Започни със ЗАЩО 9781101149034, 2009021862

Citation preview

Съдържание Заглавна страница Страница с авторски права Посвещение Предговор Въведение ЧАСТ 1 - ЕДИН СВЯТ, КОЙТО НЕ ЗАПОЧВА С "ЗАЩО 1 - ПРЕДПОЛАГАМЕ, ЧЕ ЗНАЕТЕ 2 - МОРКОВИ И ПРЪЧКИ ЧАСТ 2 - АЛТЕРНАТИВНА ПЕРСПЕКТИВА 3 - ЗЛАТНИЯТ КРЪГ. 4 - ТОВА НЕ Е МНЕНИЕ, ТОВА Е БИОЛОГИЯ 5 - ЯСНОТА, ДИСЦИПЛИНА И ПОСЛЕДОВАТЕЛНОСТ ЧАСТ 3 - ЛИДЕРИТЕ СЕ НУЖДАЯТ ОТ ПОСЛЕДОВАТЕЛИ 6 - ПОЯВАТА НА ДОВЕРИЕТО 7 - КАК СЕ СТИГА ДО ПОВРАТНА ТОЧКА ЧАСТ 4 - КАК ДА МОБИЛИЗИРАТЕ ТЕЗИ, КОИТО ВЯРВАТ 8 - ЗАПОЧНЕТЕ С ЗАЩО, НО ЗНАЙТЕ КАК 9 - ЗНАЙТЕ ЗАЩО. ЗНАЙТЕ КАК. КАКВО СЛЕД ТОВА? 10 - КОМУНИКАЦИЯТА НЕ Е В ГОВОРЕНЕТО, А В СЛУШАНЕТО ЧАСТ 5 - НАЙ-ГОЛЯМОТО ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВО Е УСПЕХЪТ 11 - КОГАТО ПРИЧИНАТА СЕ РАЗМИВА 12 - СЛУЧВА СЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ЧАСТ 6 - ОТКРИЙТЕ ЗАЩО 13 - ПРОИЗХОДЪТ НА "ЗАЩО 14 - НОВАТА КОНКУРЕНЦИЯ СЛЕДВАЩА СЛОВО Благодарности БЕЛЕЖКИ ИНДЕКС

МАШИНЕН ПРЕВОД от Paollo69

Съдържание Заглавна страница Страница с авторски права Посвещение Предговор Въведение ЧАСТ 1 - ЕДИН СВЯТ, КОЙТО НЕ ЗАПОЧВА С "ЗАЩО Глава 1 - ПРЕДПОЛАГАЙ, ЧЕ ЗНАЕШ Глава 2 - КАРОТОВЕ И ПЪТИЩА ЧАСТ 2 - АЛТЕРНАТИВНА ПЕРСПЕКТИВА Глава 3 - ЗЛАТНИЯТ КРЪГ. Глава 4 - ТОВА НЕ Е МНЕНИЕ, ТОВА Е БИОЛОГИЯ Глава 5 - ЯСНОСТ, ДИСКРИПЛИНА И ПОСТОЯННОСТ ЧАСТ 3 - ЛИДЕРИТЕ СЕ НУЖДАЯТ ОТ ПОСЛЕДОВАТЕЛИ Глава 6 - Възникване на доверието Глава 7 - КАКВО ПРЕДСТАВЛЯВА ТОЧКАТА НА ВРЪЗКА ЧАСТ 4 - КАК ДА СПЛОТИМ ТЕЗИ, КОИТО ВЯРВАТ Глава 8 - Започнете с това ЗАЩО, НО ЗНАЙТЕ КАК Глава 9 - ЗНАЙТЕ ЗАЩО. ЗНАЙТЕ КАК. КАКВО ТОГАВА? Глава 10 - КОМУНИКАЦИЯТА НЕ Е ЗА ГОВОРЕНЕ, А ЗА СЛУШАНЕ ЧАСТ 5 - НАЙ-ГОЛЯМОТО ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВО Е УСПЕХЪТ Глава 11 - КОГАТО ЗАЩОТО СЕ НАПЪВА Глава 12 - Случва се раздяла ЧАСТ 6 - ОТКРИЙТЕ ЗАЩО Глава 13 - ИЗТОЧНИЦИТЕ НА ЗАЩО Глава 14 - НОВАТА КОНКУРЕНЦИЯ СЛЕДВАЩА СЛОВО Благодарности БЕЛЕЖКИ ИНДЕКС

PORTFOLIO / PENGUIN ЗАПОЧНЕТЕ С ТОВА ЗАЩО Саймън Синек е начело на движение, което вдъхновява хората да правят това, което ги вдъхновява. С дръзката си цел да изгради свят, в който мнозинството от хората да се прибират у дома всеки ден с чувство на удовлетворение от работата си, той е поканен да сподели концепцията ЗАЩО с огромен брой организации. От членове на Конгреса до чуждестранни посланици, от малки предприятия до корпорациите Microsoft и WalMart, от Холивуд до НАСА и Пентагона - тези, които искат да вдъхновяват хората, искат да научат за ЗАЩО. Неговата лекция на TEDx за ЗАЩО е една от двадесетте най-гледани лекции на TED.com. Синек също така е сътрудник на корпорацията RAND, преподава стратегически комуникации в Колумбийския университет и е активен в областта на изкуствата и нестопанските организации. Когато не живее в хотели, той живее в Ню Йорк.

PORTFOLIO / PENGUIN Published by the Penguin Group Penguin Group (USA) Inc., 375 Hudson Street, New York, New York 10014, U.S.A. Penguin Group (Canada), 90 Eglinton Avenue East, Suite 700, Toronto, Ontario, Canada M4P 2Y3 (a division of Pearson Penguin Canada Inc.) Penguin Books Ltd, 80 Strand, London WC2R 0RL, England Penguin Ireland, 25 St. Stephen’s Green, Dublin 2, Ireland (a division of Penguin Books Ltd) Penguin Books Australia Ltd, 250 Camberwell Road, Camberwell, Victoria 3124, Australia (a division of Pearson Australia Group Pty Ltd) Penguin Books India Pvt Ltd, 11 Community Centre, Panchsheel Park, New Delhi–110 017, India Penguin Group (NZ), 67 Apollo Drive, Rosedale, Auckland 0632, New Zealand (a division of Pearson New Zealand Ltd) Penguin Books (South Africa) (Pty) Ltd, 24 Sturdee Avenue, Rosebank, Johannesburg 2196, South Africa Penguin Books Ltd, Registered Offices: 80 Strand, London WC2R 0RL, England First published in the United States of America by Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc. 2009 This paperback edition with a new preface and new afterword published 2011

Copyright © Simon Sinek, 2009 All rights reserved “The Sneetches” from The Sneetches and Other Stories by Dr. Seuss. Trademark TM and copyright © by Dr. Seuss Enterprises, L.P. 1953, 1954, 1961, renewed 1989. All rights reserved. Used by permission of Random House Children’s Books, a division of Random House, Inc. and International Creative Management, Inc., agents for Dr. Seuss Enterprises, L.P. Sinek, Simon. Start with why : how great leaders inspire everyone to take action / by Simon Sinek. p. cm. Includes bibliographical references and index. ISBN : 978-1-101-14903-4 1. Leadership. I. Title. HD57.7.S549 2009 658.4’092—dc22 2009021862

The scanning, uploading, and distribution of this book via the Internet or via any other means without the permission of the publisher is illegal and punishable by law. Please purchase only authorized electronic editions and do not participate in or encourage electronic piracy of copyrightable materials. Your support of the author’s rights is appreciated. While the author has made every effort to provide accurate telephone numbers and Internet addresses at the time of publication, neither the publisher nor the author assumes any responsibility for errors, or for changes that occur after publication. Further, publisher does not have any control over and does not assume any responsibility for author or thirdparty Web sites or their content. http://us.penguingroup.com

За Виктория, която намира добри идеи и ги превръща в страхотни

Има лидери и има такива, които водят. Лидерите заемат позиция на власт или влияние. Тези, които водят, ни вдъхновяват. Независимо дали става въпрос за отделни хора или организации, ние следваме тези които водят, не защото трябва, а защото искаме да ги следваме. Ние следваме тези, които водят, не заради тях, а заради себе си. Това е книга за тези, които искат да вдъхновяват другите и за тези, които искат да намерят някого, който да ги вдъхнови.

ПРЕДГОВОР СИЛАТА НА ТОВА ЗАЩО Когато за пръв път открих това нещо, наречено ЗАЩО, то дойде в момент от живота ми, когато имах нужда от него. Това не беше академично или интелектуално занимание; бях изгубил любов към работата си и се намирах на много тъмно място. Нямаше нищо лошо в качеството на работата ми или в работата ми като такава; бях загубил удоволствието, което изпитвах от тази работа. По всички повърхностни показатели трябваше да съм щастлив. Изкарвах добре прехраната си. Работех с чудесни клиенти. Проблемът беше, че не го усещах. Работата ми вече не ме удовлетворяваше и трябваше да намеря начин да разпаля отново страстта си. Откриването на ЗАЩО напълно промени гледната ми точка към света, а откриването на собственото ми ЗАЩО възстанови страстта ми в степен, многократно по-голяма от всеки друг момент в живота ми. Това беше толкова проста, мощна и приложима идея, че я споделих с приятелите си. Ето какво правим, когато открием нещо ценно споделяме го с хората, които обичаме. Вдъхновени, моите приятели започнаха да правят големи промени в живота си. На свой ред те ме поканиха да споделя тази идея с техните приятели, с хората, които обичаха. И така идеята започна да се разпространява. В този момент реших да превърна себе си в опитното зайче. Не ми се струваше правилно да споделям или популяризирам концепция, която не практикувам сама. Така че щях да я практикувам колкото се може по-пълноценно. Единствената причина, поради която днес съм там, където съм, този представител на КОЙ, е еднаединствена причина: заради другите хора. Нямам публицист. В националната преса съм имал много малко публикации. И все пак концепцията за ЗАЩО се разпространява надалеч и на широко, защото резонира с хората на такова висцерално ниво, че те я споделят с тези, които обичат и за които се грижат. Това, че ми беше дадена възможност да напиша книга за концепцията, позволи на идеята за дълбочината да се разпространи и без мен. Беседата, която изнесох на TEDx и която беше публикувана на ted.com, продължава да се разпространява надалеч не благодарение на някаква стратегия в социалните медии. Тя се разпространява, защото това послание е оптимистично по своята същност. По своята същност то е човешко. И тези, които вярват в него, го споделят. Колкото повече организации и хора се научат да започват с въпроса ЗАЩО, толкова повече ще са хората, които се събуждат с чувство на удовлетворение от работата, която вършат. И това е най-добрата причина, за която мога да се сетя, за да продължа да споделям тази идея. Вдъхновявайте се! Саймън Синек Ню Йорк , 28 юли 2011 г.

ВЪВЕДЕНИЕ ЗАЩО ДА ЗАПОЧВАМЕ С "ЗАЩО"? Тази книга е посветена на един естествен модел, начин на мислене, действие и общуване, който дава на някои лидери способността да вдъхновяват хората около себе си. Въпреки че тези "родени лидери" може да са се появили на бял свят с предразположението да вдъхновяват, тази способност не е запазена само за тях. Всички ние можем да усвоим този модел. С малко дисциплина всеки лидер или организация може да вдъхновява другите, както в организацията, така и извън нея, за да подпомогне развитието на идеите и визията си. Всички ние можем да се научим да ръководим. Целта на тази книга не е просто да се опитаме да поправим нещата, които не работят. По-скоро написах тази книга като ръководство за фокусиране върху и засилване на нещата, които работят. Нямам за цел да разстроя решенията, предлагани от други хора. Повечето от отговорите, които получаваме, когато се основават на солидни доказателства, са напълно валидни. Ако обаче започваме с грешни въпроси, ако не разбираме причината, тогава дори правилните отговори винаги ще ни насочват в грешна посока... в крайна сметка. Истината, както виждате, винаги се разкрива ... в крайна сметка. Историите, които следват, са на онези личности и организации, които естествено въплъщават този модел. Те са тези, които започват с "Защо".

1. Целта беше амбициозна. Общественият интерес беше голям. Експертите имаха желание да дадат своя принос. Парите бяха лесно достъпни. Въоръжен с всички необходими условия за успех, в началото на 1900 г. Самюъл Пиърпонт Лангли се заема да бъде първият човек, който ще пилотира самолет. Високо ценен, той е висш служител в Смитсоновия институт, професор по математика, който е работил и в Харвард. Сред приятелите му са някои от найвлиятелните хора в държавната администрация и бизнеса, включително Андрю Карнеги и Александър Греъм Бел. Лангли получава безвъзмездна помощ от Военното министерство в размер на 50 000 долара за финансиране на проекта си огромна сума за онова време. Той събира най-добрите умове по онова време истински екип от таланти и специалисти. Лангли и екипът му използват найдобрите материали, а пресата го следва навсякъде. Хората в цялата страна бяха приковани към историята, очаквайки да прочетат, че той е постигнал целта си. С екипа, който беше събрал, и с достатъчното ресурси успехът му беше гарантиран. Или не? На няколкостотин мили от него Уилбър и Орвил Райт работят върху своя собствена летателна машина. Тяхната страст към летенето била толкова силна, че вдъхновила ентусиазма и ангажираността на една отдадена група в родния им град Дейтън, Охайо. За начинанието им нямало финансиране. Никакви държавни субсидии. Никакви връзки на високо ниво. Нито един човек от екипа не е имал висше образование или дори колежанско образование, дори Уилбър или Орвил. Но екипът се събра в скромна работилница за велосипеди и осъществи визията си. На 17 декември 1903 г. една малка група става свидетел на първия полет на човек в историята. Как братята Райт успяват там, където един по-добре оборудван, по-добре финансиран и по-добре образован екип не може да успее? Не е било късмет. И братята Райт, и Лангли са били силно мотивирани. И двамата имаха силна работна етика. И двамата са имали остър научен ум. Преследваха една и съща цел, но само братята Райт успяха да вдъхновят хората около себе си и наистина да поведат екипа си към разработването на технология, която щеше да промени света. Само братя Райт са започнали с "Защо". 2. През 1965 г. студентите от кампуса на Калифорнийския университет в Бъркли са първите, които публично изгарят наборните си карти в знак на протест срещу участието на Америка във Виетнамската война. Северна Калифорния беше огнище на антиправителствени и антиуставни настроения; кадри от сблъсъците и бунтовете в Бъркли и Оукланд бяха излъчени по целия свят, подхранвайки съчувствени движения в Съединените щати и Европа. Но едва през 1976 г., близо три години след края на американското военно участие във виетнамския конфликт, се разпалва различна революция.

Те имаха за цел да окажат въздействие, много голямо въздействие, дори да предизвикат начина, по който хората възприемат функционирането на света. Но тези млади революционери не хвърляха камъни и не вдигаха оръжие срещу авторитарен режим. Вместо това те решиха да победят системата в нейната собствена игра. За Стив Возняк и Стив Джобс, съоснователите на Apple Computer, бойното поле беше бизнесът, а избраното оръжие - персоналният компютър. Революцията в областта на персоналните компютри започва да се заражда, когато Возняк създава Apple I. Технологията едва започва да привлича вниманието и се разглежда предимно като инструмент за бизнеса. Компютрите бяха твърде сложни и извън ценовия диапазон на средния човек. Но Возняк, човек, който не е мотивиран от парите, вижда по-благородно предназначение на технологията. Той вижда в персоналния компютър начин малкият човек да се справи с корпорацията. Той смята, че ако успее да измисли начин да го предаде в ръцете на отделния човек, компютърът ще даде на почти всеки човек възможността да изпълнява много от същите функции като една значително по-добре обезпечена компания. Персоналният компютър би могъл да изравни условията и да промени начина, по който функционира светът. Уоз проектира Apple I и усъвършенства технологията с Apple II, за да бъде достъпен и лесен за използване. Без значение колко визионерска или колко брилянтна е една велика идея или един велик продукт не струват много, ако никой не ги купува. Най-добрият приятел на Возняк по онова време, двадесет и една годишният Стив Джобс, знаеше точно какво да направи. Въпреки че има опит в продажбата на излишни части за електроника, Джобс ще се окаже много повече от добър търговец. Той искаше да направи нещо значимо в света и изграждането на компания беше начинът, по който щеше да го направи. Apple беше инструментът, който той използва, за да разпали своята революция. През първата година от дейността си, само с един продукт, Apple реализира приходи от един милион долара. През втората година продажбите им достигат 10 милиона долара. През четвъртата година продават компютри на стойност 100 милиона долара. И само за шест години Apple Computer се превръща в компания с милиарди долари и над 3000 служители. Джобс и Уоз не са единствените хора, които участват в революцията на персоналните компютри. Те не бяха единствените умни хора в бизнеса; всъщност те изобщо не знаеха много за бизнеса. Това, което правеше Apple специална, не беше тяхната способност да изградят толкова бързо разрастваща се компания. Не беше и способността им да мислят по различен начин за персоналните компютри. Това, което направи Apple специални, е, че успяха да повторят модела отново и отново и отново. За разлика от всички свои конкуренти, Apple успешно оспорва конвенционалното мислене в компютърната индустрия, индустрията за дребна електроника, музикалната индустрия, индустрията за мобилни телефони и пошироката развлекателна индустрия. И причината е проста. Apple вдъхновява. Apple започва с "Защо". 3.

Той не беше съвършен. Имаше своите сложности. Не е бил единственият, който е страдал в една Америка, предшестваща времето на гражданските права, и е имало много други харизматични оратори. Но Мартин Лутър Кинг младши имаше дарба. Той знаеше как да вдъхновява хората. Д-р Кинг знаеше, че за да успее движението за граждански права, за да има истинска и трайна промяна, ще са необходими не само той и най-близките му съюзници. Трябваше да има нещо повече от въодушевяващи думи и красноречиви речи. За да се промени страната, са нужни хора, десетки хиляди обикновени граждани, обединени от една единствена визия. В 11:00 ч. на 28 август 1963 г. те щяха да изпратят послание до Вашингтон, че е време Америка да поеме нов курс. Организаторите на движението за граждански права не са разпратили хиляди покани, нито пък е имало уебсайт, на който да се провери датата. Но хората дойдоха. И те продължиха да идват и да идват. Общо взето, четвърт милион души пристигнаха в столицата на страната, за да чуят думите, увековечени от историята, произнесени от човека, който щеше да оглави движение, което щеше да промени Америка завинаги: "Имам една мечта". Способността да привлечеш толкова много хора от цялата страна, от всички цветове и раси, които да се обединят в точния ден и в точното време, изискваше нещо специално. Макар че и други знаеха какво трябва да се промени в Америка, за да се въведат граждански права за всички, Мартин Лутър Кинг беше този, който успя да вдъхнови страната да се промени не само за доброто на едно малцинство, а за доброто на всички. Мартин Лутър Кинг започна с "Защо". Има лидери и има такива, които водят. Със само 6% пазарен дял в Съединените щати и около 3% в световен мащаб Apple не е водещ производител на домашни компютри. Въпреки това компанията е водеща в компютърната индустрия, а сега е лидер и в други индустрии. Преживяванията на Мартин Лутър Кинг не са били уникални, но той е вдъхновил нацията да се промени. Братята Райт не са били найсилните съперници в надпреварата за първия пилотиран полет с двигател, но са ни въвели в нова ера на авиацията и по този начин са променили изцяло света, в който живеем. Техните цели не се различаваха от тези на всички останали, а системите и процесите им бяха лесно възпроизведени. И все пак братята Райт, Apple и Мартин Лутър Кинг се открояват сред своите връстници. Те се отличават от нормата и тяхното въздействие не се копира лесно. Те са членове на много избрана група лидери, които правят нещо много, много специално. Те ни вдъхновяват. Почти всеки човек или организация има нужда да мотивира другите да действат по една или друга причина. Някои искат да мотивират решение за покупка. Други търсят подкрепа или гласуване. Трети искат да мотивират хората около себе си да работят по-усърдно или по-умно, или просто да спазват правилата. Способността за мотивиране на хората сама по себе си не е трудна. Обикновено тя е свързана с някакъв външен фактор. Изкушаващите стимули или заплахата от наказание често предизвикват желаното от нас поведение. General Motors например толкова успешно мотивира хората да купуват техните продукти, че в продължение на повече от

седемдесет и седем години продава повече автомобили от всеки друг автомобилен производител в света. Въпреки че бяха лидери в своя бранш, те не водеха. Великите лидери, напротив, са способни да вдъхновяват хората да действат. Онези, които умеят да вдъхновяват, дават на хората чувство за цел или принадлежност, което има малко общо с някакъв външен стимул или изгода, която може да се получи. Тези, които наистина водят, са в състояние да създадат последователи от хора, които действат не защото са били повлияни, а защото са били вдъхновени. За тези, които са вдъхновени, мотивацията за действие е дълбоко лична. По-малко вероятно е те да бъдат повлияни от стимули. Тези, които са вдъхновени, са готови да платят по-висока цена или да понесат неудобство, дори лично страдание. Тези, които са способни да вдъхновяват, ще създадат група от хора - поддръжници, избиратели, клиенти, работници - които действат за доброто на цялото не защото трябва, а защото искат. Макар и сравнително малко на брой, организациите и лидерите с естествената способност да ни вдъхновяват са във всякакви форми и размери. Те могат да бъдат открити както в публичния, така и в частния сектор. Те са във всички видове индустрии - продават на потребителите или на други предприятия. Независимо от мястото на съществуване, всички те имат непропорционално голямо влияние в своите отрасли. Те имат най-лоялните клиенти и най-лоялните служители. Обикновено са по-печеливши от другите в своя бранш. Те са по-иновативни и найважното е, че са в състояние да поддържат всички тези неща в дългосрочен план. Много от тях сменят индустрията. Някои от тях дори променят света. Братята Райт, Apple и д-р Кинг са само три примера. Harley-Davidson, Disney и Southwest Airlines са още три примера. Джон Ф. Кенеди и Роналд Рейгън също успяха да вдъхновят. Без значение откъде произхождат, всички те имат нещо общо. Всички вдъхновяващи лидери и компании, независимо от техния размер или отрасъл, мислят, действат и общуват по абсолютно еднакъв начин. И това е пълна противоположност на всички останали. Какво би станало, ако всички ние можехме да се научим да мислим, действаме и общуваме като тези, които вдъхновяват? Представям си свят, в който способността да вдъхновяваш се практикува не само от малцина избрани, а от мнозинството. Проучванията показват, че над 80 % от американците нямат мечтаната работа. Ако знаехме как да изграждаме организации, които вдъхновяват, бихме могли да живеем в свят, в който тази статистика е обратна - свят, в който над 80 процента от хората обичат работата си. Хората, които обичат да ходят на работа, са по-продуктивни и по-креативни. Те се прибират у дома по-щастливи и имат по-щастливи семейства. Отнасят се по-добре с колегите, клиентите и потребителите си. Вдъхновените служители създават по-силни компании и по-силни икономики. Ето защо написах тази книга. Надявам се да вдъхновя другите да правят нещата, които ги вдъхновяват, за да можем заедно да изградим компании, икономика и свят, в който доверието и лоялността са норма, а не изключение. Тази книга няма за цел да ви каже какво да правите или как да го правите. Нейната цел не е да ви даде насоки за действие. Нейната цел е да ви предложи причината за действие.

За тези, които са отворени за нови идеи, които се стремят да създадат дълготраен успех и които вярват, че вашият успех изисква помощта на другите, ви предлагам едно предизвикателство. Отсега нататък започнете с Защо.

ЧАСТ 1 СВЯТ, КОЙТО НЕ ЗАПОЧВА С "ЗАЩО". 1 ПРЕДПОЛАГАМЕ, ЧЕ ЗНАЕТЕ. В един студен януарски ден четиридесет и три годишен мъж полага клетва като главен изпълнителен директор на своята страна. До него стоеше неговият предшественик, известен генерал, който петнадесет години по-рано бе командвал въоръжените сили на страната си във войната, довела до разгрома на Германия. Младият лидер бил възпитан в римокатолическата вяра. През следващите пет часа той гледал парадите в негова чест и останал да празнува до три часа сутринта. Знаете кого описвам, нали? Годината е 30 януари 1933 г. и аз описвам Адолф Хитлер, а не, както повечето хора биха предположили, Джон Ф. Кенеди. Въпросът е, че ние правим предположения. Правим предположения за света около нас въз основа на понякога непълна или невярна информация. В този случай информацията, която предложих, беше непълна. Много от вас бяха убедени, че описвам Джон Ф. Кенеди, докато не добавих една незначителна подробност: датата. Това е важно, защото поведението ни се влияе от нашите предположения или от възприеманите от нас истини. Вземаме решения въз основа на това, което смятаме, че знаем. Не беше много отдавна, когато мнозинството от хората вярваха, че светът е плосък. Тази възприемана истина оказваше влияние върху поведението. През този период е имало много малко изследвания. Хората се страхували, че ако пътуват твърде далеч, могат да паднат от ръба на земята. Затова в по-голямата си част те са оставали на място. Едва когато тази дребна подробност била разкрита - светът е кръгъл - поведението се променило в голям мащаб. След това откритие обществата започват да пътуват из планетата. Създадени са търговски пътища, търгува се с подправки. Новите идеи, като математиката, са били споделяни между обществата, което е довело до всички видове иновации и напредък. Корекцията на едно просто погрешно предположение придвижи човешката раса напред. Сега помислете как се създават организациите и как се вземат решенията. Наистина ли знаем защо някои организации успяват и защо други не, или просто предполагаме? Без значение какво е вашето определение за успех - достигане на целевата цена на акциите, печелене на определена сума пари, постигане на цел за приходи или печалба, голямо повишение, основаване на собствена компания, изхранване на бедните, спечелване на държавен пост - начинът, по който постигаме целите си, е много сходен. Някои от нас просто се опитват да го направят, но

повечето от нас се опитват да съберат поне някакви данни, за да могат да вземат обосновани решения. Понякога този процес на събиране на данни е формален например провеждане на анкети или пазарни проучвания. А понякога е неформален, като например да попитаме приятели и колеги за съвет или да погледнем назад към личния си опит, за да си осигурим някаква перспектива. Независимо от процеса или целите, всички ние искаме да вземаме обосновани решения. По-важното е, че всички искаме да вземаме правилни решения. Както всички знаем обаче, не всички решения се оказват правилни, независимо от количеството данни, които сме събрали. Понякога въздействието на тези грешни решения е незначително, а понякога може да бъде катастрофално. Какъвто и да е резултатът, ние вземаме решения въз основа на възприятие за света, което всъщност може да не е напълно точно. Точно както много хора бяха сигурни, че описвам Джон Ф. Кенеди в началото на този раздел. Бяхте сигурни, че сте прави. Може би дори бяхте заложили пари за това - поведение, основано на предположение. Сигурни, т.е. докато не предложих тази малка подробност за датата. Не само лоши решения се вземат въз основа на погрешни предположения. Понякога, когато нещата вървят добре, си мислим, че знаем защо, но дали наистина знаем? Това, че резултатът е протекъл така, както сте искали, не означава, че можете да го повтаряте отново и отново. Имам приятел, който инвестира част от собствените си пари. Винаги, когато се справя добре, това се дължи на неговия ум и способността му да избира правилните акции, поне според него. Но когато губи пари, той винаги обвинява пазара. Нямам нищо против нито една от двете логики, но или успехът и неуспехът му зависят от собствената му прозорливост и слепота, или зависят от добрия и лошия късмет. Но не може да е и двете. И така, как можем да гарантираме, че всички наши решения ще доведат до найдобри резултати по причини, които са изцяло под наш контрол? Логиката диктува, че ключови са повече информация и данни. И ние правим точно това. Четем книги, посещаваме конференции, слушаме подкастове и питаме приятели и колеги - всичко това с цел да разберем повече, за да можем да разберем какво да направим или как да действаме. Проблемът е, че всички сме попадали в ситуации, в които разполагаме с всички данни и получаваме много добри съвети, но нещата все пак не се получават. Или може би въздействието е продължило само за кратко време, или се е случило нещо, което не сме могли да предвидим. Кратка бележка за всички, които правилно отгатнаха Адолф Хитлер в началото на раздела: данните, които дадох, са едни и същи както за Хитлер, така и за Джон Ф. Кенеди, можеше да бъде всеки един от тях. Трябва да внимавате какво си мислите, че знаете. Предположенията, както виждате, дори когато се основават на солидни изследвания, могат да ни заблудят. Интуитивно разбираме това. Разбираме, че дори и с планини от данни и добри съвети, ако нещата не вървят според очакванията, това вероятно е защото сме пропуснали един, понякога малък, но жизненоважен детайл. В тези случаи се връщаме към всичките си източници, може би търсим нови, и се опитваме да разберем какво да правим, и целият процес започва отначало. Повече данни обаче невинаги помагат, особено ако едно погрешно предположение е задвижило целия процес на първо място. Има и други фактори, които трябва да се вземат предвид,

фактори, които съществуват извън нашите рационални, аналитични и жадни за информация мозъци. Има случаи, в които не сме разполагали с никакви данни или сме решили да пренебрегнем съветите или информацията, с която разполагаме, и просто сме се ръководили от интуицията си, а нещата са се получавали добре, понякога дори подобре от очакваното. Този танц между интуицията и рационалното вземане на решения до голяма степен обхваща начина, по който водим бизнес и дори живеем живота си. Можем да продължим да редим всички варианти във всички посоки, но в края на всички добри съвети и всички убедителни доказателства оставаме там, откъдето сме започнали: как да обясним или да вземем решение за начин на действие, който да доведе до желания ефект, който може да се повтори. Как можем да имаме прозорливост 20/20? Има една чудесна история за група американски ръководители на автомобилни компании, които отишли в Япония, за да видят японска поточна линия. В края на линията вратите били поставени на пантите, както и в Америка. Но нещо липсвало. В Съединените щати един от работниците на линията вземал гумен чук и потупвал ръбовете на вратата, за да се увери, че тя пасва идеално. В Япония тази работа сякаш не съществуваше. Объркани, ръководителите на американските автомобили попитаха в кой момент се уверяват, че вратата пасва идеално. Японският им водач ги погледна и се усмихна овчедушно. "Уверяваме се, че пасва, когато я проектираме." В японския автомобилен завод не изследват проблема и не трупат данни, за да открият най-доброто решение - те проектират резултата, който искат, от самото начало. Ако не постигаха желания резултат, разбираха, че това се дължи на решението, което са взели в началото на процеса. В края на деня вратите на американските и японските автомобили изглеждаха подходящи, когато слизаха от поточната линия. Само че на японците не им се налагало да наемат човек, който да чука вратите, нито пък да купуват чукове. Поважното е, че японските врати вероятно ще издържат по-дълго и може би дори ще бъдат по-здрави в конструктивно отношение при инцидент. И всичко това само поради факта, че са се уверили, че частите пасват от самото начало. Това, което американските производители на автомобили направиха с гумените си чукове, е метафора за начина, по който ръководят много хора и организации. Когато се сблъскат с резултат, който не върви по план, се използват поредица от напълно ефективни краткосрочни тактики, докато се постигне желаният резултат. Но доколко тези решения са стабилни в структурно отношение? Толкова много организации функционират в свят на осезаеми цели и чукове за тяхното постигане. Тези, които постигат повече, тези, които извличат повече от по-малко хора и помалко ресурси, тези, които имат извънредно голямо влияние, обаче изграждат продукти и компании и дори наемат хора, които всички пасват на базата на първоначалното намерение. Въпреки че резултатът може да изглежда по същия начин, великите лидери разбират стойността в нещата, които не виждаме. Всяка инструкция, която даваме, всеки курс на действие, който определяме, всеки резултат, който желаем, започва с едно и също нещо: решение. Има хора, които решават да манипулират вратата, за да я напаснат, за да постигнат желания резултат, и има такива, които започват от съвсем друго място. Въпреки че и двата

начина на действие могат да дадат сходни краткосрочни резултати, именно това, което не можем да видим, прави дългосрочния успех по-предвидим само за единия. Този, който е разбрал защо вратите трябва да пасват по проект, а не по подразбиране.

2 ТОЯГИ И МОРКОВИ

Манипулация срещу вдъхновение Днес на пазара почти няма продукт или услуга, които клиентите да не могат да купят от някой друг на приблизително същата цена, със същото качество, същото ниво на обслужване и същите характеристики. Ако наистина имате предимство на първия, то вероятно се губи в рамките на няколко месеца. Ако предлагате нещо наистина ново, скоро някой друг ще измисли нещо подобно, а може би дори подобро. Но ако попитате повечето фирми защо клиентите им са техни клиенти, повечето ще ви кажат, че е заради по-доброто качество, характеристики, цена или обслужване. С други думи, повечето компании нямат представа защо клиентите им са техни клиенти. Това е завладяващо осъзнаване. Ако компаниите не знаят защо клиентите им са техни клиенти, има голяма вероятност да не знаят и защо служителите им са техни служители. Ако повечето компании наистина не знаят защо клиентите им са техни клиенти или защо служителите им са техни служители, тогава как да знаят как да привлекат повече служители и да насърчат лоялността на тези, които вече имат? Реалността е, че повечето фирми днес вземат решения въз основа на набор от непълни или, още по-лошо, напълно погрешни предположения за това, което движи техния бизнес. Има само два начина да повлияете на човешкото поведение: можете да го манипулирате или да го вдъхновите. Когато споменавам манипулация, това не е непременно пейоративно; това е много разпространена и доста доброкачествена тактика. Всъщност много от нас я правят още от младини. "Ще бъда най-добрият ти приятел" е изключително ефективна тактика за преговори, използвана от поколения деца, за да получат нещо, което искат от свой връстник. И както ще ви каже всяко дете, което някога е подавало бонбони с надеждата да получи нов найдобър приятел, това работи. Манипулациите са широко разпространени във всички форми на продажби и маркетинг - от бизнеса до политиката. Типичните манипулации включват: сваляне на цената, промоция, използване на страх, натиск от страна на връстници или стремеж към успех, както и обещаване на иновации, за да се повлияе на поведението - било то покупка, гласуване или подкрепа. Когато компаниите или организациите нямат ясна представа защо клиентите им са техни клиенти, те са склонни да разчитат на непропорционално голям брой манипулации, за да получат това, от което се нуждаят. И за това има основателна причина. Манипулациите работят. Цена

Много компании не са склонни да играят играта с цената, но го правят, защото знаят, че тя е ефективна. Толкова ефективна, че понякога изкушението може да бъде непреодолимо. Малко са фирмите за професионални услуги, които, когато са се сблъскали с възможността да получат голям бизнес, не са свалили цената си, за да осъществят сделката. Без значение как са го обяснили на себе си или на клиентите си, цената е изключително ефективна манипулация. Свалете цените си достатъчно ниско и хората ще купуват от вас. Виждаме го в края на сезона на търговията на дребно, когато цените на продуктите са "за да се движат". Свалете цената достатъчно ниско и рафтовете много бързо ще се освободят, за да направят място за продуктите от следващия сезон. Играта с цените обаче може да бъде свързана с огромни разходи и да създаде сериозна дилема за компанията. За продавача продажбата на базата на цената е като хероин. Краткосрочната печалба е фантастична, но колкото повече го правите, толкова по-трудно става да се откажете от навика. След като купувачите свикнат да плащат по-ниска от средната цена за даден продукт или услуга, е много трудно да ги накарате да платят повече. А продавачите, които са изправени пред непреодолим натиск да свалят все по-ниски цени, за да се конкурират, намират своите маржове за все по-тънки и по-тънки. Това само засилва необходимостта да се продава повече, за да се компенсира. А най-бързият начин да се постигне това е да се повиши цената. И така се завърта низходящата спирала на пристрастяването към цените. В света на наркотиците тези пристрастени се наричат наркомани. В света на бизнеса ги наричаме стоки. Застраховка. Домашни компютри. Мобилни телефонни услуги. Всякакъв брой пакетирани стоки. Списъкът на стоките, създадени от играта с цените, е дълъг. В почти всички случаи компаниите, които са принудени да третират продуктите си като стоки, сами си го причиняват. Не мога да споря, че намаляването на цената не е напълно законен начин за стимулиране на бизнеса; предизвикателството е да останеш печеливш. Wal-Mart изглежда е изключение от правилото. Те са изградили феноменално успешен бизнес, играейки на цената. Но това е струвало и висока цена. Мащабът помогна на Wal-Mart да избегне слабостите, присъщи на ценовата стратегия, но обсебеността на компанията от цената над всичко останало доведе до скандали и навреди на репутацията ѝ. А всеки един от скандалите на компанията е породен от опитите ѝ да поддържа ниски разходи, за да може да си позволи да предлага толкова ниски цени. Цената винаги струва нещо. Въпросът е колко сте готови да платите за парите, които печелите? Промоции General Motors имаше смела цел. Да оглави американската автомобилна индустрия по пазарен дял. През 50-те години на миналия век в САЩ имаше четири варианта за избор на производител на автомобили: GM, Ford, Chrysler и AMC. Преди навлизането на чуждестранните производители на автомобили, GM доминираше. Новата конкуренция, както можеше да се очаква, направи тази цел по-трудна за поддържане. Не е необходимо да предоставям данни, за да обясня колко много се е

променила автомобилната индустрия за петдесет години. Но General Motors се задържа през по-голямата част от миналия век и запази ценното си господство. От 1990 г. насам обаче делът на Toyota на американския пазар се е увеличил повече от два пъти. До 2007 г. делът на Toyota достигна 16,3 %, а сега е само 7,8 %. През същия период делът на GM на американския пазар спада драстично - от 35 % през 1990 г. до 23,8 % през 2007 г. А в началото на 2008 г. се случи немислимото: Потребителите в САЩ купуваха повече автомобили, произведени в чужбина, отколкото такива, произведени в Америка. От 90-те години на миналия век, изправени пред настъплението на японската конкуренция, GM и другите американски производители на автомобили се опитват да предлагат стимули, които да им помогнат да запазят намаляващия си дял. Подкрепян активно с реклами, GM например предлагаше стимули за връщане на пари в размер между 500 и 7000 USD на клиентите, които купуваха неговите леки и товарни автомобили. Дълго време тези промоции действаха отлично. Продажбите на GM отново започнаха да се увеличават. Но в дългосрочен план стимулите само помогнаха за драстичното намаляване на маржовете на печалба на GM и ги поставиха в дълбока дупка. През 2007 г. GM губи по 729 долара на автомобил, което до голяма степен се дължи на стимулите. Осъзнавайки, че моделът е неустойчив, GM обяви, че ще намали размера на предлаганите от него стимули за връщане на пари, а с това намаление продажбите рязко спаднаха. Няма пари в брой, няма клиенти. Автомобилната индустрия на практика беше създала от клиентите наркомани на кешбек, изграждайки очакване, че няма такова нещо като пълна цена. Независимо дали става въпрос за "двама за един" или "безплатна играчка вътре", промоциите са толкова често срещани манипулации, че често забравяме, че изобщо ни манипулират. Следващия път, когато сте на пазара за цифров фотоапарат например, обърнете внимание на начина, по който вземате решението си. Лесно ще намерите два или три фотоапарата с необходимите ви характеристики - размер, брой мегапиксели, сравнима цена, добра марка. Но може би един от тях има промоция - безплатен калъф или безплатна карта памет. Като се има предвид относителната равнопоставеност на характеристиките и предимствата, понякога е необходимо само това малко допълнително нещо, за да се наклони везната. В света на бизнеса промоциите се наричат "добавена стойност". Но принципите са същите дайте нещо безплатно, за да намалите риска и някой да започне бизнес с вас. И подобно на цената, промоциите работят. Манипулативният характер на промоциите е толкова добре установен в търговията на дребно, че индустрията дори е нарекла един от принципите. Наричат го "счупване". Пробивът измерва процента на клиентите, които не успяват да се възползват от дадена промоция и в крайна сметка плащат пълната цена на продукта. Обикновено това се случва, когато купувачите не си правят труда да извършат необходимите стъпки за получаване на отстъпки - процес, който умишлено е усложнен или неудобен, за да се увеличи вероятността от грешки или бездействие, за да се запази броят на нарушенията. Обикновено отстъпките изискват от клиента да изпрати копие от касовата бележка, да изреже баркод от опаковката и да попълни старателно формуляр за

отстъпка с подробности за продукта и начина, по който е закупен. Изпращането на грешна част от опаковката или пропускането на детайл в заявлението може да забави отстъпката със седмици, месеци или да я анулира напълно. Браншът на отстъпките има и наименование за броя на клиентите, които просто не си правят труда да подадат заявление за отстъпка или които никога не осребряват получения чек за отстъпка. Това се нарича просрочване. Краткосрочните ползи за бизнеса от отстъпките и другите манипулации са ясни: отстъпката примамва клиентите да платят пълната цена за продукт, който те може би са обмисляли да купят само заради перспективата за частично възстановяване на сумата. Но близо 40 % от тези клиенти никога не получават по-ниската цена, която са смятали, че плащат. Наречете го данък върху неорганизираните хора, но търговците на дребно разчитат на него. Регулаторните органи засилиха контрола си върху индустрията на отстъпките, но с ограничен успех. Процесът на предоставяне на отстъпки остава тромав, а това означава безплатни пари за продавача. Манипулация в най-добрия й вид. Но на каква цена? Страх Ако някой претърси банка с банан в джоба си, ще бъде обвинен във въоръжен грабеж. Ясно е, че никоя жертва не е била в опасност да бъде застреляна, но законът взема предвид убеждението, че грабителят има истински пистолет. И за това има основателна причина. Знаейки добре, че страхът ще ги мотивира да изпълнят исканията му, грабителят е взел мерки да накара жертвите си да се страхуват. Страхът, реален или възприеман, е може би най-мощната манипулация от всички. "Никой никога не е бил уволняван за това, че е наел IBM" - гласи старата поговорка, описваща поведение, изцяло породено от страх. Служител в отдел "Снабдяване", натоварен със задачата да намери най-добрите доставчици за компанията, отказва по-добър продукт на по-добра цена само защото е от по-малка компания или по-малко известна марка. Страхът, реален или възприеман, че работата му ще бъде застрашена, ако нещо се обърка, е достатъчен, за да го накара да пренебрегне изричната цел на работата си, дори да направи нещо, което не е в интерес на компанията. Когато се използва страхът, фактите са случайни. Дълбоко вкоренена в биологичния ни стремеж да оцелеем, тази емоция не може да бъде изтрита бързо с факти и цифри. Ето как работи тероризмът. Не статистическата вероятност някой да пострада от терорист, а страхът, че това може да се случи, осакатява населението. Мощен манипулатор, страхът често се използва с много по-малко гнусни мотиви. Ние използваме страха, за да възпитаваме децата си. Използваме страха, за да мотивираме хората да се подчиняват на етичен кодекс. Страхът редовно се използва в реклами за обществени услуги, например за насърчаване на безопасността на децата, информираността за СПИН или необходимостта от използване на предпазни колани. Всеки, който е гледал телевизия през 80-те години на миналия век, е получавал голяма доза антинаркотична реклама, включително и една често имитирана реклама за обществени услуги от федерална програма за борба със злоупотребата с наркотици сред тийнейджърите: "Това е вашият мозък - казваше

мъжкият глас, който държеше в ръка чисто бяло яйце. След това го счупи в тиган с горещо олио. "Това е вашият мозък на наркотици.... Има ли въпроси?" И още една реклама, която има за цел да изплаши до смърт всеки нагъл тийнейджър: "Кокаинът не ви прави секси... той ви прави мъртви." По подобен начин, когато политиците казват, че опонентът им ще повиши данъците или ще намали разходите за правоприлагане, или вечерните новини ви предупреждават, че здравето или сигурността ви са застрашени, ако не се включите в единадесет часа, и двете се опитват да посеят страх съответно сред избирателите и зрителите. Предприятията също използват страха, за да възбуждат несигурността, която всички ние изпитваме, с цел да продават продукти. Идеята е, че ако не купите продукта или услугата, може да ви се случи нещо лошо. "На всеки тридесет и шест секунди някой умира от инфаркт", се казва в реклама на местен специалист по сърдечни заболявания. "Имате ли радон? Вашият съсед има!" гласи рекламата отстрани на камион на някаква компания, която продава услуга за проверка на замърсяването на дома. И, разбира се, застрахователната индустрия би искала да ви продаде срочна застраховка "Живот", "преди да е станало твърде късно". Ако някой някога ви е продавал нещо с предупреждението да се страхувате от последствията, ако не го купите, той използва пословичния пистолет в главата ви, за да ви помогне да видите "стойността" на това да изберете него пред конкурента му. А може би това е просто банан. Но това работи. Аспирации "Да откажа цигарите е най-лесното нещо, което съм правил някога", казва Марк Твен. "Правил съм го стотици пъти." Ако страхът ни мотивира да се отдалечим от нещо ужасно, посланията за стремежи ни изкушават към нещо желано. Маркетолозите често говорят за това, че е важно да бъдат аспиративни, да предлагат на някого нещо, което той желае да постигне, и възможността да го постигне по-лесно с определен продукт или услуга. "Шест стъпки към по-щастлив живот." "Изработете коремните мускули до мечтания размер на роклята!" "За шест кратки седмици можете да станете богати." Всички тези послания манипулират. Те ни изкушават с нещата, които искаме да имаме, или с това да бъдем човекът, който бихме искали да бъдем. Макар и позитивни по своята същност, амбициозните послания са най-ефективни при тези, на които им липсва дисциплина или изпитват натрапчив страх или несигурност, че нямат възможност да постигнат мечтите си сами (а това в различни моменти по различни причини е всеки). Винаги се шегувам, че можеш да накараш някого да си купи абонамент за фитнес залата с амбициозно послание, но за да го накараш да ходи три дни в седмицата, се изисква малко вдъхновение. Някой, който води здравословен начин на живот и има навика да спортува, не реагира на "шест лесни стъпки за отслабване". Най-податливи са тези, които нямат такъв начин на живот. Не е новина, че много хора опитват диета след диета след диета в опит да се сдобият с тялото на мечтите си. И независимо от режима, който са избрали, всеки от тях идва с уговорката, че редовните упражнения и балансираното хранене ще помогнат за повишаване на резултатите. С други думи, дисциплина. Всяка година

през януари посещенията във фитнес залите се увеличават с около 12 %, тъй като хората се опитват да изпълнят новогодишния си стремеж да живеят поздравословно. И все пак само малка част от тези амбициозни любители на фитнеса продължават да посещават фитнес залата до края на годината. Аспиративните послания могат да стимулират поведението, но за повечето от тях то няма да е трайно. Аспиративните послания са ефективни не само на потребителския пазар, те работят доста добре и при сделките между бизнеса. Всички мениджъри на големи и малки компании искат да се справят добре, затова вземат решения, наемат консултанти и внедряват системи, които да им помогнат да постигнат желания резултат. Твърде често обаче не системите се провалят, а способността да се поддържат. Тук мога да говоря от личен опит. През годините съм внедрявал много системи или практики, които да ми помогнат да "постигна успеха, към който се стремя", само за да се окаже, че след две седмици отново съм се върнал към старите си навици. Стремя се към система, която ще ми помогне да избегна прилагането на системи за постигане на всички мои стремежи. Но вероятно няма да мога да я следвам много дълго. Този краткосрочен отговор на дългосрочни желания е жив и здрав и в корпоративния свят. Мой приятел, консултант по управление, беше нает от компания за милиарди долари, за да ѝ помогне да изпълни целите и стремежите си. Проблемът беше, обясни тя, че независимо от въпроса, мениджърите на компанията винаги се насочваха към по-бързия и по-евтин вариант, а не към по-доброто дългосрочно решение. Точно както при обичайните диети, "те никога нямат време или пари, за да го направят правилно от първия път", каза тя за своя клиент, "но винаги имат време и пари, за да го направят отново." Натиск от страна на връстниците "Четирима от петима зъболекари предпочитат Trident", изтъква рекламата на дъвка в опит да ви накара да опитате техния продукт. "Двойно сляпо проучване, проведено в един от най-добрите университети, стигна до заключението..." подтиква късно вечерта реклама. "Ако продуктът е достатъчно добър за професионалистите, той е достатъчно добър и за вас", се казва в рекламата. "С над един милион доволни клиенти и броят им се увеличава", подканя друга реклама. Това са все форми на партньорски натиск. Когато търговците съобщават, че мнозинството от населението или група експерти предпочитат техния продукт пред друг, те се опитват да внушат на купувача, че това, което продават, е по-добро. Натискът от страна на връстници действа, защото вярваме, че мнозинството или експертите може да знаят повече от нас. Натискът от страна на връстниците действа не защото мнозинството или експертите винаги са прави, а защото се страхуваме, че може да сгрешим. Подкрепата на известни личности понякога се използва, за да се добави натиск от страна на колегите към продажбата. "Щом той го използва", трябва да си мислим, "значи е добро". Това има смисъл, когато чуем Тайгър Уудс да подкрепя продуктите за голф на Nike или топките за голф на Titleist. (Сделката на Уудс с Nike всъщност се смята за заслуга на компанията да се появи на картата в света на голфа). Но Тайгър е

подкрепял също така автомобили на General Motors, консултантски услуги в областта на управлението, кредитни карти, храна и часовник Tag Heuer, създаден "специално за играчи на голф". Между другото, часовникът може да издържи на удар от 5000 g, което е по-вероятно да бъде изпитано от топката за голф, отколкото от играча на голф. Но Тайгър го е одобрил, така че трябва да е добър. Подкрепата на известни личности се използва и за привличане на нашите стремежи и желанието ни да бъдем като тях. Най-яркият пример е кампанията на Gatorade "Искам да бъда като Майк", която изкушаваше младежите да пораснат и да бъдат като Майкъл Джордан, ако пият Gatorade. При много други примери за подкрепа от известни личности обаче е по-трудно да се види връзката. Сам Уотърстън от "Закон и ред" например продава онлайн търговия от TD Ameritrade. Но за неговата знаменитост не е сигурно какво прави за марката актьорът, известен с това, че осъжда маниациубийци. Предполагам, че той е "надежден". Впечатлителните младежи не са единствените, които са подложени на натиск от страна на връстници. Вероятно повечето от нас са имали опит да бъдат притискани от продавач. Случвало ли ви се е търговски представител да се опитва да ви продаде някакво "офис решение", като ви казва, че 70 процента от вашите конкуренти използват техните услуги, така че защо вие не го правите? Но какво, ако 70 процента от вашите конкуренти са идиоти? Или какво, ако на тези 70 процента е дадена толкова голяма добавена стойност или е предложена толкова ниска цена, че те не могат да устоят на възможността? Практиката е създадена, за да прави само едно нещо - да ви притиска да купувате. Да ви накара да почувствате, че може би пропускате нещо или че всички останали знаят, но не и вие. По-добре да се съобразите с мнозинството, нали? Цитирам майка си: "Ако приятелите ви сложат главата си във фурната, бихте ли го направили и вие?". За съжаление, ако на Майкъл Джордан или Тайгър Уудс им се плати да направят точно това, може би наистина ще започне тенденция. Новост (известна още като иновация) "С голяма иновация в дизайна и инженерството [Motorola] създаде телефон на първите", се казва в прессъобщение от 2004 г., което обявява пускането на пазара на най-новия продукт на производителя на мобилни телефони на ултраконкурентния пазар на мобилни телефони. "Комбинацията от метали, като алуминий от самолетен клас, с нови постижения, като вътрешна антена и химически нанесена клавиатура, доведе до създаването на устройство, което е тънко само 13,9 мм." И то работи. Милиони хора се втурнаха да се сдобият с него. Звезди показваха своите RAZRs на червения килим. Дори един или двама министър-председатели бяха забелязани да говорят с него. След като бяха продадени над 50 милиона бройки, малцина могат да твърдят, че RAZR не е бил огромен успех. "Надминавайки настоящите очаквания за мобилни устройства, RAZR представя историята на Motorola за предоставяне на революционни иновации", каза бившият главен изпълнителен директор на Motorola Ед Зандър за новия си продукт-вълшебник, "като същевременно поставя нова летва за бъдещите продукти, излизащи от безжичната индустрия." Този единствен продукт е огромен финансов успех за Motorola. Това наистина беше иновация с монументални размери.

Или не? По-малко от четири години по-късно Зандер е принуден да напусне. Акциите се търгуваха на 50 % от средната си стойност от пускането на RAZR на пазара, а конкурентите на Motorola лесно надминаха характеристиките и функционалността на RAZR със също толкова иновативни нови телефони. Motorola отново се превърна в поредния производител на мобилни телефони, борещ се за своето парче от баницата. Подобно на много други преди нея, компанията обърка иновацията с новостта. Истинската иновация променя хода на индустрията или дори на обществото. Електрическата крушка, микровълновата печка, факсът, iTunes. Това са истински иновации, които промениха начина, по който извършваме бизнес, промениха начина, по който живеем, а в случая с iTunes предизвикаха една индустрия да преоцени изцяло своя бизнес модел. Добавянето на камера към мобилен телефон например не е иновация - със сигурност е чудесна функция, но не променя индустрията. С оглед на това преразгледано определение дори описанието на новия продукт на Motorola се превръща в списък от няколко страхотни характеристики: метален корпус, скрита антена, плоска клавиатура и тънък телефон. Едва ли това е "революционна иновация". Motorola успешно е създала последния лъскав предмет, който да вълнува хората... поне докато не се появи нов лъскав предмет. И това е причината тези функции да са по-скоро новост, отколкото иновация. Те са добавени в опит да се диференцират, но не и да се преоткрият. Това не е нещо лошо, но не може да се разчита, че ще добави някаква дългосрочна стойност. Новостта може да стимулира продажбите - RAZR го доказа - но въздействието не е дълготрайно. Ако компанията добавя твърде много нови идеи твърде често, това може да има подобно въздействие върху продукта или категорията, както играта с цените. В опита си да се диференцират с повече функции, продуктите започват да изглеждат и да се усещат повече като стоки. И подобно на цената, нуждата от добавяне на още един продукт към линията, за да се компенсира превръщането на продукта в стока, завършва с низходяща спирала. През 70-те години на миналия век имаше само два вида паста за зъби на Colgate. Но с нарастването на конкуренцията продажбите на Colgate започват да намаляват. Така че компанията въвежда нов продукт, който включва нова характеристика добавяне на флуорид, може би. След това още една. После още един. Избелване. Контрол на зъбния камък. Искри. Ивици. Всяко нововъведение със сигурност помогна за увеличаване на продажбите, поне за известно време. И така цикълът продължи. Познайте колко различни вида паста за зъби предлага Colgate днес? Тридесет и две. Днес има тридесет и два различни вида паста за зъби на Колгейт (без четирите, които произвеждат за деца). И като се има предвид как всяка компания реагира на "иновациите" на другата, това означава, че конкурентите на Колгейт също продават подобен брой варианти, които предлагат приблизително същото качество, приблизително същите предимства, на приблизително същата цена. Съществуват буквално десетки и десетки пасти за зъби, от които може да се избира, но въпреки това няма данни, които да показват, че сега американците мият зъбите си повече, отколкото през 70-те години на миналия век. Благодарение на всички тези "иновации" стана почти невъзможно да се ориентирате коя паста за

зъби е подходяща за вас. До такава степен, че дори Colgate предлага на своя уебсайт линк, наречен "Имате нужда от помощ при вземането на решение?". Ако Colgate трябва да ни помогне да изберем един от техните продукти, защото има твърде много варианти, как да решим, когато отидем в супермаркета, без техният уебсайт да ни помогне? За пореден път това е пример за най-новия набор от лъскави предмети, предназначени да насърчат изпробването или покупката. Това, което компаниите умело маскират като "иновация", всъщност е новост. И не само пакетираните стоки разчитат на новостите, за да привличат клиенти; това е често срещана практика и в други отрасли. Тя работи, но рядко, ако изобщо някога, тази стратегия затвърждава лоялни отношения. Оттогава iPhone на Apple замени Motorola RAZR като популярен нов мобилен телефон, който задължително трябва да имате. Премахването на всички бутони и поставянето на сензорен екран обаче не е това, което прави iPhone иновативен. Това са блестящи нови функции. Но други могат да копират тези неща и това няма да даде ново определение на категорията. Има нещо друго, което Apple направи и което е много по-значимо. Apple е водеща не само в начина, по който се проектират мобилните телефони, но и в типичния за Apple начин, по който функционира индустрията. В индустрията на мобилните телефони доставчикът на услуги, а не производителят на телефона, определя всички функции и предимства, които телефонът може да предложи. TMobile, Verizon Wireless, Sprint, AT&T диктуват на Motorola, Nokia, Ericsson, LG и други какво да правят телефоните. След това се появи Apple. Те обявиха, че ще казват на доставчика на услуги какво да прави телефонът, а не обратното. AT&T беше единственият, който се съгласи, като по този начин компанията получи ексклузивен договор за предлагане на новата технология. Това е промяна, която ще окаже влияние върху индустрията в продължение на много години и ще продължи далеч отвъд няколкогодишното повишаване на акциите на новия лъскав продукт. Новост, а? Цената, която плащате за парите, които печелите Не мога да оспоря, че манипулациите работят. Всяка една от тях наистина може да помогне за повлияване на поведението и всяка една от тях може да помогне на една компания да стане доста успешна. Но има и компромиси. Нито една от тях не поражда лоялност. С течение на времето те струват все повече и повече. Печалбите са само краткосрочни. И увеличават нивото на стрес както за купувача, така и за продавача. Ако разполагате с изключително дълбоки джобове или се стремите да постигнете само краткосрочна печалба, без да се съобразявате с дългосрочната перспектива, тогава тези стратегии и тактики са идеални. Освен в света на бизнеса, манипулациите днес са норма и в политиката. Точно както манипулациите могат да стимулират продажбата, но не и да създадат лоялност, така и те могат да помогнат на даден кандидат да бъде избран, но не създават основа за лидерство. Лидерството изисква хората да останат с вас в трудни моменти. Лидерството е способността да сплотяваш хората не за едно събитие, а за години. В бизнеса лидерството означава, че клиентите ще продължат да подкрепят

компанията ви дори когато се подхлъзнете. Ако манипулацията е единствената стратегия, какво ще се случи следващия път, когато е необходимо решение за покупка? Какво ще се случи след спечелването на изборите? Има голяма разлика между повторен бизнес и лоялност. Повторният бизнес е, когато хората правят бизнес с вас многократно. Лоялността е, когато хората са готови да откажат по-добър продукт или по-добра цена, за да продължат да работят с вас. Лоялните клиенти често дори не си правят труда да проучват конкуренцията или да разглеждат други възможности. Лоялността не се печели лесно. Повторният бизнес обаче е възможен. Нужни са само още манипулации. Манипулативните техники са се превърнали в такава опора на съвременния американски бизнес, че за някои е почти невъзможно да се откажат от този навик. Както при всяка друга зависимост, стремежът не е да се отрезвиш, а да намериш следващата доза по-бързо и по-често. И колкото и добре да се чувстват краткосрочните възходи, те имат пагубно въздействие върху дългосрочното здраве на организацията. Пристрастен към краткосрочните резултати, бизнесът днес до голяма степен се е превърнал в поредица от бързи решения, добавяни едно след друго. Краткосрочните тактики са станали толкова сложни, че се е развила цяла икономика, която обслужва манипулациите, снабдена със статистически данни и квазинаука. Компаниите за директен маркетинг, например, предлагат изчисления за това кои думи ще доведат до най-добри резултати на всяка изпратена от тях директна поща. Онези, които предлагат отстъпки при изпращане по пощата, знаят, че този стимул работи, и знаят, че колкото по-висока е отстъпката, толкова по-ефективна е тя. Те също така знаят разходите, които са свързани с тези отстъпки. За да ги направят печеливши, производителите разчитат на това, че броят на счупванията и изплъзванията ще остане над определен праг. Подобно на нашия верен наркоман, чието поведение се подсилва от това колко добре се усеща краткосрочното опиянение, изкушението да се направи квалификацията на отстъпката по-неясна или тромава, така че да се намали броят на квалифицираните кандидати, може да бъде непреодолимо за някои. Samsung, гигантът в областта на електрониката, овладя изкуството на дребния шрифт, който прави отстъпките толкова изгодни за компаниите. В началото на 2000 г. компанията предлагаше отстъпки до 150 USD за различни електронни продукти, като в дребния шрифт беше посочено, че отстъпката е ограничена до един на адрес изискване, което по онова време би звучало достатъчно разумно за всеки. На практика обаче това означаваше, че всички клиенти, които живееха в жилищни сгради, в които повече от един обитател беше кандидатствал за една и съща отстъпка, бяха дисквалифицирани. Повече от 4000 клиенти на Samsung, примамени от възможността за връщане на парите, получиха известия, с които им се отказваше отстъпката на това основание. Практиката е доведена до знанието на главния прокурор на Ню Йорк и през 2004 г. на Samsung е наредено да плати 200 000 USD по искове за отстъпки на обитателите на апартаменти. Това е екстремен случай на компания, която е била хваната. Но играта с отстъпки, при която се изрязват UPC символи, попълват се формуляри и всичко това се прави преди крайния срок, е жива и успешна. Как може една компания да твърди, че е ориентирана към клиента,

когато е толкова удобно да измерва броя на клиентите, които няма да успеят да реализират обещаните икономии? Манипулациите водят до транзакции, а не до лоялност "Всичко е просто - обяснява телевизионната реклама, - просто поставете старите си златни бижута в предварително платения, застрахован плик и ние ще ви изпратим чек за стойността на златото само за два дни." Mygoldenvelope .com е един от лидерите в този бранш, който служи като посредник за златото, което се изпраща в рафинерия, претопява се и се пуска отново на пазара на стоки. Когато Дъглас Фейрщайн и Майкъл Моран основават компанията, те искат да бъдат най-добрите в този бизнес. Искаха да преобразят една индустрия с репутацията на заложна къща и да ѝ придадат блясък като в "Тифани". Те инвестираха пари, за да направят преживяването перфектно. Работиха, за да направят обслужването на клиентите идеално. И двамата бяха успешни предприемачи и знаеха каква е стойността на изграждането на марка и на силното преживяване на клиентите. Бяха похарчили много пари, опитвайки се да постигнат правилния баланс, и се бяха погрижили да обяснят разликата си в реклама с директен отговор по различни местни и национални кабелни станции. "По-добра от подобни оферти", казваха те. И бяха прави. Но инвестицията не се изплати според очакванията. Няколко месеца по-късно Фейрстейн и Моран направиха важно откритие: почти всички техни клиенти правеха бизнес с тях само веднъж. Те имаха транзакционен бизнес, но се опитваха да го превърнат в нещо много повече от това. Затова престанали да се опитват да направят услугата си "по-добра от подобни оферти" и вместо това се спрели на "добра". Като се има предвид, че повечето хора нямаше да станат постоянни клиенти, нямаше да се правят директни сравнения с другите услуги. Всичко, което трябваше да направят, беше да стимулират вземането на решение за покупка и да предложат достатъчно приятно преживяване, за да могат хората да го препоръчат на приятел. Всичко останало беше излишно. След като собствениците на mygoldenvelope.com осъзнаха, че не е необходимо да инвестират в неща, които изграждат лоялност, ако всичко, което искат да направят, е да стимулират транзакциите, бизнесът им стана значително по-ефективен и попечеливш. За транзакции, които се случват средно веднъж, морковът и тоягата са найдобрият начин да предизвикате желаното поведение. Когато полицията предлага награда, тя не се стреми да поддържа отношения със свидетеля или подателя на информация; това е само една транзакция. Когато изгубите котето си и предложите награда, за да го върнете, не е необходимо да имате трайни взаимоотношения с човека, който го връща; просто искате да си върнете котката. Манипулациите са напълно валидна стратегия за стимулиране на транзакция или за всяко поведение, което се изисква само веднъж или в редки случаи. Наградите, които полицията използва, имат за цел да стимулират свидетелите да се явят, за да предоставят съвети или доказателства, които могат да доведат до арест. И както всяко поощрение, манипулацията ще проработи, ако стимулът се чувства достатъчно висок, за да намали риска.

При всяко обстоятелство обаче, при което дадено лице или организация иска нещо повече от една сделка, ако има надежда за лоялни, трайни взаимоотношения, манипулациите не помагат. Дали политикът иска да получи гласа ви, например, или иска от вас доживотна подкрепа и лоялност? (Съдейки по начина, по който се провеждат изборите в наши дни, изглежда, че единственото, което искат, е да спечелят изборите. ) Рекламите, дискредитиращи опонентите, съсредоточаването върху отделни въпроси и неудобното разчитане на страха или стремежите, са все индикатори. Тези тактики печелят избори, но не пораждат лоялност сред избирателите). Американската автомобилна индустрия научи по трудния начин високата цена на това да се разчита на манипулации, за да се изгради бизнес, когато лоялността е това, което наистина трябва да се подхранва. Макар че манипулациите могат да бъдат жизнеспособна стратегия, когато времената са добри и парите са на привършване, промяната в пазарните условия ги направи твърде скъпи. Когато през 2008 г. настъпи петролната криза, промоциите и стимулите на автомобилната индустрия станаха несъстоятелни (същото се случи и през 70-те години на миналия век). В този случай това колко дълго манипулациите могат да доведат до краткосрочни печалби се определяше от продължителността на периода, в който икономиката можеше да поддържа стратегията. Това е фундаментално слаба платформа, върху която се гради бизнес - предположение за безкраен подем. Въпреки че лоялните клиенти са по-малко изкушени от други оферти и стимули, в добри времена свободният поток на бизнеса затруднява признаването на тяхната стойност. В трудни времена лоялните клиенти имат най-голямо значение. Манипулациите работят, но струват пари. Много пари. Когато парите не са толкова налични, за да се финансират тези тактики, липсата на лоялни последователи наистина вреди. След 11 септември имаше клиенти, които изпратиха чекове на Southwest Airlines, за да изразят подкрепата си. Една бележка, която придружаваше чек за 1000 долара, гласеше: "Бяхте толкова добри към мен през годините, в тези трудни времена исках да ви благодаря, като ви помогна". Чековете, които Southwest Airlines получи, със сигурност не бяха достатъчни, за да окажат значително влияние върху крайните резултати на компанията, но те бяха символични за чувствата, които клиентите изпитваха към марката. Те имаха усещане за партньорство. Лоялното поведение на тези, които не изпратиха пари, е почти невъзможно да се измери, но въздействието му беше безценно в дългосрочен план, като помогна на Southwest да запази позицията си на най-печелившата авиокомпания в историята. Знанието, че имате лоялни клиенти и служители, не само намалява разходите, но и осигурява огромно спокойствие. Подобно на верни приятели, вие знаете, че вашите клиенти и служители ще бъдат до вас, когато имате най-голяма нужда от тях. Именно чувството "ние сме заедно в това", споделяно между клиент и компания, избирател и кандидат, шеф и служител, определя великите лидери. За разлика от тях разчитането на манипулации създава огромен стрес както за купувача, така и за продавача. За купувача става все по-трудно да разбере кой продукт, услуга, марка или компания са най-добрите. Шегувам се с разпространението на разновидностите на пастата за зъби и трудността да се

избере правилната. Но пастата за зъби е само метафора. Почти всяко решение, което ни се налага да вземаме всеки ден, е като избора на паста за зъби. Решението каква адвокатска кантора да наемем, какъв колеж да посещаваме, каква кола да си купим, в каква компания да работим, какъв кандидат да изберем - изборът е твърде голям. Всички реклами, промоции и натиск, които се използват, за да ни изкушат по един или друг начин, като всеки се опитва да натисне по-силно от другия, за да ни ухажва за нашите пари или подкрепа, в крайна сметка водят до един постоянен резултат: стрес. И за компаниите, чието задължение е да ни помогнат да вземем решение, възможността да го направят става все по-трудна. Всеки ден конкуренцията прави нещо ново, нещо по-добро. Да се налага постоянно да измисляш нова промоция, нова тактика за партизански маркетинг, нова функция, която да добавиш, е тежка работа. В комбинация с дългосрочните последици от години на краткосрочни решения, които са намалили маржовете на печалба, това повишава нивата на стрес и в организациите. Когато манипулациите са норма, никой не печели. Не е случайно, че да правиш бизнес днес и да си на работа днес е по-стресиращо, отколкото преди. Питър Уайброу в книгата си "Американска мания: Когато повече не е достатъчно" твърди, че много от болестите, от които страдаме днес, имат много малко общо с лошата храна, която ядем, или с частично хидрогенираните масла в диетата ни. По-скоро, казва Уайброу, начинът, по който се е развила корпоративна Америка, е увеличил стреса ни до толкова високи нива, че буквално се разболяваме от него. Американците страдат от язва, депресия, високо кръвно налягане, тревожност и рак на рекордно високи нива. Според Уайброу всички тези обещания за повече, повече, повече всъщност претоварват схемите за възнаграждение в мозъка ни. Краткосрочните печалби, които движат бизнеса в днешна Америка, всъщност разрушават здравето ни. Това, че работи, не означава, че е правилно Опасността от манипулациите е, че те работят. И тъй като манипулациите работят, те са се превърнали в норма, практикувана от огромното мнозинство компании и организации, независимо от размера или индустрията. Този факт сам по себе си създава системен партньорски натиск. Със съвършена ирония ние, манипулаторите, сме манипулирани от собствената си система. С всяко намаляване на цените, промоция, послание, основано на страх или стремеж, и новост, които използваме за постигане на целите си, откриваме, че нашите компании, организации и системи стават все по-слаби. Икономическата криза, започнала през 2008 г., е само още един, макар и краен, пример за това какво може да се случи, ако се позволи на едно погрешно допускане да продължи твърде дълго. Сривът на пазара на жилища и последвалият срив на банковата индустрия се дължат на решения, взети вътре в банките въз основа на поредица от манипулации. Служителите бяха манипулирани с бонуси, които насърчаваха вземането на недалновидни решения. Откритото опозоряване на всеки, който се изказваше открито, обезкуражаваше отговорното инакомислие. Свободното отпускане на кредити насърчаваше амбициозните купувачи на жилища да купуват повече, отколкото могат да си позволят, на всички ценови равнища.

Лоялността беше много малка. Всичко това беше поредица от транзакционни решения - ефективни, но на висока цена. Малцина работеха за благото на цялото. Защо да го правят? - нямаше причина за това. Нямаше кауза или вяра отвъд незабавното удовлетворение. Банкерите не бяха първите, които бяха завладени от собствения си успех. Американските производители на автомобили се държаха по същия начин в продължение на десетилетия - манипулация след манипулация, краткосрочно решение, натрупано върху краткосрочно решение. Изгърбването или дори сривът са единственото логично заключение, когато манипулациите са основният начин на действие. Истината е, че в днешния свят манипулациите са норма. Но има и алтернатива.

ЧАСТ 2 АЛТЕРНАТИВНА ПЕРСПЕКТИВА

3 ЗЛАТНИЯ КРЪГ.

Има няколко лидери, които избират да вдъхновяват, а не да манипулират, за да мотивират хората. Независимо дали става дума за отделни хора или организации, всеки от тези вдъхновяващи лидери мисли, действа и общува по един и същи начин. И той е пълна противоположност на този на останалите от нас. Съзнателно или не, начинът, по който го правят, е като следват един естествено възникващ модел, който аз наричам Златният кръг. Концепцията за Златния кръг е вдъхновена от златното сечение - проста математическа зависимост, която очарова математици, биолози, архитекти, художници, музиканти и натуристи от началото на историята. От египтяните през Питагор до Леонардо да Винчи, мнозина са гледали на златното сечение като на математическа формула за пропорция и дори красота. То също така подкрепя идеята, че в природата има повече ред, отколкото си мислим, както е в симетрията на листата и геометричното съвършенство на снежинките. Това, което ми се стори толкова привлекателно в златното сечение, е, че то има толкова много приложения в толкова много области. И още по-важно, то предлагаше формула, която можеше да доведе до повтарящи се и предсказуеми резултати на места, където такива резултати можеха да се приемат за случайно явление или късмет. Дори Майката Природа - за повечето хора символ на непредсказуемост показваше повече ред, отколкото досега сме предполагали. Подобно на златното сечение, което предлага доказателства за ред в привидния безпорядък на природата, "Златният кръг" открива ред и предвидимост в човешкото поведение. Казано по-просто, той ни помага да разберем защо правим това, което правим. Златният кръг предоставя убедителни доказателства за това колко повече можем да постигнем, ако си напомняме да започваме всичко, което правим, първо с въпроса защо. Златният кръг е алтернативна перспектива на съществуващите предположения за това защо някои лидери и организации са постигнали такава несъразмерна степен на влияние. Тя предлага ясна представа за това как Apple е в състояние да прави иновации в толкова много различни индустрии и никога да не губи способността си да го прави. Тя обяснява защо хората си татуират логото на Harley-Davidson по тялото. Той дава по-ясна представа не само за това как Southwest Airlines е създала

най-печелившата авиокомпания в историята, но и защо нещата, които е направила, са били ефективни. Тя дори дава известна яснота защо хората последваха д-р Мартин Лутър Кинг младши в движение, което промени нацията, и защо приехме предизвикателството на Джон Ф. Кенеди да качим човек на Луната дори след като той почина. "Златният кръг" показва как тези лидери са успели да вдъхновят действие, вместо да манипулират хората да действат. Тази алтернативна перспектива е полезна не само за промяна на света; способността да вдъхновяваме има и практически приложения. Тя може да се използва като ръководство за значително подобряване на лидерството, корпоративната култура, наемането на служители, разработването на продукти, продажбите и маркетинга. В нея дори се обяснява лоялността и как да се създаде достатъчно импулс, за да се превърне една идея в социално движение. И всичко това започва отвътре навън. Всичко започва с "Защо". Преди да разгледаме приложенията му, нека първо дефинирам термините, като започна от външната страна на кръга и се движа навътре. ЗАЩО: Всяка една компания и организация на планетата знае с какво се занимава. Това е вярно без значение колко голяма или малка е тя, без значение от индустрията. Всеки лесно може да опише продуктите или услугите, които компанията продава, или работната функция, която има в тази система. Лесно е да се определи КАКВО. КАК: Някои компании и хора знаят КАК правят това, което правят. Независимо дали ги наричате "диференциращо стойностно предложение", "патентован процес" или "уникално продажбено предложение", КАК се дава често, за да се обясни как нещо е различно или по-добро. Не толкова очевидни, колкото КАКВО, мнозина смятат, че те са разграничителните или мотивиращите фактори за дадено решение. Би било погрешно да се приеме, че това е всичко, което се изисква. Липсва един детайл: Много малко хора или компании могат ясно да формулират ЗАЩО правят това, което правят. Когато казвам ЗАЩО, нямам предвид да печелят пари - това е резултат. Под ЗАЩО имам предвид каква е вашата цел, кауза или убеждение? ЗАЩО съществува вашата компания? ЗАЩО ставате от леглото всяка сутрин? И ЗАЩО някой трябва да се интересува от това? Когато повечето организации или хора мислят, действат или общуват, те го правят отвън навътре, от КАКВО към ЗАЩО. И за това има основателна причина - те вървят от най-ясното към най-неясното. Казваме КАКВО правим, понякога казваме КАК го правим, но рядко казваме ЗАЩО правим това, което правим. Но не и вдъхновените компании. Не и вдъхновените лидери. Всички до един, независимо от техния размер или отрасъл, мислят, действат и комуникират отвътре навън. Често използвам Apple Inc. като пример, просто защото те са широко разпознаваеми и продуктите им са лесни за възприемане и сравняване с други. Нещо повече, успехът на Apple с течение на времето не е типичен. Способността им да остават една от най-иновативните компании година след година, съчетана с невероятната им способност да привличат култови последователи, ги прави чудесен пример за демонстриране на много от принципите на Златния кръг. Ще започна с един прост маркетингов пример.

Ако Apple бяха като повечето други компании, маркетинговото послание от тях щеше да се движи от външната страна на Златния кръг. То би започнало с някакво изложение на това, КАКВО прави или произвежда компанията, последвано от това, КАК смятат, че са различни или по-добри от конкуренцията, последвано от някакъв призив за действие. С това компанията очаква някакво поведение в замяна, в този случай покупка. Маркетинговото послание на Apple, ако бяха като всички останали, можеше да звучи по следния начин: Ние правим страхотни компютри. Те са с красив дизайн, лесни за използване и удобни за потребителя. Искате ли да си купите такъв? Това не е много убедителна търговска оферта, но така продават повечето компании. Това е нормата. Първо започват с това, което правят - "Ето нашата нова кола". След това ни разказват как го правят или с какво са по-добри - "Тя има кожени седалки, голям разход на гориво и изгодно финансиране". И след това отправят призив за действие и очакват поведение. Виждате този модел на пазарите за бизнес към потребителите, както и в средите за бизнес към бизнеса: "Това е нашата адвокатска кантора. Нашите адвокати са учили в най-добрите училища и представляваме най-големите клиенти. Наемете ни." Този модел е жив и в политиката - "Ето го кандидатът, ето какви са възгледите му за данъците и имиграцията. Виждате ли колко е различна? Гласувайте за нея." Във всеки случай комуникацията е организирана в опит да се убеди някой в различието или по-високата стойност. Но не това правят вдъхновяващите лидери и организации. Всяка една от тях, независимо от размера или отрасъла, мисли, действа и комуникира отвътре навън. Нека да разгледаме отново този пример с Apple и да пренапишем примера в реда, в който Apple всъщност комуникира. Този път примерът започва със ЗАЩО. Във всичко, което правим, ние вярваме, че предизвикваме статуквото. Вярваме, че трябва да мислим по различен начин. Начинът, по който оспорваме статуквото, е като правим продуктите си с красив дизайн, лесни за употреба и удобни за ползване. А ние правим страхотни компютри. Искате да си купите такъв? Това е съвсем различно послание. Всъщност усещането е различно от първото. След като прочетохме втората версия, ние сме много по-нетърпеливи да си купим компютър от Apple - а всичко, което направих, беше да обърна реда на информацията. Няма никаква измама, манипулация, безплатни неща, стремежи към успех, известни личности. Apple не просто обръща реда на информацията, а посланието им започва с въпроса ЗАЩО, цел, кауза или убеждение, което няма нищо общо с това КАКВО правят. КАКВО правят - продуктите, които произвеждат, от компютри до дребна електроника - вече не служат като причина за покупка, а като осезаемо доказателство за тяхната кауза. Дизайнът и потребителският интерфейс на продуктите на Apple, макар и важни, сами по себе си не са достатъчни, за да предизвикат такава поразителна лоялност сред клиентите им. Тези важни елементи помагат да се направи каузата осезаема и рационална. Другите могат да наемат най-

добрите дизайнери и брилянтни инженери, да създават красиви и лесни за използване продукти и да копират нещата, които Apple прави, и дори могат да откраднат служители на Apple, за да го направят, но резултатите няма да са същите. Простото копиране на това, което Apple прави или КАК го прави, няма да се получи. Има нещо повече, нещо, което е трудно да се опише и почти невъзможно да се копира, което дава на Apple такова непропорционално ниво на влияние на пазара. Примерът започва да доказва, че хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите. Струва си да повторим: хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите. Способността на Apple да разработва толкова иновативни продукти и да предизвиква такава поразителна лоялност към продуктите си се дължи не само на това, КАКВО правят. Проблемът е, че организациите използват осезаемите характеристики и предимства, за да изградят рационален аргумент защо тяхната компания, продукт или идея са по-добри от други. Понякога тези сравнения се правят директно, а понякога се правят аналогии или метафори, но ефектът е един и същ. Компаниите се опитват да ни продадат КАКВО правят, но ние купуваме ЗАЩО го правят. Това имам предвид, когато казвам, че те комуникират отвън навътре; те водят с КАКВО и КАК. Когато обаче комуникираме отвътре навън, ЗАЩО се предлага като причина за покупка, а КАКВО служи като осезаемо доказателство за тази вяра. Нещата, които можем да посочим, рационализират или обясняват причините, поради които сме привлечени от един продукт, компания или идея, а не от друг. КАКВО правят компаниите са външни фактори, но ЗАЩО го правят е нещо подълбоко. От практическа гледна точка в Apple няма нищо специално. Тя е просто компания като всяка друга. Няма реална разлика между Apple и който и да е от нейните конкуренти - Dell, HP, Gateway, Toshiba. Изберете един от тях, няма значение. Всички те са корпоративни структури. Това е всичко, което представлява една компания. Това е структура. Всички те произвеждат компютри. Всички те имат някои работещи системи, а други - не. Всички те имат равен достъп до едни и същи таланти, едни и същи ресурси, едни и същи агенции, едни и същи консултанти и едни и същи медии. Всички те имат добри мениджъри, добри дизайнери и умни инженери. Всички те произвеждат някои продукти, които работят добре, и някои, които не работят... дори Apple. Защо тогава Apple има толкова непропорционален успех? Защо са по-иновативни? Защо са постоянно по-печеливши? И как са успели да създадат такъв култ към своите последователи - нещо, което много малко компании успяват да постигнат? Хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите. Това е причината, поради която Apple си е спечелила забележително ниво на гъвкавост. Хората очевидно се чувстват комфортно, когато купуват компютър от Apple. Но хората също така се чувстват напълно комфортно, когато купуват mp3 плейър, мобилен телефон или видеорегистратор от тях. Потребителите и инвеститорите са напълно спокойни, че Apple предлага толкова много различни продукти в толкова много различни категории. Не е важно какво прави Apple, а какво ги отличава. Важно е ЗАЩО го правят. Техните продукти вдъхват живот на каузата им.

Не съм толкова глупав, че да твърдя, че продуктите им нямат значение; разбира се, че имат. Но причината, поради която са важни, е в разрез с общоприетото мнение. Техните продукти сами по себе си не са причината Apple да се възприема като подобра; техните продукти, КОИТО Apple произвежда, служат като осезаемо доказателство за това, в което те вярват. Именно тази ясна връзка между ТОВА, което правят, и ЗАЩО го правят, отличава Apple. Това е причината, поради която възприемаме Apple като автентична компания. Всичко, което правят, демонстрира тяхното ЗАЩО, за да оспорят статуквото. Независимо от продуктите, които произвеждат, или индустрията, в която работят, винаги е ясно, че Apple "мисли различно". Когато Apple за пръв път представи Macintosh, операционната система, базирана на графичен потребителски интерфейс, а не на сложен компютърен език, беше предизвикателство за начина на работа на компютрите по онова време. Нещо повече, когато повечето технологични компании виждаха най-голямата си маркетингова възможност сред фирмите, Apple искаше да даде на отделния човек, който си седи у дома, същата сила, както и на всяка компания. ЗАЩО Apple оспорва статуквото и дава възможност на индивида, това е модел, който се повтаря във всичко, което те казват и правят. То се проявява в iPod и още повече в iTunes - услуга, която оспорва статуквото на модела на разпространение на музикалната индустрия и е по-подходяща за начина, по който хората консумират музика. Музикалната индустрия беше организирана да продава албуми - модел, който се разви по време, когато слушането на музика беше предимно дейност, която извършвахме у дома. Sony промени това през 1979 г. с представянето на Walkman. Но дори Walkman, а по-късно и Discman, бяха ограничени до броя на касетите или компактдисковете, които можехте да носите в допълнение към устройството. Развитието на музикалния формат mp3 промени всичко това. Цифровата компресия позволи да се съхранява много голямо количество песни на сравнително евтини и лесно преносими цифрови музикални устройства. Възможността да излезем от къщи само с едно лесно за носене устройство превърна музиката в нещо, което до голяма степен слушаме извън дома. А mp3 не само промени мястото, където слушаме музика, но и ни превърна от култура на колекциониране на албуми в култура на колекциониране на песни. Докато музикалната индустрия все още се опитваше да ни продава албуми - модел, който вече не отговаряше на потребителското поведение, Apple представи своя iPod, предлагайки ни "1000 песни в джоба". С iPod и iTunes Apple се справи много по-добре с представянето на стойността на mp3 и mp3 плейъра по отношение на начина, по който живеем. Рекламата им не предлагаше изчерпателни описания на детайлите на продукта; тя не беше за тях, а за нас. И ние разбрахме ЗАЩО го искаме. Apple не са изобретили mp3, нито технологията, която се превърна в iPod, но им се приписва заслугата да променят музикалната индустрия. Музикалният плейър с многогигабайтови преносими твърди дискове всъщност е изобретен от Creative Technology Ltd., базирана в Сингапур технологична компания, която стана известна с аудиотехнологията Sound Blaster, която позволява на домашните компютри да имат звук. Всъщност Apple представи iPod едва двадесет и два месеца след навлизането на Creative на пазара. Само тази подробност поставя под въпрос предположението за

предимство на първия в света. Като се има предвид историята им в областта на цифровия звук, Creative е по-подходяща от Apple за въвеждането на продукт за цифрова музика. Проблемът беше, че те рекламираха своя продукт като "5GB mp3 плейър". Това е точно същото послание като "1000 песни в джоба" на Apple. Разликата е, че Creative ни каза КАКЪВ е техният продукт, а Apple ни каза ЗАЩО ни е нужен. Едва по-късно, след като решихме, че трябва да имаме iPod, КАКВО има значение - и ние избрахме версията с 5 GB, версията с 10 GB и т.н., осезаемите детайли, които доказваха, че можем да получим 1000 песни в джоба си. Решението ни започна с въпроса ЗАЩО, както и предложението на Apple. Колко от нас могат да кажат със сигурност, че наистина iPod е действително подобър от Zen на Creative? iPod-ите например все още са измъчвани от проблеми с живота на батерията и нейната подмяна. Те са склонни просто да умират. Може би Zen е по-добър. Истината е, че дори не ни интересува дали е така. Хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите. И именно яснотата на Apple за това ЗАЩО им дава такава забележителна способност да въвеждат иновации, често конкурирайки се с компании, които изглеждат по-квалифицирани от тях, и да постигат успех в отрасли извън основната им дейност. Същото не може да се каже за компаниите с размито чувство за ЗАЩО. Когато една организация определя себе си чрез това, КАКВО прави, това е всичко, което тя някога ще може да прави. Конкурентите на Apple, които са се определили чрез своите продукти или услуги, независимо от тяхното "диференциращо предложение за стойност", не разполагат със същата свобода. Gateway, например, започва да продава телевизори с плосък екран през 2003 г. След като години наред са произвеждали монитори с плосък екран, те са били напълно квалифицирани да произвеждат и продават телевизори. Но компанията не успява да си създаде надеждно име сред марките за потребителска електроника и две години по-късно се отказва от този бизнес, за да се съсредоточи върху "основната си дейност". През 2002 г. Dell излиза с PDA, а през 2003 г. - с mp3 плейъри, но се задържа само по няколко години на всеки пазар. Dell произвежда продукти с добро качество и е напълно квалифициран да произвежда тези други технологии. Проблемът беше, че те се бяха определили чрез това, което правеха; те произвеждаха компютри и за нас просто нямаше смисъл да купуваме PDA или mp3 плейър от тях. Не ни се струваше правилно. Как мислите, колко хора биха се наредили на опашка от шест часа, за да си купят нов мобилен телефон от Dell, както направиха при пускането на iPhone на Apple? Хората не можеха да видят Dell като нещо повече от компютърна компания. Това просто нямаше смисъл. Слабите продажби бързо прекратиха желанието на Dell да навлезе на пазара на малки електронни стоки; вместо това те предпочетоха да се "съсредоточат върху основната си дейност". Докато Dell, както и много други, не преоткрият своята основателна цел, кауза или убеждение и не започнат да се съобразяват с това ЗАЩО говорят и правят, единственото, което ще правят, е да продават компютри. Те ще останат в "основната си дейност". Apple, за разлика от своите конкуренти, се е определила чрез това ЗАЩО прави нещата, а не КАКВО прави. Тя не е компания за компютри, а компания, която предизвиква статуквото и предлага на хората по-прости алтернативи. През 2007 г.

Apple дори промени юридическото си име от Apple Computer, Inc. на Apple Inc., за да отрази факта, че е нещо повече от компютърна компания. На практика няма значение какво е юридическото име на дадена компания. За Apple обаче наличието на думата "Computer" в името не ограничаваше това, което можеха да правят. Тя ограничаваше начина, по който мислеха за себе си. Промяната не беше практическа, а философска. ЗАЩО Apple се формира при основаването си в края на 70-те години на миналия век и не се е променила досега. Независимо от продуктите, които произвеждат, или от индустриите, в които навлизат, тяхното ЗАЩО си остава постоянно. А намерението на Apple да оспори общоприетото мислене се оказа пророческо. Като компютърна компания те пренасочиха курса на индустрията за персонални компютри. Като малка компания за електроника тя оспори традиционното господство на компании като Sony и Philips. Като доставчик на мобилни телефони те накараха старите фирми - Motorola, Ericsson и Nokia - да преразгледат собствения си бизнес. Способността на Apple да навлезе и дори да доминира в толкова много различни индустрии дори постави под въпрос какво означава да бъдеш компютърна компания. Независимо от това какво прави, ние знаем ЗАЩО съществува Apple. Същото не може да се каже за нейните конкуренти. Въпреки че в даден момент всички те са имали ясно усещане за това ЗАЩО - това е един от основните фактори, които са помогнали на всеки от тях да се превърне в компания за милиарди долари с течение на времето всички конкуренти на Apple са загубили своето ЗАЩО. Сега всички тези компании се определят от това, КАКВО правят: ние правим компютри. От компании с кауза те се превърнаха в компании, които продават продукти. А когато това се случи, цената, качеството, обслужването и характеристиките стават основната валута, която мотивира решението за покупка. В този момент компанията и нейните продукти привидно се превръщат в стоки. Както може да потвърди всяка компания, принудена да се конкурира само с цената, качеството, обслужването или характеристиките, много е трудно да се отличи за определен период от време или да изгради лоялност само на базата на тези фактори. Освен това струва пари и е стресиращо да се събуждаш всеки ден, опитвайки се да се конкурираш само на това ниво. Знанието ЗАЩО е от съществено значение за трайния успех и способността да се избегне причисляването към другите. Всяка компания, която е изправена пред предизвикателството как да се отличи на своя пазар, по същество е стока, независимо от това КАКВО прави и КАК го прави. Попитайте например производител на мляко и той ще ви каже, че всъщност има различия между марките мляко. Проблемът е, че трябва да сте експерт, за да разберете разликите. За външния свят млякото е едно и също, така че ние просто слагаме всички марки в един кюп и ги наричаме стока. В отговор на това индустрията действа по този начин. Това до голяма степен е моделът за почти всеки друг продукт или услуга на пазара днес, независимо дали става въпрос за взаимоотношения между потребители или между предприятия. Те се фокусират върху това КАКВО правят и КАК го правят, без да се съобразяват с това ЗАЩО; ние ги обединяваме и те се държат като стоки. Колкото повече се отнасяме към тях като към стоки, толкова повече те се фокусират върху това КАКВО и КАК го правят. Това е омагьосан кръг. Но само компаниите, които се държат като стоки, са тези, които се

събуждат всеки ден с предизвикателството как да се диференцират. Компаниите и организациите, които имат ясното усещане ЗАЩО, никога не се тревожат за това. Те не мислят за себе си като за такива като всички останали и не им се налага да "убеждават" никого в своята стойност. Те не се нуждаят от сложни системи от моркови и тояги. Те са различни и всички го знаят. Те започват с въпроса ЗАЩО във всичко, което казват и правят. Има хора, които все още вярват, че различието на Apple идва от маркетинговите ѝ способности. Специалистите по маркетинг ще ви кажат, че Apple "продава начин на живот". Тогава как така тези специалисти по маркетинг не са повторили умишлено успеха и дълголетието на Apple за друга компания? Наричането на "начин на живот" е признание, че хората, които живеят по определен начин, избират да включат Apple в живота си. Apple не е измислила начина на живот, нито пък продава начин на живот. Apple е просто една от марките, към които се привличат тези, които водят определен начин на живот. Тези хора използват определени продукти или марки в хода на този начин на живот; отчасти това е начинът, по който ние разпознаваме техния начин на живот на първо място. Продуктите, които те избират, стават доказателство ЗАЩО правят нещата, които правят. Само защото причината за това е толкова ясна, че хората, които вярват в това, в което вярват, са привлечени от Apple. Тъй като Harley-Davidson се вписва в начина на живот на определена група хора, а обувките на Prada - в начина на живот на друга група, на първо място е начинът на живот. Подобно на продуктите, които компанията произвежда и които служат като доказателство за нейната ЗАЩО, така и марката или продуктът служат като доказателство за индивидуалната ЗАЩО. Други, дори работещи в Apple, ще кажат, че това, което наистина отличава Apple, е всъщност само качеството на техните продукти. Наличието на продукти с добро качество, разбира се, е важно. Без значение колко ясно е вашето ЗАЩО, ако това, което продавате, не работи, всичко се проваля. Но не е необходимо една компания да има най-добрите продукти, а просто да са добри или много добри. По-доброто или най-доброто е относително сравнение. Без първо да се разбере ЗАЩО, самото сравнение няма никаква стойност за вземащия решение. Концепцията за "по-добър" повдига въпроса: въз основа на какъв стандарт? Подобър ли е спортният автомобил Ferrari F430 от минивана Honda Odyssey? Зависи от това, защо ви е нужен автомобилът. Ако имате семейство от шестима души, двуместното Ferrari не е по-добро. Ако обаче търсите чудесен начин да се запознаете с жени, миниванът Honda вероятно не е по-добър (в зависимост от това с каква жена искате да се запознаете, предполагам; аз също не бива да правя предположения). Първо трябва да се помисли защо продуктът съществува и да се съобрази защо някой го иска. Бих могъл да ви разкажа за всички инженерни чудеса на Honda Odyssey, някои от които може би наистина са по-добри от Ferrari. Със сигурност има по-добър пробег на газ. Шансовете са, че няма да убедя някой, който наистина иска този спортен автомобил, да си купи нещо друго. Фактът, че някои хора са виртуално привлечени от Ferrari повече, отколкото от Honda Odyssey, говори повече за човека, отколкото за инженерната страна на продукта. Инженерингът например просто би бил една от осезаемите точки, които любителят на Ferrari би могъл да изтъкне, за да докаже какво чувства към автомобила. Упоритата защита на превъзходството на

Ferrari от страна на човек, чиято личност е предразположена да предпочита всички характеристики и предимства на Ferrari, не може да бъде обективен разговор. Защо смятате, че повечето хора, които купуват Ферари, са готови да платят по-висока цена, за да го получат в червено, докато повечето, които купуват Хонда Одисей, вероятно изобщо не се интересуват от цвета? За всички онези, които ще се опитат да ви убедят, че компютрите на Apple са просто по-добри, не мога да оспоря нито едно твърдение. Единственото, което мога да предложа, е, че повечето от факторите, които според тях ги правят по-добри, отговарят на техния стандарт за това какво трябва да прави един компютър. Като се има предвид това, на практика Macintosh са по-добри само за тези, които вярват в това, в което вярва Apple. Хората, които споделят ЗАЩОто Apple, вярват, че продуктите на Apple са обективно по-добри, и всеки опит да бъдат убедени в обратното е безсмислен. Дори и с обективни показатели в ръка, спорът за това кое е по-добро или кое е по-лошо, без да се установи общ стандарт, не създава нищо повече от дебат. Лоялистите на всяка марка ще изтъкват различни характеристики и предимства, които са от значение за тях (или не са от значение за тях), в опит да убедят другия, че е прав. И това е една от основните причини, поради които толкова много компании изпитват нужда да се диференцират на първо място въз основа на погрешното предположение, че само една група може да бъде права. Но какво би станало, ако и двете страни са прави? Какво би станало, ако Apple беше подходящ за някои хора, а PC - за други? Вече не става дума за дебат за по-добро или по-лошо, а за различни нужди. И преди да се стигне до дискусия, първо трябва да се установи ЗАЩО всеки от тях има нужда. Едно просто твърдение за по-добър, дори и с рационални доказателства в негова подкрепа, може да създаде желание и дори да мотивира решение за покупка, но не създава лоялност. Ако клиентът се чувства вдъхновен да купи даден продукт, а не манипулиран, той ще може да изкаже вербално причините, поради които смята, че това, което е купил, е по-добро. Доброто качество и характеристиките са от значение, но те не са достатъчни, за да създадат упоритата лоялност, която са в състояние да предизвикат всички най-вдъхновяващи лидери и компании. Лоялност предизвиква каузата, която представлява компанията, марката, продуктът или човекът. Не единственият начин, а само един Да знаете своето ЗАЩО не е единственият начин да бъдете успешни, но е единственият начин да поддържате траен успех и да имате по-голяма комбинация от иновации и гъвкавост. Когато ЗАЩО се размие, става много по-трудно да се поддържат растежът, лоялността и вдъхновението, които са помогнали за първоначалния успех. Като казвам трудно, имам предвид, че манипулацията, а не вдъхновението бързо се превръща в предпочитана стратегия за мотивиране на поведението. Това е ефективно в краткосрочен план, но в дългосрочен план струва скъпо. Разгледайте класическия случай от бизнес училището за железниците. В края на XIX в. железниците са били най-големите компании в страната. След като са постигнали такъв монументален успех и дори са променили пейзажа на Америка, помненето на

ЗАЩО е престанало да бъде важно за тях. Вместо това те са обсебени от това КАКВО правят - те са в железопътния бизнес. Това стесняване на гледната точка се отрази на вземането на решения - те инвестираха всичките си пари в релси, траверси и двигатели. Но в началото на ХХ век се появява нова технология: самолетът. И в крайна сметка всички тези големи железопътни компании фалираха. Какво щеше да стане, ако се бяха определили като занимаващи се с масов транспорт? Може би поведението им щеше да бъде различно. Може би щяха да видят възможности, които иначе биха пропуснали. Може би днес те щяха да притежават всички авиокомпании. Сравнението повдига въпроса за дългосрочното оцеляване на толкова много други компании, които са определили себе си и своите индустрии чрез това, КОЕ правят. Те го правят по един и същи начин от толкова дълго време, че способността им да се конкурират с нова технология или да видят нова перспектива се превръща в трудна задача. Историята на железниците има странни прилики с разгледания по-рано случай на музикалната индустрия. Това е още една индустрия, която не е свършила добра работа, за да адаптира бизнес модела си към промяна в поведението, предизвикана от нова технология. Но и други индустрии, чиито бизнес модели са се развили в друго време, показват подобни пукнатини - вестникарската, издателската и телевизионната индустрия, да споменем само три. Това са съвременните железници, които се борят да определят своята стойност, докато наблюдават как клиентите им се обръщат към компании от други отрасли, за да обслужват техните нужди. Може би ако музикалните компании имаха по-ясно усещане за това ЗАЩО, щяха да видят възможността да изобретят еквивалента на iTunes, вместо да го оставят на една закъсала компютърна компания. Във всички случаи връщането към първоначалната цел, кауза или убеждение ще помогне на тези индустрии да се адаптират. Вместо да се пита: "КАКВО трябва да направим, за да се конкурираме?", трябва да се зададе въпросът: "ЗАЩО изобщо започнахме да правим това, което правим, и КАКВО можем да направим, за да осъществим нашата кауза, като се имат предвид всички налични днес технологии и пазарни възможности?" Но не вярвайте на думите ми. Нищо от това не е мое мнение. Всичко това е твърдо обосновано от постулатите на биологията. 4 ТОВА НЕ Е МНЕНИЕ, ТОВА Е БИОЛОГИЯ Звездобройните чичковци имаха коремчета със звездички. Обикновените чичковци нямаха такива на гърдите си. Тези звезди не бяха толкова големи. Те наистина бяха толкова малки. Може да си помислите, че подобно нещо няма никакво значение.

После, бързо, Силвестър Макмънки МакБийн Сглоби една много особена машина. И той каза: "Искаш ли звезди като Звездната пеперуда? Приятели мои, можете да ги имате за по три долара!" В разказа си от 1961 г. за Чичовците д-р Сюс ни запознава с две групи Чичовци едните със звезди на корема, а другите - без звезди. Тези, които нямат звезди, отчаяно искат да имат звезди, за да се почувстват като част от обществото. Бяха готови да стигнат до крайности и да плащат все по-големи суми пари, само за да се почувстват като част от група. Но само Силвестър Макмънки МакБийн, човекът, чиято машина поставя "звезди върху тарс", се възползва от желанието на Снечките да се впишат. Както при много други неща, д-р Сюс го е обяснил най-добре. Снечките перфектно отразяват една много основна човешка потребност - нуждата да принадлежиш. Нуждата ни от принадлежност не е рационална, но е константа, която съществува при всички хора във всички култури. Това е чувството, което изпитваме, когато хората около нас споделят нашите ценности и убеждения. Когато чувстваме, че принадлежим, ние се чувстваме свързани и се чувстваме в безопасност. Като хора ние жадуваме за това чувство и го търсим. Понякога усещането ни за принадлежност е случайно. Не сме приятели с всички от родния си град, но ако пътувате из щата, може да срещнете някой от родния си град и веднага да се свържете с него. Не сме приятели с всички от родния си щат, но пътувайте из страната и ще почувствате специална връзка с някого, когото срещнете и който е от родния ви щат. Отидете в чужбина и веднага ще създадете връзки с други американци, които срещнете. Спомням си едно пътуване до Австралия. Един ден бях в автобуса и чух американски акцент. Обърнах се и започнах разговор. Веднага се почувствах свързан с тях, можехме да говорим на един и същ език, разбирахме един и същ жаргон. Като непознат в чужд град, за този кратък миг се почувствах като човек, на когото принадлежа, и заради това се доверих на тези непознати в автобуса повече от всички останали пътници. Всъщност

по-късно прекарахме известно време заедно. Без значение къде отиваме, ние се доверяваме на тези, с които сме в състояние да възприемем общи ценности или убеждения. Желанието ни да чувстваме, че принадлежим, е толкова силно, че сме готови да направим много, да правим ирационални неща и често да харчим пари, за да получим това усещане. Подобно на Снежите, ние искаме да сме сред хора и организации, които са като нас и споделят нашите убеждения. Когато компаниите говорят за това, КАКВО правят и колко напреднали са техните продукти, те може да са привлекателни, но не е задължително да представляват нещо, към което искаме да принадлежим. Но когато една компания ясно съобщава своето ЗАЩО, в какво вярва, и ние вярваме в това, в което вярва тя, тогава понякога ще положим изключителни усилия, за да включим тези продукти или марки в живота си. Не защото са по-добри, а защото се превръщат в маркери или символи на ценностите и убежденията, които са ни скъпи. Тези продукти и марки ни карат да се чувстваме принадлежни към тях и да изпитваме сродство с другите, които купуват същите неща. Фенклубовете, създадени от клиенти, често се формират без никаква помощ от самата компания. Тези хора създават общности, лично или онлайн, не само за да споделят любовта си към даден продукт с другите, но и за да бъдат в компанията на хора като тях. Техните решения нямат нищо общо с компанията или нейните продукти; те имат всичко общо със самите хора. Нашата естествена потребност от принадлежност ни прави добри в забелязването на неща, които не ни принадлежат. Това е чувството, което придобиваме. Усещане. Нещо дълбоко в нас, нещо, което не можем да изразим с думи, ни позволява да усетим как някои неща просто си пасват, а други не. Dell продава mp3 плейъри, но това не е правилно, защото Dell се определя като компания за компютри, така че единствените неща, които принадлежат, са компютрите. Apple се определя като компания с мисия и затова всичко, което прави, отговаря на това определение, се чувства като нещо, което принадлежи. През 2004 г. те произвеждат промоционален iPod в партньорство с иконичната ирландска рок група U2. В това има смисъл. Никога не биха произвели промоционален iPod със Селин Дион, въпреки че тя е продала много повече плочи от U2 и може би има по-голяма аудитория. U2 и Apple са заедно, защото споделят едни и същи ценности и убеждения. И двамата разширяват границите. Нямаше да има смисъл, ако Apple беше пуснала специален iPod със Селин Дион. Колкото и голяма да е нейната аудитория, партньорството просто не се вписва. Не търсете по-далеч от телевизионните реклами на Apple "I'm a Mac and I'm a PC" за перфектно представяне на това кой трябва да бъде един потребител на Mac, за да се чувства като част от него. В рекламата потребителят на Mac е млад човек, винаги с дънки и тениска, винаги спокоен и с чувство за хумор, който се подиграва със "системата". Компютърът, както е дефиниран от Apple, е с костюм. По-стари. Закърнял. За да се впишете в Mac, трябва да сте като Mac. Microsoft отговори на Apple със собствена кампания "Аз съм PC", която изобразява хора от всички сфери на живота, определящи се като "PC". Microsoft включи много повече хора в рекламите си - учители, учени, музиканти и деца. Както може да се очаква от компанията, която доставя 95 % от компютърните операционни системи, за да принадлежиш към тази

тълпа, трябва да си всеки друг. Едно от двете не е по-добро или по-лошо; зависи от това къде се чувствате, че принадлежите. Дали сте бунтар или сте от мнозинството? Ние сме привлечени от лидери и организации, които умеят да съобщават в какво вярват. Умението им да ни накарат да се чувстваме като свои, да ни накарат да се чувстваме специални, в безопасност и не сами е част от това, което им дава способността да ни вдъхновяват. Всички онези, които смятаме за велики лидери, притежават способността да ни привличат и да ни вдъхват лоялност. И ние чувстваме силна връзка с тези, които също са привлечени от същите лидери и организации. Потребителите на Apple изпитват връзка помежду си. Ездачите на Harley са обвързани един с друг. Всеки, който е бил привлечен да чуе речта на д-р Мартин Лутър Кинг-младши "Имам една мечта", независимо от раса, религия или пол, е стоял заедно в тази тълпа като братя и сестри, свързани от общите си ценности и убеждения. Те знаеха, че принадлежат към тях, защото го усещаха в стомаха си. Решенията на червата не се вземат в стомаха ви Принципите на Златния кръг са много повече от комуникационна йерархия. Нейните принципи са дълбоко обосновани в еволюцията на човешкото поведение. Силата на ЧУВСТВОТО не е в мнението, а в биологията. Ако погледнете напречния разрез на човешкия мозък, отгоре надолу, ще видите, че нивата на Златния кръг съответстват точно на трите основни нива на мозъка. Най-новата област на мозъка, нашият мозък на Хомо сапиенс, е неокортексът, който съответства на нивото на КАКВО. Неокортексът е отговорен за рационалното и аналитичното мислене и езика.

Средните два участъка съставляват лимбичния мозък. Лимбичният мозък е отговорен за всички наши чувства, като например доверие и лоялност. Той е отговорен и за цялото човешко поведение и вземането на решения, но няма езикови способности. Когато общуваме отвън навътре, когато съобщаваме КАКВО правим първо, да, хората могат да разбират огромни количества сложна информация, като факти и характеристики, но тя не определя поведението. Но когато общуваме отвътре навън, ние говорим директно с частта от мозъка, която контролира вземането на решения, а езиковата част на мозъка ни позволява да рационализираме тези решения. Частта от мозъка, която контролира чувствата ни, няма капацитет за език. Именно това прекъсване на връзката прави изразяването на чувствата ни с думи толкова

трудно. Трудно ни е например да обясним защо сме се оженили за човека, за когото сме се оженили. Трудно ни е да изразим с думи истинските причини, поради които го обичаме, затова го заобикаляме или го рационализираме. "Тя е забавна, тя е умна", започваме ние. Но в света има много забавни и умни хора, но ние не ги обичаме и не искаме да се оженим за тях. Очевидно е, че има нещо повече от това да се влюбиш, отколкото само личностни качества и компетентност. Рационално погледнато, ние знаем, че нашето обяснение не е истинската причина. Това е начинът, по който любимите ни хора ни карат да се чувстваме, но тези чувства са наистина трудни за изразяване с думи. Така че, когато сме притиснати, започваме да го заобикаляме. Може дори да кажем неща, които нямат никакъв рационален смисъл. "Тя ме допълва", например, можем да кажем. Какво означава това и как да търсите човек, който го прави, за да се ожените за него? Това е проблемът с любовта - знаем, че сме я открили, само защото "просто се чувстваме прави". Същото важи и за други решения. Когато дадено решение ни се струва правилно, ни е трудно да обясним защо сме направили това, което сме направили. Отново, частта от мозъка, която контролира вземането на решения, не контролира езика, така че рационализираме. Това усложнява стойността на анкетите или пазарните проучвания. Да попитате хората защо са избрали вас, а не друг, може да предостави чудесни доказателства за това как са рационализирали решението, но не хвърля много светлина върху истинската мотивация за решението. Проблемът не е, че хората не знаят, а че им е трудно да обяснят защо правят това, което правят. Вземането на решения и способността да се обяснят тези решения съществуват в различни части на мозъка. Оттук идват "интуитивните решения". Те просто се чувстват правилни. Няма част от стомаха, която да контролира вземането на решения, всичко се случва в лимбичния мозък. Не е случайно и това, че използваме тази дума "усещане", за да обясним тези решения. Причината, поради която инстинктивните решения се чувстват правилни, е, че частта от мозъка, която ги контролира, контролира и нашите чувства. Независимо дали се доверявате на интуицията си, или просто следвате сърцето си, без значение коя част на тялото според вас управлява решението, в действителност всичко е в лимбичния мозък. Лимбичният ни мозък е мощен, достатъчно силен, за да управлява поведение, което понякога противоречи на рационалното и аналитичното ни разбиране за дадена ситуация. Често се доверяваме на интуицията си, дори ако решението противоречи на всички факти и цифри. Ричард Рестак, известен невролог, говори за това в книгата си "Голият мозък". Когато принуждавате хората да вземат решения само с рационалната част на мозъка си, те почти неизменно завършват с "преосмисляне". Тези рационални решения обикновено отнемат повече време, казва Рестак, и често са с по-ниско качество. За разлика от тях, решенията, взети с помощта на лимбичния мозък, т.е. интуитивните решения, обикновено са по-бързи и по-качествени. Това е една от основните причини, поради които учителите казват на учениците да следват първия си инстинкт, когато решават тест с избор между няколко отговора, да се доверят на интуицията си. Колкото повече време прекарвате в обмисляне на отговора, толкова по-голям е рискът той да е грешен. Лимбичните ни мозъци са умни и често знаят как да постъпят правилно. Именно неспособността

ни да вербализираме причините може да ни накара да се съмняваме в себе си или да се доверим на емпиричните доказателства, когато интуицията ни казва да не го правим. Помислете за опита при покупката на плоскоекранен телевизор в местния магазин за електроника. Стоите на пътеката и слушате как експерт ви обяснява разликата между LCD и плазмен телевизор. Търговският представител ви обяснява всички рационални разлики и предимства, но вие все още не сте наясно кой от тях е най-подходящ за вас. След един час все още нямате представа. Умът ви е претоварен, защото премисляте решението. В крайна сметка правите избор и излизате от магазина, като все още не сте убедени на 100 процента, че сте избрали правилното. След това отивате в дома на приятеля си и виждате, че той е купил "другия". Той продължава да разказва колко много обича телевизора си. Изведнъж започвате да завиждате, въпреки че все още не знаете, че неговият е по-добър от вашия. Чудите се: "Дали не купих грешния?" Компаниите, които не успяват да ни предадат усещането ЗАЩО, ни принуждават да вземаме решения само с емпирични доказателства. Ето защо тези решения отнемат повече време, чувстват се трудни или ни оставят несигурни. При тези условия манипулативните стратегии, които се възползват от нашите желания, страхове, съмнения или фантазии, работят много добре. Принудени сме да вземаме тези не толкова вдъхновяващи решения по една проста причина - компаниите не ни предлагат нищо друго освен фактите и цифрите, характеристиките и предимствата, на които да базираме решенията си. Компаниите не ни казват ЗАЩО. Хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите. Неуспехът да се съобщи ЗАЩО създава само стрес или съмнения. За разлика от тях, много хора, които са привлечени да купят например компютри Macintosh или мотоциклети HarleyDavidson, нямат нужда да говорят с никого за това коя марка да изберат. Те се чувстват максимално уверени в решението си и единственият въпрос, който задават, е кой Mac или кой Harley. На това ниво рационалните характеристики и предимства, фактите и цифрите са абсолютно важни, но не и за да стимулират решението да се дадат пари или лоялност към компанията или марката. Това решение вече е взето. Осезаемите характеристики просто помагат да се насочи изборът на продукт, който най-добре отговаря на нашите нужди. В тези случаи решенията се вземат в идеалния ред отвътре навън. Тези решения започваха с въпроса ЗАЩО - емоционалният компонент на решението, а след това рационалните компоненти позволяваха на купувача да вербализира или рационализира причините за своето решение. Именно това имаме предвид, когато говорим за спечелване на сърцата и умовете. Сърцето представлява лимбичната, чувствена част на мозъка, а умът е рационалният, езиков център. Повечето компании са доста умели в спечелването на умовете; всичко, което е необходимо, е да се сравнят всички характеристики и предимства. Спечелването на сърцата обаче изисква повече работа. Като се имат предвид доказателствата за естествения ред на вземане на решения, не мога да не се запитам дали редът на израза "сърца и умове" не е съвпадение. Защо никой не си поставя за цел да спечели "умовете и сърцата"? Способността да се спечелят сърцата преди умовете не е лесна. Това е деликатен баланс между изкуство и наука - още една случайна граматическа конструкция. Защо

нещата не са баланс между наука и изкуство, а винаги изкуството пред науката? Може би това е тънка подсказка, която нашият лимбичен мозък с езиково увреждане ни изпраща, за да ни помогне да разберем, че изкуството да водиш е да следваш сърцето си. Може би мозъкът ни се опитва да ни каже, че ЗАЩО трябва да е на първо място. При липса на ЗАЩО е по-трудно да се вземе решение. А когато се съмняваме, ние търсим науката, данните, за да вземем решения. Компаниите ще ви кажат, че причината да започнат с това КАКВО правят или КАК го правят е, че това са поискали клиентите им. Качество. Обслужване. Цена. Характеристики. Това показват данните. Но поради факта, че частта от мозъка, която контролира вземането на решения, е различна от частта от мозъка, която е в състояние да докладва за това решение, би било напълно валидно заключението да се дава на хората това, което те искат. За съжаление има още доказателства, че продажбите не се увеличават значително и връзките на лоялност не се формират просто когато компаниите казват или правят всичко, което искат техните клиенти. Хенри Форд го е обобщил най-добре. "Ако бях попитал хората какво искат", каза той, "те щяха да кажат по-бърз кон". В това се състои гениалността на великото лидерство. Великите лидери и великите организации умеят да виждат това, което повечето от нас не могат да видят. Те умеят да ни дават неща, които никога не бихме си помислили да поискаме. Когато компютърната революция беше в ход, потребителите на компютри не можеха да поискат графичен потребителски интерфейс. Но Apple ни даде точно това. В условията на разширяваща се конкуренция в авиоиндустрията повечето пътници никога не биха си помислили да поискат по-малко вместо повече. Но точно това направи Southwest. А в лицето на трудните времена и непреодолимите шансове малцина биха попитали страната си: какво мога да направя за вас вместо какво можете да направите вие за мен? Същата кауза, с която Джон Ф. Кенеди въведе своето президентство. Великите лидери са тези, които се доверяват на интуицията си. Те са тези, които разбират изкуството преди науката. Те печелят сърцата преди умовете. Те са тези, които започват с въпроса ЗАЩО. Ние вземаме решения по цял ден и много от тях са емоционално мотивирани. Рядко пресяваме цялата налична информация, за да сме сигурни, че знаем всички факти. А и не е нужно. Всичко е въпрос на степен на сигурност. "Мога да взема решение с 30 процента от информацията", казва бившият държавен секретар Колин Пауъл. "Всичко, което е повече от 80 процента, е твърде много." Винаги има ниво, на което се доверяваме на себе си или на хората около нас да ни ръководят, и не винаги смятаме, че се нуждаем от всички факти и цифри. А понякога просто може да не се доверяваме на себе си, за да вземем определено решение все още. Това може да обясни защо се чувстваме (пак тази дума) толкова некомфортно, когато другите ни извиват ръцете да вземем решение, което не ни е по сърце. Доверяваме се на интуицията си, за да ни помогне да решим за кого да гласуваме или кой шампоан да си купим. Тъй като биологията ни усложнява способността ни да изразяваме истинските причини, поради които вземаме решенията, които вземаме, ние ги обосноваваме въз основа на по-осезаеми фактори, като дизайна, услугата или марката. Това е в основата на погрешното предположение, че цената или

характеристиките имат по-голямо значение, отколкото имат. Тези неща са от значение, те ни осигуряват осезаеми неща, които можем да посочим, за да рационализираме вземането на решения, но те не определят посоката и не вдъхновяват поведението. Важното е това, което не виждате "Белият цвят става по-бял, а светлият - по-ярък" - се казваше в телевизионната реклама на най-новия прах за пране. Това беше стойностното предложение в продължение на толкова много години в бизнеса с перилни препарати. Напълно легитимно твърдение. Това е, което пазарните проучвания показват, че клиентите искат. Данните бяха верни, но истината за това, което хората искаха, беше различна. Производителите на прах за пране попитаха потребителите КАКВО искат от праха за пране и те отговориха, че по-бяло и по-ярко. Това не е толкова забележителна констатация, ако се замислите, че хората, които перат, искат техният препарат да им помогне да направят дрехите си не просто чисти, а много чисти. Така че марките се опитаха да разграничат КАК да направят белите ви дрехи по-бели и по-ярки, като се опитаха да убедят потребителите, че една добавка е по-ефективна от друга. Протеинът, казва една марка. Подобрители на цвета - казва друга. Никой не попита клиентите ЗАЩО искат дрехите им да са чисти. Тази малка подробност беше разкрита едва много години по-късно, когато група антрополози, наети от една от компаниите за пакетирани стоки, разкриха, че всички тези добавки всъщност не са определяли поведението. Те забелязали, че когато хората изваждат прането си от сушилнята, никой не го държи на светлината, за да види колко е бяло, нито го сравнява с по-нови дрехи, за да види колко е светло. Първото нещо, което хората правеха, когато изваждаха прането си от сушилнята, беше да го помиришат. Това беше невероятно откритие. Усещането за чистота беше по-важно за хората, отколкото да са чисти. Съществуваше презумпцията, че всички перилни препарати почистват дрехите ви. Това е, което се очаква да направи перилният препарат. Но това дрехите им да миришат на свежо и чисто имаше много по-голямо значение от нюансираните разлики между това кой перилен препарат действително прави дрехите измеримо по-чисти. Фактът, че едно погрешно предположение е повлияло на цяла индустрия да следва грешна посока, не е характерен само за перилните препарати. Компаниите за мобилни телефони вярваха, че хората искат повече възможности и бутони, докато Apple не представи своя iPhone с по-малко възможности и само един бутон. Германските автомобилостроители вярваха, че само тяхното инженерство е от значение за американските купувачи на автомобили. Те бяха зашеметени и объркани, когато научиха, че страхотното инженерство не е достатъчно. Един по един немските производители на луксозни автомобили с неохота добавиха поставки за чаши към своите прекрасни автомобили. Това беше характеристика, която имаше голямо значение за американците, които пътуваха до работа, но рядко се споменаваше в проучванията за факторите, които влияеха върху решенията за покупка. Нито за миг не твърдя, че поставките за чаши правят хората лоялни към BMW. Искам само да кажа, че дори при рационално мислещите купувачи на автомобили има нещо повече от това, което се вижда на пръв поглед. Буквално.

Силата на лимбичния мозък е поразителна. Той не само контролира нашите инстинктивни решения, но може да ни повлияе да правим неща, които изглеждат нелогични или ирационални. Да напуснем сигурността на дома, за да изследваме далечни места. Прекосяваме океани, за да видим какво има от другата страна. Напускане на стабилна работа, за да започнете бизнес в мазето си без пари в банката. Много от нас гледат на тези решения и си казват: "Това е глупаво, ти си луд. Можеш да загубиш всичко. Може да се самоубиеш. Какво си мислиш?" Не логиката или фактите, а нашите надежди и мечти, нашите сърца и нашият хъс са тези, които ни карат да опитваме нови неща. Ако всички бяхме рационални, нямаше да има малки предприятия, нямаше да има изследвания, щеше да има много малко иновации и нямаше да има велики лидери, които да вдъхновяват всички тези неща. Именно неугасващата вяра в нещо поголямо и по-добро е двигателят на този вид поведение. Но тя може да контролира и поведение, породено от други емоции, като омраза или страх. Защо иначе някой би замислил да нарани някого, когото никога не е срещал? Удивително е количеството пазарни проучвания, които разкриват, че хората искат да правят бизнес с компанията, която им предлага продукти с най-високо качество, с най-много функции, най-доброто обслужване и всичко това на добра цена. Но помислете за компаниите с най-голяма лоялност - те рядко притежават всички тези неща. Ако искахте да си купите поръчков Harley-Davidson, някога трябваше да чакате шест месеца за доставка (за да им отдадем дължимото, те са я намалили от една година). Това е лошо обслужване! Компютрите на Apple са поне с 25 процента поскъпи от подобен персонален компютър. За тяхната операционна система има помалко наличен софтуер. Имат по-малко периферни устройства. Самите машини понякога са по-бавни от подобни персонални компютри. Ако хората вземаха само рационални решения и правеха всички проучвания, преди да направят покупка, никой никога не би си купил Mac. Но, разбира се, хората купуват Mac. А някои не просто ги купуват - те ги обичат - чувство, което идва направо от сърцето. Или от лимбичния мозък. Всички познаваме някой, който е заклет любител на Mac. Попитайте ги ЗАЩО обичат своя Mac. Те няма да ви кажат: "Ами, аз се възприемам като човек, който обича да предизвиква статуквото, и за мен е важно да се обграждам с хора, продукти и марки, които доказват на външния свят кой съм според мен." От биологична гледна точка се е случило точно това. Но това решение е било взето в онази част на мозъка, която контролира поведението, но не и езика. Така че те ще предоставят рационализация: "Това е потребителският интерфейс. Това е простотата. Това е дизайнът. Това е високото качество. Това са най-добрите компютри. Аз съм креативен човек." В действителност тяхното решение за покупка и тяхната лоялност са дълбоко лични. Всъщност те не се интересуват от Apple; всичко е свързано с тях. Същото може да се каже дори за хората, които обичат да работят в Apple. Дори служителите не могат да го изразят с думи. В техния случай работата им е едно от КАКВИ са техните ЗАЩО. Те също са убедени, че единствено качеството на продуктите стои зад успеха на Apple. Но дълбоко в себе си всички те обичат да са част от нещо по-голямо от тях самите. Най-лоялните служители на Apple, както и най-лоялните клиенти на Apple, обичат една добра революция. Голямото повишение

на заплатата и допълнителните придобивки не биха могли да убедят лоялен служител на Apple да работи за Dell и никакви стимули за връщане на пари и отстъпки не биха могли да убедят лоялен потребител на Mac да премине към PC (много от тях вече плащат двойно по-висока цена). Това е отвъд границите на рационалното. Това е убеждение. Неслучайно културата в Apple често се описва като култ. Това е нещо повече от продукти, това е кауза, която се подкрепя. Това е въпрос на вяра. Спомняте ли си Хонда и Ферари? Продуктите са не само символи на това, в което вярва компанията, те служат и като символи на това, в което вярват лоялните купувачи. Хората с преносими компютри Apple например обичат да ги отварят, докато седят на летището. Харесва им, че всички знаят, че използват Mac. Това е емблема, символ на това кои са те. Това светещо лого на Apple говори нещо за тях и за това как виждат света. Забелязва ли някой, когато някой отвори капака на своя компютър HP или Dell? Не! Дори на хората, които използват компютрите, не им пука. HP и Dell имат размито чувство ЗАЩО, така че техните продукти и техните марки не символизират нищо за потребителите. За потребителя на Dell или HP неговият компютър, независимо колко е бърз или елегантен, не е символ на по-висша цел, кауза или убеждение. Той е просто компютър. Всъщност най-дълго време логото на капака на компютъра Dell беше обърнато към потребителя, така че когато той го отвори, за всички останали той ще бъде обърнат с главата надолу. Продуктите с ясно усещане ЗАЩО дават на хората начин да кажат на външния свят кои са и в какво вярват. Не забравяйте, че хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите. Ако една компания няма ясно усещане за това ЗАЩО, тогава за външния свят е невъзможно да възприеме нещо повече от това КАКВО прави компанията. И когато това се случи, манипулациите, които разчитат на налагане на цена, характеристики, услуги или качество, се превръщат в основна валута за разграничаване. 5 ЯСНОТА, ДИСЦИПЛИНА И ПОСЛЕДОВАТЕЛНОСТ Природата не обича вакуум. За да насърчи живота, Майката Природа се опитва да намери баланс, когато е възможно. Когато животът е унищожен поради горски пожар например, природата ще въведе нов живот, за да го замени. Съществуването на хранителна верига във всяка екосистема, в която всяко животно съществува като храна за друго, е начин за поддържане на баланса. Златният кръг, основан на естествените принципи на биологията, също се подчинява на необходимостта от баланс. Както вече обсъдих, когато липсва ЗАЩО, се получава дисбаланс и процъфтяват манипулациите. А когато манипулациите процъфтяват, несигурността се увеличава за купувачите, нестабилността - за продавачите, а стресът - за всички. Началото на въпроса ЗАЩО е само началото. Все още има работа, която трябва да се свърши, преди човек или организация да си извоюва правото или способността да вдъхновява. За да работи Златният кръг, всеки от елементите трябва да е балансиран и в правилния ред. Яснота на въпроса ЗАЩО

Всичко започва с яснота. Трябва да знаете ЗАЩО правите това, което правите. Ако хората не купуват КАКВО правите, те купуват ЗАЩО го правите, от което следва, че ако вие не знаете ЗАЩО правите КАКВО правите, как ще го направи някой друг? Ако лидерът на организацията не може ясно да формулира ЗАЩО съществува организацията от гледна точка на нейните продукти или услуги, тогава как очаква служителите да знаят ЗАЩО да идват на работа? Ако един политик не може да формулира ЗАЩО се стреми към публична длъжност отвъд стандарта "да служи на народа" (минималният рационален стандарт за всички политици), тогава как избирателите ще знаят кого да следват? Манипулациите могат да мотивират резултата от изборите, но те не помагат да се избере кой да води. За да водиш, са необходими тези, които доброволно те следват. То изисква тези, които вярват в нещо по-голямо от един проблем. Да вдъхновяваш започва с яснотата на въпроса ЗАЩО. Дисциплина на КАКВО След като знаете ЗАЩО правите това, което правите, въпросът е КАК ще го направите? КАК са вашите ценности или принципи, които ръководят КАК да реализирате каузата си. КАК правим нещата се проявява в системите и процесите в организацията и в културата. Разбирането на това КАК правите нещата и, което е поважно, дисциплината да държите организацията и всички нейни служители отговорни за тези ръководни принципи повишава способността на организацията да работи с естествените си сили. Разбирането на КАК дава по-голяма възможност, например, да наемате хора или да намирате партньори, които естествено ще процъфтяват, когато работят с вас. По ирония на съдбата най-важният въпрос с най-неуловим отговор - КАКВО правите? - всъщност е доста прост и ефикасен за откриване (и ще го споделя в следващите глави). Най-трудното е дисциплината никога да не се отклонявате от целта си, да се държите отговорни за това КАК правите нещата; това е най-трудната част. Още по-трудно за нас самите е да си напомняме за нашите ценности, като ги пишем на стената... като съществителни. Почтеност. Честност. Иновативност. Комуникация, например. Но съществителните имена не са приложими в практиката. Те са неща. Не можете да изграждате системи или да разработвате стимули около тези неща. Почти невъзможно е да държите хората отговорни за съществителните. "Малко повече иновации днес, ако можеш, Боб." А ако трябва да напишете "честност" на стената си, за да ви напомня да го направите, то вероятно така или иначе имате по-големи проблеми. За да бъдат ценностите или ръководните принципи наистина ефективни, те трябва да бъдат глаголи. Това не е "честност", а "винаги постъпвай правилно". Това не е "иновация", а "погледнете на проблема от друг ъгъл". Формулирането на нашите ценности като глаголи ни дава ясна представа... имаме ясна представа как да действаме във всяка ситуация. Можем да се държим взаимно отговорни за тяхното измерване или дори да изградим стимули около тях. Да казвате на хората да бъдат почтени не гарантира, че решенията им винаги ще имат предвид най-добрия интерес на клиентите или на клиентите; да им казвате винаги да постъпват правилно - да. Чудя се какви ценности е имала написани на стената Samsung, когато

е разработила тази отстъпка, която не е приложима за хора, живеещи в жилищни сгради. Златният кръг предлага обяснение за дългосрочния успех, но присъщата природа на правенето на неща в дългосрочен план често включва инвестиции или краткосрочни разходи. Това е причината дисциплината да се фокусирате върху ЗАЩО и да останете верни на ценностите си да има толкова голямо значение. Последователност на КАКВО Всичко, което казвате, и всичко, което правите, трябва да доказва това, в което вярвате. А ЗАЩО е само убеждение. Това е всичко. КАК са действията, които предприемате, за да реализирате това убеждение. А КАКВО е резултатът от тези действия - всичко, което казвате и правите: вашите продукти, услуги, маркетинг, PR, култура и хора, които наемате. Ако хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите, тогава всички тези неща трябва да са последователни. С тази последователност хората ще видят и чуят без сянка на съмнение това, в което вярвате. В края на краищата живеем в осезаем свят. Единственият начин, по който хората ще разберат в какво вярвате, е по нещата, които казвате и правите, а ако не сте последователни в нещата, които казвате и правите, никой няма да разбере в какво вярвате. Автентичността се проявява именно на ниво КАКВО. "Автентичност" е онази дума, която толкова често се използва в корпоративния и политическия свят. Всички говорят за важността на това да бъдеш автентичен. Експертите казват: "Трябва да сте автентични". "Всички данни за тенденциите показват, че хората предпочитат да правят бизнес с автентични марки". "Хората гласуват за автентичния кандидат." Проблемът е, че тази инструкция е напълно неприложима. Как да влезете в нечий офис и да кажете: "Отсега нататък, моля, малко повече автентичност". "Маркетинговата статия, върху която работите", може да инструктира изпълнителният директор, "моля, направете я малко по-автентична". Какво правят компаниите, за да направят маркетинга си, продажбите си или каквото и да правят, автентично? Общото решение ми е смешно. Те отиват, правят проучване на клиентите и ги питат: какво трябва да ви кажем, за да бъдем автентични? Това напълно пропуска смисъла. Не можете да питате другите какво трябва да направите, за да бъдете автентични. Да бъдеш автентичен означава, че вече знаеш. Какво казва един политик, когато му кажат да бъде "по-автентичен"? Как един лидер да действа по"автентично"? Без ясното разбиране на въпроса ЗАЩО, инструкцията е напълно безполезна. Автентичността означава, че златният ви кръг е в равновесие. Тя означава, че във всичко, което казвате, и във всичко, което правите, действително вярвате. Това се отнася както за ръководството, така и за служителите. Само когато това се случи, нещата, които казвате и правите, могат да се разглеждат като автентични. Apple вярваше, че нейният оригинален компютър Apple и неговият Macintosh са предизвикателство за доминиращите DOS платформи на IBM. Apple вярва, че нейните продукти iPod и iTunes предизвикват статуквото в музикалната индустрия. И всички разбираме ЗАЩО Apple прави това, което прави. Благодарение на това

взаимно разбиране ние считаме тези продукти на Apple за автентични. Dell представи mp3 плейъри и PDA в опит да навлезе в бизнеса с дребна електроника. Не знаем ЗАЩО Dell, не сме сигурни в какво вярва компанията и ЗАЩО произвежда тези продукти, освен за собствена изгода и желание да се възползва от нов пазарен сегмент. Тези продукти не са автентични. Не че Dell не би могла да навлезе на други пазари - тя със сигурност има знанията и способността да произвежда добри продукти, но способността ѝ да го прави без ясно разбиране за това ЗАЩО, е това, което я прави много по-трудна и много по-скъпа. Само производството на висококачествени продукти и тяхното предлагане на пазара не гарантира успех. Автентичността не може да бъде постигната без яснота за това ЗАЩО. А автентичността е от значение. Попитайте най-добрите търговци какво е необходимо, за да бъдете страхотен търговец. Те винаги ще ви кажат, че помага, когато наистина вярвате в продукта, който продавате. Какво общо има вярата с работата в сферата на продажбите? Просто. Когато продавачите действително вярват в това, което продават, тогава думите, които излизат от устата им, са автентични. Когато вярата влезе в уравнението, от продавача лъха страст. Именно тази автентичност създава взаимоотношенията, на които се основават всички най-добри търговски организации. Взаимоотношенията изграждат и доверие. А с доверието идва и лоялността. Липсата на балансиран "Златен кръг" означава липса на автентичност, което означава липса на силни взаимоотношения, което означава липса на доверие. И отново се връщате в изходна позиция, продавайки по цена, услуга, качество или характеристики. Връщате се към това да бъдете като всички останали. По-лошото е, че без тази автентичност компаниите прибягват до манипулация: цени, промоции, натиск от страна на колегите, страх, изберете сами. Ефективно? Разбира се, но само за кратък период от време. Автентичността не е задължително условие за успех, но е задължително, ако искате този успех да бъде траен. Отново се връщаме към въпроса ЗАЩО. Автентичността е, когато казвате и правите нещата, в които наистина вярвате. Но ако не знаете ЗАЩО организацията или продуктите съществуват на ниво отвъд това, което правите, тогава е невъзможно да знаете дали нещата, които казвате или правите, съответстват на вашето ЗАЩО. Без ЗАЩО всеки опит за автентичност почти винаги ще бъде неавтентичен. Правилният ред След като сте изяснили ЗАЩО, дисциплинирани сте и отговаряте за собствените си ценности и ръководни принципи и сте последователни във всичко, което казвате и правите, последната стъпка е да поддържате правилния ред. Точно както в малкия маркетингов пример с Apple, който използвах по-рано, простата промяна на реда на информацията, като се започне от ЗАЩО, променя въздействието на посланието. КАКВО е важно - то предоставя осезаемо доказателство за ЗАЩО, но ЗАЩО трябва да е на първо място. ЗАЩО осигурява контекста за всичко останало. Както ще видите отново и отново във всички случаи и примери в тази книга, независимо дали става въпрос за лидерство, вземане на решения или комуникация, започването с въпроса

ЗАЩО има дълбоко и дълготрайно въздействие върху резултата. Започването с въпроса ЗАЩО е това, което вдъхновява хората да действат. Ако не знаете ЗАЩО, не можете да знаете КАК На Ролин Кинг, бизнесмен от Сан Антонио, му хрумва идеята да използва това, което Pacific Southwest прави в Калифорния, и да го пренесе в Тексас - да създаде авиокомпания, която да извършва полети на къси разстояния между Далас, Хюстън и Сан Антонио. Неотдавна той е преживял дълъг и неприятен развод и се обръща към единствения човек, на когото има доверие, за да му помогне да осъществи идеята си. Херб Келехер, бракоразводният му адвокат, който пиеше "Дива пуйка" и пушеше с вериги. В почти всяко отношение Кинг и Келехер бяха противоположни. Кинг, човекът, който се занимаваше с цифри, беше пословично груб и неудобен, докато Келехер беше общителен и симпатичен. Първоначално Келехер нарече идеята на Кинг глупава, но до края на вечерта Кинг успешно го вдъхнови с визията си и Келехер се съгласи да обмисли възможността да се включи в екипа. Минават обаче четири години, преди Southwest Airlines да осъществи първия си полет от "Лав Фийлд" в Далас до Хюстън. Southwest не измисля концепцията за нискотарифна авиокомпания. Pacific Southwest Airlines е пионер в тази индустрия - Southwest дори копира името им. Southwest нямаше предимството на първия в света - Braniff International Airways, Texas International Airlines и Continental Airlines вече обслужваха пазара в Тексас и никой от тях не искаше да отстъпва позиции. Но Southwest не е създадена като авиокомпания. Тя е създадена, за да защитава кауза. Просто се случи така, че използваха авиокомпания, за да го направят. В началото на 70-те години на миналия век само 15 % от пътуващото население е пътувало със самолет. При този процент пазарът е достатъчно малък, за да отблъсне повечето потенциални конкуренти на големите авиокомпании. Но Southwest не се интересуваше от това да се конкурира с всички останали за 15 процента от пътуващото население. Southwest се интересуваше от останалите 85 процента. Тогава, ако бяхте попитали Southwest кой е техният конкурент, те щяха да ви кажат: "Ние се конкурираме с автомобилите и автобусите". Но това, което имаха предвид, беше: "Ние сме шампион за обикновения човек". Това е причината, поради която създават авиокомпанията. Това беше тяхната кауза, тяхната цел, тяхната причина за съществуване. КАКВО са направили, за да изградят компанията си, не е било стратегия, разработена от скъпоплатена консултантска фирма по управление. Не беше сбор от най-добрите практики, които са виждали, че други компании правят. Техните водещи принципи и ценности произлизаха директно от тяхната ЗАЩО и бяха по-скоро здрав разум, отколкото нещо друго. През 70-те години на миналия век пътуването със самолет беше скъпо и ако Southwest искаше да бъде шампион на обикновените хора, трябваше да бъде евтин. Това беше наложително. А в епохата, когато пътуването със самолет е било елитарно - тогава хората са носели вратовръзки в самолетите - като защитник на обикновения човек, Southwest е трябвало да бъде забавен. Това беше задължително. Във време, когато пътуването със самолет беше сложно, с различни цени в зависимост от това

кога сте направили резервацията, Southwest трябваше да бъде прост. Ако искаха да бъдат достъпни за останалите 85 процента, простотата беше задължителна. По онова време Southwest имаше две ценови категории: нощни/уикенд и дневни. Това беше всичко. Евтино, забавно и просто. Ето КАК го направиха. Ето как трябваше да защитават каузата на обикновения човек. Резултатът от техните действия беше осезаем в нещата, които казваха и правеха - техния продукт, хората, които наемаха, тяхната култура и маркетинг. "Сега можете свободно да се движите из страната", казваха те в рекламата си. Това е много повече от слоган. Това е кауза. И това е кауза, която търси последователи. Тези, които могат да се свържат със Southwest, тези, които се смятат за обикновени хора, вече имат алтернатива на големите авиокомпании. А тези, които вярваха в това, в което вярваше Southwest, станаха яростно лоялни към компанията. Те почувстваха, че Southwest е компания, която говори директно на тях и директно за тях. Още по-важно е, че те смятат, че полетите със Southwest говорят за това, което са те като хора. Лоялността на клиентите нямаше нищо общо с цената. Цената беше просто един от начините, по които авиокомпанията реализираше своята кауза. Хауърд Пътнам, един от бившите президенти на Southwest, обича да разказва историята на висш ръководител на голяма компания, който се обърнал към него след някакво събитие. Ръководителят казал, че винаги е летял с някоя от големите авиокомпании, когато е пътувал по работа. Трябвало да го направи, това било задължение на компанията. И въпреки че е натрупал много мили за редовни полети с другата авиокомпания и парите не са проблем, когато пътува за себе си или със семейството си, той винаги лети със Southwest. "Той обича Southwest", казва с усмивка Пътнам, когато разказва тази история. Това, че Southwest е евтина, не означава, че е привлекателна само за хората с по-малко пари. Евтиното е само едно от нещата, които Southwest прави и които ни помагат да разберем в какво вярва. Това, което Southwest е постигнал, е част от бизнес фолклора. В резултат на това ЗАЩО правят това, което правят, и защото са изключително дисциплинирани в това КАК го правят, те са най-печелившата авиокомпания в историята. Не е имало година, в която да не са реализирали печалба, включително след 11 септември и по време на петролните кризи през 70-те години на миналия век и в началото на 2000-те години. Всичко, което Southwest казва и прави, е автентично. Всичко в тях отразява първоначалната кауза, която Кинг и Келехер са си поставили за цел да защитават десетилетия по-рано. Тя никога не се е отклонявала. Бързо напред, около тридесет години. United Airlines и Delta Airlines поглеждат към успеха на Southwest и решават, че се нуждаят от нискотарифен продукт, за да се конкурират и да споделят успеха на Southwest. "Трябва да си купим един такъв", помислиха си те. През април 2003 г. Делта стартира своята нискотарифна алтернатива - Song. По-малко от година по-късно Юнайтед пуска Тед. И в двата случая те копираха КАКВО е направил Southwest. Те направиха Ted и Song евтини, забавни и прости. И за всеки, който някога е летял с Ted или Song, те са били евтини, забавни и прости. Но и двете се провалиха. Юнайтед и Делта бяха стари познавачи на авиокомпаниите и бяха напълно квалифицирани да добавят каквито си искат продукти, за да се адаптират към

пазарните условия или да се възползват от възможностите. Проблемът не беше в това, което направиха, а в това, че никой не знаеше ЗАЩО съществуват Song или Ted. Може би дори са били по-добри от Southwest. Но това нямаше значение. Разбира се, хората летяха с тях, но винаги има причини хората да правят бизнес с вас, които нямат нищо общо с вас. Това, че хората могат да бъдат мотивирани да използват вашия продукт, не е проблем; проблемът беше, че твърде малко от тях бяха лоялни към марките. Без чувство ЗАЩО, Сонг и Тед бяха просто още една двойка авиокомпании. Без ясно усещане ЗАЩО, всичко, по което хората можеха да ги оценяват, беше цената или удобството. Те бяха стоки, които трябваше да разчитат на манипулации, за да изградят бизнеса си - скъпо предложение. Юнайтед се отказа от навлизането си в бизнеса на нискотарифните авиокомпании само четири години след началото му, а Сонг на Делта също извърши последния си полет само четири години след старта си. Погрешно е предположението, че диференциацията се случва в това КАК и КАКВО правите. Простото предлагане на висококачествен продукт с повече функции, подобро обслужване или по-добра цена не води до различие. Това не е гаранция за успех. Разграничаването се случва в това КАКВО и КАК го правите. Southwest не е най-добрата авиокомпания в света. Нито пък винаги е най-евтината. Те имат помалко маршрути от много от конкурентите си и дори не летят извън континенталната част на Съединените щати. Това, което правят, не винаги е значително по-добро. Но ЗАЩО го правят, е кристално ясно и всичко, което правят, го доказва. Има много начини да мотивирате хората да правят нещо, но лоялността идва от способността да вдъхновявате хората. Само когато ЗАЩО е ясно и когато хората вярват в това, в което вие вярвате, може да се развие истинска лоялна връзка. Манипулирането и вдъхновяването са сходни, но не са едни и същи Манипулацията и вдъхновението гъделичкат лимбичния мозък. Аспиративните послания, страхът или натискът от страна на връстниците - всички те ни подтикват да вземем едно или друго решение, като апелират към ирационалните ни желания или се възползват от страховете ни. Но именно когато това емоционално усещане е по-дълбоко от несигурността, несигурността или мечтите, емоционалната реакция се съгласува с начина, по който гледаме на себе си. Именно в този момент поведението преминава от мотивирано към вдъхновено. Когато сме вдъхновени, решенията, които вземаме, имат повече общо с това, което сме, и по-малко с компаниите или продуктите, които купуваме. Когато решенията ни се чувстват правилни, ние сме готови да платим по-висока цена или да изтърпим неудобство за тези продукти или услуги. Това няма нищо общо с цената или качеството. Цената, качеството, характеристиките и обслужването са важни, но те са цената за навлизане в бизнеса днес. Именно тези висцерални лимбични усещания създават лоялност. Именно тази лоялност дава огромно предимство на Apple, Harley-Davidson, Southwest Airlines, Мартин Лутър Кинг или друг велик лидер, който има последователи. Без силна база от лоялни последователи се увеличава натискът за манипулиране - да се конкурирате или да се "диференцирате" въз основа на цена, качество, услуга или характеристики.

Лоялността, истинската емоционална стойност, съществува в мозъка на купувача, а не на продавача. Трудно е да докажете на някого, че вашите продукти или услуги са важни в живота му въз основа на външни рационални фактори, които сте определили като ценни (спомнете си Ферари срещу Хонда). Ако обаче вашето ЗАЩО и тяхното ЗАЩО си съответстват, тогава те ще видят вашите продукти и услуги като осезаеми начини да докажат това, в което вярват. Когато ЗАЩО, КАК и КАКВО са в баланс, се постига автентичност и купувачът се чувства удовлетворен. Когато те не са в равновесие, съществува стрес или несигурност. Когато това се случи, решенията, които вземаме, също няма да са балансирани. Без ЗАЩО, купувачът лесно се мотивира от стремеж или страх. В този момент купувачът е този, който е изложен на най-голям риск да се окаже неавтентичен. Ако той купи нещо, което не въплъщава ясно собственото му усещане за ЗАЩО, тогава околните имат малко доказателства, за да си съставят ясна и точна представа за това кой е той. Човекът е социално животно. Ние сме много добри в това да усещаме тънкостите в поведението и да преценяваме хората по съответния начин. Изпитваме добри и лоши чувства към компаниите, точно както изпитваме добри и лоши чувства към хората. Има хора, на които просто чувстваме, че можем да се доверим, и такива, на които просто чувстваме, че не можем да се доверим. Тези чувства се проявяват и когато организациите се опитват да ни ухажват. Способността ни да изпитваме едни или други чувства към даден човек или организация е една и съща. Това, което се променя, е кой ни говори, но винаги е един човек, който ни слуша. Дори когато дадена компания излъчва своето послание по телевизията например, независимо колко хора виждат рекламата, винаги и само един човек може да получи посланието. Това е ценността на Златния кръг - той предоставя начин за комуникация, съответстващ на начина, по който отделните хора получават информация. Поради тази причина една организация трябва да е наясно със своята цел, кауза или убеждение и да се увери, че всичко, което казва и прави, е в съответствие с това убеждение и е автентично за него. Ако нивата на Златния кръг са в равновесие, всички, които споделят възгледа на организацията за света, ще бъдат привлечени към нея и нейните продукти като молец към електрическа крушка. Правенето на бизнес е като запознанство Бих искал да ви запозная с нашия въображаем приятел Брад. Брад отива на среща тази вечер. Това е първа среща и той е доста развълнуван. Той смята, че жената, с която ще се срещне, е наистина красива и че тя е чудесна перспектива. Брад сяда на вечеря и започва да говори. "Аз съм изключително богат." "Имам голяма къща и карам красива кола." "Познавам много известни хора." "Непрекъснато ме показват по телевизията, което е добре, защото съм красив." "Всъщност се справям доста добре със себе си." Въпросът е дали Брад ще получи втора среща? Начинът, по който общуваме, и начинът, по който се държим, са въпрос на биология. Това означава, че можем да направим някои сравнения между нещата,

които правим в социалния си живот, и нещата, които правим в професионалния си живот. В края на краищата хората са хора. За да се научите как да прилагате ЗАЩО в бизнес ситуация, не е нужно да гледате по-далеч от това как се държим на среща. Защото в действителност няма разлика между продажбите и запознанствата. И в двата случая сядате срещу някого на масата и се надявате да кажете достатъчно правилни неща, за да сключите сделката. Разбира се, винаги можете да изберете една-две манипулации, изискана вечеря, пускане на намеци за билети, които имате или които познавате. В зависимост от това колко силно искате да сключите сделката, можете да им кажете всичко, което искат да чуят. Обещайте им всичко и шансовете ви да сключите сделката са големи. Веднъж. Може би два пъти. С времето обаче поддържането на тези отношения ще струва все повече и повече. Независимо от манипулациите, които сте избрали, това не е начинът за изграждане на доверителна връзка. В случая на Брад е очевидно, че срещата не е преминала добре. Шансовете му да получи втора среща не са големи и със сигурност не е свършил добра работа, за да положи основите за изграждане на връзка. По ирония на съдбата първоначалният интерес на жената може да е бил породен въз основа на тези елементи. Тя се е съгласила да отиде на среща, защото приятелите ѝ са ѝ казали, че Брад изглежда добре, че има добра работа и че познава много известни хора. Въпреки че всички тези неща може да са верни, КОЙ не определя вземането на решения, КОЙ трябва да се използва като доказателство за това ЗАЩО, а срещата очевидно е пропаднала. Нека изпратим Брад отново, но този път той ще започне с въпроса ЗАЩО. "Знаеш ли какво обичам в живота си?" - започва той този път. "Всеки ден се събуждам, за да правя нещо, което обичам. Мога да вдъхновявам хората да правят нещата, които ги вдъхновяват. Това е най-прекрасното нещо на света. Всъщност найхубавата част е да се опитвам да измисля всички различни начини, по които мога да го направя. Наистина е невероятно. И вярвате или не, всъщност успях да спечеля много пари от това. Купих си голяма къща и хубава кола. Срещам се с много известни хора и постоянно се появявам по телевизията, което е забавно, защото съм хубава. Имам голям късмет, че правя нещо, което обичам, и всъщност успях да се справя доста добре благодарение на това." Този път шансовете Брад да получи втора среща, ако приемем, че този, който седи срещу него, вярва в това, в което той вярва, нараснаха експоненциално. По-важното е, че той също така полага добра основа за връзка, основана на ценности и убеждения. Той каза всички същите неща, както на първата среща; единствената разлика е, че започна с въпроса ЗАЩО, а всички КАКВИ, всички осезаеми ползи, послужиха като доказателство за това ЗАЩО. А сега помислете за начина, по който повечето компании правят бизнес. Някой сяда срещу вас на масата, чул е, че сте добър кандидат, и започва да говори. "Нашата компания е изключително успешна." "Имаме прекрасни офиси, трябва да се отбиете и да ги разгледате някой път". "Правим бизнес с всички най-големи компании и марки". "Сигурен съм, че сте виждали нашата реклама." "Всъщност се справяме доста добре."

В бизнеса, подобно на лоша среща, много компании работят толкова усилено, за да докажат своята стойност, без да кажат ЗАЩО изобщо съществуват. Преди обаче някой да ви сметне за привлекателни, ще трябва да направите нещо повече от това да покажете автобиографията си. Но точно това правят компаниите. Те ви предоставят дълъг списък на своя опит - КАКВО са правили, кого познават - всичко това с идеята, че ще ви се сторят толкова желани, че ще трябва да изоставите всичко, за да правите бизнес с тях. Хората са си хора и биологията на вземане на решения е една и съща, независимо дали става въпрос за лично или бизнес решение. Очевидно е, че в сценария за запознанство това е била лоша среща, така че защо да очакваме, че в бизнес сценария ще бъде по-различно? Подобно на среща, изключително трудно е да започнете да изграждате доверителна връзка с потенциален клиент или клиент, като се опитвате да го убедите във всички рационални характеристики и ползи. Тези неща са важни, но те служат само за придаване на достоверност на търговската оферта и позволяват на купувачите да рационализират решението си за покупка. Както при всички решения, хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите, а КАКВО правите служи като осезаемо доказателство за това ЗАЩО го правите. Но ако не започнете с въпроса ЗАЩО, единственото, с което хората разполагат, са рационалните ползи. И има вероятност да не ви поканят на втора среща. Ето и алтернативата: "Знаете ли какво обичам в нашата компания? Всеки един от нас идва на работа всеки ден, за да прави нещо, което обича. Имаме възможност да вдъхновяваме хората да правят нещата, които ги вдъхновяват. Това е най-прекрасното нещо на света. Всъщност най-забавната част е да се опитваме да измислим всички различни начини, по които можем да направим това. Това наистина е невероятно. Найхубавото е, че това е полезно и за бизнеса. Справяме се наистина добре. Имаме прекрасни офиси, трябва да се отбиете някой път, за да ги видите. Работим с някои от най-големите компании. Сигурен съм, че сте виждали рекламите ни. Всъщност се справяме доста добре." Сега, доколко сте сигурни, че втората презентация е била по-добра от първата? Три степени на увереност Когато можем да предоставим само рационална основа за дадено решение, когато можем да посочим само осезаеми елементи или рационални измервания, найвисоката степен на увереност, която можем да дадем, е: "Мисля, че това е правилното решение." Това би било биологично точно, защото активираме неокортекса, "мислещата" част на мозъка ни. На неокортикално ниво можем да вербализираме мислите си. Именно това се случва, когато прекарваме цялото това време в пресяване на "за" и "против", изслушвайки всички разлики между плазмен или LCD телевизор, Dell срещу HP. Когато вземаме интуитивни решения, най-високото ниво на увереност, което можем да предложим, е: "Решението ни се струва правилно", дори ако то противоречи на всички факти и цифри. Отново това е биологично точно, защото интуитивните решения се случват в частта от мозъка, която контролира нашите

емоции, а не езика. Попитайте най-успешните предприемачи и лидери каква е тяхната тайна и неизменно всички те ще кажат едно и също: "Доверявам се на интуицията си." В случаите, когато нещата са се объркали, те ще ви кажат: "Слушах това, което ми казваха другите, въпреки че не се чувствах добре. Трябваше да се доверя на интуицията си." Това е добра стратегия, само че не е мащабируема. Интуитивното решение може да бъде взето само от един човек. Това е напълно добра стратегия за отделен човек или малка организация, но какво се случва, когато успехът изисква повече хора да могат да вземат решения, които се чувстват правилни? Тогава силата на принципа ЗАЩО може да бъде напълно осъзната. Способността да изразим с думи своето ЗАЩО осигурява емоционалния контекст на решенията. Тя дава по-голяма увереност от "Мисля, че е правилно". Тя е по-широко приложима от "чувствам, че е правилно". Когато знаете своето ЗАЩО, най-високото ниво на увереност, което можете да предложите, е: "Знам, че е правилно". Когато знаете, че решението е правилно, вие не само го чувствате правилно, но и можете да го рационализирате и лесно да го изразите с думи. Решението е напълно балансирано. Рационалното КАКВО предлага доказателство за усещането ЗАЩО. Ако можете да вербализирате чувството, което е довело до интуитивното решение, ако можете ясно да заявите своето ЗАЩО, ще осигурите ясен контекст, в който хората около вас да разберат защо е взето това решение. Ако решението е в съответствие с фактите и цифрите, тогава тези факти и цифри служат за подсилване на решението - това е баланс. А ако решението противоречи на всички факти и цифри, тогава то ще подчертае другите фактори, които трябва да бъдат взети предвид. Това може да превърне спорното решение от дебат в дискусия. Бившият ми бизнес партньор например се разстройваше, когато отказвах бизнес. Казвах му, че потенциалният клиент не се е "чувствал" добре. Това безкрайно го разстройваше, защото "парите на клиента са толкова добри, колкото и на всички останали", казваше ми той. Той не можеше да разбере причината за моето решение и, което беше още по-лошо, аз не можех да я обясня. Беше просто едно чувство, което имах. За разлика от него в наши дни мога лесно да обясня ЗАЩО съм в бизнеса - да вдъхновявам хората да правят нещата, които ги вдъхновяват. Ако сега взема същото решение поради същата интуитивна причина, няма да има дебати, защото на всички е ясно ЗАЩО е взето решението. Отказваме бизнес, защото тези потенциални клиенти не вярват в това, в което вярваме ние, и не се интересуват от нищо, свързано с вдъхновяването на хората. С ясното усещане ЗАЩО, дебатът дали да приемем недобре подбран клиент се превръща в дискусия дали дисбалансът си заслужава краткосрочната печалба, която може да ни даде. Целта на бизнеса не бива да бъде да прави бизнес с всеки, който просто иска това, което вие имате. Тя трябва да бъде да се съсредоточите върху хората, които вярват в това, в което вие вярвате. Когато избирателно правим бизнес само с тези, които вярват в нашето ЗАЩО, се появява доверие.

ЧАСТ 3 ЛИДЕРИТЕ ИМАТ НУЖДА ОТ ПОСЛЕДОВАТЕЛИ

6 ПОЯВАТА НА ДОВЕРИЕ Ако кажем, че повечето служители на компанията се срамуваха да работят там, това ще е подценяване. Не беше тайна, че служителите се чувстваха малтретирани. А ако една компания се отнася зле с хората си, просто наблюдавайте как служителите се отнасят с клиентите си. Калта се търкаля надолу по хълма и ако вие сте този, който стои в дъното, върху вас се стоварва цялата тежест. В една компания това обикновено е клиентът. През 80-те години на миналия век това беше животът в Continental Airlines - най-лошата авиокомпания в бранша. "Видях най-големия проблем на Continental още в момента, в който влязох през вратата през февруари 1994 г.", пише Гордън Бетюн в "От най-лошото до първото", разказ от първа ръка на главния изпълнителен директор за промяната в Continental. "Това беше ужасно място за работа." Служителите бяха "мрачни към клиентите, мрачни един към друг и се срамуваха от компанията си. А не можеш да имаш добър продукт без хора, които обичат да идват на работа. Това просто не може да се направи", разказва той. Хърб Келехер, ръководител на Southwest в продължение на двадесет години, е смятан за еретик заради идеята, че компанията е длъжна да се грижи първо за служителите си. Според него щастливите служители осигуряват щастливи клиенти. А щастливите клиенти осигуряват щастливи акционери - в този ред. За щастие Бетюн споделяше това еретично убеждение. Някои твърдят, че причината културата на Continental да е толкова отровна е, че компанията изпитва затруднения. Те биха ви казали, че за ръководителите е трудно да се съсредоточат върху нещо друго, освен върху оцеляването, когато компанията е изправена пред трудни времена. "Когато отново станем печеливши - гласеше логиката, - тогава ще погледнем към всичко останало". И без съмнение през 80-те и началото на 90-те години Continental се бори. Компанията подава молба за защита от фалит по Глава 11 два пъти в рамките на осем години - веднъж през 1983 г. и отново през 1991 г. - и успява да смени десет изпълнителни директори за едно десетилетие. През 1994 г., годината, в която Бетюн поема поста на най-новия главен изпълнителен директор, компанията е загубила 600 милиона долара и заема последно място във всяка измерима категория за ефективност. Но всичко това не трае дълго след пристигането на Бетюн. Още на следващата година Continental печели 250 милиона долара и скоро е класирана като една от найдобрите компании за работа в Америка. И макар че Бетюн направи значителни промени, за да подобри дейността, най-големите постижения бяха в една категория на ефективност, която е почти невъзможно да се измери: доверието. Доверието не се появява само защото продавачът излага рационални аргументи защо клиентът трябва да купи даден продукт или услуга или защото

изпълнителният директор обещава промяна. Доверието не е контролен списък. Изпълнението на всички ваши задължения не създава доверие. Доверието е чувство, а не рационално преживяване. Доверяваме се на някои хора и компании дори когато нещата се объркат, а на други не се доверяваме, въпреки че всичко може да е минало точно както трябва. Попълненият контролен списък не гарантира доверие. Доверието започва да се появява, когато усетим, че друг човек или организация се ръководи от неща, различни от собствената си изгода. С доверието идва и усещането за стойност - истинска стойност, а не само стойност, която се приравнява към парите. Стойността по дефиниция е предаването на доверие. Не можете да убедите някого, че имате стойност, както не можете да убедите някого да ви се довери. Трябва да спечелите доверие, като общувате и демонстрирате, че споделяте едни и същи ценности и убеждения. Трябва да говорите за своето ЗАЩО и да го доказвате с това, което правите. Отново, ЗАЩО е просто убеждение, КАК са действията, които предприемаме, за да реализираме това убеждение, а КАКВО са резултатите от тези действия. Когато и трите са в баланс, се изгражда доверие и се възприема стойност. Именно това е успял да направи Бетюн. Има много талантливи ръководители, които са способни да управляват операции, но голямото лидерство не се основава единствено на големи оперативни способности. Да ръководиш не е същото като да бъдеш лидер. Да бъдеш лидер означава да заемаш най-висок ранг, било то като си го заслужиш, било то благодарение на късмета си или като се ориентираш във вътрешната политика. Лидерството обаче означава, че другите доброволно ви следват - не защото трябва, не защото им се плаща, а защото искат. Франк Лоренцо, главният изпълнителен директор преди Бетюн, може и да е бил лидерът на Continental, но Гордън Бетюн знаеше как да ръководи компанията. Тези, които ръководят, са в състояние да го правят, защото тези, които ги следват, вярват, че решенията, взети на върха, имат предвид най-добрия интерес на групата. На свой ред тези, които се доверяват, работят усърдно, защото имат чувството, че работят за нещо по-голямо от себе си. Преди пристигането на Бетюн двадесетият етаж на централата на компанията, етажът за изпълнителни директори, е бил недостъпен за повечето хора. Кабинетите на изпълнителните директори бяха заключени. Само тези, които имат ранг на старши вицепрезидент или по-висок, имаха право да ги посещават. За да се влезе на етажа, се изискваха ключови карти, охранителните камери бяха повсеместни, а въоръжената охрана обикаляше етажа, за да премахне всяко съмнение, че сигурността не е шега. Очевидно компанията страдаше от проблеми с доверието. Една от предадените истории гласеше, че Франк Лоренцо нямало да пие дори газирана напитка в самолета на "Континентал", ако не отвори сам кутията. Той не се доверявал на никого, така че не е голям скок в логиката, че никой не му е вярвал. Трудно е да ръководиш, когато тези, които трябва да водиш, не са склонни да те следват. Бетюн беше много различен. Той разбираше, че отвъд структурата и системите една компания не е нищо повече от съвкупност от хора. "Не лъжете собствения си лекар", казва той, "и не можете да лъжете собствените си служители". Бетюн решава да промени културата, като даде на всички нещо, в което да вярват. И в какво

конкретно им даде да вярват, за да превърне най-лошата авиокомпания в бранша в най-добрата авиокомпания в бранша с едни и същи хора и едно и също оборудване? В колежа имах съсед на име Хауърд Йерухимовиц. Сега адвокат в Чикаго, Хауърд още от ранна възраст е научил за едно много просто човешко желание. Израснал в предградията на Ню Йорк, той играе на аутфийлд в най-лошия отбор в Малката лига. Загубвали почти всеки мач - и то не с малка разлика, а редовно били унищожавани. Треньорът им бил добър човек и искал да вдъхне положителна нагласа на младите спортисти. След една от най-срамните им загуби треньорът събрал отбора и им напомнил: "Няма значение кой печели или губи, важното е как играете играта." В този момент младият Хауърд вдигнал ръка и попитал: "Тогава защо водим резултат?". Хауърд още от малък разбирал човешкото желание за победа. Никой не обича да губи и повечето здрави хора живеят живота си, за да печелят. Единственото различие е в резултата, който използваме. За някои това са парите, за други - славата или наградите. За някои това са властта, любовта, семейството или духовното удовлетворение. Показателят е относителен, но желанието е едно и също. Милиардерът няма нужда да работи. Парите се превръщат в начин за отчитане на резултатите - относителна сметка за това как вървят нещата. Дори милиардерът, който губи милиони поради лоши решения, може да изпадне в депресия. Въпреки че парите може да имат нулево въздействие върху начина му на живот, никой не обича да губи. Стремежът към победа сам по себе си не е нещо лошо. Проблемите обаче възникват, когато показателят се превърне в единствената мярка за успех, когато постигнатото вече не е свързано с това ЗАЩО сте си поставили за цел да го постигнете. Бетюн иска да докаже на всички в "Континентал", че ако искат да спечелят, могат да го направят. И повечето от служителите останаха, за да разберат дали е бил прав. Имаше няколко изключения. Един от ръководителите, който веднъж задържал самолет, защото закъснявал, бил помолен да напусне, както и още тридесет и девет от шестдесетте висши ръководители, които не вярвали. Без значение колко опитни са били и какво са донесли, те са били помолени да напуснат, ако не са били отборни играчи и не са били в състояние да се адаптират към новата култура, която Бетюн се е опитвал да изгради. Нямаше място за онези, които не вярваха в новия континент. Бетюн знаеше, че изграждането на екип, който да върви напред и да печели, означава повече от това да се произнесат няколко възторжени речи и да се дадат бонуси на висшите ръководители, ако постигнат определени цели по отношение на приходите. Той знаеше, че ако иска да изгради истински, траен успех, хората трябва да печелят не за него, не за акционерите и дори не за клиента. За да бъде успехът траен, служителите на Continental трябваше да искат да печелят за себе си. Всичко, за което говореше, беше от гледна точка на ползата за служителите. Вместо да им каже да поддържат самолетите чисти за клиентите, той изтъкна нещо по-очевидно. Всеки ден те идваха на работа в самолет. Пътниците си тръгваха след полета, но много от стюардесите трябваше да останат поне за още едно пътуване. Просто е по-приятно да дойдеш на работа, когато средата е по-чиста.

Бетюн се отърва и от цялата охрана на двадесетия етаж. Той въведе политика на отворени врати и се направи изключително достъпен. Беше обичайно да се появява и да премята чанти с някои от служителите, които обработват багажа на летището. Отсега нататък това беше едно семейство и всички трябваше да работят заедно. Бетюн се съсредоточи върху нещата, които знаеха, че са важни, а за една авиокомпания най-важното е самолетите да се движат навреме. В началото на 90-те години на миналия век, преди Бетюн да пристигне, Continental има най-ниския рейтинг за спазване на графика от десетте най-големи авиокомпании в страната. Затова Бетюн казва на служителите, че всеки месец, в който процентът на закъснелите самолети на Continental е в първите пет, всеки служител ще получава чек за 65 долара. Като се има предвид, че през 1995 г. Continental имаше 40 000 служители, всеки месец, прекаран навреме, струваше на авиокомпанията огромните 2,5 милиона долара, но Бетюн знаеше, че сключва сделка: хроничното закъснение ѝ струваше 5 милиона долара на месец под формата на разходи като пропуснати връзки и настаняване на пътници за една нощ. Но най-важното за Бетюн беше какво направи бонусната програма за културата на компанията: тя накара десетки хиляди служители, включително мениджъри, да се насочат в една посока за първи път от години. Отминаха дните, когато само висшистите се радваха на ползите от успеха. Всеки получаваше своите 65 долара, когато авиокомпанията се справяше добре, и никой не ги получаваше, когато авиокомпанията не постигаше целите си. Бетюн дори настояваше да се изпрати отделен чек. Той не се прибавяше просто към заплатата им. Това беше различно. Това беше символ на победата. И на всеки чек имаше съобщение, което им напомняше ЗАЩО са дошли на работа: "Благодарим ви, че помогнахте да направим Континентал един от най-добрите". "Измервахме неща, които служителите наистина можеха да контролират", казва Бетюн. "Направихме залозите нещо, което служителите биха спечелили или загубили заедно, а не поотделно." Всичко, което правеха, караше хората да се чувстват така, сякаш са заедно. И те бяха. Единствената разлика между вас и пещерния човек е колата, която карате Причината човешката раса да е толкова успешна не е, че сме най-силните животни - далеч от това. Размерът и мощта сами по себе си не гарантират успех. Ние сме успели като вид благодарение на способността ни да създаваме култури. Културите са групи от хора, които се обединяват около общ набор от ценности и вярвания. Когато споделяме ценности и вярвания с другите, ние формираме доверие. Доверието към другите ни позволява да разчитаме на другите да ни помогнат да защитим децата си и да осигурим личното си оцеляване. Възможността да напуснеш бърлогата, за да ловуваш или да изследваш, с увереността, че общността ще защити семейството и вещите ти, докато се върнеш, е един от най-важните фактори за оцеляването на индивида и за развитието на нашия вид. Това, че се доверяваме на хора с общи ценности и убеждения, само по себе си не е дълбоко твърдение. Има причина да не сме приятели с всеки, когото срещнем. Приятели сме с хора, които виждат света така, както ние го виждаме, които споделят

нашите възгледи и нашите убеждения. Без значение колко добро съвпадение изглежда някой на хартия, това не гарантира приятелство. Можете да мислите за това и в макромащаб. Светът е изпълнен с различни култури. Да си американец не е по-добре от това да си французин. Те са просто различни култури - не по-добри или по-лоши, а просто различни. Американската култура силно цени идеалите за предприемачество, независимост и самостоятелност. Наричаме нашето ЗАЩО американската мечта. Френската култура силно цени идеалите за единна идентичност, зависимост от групата и радост от живота. (Обърнете внимание, че използваме френската дума, за да опишем начина на живот, изпълнен с радост от живота. Съвпадение? Може би.) Някои хора се вписват добре във френската култура, а други - в американската. Не става въпрос за по-добри или по-лоши, те просто са различни. Повечето хора, които са родени и израснали в една култура, по очевидни причини в крайна сметка се вписват сравнително добре в тази култура, но не винаги. Има хора, израснали във Франция, които никога не са се чувствали като свои; те са били неудачници в собствената си култура. Затова са се преместили, може би в Америка. Привлечени от чувствата, които са изпитвали към Америка, те са последвали американската мечта и са емигрирали. Винаги се казва, че Америка се захранва до голяма степен от имигранти. Но е напълно невярно, че всички имигранти са продуктивни членове на обществото. Не е вярно, че всички имигранти притежават предприемачески дух - само тези, които са видимо привлечени от Америка. Това е, което прави КОЙ. Когато то е ясно разбрано, то привлича хора, които вярват в същото нещо. И ако приемем, че те са подходящи за това, в което американците вярват и как правят нещата, тези имигранти ще кажат за Америка: "Обичам го тук" или "Обичам тази страна". Тази висцерална реакция има по-малко общо с Америка и повече с тях. Това е начинът, по който те усещат собствените си възможности и способността си да процъфтяват в култура, в която чувстват, че принадлежат, в сравнение с тази, от която са дошли. А в рамките на голямото ЗАЩО, каквото е Америка, това се разпада още повече. Някои хора са по-подходящи за Ню Йорк, а други - за Минеаполис. Едната култура не е по-добра или по-лоша от другата, те просто са различни. Много хора мечтаят да се преместят в Ню Йорк, например, привлечени от блясъка или възприемането на възможностите. Те пристигат с амбицията да станат големи, но не се замислят дали ще се впишат в културата, преди да се преместят. Някои успяват. Но много от тях не успяват. Неведнъж съм виждал хора, които идват в Ню Йорк с големи надежди и мечти, но или не успяват да намерят желаната работа, или я намират, но не издържат на напрежението. Те не са глупави, лоши или слаби работници. Просто не са били подходящи. Или остават в Ню Йорк и полагат повече усилия, отколкото е необходимо, като мразят работата и живота си, или се местят. Ако се преместят в град, в който са по-подходящи - Чикаго, Сан Франциско или някъде другаде - те често се оказват много по-щастливи и успешни. Ню Йорк не е рационално по-добър от другите градове, просто не е подходящ за всеки. Подобно на всички градове, той е подходящ само за тези, които са подходящи за него. Същото може да се каже и за всяко място, което има силна култура или разпознаваема индивидуалност. Ние се справяме по-добре в култури, в които добре

се вписваме. Справяме се по-добре на места, които отразяват собствените ни ценности и убеждения. Точно както целта не е да правите бизнес с някой, който просто иска това, което имате, а да правите бизнес с хора, които вярват в това, в което вие вярвате, така и е полезно да живеете и работите на място, където естествено ще процъфтявате, защото вашите ценности и убеждения съвпадат с ценностите и убежденията на тази култура. А сега помислете какво представлява една компания. Компанията е култура. Група от хора, обединени около общ набор от ценности и убеждения. Не продуктите или услугите свързват една компания. Не размерът и могъществото правят една компания силна, а културата - силното чувство за убеждения и ценности, които всички, от главния изпълнителен директор до секретарката, споделят. Така че логиката е следната: целта не е да наемете хора, които просто имат набор от умения, от които се нуждаете, а да наемете хора, които вярват в това, в което вярвате вие. Намиране на хора, които вярват в това, в което вие вярвате В началото на ХХ век английският авантюрист Ърнест Шакълтън тръгва да изследва Антарктида. Норвежецът Роалд Амундсен току-що е станал първият изследовател, достигнал до Южния полюс, като е оставало само едно завоевание: прекосяването на континента през най-южния край на Земята. Сухопътната част на експедицията започва от студеното море Уедъл, под Южна Америка, и изминава 1700 мили през полюса до море Рос, под Нова Зеландия. Разходите, които Шакълтън изчислява по онова време, ще бъдат около 250 000 долара. "Прекосяването на южния полярен континент ще бъде най-голямото полярно пътешествие, което някога е предприемано", казва Шакълтън пред репортер на "Ню Йорк Таймс" на 29 декември 1913 г. "Непознатите полета в света, които все още не са покорени, се стесняват, но все още остава тази голяма работа". На 5 декември 1914 г. Шакълтън и екипажът от двадесет и седем души се отправят към Уедълско море на кораба "Ендюранс" - 350-тонен кораб, построен със средства на частни дарители, британското правителство и Кралското географско дружество. По това време в Европа бушува Първата световна война и парите стават все пооскъдни. С дарения от английски ученици са платени екипите от кучета. Но екипажът на "Ендюранс" никога няма да достигне континента Антарктида. Само на няколко дни от остров Южна Джорджия в южната част на Атлантическия океан корабът се сблъсква с километър след километър лед и скоро попада в капан, тъй като зимата настъпва рано и яростно. Ледът заобикаля кораба "като бадем в парче ирис", пише един от членовете на екипажа. Шакълтън и екипажът му остават блокирани в Антарктика в продължение на десет месеца, докато "Ендюранс" се носи бавно на север, докато натискът на ледените късове окончателно смазва кораба. На 21 ноември 1915 г. екипажът наблюдава как той потъва в студените води на море Уедъл. Заседнал върху леда, екипажът на "Endurance" се качва на трите си спасителни лодки и каца на малкия остров Елефант. Там Шакълтън оставя всичките си хора, с изключение на петима, и се отправя на опасно пътуване през 800 мили бурно море, за да намери помощ. В крайна сметка те я намират.

Това, което прави историята на "Ендюранс" толкова забележителна, обаче, не е експедицията, а фактът, че по време на цялото изпитание никой не умира. Няма истории за хора, които да изяждат други, нито за бунт. Това не беше късмет. Това беше така, защото Шакълтън нае добри кадри. Той е намерил подходящите хора за тази работа. Когато напълните една организация с подходящи хора, такива, които вярват в това, в което вие вярвате, успехът просто се случва. И как Шакълтън намери този невероятен екипаж? С една обикновена обява в лондонския вестник "Таймс". Сравнете това с начина, по който ние наемаме хора. Подобно на Шакълтън, ние пускаме обяви във вестника или в съвременните им еквиваленти - Craigslist или Monster.com. Понякога наемаме специалист по подбор на персонал, който да ни намери човек, но процесът до голяма степен е същият. Предоставяме списък с изискванията за работа и очакваме, че най-добрият кандидат ще бъде този, който отговаря на тези изисквания. Въпросът е как пишем тези обяви. В тях става дума за това КАКВО, а не ЗАЩО. Една обява за търсене може да гласи например: "Търси се счетоводител, минимум пет години опит, трябва да има познания в бранша. Елате да работите за фантастична, бързо развиваща се компания с голямо заплащане и големи придобивки." Обявата може да доведе до много кандидати, но как да разберем кои от тях са подходящи? Обявата на Шакълтън за членове на екипажа е различна. В нея не се казваше КАКВО търси. В обявата му не пишеше: "Търсят се мъже за експедиция. Минимум пет години опит. Трябва да знаят как да вдигат грот. Елате да работите за един фантастичен капитан." По-скоро Шакълтън търсеше хора с нещо повече. Търсил е екипаж, който да принадлежи на такава експедиция. Действителната му обява звучи така: "Търсят се мъже за опасно пътуване. Малка заплата, лют студ, дълги месеци на пълен мрак, постоянна опасност, съмнително безопасно завръщане. Чест и признание в случай на успех." Единствените хора, които кандидатствали за работа, били тези, които прочели обявата и си помислили, че звучи страхотно. Те обичаха непреодолимите шансове. Единствените хора, които кандидатстваха за работата, бяха оцелелите. Шакълтън наемаше само хора, които вярваха в това, в което вярваше той. Способността им да оцелеят беше гарантирана. Когато служителите ви принадлежат, те ще гарантират успеха ви. И те няма да работят усилено и да търсят иновативни решения за вас, а ще го правят за себе си. Общото между всички велики лидери е способността да намират подходящи служители, които да се присъединят към техните организации - тези, които вярват в това, в което те вярват. Саутуест Еърлайнс е чудесен пример за компания, която умее да наема подходящи кадри. Способността им да намират хора, които въплъщават тяхната кауза, улеснява значително предоставянето на отлични услуги. Както Херб Келехер е казал: "Не се наемат хора за умения, а за отношение. Винаги можете да научите умения." Всичко това е прекрасно и хубаво; проблемът е каква нагласа? Какво става, ако отношението им не е такова, което отговаря на вашата култура?

Обичам да питам компаниите кого обичат да наемат и един от най-честите отговори, които получавам, е: "Ние наемаме само страстни хора". Но как да разберете дали някой е страстен за интервюто, но не толкова страстен за работата? Истината е, че почти всеки човек на планетата е страстен, просто не всички сме страстни за едни и същи неща. Като започнете с въпроса ЗАЩО, когато наемате служители, драстично увеличавате способността си да привличате тези, които са страстни за това, в което вярвате. Простото наемане на хора със солидна автобиография или отлична работна етика не гарантира успех. Най-добрият инженер в Apple, например, вероятно щеше да бъде нещастен, ако работеше в Microsoft. По същия начин най-добрият инженер в Microsoft вероятно няма да се развива добре в Apple. И двамата са с голям опит и работят усилено. И двамата могат да бъдат силно препоръчани. Въпреки това всеки инженер не се вписва в културата на компанията на другия. Целта е да наемете тези, които са запалени по вашето ЗАЩО, по вашата цел, кауза или убеждение и които имат отношение, отговарящо на вашата култура. След като това бъде установено, едва тогава трябва да се оценят техните умения и опит. Шакълтън можеше да разполага с най-опитния екипаж, който можеше да се купи с пари, но ако те не бяха в състояние да се свържат на ниво, много по-дълбоко от техните способности, оцеляването им нямаше да е предрешено. Години наред Southwest нямаше отдел за оплаквания - не се нуждаеше от такъв. Въпреки че Келехер с право говори за необходимостта да се наемат служители с отношение, авиокомпанията всъщност заслужава повече похвали за наемането на добри специалисти, отговорни за предоставянето на отлично обслужване. Келехер не беше единственият, който вземаше решенията за наемане на служители, а да се иска от всички да се доверяват на интуицията си е твърде рисковано. Гениалността им се дължи на това, че са разбрали защо някои хора са толкова подходящи и след това са разработили системи за намиране на повече такива. През 70-те години на миналия век Southwest Airlines решава да облече стюардесите си в горещи панталони и ботуши като част от униформите им (хей, това са 70-те години). Идеята не е тяхна - Pacific Southwest, калифорнийската авиокомпания, по чийто образец Southwest се създава, прави това първа, а Southwest просто ги копира. За разлика от Pacific Southwest обаче, Southwest измисли нещо, което щеше да се окаже безценно. Те осъзнават, че когато набират стюардеси, единствените хора, които кандидатстват за работа, са мажоретките и мажоретките. Това е така, защото те са единствените хора, които нямат нищо против да носят новите униформи. Мажоретките и мажоретките обаче се вписват идеално в Southwest. Те не само имаха страхотно отношение, но и целият им нрав беше свързан с това да окуражават хората. Разпространяваха оптимизъм. Да накарат тълпите да повярват, че "ние можем да спечелим". Те идеално се вписваха в компания, която беше шампион на обикновените хора. Осъзнавайки това, Southwest започва да наема само мажоретки и мажоретки. Великите компании не наемат квалифицирани хора и не ги мотивират, те наемат вече мотивирани хора и ги вдъхновяват. Хората или са мотивирани, или не са. Ако не дадете на мотивираните хора нещо, в което да вярват, нещо по-голямо от работата им, за което да работят, те ще се мотивират да си намерят нова работа, а вие ще останете с този, който е останал.

Дайте им катедрала Разгледайте историята на двама каменоделци. Приближавате се до първия каменоделец и го питате: "Харесва ли ти работата?". Той ви поглежда и отговаря: "Строя тази стена, откакто се помня. Работата е монотонна. По цял ден работя под палещото слънце. Камъните са тежки и вдигането им ден след ден може да бъде изтощително. Дори не съм сигурен дали този проект ще бъде завършен през моя живот. Но това е работа. Тя плаща сметките." Благодарите му за отделеното време и продължавате. На около тридесет метра от него се приближавате до втори каменоделец. Задавате му същия въпрос: "Харесва ли ви работата?" Той вдига поглед и отговаря: "Обичам работата си. Строя катедрала. Разбира се, работя по тази стена, откакто се помня, и да, работата понякога е монотонна. По цял ден работя под палещото слънце. Камъните са тежки и вдигането им ден след ден може да бъде изтощително. Дори не съм сигурен дали този проект ще бъде завършен през моя живот. Но аз строя катедрала." ТОВА, което правят тези двама каменоделци, е абсолютно същото; разликата е, че единият има чувство за цел. Той има усещането, че принадлежи към него. Той идва на работа, за да бъде част от нещо по-голямо от работата, която върши. Самото усещане ЗАЩО променя цялостната му представа за работата. То го прави попродуктивен и със сигурност по-лоялен. Докато първият каменоделец вероятно би си намерил друга работа за по-голямо заплащане, вдъхновеният каменоделец работи по-дълго и вероятно би отказал по-лесна и по-добре платена работа, за да остане и да бъде част от по-висшата кауза. Вторият каменоделец не смята себе си за по-важен или по-малко важен от човека, който прави витражите, или дори от архитекта. Всички те работят заедно, за да построят катедралата. Именно тази връзка създава другарството. И именно това другарство и доверие носят успеха. Хората работят заедно за обща кауза. Компаниите със силно чувство ЗАЩО са в състояние да вдъхновят служителите си. Тези служители са по-продуктивни и иновативни, а усещането, което носят на работа, привлича и други хора, желаещи да работят там. Не е толкова трудно да се разбере защо компаниите, с които обичаме да правим бизнес, са и най-добрите работодатели. Когато хората в компанията знаят ЗАЩО идват на работа, хората извън нея са много по-склонни да разберат ЗАЩО компанията е специална. В тези организации, от ръководството надолу, никой не се възприема като нещо повече или по-малко от останалите. Всички се нуждаят един от друг. Когато мотивацията се основава на ЗАЩО, успехът просто се случва В началото на миналия век се е състоял бумът на дот-ком. Обещанието за революционна нова технология променяше начина, по който хората си представяха бъдещето. И имаше надпревара кой ще я направи пръв. Беше краят на XIX век, а новата технология беше самолетът. Един от най-известните хора в тази област е Самюъл Пиърпонт Лангли. Подобно на много други изобретатели по онова време той се опитва да създаде първата в света летателна машина, по-тежка от въздуха. Целта е била да се постигне първият контролиран полет с човешка ръка, задвижван

от машина. Добрата новина е, че Лангли е имал всички подходящи съставки за огромната задача; той е имал това, което повечето хора биха определили като рецепта за успех. Лангли е постигнал известна известност в академичната общност като астроном, което му е осигурило високи и престижни постове. Той е бил секретар на Смитсоновия институт. Бил е асистент в обсерваторията на Харвардския колеж и професор по математика във Военноморската академия на САЩ. Лангли е имал много добри връзки. Сред приятелите му били някои от най-влиятелните хора в правителството и бизнеса, включително Андрю Карнеги и Александър Греъм Бел. Освен това е бил изключително добре финансиран. Министерството на войната, предшественик на Министерството на отбраната, му дава 50 000 долара за проекта много пари по онова време. Парите не са били проблем. Лангли събрал някои от най-добрите и най-ярките умове на деня. Екипът на мечтите му включва тестовия пилот Чарлз Манли, брилянтен машинен инженер, завършил в Корнел, и Стефан Балцер, разработчик на първия автомобил в Ню Йорк. Лангли и екипът му използват най-добрите материали. Пазарните условия били перфектни, а пиарът му бил страхотен. Вестник "Ню Йорк Таймс" го следваше навсякъде. Всички познаваха Лангли и се стремяха към неговия успех. Но имаше един проблем. Лангли имаше смела цел, но не знаеше ясно ЗАЩО. Целта на желанието му да построи самолета се определяше от гледна точка на това КАКВО прави и КАКВО може да получи. От много ранна възраст той е имал страст към аеронавтиката, но не е имал кауза, която да защитава. Повече от всичко друго Лангли искал да бъде пръв. Искаше да бъде богат и да бъде известен. Това е била неговата движеща мотивация. Въпреки че вече е бил уважаван в собствената си област, той жадувал за славата на Томас Едисон или Александър Греъм Бел - такава, каквато се постига само с изобретяването на нещо голямо. Лангли вижда в самолета своя билет за слава и богатство. Бил е умен и мотивиран. Имал е това, което все още приемаме за рецепта за успех: много пари, най-добрите хора и идеални пазарни условия. Но малцина от нас някога са чували за Самюъл Пиърпонт Лангли. На няколкостотин мили от него, в Дейтън, Охайо, Орвил и Уилбър Райт също конструират летателна машина. За разлика от Лангли, братята Райт не разполагат с рецептата за успех. По-лошото е, че те сякаш са имали рецептата за провал. Нямали никакво финансиране за своето начинание. Никакви държавни субсидии. Никакви връзки на високо ниво. Братята Райт финансирали мечтата си с приходите от магазина си за велосипеди. Нито един от работещите в екипа, включително Орвил и Уилбър, нямал висше образование, а някои дори не завършили гимназия. Това, което правеха братята Райт, не се различаваше по нищо от Лангли или от всички останали, които се опитваха да построят летателна машина. Но братята Райт имали нещо много специално. Те са имали мечта. Знаели са ЗАЩО е важно да построят това нещо. Вярвали са, че ако успеят да измислят тази летателна машина, тя ще промени света. Представяли си ползите за всички останали, ако успеят. "Уилбър и Орвил бяха истински учени, дълбоко и искрено загрижени за физическия проблем, който се опитваха да решат - проблема с равновесието и полета", казва Джеймс Тобин, биограф на братята Райт. От друга страна, Лангли е

погълнат от стремежа да се сдобие с престижа на своите съмишленици като Александър Греъм Бел - слава, която, както е знаел, може да дойде само с голям научен пробив. Лангли, казва Тобин, "не е имал страстта на Райтс към полета, а поскоро е търсил постижения". Орвил и Уилбър проповядвали това, в което вярвали, и вдъхновявали другите от общността да се присъединят към тяхната кауза. Доказателството за тяхната ангажираност беше очевидно. При неуспех след неуспех повечето хора биха се отказали, но не и екипът на братя Райт. Екипът е бил толкова вдъхновен, че независимо от това колко неуспехи са претърпели, те са се появявали за още. Всеки път, когато братята Райт излизали да направят изпитателен полет, така разказват историите, те вземали със себе си пет комплекта части, защото знаели, че толкова пъти е вероятно да се провалят, преди да решат да се приберат за деня. Тогава това се случило. На 17 декември 1903 г. на полето в Кити Хоук, Северна Каролина, братята Райт се издигат в небето. Петдесет и девет секунди полет на височина 120 фута със скоростта на джогинг бяха достатъчни, за да се въведе нова технология, която щеше да промени света. Колкото и забележително да е постижението, то остава сравнително незабелязано. Вестник "Ню Йорк Таймс" не беше там, за да отрази историята. Водени от нещо по-голямо от слава и популярност, братята Райт се задоволяват да изчакат, за да разкажат на света. Те са разбирали истинското му значение за света. Това, което се опитват да създадат Лангли и братята Райт, е абсолютно еднакво; и двамата създават един и същ продукт. И братята Райт, и Лангли са били силно мотивирани. И двамата са имали силна работна етика. И двамата са имали остър научен ум. Това, което екипът на братя Райт е имал, а Лангли не, не е било късмет. То е било вдъхновение. Единият е бил мотивиран от перспективата за слава и богатство, а другият - от вяра. Братя Райт са развълнували човешкия дух на хората около тях. Лангли плащаше на таланти, за да му помогнат да стане богат и известен. Братя Райт започнаха с това ЗАЩО. Още едно доказателство за това, че Лангли е бил мотивиран от КАКВО, е фактът, че няколко дни след като Орвил и Уилбър извършват полет, Лангли напуска. Той се оттеглил от бизнеса. Можел е да каже: "Това е невероятно, сега ще подобря тяхната технология". Но не го направи. Намирал поражението за унизително - собственият му изпитателен полет се бил приземил в река Потомак и всички вестници му се подигравали. Толкова много го интересуваше какво мислят другите за него, толкова беше зает с това да стане известен. Не беше първи, затова просто се отказа. Иновациите се случват в периферията Екипите на мечтите не винаги са толкова мечтателни. Когато се събере екип от експерти, те често работят за себе си, а не за доброто на цялото. Това се случва, когато компаниите изпитват нужда да плащат мегазаплати, за да "привлекат найдобрите таланти". Тези хора не се появяват непременно, защото вярват във вашето ЗАЩО, те се появяват заради парите. Класическа манипулация. Да платиш на някого много пари и да искаш от него да предложи страхотни идеи, гарантира много малко. Събирането на екип от съмишленици и даването на кауза, която да преследват, обаче гарантира по-голямо чувство за екипна работа и приятелство. Лангли събира

екип от мечти и им обещава богатство. Братята Райт вдъхновили група хора да се присъединят към тях в преследването на нещо по-голямо от всеки член на екипа. Средните компании дават на хората си нещо, върху което да работят. За разлика от тях най-иновативните организации дават на хората си нещо, за което да работят. Ролята на лидера не е да измисля всички велики идеи. Ролята на лидера е да създаде среда, в която великите идеи могат да се реализират. Хората вътре в компанията, тези на първа линия, са тези, които са най-добре подготвени да откриват нови начини за работа. Хората, които отговарят на телефонните обаждания и разговарят с клиентите, например, могат да ви кажат повече за видовете въпроси, които получават, отколкото някой, който седи в кабинета на изпълнителния директор на километри разстояние. Ако на хората в компанията им се каже да дойдат на работа и просто да си вършат работата, те ще правят само това. Ако обаче постоянно им се напомня ЗАЩО е създадена компанията и им се казва винаги да търсят начини да реализират тази кауза, докато изпълняват работата си, тогава те ще вършат нещо повече от своята работа. Стив Джобс например не е измислил лично iPod, iTunes или iPhone. Това са направили други служители на компанията. Джобс даде на хората филтър, контекст, висша цел, около която да въвеждат иновации: да открият съществуващите индустрии на статуквото, тези, в които компаниите се борят да защитят старомодните си бизнес модели, и да ги предизвикат. Ето ЗАЩО е създадена Apple, ето какво направиха Джобс и Возняк, когато основаха компанията, и ето какво правят хората и продуктите на Apple оттогава насам. Това е повтарящ се модел. Служителите на Apple просто търсят начини да реализират каузата си на колкото се може повече места. И това работи. Не така стоят нещата в много други компании. Компаниите, които се определят от това, КАКВО правят, вместо от това, ЗАЩО го правят, инструктират хората си да бъдат иновативни около даден продукт или услуга. "Направете го по-добър", казват им. Тези, които работят за конкурентите на Apple, компании, които са се определили като "производители на компютри", идват на работа, за да разработват "поиновативни" компютри. Най-доброто, което могат да направят, е да добавят повече оперативна памет, да добавят една-две функции или, както направи един производител на компютри, да дадат на хората възможност да персонализират цвета на корпуса на компютъра си. Това едва ли може да се определи като идея, която има потенциала да промени хода на индустрията. Със сигурност е хубава функция, но не и иновация. Ако сте любопитни как Colgate днес разполага с тридесет и два различни вида паста за зъби, то е защото всеки ден хората от компанията идват на работа, за да разработят по-добра паста за зъби, а не например да търсят начини да помогнат на хората да се чувстват по-уверени в себе си. Apple не е блокирала добрите идеи; в повечето компании има умни и иновативни мислители. Но големите компании дават на хората си цел или предизвикателство, около което да развиват идеи, а не просто да ги инструктират да направят по-добър капан за мишки. Компаниите, които проучват конкурентите си с надеждата да добавят функции и предимства, които ще направят продуктите им "по-добри", само работят за утвърждаване на компанията в това, което прави. Компаниите с ясно

чувство за ЗАЩО са склонни да игнорират конкуренцията си, докато тези с неясно чувство за ЗАЩО са обсебени от това, което правят другите. Способността на една компания да прави нововъведения е полезна не само за разработване на нови идеи, но и е безценна за справяне с трудностите. Когато хората идват на работа с по-високо чувство за цел, те по-лесно преодоляват трудните времена или дори намират възможности в тях. Хората, които идват на работа с ясното усещане ЗАЩО, са по-малко склонни да се откажат след няколко неуспеха, защото разбират висшата причина. Томас Едисон, човек, който определено е воден от по-висша цел, е казал: "Аз не намерих начин да направя електрическа крушка, а хиляди начини да не я направя." Саутуест Еърлайнс е известна с това, че е пионер в областта на десетминутния оборот - възможността да се освободи самолетът, да се подготви и да се качи на него за десет минути. Тази способност помага на авиокомпанията да печели повече пари, защото колкото повече самолети са в небето, толкова по-добре се справя компанията. Малцина осъзнават, че тази иновация се ражда в резултат на борба. През 1971 г. Southwest изпитва недостиг на парични средства и трябва да продаде един от самолетите си, за да остане в бизнеса. Така те остават с три самолета, за да изпълняват полети по разписание, което изисква четири. Имали са два избора: или да намалят операциите си, или да измислят как да обръщат самолетите си за десет минути. Така се ражда десетминутното обръщане. Докато повечето служители на други авиокомпании просто биха казали, че това не може да се направи, служителите на Southwest се сплотиха, за да измислят как да изпълнят безпрецедентната и на пръв поглед невъзможна задача. Днес тяхната иновация продължава да носи дивиденти. Поради увеличените задръствания на летищата и по-големите самолети и товари, Southwest вече обръща самолетите си за около двадесет и пет минути. Ако обаче се опитат да запазят същото разписание, но да добавят дори пет минути към времето за обръщане, ще им трябват още осемнадесет самолета в техния флот на стойност близо един милиард долара. Забележителната способност на Southwest да решава проблеми, забележителният талант на Apple за иновации и способността на братята Райт да разработят технология с екипа, с който са разполагали, са били възможни по една и съща причина: те са вярвали, че могат, и са се доверили на хората си да го направят. Определението за доверие Основана от сър Франсис Баринг през 1762 г., Barings Bank е най-старата търговска банка в Англия. Банката, преживяла Наполеоновите войни, Първата и Втората световна война, не успява да оцелее след пристрастието към риска на един самопровъзгласил се за мошеник търговец. През 1995 г. Ник Лийсън собственоръчно срива Barings Bank, като извършва няколко неразрешени, изключително рискови сделки. Ако прословутите ветрове продължаваха да духат в правилната посока, Лийсън щеше да направи себе си и банката изключително богати и щеше да бъде обявен за герой. Но такава е природата на непредсказуемите неща като времето и финансовите пазари. Малцина оспорват, че това, което е правил Лийсън, е било нещо повече от хазарт. А хазартът е много различен от пресметнатия риск. Разчетеният риск

приема, че може да има големи загуби, но се предприемат мерки за предпазване или реагиране на малко вероятния, но възможен изход. Въпреки че аварийното кацане на вода е "малко вероятно", както ни казват авиокомпаниите, те все пак ни осигуряват спасителни жилетки. И ако не само заради спокойствието, ние се радваме, че го правят. В противен случай малко авиокомпании биха се съгласили да рискуват, въпреки че актюерските таблици са силно натежали на тяхна страна. Странно е, че Лийсън е заемал две длъжности в Barings, като уж е бил едновременно трейдър и собствен ръководител, но този факт не е интересен предвид темата. Това, че един човек е имал такава толерантност към риска, че е могъл да създаде толкова много щети, също не е много интересно. И двата фактора са краткосрочни. И двата щяха да приключат, ако Лийсън беше напуснал компанията или беше сменил работата си, или ако Barings беше назначила нов ръководител, който да контролира неговите операции. По-интересна е културата в банката, която би могла да допусне съществуването на тези условия на първо място. Барингс е загубила своето КОЙ. Културата в Barings вече не беше такава, че хората идваха на работа вдъхновени. Мотивирани, да, но не и вдъхновени. Манипулирани от обещанието за огромни възнаграждения за постигнати резултати, със сигурност, но не и вдъхновени да работят в най-добрия интерес на цялото. Както Лийсън съобщи в собствения си разказ за това как му се е разминало толкова дълго време с такова рисково поведение, той каза, че причината не е в това, че другите не са разпознали, че това, което прави, е потенциално опасно. Било е по-лошо от това. Имало е стигма срещу това да се говори открито. "Хората в лондонския край на Barings", обяснява Лийсън, "бяха толкова всезнаещи, че никой не смееше да зададе глупав въпрос, за да не изглежда глупав пред всички останали." Липсата на ясен набор от ценности и убеждения, както и слабата култура, която се получи в резултат на това, създадоха условия за среда, в която всеки е сам за себе си, чието дългосрочно въздействие можеше да доведе само до катастрофа. Това е нещо като пещерен човек. Ако хората не се грижат за общността, тогава ползите от общността ерозират. Много компании имат звездни служители, звездни търговци и т.н., но малко от тях имат култура, която създава велики хора като правило, а не като изключение. Доверието е забележително нещо. Доверието ни позволява да разчитаме на другите. Ние разчитаме на тези, на които се доверяваме, за съвет, който да ни помогне да вземем решения. Доверието е в основата на напредъка на собствения ни живот, на семействата ни, на компаниите ни, на обществата ни и на видовете ни. Доверяваме се на хората от нашата общност да се грижат за децата ни, за да можем да излезем на вечеря. Ако имаме избор между две детегледачки, по-вероятно е да се доверим на детегледачка с малко опит от квартала, отколкото на такава с голям опит от далече. Не бихме се доверили на някой отвън, защото не знаем нищо за него, казваме ние. В действителност ние също не знаем нищо за местната детегледачка, освен че е от квартала. В този случай се доверяваме на познанството, а не на опита в нещо доста важно - безопасността на децата ни. Доверяваме се, че някой, който живее в общността и по-скоро споделя нашите ценности и убеждения, е поквалифициран да се грижи за най-ценното нещо в живота ни, отколкото някой с дълга автобиография, но от непознато място. Това е доста забележително. Това ни

кара да се замислим за начина, по който наемаме хора: кое е по-важно автобиографията и опитът им или дали ще се впишат в нашата общност? Децата ни вероятно са по-важни от длъжността, която искаме да заемем в организацията, но изглежда, че прилагаме съвсем различен стандарт. Дали тук не става дума за погрешно предположение относно това кой е най-добрият служител? Исторически погледнато, доверието е изиграло по-голяма роля за напредъка на компаниите и обществата, отколкото самите умения. Подобно на двойката, която оставя децата си, докато излиза на среща за вечерта, групите от едно общество са тръгвали с увереност, знаейки, че домовете и семействата им ще бъдат в безопасност при завръщането им. Ако няма доверие, никой не би поел риск. Липсата на рискове би означавала липса на изследвания, експерименти и напредък на обществото като цяло. Това е забележителна концепция: само когато индивидите могат да се доверят на културата или организацията, те ще поемат лични рискове, за да напреднат тази култура или организация като цяло. По никаква друга причина, освен че в крайна сметка това е полезно за тяхното лично здраве и оцеляване. Без значение колко опитен, без значение колко умел, един артист на трапец няма да опита напълно нов смъртоносен скок, без първо да го опита с мрежа под себе си. И в зависимост от това колко смъртоносен е трикът, той може да настоява винаги да има мрежа, когато изпълнява трика. Освен очевидното предимство да ви хване, ако паднете, мрежата осигурява и психологическа полза. Знанието, че тя е там, дава на артиста на трапец увереност да опита нещо, което никога преди не е правил, или да го прави отново и отново. Ако махнете мрежата, той ще прави само безопасните трикове, тези, за които знае, че може да се приземи. Колкото повече се доверява на качеството на мрежата, толкова повече ще поема лични рискове, за да направи номера си по-добър. Доверието, което му оказва ръководството на цирка, като му предоставя мрежа, вероятно се дава и на други изпълнители. Скоро всички изпълнители ще се почувстват уверени да опитват нови неща и да напредват. Този сбор от лична увереност и личен риск води до това, че целият цирк прави много подобро шоу. По-доброто шоу като цяло означава повече клиенти. И системата процъфтява. Но не и без доверие. Тези, които са в една общност или организация, трябва да се доверят, че техните лидери осигуряват мрежа - практическа или емоционална. С това усещане за подкрепа хората в организацията са по-склонни да положат допълнителни усилия, които в крайна сметка са от полза за групата като цяло. Ще призная, че винаги има такива, които ще поемат риска, за първи път или многократно, без мрежа. Винаги ще има и такива, които ще изследват, независимо от това кой е вкъщи и държи крепостта. Тези хора понякога заслужават полагащото им се място на новатори. Тези, които са отишли по-далеч, тези, които са направили неща, които никой друг не би направил. Някои от тях могат да постигнат напредък в бизнеса или дори в обществото. А някои от тях завършват мъртви, преди да постигнат каквото и да било. Има голяма разлика между това да скочиш от самолет с парашут и да скочиш без парашут. И двете водят до необикновени преживявания, но само едното увеличава вероятността да можеш да опиташ отново друг път. Артист на трапец с личност, предразположена към поемане на необикновени рискове без мрежа, може да бъде

звездната атракция в иначе посредствено шоу. Но ако той умре или замине за друг цирк, какво ще стане тогава? Това е парадигмата, при която някой е мотивиран от собствената си изгода, независимо от последствията или ползите за организацията, за която работи. В такъв случай усилията може да са добри за отделния човек, може да са добри и за групата, но ползите, особено за групата, са ограничени във времето. С течение на времето тази система се разрушава, често в ущърб на организацията. Развиването на доверие за насърчаване на хора, различни от тези със склонност към риск, като Ник Лийсън, е по-добра дългосрочна стратегия. Великите организации стават велики, защото хората в тях се чувстват защитени. Силното усещане за култура създава чувство за принадлежност и действа като мрежа. Хората идват на работа, знаейки, че техните шефове, колеги и организацията като цяло ще се грижат за тях. Това води до реципрочно поведение. Индивидуални решения, усилия и поведение, които подкрепят, ползват и защитават дългосрочния интерес на организацията като цяло. Southwest Airlines, компания, известна с фокуса си върху клиента, не вярва, че клиентът винаги е прав. Саутуест няма да толерира клиенти, които злоупотребяват с персонала си. Те предпочитат тези клиенти да летят с друга авиокомпания. Тънка ирония на съдбата е, че една от най-добрите компании за обслужване на клиенти в страната се фокусира върху служителите си преди клиентите си. Доверието между ръководството и служителите, а не догмата, е това, което създава отличното обслужване на клиентите. Следователно е необходимо условие някой да се довери на културата, в която работи, за да споделя ценностите и убежденията на тази култура. Без това този служител, например, просто не е подходящ и вероятно ще работи само за собствена изгода, без да се съобразява с по-голямото благо. Но ако тези, които са вътре в организацията, си пасват добре, възможността да "измине допълнителна миля", да изследва, да изобретява, да прави нововъведения, да напредва и, което е по-важно, да го прави отново и отново, и отново, се увеличава драстично. Само с взаимно доверие една организация може да стане велика. Истинското доверие идва от нещата, които не се виждат "Рамбо 2" - каза гласът по радиостанцията на бригаден генерал Джъмпер, обръщайки се към него с неговия повиквателен знак. "Вашата група 180, на двадесет и пет мили, приближава се бързо." "Контакт с радара на Барнард", отговори Рамбо 2, съобщавайки, че е засякъл вражеската група на собствения си радар. Еднозвезден генерал, Джон Джъмпер беше опитен пилот на F-15 с хиляди летателни часове и над хиляда часа бойни действия. По всички показатели той беше един от най-добрите. Роден е в Париж, Тексас, и е имал забележителна кариера. Беше летял на почти всичко, с което разполагаха Военновъздушните сили на САЩ - от товарни самолети до изтребители. Награждаван и отличен, командир на собствено бойно крило, той беше въплъщение на това какво означава да си пилот на изтребител. Умен и уверен. Но в този ден реакцията на Джъмпер не съответстваше на ситуацията, пред която беше изправен. На двадесет и пет мили от него се очакваше да стреля с оръжията си или да предприеме някакво друго настъпателно движение. Опасявайки се, че Джъмпър е фиксирал грешен контакт на радара си, капитан Лори Робинсън

спокойно повтори това, което виждаше от километри: "Рамбо 2", "потвърждавам радарния контакт с ВАШАТА група, сега 190 двадесет мили". Като контрольор на въздушните оръжия, който наблюдаваше действията на екрана на радара си от близкия команден и контролен център, задачата на Лори Робинсън беше да насочи пилота към вражеските самолети, за да може той да използва оръжията си, за да ги прихване и унищожи. За разлика от ръководителя на въздушното движение, чиято задача е да държи въздушния трафик на разстояние един от друг, оръжейният ръководител трябва да сближава самолетите. От гледната точка на екрана на радара само оръжейният контрольор има цялостна картина, тъй като бордовата навигационна система на пилота показва само това, което е непосредствено пред самолета. Капитан Робинсън обаче виждаше в работата си нещо по-голямо от това да се взира в радара, нещо по-дълбоко от това да бъде просто очите и ушите на пилотите, които се втурват към опасността със скорост 1500 км/ч. Капитан Робинсън знаеше ЗАЩО работата ѝ е важна. Тя виждаше, че е отговорна за разчистването на пътя за пилотите, за които се грижи, така че те да могат да направят това, което трябва, за да могат да продължат напред с по-голяма увереност. И поради тази причина тя беше необичайно добра в работата си. Робинсън не можеше да прави грешки. Ако ги допуснеше, щеше да загуби доверието на пилотите си и, което беше още по-лошо, те щяха да загубят доверието в себе си. Виждате ли, именно увереността прави пилотите на изтребители толкова добри в работата им. И тогава това се случи. От спокойствието на гласа на Джъмпер по радиото капитан Робинсън разбра, че той не е осъзнал заплахата, която се е насочила към него. В един безоблачен ден, на 20 000 фута над пустинята, алармата изпищя в най-модерния изтребител на Рамбо 2, струващ 25 милиона долара. Той вдигна поглед от екрана на радара си и видя, че врагът го застига. "ОТБИЙТЕ ВДЯСНО! БРЕЙ НАПРАВО!" изкрещя той по радиото. На 9 октомври 1988 г. бригаден генерал Джон П. Джъмпър е убит. Капитан Робинсън чакаше. Настъпи странно спокойствие. Не след дълго Джъмпър нахлува в стаята за разпити във военновъздушната база "Нелис". "Заради теб ме убиха!" - изригна той срещу капитан Робинсън. Разположена в пустинята Невада, в Нелис се намира училището за изтребители на ВВС и в този ден генерал Джон Джампър получава директен удар от симулирана ракета от друг самолет на ВВС на САЩ, играещ ролята на вражески боец. "Сър, това не е по моя вина - спокойно отговори капитан Робинсън. "Проверете видеото. Ще се убедите." Генерал Джъмпер, тогава командир на 57-о крило, възпитаник на Училището за изтребително оръжие на USAF и бивш инструктор в Нелис, рутинно оценяваше всеки детайл от всяка тренировъчна мисия, която изпълняваше. Пилотите често разчитаха на видеото, за да се поучат от упражненията си. Видеото не лъжеше. Не излъга и в онзи ден. То разкри, че грешката наистина е била негова, а не на капитан Робинсън. Това беше класическа грешка. Той беше забравил, че е част от екип. Беше забравил, че това, което го правеше толкова добър в работата му, не бяха само неговите способности. Джъмпер беше един от най-добрите, защото имаше и други, които се грижеха за него. Огромна инфраструктура от хора, които той не можеше да види.

Без съмнение генерал Джъмпер бе получил най-доброто оборудване, най-добрата технология и най-доброто обучение, което можеше да се купи с пари. Но именно механиците, учителите, колегите му пилоти, културата на Военновъздушните сили и капитан Робинсън бяха тези, които гарантираха, че той може да се довери на себе си, за да си свърши работата. Генерал Джъмпер забрави ЗАЩО е толкова добър и взе решение за част от секундата, което му струваше живота. Но именно за това е обучението, за да се научат тези уроци. Около шестнадесет години след урока над пустинята Невада генерал Джъмпер се заема с големи дела. Сега пенсиониран четиризвезден генерал, той служи като началник на щаба на Военновъздушните сили на САЩ от 2001 г. до 2005 г. Това е най-високата униформена длъжност в целите Военновъздушни сили, която отговаря за организацията, обучението и оборудването на близо 700 000 души от активната служба, гвардията, резерва и цивилните сили, служещи в САЩ и в чужбина. Като член на Обединения комитет на началник-щабовете, той, заедно с другите началници на служби, съветва министъра на отбраната, Съвета за национална сигурност и президента. Това обаче не е история за генерал Джъмпер. Това е история за Лори Робинсън. Сега самата тя е бригаден генерал във Военновъздушните сили, но вече не е с лице към оптическия прицел. В живота ѝ вече няма бухалки и бандити - прозвищата на ВВС за добрите и лошите момчета. Въпреки че работата ѝ се е променила, генерал Робинсън все още започва всеки ден, като си припомня ЗАЩО е дошла на работа. Колкото и да й липсват "нейните деца", както наричаше служилите под нейно командване, генерал Робинсън все още търси начини да разчисти пътя на другите, за да могат да тласнат себе си и организацията напред. "Времето да мислите за себе си свърши, не става въпрос за вас, а за лейтенантите зад вас", напомняше тя на своите курсисти, когато беше инструктор в училището за бойни оръжия. "Ако достатъчно от нас правят това - продължава тя, говорейки за това ЗАЩО прави това, което прави, - тогава ще оставим тази армия и тази страна в по-добро състояние, отколкото сме я намерили. И не е ли това смисълът?" Именно това чувство за цел, ясната представа ЗАЩО идва на работа, е крайъгълният камък на успеха на генерал Робинсън. И това, между другото, е забележително. Усилената работа за разчистване на пътя за другите, така че те да могат уверено да продължат да правят по-големи и по-добри неща, на свой ред е вдъхновила другите да разчистят пътя за генерал Робинсън, за да направи точно същото. Като жена в много мъжкия свят на армията, тя дава пример за това как да се ръководи. Голямото лидерство не е свързано с натякване и сплашване; големите лидери, както доказва генерал Робинсън, водят със ЗАЩО. Те въплъщават чувство за цел, което вдъхновява хората около тях. Генерал Робинсън се ползваше с такова доверие като оръжеен контрольор, че не беше необичайно обучаващи се пилоти да поискат да бъде назначена при тях. "Найголемият комплимент, който някога съм получавала, беше, когато хората казваха: "Когато отида на война, искам Лори по радиото" - казва тя. Тя е първата жена в историята на Военновъздушните сили, която командва 552-ро крило за въздушен контрол от военновъздушната база Тинкър, едно от най-големите крила в Командването на въздушните бойни действия (крилото, което управлява

самолетите за въздушен контрол AWACS - флотилията от самолети Boeing 707 с огромни въртящи се радарни чинии на върха). Тя е първият командир на бойно крило в историята, който не е преминал през пилотските чинове. Тя е първата жена инструктор в училището за оръжия, която преподава в училището за изтребители на ВВС, където ВВС обучават всички свои най-добри оръжия. Там тя се превръща в най-известния преподавател в редиците - печели наградата за най-добър учител седем класа подред. Тя е първата жена директор на секретаря на ВВС и началник на щаба на Изпълнителната група за действие на ВВС. През 2000 г. председателят на Обединения комитет на началник-щабовете казва за генерал Робинсън, по това време все още капитан, че тя е оказала изключително влияние върху идеите му за въздушните сили. И списъкът продължава. По всички показатели генерал Лори Робинсън е забележителен лидер. Някои хора на ръководни постове работят така, сякаш се намират в дърво с маймуни. Те се уверяват, че всички на върха на дървото, които гледат надолу, виждат само усмивки. Но твърде често тези, които са отдолу и гледат нагоре, виждат само задници. Великите лидери като генерал Робинсън се ползват с уважението на тези, които са както горе, така и долу. Тези, които са под нейно командване, ѝ се доверяват безрезервно, защото знаят, че тя се е ангажирала да се грижи за тях. "Няма нещо, което да можете да направите и аз да не мога да поправя" - често я чуват да казва на учениците в училището за бойни оръжия. А тези, на които се отчита, проявяват забележително уважение към нея. "Не знам как й се разминава половината от нещата, които прави", казват тези, които я познават. По-важното е, че го казват с усмивка и с уважение. Способността на генерал Робинсън да ръководи се е развила не защото е най-умната или най-приятната. Тя е страхотен лидер, защото разбира, че спечелването на доверието на една организация не идва от това да се стремиш да впечатлиш всички, а от това да служиш на тези, които служат на нея. Именно невидимото доверие дава на лидера следването, от което се нуждае, за да свърши нещата. А в случая на Лори Робинсън нещата се получават. Използвам военните, защото това преувеличава смисъла. Доверието е от значение. Доверието идва от това, че сте част от култура или организация с общ набор от ценности и убеждения. Доверието се поддържа, когато ценностите и убежденията се управляват активно. Ако компаниите не работят активно, за да поддържат своя Златен кръг в равновесие - яснота, дисциплина и последователност - тогава доверието започва да се разпада. Една компания, всъщност всяка организация, трябва да работи активно, за да напомня на всички ЗАЩО компанията съществува. ЗАЩО е създадена. В какво вярва. Те трябва да държат всички в компанията отговорни за ценностите и водещите принципи. Не е достатъчно просто да ги напишете на стената - това е пасивно. Бонусите и стимулите трябва да се въртят около тях. Компанията трябва да служи на тези, на които те искат да служи тя. При баланс тези, които си пасват, могат да се доверят, че всички са на борда по едни и същи причини. Това е и единственият начин, по който всеки индивид в системата може да се довери, че другите действат, за да "оставят организацията по по-добър начин, отколкото сме я намерили", ако отново цитираме генерал Робинсън. Това е коренът на страстта. Страстта идва от усещането, че сте част от нещо, в което вярвате, нещо по-голямо от вас самите. Ако хората не вярват, че компанията е

организирана, за да развива ЗАЩОТО, тогава страстта се размива. Без управлявано доверие хората ще се появят, за да си вършат работата, и ще се тревожат предимно за себе си. Това е коренът на офисната политика - хора, които действат в рамките на системата за собствена изгода, често за сметка на другите, дори на компанията. Ако една компания не управлява доверието, то работещите за нея няма да се доверяват на компанията и личният интерес ще се превърне в преобладаваща мотивация. Това може да е добре в краткосрочен план, но с течение на времето организацията ще става все по-слаба. Херб Келехер, визионерът на Southwest Airlines, разбира това по-добре от всички. Той осъзна, че за да извлече най-доброто от служителите си, трябва да създаде среда, в която те да чувстват, че компанията се грижи за тях. Знаел е, че те естествено ще се усъвършенстват, ако чувстват, че работата им има значение. Когато един журналист попита Келехер кой е на първо място за него - акционерите или служителите, отговорът му беше ерес по онова време (и до голяма степен все още е). "Е, това е лесно - каза той, - служителите са на първо място и ако към служителите се отнасят добре, те се отнасят добре към външния свят, външният свят отново използва продукта на компанията и това прави акционерите щастливи. Това наистина е начинът, по който се работи, и това изобщо не е главоблъсканица." Влиянието на другите На кого се доверявате повече - на човек, когото познавате, или на човек, когото не познавате? На какво се доверявате повече - на твърдение в реклама или на препоръка от приятел? На кого се доверявате повече - на сервитьора, който ви казва: "Всичко в менюто е чудесно", или на сервитьора, който ви казва да избягвате пилешката запеканка? Не са ли тези въпроси твърде лесни? Тогава какво ще кажете за този: защо някой трябва да се доверява на вас? Личните препоръки са много важни. Ние се доверяваме на преценката на другите. Това е част от структурата на силните култури. Но не се доверяваме на преценката на всеки. По-вероятно е да се доверим на тези, които споделят нашите ценности и убеждения. Когато вярваме, че някой има предвид най-добрия ни интерес, защото е в негова полза, от това печели цялата група. Напредъкът на обществата до голяма степен се основава на доверието между хората с общ набор от ценности и убеждения. Чувството на доверие се намира точно на същото място, където и ЗАЩО - в лимбичния мозък - и често е достатъчно силно, за да надделее над емпиричните изследвания или поне да породи съмнение. Това е причината, поради която толкова много манипулации са ефективни; ние вярваме, че за добро или лошо, другите знаят повече от нас. Ясно е, че четирима от петима зъболекари знаят повече от нас при избора на дъвка (но какво да кажем за онзи, който не знае... какво е знаел той, че другите не са знаели?). Разбира се, че се доверяваме на подкрепата на известни личности. Тези знаменитости са богати и могат да използват всеки продукт, който искат. Той трябва да е добър, щом залагат репутацията си, за да го рекламират, нали? Вероятно вече сте си отговорили на този въпрос в главата си. Ясно е, че те подкрепят продукта, защото им се плаща за това. Но ако подкрепата на известни

личности не вършеше работа, компаниите нямаше да я използват. А може би именно страхът, че те "може би" работят, подхранва намигването и усмивката за милиони долари, които ни насърчават да изберем една кола вместо друга или едно червило вместо друго. Факт е, че никой от нас не е имунизиран срещу ефекта от това, че някой, когото познаваме или чувстваме, че му се доверяваме, влияе върху решенията ни. Потвържденията на известни личности се използват с оглед на тази концепция. Ако се използва разпознаваемо лице или име, хората по-скоро ще се доверят на твърденията, които се правят. Недостатъкът на това предположение е, че статутът на знаменитост сам по себе си може да повлияе на поведението, но на това ниво това е просто натиск от страна на връстници. За да проработи, известната личност трябва да представлява някаква ясна кауза или убеждение. Например един спортист, известен със своята работна етика, може да има някаква стойност за компания със същото убеждение. Или пък актьор, известен с благотворителната си дейност, би бил подходящ за компания, известна с това, че прави добро. В тези случаи е ясно, че и компанията, и известната личност работят заедно за една и съща кауза. Неотдавна видях реклама на TD Ameritrade, в която участваха водещите на сутрешното шоу Реджис Филбин и Кели Рипа. Все още се опитвам да разбера каква кауза представляват двама водещи на токшоу и какво значение има това, когато става въпрос за избор на една банка пред друга. Когато една компания казва, че дадена знаменитост представлява "качествата, които искаме нашите клиенти да свързват с нас", тя пропуска смисъла. Звездата е другото КАКВО към ЗАЩО на компанията. Известната личност трябва да въплъщава качествата, които вече съществуват в компанията. Без яснота за това ЗАЩО, всяка полза ще бъде просто увеличаване на разпознаваемостта. Толкова много решения (и дори преговори за сключване на договори) се основават на един показател в рекламната индустрия, наречен Q-score - коефициент на това колко добре разпознаваема е дадена знаменитост, колко известна е тя, така да се каже. Колкото по-висок е този показател, толкова по-добра е информираността за известната личност. Само тази информация не е достатъчна. Колкото по-ясно е разбрано собственото ЗАЩО на говорителя, толкова по-добър посланик може да бъде той за съмишленици на дадена марка или компания. Но в момента не съществува измерване на ЗАЩО дадена знаменитост, така че резултатът е очевиден. Стойността на твърде много подкрепления от известни личности е само в привлекателността им. Ако аудиторията, към която се опитвате да се обърнете, не разбере в какво вярва този говорител, ако този говорител не е "един от нас", налагането може да доведе до разпознаваемост, може дори да увеличи продажбите в краткосрочен план, но няма да успее да изгради доверие. Достоверната препоръка е достатъчно силна, за да надделее над фактите и цифрите и дори над многомилионните маркетингови бюджети. Помислете за младия баща, който иска да направи всичко правилно за новороденото си дете. Той решава, че ще си купи нова кола - нещо безопасно, нещо, което да предпазва детето му. Прекарва една седмица в четене на всички списания и репортажи, видял е всички реклами и решава, че в събота ще си купи Volvo. Фактите са събрани и той е взел решение. В петък вечер той и съпругата му отиват на вечеря. До чашата с пунш стои

техният приятел, местният автомобилен ентусиаст. Нашият безстрашен нов баща се приближава до приятеля си и гордо обявява, че като нов баща е решил да си купи Volvo. Без да се замисли, приятелят му отговаря: "Защо го правиш? Мерцедесът е най-безопасният автомобил на пътя. Ако те е грижа за детето ти, ще вземеш Мерцедес." Играейки на желанието си да бъде добър баща, но и доверявайки се на мнението на приятеля си, ще се случи едно от трите неща. Нашият млад баща или ще промени решението си и ще купи Мерцедес; ще продължи с първоначалното си решение, но не без известни съмнения дали наистина постъпва правилно; или ще се върне към чертожната дъска, за да направи отново цялото си проучване, за да се увери в решението си. Без значение колко рационална информация има под ръка, ако това решение не му се струва и правилно, стресът ще се повиши, а увереността ще спадне. Както и да го наречем, мнението на другите е от значение. А мненията на тези, на които се доверяваме, имат най-голямо значение. Въпросът не е как автомобилните компании трябва да разговарят с бащата, който е купил автомобила. Въпросът дори не е как да се погрижат за изключително влиятелното мнение на неговия приятел, който е автомонтьор. Концепцията за купувача и влиятелните лица не е нова. Въпросът е как да накарате достатъчно от влиятелните лица да говорят за вас, така че да можете да направите върха на системата? 7 КАК СЕ НАКЛАНЯ ПОВРАТНА ТОЧКА Ако ви кажа, че знам за компания, която е изобретила невероятна нова технология, която ще промени начина, по който консумираме телевизия, това ще предизвика ли интереса ви? Може би бихте се заинтересували да купите техния продукт или да инвестирате в компанията им. Още по-добре. Те имат най-добрия наличен продукт. Качеството им е изключително високо, много по-добро от всичко останало на пазара. А усилията им в областта на PR са толкова забележителни, че дори се превърнаха в нарицателно име. Интересувате се? Това е случаят с TiVo. Компания, която изглеждаше, че всичко е наред, но се оказа търговски и финансов провал. Тъй като изглеждаше, че разполагат с рецептата за успех, провалът на TiVo противоречи на общоприетата мъдрост. Техните трудности обаче са лесно разбираеми, ако се замислите, че те са смятали, че КАКВО правят, е поважно от това ЗАЩО. Те също така пренебрегнаха закона за разпространението на иновациите. През 2000 г. Малкълм Гладуел създаде своя собствена повратна точка, когато сподели с нас как се случват повратните точки в бизнеса и обществото. В книгата си "Повратната точка" Гладуел идентифицира групи от необходимото население, които нарича свързващи и влиятелни лица. Без съмнение идеите на Гладуел са точни. Но все пак възниква въпросът: защо един влиятелен човек трябва да каже на някого за вас? Маркетолозите винаги се опитват да повлияят на инфлуенсърите, но малцина наистина знаят как. Не можем да оспорим, че повратните точки се случват и условията, които Гладуел формулира, са верни, но може ли повратната точка да се случи умишлено? Те не могат да бъдат просто случайно явление. Ако те

съществуват, би трябвало да можем да проектираме такава, а ако можем да я проектираме, би трябвало да можем да я проектираме така, че да продължи и след първоначалния прелом. Това е разликата между модата и идеята, която променя индустрията или обществото завинаги. В своята книга "Дифузия на иновациите" от 1962 г. Еверет М. Роджърс пръв официално описва как иновациите се разпространяват в обществото. Тридесет години по-късно в книгата си "Преодоляване на пропастта" Джефри Мур доразвива идеите на Роджърс, за да приложи принципа към маркетинга на високотехнологични продукти. Но законът за разпространението на иновациите обяснява много повече от разпространението на иновациите или технологиите. Той обяснява и разпространението на идеите. Ако не познавате закона, вероятно вече сте запознати с някои от термините му. Населението ни е разделено на пет сегмента, които попадат в кривата на камбаната: новатори, ранни осиновители, ранно мнозинство, късно мнозинство и изоставащи.

Както се посочва в закона, първите 2,5 процента от населението са новаторите, а следващите 13,5 процента са ранните осиновители. Иноваторите, казва Мур, преследват агресивно нови продукти или идеи и са заинтригувани от всеки фундаментален напредък; да бъдат първи е основна част от живота им. Както подсказва името им, новаторите са малкият процент от населението, който предизвиква останалите да видят и да мислят за света по малко по-различен начин. Ранните внедрители приличат на иноваторите по това, че оценяват предимствата на новите идеи или технологии. Те отрано признават стойността на новите идеи и са готови да се примирят с несъвършенствата, защото виждат потенциала им. Въпреки че бързо виждат потенциала и са готови да поемат рискове, за да изпробват нови технологии или идеи, ранните осиновители не са генератори на идеи като новаторите. Но и двете групи си приличат, както казва Мур, по това, че разчитат в голяма степен на интуицията си. Те се доверяват на интуицията си. Ранните осиновители, подобно на новаторите, но в по-малка степен, са готови да платят по-висока цена или да понесат известно неудобство, за да притежават продукт или да подкрепят идея, която им се струва правилна. Тези, които са в лявата част на кривата на разпространението, са тези, които стояха на опашка шест часа, за да бъдат сред първите, които ще си купят iPhone - навлизането на Apple на пазара на мобилни телефони, въпреки че можеха да влязат в магазина седмица по-късно и да си купят един, без да чакат. Тяхната готовност да изтърпят неудобство или да платят по-висока цена е свързана не толкова с това колко страхотен е бил продуктът, колкото със собственото им усещане за това кои са те. Те искаха да бъдат първи.

Това са и личностите, които купуваха плоскоекранни телевизори, когато те се появиха за първи път, въпреки че струваха над 40 000 долара и технологията все още беше далеч от съвършенство. Моят приятел Нейтън отговаря на този профил. Веднъж обиколих дома му и преброих не по-малко от дванадесет Bluetooth слушалки за мобилния му телефон, които лежаха из къщата му. Попитах го защо има толкова много. "Всички ли се счупиха?" попитах го. "Не", отговори той, "излязоха с нови." (Имаше и около пет лаптопа, различни модели смартфони BlackBerry и кутии с други джаджи, които никога не работеха толкова добре.) Нейтън е ранен осиновител. Следващите 34 процента от населението са ранното мнозинство, следвани от късното мнозинство и накрая изоставащите в крайно дясната част на спектъра. Изоставащите са тези, които си купуват телефони с тъчтон, само защото вече не се произвеждат ротационни телефони. Ранното и късното мнозинство са по-практично мислещи. За тях рационалните фактори имат по-голямо значение. Ранното мнозинство се отнася малко по-удобно към новите идеи или технологии, докато късното мнозинство не се отнася така. Колкото по-надясно отивате по кривата, толкова повече ще срещате клиенти и потребители, които може да се нуждаят от това, което имате, но не вярват непременно в това, в което вярвате вие. Като клиенти те са тези, за които, колкото и да работите, никога не е достатъчно. При тях обикновено всичко се свежда до цената. Те рядко са лоялни. Те рядко дават препоръки и понякога дори може да се чудите на глас защо все още правите бизнес с тях. "Те просто не го разбират", ни казва интуицията. Важното е да идентифицирате тази група, за да можете да избегнете да правите бизнес с тях. Защо да инвестирате добри пари и енергия, за да преследвате хора, които в крайна сметка така или иначе ще правят бизнес с вас, ако отговаряте на практическите им изисквания, но никога няма да бъдат лоялни, ако не го правите? Не е много трудно да разпознаете къде попадат хората в този спектър, след като сте влезли във връзка с тях; възможността е да разберете кои са те, преди да решите да работите с тях. Всички ние се намираме на различни места в този спектър в зависимост от продукта или идеята. Повечето от нас са яростно лоялни към определени продукти и идеи в различни моменти и демонстрират поведение в лявата част на кривата. А за други продукти или идеи проявяваме поведение в дясната част на кривата. Когато се намираме от едната страна на спектъра, често ни е трудно да разберем тези от другата страна, защото поведението им няма смисъл за нас. Сестра ми е ранна осиновителка, когато става въпрос за модни тенденции, докато аз съм твърдо в късното мнозинство. Едва наскоро най-накрая се предадох и си купих чифт скъпи дизайнерски сини дънки. Признавам, че изглеждат добре, но все още смятам, че не си заслужават парите, и не мога да разбера защо сестра ми смята, че са. За разлика от тях аз съм ранен привърженик на някои технологии. Купих Blu-ray DVD плейър, преди да усъвършенстват технологията. Платих около четири или пет пъти повече за него в сравнение с обикновения DVD плейър. Сестра ми не може да разбере защо си харча парите за всички тези "безполезни неща", както тя се изразява. Никога няма да се разберем за тези неща. Всеки от нас придава различни стойности на различни неща и поведението ни е съответно. Това е една от основните причини, поради които е почти невъзможно да

"убедите" някого в стойността на вашите продукти или идеи въз основа на рационални аргументи и осезаеми ползи. Отново е старият дебат за Ferrari и Honda Odyssey. Фирмите за дизайнерски дънки (или моята сестра) могат да ми говорят до посиняване за важността на качеството на тъканите, дизайна и изработката - това влиза през едното ухо и излиза през другото. По същия начин може да се докаже, без съмнение, рационалната полза от избора на DVD плейър за 500 долара пред такъв за 100 долара; сестра ми няма да чуе и дума за това. И така започва играта на манипулация. И отново, въпреки че винаги са ефективни, манипулациите не пораждат лоялност и увеличават разходите и стреса за всички участващи страни. Повечето хора или организации, които имат какво да продават, било то продукт, услуга или идея, се надяват да постигнат някакво ниво на успех или приемане на масовия пазар. Повечето се надяват да проникнат в камбаната на кривата. Да се стигне дотам обаче е по-лесно да се каже, отколкото да се направи. Когато попитате малките предприятия за техните цели, много от тях ще ви кажат, че искат да станат бизнес за милиард долара след Х години. Шансовете за това, за съжаление, не изглеждат големи. От 27-те милиона регистрирани в Съединените щати предприятия по-малко от 2000 някога достигат милиард долара годишни приходи. А 99,9 % от всички предприятия в Америка имат по-малко от 500 служители. С други думи, успехът на масовия пазар е наистина труден за постигане. Големите компании се сблъскват с подобни предизвикателства, за да повторят успеха си на масовия пазар. Това, че са го постигнали веднъж или два пъти, не означава, че знаят как да го правят всеки път. Например Zune, навлизането на Microsoft на пазара на многогигабайтови mp3 плейъри, беше обявено за "победа над iPod". Това не се случи. Дори и качеството да е по-добро, успехът не зависи само от продукта и маркетинга. Не забравяйте, че по-добрата технология Betamax не победи нестандартната технология VHS като стандартен формат за видеокасети през 80-те години. Най-доброто не винаги побеждава. Както всеки природен закон, Законът за разпространението трябва да се вземе предвид, ако приемането на масовия пазар е важно за вас. Отказът да се направи това ще струва много пари и може да доведе до посредствен успех, ако не и до пълен провал. Оказва се, че успехът на масовия пазар има ирония. Почти невъзможно е да го постигнете, ако насочите маркетинга и ресурсите си към средата на камбаната, ако се опитате да ухажвате тези, които представляват средата на кривата, без първо да привлечете ранните потребители. Това може да се направи, но с огромни разходи. Това е така, защото според Роджърс ранното мнозинство няма да опита нещо, докато някой друг не го опита пръв. Ранното мнозинство, всъщност цялото мнозинство, се нуждае от препоръката на някой друг, който вече е опитал продукта или услугата. Те трябва да знаят, че някой друг го е изпробвал. Те се нуждаят от тази надеждна, лична препоръка. Според Закона за дифузията успехът на масовия пазар може да се постигне едва след като проникнете на 15 до 18 % от пазара. Това е така, защото мнозинството няма да изпробва нещо ново, докато някой друг не го изпробва пръв. Ето защо трябва да намалим цената си или да предложим услуги с добавена стойност. Опитваме се да намалим толерантността към риска на тези практично мислещи хора, докато те не се почувстват комфортно да купуват. Ето какво представлява манипулацията. Те

могат да купят, но няма да бъдат лоялни. Не забравяйте, че лоялност е, когато хората са готови да понесат някакво неудобство или да платят по-висока цена, за да правят бизнес с вас. Те дори могат да откажат по-добра оферта от някой друг - нещо, което късното мнозинство рядко прави. Способността да накарате системата да се наведе е моментът, в който растежът на един бизнес или разпространението на една идея започват да се движат с изключителни темпове. В този момент продуктът получава масово признание на пазара. Това е моментът, в който една идея се превръща в движение. Когато това се случи, растежът е не само експоненциален, но и автоматичен. Той просто се случва. Тогава целта на бизнеса не трябва да бъде просто да продава на всеки, който иска това, което имате - мнозинството, а да намери хора, които вярват в това, в което вие вярвате, лявата страна на кривата на камбаната. Те възприемат по-голяма стойност в това, което правите, и с радост ще платят по-висока цена или ще понесат някакво неудобство, за да бъдат част от вашата кауза. Те са тези, които по своя собствена воля ще разкажат на другите за вас. Тези 15-18% не се състоят от хора, които просто са готови да купят продукта. Това е процентът на хората, които споделят вашите убеждения и искат да включат вашите идеи, вашите продукти и вашите услуги в собствения си живот като КАКВО към собственото си ЗАЩО. Те гледат на това, КОЕТО правите, като на осезаем елемент, който демонстрира тяхната собствена цел, кауза или убеждение пред външния свят. Готовността им да платят по-висока цена или да понесат неудобства, за да използват вашия продукт или услуга, говори повече за тях, отколкото за вас и вашите продукти. Способността им лесно да разберат ЗАЩО трябва да включат вашите продукти в живота си прави тази група найлоялните клиенти. Те са и най-лоялните акционери и най-лоялните служители. Без значение къде се намират в спектъра, това са хората, които не само ви обичат, но и говорят за вас. Привлечете достатъчно хора от лявата страна на кривата на ваша страна и те ще насърчат останалите да ви последват. Обичам да питам фирмите каква е тяхната конверсия при усилията за нов бизнес. Много от тях с гордост отговарят: "Десет процента." Дори и да пренебрегнете принципите на Златния кръг, законът за средните стойности казва, че можете да спечелите около 10 процента от бизнеса. Хвърлете достатъчно спагети към стената и част от тях ще се залепят. За да увеличите бизнеса, единственото, което трябва да направите, е повече търсене, ето защо увеличаването на бизнеса ви чрез прицелване в средата на кривата е толкова скъпо. Макар че бизнесът може да нарасне, средната стойност ще остане приблизително същата, а 10 процента не са достатъчни, за да се наклони системата. По същия начин 10 процента от съществуващите ви клиенти или потребители естествено ще проявят лоялност към вас. Но защо те са толкова лоялни? Подобно на неспособността ни да обясним защо обичаме съпрузите си, най-доброто, което можем да съберем, за да обясним какво ги прави толкова добри клиенти, е: "Те просто го разбират". И въпреки че това обяснение може да е правилно, то е напълно неприложимо. Как да накарате повече хора да го "разберат"? Това е, което Мур нарича "пропаст", преходът между ранните осиновители и ранното мнозинство, и е трудно да се преодолее. Но не и ако знаете ЗАЩО.

Ако имате дисциплината да се фокусирате върху ранните потребители, мнозинството ще дойде накрая. Но трябва да се започне със ЗАЩО. Простото фокусиране върху така наречените инфлуенсъри не е достатъчно. Предизвикателството е кои влиятелни личности? Има хора, които сякаш отговарят на профила на инфлуенсърите повече от други, но в действителност всички ние сме инфлуенсъри по различно време и по различни причини. Не искате просто всеки инфлуенсър, а някой, който вярва в това, в което вие вярвате. Само тогава те ще говорят за вас без никакви подкани или стимули. Ако те наистина вярват в това, в което вярвате, и ако наистина са от лявата страна на кривата, няма да имат нужда да бъдат стимулирани; ще го направят, защото искат. Целият акт на стимулиране на инфлуенсър е манипулативен. Той превръща влиятелния човек в напълно неавтентичен за своята група. Не след дълго групата ще разбере, че препоръката не е направена с оглед на най-добрия интерес на групата, а по-скоро заради личния интерес на един човек. Доверието ерозира и стойността на влиятелния човек става безполезна. Отказът да вземете предвид закона за дифузията ще ви струва скъпо През 1997 г. TiVo се надпреварва да пусне на пазара забележително ново устройство. Малцина биха оспорили факта, че от момента на представянето на продукта до днес TiVo има единствения продукт с най-високо качество в своята категория. PR-ът на компанията е изключителен. Те постигнаха без чужда помощ познаваемост, за която повечето марки могат само да мечтаят. Те се превърнаха в нещо повече от общи термини, като Kleenex, Band-Aids и Q-tips. Всъщност те успяха да постигнат нещо повече от родов статут; те са глагол в английския език - "to TiVo". Те бяха добре финансирани с рисков капитал и разполагаха с технология, която наистина можеше да преоткрие начина, по който консумираме телевизия. Проблемът беше, че те предлагаха технологията си директно в средата на кривата на звънеца. Виждайки привлекателността на продукта за масовия пазар, те пренебрегнаха принципите на Закона за разпространението и се насочиха към масите. В допълнение към тази лоша цел те се опитаха да привлекат циничното мнозинство, като обясниха КАКВО прави продуктът, вместо да посочат ЗАЩО компанията или продуктът изобщо съществуват. Опитваха се да убеждават с характеристики и предимства. По същество те казваха на масовия пазар: Имаме нов продукт. Той спира телевизията на живо. Прескача рекламите. Превърта телевизията на живо. Запаметява навиците ви за гледане и записва предавания вместо вас, без да е необходимо да го настройвате. Анализаторите бяха заинтригувани от перспективите на TiVo, както и на неговия конкурент Replay, добре финансиран стартъп, подкрепен от рисков капитал. Един от пазарните изследователи изчислява, че тези така наречени персонални телевизионни приемници ще достигнат 760 000 абонати до края на първата година.

TiVo най-накрая е доставен през 1999 г. Майк Рамзи и Джим Бартън, двама бивши колеги, които бяха основали TiVo, бяха сигурни, че публиката, която гледа телевизия, е готова. И може би е била, ако TiVo е знаела как да говори с тях. Но въпреки вълнението сред анализаторите и технофилите, продажбите бяха изключително разочароващи. През първата година TiVo продава около 48 000 устройства. Междувременно Replay, сред чиито поддръжници са основателите на Netscape, не успява да спечели последователи и вместо това се забърква в спор с телевизионните мрежи за начина, по който позволява на зрителите да пропускат реклами. През 2000 г. компанията приема нова стратегия и няколко месеца по-късно е продадена на SonicBlue, която по-късно обявява фалит. Анализаторите бяха в недоумение защо машините TiVo не се продават по-добре. Изглеждаше, че компанията има всичко, което може да се каже за нея. В края на краищата тя имаше рецептата за успех: продукт с отлично качество, пари и идеални пазарни условия. През 2002 г., след като TiVo е на пазара от близо три години, едно заглавие в Advertising Age обобщава всичко най-добре: "В повече американски домове има външни къщи, отколкото TiVo". (По онова време в САЩ имаше 671 000 къщи с пристройки, в сравнение с 504 000 до 514 000 къщи с TiVo). Продажбите не само бяха слаби, но и компанията не се представи добре за своите акционери. По време на първоначалното публично предлагане през есента на 1999 г. акциите на TiVo се търгуват на цена малко над 40 USD за акция. Няколко месеца по-късно тя достига най-високата си стойност от малко над 50 USD. През останалата част от годината акциите постоянно се понижават и с изключение на три кратки периода от 2001 г. насам никога не са се търгували за над 10 долара. Ако приложите принципите на "Златния кръг", отговорът е ясен - хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите, а TiVo се опита да убеди потребителите да купят, като им каза само КАКВО прави продуктът. Функции и рационални ползи. Реакцията на масовия пазар с практично мислене и технофобия беше предвидима. "Не го разбирам. Не ми трябва. Не ми харесва. Вие ме плашите." Имаше малък брой верни на TiVo, вероятно около 10 процента, тези, които просто "го разбраха", които не се нуждаеха от изрично формулиране на ЗАЩО. Те съществуват и до днес, но не бяха достатъчно, за да създадат повратната точка, от която TiVo се нуждаеше и която предвиждаше. Това, което TiVo трябваше да направи, е да говори за това, в което вярва. Трябваше да разкажат ЗАЩО изобретяват продукта, а след това да се осмелят да споделят изобретението си с новаторите и първите потребители, които вярват в това, в което те вярват. Ако бяха започнали продажбата си с това ЗАЩО продуктът изобщо съществува, самият продукт щеше да се превърне в доказателство за висшата причина - доказателство ЗАЩО. Ако златният им кръг беше в равновесие, резултатът можеше да бъде съвсем различен. Сравнете първоначалния списък с характеристики и предимства с преработения вариант, който започва с въпроса ЗАЩО: Ако сте от хората, които обичат да имат пълен контрол върху всеки аспект от живота си, момче, имаме продукт за вас. Той спира телевизията на живо. Прескача рекламите.

Превърта телевизията на живо. Запаметява навиците ви за гледане и записва предавания от ваше име, без да е необходимо да го настройвате. В тази версия всички функции и рационални предимства служат като осезаемо доказателство ЗАЩО продуктът съществува, а не като причини да го купите сами по себе си. ЗАЩО е убеждението, което движи решението, а КАКВО прави, ни предоставя начин да рационализираме привлекателността на продукта. Потвърждавайки неуспеха си да достигнат правилния сегмент от пазара, TiVo предложи много рационално обяснение на случващото се. "Докато хората не го вземат в ръцете си", казва Ребека Баер, говорител на TiVo, пред New York Times през 2000 г., "те не разбират защо им е нужно това". Ако тази логика беше вярна, тогава нито една нова технология нямаше да се наложи. Факт, който е очевидно неверен. Въпреки че г-жа Баер е права за това, че масовият пазар не разбира стойността, именно неуспехът на TiVo да комуникира правилно и да мобилизира лявата част на кривата на камбаната, за да образова и насърчи приемането, е причината толкова малко хора да "се сдобият с нея". TiVo не започна с това ЗАЩО. Те пренебрегнаха лявата страна на кривата и напълно се провалиха в намирането на повратната точка. И поради тези причини "хората не го взеха в ръце" и масовият пазар не го купи. Бързо напред, почти едно десетилетие. TiVo продължава да има най-добрия продукт за цифрово записване на видео на пазара. Непосредствената информираност за него продължава да е висока. Почти всеки вече знае какво представлява продуктът и какво прави, но бъдещето на компанията в никакъв случай не е сигурно. Макар милиони зрители да казват, че постоянно "TiVo", за съжаление на TiVo, те не използват система TiVo. По-скоро те "TiVo" предавания използват цифров видеорекордер, предоставен от кабелната или сателитната компания. Мнозина се опитват да изтъкнат аргумента, че неуспехът на TiVo се дължи на по-доброто разпространение на кабелните компании. Но ние знаем, че хората често се отклоняват от пътя си, плащат по-висока цена или търпят неудобства, за да си купят продукт, който им допада на висцерално ниво. До неотдавна хората, които искаха мотоциклет Harley-Davidson, чакаха от шест месеца до една година, за да получат своя продукт. Според всички стандарти това е просто лошо обслужване. Потребителите можеха просто да влязат в дилърството на Kawasaki и да излязат с чисто нов мотоциклет. Можеха да намерят много подобен модел с подобна мощност и може би дори за по-малко пари. Но те доброволно са понесли неудобството, не защото са били на пазара за мотоциклет, а защото са искали Harley. TiVo не е първият, който пренебрегва тези разумни принципи, и няма да бъде последният. Скромният успех на технологиите за сателитно радио като Sirius или XM Radio следва подобен път. Те предложиха добре рекламирана, добре финансирана нова технология, която се опита да убеди потребителите с обещание за рационални функции и предимства - без реклами и с повече канали от конкуренцията. Включиха впечатляващ брой известни личности, включително рап звездата Снуп Дог и поп иконата от 70-те години Дейвид Боуи, но технологията все още не се наложи. Когато започнете с въпроса ЗАЩО, тези, които вярват в това, в което вярвате, са привлечени от вас по много лични причини. Именно тези, които споделят вашите ценности и убеждения, а не качеството на вашите продукти, ще накарат системата да се

преобърне. Вашата роля в този процес е да сте напълно наясно каква цел, кауза или убеждение защитавате и да покажете как вашите продукти и услуги помагат за развитието на тази кауза. При липса на ЗАЩО, новите идеи и технологии бързо се оказват в играта на цена и характеристики - сигурен признак за липса на ЗАЩО и изпадане в състояние на стока. Не технологията се е провалила, а начинът, по който компаниите са се опитали да я продадат. Сателитното радио не е изместило комерсиалното радио по някакъв значим начин. Дори когато Sirius и XM се сляха, надявайки се, че обединената сила на техните компании ще им помогне да променят късмета си, акциите на обединената компания се продаваха за по-малко от 50 цента за брой. А когато проверих за последен път, XM предлагаше отстъпка, промоция, безплатна доставка и твърдението, че е "американска сателитна радиоуслуга №1 с над 170 канала", за да наложи своя продукт. Дайте на хората нещо, в което да вярват На 28 август 1963 г. 250 000 души от цялата страна се стичат на мола във Вашингтон, за да чуят как д-р Мартин Лутър Кинг-младши произнася прочутата си реч "Имам една мечта". Организаторите не са разпратили 250 000 покани и не е имало уебсайт, на който да проверите датата. Как успяха да накарат четвърт милион души да дойдат в точния ден и в точното време? В началото на 60-те години на миналия век страната е раздирана от расово напрежение. Само през 1963 г. в десетки градове имаше бунтове. Америка беше страна, белязана от неравенство и сегрегация. Как движението за граждански права издигна идеята, че всички хора са създадени равни, за да се превърне в движение със силата да промени една страна, се основава на принципите на Златния кръг и Закона за разпространението. Д-р Кинг не е единственият жив човек по онова време, който е знаел какво трябва да се промени, за да се постигнат граждански права в Америка. Той е имал много идеи за това, КАКВО трябва да се случи, но и други са имали такива. И не всички негови идеи са били добри. Той не е бил съвършен човек; имал е своите сложности. Но д-р Кинг беше твърдо убеден в своите убеждения. Той знаеше, че в Америка трябва да се случи промяна. Яснотата му ЗАЩО, чувството му за цел му даваха сила и енергия да продължи борбата си срещу често изглеждащите непреодолими препятствия. Имаше и други като него, които споделяха неговата визия за Америка, но много от тях се отказаха след твърде много поражения. Поражението е болезнено. А способността да продължиш с главата напред, ден след ден, изисква нещо повече от това да знаеш какъв закон трябва да бъде приет. За да могат гражданските права наистина да се наложат в страната, организаторите им трябваше да обединят всички. Те може и да са успели да приемат законодателство, но им е било нужно нещо повече, трябвало е да променят страната. Само ако успеят да мобилизират нацията да се присъедини към каузата, не защото трябва, а защото иска, можеше да се удържи някаква значителна промяна. Но нито един човек не може да постигне трайна промяна сам. Необходими са други хора, които да вярват в това, в което вярва Кинг. Подробностите за това КАК да се постигнат гражданските права или КАКВО трябва да се направи, бяха спорни и различните групи изпробваха различни стратегии.

Едни използваха насилие, а други - успокояване. Независимо от това КАКВО или КАКВО се правеше, всички имаха едно общо нещо - ЗАЩО го правеха. Не само непоколебимата убеденост на Мартин Лутър Кинг е била в състояние да раздвижи населението, но и способността му да изрази с думи своето ЗАЩО. Д-р Кинг имаше дарба. Той говореше за това, в което вярваше. И думите му имаха силата да вдъхновяват: "Аз вярвам". "Вярвам." "Вярвам." "Има два вида закони - сподели той, - справедливи и несправедливи. Справедливият закон - разясни д-р Кинг, - е кодекс, създаден от човека, който е в съответствие с моралния закон. Несправедливият закон е кодекс, който не е в хармония с моралния закон. . . . Всеки закон, който издига човешката личност, е справедлив. Всеки закон, който унижава човешката личност, е несправедлив. Всички закони за сегрегация са несправедливи, защото сегрегацията изкривява душата и уврежда личността." Убеждението му е по-голямо от движението за граждански права. То се отнасяше за цялото човечество и за това как се отнасяме един към друг. Разбира се, неговото ЗАЩО се е развило в резултат на времето и мястото, в които е роден, и на цвета на кожата му, но движението за граждански права послужи като идеална платформа за д-р Кинг да осъществи своето ЗАЩО, своята вяра в равенството. Хората чуваха убежденията му и думите му ги докосваха дълбоко в тях. Тези, които вярваха в това, в което вярваше той, приеха тази кауза и я превърнаха в своя. И казаха на хората в какво вярват. И тези хора разказаха на другите в какво вярват. Някои се организираха, за да разпространят тази вяра по-ефективно. И през лятото на 1963 г. четвърт милион души дойдоха, за да чуят речта на д-р Кинг "Имам една мечта" на стъпалата на Мемориала на Линкълн. Но колко хора дойдоха заради д-р Кинг? Нула. Те дойдоха заради себе си. Те вярваха в това. Те виждаха в това възможност да помогнат на Америка да стане по-добра версия на самата себе си. Именно те, които искаха да живеят в страна, отразяваща собствените им ценности и убеждения, ги вдъхновиха да се качат в автобус и да пътуват осем часа, за да стоят под вашингтонското слънце в средата на август, за да чуят речта на д-р Кинг. Да бъдат във Вашингтон беше просто едно от нещата, които направиха, за да докажат в какво вярват. Да се появят в този ден беше едно от "КАКВО", за да си кажат "ЗАЩО". Това беше кауза и това беше тяхната кауза. Самата реч на д-р Кинг напомняше за убежденията, споделяни от всички, които стояха там и слушаха. И тази реч се отнасяше до това, в което той вярваше, а не до това как те щяха да го направят. Той произнесе речта "Имам мечта", а не речта "Имам план". Това беше декларация за цел, а не цялостен план от дванадесет точки за постигане на граждански права в Америка. Д-р Кинг предложи на Америка място, където да отиде, а не план, който да следва. Планът имаше своето място, но не и на стъпалата на Мемориала на Линкълн. Формулировката на убежденията на д-р Кинг беше нещо достатъчно силно, за да сплоти онези, които споделяха тези убеждения, дори и да не бяха лично засегнати от

неравенствата. Почти една четвърт от хората, дошли на митинга в този ден, бяха бели. Това беше убеждение не за черна Америка, това беше убеждение за обща Америка. Д-р Кинг беше лидер на кауза. Кауза за всички онези, които вярваха в това, в което вярваше той, независимо от цвета на кожата. Не подробностите на плановете му бяха тези, които му спечелиха правото да води. Хората го следваха заради това, в което вярваше, и заради способността му да го предава ясно. По същество той, както всички велики лидери, се превърна в символ на вярата. Д-р Кинг стана олицетворение на каузата. И до днес му издигаме статуи, за да запазим тази вяра жива и осезаема. Хората го последваха не заради идеята му за променена Америка. Хората го последваха заради своята идея за променена Америка. Частта от мозъка, която влияе върху поведението и решенията ни, няма езиков капацитет. Трудно ни е да изразим ясно и емоционално защо правим това, което правим, и предлагаме рационализации, които, макар и валидни и верни, не са достатъчно силни, за да вдъхновят другите. Затова, когато ги питаха защо са дошли в онзи ден, хората посочваха д-р Кинг и казваха просто: "Защото вярвам". Повече от всичко друго Мартин Лутър Кинг младши ни даде яснота, начин да обясним как се чувстваме. Той ни даде думите, които ни вдъхновиха. Той ни даде нещо, в което да вярваме, нещо, което лесно можем да споделим с приятелите си. Всички в търговския център в този ден споделяха набор от ценности и убеждения. И всички, които бяха там в този ден, независимо от цвета на кожата, расата или пола, си имаха доверие. Именно това доверие, тази обща връзка, тази споделена вяра задвижиха движение, което щеше да промени цялата нация. Ние вярвахме. Вярвахме. Вярвахме.

ЧАСТ 4 КАК ДА МОБИЛИЗИРАМЕ ТЕЗИ, КОИТО ВЯРВАТ

8 ЗАПОЧНЕТЕ С ВЪПРОСА ЗАЩО, НО ЗНАЙТЕ КАК

Енергията вълнува. Харизмата вдъхновява. RAH!!!! С рев Стив Балмър, човекът, който замени Бил Гейтс като главен изпълнителен директор на Microsoft, излиза на сцената на годишната глобална среща на върха на компанията. Балмър обича Майкрософт - казва го с недвусмислени думи. Той също така знае как да развълнува тълпата. Енергията му е почти фолклорна. Той размахва юмруци и тича от единия до другия край на сцената, крещи и се поти. Той е забележителен за гледане и публиката го обича. Балмър без съмнение доказва, че енергията може да мотивира тълпата. Но може ли да вдъхнови населението? Какво ще се случи на следващия ден или следващата седмица, когато енергията на Балмър няма да мотивира служителите му? Достатъчна ли е енергията, за да поддържа концентрацията на компания с около 80 000 души? За разлика от него, Бил Гейтс е срамежлив и неудобен, неспособен за общуване. Той не отговаря на стереотипа за лидер на многомилиардна корпорация. Той не е найенергичният оратор. Когато обаче Бил Гейтс говори, хората го слушат със затаен дъх. Те държат на всяка негова дума. Когато Гейтс говори, той не сплотява залата, а я вдъхновява. Тези, които го слушат, възприемат казаното от него и носят думите му със себе си седмици, месеци или години. Гейтс не притежава енергия, но Бил Гейтс вдъхновява. Енергията мотивира, но харизмата вдъхновява. Енергията е лесна за наблюдение, лесна за измерване и лесна за копиране. Харизмата е трудна за определяне, почти невъзможна за измерване и твърде неуловима, за да бъде копирана. Всички велики лидери имат харизма, защото всички велики лидери имат яснота ЗАЩО; неугасваща вяра в цел или кауза, по-голяма от тях самите. Вдъхновява ни не страстта на Бил Гейтс към компютрите, а неговият неугасващ оптимизъм, че дори най-сложните проблеми могат да бъдат решени. Той вярва, че можем да намерим начини да премахнем пречките, за да гарантираме, че всеки може да живее и работи с найголемия си потенциал. Това е неговият оптимизъм, който ни привлича. Живеейки по време на компютърната революция, той вижда в компютъра перфектната технология, която да помогне на всички нас да станем по-продуктивни и да постигнем най-големия си потенциал. Тази вяра вдъхновява неговата визия за персонален компютър на всяко бюро да се осъществи. Ирония на съдбата, като се има предвид, че Microsoft никога не е произвеждала персонални компютри. Гейтс не само вижда въздействието на новата технология върху това, което правят компютрите, но и ЗАЩО се нуждаем от тях. Днес работата му във фондация "Бил и Мелинда Гейтс" няма нищо общо със софтуера, но това е друг начин, по който той е намерил начин да реализира своето ЗАЩО. Той търси начини да решава проблеми.

Все още има непоклатима вяра. И все още вярва, че ако успеем да помогнем на хората, този път на тези с по-малко привилегии, да премахнем някои на пръв поглед прости пречки, тогава и те ще имат възможност да бъдат по-продуктивни и да се издигнат, за да постигнат своя голям потенциал. За Гейтс всичко, което се е променило, е КАКВО прави, за да осъществи каузата си. Харизмата няма нищо общо с енергията; тя идва от ясното ЗАЩО. Тя идва от абсолютната убеденост в идеал, по-голям от самия него. Енергията, напротив, идва от добър сън или много кофеин. Енергията може да възбужда. Но само харизмата може да вдъхновява. Харизмата изисква лоялност. Енергията не го прави. Енергията винаги може да бъде вкарана в организацията, за да мотивира хората да правят нещо. Бонусите, повишенията, другите моркови и дори няколко тояги със сигурност могат да накарат хората да работят по-усърдно, но печалбите, както всички манипулации, са краткосрочни. С течение на времето подобни тактики струват повече пари и увеличават стреса както за служителя, така и за работодателя, и в крайна сметка ще се превърнат в основната причина хората да се появяват на работа всеки ден. Това не е лоялност. Това е версията на служителите за повторен бизнес. Лоялност сред служителите е, когато те отказват повече пари или придобивки, за да продължат да работят в същата компания. Лоялността към компанията е по-важна от заплащането и придобивките. И освен ако не сте астронавт, работата, която вършим, също не ни вдъхновява. Това е каузата, за която идваме да работим. Ние не искаме да идваме на работа, за да строим стена, а за да построим катедрала. Избраният път Израснал в Охайо, на шестдесет мили от Дейтън, Нийл Армстронг израства на здравословна диета от истории за братята Райт. От най-ранна възраст той мечтае да лети. Правел модели на самолети, четял списания за летене и се взирал в небето през телескоп, монтиран на покрива на къщата му. Дори изкарва лиценз за пилот, преди да получи шофьорска книжка. С детската си страст, която се превръща в реалност, Армстронг е предопределен да стане астронавт. За останалите от нас обаче кариерният път е по-скоро като този на Джеф Съмптър. Докато Самптър е в гимназията, майка му му урежда летен стаж в банката, в която тя работи. Четири години след като завършва гимназия, той се обажда в банката, за да разбере дали може да работи на непълно работно време, и в крайна сметка му предлагат работа на пълен работен ден. И така, Джеф прави кариера като банкер. Всъщност след петнадесет години работа в бранша той и негов колега на име Трей Мауст основават своя собствена банка - Lewis & Clark Bank в Портланд, Орегон. Самптър е много добър в това, което прави - през цялата си кариера той е един от най-добре представящите се кредитни инспектори. Той е харесван и уважаван сред колегите и клиентите си. Но дори Джеф ще признае, че не изпитва особена страст към банковото дело като такова. Въпреки че не изживява детската си мечта, той е запален по нещо. Не е това, което прави, това, което го кара да става от леглото всяка сутрин. Важното е ЗАЩО го прави. Професионалните ни пътища до голяма степен са случайни. Никога не съм планирал да правя това, което правя сега. Като дете исках да бъда авиоинженер, но в колежа си

поставих за цел да стана наказателен прокурор. Докато учех в юридическия факултет обаче, се разочаровах от идеята да бъда адвокат. Просто не ми се струваше правилно. Учех в юридическия факултет в Англия, където правото е една от последните истински "английски" професии; ако не носех костюм на райета на интервю, това можеше да навреди на шансовете ми да си намеря работа. Това не беше моята чаша чай. Случайно се срещах с млада жена, която учеше маркетинг в университета в Сиракуза. Тя видя какво ме вдъхновява и какво ме разочарова в правото и ми предложи да опитам силите си в тази област. И ето, че се сдобих с нова кариера в областта на маркетинга. Но това е само едно от нещата, които направих - това не е моята страст и не е начинът, по който определям живота си. Моята кауза - да вдъхновявам хората да правят нещата, които ги вдъхновяват - е причината, поради която ставам от леглото всеки ден. Вълнуващото е, че се опитвам да намеря нови начини, различни КАКВИ да реализирам каузата си, сред които е и тази книга. Независимо от това какво правим в живота си, нашето ЗАЩО - нашата движеща цел, кауза или убеждение - никога не се променя. Ако златният ни кръг е в баланс, КАКВО правим е просто осезаемият начин, който намираме, за да вдъхнем живот на тази кауза. Разработването на софтуер е само едно от нещата, които Бил Гейтс прави, за да вдъхне живот на своята кауза. Авиокомпанията даде на Хърб Келехер перфектния начин да разпространи вярата си в свободата. Изпращането на човек на Луната беше една от целите, които Джон Ф. Кенеди използваше, за да сплоти хората и да вдъхне живот на вярата си, че служенето на нацията, а не служенето на нацията, ще доведе Америка до напредък и просперитет. Apple даде на Стив Джобс възможност да оспори статуквото и да направи нещо голямо в света. Всичко, което тези харизматични лидери са правили, е било осезаем начин, който са намерили, за да реализират своето ЗАЩО. Но никой от тях не е могъл да си представи КАКВО ще прави, когато е бил млад. Когато едно ЗАЩО е ясно, хората, които споделят това убеждение, ще бъдат привлечени от него и може би ще искат да участват в осъществяването му. Ако това убеждение се засили, то може да има силата да събере още повече вярващи, които да вдигнат ръце и да заявят: "Искам да помогна". Когато група вярващи се обединят около обща цел, кауза или убеждение, могат да се случат невероятни неща. Но за да станете велики, е необходимо нещо повече от вдъхновение. Вдъхновението само започва процеса; нужно е нещо повече, за да се задвижи движението. Засилване на източника на вдъхновение Златният кръг не е просто инструмент за комуникация; той също така дава известна представа за това как са организирани великите организации. Тъй като започваме да добавяме измерение към концепцията за Златния кръг, вече не е полезно да я разглеждаме като чисто двуизмерен модел. Ако искаме да предоставим някаква реална стойност за това как да изградим велика организация в нашия много триизмерен свят, Златният кръг трябва да бъде триизмерен. Добрата новина е, че той е такъв. Всъщност това е поглед отгоре надолу към конус. Обърнете го настрани и ще видите пълната му стойност.

Конусът представлява компания или организация - по своята същност йерархична и организирана система. На върха на системата, представляващ ЗАЩО, седи лидер; в случая на компания това обикновено е главният изпълнителен директор (или поне се надяваме да е така). Следващото ниво надолу, нивото на КАК, обикновено включва висшите изпълнителни директори, които са вдъхновени от визията на лидера и знаят КАК да я реализират. Не забравяйте, че ЗАЩО е само убеждение, КАК са действията, които предприемаме, за да реализираме това убеждение, а КАК са резултатите от тези действия. Без значение колко харизматичен или вдъхновяващ е лидерът, ако в организацията няма хора, вдъхновени да реализират тази визия, да изградят инфраструктура със системи и процеси, тогава в най-добрия случай цари неефективност, а в най-лошия - провал. В тази визуализация нивото "КАК" представлява човек или малка група, отговорна за изграждането на инфраструктурата, която може да направи "КАК" осезаема. Това може да се случи в маркетинга, операциите, финансите, човешките ресурси и всички останали отдели на C-suite. Под това ниво, на ниво КАКВО, се намира мястото, където гумата среща пътя. На това ниво се намират по-голямата част от служителите и там всъщност се случват всички осезаеми неща. Имам мечта (а той има план) Д-р Кинг казваше, че има мечта, и вдъхновяваше хората да превърнат неговата мечта в своя. Това, което Ралф Абърнати даде на движението, беше нещо друго: той знаеше какво е необходимо, за да се осъществи тази мечта, и показа на хората КАК да го направят. Той даде на мечтата структура. Д-р Кинг говореше за философските последици от движението, а Абърнати, някогашният наставник на д-р Кинг, дългогодишен приятел и финансов секретар и касиер на Конференцията на лидерите на южните християни, помагаше на хората да разберат конкретните стъпки, които трябваше да предприемат. "А сега - казваше Абърнати на публиката след възторженото обръщение на д-р Кинг, - нека ви кажа какво означава това за утре сутринта". Д-р Мартин Лутър Кинг-младши беше лидерът, но той не промени Америка сам. Въпреки че д-р Кинг вдъхнови движението, за да се движат хората, е необходимо да се организира. Както се случва с почти всички велики лидери, около д-р Кинг е имало и други, които са знаели по-добре КАК да го направят. За всеки велик лидер, за всеки тип "ЗАЩО" има вдъхновен тип "КАК" или група от типове "КАК", които поемат неосезаемата кауза и изграждат инфраструктурата, която може да ѝ даде

живот. Тази инфраструктура е това, което всъщност прави възможна всяка измерима промяна или успех. Лидерът се намира на върха на конуса - в началото, в точката на ЗАЩО - докато типовете КАК се намират долу и отговарят за реалното осъществяване на нещата. Лидерът си представя дестинацията, а хората от типа "КАК" намират маршрута, по който да стигнат до нея. Дестинация без маршрут води до лутане и неефективност нещо, което много хора от типа ЗАЩО ще изпитат без помощта на други хора, които да ги подкрепят. Маршрут без дестинация обаче може да е ефективен, но с каква цел? Добре е да знаете как да шофирате, но е по-удовлетворяващо, когато имате къде да отидете. За д-р Кинг Ралф Абърнати е един от тези, които е вдъхновявал и които са знаели КАК да направят каузата изпълнима и осезаема. "Работата на д-р Кинг беше да тълкува идеологията и теологията на ненасилието", казва Абърнати. "Моята работа беше по-проста и по-земна. Казвах на хората: "Не се вози в тези автобуси". Във всеки случай на велик харизматичен лидер, който някога е постигнал нещо значимо, винаги е имало човек или малка група, които са се спотайвали в сянка и са знаели КАК да възприемат визията и да я превърнат в реалност. Д-р Кинг е имал мечта. Но колкото и вдъхновяваща да е една мечта, мечтата, която не може да се осъществи, си остава мечта. Д-р Кинг мечтаеше за много от същите неща като безброй други афроамериканци, които са израснали в Юга, преди да се стигне до граждански права. Той говори за много от същите теми. Изпитвал е същото възмущение, причинено от несправедливата система. Но несломимият оптимизъм на Кинг и неговите думи вдъхновиха цялото население. Д-р Кинг не е променил Америка сам. Той например не беше законодател, но беше създадено законодателство, което даваше равни права на всички хора в Съединените щати независимо от цвета на кожата. Не д-р Кинг промени Америка, а движението на милиони други хора, които той вдъхнови, промени хода на историята. Но как се организират милиони хора? Забравете за милионите, как да организирате стотици или десетки хора? Визията и харизмата на лидера са достатъчни, за да привлекат новаторите и ранните осиновители. Доверявайки се на смелостта и интуицията си, тези хора ще направят най-големите жертви, за да помогнат визията да се превърне в реалност. С всеки успех, с всяко осезаемо доказателство, че визията може да се превърне в реалност, по-практично мислещото мнозинство започва да проявява интерес. Това, което преди е било само мечта, скоро се превръща в доказана и осезаема реалност. И когато това се случи, може да се достигне критична точка и тогава нещата наистина се раздвижват. Тези, които знаят ЗАЩО, се нуждаят от тези, които знаят КАК Песимистите обикновено са прави, ако перифразираме Томас Фридман, автор на "Светът е плосък", но оптимистите са тези, които променят света. Бил Гейтс си представяше свят, в който компютърът може да помогне на всички нас да постигнем най-големия си потенциал. И това се случи. Сега той си представя свят, в който маларията не съществува. И това ще се случи. Братята Райт си представяха свят, в който всички ще се издигаме в небето толкова лесно, колкото хващаме автобуса. И

това се случи. ЧУЖДИТЕ хора имат силата да променят хода на индустриите или дори на света... ако само знаеха КАК. Типовете ЗАЩО са визионерите, тези със свръхактивно въображение. Те обикновено са оптимисти, които вярват, че всичко, което си представят, може да бъде постигнато. Типовете КАК живеят повече тук и сега. Те са реалисти и имат по-ясен усет за практичните неща. Типовете КАК са фокусирани върху нещата, които повечето хора не могат да видят, като например бъдещето. КАКВИТЕ типове са фокусирани върху нещата, които повечето хора могат да видят, и са склонни да изграждат структури и процеси и да постигат резултати. Единият не е по-добър от другия, те просто са различни начини, по които хората естествено виждат и възприемат света. Гейтс е от типа "КАК". Такива са били и братята Райт. И Стив Джобс. И Хърб Келехер. Но те не са го направили сами. Не са могли. Нуждаеха се от онези, които знаеха КАК. "Ако не беше по-големият ми брат, щях да съм в затвора няколко пъти за неплатени чекове", казва Уолт Дисни, само наполовина на шега, пред публика в Лос Анджелис през 1957 г. "Никога не знаех какво има в банката. Той ме държеше на прав път." Уолт Дисни е бил тип "ЗАЩО", мечтател, чиято мечта се сбъдва благодарение на помощта на по-разумния му по-голям брат Рой, тип "КАК". Уолт Дисни започва кариерата си, като създава анимационни рисунки за реклами, но бързо преминава към създаването на анимационни филми. Годината е 1923 г. и Холивуд се превръща в сърцето на филмовия бизнес, а Уолт иска да бъде част от него. Рой, който е с осем години по-голям, работи в банка. Рой винаги се е възхищавал на таланта и въображението на брат си, но също така е знаел, че Уолт е склонен да поема рискове и да пренебрегва бизнес делата. Като всички КОИ, Уолт беше зает да мисли как изглежда бъдещето и често забравяше, че живее в настоящето. "Уолт Дисни мечтаеше, рисуваше и си представяше, а Рой оставаше в сянка, формирайки империя", пише Боб Томас, биограф на Дисни. "Блестящ финансист и бизнесмен, Рой помогна да се превърнат мечтите на Уолт Дисни в реалност, изграждайки компанията, която носи името на брат му." Именно Рой основава дистрибуторската компания Buena Vista, която превръща филмите на Дисни в централна част от американското детство. Именно Рой създава бизнеса с мърчандайзинг, който превръща героите на Дисни в нарицателни имена. И като почти всеки тип "КАК" Рой никога не е искал да бъде водещ, предпочитал е да остане на заден план и да се съсредоточи върху това КАК да изгради визията на брат си. Повечето хора по света са от типа "КАК". Повечето хора са доста функционални в реалния свят и могат да вършат работата си и то много добре. Някои от тях може да са много успешни и дори да печелят милиони долари, но никога няма да изградят бизнес за милиарди долари или да променят света. За да се справят добре, хората от типа КАК не се нуждаят от хора от типа ЗАЩО. Но при цялата си прозорливост и въображение, хората, които се занимават с КАКВО, често се оказват в по-неизгодна позиция. Без някой, който да се вдъхнови от тяхната визия, и без знанията, с които да я превърнат в реалност, повечето хора от типа "КОЙ" се превръщат в гладуващи мечтатели - хора, които имат всички отговори, но никога не постигат много. Въпреки че много от тях се представят за визионери, в действителност повечето успешни предприемачи са от типа "КАК". Ако попитате някой предприемач какво

обича в това да бъде предприемач, повечето ще ви кажат, че обичат да създават неща. Това, че говорят за строителство, е сигурна улика, че знаят КАК да правят нещата. Бизнесът е структура - системи и процеси, които трябва да бъдат сглобени. Хората, които знаят КАК, са по-умели в изграждането на тези процеси и системи. Но повечето компании, без значение колко добре са изградени, не стават компании за милиарди долари и не променят хода на индустриите. За да се достигне статут на милиард долара, за да се промени курсът на индустрията, се изисква много специално и рядко партньорство между този, който знае ЗАЩО, и тези, които знаят КАК. В почти всеки случай на човек или организация, които са вдъхновили хората и са направили велики неща, съществува това специално партньорство между ЗАЩО и КАК. Например Бил Гейтс може да е бил визионерът, който си е представял свят с компютър на всяко бюро, но Пол Алън е създал компанията. Хърб Келехер успя да олицетвори и проповядва каузата на свободата, но Ролин Кинг беше този, който измисли идеята за Southwest Airlines. Стив Джобс е евангелистът на бунтарите, но Стив Возняк е инженерът, който накара Apple да заработи. Джобс имаше визията, а Воз - стоката. Именно партньорството между визия за бъдещето и талант за осъществяването ѝ прави една организация велика. Тази връзка започва да изяснява разликата между изявлението за визия и изявлението за мисия в една организация. Визията е публичното изявление на намеренията на основателя, ЗАЩО съществува компанията. Тя е буквално визията за бъдещето, което все още не съществува. Изявлението за мисията е описание на маршрута, на водещите принципи - КАК компанията възнамерява да създаде това бъдеще. Когато и двете неща са ясно заявени, и двамата са сигурни за ролята си в партньорството. И двамата работят заедно с ясна цел и план за постигане на целта. За да работи обаче, това изисква нещо повече от набор от умения, а и доверие. Както бе подробно разгледано в част 3, доверителните отношения са безценни, за да се чувстваме в безопасност. Способността ни да се доверяваме на хора или организации ни позволява да поемаме рискове и да се чувстваме подкрепени в усилията си. И може би най-доверчивата връзка, която съществува, е тази между визионера и строителя, между човека, който се занимава с това ЗАЩО и човека, който се занимава с това КАК. В организациите, способни да вдъхновяват, найдобрите ръководители са ЧУЖДИТЕ ЧОВЕЦИ, които се събуждат всеки ден, за да ръководят кауза, а не просто да управляват компания. В тези организации найдобрите финансови и оперативни директори са високопроизводителни КАКВИ хора със силно его, които признават, че самите те не са визионери, но са вдъхновени от визията на лидера и знаят как да изградят структурата, която може да я реализира. Най-добрите "КАК" обикновено не искат да бъдат отпред, за да проповядват визията; те предпочитат да работят зад кулисите, за да изградят системите, които могат да превърнат визията в реалност. За да се случат велики неща, са необходими комбинираните умения и усилия и на двамата. Не е случайно, че тези обединения от типа "ЗАЩО" и "КАК" често произлизат от семейства или стари приятелства. Споделеното възпитание и житейски опит увеличават вероятността за общ набор от ценности и убеждения. В случая със семейството или приятелите от детството възпитанието и общият опит са почти

напълно еднакви. Това не означава, че не можете да намерите добър партньор някъде другаде. Просто израстването с някого и общият житейски опит увеличават вероятността за общ мироглед. Уолт Дисни и Рой Дисни са били братя. Бил Гейтс и Пол Алън са учили заедно в гимназия в Сиатъл. Хърб Келехер е бил бракоразводен адвокат на Ролин Кинг и негов стар приятел. Мартин Лутър Кинг младши и Ралф Абърнати са проповядвали в Бирмингам, много преди да се оформи движението за граждански права. А Стив Джобс и Стив Возняк са били най-добри приятели в гимназията. Списъкът продължава. Да се кандидатираш или да ръководиш Всички талантливи хора от типа "КАК", които ръководят днешните организации, могат да постигнат успех, който ще продължи цял живот, но ще прекарат живота си в ръководене на своите компании. Има много начини да бъдете успешни и да постигате печалби. Всякакъв брой манипулации, само някои от които съм засегнал в тази книга, работят доста добре. Възможна е дори способността да се създаде повратна точка, без да се създава трайна промяна. Това се нарича мода. Но великите организации функционират точно както всяко социално движение. Те вдъхновяват хората да говорят за даден продукт или идея, да включат този продукт в контекста на начина си на живот, да споделят идеята или дори да намерят начини да постигнат просперитет на самата организация. Великите организации не само вълнуват човешкия дух, но и вдъхновяват хората да участват в подпомагането на каузата, без да е необходимо да им се плаща или да се стимулират по някакъв конкретен начин. Не са необходими стимули за връщане на пари или отстъпки по пощата. Хората се чувстват задължени да разпространяват информацията не защото трябва, а защото искат. Те с готовност поемат оръжието, за да споделят посланието, което ги вдъхновява. Създайте работещ мегафон След тримесечен процес на подбор BCI най-накрая избра нова рекламна агенция, която да помогне за разработването на кампания за пускане на новата им продуктова линия. Big Company Incorporated е добре позната марка, която оперира в доста претрупано пазарно пространство. Като производител, техните продукти се продават чрез търговска сила на трета страна, често по рафтовете на големите магазини, така че те нямат пряк контрол върху процеса на продажба. Най-доброто, което могат да направят, е да се опитат да повлияят на продажбата от разстояние - с маркетинг. BCI е добра компания със силна култура. Служителите уважават ръководството и като цяло компанията работи добре. Но с течение на годините конкуренцията е станала доста силна. И въпреки че BCI има добър продукт и конкурентни цени, все още е трудно да се поддържа силен растеж от година на година. Тази година ръководството на BCI е особено развълнувано, тъй като компанията пуска нов продукт, който според тях наистина ще направи BCI отличителна. За да подпомогне популяризирането му, агенцията на BCI стартира нова мащабна рекламна кампания.

"От водещия производител", се казва в новата реклама, "идва най-новият, найиновативният продукт, който някога сте виждали." В рекламата се разказва за всички нови функции и предимства и се споменава за "качеството, което очаквате от BCI" - нещо, което ръководителите на BCI смятат, че трябва да включат. Ръководителите на BCI са работили усилено, за да изградят репутацията на компанията си, и искат да я използват. Те са много развълнувани от новата си кампания и наистина разчитат, че успехът на този продукт ще помогне за стимулиране на продажбите като цяло. Те знаят, че вършат добра работа, и искат да разпространят това послание. Необходимо е то да бъде силно. И с бюджет от милиони долари за реклама на новия си продукт, в това отношение BCI успява. Но има един проблем. BCI и тяхната агенция са свършили добра работа, като са разказали на хората за новия си продукт. Работата беше доста креативна. Те успяха да обяснят какво е новото и специалното в последната им иновация и фокус групите се съгласиха, че новият продукт е много по-добър от този на конкуренцията. Милионите долари в медиите гарантираха, че много хора ще видят тяхната реклама и ще я виждат често. Обхватът и честотата на рекламата, които обикновено се използват от рекламните агенции за измерване на броя на хората, изложени на рекламата, бяха много добри. Няма съмнение, че посланието им е било силно. Проблемът беше, че то не беше ясно. Всичко беше КАКВО и КАК, но не и ЗАЩО. Въпреки че хората научиха какво прави продуктът, никой не знаеше в какво вярва BCI. Добрата новина е, че това не е пълна загуба; продуктите ще се продават, докато рекламите се излъчват и промоциите остават конкурентни. Това е ефективна стратегия, но скъп начин за печелене на пари. Какво щеше да стане, ако Мартин Лутър Кинг беше представил цялостен план от дванадесет точки за постигане на граждански права в Америка, план, който е поизчерпателен от всеки друг план за граждански права, предлаган някога? В онзи летен ден на 1963 г. посланието му щеше да звучи силно. Микрофоните, както и рекламата и PR, са фантастични инструменти, които гарантират, че посланието ще бъде чуто. Подобно на BCI, посланието на Кинг все още щеше да достигне до хиляди хора. Но убеждението му нямаше да бъде ясно. Силата на звука се постига сравнително лесно. Необходими са само пари или каскади. С пари може да се плати, за да остане едно послание на преден план и в центъра. А рекламните трикове са добри за попадане в новините. Но нито едно от двете не насажда семена на лоялност. Мнозина, които четат този текст, може би си спомнят, че веднъж Опра Уинфри раздаде безплатна кола на всеки член на аудиторията в студиото си. Това се случи преди няколко години, през 2004 г., и все още хората споменават този трик. Но колко от тях могат да си спомнят модела на автомобила, който тя подари? Това е проблемът. Това беше Pontiac, който подари автомобили на стойност 7 милиона долара, по-точно 276 броя от новия им модел G6. И именно Pontiac видя в каскадата начин да рекламира новия си автомобил. И все пак, въпреки че трикът проработи добре, за да затвърди щедрия характер на Опра, нещо, което всички познаваме, малцина си спомнят, че Pontiac е бил част от събитието. По-лошото е, че каскадата не направи нищо, за да засили някаква цел, кауза или убеждение, които Pontiac представлява. Преди каскадата нямахме никаква

представа какво е ЗАЩО прави Pontiac, така че е трудно рекламният трик да направи нещо повече от това, ами да бъде трик, за да получи реклама. Без усещане за ЗАЩО, няма какво друго да прави. За да има едно послание истинско въздействие, да повлияе на поведението и да породи лоялност, то се нуждае от нещо повече от публичност. То трябва да популяризира някаква по-висша цел, кауза или убеждение, с които хората със сходни ценности и убеждения да могат да се свържат. Само тогава посланието може да постигне траен успех на масовия пазар. За да може една каскада да се хареса на лявата страна на кривата на Закона за разпространението, трябва да е ясно ЗАЩО се прави каскадата, освен желанието да се създаде преса. Макар че без яснота може да има краткосрочни ползи, гръмкостта не е нищо повече от прекомерна сила на звука. Или казано на бизнес език: безпорядък. И компаниите се чудят защо диференциацията е такова предизвикателство в наши дни. Чували ли сте какъв шум се чува от някои от тях? За сравнение, какво щеше да бъде въздействието на речта на д-р Кинг, ако той не разполагаше с микрофон и високоговорители? Визията му щеше да бъде не помалко ясна. Думите му щяха да бъдат не по-малко вдъхновяващи. Той знаеше в какво вярва и говореше със страст и харизма за тази вяра. Но тези думи щяха да вдъхновят само малцината хора, които седяха на първите редове. Лидерът с кауза, независимо дали става въпрос за отделна личност или организация, трябва да има мегафон, чрез който да предаде посланието си. И за да работи, то трябва да е ясно и силно. Яснотата на целта, каузата или убеждението е важна, но не по-малко важно е хората да ви чуят. За да може едно ЗАЩО да има силата да движи хората, то трябва не само да е ясно, но и да бъде усилено, за да достигне до достатъчно хора, които да наклонят везните. Не е случайно, че триизмерният златен кръг е конус. На практика той е мегафон. Една организация на практика се превръща в съд, чрез който човек с ясна цел, кауза или убеждение може да говори на външния свят. Но за да работи един мегафон, първо трябва да има яснота. Без ясно послание какво ще усилите? Кажете го само ако вярвате в него Д-р Кинг използваше мегафона си, за да събере тълпи от хора, които да го последват в преследването на социалната справедливост. Братята Райт използват мегафона си, за да сплотят местната общност и да ѝ помогнат да създаде технологията, която може да промени света. Хиляди хора чуха вярата на Джон Ф. Кенеди в службата и се събраха, за да качат човек на Луната за по-малко от десетилетие. Способността да развълнуваш и вдъхновиш хората да излязат от пътя си, за да допринесат за нещо по-голямо от тях самите, не е уникална за социалните каузи. Всяка организация е способна да изгради мегафон, който може да постигне огромно въздействие. Всъщност това е един от определящите фактори, които правят една организация велика. Великите организации не просто носят печалби, те водят хора и променят хода на индустриите, а понякога и живота ни в този процес. Ясното усещане за това ЗАЩО определя очакванията. Когато не знаем ЗАЩО дадена организация, не знаем какво да очакваме, така че очакваме минимума - цена, качество, обслужване, характеристики - стоките. Но когато имаме представа за

ЗАЩО, очакваме повече. За тези, които не се чувстват комфортно, когато им се налага да спазват по-високи стандарти, горещо препоръчвам да не се опитват да научат ЗАЩО или да поддържат баланса на златния си кръг. По-високите стандарти се поддържат трудно. Изисква се дисциплина, за да се говори постоянно и да се напомня на всички ЗАЩО организацията изобщо съществува. Изисква всеки в организацията да бъде отговорен за това КАК правите нещата - за вашите ценности и водещи принципи. И това изисква време и усилия, за да се гарантира, че всичко, което казвате и правите, е в съответствие с вашето ЗАЩО. Но за тези, които са готови да положат усилия, има някои големи предимства. Ричард Брансън пръв превърна Virgin Records в музикална марка за търговия на дребно на стойност няколко милиарда долара. След това стартира успешна звукозаписна компания. По-късно стартира авиокомпания, която днес се счита за една от водещите авиокомпании в света. След това стартира марка за сода, компания за планиране на сватби, застрахователна компания и услуга за мобилни телефони. И списъкът продължава. По подобен начин Apple ни продава компютри, мобилни телефони, видеорегистратори и mp3 плейъри, като отново и отново възпроизвежда способността си за иновации. Способността на някои компании не само да успяват, но и да повтарят успеха си се дължи на лоялните им последователи, на тълпите от хора, които се радват на техния успех. В света на бизнеса казват, че Apple е марка за стил на живот. Те подценяват силата на Apple. Gucci е лайфстайл марка - Apple променя посоката на развитие на индустриите. По всяко определение тези няколко компании не функционират като корпоративни структури. Те съществуват като социални движения. Повтаряне на величието Рон Брудер не е известно име, но той е велик лидер. През 1985 г. той стои на пешеходна пътека с двете си дъщери и чака светофарът да се смени, за да могат да пресекат улицата. Мислел си, че това е идеална възможност да даде на младите момичета ценен житейски урок. Посочил от другата страна на улицата към червената светлина на сигнала "Не ходи" и ги попитал какво според тях означава този знак. "Означава, че трябва да стоим тук", отговориха те. "Сигурни ли сте?" попита риторично той. "Откъде знаете, че не ни казва да бягаме?" Мълчалив и почти винаги облечен в добре ушит костюм от три части, когато идва на работа, Брудер изглежда така, както бихте си представили, че изглежда един консервативен ръководител. Но не предполагайте, че знаете как работят нещата само въз основа на това, което виждате. Брудер е всичко друго, но не и стереотип. Въпреки че се е радвал на атрибутите на успеха, той не е мотивиран от тях. Те винаги са били непреднамерен страничен продукт на работата му. Брудер е движен от ясното чувство ЗАЩО. Той вижда свят, в който хората приемат живота, който водят, и правят нещата, които правят, не защото трябва, а защото никой не им е показал алтернатива. Това е урокът, който той преподава на дъщерите си онзи ден на пешеходната пътека - винаги има и друга гледна точка, която трябва да бъде разгледана. Това, че Брудер винаги започва с въпроса ЗАЩО, му е позволило да постигне велики неща за себе си. Но още по-важно е, че способността му да споделя

своето ЗАЩО чрез нещата, които прави, вдъхновява хората около него да правят велики неща за себе си. Подобно на повечето от нас, кариерният път, който Брудер е следвал, е случаен. Но ЗАЩО той прави нещата, никога не се е променяло. Всичко, което Брудер някога е правил, започва с неговото ЗАЩО, с непоколебимата му вяра, че ако можеш просто да покажеш на някого, че е възможен алтернативен път, това може да отвори възможността такъв път да бъде следван. Въпреки че работата, която върши днес, променя света, Брудер не винаги се е занимавал със световен мир. Подобно на много вдъхновяващи лидери, той е променил курса на една индустрия. Но Рон Брудер не е чудо на един хит. Той е успял да повтори успеха си и да промени курса на множество индустрии, многократно. Висш ръководител на голям хранителен конгломерат, който продава зеленчуци, консерви и месо, решава да купи туристическа агенция за своя племенник. Той помолил Брудер, в качеството си на главен финансов директор на компанията по това време, да погледне финансовите данни на агенцията, преди да пристъпи към покупката. Виждайки възможност, която другите не са забелязали, Брудер решава да се присъедини към малката туристическа агенция, за да я ръководи. След като се озовал там, той видял как работят всички останали туристически агенции и поел алтернативен курс. Гринуел става първата туристическа агенция на източното крайбрежие, която се възползва от новите технологии и изцяло компютъризира дейността си. Те не само се превърнаха в една от най-успешните компании в региона, но само след една година техният бизнес модел стана стандарт за цялата индустрия. Тогава Bruder го направи отново. Бившият клиент на Брудер, Сам Розенгартен, се занимаваше с мръсен бизнес въглища, нефт и газ; все отрасли, които създаваха "кафяви полета", земя, която е била замърсена от дейността им. С кафявите полета може да се направи малко. Те бяха твърде замърсени, за да се развиват, а отговорността за почистването им беше толкова висока, че само заради застрахователните премии беше твърде непосилно дори да се опитва. Но Брудер не гледа на предизвикателствата по същия начин като всички останали. Повечето от тях избягват кафявите полета, защото виждат само разходите за почистването им. Вместо това Брудер се фокусира върху самото почистване. Неговата алтернативна гледна точка разкрива перфектното решение. Брудер вече бил създал своята компания за развитие на недвижими имоти, Brookhill, и с осемнадесет служители се справял доста добре. Знаейки какво трябва да направи, за да се възползва от възможността, той се обърна към "Деймс и Мур", една от найголемите компании за инженеринг на околната среда в света, и сподели с тях новата си перспектива. Те харесали идеята му и създали партньорство за нейното осъществяване. С инженерингова компания с 18 000 души на борда, възприеманият риск беше значително сведен до минимум и застрахователните компании с удоволствие предложиха достъпна застраховка. С наличието на достъпна застраховка Credit Suisse First Boston предложи финансиране, което даде възможност на Brookhill да закупи, санира, реконструира и продаде бивши екологично замърсени имоти на стойност почти 200 млн. долара. Брукхил, наречен така, защото Брудер идва от Бруклин и, както той се изразява, "да се измъкнеш от Бруклин е дълго и трудно изкачване", е пионер в индустрията за възстановяване на кафяви терени.

Индустрия, която процъфтява и до днес. Брудер не само че насочва пътя, който е добър за бизнеса, но в процеса на работа помага и за почистването на околната среда. Няма значение какво прави Рон Брудер. Индустриите и предизвикателствата са странични. Това, което никога не се променя, е ЗАЩО той прави нещата. Брудер знае, че колкото и добра да е възможността, която изглежда на хартия, колкото и умен да е и каквито и да са постиженията му, той никога не би могъл да постигне нещо, ако няма други, които да му помогнат. Той знае, че успехът е екипен спорт. Той има забележителната способност да привлича онези, които вярват в това, в което той вярва. Талантливите хора се привличат към него с една молба: "С какво мога да помогна?" След като се противопостави на общоприетите възгледи и направи революция в не една индустрия, Брудер вече се е насочил към по-голямо предизвикателство: световния мир. Той основава фондация "Образование за заетост" - мегафонът, който ще му помогне да го направи. Фондация EFE постига значителен напредък в подпомагането на млади мъже и жени в Близкия изток, за да променят значително хода на живота си и на региона. Точно както е научил дъщерите си на пешеходната пътека, че винаги има алтернативен път, той внася алтернативна гледна точка към проблемите в Близкия изток. Подобно на всички предишни успехи на Брудер, фондация EFE ще стимулира бизнеса и ще направи огромно количество добрини в този процес. Брудер не управлява компании, а ръководи движения. Всички движения са лични Всичко започна на 11 септември 2001 г. Подобно на много от нас, след атентатите Брудер насочва вниманието си към Близкия изток, за да се запита защо може да се случи нещо подобно. Разбрал е, че ако такова събитие се е случило веднъж, то може да се повтори и заради живота на собствените си дъщери иска да намери начин да предотврати това. Докато се опитвал да разбере какво може да направи, той направил забележително откритие, което било много по-дълбоко от защитата на дъщерите му или дори от предотвратяването на тероризма в Съединените щати. В Америка, осъзнава той, огромното мнозинство от младите хора се събуждат сутрин с усещането, че в бъдеще ги очакват възможности. Независимо от икономиката, повечето млади момчета и момичета, които растат в Съединените щати, имат присъщо чувство на оптимизъм, че могат да постигнат нещо, ако искат - да изживеят американската мечта. Едно момче, израснало в Газа, или едно момиче, живеещо в Йемен, не се събужда всеки ден със същото чувство. Дори и да имат желание, оптимизмът не е същият. Твърде лесно е да се посочи и да се каже, че културата е различна. Това не е приложимо. Истинската причина е, че липсват институции, които да вдъхнат на младите хора в региона чувство на оптимизъм за тяхното бъдеще. Образованието в колеж в Йордания например може да осигури известен социален статус, но не е задължително да подготви младия човек за това, което му предстои. Образователната система в случаи като този затвърждава системния културен песимизъм.

Брудер осъзнава, че проблемите, с които се сблъскваме с тероризма на Запад, са свързани не толкова с това какво мислят младите момчета и момичета в Близкия изток за Америка, колкото с това какво мислят те за себе си и за собствената си визия за бъдещето. Чрез фондация EFE Брудер създава програми в целия Близък изток, за да научи младите хора на твърди и меки умения, които ще им помогнат да почувстват, че имат възможности в живота. Да почувстват, че могат да контролират собствената си съдба. Брудер използва фондация EFE, за да сподели своето ЗАЩО в глобален мащаб - за да научи хората, че винаги има алтернатива на пътя, по който мислят, че са поели. Фондация "Образование за заетост" не е американска благотворителна организация, която се надява да прави добро в далечни страни. Тя е глобално движение. Всяка операция на EFE се осъществява самостоятелно, като местните жители съставляват по-голямата част от техните местни съвети. Местните лидери поемат лична отговорност да дадат на младите мъже и жени усещането за възможност, като им предоставят умения, знания и най-вече увереност да изберат алтернативен път за себе си. Майяда Абу-Джабер ръководи движението в Йордания. Мохамед Наджа разпространява каузата в Газа и на Западния бряг. А Maeen Aleryani доказва, че една кауза може да промени дори културата в Йемен. В Йемен децата могат да очакват да получат девет години образование. Това е един от най-ниските проценти в света. В Съединените щати децата могат да очакват шестнадесет години. Вдъхновен от Брудер, Алериани вижда такава невероятна възможност за младите мъже и жени да променят гледната си точка и да поемат поголям контрол върху собственото си бъдеще. Той тръгва да търси капитал, за да даде старт на своята операция EFE в Сана, столицата на Йемен, и за една седмица успява да събере 50 000 долара. Бързината, с която е събрал тази сума, е доста добра дори за нашите филантропски стандарти. Но това е Йемен, а в Йемен няма култура на филантропия, което прави постижението му още по-забележително. Освен това Йемен е една от най-бедните страни в региона. Но когато кажеш на хората ЗАЩО правиш това, което правиш, се случват забележителни неща. В целия регион всички, които участват в EFE, вярват, че могат да помогнат да научат своите братя и сестри, синове и дъщери на уменията, които ще им помогнат да променят пътя, по който смятат, че са поели. Те работят, за да помогнат на младежите в целия регион да повярват, че бъдещето им е светло и изпълнено с възможности. И те не го правят за Брудер, а за себе си. Това е причината, поради която EFE ще промени света. Седейки на върха на мегафона, в точката на ЗАЩО, ролята на Bruder е да вдъхновява, да поставя началото на движението. Но онези, които вярват, са тези, които ще осъществят истинската промяна и ще поддържат движението. Всеки, независимо къде живее, с какво се занимава или каква е неговата националност, може да участва в това движение. Става дума за това да се чувстваме като хора, към които принадлежим. Ако вярвате, че има алтернативен път на този, по който вървим, и всичко, което трябва да направим, е да го посочим, тогава посетете уебсайта efefoundation.org и се присъединете към движението. За да променим света, е необходима подкрепата на всички, които вярват.

9 ЗНАЙТЕ ЗАЩО. ЗНАЙТЕ КАК. СЛЕД ТОВА КАКВО? Те влязоха в поход, в една редица. Не изрекоха нито дума. Никой не установи контакт с очите на останалите. Всички изглеждаха еднакво. Главите им бяха обръснати, дрехите им - сиви и изпокъсани. Ботушите им бяха прашни. Един по един те изпълваха голямото, пещерно помещение, като хангар от научнофантастичен филм. Единственият цвят беше сив. Стените бяха сиви. Прахът и димът изпълваха пространството и караха дори въздуха да изглежда сив. Стотици, а може би и хиляди от тези безпилотни хора седяха на грижливо подредени пейки. Ред след ред след ред. Море от сив конформизъм. Всички те гледаха прожекцията на огромна говореща глава на екрана в предната част на помещението, който изпълваше цялата стена. Този очевиден ръководител рецитираше догми и пропаганда, заявявайки гордо, че те имат пълен контрол. Бяха постигнали съвършенство. Нямало никакви вредители. Или поне така си мислеха. По един от тунелите, които водеха към пещерния хангар, тичаше самотна руса жена. Тя носеше яркочервени къси панталони и бяла тениска. Подобно на фар, тенът ѝ и цветът на дрехите ѝ сякаш проблясваха в сивия въздух. Преследвана от охраната, тя побягна с чукче. Това нямаше да свърши добре за статуквото. На 22 януари 1984 г. Apple пусна на пазара своя компютър Macintosh с известната си вече реклама, изобразяваща оруелска сцена на тоталитарен режим, който държи под контрол населението, и обеща, че "1984 г. няма да е като 1984 г.". Но тази реклама беше много повече от обикновена реклама. Не ставаше дума за характеристиките и предимствата на новия продукт. Не ставаше дума за "диференциращо предложение за стойност". За всички намерения и цели това беше манифест. Поетична ода за това, КОЙ е Apple, тя беше филмовата версия на един човек, който се бунтува срещу статуквото и разпалва революция. И въпреки че продуктите на Apple са се променили, а модата се е променила, тази реклама е толкова актуална днес, колкото и преди двадесет и пет години, когато беше излъчена за първи път. И това е така, защото КОЙ никога не се променя. Това, което правите, може да се променя с времето, но ЗАЩО го правите - никога. Рекламата е едно от многото неща, които компанията е направила или казала през годините, за да покаже или каже на външния свят в какво вярва. Цялата реклама и комуникация на Apple, продуктите, партньорствата, опаковките, дизайнът на магазините - всичко това е КАКВО за Apple, доказателство за това, че компанията активно оспорва мисленето на статуквото, за да даде възможност на индивида. Забелязвали ли сте, че рекламата им никога не показва групи, които се наслаждават на продуктите им? Винаги са отделни хора. Кампанията им "Мисли различно" изобразява отделни хора, които мислят по различен начин, никога групи. Винаги отделни хора. И когато Apple ни казва "Мислете различно", те не описват само себе си. Рекламите показваха снимки на Пабло Пикасо, Марта Греъм, Джим Хенсън, Алфред Хичкок и др., с надпис "Мисли различно" в горния десен ъгъл на страницата. Apple не олицетворява бунтарския дух, защото се асоциира с известни бунтари. Те са избрали известни бунтари, защото въплъщават същия бунтарски дух. ЗАЩО е преди творческото решение в рекламата. Нито една реклама не показваше група. Това не е случайно. Овластяването на индивидуалния дух е ЗАЩО съществува Apple. Apple

знае своето ЗАЩО и ние също. Съгласни ли сте с тях или не, ние знаем в какво вярват, защото те ни го казват. Говорете ясно и ще бъдете разбрани ясно Организацията е представена от конуса в триизмерния изглед на Златния кръг. Тази организирана система се намира върху друга система: пазара. Пазарът е съставен от всички клиенти и потенциални клиенти, цялата преса, акционерите, цялата конкуренция, доставчиците и всички пари. Тази система по своята същност е хаотична и неорганизирана. Единственият контакт, който организираната система има с неорганизираната система, е в основата - на ниво КОЙ. Всичко, което една организация казва и прави, предава визията на лидера на външния свят. Всички продукти и услуги, които компанията продава, целият маркетинг и реклама, всички контакти с външния свят съобщават това. Ако хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите, и ако всички неща, които се случват на ниво КАКВО, не представят ясно ЗАЩО съществува компанията, тогава способността да вдъхновявате е силно усложнена.

Когато фирмата е малка, това не е проблем, тъй като основателят има много преки контакти с външния свят. Доверени хора от типа "КАК" може да липсват, а основателят предпочита да взема повечето от важните решения. Основателят или лидерът всъщност излиза навън и разговаря с клиентите, продава продукта и наема повечето, ако не и всички служители. С разрастването на компанията обаче се добавят системи и процеси и се присъединяват други хора. Каузата, въплътена от отделния човек, бавно се превръща в структурирана организация и конусът започва да се оформя. С разрастването ѝ ролята на лидера се променя. Той вече няма да бъде най-шумната част от мегафона; той ще се превърне в източник на посланието, което трябва да потече през мегафона. Когато компанията е малка, тя се върти около личността на основателя. Няма спор, че личността на основателя е личността на компанията. Защо тогава смятаме, че нещата се променят само защото компанията е успешна? Каква е разликата между Стив Джобс като човек и Apple като компания? Нищо. Каква е разликата между личността на сър Ричард Брансън и личността на Virgin? Нищо. С разрастването на една компания задачата на главния изпълнителен директор е да олицетворява

ЗАЩО. Да се излъчва от него. Да говори за него. Да го проповядва. Да бъде символ на това, в което компанията вярва. Те са намерението и това, което компанията казва и прави, е нейният глас. Подобно на Мартин Лутър Кинг и неговото социално движение, задачата на лидера вече не е да сключва всички сделки, а да вдъхновява. С разрастването на организацията лидерът се отдалечава физически, все повече и повече от това, което прави компанията, и още повече от външния пазар. Обичам да питам главните изпълнителни директори кой е най-големият им приоритет и в зависимост от размера или структурата им обикновено получавам един от двата отговора: клиентите или акционерите. За съжаление вече не са много изпълнителните директори на компании с разумни размери, които имат ежедневен контакт с клиентите. А и клиентите, и акционерите съществуват извън организацията в хаотичния свят на пазара. Точно както показва конусът, работата на главния изпълнителен директор, отговорността на лидера, не е да се фокусира върху външния пазар - тя е да се съсредоточи върху слоя, който се намира непосредствено под него: КАК. Лидерът трябва да гарантира, че в екипа има хора, които вярват в това, в което вярват, и знаят КАК да го изградят. КАКВО-ТИПИТЕ отговарят за разбирането на ЗАЩО и трябва да идват на работа всеки ден, за да разработват системите и да наемат хората, които в крайна сметка са отговорни за реализирането на ЗАЩО. Общите служители са отговорни за демонстрирането на ЗАЩО пред външния свят във всичко, което компанията казва и прави. Предизвикателството се състои в това, че те са в състояние да го направят ясно. Спомнете си биологията на "Златният кръг". ЗАЩО съществува в онази част на мозъка, която контролира чувствата и вземането на решения, но не и езика. ЗАЩО съществува в частта от мозъка, която контролира рационалното мислене и езика. Сравняването на биологията на мозъка с триизмерното изобразяване на Златния кръг разкрива дълбоко прозрение.

Лидерът, който стои на върха на организацията, е вдъхновението, символът на причината, поради която правим това, което правим. Той представлява емоционалния лимбичен мозък. ТОВА, което компанията казва и прави, представлява рационалната мисъл и езика на неокортекса. Точно както за хората е трудно да изкажат чувствата си, като например някой, който се опитва да обясни защо обича съпруга си, за организацията е също толкова трудно да обясни своето

ЗАЩО. Частта от мозъка, която контролира чувствата, и тази, която контролира езика, не са едни и същи. Като се има предвид, че конусът е просто триизмерна визуализация на Златния кръг, който е здраво заложен в биологията на човешкото вземане на решения, следва логиката, че организации от всякакъв мащаб ще се борят да предадат ясно своето ЗАЩО. Преведено на бизнес език, това означава, че да се опитате да съобщите своето диференциращо стойностно предложение е наистина трудно. Казано направо, борбата на много компании да диференцират или да съобщят истинската си стойност на външния свят не е бизнес проблем, а проблем на биологията. И точно както човек се опитва да изрази емоциите си с думи, ние разчитаме на метафори, образи и аналогии в опит да предадем това, което чувстваме. При липса на подходящ език за споделяне на нашите дълбоки емоции, на нашата цел, кауза или убеждение, ние разказваме истории. Използваме символи. Създаваме осезаеми неща, които тези, които вярват в това, в което ние вярваме, да посочат и да кажат: "Ето защо съм вдъхновен". Ако се правят правилно, точно в това се превръщат маркетингът, брандингът и продуктите и услугите; начин за комуникация на организациите с външния свят. Комуникирайте ясно и ще бъдете разбрани. 10 КОМУНИКАЦИЯТА НЕ Е В ГОВОРЕНЕТО, А В СЛУШАНЕТО Мартин Лутър Кинг-младши, човек, който ще се превърне в символ на цялото движение за граждански права, избира да произнесе прочутата си реч "Имам една мечта" пред друг символ: Мемориала на Линкълн. Подобно на Кинг, Линкълн стои (или в случая с мемориала - седи) като символ на американската ценност за свобода за всички. Великите общества разбират значението на символите като начин за утвърждаване на техните ценности, за утвърждаване на техните убеждения. Диктаторите разбират твърде добре значението на символите. Но в техния случай символите обикновено са на тях, а не на по-широкообхватни убеждения. Символите ни помагат да направим осезаемо онова, което е неосезаемо. И единствената причина, поради която символите имат значение, е, че ние ги изпълваме със смисъл. Това значение живее в съзнанието ни, а не в самия предмет. Само когато целта, каузата или убеждението са ясни, един символ може да има голяма сила. Знамето например не е нищо повече от символ на ценностите и убежденията на нашата нация. И ние следваме знамето в битка. Това е сериозна сила. Забелязвали ли сте някога нашивката с американското знаме на дясната ръка на войника? Тя е обърната назад. Не е станала грешка, тя е такава нарочно. Знамето, развяващо се на жезъл, докато армията се втурва в битка, би изглеждало обърнато назад, ако се гледа от дясната страна. Ако го поставим на обратната страна на дясното рамо, ще изглежда така, сякаш войникът е в отстъпление. Нашето знаме е наситено с толкова много смисъл, че някои се опитват да приемат закони, забраняващи неговото оскверняване. Не материалът, от който е ушито знамето, е това, което тези патриоти се стремят да защитят. Законите, които те предлагат, нямат нищо общо с унищожаването на имущество. Тяхната цел е да защитят значението, което символът представлява: ЗАЩОТО. Законите, които те

изготвят, се опитват да защитят нематериалния набор от ценности и вярвания, като защитават символа на тези ценности и вярвания. Въпреки че законите бяха отменени от Върховния съд, те предизвикаха оспорвани и емоционално натоварени дебати. Те противопоставиха желанието ни за свобода на изразяване на мнение на желанието ни да защитим символа на тази свобода. Роналд Рейгън, великият комуникатор, твърде добре познаваше силата на символите. През 1982 г. той е първият президент, който кани "герой" да седне на балкона на залата на Камарата на представителите по време на речта за състоянието на съюза - традиция, която продължава всяка година оттогава. Човек, който излъчваше оптимизъм, Рейгън знаеше каква е стойността на това да символизираш ценностите на Америка, вместо просто да говориш за тях. Неговият гост, който седеше заедно с Първата дама, беше Лени Скътник, държавен служител, който само няколко дни преди това се беше гмурнал в ледения Потомак, за да спаси жена, паднала от хеликоптера, който се опитваше да я спаси, след като самолет на "Еър Флорида" се разби в реката. Рейгън се опитваше да отбележи, че думите са кухи, но делата и ценностите са дълбоки. След като разказва историята на Скътник, той се провиква: "Не позволявайте на никого да ви каже, че най-добрите дни на Америка са зад гърба ѝ, че американският дух е победен. Виждали сме го да триумфира твърде често в живота си, за да спрем да вярваме в него сега". Скътник се превръща в символ на смелостта на Рейгън. Повечето компании имат лога, но малко от тях са успели да превърнат тези лога в значими символи. Тъй като повечето компании не умеят да предават това, в което вярват, от това следва, че повечето лога са лишени от всякакъв смисъл. В найдобрия случай те служат като икони за идентифициране на дадена компания и нейните продукти. Един символ не може да има дълбоко значение, докато не разберем ЗАЩО съществува в смисъл, по-голям от простото идентифициране на компанията. Без яснота ЗАЩО, логото е просто лого. Ако кажем, че логото е символ на качество, обслужване, иновации и други подобни, това само засилва статута му на просто лого. Тези качества се отнасят до компанията, а не до каузата. Не забравяйте и диктаторите. Те разбират силата на символите, само че символите често са от тях. По същия начин толкова много компании действат като диктатори - всичко е за тях и за това, което те искат. Те ни казват какво да правим, казват ни от какво се нуждаем, казват ни, че имат отговорите, но не ни вдъхновяват и не предизвикват нашата лоялност. И за да направим още една крачка напред в аналогията, начинът, по който диктаторите поддържат властта си, е чрез страх, възнаграждение и всяка друга манипулация, която може да им хрумне. Хората следват диктаторите не защото искат, а защото им се налага. За да се възприемат компаниите като велики лидери, а не като диктатори, всички техни символи, включително логото, трябва да символизират нещо, в което всички можем да вярваме. Нещо, което всички можем да подкрепим. Това изисква яснота, дисциплина и последователност. За да се превърне едно лого в символ, хората трябва да бъдат вдъхновени да използват това лого, за да кажат нещо за това кои са те. Модните марки са найочевидният пример за това. Хората ги използват, за да демонстрират статуса си. Но

много от тях са донякъде общи по отношение на това, което символизират. Има и подълбок пример: Harley-Davidson. Има хора, които се разхождат с татуировки на Harley-Davidson по тялото си. Това е лудост. Те са татуирали корпоративно лого върху кожата си. Някои от тях дори не притежават продукта! Защо разумни хора биха си татуирали корпоративно лого върху тялото? Причината е проста. След като години наред Харли са били пределно ясни в какво вярват, след като години наред са били дисциплинирани по отношение на набор от ценности и ръководни принципи и след като години наред са били упорито последователни във всичко, което казват и правят, тяхното лого се е превърнало в символ. То вече не е просто идентификация на компанията и нейните продукти, а идентификация на вярата. Всъщност повечето хора, които си татуират логото на Harley-Davidson на тялото, нямат представа каква е цената на акциите на Harley. Те нямат представа за някакви сътресения в управлението отпреди седмица. Този символ вече не е свързан с Harley. Логото олицетворява цял набор от ценности - техните собствени. Символът вече не е за Harley, а за тях. Ранди Фаулър, бивш морски пехотинец на САЩ, а сега генерален мениджър на дилърство на Harley-Davidson в Калифорния, гордо показва голяма татуировка на Harley на лявата си ръка. "Тя символизира това, което съм аз", казва той. "Най-вече казва, че съм американец." Клиентът и компанията вече са едно и също. Смисълът на Harley-Davidson има стойност в живота на хората, защото за тези, които вярват в ЗАЩОто Harley, той им помага да изразят смисъла на собствения си живот. Благодарение на яснотата, дисциплината и последователността на Harley, повечето ще знаят какво означава този символ, дори ако вие самите не се подписвате под него. Това е причината, поради която, когато някой влезе в бар с голямо лого на Harley на ръката си, ние правим крачка назад и му даваме широка дистанция. Всъщност символът е станал толкова значим, че 12 % от приходите на Harley-Davidson са единствено от мърчандайзинг. Това е забележително. Не само логата обаче могат да служат като символи. Символите са всяко осезаемо представяне на ясен набор от ценности и убеждения. Изцапаният с мастило пръст за иракчаните е символ на новото начало. Лондонски двуетажен автобус или каубойска шапка - и двете са символи на националните култури. Но националните символи са лесни, защото повечето нации имат ясно усещане за култура, което се е затвърждавало и повтаряло от поколения. Не компанията или организацията решава какво, то символите означават, а групата извън мегафона, на хаотичния пазар, която решава. Ако въз основа на нещата, които виждат и чуват, външните хора могат ясно и последователно да съобщят в какво вярва дадена организация, тогава и само тогава един символ може да започне да придобива значение. Това е най-истинският тест за това колко ефективно е създаден един мегафон - когато яснотата е в състояние да се филтрира по целия път на организацията и да оживее във всичко, което излиза от нея. Върнете се към рекламата на Apple от "1984 г." в началото на глава 9. За тези, които са я гледали, тя кара ли ви да се замислите за Apple и нейните продукти или просто ви харесва настроението? Или пък репликата "Мисли различно" говори ли ви?

Ако сте клиент на Mac, вероятно тази реклама ви е харесала; може дори да ви побият тръпки, когато я гледате - сигурен тест, че "ЗАЩО" се свързва с вас на висцерално или лимбично ниво. Всъщност тази реклама, след като сте научили, че е от Apple, може би е затвърдила решението ви да си купите Mac, независимо дали за първи или за десети път. Тази реклама, както и всички реклами на Apple, е едно от нещата, които Apple е казала или направила, за да затвърди това, в което вярва. Тя напълно съответства на ясната вяра, която знаем, че те въплъщават. И ако рекламата ви говори и не сте любител на Apple, има вероятност все пак да ви харесва идеята да мислите различно. Посланието на тази реклама е едно от нещата, които Apple прави, за да разкаже своята история. То е едно от "КАКВО" към "ЗАЩО". То е символ. Именно поради тези причини казваме за дадена реклама: "Тя наистина ми говори." Всъщност тя не говори на вас, а на милионите хора, които са видели рекламата. Когато казваме, че подобно нещо "ми говори", всъщност казваме: през цялата тази претрупаност и шум аз чувам това. Мога да го чуя и ще се вслушам. Ето какво означава едно послание, което излиза от мегафона, да резонира. Всичко, което излиза от основата на мегафона, служи на организацията като начин да изрази в какво вярва. Това, което компанията казва и прави, е средството, с което тя говори. Твърде много компании отдават несъразмерно голямо значение на своите продукти или услуги, просто защото това са нещата, които носят пари. Но в основата на мегафона има още много неща, които играят равностойна роля в говоренето към външния свят. Въпреки че продуктите могат да стимулират продажбите, те сами по себе си не могат да създадат лоялност. Всъщност една компания може да създаде лоялност сред хора, които дори не са клиенти. Говорех положително за Apple много преди да си купя такъв. И се изказвах пренебрежително за определена марка персонални компютри, въпреки че от години купувах техните продукти. Яснотата, дисциплината и последователността на Apple - способността им да създадат мегафон, а не компания, която е ясна и силна - е това, което им дава възможност да предизвикат такава лоялност. Обвиняват ги, че са сектанти. Тези, които са вътре в компанията, често са обвинявани, че следват "култа към Стив". Всички тези комплименти или обиди са признаци, че други са приели каузата и са я превърнали в своя. Това, че експертите описват продуктите и маркетинга им като "начин на живот", засилва убеждението, че хората, които обичат продуктите на Apple, използват ТОВА, което Apple прави, за да демонстрират своята лична идентичност. Наричаме го "маркетинг на стила на живот", защото хората са интегрирали търговските продукти в стила на своя живот. Apple, с голяма ефективност, изгради идеално ясен мегафон, използва Закона за разпространението и покани другите да помогнат за разпространението на Евангелието. Не за компанията, а за себе си. Дори техните промоции и партньорства служат като осезаемо доказателство за това, в което вярват. През 2003 г. и 2004 г. Apple проведе промоция за iTunes с Pepsi колата, брандирана като "изборът на следващото поколение". Логично е Apple да сключи сделка с Pepsi, основният претендент на Coca-Cola, статуквото. Всичко, което Apple прави, всичко, което казва и прави, служи като осезаемо доказателство за това, в което вярва. Причината, поради която използвам Apple толкова широко в тази

книга, е, че Apple е толкова дисциплинирана в това КАК прави нещата и толкова последователна в това, КАКВО прави, че независимо дали я обичаме, или мразим, всички ние имаме представа за това ЗАЩО. Знаем в какво вярват. Повечето от нас не са чели книги за тях. Не познаваме лично Стив Джобс. Не сме прекарвали време в обикаляне на коридорите на централата на Apple, за да опознаем културата им. Яснотата, която имаме за това в какво вярва Apple, идва от едно единствено място: Apple. Хората не купуват КАКВО правите, а ЗАЩО го правите, а Apple казва и прави само нещата, в които вярва. Ако ТОВА, което правите, не доказва в какво вярвате, никой няма да знае какво е вашето ЗАЩО и ще бъдете принудени да се конкурирате с цени, услуги, качество, функции и предимства стоките. Apple има ясен и силен мегафон и е изключително добра в предаването на своята история. Тестът със селъри За да подобрим КАК и КАКВО правим, ние постоянно гледаме какво правят другите. Посещаваме конференции, четем книги, говорим с приятели и колеги, за да получим техните мнения и съвети, а понякога и ние сме разпространители на съвети. Стремим се да разберем най-добрите практики на другите, за да ни помогнат да се ориентираме. Но е погрешно предположението, че това, което работи за една организация, ще работи и за друга. Дори отраслите, размерите и пазарните условия да са едни и същи, схващането, че "щом е добро за тях, значи е добро и за нас", просто не е вярно. Познавам една компания с невероятна култура. Когато ги питат, служителите казват, че им харесва, че във всички конферентни зали има маси за пинг-понг. Означава ли това, че ако поставите маси за пинг-понг във всичките си конферентни зали, културата ви ще се подобри? Разбира се, че не. Но това е пример за "най-добри практики". Идеята, че копирането на това КАКВО или КАК се прави в организациите с високи постижения, ще работи и за вас, просто не е вярна. Подобно на Ферари и Хонда, това, което е добро за една компания, не е непременно добро за друга. Казано по-просто, най-добрите практики не винаги са най-добрите. Не е важно само КАКВО или КАКВО правите; по-важно е КАКВО и КАКВО правите да съответства на вашата ЗАЩО. Само тогава практиките ви наистина ще бъдат найдобри. Няма нищо лошо в това да се обръщате към другите, за да научите какво правят, но предизвикателството е да знаете какви практики или съвети да следвате. За щастие има прост тест, който можете да приложите, за да разберете какво и КАК е подходящо за вас. Това е проста метафора, наречена "Тест със селъри". Представете си, че отивате на вечеря и някой се приближава до вас и казва: "Знаете ли от какво се нуждаете във вашата организация? M&M's. Ако не използвате M&M's в бизнеса си, оставяте пари на масата." Някой друг се приближава до вас и казва: "Знаете ли от какво имате нужда? Оризово мляко. Данните показват, че в наши дни всички хора купуват оризово мляко. В тази икономика трябва да продавате оризово мляко". Докато стоите над купата с пунш, още един човек ви дава мъдър съвет. "Бисквитки "Орео" - казва той. "Направихме милиони от внедряването на бисквитките Орео в нашата организация. Трябва да го направите."

Все още някой друг се приближава до вас и казва: "Целина. Трябва да се заемете със селъри." Получавате всички тези страхотни съвети от всички тези висококвалифицирани хора. Някои от тях са в същия бранш. Някои от тях са по-успешни от вас. Някои от тях са предлагали подобни съвети на други с голям успех. Какво ще направите сега? Отивате в супермаркета и купувате целина, оризово мляко, бисквити "Орео" и бонбони "M&M's". Прекарвате много време в супермаркета, като се разхождате по пътеките. Харчите много пари, защото купувате всичко. Но може да получите, а може и да не получите никаква стойност от някои или всички тези продукти; няма гаранции. По-лошото е, че ако сте с ограничен бюджет, трябваше отново да намалите избора си. И тогава кое да изберете? Но едно нещо е сигурно: когато стоите на опашката в супермаркета с всички тези продукти в ръце, със селъри, оризово мляко, Oreos и M&Ms, никой не може да види в какво вярвате. Предполага се, че това, което правите, служи като осезаемо доказателство за това, в което вярвате, а вие сте купили всичко. Но какво би станало, ако знаехте своето ЗАЩО, преди да отидете в супермаркета? Ами ако вашето ЗАЩО е да правите само неща, които са здравословни? Винаги да правите нещата, които са полезни за тялото ви? Ще получавате същите добри съвети от същите хора, с единствената разлика, че следващия път, когато отидете в супермаркета, ще купувате само оризово мляко и целина. Това са единствените продукти, които имат смисъл. Не че другите съвети не са добри, просто не са добри за вас. Съветите не пасват. Филтрирайки решенията си чрез вашето ЗАЩО, прекарвате по-малко време в супермаркета и харчите по-малко пари, така че има и предимство по отношение на ефективността. Гарантирано получавате стойност от всички продукти, които сте купили. И най-важното, когато стоите на опашката с продуктите в ръце, всички могат да видят в какво вярвате. Само с целина и оризово мляко е очевидно за хората, които минават покрай вас, в какво вярвате. "Виждам, че вярвате в това, че се грижите за здравето си", могат да ви кажат те. "И аз се чувствам по същия начин. Имам въпрос към вас." Поздравления. Току-що сте привлекли клиент, служител, партньор или препоръка просто чрез вземането на правилни решения. Просто като се уверите, че ТОВА, което правите, доказва това, в което вярвате, улеснява намирането на тези, които вярват в това, в което вярвате и вие. Успешно сте съобщили своето ЗАЩО въз основа на това, КАКВО правите. Това е идеалистична концепция и в реалния свят това ниво на дисциплина не винаги е възможно. Разбирам, че понякога се налага да вземаме краткосрочни решения, за да платим сметките или да получим някаква краткосрочна изгода. Това е нормално. Тестът със селъри все още е в сила. Ако искате парче шоколадова торта, давайте. Разликата е, че когато започнете с въпроса ЗАЩО, вие много добре знаете, че шоколадовата торта е краткосрочно решение, което не съответства на вашите убеждения. Не си правите илюзии. Знаете, че го правите само заради краткотрайния прилив на захар и че ще трябва да се потрудите малко повече, за да го изхвърлите от организма си. Удивителен е броят на фирмите, които виждам, че гледат на дадена възможност като на тази, която ще ги постави на пътя към славата, само за да я провалят или бавно да я изпуснат с течение на времето. Те виждат шоколадовата

торта и не могат да й устоят. Започването с въпроса ЗАЩО ви помага не само да разберете кой е правилният съвет, който трябва да следвате, но и да знаете кои решения ще ви извадят от равновесие. Със сигурност можете да вземете тези решения, ако се налага, но не вземайте твърде много такива, иначе с течение на времето никой няма да знае в какво вярвате. Но ето и най-хубавата част. Щом ви казах ЗАЩО, вие знаехте, че ще купуваме само целина и оризово мляко, още преди да сте го прочели. Веднага щом ви дадох филтъра, веднага щом казах ЗАЩО, вие знаехте точно какви решения да вземете, преди да съм го казал. Това се нарича мащаб. При ясно заявено ЗАЩО в една организация всеки в нея може да вземе решение толкова ясно и точно, колкото и основателят. ЗАЩО осигурява ясен филтър за вземане на решения. Всички решения - наемане на персонал, партньорства, стратегии и тактики - трябва да преминат през теста за целина. Колкото повече селъри използвате, толкова повече доверие печелите Марк Рубин е добър родител. Той прекарва много време с двете си дъщери, Луси и Софи. Един съботен следобед съпругата му Клодин отвежда Луси на приятелка за игра, а Марк остава вкъщи да се грижи за петгодишната Софи. Чувствайки се малко уморен, Марк наистина искаше просто да се отпусне на дивана и да не му се налага да играе отново на къщичка на дървото за девети път този ден. За да занимава Софи, той избира телевизора като детегледачка. Марк имаше на разположение две чисто нови DVD-та, от които да избира. Не беше виждал нито едно от тях и не беше чувал нищо за нито едно от тях в пресата или от някой от приятелите си с малки деца. На Марк не му се искаше сам да гледа анимационния филм - планът беше да остави Софи да се наслаждава на филма в едната стая, докато той гледа нещо в другата. Едното от DVD-тата беше на някаква компания, за която никога не беше чувал, а другото беше на "Дисни". Кое от тях постави в DVD плейъра? Кой от тях бихте поставили в DVD плейъра? Отговорът е толкова ясен, че граничи с глупав въпрос, но нека разгледаме фактите за забавление. И двете DVD-та бяха анимационни филми. И двете бяха подходящи за детска възраст. И двете имаха няколко добри рецензии върху опаковката. Единствената разлика е, че ние се доверяваме на DVD-то на "Дисни". Disney не е перфектна компания. От време на време те имат проблеми с управлението и ръководството. Цената на акциите им понякога се понижава. Срещу тях постоянно се водят съдебни дела. Някои ги причисляват към всички останали неприятни корпорации, които работят, за да угодят на Уолстрийт. Така че защо да им се доверяваме? Дисни работи с ясното съзнание ЗАЩО - те съществуват, за да насърчават доброто, чисто семейно забавление, и всичко, което казват и правят, от десетилетия насам го доказва. Причината, поради която се доверяваме на Disney, е проста - знаем в какво вярват. Те издържат теста за целина. С течение на времето са били толкова последователни във всичко, което казват и правят, че родителите им се доверяват достатъчно, за да излагат децата си на съдържанието на Disney, без да го проверяват

предварително. Това няма нищо общо с качеството на продуктите. Това не е рационално. Саутуест Еърлайнс също преминава теста за целина. Компанията е толкова последователна във времето, че почти знаем какво да очакваме от нея. Авиокомпанията например предлага само открити места за сядане по време на полетите си. Това е едно от нещата, които те правят, за да докажат, че вярват в свободата. Просто има смисъл. Компания, която служи на обикновения човек и толкова много цени равенството за всички, никога не би могла да има класова структура. Ако Delta, United или Continental се опитат да направят същото, няма да има смисъл, отворените седалки не пасват на техния начин на работа. В нарушение на Закона за целина Сандали Birkenstock, тениски с вратовръзки, вериги от маргаритки и ван VW. Всички те са символи на хипи идеалите за мир, любов и всичко вегетарианско. Затова беше малко изненадващо, когато през 2004 г. Volkswagen представи в гамата си луксозен модел за 70 000 долара. Компанията, известна с поставянето на ваза за свежи цветя на арматурното табло на новия си Beetle, представи Phaeton в опит да се конкурира с луксозните автомобили от висок клас, включително Mercedes-Benz SClass и BMW Серия 7. Автомобилът с двигател V-8 и 335 конски сили разполагаше с някои от най-модерните характеристики в индустрията, като система за окачване с въздушен компресор и безпроблемен четиризонов климатик. Той дори включваше електронно контролирана система за шиацу масаж на седалките. Автомобилът беше изумително постижение. Беше много удобен и представляваше чудовище на пътя, като превъзхождаше други по-утвърдени луксозни автомобили в своя клас. Критиците го харесаха. Но имаше един малък проблем. Въпреки всички факти и цифри, характеристики и предимства и независимо от световноизвестното немско инженерство, малко хора си купиха такъв автомобил. Просто нямаше смисъл. Това, което VW беше направил, беше в противоречие с това, в което ги познавахме. Фолксваген, което в превод означава "народен автомобил", е прекарал поколения в създаването на автомобили за вас и мен. Всеки знаеше какво представлява VW власт за хората. Тя реализираше своята кауза в продукти, които се отличаваха с качество, което средният човек можеше да си позволи. С един замах на германската изобретателност VW беше напълно изваден от равновесие. Това не е като Dell да излезе с mp3 плейър или United да стартира нискотарифната авиокомпания Ted. В тези случаи ние нямахме представа какви са били причините за тези компании. При липсата на каквото и да е знание или усещане за тяхното ЗАЩО, не можехме да се накараме да купуваме продукти от тях, които да надхвърлят КАКВО правят. В този случай VW има ясна ЗАЩО, но КАКВО произвежда, е напълно несъобразено. Те се провалиха на теста със селъри. Toyota и Honda знаеха това по-добре от Volkswagen. Когато решиха да добавят луксозни модели към гамите си, те създадоха нови марки, съответно Lexus и Acura, за да го направят. Toyota се превърна в символ на ефективност и достъпност за широката общественост. Те бяха изградили бизнеса си върху набор от евтини автомобили. Знаеха, че пазарът няма да плати по-висока цена за луксозен автомобил със същото име или със същото лого на капака. Въпреки че е луксозен автомобил,

Lexus все пак е другото КАКВО към КАКВО на Toyota. Той все още олицетворява същата кауза като автомобилите с марката Toyota, а ценностите на компанията са същите. Единствената разлика е в това КАКВО правят, за да реализират тази кауза. Добрата новина е, че VW не е направил същата грешка отново и тяхното ЗАЩО остава ясно. Но ако с течение на времето една компания се опитва твърде много пъти да "използва пазарни възможности", несъвместими с нейната ЗАЩО, нейната ЗАЩО ще се размие и способността ѝ да вдъхновява и да предизвиква лоялност ще се влоши. Това, което компаниите казват и правят, има значение. Много. Именно на нивото на КАКВО се реализира една кауза. На това ниво компанията говори с външния свят и тогава можем да научим в какво вярва компанията.

ЧАСТ 5 НАЙ-ГОЛЯМОТО ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВО Е УСПЕХЪТ

11 КОГАТО ЗАЩО СЕ РАЗМИВА

Голиат трепна "Много от това, което се случва в днешно време с високоплатените компании и тези високоплатени изпълнителни директори, които всъщност само грабят отгоре и не се грижат за никого, освен за себе си, наистина ме разстройва. Това е едно от основните неща, които не са наред с американския бизнес днес." Това е мнението, предадено от основателя на една от най-мразените компании в най-новата история. Израснал във ферма в сърцето на Америка, той пораства по време на Голямата депресия. Това вероятно обяснява склонността му към пестеливост. Сам Уолтън, основателят на Wal-Mart, е висок метър и осемдесет и девет и тежи само 130 килограма, когато играе футбол в гимназията. Усилената работа води до победа. И като куотърбек в училищния си футболен отбор той печели много. Всъщност те стават шампиони на щата. Дали благодарение на упорита работа, късмет или просто несломим оптимизъм, Уолтън толкова свиква да печели постоянно, че не може да си представи как изглежда загубата. Той просто не можеше да си го представи. Уолтън дори философства, че мисълта за победа вероятно се е превърнала в самоизпълняващо се пророчество за него. Дори по време на Депресията той имал изключително успешна продажба на хартия, която му носела прилична за времето си заплата. Към момента на смъртта си Сам Уолтън превръща Wal-Mart от един-единствен магазин в Бентънвил, Арканзас, в колос в търговията на дребно с годишен оборот от 44 милиарда долара и 40 милиона души, които пазаруват в магазините седмично. Но за изграждането на компания, която е достатъчно голяма, за да се равнява на двадесет и третата по големина икономика в света, са необходими не само конкурентна природа, силна работна етика и чувство за оптимизъм. Уолтън не е първият човек с големи мечти, който започва малък бизнес. Много собственици на малък бизнес мечтаят да го направят голям. Срещам се с много предприемачи и е удивително колко много от тях ми казват, че целта им е да изградят компания за милиард долара. Шансовете обаче са значително по-големи от тези, които имат. Днес в Съединените щати има 27,7 милиона регистрирани предприятия и само хиляда от тях успяват да станат компании от FORTUNE 1000, за което в наши дни са необходими около 1,5 милиарда долара годишни приходи. Това означава, че по-малко от 0,004% от всички компании попадат в този прочут списък.

За да имаш такова влияние, за да изградиш компания с размери, които могат да движат пазарите, се изисква нещо повече. Сам Уолтън не е измислил модела на евтиното пазаруване. Концепцията за пет и десет магазинчета е съществувала от десетилетия, а Kmart и Target отварят врати през същата година като Wal-Mart, през 1962 г. Когато Уолтън решава да построи първия си Wal-Mart, дисконтирането вече е индустрия за 2 млрд. долара. Освен Кмарт и Таргет е имало много конкуренти, някои от които много по-добре финансирани, с по-добри локации и привидно по-добри възможности за успех от Уол-Март. Сам Уолтън дори не е измислил по-добър начин за правене на нещата от всички останали. Той признава, че е "заимствал" много от идеите си за бизнеса от Сол Прайс, основател на Fed-Mart, търговска верига, основана в Южна Калифорния през 50-те години на миналия век. Уол-Март също не е единственото предприятие за търговия на дребно, способно да предлага ниски цени. Цената, както вече установихме, е изключително ефективна манипулация. Но сама по себе си тя не вдъхновява хората да ви подкрепят и да ви дадат безрезервната лоялност, необходима за създаването на повратна точка, която да се разрасне до огромни размери. Това, че сте евтини, не вдъхновява служителите да дават кръвта, потта и сълзите си. Wal-Mart не е имал залог за евтини цени и евтините цени не са това, което го е направило толкова обичан и в крайна сметка толкова успешен. За Сам Уолтън е имало нещо друго, по-дълбока цел, кауза или убеждение, които са го движили. Повече от всичко друго Уолтън вярваше в хората. Той вярваше, че ако се грижи за хората, те ще се грижат за него. Колкото повече Wal-Mart даваше на служителите, клиентите и обществото, толкова повече служителите, клиентите и обществото щяха да се отблагодарят на Wal-Mart. "Всички ние работим заедно; това е тайната", казва Уолтън. Това беше много по-широка концепция от простото "прехвърляне на спестяванията". За Уолтън вдъхновението идваше не просто от обслужването на клиентите, а от самото обслужване. Wal-Mart е това, което Уолтън е създал, за да служи на своите ближни. За да служи на общността, на служителите и на клиентите. Обслужването беше висша кауза. Проблемът беше, че неговата кауза не беше ясно предадена след смъртта му. В епохата след смъртта на Сам Wal-Mart бавно започна да бърка ЗАЩО съществува - да служи на хората - с КАКВО прави бизнес - да предлага ниски цени. Те замениха вдъхновяващата кауза да служат на хората за манипулация. Забравиха ЗАЩО на Уолтън и тяхната движеща мотивация стана "евтината". В рязък контраст с основополагащата кауза, която Wal-Mart първоначално въплъщаваше, ефективността и маржовете се превърнаха в името на играта. "Компютърът може да ви каже с точност до стотинка какво сте продали, но никога не може да ви каже колко сте могли да продадете", казва Уолтън. Винаги има цена, която трябва да се плати за спечелените пари, и предвид огромния размер на Wal-Mart, тази цена не се плащаше само в долари и центове. В случая на Wal-Mart забравата на основателя им ЗАЩО е струвала много скъпо на хората. Ирония на съдбата, като се има предвид причината за основаването на компанията.

Компанията, която някога се е славела с отношението си към служителите и клиентите, вече почти десетилетие е раздирана от скандали. Почти всеки скандал е бил свързан с лошото отношение към клиентите и служителите. Към декември 2008 г. Wal-Mart е изправен пред седемдесет и три колективни съдебни иска, свързани с нарушения на заплащането на труда, и вече е платил стотици милиони долари в предишни съдебни решения и споразумения. Компания, която вярваше в симбиозата между корпорацията и обществото, успя да вбие клин между себе си и много от общностите, в които работи. Преди време законодателите помагаха за приемането на закони, които позволяваха на Wal-Mart да навлезе в нови общности; сега законодателите се обединяват, за да не ги допуснат. В цялата страна избухнаха борби за блокиране на отварянето на нови магазини на Wal-Mart. В Ню Йорк например представители на град Бруклин обединиха усилията си с профсъюзите, за да блокират магазина поради репутацията на Wal-Mart за нелоялни трудови практики. В едно от най-ироничните нарушения на основополагащите убеждения на Уолтън, Wal-Mart не успява да се надсмее над себе си или да се поучи от скандалите си. "Празнувайте успехите си", казва Уолтън. "Намерете малко хумор в неуспехите си. Не се вземайте толкова насериозно. Отпуснете се и всички около вас ще се отпуснат." Вместо да признае, че нещата не са такива, каквито са били, Wal-Mart прави обратното. Начинът, по който Wal-Mart мисли, действа и комуникира след кончината на вдъхновения си лидер, също не е резултат от това, че конкурентите им са ги надхитрили. През 2002 г. Kmart подаде молба за защита от фалит по глава 11, а три години по-късно се сля със Sears. С годишни продажби от около 400 милиарда долара Wal-Mart все още продава повече от шест пъти повече от Target всяка година. Всъщност, ако се абстрахираме от търговията на дребно с отстъпки, Wal-Mart сега е най-големият супермаркет в света и продава повече DVD-та, велосипеди и играчки от всяка друга компания в Америка. Външната конкуренция не е това, което вреди на компанията. Най-голямото предизвикателство, с което Wal-Mart се сблъсква през годините, идва от едно място: от самата нея. За Wal-Mart не се е променило КАКВО правят и КАК го правят. И това няма нищо общо с това, че Wal-Mart е "корпорация"; те бяха една от тях, преди любовта да започне да намалява. Това, което се е променило, е, че тяхното ЗАЩО се е размило. И всички ние го знаем. Една компания, която някога е била толкова обичана, просто вече не е толкова обичана. Негативните чувства, които изпитваме към компанията, са реални, но онази част от мозъка, която е в състояние да обясни защо изпитваме толкова негативни чувства към тях, се затруднява да обясни какво се е променило. Така че ние рационализираме и посочваме най-осезаемите неща, които можем да видим - размера и парите. Ако ние, външните наблюдатели, сме изгубили яснота за това ЗАЩО работи Wal-Mart, това е добър знак, че и вътре в компанията това ЗАЩО се е размило. Ако то не е ясно вътре, никога няма да бъде ясно и отвън. Това, което е ясно, е, че днешният Wal-Mart не е Wal-Mart, който Сам Уолтън е създал. И така, какво се случи? Твърде лесно е да се каже, че единственото, за което се грижат, е крайният резултат. Всички компании се занимават с бизнес, за да печелят пари, но това, че са

успешни в него, не е причината нещата да се променят толкова драстично. Това само насочва към симптома. Без да се разбере причината, поради която това се е случило на първо място, моделът ще се повтаря за всяка друга компания, която прави нещо голямо. Не е съдба или някакъв мистичен бизнес цикъл, който превръща успешните компании в безлични голиати. Това са хората. Да бъдеш успешен срещу да се чувстваш успешен Всяка година група от високоефективни предприемачи се събират в Endicott House на MIT, недалеч от Бостън. Тази "Среща на титаните", както те се наричат, не е обикновена конференция за предприемачи. Тя не е безсмислена. Няма голф, няма спа център и няма скъпи вечери. Всяка година четиридесет до петдесет собственици на фирми прекарват четири дни в слушане от рано сутринта до късно вечерта. Поканени са редица гост-лектори, които представят своите мисли и идеи, а след това се провеждат дискусии, водени от някои от участниците. Преди няколко години имах честта да присъствам като гост на "Сборището на титаните". Очаквах, че това ще бъде поредната група предприемачи, които ще се съберат, за да си поговорят. Очаквах да чуя дискусии и презентации за максимизиране на печалбите и подобряване на системите. Но това, на което станах свидетел, беше коренно различно. Всъщност беше точно обратното. През първия ден някой попита групата колко от тях са постигнали финансовите си цели. Около 80 процента от ръцете се вдигнаха. Помислих си, че това само по себе си е доста впечатляващо. Но отговорът на следващия въпрос беше толкова задълбочен. След това, когато ръцете им все още бяха вдигнати във въздуха, групата беше попитана: "Колко от вас се чувстват успешни?". И 80 процента от ръцете се спуснаха надолу. Ето една стая, пълна с някои от най-умните американски предприемачи, много от тях мултимилионери, някои от които вече не трябва да работят, ако не искат, но повечето от тях все още не се чувстваха успели. Всъщност много от тях съобщават, че са загубили нещо, откакто са започнали бизнеса си. Те си спомняха за дните, когато не са имали никакви пари и са работили в мазетата си, опитвайки се да започнат работа. Жадуваха за усещането, което са имали преди. Тези невероятни предприемачи са били в момент от живота си, в който са осъзнали, че бизнесът им е много повече от това да продават неща или да печелят пари. Те осъзнаха дълбоката лична връзка, която съществуваше между това, което правят, и ЗАЩО го правят. Тази група предприемачи се събираше, за да обсъжда въпросите за това ЗАЩО, и на моменти това беше доста напрегнато. За разлика от типичните предприемачи с личностен тип А, Титаните не бяха там, за да си доказват нещо един на друг. Имаше усещане за огромно доверие, а не за безмилостна конкуренция. И поради това чувство всеки член на групата беше готов да изрази уязвимост, която вероятно рядко допуска да покаже през останалата част от годината. По време на събитието всеки човек в стаята пророни поне веднъж една или две сълзи. Не ми е интересно да пиша за идеята, че парите не купуват щастието, или в този случай - усещането за успех. Това не е нито дълбока, нито нова идея. Това, което ме

интересува обаче, е преходът, през който са преминали тези предприемачи. Какво се промени с разрастването на компаниите им и с все по-големия им успех? Лесно е да се види какво са спечелили по време на кариерата си - лесно можем да преброим парите, размера на офиса, броя на служителите, размера на домовете им, пазарния дял и броя на изрезките от пресата. Но това, което са загубили, е много потрудно да се определи. С нарастването на материалния им успех започна да се разсейва нещо по-неуловимо. Всеки един от тези успешни собственици на бизнес е знаел КАКВО прави. Знаеха КАК го правят. Но много от тях вече не знаеха ЗАЩО. Постижение срещу успех За някои хора успехът е ирония на съдбата. Много хора, които постигат голям успех, не винаги го усещат. Някои от тях, които са постигнали слава, говорят за самотата, която често ги съпътства. Това е така, защото успехът и постижението не са едно и също нещо, но твърде често бъркаме едното с другото. Постижението е нещо, което се постига, като например цел. То е нещо осезаемо, ясно определено и измеримо. Успехът, напротив, е чувство или състояние на съществуване. "Тя се чувства успешна. Тя е успешна", казваме ние, като използваме глагола to be, за да внушим това състояние на съществуване. Докато лесно можем да определим пътя за постигане на дадена цел, определянето на пътя за постигане на това неосезаемо усещане за успех е по-трудно постижимо. На моя език успехът идва, когато преследвате и постигате това, което искате. Успехът идва, когато ясно осъзнаете ЗАЩО го искате. Първото е мотивирано от осезаеми фактори, докато второто - от нещо по-дълбоко в мозъка, където ни липсва способността да изразим тези чувства с думи. Успехът идва, когато се събуждаме всеки ден в това безкрайно преследване на това ЗАЩО правим това, което правим. Постиженията ни, ЗАЩО го правим, служат като крайъгълни камъни, които показват, че сме на прав път. Това не е "или-или" трябват ни и двете. Един мъдър човек някога е казал: "Парите не могат да купят щастие, но плащат за яхта, която да тегли покрай него". В това твърдение има голяма доза истина. Яхтата олицетворява постижението; то е лесно забележимо и с правилен план е напълно постижимо. Нещото, което дърпаме покрай нея, представлява онова трудно определимо чувство за успех. Очевидно е, че това е много по-трудно да се види и постигне. Те са различни понятия и понякога вървят заедно, а понякога не. Още по-важно е, че някои хора, докато преследват успеха, просто бъркат КАКВО постигат с крайната цел. Това е причината те никога да не се чувстват удовлетворени, независимо колко голяма е яхтата им, независимо колко много са постигнали. Фалшивото предположение, което често правим, е, че ако просто постигнем повече, чувството за успех ще ни последва. Но това рядко се случва. В хода на изграждането на бизнес или кариера ние ставаме все по-уверени в това, което правим. Ставаме по-големи експерти в това КАК да го правим. С всяко постижение се увеличават осезаемите измерители на успеха и усещането за напредък. Животът е хубав. Повечето от нас обаче някъде по време на пътуването забравят ЗАЩО са тръгнали на път. Някъде в хода на всички тези постижения настъпва неизбежно раздвоение. Това важи както за отделните хора, така и за

организациите. Това, което предприемачите от Ендикот преживяха като личности, беше същият преход, през който са преминали или преминават Wal-Mart и други големи компании. Тъй като Wal-Mart оперира в такъв огромен мащаб, въздействието на размитото им КОЙ се усеща в по-голям мащаб. Служителите, клиентите и обществото също ще го усетят. Тези, които имат способността никога да не губят от поглед ЗАЩО, независимо колко малко или колко много са постигнали, могат да ни вдъхновят. Онези, които имат способността никога да не губят от поглед ЗАЩО и също така да постигат важните моменти, които държат всички фокусирани в правилната посока, са великите лидери. За великите лидери Златният кръг е в равновесие. Те преследват ЗАЩО, държат се отговорни за това КАК го правят, а ТОВА, което правят, служи като осезаемо доказателство за това, в което вярват. Но за съжаление повечето от нас стигат дотам, че КАКВО правим и ЗАЩО го правим в крайна сметка излизат от равновесие. Стигаме до момент, в който ЗАЩО и КАКВО не са съгласувани. Разделянето на осезаемото и неосезаемото е това, което бележи разрива. 12 НАСТЪПВА РАЗДЕЛЕНИЕ Wal-Mart започва с малки стъпки. Microsoft също. Apple също. Както и General Electric, Ford и почти всяка друга компания, която е станала голяма. Те не са започнали чрез придобиване или отделяне, нито са постигнали масов мащаб за една нощ. Почти всяка компания или организация започва по един и същи начин: с идея. Без значение дали една организация се разраства и се превръща в корпорация за милиарди долари като Wal-Mart, или се проваля през първите няколко години, повечето от тях са започнали с един човек или малка група хора, които са имали идея. Дори Съединените американски щати са започнали по същия начин. В началото идеите са подхранвани от страст - онази много завладяваща емоция, която ни кара да правим доста ирационални неща. Тази страст подтиква много хора да правят жертви, за да може да се осъществи кауза, по-голяма от тях самите. Някои от тях напускат училище или се отказват от съвсем добра работа с добра заплата и осигуровки, за да се опитат да се справят сами. Някои работят извънредно много часове, без да се замислят, като понякога жертват стабилността на връзките си или дори личното си здраве. Тази страст е толкова опияняваща и вълнуваща, че може да засегне и другите. Вдъхновени от визията на основателя, много от първите служители демонстрират класическо поведение на ранни привърженици. Разчитайки на интуицията си, тези първи служители също така напускат перфектните си работни места и приемат по-ниски заплати, за да се присъединят към организация с 90-процентен статистически шанс за провал. Но статистиката няма значение; страстта и оптимизмът царят и енергията е висока. Подобно на всички ранни внедрители, поведението на тези, които се присъединяват рано, говори повече за тях, отколкото за перспективите на компанията. Причината за неуспеха на толкова много малки предприятия обаче е, че само страстта не може да помогне. За да оцелее страстта, тя се нуждае от структура. Заради какво без КАК, страст без структура, вероятността за провал е много голяма. Спомняте ли си бумът на дот-ком? Много страст, но не толкова много структура.

Титаните в Endicott House обаче не се сблъскаха с този проблем. Те знаеха как да изградят системите и процесите, за да могат компаниите им да растат. Те са сред статистическите 10 процента от малките предприятия, които не са се провалили през първите три години. Всъщност много от тях продължиха да се развиват доста добре. Тяхното предизвикателство беше различно. Страстта може да се нуждае от структура, за да оцелее, но за да расте структурата, тя се нуждае от страст. На това станах свидетел по време на "Сборището на титаните": видях зала, пълна с хора, които имат достатъчно страст, за да започнат бизнес, и достатъчно знания, за да изградят системи и структури, които да оцелеят и дори да се справят много добре. Но след като са прекарали толкова много години, фокусирани върху превръщането на една визия в жизнеспособен бизнес, мнозина започнаха да се фиксират върху това КАКВО прави организацията или КАК да го прави. Вглеждайки се във финансовите данни или в други лесно измерими резултати и фиксирайки се върху това КАК да постигнат тези осезаеми резултати, те престават да се фокусират върху това ЗАЩО изобщо са започнали бизнеса. Това се е случило и в Wal-Mart. Компанията, която беше обсебена от идеята да служи на обществото, стана обсебена от постигането на своите цели. Подобно на Уол-Март, предприемачите от Ендикот мислеха, действаха и общуваха от вътрешната страна на Златния кръг - от ЗАЩО до КАКВО. Но с нарастването на техния успех процесът се обърна. Сега на първо място е КАКВО и всички техни системи и процеси са насочени към постигането на тези осезаеми резултати. Причината за промяната е проста - те са претърпели разрив и тяхното ЗАЩО се е размило.

Най-голямото предизвикателство, пред което е изправена всяка организация, е ... успехът. Когато компанията е малка, основателят разчита на интуицията си, за да вземе всички важни решения. От маркетинга до продукта, от стратегията до тактиката, от наемането и уволнението, решенията, които основателят взема, ако се доверява на интуицията си, ще бъдат правилни. Но с разрастването на организацията и с увеличаването на нейния успех става физически невъзможно един човек да взема всички важни решения. Не само че трябва да се вярва на други и да се разчита на тях при вземането на важни решения, но и тези хора ще започнат да правят избори за наемане на служители. И бавно, но сигурно, с нарастването на мегафона, яснотата на въпроса ЗАЩО започва да се размива. Ако интуицията е била филтърът за ранните решения, то рационалните казуси и емпиричните данни често служат като единствена основа за по-късните решения. За

всички организации, които преминават през това разделение, те вече не са вдъхновени от кауза, по-голяма от тях самите. Те просто идват на работа, управляват системи и работят за постигане на определени предварително зададени цели. Вече няма катедрала, която да се строи. Страстта е изчезнала и вдъхновението е минимално. В този момент за повечето хора, които се появяват всеки ден, това, което правят, е просто работа. Ако това е начинът, по който се чувстват хората отвътре, представете си как се чувстват тези отвън. Не е чудно, че манипулациите започват да доминират не само в начина, по който компанията продава стоките си, но дори и в начина, по който задържа служителите си. Бонусите, повишенията и другите примамки, дори всяването на страх у хората, се превръщат в единствения начин да се задържат талантите. Това едва ли е вдъхновяващо. Тази диаграма изобразява живота на една организация. Горната линия представя растежа на това, което прави организацията. За една компания този показател обикновено е пари - печалба, приходи, EBITA, цена на акциите или ръст на пазарния дял. Но показателят може да бъде всякакъв, в зависимост от това с какво се занимава организацията. Ако организацията спасява изгубени кученца, тогава показателят ще бъде броят на успешно спасените кученца. По своята същност измерването на растежа на ТОВА, което прави организацията, е просто. В крайна сметка КАКВО е осезаемо и лесно за преброяване. Вторият ред представлява ЗАЩО, яснотата на основополагащата цел, кауза или убеждение. Целта е да се гарантира, че с нарастването на измерването на КАКВО, яснотата на ЗАЩО остава в тясно съответствие. Казано по друг начин, с увеличаването на силата на звука на мегафона, посланието, което преминава през него, трябва да остане ясно. Обемът на мегафона идва единствено от нарастването на КАКВО. С нарастването на този показател всяка компания може да се превърне във "водеща" компания. Но именно способността да вдъхновява, да поддържа яснотата на въпроса ЗАЩО, дава възможност само на няколко души и организации да водят. Моментът, в който яснотата на ЗАЩО започва да се размива, е разривът. В този момент организациите може да са шумни, но вече не са ясни. Когато организациите са малки, КАКВО правят и ЗАЩО го правят, са в близък паралел. Породено от личността на основателя, за ранните служители е сравнително лесно да го "разберат". Яснотата на въпроса ЗАЩО се разбира, защото източникът на страстта е близо - всъщност той физически идва на работа всеки ден. В повечето малки предприятия всички служители са натъпкани в една стая и общуват заедно. Простото присъствие около харизматичен основател позволява да се развие усещането, че си част от нещо специално. Въпреки че може да се постигне известна ефективност, за малките предприятия, които се чувстват добре да останат малки, необходимостта да се изрази ЗАЩО не е толкова важна. За организациите, които искат да преминат теста за училищни автобуси, да станат организации за милиарди долари или да работят в достатъчно голям мащаб, за да променят пазарите или обществото, необходимостта да се управлява чрез разделяне е от първостепенно значение. Тестът за училищен автобус е проста метафора. Ако основател или лидер на организация бъде блъснат от училищен автобус, ще продължи ли организацията да

се развива със същото темпо без него начело? Толкова много организации са изградени върху силата на една личност, че нейното напускане може да доведе до значителни сътресения. Въпросът не е дали това ще се случи - всички основатели в крайна сметка напускат или умират - въпросът е само кога и доколко организацията е подготвена за неизбежното напускане. Предизвикателството не е да се придържаме към лидера, а да намерим ефективни начини да запазим визията на основателите завинаги жива. За да премине успешно теста на училищния автобус, за да може една организация да продължи да вдъхновява и ръководи и след края на живота на своя основател, трябва да се извлече и интегрира в културата на компанията ЗАЩО. Нещо повече, един силен план за приемственост трябва да има за цел да намери лидер, вдъхновен от основателската кауза и готов да я води в следващото поколение. Бъдещите лидери и служители трябва да бъдат вдъхновявани от нещо по-голямо от силата на личността на основателя и трябва да виждат отвъд печалбата и стойността за акционерите. Microsoft преживя разцепление, но не е толкова далеч, че да не може да се върне в правия път. Не беше много отдавна времето, когато хората в Microsoft се появяваха на работа всеки ден, за да променят света. И те го направиха. Това, което Microsoft постигна, като постави компютър на всяко бюро, промени драматично начина ни на живот. Но след това тяхното ЗАЩО се размива. Малко хора в компанията днес са инструктирани да правят всичко възможно, за да помогнат на хората да бъдат попродуктивни, така че да могат да постигнат най-големия си потенциал. Вместо това Майкрософт се превърна просто в софтуерна компания. Ако посетите централата на Майкрософт в Редмънд, Вашингтон, ще се убедите, че въпреки че тяхното ЗАЩО се е размило, то не е изгубено. Чувството за кауза, желанието отново да променят света, все още е налице, но то се е разфокусирало и се е оплело в това КАК и КАКВО правят. Майкрософт има забележителната възможност да изясни своето ЗАЩО и да си възвърне вдъхновението, което ги е довело до мястото, на което се намират днес. Ако не го направят, ако се занимават само с това КАКВО и продължават да пренебрегват ЗАЩО, накрая ще заприличат на America Online - компания, която е толкова далеч от разцеплението, че ЗАЩО наистина е изгубена. От първоначалното ЗАЩО вече не е останал и намек. America Online вдъхновяваше. Подобно на Google днес, тя беше горещата компания, в която се работеше. Хората се стремяха да се преместят във Вирджиния, за да работят за тази невероятна компания, която променяше правилата на бизнеса. И е вярно, че както всички вдъхновяващи компании, AOL постави началото на промени, които дълбоко промениха начина, по който правим почти всичко. Те вдъхновиха цяла една нация да влезе в интернет. Каузата им беше ясна, а решенията им се ръководеха от тяхното ЗАЩО. Тяхната цел беше да накарат повече хора да бъдат онлайн, дори ако решенията им за постигането на тази цел опустошаваха бизнеса им в краткосрочен план. Като се съсредоточиха върху своята ЗАЩО, AOL изпревариха конкурентите си, като решиха да преминат от почасово ценообразуване за достъп до интернет към неограничено месечно ценообразуване - решение, което предизвика толкова голям трафик, че сървърите им бяха спрени. Като се има предвид въздействието, решението не беше нито практично, нито рационално, но

беше правилният избор, който помогна да се осъществи тяхната кауза. Фактът, че системите им се изключиха от допълнителния трафик, само ги подтикна да работят по-усилено, за да се справят с него, за да гарантират, че Америка всъщност може да влезе и да остане онлайн. В онези дни притежаването на имейл адрес на AOL беше повод за гордост - знак, че си един от тези, които са част от интернет революцията. В наши дни притежаването на имейл адрес на AOL е символ на това, че сме изостанали. Това, че значението на нещо толкова просто като @aol.com се е променило толкова драстично, е допълнително доказателство, че каузата на компанията отдавна е отминала. При липсата на ясна ЗАЩО, размерът и инерцията са всичко, с което AOL разполага, за да продължи да работи. Компанията вече не е вдъхновяваща - нито за работещите в нея, нито за хората отвън. Ние не говорим за тях както преди и със сигурност не изпитваме същите чувства към тях. Не ги сравняваме с Google, Facebook или някоя от другите компании, които днес променят индустрията. Подобно на огромен товарен влак със задействани спирачки, на този влак ще му трябват още километри, за да спре напълно. Това е проста физика. В най-добрия случай размерът на AOL ще им помогне да се движат, но без по-завладяваща цел, кауза или убеждение компанията е просто сбор от вещи. Вероятно в крайна сметка тя ще бъде нарязана и продадена за скрап (технология или клиенти), което е тъжна реалност, като се има предвид колко вдъхновяваща беше AOL. Не е случайно, че успешните предприемачи копнеят за първите дни. Не е случайно, че големите компании говорят за "завръщане към основите". Това, за което те намекват, е времето преди разцеплението. И са прави. Те наистина трябва да се върнат към времето, когато КАКВО са правили, е било в пълен паралел с това ЗАЩО са го правили. Ако продължат да се фокусират върху растежа на КАКВО за сметка на ЗАЩО - повече обем и по-малко яснота - способността им да процъфтяват и вдъхновяват през следващите години е в най-добрия случай съмнителна. Компании като Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, Gap, Dell и много други, които някога са били специални, са преминали през разцепление. Ако не успеят да си възвърнат своето ЗАЩО и да вдъхновят отново хората в и извън организацията си, всяка от тях в крайна сметка ще заприлича повече на AOL, отколкото на компаниите, които са били. Това, което се измерва, се изпълнява През есента на първата си година в колежа Кристина Харбридж решава да си намери работа на непълно работно време. Заинтригувана от перспективата да работи в бизнеса с антики, тя отговаря на обява във вестник в Сакраменто за работа в офиса на "колекционер". Скоро обаче Харбридж разбрала, че става дума за работа по подаване на документи за агент по събиране на вземания, но дори и тогава не била напълно сигурна какво означава това. Офисът за събиране на вземания се състоял от огромно помещение с десетки телефонни станции, на всяка от които работел служител, който се обаждал на дълъг списък от фирми и физически лица, които дължали пари. Устройството на помещението означаваше, че нямаше никакво уединение - всеки можеше да чуе обажданията на другите. Харбридж веднага се впечатли от грубия тон, който всички

колектори използваха спрямо тези, от които искаха да съберат неплатени дългове. "Те ги преследваха и на практика ги заплашваха", казва тя. "Правеха всичко възможно, за да получат информация от тях." Харбридж признава, че собственикът на компанията и колекторите са били любезни и милостиви хора. Те си помагали взаимно, изслушвали проблемите си и дори се обединили, за да спонсорират едно бездомно семейство по време на празниците. Но когато говореха по телефона, за да съберат дълг, същите тези хора ставаха пасивно-агресивни, груби и често злобни. Не защото са били лоши хора, а защото са били стимулирани да бъдат такива. Официалното им поведение беше напълно логично. "Това, което се измерва, се прави", както казва известният треньор по продажби Джак Дейли. А в света на събирането на дългове обаждащите се получаваха бонуси в зависимост от това колко пари са събрали. Това доведе до създаването на цяла индустрия, която заплашва, преследва и провокира. Не след дълго Харбридж открива, че възприема същото отношение, когато разговаря с длъжници. "Започнах да се отнасям с хората по телефона така, както се отнасят с тях всички останали в офиса", казва тя. Чувствайки, че ТОВА, което прави, е в пълно противоречие с нейното ЗАЩО, Харбридж решава, че трябва да има друг начин. "В главата ми се зароди идеята, че ще създам агенция, която ще събира вземания, като бъде мила", казва тя. Хората в колекторския бизнес смятат Харбридж за наивна, ако не и за луда. И може би е била. През 1993 г. Харбридж се премества в Сан Франциско и основава своя собствена фирма за събиране на вземания, Bridgeport Financial, водена от убеждението, че агентите ще имат по-голям успех, ако се отнасят към хората с уважение, отколкото ако ги тормозят. Харбридж изгражда компанията си въз основа на своето ЗАЩО - че всеки има история и всеки заслужава да бъде изслушан. Нейният подход беше да накара агентите си да се опитат да установят контакт с длъжника от другата страна на телефона в рамките на триминутен разговор. Целта беше да научат всичко, което могат, за обстоятелствата на лицето: Има ли средства да плати дълга си? Би ли спазил погасителен план? Дали причината за неплащането отразява краткосрочна ситуация? "Искахме хората да ни кажат истината", каза тя. "Разбира се, имахме правен отдел, но се опитвахме да не го използваме." Харбридж обаче знаеше, че независимо от намеренията ѝ, ако измерваше резултатите по същия начин като другите, щеше да се получи същото ужасно поведение. Затова тя измислила съвсем нов начин да стимулира хората си. Тя намерила начин да измерва ЗАЩО. В Бриджпорт Файненшъл бонусите не се даваха за събраната сума пари, а въз основа на това колко картички с "благодаря" са изпратили нейните агенти. Това е по-трудно, отколкото изглежда. Изпращането на картичка с благодарност за времето, прекарано в разговор по телефона, изисква няколко неща. Първо, Харбридж трябваше да наеме хора, които да вярват в това, в което тя вярваше. Трябваше да наеме подходящи хора. Ако служителите ѝ не вярваха, че всеки заслужава да бъде изслушан, това нямаше да се получи. Само подходящите служители биха били способни да създадат такава среда по телефона, която действително би оправдала изпращането на благодарствена картичка, въпреки че целта на обаждането е била да се поискат пари. Харбридж измерваше ЗАЩО съществува компанията ѝ, а не КАКВО прави, и резултатът беше култура, в която състраданието се ценеше над всичко.

Но какво да кажем за другите резултати? Ами финансовите резултати, които повечето фирми преследват на първо място? Бриджпорт Файненшъл събра 300% повече от средното за индустрията. Нещо повече, повечето от хората и компаниите, които първоначално са били преследвани, в крайна сметка са правили повече бизнес с първоначалната компания, която първо е изпратила агенцията за събиране на вземания след тях. Това е почти безпрецедентно в сектора за събиране на вземания. Бизнесът на Харбридж успя не само защото знаеше ЗАЩО прави това, което прави, но и защото намери начин да измери ЗАЩО. Растежът на компанията беше силен, а каузата ѝ - ясна. Тя започна с въпроса ЗАЩО и останалото последва. Повечето организации днес използват много ясни показатели, за да проследяват напредъка и растежа на това, КОЕТО правят - обикновено това са парите. За съжаление, разполагаме с много слаби измерители, за да гарантираме, че ЗАЩО остава ясно. През последните десет години Дуейн Хоноре ръководи собствена компания за търговско строителство в Батън Руж, Луизиана - професия, която е научил от баща си. Лидер с дълбоко чувство за цел, преди няколко години той разработва блестяща система, за да гарантира, че неговите ценности се утвърждават в културата на компанията. Разбрал е как да измерва нещо, което повечето хора могат да оценят само на думи: баланс между работата и личния живот. Оноре вярва, че хората не трябва да прекарват цялото си време на работа, а по-скоро трябва да работят, за да прекарват повече от времето си със семействата си. Всеки служител в Honoré Construction е длъжен да влиза в час сутрин и да излиза вечер. Но има една уловка. Те трябва да влязат в работното време между 8:00 и 8:30 ч. и да излязат до 17:00 и 17:30 ч. Ако останат по-късно, ще бъдат лишени от бонусния фонд. Тъй като служителите знаят, че трябва да си тръгнат до 17:30 ч., загубата на време е сведена до минимум. Продуктивността е висока, а текучеството ниско. Помислете колко неща сте свършили в деня преди да излезете в отпуск. А сега си представете, че всеки ден е така. Това е, което Дуейн Хоноре е разбрал как да направи. Тъй като е разбрал как да измерва ценност, която му е скъпа, тази ценност е възприета. Най-важното е, че тъй като действията на Хоноре преминават теста на Селъри, другите могат ясно да видят в какво вярва той. Парите са напълно легитимно средство за измерване на продадените стоки или предоставените услуги. Но те не са изчисление на стойността. Това, че някой печели много пари, не означава, че непременно предоставя голяма стойност. По същия начин това, че някой изкарва малко пари, не означава непременно, че предоставя само малка стойност. Простото измерване на броя на продадените стоки или на внесените пари не е показател за стойността. Стойността е усещане, а не изчисление. Тя е възприятие. Някой може да твърди, че продукт с повече звънци и свирки, който се продава за по-малко, е по-голяма стойност. Но по чий стандарт? Чичо ми произвеждаше ракети за тенис. Неговите ракети се произвеждаха в същата фабрика като ракетите на известна марка. Те бяха изработени от същия материал на същата машина. Единствената разлика беше, че когато ракетите на чичо ми слизаха от конвейера, върху продукта не се поставяше логото на известната марка. Ракетите на чичо ми се продаваха на по-ниска цена в същия магазин за търговия на дребно, редом с ракетите на известната марка. Месец след месец ракетите на марката надминаваха ракетите на генеричната марка. Защо? Защото

хората възприемаха по-голямата стойност на ракетите с марката и се чувстваха добре да платят по-висока цена за това усещане. Погледнато строго рационално, ракетите на марката предлагаха по-добра стойност. Но отново, стойността е възприятие, а не изчисление, което е причината компаниите да правят толкова голям проблем с инвестирането в своята марка. Но една силна марка, както и всички други нематериални фактори, които допринасят за възприемането на стойността, започва с ясното усещане ЗАЩО. Ако хората извън мегафона споделят вашето ЗАЩО и ако сте в състояние ясно да предадете това убеждение във всичко, което казвате и правите, се появява доверие и се възприема стойност. Когато това се случи, лоялните купувачи винаги ще рационализират премията, която плащат, или неудобството, което търпят, за да получат това усещане. За тях жертвата на време или пари си заслужава. Те ще се опитат да обяснят, че усещането им за стойност идва от качеството, характеристиките или друг лесен за посочване елемент, но това не е така. Това са външни фактори, а усещането, което получават, идва изцяло отвътре. Когато хората могат да посочат една компания и ясно да формулират в какво вярва компанията и да използват думи, несвързани с цената, качеството, услугите и характеристиките, това е доказателство, че компанията успешно се е ориентирала в разцеплението. Когато хората описват стойността, която възприемат, с висцерални, развълнувани думи като "любов", това е сигурен знак, че съществува ясно усещане ЗАЩО. Доброто наследяване поддържа ЗАЩО живо В прощалната реч на Бил Гейтс, когато той официално напусна Microsoft през юни 2008 г., липсваха три думи. Това са три думи, които той вероятно дори не осъзнава, че трябва да бъдат там. "Ще се върна". Макар че през 2000 г. Гейтс отстъпи ролята си на главен изпълнителен директор на Microsoft на Стив Балмър, за да отдели повече време и енергия на фондацията "Бил и Мелинда Гейтс", той все пак запази своята роля и присъствие в централата на Microsoft в Редмънд, Вашингтон. Планът му винаги е бил да остави компанията изцяло на грижите на други хора, но както много основатели, Гейтс забравя да направи едно нещо, което би позволило планът му да проработи. Този единствен пропуск би могъл да окаже опустошително въздействие върху Microsoft и може дори да се наложи той да се върне някой ден, за да поправи кораба, който е построил. Бил Гейтс е специален. Не само заради мозъка си или стила си на управление. Макар и важни, само тези две неща не са формулата за изграждане на корпорация за 60 милиарда долара от нулата. Както всички лидери визионери, Бил Гейтс е специален, защото въплъщава това, в което вярва. Той е олицетворение на ЗАЩО на Microsoft. И поради тази причина той служи като физически фар, напомнящ ЗАЩО всички идват на работа. Когато Гейтс основава Microsoft заедно с Пол Алън през 1975 г., той го прави, за да постигне една по-висша кауза: ако дадеш на хората правилните инструменти и ги направиш по-продуктивни, тогава всеки, независимо от съдбата му в живота, ще има възможност да реализира истинския си потенциал. "Персонален компютър във всеки дом и на всяко бюро", предвижда той; забележително от компания, която дори

не произвежда персонални компютри. Той виждаше в компютъра големия изравнител. Най-успешният софтуер на Microsoft, Windows, позволи на всеки да има достъп до мощни технологии. Инструменти като Word, Excel и PowerPoint дадоха на всеки възможност да реализира обещанието на новата технология - да стане поефективен и продуктивен. Малките фирми например можеха да изглеждат и да действат като големи фирми. Софтуерът на Microsoft помогна на Гейтс да развие каузата си за предоставяне на възможности на "всеки човек". Не се заблуждавайте, че Microsoft е направила повече за промяната на света, отколкото Apple. Макар да ни привлича заслужената репутация на Apple за иновации и оспорване на бизнес моделите на не една индустрия, именно Microsoft е отговорна за развитието на персоналния компютър. Гейтс постави персонален компютър на всяко бюро и по този начин промени света. Като физическо въплъщение на идеята на компанията ЗАЩО, "вечният човек", който реализира невероятен потенциал, какво се случва сега, когато той си отиде? Самият Гейтс винаги е твърдял, че получава "непропорционално" голямо внимание заради ролята си в Microsoft, като голяма част от него, разбира се, се дължи на изключителното му богатство. Подобно на всички вдъхновени лидери, той осъзнава, че неговата роля е да води каузата, но други са тези, които ще бъдат физически отговорни за осъществяването на тази кауза. Мартин Лутър Кингмладши не би могъл да промени Америка, минавайки по моста в Селма, Алабама, заедно с петима видни лидери за граждански права. Трябваше хилядите хора, които маршируваха зад тях, за да предизвикат промяната. Гейтс признава необходимостта от хора, които да предизвикат истинска промяна, но пропуска да си спомни, че всяко ефективно движение, социално или бизнес, се нуждае от лидер, който да върви отпред, да проповядва визията и да напомня на хората ЗАЩО са се появили. Въпреки че Кинг трябваше да премине по моста от Селма по време на похода си до Монтгомъри, важното беше какво означава да преминеш по моста. По същия начин в бизнеса, въпреки че печалбата и стойността за акционерите са валидни и съществени цели, те не вдъхновяват хората да идват на работа. Въпреки че Microsoft премина през разцепление преди години, превръщайки се от компания, която възнамеряваше да промени света, в компания, която произвежда софтуер, присъствието на Гейтс помогна на Microsoft да запази поне слабото усещане за това ЗАЩО съществува. След като Гейтс си отиде, Microsoft вече не разполага с достатъчно системи за измерване и проповядване на своето ЗАЩО. Това е проблем, който ще има експоненциално въздействие с течение на времето. Такова напускане като това на Гейтс не е без прецедент сред компании със също толкова прозорливи лидери. Стив Джобс, физическото въплъщение на революционера, човек, който също така олицетворява ЗАЩО на компанията си, напуска Apple през 1985 г. след легендарна борба за власт с президента на Apple Джон Скъли и борда на директорите на Apple. Влиянието върху Apple е огромно. Първоначално нает от Джобс през 1983 г., Скъли е напълно способен ръководител с доказан опит. Той знаеше КАКВО да прави и КАК да прави нещата. Смяташе се за един от най-талантливите маркетинг мениджъри, който бързо се е издигнал в редиците на PepsiCo. В Пепси той създава изключително успешната рекламна кампания "Pepsi Challenge", благодарение на която Пепси за първи път изпреварва

Кока-Кола. Но проблемът е, че Скъли не е бил подходящ за Apple. Той управляваше компанията като бизнес и не беше там, за да ръководи каузата. Струва си да се замислим как такъв неподходящ човек като Скъли изобщо е получил работа в Apple. Просто - той е бил манипулиран. Скъли не се е обърнал към Джобс с молба да стане част от каузата на Apple. Начинът, по който се развиваше истинската история, направи последиците почти предвидими. Джобс знаеше, че има нужда от помощ. Знаеше, че се нуждае от човек от "КАКВО", който да му помогне да разгърне визията си. Той се обърна към Скъли, човек със солидна автобиография, и го попита: "Искаш ли цял живот да продаваш захарна вода, или искаш да промениш света?" Заигравайки се с егото, стремежите и страховете на Скъли, Джобс завършва перфектно изпълнената манипулация. А с нея Джобс е изгонен от собствената си компания няколко години по-късно. В продължение на няколко години Apple процъфтяваше благодарение на изпаренията на Стив Джобс, тъй като фирмите започнаха да купуват Macintosh-и, а разработчиците на софтуер продължиха да създават нов софтуер. Но не след дълго компанията започна да се задъхва. Apple просто не беше това, което беше преди. Беше преминала през разцеплението и го пренебрегна. С всяка изминала година КОЙ ставаше все по-неясен и по-неясен. Вдъхновението беше изчезнало. Буквално. При наличието на способен ръководител като Скъли, който управляваше бизнеса, нямаше кой да поведе каузата. Новите продукти бяха "по-малко революционни и повече еволюционни", съобщаваше списание FORTUNE по онова време, "някои хора дори биха ги нарекли скучни". Уморен от "десния мозък" на Apple, Скъли реорганизира компанията многократно, като всеки път се опитва да си върне това, което Apple очевидно е загубила. Той привлича нов ръководен персонал, който да му помогне. Но всички те се опитваха да управляват КАК работи компанията, когато трябваше да се обърне внимание на това ЗАЩО. Излишно е да казвам, че моралът беше отчайващ. Едва след завръщането на Джобс през 1997 г. всички в компанията и извън нея си припомниха ЗАЩО съществува Apple. След като се върна яснотата, компанията бързо възстанови силата си на иноватор, на различно мислене и отново на предефиниране на индустриите. С Джобс начело отново се завърна културата на оспорване на статуквото, на овластяване на личността. Всяко решение се филтрираше през "ЗАЩО" и това даде резултат. Подобно на повечето вдъхновяващи лидери, Джобс се доверяваше на интуицията си, а не на външни съвети. Той редовно е критикуван, че не взема решения за масовия пазар, като например да позволи на хората да клонират Mac. Не можеше - тези действия нарушаваха това, в което вярваше. Те се провалиха на теста "Селъри". Когато човекът, който олицетворява ЗАЩО, напусне, без да формулира ясно ЗАЩО е създадена компанията, той не оставя ясна причина за своя наследник да я ръководи. Новият главен изпълнителен директор ще постъпи на работа, за да управлява компанията, и ще съсредоточи вниманието си върху растежа на КАКВО, без да обръща внимание на ЗАЩО. Още по-лошо, той може да се опита да приложи собствената си визия, без да вземе предвид причината, която първоначално е вдъхновила повечето хора да се появят. В тези случаи лидерът може да работи срещу културата на компанията, вместо да я ръководи или надгражда. Резултатът е

понижен морал, масово напускане, слаба производителност и бавен и стабилен преход към култура на недоверие и "всеки за себе си". Това се случи в Dell. Майкъл Дел също е имал кауза, когато е основал компанията си. От самото начало той се фокусира върху ефективността като начин да се осигури повече компютърна мощ в повече ръце. За съжаление, това беше кауза, която той също забрави, а след това не комуникира достатъчно добре, преди да се оттегли от поста главен изпълнителен директор на Dell Corp. през юли 2004 г. След като компанията започна да отслабва - обслужването на клиентите например рязко спадна - той се върна след по-малко от три години. Майкъл Дел осъзнава, че без неговото присъствие, за да поддържа енергията, фокусирана върху причината, поради която е създадена Dell Corp., компанията става все по-обсебена от това КАКВО за сметка на ЗАЩО. "Компанията беше прекалено фокусирана върху краткосрочния план и балансът на приоритетите беше прекалено наклонен към неща, които дават краткосрочни резултати - това беше основната причина", казва Dell пред New York Times през септември 2007 г. Всъщност компанията е станала толкова нефункционална, че някои мениджъри са били принудени да фалшифицират отчетите за приходите между 2003 и 2006 г., за да изпълнят целите за продажби, което говори за корпоративна култура, която оказва прекомерен натиск върху мениджърите да изпълняват крайните цели. Междувременно компанията е пропуснала значителни пазарни промени, най-вече потенциала на потребителския пазар, и е загубила предимството си и пред доставчиците на компоненти. През 2006 г. Hewlett-Packard изпревари Dell като найголям продавач на персонални компютри в света. Dell премина през разцепление и не успя да осъзнае причината, поради която не беше компанията, която беше преди. Друг добър пример е Starbucks. През 2000 г. Хауърд Шулц подаде оставка като главен изпълнителен директор на Starbucks и за първи път в историята си и въпреки 50-те милиона клиенти седмично компанията започна да се пропуква. Ако погледнете назад към историята на Starbucks, тя процъфтяваше не заради кафето си, а заради преживяването, което предлагаше на клиентите. Именно Шулц донесе това ЗАЕДНО в компанията, когато пристигна през 1982 г., десет години след като Гордън Боукър, Джери Болдуин и Зев Сигъл за първи път започнаха да продават кафе на зърна в Сиатъл. В първите дни става дума за кафето. Шулц, разочарован от факта, че основателите на Starbucks не могат да видят по-широката визия, се заема да насочи компанията към нов курс - курс, който в крайна сметка превръща Starbucks в компанията, която познаваме днес. Шулц е бил влюбен в италианските еспресо барове и именно неговото виждане за изграждане на комфортна среда между работата и дома, "третото пространство", както той го нарича, позволява на Starbucks собственоръчно да създаде култура на кафенетата в Съединените щати, която дотогава е съществувала само в университетските кампуси. Това беше времето, когато Starbucks представляваше нещо. Тя отразяваше едно основно убеждение за света. Хората купуваха именно тази идея, а не кафето. И това беше вдъхновяващо. Но Starbucks, както и много други преди нея, премина през неизбежното разделение. Те също забравиха ЗАЩО е създадена компанията и започнаха да се фокусират върху резултатите и продуктите. Имаше време, когато

Starbucks предлагаше възможността да отпивате кафе от керамична чаша и да ядете датско от керамична чиния. Два съвършени детайла, които помогнаха да оживее вярата на компанията на мястото между работата и дома. Но поддръжката на керамичните съдове е скъпа и Starbucks се отказа от тях, като предпочете поефективните хартиени чаши. Въпреки че това спести пари, то имаше своята цена: ерозия на доверието. Нищо не казва на клиента "Обичаме те, а сега се махай" така, както хартиената чаша. Вече не ставаше въпрос за третото място. Става въпрос за кафето. Защо Starbucks се размива. За щастие Шулц беше там, физическото въплъщение на ЗАЩО, за да напомни на хората за висшата цел. Но през 2000 г. той напусна и нещата се влошиха. Само за десет години компанията се е разраснала от по-малко от 1000 до 13 000 магазина. Осем години и двама главни изпълнителни директори по-късно компанията беше опасно задлъжняла, точно когато се сблъскваше с настъплението на конкуренцията от страна на McDonald's, Dunkin' Donuts и други неочаквани места. В известната вече паметна записка, която Шулц пише на своя наследник Джим Доналд само няколко месеца преди да се върне начело на компанията, той моли Доналд да "направи необходимите промени, за да предизвика наследството, традицията и страстта, която всички ние изпитваме към истинското преживяване в Starbucks". Причината, поради която компанията се задъхваше, не беше, че се разрастваше твърде бързо, а че Шулц не беше внедрил правилно своята ЗАЩО в организацията, така че тя да може да управлява ЗАЩО без него. В началото на 2008 г. Шулц замени Доналд с лидер, който можеше по-добре да насочи компанията към времето преди раздялата: той самият. Нито един от тези ръководители не се счита за Божи дар в управлението. Например параноята на Стив Джобс е добре документирана, а Бил Гейтс е социално неудобен. Техните компании са с хиляди хора и те сами не могат да дърпат всички конци или да натискат всички бутони, за да работи всичко както трябва. Те разчитат на мозъците и управленските умения на екипи от хора, които им помагат да изградят своите мегафони. Те разчитат на хора, които споделят тяхната кауза. В това отношение те не се различават от другите ръководители. Но това, което ги обединява, нещо, което не всички изпълнителни директори притежават, е, че те физически въплъщават каузата, около която са изградили своите компании. Тяхното физическо присъствие напомня на всеки изпълнителен директор и на всеки служител ЗАЩО се появяват на работа. Казано по-просто: те вдъхновяват. И все пак, подобно на Бил Гейтс, всички тези вдъхновени лидери не са успели да формулират правилно своята кауза с думи, които да помогнат на другите да се обединят в тяхно отсъствие. Неуспехът да изразят движението с твърди думи ги оставя единствените, които могат да го ръководят. Какво ще се случи, когато Джобс, Дел или Шулц отново напуснат? За компаниите от всякакъв мащаб успехът е най-голямото предизвикателство. С разрастването на "Майкрософт" Гейтс престана да говори за това в какво вярва и как ще промени света, а започна да говори за това какво прави компанията. Microsoft се промени. Основана като компания, която вярваше, че ще направи хората попродуктивни, за да могат да постигнат най-високия си потенциал, Microsoft се превърна в компания, която просто произвеждаше софтуерни продукти. Такава на

пръв поглед незабележима промяна оказва влияние върху поведението. Тя променя решенията. И оказва влияние върху начина, по който компанията се структурира за бъдещето. Въпреки че Microsoft се е променила от основаването си, въздействието никога не е било толкова драматично, защото поне Бил Гейтс е бил там, физическото въплъщение на каузата, която е вдъхновявала неговите ръководители и служители. Майкрософт е само едно от осезаемите неща, които Гейтс е направил в живота си, за да осъществи своята кауза. Компанията е едно от "КАКВО" на неговото "ЗАЩО". А сега той е тръгнал да прави нещо друго, което също въплъщава неговата кауза - да използва фондацията на Гейтс, за да помага на хората по света да се събуждат всеки ден, за да преодоляват препятствията, така че и те да имат възможност да разгърнат потенциала си. Единствената разлика е, че той вече не го прави със софтуер. Стив Балмър, интелигентен човек по всичко личи, не въплъщава физически визията на Гейтс за света. Той има образа на могъщ ръководител, който вижда цифри, конкуренти и пазари. Той е човек, който има дарба да управлява линията WHAT. Подобно на Джон Скъли в Apple, Джим Доналд в Starbucks и Кевин Ролинс в Dell всички изпълнителни директори, които са заменили основатели или изпълнителни директори визионери - Балмър може да е идеалният човек, който да работи заедно с визионер, но дали е идеалният човек, който да го замени? Цялата култура на всички тези компании е изградена около визията на един човек. Единственият план за приемственост, който ще работи, е да се намери главен изпълнителен директор, който вярва и иска да продължи да ръководи това движение, а не да го замени със собствена визия за бъдещето. Балмър знае как да сплоти компанията, но може ли да я вдъхнови? Успешната приемственост е нещо повече от избор на човек с подходящ набор от умения - става въпрос за намиране на човек, който е в синхрон с първоначалната кауза, около която е създадена компанията. Великите втори или трети главни изпълнителни директори не поемат кормилото, за да реализират собствената си визия за бъдещето; те поемат първоначалното знаме и водят компанията към следващото поколение. Ето защо наричаме това приемственост, а не замяна. Налице е приемственост на визията. Една от причините, поради които Southwest Airlines е толкова добра в приемствеността, е, че нейната кауза е толкова дълбоко вкоренена в културата ѝ, а изпълнителните директори, които поеха поста от Хърб Келехер, също въплъщаваха тази кауза. Хауърд Пътнам е първият президент на Southwest след Келехер. Макар че беше професионалист в авиокомпанията, не автобиографията му го правеше толкова подходящ да ръководи компанията. Той беше подходящ. Пътнам разказва за времето, когато се е срещнал с Келехер, за да се яви на интервю за работа. Пътнам се облегнал назад на стола си и забелязал, че Келехер е събул обувките си под бюрото. По-важното е, че Пътнам забелязал дупката в един от чорапите на Келехер. В този момент Пътнам почувствал, че той е подходящият човек за работата. Харесало му, че Келехер е като всички останали. Той също имал дупки на чорапите си. Въпреки че Пътнам усещал, че Югозападът е подходящ за него, как да разберем дали той е бил подходящ за Югозапада? Имах възможност да прекарам половин ден с Пътнам, за да поговорим. В един момент следобед предложих да си вземем почивка и да пийнем по един "Старбъкс". Самото предложение го разгневи. "Няма да отида в

"Старбъкс"!" - избухна той. "Няма да платя пет долара за чаша кафе. И какво, по дяволите, е фрапучино?" В този момент разбрах колко идеално е подхождал Пътнам на Southwest. Той беше универсален човек. Човек от Dunkin' Donuts. Беше идеалният човек, който да поеме факела от Келехер и да продължи напред. Югозападът го вдъхнови. В случая с Хауърд Пътнам Келехер нае човек, който можеше да представи каузата, а не да я преоткрие. Днес там това е толкова прието, че е почти автоматично. Същото може да се каже и за Колин Барет, която стана президент на Саутуест през 2001 г., около тридесет години след като е работила като секретарка на Келехер в адвокатската му кантора в Сан Антонио. Към 2001 г. компанията има близо 30 000 служители и флот от 344 самолета. Барет казва, че по времето, когато поема управлението на компанията, то се е превърнало в "много колективно усилие". Келехер прекратява ежедневното си участие в компанията, но оставя корпоративна култура, която е толкова силна, че присъствието му по коридорите вече не е необходимо. Физическата личност до голяма степен е заменена от фолклора на Келехер. Но именно фолклорът е помогнал за запазването на WHY жив. Барет свободно признава, че не е най-умният ръководител там. Всъщност тя се самоизтъква в личната си оценка. Но като лидер на компанията да бъде най-умната не е нейна работа. Нейната работа е да води каузата. Да олицетворява ценностите и да напомня на всички ЗАЩО са там. Добрата новина е, че ще бъде лесно да се разбере дали наследникът носи правилния факел. Просто приложете Теста за целина и вижте дали това, което компанията казва и прави, има смисъл. Проверете дали това, което правят, доказва ЗАЩО са създадени. Ако не можем лесно да преценим ЗАЩО е създадена дадена компания само като погледнем нейните продукти, услуги, маркетинг и публични изявления, то вероятността тя да не знае какво е това е голяма. Ако знаеха, щяхме да знаем и ние. Когато ЗАЩО изчезне, ще ви остане само КАКВО На 5 април 1992 г., около осем часа сутринта, Wal-Mart загуби своето ЗАЩО. На този ден Сам Уолтън, вдъхновеният лидер на Wal-Mart, човекът, който въплъти каузата, около която изгради най-голямата търговска верига в света, почина в болницата на Университета на Арканзас в Литъл Рок от рак на костния мозък. Скоро след това най-големият син на Уолтън, С. Робсън Уолтън, който наследява баща си като председател на компанията, прави публично изявление. "Не се очакват промени в корпоративното ръководство, контрола или политиката", каза той. За съжаление на служителите, клиентите и акционерите на Wal-Mart, това не се случи. Сам Уолтън беше олицетворение на обикновения човек. Въпреки че през 1985 г. списание Forbes го обявява за най-богатия човек в Америка - титла, която той заема до смъртта си, той никога не е разбирал значението, което другите отдават на парите. Разбира се, Уолтън беше конкурент и парите бяха добър критерий за успех. Но не това даваше на Уолтън и на работещите в Wal-Mart усещането за успех. Това бяха хората, които Уолтън ценеше над всичко останало. Хората. Грижете се за хората и те ще се грижат за вас - това беше неговото убеждение и всичко, което Уолтън и Уол-Март правеха, го доказваше. В началото например Уолтън настояваше да се явява на работа в събота, за да бъде справедлив към

служителите на магазина, които работеха през почивните дни. Помнеше рождени дни и годишнини и дори това, че майката на една касиерка току-що е претърпяла операция на жлъчката. Той порицаваше ръководителите си за това, че карат скъпи коли, и дълги години се съпротивляваше да използва корпоративен самолет. Ако средностатистическият американец не притежаваше тези неща, то не биваше да ги притежават и тези, които трябваше да бъдат негови защитници. Под ръководството на Уолтън Wal-Mart никога не се разцепи, защото Уолтън никога не забрави откъде е дошъл. "Все още не мога да повярвам, че е било новина, че се подстригвам във фризьорски салон. Къде другаде бих се подстригал?" - казва той. "Защо карам пикап? С какво трябва да водя кучетата си, с Ролс-Ройс ли?" Често виждан с характерното си сако от туид и шапка на шофьор на камион, Уолтън е въплъщение на тези, на които иска да служи - средния американец. С компания, толкова обичана от служителите, клиентите и общностите, Уолтън прави само една голяма грешка. Той не формулира достатъчно ясно своята кауза, така че други да могат да продължат да я ръководят след неговата смърт. Това не е изцяло негова грешка. Частта от мозъка, която контролира ЗАЩО, не контролира езика. Така че, подобно на много други хора, най-доброто, което Уолтън е могъл да формулира, е КАК да осъществи каузата си. Той говореше за поевтиняване на продуктите, за да направи нещата по-достъпни за средния работещ американец. Той говореше за изграждането на магазини в селските райони, така че да не се налага гръбнакът на американската работна сила да пътува до градските центрове. Всичко това имаше смисъл. Всички негови решения преминаха успешно теста за целина. Не беше казано обаче ЗАЩО е изградена компанията. Уолтън участва в компанията до малко преди смъртта си, когато влошеното му здраве не му позволява да участва повече. Подобно на всички организации с лидериоснователи, чието физическо присъствие спомага за поддържане на ЗАЩО, неговото продължаващо участие в компанията напомняше на всички ЗАЩО идват на работа всеки ден. Той вдъхновяваше всички около себе си. Точно както Apple работи с изпаренията на Стив Джобс в продължение на няколко години след напускането му, преди да се появят значителни пукнатини, така и Wal-Mart си спомни за Сам Уолтън и неговото ЗАЩО за кратко време след смъртта му. Но тъй като ЗАЩО започна да става все по-неясно, компанията промени посоката си. От този момент нататък в компанията щеше да има нова мотивация и тя беше нещо, за което самият Уолтън предупреждаваше: преследване на пари. Costco е основана през 1983 г. от Джим Синегал, който се занимава с това ЗАЩО, и Джефри Бротман, който се занимава с това КАК. Синегал научава за търговията на дребно с отстъпки от Сол Прайс - същия човек, от когото Сам Уолтън признава, че е "заимствал" голяма част от това, което е знаел за бизнеса. И подобно на Уолтън, Синегал вярва, че хората са на първо място. "Ние ще бъдем компания, която ще се обръща към всички на първо име", каза той в интервю за новинарското предаване 20/20 на ABC. Следвайки същата формула като други вдъхновяващи лидери, Costco вярва, че трябва да се грижи първо за своите служители. Исторически погледнато, те плащат на хората си с около 40 % повече от тези, които работят в Sam's Club, склада за отстъпки, собственост на Wal-Mart. Освен това Costco предлага обезщетения над

средното ниво, включително здравно осигуряване за повече от 90% от служителите си. В резултат на това текучеството при тях е пет пъти по-ниско от това в Sam's Club. Подобно на всички компании, изградени около кауза, Costco разчита на своя мегафон, който им помага да се развиват. Те нямат PR отдел и не харчат пари за реклама. Законът за дифузията е всичко, от което Costco се нуждае, за да разпространи информацията. "Представете си, че имате 120 000 лоялни посланици, които постоянно казват добри неща за вас", шегува се Синегал, признавайки стойността на доверието и лоялността на служителите си пред рекламата и PR. В продължение на години анализаторите на Уолстрийт критикуваха стратегията на Costco да харчи толкова много за своите хора, вместо да намалява разходите, за да увеличи маржовете и да подпомогне стойността на акциите. Уолстрийт би предпочел компанията да се съсредоточи върху това, КАКВО прави, за сметка на това ЗАЩО го прави. Анализатор от Deutsche Bank заяви пред списание FORTUNE: "Costco продължава да бъде компания, която обслужва по-добре членовете на клуба и служителите, отколкото акционерите." За щастие Синегал се доверява повече на интуицията си, отколкото на анализаторите от Уолстрийт. "Уолстрийт се занимава с правене на пари от сега до следващия вторник", казва той в интервюто за 20/20. "Ние се занимаваме с изграждането на организация, на институция, която се надяваме да съществува и след петдесет години. А да плащаш добри заплати и да държиш хората да работят при теб е много добър бизнес." Удивителното прозрение във всичко това е не само колко вдъхновяващ е Синегал, но и че почти всичко, което той казва и прави, повтаря Сам Уолтън. Wal-Mart стана толкова голям, колкото стана, правейки точно същото нещо - фокусирайки се върху това ЗАЩО и гарантирайки, че това, което правят, го доказва. Парите никога не са причина, те винаги са резултат. Но в онзи съдбовен ден през април 1992 г. Wal-Mart престана да вярва в своето ЗАЩО. След смъртта на Сам Уолтън Wal-Mart е сполетяна от скандали за лошо отношение към служители и клиенти, всичко това в името на стойността за акционерите. Тяхното ЗАЩО е толкова размито, че дори когато правят нещо добре, малцина са склонни да им отдадат дължимото. Компанията, например, е сред първите големи корпорации, които разработват политика за опазване на околната среда, насочена към намаляване на отпадъците и насърчаване на рециклирането. Но критиците на Wal-Mart бяха толкова скептични към мотивите на компанията, че този ход до голяма степен беше отхвърлен като позиране. "От няколко години Wal-Mart работи за подобряване на имиджа си и за намаляване на въздействието върху околната среда", гласеше една колона, публикувана на уебсайта на New York Times на 28 октомври 2008 г. "Wal-Mart продължава да продава консуматорски стоки, дори когато обещава да намали социалните и екологичните разходи за производството на стоките в магазините си." Costco, от друга страна, по-късно от Wal-Mart обяви екологична политика, но въпреки това получи непропорционално голямо внимание. Разликата е, че хората вярват, когато Costco го прави. Когато хората знаят ЗАЩО правиш това, което правиш, те са готови да ти отдадат дължимото за всичко, което може да послужи като доказателство ЗАЩО. Когато не са наясно с това ЗАЩО го правите, това, което правите, няма никакъв контекст. Дори нещата, които правите,

или решенията, които вземате, да са добри, те няма да имат смисъл за другите, ако нямат ясно разбиране за това ЗАЩО. А какво ще кажете за резултатите? В началото културата на Wal-Mart остава непокътната, а стойността на двете акции се изравнява няколко години след смъртта на Уолтън. Но тъй като Wal-Mart продължи да управлява бизнеса си по начина, който се е наложил след Сам и след разделянето, а Costco запази яснотата за това ЗАЩО, разликата в стойността се промени драстично. Инвестиция в Wal-Mart в деня на смъртта на Сам Уолтън би донесла на акционера печалба от 300% към момента на написване на тази книга. Инвестиция в Costco в същия ден би донесла печалба от 800%. Предимството на Costco е, че Джим Синегал, въплъщението на тяхното ЗАЩО, все още е там. Нещата, които той казва и прави, помагат на всички около него да затвърдят идеята на компанията. Оставайки верен на това ЗАЩО, Синегал получава заплата от 430 000 долара - сравнително малка сума, като се имат предвид размерът и успехът на компанията. В пика на Wal-Mart Сам Уолтън никога не е получавал заплата, по-висока от 350 000 долара годишно, което също е в съответствие с това, в което е вярвал. Дейвид Глас, първият човек, който поема поста на главен изпълнителен директор след Сам Уолтън, човек, който е прекарал доста време в обкръжението на Уолтън, казва: "Много от това, което се случва в наши дни с високоплатените компании и тези високоплатени главни изпълнителни директори, които всъщност само грабят отгоре и не се грижат за никого, освен за себе си, наистина ме разстройва. Това е едно от основните неща, които не са наред с американския бизнес днес." Още трима изпълнителни директори се опитаха да продължат факела, който Уолтън запали. И с всяко следващо ръководство този факел, това ясно чувство за цел, кауза и вяра, ставаше все по-слабо и по-слабо. Новата надежда се крие в Майкъл Т. Дюк, който пое поста главен изпълнителен директор в началото на 2009 г. Целта на Дюк е да възстанови блясъка и яснотата на това ЗАЩО Wal-Mart. И за да го направи, той започна да си плаща годишна заплата от 5,43 млн. долара.

ЧАСТ 6 ОТКРИЙТЕ ЗАЩО

13 ПРОИЗХОДЪТ НА ЗАЩО Началото е поставено в Северна Калифорния по време на Виетнамската война, където се ширят антиправителствени идеали и неприязън към големите центрове на властта. Двама млади мъже смятат, че властта на правителството и корпорациите е враг, не защото са големи сами по себе си, а защото потискат духа на индивида. Те си представяли свят, в който индивидът има право на глас. Представяха си време, в което индивидът може успешно да се изправи срещу действащата власт, старите предположения и мислите на статуквото и успешно да ги оспори. Дори да ги пренасочи. Те общуваха с хипита, които споделяха техните убеждения, но виждаха различен начин да променят света, който не изискваше протести или участие в нещо незаконно. Стив Возняк и Стив Джобс съзряха по това време. В Северна Калифорния не само витае революционен дух, но това е и времето и мястото на компютърната революция. И в тази технология те виждат възможност да започнат своя собствена революция. "Apple даде на отделния човек възможността да прави същите неща, както и всяка компания", разказва Возняк. "За първи път в историята един човек можеше да се справи с корпорация само защото имаше способността да използва технологията." Возняк конструира Apple I, а по-късно и Apple II така, че да бъдат достатъчно прости, за да могат хората да се възползват от възможностите на технологията. Джобс знаеше как да я продаде. Така се ражда Apple Computer. Компания с цел - да даде на отделния човек силата да се изправи срещу установената власт. Да даде възможност на мечтателите и идеалистите да предизвикат статуквото и да успеят. Но тяхната кауза, тяхното ЗАЩО, започва много преди раждането на Apple. През 1971 г., работейки от стаята на Возняк в общежитието на Калифорнийския университет в Бъркли, двамата Стиви правят нещо, което наричат Blue Box. Тяхното малко устройство хакна телефонната система, за да даде възможност на хората да не плащат такси за дълги разстояния по сметките си за телефон. Компютрите на Apple все още не съществуват, но Джобс и Уоз вече предизвикват сила от типа на Големия брат, в случая Ma Bell, American Telephone and Telegraph, монополната телефонна

компания. От техническа гледна точка това, което правеше Blue Box, беше незаконно, но без да желаят да оспорват властта, като нарушават закона, Джобс и Уоз никога не използваха устройството. Но им хареса идеята да дадат на други хора възможността да избегнат необходимостта да играят по правилата на монополните сили - тема, която ще се повтори още много пъти в бъдещето на Apple. На 1 април 1976 г. те отново повтарят своя модел. Те се изправиха срещу гигантите в компютърната индустрия, най-вече срещу Big Blue, IBM. Преди появата на Apple компютърът все още означаваше да се използва перфокарта, за да се дават инструкции на огромен мейнфрейм, скрит някъде в компютърен център. IBM насочиха технологията си към корпорации, а не както Apple възнамеряваше, като инструмент за физически лица, които да се насочат към корпорации. Благодарение на ясната си цел и невероятната си дисциплина успехът на Apple Computer сякаш следва Закона за разпространението почти по план. През първата година от дейността си компанията продаде компютри на стойност 1 милион долара на онези, които вярваха в това, в което вярваха. До втората година те продават компютри за 10 милиона долара. На третата година от дейността си компанията вече е на стойност 100 млн. долара, а само за шест години достига статут на милиард долара. През 1984 г., когато Apple вече е нарицателно име, пускат на пазара Macintosh с известната си реклама "1984", излъчена по време на Super Bowl. Режисирана от Ридли Скот, известен режисьор на култови класики като "Блейд Рънър", рекламата променя и курса на рекламната индустрия. Първата "реклама на Супербоул" постави началото на ежегодната традиция на високобюджетна, кинематографична реклама на Супербоул. С Macintosh Apple отново промени традицията на работа. Те оспорват стандарта на DOS на Microsoft - стандартната операционна система, използвана от повечето персонални компютри по това време. Macintosh беше първият масов компютър, който използваше графичен потребителски интерфейс и мишка, позволявайки на хората просто да "посочват и щракат", а не да въвеждат код. По ирония на съдбата именно Microsoft пренесе концепцията на Apple сред масите с Windows - версията на Гейтс за графичен потребителски интерфейс. Способността на Apple да разпалва революции и способността на Microsoft да реализира идеите си на масовия пазар отлично илюстрират ЗАЩО всяка от компаниите и всъщност техните основатели. Джобс винаги се е стремял към предизвикателства, а Гейтс към това да достигне до най-много хора. Apple ще продължи да отправя предизвикателства с други продукти, които следват същия модел. Последните примери включват iPod и, което е по-важно, iTunes. С тези технологии Apple отправи предизвикателство към бизнес модела на статуквото в музикалната индустрия - индустрия, която толкова разсеяно се опитваше да защити интелектуалната си собственост и остарелия си бизнес модел, че беше заета да съди тринадесетгодишни музикални пирати, докато Apple предефинираше онлайн музикалния пазар. Моделът се повтори отново, когато Apple представи iPhone. Статуквото изискваше мобилните оператори, а не производителят на телефона, да определят характеристиките и възможностите на конкретните телефони. Например T-Mobile, Verizon Wireless и Sprint казват на Motorola, LG и Nokia какво да правят. Apple промени всичко това, когато обяви, че с iPhone ще казва на доставчика какво да прави телефонът. По ирония на съдбата компанията, която

Apple предизвика със своята "синя кутия" преди десетилетия, този път прояви класическо поведение на ранен новатор. AT&T беше единствената компания, която се съгласи с този нов модел, и така се разпали нова революция. Голямата способност на Apple за иновации се дължи на нейната КЪЩА и с изключение на годините, в които Джобс липсваше, тя никога не се е променяла от основаването на компанията. Индустриите, които се придържат към наследени бизнес модели, трябва да бъдат предупредени - може да сте следващите. Ако Apple остане вярна на своето ЗАЩО, телевизионната и филмовата индустрия вероятно ще бъдат следващите. Способността на Apple да прави това, което прави, няма нищо общо с опита на индустрията. Всички компютърни и технологични компании имат свободен достъп до таланти и ресурси и са също толкова квалифицирани да произвеждат всички продукти, които Apple прави. Това е свързано с цел, кауза или убеждение, които са започнали преди много години с няколко идеалисти в Купертино, Калифорния. "Искам да направя нещо във вселената", както казва Стив Джобс. И точно това прави Apple в индустриите, в които се конкурира. Apple се ражда от желанието на своите основатели. Няма разлика между едното и другото. Apple е само едно от "КАКВО" спрямо "ЗАЩО" на Джобс и Уоз. Личностите на Джобс и Apple са абсолютно еднакви. Всъщност личностите на всички, които са привлечени от Apple, са сходни. Няма разлика между клиент на Apple и служител на Apple. Единият вярва в ЗАЩОТО на Apple и избира да работи за компанията, а другият вярва в ЗАЩОТО на Apple и избира да купува нейните продукти. Това е просто поведенческа разлика. Лоялните акционери също не се различават. Това, което купуват, е различно, но причината, поради която купуват и остават лоялни, е една и съща. Продуктите на компанията се превръщат в символи на собствената им идентичност. Завърналите се извън компанията се смятат за част от култа към Apple. Завърналите се в компанията се смятат за част от "култа към Стив". Символите им са различни, но отдадеността им на каузата е една и съща. Това, че използваме думата "култ", означава, че можем да признаем, че има дълбока вяра, нещо ирационално, което всички вярващи споделят. И ще бъдем прави. Джобс, неговата компания, верните му служители и верните му клиенти - всички те съществуват, за да разширяват границите. На всички им харесва една добра революция. Това, че ЗАЩО Apple е толкова ясна, не означава, че всички са привлечени от нея. Някои хора ги харесват, а други не. Някои хора ги приемат, а други са отблъснати от тях. Но не може да се отрече, че те означават нещо. Законът за дифузията гласи, че само 2,5 % от населението има манталитет на новатори - те са група хора, които са готови да се доверят на интуицията си и да поемат по-големи рискове от останалите. Може би не е случайно, че Microsoft Windows се намира на 96 процента от компютрите в света, докато Apple поддържа около 2,5 процента. Повечето хора не искат да предизвикват статуквото. Въпреки че служителите на Apple ще ви кажат, че успехът на компанията се крие в нейните продукти, факт е, че много компании правят качествени продукти. И макар че служителите на Apple все още могат да настояват, че техните продукти са подобри, това зависи от стандарта, по който ги оценявате. Продуктите на Apple наистина са най-добри за тези, които се отнасят към това, КОЕТО е на Apple. Именно

вярата на Apple, която прозира във всичко, което те мислят, казват и правят, ги прави това, което са. Те са толкова ефективни в това отношение, че са в състояние ясно да идентифицират собствените си продукти, като просто пред името на продукта поставят буквата "i". Но те не притежават само буквата, а и думата "I". Те са компания, която защитава творческия дух на индивида, и техните продукти, услуги и маркетинг просто го доказват. ЗАЩО идва от погледа назад По консервативни оценки броят на хората е три към едно. Но някои историци твърдят, че английската армия е имала числено превъзходство от шест към едно. Независимо от това на кои оценки ще изберете да вярвате, перспективите пред Хенри V, краля на Англия, не изглеждали добри. Беше краят на октомври 1415 г. и английската армия беше готова да се бие срещу много по-големи френски сили при Агинкур в Северна Франция. Но числеността е само един от проблемите на Хенри. Английската армия беше изминала повече от 250 мили, което ѝ отнемаше близо три седмици, и беше загубила близо 40 процента от първоначалния си брой заради болести. За разлика от тях французите бяха по-добре отпочинали и в много по-добро настроение. По-добре обучените и по-опитни французи бяха развълнувани и от перспективата да си отмъстят на англичаните, за да компенсират унижението от предишните поражения. На всичкото отгоре французите бяха и значително по-добре екипирани. Англичаните били слабо бронирани, но каквато и защита да имали, тя не можела да се мери с превъзходното тегло на френската броня. Но всеки, който познава средновековната европейска история, вече знае изхода от битката при Аженкур. Въпреки непреодолимото превъзходство англичаните побеждават. Англичаните разполагали с една жизненоважна технология, която успяла да обърка французите и да постави началото на верига от събития, които в крайна сметка щели да доведат до френското поражение. Англичаните разполагали с дълъг лък - оръжие с поразителен за времето си обсег. Застанали далеч от бойното поле, достатъчно далеч, за да не се налагат тежки брони, англичаните можели да гледат надолу към долината и да обсипват французите със стрели. Но технологията и обсегът не са това, което дава силата на стрелата. Сама по себе си стрелата е крехка дървена пръчка със заострен връх и няколко пера. Сама по себе си стрелата не може да се изправи срещу меч или да пробие броня. Това, което дава на стрелата способността да се справи с опита, обучението, броя и бронята, е инерцията. Тази крехка дървена пръчка, която се мята във въздуха, се превръща в сила само когато се движи бързо в една посока. Но какво общо има битката при Аженкур с намирането на вашето ЗАЩО? Преди да придобие каквато и да е сила или да постигне какъвто и да е удар, стрелата трябва да бъде изтеглена назад, на 180 градуса от целта. Именно оттам черпи своята сила и едно ЗАЩО. ЗАЩО не идва от това, че гледате напред към това, което искате да постигнете, и измисляте подходяща стратегия, за да го постигнете. То не се ражда от някакво пазарно проучване. То не идва от обширни интервюта с клиенти или дори служители. То идва от поглед в напълно противоположна посока от тази, в която се намирате сега. Намирането на ЗАЩО е процес на откриване, а не на измисляне.

Точно както ЗАЩОто на Apple се е развило през бунтарските 60-те и 70-те години на миналия век, ЗАЩОто за всеки друг човек или организация идва от миналото. То се ражда от възпитанието и житейския опит на отделния човек или малка група. Всеки човек има своето ЗАЩО и всяка организация също има такова. Не забравяйте, че организацията е едно от КАКВИТО, едно от осезаемите неща, които основателят или група основатели са направили в живота си, за да докажат своето ЗАЩО. Всяка компания, организация или група, която има способността да вдъхновява, започва с човек или малка група хора, които са били вдъхновени да направят нещо по-голямо от себе си. По ирония на съдбата придобиването на яснота за това ЗАЩО не е най-трудната част. Това е дисциплината да се доверите на интуицията си, да останете верни на своята цел, кауза или убеждения. Най-трудното е да останеш напълно балансиран и автентичен. Малцината, които успяват да изградят мегафон, а не просто компания, около своята кауза, са тези, които печелят способността да вдъхновяват. По този начин те използват силата да движат хората, която малцина могат дори да си представят. Научаването на ЗАЩО на една компания или организация, или разбирането на ЗАЩО на всяко социално движение винаги започва с едно нещо: с вас. Аз съм провал Има три месеца, които са се запечатали трайно в паметта ми - от септември до декември 2005 г. Това беше моментът, в който достигнах дъното. Започнах бизнеса си през февруари 2002 г. и беше невероятно вълнуващо. Бях "пълен с урина и оцет", както би казал дядо ми. От ранна възраст целта ми беше да започна собствен бизнес. Това беше американската мечта и аз я изживявах. Цялото ми чувство за собствена стойност идваше от факта, че го направих, че се впуснах в това начинание и се чувствах невероятно. Ако някой някога ме попиташе с какво се занимавам, щях да позирам като Джордж Рийвс от стария телевизионен сериал за Супермен. Слагах ръце на хълбоците си, изпъчвах гърди, заставах под ъгъл и с високо вдигната глава заявявах: "Аз съм предприемач". Това, което правех, беше начинът, по който определях себе си, и се чувствах добре. Не бях като Супермен, аз бях Супермен. Както знае всеки, който започва бизнес, това е фантастично състезание. Има една статистика, която виси над главата ви - над 90 процента от всички нови бизнеси се провалят през първите три години. За всеки, който има дори малко състезателен дух в себе си, особено за човек, който се определя като предприемач (ръце на хълбоците, изпънати гърди, застанал под лек ъгъл), тези огромни шансове за провал не са плашещи, а само наливат масло в огъня. Глупостта да си мислиш, че си част от малкото малцинство на тези, които действително ще успеят да изкарат три години и ще се противопоставят на шансовете, е част от това, което прави предприемачите такива, каквито са - движени от страст и напълно ирационални. След първата година празнувахме. Не бяхме прекратили дейността си. Бяхме победили шансовете. Живеехме мечтата си. Изминаха две години. После три години. Все още не съм сигурен как го направихме - така и не внедрихме добри системи и процеси. Но по дяволите, бяхме победили шансовете. Бях постигнал целта си и това беше единственото, което имаше значение. Сега бях горд член на много малка група

хора, които можеха да кажат със статистически доказателства, че съм американски собственик на малък бизнес. Четвъртата година щеше да се окаже много различна. Новостта от това да си предприемач се беше изчерпала. Вече не стоях като Джордж Рийвс. Когато ме питаха с какво се занимавам, сега казвах, че се занимавам с "позициониране и стратегическо консултиране". Беше много по-малко вълнуващо и със сигурност вече не се чувствах като в голямо състезание. Това вече не беше страстно занимание, а просто бизнес. А реалността беше, че бизнесът не изглеждаше толкова розов. Никога не сме били бягащ успех. Изкарвахме си прехраната, но не много повече. Имахме няколко клиенти от FORTUNE 500 и вършехме добра работа. Бях пределно наясно с това, което правехме. И можех да ви кажа с какво сме различни - как го правим. Както всички останали в играта, и аз се опитвах да убедя потенциалните клиенти как го правим, с какво сме по-добри, как нашият начин е уникален. ... и това беше трудна работа. Истината е, че победихме шансовете благодарение на моята енергия, а не на моята бизнес проницателност, но нямах енергията да поддържам тази стратегия до края на живота си. Бях достатъчно наясно, за да разбера, че се нуждаем от по-добри системи и процеси, ако искаме бизнесът да се запази. Бях невероятно деморализиран. Интелектуално можех да ви кажа какво трябва да направя, но просто не можех да го направя. През септември 2005 г. бях най-близо до това, ако вече не бях, да изпадна в пълна депресия. През целия си живот съм бил доста щастлив човек, така че самото нещастие беше достатъчно лошо. Но това беше още по-лошо. Депресията ме направи параноичен. Бях убеден, че ще фалирам. Бях убеден, че ще ме изхвърлят от апартамента ми. Бях сигурен, че всеки, който работи за мен, не ме харесва и че клиентите ми знаят, че съм измамник. Мислех, че всеки, когото срещна, е по-умен от мен. Мислех, че всеки, когото срещна, е по-добър от мен. Енергията, която ми оставаше, за да поддържам бизнеса, сега отиваше да се поддържам и да се преструвам, че се справям добре. Ако нещата трябваше да се променят, знаех, че трябва да се науча да прилагам повече структура, преди всичко да се срине. Посещавах конференции, четях книги и исках съвети от успели приятели как да го направя. Всичко това бяха добри съвети, но аз не можех да ги чуя. Без значение какво ми казваха, чувах само, че правя всичко погрешно. Опитите да поправя проблема не ме караха да се чувствам по-добре, а позле. Чувствах се още по-безпомощен. Започнах да имам отчаяни мисли, мисли, които за един предприемач са почти по-лоши от самоубийството: Мислех да си намеря работа. Всичко. Всичко, което щеше да спре чувството на падение, което изпитвах почти всеки ден. Спомням си как посетих семейството на бъдещия си зет за Деня на благодарността през онази година. Седях на дивана в хола на къщата на майка му, хората ми говореха, но аз не чувах нито дума. Ако ми задаваха въпроси, отговарях само с баналности. Всъщност вече нямах желание или дори способност да водя разговор. Именно тогава осъзнах истината. Независимо от статистиката, аз бях провал. Като специалист по антропология в колежа и човек, занимаващ се със стратегии в света на маркетинга и рекламата, винаги съм бил любопитен защо хората правят нещата, които правят. В началото на кариерата си започнах да се интересувам от

същите тези теми в реалния свят - в моя случай в корпоративния маркетинг. В бранша има една стара поговорка, че 50 процента от целия маркетинг работи, но проблемът е кои са тези 50 процента? Винаги съм се учудвал, че толкова много компании работят с такова ниво на несигурност. Защо някой би искал да остави успеха на нещо, което струва толкова много, с толкова голям залог, на хвърляне на монета? Бях убеден, че ако някой маркетинг работи, е възможно да се разбере защо. Всички компании с еднакви ресурси имат еднакъв достъп до едни и същи агенции, едни и същи таланти и едни и същи медии, така че защо някои маркетингови дейности работят, а други не? Работейки в рекламна агенция, бях виждал това през цялото време. При относително еднакви условия един и същи екип можеше да разработи кампания, която да бъде изключително успешна през една година, а през следващата да разработи нещо, което да не доведе до нищо. Вместо да се фокусирам върху нещата, които не работят, избрах да се съсредоточа върху нещата, които работят, за да разбера какво е общото между тях. Добрата новина за мен беше, че нямаше много за изучаване. Как Apple успява така последователно да изпреварва конкурентите си на пазара отново и отново и отново? Какво прави Harley-Davidson толкова добре, че успява да си създаде последователи, които да са толкова лоялни, че да си татуират фирменото лого на тялото? Защо хората толкова много обичат Southwest Airlines - те всъщност не са толкова специални... нали? В опита си да систематизирам причините за това, разработих проста концепция, която нарекох "Златният кръг". Но моята малка теория се намираше заровена в компютърните ми файлове. Беше малък домашен проект без реално приложение, просто нещо, което ми беше интересно. Месеци по-късно на едно събитие срещнах жена, която се заинтересува от моите перспективи в маркетинга. Виктория Дъфи Хопър е израснала в академично семейство и също така цял живот е била очарована от човешкото поведение. Тя беше първата, която ми разказа за лимбичния мозък и неокортекса. Любопитството ми се разпали от това, което ми разказваше, започнах да чета за биологията на мозъка и тогава направих истинското откритие. Биологията на човешкото поведение и "Златният кръг" се припокриваха напълно. Докато се опитвах да разбера защо някои маркетингови дейности работят, а други не, се бях спънал в нещо много по-дълбоко. Открих защо хората правят това, което правят. Тогава разбрах каква е истинската причина за моя стрес. Проблемът не беше в това, че не знаех какво да правя или как да го правя, а в това, че бях забравил ЗАЩО. Бях преминал през това, което сега знам, че е раздвоение, и трябваше да преоткрия своето ЗАЩО. Да вдъхновявам хората да правят нещата, които ги вдъхновяват Хенри Форд е казал: "Ако мислиш, че можеш, или мислиш, че не можеш, значи си прав". Той е бил брилянтен човек, който е променил начина, по който работи индустрията. Човек, който въплъщаваше всички характеристики на велик лидер, който разбираше значението на перспективата. Не съм бил по-глупав, отколкото бях, когато започнах бизнеса си, всъщност вероятно е точно обратното. Това, което бях загубил, беше перспективата. Знаех какво правя, но бях забравил ЗАЩО. Има разлика между това да тичаш с цялото си сърце със затворени очи и да тичаш с

цялото си сърце с широко отворени очи. В продължение на три години сърцето ми биеше, но очите ми бяха затворени. Имах страст и енергия, но ми липсваха фокус и посока. Трябваше да си спомня какво вдъхновяваше страстта ми. Станах обсебена от концепцията ЗАЩО. Бях погълната от идеята за това. Само за това говорех. Когато погледнах назад към възпитанието си, открих забележителна тема. Независимо дали сред приятели, в училище или в професионален план, винаги бях вечният оптимист. Бях този, който вдъхновяваше всички да вярват, че могат да направят каквото си поискат. Този модел е моето ЗАЩО. Да вдъхновявам. Нямаше значение дали го правех в областта на маркетинга или консултирането. Нямаше значение с какъв тип компании съм работил или в кои индустрии съм работил. Да вдъхновявам хората да правят нещата, които ги вдъхновяват, за да можем заедно да променим света. Това е пътят, на който сега животът и работата ми са изцяло посветени. Хенри Форд щеше да се гордее с мен. След като месеци наред си мислех, че не мога, сега знаех, че мога. Направих се на опитно зайче за концепцията. Ако причината, поради която стигнах дъното, беше, че моят Златен кръг беше излязъл от равновесие, тогава трябваше да го върна в равновесие. Ако беше важно да започна с това ЗАЩО, тогава щях да започна с това ЗАЩО във всичко, което правех. Няма нито една концепция в тази книга, която да не практикувам. Заставам пред устата на мегафона си и говоря за ЗАЩО на всеки, който иска да ме слуша. Тези ранни потребители, които чуват моята кауза, виждат в мен инструмент в своя арсенал за постигане на собственото си ЗАЩО. И ме представят на други, които вярват, че мога да вдъхновя. И така Законът за дифузията започна да си върши работата. Въпреки че Златният кръг и концепцията за ЗАЩО работеха за мен, исках да ги покажа на другите. Трябваше да взема решение: дали да се опитам да я патентовам, да я защитя и да я използвам, за да спечеля много пари, или да я раздам? Това решение щеше да бъде първият ми тест със селъри. Моето ЗАЩО е да вдъхновявам хората да правят нещата, които ги вдъхновяват, и ако искам да бъда автентичен за тази кауза, трябваше да взема само едно решение - да го дам, да говоря за него, да го споделя. Никога нямаше да има таен сос или специална формула, чиито съставки знаех само аз. Визията ми е всеки човек и всяка организация да знаят своето ЗАЩО и да го използват в полза на всичко, което правят. Ето какво правя аз и разчитам изцяло на концепцията за ЗАЩО и на естествено възникващия модел, който е Златният кръг, за да ми помогнат да постигна това. Експериментът започна да работи. Преди да започна да се занимавам с това ЗАЩО, в живота си бях поканен да изнеса една публична реч. Сега получавам между тридесет и четиридесет покани годишно от най-различни аудитории по целия свят да говоря за Златния кръг. Говоря пред аудитории от предприемачи, големи корпорации, организации с нестопанска цел, политици и държавни служители. Говорил съм в Пентагона пред началника на щаба и министъра на военновъздушните сили. Преди "Златният кръг" дори не познавах никого от военните. Преди да започна с WHY, никога не бях се появявал по телевизията; след по-малко от две години започнах да получавам редовни покани за участие в MSNBC. Работил съм с членове на Конгреса, като никога не съм се занимавал с правителствена или политическа работа преди да започна с WHY.

Аз съм същият човек. Знам същите неща, които знаех и преди. Единствената разлика е, че сега започвам с "Защо". Подобно на Гордън Бетюн, който преобърна континента със същите хора и същото оборудване, аз успях да преобърна нещата с нещата, които вече знаех и правех. Аз не съм по-добре свързан от всички останали. Не притежавам по-добра работна етика. Нямам образование от Бръшляновата лига, а оценките ми в колежа бяха средни. Най-смешното е, че все още не знам как да изградя бизнес. Единственото нещо, което знам и което повечето хора не знаят, е, че се научих как да започна с това ЗАЩО.

14 НОВАТА КОНКУРЕНЦИЯ

Ако следвате своето ЗАЩО, другите ще ви последват "BANG!" Пистолетът стреля и състезанието започва. Състезателите потеглят през полето. Предишният ден е валял дъжд и земята все още е влажна. Температурата е хладна. Денят е идеален за бягане. Редицата от бегачи бързо образува група. Подобно на ято риби те се събират в едно цяло. Те се движат като едно цяло. Групата определя темпо, за да изразходва максимално енергията си за цялото състезание. Както при всяко състезание, за кратък период от време по-силните ще започнат да изпреварват, а по-слабите ще започнат да изостават. Но не и Бен Комен. Бен остана назад веднага след като прозвуча стартовата пушка. Бен не е най-бързият бегач в отбора. Всъщност той е най-бавният. Той никога не е спечелил нито едно състезание през цялото време, докато е бил в отбора по крос кънтри на гимназията в Хана. Бен, както виждате, има церебрална парализа. Церебралната парализа, състояние, често причинено от усложнения при раждането, засяга движенията и равновесието на човека. Физическите проблеми остават за цял живот. Деформираните гръбначни прешлени създават изкривена стойка. Мускулите често са изсъхнали, а двигателните рефлекси са забавени. Стягането на мускулите и ставите също влияе на равновесието. Хората със СП често имат нестабилна походка, коленете им се чукат, а краката им се влачат. За външни лица те могат да изглеждат тромави. Или дори счупени. Групата се движи все по-напред, а Бен изостава все повече и повече. Той се подхлъзва на мократа трева и пада напред в меката земя. Бавно се повдига и продължава да върви. Отново се спуска надолу. Този път го боли. Той се изправя и продължава да тича. Бен не се отказва. Групата вече се е изгубила от поглед и Бен бяга сам. Тихо е. Той чува собственото си учестено дишане. Чувства се самотен. Отново се спъва в собствените си крака и се спуска надолу за пореден път. Независимо от психическата му сила, няма как да скрие болката и разочарованието по лицето си. Той прави гримаса, докато използва цялата си енергия, за да се изправи на крака и да продължи да бяга. За Бен това е част от рутината. Всички останали завършват състезанието за около двадесет и пет минути. На Бен обикновено му отнема повече от четиридесет и пет минути. Когато накрая Бен пресича финалната линия, той изпитва болка и е изтощен. Отнело му е всички сили, за да се справи. Тялото му е натъртено и окървавено. Той е покрит с кал. Бен наистина ни вдъхновява. Но това не е история за това, че "когато стане трудно, силните продължават". Това не е история от типа "когато паднеш, вдигни се". Това без съмнение са страхотни уроци, които трябва да научим, но не е нужно Бен Комен да ни ги преподава. Има десетки други, от които можем да потърсим това, като например олимпийски атлет, който е претърпял контузия само няколко месеца преди игрите, за да се върне и да спечели медал. Урокът на Бен е подълбок. Нещо невероятно се случва след около двадесет и пет минути. Когато всички останали приключват със състезанието си, всички се връщат да тичат с Бен. Бен е единственият бегач, който, когато падне, някой друг ще му помогне да се вдигне.

Бен е единственият бегач, който, когато финишира, има стотина души, които тичат зад него. Това, на което ни учи Бен, е специално. Когато се състезаваш с всички останали, никой не иска да ти помогне. Но когато се състезаваш срещу себе си, всеки иска да ти помогне. Олимпийските атлети не си помагат един на друг. Те са съперници. Бен започва всяко състезание с много ясна представа ЗАЩО бяга. Той не е там, за да победи някого, освен себе си. Бен никога не губи това от поглед. Усещането за това ЗАЩО бяга му дава сили да продължи напред. Да продължи да натиска. Да продължава да се изправя. Да продължава да върви. И да го прави отново и отново и отново. И всеки ден, в който тича, единственото време, което Бен си поставя за цел да победи, е неговото собствено. А сега помислете за това как правим бизнес. Винаги се състезаваме с някой друг. Винаги се опитваме да бъдем по-добри от някой друг. По-добро качество. Повече функции. По-добро обслужване. Винаги се сравняваме с другите. И никой не иска да ни помогне. Какво ще стане, ако всеки ден се появяваме на работа просто за да бъдем по-добри от себе си? Какво, ако целта беше тази седмица да свършим подобра работа, отколкото предишната? Да направим този месец по-добър от миналия? Без друга причина, освен защото искаме да оставим организацията в подобро състояние, отколкото сме я намерили? Всички организации започват със ЗАЩО, но само великите организации поддържат своята ЗАЩО ясна година след година. Тези, които забравят ЗАЩО са създадени, се появяват на състезанието всеки ден, за да надминат някой друг, вместо да надминат себе си. Стремежът на тези, които са изгубили от поглед ЗАЩО участват в състезанието, е за медал или за да победят някой друг. Какво би станало, ако следващия път, когато някой ни попита: "Кой е твоят конкурент?", отговорим: "Нямам представа." Какво ще стане, ако следващия път, когато някой напира: "Ами с какво сте по-добри от конкурентите си?", отговорим: "Не във всички случаи сме по-добри от тях". И какво, ако следващия път, когато някой попита: "Ами защо тогава да правя бизнес с вас?", отговорим уверено: "Защото работата, която вършим сега, е по-добра от работата, която вършехме преди шест месеца. А работата, която ще вършим след шест месеца, ще бъде по-добра от работата, която вършим днес. Защото всеки ден се събуждаме с усещането ЗАЩО идваме на работа. Идваме на работа, за да вдъхновяваме хората да правят нещата, които ги вдъхновяват. По-добри ли сме от нашите конкуренти? Ако вярвате в това, в което вярваме ние, и вярвате, че нещата, които правим, могат да ви помогнат, значи сме по-добри. Ако не вярвате в това, в което вярваме ние, и не вярвате, че нещата, които можем да направим, ще ви помогнат, тогава не сме по-добри. Нашата цел е да намерим клиенти, които вярват в това, в което вярваме и ние, и да работим заедно, за да можем всички да успеем. Търсим хора, които да застанат рамо до рамо с нас в преследването на една и съща цел. Не се интересуваме да седим един срещу друг на една маса в преследване на по-сладка сделка. И ето какво правим, за да постигнем нашата кауза..." И след това следва подробна информация за това КАК и КАКВО правите. Но този път започнахме с въпроса ЗАЩО. Представете си, че всяка организация започва с въпроса ЗАЩО. Решенията щяха да са по-прости. Лоялността щеше да е по-голяма. Доверието щеше да е обща валута.

Ако нашите лидери се стараят да започнат с това ЗАЩО, оптимизмът ще се възцари и иновациите ще процъфтяват. Както се вижда от тази книга, този стандарт има прецедент. Без значение от размера на организацията, без значение от индустрията, без значение от продукта или услугата, ако всички ние поемем някаква отговорност да започнем с ЗАЩО и вдъхновим другите да направят същото, тогава заедно можем да променим света. А това е доста вдъхновяващо. Ако тази книга ви е вдъхновила, моля, предайте я на някого, когото искате да вдъхновите. СЛЕДВАЩА СЛОВО СТАНЕТЕ ЧАСТ ОТ ТОВА ДВИЖЕНИЕ, СПОДЕЛЕТЕ СВОЯТА ВИЗИЯ ЗА СВЕТА Преди който и да е човек или организация да предприеме необходимите стъпки, за да стане лидер, първо трябва да постигнем съгласие по определението за това какво е лидер. Лидерството не е свързано със сила или власт. Лидерството е определено по-човешко. За да бъдеш лидер, е необходимо само едно нещо: последователи. Последователят е човек, който доброволно се съгласява да отиде там, където вие отивате. Те избират да отидат не защото трябва, не защото са били стимулирани, не защото са били заплашени, а защото искат. Въпросът е защо някой би ви последвал? Ако едно лице или организация се надява да поеме отговорността на лидерството - отговорност, която се дава, а не се взема - то трябва да мисли, действа и говори по начин, който вдъхновява хората да го последват. Лидерството винаги е свързано с хората. Никой не води компания. Дружеството е правна структура. Можете да управлявате компания, можете да управлявате организация, но можете да ръководите само хора. А това изисква две неща. Представете си, че сме на екскурзия с лодка с група непознати и лодката заседне на необитаем остров. Как ще се измъкнем от острова? Някои хора изпадат в паника, други започват да създават малки клики, за да измислят как да се измъкнат от острова. Тогава изведнъж един човек се изправя и обявява: "Аз ще водя". Това ни харесва; ние сме социални животни и реагираме добре на лидери. Нашият нов лидер се придвижва към предната част на групата и пита: "Добре... кой има идеи?". Един човек вдига ръка и предлага да запалим огън, за да привлечем вниманието на преминаваща лодка или самолет. "Добра идея", казва нашият лидер. Друг човек казва: "Трябва да си набавим храна, в случай че заседнем тук за известно време." "Също добра идея", казва лидерът. "Трябва да построим подслон, защото ще имаме нужда от защита от природните стихии." Нашият лидер вдига палец и казва: "Това също е добра идея. Добре - продължава той, - нека да гласуваме. . . ." И в този момент някой от групата се изправя и казва: "Докато навлизахме в брега, видях някакви мачти и дим от западната страна на острова. Там сигурно има

рибарско селище. Ако успеем да стигнем до там, ще можем да получим помощ. За да стигнем дотам обаче, ще трябва да минем през гъстата гора, а аз не мога да го направя сам. Така че ако има някой, който да се присъедини към мен, ще съм му благодарен. Ако някой не иска да тръгне - казва той, - не се притеснявайте, ще се върнем да ви вземем, когато намерим помощ". Въпросът е кого искате да последвате? Искате ли да следвате първия или втория човек? И двамата са уверени в себе си. И двамата се грижат да се измъкнем от острова. Отговорът е толкова очевиден, че е почти глупав въпрос: искаме да последваме втория човек. Имайте предвид, че никой друг не е видял рибарското селище. Няма снимки и проучвания. Всичко, с което разполагаме, е неугасващата вяра на този единствен човек за свят, който съществува в бъдещето, и способността му да я предаде по начин, който ни позволява да си я представим също толкова ясно. Всички лидери трябва да притежават две неща: те трябва да имат визия за света, който не съществува, и трябва да имат способността да я предадат. Вторият лидер би могъл просто да се изправи, със същата визия за това рибарско селище, и просто да обяви: "Това няма да се получи", и да си тръгне в посока на селището. Със сигурност щеше да е визионер, но без способността да предаде визията си, не може да бъде лидер. Всички работим с такива хора - те ходят с всички отговори на всички въпроси, разочаровани, че никой друг "не ги разбира". Никой не може да види това, което те виждат. Те със сигурност са визионери, но не са лидери. Има и такива, които притежават дар слово, невероятната способност да общуват. Но при липса на визия те са просто отлични комуникатори, а не лидери. Вторият лидер също можеше да се изправи и да произнесе възторжена реч за това колко е важно да работим заедно. Щяхме да се чувстваме прекрасно и развълнувано, но все още нямаше да имаме представа как да се измъкнем от острова. Лидерството изисква две неща: визия за света, който все още не съществува, и способност да я предадеш. Въпросът е откъде идва визията? И в това е силата на въпроса ЗАЩО. Нашите визии са светът, който си представяме, осезаемите резултати от това как би изглеждал светът, ако прекарваме всеки ден в преследване на нашето ЗАЩО. Лидерите нямат всички велики идеи; те осигуряват подкрепа за тези, които искат да допринесат. Лидерите постигат много малко сами; те вдъхновяват хората да се обединят за доброто на групата. Лидерите никога не започват с това, което трябва да се направи. Лидерите започват с въпроса ЗАЩО трябва да се направи нещо. Лидерите вдъхновяват за действие. БЛАГОДАРНОСТИ Няма нищо, което да ми носи повече радост и щастие на този свят, от това да се събуждам всеки ден с ясното усещане ЗАЩО - да вдъхновявам хората да правят нещата, които ги вдъхновяват. Това е просто нещо, когато съм заобиколен от толкова много невероятни хора, които да ме вдъхновяват. Има безброй хора, които са вярвали в мен и са ми помагали през годините. Бих искал да благодаря на тези, които ми помогнаха да изградя част от своя мегафон с тази книга. Ейми Хърц беше първата, която настоя да я напиша, и ме запозна с

невероятния ми агент Ричард Пайн. Ричард вярва в правенето на добри неща в света и е превърнал в свой бизнес да прави автори от тези, които имат позитивно послание за споделяне. Търпението и съветите му са безценни. На Ръс Еделман, който беше толкова мил човек, че ме запозна с редактора си Джефри Крамс, който на свой ред заложи на мен и ми позволи да го подтикна да прави нещата по различен начин. На Адриан Закхайм, който с готовност предизвиква конвенциите и води еволюцията на издателската индустрия. Благодаря на Марк Рубин, който вижда цветовете, които аз виждам, и в чието мазе започнах да пиша, на Том и Алисия Райпма, в чийто дом продължих да пиша, и на Delta Airlines, че бяха толкова добри с мен, докато пишех толкова много на 35 000 фута. На Джулия Хърли, която се погрижи всичко да е наред. На целия екип на Портфолио, който работи толкова усилено, за да реализира тази книга. И, найважното, на Лори Флин, която толкова страстно се посвети (и на семейството си), за да ми помогне да разкажа тази история. Имах огромната чест и привилегия да срещна някои прекрасни хора, които ме вдъхновиха по начин, който е трудно да се определи количествено. Рон Брудер промени начина, по който виждам света. Бригаден генерал Лори Робинсън ми показа как изглежда смирението на великия лидер. Ким Харисън, която живее според своята ЗАЩО - да цени всички хубави неща около себе си - и работи неуморно, за да се увери, че добрите идеи и хора са оценени. Тя ме научи как изглежда и се усеща едно истинско партньорство. А на тези, които споделиха какво знаят, за да помогнат за реализирането на ЗАЩО, съм истински благодарен за времето и енергията ви: Колин Барет, Гордън Бетюн, Бен Комен, Ранди Фаулър, Кристина Харбридж, Дуейн Хоноре, Хауърд Йерухимовиц, Гай Кавазаки, Хауърд Пътнам, Джеймс Тобин, Акация Салати, Джеф Съмптър, полковник "Крузър" Уилсбах и Стив Возняк. Много преди да се появи дори идеята за книга, имаше всички хора и ранни осиновители, които искаха да научат за ЗАЩО и да използват Златния кръг, за да помогнат за изграждането на своите организации. Тази напредничава група беше готова да прегърне една нова идея и беше от съществено значение да ми помогне да разбера много от детайлите и нюансите на концепцията. Благодаря на Джефри Джиковски, Джен Подмор, Пол Гай, Кал Шах, Виктор ДеОливерия, Бен Роснер, Кристофър Бейтс, Виктор Чан, Кен Табачник, Ричард Балтимор, Рик Цимерман, Ръс Натос, Миси Шори, Морис Стемп, Гейб Соломон, Еди Есес и Елизабет Харе, които видяха стойността на ЗАЩО в изграждането на най-ценната организация от всички нейното семейство. Благодарим на Фран Бидерман-Грос, която не само е ранна осиновителка, но и е излязла от пътя си, за да приеме своето ЗАЩО във всички аспекти на живота си и да насърчи другите също да научат своето ЗАЩО. Благодаря на конгресмен Стефани Херсет Сандлин, конгресмен Пол Хоудс и конгресмен Алисън Шварц, които ми дадоха толкова много и продължават да се раздават на другите с такава страст. През годините имаше и такива, които ми дадоха почивка и ми помогнаха да развия каузата си. Благодаря на Труди Болдуин, директорката на Програмата за следдипломна квалификация по стратегически комуникации в Колумбийския университет (прекрасна програма), Джим Бериън, който ми се довери, неуморния Джак Дейли, който ме учи, Пиърс Фокс, Денис Гленън, който ме подтикна, Кевин

Гьотц, Тони Гомес, Пол Гъмбинър, който ми подари кариера на сребърен поднос, Кенет Хайн, Питър Интермаджо, който ме научи на самостоятелност, Памела Мофат, Рик Сапио, който продължава да прави добри неща за мен, Алана Уинтър и Мат Вайс, които ме помолиха да споделя мислите си с публиката, и Дидерик Вердмолдер, който заложи на мен още в самото начало. Благодарен съм на всички блестящи умове, които срещнах в рамките на Военновъздушните сили на САЩ и които изпънаха вратовете си, за да опитат нещо различно. Те олицетворяват ЗАЩО са САЩ: да откриват и предлагат по-добри начини за правене на нещата. На генерал-майор Ервин Лесел (който за първи път ме въведе в организацията), генерал-майор Уилям Чеймбърс, бригаден генерал Уолтър Гивън, бригаден генерал Даш Джеймисън (който не спира да вярва), генерал-майор Дарън Макдю, бригаден генерал (Сел) Мартин Нойбауер (който знае повече, отколкото аз някога ще знам), Кристи Нолта, бригаден генерал Джанет Терианос и подполковник Деде Халфхил (дължиш ми го, Деде). Безкрайно съм благодарен на всички блестящи хора и откровени разговори, които вдъхновиха толкова много от идеите, превърнали се в "Златният кръг" и всички негови части. Благодаря на Кендра Копи, която ми помогна да изляза от дупката в края на 2005 г., и на Марк Леви, който ми посочи правилната посока. Благодаря на Питър Уайброу, който видя проблем в Америка и ми помогна да разбера неврологията на всичко това. На Кирт Гън, чийто блестящ ум на разказвач вдъхнови разделянето. Всеки разговор с Брайън Колинс осветляваше нещо ново. Благодаря на Жорел Лааксо, която ме научи да се стремя към нещата, в които вярвам. На Уилям Ури, който ми показа пътя, който да следвам, и на генерал-лейтенант Дейвид Дептула, който е може би най-умният човек, когото познавам, и ми даде нова перспектива за решаване на изключително сложни проблеми. Разбирането ми за това ЗАЩО щеше да бъде непълно без разговорите, помощта и подкрепата на Ник Аску, Ричард Балтимор, Кристофър Бенет, Кристин Бетс, Ариана де Бонвоазин, Скот Борнщайн, Тони Конза, Вимал Дугал, Дъглас Фирсетин, Нейтън Франкел, Джинан Глазгоу, Камерън Херолд, Джон Хитлер, Морис Каспи, Питър Смях, Кевин Лангли, Ники Лимон, Сет Лойд, Брус Лоу, Кори Лукър, Карл и Аги Малъри, Питър Мартинс, Брад Мелцер, Нел Мерлино, Али Милър, Джеф Морган, Алън Ремер, Памела и Ник Родити, Елън Рор, Ланс Плат, Джеф Ротщайн, Брайън Скудамор, Анди Сийгъл, Джон Степълтън, Руди Видал, випуск 2007 и 2008 г. на Сборището на титаните и единствената и неповторима Бала на тайните. На покойния ми дядо Имре Клабер, който ми показа, че е по-забавно да бъдеш малко ексцентричен, отколкото напълно нормален. На моите родители, Стив и Сюзън Синек, които винаги ме насърчаваха да следвам собствения си ритъм. И на Сара, моята забележителна, забележителна сестра, която оценява това, че държа главата си в облаците, но се грижи да съм стъпил на земята. Има няколко книги и автори, които през годините са ме вдъхновявали, подтиквали са ме към идеи и са ми предлагали нови перспективи: "Морската звезда и паякът" на Ори Брафман и Род Бекстрьом, "Първо, наруши всички правила" на Маркъс Бъкингам, "От добър към велик" на Джим Колинс, "7-те навика на високоефективните хора" на Стивън Кови, 4-часовата работна седмица" на Тим Ферис, "Никога не яж сам" на Кийт Фераци, "Е-митът" на Майкъл Гербер, "Точка на

пречупване" и "Извънземни" на Малкълм Гладуел, "Хаос" на Джеймс Глейк, "Емоционална интелигентност" на Даниел Големан, "Направено така, че да се задържи" на Чип и Дан Хийт, "Кой ми премести сиренето? от д-р Спенсър Джонсън, Монахът и загадката на Ранди Комисар, Петте дисфункции на екипа на Патрик Ленсиони, Freakanomics на Стивън Д. Левит и Стивън Д. Дъбнър, FISH! от Стивън Лундин, Хари Пол, Джон Кристенсен и Кен Бланчард, "Голият мозък" от Ричард Рестак, "Автентично щастие" от Мартин Селигман, "Мъдростта на тълпите" от Джеймс Суровецки, "Черният лебед" от Никълъс Талеб, "Американска мания" от д-р Питър Уиброу и най-важната книга, която всеки трябва да прочете, книгата, която ни учи, че не можем да контролираме обстоятелствата около нас, единственото, което можем да контролираме, е нашето отношение - "Човешкото търсене на смисъл" от Виктор Франкъл. Искам специално да благодаря на всички онези хора, които се присъединиха към тази кауза и активно работят, за да вдъхновяват хората около себе си. Благодарен съм за всички имейли и бележки, които ми изпращате, запазвам ги всички като напомняне, че са необходими много и много хора, които да застанат рамо до рамо, за да се постигне реално въздействие. И накрая, на всички, които прочетат тази книга и я предадат на някого, когото вярват, че ще вдъхнови, благодаря. Знам, че ако достатъчно от нас научат за съществуването на ЗАЩО и работят усилено, за да започват всичко, което правят, със ЗАЩО, можем и ще променим света.

БЕЛЕЖКИ

Глава 1: Предполагайте, че знаете 14 В Съединените щати работник на поточна линия взема гумен чук и почуква по ръбовете на вратата: Норман Бодек, "Какво е Муда?" Manufacturing Engineering, юли 2006 г., http://www.sme.org/cgi-bin/find-articles.pl?&ME06ART40&ME&20060709&SME.

Глава 2: Моркови и пръчки 19 До 2007 г. делът на Toyota се покачва до 16,3%: Tom Krisher, "GM, Toyota in virtual tie on 2007 sales", USA Today, 23 януари 2008 г., http://www.usatoday.com/money/topstories/2008-01-23434472425_x.htm. 19 През 2007 г. GM губи по 729 долара на автомобил: Доклад за пристанището на Oliver Wyman за 2008 г., http://www.oliverwyman.com/content_images/OW_EN_Automotive_Press_2008_HarbourReport08.pd f. 20 Почти 40 % от тези клиенти никога не получават по-ниската цена: Брайън Гроу, "The Great Rebate Runaround", BusinessWeek, 23 ноември 2005 г., http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/nov2005/nf20051123_4158_db016.htm. 22 "Отказването от тютюнопушенето е най-лесното нещо, което съм правил някога": American Cancer Society Guide to Quitting Smoking, http://www.cancer.org/docroot/PED/content/PED_10_13X_Guide_for_Quitting_Smoking.asp. 24 часовник Tag Heuer, създаден "специално за играчите на голф": http://www.tagheuer.com/thecollection/specialists/golf-watch/index.lbl. 24 Кампания на Nike "Искам да бъда като Майк": "The Allure of Gatorade", CNN Money, 22 ноември 2000 г., http://money.cnn.com/2000/11/21/deals/gatorade/. 25 "В една голяма иновация в дизайна и инженерството": "В една голяма иновация в дизайна и инженерството": "Представяне на Motorola RAZR V3", http://www.motorola.com/mediacenter/news/detail.jsp?globalObjectId=4485_3818_23. 26 По-малко от четири години по-късно Зандер е принуден да напусне: "Motorola's Zander out after 4 rocky years", MSNBC, 30 ноември 2007 г., http://www.msnbc.msn.com/id/22040026/. 27 Colgate предлага връзка на своя уебсайт: http://www.colgate.com/app/Colgate/US/OC/Products/Toothpastes/Name.cvsp. 29 Samsung, гигантът в областта на електрониката: "Samsung's American Unit Settles Rebate Case", New York Times, 21 октомври 2004 г., http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9B01E3DD113AF932A15753C1A9629C8B63. 33 По-скоро, казва Уайброу, това е начинът, по който се е развила корпоративна Америка: Питър К. Уайброу, "Американска мания: когато повече не е достатъчно". Ню Йорк: W. W. Norton & Company, 2005 г.

Глава 3: Златният кръг 37 златното сечение - проста математическа зависимост: Wolfram Mathworld, "Golden Ratio", http://mathworld.wolfram.com/GoldenRatio.html. Също така http://goldennumber.net/. 38 Предизвикателството на Джон Ф. Кенеди да качи човек на Луната: "Решението да се отиде на Луната: Kennedy's President John F. Kennedy's 25 May 1961 Speech before a Joint Session of Congress," NASA History Office, http://history.nasa.gov/moondec.html. 44 "1000 песни в джоба ви": "1 000 песни в джоба ви": "Apple представя iPod", http://www.apple.com/pr/library/2001/oct/23ipod.html. 44 Мултигигабайтовият преносим музикален плейър с твърд диск всъщност е изобретен от Creative Technology Ltd.: "The Nomad Jukebox Holds a Hefty Store of Music", New York Times, 1 юни 2000 г., http://www.nytimes.com/2000/06/01/technology/news-watch-the-nomad-jukebox-holds-ahefty-store-of-music.html?scp=1&sq=creative+nomad&st=nyt. 46 През 2007 г. Apple дори променя юридическото си име: "Apple Debuts iPhone, TV Device, Drops 'Computer' From Name", Foxnews.com, 11 януари 2007 г., http://www.foxnews.com/story/0,2933,242483,00.html.

Глава 4: Това не е мнение, това е биология 52 А сега, Звездните коремчета: Д-р Сюс, "Снежките и други истории". Ню Йорк: Random House, 1961 г. 54 U2 и Apple принадлежат заедно: "Apple представя iPod на U2", http://www.apple.com/pr/library/2004/oct/26u2ipod.html. 54 "I'm a Mac and I'm a PC" ("Аз съм Mac и аз съм PC"): "Get a Mac", http://www.apple.com/getamac/ads/. 57 Ричард Рестак, известен невролог: Ричард Рестак, доктор по медицина, "Голият мозък: как нововъзникващото неврообщество променя начина, по който живеем, работим и обичаме". Ню Йорк: Harmony, 2006 г.

Глава 5: Яснота, дисциплина и последователност 70 да се възползва от това, което Pacific Southwest правеше в Калифорния: "PSA: Catch Our Smile; The Story of Pacific Southwest Airlines", http://catchoursmile.com/. 70 В почти всяко отношение Кинг и Келехер бяха противоположни: Мат Малоун, "In for a Landing", Portfolio.com, август 2008 г., http://www.portfolio.com/executives/features/2008/07/16/Q-and-Awith-Southwest CEO-Kelleher; Джоузеф Гуинто, "Rollin On", Southwest Airlines Spirit, юни 2006 г., http://macy.ba.ttu.edu/Fall%2006/SWA%20Rollin%20On.pdf; Катрина Брукър, "The Chairman of the Board Looks Back", FORTUNE, 28 май 2001 г., http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/05/28/303852/index.htm; "We Weren't Just Airborne Yesterday", http://www.southwest.com/about_swa/airborne.html. 71 В началото на 70-те години на миналия век само 15 % от пътуващото население е пътувало със самолет: Брайън Луск, мениджър "Комуникации с клиенти" в Southwest Airlines, лична кореспонденция, февруари 2009 г.

72 Хауърд Пътнам, един от бившите президенти на Southwest: Хауърд Пътнам, лично интервю, октомври 2008 г.

Глава 6: Възникване на доверието 83 През 80-те години на миналия век това е животът в Continental Airlines: Гордън Бетюн, "От найлошото до първото: Зад кулисите на забележителното завръщане на Continental" (From Worst to First: Behind the Scenes of Continental's Remarkable Comeback). Ню Йорк: John Wiley and Sons, 1999 г. 83 Щастливите служители осигуряват щастливи клиенти: Кевин Фрайберг и Джаки Фрайберг, Nuts! Безумната рецепта на Southwest Airlines за бизнес и личен успех. Ню Йорк: Бродуей, 1998 г. 85 "Не лъжете собствения си лекар": Гордън Бетюн, лично интервю, януари 2009 г. 91 Цената... ще бъде около 250 000 долара: "Shackleton Plans Record Polar Trip", New York Times, 30 декември 1913 г. 91 Дарения от английски ученици плащат за екипите с кучета: "Ърнест Х. Шакълтън, 1874-1922 г.", South-Pole.com, www.south-pole.com/p0000097.htm. 91 Само на няколко дни от остров Южна Джорджия: http://www.pbs.org/wgbh/nova/shackleton/1914/timeline.html. 91 "като бадем в парче ирис": Пол Уорд, "Shackleton, Sir Ernest (1874-1922)", Cool Antarctica, http://www.coolantarctica.com/Antarctica%20fact%20file/History/Ernest%20Shackleton_TransAntarctic_expedition2.htm. 92 "Търсят се мъже за опасно пътуване": "Men wanted for Hazardous journey" (Мъже, търсени за опасно пътуване): Nova Online, http://www.pbs.org/wgbh/nova/shackleton/1914/team.html. 94 През 70-те години на ХХ век Southwest Airlines решават да облекат стюардесите си в горещи панталони: Хауърд Пътнам, лично интервю, октомври 2008 г. 96 Лангли събрал някои от най-добрите и най-ярките умове на деня: Джеймс Тобин, Да завладееш въздуха: Братята Райт и голямата надпревара за полет. Ню Йорк: Free Press, 2004 г. 97 Лангли вижда в самолета своя билет за слава и богатство: Тобин, лично интервю, февруари 2009 г. 97 "Уилбър и Орвил бяха истински учени": "Уилбър и Орвил бяха истински учени": Тобин, лично интервю, февруари 2009 г. 98 Той намира поражението за унизително: "Не мога да се съглася с това, което съм направил: Тобин, "Да завладееш въздуха". 101 Southwest Airlines е известна с това, че е пионер в областта на десетминутния обратен полет: Пол Бърнам Фини, "Loading an Airliner is Rocket Science", New York Times, 14 ноември 2006 г., http://travel2.nytimes.com/2006/11/14/business/14boarding.html?pagewanted=print. 103 "Хората в лондонския край на Barings": "Хората в лондонския край на Barings": Ник Лийсън и Едуард Уитли. Търговецът-измамник: Как сринах Barings Bank и разтърсих финансовия свят. Ню Йорк: Little, Brown and Company, 1996 г. 105 Southwest няма да толерира клиенти, които злоупотребяват с персонала им: Фрайберг и Фрайберг, Ядки! 106 Еднозвезден генерал, Джон Джъмпер е опитен пилот на F-15: Генерал Лори Робинсън, лично интервю, октомври 2008 г. 108 той е бил началник на щаба на Военновъздушните сили на САЩ от 2001 до 2005 г.: http://www.af.mil/bios/bio.asp?bioID=5986.

108 Сега самата тя е бригаден генерал във Военновъздушните сили: http://www.af.mil/bios/bio.asp?bioID=10439.

Глава 7: Как се стига до повратна точка 115 През 2000 г. Малкълм Гладуел създава своя собствена повратна точка: Малкълм Гладуел, "Повратната точка: как малките неща могат да направят голяма разлика". Ню Йорк: Back Bay Books, 2002 г. 116 Еверет М. Роджърс е първият, който официално описва как иновациите се разпространяват в обществото: Еверет М. Роджърс, Дифузия на иновациите. Ню Йорк: Free Press, 2003 г. 116 Джефри Мур доразвива идеите на Роджърс, за да приложи принципа към маркетинга на високотехнологични продукти: Джефри А. Мур, "Преодоляване на пропастта". Ню Йорк: Collins, 2002 г. 122 През 1997 г. TiVo се надпреварва да излезе на пазара със забележително ново устройство: Джон Маркоф, "Netscape Pioneer to Invest in Smart VCR", New York Times, 9 ноември 1998 г., http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9F0DE0D6133EF93AA35752C1A96E958260. 123 TiVo най-накрая се доставя през 1999 г.: http://www.tivo.com/abouttivo/aboutushome/index.html. 123 TiVo продава около 48 000 единици през първата година: Рой Фърчгот, "Не искат ли хората да контролират своите телевизори?". New York Times, 24 август 2000 г., http://www.nytimes.com/2000/08/24/technology/don-t-people-want-to-control-their-tv-s.html. 123 "More U.S. Homes Have Outhouses than TiVo" ("В повече американски домове има външни къщи, отколкото TiVo"): Брадли Джонсън, "Analysts Mull Future Potential of PVR Ad-Zapping Technology", Advertising Age, 4 ноември 2002 г., http://people.ischool.berkeley.edu/~hal/Courses/StratTech09/Lectures/Networks/Articles/tivo-losingmoney.html. 128 "Съществуват два вида закони": Мартин Лутър Кинг младши, "Писмо от бирмингамски затвор", http://www.thekingcenter.org/prog/non/Letter.pdf.

Глава 8: Започнете с "Защо", но знайте "Как 133 Стив Балмър, човекът, който замени Бил Гейтс като главен изпълнителен директор на Microsoft: "Стив Балмър полудява" (Steve Ballmer Going Crazy), 31 март 2006 г., http://www.youtube.com/watch?v=wvsboPUjrGc. 134 Фондация "Бил и Мелинда Гейтс": http://www.gatesfoundation.org/Pages/home.aspx. 135 Израснал в Охайо, на шестдесет мили от Дейтън, Нийл Армстронг: Ник Грийн, "Биография на Нийл Армстронг: Първият човек на Луната", About.com, http://space.about.com/od/astronautbiographies/a/neilarmstrong.htm. 138 Онова, което Ралф Абърнати даде на движението, беше нещо друго: "Abernathy, Ralph David (1926-1990)", Martin Luther King, Jr, Research and Education Institute, http://mlkkpp01.stanford.edu/index.php/kingpapers/article/abernathy_ralph_david_1926_1990/. 140 Песимистите обикновено са прави: Томас Фридман, "Светът е плосък: Кратка история на 21-ви век" (The World Is Flat: A Brief History of the 21st Century). Ню Йорк: Farrar, Straus and Giroux, 2005 г. 140 "Ако не беше по-големият ми брат": Боб Томас, Изграждане на компания: Дисни и създаването на развлекателна империя. Ню Йорк: Disney Editions, 1998 г.

142 Хърб Келехер е способен да олицетворява и проповядва каузата на свободата: Кевин Фрайберг и Джаки Фрайберг, Nuts! Безумната рецепта на Southwest Airlines за бизнес и личен успех. Ню Йорк: Бродуей, 1998 г. 142 Стив Возняк е инженерът, благодарение на когото Apple заработи: Стив Возняк, лично интервю, ноември 2008 г. 143 Бил Гейтс и Пол Алън са учили заедно в гимназията в Сиатъл: Ренди Алфред, "April 4, 1975: Bill Gates, Paul Allen Form a Little Partnership", Wired, 4 април 1975 г., http://www.wired.com/science/discoveries/news/2008/04/dayintech_0404. 145 Веднъж Опра Уинфри раздава безплатна кола: Олденбург, "7M car giveaway stuns TV audience", USA Today, 13 септември 2004 г., http://www.usatoday.com/life/people/2004-09-13oprah-cars_x.htm. 150 Фондация "Образование за заетост": http://www.efefoundation.org/homepage.html; Lisa Takeuchi Cullen, "Gainful Employment", Time, 20 септември 2007 г., http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1663851,00.html; Ron Bruder, лично интервю, февруари 2009 г.

Глава 10: Комуникацията не е в говоренето, а в слушането 160 Речта "Имам една мечта": "Имам една мечта" - реч по време на Марша във Вашингтон, 28 август 1963 г. Вашингтон, окръг Колумбия", MLK Online, http://www.mlkonline.net/dream.html. 160 Американското знаме върху дясната ръка на войник? Брендън И. Кърнър, "Soldiers and Their Backward Flags", Slate, 18 март 2003 г., http://www.slate.com/id/2080338/. 161 "Не позволявайте на никого да ви каже, че най-добрите дни на Америка са зад гърба ѝ": Обръщение на президента Роналд Рейгън пред съвместната сесия на Конгреса, в което докладва за състоянието на съюза, 26 януари 1982 г., http://www.cspan.org/executive/transcript.asp?cat=current_event&code=bush_admin&year=1982. 163 "Най-вече казва, че съм американец": Ранди Фаулър, генерален мениджър на дилърство на Harley-Davidson в Калифорния, лично интервю, януари 2009 г. 165 През 2003 г. и 2004 г. Apple провежда промоция за iTunes с Pepsi: http://www.apple208m/pr/library/2003/oct/16pepsi.html. 170 Volkswagen въвежда в гамата си луксозен модел на стойност 70 000 долара: "2006 Volkswagen Phaeton Review", Edmonds.com., http://www.edmunds.com/volkswagen/phaeton/2006/review.html; "VW анализира провала на Phaeton, разкрива нови подробности за следващото поколение на модела", MotorAuthority.com, 18 февруари 2008 г., http://www.motorauthority.com/vw-analysesphaeton-failure-reveals-new-details-about-next-gen-model.html.

Глава 11: Когато "Защо" се размива 175 "Голяма част от това, което се случва в наши дни с компаниите, които летят на високи обороти": Сам Уолтън и Джон Хюи, Сам Уолтън: Уолтън: "Произведено в Америка; моята история". Ню Йорк: Bantam, 1992 г. 176 Днес в Съединените щати има 27,7 милиона регистрирани предприятия: U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy, http://www.sba.gov/advo/stats/sbfaq.pdf. 176 Сам Уолтън дори не е измислил по-добър начин за правене на нещата от всички останали: Bob Ortega, In Sam We Trust: The Untold Story of Sam Walton and How Wal-Mart Is Devouring the World

(Неразказаната история на Сам Уолтън и как Wal-Mart поглъща света). Ню Йорк: Kogan Page, 1999 г. 177 За Сам Уолтън е имало нещо друго: Walton and Huey, Sam Walton. 177 "Всички работим заедно; това е тайната": http://walmartstores.com/CommunityGiving/8508.aspx. 177 Компанията, която някога се славеше с това как се отнася към служителите и клиентите си, вече почти десетилетие е обхваната от скандали: "Wal-Mart Wage and Hour Settlement", Wal-Mart Watch, http://action.walmartwatch.com/page/-/WalMart%20Wage%20and%20Hour%20Settlement.pdf. 178 "Празнувайте успехите си": "Празнувайте успехите си": Gene N. Landrum, Entrepreneurial Genius: The Power of Passion. Ню Йорк: Брендън Кели Пъблишинг Инк., 2004 г. 178 Wal-Mart все още продава повече от шест пъти повече от Target всяка година: http://walmartstores.com/FactsNews/NewsRoom/8224.aspx; http://investors.target.com/phoenix.zhtml?c=65828&p=irol-homeProfile. 179 Всяка година група от високоефективни предприемачи се събира в Endicott House на MIT: http://www.gatheringoftitans.com/.

Глава 12: Разделянето се случва 189 През есента на първата си година в колежа Кристина Харбридж се заема да си намери работа на непълно работно време: Кристина Харбридж, лично интервю, ноември 2008 г.; http://christinaharbridge.com/blog/. 191 През последните десет години Дуейн Хоноре ръководи собствена строителна компания за търговски обекти: Дуейн Хоноре, лично интервю, декември 2008 г.; http://www.dhonore.com/explore.cfm/ourcompany/owner/. 193 Въпреки че Гейтс се отказва от ролята си на главен изпълнителен директор: "Gates exits Microsoft to focus on charity work", MSNBC News Services, 27 юни 2008 г., http://www.msnbc.msn.com/id/25408326/. 194 "Персонален компютър във всеки дом и на всяко бюро": http://www.microsoft.com/about/companyinformation/ourbusinesses/profile.mspx. 195 след легендарна борба за власт с президента на Apple, Джон Скъли: Андрю Полак, "Apple Computer Entrepreneur's Rise and Fall", New York Times, 19 септември 1985 г., http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=950DE7DA1739F93AA2575AC0A963948260&scp=3&s q=apple%201985%20jobs%20resigns&st=cse. 195 Скъли е бил напълно способен ръководител с доказан опит: "Маркетингов гений за Pepsi и Apple: Джон Скъли III, WG'63", Wharton Alumni Magazine , пролет 2007 г., http://www.wharton.upenn.edu/alum_mag/issues/125anniversaryissue/sculley.html. 196 "Искате ли да продавате захарна вода през целия си живот или искате да промените света?": Триумфът на ботаниците: Транскрипции на телевизионната програма: Част III, PBS, http://www.pbs.org/nerds/part3.html. 196 Новите продукти ще бъдат "по-малко революционни и повече еволюционни": Brian O'Reilly, "Apple Computer's Risky Revolution", FORTUNE, 8 май 1989 г., http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1989/05/08/71954/index.htm.

197 От самото начало той се фокусира върху ефективността: Стив Лор, "Може ли Майкъл Дел да преориентира своя съименник?" New York Times, 9 септември 2007 г., http://www.nytimes. com/2007/09/09/technology/09dell.html. 198 Ако погледнете назад към историята на Starbucks: http://www.starbucks.com/aboutus/Company_Timeline.pdf. 199 Във вече известната паметна записка, която Шулц пише: "Text of Starbucks Memo", Wall Street Journal, 24 февруари 2007 г., http://online.wsj.com/public/article/SB117234084129218452hpbDoP_cLbOUdcG_0y7qLlQ7Okg_20080224.html?mod=rss_free. 199 В началото на 2008 г. Шулц заменя Доналд: Бърт Хелм и Джена Макгрегър, "Howard Schultz's Grande Challenge", BusinessWeek, 9 януари 2008 г., http://www.businessweek.com/magazine/content/08_03/b4067000369003.htm?chan=top+news_top+ news+index_businessweek+exclusives. 201 Пътнам разказва за времето, когато се е срещнал с Келехер, за да се яви на интервю за работа: Хауърд Пътнам, лично интервю, октомври 2008 г. 201 Същото може да се каже и за Колийн Барет, която става президент на Southwest през 2001 г.: Колийн Барет, лично интервю, декември 2008 г. 202 Най-големият син на Уолтън, С. Робсън Уолтън: http://findarticles.com/p/articles/mi_m3092/is_n8_v31/ai_12098902/. 203 Уолтън настоява да се яви на работа в събота: Сам Уолтън и Джон Хюи, Сам Уолтън: Произведено в Америка; Моята история. Ню Йорк: Bantam, 1992 г. 203 "Все още не мога да повярвам, че е било новина да се подстригвам във фризьорския салон": Пак там. 204 Синегал научава за търговията на дребно с отстъпки от Сол Прайс: Матю Бойл, "Защо Costco е толкова пристрастяващ", FORTUNE, 25 октомври 2006 г., http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2006/10/30/8391725/index.htm. 204 Синегал вярва, че хората са на първо място: Алън Б. Голдбърг и Бил Ритър, "Главният изпълнителен директор на Costco открива, че "Pro-Worker" означава рентабилност", ABC News, 2 август 2006 г., http://abcnews.go.com/2020/business/story?id=1362779. 204 Анализаторите от Уолстрийт критикуват стратегията на Costco да харчи толкова много за своите хора: John Helyar, "The Only Company Wal-Mart Fears", FORTUNE, 24 ноември 2003 г., http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2003/11/24/353755/index.htm. 205 "От няколко години Wal-Mart работи за подобряване на имиджа си и за намаляване на въздействието върху околната среда": Andrew C. Revkin, "Wal-Mart's New Sustainability Push", nytimes.com, 23 октомври 2008 г., http://dotearth.blogs.nytimes.com/tag/wal-mart/. 206 "Голяма част от това, което се случва в наши дни с високотехнологичните компании": Уолтън и Хюи, Сам Уолтън. 206 И за да го направи, той започва, като си плаща годишна заплата от 5,43 млн. долара: http://finance.yahoo.com/q/pr?s=WMT.

Глава 13: Произходът на "ЗАЩО 209 "Ябълката даде на отделния човек възможността да прави същите неща, както и всяка компания": Стив Возняк, лично интервю, ноември 2008 г. 210 двамата Стиви създават нещо, което наричат Синята кутия: Ник Кантли, "Биография: Стивън Возняк", The Apple Museum, http://www.theapplemuseum.com/index.php?id=50.

210 прочутата реклама "1984", която се излъчва по време на Super Bowl: http://www.youtube.com/watch?v=OYecfV3ubP8.

Глава 14: Новата конкуренция 222 Но не и Бен Комен: Рик Райли, "Worth the Wait", Sports Illustrated, http://sportsillustrated.cnn.com/2003/pr/subs/siexclusive/rick_reilly/10/13/reilly1020/index.html_the_ wait.htm.

INDEX

Abernathy, Ralph achievement versus success action, taking. See HOW level ad campaigns WHAT level WHY level Agincourt, battle of air travel Continental Airlines turn-around low-cost programs, failure of pioneers, WHAT versus WHY Southwest Airlines See also specific companies Allen, Paul America Online, WHY, loss of Amundsen, Roald Apple ads/commercials and authenticity cause of cultlike following decision to purchase and early adopters Golden Circle applied to and innovation less-than orientation and lifestyle origin/growth of Sculley, ineffectiveness of successes, repetition of user loyalty WHY level Armstrong, Neil aspirational messages, as manipulation assumptions, decisions based on authenticity, and WHY level auto industry German, and American buyers promotions Volkswagen Phaeton, failure of

Baer, Rebecca balance and authenticity and Golden Circle and nature Ballmer, Steve Balzer, Stephan Baring, Sir Francis Barings Bank Barrett, Colleen Barton, Jim belief. See WHY level belonging, sense of and followers power of and shared values Bethune, Gordon brain connection to Golden Circle limbic brain neocortex Branson, Richard breakage, and promotions Bridgeport Financial Brookhill Brotman, Jeffrey Bruder, Ron

cause of Apple civil rights movement of Costco of Microsoft of Southwest Airlines of Wright brothers See also WHY level celebrity endorsements as manipulation Q-score Celery Test failing, examples of passing, examples of charisma elements of and King, Martin Luther Jr. civil rights movement Abernathy, HOW level King, WHY level clarity and charisma and King, Martin Luther Jr. versus volume of message of WHY Colgate, product variations collections industry, WHY company example Comen, Ben communication, symbols, power of computer industry WHY versus WHAT See also specific companies consistency, of WHAT level Continental Airlines, turn-around of Costco cause of employees first focus Creative Technology Ltd. culture organizational

and shared values/beliefs

Daly, Jack dating, WHAT versus WHY decisions assumptions as basis of and brain WHAT versus WHY See also gut decisions Dell, WHY, lack of Dell, Michael Delta Airlines, low-cost program failure differentiation, Golden Circle levels for discipline, of HOW level Disney Celery Test, passing WHY-HOW level team Disney, Roy Disney, Walt Donald, Jim Dr. Seuss Duke, Michael T.

early adopters innovation, accepting marketing to Economic crisis (2008), and manipulation Edison, Thomas EFE Foundation employees company/employee fit Continental Airlines turn-around employees first focus excitement and startups happy, importance of hiring and innovation loyalty of motivation versus inspiration passion, root of sense of purpose, WHY level team, importance of trust in organization Endurance

fads fear, as manipulation Fed-Mart feelings gut decisions limbic brain about organizations Feirstein, Douglas Ferrari Ford, Henry Fowler, Randy Friedman, Thomas

gambling, versus calculated risk Gates, Bill as inspirational leader retirement as CEO in WHY-HOW partnership See also Microsoft Gateway Gathering of Titans General Motors, promotions by Gladwell, Malcolm Glass, David Golden Circle Apple as example applications of balance, need for clarity concept, development of consistency discipline HOW level neurological connection to order of levels, importance of of organizational structure WHAT level WHY level See also specific levels golden ratio gut decisions and brain and great leaders potential clients, turning away and product purchase and WHY level

Harbridge, Christina Harley-Davidson tattoo of logo waiting time for product Honda luxury models Odyssey, versus Ferrari Honoré, Dwayne Honoré Construction Hopper, Victoria Duffy HOW level defined discipline of HOW-types, accomplishments of HOW level organizations Celery Test for HOW-WHY partnerships organizational structure Southwest Airlines human need, belonging as

immigrants, and WHY of America innovation adopters, profile of airplane, WHAT versus WHY and Apple born out of struggle and employees innovator mentality, percentage of population Law of Diffusion of as manipulation and marketing errors, TiVo example and mass-market success true, impact of inspiration compared to manipulation of employees and great leaders instinct and brain and decisions. See gut decisions iPhone iPod iTunes

Jeruchimowitz, Howard Jobs, Steve Apple startup return to Apple (1997) in WHY-HOW partnership See also Apple Jumper, John, General

Kelleher, Herb in WHY-HOW partnership See also Southwest Airlines Kennedy, John F. King, Martin Luther Jr. March on Washington as charismatic leader followers in WHY-HOW partnership King, Rollin. See also Southwest Airlines Kmart

laggards Langley, Samuel Pierpont laundry detergent, WHAT versus WHY Law of Diffusion of Innovation leaders and leadership career path and WHY charisma clarity of followers, connection to and Golden Circle gut instincts of as inspirational as optimists and organizational growth School Bus Test succession, failures succession, successes success versus achievement true, impact of and trust WHY-HOW level teams See also individual leaders Leeson, Nick Lewis & Clark Bank lifestyle and Apple products and WHY limbic brain and decision making. See gut decisions and loyalty and trust and WHY level logos, as symbols Lorenzo, Frank loyalty of Apple users and authenticity and brain of employees manipulation as destroyer of

versus repeat business

manipulation aspirational messages as celebrity endorsements as compared to inspiration and corporate manipulation and economic crisis (2008) effectiveness of fear as innovation/novelty as as loyalty destroyer as negotiating tactic peer pressure as price as promotions as and short-term results stress caused by Manly, Charles mass-market success and Law of Diffusion of Innovation market penetration percentage Maust, Trey Microsoft cause of post-Gates era WHY as fuzzy Moore, Geoffrey Moran, Michael Motorola, RAZR innovation mp3 player Mygoldenvelope.com

neocortex and decision making and WHAT level

optimism, of WHY leaders organizations Celery Test, finding WHAT and HOW corporate America methods. See manipulation culture, basis of growth, CEO role of stress caused by structure, Golden Circle of See also HOW level organizations; WHAT level organizations; WHY level organizations; specific companies

passion of employees, root of and startups peer pressure, as manipulation personality, and adoption of innovation Powell, Colin price, as manipulation Price, Sol promotions breakage as manipulation Purpose or cause. See WHY level Putnam, Howard

Q-score quality, product, evaluating

railroads, WHAT versus WHY Ramsay, Mike Reagan, Ronald rebates Samsung claims case slippage replay Restak, Richard results. See WHAT level Robinson, Lori, General Rogers, Everett M. Rosengarten, Sam

sales pitch pressure as manipulation WHAT versus WHY Samsung, rebate claims satellite radio, failure of School Bus Test Schultz, Howard Sculley, John Shackleton, Ernest short-term results, and corporate manipulation Sinegal, Jim slippage, and rebates Southwest Airlines cause of Celery Test, passing employee-company fit employees as first focus HOW level innovation, approach to low-cost competitors, failure of origin/growth of profitability of succession, success of WHY level Starbucks, WHY, loss of stress corporate America as cause and manipulation and WHAT level success versus achievement feeling versus being and loss of WHY succession of leader, importance of Sumpter, Jeff symbols created by followers logos as power of

Target “Think Different” ads tipping points fads as Gladwell on TiVo, WHAT versus WHY marketing Toyota trust and brain celebrity endorsements elements of of employees in organization in familiar versus unfamiliar persons and leaders/followers and values WHY-HOW level partners

United Airlines, low-cost program failure

values articulating, nouns versus verbs and leaders/followers and shared values and trust Virgin Records Volkswagen Phaeton, failure of

Wal-Mart price as manipulation and Walton goals/values WHY, loss of Walton, Sam as everyman and winning Walton, S. Robeson WHAT level computer industry and consistency and consumer decisions dating example and decision making defined neurological connection to WHAT level organizations ad campaigns Celery Test for organizational structure railroad industry sales pitch success versus achievement Whybrow, Peter WHY level and career path clarity of dating example and decision making defined development in individuals and early adopters followers/users and lifestyle and limbic brain WHY level organizations ad campaigns authenticity of a cause, examples of and employees. See employees and expectations

functioning as social movements Golden Circle and innovation and leadership. See leaders and leadership organizational structure and repeating successes and sales pitch successful, loss of WHY trust, culture of WHY-HOW level partners See also specific organizations Winfrey, Oprah winning Wozniak, Steve Wright, Wilbur and Orville