Die Zukunft der Arbeit: New Work mit Flexibilität und Rechtssicherheit gestalten 3658422319, 9783658422318, 9783658422325

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Inka Knappertsbusch Gerlind Wisskirchen   Hrsg.

Die Zukunft der Arbeit New Work mit Flexibilität und Rechtssicherheit gestalten

Die Zukunft der Arbeit

Inka Knappertsbusch • Gerlind Wisskirchen Hrsg.

Die Zukunft der Arbeit New Work mit Flexibilität und Rechtssicherheit gestalten

Hrsg. Inka Knappertsbusch CMS Deutschland Köln, Deutschland

Gerlind Wisskirchen CMS Deutschland Köln, Deutschland

ISBN 978-3-658-42231-8    ISBN 978-3-658-42232-5 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-42232-5  

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Inhaltsverzeichnis

Teil I  Einleitung Einleitung����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������   3 Gerlind Wisskirchen Teil II  Einflussfaktoren des zukünftigen Arbeitsmarktes  istorische Wende am Arbeitsmarkt in Deutschland – Wie der H demografische Wandel das Wachstum bremst����������������������������������������������������������  13 Thomas Obst  achkräftemangel – Mythos oder Realität?��������������������������������������������������������������  23 F Christian Lay und Christian Niebling  enn digitaler auf demografischen Wandel trifft – Welche Chancen W und Risiken birgt die digitale Transformation bei einer schrumpfenden und alternden Erwerbsbevölkerung?������������������������������������������������������������������������  31 Oliver Stettes  ünstliche Intelligenz als Schlüsseltechnologie des 21. K Jahrhunderts – Warum uns eine Disruption des Arbeitsmarktes bevorsteht����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  39 Inka Knappertsbusch Teil III  Arbeitsort  omeoffice: Perspektiven, Herausforderungen, Lösungsansätze ��������������������������  49 H Werner Widuckel und Lutz Bellmann  rbeiten ist kein Ort zum Hingehen mehr – Wie durch die Ablösung A vom Büro als Arbeitsort Chancen für die Entwicklung unserer Gesellschaft und Städte entstehen����������������������������������������������������������������������������������������������������  57 Sandra Breuer und Laura Kienbaum

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 hird Places – Dritte Arbeitsorte ����������������������������������������������������������������������������   65 T Sina Niehues  oworking Space als dritter Arbeitsort ������������������������������������������������������������������   73 C Ann-Sophie Amler  rbeiten, wo andere Urlaub machen – „Workation“ A ein Modell mit Zukunft? ������������������������������������������������������������������������������������������   81 Friedrun Domke  ork from anywhere – Die freie Wahl des Arbeitsortes����������������������������������������   89 W Inka Knappertsbusch und Hannah Stute Teil IV  Arbeitszeit  andlungsfelder der aktuellen und zukünftigen Arbeitszeitgestaltung ��������������   99 H Ufuk Altun und Veit Hartmann Die Vier-Tage-Woche ������������������������������������������������������������������������������������������������  107 Jan Bühren, Nina Meier-Hahasvili, Carsten Meier und Gregor Kalchthaler  ahlarbeitszeit: Grundlage mitarbeiterorientierter Arbeitszeitgestaltung��������  115 W Andreas Hoff  reiRaum für Mitarbeiter*innen – Planungssicherheit für Arbeitgeber ������������  123 F Georg Pepping und Tanja Werner  ertrauensurlaub – Urlaub „unlimited“ als Bestandteil einer V innovativen Arbeitswelt ��������������������������������������������������������������������������������������������  131 Daniela Rindone  reie Zeiteinteilung mit dem workSPACE Konzept – Ein Modell für F mehr persönliche Freiheit und Effizienz im Homeoffice, remote und in Präsenz������������������������������������������������������������������������������������������������������������  139 Julia Schmidbauer, Karsten Lohmeyer und Stephan Goldmann Teil V  Arbeitsorganisation  lexible Arbeitskräfte: Welche Rolle Freelancer in der Workforce F der Zukunft spielen����������������������������������������������������������������������������������������������������  149 Daniel Barke  rowdworking/Plattformarbeit – Revolution des Arbeitsmarktes? ��������������������  157 C Kira Falter  isruptive Veränderung im Organisationsdesign – Einführung flexibler D Organisationsstrukturen bei der T-Systems International GmbH������������������������  167 Jan Krellner und Raihan Kleinmann

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Agiles Arbeiten ����������������������������������������������������������������������������������������������������������  177 Jonas Kannen  igitale Erreichbarkeit im Rahmen von New Work����������������������������������������������  185 D Sarah Genner  ie Zukunft der betrieblichen Mitbestimmung������������������������������������������������������  193 D Nele Urban und Benjamin Münnich  igitales Zugangsrecht der Gewerkschaft zum Betrieb����������������������������������������  201 D Volker Stück Teil VI  Teamwork und Leadership  on funktionaler Excellenz zur transaktionaler Excellenz – Die V Organisation als Netzwerk leistungsstarker Teams������������������������������������������������  213 Verena Schaad und Marco Böhmer  ross-funktionale Expertenteams – Wie gemischte ad-hoc Teams Projekte K und Produktentwicklung im digitalen Arbeitsumfeld meistern����������������������������  221 Daniel Halft  ie Rolle der Führungskräfte im hybriden Arbeiten – Alles neu oder D alter Hut?��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  227 Oliver Herrmann  gile Führungsmodelle als Grundlage für die Arbeitsorganisation A der Zukunft����������������������������������������������������������������������������������������������������������������  235 Heiko Schröder und Juliane Pilster Shared Leadership ����������������������������������������������������������������������������������������������������  245 Arnd Albrecht J obsharing im Management – Erfahrungen und Vorschläge für die Praxis��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  255 Stephanie Dickes und Eva Grenz Teil VII  Arbeitsmittel und Weiterbildung  esign Thinking kann die (Arbeits-)Welt verändern – Ein Beitrag über D die Vorteile, Herausforderungen und Lösungsansätze der Anwendung von Design Thinking auf dem Weg zu New Work��������������������������������������������������  265 Amelie Kollhoff  nforderungen an den Arbeitsplatz der Zukunft – Wirksame A Zusammenarbeit und Innovationsfähigkeit durch Activity Based Working ����������  273 Leonie Kristina Stankewitz

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 as Homeoffice: Erreichen von Produktivität, Well-Being D und Ergonomie ����������������������������������������������������������������������������������������������������������  281 Lisa Rosa Bräutigam  ew Work erfordert New Learning ������������������������������������������������������������������������  289 N Joachim Giese und Claudia Suhr  ontinuierliches Lernen – Die Bedeutung für Unternehmen sowie K die Ansätze des kontinuierlichen Lernens in einer sich immer schneller verändernden Arbeitswelt ����������������������������������������������������������������������������������������  297 Simone Dogu Digitales Lernen ��������������������������������������������������������������������������������������������������������  305 Wibke Matthes Teil VIII  Employer Branding, Employee Benefits und New Pay  mployer Branding auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft – Was müssen E Unternehmen Arbeitskräften bieten?����������������������������������������������������������������������  315 Susanne Wißfeld  nternehmenskultur – Wie die Kultur eines Unternehmens über U den (Miss-)Erfolg entscheidet ����������������������������������������������������������������������������������  323 Arkadiusz Grontzki  rganisationale Erholung – so fördern Organisationen die Erholung ihrer O MitarbeiterInnen��������������������������������������������������������������������������������������������������������  331 Laura von Gilsa Bewegungsförderung ������������������������������������������������������������������������������������������������  339 Sara Scheltat  it New Pay zu einem transparenten, fairen und partizipativen M Gehaltsmodell – Ein Beispiel des Multi-Brand-Unternehmens celebrate company����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  347 Steffen Behn  ie Gehaltsgilde: Versuch eines modernen Gehaltsprozesses D für das agile Unternehmen����������������������������������������������������������������������������������������  357 Damla Nalbant  nternehmensbeteiligung – Ein virtuelles U Mitarbeiterbeteiligungsprogramm (VSOP) ohne echte Beteiligungsrechte als Investition in Mitarbeiter����������������������������������������������������  365 Friederike Fritzsche

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Teil IX  Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und Diversity  achhaltigkeit – Gamechanger für die Personalarbeit������������������������������������������  375 N Rupert Felder  rom Self to Sustainability – Wie es Unternehmen gelingen kann, F die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeitenden zu nachhaltigerem Handeln zu fördern����������������������������������������������������������������������������������������������������  383 Sophie E. Bochtler  trategisches CSR Projektmanagement im Unternehmen������������������������������������  393 S Paula Wernecke und Muskaandeep Multani  SG-Komponenten in der variablen Vergütung ����������������������������������������������������  401 E Laura Matarrelli  achkräftemangel innovativ begegnen – mit Lösungen aus dem F nachhaltigen Personalmanagement��������������������������������������������������������������������������  409 Dina Barbian und Kerstin Knabenbauer  ew Work und Generationen ����������������������������������������������������������������������������������  419 N Kira Marie Cremer  ew Work und Familie – Wie Unternehmen in der neuen Arbeitswelt N von einer neuen Familienfreundlichkeit profitieren ����������������������������������������������  427 Gabriel Rath  ie Zukunft des Talentmanagements – Wie Frauen über Netzwerke D Karriere machen��������������������������������������������������������������������������������������������������������  435 Katharina Schleeberger und Katharina Klinge

Teil I Einleitung

Einleitung Gerlind Wisskirchen

„Es ist der Beginn einer neuen Ära der Arbeit – bei der der Fokus auf Flexibilität und bislang unbekannte Formen der Arbeit gerichtet ist, die immer intelligentere Technologien in unseren Arbeitsalltag integrieren. Die Zukunft der Arbeit ist ein faszinierendes Thema. Technologische Fortschritte, demografische Veränderungen und globalisierte Wirtschaft haben bereits tiefgreifende Auswirkungen auf unsere Arbeitswelt und stellen uns vor Herausforderungen und Chancen, die es zu meistern gilt. Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Wie werden wir unsere Arbeitsorganisation gestalten? Wie werden wir die Technologien nutzen, die uns zur Verfügung stehen? Wie werden wir unsere Löhne und Gehälter regeln? Welche Verantwortung haben Unternehmen für die Gesellschaft, die Umwelt und die digitale Zukunft? Dieses Buch versucht, Antworten auf diese Fragen zu finden. Im Mittelpunkt stehen die Arbeit der Zukunft, die Arbeitszeit, die Organisation der Arbeit, die Nutzung von Technologien, die Entlohnung, die unternehmerische soziale Verantwortung sowie die digitale Verantwortung von Unternehmen und die betriebliche Mitbestimmung. Für Unternehmen ist die Beschäftigung mit der Zukunft der Arbeit vor allem für ihre Wettbewerbsfähigkeit unumgänglich. In einer schnelllebigen Welt, in der der technologische Fortschritt immer schneller voranschreitet, müssen Unternehmen erheblich investieren, um konkurrenzfähig zu bleiben. Eine der größten Herausforderungen dabei ist es, begehrte Fachkräfte anzuwerben und zu halten. Dies erfordert ein attraktives Arbeitsumfeld, welches die Bedürfnisse und Wünsche moderner Arbeitnehmer erfüllt, so zum Beispiel das lebenslange Lernen zu fördern, damit die Beschäftigten im Unternehmen „employable“ bleiben. Dieses Buch richtet sich deshalb an alle Entscheidungsträger, die sich mit den Auswirkungen der zukünftigen Arbeitswelt auseinandersetzen möchten. Es bietet Perspektiven darauf, wie wir uns auf die Herausforderungen und Chancen der Zukunft der Arbeit vorbereiten können. Es ist ein Aufruf dazu, die Zukunft der Arbeit aktiv mitzugestalten und uns auf die Veränderungen einzustellen, die vor uns liegen“.

G. Wisskirchen (*) CMS Deutschland, Köln, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 I. Knappertsbusch, G. Wisskirchen (Hrsg.), Die Zukunft der Arbeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42232-5_1

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Stopp: dieses Vorwort wurde von ChatGPT/OpenAI verfasst. Vielleicht wird die nächste Auflage komplett von KI geschrieben? Die Frage, die sich alle Arbeitgeber demnach stellen müssen, ist, welche Konsequenzen aus den technischen, wirtschaftlichen und sozialen Wandel resultieren. Ziel dieses Buches ist es, einen Beitrag zur Diskussion über die Zukunft der Arbeit zu leisten. Es sollen neue Ideen entwickelt werden, wie wir in Zukunft erfolgreich und zufrieden arbeiten können. Dazu gehören sowohl kurzfristige Lösungen als auch langfristige Strategien. Die Arbeitswelt stellt gerade heute Arbeitgeber und Arbeitende vor immer neue Herausforderungen. Bereits absehbare und begonnene Entwicklungen, wie die zunehmende Digitalisierung, der Wunsch nach mobilem Arbeiten, Fachkräftemangel und sich ständig wandelnde Anforderungen an Tätigkeiten führen zu nachhaltigen Veränderungen. Dieses Buch soll diese Herausforderungen beschreiben und darstellen, wie Arbeitgeber die Arbeitswelt der Zukunft gestalten können.

1 Der Arbeitsmarkt der Zukunft Der deutsche und der europäische Arbeitsmarkt werden sich – bedingt durch Fachkräftemangel, demografischen Wandel und dem erweiterten Einsatz von KI und verstärkter Digitalisierung – tiefgreifend verändern.

1.1 Fachkräftemangel und Demografie Der Fachkräftemangel hat bereits heute einen negativen Einfluss auf fast die Hälfte der Unternehmen in Deutschland.1 Für viele Unternehmen ist es zu einer großen Herausforderung geworden, offene Stellen zu besetzen. Besonders kritisch ist die Lage dabei in den MINT-Berufen, bei denen eine Lücke von 320.000 Personen besteht.2 Angesichts der demografischen Entwicklung und der damit verbundenen Verringerung der Arbeitskräfte dürfte sich dies in Zukunft, ohne bedeutende Zuwanderung von Fachkräften, verstärken.

1.2 Digitalisierung Gleichzeitig hat auch der technologische Fortschritt großen Einfluss auf die Arbeitswelt. Absehbar ist, dass die weitere Implementierung von Software und KI die Arbeitswelt ­verändern werden. Kennzeichen dafür sind der Einsatz multi-dimensionaler Technologien, die nicht physisch oder geografisch begrenzt sind und deren Entwicklung exponentiell

 Ifo-Insitut, Pressemitteilung vom 2. August 2022.  IW, MINT-Frühjahrsreport 2022, S. 92.

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verläuft. Nach einer Studie von McKinsey3 können bis zu 50 % der heutigen Tätigkeiten automatisiert werden. Für Deutschland schätzt die OECD, dass 14 bis 20 % der Arbeitsplätze ein hohes Risiko bergen, durch Technologie ersetzt zu werden.4 Von dieser Entwicklung werden alle Beschäftigten betroffen sein, unabhängig vom Qualifikationsniveau und vom Gehalt. Einige Berufe werden in Folge dieser Entwicklung vollständig wegfallen, andere werden sich erheblich verändern oder neu entstehen. Für alle Tätigkeiten gilt dabei, dass routinemäßige Aufgaben ein hohes Risiko beinhalten, automatisiert zu werden. Arbeitsplätze in der Industrie werden durch den verstärkten Einsatz von intelligenteren Robotern und vernetzten Maschinen vermehrt ersetzbar.5 Zwar ist die Automatisierung in der Fertigung in Deutschland wegen der hohen Kosten schon weit gediehen, die Komplexität der Aufgaben, die von Maschinen erbracht werden können, wird sich aber noch deutlich erhöhen. Ziel ist dabei eine Smart Factory, also eine automatisierte Fabrikhalle, die weitestgehend ohne Menschen auskommt. Perspektivisch werden menschliche Arbeitskräfte die Maschinen nur noch kontrollieren und solche Arbeitsschritte ausführen, die technisch nur schwer automatisierbar sind. Selbst in Ländern mit niedrigen Löhnen lässt sich diese Entwicklung beobachten; so hat der Apple-Zulieferer Foxconn schon im Jahr 2016 60.000 seiner Fabrikarbeiter in China durch Roboter ersetzt. 6 White-Collar-Jobs werden vor allem durch die Einführung von KI-Anwendungen verändert. Auch hier bergen vor allem routinemäßige Aufgaben großes Ersetzungspotenzial. Davon erfasst sind zunächst Back-Office Tätigkeiten, wie Sekretariats- und Sachbearbeitung.7 Das Erfassen und Auswerten von Daten ist vergleichsweise leicht automatisierbar.8 Daneben können aber auch hoch bezahlte und komplexe Tätigkeiten ersetzt werden. So hat etwa Goldmann Sachs die Zahl der Trader im Bereich Aktienhandel von 600 auf 2 reduziert und sie durch Algorithmen ersetzt.9 Selbst die Recherche von komplexen Informationen und die anschließende Zusammenfassung in einem Fließtext ist als Anwendungsfeld von KI bereits möglich.10 Am wenigsten betroffen sein werden Berufe, die ein hohes Bildungsniveau, viel soziale Interaktion, sowie Fähigkeiten in der Führung, der Planung und der Koordination komplexer Umgebungen erfordern.11 Dies führt zu einem veränderten Beschäftigtenprofil, bei dem kritisches Denken und Lösungskompetenzen im Vordergrund stehen und Kreativität und technisches Know-how sind. In den Hintergrund tritt dabei das erlernte Fachwissen.  McKinsey Global Insitute, A Future That Works, Januar 2017, S. 6.  OECD, Job Creation and Local Economic Development 2020, Figure 2.1. 5  McKinsey Global Institute, A Future That Works, S. 43f. 6  Wakefield, bbc.com. 7  Brzeski/Burk, Die Roboter kommen, S. 2. 8  McKinsey Global Institute, A Future That Works, 2017, S. 6. 9  Brynes, technologyreview.com. 10  Siehe neuerdings die Anwendung ChatGPT von OpenAI: Roose, nytimes.com. 11  IOE, Artificial Intelligence and Robotics, S. 19. 3 4

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1.3 Folgen für den Arbeitsmarkt Hochqualifizierte Beschäftigte, vor allem mit MINT-Fähigkeiten, werden noch stärker nachgefragt werden als heute. Dementsprechend wird der Fachkräftemangel bei dieser Gruppe weiterhin ein großes Problem sein. Berufe mit mittlerem Anforderungsprofil, wie Facharbeitende in der Industrie und Sachbearbeitende, sowie das mittlere Management, werden weniger nachgefragt, da ihre Tätigkeiten zum größten Teil automatisiert werden können.12 Sie werden ersetzt durch KI-Anwendungen und hoch qualifizierte Beschäftigte, die die Anwendungen überwachen. Dagegen werden geringqualifizierte Berufe im Dienstleistungsbereich höher nachgefragt, etwa im haushaltsnahen Dienstleistungsbereich und, bedingt durch die alternde Bevölkerung, in den Pflegeberufen.13 Eine Folge dieser Entwicklung wird dementsprechend eine weitere Polarisierung des Arbeitsmarkts mit einer „squeezed middle“ sein.14 Auch eine hohe Arbeitslosigkeit in Teilbereichen ist als mögliches Szenario nicht ausgeschlossen, da es trotz Fachkräftemangels zu einem Mismatch der Arbeitssuchenden kommen wird.15

2 Die Arbeit der Zukunft Um mit dem technologischen Fortschritt mitzuhalten und konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen erheblich investieren. Entscheidend ist es dabei, begehrte Fachkräfte anzuwerben und zu halten. Junge Arbeitende sind häufig nicht mehr allein mit einem guten Gehalt zu locken, sondern wünschen sich auch Flexibilität bzgl. Ort und Zeit und eine gute Work-Life-Balance. Dazu muss ein attraktives Arbeitsumfeld geschaffen werden. Hierzu enthält dieses Buch viele Anregungen.

2.1 Lebenslanges Lernen Für Beschäftigte, die schon im Unternehmen sind, wird lebenslanges Lernen ein Muss, um „employable“ zu bleiben. Dies gilt angesichts der sich in allen Bereichen verändernden Arbeitswelt für alle Berufsgruppen. Unternehmen sind hier gefordert, ständig Weiterbildungsangebote zu entwickeln. Dabei müssen die in Zukunft gefragten Fähigkeiten vermittelt werden, also hauptsächlich Soft- und Digitalskills.

 OECD, Job Creation and Local Economic Development 2020, Kapitel 2.  BMAS, Weissbuch Arbeiten 4.0, S. 52. 14  OECD, Job Creation and Local Economic Development 2020, Kapitel 2. 15  IBA, AI and Robotics, S. 33. 12 13

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2.2 Attraktives Arbeitsumfeld Ein zentraler Wunsch gerade vieler junger Menschen ist der nach Flexibilität in Bezug auf Arbeitsort und Arbeitszeit.16 Dadurch können sie Berufs- und Privatleben besser miteinander in Einklang bringen und arbeiten, wo und wann sie am produktivsten sind. Angesichts dessen wird das Büro als Arbeitsort in Zukunft weiter an Bedeutung verlieren. Die Arbeit der Zukunft wird in vielen Fällen hybrid sein. Die Zeiten, in denen die Belegschaft ihre gesamte Arbeitswoche im Büro verbracht hat, sind schon heute vorbei. Viele Beschäftigte haben während der Corona-Pandemie Erfahrungen mit dem Home-­ Office gesammelt und wünschen sich dies auch in Zukunft als Arbeitsform. So haben in einer Umfrage 78 % aller befragten Beschäftigten angegeben, dass sie in Zukunft jedenfalls teilweise von Zuhause arbeiten wollen.17 Noch größere Flexibilität verspricht das Konzept „Work from anywhere“. In der großzügigsten Form wird den Beschäftigten dabei der Ort der Arbeit freigestellt und das weltweit.18 Auch kürzere Zeiträume können im Rahmen einer Workation an einem anderen Ort verbracht werden. Wird die Arbeitsleistung im Ausland erbracht, stellt dabei häufig das Sozial- und Steuerrecht eine Herausforderung dar. Ein Arbeitgeber kann etwa verpflichtet sein, im Ausland Sozialabgaben oder Steuern zu zahlen. Zudem müssen häufig auch Gesetze des Arbeitsortes, wie etwa Gesetze zur zulässigen Arbeitszeit oder Feiertage, beachtet werden. Dass das Büro als Arbeitsort völlig verschwinden wird, ist unwahrscheinlich. So wünschen sich auch nur 13 % der Arbeitenden eine Arbeit ausschließlich von Zuhause.19 In einer hybriden Arbeitswelt, die sowohl ortsunabhängiges Arbeiten als auch arbeiten im Büro vorsieht, muss sich auch das Büro anpassen und ein attraktiver Begegnungsort sein, der die Vorteile der persönlichen Zusammenarbeit hervorhebt. Doch neben dem flexiblen Arbeitsort sind auch flexible Arbeitszeiten für ein attraktives Unternehmen elementar. Zeit als bestimmender Faktor der Arbeit verliert dabei zunehmend an Bedeutung, während Leistung und („Output“) in den Vordergrund treten. Dies bietet für Arbeitende den Vorteil, dass sie die Arbeit besser mit ihrem Privatleben vereinbaren können. Zudem können sie zu der Zeit arbeiten, zu der sie am produktivsten sind. Schon 2019 hatte fast die Hälfte der Arbeitenden starken Einfluss auf Beginn und Ende ihrer täglichen Arbeit.20 Ein großes Hindernis für mehr Flexibilität stellt hier aber die Rechtslage dar. So erschweren Dokumentationspflichten21 und tägliche Höchstarbeitsund Ruhezeiten22 des Arbeitszeitgesetzes eine freie Zeiteinteilung durch Arbeitnehmende.  Zenjob, Gen Z oder Generation All in, S. 4.  Eurofound, Living, working and COVID-19, S. 34. 18  In diese Richtung Air-bnb: Kelleher, forbes.com. 19  Eurofound, Living, working and COVID-19, S. 34. 20  DeStatis, Pressemitteilung Nr.026 2021. 21  Siehe dazu: BAG, Beschl. v. 13.9.2022 – 1 ABR 22/21, juris; EuGH, Urt. v. 13.5.2019 – C-55/18 „CCOO“, NZA 2019, 683. 22  §§ 3,5 ArbZG. 16 17

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Neben der flexibleren Gestaltung der täglichen Arbeitszeit kann eine vier-Tage-Woche eingeführt werden und mit Sabbaticals oder prinzipiell unbegrenztem Urlaub (Vertrauensurlaub) mehr Freiraum für die Arbeitnehmer geschaffen werden.

2.3 Organisatorische Anpassungen In der neuen Arbeitswelt muss auch der Einsatz der Arbeitskräfte angepasst werden. Die Zusammenarbeit wird dabei noch häufiger in Matrixstrukturen und in agiler Arbeit in projektbezogenen Teams erfolgen. Für Führungskräfte stellen sich damit neue Herausforderungen. Angesichts der knappen Fachkräfte muss allein schon aus wirtschaftlichen Gründen eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die inklusiv ist und Potenziale, unabhängig von Geschlecht, sexueller Orientierung oder Herkunft, ausschöpft. Dabei werden auch vermehrt externe Arbeitskräfte eingebunden. So kann es attraktiv sein, sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu konzentrieren und andere Aufgaben auszulagern.23 Auf diese Weise können Unternehmen flexibel auf den anfallenden Arbeitsaufwand und die im einzelnen Projekt nachgefragten Kompetenzen reagieren. Die Digitalisierung schafft dazu mit Crowdworking und der erleichterten Beschäftigung von Freelancern neue Möglichkeiten. Für die Beschäftigten bietet dies dabei den großen Vorteil, dass sie bei ihrer Zeiteinteilung und bei der Gestaltung ihrer Arbeit viel Flexibilität und Freiheit genießen. Möglich wird dadurch für sie auch ein ortsunabhängiges Arbeiten, etwa aus dem Ausland. Gerade für Fachkräfte wird Crowdworking und Freelancing dadurch attraktiv. Gleichzeitig sind sie aber nicht mehr durch Arbeitnehmerschutzvorschriften und verpflichtende Sozialversicherungen geschützt. Eine große Unsicherheit birgt dabei die Frage, ob und ab wann Crowdworker Arbeitnehmende sind. Hier besteht häufig das Risiko der Scheinselbstständigkeit. Mangels gesetzlicher Regelung in den meisten europäischen Staaten, stellt die Einordnung der Plattformarbeitenden die europäischen Gerichte vor große Herausforderungen.24 Bei der Anpassung an die veränderten Rahmenbedingungen und insbesondere der Einführung neuer Technik müssen aber auch die Mitbestimmungsrechte von Betriebsräten berücksichtigt werden. Dabei entstehen neue Probleme, denn durch die Loslösung der Arbeitsleistung von einem bestimmten Ort und moderne Matrix-Strukturen, ist es häufig eine Herausforderung zu bestimmen, wann und wo ein Betrieb vorliegt. In modernen Konzernen gibt es häufig nicht mehr den einen Ansprechpartner, bei dem die Mitbestimmung problemlos angesiedelt werden kann. Wenn die Beschäftigten weniger oder gar nicht vor Ort sind, stellt sich zudem die Frage, wie Gewerkschaften digital um Mitglieder werben können und ob sie dabei auch ein „Zugangsrecht“ wie zum physischen Arbeitsplatz haben.  IOE Brief 2017, S. 22.  Wisskirchen/Haupt, RdA 2021, 355.

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3 Ausblick Wie jeder Wandel beinhaltet auch die Zukunft der Arbeit Chancen und Risiken. Wer Anpassungen verschläft, riskiert langfristig seine Wettbewerbsfähigkeit. Gleichzeitig bieten die Entwicklungen aber auch das Potenzial für erhebliche Produktivitätssteigerungen.25 Beschäftigte können dabei von einer Entlastung von eintönigen Tätigkeiten und einem höheren Grad an Flexibilität profitieren. Um die Potenziale auszuschöpfen, ist aber auch der Gesetzgeber gefragt. Auf den Fachkräftemangel muss mit einer weiteren Vereinfachung der Fachkräfteeinwanderung reagiert werden. Noch immer dauern Visaverfahren zu lange und die Nicht-Anerkennung ausländischer Abschlüsse verhindert die Arbeit in Deutschland. Das Bedürfnis nach mehr Flexibilität sollte sich auch im Arbeitszeitrecht widerspiegeln. Hier könnten Ausnahmen für größere Beschäftigtengruppen, die ohnehin die inhaltliche Arbeit selbst bestimmen, der Lebensrealität und den Wünschen von hoch qualifizierten Beschäftigten gerecht werden. Bedenkenswerte Modelle wären etwa ein Opt-out, wie im Vereinigten Königreich26 oder das niederländische Modell,27 bei dem diejenigen, die das dreifache des Mindestlohns beziehen, vom Geltungsbereich des Arbeitszeitrechts weitgehend ausgeschlossen sind. Im Bereich Crowdworking würden klare Maßstäbe zur Abgrenzung zur Scheinselbstständigkeit helfen. Bedenkenswert ist es zudem, bestimmte Gruppen von Solo-Selbstständigen auch der Sozialversicherungspflicht zu unterstellen.28

Literatur Brynes, Nanette, As Goldman Embraces Automation, Even the Masters of the Universe Are Threatened, MIT Technology Review, 2017, (https://www.technologyreview.com/2017/02/07/154141/as-­ goldman-­embraces-­automation-­even-­the-­masters-­of-­the-­universe-­are-­threatened/) – 12.12.2022. Brzeski, Carsten/Burk, Inga, Die Roboter kommen: Folgen der Automatisierung für den deutschen Arbeitsmarkt, 2015, (https://www.erc.de/wp-­content/downloads/texte_tools/ING-­DiBa_Economic-Research_Die-­Roboter-­kommen.pdf)  – 12.12.2022. (zitiert: Brzeski/Burk, Die Roboter kommen). Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Herausgeberin), Weissbuch Arbeiten 4.0., 2017. (zitiert: BMAS, Weissbuch Arbeiten 4.0.). DeStatis, 9,7 % aller Vollzeiterwerbstätigen arbeiteten 2019 mehr als 48 Stunden pro Woche, ­Pressemitteilung Nr. N026 vom 30. April 2021, (https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2021/04/PD21_N026_13.html#:~:text=Vor%20Ausbruch%20der%20Pandemie%20 im,%2C%20weitere%2028%20%25%20zumindest%20teilweise) 21.11.2022. (zitiert: DeStatis, Pressemitteilung Nr.026 2021).

 McKinsey Global Institute, A Future That Works, S. 94.  Regulation 5 Working Time Regulations 1998. 27  Art. 2.1:1 Arbeitszeitverordnung (Arbeidstijdenbesluit). 28  So in Spanien Solo-Selbstständige: Art. 24 Gesetz über die selbstständige Arbeit (Ley 20/2007). 25 26

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Eurofound, Living, working and COVID-19, 2020, (https://www.eurofound.europa.eu/publications/ report/2020/living-­working-­and-­covid-­19) – 12.12.2022. IBA Global Employment Institute (Herausgeberin), Artificial Intelligence and Robotics and Their Impact on the Workplace, 2017. (zitiert: IBA, AI and Robotics). ifo Institut, Fachkräftemangel steigt auf Allzeithoch Pressemitteilung, 2022, (https://www.ifo.de/ pressemitteilung/2022-­08-­02/fachkraeftemangel-­steigt-­auf-­allzeithoch) – 12.12.2022. Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V. (Herausgeber), MINT-Frühjahrsreport 2022: Demografie, Dekarbonisierung und Digitalisierung erhöhen MINT-Bedarf  – Zuwanderung stärkt MINT-­ Fachkräfteangebot und Innovationskraft, 2022, (https://www.iwkoeln.de/studien/christina-­anger-­ enno-­kohlisch-­oliver-­koppel-­axel-­pluennecke-­demografie-­dekarbonisierung-­und-­digitalisierung-­ erhoehen-­mint-­bedarf.html) – 12.12.2022. (zitiert: IW, MINT-Frühjahrsreport 2022). International Organization of Employers, IOE Brief: Understanding the Future of Work, 2017, (https://www.ioe-­emp.org/fileadmin/ioe_documents/publications/Policy%20Areas/future_of_ Work/EN/_2017-­02-­03__IOE_Brief_-­_understanding_the_Future_of_Work__full_publication__-­_web___print_version.pdf) – 12.12.2022. (zitiert: IOE Brief 2017). Kelleher, Suzanne Rowan, Airbnb Triples Down On ‘Work From Anywhere’ As The Permanent Normal, Forbes, 2022, (https://www.forbes.com/sites/suzannerowankelleher/2022/05/11/airbnb-­ work-­from-­anywhere-­permanent/?sh=419283dc36e2) – 12.12.2022. Lock, Samantha, What is AI chatbot phenomenon ChatGPT and could it replace humans?, 2022, (https://www.theguardian.com/technology/2022/dec/05/what-­i s-­a i-­c hatbot-­p henomenon-­ chatgpt-­and-­could-­it-­replace-­humans) – 12.12.2022. McKinsey Global Institute, A Future That Works: Automation, Employment, and Productivity, 2017, (https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/digital%20disruption/ harnessing%20automation%20for%20a%20future%20that%20works/mgi-­a-­future-­that-­works_ full-­report.pdf) – 12.12.2022. OECD, Job Creation and Local Economic Development 2020: Rebuilding Better, 2020. (zitiert: OECD, Job Creation and Local Economic Development 2020). Roose, Kevin, The Brilliance and Weirdness of ChatGPT, 2022, (https://www.nytimes. com/2022/12/05/technology/chatgpt-­ai-­twitter.html) – 12.12.2022. Wakefield, Jane, Foxconn replaces 60.000 factory workers with robots, 2016, (https://www.bbc.com/ news/technology-­36376966) – 12.12.2022. Wisskirchen, Gerling/Haupt, Jan, Crowdworker: Arbeitnehmer oder Selbstständiger? Zugleich eine Besprechung des Urteils des BAG v. 1.12.2020 – 9 AZR 102/20, RdA 2021, 355ff. (zitiert: Wisskirchen/Haupt, RdA 2021, 355). Zenjob, Generation Z oder Generation All-in, 2022.

Teil II Einflussfaktoren des zukünftigen Arbeitsmarktes

Historische Wende am Arbeitsmarkt in Deutschland – Wie der demografische Wandel das Wachstum bremst Thomas Obst

„Der demographische Wandel müsste auch unser Denken wandeln.“ (Helmut Glaßl)

1 Einleitung Der deutsche Arbeitsmarkt steht bedingt durch den demografischen Wandel in diesem Jahrzehnt vor großen Herausforderungen. Einerseits steigt die ökonomische Abhängigkeitsquote,1 weil die geburtenstarken Jahrgänge in den Ruhestand gehen und der Anteil der Rentner an der Bevölkerung steigt. Das stellt die sozialen Sicherungssysteme und Ihre Finanzierung vor große Herausforderungen. Andererseits verringert eine Schrumpfung des Arbeitskräfteangebots das mittelfristige Wachstumspotenzial der Volkswirtschaft und verschärft den Fachkräftemangel. So hemmten Fachkräfteengpässe die deutsche Wirtschaft bereits in den 2010er-Jahren (Geis-Thöne et al. 2021). Dabei hatte die Zahl der Erwerbstätigen (Selbstständige und abhängig Beschäftigte) 2019 noch einen Höchstwert erreicht (Hüther et al. 2022). Diese demografische Dividende, die bis Anfang dieser Dekade noch wirkte, ist aufgebraucht. Die Verschiebung der Altersstruktur wird sich in den kommenden 1

 Verhältnis von Leistungsbeziehern und Beitragszahlern.

T. Obst (*) Institut der deutschen Wirtschaft, Köln e.V., Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 I. Knappertsbusch, G. Wisskirchen (Hrsg.), Die Zukunft der Arbeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42232-5_2

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Jahren sogar beschleunigen. Ausschlaggebend hierfür ist, dass ein Großteil der etwa 13 Mio. Baby-Boomer in Deutschland – der geburtenstarken Jahrgänge zwischen Mitte 1950er-Jahre und Mitte 1960er-Jahre – das Renteneintrittsalter erreicht (GD 2021). Der demografische Wandel ist ein komplexes Phänomen. Er beschreibt grundsätzlich die Entwicklung der Zusammensetzung der Bevölkerung mit Blick auf die Altersstruktur. Dazu tragen vor allem der Wanderungssaldo (Differenz zwischen Zuzügen und Fortzügen von Personen), die Anzahl der Geburten- sowie der Sterbefälle bei. Die Veränderung der Altersstruktur durch Geburtenrückgang und erhöhter Lebenserwartung ist ein gesellschaftliches Phänomen in vielen Industriestaaten. In Deutschland ist der demografische Wandel dadurch geprägt, dass seit 1973 die Geburtenrate niedriger als die Sterberate liegt. Ohne Zuzug aus dem Ausland würde die Bevölkerungszahl damit seit fast 50 Jahren abnehmen. In den Jahren 2013 bis 2019 nahm die Bevölkerungszahl sogar leicht zu, da der positive Wanderungssaldo die negative Differenz zwischen den Geburten und den Sterbefällen (Geburtendefizit) überkompensierte. Beim demografischen Wandel handelt es sich also um Veränderungen, die über einen langen Zeitraum wirken. Damit spielt Demografie eine entscheidende Rolle bei der Bestimmung des zukünftigen Arbeitskräfteangebots. Um die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt richtig einschätzen zu können, müssen vorab definitorische Unterschiede aufgezeigt werden. Zuerst ist die Erwerbstätigenquote von der Erwerbslosenquote zu unterscheiden. Die Anzahl der Erwerbspersonen (L) ergibt sich aus der Summe der Erwerbstätigen (N) und der Erwerbslosen (U):

L  N U

(1)

Die Erwerbslosenquote (u) ergibt sich damit als Quotient der Zahl der Erwerbslosen und der Anzahl der Erwerbspersonen:



u=

U L

(2)

Die Erwerbstätigenquote (n) ergibt sich als die Anzahl der Erwerbstätigen geteilt durch die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (P):



n=

N P

(3)

Die Erwerbsquote2 (E) nimmt die Summe aus Erwerbstätigen (N) und Erwerbslosen (U) und teilt diese durch die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (15 bis 74 Jahre oder 20 bis 64 Jahre). Sie wird auch Partizipationsrate genannt:



E

N U P

(4)

 Noch weiter gefasst ist der Begriff ‚Erwerbspersonenpotenzial‘: Dies ist die Summe aus Erwerbstätigen, Arbeitslosen und Stiller Reserve. 2

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In dem vorliegenden Beitrag fokussieren wir uns auf die Gruppe mit der höchsten Nähe zum Arbeitsmarkt – den Erwerbstätigen – und betrachten somit vorwiegend die Erwerbstätigenquote aus Gleichung (3), wenn es um Lösungsansätze und Strategien zum Umgang mit einer alternden und schrumpfenden Erwerbsbevölkerung geht. Der Frage nach den Auswirkungen des schrumpfenden Erwerbspersonenpotenzials wird wiederkehrend in Forschungsarbeiten nachgegangen (GD 2021; Hüther et al. 2022). Die Suche nach den richtigen Lösungsansätzen führt in der öffentlichen Debatte stellenweise zu hitziger Diskussion. Innerhalb des politischen Diskurses sucht man aber trotz der großen Relevanz dieses Problems vergeblich nach Antworten. Die Thematik des demografischen Wandels ist zwar schon länger bekannt, gewinnt aber derzeit wieder an Aktualität. Die wirtschaftlichen Auswirkungen der Corona-Pandemie im Bildungssektor und Arbeitsmarkt, als auch die durch den Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine verschärften angebotsseitigen Verspannungen bringen dieses strukturelle Thema erneut in den Fokus. Beide Ereignisse erfordern hohe fiskalische Ausgaben und lassen die Schuldenstandquote in Deutschland ansteigen, aus welcher die Politik hofft, herauswachsen zu können. Das erfordert aber eine wirtschaftliche Dynamik in den nächsten Jahren analog zu der letzten Dekade. Der Rückblick auf die Zeit nach der Finanzkrise macht deutlich, wie essenziell der Aufbau neuer Stellen das wirtschaftliche Wachstum mitgetragen hat und über dynamisch steigende Steuereinnahmen sowie Sozialbeitragszahlungen die Konsolidierung des Staatshaushaltes ermöglicht hat. Der Anstieg der Erwerbstätigenquote trug maßgeblich dazu bei, dass das Niveau der Schuldenstandquote von 80 % nach 2009 auf unter 60 % im Jahr 2019 zurückgeführt wurde (Hüther et al. 2022). Deutschland konnte seit den Hartz-Reformen die Erwerbsbeteiligung – mit Unterbrechung durch die Finanzkrise – bis Anfang 2020 auf über 80 % steigern. Vor den Hartz-Reformen, zwischen 2000 und 2004 lag die Erwerbstätigenquote im Schnitt noch deutlich niedriger bei unter 70 %. Auch wenn es ebenfalls eine deutliche Zunahme der Teilzeitbeschäftigung gegeben hat, zeigen der Anstieg der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten als auch der simultane Rückgang der geringfügig (entlohnten) Beschäftigten ab 2010, dass es sich um stabile Arbeitsverhältnisse handelt. Gleichzeitig wird deutlich, dass es bei der Frage nach der Erhöhung des Arbeitsvolumens  – trotz zunehmend ausgeschöpfter Potenziale bei der Erwerbsbeteiligung  – noch Möglichkeiten einer weitergehenden Mobilisierung bei der Arbeitszeit gibt.

2 Erwartbare Entwicklungen Anhand der voraussichtlichen Bevölkerungsentwicklung und dem Erwerbsverhalten der Haushalte prognostiziert das Statistische Bundesamt (2020) das zukünftige Arbeitskräfteangebot. Wir stellen drei Szenarien für eine mögliche Entwicklung der Erwerbspersonen im Alter von 15 bis 74 Jahren in Abb. 1 dar. Die graue Linie gibt die tatsächliche Entwicklung der Erwerbspersonen bis 2019 an. So hat sich die Anzahl zwischen 1991, als wir

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2027

2024

2021

2018

2015

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2009

2006

2003

2000

1997

1994

1991

45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33

Erwerbspersonen (15-74) Variante 1 (Wanderungssaldo 147 000 p.a., konstante Erwerbsquoten) Variante 2 (Wanderungssaldo 311 000 p.a., konstante Erwerbsquoten) Variante 3 (Wanderungssaldo 221 000 p.a., hohe Erwerbsquoten) Abb. 1  Rückgang der Erwerbspersonen um bis zu 10  Mio. im Jahr 2060 Drei Szenarien der ­Erwerbspersonenentwicklung im Alter von 15 bis 74  Jahren, in Millionen Personen Hinweis: Graue Linie sind tatsächliche Zahlen; ab Diamanten (2019) sind es Prognosen Quelle: Statistisches Bundesamt, Eigene Berechnungen

etwas mehr als 40 Mio. Erwerbspersonen in Deutschland hatten, auf knapp 43,5 Mio. erhöht. Besonders dynamisch ist die Zunahme seit 2011. Variante 1 nimmt einen niedrigen positiven Wanderungssaldo von 147.000 Personen pro Jahr an und geht weiterhin davon aus, dass die Erwerbsquoten bis 2060 auf dem durchschnittlichen Niveau von 2017 bis 2019 bleiben. Sollte sich die positive Entwicklung bei der steigenden Erwerbsbeteiligung der Frauen oder den Älteren aus der letzten Dekade also zukünftig nicht wiederholen, könnte das Erwerbspersonenpotenzial um bis zu 5 Mio. bis 2035 von 43,5 auf 38,5 Mio. Erwerbspersonen schrumpfen. Im Jahr 2060 würden dem Arbeitsmarkt in Deutschland 10  Mio. Erwerbspersonen weniger zur Verfügung stehen. Variante 2 behält die konstanten Erwerbsquoten bei, nimmt aber einen deutlich positiveren Wanderungssaldo von 311.000 Personen an. Damit würde die Schrumpfung des Erwerbspersonenpotenzials etwas gedämpft. Zwischen 2019 und 2035 wären es am deutschen Arbeitsmarkt aber immer noch 3,7 Mio. Personen weniger. In Variante 3 wird ein moderater Wanderungssaldo von 221.000 und hohe Erwerbsquoten (bis 2060 kontinuierlich steigend) angenommen. Sollten wir es also schaffen, die sehr positiven Entwicklungen am

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deutschen Arbeitsmarkt mit zunehmender Erwerbsbeteiligung auch zukünftig fortzusetzen, würde das Erwerbspersonenpotenzial zwischen 2019 und 2035 „nur“ noch um knapp 2 Mio. Personen schrumpfen. Im Jahr 2060 würden sowohl bei Variante 2 und 3 die Erwerbspersonenzahl um etwas mehr als 5 Mio. Personen verringert worden sein. Alle drei Varianten zeigen somit eine einheitliche Richtung. Das Erwerbspersonenpotenzial sinkt trotz einer Fortschreibung der positiven Dynamik bei der Erwerbsbeteiligung in der nächsten Dekade. Mit dem Ausscheiden der Baby Boomer-Generation wird das Erwerbspersonenpotenzial deutlich sinken, zudem werden bei der Zuwanderung als auch bei der Entwicklung der Arbeitsproduktivität keine großen Sprünge in der nächsten Dekade in Deutschland erwartet (Geis-Thöne et al., 2021). Die dargestellten Entwicklungen unterstützen das Argument, dass der eigentliche Hebel beim Arbeitsvolumen (durchschnittliche Jahresarbeitszeit je Erwerbstätigen) und nicht bei einer weiteren Erhöhung der Erwerbsbeteiligung (mehr Personen im Arbeitsmarkt) liegt. Die Erhöhung der Lebensarbeitszeit ist aber bereits mit der beschlossenen Anhebung der Altersgrenze auf 67 bis 2030 vorweggenommen. In einer eigenen Prognose rechnen Hüther et al. (2022) deswegen mit einer schrumpfenden Erwerbsbevölkerung (20bis 64-jährige) von 3  Mio. Erwerbstätigen bis zum Jahr 2030. Berücksichtigt man die durchschnittlichen Jahresarbeitszeiten, führt der demografische Effekt beim gesamtwirtschaftlichen Arbeitsvolumen zu einem Verlust von 4,5 Mrd. Arbeitsstunden. Die gilt es erst einmal zu ersetzen, wollen wir das derzeitige Wachstumspotenzial erhalten. Die Potenziale auf der Entstehungsseite des Bruttoinlandsprodukts sind somit weitgehend erschöpft und werden das Wachstum zukünftig restringieren. Der demografische Wandel ist also nicht nur eine entscheidende Determinante für die Entwicklungen am Arbeitsmarkt, sondern auch für das wirtschaftliche Wachstumspotenzial.

3 Positive Auswirkungen dieses Einflussfaktors auf den Arbeitsmarkt Positive Auswirkungen eines schrumpfenden Erwerbspersonenpotenzials und eines damit einhergehenden Fachkräftemangels sind vor allem auf der Arbeitnehmerseite zu erwarten. Wir haben bereits im Zuge der Pandemie gesehen, wie zunehmend offene Vakanzen nicht mehr besetzt werden konnten. Im Oktober 2022 liegen die unbesetzten gemeldeten offenen Stellen bei rund 820.000. Das gesamte Stellenangebot liegt im dritten Quartal 2022 sogar bei 1,8 Mio. Stellen. Der konjunkturell bedingte Anstieg der Kurzarbeit auf gut 6 Mio. aus dem Frühjahr 2020 konnte stark auf 453.000 am aktuellen Rand zurückgefahren werden. Dies alles deutet bereits auf eine Schieflage im deutschen Arbeitsmarkt hin, heißt aber im Umkehrschluss, dass Personen in unfreiwilliger Teilzeit oder ohne Beschäftigungsverhältnis gute Chancen haben, Ihre Arbeitszeit entweder auszudehnen oder eine neue Beschäftigung aufzunehmen. Die demografische Entwicklung wird mit hoher Wahrscheinlichkeit aber von Strukturveränderungen begleitet. Auch wenn sich die Schere zwischen dem verfügbaren Arbeits-

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kräftepotenzial und der Arbeitsnachfrage zu schließen scheint, ist eine Bewegung hin zur Vollbeschäftigung keineswegs ausgemacht. In diesem Zusammenhang ist das sogenannte qualifikatorische Mismatch zu berücksichtigen, also ein Auseinanderdriften zwischen vorhandenen Qualifikationen der Arbeitssuchenden und den gesuchten Qualifikationsanforderungen der Unternehmen. Somit kann es sein, dass trotz zunehmender Arbeitsnachfrage eine Gruppe von Arbeitskräften aufgrund fehlender Qualifikationen nicht von einem engen Arbeitsmarkt profitieren wird. Hingegen sollten sich bei besonders gut qualifizierten Personen zukünftig höhere Lohnprämien ergeben. Indirekt kann ein Mangel an Arbeitskräften positiv auf die gesamtwirtschaftliche Produktivität wirken, wenn Unternehmen es schaffen, Prozesse zu automatisieren oder durch technischen Fortschritt arbeitsintensive Schritte zu vereinfachen.

4 Herausforderungen dieses Einflussfaktors für den Arbeitsmarkt und Wirtschaft Das inländische Erwerbspersonenpotenzial wird in den kommenden Jahren deutlich schrumpfen. Daraus dürften Arbeits- und speziell Fachkräfteengpässe entstehen, die das zukünftige Wirtschaftswachstum, die Tragfähigkeit der Sozialversicherungssysteme sowie die Transformation hin zu einer klimaneutralen Wirtschaft gefährden können. Der demografische Wandel wirkt sich dabei über mehrere Kanäle auf die Wirtschaft aus. Erstens sinkt das verfügbare Arbeitsangebot, da weniger Personen im erwerbsfähigen Alter zur Verfügung stehen. Hier prognostiziert die Gemeinschaftsdiagnose (2021), dass bis 2030 das Wirtschaftswachstum um rund einen Prozentpunkt niedriger ausfallen könnte als im Jahr 2020. Demografie bremst also wirtschaftliches Wachstum, indem es zu sinkendem Arbeitsvolumen führt. Zweitens zeigt eine Vielzahl von Studien, dass eine alternde Gesellschaft die Arbeitsproduktivität negativ beeinflusst. Bis 2030 könnte der demografische Wandel die Arbeitsproduktivität zusätzlich verringern (GD, 2021). Drittens wirkt sich der demografische Wandel direkt auf die Unternehmen aus, indem es den Fachkräftemangel am deutschen Arbeitsmarkt verschärft (Geis-Thöne et al., 2021). Viertens sinkt die Investitionsquote mit zunehmendem Anteil der über 64-Jährigen (GD, 2021). Fünftens könnte der demografische Wandel weitere inflationäre Effekte auslösen, da Rentner nicht mehr produzieren, aber weiterhin konsumieren und somit das Güterangebot verknappt und die Güternachfrage ausgedehnt wird.

5 Lösungsansätze und praktische Tipps Um die negativen Auswirkungen einer alternden Gesellschaft und letztlich auch konkrete Lösungsansätze im deutschen Arbeitsmarkt zu diskutieren, ist es hilfreich, die Einflussfaktoren auf das gesamtwirtschaftliche Arbeitsvolumen (AV) darzustellen. Das AV wird

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Tab. 1  Bestimmung des Arbeitskräftepotenzials

Arbeitsvolumen Zeiteffekt Teilzeit

Jahresarbeitszeit

Partizipation Erwerbstätigenquote

Quelle: Eigene Darstellung

Konzeptionelle Übersicht der Einflussfaktoren des gesamtwirtschaftlichen Arbeitsvolumens Quelle: Eigene Darstellung

als Produkt aus Erwerbstätigenzahl (N) und durchschnittlicher Arbeitszeit je Erwerbstätigen (AZ) berechnet:

AV  N  AZ

(5)

Die folgende Tab. 1 zur Bestimmung des Arbeitskräftepotenzials zeigt die wesentlichen Stellschrauben, um dem demografischen Wandel und einhergehenden schrumpfenden Arbeitsvolumen entgegenzutreten. So wird das AV einmal über die Partizipation am Arbeitsmarkt maßgeblich bestimmt, aber auch über den Zeiteffekt, der sich wiederrum aus den beiden Faktoren Jahresarbeitszeit und Anteil der Erwerbstätigkeit in Teilzeit zusammensetzt. An den in der Tabelle dargestellten Größen setzen Hüther et al. (2022) an, um mögliche strategische Ansätze zur Kompensation der Schrumpfung des Erwerbspersonenpotenzials zu entwickeln: (1) Anzahl der tatsächlich Erwerbstätigen durch steigende Erwerbstätigenquote erhöhen (Steigerung der Erwerbsbeteiligung3); (2) Arbeitsvolumen mittels Erhöhung der Arbeitsstunden pro Woche und im Jahr ausweiten bei gegebenem Teilzeitanteil (Steigerung Jahresarbeitszeit); (3) Eine Verschiebung bei der Erwerbstätigkeit zu mehr Vollzeit bei den in Teilzeit Beschäftigten (Steigerung Jahresarbeitszeit). Grundsätzlich gilt für den deutschen Arbeitsmarkt, dass die Erwerbsbeteiligung insgesamt, aber vor allem bei Frauen und Älteren, im internationalen Vergleich bereits sehr hoch ist. Die Erwerbstätigenquote der Älteren (55 bis 64 Jahre) ist zwischen 2003 und 2019 um 30 Prozentpunkte auf 73 % angestiegen (Hüther et al. 2022). Dies könnte als Sogeffekt diverser Rentenreformen seit den 1990er-Jahren gesehen werden. Es ist aber auch Ausdruck der Tatsache, dass sich in der vergangenen Dekade der Fachkräftemangel 3

 Wir betrachten nur die Erwerbstätigen, nicht aber die Erwerbslosen.

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immer deutlicher ausgeprägt hat. Frühverrentung erweist sich immer weniger als sinnvolle Strategie. In Deutschland hat die Erwerbsbeteiligung der Frauen im internationalen Vergleich weit überdurchschnittlich zugenommen. Lag das Land im Jahr 1998 mit rund 59 % unter den 20- bis 64-jährigen noch im europäischen Mittelfeld, erreichte es im Jahr 2019 mit einer Erwerbstätigenquote von 76 % einen Spitzenwert unter den EU-Ländern. Zum Vergleich: im Euroraum lag diese nur bei 67 %. Bei der Erwerbsbeteiligung der Altersgruppe 20 bis 64 Jahre (Männer und Frauen) sind die Quoten zwischen 2005 und 2019 auf über 80 % angestiegen. Damit liegt Deutschland im europäischen Vergleich auf Platz Vier hinter Island (87 %), der Schweiz (83 %) und Schweden (82 %) und wieder deutlich über dem Durchschnitt im Euroraum (72 %). Damit ist eine weitere Steigerung des Arbeitskräftepotenzials über die Erwerbsbeteiligung eher eingeschränkt. Der starke Anstieg der Erwerbstätigenquote im deutschen Arbeitsmarkt verlief aber synchron mit einem signifikanten Anstieg der Teilzeitarbeit. Deutschland liegt mit einer Teilzeitquote von 27  % im Jahr 2019 deutlich über dem Euroraum, wo die Teilzeitbeschäftigung nur 20 % an der gesamten Beschäftigung ausmacht. Dies führt unter anderem zu der Situation, dass Deutschland bei der gemessenen Arbeitszeit im OECD-Vergleich an letzter Stelle steht. So betrug die durchschnittliche Jahresarbeitszeit hierzulande 1349 h im Jahr 2021, während Sie in der EU27 bei 1566 h und im OECD-Durchschnitt bei 1716 h lag. Auch wenn die OECD-Daten einige Schwachstellen aufweisen, zeigen Hüther et  al. (2022) mit einer verbesserten Datenbank, dass in Deutschland die Jahresarbeitsstunden zwischen 1999 und 2019 deutlich um mehr als 160 Jahresarbeitsstunden gefallen sind. Zum Vergleich: Relativ gesehen liegt das Schweizer Niveau im Jahr 2019 etwa 11 % über dem deutschen Niveau, das schwedische Niveau gut 7 %. Somit versprechen die zweite und dritte Strategie über eine Steigerung der Jahresarbeitszeit sowie der Ausdehnung der Erwerbstätigkeit von Teilzeit auf Vollzeit am meisten Erfolg. Tatsächlich zeigen Hüther et al. (2022), dass unter ceteris paribus-Bedingungen eine Erhöhung der Wochenarbeitszeit und der Anzahl der Arbeitswochen auf den Mittelwert des schweizerischen und schwedischen Niveaus das Arbeitsvolumen um 4,8  Mrd. Stunden bis 2030 erhöhen und somit allein den demografisch bedingten Verlust von 3 Mio. Erwerbspersonen und 4,5 Mrd. Arbeitsstunden kompensieren könnte. Weitere Potenziale bestehen bei einem Abbau unfreiwilliger Teilzeit sowie einer Ausweitung der Teilzeitarbeit auf Vollzeitstellen. Kolev und Obst (2021) haben basierend auf makroökonometrischen Modellrechnungen in diesem Zusammenhang deutliche Wachstumspotenziale für die deutsche Wirtschaft aufgezeigt. Eine Anpassung der Wochenarbeitsstunden im Durchschnitt in Deutschland (34 h im Jahr 2019) auf das Schweizer Niveau (36 h im Jahr 2019) würde das BIP-Niveau im Jahr 2030 in Deutschland um über 3 % höher ausfallen lassen und zu einem Abbau der Schuldenstandquote von 6 % führen. Vor allem die Mobilisierung weiterer Erwerbstätigkeit ist in der alternden Gesellschaft alles andere als selbstverständlich. Auf der Unternehmensebene empfiehlt sich ein Maßnahmenbündel, um Fachkräfte zukünftig gewinnen zu können und über die Attraktivität als Arbeitgeber dem schrumpfenden Erwerbspersonenpotenzial entgegenzuwirken. Dabei gilt grundsätzlich, selbst wenn es einzelnen Unternehmen gelingt, geeignete Fachkräfte

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anzuwerben, dass das makroökonomisch relevante Problem eines schrumpfenden Arbeitsangebots nicht gelöst ist. Berufliche Weiterbildung (s. dazu den Beitrag „Kontinuierliches Lernen – Die Bedeutung für Unternehmen sowie die Ansätze des kontinuierlichen Lernens in einer sich immer schneller verändernden Arbeitswelt“) spielt eine wichtige Rolle, um das inländische Arbeitskräftepotenzial für die veränderten Anforderungen zu qualifizieren. Gerade bei Frauen spielt die Teilzeitarbeit eine weitaus größere Rolle als bei Männern. Somit wäre es empfehlenswert, wenn die Betreuungseinrichtungen arbeitgeberseitig ausgebaut werden. Allerdings bleibt die bessere Kinderbetreuung, z.  B. durch Ausbau von Ganztagsschulen, primär eine staatliche Aufgabe. Betriebliches Gesundheitsmanagement, um ältere Mitarbeiter zu beschäftigen wird zunehmend eine Rolle spielen. Die gezielte Anwerbung aus Drittstaaten, auch von Nichtakademikern, wie im Fachkräfteeinwanderungsgesetz geregelt, wird zunehmen müssen. Die weitere Nutzung von Arbeitszeitflexibilität bei der Höchstarbeitszeit, wie zuletzt in Bayern vorgeschlagen und von Arbeitgebern schon lange gefordert, ist empfehlenswert. Vorschläge wie die 4-Tage-Woche (s. dazu den Beitrag „Die Vier-Tage-Woche“) sind nicht zielführend, da sie auch unter der Annahme einer dadurch erhöhten Arbeitsproduktivität bei Weitem nicht ausreichen, die Schrumpfung bei den Arbeitsvolumen zu ersetzen. Es ist unklar, wie die Reduzierung eines Tages pro Woche (20 % Arbeitszeit) entsprechende Produktivitätszuwächse im selben Umfang entfachen sollte. In den letzten Dekaden ist die Arbeitsproduktivität in den fortgeschrittenen Volkswirtschaften wie in den USA, Japan oder Deutschland rückläufig. Lag die Arbeitsproduktivität in Deutschland in den 1970er-Jahren noch bei 4 %, in den 1990er-Jahren bei 3 %, liegt sie heute nur noch bei 1 %. Vollzeitnahe Arbeitszeitmodelle gibt es außerdem bereits und können frei von Arbeitnehmern gewählt werden. In Belgien wurde eine 4-Tage-Woche eingeführt – allerdings ohne Arbeitszeitverkürzung, welches das Problem einer bestehenden Arbeitszeitverdichtung erhöht. Anders gewendet: Bestehende Vorschläge zur Lösung des demografischen Problems im deutschen Arbeitsmarkt über die 4-Tage-Woche bewegen sich bestenfalls zwischen Wunsch und Wirklichkeit.

6 Zusammenfassung und Ausblick Der kurze Überblick zu den Entwicklungen des demografischen Wandels in Deutschland hat signifikante zu erwartende Änderungen am deutschen Arbeitsmarkt aufgezeigt. Stieg die Erwerbsbevölkerung bis 2020 noch kontinuierlich an, scheint die demografische Dividende aufgebraucht. Das Ausscheiden der Baby Boomer führt zu einer beschleunigten Abnahme des Erwerbspersonenpotenzials. Verschiedene Prognosen zur voraussichtlichen Bevölkerungsentwicklung zeigen eine einheitliche Richtung. Das Erwerbspersonenpotenzial sinkt deutlich – trotz eines angenommenen zukünftigen positiven Wanderungssaldos sowie einer Fortschreibung der positiven Dynamik bei der Erwerbsbeteiligung aus der letzten Dekade. Das Arbeitsvolumen könnte somit um 4,5 Mrd. Stunden bis 2030 sinken. Dies stellt den deutschen Arbeitsmarkt aber auch die deutsche Wirtschaft vor viel-

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fältige Herausforderungen. Der Fachkräftemangel wird beschleunigt, die Arbeitsproduktivität wird in der Tendenz fallen und das Wachstumspotenzial restringiert. Für Arbeitnehmer können sich Lohnprämien ergeben. Arbeitgeber werden ein Maßnahmenbündel brauchen, um gutes Personal zu halten und qualifizierte Bewerber zu gewinnen. Es ist allerdings nicht ausgemacht, dass sich eine Vollbeschäftigung in dieser Dekade einstellen wird. Der durch die Energiewende ausgelöste Strukturwandel erfordert neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Somit kann es trotz eines robust laufenden Arbeitsmarktes zu struktureller Arbeitslosigkeit kommen. Ein besonderer Hebel bei der strategischen Lösung des Problems liegt bei den Arbeitszeiten. Die empirische Forschung zeigt, dass die meisten Potenziale bei der Anhebung der Wochenarbeitszeit sowie einer Ausdehnung von Teilzeit auf Vollzeit liegen.

Literatur Geis-Thöne W et al (2021) Wie lässt sich das Produktivitätswachstum stärken? Gutachten im Auftrag der KfW Bankengruppe, Berlin Köln Gemeinschaftsdiagnose (2021) Gemeinschaftsdiagnose Frühjahr 2021: Pandemie verzögert Aufschwung  – Demografie bremst Wachstum, Gemeinschaftsdiagnose im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie, Essen Hüther M et al (2022) Wachstum durch Beschäftigung: Potenziale der deutschen Volkwirtschaft. In: Zeitschrift für Wirtschaftspolitik, Band 71, Heft 2, S. 95–123 Kolev G, Obst T (2021) Schlummernde Wachstumspotenziale im deutschen Arbeitsmarkt, IW-­ Kurzbericht, Nr. 37, Köln Statistisches Bundesamt (2020) Erwerbspersonenvorausberechnung. https://www.destatis.de/DE/ Themen/Arbeit/Arbeitsmarkt/Erwerbstaetigkeit/Erwerbspersonenvorausber echnung-­2020.htm (abgerufen am 04.10.2022)

Fachkräftemangel – Mythos oder Realität? Christian Lay und Christian Niebling

1 Einleitung In ihrer Fachkräfteengpassanalyse 2021 definiert die Bundesagentur für Arbeit, Statistik/ Arbeitsmarktberichterstattung, Fachkräftemangel als „den Zustand einer Volkswirtschaft, in dem eine bedeutende Anzahl von Arbeitsplätzen nicht durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit bestimmten Kenntnissen und Fähigkeiten besetzt werden kann, weil auf dem Arbeitsmarkt keine ausreichende Anzahl entsprechend qualifizierten Fachkräften zur Verfügung steht.“1 Es zeigt sich also, dass die Anfrage nach qualifizierten Ressourcen wesentlich höher ist als die Verfügbarkeit, was den Arbeitsmarkt massiv beeinflusst. Betrachtet man hingegen die offizielle Zahl der Arbeitslosen von 2.547.000, die zum August 2022 seitens der Bundesagentur für Arbeit gemeldet wurde und im Gegenzug dazu die durch Statista veröffentliche Anzahl von 886.724 gemeldeten offenen Arbeitsstellen, zeigt sich anhand der Zahlen ein gewisses Paradoxon, da rein rechnerisch alle offenen Stellen durch die pure Existenz der Arbeitskraft gesichert sein müssten. Die reine Betrachtung der nackten Zahlen würde zunächst keine Probleme vermuten lassen. Es sind aber natürlich weitere Dimensionen, wie z. B. das Verhältnis der benötigten Qualifikation zur tatsächlich vorhandenen Qualifikation oder aber das Verhältnis der offe-

1

 Bundesagentur für Arbeit, Statistik/Arbeitsmarktberichterstattung, Berichte: Blickpunkt Arbeitsmarkt – Fachkräfteengpassanalyse 2021, Nürnberg, Mai 2022.

C. Lay · C. Niebling (*) Hanau, Deutschland © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 I. Knappertsbusch, G. Wisskirchen (Hrsg.), Die Zukunft der Arbeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42232-5_3

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nen Stellen in einer bestimmten Region zum dortigen Arbeitskraftangebot in die Gleichung miteinzubeziehen. Dieser Herausforderung der vorherrschenden Situation am Arbeitsmarkt musste sich das diesem Artikel als Beispiel zugrunde gelegte Industrieunternehmen aus der Kautschuk­ industrie stellenstellen, und zwar insbesondere seit dem vierten Quartal 2021. Auf allen Ebenen des Unternehmens zeigte sich, dass der vorhandene Arbeitsmarkt am Mangel qualifizierter Ressourcen leidet. Während die Engpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit ergeben hat, dass Engpässe besonders in den Bereichen von: • • • • • •

Pflegeberufen medizinischen – und nicht medizinischen Berufen in Berufen des Handwerks Bauberufen Verkaufsberufen (vor allem in der Lebensmittelindustrie) Berufskraftfahrer/-innen im Güterverkehr

bestehen, musste sich das Beispielunternehmen an allen seinen fünf deutschen Produktionsstandorten der Tatsache gewahr werden, dass sich dieser Mangel auch im Bereich der sog. nicht-qualifizierten Anlerntätigkeiten manifestiert.

2 Erwartbare Entwicklung Der oftmals beschriebene demografische Wandel zeigt bereits jetzt seine Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Das konstante Wachstum des Bruttoinlandsproduktes ist auf Dauer nicht mehr durch die schwindende Arbeitskraft abdeckbar. Besonders für ergonomisch anspruchsvolles Arbeiten in mehrschichtigen Systemen wie in der deutschen Reifenindustrie wird sich die Situation am Arbeitsmarkt weiter verschärfen. Hinzu kommt für das Beispielunternehmen noch die weitere Herausforderung des verhältnismäßig hohen ­ ­Altersdurchschnitts der Mitarbeitenden. Dies wiederum wird in den Folgejahren zu große Verrentungswellen der geburtenstarken Jahrgänge führen.

3 Positive Auswirkungen des Fachkräftemangels auf den Arbeitsmarkt Der vielzitierte Ausspruch „The war for talent is over – talent has won!“ beschreibt die momentane Situation am Arbeitsmarkt sehr treffend. Für die Arbeitnehmenden schafft die Arbeitsmarktsituation den sogenannten Arbeitnehmermarkt. Positiv zu verbuchen ist daher, dass die Unternehmen mehr denn je gezwungen sind, sich zu modernisieren. Auf der Seite der Arbeitgeber reicht es nicht mehr aus, sich rein auf die einfachste Art der Mitarbeitergewinnung zu verlassen. Einerseits ist die „Marke“

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des einzelnen Arbeitgebers mit einigen wenigen Ausnahmen, nicht mehr das „Verkaufsargument“ wie es in der Vergangenheit einmal war. Andererseits müssen immer wieder kreative Wege des Recruitings gefunden werden. Die klassische Zeitungsannonce hat in vielen Fällen ihre Wirksamkeit eingebüßt. Zudem ist positiv zu verbuchen, dass Arbeitgeber flächendeckend auch an der Güte ihrer Arbeitsbedingungen arbeiten werden (müssen), denn ansonsten ist das frisch gewonnene Personal auch schnell wieder woanders.

4 Herausforderungen des Fachkräftemangels für den Arbeitsmarkt Die im vorigen Punkt beschriebenen positiven Auswirkungen für die Bewerbenden bringen für die Arbeitgebenden unterschiedliche Herausforderungen mit sich, denen sich auch das Beispielunternehmen schon in den Jahren 2021 und 2022 stellen musste. Zukünftig müssen Unternehmen sich neuen Realitäten am Arbeitsmarkt offen gegenüberstellen, da sie ansonsten auf Dauer keine Möglichkeit haben werden, den notwendigen Personalbestand zu erhalten und/oder aufzubauen, was unweigerlich dazu führen wird, dass Produktionsziele und somit Zusagen an Kunden nicht erfüllt werden können. Dies wird zwangsläufig zu einer existenziell gefährdenden Situation für diese Unternehmen führen. Anpassungsfähigkeit, Anpassungsgeschwindigkeit und Flexibilität werden zu neuen Tugenden, die mittelfristig über den Erfolg oder das Scheitern von vielen Unternehmen entscheiden werden.

5 Lösungsansätze und praktische Tipps Davon ausgehend, dass es bei einer weitestgehend stabilen Entwicklung der Wirtschaft in Deutschland bleibt und planend, dass weiterhin der Produktionsbetrieb im Hochlohnland Deutschland erhalten bleiben soll, musste das Unternehmen in Deutschland neue Wege gehen. Da es hier aufgrund der unterschiedlichen Bedarfe und Besonderheiten einzelner Unternehmen sicherlich nicht die allgemeingültige Lösung gibt, musste das Beispielunternehmen sich, wie bereits in Punkt 4 erwähnt, anpassen und schnell situativ reagieren. Das Unternehmen begab sich zunächst in eine sehr gründliche Analyse der Ausgangssituation. Es zeigte sich schnell, dass die Regionen der deutschen Produktionsstandorte nahezu Vollbeschäftigung aufwiesen und dass viele der umliegenden Unternehmen mit ähnlichen Problemen zu kämpfen hatten. Des Weiteren, dass es einen großen Wettbewerb um wenige vorhandene Ressourcen gab. Auf der anderen Seite zeigte sich aber auch, dass die Durchschnittsalter der einzelnen Standorte dazu führen würden, dass über einen mittelfristigen Zeitraum durch Verrentung, Altersteilzeit und Vorruhestände ein signifikanter Abfluss von Mitarbeitenden entstehen wird, den es neben dem regulären Bedarf auch abzudecken gilt.

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Dies machte es notwendig, neben notwendigen kurzfristigen, auch mittel- und langfristigen Maßnahmen zu erarbeiten und zur Umsetzung zu bringen.

5.1 Kurzfristige Maßnahmen:  odernisierung des Recruiting Prozesses M Da das klassische Recruiting über Zeitungsannoncen im Fertigungsbereich nicht mehr den gewünschten Effekt erbrachte, musste der Recruiting Marketing-Mix und Recruiting Channel-Mix entsprechend angepasst werden. Die Anpassungen erfolgten in einem breiten Scope, der aber auf die jeweiligen Zielgruppen abgestimmt war, um ein „Gießkannenprinzip“ zu vermeiden. Natürlich wurden auch die klassischen Medien zur Verbreitung von Stellenanzeigen weiterhin verfolgt, da diese auch einen Anteil zur Erreichung der möglichen Bewerber bringen. Beim Beispielunternehmen wurden aber gesondert folgenden Maßnahmen implementiert: 5.1.1.1 Es wurde eine neue Landing Page (über den Anbieter monster.de) erstellt, um gezielt über das Internet, Stellenbörsen und Social Media-Bewerber*innen ansprechen zu können. Grundsätzlich sind die Erstellung und Vermarktung von Landing Pages/Karriereseiten nichts Neues in der Rekrutierung von Mitarbeitenden. Diese neu erstellte Landing Page bringt es jedoch mit sich, dass sie sich sehr stark auf die möglichen Bewerbenden fokussiert. Um dies zu gewährleisten, wurden unter anderem sehr eingängige und authentische Videos über das Arbeiten an Produktionsstandorten des Beispielunternehmens mit aktiven Mitarbeitenden g­edreht. Zudem wurde der Bewerbungsprozess dergestalt vereinfacht, dass man eine SAP-seitige Eingabemaske, die für die Bewerbenden sehr aufwendig mit Informationen zu pflegen wäre, durch einfache Kontaktbögen ersetzt, mit denen sich Interessierte in unter einer Minute Bearbeitungszeit bewerben können. Innerhalb kurzer Zeit konnte diese Karriereseite das Aufkommen an sich Bewerbenden si­ gnifikant steigern. 5.1.1.2 Das geschilderte Phänomen der hohen Durchschnittsalter an den einzelnen Produktionsstandorten lässt den Rückschluss darauf zu, dass die Mitarbeitenden mit einer durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit von 18 Jahren eine hohe Loyalität zum Unternehmen und den Produkten des Beispielunternehmens aufweisen. Somit lag es nahe, die Mitarbeitenden als Botschafter für die Arbeitgebermarke des Beispielunternehmens einzusetzen. Diese Botschaftereigenschaft wurde im Rahmen eines Programmes zur Mitarbeiterwerbung „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ umgesetzt. Mitarbeitende, die neue Mitarbeitende werben konnten, wurden somit nach einer absolvierten Probezeit der geworbenen neuen Mitarbeitenden durch eine Einmalzahlung belohnt.

Fachkräftemangel – Mythos oder Realität?

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5.1.1.3 Da trotz aller ergriffenen Maßnahmen weiterhin nicht die notwendige Einstellungsquote erreicht werden konnte, wurde der Prozess zusätzlich durch Fremdvergabe im Rahmen eines Outsourcings ausgelagert. Im konkreten Fall wurde das intern vorhandene Recruiting durch ein externes Dienstleistungsunternehmen zusätzlich unterstützt. Diese Dienstleistung war dazu aufgelegt, weitere Bewerbungen zu generieren und den Einstellungsprozess durch vorgezogene Gespräche und Screenings zu verschlanken.

 odernisierung des der Qualifizierung der Mitarbeitenden: M Die Ausweitung der Recruiting-Maßnahmen führte dazu, dass sich das Unternehmen zusätzlich mit dem Faktum auseinandersetzen musste, dass die sprachlichen Kompetenzen der neuen Mitarbeitenden oft nicht den Anforderungen entsprachen, um sicherheits- und qualitätsrelevante Themen des Einarbeitungs- und Ausbildungsprozesses im adäquaten Rahmen abzudecken. Da jedoch Arbeitssicherheit und die Qualität der Produkte für das Unternehmen nicht disponible Prioritäten darstellen, musste man, um diesen Prioritäten gerecht zu werden, auch an diesen Prozessen arbeiten. Im Vordergrund standen dabei die Übersetzung der jeweiligen Dokumente und Prozessbeschreibungen. Weiterhin musste im Rahmen der geforderten Zertifizierung der Mitarbeitenden an den einzelnen Arbeitsplätzen auch die Unterlagen zur Zertifizierung angepasst werden, um sicherzustellen, dass Prozesse und Vorschriften auch korrekt verstanden und somit auch umgesetzt werden können.

5.2 Mittelfristige Maßnahmen Die beiden Maßnahmen Beschaffung und die Qualifikation von Mitarbeitenden konnten grundsätzlich kurzfristig die Situation verbessern. Um eine hohe Retention zu ermöglichen, musste im nächsten Schritt daran gearbeitet werden, die bestehende und auch die neu gewonnene Arbeitnehmerschaft auch an das Unternehmen zu binden. Als Quelle zur Ausarbeitung mittel- und langfristiger Maßnahmen wurde auf die Ergebnisse der jährlichen Mitarbeiterbefragungen und den Ergebnissen der Exit-Interviews zurückgegriffen.

 rweiterung der Mitarbeiterangebote: E Corporate Benefits sind eine gute Möglichkeit, Mitarbeitenden für gewisse Bereiche Sonderrabatte zum Einkauf unterschiedlicher Waren und Dienstleistungen zu gewähren. Im Zusammenhang mit den innerbetrieblichen Maßnahmen zum Gesundheitsmanagement wurde dieses Angebot in der Form erweitert, dass mit lokalen Fitnessstudios Kooperationen eingerichtet wurden, die ermäßigte Mitgliedsbeiträge für die Mitarbeitenden bedeuten. Investitionen in Sozialbereiche Unternehmen tendieren oft dazu, Sozialbereiche im Rahmen der Investmentplanungen nicht als Priorität mit aufzunehmen. Diese Priorisierung wurde bei dem hier angesproche-

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nen Beispielunternehmen an den jeweiligen Produktionsstandorten angepasst. Zudem wurden an einzelnen Standorten die Verkaufsautomaten erneuert und es wurden leitungsgebundene Wasserspender für die Mitarbeitenden installiert.

 usweitung des Ausbildungskonzeptes A Das duale Ausbildungskonzept bietet in Deutschland die Möglichkeit, bereichsbezogen und standardisiert in Zusammenarbeit mit den Handwerkskammern und den Industrieund Handelskammern in den unterschiedlichen Ausbildungsberufen auszubilden. Das Beispielunternehmen bildete bereits über Jahre erfolgreich in kaufmännischen und technischen Ausbildungsberufen aus. Basierend auf der in Punkt 5 beschriebenen Analyse wurden die Zahlen der Auszubildenden entsprechend der sich in der Zukunft durch Fluktuation öffnenden Lücken angehoben.

5.3 Langfristige Maßnahmen Wo die kurz- und mittelfristigen Maßnahmen noch als ein Sprint wahrnehmbar waren, handelt es sich bei den getroffenen langfristigen Maßnahmen um einen Marathon, der ein hohes Maß an Ausdauer und Nachhaltigkeit erfordert hat und auch weiterhin erfordern wird. Die im Folgenden beschriebenen Maßnahmen befinden sich zurzeit noch in Konzeptionsphasen oder in manchen Fällen schon in ersten Verhandlungsrunden mit der ­Arbeitnehmervertretung.

 npassung der Schichtsysteme A Die wirtschaftliche Situation erfordert es, dass die Produktionsanlagen aller Standorte mit maximalen Laufzeiten belegt werden, um eine optimale Verteilung der Fixkosten zu ermöglichen. Die daher notwendige Schichtarbeit ist, wie die Ergebnisse der Exit-­Interviews eindeutig zeigen, ein signifikanter Einflussfaktor für die Attraktivität der Arbeitsplätze in den Produktionsabteilungen. Um hier neue Wege zu finden, die nicht zwangsweise das Vollkonti-Schichtsystem bedeuten, arbeiten an den einzelnen Standorten Arbeitsgruppen bestehend aus den Personalabteilungen, des Industrial Engineerings und der Betriebsräte überaus konstruktiv zusammen. Die Findung einer kosteneffizienten Lösung zeigt sich jedoch als schwierig. Eine Kombination aus kostenoptimaler Arbeitszeit und optimierter Work-Life-Balance zu finden, wird DIE große Herausforderung für die Zukunft.  npassung von Prämiensystemen A Wie bereits in Punkt 5.3.1. beschrieben, ist es unerlässlich, Maschinenkapazitäten voll auszulasten, um eine optimale Verteilung der Fixkosten zu erreichen. Zudem zeigen die Exit-Interviews auch auf, dass der aus dieser Situation entstehende Druck in vielen Fällen dazu führt, dass Arbeitsverhältnisse seitens der Arbeitnehmenden beendet werden. Um diesen Punkten gerecht zu werden, ist es notwendig, die variablen Lohnsysteme zu betrachten und von Einzelakkordlöhnen hin zu solidarisch funktionierenden Gruppenakkor-

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den zu wechseln. Ein solch massiver Eingriff in die Prämienlandschaft benötigt jedoch eine langwierige Vorbereitung, Abstimmung und Verhandlung mit der Arbeitnehmervertretung. Dazu kommt die dringende Notwendigkeit, diesen Change Prozess mit unterstützender, zielgerichteter Kommunikation zu unterlegen, um einen Einbruch der Produktivität und/oder einen negativen Engagement-Effekt zu verhindern.

 rozessdesign und Automatisierung P Wie bereits in Punkt 2 beschrieben wurde, ist mit einer Verbesserung der Verfügbarkeit von qualifizierten Ressourcen auch in Zukunft begrenzt zu rechnen, was es besonders bei personalintensiven Produktionsprozessen, wie sie auch in der Reifenindustrie vorherrschen, notwendig machen wird, Prozesse im Rahmen von Lean-Management-Methoden zu analysieren, zu optimieren und in vielen Fällen auch zu automatisieren. Diese Auto­ matisierungsanstrengungen bedürfen signifikante Investitionen im Industriestandort Deutschland.

6 Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Fachkräftemangel tatsächlich besteht und über die von der Bundesagentur für Arbeit festgestellten Mangelqualifikationen hinausgeht. Die beschriebenen Maßnahmen konnten dem Beispielunternehmen in Deutschland bereits kurzfristig helfen, die Wirksamkeit der mittel- und langfristigen Maßnahmen muss noch in der Praxis bewiesen werden. Die Autoren sind sich einig, dass der im Artikel ­geschilderte Weg zum Erfolg führen kann, jedoch keine Erfolgsgarantie oder Musterlösung darstellt, da die Bedürfnisse der einzelnen Unternehmen z. T. sehr individuell sind.

Wenn digitaler auf demografischen Wandel trifft – Welche Chancen und Risiken birgt die digitale Transformation bei einer schrumpfenden und alternden Erwerbsbevölkerung? Oliver Stettes

1 Einleitung Noch nie standen so viele Menschen in Lohn und Brot wie im Spätherbst 2022 (BA, 2022a, 7). Die Spuren der Covid-19-Krise auf dem Arbeitsmarkt sind weitgehend verschwunden. Der Angriffskrieg Russlands in der Ukraine hat bislang noch keine tiefen Dellen auf dem Arbeitsmarkt hinterlassen, auch wenn sich am aktuellen Rand der Zugang an offenen Stellen abgeschwächt hat. Deren nicht saisonbereinigter Bestand bewegt sich allerdings auch im Spätherbst 2022 weiterhin auf einem sehr hohen Niveau, nur unwesentlich unterhalb der Rekordmarke aus dem August 2022 (BA, 2022b). Kurzum, der Arbeitsmarkt befindet sich im Herbst 2022 in einem robusten Zustand. Das ist die Ausgangslage, aus der voraussichtlich die deutsche Wirtschaft in der kurzen Frist in die Rezession gleiten wird. Trotz aller derzeitigen Unabwägbarkeiten bleiben die Prognosen für den Arbeitsmarkt 2023 optimistisch. So wird erwartet, dass die Unternehmen Beschäftigungsverhältnisse aufrechterhalten wollen und bei Bedarf auf Kurzarbeit setzen werden. Hinter dieser kurzfristigen Perspektive verbergen sich bereits die Ausläufer des demografischen und digitalen Wandels – also zwei der drei Mega-Trends, die den Arbeitsmarkt auf mittlere bis lange Sicht maßgeblich prägen werden und im Grunde stets zusammen betrachten werden müssen. Während bei der De-Karbonisierung als drittem Mega-Trend derzeit völlig offen ist, wie sie das Antlitz des Arbeitsmarkts verändern wird, liegen mit Blick auf die demografische Entwicklung alle Zahlen auf dem Tisch. Und die Digitalisierung liegt als Studienobjekt bereits seit Längerem unter dem Mikroskop der Arbeitsmarktforschung. Die O. Stettes (*) Institut der deutschen Wirtschaft, Köln, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 I. Knappertsbusch, G. Wisskirchen (Hrsg.), Die Zukunft der Arbeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42232-5_4

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­ ovid-­19-­Krise hat zudem in vielen Unternehmen einen Digitalisierungsschub ausgelöst C (z. B. Bertschek, 2020; Bellmann et al., 2021), was das Interesse an den Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Arbeitswelt verstärkt hat. Hinter dem Schlagwort „Digitalisierung“ verbergen sich aber unterschiedliche Sachverhalte, die in unterschiedlichen Kontexten verwendet werden. Der Beitrag folgt einer weiten Definition, wonach unter Digitalisierung die Verwendung von digitalen Daten und algorithmischen Systemen als Produktionsfaktor oder als Bestandteil neuer oder verbesserter Prozesse und Produkte verstanden wird (z. B. Büchel et al., 2021, 5).

2 Erwartbare Entwicklungen Der digitale Wandel schreitet voran, insbesondere bei der Neugestaltung und der Digitalisierung von Prozessen (Büchel und Engels, 2022, 6 f.), aber auch mit Blick auf die Relevanz von KI (Rusche et al., 2022, 15 und 36 ff.). Von einer Fortsetzung des Trends darf ausgegangen werden. Erstens sind zwei Drittel der hiesigen Unternehmen davon überzeugt, dass die Digitalisierung für sie auch in den kommenden Jahren einen großen Stellenwert erhält. Zweitens dürfte sich ihre praktische Umsetzung künftig wieder leichter gestalten, weil sich zumindest mittelfristig die pandemiebedingten Lieferkettenprobleme auflösen sollten. Drittens haben während der Covid-19-Krise in vielen Unternehmen digitalisierte Prozesse und Produkte einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet, die organisationale Resilienz zu verbessern. Dies dürfte daher denen als Ansporn für eine beschleunigte Umsetzung dienen, die in der Vergangenheit den betriebswirtschaftlichen Mehrwert noch nicht gesehen haben. Im Jahr 2020 betraf dies immerhin noch gut die Hälfte der Betriebe, die die Implementierung datengetriebener Geschäftsmodelle als herausfordernd angesehen haben (Demary et al., 2021, 40). Die Digitalisierung kann nur dann gelingen, wenn die Fachkräfte mit den entsprechenden Kompetenzen vorhanden sind, um die Implementierung und Entwicklung neuer Technologien zu gestalten und ihre effektive und effiziente Nutzung zu gewährleisten. Dies ist aber laut jedes zweiten Unternehmens derzeit nicht gegeben (Demary et al., 2021, 40). Die Beschäftigung in Digitalisierungsberufen stagniert (Büchel und Engels, 2022, 50). Nun mag dies am aktuellen Rand noch daran liegen, dass Digitalisierungsprojekte aufgeschoben wurden oder die Auswirkungen des Ukrainekriegs die Einstellungsbereitschaft der Unternehmen beeinträchtigen. Auf mittlere Sicht wird aber der demografische Wandel zunehmend zu einer Bremse für die Digitalisierung. Die Kurve, die die Fachkräftelücke in den Digitalisierungsberufen beschreibt, steigt seit Anfang 2021 wieder steil an (Burstedde, 2021, 16). Die Aussichten sind auch nicht besser. Das jährliche Neuangebot an MINT-Facharbeitern wird allein in den kommenden fünf Jahren nur etwa die Hälfte des Ersatzbedarfs abdecken (Demary et al., 2021, 75). Die heutigen Fachkräfteengpässe in bestimmten Berufssegmenten verwandeln sich mehr und mehr in eine allgemeine Arbeitskräfteknappheit. Für eine solche Prognose reicht schon ein Blick auf die Größe der Kohorte der 15- bis 24-Jährigen. Sie ist

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nämlich mit 8,4 Mio. Personen (Stand 2020) um fast 500.000 Menschen kleiner als die Gruppe der heute 55- bis 64-jährigen Erwerbstätigen, die voraussichtlich in der kommenden Dekade nach und nach den Arbeitsmarkt altersbedingt verlassen wird. Digitalisierungstechnologien wurde und wird teilweise ein großes Rationalisierungspotenzial zugeschrieben, weil die Automatisierung von Prozessen bzw. einzelnen Arbeitsschritten den Einsatz menschlicher Arbeitskraft überflüssig mache (z. B. Frey/Osborne, 2013). Die empirische Forschung gibt hier zunächst Entwarnung: Systematische negative Beschäftigungseffekte oder gar ein massiver Arbeitsplatzabbau in Folge der Digitalisierung sind nicht zu beobachten (vgl. z. B. Stettes, 2020). Allerdings bietet es sich an, das Substituierbarkeitspotenzial digitaler Technologien als Indikator dafür zu verstehen, in welchem Umfang diese die Aufgaben bzw. die Tätigkeitsstruktur auf den einzelnen Arbeitsplätzen verändern können. Dieses Potenzial hat in den meisten Berufsfeldern zwischen 2013 und 2019 durch technologische Fortschritte merklich zugenommen (Dengler und Matthes, 2021). Folgerichtig rechnen die Unternehmen damit, dass der Weiterbildungsbedarf ansteigt (Bellmann et al., 2021, 717; Seyda, 2021, 81).

3 Positive Auswirkungen dieses Einflussfaktors auf den Arbeitsmarkt Nun stellt die drohende Arbeitskräfteknappheit für die Unternehmen zwar eine große Herausforderung dar. Sie lässt aber auch Raum für die Zuversicht, dass eine fortschreitende Digitalisierung selbst dort, wo sie mit Rationalisierungseffekten verbunden ist, zu keinen großen Verwerfungen auf dem Arbeitsmarkt in Form von (persistenter) Arbeitslosigkeit führen wird. Die Chance, nach einem Arbeitsplatzverlust ein neues Beschäftigungsverhältnis zu finden, nimmt tendenziell zu, vorausgesetzt, die arbeitsmarktpolitischen Rahmenbedingungen fördern die Arbeitsmarktmobilität statt sie zu behindern. Erleichternd kommt hinzu, dass Fachkräfteengpässe die Geschwindigkeit des Wandels verlangsamen, sodass die wenigsten Beschäftigten die Digitalisierung als disruptives Ereignis, sondern vielmehr als evolutionären Anpassungsprozess erle­ ben werden. Mit der Verschiebung von digitalisierbaren zu nicht-digitalisierbaren Tätigkeiten ändern sich die Anforderungsprofile. Ähnlich wie in der Vergangenheit wird dies zu einem Rückgang von Routine- und physisch manuellen Tätigkeiten und einem gleichzeitigen Zuwachs der Bedeutung von sozial-interaktiven Tätigkeiten und überfachlichen Kompetenzen (Multitasking, Teamfähigkeit, Flexibilität) führen. Beschäftigte werden von körperlich anstrengenden Tätigkeiten entlastet (z. B. Arnold et al., 2016) und können sich auf nicht-digitalisierbare wertschöpfungsintensive Aktivitäten fokussieren. Diese weisen zugleich bei adäquater Gestaltung des Arbeitsumfelds Potenziale für die (Weiter-)Entwicklung persönlicher und beruflicher Kompetenzen und Fähigkeiten auf. Ferner ist zu beachten, dass Rationalisierungseffekte und Veränderungen der Aufgabenkomposition mit einer höheren Produktivität und damit einer verbesserten Wett-

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bewerbsfähigkeit der bestehenden Arbeitsplätze einhergehen. So zeigen zum Beispiel Arntz et al. (2018, 75 ff.), dass die durch einen Tätigkeitswandel verursachten adversen Beschäftigungswirkungen digitaler Technologien durch einen positiven Beschäftigungseffekt kompensiert werden, den eine steigende Nachfrage nach den Produkten und Dienstleistungen auslöst. Die Covid-19-Krise hat ferner das Potenzial der räumlichen und zeitlichen Flexibilisierung von Arbeit aufgezeigt. Digitalisierte Arbeitsprozesse bieten den Unternehmen eine Chance, ihren Beschäftigten eine bessere Balance zwischen privaten und beruflichen Anforderungen zu ermöglichen (z. B. DAK, 2021, 10 f.; Emmler und Kohlrausch, 2021, 16). Mobiles Arbeiten bzw. Homeoffice lösen aber die starren Grenzen zwischen privater und beruflicher Lebenssphäre auf, was wiederum Konflikte zwischen beiden Lebensbereichen auslösen kann (z.  B.  Stettes, 2018). Deshalb kommt es hier stark auf die Eigenverantwortung und Selbstorganisationsfähigkeit der Beschäftigten an. Ob das Arbeiten von Zuhause die Produktivität erhöht, lässt sich pauschal nicht vorhersagen und hängt von den spezifischen Bedingungen des Arbeitsumfelds ab (Flüter-Hoffmann und Stettes, 2022, 27 ff.) Schließlich erweitert mobiles Arbeiten den Spielraum, auf eine drohende Arbeitskräfteknappheit zu reagieren. Erstens ist vorstellbar, dass Teilzeitbeschäftigte mit familiären Betreuungsverpflichtungen ihre wöchentlichen Arbeitszeiten bei einer Homeoffice-­Nutzung ausdehnen, weil die ansonsten üblichen Pendel- und Wegezeiten zumindest teilweise wegfallen. Zweitens können die Unternehmen den Bewerberpool um solche Personen erweitern, deren Wohnort in größerer Entfernung vom künftigen Arbeitsort liegt.

4 Herausforderungen dieses Einflussfaktors für den Arbeitsmarkt Die Dauer, bis eine Stelle wieder besetzt werden kann, ist mit durchschnittlich mehr als 160  Tagen (Stand November 2022) so lang wie nie zuvor (BA, 2022c). Es überrascht nicht, dass die große Mehrheit der Betriebe weiterhin von Stellenbesetzungsproblemen berichtet (IW-Personalpanel, 2022) und die Fachkräftesicherung in den kommenden Jahren ein Topthema in den Unternehmen bleibt (Demary et al., 2021, 80). Der Wettbewerb der Unternehmen um das knapper werdende Arbeitsangebot intensiviert sich. Dies bedeutet erstens, dass sich die Lohn- und Arbeitskosten für die Betriebe erhöhen dürften. Dies macht es umso dringlicher, die Produktivitätspotenziale neuer Technologien zu erschließen, um die preisliche Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Zweitens dürfte sich die Dynamik der Personalbewegungen beschleunigen, weil den Beschäftigten mehr Optionen am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen und die Betriebe einen stärkeren Anreiz haben, Arbeitskräfte untereinander abzuwerben. Für Unternehmen wird es also zukünftig noch wichtiger sein, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um neue Beschäftigte anzuziehen und vorhandene Mitarbeiter zu binden.

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Dabei müssen sie beachten, dass Bewerberpool und Belegschaften heterogener werden und die Beschäftigten ihre Interessen und Präferenzen aufgrund der drohenden Arbeitskräfteknappheit in Vertragsverhandlungen besser durchsetzen können. Personalverantwortliche sollten zudem im Auge haben, dass sich Wünsche und Präferenzen derselben Person im Verlauf ihrer Erwerbsbiografie und Betriebszugehörigkeit verändern können. Das Personalmanagement muss entsprechend flexibel ausgerichtet werden. Die Hoffnung, neue Arbeitskräfte mit den für den Wandel erforderlichen Kompetenzen am Arbeitsmarkt gewinnen zu können, wird für viele Betriebe vergeblich sein. Die Unternehmen werden daher die digitale Transformation mit den Beschäftigten umsetzen müssen, die bereits einen größeren Teil ihre Erwerbsbiografie hinter sich gebracht haben und deren bewährten Arbeitsroutinen ggf. auf den Prüfstand geraten. Damit gehen zwei Herausforderungen einher: Lernfähigkeit und Lernbereitschaft sind zwar bei älteren Beschäftigten nicht per se geringer ausgeprägt als bei jüngeren, allerdings ist die Heterogenität in den älteren Kohorten bei beiden Merkmalen aufgrund der unterschiedlich verlaufenden Erwerbsbiografien größer. Personalentwicklungsmaßnahmen müssen diese Heterogenität im Auge behalten. Zweitens können durch Veränderungsprozesse Status, Stellung und materielle Ansprüche von Beschäftigten mit einer längeren Betriebszugehörigkeit in Frage gestellt werden. Dies birgt Konfliktpotenzial und kann die Veränderungsbereitschaft reduzieren, insbesondere in Unternehmen mit (alters)heterogenen Belegschaften (Flüter-­Hoffmann et al., 2020, 105).

5 Lösungsansätze und praktische Tipps Die erfolgreiche Bewältigung des Wandels hängt davon ab, wie es Betrieben gelingt, Beschäftigte für die Veränderungen zu befähigen und ihre Bereitschaft und Akzeptanz zu fördern. Dietz et al. (2022) zeigen empirisch, dass das Commitment der Beschäftigten und die unternehmerische Anpassungsflexibilität groß sind, wenn eine Transformation eine Reihe von Merkmalen aufweist. Dazu zählen zum Beispiel, dass die Notwendigkeit der Veränderung durch Geschäftsführung und Führungskräfte gut erklärt und die daraus abgeleitete Strategie transparent dargelegt wird. Es gehört aber auch dazu, dass sie bestehende Ansprüche der Beschäftigten berücksichtigen, den Raum für Beschäftigten weiten, die Transformation aktiv mitzugestalten, in Weiterbildung investieren und eine Feh­ lerkultur fördern. Eine flexible Gestaltung der Arbeitsorganisation senkt die Wahrscheinlichkeit für eine fehlende Veränderungsbereitschaft, eine lernförderliche Arbeitsumgebung jene für eine fehlende Veränderungsfähigkeit (Flüter-Hoffmann et al., 2020, 112). Demografischer Wandel und Digitalisierung machen die Analyse der Altersstruktur, heutiger und künftiger Kompetenzprofile zu einer Daueraufgabe. Wo sie erfüllt wird, können Handlungsbedarfe frühzeitig identifiziert und geeignete Maßnahmen in die Wege geleitet werden. Ein konkretes Beispiel ist die frühzeitige Ansprache von älteren Beschäftigten, ob und unter welchen Voraussetzungen sie sich eine Fortsetzung der beruf-

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lichen Tätigkeit jenseits ihres Renteneintrittsalters vorstellen können. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die das Risiko hoch einschätzen, keine geeigneten Nachwuchskräfte rekrutieren zu können.

6 Zusammenfassung und Ausblick Die digitale Transformation vollzieht sich vor der Kulisse des demografischen Wandels. Beide Mega-Trends sind daher gemeinsam zu betrachten; ihre Gleichzeitigkeit birgt besondere Chancen, aber auch spezifische Herausforderungen. Sie sind zwei Seiten derselben Medaille. Das bedeutet, dass Unternehmen die Chancen nur dann für sich auch nutzen können, wenn sie gleichzeitig für die auftretenden Herausforderungen adäquate betriebliche Lösungen finden. Abwarten und hoffen, dass der Sturm vorüberzieht, sind keine Handlungsoptionen. Denn die Digitalisierung wird stetig voranschreiten und die Auswirkungen des demografischen Wandels in den nächsten Jahren voll spürbar werden. Der Wandel wird zum Dauerzustand.

Literatur Arnold, D. et al., 2016, Digitalisierung am Arbeitsplatz, BMAS-Forschungsbericht, Nr. 468, Berlin Arntz, M./Gregory, T./Zierahn, U., 2018, Digitalisierung und die Zukunft der Arbeit: Makroökonomische Auswirkungen auf Beschäftigung, Arbeitslosigkeit und Löhne von morgen, Mannheim Bellmann, L. et al., 2021, Digitalisierungsschub in Firmen während der Corona-Pandemie, in: Wirtschaftsdienst, 101. Jg., Nr. 9, S. 713–718 Bertschek, I., 2020, Digitalisierung – der Corona-Impfstoff für die Wirtschaft, in: Wirtschafts-dienst, 100. Jg., Nr. 9, S. 653–656 Büchel et al., 2021, Digitalisierung der Wirtschaft in Deutschland. Digitalisierungsindex 2020, Gutachten für das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), Köln Büchel, J./Engels, B., 2022, Digitalisierungsindex 2021. Digitalisierung der Wirtschaft in Deutschland, Gutachten für das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK), Köln BA – Bundesagentur für Arbeit, 2022a, Statistik der Bundesagentur für Arbeit – Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt, Nürnberg, November 2022 BA, 2022b, Statistik der Bundesagentur für Arbeit – Gemeldete Stellen, Nürnberg, November 2022 BA, 2022c, Statistik der Bundesagentur für Arbeit – Arbeitsstellen im Zeitverlauf, Nürnberg, November 2022 Burstedde, A., 2021, Fachkräftesituation in Digitalisierungsberufen  – Beschäftigungsaufbau und Fachkräftemangel, Studie für das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK), Berlin/Köln DAK-Gesundheit, 2021, Digitalisierung und Homeoffice in der Coronakrise – Update – Sonderanalyse zur Situation in der Arbeitswelt vor und während der Pandemie, 20.04.2021, Hamburg Dietz, A./Hammermann, A./Stettes, O., 2022, Hinter den Kulissen des Auf- und Umbruchs: Betriebe im Transformationsprozess. Einblicke in die Transformationserfahrungen von Beschäftigten und Führungskräften und kulturelle Erfolgsfaktoren gelingender Transformationen, IW-Report, Nr. 34, Köln

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Demary, V./Matthes, J./Plünnecke, A./Schaefer, T., 2021, Gleichzeitig: Wie vier Disruptionen die deutsche Wirtschaft verändern – Herausforderungen und Lösungen, IW-Studie, Köln Dengler, K./Matthes, B., 2021, Auch komplexere Tätigkeiten könnten zunehmend automatisiert werden  – Folgen des technologischen Wandels für den Arbeitsmarkt, IAB-Kurzbericht Nr. 13/2021, Nürnberg Emmler, H./Kohlrausch, B., 2021, Homeoffice: Potenziale und Nutzung – Aktuelle Zahlen aus der HBS-Erwerbspersonenbefragung, Welle 1 bis 4, WSI Policy Brief, Nr. 52, 3/2021, Düsseldorf Flüter-Hoffmann, C./Stettes, O., 2022, Homeoffice nach fast zwei Jahren Pandemie, IW-Report, Nr. 2, Köln Flüter-Hoffmann, C./Hammermann, A./Stettes, O., 2020, Wandel mit alternden Belegschaften gestalten – Chancen und Barrieren erkennen, in: IW-Trends, 47. Jg., Nr. 1, S. 99–115 Frey, C./Osborne, M., 2013, The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation?, Oxford IW-Personalpanel, 2022, 30. Welle, Köln Rusche, C. et al., 2022, KI-Monitor 2022 – Status quo der Künstlichen Intelligenz in Deutschland, Gutachten für den Bundesverband Digitale Wirtschaft, Berlin/Köln Seyda, S., 2021, Digitale Lernmedien beflügeln die betriebliche Weiterbildung: Ergebnisse der zehnten IW-Weiterbildungserhebung, in: IW-Trends., 48. Jg., Nr. 1, S. 79–94 Stettes, O., 2018, Mobiles Arbeiten und Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Kann das jeder? Will das jeder? IW-Kurzbericht, Nr. 64, Köln Stettes, O. 2020, (Keine) Angst vor Robotern? Aktualisierte Befunde zu potenziellen Beschäftigungseffekten der Digitalisierung, in: IW-Trends, 47. Jg, Nr. 4, S. 85–103

Künstliche Intelligenz als Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhunderts – Warum uns eine Disruption des Arbeitsmarktes bevorsteht Inka Knappertsbusch

1 Einleitung Künstliche Intelligenz (KI) kann als die Schlüsseltechnologie des 21.  Jahrhunderts angesehen werden, da sie weite Bereiche des Privat- und Berufslebens beeinflusst. Mit zunehmender technischer Entwicklung steigen auch die Einsatzmöglichkeiten und Vorteile künstlicher Intelligenz in Unternehmen. Zunächst ist für ein einheitliches Verständnis von Künstlicher Intelligenz zu klären, was genau darunter zu verstehen ist. Ganz allgemein ist künstliche Intelligenz ein Teilgebiet der Informatik, welches das Ziel hat, menschliches Denken und kognitive Fähigkeiten auf Maschinen zu übertragen und zu automatisieren. Unter anderem sollen diese Maschinen Muster erkennen, Entscheidungen treffen, angemessen auf neue Situationen reagieren und aus Erfahrungen lernen können. Der Entwurf der KI-Verordnung wagt den Versuch einer Definition: Ein KI-System ist demnach ein maschinengestütztes System, das so konzipiert ist, dass es mit unterschiedlichem Grad an Autonomie operieren kann und das für explizite oder implizite Ziele Ergebnisse wie Vorhersagen, Empfehlungen oder Entscheidungen generieren kann, die die physische oder virtuelle Umgebung beeinflussen. Im Weiteren wird oft unterschieden zwischen schwacher KI, welche Teilaspekte menschlicher Intelligenz abdeckt und daher auf bestimmte Anwendungen begrenzt ist, und starker KI, welche gleiche oder bessere Fähigkeiten als Menschen aufweist und daher praktisch unbegrenzte Anwendungsmöglichkeiten bietet. Während die schwache KI heute schon dem Stand der Technik entspricht, ist die starke KI noch weitgehend Zukunftsmusik. I. Knappertsbusch (*) CMS Deutschland, Köln, Deutschland E-Mail: [email protected] © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 I. Knappertsbusch, G. Wisskirchen (Hrsg.), Die Zukunft der Arbeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42232-5_5

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I. Knappertsbusch

2 Erwartbare Entwicklungen In einer branchenübergreifenden Umfrage von Bitkom im Jahr 2023 haben 15 % der 605 teilnehmenden Unternehmen mit einer Mindestgröße von 20 Beschäftigten angegeben, künstliche Intelligenz im Jahr 2022 genutzt zu haben.1 25 % planten den Einsatz von KI in ihrem Unternehmen im laufenden Jahr.2 Hingegen gaben 52 % an, dass der Einsatz von KI derzeit kein Thema sei.3 Gleichwohl hielten 68 % der teilnehmenden Unternehmen KI für die wichtigste Zukunftstechnologie.4,5 Vor dem Hintergrund des derzeit noch geringen Einsatzes von künstlicher Intelligenz sind aktuell noch keine signifikanten Auswirkungen auf dem deutschen Arbeitsmarkt zu beobachten. Gleichwohl ist zu erwarten, dass künstliche Intelligenz den Arbeitsmarkt transformieren wird. Denn für Deutschland ist bis 2030 ein Wachstum des Bruttoinlandsproduktes i. H. v. 430 Mrd. € aufgrund KI-basierter Technologien prognostiziert.6 Dies liegt an den vielen Vorteilen, die der Einsatz künstlicher Intelligenz für Unternehmen mit sich bringt, insbesondere wenn starke KI entwickelt ist, und der damit einhergehenden zu erwartenden flächendeckenden Verbreitung. Unternehmen sämtlicher Branchen werden künstliche Intelligenz einsetzen, u. a. in der Wirtschaft, in der Industrie, im Bereich Mobilität und Logistik, in der Medizin und Pharmazie sowie im Bereich der Bildung.7 Wir werden künstliche Intelligenz als Kollegen, als Vorgesetzten und als Weisungsempfänger erleben. KI wird einige Arbeiten ersetzen und gleichzeitig neue Aufgaben mit neuen Qualifikationsanforderungen schaffen. Durch künstliche Intelligenz wandelt sich die Arbeitswelt 4.0 zur Arbeitswelt 5.0.8 Die Arbeitswelt 4.0 ist geprägt von vernetzter Digitalisierung und Flexibilität im Zusammenhang mit der Arbeitserbringung.9 Dem gegenüber stehen in der Arbeitswelt 5.0 intelligente  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 2  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 3  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 4  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 5  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 6  Miller, HighTech-Startups als Treiber von KI-Ökosystemen, in: Knappertsbusch/Gondlach (Hrsg.), Arbeitswelt und KI, S. 31. 7  Vgl. Knappertsbusch/Gondlach (Hrsg.), Arbeitswelt und KI 2030. 8  Stowasser, Erfolgreiche Einführung von KI im Unternehmen – Bausteine für das Change-Management, in: Knappertsbusch/Gondlach (Hrsg.), Arbeitswelt und KI, S. 145. 9  Stowasser, Erfolgreiche Einführung von KI im Unternehmen – Bausteine für das Change-Management, in: Knappertsbusch/Gondlach (Hrsg.), Arbeitswelt und KI, S. 145. 1

Künstliche Intelligenz als Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhunderts – Warum uns eine …

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Assistenzsysteme, lernende Roboter und benutzeroptimierte Bereitstellung von Informationen im Mittelpunkt.10 Auf Seiten der Mitarbeiter führt die Anwendung künstlicher Intelligenz zu zusätzlicher Flexibilität im Rahmen der Arbeitserbringung, zur Fokussierung auf anspruchsvollere Tätigkeiten, zum Erhalt individuell angepasster Informationen sowie zur Unterstützung bei monotonen geistigen Routinetätigkeiten.11

3 Positive Auswirkungen dieses Einflussfaktors auf den Arbeitsmarkt Die jetzt schon absehbaren vielfältigen Einsatzmöglichkeiten künstlicher Intelligenz werden dazu führen, dass es einen gesteigerten Bedarf an Spezialisten sowie neue Berufe und Berufsfelder gibt, insbesondere hinsichtlich der Entwicklung, des Trainings und des Einsatzes künstlicher Intelligenz.12

3.1 Steigender Bedarf an Spezialisten Vor dem Hintergrund des steigenden Einsatzes künstlicher Intelligenz ist zu erwarten, dass deutlich mehr IT-Experten, Informatiker und Data Scientists als heute benötigt werden, um die Entwicklung von künstlicher Intelligenz voranzutreiben. Informatiker und IT-Experten werden sich mit der Entwicklung und Verbesserung von künstlicher Intelligenz in allen Lebensbereichen, privat und beruflich, beschäftigen. Data Sciencists generieren Wissen und Erkenntnisse aus Daten mittels wissenschaftlicher Methoden.13 Die Data Scientists werden sich damit befassen, hochwertige Daten zu sichten, mit denen die künstliche Intelligenz trainiert werden kann. Unterstützt werden sie dabei auch von Rechtsanwälten, welche insbesondere die datenschutzkonforme Verarbeitung personenbezogener Daten sicherstellen.

3.2 Entstehung neuer Berufe und Berufsfelder Neben dem gestiegenen Bedarf an Experten in den genannten Bereichen wird es auch neue Berufe und Berufsfelder geben, beispielsweise KI-Experten.14 Diese werden  Stowasser, Erfolgreiche Einführung von KI im Unternehmen – Bausteine für das Change-Management, in: Knappertsbusch/Gondlach (Hrsg.), Arbeitswelt und KI, S. 145. 11  Stowasser, Erfolgreiche Einführung von KI im Unternehmen – Bausteine für das Change-Management, in: Knappertsbusch/Gondlach (Hrsg.), Arbeitswelt und KI, S. 145. 12  Graus/Özgül/Steens, KI, ROA, 2021, S. 3. 13  Samek/Squicciarini/Cammeraat, The human capital behind AI, S. 12. 14  Graus/Özgül/Steens, KI, ROA, 2021, S. 3. 10

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i­ nsbesondere zur Entwicklung und Weiterentwicklung von künstlicher Intelligenz, im Bereich der Anwendung künstlicher Intelligenz sowie im Feld der Robotik benötigt.15 Berufe, die in diesem Zusammenhang an Bedeutung gewinnen, sind insbesondere die folgenden: Artificial Intelligence Specialist, Data Engineer, Big Data Developer, Data Analyst, Analytics Specialist, Data Consultant, Insights Specialist, Data Consultant, Insights Analyst, Business Intelligence Developer und Analytics Consultant.16 Neben Spezialisten mit akademischem Hintergrund werden auch Handwerker, Anlagen- und Maschinenbediener und Monteure mit KI-Kenntnissen gebraucht.17 Die Kenntnisse und Fähigkeiten, die im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz an Bedeutung gewinnen, haben insbesondere einen Technikbezug, beispielsweise Kenntnisse der Programmiersprache Python, im maschinellen Lernen, Methoden zur Datengewinnung (data mining), Analyse von Clustern, Verarbeitung natürlicher Sprache und im Bereich Robotik.18 Daneben sind auch sozial-emotionale Kenntnisse und Fähigkeiten zunehmend gefragt.19 Diese werden dazu eingesetzt, um die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams zu fördern, Ergebnisse zu präsentieren und kreative Lösungen für Schwierigkeiten zu finden.20

3.3 Vorteile für Unternehmen Mit dem Einsatz künstlicher Intelligenz sind viele Vorteile für Unternehmen verbunden. Das Potenzial künstlicher Intelligenz erkennen auch die an der Bitkom Umfrage teilnehmenden Unternehmen. Lediglich 5 % der befragten Unternehmen erkennen keine Vorteile von künstlicher Intelligenz.21 48  % hingegen versprechen sich von dem Einsatz künstlicher Intelligenz eine Beschleunigung und Präzision von Problemanalysen.22 Als weitere Vorteile sind von 39 % eine Beschleunigung der Prozesse und von 33 % eine Reduzierung des Ressourcenver-

 Samek/Squicciarini/Cammeraat, The human capital behind AI, S. 11.  Future of Jobs Report, S. 32. 17  Samek/Squicciarini/Cammeraat, The human capital behind AI, S. 12. 18  Samek/Squicciarini/Cammeraat, The human capital behind AI, S.  11; Graus/Özgül/Steens, KI, ROA, 2021, S. 4. 19  Samek/Squicciarini/Cammeraat, The human capital behind AI, S.  12; Graus/Özgül/Steens, KI, ROA, 2021, S. 4. 20  Samek/Squicciarini/Cammeraat, The human capital behind AI, S.  12; Graus/Özgül/Steens, KI, ROA, 2021, S. 4. 21  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 22  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 15 16

Künstliche Intelligenz als Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhunderts – Warum uns eine …

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brauchs anerkannt.23 33 % der befragten Unternehmen nehmen an, dass durch den Einsatz künstlicher Intelligenz menschliche Fehler vermieden werden können.24 Durch künstliche Intelligenz könne das Expertenwissen im Unternehmen gesteigert werden, meinen 38 %.25 29 % geben an, dass der Einsatz von künstlicher Intelligenz dazu führen wird, dass sich die Beschäftigten auf andere Aufgaben konzentrieren können.26 Vor dem Hintergrund dieser jetzt schon erkennbaren Vorteile ist es nicht überraschend, dass 44  % der befragten Unternehmen sich eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit aufgrund der Anwendung künstlicher Intelligenz und 24 % eine Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen versprechen.27 16 % gehen sogar davon aus, dass der Einsatz von künstlicher Intelligenz zu völlig neuen Produkten oder Dienstleistungen führen wird.28

4 Herausforderungen dieses Einflussfaktors für den Arbeitsmarkt Eine Herausforderung, die mit dem vermehrten Einsatz künstlicher Intelligenz für Unternehmen verbunden ist, ist die Knappheit von KI-Experten und Beschäftigten mit KI-­ Kenntnissen. In einer Bitkom-Umfrage aus dem Jahr 2022 gaben 55  % der befragten Unternehmen an, dass es helfen würde, den Einsatz von KI voranzutreiben, wenn KI-­ Experten auf dem Arbeitsmarkt verfügbar wären.29 Nicht nur vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels (s. dazu den Beitrag „Fachkräftemangel  – Mythos oder Realität?“), sondern auch unter Berücksichtigung der zu erwartenden sprunghaften Entwicklung im KI-Bereich wird die Nachfrage nach KI-Experten das Angebot zumindest mittelfristig übersteigen. Viele Unternehmen werden also dadurch ausgebremst werden, dass ihnen die notwendige Expertise fehlt und diese auch nicht extern, etwa durch Neueinstellungen, erworben werden kann. Andererseits ist es nicht zu leugnen, dass der vermehrte Einsatz von künstlicher Intelligenz auch zum Wegfall von Arbeitsplätzen führen wird. Denn künstliche Intelligenz wird die menschliche Arbeitskraft in bestimmten Bereichen, insbesondere in automatisier https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 24  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 25  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 26  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 27  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 28  https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Deutsche-Wirtschaft-drueckt-bei-Kuenstlicher-Intelligenz-aufs-Tempo#_. 29  https://www.bitkom.org/sites/main/files/2022-09/Charts_Kuenstliche_Intelligenz_130922.pdf. 23

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I. Knappertsbusch

baren Berufen, ersetzen.30 Dies legen Studien nahe, die herausgefunden haben, dass US-­ amerikanische Unternehmen, die KI intensiv nutzen, weniger Neueinstellungen vornehmen als solche Unternehmen, bei denen KI eine untergeordnete Rolle spielt.31

5 Lösungsansätze und praktische Tipps Arbeitgeber tun zunächst gut daran, die weitere Entwicklung und Verbreitung von künstlicher Intelligenz zu beobachten und die Potenziale und Risiken für das eigene Unternehmen regelmäßig zu analysieren. Dabei lohnt sich insbesondere der Blick auf die Vereinigten Staaten von Amerika, da diese in der Regel im Vergleich zu Deutschland in technologischer Hinsicht fortschrittlicher sind und daher einen guten Indikator dafür bieten, welche  technischen Entwicklungen  – zeitlich verzögert  – in Deutschland relevant werden könnten. Da Unternehmen – wie dargestellt – die benötigte Expertise nicht vollständig durch die Beschäftigung externer Experten abdecken können, ist zu empfehlen, dass interessierte Mitarbeiter schon jetzt im Bereich künstliche Intelligenz geschult werden und Fortbildungen, etwa zu maschinellem Lernen, Data Science etc. angeboten, die Mitarbeiter für die Fortbildung unter Fortzahlung der Vergütung freigestellt und die Kosten für die Weiterbildung übernommen werden. Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass die geförderten Mitarbeiter das Unternehmen nicht im Anschluss an die Fortbildung verlassen, bevor sie ihre neu gewonnenen Kenntnisse einbringen konnten, bietet sich der Abschluss einer sogenannten Fortbildungsvereinbarung mit einer Rückzahlungsklausel an.

6 Zusammenfassung und Ausblick Mit zunehmender technologischer Entwicklung steigen auch die Einsatzmöglichkeiten und Vorteile künstlicher Intelligenz in Unternehmen. Aufgrund der jetzt schon erkennbaren bzw. absehbaren zahlreichen Vorteile des Einsatzes  künstlicher Intelligenz für Unternehmen und der schnell fortschreitenden Entwicklung in diesem Bereich ist anzunehmen, dass die meisten  Unternehmen früher oder später künstliche Intelligenz umfassend einsetzen werden (müssen), um sich ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Mithin wird künstliche Intelligenz als Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhundert zu einer Disruption auf dem Arbeitsmarkt führen. Wir werden künstliche Intelligenz als Kollegen, als Vorgesetzten und als Weisungsempfänger erleben. KI wird einige Arbeiten ersetzen und gleichzeitig neue Aufgaben mit

 Graus/Özgül/Steens, KI, ROA, 2021, S. 3.  Acemoglu/Autor/Hazell/Restrepo, AI and Jobs, S. 3; Graus/Özgül/Steens, KI, ROA, 2021, S. 3.

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neuen Qualifikationsanforderungen schaffen. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Arbeit des Einzelnen, sondern auch auf den Arbeitsmarkt als Ganzes. Teilweise werden sich die Anforderungen an bestehende Berufe ändern, teilweise wird das Bedürfnis nach bestimmten Berufen entfallen, weil die Tätigkeiten durch künstliche Intelligenz ersetzt werden, und teilweise werden neue Berufe, v. a. im Bereich der Entwicklung und Anwendung künstlicher Intelligenz, entstehen. Dies bedeutet einerseits Chancen für den Arbeitsmarkt, weil der Bedarf nach qualifizierten Arbeitskräften steigt, bringt aber auf der anderen Seite auch erhebliche Herausforderungen mit sich, insbesondere in Bezug auf Beschäftigungsmöglichkeiten von Personen, deren Aufgaben durch künstliche Intelligenz übernommen und die somit ersetzt werden können. Der jetzt schon bestehende Fachkräftemangel wird sich auch auf Spezialisten bezüglich der Entwicklung und des Einsatzes künstlicher Intelligenz erstrecken. Vor diesem Hintergrund ist es unerlässlich, dass Unternehmen frühzeitig Initiative zeigen und lernwillige Mitarbeiter in Bezug auf künstliche Intelligenz schulen, um die nötige Expertise im Zusammenhang mit der Entwicklung und Anwendung künstlicher Intelligenz zu haben und somit langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Literatur Acemoglu, Daron/Autor, David/Hazell, Jonathan, and Restrepo, Pascual (2020). AI and Jobs: Evidence from Online Vacancies. NBER Working Paper Series, Working Paper 28257. Retrieved from: https://www.nber.org/papers/w28257 (abgerufen am 07.01.2023). Graus, Evie/Özgül, Pelin/Steens, Sanne, Künstliche Intelligenz: Die Zukunft der Arbeit anhand von Erkenntnissen aus der Unternehmenspraxis gestalten. ROA, 2021. (ROA External Reports; No. ai:conomics Kurzdossier November 2021), aiconomics_policybrief_german.pdf (maastrichtuniversity.nl) (abgerufen am 07.01.2023). Knappertsbusch, Inka/Gondlach, Kai, Arbeitswelt und KI 2030 – Herausforderungen und Strategien für die Arbeit von morgen, Wiesbaden 2021. Samek, Lea, Squicciarini, Mariagrazia, and Cammeraat, Emile (2021). The human capital behind AI: Jobs and skills demand from online job postings. OECD Science, Technology and Industry Policy Papers, No. 120, OECD Publishing, Paris. Retrieved from: https://doi.org/10.1787/2e278150-­en (abgerufen am 07.01.2023). Weltwirtschaftsforum, The Future of Jobs Report 2020, https://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf (abgerufen am 07.01.2023).

Teil III Arbeitsort

Homeoffice: Perspektiven, Herausforderungen, Lösungsansätze Werner Widuckel und Lutz Bellmann

1 Einleitung In der Covid-19-Krise entwickelte sich die Nutzung von Homeoffice-Optionen in Deutschland und in anderen Ländern sehr dynamisch. Allerdings wurde das Instrument in bestimmten Branchen und für bestimmte Beschäftigtengruppen besonders stark eingesetzt. Die wichtigsten Gründe dafür liegen in den unterschiedlichen Herausforderungen, mit denen Beschäftigte und Betriebe bei der ausschließlichen Arbeit von zu Hause (heimbasierte Telearbeit) und bei gelegentlicher Arbeit im Homeoffice (alternierende Telearbeit) konfrontiert sind. Obwohl die gesetzliche Verpflichtung zur Arbeit im Homeoffice überall da, wo es möglich war, ausgelaufen ist, steigen zahlreiche Unternehmen in unterschiedlichen Regimen dauerhaft auf Homeoffice um. Für viele Mitarbeiter:innen und Führungskräfte handelt es sich nach den Erfahrungen, die bereits vor oder während der Pandemie gemacht wurden, nicht um eine komplett neue Situation, aber  dennoch sind  zahlreiche Herausforderungen bei der Führung und Zusammenarbeit sowie in den Bereichen der Technik, des Gesundheitsschutzes und der Datensicherheit sind zu bewältigen. Der Fokus unseres Artikels liegt im Bereich Führung und Zusammenarbeit. Es gibt eine Reihe von Studien zur Verbreitung des Homeoffice in Deutschland. Über einen längeren Zeitraum vergleichbare Angaben finden sich bei Bonin et al. (2021). Danach ist der Anteil von Beschäftigten mit zumindest gelegentlicher Tätigkeit im HomeofW. Widuckel (*) Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Erlangen, Deutschland E-Mail: [email protected] L. Bellmann Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg und Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit, Nürnberg, Erlangen, Deutschland © Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 I. Knappertsbusch, G. Wisskirchen (Hrsg.), Die Zukunft der Arbeit, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42232-5_6

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fice von 24 % im Juni 2019 über 36 % im Juli/August 2020 und 45 % im März/April 2021 gestiegen, bevor er auf 38 % im September 2021 nach dem Auslaufen der Homeofficepflicht gefallen ist. Deutlich werden aber auch die großen Unterschiede, wenn das Qualifikationsniveau betrachtet wird. Im Juni 2019 betrug der Anteil der Beschäftigten mit Hauptschulabschluss/mittlerem Schulabschluss im Homeoffice 23 %, während er bei den Abiturienten und Akademikern bei 44  % lag. Der Anteil der Beschäftigten mit Hauptschulabschluss hat sich auch während der Pandemie kaum verändert. Dagegen erhöhte er sich bei den Beschäftigten mit Abitur bzw. Studienabschluss im März/April 2021 deutlich auf 58 %, wo er dann im Juli 2021 um 4 % zurückging. Zudem konnten Frodermann et al. (2021) mit den Daten des Linked-Personnel-Panels zeigen, dass wesentlich mehr Frauen (34 %) als Männer (9 %) erstmals in der Covid-19-­ Krise im Homeoffice gearbeitet haben. Auch gab es viele Betriebe, die erst in der Covid-­19-­ Krise Homeoffice eingeführt haben. Aus den Angaben der Betriebe, die an der IAB-­ Betriebserhebung „Betriebe in der Covid-19-Krise“ in der ersten Augusthälfte 2020 teilgenommen haben, geht beispielsweise hervor, dass 23 % aller Betriebe Homeoffice neu eingeführt und 17 % ausgeweitet haben (Bellmann et al. 2020). Die Branchen „Information und Kommunikation“, „sonstige Dienstleistungen“ sowie „Bildungs-, Gesundheits-, und Sozialwesen“ ragten dabei besonders heraus.

2 Vorteile von Homeoffice Der in der Covid-19-Krise erfolgte starke Anstieg der Nutzung verschiedener Homeoffice-­ Optionen hat natürlich auch die Bewertung dieser Arbeitsform beeinflusst. Zur Darstellung dieser Bewertung kann auf die Angaben der Beschäftigtenbefragung als Teil des Linked-­ Personnel-­Panels 2015 zurückgegriffen werden und hernach auf die krisenbedingten Veränderungen.

2.1 Vorteile für die Beschäftigten Aus Sicht der Beschäftigten ist das wichtigste Argument die bessere Ausübung der Tätigkeit (56 %) (Grunau et al. 2019). Damit sind solche Tätigkeiten gemeint, die eine Fokussierung auf bestimmte Arbeitsaufgaben erfordern und bei denen zu häufige und intensive Kommunikation mit Kolleg:innen, Mitarbeitenden und Vorgesetzten als Störung wahrgenommen wird. Arbeitsformen als Wechsel zwischen dem Arbeitsplatz im Betrieb und zu Hause sind angezeigt, wenn diese Fokussierung nicht bei allen Tätigkeiten, die eine Person an einem Arbeitsplatz verrichtet, notwendig ist (Bloom et al. 2022). Ein weiteres Argument für das Homeoffice besteht aus Sicht der Beschäftigten laut der Befragung im Rahmen des Linked-Personnel-Panels 2015 in der Ersparnis von Fahrzeit (55 %). In einer sorgfältig durchgeführten Studie in China wurde die größere Pünktlichkeit beim Arbeitsbeginn als Treiber für die höhere Produktivität im Homeoffice im Vergleich zur Tätigkeit

Homeoffice: Perspektiven, Herausforderungen, Lösungsansätze

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im Betrieb identifiziert (Bloom et  al. 2015). Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wurde mit 52 % der Nennungen als drittwichtigstes Argument angesehen. In diesem Zusammenhang ist als Befund dieser Studie noch zu erwähnen, dass Beschäftigte, die außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit, also in ihrer Freizeit, zu Hause arbeiteten, wesentlich seltener die eingesparte Fahrzeit (32 %) und die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (30  %) als Vorteile nannten. Berücksichtigt man, dass vor der Pandemie viele Beschäftigte ihre Wünsche länger zu arbeiten, nicht realisieren konnten, wird verständlich, dass viele Beschäftigte in längeren Arbeitszeiten einen Vorteil des Homeoffice sahen (38 %).

2.2 Vorteile für die Unternehmen Die betriebliche Perspektive auf das Homeoffice unterscheidet sich in vielen Punkten nicht oder nur wenig von den Erfahrungen und Einschätzungen der Beschäftigten. Auf der Basis des IAB-Betriebspanels 2018 zeigte sich, dass für die Betriebe in der Flexibilität der Beschäftigten der wichtigste Vorteil der Nutzung von Homeoffice-Optionen besteht: 62 % der befragten Betriebe nennen diesen Vorteil. Unter einer größeren Flexibilität wird einerseits eine größere Erreichbarkeit – auch außerhalb der „normalen“ Arbeitszeit – verstanden und andererseits auch die Möglichkeit, die Arbeitszeit zu unterbrechen, um private Angelegenheiten zu erledigen. Dieses Argument ist auch mit 55  % der zweithäufigste genannte Grund bei den Vorteilen, der Vereinbarkeit von Beruf und Familienleben. Das zuerst erwähnte Argument wurde mit 47 % als drittwichtigste Vorteil gesehen. Immerhin geben als vierten Vorteil 45 % der Betriebe an, dass eine höhere Produktivität mit der Tätigkeit im Homeoffice verbunden ist. Dahinter können einerseits Flexibilitätsvorteile stecken oder aber auch Produktivitätsgewinne, die aus der pünktlichen Einhaltung von Arbeitszeiten entstehen, wie dies von Bloom et  al. (2015) in der bereits erwähnten chinesischen Studie nachgewiesen worden ist. In dieselbe Richtung gehen auch die hohen Anteile der Nennungen bei der Fahrzeitersparnis (36 %) und der Wahl des richtigen Arbeitsortes (26 %). Das Argument, manche Tätigkeiten ließen sich im Homeoffice besser erledigen, wurde auch von den Beschäftigten sehr häufig angeführt. Die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität wurde immerhin noch von 35 % der Betriebe als Vorteil genannt. Die Optimierung der Büroflächennutzung wurde dagegen nur von 10 % der Betriebe als Vorteil betrachtet.

3 Herausforderungen von Homeoffice Wie schon erwähnt, ist der Anteil der Beschäftigten, die Homeoffice-Optionen haben, abhängig von ihrem Tätigkeitsprofil. Immerhin 76 % der im Linked-Personnel-Panel 2015 Befragten gaben als Grund, der gegen Homeoffice spricht, an, dass ihre Tätigkeit es nicht zulasse. Zwei Drittel der Befragten meinten, dass ihren Vorgesetzten die Anwesenheit wichtig sei. Sicherlich spielt dabei die Anwesenheitskultur eine große Rolle. Oftmals gestaltete sich auch die Zusammenarbeit mit den Kolleg:innen, die im Homeoffice arbeiten,

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schwierig (59 %). Die Trennung von Beruf und Privatem war 56 % der Befragten wichtig und stellte im Homeoffice, nicht nur wenn klare Regelungen für die Erreichbarkeit fehlen, eine besondere Herausforderung dar. Aus der Perspektive der Beschäftigten spielten fehlende technische Voraussetzungen mit 54 % der Nennungen auch eine bedeutende Rolle. In der einschlägigen Forschungsliteratur wird besonders der negative Einfluss der Vermischung von Arbeit und Privatleben auf die Arbeitszufriedenheit und die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben hervorgehoben (Bellmann und Hübler 2021). Zu den negativen Auswirkungen des Homeoffice kann auch die Verschlechterung der Beziehungen zu den Kolleg:innen gehören (Gajendran und Harrison 2007). Die Autoren sprechen sogar von einem „Homeoffice-Paradox“, weil einerseits eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben mit geringerer Arbeitsbelastung, höheren Leistungen und weniger Stress verbunden ist, aber andererseits die Verschlechterung sozialer Beziehungen am Arbeitsplatz das genaue Gegenteil bewirken kann. Aktuelle Auswertungen aus der Befragung des DGB-Index „Gute Arbeit“ 2021 zeigen, dass die digital und mobil arbeitenden Beschäftigten in der postpandemischen Welt stärker entgrenzt arbeiten, was durch ihren Einfluss auf die Arbeitszeitgestaltung reduziert wird, aber durch das Erfordernis der ständigen Erreichbarkeit, Abendarbeit, unbezahlte Arbeit, verkürzte Erholungspausen und Ruhezeiten sowie Arbeiten unter Zeitdruck  zunehmen (DGB 2022). Auch die Schwierigkeit bei der Zusammenarbeit mit Kolleg:innen (22  %) und Vorgesetzten im Sinne von Führung und Kontrolle sind oftmals im Homeoffice nicht möglich (10  %). So stellen die Gestaltung der Personalführung als Führen auf Distanz und der Arbeitsorganisation wesentliche Herausforderungen für die Unternehmen und die Beschäftigten dar. In der Personalführung rücken eine vertrauensbasierte Beziehungsgestaltung sowie ein kooperativer Zielvereinbarungsprozess als zentrale Elemente der Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden in den Vordergrund (Breisig, 2020). Arbeitsorganisatorisch sind teambezogene Organisationsformen relevant, da diese insbesondere im Kontext von Transformationsprozessen an Bedeutung gewinnen. Hier stellt sich die Frage, wie die Kohärenz und ein gemeinsames Ziel-, Werte- und Rollenverständnis von Teams „in der Distanz“ entwickelt und erhalten werden können.

4 Lösungsansätze für die Praxis Die Bewältigung dieser genannten Herausforderungen und Problemstellungen ist generell mit der Beachtung von drei Leitprinzipen für die Organisation der Arbeit im Homeoffice verbunden: Freiwilligkeit, Partizipation und Balancierung (Widuckel 2021). So erscheint es in der Praxis und als Erkenntnis einer mittlerweile vielseitigen Forschung unstrittig, dass Freiwilligkeit für Arbeitszufriedenheit, Commitment und positive Wirkungen auf Produktivität und Qualität eine entscheidende Voraussetzung bildet (z.  B.  Kunze et  al. 2021, Ahlers et al. 2021). Partizipation von Beschäftigten verlangt neben der Freiwillig-

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keit eine Beeinflussungsmöglichkeit der Flexibilität, der Erreichbarkeit, die Zielfindung und Leistungserwartung im Sinne von Leistungsgerechtigkeit. Diese Beeinflussbarkeit stellt sicher, dass die Potenziale von Autonomie und Handlungsspielräumen, die die Arbeit im Homeoffice bieten kann, auch eingelöst werden und eine gute Passung zu den Bedingungen der Lebensführung wie Anforderungen an Gesundheitsgerechtigkeit ­aufweisen. Hierzu bedarf es klarer verlässlicher Regeln und sanktionierbarer Beteiligungsrechte als Ausdruck einer vertrauensbasierten und wertschätzenden Arbeitskultur. Gerade diese Partizipationsmöglichkeiten scheinen in einem positiven Zusammenhang zur Arbeitszufriedenheit und zum Commitment von Beschäftigten im Kontext mobiler Arbeit zu stehen (Becker et al. 2022). Partizipationsrechte der Beschäftigten verstehen wir allerdings nicht losgelöst von kollektivrechtlichen Regelungsgrundlagen (Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge), sondern sehen diese miteinander verknüpft. Das Prinzip der Balancierung soll eine Antwort auf das o. g. „Homeoffice-Paradox“ geben. Die Balancierung soll eine explizite Abgrenzung zwischen Erwerbsarbeitszeit und weiterer Lebenszeit ermöglichen und ebenso Erholungsphasen in die Zeitstruktur des Arbeitens im Homeoffice integrieren. Dies muss Bestandteil der angesprochenen Regeln sein und als Wert in der Unternehmenskultur und im Führungsverhalten gelebt werden. Die Gestaltung der „Führung auf Distanz“ bildet einen zentralen Gestaltungsinghalt der Arbeit im Homeoffice. Die Forschungsliteratur bietet hier einen ganzen Strauß von Empfehlungen, die z. T. widersprüchlich sind (z. B. Breisig 2020, Kunze et al. 2021). Aus unserer Sicht verstärkt die Führung im Homeoffice das Erfordernis eines individuell zu differenzierenden Führungsverhaltens, das sich situativ am Informations-, Kommunikations- und Unterstützungsbedarf der jeweiligen Mitarbeitenden orientiert. Hierfür spricht der komplexe Einfluss von situativen Faktoren (z. B. Lebensverhältnisse, Erfahrungen in digitalen Arbeitskontexten und in der Tätigkeit, Aufgaben). Diese Differenzierung stellt auch eine zentrale Basis für die notwendige Vertrauensbasierung dar. Damit sind eine hohe Wahrnehmungskompetenz von Führungskräften und ein spezifisches Wissen über die erforderliche Differenzierungen der Interaktion, des Feedbacks und Intervention notwendig und somit ein Unterstützungsbedarf für Führungskräfte angezeigt, der geeignete Weiterbildungsmaßnahmen, Beratungsangebote und zeitliche Spielräume zur Gestaltung einer differenzierten Führung umfasst. Die Gestaltung teambezogener Formen der Arbeitsorganisation stellt ein besonderes Feld an der Schnittstelle zwischen betrieblicher Leistungsfähigkeit und bedürfnisgerechter Arbeit dar. Teams, die agile Arbeitsweisen beherrschen und eine gewisse Routine im Umgang mit digitalisierten Arbeitsprozessen aufweisen, scheinen sehr gut die Handlungsanforderungen im Homeoffice bewältigen zu können (Krzywdzinski 2022). Dies spricht stark für die Bedeutung teambezogener Bedingungen und Reifegrade wie Handlungs- und Entscheidungsspielräume, Rollenklarheit, starke gemeinsame Werte und Ziele. Damit sind Orientierungen für die Gestaltung einer Teamarbeit der Zukunft gesetzt, die deutlich stärker auf Selbstorganisation basieren muss und hierfür die geeigneten Voraussetzungen benötigt.

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5 Zusammenfassung und Ausblick Homeoffice ist eine Form des mobilen Arbeitens, dessen Verbreitung als Folge der Covid-­19-Pandemie einen starken „Schub“ erhalten hat. Für die Zukunft schält sich nach repräsentativen Befragungsdaten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung bei den Beschäftigten mehrheitlich die Präferenz für eine hybride Form der Arbeit im Homeoffice und in Präsenz heraus, wobei den Beschäftigten eine flexible Nutzung von Homeoffice-­Tagen sehr wichtig erscheint. Der Anteil derjenigen, die ausschließlich im Homeoffice arbeiten wollen, liegt hingegen nur bei 7 %. Der Anteil, der trotz vorhandener Möglichkeit gar nicht oder nur als Ausnahme von zu Hause aus arbeiten will, beträgt 12 % (Frodermann et al. 2021). Die Präferenzen der Betriebe scheinen hier zurückhaltender zu sein. So wollen nur 21 % der Betriebe nach den genannten Befragungsdaten ihr Angebot für die Arbeit im Homeoffice im Vergleich zur vorpandemischen Zeit ausweiten, wobei eine Spreizung nach Betriebsgrößen erkennbar ist, die von 64 % (> 249 Beschäftigte) bis zu 17 % (