diagnostizieren. Es werden die Wertketten der Konkurrenten ermittelt und deren relative Kosten sowie die Quellen von komparativen Kostenunterschieden festgestellt. Daraus wird entweder eine Strategie zur Verbesserung der relativen Kostenposition durch Kontrolle der Kostenantriebskräfte oder eine Neustrukturierung der Wertkette bzw. der vor- und nachgelagerten Wertaktivitäten entwickelt. Dabei ist sicherzustellen,

344

7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

dass Bemühungen um Kostensenkungen die Differenzierung nicht unbeabsichtigt beeinträchtigen. Die Kostensenkungsstrategie ist außerdem auf ihre Dauerhaftigkeit hin zu überprüfen. Innerhalb der controllinggetriebenen Differenzierungsanalyse ist zunächst zu ermitteln, wer die realen Abnehmer der Unternehmensleistung sind. Dies sind nicht Unternehmen, Institutionen oder Haushalte, sondern Personen (allein oder im Kollektiv), welche die allgemeinen Nutzungskriterien interpretieren und Signalkriterien bestimmen. Sodann sind die Abnehmerwertkette und der Einfluss des Unternehmens darauf zu ermitteln. Daraus leitet sich eine Rangfolge der Kaufkriterien der Abnehmer ab. Die Wertkette ist in Bezug auf bestehende oder potenzielle Quellen der Einmaligkeit zu bewerten. Die Kosten vorhandener und potenzieller Differenzierungsquellen sind zu ermitteln. Anschließend wird eine Zusammenstellung von Wertaktivitäten derart gewählt, dass die, an ihren Differenzierungskosten gemessen, für Abnehmer wertvollste Differenzierung entsteht. Die gewählte Option ist auf ihre Dauerhaftigkeit hin zu überprüfen. Bei Aktivitäten, die sich auf die gewählte Differenzierungsform nicht auswirken, sind darüber hinaus die Kosten zu senken. Im Rahmen des Business Process Outsourcings/BPO bezieht sich dieses Outsourcing nicht mehr nur auf primäre, sondern auch auf sekundäre Aktivitäten. Dabei kann es sich um wettbewerbsneutrale Bereiche handeln, wie Fahrzeugflotte, Call Center, Catering, Reinigung, Factoring etc., zunehmend aber auch um wettbewerbsrelevante wie Forschung und Entwicklung, Informationswirtschaft oder Interimsmanagement. Outsourcings im primären Bereich betreffen Kontraktlogistik, Auftragsproduktion, Vertriebsorganisation oder Werkstattservice. Gründe für „Make“ sind dabei vor allem: •• enge Zusammenarbeit zwischen Konstruktion und Fertigung, laufende Qualitätskontrolle, Kapazitätsauslastung, Wegfall von Lieferantengewinnen, Aufbau von Produktions-Know-how, Autonomie, kurze Reaktionszeit, Terminkontrolle, Geheimhaltung etc. Gründe für „Buy“ sind vor allem: •• Nutzung von Spezialisten-Know-how, Schutzrechte, keine Kapitalbindung, kleine Stückzahlen, kurze Vorlauffristen, Überwindung von Engpässen, Risikostreuung (Multiple Sourcing), fehlende eigene Kritische Masse, Nutzung von Standortvorteilen, Komplexitätsreduktion etc.

7.2

Controlling der Qualitätspolitik

In der Vergangenheit wurde in der westlichen Hemisphäre eine „normale“ Qualität als ausreichend angesehen, operationalisiert durch 3  σ-Standard­ab­wei­ chung um den Mittelwert unter einer Gauss’schen Normalverteilungskurve. Ein



7.2  Controlling der Qualitätspolitik345

Mehr als Qualität wurde zwar als möglich, aber nicht wünschenswert angesehen, da die höheren Kosten, die damit verbunden sind, am Markt für nicht refinanzierbar gehalten wurden. Der Erfolg der japanischen Wirtschaft in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts und auch empirische Studien (PIMS) nährten jedoch Zweifel daran. Denn es stellte sich heraus, dass Unternehmen mit höherer Qualität nicht weniger, sondern mehr Rendite erwirtschafteten als andere. Der Grund wurde darin identifiziert, dass die Sicherung hoher Qualität zwar in der Herstellung mehr kostet, aber dafür im After Market spart (weniger Gewährleistungen, höhere Kundenzufriedenheit etc.). Im Folgenden werden typische instrumentale Aspekte im Qualitätspolitik-Controlling erläutert. 7.2.1

Darstellung und Bedeutung

Qualität drückt sich allgemein in unterschiedlichsten Dimensionen aus wie Gebrauchstauglichkeit, Ausstattung, Normgerechtigkeit, Haltbarkeit, Umweltverträglichkeit, Sicherheit, Güte, Design, Leistung, Brauchbarkeit, Zuverlässigkeit (Verfügbarkeit, Funktionsfähigkeit, Instandhaltung, Sicherheit, Umwelt (Gesellschaft), Wirtschaftlichkeit oder Ästhetik. Qualität bedeutet dabei weder einen bestimmten hohen Grad der Vortrefflichkeit einer Leistung im vergleichenden Sinne noch eine technische Bewertung anhand einer objektivierten Norm, dann ist vielmehr von relativer Qualität (Qualitätslage) die Rede. Unter Qualität versteht man allgemein die Fähigkeit eines Unternehmens, die Beschaffenheit seiner Marktleistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anspruchsniveau zu sichern. Sie bestimmt sich durch die Summe der Eigenschaften und Merkmale der Leistung, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Qualität hat dabei eine gebrauchstechnische Dimension (Was wird geleistet/Leistungselemente) und eine funktionale Dimension (Wie wird geleistet/Leistungsausführung). Aus Anbietersicht ist die Qualität einwandfrei, wenn sie vorausgesetzten Anforderungen entspricht und stellt damit ein monadisches Konstrukt derart dar, dass diese Anforderungen objektiv erfüllt sind. Aus Marktsicht hingegen kann Qualität mangels detaillierter Kenntnis häufig allenfalls über abgeleitete Faktoren vermutet werden. Im Markt dominiert eine kundenbezogene und subjektive Sicht, d. h. Qualität definiert sich, anders als im technischen Bereich, allein aus Sicht des Kunden (teleologisch), nicht aus der des Anbieters, und ist dementsprechend subjektiv konditioniert. Dabei sind wiederum externe und interne Kunden zu unterscheiden, externe Kunden sind auch alle potenziellen Kunden etwa in Bezug auf die gesellschaftliche Verantwortung, interne Kunden sind hingegen nicht notwendigerweise Käufer, wohl aber Empfänger von Leistungen. Wichtig ist, dass jedem Lieferanten die Erwartungen seiner Kunden bekannt sind. Qualität für interne Kunden ist damit Voraussetzung der Qualität für externe Kunden. Dazu sind eine systematische Er-

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7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

fassung der Kundenwünsche und eine stetige Messung der Kundenzufriedenheit notwendig. Es gibt aber zweifelsfrei auch die Qualitätsverschlechterung. Künstliche Veralterung (Planned Obsolescense) erfolgt nach objektivem oder subjektivem Maßstab. Objektiv bedeutet, dass im Rahmen der Wertanalyse Einsparpotenziale eingeplant werden, welche die gesamte Produktlebensdauer auf die kürzeste Teillebensdauer begrenzen. Subjektiv bedeutet, dass an sich noch völlig gebrauchsfähige Produkte durch Sozialtechniken (z. B. Modediktak) gesellschaftlich inakzeptabel gemacht und durch neue, zeitgemäße ersetzt werden. Neuerdings bewirken auch rasche Generationswechsel unverhältnismäßig kurze Lebenszyklen. Außerdem kann die gesamte objektive Lebensdauer durch „Sollbruchstellen“ definiert begrenzt werden (z.  B. Akkus bei Mobiltelefonen). Häufig werden dafür dann Sicherheitsargumente angeführt. 7.2.2

Total Quality Management als Maxime

Total Quality Management (TQM) stellt eine übergeordnete Maxime dar. Unter TQM versteht man eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für Kunden, Organisation und Gesellschaft zielt (ähnlich DGQ). Total Quality Management (TQM) umfasst folgende Elemente: •• „Total“ bedeutet, dass die Einbeziehung aller an der Leistung beteiligten Interessengruppen wie Mitarbeiter, Zulieferer, Abnehmer etc. erforderlich ist, also die partnerschaftliche Kommunikation mit Kunden unter Einschluss aller Unternehmensangehörigen, bereichs- und funktionsübergreifend, über alle Hierarchieebenen hinweg mittels Öffentlichkeitsarbeit, Gruppenarbeit und Netzwerk mit Lieferanten. •• „Quality“ bedeutet, dass eine konsequente Orientierung aller betrieblichen Aktivitäten an den Qualitätsforderungen erforderlich ist, also Qualität der Strukturen, der Prozesse, der Arbeiten, der Produkte mit Kundenwünschen als Maßstab bei Abbau nicht kundenrelevanter Aktivitäten. Wichtige Mittel sind dabei der Einsatz statistischer Verfahren und die vorbeugende Fehlervermeidung. •• „Management“ bedeutet, dass Qualität als übergeordnetes Führungsprinzip im Unternehmen verstanden wird (Unternehmenskultur), versehen mit Vorbildcharakter (Top down) durch prioritäre Qualitätsziele/-strategien. Wichtig sind dabei Team- und Lernfähigkeit, Beharrlichkeit, Qualifizierung der Mitarbeiter, Anerkennung guter Leistungen und allgemein die Berücksichtigung von Humanität.



7.2  Controlling der Qualitätspolitik347

Die TQM-Qualitätspolitik ist die umfassende Absicht und Zielsetzung einer Organisation zur Qualität, wie sie formell durch die oberste Leitung ausgedrückt wird. Die Aufbauorganisation umfasst die Festlegung der Verantwortungen, Befugnisse und gegenseitigen Beziehungen aller Mitarbeiter, die leitende, ausführende und überwachende Tätigkeiten ausüben, welche die Qualität beeinflussen. Die Ablauforganisation umfasst die Festlegung und Abstimmung aller Prozesse, welche die Qualität beeinflussen. Aufzeichnungen führen den Nachweis, dass die Qualitätsanforderungen erfüllt wurden und dass das Qualitäts­ management(QM)-System wirkungsvoll funktioniert. In Regelkreisen erfolgt immer wieder ein Soll-Ist-Abgleich mit Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen. Unerlässlich sind eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung (Kaizen) oder aber eine revolutionäre Qualitätsbetonung (Business Reengineering). Ebenso ist die Forderung zu erheben, dass jeder Mitarbeiter sein eigener Qualitätsmanager ist. Qualitätscontrolling ist somit nicht nur ein moderner Begriff für Qualitätssicherung, sondern umfasst als Führungsaufgabe weitaus mehr. Dabei können vier Bausteine identifiziert werden, die im Rahmen des PDCA-Zyklusses kontinuierlich aufgearbeitet werden (siehe Abbildung 84). •• „P“ (Plan) bedeutet die Erkennung von Problemen, das Verstehen der derzeitigen Wertschöpfungssituation, die Feststellung von Ursachen für Probleme und die Planung deren Abstellung. •• „D“ (Do) beinhaltet die Erprobung einer Verbesserung zur Behebung von Limitationen, indem die Verbesserung testweise umgesetzt wird. •• „C“ (Check) betrifft die Analyse der Ergebnisse aus Verbesserungen im Zuge eines Vorher-Nachher-Vergleichs. •• „A“ (Act) bedeutet im positiven Fall die Einführung der Verbesserung, im negativen Fall die Suche nach weiteren Verbesserungsmöglichkeiten.

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Abbildung 84: Elemente des Qualitätscontrollings (PDCA)

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7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

Die Nutzen des QM-Systems sind vielfältig. Die Sicherheit, dass alle Bereiche reibungslos funktionieren, gibt allen Beteiligten Ruhe und Motivation. Fehler müssen nicht mehr vertuscht, sondern können offensiv offengelegt werden. Die meisten Leistungen setzen sich aus verschiedenen Komponenten zusammen, die Endqualität ist damit nur so gut, wie das schwächste Glied dieser Kette. Das Unternehmen kann Forderungen der Produkthaftung, wie sie europaweit gilt, leichter begegnen. Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird wesentlich gesteigert. Mit einer konsequenten Ausrichtung auf Qualität werden Kostensenkungspotenziale erschlossen. Die Probleme der Gewährleistung sind geringer, denn jede Reklamation stört den normalen Geschäftsablauf. Daher ist es wichtig, Störquellen bereits im Vorfeld zu erkennen und zu vermeiden. Eine der wesentlichen Aufgaben des Managements ist es, das Qualitätsdenken in der Organisation zu verbreiten und dabei mit gutem Beispiel voranzugehen. 7.2.3

Six Sigma zur Umsetzung

Die Konkretisierung des Qualitätsgedankens erfolgt in der Six Sigma-Philosophie, welche die Kundenorientierung in den Mittelpunkt stellt. Früher galt ein Wert von ±  3  σ, d. h. 99,73  % Wahrscheinlichkeit für Fehlerfreiheit gegenüber 95,5 % bei 2  σ und 68,3 % bei 1  σ als das höchste der Gefühle. Ein Mehr an Qualität wäre zwar durchaus möglich gewesen, hätte jedoch soviel Mehrkosten verursacht, die der Markt für mehr Qualität nicht zu erlösen bereit gewesen wäre, so dass der Gewinn geschmälert würde. Heute werden von qualitätsbewussten Unternehmen ±  6  σ realisiert. Dies bedeutet einen Fehleranteil von 0,00034 % (gegenüber 6,68072 % bei 3  σ, also das knapp 2.000-fache). Dabei wird jeweils eine Mittelwertverschiebung um ±  1,5  σ in einer Gauss’sche Normalverteilungskurve unterstellt. Diese ist durch zwei Parameter normiert, den Mittelwert (µ) und die Standardabweichung (σ). Der Mittelwert gibt die Lage der Kurve an, die Standardabweichung die Streuung der Werte um den Mittelwert. Berücksichtigt man eine Streuung der Werte um ±  1,5  σ, liegen innerhalb eines Intervalls von ±  1  σ dann 31 % aller Fälle unterhalb der Kurve, innerhalb von ±  2  σ 69 % aller Fälle, innerhalb von ±  3  σ 93 %. Dabei ist zu bedenken, dass Produkte häufig aus Hunderten oder gar Tausenden Teilen bestehen und jedes Teil seinerseits wiederum in mehreren Prozessstufen hergestellt wird. Dies ist dramatisch, weil somit bereits kleinste Fehlerraten in einzelnen Prozessen/Prozessstufen beim Durchlauf im Unternehmen hoch kumulieren. 3σ-Qualität bedeutet etwa bei einem Krankenhaus mit 100 Operationen pro Tag eine misslungene OP pro Tag, bei einer Apothekenkette, die 1.000 Rezepte pro Tag annimmt, 10 falsch ausgelieferte Arzneimittel, 15 Minuten Stromausfall pro Tag bei den Elektrizitätswerken. Dies kann kaum als hohe Qualität angesehen werden.



7.2  Controlling der Qualitätspolitik349

Bei der Durchführung der Aktivitäten wird ein DMAIC-Arbeitszyklus zugrunde gelegt: •• „D“ steht für Definition eines Verbesserungsziels. Dabei wird der angestrebte Zielzustand festgelegt, die vermuteten Störursachen werden identifiziert, eine Projektbeschreibung wird erstellt (Charta). Dazu werden die Kundenforderungen formuliert, in operationalisierbare Größen übersetzt und die qualitätskritischen Parameter bestimmt. •• „M“ steht für Messung des Istzustands. Dabei wird der Istzustand der Qualität festgestellt. •• „A“ steht für Analyse der Steuerungsmöglichkeiten. Dabei werden Hypothesen über die Fehlerentstehung dort erarbeitet. •• „I“ steht für Umsetzung der Verbesserung. Dabei werden Maßnahmen unter Umsetzbarkeits- und Kostengesichtspunkten festgelegt. •• „C“ für Prüfung des Ergebnisses. Dabei wird verifiziert, ob die Verbesserungen die gewünschten Ergebnisse erbracht haben. 7.2.4

Qualitätsnormung und -verbriefung

Die Qualitätsnormung erfolgt durch die Normenreihe 9000 ff., die Qualitätsverbriefung durch die Zertifizierung nach dieser Norm. Ein Qualitäts-Audit ist dabei allgemein die systematische, unabhängige ­ ntersuchung einer Aktivität, durch die das Vorhandensein und die sachgeU rechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden. Audits können sich auch nur auf einzelne Produkte oder Verfahren beziehen. Der Qualitäts-Audit speziell betrifft die Überprüfung der Ergebnisse, der Prozesse und der Leistungserstellung. Man unterscheidet entsprechend den Produkt-/Ergebnisaudit, den Verfahrens-/Prozessaudit und den System-/Potenzial­ audit. Darunter versteht man folgendes. Der Ergebnis-Audit bezieht sich auf die Untersuchung einer kleinen Zahl von Leistungseinheiten auf deren Übereinstimmung mit vorgegebenen Spezifikationen zur Feststellung der Erfüllung unterstellter Kundenanforderungen bzw. Abweichungen davon. Es geht also um die Wirksamkeit der Qualitätssicherungselemente auf Grundlage von Qualitätsrichtlinien, Prüf- und Produktionsunterlagen bzw. -mitteln. Dabei werden kritische Fehler, Hauptfehler und Nebenfehler unterschieden. Die Einstufung erfolgt anhand von Qualitätskennziffern (QKZ). Der Prozess-Audit betrifft die Angemessenheit der Richtlinien bzw. Vorschriften/Maßnahmen im Hinblick auf das angestrebte Qualitätsziel und dient gleichzeitig der Verfahrensverbesserung und Fehlervermeidung. Ziel ist die

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7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

prozessbegleitende Abstellung von Fehlerquellen. Als Unterlagen dienen dazu Angaben zu Erstellungsverfahren, Abläufen, Personalkenntnissen, Verfahrensvorschriften etc. Der Potenzial-Audit betrifft die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit einzelner Elemente bzw. ihrer Abweichungen oder des gesamten QM-Systems, meist auf Basis der Norm DIN EN ISO 9001. Dabei geht es um die Beurteilung der Wirksamkeit eines QM-Systems durch Überprüfung der dazu notwendigen Bestandteile. Als Grundlagen dienen dafür QM-Handbuch, Verfahrensanweisungen, Auftragsunterlagen, Richtlinien der Unternehmensleitung, Checklisten, Prüfunterlagen, Qualitätsberichte etc. Audits können durch eigene Mitarbeiter, seitens Kunden oder von neutralen externen Stellen durchgeführt werden. Interne Audits sind fester Bestandteil von QM-Systemen. Grundlagen dafür sind Checklisten, Formblätter etc. Jeweils ist dabei die Qualifikation der Auditoren/Mitarbeiter im Team letztlich entscheidend für die Aussagefähigkeit. Der Auditbericht ist die Grundlage für die Durchführung von angeregten Verbesserungen. Audits sollen regelmäßig durchgeführt werden, um eine stete Einhaltung der Anforderungen zu gewährleisten und Regelungen veränderten Umfeldbedingungen adäquat anzupassen. Entsprechend ist die Dokumentation zu aktualisieren. Externe Audits durch Kunden oder neutrale Dritte werden im Rahmen von Zertifizierungen durchgeführt. Grundlage dafür ist die Qualitätsnormenreihe. Der Qualitätsaudit erfolgt im Rahmen der Zertifizierung nach der Normenreihe DIN EN ISO-Reihe 900x. Die Norm 9000:2015 definiert dabei Grundlagen und Begriffe von QM-Systemen. Die Norm 9001:2015 enthält Mindestanforderungen an QM-Systeme, deren Konformität mit der Realität auditiert wird. Sie bildet damit die Zertifizierungsgrundlage. Und die Norm 9004:2009 stellt einen Leitfaden für die Effektivität und Effizienz von Qualitätsmanagementdesigns, vor allem bei Dienstleistungen, dar. Ergänzend wirkt die Norm 19011:2011 für die Umsetzung, das Management und die Durchführung der Auditprinzipien, auch im Rahmen von Umweltmanagementsystemen. Die ausdrückliche Dokumentation des Qualitäts-Audits (Zertifizierung) bietet mehrere Vorteile. Im Rahmen der Vorbereitung können bereits organisatorische Schwachstellen kuriert werden. In Bezug auf die Produkthaftung hilft ein zertifiziertes QM-System bei der Exkulpierung. Zusätzlichen Audits von Kunden kann evtl. zuvorgekommen werden, obgleich diese zumeist härtere Kriterien anlegen als die Normenreihe selbst und daher letztlich wohl kaum vermeidbar sind. Bei konzernweitem, vertikalen Leistungsaustausch kann damit eine konstant hohe Eingangsqualität für die nachfolgende Wertschöpfungsstufe gesichert werden. Die bessere Kenntnis der Prozesse schafft Kostensenkungspotenziale, denen allerdings Qualitätssicherungskosten gegenüberstehen. Die Produktquali-



7.2  Controlling der Qualitätspolitik351

tät wird, obwohl nicht Inhalt der Normenreihe, implizit verbessert. Denn die Norm bezieht sich nur auf die Sicherstellung von Randbedingungen (Prozessen), nicht auf die Qualität des Leistungsergebnisses an sich (Produkt). Weitere Vorteile der Zertifizierung liegen in der weltweiten Anerkennung als Hersteller hochwertiger Leistungen, in der Reduktion von Nacharbeit infolge Minderqualität, in Einsparungen bei Garantieleistungen, Reparaturen, Ausschuss, Leerlauf etc. sowie in der Senkung von Arbeitsstress. Extern geht es um das Vertrauen der Kunden in den derart handelnden Lieferanten und intern um das Vertrauen des Managements in die Mitarbeiter und umgekehrt. Dadurch kommt es zu einer gesteigerten Mitarbeitermotivation. Weiterhin resultiert daraus ein Wettbewerbsvorteil, der in Absatz instrumentalisiert werden kann. Auch ist ein steigendes Selbstvertrauen durch kontinuierliche Verbesserungen in Produktqualität und Erstellungsprozessen erreichbar. Dies impliziert auch die Fähigkeit, Veränderungen zu beherrschen. Dabei soll nicht übersehen werden, dass die Zertifizierung kosten- und zeitaufwändig ist und motivatorische Effekte auf Mitarbeiter durchaus auf die Anfangszeit nach Zerfikatserteilung beschränkt bleiben können. Auch sind Wettbewerbsvorteile überholt, wenn eine Zertifizierung zum Branchenstandard geworden ist. 7.2.5

Ausgewählte Werkzeuge im Qualitätscontrolling

Zur Implementierung des Qualitätscontrollings dienen diverse Qualitätswerkzeuge (Tools), die zumeist auf recht einfachen, aber einleuchtenden Mechaniken beruhen. Die wichtigsten von ihnen werden im Folgenden skizziert. 7.2.5.1 Fehler-Möglichkeits- und -Einfluss-Analyse Die Fehler-Möglichkeits- und -Einfluss-Analyse/FMEA dient dazu, mögliche Fehler und deren Auswirkungen frühzeitig und systematisch zu ermitteln, um Folgekosten zu vermeiden. In crossfunktionalen Arbeitsgruppen werden dazu Funktionen und Prozesse des Produkts untersucht. Mögliche Fehler und deren Ursachen werden ermittelt und bewertet sowie Änderungsmaßnahmen mit Erfolgskontrollen festgeschrieben. Die FMEA ist damit ein Werkzeug zur systematischen Fehlervermeidung bereits im Entwicklungsprozess eines Produkts. Sie ist abgeschlossen, sofern keine Änderungen am System, am Produkt oder Prozess mehr auftreten. Man unterscheidet die •• System-FMEA zur Untersuchung der Funktionstüchtigkeit des Gesamtsystems, des Zusammenwirkens der Komponenten und Teilsysteme und der Schnittstellen des Systems in der Entwicklungsphase,

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7. Ausgewählte Bereiche des instrumentalen Controllings

•• Konstruktions-FMEA zur Gestaltung und Funktionalität von Einzelteilen, Baugruppen und Produkten sowie Auswirkungen von Toleranzfestlegungen in der Design- bzw. Konstruktionsphase, •• Prozess-FMEA zur Durchführung der Prozesse, einzelner Prozessschritte, von Teilprozessen und zur Behandlung von Störfaktoren in der Fertigungsvorbereitungsphase. Die Risikobewertung für die Prozesse erfolgt im Einzelnen mit einer RisikoPrioritäts-Zahl/RPZ. Die Höhe des Risikos wird dabei anhand von drei Kenngrößen abgeleitet: •• der Bedeutung der möglichen Fehlerfolgen, hier wird nach äußerst schwerwiegender Fehler, schwerer Fehler, mittelschwerer Fehler, unbedeutender Fehler, vernachlässigbarer Fehler abgestuft, •• der Auftretenswahrscheinlichkeit eines Fehlers, hier wird nach hoch, mäßig, gering, sehr gering, unwahrscheinlich abgestuft, •• der (inversen) Entdeckungswahrscheinlichkeit des Fehlers vor Auslieferung, hier wird nach unwahrscheinlich, sehr gering, gering, mäßig, hoch abgestuft. Jede Kenngröße wird von 1 bis 10 Punkten aufgrund fachlicher, subjektiver Einschätzung bewertet. Die Kenngrößen werden danach multiplikativ verknüpft. Das niedrigste Risiko ist also 1, das höchste 1.000. Je größer die RPZ, desto wahrscheinlicher ist das Auftreten eines Fehlers, desto geringer ist die Entdeckungswahrscheinlichkeit und desto höher ist die Fehlerbedeutung für Kunden. Zumeist wird folgende Abstufung unterstellt: •• RPZ  ≤  40: Es liegt ein gut beherrschbares Risiko vor. Weitere Maßnahmen sind hier nicht erforderlich. •• 41