6 SIGMA: [Концепция идеал. менеджмента] 5699040668

Citation preview

Майкл ХЭРРИ Ричард ШРЕДЕР

6 SIGMA Специально для www.koob.ru

2003

ББК 65.290-2(США) Х 99 Mikel HARRY Richard SCHROEDER SIX SIGMA © 2000 by Mikel Harry, Ph. D., and Richard Schroeder Перевод с английского В. Егорова Дизайн переплета художника А. Старикова

Хэрри М., Шредер Р. X 99 6 SIGMA. - М.: Изд-во Эксмо, 2003. - 464 с. ISBN 5-699-04066-8

Программа 6 SIGMA — это новая концепция менеджмента, позволяющая резко повысить эффективность и прибыльность бизнеса. Она подразумевает постоянное отслеживание абсолютно всех операций внутри бизнес-процесса. 6 Sigma основана на методах математической статистики и позволяет оценить, насколько тот или иной продукт или услуга свободны от дефектов и ошибок. В оригинальном варианте, разработанном компанией Motorola, эта программа состоит из следующих основных этапов: выбор подлежащих контролю продуктов и услуг, оценка потребностей клиента, определение необходимых ресурсов для достижения установленного уровня качества, разработка бизнес-процессов, их оптимизация, устранение ошибок, негативно влияющих на качество, постоянный мониторинг и контроль. Программа 6 Sigma абсолютно универсальна для любого сектора бизнеса: от гостиничной деятельности до производства авиационных двигателей. ББК 65.290-2(7 США)

ISBN 5-699-04066-8

© Перевод. В. Егоров, 2003 © Издание на русском языке. Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2003

Содержание Содержание ............................................................................................................................2 Предисловие Феномен 6 sigma ...........................................................................................3 Глава 1 Почему 6 sigma? .....................................................................................................8 Глава 2 Дорога из желтого кирпича ...............................................................................21 Глава 3 Лучшее, оказывается, стоит дешевле ..............................................................28 ОПЫТ ОДНОЙ КОМПАНИИ General Electric 2000 ...................................................37 Глава 4 Бенчмаркинг: разберемся, кто на самом деле является лучшим ..............51 Глава 5 Кредо 6 sigma: компании изменяют то, что они измеряют .........................57 Глава 6 Демаскировка спрятанного предприятия ......................................................64 ОПЫТ ОДНОЙ КОМПАНИИ Взгляд на Polaroid в ретроспективе ........................74 Глава 7 Стратегия прорыва .............................................................................................85 Глава 8 Измерение показателей по шкале б sigma ....................................................106 ОПЫТ ОДНОЙ КОМПАНИИ Как General Electric воспользовалась 6 sigma для проектирования продукта многомиллионной стоимостью ............................................120 Глава 9 Реализация программы и последовательность ее развертывания .........128 Глава 10 Участники 6 sigma: «чемпионы», мастера- «черные пояса», «черные пояса» и «зеленые пояса» .......................................................................................................146 Глава 11 «Черные пояса» в программе 6 sigma ..........................................................156 ОПЫТ ОДНОЙ КОМПАНИИ Путешествие AlliedSignal в страну 6 sigma ..........166 Глава 12 6 sigma и отрасли услуг ..................................................................................178 Глава 13 Рекомендации по выбору проектов .............................................................184 Глава 14 Психология 6 sigma .........................................................................................198 Глава 15 Подготовка организации к 6 sigma ..............................................................204

2

Предисловие Феномен 6 sigma Мы полагаем, что 6 sigma — это самый мощный инструмент управления из всех когда-либо созданных, позволяющий добиваться наиболее впечатляющих результатов «прорывного» действия. Что такое 6 sigma? Это бизнес-процесс, позволяющий компаниям резко улучшить показатели в итоговой строке счета прибылей и убытков в годовом отчете, проектируя и отслеживая повседневные виды деятельности, выполняемые в бизнесе таким образом, чтобы минимизировать объем отходов и количество ресурсов, в то же время повышая степень удовлетворения потребителей. 6 sigma направляет компании на то, чтобы они делали меньше ошибок во всех областях, которыми они занимаются, начиная от заполнения заказов на закупку до производства авиационных двигателей, как можно раньше устраняя узкие места в вопросах качества. Если традиционные программы контроля качества фокусируются на обнаружении и исправлении коммерческих, производственных и конструкторских дефектов, 6 sigma подходит к этим явлениям гораздо шире: здесь используются конкретные методы для повторного создания процесса так, чтобы дефекты и ошибки вообще никогда не возникали. Прочитан эту книгу, вы познакомитесь с новыми идеями и принципами, часть из которых противоречит тому, что менеджеры изучают в школах бизнеса или усвоили в ходе своей профессиональной деятельности. 6 sigma — это отражение экстраординарного смысла: здравый смысл редко приносит экстраординарные результаты. Мы полностью убеждены, что после того как менеджеры и их компании в целом до конца разберутся в сущности 6 sigma и в том, как они работают, они начнут смотреть на многие широко используемые в их организациях прошлые управленческие приемы и методы контроля качества совсем по-другому, считая их не только неоптимальными, но и порой даже вообще неправильными. Отрасли отчаянно пытаются отыскать новые способы повышения рентабельности. Вот почему столь разные компании, как AlliedSignal, General Electric, Sony, Honda, Maytag, Texas Instruments, Bombardier, Canon, Hitachi, Lockheed Martin и Polaroid, взяли на вооружение 6 sigma. Многие из этих структур бизнеса скептически относятся к многочисленным управленческим модным концепциям, но они все реализовали 6 sigma, поскольку верят, что этот подход поможет им добиться роста рыночной доли, сократить издержки и увеличить маржу прибыли. В результате этого они начали связывать качество непосредственно с результатами итоговой строки счета прибылей и убытков в годовом отчете. 6 sigma приводят к гораздо более высоким финансовым результатам, чем другие подходы, за счет использования бизнес-стратегий, которые не только вносят дополнительную энергию, но и помогают компаниям прыжком оторваться от конкурентов по показателям рыночной доли и рентабельности. Стремясь к результатам, казавшимся в прошлом невозможными, такие компании их действительно добиваются. Но самая основная причина, объясняющая весь энтузиазм и информационный шум вокруг 6 sigma во всем бизнес-сообществе, — это удивительный успех, наглядным свидетельством которого становится очень высокое повышение рентабельности, отражаемое в итоговых финансовых результатах. Благодаря этому 6 sigma стали любимым детищем Уолл-Стрита. Дженнифер Мерфи (Jennifer Murphy), аналитик из Morgan Stanley, Dean Witter, Discover & Со, провела 3 дня на нашем ранчо в Пейсоне и в нашей Академии 6 sigma в Скоттсдейле, Аризоне, учебном заведении, которое мы создали для обучения и професси3

ональной подготовки руководителей принципам 6 sigma так, чтобы, пользуясь новыми знаниями, они могли трансформировать свои компании в организации мирового класса. Не удовлетворенная небольшими результатами, достигнутыми при реализации привычных программ качества, показываемыми в итоговой строке счета прибылей и убытков в годовом отчете, Мерфи была действительно удивлена тем, что она узнала. «Компании категории 6 sigma добиваются гораздо большего оборота капитала, более продуктивно тратят деньги, выделяемые на исследования и разработки, быстрее ведут разработки новых видов продукции и добиваются гораздо более высокого удовлетворения потребителей», — написала она после возвращения. По ее оценкам, к 2000 г. валовой годовой выигрыш General Electric от 6 sigma достигнет $6,6 млрд., или 5,5% от ее общей выручки от продаж. Вот несколько причин того энтузиазма, которые высказывают многие аналитики Уолл-Стрита. •

Джек Уэлч (Jack Welch) из General Electric, сам себя называющий циничным человеком, когда речь заходит о программах качества, считает 6 sigma «наиболее важной инициативой, которую GE когда-либо реализовывала». Операционный доход GE — важный показатель эффективности и рентабельности бизнеса, в течение десятилетий находился в пределах 10%. В 1995 г. Уэлч предписал, чтобы каждая операция GE, начиная от услуг с кредитными карточками до заводов, выпускающих авиационные двигатели, и телекомпании NBC-TV, начала работать на достижение 6 sigma. Когда эта программа только стартовала, показатель GE в среднем составлял около 3,5 sigma. По мере того как 6 sigma реализовывались все сильнее и масштабнее, GE добилась операционной маржи, считавшейся ранее «невозможной» — 16,7% в 1998 г., повысив ее с 13,6% в 1995 г., когда GE начала новую программу. В 1997 г. в долларовом исчислении 6 sigma принесли к операционному доходу GE более $300 млн., а в 1998 г. финансовые выгоды за счет 6 sigma более чем удвоились, превысив $600 млн.

•

Лоуренс Боссиди (Lawrence A. Bossidy), исполнительный директор AlliedSignal, вернул этот промышленный гигант стоимостью в $ 14,5 млрд., оказавшийся на грани банкротства, к жизни, реализовав стратегию прорыва 6 sigma. К настоящему времени компания провела подготовку тысяч сотрудников из всех бизнес-единиц и административных отделов по программе 6 sigma и стратегии прорыва с целью добиться повышения производительности в своих производственных секторах каждый год на 6% и выше. Программы 6 sigma, реализуемые в широких масштабах, привели к тому, что операционная маржа за первый квартал в 1999 г. выросла до рекордного уровня — 14,1%, хотя всего годом ранее составляла 12%. С 1994 г., когда Боссиди начал реализовывать эту программу, общее влияние 6 sigma позволило получить экономию на переменных издержках, превышающую $2 млрд.

•

В прошлом руководитель AlliedSignal Даниэль Бернхэм (Daniel Р. Burnham), в 1998 г. ставший исполнительным директором Raytheon, сделал 6 sigma основой стратегического плана своей компании. Добиваясь уровня качества 6 sigma в пределах всей Raytheon, Бернхэм ожидает, что структура издержек Raytheon при ведении бизнеса к 2001 г. улучшится настолько, что компания сможет ежегодно получать более $1 млрд.

•

После того как в 1994 г. General Electric поглотила одну компанию из Уортингтона, Огайо, специализировавшуюся на производстве промышленных алмазов, Уильям Вудберн (William Woodburn), воспользовавшись стратегией прорыва 6 sigma, повысил ее операционный доход на инвестиции в 4 раза и вдвое сократил операционные издержки. Он и его команда сделали имеющиеся структуры настолько эффективными, что отпала необходимость в строительстве нового предприятия или закупках нового оборудования, по крайней мере в течение следующих десяти лет. Вудберн и бизнес про4

мышленных алмазов у General Electric — это наглядный пример того, как 6 sigma могут позволить компании сократить издержки, повысить рентабельность и устранить необходимость в инвестициях в новые предприятия и оборудование. •

Джозеф Касабула (Joseph Kasabula) из корпорации Polaroid, менеджер по стратегии качества и организации производства в масштабах всего мира, полагает, что наиболее убедительная причина, из-за которой компании берут на вооружение 6 sigma — их влияние на итоговые финансовые результаты. Хотя другие программы могут улучшить качество, как полагает Касабула, увеличением прибыли компании они целенаправленно не занимаются. Применив 6 sigma, компании фокусируются на процессах, одновременно влияющих и на качество, и на маржу прибыли, добиваясь этого за счет выполнения одного проекта совершенствования за другим. В целом 6 sigma помогают Polaroid увеличивать показатели в итоговой строке счета прибылей и убытков в годовом отчете на 6% ежегодно.

•

Asea Brown Boveri (ABB), успешно применившая стратегию прорыва 6 sigma к своему предприятию силовых трансформаторов в Манси, Индиана, снизила общее число недочетов в работе своего из-мерительного оборудования на 83%, число таких ошибок на единицу оборудования с 8,3% ДО 1,3% и убытки из-за отсутствия нагрузки на трансформаторы до менее чем 2%. АВ В также улучшила работу с материалами, в результате чего оцениваемая годовая экономия за счет сокращения издержек для одного процесса на предприятии составляет $775 000.

Мы считаем, что стратегия прорыва 6 sigma должна вызывать постоянный интерес у любого перспективно мыслящего руководителя, менеджера или администратора, стремящегося, чтобы его организация стала более конкурентоспособной, рентабельной и готовой пойти на преобразования. Принципы 6 sigma применимы к бизнесу любых размеров и любой направленности. Они применимы не только к промышленным процессам, но и к инженерным, проектированию продукции, а также к любому коммерческому процессу, начиная от обработки заявок на ипотечный кредит до трансакций с кредитными карточками и обслуживания потребителей в телефонных центрах. Уменьшая отклонение во время проектирования товаров и услуг, любая организация может добиться рентабельности, о которой ранее и не мечтала. Как работают 6 sigma? Первый шаг в стратегии прорыва — сформулировать набор новых вопросов, вопросов, которые выведут вас из удобной комфортной зоны и заставят вас задуматься над тем, что вы воспринимали как очевидное, в результате чего вы получите новое направление деятельности. 6 sigma заставляют виды бизнеса отказываться от прежних плохих привычек и минимизируют бюрократические подходы. Сотрудники, действующие ближе всего к потребителям, получают дополнительные стимулы, чтобы не только удовлетворять требования потребителей, но и превосходить их. Анализируя скорость производства товаров и доставки услуг, сотрудники начинают думать о новых системах, которые можно применить, чтобы производить товары или услуги более высокого качества и за более короткие промежутки времени. Лица, непосредственно выполняющие те или иные виды работ и обнаруживающие более эффективные и рентабельные способы работы, могут проинформировать менеджеров высшего уровня о тех изменениях, которые надо сделать, что побуждает руководство организации заново анализировать способы ведения бизнеса в целом. В целом 6 sigma требуют задания все более жестких вопросов, и это продолжается до тех пор, пока мы не получим количественных ответов, изменяющих поведение сотрудников. Прибегнув к 6 sigma, компании безжалостно анализируют каждый процесс, каждую цифру, каждый шаг, выполняемый при создании готовой продукции. Менеджеры, сотруд5

ники и потребители задают самые разные вопросы, отличающиеся от тех, которые интересовали их раньше. По мере того как 6 sigma распространяются в организации все шире, создается внутренняя инфраструктура, охватывающая руководителей, менеджеров, инженеров, а также сотрудников, занимающихся операциями и обслуживанием. Когда в организации 6 sigma начинают заниматься 50% и больше персонала, эти люди способны осуществить масштабные преобразования бизнеса, что резко повышает его рентабельность. Разумеется, проблемы существуют не в вакууме. Методология, лежащая в основе 6 sigma и предусматривающая, как можно найти правильные решения для вашей компании, исходит из конкретных реалий. В классической детской сказке Волшебник страны Оз Дороти, главная героиня, все время задавала вопросы о том, что она видит и когда она придет, идя по дороге из желтого кирпича, в страну Оз. Аналогично, когда организация начинает задавать вопросы о том, что она делает и почему она это делает, она тоже может выкладывать для себя свою дорогу из желтого кирпича, которая приведет ее к достижению долгосрочных целей. Нынешняя ситуация в бизнесе такова, что организациям требуются приемлемые способы измерения того, что они считают ценным для себя. Измерения, или «метрики», как мы предпочитаем их называть, понятны каждому члену, так как напрямую относятся к каждому виду деятельности организации. Вы не можете изменить того, чего не измеряете. В основе 6 sigma лежит использование метрик для вычисления успехов всего, чем организация занимается. Проникновенные речи, цветные плакаты и корпоративные проповеди не приводят к количественным измерениям, это может сделать только измерение вещей, которые компания ценит. Без измерения процессов компании и изменения этих процессов невозможно сказать, где вы находитесь или куда направляетесь. 6 sigma исходит из ряда простых истин. •

Мы не знаем того, чего мы не знаем.

•

Мы не можем действовать в отношении того, чего мы не знаем.

•

Мы не знаем этого до тех пор, пока мы его не измеряем.

•

Мы не измеряем того, чего не ценим.

•

Мы не ценим того, что мы не измеряем.

Итак, если говорить предельно обобщенно, 6 sigma — это процесс формулирования вопросов, которые ведут к получению четких, количественных ответов, позволяющих в конечном счете повысить рентабельность деятельности. Эта книга объясняет сущность 6 sigma, как ими пользоваться и что они могут сделать для вашей компании, бизнеса или организации. Она станет вашим руководством по трансформации знаний в живую практику. К настоящему времени каждая компания, реализовавшая нашу методологию 6 sigma, добилась рентабельности прорывного типа. Наши намерения — на этих страницах передать вам знания, для овладения которыми нам самим потребовалось почти два десятилетия. Мы хотим пожелать вам всего хорошего, когда вы отправляетесь в ваше путешествие, целью которого является рентабельность прорывного характера.

6

6 SIGMA

7

Глава 1 Почему 6 sigma? Почему компании принимают на вооружение 6 sigma? Что заставляет компании реализовывать 6 sigma? несмотря на мнение, которого придерживаются некоторые специалисты, цель 6 sigma — вовсе не достижение уровня качества в 6 sigma. 6 sigma в первую очередь связаны с повышением рентабельности деятельности, хотя побочными результатами оказываются — причем немедленно — более высокое качество и эффективность. компании, реализующие 6 sigma, занимаются этим подходом, прежде всего ставя себе цель повысить маржу прибыли. до появления 6 sigma усовершенствования, осуществляемые в рамках многочисленных программ качества, обычно не приводили к заметному влиянию на чистый доход компании. организации не могли проследить зависимость между повышением качества и рентабельностью и не знали, какие изменения им необходимы, чтобы повысить получаемую маржу прибыли. К настоящему времени каждая компания, реализовавшая 6 sigma в соответствии с нашими рекомендациями, из года в год добивается роста маржи прибыли приблизительно на 20% на каждый переход к более высокому уровню в sigma исчислении (пока он не доходит до уровня в 4,8—5,0). К нам за рекомендациями обращались самые разные компании, начиная от AlliedSignal до Dupon Chemical, поскольку, несмотря на более высокие результаты, которых они достигали в области качества, их маржа прибыли в лучшем случае оставалась прежней, а иногда после таких программ даже снижалась. Эти компании больше не могли себе позволить снижать цены, чтобы увеличить рыночную долю, а рыночная конкуренция не позволяла им и повысить их, чтобы улучшить маржу прибыли. Другими словами, они оказывались загнанными в угол. Когда же они предлагали товары и услуги с новыми характеристиками, не взимая за это с потребителей дополнительной платы, рыночная доля, может быть, и росла, но маржа прибыли сокращалась.

Что 6 sigma могут сделать для вашей компании Хотя 6 sigma — это долгосрочная, нацеленная на перспективу программа, разработанная для проведения фундаментальных преобразований ведения бизнеса, прежде всего этот подход предназначен для достижения немедленного улучшения маржи прибыли. Вместо того чтобы составлять планы на 3 и более лет вперед, 6 sigma фокусируются на достижении финансовых целей в границах двенадцати месяцев. После того как эти цели достигнуты, компании обнаруживают, что преобразования на рынке и влияние 6 sigma на их собственный финансовый ландшафт изменили их внутреннюю динамику настолько сильно, что должны быть установлены новые финансовые цели — чтобы сохранить динамику движения высокой и в будущем. Компании, действующие на уровне 3 sigma, упорядочившие все свои ресурсы вокруг 6 sigma, могут ожидать, что каждый год будут улучшать свои результаты, повышая их на 1 sigma. В результате этого такие компании увидят, что: •

маржа их прибыли повысится на 20%;

•

потенциал их деятельности возрастет на 12—18%;

•

число сотрудников сократится на 12%;

•

требуемый капитал сократится на 10—30%. 8

Компании могут ожидать, что ежегодно будут добиваться улучшения своей деятельности на 1 sigma до тех пор, пока не выйдут на уровень приблизительно в 4,7 sigma, что означает, что компания, первоначально действовавшая на уровне 3 sigma, которая сфокусировала все свои ресурсы на проекте 6 sigma, может ожидать перехода до 4 sigma через год реализации этого подхода. Компании, уже действующие на уровне 4 sigma, могут ожидать перехода за этот же срок до 4,7 sigma. Финансовые выгоды перехода от 3 к 4 и от 4 к 4,7 sigma при использовании 6 sigma растут экспоненциально, причем накопленный нами опыт свидетельствует, что компании могут добиться уровня в 4,7 sigma без вложения значительных капиталов. За второй год такие компании могут ожидать перехода от 4,7 до 5,0 sigma, а за третий год от 5,0 до 5,1 sigma. Чем ближе компании приближаются к реализации 6 sigma, тем более впечатляющими становятся их достижения. Однако приблизительно при 4,8 sigma компании упираются в своего рода «стену», что требует пересмотра всего процесса. Этот этап известен как «проектирование на основе 6 sigma». Однако рост маржи прибыли на участке между 3,0 и 4,8 sigma является настолько существенным, делающим эти компании настолько более рентабельными, чем их соперники, что затем они могут гибко отбирать, какие предприятия, виды продукции, операции или процессы в первую очередь нуждаются в дальнейшем совершенствовании, чтобы добиться уровня в 5 sigma и выше. Часто задают вопрос, является ли экономия от использования 6 sigma в небольших компаниях, такой же значительной, как и в крупных структурах бизнеса. Ответ здесь, несомненно, положительный. Более крупные компании состоят из небольших видов бизнеса или подразделений, имеющих часто собственных президентов, что позволяет сравнивать их с независимыми небольшими компаниями соизмеримого размера. Крупная компания с тридцатью бизнес-единицами может иметь 15 бизнес- единиц с объемом продаж в $500 млн. и меньше. Независимо от того, является ли организация небольшой бизнесединицей, действующей в составе крупной корпорации, или самостоятельной небольшой компанией, как свидетельствует наш опыт, величина повышения рентабельности зависит скорее не от размера доходов компании, сколько от того, насколько строго применяется метод 6 sigma. Многие компании спрашивают, будут ли — по мере того как они повышают свой уровень деятельности в sigma исчислении — последующие проекты столь же выгодными, как первоначальные. Поскольку многие компании начинают приблизительно с уровня 3 sigma, фактически каждый сотрудник, получивший подготовку по стратегии прорыва 6 sigma, может вернуть в итоговую строку счета прибылей и убытков в годовом отчете в среднем $230 000 на каждый проект, и так будет продолжаться до тех пор, пока компания не достигнет уровня в 4,7 sigma. После этого экономия на расходах перестает быть столь же существенной. Однако более высокая маржа прибыли позволит компаниям создавать товары и услуги с дополнительными характеристиками и функциями, что поможет ей получить более крупную рыночную долю. Таким образом, хотя 6 sigma работают на более высокое качество товаров и услуг компании и в некоторых случаях помогают компании вырываться вперед в соперничестве с другими структурами бизнеса, основное и наиболее наглядное их воздействие — это немедленные выгоды в виде повышения ее маржи прибыли.

6 sigma — это программа, направленная на получение денег По мере того как мир бизнеса все лучше узнает 6 sigma, этот подход все активнее помогает некоторым лучшим компаниям страны, входящим в список Fortune 100, добиваться существенного улучшения своих финансовых результатов. Каким образом это достигается? Что является здесь ключом к успеху? Ответы на эти вопросы можно найти в нашей 9

человеческой природе. Как мы указывали в предисловии, люди измеряют то, что они ценят. Фактически, каждый из нас, например, ценит деньги. Свидетельства такой ценности лежат буквально повсюду: начиная от нашей экономической системы страны до того, что мы вносим в собственную чековую книжку; большинство из нас внимательно и очень тщательно отслеживают свой дебет и кредит, чтобы всегда оставаться платежеспособными. Мы внимательно отслеживаем подобные «показатели» именно потому, что высоко ценим финансовую платежеспособность. Поэтому мы принимаем решения, основываясь на этих цифрах, и соответствующим образом действуем. Таким образом, как мы видим, связь между нашей философией и нашими действиями создают измерения. То же самое справедливо и в отношении компаний: они в первую очередь измеряют то, что они ценят. Если вы хотите понять корпоративные ценности, вам достаточно только установить, что они измеряют, учитывают, анализируют, указывают в отчетах, на основании чего предпринимают определенные действия. Поэтому мы можем ожидать, что организация, утверждающая о приоритете роста своего бизнеса, в своих измерениях будет показывать важность этой ценности, например, отслеживая и анализируя данные, связанные с рыночной долей, и распространяя информацию об этом по всей компании. Почти все организации в наши дни утверждают, что они фокусируют свою деятельность вокруг потребителей. Но когда у них нет системы измерения, позволяющей определять степень этого удовлетворения, может ли организация действительно заявлять, что ее потребители являются для нее высшим приоритетом? Метрики бизнеса компании могут показывать, что на самом деле она ценит рентабельность выше степени удовлетворения потребителей. Организации, не измеряющие того, что они декларируют в качестве своей ценности, не могут знать многого о том, что они провозглашают такими ценностями. Что еще более важно, они не могут контролировать динамику того, что они якобы ценят. Другими словами, компании не могут совершенствовать того, чего они не измеряют. 6 sigma начинается с метрик — измерения действительно значащих для них вещей. Так, компании, ценящие рентабельность, будут измерять ее, учитывать в отчетах и реагировать на повышающуюся или снижающуюся прибыль. Но измеряют ли эти компании, учитывают ли в отчетах и реагируют ли на качество своих производственных и сервисных процессов и то, как эти процессы влияют на степень удовлетворения потребителей и на рентабельность? По утверждению Джека Уэлча, General Electric (GE) занимается не числами, а ценностями. К числу ее ценностей относятся степень удовлетворения сотрудников, степень удовлетворения потребителей и поток денежных средств. GE знает, что степень удовлетворения сотрудников трансформируется в производительность, что степень удовлетворения потребителей означает более высокую рыночную долю и что мощный поток денежных средств свидетельствует, что сотрудники сохраняют сфокусированность компании на потребителях, стремятся к совершенствованию и готовы энергично двигаться вперед. GE поддерживает свои ценности метриками, учитывающими важные показатели, которые дополняются задачами, связанными со схемами стимулирования работы руководителей. Ценности GE явно свидетельствуют о ее решимости знать реальное положение вещей и действительно сохранять сфокусированность на потребителе. В качестве примера можно привести Commercial Finance, финансовое подразделение в GE Capital Services, использующее 6 sigma, чтобы лучше понимать требования клиентов и за счет этого добиваться большего числа сделок. Результатом такого подхода стало увеличение числа новых трансакций на 160%. Другое подразделение из GE Capital Services разработало новую гибкую систему работы со счетами, которая помогает ей удерживать клиентов и стала инструментом, позволившим получить $60 млн. за счет нового страхования всего одного клиента. В Японии Global Consumer Finance, еще одно подразделение GE, помогло клиентам преодо10

леть трудности, связанные с платежами, вызванными ограниченными часами работы банка, и сэкономить деньги. Для этого оно разработало альтернативный метод оплаты через сеть из 25 000 типовых магазинов, которыми в настоящее время пользуются 40% всех ее клиентов. Разумеется, GE Capital Services знает, что все это значит с точки зрения ценностей и удовлетворения потребителей, и целенаправленно работает, чтобы измерять то, насколько она удовлетворяет эту ценность.

Новое определение качества Предыдущие определения качества фокусировались на степени соответствия стандартам, когда компании пытались создавать товары и услуги, попадающие в границы параметров, заданных в спецификациях. Такие определения качества исходили из допущения, что если компании производят качественные товары и услуги, их стандарты работы являются правильными, независимо от того, как эти стандарты обеспечиваются. Но ведь стандарты деятельности можно достичь и не сразу, а только после значительных повторных работ с деталью или услугой. Кроме того, предыдущее определение качества часто игнорировало тот факт, что товары или услуги редко состоят из одного элемента. Даже если товар или услуга имеет всего 5 различных элементов, каждый из которых сам по себе соответствует стандартам, но собранные вместе они не всегда могут работать нормально. Мы называем эту концепцию «взаимодействующими стандартами». Стратегия прорыва 6 sigma расширяет определение качества, включая в него экономическую ценность и практическую полезность как для компании, так и для потребителей. Мы говорим, что качество — это состояние, при котором заявленная ценность реализуется и обеспечивается как для потребителя, так и для провайдера продукта в каждом аспекте их деловых отношений. Такое новое определение качества фокусируется на достижении «заявленной ценности». В мире 6 sigma подобное «заявление» означает, что компания имеет правильный уровень ожиданий по производимым ею видам продукции в отношении максимально возможной для себя прибыли; для потребителей это означает, что у них правильный уровень ожиданий в отношении приобретения продукции высокого качества с минимально возможными расходами. «Ценность» — это экономическое благо, практическая полезность и доступность как для потребителя, так и для компании, что в совокупности и создает товар или услугу. Экономическое благо отражает тот факт, что потребители хотят покупать товары или услуги с минимально возможными затратами, а компании хотят производить высококачественные товары и услуги с минимально возможными издержками. Кроме того, при таком подходе у потребителей появляются все основания ожидать, что товары и услуги, которые они покупают, будут доступны, когда они нужны им, и в том объеме, который им необходим. Провайдеры также формируют обоснованные ожидания применительно к своему виду бизнеса. С учетом сказанного, компании, выпускающие товары или услуги, не отвечающие установленным стандартам, не обеспечивают потребителей экономическими благами и не предоставляют им заявленной ценности. Практическая польза, если применить это понятие к потребителям, охватывает три области готовой продукции: форму, соответствие и функциональность. Все они должны удовлетворять запросам потребителей. Например, покупатели нового автомобиля стремятся получить «форму»: они хотят иметь машину, которая радует глаз. Конечно, они также ищут «соответствия», то есть ожидают, что крыша хорошо сочетается с корпусом автомобиля, что никаких протечек воды, стуков и резких звуков нет, что шум двигателя минимален. И наконец, покупатели машины стремятся получить «функциональность», что означает, что их интересуют такие вопросы, как расход бензина на километр, наличие ав11

томатической или ручной коробки передач, а также число «лошадей, запряженных» в мотор. Если практическая полезность для потребителей означает, что товар или услуга должны иметь определенную ценность, практическая полезность для компании характеризует тот факт, что их процессы должны создавать для компании ценности. Другими словами, компании фокусируются на качестве процессов, а потребители — на качестве конечной продукции или услуг. В прошлом различные программы качества, реализуемые корпорациями, фокусировались на удовлетворении запросов потребителей, фактически не обращая внимание на издержки; в результате чего многие компании, несмотря на плохие внутренние процессы, умудрялись выпускать высококачественные товары и услуги. Даже сегодня компании уровня 4 sigma могут производить продукцию уровня 6 sigma, во многом благодаря тому, что значительную часть своей продукции отправляют на повторные работы. Однако они не могут поднять свои цены, чтобы компенсировать подобные затраты, так как должны предлагать на рынке свои продукты с учетом цен конкурентов. Из-за этого они несут огромные потери и получают неполную прибыль. Качество бизнеса является самым высоким, когда издержки наиболее низки как для производителя, так и для потребителя. Программа 6 sigma обеспечивает максимальную ценность для компании в форме повышенных прибылей и максимальную прибыль для потребителей в виде товаров или услуг высокого качества при минимально возможных издержках. Эта стратегия и философия бизнеса строится вокруг концепции, что компании могут сохранять конкурентоспособность, устраняя дефекты в своих производственных и коммерческих процессах; с классической точки зрения, дефект — это что угодно, что не позволяет удовлетворять ожидания или требования потребителей. Но 6 sigma трактуют дефекты гораздо более широко. В рамках этого подхода, дефект — это что угодно, что тормозит процесс или услугу или мешает им. Например, когда оператор оборудования не переключает скорость во время планово-предупредительных работ по обслуживанию, это негативно влияет на ход процесса, хотя, возможно, и не приводит к выпуску бракованной продукции. В рамках стратегии прорыва 6 sigma, разрабатываемой нами в течение последних пятнадцати лет, мы сделали ряд заметных шагов, которые: (а) показали, насколько хорошо работают продукты и насколько хорошо предоставляются услуги; (б) показывают компании, как совершенствовать их процессы и сохранять полученные высокие результаты. Процесс совершенствования, предложенный нами, использует математические измерения для системного сокращения числа дефектов, появляющихся в ходе производства товара или предоставления услуги. Концепция использования sigma-значений для измерения дефектов была создана в начале 1980-х как способ получить универсальную метрику качества, которую можно применять независимо от сложности продукта или различий, существующих между продуктами. Более высокие значения в sigma свидетельствуют о более хорошей продукции, а менее высокие значения показывают менее желательные продукты, независимо от того, какими в физическом плане они являются. Если выразить эту мысль более кратко, чем выше уровень sigma, тем меньшее число дефектов на единицу выпускаемых товаров или предоставляемых услуг. И наоборот, чем ниже уровень sigma, тем число таких дефектов на единицу больше. Продукция, выпускаемая на уровне 6 sigma качества, это практически продукция без дефектов — по определению, их только 3,4 на миллион возможных дефектов (DPMO, defects per million opportunities). Поэтому 6 sigma стали признанным стандартом высочайшего качества товаров и услуг. Такой уровень качества резко отличается от исторических стандартов, к которым в прошлом стремились компании, — уровню 4 sigma 12

или 6210 дефекта на миллион возможных. Другими словами, стандарты 6 sigma приблизительно в 1800 раз более требовательны, чем прежние стандарты. Обычный подход не может привести к совершенствованию в 1800 раз по сравнению с прошлыми результатами. Такое экстраординарное улучшение происходит только тогда, когда люди пользуются экстраординарным обоснованием, обоснованием, которое можно получить, если только задавать новые вопросы о том, как создается товар или услуга. По мере того как формулируются новые вопросы, появляются и новые измерения. Когда возможности для появления рассогласований — дефектов — переводятся на уровень 6 sigma, будь это производство, инжиниринг, административные работы, продажи или обслуживание, компании могут использовать свои ценные ресурсы, которые ранее тратились на предупредительные действия, обнаружение и устранение дефектов, на выполнение видов деятельности, добавляющих ценность для потребителей, а в конечном счете — и для компании. Каждый раз, когда в процессе появляется дефект, это означает, что нам придется выделить дополнительные время, труд, капитальное оборудование, материалы и понести дополнительные накладные расходы, чтобы выявить этот дефект, проанализировать его характер и устранить. Этот цикл обнаружения, анализа и исправления имеет прямые связи с тремя элементами удовлетворения потребителя: доставку ему продукта с максимально высоким качеством (товара и услуги, в которых нет дефектов), сделать это своевременно (сокращение времени выполнения заказа) и предоставить по правильной цене (зависящей от величины производственных издержек). Когда вероятность появления дефекта становится настолько низкой, что компании редко с ними встречаются, системы для обнаружения, анализа и устранения дефектов становятся ненужными. В результате этого общие расходы существенно снижаются. Это и является конечной целью 6 sigma. В современном конкурентном мире большое число компаний настойчиво пытаются совершенствовать производственные линии и циклы доставки, но тем не менее из-за происходящих сложных технологических изменений и повышения ожиданий потребителей они не способны оставаться в лидерах. В лучшем случае этим компаниям удается сильно не отстать от ведущих структур. Это во многом объясняет, почему корпорации как в Европе, так и в Соединенных Штатах, действовавшие 30 лет назад на уровне от 3,5 до 4 sigma, по-прежнему сохраняют этот уровень и сегодня. Несмотря на все свои усовершенствования, эволюция и новые технологии, а также сложность характеристик современных продуктов и более требовательные запросы потребителей компенсируют самые серьезные корректировки промышленных и коммерческих процессов, в результате чего относительный потенциал организации в целом остается приблизительно прежним. История свидетельствует, что стандарты отстают от развития технологии. Поэтому существенные прорывы технологического характера, которые мы наблюдаем в последние два десятилетия, заставляют компании искать новые способы, позволяющие им полнее удовлетворять ожидания потребителей. Поскольку фраза «качество уровня 6 sigma» становится все более популярной, поскольку все больше и больше компаний, воспользовавшихся подходом 6 sigma, начали добиваться существенных финансовых выгод, число структур бизнеса, стремящихся присоединиться к этому движению, неуклонно растет.

Происхождение 6 sigma Стремление добиться уровня 6 sigma появилось в Motorola в 1979 г., когда Арт Сандри (Art Sundry), один из ее руководителей, выступил на заседании управленческого состава и заявил: «Реальная проблема Motorola заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное!» Заявление Сандри стало началом новой эры в Motorola и привело к 13

открытию важнейшей корреляции между более высоким качеством и меньшими издержками на выпуск производственных продуктов любого типа. В то время когда большинство американских компаний полагали, что за качество надо платить, Motorola пришла к выводу, что правильное выполнение процессов и улучшение качества на самом деле сокращают расходы. Специалисты этой компании решили, что высококачественные продукты производить не дороже, а дешевле. Это объяснялось тем, что производитель высокого качества — это производитель с самыми низкими издержками. В то время Motorola тратила от 5—10% своих годовых доходов, а в некоторых случаях и все 20%, на исправление продукции низкого качества. В денежном исчислении каждый год это требовало $800—900 млн. — колоссальные деньги, которые при процессах с более высоким качеством могли бы быть непосредственно направлены в итоговую строку счета прибылей и убытков в годовом отчете. (Убеждение Motorola, что продукты высокого качества производить дешевле, с тех пор было доказано не раз и теперь считается истиной.) Когда руководители Motorola начали искать способы сокращения отходов, Билл Смит (Bill Smith), инженер сектора коммуникаций Motorola, спокойно работал, не выходя на первые роли, и изучал корреляцию между долговечностью продукта и частотой его ремонтов во время производственного процесса. В 1985 г. Смит представил доклад, в котором сделал вывод, что если продукт имел брак, то часть его обнаруживалась в ходе производства и исправлялась, но часть дефектной продукции оставалась незамеченной и обнаруживалась потребителем только после начала ее использования. Однако если продукт выпускался без погрешностей, то на первых этапах пользования им сбои в его работе случаются редко. Хотя выводы Смита первоначально были восприняты скептически, неудовлетворенность потребителей продуктами, которые выходили из строя вскоре после их покупки, была неоспоримой реальностью. В результате выводы Смита стали той искрой, которая породила в Motorola яростные дебаты. Действительно ли усилия по достижению качества зависели от обнаружения дефектов и их устранения? Можно ли добиться качества, предотвращая появление дефектов за счет контроля над производством и соответствующей разработки продукта? Полученные впоследствии данные показали, что повышенные усилия, направленные на обнаружение дефектов и их устранение, позволили Motorola выйти только на уровень 4 sigma, в результате чего она только ненамного опередила среднюю американскую компанию. В то же самое время компания выяснила, что иностранные конкуренты выпускали продукты, не требовавшие ремонта или по- игорных работ во время всего производственного процесса. После этого часть специалистов Motorola начала более внимательно относиться к работе Смита. Если скрытые дефекты заставляли продукт сбоить вскоре после того, как потребитель начинал пользоваться им, что-то необходимо было сделать, чтобы улучшить производственный процесс. В результате такого подхода Motorola начала свой «крестовый» поход по улучшению качества и одновременно сокращению времени производства и издержкам на него, сфокусировавшись на том, как продукт разрабатывается и изготовляется. Между более высоким качеством и меньшими издержками обнаружилась связь, которая и привела к разработке концепции 6 sigma — программы, которая в первую очередь фокусируется на повышении качества при помощи точных измерений, позволяющих отыскивать проблемные области заранее, а не просто реагировать на их появление. Другими словами, 6 sigma позволяют лидеру бизнеса в вопросах качества действовать проактивно, а не реактивно. Различие между предыдущими подходами по улучшению качества и концепцией 6 sigma заключается в степени сфокусированности. Программы комплексного управления 14

качеством (TQM) делают акцент на совершенствовании отдельных операций в не связанных друг с другом процессах. Следствием этого, даже при наличии многих программ качества, независимо от того, насколько они новы, является тот факт, что требуется много лет, прежде чем все операции, входящие в конкретный процесс (процесс — это серия видов деятельности или шагов, участвующих в создании товара или услуги), будут усовершенствованы. 6 sigma, предложенная в Motorola, фокусируется на улучшении всех операций, входящих в процесс, что позволяет получать результаты гораздо быстрее и эффективнее. В Motorola, когда она применила 6 sigma для разработки своего пейджера Bandit, название, которое компания выбрала, потому что лица, участвующие в проекте, «заимствовали» каждую хорошую идею, которую они смогли найти, в продуктах, уже предлагавшихся на рынке, произошел качественный скачок в производственной технологии. В течение 18 месяцев, затратив менее $10 млн., 23 инженера Motorola разработали пейджер Bandit, который можно было производить на автоматизированном предприятии в Бойнтон Биче, Флорида, за 72 минуты после поступления заказа с любого офиса продаж Motorola. Пейджер можно было заказывать в различных вариантах и выпускать для отдельных потребителей с учетом их особых пожеланий. Более того, отличный дизайн Bandit и особенности его производственного процесса привели к тому, что средний гарантированный срок службы этого пейджера составил 150 лет. Пейджеры компании оказались настолько надежны, что в конечном счете их тестирование было вообще отменено; они были настолько эффективнее по издержкам, чем другие модели, что было гораздо дешевле заменить пейджер, который сбоил (что бывало очень редко), чем тратить время и деньги на тестирование продукта, фактически не имевшего дефектов. Motorola своими глазами увидела, каким может стать сокращение дефектов и времени производства: она начала пожинать финансовые плоды концепции 6 sigma. Если выразить эту мысль более кратко, компания теперь имела продукты более высокого качества и более довольных пользователей при меньших издержках. В течение четырех лет 6 sigma помогли компании сэкономить $2,2 млрд. Архитектура 6 sigma в Motorola позволила ей сделать то, что большинство компаний считали невозможным. К 1993 г. Motorola по большинству своих производственных операций действовала почти на уровне 6 sigma. Благодаря этому в течение короткого времени 6 sigma стали распространяться — как лесной пожар — и в других отраслях, причем не ограничиваясь только производственными подразделениями.

Что такое процесс? Почти все, что делают компании, проходит через процесс. Процесс — это любой вид деятельности или группа видов деятельности, в которых используются исходные составляющие, к ним добавляется ценность, и на выходе продукт предоставляется внутреннему или внешнему потребителю. Компании, независимо от своих размеров, каждый день для создания своих товаров и услуг используют тысячи процессов. Укрупненно их можно разделить на два основных вида. Промышленный процесс — это любой процесс, с точки зрения производства зависящий от оборудования и имеющий физический контакт с материалами, которые затем будут доставлены внешнему потребителю. Сюда не входят процессы отгрузки, дистрибьюции или работы со счетами. Коммерческий процесс, такой, как размещение заказа на материалы, выплата зарплаты или обработка заказов потребителей, может быть вспомогательным для промышленных процессов или самостоятельным, выступая в качестве отдельного и уникального вида бизнеса. Если по крайней мере 80% ценности товара или услуги производится при помощи оборудования, мы считаем такой процесс промышленным. Однако если 80 и более 15

процентов процесса зависят от человеческой деятельности, мы относим такой процесс к коммерческим. Авиакомпании, службы занятости, аудиторские фирмы, рестораны быстрого питания и тому подобные процессы — это прежде всего коммерческие предприятия, а не промышленные. Рентабельность банков, страховых компаний, брокерских фирм и аналогичных других структур главным образом зависит от качества их коммерческих процессов; промышленные компании получают прибыль только тогда, когда качество их промышленных (и коммерческих) процессов удовлетворяет или превосходит ожидания их потребителей.

6 sigma используются для товаров и услуг, а не для компаний, создающих их Недавняя история бизнеса свидетельствует, что компании с продуктами категории 6 sigma могут по-прежнему оставаться в финансово тяжелом положении. Существует важное различие между продуктами и процессами категории 6 sigma и компаниями уровня 6 sigma. Стратегия прорыва 6 sigma задает конкретные цели по совершенствованию каждого процесса организации, помогая ей глубже понять сущность появляющихся технологических новинок и внедрять их. 6 sigma заставляют организации заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы. Это приводит к упрощению систем и процессов, повышает мощности и в конечном счете позволяет отбирать самые подходящие способы постоянного контроля за применяемыми системами и процессами. Однако даже продукция категории 6 sigma не поможет, если она попадет на рынок с опозданием или на рынок, где на нее нет спроса. Вот почему компании должны добиваться 6 sigma во всем, что они делают.

6 sigma — это целевой показатель Важно понять, что 6 sigma — это целевой показатель, который применяется к единой характеристике, критичной для качества (CTQ), а не для всего продукта. Когда автомобиль описывается как «6 sigma», это не означает, что только 3,4 автомобиля из миллиона будут иметь недостатки. 6 sigma означает, что в автомобиле средняя вероятность появления дефектов по характеристикам, критичным для качества, составляет только 3,4 единицы на миллион возможных. Чем более сложным является продукт (давайте сравним канцелярскую скрепку с современным медицинским оборудованием с большим числом сложных подсистем), тем выше вероятность, что в какой-то части продукта обнаружится дефект. Хотя сложное медицинское оборудование может иметь больше дефектов на единицу, чем канцелярская скрепка, потенциал функционирования этой скрепки и медицинского оборудования может иметь одну и ту же характеристику, измеренную в числе sigma. Поэтому вместо того чтобы утверждать, что продукт соответствует 6 sigma, мы говорим, что средняя вероятность несоответствия продукта заданным параметрам составляет 6 sigma.

На ковер вызываются 6 sigma Что именно 6 sigma — 3,4 дефекта на миллион возможных — означают? Какова разница в практическом смысле между, скажем, 3 и 4 sigma? Позвольте привести пример. Если большой ковер, от стены к стене, площадью 1500 кв. футов был бы вычищен на уровне 3 sigma (в среднем компании действуют на уровне приблизительно 3,5—4 sigma), то примерно 4 кв. фута ковра (площадь ковра под обычным креслом) осталась бы невычищенной. Другими словами, уровень 3 sigma приводит к появлению достаточно большого чис16

ла раздраженных потребителей. Если тот же самый ковер был бы вычищен на уровне 6 sigma, размер загрязненного участка составил бы площадь булавочной головки — то есть практически не обнаруживаемую. Чем выше уровень sigma, тем меньше вероятность, что процесс приводит к дефектам. Каждая дополнительная sigma порождает экспоненциальное сокращение числа дефектов. Соответственно, по мере того как число sigma возрастает, надежность продукции повышается, хотя и с меньшей скоростью. В результате этого необходимость в тестировании и проверках сокращается, издержки идут вниз, общее время рабочего цикла снижается, а степень удовлетворения потребителей растет. 6 sigma свидетельствуют о том, насколько полно мы можем добиться совершенствования в этом мире. Описывая 6 sigma и число дефектов, происходящих на каждом уровне sigma, руководителям, посещающим Академию 6 sigma, мы часто прибегаем к следующему объяснению. Каждый человек, сидящий сейчас в нашей классной комнате, находится там, потому что показатели авиакомпании по безопасной доставке пассажиров из одного города в другой, превышают уровень 6 sigma: число сбоев здесь составляет менее 0,5 на миллион. Однако для тех пассажиров, чей багаж не прибывает одновременно с ними, ситуация другая, поскольку операции авиакомпании по обработке багажа приводят к появлению от 6000 до 23 000 дефектов на миллион возможных, то есть здесь уровень операций составляет от 3,5 до 4 sigma, что является типичным результатом для многих производственных и сервисных операций (таких видов деятельности, как оформление счетов в ресторане, выполнение банковских трансакций и заполнение медицинских рецептов). Потребители удовлетворены, когда получают ожидаемую ценность. Когда товары и услуги выпускаются на уровне качества 6 sigma, компания может на 99,99966% быть уверена, что каждая положительная возможность, существующая в продукте, будет реализована и соответствовать ожиданиям потребителей.

Персональное отношение к качеству Бывший исполнительный директор Motorola Боб Галвин (Bob Galvin) однажды сообщил Майклу, что если лидер хочет осуществить реальное и долгосрочное совершенствование, он должен воспринимать качество на личностном уровне. Эта форма будет направлять вас в ходе всего процесса «наращивания sigma» для одного или большего числа ваших основных процессов, товаров или услуг. Конечный результат, возможно, вас удивит. В крайнем случае, по мере того как вы будете двигаться дальше, он станет для вас хорошим образцом по ключевым процессам, товарам и услугам. Кроме того, он заставит вас относиться к качеству (и к этой книге) более личностно. Чтобы заполнить форму «Как приблизительно рассчитать показатель sigma по одному из ваших процессов», в основе которой лежит ваш критерий, потребуется немного статистики или математики. Правда, на самом деле все, что здесь необходимо, это некоторые базовые факты и самая элементарная арифметика. Поэтому прежде чем продолжить, давайте выясним, каковы ваши собственные характеристики в sigma-исчислении.

Выход на совершенно новые итоговые показатели Повторимся: типовая корпорация в наши дни действует на уровне 3—4 sigma. Компании, действующие ниже 3 sigma, обычно не выживают. При уровне 3 sigma издержки, связанные с качеством, приблизительно составляют от 25 до 40% выручки от продаж. Чтобы вы могли эту цифру с чем-то сопоставить, при уровне 6 sigma издержки на качество снижаются менее чем до I % от выручки от продаж. Таким образом, повышение прибыли на 20— 30% от доходов от продаж обеспечивают огромную экономию, причем в основном 17

все это приращение идет непосредственно в показатели итоговой строки счета прибылей и убытков в годовом отчете. Когда General Electric сократила свои издержки, связанные с качеством, с 20% до менее чем 10% и повысила свой общий уровень sigma с 4 до 5, всего за два года она получила прирост чистого дохода на $1 млрд. Это деньги, непосредственно отражаемые в итоговых показателях. И именно это та причина, по которой корпорации и Уолл-Стрит так положительно относятся к 6 sigma. КАК ПРИБЛИЗИТЕЛЬНО РАССЧИТАТЬ ПОКАЗАТЕЛЬ SIGMA ПО ОДНОМУ ИЗ ВАШИХ ПРОЦЕССОВ ШАГ ДЕЙСТВИЯ УРАВНЕНИЕ ВАШИ ВЫЧИСЛЕНИЯ 1 Какие процессы вы хотите расНа основе счетов и смотреть? других документов 2 Как много единиц участвует в 1,283 процессе? 3 Из единиц, поступивших в 1,138 процесс, сколько из них являются нормальными? 4 Вычислите выход процесса = (шаг3)/ (шаг 2) .8870 (мощность) так, как это показано в шаге 1 5 Вычислите коэффициент де= 1 — (шаг 4) .113 фектов, основываясь на результатах шага 4 6 Определите число потенциаль= число харак24 ных участков, где могут возтеристик, криникать дефекты тичных для качества (CTQ) 7 Вычислите коэффициент де=(шаг5)/ (шаг 6) .0047 фектности на каждую характеристику CTQ 8 Вычислите число дефектов на = (шаг 7) х 4,709 миллион возможных (DPMO) 1,000,000 9 Преобразуйте DPMO (шаг 8) в 4.1 значение sigma, используя график пересчета, приведенный в конце этой книги 10 Сделайте выводы Немного выше средних показателей

Издержки, связанные с качеством Для некоторых компаний издержки на получение качественного продукта могут составлять до 40% от выручки от продаж. Вполне вероятно, что лазерный принтер, за который вы заплатили $800, может потребовать от производителя проведения повторных работ стоимостью в $320 только для того, чтобы он смог гарантировать, что вы принесете домой продукт со средним качеством. Для компаний, чьи годовые доходы составляют $100 млн. и чей операционный доход равен $10 млн., издержки, связанные с качеством, составляют приблизительно 25% от операционных поступлений, то есть $25 млн. Если такая компания сократила бы свои издержки на обеспечение того же качества на 20%, она 18

могла бы увеличить операционный доход на $5 млн., то есть выйти на уровень, на 50% превышающий текущий операционный доход. В следующей диаграмме показаны выгоды от достижения более высоких уровней sigma. ИЗДЕРЖКИ, СВЯЗАННЫЕ С КАЧЕСТВОМ УРОВЕНЬ ЧИСЛО ДЕФЕКТОВ НА МИЛЛИSIGMA ОН ВОЗМОЖНЫХ 2 308,537 (компании, не участвующие в конкуренции) 3 66,807

ИЗДЕРЖКИ, СВЯЗАННЫЕ С КАЧЕСТВОМ Не рассчитывается

25—40% от выручки от продаж 4 6,210 (среднеотраслевой показа15—20% от выручки от тель) продаж 5 233 5—15% от выручки от продаж 6 3.4 (мировой класс)