Alianzas Estrategicas Para La Mision De La Iglesia

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ALIANZAS ESTRATEGICAS , PARA LA MISION DE LA IGLESIA

UNA GUIA pRACTICA

Daniel Rickett y Omar Gava

Copyright © 2005 Ediciones Kairos Jose Marmo11734 - B1602EAF - Florida Buenos Aires, Argentina Esta obra es una adaptacion de Building Strategic Relationships: A Practical Guide to Partnering with Non- Western Missions, por Daniel Rickett, publicada originafmente por Partners International, 2000. Disefio de la portada: Adriana Vazquez Traduccion: Patricia Carina Kremr Ninguna parte de esta publicacion puede ser reproducida, almacenada 0 transmitida de manera afguna ni por ningiln medio, sea electronico, quimico, mecanico, optico, de grabaci6n 0 de fotografia, sin permiso previo de los editores.

CONTENIDO

Queda hecho el dep6sito que marca la ley 11.723 Todos los derechos reservados All rights reserved Impreso en Argentina Prmted in Argentina Primera edicion 2005 Primera reimpresian 2006 Tirada: 2.000 ejemplares Publicado para Recursos Estrategicos Globales (REG) Omaguacas 72 - X51520CD - Villa Carlos Paz Cordoba - Argentina En colaboracion con Worldview Resource Group (US), Red de Misiones Mundiales, COMIBAM Argentina (COMIBAM Cono Sur), COMIBAM Internacional y Alianza Evangelica Mundial (IMTN) Las citas biblicas fueron tomadas de la Nueva Version Internacional. ISBN-10: 987-9403-81-9 ISBN-13: 978-987-9403-81-5 Rickett, Daniel Alianzas estrategicas para la misian de la iglesia : una guia practica / Daniel Rickett y Omar Gava ; dirigido por Carlos Rene Padilla - 1a ed. 1a reimp. - Buenos Aires: Kairas, 2006. 112 p. ; 20x14 cm. Traducido por: Patricia Carina Kremr ISBN 987-9403-81-9 1. Iglesia-Misiones. I. Gava, Omar II. Padilla, Carlos Rene, dir. III. Kremr, Patricia Carina, trad. IV. Titulo CDD266

Introducci6n

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1. l Que es una alianza?

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2. La dependencia

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3. Los recurs os

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4. La rendici6n de cuentas

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5. El desarrollo del potencial

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6. La superaci6n de los obstaculos

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Lectura adicional

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Alliderazgo latino, en reconocimiento sincero de su importante rol protagonico para llegar con el evangelio hasta 10 ultimo de la tierra. Dr. Daniel Rickett y Dr. Omar Gava

INTRODUCCION

Ninguna entidad misionera ni iglesia puede avanzar sola. Para los gigantes de las misiones, las mega-iglesias y los que recien se inician par igual, las alianzas interculturales y en general se han vuelto fundamentales no solo para el exito del movimiento misionero hispanoamericano, sino particularmente en paises y regiones restringidos como China, India, Africa del Norte y paises del Medio Oriente. Hoy mas que nunca, las opartunidades y los recursos humanos para la evangelizacion mundial estan en manos de las dos terceras partes de la iglesia mundial. En esta era nueva de las misiones, las coaliciones, las asociaciones y las alianzas estrategicas no son una opcion sino una necesidad. Para sacar provecho de las oportunidades y ser parte de 10 que Dios esta haciendo en el mundo, hoy las iglesias y las misiones deben ser capaces de crear y sostener una gran variedad de alianzas. El objetivo de este libro es ayudar a los equipos de alcance global de las iglesia.s locales a ser mas exitosos en la creacion y supervision de relaciones estrategicas en em-

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prendimientos misioneros. Para ese fin, el mismo ofrece herramientas practicas y conceptuales para evaluar las alianzas corrientes e interculturales, y para construir relaciones de colaboracion que funcionen. «De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tiene muchos miembros, y todos los miembros, no obstante ser muchos, forman un solo cuerpo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada uno es miembro de ese cuerpo» (lCo 12.12,27). A diferencia de cualquier otro momenta de la historia, hoy tenemos la oportunidad de aplicar los principios de koinonia (comunion) del Nuevo Testamento a escala global, a medida que construimos alianzas para la evangelizacion mundial. Esperamos que este libro Ie sea una guia utH en este intento.

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lQUE ES UNA ALIANZA?

«Una alianza eficiente.» Suena bien, pero lque es 10 que queremos decir realmente con alianza? Para asegurarnos de que todos tengamos la misma interpretacion, comencemos con una definicion: Una alianza es una relaci6n complementaria motivada por un prop6sito comun y sostenida por una disposici6n a aprender y a crecer juntos en obediencia aDios. Con esta definicion en mente, veamos como se apliea este concepto en la practica.

Un hermano como aquel Un hombre salla de un negocio cuando vio a un joven dando vueltas alrededor de su auto nuevo. Sospechando del chico, Ie pregunto: -lQue estas haciendo? -Estoy estudiando este auto -respondio el chico.

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-Si, segura mente -pens6 el hombre. De modo que comenz6 a interrogar al chico. -lQue tipo de auto es este? -pregunt6. -Un Mercedes Benz modelo 1999. -lDe que color? -Bord6 metalizado. Despues de unas preguntas mas, el hombre se dio cuenta de que el muchacho sabia de 10 que estaba hablando, de modo que comenzaron a charlar. El chico Ie pregunt6 cuanto habia pagado por el auto. El hombre Ie respondi6: -Nada. Tenia una necesidad y mi hermano me 10 regal6. -Ojala ... -comenz6 a decir el chico. -lTuvieras un hermano como ese? -interrumpi6 el hombre. -No -dijo el chico-. Ojala yo fuese un hermano como aquel. Para los que estamos -0 pretendamos estar- en alianza con otros ministerios, nuestra pasi6n movilizante deberia ser llegar a ser «un hermano como aquel». Debemos esforzarnos por compartir nuestros recursos para complementarnos, a fin de ser capaces de ayudar a los siervos de Dios alrededor del mundo. De este modo, podremos construir juntos la iglesia de Jesucristo en las regiones menos cristianas del mundo. La alianza verdadera puede resumirse en una palabra: hermandad. Si podemos lograr una hermandad genuina, podremos tener exito en nuestras alianzas. Pero a pesar de que la hermandad es tanto una consecuencia de nuestra identidad en Cristo como una expresi6n del amor cristiano, la misma no se logra facilmente. En la aldea

l QUE ES UNA ALIANZA?

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global actual, tenemos que aprender a tratarnos unos a otros como verdaderos hermanos y hermanas mientras aprendemos asimismo a obedecer aDios y a prom~,:,er e~ evangelio. jEsta es verdaderamente una responsab1hdad. Y por ultimo, la hermandad nos lleva a hacer~os preguntas muy practicas sobre el hecho de comparhr el poder, recursos y responsabilidades.

Aliarse es riesgoso La historia del chico y el Mercedes Benz tipifica 10 que todos deseamos poder hacer por nuestros her~an~s y hermanas en los lugares dificiles del mundo. S1 esta en nuestro poder dar 10 que nuestro hermano 0 herma~a necesita, 10 daremos felizmente por causa del evange~lO. ~e­ ro la historia tambien desata algunas preguntas mqmetantes. . 'Que es 10 que me hace creer que mi hermano neces1ta un (.Mercedes Benz? lSe 10 que necesita porque el me 10 pidi6? lO Ie regalo un Mercedes porque ~o pienso que eso es 10 que necesita? Supongamos que m1 hermano gana el equivalente a $6.000 al ano. lC6mo va a mantener un Mercedes de $60.000? Mi intenci6n es ser gener~so, pero mi generosidad se transforma en una carga para el. Tener algo para compartir es maravill?so. Regalarl~ al hermano 10 que necesita cuando 10 ~eces1ta e~ aun meJor. Pero debido a que no siempre es eV1dente .que es 10 que el . otro necesita, dar puede ser un asunto pehgroso. Los que estamos aliados con minis:erios que neces1tan de nuestra ayuda, enfrentamos un pehg.ro constante y sutil. Noes principalmente la dependencIa, aunque este es

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el riesgo por el cual se nos critica con mas frecuencia. Tampoco es el paternalismo, aunque si caemos en eso con mas frecuencia que la que estamos dispuestos a admitir. No, es algo mas dificil de tratar que cualquiera de estos dos riesgos.

La pregunta mas desafiante La, p~egunta mas desafiante es la siguiente: iHemos contnbUldo ~l autodesarrollo de las capacidades propias de nuestros SOClOS? La manera mas segura de evitar la dependencia es prestarle mucha atencion al desarrollo. Tambien es la mejor proteccion contra el paternalismo. Al e~Jocarnos en el desarrollo, estamos obligados a preguntarnos SI ~uestra participaci6n hace a nuestros hermanos y herman as mas capaces para servir aDios segun sus dones y su llamado. LEstamos ayudandolos adesarrollar sus capacidades 0 estamos simplemente aliviando sus necesidades?

lEn que consiste una buena alianza? Las ~lianzas mas duraderas son las complementarias. Una aZlanza complementaria es la asociaci6n de dos 0 mas cuerpos aut6nomos que han Jormado una relaci6n de conJianza y'llevan a cabo exp,e.ctativas acordadas. Realizan esto comparflendo dones y hablZldades complementarias para alcanzar una meta en comun. Una alianza complementaria es entonces una relacion de interdependencia y de compromiso compartido.

LQUE ES UNA ALIANZA?

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Una alianza complementaria requiere de al menos tres condiciones previas:

En primer lugar, las organizaciones deben ser autOnomas al aliarse. Antes de formar la alianza, cada ministerio debe tener su propio gobierno e identidad. La independencia es un requisito para la interdependencia. Considere, por ejemplo, las diferencias entre la relacion de alianza de una entidad misionera encomendadora con una iglesia hija (producto de su labor) y la existente entre dos organizaciones independientes de antemano. La primera debe pasar primero por un proceso de separacion y de independencia antes de que pueda avanzar hacia la interdependencia. Por otro lado, la segunda puede empezar a desarrollar una interdependencia. En segundo lugar, debe haber compatibilidad en las creencias doctrinales fundamentales y en los valores del ministerio. En generat esta condicion previa vela por si misma. Pocas veces las personas de creencias teologicas significativamente diferentes establecen alianzas de caracter intimo. Pero tambh~n debe haber una concordancia en las prioridades del ministerio. Si, por ejemplo, un socio enfatiza el ministerio hollstico, esto deberia ser mas que un interes momentaneo para el otro socio. Si no 10 es, pronto habra un conflicto. En tercer lugar, cada socio debe conocer y estar dispuesto a intercambiar recursos y fortalezas complementarios. A menos que cada uno de los socios tenga algun atributo que el otro necesita, no habra nada que intercambiar. Las organizaciones se allan precisamente porque a cada una Ie falta algo que la otra puede ofrece~l~. Las fortalezas de una organizacion compensan las debIll-

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dades de la otra, hecho que hace que los socios saquen mayor provecho de sus respectivas capacidades, recursos y oportunidades. Una alianza que no se traduzca en un beneficio significativo para cada socio no perdurani

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quien hace crecer a la planta. Del mismo modo, una persona puede solamente ayudar a otra persona. El desarrollo es responsabilidad de la persona, 0 en el caso de una organizaci6n, de aquellos que comparten los riesgos y las recompensas del ministerio. Al final, siempre es Dios quien da el crecimiento.

lQue es el desarrollo? El desarrollo es 10 que ocurre cuando la gente aprende, crece y cambia. Es a la vez un proceso y un resultado. Es un proceso porque las personas aprenden, haciendose cargo de sus propias vidas y resolviendo sus propios problemas. Es un resultado cuando la gente cambia realmente las condiciones de vida. Como cristianos, creemos que el medio para el desarrollo es la fe en Cristo. EI fin del desarrollo es una vida de fidelidad hacia El. EI proceso es crecer en Cristo como mayordomos responsables. EI resultado es que la gente encarna valores del Reino y da a conocer aDios. Este punto de vista del desarrollo se centra en la creencia que el crecimiento ocurre cuando las personas examinan sus propios problemas a la luz de las Escrituras. Ast se identifican soluciones que implican obtener habilidades y conocimientos nuevos, los cuales luego se traduciran en acciones apropiadas. En el ana lis is finaL el desarrollo es aquello que las personas hacen por sf mismas. No puede ser impuesto desde afuera. Nadie puede hacer que una persona se desarrolle, as! como tampoco el granjero puede hacer que una planta crezca. Una planta crece seglin su propio c6digo interno. La ~a~ea del granjero es trabajar junto a la planta, regarla, ferhhzarla y mantenerla libre de malezas. Pero Dios es

lEn que consiste una alianza para el desarrollo? Si el desarrollo es el crecimiento de las capacidades de auto desarrollo y la alianza consiste en compartir recursos para una meta en comlin, entonces u~a alianza de d~~arro­ llo en el ministerio cristiano es una relaclon de cooperaclOn entre dos cuerpos autonomos, segun la cual cada uno capacita al otro para crecer en su capacidad de iniciar y de llevar a ca~o un cambio por causa del evangelio. Lo que hace que una aha~za sea claramente para el desarrollo es su esfuerzo conSClente por fortalecer las capacidades de auto desarrollo de la organizaci6n. . Aunque no existen dos alianzas iguales, las ahanzas para el desarrollo tienen tres caracter!sticas en comlin: los resultados, la relaci6n y la visi6n. Los resultados representan la capacidad de una a!ianza ~e producir resultados tangibles. El ministerio debena surglr de una alianza mas fuerte y mas eficiente que 10 q~e fue cuando comenz6. No importa cuan agradable 0 amls.to.sa sea una relaci6n, su prop6sito es lograr algo en el mmlSterio del evangelio. Ya sea plantar iglesia~ entre pueblos no alcanzados facultar a los cristianos pnvados de derechos civiles, e~uipar a los lideres para el ministerio 0 rea-

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lizar aetos de caridad para con los pobres, la razon de ser de toda alianza exitosa es obtener resultados. Lo distintivo de una alianza para el desarrollo es que trae resultados tanto para el ministerio y permita que una organizacion aprenda, cambie y crezca. La relacion es el medio por el cualla conJianza, la comunicaci6n y la colaboraci6n se hacen posibles. Las alianzas de desarrollo van mucho mas alla de las relaciones de transaccion y alcanzan un profundo sentido de parentesco. En una relacion de transaccion, un representante de cada organizacion elabora un acuerdo. La organizacion es dirigida en gran parte mediante esos dos puntos de contaeto. La alianza para el desarrollo implica todo un nuevo nivel de relacion. En vez de limitar los puntos de contaeto, la misma involucra a multiples contactos en los distintos niveles de la organizacion. Esto no significa meramente incluir a mas personas en el proceso. El desarrollo requiere una amplia representacion de las capacidades de cada organizacion. Las distintas partes de cada una se convierten en recursos para la otra en el proceso de aprendizaje. Por 10 tanto, los canales de comunicacion tienden a ser informales y espontaneos. (Los canales demasiado estructurados inhiben el aprendizaje y el cambio.) Por supuesto, la comunicaclOn es provechosa en la medida en que la confianza es profunda. Un contacto mas directo y niveles mas altos de interaccion son ingredientes importantes para cultivar el entendimiento mutuo y la confianza. Esta tambien es una funcion de la amplitud -cuando las personas indicadas conversan unas con otras sobre la responsabilidad compartida en el desarrollo.

lQUE ES UNA ALIANZA?

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Sin embargo, la alianza para el desarrollo es mas que el desarrollo de relaciones entre dos ministerios. «Una relacion sana y madura entre iglesias», escribe G. Thompson Brown, «puede ser la condicion sine qua non para la mision, pero nunca puede sustituirla.» Y continua diciendo: La iglesia debe ser vista como la base desde la cual la entidad misionera sale al mundo. Las iglesias entran en una alianza, no tanto para ayudarse unas a otras, aunque esto puede ser una consecuencia de la misi6n, sino para compartir recursos, discernimientos y dones espirituales en el cruce de fronteras al testificar de una fe en comlin a un mundo incredulo, y al demostrar mediante hechos de compasi6n y de justicia el amor/de Dios por su creaci6n sufriente y alejada de El.1

Por mas enriquecedora que sea, la relacion no es suficiente para sustentar una alianza para el desarrollo. Est~ se debe a que una relaci6n no produce resultados por Sl sola, sino que simplemente posibilita la obtencion /de resultados. Si usted no tiene visi6n de cuales debenan ser esos resultados 0 no tiene manera de obtenerlos, no comprendera la ventaja plena de aliarse en las misi~nes. La vision es un cuadro imperioso de 10 que La a1tanza puede 10grar y de c6mo va a conseguir1o. Las alianzas para el de.~a­ rrollo tienen un itinerario en camun que les ayuda a flJar

G. Thompson Brown, Rethinking Some Modern-Day Missioy!ary Shibboleths (Repensar algunos lemas misioneros actuales), MlSSlOlogy, enero de 1984, pp. 92-93.

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expectativas, medir el progreso y maximizar el nivel de colaboracion. La vision es aquello que incentiva al ministerio a aliarse. Muestra como, al estar juntos, los socios pueden ser mas que la suma de sus partes. Una alianza para el desarrollo es posible solo donde se persigue el desarrollo global del ministerio, donde la apertura, el cuidado y el apoyo mutuo caracterizan a la relacion, y donde el valor y la fortaleza sostenida se afiaden al ministerio.

lPodemos comportarnos como hermanos? La alianza para el desarrollo Ie ayuda al ministerio a crecer en su capacidad de crear y dirigir el cambio en obediencia aDios. Sabiendo que las personas son autoras de su propio desarrollo, no podemos atrevernos a indicarles cuM es la manera de lograrlo. Lo unico que podemos hacer es ayudarles a encontrar su propio modo de llegar a ser misioneros fieles y eficientes en sentido biblico. Nuestro trabajo consiste en mejorar las habilidades de los lideres cristianos con quienes nos aliamos alliberar el potencial creativo y los recursos autoctonos del pueblo de Dios. Hacer esto requiere que estemos junto a los lideres ministeriales, que escuchemos y respondamos a su agenda y que juntos encontremos maneras de ayudar a que esto se traduzca en el crecimiento y el exito de su ministerio. La alianza para el desarrollo es la practica de la hermandad. Si somos capaces de lograr una verdadera her-

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mandad, enseguida nos enriqueceremos unos a otros y promoveremos el evangelio. Pero no hay una unica formula para practicar la hermandad genuina, ya que esta requiere de una atencion continua, de una comunicacion abierta, de apoyo mutuo, de oracion, de perseverancia y de abundantes dosis de perdon.

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Lista de control de la buena disposicion Diez puntos a considerar antes de formar una alianza Estado actual 51 1. LTenemos una comprension clara del ministerio de nuestro socia potencial? 2. LTiene nuestro socia potencial un historial de ministerio fructifero? 3. LEs nuestro socia potencial autonomo y capaz de sustentarse a s1mismo?

4. L50n compatibles nuestras creencias doctrinales y prioridades ministeriales? 5. LPodemos visualizar metas que satisfagan valores importantes para ambas partes de la alianza? 6. LEntendemos claramente que aportara cada socia a la relacion? 7. L5entimos que estan dadas las condiciones para una alianza? 8. LEsta preparado el personal

clave de cada ministerio para defender la alianza? 9. LPodemos definir expectativas mutuas claras de como trabajaremos juntos? 10. LPodemos aplicar sistemas adecuados para medir y hacer un seguimiento del progreso?

No

Necesita mejorar

Accion (cuando y con quien)

LA DEPENDENCIA

La objeci6n mas fuerte que se hace contra las alianzas entre entidades misioneras es que ellas sue len crear dependencia de los mas necesitados respecto de quienes tienen la capacidad de prestar la ayuda mas significativa. Pareciera que asumimos que es mejor dejar a nuestros hermanos y hermanas en Cristo solos que correr el riesgo de hacerlos dependientes. Pero tal como sefiala Chuck Bennett, Negarnos a compartir nuestros recurs os con hermanos u organizadones que necesitan de nuestra ayuda porque ha habido abusos es como dedr que deberfamos derogar el matrimonio dado que algunos esposos golpean a sus es-

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posas. EI problema es real, pero la soluci6n es simplista. 1

El problema de la dependencia en las relaciones vinculadas a la mision es ampliamente reconocido. Lo que se pasa por a!to frecuentemente es que hay dos clases de dependenCla: la saludable y la no saludable. Si vamos a formar una alianza productiva, es de suma importancia que entendamos la diferencia entre ambas. Solamente entonces podremos desarrollar maneras de usarla constructivamente.

La dependencia definida La depen~encia es el estada de canJianza en alguien a alga. Ser dependlente es, ante todo, confiar en otro. En re~lidad, c~nfiar en otro puede ser mas importante que ser mdependlente. El hecho es que nadie puede arreglarselas solo. De diversas maneras, todos dependemos de una amplia variedad de personas e instituciones. Los pastores dependen de los feligreses, los misioneros dependen de los donantes, las organizaciones dependen de los empleados, las universidades depend en de los estudiantes. Desde luego es posible confiar demasiado en alguien 0 en algo. Cuando los pacientes medicos se habituan a las drogas, se habla de una dependencia. Cuando la gente I Chuck Bennett y Glenn Schwartz, Two Christian Leaders Discuss Dep~ndency (~os lfderes cristianos debaten sobre la dependencia), MisSIOn Frontlers Bulletin, (enero-febrero de 1997), p. 25.

LA DEPENDENCIA

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permanece bajo la asistencia social gubernamental durante toda la vida, se habla de una dependencia. Cuando un hijo adulto se queda demasiado tiempo con sus padres, hablamos de dependencia. Sin embargo, cuando un misionero recibe la totalidad de su sosten de unas pocas iglesias na hablamos de dependencia. Cuando una entidad misionera confia exclusivamente en una sola alianza de iglesias, tampoco denominamos a eso dependencia. Aunque toda iglesia y entidad misionera es sostenida por dependencias multilaterales, no pensamos que ellas sean dependientes. Por eso, Lque es 10 que hace que ciertas clases de dependencia sean aceptables y otras inaceptables? LPor que es legitimo que un nino sea dependiente, pero no que un adulto 10 sea? La respuesta tiene que ver con la capacidad y la disposicion de la persona dependiente a hacer su parte -es ,decir, a asumir responsabilidades y a retribuir. Aunque todos somos dependientes de incontables maneras, la dependencia excede el limite cuando la gente es capaz de asumir responsabilidades y no 10 hace.

La depend en cia dentro del cuerpo de Cristo Quizas, 10 primero que haya que comprender sea como encuadra la dependencia dentro del contexto cristiano. La perspectiva bfulica de la iglesia es que esta es un cuerpo compuesto de muchas partes (lCo 12.12-27). En este cuerpo, Dios distribuye dones espirituales para edificaci6n de la iglesia y para dar a conocer a Cristo. La naturaleza de la iglesia es tal que a me did a que cada par-

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te realiza su trabajo, el cuerpo entero crece en Cristo (Ef 4.1-16). lAcaso no es una injuria que los ojos les digan a las manos que no necesitan de ellas? lO que los pies les digan a los oidos que no son utiles? Si los cristianos debemos evitar la dependencia, lque hacemos con el mandamiento de llevar los unos las cargas de los otros y asi cumplir la ley de Cristo (Ga 6.2)? lQue vamos a decir cuando veamos a nuestro hermano en necesidad y tengamos los medios para ayudarlo (lJn 3.16-20)? lY que hacemos con la colecta de ofrend as de las iglesias de Asia Menor de la que Pablo habla para la iglesia sufriente que estaba en Jerusalen (lCo 16.1-3)? Mas que desviar a los cristianos de la confianza de unos en otros, la Biblia parece celebrar la dependencia dentro del cuerpo de Cristo. Sin embargo, es claro que esta no es la manera en la que normalmente pensamos acerca de la dependencia. La dependencia expresada por la imagen del cuerpo es complementaria y reciproca. Una parte del cuerpo no puede negar a otra parte sin negarse a si misma de algun modo. Todas las partes del cuerpo estan entretejidas de tal manera que cada parte tiene algo que dar y algo que recibir. Quizas esta es la razon por la cual los autores del Nuevo Testamento nos recuerdan con tanta frecuencia de nuestra unidad en Cristo. Los cristianos estan disenadbs los unos para los otros asi como tambien para Cristo. Es importante notar que, como con toda analogia, la comparacion del cuerpo humano con el cuerpo espiritual de Cristo fracasa. Es evidente que las distintas partes del cuerpo humano depend en unas de otras. Pero la reciprocidad entre creyentes no ocurre tan automaticamente, sino que requiere de un esfuerzo consciente. Dicha de-

LA DEPENDENCIA

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pendencia implica obediencia a las Esc:~turas ~ cooperacion con el Espiritu Santo. La declaraclOn biblIca de que el cuerpo de Cristo es uno debe ser. e~uilibra?a con ~as exigencias que se encuentran en la Blbha. Las mstrucclOnes sobre como hacer el bien y relacionarse unos con otros como miembros del cuerpo de Cristo son expectativas y mandamientos para todos los creyente.s. Por ejemplo, a los creyentes se los declara uno en Cnsto, no obstante se les manda ser de un mismo sentir, amarse unos a otros y trabajar juntos con animo y proposito (Ro 12.4-.8, Flp 2.1-2). En Cristo no hay distincion racial 0 cultural, Sl~ embargo se les ordena a los cristianos mantener la unldad del Espiritu a traves del vinculo de la paz (lCo 12.~~, Ef 2.14-16, 4.3). El Espiritu Santo reparte los dones esplntuales como £1 quiere, no obstante se les manda a los creyentes que usen sus dones para el bien comun (1 Co 12.111, 1P 4.10-11). Ninguna parte del cuerpo de Cristo puede dejar de ser parte del todo, pero a todos los creyentes se los exhorta a preocuparse de igual manera unos por otros, a compartir los sufrimientos y a regocijarse en las victorias (lCo 12.14-26). Por 10 tanto, es claro que la dependencia en el cuerpo de Cristo no es pasiva sino muy activa. Exige que los cristianos asuman sus responsabilidades dentro delcuerpo. Dichos mandamientos en cuanto a compartir unos con otros (Ro 12.13), cuidar a los demas (Ga 6.2), apoyar los intereses de los otros (Flp 2.4) Y servir a los demas (lP 4.10) requieren todos de una acdon responsabl~'.El mandamiento de hacer bien, espedalmente a la famIlIa de los creyentes, se les da tanto a aq~ell,os q,:e .reciben co~o a aquellos que dan (Ga 6.10). Nmgun cr;shano -sea nco .0 pobre, joven 0 viejo, debil 0 fuerte- esta exento de asumlr

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r~s??nsabilidades.

Es por esto que la responsabilidad poslb1hta la reciprocidad y la dependencia beneficiosa.

La dependencia saludable Guiandonos por la Biblia, la clase de dependencia que se :sper~ y se manda a los cristianos se caracteriza por la rec1proCldad y la responsabilidad. As!, en una relacion saluda~l~, ambas partes identifican cuMes son sus responsab1hdades y se esfuerzan por cumplir con ellas. Cada. parte entra en la relacion con una idea clara de 10 que bene par.a ofrecer y 10 que busca obtener. Cada cual conserva su mdependencia, y su capacidad de instruir corregir y rechazar la propuesta del otro. Cada una de la~ partes honra y respalda el llama do divino y unico del o~ro: ~ada una hace una contribucion complementaria d1sbnbva para la alianza. Cada una se conduce de man! ra que vele por la integridad del otro y honre a Cristo Por 10 .ta.nto,.en, una alianza no solo es importante dar si~ n.o rec1b1r: m solo ensefiar sino aprender, ni solo liderar smo segmr. En contraste, las semillas de la dependencia no saludable se siembran cuando el unico trato que se ad?pta en una relacion vinculada a la mision es el flujo umlateral de recursos, ya sea de dinero 0 de personal.

La dependencia no saludable . La. dependencia es no saludable cuando se ignora se mvahda . . ' d d . 0 se , sub. es t'1n;a 1a reClproc1dad y la responsabilia . 51 el enfas1s esta en el intercambio de dinero 0 de

LA DEPENDENCIA

personal y no en las contribuciones complementarias que cada parte realiza, se pasa facilmente por alto la importancia de la reciprocidad. 5i los recursos se comparten mas para beneficio de una parte que para ministrar mas eficientemente a los demas, la responsabilidad de la parte que recibe queda relegada facilmente. 5i una parte mantiene el control sobre el proceso de la toma de decisiones, la otra parte es incapaz de ejercitar su responsabilidad como colaborador. 5i las contribuciones de una parte se valoran mas que las de las otras, es imposible establecer una reciprocidad verdadera. Al fin y al cabo, una alianza que no tiene un proposito en comun ni comparte recursos de manera complementaria, no puede ser redproca ni sera responsable.

Cinco maneras infalibles de crear dependencias no saludables En una dependencia no saludable pueden fusionarse varios factores, pero existen cinco puntos de partida que garantizan practicamente su desarrollo.

Racer una alianza con un «llanero solitario». Ellider de un ministerio independiente puede ser el proximo Juan Wesley, 0 bien puede ser un individuo muy talentoso y tener una agenda centrada en su propia persona. A menos que usted conozca al individuo de algun tiempo atras, es diffcil que pueda discernir sus verdaderas intenciones. Las organizaciones falsas y cuestionables, que mueren por obtener el dinero de las entidades misioneras, tienden a pasar por alto a las iglesias locales. 5i el ministerio con el que usted trabaja carece de una junta di-

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rectiva local 0 su equivalente, existe la posibilidad de que usted haya sido percibido como un caza-fortunas.

este modo, las posibilidades de crear una dependencia no saludable llegan al mas alto nivel.

Enviarles dinero directamente a las personas. A menos que las personas sean empleados u obreros por contrato, y exista un acuerdo de desempefio y medios de rendicion de cuentas, el hecho de enviar fondos de manera directa puede poner a las personas en una situacion diffciL Es imposible que una persona testifique de sf misma, ya que necesita que otras personas verifiquen su testimonio. Aun el apostol Pablo se negaba a enviar donativos sin la participacion de personas confiables de las iglesias que ofrend aban (lCo 16.3, 2Co 8.16-21). Para administrar fondos de una manera justificable y verificable, se requiere de una organizacion de buena fe que posea una estructura regula dora y un sistema de rendicion de cuentas.

Dar recursos solamente de acuerdo a las necesidades. Una alianza que surge con el objetivo de satisfacer necesidades pronto se encontrara corriendo una carrera sin fin. Esto se debe a que las necesidades en S1 mismas son generalmente insaciables. El dar solo segun la necesidad crea una canal de suministro que a su vez aumenta las expectativas de satisfaccion de necesidades futuras. Es preciso definir las necesidades y establecer los limites de modo que usted pueda ver realmente los resultados. El dar deberfa basarse m1nimamente en aquello que fomentara las siguientes areas: • Responsabilidad: la capacidad de cada parte de cumpHr con sus obligaciones como cristianos. • Reciprocidad: la capacidad de cada parte de realizar contribuciones distintivas y complementarias. • Metas: la capacidad de lograr resultados ministeriales espedficos.

Financiar a pastores y a iglesias locales. La historia muestra que el financiamiento extranjero de pastores, iglesias y organizaciones ha resultado en muchos casos ser mas bien un obstaculo para el crecimiento autoctono que un factor de desarrollo genuino. El financiamiento extranjero puede cohibir facilmente la iniciativa local al crear la suposicion de que los creyentes necesitan solamente confiar en benefactores distantes, mas que aprender a dar sacrificadamente. Puede hacer que los pastores se preocupen tanto por la recaudacion de fondos del extranjero que no se ocupen de maximizar creativamente los recursos locales. El financiamiento extranjero de algunos pastores y no de otros crea celos y libera a unos de la rendicion de cuentas a la comunidad cristiana locaL De

Cubrir ell00% de las necesidades de un ministerio. El dinero es una forma de poder, y en las alianzas internacionales ha demostrado ser 10 mas problematico. Cuando el sosten financiero de un ministerio proviene exclusivamente de una sola organizacion, el equilibrio de poder tiende a inclinarse fuertemente hacia la fuente financiera. Esto representa un problema porque .l~ ~ependencia no saludable florece mediante el deseqmhbno de poder. El mejor antidoto es subvenci0r:ar ~ progra~.a 0 ~na iniciativa estrategica antes que fmanclar al mlmsteno en su totalidad.

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ALIANZAS ESTRA TEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

Existe una sexta manera de crear una dependencia no saludable. No la ubicamos junto a las anteriores porque oscila entre una dependencia aceptable y una no aceptable. Es el hecho de contratar a cristianos locales para dirigir programas occidentales. A menos que usted planee establecer una filial local de su iglesia 0 entidad misionera, contratar a personas locales puede ser el primer paso hacia una dependencia no saludable. La razon es simple:

el contratar a los cristianos locales no es propio de una alianza, sino del empleo. Puede haber muy buenas razones para contra tar a personas locales para que administren los programas de una entidad misionera extranjera. Pero las relaciones laborales nunca deberian confundirse con una alianza. Cuando una agencia occidental contrata a personas locales, la misma asume todas las responsabilidades de un empleador: salarios competitivos y justos, seguro medico, beneficios jubilatorios, gestion directa del desempeno y conformidad con las leyes laborales locales. Incluso, los empleadores occidentales tienen que lidiar con la posibilidad de estar brindandoles a sus empleados estilos de vida muy por encima de los de sus pares, posibilitandoles el pasar por alto a las autoridades cristianas locales y creando asi celos en el ambito local e internacional.

EI manejo de la dependencia: algunos puntos a tener en cuenta Si se va a cultivar una dependencia saludable, existen cosas que ninguna de las partes integrantes de la alianza deberia hacer. A continua cion se mencionan siete tabues que deben observarse:

LA DEPENDENCIA

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Las partes no deben definir las metas ni los metodos unilateralmente. Especialmente para los socios de mayor cap acid ad 0 con mas recursos, esto significa no asumir que ellos saben 10 que hay que hacer y cuales son las metas. No es bueno desarrollar primero un plan para luego invitar meramente a los socios a unirsele en una etapa tardia. Si usted quiere realmente construir una alianza, pregunteles a sus socios a que los esta llamando Dios y luego desarrolle junto a elIos un plan para lIevar a cabo aquello que han discernido. Las partes no deben basar su relaci6n en un flujo unilateral de recursos. La complementariedad, no la asistencia, es el corazon de una alianza eficiente. La asistencia busca satisfacer las necesidades y los intereses de una de las partes. La complementariedad atane allogro de los propositos mutuos y a una vision compartida, y toma en cuenta los intereses y las necesidades de cada parte. Una alianza va mas alla de la asistencia y se acerca a la complementariedad cuando cada una de ~as parte ~ealiza contribuciones diferentes pero de suma ImportanCla para la meta en comun. Las partes no deben permitir que el di,nero se co~vierta en el recurso mas valorado. En el prospero oCCldente, donde los ministerios confian en estrategias fuertes en tecnologia y en capital, se procura que el dinero no s:a l.a motivacion principal, y aunque esto es bueno en pnncIpio, resulta dificil en la practica. De.safortuna~~mente, esta dificultad se extiende a las ahanzas mlSlOneras. Quienes aportan capital financiero tienden a valorar desmedidamente su contribucion por sobre los aportes .de las demas partes. En la mayo ria de los casos, los SOCIOS

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ALIANZAS ESTRATEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

que aportan poco 0 ningtin dinero confian en los socios con mas recursos tecnologicos y financieros. Sin embargo, estos tiltimos dependen de los recursos humanos, las capacidades lingiiisticas, la comprension e intuicion cultural y la pertinencia del estilo de vida de los primeros. lQuien puede calcular el valor de estos recursos? Si el dinero se convierte en la principal motivacion, se quiebra la reciprocidad, y la responsabilidad compartida da lugar al control desequilibrado.

Las partes no deben financiar la totalidad del costo de un proyecto sin una justificaci6n clara. Ante las enormes desigualdades economicas, los socios de mayor capacidad financiera tienen la presion inherente de ser una especie de «viejo verde rico» de los socios «necesitados». En muchos casos, las tasas de cambio favorables y el acceso al dinero les permiten a los socios de paises con economias fuertes facilitar el financiamiento de proyectos. Pero tales socios han de tener en cuenta seriamente que una dependencia saludable florece sobre el fundamento de la responsabilidad compartida. Las decisiones sobre financiamiento deberian basarse tanto en 10 que promueve la responsabilidad y reciprocidad como en aquello que busca lograrse. Algunos metodos titiles para lograr una responsabilidad compartida son: las subvenciones compartidas, los fondos de capitales, los proyectos tinicos y el apoyo parcial. Las partes no deben interferir en la administraci6n de la organizaci6n del socio. Una cosa es dar consejos cuando se los piden, 0 incluso amonestar a un socio en caso de mala conducta. Pero otra cosa bastante distinta es entrometerse en los asuntos internos del ministerio del socio.

LA DEPENDENCIA

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Por ejemplo, una organizacion que prov~~ apoyo a o~r~­ ros de otra tiende a asumir la responsablhdad de deCldlr cuanto se les paga a los mismos. Pero esta es un a~e~ que deberia estar bajo el control de la estructura admlnIstrativa en la cual el obrero sirve.

Las partes no deben hacer por otros aqu~llo que pueden hacer mejor por si mismos. Hacer esto hene dos cor:secuencias serias y negativas. Una es que ret~asa las POSlbilidades de crecimiento y desarrollo. Las ahanzas, como las personas, se vuelven fuert~s y eficientes solamente cuando toman decisiones, comlenzan a actuar y resuelyen problemas. La otra consecuencia es que baja el techo de 10 que usted puede lograr. Las ~artes integrantes de una entidad misionera deben combmar adecuadamente las diferentes contribuciones, es decir, las capacidades, conocimientos y recursos complementarios necesarios para llevar a cabo la vision compartida. Las partes no deben confiar e~ politicas de (ara tener algo que compartir. 4. Los cristianos deben administrar sus recursos como mayordomos de 10 que Ie pertenece aDios.

Hch 20.34-35

5. Los obreros cristianos tienen derecho al sosh~n economico. 6. Los obreros cristianos deberian estar agradecidos por el sosh~n financiero pero no depender del mismo. 7. Es importante no solo mantener la integridad financiera ante Dios sino tambien que los demas perciban esto de nosotros. 8. Los cristianos pueden estar contentos y agradecidos por la provision de Dios. 9. Algunos cristianos pueden tener menos que otros, pero esto no les da derecho a ser ociosos y a depender unicamente de la «asistencia social» de los demas. 10. El obtener dinero por motivos indebidos puede conducir a todo tipo de problemas.

Ef 4.28; lTs 4.11-12; lTi 5.8 Sal 24.1-2; Mt 25.14-30; Lc 12.48; 14.28-30; 16.1012; Hch 17.24-28; Ro 14.12; 1Co 4.2; 2Co 5.9-10; 1P 4.10 1Co 9.3-14; 1Ti 5.18 Hch 18.3; 20.33-35; 1Co 9.15-18; 2Co 11.7-10; ITs 2.7-9; 2Ts 3.6-9 Dt 25.13-15; 2Co 8.16-24

FIp 4.10-19 lTs 5.14; 2Ts 3.6-15; Tit 3.14

lTi 6.9-10

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ALIANZAS ESTRATEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

Diez leyes sobre el dar p' rmcipio general 1. El Senor honra al generoso y 10 aparta de 10 misero. 2. Los cristianos deberian cuidarse de dar con intenciones confusas. 3. Lo~ cristianos deberian dar segun 10 que henen, no segun 10 que no tienen. 4. El resto que algunos creyentes tienen deberia usarse para compensar la esc asez de otros. 5. Aquel que siembra generosamente tambien cosechara generosamente. 6. Los creyentes tienen que hacer el bien a todas las personas, especialmente a los creyentes. 7. Los cristianos tienen que tener la actitud de humildad abnegada y de amor hacia los demas que caracterizQ a Jesus. B. El dar inadecuadamente puede excusar a los demas de asumir sus responsabilidades. 9. Los cristianos deberian cuidarse de los favoritismos cuando dan. 10. El amor exige que un cristiano nunca niegue algo a un hermano necesitado cuando esta en su poder ayudarle.

Textos clave Dt 15.10-11; Pr 19.17; 22.9; Is 5B.7, 10-11 Lc 14.12-14 2Co B.12 2Co B.13-15

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Los RECURSOS

Como puede observar, el dar y recibir dinero en el ministerio esta lleno de peligros. Si ignora la tension que existe entre la generosidad y la responsabilidad, surgiran problemas. Si permite que el control del Espiritu Santo sea reemplazado por el orgullo, el egoismo, la ambicion y la avaricia, habra aun mas problemas. La Escritura nos sugiere que si erramos, erremos del lado de la generosidad. Que se diga que somos demasiado afectuosos, no controladores; demasiado generosos, no tacafios; demasiado sacrificados, no interesados. Que las personas que nos rode an digan: «Miren como se aman unos a otros».

2Co 9.6-11 Ga 6.10

Flp 2.1-5

lTi 5.4, B, 11-13, 16

Stg 2.1-10

Aprender de la historia y la experiencia 2,Deberfan los ministerios locales ser financiados desde el exterior? La historia y la experiencia respond en con un quizas bien definido. En algunos casos, puede ser el modo adecuado de proceder. En otros, pudiera ser el incorrecto. No existe una formula unica que funcione en toda situacion. Si algo es claro es 10 siguiente: dar y recibir fondQs del exterior en la obra del evangelio requiere de especial cuidado, suma atencion y mucha oracion.

IJn 3.16-20

En Indonesia Cuando comenzaron a surgir iglesias en el pueblo Dani de Irian Jaya Indonesia, los misioneros Juan y Elena Dekker fueron cuidadosos en alentar la mayordomia biblica y el uso de recursos locales. Aunque los dani todavia vivian en la edad de piedra y no ternan «dinero» sino

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ALIANZAS ESTRArEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

p~quenas

ostras, sostenian a sus propios pastores y env.laban docenas de misioneros a las tribus vecinas. No fue smo hasta que las iglesias se hubieron establecido bien que l~s fondos del exterior se usaron para ayudar a los estU?la~tes que iban a Java para recibir educacion en los semmanos.

En Brasil Cuando Jim Orr y Marcio Garda comenzaban a acercarse a la gente de las aisladas villas costeras de Brasil e~an pocos los brasileros dispuestos a apoyar su ministe~ no. Por aquellos anos, World Partners de Canada proveyo el .ochenta Ror ciento del sosten. Hoy ellos reciben el :em~e por c~ento de Canada y el ochenta por ciento de IglesIas brasIleras. A causa de esta alianza, mas de 4.500 p.ersonas confesaron a Cristo y se establecieron 100 . 1 SlaS. 19 e

En Sudcffrica C~ando

Ricardo Makuyane comenzo a predicar en las de las calles y en las paradas de omnibus de Sudafnca, estaba completamente solo. Ricardo no tema ,. . I ' . nmguna 19 ~sla 0 entIdad misionera que 10 sostuviera y era obstacuhzado c?nstantemente por las politicas de gobierno del_ apa.rtheld. Para sostener su ministerio, tenia un pequeno klOSCO en el cual vendia alimentos y artfculos para el hog~r. Su esposa Setty trabajaba como enfermera en un h?spltallocal. Aunque Ricardo apenas podia leer, comenz~ a ganar a muchas personas para Cristo. Cuando la.s :r;ultItudes ya no cab ian en las esquinas de las calles pldlO prestada una carpa vieja y siguio predicando; ; es,q~mas

Los

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cuando la carpa se hubo deteriorado por el uso, Partners International Ie compro dos carpas grandes para que siguiera predicando. Debido a que Ricardo predica mayormente a gente muy pobre, el y Setty ensenan una variedad de tecnicas de autoayuda. Si bien el matrimonio trabaja para pagar sus propios gastos, Partners Internationalles da fond os para sus programas de alimentacion, cHnicas, programas de alfabetizacion Y proyectos de desarrollo hidraulico en villas alejadas. A traves del ministerio de Ricardo, mas de diez mil personas han creido en Cristo y se han fundado dieciseis iglesias.

En India Cuando Dios comenzo a moverse en el pueblo Khond de India, el misionero Calvin Fox interpreto ese mover como una expansion espontanea de la iglesia. Sabia que no era algo que los misioneros habian provocado ni tampoco algo que deb ian controlar. Pero enos tenian la responsabilidad de nutrirlo. Para hacer eso, ofrecieron capacitacion de disdpulos y un entrenamiento de autogestion agropecuaria. Debido a que el pueblo khond se encuentra entre los mas pobres de los pobres, la entidad misionera subvenciono la escuela para maestros entrenadores y para programas radiales que ensenen tanto tecnicas de cultivo como las Sagradas Escrituras. Para los khond, el costo de estos programas serfa imposible de cubrir, mientras que para la entidad misionera es muy pequeno jsolamente 33 dolares por cad a iglesia khond por ano! En la actualidad hay 900 iglesias khond y mas de den mil creyentes.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

Aunque cada historia es diferente e involucra a distintos pueblos de variadas partes del mundo, existen claras similitudes. En primer lugar, las iglesias no recibian subvencion directa del exterior ni tampoco se les pagaba a los pastores con fondos del extranjero. Este es un imp ortante principio en el crecimiento eclesiastico. 2 Las iglesias mas sanas son aquellas que hacen uso de sus recursos autoctonos. Sin embargo, esto no des carta toda otra forma de sosten externo. Las iglesias khond recibieron ayuda con la capacitacion de lideres y el desarrollo agricola. Las iglesias sudafricanas recibieron asistencia mediante una variedad de programas de autoayuda. En segundo lugar, la obra misionera por definicion requiere del apoyo externo. El ministerio de fundacion de iglesias de Marcio Garcia todavia requiere de sosten externo aunque el mismo ahora provenga de iglesias de Brasil. El ministerio evangelistico de Ricardo Makunyane era similar aunque el aceptaba ayuda para los gastos mayores de capital y los proyectos especializados de desarrollo. En tercer lugar, en cad a caso el sosten externo llegaba solamente por invitacion y luego de una evaluacion cuidadosa del impacto que el mismo pudiera tener. Debido a que no existe una formula para lograr un intercambio eficaz de recurs os mas alIa de los limites nacionales, culturales y organizativos, cada situacion nueva requiere de un nuevo discernimiento y de un juicio indiVer John Nevius, Planting and Development of Missionary Churches (Plantar y desarrollar iglesias misioneras), revisado, ed., Presbyterian and Reformed Publishing House, Phillipsburg, PA, 1958. Roland Allen, Missionary Methods: St. Pauls's or Ours? (Metod os para la misian: llos de San Pablo 0 los nuestros?), World Dominion Press, Londres,1930.

2

Los

RECURSOS

. ' como las estrellas ayudan al navegan~e a . ten lecciones Y principios bibhcos vIdual. Pero absl timonear un arco, eXIS . d ' aprendidos de la experiencia que noS slrven e gUla.

Conocer las senales de alerta , 1 los extranjeros finanlEn que situaciones ~s~~ m~e:~:s onde con un «no» a uS cien ministerios locales. Id 1 list~ de control para el las preguntas e a . d a1guna d e . d ' d' car la presencia e un diagnostico, esto bIen pue e m ~ de una pregunta, se S· ponde «no» a mas problema. I res 'bTd d Si responde negativamente trata de una clara POSI I I a. . eguro que no es bueno a varias de las preguntas, es caSI s . to en este momento. ., articular examine las lisfinanClar ese proyec. Para evaluar una slt~acI~~tfco ue se' encuentran al fitas de control ~ara ei1Ia~n~e el ~inisteriO local examine nal de este capItulo. ag mo socio externo, examine la lista de control A yuste ,co la list a de control B. bl s potenciales? lAlgunas . Descubri6 algunos pro ema 'b' ue G . • , ? Entonces tiene mas tra aJo q It lmente apropiada de incerhdumbres, qUlzas. hacer. Busque una manera c~ .ura tiones problemahcas. . tratar esas cues r as misioneras reqUlere El dar y recibir dinero en a Ianz. Sin embargo, de buen juicio en situaciones ~~~~a~~~:mor, la unidad hay constantes tales como la do d ue todos somos de todos los cre~entesi el.te~oDiO: del (mico cuerpo miembros de la mlsma ar~n la e Hamado en com(m de de Cristo, y que comparhmos un glorificar aDios y de darlo a conocer.

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i

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AUANZAS ESTRATEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

En Cristo tenemos todo 10 que necesitamos para construir relaciones de respeto y de confianza mutua. El cuerpo de Cristo esta disenado de tal manera que cada parte tiene algo para dar y algo para redbir de los demas. Cuando respetemos los dones de cada parte y la responsabilidad de cada creyente de administrar 10 que Dios Ie ha dado, tendremos alianzas complementarias y de beneficio mutuo. Juntos proclamaremos a Cristo, creceremos en la fe y asi el mundo podra conocer al Dios al que servimos.

Servirse unos a otros En 1987 se llevo a cabo la primera conferencia global organizada por Partners International, la cual ocurrio la semana siguiente a la innovadora conferencia de COMIBAM en San Pablo, Brasil.3 Los lideres ministeriales de todo el mundo se reunieron para debatir acerca de los elementos basicos de la alianza. El corolario mas perdurable de 1a reunion fue un pacto redactado por los lideres de ministerios asociados. El proposito de la de clara cion era establecer los puntos en comun sobre los cuales permanecerian las alianzas. A continuaci6n se transcribe 10 que dijeron: Nosotros, como aquellos que comparten la gracia de Dios unos con otros (FIp 1.7), que han sido equipados para compartir la herencia de los santos en el reino de la luz (Col 1.12), que com3

Cooperacion Misionera Iberoamericana.

LOS RECURSOS

parten un Hamado celestial (Heb 3.1), que par~i­ cipan de su santi dad (Heb ~2.10) y que(te;d;~n) arte en la gloria que sera revelada 1 . , ~omo aliados en la obra de Dios afirmamos que: 1. Somos llamados a invertir r:uestras vidas y nuestros recursos en el ministeno de la reconClliacion de Cristo (2Co 5.18); . d dd 2 Dios Ie ha dado a su iglesia una vane a e clones para que nos complementemos unos a otros en el ministerio de equip ada l?ara(~~~a~ cabo su mandato, para gloria de Cnsto .13); _ 3. Al buscar cumplir este mandato, reconoc~ mos que nuestra capacidad no depende de cnterios humanos tales como la riqueza, la .edu~al cion, la experiencia y demas fadores, smo e Espiritu Santo (Zac 4.6); 4 Para los cristianos, ayudamos unos a otros e~ la obra de Cristo es tanto un honor como una obligaci6n (2Co 8.1-15); . ' 5 Cualquier servicio que home a DlOS debena s~r llevado a cabo en un espiritu de _respeto, confianza y sumisi6n mutua en el Senor (Col 323-24, Ga 5.13); 6: La rendici6n de cuentas n:ut~a es un aspedo integral de la mayordomia cnstIana (lCo 4.2, Ro

t

14.12); Y d ' 7. Nuestra motivaci6n ha de ser la e un Slervo, siguiendo el ejemplo de Cristo (Flp 2.1-11). 1 S' amos a ser el pueblo de Dios en esta aldea globf , dectd:mos entonces inundar con oraciones nuestras re ~­ dones de sodos y reflexionemos junto~ sobre nuestra Sl~ tuacion delante de Cristo. Comprometamonos con nues

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AUANZAS ESTRATEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

tro Hamado mutuo a trabajar en la obra del evangelio, a la vez que tenemos un mismo parecer, un mismo amor, unidos en alma y pensamiento (Flp 2.2). Solamente entonces obtendremos el discernimiento y el valor para actuar como verdaderos herman os y hermanas en Cristo.

Los RECURSOS

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Lista de control para el diagnostico A Diez sefiales de un intercambio eficiente de recursos Estado actual Ministerio apoyado

Sf

No

Necesita mejorar

Accion (cuando y con quil~n)

1. ,Evita el socio externo establecer programas sin consul tar primero a los destinatarios de su apoyo? 2. ,Les pregunta el de afuera a los lideres cristianos locales que es 10 que necesita realizarse?

3. ,Se ha advertido al socio externo contra el uso de estrategias que dependen de tecnologia costosa que excede la c~pacidad financiera de los ministerios locales? 4. l Tiene en cuenta el socio externo los posibles efectos negativos de su bienestar economico para la comunicacion del evangelio? 5. ,Evita el socia externo sacar provecho de la situacion local para promover su propio ministerio?

,

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ALIANZAS ESTRATEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

6. LLanza el de afuera programas de financiamiento solamente despues de determinar la honradez de un ministerio local para recibir y manejar los fondos recibidos? 7. LTiene el socio externo plena conciencia de que el sosten externo puede destruir el sentido de identidad de los destinatarios? 8. LEntiende el de afuera como el sosten externo puede desalentar el depender del financiamiento local? 9. LEvita el de afuera reclutar cristianos locales y pagarles salarios muy por encima de los estandares locales? 10. LEvita el de afuera hacerse cargo de demasiados proyectos, de modo que pueda atender y rendir cuentas satisfactoriamente de este proyecto?

LOS RECURSOS

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Lista de control para el diagnostico B Diez senales de un intercambio eficiente de recursos Estado actual Socio externo 1. LEstan los lideres del ministerio a favor de la idea, en general? 2. LRealza el sosten exterior la capacidad del destinatario de tomar sus propias decisiones y de trazar su propio curso? 3. LLimita el sosten exterior de algun modo la capacidad del destinatario de colaborar con otras comunidades cristianas locales? 4. LRealza el sosten exterior el sentido de identidad y dignidad de los destinatarios como colaboradores en la obra del evangelio? 5. LRefleja el ministerio del destinatario la confianza en Dios y no en el dinero como fuente del exito del ministerio?

Sf

No

Necesita mejorar

Accion (cuando y con quien)

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ALIANZAS ESTRATEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

6. LEs la proporcion del sosten externo suficientemente menor al nivel de sosten propio 0 regional? 7. LEvita el ministerio del destinatario los favoritismos en su administracion del sosten externo? LEvita los favoritismos hacia determinados grupos etnicos, iglesias 0 individuos? 8. La alianza implicada por el sosten externo, Laleja de alguna manera a los cristianos de su comunidad local? 9. LSigue el destinatario enviando el dinero al cuerpo supervisor de una iglesia 0 entidad misionera antes que a un individuo? 10. El programa y el dinero para tal programa, LProvienen de distintas fuentes, en vez de una unica fuente externa?

-

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LA RENDICION DE CUENTAS

Independientemente del tipo 0 tamafio del ministerio, en toda alianza se necesita de la rendici6n de cuentas. Esta es el fundamento para salvaguardar la credibilidad y erigir la confianza. Los socios con claros sistemas de rendici6n de cuentas se encuentran mejor equipados para atender a los errores y malentendidos inevitables de las alianzas interculturales. Desde luego que la rendici6n de cuentas no es ninguna panacea. La misma no excluye la confusi6n transcultural, ni elimina el pobre desempefio, ni supera los conflictos personales. No obstante, aunque la rendici6n de cuentas no puede asegurar una alianza libre de problemas, sl puede mantener la estabilidad en la relaci6n. La rendici6n de cuentas es facil de entender, pero dificil de implementar. Para usarla eficientemente, las partes deben asumir un compromiso en comtin frente a la misrna, comprender claramente de que cosas deb en dar cuenta, y tener un conjunto de directrices en comtin.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

Generar un compromiso hacia la rendici6n de cuentas Hay tres pasos a dar en la generacion de un compromiso en comun hacia la rendicion de cuentas:

Primero, verifique su modo de pensar acerca de la rendicion de cuentas. Por alglin motivo, tendemos a concebirla como una calle de mana unica. La rendicion de cuentas es algo que obtenemos, no a1go que damos. Haga esta prueba y fijese si usted cae en esta trampa: LEn que penso alleer el titulo de este capitulo? LAcaso 10 primero que penso fue: «Esto es sobre como hacemos para que los que reciben nuestro apoyo economico nos rind an cuentas»? Rara vez he escuchado a a1guien preguntar como hace uno mismo para rendir cuentas ante un ministerio asociado. Siempre consiste en como hacer que 1a otra persona de cuentas. Por eso, el primer principio es que la rendicion de cuentas es como una calle de mano doble. Esta es la diferencia entre la alianza y el paternalismo. Segundo, hable de la rendicion de cuentas con las demas partes. La necesidad de rendir cuentas es reconocida tan ampliamente que tendemos a asumir que todos la entienden. Para evitar este error, planteela como tema de discusion hacia el comienzo de la alianza. Comience preguntandole a las partes que significa para ellos la rendicion de cuentas. Si pertenecen a distintas culturas, debata como funciona en la cultura de ellos y como opera en la suya. Examinen juntos las siguientes preguntas:

LA RENDICI6N DE CUENTAS

• • • •

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LCUa! es el proposito de la rendicion de cuentas? LComo se la practica usualmente? LCua!es son los beneficios de la rendicion de cuentas? LComo se abusa de la misma?

Tercero, escriban una definicion conjunta y un proposito de la rendicion de cuentas. Despues de que hayan llegado a algun acuerdo, definan la rendicion de cuentas y sefialen su proposito para la alianza. Este ejercicio 10 conducini naturalmente a identificar aquello de 10 cual usted dara cuentas.

Identificar los factores de confianza Los facto res de confianza son cualidades 0 condiciones que Ie permiten confiar en que sus socios cumpliran con sus responsabilidades para con la alianza. LQUe cualidades 0 caractedsticas esenciales Ie hacen creer que la alianza es saludable y productiva? LQUe es 10 que usted necesita saber que 10 hace sentir bien sobre la relacion? (Podria ser util formular esta pregunta de manera negativa: LQUe Ie haria perder la confianza en sus socios? LQue condiciones 0 comportamientos sedan una amenaza a la relacion?) Cada una de las partes debeda realizar este ejercicio por separado, y luego compartir las respuestas. Partners International comenzo con una lista de seis factores de confianza desarrollada por Alex Araujo.l Con el 1 Ver Confidence Factors: Accountability in Christian Partnerships (Factores de confianza: la rendici6n de cuentas en las alianzas cristianas),

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ALIANZAS ESTRA Tl3GICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

transcurso de los afios se comprendio que cuando un ministerio tiene las siguientes caracteristicas, es posible confiar en que las partes cumplinln con su compromiso para con la alianza.

1. Una estructura confiable para la rendicion de cuentas. LTiene el ministerio una estructura para la rendicion de cuentas, tal como una junta directiva 0 su equivalente? ~odos ne~esitan estar bajo autoridad. Asi como las igleSIas necesitan de los anCIanos, las organizaciones necesitan de un consejo directivo que asuma con seriedad la responsabilidad de salvaguardar la integridad, administrar los recursos y guiar a los lideres y al personal del ministerio. 2. Metas claras. LTiene el ministerio metas y objetivos clar~s, mensurables y alcanzables? En un ministerio pequeno donde todos conocen intuitivamente 10 que tiene ~u.e lograr~e y por que, es posible operar sin metas y obJetIvos escntos. Pero desde el momenta en que ingresa un socio extranjero, esto se vuelve insuficiente. Los socios tienen que ser espedficos, especialmente los socios transculturales. Las metas y los objetivos claros les indican a los socios que hacer, cuando hacerlo y como medir el progreso. 3. P?li~icas escri~as. LTiene el ministerio politicas y procedimientos escntos para la administracion de dinero por. Alex Araujo en Kingdom Partnerships for Synergy in Missions (1\h~nzas del R~i~o para la interacci6n cooperativa en los proyectos mlslOne~os), WIlham D. Taylor, ed., William Carey Library, World Evangehcal Fellowship Missions Commission, South Pasadena, CA, 1994, pp. 119-130.

LA RENDICI6N DE CUENTAS

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y del personal? Puede sonar a burocracia, especialmente para un ministerio rural en una sociedad oral. Tambien puede presentar problemas en lugares donde lil actividad cristiana es restringida 0 ilegal. No obstante, es preferible trabajar con ministerios que tienen politicas y procedimientos fiscales. La politica organizativa no necesita ser extensa, pero si debe ser formalizada y el personal deberia estar familiarizado con ella.

4. Personal capaz. LTiene el socio la cantidad adecuada de personal con capacidades pertinentes para llevar a cabo su plan? Los ministerios tienen fama de sobrestimar 10 que pueden lograr, de modo que intentan compensar su trabajo real trabajando mas, antes que mas inteligentemente. El resultado es un personal excedido cronicamente de trabajo, personas en trabajos equivocados, un deterioro en el rendimiento de trabajo y finalmente agotamiento. Bajo estas condiciones, la alianza puede estar en riesgo. Un buen socio tiene que tener el valor para hacer no tar esto y la disposicion para ayudar a resolver el problema. 5. Una buena reputacion. LTiene el ministerio credibilidad entre los cristianos locales? Si la gente local tiene buen concepto de una organizacion, es muy probable que tambien usted 10 tenga. Pero evaluar la reputacion de un ministerio transcultural puede ser un asunto delicado. Es importante conversar con varias personas vincula~as. al ministerio y unos con otros. Al menos, esto debena Incluir a lideres de ministerios locales y regionClles~ c.om~a­ fiias u organizaciones con las cuales negocia el mInIsteno, la junta directiva, los empleados y las personaS a las cuales el ministerio sirve y /0 representa.

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ALIANZAS ESTRATEGICAS PARA LA MISI6N DE LA IGLESIA

6. Un historial favorable. lTienen un pasado de compromisos cumplidos? Pidale a su socio potencial los nombres de los clientes, proveedores y otros ministerios con quienes trabajo por al menos dos 0 tres afios. Pongase en contacto con estos clientes y pregunteles como encaro el ministerio sus compromisos. Pregunteles sobre el historial del ministerio respecto de una variedad de asuntos, tales como el pago de facturas, entregas dentro del plazo previsto, comunicacion con los dadores e informacion de resultados. Otros factores de confianza podrian incluir las practicas de recaudaci6n de fondos, las tecnicas de publicidad y la independencia financiera. Pocas areas causan tanta preocupacion como las practicas financieras. De hecho, es justa decir que toda la cuestion de la rendicion de cuentas va acompafiada de sospechas en cuanto a las finanzas. 2 Por ejemplo, las sospechas se originan cuando los socios toman decisiones unilaterales que afectan a la alianza. EI problema con las decisiones unilaterales es que el otro socio puede no estar preparado 0 ni siquiera desear continuar. Esto ocurre generalmente respecto del dinero. Al ofrecer ayuda, las agencias fuertes en recursos financieros pueden actuar inconscientemente de manera paternalista. Al ministerio que la recibe puede resultarle diffcil recha2 Ver Hindrances to Cooperation: The Suspicion about Finances (Obstckulos para la cooperaci6n: las sospechas respecto de las finanzas), pri~~ra publicaci6n ~n ~~-operating in World Evangelization (La cooperaCIOn en la evangehzacIOn mundial), Lausanne Occasional Papers, no. 24, Whea~on, IL, Laussane Committee for World Evangelization, 19.8~, y ~elmpre,so en Supporting Indigenous Ministries (El apoyo a los mlnIstenos autoctonos), Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton, IL, 1997.

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LA RENDICI6N DE CUENTAS

zarla por no querer avergonzar al socio, 0 por sentir q.ue necesitan realmente el dinero. Por otro lado, las agencIas que reciben pueden obligar a sus socios a que soliciten a sus dadores de fondos un acuerdo previo. Usted puede evitar errores como estos dialogando con sus sodos antes de tomar alguna decision que pueda obligarlos de modo alguno a hacer algo, 0 colocarlos en una situacion incomoda 0 no aceptable. Un factor de confianza bien podria despejar dudas y sospechas en situaciones asi. . Una vez identificados aquellos factores de confIanza que son pertinentes para usted y sus socios, puede pasar a la formulacion de normas.

Establecer las normas A continuacion se describen algunas normas que 10 ayudanin a implementar la rendici~n de cuenta~. Algunas de las indicaciones que se menClOnan son mas apropiadas para asociaciones en las cuales ~ocio. extranjero provee subvencion financiera para un mlmsteno local.

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Primero, escriba cwiles son sus expectativas. lSobre que cosas se rend iran cuentas unos a ?tros? EscrD:'alo. Ya sea que use los seis factores de conflanza menclOna~os anteriormente 0 una lista diferente, pongalo por escnto. Entienda que esto no es igual a insistir en un contrato. El proposito no es lograr conformidad, sino evitar la mala comunicadon y las suposiciones falsas. El proble~a de las expectativas es que tienden a cambiar. con, el he~po sin que nos demos cuenta. Sin embargo, sl.es~an escntas, siempre podemos regresar a ese punto obJehvo de referencia.

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Segundo, comparta toda la informacion pertinente. Esta norma requiere que las partes compartan toda la informacion que tengan y que pudiera afectar el modo en que solucionan un problema 0 toman una decision. El hecho de compartir asegura que todos los socios dispongan de la misma informacion, incluyendo aquella que pudiera repercutir insatisfactoriamente en la alianza. (Esto se refiere a toda informacion correspondiente a la alianza, no necesariamente a toda la informacion sobre cada ministerio.) Tercero, centrese en los resultados, no en las intenciones. Para que un ministerio navegue en medio de los avatares y sorpresas de un mundo en constante cambio, tener expectativas claras es de suma importancia. Sin embargo, las expectativas son en realidad poco mas que buenas intenciones. A fin de cuentas, 10 que importa es 10 que sucede como resultado de la actividad ministerial. La rendicion de cuentas funciona de la mejor manera cuando el desempeno de cada parte es evaluado de acuerdo a los resultados reales. Cuarto, revea los factores de confianza con frecuencia. El tipico proceso de revision implica organizar entrevistas para debatir donde se encuentra cada ministerio en relacion a los factores de confianza. Las buenas alianzas se relinen anualmente. Y las mejores relinen al personal clave dos veces al ano. En cualquiera de los casos, nada puede reemplazar los debates car a a cara sobre cuestiones que hacen ala salud de la relacion. Quinto, resuelva los conflictos inmediatamente. Las partes que trabajan a traves de distancias culturales, economicas y geogrMicas tend ran conflictos seguramente.

LA RENDICI6N DE CUENTAS

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Esto es un hecho. Es casi imposible impedir que ocurran confiictos. Una mejor opcion es construir una relacion tal que contribuya a resolver los altercados inmediatamente. La inmediatez es importante porque cuando la gente se enfrenta con un problema dificil, tiende a escoger la salida mas facil. Dadas las opciones de enfrentar las diferencias de opinion, resolverlas 0 evitar del todo los conflictos, las partes escogeran probablemente la evasion a menos que hayan acordado con anterioridad enfrentar el confiicto y trabajar sobre el mismo hasta resolverlo. Es sorprendentemente liberador reconocer que el conflicto es parte de la alianza y que puede ser usado como medio de aprendizaje y de crecimiento. Para que las normas sean litiles, todos deben entenderlas, estar de acuerdo con sus significados y comprometerse a usarlas. Las partes deberfan acordar usar un conjunto espedfico de normas solo despues de haberlas discutido cuidadosamente. Una vez que las partes acuerdan seguir las normas, deben de sarro lIar maneras de asegurar su cumplimiento. Por ejemplo, se puede hacer referencia a las normas al rever los factores de confianza 0 durante otras reuniones. Tambien pueden hacerse autocriticas al final de una reunion de revision para ver como se estan usando las normas y cuMes precisan mayor atencion. Si las normas fueron acordadas, si no Ie pidio a su socio hacer algo que usted no esta dispuesto a hacer, y si se sujeto a las reglas de manera consistente, a su socio tampoco deberfa resultarle dificil cumplir tales normas.

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Doce maneras de rendir cuentas Se dice que la gente presta mas atendon a 10 que usted hace que a 10 que usted dice. Una de las herramientas mas poderosas a su disposicion es su ejemplo. lQUe es 10 que sus socios yen en su rendicion de cuentas? lComo les rinde cuentas a ellos y a otros dadores importantes? Para evaluar su propia rendicion de cuentas, hagase las siguientes preguntas: 1. lDoy cuentas a una junta directiva bien informada e

involucrada? 2. lSon claras, mensurables y alcanzables mis metas para la alianza? 3. lTengo interes por los buenos resultados tanto como espero que 10 tengan mis socios? 4. lMe gano la lealtad de mis sodos dandoles la mia? 5. LPuedo ser contado entre los que cumplen sus promesas? 6. Cuando les pido a mis socios que padezcan alguna perdida 0 que renuncien a un beneficio, lIes soy de ejemplo? 7. LInformo a mis dadores con diligencia? 8. lPueden los cristianos locales dedr que no enganare a los que donan ni les dire medias verda des? 9. lPuedo rendir cuentas de mi fideicomiso de fondos adecuadamente? 10. Cuando les pido a mis socios un informe financiero, lestoy dispuesto a mostrarles el mio? 11. lSoy compasivo con aquellos socios que se encuentran en dificultad?

LA RENDICI6N DE CUENTAS

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12. lLes pido a mis socios que me hagan observaciones cuando ellos piensan que no estoy procediendo bien? Cuando 10 hacen, lrespondo positivamente? Puede resultar dificil identificar los factores de confianza y establecer las normas de manera conjunta. Los socios, principalmente los interculturales, necesitan mucho tiempo de debates para desarrollar una rendicion de cuentas apropiada. Atajos como el envio de encuestas 0 formularios de evaluacion no hacen a la eficacia de la rendicion de cuentas. Mas bien, adopte un metodo reladonal que pueda implicar mas trabajo que el que usted esperaba, pero cuyos resultados habran hecho valer el esfuerzo.

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Lista de control para la rendici6n de cuentas

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Ocho pasos para administrar la rendici6n de cuentas Estado actual

Sf 1. LSabemos rea1mente 10 que queremos decir con 1a rendicion de cuentas? 2. LEstamos convencidos de que 1a rendicion de cuentas opera en ambas direcciones? 3. LEntendemos 10 que significa 1a rendicion de cuentas para nuestros socios?

4. LTenemos una declaracion conjunta sobre e1 propos ito de 1a rendicion de cuentas? 5. LBemos identificado los factores de confianza fundamenta1es para ambas partes? 6. LTenemos normas claras para administrar 1a rend icion de cuentas? 7. LSe revisan a1 menos anua1mente los factores de confianza? 8. LBay coherencia entre 10 que decimos y 10 que hacemos?

No

Necesita mejorar

Accion (cwindo y con quien)

EL DESARROLLO DEL POTENCIAL

En una alianza de desarrollo, el factor decisivo es encontrar el equilibrio entre 10 que usted puede hacer por un ministerio y 10 que ellos deberfan hacer por sf mismos. El problema es saber cuando involucrarse y cuando alejarse, cuando ser comprensivo y cuando ser desafiante. He aquf la tension entre cubrir las necesidades y desarrollar el potencial interno y la autosuficiencia.

Cubrir las necesidades Suplir las necesidades no es igual que facilitar el desarrollo. En realidad, puede tratarse de una manera indisciplinada de dar. «Los actos de caridad pueden ser peligrosos», escribe Juan Perkins, «porque es posible que los dadores se sientan bien a partir de aetos que logran realmente muy poco, 0 que incluso crean dependencia. Superar una actitud de caridad es una tarea dificil porque

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requiere que los dadores exijan de si mismos mas que buena voluntad.»l El primer desafio al cubrir necesidades es «separar el que y el como de nuestra accion de nuestra necesidad de sentirnos bien con nosotros mismos»2. En el mejor de los casos, la necesidad es un concepto relativo. La definicion de necesidad depende primeramente de aquellos que se comprometen a mitigar la necesidad. Esto representa un problema por al menos cuatro razones.

Las personas con valores diferentes, y especialmente aquellas que tienen perspectivas culturales diferentes, advertiran distintas necesidades. La persona que observa la necesidad y la persona que experimenta la necesidad pueden diferir en sus ideas de 10 que es una necesidad. Consecuentemente, la tare a de identificar y definir las necesidades no es un proceso sencillo sino una tarea conjunta en la cual todos las partes se encuentran plenamente comprometidas.

Las necesidades no son singulares 0 unicas, sino difusas e interrelacionadas. Por ejemplo, una escuela de America Central se dio cuenta de que llegado un cierto punto ya no podria crecer sin instalaciones mas amplias. Esto significaba un aumento en los costos de funcionamiento, 10 que a su vez requeriria de un crecimiento considerable en el financiamiento local. Pero la escuela estaba aliada intima mente con una iglesia local, por 10 cual no se hicieron pedidos de financiamiento a un publi1 John M. Perkins, Beyond Charity (Mas aHa de la caridad), Baker, Grand Rapids, MI, 1993, p. 23. 2 Ibid., p. 28.

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co cristiano mas amplio. La institucion procuro ser autonoma ante la iglesia local. De modo que la necesidad percibida fue en realidad parte de un conjunto de necesidades.

Las necesidades no pueden entenderse aisladas de su contexto. Comprender a la gente y su entorno es fundamental. La mejor manera de entender las necesidades es trabajar co do a coda con la gente. Al descubrir junto con su socio las necesidades de la gente y al hacer propias sus necesidades, usted puede comenzar a facilitar un cambio real y duradero.

Las necesidades son dinamicas. Debido a que las organizaciones estan en un estado de cambio casi perpetuo, en poco tiempo las necesidades que suscitaron una intervencion externa pueden no ser mas de la misma magnitud. Esta razon sola es suficiente para procurar mantener una relacion abierta y fluid a que permita que las expectativas evolucionen bajo circunstancias cambiantes. Una cosa es entender una necesidad, pero es otra totalmente distinta responder a la misma. Como minimo, para aliviar necesidades hace falta 10 siguiente:

• Antes de buscar soluciones es importante comprender la magnitud de la brecha existente entre la situaci6n actual y el resultado a condici6n final que la gente espera ver a crear: Un analisis de la brecha Ie ayudara a establecer si la misma existe realmente y luego describir que se necesita para cubrirla.

• Debe haber un proceso de traducci6n de las necesidades a programas administrativos. No es facil planificar e implementar intervenciones en su propia organizacion.

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La alianza de desarrollo implica hacer este proceso junto a su socio. • Debe haber recursos suficientes. La implementacion eficiente se reduce a la capacidad de reasignar recursos existentes 0 de incorporar otros nuevos. El impacto de tales recurs os sera mas perdurable cuanto mas autoctonos sean. Si usted ayuda a la gente a definir sus propias necesidades, buscar soluciones y utilizar sus propios recursos, entonces habra comenzado el proceso de desarrollo del potencial.

Desarrollar el potencial La clave para desarrollar el potencial no esta en el desarrollo de programas, sino en habilitar a la gente -los lideres y miembros del ministerio asociado. A yudar a la gente a aprender y a generar cambios que afecten a su ministerio es la parte esencial -y la mas dificil- de las alianzas para el desarrollo. Es la parte esencial porque libera la energia y la creatividad de la gente. Es la mas dificil porque la gente debe hacerse cargo de su propio desarrollo. El de afuera puede ayudar, pero es el obrero local quien debe realizar el trabajo. Esto requiere un estilo interactivo y negociador. El de afuera ya no puede indicar el modo de hacer las cosas, sino que puede solamente ayudar al obrero local a descubrirlo. . Ya sea que trabajemos con individuos 0 con organiza-' C1Ones, desarrollar el potencial implica ser comprensivos

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con la gente en su propio aprendizaje y crecimiento. El proposito no es imponer cambios, sino facilitar el proceso y realzar las habilidades de la gente para que esta implemente sus propias soluciones. Fomentar el florecimiento de las capacidades de auto desarrollo es fundamental para el desarrollo del potencial. Como minimo, las capacidades de autodesarrollo implican que uno sea capaz de: • Articular necesidades, definir problemas y visualizar metas; • Buscar nuevos comportamientos, capacidades y tecnologias, y • Ponerlos a prueba. Permitirle a la gente realizar este proceso es la piedra fundamental de la construccion y el desarrollo del potencial. Hacer esto requiere que sirvamos de facilitadores, guias del proceso y suministradores de recursos. Requiere que apoyemos a las personas para que hagan las cosas por si mismas. A continua cion encontramos seis cosas que usted deberia tener en cuenta para desarrollar el potencial de manera exitosa: 1. Desde el principio, los lideres del ministerio asociado deben estar plenamente involucrados en un proceso de discusion, investigacion y analisis de las necesidades percibidas. 2. Todo el proceso debe ser visto como una experiencia de aprendizaje para la identificacion de problemas, propuesta de soluciones propias e implementacion de las mismas.

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3. Los facilitadores deben tener un gran respeto hacia las aptitudes de sus socios. 4. Cada una de las partes debe verse a sf misma como participante de un diaIogo entre pares. Todos deben permanecer abiertos y dispuestos a aprender unos de otros. 5. Los facilitadores deben ser capaces de acercarse 10 suficiente a sus socios para entender sus situaciones y sus puntos de vista. 6. El exito se mide por la creciente capacidad del ministerio de impulsar el potencial creativo y los recursos inherentes.

Realzar la autosuficiencia La autosuficiencia comienza con el reconocimiento de la plena suficiencia de Cristo. Solamente Dios es independiente. El resto debemos ser «Dios-dependientes». Ser autosuficiente no quiere decir ser independiente de Cristo 0 del resto de su cuerpo. Segu.n esta concepcion, «auto» no es egofsmo. Mas bien, habla de una responsabilidad personal. La «suficiencia» no es independencia sino tener 10 suficiente para cubrir las necesidades propias sobre la base de las propias capacidades. Una organizaci6n autosuficiente (0 independiente) crece y se desarrolla sobre la base de sus propias capacidades y necesidades. De modo que la confianza en uno mismo no puede confundirse con la independencia. Mas bien, es la condicion necesaria para que haya comunion y colaboracion con la comunidad cristiana global. Cada ministerio de-

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pende de una amplia gama de recursos, ya sea a nivellocal, nacional 0 internacional. La ubicacion precisa de esos recursos no importa tanto como el modo en que estos afectan la identidad de un ministerio y su fidelidad a Dios.

La auto determinacion es fa capacidad de un ministerio de tomar sus propias decisiones y trazar su propio recorrido. Cuando la ayuda es impuesta, se viola la autodeterminaci6n. Esto es verdad ya sea que la ayuda venga por coerci6n 0 por inexperiencia. Un ministerio puede sentirse obligado a aceptar ayuda cuando siente que el rechazo pondrfa en peligro la relacion. Esto ocurre fundamentalmente cuando el socio financiador suministra gran parte del ingreso total del ministerio. En tal relacion, el socio financiador tiene el poder de veto implfcito. 3 No deberfa confundirse el veto implfcito con la rendicion de cuentas. Es razonable esperar que quien provee los recurs os financieros tenga algo de influencia sobre como se usanin esos fondos. El apostol Pablo pretendfa que los fondos recibidos de Macedonia fueran usados para el prop6sito por el cual eran enviados (2Co 8.16-24). Las tenues diferencias entre ofrecer ayuda e insistir en dar ayuda son diffciles de identificar. Pero solo al identifi-

Charles R. Taber, Structures and Strategies for Interdependence in World Mission (Estructuras y estrategias para la interdependenc~a .en los proyectos misioneros mundiales), primera publicaci6n en MIssIOn Focus, ediciones actuales, Wilbert R. Shenk, ed., Herald Press, Scottdale, P A, 1980, Y reimpreso en Supporting Indigenous Ministries, Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton, IL, 1997. 3

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car correctamente esas diferencias sutiles se salvaguarda la autodeterminacion y se refuerza la interdependencia.

La interdependencia es la capacidad de relacionarse exitosamente con la comunidad cristiana y de colaborar con otros miembros del cuerpo de Cristo. Todo ministerio, sea eclesi