Dienstleistungsmarketing in Verkehr und Logistik: Dargestellt an Beispielen aus der Praxis [1 ed.] 9783886406524, 9783886402526

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Dienstleistungsmarketing in Verkehr und Logistik Dargestellt an Beispielen aus der Praxis

Torsten Czenskowsky Hendrik Ernst Holger Kadgiehn Samir Saleh

Deutscher Betriebswirte-Verlag

Dienstleistungsmarketing in Verkehr und Logistik

Prof. Dr. Torsten Czenskowsky Prof. Dr. Hendrik Ernst Dipl.-Ök. Holger Kadgiehn Prof. Dr. Samir Saleh

Dienstleistungsmarketing in Verkehr und Logistik Dargestellt an Beispielen aus der Praxis

Unter Mitarbeit von: M. A. Sina Kettenring B. Sc. Marius Trost

Deutscher Betriebswirte-Verlag

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Alle Rechte vorbehalten © 2019 Deutscher Betriebswirte-Verlag bei Duncker & Humblot GmbH, Berlin Umschlaggestaltung: Jörg Schumacher Umschlagbild: © fotolia / THATREE Druck: CPI buchbücher.de gmbh, Birkach ISBN: 978-3-88640-252-6 (Print) ISBN: 978-3-88640-652-4 (E-Book) ISBN: 978-3-88640-952-5 (Print & E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706 Internet: http://www.duncker-humblot.de

Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................. 9 Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. 11 Vorwort ........................................................................................................................ 15 1. Einleitung ................................................................................................................ 17 1.1 Problemstellung und Definitionen ................................................................... 19 1.2 Zielsetzung und Zielgruppen ........................................................................... 22 1.3 Vorgehensweise und Struktur des Buches ....................................................... 24 2. Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr ........................................... 27 2.1 Der Zusammenhang zwischen Logistik und Verkehr...................................... 27 2.2 Dienstleistungsmarketing und Verkehr ........................................................... 30 2.3 Das Angebot der Verkehrsdienstleistung ........................................................ 33 2.4 Der Kunde der Verkehrsdienstleistung ............................................................ 37 3. Dienstleistungsmarketingprozess ............................................................................ 43 3.1 Umwelt- und Marktforschung ......................................................................... 46 3.1.1 Verkehrsmärkte ..................................................................................... 48 3.1.1.1 Güterverkehrsmarkt .................................................................. 49 3.1.1.2 Personenverkehrsmarkt ............................................................ 54 3.1.2 Besonderheiten der Marktforschung auf Verkehrsmärkten................... 58 3.1.3 Ablauf einer Marktforschungsuntersuchung ......................................... 62 3.1.4 Datenerhebung....................................................................................... 66 3.1.5 Datenauswertung ................................................................................... 71 3.1.5.1 Regressionsanalyse und Wirkungsprognose............................. 72 3.1.5.2 Korrelationsanalyse und Stärke von Zusammenhängen ........... 76 3.1.5.3 Trendverfahren und Zeitprognose ............................................ 78 3.2 Dienstleistungsmarketingziele ......................................................................... 82 3.2.1 Zielbeschreibung ................................................................................... 83 3.2.2 Spezielle Dienstleistungsmarketingziele ............................................... 85

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Inhaltsverzeichnis 3.2.2.1 Image ........................................................................................ 86 3.2.2.2 Bekanntheit ............................................................................... 88 3.2.2.3 Qualität ..................................................................................... 89 3.2.2.4 Kundenzufriedenheit ................................................................ 91 3.2.2.5 Marktanteil bzw. Modal-Split (und Marktwachstum) .............. 93 3.2.3 Zielhierarchien im Dienstleistungsmarketing........................................ 96 3.3 Dienstleistungsmarketingstrategien ................................................................. 98 3.3.1 Leistungsangebots-Markt-Strategien................................................... 101 3.3.1.1 Marktdurchdringung ............................................................... 102 3.3.1.2 Leistungsangebotsentwicklung............................................... 103 3.3.1.3 Marktentwicklung................................................................... 104 3.3.1.4 Diversifikation ........................................................................ 105 3.3.2 Wettbewerbsstrategien ........................................................................ 107 3.3.2.1 Wettbewerbsvorteile ............................................................... 107 3.3.2.2 Branchenweite Kostenführerschaft......................................... 109 3.3.2.3 Branchenweite Differenzierung.............................................. 111 3.3.2.4 Konzentration auf Schwerpunkte ........................................... 113 3.4 Dienstleistungsmarketingcontrolling ............................................................. 114 3.4.1 Ablauf des Dienstleistungsmarketingcontrolling ................................ 115 3.4.2 Strategisches Dienstleistungsmarketingcontrolling............................. 116 3.4.3 Operatives Dienstleistungsmarketingcontrolling ................................ 117

4. Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing ............................................. 120 4.1 Strategische Planungs- und Steuerungsinstrumente ...................................... 121 4.1.1 Ausgewählte Instrumente der Umweltanalyse .................................... 121 4.1.1.1 Die PESTELN-Analyse .......................................................... 121 4.1.1.2 Die Five-Forces-Analyse ........................................................ 125 4.1.1.3 Die Szenario-Analyse ............................................................. 127 4.1.2 Ausgewählte Instrumente der Unternehmensanalyse .......................... 130 4.1.2.1 Die Portfolio-Analyse ............................................................. 131

Inhaltsverzeichnis 4.1.2.1.1 Die Vier-Felder-Portfolio-Analyse ......................... 131 4.1.2.1.2 Das Neun-Felder-Portfolio...................................... 134 4.1.2.2 Die Lebenszyklus-Analyse ..................................................... 140 4.1.2.3 Die SWOT-Analyse................................................................ 143 4.2 Operative Planungs- und Steuerungsinstrumente .......................................... 146 4.2.1 Break-Even-Analyse ........................................................................... 147 4.2.2 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung ................................................ 149 4.2.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ............................................. 154 4.2.4 Target Costing ..................................................................................... 157 4.2.5 ABC- und XYZ-Analyse ..................................................................... 159 4.2.6 Kennzahlen .......................................................................................... 165 4.2.7 Beispiel für spezifische Kennzahlen: ÖPNV ...................................... 168 4.2.7.1 Kennzahlen mit direktem Kundenbezug ................................ 168 4.2.7.2 Kennzahlen zur internen Steuerung ........................................ 170 5. Dienstleistungsmarketing-Mix .............................................................................. 177 5.1 Basiselemente des Dienstleistungsmarketing-Mix ........................................ 180 5.1.1 Personnel ............................................................................................. 180 5.1.2 Place .................................................................................................... 183 5.1.3 Physical Facilities ................................................................................ 187 5.1.4 Process Management ........................................................................... 188 5.2 Klassisches Marketing-Mix ........................................................................... 191 5.2.1 Product (and Services)......................................................................... 191 5.2.1.1 Leistungspolitik ...................................................................... 191 5.2.1.2 Angebotsinnovation bzw. -erweiterung................................... 194 5.2.1.3 Kooperation ............................................................................ 197 5.2.1.4 Leistungspositionierung.......................................................... 199 5.2.2 Price ..................................................................................................... 202 5.2.2.1 Preisformen............................................................................. 203 5.2.2.2 Preisstrategien......................................................................... 204

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Inhaltsverzeichnis 5.2.2.2.1 Preisdifferenzierung ................................................ 204 5.2.2.2.2 Preisbündelung........................................................ 205 5.2.2.2.3 Electronic Pricing ................................................... 205 5.2.2.2.4 Konditionen ............................................................ 206 5.2.3 Promotion ............................................................................................ 206 5.2.3.1 Werbung .................................................................................. 207 5.2.3.2 Verkaufsförderung.................................................................. 211 5.2.3.3 Öffentlichkeitsarbeit ............................................................... 212 5.2.3.4 Corporate Identity ................................................................... 215 5.2.4 Personal Selling ................................................................................... 218 5.2.4.1 Anbahnung ............................................................................. 220 5.2.4.2 Verhandlung ........................................................................... 221 5.2.4.2.1 Gesprächseröffnung und Kaufmotive ..................... 222 5.2.4.2.2 Kundennutzenargumentation .................................. 223 5.2.4.2.3 Preisargumentation.................................................. 226 5.2.4.2.4 Einwandbehandlung ................................................ 229 5.2.4.3 Abschluss ................................................................................ 230 5.2.4.4 Nachbetreuung........................................................................ 231 5.2.4.5 Telefonverkauf ....................................................................... 233

6. Organisation des Dienstleistungsmarketing .......................................................... 236 6.1 Grundlegende Strukturen der Marketingorganisation ................................... 237 6.2 Die Marketing Aufbauorganisation ............................................................... 238 7. Fazit und Ausblick ................................................................................................ 251 Quellenverzeichnis ..................................................................................................... 254 Stichwortverzeichnis .................................................................................................. 266

Abkürzungsverzeichnis AD BPR B-to-B B-to-C BVG CB CC CD CI CLV CSI DB DMS DV ECR eEPK EPK EU FAB FMEA GPS KKV KULT MIV MTM ÖPNV ÖPV ÖSPV QFD REFA

= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =

SCM SGE SGF SMART

= = = =

Außendienstmitarbeiter Business Process Reengineering Business to Business Business to Customer Berliner Verkehrsbetriebe Corporate Behaviour Corporate Comunication Corporate Design Corporate Identity Customer Lifetime Value Customer Satisfaction Index Deckungsbeitrag Deutsche Möbel Spedition Datenverarbeitung Efficient Consumer Response Erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette Ereignisgesteuerte Prozesskette Europäische Union Feature, Advantage, Benefit Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse Global Positioning System Komparativer Konkurrenzvorteil Kommissionierung, Umschlag, Lagerung, Transport motorisierter Individualverkehr Methods-Time Measurement öffentlicher Personennahverkehr öffentlicher Personenverkehr öffentlicher Straßenpersonennahverkehr Qualitätsfunktionsentwicklung Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung; früher: Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung Supply Chain Management strategische Geschäftseinheit strategisches Geschäftsfeld sachlich, messbar, attraktiv, realistisch, terminierbar

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SPFV SPNV SPSS USP VKD VMI VRR WDR WPK

Abkürzungsverzeichnis

= = = = = = = = =

Schienenpersonenfernverkehr öffentlicher Schienenpersonennahverkehr Statistical Package of Social Sciences Unique Selling Proposition Vorgangskettendiagramm Vendor Management Inventory Verkehrsverbund Rhein Ruhr Westdeutscher Rundfunk Wertschöpfungs-Personalkosten-Koeffizient

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32: Abbildung 33: Abbildung 34:

Struktur des Buches ..............................................................................24 Umsatz der Logistikbranche in Deutschland von 1995 bis 2017 (in Milliarden Euro) ..............................................................................28 Anteil der Wirtschaftssektoren an der Bruttowertschöpfung in Deutschland im Jahr 2017.....................................................................29 Konjunkturstatistik im Dienstleistungsbereich .....................................30 Umsatzrendite bei deutschen Logistikunternehmen 2016 ....................33 Marktsegmentierung im B-to-B Bereich ..............................................38 Marketing und Vertriebsinstrumente zur Stärkung der Kundennähe ...39 Einsatzhäufigkeit von Bewertungsverfahren ........................................40 Dienstleistungsmarketingprozess ..........................................................45 Struktur des Verkehrs- und Güterverkehrsmarktes ...............................50 Marktschichten des Verkehrsmarktes (Beispiel) ...................................51 Struktur des Verkehrs- und Personenverkehrsmarktes .........................55 Struktur des öffentlichen Personenverkehrsmarktes .............................56 Tagesganglinie im öffentlichen Personennahverkehr ...........................60 Die 6 D´s der Marktforschung ..............................................................62 Fragearten .............................................................................................64 Musterfragebogen für einen logistischen Dienstleister .........................67 Hauptschritte der Regressionsanalyse...................................................73 Regressionstabelle ................................................................................74 Hauptschritte der Korrelationsanalyse ..................................................77 Regressionslinie ....................................................................................78 Hauptschritte des Trendverfahrens .......................................................79 Trendtabelle ..........................................................................................80 Trendlinie ..............................................................................................82 Zielbeschreibungskriterien....................................................................84 SMART-Ansatz ....................................................................................85 Imagekriterien und Imageprofil eines logistischen Dienstleisters ........87 Doppelt geknickte Preis-Absatz-(Nachfrage-)Funktion .......................88 Qualitätskriterien logistischer Dienstleister ...........................................90 2-Säulen-Modell der Kundenzufriedenheit bei der Nedlloyd Unitrans GmbH .....................................................................................92 Beispiel für die Zielhierarchie einer Spedition ......................................97 Leistungsangebots-Markt-Matrix .......................................................101 Wettbewerbsstrategien ........................................................................107 Wertkette einer Sammelgutspedition ..................................................108

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 35: Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft eines logistischen Dienstleisters bei einem „24-Stunden-Service“ .................................. 110 Abbildung 36: Wettbewerbsstrategie Differenzierung eines logistischen Dienstleisters bei einem „24-Stunden-Service“ .................................. 112 Abbildung 37: Linienleistungs- und -erfolgsrechnung als Regelkreis........................ 115 Abbildung 38: Strategische Marketinginstrumente .................................................... 117 Abbildung 39: Operative Marketinginstrumente ........................................................ 118 Abbildung 40: Anwendung der PESTELN-Analyse .................................................. 124 Abbildung 41: Markstrukturanalyse mit Hilfe der Five-Forces.................................. 126 Abbildung 42: Denkmodell zur Darstellung von Szenarien ....................................... 128 Abbildung 43: Die 8 Schritte der Szenariotechnik ..................................................... 129 Abbildung 44: Vier-Felder-Portfolio eines Logistikdienstleisters .............................. 132 Abbildung 45: Vier-Felder-Portfolio und logistische Schwerpunkte auf Verladerseite ....................................................................................... 133 Abbildung 46: Neun-Felder-Portfolio ........................................................................ 136 Abbildung 47: Logistikportfolio ................................................................................. 137 Abbildung 48: Neun-Felder-Portfolio einer Logistikabteilung .................................. 139 Abbildung 49: Idealtypischer Verlauf eines Marktzyklusses ..................................... 140 Abbildung 50: Marktzyklus potenzieller Angebote logistischer Dienstleister ........... 141 Abbildung 51: Marktzyklus und Maßnahmen ............................................................ 142 Abbildung 52: Umweltbezogener Chancenmatrix...................................................... 144 Abbildung 53: Umweltbezogene Gefahren- bzw. Risikomatrix................................. 145 Abbildung 54: Überblick über die Möglichkeiten der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens ............................................................................ 146 Abbildung 55: Break-Even-Analyse ........................................................................... 148 Abbildung 56: Einstufige Deckungsbeitragsrechnung ............................................... 151 Abbildung 57: Exemplarische Deckungsbeitragsrechnung ........................................ 153 Abbildung 58: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ............................................ 155 Abbildung 59: Musterlösung der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung .............. 156 Abbildung 60: Grafische Darstellung der ABC-Analyse (Lorenzkurve) ................... 161 Abbildung 61: Aufstellung der Lagerartikel ............................................................... 162 Abbildung 62: Anteilswerte vom Gesamtwert ........................................................... 162 Abbildung 63: Klassifizierung der Artikel nach A-, B- und C-Kriterien ................... 163 Abbildung 64: XYZ-Analyse...................................................................................... 164 Abbildung 65: Kombination ABC- und XYZ-Analyse .............................................. 164 Abbildung 66: Arten von Kennzahlen ........................................................................ 167 Abbildung 67: Die acht Ps des Marketing von Dienstleistungsunternehmen ............. 179 Abbildung 68: Produktpolitik mit Beispielen aus dem ÖPNV ................................... 192

Abbildungsverzeichnis

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Abbildung 69: Beispiel von Neuerungen mit unterschiedlicher Innovationsintensität aus dem Carsharing-Bereich ...............................................................195 Abbildung 70: Beispiel für die Einsatzmöglichkeiten von Logistik 4.0 .....................196 Abbildung 71: Positionierungsmodell eines logistischen Dienstleisters ......................201 Abbildung 72: Das „magische Dreieck“ der Preispolitik ...........................................202 Abbildung 73: Werbeplanungsprozess .......................................................................208 Abbildung 74: Die AIDA-Regel .................................................................................209 Abbildung 75: Beispiel für Nutzenargumente für eine Werbebotschaft nach der FAB-Formel ........................................................................................210 Abbildung 76: Verkaufsförderungsaktionen logistischer Dienstleister .......................212 Abbildung 77: ABC-Zielgruppen der Public Relations (PR).......................................213 Abbildung 78: Erscheinungsformen und Maßnahmen der PR im Dienstleistungsbereich ........................................................................214 Abbildung 79: Hauptbestandteile eines Corporate Identity-Konzeptes ......................215 Abbildung 80: Phasen und Inhalt des Verkaufsgespräches ..........................................220 Abbildung 81: Kundennutzenargumente eines logistischen Dienstleisters ..................223 Abbildung 82: Techniken der Preisargumentation ......................................................227 Abbildung 83: Verbale und nonverbale Abschlusssignale ..........................................230 Abbildung 84: Funktionale Aufbauorganisation.........................................................237 Abbildung 85: Matrix-Aufbauorganisation ................................................................238 Abbildung 86: Funktionsorientierter Aufbau ÖPNV ..................................................240 Abbildung 87: Funktionsorientierter Aufbau Logistikdienstleister ............................240 Abbildung 88: Matrix ÖPNV......................................................................................241 Abbildung 89: Matrix Logistikdienstleister ................................................................241 Abbildung 90: Prozessstruktur ....................................................................................243 Abbildung 91: Hybride Struktur .................................................................................244 Abbildung 92: Funktionsorientierter Aufbau des Marketing ......................................245 Abbildung 93: Marketing als divisionale Struktur bei Logistikdienstleistern ............246 Abbildung 94: Divisionale Struktur des Marketing im ÖPNV ...................................246 Abbildung 95: Produktmanagement im Marketing des ÖPNV ..................................247 Abbildung 96: Marketing als Matrixorganisation bei Logistikdienstleistern .............248 Abbildung 97: Prozesslandkarte .................................................................................249

Vorwort Das Thema dieses Buches „Dienstleistungsmarketing in Verkehr und Logistik“ liegt uns als Autorenteam schon lange am Herzen. Es hat uns stark motiviert und bietet die Chance, berufliche Erfahrungen und fachliche Interessen zusammenzubringen. Während unserer jeweiligen individuellen Berufstätigkeiten hatten wir Gelegenheit, vielfältige Marketing- und Verkaufsprojekte sowie Seminare und Schulungen mit Unternehmen aus dem gesamten Spektrum des Verkehrs durchzuführen. Darüber hinaus betreuten und begleiten wir bis heute akademische Abschlussarbeiten, die sich überwiegend auf diesen „spannenden“ Bereich beziehen. Zunehmend kristallisierte sich so über Jahre unser überaus großes Interesse an dieser Branche und dem Dienstleistungsmarketing heraus. Dies zeigt sich auch in den Veröffentlichungen des Autorenteams. Eine davon wurde zum Aufhänger für das nun vorliegende Buch. Das damalige Werk mit dem Titel „Marketing für Speditionen und logistische Dienstleister“ (Czenskowsky 2004) war ausverkauft, und es wurde zusammen mit dem Verlag über eine überarbeitete Neuauflage mit breiterer Zielgruppe nachgedacht. Aufgrund der jahrelangen Zusammenarbeit und des gegenseitigen Verständnisses waren Mitstreiter für ein Vorhaben, das den gesamten Verkehrsbereich im Fokus hat, schnell gefunden. So kam es dazu, dass vorliegendes Buch zwar auf oben genanntem Titel basiert, aber von vier Autoren erstellt wurde und sich dem Dienstleistungsmarketing im gesamten Verkehr, also nicht nur dem von gütertransportierenden, sondern auch von personenbefördernden Unternehmen widmet. Zu Dank sind wir Frau M. A. Sina Kettenring und Herrn B. Sc. Marius Trost verpflichtet, die diverse Schreibarbeiten, Recherchen, das Erzeugen der Abbildungen und die formale Überarbeitung des Manuskripts übernommen haben. Wegen ihres großen Einsatzes bei der Erstellung dieses Buches werden sie als Mitautoren genannt. In diesem Buch trifft das Thema Dienstleistungsmarketing also auf die Branche Verkehr. Es wird verdeutlicht an vielen zumeist auf persönlichen Erfahrungen der Autoren beruhenden Beispielen aus der internationalen Welt des Gütertransports von Spediteuren und Logistikdienstleistern, der Verladerlogistik von Industrie und Handel sowie des Transports von Menschen im öffentlichen Personen(nah)verkehr. Für Unternehmen in diesen Bereichen sind die Rahmenbedingungen, die Märkte und der auf ihnen stattfindende Wettbewerb durch ständige Veränderungen geprägt, die den vermehrten Einsatz des Marketings erfordern.

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Vorwort

Fehler und Irrtümer sollten nicht, können aber vorkommen. Sie wurden nach bestem Wissen getilgt. Die Verantwortung für die verbleibenden Fehler übernehmen selbstverständlich die Autoren. Über Hinweise, Klarstellungen und Diskussionsbeiträge zu diesem Buch aus dem Kreise der Leserschaft würden wir uns sehr freuen. Sie tragen zu unserem Erkenntnisgewinn bei. Daher ist uns jede Anmerkung und Zuschrift herzlich willkommen.

Salzgitter, im November 2018

Prof. Dr. Torsten Czenskowsky Prof. Dr. Hendrik Ernst Dipl.-Ök. Holger Kadgiehn Prof. Dr. Samir Saleh

1. Einleitung Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnittes  kennen Sie die Bedeutung des Themas „Dienstleistungsmarketing in Verkehr und Logistik“,  haben Sie die Vielfalt des Verkehrs (z. B. die Unterschiede zwischen Güter- und Personenverkehr) durchdrungen,  ist Ihnen der Zusammenhang und die Verbindung der Themen Dienstleistung und Marketing geläufig, und  kennen Sie die Absichten, Zielgruppen und die Struktur des vorliegenden Buches.

In diesem ersten Kapitel wird die Kernfrage untersucht: Welche Relevanz hat das Thema Dienstleistungsmarketing im Verkehr? Je weiter entwickelt die Wirtschaft eines Staates ist, desto wichtiger und größer wird der Dienstleistungsbereich. Dieser umfasst ein weites Feld: Dazu gehören z. B. die Leistungen von Ärzten, Anwälten, Banken, Fluglinien, Transportunternehmen und Versicherungen. Diese Entwicklung betrifft auch die fortgeschrittenen Volkswirtschaften Deutschlands und anderer europäischer Staaten. Auch der Verkehr wird dem Dienstleistungssektor zugeordnet. Daher ist er allgemein ebenfalls von wachsender Bedeutung. Darüber hinaus steigert sich sein Aufkommen im Speziellen in seinen wesentlichen Formen, dem Personen- und Gütertransport, seit Jahren und beeinflusst damit den öffentlich in Erscheinung tretenden und subjektiv wahrgenommenen Verkehr. Diese Steigerung des Verkehrsaufkommens liegt daran, dass sich der Markt für Transportleistungen innerhalb der letzten 30 Jahre aufgrund eines Wechsels der politischen Rahmenbedingungen stark verändert hat. In Europa entstand eine neue Wettbewerbssituation unter anderem durch den Fall des „eisernen Vorhangs“, die deutsche Wiedervereinigung, die Öffnung des Marktes für Transportleistungen, die Kabotagefreigabe und die Pflicht zur Ausschreibung von Nahverkehrsleistungen. Die Tendenz zur Erhöhung des Verkehrsaufkommens wird verstärkt durch verschiedene weitere, hier beispielhaft genannte Entwicklungen:  Bei der Reduzierung der Fertigungstiefe bzw. dem sogenannten „Outsourcing“ geschieht eine Ausgliederung von nicht der Kernkompetenz der Industrie und des

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Einleitung Handels zugehörigen Leistungen an Dritte, etwa Zulieferer oder spezialisierte Logistikdienstleister. Auch eine wesentlich breitere Suche nach neuen Einkaufsquellen im Rahmen eines „Global Sourcing“, d. h. einer weltweiten Einkaufsorientierung, trägt zum Wachstum des internationalen Güterverkehrs bei. „Just-in-Time“ und „Just-in-Sequence“ Anlieferungen führen bei der Industrie und im Handel zu einer Beschränkung der Lagerhaltung und zu einer Verlagerung derselben auf die Straße. Beim Personenverkehr gibt es einen wachsenden Berufs-, Geschäftsreise-, Freizeit- und Urlaubsverkehr, der mit der steigenden Verfügbarkeit von Freizeit und Personenkraftwagen aber auch von günstigen Flugangeboten einhergeht. Im öffentlichen Personennahverkehr gibt es die Tendenz Schwachlastzeiten besser auszulasten. Dies kann z. B. in der Mittagszeit durch entsprechende Einkaufsverkehrsangebote oder in der Nacht durch „Disco-Busse“ geschehen.

Dazu hat die Globalisierung zu neuen Herausforderungen in Form von Chancen und Risiken und das Internet zu neuen technischen Möglichkeiten hinsichtlich der Informationsbeschaffung, des Preisvergleichs, der Konkurrenzforschung und der Art und Weise des Kundenkontakts geführt. Diese aktuellen Entwicklungen sowie der Güterstruktureffekt mit immer preiswerter werdenden Transporten, bei immer häufiger zu transportierenden, immer kleiner und hochwertiger werdenden Sendungen, fördern die Kundenorientierung des Anbieters von Gütertransportleistungen hinsichtlich der wirtschaftlichen Bedürfnisse und Ziele der Kunden. Diese Beschäftigung mit dem Absatzmarkt durch die Anbieter von Transportleistungen im Güter- und Personenverkehr führt zwangsläufig zur vermehrten Auseinandersetzung mit dem Thema Marketing. Darunter ist eine Führungsphilosophie zu verstehen, welche die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens und Handelns stellt. Für den Zusammenhang zwischen der Marktentwicklung und dem Marketing stellte Stabenau schon früh fest: „Erst die allmähliche Liberalisierung der Verkehrsmärkte … führt zunehmend zu einer intensiven Beschäftigung mit Marketing.“ (Stabenau 1981, S. 113.) Ziel dieser Unternehmensbemühungen ist es, sich eine „Unique Selling Proposition“ (USP), eine einzigartige Wettbewerbsposition bei den Kunden aufzubauen, um diese an sich zu binden, sich von der Konkurrenz abzuheben und bisher ungenutzte Marktpotenziale zu erschließen. Die Anbieter von Güter- und Personenverkehrsleistungen sind gefordert, sich wie Markenartikelhersteller aktiv mit ihren Dienstleistungen auf ihren Märkten mit Hilfe des Marketings zu positionieren.

Einleitung

1.1

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Problemstellung und Definitionen

Zur Ab- und Eingrenzung des Untersuchungsfeldes wird im Folgenden eine grundsätzliche (in Kapitel 2. eine ausführliche) Klärung der grundlegenden Begriffe Verkehr, Dienstleistungen, Marketing und Dienstleistungsmarketing vorgenommen. Die Basisdefinition dieser Bezeichnungen ermöglicht außerdem die einführende Darlegung der Problemstellung und ein Aufzeigen der Verbindungen zwischen den verschiedenen Begriffen sowie eine Verknüpfung mit den Hauptkapiteln des vorliegenden Buches. Im Verkehr wird insbesondere zwischen dem Transport von Gütern und Personen unterschieden. Im Güterbereich erfolgen der zwischenbetriebliche Transport und die Versorgung der Endverbraucher, d. h. die Beförderung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Halb- und Fertigprodukten der produzierenden und handeltreibenden Wirtschaft. Der Umfang dieser Gütertransporte ist national und grenzüberschreitend direkt mit der Arbeitsteilung und der Intensität der Austauschprozesse verknüpft. Der Abbau von Handelshemmnissen durch Gründung des gemeinsamen Marktes in der europäischen Union (EU) seit dem 1. Januar 1993 verfolgt das Oberziel: die Steigerung der ökonomischen Wohlfahrt der Bürger der beteiligten Staaten. Diese soll durch verstärkten Güteraustausch und hieraus folgenden Preis- und Qualitätswirkungen und damit durch intensivierten Wettbewerb stattfinden. Die Folge ist eine ständig wachsende Transportmenge der gehandelten Güter. Dabei entfällt, trotz aller politischen Bemühungen, die Attraktivität der Schiene, des Binnenschiffs und des kombinierten Verkehrs zu steigern, ein Großteil der Menge auf den Straßengüterverkehr, wird also von Spediteuren und Logistikdienstleistern abgewickelt. Unter dem Transport von Personen werden üblicherweise alle personenbezogenen Transportaktivitäten verstanden, die entweder motorisiert oder nicht-motorisiert durchgeführt werden. Die motorisierten Aktivitäten verursachen hierbei positive und negative Wirkungen auf einzel- und gesamtwirtschaftlicher Basis. Die Mobilität des Menschen kann als wesentliches Grundbedürfnis betrachtet werden. Diesbezügliche Sättigungsgrenzen sind kaum definierbar. Erzwungener Verkehr liegt auf individueller Ebene z. B. bei der Ausbildung, der Berufsausübung und dem Einkauf vor. Freiwillige Verkehre hängen mit der Freizeitgestaltung und dem Urlaub zusammen. Bestimmungsgründe der Verkehrsentwicklung sind z. B. der Besitz des Führerscheins, die Verfügbarkeit von PKW und öffentlichen Verkehrsmitteln, Umfang und Qualität der Verkehrswege und die Kosten der Verkehrsmittelnutzung. Auch die räumliche Position und Konzentration von Wohnsiedlungen und ihre Nähe zu Arbeitsstätten, das Vorhandensein von Schuleinrichtungen und Verwaltungseinheiten u. a. beeinflussen den Verkehr. (Vgl. Aberle 2003, S. 1 ff.)

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Einleitung

Dienstleistungen lassen sich mit Arbeitsleistungen und Rechten zur Gruppe der immateriellen Güter zusammenfassen. Sie stehen den materiellen Sachgütern (Konsum- und Investitionsgüter) unter dem Oberbegriff der Wirtschaftsgüter gegenüber. Dabei lassen sich investive und konsumtive Dienstleistungen unterscheiden. Letztgenannte werden von Verbrauchern in Anspruch genommen, dienen also zur Deckung des privaten Bedarfs. Investive Dienstleistungen hingegen werden von Unternehmen genutzt. In Verbindung mit dem Verkehr bezeichnet Auerbach Transport- und Logistikunternehmen sogar als „Pioniere investiver Dienstleistungen“. (Auerbach 2000, S. 86.) Das Marketing lässt sich kurz als absatzmarkt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführung definieren. (Vgl. hierzu grundlegend z. B. Becker 2013, Kotler/Keller/Bliemel 2007, Meffert/Buhrmann/Kirchgeorg 2015.) Es wird durch drei wesentliche Ansätze interpretiert. Demnach  ist es eine Führungs- bzw. Managementphilosophie für das gesamte Unternehmen (und nicht nur für die Marketingabteilung),  erfordert es einen besonderen Managementprozess zur systematischen Entscheidungsfindung und  bietet es mit dem sogenannten Marketing-Mix spezifische Instrumente zur Marktbeeinflussung. Jeglicher Unternehmenserfolg wird letztlich am Absatzmarkt gemacht und von den Kunden herbeigeführt. Wenn die angebotenen Produkte und Dienstleistungen keine Abnehmer finden, ist jedes Unternehmen zum „Sterben“ verurteilt. Ausgehend von dieser Erkenntnis ist das Marketing Ausdruck eines absatzmarktorientierten Denkens, d. h. einer Managementphilosophie, die den Kunden in den Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens und Handelns stellt. Es folgt letztlich der Maxime „Der Kunde ist König!“. Durch das Marketing sollen alle Aktivitäten eines Unternehmens bewusst auf den Absatzmarkt ausgerichtet werden. Dazu ist ein systematisches Vorgehen, der Marketing-Managementprozess (s. Kapitel 3), im Rahmen der Vorbereitung, Findung, Fällung, Realisierung und Nachverfolgung von kundenorientierten Entscheidungen erforderlich. Die Aufgaben    

Umwelt- und Marktforschung, Zielbildung, Strategiewahl, Planung (insbesondere auf der strategischen Ebene der Märkte bzw. der Produkte und Dienstleistungen und auf der operativ-taktischen Ebene des Marketing-Mix),  Realisierung,

Einleitung

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 Kontrolle und  Gegensteuerung werden in einer eigenen Marketing-Organisation (s. Kapitel 6) verankert und durch die spezialisierten Mitarbeiter laufend bearbeitet. Entscheidungen werden durch Berücksichtigung dieser Aufgaben systematisch herbeigeführt und ihre Bildung und Fällung durch die Anwendung entsprechender Instrumente (s. Kapitel 4) unterstützt. Die Gegebenheiten von der Planung bis zur Gegensteuerung werden in diesem Buch unter dem Begriff Marketingcontrolling zusammengefasst. Weiterhin ist das Marketing durch ein spezifisches „Handwerkszeug“, das MarketingMix, gekennzeichnet. Synonym verwendete Begriffe sind „absatzpolitisches Instrumentarium“ oder im angelsächsischen Sprachraum die so genannten vier „Ps“. Es umfasst in einem Produktionsunternehmen zumeist die folgenden Bestandteile:    

Produkt- und Sortiments- (Product), Distributions-/Vertriebs- (Place), Preis- (Price) und Kommunikationspolitik (Promotion).

Das Marketing-Mix dient zur gezielten Absatzmarktbeeinflussung, damit zur Kundengewinnung und -bindung und zur kaufmännischen Realisierung der Umsatzerlöse. Es wird aufeinander abgestimmt und operativ in der Regel für das nächste Geschäftsjahr geplant und budgetiert, enthält aber auch langfristig wirkende Komponenten, z. B. Werbekonstanten. (Ein spezifischer Ansatz zur Gestaltung des Marketing-Mix für Dienstleister ist in Kapitel 5 zu finden.) Das Dienstleistungsmarketing setzt sich nun folgerichtig mit der Vermarktung von Dienstleistungen auseinander. Es lässt sich als absatzmarkt- bzw. kundenorientierte Führung von Dienstleistungsunternehmen definieren und durch die soeben genannten Ansätze interpretieren. Es sollten also eine Führungsphilosophie, ein Managementprozess und eine „Toolbox“ des Marketing-Mix vorhanden sein. Diese sind hinsichtlich der Dienstleistungen zu spezifizieren (s. Grundlagen in Kapitel 2). Das allgemeine Marketing als funktionales Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre bezieht sich in der Regel auf die Konsumgüterindustrie (als Business-to-Consumer-, B-to-C-Marketing), die Investitionsgüterindustrie (als Business-to-Business-, B-to-B-Marketing) oder eben den allgemeinen Dienstleistungsbereich. Deshalb geht das vorliegende Buch von folgender These aus: Bei der Schilderung des Marketings hinsichtlich dieser soeben genannten Bezugsobjekte kommen die speziellen Anforderungen des Verkehrsbereichs zu kurz. Die Darstellung eines am Verkehr ausgerichteten Marketings geschieht eher sel-

22

Einleitung

ten und zumeist nicht in der gebotenen Breite. Nach allgemeiner, auch vom Autorenteam geteilten, Auffassung ist die Situation des Dienstleistungsmarketing im Verkehr insgesamt sowohl in der Theorie als auch der Praxis ausbaufähig.

1.2

Zielsetzung und Zielgruppen

Mit diesem Buch wird die Absicht verfolgt, einen Beitrag zum Schließen der erkannten Lücke des Dienstleistungsmarketing im Verkehrsbereich, d. h. für den Gütertransport von Verladern aus Industrie und Handel, von Spediteuren und Logistikdienstleistern sowie für den Personentransport von Verkehrsverbünden und ÖPNV-Unternehmen, zu leisten. Es wird gesamthaft aufgezeigt, wie die kundenorientierte Denkweise bei den Dienstleistern im Verkehr umgesetzt werden kann. Dazu sollen inhaltlich  die Grundlagen des spezifischen Dienstleistungsmarketings im Verkehr von Gütern und Personen erörtert,  der Managementprozess zur systematischen Vorbereitung und Fällung von Marketingentscheidungen dargelegt,  die operativen und strategischen Instrumente zur Entscheidungsfindung anwendungsorientiert behandelt und  das Marketing-Mix als Instrumentarium zur Kundenbeeinflussung geschildert werden. Ziel dieses Buches ist es, handlungsorientierte Marketingempfehlungen für die Dienstleister im Verkehr zur Gestaltung der eigenen Vermarktungsaktivitäten zu geben. Daher wird neben der inhaltlichen Erörterung von Themengebieten, typischen Vorgehensweisen und Instrumenten des Dienstleistungsmarketing immer wieder der Anwendungsbezug im Verkehr gesucht. Dazu werden Fallbeispiele die theoretischen Erörterungen ergänzen. Das Buch wendet sich an die folgenden beiden Zielgruppen:  Es sind Studierende an Hochschulen, Akademien und sonstigen Institutionen der Erwachsenenweiterbildung mit den funktionalen Schwerpunkten Logistik und Marketing sowie dem branchenorientierten Fokus Personenverkehr angesprochen. Sie können sich einen Überblick über den Marketingprozess und das absatzpolitische Instrumentarium für die Verladerlogistik, für logistische Dienstleister und den öffentlichen Verkehr verschaffen.  Außerdem können Praktiker von Verladern aus Industrie und Handel, von Speditionen und Logistikunternehmen sowie von öffentlichen Personennahverkehrsunter-

Einleitung

23

nehmen und Verkehrsverbünden das Buch nutzbringend einsetzen. Sie haben die Möglichkeit, ihm Hinweise zur Strukturierung, Gestaltung und Optimierung ihres eigenen Marketings zu entnehmen. Aus didaktischen Gründen und um den Lesefluss zu erleichtern, ist jedes Kapitel gleich aufgebaut:  zu Beginn werden Kernfragen und Lernziele formuliert, um zu verdeutlichen, was in dem jeweiligen Abschnitt erreicht werden soll,  dann der jeweilige Stoff dargestellt und mit Beispielen versehen, um die wesentlichen Inhalte zu vermitteln und  zum Schluss Verständnisfragen gestellt, um ein Nachvollziehen des zuvor Behandelten zu ermöglichen. Damit ist das Buch für den Leser auch zum abschnittsweisen Durcharbeiten und zum Selbststudium geeignet.

24

1.3

Einleitung

Vorgehensweise und Struktur des Buches

Zur Erreichung dieser Absichten und Zielgruppen wird das Thema, wie der folgenden Abbildung 1 zu entnehmen, gegliedert und behandelt. Abbildung 1: Struktur des Buches 1. Einleitung

2. Grundlagen des Dienstleistunsgmarketing im Verkehr

3. Dienstleistungsmarketingprozess

4. Planungsinstrumente des Dienstleistunsgmarketing

5. Dienstleistungsmarketing-Mix

6. Organisation des Dienstleistungsmarketing

7. Fazit und Ausblick

In den Inhalten der einzelnen Kapitel werden folgende Themen und Fragestellungen behandelt:  Der erste Abschnitt enthält bzw. enthielt bis hierher eine Einführung und eine kurze Klärung der grundlegenden Begriffe. Hier wird bzw. wurde die Frage aufgeworfen: Welche Relevanz hat das Thema und dementsprechend das vorliegende Buch?

Einleitung

25

 Es schließt sich im zweiten Teil die Schilderung der Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr an. Es wird die Fragestellung geklärt: Wie hat sich das Dienstleistungsmarketing im Verkehr entwickelt?  Danach wird im dritten Kapitel der entscheidungsorientierte Managementprozess im Dienstleistungsmarketing erörtert. Hier werden, gezeigt an Beispielen aus dem Verkehr, die Marktforschung, das Setzen von Zielen, die Auswahl passender Strategien und das Marketingcontrolling als Integration einer zielorientierten Planung und Steuerung erörtert. Es wird die Frage behandelt: Wie sehen marktorientierte Managementprozesse bei Verkehrsdienstleistungen aus?  Der vierte Abschnitt behandelt die vielfältigen strategischen und operativen Instrumente, mit denen Marketingentscheidungen im laufenden Managementprozess fundiert werden können. Hier wird die Fragestellung verfolgt: Welche Methode ist zur Unterstützung welcher Entscheidungen geeignet?  Dann wird im fünften Teil das „Handwerkszeug“ des Dienstleistungsmarketing, das absatzpolitische Instrumentarium bzw. das Marketing-Mix, dargestellt. Es werden die Basiselemente, die in der Regel auf Entscheidungen der Unternehmensleitung zurückgehen, wie das Personal, die Standorte, die Ausstattung und das Prozessmanagement, ebenso behandelt, wie die „klassischen“, vom Marketing direkt beeinflussten Entscheidungssachverhalte: Leistungsangebote, Preise sowie die unpersönliche und persönliche Kommunikation. Hier wird die Frage verfolgt: Wie kann der Absatzmarkt beeinflusst werden?  Die möglichen Organisationsformen des Dienstleistungsmarketing sind Gegenstand des sechsten Kapitels. Es wird die Fragestellung behandelt: Wie lässt sich das Marketing in Dienstleistungsunternehmen des Verkehrsbereiches verankern und organisieren?  Ein Fazit und ein Ausblick im siebten Kapitel runden die Darlegungen ab. Hier werden die Fragen geklärt: Welche Empfehlungen lassen sich zusammenfassend für die praktische Gestaltung des Dienstleistungsmarketing von Verkehrsunternehmen aussprechen, und wie geht es zukünftig mit dem Thema weiter?

26

Einleitung

Fragen zum Teil 1: Einleitung 1. 2. 3. 4. 5.

Wie lässt sich der Begriff Marketing kurz definieren? Welche Interpretationen des Marketings sind Ihnen geläufig? Was verstehen Sie unter dem Begriff Marketing-Mix? Wie lässt sich der Verkehrsbereich in den Sektor der Dienstleistungen integrieren? Auf welche Art und Weise können investive Dienstleistungen unter dem Oberbegriff Wirtschaftsgüter eingeordnet werden? 6. Welches Oberziel wird mit dem Güterverkehr verfolgt? 7. Was wird allgemein unter dem Personenverkehr verstanden? 8. Wie beurteilen Sie persönlich die Situation des Dienstleistungsmarketing im Verkehr?

2. Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnittes  kennen Sie die besonderen Herausforderungen, die Verkehrsdienstleistungen an das Marketing stellen,  wissen Sie mit Hilfe welcher Marketinginstrumente die Verkehrsdienstleistungen vor dem Kauf vom Kunden beurteilt werden können,  sind Sie sich über die Multidimensionalität des professionellen Einkäufers der Dienstleistung Güterverkehr im Klaren und wissen darüber hinaus, wie dessen Wert ermittelt werden kann,  können Sie die Angebots- und Nachfrageseite im Verkehrsmarkt einschätzen.

In diesem zweiten Kapitel wird die Frage untersucht: Was zeichnet das Dienstleistungsmarketing im Verkehr grundsätzlich aus? Dienstleistungen stellen aufgrund ihrer Immaterialität andere Herausforderungen an das Marketing als es bei Konsumgütern der Fall ist. Dies gilt insbesondere für die Dienstleistung Verkehr, die aufgrund ihrer Vielschichtigkeit zu einer unterschiedlichen Anwendung der Marketinginstrumentarien führen kann. Im Folgenden wird zunächst der Zusammenhang zwischen Verkehrsdienstleistungen und der Logistik aufgezeigt. Des Weiteren werden die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing mit Bezug zur Verkehrsbranche herausgestellt. Das Angebot der Verkehrsdienstleistung und Nachfrage (der ÖPNV-Nutzer als Konsument und der Verlader) als Zielobjekt der Dienstleistung werden abschließend behandelt.

2.1

Der Zusammenhang zwischen Logistik und Verkehr

Logistik kann als „ein spezieller Führungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen, Gelder, Personen) in unternehmensweiten und übergreifenden Wertschöpfungssystemen“ (Göpfert 2016, S. 59) definiert werden. Die Erscheinungsformen der Logistik sind je nach Betrachtungsstandpunkt unterschiedlich, so kann sie als ein Wirtschaftszweig, eine Wissenschaft oder aber auch als eine Organisationseinheit im Unternehmen betrachtet werden. Die meisten Unternehmen der Logistikbranche stellen Transportun-

28

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

ternehmen dar. Die folgende Abhandlung richtet den Fokus auf die Dienstleistung Verkehr (inkl. des Personentransports), ohne den Gesamtzusammenhang zur Logistik außer Acht zu lassen. Abbildung 2 zeigt die steigenden Umsätze der Logistikbranche von 1995-2017. Abbildung 2: Umsatz der Logistikbranche in Deutschland von 1995 bis 2017 (in Milliarden Euro)

Umsatz der Logistikbranche in Deutschland von 1995 bis 2017 (in Milliarden Euro) 300 250 200 150 100 50 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017*

0

Quelle: Fraunhofer/Handelsblatt 2018. Die Logistikbranche verzeichnet seit 2009 Zuwächse, die mit der allgemeinen konjunkturellen Entwicklung zusammenhängen. Da die logistische Nachfrage derivativer Natur ist (s. Kapitel 3.1) und somit von der allgemeinen Nachfrage nach Gütern abhängt, wirken konjunkturelle Entwicklungen erst nach bestimmten Zeitverzögerungen, sogenannten „time lags“, auf die Logistikbranche und damit auch auf die Verkehrsdienstleistungen. Der folgenden Abbildung 3 sind die Anteile der wesentlichen Wirtschaftsbereiche an der Bruttowertschöpfung zu entnehmen.

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

29

Abbildung 3: Anteil der Wirtschaftssektoren an der Bruttowertschöpfung in Deutschland im Jahr 2017

Anteil der Wirtschaftszweige an der Bruttowertschöpfung* in Deutschland im Jahr 2017 Anteil an der nominalen Bruttowertschöpfung Dienstleistungsbereiche

68,70 %

Produzierendes Gewerbe ohne Baugewerbe

Baugewerbe

Land- und Forstwirtschaft, Fischerei

25,60 %

4,90 %

0,70 %

Quelle: Statistisches Bundesamt 2018a, Stand: Januar 2018. Die Statistik zeigt den Anteil der Wirtschaftssektoren an der Bruttowertschöpfung in Deutschland im Jahr 2017. Im Jahr 2017 betrug der Anteil der Dienstleistungsbereiche an der Bruttowertschöpfung in Deutschland 68,7 Prozent. Die sektoralen Beiträge aus dem Jahr 2017 unterstreichen die zunehmende Bedeutung des Dienstleistungssektors und damit auch der Logistikbranche. Zunehmend taucht in Zusammenhang mit der arbeitsteiligen Volkswirtschaft neben den Begriffen des primären (die Landwirtschaft), sekundären (die Industrie) und tertiären Sektors (die Dienstleistungen) auch der Begriff des quartären oder Informationssektors auf. Da es sich hierbei um die Bereitstellung und Verarbeitung von Informationen handelt, und diese einen wichtigen Stellenwert für logistische und Verkehrsdienstleistungen haben, zählen im Folgenden Informationen zu den Leistungen der Verkehrsbranche, zumal sich Verkehrsdienstleistungen in Gütertransporte, Personenverkehr und Nachrichtenverkehr einteilen lassen. (Vgl. Ammoser/Hoppe 2006, S. 29.) Infolgedessen wird die Verkehrsdienstleistung sowie die damit verbundene Verarbeitung und Bereitstellung von Informationen als Teil des Dienstleistungssektors betrachtet. Die Entwicklung des Dienstleistungsbereichs in den Jahren 2017 und bis zum ersten Quartal 2018 ist folgender Abbildung 4 zu entnehmen.

30

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

Abbildung 4: Konjunkturstatistik im Dienstleistungsbereich Verkehr und Lagerei Information und Kommunikation Freiberufliche und technische Dienstleistungen Sonstige wirtschaftliche Dienstleistungen Insgesamt

Q1 2017 6,4 %

Q2 2017 5,6 %

Q3 2017 6,6 %

Q4 2017 4,3 %

Q1 2018 3,7 %

5,5 %

3,6 %

5,6 %

5,6 %

4,6 %

8,0 %

3,5 %

6,7 %

6,4 %

2,1 %

7,2 % 6,7 %

4,8 % 4,4 %

7,8 % 6,5 %

7,5 % 5,7 %

6,9 % 4,1 %

Quelle: Statistisches Bundesamt 2018b. Wie in Abbildung 4 zu sehen, werden Verkehr und Lagerei statistisch zusammengefasst. Dies unterstreicht den engen Zusammenhang des Verkehrs mit der Logistik. Der Informations- und Kommunikationsbereich wird hier getrennt vom Verkehr betrachtet. Ein Anteil hiervon ist jedoch auf die Verkehrsbranche zu beziehen. Damit ist davon auszugehen, dass Informationen elementare Bestandteile der Verkehrsdienstleistungen sind.

2.2

Dienstleistungsmarketing und Verkehr

Der Begriff der Dienstleistung wird in der Literatur auf Basis unterschiedlicher Ansätze erklärt und erfährt damit keine einheitliche Definition. (Vgl. dazu Rosada 1990, S. 17 f.; Meffert/Bruhn/Hadwich 2015, S. 12 ff.; Ramme 2015, S. 2 f.) Unter Berücksichtigung der Marketingperspektive und den damit verbundenen Aufgaben lassen sich die Begriffe Dienstleistung und Produkt voneinander abgrenzen. In dieser Hinsicht weisen Dienstleistungen folgende gemeinsame Charakteristika auf:  Immaterialität: Daraus ergibt sich die Schwierigkeit, für das Marketing die Dienstleistung für den Kunden mit den Sinnen erfassbar zu machen. Nicht umsonst wird im Konsumgütermarketing die Produktpolitik oft als das „Herz“ des Marketings bezeichnet. Die Immaterialität impliziert die Notwendigkeit des Dienstleisters, Materialisierungs- und damit verbunden Qualitätsindikatoren bereitzustellen.  Dienstleistungen verbinden die Simultanität von Erstellung und Konsum, d. h. in dem Augenblick der Produktion der Dienstleistung wird diese auch konsumiert. Hier sei darauf hingewiesen, dass Frietzsche diese Simultanität auf die Dienstleistungsproduktion beschränkt. So erfolgen z. B. Hotelbuchungen zeitlich versetzt zum Konsum der Dienstleistung Hotel. (Vgl. Frietzsche 2001, S. 131 ff.)

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

31

 Integrationsnotwendigkeit des externen Faktors. Dieser Faktor (Kunde/Verlader) muss in den Dienstleistungsprozess integriert werden, da ohne sein Zutun keine Dienstleistung erstellt werden kann. Der externe Faktor ist der Auslöser für den Dienstleistungsprozess. Insofern kommt ihm eine besondere Rolle im gesamten Dienstleistungsprozess zu. Diese besondere Rolle wirkt sich auch auf den Einsatz des marketingpolitischen Instrumentariums aus (z. B. auf den persönlichen Verkauf). Die o. g. Charakteristika führt zu einer phasenorientierten Definition, die nach Meffert/Bruhn/Hadwich wie folgt lautet: „Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z. B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z. B. Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z. B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z. B. Kunden) und deren Objekten (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z. B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ (Meffert/Bruhn/Hadwich 2015, S. 14.) Die Potenzialorientierung in der Logistik bedeutet für die Vermarktung von Verkehrsdienstleistungen ein Leistungsversprechen, welches durch die sichtbaren Potenziale des Dienstleisters (saubere und gepflegte Transportmittel, Büroeinrichtung, etc.) umgesetzt wird. Die Prozessorientierung stellt die Kernleistung, die eigentliche Abwicklung z. B. des Transportes dar. Diese Abwicklung benötigt im Güterverkehr die Integration des Verladers in diesen Prozess. Der Verlader ist an der Erstellung der Leistung beteiligt, indem er seine Erwartungshaltung bezüglich der Transportabwicklung schildert und durch die Bereitstellung notwendiger Informationen die Prozessabwicklung erst ermöglicht. Somit erfährt der Verlader eine intellektuelle Integration in den Prozess der Leistungserstellung. Damit wird auch seiner Erwartungshaltung Rechnung getragen, dass der Transport in seinem Sinne ablaufen wird. Die damit verbundene Ergebnisorientierung soll zu einer langfristigen Kundenbindung führen. Diese basiert auf dem vom Kunden wahrgenommenen Nutzen. Er wird in der Regel in Grund- und Zusatznutzen unterteilt. Ersterer ergibt sich aus den objektiven, technisch-gestalterischen Komponenten einer Dienstleistung, z. B. die beim Transport von Punkt A nach B eingesetzten Fahrzeuge und ihre Sauberkeit. Letzterer ergibt sich aus der subjektiven Einschätzung des Dienstleisters durch den Kunden.

32

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

Durch die Erfassung dieser subjektiven Einschätzung ist der Dienstleister in der Lage, die Lücke zwischen Erwartung und Wahrnehmung zu schließen und somit eine subjektiv empfundene Qualität in der Leistungserstellung zu erreichen. Da die Qualitätserwartungen der Kunden sich in subjektiv empfundene und objektiv messbare unterscheiden lassen, ist insbesondere den Erwartungshaltungen der Kunden Rechnung zu tragen. Ist dies nicht der Fall, entsteht eine Qualitätslücke. (Vgl. dazu das Gapmodell von Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S. 41 ff.) Die Notwendigkeit der intellektuellen Integration erfährt auch eine rechtliche Komponente. So ist laut § 488 HGB der Kunde für die Richtigkeit und Vollständigkeit seiner Angaben der zu verfrachtenden Güter verantwortlich. Die Vermarktung von Dienstleistungen stellt aufgrund ihrer Immaterialität sowie der besonderen Dreiteilung in Potenzial, Prozess und Ergebnis eine Herausforderung für den Dienstleister dar. Diese Einteilung stellt im folgenden Ansatzpunkte für den Einsatz des Marketinginstrumentariums in der Logistik und damit der Verkehrsdienstleistungen dar. Das Marketinginstrumentarium im klassischen Dienstleistungsmarketing erfährt eine Modifikation der Instrumente des Marketing-Mix im Vergleich zu den klassischen Instrumenten des Konsumgütermarketings. Die sogenannten vier Ps des Konsumgütermarketings werden um drei weitere Instrumente, nämlich die Physical Facilities, Process Management und Personnel ergänzt. (Vgl. Booms/Bitner 1981, S. 47 ff., ähnlich Magrath 1986, S. 44 ff.) Dem speziellen Charakter der Dienstleistung Verkehr kann durch eine Einteilung des Marketinginstrumentariums in acht Ps Rechnung getragen werden: Product, Price, Place, Promotion, Physical Facilities, Process Management, Personnel und Personal Selling. (Vgl. Czenskowsky/Saleh 2011a) Demnach kommt dem persönlichen Verkauf eine besondere Bedeutung bei der Vermarktung von Dienstleistungen zu. Dieser Ansatz berücksichtigt auch die Vielschichtigkeit der Dienstleitung Verkehr. So lassen sich Gütertransporte, Personen- und Nachrichtenverkehr weiter in Unterkategorien einteilen: So z. B. der Güterverkehr in Stückgut und Containertransport. Weitere Differenzierungsmöglichkeiten sind sowohl hier als auch beim Personenverkehr möglich (s. Kapitel 3.1.1.2 ). Je nach Bedeutung der jeweiligen Teilleistung erhält auch das jeweilige „P“ eine entsprechende Bedeutung für die Vermarktung der entsprechenden Teilleistung, so spielt z. B. bei außergewöhnlichen Schwerlasttransporten das individuelle Process Management eine höhere Rolle als bei einer klassischen Sammeltransportleistung mit homogenen Gütern. Bei leicht transportierbaren Gütern z. B. kann der Preis oder aber auch das Personal Selling ausschlaggebend sein.

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

2.3

33

Das Angebot der Verkehrsdienstleistung

Die Umsatzrenditen der Logistikbranche sind im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen niedrig. (Vgl. dazu Bloomberg 2014, S. 15; Kreditanstalt für Wiederaufbau 2015, S. 16; die Umsatzrenditen deutscher Dax Unternehmen und des deutschen Mittelstandes, SCI Verkehr 2017) Dies verdeutlicht eine Befragung im SCI/Logistikbarometer aus dem Jahr 2017, an der 200 Unternehmen teilgenommen haben. Die folgende Abbildung zeigt, dass ca. 57 % der Befragten eine Umsatzrendite von unter 4 % im Jahr 2016 erzielten. Abbildung 5: Umsatzrendite bei deutschen Logistikunternehmen 2016

0% 0 bis 2 Prozent

10 %

Anteil der Befragten 20 % 30 %

44 %

4 bis 8 Prozent

Über 10 Prozent

50 %

13 %

2 bis 4 Prozent

8 bis 10 Prozent

40 %

19 % 13 % 11 %

Quelle: SCI Verkehr 2017, Stand: 16.03.2017. In einem gesättigten Markt mit homogenen Leistungen sind Umsatzzuwächse durch klassische Wachstumsstrategien nur schwer durchsetzbar. Oft bleibt nur die Marktdurchdringung als einzige Möglichkeit, indem versucht wird, der Konkurrenz Marktanteile abzunehmen. Hier kommt das Marketinginstrumentarium zum Einsatz, mit dem Ziel, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden und damit den eigenen Marktanteil und in dessen Folge die Umsätze zu steigern. Verkehrsdienstleistungen stellen für das Marketing eine besondere Herausforderung dar. Insbesondere aufgrund der Tatsache, dass diese Dienstleistungen sehr vielschichtig sind und aus mehreren aufeinander abgestimmten Komponenten bestehen. IT gestützte

34

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

Prozesse werden immer bedeutungsvoller. Business Intelligence Informationssysteme (vgl. Grothe/Gensch 2004; Winkelmann 2012, S. 657) und die damit verbundene Erhöhung des notwendigen Datenaufkommens sind deutlich zu bemerken. Dies und die notwendige Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen erhöhen die Anzahl der Schnittstellen. Das Thema Prozesssicherheit spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle. Die Abstimmung der verschiedenen Organisationseinheiten untereinander und mit externen Partnern bei der Abwicklung der Dienstleistung Verkehr sowie die damit verbundene Kommunikationsnotwendigkeit erhöhen die Komplexität der Leistungserstellung. Diese Vielschichtigkeit erschwert dem Kunden die Wahrnehmung eines Angebots. Im Gegensatz zu einem Produkt, wie z. B. einem Auto, führt diese Komplexität und mangelnde Transparenz des Angebots zu Unsicherheiten seitens des Verladers. Dieser sucht infolgedessen nach Indikatoren, die ihm eine Konkretisierung der Dienstleistungswahrnehmung und damit vorab ein Urteil über diese ermöglichen. Dieses Urteil entscheidet dann über Kauf oder Nicht-Kauf. Diese Wahrnehmungsindikatoren vermitteln vorab einen Eindruck und stellen oft ein Qualitäts- und Leistungsversprechen dar. Sie lassen sich nach Search Qualities (Prüfeigenschaften), Experience Qualities (Erfahrungseigenschaften) und Credence Qualities (Vertrauenseigenschaften) unterscheiden. (Vgl. Kuhnert/Ramme 1998, S. 19.) Verkehrsdienstleistungen zeichnen sich, wie andere Dienstleistungen auch, durch einen geringen Anteil an Prüfeigenschaften aus. Diese sind vor dem Kauf nur schwer zu beurteilen, wie z. B. bei der Erstbenutzung eines Verkehrssystems in einer fremden Stadt die Einschätzung der Pünktlichkeit im dortigen ÖPNV schwer fällt. Verkehrsdienstleistungen weisen aber einen hohen Anteil an Erfahrungseigenschaften auf, z. B. nach einmonatiger Frequentierung des ÖPNV die Beurteilung der Sauberkeit. Auch Vertrauenseigenschaften sind ausgeprägt vorhanden, z. B. das Image eines schnellen und sicheren Verkehrsmittels bei der U-Bahn-Nutzung im ÖPNV. Um die vorhandenen Prüfeigenschaften zu optimieren, bedarf es einer besonderen Beachtung derjenigen Marketinginstrumente, mit denen Prüfeigenschaften besonders zu beeinflussen sind. Dies sind die Physical Facilities, das Personal und insbesondere bei Verkehrsdienstleistungen die Abwicklung der Prozesse, also das Prozess Management. Der Prozess der Leistungserstellung von Dienstleistungen besteht in der Regel aus zwei Phasen der Vorkombination und der Endkombination. (Vgl. Corsten/Gössinger 2015, S. 51 ff.) Die Vorkombination baut die Leistungspotenziale wie LKW, Bus, Flugzeug oder Gebäude auf. Diese sind gleichzusetzen mit den Physical Facilities. Aber auch das Perso-

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

35

nal des Dienstleisters vermittelt einen ersten Eindruck vom Dienstleister und ermöglicht eine Materialisierung der ansonsten immateriellen Dienstleistung. Die Endkombination dagegen beinhaltet den eigentlichen Prozess der Leistungserstellung, indem die Kombination von Physical Facilities mit Personal und dem integrierten externen Faktor (Verlader/Passagier) die Absatzleistung erstellt. Die in der Vorkombination aufgebauten Leistungspotenziale, wie Physical Facilities und Personal, können als Kapazität des Dienstleisters bezeichnet werden. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass die Kapazität das generelle Leistungspotenzial meint. Zu unterscheiden ist hiervon das sofort verfügbare Leistungspotenzial, die Leistungsbereitschaft. Diese kann jederzeit vom Kunden abgerufen werden und somit unabhängig von der tatsächlichen Nachfrage permanent fixe Kosten verursachen. (Vgl. dazu Corsten/Gössinger 2015, S. 51 ff.; Meffert/Bruhn/ Hadwich 2015, S. 27 f.) „Im Rahmen der Endkombination werden schließlich durch das Zusammenspiel von Leistungsbereitschaft, von weiteren internen Produktionsfaktoren sowie durch die Integration des externen Faktors Absatzleistungen erstellt.“ (Meffert/Bruhn/Hadwich 2015, S. 28.) Im Rahmen der Physical Facilities gilt es zu berücksichtigen, dass Verkehrsdienstleistungen im Zusammenhang mit materiellen Produktionsfaktoren erstellt werden, so z. B. mit dem Bus im Personennahverkehr oder dem LKW im Güterverkehr. Diese Faktoren werden oft als Qualitätsindikatoren herangezogen und können den Physical Facilities im Marketing-Mix eines Verkehrsdienstleisters zugeordnet werden. Sauberkeit und Funktionalität der Beförderungsmittel sind in diesem Zusammenhang Eigenschaften, die eine empfundene Qualität stark beeinflussen. Die Rolle des Personals bei der Vermarktung der Dienstleistung Verkehr kann entscheidend sein. So kann kundenorientiertes Personal bis zu einem gewissen Grad Defizite in der Leistungserstellung kompensieren. Darüber hinaus kommt dem Personal die entscheidende Rolle bei der Integration des externen Faktors zu. Die Problematik des externen Faktors (Kunde/Verlader) bedeutet, dass dieser – wie bereits erwähnt – die Leistung mitproduziert und infolgedessen durch das Personal in den Prozess mitzubinden ist. Hierfür muss das Personal vor allem durch Schulungen sensibilisiert werden. Andererseits besteht auf Seiten des Dienstleisters die Problematik, dass die Nachfrage des externen Faktors nach der Dienstleistung Verkehr nur schwer zu prognostizieren ist und Nachfrageschwankungen entstehen können. Die daraus entstehende Gefahr der mangelnden Kapazitätsauslastung hemmt die Investitionsneigung und Modernisierungsmaßnahmen in materielle Produktionsfaktoren (Bus, LKW, etc.). Darunter wiederum leidet die qualitative Abwicklung der Prozesse.

36

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

Diese potenziellen Schwankungen betreffen aber nicht nur materielle Produktionsfaktoren wie Maschinen, sondern auch Mitarbeiter, die unabhängig von der Nachfrage vorgehalten werden müssen. Dies gilt z. B. für den Bus- oder LKW-Fahrer. Hier spielen allerdings nicht nur Aspekte der Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft, sondern auch rechtliche Fragestellungen eine Rolle. Die Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft setzt voraus, dass diese hinsichtlich mehrerer Faktoren angepasst werden muss. So sollte eine quantitative Anpassung des Personals durch Umschichtung, Entlassung und Neueinstellung erfolgen. Dieser langfristig orientierten folgt die zeitliche Anpassung, die zum Ziel hat, Überstunden und Kurzarbeit zu regeln. Interessanter hinsichtlich der Marketingperspektive erscheint die intensitätsmäßige Anpassung, die sich vor allem auf die Variation der Arbeitsgeschwindigkeit bezieht. Diese kann je nach Branche und Aufgabe sehr unterschiedlich geregelt sein. So spielt bei Verkehrsdienstleistungen die Erhöhung der Geschwindigkeit eine Rolle, wogegen die Beratung durch einen Arzt eher entschleunigt werden sollte. Die qualitative Anpassung dagegen setzt beim notwendigen Qualifikationsniveau an und beinhaltet u. a. die Weiterbildung und Sensibilisierung der Mitarbeiter. Eine weitere Anpassungsnotwendigkeit ergibt sich in räumlicher Hinsicht. Hier geht es um Standortfragen und die Anzahl der Filialen, Betriebshöfe und/oder Niederlassungen. (Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich 2015, S. 29.) Hinsichtlich der Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft gilt es zu berücksichtigen, dass gerade bei der quantitativen Anpassung in schwer prognostizierbaren und volatilen Märkten die Neigung besteht, auf selbständiges Dienstleistungspersonal, Teilzeitkräfte oder kurzfristige Arbeitsverträge zurückzugreifen. Dies birgt zwar ein Kostensenkungspotenzial in sich, allerdings sind negative Auswirkungen für die Vermarktung der Dienstleistung Verkehr zu berücksichtigen. Der Aufbau von langfristigem Mitarbeiter Know-how ist so oft nicht möglich. Nicht zu vergessen ist die demotivierende Wirkung von kurzfristigen Arbeitsverträgen, die eine Identifikation mit dem Unternehmen eher verhindern. Aber gerade Motivation und ein Zugehörigkeitsgefühl und im günstigsten Fall das Gefühl „Das ist mein Betrieb!“ lassen den Mitarbeiter durch sein Auftreten und seine Kundenorientierung zum Qualitätsindikator werden. Die Search Qualities können durch den kompetenten und kundenorientierten Mitarbeiter zu sogenannten Credence Qualities weiterentwickelt werden, die dann zu einer Kundenbindung mit all den damit verbundenen Vorteilen für das Unternehmen führen können. Die Kundenbindung stellt somit ein Ziel dar, dessen Erreichung zum einen die Schwierigkeit der Prognose der Nachfrage nach Verkehrsdienstleistungen teilweise kompensiert und zum anderen eine leichtere Integration des externen Faktors ermöglicht. Um der hohen Bedeutung der Kundenbindung gerecht zu werden, wird im folgenden Kapitel auf den Kunden (Verlader) und dessen Wert gesondert eingegangen.

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

2.4

37

Der Kunde der Verkehrsdienstleistung

Das Angebot der Verkehrsdienstleistung richtet sich sowohl an den Konsumenten als Kunden des ÖPNV als auch an den Verlader als Kunden der Logistikdienstleistung. Aufgrund der Besonderheiten der Kundenbeziehung im Gütertransport wird hier das besondere Augenmerk auf den Verlader gelenkt. Da diese meistens Unternehmen sind, handelt es sich bei dem zu betrachtenden Markt um einen B-to-B Markt. Hier gelten teilweise andere Mechanismen der Vermarktung als beim B-to-C Markt, so wird im Bto-B Markt oft vom Kunden (Verlader) als Buying Center gesprochen. Dies hängt mit der Tatsache zusammen, dass an Kaufentscheidungen im Unternehmen mehrere Personen beteiligt sind. Diese Personen nehmen unterschiedliche Rollen im Kaufentscheidungsprozess ein. Ein Buying Center besteht in der Regel aus folgenden Beteiligten:     

User/Nutzer, Influencer/Beeinflusser, Buyer/Käufer, Decider/Entscheider, Gatekeeper/Türsteher.

Die Bedeutung des Buying Centers für den B-to-B Verkauf beeinflusst die Bestimmung der Zielgruppe bzw. der Abbildung 6 zu entnehmenden Marktsegmentierung. Im Gegensatz zur Vermarktung von Konsumgütern spielt nun nicht der individuelle Konsument eine Rolle, sondern das Buying Center. Infolgedessen ist von einem Makro- und Mikrosegment im B-to-B-Marketing die Rede. Das Makrosegment stellt die Branche des jeweiligen Kunden dar, das Mikrosegment die einzelnen Rollen innerhalb eines Buying Centers im Unternehmen.

38

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

Abbildung 6: Marktsegmentierung im B-to-B Bereich Basis: z. B. Branche, Unternehmensgröße

Makrosegment 1

Makrosegment 2

Makrosegment 3

Basis Buying CenterStruktur, individuelle Merkmale

Mikrosegment 1

Mikrosegment 2

Mikrosegment 3

Quelle: Günter 1990, S. 177. Ein Buying Center, welches aus mehreren Personen besteht, ist zumeist schwerer zu beeinflussen als der einzelne Konsument. Das erhöht die Komplexität bei der Erstellung eines zielorientierten Marketing-Mix. Um dieser Herausforderung begegnen zu können, ist die Kenntnis über den Kunden ausschlaggebend. Je bekannter das Unternehmen (Verlader) und dessen Entscheidungsstrukturen sind, umso zielorientierter kann ein Marketing-Mix entwickelt werden. Ein zielorientiertes Marketing-Mix wiederum bindet Kunden. Gebunde Kunden sind bekannt und können damit leichter in den Dienstleistungsprozess integriert werden. Darüberhinaus steigern gebundene Kunden den Kundenwert durch:  Cross Selling (Angebote aus angrenzenden Bereichen werden von dem Kunden auch gekauft),

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

39

 Up Selling (höherwertige Angebote werden mit erworben),  Frequenzeffekte (Steigerung der Wiederkaufsrate),  Kundenlebenszykluseffekte (Bindung des Kunden durch lebenszyklusspezifische Angebote) und  Kosteneffekte (Senkung der Transaktionskosten durch Inanspruchnahme größerer Mengen). (Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz 2006, S. 130 ff.; Winkelmann 2012, S. 232.) Die niedrigen Umsatzrenditen in der Branche (s. Abbildung 5) unterstreichen zusätzlich die hohe Bedeutung der Kundenbindung für Verkehrsunternehmen. Um Kundenbindung und damit den zielorientierten Einsatz der Marketinginstrumentarien zu erreichen, ist eine Kundennähe erforderlich. Dies lässt sich wie folgt (s. Abbildung 7) erreichen: Abbildung 7: Marketing und Vertriebsinstrumente zur Stärkung der Kundennähe Nähe durch Direktkontakte

Nähe durch Promotion

- Außendienstkontakte

- Messeeinladungen

- Chefbesuche

- Event beim Kunden

- Innendienstbesuche

- Tag der offenen Tür

- Gemeinsames Abendessen

- Kundenzeitung

- Geburtstagsgrüße - Regelmäßige Zufriedenheitsbefragungen

- Werbegeschenke - Kundenschulung - Probefahrten

Nähe durch gemeinsame Aufgaben - Integrierte Auftragsbearbeitung - Produkttests durch den Kunden

Nähe durch Verflechtungen - Gemeinsame Patente - Gemeinsame Tochtergesellschaften

- Joint Venture - Gemeinsame Produkt- Kapitalverflechtungen entwicklung - Gemeinsame Wertanalyse - Gemeinsame Forschung - Co.- Branding

Quelle: Winkelmann 2012, S. 131. Die Kundennähe birgt jedoch auch Gefahren, derer sich der Verkehrsdienstleister bewusst sein sollte; so kann eine zu starke Nähe insbesondere in Zusammenhang mit Kontraktlogistikangeboten zu einer In-Sourcing Gefahr führen, indem der Kunde das Know-how des Anbieters „abgreift“. Auch zunehmende Abhängigkeiten vom Verlader können entstehen, insbesondere dann, wenn dieser aufgrund seiner Größe die Kapazitäten des Verkehrsdienstleisters komplett auslasten kann. Somit sind die Vorteile einer

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Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

Kundenbindung immer in Relation zu den damit evtl. auftretenden Gefahren und dem Wert des Kunden zu sehen. Der Kundenwert wiederum lässt sich unterschiedlich bestimmen. Laut Pepels ergibt sich der Kundenwert aus „ … Überschuss der Bruttonutzen über den zu seiner Erreichung erforderlichen Ressourceneinsatz“. (Pepels 2012, S. 1.475.) Viele Unternehmen beziehen sich bei der Ermittlung des Wertes ihrer Kunden auf die betriebliche Statistik. Die Costumer Equity ergibt sich durch den Bezug auf die drei Größen (Umsatz, Gewinn und Deckungsbeitrag [DB]). Dabei spielen die Deckungsbeitragsrechnung und ABCAnalyse in der Praxis eine bedeutende Rolle. (Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz 2006, S. 148 f.) In der folgenden Abbildung 8 sind Ergebnisse einer Studie mit 155 Befragten zum Thema „Kundenwert und Kundenanalyse“ des Instituts für Marketing und Handel der Universität St. Gallen enthalten. Abbildung 8: Einsatzhäufigkeit von Bewertungsverfahren

Quelle: Tomczak/Rudolf-Sipötz 2006, S. 149. Die Einfachheit der Anwendung dieser Methoden führt oft dazu, dass komplexere und sinnvollere Methoden der Kundenwertermittlung nicht angewendet werden. Die Schwierigkeit der Anwendung dynamischer Methoden schreckt oft ab. Beispielsweise

Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

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stellt die Methode der Ermittlung des Kundenwertes über den Customer Lifetime Value (CLV) Unternehmen oft vor die Problematik der exakten Prognosen der notwendigen Einzahlungen. Obwohl diese Methode von Unternehmen als sinnvoll eingeschätzt wird, findet sie kaum Anwendung. (Vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz 2006, S. 150.) Die folgende Formel des Kapitalwertes wird zur Bestimmung des CLV herangezogen:

C0   A0 

E  An E1  A1 E2  A2   ......... n 1 2 (1  i) (1  i) (1  i) n

C0

:

Kapitalwert (Kundenwert, CLV)

A0

:

Anfangsinvestition

E A I N

: : : :

Einzahlungen pro Periode Auszahlungen pro Periode Kalkulationszinsfuß (erwartete) Dauer der Geschäftsbeziehung

Sowohl statische wie auch dynamische Methoden versuchen den Kunden aufgrund seines monetären Wertes zu klassifizieren, um seinen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens einschätzen zu können. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass die Eingrenzung des Kunderenwertes auf eine monetäre Größe der Bedeutung des Kunden für das Unternehmen nicht vollständig gerecht werden kann. So lassen sich die oben erwähnten Effekte der Kundenbindung oft schwer monetär erfassen, stellen aber ein Potenzial dar, das ausgechöpft werden kann. So sollte bei der Bewertung des Kunden nicht nur eine Zahl ausschlaggebend sein, sondern auch das Bewusstsein und die Kenntnis über vorhandene Potenziale, die noch ausgeschöpft werden können.

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Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr

Fragen zum Teil 2: Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr 1. Welche Beziehung besteht zwischen den Begriffen Logistik und Verkehr? 2. Charakterisieren Sie die Dienstleistung Verkehr. 3. Was lässt sich unter der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisorientierung im Dienstleistungsbereich verstehen? 4. Warum fällt die Beurteilung von Verkehrsdienstleistungen schwer? 5. Was verstehen Sie unter Prüf-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften in Zusammenhang mit der Vermarktung der Dienstleistung Verkehr? 6. Welche Marketinginstrumente dienen der Optimierung der Prüfeigenschaften für die Dienstleistung Verkehr? 7. Charakterisieren Sie den professionellen Einkäufer der Dienstleistung Verkehr. 8. Wie lässt sich eine Kundenbindung für Verkehrsdienstleistungen erreichen?

3. Dienstleistungsmarketingprozess Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnittes

 wissen Sie, in welchen Phasen kundenorientierte Marketingmanagementprozesse in Dienstleistungsunternehmen des Verkehrs ablaufen sollten,

 können Sie Ihre eigenen Marktforschungsuntersuchungen selbstständig strukturieren, planen und steuern,

 sind Sie in der Lage die wichtigsten Marketingzielgrößen für Ihr Unternehmen eigenständig zu definieren,

 kennen Sie die wesentlichen Strategieoptionen, d. h. die strategischen Wahlmöglichkeiten eines Verkehrsunternehmens,

 sind Ihnen die Anforderungen an ein marktorientiertes Controlling und die Strukturen eines solchen Marketingcontrollings geläufig und

 können Sie einige Instrumente aus dem Dienstleistungsmanagementprozess selbstständig anwenden.

In einem Dienstleistungsunternehmen im Verkehrsbereich ist eine Vielzahl von marktorientierten Entscheidungen zu fällen. Folgende beispielhafte Fragen zeigen den Entscheidungsbedarf auf:  Welche Zielgruppen in der Verladerschaft sind für unser Logistikunternehmen besonders interessant?  Ist eine neue ÖPNV-Linie zu eröffnen, um ein Wohngebiet verkehrsmäßig anzubinden?  Braucht das Unternehmen neue Verkaufskräfte, um die angewachsene Kundenzahl weiterhin gut zu betreuen?  Wie kann das Image im Bedienungsgebiet eines Busunternehmens verbessert werden?  Wie können bei Verladern Präferenzen für die Leistungen eines Logistikdienstleisters aufgebaut werden?  Welche Maßnahmen können zur Steigerung der Deckungsbeiträge bei den eigenen Zielgruppen ergriffen werden? Die Antworten auf all diese Fragen führen zu Entscheidungen, die im Dienstleistungsmarketing in ständig ablaufenden Prozessen vorbereitet, gefällt und durchgesetzt werden. Dieser dritte Abschnitt des Buches möchte folgende Kernfrage beantworten: Wie

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Dienstleistungsmarketingprozess

sehen diese marktorientierten Managementprozesse aus? Sie verlaufen grundsätzlich in vier Phasen (s. Abbildung 9) bzw. beinhalten für den Dienstleistungsanbieter folgende Elemente:    

Umwelt- und Marktforschung, Festlegung der Dienstleistungsmarketingziele, Auswahl der passenden Marketing-Strategie und Marketingplanung und -steuerung (Controlling).

Die Phase der eigentlichen Durchführung bzw. Realisierung von MarketingMaßnahmen erfolgt nach deren Planung und ist in diesen Managementprozess integriert. Um einem oft zu vernehmenden Missverständnis vorzubeugen: Das Marketingcontrolling ist nicht für die Realisation von Marketing-Maßnahmen zuständig. Die Verantwortung für die Planung von entsprechenden Maßnahmen liegt vielmehr bei den entsprechenden Marketingspezialisten. Dementsprechend sind etwa Marktforscher für ihre Untersuchung, Kommunikationsfachleute für die Werbung und Key-Account-Manager für ihre Zielgruppen zuständig.

Dienstleistungsmarketingprozess

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Abbildung 9: Dienstleistungsmarketingprozess

Marketing-Audit

Marketing-Kontrolle

Gegensteuerung

jährlicher Marketing-Management-Prozess mit Rückkopplungsmöglichkeiten unterjährige Gegensteuerung mit Rückkopplung bei Abweichungen in der Marketingkontrolle engerer Gegenstandsbereich des Marketingcontrollings Gegenstand des Marketingaudits

Die Aufgaben des Dienstleistungsmarketingprozesses sind in einer entsprechenden Aufbauorganisation zu verankern. Sie prägen die inhaltliche Arbeit der Mitarbeiter einer Marketingabteilung. Der Prozess ist im Ablauf durch sein systematisches Vorgehen gekennzeichnet. Mit ihm soll die Folgerichtigkeit des eigenen Planens, Handelns und Steuerns sichergestellt werden. Da er als sich selbst steuernder (in der Technik: kybernetischer) Regelkreis konzipiert ist, können auftretende Fehler oder risikobehaftete Veränderungen erkannt werden, und es gibt die Chance sie zu beseitigen oder ihnen zu begegnen. Die Darstellung legt zwar ein phasenweises Vorgehen nahe; in der Praxis werden die verschiedenen Aufgaben aber z. T. parallel bearbeitet, und ihre Lösung wird in der Marketingorganisation des Dienstleisters ständig ablaufen. So sind beispielsweise

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Dienstleistungsmarketingprozess

im „operativen Geschäft“ einer Marketingabteilung durch die Mitarbeiter Marktforschungsuntersuchungen zu beauftragen oder zu realisieren, die Marketingplanung zu erstellen oder die Wirkung der eigenen Werbung festzustellen. Trotz dieses grundsätzlich systematischen Vorgehens muss sich auch eine Dienstleistungsmarketingabteilung von Zeit zu Zeit insgesamt selbst kritisch in Frage stellen. Das geschieht im Rahmen eines sogenannten Marketingaudits, welches etwa alle zwei Jahre stattfinden kann. Es stellt eine kritische Selbstüberprüfung des Marketings des Verkehrsdienstleisters – im Sinne des Spruches „Selbsterkenntnis (bzw. Einsicht) ist der erste Schritt (bzw. Weg) zur Besserung“ – dar. Hierbei besteht die Chance, systematisch Schwachstellen im gesamten Dienstleistungsmarketing zu erkennen und zu beheben, sich also laufend zu verbessern. Geprüft werden kann z. B., ob die Marketingphilosophie im Verkehrsunternehmen bei allen Mitarbeitern verankert ist, und ob die Marketingaufgaben vollständig bearbeitet werden, ausreichend miteinander verknüpft sind und zu systematischen Entscheidungen führen. Wesentliche Untersuchungsobjekte eines solchen Audits sind die – Arbeitsinhalte (Prämissen, Ziele, Strategien und Maßnahmen) und – Arbeitsbedingungen (Personalführung, Aufbau- und Ablauforganisation, Prozess und Instrumente) des Dienstleistungsmarketing. (Vgl. Czenskowsky 2003, S. 33 ff.) Um eine eigene unternehmensinterne „Betriebsblindheit“ zu vermeiden, können für das Audit auch externe Berater herangezogen oder unterstützend eingesetzt werden. Die verschiedenen Phasen des zu überprüfenden Dienstleistungsmarketingprozesses, d. h. die Umwelt- und Marktforschung, die Marketing-Ziele, die Strategien und das Marketingcontrolling, stehen im Folgenden im Mittelpunkt der Erörterungen.

3.1

Umwelt- und Marktforschung

Mit der Umwelt- und Marktforschung beginnt der Marketingmanagementprozess, und mit ihr wird die absatzmarkt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführungsphilosophie des Dienstleistungsmarketing umgesetzt. Sie bildet eine wichtige Schnittstelle zwischen Verkehrsunternehmen und Kunden, da mit Hilfe der Umwelt- und Marktforschung wichtige Informationen über die aktuellen und potenziellen Märkte und Kunden gewonnen werden. Auf dieser Datenbasis als Informationsplattform aufbauend, sind dann realistische Marketing-Ziele zu bestimmen, passende Strategien auszuwählen, ist das absatzpolitische Instrumentarium detailliert zu entwickeln und genau auf den Kun-

Dienstleistungsmarketingprozess

47

den auszurichten. Damit bildet die Umwelt- und Marktforschung die wichtige Basis bzw. die Informationsplattform für das moderne Dienstleistungsmarketing. Die Umweltforschung soll sicherstellen, dass ein Verkehrsunternehmen sich systematisch mit aus Umweltentwicklungen resultierenden Trends auseinandersetzen kann. Dazu sind zunächst die verschiedenen möglichen Umweltfelder zu beobachten; es wird ein systematisches sogenanntes „Environmental Scanning“ und „Monitoring“ der Umwelt hinsichtlich unternehmensrelevanter Entwicklungen betrieben. Die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken sind für strategische Entscheidungen einzuschätzen. Als hilfreich zur Abgrenzung der möglichen Untersuchungsfelder hat sich das PESTELN-Prinzip (früher: PEST bzw. PESTEL, s. hierzu auch Kapitel 4.1.1.1) herausgestellt. Mit seiner Hilfe kann eine systematische Umweltforschung betrieben werden. PESTELN steht für die wesentlichen Bestandteile bzw. Felder der (Unternehmens-) Umwelt (environment), die beobachtet und analysiert werden sollten: P = political environment (Politik) E = economic environment (Wirtschaft) S = social environment (Soziales) T = technological environment (Technik) E = ecological environment (Ökologie) L = legal environment (Recht) N = natural environment (Natur) Diese Felder sind hinsichtlich der sich entwickelnden Chancen und Risiken zu beurteilen. Es handelt sich dabei eher um überwiegend qualitative Beschreibungen der OTKomponente („Opportunities“ und „Threats“) des bekannten SWOT-Verfahrens. Anschließend ist auf Unternehmensebene bei der SW-Komponente („Strengths“ und „Weaknesses“) zu prüfen, inwieweit darauf mit eigenen Stärken reagiert werden kann oder ob Schwächen der Realisierung der eigenen Unternehmens- bzw. Marketing-Ziele entgegenstehen und behoben werden sollen. (Vgl. Stephan 2010, S. 81 ff.) Die eigentliche Marktforschung hat in der heutigen, wettbewerbsintensiven Zeit eine besondere Bedeutung für die Verkehrsunternehmen. Wenn es früher durchaus noch ausreichend gewesen sein mag, von Zeit zu Zeit Marktanalysen durchzuführen, muss jetzt auf dem kabotagefreien und deregulierten Verkehrsmarkt eine laufende Umweltund Marktbeobachtung betrieben werden. Absicht dieser Aktivitäten ist es, eine zunehmende Transparenz der externen Beziehungen zu erzeugen und Potenziale zu erkennen, auf die sich das Verkehrsunternehmen ausrichten kann. Unterteilt in Primär- und Sekundärforschung, beschäftigt sich die Marktforschung grundsätzlich mit der Beschaffung und Analyse entscheidungsrelevanter Informationen

48

Dienstleistungsmarketingprozess

aus dem Absatzmarkt. Mit der eher aufwändigen Primärmarktforschung werden neue Daten, hauptsächlich über Befragungen per Interviews oder Fragebögen, erhoben. Die in der Regel günstigere Sekundärmarktforschung hingegen greift auf Informationen aus existierenden Statistiken oder anderen Berichten zurück. Ähnlich ist die aus dem angelsächsischen stammende Unterscheidung zwischen „Field- und Desk-Research“ zu sehen. Unter erstgenanntem Begriff wird die Arbeit im Untersuchungsfeld mit den Befragten und mit dem zweiten die Auswertungs- und Analysearbeit am Schreibtisch verstanden. Heutzutage wird jedoch auch die internetbasierte Informationsgewinnung immer bedeutender. Der Begriff Web-Analytics beschreibt die Verwendung von internetbasierten Daten zur Analyse der Nutzung bestimmter Internetangebote. Hierfür werden unter anderem folgende Kennzahlen herangezogen:  Seitenaufrufe  Ad Impressions: Wie oft wurde eine Webseite mit einem Werbebanner von einem Nutzer geladen?  Besuche und Besuchsdauer  Absprungrate (kurze Verweildauer) (Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 158.) Auf den beschriebenen Wegen werden zweckdienliche Daten gewonnen, die für das Treffen sinnvoller Marketingentscheidungen eine Rolle spielen.

3.1.1 Verkehrsmärkte Der Begriff „Markt“ beschreibt aus volkswirtschaftlicher Sicht das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage. Diese einfache Beschreibung reicht aus Unternehmenssicht in der Regel nicht aus, um die vielfältigen Tätigkeitsfelder von Verkehrsunternehmen zu erfassen und voneinander abzugrenzen. Erst eine differenzierte Strukturierung des Marktes aus unterschiedlichen Richtungen (z. B. nach Transportobjekten: Güter, Personen, Informationen oder nach Verkehrsträgern: LKW, Binnenschiff, Seeschiff, Flugzeug, Bahn, Rohrleitungen) ermöglicht den zielorientierten Einsatz des Marketings. Ein einheitlicher Verkehrsmarkt existiert also nur als volkswirtschaftlicher Begriff. Letztlich gibt es eine Vielzahl von unterschiedlich strukturierten Verkehrsmärkten mit z. T. speziellen Marktordnungen. Wesentliche Gliederungsmerkmale von Verkehrsmärkten sind beispielsweise die eben genannten Transportobjekte und die einge-

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setzten Verkehrsträger. Hinzu können räumliche Tätigkeitsfelder (Nah-, Regional-, Fernverkehr, nationaler und internationaler Verkehr, Inlands- und Auslandsverkehr) und spezifische Angebotsformen (öffentlicher und privater Verkehr, Linien- und Gelegenheitsverkehr, gewerblicher Verkehr und Werkverkehr) treten. (Vgl. Aberle 2003, S. 59 ff.) In Anlehnung an diese Schilderungen wird in der Folge jeweils der Markt für Güter und Personen differenzierter betrachtet.

3.1.1.1 Güterverkehrsmarkt Der Güterverkehrsmarkt lässt sich in den allgemeinen Verkehrsmarkt nach verschiedenen Kriterien (s. Abbildung 10) und unter Verfolgung wesentlicher Fragestellungen einordnen. Die wesentlichen fünf Gliederungsmerkmale sind:  Marktbereiche: Hiernach wird der Markt in wesentliche Verkehrs- bzw. Transportobjekte untergliedert. Die Kernfrage lautet: Was wird allgemein transportiert?  Hauptmärkte: Sie existieren für die wesentlichen Verkehrsträger. Diese Herangehensweise orientiert sich an der Frage: Wie werden die Güter transportiert?  Untermärkte: In diesem Zusammenhang werden die Güterarten thematisiert. Es wird der Frage nachgegangen: Welche Gütermengen werden transportiert?  Teilmärkte: Hier wird nach Organisationsformen differenziert. Es lassen sich zwei Fragestellungen unterscheiden: Wohin generell und in welcher Form allgemein erfolgt die Güterbeförderung?  Elementarmärkte: Die einzelnen Geschäftsvorfälle stehen hierbei im Mittelpunkt der Betrachtung. Sie bilden die Basis für die soeben genannten Differenzierungsmerkmale. Es werden die Fragen aufgeworfen: Was genau wird wohin genau transportiert? Ein weiteres Kriterium zur praktischen Beschreibung von Unter-, Teil- und Elementarmärkten bildet die sogenannte Relation. Hier geht es um die Route als Verbindung zwischen zwei Orten, z. B. die Relation von Stralsund nach Salzgitter oder die von Bremen nach Wolfsburg. In der Logistik wird hierbei auch von sogenannten QuelleSenke-Beziehungen gesprochen.

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Abbildung 10: Struktur des Verkehrs- und Güterverkehrsmarktes Strukturmerkmal

(Beispielhafte) Substrukturen

Gesamtmarkt (= volkswirtschaftlicher Begriff) Marktbereiche (= Transportobjekte)

Hauptmärkte (= Verkehrsträger)

Untermärkte (= Güterarten)

Teilmärkte (= Organisationsformen) Elementarmärkte (= Geschäftsvorfälle)

Verkehrsmarkt

Güterverkehrsmarkt

Personenverkehrsmarkt

Informationsverkehrsmarkt

Luftfrachtmarkt

Schiffsfrachtmarkt

LKW-Frachtmarkt

Bahnfrachtmarkt

Kühlgut

Silo- und Tankverkehre

Kurier-, Express-, Post- bzw. Paketdienste

Kleingut

Sammelgut

Stückgut

Gefahrgut

Schwergut

Nahver- Regional- Fernver- Inlands- Auslandskehr verkehr kehr verkehr verkehr WerkGelegenheits- Linienverkehr verkehr verkehr - 1 Paket von Bremen nach München - 1 Tonne Fisch von Bremerhaven nach Wien - usw.

In betriebswirtschaftlicher Betrachtung kann es sinnvoll sein, die verschiedenen Marktschichten durch die Umwelt- und Marktforschung hinsichtlich der jeweils herrschenden Trends zu beobachten, einzuschätzen und daraus Potenzialüberlegungen herzuleiten. Dabei hat sich ein Vorgehen nach dem „Zwiebelschalen-Prinzip“ als brauchbar erwiesen, nachdem von innen nach außen immer mehr Schichten in die Marktanalyse einbezogen werden. So kann etwa – wie der folgenden Abbildung 11 zu entnehmen – ein auf der Relation von Bremen nach Wolfsburg zu transportierendes Paket in ver-

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schiedene Marktschichten eingeordnet werden. Dabei wird hier die wegen ihrer praktischen Bedeutung nach wie vor existierende Unterscheidung zwischen Nah- und Fernverkehr, trotz ihrer rechtlichen Trennungsaufhebung, angedeutet (gestrichelte Linie). Abbildung 11: Marktschichten des Verkehrsmarktes (Beispiel) Verkehrsmarkt Güterverkehrsmarkt

LKW-Frachtmarkt Sammelgutmarkt Fernverkehrsmarkt

1 Paket auf der Relation Bremen - Wolfsburg

Grundsätzlich wird mit der Umwelt- und Marktforschung die Angebots- und Nachfrageseite eines Marktes transparent gemacht. Für die Nachfrageseite gelten auf dem Güterverkehrsmarkt einige besondere Grundsachverhalte:  Es liegt eine derivative Nachfrage vor.  Es herrscht eine Unpaarigkeit der Verkehrsströme.  Es existiert ein hoher Individualisierungsgrad der Nachfrage. Beim Güterverkehr liegt eine derivative, d. h. aus den Bedarfen der Verlader abgeleitete Nachfrage vor. Sie ist insgesamt abhängig von der Entwicklung des Bruttosozialprodukts und der Höhe der Fertigung in den verschiedenen Gütergruppen, der Struktur und Intensität des Außenhandels, der Realisierung logistischer Dienstleistungskonzepte in Industrie und Handel (z. B. Reduzierung der Fertigungstiefe, Just-in-Time und -inSequence-Lieferungen, Global und Modular Sourcing) und den Standortstrukturen von Produktion und Konsum. (Vgl. Aberle 1997, S. 1204.) Die derivative Nachfrage nach Logistikdienstleistungen beruht also letztendlich auf den Bedürfnissen der Verlader und ist von der mengenbezogenen Absatz- und Produktionsplanung der Industrie und der

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Planung des Handels abhängig. Ist die Konjunkturlage positiv, gibt es eine entsprechend hohe Nachfrage nach Transportleistungen und umgekehrt. Wegen dieser Abhängigkeit ist die Nachfrage nach logistischen Leistungen insgesamt durch die Spediteure nicht oder kaum zu beeinflussen. Deshalb geht ein Wachstum einzelner Anbieter in der Regel zu Lasten anderer logistischer Dienstleister. Die Kapazitäten im Gütertransport sind dabei durch hohe Fixkosten gekennzeichnet und tendenziell auf eine Spitzennachfrage ausgerichtet. Die Vermarktungsmöglichkeiten der Gütertransportleistungen sind weiterhin durch die sogenannte Unpaarigkeit der Verkehrsströme begrenzt: Ein Ladungsvolumen vom Standort Bremen nach Suderburg (in der Lüneburger Heide) ist zumeist ungleich dem Volumen der Ladungen von Suderburg nach Bremen. Eine gleichmäßige Verteilung des Güteraustausches zwischen zwei Standorten oder Regionen ist nicht zu erwarten. Die Gründe dafür liegen im unterschiedlichen Entwicklungsstand und den differenzierten Wirtschaftsstrukturen in den verschiedenen Regionen. Es ergeben sich unterschiedliche Mengen an zu transportierenden Gütern. Saisonale Schwankungen können, trotz gleichen Gütertransportaufkommens, ebenfalls zu Unpaarigkeiten in den Verkehrsströmen führen. Des Weiteren herrscht ein hoher Individualisierungsgrad der Nachfrage hinsichtlich der durch die Anbieter zu erbringenden Leistungen. Die einzelnen Kunden haben die unterschiedlichsten Bedürfnisse. Daher muss sich der Logistikdienstleister vielfach auf den Einzelfall, den individuellen Kunden einstellen. Dieses sogenannte „Customizing“, d. h. die individualisierte Anpassung der Logistikdienstleistung an den Abnehmer und seine spezifischen Bedarfe, erfordert ein hohes Maß an persönlicher Kommunikation und Abstimmung mit dem einzelnen Kunden und erschwert kostensenkende Maßnahmen, wie z. B. die Standardisierung der logistischen Leistungen. Zum Angebot gehören neben dem eigenen Unternehmen auch die Wettbewerber. Neben Trends und Potenzialen kann ein besonderes Augenmerk auf die etablierte Konkurrenz im Wettbewerb geworfen werden, die dieselben Relationen befährt. Auch die potenziellen Konkurrenten, die auf eigenen Relationen tätig werden könnten, sind zu betrachten. Wie auf der soeben geschilderten Nachfrage- gibt es auch spezifische Grundsachverhalte auf der Angebotsseite des Güterverkehrsmarktes:  Die auszulastenden Kapazitäten sind überwiegend unteilbar.  Die erbrachten Gütertransportleistungen stellen vielfach Kuppelprodukte dar.  Die Transportleistungen sind nicht lagerfähig.

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Die Unteilbarkeit der Gütertransportkapazitäten, z. B. der Mitarbeiter und Fahrzeuge, erschwert eine flexible Anpassung an die Schwankungen der Nachfrage. Ein halber LKW kann nicht fahren! Dies wiederum führt zu einer tendenziellen Überkapazität des Angebots mit hohen Schwankungen in der Kapazitätsauslastung und bei den wirtschaftlichen Ergebnissen. Kleine und mittelständische Unternehmen – im Extremfall mit nur einem Gütertransportfahrzeug – können sich unter diesen Bedingungen nicht durch Stilllegung von Kapazitäten an sich verändernde Nachfragesituationen anpassen. Durch die Verschiedenheit der Leistungserstellung der einzelnen Verkehrsträger ergeben sich auch unterschiedliche Kostenstrukturen, die Auswirkungen auf die Kalkulation der Verkehrsunternehmen und damit auf die Preisgestaltung haben. Durch die Substitutionsbeziehungen ergibt sich in Teilbereichen ein starker Wettbewerb zwischen den Verkehrsträgern. Die Gütertransportleistungen stellen oft Kuppelprodukte dar. Sie entstehen zwangsläufig während des Ganges der Leistungserstellung. Typische Beispiele für die Kuppelproduktion entstammen eher der industriellen Anwendung. So wird beispielsweise bei der Produktion von Koks auch Koksofengas erzeugt. Kuppelprodukte können aber auch bei der Dienstleistungserstellung anfallen. So erbringt etwa ein Kurier-, Express-, Paket (KEP)-Dienstleister den Transport von Paketen immer im selben Netzwerk mit identischem Arbeitsgang: Pakete werden gebracht oder abgeholt, im Netzwerk transportiert und beim Empfänger vor Ort zugestellt. Lediglich die „Labelung“ mit dem Barcode für ein Paket macht deutlich, ob es sich z. B. um ein Standardpaket im „klassischen“ 48Stunden-Service oder um ein vorrangig zu behandelndes Paket handelt, welches im 24Stunden-Service transportiert werden soll. In einem Prozess können also zwei Leistungen erbracht werden. Außerdem kann beim Aufsuchen eines Zollamtes statt der Einzelverzollung gleich ein ganzes Paket dieser Leistungen anfallen. Diese Kuppelprodukte bzw. -leistungen sind kaum eindeutig Kosten- und Erlösträgern zuzuordnen und entstehen an unterschiedlichsten Stellen in verschiedenster Form. Es ergibt sich die Schwierigkeit, dass solche Kuppelprodukte nicht regelmäßig in gleicher Weise vermarktet werden können. Der immaterielle Charakter der Güterverkehrsdienstleistung entspricht dem der allgemeinen Dienstleistung (s. Kapitel 2.2). Er macht eine Lagerung, wie bei güterproduzierenden Unternehmen, unmöglich. Die erbrachte Transportdienstleistung wird im Moment bzw. Zeitraum der Leistungserstellung auch sofort verbraucht. Damit entfällt die Möglichkeit der Vorratsproduktion mit der entsprechenden Ausgleichsmöglichkeit bei Nachfrageschwankungen. Der zeitliche Ausgleich zwischen Herstellung und Verbrauch, der generell eine hohe Bedeutung für die Kontinuität der Warenproduktion und die Gleichmäßigkeit der Kapazitätsauslastung hat, ist also bei den hier zu betrachtenden

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Güterverkehrsdienstleistungen nicht möglich. Kurz gesagt: LKW-Fahrten können nicht auf Vorrat bzw. auf Lager durchgeführt werden. 3.1.1.2 Personenverkehrsmarkt Wie der zuvor behandelte Güter- lässt sich auch der Personenverkehrsmarkt in den allgemeinen Verkehrsmarkt nach verschiedenen Kriterien (s. Abbildung 12) und unter Verfolgung wesentlicher Fragestellungen einordnen. Die wesentlichen fünf Gliederungsmerkmale sind:    



Marktbereiche: Hiernach wird der Markt in wesentliche Verkehrs- bzw. Transportobjekte untergliedert. Die Kernfrage lautet: Was wird allgemein transportiert? Hauptmärkte: Sie existieren für die wesentlichen Verkehrsträger. Diese Herangehensweise orientiert sich an der Frage: Wie werden die Personen transportiert? Untermärkte: In diesem Zusammenhang werden die Verkehrszwecke thematisiert. Es wird der Frage nachgegangen: Warum werden die Personen mobil? Teilmärkte: Hier wird nach Organisationsformen differenziert. Es lassen sich zwei Fragestellungselemente unterscheiden: Wohin generell und in welcher Form allgemein erfolgt die Personenbeförderung? Elementarmärkte: Die einzelnen Verkehre stehen hierbei im Mittelpunkt der Betrachtung. Sie bilden die Basis für die soeben genannten Differenzierungsmerkmale. Es wird die Frage aufgeworfen: Wer genau wird wohin genau transportiert?

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Abbildung 12: Struktur des Verkehrs- und Personenverkehrsmarktes (Beispielhafte) Substrukturen

Strukturmerkmal

Verkehrsmarkt

Gesamtmarkt (= volkswirtschaftlicher Begriff) Marktbereiche (= Transportobjekte)

Hauptmärkte (= Verkehrsträger)

Untermärkte (= Verkehrszwecke)

Teilmärkte (= Organisationsformen)

Güterverkehrsmarkt

Informationsverkehrsmarkt

Personenverkehr mit Flugzeug

Schiff

Bahn

Automobil

Geschäftlich

Privat

Urlaub

Beruflich

Freizeit

Bildung

Individualverkehr Nahverkehr

Elementarmärkte (= Verkehrsfälle)

Personenverkehrsmarkt

Öffentlicher Verkehr

Regionalverkehr

Fernverkehr

- Eine Privatreise mit dem PKW von Bremen nach Wolfenbüttel - Eine Berufsfahrt zum Arbeitsplatz mit der U-Bahn im öffentlichen Personenverkehr - usw.

Der Personenverkehrsmarkt ist gekennzeichnet vom Miteinander des öffentlichen und des individuellen Verkehrs. Beim letztgenannten herrschen eher atomistische (es gibt sehr viele Nachfrager und Anbieter) bis polypolistische (es gibt viele Nachfrager und Anbieter) Verhältnisse, die Nachfrager produzieren die von ihnen genutzten Leistungen z. T. selber (d. h. gehen zu Fuß oder fahren selbst), und es sind kaum marktwirksame

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Kooperationen (z. B. Mitnahme von Anhaltern) vorhanden. Der Individualverkehr wird danach unterschieden, ob er motorisiert, per Fahrrad oder zu Fuß stattfindet. Der motorisierte Individualverkehr (MIV) wiederum umfasst das Motorrad und den PKW, der als Fahrer oder Mitfahrer genutzt werden kann. Der öffentliche Personenverkehr (s. Abbildung 13) wird in der Regel zunächst nach Entfernungsstufen in öffentlichen Personenfernverkehr und öffentlichen Personennahverkehr (ÖPNV) unterschieden. Der in der Fläche stattfindende Regionalverkehr wird oft dem öffentlichen Personennahverkehr zugeordnet, weil er der Verbindung zwischen Umland und den Unter-, Mittel- und Oberzentren dient. (Vgl. Ackermann 2016, S. 42.) Abbildung 13: Struktur des öffentlichen Personenverkehrsmarktes Öffentlicher Personenverkehr (ÖPV) Öffentlicher Personennahverkehr (ÖPNV) Taxen/ Mietwagenverkehr

Öffentlicher Straßenpersonennahverkehr (ÖSPV)

Öffentlicher Schienenpersonennahverkehr (SPNV)

Taxen/ Mietwagen

Busse/ O-Busse

Eisenbahnen

Straßen- und Stadtbahnen, U-Bahnen, sonst. Bahnen

Personenfernverkehr Schienenpersonenfernverkehr (SPFV)

Fernbusverkehr

Passagierluftverkehr

Busse

Flugzeuge

Quelle: Ackermann 2016, S. 43. Nach benutztem Verkehrsweg lässt sich weiterhin unterscheiden zwischen    

öffentlichem Straßenpersonenverkehr, Schienenpersonenverkehr, Luftverkehr und sonstigem Verkehr.

Die Bezeichnung Verkehrsträger findet sich auch hier wieder und beschreibt die technisch-infrastrukturelle Abgrenzung verschiedener Verkehrssysteme. Diese umfassen neben den genannten Verkehrsmitteln auch noch die weiteren Komponenten wie die

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Flughäfen oder den Fahrweg, die Haltestellen und die Leittechnik. Hier ist der systematische Charakter durch das Zusammenwirken aller Komponenten zu betonen. Die wesentlichen Merkmale des öffentlichen Straßenpersonenverkehrs lassen sich wie folgt kennzeichnen: • • • •

Er wird schienengebunden oder mit Bussen überwiegend durch linien- bzw. gebietsspezifische Monopolanbieter erbracht. Es herrscht dabei eine starke Konkurrenz durch den Individualverkehr. Die Unterscheidung zwischen öffentlichen Straßenpersonen- und Schienenpersonenverkehr ist auf die unterschiedlichen Rechtsgrundlagen zurückzuführen. Es gibt unterschiedliche Zuständigkeiten, so sind z. B. die Bundesländer für den Schienenpersonennahverkehr zuständig und für den öffentlichen Straßenpersonenverkehr die betroffenen Gebietskörperschaften. (Vgl. Aberle 2003, S. 60 sowie Ackermann 2016, S. 43.)

Die Merkmale des Schienenpersonenverkehrs können wie folgt beschrieben werden: • • •

Der Deutschen Bahn AG droht ein Verlust ihrer Monopolstellung. Das liegt vor allem an der starken Konkurrenz durch den Individual- und dem Luftverkehr. Weiterhin gibt es einen zunehmenden Wettbewerb mit nicht anderen Eisenbahnen und durch den Busverkehr.

Der Luftverkehr kann wie folgt gekennzeichnet werden: • • • • •

Es herrscht einerseits ein Linienverkehr, der unterschiedliche Flugplätze regelmäßig anfliegt und damit verbindet. Andererseits wird der Luft- als Charterverkehr erbracht. Dieser wird in der Regel von Tourismusunternehmen für bestimmte Destinationen gebucht. Im Luftverkehr liegt ein Angebotsmonopol mit einer überschaubaren Anzahl an Anbietern vor. Der Linienluftverkehr ist international segmentiert in geografische Teilmärkte (z. B. Europa, Nordamerika, Naher Osten.) Es herrscht eine zunehmende Bedeutung von strategischen Allianzen. (Vgl. Aberle 2003, S. 60 f.)

Die sonstigen Verkehre, z. B. mit Taxis und Mietwagen, werden oft als öffentliche Verkehre aufgefasst, da sie den Bestimmungen des Personenbeförderungsgesetzes unterliegen. Sie werden aber meistens individuell genutzt. Nicht vom Personenbeförderungsgesetz betroffen sind Verkehrsangebote, wie z. B. Mitfahrten in privaten PKW

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(Ridesharing), das Car- oder Bikesharing, die meistens nicht kommerziellen Charakter haben. Verkehrsarten, die die Umwelt weniger belasten, wie z. B. das Zufußgehen, das Fahrradfahren und das Carsharing, werden gemeinsam mit dem öffentlichen Verkehr auch als Umweltverbund bezeichnet. (Vgl. Ackermann 2016, S. 43.)

3.1.2 Besonderheiten der Marktforschung auf Verkehrsmärkten Hauptaufgabe der Marktforschung ist es, die Nachfrage nach Verkehrsleistungen und das Angebot der Wettbewerber zu beobachten, zu analysieren und zu prognostizieren. Dabei kann auf die ganze Breite der Marktforschungsinstrumente zur Datenerhebung, -analyse und -vorhersage zurückgegriffen werden. (Vgl. hierzu etwa Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2009; Weis/Steinmetz 2012; Backhaus/Erichson/Wulff/Wieber 2016.) Dazu ist zunächst eine Marktabgrenzung erforderlich. Das ÖPNV-Unternehmen bestimmt etwa, ob es sich mit Berufs-, Einkaufs- oder Nachtverkehren näher beschäftigen möchte. Der Logistikdienstleister stimmt sein Angebot auf die Teilmärkte ab, auf denen er tätig ist und sein möchte. So ist z. B. für eine Sammelladungsspedition jede bediente Relation ein Teilmarkt. Ein Kühlgutspediteur kann sich z. B. auf tiefgefrorenes Fleisch oder entsprechende Fertigwaren spezialisieren. Diese Teilmärkte sind zunächst genau zu definieren. Die wichtigsten dort zu untersuchenden Aspekte sind die:  Relation (Versand- und Empfangsort, mögliche Routen und Verkehrsarten),  Güterstruktur (Güterarten nach Wert, Menge und Beschaffenheit; Sendungsstruktur nach Größe, Gewicht und Häufigkeit),  Angebotsstruktur (Zahl, Marktanteile und Verhalten der Konkurrenten),  Nachfragestruktur (Zahl der Verlader, eigene Kundenzahl, Kundenfluktuation) und  Preisbildung (Rechtsgrundlagen, Preise für Vor-, Haupt- und Nachlauf). Abschließend sollten eine zusammenfassende Charakterisierung des Teilmarktes hinsichtlich Marktposition, Rentabilität und Integrationsgrad der Supply Chain sowie eine Prognose der Entwicklungstendenzen erfolgen. Die Summe der Feststellungen der eigenen Teilmarktpositionen ergibt ein Gesamtbild des Verkehrsunternehmens am Markt. Die spezifischen Eigenschaften von Verkehrsleistungen führen dazu, dass die Marktforschung einige Sachverhalte besonders berücksichtigen muss:  Aus der derivativen, abgeleiteten Nachfrage ergibt sich eine hohe Bedeutung von Sekundärerhebungen insbesondere für den Güterverkehr.

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 Durch die Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistungen muss die zeitliche Verteilung der Nachfrage sowohl im Güter- als auch im Personenverkehr besonders untersucht werden.  Wegen der Immaterialität der Dienstleistungen ist das Qualitätsempfinden der Kunden des Güter- oder Personenverkehrsunternehmens intensiv zu analysieren.  Die Integrationsnotwendigkeit des Kunden im Rahmen der Leistungserstellung im Güterverkehr erfordert eine intensive Beschäftigung mit dessen Erwartungshaltung. Die Nachfrage nach Güterverkehrsdienstleistungen wird aus dem Bedarf an Sachgütern hergeleitet. Letztlich bestimmt die Marksituation von Industrie und Handel, d. h. deren konjunkturelle Lage, das Güteraufkommen, welches für die Logistikdienstleister zur Verfügung steht. Diese derivative, abgeleitete Nachfrage führt dazu, dass Spediteure und Logistikdienstleister oft auf bereits bestehende Sekundärerhebungen zurückgreifen können. Dies gilt besonders dann, wenn sie sich mit ihrem Leistungsangebot auf die Bedürfnisse bestimmter Branchen aus der Verladerschaft ausgerichtet haben. Wenn z. B. im Stahl- oder Automobilbereich der Absatz steigt, besitzt ein spezialisiertes Stahltransportunternehmen oder ein Automobillogistiker ein größeres Marktpotenzial. Marktuntersuchungen der Stahl- und Autohersteller oder ihrer Verbände wären für den spezialisierten Logistikdienstleister von besonderem Interesse. Eine weitere Zielgruppe können auch die Endkunden von Verladern sein. Hier werden logistische Anforderungen an die Verladerschaft in Erfahrung gebracht, die bisher nicht oder unzureichend realisiert wurden. Mit solchen Informationen kann sich ein Logistikdienstleister als kompetenter Berater von Industrie und Handel profilieren. Die nicht vorhandene Lagerfähigkeit der Verkehrsdienstleistungen erfordert in der Marktforschung ein besonderes Augenmerk auf zeitliche Belange. Die zeitliche Verteilung der Höhe der Nachfrage und deren Schwankungen haben sowohl im Güter- als auch im Personenverkehr Auswirkungen auf die bereitzustellende Personal- und Transportmittelkapazität. Ist diese zeitliche Verteilung bekannt, können die notwendigen Kapazitäten geplant und bereitgestellt werden. Im öffentlichen Personennahverkehr zeigt z. B. die in der folgenden Abbildung 14 enthaltene Tagesganglinie die zeitliche Verteilung der Nachfrage auf einen Wochentag.

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Abbildung 14: Tagesganglinie im öffentlichen Personennahverkehr

Tagesganglinie ÖPNV (Mo. - Fr.) 4 3,5 Mio. Wege

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Stunden im Tagesverlauf

Quelle: Institut für angewandte Sozialwissenschaft GmbH, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. 2010, S. 139. Diese zeitliche Verteilung beeinflusst entscheidend die benötigten Kapazitäten an Fahrern und Bussen, Straßen-, U-Bahnen etc. In der Regel wird diese Kapazität dabei an der ausgeprägten morgendlichen Spitze des Berufsverkehrs ausgerichtet. Das Dilemma des öffentlichen Personennahverkehrs wird auf Basis der vorhergehenden Abbildung ebenfalls klar. Die erforderlichen Gesamtkapazitäten werden insgesamt nur für einen kleinen Teil des Tages gebraucht, für die morgendliche und die zumeist nicht so stark ausgeprägte abendliche Verkehrsspitze des Berufs- und Ausbildungsverkehrs. Diese Spitzen benötigen insbesondere die vorhandenen Kapazitäten; diese stehen aber im weiteren Tagesverlauf z. T. leer. Außerdem verursachen sie die hohen, insbesondere fixen Kosten im öffentlichen Personennahverkehr. Weiterhin führen die beiden Spitzen zu persönlichen Belastungen beim Personal. Für die Fahrer kann die ungünstige aber durch das Arbeitsleben erforderliche Verteilung der Nachfrage zu den undankbaren sogenannten geteilten Diensten führen. Ein Teil ihrer Arbeitszeit wird morgens, ein anderer abends benötigt. Neben diesen persönlichen Lasten führt die verkehrsspitzenorientierte Bereitstellung der Kapazitäten zu entsprechend hohen Fixkosten. Im Zusammenhang mit dieser morgendlichen und abendlichen Verkehrsspitze können verschiedene Maßnahmen ergriffen werden. Private Busunternehmer können einen Teil der Spitzenverkehre übernehmen. Die Abschwächung der morgendlichen Verkehrsspitze kann durch gestaffelte Arbeitsanfangszeiten bei großen Unternehmen und sonstigen

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Organisationen, die eher eine Massennachfrage generieren, wie z. B. Universitäten und Schulen, geschehen. Für die Marktforschung kann diese „Spitzenorientierung“ bedeuten, dass insbesondere Zielgruppen bestimmt werden müssen, die z. B. im Einkaufsverkehr für eine angemessene Auslastung der Verkehrskapazitäten um die Mittagszeit sorgen. Im Güterverkehr spielt die zeitliche Verteilung der Nachfrage bei den gewünschten Anlieferzeiträumen der Kundschaft ebenfalls eine große Rolle bei der Gestaltung der eigenen Leistung. Solche wichtigen Informationen über Stoßzeiten beim Verlader können z. B. über Befragungen oder Fahrerbeobachtungen ermittelt werden. Daraus können sich Anregungen für eine, aus Kundensicht gewünschte, zeitliche Flexibilität bei den eigenen Lieferungen ergeben. Die Immaterialität des Leistungsangebotes im Verkehrsbereich erschwert die Einschätzung der Qualität durch die Kundschaft. Die von den Kunden wahrgenommene subjektive Qualität ist deshalb sowohl im Güter- als auch im Personenverkehr regelmäßig zu untersuchen, um daraus Rückschlüsse auf möglicherweise notwendige Veränderungen der eigenen Transportabläufe, des Fahrerverhaltens, der Bedienungszeiten etc. ziehen zu können. So können evtl. Ursachen für das Abwandern von Kunden bei Logistikdienstleistern zur Konkurrenz oder beim öffentlichen Personennah- zum motorisierten Individualverkehr gefunden werden. Diesen Abwanderungstendenzen kann das operative Marketing dann durch passende Kundenbindungsmaßnahmen begegnen. Dies könnte im ÖPNV beispielsweise die Attraktivierung eines Monatstickets für die Zielgruppe Berufsverkehr oder in der Güterlogistik durch eine Intensivierung der kundenindividuellen Außendienstbetreuung geschehen. Im Güterverkehr erfordert die Integrationsnotwendigkeit des Kunden im Rahmen der Leistungserstellung eine intensive Beschäftigung mit dessen Erwartungshaltung. Er hat hier eine Sonderstellung inne und gilt als sogenannter Prosument, d. h. der Kunde produziert die Leistung mit und konsumiert sie anschließend. (Vgl. Bieberstein 2006, S. 225 ff.) Die damit verbundene intellektuelle Integration erfordert, dass der Verlader z. B. Angaben über Gewicht, Maße und Bestimmungsort einer Sendung beim Logistikdienstleister machen muss. Im Rahmen der Kontraktlogistik werden sogar umfangreiche Anforderungskataloge in sogenannten „Pflichtenheften“ ausgetauscht, da sich der Logistikdienstleister in starkem Maße in die Wertschöpfungskette des Verladers integriert. Die erste Integration ist die des Prosumenten beim Dienstleister. Im Rahmen einer evolutionären Entwicklung kann es zur geschilderten zweiten Art der Integration kommen, bei der sich der Dienstleister in die Prozesse des Verladers integriert.

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3.1.3 Ablauf einer Marktforschungsuntersuchung Jede Problemstellung auf dem Absatzmarkt kann – in Anlehnung an Hüttner (1997, S. 17) – mit Hilfe der sogenannten „6 D´s der Marktforschung“ untersucht werden. Diese „6 D´s“ stellen – wie der folgenden Abbildung 15 zu entnehmen – einen systematischen Ablauf mit folgenden Fragestellungen bzw. Hauptinhalten sicher: Abbildung 15: Die 6 D´s der Marktforschung 1. D:

Definition des Problems: Was will der Marketingentscheider wissen (Zweck)?

2. D:

Design der Untersuchung: Welches Vorgehen ist für die Informationsbeschaffung sinnvoll (Planung)?

3. D:

Datenerhebung: Auf welchen Wegen werden die Informationen konkret erhoben (Informationsgewinnung)?

4. D:

Datenauswertung: Wie erfolgt die statistische und interpretatorische Analyse der erhobenen Informationen (Auswertungsmethoden)?

5. D:

Dokumentation der Ergebnisse: Wie wird die Untersuchung schriftlich festgehalten (Bericht)?

6. D:

Diskussion der Ergebnisse: Welche Entscheidungen sind im Marketing auf Basis der Untersuchungsergebnisse zu treffen (Meeting mit Präsentation)?

Diese 6 D´s dienen als Leitfaden für eine jegliche empirische Sozial- oder eben auch die hier relevante Marktforschungsuntersuchung. In der ersten Phase dieses systematischen Erkenntnisprozesses, der Definition des Problems, ist zu klären, welcher Informationsbedarf genau bei den Entscheidungsträgern des Marketings besteht. Gerade diesem Abschnitt einer Marktforschung ist besondere Aufmerksamkeit zu widmen, da hier der Zweck der Untersuchung festgelegt wird. Je klarer der Informationsbedarf feststeht, desto genauer kann der restliche Ablauf der Marktforschung geplant werden. In der empirischen Sozialforschung allgemein erfolgt hier die Thesenbildung, d. h. es werden beweisbare Fragestellungen formuliert, nach deren Untersuchung die aufgestellten Thesen bejaht, d. h. verifiziert oder verneint, d. h. falsifiziert werden. In der zweiten Phase, dem Design der Untersuchung, wird die Art und Weise der Informationsbeschaffung und -auswertung festgelegt. Ablauf und Inhalt der Marktforschung werden genau geplant. Dabei können sich Entscheider an dem Motto orientieren: „Gut geplant, ist halb getan!“ Bei der in Frage kommenden Methodik kann zwi-

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schen folgenden grundlegenden Verfahren der Informationsgewinnung unterschieden werden:  Befragung (schriftlich, mündlich, telefonisch, per Inter- oder Intranet),  Beobachtung (teilnehmend, d. h. mit Beobachter und nicht teilnehmend, z. B. mit apparativer Unterstützung durch Kameras oder Drehräder im Eingangsbereich von Supermärkten) und  Experiment (Vergleich einer Situation „before“, d. h. vor und „after“, nach Einsatz probeweiser Marketinginstrumente). Beim Design der Untersuchung spielt die Frage der Repräsentativität der Ergebnisse in der Regel eine große Rolle. Da zumeist repräsentative, d. h. allgemein gültige Untersuchungsergebnisse angestrebt werden, ist die Grundgesamtheit als Gesamtanzahl der überhaupt möglichen Befragten der Untersuchung festzustellen. Aus dieser Grundgesamtheit wird, um den Befragungsaufwand zu begrenzen, eine Stichprobe gezogen, deren Mitglieder in die empirische Untersuchung als Probanden eingebunden werden. Wird so vorgegangen, kann dann, nach Realisierung der Informationsbeschaffung, über einen sogenannten Chi²-Test statistisch geprüft werden, ob die Zusammensetzung der Stichprobe der Grundgesamtheit entspricht und damit die Ergebnisse repräsentativ sind. Weiterhin sind für eine durchzuführende Befragung z. B. konkrete Adressen und Ansprechpartner festzulegen. Abschließend ist in der Regel ein schriftlicher Fragebogen, zumindest aber ein Leitfaden für die persönliche Befragung, z. B. bei Experteninterviews, zu entwickeln. Hierfür kann sich einer Vielzahl von Fragearten bedient werden. Einige sind exemplarisch in folgender Abbildung 16 aufgeführt.

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Abbildung 16: Fragearten Frageart

Beispiel

Abschlussfrage

Z. B. am Ende eines Fragebogens: Sind Sie mit einer weiteren persönlichen Kontaktaufnahme wegen eines Informationsaustausches einverstanden?

Alternativfrage

Fahren Sie bisher Bus oder Straßenbahn?

Direkte Frage

Welche logistischen Dienstleister setzen Sie ein?

Gegenfrage

Wie meinen Sie das, wenn Sie sagen, der ÖPNV sei zu teuer?

Geschlossene Frage

Verfügen Sie über einen eigenen Fuhrpark?

Informationsfragen Welche der folgenden logistischen Dienstleister setzen Sie ein? Kontaktfragen

In welcher Branche sind Sie tätig?

Kontrollfragen

Sie meinen also, dass die Maut-Gebühren für LKW gesenkt werden sollen?

Motivationsfragen

Haben Sie eine Idee, wie das Problem der zurückhaltenden ÖPNV-Nutzung gelöst werden kann?

Offene Frage

Was halten Sie von der LKW-Maut?

Suggestivfragen

Sie meinen doch auch, dass zu viele LKW auf deutschen Straßen unterwegs sind?

Vgl. hierzu z. B. Mentzel/Grotzfeld/Haub 2014, S. 37 f.; Patrzek 2015, S. 51 ff. In der dritten Phase, der Datenerhebung, wird die Informationserhebung konkret realisiert. Die in der Vorphase geplanten mündlichen Interviews oder ein Fragebogenversand werden praktisch durchgeführt. Für die Marktforscher sollte organisatorisch insbesondere klar sein, wie lange diese Phase dauern soll, z. B. bis wann ein Rücklauf von Fragebögen akzeptiert wird. Sollen die Daten per DV-Unterstützung (z. B. mit dem Statistical Package of Social Sciences, SPSS) statistisch ausgewertet werden, sind die rücklaufenden Antworten der Probanden in einer Datenmatrix zu erfassen. Horizontal

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werden beispielsweise die verschiedenen Fragen aufgelistet und vertikal die Befragten, deren zumeist durch Zahlen codierte Antworten in der Matrix darzustellen sind. In der vierten Phase, der Datenauswertung, kommen die Auswertungs- und Analysemethoden der Statistik zum Einsatz. Zumindest sollten einfache Häufigkeitsauszählungen und Prozentauswertungen erzeugt werden. Außerdem können univariate (eine Information, z. B. die Anzahl der Beförderungsfälle, wird betrachtet) oder multivariate (mehrere Informationen werden verknüpft, z. B. das Ladungsaufkommen wird in Abhängigkeit von der Preisentwicklung und der Betreuungsintensität der eigenen Akquisiteure gesehen) Methoden zur Datenauswertung benutzt werden. In der fünften Phase, der Dokumentation der Ergebnisse, wird ein Bericht der Marktforschungsuntersuchung verfasst. Er kann beinhalten –

–

–

ein Management-Summary mit komprimierten (höchstens zwei Seiten) wesentlichen Ergebnissen, Empfehlungen und insbesondere den finanziellen Entscheidungsbedarfen, einen datengestützten, schriftlich-interpretatorischen Teil mit der Darstellung der detaillierten Ergebnisse und deren Folgen hinsichtlich praktischer Empfehlungen für das Marketing-Mix und einen umfangreichen statistischen Teil mit der kompletten Datenmatrix und den Auswertungstabellen. (Dieser Teil wird oft, etwas respektlos, als der sogenannte „Datenfriedhof“ bezeichnet.)

Dieser Marktforschungsbericht sollte etwa eine Woche vor einer abschließenden Präsentation vorliegen, damit die involvierten Marketingentscheider sich darauf vorbereiten können. In der sechsten Phase, der Diskussion der Ergebnisse, erfolgt die Abschlusspräsentation für die Untersuchung durch die Marktforscher und eine Besprechung der vorliegenden Analysen und Empfehlungen mit den Marketingentscheidern. Gegebenenfalls werden Maßnahmen des absatzpolitischen Instrumentariums, wie Preisveränderungen, neue Angebote, zusätzliche Werbemaßnahmen etc. unter Berücksichtigung der finanziellen Folgen entschieden. Da bei der Datenerhebung entscheidende Grundlagen einer Marktforschungsuntersuchung gelegt und bei der Datenauswertung herausfordernde statistische Methoden angewendet werden können, sind diese beiden Phasen in den nächsten beiden Abschnitten vertieft zu behandeln.

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3.1.4 Datenerhebung Bei der Datenerhebung wird die Befragung als „Königsweg der Marktforschung“ bezeichnet. Sie hat in der Praxis im Verhältnis zur Beobachtung und zum Experiment die größte Bedeutung und wird deshalb hier exemplarisch vertieft. Ein Fragebogen kann – als „Leitfaden“ für ein persönliches oder telefonisches Interview dienen, – in einer schriftlichen Befragung versendet oder – über das Internet per Mail (potenziellen) Verladern zugestellt werden. In den letzten beiden Fällen sollte einem Fragebogen ein motivierendes Anschreiben vorangestellt werden. Die Möglichkeit eines „Incentives“ (z. B. ein kleines Präsent oder ein Bericht über die Untersuchung) kann die Beantwortung psychologisch erleichtern. Die Rücklaufquote lässt sich außerdem noch über eine telefonische Ankündigung der Erhebung und ein Nachfassen nach dem Unterlagenversand erhöhen. Ein vorgelagerter Pre-Test des Fragebogens bei ausgewählten Verladern kann noch zu Überarbeitungshinweisen führen. Diesen sollte nachgegangen werden, um die Akzeptanz im Feld zu erhöhen. Der folgenden Abbildung 17 ist ein exemplarischer Musterfragebogen für logistische Dienstleister zu entnehmen. Er soll als Anregung für die Gestaltung eigener Erhebungen gelten und enthält vier wesentliche Teile:  Teil I ermöglicht, über die Erfassung wesentlicher Stammdaten des Verladers, die Bildung von Befragtengruppen.  Teil II dient der Einschätzung des aktuellen und zukünftigen Potenzials des Kunden.  Teil III setzt sich mit der Qualität logistischer Dienstleister und der Konkurrenz auseinander.  Teil IV gibt dem Befragten die Möglichkeit, sich mit Anmerkungen zum Fragebogen und dem weiteren Kontakt zu äußern.

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Abbildung 17: Musterfragebogen für einen logistischen Dienstleister I. Recht herzlichen Dank dafür, dass Sie sich die Zeit nehmen, diesen Fragebogen zu beantworten. In diesem ersten Abschnitt freuen wir uns, wenn Sie uns einige Daten Ihres Unternehmens mitteilen. Sie geben uns damit die Chance, Ihnen genau auf Ihren Bedarf zugeschnittene Angebote zu unterbreiten. 1. In welcher Branche sind Sie tätig? ………………………………………………………………… 2. Wie hoch sind Ihr durchschnittliches Ladungsaufkommen und Ihr Jahresumsatz? Volumen:……………………………………………………... Umsatz: ………………………………………………………. 3. Welche Abteilungen sind am Einkauf logistischer Dienstleistungen beteiligt? ………………………………………………………………… 4. Wie hoch ist Ihre Mitarbeiterzahl? ………………………………………………………………… II. Im zweiten Abschnitt helfen Sie uns durch Angaben zu Ihrem Sendungsaufkommen und der -struktur. Das ermöglicht uns eine Potenzialeinschätzung. 5. Welche Warenarten versenden Sie zurzeit? Warenart

Ziel National

Monats-, Wochen- oder Tagesaufkommen, z. B.

Versandart International

See

Luft

Straße

Bahn

Binnenschiff

unter 100 kg

bis 500 kg

bis 1000 kg

mehr

……… ……… ………

6. Wie hoch schätzen Sie Ihr zukünftiges Aufkommen im nächsten Jahr bzw. den nächsten drei Jahren ein? Warenart

Aufkommen nächstes Jahr

Aufkommen in drei Jahren

………

…….…………………………

………………………………

………

…..…………………………..

………………………………

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Dienstleistungsmarketingprozess III. Im dritten Abschnitt interessiert uns Ihre Meinung hinsichtlich der gewünschten Qualität der logistischen Angebote. Wir können uns damit noch besser auf Ihre Bedürfnisse einstellen.

7. Ihre Auswahlkriterien für logistische Dienstleister Kriterien

Wie wichtig sind Ihnen folgende Kriterien bei der Auswahl eines logistischen Dienstleisters? Bitte markieren Sie.

Inwieweit werden diese Kriterien von Ihrem logistischen Dienstleister erfüllt? Bitte markieren Sie.

sehr wichtig  unwichtig

voll erfüllt  nicht erfüllt

Transportarten: Seefracht Luftfracht Straßentransport Bahn Binnenschiff zusätzliche Dienstleistungen: Lagerei Distribution Kommissionieren Exportverpackung Projektabwicklung Zollabfertigung Just-in-Time Service Kurier-/Express/ Post- bzw. PaketDienste

Dienstleistungsmarketingprozess Sonstige Services …………………….. …………………….. Weitere Kriterien: Transportqualität und Preis: Laufzeit (Lieferzeit) Liefertreue Schadensfreiheit Lieferflexibilität Preis Termintreue Kundenbetreuung: Sendungsverfolgung vorauseilende Daten Freundlichkeit ständige Erreichbarkeit Zuverlässigkeit nur ein Ansprechpartner Mitarbeiter Know-how Infos über Absatzmärkte Transportberatung persönliche Beziehungen Beschwerdemanagement Forschung & Entwicklung: IS0 9000 ff. (Qualität) Umweltbewusstsein Innovationen

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sonstige Kriterien: lokale Präsenz weltweites Netz …………………….. 8.

Welche der folgenden logistischen Dienstleister setzen Sie ein? ja nein Rang

DHL Kühne&Nagel

…………………………… ……………………………

Dachser

……………………………

Fiege

……………………………

Andere

……………………………………… ……

IV. Der vierte Abschnitt enthält Fragen zur Akzeptanz dieses Fragebogens. Hier interessiert uns besonders Ihre persönliche Meinung. Dadurch können wir solche Befragungen zukünftig noch empfängergerechter gestalten. 9.

Diesen Fragebogen füllte aus:

Name: Position: Firma:

……………………………………………… ……………………………………………… ………………………………………………

10. Haben Sie noch Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge für uns? ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… 11. Sind Sie mit einer weiteren Kontaktaufnahme wegen eines Informationsaustausches einverstanden? ja nein

Wir danken Ihnen nochmals, dass Sie sich die Zeit genommen haben, den Fragebogen auszufüllen.

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Dieses Muster dient als Anregung für unternehmensspezifisch zu entwickelnde Fragebögen. Bei ihrer Verwendung im Feld ist einerseits auf eine Regelmäßigkeit solcher Erhebungen zu achten. Andererseits sollten die eigenen Kunden aber auch nicht mit zu häufigen Untersuchungen behelligt werden. Eine jährliche Befragung scheint angemessen.

3.1.5 Datenauswertung Für das Dienstleistungsmarketing besteht in der Planung die Notwendigkeit, die über die Datenerhebung gewonnenen Informationen zu analysieren und zu prognostizieren, d. h. in die Zukunft hinein fortzuschreiben. Eine der wichtigsten Aufgaben des Marketings besteht darin, für die Kapazitätsplanung und die Leistungserstellung möglichst detaillierte Absatzprognosen bereitzustellen! Die Erstellung solcher Vorhersagen ist eine typische Aufgabe der Marktforschung. Für diese Analysen und Prognosen kann es eine Vielzahl von Gründen geben, die sich in den folgenden sechs Fällen wiederspiegeln: 1. Es soll bei einem Logistikdienstleister in Erfahrung gebracht werden, wie sich eine Erhöhung des Werbebudgets oder der Besuchshäufigkeit der Akquisiteure auf den eigenen Absatz oder Umsatz auswirkt. 2. Bei einem Busunternehmen mit Linienverkehren wird betrachtet, wie sich in der Fahrplanung eine Senkung der Taktzeiten auf die Zahl der Fahrgäste auswirkt. 3. Bei einem Spediteur soll, als Basis für die Entwicklung der eigenen Fahrer- und Fahrzeugzahlen, die Stärke des Zusammenhangs mit der Anzahl der Transportfälle beleuchtet werden. 4. In einem Unternehmen des öffentlichen Personennahverkehrs wird, als Basis für die Entwicklung der eigenen Fahrer- und Transportkapazitäten, die Stärke des Zusammenhangs mit der Anzahl der Beförderungsfälle erörtert. 5. Es soll bei einem Spediteur die zukünftige Entwicklung der Kundenanzahl vorhergesagt werden. 6. In einem Straßenbahnunternehmen ist die Anzahl der Bewohner des Bedienungsgebietes zu prognostizieren. Zur Lösung solcher vielfältigen Problemstellungen stehen verschiedene statistische Verfahren für Prognosen und zur analytischen Ermittlung der Stärke von Zusammenhängen zur Verfügung. Dies sind: –

die Wirkungsprognose mit der Regressionsanalyse (die soeben genannten Fälle 1. und 2.),

72 – –

Dienstleistungsmarketingprozess darauf basierend, die Ermittlung der Stärke von Zusammenhängen mit der Korrelationsanalyse (die genannten Fälle 3. und 4.) und die Zeitreihenvorhersage mit dem Trendverfahren (die genannten Fälle 5. und 6.).

Bei einer Wirkungsprognose wird vorhergesagt, wie sich eine Größe in Abhängigkeit von einer oder mehreren anderen (z. B. Entwicklung der Kundenanzahl in Abhängigkeit von der Höhe des Werbebudgets oder der Besuchshäufigkeit) entwickelt. Hierzu kann die Regressionsanalyse verwendet werden. Darauf, wegen rechnerisch identischer Schritte basierend, kann weiterhin die Stärke von Zusammenhängen statistisch geprüft werden. Dazu dient die Korrelationsanalyse. Bei ihr ist mit dem menschlichen Sachverstand darauf zu achten, nur solche Größen miteinander zu korrelieren, also miteinander in Verbindung zu bringen, bei denen es einen sachlogischen Zusammenhang gibt. Als positives Beispiel sei ein Eisproduzent genannt, der den Zusammenhang zwischen den gemessenen Sonnenstunden und dem Eisabsatz in einem Jahr korrelieren möchte. Als negatives Exempel kann die Idee, die Geburtenrate und die Anzahl an Störchen miteinander zu verbinden, genannt werden. Hier gibt es keinen sachlogischen Zusammenhang zwischen den genannten Größen, obwohl mit der Korrelationsanalyse ein solcher berechenbar wäre, denn statistisch würden lediglich zwei Zeitreihen miteinander korreliert. Bei der einfachen Vorhersage bzw. Extrapolation einer Zeitreihe wird die zukünftige Entwicklung einer Größe (z. B. Anzahl der Beförderungsfälle), basierend auf deren vergangener Entwicklung, vorhergesagt. Hier findet das sogenannte lineare Trendverfahren Anwendung. Es gibt daneben auch noch andere Systematisierungen und weitere Prognoseverfahren, für deren Erörterung hier auf die Literatur verwiesen sei. (Vgl. hierzu z. B. Gansser/Krol 2015; Vogel 2015.)

3.1.5.1 Regressionsanalyse und Wirkungsprognose Die Wirkungsprognose basiert auf der Regressionsanalyse. Sie versucht statistisch zu erklären, welche Beziehung verschiedene Marketinginformationen (in der Sprache der Statistik: Variable) zueinander aufweisen. Basis dieser Methode sind messbare Informationen, die als Zeitreihen verfügbar sind. Es handelt sich um Werte wie z. B. das Ladungsaufkommen, den Umsatz, den Marktanteil etc. Mit der Regressionsanalyse wird untersucht, wie sich eine abhängige Variable (y) bei Veränderung von einer oder mehrerer unabhängiger Variablen (x = 1…n) entwickelt. Geklärt wird die Art und Weise des Zusammenhangs zwischen diesen betrachteten Variablen. Bei der linearen Einfachregression, die hier erörtert werden soll, wird nur mit einer unabhängigen Variablen x gearbeitet. Der Regressionskoeffizient b gibt das Steigungs-

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maß, d. h. das Ausmaß der Veränderung an. Der Faktor c bildet die Regressionskonstante. Es gilt die Regressionsgleichung: 𝑦 =𝑏∗𝑥+𝑐 Der Regressionskoeffizient b lässt sich mit Hilfe der folgenden Formel berechnen: 1 ∗ ∑((𝑥 − 𝑥 ) ∗ (𝑦 − 𝑦 )) 𝑛 𝑏= 1 ∑(𝑥 − 𝑥 ) 2 𝑛∗ Für die Regressionskonstante c gilt: 𝑐 = 𝑦 − (𝑏 ∗ 𝑥 ) Mit n wird die Anzahl der Werte einer Zeitreihe, mit 𝑥 das arithmetische Mittel bzw. der Durchschnittswert der unabhängigen und mit 𝑦 der Mittelwert der abhängigen Variablen bezeichnet. Zur Erstellung einer Wirkungsprognose mit Hilfe der Regressionsanalyse lässt sich folgendes schrittweises Vorgehen (s. Abbildung 18) empfehlen: Abbildung 18: Hauptschritte der Regressionsanalyse 1. Festlegen von abhängiger Variable (y) und unabhängiger Variable (x) aufgrund von sachlich-logischen „Je-desto“-Überlegungen (z. B. „Je höher der Werbeaufwand, desto höher der Umsatz.“). 2. Daten für x (Wirkungsfaktor, hier der Werbeaufwand) und y (abhängige Größe, hier der Umsatz) für einen bestimmten Zeitraum erheben. 3. Regressionstabelle zur Berechnung des Regressionskoeffizienten b und der Regressionskonstanten c erstellen. 4. Regressionskoeffizient b mit Hilfe der Formel errechnen. 5. Regressionskonstante c mit Hilfe der Formel errechnen. 6. Regressionsgleichung als Basis der Wirkungsprognose bilden. 7. Wirkungsprognose erstellen. Mit Hilfe eines Fallbeispiels soll dieses Vorgehen erläutert werden. Sie sind als junger Logistiker in einer mittelständischen Spedition für das Marketing zuständig. Ihr Geschäftsführer fragt sich seit geraumer Zeit, welche Auswirkungen die Höhe des Werbebudgets auf den Umsatz hat. Außerdem trägt er sich mit der Idee, den Werbeaufwand im nächsten Jahr im Verhältnis zum letzten Jahr (t5) zu verdoppeln. Deshalb erteilt er Ihnen den Auftrag, diesen Sachverhalt zu untersuchen.

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Schritt 1: Die abhängige und die unabhängige Variable stehen wegen der Fragestellung fest. Die abhängige Variable y bildet der Umsatz. Er soll vom Werbebudget als unabhängige Variable x beeinflusst werden. Schritt 2: Sie recherchieren die Umsätze in T€ für die letzten fünf Jahre aus den Gewinn- und Verlustrechnungen der Spedition. (Der einfacheren Rechenbarkeit wegen, d. h. aus didaktischen Gründen, soll hier nur mit fünf Werten gearbeitet werden.) Jahr Umsatz in T€

t1 1.000

t2 1.200

t3 1.450

t4 1.500

t5 1.700

Außerdem teilt Ihnen der Geschäftsführer noch die Höhe des Werbebudgets in T€ für die letzten fünf Jahre mit. Jahr Werbebudget in T€

t1 50

t2 60

t3 65

t4 72

t5 80

Schritt 3: Mit den angegebenen Werten und den zuvor genannten Formeln erstellen Sie eine Regressionstabelle (s. Abbildung 19). Damit wird die Grundlage für die Berechnung des Regressionskoeffizienten b und der -konstante c gelegt. Abbildung 19: Regressionstabelle Jahr

y

x

y-𝒚

t1 t2 t3 t4 t5

1.000 1.200 1.450 1.500 1.700

50 60 65 72 80

1.000 - 1.370 = - 370 1.200 - 1.370 = - 170 usw. = 80 = 130 = 330

6.850

327

0

Summe ∑𝒙

𝑦 = 1.370 𝑥 = 65,4

x-𝒙 50 - 65,4 = - 15,4 60 - 65,4 = - 5,4 usw. = - 0,4 = 6,6 = 14,6 0

(y - 𝒚)² (-370)² = 136.900 (-170)² = 28.900 usw. = 6.400 = 16.900 = 108.900 298.000

(x - 𝒙)²

(y - 𝒚)*(x - 𝒙)

(-15,4)² = 237,16 (-5,4)² = 29,16 usw. = 0,16 = 43,56 = 213,16

(-370)*(-15,4) = 5.698 (-170)*(-5,4) = 918 usw. = - 32 = 858 = 4.818

523,2

12.260

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Schritt 4: Durch Einsetzen der Werte der Regressionstabelle in die Formel des Regressionskoeffizienten b wird dieser errechnet. Der Buchstabe n steht dabei für die Anzahl der Fälle, d. h. hier der betrachteten Jahre (= 5). Der Wert kürzt sich wegen der identischen Zeitreihenlänge raus. 1 ∗ ∑((𝑥 − 𝑥 ) ∗ (𝑦 − 𝑦 )) 0,2 ∗ 12.260 𝑛 𝑏= = = 23,4327 1 0,2 ∗ 523,20 ∗ ∑(𝑥 − 𝑥 ) 2 𝑛 Der Regressionskoeffizient b mit 23,4327 lässt sich wie folgt interpretieren. Mit jeweils 1 T€ mehr Werbeaufwand steigt der Umsatz um 23.432,70 €. Schritt 5: Wie zuvor, wird durch Einsetzen der Werte der Regressionstabelle in die Formel die Regressionskonstante c errechnet. 𝑐 = 𝑦 − (𝑏 ∗ 𝑥 ) = 1.370 − (23,4327 ∗ 65,4) = 1.370 − 1.532,4986 = −162,4986 Die Regressionskonstante c bedeutet, dass im Ursprung, d. h. ohne Werbeaufwand, ein negativer Umsatz realisiert wird. Es handelt sich dabei um einen rein statistischen Wert, der sachlich (Negativumsatz ist kaufmännisch kaum zu erklären) nicht eintreffen kann. Schritt 6: Die Regressionsgleichung lautet: 𝑦 = 23,4327 ∗ 𝑥 − 162, 4986 Mit dieser Gleichung werden nun Wirkungsprognosen möglich. Schritt 7: Die Vorhersage mit der Verdopplung des Werbeaufwandes auf 160 T€ zeigt rein rechnerisch folgende Wirkungsprognose: 𝑦 = 23,4327 ∗ 160 − 162, 4986 = 3.749,232 − 162, 4986 = 3.586,7334 Ein Werbebudget von 160 T€ würde also statistisch zu einem Umsatz von 3.586,7334 € führen.

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Die lineare Einfachregression lässt sich zusammenfassend wie folgt bewerten: Ihr großer Vorteil ist die relativ simple Handhabung. Dem steht als Nachteil die begrenzte Betrachtung nur eines Wirkungsfaktors, d. h. nur einer unabhängigen Variablen gegenüber. Diese beengte Sichtweise kann mit Hilfe der Mehrfachregression aufgehoben werden. Hierbei werden mehrere unabhängige Variable (x = 1…n) in ihrer Wirkung auf eine abhängige Variable (y) analysiert. Letztlich wirken ja auf die abhängige Größe verschiedene Faktoren, wie die allgemeine Nachfragesituation, die Konkurrenzaktivitäten und das eigene absatzpolitische Instrumentarium ein. Mit der Mehrfachregression werden sogenannte Marketing-Mix-Modelle erstellt. Hiermit kann beispielsweise geprüft werden, wie die unternehmenseigenen Marktbeeinflussungsinstrumente in ihrer Wirkung auf eine Erfolgsgröße zu beurteilen sind. Damit wird der Einsatz des eigenen Marketing-Mix transparenter, und es werden UrsacheWirkungs-Kausalitäten berechenbar. Wegen der Komplexität der Modellbildung kann einem logistischen Dienstleister die Heranziehung entsprechend spezialisierter Marktforschungs- bzw. Prognoseinstitute empfohlen werden. (Vgl. z. B. Lewandowski 2003, S. 95 ff.) 3.1.5.2 Korrelationsanalyse und Stärke von Zusammenhängen Zur Untersuchung der Stärke des Zusammenhangs zwischen zwei Marketinginformationen wird die Korrelationsanalyse eingesetzt. Auch sie basiert auf messbaren Informationen und einer ähnlichen, wie bei der Regressionsanalyse geschilderten, Vorgehensweise. Für den Korrelationskoeffizienten r (nach Bravais-Pearson) gilt: 𝑟=

∑((𝑥 − 𝑥 ) ∗ ( 𝑦 − 𝑦 )) √∑(𝑥 − 𝑥 ) 2 ∗ ∑(𝑦 − 𝑦 ) 2

Auch zur Erstellung einer Korrelationsanalyse ist ein schrittweises Vorgehen (s. Abbildung 20) zu empfehlen. Dabei entsprechen die ersten drei Schritte dem Vorgehen der Regressionsanalyse. Mit der Regressionstabelle und der eben genannten Formel erfolgt die Berechnung und Prüfung des Korrelationskoeffizienten r.

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Abbildung 20: Hauptschritte der Korrelationsanalyse 1. Festlegen von abhängiger Variable (y) und unabhängiger Variable (x) aufgrund von sachlich-logischen „Je-desto“-Überlegungen (z. B. „Je höher der Werbeaufwand, desto höher der Umsatz.“). 2. Daten für x (Wirkungsfaktor, hier der Werbeaufwand) und y (abhängige Größe, hier der Umsatz) für einen bestimmten Zeitraum erheben. 3. Regressionstabelle zur Berechnung des Regressionskoeffizienten b und der Regressionskonstanten c erstellen. 4. Korrelationskoeffizienten r mit Hilfe der Formel errechnen. 5. Korrelationskoeffizienten r interpretieren. Das Ergebnis einer Korrelationsanalyse nach Bravais-Pearson ist – im Gegensatz zur Einfachregression – allerdings normiert. Der Korrelationskoeffizient r bewegt sich zwischen 0 und minus bzw. plus 1. Bei einem Ergebnis in Richtung plus 1 liegt ein stark positiver Zusammenhang zwischen den betrachteten Größen vor, d. h. der Umsatz hängt tatsächlich stark vom Werbeaufwand ab. Liegt ein Ergebnis um 0 vor, besteht kein Zusammenhang zwischen den betrachteten Variablen. Der Umsatz hängt nicht vom Werbeaufwand ab. Tendiert der Korrelationskoeffizient r gegen minus 1, ist ein stark negativer, gegenläufiger Zusammenhang festzustellen. Je höher der Werbeaufwand, desto niedriger der Umsatz. Eine fatale Entwicklung! Auch der Korrelationskoeffizient soll mit Hilfe eines Fallbeispiels erläutert werden. Für die Schritte 1 bis 3 kann bei der Korrelationsanalyse auf das vorher bei der Regression gezeigte Beispiel zurückgegriffen werden. D. h. die Bildung der Ausgangsthese, die Datenerhebung und die Errechnung der Regressionstabelle entsprechen dem Vorgehen bei der Regressionsanalyse. Deshalb kann mit Schritt 4 fortgefahren werden. Schritt 4: Durch Einsetzen der Werte der Regressionstabelle (s. Abbildung 19) wird der Korrelationskoeffizient r errechnet. 𝑟=

=

∑((𝑥 − 𝑥 ) ∗ ( 𝑦 − 𝑦 )) √∑(𝑥 − 𝑥 ) 2 ∗ ∑(𝑦 − 𝑦 ) 2

=

12.260 √523,20 ∗ 298.000

=

12.260 √155.913.600

12.260 = 0,9819 12.486,5368

Die Stärke des Zusammenhangs nach den Korrelationskoeffizienten von BravaisPearson beträgt rund 0,98.

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Schritt 5: Damit liegt in der Interpretation ein stark positiver Zusammenhang, d. h. eine hohe Korrelation zwischen dem Umsatz und dem Werbeaufwand vor. Es ist also sinnvoll, beide Zeitreihen miteinander verknüpft zu betrachten. Die folgende Abbildung 21 verdeutlicht den zuvor errechneten Zusammenhang: Abbildung 21: Regressionslinie

Regressionslinie 4.000

y = 23,4327𝑥−162,4986

3.500

Umsatz in T€

3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500

0 0

50

100 Werbeausgaben in T€

150

200

Es ist anzuraten, dass die Datenauswertung zunächst mit der Korrelationsanalyse startet, da diese Aufschluss darüber gibt, ob die Erstellung einer Regressionsgleichung Sinn macht. Im Falle eines Korrelationskoeffizienten nahe bei 0 würde die Regressionsgleichung keine Aussagekraft haben.

3.1.5.3 Trendverfahren und Zeitprognose Bei der Erstellung von Zeitreihenprognosen wird unterstellt, dass der Verlauf der erhobenen Informationen nur von der Zeit abhängt. Es gilt die Annahme, dass die in der Vergangenheit aufgetretene Wirkung aller Beeinflussungsfaktoren einer Zeitreihe auch in der Zukunft gültig ist. Auch die Zeitreihenprognosen basieren auf der Regressions-

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analyse. Zur Anwendung kommt in der Unternehmenspraxis insbesondere das Verfahren des linearen Trends. Für diesen gilt die Gleichung: 𝑦 =𝑏∗𝑡+𝑐 Mit dem linearen Trend wird untersucht, wie sich eine Marketinginformation y alleine in Abhängigkeit von der Zeit in der Zukunft entwickeln wird. Als abhängige Variable y des linearen Trends kann eine beliebige Marketinginformation verwendet werden. Als unabhängige Variable t, d. h. als Wirkungsfaktor, tritt nur die Zeit auf. Der Faktor b bildet den Trendkoeffizienten, c die Trendkonstante. Der Trendkoeffizient b wird mit folgender Formel berechnet: 𝑏=

𝑛∑𝑡 ∗ 𝑦 − ∑𝑡 ∗ ∑𝑦 𝑛 ∑ 𝑡 2 − (∑ 𝑡)2

Für die Trendkonstante c gilt: 𝑐=

∑ 𝑡2 ∗ ∑ 𝑦 − ∑ 𝑡 ∗ ∑ 𝑦 ∗ 𝑡 𝑛 ∑ 𝑡 2 − (∑ 𝑡)2

Es ist ein schrittweises Vorgehen (s. Abbildung 22) zu empfehlen. Abbildung 22: Hauptschritte des Trendverfahrens 1. Zu prognostizierende Zeitreihe erheben. 2. Trendtabelle zur Berechnung des Trendkoeffizienten b und der Trendkonstante c anlegen. 3. Trendkoeffizienten b mit Hilfe der Formel errechnen. 4. Trendkonstante c mit Hilfe der Formel berechnen. 5. Trendfunktion als Basis der Zeitreihenprognose bilden. 6. Zeitreihenprognosen für die in der Zukunft folgenden Zeiträume bilden und Ergebnis interpretieren. Wiederum soll die Vorgehensweise mit Hilfe eines Fallbeispiels erläutert werden. Dazu wird der oben eingeführte Fall weiter entwickelt. Der Geschäftsführer möchte von Ihnen wissen, wie sich der Umsatz der Spedition im Zeitablauf entwickeln wird. Deshalb erteilt er Ihnen die Aufgabe, mit Hilfe des linearen Trends eine Umsatzprognose für die nächsten fünf Jahre (t 6 bis t 10) zu erstellen.

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Schritt 1: Sie greifen auf die bereits vorliegende Umsatzzeitreihe zurück. Jahr Umsatz in T€

t1 1.000

t2 1.200

t3 1.450

t4 1.500

t5 1.700

Schritt 2: Mit Hilfe der Zeitreiheninformation und der zuvor genannten Formeln legen Sie eine Trendtabelle (s. Abbildung 23) an. Abbildung 23: Trendtabelle

Summe ∑ 𝑥

Jahr t 1 2 3 4 5 15

y 1.000 1.200 1.450 1.500 1.700 6.850

t*y 1.000 2.400 4.350 6.000 8.500 22.250

t2 1 4 9 16 25 55

Damit wird die Basis für die Berechnung des Trendkoeffizienten b und der -konstanten c gelegt. Schritt 3: Durch Einsetzen der Werte der Trendtabelle in die Formel für den Trendkoeffizienten b wird dieser errechnet. Der Buchstabe n steht wiederum für die Anzahl der Fälle. 𝑏=

𝑛 ∑ 𝑡 ∗ 𝑦 − ∑ 𝑡 ∗ ∑ 𝑦 5 ∗ 22.250 − 15 ∗ 6.850 111.250 − 102.750 8.500 = = = 𝑛 ∑ 𝑡 2 − (∑ 𝑡)2 5 ∗ 55 − 15 ∗ 15 275 − 225 50

= 170 Der Trendkoeffizient b wird wie folgt interpretiert. Mit jedem Jahr steigt der Umsatz um 170 T€. Schritt 4: Wie zuvor, errechnet man durch Einsetzen der Werte der Trendtabelle die Trendkonstante c.

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𝑐= =

∑ 𝑡 2 ∗ ∑ 𝑦 − ∑ 𝑡 ∗ ∑ 𝑦 ∗ 𝑡 55 ∗ 6.850 − 15 ∗ 22.250 376.750 − 333.750 = = 𝑛 ∑ 𝑡 2 − (∑ 𝑡)2 5 ∗ 55 − 15 ∗ 15 275 − 225

43.000 = 860 50

Die Trendkonstante beginnt im Ursprung mit 860 T€.

Schritt 5: Die Trendgleichung lautet: 𝑦 = 170 ∗ 𝑡 + 860 Mit dieser Gleichung werden die Zeitprognosen ermöglicht. Schritt 6: Die Prognosen ergeben für die Jahre 6 bis 10 folgende Ergebnisse: y6 = 170 * 6 + 860 = 1.880 y7 = 170 * 7 + 860 = 2.050 y8 = 170 * 8 + 860 = 2.220 y9 = 170 * 9 + 860 = 2.390 y10 = 170 * 10 + 860 = 2.560 Das folgende Schaubild verdeutlicht den oben dargestellten Zusammenhang:

81

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Abbildung 24: Trendlinie

Trendlinie

y = 170t + 860

3.000 Umsatz in T€

2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Jahre

In der Interpretation des Ergebnisses wächst der Umsatz, wenn unterstellt wird, dass sich die Entwicklung der Vergangenheit in der Zukunft fortsetzt, stabil im Jahr 10 auf 2.560 T€. Der lineare Trend lässt sich zusammenfassend wie folgt bewerten. Sein großer Vorteil ist – ähnlich wie bei der Einfachregression – seine relativ simple Handhabung. Dem steht als Nachteil die begrenzte Betrachtung nur eines Wirkungsfaktors, d. h. nur einer unabhängigen Variablen, nämlich der Zeit, gegenüber. Daher lässt sich folgendes Fazit ziehen: Die hier geschilderten Methoden zur Wirkungsund Zeitreihenprognose genießen – bei aller Begrenzung – den Vorzug der einfachen Anwendung. Sie ermöglichen dem Marketingmitarbeiter im Verkehrsunternehmen deshalb die schnelle Erzeugung von rechnerischen Darstellungen. Besser als unbewiesenen Vermutungen über zukünftige Entwicklungen zu folgen, ist es mit diesen einfachen Methoden auf statistisch analysierte Ergebnisse zurückzugreifen, sie vor dem Hintergrund eigener Erfahrungen zu bewerten und darauf die eigenen marktbezogenen Planungen basieren zu lassen.

3.2

Dienstleistungsmarketingziele

Beim Engagement auf den aktuellen Verkehrsmärkten ist es für den künftigen Unternehmenserfolg entscheidend, dass die Führungskräfte schöpferische Visionen entwickeln und umsetzen können. Wenn auch vom ehemaligen Bundeskanzler Helmut

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Schmidt die Aussage kolportiert wird: „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen!“, ist es für die heutige Betriebswirtschaftslehre unstrittig, dass die Eigenschaft der visionären Führung von „guten“ Managern zu erwarten ist. Dies erfordert im Kern eine Innovationsorientierung und oftmals die kontrollierte „Zerstörung“ des „Althergebrachten“. (Vgl. Schumpeter 1997, S. 110 ff.) Dienstleistungsmarketingziele sollen auf solchen zukunftsweisenden Visionen und daraus abgeleiteten Missionen basieren. MarketingZiele im Verkehr klären die Frage: „Wo will ich mit meinem Dienstleistungsmarketing überhaupt hin?“ Sie weisen den eigenen Bemühungen auf dem Absatzmarkt eine klare Richtung, sollen die Mitarbeiter motivieren und ihnen eine nachvollziehbare Orientierung für das eigene Verhalten gegenüber den Marktpartnern geben.

3.2.1 Zielbeschreibung Mit den Dienstleistungsmarketingzielen (vgl. hierzu insbesondere Becker 2013, S. 9 ff.) werden zukünftige sogenannte Vorzugszustände definiert, die einer aktuellen Situation gegenüber positiv zu betrachten sind. Dienstleistungsmarketingziele werden aus einer bestimmten Ist-Situation heraus verfolgt. Sie sind es, worauf die Instrumente des Marketing-Mix ausgerichtet und fokussiert werden. Erst die marktorientierte Zielplanung ermöglicht das Ergreifen von Gegensteuerungsmaßnahmen bei Abweichungen. Die Steuerungsfunktion des Marketingcontrollings kann erst auf Basis entsprechender Ziele wahrgenommen werden. Es gilt der allgemeine Zusammenhang: „Ohne Ziele keine Planung! – Ohne Planung keine Kontrolle!“ Für die Mitarbeiter sollen die Ziele des eigenen Dienstleistungsmarketings eine motivierende Wirkung – wie z. B. die Messlatte für den Hochspringer – haben. Sie fordert heraus und lässt sich durch intensives Training verschieben. Auch das Dienstleistungsmarketing soll so immer besser werden. Um die Ziele zu operationalisieren, müssen sie genau beschrieben werden. Dazu kann die Definition der Dienstleistungsmarketingziele erfolgen nach dem – –

„6 Z“-Prinzip oder dem „SMART“-Ansatz.

Beim der folgenden Abbildung 25 zu entnehmenden „6 Z“-Prinzip bilden die ersten drei Z die Gruppe der Hauptkriterien, da sie bei der Beschreibung eines jeglichen Ziels verwendet werden sollten, um die Messbarkeit zu gewährleisten. Ist eines dieser Kriterien nicht vorhanden, kann höchstens von einer Absicht, nicht aber von einem messbaren Ziel gesprochen werden. Insbesondere im Marketing kommen auch die letzten drei Nebenkriterien zum Tragen. An der Zielgruppe, den Zielgebieten und Zielobjekten lässt sich das absatzpolitische Instrumentarium gut verankern. Neben der genauen Beschreibung ist es für die Operationalisierung erforderlich, Ziele an personelle Verantwor-

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tung zu binden, d. h. einer Führungskraft bzw. einem Mitarbeiter die Zielerreichung zuzuordnen. Sonst fühlt sich unternehmensintern niemand für die Dienstleistungsmarketingziele zuständig. Hier können ergänzende Entlohnungssysteme helfen, die Motivationswirkung der Ziele zu entfalten. (Vgl. Jung 2017, 562 ff.) Abbildung 25: Zielbeschreibungskriterien Es wird eine genau definierte und messbare betriebswirtschaftliche, personelle oder technische Größe verwendet. Der zahlenmäßige Ausdruck des Zielinhalts.

Hauptkriterien

Genaue Angabe, ob ein Ziel bis zu einem bestimmten Termin oder auch laufend während einer Periode erreicht werden soll. -----------------------------------------------------Beschreibung der potenziellen Abnehmer der eigenen Leistung mit geeigneten Kriterien (z. B. Branche). Zielgebiet:

Genaue Angabe des geographischen Raumes, in dem das Ziel umgesetzt werden soll.

Nebenkriterien

Die Leistung bzw. das Produkt, mit dem das Ziel realisiert werden soll. Unter Berücksichtigung dieser „6 Z“ der Zielbeschreibungskriterien lautet ein vollständiges Marketingziel für einen logistischen Dienstleister auf dem Güterverkehrsmarkt beispielsweise: „Wir wollen im nächsten Jahr (Zielzeit) einen Umsatz (Zielinhalt) von 150 Mio. € (Zielausmaß) bei Verladern von Tiefkühlgütern (Zielgruppe) durch unser Leistungsangebot Frosttransporte (Zielobjekt) in Süddeutschland (Zielgebiet) erreichen.“ Exemplarisch lässt sich ein vollständiges Marketingziel ebenso für einen Verkehrsverbund formulieren: „Wir wollen nächstes Jahr (Zielzeit) insgesamt 100 Mio. (Zielausmaß) Beförderungsfälle (Zielinhalt) im Berufsverkehr (Zielgruppe) durch den Betriebszweig Straßenbahn (Zielobjekt) in gesamten Bedienungsgebiet des Verbundes (Zielgebiet) transportieren.“

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Auch der in der folgenden Abbildung 26 dargelegte SMART-Ansatz strebt ein systematisches Umgehen mit der Zielbeschreibung an. Danach sollen Ziele einige bestimmte Eigenschaften aufweisen. Sie sollten sein: Abbildung 26: SMART-Ansatz Sachlich =

Es wird, wie beim Zielinhalt, eine genau definierte und messbare betriebswirtschaftliche, personelle oder technische Größe erwartet.

Messbar =

Wie beim Zielausmaß der zahlenmäßige Ausdruck der sachlich verwendeten Größe.

Attraktiv =

Ein Ziel soll einen herausfordernden Charakter haben und die Mitarbeiter motivieren können.

Realistisch =

Ein Ziel soll auch erreichbar sein. Bekanntlich „hört der Hund – nach einigen Fehlversuchen – auf, nach der Wurst zu springen, wenn sie zu hoch hängt.“

Terminierbar =

Wie bei der Zielzeit die genaue Angabe, ob ein Ziel bis zu einem bestimmten Termin oder laufend während einer Periode erreicht werden soll.

Die Größen SMT stellen, wie die Gruppe der Hauptkriterien beim „6 Z“-Ansatz, sicher, dass eine messbare Größe Verwendung findet, also controllingfähige Informationen vorhanden sind. Die AR-Komponente beschäftigt sich mit der Einbindung der Mitarbeiter und der Frage, wie diese zu motivieren sind. Insgesamt erscheint, im Vergleich der beiden Herangehensweisen, das „6 Z“-Prinzip etwas umfangreicher und genauer, während beim SMART-Ansatz die Idee der Einbindung der Mitarbeiter und die Merkbarkeit der Abkürzung gefällt.

3.2.2 Spezielle Dienstleistungsmarketingziele Wesentliche Zielinhalte des Dienstleistungsmarketing im Verkehrsbereich entsprechen hauptsächlich denen des allgemeinen Marketings und können z. B. sein:  die den ökonomischen Erfolg „vorsteuernden“, sich in der Regel aus externen Befragungen ergebenden Größen Image, Bekanntheit, Qualität und Kundenzufriedenheit,

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 die eine strategische, wirtschaftliche Situationseinschätzung betreffenden Kennzahlen Marktanteile und Marktwachstum sowie  die den eigentlichen ökonomischen Erfolg angebenden operativen Kennziffern Sendungs- oder Ladungsaufkommen bei Logistikdienstleistern bzw. die Anzahl der Beförderungsfälle im Personenverkehr als wesentliche Mengeninformationen im Sinne des Absatzes, Umsatz (Menge mal Preis) sowie der Deckungsbeitrag (Umsatzerlös minus variable Kosten). In einem marktorientierten Zielsystem müssen diese Steuerungsgrößen im Verkehrsbereich z. B. auf    

Zielgruppen, Verkehrsmittel bzw. Betriebszweige, Relationen oder Linien und Leistungsarten

bezogen werden. In den anschließenden Abschnitten werden die den ökonomischen Erfolg vorsteuernden und die strategischen Größen behandelt.

3.2.2.1 Image Das Image (englisch, wörtlich: Bild) spielt im Dienstleistungsmarketing eine besondere Rolle. Dies gilt insbesondere für kleine und mittlere Logistikdienstleister. Das Image ist ein Vorstellungsbild von einem Unternehmen und seinen Leistungen, verbunden mit einer wertenden Betrachtung. Diese Bewertung durch Befragte kann sowohl positiv als auch negativ ausfallen. Für das praktische Marketing gilt dabei eine logische Kette: Ein gutes Image kann zu Präferenzen bei den Kunden für bestimmte Dienstleistungsanbieter führen. Das wiederum schafft die so wichtigen Freiräume in der Preispolitik. Die Feststellung eines Images geschieht mit Hilfe der Marktforschung. Zur Darstellung werden, die der folgenden Abbildung 27 zu entnehmenden, sogenannten Imageprofile erstellt. Die potenzielle Kundschaft kann mit entsprechenden Kriterien z. B. einzelne Anbieter aber auch die allgemeine Erwartung an Verkehrsunternehmen bewerten. Dazu wurden in der frühen Imageforschung sogenannte „semantische Differentiale“ oder „Polaritätenprofile“ vorgeschlagen. Mit ihnen wurden begriffliche Gegensatzpaare (z. B. günstig – teuer) für die zu untersuchenden imagebildenden Kriterien (hier: Preis) formuliert und dann der Grad der Zustimmung der Probanden eingeholt. Heute werden eher einfachere Bewertungen mit Schulnoten vorgenommen. Eine gerade An-

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zahl von Bewertungsmöglichkeiten soll sicherstellen, dass der Neigung der Antwortenden zum Mittelwert bei ungerader Anzahl entgegengewirkt wird. Abbildung 27: Imagekriterien und Imageprofil eines logistischen Dienstleisters Bewertung (Schulnoten)

Imagekriterien Leistungsumfang Qualität Zuverlässigkeit Mitarbeiterauftreten Wettbewerbsverhalten Kompetenz Preis/Leistungsverhältnis Materielle Ausstattung

1 1 o o o o o o o o

2 o o o o o o o o

3 o o o o o o o o

4 o o o o o o o o

5 o o o o o o o o

6 o o o o o o o o

Das Image wird von einer Vielzahl von Faktoren geprägt. Es seien beispielsweise genannt: Erreichbarkeit, Zustand der Betriebsmittel, Geschäftsgebaren, Werbung, Sauberkeit von Fahrzeugen oder Darstellung in den Medien. Ein positives Image und in dessen Folge bei den Kunden erzeugte Präferenzen für das eigene Unternehmen und dessen Angebote, führen zu einer Erweiterung des Marktspielraumes. Das bedeutet, dass die Nachfrage in einem Teilbereich gegenüber dem Leistungsangebot anderer Dienstleister unelastisch reagiert. „In der Praxis bedeutet das, dass konkurrierende Angebote, selbst wenn sie zu niedrigeren Preisen angeboten werden, nicht akzeptiert werden, weil das so umworbene Unternehmen aufgrund seiner Zufriedenheit mit der bisherigen Leistungserstellung durch das Unternehmen keine Experimente eingehen will.“ (Stabenau 1994, S. 128.) In der klassischen, mikroökonomischen Preistheorie wird dieses Phänomen der Immunisierung gegenüber den Aktivitäten der Konkurrenz als sogenannte doppelt geknickte Preis-Absatz- bzw. Nachfragefunktion bezeichnet. Ein Beispiel ist der folgenden Abbildung 28 zu entnehmen. In der Mitte der Funktion existiert ein teilmonopolistischer Bereich für den Dienstleister mit entsprechenden Freiräumen in der Preispolitik. Hier reagiert die Nachfrage unelastisch, wird also deutlich weniger auf Konkurrenzangebote ausweichen.

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Abbildung 28: Doppelt geknickte Preis-Absatz-(Nachfrage-)Funktion Preis P2

Freiraum in der Preispolitik (teilmonopolistischer Bereich)

P1 P4 P3

Nachfrage-Funktion X2

X1 X4 X3

Menge

Es ist zu erkennen, wie bei der elastischen Nachfragefunktion der doppelte Knick den teilmonopolistischen Marktspielraum eingrenzt und kennzeichnet. In den beiden übrigen elastischen Teilen der Preis-Absatzfunktion ist bei einer Preiserhöhung ein überproportionaler Rückgang der Mengennachfrage zu verzeichnen. (Hier z. B. die Situation eines Anbieters, der seinen Preis von P1 auf P2 erhöht und dessen Nachfrage daraufhin von X1 auf X2 zurückgeht.) Im „Freiraum“ ist der Nachfragerückgang auch bei erheblicher Preisdifferenzierung gegenüber dem Wettbewerb unterproportional, d. h. wesentlich geringer. (Hier beispielsweise die Situation eines Dienstleisters, dem es gelungen ist, ein klares Image von sich im Markt aufzubauen und der bei einer Preiserhöhung von P3 auf P4 nur einen geringen Mengenrückgang von X3 auf X4 zu verzeichnen hat.) Um diese Freiräume für die Preispolitik zu realisieren, muss das Dienstleistungsmarketing darauf abzielen, ein positives Image und darauf basierende Präferenzen zu erzeugen. 3.2.2.2 Bekanntheit Die Bekanntheit wird im Marketing über den sogenannten Bekanntheitsgrad gemessen. Er gibt grundsätzlich an, wieviel Prozent einer befragten Gruppe den Dienstleister bzw. seine Angebote kennen. 𝐵𝑒𝑘𝑎𝑛𝑛𝑡ℎ𝑒𝑖𝑡𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑 =

𝐾𝑒𝑛𝑛𝑒𝑟 𝑥 100 𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝐵𝑒𝑓𝑟𝑎𝑔𝑡𝑒

Der Bekanntheitsgrad existiert in zwei Varianten. Es gibt ihn als sogenannten „ungestützten“ und als „gestützten“ Bekanntheitsgrad. Entscheidend ist die jeweilige Fragestellung. Beim ungestützten Bekanntheitsgrad wird offen gefragt. Typische beispielhafte Frage zum ungestützten Bekanntheitsgrad:

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„Welche Logistikdienstleister kennen Sie?“ Beim gestützten Bekanntheitsgrad hingegen wird dem Probanden ein wenig „auf die Sprünge geholfen“. Es wird mit vorgegebenen Antwortkategorien, also eher geschlossen gefragt. Typische beispielhafte Frage zum gestützten Bekanntheitsgrad: „Kennen Sie die Logistikdienstleister Dachser, DHL, Fiege, Kühne & Nagel, Schenker usw.?“ Für die Interpretation des Bekanntheitsgrades ergibt sich ein Prozentwert, der die Kennerschaft hinsichtlich des Untersuchungsobjektes feststellt. Wegen der Hilfestellung für die Befragten ist im Ergebnis zu erwarten, dass der gestützte Bekanntheitsgrad höher ist als der ungestützte. Deshalb werden beide oft in Kombination zueinander angegeben. Etwa 60/20, d. h. 60 % gestützte und 20 % ungestützte Bekanntheit. Eine Erhöhung des Bekanntheitsgrades ist insbesondere über „spektakuläre“ Maßnahmen der Kommunikationspolitik möglich. Als Beispiel sei der Verkehrsverbund Rhein Ruhr (VRR) genannt, dem es vor geraumer Zeit gelang, bei der Auslobung einer Monatskarte mit dem Slogan „Für ein Apfel und ein Ei“ die Bekanntheit zu erhöhen. Kunden tauchten in den Vertriebsstellen auf und wollten tatsächlich eine Monatskarte gegen einen Apfel und ein Ei tauschen. Am ersten Tag wurde das überraschenderweise zugelassen und man erschien mit dieser Werbeaktion im Westdeutschen Rundfunk (WDR) in den Nachrichten. Parallel dazu wurde der Preis für das Monatsticket reduziert und es gelang so, die Zahl der Beförderungsfälle deutlich zu erhöhen. Da Logistikdienstleister einer derivativen Nachfrage seitens der Industrie und des Handels ausgesetzt sind, dürfte ihr Bekanntheitsgrad in der Regel nicht so hoch sein, wie der von produzierenden Unternehmen mit bekannten Marken, die im direkten Kontakt mit den Endkonsumenten stehen. Ausnahmen können Endauslieferer wie z. B. DHL oder wegen ihrer Größe allgemein bekannte Dienstleister wie Kühne & Nagel sein. 3.2.2.3 Qualität Das Qualitätsempfinden der Kunden spielt für die Attraktivität von Verkehrsunternehmen eine große Rolle. Mit Qualität wird die Fähigkeit eines Verkehrsunternehmens bezeichnet, die von den Kunden geforderte Verkehrsleistung auch zu erbringen. Bei dieser Beschreibung zeigt sich die hohe Bedeutung der Kundenorientierung, d. h. die Berücksichtigung des Marketinggedankens. Letztlich beurteilt immer der Kunde die Qualität der erzeugten Verkehrsdienstleistung.

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Bei der Qualität der erbrachten Leistungen ist es für den Dienstleister in der Logistik zunächst wichtig, die „klassischen“ Leistungsindikatoren, wie z. B. die Lieferzeit, Vollständigkeit und die Liefertreue als Grundvoraussetzung der Zusammenarbeit mit dem Kunden einzuhalten. Der folgenden Abbildung 29 sind Kriterien zur Messung der Qualität eines Logistikdienstleisters zu entnehmen. Abbildung 29: Qualitätskriterien logistischer Dienstleister – Lieferzeit (Differenz zwischen tatsächlichem Liefer- und Bestelltermin), – Lieferfähigkeit (Anteil der Positionen, bei denen bestätigter Termin gleich Wunschtermin des Kunden ist, am Gesamtbedarf), – Liefertreue (Anteil der Positionen, bei denen Liefertermin gleich bestätigter Termin ist, am Gesamtbedarf), – Lieferqualität (Anteil der einwandfreien Lieferungen), – Lieferflexibilität (mengenmäßig: Anteil erfüllter Änderungswünsche; zeitlich: spätester Termin, zu dem Änderungen möglich sind; qualitativ: Anteil erfüllter Qualitätsänderungen) und – Informationsbereitschaft (Anteil der Aufträge, deren Status angegeben werden kann, am Gesamtbedarf). Quelle: Vgl. Wegner/Wegner 2017, S. 8 ff. Ein Qualitätsmanagement in Verkehrsunternehmen soll sich durch die Beherrschung der Prozesse auszeichnen. Ausgangspunkt ist die gezielte Modellierung dieser Abläufe. Im Rahmen der Qualitätsplanung werden die verkehrlichen Qualitätsmerkmale erkannt und die Toleranzen dieser Kriterien festgelegt. Nach der Planung folgt in der Qualitätslenkung die Lösung der Aufgabe, die Verkehrsprozesse zu steuern und Ursachen nicht befriedigender Leistungen zu beheben. Hier erfolgen Soll-Ist-Vergleiche bei den zuvor festgelegten Merkmalen. Treten Abweichungen auf, sind sie durch eine Qualitätsverbesserung dauerhaft zu beseitigen. Insgesamt entsteht so mit dem Qualitätsmanagement ein Regelkreis, der eine dauerhafte Verbesserung der Verkehrsleistungen bewirkt. (Siehe zum logistischen Qualitätsmanagement, Wiendahl 2002.) Instrumentell kann das Qualitätsmanagement durch das Quality Function Deployment (QFD, Qualitätsfunktionsentwicklung) und die Failure Mode and Effects Analysis (FMEA, Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse) unterstützt werden. (Vgl. hierzu Niebuer/Engelsleben 1998, S. 142 ff; Pfohl/Häusler/Koldan 1999, S. 258 ff.; Kamiske 2015, S. 753 ff.) Das QFD-Verfahren verkörpert geradezu den Marketinggedanken. Es entsteht als Leitfaden für einen Arbeitsstil, der die volle Kundenzufriedenheit im Visier hat. Mit diesem Verfahren soll ein kundenanforderungsgerechtes Leistungsangebot

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erstellt werden, das über eine phasenweise Entwicklung der Leistungsmerkmale aus den erfassten Bedürfnissen der Kunden erweitert wird. (Siehe zum QFD, Götz 2013.) Während sich das QFD auf die Konzeption neuer Prozesse bezieht, orientiert sich das FMEA-Verfahren an bestehenden Abläufen, die einer Qualitäts- und Leistungsüberprüfung mit einer Prozessanalyse unterzogen werden. Hierbei werden schrittweise potenzielle Fehler, mögliche Folgen und Ursachen in den Prozessen identifiziert, beschrieben und abgestellt. (Siehe zur FMEA, Werdich 2012.) 3.2.2.4 Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit ist ein wichtiges Ziel des Dienstleistungsmarketing und der Unternehmensführung. Ein Grund dafür ist ihre breite Wirkung. Zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung gibt es deutliche Zusammenhänge, die sich im Wiederkauf auch anderer Leistungen, dem sogenannten „Cross Buying“, und im besten Fall in Weiterempfehlungen an sonstige potenzielle Abnehmer äußern. Allgemein gilt: Zufriedene Kunden kommen wieder und empfehlen gerne weiter. Darüber hinaus gibt es positive Zusammenhänge zwischen der Dauer einer Geschäftsbeziehung und dem Erfolg/Profit je Kunde. Die Kundenzufriedenheit ist damit zum wichtigen Indikator für den zukünftigen Erfolg von Verkehrsunternehmen geworden. Die Untersuchung der Kundenzufriedenheit mit Hilfe der Marktforschung liefert auch Indizien und Hinweise für eine Prüfung, Überarbeitung und gegebenenfalls Neukonzeption von Leistungen. Erwartungen und Abnehmerwünsche können so erhoben und in der Leistungsangebotspolitik berücksichtigt werden. Auch hier ist die Hinwendung zum Kunden eine maßgebliche „Leitlinie“ für den Erfolg in Verkauf, Marketing und Management. Die Kundenzufriedenheit ist die populäre Zielgröße eines solchen kundenorientierten Marktverständnisses. (Vgl. Meyer/Blümelhuber/Ertl 1999, S. 16 f.) Auch Logistikdienstleister begeben sich auf die Suche nach zufriedenen Kunden. Ein Grund dafür liegt in der „Sandwichposition“, in die sich Unternehmen der Transportbranche gedrückt sehen. Einem wachsenden Wettbewerbs- und Kostendruck steht zugleich eine verstärkte Anspruchshaltung der Kunden gegenüber. Vor diesem Hintergrund stellen Dienstleister den Kunden in das Zentrum ihres Denkens und Handelns. So berichtet Kreiter, hier als Fallbeispiel eingebunden, über ein der folgenden Abbildung 30 zu entnehmendes Zwei-Säulen-Modell der Kundenzufriedenheit bei der Nedlloyd Unitrans GmbH.

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Abbildung 30: 2-Säulen-Modell der Kundenzufriedenheit bei der Nedlloyd Unitrans GmbH

Harte Faktoren

Erfolg KUNDENZUFRIEDENHEIT

Liniennetz Zustelldienst Fehlmenge Überzähligkeit Fehlverladung Internes Qualitätsaudit

Proaktivität Telefon Rechnungen/Angebote Preis/Leistung Versprechen Ausnahmesituationen Hilfsbereitschaft Schadensabwicklung Fahrer/LKW Sendungsverfolgung

Quelle: Kreiter 1998, S. 150. Die operative Qualität, die sich z. B. in der Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Sicherheit der Transportleistung äußert, befindet sich in der Regel bei Logistikdienstleistern wegen der starken Intensität des Wettbewerbs auf einem hohen Niveau. In diesen harten Faktoren unterscheiden sich Speditionen kaum voneinander. Zudem stehen Informationen über die operative Qualität der Dienstleistungsproduktion in DIN-ISOzertifizierten Unternehmen ohnehin permanent zur Verfügung. Auskunft zur Messung der harten Faktoren gibt das Qualitätshandbuch. Als zentrale Unterziele und Kennzahlen werden z. B. Verspätungen bei der Abholung, im Liniennetz und Zustelldienst, die Verladungsqualität oder das interne Qualitätsaudit angesehen. Doch auch wenn die operativen Qualitätsziele ständig erreicht werden, bedeutet das nicht automatisch auch zufriedene Kunden. Die Kundenzufriedenheit wird vielmehr durch eine Mischung von harten und weichen Faktoren beeinflusst. Letztgenannte können eine wichtige Grundlage für Wettbewerbsvorteile sein. „Diese mit einer stärkeren Kundenorientierung verbundene Abkehr von einer rein angebotsorientierten Philosophie darf jedoch keinesfalls als Verzicht auf ´operational excellence´ missverstanden werden. Im Gegenteil ist vielmehr eine qualita-

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tiv hochwertige Dienstleistung Bedingung für eine erfolgreiche Teilnahme am Wettbewerb.“ (Kreiter 1998, S. 150.) Angesichts des wachsenden Wettbewerbsdrucks gewinnen jedoch die weichen Faktoren, wie z. B. die Hilfsbereitschaft der Mitarbeiter oder die Art und Weise der Reklamationsbehandlung und Schadensabwicklung an Bedeutung. So nahm der hier betrachtete Dienstleister eine telefonische Befragung seiner Bestandskunden vor, um Aussagen zur Kundenzufriedenheit und zu Stärken und Schwächen des Unternehmens zu gewinnen. Gleichzeitig sollte auch ein Vergleich der Niederlassungen untereinander und des nationalen und internationalen Geschäfts ermöglicht werden. Die Befragung wurde – wegen der Unabhängigkeit – von einem externen Marktforschungsinstitut durchgeführt. Herzstück für die Untersuchung waren folgende zehn Einzelaspekte der Qualität der Kundenorientierung bzw. -zufriedenheit:  die Fähigkeit, sich in den Kunden proaktiv hineinzuversetzen,  die telefonische Erreichbarkeit sowie die Art, in der telefonisch Rede und Antwort gestanden wird,  die Qualität der Angebote und Rechnungen,  das Preis-Leistungsverhältnis,  das Maß, in dem Versprechen gehalten werden,  die Art, in der in Ausnahmesituationen reagiert wird,  die Hilfsbereitschaft des Personals,  die unbürokratische Abwicklung von Schadensfällen,  das Auftreten der Fahrer und das Erscheinungsbild der Fahrzeuge sowie  die Leistungsfähigkeit des „Tracking & Tracing“-Systems. Die Gesamtzufriedenheit wurde außerdem noch pauschal erfragt. Zu jedem der zehn Einzelaspekte wurde zum einen die Frage gestellt, wie wichtig das einzelne Kriterium ist, und zum anderen, wie zufrieden der Kunde bezüglich dieses Kriteriums mit der Leistungserfüllung durch den Dienstleister war. Aus den Beurteilungen wurde dann eine einzelne Maßzahl der Kundenzufriedenheit, der sogenannte „Customer Satisfaction Index“ (CSI) errechnet. An dieser Zielgröße konnten dann Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit, z. B. durch die einzelnen Niederlassungen initiiert, angesetzt werden. (Vgl. Kreiter 1998, S. 151 f.) 3.2.2.5 Marktanteil bzw. Modal-Split (und Marktwachstum) Der Marktanteil gibt an, inwieweit es einem Anbieter gelingt, sich messbar gegenüber dem Wettbewerb durchzusetzen. Die Marktstellung des Unternehmens im Verhältnis

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zur Konkurrenz wird ermittelt. Es gibt diese wichtige strategische Ziel- und Messgröße in drei verschiedenen Basisvarianten als mengen- und wertmäßigen sowie relativen Marktanteil. Der mengenmäßige Marktanteil nimmt Bezug auf die Marketingzielgröße Absatz und vergleicht den eigenen mit dem aller Konkurrenten in einem Prozentwert.

𝑀𝑒𝑛𝑔𝑒𝑛𝑚äß𝑖𝑔𝑒𝑟 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 =

𝑒𝑖𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟 𝐴𝑏𝑠𝑎𝑡𝑧 𝑥 100 𝐴𝑏𝑠𝑎𝑡𝑧 𝑎𝑙𝑙𝑒𝑟 𝐴𝑛𝑏𝑖𝑒𝑡𝑒𝑟

Der wertmäßige Marktanteil nimmt Bezug auf die Zielgröße Umsatz und vergleicht den eigenen mit dem aller Konkurrenten ebenfalls in einem Prozentwert.

𝑊𝑒𝑟𝑡𝑚äß𝑖𝑔𝑒𝑟 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 =

𝑒𝑖𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 𝑥 100 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 𝑎𝑙𝑙𝑒𝑟 𝐴𝑛𝑏𝑖𝑒𝑡𝑒𝑟

Der relative Marktanteil findet Anwendung insbesondere in strategischen analytischen Methoden unter Berücksichtigung der eigentlich relevanten Konkurrenz und nicht mehr im Vergleich zum gesamten Wettbewerb. Das Vier-Felder-Portfolio der Boston Consulting Group verwendet z. B. einen wertmäßigen relativen Marktanteil. Hierbei kann ein Vergleich mit dem stärksten, den drei stärksten oder einer beliebigen anderen, die Wettbewerbsverhältnisse am besten erfassenden Anzahl von Konkurrenten geschehen.

𝑅𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑒𝑟 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 =

𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑤𝑒𝑟𝑡𝑚äß𝑖𝑔𝑒𝑟 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 𝑊𝑒𝑟𝑡𝑚äß𝑖𝑔𝑒𝑟 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑡ä𝑟𝑘𝑠𝑡𝑒𝑛 𝐾𝑜𝑛𝑘𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑛

Dem Marktanteil erwerbswirtschaftlicher Logistikdienstleister entspricht bei ÖPNVUnternehmen der sogenannte Modal-Split. Ackermann stellt dazu fest: „Die Aufteilung der Verkehrsnachfrage auf die einzelnen Mobilitätslösungen, Verkehrsträger, Beförderungsmittel oder Verkehrsangebote nennt man Verkehrsaufteilung oder Modal-Split.

Dienstleistungsmarketingprozess

95

Bei der Angabe des Modal-Splits wird oftmals nur der Anteil des öffentlichen Verkehrs genannt. Dabei ist zu beachten, ob alle Verkehrsmittel und alle Wege einschließlich des Zufußgehens und des Fahrradverkehrs Teil der Betrachtung sind oder nur die motorisierten Wege (= Fahrten) und ob auf das Verkehrsaufkommen oder die Verkehrsleistung Bezug genommen wird. Der Modal-Split-Anteil einer Verkehrsart entspricht ihrem Marktanteil.“ (Ackermann 2016, S. 45.) Aus diesen Ausführungen ergeben sich die folgenden zwei Arten des Modal-Splits:

𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑒𝑙𝑙𝑒𝑟 𝑀𝑜𝑑𝑎𝑙𝑆𝑝𝑙𝑖𝑡 =

Ö𝑃𝑁𝑉 − 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑡𝑒𝑛 𝑥 100 𝑎𝑙𝑙𝑒 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑡𝑒𝑛

𝑀𝑜𝑑𝑎𝑙𝑆𝑝𝑙𝑖𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑜𝑡𝑜𝑟𝑖𝑠𝑖𝑒𝑟𝑡𝑒𝑛 𝑉𝑒𝑟𝑘𝑒ℎ𝑟𝑠 =

Ö𝑃𝑁𝑉 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑡𝑒𝑛 𝑥 100 𝑎𝑙𝑙𝑒 𝑚𝑜𝑡𝑜𝑟𝑖𝑠𝑖𝑒𝑟𝑡𝑒𝑛 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑡𝑒𝑛

In der Interpretation bedeutet ein mengenmäßiger Marktanteil von z. B. 30 %, dass ein Unternehmen über gut ein Drittel der verkauften Menge einer Branche verfügt und damit eine starke Wettbewerbsposition innehat. Verfügt ein anderes Unternehmen z. B. über 60 % wertmäßigen Markanteil, beherrscht es den Wettbewerb. In der kombinierten Interpretation bedeutet ein mengenmäßiger Marktanteil von z. B. 30 % und ein wertmäßiger von 60 % für ein und dasselbe Unternehmen, dass es diesem gelungen ist, die eigenen Leistungsangebote besonders hochpreisig zu verkaufen. Beim relativen Marktanteil heißt ein wertmäßiger Anteil des eigenen Unternehmens und des stärksten Konkurrenten von jeweils 30 %, dass der relative Marktanteil einen Wert von 1 aufweist: Beide Konkurrenten sind gleich stark. Beträgt der eigene Wert 60 % und der des stärksten Konkurrenten 30 %, beträgt der relative Marktanteil 2: Wir dominieren die Branche. Bei umgekehrten Ziffern kommt 0,5 heraus: Wir sind nur halb so stark wie der Wettbewerbsführer. Neben dem Marktanteil gilt das Marktwachstum als zweite strategisch entscheidende Größe. Die Marktwachstumsrate gibt an, wie stark ein Markt – bezogen auf die Zeit – prozentual wächst. Stark wachsende Märkte sind für Unternehmen außerordentlich attraktiv. Dabei wird in der Regel das Wachstum eines Wirtschaftszweiges insgesamt, nicht etwa das eines einzelnen Unternehmens analysiert. In der Interpretation bedeutet ein Marktwachstum von 1 Million Tonnen auf 1,2 Millionen Tonnen in einem Jahr ein Wachstum von 20 %. Dieser Wert ist deshalb so „spannend“, weil „junge“ Zukunftsmärkte in der Anfangsphase ihres Lebenszyklus wesentlich stärker wachsen als „alte“

96

Dienstleistungsmarketingprozess

Märkte an dessen Ende. Da kann es sogar zu Schrumpfungen kommen. Um eine bestimmende Marktposition zu erreichen, streben Unternehmen deshalb oft danach, möglichst früh auf Wachstumsmärkten aktiv zu sein. Vom eigenen Unternehmen kann das Marktwachstum zumeist nur begrenzt beeinflusst werden. Es ist im Wesentlichen auf die Stärke der Nachfrage zurückzuführen, eher reaktiv zur Kenntnis zu nehmen als aktiv zu gestalten und kann damit nicht bzw. kaum als Zielgröße des eigenen Dienstleistungsmarketing angegeben werden. Deshalb wurde das Marktwachstum hier zwar im strategischen Zusammenhang erörtert, aber in der Überschrift als Zielgröße in Klammern gesetzt.

3.2.3 Zielhierarchien im Dienstleistungsmarketing Ausdruck des Marketingdenkens ist es auch, dass bei Zielvereinbarungen nicht nur „top-down“, d. h. von der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand aus über die Hierarchieebenen in die Organisationseinheiten hinein, verfahren wird, sondern auch Ziele zwischen den beteiligten Hauptfunktionsbereichen abgesprochen werden. Bei Logistikdienstleistern fixiert zunächst das Marketing seine marktorientierten Ziele, z. B. das Ladungsaufkommen nach Zielgruppen, Verkehrsmitteln und Relationen differenziert. Dann richtet der operative Betrieb seine Leistungsbereitstellung hinsichtlich der Fahrzeuge und Fahrer kapazitativ auf das Ladungsaufkommen aus. Auf die zu erbringenden Leistungen und die einzusetzenden Fahrer und Fahrzeuge hin können dann auch – bei eigener Werkstatt – notwendige Instandhaltungsmaßnahmen dimensioniert werden. Bei ÖPNV-Unternehmen können die Beförderungsfälle z. B. nach Betriebszweigen, Verkehrszeiten, Regionen und Linien unterschieden werden. Aus der im Liniennetz bei den geplanten Taktzeiten sich ergebenden Fahrplanangebotszeit kann der Fahrbetrieb herleiten, wieviel Fahrer und Fahrzeuge er, nach Betriebszweigen und Betriebshöfen differenziert, benötigt. Auf die zu erbringenden Leistungen und die einzusetzenden Kapazitäten hin, können dann die für die eigenen Fahrzeug- und Gleisbauwerkstätten notwendigen Instandhaltungsmaßnahmen dimensioniert werden. Durch dieses logistiktypische Querschnittsdenken wird im Verkehrsgewerbe das ganze Unternehmen auf den Markt fokussiert. Die Marketing-Ziele werden so zum Ausgangspunkt des gesamten Zielvereinbarungsprozesses. In Zielhierarchien wird angegeben, welche Führungsebene für welche Ziele verantwortlich ist. So wird beispielsweise der Geschäftsführer bzw. der Vorstand eines Logistikdienstleisters (s. Abbildung 31) zunächst mit den Niederlassungsleitern ihre Ziele vereinbaren. Bei dezentralisiertem Marketing kann der Niederlassungsleiter sodann mit den Leitern der Funktionsbereiche ihre Ziele besprechen und verabschieden. Innerhalb des Marketings kann dann der Marketingleiter z. B. mit für Leistungsbereiche zuständi-

Dienstleistungsmarketingprozess

97

gen Produktgruppenmanagern, aber auch mit für Kundengruppen oder besonders wichtige Kunden verantwortlichen „Key-Account-Managern“ Ziele vereinbaren. Produktmanager sind dann auf der Ebene der Instrumente, d. h. dem Marketing-Mix, für ihre Ziele verantwortlich. Während hier bei großen Logistikdienstleistern eine ausgefeilte Marketingorganisation (s. Kapitel 6) vorhanden sein kann, ist bei mittelständischen und kleinen Speditionen die Wahrnehmung der Zielverantwortung auch zusammenfassend und zentral, z. B. bei der Unternehmensleitung oder einer beigeordneten Stabsstelle Marketing oder der Assistenz der Geschäftsführung denkbar. Auf ähnliche Art und Weise können im ÖPNV-Unternehmen der Vorstand mit den Leitern der Betriebshöfe oder auch der Betriebszweige zu Zielvereinbarungen kommen. Da im ÖPNV differenzierte Marketingorganisationen kaum in Erscheinung treten und diese Funktion eher zentral bei der Geschäftsführung oder als Stabsabteilung derselben wahrgenommen wird (vgl. Ackermann 2016, S. 467), können auf der Ebene der Bereiche mit dem Leiter des Marketings Ziele hinsichtlich der Bedienungsregionen oder der Linien vereinbart werden. Dieser wäre dann für die Zielinhalte bezüglich der Leistungen und des Marketing-Mix verantwortlich. Abbildung 31: Beispiel für die Zielhierarchie einer Spedition

Spedition

Niederlassung

Bereiche

Leistungen

Geschäftsführung

Unternehmensziele

Niederlassungsleiter

Bereichsleiter z. B. Marketingleiter

Produktgruppenmanager

Marketing-Mix

Produktmanager

Zielinhalte

Produktmanager

Niederlassungssziele

Marketingziele

Sammelladungen

Leistungsziele

Produktionsziele Spedition

Teilladungen

Preisziele

- Umsatz - Preisbänder - Ladungsaufkommen - Konditionen - Deckungsbeiträge - Qualität

Niederlassungssziele

Lagerziele

Werkstattziele

Verwaltungsziele

Beratung

Kommunikationsziele - Image - Bekanntheitsgrad

Verkaufsziele - Neukunden - Betreuungsgespräche - Kundenzufriedenheit

98

Dienstleistungsmarketingprozess

Auf der Ebene der Zielinhalte zeigt sich die Verbindung zum Marketingcontrolling (s. Kapitel 3.4.) besonders deutlich. Die in der vorhergehenden Abbildung 31 in das absatzpolitische Instrumentarium beispielhaft eingeordneten Ziele bilden zugleich wesentliche Informationen des Marketingcontrollings. Deshalb gilt grundsätzlich: Ohne Ziele kein Controlling!

3.3

Dienstleistungsmarketingstrategien

Je größer die Dynamik in den unternehmensrelevanten Umwelten und auf den Märkten wird, desto größeres Gewicht gewinnt die längerfristige Vorausschau auf neue Erfolgspotenziale, auf Chancen und Risiken. Dies gilt angesichts der bereits geschilderten Situation besonders für logistische Dienstleistungsunternehmen. Strategisches Marketing (vgl. hierzu Becker 2013, S. 135 ff.) unternimmt daher den Versuch, attraktive Chancen für das Unternehmen zu finden und Risiken zu vermeiden. Erfolgspotenziale werden aufgebaut, erschlossen und gesichert. Das soll zu Wettbewerbsvorteilen führen, mit denen man sich im Markt von der Konkurrenz abheben kann. Dazu ist  die Analyse von Bedarfs- und Wettbewerbsveränderungen,  die Auswahl und genaue Definition von Marktfeldern, auf denen der logistische Dienstleister künftig Problemlösungen anbieten will,  die systematische Darstellung aller Produkt-Markt-Beziehungen unter längerfristigen Zielgesichtspunkten und  die Entwicklung einer grundsätzlichen Generallinie für den Einsatz des MarketingMix (differenziert nach Produkt-Markt-Bereichen) erforderlich. Basis für die langfristigen, strategischen Marketingüberlegungen sind instrumentell die so genannten PESTELN- und die SWOT-Analyse. Hier werden Veränderungen mit Auswirkungen auf die Transportbranche, deren Märkte und das eigene Unternehmen frühzeitig identifiziert. Konkret werden aus der PESTELN-Analyse u. a. Erkenntnisse abgeleitet über 

Beschaffungsmärkte – Beschaffungssicherheit – Preisentwicklung – aktuelle Lieferanten – potenzielle Lieferanten

Dienstleistungsmarketingprozess 

Absatzmärkte – Bedarfsentwicklung – Bedürfnisstruktur – Preisbereitschaft



Wettbewerber – aktuelle Wettbewerber – potenzielle Wettbewerber (Substitutionswettbewerb) – Wettbewerbsintensität

99

Diese Erkenntnisse finden Eingang in die SWOT-Analyse und führen für den logistischen Dienstleister zu Chancen, aber auch zu Risiken, auf die er mit unternehmenseigenen Stärken reagieren kann. Im negativen Fall wird der logistische Dienstleister wegen seiner Schwächen gehindert, auf die Chancen zu reagieren. Gegebenenfalls trifft Schwäche auf Risiko. Dies führt häufig zu einem Marktaustritt. PESTELN- und SWOT-Analysen lassen sich besonders gut in Form von moderierten Workshops, bei denen beispielsweise die Führungskräfte einer Spedition sich zu ihren geschäftlichen Zukunftserwartungen äußern, durchführen. Einfluss auf die strategischen Erfolgspotenziale nimmt neben anderen Einflussgrößen die Wettbewerbssituation innerhalb der Branche, in der ein Unternehmen tätig ist. Die Branche definiert sich als Gruppe von Unternehmen, die Dienstleistungen bzw. Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können. (Vgl. Porter 2013, S. 39.) Die Intensität des Wettbewerbs in einer Branche beeinflusst von außen die Kapitalrendite und ist damit eine strategische Entscheidungsgröße, unabhängig von den unternehmensinternen Stärken und Schwächen, die mit Bezug zur Konkurrenz identifiziert worden sind. Zur Bestimmung der Wettbewerbsintensität ist das „Five-Forces-Modell“ von Porter verwendbar. (Vgl. Porter 2013, S. 38.) Danach wird der im Zentrum der Überlegungen stehende brancheninterne Wettbewerb in seiner Intensität beeinflusst durch    

die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung der Branche durch neue Konkurrenz und die Bedrohung der Branche durch Ersatzprodukte und -dienste.

Das Konstrukt der „Five-Forces“ ist für das Dienstleistungsmarketing von besonderer Bedeutung, da die „Bedrohung durch neue Konkurrenten“ hier eine größere Rolle spielt, als beispielsweise im Industriegütermarketing. Die Markteintrittsbarrieren sind

100

Dienstleistungsmarketingprozess

auf Dienstleistungsmärkten niedriger. So konnten sich in der Vergangenheit Transportunternehmen durch produktergänzende Dienste neue Märkte erschließen und eine bessere Positionierung erarbeiten. Die Anwendung des „Five-Forces-Modells“ verlangt von Führungskräften in Dienstleistungsunternehmen, sich mit der engeren Unternehmensumwelt auseinander zu setzen. Damit steht dieses Modell in engem Kontext mit der „SWOT-Analyse“. Das „Five-Forces-Modell“ (s. Kapitel 4.1.1.2) ist InputInstrument für die SWOT-Analyse. Als Marketing-Strategie (vgl. hierzu besonders Becker 2013, S. 135 ff.) wird die von der Unternehmensführung beschlossene Grundausrichtung des Marketings bezeichnet, um die festgelegten Marketing-Ziele zu erreichen. Auf Basis der Strategie werden konkrete Marketing-Maßnahmen entwickelt. Während die vorher dargestellten Ziele Aussagen darüber machen, was Unternehmen, im Sinne erstrebter Zustände, erreichen wollen, stellen Marketing-Strategien eine grobe Vorgehensweise zur Zielerreichung dar. Sie beschreiben die notwendigen Basisschritte in Form eines „roten Fadens“. Die Ziele als Wunschorte können auf mehreren Wegen, d. h. mit Hilfe verschiedener Strategien erreicht werden. Einige Firmen im Transportgewerbe setzen das Marketing mittlerweile kompetent ein. In vielen Fällen geschieht das aber eher partiell, d. h. beispielsweise bezogen auf die Werbung. Die „Global Player“ (z. B. DHL, Kühne & Nagel, Schenker) verfügen über strategische Vorstellungen und setzen sie mit Hilfe ihrer Marketingabteilungen um. Bei kleinen und mittelständischen Speditionen gibt es im Bereich der Strategien generell eher einen Nachholbedarf. Vor dem Hintergrund des laufenden, zu erledigenden „Tagesgeschäftes“ fehlt die Zeit für strategische Überlegungen. Hier neigen Führungskräfte eher zum „muddling through“, zu Deutsch zum „Durchwursteln“. Was hat nun ein Logistikdienstleister davon, sich mit Strategien zu beschäftigen? Der Nutzen liegt darin, dass komplexe Aufgaben in einem konkreten, auch schriftlich ausgearbeiteten Fahrplan abgearbeitet werden können. Eine Marketing-Strategie, als langfristig angelegte Beschreibung des Marktvorgehens, veranschaulicht – auch für die Mitarbeiter – eine Grundorientierung des Umgangs mit dem Markt. Sie vereinfacht das eigene Vorgehen und klärt die Frage: „Welche Wege gibt es zu meinem Ziel?“ In der Literatur werden verschiedene Denkraster für Marketing-Strategien angeboten. (Vgl. hierzu Becker 2013, S. 147 ff.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 217 ff.) In diesem Kapitel des Buches wird anhand von zwei „Klassikern“ aus dem Strategiebereich, – –

den Ausführungen von Ansoff zur Produkt-Markt-Matrix und den Wettbewerbsstrategien von Porter,

Dienstleistungsmarketingprozess

101

gezeigt, welche Strategien im Transportgewerbe möglich sind, und wie sie ausformuliert werden können.

3.3.1 Leistungsangebots-Markt-Strategien Ansoff (1957, S. 113 ff.; vgl. auch Pfohl 2016, S. 80 f.; Grüner 1997, S. 219 f.) schildert die Strategien, die sich durch eine Verknüpfung von Produkten und Märkten in einer Produkt-Markt-Matrix ergeben. Die der folgenden Abbildung 32 zu entnehmenden möglichen Strategien ergeben sich aus der Gegenüberstellung von neuen und vorhandenen Leistungsangeboten (dieser Begriff ersetzt – den logistischen Dienstleistern entsprechend – die Produkte) und Märkten. Sie werden als Strategie der – – – –

Marktdurchdringung (vorhandenes Leistungsangebot im gegenwärtigen Markt), Leistungsangebotsentwicklung (neues Leistungsangebot im gegenwärtigen Markt), Marktentwicklung (vorhandenes Leistungsangebot in einem neuen Markt) und Diversifikation (neues Leistungsangebot in einem neuen Markt) bezeichnet.

Abbildung 32: Leistungsangebots-Markt-Matrix Leistungsangebot

vorhanden

neu

Markt vorhanden

1. Marktdurchdringung

2. Leistungsangebotsentwicklung

neu

3. Marktentwicklung

4. Diversifikation

In Unternehmen wird i. d. R. dazu geneigt, die Strategien in der oben geschilderten Reihenfolge (1. bis 4.) zu entwickeln, da bei der jeweils nächsten Strategie auch ein höheres Risiko auftritt. Es erscheint am einfachsten, zunächst einen bekannten Markt stärker zu durchdringen, dann für ihn neue Angebote zu entwickeln. Erst wenn diese Vorgehensweisen nicht mehr erfolgreich sind, traut man sich auf neue Märkte oder diversifiziert. Während bei den ersten drei Strategien noch Gemeinsamkeiten durch die jeweils vorhandenen Leistungsangebote bzw. Märkte erkennbar sind, wird mit der Diversifikation deutlich ein „Neuland“ betreten. Während das Risiko mit der jeweils nächst-höheren strategischen Option zunimmt, steigt auch das Synergiepotenzial. Es ist bei der Diversifikation am höchsten.

102

Dienstleistungsmarketingprozess

3.3.1.1 Marktdurchdringung Durch die Strategie der Marktdurchdringung wird das vorhandene Potenzial eines Marktes mit dem eigenen Marketing-Mix aktiviert, um eine verstärkte Nachfrage nach dem eigenen Leistungsangebot zu erreichen. Dieses Vorgehen ist naheliegend, da selbst Unternehmen, die nicht sehr auf ihre Strategien achten, versuchen, aus ihren Leistungsangeboten im gegenwärtigen Markt mehr zu machen. Zur Realisierung dieser Strategie können Kunden – – –

zu einer vermehrten Nutzung des Angebots angeregt, von der Konkurrenz abgeworben oder bisherige „Nichtkunden“ zum Erwerb des Angebots bewegt werden.

Die Erhöhung bzw. Intensivierung der Nutzung des Leistungsangebotes bei vorhandenen Kunden kann beispielsweise durch die folgenden Maßnahmen erreicht werden: 





Vergrößerung von Komplettlösungen. (Beispiel: Eine Spedition bietet einem Handelsunternehmen nicht nur den Transport der Ware an, sondern zusätzlich auch noch deren Einräumung am „Point of Sale“ in die Regale.) Senkung von Abholungs- und Abfahrtsfrequenzen. (Beispiel: Zwei logistische Dienstleister gehen eine Fusion ein. Einer der neuen Partner ist in Skandinavien und den Benelux-Ländern sehr stark. Dadurch kann das Unternehmen insgesamt seinen Kunden jetzt tägliche Abfahrten nach Skandinavien anbieten.) Intensivierung der Kommunikationspolitik. (Beispiel 1: Eine Spedition bedient sich eines Verkehrsinformationssystems. Es speichert Kundendaten, wie z. B. Telefonnummer, E-Mail Adresse, Faxnummer und Angebote. Anhand dieser Informationen kann herausgefunden werden, welche Kunden an welchen Gebieten interessiert sind. Das wird genutzt, um mit günstigen Leistungspaketen an Kunden heranzugehen. Diese werden mit gezielter Werbung – hier mit einem „Flyer“ – über das Angebot informiert. Beispiel 2: Ein Logistikdienstleister nutzt ausgehende Rechnungen, um den Kunden über ihre aktuellen Dienste zu informieren, indem eine Fläche auf den Rechnungen mit entsprechenden Informationen zu diesen Angeboten individuell bedruckt wird.)

Die Gewinnung neuer Kunden durch Abwerbung von der Konkurrenz kann durch folgende Maßnahmen realisiert werden: 

Konkurrenzorientierte Preispolitik. (Beispiel: Die Preise einer Spedition sind z. B. in den Niederlanden nicht wettbewerbsfähig. Dadurch schrumpft das Kundenpotenzial. Die Unternehmensleitung ordnet eine Preissenkung in diesem Gebiet an. Das

Dienstleistungsmarketingprozess



103

hat eine Gewinnung von Neukunden zur Folge. Durch den Umsatz mit diesen Neukunden wird der Umsatzrückgang aus dieser Preissenkung überkompensiert.) Passende Leistungsangebote. (Beispiel: Der Waschmittelhersteller Henkel versuchte in den 90er Jahren angesichts des Wertewandels in der deutschen Bevölkerung gezielt ein ökologiebewußtes Image aufzubauen. Die Deutsche Bahn AG konnte durch in diese Unternehmensstrategie hineinpassende Angebote einen Teil des Ladungsaufkommens gewinnen.)

Bisherige Nichtkunden lassen sich durch folgende Maßnahmen gewinnen:  

Preissenkungen, um mögliche Kunden für das eigene Leistungsangebot zu interessieren. (Beispiel: s. oben.) Probeverladungen für potenzielle Kunden. (Beispiel: Kunden eines Spediteurs können von der Deutschen Bahn AG durch preisgünstige Bahnfracht-Angebote zu einer Probeverladung und damit zum Wechsel des Logistikdienstleisters bewegt werden.)

3.3.1.2 Leistungsangebotsentwicklung Die Strategie der (Produkt- bzw.) Leistungsangebotsentwicklung beinhaltet die Bedienung bereits erschlossener Märkte mit neuen Leistungen. Im Logistikbereich ist dies ein oft gewähltes Vorgehen, das sich in der Entwicklung weg vom reinen Transportoder Speditionsunternehmen hin zum Logistiksystemdienstleister, der die komplette Abwicklung von Logistikaufträgen übernimmt, widerspiegelt. Diese Strategie ist für Anbieter von Logistikdienstleistungen geeignet, da am Logistikmarkt eine Differenzierung von der Konkurrenz durch ein umfassenderes Leistungsangebot erforderlich ist. (Vgl. Grüner 1997, S. 220.) Das können neue Dienstleistungen, wie z. B. der Einsatz von Call-Centern für die Reklamationsbearbeitung oder die Steuerung von Kundendienstmaßnahmen, sein. Die Entwicklung neuer Leistungsangebote wird heutzutage mit dem Begriff der Innovation gekoppelt. Dieser Sachverhalt kann nochmals in drei Unterpunkte – bezogen auf den Neuigkeitsgrad – aufgeteilt werden:  Echte Innovationen des Leistungsangebotes, die es in dieser Form bisher nicht gegeben hat. (Beispiel 1: Ein logistischer Dienstleister gibt den Bau eines neuen LKW, genannt „Speedsprinter“, mit speziellen Abmessungen bei der Automobilindustrie und die Konstruktion eines volumenoptimierten Systemtransportbehälters, genannt „T-Box“, in Auftrag. Bei beiden Innovationen orientiert man sich an Kun-

104

Dienstleistungsmarketingprozess

denerwartungen hinsichtlich eines neuen Angebotes. Beispiel 2: Für die Kunden, die eine zuverlässige und sichere Ablieferung ihrer Sendungen garantiert am Folgetag benötigen, hat eine Spedition – auf Kundenwunsch hin – das Produkt „NextdayService“ entwickelt.)  Quasi-neue Angebote, d. h. neuartige Dienste, die an bestehende Leistungen anknüpfen. (Beispiel: Ein logistischer Dienstleister mietet einen „Ganzzug“, der von Österreich aus in die Türkei fährt. Durch das gebündelte Ladungsaufkommen kann ein besonders wettbewerbsfähiger Preis angeboten werden.)  Me-too-Leistungsangebote, d. h. nachempfundene und nachgeahmte Dienste. (Beispiel: Eine mittelständische Spedition entschließt sich – wie andere Anbieter auch – die Relation Bremen-Hamburg zu bedienen.) Bei der Leistungsangebotsentwicklung handelt es sich um einen Aufgabenkomplex, der – die Schaffung von Neuheiten, – die Verbesserung bestehender Dienstleistungen und – die gezielte Erweiterung umfasst. Dabei darf nicht aus den Augen verloren werden, dass Angebote, die, kaufmännisch betrachtet, keine Deckungsbeiträge mehr erwirtschaften, systematisch aus dem Leistungskatalog zu entfernen sind. 3.3.1.3 Marktentwicklung Mit der Strategie der Marktentwicklung werden vorhandene Leistungen auf neuen Märkten eingesetzt. Diese neuen Märkte sind zu finden oder zu entwickeln. Dies kann sich auf die Erschließung – – –

zusätzlicher Markträume, das Eindringen in Zusatzmärkte und neue Abnehmergruppen beziehen.

Die Erschließung zusätzlicher Markträume geschieht durch regionale, überregionale, nationale oder internationale Arrondierungen. Die Erschließung zusätzlicher Markträume ist wegen der Notwendigkeit neuer Niederlassungen in der Regel aufwändig. Kooperationen können hier eine Lösung sein. (Beispiel: Im Rahmen der Angebote eines Paketdienstleisters werden Märkte durch Kooperationen gezielt arrondiert.)

Dienstleistungsmarketingprozess

105

Das Eindringen in Zusatzmärkte geschieht gezielt über:  Eine Erweiterung der Leistungseignung. (Beispiel 1: Ein logistischer Dienstleister kann sich vom herkömmlichen Paketdienst hin zu einem Anbieter maßgeschneiderter Expresspaketdienstleistungen entwickeln. Beispiel 2: Ein bisher nur gewerbliche Kunden betreuender Möbelspediteur kann sich dafür entscheiden, zusätzlich Möbeltransporte für Privatkunden durchzuführen. Beispiel 3: Die Lufthansa Cargo AG bietet neben dem reinen Lufttransport einen „time definite service“, d. h. die Zusage des Carriers, dass die Sendungen in einem bestimmten Zeitraum zugestellt werden.)  Neue Einsatzfelder. (Beispiel: Ein Logistikdienstleister übernimmt im Bereich des „time definite service“ der Lufthansa die Vorholung und Ausrollung der Sendungen. Die Lufthansa konzentriert sich auf ihre Kernkompetenz, den Lufttransport.) Die Erschließung neuer Abnehmer- bzw. Zielgruppen kann über differenzierte, abnehmerspezifische Produkte geschehen. (Beispiel 1: Durch die Aufhebung des Postmonopols hat sich ein neuer Markt aufgetan. Briefe ab 200 g (sogenannte „parcel letters“) werden seitdem auch von anderen Anbietern als der Post befördert. Beispiel 2: Ein Tochterunternehmen eines logistischen Dienstleisters erstellt innovative Mehrwegverpackungen. Es entwickelt eine Spezialverpackung, die mit sehr dünnen Rohrleitungen versehen ist. In ihnen zirkuliert eine kalte Flüssigkeit, um die abgedeckte Transportbox zu kühlen. Dieses Angebot ermöglicht eine gezielte Ansprache von Kunden aus dem Kühlgutbereich.) 3.3.1.4 Diversifikation Mit der Strategie der Diversifikation entfernt sich ein logistischer Dienstleister vom bisherigen Tätigkeitsbereich. Neue Märkte werden mit neuen Leistungen erschlossen. Diese Strategie ist besonders aufwändig und risikoreich und wird zumeist aus Machtüberlegungen oder aus Gründen der Risikostreuung gewählt. Ein erfahrenes Transportunternehmen kann zum Beispiel eine Abteilung Logistik-Consulting aufbauen, um sich damit neue Märkte zu erschließen. Drei Arten der Diversifikation sind bekannt: – die horizontale, – vertikale und – laterale Diversifikation. (Vgl. dazu Meffert/Bruhn/Hadwich 2015, S. 167.) Eine horizontale Diversifikation liegt vor, wenn Leistungen angeboten werden, die marketingmäßig, produktionstechnisch oder von der Beschaffung her den ursprünglichen eigenen Angeboten benachbart sind. Es können die gleichen Absatzmarktbezie-

106

Dienstleistungsmarketingprozess

hungen, Betriebsmittel oder Personale genutzt werden. Die horizontale Diversifikation gilt – wohl wegen der Nähe zu den bisherigen Angeboten – als die am häufigsten praktizierte Variante. (Beispiel 1: Eine Spedition bietet einen neuen Kurierdienst an. Beispiel 2: Ein Logistikdienstleister führt einen Direktverkehr nach Spanien ein.) Bei der vertikalen Diversifikation werden Leistungen der vor- und/oder nachgelagerten Wirtschaftsstufen aufgenommen (Vor- bzw. Nachstufendiversifikation). Diese Variante gilt als relativ unbedeutend, da kein Risikoausgleich gegeben ist. Das FolgeLeistungsangebot ist ja in der gleichen Branche angesiedelt. Außerdem kann die Nachstufen-Diversifikation zu Auseinandersetzungen mit den eigenen Abnehmern führen. (Beispiel 1: Eine mittelständische Spedition geht eine Kooperation mit einem Verlagshaus ein, um ein Call-Center zu betreiben. Beispiel 2: Ein logistischer Dienstleister übernimmt neben der Organisation der Transporte und der Lagerhaltung die technische Installation von Computern bei den Kunden eines EDV-Unternehmens.) Unter lateraler Diversifikation wird die Aufnahme neuer Leistungen verstanden, die keinen technischen oder wirtschaftlichen Bezug zu den bisherigen Angeboten haben. Diese Variante hat die zweitgrößte Bedeutung. Mit der lateralen Diversifikation, wie sie z. B. bei Konglomeraten und Mischkonzernen vorzufinden ist, sind die größten Chancen und Risiken verbunden. Vorteile sind in der Risikostreuung, der relativen Unabhängigkeit von Marktschwankungen und im allgemeinen Machtzuwachs zu sehen. Ein Risiko besteht im mangelnden Know-how hinsichtlich der typischen Eigenarten und Mechanismen der verschiedenen Branchen. (Beispiel: Die Tochtergesellschaft der VEBA, Stinnes, besaß Baumärkte, Reifendienste und das Speditionsunternehmen Schenker.) Hinsichtlich der abschließenden Bewertung der Leistungsangebots-Markt-Matrix lässt sich folgendes Fazit ziehen: Positiv ist ihre Übersichtlichkeit anzumerken. Es ergibt sich ein Raster, dem klare Strategieempfehlungen zu entnehmen sind. Außerdem sind Vorschläge für Maßnahmen des Marketings aus den Strategien verhältnismäßig leicht abzuleiten. Kritisch lässt sich zum einen anmerken, dass aufgrund des Rasters möglicherweise zu spät über den eigenen „Tellerrand“ geguckt wird. Es liegt ein Verhalten in der Reihenfolge (s. Abbildung 32) der Strategien, d. h. erst Marktdurchdringung, dann Leistungsangebotsentwicklung, sodann Marktentwicklung und schließlich Diversifikation nahe. Weiterhin ist kritisch zu bemerken, dass die Abgrenzungen der Diversifikation nicht ganz eindeutig sind. Das betrifft sowohl die drei Arten untereinander als auch deren Verhältnis zur Leistungsangebots- und Marktentwicklung. Es ist nicht ganz klar, wie verwandt bzw. wie fern ein neues Angebot sein muss, um von einer Diversifikation zu

Dienstleistungsmarketingprozess

107

sprechen. Letztlich existiert aber ein klarer Orientierungsrahmen für die Entwicklung von Marketing-Strategien.

3.3.2 Wettbewerbsstrategien Die der folgenden Abbildung 33 zu entnehmenden Wettbewerbsstrategien von Porter (vgl. Porter 2013, S. 73 ff.; auch Delfmann 1990, S. 13 ff.; Schulte 1999, S. 29 ff.; Pfohl 2016, S. 84 ff.) klären die Frage, auf welche Weise sich in den festgelegten Leistungsangebots-Markt-Kombinationen Wettbewerbsvorteile realisieren lassen. Abbildung 33: Wettbewerbsstrategien WettbewerbsWettbevorteil werbsfeld Gesamtmarkt Teilmarkt bzw. Zielgruppe

Einzigartigkeit der Leistung

Geringe Kosten

Differenzierung

Kostenführerschaft

Konzentration auf Schwerpunkte

Quelle: Vgl. Porter 2013, S. 79; Schulte 1999, S. 30. Bevor auf diese Strategien eingegangen wird, sollen zunächst kurz die Wettbewerbsvorteile als ihre Basis behandelt werden 3.3.2.1 Wettbewerbsvorteile Die Qualität einer Marketing-Strategie wird durch – –

den Wettbewerbsvorteil, den ein Logistikdienstleister bei seinem Angebot gegenüber der Konkurrenz besitzt und das Wachstum der betrachteten Zielgruppe bzw. des Marktsegmentes

bestimmt. Wettbewerbsvorteile lassen sich durch alle Aktivitäten in der Wertschöpfungskette erzielen. Der folgenden Abbildung 34 ist eine solche Wertkette beispielhaft für eine Sammelgutspedition zu entnehmen.

Quelle: Vgl. Freichel 1992, S. 39.

Abbildung 34 Wertkette : einer Sammelgutspedition 108 Dienstleistungsmarketingprozess

Dienstleistungsmarketingprozess

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Im Rahmen des Supply Chain Managements ist die eigene Wertkette in Verbindung mit den Wertschöpfungsketten der Kunden zu sehen. Für die Verlader kommt es ja gerade darauf an, sich von den nicht zu ihren Kernkompetenzen gehörenden Aufgaben zu lösen. Daraus können sich für den Logistikdienstleister neue Aktivitäten ergeben. Diese lassen sich entweder auf niedrige Kosten und Preise oder auf ein einzigartiges Leistungsangebot zurückführen. Aus diesen Überlegungen leitet Porter drei Typen von Strategien ab: – – –

branchenweite Kostenführerschaft, branchenweite Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte (Anwendung einer der beiden zuvor genannten Strategien, bezogen auf ein Marktsegment bzw. eine Zielgruppe). (Vgl. Porter 2013, S. 73 ff.)

Bei Porters Überlegungen besitzt der Preis als Marketinginstrument eine besondere Bedeutung. Seine Höhe wird abgewogen gegen die übrigen Leistungsmerkmale. Wenn ein Wettbewerbsvorteil durch niedrige Preise realisiert werden soll, setzt dies eine konsequent auf geringe Kosten gerichtete Strategie voraus. Demgegenüber führt eine Strategie, die einen Wettbewerbsvorteil durch eine von den Verladern wahrgenommene einmalige Kombination von Leistungsqualität, Service, Werbung etc. erreichen soll, zu höheren Kosten in den Bereichen, in denen der Differenzierungsvorteil angestrebt wird. Dies soll einen höheren Preis ermöglichen. Beide Strategien können sich auf den Gesamtmarkt oder bestimmte Segmente beziehen. Bei der Wahl der passenden Strategie spielen – –

die Bewertung der Leistungsmerkmale durch die Verlader und das Leistungsspektrum der Konkurrenten

eine ausschlaggebende Rolle. Die Maxime für einen logistischen Dienstleister muss grundsätzlich lauten: Nicht Anpassung an die Konkurrenz, sondern Unterscheidung! (Vgl. Delfmann 1990, S. 13.) 3.3.2.2 Branchenweite Kostenführerschaft Die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft zielt darauf ab, die eigenen Preise unter denen der wichtigsten Wettbewerber zu halten. Sie basiert auf einer konsequenten Nutzung des Erfahrungskurveneffektes zur Senkung der Stückkosten. Die Erfahrungskurvenhypothese lautet: Mit jeweiliger Verdoppelung der kumulierten Ausbringungs-

110

Dienstleistungsmarketingprozess

(und vermutlich auch Transport-)menge eines Unternehmens sinken dessen Stückkosten potenziell um 20 bis 30 %. Dieser Effekt ist auf Lernkurven-, Kostendegressionsund Rationalisierungsbemühungen zurückzuführen. (Vgl. Bea/Haas 2017, S. 197 f.) Angestrebt wird die Kostenführerschaft in einer Branche. Es ist alles zu unternehmen, um die eigenen Leistungen so kostengünstig wie möglich anzubieten. Dazu sind ein ständiger Ausbau der Kapazitäten und ein intensives Controlling zur Kostenkontrolle notwendig. Die Ausformung der Strategie der Kostenführerschaft hinsichtlich des logistischen Leistungsangebotes und des Marketing bei einem durch einen Dienstleister komplett angebotenen „24-Stunden-Service“ kann über die der folgenden Abbildung 35 zu entnehmenden Ansatzpunkte geschehen: Abbildung 35: Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft eines logistischen Dienstleisters bei einem „24-Stunden-Service“

Absichten des logistischen Dienstleisters und Kundenerwartungen: Niedrigpreis-Konzept minimale Kosten und Preise definiertes und von den Verladern akzeptiertes Serviceniveau Beschaffungsanforderungen der Verlader: geringe Lieferantenzahl Just-in-Time-Anlieferung B.) Angebot und Marketing des Dienstleisters: Transportpolitik:

Konsolidierung von Warenströmen zur Verringerung von Transportkosten Einsatz kostengünstiger Transportmittel Lager- und Umschlagspolitik: eher Zentrallager Automatisierung von Lagerprozessen Automatisierung von Umschlagsprozessen

Dienstleistungsmarketingprozess

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Bestandspolitik: – niedrige Bestände – akzeptiertes Serviceniveau Marketing-Mix-Politik:  Markt: preisaggressiver Wettbewerb  Basisidee: „Minimum“-Marketing-Mix zur Erreichung niedriger Kosten  „akzeptable“ Qualität  niedriger Preis (als Ziel und Voraussetzung des Konzeptes zugleich)  schwache Kommunikation  geringer Außendiensteinsatz Quelle: Vgl. Schulte 1999, S. 31; Becker 2013, S. 669 ff. Für logistische Dienstleister bedeutet das die Anwendung einer Volumen- bzw. einer Preis-Mengen-Strategie. „Logistiksysteme müssen in der Lage sein, große Gütermengen in räumlich ausgedehnten Märkten zu möglichst niedrigen Kosten zu bewältigen.“ (Pfohl 2016, S. 85.) Gewinne werden bei dieser Strategie z. B. über das große beförderte Gütervolumen und die niedrigen Preise erzielt. Da solche Strukturen von mittelständischen Unternehmen kaum bereitgestellt werden können, ist diese Strategie insbesondere für große logistische Dienstleister interessant. Folgerichtig strebt der aus der Deutschen Post erwachsene Logistikkonzern an, weltweit die „Nr.1“ zu werden. Der Vorzug dieser Strategie liegt in der klaren Orientierung auf den Preiswettbewerb. Damit kommt sie in hart umkämpften Märkten zum Einsatz. Das Risiko der Kostenführerschaft liegt in der mangelnden Flexibilität. Sobald ein Konkurrent günstiger anbieten kann, ist der bisherige Kostenführer der Gefahr der Verdrängung ausgesetzt. Die ausschließlich preisfixierten Verlader werden zum günstigeren Anbieter wechseln. 3.3.2.3 Branchenweite Differenzierung Mit der Strategie der Differenzierung wird dem eigenen Leistungsangebot aus Sicht des Kunden und im Verhältnis zur Konkurrenz eine Sonderstellung verschafft. Es wird branchenweit als einzigartig angesehen; das Unternehmen besitzt also eine Unique Selling Proposition (USP) bzw. einen „Komparativen Konkurrenzvorteil“ (KKV). Diese Einzigartigkeit ist Grundlage zur Abgrenzung vom Wettbewerb. Scherzhaft wird auch vom HSK gesprochen: „Hat sonst Keiner!“ Die Ausformung der Strategie der Differenzierung hinsichtlich des logistischen Leistungsangebotes und des Marketing bei einem durch einen Dienstleister komplett

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Dienstleistungsmarketingprozess

angebotenen „24-Stunden-Service“ kann über die der folgenden Abbildung 36 zu entnehmenden Ansatzpunkte geschehen: Abbildung 36: Wettbewerbsstrategie Differenzierung eines logistischen Dienstleisters bei einem „24-Stunden-Service“ Basisannahmen und Kundensituation: Absichten des logistischen Dienstleisters und Kundenerwartungen:

Qualitäts-Konzept schnelle und erwartungsgemäße Auslieferung kundenindividuelle Anpassungsfähigkeit überragendes Serviceniveau Beschaffungsanforderungen der Verlader: zuverlässige Lieferanten zuverlässige Verfügbarkeit der Beschaffungsgüter B.) Angebot und Marketing des Dienstleisters:

Transportpolitik: Mix verschiedener Transportmittel Transportsysteme für Notfälle schnelle Anlieferung Lager- und Umschlagspolitik: oft mehrstufig Produktions-, Zentral- und Regionallager Bestandspolitik: regionale Bestandsbevorratung Gewährleistung einer hohen Marktpräsenz Marketing-Mix-Politik: Markt: Quasi-monopolistische Preisfreiräume für Qualitätsanbieter Basis-Idee: Maximum-Marketing-Mix, d. h. die nicht-preislichen Instrumente sollen einen hohen Preis ermöglichen überdurchschnittliche Qualität einer Image-Marke hoher Preis und geringe Konditionen starke Werbung und Verkaufsförderung intensiver Außendiensteinsatz

Quelle: Vgl. Schulte 1999, S. 31; Becker 2013, S. 669 ff.

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Für den logistischen Dienstleister bedeutet das die Anwendung einer PräferenzStrategie. Bei den Verladern soll, im Verhältnis zur Konkurrenz, eine Vorzugsstellung erreicht werden. Der Dienstleister versucht, sachliche (das Angebot betreffende), zeitliche und persönliche (Bindung an die eigenen Verkaufskräfte) Präferenzen bei den Kunden zu erzeugen. Es handelt sich um eine typische Marketingstrategie, in deren Rahmen das gesamte Marketing- Mix zum Einsatz kommen kann. Die Differenzierung kann – – –

über den gezielten Aufbau eines Markenimages oder über die Leistungsqualität bzw. die Anreicherung der Angebote mit zusätzlichen Dienstleistungen geschehen.

Dazu gehören insbesondere auch ein hohes Lieferserviceniveau und eine exzellente persönliche Betreuung. Der Leistung wird aus Kundensicht eine Sonderstellung verschafft, so dass sie als einzigartig betrachtet wird. Der Gewinn wird bei dieser Strategie nicht über das große Sendungsvolumen, sondern über die höhere Ertragsspanne, d. h. die Bereitschaft des Kunden höhere Preise zu zahlen, realisiert. Der Vorzug dieser Strategie liegt in den gezielt durch die Marketing-Bemühungen aufgebauten persönlichen und sachlichen Präferenzen. Auf diese Art und Weise immunisiert sich ein logistischer Dienstleister gegenüber der Konkurrenz und verschafft sich möglicherweise sogar Freiräume in der Preispolitik. Das Risiko der Differenzierung liegt in der zumeist vorhandenen zeitlichen Begrenzung der Einzigartigkeit. Die Konkurrenz schläft bekanntlich nicht und wird bemüht sein, den USP des differenzierten Anbieters zu imitieren. 3.3.2.4 Konzentration auf Schwerpunkte Die Konzentration auf Schwerpunkte gilt für eine bestimmte Zielgruppe, einen regionalen Markt oder ein bestimmtes Leistungsangebot in einer Branche. Für einen logistischen Dienstleister bedeutet das eine Spezialisierungsstrategie hinsichtlich Kostenführerschaft oder Differenzierung in einer Marktnische. Er kann die Strategie effizienter umsetzen, als Konkurrenten, die sich im breiteren Wettbewerb der gesamten Branche bewegen. „Die Konzentration auf Marktnischen kann einfachere Logistiksysteme zur Folge haben, wenn keine logistischen Netzwerke zur Versorgung ausgedehnter Märkte erforderlich sind. Sie kann aber auch eine besondere Abstimmung des Logistiksystems auf die Servicebedürfnisse eines spezifischen Marktsegments erforderlich machen.“ (Pfohl 2016, S. 86.)

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Dienstleistungsmarketingprozess

So kann sich beispielsweise eine Spedition auf Logistikherausforderungen von Schnellrestaurant-Ketten spezialisieren. (Vgl. Pfohl 1994, S. 93 f.; 1997, S. 632 f.) Der Vorzug der Strategie liegt in der Eignung für kleine und mittelständische logistische Dienstleister. In einer von ihnen zu wählenden und zu den eigenen Kompetenzen passenden Marktnische können sie sich entsprechend profilieren. Das Risiko der Konzentration auf Schwerpunkte liegt in der Gefahr, sich nicht klar entscheiden zu können. Es besteht die Tendenz, alles tun zu wollen, d. h. jedes Geschäft mitzunehmen. Das hat möglicherweise einen unklaren Marktauftritt zur Folge. Hinsichtlich der abschließenden Bewertung der Wettbewerbsstrategien lässt sich folgendes Fazit ziehen: Positiv ist die Übersichtlichkeit von Porters Vorschlägen anzumerken. Es ergibt sich ein Raster, dem klare Strategieempfehlungen für eine Profilierung im Wettbewerb zu entnehmen sind. Außerdem sind Vorschläge für Maßnahmen aus den Strategien verhältnismäßig leicht abzuleiten. Letztlich existiert auch hier – wie bei der Kombination von Leistungsangeboten und Märkten – ein klarer Orientierungsrahmen für die Entwicklung von Marketing-Strategien.

3.4

Dienstleistungsmarketingcontrolling

Die hohe Marktdynamik im Verkehrsbereich legt ein spezielles Controlling im Dienstleistungsmarketing nahe. Controlling heißt dabei nicht etwa „Kontrolle“. Dieser Begriff verhindert eher eine sinnvolle Diskussion dieses Themas. Fragen Sie sich doch bitte selber einmal: „Hand auf ´s Herz, wer lässt sich schon gerne kontrollieren?“ Controlling wird sprachlich vielmehr mit „Steuerung bzw. Regelung“ besser übersetzt. Das Marketingcontrolling (vgl. zu den Anfängen etwa Kiener 1980, zur Internationalisierung Auerbach 1994, zur allgemeinen Verbreitung etwa Auerbach/Czenskowsky 2003 und zum aktuellen Stand Ehrmann 2016) kann kurz als zielorientierte Planung und Steuerung des Dienstleistungsmarketingbereichs definiert werden. Es leistet einen wertvollen Beitrag zur Abstimmung zwischen Markterfordernissen und Kostendruck, wenn es versucht, die Wirkungen des strategischen und operativen Marketingeinsatzes vorherzubestimmen. Insofern umfasst es diese beiden Entscheidungsebenen sowie mengen(z. B. den Absatz) und wertmäßige (z. B. den Umsatz) Informationen. Die im Marketingcontrolling einzusetzenden Instrumente werden in Kapitel 4 vertieft dargestellt.

Dienstleistungsmarketingprozess

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3.4.1 Ablauf des Dienstleistungsmarketingcontrolling Im Rahmen des Marketingcontrolling werden die Maßnahmen, die im Rahmen des Marketing-Mix und -prozesses ergriffen werden, geplant und deren Umsetzung durch die Bereitstellung aktueller Informationen und eventuelle Abweichungsanalysen gesteuert. Dazu umfasst das Marketingcontrolling ein Planungs-, Kontroll- und Steuerungssystem. Die Marketingplanung kann in die Phasen – – – –

Situationsanalyse, Zielsetzung, Strategie- und Maßnahmenplanung

gegliedert werden. Angestrebt wird ein Vorgehen nach der aus der Technik stammenden Idee des sich selbst steuernden Regelkreises mit entsprechenden Rückkopplungen. Danach kann eine Nichterreichung von Zielen zu ihrer Anpassung oder zu veränderten Strategien und Maßnahmen führen. Dieses Denken in Regelkreisen findet sich z. B. in der folgenden Abbildung 37 mit einer Linienleistungs- und -erfolgsrechnung des ÖPNV. Abbildung 37: Linienleistungs- und -erfolgsrechnung als Regelkreis

Quelle: Schnieder 2015, S. 177.

116

Dienstleistungsmarketingprozess

Bei der Erstellung der Pläne für die Gesamtplanung des Verkehrsunternehmens sollte in der gleichen Reihenfolge wie bei den Zielen verfahren werden, d. h. Beginn mit der Planung des Bereiches Marketing, dann Betriebsplanung usw. Der Marketingplan wird so zum Ausgangspunkt der gesamten Unternehmensplanung. Die zentrale Aufgabe des Marketingcontrollings ist die Koordination der marktorientierten Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten. Es schreibt daher die Schritte zur Planung, Kontrolle und Steuerung von Marketingaktivitäten inhaltlich und zeitlich fest. Welche Daten regelmäßig zu berücksichtigen sind, wird ebenso definiert, wie die Datenquellen. Darüber hinaus werden – als Servicefunktion – die Unternehmensleitung und das Marketingmanagement gezielt mit marktorientierten Informationen versorgt.

3.4.2 Strategisches Dienstleistungsmarketingcontrolling Das strategische Marketingcontrolling soll die Basisfrage beantworten: „Machen wir die richtigen Dinge?“ Es hilft bei der Planung und Steuerung des systematischen Aufbaus und der Erschließung zukünftiger Erfolgspotenziale. Diese liegen in den für die anvisierten Zielgruppen passenden Leistungsangeboten. Im allgemeinen Marketing wird hier von den sogenannten Produkt-Markt-Kombinationen gesprochen. Wesentliche Kennziffern für Aufbau und Erschließung dieser Erfolgspotenziale sind bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen der Logistik der Marktanteil und das Marktwachstum, beim ÖPNV der Modal-Split. Stark wachsende Märkte und solche, in denen ein Verkehrsunternehmen in kurzer Zeit einen hohen Marktanteil bzw. Modal-Split besitzen kann, sind besonders attraktiv. Sie sind die Quellen zukünftiger Unternehmenserfolge. In der Gesamtbetrachtung (s. Abbildung 38) gibt es zur Planung und Steuerung der strategischen Dienstleistungsmarketingaktivitäten eines Verkehrsunternehmens eine Vielzahl von Instrumenten und Konzepten.

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Abbildung 38: Strategische Marketinginstrumente

Strategische Marketingcontrollinginstrumente

PESTELN

SWOT

Five-Forces

Szenario

Portfolio

Lebenszyklusanalyse

Die strategischen Entscheidungshilfen sollen generell Unterstützung leisten bei der Beantwortung der folgenden Fragen: – –

Auf welchen Märkten bzw. bei welchen Zielgruppen soll das Verkehrsunternehmen mit welchen Leistungsangeboten präsent sein? Welche generellen, langfristig wirksamen Empfehlungen gibt es bei der Gestaltung des Marketing-Mix?

Instrumentelle Hilfe bei der Klärung dieser Fragen erhält das strategische Marketingcontrolling z. B. über das Lebenszyklus-Konzept (s. Kapitel 4.1.2.2) mit seiner Angabe einer „normalen“ Marktwachstumsentwicklung. Für strategische Entscheidungen besonders wichtig ist die Portfolio-Analyse (s. Kapitel 4.1.2.1), die eine Einschätzung der Gesamtsituation eines Verkehrsunternehmens und seiner Leistungsangebote unter Verwendung der Größen Marktanteil und Marktwachstum gestattet.

3.4.3 Operatives Dienstleistungsmarketingcontrolling Das operative Dienstleistungsmarketingcontrolling soll die Basisfrage beantworten: „Machen wir die Dinge richtig?“ Es hilft bei der Planung und Steuerung der Ausnutzung der vorhandenen, aktuellen Erfolgspotenziale. Wesentliche Steuerungsgrößen im operativen Marketingcontrolling, die diese Ausnutzung anzeigen, sind die marktorientierten Kennziffern Absatz, Umsatz und Deckungsbeitrag. Aus „klassischer“ Sicht wird der Markterfolg insbesondere mit der mengenmäßigen Information Absatz (Stückzahl) und der Wertinformation Umsatz (Preis mal Menge) beurteilt. Dabei spielt die unternehmensinterne Kostensituation zunächst keine Rolle.

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Dienstleistungsmarketingprozess

Dieses Manko umgeht die Deckungsbeitragsrechnung (s. Kapitel 4.2.2/4.2.3). Der Deckungsbeitrag (Umsatz minus variable Kosten) der analysierten Erkenntnisobjekte bietet eine verbesserte Informationsgrundlage, da zur Erzeugung dieser Kennzahl die Markt- (mit dem Umsatz) und die Unternehmensseite (mit den variablen und fixen Kosten) miteinander verkoppelt werden. Im öffentlichen Personennahverkehr wird die Idee der Deckungsbeitragsrechnung seit geraumer Zeit in Form der bereits genannten (s. Abbildung 37) „Linienleistungs- und -erfolgsrechnung“ umgesetzt. (Vgl. hierzu z. B. Ratzka/Borgwardt/Dietz/Hoyer 1985, S. 18 ff.; Hartung/Fredrich 1995, S. 60 ff.; Böhmig/Wolter 1997, S. 14 ff.; Meisel/Cavin 2002, S. 8 ff.; Schnieder 2015, S. 175 ff.) Insgesamt existiert zur Planung und Steuerung der operativen Marketingaktivitäten eines Verkehrsunternehmens ebenfalls eine Vielzahl von der folgenden Abbildung 39 zu entnehmenden Instrumenten. Abbildung 39: Operative Marketinginstrumente

Operative Marketingcontrollinginstrumente

Break-EvenAnalyse

Deckungsbeitragsrechnung

Target Costing

ABC/XYZAnalyse

Kennzahlen

Einige Instrumente besitzen im besonderen Maße die Eigenschaft, Entscheidungen im Marketing-Mix zu unterstützen. Mit der Break-Even-Analyse beispielsweise (s. Kapitel 4.2.1) lassen sich insbesondere Neuproduktentscheidungen fundieren. Im Dienstleistungsbereich wird gezielt nach Leistungen gesucht, mit denen bei möglichst geringen Angebotszahlen die Gewinnzone zu erreichen ist. Mit der oben bereits erwähnten Deckungsbeitragsrechnung wird der Marktdruck in das Unternehmen hineinkanalisiert und z. B. die Zusammensetzung des eigenen Leistungsangebotsprogramms geprüft. Dadurch werden Entscheidungen hinsichtlich der Aufnahme neuer und dem Eliminieren vorhandener Angebote fundiert. Leistungen mit hohen Deckungsbeiträgen sind solchen mit niedrigen vorzuziehen. Je nach Erkenntnisobjekt können aber auch Vergleiche von Deckungsbeiträgen z. B. für Verkaufsregionen erfolgen. Dabei lassen sich solche mit besonderer Förderungswürdigkeit herausarbeiten. Zur eigentlichen Marktbearbeitung wird dann der Marketing-Mix eingesetzt. Es lässt sich analysieren, ob sich die Deckungsbeiträge nach dem Einsatz von Marketing-Mix-Instrumenten, z. B. der Werbung in bestimmten Regionen, gesteigert haben.

Dienstleistungsmarketingprozess

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Fragen zum Teil 3: Dienstleistungsmarketingprozess im Verkehr 1. 2. 3. 4.

In welchen Schritten sollte jede Marktforschungsuntersuchung ablaufen? Welche Marketinggrößen stellen abhängige und welche unabhängige Variablen dar? Welche Besonderheiten weisen die Märkte im Logistik- und im ÖPNV-Bereich auf? Wie lässt sich – unter Berücksichtigung der Zielbeschreibungskriterien – ein vollständiges Marketingziel definieren? 5. Welche Marketing-Ziele spielen in Verkehrsunternehmen eine besondere Rolle? 6. Wie lässt sich ein Marketingzielsystem für Ihr Unternehmen gestalten? 7. Welche strategischen Optionen hat ein Unternehmen, um sich vom Wettbewerb abzugrenzen? 8. Welche Strategien ergeben sich aus der Gegenüberstellung von Leistungsangeboten und Märkten? 9. Wie „verkaufen“ Sie das Thema Controlling im Marketing? 10. Welche Kennzahlen sind auf der strategischen und der operativen Ebene des Marketingcontrollings von Verkehrsunternehmen wichtig?

4. Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing Lernziele: Nach Studium dieses Kapitels

 haben Sie eine Übersicht über strategische und operative Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing gewonnen,

 kennen Sie die strategischen, analytischen Instrumente PESTELN, Five-Forces-, Szenario-, Portfolio-, Lebenszyklus- und SWOT-Analyse,

 sind Ihnen die operativen Instrumente Break-Even-Analyse, Deckungsbeitragsrechnung, ABC- und XYZ-Analyse, diverse Kennzahlen und das Target Costing geläufig,

 können Sie diese Instrumente selbstständig für Ihr Dienstleistungsmarketing anwenden.

In Kapitel 3.3 sind Strategietypen dargestellt worden, mit denen ein Unternehmen Wachstum anstreben (Leistungsangebots-Markt-Matrix) oder seine Wettbewerbssituation verbessern kann (Wettbewerbsstrategien). Strategietypen dienen der Unternehmensführung zur grundsätzlichen Orientierung darüber, wie das Unternehmen in der Zukunft erfolgreich sein möchte. Die strategische Planung besteht u. a. aus der Zielbildung und aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse. Beide Analysen dienen dazu – auf das Unternehmen und die Umwelt bezogen – Strategien zu entwickeln und/oder auszuwählen. Die Verfolgung einer auf das Unternehmen individuell zugeschnittenen und passgenauen Strategie bzw. eines „Strategic Fit“ erfordert eine Abstimmung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens mit den Chancen und Risiken, die aus der Umweltsituation resultieren. (Vgl. Bea/Haas 2017, S. 45.) Analog zu dieser Vorgehensweise werden zunächst ausgewählte Instrumente der Umweltanalyse vorgestellt. Diese sind die PESTELN-, die Five-Forces und die SzenarioAnalyse. Anschließend werden ausgewählte Instrumente der Unternehmensanalyse vorgestellt. Diese sind die Portfolio-Analysen und das Lebenszykluskonzept. Die Erkenntnisse aus beiden Analysen fließen in die SWOT-Analyse ein, die die Entwicklung einer strategischen Stoßrichtung zum Ziel hat. (Vgl. Macharzina/Wolf 2018, S. 348.)

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

4.1

121

Strategische Planungs- und Steuerungsinstrumente

Hier werden in Kapitel 4.1.1 ausgewählte strategische Instrumente der Umweltanalyse dargestellt, die mit Bezug zur strategischen Position des Unternehmens dazu dienen, erfolgreiche Strategien zu entwickeln, um Chancen zu nutzen und Risiken zu vermeiden. In Kapitel 4.1.2 dagegen stehen diejenigen Analyseinstrumente im Fokus, die einen Bezug zu den Stärken und Schwächen der Unternehmung haben.

4.1.1 Ausgewählte Instrumente der Umweltanalyse Die im Folgenden vorgestellten Analysetools beziehen sich einerseits auf die Umweltanalyse (PESTELN und Five Forces), andererseits wird mit der Szenario-Analyse ein Projektionsverfahren der Frühaufklärung vorgestellt. Da die Szenario-Analyse allerdings „als Reaktion auf die steigende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt“ (Bea/Haas 2017, S. 303 f.) entstand, ist diese durchaus den Instrumenten der Umweltanalyse zuzurechnen.

4.1.1.1 Die PESTELN-Analyse Das Akronym PESTELN steht für Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legal und Natural. Dementsprechend dient die PESTELN-Analyse (vgl. hierzu Abbildung 40) dazu, die allgemeine Umwelt des Unternehmens im Hinblick auf die aktuelle Situation zu erfassen sowie auf die sich andeutenden Veränderungen aufmerksam zu machen. Deshalb kommt dieses qualitativ beschreibende Analyseinstrument auch häufig als Bestandteil eines Risikomanagements zur Anwendung. Die allgemeine Umwelt eines Unternehmens wird beeinflusst vom „P“, den politischen (Political) Rahmenbedingungen, die sich im Laufe der Zeit durchaus verändern können. Je nach Typ von Verkehrsunternehmen gelten andere politische Bezugsräume. Ein kommunales ÖPNV-Unternehmen z. B. ist u. a. abhängig von der Parteipolitik in seinem Einzugsgebiet. Ein international agierender Logistikdienstleister hingegen muss die politischen Entwicklungen im größeren Maßstab beachten. Hier ist beispielsweise darauf hinzuweisen, dass sich die politische Situation in Russland zwischen 2012 und 2014 entscheidend verändert hat. (Vgl. GTAI 2017.) Infolgedessen sind nahezu alle Branchen von Einfuhr- bzw. Ausfuhrbeschränkungen betroffen. Wenn auch die Situation in Deutschland seit vielen Jahren politisch stabil ist, ist doch mit dem BREXITVotum im Juni 2016 und dem z. Zt. verhandelten EU-Austritt Großbritanniens deutlich

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Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

geworden, dass selbst innerhalb Europas mit entscheidenden und schwer einzuschätzenden politischen Veränderungen mit starken Auswirkungen auf das Ladungsvolumen gerechnet werden muss. Das „E“ für Economic als zweite Analysegröße der PESTELN-Analyse erfasst die wirtschaftlichen Entwicklungen in einer Volkswirtschaft, in der das Unternehmen einen Markt gefunden hat oder ihn finden will. Die Entwicklung der Konjunktur spielt für Logistikdienstleister aufgrund der derivativen Nachfrage nach logistischen Dienstleistungen eine besondere Rolle. Weitere Indikatoren sind die Zinsentwicklung und die Arbeitslosigkeit. Ebenso zählen dazu die Beschäftigungsverhältnisse in einem Land. Der Fahrermangel im Speditionsgewerbe ist hier exemplarisch zu nennen. (Vgl. Verkehrsrundschau 2017.) Mit dem dritten Buchstaben „S“ für Social werden Veränderungen in den sozialen Verhaltensweisen der Marktteilnehmer identifiziert. Werte und Einstellungen spielen dabei eine große Rolle, denn der Wertewandel führt schleichend zu Veränderungen im Konsumverhalten. Neue Einstellungen führen dann zu innovativen Mobilitätskonzepten und zu anderen Anforderungen an Automobile. Die wachsende Bedeutung der sozialen Medien ist ein weiterer Indikator für einen soziologischen Wandel, der mit der PESTELN-Analyse erfasst werden muss. Die aus der Analyse gewonnenen Erkenntnisse werden interpretiert und ermöglichen dem Unternehmen so eine Vorstellung von der Zukunft, auf die es sich einstellen kann. Allerdings fällt es oft schwer, Trends zu interpretieren. Wie lange hält das in der Vergangenheit rasante Wachstum des E-Commerce an? Verstärkt die heutige Marktübersicht auf der Kundenseite, die durch E-Commerce und das vorgeschaltete E-Marketing entstanden ist, noch weiter das SpontankaufVerhalten? Reduziert das Spontankauf-Verhalten die Sparfähigkeit der Menschen, mit der Folge, dass höher- und hochpreisige Güter weniger stark nachgefragt werden? Mit dem „T“ für Technological werden technologische Rahmenbedingungen und Veränderungen beschrieben. Nahezu selbstverständlich ist es, dass ein Unternehmen die technologische Entwicklung in der Branche verfolgt, in der es tätig ist. Dazu werden u. a. Messen besucht und Gespräche mit Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern geführt. Grundsätzlich ist in der betrieblichen Realität zu beobachten, dass nur selten derjenige die bahnbrechende Folgetechnologie zur Marktreife bringt, der auch die gegenwärtig erfolgreiche Technologie anbietet. Auch in naher Zukunft können Veränderungen die Marktstrukturen beeinflussen. Werden Google und Apple Autos bauen? Wird sich der Elektroantrieb in der breiten Masse durchsetzen? Welche Herausforderungen bringt Industrie 4.0, Logistik 4.0 und ÖPNV 4.0 mit sich?

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Das zweite „E“ steht im Akronym PESTELN für den ökologischen (Ecological) Blickwinkel. In diesem Zusammenhang ergeben sich u. a. folgende Fragestellungen: Werden sich „Green Logistics“ durchsetzen und bezahlen Verlader den dafür aufgerufenen Preis oder bleibt Dumping die ausgerufene Lösung? Welche ökologisch sinnvollen Transportalternativen lassen sich entwickeln, um dem wachsenden IndividualLadungsaufkommen Herr zu werden? Mit der Analyse der rechtlichen Rahmenbedingungen unter „L“ für Legal kann ein Unternehmen Auswirkungen von Gesetzesinitiativen erfassen und beurteilen. Die Kartellgesetzgebung spielt hier eine Rolle, aber auch die Rahmenbedingungen, wie die Steuergesetzgebung und die damit in Zusammenhang stehende Rechtsprechung sowie alle Regelungen zum Bereich der Lenkzeiten, die einen direkten Einfluss auf die Kapazitäten haben. Die Legal-Dimension ist eng verbunden mit Economics. So wirkt sich ein Gesetz oft unmittelbar, zumindest aber mittelbar auf die Ertragssituation eines Unternehmens aus. Mit dem „N“, der natürlichen Umwelt, wird die PESTELN-Analyse vervollständigt. Hier können drohende Gefahren, denen man in der Regel ohne Einflussmöglichkeiten ausgeliefert ist (z. B. Naturkatastrophen, wie Tsunamis, Vulkanausbrüche), berücksichtigt werden. Die Anwendung der PESTELN-Analyse auf Verkehrsunternehmen folgt exemplarisch in Abbildung 40. Hier werden Beispiele aus den Branchen „logistische Dienstleister“ und ÖPNV zu den Buchstaben des Akronyms „PESTELN“ dargestellt.

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Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Abbildung 40: Anwendung der PESTELN-Analyse

Political

• ÖPNV: Ausländische ÖPNV-Anbieter sollen sich um Streckenbedienung im Inland kümmern, mit der Folge des intensiveren Wettbewerbs • Logistik: Bereits 1998 erfolgte die Kabotagefreigabe im Güterkraftverkehr, mit der Folge des intensiveren Wettbewerbs

Economic

• ÖPNV: Verschuldungsgrad von Kommunen, beeinflusst den Ausbau/Abbau von ÖPNV-Netzen • Logistik: Einfuhrzölle (ggf. USA) beeinflussen das Exportvolumen und damit das Volumen der zu transportierenden Güter

Social

• ÖPNV: Demografische Entwicklung kann zu steigender Nachfrage nach ÖPNV-Leistungen führen • Logistik: Steigendes Bewusstsein über die Größe des ökologischen Fußabdrucks, der von einem einzelnen Konsumgut verursacht wird, kann zu Konsumboykott und damit zu sinkendem Transportaufkommen führen

Technological

• ÖPNV: Technologischer Wandel, wie Industrie 4.0 oder künftige Informations- und Kommunikationssysteme führen zu steigendem Betrieb von Home Offices und damit zu abnehmender Nachfrage von ÖPNVLeistungen • Logistik: Technolog. Entwicklung kann zu Wachstum bei "Do-it-Yourself-Aktivitäten" führen, wodurch die industrielle Fertigung an Bedeutung verlieren kann (Bsp.: 3D-Drucker)

Ecological

• ÖPNV: Umweltbelastung durch PKW führt zu steigender Nachfrage nach ÖPNV • Logistik: Gesellschaftlicher Wertewandel führt zu Ablehnung von Produkten aus fernen Regionen (Milch aus Süd-Deutschland – Verzehr in Nord-Deutschland)

Legal

• ÖPNV: Gesetze zur Reinhaltung der Luft in Innenstädten führen zu steigender Nachfrage nach ÖPNV-Leistungen • Logistik: Steigende Straßennutzungsgebühren führen zu höheren Kosten, ggf. höheren Preisen und damit zu sinkender Nachfrage

Natural

• ÖPNV: Eine Überschwemmung verhindert die Bedienung eines Verkehrsgebiets • Logistik: Durch Erdbeben zerstörte Straßen oder Schienen können zu einer Verzögerung beim Transport führen.

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125

In der zusammenfassenden Beurteilung zeigt sich die PESTELN-Analyse als qualitatives Instrument, mit dem die Umwelt gut merkbar strukturiert durchdrungen wird und Entwicklungen sich einfach beschreiben lassen.

4.1.1.2 Die Five-Forces-Analyse Auch die Five-Forces-Analyse ist ein qualitatives Analyseinstrument, welches im Zusammenhang mit der strategischen Position eines Unternehmens in seinem Umfeld zu betrachten ist. Gegenstand dieser Analyse ist die Marktstruktur, die von den folgenden fünf Wettbewerbskräften bestimmt wird:     

Absatzmarkt, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Bedrohung durch Substitutionsprodukte und als Bezugspunkt der oben genannten vier Kräfte die Wettbewerbssituation in der Branche. (Vgl. Porter 2013, S. 38.)

Die folgende Abbildung 41 stellt die fünf Wettbewerbskräfte graphisch dar.

126

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Abbildung 41: Markstrukturanalyse mit Hilfe der Five-Forces Potenzielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wettbewerber in der Branche

Lieferanten

Verhandlungsmacht der Abnehmer Abnehmer

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte und -dienste Quelle: Porter 2013, S. 38. Obwohl dieses Analyseinstrument sich auf Produkte bezieht (vgl. Bea/Haas 2017, S. 109), kann es auch auf Angebote des Dienstleisters Verkehr bezogen werden. Dieser bewegt sich wie der Anbieter eines Produktes in einer Branche, die durch ähnliche Wettbewerbskräfte gekennzeichnet ist. So beeinflusst die Nachfragemacht der Abnehmer die Entscheidung im ÖPNV, ob eine Strecke bedient wird oder nicht. Die Macht der Nachfrager nach logistischen Gütertransportleistungen dagegen sorgt für einen starken Verdrängungswettbewerb zwischen den einzelnen Konkurrenten. Lieferanten von Verkehrsunternehmen können nur dann eine hohe Machtposition einnehmen, wenn ihre Angebote wenig substituierbar sind. Das ist bei den wenigsten Angeboten der Fall. So kann der ÖPNV aufgrund von Ausschreibungen unter mehreren Lieferanten auswählen und hier die Rolle eines Kunden mit großer Nachfragemacht

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

127

einnehmen. Ähnlich verhält es sich mit dem Verhältnis von Anbietern von Gütertransporten zu deren Lieferanten, die z. B. den Fuhrpark liefern. Die Bedrohung durch neue direkte Konkurrenten ist eher im Gütertransport als im ÖPNV gegeben. Im ÖPNV kann die Konkurrenz durch den privaten Verkehr eine Rolle spielen. Der Gütertransport dagegen hat mit starker Konkurrenz vor allem aus Osteuropa und untereinander zu kämpfen. (Vgl. Birger 2017.) Hier können Marketingmaßnahmen ansetzen, um dem Verdrängungswettbewerb begegnen zu können. Ersatzangebote oder -produkte bedrohen den ÖPNV zur Zeit nur rudimentär. Ersatzangebote würden, wie im Fall der Bedrohung durch die Konkurrenz, vor allem von privater Seite drohen. Dies gilt aber nur dann, wenn das Preis/Leistungsverhältnis und vor allem die Netzabdeckung vergleichbar sind. Der Gütertransport dagegen hat vor allem mit alternativen Angeboten unter den einzelnen Verkehrsträgern zu kämpfen. Der Ruf nach einer Verkehrsverlagerung (vgl. Allianz pro Schiene 2016) und eine evtl. Umsetzung derselben bedeutet z. B. für den LKW-Spediteur die Konfrontation mit Ersatzleistungen, die seine eigenen Angebote erheblich bedrohen würden. Die Rivalität in der Verkehrsbranche ist zumindest im Gütertransport stark ausgeprägt. Die Branche ist durch einen Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet. Die Kosten der Leistungserstellung können nicht an den Kunden weitergegeben werden. Die Homogenität der Angebote führt oft dazu, dass der Preis das ausschlaggebende Argument für den Kauf oder Nichtkauf ist. Dies wiederum verschärft den Wettbewerb. (Vgl. DVZ 2015.) Die Erkenntnisse der Five-Forces-Analyse können zur Bewertung der eigenen Wettbewerbssituation herangezogen werden. Sie fließen u. a. in die SWOT-Analyse ein und geben Anhaltspunkte für die Gestaltung der eigenen Marketingmaßnahmen. 4.1.1.3 Die Szenario-Analyse Ein weiteres Instrument zur Früherkennung von Veränderungen und Risiken ist die Szenario-Analyse. Sie hat sich in der Praxis wegen des ganzheitlichen Blickwinkels bewährt. Zunächst wurde das Instrument für militärische Aufgaben entwickelt. Ab den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts erfolgte die betriebswirtschaftliche Anwendung. (Vgl. Bea/Haas 2017, S. 215 f.) Der Grundgedanke dahinter ist die Diskussion von alternativen Sichtweisen auf die Zukunft. Die Vielfalt der beeinflussenden Faktoren des Unternehmenserfolges wird in der Zukunft weiter anwachsen. Deshalb sind Unternehmen gezwungen, die von einem solchen Umfeld ausgehenden Gefahren und

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Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Chancen möglichst frühzeitig zu erkennen und bei ihrer strategischen Planung in angemessener Weise zu berücksichtigen. „Die Szenario-Analyse ist eine Planungstechnik, die – ausgehend von der Gegenwart – die zukünftigen Entwicklungen eines Gegenstandes bei alternativen Rahmenbedingungen beschreibt.“ (Bea/Haas 2017, S. 304.) Sie stellt sich als qualitativ-quantitatives Verfahren dar. Es können Beschreibungen der Zukunft ebenso erfolgen, wie zahlenmäßige Vorhersagen. Durch die Szenario-Analyse ist es möglich, alternative Zukunftskonstellationen in Form von Szenarien zu durchdringen. Über die optimale Anzahl der Szenarien gibt es unterschiedliche Ansichten. Im Rahmen der gängigsten Darstellungen (s. Abbildung 42) des „Szenariotrichter“ werden oft drei typische Szenarien dargestellt:  Best-Case-Szenario (positive Variante), ein  Trendszenario (entspricht dem Resultat einer Trendextrapolation oder -beschreibung) und ein  Worst-Case-Szenario (negative Variante). (Vgl. Bea/Haas 2017, S. 304 f.) Abbildung 42: Denkmodell zur Darstellung von Szenarien

Quelle: Vgl. v. Reibnitz 1991, S. 27.

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Das erwartete Trendszenario als Ergebnis der Trendextrapolation bewegt sich zwischen den beiden Extremszenarien „A“ und „B“. Szenario „A“ zeigt die gewünschte Entwicklung, die der optimalen Entwicklung des Unternehmens im Vergleich mit dem Trendszenario nahekommt. Das Unternehmen wird versuchen, die Entwicklung in diese Richtung zu beeinflussen. „A 1“ zeigt wie einerseits ein Störereignis den gewünschten Entwicklungsverlauf negativ beeinflussen kann, andererseits aber durch Gegensteuerungsmaßnahmen Kurskorrekturen möglich sind. Diese müssen allerdings rechtzeitig zu einem bestimmten Zeitpunkt einsetzen. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 118 f.) Die konkrete Realisierung der Szenarioanalyse kann, wie in der folgenden Abbildung 43 zu entnehmen, in acht Schritten geschehen. Abbildung 43: Die 8 Schritte der Szenariotechnik  1. Definition und Strukturierung des Untersuchungsfelds  2. Identifizierung der wichtigen Einflussfaktoren und Einflussbereiche  3. Formulierung von Deskriptoren und Aufstellung von Projektionen und Annahmen  4. Bildung und Auswahl alternativer konsistenter Annahmen  5. Entwicklung und Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien  6. Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter Trendbruchereignisse  7. Ausarbeitung der Untersuchungsfeld-Szenarien bzw. Ableiten von Konsequenzen für die Aufgabenstellung  8. Konzipieren von Maßnahmen und Planungen Quelle: Geschka 2001, S. 308.

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Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Die Anwendung der Szenario-Analyse auf Verkehrsunternehmen kann z. B. darin bestehen, dass der ÖPNV aufgrund der Herausforderungen durch die demografische Entwicklung in ländlichen Gebieten alternative Szenarien bezüglich der Nachfrageentwicklung in diesen Regionen zeichnet. Die Gütertransportbranche sieht sich zunehmend mit der Herausforderung konfrontiert, nach alternativen umweltfreundlichen Antriebsformen für den eigenen Fuhrpark zu suchen. Auch hier lassen sich aufgrund der möglichen Auswirkungen dieser Entwicklungen unterschiedliche Szenarien darstellen. Eine umfassende Szenariostudie zum Zustand der Logistik im Jahre 2050 hat die deutsche Post herausgegeben (Vgl. Deutsche Post 2012.)

4.1.2 Ausgewählte Instrumente der Unternehmensanalyse Im Kapitel 4.1.1 sind Instrumente diskutiert worden, die Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt aufzeigen. Die Instrumente der Unternehmensanalyse dagegen zeigen die Stärken und Schwächen eines Unternehmens auf. Die folgenden Analysetools Portfolio-Analysen und Lebenszykluskonzept gehen in ihrer Betrachtung von strategischen Geschäftsfeldern aus. „Die Bildung strategischer Geschäftsfelder (SGF) bedeutet ein Aufbrechen des Gesamtmarktes in intern homogene Segmente, die sich in ihren abnehmerbezogenen Anforderungen und anderen erfolgsrelevanten Charakteristika, wie z. B. der Intensität und Struktur des Wettbewerbs, deutlich voneinander unterscheiden.“ (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 248.) Ein SGF lässt sich nach Bea/Haas anhand von fünf Dimensionen abgrenzen. Diese sind: Technologie, Produkt, Problemlösung, Wettbewerber und Nachfrager. (Vgl. Bea/Haas 2017, S. 154 f.) Die organisatorische Umsetzung des Konzepts eines strategischen Geschäftsfelds stellt die Strategische Geschäftseinheit (SGE) dar. (Vgl. Hungenberg 2012, S.76.) Strategische Geschäftseinheiten:  erfüllen eine eigenständige Marktaufgabe, die durch einen Erfolgsbeitrag gekennzeichnet ist,  befinden sich in einer Konkurrenzsituation,  rechtfertigen eine eigenständige Strategie. (Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 249.) Die folgenden Instrumente der Portfolio-Analyse und Lebenszyklusanalyse versuchen die SGF anhand von vorgegebenen Dimensionen einzuordnen und entsprechende Normstrategien abzuleiten.

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

131

4.1.2.1 Die Portfolio-Analyse Damit sich ein Unternehmen in regelmäßigen Abständen einen Überblick über die Erfolgssituation seiner einzelnen Geschäftsfelder verschaffen kann und diesbezügliche Normstrategien anwenden kann, findet das Instrument der Portfolio-Analyse Verwendung. „Die Bezeichnung Portfolio stammt aus dem Bereich des Wertpapier-Managements. Die Streuung von finanziellen Mitteln in Wertpapieranlagen wird seit Markowitz (1952) als ‘Portfolioselection’ bezeichnet. Diese Aufgabe ist der Ressourcenallokation eines Logistikunternehmens bzw. -bereichs in seine Leistungen oder Geschäftsfelder sehr ähnlich.“ (Czenskowsky/Piontek 2012, S. 134.) Abgebildet wird die Grundlage für die Zuteilung von finanziellen und personellen Ressourcen; dabei handelt es sich um eine Momentaufnahme, die schon kurze Zeit später überholt sein kann. Märkte sind hochgradig dynamisch; Wettbewerbssituation, Beschaffungs- und Finanzsituation verändern sich im Tagesrhythmus. „Das Portfolio ist ein Denkmodell und kein Ersatz für Detailanalysen und unternehmerisches Urteilsvermögen. Es weist unerbittlich darauf hin, dass die langfristige Ertragskraft eine Funktion echter Vorteile ist.“ (v. Oetinger 2000, S. 340.)

4.1.2.1.1

Die Vier-Felder-Portfolio-Analyse

Das Vier-Felder-Portfolio wurde vom Beratungsunternehmen Boston Consulting Group entwickelt, und es beruht auf zwei wesentlichen Erfolgsfaktoren, deren Größe als Ursache für Rentabilität, Cash-Flow, Unternehmenswert, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstumspotenzial anzusehen ist:  

Marktanteil bzw. relativer Marktanteil (Erfolgsfaktor als Resultat aus den Stärken und Schwächen des Unternehmens) Marktwachstum (Erfolgsfaktor für die Chancen und Risiken in Unternehmensumwelt)

Das Vier-Felder-Portfolio wird in der folgenden Abbildung 44 exemplarisch für den Logistikdienstleister geschildert. Die vier Felder einer Portfolio-Analyse ergeben sich durch die Einteilung des relativen Marktanteils und des Marktwachstums in hoch und niedrig wie folgt:    

Question Marks (z. B. Logistikberatung), Stars (z. B. Kurier-, Express-, Paketdienst), Cash Cows (z. B. Sammelladungen) und Dogs (z. B. Lagerhaltung).

132

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Abbildung 44: Vier-Felder-Portfolio eines Logistikdienstleisters Marktwachstum hoch

Question Marks

Stars •

 

Investieren

Investieren oder Desinvestieren (Flop)

K

B niedrig

Dogs

Cash Cows

L S 

Desinvestieren



Abschöpfen

niedrig

hoch

Relativer Marktanteil Legende: B = Logistikberatung K = Kurier-, Express-, Paketdienst S = Sammelladung L = Lagerhaltung Quelle: Czenskowsky/Piontek 2012, S. 136.

–

–

–

Die Kreise in den einzelnen Feldern stellen die Leistungsangebote des Anbieters dar. Der Durchmesser des jeweiligen Kreises gibt die Bedeutung bezüglich eines kaufmännischen Erfolgsmaßstabes (z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag) an. Der Weg einer erfolgreichen Leistung durch die vier Felder verläuft in Anlehnung an den Marktzyklus. Dabei ergeben sich folgende Normstrategien: Investition (bei einer erfolgreichen Dienstleistungsinnovation) oder Desinvestition (im Falle einer misslungenen Leistungsneueinführung, d.h. bei einem Flop) für Question Marks, Investition für Stars, Abschöpfung für Cash Cows und

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing –

133

Desinvestition für Dogs. (Vgl. Czenskowsky 1988, S. 192 ff. und Czenskowsky/Piontek 2012, S. 136.) Die Portfolio-Analyse gibt nicht nur Aufschluss darüber, wie die Investitionsmittel auf die einzelnen Verkehrsangebote zu verteilen sind, sondern hilft auch, z. B. die logistischen Aufgaben und Tätigkeiten, die sich beim Verlader ergeben, besser zu verstehen. Dies ermöglicht dann zielorientierte Angebote zu unterbreiten. Der folgenden Abbildung 45 sind die wesentlichen Ansprüche an die Logistik in den vier Feldern zu entnehmen. Abbildung 45: Vier-Felder-Portfolio und logistische Schwerpunkte auf Verladerseite Question Marks • • • •

Stars

Produktionsstandort suchen • Warenverteilungssystem konzipieren oder vergrößern • Logistik auf spezielle Zielgruppen ausrichten • Lieferservice aufbauen

Bei Produktionskapazitätserweiterung Materialfluss optimieren Einkaufsmanagement und Produktionssteuerungssysteme optimieren Lieferservice mit Warenverteilung optimieren

Dogs

Cash Cows

• • • •

•

Bestände minimieren Lieferservice nur bei ausgewählten Warenverteilungskosten senken Zielgruppen halten bzw. langsam zurückfahren

• • •

Logistische Funktionen und Systeme rationalisieren Bestandsmanagement strikt durchführen Produktivität steigern Lieferservice halten

Quelle: Vgl. Pfohl 2004, S. 87; Czenskowsky/Piontek 2012, S. 136. Das Vier-Felder-Portfolio ist in einer Gesamtbetrachtung ein leicht umzusetzendes Instrument, und es visualisiert die Lage der einzelnen Angebote. Allerdings werden nur einige strategische Erfolgsfaktoren berücksichtigt. Die Trennlinien werden zumeist unter subjektivem Einfluss gezogen und bestimmen damit die Ergebnisse der Positionierungen im Portfolio. (Vgl. Czenskowsky/Piontek 2012, S. 137.) „Trotz dieser kritischen Aspekte veranschaulichen Sie mit dem Vier-Felder-Portfolio die Ist-Situation Ihrer Leistungsangebote und können über die Normstrategien Hinweise für die Streuung Ihrer Investitionsmittel und zur Erzeugung eines Sollportfolios gewinnen. Deshalb handelt es sich um ein allgemein akzeptiertes, weit verbreitetes und den Planungs- und Steuerungsaspekt klar betonendes Instrument der Visualisierung strategischer Situatio-

134

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

nen. Es regt Diskussionen über die Investitionsmittelstreuung, die Strategiewahl und Leistungsangebotsinnovationen an.“ (Czenskowsky/Piontek 2012, S. 137.)

4.1.2.1.2

Das Neun-Felder-Portfolio

Das Neun-Felder-Portfolio wird auch als Marktattraktivitäts-WettbewerbsstärkenPortfolio bezeichnet und wurde vom Beratungsunternehmen McKinsey entwickelt. Mit Hilfe dieser Form der Portfolio Analyse kann ein Verkehrsunternehmen nicht nur die strategische Situation des Unternehmens, sondern auch die einer Abteilung oder angebotener Leistungen durchdringen. Ähnlich wie beim Vier-Felder-Portfolio lassen sich Normstrategien für die Zuweisung von Mitteln ableiten. Diese Normstrategien sind im wesentlichen Mittelbindungs-, Mittelfreisetzungs- und Selektivstrategien. Im Neun-Felder-Portfolio wird der strategische Erfolg eines Verkehrsunternehmens ebenso wie in der vier-Felder-Portfolio-Analyse durch zwei Dimensionen bestimmt, dem relativen Wettbewerbsvorteil und der Marktattraktivität. Diese beiden Dimensionen können anhand einer Vielzahl von Bewertungskriterien bestimmt werden. Dies geschieht anhand qualitativer und quantitativer Faktoren. (Vgl. Czenskowsky/Piontek 2012, S. 138.) Die Bestimmungsfaktoren des relativen Wettbewerbsvorteils sind:    

die Marktposition, das (Produktions- bzw.) Leistungspotenzial, das (Forschungs- und) Entwicklungspotenzial und die Qualifikation des Managements und der Mitarbeiter.

Diese Faktoren können vom Unternehmen beeinflusst werden. „Die Bewertung der Faktorenbündel kann wiederum über Einzelkriterien geschehen. Dies können z. B. für die Marktposition sein: Marktanteil, Abschirmfähigkeit gegenüber dem Wettbewerb, Kostenvorteile in der Leistungserbringung, Innovationsfähigkeit und anderes mehr.“ (Czenskowsky/Piontek 2012, S. 138.) Die Bestimmungsfaktoren der Marktattraktivität sind:    

das Marktwachstum und die -größe, die Marktqualität, die (Rohstoff- und) Energieversorgung sowie die Umweltsituation.

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

135

Diese Faktoren können vom Unternehmen nicht oder kaum beeinflusst werden. „Auch die Bewertung dieser Faktorenbündel kann über Einzelkriterien geschehen. Bei der Marktqualität lassen sich beispielsweise die Rentabilität der Branche, die Stellung im Marktzyklus, die Spielräume für die Preispolitik, mögliche Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber und anderes mehr berücksichtigen.“ (Czenskowsky/Piontek 2012, S. 139.) Die Bewertung der Einzelfaktoren findet durch das Management statt. Dabei können Einschätzungsskalen wie z. B.     

niedrig, mittel, hoch; schwach, mittel, stark; unattraktiv, mittel, attraktiv oder eine Bewertung mit einer Punkteskala, z. B. 1 bis 6 (Notenspektrum) oder 0 bis 100 Punkte verwendet werden.

Darüber hinaus kann die Bedeutung einzelner Faktorenbündel noch gewichtet werden. Aus der Bewertung ergibt sich die Position der Betrachtungsobjekte in der Abbildung 46 zu entnehmenden Neun-Felder-Matrix. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 107 ff.)

136

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Abbildung 46: Neun-Felder-Portfolio Marktattraktivität

hoch

mittel

niedrig

Zone der Mittelbindung

Neutrale Zone

Neutrale Zone

Zone der Mittelfreisetzung

Neutrale Zone

niedrig

mittel

Hoch

Relative Wettbewerbsstärken Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategie Selektive Strategie Zone der Mittelbindung

Quelle: Czenskowsky/Piontek 2012, S. 140. Weber überträgt die klassische Portfolio-Analyse auf die interne Logistik der verladenden Wirtschaft (siehe hierzu Abbildung 47). (Vgl. Weber/Wallenburg 2010, S. 80 ff.) „Als erstes Faktorenbündel wird zunächst die Logistikattraktivität (allgemein Marktattraktivität) betrachtet. Hier kommt die Beurteilung der Attraktivität der Logistik für das gesamte Unternehmen zum tragen. Dahinter steckt die Frage nach der Bedeutung der Logistik im Unternehmen. Als zweites Faktorenbündel ist die Kompetenz der Logistikabteilung (allgemein die Wettbewerbsvorteile) zu bewerten. Hiermit soll die Leistungsfähigkeit der eigenen Logistik eingeschätzt werden. Zu bewerten sind die eigenen logistischen Leistungen, z. B. Kommissionierung, Umschlag, Lagerung und Transport oder die logistische Situation bezüglich der wichtigsten Geschäftsfelder des Unternehmens.“ (Czenskowsky/Piontek 2012, S. 140.)

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

137

Abbildung 4 : Logistikportfolio Logistikattraktivität hoch

Veränderungsnotwendigkeit

Vorsprung sichern

Tendenz zum Kauf von Logistikleistungen und Know-how

mittel

Veränderungsnotwendigkeit niedrig

kaum Handlungsbedarf

gering

Tendenz zum Verkauf von Logistikleistungen und Know-how oder Attraktivitätsverringerung mittel

hoch

Logistikkompetenz Quelle: Vgl. Weber/Wallenburg 2010, S. 83. Zur Messung der Logistikattraktivität für ein Unternehmen der verladenden Wirtschaft kommen beispielsweise in Betracht: Kriterien für die Logistikattraktivität eines Verladers       

Logistikwachstum und -größe Verkaufsfähigkeit eigener logistischer Leistungen Verzahnung zwischen der Logistik und anderen Funktionsbereichen im Unternehmen Komplexität der Logistikleistungen Abhängigkeit der Marktposition von der Logistik Störanfälligkeit der logistischen Leistungen Verhandlungsstärke der Logistikdienstleister

Exemplarische Bewertung 2 1 3 1 3 3 2

138

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Kriterien für die Logistikattraktivität eines Verladers 

Logistikkostenanteil an den Gesamtkosten des Unternehmens  Investitionsnotwendigkeiten in der eigenen Logistik  Höhe der Kundenanforderungen an die eigene Distributionslogistik  Liefervolumen der Beschaffungslogistik  Herausforderungen bei Outsourcing von Leistungen (z. B. Abhängigkeit von Dienstleistern, Know-how-Verluste)  Abhängigkeit der eigenen Logistik von externen Meinungen und Eingriffen Summe der Bewertung : Anzahl Kriterien = Durchschnittswert

Exemplarische Bewertung 2 1 2 3 1 1 25 : 13 = 1,9

Quelle: Czenskowsky/Piontek 2012, S. 141. Die Kompetenz der eigenen Logistik kann durch folgende Faktoren beurteilt werden: Kriterien für die Logistikkompetenz eines Verladers   

Qualitäts- und Kostensituation Verhältnis Eigen- zu Fremdleistungen Flexibilität bzw. Anpassungsfähigkeit der Logistik an wechselnde Marktbedingungen  Steigerungspotenzial der eigenen Wirtschaftlichkeit und Produktivität  Kostenvorteile aufgrund der Modernität eigener Ausstattungen, Fahrzeuge, Anlagen etc.  Vorteile aufgrund interner Bekanntheit und Kompetenz  Innovationspotenzial und -kontinuität der eigenen Logistik  Bereichsklima in der Logistik  Motivation der Mitarbeiter  Professionalität der Führungskräfte  Image der Logistik im Unternehmen Summe der Bewertung : Anzahl Kriterien = Durchschnittswert Quelle: Czenskowsky/Piontek 2012, S. 142.

Exemplarische Bewertung 1 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 26 : 11 = 2,4

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

139

Die beispielhafte Bewertung und Darstellung von Logistikleistungen im Zusammenhang mit dem Neun-Felder-Portfolio ist der folgenden Abbildung 48 zu entnehmen. Die Bewertung ist durch die Logistikführungskräfte während eines Strategieworkshops durchzuführen. Die Einschätzung kann durch das Logistikcontrolling über die Vorbereitung entsprechender Bewertungsbögen geplant und begleitet werden. Abbildung 48: Neun-Felder-Portfolio einer Logistikabteilung Logistikattraktivität 3

2 1,9 1 Position der eigenen Logistikabteilung

1

1

3

2 2,4

Logistikkompetenz Quelle: Czenskowsky/Piontek 2012, S. 143. Die Neun-Felder-Portfolio Analyse hat sich in einer Gesamtbewertung als einfach umzusetzendes, gut darzustellendes Instrument der strategischen Planung etabliert. Anhand der Normstrategien lassen sich Schlussfolgerungen für die Streuung der Investitionsmittel und zur Erzeugung eines Soll-Portfolios ableiten. Die Gefahr der subjektiven Bewertung durch das Management ist zwar gegeben, kann aber durch die Beteiligung externer Berater gemindert werden. (Vgl. Czenskowsky/Piontek 2012, S. 141 f.)

140

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4.1.2.2 Die Lebenszyklus-Analyse Das Lebenszyklus-Konzept beschreibt das Leben eines Produktes oder einer Dienstleistung am Markt. Dies geschieht anhand der Größen Umsatz und Gewinn. Es wird ein idealtypischer Verlauf eines Angebots am Markt dargestellt. Die folgende Abbildung 49 zeigt diesen Verlauf mit seinen Phasen, Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration: Abbildung 49: Idealtypischer Verlauf eines Marktzyklusses Umsatz, Gewinn

Umsatz

Gewinn

Zeit Entwicklung

Einführung

Wachstum

Reife

Sättigung

Rückgang

Das Konzept des Produktlebenszyklus ist in seiner Anwendung und Aussagekraft auch auf Dienstleistungen zu beziehen. Es veranschaulicht damit das „Gesetz des Werdens und Vergehens“ der Leistungsangebote eines Unternehmens. Es umfasst in „integrierten“ Lebenszyklus-Konzepten den Beobachtungs-, Entstehungs-, Markt- und Entsorgungszyklus. Der Marktzyklus, als „klassische“ Auffassung des LebenszyklusKonzeptes, stellt den Erfolg eines Leistungsangebotes bezogen auf die Zeit dar. Dazu werden mit Bezug zu Verkehrsdienstleistern u. a. Marktanteile, Absatz- bzw. Tonnagezahlen, Anzahl Kommissionierungen, Ein-/Auslagerungen, Umsätze oder Deckungsbeiträge im Zeitablauf betrachtet. (Vgl. Czenskowsky/Piontek 2012, S. 128.)

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

141

Die Aussagekraft des Marktzyklusses ist hauptsächlich beschreibender Natur. Verkehrsunternehmen, wie z. B. Speditionen und anderen Verkehrsdienstleistern, kann der Marktzyklus die Beurteilung der „Reife“ des eigenen Angebots erleichtern. Die Dauer des Vorhandenseins der Leistungsangebote ist insbesondere dann interessant, wenn die Struktur des Verkehrsangebotes zu überaltern droht und neue Tätigkeitsfelder erforderlich werden. (Vgl. Czenskowsky/Piontek 2012, S. 128.) Neben der beschreibenden Natur des Lebenszyklusses lassen sich aber auch Handlungsempfehlungen für das jeweilige Leistungsangebot mit Bezug zu den einzelnen Phasen ableiten. So empfiehlt es sich in der Wachstumsphase, das Angebot zu modifizieren bzw. der Konkurrenz anzupassen. In der Sättigungsphase sollte das Angebot variiert und in der Degeneration diversifiziert werden. Der folgenden Abbildung 50 ist die beispielhafte Zuordnung logistischer Leistungen zu entnehmen. Abbildung 50: Marktzyklus potenzieller Angebote logistischer Dienstleister Einführung

Wachstum

Reife

Sättigung

Degeneration

Reife des Angebots

-

Lagerhaltung Sammelgut Stückgut 48-StundenService

Zeit

Quelle: Czenskowsky/Piontek 2012, S. 129. Die einzelnen Phasen im Marktzyklus lassen sich kurz wie folgt beschreiben: 

In der Einführungsphase ist die Gewinnschwelle noch nicht erreicht worden; die in der Marktentwicklungsphase entstandenen Kosten wirken sich negativ auf den Gewinn aus.

142 







Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

In der Wachstumsphase wird das Angebot des Verkehrsdienstleisters einem immer größer werdenden Abnehmerkreis (Dienstleister) bzw. den internen Kunden der Logistikabteilung (Verlader) bekannt. Die Reifephase ist gekennzeichnet durch eine weitere absolute Markt- bzw. Absatzausdehnung, bei der aber die Wachstumsrate schon abnimmt. In der Sättigung erreicht das Leistungsangebot sein Absatzmaximum. Die Degenerationsphase beendet den Marktzyklus. Hier bietet sich eine Diversifikation oder die Eliminierung des Angebots an. (Vgl. Czenskowsky/Piontek 2012, S. 129.) „Gelingt es…, eine bekannte Leistung in den letzten Phasen wieder neu zu beleben (z. B. durch eine veränderte Kommunikationsbotschaft für den klassischen Transport oder eine neue technische Ausstattungen), kommt möglicherweise ein „Relaunch“, d.h. ein Wiederaufladen bzw. eine Wiederbelebung Ihres Leistungsangebotes zustande“. (Czenskowsky/Piontek 2012, S. 129.)

Der folgenden Abbildung 51 sind einige Standardhinweise für phasengerechte Maßnahmen eines logistischen Dienstleisters zu entnehmen. Abbildung 51: Marktzyklus und Maßnahmen Einführung

Wachstum

Reife/Sättigung

Degeneration

lnnovatoren

frühe Übernehmer Mehrheit

geringer Wettbewerb

mittlerer Wettbewerb

starker Wettbewerb

Leistungsangebot

echte Leistungsinnovationen

Leistungsverbesserung

Leistungsvariation Leistungselimination vorbereiten oder Relaunch

- Preise

z.T. hoch, z.T. niedrig (Probierkäufer)

hohe Preise wegen häufig wettbeausreichender werbsbestimmt Nachfrage niedrige Preise

1. Marktsituation - Kunden Konkurrenz 2. Marketing-Mix

- Kommunikation wichtigstes Instrument, auf Innovatoren ausgerichtet

- Verkauf

3. Logistische Erfolgsfaktoren

hohe Kommunikationsanstrengungen, Marken- bzw. Dienstleistungsbewusstsein aufbauen

Nachzügler Verdrängungswettbewerb

niedrige Preise

Starke, gegen aus Kostengründen Wettbewerb Reduzierung der gerichtete Kom- Kommunikation munikation (Kunden abwerben)

selektiv, da Verla- Vertrieb ausweiten hohe Zugeständder erst interessiert nisse an Verlader werden müssen (z. B. Referenzkunden)

niedrige Verkaufsbemühungen, da Verladerinteresse gering

Flexibilität

Zuverlässigkeit

niedrige Kosten

niedrige Kosten

Zuverlässigkeit

Schnelligkeit

Überragende Dienstleistung

Quelle: Vgl. Czenskowsky/Füser/Thomas 1999, S. 202; Herter 2000, S. 78.

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

143

„In der Beurteilung handelt es sich bei der Lebenszyklus-Analyse um ein Problemsituationen gut visualisierendes Instrument. Es ist relativ einfach umzusetzen. Bei der Vorschau der Informationen können das exponentielle, logistische und lineare Trendverfahren prognostisch-methodische Unterstützung leisten.“ (Czenskowsky/Piontek 2012, S. 131.) Die Lebenszyklus-Analyse ist als Instrument der Visualisierung gut geeignet und regt Folgediskussionen über Innovationen und Veränderungen im Leistungsangebot des Verkehrsdienstleisters an.

4.1.2.3 Die SWOT-Analyse Die Erkenntnisse aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse fließen in die SWOTAnalyse (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) ein. Die SWOT-Analyse wurde von der Harvard Business School entwickelt. In dieser Matrix werden die Chancen (Opportunities) und die Risiken/Bedrohungen (Threats) den unternehmerischen Stärken (Strength) und Schwächen (Weaknesses) gegenübergestellt. (Vgl. Bea/Haas 2017, S. 135.) Die genannte PESTELN-Analyse als Umweltanalyse gibt u. a. Aufschluss über Chancen und Risiken, mit denen das Unternehmen konfrontiert wird. In der nachfolgenden Chancenmatrix (s. Abbildung 52) werden identifizierte Chancen, die sich aus der Umwelt des Unternehmens ergeben, hinsichtlich der Attraktivität der Chance und der dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeit, bewertet. (Vgl. Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 109.) Bezogen auf Verkehrsunternehmen könnte es sich um folgende Chancen handeln:  Der zunehmende Ruf nach nachhaltiger und grüner Logistik aus Politik und Öffentlichkeit kann als Chance genutzt werden, wenn z. B. ein Verkehrsunternehmen auf alternative Antriebstechnologien setzt. Die frühzeitige Weichenstellung und damit Chancennutzung kann später zu Wettbewerbsvorteilen führen.  Die zunehmende Digitalisierung führt auch in Verkehrsunternehmen zu einer immer stärkeren Vernetzung. So kann die Chance der „vollautomatisierten Logistik“ (Logistik 4.0) zu einem Aufbau von Kooperationsstrategien führen. (Vgl. Saleh 2017, S. 29.)

144

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Abbildung 52: Umweltbezogener Chancenmatrix

Quelle: Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 109. Analog wird bei der Entwicklung einer Risiken-, Gefahrenmatrix vorgegangen (s. Abbildung 53). Hier erfolgt die Bewertung anhand der Dimensionen Wahrscheinlichkeit des Eintretens und Gefährdungspotenzial. (Vgl. Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 109.) Folgende Beispiele können für Verkehrsunternehmen zutreffen:  Das Verbot von Dieselfahrzeugen bedroht vor allem die Existenz von klein- und mittelständischen Unternehmen der privaten Verkehrswirtschaft.  Aufgrund der derivativen Nachfrage nach logistischen Dienstleistungen führt ein allgemeiner Nachfragerückgang nach Gütern auch zu einem Nachfragerückgang nach Transsportdienstleistungen.

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

145

Abbildung 53: Umweltbezogene Gefahren- bzw. Risikomatrix

Quelle: Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 109. Die Inhalte dieser beiden umweltbezogenen Matrizen werden in der SWOT-Analyse den Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenübergestellt. Die Stärken- und Schwächen einer Unternehmung können das Ergebnis einer Unternehmensanalyse sein, die durch die Anwendung verschiedener Instrumente wie z. B. die o. g. PortfolioAnalyse oder aber auch Benchmarking, PIMS-, GAP-Analyse und andere zum Ausdruck kommen können. (Vgl. dazu Macharzina/Wolf 2018 S. 306 ff.) Stärken und Schwächen sind für ein Unternehmen, das um strategisches Handeln bemüht ist, beeinflussbar. So stellt sich die Frage, ob es für das Ausmaß des Erfolgs besser ist, Schwächen abzubauen oder Stärken zu steigern? Wegen der grundsätzlich begrenzten Ressourcen ist ein Verfolgen beider Alternativen kaum möglich. Bei einer nicht existenzbedrohenden Schwäche ist es vermutlich erfolgreicher, Stärken auszubauen und Schwächen eher zu tolerieren. Die Resultate der Umwelt- und Unternehmensanalysen werden in einer SWOT-Matrix miteinander in Beziehung gesetzt. So gewinnen Führungskräfte einen Überblick über Möglichkeiten der strategischen Ausrichtung für das Unternehmen. Die folgende Abbildung 54 verdeutlicht den Zusammenhang.

146

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Abbildung 54: Überblick über die Möglichkeiten der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens

Quelle: Vgl. Kerth/Asum/Stich 2011, S. 206. In der zusammenfassenden Beurteilung zeigt sich die SWOT-Analyse als praxisorientiertes Instrument, das einen methodischen Prozess der Ermittlung der SWOT´s (z. B. mit Kästchen) und eine Zusammenführung der Ergebnisse zulässt.

4.2

Operative Planungs- und Steuerungsinstrumente

Um ein aufwändig konzipiertes Marketingkonzept erfolgreich durchzusetzen und sicherzustellen, dass die strategischen Ziele des Unternehmens erreicht werden, bedarf es einer stetigen Kontrolle und Überprüfung des Tagesgeschäfts. Die Instrumente der operativen Planung und Steuerung bieten zu diesem Zweck eine vielfältige Auswahl an Werkzeugen. Mit ihrer Hilfe können Planabweichungen und Probleme frühzeitig erkannt und Erfolgspotenziale gezielt verfolgt werden. Diese operativen Instrumente beinhalten kostenorientierte Verfahren, Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Ihr Einsatz in einem geschlossen Controllingsystem beruht auf betriebswirtschaftlichen Vergleichen, wie z. B. Niederlassungs-, Betriebshofs-, Unternehmens- und Zeitvergleichen. Die verwendeten Informationen wie Kosten, Erlöse und Deckungsbeiträge weren dabei idealerweise in Form von Soll-Ist-Vergleichen erstellt. Entsprechende Prüfungsabläufe können auch automatisiert werden.

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

147

4.2.1 Break-Even-Analyse Die Break-Even-Analyse kann als eine der populärsten, direktesten und vermutlich auch beliebtesten Instrumente im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit einer Unternehmung angesehen werden. Auch als Gewinnschwellen-Analyse bekannt, liegen die Vorteile dieser Berechnungsmethode besonders in ihrer unmittelbaren, transparenten und übersichtlichen Darstellungsweise. Besonders in wirtschaftlich schweren Zeiten, wenn Verkaufszahlen stagnieren und Einnahmen sinken, stellt sich für die Unternehmensführung die Frage, ob erwartete Gewinnziele in künftigen Perioden noch erreicht werden können? Mit Hilfe der BreakEven-Analyse kann untersucht werden, ob das Erreichen eines bestimmten Gewinns tatsächlich realisiert werden kann. Doch auch bei Expansion und der Einführung neuer Leistungsangebote kann die Break-Even-Analyse durch Ermittlung der Gewinnschwelle als Entscheidungshilfe dienen. Sie zeigt in diesem Fall auf, unter welchen Umständen sich eine Investition für ein Unternehmen „lohnt“. Die Gewinnschwelle stellt den Punkt dar, an dem ein Gewinn von „0 €“ erwirtschaftet wird. Demnach gleichen sich Kosten und Erlöse an diesem Punkt aus. Stellt man diesen Umstand grafisch dar, befindet sich der Break-Even-Punkt am Schnittpunkt einer Erlös- und einer Kostenfunktion. Üblicherweise werden variable Kosten und Fixkosten separat aufgetragen, und in einer dritten Funktion werden die Gesamtkosten dargestellt. Mit Hilfe dieser Visualisierung lassen sich vielfältige Fragestellungen aus der Break-Even-Analyse ableiten und beantworten. Typische Anwendungsfragen der Gewinnschwellen-Analyse sind:    

Wie beeinflussen Kostenänderungen den Break-Even-Punkt? Wie wirken Verkaufspreisänderungen auf den toten Punkt? Inwieweit beeinflussen Verkaufspreis- und Mengenänderungen den Gewinn? Wie wirken Verfahrensänderungen (bei Automatisierung z. B. mit höheren Fixkosten und niedrigeren variablen Kosten) auf die Nutzenschwelle bzw. den Gewinn? (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 211.)

Die Grunddaten für eine Break-Even-Analyse liefern die fixen und variablen Kosten. Während fixe Kosten unabhängig von der Ausbringungsmenge anfallen (auch als Stillstandskosten bezeichnet) und sich als Mieten, Festlöhne oder lineare Abschreibungen darstellen, sind variable Kosten direkt abhängig von der Ausbringungsmenge. Sie fallen beispielsweise für Material, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe oder in Form von Fertigungslöhnen an. In der Regel lassen sich die beiden Kostenarten durch simple,

148

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

lineare Funktionen darstellen (s. Abbildung 55). Kumuliert ergeben sie die Gesamtkosten als eine Gerade mit positiver Steigung, die oberhalb des Ursprungs abgebildet wird. Zusätzlich zur Auftragung der Kosten bietet es sich in diesem Diagramm an, die Umsatzerlöse als eine weitere Funktion in die Darstellung zu integrieren. Auch sie sind meist als einfache lineare Funktion anzunehmen, die allerdings, im Gegensatz zu den Gesamtkosten, den Ursprung schneidet. Um den sogenannten Break-Even-Point zu bestimmen, werden also zunächst die Gesamtkosten aus fixen und variablen Kosten ermittelt und mit den zugehörigen Umsatzerlösen in Bezug gesetzt. Der Break-EvenPoint entsteht als Schnittpunkt zwischen Kosten und Umsatz. Während sich ein Unternehmen vorher in der Verlustzone befand, wird ab diesem Punkt ein Gewinn erzielt. Die Gewinnschwelle ist erreicht. Abbildung 55: Break-Even-Analyse Kosten, Umsatz Umsatzerlöse Break-Even-Point Gewinn

Gesamtkosten

Variable Kosten Fixe Kosten

Verlust

Break-EvenAbsatzmenge

Kapazitätsgrenze

Menge (x)

Über den Break-Even-Point lässt sich an der Mengenachse (X-Achse) der Break-EvenAbsatz ermitteln. Dieser Mengenabsatz ist nötig, um die Gewinnschwelle operationell zu erreichen.

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

149

Die Berechnung des Break-Even-Points erfolgt über die Formel: 𝐵𝐴 = BA KF kV p

𝐾𝐹 𝑝 − 𝑘𝑉

= Break-Even-Absatzmenge = Fixkosten = variable Kosten = Verkaufspreis

Die Idee der Break-Even-Analyse beruht auf einigen Voraussetzungen: Kosten, Preise und Kapazitäten sind bekannt und die Ausbringungsmenge sei mit der tatsächlich abgesetzten Menge identisch. Obwohl die Break-Even-Analyse aufgrund dieser Annahmen theoretisch erscheint, kann sie auf ökonomischer Ebene bedeutende Grundzusammenhänge darstellen. Aufgrund ihrer zum Teil distanzierten, d. h. wenig detaillierten Betrachtungsweise, eignet sie sich für eine erste, übersichtliche Veranschaulichung der Gewinn- bzw. Verlusterwartung. (Vgl. Reichmann 1993, S. 83 ff.; 2014, S. 147 ff.) Beispiel: Ein Verkehrsunternehmen kauft einen LKW oder einen Bus im Wert von 120.000 €. Die variablen Kosten (stark vereinfacht) betragen 75 Cent je gefahrenen Kilometer. Die Erlöse betragen 1,50 € je gefahrenen Kilometer. Daraus ergibt sich bei gleichbleibenden Bedingungen ein Break Even Point von 160.000 km. Das bedeutet, dass das Fahrzeug nach 160.000 gefahrenen km die Gewinnschwelle erreicht. Der Zusammenhang sei anhand der folgenden Rechnung nochmal dargestellt: 120.000 €

𝐵𝐴 = 1,50 €− 0,75 € = 160.000 km

4.2.2 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung Um eine Leistung erfolgreich abzusetzen und einen größtmöglichen Gewinn zu erzielen, ist eine sorgfältige Kalkulation des Absatzpreises unabdingbar. Eine sinnvolle, auf den Kunden abgestimmte Preisgestaltung liefert meist das ausschlaggebende Argument für oder gegen eine Kaufentscheidung. Tatsächlich liegt der Preis jedoch bereits als vorgegebene Größe des Marktes vor, denn in der freien Marktwirtschaft erfolgt die

150

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Preisbildung durch den Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage. Die klassische Berechnung eines Verkaufspreises auf Basis interner Kostenkalkulation gestaltet sich für den Unternehmer deshalb zunehmend schwieriger. Mit der Deckungsbeitragsrechnung wird diese Problematik aufgegriffen und quasi umgedreht. Im Gegensatz zur Kostenträgerkalkulation basiert diese Rechnung auf dem Grundsatz gegebener Preise und eines bekannten Umsatzes. Rückblickend wird auf dieser Basis berechnet, ob die Erlöse der Unternehmung ausreichend sind, um alle Kosten zu decken und ggf. einen Gewinn zu erzielen. (Vgl. hierzu z. B. Witt 1991, S. 27 ff.) Das Grundgerüst dieser Kalkulationsmethode bildet die Teilkosten- und Erlösrechnung. Die Kosten und Erlöse des Unternehmens werden auf grundlegende Erkenntnisobjekte aufgeteilt. Für den ÖPNV sind beispielsweise:      

Kunden und Kundengruppen, Fahrzeugparks und Flotten, Haltestellen und Stationen, Zweigstellen bzw. Betriebsstellen, Strecken und Linien, Bus- oder Bahnsparten genannt.

Als kurzfristige Erfolgsrechnung soll die Deckungsbeitragsanalyse dem Unternehmer zur Feinsteuerung seines Tagesgeschäfts dienen (s. Abbildung 56). Aufgrund der Aufteilung des Gesamtunternehmens in kleinere Erkenntnisobjekte können Anomalien schnell und einfach erkannt werden. Die Kosten- und Erlösstruktur wird somit übersichtlicher gestaltet und bietet einen einfacheren Zugang für ggf. anfallende Korrekturen. Der Deckungsbeitrag wir durch die Differenz zwischen variablen Kosten und Erlösen abgebildet. Er dient als Indikator für Potenziale und Probleme der einzelnen Erkenntnisobjekte. Hinweise auf Unstimmigkeiten im Kosten-Erlös-Verhältnis lässt die Deckungsbeitragsrechnung durch die Ausweisung negativer Beträge erkennen. In diesem Fall ist zu prüfen, ob die Leistung durch Erhöhung der Preise oder Senkung variabler Kosten langfristig wieder profitabel gemacht werden kann oder durch sogenannte Elimination aus dem Programm gestrichen werden sollte. Weist der Deckungsbeitrag einen positiven Betrag für ein Leistungsobjekt aus, so bietet dieses Potenzial für eine vergrößerte Absatzmenge.

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Abbildung 56: Einstufige Deckungsbeitragsrechnung Bezugsobjekte (z. B. Leistungsangebot 1 … N.)

Leistungsangebot 1

…

Leistungsangebot N

Umsatzerlöse – variable Kosten = Deckungsbeitrag

Gesamtdeckungsbeitrag: - fixe Kosten = Betriebsergebnis

 DB - Kf Gewinn/Verlust

Im Marketing dient die Deckungsbeitragsrechnung zur Erfolgsbeurteilung. Die Summe der Deckungsbeiträge der einzelnen Leistungsangebote kann über eine oder mehrere Abrechnungsperioden hinweg als Wirtschaftlichkeitsindikator genutzt werden. Durch die differenzierte Betrachtung der einzelnen Leistungen kann die Deckungsbeitragsrechnung auch als Steuerung- und Entscheidungsinstrument der Leistungsangebotsstruktur genutzt werden. Eine erweiterte Betrachtungsmöglichkeit bildet die Berechnung stückbezogener Deckungsbeiträge. Unter der Annahme, dass der Markt über keine Sättigungsmenge verfügt und unbegrenzt aufnahmefähig ist, kann durch Bildung der Differenz von Verkaufspreis und variablen Kosten ein stückbezogener Deckungsbeitrag gebildet werden. Hohe Stückdeckungsbeiträge indizieren förderungswürdige Leistungen. Wird eine Problemstelle ausfindig gemacht oder tritt ein Engpass auf, erfolgt die Berechnung über relative Deckungsbeiträge, die unmittelbar auf den jeweiligen Engpass bezogen werden. Bei mehreren, parallelen Engpässen wird für die Kalkulation die lineare Optimierung verwendet. Die kurzfristige Preisuntergrenze lässt sich anhand der variablen Kosten bestimmen. Anders als die Fixkosten sind die variablen Kosten direkt abhängig von der Ausbringungsmenge. Um nicht bereits bei der Erstellung der Leistung Verluste zu produzieren, sollte sie zu einem Preis verkauft werden, der zumindest die variablen Kosten deckt.

152

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Langfristig verhindert jedoch die Existenz fixer Kosten das Erreichen der Gewinnzone. Um also gewinnbringend und wirtschaftlich am Markt zu bestehen, ist eine volle Kostendeckung anzustreben. Beispiel: Ein Spediteur führt in seinem Produktportfolio vier verschiedene Leistungsangebote. Neben Standard- und Expresslieferungen bietet das Unternehmen seinen Kunden auch den Transport von Sperr- und Gefahrgut an. Zur routinemäßigen Kontrolle des Tagesgeschäfts führt die Unternehmensführung regelmäßig eine Deckungsbeitragsanalyse ihres bestehenden Angebots durch. Dabei werden die Umsätze und variablen Kosten aus einem Quartal festgehalten und gesammelt in einer Tabelle aufgetragen. Anschließend werden für alle vier Angebote die Deckungsbeiträge berechnet (vgl. Abbildung 57). Es stellt sich heraus, dass Gefahrgutlieferungen einen negativen Deckungsbeitrag erwirtschaften und die Kosten des Angebots nicht durch die Erlöse gedeckt werden können. Hingegen sind die übrigen drei Deckungsbeiträge positiv. Die Kosten dieser Leistungen können also durch die Erlöse ausgeglichen werden. Nach Abzug der Fixkosten von der Deckungsbeitragssumme bleiben 1.200.000 € auf dem Konto des Spediteurs. Das Unternehmen erwirtschaftet einen Gewinn. Dank der Deckungsbeitragsrechnung ist jedoch ersichtlich, dass trotz eines positiven Betriebsergebnisses eine einzelne Leistung defizitär ist und durch die Erlöse anderer Angebote getragen wird. Die Unternehmensführung kann mithilfe dieser Erkenntnisse Optimierungen anstreben, um den Gewinn zu vergrößern. So kann über die Einstellung der Gefahrgutlieferungen diskutiert, der Verkaufspreis für die Leistung angepasst oder eine Kostenoptimierung angestrebt werden. Zudem offenbart die Deckungsbeitragsrechnung Chancen und Potenziale im Angebotsspektrum. Expresslieferungen weisen in diesem Fall einen hohen Deckungsbeitrag auf. An dieser Stelle kann über eine Ausweitung des Leistungsumfangs nachgedacht werden.

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Abbildung 57: Exemplarische Deckungsbeitragsrechnung Leistung

Standardlieferung

Expresslieferung

Gefahrgutlieferung

Sperrgutlieferung

Umsatz

3.000.000 €

3.400.000 €

3.500.000 €

2.700.000 €

- Variable Kosten

1.500.000 €

1.600.000 €

4.200.000 €

1.600.000 €

= Deckungsbeitrag

1.500.000 €

1.800.000 €

-700.000 €

1.100.000 €

Gesamtdeckungsbeitrag

3.700.000 €

- Fixkosten

2.500.000 €

= Betriebsergebnis

1.200.000 €

Obwohl negative Deckungsbeiträge unwirtschaftlich agierende Leistungsbereiche offenlegen und somit die Eliminierung dieser Programme fundiert begründet werden können, entscheiden sich Unternehmer immer wieder dafür, Leistungen mit negativen Deckungsbeiträgen weiterhin im Programm zu belassen. Gründe dafür sind beispielsweise:  Das Image des Unternehmens hängt an dieser Leistung.  Es besteht ein Zwang zum Vollsortimenter (z. B. bei großen Dienstleistern).  Im Angebotsprogramm bestehen Verbundwirkungen, sodass bei Herausnahme einer Leistung andere Leistungen mit positivem Deckungsbeitrag Einbußen erleiden.  Es besteht die unternehmenspolitische Absicht, die Konkurrenz durch Niedrigpreise zu verdrängen.  Saisonale Gründe führen zu vorübergehenden Preissenkungen. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 218.) Insgesamt muss immer die Hoffnung auf steigende Preise (z. B. durch die Bemühungen des unternehmenseigenen Marketing) bzw. sinkende variable Kosten (z. B. durch laufende Kostensenkungsprogramme des Controllings) und damit erneut positive Deckungsbeiträge vorhanden sein. Die dauerhafte Hinnahme negativer Deckungsbeiträge widerspricht unternehmerischem Handeln.

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4.2.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Einstufige Deckungsbeiträge bieten eine übersichtliche und einfache Möglichkeit zur Steuerung und Kontrolle der verschiedenen Leistungsangebote eines Unternehmens. Sie stoßen allerdings an ihre Grenzen, wenn es um die transparente Darstellung großer Fixkostenblöcke geht. Gerade in modernen Volkswirtschaften wächst durch die zunehmende Automatisierung und Anschaffung großer Maschinenanlagen der Anteil fixer Kosten. Auch bei Verkehrs- und Logistikdienstleistern erhöhen sich durch vermehrte Investitionen in Beförderungsmittel, Anlagen sowie in jüngster Zeit in digitale Infrastruktur, die fixen Kosten. Da diese Kosten bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung nur als einzelner Block aufgeführt werden können, ist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung hilfreich, um die Kostenstruktur transparenter aufzuzeigen, zu analysieren und übersichtlicher zu gestalten. Agthe entwickelte Mitte des vergangenen Jahrhunderts zu diesem Zweck die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung. (Vgl. Agthe 1959.) Mit diesem, auch als mehrstufige oder stufenweise Deckungsbeitragsrechnung bezeichneten Verfahren, sollen die einzelnen Kostenblöcke in verschiedenen Fixkostenebenen strukturiert werden. Anhand ihrer individuellen Merkmale können die einzelnen Posten in unterschiedlichen Schichten geordnet werden. Dadurch können Strukturänderungen besser gesteuert und fundiert begründet werden. Außerdem liefern die mehrstufigen Deckungsbeiträge im Vergleich zu den einstufigen Deckungsbeiträgen aufgrund ihrer differenzierten Betrachtung detailliertere Informationen über die Erfolgsstruktur des Unternehmens. Die Fixkostenblöcke lassen sich in der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung in verschiedene Gruppen unterteilen: Fixkosten nach Leistungsart In diesem Fall werden Fixkosten nicht stückweise berechnet, jedoch nach der Leistungsart klassifiziert. Beispielsweise werden die, im Falle einer Marktforschungsaktion zustande gekommenen Aufwendungen, auch dementsprechend eingeteilt und der Leistungsart zugeschrieben. So können exemplarisch im ÖPNV Marktforschungskosten für Verkehrszählungen nicht dem einzelnen Beförderungsfall, sondern den Linien zugeordnet werden. Leistungsgruppen Es handelt sich hierbei um Fixkosten, die in einer Leistungsgruppe zusammengefasst werden können. Somit lassen sich zum Beispiel Werbeaufwendungen für Plakate, Fern-

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sehspots oder Broschüren den über der Leistungsart der Linie befindlichen Leistungsgruppen im Sinne der Betriebszweige, beim ÖPNV Bus, Straßenbahn, U-Bahn zuordnen. Kostenstellen/Niederlassungen Die anfallenden Fixkosten beispielsweise für Gehälter oder Miete werden den entsprechenden Niederlassungen zugeordnet. Somit lassen sich kostenintensive Zweigstellen leicht herausfiltern. Im ÖPNV besteht z. B. die Möglichkeit, Busse, Straßenbahnen und U-Bahnen von verschiedenen Betriebshöfen aus zu starten. Von den einzelnen Betrachtungsobjekten werden zunächst einfache Deckungsbeiträge erstellt, die mit den jeweils anfallenden Fixkosten verrechnet werden. Nach Subtraktion der Fixkosten entsteht als Zwischenergebnis eine neue Schicht an Betrachtungsobjekten, die wiederum mit den anfallenden Fixkosten verrechnet werden. Dieses Schema setzt sich fort, bis als letzter Posten die Gesamtunternehmensfixkosten verrechnet werden und das Betriebsergebnis erreicht wird. Wie schon bei den einstufigen wird auch bei den mehrstufigen Deckungsbeiträgen die Auskömmlichkeit einzelner Betrachtungsobjekte in Bezug auf die erzielten Preise, Erlöse und Absatzmengen geprüft (s. Abbildung 58). Auf diesem Wege können Leistungsgruppen „enttarnt“ werden, die ihre Kosten nicht mehr selbst decken und das Betriebsergebnis somit negativ beeinflussen. In diesem Fall ist zu prüfen, ob durch Kostensenkungsprogramme und Einsparungen Fixkosten abbaubar sind. Genaue Marktanalysen in Bezug auf Preis- oder Absatzmengenerhöhung sollten unterstützend zur Entscheidungsbildung durchgeführt werden. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2004, S. 211 ff.) Abbildung 58: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Unternehmensbereiche Kostenstellen/ Niederlassungen Leistungsgruppen Leistungsarten Umsatzerlöse - variable Kosten = Deckungsbeitrag I - Leistungsartfixkosten = Deckungsbeitrag II - Leistungsgruppenfixkosten

Niederlassung X

Niederlassung Y

I

III

II

A

B

IV

1

2

3

4

C 5

D 6

7

E 8

1

2

3

4

5

6

7

8

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Unternehmensbereiche Kostenstellen/ Niederlassungen Leistungsgruppen = Deckungsbeitrag III - Kostenstellenfixkosten = Deckungsbeitrag IV - Niederlassungsfixkosten = Deckungsbeitrag V - Unternehmensfixkosten = Betriebsergebnis

Niederlassung X

Niederlassung Y

I

II

III

A A

B B

I

II

IV

C C

D D

E E

III

Niederlassung X

IV

Niederlassung Y

Gesamtunternehmen

Beispiel: Ein Transport- und Logistikdienstleister führt zwei Niederlassungen in Hamburg und Hannover. Neben dem Güterverkehr über die Straße sowie dem See- und Luftweg bietet das Unternehmen seinen Kunden Lagermöglichkeiten in einem Hochregallager, führt Logistikaufträge bei Großveranstaltungen durch und betreibt eine Werkstatt, in der neben Instandhaltungen auch Sonderumbauten durchgeführt werden. Zurzeit erwirtschaftet die Firma einen geringfügigen Gewinn, die Hamburger Niederlassung arbeitet jedoch defizitär. Abbildung 59: Musterlösung der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung Unternehmensbereich Leistungsgruppe Leistungsart

Hamburg

Hannover

Transport Seefracht

Logistik Veranstaltungslogistik

Hochregallager

Luftfracht

Transport Straßenverkehr

Werkstatt

Schwerlastaufträge

Instandhaltung

Sonderumbauten

Umsatz

5.000.000

9.500.000

2.300.000

4.000.000

12.000.000

9.500.000

1.400.000

Variable Kosten

-1.700.000

-5.700.000

-700.000

-2.400.000

-4.500.000

-6.000.000

-850.000

-800.000

Deckungsbeitrag I

3.300.000

3.800.000

1600.000

1.600.000

7.500.000

3.500.000

550.000

2.700.000

Leistungsartenfixkosten

-1.800.000

-3.000.000

-2.800.000

-500.000

-3.000.000

-1.800.000

-500.000

-1.000.000

Deckungsbeitrag II

1.500.000

800.000

-1.200.000

1.100.000

4.500.000

1.700.000

50.000

1.700.000

Leistungsgruppenfixkosten

-1.300.000

-550.000

-1.300.000

Deckungsbeitrag IV

1.000.000

-650.000

4.900.000

Niederlassungsfixkosten

-800.000

Deckungsbeitrag V

-450.000

-1.000.000 750.000 -650.000 5.000.000

Unternehmensfixkosten

- 1.300.000

Betriebsergebnis

3.250.000

3.500.000

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Eine mehrstufige Deckungsbeitragsanalyse zeigt, dass der hohe Verlust der Niederlassung seinen Ursprung in den hohen Kosten der Hochregallageranlage hat. Während Luft- und Seefracht sowie die Veranstaltungslogistik positive Deckungsbeiträge ausbringen, verschlechtern die hohen Kosten des Lagers das Gesamtergebnis des Unternehmensbereiches. Durch die mehrstufige Deckungsbeitragsrechung ist es dem Management möglich, die Problemstelle zu identifizieren und gezielte Maßnahmen zu ergreifen, um die Verluste einzudämmen. So muss an dieser Stelle über ein geeignetes Vorgehen zur Senkung der Fixkosten des Hochregallagers nachgedacht werden.

4.2.4 Target Costing Im Gegensatz zur klassischen Kostenrechnung, welche die Preisgestaltung eines Produktes über die Herleitung der dafür aufzuwendenden Kosten vornimmt, basiert das Target Costing auf einem umgekehrten Ansatz. Die auch als Zielkostenrechnung bezeichnete Methode beschäftigt sich, ausgehend von der Fragestellung „Was darf ein Produkt kosten?“, mit der Preisgestaltung durch vom Markt oder von Konkurrenten vorgegebenen Größen. So wird über eine retrograde Kalkulation (eine Rückwärtsrechnung) bestimmt, welchen Kostenrahmen ein Produkt nach Verrechnung eines Gewinnanteiles einhalten muss. Aufgrund dieser Tatsache eignet sich das Target Costing nicht für die Preiskalkulation und -gestaltung laufender Produkte, sondern ist in einem sehr frühen Entwicklungsstadium des zu betrachtenden Verkaufsobjektes einzusetzen. Target Costing kann nur durch eingehende Marktforschungen, Langzeitbeobachtungen und mit Hilfe von Erfahrungswerten der Branche erfolgen. Das Unternehmen konzipiert von Grund auf eine Leistung, die sowohl in Qualität, Aussehen und Funktionalität, als auch in der Preisgestaltung exakt auf die Wünsche der Kundengruppe(n) angepasst ist. Die Kalkulation der Zielkosten erfolgt durch die Subtraktion einer Gewinnmarge von einem, durch Marktforschungen ermittelten, maximalen Absatzpreis. Das Ergebnis wird als „zulässige Kosten“ bezeichnet. Anders als bei üblichen Kostenrechnungsmethoden, beziehen sich die Kalkulationen des Target Costings nicht auf die Kosten pro Monat, sondern betrachten die anfallenden Kosten über die gesamte Produktionsdauer hinweg. Der Ablauf einer Target Costing-Strategie beginnt zunächst mit der Definition der Zielkosten. Die Fixierung dieses Wertes kann über unterschiedliche Verfahren und mit Hilfe verschiedener Einflussgrößen erfolgen. Es gibt fünf verschiedene Varianten der Zielkostenbestimmung:

158

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Market into company Die Zielkosten werden, wie bereits eingangs skizziert, durch die laufenden Marktgegebenheiten bestimmt. Es wird analysiert, wieviel der Konsument bereit ist für das angebotene Produkt zu zahlen. Entsprechend werden die maximalen Kosten auf umgekehrtem Weg kalkuliert. Out of company In diesem Fall werden die Zielkosten auf Basis der Produktionsfaktoren hergeleitet. Kapazität, Know-how, technische Voraussetzungen und Aufwand der Herstellung sind entscheidend für die finale Preisegestaltung. Hierbei steht der direkte Bezug zum Markt im Hintergrund. Into and out of company Es handelt sich um eine Kombination der beiden bereits dargestellten Varianten. Produktionsfaktoren und Marktumfeld sollen gleichermaßen bei der Definition der Zielkosten berücksichtigt werden. Out of competitor Der Vergleich zu direkten Konkurrenten ist bei dieser Methode entscheidend. Aufbauend auf den Kosten und Aufwendungen der Mitbewerber, werden die eigenen Zielkosten kalkuliert. Sie sollten unterhalb der analysierten Vergleichswerte liegen, andernfalls muss ein höherer Nutzen der eigenen Leistung existieren, um die Kunden vom Kauf zu überzeugen. Out of standard costs Die Herleitung der Zielkosten erfolgt unter Berücksichtigung der eigenen Standardkosten. Aus den bisher erhobenen Daten und Erfahrungen bei der Produktion erfolgt die Kalkulation. Es handelt sich sozusagen um eine Selbsteinschätzung durch das Unternehmen, die eine isolierte Betrachtungsweise ohne direkten Einfluss der Marktgegebenheiten darstellt. Alle aufgezeigten Verfahren (vgl. Czenskowsky/Piontek 2012, S. 222) gleichen sich in der Zielsetzung, die Kosten immer weiter zu reduzieren. Ob der Großteil der Betrachtung innerhalb des Unternehmens oder auf dem Markt, in Bezug auf Kunden und Konkurrenten stattfindet, hängt dabei von den individuellen Möglichkeiten, Zielsetzungen

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und Voraussetzungen des Unternehmens sowie nicht zuletzt auch von der Art des Produktes und der Branche ab. Aufbauend auf die erfolgte Bestimmung des Zielkostensatzes erfolgt die Verteilung der Kostenanteile. Der kalkulierte Wert ist bis zu diesem Zeitpunkt lediglich eine Gesamtsumme aller anfallenden Kosten für die Herstellung der betrachteten Leistung. Um eine strenge Einhaltung des Kostenziels zu gewährleisten, ist es notwendig, Anteile, die beispielsweise für Material, Personal, einzelne Produktionsschritte etc. anfallen, zu bestimmen. Den jeweiligen Bereichen wird ein individuelles Kostenziel zugeteilt, das bei der Konzeption und Herstellung der Leistung streng einzuhalten ist. Um sicherzustellen, dass dies der Fall ist, erfolgt im weiteren Ablauf des Target Costings eine stetige Kontrolle der Kostenentwicklung durch das Controlling. Wichtiges Werkzeug ist zu diesem Zweck die Abweichungsanalyse, mit der regelmäßige SollIst-Vergleiche durchgeführt werden, um zu gewährleisten, dass die vorgegebenen Kostenrahmen eingehalten werden. Besonders in der Entwicklungsphase der Leistung ist dies von größter Wichtigkeit, da zu diesem Zeitpunkt in der Regel noch eine direkte Kontrolle über die Kostenentwicklung besteht, während im späteren Verlauf des Lebenszyklus nur bedingt Einfluss genommen werden kann. In der Gesamtbewertung eignet sich die Idee des Target Costings besonders für etablierte Unternehmen, die auf Erfahrungswerte zurückgreifen können. Durch die Anwendung dieser Strategie lassen sich Kosten kontrolliert und gezielt reduzieren und auch auf lange Sicht, nämlich über die Dauer eines gesamten Lebenszyklus senken. Vorsicht sollte bei allzu ehrgeiziger Anwendung des Target Costings geboten sein: Ein dauerhaftes Unterbieten der eigenen Kostenuntergrenzen kann zu Lasten der Qualitätsstandards und Kompetenzniveaus führen.

4.2.5 ABC- und XYZ-Analyse Die ABC-Analyse ist eine Bewertungsmethode zur Strukturierung verschiedener Konzentrationsschwerpunkte auf Basis quantitativer als auch qualitativer Eigenschaften der Betrachtungsobjekte. Sie bietet die Möglichkeit einer grafischen und tabellarischen Erfassung von Mengen-Wert-Relationen im Unternehmenskontext. So werden im Zuge der ABC-Analyse Objekte üblicherweise in drei Klassen (A, B und C) eingeteilt und in einer zweidimensionalen Darstellung miteinander verglichen. Auf diese Weise können zum Beispiel Kunden mit Umsatz oder Güter mit Warengegenwerten in Bezug gesetzt werden. Die ABC-Analyse geht dabei von der Prämisse aus, dass der wertinten-

160

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sive Anteil einer Gesamtmasse nur einen kleinen Mengenanteil dieser Masse darstellt. Die Dreiteilung der Datenwerte kann nach Preißler (vgl. Preißler 2014, S. 215) wie folgt vorgenommen werden:  A-Güter: 80 % des Gesamtwertes  B-Güter: 15 % - 20 % des Gesamtwertes  C-Güter: weniger als 10 % des Gesamtwertes Die Auswahl der beiden Betrachtungsobjekte ist grundsätzlich frei wählbar, unterliegt jedoch der Bedingung, dass die beiden Objekte unmittelbar miteinander gekoppelt sind. Diese Voraussetzung fußt grundsätzlich auf der Tatsache, dass die ABC-Analyse Zusammenhänge zwischen quantitativen und qualitativen Eigenschaften zweier Betrachtungsobjekte aufzeigen soll. Plakative Beispiele zweier Vergleichsobjekte sind Warenmenge und -wert oder Kundenalter und Umsatzmenge. Es sind allerdings auch andere Zusammensetzungen vorstellbar. Die grafische Darstellung der ABC-Analyse erfolgt mithilfe der Lorenzkurve (s. Abbildung 60). Benannt nach ihrem Entwickler Max Otto Lorenz, veranschaulicht sie eine statistisch erfasste Ungleichheit. Häufig findet sie Anwendung in der Volkswirtschaft, wo sie der Darstellung der Einkommensverteilung eines Landes dient. Grundsätzlich liegt der Darstellung ein Mengen- (X-Achse) und ein dazugehöriger Wertanteil einer Gesamtsumme (Y-Achse) zugrunde. Beide Achsen tragen Prozenteinheiten und laufen von 0 % bis 100 %. Die Lorenzkurve ermöglicht somit die Darstellung einer Verteilung, in der ein bestimmter Anteil der Menge einen bestimmten Gegenwert verkörpert. Somit lassen sich beispielsweise Lagerbestände hinsichtlich ihrer Quantität und dem dazugehörigen Wertanteil erfassen. Auch Kundengruppen können mit ihrem jeweiligen Anteil am Erlös in Bezug gesetzt werden oder Verkaufsregionen mit ihrem Anteil am Gesamtumsatz verglichen werden. Vorstellbar sind auch  die Darstellung von Marktanteilen,  der Zusammenhang zwischen Dienstleistungs-/Produktgruppen und Umsatz,  der Zusammenhang zwischen Kundengruppen und Erlös.

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161

Abbildung 60: Grafische Darstellung der ABC-Analyse (Lorenzkurve)

Verbrauchswert (in %)

100 80 60 40 20 A-Güter

B-Güter

C-Güter

0 0

20

40

60

80

100

Anzahl Artikel bzw. Dienstleistungen (in %)

Beispiel: Ein Verkehrsunternehmen (siehe hierzu Abbildung 61) führt in der eigenen Werkstatt neben kleineren Ausbesserungsarbeiten auch größere Reparaturen durch, die im eigenen Fuhrpark anfallen. Auf diese Weise können im Fall von Defekten oder Unfallschäden Wartezeiten bei Fremdanbietern vermieden werden, und die Fahrzeuge müssen nur für den reinen Werkstattaufenthalt aus dem Umlauf genommen werden. Zu diesem Zweck wird ein gut bestücktes Lager geführt, das sowohl Ersatzteile für den täglichen Bedarf, als auch Austauschteile für aufwändigere Arbeiten enthält. Um den benötigten Lagerstand für Neubestellungen einschätzen zu können, führt das Unternehmen eine Auflistung des Ersatzteilverbrauchs durch.

162

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Abbildung 61: Aufstellung der Lagerartikel

Die einzelnen Artikel werden absteigend nach der Größe des Gesamtbestellwertes sortiert und anschließend die Summe aller Bestellungen errechnet. Im Zuge der ABCAnalyse wird nun aus den Bestelldaten der prozentuale Anteil des Artikelwerts am Gesamtwert ermittelt. Anschließend werden die Anteile vom größten zum kleinsten kumuliert (s. Abbildung 62). Abbildung 62: Anteilswerte vom Gesamtwert

Auf diese Weise erfolgt zuletzt die Einteilung der Artikel in die Klassen A, B und C. 80 % des Wertes befinden sich im Bereich A, 15 % im Bereich B und 5 % im Bereich C (s. Abbildung 63).

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163

Abbildung 63: Klassifizierung der Artikel nach A-, B- und C-Kriterien

Die XYZ-Analyse ist eine Variation der ABC-Analyse. Das Prinzip bleibt gleich, der Artikelanteil wird in diesem Fall jedoch nicht mit dem Verbrauchswert in Bezug gesetzt, sondern mit dem Verbrauchsverhalten verglichen. Es kann somit analysiert werden, welcher Anteil der Artikel bzw. Leistungen in welcher Variation genutzt wird. Der faktische Verbrauch ist in dieser Betrachtung uninteressant, da die Regelmäßigkeit von größerem Interesse für die Planung und Steuerung ist. Die XYZ-Analyse soll darstellen, wie gleichmäßig Dienstleistungen, Güter bzw. Artikel genutzt werden. So indizieren: – – –

X-Güter einen stetigen Verbrauch, Y-Güter einen schwankenden Verbrauch, der sich jedoch voraussehen lässt, bspw. saisonale Schwankungen, Z-Güter einen unregelmäßigen Verbrauch.

Die XYZ-Analyse kann somit als wichtige Entscheidungshilfe für die Wahl der Beschaffungsstrategie dienen. Die XYZ-Analyse wird in der folgenden Abbildung 64 veranschaulicht.

164

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Regelmäßigkeit des Verbrauchs

Abbildung 64: XYZ-Analyse 100 % Z 50 % Y 20 % X 20 % 50 % 100 % Dienstleistungs-/Artikelanteil

Aus der ABC- und der XYZ-Analyse ergibt sich die Möglichkeit einer Mischform, mit deren Hilfe ein optimaler Verbrauchsplan erstellt werden kann. Diese Kombination ist in der folgenden Abbildung 65 dargestellt. Grundsätzlich entstehen neun verschiedene Güterkombinationen. Je niedriger und unvorhersehbarer ein Artikel eingeordnet wird, desto mehr lohnt sich eine umfangreiche Lagerhaltung des betrachteten Guts. Liegt ein hoher Gegenwert, gepaart mit einem stetigen und somit genau planbaren Verbrauch vor, eignet sich der Artikel für exakt terminbezogene Lieferungen (Just-inTime) und wird in der Regel gar nicht auf Lager gehalten. Abbildung 65: Kombination ABC- und XYZ-Analyse A-GÜTER

B-GÜTER

C-GÜTER

X-GÜTER

hoher Wert, stetiger Verbrauch

mittlerer Wert, stetiger Verbrauch

niedriger Wert, stetiger Verbrauch

Y-GÜTER

hoher Wert, schwankender Verbrauch

mittlerer Wert, schwankender Verbrauch

niedriger Wert, schwankender Verbrauch

Z-GÜTER

hoher Wert, unvorhersehbarer Verbrauch

mittlerer Wert, unvorhersehbarer Verbrauch

niedriger Wert, unvorhersehbarer Verbrauch

Üblicherweise findet dieses Vorgehen Anwendung in der Bestellpolitik materieller Güter. Obwohl die ABC-Analyse isoliert betrachtet auch auf andere Verhältnisse bezogen werden kann, ist eine solche Betrachtung in der XYZ-Analyse und deren Mischform nur bedingt möglich. Für Logistik- und ÖPNV-Unternehmen kann diese Art der

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165

Analyse z. B. für Transporte und die Lagerhaltung, etwa von Werkstatt oder Instandhaltung, genutzt werden.

4.2.6 Kennzahlen Grundlegender Orientierungspunkt für die Erfolgsbeurteilung eines Unternehmens sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Sie dienen als Orientierung, Führungsinstrument und Analysewerkzeug, stellen Zusammenhänge dar und fördern positive wie auch negative Trends einfacher und schneller zu Tage. Das Management erhält durch Kennzahlen und Kennzahlensysteme die Möglichkeit, unmittelbar und direkt auf Probleme zu reagieren und Potenziale zu fördern. Wichtigster Grundstein für die Bereitstellung von Kennzahlen ist das Rechnungswesen bzw. die Finanzbuchhaltung, welche die nötigen Informationen bereitstellt. Das Management steht mit wachsender Bedeutung und Größe des Unternehmens zunehmend vor der Herausforderung, aus der Menge an bereitgestellten Informationen die geeigneten Faktoren zur Planung, Steuerung und Kontrolle herauszufiltern. Zur Vermeidung von Negativentwicklungen und Förderung von Potenzialen ist ein ausgeklügeltes Frühwarnsystem, das die breite Masse an Informationen auf eine aussagekräftige und übersichtliche Menge an Daten reduziert, unabdingbar. Kennzahlen dienen vor diesem Hintergrund als Maßstab und Maßgröße sowie als Ziel- und Kontrolleinheit. Mit ihrer Hilfe können Vergleiche, sogenannte Benchmarks, aufgestellt werden und Ziele präzise definiert werden. In der Anwendung ist der Einsatz der verschiedenen Kennzahlen und ihrer entsprechenden Systeme vielfältig. Weiterführend sollen Kennzahlen und Kennzahlensysteme:          

die Transparenz fördern, ein Bild der Ist-Situation vermitteln, einen Blick auf die Soll-Situation gestatten, eine Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens ermöglichen, Stärken aufzeigen und fördern, im Gegenzug Schwächen schnell erkennen und möglicherweise verbessern, schwer erklärbare Zusammenhänge mit Hilfe von faktischen Zahlen verdeutlichen, Wechselbeziehungen offenbaren, einen differenzierten Einblick in einzelne Bereiche des Unternehmens ermöglichen, als Indikator und Signal herangezogen werden,

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eine Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion gewährleisten, als Maßstab für Vergleich und Beurteilung dienen, die Interpretation von Sachzusammenhängen erleichtern, als Argumentationshintergrund bei der Entscheidungsfindung nützlich sein. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 184.)

Um einen produktiven Umgang und einen effizienten Einsatz von Kennzahlen zu ermöglichen, ist zunächst ein grundlegendes Verständnis des Sachverhaltes erforderlich. Das Rechnungswesen unterscheidet zwischen den Begriffen „Kennzahl“ und „Kennzahlensystem“. Kennzahlen können als quantitativ ausgedruckte Informationen angesehen werden, „… die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftlich relevante und direkt erfassbare Sachverhalte informieren wollen.“ (Krystek/Müller-Stewens 1993, S. 45.) „Ein Kennzahlensystem ist als eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen zu verstehen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Gesamtheit über einen Sachverhalt vollständig informieren.“ (Horváth 1996, S. 546.) Neben der reinen Definition des Begriffs „Kennzahl“ gibt es verschiedene Arten von Kennziffern. Nach einem einheitlichen Muster wird in der Regel zwischen Grund- und Verhältniszahlen differenziert. Letztere lassen sich wiederum in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen unterteilen. Zusätzlich existiert noch die besondere Gruppe der Richtzahlen (s. Abbildung 66).

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Abbildung 66: Arten von Kennzahlen Kennzahlen

Grundzahlen

allgemeine Verhältniszahlen

spezielle statistische Verhältniszahlen

Einzelwert

Gliederungszahlen

Mittelwert

Summe

Beziehungszahlen

Varianz

Differenz

Indexzahlen

Korrelationskoeffizient

Richtzahlen

Diskriminanzwert u. a.

Quelle: Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 185. Vor dem Hintergrund, dass Kennzahlen der Orientierung und besonders dem Vergleich dienen sollen, sind absolute Werte, wie Grund- und Richtzahlen, nur sehr bedingt für eine detaillierte Analyse geeignet. Verhältniszahlen hingegen eignen sich hierfür deutlich besser, da sie betriebswirtschaftliche Zusammenhänge transparenter darstellen und einen einfacheren Überblick ermöglichen. Zwar gibt es gemeinhin eine eindeutige Definition des Begriffs Kennzahl, jedoch sind Namensgebung und Benennung selten einheitlich. Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Arbeit mit Kennziffern ist deshalb ein klares Verständnis über ihre Entstehung und Berechnung erforderlich. Um fundierte Vergleiche zu ziehen und Ziele eindeutig definieren zu können, muss sich das Management über den Aufbau und die Konstruktion der Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Klaren sein.

168

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Kennzahlen werden üblicherweise vom Controlling für das Marketing oder einem spezifischen Marketingcontrolling bereitgestellt. Welche Arten und Systeme im Unternehmen verwendet werden, ist stark abhängig von Branche und individuellen Eigenschaften der Unternehmung. Auch Größe und Komplexität der Leistungserstellung können Einfluss auf die Auswahl der verwendeten Kennzahlen haben. Ihre Konzeption ist demnach von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und kann nicht verallgemeinert werden. Richtig ausgewählt, bieten Kennzahlen und Kennzahlensysteme jedoch die Möglichkeit, das Tagesgeschäft anhand übersichtlicher Indikatoren zu überwachen und zu lenken. Allerdings sollte der Aufbau eines Kennzahlensystems mit Bedacht geschehen. Eine hohe Anzahl an Vergleichswerten erhöht nicht unbedingt die Informationstransparenz. Da die Grundidee der Kennzahlensysteme eine Vereinfachung und Komprimierung des Informationsstroms vorsieht, sollte sich die Auswahl auf prägnante und aussagekräftige Ziffern beschränken. Außerdem empfiehlt es sich, Kennzahlen auf regelmäßiger Basis zu erheben und zu vergleichen. Sie sollten dem Management Trends und Entwicklungen anzeigen und somit ein Hilfsmittel für zukunftsträchtige Entscheidungen sein. (Vgl. Preißler 2014, S. 114 ff.; Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 187 ff.)

4.2.7 Beispiel für spezifische Kennzahlen: ÖPNV Wie in jeder Branche werden auch in ÖPNV eine Vielzahl von Kennzahlen zu Planungs- und Steuerungszwecken verwendet. Aus der Fülle der zur Verfügung stehenden Kennziffern wird im Folgenden exemplarisch auf spezifische Kennzahlen des ÖPNV eingegangen. Dabei werden zunächst die Kennziffern geschildert, die einen direkten Bezug zum Kunden darstellen. Danach werden die Kennzahlen erörtert, die eher zur rein internen Steuerung dienen.

4.2.7.1 Kennzahlen mit direktem Kundenbezug Die Gruppe der Kennzahlen mit direktem Kundenbezug umfasst Informationen zur Pünktlichkeit, zum Aboanteil Fahrkarten, zur Erschließung des Fahrgebiets, den durchschnittlichen CO2-Ausstoß und zur Fuhrparkauslastung.

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Pünktlichkeit Wie bei der vorherigen Kennzahl handelt es sich auch bei der Pünktlichkeit um einen Durchschnittsindikator. In diesem Fall wird der Anteil an pünktlichen Abfahrten im gesamten System bestimmt. Die Berechnung erfolgt durch Division der Gesamtzahl aller pünktlichen Abfahrten durch die Menge an Abfahrten.

𝑃ü𝑛𝑘𝑡𝑙𝑖𝑐ℎ𝑘𝑒𝑖𝑡 =

𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑝ü𝑛𝑘𝑡𝑙𝑖𝑐ℎ𝑒 𝐴𝑏𝑓𝑎ℎ𝑟𝑡𝑒𝑛 𝑥 100 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒 𝑎𝑙𝑙𝑒𝑟 𝐴𝑏𝑓𝑎ℎ𝑟𝑡𝑒𝑛

Aboanteil Fahrkarten Abonnements spielen in der Tarifstruktur moderner ÖPNV-Anbieter eine bedeutsame Rolle. Langfristig gebundene Kunden bringen auch über lange Zeiträume Erlöse ein. Um einen Überblick über den Anteil der Aboeinnahmen über den Gesamteinnahmen zu erhalten, lässt sich der Aboanteil an Fahrkarten berechnen.

𝐴𝑏𝑜𝑎𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 𝑎𝑛 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑘𝑎𝑟𝑡𝑒𝑛 =

𝐴𝑏𝑜𝑒𝑖𝑛𝑛𝑎ℎ𝑚𝑒𝑛 [€] 𝑥 100 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑒𝑖𝑛𝑛𝑎ℎ𝑚𝑒𝑛 [€]

Erschließung des Fahrgebiets Besonders in ländlichen Räumen, die sich oftmals sehr weiträumig ausdehnen, aber eine geringe Bevölkerungsdichte aufweisen, kann es für den Unternehmer von Interesse sein, den Anteil der durch sein Verkehrsangebot erschlossenen Fläche der Gebietskörperschaft zu bestimmen. Die Erschließung des Fahrgebiets lässt sich durch das Angebot der erschlossenen Fläche, dividiert durch die gesamte Fläche der Gebietskörperschaft, berechnen. 𝐸𝑟𝑠𝑐ℎ𝑙𝑖𝑒ß𝑢𝑛𝑔 𝑑𝑒𝑠 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑔𝑒𝑏𝑖𝑒𝑡𝑠 =

𝐷𝑢𝑟𝑐ℎ 𝑑𝑎𝑠 𝐴𝑛𝑔𝑒𝑏𝑜𝑡 𝑒𝑟𝑠𝑐ℎ𝑙𝑜𝑠𝑠𝑒𝑛𝑒 𝐹𝑙ä𝑐ℎ𝑒 𝑥 100 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑒 𝐹𝑙ä𝑐ℎ𝑒 𝑑𝑒𝑟 𝐺𝑒𝑏𝑖𝑒𝑡𝑠𝑘ö𝑟𝑝𝑒𝑟𝑠𝑐ℎ𝑎𝑓𝑡

Durchschnittlicher CO2-Ausstoß Schadstoffe sind in den meisten deutschen Großstädten, wenn nicht sogar in allen, zu einem sensiblen Thema, nicht nur für den Individualverkehr geworden. Es wird bereits an diversen Projekten gearbeitet, die einen CO2 -neutralen ÖPNV zum Ziel haben. Um

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einen Überblick über den CO2-Ausstoß der eigenen Fahrzeugflotte zu erhalten, lässt sich ein Durchschnittswert berechnen. In diesem Fall wird der Schadstoffwert in Gramm in Bezug zu den geleisteten Personenkilometern gesetzt. Letzterer gilt als einer der wichtigsten Leistungsindikatoren für dienstleistende Personenverkehrsunternehmen. Die Berechnung erfolgt über die Division von CO2 und geleisteten Personenkilometern. 𝐷𝑢𝑟𝑐ℎ𝑠𝑐ℎ𝑛𝑖𝑡𝑡𝑙𝑖𝑐ℎ𝑒𝑟 𝐶𝑂2 𝐴𝑢𝑠𝑠𝑡𝑜ß =

𝐶𝑂2 [𝑔] 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑒𝑛𝑘𝑖𝑙𝑜𝑚𝑒𝑡𝑒𝑟

Fuhrparkauslastung Die Auslastung des Fuhrparks spielt besonders in der strategischen Planung im Zusammenspiel mit dem Aufgabenträger in Hinblick auf die Beschaffung und Ergänzung bestehender Flotten eine Rolle. In der Regel hat die Auslastung der Fahrzeuge in Bezug auf die Kosten eine eher untergeordnete Funktion aufgrund der besonderen Kostenstruktur im ÖPNV. Aufgrund der Daseinsvorsorge muss das Unternehmen auf der zugeteilten Strecke bzw. in dem zugeteilten Gebiet eine Beförderung aller beförderungswilligen Personen sicherstellen. Sollte die Auslastung der Fahrzeuge ein extrem hohes Level erreichen, ist über eine Ausweitung der Platzkapazitäten zu verhandeln, um eine Überfüllung der Fahrzeuge zu vermeiden. Die Fuhrparkauslastung lässt sich durch Division der genutzten Platzkapazität und der verfügbaren Platzkapazität berechnen.

𝐹𝑢ℎ𝑟𝑝𝑎𝑟𝑘𝑎𝑢𝑠𝑙𝑎𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔 =

𝐺𝑒𝑛𝑢𝑡𝑧𝑡𝑒 𝑃𝑙𝑎𝑡𝑧𝑘𝑎𝑝𝑎𝑧𝑖𝑡ä𝑡 𝑉𝑒𝑟𝑓ü𝑔𝑏𝑎𝑟𝑒 𝑃𝑙𝑎𝑡𝑧𝑘𝑎𝑝𝑎𝑧𝑖𝑡ä𝑡

Weiterführend lassen sich auch einzelne Strecken, Umläufe oder Fahrzeuge im Hinblick auf deren Auslastung bewerten. In diesem Fall sind die beiden Teiler auf die jeweils zu betrachtenden Objekte anzupassen. Soll also die Fuhrparkauslastung auf einer bestimmten Linie bestimmt werden, fließt nur die genutzte Platzkapazität und die verfügbare Platzkapazität in diesem Bereich des Netzes in die Berechnung mit ein. 4.2.7.2 Kennzahlen zur internen Steuerung Die Gruppe der Kennzahlen, die eher zur internen Steuerung herangezogen werden, umfassen Informationen zum Kostendeckungs-, zum Selbsterbringungs-, Umlaufwir-

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kungs-, Dienstplanwirkungsgrad, zum Altersdurchschnitt Fuhrpark, zu den Werkstattkosten je Fahrzeug, zum Anteil Trassen- bzw. Stationskosten, zur Zugbegleitquote und zur vertragsgemäßen Leistungserbringung. Diese Kennziffern finden hier Erwähnung, weil ohne kosten- und kapazitätsorientierte Betrachtungen eine „vernünftige“ marktorientierte Leistung schwer erbringbar ist. Kostendeckungsgrad Nur die wenigsten Unternehmen im ÖPNV können ihre anfallenden Kosten eigenständig decken. Die hohen Fixkosten-Anteile und die Tatsache, dass Preise und Tarife durch gesetzliche Bestimmungen nicht frei gesetzt werden dürfen, machen den gewinnbringenden Betrieb eines Verkehrsunternehmens in der Regel schwer möglich. Üblicherweise leisten Länder und Verkehrsverbünde den Unternehmen entsprechende Ausgleichszahlungen, um den Kostenüberhang zu decken. Welcher Anteil der Kosten mit eigener Kraft gedeckt werden kann, lässt sich durch den Kostendeckungsgrad bestimmen. Die Division von Einnahmen und anfallenden Kosten lässt den prozentualen Anteil der Kosten errechnen, die durch die eigenen Einnahmen gedeckt werden können.

𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑐𝑘𝑢𝑛𝑔𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑 =

𝐸𝑖𝑛𝑛𝑎ℎ𝑚𝑒𝑛 𝑥 100 𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑟 𝑢𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑒ℎ𝑚𝑒𝑟𝑖𝑠𝑐ℎ𝑒𝑛 𝑇ä𝑡𝑖𝑔𝑘𝑒𝑖𝑡

Selbsterbringungsgrad Um bei eventuell ausgelagerten Leistungen den Überblick über die selbsterbrachten Leistungen zu behalten, dient die Selbsterbringungsquote dem Verkehrsunternehmer als Indikator. Sie setzt Eigenleistung und Gesamtleistung (des Verkehrsunternehmens) ins Verhältnis und gibt somit den prozentualen Anteil der selbst erbrachten Leistungen an.

𝑆𝑒𝑙𝑏𝑠𝑡𝑒𝑟𝑏𝑟𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑔𝑠𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒 =

𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑙𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔 𝑥 100 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑙𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔 𝑑𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑟𝑘𝑒ℎ𝑟𝑠𝑢𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑒ℎ𝑚𝑒𝑟𝑠

Umlaufwirkungsgrad Um einen möglichst effizienten Einsatz des Fuhrparks zu gewährleisten, sollte die Fahrzeugflotte im besten Fall auf jedem gefahrenen Kilometer zahlende Kundschaft transportieren. In der Regel ergeben sich neben diesen reinen „Nutzfahrten“ jedoch

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auch Leerfahrten. Beispielsweise zu Dispositions-, Wartungs- und Schulungszwecken. Der Umlaufwirkungsgrad fungiert als Kennzahl für den Anteil von Nutzfahrten über der gesamten Einsatzzeit der Flotte. Er lässt sich durch Division von Nutzfahrten, angegeben in totalen Zeiteinheiten und der Gesamteinsatzzeit berechnen.

𝑈𝑚𝑙𝑎𝑢𝑓𝑤𝑖𝑟𝑘𝑢𝑛𝑔𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑 =

𝐸𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑓ü𝑟 𝑁𝑢𝑡𝑧𝑓𝑎ℎ𝑟𝑡𝑒𝑛 𝑥 100 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑒𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧𝑧𝑒𝑖𝑡

Dienstplanwirkungsgrad Der Dienstplanwirkungsgrad zeigt das Verhältnis zwischen produktiver Dienstzeit und Gesamtdienstdauer der Belegschaft. In ÖPNV-Unternehmen können umlaufbedingt Wartezeiten für das Personal entstehen, die jedoch in die Gesamtdienstdauer einfließen und somit unmittelbar Kosten verursachen. Dieser Fall entsteht beispielsweise bei Wendezeiten am Ende einer Linie, wo Ankunfts- und Abfahrtszeit ein längerer Zeitraum, zum Beispiel zwanzig oder gar dreißig Minuten trennt, jedoch kein Personalwechsel stattfindet. Die Berechnung des Dienstplanwirkungsgrades erfolgt durch Division der produktiven Dienstzeit und der Gesamtdienstdauer. Liegt das Ergebnis bei 100, ist jede geleistete Dienstminute gleich einer produktiven Minute. Abnehmende Zahlen beschreiben eine zunehmende Zahl an unproduktiven Minuten der Belegschaft.

𝐷𝑖𝑒𝑛𝑠𝑡𝑝𝑙𝑎𝑛𝑤𝑖𝑟𝑘𝑢𝑛𝑔𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑 =

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑒 𝐷𝑖𝑒𝑛𝑠𝑡𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑥 100 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑑𝑖𝑒𝑛𝑠𝑡𝑑𝑎𝑢𝑒𝑟

Altersdurchschnitt Fuhrpark Das Alter einer Fahrzeugflotte spielt aus verschiedenen Gründen eine wichtige Rolle in der Unternehmensplanung. In der Regel sind junge Fahrzeuge sparsamer und umweltfreundlicher, weniger störanfällig und wartungsintensiv. Sie stellen zudem, im Gegensatz zu veralteten Flotten, einen hohen Gegenwert dar. Um einen einfachen Überblick über das Alter der unternehmenseigenen Flotte zu erhalten, lässt sich eine Durchschnittsrechnung anwenden.

𝐴𝑙𝑡𝑒𝑟𝑠𝑑𝑢𝑟𝑐ℎ𝑠𝑐ℎ𝑛𝑖𝑡𝑡 𝐹𝑢ℎ𝑟𝑝𝑎𝑟𝑘 =

𝐴𝑙𝑡𝑒𝑟 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑧𝑒𝑢𝑔 1 + 𝐴𝑙𝑡𝑒𝑟 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑧𝑒𝑢𝑔 2 + ⋯ + 𝐴𝑙𝑡𝑒𝑟 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑧𝑒𝑢𝑔 𝑛 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑎𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑧𝑒𝑢𝑔𝑒

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Werkstattkosten je Fahrzeug Die Werkstattkosten je Fahrzeug geben einen Überblick über den durchschnittlichen Kostenaufwand, der für Wartungs-, Reparatur- und Ausbesserungsarbeiten pro Fahrzeug anfällt. Er lässt sich durch die Division der Reparaturkosten bzw. Werkstattkosten durch die Anzahl der Fahrzeuge berechnen. Zu beachten ist jedoch, dass es sich in diesem Fall nur um einen Durchschnittswert handelt, der individuelle Besonderheiten, wie zum Beispiel einen erhöhten Aufwand bei älteren Fahrzeugen, Unfallschäden und deren Ausbesserung sowie unterschiedliche Kostenaufwendungen bei unterschiedlichen Fahrzeugklassen, außen vor lässt.

𝑊𝑒𝑟𝑘𝑠𝑡𝑎𝑡𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑗𝑒 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑧𝑒𝑢𝑔 =

𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑡𝑢𝑟𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑏𝑧𝑤. 𝑊𝑒𝑟𝑘𝑠𝑡𝑎𝑡𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝐹𝑎ℎ𝑟𝑧𝑒𝑢𝑔𝑒

Anteil Trassen- bzw. Stationskosten Im Schienenverkehr müssen für die operative Betriebsabwicklung Nutzungsgebühren für Strecken und Bahnhöfe bzw. Haltestellen entrichtet werden. Die sogenannten Trassen- bzw. Stationsentgelte werden an das jeweilige infrastrukturbetreibende Unternehmen gezahlt. In Deutschland handelt es sich dabei in der Regel um die „DB-Netz“, jedoch betreiben auch einige kleinere, nicht bundeseigene Unternehmen Bahninfrastruktur, die bei Benutzung dieser mit den entsprechenden Entgelten zu entlohnen sind. Für ÖPNV-Unternehmen sind die Anteile der Kosten von großem Interesse. Die Berechnung erfolgt durch Division der betrachteten Kosten durch die Gesamtkosten. Das Ergebnis zeigt den prozentualen Anteil der Infrastrukturkosten an den Gesamtkosten des Unternehmens.

𝐴𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 𝑇𝑟𝑎𝑠𝑠𝑒𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 =

𝑇𝑟𝑎𝑠𝑠𝑒𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑥 100 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛

𝐴𝑛𝑡𝑒𝑖𝑙 𝑆𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 =

𝑆𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑥 100 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛

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Zugbegleitquote Für ÖPNV-Unternehmen hat die strikte Einhaltung der Vorgaben des Aufgabenträgers höchste Priorität. Werden die vertraglich festgesetzten Vorgaben nicht entsprechend umgesetzt, drohen dem Unternehmen sogenannte Pönalen, Vertragsstrafen in der ÖPNV-Branche. Im Eisenbahnverkehr ist somit beispielsweise die Zugbegleitquote regelmäßig zu prüfen und ggf. zu korrigieren. Die Zugbegleitquote bezeichnet den Anteil der gefahrenen Zugkilometer, die durch einen Fahrgastbetreuer begleitet werden. Die entsprechende Kennzahl lässt sich durch Division der Summe begleiteter Zugkilometer im Monat und der Summe der gesamten monatlichen Zugkilometer berechnen.

𝑍𝑢𝑔𝑏𝑒𝑔𝑙𝑒𝑖𝑡𝑞𝑢𝑜𝑡𝑒 =

𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑟 𝑏𝑒𝑔𝑙𝑒𝑖𝑡𝑒𝑡𝑒 𝑍𝑢𝑔𝑘𝑖𝑙𝑜𝑚𝑒𝑡𝑒𝑟 𝑥 100 𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑟 𝑚𝑜𝑛𝑎𝑡𝑙𝑖𝑐ℎ𝑒𝑛 𝑍𝑢𝑔𝑘𝑖𝑙𝑜𝑚𝑒𝑡𝑒𝑟

Vertragsgemäße Leistungserbringung Die komplizierte Organisations- und Kostenstruktur des Schienenpersonennahverkehrs in Deutschland basiert grundlegend auf der Trennung von Aufgabenträger und Verkehrsunternehmen. Erstere Instanz ist verantwortlich für die Sicherung des Verkehrsangebots im Sinne der Daseinsfürsorge. Von dieser Seite werden sowohl Kapazitäten und Linien geplant, als auch Fahrzeuge beschafft und Tarifstrukturen kalkuliert. Das Verkehrsunternehmen fungiert als operativer Betreiber, der Fahrbetrieb und zum Teil auch Wartung und Instandhaltung organisiert. Für die Ausführung der Transportdienstleistung sind vom Aufgabenträger fest definierte Vorgaben hinsichtlich Pünktlichkeit, Sauberkeit, Funktionstüchtigkeit, Zugbegleitquote usw. gesetzt, die streng kontrolliert und bei Nicht- oder Schlechterfüllung durch Vertragsstrafen geahndet werden. Diese sogenannten Pönalen sind direkt an den Auftraggeber abzuführen. Für das Verkehrsunternehmen ist eine gezielte Kontrolle und Überwachung der vertragsgemäßen Leistungserbringung von großer Bedeutung. Das Controlling bietet für diesen Zweck eine geeignete Kennzahl, welche die erhaltenen Strafen zunächst auf Zugkilometer aufschlägt. Die pönalisierten Zugkilometer werden letztlich durch die gesamten Zugkilometer geteilt. Das Ergebnis gibt den Anteil der Zugkilometer an, die mit Vertragsstrafen behaftet sind.

𝑉𝑒𝑟𝑘𝑒ℎ𝑟𝑠𝑣𝑒𝑟𝑡𝑟𝑎𝑔𝑠𝑔𝑒𝑚äß𝑒 𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑒𝑟𝑏𝑟𝑖𝑛𝑔𝑢𝑛𝑔 =

𝑝ö𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑖𝑒𝑟𝑡𝑒 𝑍𝑢𝑔𝑘𝑖𝑙𝑜𝑚𝑒𝑡𝑒𝑟 𝑥 100 𝑔𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑒 𝑍𝑢𝑔𝑘𝑖𝑙𝑜𝑚𝑒𝑡𝑒𝑟

Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

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Mit einer derartigen Fülle an Kennzahlen und Orientierungswerten lassen sich Rückschlüsse auf einzelne Probleme ziehen. Es entstehen somit Momentaufnahmen einer einzelnen, überwiegend isolierten Situation. Um einen großflächigen Überblick über die Interaktion und Abhängigkeit einzelner Indikatoren und Variablen zu erhalten, reichen einfache Kennzahlen in der Regel nicht aus. Um komplexere Zusammenhänge sichtbar zu machen und den Blick auf das Gesamtsystem zu ermöglichen, lassen sich verschiedene Kennzahlen zu Kennzahlensystemen kombinieren. Besonders beliebt ist diese Art der Informationsaufbereitung, bei der zwei oder mehr Kennzahlen rechnerisch miteinander in Bezug gesetzt werden, in Großunternehmen, die über komplizierte und weitläufige Strukturen verfügen. Zu beachten ist jedoch, dass die Zielsetzung bzw. der zu verdeutlichende Zusammenhang immer im Vordergrund steht und das Kennzahlensystem nicht durch etliche Verzweigungen und Verschachtelungen unnötig komplex oder sogar unverständlich wird.

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Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing

Fragen zum Teil 4: Planungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing 1. 2. 3. 4. 5.

Wie kann eine Übersicht der strategischen Marketinginstrumente aussehen? Schildern Sie die Zusammenhänge zwischen PESTELN und SWOT. Welche fünf Wettbewerbskräfte bestimmen die Marktstruktur? Welche drei Ausprägungen sollte eine Szenario-Analyse mindestens enthalten? Worin bestehen die wesentlichen Unterschiede zwischen dem Vier- und dem NeunFelder-Portfolio? 6. Welche Abschnitte kann ein Marktzyklus enthalten? 7. Wie kann eine Übersicht der operativen Marketinginstrumente aussehen? 8. Welche Kosten werden sowohl in der Break-Even-Analyse als auch in der Deckungsbeitragsrechnung betrachtet? 9. Nennen Sie jeweils zwei Anwendungsfragen für die ABC- und die XYZ-Analyse. 10. Inwieweit stellt das Target Costing die klassische Vollkostenrechnung „auf den Kopf“? 11. Warum sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Praxis besonders beliebt? 12. Erläutern Sie mindestens drei Kennzahlen aus dem Verkehrsbereich?

5. Dienstleistungsmarketing-Mix Lernziele: Nach Lesen dieses Teils

 besitzen Sie eine Übersicht über die Möglichkeiten zur Gestaltung des DienstleistungsMarketing-Mix,

 wissen Sie, inwieweit das Marketing-Mix Instrumentarium abhängig ist von Basisentscheidungen der Unternehmensleitung hinsichtlich Personal (Personnel), Standort bzw. Distribution (Place), Infrastruktur (auch Physical Facilities) und den Geschäftsprozessen (Process Management),  können Sie die Instrumente zur direkten Kundenbeeinflussung, Dienstleistung/Produkt (Product), Preis (Price), Kommunikation (Promotion) und Verkauf (Personal Selling) eigenständig gestalten und  sind Ihnen die Interdependenzen und Wirkungszusammenhänge zwischen den sogenannten 8 Ps geläufig.

Im international begrifflich gebräuchlichen Marketing-Mix (vgl. z. B. Bruhn 2016; Meffert/Bruhn/ Hadwich 2015; Kotler/Keller/Bliemel 2007; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002) bzw. dem von Gutenberg in die deutsche Betriebswirtschaftslehre eingeführten absatzpolitischen Instrumentarium (vgl. Gutenberg 1984) wird das „Handwerkszeug“ des Marketingmanagements zusammengefasst. Es klärt die Frage: Womit können die Käufer bzw. allgemeiner der Absatzmarkt aus Sicht des Anbieters beeinflusst werden? Das Marketing-Mix oder das hier synonym gebrauchte absatzpolitische Instrumentarium bietet die Vorteile, die gesamte Marktbeeinflussung systematisch betreiben und die einzelnen Instrumente gezielt und aufeinander abgestimmt einsetzen zu können. Der Begriff Marketing-Mix bezeichnet die Kombination der Instrumente der Marktbeeinflussung und die Intensität ihres Einsatzes für eine bestimmte Zeit auf einem definierten Markt. Es kann sowohl in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen als auch von sonstigen Organisationen (z. B. Theater, Hilfsorganisationen, öffentliche Unternehmen) angewendet werden. Die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix arbeiten mit unterschiedlichen Zeithorizonten, die sich überlagern bzw. überschneiden können. Sie haben kurzfristige (operative) ebenso wie langfristige (strategische) Wirkungen. So kann z. B. im Rahmen der Kommunikationspolitik in der Werbung mit langfristigen Werbekonstanten (Farben, Slogans, Logos etc.) gearbeitet werden. Der Verkehrsverbund Rhein Ruhr (VRR) etwa ist seit Jahrzehnten mit der „ökologischen“ Farbe Grün sowie dem Rautensymbol und der Logistikdienstleister DHL mit den Farben Gelb und Rot werblich aktiv. Kurzfristi-

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Dienstleistungsmarketing-Mix

ger Natur hingegen sind Fragen des Medien-Mix (In welchen Medien wollen wir mit unseren Werbebotschaften präsent sein?) und der Budgetierung (Wie hoch soll das Werbebudget sein?). Auf diese Art weist jedes Instrument kurz- und langfristige Sachverhalte bzw. Wirkungen auf. Zwischen den verschiedenen Instrumenten des Marketing-Mix herrschen starke Interdependenzen. Mit der Kommunikationspolitik und dem Verkauf beispielsweise kann im Markt gezielt ein besonderes Image, ein Bild vom Dienstleister und seinen Angeboten, verbunden mit einer wertenden Betrachtung, aufgebaut werden. Bei einer positiven Wahrnehmung des Images durch die Nachfrage kann bei dieser eine Vorzugsstellung realisiert werden. Aufgrund dessen entwickelt die Verladerschaft für einen Anbieter logistischer Dienstleistungen oder die Fahrgäste für den ÖPNV Präferenzen. Diese eingeräumte Vorzugsstellung gestattet es, den anbietenden Verkehrsunternehmen Freiräume in der Preisgestaltung wahrzunehmen. Darüber hinaus hat die Preispolitik Auswirkungen auf die Verladungs-/Transport-/Fahrplanung der Dienstleister. Niedrige Preise für Monatstickets beispielsweise können zu einem höheren Fahrgastaufkommen und einer leichteren Kundenbindung führen. Darauf muss sich ein ÖPNV-Unternehmen möglicherweise kapazitativ durch Verdichtung von Taktzeiten oder Bereitstellung von mehr Fahrzeugen vorbereiten. Um solche Interdependenzen zu durchdenken und in der Unternehmensplanung zu berücksichtigen, ist zu empfehlen, die Maßnahmen des Marketing-Mix für ein, meist noch zu überblickendes Jahr zu planen und zu budgetieren, um damit einen überschaubaren und auf die gesamte Unternehmensplanung abgestimmten Realisierungszeitraum zu benutzen. Diese Abhängigkeiten der Maßnahmen voneinander sind ebenso zu bedenken, wie die kurz- und langfristigen Wirkungen. Daher müssen die absatzpolitischen Instrumente in der Entwicklung aufeinander bezogen sein. Sie sind einzeln, aber mit Blick auf die gesamthafte Wirkung, zu entwerfen und zu planen. Um eine anschauliche Analogie zu nutzen: So, wie sich mit einem Klavier nur Melodien erzeugen lassen, wenn die schwarzen und weißen Tasten in einer harmonischen Folge betätigt werden, sind auch die Instrumente des Marketings systematisch aufeinander abzustimmen, um einen gelungenen Marktauftritt zu gewährleisten. Vor dem Hintergrund der besonderen Bedürfnisse des Marketings von Dienstleistungsunternehmen kann eine Veränderung und Erweiterung des Marketing-Mix, wie von Booms und Bitner vorgeschlagen und vorstehend (s. Kapitel 2) geschildert, geschehen. In diesem Buch wiederum wird diese Idee außerdem spezifisch an die Bedürfnisse von Dienstleistungen im Verkehrsbereich angepasst. Dafür scheint eine Differenzierung zwischen den Elementen des absatzpolitischen Instrumentariums, die von grundsätzlicher Bedeutung für den Absatzmarkt sind, die aber nicht in Händen des Marketings

Dienstleistungsmarketing-Mix

179

selber liegen und denjenigen, die der eigentlichen Marktbeeinflussung dienen, und für die das Marketing zuständig ist, angebracht. Deshalb werden in der folgenden Abbildung 67 die „acht Ps“ vorgestellt. (Vgl. Czenskowsky/Saleh 2011b, S. 2 ff.) Abbildung 67: Die acht Ps des Marketing von Dienstleistungsunternehmen

Basisentscheidungen der der Unternehmensleitung Personnel Instrumente der Kundenbeeinflussung

f Place

Product

Price

Verlader + ÖPNV-Kunde Personal Selling

Process Management

Promotion

Physical Facilities

Quelle: Czenskowsky/Saleh 2011b, S. 3. Die ersten vier Ps stellen Basisentscheidungen dar, die sowohl das Marketing als auch die Gesamtunternehmensleitung bzw. andere funktonale Organisationseinheiten wie z. B. die Personalabteilung oder Prozessmanager betreffen. Daher wird die Marketingabteilung in der betrieblichen Organisation oft der Unternehmensleitung unter- bzw. zugeordnet. Dieser Bedeutung wird der integrierte Marketingansatz gerecht, der als zentrale Marketingphilosophie die Abstimmung der Unternehmens- und Funktionsbereiche auf den Kunden bzw. den Markt fordert. Diesem Ansatz wird in den folgenden Ausführungen Rechnung getragen, indem ansetzend bei den Basisentscheidungen  Personnel,  Place,

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Dienstleistungsmarketing-Mix

 Physical Facilities und  Process Management die Zusammenhänge zwischen den Funktionsbereichen des Unternehmens und den Instrumenten des Marketing-Mix aufgezeigt werden. Die letzten vier Ps sind die klassischen Felder des Marketings. Hier sind die Mixbereiche zu finden, die primär das Verhalten der potenziellen Kunden beeinflussen sollen. Es geht also um eine aktive und gezielte Kundenbeeinflussung: Die Dienstleistung soll bei unserem Unternehmen gekauft werden und nicht bei der Konkurrenz! Die Themen    

Product, Price, Personal Selling und Promotion

sind hier angesiedelt. Sie bilden den inneren Kreis und den engeren Gestaltungsbereich des Marketings. Eine Modifikation des Marketing-Mix wird also insoweit vorgenommen, als das eine Gestaltung der Absatzkanäle (im klassischen absatzpolitischen Instrumentarium die Entscheidungen zur Distributionspolitik/Place, hier bei den Basisentscheidungen zu finden) im Verkehrsbereich wegen der zumeist im direkten Kundenkontakt erbrachten Leistung durch den persönlichen Verkauf, das Personal Selling, ersetzt wird. Dieser hat, sei es durch ein Zusammenkommen von Menschen oder ein telefonisches Gespräch, für das Marketing von Dienstleistungen im Verkehr eine besondere Bedeutung; er erhält daher den Status eines gesonderten Mixbereiches.

5.1

Basiselemente des Dienstleistungsmarketing-Mix

Im Rahmen der Basisentscheidungen werden die Mixbereiche Personnel, Place, Physical Facilities und Process Management angeordnet. Sie werden hier dargestellt.

5.1.1 Personnel Ein Schlüsselfaktor, um Dienstleistungen am Absatzmarkt zu positionieren, ist die Zielgröße Image. (Vgl. hierzu Saleh 2015, S. 491.) Gerade immaterielle Dienstleistungen profitieren von einem positiven Image, das als Verkaufsargument herangezogen werden kann. Das Image eines Unternehmens wird stark vom eigenen Personal beeinflusst. Seine Freundlichkeit, sein schnelles Eingehen auf Kundenanfragen und Aufträ-

Dienstleistungsmarketing-Mix

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ge, seine Fähigkeit, für das eigene Unternehmen engagiert und begeistert zu wirken, aber auch kundenorientiert Probleme zu lösen, lassen den Mitarbeiter als Qualitätsindikator eines Dienstleistungsunternehmens erscheinen. Daher sollte die kundenorientierte Denk- und Handlungsweise bei allen Mitarbeitern von Dienstleistungsunternehmen vorhanden sein. Die marktorientierte Führungsphilosophie weist die Besonderheit auf, dass die Mitarbeiter das eigene Unternehmen nicht von innen, sondern von außen, aus Sicht der Kunden, betrachten sollen. Diese spezifische Art und Weise der Betrachtung ist von besonderer Bedeutung für das Personal, welches im direkten Kontakt mit den Kunden steht, wie z. B. Busfahrer im ÖPNV oder Fahrer, Akquisiteure und Disponenten von Logistikdienstleistern. Die Bedeutung des Verhaltens dieses Personenkreises wird in Verkehrsunternehmen in Bezug auf die Kundenwirkung oft unterschätzt, aber vom Verlader bzw. dem Fahrgast als Qualitätsindikator betrachtet. Dies führt im günstigsten Fall zu Vertrauen in den Dienstleister und damit zu einer Kundenbindung. Damit dieses Ziel allerdings erreicht werden kann, muss das Dienstleistungsunternehmen im Sinne eines internen Marketings seine Mitarbeiter als interne Kunden sehen und diese, ähnlich wie den externen Kunden, binden. „Internes Marketing beinhaltet die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden.“ (Meffert/Bruhn/Hardwich 2015, S. 403.) Die damit verbundenen Aufgaben liegen i. d. R. bei der Personalabteilung eines Unternehmens. Hier ist es notwendig, auf die Verbindung zwischen einer betriebswirtschaftlichen Funktion und einem Marketinginstrument hinzuweisen. Die Personalabteilung steht in der Pflicht, das Instrument „Personnel“ als eines seiner Umsetzungsaufgaben zu sehen oder zumindest einen entscheidenden Beitrag zur Marktorientierung des Unternehmens zu leisten. Die marktorientierte Auswahl des Personals sowie dessen Einsatz und Training sind u. a. Aufgaben der Personalabteilung. Das Einbinden der Personalabteilung in das Marketing eines Dienstleistungsunternehmens bedingt Weiterbildungsmaßnahmen, die als zentrales Element zum Ziel haben, dem Personal die Besonderheiten der Erstellung einer Dienstleistung zu vermitteln. Die damit verbundene besondere Rolle des Personals wird insbesondere durch die Integrationsnotwendigkeit des Prosumenten deutlich. Dem Mitarbeiter zu vermitteln, dass eine marktorientierte Dienstleistung nur in Zusammenarbeit mit dem Kunden erstellt werden kann, stellt somit eine wichtige Zielsetzung diesbezüglicher Weiterbildungsmaßnahmen dar.

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Dienstleistungsmarketing-Mix

Anzuraten ist weiterhin, dass der Mitarbeiter darüber hinaus Einblick in weitere Prozesse und Funktionsbereiche des Unternehmens bekommt, um die ganzheitliche Marktorientierung des Unternehmens besser zu vermitteln. Um dieses Ziel zu erreichen, bieten sich personalpolitische Maßnahmen wie z. B. job rotation, job enrichment und job enlargement an. (Vgl. dazu Jung 2011, S. 213.) Auch das Mitwirken in funktionsübergreifenden Projekten dient einer diesbezüglichen Personalentwicklungsmaßnahme. Diese Maßnahmen rücken die Kundenorientierung in den Mittelpunkt und bringen Personal hervor, das u. a. in der Lage ist, mit schwierigen Bestellungen und anspruchsvollen Kunden umzugehen. Das wiederum kann entscheidend zu einer Kundenbindung beitragen (s. Kapitel 2.4). Die erwähnten Weiterbildungsmaßnahmen sind, aus personalwirtschaftlicher Sicht, um weitere Maßnahmen zu ergänzen. So hat die Personalauswahl nach Kriterien zu erfolgen, die vor allem dem Marketinggedanken Rechnung tragen. Solche Auswahl- bzw. Anforderungskriterien können u. a. sein:     

Kommunikationsfähigkeit, Improvisationstalent, Selbstbeherrschung, Soziale Kompetenzen, Problemlösungskompetenz.

Von besonderer Bedeutung sind aber auch die Motivationsmaßnahmen, die materieller wie auch immaterieller Natur sein können. Zu den materiellen Motivationsinstrumenten zählen u. a.:    

Flexible Entlohnungssysteme (z. B. das Cafeteria System, nach dem sich Mitarbeiter eigenständig ihre individuellen Entlohnungsbestandteile zusammenstellen), Unternehmensbeteiligungen, Aktienpakete, Firmenwagen mit privater Nutzung etc.

Zu den immateriellen Motivationsinstrumenten zählen u. a.:      

Wettbewerbe, Auszeichnungen, Statussymbole, Firmeninterne Titel, Flexible Arbeitszeiten, Regelmäßige Gespräche und Informationsversorgung.

Dienstleistungsmarketing-Mix

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Diese Maßnahmen sind im Sinne eines integrierten Marketingansatzes mit anderen Marketinginstrumenten abzustimmen. So kann die Verbindung von personalpolitischen Anforderungen des Dienstleistungsmarketing mit der Corporate Identity(CI)Politik eines Unternehmens (s. dazu 5.2.3.4) u. a. zu einem einheitlichen Dresscode oder einer Uniformierung führen. In diesem Zusammenhang sei das Corporate Design genannt. Das Corporate Behaviour findet sich in den personalpolitischen Maßnahmen des Führungsstils und der Entlohnung wieder. Die internen aber auch externen Kommunikationsmaßnahmen lassen sich der Corporate Communication zuordnen. Im Sinne des Marketinggedankens könnte ein mitarbeiterbezogenes Marketing-Mix wie folgt aussehen:    

Product  Arbeitsplatzgestaltung, Entwicklung, etc. Price  materielle Anreize (Zeitlohn, Provisionen, Cafeteria, etc.) Place  Wahl des Einsatzorts Promotion  Interne Public Relations (PR) Maßnahmen, Mitarbeitergespräche

Es ist wichtig, dass personalpolitische Überlegungen mit den anderen Instrumenten des Marketing-Mix abgestimmt werden.

5.1.2 Place Place oder die Distributionspolitik geht im klassischen Konsumgütermarketing von der Festlegung der Absatzkanäle und der Gestaltung der physischen Distribution aus. Dies gilt bis zu einem gewissen Grad auch für Dienstleistungen. Im Rahmen der Vermarktung von Verkehrsdienstleistungen liegt allerdings der Fokus auf einem weiter gestreckten Entscheidungsfeld der Distributionspolitik, der die englische Begrifflichkeit Place weitaus näher kommt, nämlich der Standort. Place thematisiert somit  den Vertrieb der Dienstleistung und  die Standortwahl. Der Vertrieb von Verkehrsdienstleistungen erfolgt oft direkt ohne eine Zwischenschaltung des Handels. Allerdings gibt es hiervon eine Ausnahme, die insbesondere den Personenverkehr betrifft. Der Erwerb eines Fahrtickets bspw. kann über zwischengeschaltete Organe, wie z. B. ein Reisebüro, den Online Handel oder ein Call Center erfolgen. Hier wird über ein Ticket, Flugschein etc. ein Leistungsversprechen abgegeben.

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Dieses Anrecht auf eine spätere Leistungserfüllung kann somit auch indirekt vertrieben werden. (Vgl. Haller 2015, S. 285 f.) Hingegen gilt für den Gütertransport eine Negativabgrenzung: Die Wahlentscheidungen hinsichtlich der Einbindung des Groß- und Einzelhandels bei der Warenverteilung, wie bei der klassischen indirekten Absatzpolitik, stellen sich für den Logistikdienstleister nicht. Aus seiner Sicht ist der Handel eine mögliche Zielgruppe für Logistikdienstleistungen. Aus Sicht des Handels ist der Dienstleister ein Absatzhelfer. Der Logistikdienstleister vertreibt seine Leistungsangebote überwiegend auf dem direkten Absatzweg. Dazu bedient er sich z. B. als Netzwerkspediteur eigener Niederlassungen, die aus Marketingsicht – neben anderen Standortkriterien (z. B. Verkehrsanbindung, Fachkräftesituation vor Ort, Grundstückspreise) – möglichst kundennah aufzustellen sind, um Transportzeiten und entsprechende Kosten zu sparen. Im Rahmen der Standortentscheidung gilt, dass die Mitarbeiter von Logistikdienstleistern im Straßengüterverkehr zumeist in unternehmenseigenen Niederlassungen eingesetzt sind. Das Personal von ÖPNV-Unternehmen findet sich in Betriebshöfen wieder. Zum Marketing-Mix Element „Place“ gehören somit der eigentliche Standort mit entsprechenden Bürogebäuden, Werkstätten und Lagern. An diesen Orten findet ein Teil der eigentlichen Dienstleistungserstellung in Form von Fahrzeugwartungen, -bereitstellungen, sowie -be- und -entladungen, Ein- und Auslagerungen statt. Die Örtlichkeit oder die „Location“ des Dienstleistungsunternehmens beeinflusst über die Verkehrsanbindung den Zeitwettbewerb im Verkehrsbereich und über die Sichtbarkeit eigener Zeichen und Logos das Image. Die Attraktivität eigener Grundstücke und Gebäude wirkt wertsteigernd und insbesondere hinsichtlich der Fläche, auf der die Dienstleistung erbracht werden kann; eine Größe, die z. B. für Lagereien und Lagerdienstleister von besonderer Bedeutung ist. Von den Niederlassungen der Logistikdienstleister aus wird oft auch der regionale oder lokale Verkauf organisiert. Verantwortlich für die Festlegung von Standorten ist zumeist die Geschäftsführung bzw. der Vorstand eines Dienstleistungsunternehmens in Abstimmung mit den jeweilig betroffenen Funktionsbereichsleitern. Damit beinhaltet die gebietsmäßige Verteilung, d. h. die Dislozierung der eigenen Standorte, auch Marketingaspekte, denn es geht um die Entfernungen zu den Kunden. Auch dieser Aspekt verdeutlicht die Notwendigkeit eines integrierten Marketingansatzes, indem die einzelnen Funktionsbereiche auf den Markt hin abgestimmt werden. Dies gilt in diesem Zusammenhang nicht nur für das P Place, sondern auch für das P Physical Facilities, das in der Folge noch thematisiert wird.

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Die Fragen der Standortwahl im Verkehrsbereich sind je nach Branche differenziert zu entwickeln, zumal der Ort der Leistungserstellung ein zentrales Element für die Vermarktung einer Dienstleistung mit erheblicher strategischer Bedeutung darstellt. Für die Standortauswahl bietet sich eine Unterteilung in Grob- und Feinauswahl an. Die Grobauswahl kann mit Hilfe von Checklisten (s. dazu Müller-Hagedorn 2005 und Haller 2015) oder aber auch der Nutzwertanalyse erfolgen. Die Kriterien der Nutzwertanalyse können im Unternehmen je nach Bedeutung unterschiedlich festgelegt und gewichtet werden. Für die Feinauswahl dagegen bieten sich die dynamischen Methoden der Investitionsrechnung, wie z. B. die Kapitalwertmethoden an. Allgemein werden folgende Entscheidungskriterien für die Standortwahl aufgeführt:        

Arbeitskosten, Abgaben (Steuern), Materialnähe, Nähe zum Absatzmarkt, Verkehrsknotenpunkt, Komplementäranbieter, Umweltfaktoren, Kundennähe. (Vgl. Thommen/Achleitner 2012.)

Im Folgenden wird der Standortfaktor Kundennähe aufgrund seiner Bedeutung für die Vermarktung von Verkehrsdienstleistungen näher betrachtet. Dieses Kriterium erfährt allerdings je nach Typ der Verkehrsleistungen (Personen- oder Güterverkehr) eine unterschiedliche Bedeutung bzw. Gewichtung. Die Bedeutung der Kundennähe kann über das Einzugsgebiet quantifiziert werden. Für den ÖPNV, d. h. Unternehmen im Personentransport, kann die Frage nach Kundenkontaktpunkten auftreten. Solche Kundenkontaktpunkte sind z. B. die Fahrausweisverkaufsstellen. Hier sind neben dem eigenen Verkauf im Fahrzeug und über eigene stationäre Verkaufsstellen bzw. Automaten im Direktvertrieb auch indirekte Vertriebswege zu nennen. Analog zu Abgrenzung der Einzugsgebiete für den Handel (vgl. Haller 2015, S. 291 ff.) kann eine ähnliche Vorgehensweise für die Bestimmung der stationären Kundenkontaktpunkte vorschlagen werden. Eine Abgrenzung über Zeitdistanzen, die beispielweise über Gehminuten definiert werden, ermöglicht eine Einschätzung des Kundenpotenzials. So gibt es im Handel die Annahme, dass 80 % der Kunden aus einem Einzugsgebiet stammt, das 5 Gehminuten umfasst. (Vgl. dazu die Ausführungen von Haller 2015, S. 291 ff.) Die Eingrenzung des Einzugsgebietes des ÖPNV benötigt eine Ergänzung um die Kaufkraft der Kunden. Dazu können Kaufkraftkennzif-

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fern, wie sie Marktforschungsinstitute jährlich ermitteln, herangezogen werden. (Vgl. Haller 2015, S. 293.) Beim Gütertransport stellt sich die Bestimmung des geografischen Einzugsgebiets des Logistikdienstleisters als schwieriger dar, da einerseits oft eine globale Ausrichtung vorliegt und andererseits Logistikunternehmen teilweise Spezialisierungen aufweisen. So konkurriert der reine Stückgutspediteur nicht mit dem Anbieter von Schwerlasttransporten. Insofern erscheint eine Eingrenzung auf das zu bedienende Segment und dessen Erreichbarkeit seitens des Anbieters sinnvoll. Segmente in der Logistik können u. a. sein: – – – – –

Massengut-Markt, Schwertransporte und Krandienste, Tank- und Silotransporte, Stückgutmarkt, KEP-Dienste.

Um Segmente als solche zu definieren bzw. bearbeiten zu können, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: – – – –

Wirtschaftliches Segment: Die Konzentration auf ein Segment lohnt sich, Zeitliche Stabilität des Segments, Bedürfnisbefriedigung (Angebote befriedigen die Bedürfnisse des Segments), Messbarkeit der Eigenschaften eines Segments.

Die Konzentration auf ein Segment hängt zu einem großen Teil von den erzielbaren Renditen ab. Diese wiederum werden von der Konkurrenzsituation mitbeeinflusst. Insofern erscheint es sinnvoll, den Sättigungsgrad eines Segments zu ermitteln, um entscheiden zu können, ob ein Engagement erfolgen soll. Als Kennzahl für den Sättigungsgrad eines Segments kann gelten: 𝑆ä𝑡𝑡𝑖𝑔𝑢𝑛𝑔𝑠𝑔𝑟𝑎𝑑 =

𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑖𝑛 𝑑𝑒𝑚 𝑆𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡 ∗ 100 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑧𝑖𝑎𝑙

Bei einem Sättigungsgrad von über 100 % kommt es zu einem Verdrängungswettbewerb oder aber zu einer Konzentration auf ein neues Segment. Bei einem Sättigungsgrad unter 100 % können sich dagegen noch Marktbearbeitungschancen ergeben.

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187

5.1.3 Physical Facilities Die Physical Facilities bestimmen die Ausstattungspolitik, d. h. Einrichtungsgegenstände (Büro, Fuhrpark, Architektur) des Dienstleisters. Diese Ausstattung stellt die materielle Seite eines Dienstleistungsangebots dar, liefert dem Kunden Informationen über die Dienstleistung und kann als Qualitätsindikator gesehen werden. Die Ausstattungsmerkmale vermitteln dem Kunden einen Eindruck von der Qualität. Sie können beim Erstkontakt den ersten „Augenblick der Wahrheit“ ausmachen. Dies betrifft beispielsweise beim ÖPNV die Sauberkeit und Zugangsmöglichkeit, die Gestaltung und Ausstattung der Sitzplätze und die Anmutung der Fahrzeuge selber. Letztgenanntes spielt auch in der Logistikdienstleistung eine Rolle; exemplarisch beeinflusst auch die Modernität und Sauberkeit der Fahrzeuge das Qualitätsempfinden der Verlader. Die über die Ausstattungselemente vermittelte Erfahrung mit dem Dienstleister bestimmt den Wiederkauf und damit, ob eine Art Vertrauensqualität entsteht oder nicht (vgl. Kapitel 2.3). Ein nicht zu vernachlässigender Aspekt ist die Wirkung der Physical Facilities auf die Mitarbeiter, die ebenfalls von den physischen Reizen der Ausstattungskomponenten beeinflusst werden. Ausstattungselemente, die die Bequemlichkeit, aber auch die Sicherheit fördern, können auf Seiten der Mitarbeiter nicht nur eine angenehme Arbeitsatmosphäre erzeugen, sondern auch ein Gefühl der Sicherheit mit sich bringen (bspw. Überwachungskameras im ÖPNV oder Frontradar für LKW). Diese motivierende Wirkung ist vor allem für die positive Interaktion mit dem Kunden bei der Erstellung und dem Verkauf einer Dienstleistung von hoher Bedeutung (s. dazu Kapitel 5.1.1). Die Fülle der eingesetzten materiellen Komponenten des Dienstleisters müssen aufeinander abgestimmt sein und die CI des Dienstleisters widerspiegeln. Farben und Logos auf Gebäuden und Verkehrsmitteln sollen einheitlich wirken. Da der Prosument die Physical Facilities im Gesamtzusammenhang wahrnimmt, werden die einzelnen Ausstattungselemente nicht separat, sondern als Einheit positiv oder negativ wahrgenommen. Um einen Anhaltspunkt für die Gestaltungsmaßnahmen der Physical Facilites zu haben, empfiehlt es sich, die Elemente in drei Kategorien einzuteilen: – – –

Bedingungen der Umgebung, räumliches Layout und Zeichen, Symbole und Artefakte. (Vgl. Haller 2012, S.87.)

Die Gestaltungsaufgabe der Physical Facilities kann im Dienstleistungsunternehmen als Projektaufgabe definiert werden, die vor allem aufgrund ihrer zusätzlichen Bedeutung

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für die Mitarbeiter interdisziplinär angelegt werden sollte. Analog zur Methode der kritischen Ereignisse (critical incident Methode) (vgl. Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 568 f.) müssen Prozesse mit Kundenkontaktpunkten identifiziert und hinsichtlich ihrer Ausstattungskomponenten sowohl aus der Sicht des Kunden als auch aus der Sicht der Mitarbeiter gestaltet werden. Als Beispiel können im ÖPNV die Kundenkontaktpunkte Verkehrsmittel, Fahrscheinschalter und -automat genannt werden. Zu berücksichtigen ist, dass sich sowohl die Erwartungshaltung der Kunden als auch der Mitarbeiter mit fortschreitender Technologie ändert. Dies bedingt im Laufe der Zeit eine diesbezügliche Anpassung der facilities. Beispiel hierfür ist der zunehmende Wunsch des Kunden nach einem emotionalen Erlebnis (vgl. Gröppel-Klein 2012) sowohl beim Konsum eines Gutes aber auch einer Dienstleistung. So können im ÖPNV bestimmte Convenienceangebote wie WLAN oder aber auch Nachrichten- und Unterhaltungsmonitore eingesetzt werden. Auch sensuale Wahrnehmung über olfaktorische und haptische Gestaltungselemente bieten hier Möglichkeiten zur Gestaltung der Erlebnisdimension. Im klassischen Gütertransport dagegen zählen Neuerungen wie das selbständige Fahren oder aber auch die Satellitensteuerung zu den zukünftigen Veränderungen, die sowohl dem Kunden als auch dem Mitarbeiter dienlich sind und als Ausstattungselemente die empfundene Qualität sowohl beim Kunden als auch beim Mitarbeiter erhöhen können.

5.1.4 Process Management Die zunehmende Prozessorientierung sowohl bei der Produktion von Gütern als auch bei der Erstellung von Dienstleistungen versucht einerseits, die klassischen Nachteile der funktionalen Aufbauorganisation zu vermeiden und andererseits die Kundenorientierung in den Fokus zu rücken (vgl. Kapitel 6). Die funktionale Organisationsstruktur führt zur Schnittstellenproblematik zwischen den Unternehmensbereichen. Dieses kann die Anzahl der Fehler und die Ineffektivität erhöhen. Diese Problematik kann durch eine Prozessorientierung entschärft werden. Kundenorientierte Wertschöpfungsketten dominieren nicht nur den Dienstleistungs-, sondern auch den Güterherstellungsprozess. Wird die prozessorientierte Betrachtungsweise der Organisation in entsprechende organisatorische Maßnahmen umgesetzt, entwickelt sich ein Prozessmanagement. Darunter werden alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen verstanden, die zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens im Hinblick auf die Zielsetzungen Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit eingesetzt werden. (Vgl. Gaitanides 1994, S. 3.) Die einzelnen zu einem Prozess gehörenden Prozessschritte liegen in der

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Verantwortung des Process Owners bzw. des Prozessverantwortlichen. Mehrere Process Owner können in einer Funktion zusammengefasst werden. (Vgl. Harms 2015, S. 29.) Die Bedeutung des Process Managements aus der Marketingperspektive bedingt ein Bewusstsein für die Integration des Kunden in die einzelnen Teilprozesse eines Gesamtprozesses. Diese Teilprozesse sind der Start-, Kernleistungs- und Administrationsprozess: 

Startprozess Dieser Teilprozess ist durch die Identifikation des Kunden und die Auftragsgenerierung gekennzeichnet. Im ÖPNV wird dieser Teilprozess oft durch den Kunden ausgelöst, indem er interaktiv mit dem Kontaktpersonal oder aber auch am Automaten agiert (bspw. das Lösen eines Fahrscheins). Bei Gütertransporten dagegen gehört zur Auftragsgenerierung oft eine Beratungsleistung, die die Interaktion mit den Kunden intensiviert. In diesem Zusammenhang sei auf die Bedeutung des Dienstleistungspersonals verwiesen.



Kernleistungsprozess Dieser Teilprozess beinhaltet die eigentliche Transportleistung im ÖPNV und im Gütertransport. Hier spielt die Integration des Kunden eine wichtige Rolle, da dieser Prozess ohne den Kunden nicht durchgeführt werden kann.



Administrativer Prozess Dieser Teilprozess beinhaltet die verwaltungstechnischen Begleitaktivitäten wie Auftragsbestätigung, Erstellung einer Kundenkarte, Rechnungstellung etc. (Vgl. Harms 2015, S. 45.)

Die Ablaufplanung und -steuerung des „Process Managements“ umfasst die Erstellung von Aufgabenplänen, Routinen und die Überwachung der Aktivitäten des Dienstleisters. Viel gedankliche Arbeit und Planung wird z. B. getätigt, um die Abwicklung von Aufträgen zu beschleunigen und die Behandlung nichtstandardisierter Bestellungen zu regeln. Darüber hinaus ist in diesem Zusammenhang die künftige Nachfrage einzuschätzen und vorherzusagen, um rechtzeitig eigene Bestellungen in der Beschaffung auslösen zu können und dadurch die eigenen Ressourcen an den Bedarf anzupassen. Verantwortlich für das Prozessmanagement sind zumeist die jeweilig zuständigen operativen Funktionsbereichsleiter z. B. der Produktion, der Beschaffung oder des Marketings. Die Ausstattung wird von den Mitarbeitern in den Niederlassungen oder Betriebshöfen bedient. Dies geschieht innerhalb von organisatorischen Abläufen bzw.

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Prozessen. Solche können z. B. die Kundengewinnung, die Auftragsabwicklung, die Personenbeförderung oder der Gütertransport im Liniennetz sein. Schrittweise werden im „Process Management“ die hierzu notwendigen Aktivitäten mit Hilfe passender Verfahren (z. B. dem Wertstrom) erfasst, dokumentiert und analysiert. Das vierte P im Basisbereich, das „Process Management“, umfasst Entscheidungen  der Kundenintegration,  der kundenorientierten Prozessaufnahme und -dokumentation sowie  der Integration der Prozessverantwortung in die Aufbauorganisation. Prozesse sollen systematisch erfasst, beschrieben und transparent gestaltet werden sowie den Aspekt der Kundenintegration berücksichtigen. In der Logistikdienstleistung z. B. stellt der Verlader seine Anforderungen an die Lagerung, d. h. er gibt Zeiten, Gewicht, Masse und Lagerungswünsche an. Während eines Transportvorganges verfolgt er evtl. die Sendung per „Tracking und Tracing“ und nimmt sie in Empfang. Bei jedem Schritt des Prozesses spielt der Verlader eine wichtige Rolle. Insofern muss dieser in den Dienstleistungsprozess integriert werden. Es gilt also, Prozesse im Kundensinne aktiv zu gestalten. Dann lassen sie sich z. B. vereinheitlichen, um den Kunden gegenüber eine standardisierte und „industrialisierte“ Dienstleistungsproduktion zu vermarkten und werblich auszuloben. Verlader aus der Industrie wissen es zu schätzen, wenn der Logistikdienstleister ihre Sprache spricht! Im Rahmen des „Process Managements“ für das Marketing geht es darum, die Prozesse aus Kundensicht zu gestalten. Ziel ist es wiederum, eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen und Qualitätserwartungen zu erfüllen. Die kundenorientierten Prozesse sind regelmäßig hinsichtlich der Optimierungspotenziale bezüglich Zeit, Kapazitäten und Kosten zu überarbeiten. Grundlage dafür ist eine durchgängige Aufnahme und Dokumentation der Prozesse. Die Basisinstrumente zur Prozessaufnahme und -dokumentation können z. B. sein: der Flow-Chart (das sogenannte Datenflussdiagramm), die Ereignisgesteuerte Prozesskette oder deren erweiterte Form (EPK, eEPK), das Vorgangskettendiagramm (VKD) und der Wertstrom. Für ein prozessorientiertes Controlling sind die Prozesskostenrechnung sowie eine Ermittlung von Durchlaufzeiten (z. B. nach REFA [Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung] oder MTM [Methods-Time Measurement]) nützlich. Nach der Aufnahme, Dokumentation und Analyse der Prozesse muss das involvierte Management etwas tun: Mängel erkennen und beseitigen! (Vgl. zu den Verfahren z. B. Czenskowsky/Piontek 2012, S. 286 ff.; Erlach 2010; Becker/Probandt/ Vering 2012.)

Dienstleistungsmarketing-Mix

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Passend zu einem solch umfassenden Prozessverständnis lassen sich Prozessverantwortliche in die Aufbauorganisation eines Unternehmens als Prozessmanager oder als Process Consultants stellenmäßig integrieren. Diese versuchen – neben den bestehenden Verantwortlichen des Organigramms der Aufbauorganisation – Aufgaben bei der Aufnahme, Dokumentation, Analyse und Gestaltung der Prozesse wahrzunehmen. Für einen Logistikdienstleister bedeutet das z. B., dass Abhol- und Zustellmanager niederlassungsübergreifend die entsprechenden Prozesse der Güterabholung und Warenverteilung vereinheitlichen bzw. standardisieren und Kostensenkungspotenziale erkennen und freisetzen. Hauptlauf- oder Ferntransportmanager nehmen die gleiche Aufgabe im Rahmen des Liniennetzes zwischen den verschiedenen Niederlassungen wahr. Das Bemühen um eine Standardisierung der eigenen Dienstleistungserstellung kann zu einem niederlassungsübergreifenden und vereinheitlichten Marketing-Mix z. B. in der Preispolitik führen.

5.2

Klassisches Marketing-Mix

Nachdem die vier Basiselemente des Dienstleistungsmarketing-Mix dargestellt wurden, folgen ergänzend diejenigen vier Ps, die zu den klassischen Feldern des Marketing-Mix zählen.

5.2.1 Product (and Services) Das Produkt nimmt im Marketing-Mix eine zentrale Stelle ein. Es wird auch als das „Herz“ des Marketings bezeichnet, da das Produkt im Gegensatz zu einer Dienstleistung mit den Sinnen erfassbar ist. Diese, durch die physische Präsenz gegebene Wahrnehmung, wirbt für sich selbst. Die Dienstleistung Verkehr dagegen bedarf aufgrund ihres immateriellen Charakters der Materialisierung. Damit sollen die Prüf-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften einer Dienstleistung in der Wahrnehmung des Kunden verstärkt werden. (Vgl. Punkt 2.3.)

5.2.1.1 Leistungspolitik Im ÖPNV sind Produkte die eigentliche Verkehrsdienstleistung in den unterschiedlichsten Erscheinungsformen wie z. B. Linienverkehr oder Gelegenheitsverkehr. Auch Tarifprodukte, wie z. B. besondere Tickets, zählen dazu. (Vgl. Ackermann 2016, S. 190.)

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Der Kern des Produkts ÖPNV besteht aus folgenden Komponenten: „Leistungsumfang (Erschließung, Bedienung) Eigenschaften (Beförderungsqualität, Fahrzeugausstattung, Emissionen) Qualität (Marktorientierung und Qualitätssicherung) die Hierarchisierung der Verkehrsmittel und ihrer Verknüpfung“ (Ackermann 2016, S. 189.) –

–

–

–

Analog zur klassischen Produktpolitik spielen hier aber auch Fragen des Service und der Garantie sowie des Lebenszyklusses und evtl. Kooperationen eine Rolle. (Vgl. Ackermann 2016, S. 189.) Die klassischen Instrumente der Produktpolitik lassen sich auch auf den ÖPNV beziehen. Dementsprechend gibt es die der nächsten Abbildung 68 zu entnehmenden Aufgaben der Produktpolitik im ÖPNV. Abbildung 68: Produktpolitik mit Beispielen aus dem ÖPNV

Produktpolitik

Produktinnovation

Produktvariation Veränderung bestehender Produkte erfolgt zur Absicherung

Produktdifferenzierung

Produktdiversifikation

Ausgestaltung von Produkten, z. B. durch Linienverlängerung, Unterscheidung in horizontale wichtigen Merkmalen (Schnellbus), bedarfsAufnahme branchengerechte Angebote verwandter Produkte, z. B. Angebot von Sonderverkehren

Quelle: Ackermann 2016, S. 192.

vertikale Aufnahme vor- oder nachgelagerter Produkte, z. B. Park & Ride-Angebote

Produktelimination Aussonderung von Produkten aus dem Programm

Produktverbesserung durch Kooperation

laterale Neue Produktbereiche ohne sachlichen Zusammenhang

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193

Der Gütertransport hat im Laufe der Zeit verschiedene Entwicklungsstadien durchlaufen, die vor allem zu einer Veränderung der Aufgabenverteilung zwischen Verlader und Logistikunternehmen führten. Daraus entstanden folgende Konzepte: Im Rahmen des First Party Logistics Provider (1PL) werden logistische Tätigkeiten meist vom Verlader selbst durchgeführt. Werden dagegen logistische Aufgaben auf einen externen Dienstleister übertragen, so wird vom Second Party Logistics Provider (2PL) gesprochen. (Vgl. Oeldorf 2015, S.301.) Der Third Party Logistics Provider (3PL) ist ein Systemdienstleister, der einen eigenen Fuhrpark, Läger und Umschlagseinrichtungen vorhält. Die Hauptaufgabe des Third Party Logistics Provider liegt in der Abwicklung der Aufgaben zwischen 1PL und 2PL. Durch das Outsourcing von Logistikaufgaben seitens der Verlader agiert er mit seinem umfassenden operativen Logistik-Know-how und ganzheitlichen Systemlösungen. Kernaufgabe ist es, ein durchgängiges Informationssystem aufzubauen, mit dem die Wertschöpfungspartner kommunizieren und planen können. Durch die aktive Integration entwickelt sich der Logistikdienstleister zum gleichwertigen Mitglied der Wertschöpfungskette. Der Fourth Party Logistics Provider (4PL) kann die gesamte Planung und Steuerung aller logistischen und zunehmend auch der sonstigen querschnittsfunktionalen Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette anbieten. Kernaufgabe ist es, die Unternehmen durch neue Technologien so miteinander zu verknüpfen, dass ein möglichst reibungsloser Wertschöpfungsprozess entsteht. Dies setzt Kompetenzen bei der Gestaltung leistungsfähiger Informationssysteme (wie der 3PL) und der Steuerung weltweiter SeviceNetzwerke voraus. Durch die Eigenverantwortung und Gestaltungsfreiheit nimmt der 4PL eine führende Rolle im Management von Netzwerken und Supply Chains ein. 4PL besitzen i. d. R. keine fixen Vermögenswerte wie Läger oder LKW. Sie investieren vielmehr in die Kompetenzfelder: Informationstechnologie und Beratung. Aus diesem Grund eignen sich sowohl Beratungs- oder Softwareunternehmen als auch Logistikdienstleister als Systemintegratoren. (Vgl. Baumgarten/Walter 2001, S. 90 f.; O.V. 2001 S. 32 f.) „Die Entwicklung zur Globalisierung und Supply-Chains führte schließlich zu systemorientierten Consultingleistungen und einem Wertschöpfungsketten-Management (Fifth Party Logistics Service Provider [5PL]).“ (Oeldorf 2015, S. 301.) Diese o. g. Konzepte bestimmen die heutige Ausrichtung der Leistungsangebotspolitik. Im Gütertransport kann diese in drei verschiedene Richtungen eingeschlagen werden: –

das „Allround“-Unternehmen,

–

die Spezialisierung auf Teilmärkte und

–

die Spezialisierung auf Teilleistungen.

194

Dienstleistungsmarketing-Mix

Von einem Allround-Unternehmen wird die „volle Palette“ speditioneller Dienstleistungen angeboten, verbunden mit allen Serviceleistungen im Ablauf von Haus zu Haus. Diese Leistungsangebotspolitik setzt eine gewisse Unternehmensgröße und in den angebotenen Sparten auch eine entsprechende fachliche Kompetenz voraus. Die Systemanbieter forcieren logistische Gesamtproblemlösungen. Die nötigen Dienstleistungen erbringen sie entweder ausschließlich oder zum Teil selbst, im letzten Fall werden ergänzende Komponentenanbieter eingeschaltet. In diesem Zusammenhang ist auch der Begriff der Kontraktlogistik zu sehen. In diesem Bereich der Leistungspolitik liegen noch Wachstumspotenziale. „Die gestiegene Nachfrage nach logistischen Komplettlösungen wird durch die starke Zunahme der Systemdienstleistungen deutlich. Merkmale von Systemdienstleistungen sind vor allem langfristige Geschäftsbeziehungen, die Konzentration der Dienstleister auf wenige Großkunden und der Einsatz des Logistikdienstleisters in einem geschlossenen System.“ (Baumgarten 1996, S. 32.) Gleichzeitig existieren in der Verkehrswirtschaft immer mehr kleine und mittlere Unternehmen, die sich auf einen oder eine begrenzte Anzahl von Teilmärkten spezialisiert haben. Dort bieten sie ebenfalls einen „Full-Service“ von Haus zu Haus an. Die Spezialisierung erfolgt in der Regel auf bestimmte Verkehrs- oder Güterarten, wie zum Beispiel Sammel- und Verteilungsverkehr in einer bestimmten Region oder auf Kühlgüter in bestimmten Relationen. Dabei kann man sich auch zum Branchenspezialisten entwickeln. Es handelt sich um Partner von Verladern aus ausgewählten Branchen, denen sie spezifische Problemlösungen anbieten. Des Weiteren kann sich ein Transportunternehmen auf Teilleistungen im logistischen Prozess spezialisieren. Es bietet dann Leistungen an, die ein Glied der Transportkette darstellen, zum Beispiel Sammel- und Verteilungstransporte im Nahbereich. Diese Unternehmen werden auch als Komponentenanbieter bezeichnet. Sie erbringen beispielsweise Transport-, Lagerei-, Umschlags- und Verpackungsleistungen. Ihr Angebot besteht also aus einer spezialisierten Logistikleistung. (Vgl. Stabenau 1994, S. 135 f.; Diehl 1996, S. 77.) 5.2.1.2 Angebotsinnovation bzw. -erweiterung Kerninstrumente der Produkt- bzw. Angebotspolitik sind u. a. die Angebots- bzw. Produktinnovationen und -erweiterungen, die eine Unterscheidung von Konkurrenzangeboten ermöglichen und damit Wettbewerbsvorteile generieren sollen. Diesbezüglich bestehen im ÖPNV u. a. folgende Ansatzpunkte:

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Zusatzleistungen schaffen (WLAN im ÖPNV oder Sitzplatzreservierungen für Zeitkarteninhaber), zeitliche Verkürzung der Wartezeiten auf den ÖPNV (Schaffung von Einkaufs- und Unterhaltungsmöglichkeiten an den Wartestellen). (Vgl. Ackermann 2016, S. 195.)

Innovative Angebote können, wie in Abbildung 69 zu sehen, durch die Anwendung systematischer Methoden beispielsweise wie folgt entwickelt werden: Abbildung 69: Beispiel von Neuerungen mit unterschiedlicher Innovationsintensität aus dem Carsharing-Bereich

unverändert verändert

Verknüpfung wesentlicher Produktkomponenten

Bestehendes Produktkonzept

bestätigt

verworfen

Inkrementale Innovation

Modulare Innovation

deutschlandweit interoperables Carsharing

Free-floating Carsharing

Architekturale Innovation

Radikale Innovation

Peer-to-Peer-Carsharing

selbstfahrendes Taxi

Quelle: Ackermann 2016, S. 193. Die Angebotsinnovation bzw. -erweiterung im Gütertransport lässt sich insbesondere durch individuelle Systemangebote mit Hilfe einer Palette von Logistik-Bausteinen erreichen. Dabei kann die ganzheitliche Betrachtung der am Kunden orientierten Wertschöpfungskette (vgl. Abbildung 34) eine Hilfe sein. Es handelt sich bei dieser Orientierung nach der Auffassung von Klöpper um ein „…zentrales Instrumentarium des logistikorientierten strategischen Managements“. (Klöpper 1991, S. 133.) Ziel ist es, dem Kunden einen Zusatznutzen zu bieten, der das eigene Angebot durch den Aufbau partnerschaftlicher Logistikketten von denen der Konkurrenz abgrenzt. (Vgl. Wolff/ Leifeld 1996, S. 148.) Dabei kommt es aus Verladersicht darauf an, dass der logistische Dienstleister sich mit seinen Abläufen nahtlos in die eigenen Prozessketten integriert und sich damit als Teil eines umfassenden Fließsystems der Wertschöpfung begreift. Dies setzt nicht nur eine umfassende Logistikkompetenz voraus, sondern auch die Fä-

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higkeit, die Unternehmensziele der Partner in der Wertschöpfungskette wahrzunehmen und konsequent zu verfolgen. (Vgl. Isermann/Kaupp 1996, S. 62.) Pfohl geht davon aus, dass eine „übergreifende und flussorientierte Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette zu neuen Problemerkenntnissen und -lösungen führt.“ (Pfohl 2016, S. 34.) Dies kann insbesondere im Rahmen des Efficient Consumer Response bzw. des Supply Chain Managements geschehen. Hiermit werden „alle an einer solchen Kette Beteiligten, z. B. die Rohstoff- und Verpackungslieferanten, die Produzenten, die Großund Einzelhändler sowie die Logistikdienstleister, auf die Kundennachfrage ausgerichtet. Nur durch die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten können die Prozesse systematisch miteinander verzahnt werden.“ (Czenskowsky/Piontek 2012, S. 36.) Dadurch lässt sich diese Kette nicht nur optimieren, sondern sie bietet auch Ansätze für neue bzw. modifizierte Angebote. Zählten in der Vergangenheit Replenishment Techniken wie z. B. Cross Docking, Direct Store Delivery oder Vendor Management Inventory zu den Innovationen, werden in jüngerer Zeit Neuerungen in der Logistik stark durch das Aufkommen von Industrie 4.0 beeinflusst. Diese Entwicklung bietet der Logistik Möglichkeiten, mit zusätzlichen bzw. neuen Angeboten aufzuwarten. Eine Logistik 4.0 verbindet mit Hilfe moderner Kommunikationstechnologien nicht nur die Partner einer Lieferkette, sondern auch Prozesse und Objekte. (Vgl. Oeser 2018.) Einen Überblick über die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten von Logistik 4.0 bietet folgende Abbildung 70: Abbildung 70: Beispiel für die Einsatzmöglichkeiten von Logistik 4.0

Quelle: Oeser 2018.

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Wie zu sehen ist, ergeben sich aus Logistik 4.0 eine Vielzahl von Möglichkeiten der Angebotsinnovationen im gesamten Logistikspektrum.

5.2.1.3 Kooperation Kooperationen zwischen Unternehmen haben zum Ziel, gemeinsam zu wachsen und in einem Markt zu bestehen. In einer Kooperation wird, unter Beibehaltung der rechtlichen Selbständigkeit, ein Teil der wirtschaftlichen Selbständigkeit aufgegeben. Kooperationen in der Angebotspolitik können sowohl im ÖPNV als auch in der Gütertransportbranche stattfinden. Dabei besteht die Möglichkeit einer Kooperation zwischen Unternehmen und dem ÖPNV, z. B. bei Job- und Kombitickets. Ein weiteres Beispiel der Kooperation zwischen Hochschulen und ÖPNV sind die Semestertickets. (Vgl. Ackermann 2016, S. 319.) Kooperationen in der Angebotspolitik eines Gütertransportunternehmens ergeben sich u. a. aus den Kundenanforderungen nach komplexen logistischen Leistungen. Die Anforderungen, die im Zusammenhang mit logistischen Dienstleistungen heutzutage von den Auftraggebern verlangt werden, sind so umfangreich, dass sie oftmals durch ein Unternehmen alleine nicht (zufriedenstellend) erbracht werden können. Dem typischen, mittelständischen, familiengeführten Speditionsunternehmen fehlen die Größe, das Verladungsaufkommen und die Finanzmittel, um diese Leistungen alleine zu erbringen. Eine Kooperation kann, z. B. im Verhältnis zur Übernahme, d. h. der Fusion, eine Alternative sein, wenn mit den passenden Partnern gemeinsame Ziele, gut vorbereitet, verfolgt werden. Der aus der Kooperation gewonnene Nutzen für den Verlader kann in einer Qualitätsverbesserung, günstigeren Preisen, kürzeren Lieferfristen, geringeren Beständen, einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit und einer höheren Rentabilität bestehen. Diese Vorzüge können im Einzelfall für die Dienstleister durch größere Volumina, langfristigere Verträge, stabilere Prognosen, frühere Planungsinformationen und damit Sicherheit und Wachstum ergänzt werden. Wesentliche Kooperationsarten im Bereich des Gütertransports sind die: – – –

horizontale, vertikale und diagonale Kooperation.

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Bei einer horizontalen Kooperation erfolgt eine Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe oder verwandter Branchen. So kooperiert beispielsweise eine mit mehreren anderen Sammelladungsspeditionen. Hauptziel dieses Vorgehens ist die Gewinnung von Größe durch eine umfassendere regionale Abdeckung. In einer vertikalen Kooperation erfolgt eine Zusammenarbeit von Unternehmen aus verschiedenen Wirtschaftsstufen entlang der Wertschöpfungskette. Sie entsteht oft aus einer gewöhnlichen Geschäftsbeziehung zwischen Verlader und logistischem Dienstleister. Die vertikale Kooperation ist Basis der Tätigkeit logistischer Dienstleister, denn das Zusammenwirken von Industrie und Handel, verbunden mit dem Outsourcing von Aufgaben an Dienstleister, eröffnet das Geschäftsfeld der logistischen Dienstleistung. Das Hauptziel dieser Form des Zusammenwirkens ist die Rationalisierung. Als logistische Konzepte sind hier das Supply Chain Management (SCM) und das Efficient Consumer Response (ECR) zu erwähnen. Die diagonale Kooperation kommt bei der Zusammenarbeit von Unternehmen aus verschiedenen Branchen zum Tragen. Das Hauptziel besteht in der Regel in der Ausweitung der Angebotspalette. Im Logistiksektor ist hier z. B. das Zusammenwirken zwischen einer Fluggesellschaft und einem Unternehmen im Straßengüterverkehr denkbar. (Vgl. O.V. 1998, S. 94 f.; Achnitz 2004, S. 2 ff.) Für die Kooperation können drei Stufen der Zusammenarbeit in Frage kommen. Zur Abgrenzung in der Stufung ist der Intensitätsgrad des Zusammenwirkens, d. h. die rechtlich-organisatorische Einbindung durch Absprachen und Verträge sowie die Folgen bei Nichteinhaltung vereinbarter Leistungen, interessant. Es ergeben sich die Möglichkeiten: – – –

Zusammenarbeit ohne vertragliche Bindung, Kooperation mit vertraglicher Bindung und Zusammenarbeit mit vertraglicher Bindung und Gemeinschaftseinrichtungen.

Eine geringe Intensität herrscht bei einer Zusammenarbeit ohne vertragliche Bindung. Es gibt nur Absprachen über den Rahmen der Kooperation ohne zukünftige Verpflichtungen. Diese Form des Zusammenwirkens ist nur begrenzt geeignet, um Synergiepotenziale freizusetzen oder sich gegen eine kooperierende Konkurrenz zu behaupten. Ein Zusammenwirken mit vertraglicher Bindung erfordert die Definition außenwirkender Ziele. Es wird z. B. eine eigenständige Marke und ein einheitliches Leistungsprofil definiert. Die Aufnahme neuer oder das Ausscheiden alter Mitglieder sind vertraglich geregelt. Eine Kapitaleinlage kann geleistet werden, um gesetzliche Anforde-

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rungen z. B. an eine GmbH-Gründung zu erfüllen. Eigenständige Zentralfunktionen sind nicht vorhanden. Sie werden kommissarisch von einem Partner übernommen. Die Kooperation mit vertraglicher Bindung kann gewählt werden, wenn durch eine Poolbildung nur geringe Rationalisierungspotenziale bestehen. Bei der Zusammenarbeit mit vertraglicher Bindung und Gemeinschaftseinrichtungen lassen sich Kooperationspotenziale voll ausschöpfen. Die Partner müssen sich daher stark auf Gemeinschaftslösungen einlassen. Das kann soweit reichen, dass das einzelne Unternehmen seine Identität verliert und mit seinem Namen und der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit hinter die Kooperation zurücktritt. (Vgl. Achnitz 2004, S. 10.) Kooperationen erlangen im Zeitalter von Industrie 4.0 und Logistik 4.0 eine besondere Bedeutung, da über die Verbindung von Lieferkettenpartnern, Prozessen und Objekten eine Kooperation nahezu erzwungen wird. So wird durch Logistik 4.0 die vertikale Integration zwischen den Mitgliedern einer Wertschöpfungskette durch den Einsatz der verschiedenen Technologien, wie z. B. RFID, Cloud Computing oder Digital Supply Chain Management, etabliert. Auch besteht hier eine leichtere Möglichkeit, Wertschöpfungsketten zu einem Netzwerk zusammenzufassen. Dies kommt einer horizontalen Integration gleich. (Vgl. Oeser 2018.)

5.2.1.4 Leistungspositionierung Der Positionierung von Verkehrsdienstleistungen kommt eine besondere Rolle im Hinblick auf die Auswahl des zu bearbeitenden Marktes zu. Dabei sind die Angebote anhand der Kundenwahrnehmung entsprechender Leistungsmerkmale zu differenzieren. In einem Positionierungsmodell erhalten die anbietenden Dienstleister aufgrund der von den Kunden wahrgenommenen Ausprägungen der relevanten Merkmale eine Position in einem zwei- oder mehrdimensionalen Eigenschaftsraum. Außerdem können noch Anforderungen an eine „Idealpositionierung“ ermittelt werden. Die Leistungspositionierung dient der Ermittlung der Ist-Position des Verkehrsunternehmens und der anschließenden Diskussion der Soll-Position. Die folgende Vorgehensweise der Leistungspositionierung kann in sechs Schritten erfolgen und wird anhand eines Beispiels aus dem Gütertransport dargestellt:

200 I.

Dienstleistungsmarketing-Mix Zielgruppe festlegen:

Hier ist zu klären, an wen sich das Leistungsangebot wendet oder wenden soll. Die Zielgruppe (z. B. die Stahlindustrie für Stahltransporteure oder die Lebensmittelindustrie für temperaturgeführte Gütertransporteure) bildet zugleich die Grundgesamtheit für die folgenden Befragungen. II. Konkurrenzanbieter ermitteln: Die relevanten Wettbewerber sind zumeist auf Basis des Know-hows der leitenden Mitarbeiter des eigenen Unternehmens leicht festzulegen. Es kann aber auch die Zielgruppe entsprechend befragt werden. III. Leistungsangebotsmerkmale erfragen und bewerten lassen: Die befragten Mitglieder der Zielgruppe geben Auskunft hinsichtlich der von ihnen relevant gehaltenen Leistungsmerkmale und ihrer Einschätzung hinsichtlich des Leistungsvermögens der im Wettbewerb befindlichen Unternehmen. IV. Die wichtigsten Leistungsangebotsmerkmale herausfiltern: Hier geben die Befragten an, welche der Merkmale für sie besonders kaufentscheidend sind. Aus Gründen der Konzentration auf das Wesentliche werden hierbei oftmals zwei oder drei Merkmale (in Abbildung 71 z. B. der Umfang des logistischen Leistungsangebotes und die Art und Weise, in der Vertrauen erzeugt wird) besonders herausgestellt. V. Positionierungsmodell erstellen: Aus Einfachheitsgründen werden zwei- oder dreidimensionale Positionierungsmodelle bevorzugt. Sie gestatten die auf das Wesentliche reduzierte Darstellung der eigenen Unternehmensposition und die der Wettbewerber. Der Darstellung ist – wie in Abbildung 71 zu sehen – zu entnehmen, wo das eigene Dienstleistungsangebot bzw. der logistische Dienstleister A und die Konkurrenz X, Y und Z positioniert sind.

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201

Abbildung 71: Positionierungsmodell eines logistischen Dienstleisters

Umfassendes logistisches Angebot Vertrauen durch Unternehmensgröße

X

A

Z

Vertrauen durch individuelle Kundenorientierung

Y Basisangebot logistischer Leistungen VI. Marketing-Maßnahmen entwickeln: Im letzten Schritt werden Maßnahmen entwickelt. Die Spedition A z. B. nimmt sich beispielsweise generell vor, ihre Positionierung zu halten. Dazu könnte sie im Marketing-Mix: – die Besuchsintensität der Akquisiteure bei der Verladerschaft erhöhen, – eine Werbeanzeige in einer Fachzeitschrift, die von der Verladerseite besonders wahrgenommen wird, schalten und/oder – die Fähigkeit zum individuell kalkulierten Kundenangebot ausbauen. Die Leistungspositionierung wird zunehmend wichtiger, da die objektiven Eigenschaften vergleichbarer Leistungen immer ähnlicher werden. Im traditionellen Speditionsmarkt, mit dem Transport der Güter von A nach B, ist die Leistung leicht vergleich- und austauschbar. Die Positionierung erfolgt über die Qualitäts- und die Kundenzufriedenheitskriterien. Der Spediteur hat deshalb seinem Kunden stets zu verdeutlichen, dass gerade er der geeignete Transporteur ist, der die Ware pünktlich und sicher an das Ziel bringt. Dies kann er z. B. durch standardisierte Abläufe (Abfahrt des Fernlastzuges täglich um 18.00 Uhr) oder durch die Offenlegung seiner Arbeitsabläufe, d. h. das Konzept des „gläsernen Spediteurs“ erreichen.

202

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5.2.2 Price Die Preise werden unter Marketinggesichtspunkten unter Berücksichtigung der individuellen Kosten-, aber auch der Nachfrage- und Konkurrenzsituation (das sogenannte „magische Dreieck“ der Preispolitik aus Abbildung 72) gebildet. Abbildung 72: Das „magische Dreieck“ der Preispolitik eigene Kostensituation

eigene Preisbildung Preise der Konkurrenz

Preisvorstellung der Nachfrage

Eine ausschließlich kostenorientierte Preisbildung basiert auf den beim Verkehrsdienstleister ermittelten Herstell- und Selbstkosten. Zu deren Berechnung können „klassische“ Kalkulationsverfahren der Kostenrechnung eingesetzt werden. Hierzu gehören beispielsweise die Divisions- und die Zuschlagskalkulation. Statt solcher eher „grob“ agierenden Verfahren setzen Verkehrsdienstleister die prozessorientierte Kostenrechnung (vgl. hierzu Rudolph 1997, S. 66 ff.; Czenskowsky/Poussa/Segelken 2002, S. 75 ff.) ein, die eine genauere Kostenzuordnung der Abholungs-, Ferntransport- und Zustellungsprozesse ermöglicht. Mit Hilfe der kostenorientierten Preisbildung können Preisuntergrenzen ermittelt werden. Es wird die Frage beantwortet: Was wird bzw. sollte eine Leistung aus Unternehmenssicht kosten? Diese Art der Preisbildung ist im Verdrängungswettbewerb bei logistischen Dienstleistern zunehmend gefragt, auch um das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage zu ergänzen. Bei der konkurrenzorientierten Preisbildung orientiert sich der Verkehrsdienstleister an den Leistungsentgelten des Wettbewerbs. Bei einer adaptiven Preispolitik wird auf eine eigene, aktive Preisfixierung verzichtet. Stattdessen orientiert sich der Dienstleister an einem „Leitpreis“, der sich aus der Betrachtung der Konkurrenz ergibt. Bei einer aggressiven Preispolitik hingegen verfolgt das Verkehrsunternehmen das Ziel, Preisführer zu werden und dadurch die Konkurrenz zu verdrängen. Bei einer nachfrageorientierten Preisbildung sind die Werteinschätzungen und Preisvorstellungen der Nachfrage Basis der Festlegung der Preispolitik. Es wird eine

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203

retrograde, das heißt aus der Preisbereitschaft der Nachfrage sich bildende Kalkulation durchgeführt. Dazu sind entsprechende Erhebungen der Marktforschung nötig. Es wird die Frage beantwortet: Was darf eine Leistung aus Kundensicht kosten? In der Industrie hat sich dazu das Target Costing, d. h. die Zielkostenrechnung etabliert. (Vgl. hierzu z. B. Tani/Horváth/Wangenheim 1996, S. 80 ff.; Seidenschwarz/Huber/Niemand/ Rauch 2002, S. 135 ff. und Punkt 4.2.4.)

5.2.2.1 Preisformen Im Gütertransportgewerbe bestehen im Wesentlichen drei Preisformen:   

Pauschal-, Standard- und Sonderpreise.

Pauschalpreise werden individuell kalkuliert und enthalten über den Transport hinaus weitere, mit der logistischen Aufgabe verbundene, Entgelte. Die Preise ergeben sich aus mehreren einkalkulierten Kosten entsprechend der jeweiligen logistischen Aufgabe. Sie werden z. B. für einen festgelegten Zeitraum einem Verlader auf Basis eines Mengengerüstes angeboten. Standardpreise werden für regelmäßig dem Markt angebotene, gleichartige Leistungen in einer Preisliste veröffentlicht. Standardleistungen können beispielsweise sein:   

Transport von A nach B, das Sammeln und Verteilen von Gütern in einer Nahverkehrszone, das Umpacken usw.

Hier können Preise pro Packstück, je Tonne, pro Kilogramm etc. angeboten werden. Diese Standardpreise werden in der Regel durch Rabattstaffeln für große Mengen ergänzt. Sonderpreise werden zeitlich begrenzt aus einem bestimmten Anlass heraus gewährt. Solche Anlässe können beispielsweise sein: 

Einführung einer neuen Leistungsart am Markt. Ziel ist es, über eine entsprechende Preisgestaltung, z. B. potenzielle oder vorhandene Kunden zu einer Probeverladung zu gewinnen.

204  

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Eine Verteidigung bzw. Ausweitung des eigenen Marktes gegen die Wettbewerber. Ein Preiskampf wird zumeist gezielt gegen bestimmte Konkurrenten geführt. Ausgleich eines saisonalen Tiefpunktes. Die Absicht saisonaler Preisnachlässe kann es sein, z. B. ein niedriges Ladungsaufkommen zu erhöhen. Kunden können angeregt werden, bereits produzierte Ware des Produktionslagers zum Beispiel schon im Sommer auf Auslieferungslager zu verteilen, um eine Herbstspitze im Transportaufkommen zu verringern. (Vgl. Stabenau 1994, S. 147 ff.)

Klare Preisentscheidungen kann es nur auf Basis einer Kostenrechnung geben. Mit ihrer Hilfe wird die Kalkulation durchgeführt. Dabei ist sie zweckmäßigerweise in ein umfassendes Controlling zu integrieren. Auf diese Art und Weise muss neben die, durch das Marketing bzw. die Marktforschung zu erzeugende, Markttransparenz eine interne Kostentransparenz treten.

5.2.2.2 Preisstrategien Im Rahmen der Berücksichtigung strategischer Aspekte der Preispolitik lassen sich u. a. folgende Preisstrategien unterscheiden.

5.2.2.2.1

Preisdifferenzierung

Die Preisdifferenzierung dient im Marketing des Verkehrsdienstleisters zur Beeinflussung des Nachfrageverhaltens der Verlader. Sie ist mit dem Ziel einer gleichmäßigen Auslastung der Kapazitäten und der Vermeidung von Leerkosten (z. B. bei Leerfahrten) verbunden. Außerdem kann die Preisdifferenzierung unter Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen einzelner Zielgruppen (z. B. Preisbereitschaft privater Haushalte oder gewerblicher Verlader bei KEP-Dienstleistungen) zur besseren Ausschöpfung von Marktpotenzialen beitragen. Die Preisdifferenzierung kann mit verschiedenen, einzeln oder kombiniert eingesetzten Kriterien realisiert werden: 



Eine räumliche Unterscheidung kann zur Weitergabe von Kostendifferenzen oder zur Ausschöpfung unterschiedlicher Kaufkraftniveaus z. B. bei bestimmten Relationen oder Niederlassungsgebieten realisiert werden. Die zeitliche Preisdifferenzierung kann in Abhängigkeit von der Inanspruchnahme oder vom Ordertermin geschehen. Bei langfristig bekannten Aufträgen erfolgt eine Dispositionsbe- bzw. -entlohnung für die frühzeitig erfolgte Bestellung; kurzfristige Preisdifferenzierungen helfen, die Kapazität besser auszulasten. In die-

Dienstleistungsmarketing-Mix



 

205

sem Zusammenhang sei das Yield Management genannt. „Unter Yield Management wird die technologiegestützte, ertragsorientierte Steuerung der Mengen und Preise von Dienstleistungen verstanden, die zum einen vorausbuchbar sind und zum anderen auf Kundengruppen mit unterschiedlichen Preisbereitschaften abzielt“. (Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 355.) Eine Unterscheidung nach Kundentypen richtet sich nach verschiedenen abnehmerbezogenen Merkmalen (beispielsweise: Branche, Regelmäßigkeit der Nachfrage, Standort, Organisation des Einkaufs). Die mengenorientierte Preisdifferenzierung geschieht in Abhängigkeit von der Anzahl der nachgefragten Leistungseinheiten. Bei der Kombination verschiedener Arten der Preisdifferenzierung kann es zu Überschneidungen kommen, deren Behandlung vom Verkehrsdienstleister vor Bekanntgabe festzulegen ist. Beim Einsatz mehrerer Differenzierungsarten kann die Einfachheit und Transparenz der Preisbildung leiden und dadurch die Akzeptanz des Angebots durch den Kunden. (Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 359.) So gibt es z. B. für die Verladerschaft mittlerweile spezialisierte Berater, die versuchen bei vergleichbaren Leistungen den jeweils günstigsten logistischen Dienstleister zu finden.

5.2.2.2.2

Preisbündelung

Beim Angebot von Dienstleistungen hat der Dienstleister die Möglichkeit, einzelne Leistungen oder aber auch ein Paket mit einem Preisvorteil anzubieten. Solche Bündelungen haben zum Ziel Kapazitäten gleichmäßig auszulasten. (Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 361.) Im Bereich des Gütertransports sei auf die Kontraktlogistik verwiesen. Hier können komplexe logistische Dienstleistungspakete zu entsprechenden Preisen angeboten werden.

5.2.2.2.3

Electronic Pricing

Dienstleister, die Buchungen und Angebote über das Internet anbieten, nutzen es auch für ihre Preispolitik. Preisvergleiche und geringere Kosten bei der Informationsbeschaffung sind kennzeichnend für diese Art des Pricings. Nicht nur Preise, sondern auch die Liefer- und Zahlungsbedingungen lassen sich vorab in Erfahrung bringen und mit anderen Anbietern vergleichen. Dies birgt für den einzelnen Dienstleister einerseits ein preispolitisches Risiko, aber auch andererseits die Möglichkeit, sich schneller über die

206

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Marktsituation und die Angebote seiner unmittelbaren Konkurrenten zu informieren. Dies erleichtert auch die konkurrenzorientierte Preisbildung. (Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 367.) Im ÖPNV ist die elektronische Abfrage und das sofortige Buchen inzwischen Standard. Preisvergleiche und Kombiangebote tragen zur Kundengewinnung- und -bindung bei. Im Gütertransport dagegen hat Electronic Pricing (außer bei Frachtbörsen und KEP-Dienstleistern) noch nicht in dem Maße Einzug gehalten. Das Verfolgen unterschiedlicher Preisstrategien führt immer noch dazu, dass trotz der allgemein hohen Preistransparenz über das Internet es immer noch zu Preisunterschieden der einzelnen Anbieter kommen kann. (Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 368.) Infolgedessen bietet sich hier insbesondere für den Gütertransport immer noch die Möglichkeit, den Preis (in bestimmten Grenzen) als Unterscheidungsmerkmal für das eigene Angebot heranzuziehen.

5.2.2.2.4

Konditionen

Neben der Festlegung der Preise kann der Dienstleister auch seine Konditionen gestalten. So können beispielsweise zum Einsatz kommen: •

•

•

Mengenrabatte: Sie werden auf größere Transportmengen oder Umsätze, gemäß einer Rabattstaffel, gewährt. Dadurch sinkt der tatsächlich zu zahlende Durchschnittspreis mit zunehmendem Ladungsaufkommen oder Umsatz. Bonusprogramme: Diese sollen die Kundenbindung steigern. Es werden Vergünstigungen für die Dauer der Kundenbeziehung oder das Maß an Loyalität (z. B. bei der Rolle als Hausspedition) gewährt. Lieferungsbedingungen: Aufgrund der Immaterialität der Logistikleistungen sollte hier eine möglichst präzise Konkretisierung der zu erbringenden Dienstleistung erfolgen. Die einzelnen Schritte der Leistungserbringung werden dem Kunden transparent gemacht, um mögliche zukünftige Auseinandersetzungen zu vermeiden. (Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 370 ff.) In diesem Zusammenhang seien im Transportgewerbe die Incoterms genannt.

5.2.3 Promotion Aufgrund der Besonderheiten einer Dienstleistung in Form von Immaterialität und Integrationsnotwendigkeit des externen Faktors ergeben sich andere Anforderungen an die Kommunikationspolitik als es im Konsumgütermarketing der Fall ist. So ist der

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207

externe Faktor in Werbemaßnahmen ebenso zu berücksichtigen wie auch die Materialisierungsnotwendigkeit der Dienstleistung. Die Kommunikation über die angebotenen Leistungen im weitesten Sinne wird auch in der Verkehrsbranche zum wichtigen Wettbewerbsfaktor. Sollen die aktuellen Kunden eines Verkehrsdienstleisters gehalten und neue Kunden hinzugewonnen werden, müssen auf Zielgruppenpotenziale zugeschnittene, attraktive Angebote geschaffen und argumentativ positioniert werden. Dem Kunden kann dadurch eine Präferenzbildung ermöglicht werden. Neben der Aufgabe der Präferenzbildung hat die Kommunikationspolitik darüber hinaus zum Ziel, über Angebote zu informieren und zu beeinflussen. Der Kommunikationspolitik stehen zahlreiche Instrumente zur Verfügung. Diese sind u. a.: – die klassische Werbung (in Printmedien, Fernsehen, Rundfunk etc.), – die Verkaufsförderung (durch Messebeteiligungen, Aktionen usw.), – die Öffentlichkeitsarbeit (Tag der offenen Tür, PR Zeitschrift) und  die Corporate Identity Politik eines Unternehmens. Die im Folgenden genannten Instrumente des Kommunikations-Mix beziehen sich sowohl auf den ÖPNV als auch auf den Gütertransport.

5.2.3.1 Werbung Die Werbung gehört zu den klassischen Kommunikationsinstrumenten. Sie läuft in der Regel im Rahmen eines Abbildung 73 zu entnehmenden Werbeplanungsprozesses ab.

208

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Abbildung 73: Werbeplanungsprozess Marketing-Ziele

Werbeziele

Festlegung des Werbebudgets

Werbebotschaft

Werbemedien

Pretest

Anpassungsbedarf

Modifikation

+ Umsetzung

Werbedurchführung

Werbeerfolgskontrolle

Eliminierung

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209

Aus den Marketing-Zielen lassen sich die Werbeziele ableiten. Diese können u. a. das Informieren über ein Angebot oder aber auch die Erhöhung des Bekanntheitsgrades zum Ziel haben. Zur Erreichung der Werbeziele muss ein Budget zur Verfügung stehen. Die Festlegung des Budgets kann auf unterschiedliche Art und Weise und erfolgen. (Vgl. dazu Weis 2009, S. 270.) Am zielorientiertesten ist die Ziel- und Aufgabenmethode (Objective and Task Method), bei der, ausgehend von den zu erreichenden Zielen, das Werbebudget festgelegt wird. Mit der Ziel- und Aufgabenmethode wird sichergestellt, dass ein prozyklisches Verhalten nicht eintritt. Wäre z. B. der Werbeaufwand an den Umsatz gekoppelt, wird auch weniger für die Werbung ausgegeben, wenn der Umsatz sinkt. Das könnte ein systematisch betriebenes „Hinauskatapultieren“ aus dem Markt zur Folge haben. Nachdem das Werbebudget festgelegt worden ist, folgt die Formulierung der Werbebotschaft. Dies geschieht im klassischen Konsumgütermarketing auf drei Ebenen. Zunächst gilt es, den Grundnutzen zu kommunizieren, darauf aufbauend erfolgt der Zusatznutzen und abschließend die Nutzenbegründung. (Vgl. Weis 2009, S. 272.) Für den ÖPNV könnte der Grundnutzen der Transport von A nach B sein. Der Zusatznutzen im Vergleich zum eigenen PKW könnte die Sicherheit sein. Die Nutzenbegründung würde dann in Form der Präsentation von Untersuchungsergebnissen sein, die anhand von Unfallstatistiken die Sicherheit des ÖPNV im Vergleich zum PKW zeigen. Da es sich bei dem Nutzer des ÖPNV um den „normalen“ Konsumenten handelt, ist dieser auch gegenüber emotionalen Botschaften offen, so dass hier zumindest in den ersten beiden Phasen der klassische AIDA-Ablauf (nach Lewis 1898) zur Anwendung kommen kann. Dieser hat folgenden Verlauf: Abbildung 74: Die AIDA-Regel Kürzel

Bezeichnung

Werbewirkung

A

- Attention

Aufmerksamkeit erregen

I

- Interest

Interesse wecken

D

- Desire

Wunschbildung fördern

A

- Action

Zur Aktion auffordern

Vertragsabschluss/ Kauf

Im Gütertransport dagegen existiert auf der Nachfragerseite nicht der Konsument wie im ÖPNV, sondern der professionelle Einkäufer des Verladers. Dieser ist eher für eine

210

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sachliche und transparente Werbung offen. Hier bietet sich in der Werbung als Vorgehen die FAB-Formel an. (Vgl. dazu Sieck/Goldmann 2007, S. 95 f.) Die FAB-Formel kann auch im persönlichen Verkaufsgespräch als Kundennutzenargumentation herangezogen werden (vgl. dazu Punkt 5.2.4.2.2). Die FAB-Formel besteht aus dem Feature (das Ausstattungsmerkmal), dem sich aus dem Feature ergebenden Advantage (Vorteil für das Unternehmen) und dem Benefit (Nutzen für den Kunden). So könnte eine Werbebotschaft für ein Logistikunternehmen folgende Elemente enthalten: Abbildung 75: Beispiel für Nutzenargumente für eine Werbebotschaft nach der FAB-Formel Feature (Merkmal) des Angebotes des Logistikunternehmens

Advantage (Vorteil) für das Logistikunternehmen

Benefit (Kundennutzen) des Verladers

Viele Niederlassungen

– hohe Netzdichte

Kooperationsorganisation

– Streuung von Niederlassungen in Deutschland

– schnelle Abholung und Transport – kurze Abholtransportwege – sinkende Transportkosten

Infrastrukturelle Merkmale:

Die Umkehrung der FAB- führt zur BAF-Formel und zur Realisierung der Basisidee des Marketings, dass der Kunde im Mittelpunkt des Denkens steht. Mit der BAFFormel wird aus Kundensicht argumentiert. Bezogen auf Abbildung 75 kann eine werbliche Argumentationskette lauten: „Sie erwarten eine schnelle Abholung und einen zügigen Transport. Zeit spielt für Sie also eine große Rolle. Deshalb bieten wir Ihnen eine hohe Netzdichte mit vielen Niederlassungen.“ Die Werbebotschaft ist auf die zum Einsatz kommenden Werbemedien zugeschnitten. Diese können, wie bereits erwähnt, unterschiedlicher Natur sein und sollten die Zielgruppe erreichen. Die Auswahl der entsprechenden Medien hat sich nach der Zielgruppe aber auch nach Kosten und Verfügbarkeit zu richten. Für den ÖPNV und den Gütertransport sind die unterschiedlichsten Werbemedien nutzbar, so z. B.: – – – – – –

Anzeigen in den Printmedien (lokal und bundesweit) Fernsehen und Funk Soziale Medien, wie z. B. tweets Homepage Unternehmenseigene APPs etc.

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211

Jede Werbebotschaft und der damit verbundene Medieneinsatz bedarf eines sogenannten Pretests, indem die Akzeptanz beim Kunden getestet wird. Testmärkte, wie z. B. das in Reinland-Pfalz gelegene Städtchen Haßloch, eignen sich für den Verkehrsdienstleister eher nicht, da sie auf das Konsumgütermarketing zugeschnitten sind. Der ÖPNV z. B. kann Werbetests in kleineren Gebieten bzw. Regionen durchführen und anschließend Fahrgäste befragen. Im Gütertransport ist ein Vorabtest kaum notwendig, solange keine emotionalen Botschaften in der Werbung enthalten sind. Eine auf die FAB- bzw. BAF-Formel ausgerichtete Werbebotschaft wird in der Regel sachlich und rational sein. Das Ergebnis des Vorabtests kann positiv sein und zu einer Umsetzung führen. Bei negativem Ergebnis wird die Werbebotschaft nicht verwendet. Bei leichtem Anpassungsbedarf kann die Botschaft modifiziert werden. Die anschließende Umsetzung der Werbung bedarf einer Kontrolle. Diesbezüglich sind unternehmensspezifische Kennzahlen zu entwickeln, die nicht nur den ökonomischen Erfolg der Werbung abbilden, sondern auch den kommunikativen Erfolg. (Vgl. dazu Weis 2009, S. 495 f.)

5.2.3.2 Verkaufsförderung „Verkaufsförderung (Promotions) ist die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle meist zeitlich befristeter Maßnahmen, die das Ziel verfolgen, auf nachgelagerten Vertriebsstufen durch zusätzliche Anreize Kommunikations- und Vertriebsziele eines Unternehmens zu realisieren.“ (Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 324.) Im klassischen Konsumgütermarketing beziehen sich Verkaufsförderungsmaßnahmen auf drei Bereiche: der Verkaufs-, der Händler- und der Consumer Promotion. Für die Verkehrsdienstleistung erfährt die Verkaufsförderung eine Konzentration auf die Mitarbeiter (Staff Promotion) und die Kunden (Consumer Promotion). Insbesondere aufgrund der Immaterialität der Verkehrsdienstleistung und der Integrationsnotwendigkeit des externen Faktors kommt den Mitarbeitern eine bedeutende Rolle im Dienstleistungsunternehmen zu. Sie repräsentieren die ansonsten immaterielle Leistung und sind entscheidend für die Einbindung des Kunden in den Dienstleistungsprozess. Durch entsprechende Staff Promotion Maßnahmen sollen diese zu Qualitätsindikatoren entwickelt werden. Consumer Promotion Maßnahmen richten sich auf den Nachfrager. Hier soll die Attraktivität der Leistung durch Prämien und Geschenke erhöht werden. (Vgl. Haller 2015, S. 319.) Diese Maßnahmen dienen u. a. auch dazu, die Leistung zu materialisieren, um Anhaltspunkte für die Search Qualities zu schaffen. (Vgl. Punkt 2.3.)

212

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Die folgende Abbildung 76 gibt eine Übersicht über verschiedene Verkaufsförderungsmaßnahmen logistischer Dienstleister. Diese Maßnahmen richten sich einerseits auf den Kunden (Consumer Promotion) und andererseits auf die Mitarbeiter (Staff Promotion). Abbildung 76: Verkaufsförderungsaktionen logistischer Dienstleister Maßnahmen der Verkaufsförderung

Allgemein kundenorientierte Verkaufsförderung  „Schnupperangebote“, z. B. Probeverladungen  Sonderpreise, z. B. anlässlich einer neuen Relation  Preisausschreiben  Events, z. B. Tage der offenen Tür  Ausstellungen, z. B. ein Spediteur präsentiert Objektkunst  Leistungsdemonstrationen  Prozessvereinfachungen, z. B. durch PC-Überlassung zur Auftragserfassung

Mitarbeitergerichtete Verkaufsförderung  Schulungen, z. B. im Umgang mit einer gemeinsam genutzten Software  Spezifische Ausbildungen, z. B. Ladungssicherung  Geschenke, z. B. Modelle der Transportmittel  Beratung und Information, z. B. über Tracking & Tracing  Personenbezogene Incentives, z. B. kostenlose Messeeinladungen

Quelle: Vgl. Auerbach 1999, S. 231. Die durch Verkaufsförderungsaktionen geschaffenen Anreize sind zumeist zeitlich begrenzt. Darüber hinaus ist der Einsatz derartiger Maßnahmen schnell zu realisieren und flexibel gestaltbar. Mit diesem Kommunikationsinstrument können kurzfristige Kurskorrekturen in der eigenen Marktbearbeitung vorgenommen werden.

5.2.3.3 Öffentlichkeitsarbeit „Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) als Kommunikationsinstrument ist die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller Aktivitäten eines Unternehmens, um bei ausgewählten Zielgruppen (extern und intern) um Verständnis sowie Vertrauen zu werben und damit gleichzeitig kommunikative Ziele des Unternehmens zu erreichen.“ (Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 319.) Das Leitmotiv der Öffentlichkeitsarbeit lautet:

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213

„Tue Gutes und rede darüber!“ Infolge der Verschiedenartigkeit der Zielgruppen der Öffentlichkeitsarbeit (z. B. Mitarbeiter, Medienvertreter, Kunden, Aktionäre) kann eine Einteilung hinsichtlich des Grades der Einflussnahme auf die Meinung anderer Gruppen erfolgen. Es kann dann Abbildung 77 zu entnehmende ABC- bzw. Muss/Soll/ Kann-Zielgruppen geben. Abbildung 77: ABC-Zielgruppen der Public Relations (PR) A-/Muss-Zielgruppe

B-/Soll-Zielgruppe

• Medienvertreter und • Bürgerinitiativen Politiker, die sich • Personen mit Intemit dem Verkehr resse am Unterbeschäftigen nehmen • Umweltschutzorganisationen • Testinstitutionen • Aktuelle und potenzielle Kunden • Mitarbeiter

C-/Kann-Zielgruppe • Schüler/Studenten • Örtliche Vereine • Religionsgemeinschaften

Quelle: Vgl. Benkenstein 2001, S. 170 f. Die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit bei der Vermarktung von Dienstleistungen ergibt sich insbesondere aus der Wichtigkeit der Imagebildung. Die Immaterialität der Dienstleistung erzwingt eine Konzentration auf das Firmenimage und die Unternehmensidentität. Die damit verbundene kommunikative Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit hat letztendlich zum Ziel, Vertrauen zu schaffen. (Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 318.) Wie in Punkt 2.3 erwähnt, sucht der Kunde nach Wahrnehmungsindikatoren, die dann letztendlich zu Vertrauensqualitäten führen können. Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit sind:

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Abbildung 78: Erscheinungsformen und Maßnahmen der PR im Dienstleistungsbereich Erscheinungsformen

Leistungsbezogene PR

Unternehmensbezogene PR

Gesellschaftsbezogene PR

Pressearbeit, Medienarbeit

z. B. Presseartikel zur Einführung eines neuen Produktes in einer Fachzeitschrift

z. B. Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden einer Bank zur Finanzkrise in diversen Medien und Talkshows

z. B. Pressemitteilung über besonderes Engagement eines Unternehmens im Zusammenhang mit dem Umweltschutz

PR-Maßnahmen des persönlichen Dialogs

z. B. Vorstellung von speziellen Dienstleistungen des Unternehmens durch Mitarbeitende bei speziellen Veranstaltungen

z. B. Tag der offenen Tür für die Allgemeinheit in der Firmenzentrale des Unternehmens

z. B. Vortrag eines Unternehmenssprechers über soziale Verantwortung auf einem Kongress

PR-Aktivitäten für ausgewählte Zielgruppen

z. B. Vorstellung von speziellen Dienstleistungen des Unternehmens durch Mitarbeitende bei speziellen Veranstaltungen (z. B. Vortrag eines Fitnesstrainers in einem Gesundheitsforum)

z. B. Einladung von Key Accounts zu einer Reise und Besichtigung der Auslandsniederlassung

z. B. Aktion von McDonald’s auf Marktplätzen, zur Demonstration der regionalen Herkunft der verwendeten frischen Zutaten (Salat, Gemüse usw.)

PR-Maßnahmen im Rahmen der Mediawerbung

z. B. Beispielkalkulation der Preisgestaltung einer Dienstleistung in Zeitungsanzeigen zur Erhöhung der Preisakzeptanz durch Konsumenten

z. B. Werbespot über das Image und die Persönlichkeit eines Unternehmens und dessen Mitarbeitenden

z. B. Image Kampagne mittels Plakaten und TV-Spots über die Fortschritte beim Umweltschutz in der täglichen Arbeit des Unternehmens

Unternehmensinterne PR-Maßnahmen

z. B. Artikel/Mitteilungen über die neuesten Dienstleistungen des Unternehmens in der Mitarbeiterzeitschrift bzw. im Intranet

z. B. Veranstaltung von Mitarbeiterevents und gemeinsamen Ausflügen und Feierlichkeiten mit allen Mitarbeitenden

z. B. Wohltätigkeitskreislauf für Mitarbeitende eines Finanzdienstleistungskonzerns

Quelle: Meffert/Bruhn 2012, S. 485.

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Die Öffentlichkeitsarbeit erfährt im Zeitalter von Social Web 2.0 neue Herausforderungen. Nicht nur das Unternehmen kommuniziert mit der Öffentlichkeit, sondern auch die Kunden der Dienstleistung sind dazu in der Lage. Eine negative und für das Image der Unternehmung gegensätzliche Wirkung sind die sog. „Shit Storms“. Diese Form der Massenkritik z. B. an einem Unternehmen bedarf einer Reaktion in Form einer Krisen PR. (Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich 2018, S. 320.)

5.2.3.4 Corporate Identity Die Kommunikationspolitik tangiert im Sinne eines integrierten Marketingansatzes aber auch Elemente der Grundsatzplanung eines Unternehmens. In diesem Zusammenhang sei die Corporate Identity Politik genannt, die sich sowohl als Element ebendieser Grundsatzplanung als auch als Instrument der Kommunikationspolitik verstehen lässt. Abbildung 79: Hauptbestandteile eines Corporate Identity-Konzeptes

Quelle: Vgl. Weis 2009, S. 535.

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Die Corporate Identity (CI, siehe Abbildung 79) eines Unternehmens kommuniziert die Identität des Unternehmens nach außen und nach innen. Sie ist ein Teil der Unternehmenskultur. (Vgl. Macharzina/Wolf 2015, S. 244.) Schneyder versteht Corporate Identity als einen „Prozess, durch den kulturelle Identität entsteht und weiterentwickelt wird.“ (Schneyder 1991, S. 261.) Die Bedeutung der CI liegt vor allem in einer einheitlichen und gelebten Unternehmensidentität, die ein stimmiges Denken, Fühlen und Handeln erzeugen und damit Authentizität und Integrität aufweisen soll. (Vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 245.) Die CI wirkt sowohl nach innen, auf die Mitarbeiter, als auch nach außen, auf die Kunden und Öffentlichkeit. So besteht die gewünschte Wirkung nach innen darin, die Motivation, wie auch Mitarbeiterproduktivität zu erhöhen. Der Mitarbeiter soll sich aufgrund der CI-Maßnahmen mit dem Unternehmen identifizieren und gleichzeitig kundenorientiert verhalten. Die nach außen gewünschte Wirkung der CI besteht darin, Glaubwürdigkeit, Akzeptanz, Vertrauen, Zuneigung und eine emotionale Bindung sowie die damit verbundene Positionierung im Markt zu erreichen. (Vgl. dazu Bieberstein 2006, S. 365 f.) Es soll damit „ein schlüssiges und widerspruchsfreies Auftreten aller Mitarbeiter sowohl untereinander (interne Kommunikation) als auch gegenüber den Marktpartnern“ (Bieberstein 2006, S. 370) entstehen. Damit wird ein Image aufgebaut, das dazu führen soll, dass das Selbstbild des Unternehmens mit dem Fremdbild übereinstimmt. (Vgl. Schnettler/Wendt 2009, S. 241.) Ist dies der Fall, entsteht Vertrauen und im günstigsten Fall eine emotionale Verankerung des Unternehmens beim Kunden. Die Corporate Identity besteht als Gestaltungsaufgabe aus dem Corporate Design (CD), dem Corporate Behaviour (CB) und der Corporate Communication (CC). Die meisten Unternehmen konzentrieren sich diesbezüglich auf das Corporate Design, das Logo, die Firmenfarben oder das Design der Facilities. Das CD gibt i. d. R. einen eindeutigen Firmenbezug mit einem hohen Wiedererkennungswert wieder. Das CD spiegelt auch die Tätigkeit des Unternehmens wieder, so werden z. B. bei Kühne und Nagel durch den Anker im Logo und bei Hellmann durch die fliegenden Gänse Assoziationen mit der Transport- und Verkehrsbranche geweckt. Die Corporate Communication stellt eine einheitliche Art der Kommunikation nach innen und außen dar. Diesbezügliche Instrumente, wie z. B. PR, Verkaufsförderung, Werbung aber auch die interne Kommunikation mit den Mitarbeitern, haben sich nach einem einheitlichen Auftreten zu richten. Damit soll der Wiedererkennungswert erhöht werden. So sind z. B. das Logo und die Firmenfarben bei jedem kommunikativen Auftritt, wie z. B. Briefe, Messen aber auch interne Infos etc., darzustellen. Corporate Communication bedeutet aber auch, dass die Philosophie, Vision und das Wertegerüst des Unternehmens kommuniziert werden. Während das CB das Wertegerüst mit seinen Verhaltens- und Führungsgrundsätzen umsetzt, kommuniziert die CC dieses nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“. So heißt es auf der Webseite der Firma Hellmann:

Dienstleistungsmarketing-Mix

217

„Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen weltweit für qualitäts- und kundenorientierte Logistikdienstleistungen. Immer orientieren sich unsere Grundwerte an Kundenzufriedenheit, Qualität, Innovation sowie ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit.“ (Hellmann 2017a.) Die an dieser Stelle kommunizierten Grundwerte müssen sich im Sinne einer einheitlichen Kommunikationspolitik in den Kommunikationsmaßnahmen der Corporate Communication wiederspiegeln. So betont Hellmann in einem Presseartikel, dass die hybride Antriebstechnologie weiter gefördert wird. (Vgl. Hellmann 2017b.) Corporate Behaviour geht Hand in Hand mit den anderen Instrumenten der CI und soll ein stimmiges Bild des Unternehmens liefern. CB beinhaltet u. a. den Führungsstil, Umgangston, Verhaltensnormen, aber auch Regeln für den Umgang mit Kunden und weiteren Stakeholdern. Um die mit der CI gewünschten Ziele zu erreichen, besteht die Gestaltungsaufgabe des CB für ein Logistikunternehmen u. a. darin, das Unternehmensleitbild mit seinen Grundsätzen in der CI zu berücksichtigen und wieder zu spiegeln. Wenn z. B. im Leitbild davon gesprochen wird, dass Leistung gefordert und gefördert wird, und die Mitarbeiter sich in die Entscheidungsprozesse aktiv mit einbringen und diese mitgestalten sollen (vgl. Spedition Brucker 2017), bedingt diese Leitbildaussage auch eine diesbezügliche Art der Führung. Das Führungsprinzip des Management by Objectives (MBO) würde in diesem Zusammenhang eine konsistente Fortführung des o. g. Leitbildes bedeuten. Durch MBO werden Mitarbeiter im Rahmen einer gemeinsamen Zielvereinbarung geführt und damit die Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse mit eingebunden. Bei der Firma Brucker heißt es im Leitbild: „Kunden, Lieferanten und Transportunternehmer sind für uns Partner und entsprechend ist unsere Zusammenarbeit partnerschaftlich und stets von Respekt geprägt“. (Vgl. Spedition Brucker 2017.) Das damit zum Ausdruck gebrachte Verhältnis zu wichtigen Stakeholdern, wie Kunden und Lieferanten etc., bedingt im Rahmen des Corporate Behaviour eine Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit Kunden und Lieferanten, dies insbesondere in Bezug auf Verhandlungsund Arbeitsstil. Gerade in der Logistikbranche ist es vor allem das Verhalten der Mitarbeiter, das durch die Interaktion mit dem Verlader den Dienstleistungsbetrieb symbolisiert und das Unternehmensbild prägt. In diesem Zusammenhang sei auf Maßnahmen des internen Marketings (vgl. dazu Meffert/Bruhn/Hardwich 2015, S. 403) verwiesen, welche, gemäß dem Wertesystem des Unternehmens, zur Führung und Bindung der Mitarbeiter dienen. Hier bietet sich an, die Instrumente des internen Marketings an den Bewußtseinsdimensionen des „Ehrbaren Kaufmanns“ auszurichten. (Vgl. Punkt 2.1 und Klink 2007, S. 59.) Damit beeinflussen die Werte des Unternehmens nicht nur unternehmenspolitische

218

Dienstleistungsmarketing-Mix

Fragestellungen der Grundsatzplanung, sondern auch Funktionsbereiche. Die Ausrichtung von betrieblichen Funktionsbereichen am Wertesystem des Unternehmens bestimmt die gelebten Werte und Normen und damit die Unternehmenskultur. Diese und die Corporate Identity sind nicht isoliert voneinander zu betrachten. Die CI stellt nicht nur den sichtbaren Teil der Unternehmenskultur dar, sondern hat auch eine Gestaltungsaufgabe und damit eine beeinflussende Wirkung auf diese Kultur.

5.2.4 Personal Selling Verkehrsdienstleistungen müssen für den Kunden einen ganz individuellen Nutzen bieten. Diese Individualität der Leistungserstellung, entsprechend den Kundenanforderungen, lässt sich besonders gut im Verkaufsgespräch herausarbeiten. Dabei ist es die Absicht des Verkaufs – – – –

die individuellen Ansprüche des Kunden in Erfahrung zu bringen, die Dienstleistungen als spezifisch passende Problemlösung anzubieten, dabei den entsprechenden Kundennutzen des eigenen Angebotes zu betonen und letztendlich zum Abschluss zu kommen.

Nach wie vor gilt, dass der persönliche Verkauf – wegen des direkten Eingehens auf die Kundschaft – die effektivste Art der Kommunikation darstellt. Die Bemühungen des restlichen Marketing-Mix kommen jetzt zum Tragen. Ist es gut aufeinander abgestimmt eingesetzt worden, gelingt es dem Akquisiteur einfacher, die Türen beim Kunden zu öffnen. In diesem Sinne bereiten die Leistungsangebots-, die Preis- und die Kommunikationspolitik den Kunden auf den persönlichen Verkauf vor und erleichtern dessen Arbeit. Um logistische Dienstleistungen erfolgreich zu verkaufen, müssen sie aus Kundensicht trotz ihres immateriellen Charakters greifbar werden. Hierbei existieren die klassischen Herausforderungen der Dienstleistungen, d. h. ihre – – – –

Immaterialität, Nichtlager- und -transportfähigkeit, aktive Kundenbeteiligung und Nichtnachbesserbarkeit.

Um beispielsweise die Unsicherheit eines potenziellen Kunden hinsichtlich der Nichtnachbesserbarkeit der Dienstleistung zu beseitigen, kann im Verkaufsgespräch auf Qualitätsuntersuchungen und -kriterien (siehe 3.2) zurückgegriffen werden. Damit wird

Dienstleistungsmarketing-Mix

219

dem Kunden die zum Abschluss notwendige Sicherheit hinsichtlich standardmäßiger, perfekter Abläufe vermittelt. (Vgl. Diez/Hocke 1996, S. 170.) Die Ansprechpartner der Verkaufskräfte müssen gezielt ausgesucht werden. Aufgabe des persönlichen Verkaufs ist es, „Informationen über die angebotene Leistung an diejenigen Personen zu leiten, die in den Verladerbetrieben über die Inanspruchnahme der Dienstleistungen entscheiden.“ (Stabenau 1994, S. 151.) Gerade durch die Verkaufskräfte der Verkehrsdienstleister können im erheblichen Maße persönliche Präferenzen aufgebaut werden, die eine Abgrenzung von der Konkurrenz und eine erhöhte Kundenbindung ermöglichen. Dadurch kann auch der oftmals gehörten Meinung begegnet werden, dass z. B. im Gütertransportbereich ausschließlich über den Preis verkauft wird. Persönliche Präferenzen bei der Verladerschaft können in Verbindung mit einem positiven Image dazu führen, dass für den logistischen Dienstleister Freiräume für die Preispolitik existieren. Damit würde sich ein Unternehmen vom ausschließlichen Preiswettbewerb emanzipieren. Daher kommt der persönlichen Kommunikation durch den Verkauf im Marketing-Mix des Verkehrsdienstleisters eine besondere Bedeutung zu. Das schlägt sich auch in der Bedeutung des Akquisitions-, Verkaufs- und Betreuungspersonals nieder. Wegen der starken persönlichen Bindung der Kunden an diese Verkaufskräfte herrscht in dieser Beziehung oft ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis. Es besteht z. B. für das logistische Dienstleistungsunternehmen die potenzielle Gefahr, beim Arbeitsplatzwechsel aus diesem Mitarbeiterkreis heraus auch Kunden zu verlieren. Gute Betreuer nehmen ihre Kundschaft mit! Um Abwanderungen zu vermeiden, sollte einerseits von der Führung des Marketing- und Verkaufsbereichs besonders auf die Mitarbeiterzufriedenheit geachtet werden. Andererseits können arbeitsvertragliche Regelungen solche „Kundenmitnahmeeffekte“ erschweren. Da der Kunde bei der Frage, mit wem er kooperieren und zusammenarbeiten möchte, grundsätzlich frei ist, lässt sich einer solchen kombinierten Abwanderung (Mitarbeiter und Kunde) aber nur begrenzt begegnen. Die Verkaufsgespräche können grundsätzlich in den vier Phasen (siehe Abbildung 80) – – – –

Anbahnung, Verhandlung, Abschluss und Nachbetreuung

verlaufen. (Vgl. hierzu Heistermann 1994, S. 105 ff.; Schwenk-Kortus/Kortus 1996, S. 39 ff.; Bänsch 2013, S. 44; Kaschek 2014, S. 58 ff.)

220

Dienstleistungsmarketing-Mix

Abbildung 80: Phasen und Inhalt des Verkaufsgespräches Anbahnung

Verhandlung

Abschluss

Nachbetreuung

Kundenkontakt

Diese Phasen werden im Folgenden am Beispiel des schwersten Falles, des Erstkontaktgespräches bei der Neukundengewinnung, detailliert erörtert. Sind sich Akquisiteur und Kunde bereits bekannt, sind Anknüpfungspunkte aus vorhergehenden Unterhaltungen im Folgegespräch vorhanden, z. B. kennt der Betreuer Hobbys und die persönlichfamiliäre Situation des Kunden. Da die Kennenlern-Phase entfällt, tauscht man sich in der Regel zügiger aus. 5.2.4.1 Anbahnung In der Anbahnung kommt es insbesondere darauf an, zu einer Terminvereinbarung für ein persönliches Gespräch zu kommen. Die Kontaktaufnahme geschieht in der Regel telefonisch. Sie vereinfacht sich, wenn auf Basis einer Recherche die mögliche Bedürfnislage oder die Kaufmotive des Kunden erkennbar werden und daraufhin während des Telefonats in Frage kommende Referenzen erwähnt werden können. Außerdem sollten – – – – –

Name, Vorname, evtl. Titel, Position und Abteilung

des Gesprächspartners beim Verlader bekannt sein. (Vgl. Kaschek 2014, S. 61 f.) Bei der Anbahnung sollte der Akquisiteur den klassischen Vorwänden eines Kunden, um es nicht zu einem persönlichen Gespräch kommen zu lassen, begegnen können: 

„Keine Zeit!“ (Begegnung: Terminalternativen anbieten.)

Dienstleistungsmarketing-Mix  

221

„Kein Interesse!“ (Begegnung: Durch Ansprache möglicher Kaufmotive und Nutzenerwartungen Interesse wecken.) „Kein Geld!“ (Begegnung: Finanziellen Nutzen aufzeigen.) (Vgl.Weis 2010, S. 300.)

Bei der telefonischen Terminfestlegung ist es aus Sicht des Akquisiteurs günstig, dem Kunden Terminalternativen vorzugeben, die in die eigene Besuchsplanung besonders gut hineinpassen. Der Kunde hat so den Eindruck, dass ihm die Wahl überlassen wird. Für eine Terminvereinbarung kann es eine ganze Reihe von sehr guten Gründen geben. Dabei sollte sich die Verkaufskraft immer fragen, welchen Nutzen der Kunde aus dem Gespräch gewinnt. Diesen interessiert es vermutlich herzlich wenig, dass der Anbieter jetzt auch die Relation Bremen nach Wladiwostock mit Sammelgut bedient, wenn für ihn kein Nutzen dahinter steckt. Gründe für Terminvereinbarungen können sein:    

„Sie kennen ein aktuelles Problem des Kunden und bieten eine passende Lösung an. Sie möchten den Kunden als Experten zu einem Thema befragen. Sie wollen über logistische Trends in der Kundenbranche informieren. Sie möchten den Kunden als ‚Tester‘ für ihre Leistung gewinnen. Machen Sie für solche Probeverladungen ein spezielles Angebot!  Sie machen auf Kostensenkungspotenziale beim Einsatz ihrer Leistung aufmerksam.“ (Kaschek 2014, S. 62.) Die psychologische Position des Akquisiteurs wird verbessert, je mehr es gelingt, als Berater, Helfer oder Problemlöser und nicht als Verkäufer aufzutreten. Letztendlich soll durch die Anbahnung ein persönliches Erstgespräch mit dem Zusammentreffen von Akquisiteur und Verlader zustande kommen. 5.2.4.2 Verhandlung In der Verhandlungsführung sind verschiedene Themenblöcke von Bedeutung. Sie werden hier entsprechend behandelt: – – – –

Gesprächseröffnung und Kaufmotive, Kundennutzenargumentation, Preisargumentation und Einwandbehandlung.

222 5.2.4.2.1

Dienstleistungsmarketing-Mix Gesprächseröffnung und Kaufmotive

Für die Verhandlung sind die ersten Minuten der Gesprächseröffnung besonders wichtig. Es kommt darauf an, einen günstigen Ersteindruck zu vermitteln und eine positive Gesprächsatmosphäre zu erzeugen. Ein freundliches Lächeln und eine an die Kundenerwartungen angepasste Kleidung helfen, diese Absicht zu erreichen. Nach wie vor ist die Begrüßung mit Tageszeit und Name (evtl. Titel) angemessen. Unverbindliche Eröffnungsthemen helfen beim Erstkontakt das „Eis zu brechen“. Dazu können gehören klassischerweise    

das Wetter, der Aufhänger der Zusammenkunft, ein an der Büroausstattung evtl. erkennbares Hobby u. a. m.

Günstig ist es, wenn schon während der Eröffnung Gemeinsamkeiten entdeckt werden. Das erzeugt Sympathie bei den Verhandlungspartnern, und die verbindenden Themen erleichtern die gesamte Gesprächsführung. Tabuthemen wie z. B. Religion, Politik, Moral, Sex, Sport, Autos hingegen sind eher zu meiden, da man hier unterschiedlicher Meinung sein kann. Der Austausch der Visitenkarten erleichtert die Nennung der Namen und einen später möglichen Briefwechsel. Nach der Gesprächseröffnung sollte auch allen Beteiligten der Besuchsgrund und die Zielsetzung des Gesprächs klar sein. (Vgl. Bänsch 2013, S. 51 f.) Während der Verhandlung stellt es eine Hauptaufgabe des Akquisiteurs dar, die möglichen Kaufmotive des Kunden in Erfahrung zu bringen. Diese Neigungen können durch Hineinversetzen in den Kunden erkannt werden. Diese Motive prägen die Bereitschaft des Kunden zu einem Vertragsabschluss. Solche Motive können beispielsweise sein: – – – – –

das Gewinnstreben, eine Zeitersparnis, die Sicherheit, die Bequemlichkeit und der Nachahmungstrieb. (Vgl. dazu Bänsch 2013, S. 69 f.)

Die gezielte Ansprache der Kaufmotive durch den Akquisiteur fördert ein gewünschtes Verhalten auf Verladerseite.

Dienstleistungsmarketing-Mix 5.2.4.2.2

223

Kundennutzenargumentation

Aus den Motiven heraus kann versucht werden, eine passende Kundennutzenargumentation zu entwickeln. Ihre Kenntnis ist die wichtigste Basis der Arbeit eines guten Kundenbetreuers. Die Kundennutzenargumentation kann systematisch mit Hilfe der FAB-Formel (Feature, Advantage, Benefit) entwickelt werden. (Vgl. dazu Sieck/Goldmann 2007, S. 95 f. und Kapitel 5.3.2.1.) Über die Features werden die Leistungsmerkmale des eigenen Angebotes verdeutlicht. Die Advantages schildern die möglicherweise messbaren oder sonstigen Vorteile der Merkmale aus Sicht des anbietenden Unternehmens. Daraus sollten sich die Benefits, die Kundennutzen der anzusprechenden Zielgruppe, gewinnen lassen. (Vgl. dazu Kaschek 2014, S. 72.) Zur Entwicklung dieser Nutzenargumentation ist es nützlich, die Mitarbeiter in der Kundenbetreuung in einem Workshop zusammenzufassen und sie mit Hilfe der FABFormel Kundennutzenargumente gemeinsam erarbeiten zu lassen. Das führt zu einer größeren Transparenz der von den Mitarbeitern des logistischen Dienstleisters verwendeten Argumente und zu einem klareren Auftritt dem Absatzmarkt gegenüber. Der folgenden Abbildung 81 sind mit Hilfe der FAB-Formel entwickelte Kundennutzenargumente logistischer Dienstleister zu entnehmen. Sie basieren auf Ergebnissen, die auf Seminaren beim – – –

Verband Güterkraftverkehr und Logistik Nordrhein e.V., Düsseldorf, dem Bildungswerk Verkehrsgewerbe Westfalen-Lippe e.V., Münster, und bei der Deutschen Logistik Akademie, Bremen, erzielt wurden.

Abbildung 81: Kundennutzenargumente eines logistischen Dienstleisters Feature (Merkmal) des Angebotes des Logistikunternehmens

Advantage (Vorteil) für das Logistikunternehmen

Benefit (Kundennutzen) des Verladers

Viele Niederlassungen

– hohe Netzdichte

Kooperationsorganisation

– Streuung von Niederlassungen in Deutschland

– schnelle Abholung und Transport – kurze Abholtransportwege – sinkende Transportkosten

A. Infrastrukturelle Merkmale:

224 Feature (Merkmal) des Angebotes des Logistikunternehmens

Dienstleistungsmarketing-Mix Advantage (Vorteil) für das Logistikunternehmen

Benefit (Kundennutzen) des Verladers

B. Transport-Merkmale Gute Quoten beim Verhältnis Eigen- zu Fremd-LKW

– hohe Beeinflussbarkeit der eigenen Ressourcen

– Transport-„Sicherheit“ – Schnelle Fehleranalyse

Sammelguttransport

– Preisvorteile

Expressfahrten

– Leistungsbündelung – Kapazitätsauslastung – Schnelligkeit

24-Stunden-Service

– Schnelligkeit

– sinkende Kapitalbindungskosten

– Engpassvermeidung (Stillstandszeiten)

C. Lagerhaltungs-, Umschlags- und Kommissionierungs-Merkmale 2 x tägliche Abholung

– kürzere Lagerdauer

– geringere Lagerkosten

Just-in-Time-Anlieferung

– keine Lagerhaltung

– sinkende Lagerkosten

Automatisierter Paketumschlag mit Barcode-Labeln

– Massenabfertigung

– günstigere Preise

Kommissionierfähigkeit

– Know-how für Lagertätigkeit und Verpackung

– freie Kapazitäten – Kostensenkungspotenziale

DIN-IS. 9001-Zertifizierung

– Transparenz von Abläufen und Verfahren – Offenlegung von Rationalisierungspotenzialen

– Gleichbleibende Qualität der Transportleistung – schnelle Fehleranalyse bei Reklamationen – Gewährleistung standardisierter Abläufe und Verfahren

Sendungsverfolgungssystem

– hohe Auskunftsfähigkeit – Jederzeitige Statusabfrage

– Ware kann bereits vor Ankunft vom Empfänger disponiert werden – Vermeiden von Überraschungen

Key-Account-Management

– Kundenbezogene Aufgabenbündelung

– ein Ansprechpartner – sinkende Anzahl von Telefonaten und E-Mails

D. sonstige Merkmale

Dienstleistungsmarketing-Mix

225

Eine durchdachte Kundennutzenargumentation kann auch eine Basis für werbewirksame Formulierungen in entsprechenden Veröffentlichungen eines Unternehmens sein. Dazu werden oft relativ standardisierte Formulierungen verwendet. So kann es z. B. heißen: „Wir bieten Ihnen… (Merkmal), d. h., dass… (Vorteil), das sichert, bringt usw. Ihnen… (Kundennutzen).“ So könnte es in einer Werbebroschüre beispielsweise lauten:  „Wir bieten Ihnen die Leistungen einer Netzwerkspedition mit vielen Niederlassungen.  Das bietet den Vorteil einer kompletten Gebietsabdeckung und einer hohen Netzdichte.  Das bringt Ihnen (dem Verlader) den Nutzen einer schnellen Abholung und eines schnellen Transportes (Zeitersparnis) sowie eines leicht zu realisierenden hohen Distributionsgrades.“ Aus Sicht der Marketingphilosophie „Der Kunde ist König!“ sollte die FAB-Formel eigentlich umgekehrt betrachtet und bezeichnet werden. Als BAF-Formel würde sie den Kunden als Ausgangspunkt aller Überlegungen ansehen. Aus seinen, durch die Marktforschung zu ermittelnden, Nutzenerwartungen heraus sind letztlich die Leistungsmerkmale des eigenen Angebots zu entwickeln. Empirische Indizien der Autoren deuten darauf hin, dass mit der Argumentation nach der BAF-Formel die Glaubwürdigkeit der Verkaufskraft steigt. Argumentationsketten könnten dann beispielsweise lauten: 



„Sie erhoffen sich nur einen Ansprechpartner und eine sinkende Anzahl von Telefonaten und E-Mails mit ihrem Dienstleister. Deshalb haben wir für Sie eine kundenbezogene Aufgabenbündelung eingeführt. Für Ihre Aufträge ist künftig ein KeyAccount-Manager zuständig.“ „Sie möchten eigene Kapazitäten freisetzen und Kostensenkungspotenziale ausschöpfen. Darum haben wir für Sie unser Know-how für die Lager- und Verpackungstätigkeiten erweitert. Ihnen stehen damit geschulte Kommissionierkräfte zur Verfügung.“

Allerdings weisen logistische Dienstleistungen einen höheren Erklärungsbedarf auf, als anfassbare Produkte. Um z. B. eine Leistung „Expressverkehr“ eines Sammelgutspediteurs bundesweit in 24 Stunden zustellen zu können, bedarf es der durchgängigen Organisation verschiedener Mitarbeiter, Abteilungen, Niederlassungen und Dritter (z. B. Frachtführer). Eine Expresssendung zieht eine ganze Reihe von Tätigkeiten nach sich, die am Ende zu einem bestimmten Ergebnis führen sollen. Um sie operativ korrekt abzuwickeln, müssen alle betroffenen Mitarbeiter und Organisationseinheiten gut aufeinander abgestimmt sein und miteinander kommunizieren. Für den Verkäufer dieser Leistung entsteht ein hoher Erklärungsbedarf. Von der Kreation solcher Leistungsange-

226

Dienstleistungsmarketing-Mix

bote erwartet ein Logistikdienstleister eine bessere Rendite im Kerngeschäft. Es entsteht aber ein beratungsintensiver Verkauf, bei dem höhere Akquisitionskosten als bei Standardprodukten entstehen. Zur Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (CrossSelling = Kreuzverkauf, d. h. das Angebot weiterer Leistungen außer die vom Verlader ursächlich gewünschten) ist es sinnvoll, die Akquisition von potenziellen Kunden für Premium- immer mit dem Vertrieb von Standardleistungen zu koppeln. So sinken die, relativ gesehen, höheren Vertriebskosten für logistische Premiumleistungen. Die Realisierung vom Cross-Selling-Potenzialen werden von der Größe des Kunden und seiner Einkaufspolitik bestimmt. Der Anbieter ist permanent gefordert, auf vom Kunden noch nicht genutzte Leistungen hinzuweisen. Damit soll erreicht werden, dass der Anbieter kompetent in mehreren Feldern wahrgenommen wird. (Vgl. Kaschek 2014, S. 31 f.)

5.2.4.2.3

Preisargumentation

Ein schwieriges Thema beim Verkauf logistischer Dienstleistungen stellt die Preisargumentation dar. Wegen der starken Konkurrenz wird vielfach versucht, durch Nachgiebigkeit bei den Preisen, Kunden zu gewinnen oder zu halten. Im Gespräch sollte aber zunächst die eigene Nutzenargumentation entfaltet werden, ehe über Preise verhandelt wird. Zu empfehlen ist eine Preisnennung eher am Ende eines Gesprächs, um eine sonst mögliche frühe Gegnerschaft zu vermeiden. Bei der Nennung des Preises sollte er in einer „Anti-Schock-Verpackung“ daherkommen, d. h. der Preis sollte in Nutzenargumente eingebunden werden. (Vgl. Bänsch 2013, S. 80.) Es wird beispielsweise geredet über Abholungshäufigkeit, Liefersicherheit, PREIS, persönliche Betreuung etc. Der Preis geht dadurch in den Nutzenargumenten unter und verliert relativ an Bedeutung. Er gelangt sozusagen mit einem „trojanischen Pferd“ zum Kunden. Dieses Vorgehen wird noch erleichtert, wenn die Preisnennung – – –

in mittlerer Tonlage, ruhig und sicher

(nicht komplexbeladen, mit unsicherer Stimme und verlegenem Seitenblick) erfolgt, und wenn nach der Preisnennung keine Pause gemacht, sondern im Gespräch fortgefahren wird. Der Preis logistischer Dienstleistungen ist tendenziell immer zu hoch. Er stellt damit das größte Abschlusshindernis dar. „Da der Preis aber ohnehin immer zu hoch ist, braucht man ihn als Verkäufer nicht weiter zu entschuldigen. Man sollte sich

Dienstleistungsmarketing-Mix

227

auf anderes konzentrieren, für Preise ist immer noch Zeit.“ (Kaschek 2014, S. 79.) Dafür stehen zahlreiche, der folgenden Abbildung 82 zu entnehmende Techniken zur Verfügung Abbildung 82: Techniken der Preisargumentation Technik:

Erläuterung:

Beispiele:

1. Optische Verkleinerung

• Freundlicher erscheinende Preise für kleinere Mengen, statt absolute Preise für übliche Mengen, angeben.

2. Sprachliche Verkleinerung

• Statt Tonnen- oder Tausendereinheiten, Kilo- oder Stückpreise. • „Der einzelne Fahrkilometer kostet nur 91 Ct.“ • „Wir bieten Ihnen z.Zt. einen Sonderpreis von lediglich 40 Ct. je km.“

• Beiworte wie: „nur, lediglich, nicht mehr als.“ • Hauptworte wie: „Gelegenheits-, Sonder-, Spar-, Tiefstpreis.“ • Zwölfhundert statt Eintausend• Tausenderdimensionen zweihundert. akustisch vermeiden. • „Für den 12-Stunden-Premium• Der Preis für die in Frage Zustellservice wären 15 € zu kommende Leistung wird gezahlen. Sie zahlen für den gen teurere Varianten gestellt. 24-Stunden-Standard-Service • Er erscheint dadurch nicht mehr hingegen nur 8,80 € und spaso hoch. ren 6,20 €. • Soll eine Transportberatung • Bei Übernahme von Leistungen z. B. 30.000 € kosten und ist durch den Kunden. der Kunde bereit, die Ist-Auf• Argumentation mit geringerem nahme im Wert von 3.000 € Preis. selber zu realisieren, spricht der Consulter nur noch von 27.000 €. • Beträgt ein Konkurrenzangebot • Bei kleineren Unterschiefür eine Sendung z. B. 680 €, den zwischen konkurrierengegenüber unseren 695 €, arden Angeboten. gumentiert der Disponent: • Unterschiede bagatellisieren, „Wenn Sie noch einmal in Ruum Kaufhemmnisse zu beseitihe überlegen, dass Sie in unsegen. rer 3jährigen Zusammenarbeit noch keine Reklamationen hatten, welche Rolle spielen die 15 € Preisunterschied. Die haben Sie bei der Unsicherheit eines Dienstleisterwechsels und dessen abweichenden Qualitätsstandards durch ersparten Ärger schnell wieder drin.“

3. Vergleichsmethode

4. Substraktionsmethode

5. Bagatellisierungsmethode

228

Dienstleistungsmarketing-Mix

Technik:

Erläuterung:

Beispiele:

6. Zerlegungsmethode

• Gesamt- in Teilleistungen zerlegen. • Zur Sprache kommen freundlich erscheinende Teilpreise. • Der Gesamtpreis bleibt zunächst ungenannt. • Preis in Beziehung zu gewohnten, sich wiederholenden Kleinausgaben setzen. • Schockwirkung absoluter Preisnennung auffangen. • Objektiv relativ hohen Preis abmildern. • Aha-Erlebnis durch Wiederholung der positiven Leistungseigenschaften (Lerneffekte erzielen).

• Freundliche Streckenpreise und separate Preise für Abholung und Zustellung.

7. Gleichnismethode

8. Kompensationsmethode

9. Demonstrations- bzw. Präsentationsmethode

• Möglichst plastische oder dramatische Demonstration/ Präsentation der Leistung. • Preishöhe in den Schatten stellen.

• „Die eigentlichen Transportkosten je km kosten Sie nicht mehr als ein Zigarillo.“

• Alle positiven Aspekte und Kunden-Nutzenargumente aufzählen, um Preis zu kompensieren. • „Wir sind schneller und zum Preis von 8,80 € je Sendung auch sicherer als der Wettbewerb.“ • Martialisches Auftreten der Sicherheitsleute bei Werttransporten. • Demonstration der Komplexität logistischer Ketten per Prospekt oder Flipchart.

Quelle: Vgl. Bänsch 2013, S. 81 f. Bei Preisveränderungen, in der Regel ja als unangenehm empfundene Preiserhöhungen, empfiehlt sich die Berücksichtigung einiger „Fair-Play-Prinzipien“:  Es können indirekte Preiserhöhungen genutzt werden. Hierbei sind z. B. Rabatte einzuschränken, besondere Leistungen extra zu berechnen, Mindesttransportmengen zu erhöhen und deckungsbeitragsschwache Leistungen zu begrenzen.  Preisveränderungen sollten grundsätzlich angekündigt werden. Das gibt den Einkaufsentscheidern auf Verladerseite die Chance, die Wirkung abzufedern und eröffnet die Möglichkeit des bewussten Einkaufs.  Weiterhin können Preisgleitklauseln vereinbart werden. Dies folgt dem Prinzip der Risikoteilung bei Kostenerhöhung. Die Veränderung bzw. Anpassung der Preise geschieht dann auf Basis eines den Vertragspartnern bekannten Verfahrens.  Preiserhöhungen sollten auch begründet werden. Die Notwendigkeit der Veränderung (z. B. durch die potenziellen Maut-Belastungen) sind zu begründen. Dabei ist einfach und verständlich zu argumentieren.

Dienstleistungsmarketing-Mix 5.2.4.2.4

229

Einwandbehandlung

Während des Gesprächs kann es zu Einwänden seitens des Kunden kommen. Sie zeigen, dass er sich mit der angebotenen Leistung auseinandersetzt. Daher sollten sie den Akquisiteur nicht beunruhigen und irritieren. Von einer passenden Einwandbehandlung hängt oft der Abschluss ab. Das erfolgreiche Beantworten von Einwänden setzt voraus: – – – –

Fachwissen, Kompetenz, Wissen über den Markt und den Wettbewerb, Einfühlungsvermögen in die Situation des Kunden sowie die Beherrschung der eigenen Nutzenargumentation.

Der Ablauf der Einwandbehandlung kann in folgenden Schritten geschehen: Zunächst ist Ruhe zu bewahren und dem Kunden Aufnahmebereitschaft zu signalisieren (etwa durch Vorbeugen im Stuhl und Zusammenlegen der Fingerspitzen).  Dann gilt: Ausreden lassen und durch aktive Zuhörformulierungen („Ja.“, „Interessant.“, „Wirklich?“ etc.) dem Kunden zu erkennen geben, dass seinen Ausführungen gefolgt wird.  Eine Denkpause zeigt, dass man über den Einwand des Kunden nachdenkt und zu verstehen versucht, was er will.  Daraufhin erfolgt eine ruhige und sachliche Antwort, und es kann evtl. eine Gegenfrage (zeigt Interesse am Hintergrund des Einwandes) angeschlossen werden, um wieder die Gesprächsführung zu übernehmen. 

„Wer fragt, führt, gewinnt!“ Über diese Themen hinaus gibt es noch einige Tipps für die Verhandlungsführung:  Den Namen des Gesprächspartners ab und zu nennen. Denn nichts hört der Mensch lieber als seinen eigenen Namen!  Killerphrasen abgewöhnen. Sie provozieren den Kunden. („Das können Sie als Nicht-Logistiker nicht beurteilen.“ „Das haben wir letztes Jahr schon mal probiert.“)  Negativformulierungen vermeiden. Sie lassen den Kunden als dumm dastehen. („Ich erkläre Ihnen jetzt…“ „Da haben Sie mich wohl falsch verstanden.“ „Da sind Sie im Irrtum.“)  W-Fragen trainieren. Offene Fragen geben einem die Chance, etwas über Entscheidungshintergründe, Personen, Zeiten etc. zu erfahren. („Wer, wie, was, wieso, weshalb, warum? – Wer nicht fragt bleibt dumm!“)

230

Dienstleistungsmarketing-Mix

 Abfangformulierungen üben. Sie lassen divergierende Meinungen nicht so hart aufeinander prallen. Der Kunde fühlt sich verstanden, und der Akquisiteur bringt seine Meinung zum Ausdruck. („Ihre Meinung hat viel für sich, dennoch…“) 5.2.4.3 Abschluss Das Ende der Verhandlung wird angestrebt, wenn der Kunde durch verbale oder nonverbale Abschlusssignale (siehe Abbildung 83) zu erkennen gibt, dass er mit dem logistischen Dienstleister zusammenarbeiten möchte. Diese Signale zeigen eine potenzielle Abschlussbereitschaft. Beim Erstkontakt sollte zum Gesprächsende das Ziel verfolgt werden, zumindest zu einer Probeverladung zu kommen. Abbildung 83: Verbale und nonverbale Abschlusssignale Verbale Abschlusssignale

Nonverbale Abschlusssignale

– Weitere Gesprächspartner hinzurufen – Fragen nach Einzelheiten einer Übereinkunft – Eindeutige Informationsfragen – Zustimmende Feststellung – Direkter Abschlusswunsch

– Zustimmendes Kopfnicken – Plötzliches in die Hand nehmen eines Angebotes oder Firmenprospektes – Oberkörper kommt nach vorne – Kunde kommt näher – Entspannung im Gesichtsausdruck

Quelle: Vgl. Weis 1994, S. 217; Kaschek 2014, S. 77 f. Liegen solche Abschlusssignale vor, sollte die Verhandlung zu einem Ende kommen. Keinesfalls sollte ein sogenannter „Hochdruckverkauf“ angestrebt werden, bei dem der Kunde den Eindruck gewinnt, ihm wäre eine Leistung „aufgeschwatzt“ worden. Sonst besteht die große Gefahr, – – – –

dass der Kunde den Abschluss bereut, seine Unzufriedenheit dem Kundenbetreuer anlastet, ihn im weiteren Zeitablauf meidet und möglicherweise sogar eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda zu Lasten des Betreuers beginnt.

Durch einen Hochdruckverkauf wird das angestrebte Ziel des gesamten Verkaufsprozesses, die Herstellung einer dauerhaften Geschäftspartnerschaft, gefährdet. Der letzte, abschließende Eindruck, den der Kunde vom Betreuer gewinnt, ist negativ. Neben dem

Dienstleistungsmarketing-Mix

231

Ersteindruck zu Beginn des Gespräches ist er aber besonders wichtig, da er im Gedächtnis hängenbleibt. „Ein guter Gesprächsabschluss ist ein guter Anfang für eine künftige Verhandlung!“ Am Ende eines Gesprächs sollten die Ergebnisse zusammengefasst, offene, noch zu klärende Sachverhalte festgestellt und das weitere Vorgehen abgestimmt werden, um zu einer harmonischen Verabschiedung zu kommen. 5.2.4.4 Nachbetreuung Ein Hochdruckverkauf würde auch die Nachbetreuung verhindern oder erschweren. Der „After Sales Service“ gewinnt immer größere Bedeutung. Neben der regelmäßigen Kontaktpflege mit den Kunden ist in dieser Phase des Verkaufs der kulante Umgang mit wahrgenommenen Mängeln der Leistung des Transportunternehmens entscheidend. Die berühmtberüchtigten Spediteursausreden im Falle der Verspätung, wie „Fahrzeug steht im Stau“ oder „Ware befindet sich beim Zoll“, sind zwar angesichts von über das Internet angebotenen und daher vom Kunden einsehbaren Sendungsverfolgungssystemen nicht mehr bei jedem anwendbar, sollten aber darüber hinaus generell der Vergangenheit angehören. Reklamierende Kunden sind unzufrieden und stellen oft nur die Spitze eines Eisberges dar. Durch „Mundpropaganda“ informieren sie andere Kunden. Für einen logistischen Dienstleister können sich so Jahre andauernde Abschlusshindernisse im Markt aufbauen. Das wichtigste im Reklamationsfall ist es, das angegriffene Vertrauen des Kunden wieder herzustellen. Ein richtiges Umgehen mit der Kritik kann eine positive Mundpropaganda zur Folge haben. Deshalb sollten Sie folgende Punkte bei einer berechtigten Reklamationsbehandlung berücksichtigen:  Zuhören: Der Kunde ist unzufrieden und in einer psychologischen Spannungssituation. Für ihn kommt es darauf an, „Dampf abzulassen“. Lassen Sie ihn daher zunächst ausreden.  Entschuldigen: Bringen Sie zum Ausdruck, dass Ihnen der Fehler leid tut. („Das tut mir sehr leid.“)  Notieren: Durch das Aufschreiben des Reklamationsfalles fühlt sich der Kunde ernst genommen, und Ihr Unternehmen hat die Chance anhand einer Reklamationsstatistik interne Schwachstellen aufzudecken und zu beseitigen. („Das möchte ich mir notieren.“)  Bedanken: Bringen Sie Ihren Dank für die Möglichkeit der Fehlerbehebung zum Ausdruck. („Vielen Dank, dass Sie uns darauf hingewiesen haben.“)

232

Dienstleistungsmarketing-Mix

 Erledigen: Klären Sie den Reklamationsfall im Unternehmen. Halten Sie sich dabei unbedingt an mit dem Kunden vereinbarte Rückruftermine. Ansonsten würde das Vertrauen noch mehr untergraben werden. („Ich werde der Sache nachgehen und rufe Sie bis … Uhr zurück.“) Durch die Berücksichtigung dieser Punkte wird der Kunde wieder in die Lage versetzt, dem logistischen Dienstleister sein Vertrauen zu schenken. Die aufgetretenen Mängel sollten in einer Reklamationsstatistik erfasst und hinsichtlich der hauptsächlichen Arten, wie beispielsweise – – – –

Lieferterminprobleme, Qualitäts- und Servicemängel, falsche Mengen und fehlerhafte Rechnungen

ausgewertet werden. Durch eine gute Nachbetreuung und eine ansonsten aus Sicht des Kunden als positiv empfundene Leistungsabwicklung kommt eine dauerhafte Kundenbeziehung zustande. In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, mit den vorhandenen Kunden ein- bis zweimal ein Situationsgespräch (die sogenannten Jahres- bzw. Halbjahresgespräche) über neue Entwicklungen und die zukünftige Intensität der Zusammenarbeit zu führen. Diese Treffen basieren auf den abgesprochenen Daten des Zusammenwirkens sowie auf allen irgendwie logistik- bzw. kundenrelevanten Informationen. Auf diese Art und Weise erfährt der Logistikdienstleister Neues über Branchentrends, Konkurrenten und technologische Entwicklungen sowie über interne Änderungen im Kundenunternehmen. Außerdem wird in Erfahrung gebracht, ob der Verlader noch mit den Leistungen des Logistikanbieters zufrieden ist, wie der Service beurteilt wird und was er verbessern sollte. Auch neue Projekte oder Investitionsvorhaben, bei denen der Dienstleister von Bedeutung ist, können Gesprächsthema sein. So erlebt der Verlader seinen Logistikdienstleister als kompetenten Gesprächspartner, der in der Lage ist, seine Probleme zu lösen. (Vgl. Kaschek 2014, S. 86.) Aus Gründen der Kundenbindung ist es wichtig, die Beziehung zum Verlader lebendig und aktuell zu halten. Das Image des Dienstleisters wird wachsen, wenn er seinen Kunden immer wieder beweist, dass er sich für ihn und seine Geschäfte interessiert. Zur Vertiefung der Kundenbindung eignen sich z. B. folgende Maßnahmen:  Zusendung von Kopien von Artikeln oder Pressenotizen, die ihn fachlich interessieren.  Einladungen zu Fachtagungen oder Messen zum Erfahrungsaustausch.

Dienstleistungsmarketing-Mix

233

 Kleine Aufmerksamkeiten, wie Geburtstagsglückwünsche, Beförderungsgratulationen etc.  Einladungen zu interessanten Fußballspielen. Je mehr die Verkaufskräfte über ihre Kunden wissen, umso besser. Diese Informationen helfen, die Kundenbeziehung zu festigen und den Kunden zu binden. (Vgl. Kaschek 2014, S. 87.) 5.2.4.5 Telefonverkauf Ein wichtiges Hilfsmittel im speditionellen Verkauf ist das Telefon. Die Anzahl der Kundenkontakte ist wesentlich höher als dies der Außendienst realisieren kann. Die Kosten pro Auftrag fallen somit spürbar. Das Telefonmarketing soll den Außendienst nicht ersetzen, sondern effektiv ergänzen. Es muss sichergestellt sein, dass ein Kunde von beiden Verkaufsansprechpartnern dieselben Antworten erhält. (Vgl. Otto 1997, S. 94 f.) Das Telefon kann für das Marketing und im Verkauf aus einer Vielzahl von Gründen eingesetzt werden. Grundsätzlich lässt sich zwischen dem aktiven und passiven Gespräch unterscheiden. Im ersten Fall wird der Kundenbetreuer selbst tätig, im zweiten wird er angerufen. In der Praxis ist beides der Fall. Beispielsweise kann das Telefon für folgende Zwecke eingesetzt werden (vgl. Schwenk-Kortus/Kortus 1996, S. 95; Kaschek 2014, S. 63 f.): Für die Marktforschung: – – –

Potenzialermittlungen, Bedarfsanalysen und Kundenzufriedenheitsbefragungen.

In der Kundenbetreuung: – – – – – – –

Auftragsentgegennahme, Angebotsunterbreitung, Nachhaken bei unerklärlichem (nicht saisonbedingtem) Nachfragerückgang, allgemeine Kontaktpflege, Informationen über neue Leistungen, Reklamationsbehandlung und erster Schritt zur Zurückgewinnung „abgesprungener“ Kunden.

234

Dienstleistungsmarketing-Mix

Bei der Neukundengewinnung: – – –

Kontaktaufnahme mit potenziellen Neukunden, Terminvereinbarungen und Angebotsverfolgung.

Während im persönlichen Verkaufsgespräch alle Wirkungsmittel (Sprache, Mimik, Gestik, Körpersprache) zum Einsatz gebracht werden können, um die Kommunikationssituation zu gestalten, ist der Telefonverkäufer oder -betreuer ausschließlich auf seine Stimme angewiesen. Mit ihr wird die Kundschaft über das Hilfsmittel Telefon schnell, direkt und persönlich erreicht. Für das Telefonieren muss sich der Kundenbetreuer bewusst machen, dass er seine persönlichen Wirkungsmittel – bis auf die Stimme – nicht einsetzen kann. Daher gewinnt die Stimme und die Sprache eine besondere Bedeutung. Sie charakterisiert den Typ. Für das Führen von Telefonaten lassen sich die folgenden Empfehlungen aussprechen:          

„Sprechen Sie deutlich und in angemessener Lautstärke. Sprechen Sie nicht zu laut, das wirkt schnell arrogant. Sprechen Sie nicht zu leise, das wirkt oft unbeholfen und unsicher. Sprechen Sie sach- und kundenbezogen. Sprechen Sie lebendig. ,Lächeln‘ Sie am Telefon. Bilden Sie kurze Sätze. Vermeiden Sie Phrasen. Vermeiden Sie es, dem Gesprächspartner ins Wort zu fallen. Vermeiden Sie Fremdwörter.“ (Heistermann 1994, S. 94 f.)

Speditionen können sich ein falsches Verhalten ihrer Mitarbeiter beim Telefonieren heute nicht mehr leisten. Sonst gehen die Kunden zur Konkurrenz. Die Folge einer solchen Entwicklung wäre ein Umsatzrückgang. Die Kundschaft kennt den harten Wettbewerb im Transportgeschäft und weiß ihn für sich zu nutzen. Jeder Kunde kann nach einem Telefonat entscheiden:    

War der Gesprächspartner mir sympathisch? Wurden meine Fragen zu meiner Zufriedenheit geklärt? Wurde ich beraten oder wurde mir etwas verkauft? Wurde über eine Lösung meiner spezifischen Probleme gesprochen?

Dienstleistungsmarketing-Mix

235

Deshalb wird jedes Gespräch am Telefon zum gewichtigen Differenzierungsfaktor, um sich vom Wettbewerb abzuheben. Ein gut funktionierender Telefonservice stellt den Kunden zufrieden und sichert aktuelles und zukünftiges Transportaufkommen. (Vgl. Schwenk-Kortus/Kortus 1996, S. 96.)

Fragen zum Teil 5: Dienstleistungs-Marketing-Mix 1. Welche 4 Ps sind von Basisentscheidungen der Unternehmensleitung abhängig? 2. Welche Bedeutung kommt dem P Personnel im Dienstleistungsmarketing zu? 3. Inwieweit sind sowohl Logistikdienstleister als auch ÖPNV-Unternehmen von Entscheidungen zum Place abhängig? 4. Welche Ausstattungselemente sind im Rahmen der Physical Facilities einerseits für einen Logistikdienstleister und andererseits für den ÖPNV festzulegen? 5. In welche Teilprozesse sind die Kunden aus Marketingsicht insbesondere zu integrieren? 6. Mit welchen Marketing-Mix Instrumenten können die Kunden im Dienstleistungsmarketing direkt beeinflusst werden? 7. Welche Bedeutung kommt Product/Services im Dienstleistungsmarketing zu? 8. Welche preispolitischen Strategien kennen Sie für das Dienstleistungsmarketing? 9. Über welche Instrumente ist im Rahmen der Promotion zu befinden? 10. In welchen Phasen kann jedes Verkaufsgespräch verlaufen?

6. Organisation des Dienstleistungsmarketing Lernziele: Nach Erarbeiten dieses Abschnittes

 haben Sie einen Überblick über die Möglichkeit zur praktischen Organisation des Dienstleistungsmarketing gewonnen,

 kennen Sie die Vor- und Nachteile einer funktionalen, spartenbezogenen und matrixartigen Marketingorganisation,

 sind Ihnen neue Entwicklungen hin zu prozessorientierten und hybriden Organisationsmöglichkeiten geläufig.

Die Organisation eines betrieblichen Funktionsbereichs dient der Handhabung von komplexen Aufgaben und versucht primär, Ordnung in ein System zu bringen. Um dies zu erreichen, werden einerseits Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung hierarchisch gestaltet (Aufbauorganisation) und andererseits Prozesse und Arbeitsvorgänge zeitlich und räumlich strukturiert (Ablauf-/Prozessorganisation). Der Begriff Organisation erfährt darüber hinaus unterschiedliche Interpretationen. So lässt sich Organisation  prozessorientiert interpretieren: „Organisation ist ein mehr oder weniger bewusst gesteuerter Prozess, durch welchen Ordnung entsteht.“ (Bea/Göbel 2010, S. 4),  instrumentell betrachten: „Organisation ist ein von Unternehmen geschaffenes Regelsystem, das zielorientiert als Führungsinstrument eingesetzt wird.“ (Bea/Göbel 2010, S. 5) und - institutionell auffassen: „Organisation ist eine bestimmte Art von Institution.“ (Bea/Göbel 2010, S. 6.) Da in den meisten Dienstleistungsunternehmen das Marketing als Funktionsbereich in die Organisation eingebunden wird, lässt sich der Begriff Marketingorganisation in einem ersten Ansatz wie folgt definieren: „Die Marketingorganisation umfasst alle struktur- und prozessbezogenen Regelungen (Aufbau- und Ablauforganisation), die zur Erfüllung der Aufgaben des Marketingmanagements erforderlich sind.“ (Bruhn 2016, S. 279.) Mit Bezug auf den weitergehenden integrierten Marketingansatz, der eine marktorientierte und auf den Kunden ausgerichtete Abstimmung und Koordination aller unter-

Organisation des Dienstleistungsmarketing

237

nehmerischen Funktionsbereiche fordert, kann die Marketingorganisation außerdem noch wie folgt definiert werden: Die Marketingorganisation umfasst alle sowohl dauerhaft als auch zeitlich begrenzten Regelungen zur Erfüllung der mit dem integrierten Marketingansatz verbundenen integrativen und koordinierenden Aufgaben. Dies bedeutet vor allem, dass die Marketingaufgaben mit den anderen Funktionen im Unternehmen abgestimmt und auf den Kunden ausgerichtet werden müssen.

6.1

Grundlegende Strukturen der Marketingorganisation

Der Systematik der betrieblichen Organisation folgend, sind sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation für das Marketing von Relevanz. Im Fokus der folgenden Abhandlung liegt die Aufbauorganisation. Gemäß der These von Chandler (1962) „structure follows strategy” richtet sich die Unternehmensstruktur nach den Strategien im Unternehmen. So erfordert z. B. die Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft von Porter (vgl. Porter 2013, S.74 ff.) einen Unternehmensaufbau, der Prozesse kosteneffizient ablaufen lässt. Hier bietet sich eine funktionale Grundstruktur, wie in Abbildung 84 gezeigt, an.

Abbildung 84: Funktionale Aufbauorganisation

Unternehmensleitung

Beschaffung

Leistungserstellung

Marketing

Die Verfolgung der Differenzierungsstrategie nach Porter (vgl. Porter 2013, S. 76) hingegen erfordert vermehrt Querschnittsstrukturen. Diese ermöglichen einen besseren Informationsfluss und Austausch zwischen den Abteilungen und erhöhen damit die Innovationsfähigkeit. Die sich daraus ergebende Matrixorganisation ist der folgenden Abbildung 85 zu entnehmen.

238

Organisation des Dienstleistungsmarketing

Abbildung 85: Matrix-Aufbauorganisation Unternehmensleitung

Beschaffung

Leistungserstellung

Marketing

Personal

Controlling

Organisation

Neben der funktionalen und der Matrixorganisation kann es auch eine Spartenorganisation geben, bei der funktionale Organisationseinheiten für die verschiedenen Geschäftsfelder (Divisionen, Geschäftseinheiten) tätig sind.

6.2

Die Marketing Aufbauorganisation

Die in der betrieblichen Organisation zur Verfügung stehenden Organigramme sind zahlreich und als Organisationsmuster zu verstehen. (Vgl. dazu, Wöhe 2016, S. 105 f.) In der Praxis kommen diese Organigramme in Reinkultur oft nicht vor, sondern werden je nach Zielsetzung und verfolgter Strategie modifiziert. Insbesondere aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Prozessorientierung nehmen Organigramme Hybride Strukturen an. Prinzipiell ergeben sich in Zusammenhang mit der Aufbauorganisation des Marketings zwei Fragestellungen: I) Wie wird das Marketing organisatorisch in die Gesamtstruktur eines Unternehmens eingebunden? II) Wir wird die Marketingabteilung an sich strukturiert bzw. aufgebaut?

Organisation des Dienstleistungsmarketing

239

Zu I.) Die Marketingabteilung kann unterschiedlich in die Gesamtstruktur des Dienstleistungsunternehmens eingebunden werden. Folgende fünf der vielfältigen Möglichkeiten seien hier dargestellt: a) Die Marketingabteilung als Funktionsbereich. Das Marketing kann im Rahmen einer funktionsorientierten Organisation (s. Abbildung 86 und Abbildung 87) eine reine Funktionsaufgabe übernehmen und damit im Rahmen einer wenig komplexen Aufbaustruktur Kosteneffizienz erreichen. Der Marketinggedanke, insbesondere hinsichtlich der Kreativität und der Innovationsfähigkeit, kommt hier allerdings zu kurz, da i. d. R. keine Verbindungen zwischen den einzelnen Stellen vorhanden sind. Für den ÖPNV und die Logistikbranche bedeutet dies, dass das Marketing in solch einer Struktur zwar kosteneffizient ausgeführt werden kann, allerdings Impulse für eine stärkere Marktorientierung eher außen vor bleiben. Allerdings kann auch die Auffassung vertreten werden, dass Unternehmen des ÖPNV und der Logistik aufgrund des zunehmenden Kostendrucks den Fokus eher auf die Preispolitik legen sollten und nicht so sehr auf innovative aber teure Angebote, da der Preis das Hauptargument für die Wahl einer homogenen und austauschbaren Dienstleistung sei. Diese Argumentation lässt sich vor allem für den Warentransport anführen, da zumindest bei den klassischen KULT-Aktivitäten (Kommissionierung, Umschlag, Lagerung, Transport) eine hohe Homogenität des Angebots herrscht und oft der Preis das ausschlaggebende Argument ist.

240

Organisation des Dienstleistungsmarketing

Abbildung 86: Funktionsorientierter Aufbau ÖPNV

Unternehmensleitung

Planung

Angebot

Tarife

Kommunikation

Verkehr

Angebot Schiene

E-Ticket

Werbung

Infrastruktur

Angebot Bus

Zahlungsbedingungen

Onlinemedien

Abbildung 87: Funktionsorientierter Aufbau Logistikdienstleister

Unternehmensleitung

Spedition

Personal

Rechnungswesen

Marketing

b) Das Marketing als reine Stabstelle dagegen würde der Bedeutung des Marketings nicht gerecht werden, da die Stabstelle lediglich eine Linienstelle mit Expertenwissen versorgen und diese entlasten würde. Marketingentscheidungen können von einem Marketingstab i. d. R. nicht durchgesetzt werden. c) Marketing als Zentralstelle in der Matrixorganisation (s. Abbildung 88 und Abbildung 89) bedeutet, dass dem Marketing eine besondere Stellung eingeräumt wird, da dieses über seine zentrale Funktion Zugriff und Weisungsbefugnis auf andere Abteilungen des Unternehmens hat. Die Quer-

Organisation des Dienstleistungsmarketing

241

schnittsfunktion erlaubt eine Verbindung der einzelnen Abteilungen untereinander und erhöht deren Kommunikationsfähigkeit. Abbildung 88: Matrix ÖPNV Unternehmensleitung

Bus

Bahn

Marketing

Personal

Abbildung 89: Matrix Logistikdienstleister Unternehmensleitung

Seeverkehr

Straßengüterverkehr

Luftfracht

Marketing

Personal

Die Matrixorganisation verbindet in ihrem klassischen Aufbau die Vorteile einer funktionalen mit den Vorteilen einer divisionalen auf Zielgruppen ausge-

242

Organisation des Dienstleistungsmarketing richteten Unternehmensstruktur. Großunternehmen und Konzerne sind oft entsprechend organisiert.

d) Marketing als Prozess innerhalb einer prozessorientierten Unternehmensorganisation Das Marketing im Unternehmen kann auch als Prozess definiert werden. Das Konzept der Geschäftsprozesse stellt ein „Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt“ (Hammer/Champy 1994, S. 52) dar. Damit wird die funktionale Orientierung zugunsten einer Fokussierung auf funktionsübergreifende Geschäftsprozesse abgelöst. (Vgl. Gaitanides 2012, S. 51.) Diese übergreifenden Funktionen gehen vom Lieferanten bis hin zum Kunden und überwinden somit die Nachteile von Schnittstellen. „Dabei werden zusammenhängende Teilprozesse durch eine funktionale Einheit übernommen. Diese neue Funktion … ist der Prozessbetreiber (Process Owner) für einen Teilprozess.“ (Harms 2015, S. 46 f.) Marketing als Geschäftsprozess bedeutet in diesem Zusammenhang, dass er dem Top Management unterstellt und als durchgehender Geschäftsprozess angelegt werden kann (s. dazu Abbildung 90).

Organisation des Dienstleistungsmarketing

243

Abbildung 90: Prozessstruktur Unternehmensleitung

Prozessverantwortlicher Marketing Marktforschung

Team 1

Marketing -strategie

Prozessverantwortlicher Beschaffung Beschaffungsmarktforschung

Marketingmaßnahmen

Team 2

Pretests

Team 1

Bedarfsplanung

Einkauf

Einführung

Team 2

Eingangslogistik

Team 3

Kontrollen

Kunde

Team 3

Lieferantenmanagement

Kunde

Die Organisation des Marketings als Geschäftsprozess ermöglicht eine schnellere und flexiblere Reaktion auf veränderte Kundenwünsche und richtet den Fokus aller Beteiligten aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen auf die Wertschöpfung für den Kunden. Teams können je nach Aufgabenstellung fallbezogen gebildet werden. Das Unternehmensziel wird für die Mitarbeiter deutlich. Dieser Aufbau fördert die Interdisziplinarität, erhöht die Motivation der Mitarbeiter und fördert die Teamarbeit. Allerdings ist die eindeutige Bestimmung des Kernprozesses schwierig und zeitaufwändig. Zudem werden unterschiedliche Ausbildungen und Qualifikationen benötigt. Weiterhin sind ein Kulturwandel und eine Veränderung der Führungsphilosophie notwendig. Oft ist mit Widerständen der Führungskräfte zu rechnen. Mitarbeiter müssen geschult werden, um in horizontalen Teams arbeiten zu können. (Vgl. Daft 2007, S. 216.) Das Konzept des Business Process Reengineering (siehe hierzu Johannsen/McHugh/Pendlebury/Wheeler 1993 oder Hammer/Champy 1993) ist in diesem Zusammenhang zu sehen. Gemäß dem Ansatz „structure follows process follows strategy“ (Gaitanides 2012, S. 177) führt die Prozessorganisation zu einer Prozessdominanz mit dem Ziel, Ge-

244

Organisation des Dienstleistungsmarketing schäftsprozesse zu analysieren und hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität neu zu gestalten und zu optimieren. (Vgl. Gaitanides 2012, S. 49 ff.)

e) Marketing in einer Hybriden Struktur Hybride Strukturen stellen eine Mischung aus Organisationsformen dar und können unterschiedliche Formen annehmen. Im Folgenden wird in Abbildung 91 ein hybrider Aufbau beschrieben, der sich aus einer klassischen funktionalen und einer prozessorientierten Struktur zusammensetzt. Abbildung 91: Hybride Struktur

Unternehmensleitung

Verwaltung

Beschaffung

Prozessverantwortlicher

Entwicklung neuer Angebote

Prozessverantwortlicher

Kundenorientierte Services

Prozessverantwortlicher

Marketingprozesse

Leistungserstellung

Organisation des Dienstleistungsmarketing

245

Die funktionale Grundstruktur wird horizontal von Prozessen durchdrungen. Ein Prozess kann hier das Marketing sein, welches damit eine organisatorische Einheit mit Prozessverantwortung darstellt. Die damit erreichten Vorteile sind: Prozessbeschleunigung, -dominanz und damit Prozessverantwortung, die Reduktion der Schnittstellenproblematik und die für das Marketing wichtige Kundenorientierung. (Vgl. Bea/Haas 2017, S. 420.) Zusammenfassend kann gesagt werden, dass je nach Zielsetzung eine unterschiedliche Einordnung des Marketings in die Gesamtorganisation möglich ist. Moderne Ansätze wie die Prozessorganisation oder aber auch die lernende Organisation unterstreichen die zunehmende Bedeutung der Flexibilisierung der Aufbaustrukturen. Zunehmender Kostendruck und innovative Herausforderungen wie z. B. Industrie 4.0 erfordern Strukturen, die sich schnell und zielorientiert anpassen und weiterentwickeln können. Zu II.) Nachdem einige ausgewählte Standards der Einbindung der Marketingabteilung in die Gesamtorganisation dargestellt wurden, wird im Folgenden auf vier Möglichkeiten des Aufbaus der Marketingabteilung an sich eingegangen. a) Der funktionsorientierte Aufbau der Marketingabteilung richtet sich nach den einzelnen Aufgaben, die dort anfallen. Die folgende Abbildung 92 zeigt einen möglichen funktionsorientierten Aufbau: Abbildung 92: Funktionsorientierter Aufbau des Marketing

Marketing

Marktforschung

Werbung und Sales Promotion

Vertrieb

Public Relations

Die Vorteile eines funktionalen Aufbaus, wie die Kosteneffizienz, aber auch die Nachteile, wie z. B. mangelnde Kommunikation und Innovationspotenziale, kommen hier zum Tragen.

246

Organisation des Dienstleistungsmarketing

b) Der objektbezogene Aufbau der Marketingabteilung geht von Angeboten oder Produkten aus, so dass das Marketing, wie in der Abbildung 93 und der Abbildung 94 zu sehen, divisional aufgebaut wird. Abbildung 93: Marketing als divisionale Struktur bei Logistikdienstleistern Marketing

Straßengüterverkehr

Seeverkehr

Luftfracht

Marktforschung

Marktforschung

Marktforschung

Werbung

Werbung

Werbung

Abbildung 94: Divisionale Struktur des Marketing im ÖPNV

Marketing

Schiene

Bus

Marktforschung

Marktforschung

Strategisches Marketing

Strategisches Marketing

Operatives Marketing

Operatives Marketing

Organisation des Dienstleistungsmarketing

247

Eine solche Struktur macht nur dann Sinn, wenn die Segmente eindeutig abgrenzbar sind und keine Überschneidungen zwischen den einzelnen Angeboten bestehen. Ein solcher Aufbau ist zwar sehr kundenorientiert und ermöglicht eine schnelle Reaktion bei volatilen Märkten, ist aber auch sehr kostenintensiv. Eine Variante dieses Aufbaus würde das Abbildung 95 zu entnehmende Produktmanagement darstellen. Abbildung 95: Produktmanagement im Marketing des ÖPNV Marketing Produktmanager I

Produktmanager II

Busse

Straßenbahn

Produktmanager III U-Bahn

Marktforschung

Marktforschung

Marktforschung

Sales Promotion

Sales Promotion

Sales Promotion

Vertrieb

Vertrieb

Vertrieb

c) Gemischter Aufbau der Marketingabteilung Beim gemischten Aufbau aus Funktion und Division entsteht eine Matrix, die wie folgt in Abbildung 96 aussehen kann.

248

Organisation des Dienstleistungsmarketing

Abbildung 96: Marketing als Matrixorganisation bei Logistikdienstleistern

Marketing

Marktforschung

Werbung und Sales Promotion

Vertrieb

Public Relations

Produktmanager I Seefracht S Produktmanager II Luftfracht

Hier besteht der Vorteil, dass die einzelnen Funktionen über die Zentralstellen der Produktmanager verbunden werden, so dass einerseits die Vorteile der funktionalen Ausrichtung mit den Vorteilen der horizontalen Ausrichtung verbunden werden. Diese starke Marktausrichtung bringt allerdings auch den Nachteil der Mehrfachunterstellung sowie der zeitaufwändigen Entscheidungsfindung mit sich. d) Der Aufbau der Marketingabteilung als Prozess kann als Prozesslandkarte (s. Abbildung 97) visualisiert werden. Diese besteht in der Regel aus Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozessen. (Vgl. Harms 2015, S. 39 f.) Die allgemein mit der Prozessorientierung verbundenen Vor- und Nachteile wurden bereits erwähnt.

Organisation des Dienstleistungsmarketing

249

Abbildung 97: Prozesslandkarte Unternehmensleitung

Führungsprozesse: Marketingplanung, Ermittlung von Leitbildern und Zielen, Controlling Process Owner Marketing

Kernprozesse: Marktforschung, Strategieentwicklung, Entwicklung und Einsatz eines Marketing-Mix

Kunde

Supportprozesse: Personalwesen, Finanzierung, IT, Sales Intelligence Systeme, Shared Services, Qualitätsmanagement

Quelle: Vgl. Schneider/Geiger/Scheuring 2008 S. 37 ff. Diese Ausrichtung betont u. a. den Gedanken des integrierten Marketings, da hier aufgrund der geforderten Interdisziplinarität der Fokus aller Beteiligten aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen auf die Wertschöpfung für den Kunden gelegt wird.

250

Organisation des Dienstleistungsmarketing

Fragen zum Teil 6: Organisation des Dienstleistungsmarketing 1. Wie lässt sich der Begriff Organisation interpretieren? 2. Welche Organisationsform kommt der Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft besonders entgegen? 3. Welche Organisationsform kann bei einer Differenzierungsstrategie gewählt werden? 4. Welche grundlegenden Strukturen der Marketingorganisation kennen Sie? 5. Welche strategische Zielsetzung lassen sich mit dem jeweiligen Organigramm verbinden? 6. Wie lässt sich die Marketingabteilung im ÖPNV und beim Logistikdienstleister strukturieren?

7. Fazit und Ausblick In den vorangegangenen Erörterungen wurden die grundsätzlichen Einsatzmöglichkeiten des Marketing und die Besonderheiten im Verkehr aufgezeigt. In der Gesamtbetrachtung ist zu erkennen, dass das Marketing in Struktur (Prozess und Mix) und Inhalt geeignet ist, die Markt-und Kundenorientierung von logistischen Dienstleistern und ÖPNV-Unternehmen umzusetzen. Dazu wurden in diesem Buch nach dem ersten Abschnitt der Einleitung im zweiten Teil die Grundlagen des Dienstleistungsmarketing im Verkehr erläutert. Das dritte Kapitel enthielt eine Schilderung des Dienstleistungsmarketingprozesses mit Umwelt- und Marktforschung, Dienstleistungsmarketingzielen, -strategien und des -controlling. Der vierte Abschnitt enthielt eine Darlegung der strategischen und operativen Planungs- und Steuerungsinstrumente des Dienstleistungsmarketing. Im fünften Teil wurden die Basiselemente und das klassische Marketing-Mix erörtert. Das sechste Kapitel schildert die Möglichkeiten, das Dienstleistungsmarketing organisatorisch zu verankern. Der hier vorzufindende siebte Abschnitt enthält das Fazit und den Ausblick. Ergänzend zur Zusammenfassung des in diesem Buch Erörterten lassen sich noch einige grundsätzliche Empfehlungen zur Implementierung des Dienstleistungsmarketing aussprechen. Um die Forderung „One face to the customer“ zu realisieren, sollten die marktbezogenen Aufgaben in einer Organisationseinheit gebündelt werden. Außerdem ist es zweckmäßig, die Marketing-Philosophie durch Schulungen und Trainingsveranstaltungen im Unternehmen zu verbreiten und zu verankern. Dies betrifft gerade auch die Mitarbeiter mit direktem Kontakt zum Kunden, wie z. B. die Fahrer im ÖPNV und im logistischen Dienstleistungsbereich. Insbesondere aufgrund der Integrationsnotwendigkeit des Prosumenten kann die Bedeutung dieses Personenkreises nicht hoch genug eingeschätzt werden. Ein strukturiertes Marketing erfordert eine Marketingkonzeption, die durchdacht und in sich schlüssig im Kern alle zuvor genannten Komponenten aufweisen sollte. Auf den Ergebnissen der Umwelt- und Marktforschung aufbauend, werden zunächst die Dienstleistungsmarketingziele bestimmt, dann die entsprechenden Strategien festgelegt, die mit Hilfe des Marketing-Mix umgesetzt und über das Controlling geplant und gesteuert werden. Wichtig ist es weiterhin, die Bemühungen des Marketing, Kunden zu gewinnen und die Umsatzerlöse zu erhöhen, durch Kostensenkungsprogramme und ein angemessenes Controlling zu ergänzen, um die Verkehrsunternehmen sowohl auf der Ertrags- als auch auf der Aufwandsseite erfolgreich auf den Wettbewerb einzustellen. Neben die

252

Fazit und Ausblick

erforderliche Markt- muss intern eine Kostentransparenz treten, um ein Verkehrsunternehmen mit Hilfe entscheidungsrelevanter Informationen zielgerichtet in die Zukunft zu steuern. Das bedeutet, dass neben Marktforschungs- und Marketing- ergänzend Controlling-Aktivitäten treten müssen. In die Zukunft geblickt, können absehbar folgende Ereignisse im Unternehmensumfeld das Marketing beeinflussen. Wenn sich der in der EU marktpolitisch gewollte Wettbewerb weiter so stark durchsetzt, werden die ÖPNV- und logistischen Dienstleistungsunternehmen am besten bestehen, die ihren Markt kennen, ihren Zielgruppen maßgeschneiderte Leistungsangebote unterbreiten, zeitgemäß kommunizieren und damit Wettbewerbsvorteile vor den Konkurrenten erzielen können. Dass trotz aller Erwartungen eine Stabilität auf den Märkten nicht immer zu realisieren ist, zeigt das BREXITVotum in Großbritannien. Der noch zu verhandelnde EU-Austritt zeigt, dass selbst in Europa mit entscheidenden und schwer einzuschätzenden politischen Veränderungen mit starken Auswirkungen auf die Verkehrsmärkte gerechnet werden muss. Weitere Faktoren von erheblicher Bedeutung für das Marketing und die Märkte von Verkehrsunternehmen sind:       

die Individualisierung der Nachfrage, das Internet der Dinge, der demographische Wandel, die wachsende Anzahl von Convenience Goods, das weiterhin anhaltende ökologische Bewusstsein, die zunehmende Arbeitsteilung im internationalen Bereich im Zusammenhang mit der Globalisierung, der Ausbau der internationalen Verkehrsinfrastruktur (z. B. die Wiederbelebung der Idee der Seidenstraße durch China).

Der sich zur Zeit weltweit entwickelnde Protektionismus führt zu einer zunehmenden Bedeutung des Marketing, weil der Marktzugang, zumindest in bestimmten Regionen, grundsätzlich erschwert wird, und das Konkurrenzdenken zu Lasten des Kooperationsdenkens zunimmt. Erschwerter Marktzugang erfordert strategische Neupositionierungen und eine Aktualisierung des eigenen Marketing-Mix. Durch die mit dem Protektionismus verbundenen Zölle erhöhen sich prinzipiell die Preise. Um diesen Nachteil zu kompensieren, werden höhere Anforderungen an alle anderen Wirkungsmittel des Marketing-Mix gestellt. Die Zukunft wird auch im Marketing durch die Digitalisierung bestimmt werden. Hier sind vermehrt Beiträge zu den Stichworten „Logistik 4.0“ und „ÖPNV 4.0“ zu erwar-

Fazit und Ausblick

253

ten. Die Digitalisierung führt zu einer Optimierung der Marketinginstrumente, so ist z. B. durch den Einsatz des Social Media Marketing eine zielgruppengenauere Kommunikation möglich. Dies wiederum lässt eine genauere Abstimmung des MarketingMix auf die Zielgruppen zu. Im ÖPNV ist bereits jetzt eine zunehmende digitale Vernetzung zwischen Nutzern und Unternehmen beispielsweise über Apps zu erkennen. Beim sogenannten „Be In – Be Out“ wird es für den Kunden immer einfacher, die Dienstleistung in Anspruch zu nehmen. Seine Aktivitäten können sich bereits heute auf das Ein- und Aussteigen beschränken, denn die Auswahl des geeigneten Tarifs sowie die Fakturierung übernimmt die digitale Infrastruktur des Unternehmens. Auch im Bereich der logistischen Dienstleister führt eine digitale Infrastruktur unter anderem zur Optimierung der Transportrouten, der Disposition und der Beladungsplanung. Im Zusammenhang mit der Digitalisierung und dem Social Media Marketing seien hier auch die Möglichkeiten des viralen Marketings erwähnt. Hierbei besteht die Absicht, eine ungewöhnliche Werbebotschaft wie einen Virus zu verbreiten. Als Beispiel gelten u. a. die Berliner Verkehrsbetriebe (BVG), die auf ungewöhnliche Art und Weise mit den Schwachstellen des ÖPNV Werbung betreiben. Wie zu sehen ist, werden auch in Zukunft Entwicklungen auf dem gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen, technologischen und kulturellen Umfeld dafür sorgen, dass der Verkehr ein dynamischer, von raschem Wandel gekennzeichneter Dienstleistungsbereich sein wird, der ein wachsendes Marketingverständnis erfordert.

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Stichwortverzeichnis A ABC-Analyse 40, 159 ff. Abfahrtsfrequenz 102 Abholungsfrequenz 102 Ablaufplanung 189 ff. Ablaufsteuerung 189 ff. Abnehmer 20, 52, 91, 99, 104 ff., 125 f., 130, 142, 205 Absatz 59, 71, 86, 94, 114, 117, 140 Absatzmarktorientierte Unternehmensführung 20, 46 Absatzpolitik 184 Absatzprognosen 71 Abschöpfung 133, 136 Acht Ps 12, 32, 179 Administrativer Prozess 189 After Sales Service 231 ff. Angebotserweiterung 194 ff. Angebotsinnovation 134, 194 ff. Architekturale Innovation 195 Arrondierungen 104 Attention Interest Desire Action (AIDA-Regel) 209 Aufbauorganisation 45 f., 188, 190 f., 236 ff.

B Beförderungsmittel 35, 94, 154 Bekanntheit 85, 88 f., 138, 209 Bekanntheitsgrad 88 f., 209 Benchmarking-Analyse 145 Berufsverkehr 60 f., 84 Beschaffungslogistik 138 Best-Case Szenario 128 Bestellpolitik 164 f. Branchenspezialisten 194 Break-Even-Analyse 118, 120, 147 ff., 176

Stichwortverzeichnis

267

Business to Business 21 f., 37 Business to Customer 21 f., 37 Business Process Reengineering 243 f. Buyer 37 Buying Center 37 f.

C Cash Cow 131 ff. Cash-Flow 131 Charterverkehr 57 Corporate Behaviour 183, 216 ff. Corporate Communication 183, 216 ff. Corporate Design 183, 216 Corporate Identity 183, 187, 207, 215 ff. Cross Docking 196 Cross Selling 38 Customer Lifetime Value 41 Customer Satisfaction Index 93

D Datenauswertung 62, 65, 71 ff. Datenerhebung 58, 62, 64 ff., 71, 77 Datenverarbeitung 64 Decider 37 Deckungsbeitrag 40, 86, 117 ff., 149 ff., 228 Derivative Nachfrage 28, 51, 58 f., 89, 122, 144 Desinvestition 132 f. Desk-Research 48 Diagonale Kooperation 197 f. Dienstleister 15, 21 f., 30 ff., 35, 39, 45 f., 52 f., 58 ff., 64, 66 ff., 76, 84, 87 ff., 96 f., 101 ff., 109 ff., 123, 126, 137, 141 f., 153, 178, 181, 184, 187, 189, 193 ff., 205 ff., 212, 219, 223, 225 ff., 230 ff., 251, 253 Dienstleistungen 18 ff., 26 f., 29 ff., 59, 67 f., 103 f., 122, 140, 144, 163, 178 ff., 183, 188, 194, 197, 204 f., 213 f., 218 f., 225 f. Dienstleistungsmarketing 15, 17, 19, 21 f., 25, 27, 30 ff., 43 ff., 71, 83 ff., 88, 91, 96, 98 f., 114 ff., 120, 176 f., 180, 191, 235 f., 250 f. Dienstleistungsmarketing-Mix 25, 177 ff., 191

268

Stichwortverzeichnis

Dienstleistungsmarketingcontrolling 114 ff. Dienstleistungsmarketingziele 44, 82 ff., 251 Dienstplanwirkungsgrad 171 f. Differenzierung 32, 49, 54, 88, 103, 107 ff., 178, 204 f., 235 ff., 250 Direct Store Delivery 196 Distributionspolitik 180, 183 Diversifikation 101 f., 105 ff., 142 Durchlaufzeit 190

E Ecological 47, 121, 123 f. Economic 47, 121 ff. Efficient Consumer Response 196, 198 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung 149, 151 Eintrittsbarrieren 100, 135 Electronic Pricing 205 f. Elementarmärkte 49 f., 54 f. Endkombination 34 f. Entwicklungspotenzial 134 Ereignisgesteuerte Prozesskette 190 Erfahrungseigenschaften 34 Erfahrungskurve 109 Erfahrungskurvenhypothese 109 Erfolgspotenziale 98 f., 116 f., 146 Ergebnisorientierung 31, 42 Erkenntnisobjekte 118, 150 Ersatzprodukte 99, 126 Erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette 190 Externer Faktor 31 f., 35 f., 206 f., 211

F FAB-Formel 210 f., 223, 225 Field-Research 48 Fifth Party Logistics Service Provider 193 First Party Logistics Provider 193 Five-Forces-Modell 99 f., 120 f., 125 ff. Fixe Kosten 35, 147 f., 151

Stichwortverzeichnis

269

Flow-Chart 190 FMEA, Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse 90 f. Fourth Party Logistics Provider 193 Freizeitverkehr 18 Frequenzeffekte 39

G Gatekeeper 37 Gebietskörperschaften 57, 169 Gefahrenmatrix 144 f. Geschäftsfelder 130 f., 136, 238 Geschäftsreiseverkehr 18 Globalisierung 18, 193, 252 Global Sourcing 18 Güterstruktureffekt 18 Gütertransport 15, 17 ff., 22, 29, 32, 37, 52 f., 127, 130, 184, 186, 188 ff., 193, 195, 197, 199 f., 203, 205 ff., 209 ff., 219 Gütertransportbranche 130, 197 Gütertransportkapazitäten 53 Güterverkehr 18, 26 f., 31 f., 35, 50 f., 59, 61, 156, 185 Güterverkehrsmarkt 49 ff., 84

H Hauptmärkte 49 f., 54 f. Horizontale Diversifikation 105 Horizontale Kooperation 197 f.

I Image 34, 43, 85 ff., 97, 103, 113, 138, 153, 178, 180, 184, 213 ff., 219, 232 Immaterialität 27, 30, 32, 59, 61, 206, 211, 213, 218 Immaterielle Motivationsinstrumente 182 Individualisierungsgrad der Nachfrage 51 f. Individualverkehr 56, 61, 169 Industriegütermarketing 100 Influencer 37 Informationen 27, 29 ff., 46 ff., 59, 61 f., 65, 71 f., 76, 78, 85 f., 92, 98, 102, 114 ff., 143, 146, 154, 165 f., 168, 170, 187, 197, 218, 232 f., 252

270

Stichwortverzeichnis

Informationsbereitschaft 90 Inkrementale Innovation 195 Innovation 69, 83, 103 f., 132, 134, 138, 142 f., 188, 194 ff., 217, 237, 239, 245 Innovationsfähigkeit 134, 188, 237, 239 Innovationspotenzial 138, 245 Intellektuelle Integration 31 f., 61 Interdependenz 177 f. Internes Marketing 181 Investition 20 f., 35, 41, 132 ff., 136, 138 f., 147, 154, 185, 232 Investitionsrechnung 185

J Just-in-Time 18, 51, 68, 110, 141, 164, 224 Just-in-Sequence 18

K Kapitalrendite 99 Kapitalwert 41, 185 Kapitalwertmethode 185 Kennzahlen 48, 86, 92, 119 f., 146, 165 ff., 170, 175 f., 211 KEP-Dienstleister 53, 186, 204, 206 Kernleistungsprozess 189 Key-Account-Manager 44, 97, 214, 225 Kommunikationspolitik 21, 89, 102, 177 f., 206 f., 215 ff. Komparativer Konkurrenzvorteil 111 Komplementäranbieter 185 Komponentenanbieter 194 Kontraktlogistik 61, 141, 194, 205 Kooperation 56, 105 f., 143, 192, 197 ff., 210, 223, 252 Korrelationsanalyse 72, 76 ff. Kostendeckung 152, 154, 170 f. Kostendeckungsgrad 171 Kostendegression 110 Kosteneffekte 39 Kostenführerschaft 107, 109 ff., 113, 237, 250 Kostenstellen 155 f. Kundenbindung 31, 36, 41 f., 61, 91, 178, 181 f., 206, 219, 232

Stichwortverzeichnis

271

Kundenintegration 190 Kundenlebenszykluseffekte 39 Kundennähe 39, 185 Kundenorientierte Unternehmensführung 20, 46 Kundenwert 38, 40 f. Kundenzufriedenheit 85, 90 ff., 188, 190, 201, 217, 233 Kuppelprodukte 52 f. Kurzfristige Preisuntergrenze 151

L Lagerung 53, 136, 190, 239 Laterale Diversifikation 105 Lebenszyklus 39, 95, 117, 120, 130, 140 f., 143, 159, 192 Lebenszyklus-Analyse 140, 143 Lebenszykluskonzept 120, 130 Legal 47, 121, 123 Leistungsangebotsentwicklung 101, 103 f., 106 Leistungsangebots-Markt-Matrix 101, 106, 120 Leistungsangebots-Markt-Strategien 101 Leistungsgruppen 154 ff. Leistungspolitik 191, 194 Leistungspositionierung 199, 201 Leistungspotenzial 34 f., 134 Lernkurve 110 Lieferanten 98 f., 112, 122, 125 f., 196, 217, 242 f. Lieferfähigkeit 90 Lieferflexibilität 69, 90 Lieferqualität 90 Liefertreue 69, 90 Lieferzeit 69, 90 Linienerfolgsrechnung 118 Linienleistungsrechnung 115, 118 Linienverkehr 57, 71, 191 Logistikattraktivität 136 ff. Logistikdienstleister 15, 18 f., 22, 43, 52, 58 f., 61, 71, 86, 89 ff., 100, 102 ff., 121 f., 131 f., 137, 154, 156, 177, 181, 184, 186, 190 f., 193 f., 196, 226, 232, 235, 240 f., 246, 248, 250 Logistikkompetenz 137 ff., 195

272

Stichwortverzeichnis

Lorenzkurve 160 f. Luftverkehr 56 f.

M Makrosegment 37 f. Managementphilosophie 20 Managementprozess 20 ff., 25, 43 f., 46 Management-Summary 65 Marketing 15, 17 ff., 25 ff., 30, 33, 37, 39 f., 48, 61 f., 71, 73, 83, 85 f., 88, 91, 96 ff., 100, 106, 110 f., 116, 119, 122, 151, 153, 178 ff., 189 ff., 204, 210, 217, 233, 236 ff. Marketingabteilung 20, 45 f., 100, 179, 238, 245 ff., 250 Marketingaudit 45 f. Marketingcontrolling 21, 25, 43 ff., 83, 98, 114 ff., 119, 168 Marketing-Managementprozess 20, 46 Marketing-Mix 20 ff., 25 f., 32, 35, 38, 65, 76, 83, 97 f., 102, 111 f., 115, 117 f., 142, 177 f., 180, 183 f., 191, 201, 218 f., 235, 249, 251 ff. Marketingplanung 44, 46, 115, 249 Marketing-Strategie 44 f., 100, 107, 114, 243 Marketing-Ziele 46 f., 83, 96 f., 100, 119, 208 f. Marktanalysen 47, 155 Marktanteil 33, 58, 72, 86, 93 ff., 116 f., 131 f., 134, 140, 160 Marktattraktivität 134, 136 Marktbeobachtung 47 Marktbereiche 49 f., 54 f. Marktdurchdringung 33, 101 f., 106 Marktentwicklung 18, 101, 104, 106 f., 141 Marktforschung 20, 25, 43 f., 45 ff., 50 f., 58 f., 61 f., 65 f., 71, 76, 86, 91, 93, 119, 154, 157, 186, 203 f., 225, 233, 243, 245, 249, 251 f. Marktforschungsuntersuchung 43, 46, 62, 65, 119 Marktposition 58, 96, 134, 137 Marktschichten 50 f. Marktwachstum 86, 93, 95 f., 116 f., 131, 134 Marktwachstumsrate 95 Marktzyklus 132, 135, 140 ff., 176 Materielle Motivationsinstrumente 182 Me-too-Leistungsangebote 104 Mehrstufige Deckungsbeitragsanalyse 157

Stichwortverzeichnis

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Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung 154 ff. Mengenmäßiger Marktanteil 95 Methods-Time Measurement 190 Mikrosegment 37 f. Mitarbeiterbezogenes Marketing-Mix 183 Mittelbindungsstrategie 134 Mittelfreisetzungsstrategie 134 Modal-Split 93 ff., 116 Modulare Innovation 195 Motorisierter Individualverkehr 56, 61 Multivariate Informationen 65

N Nachfragefunktion 87 f. Nachrichtenverkehr 29, 32 Neun-Felder-Portfolio 134 ff., 139, 164, 176 Normstrategien 130 ff., 139

O Öffentlichkeitsarbeit 207, 212 f., 215 Operative Qualität 92 Operative Planungsinstrumente 120, 146 Operative Steuerungsinstrumente 120, 146 Operatives Dienstleistungsmarketingcontrolling 117 ÖPNV 22, 27, 34, 37, 43, 56, 58, 61, 64, 94, 96 f., 115 f., 119, 121 ff., 126 f., 130, 150 154 f., 164, 168 ff., 178, 181, 184 f., 191 f., 194 f., 197, 206 f., 209 ff., 235, 239 ff., 246 f., 250 ff. ÖPV 56 ÖSPV 56 Outsourcing 17, 138, 193, 198

P Personal 25, 31, 34 f., 60, 93, 106, 159, 172, 177, 180 ff., 184, 238, 240 f. Personal Selling 32, 177, 180, 218 Personenverkehrsmarkt 54 ff. Personnel 32, 177, 179 ff., 235 PEST-Analyse 47

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Stichwortverzeichnis

PESTEL-Analyse 47 PESTELN-Analyse 47, 98 f., 117, 120 ff., 143, 176 Physical Facilities 32, 34 f., 177, 180, 184, 187, 235 PIMS-Analyse 145 Place 21, 32, 177, 179 f., 183 f., 235 Political 47, 121, 124 Portfolio-Analyse 117, 120, 130 f., 133 f., 136, 145 Potenzialorientierung 31 Präferenzen 43, 86 ff., 113, 178, 219 Präferenz-Strategie 113 Preis-Absatzfunktion 87 f. Preisbündelung 205 Preisdifferenzierung 88, 204 f. Preisformen 203 Preis-Mengen-Strategie 111 Preispolitik 86 ff., 102, 113, 135, 178, 191, 202, 204 f., 219, 239 Preisstrategien 204, 206 Pretest 208, 211, 243 Price 21, 32, 177, 180, 183, 202 Primärmarktforschung 48 Probeverladungen 103, 212, 221 Process Management 32, 177, 180, 188 ff. Process Owner 189, 242, 249 Product 21, 32, 177, 180, 183, 191, 235 Produktdifferenzierung 192 Produktdiversifikation 192 Produktelimination 192 Produktinnovation 192, 194 Produktivität 133, 138, 216 Produktmanager 97, 247 f. Produkt-Markt-Kombination 116 Produkt-Markt-Matrix 100 f. Produktpolitik 30, 192 Produktportfolio 152 Produktvariation 192 Promotion 21, 32, 39, 177, 180, 183, 206, 211 f., 235, 245, 247 f. Prosument 61, 181, 187, 251 Prozesslandkarte 248 f. Prozessorientierung 31, 188, 238, 248

Stichwortverzeichnis Prozesssicherheit 34 Prozessverantwortliche 189 ff., 243 Prüfeigenschaften 34, 42 Public Relations 183, 212 f., 245, 248

Q Qualitätsmanagement 90, 249 Quality Function Deployment 90 Quasi-neue Angebote 104 Quelle 49

R Radikale Innovation 195 Radio Frequency Identificaton 141, 199 Rationalisierung 110, 198 f. REFA 190 Regressionsanalyse 71 ff., 76 ff. Regressionsgleichung 73, 78 Regressionslinie 78 Relation 49 f., 52, 58, 86, 96, 104, 194, 204, 212, 221 Relativer Deckungsbeitrag 151 Relativer Marktanteil 94 f., 131 f. Relativer Wettbewerbsvorteil 134 Rentabilität 58, 131, 135, 197 Ressourcenallokation 131 Risiko 99, 101, 105 f., 111, 113 f., 121, 145, 205, 228

S Sättigungsgrad 186 Schienenpersonenfernverkehr 56 Schienenpersonennahverkehr 56 f., 174 Schwachlastzeiten 18 Second Party Logistics Provider 193 Segmente 109, 130, 186, 247 Sekundärmarktforschung 48 Selbsterbringungsgrad 171 Selektivstrategie 134

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Stichwortverzeichnis

Senke 49, 52 Simultanität 30 SMART-Ansatz 83, 85 Social Media Marketing 253 Sortimentspolitik 21 Spediteur 15, 19, 22, 52, 58 f., 71, 103, 105, 127, 152, 184, 201, 212, 225, 231 Spezialisierungsstrategie 113 Startprozess 189 Straßenpersonenverkehr 56 f. Strategische Geschäftseinheit 130 Strategisches Dienstleistungsmarketingcontrolling 116 Strategisches Geschäftsfeld 130 Strategisches Marketing 98, 246 Stückbezogener Deckungsbeitrag 151 Supply Chain Management 109, 198 f. SWOT-Analyse 98 ff., 120, 127, 143, 145 f. SWOT-Matrix 145 Systemanbieter 194 Szenario-Analyse 120 f., 127 f., 130, 176

T Target Costing 118, 120, 157, 159, 176, 203 Technological 47, 121 f., 124 Teilmärkte 49 f., 54 f., 57 f., 193 f. Third Party Logistics Provider 193 Transport 15, 19, 31, 53, 102, 106, 136, 142, 165, 178, 201, 203, 209 f., 223 f., 239 Transportobjekte 48 f., 54 f. Trendextrapolation 129 Trendszenario 128 f. Trendverfahren 72, 78 f., 143

U Umlaufwirkungsgrad 171 f. Umsatz 21, 28, 33, 39 f., 67, 71 ff., 77 ff., 82, 84, 86, 94, 97, 103, 114, 117 f., 132, 140, 148, 150 f., 153, 155 f., 159 f., 206, 209, 234 Umweltanalyse 120 f., 143 Umweltforschung 47

Stichwortverzeichnis Unique Selling Proposition 18, 111, 113 Univariate Informationen 65 Unternehmensanalyse 120, 130, 143, 145 Unternehmensführung 20, 46, 91, 100, 120, 147, 152 Unternehmenswert 131 Up Selling 39 Urlaubsverkehr 18 User 37

V Variable Kosten 86, 118, 147 ff., 151, 153, 155 f. Vendor Management Inventory 196 Verkaufsförderung 112, 207, 211 f., 216 Verkehrsbranche 27, 29 f., 127, 207, 216 Verkehrsdienstleistung 25, 27 ff., 42, 53 f., 59, 89, 183, 185, 191, 199, 211, 218 Verkehrsinformationssystem 102 Verkehrsknotenpunkt 185 Verkehrsleistung 17 f., 58, 89 f., 95, 185 Verkehrsmärkte 18, 48, 58, 82, 252 Verkehrsströme 51 f. Verkehrsträger 48 ff., 53 ff., 56, 94, 127 Verkehrsweg 19, 56 Verlader 22, 27, 31 f., 34 ff., 43, 51, 58 f., 61, 66, 84, 109 ff., 123, 133, 137 f., 142, 178, 181, 187, 190, 193 ff., 197 f., 201, 203 ff., 209 f., 217, 219 ff., 228, 232 Verladerlogistik 15, 22 Vertikale Diversifikation 105 Vertikale Kooperation 197 f. Vertrauenseigenschaften 34, 42, 191 Vertriebswege 185 Vier-Felder-Portfolio-Analyse 131 ff. Virales Marketing 253 Vorgangskettendiagramm 190 Vorkombination 34 f.

W Wachstumsstrategie 33 Web-Analytics 48

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Stichwortverzeichnis

Werbebotschaft 178, 208 ff., 253 Werbebudget 71 ff., 178, 209 Werbedurchführung 208 Werbeerfolgskontrolle 208 Werbemedien 208, 210 Werbeziele 208 f. Werbung 44, 46, 87, 100, 102, 109, 112, 118, 177, 207, 209 ff., 214, 216, 240, 245f., 253 Wertkette 108 f. Wertmäßiger Marktanteil 95 Wertpapier-Management 131 Wertschöpfungskette 61, 107, 109, 188, 193, 195 ff. Wettbewerbsfähigkeit 131, 197 Wettbewerbsintensität 99 Wettbewerbskräfte 125 f., 176 Wettbewerbsstrategien 101, 107, 114, 120 Wettbewerbsvorteile 92, 98, 107, 136, 143, 194, 252 Wirkungsprognose 71 ff., 75 Worst-Case-Szenario 128

X XYZ-Analyse 120, 159, 163 f., 176

Z Zeitprognose 78, 81 Zielgruppen 17, 22, 24, 37, 43 f., 59, 61, 83 f., 86, 96, 105, 107, 109, 113, 116 f., 133, 184, 199 f., 204, 207, 210, 212 ff., 223, 241, 252 f. Zielkostenbestimmung 157 Zugbegleitquote 171, 174