Die VITAle Fabrik: Ein unternehmerisches Leben mit Zukunft [2 ed.] 9783896447135, 9783896737137

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Heiner Mählck

Das einzig wirklich ganzheitlich ausgerichtete VITAle Unternehmensentwicklungsprogramm für die operative Ebene in der Fabrik mit Systematik, Konsequenz und Kontinuität

oder

Die VITAle Fabrik Ein unternehmerisches Leben mit Zukunft 2. AuÀage

Verlag Wissenschaft & Praxis

Heiner Mählck

Die VITAle Fabrik Ein unternehmerisches Leben mit Zukunft

2. Auflage

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-713-7

© Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2015 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. + 49 7045 930093 Fax + 49 7045 930094 [email protected] www.verlagwp.de

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Inhaltsverzeichnis 1.

Die VITAle Fabrik: Die Ausgangssituation ............................................ 7

2.

Die VITAle Fabrik: Die Unternehmensentwicklung bis zum Weltklasseerfolg........................................................................ 9

3.

Die VITAle Fabrik: Der Nutzen .............................................................. 21

4.

Die VITAle Fabrik: Das Erfolgsrezept .................................................. 23

5.

Die VITAle Fabrik: Die 5 E-Beschreibung und Bewertung der 24 VITAlen Handlungsfelder mit der Präsentation von zugehörigen praxiserprobten Methoden zur Umsetzung .................. 25

6.

Die VITAle Fabrik: Die Beziehungen zwischen den einzelnen 24 VITAlen Handlungsfeldern .................................... 149

7.

Die Realisierung der VITAlen Fabrik.................................................. 197 7.1 Das Szenario ................................................................................. 197 7.2 Die Agenda zur Realisierung der VITAlen Fabrik .......................... 198 7.3 Die Praxis der Realisierung der VITAlen Fabrik ............................ 199 7.3.1 Begrüßen durch die Geschäftsführung: Darstellen der aktuellen Unternehmenssituation unter Einbindung der Vision und der strategischen Ausrichtung............................................................ 199 7.3.2 Einführen in die konkrete Arbeit zur Realisierung der VITAlen Fabrik ........................................................................................... 201 7.3.3 Durchführen der Erstbewertung zur Realisierung der VITAlen Fabrik ........................................................................................... 202 7.3.4 Analysieren der Ergebnisse aus der Erstbewertung.................... 227 7.3.5 Erarbeiten der Projektorganisation zur Realisierung der VITAlen Fabrik ....................................................................... 228 7.3.6 Festlegen der weiteren konkreten Vorgehensweise für die Realisierung der VITAlen Fabrik .................................................. 232 7.3.7 Abschließen der Einführung zur Realisierung der VITAlen Fabrik ....................................................................... 233

8.

Die VITAle Fabrik: Das Schlusswort .................................................. 235

9.

Die VITAle Fabrik: Die unterstützende Literatur für die praxisgerechte Arbeit mit direktem Bezug zu den 24 VITAlen Handlungsfeldern ................................................ 237 5

1. Die VITAle Fabrik: Die Ausgangssituation Die weltweite Veränderung in Form einer Globalisierung des Wettbewerbs muss im Unternehmen zu einem Zustand permanenter Entwicklung führen. Der Zustand des Wandels braucht – –

eine Vision. eine Strategie, die uns auf den Weg bringt, die Vision in eine Realität zu überführen. – Ziele, an denen wir uns auf diesem Weg orientieren. – ein Programm mit einem Messsystem, an dem wir objektiv ablesen können, ob wir uns zielorientiert verbessert haben. Dieser Prozess der Unternehmensentwicklung muss als Triebfeder des Unternehmensmanagements alle Mitarbeitenden aktiv einbeziehen. Nur so kann die Wettbewerbssicherheit im globalen Umfeld nachhaltig gewährleistet werden, um mit den Mitarbeitenden gemeinsam ihre Arbeitsplatz- und Existenzsicherung dauerhaft zu realisieren.

7

2. Die VITAle Fabrik: Die Unternehmensentwicklung bis zum Weltklasseerfolg Die VITAle Fabrik ist gekennzeichnet durch: Verbesserungen innovativ teamorientiert ausführen. Für die Realisierung der VITAlen Fabrik stehen 24 VITAle Handlungsfelder zur Verfügung. Der erfolgreiche Einsatz dieser VITAlen 24 Handlungsfelder ist von folgenden Voraussetzungen abhängig: –

– –

Herstellen des Konsens aller Mitarbeitenden im Unternehmen (vom Topmanagement bis zur Ausführungsebene), so dass der Prozess permanenter Veränderung und Verbesserung zur Normalität und Kultur wird. Betreiben einer kontinuierlichen Unternehmensentwicklung im Rahmen einer lernenden Organisation, in deren Mittelpunkt die Mitarbeitenden stehen. Bereitstellen von praktikablen Anwendungs- und Bewertungssystemen, die einen wirksamen Einfluss auf die wesentlichen Erfolgskenngrößen, wie Produktivität, Qualität, Lieferservicegrad, Kosten und Ertrag haben und von allen Mitarbeitenden gemeinsam verbessert werden können.

9

Die VITAle Fabrik: In 24 VITAlen Handlungsfeldern zum Weltklasseerfolg

10

Gemäß dem nachfolgenden Bild werden in der VITAlen Fabrik auf ihrem Weg zu einem Weltklassestatus systematisch in kleinen Schritten immer höher gesteckte Ziele durch die Arbeit in horizontal, vertikal und/oder diagonal organisierten Teams erreicht: –

horizontal:

–

vertikal:

–

diagonal:

Die Teammitglieder kommen aus einer Abteilung und einer Hierarchieebene Die Teammitglieder kommen aus einer Abteilung und unterschiedlichen Hierarchieebenen Die Teammitglieder kommen aus unterschiedlichen Abteilungen und unterschiedlichen Hierarchieebenen

In der VITAlen Fabrik Schritt für Schritt auf dem Weg zum Weltklasseunternehmen

11

Das Ziel dieser Vorgehensweise liegt darin, –

den Prozess der Unternehmensentwicklung für alle Mitarbeitenden messbar und damit erlebbar zu machen. – Unternehmensentwicklung und Wettbewerbssicherung konsequent, kontinuierlich und vor allen Dingen systematisch zu betreiben. – unterschiedliche Veränderungsaktivitäten im Unternehmen synergetisch zu verbinden, so dass der Erfüllungsgrad des Prinzips "an einem Strang in die gleiche Richtung ziehen" bewertbar wird. Für ein derartiges innovatives Vorgehen sind in den 24 VITAlen Handlungsfeldern alle Bausteine entlang der Prozesskette der Kundenauftragsbearbeitung abgebildet. Die Handlungsfelder sind integrativ aufeinander abgestimmt, so dass die Synergieeffekte für den Unternehmenserfolg wirksam werden können. Methodisch und didaktisch sind die zu den 24 VITAlen Handlungsfeldern gehörenden Checklisten für die Produktion und für die Administration im Unternehmen (vgl. 4 beispielhafte Checklisten auf den folgenden Seiten) so konzipiert, dass sie einfache, praxisgerechte und für die Mitarbeitenden leicht nachvollziehbare Anforderungen enthalten. In ihnen sind sowohl neue als auch bekannte Werkzeuge und Instrumente zur Unternehmensentwicklung, wie beispielsweise KVP, JiT, Poka Yoke, TPM eingesetzt. Das vollständig Neue besteht in der Bewertung der Anforderungen innerhalb jeder Checkliste durch die Mitarbeitenden selbst, mit der der Weg zur Unternehmensentwicklung und -verbesserung für sie sichtbar und erlebbar gemacht wird. Der Entwicklungsfortschritt ist an der erreichten Bewertungsstufe zu jeder Checkliste und damit in jedem VITAlen Handlungsfeld direkt ablesbar und in ihrem team- oder abteilungsbezogenen Spinnennetzdiagramm darzustellen (vgl. Bild auf S. 15). Das Erreichen der Bewertungsstufe 5 in jedem einzelnen VITAlen Handlungsfeld ist als Weltklasseerfolg definiert.

12

PRODUKTION

Handlungsfeld 2: Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS) Name: .....................................................

Datum: ..........................................

Bewerteter Bereich: ................................ Bew.- Nr. Stufe1) 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3

12 13 14 15 16 17 18

Anforderungen

0/1*

Bemerkungen/ Empfehlungen

Aufräumen bzw. Entsorgen unnötiger Gegenstände, wie z. B. nicht genutzte Dokumente, Werkzeuge, Ersatzteile, Vorrichtungen, Hilfs- und Betriebsstoffe, usw. Anordnen von Reinigungsgeräten und -hilfsmitteln in übersichtlicher und griffbereiter Form, so dass sie nicht auf dem Boden liegen. Säubern und Aufräumen der Fußböden, so dass sich kein Müll, Öl, Wasser, Papier, etc. auf dem Fußboden befindet. Beseitigen von Rutschgefahr jeglicher Art. Trennen des Mülls in dafür vorgesehene und nach Müllart gekennzeichnete Behälter. Aktualisieren der Informationen an den Informationstafeln, Aufhängen der Blätter in sauberer und übersichtlicher Form. Erarbeiten eines Standards zur Markierung von Wegen, Flächen, Plätzen, etc. Markieren von möglichen und tatsächlichen Gefahrenbereichen an Maschinen/Anlagen sowie im gesamten Umfeld. Freihalten der Zugänge zu Sicherheitseinrichtungen jeglicher Art, wie z. B. Feuerlöschern, Feuerlöschleitungen, Erste-HilfeStationen, etc. Säubern von Gebäuden und den wichtigsten Maschinen, Geräten, Anlagen und Transportmitteln. Kennzeichnen von Licht- und Notausschaltern, so dass sie von jedem Mitarbeitenden zu jeder Zeit gefunden und richtig bedient werden können. Abstellen von Teilen, Werkzeugen, Hilfsmitteln auf Paletten, in Regalen, aber nicht direkt auf dem Boden. Markieren der wichtigsten Fuß-, Transport- und Fahrwege mit sichtbaren Linien gemäß dem festgelegten Standard. Markieren von Stellflächen für Umlaufbestände, gesperrte Erzeugnisse sowie für Transport- und Transporthilfsmittel gemäß Standard. Gekennzeichnete Sperrflächen sind nicht verstellt. Reinigen aller Hallenwände und Decken, so dass kein Spinnengewebe mehr sichtbar ist. Säubern und In-Ordnung-Halten aller Maschinen, Geräte, Anlagen, Transportmittel. Freiräumen der Wände, Fensterbänke, Pfeiler, Maschinen und Anlagen von anlehnenden Gegenständen.

13

PRODUKTION

Handlungsfeld 2: Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS) Name: .....................................................

Datum: ..........................................

Bewerteter Bereich: ................................ Bew.- Nr. Stufe1)

Anforderungen

4

19

Überwachen und Regeln von SOS durch die Mitarbeitenden unter Nutzung selbst erarbeiteter Checklisten.

20

Abstellen der Transportmittel und Transporthilfsmittel in den gekennzeichneten Stellflächen gemäß Standard.

21

Kennzeichnen von Lagerorten und Lagerbereichen mit eindeutigen Hinweisschildern gemäß festgelegtem Standard.

22

Aufbewahren von Werkzeugen, Vorrichtungen, Prüf- und Messmitteln in eindeutig, gemäß Standard gekennzeichneten Bereichen.

23

Wiederfinden und Zurückstellen von benötigten Gegenständen in den/die dafür vorgesehenen, gekennzeichneten Plätze(n) innerhalb einer Minute.

24

Die Beschriftung bzw. Kennzeichnung von Stellflächen, Lagerorten, Lagerbereichen, Regalen, Arbeitstischen usw. kann von 90 % aller Mitarbeitenden erklärt werden.

25

Beseitigen der Ursachen von Schmutz und Unordnung (5xWarum-fragen).

26

Erreichen der Bewertungsstufe 5, auch bei einer nicht angekündigten SOS-Inspektion.

5

0/1*

1) Bewertung * 0 = nicht umgesetzt / nicht erfüllt 1= umgesetzt / erfüllt

Die Checkliste zum VITAlen Handlungsfeld 2 für die Produktion

14

Bemerkungen/ Empfehlungen

ADMINISTRATION

Handlungsfeld 2: Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS) Name: .....................................................

Datum: ..........................................

Bewerteter Bereich: ................................ Bew.- Nr. Stufe1) 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3

12 13 14

15

16 17

Anforderungen

0/1*

Bemerkungen/ Empfehlungen

Aufräumen bzw. Entsorgen unnötiger Gegenstände, wie z. B. nicht genutzte Dokumente, Aktenordner, Büromaterialien, usw. Anordnen von Reinigungsgeräten und -hilfsmitteln in übersichtlicher und griffbereiter Form, so dass sie nicht auf dem Boden liegen. Säubern und Aufräumen der Fußböden, Schreibtische und Regale. Beseitigen von Gefährdungen jeglicher Art . Trennen des Mülls nach ökologischen und ökonomischen Gesichtspunkten. In den gekennzeichneten Behältern befinden sich nur die richtigen Müllsorten. Aktualisieren der Informationen an den Informationstafeln, Aufhängen der Blätter in sauberer und übersichtlicher Form Erarbeiten eines Standards zur Markierung von Gängen und Wegen. Kennzeichnen der Abteilungen und Büros, so dass sie von Besuchern schnell und einfach gefunden werden. Freihalten der Zugänge zu Sicherheitseinrichtungen jeglicher Art, wie z. B. Feuerlöschern, Feuerlöschleitungen, Erste-HilfeStationen, usw. Einrichten und Nutzen einer EDV-Ablage für eingehende und ausgehende Dokumente an jedem Arbeitsplatz. Kennzeichnen und ordentliches Verlegen aller PC-Kabel, Druckerkabel, Telefonleitungen, Verlängerungskabel, usw. Entwerfen eines Layouts für einen Büromusterarbeitsplatz als Standard für die gesamte Organisation. Einsortieren von Standardformularen in übersichtlich gekennzeichneten (EDV-)Ablagen mit einfacher Zugänglichkeit für alle Mitarbeitenden. Organisieren und Umsetzen einer griffbereiten und ordentlichen Aufbewahrung aller am Arbeitsplatz benötigten Hilfsmittel, wie z. B. Stifte, Locher, Radiergummi, Hefter, Anspitzer, Büroklammern, etc. Umsetzen einer standardisierten Sortierung von (EDV-)Dokumenten und Materialien in Ordnern, Schreibtischschubladen, Regalen und Schränken, so dass auch abteilungsfremde Personen Dokumente und Materialien innerhalb von 2 Minuten finden können. Anbringen von Merkzetteln und Informationen an die dafür vorgesehenen, arbeitsplatznah angebrachten Informationstafeln. Überprüfen und Erhalten der Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit durch alle Mitarbeitenden durch Nutzung selbst erstellter, spezifischer Checklisten.

15

ADMINISTRATION

Handlungsfeld 2:

Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS)

Name: .....................................................

Datum: ..........................................

Bewerteter Bereich: ................................ Bew.- Nr. Stufe1) 18 19

4

20 21 22

5

23 24

25

26 27

Anforderungen

0/1*

Bemerkungen/ Empfehlungen

Säubern aller Arbeitsbereiche sowie Telefone, Kopierer, Drucker, Computer, Bildschirme, Tastaturen in Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit. Kennzeichnen und Gestalten der Besuchs- und Empfangsräume unter Beachtung des corporate identity (vgl. HF 19). Aktuelle Informationen über das Unternehmen und seine Produkte liegen griffbereit für den Besucher/Kunden aus. 50 % aller Büroarbeitsplätze sind nach dem festgelegten Standard des Büromusterarbeitsplatzes gestaltet. Organisieren und Beschriften der Registraturen sowie der Lager für Büromaterialien in logischer, einfach nachvollziehbarer und übersichtlicher Form Visualisieren der Mengen und Inhalte der Büromaterialien in den Fächern sowie Schubladen der entsprechenden Schränke. 80 % aller Büroarbeitsplätze sind nach dem festgelegten Standard des Büromusterarbeitsplatzes gestaltet. Beschriften und farblich Kennzeichnen aller Aktenordner in den Schränken und Ablagen, so dass jede benötigte Unterlage auch von fachfremden Personen innerhalb einer Minute gefunden werden kann. Kennzeichnen aller Mengen und Inhalte, z. B. in Regalen und Schränken entsprechend den Supermarktprinzipien mit zugehöriger Einhaltung der Regeln für die Wiederbeschaffung der verbrauchten Materialien. 95 % aller Büroarbeitsplätze sind nach dem festgelegten Standard des Musterbüroarbeitsplatzes gestaltet. Erreichen der Bewertungsstufe 5, auch bei einer unerwarteten Inspektion.

1) Bewertung * 0 = nicht umgesetzt / nicht erfüllt 1= umgesetzt / erfüllt

Die Checkliste zum VITAlen Handlungsfeld 2 für die Administration

16

PRODUKTION Handlungsfeld 15: Aufdecken und Vermeiden von Verschwendungen Name: .....................................................

Datum: ..........................................

Bewerteter Bereich: ................................ Bew.- Nr. Stufe1) 2 1 2 3 4 5 6

7 3

8 9 10 11 12 13

4

14 15 16

5

17 18 19 20

Anforderungen

0/1*

Bemerkungen/ Empfehlungen

Definieren der Begriffe Wertschöpfung und Verschwendung Aufklären über die 7 Arten der Verschwendungen sowohl in den Führungsebenen als auch bei den Mitarbeitenden vor Ort. Erarbeiten einer Schulungsunterlage zum Thema "Wertschöpfung und Verschwendung". Benennen von Verschwendungen am jeweiligen Arbeitsplatz sowohl durch die Führungskräfte als auch durch die Mitarbeitenden. Fördern des Verständnisses, dass die Vermeidung von Verschwendungen die Lebensqualität am Arbeitsplatz erhöht (vgl. auch HF 2). Erarbeiten einer Vorgehensweise für eine systematische Aufdeckung von Verschwendungen mit entsprechender Zuordnung der Verschwendungsart sowie Abschätzung einzusparender Kosten (vgl. HF 21). Erstellen einer Schatzkarte zur Visualisierung aufgedeckter und zu beseitigender Verschwendungen. Fördern des Verständnisses für die Schatzkarten-Methodik bei den Mitarbeitenden. Arbeiten in Verbesserungsteams (vgl. HF 3) zur systematischen Analyse von Verschwendungen mit entsprechender Darstellung der Einsparungspotentiale in der Schatzkarte. Verkürzen der Liege- und Wartezeiten in den ausgewiesenen Kernprozessen um 50 %. 80 % aller Mitarbeitenden können die Begriffe "Wertschöpfung" und "Verschwendung" auch an Beispielen erklären Überprüfen des gesamten Unternehmens auf Verschwendungen alle 6 Monate für jeweils einen halben Arbeitstag. Präsentieren der Ergebnisse über aufgedeckte und beseitigte Verschwendungen alle 3 Monate mit einer Bewertung der Einsparpotentiale in der Schatzkarte. Prämieren der Gruppen bzw. der Teams mit dem höchsten Anteil wertschöpfender Tätigkeiten im Arbeitsbereich. Beteiligen von mehr als 60 % aller Mitarbeitenden an der Aufdeckung, Vermeidung und kostenmäßigen Bewertung von Verschwendungen. Mehr als 95 % aller Mitarbeitenden können die Begriffe "Wertschöpfung" und "Verschwendung" auch mit Beispielen erklären. Erhöhen des Anteils wertschöpfender Tätigkeiten größer 75 %. Verkürzen der Liege- und Wartezeiten in den Arbeitsprozessen um 75 %. Beteiligen von mehr als 90 % aller Mitarbeitenden an der Aufdeckung, Vermeidung und kostenmäßigen Bewertung von Verschwendungen. Erhöhen des Anteils wertschöpfender Tätigkeiten auf größer 90 %.

Die Checkliste zum VITAlen Handlungsfeld 15 für die Produktion

17

ADMINISTRATION

Handlungsfeld 15:

Aufdecken und Vermeiden von Verschwendungen

Name: .....................................................

Datum: ..........................................

Bewerteter Bereich: ................................ Bew.- Nr. Stufe1) 2 1 2 3 4 5 6

7 3

8 9 10 11 12 13

4

14

15 16 17

18

Anforderungen Definieren der Begriffe Wertschöpfung und Verschwendung Aufklären über die 7 Arten von Verschwendungen sowohl in den Führungsebenen als auch bei den Mitarbeitenden vor Ort Erarbeiten einer Schulungsunterlage zum Thema "Wertschöpfung und Verschwendung im Büro" Benennen von Verschwendungen am jeweiligen Arbeitsplatz sowohl durch die Führungskräfte als auch durch die Mitarbeitenden Fördern des Verständnisses, dass die Vermeidung von Verschwendung die Lebensqualität am Arbeitsplatz im Sinne von SOS (vgl. HF 2) erhöht Erarbeiten einer Vorgehensweise für eine systematische Aufdeckung von Verschwendungen mit entsprechender Zuordnung der Verschwendungsart sowie Abschätzung einzusparender Kosten Erstellen einer Schatzkarte zur Visualisierung aufgedeckter und zu beseitigender Verschwendungen Fördern des Verständnisses für die Schatzkartenmethodik bei den Mitarbeitenden Arbeiten in Verbesserungsgruppen (vgl. HF 3) zur systematischen Analyse von Verschwendungen mit entsprechender Darstellung der Einsparungspotentiale in der Schatzkarte Verkürzen der Liege- und Wartezeiten in den ausgewiesenen A- und B-Dienstleistungsprozessen um 50 % 80 % aller Mitarbeitenden können die Begriffe "Wertschöpfung" und "Verschwendung" auch an Beispielen aus dem Büro erklären Überprüfen des gesamten Unternehmens auf Verschwendungen alle 6 Monate für jeweils einen halben Arbeitstag Präsentieren der Ergebnisse über Verschwendungen alle 3 Monate mit einer Bewertung der Einsparpotentiale in der Schatzkarte Prämieren der besten Ergebnisse hinsichtlich des höchsten Anteils wertschöpfender Tätigkeiten in den Dienstleistungsprozessen einerseits sowie den größten aufgedeckten und ausgeschöpften Einsparungs-potentialen andererseits. Prämieren der Gruppe bzw. des Teams mit dem höchsten Anteil wertschöpfender Tätigkeiten im Arbeitsbereich Beteiligen von mehr als 60 % aller Mitarbeitenden an der Aufdeckung, Vermeidung und kostenmäßigen Bewertung von Verschwendungen Mehr als 95 % aller Mitarbeitenden können die Begriffe "Wertschöpfung" und "Verschwendung" auch an Beispielen aus dem Büro erklären Erhöhen des Anteils wertschöpfender Tätigkeiten im Büro größer 75 %

0/1*

Bemerkungen/ Empfehlungen

ADMINISTRATION

Handlungsfeld 15: Aufdecken und Vermeiden von Verschwendungen Name: .....................................................

Datum: ..........................................

Bewerteter Bereich: ................................ Bew.- Nr. Stufe1)

Anforderungen

5

18

Verkürzen der Liege- und Wartezeiten in allen Dienstleistungsprozessen um 75 %.

19

Beteiligen von mehr als 90 % aller Mitarbeitenden an der Aufdeckung, Vermeidung und kostenmäßigen Bewertung von Verschwendungen.

20

Erhöhen des Anteils wertschöpfender Tätigkeiten im Büro auf größer 90 %.

0/1*

Bemerkungen/ Empfehlungen

1) Bewertung * 0 = nicht umgesetzt / nicht erfüllt 1= umgesetzt / erfüllt

Die Checkliste zum VITAlen Handlungsfeld 15 für die Administration

19

Die Visualisierung der Bewertung der Zustände und Fähigkeiten in den 24 VITAlen Handlungsfeldern (Beispiel)

Die Struktur für die Realisierung der VITAlen Fabrik wurde unter Berücksichtigung der Prinzipien und Voraussetzungen ganzheitlicher Unternehmensentwicklung und entlang der Prozesskette der Kundenauftragsbearbeitung sowie in Anlehnung an die Perspektiven der Balanced Scorecard (BSC) geschaffen. Die VITAlen Handlungsfelder 1 - 7 orientieren sich schwerpunktmäßig an der Potenzialperspektive, bezogen auf die Verbesserung der Zufriedenheit der Kunden sowie der Mitarbeitenden. Die sich anschließenden VITAlen Handlungsfelder 8 - 13 vertiefen im Sinne des ganzheitlichen Qualitätsmanagements die Beziehungen sowohl zum externen als auch zum internen Kunden durch Optimierung der Produkt-, der Dienstleistungs- sowie der gemeinsamen und der persönlichen Arbeitsqualität. In den VITAlen Handlungsfeldern 14 - 19 wird die Finanzperspektive der BSC im Wesentlichen abgebildet, während in den VITAlen Handlungsfeldern 20 - 24 die Prozessperspektive zur Verbesserung des Lieferservicegrades im Mittelpunkt der Unternehmensentwicklung steht. Im Zusammenhang mit der Einführung zur Realisierung der VITAlen Fabrik ist die zugehörige Organisation dieser Projektarbeit möglichst nahtlos in die bestehende Aufbauorganisation zu integrieren. 20

3. Die VITAle Fabrik: Der Nutzen Für die Mitarbeitenden einer Organisation und damit für das Unternehmen selbst besteht der Nutzen bei der Mitarbeit zur REalisierung der VITAlen Fabrik u. a. darin, dass sie – – – – – – – –

–

an Entscheidungsfindungen beteiligt werden. im Entwicklungsprozess in ihrem Team in ihrer Abteilung bzw. im Unternehmen aktiv eingebunden sind. Erfolge in ihrem Arbeitsbereich und in ihrem Arbeitsumfeld erzielen. ihre Arbeit einfacher, leichter und intelligenter durchführen werden. ihre Ziele gemeinsam erreichen. ihre Produkt- und Prozesskenntnisse erhöhen. ihren Informationsgrad über aktuelle Unternehmensentwicklungen verbessern. Verbindungen, Beziehungen und Abhängigkeiten entlang der Wertschöpfungskette besser verstehen und damit selbstständig optimieren können. ihren Beitrag am Unternehmensentwicklungsprozess auf dem Weg zum Weltklasseerfolg für alle nachvollziehbar leisten können.

21

4. Die VITAle Fabrik: Das Erfolgsrezept Das Erfolgsrezept der VITAlen Fabrik ist simpel: Einfach machen

–

einfach machen

Die

Weltklasse -

Systematik

mit der konsequenten Einbindung aller Mitarbeitenden in den Unternehmensentwicklungsprozess

Die

Weltklasse -

Instrumente

mit den Checklisten für die Mitarbeitenden in Produktion und Administration

Die

Weltklasse -

Methode

mit der Messbarmachung des Entwicklungserfolges

Das Weltklasse -

Programm

mit den 24 VITAlen Handlungsfeldern

Die

Weltklasse -

Ergebnisse

mit der Sicherung von mehr Wettbewerbsfähigkeit im globalen Umfeld

Die

Weltklasse -

Leistungen

mit der Koordination der Entwicklungsleistungen in den 24 VITAlen Handlungsfeldern und den quantifizierten Zielen in den 4 Ausrichtungen der VITAlen Fabrik anhand von Kennzahlen in jeder Gruppe bzw. jeder Abteilung

23

5. Die VITAle Fabrik: Die 5 E-Beschreibung und Bewertung der 24 VITAlen Handlungsfelder mit der Präsentation von zugehörigen praxiserprobten Methoden zur Umsetzung Die Grundlage für eine praxisgerechte, erfolgreiche Realisierung der VITAlen Fabrik ist die disziplinierte, kontinuierliche und konsequente Arbeit in den 24 VITAlen Handlungsfeldern. Mit der Anwendung der 5 E-Methode sind die I. Ereignisse (Inhalt) II. Erwartungen (Ziel) III. Erfolge, Ergebnisse (Nutzen) IV. Erneuerungen (Innovation) V. Erlebnisse (Praxis) pro Handlungsfeld beschrieben, die jeweils I. den Inhalt II. das Ziel III. den Nutzen IV. die Innovation V. die Praxis zu jedem Handlungsfeld repräsentieren. Dadurch wird es dem potenziellen Anwender im Rahmen seiner Projektarbeit für die Realisierung der VITAlen Fabrik leicht gemacht, bereits im Vorfeld mögliche I. Schwachstellen II. Irritationen III. Verschwendungen IV. Schwierigkeiten V. Bedenken in seinem Unternehmen zu erkennen, denen er mit Unterstützung der 5 EDarstellungen argumentativ und mit Lösungen aus der Praxis begegnen und die er ggf. auch beheben kann. Diese Bewertungen fördern damit auch die Überzeugung bei den Mitarbeitenden, dass die Reorganisation ihres Unternehmens zu einer VITAlen Fabrik ohne Ängste und mit einer hohen Wahrscheinlichkeit gelingen kann. Die konkrete Umsetzung der Anforderungen der VITAlen Fabrik, die in den Checklisten zu den VITAlen 24 Handlungsfeldern beschrieben sind, lebt von den einfachen, in der Praxis leicht anwendbaren Methoden gemäß dem Motto: 25

einfach machen

–

einfach machen.

Jede der im Folgenden beschriebenen Methoden zu jedem Handlungsfeld ist auf einer Lernkarte abgebildet, die als Summe von 24 Lernkarten (und einige mehr) die VITAle Methodenlandschaft darstellt. Die einzelnen Methoden sind in einer standardisierten Art und Weise so beschrieben, dass sie innerhalb von einer Minute gelernt und am Arbeitsplatz bzw. im Arbeitsbereich umgesetzt werden können. Zur Erzielung eines Lernerfolges können die einzelnen Methoden in Flip-Chart-Größe in den VITAlen Gruppen- bzw. Arbeitsecken visualisiert werden, so dass sie allen Mitarbeitenden vor Ort als Lehr- und Lernunterlage zur Verfügung stehen können. Damit ist eine hohe Akzeptanz, bezogen auf die Anwendung der jeweiligen Methode pro Handlungsfeld, bei den betroffenen Beschäftigten gewährleistet. Dieser Aspekt wiederum ist die Grundvoraussetzung letztendlich dafür, dass mit dem richtigen, nachhaltig genutzten Methoden-Mix die VITAle Fabrik auf dem Weg zur unternehmerischen Weltklasse wirksam und zur Zufriedenheit aller vor Ort richtig praktiziert werden kann. Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 1:

Erreichen einer konsequenten, umfassenden Kundenorientierung

I. Ereignis:

Kundenzufriedenheit ist ein wesentlicher Schlüssel zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit. Für die dauerhafte und nachhaltige Gewährleistung dieser Kundenzufriedenheit sind alle Beschäftigten im Unternehmen verantwortlich.

II. Erwartung:

Ö

Erhöhen der Kundenzufriedenheit durch die 100%ige Erfüllung der mit ihm vereinbarten Anforderungen und damit Senken der externen Reklamationen.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Oftmals sind nur einigen Mitarbeitenden im Unternehmen die Kundenanforderungen konkret bekannt. Kundenreklamationen werden in den Abteilungen des Qualitätsmanagements sozusagen "in geheimer Mission" bearbeitet. In Zusammenhang mit einer Qualitätsoffensive (vgl. HF 8) konnte durch eine offene, transparente Reklamationsbearbeitung die Anzahl halbiert und damit die Kundenzufriedenheit verbessert werden. Der Kunde ist an jedem Arbeitsplatz im Unternehmen präsent.

26

IV. Erneuerung:

!

Der Kunde ist an jedem Arbeitsplatz im Unternehmen präsent.

!

Die JiT-Fähigkeit ist als Kennzahl definiert. Sie wird erfasst, bewertet und durch geeignete Maßnahmen verbessert.

!

Es existiert ein Benchmark zum Vergleich der eigenen Kundenzufriedenheit gegenüber den Wettbewerbern.

!

Kundenreklamationen werden verursachungsgerecht zugeordnet und dienen als Grundlage für Verbesserungen.

V. Erlebnis:

27

Die VITAle Fabrik Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 1: "Erreichen einer konsequenten und umfassenden Kundenorientierung" ist Die Kundenzufriedenheitsbewertung Was?

Wir hören die Stimme unserer Kunden.

Warum?

Wir wollen zur Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit unsere Kunden optimal zufrieden stellen. Dafür müssen wir wissen, wo es im Zusammenwirken mit unseren Kunden noch Verbesserungspotenziale gibt.

Wie?

Wir erarbeiten einen Fragebogen zur Abfrage der Kundenzufriedenheit. Wir versenden diesen Fragebogen an unsere Kunden. Wir werten die zurückkommenden Fragebögen aus. Wir setzen uns ein messbares Ziel zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Wir starten mit ersten Aktivitäten zur Optimierung der Zufriedenheit unserer Kunden.

Welchen Nutzen haben wir?

Wir erhöhen unsere Kundenbindungen. Wir bekommen einen intensiven Kontakt mit unseren Kunden. Wir kennen die Anforderungen unserer Kunden und können sie sehr gut erfüllen. Wir erfüllen die Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000. Wir setzen uns praxisgerecht mit den Erwartungen, Wünschen und Anforderungen unserer Kunden auseinander und optimieren damit unseren Kundenservicelevel.

28

Praxisbeispiel zur Methode ?

Fragebogen zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Bitte schicken Sie den Fragebogen per Fax zurück an: Beispielunternehmen

1 2 3 4 5 6

= = = = = =

sehr gut gut befriedigend ausreichend mangelhaft unbefriedigend

1

2

3

4

5

6

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Erfüllen unsere Produkte Ihre Erwartungen hinsichtlich ... 4.1 Qualität 4.2 der Verpackung 4.3 des Preises 4.4 der Lieferschnelligkeit

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5.

Würden Sie uns weiterempfehlen?

? ja

6.

Bereich für Anmerkungen, Wünsche, Kritik, Verbesserungsvorschläge, u. a. : ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

1.

2.

3.

4.

Wie beurteilen Sie unser Unternehmen hinsichtlich ... 1.1 Zuverlässigkeit 1.2 Flexibilität 1.3 Termintreue 1.4 Sauberkeit (falls Sie uns schon besucht haben) 1.5 Informationen über unsere Produktpalette 1.6 Transparenz/Klarheit von Zuständigkeiten Wie beurteilen Sie unseren allgemeinen Service bezüglich ... 2.1 Freundlichkeit unserer Mitarbeiter 2.2 persönlichem Engagement 2.3 Beratung und Kundenbetreuung 2.4 telefonischer Erreichbarkeit Wie beurteilen Sie unseren technischen Service in Bezug auf ... 3.1 fachliche Kompetenz der Mitarbeiter 3.2 Klarheit und Verständlichkeit der Produktunterlagen 3.3 Vollständigkeit von Dokumenten/Unterlagen

Ihr Firmenstempel:

? nein

Ansprechpartner: Telefon:

29

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 2:

Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von (mehr) Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS)

I. Ereignis:

Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit sind auch ein Gütesiegel für die zu produzierende Qualität am Produkt und im Prozess. Zusätzlich sorgen saubere, aufgeräumte, ergonomisch gestaltete und den Anforderungen der Arbeitssicherheit entsprechend ausgestattete Arbeitsplätze und Arbeitsbereiche für mehr Arbeitszufriedenheit und damit für mehr Motivation bei den Beschäftigten.

II. Erwartung:

Ö

Auch bei einem nicht angekündigten (Kunden-) Besuch ist der sehr gute Zustand von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit im ganzen Unternehmen auffällig.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Es liegen keine unnötigen Gegenstände herum.

Ɣ

Es existieren keine Schmutzecken mehr.

Ɣ

Die Lagerfächer sind nach einem vorgegebenen Standard beschriftet.

Ɣ

Die Verschwendungsart "Suchen" ist eliminiert (vgl. HF 15).

Ɣ

Jeder findet jeden Artikel bzw. jede Information innerhalb einer Minute.

Ɣ

Arbeiten mit "vorher"-"nachher"-Fotos zur Dokumenation des SOS-Erfolges.

!

Die Beschäftigten sorgen selber für den hohen SOS-Standard im gesamten Unternehmen. Sie fühlen sich wohl an ihrem Arbeitsplatz und in ihrem Arbeitsbereich und messen ihren SOS-Zustand anhand der erreichten Checklistenpunkte.

IV. Erneuerung:

30

V. Erlebnis:

31

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 2: "Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit" ist Die Rote-Punkt-Aktion Was?

Wir kennzeichnen unnötige Gegenstände in unserem Arbeitsbereich mit einem roten Punkt.

Warum?

Wir schaffen Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit in unserem Arbeitsbereich zur Erhöhung unserer Lebensqualität am Arbeitsplatz.

Wie?

Wir markieren unnötige, überflüssige Gegenstände in unserem Arbeitsbereich mit einem "Roten Punkt". Wir bringen diese gekennzeichneten Gegenstände in einen dafür vorgesehenen und gekennzeichneten Bereich. Wir entsorgen die als wirklich überflüssig identifizierten Gegenstände. Wir lagern die als nützlich identifizierten Gegenstände in den gekennzeichneten Lagerplätzen ein. Wir wiederholen die "Rote Punkt Aktion" in fest definierten Zeitabschnitten. Wir bewerten den Erfolg der Rote Punkt Aktion, z. B. in Geld oder einfach mit der Kennzahl: Anzahl entsorgter Gegenstände.

Welchen Nutzen haben wir?

Wir haben sichere, ordentliche, saubere Arbeitsplätze. Wir schaffen uns Platz. Wir erhöhen unsere Lebensqualität am Arbeitsplatz. Wir haben mehr Spaß bei der Arbeit. Wir finden unsere benötigten Gegenstände schneller. Wir vermeiden unnötige Suchvorgänge.

32

Praxisbeispiel zur Methode

Vor Rote-Punkt-Aktion

Nach Rote-Punkt-Aktion

33

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 3:

Arbeiten in Gruppen und Teams

I. Ereignis:

Gemeinsam sind wir stark – nicht nur, wenn wir in der Gruppe das Tagesgeschäft bewältigen, sondern auch, wenn wir im Team Verbesserungen erarbeiten, dokumentieren, umsetzen und bewerten.

II. Erwartung:

Ö

Durchführen von mindestens 6 Arbeiten in Verbesserungsteams pro Jahr mit Nachweis eingesparter Verschwendungen bzw. Kosten (vgl. HF 15, 16).

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Material- und Prozessflussanalysen (HF 21) können sehr gut in Verbesserungsteams bearbeitet werden.

Ɣ

Die betroffenen Beteiligten sind direkt an der Verbesserungsarbeit und an der Umsetzung der Ergebnisse beteiligt.

Ɣ

Verbesserungsteamarbeiten können je nach Themenstellung in "horizontal", "vertikal" oder "bereichs- und hierarchieübergreifend" organisierten Teams durchgeführt werden.

Ɣ

Aus jeder durchgeführten Verbesserungsteamarbeit ergeben sich mindestens 10 Verbesserungsideen zur praxisgerechten Umsetzung.

Ɣ

Die durchschnittliche Einsparung aus jeder durchgeführten Verbesserungsteamarbeit beträgt hochgerechnet auf das Jahr ca. € 10.000,--.

!

Einrichten von Arbeitsecken zur Durchführung von Verbesserungsteamarbeiten in der Nähe des Arbeitsplatzes.

!

Arbeiten in Verbesserungsteams nach einem festgelegten Standard und unter Nutzung von Moderations- und Visualisierungstechniken.

IV. Erneuerung:

34

V. Erlebnis:

35

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 3: "Arbeiten in Gruppen und Teams" ist "Der Verbesserungszyklus" Was?

Wir verbessern uns in unserer Gruppe bzw. in unserem Team systematisch, ziel- und ergebnisorientiert mit der Anwendung der Methode "Verbesserungszyklus".

Warum?

Wir wissen, dass die kontinuierliche Verbesserung unserer Zustände und Fähigkeiten die Voraussetzung für die Gewährleistung unserer Wettbewerbssicherheit und damit auch für unsere Arbeitsplatz- und Existenzsicherheit ist.

Wie?

x x x

x x x

x

x x

x x

36

Wir visualisieren unsere Verbesserungsgruppe bzw. unser Verbesserungsteam. Wir sammeln Ideen zur Herausarbeitung unseres Verbesserungsthemas. Wir legen unser Verbesserungsthema dadurch fest, dass wir mit der Einpunktabfrage das Thema aus unserer Ideensammlung bewerten. Wir stellen auf roten Karten den Ist-Zustand zu unserem gefundenen Verbesserungsthema dar. Wir gruppieren die roten Karten in ein UrsacheWirkungsdiagramm ein. Wir wählen die Hauptursachen für die konkrete Problemlösung durch die Anwendung der Mehrpunktabfrage aus. Wir beschreiben den Soll-Zustand, bezogen auf unsere ausgewählten Hauptursachen des Problems auf grünen Karten. Wir stellen erwartete Widerstände bei der Lösung des Problems zusammen. Wir erarbeiten einen Aktivitätenplan, um sicher vom "roten" Ist-Zustand zum "grünen" Soll-Zustand zu kommen. Wir überprüfen die Umsetzung der vereinbarten Aktivitäten, z. B. jede Woche, mit den Verantwortlichen. Wir überprüfen ca. 3 Monate nach erfolgreich umgesetzter Problemlösung die nachhaltige Wirkung unserer vereinbarten Aktivitäten in unserer Verbesserungsgruppe bzw. in unserem Verbesserungsteam.

Welchen Nutzen haben wir?

x x x

x

x

Wir können in der Gruppe bzw. im Team systematisch unsere Verbesserungen erarbeiten. Wir kommen sicher an unser Verbesserungsziel. Wir arbeiten standardisiert an Verbesserungen und können uns deshalb mit anderen Gruppen und Teams besser austauschen. Wir, als betroffene Beteiligte, erarbeiten selbstständig und eigenverantwortlich unsere Verbesserungen in der Gruppe / im Team und erreichen damit eine hohe Akzeptanz für die nachhaltige Wirkung unserer umgesetzten Verbesserungsideen. Wir lernen, dass das Arbeiten in Verbesserungsgruppen bzw. -teams Spaß macht.

Praxisbeispiel zur Methode

37

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 4:

Umsetzen eigener Verbesserungsideen

I. Ereignis:

Möglichst alle Mitarbeitenden sollten in der Lage sein, ihre am Arbeitsplatz bzw. in den Arbeitsbereichen festgestellten Verbesserungen und Erneuerungen selber umzusetzen. Dazu sind die geeigneten Werkzeuge, Methoden und Hilfsmittel bereitzustellen.

II. Erwartung:

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

IV. Erneuerung:

38

Ö

Verkürzen der Umsetzungszeiten für anerkannte Verbesserungsideen im Rahmen des KVP um mindestens 50 %.

Ö

Erhöhen der Anzahl umgesetzter Verbesserungsideen um mindestens 50 % innerhalb eines Jahres.

Ɣ

Die Einrichtung einer KVP-Werkstatt mitten in der Produktion hatte sich kostenmäßig bereits nach 3 Monaten Betriebszeit amortisiert.

Ɣ

Die Mitarbeiterzufriedenheit, dargestellt in der Auswertung der Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung, hat sich um 30 % verbessert.

Ɣ

In Weltklasseunternehmen werden mindestens 12 Verbesserungsvorschläge pro MA pro Jahr umgesetzt bei einem Beteiligungsgrad der Mitarbeitenden von > 99 %.

!

Einrichten einer KVP-Werkstatt.

!

Visualisieren des Umsetzungsgrades von Verbesserungsideen innerhalb der KVP-Werkstatt, so dass jeder Mitarbeitende den Umsetzungsgrad seiner Verbesserungsidee kennt und erkennt.

V. Erlebnis:

39

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 4: "Umsetzen eigener Verbesserungsideen" ist Die rot-grüne Kartentechnik des KVP Was?

Wir setzen den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in unserer Gruppe/in unserem Team praxisgerecht um.

Warum?

Wir tragen unseren Beitrag zur Gewährleistung unserer Wettbewerbssicherheit im Unternehmen mit unserer damit verbundenen Arbeitsplatz- und Existenzsicherheit bei. x x x x x

Wie?

x x x x

x

Welchen Nutzen haben wir?

x x

x x x

40

Wir wissen, dass Stillstand Untergang sein kann. Wir haben Spaß an dem Erfolg von umgesetzten Verbesserungsideen. Wir entwickeln uns kontinuierlich weiter. Wir haben erkannt, dass die kontinuierliche Verbesserung ein Bestandteil unseres Tagesgeschäftes ist. Wir stellen unsere Ergebnisse des KVP mit der rotgrünen Kartentechnik auch für andere Mitarbeitende in unserem Arbeitsbereich dar: Tue Gutes und zeige es! Wir schreiben unsere Probleme auf rote Karten. Wir schreiben die Lösungen zu unseren Problemen auf grüne Karten. Wir wählen in unserem Team aus, wer die gefundene Lösung zu unserem Problem bis wann umsetzt. Wir visualisieren unseren Umsetzungsgrad zur jeweiligen Lösung, indem wir die grüne Lösungskarte über die rote Problemkarte schieben. Wir praktizieren kontinuierlich unseren Verbesserungsprozess durch die Anwendung unserer rot-grünen Kartentechnik des KVP. Wir sichern unsere Arbeitsplätze. Wir entwickeln unsere Zustände und Fähigkeiten zur Erfüllung der vereinbarten Kundenanforderungen kontinuierlich weiter. Wir lernen ständig dazu – auch von anderen Mitarbeitenden. Wir haben keine Angst vor Veränderungen. Wir erhöhen unsere Lebensqualität am Arbeitsplatz und in unserem Arbeitsumfeld.

Praxisbeispiel zur Methode

41

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 5:

Installieren des kontinuierlichen Qualifizierungsprozesses (KQP)

I. Ereignis:

Die bedarfsgerechte kontinuierliche Weiterentwicklung der Ressource "Mensch" innerhalb einer "lernenden Organisation" ist eine notwendige Voraussetzung für die Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen des Marktes. Dabei gilt: Die Lerngeschwindigkeit im Unternehmen ist größer als die Änderungsgeschwindigkeit seines Umfeldes. Dieser Prozess muss systematisch und messbar durchgeführt werden.

II. Erwartung:

Ö

Erhöhen des Qualifikationsniveaus in der Gruppe messbar und anhand des zugrunde gelegten Bedarfs. Durchführen von mindestens "x"-Weiterbildungstagen pro Mitarbeitenden und pro Jahr.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Die Bewertung der erstellten Anforderungen an die Mitarbeitenden kann sowohl durch die Mitarbeitenden selbst als auch durch ihre Vorgesetzten durchgeführt werden. In Anlehnung an die Qualifikationsziele der Gruppe/ Abteilung werden Weiterbildungspläne "on the job" und "off the job" erstellt und durchgeführt. Die Erstellung der Qualifikationsmatrix mit den Anforderungen der Selbst- bzw. Fremdbewertung und der Ableitung des Weiterbildungsplans dauert ca. 2 Wochen.

Ɣ

Ɣ

IV. Erneuerung:

! !

! ! !

42

Erstellen von Qualifikationsmatrizen für Führungskräfte. Visualisieren der Qualifikationsmatrizen und des daraus abgeleiteten, bedarfsorientierten Weiterbildungsplan in der Gruppe. Pflegen und Aktualisieren der Qualifikationsmatrix in der Gruppe. Durchführen der Entwicklung der Mitarbeitenden in Selbstorganisation und Eigenverantwortung. Einrichten einer Weiterbildungsakademie im Unternehmen.

V. Erlebnis:

43

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 5: "Installieren des kontinuierlichen Qualifizierungsprozesses (KQP)" ist Die Qualifikationsmatrix Was?

Warum?

Wie?

Wir stellen in unserer Qualifikationsmatrix unseren Status der beruflichen Handlungskompetenz dar und entwickeln sie bedarfsgerecht, für uns planbar und nachvollziehbar weiter. Wir wissen, dass unsere Lerngeschwindigkeit größer sein muss als die Änderungsgeschwindigkeit des Marktes bzw. unserer Kunden: Agieren statt reagieren heißt hierfür unser Motto. x

x

x

x

x x x

Welchen Nutzen haben wir?

x x x x x x

x 44

Wir stellen die an uns gestellten Anforderungen, bezogen auf unsere fachliche (Kenntnisse), methodische (Fertigkeiten) und soziale (Fähigkeiten) Kompetenz zusammen. Wir bewerten unseren Status zur Erfüllung dieser fachlichen, methodischen und sozialen Anforderung selbst nach einem definierten Bewertungsschema. Wir berechnen den Status unserer beruflichen Handlungskompetenz durch Addition der selbst vorgegebenen Bewertungspunkte. Wir vereinbaren ein Qualifizierungsziel in Absprache mit unserem Vorgesetzten und in Bezug zum bedarfsorientiert vereinbarten Qualifikationsziel unserer Gruppe. Wir qualifizieren uns kontinuierlich und messbar weiter. Wir aktualisieren unsere Qualifikationsmatrix nach den erfolgreich absolvierten Schulungsmaßnahmen. Wir überprüfen die Anforderungen an unsere berufliche Handlungskompetenz innerhalb der Qualifikationsmatrix mindestens einmal in 6 Monaten. Wir sind multifunktional qualifiziert. Wir sind an mindestens 3 unterschiedlichen Arbeitsplätzen einsetzbar. Wir sind auf die Zukunftsaufgaben bestens vorbereitet. Wir können uns gegenseitig helfen. Wir können unsere Aufgaben optimal managen. Wir haben eine hohe berufliche Handlungskompetenz und können damit die in uns gesetzten Erwartungen sehr gut erfüllen. Wir qualifizieren uns kontinuierlich weiter.

Praxisbeispiel zur Methode

Wir haben einen dreiMonatsSchulungsplan und das 3x3 Konzept umzusetzen

Wir haben unseren gegenwärtigen Qualitätsstand bestimmt und eine entsprechende Matrix erstellt.

Durch den Erwerb zusätzlicher Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten wird die Arbeit insgesamt interessanter

Jetzt können wir uns gegenseitig helfen

Unsere Arbeitsanweisungen unterstützen unsere Weiterbildungsaktivitäten

Das ILU-System nutzen wir zur Darstellung des Qualifikationsstandes in der Gruppe

Führt Aufgaben entsprechend den Qualitätsanforderungen aus: ist angelernt Führt Aufgaben entsprechend den Qualitätsund Lieferserviceanforderungen aus: ist mit den Aufgaben vertraut Führt Aufgaben entsprechend den Qualitätsund Lieferserviceanforderungen aus und bildet andere weiter: beherrscht die Aufgaben und trainiert andere

45

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 6:

Regeln des eigenen Arbeits- und Leistungserfolges

I. Ereignis:

Zur Stärkung der Zufriedenheit der Mitarbeitenden gehört es auch, ihn an seinem eigenen Arbeits- und Leistungserfolg teilhaben zu lassen. Die einfachste Möglichkeit zur Realisierung dieses Anspruches besteht darin, dass der Mitarbeitende sein Arbeitspensum bzw. seine erarbeitete Leistung abgebildet z. B. in einer zu definierenden Produktivitätskennzahl selbst misst, erfasst und analysiert.

II. Erwartung:

Ö Erhöhen der durchschnittlichen Produktivität im Unternehmen von mindestens 10 % innerhalb eines Jahres.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Definieren und Schulen der jeweiligen Produktivitätskennzahl pro Arbeitsplatz bzw. Arbeitsbereich.

Ɣ

Bereitstellen eines Formblattes zur täglichen Erfassung der Produktivitätskennzahl.

Ɣ

Erfassen der jeweiligen Produktivitätskennzahl durch die Mitarbeitenden vor Ort über einen Zeitraum von 3 Monaten.

Ɣ

Vereinbaren eines Produktivitätsziels in der Gruppe mit Eintragung in das Formblatt (vgl. HF 9) nach 3 Monaten der Kennzahlenerfassung.

Ɣ

Allein durch die Erfassung und Visualisierung der Produktivitätskennzahl durch die Mitarbeitenden vor Ort erhöht sich die Produktivität um ca. 3 %.

!

Definieren der Kennzahl "Produktivität" für "jeden" Arbeitsplatz.

!

Erfassen der Produktivitätskennzahl mit Visualisierung täglich an jedem Arbeitsplatz.

!

Auswerten und Bewerten der Produktivitätskennzahl in der täglichen Gruppenbesprechung zum Arbeits- bzw. Schichtbeginn mit Ableitung und Dokumentation von Verbesserungsmaßnahmen (vgl. HF 10).

IV. Erneuerung:

46

V. Erlebnis:

Umsatz/Mitarb. * Std. (täglich)

47

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 6: "Regeln des eigenen Arbeits- und Leistungserfolges" ist Das Controlling vor Ort Was?

Wir regeln unseren Arbeitserfolg in unserem Arbeitsbereich selbstständig und eigenverantwortlich.

Warum?

Wir wissen jeden Tag, ob wir einen guten oder einen verbesserungswürdigen Arbeitserfolg erzielt haben.

Wie?

x x x x

x

Welchen Nutzen haben wir?

x

x x x

x x

48

Wir definieren eine Kennzahl, z. B. die Produktivität, mit der wir unseren Arbeitserfolg täglich bewerten können. Wir erfassen und visualisieren unsere festgelegte Kennzahl in unserem Arbeitsbereich täglich. Wir bewerten unseren Arbeitserfolg täglich in einem ca. 10minütigen Team-, Gruppengespräch. Wir vereinbaren Maßnahmen im Team bzw. in der Gruppe, wie wir unseren Arbeitserfolg dauerhaft und nachhaltig sicherstellen können. Wir praktizieren den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zur Optimierung unseres täglichen Arbeitserfolges in unserem Arbeitsbereich. Wir gehen nach Arbeitsende zufrieden nach Hause, wenn wir unseren geplanten Arbeitserfolg erzielen konnten. Wir sind erfolgreich. Wir arbeiten weitestgehend selbstständig und eigenverantwortlich. Wir können jedem jederzeit anhand von Zahlen, Daten und Fakten unsere täglichen Arbeitserfolge präsentieren. Wir sehen zeitnah, wie wir uns in unserem Arbeitsbereich ständig verbessern. Wir fühlen uns in unserem Team, in unserer Gruppe und in unserem Arbeitsbereich wohl.

Praxisbeispiel zur Methode

49

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 6: "Regeln des eigenen Arbeits- und Leistungserfolges" ist Die grüne Karte meiner täglichen Verbesserung Was? Warum?

Wie?

Wir praktizieren das Pfadfinderprinzip, "jeden Tag eine gute Tat" zu praktizieren. Wir wollen uns, jeder für sich, an seinem Arbeitsplatz, in seinem Arbeitsbereich täglich verbessern und diesen individuellen kontinuierlichen Verbesserungsprozess für die Erreichung unseres eigenen Arbeits- und Leistungserfolges nutzen. x

x x x

x

x

Welchen Nutzen haben wir?

x

x x

x

x

50

Wir nehmen uns jeden Tag am Arbeitsende 5 Minuten Zeit und schreiben unsere Verbesserungsidee zur Umsetzung für den nächsten Tag auf die grüne Karte. Wir schreiben auf jede grüne Karte nur eine Verbesserungsidee. Wir ordnen die Verbesserungsidee einem von unseren Zielen in der Gruppe/im Team zu. Wir setzen die Verbesserungsidee ggf. nach Rücksprache mit unserer Führungskraft am nächsten Tag um. Wir überprüfen, ob unsere Verbesserungsideen zur Erreichung unserer Ziele in der Gruppe/im Team beigetragen haben. Wir regeln unseren Arbeits- und Leistungserfolg durch die richtige Wahl und praxisgerechte Umsetzung unserer Verbesserungsideen. Wir setzen, jeder für sich, das Prinzip des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses konsequent an jedem Arbeitsplatz unserer Gruppe/unseres Teams um. Wir regeln unseren Arbeits- und Leistungserfolg selbstständig und eigenverantwortlich. Wir erleben unseren Verbesserungserfolg täglich, was zu unserer Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz nachhaltig beiträgt. Wir dokumentieren und visualisieren unsere umgesetzten Verbesserungsideen in der Gruppe/im Team, um damit eine Verbreitung unserer in der Praxis bewährten Verbesserungsideen im Unternehmen zu erreichen. Wir sind stolz auf unsere KVP-Erfolge, weil wir jeden Tag "eine gute Tat" ausführen.

Praxisbeispiel zur Methode

Die VITAle Ideenkarte für tägliche Verbesserungen Unsere VITAle Fabrik Suchen Sie Verbesserungen in allen 24 VITAlen Handlungsfeldern unserer VITAlen Fabrik 1. 2. 3. 4.

Nehmen Sie sich fünf Minuten Zeit und schreiben Sie Ihr Problem und eine mögliche Lösung in das Problemfeld. Schreiben Sie auf jede Karte nur ein Problem und eine Lösung. Leiten Sie, am Ende der Woche, die Karte an Ihre Führungskraft weiter. Sprechen Sie mit Ihrer Führungskraft, wenn Sie Hilfe benötigen.

Name: _______________________________ Personal-Nr.: ___________________ Datum: _________________

Problem:

Unterschrift: ________________________________

Lösung:

51

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 7:

Managen der Unternehmenskultur

I. Ereignis:

Jedes Unternehmen braucht ein solides Fundament, um darauf aufbauend den Fortschritt, z. B. durch Veränderungen systematisch zu entwickeln. Die Grundpfeiler dieses Fundamentes sind die Unternehmensvision, die sich daraus abzuleitende Unternehmensstrategie sowie die Leit- und die Führungsgrundsätze mit deren konsequenter Umsetzung die Kultur des Unternehmens durch alle Mitarbeitenden bestimmt und gelebt wird.

II. Erwartung:

Ö Visualisierung der Unternehmensvision, der zugehörigen Strategie, des Leitbildes und ggf. der Führungsgrundsätze innerhalb von 6 Monaten nach dem Projektstart. Vorleben der daraus abzuleitenden Unternehmenskultur durch die Vorgesetzten.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Ɣ

Ɣ

IV. Erneuerung:

!

!

!

!

52

Erhöhen der Veränderungsenergie bei den Mitarbeitenden durch klare unternehmenskulturelle Vorgaben. Veränderungen, Erneuerungen, Verbesserungen werden nur dann erfolgreich umgesetzt, wenn die Organisation solche Aktivitäten fördert und fordert. Organisatorische, technische Veränderungen sind immer mit persönlichen Veränderungen, bezogen auf das Bewusstsein und das Verhalten des Einzelnen, verbunden. Arbeiten an der Realisierung der Unternehmensvision in allen Bereichen und in allen Hierarchieebenen. Erarbeiten einer eigenen Vision in der Gruppe bzw. in der Abteilung, abgestimmt auf die Unternehmensvision. Messen des Umsetzungsgrades der Führungsgrundsätze durch die Mitarbeitenden, z. B. im Rahmen von Vorgesetztenbewertungen. Erstellen eines Aktivitätenplanes in der Gruppe bzw. in der Abteilung zur Realisierung der Vision, der Leit- und der Führungsgrundsätze.

V. Erlebnis:

Weltklasse zu sein bzw. die Besten in den Augen unserer Kunden zu werden

Eine Vision, die von den Beschäftigten entwickelt wurde

53

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 7: "Managen der Unternehmenskultur" ist "Visuelles Management" Was?

Wir visualisieren Ereignisse, Erwartungen, Erfolge, Ergebnisse, Erfahrungen und Erneuerungen in der Gruppe/im Team.

Warum?

Wir wissen, dass es wichtig ist, alle Mitarbeitenden in die Entwicklung unseres Unternehmens aktiv, kreativ und konstruktiv einzubinden und sie am Erfolg dieses Entwicklungsprozesses teilhaben zu lassen. Dementsprechend wollen wir, dass alle Mitarbeitenden in unserer Gruppe/in unserem Team wissen: Wer?, Was?, Wo?, Wann?, Warum?, Wie? Mit welchen Erfolgen, Ergebnissen, Erfahrungen, Erneuerungen? tut.

Wie?

x x

x

x x x

x

54

Wir richten eine Visualisierungslandschaft in unserer Gruppe/in unserem Team ein. Wir legen in unserer Gruppe/in unserem Team fest, was wir in unserer Visualisierungslandschaft darstellen wollen. Wir fragen in den zugehörigen Verantwortungsbereichen unserer Organisation nach, ob es zu unseren ausgewählten Visualisierungsthemen schon Visualisierungsstandards gibt. Wir starten unseren Prozess der Visualisierung von Erfolgen, Ergebnissen, Erfahrungen und Erneuerungen. Wir überprüfen alle 6 Monate, ob unsere Visualisierungslandschaft noch aktuell ist. Wir arbeiten mit unseren visualisierten Erfolgen, Ergebnissen, Erfahrungen und Erneuerungen in dem Sinne, dass wir diese 4Es in unseren kontinuierlichen Verbesserungsprozess einbinden. Wir machen uns kontinuierlich Gedanken darüber, welche zusätzlichen Visualisierungen unserer 4 Es in der Gruppe/im Team unterstützen.

Welchen Nutzen haben wir?

x x x

x x

x

Wir kennen unsere Ziele, Zielerreichungsgrade und Maßnahmen zur Zielerreichung. Wir machen Probleme, Schwachstellen und Schwierigkeiten sichtbar und lösen sie. Wir identifizieren uns mit den Gegebenheiten, Vorgehensweisen und den Fähigkeiten unserer Gruppe/ unseres Teams. Wir haben einen sehr guten Informationsstand. Wir wissen, was, wo, wann, warum, wie mit welchen Erfolgen, Ergebnissen, Erfahrungen und Erneuerungen in unserer Gruppe/ in unserem Team und in unserem gesamten Unternehmen läuft. Wir können unsere Produkte und Prozesse besser managen.

Praxisbeispiel zur Methode

55

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 8:

Erzeugen von Qualität

I. Ereignis:

Qualität ist die Erfüllung gemeinsam vereinbarter Anforderungen. Dabei geht es nicht nur um die Erzeugung von Produktqualität, sondern auch um persönliche und gemeinsame Arbeitsqualität sowie um die Erzeugung von Dienstleistungsqualität.

II. Erwartung:

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

IV. Erneuerung:

56

Ö

Reduzieren der Verschwendungsart Ausschuss und Nacharbeit um mindestens 20 % innerhalb eines Jahres (vgl. auch HF 15, 17).

Ö

Verringern der Anzahl externer Reklamationen um mindestens 30 % innerhalb eines Jahres.

Ö

Senken der Qualitätskosten um mindestens 25 % innerhalb eines Jahres.

Ɣ

Starten einer Qualitätsoffensive unter Einbindung aller o. a. Qualitätsschwerpunkte mit dem Ergebnis der Reduzierung der Reklamationsquote um 50 % innerhalb von 18 Monaten.

Ɣ

Erarbeiten eines Konzeptes zur Ermittlung der Qualitätskosten.

Ɣ

Zuordnen der internen und externen Reklamationen zum jeweiligen Verursacher.

Ɣ

Erlebbarmachen der Inhalte der ISO 9001:2000 und der TS 16949 an jedem Arbeitsplatz durch die Umsetzung des VITA-Programms.

Ɣ

In Weltklasseunternehmen wird eine Fehlerquote von kleiner 10ppm erreicht.

Ɣ

Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt

!

Messen der gemeinsamen Arbeitsqualität, z. B. im Rahmen definierter interner Kunden-LieferantenBeziehungen (vgl. HF 11).

!

Installieren eines Fehlertisches/einer Fehlertafel, auch als Basis für Qualitätsschulungen.

!

Zusammenführen der Inhalte des VITA-Programms mit den Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000 sowie der TS 16949.

V. Erlebnis:

57

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 8: "Erzeugen von Qualität" ist "Die 5xWarum-Fragetechnik" Was?

Wir finden die Ursachen für Fehler mit der systematischen Anwendung der 5xWarum-Fragetechnik.

Warum?

x x x

Wie?

Wir erzeugen 0-Fehler Qualität. Wir vermeiden Fehler, wenn wir die Fehlerursachen erkannt und dauerhaft behoben haben. Wir lernen aus Fehlern, indem wir die 5xWarumFragetechnik konsequent am Arbeitsplatz und im Team/in der Gruppe einsetzen.

Problem: Störung der Hauptsteuerung einer NC-Maschine

Warum?

o Defekte

Leiterplatte

p Warum?

o

schlechte Kühlung

p

Warum?

o

zu wenig Luft

p

Warum?

o

zu wenig Druck

p

Warum?

o

Staub im Filter

Lösung: Filter jeden Monat reinigen

Welchen Nutzen haben wir?

Praxisbeispiel zur Methode

58

Wir reduzieren die Anzahl unserer Fehler. Wir lernen unsere Prozesse besser kennen. Wir dürfen Fehler machen, allerdings jeden Fehler nur 1mal. x Wir wissen, dass jeder Fehler die Chance beinhaltet, noch besser zu werden. x Wir erhöhen unsere Produktivität. x Wir tragen unseren Anteil zur Wettbewerbssicherung unseres Unternehmens bei und sichern damit unseren Arbeitsplatz und unsere Existenz. siehe wie? x x x

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 8: "Erzeugen von Qualität" sind Checklisten (für die Erreichung einer Null-Fehler-Produktion) Was?

Wir arbeiten mit Handlungsanleitungen, die in Checklisten abgelegt sind, um das Null-Fehler-Ziel in unserem Arbeitsbereich zu erreichen.

Warum?

Wir decken zusätzliche Potenziale auf, um besser, schneller, kostengünstiger, aber auch einfacher, leichter und intelligenter arbeiten zu können.

Wie?

x

x x

x

Welchen Nutzen haben wir?

x x

Wir stellen jederzeit, auf der kontinuierlichen Suche nach Verbesserungen, unsere Arbeitsweise, unsere Prozesse, unsere Methoden, unsere Betriebsmittel, unsere Qualifikationen infrage. Wir nutzen unsere Checklisten, um Antworten auf unsere Fragen zu finden. Wir erweitern und verbessern die zur Verfügung stehenden Checklisten gemäß dem Motto: Null-Fehler ist nicht gut genug. Wir orientieren uns an den Checklisten, um uns in unserem Arbeitsbereich weiter zu entwickeln, das NullFehler-Prinzip zu realisieren und um uns auf ein Weltklasseniveau zu bringen. Wir können uns zur Verbesserung unserer Zustände und Fähigkeiten selbst helfen. Wir produzieren Null-Fehler.

59

Praxisbeispiel zur Methode

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

MUDA?

MURI?

MURA?

(Verschwendung)

(Belastung)

(Unstimmigkeit)

Arbeitskraft Technik Methode Zeit Einrichtungen Vorrichtungen und Werkzeuge Material Produktions-Volumen Bestände Platz Denkweise

Quelle:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Arbeitskraft Technik Methode Zeit Einrichtungen Vorrichtungen und Werkzeuge Material Produktions-Volumen Bestände Platz Denkweise

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Richtet er sich nach Standards? Arbeitet er effizient? Handelt er problembewusst? Handelt er verantwortlich? Ist er qualifiziert? Ist er erfahren? Ist er mit der richtigen Arbeit vertraut? Ist er lernwillig? Hat er ein gutes Verhältnis zu seinen Mitarbeitern? 10. Ist er gesund?

5. 6. 7. 8. 9. 10.

B. Maschine (Anlagen) 1. Deckt sie die Produktionsanforderungen ab? 2. Deckt sie die Anforderungen an die Prozessfähigkeit ab? 3. Wird sie angemessen geschmiert? 4. Wird sie anforderungsgerecht gewartet? 5. Fällt sie häufig wegen mechanischer Defekte aus? 6. Erfüllt sie die Genauigkeitsanforderungen? 7. Macht sie ungewöhnliche Geräusche? 8. Ist ihr Aufbau anforderungsgerecht gestaltet? 9. Gibt es genug Maschinen/Anlagen? 10. Ist alles in einem guten Betriebszustand?

C. Material

D. Methodik

Gibt es Mengenabweichungen? Gibt es Messfehler? Trägt es die korrekte Bezeichnung? Hat der Werkstoff den erforderlichen Reinheitsgrad? Ist das Bestandsniveau angemessen? Gibt es Materialverschwendung? Lässt es sich angemessen handhaben? Ist das Material im Prozess berücksichtigt? Ist es anforderungsgerecht gestaltet? Ist der Qualitätsstandard anforderungsgerecht?

1. Entsprechen die Standards den Anforderungen? 2. Werden die Arbeitsstandards gepflegt? 3. Ist die Methodik sicher? 4. Ist mit dieser Methodik die Herstellung eines hochwertigen Produktes sichergestellt? 5. Ist die Methodik effizient? 6. Entspricht der Arbeitsablauf den Anforderungen? 7. Erfolgt das Rüsten entsprechend den Anforderungen? 8. Sind Temperatur und Luftfeuchtigkeit geeignet? 9. Sind Beleuchtung und Lüftung geeignet? 10. Bestehen geeignete Kopplungen zu vorhergehenden und folgenden Prozessen?

Quelle: Imai, M.: KAIZEN, MC Graw-Hill Publishing Company, 1986

60

7. 8. 9. 10. 11.

Arbeitskraft Technik Methode Zeit Einrichtungen Vorrichtungen und Werkzeuge Material Produktions-Volumen Bestände Platz Denkweise

Imai, M.: KAIZEN, MC Graw-Hill Publishing Company, 1986

A. Mensch (Mitarbeiter)

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Die 6 W-Fragen WER? 1. 2. 3. 4.

Wer tut es? Wer tut es gerade? Wer sollte es tun? Wer kann es sonst tun? 5. Wer sollte es sonst tun? 6. Wer wendet die 3 MU's gerade an?

WANN? 1. Wann ist es zu tun? 2. Wann ist es getan? 3. Wann sollte es getan werden? 4. Wann kann es getan werden? 5. Wann sollte es sonst getan werden? 6. Gibt es zu jeder Zeit die 3 MU's?

WAS?

WO?

1. Was ist zu tun? 2. Was wird gerade getan? 3. Was sollte getan werden? 4. Was kann sonst getan werden? 5. Was sollte sonst getan werden? 6. Welche 3 MU's werden gerade angewendet?

1. Wo ist es zu tun? 2. Wo wird es gerade getan? 3. Wo sollte es getan werden? 4. Wo kann es sonst getan werden? 5. Wo sollte es sonst getan werden? 6. Wo werden die 3MU's gerade angewendet?

WARUM?

WIE?

1. Warum tut er es? 2. Warum wird es getan? 3. Warum wird es dort getan? 4. Warum wird es dann getan? 5. Warum wird es auf diese Weise getan? 6. Gibt es 3 MU's in dieser Art?

1. Wie ist es zu tun? 2. Wie wird es getan? 3. Wie sollte es getan werden? 4. Kann es so auch in anderen Bereichen getan werden? 5. Gibt es eine andere Art es zu tun? 6. Gibt es 3 MU's nach dieser Methode?

Quelle: Imai, M.: KAIZEN, MC Graw-Hill Publishing Company, 1986

61

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 9:

Formulieren von Zielen und Aufbauen von Zielsystemen

I. Ereignis:

Was ich nicht messen kann, kann ich auch nicht managen. Dementsprechend ist das Unternehmen mit einem Zielsystem zu überdecken, in dem pro Abteilung messbare Ziele auf der Basis definierter Kennzahlen in den 4 Ausrichtungen des VITAProgramms (Zufriedenheit, Qualität, Kosten, Lieferservice) zu vereinbaren sind.

II. Erwartung:

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

62

Ö

Aufbauen eines Zielsystems mit entsprechender Visualisierung, angelehnt an die Aufbauorganisation des Unternehmens, so dass die Wirkungen top down und bottom up in den 4 Schwerpunktausrichtungen des VITA-Programms erlebbar werden.

Ö

Verbessern der jeweiligen Kennzahlen pro Zielvereinbarung um mindestens 10 % innerhalb eines Jahres.

Ö

Siehe dazu z. B. auch die aufgezeigten Kennzahlen in den HF 6, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 20, 23.

Ɣ

Festlegen von Standards zur Visualisierung der Ziele, Zielerfüllungsgrade sowie der Aktivitäten zur Zielerreichung.

Ɣ

Erproben des festgelegten Standards in 2 - 3 ausgewählten Pilotgruppen bzw. Pilotabteilungen.

Ɣ

Es ist besser, wenn alle Mitarbeitenden nur jeweils einen Schritt pro Tag zur Zielerreichung leisten als wenn z. B. 5 % der Mitarbeitenden 5 Schritte pro Tag zur Zielerreichung beitragen.

IV. Erneuerung:

!

Definieren konkreter Ziele pro Handlungsfeld des VITA-Programms, z. B. hinsichtlich der Erreichung einer bestimmten Bewertungsstufe in jedem Handlungsfeld.

!

Durchführen von Gesprächen über Zielvereinbarungen, auch in der operativen Ebene.

!

Organisieren und Durchführen von Arbeiten in Verbesserungsteams zur Erreichung der Ziele in der Gruppe bzw. in der Abteilung (vgl. HF 3).

!

ZDF statt ARD: Argumentieren mit Zahlen, Daten und Fakten in den Besprechungen statt der Durchführung des Prinzips: Alle reden darüber.

Erlebnis:

63

64

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 9: "Formulieren von Zielen und Aufbauen von Zielsystemen" ist Die SMART-Zielvereinbarung Was?

Wir vereinbaren unsere Ziele nach den SMART-Kriterien: Speziell, schriftlich Messbar Anwendbar Realistisch Terminiert

Warum?

Wir messen unsere Zustände und Fähigkeiten entsprechend den SMART-Kriterien in unserer Gruppe, um unsere Arbeit besser managen zu können.

Wie?

x x x

x x x x Welchen x Nutzen haben wir? x x x x

Wir legen unsere relevanten Kennzahlen zur Messung unserer Zustände und Fähigkeiten in unserer Gruppe fest. Wir definieren jeweils eine Kennzahl in der Prozess-, Kunden-, Finanz-, Mitarbeiterperspektive. Wir erfassen die jeweilige Kennzahl in den 4 Perspektiven und visualisieren ihren Wert täglich, wöchentlich, monatlich in den standardisierten Diagrammen. Wir vereinbaren aus den erfassten Kennzahlen jeweils unser Ziel nach den SMART-Kriterien. Wir zeichnen unser Ziel in unser jeweiliges standardisiertes Erfassungsdiagramm ein. Wir visualisieren unser Ziel an unserer Gruppeninformationsbzw. -arbeitstafel. Wir erreichen unser Ziel durch die Umsetzung zielbezogener Verbesserungsaktivitäten. Wir kennen unsere Zustände und Fähigkeiten unserer Gruppe. Wir wissen, ob wir mit unseren Verbesserungsaktivitäten auf dem richtigen Weg sind. Wir managen unsere Arbeit in unserer Gruppe. Wir sehen unseren gemeinsamen Erfolg. Wir können uns mit der Erreichung unserer Ziele am Arbeitsplatz bzw. im Arbeitsbereich zielorientiert selbst verwirklichen.

65

Praxisbeispiel zur Methode

Anzahl der Kundenreklamationen pro Monat

Darstellung des Zieles Eintragen des zu erreichenden Zieles

5

Ziel: Senken der Anzahl der Kundenreklamationen auf kleiner gleich 5 pro Monat ab 01.01.200x

4 3 2 1 01

02

03

04

05

Monat

Zeitachse (in Tagen, Wochen, Monaten)

SMART-Zielvereinbarungen im POWER-Team: Kundenperspektive: Wir reduzieren unsere Fehlerquote auf kleiner 50 ppm bis 31.12.200x. Finanzperspektive: Wir senken unsere Bestandskosten um 20 % bis 31.12.200x. Prozessperspektive: Wir erhöhen unseren Lieferservicegrad auf größer 99,5 % bis 31.12.200x. Mitarbeiterperspektive: Wir setzen ab dem 01.07.200x pro Mitarbeitenden und pro Monat einen Verbesserungsvorschlag um.

66

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 10:

Aufbauen und Einrichten einer praxisgerechten Informations- und Kommunikationslandschaft

I. Ereignis:

Die Flexibilität und die Schnelligkeit innerhalb der Kundenauftragsbearbeitung lebt von der JiT-Bereitstellung von Informationen in der richtigen Menge, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und am richtigen Ort. Dabei ist das gegenseitige richtige Verständnis im Rahmen des funktionierenden Sender-Empfänger-Prinzips ein herausragender Erfolgsfaktor, der oftmals nur durch direkte Kommunikation erreicht wird.

II. Erwartung:

Ö

Verkürzen der Besprechungszeiten um mindestens 30 % innerhalb eines Jahres durch konsequente, systematische Besprechungsvorbereitung und -durchführung.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Erhöhen des Informationsgrades der Mitarbeitenden, z. B. im Rahmen von täglich durchzuführenden 5-Minuten-Besprechungen vor dem Beginn der Arbeit bzw. der Schicht.

Ɣ

Besprechen der Zielerreichungsgrade pro Abteilung bzw. pro Schicht täglich mit Dokumentation von Verbesserungsaktivitäten gemäß HF 9.

!

Einrichten einer "speakers corner" für die schnelle Information der Mitarbeitenden.

!

Zurückholen der Kommunikation in das Tagesgeschäft.

!

Arbeiten mit standardisierten Tagesordnungen und standardisierten Protokollblättern.

!

Abschließen jeder Besprechung mit einer konkret durchzuführenden Verbesserung.

!

Aushängen von Besprechungsprotokollen.

IV. Erneuerung:

67

V. Erlebnis:

TagesProduktion

Wir wollen uns jeden Morgen für 8 Minuten treffen, um die Tagesplanung der Produktion zu machen

WELTKLASSE-REIFEN Qualität

Unser Auftrag: Weltklasse-Reifen herstellen (usw.)

68

Lieferservicegrad

Kosten

Wir werden auch tägliche Problemlösungen erarbeiten

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 10: "Aufbauen und Einrichten einer praxisgerechten Informations- und Kommunikationslandschaft" ist Die KOMM-Ecke Was?

Wir KOMMen zur KOMMunikation

Warum?

Wir praktizieren den Austausch von Informationen durch Kommunikation "top-down" and "bottom-up".

Wie?

x

x x

x x x x

Welchen Nutzen haben wir?

x x x

x

x

Wir wählen einen Platz für unsere KOMM-Ecke in unserem Arbeitsbereich oder in der Nähe unseres Arbeitsbereiches aus. Wir visualisieren den ausgewählten Platz mit "Unsere KOMM-Ecke". Wir gestalten unsere "KOMM-Ecke", z. B. mit einem Bistro-Tisch, so dass unsere KOMM-Treffen im Stehen stattfinden können. Wir laden mit einer Ankündigung auf dem Bistro-Tisch zu unserem nächsten KOMM-Treffen ein. Wir haben auf der Ankündigung die Themen, über die wir reden (kommunizieren) wollen, vermerkt. Wir führen unsere "KOMM-Treffen" alle 2 Wochen für ca. 1 Stunde in unserer "KOMM-Ecke" durch. Wir schreiben die Ergebnisse unserer KOMM-Treffen auf und stellen sie in unserer Visualisierungslandschaft dar. Wir werden das Prinzip "Tue Gutes und rede darüber" für alle Mitarbeitenden praktizieren. Wir werden von den Erfahrungen anderer lernen. Wir werden eine verstärkte abteilungs- und hierarchieübergreifend orientierte Denk- und Verhaltensweise fördern. Wir werden eine offene, vertrauensvolle, durch Information und Kommunikation geprägte Unternehmenskultur zum Wohle für uns alle pflegen. Wir werden mehr miteinander reden.

69

Praxisbeispiel zur Methode

70

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 11:

Definieren und Managen interner Kunden-, Lieferantenbeziehungen

I. Ereignis:

Die Qualität der Kundenauftragsbearbeitung innerhalb des genannten Prozesses ist auch abhängig von der Güte der gelebten internen Kunden-, Lieferantenbeziehungen.

II. Erwartung:

Ö

Reduzieren der Durchlaufzeit und Umlaufbestände für die Produktion von Erzeugnissen um mindestens 30 % innerhalb eines Jahres durch die Vermeidung der Verschwendungsarten unnötiges Warten, unnötiges Transportieren und unnötiges Prüfen (vgl. HF 15).

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Benennen ihrer internen Kunden und Lieferanten durch die Mitarbeitenden vor Ort.

Ɣ

Zusammenstellen von Anforderungen an die internen Lieferanten durch die internen Kunden.

Ɣ

Durchführen von internen Lieferantenbewertungen auf der Grundlage konstruktiver Kritik innerhalb einer vorbildlich gelebten Unternehmenskultur.

!

Einrichten von Prozesskopplungspunkten zur Sichtbarmachung des Material-, Informations- und Belegflusses innerhalb der Kundenauftragsbearbeitung.

!

Messen, Bewerten und Verbessern der internen Kunden-, Lieferantenbeziehungen.

IV. Erneuerung:

71

V. Erlebnis:

72

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 11: "Definieren und Managen interner Kunden-/Lieferantenbeziehungen" Die Internen Kunden-, Lieferantenbeziehungen: (SIPOC: Supply in process out customer) Was?

Wir kennen die Anforderungen unserer internen Kunden und Lieferanten und wollen sie messbar optimal erfüllen.

Warum?

Wir wollen die in unserem Verantwortungsbereich ablaufenden Prozesse in konstruktiver Zusammenarbeit mit unseren internen Lieferanten zur höchsten Zufriedenheit unserer internen Kunden managen.

Wie?

x x

x

x

x

Welchen Nutzen haben wir?

x x x x

x

Wir identifizieren unsere internen Kunden und Lieferanten. Wir vereinbaren gemeinsam mit unseren internen Kunden und internen Lieferanten die gegenseitigen Anforderungen. Wir messen monatlich die Erfüllung der mit unseren internen Kunden und Lieferanten gemeinsam vereinbarten Anforderungen und visualisieren die Ergebnisse an unserer Gruppen-, Teamtafel. Wir setzen Verbesserungsmaßnahmen um, damit wir eine 100%ige Erfüllung der gemeinsam vereinbarten Anforderungen erreichen. Wir überprüfen die Beherrschung unserer Prozessfähigkeiten in unserem Arbeitsbereich unter besonderer Berücksichtigung der gemeinsam vereinbarten internen Kunden und Lieferanten. Wir sehen über unseren prozessbezogenen "Tellerrand" hinaus. Wir schärfen unser Bewusstsein für den Gesamtprozess der Kundenauftragsbearbeitung. Wir kennen die Anforderungen an unsere internen Lieferanten und diejenigen unserer internen Kunden. Wir beschleunigen den Material- und Informationsfluss in unserem Arbeitsbereich durch einen verbesserten Kenntnisstand über die vor- und nachgelagerten Prozesse. Wir pflegen eine partnerschaftliche Kooperation mit Koordination und Kommunikation zu unseren internen Kunden und Lieferanten, um auch unsere eigene Zufriedenheit im Arbeitsbereich zu erhöhen. 73

Praxisbeispiel zur Methode

74

Anforderungskatalog Vertrieb an: PPS Management

1 2 3 4

Verlässlichkeit der Lieferzeitübersicht

x

Zeitnahes Zurückmelden der einzelnen Produktionsschritte

x

x

Abhaken der Fixterminliste spät. 1 Woche vor Versand

x

x

Einhalten der zugesagten Fixtermine (Export: bis 13.oo Uhr im Versand) Antworten auf Terminanfragen innerhalb von max. 3 Stunden

x x

x

Spätestens 3 Tage vor Versand Info, wenn der Termin nicht klappt

x

Aktives Verfolgen von Terminen (nicht: "sprich mich nächste Woche nochmal an")

x

Kommunikation mit WE/Versand bei eiligen Aufträgen v. Heimarbeiter

x

Ersatzlieferungen innerhalb v. max. 2 Wochen (bei Bedarf eher)

x

Vermeiden der Formulierung "klappt voraussichtlich"

x

Flexibilität

x x

Artikeltexte durchgängig in allen Sprachen pflegen

x

Artikelnummern pflegen (Texte, Gewichte)

x

Falsche Preisfindung bei Änderungen muss ausgeschlossen x werden

x

"WIR"-Gefühl für Aufträge Bemerkung: Verantwortlichkeitsgefühl zur Einhaltung der Zusagen fehlt

x

x

Bewertung: 1 = findet nicht statt, funktioniert nicht

x

2 = funktioniert ab und zu, eher selten 3 = funktioniert regelmäßig, kann evtl. optimiert werden 4 = funktioniert gut, kein Verbesserungsbedarf

x x x

Praxisbeispiel für die Messung der internen Kunden-LieferantenBeziehungen zwischen Vertrieb und PPS-Management

75

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 11: "Definieren und Managen interner Kunden-, Lieferanten-Beziehungen" ist "Der Prozesskopplungspunkt" Was?

Wir koppeln unsere Prozesse und machen die Nahtstelle zwischen zwei Prozessen am Prozesskopplungspunkt sichtbar.

Warum?

Wir kennen unsere internen Kunden und Lieferanten und deren Anforderungen an uns. Diese Anforderungen werden an den Prozesskopplungspunkten für uns sichtbar dargestellt.

Wie?

x x

x x

x

x

x

x

x

76

Wir benennen unsere internen Kunden und Lieferanten. Wir erarbeiten die Anforderungen an unsere internen Lieferanten und vereinbaren das Arbeiten mit diesen Anforderungen in Zusammenarbeit mit unseren internen Lieferanten. Wir definieren und kennzeichnen den jeweiligen Prozesskopplungspunkt gemäß Standard. Wir visualisieren unsere gemeinsam vereinbarten Anforderungen am definierten Prozesskopplungspunkt zu den internen Lieferanten. Wir bewerten die Erfüllung der gemeinsam vereinbarten Anforderungen mit der Visualisierung am jeweiligen Prozesskopplungspunkt monatlich mit unseren internen Lieferanten. Wir ermitteln die Anforderungen unserer internen Kunden und vereinbaren das Arbeiten mit diesen Anforderungen in Zusammenarbeit mit unseren internen Kunden. Wir definieren und kennzeichnen den jeweiligen Prozesskopplungspunkt zu unseren internen Kunden gemäß Standard. Wir visualisieren unsere gemeinsam vereinbarten Anforderungen am definierten Prozesskopplungspunkt zu unseren internen Kunden. Wir bearbeiten die Erfüllung der gemeinsam vereinbarten Anforderungen mit der Visualisierung am jeweiligen Prozesskopplungspunkt mit unseren internen Kunden.

Welchen Nutzen haben wir?

x x

x x x

Wir kennen unsere internen Kunden und Lieferanten. Wir wissen, welche gemeinsam vereinbarten Anforderungen wir für unsere internen Kunden und Lieferanten zu erfüllen haben. Wir lernen das abteilungsübergreifende Denken und Handeln. Wir arbeiten prozessorientiert. Wir haben einen verbesserten Überblick über unsere Prozesse.

Praxisbeispiel zur Methode

Standardformular zur Erfassung und Beseitigung von Fehlern für die Verbesserung der Prozesskopplungspunkte zwischen: - Produktion/Entwicklung und Konstruktion - Produktion/Arbeitsvorbereitung bzw. PPS Fehleranalyse für:

… Stückliste … Zeichnung … Arbeits-, Fertigungsplan

Produktionsabteilung/-Gruppe:

Lfd. Nr. Teile Nr.:/ des ZeichFehlers nungsnr.:

Fehlerbeschreibung

Datum Wer hat den Fehler entdeckt?

Verantwortlich für die Fehlerbeseitigung

Status der Fehlerbeseitigung

77

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 12:

Einbinden externer Lieferanten in die systematische Unternehmensentwicklung

I. Ereignis:

Externe Lieferanten spielen eine gewichtige Rolle innerhalb des "supply chain management". Nur durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Lieferanten, der eine kontinuierliche Verbesserung der Produkte, Prozesse und auch der zwischenmenschlichen Beziehungen zugrunde liegt, können die zukünftigen Herausforderungen des globalen Marktes gemeinsam bewältigt werden.

II. Erwartung:

Ö

Reduzieren der Anzahl von extern zugelieferten Problemteilen um mindestens 60 % innerhalb eines Jahres.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Ermitteln der A-Lieferanten aus der LieferantenABC-Liste.

Ɣ

Herausarbeiten der Problemlieferanten.

Ɣ

Erstellen von Auditberichten in Zusammenarbeit mit den Problem-Lieferanten.

Ɣ

Vereinbaren messbarer Ziele gemeinsam mit den Problemlieferanten (HF 9) zur Verbesserung seiner Produkte und Prozesse.

!

Arbeiten in Verbesserungsgruppen (HF 3) zur gemeinsamen Beseitigung der aufgedeckten Probleme vor Ort: Erarbeiten von Poka-Yoke-Lösungen.

!

Einladen des Problemlieferanten durch die Mitarbeitenden selbst in ihren Arbeitsbereich, um dem Lieferanten die Probleme am Ort des Geschehens aufzuzeigen.

IV. Erneuerung:

78

V. Erlebnis:

IST-Bewertung der VITA Handlungsfelder Bereich "Lieferant" Ermittelt am 04.09.200X

1 Erreichen einer konsquenten, umfassenden Kundenorientierung 24 Sichern und Verbessern von Technik und Wissens Know How

5 4,5

23 Beschleunigen der Rüstvorgänge

2 Sicherheit Ordnung Sauberkkeit SOS 3 Arbeiten in Teams

4 22 Teilautomatisierung von Prozessen

4 Umsetzen eigener Verbesserungsideen

3,5 3

21 Managen von Prozessen

5 Installieren des kontinuierlicher Qualifizierungsprozess KQP

2,5 2 1,5

20 Planen und Steuern Produktion

6 Regeln des Eigenen Arbeits-und Leistungserfolges

1 0,5 0

19 Gestaltung von Vertrieb und Marketing

7 Managen der Unternehmenskultur

18 Entwickeln/Konstruieren

8 Erzeugen von Qualität

17 Einführen einer Technik und Produktion miteinander

9 Ziele und Zielsysteme

16 Optimieren von Lager-und Umlaufbeständen

10 Informations- und Kommunikationslandschaft

15 Aufdecken und Vermeiden von Verschwendung 14 Realisieren eines transparenten Kostenmanagement

11 Definieren und Managen interner Kunden/Lieferantenbeziehungen 12 Einbinden externer Lieferanten in die Unternehmensentwicklung

13 Entwickeln von Ökologie und Ökonomie

Soll Vorgabe

Ist Bewertung

79

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 12: "Einbinden externer Lieferanten in die systematische Unternehmensentwicklung" ist Die aktive Lieferanteneinbindung in die Gruppen- bzw. Teamarbeit Was?

Wir holen unsere externen (Problem-)Lieferanten in unsere Gruppe bzw. in unser Team.

Warum?

Wir produzieren mit den zugelieferten Produkten unserer externen Lieferanten besser, schneller, kostengünstiger und just in time.

Wie?

x

x

x x

x

x

x x

x

Welchen Nutzen haben wir?

x

x 80

Wir ermitteln die extern zugelieferten Teile, Baugruppen, Produkte, mit denen wir in unserer Gruppe bzw. in unserem Team die größten Probleme haben. Wir visualisieren die drei größten Problemteile, -baugruppen, -produkte in unserer Gruppe bzw. in unserem Team. Wir beschreiben die Art der Probleme. Wir informieren uns beim Einkauf über die externen Lieferanten dieser Problemteile, -baugruppen, -produkte. Wir laden die identifizierten Problemlieferanten mit der Zusendung unserer Problembeschreibung in unsere Gruppe bzw. in unser Team ein. Wir führen gemeinsam mit unseren Problemlieferanten in unserer Gruppe bzw. unserem Team eine Verbesserungsgruppenarbeit durch. Wir vereinbaren gemeinsam mit unseren Problemlieferanten die Maßnahmen zur Problembeseitigung. Wir bewerten die umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen ca. 3 Monate nach deren Umsetzung in unserer Gruppe bzw. unserem Team und geben unseren externen Lieferanten ein entsprechendes Feedback. Wir führen den Prozess der aktiven Lieferanteneinbindung in unsere Gruppe bzw. in unser Team 4mal pro Jahr durch. Wir lernen unsere externen Lieferanten kennen und verstehen ihre Vorgehensweise zur Produktion ihrer Erzeugnisse. Wir kultivieren die win-win-Beziehung zwischen uns und unseren externen Lieferanten.

x

x x

Wir erarbeiten gemeinsam mit unseren externen Lieferanten Verbesserungsmaßnahmen, deren Umsetzung für uns unsere Arbeit am Produkt einfacher, leichter, intelligenter ausführen lässt. Wir produzieren unsere Arbeitsergebnisse just in time für unsere Kunden. Wir reduzieren unsere Verschwendungen im Prozess.

Praxisbeispiel zur Methode Bewertungsbogen zur Entwicklung der Lieferanten Sehr geehrte(r)………………………………. ……………

Datum:

Zur Entwicklung und Verbesserung der Beziehungen zu unseren Lieferanten führen wir, auch im Interesse unserer Kunden, eine monatliche Bewertung nach dem unten angegebenen Schema durch. Dies geschieht zu unserem gegenseitigen Nutzen. 1 = muss verbessert werden / 2 = entspricht teilweise den Erwartungen / 3 = entspricht den Erwartungen / 4 = übertrifft die Erwartungen/Weltklasse Produktqualität (bitte benennen Sie das Produkt)

1

2

3

4

Just-in-Time-Lieferung

1

2

3

4

Lieferfähigkeit

1

2

3

4

Ausführlichkeit der gelieferten Dokumente

1

2

3

4

Preis-Leistungs-Verhältnis der gelieferten Produkte

1

2

3

4

Innovationsstärke

1

2

3

4

Servicequalität

1

2

3

4

Höflichkeit der Mitarbeiter

1

2

3

4

Kompetenz der Mitarbeiter

1

2

3

4

Erreichbarkeit

1

2

3

4

Flexibilität

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

Hinweise zur Entwicklung bzw. Verbesserung des Lieferanten:

81

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 13:

Entwickeln von Ökologie mit Ökonomie

I. Ereignis:

Der schonende Umgang mit den Umweltressourcen gehört mit zur Unternehmenskultur (vgl. auch HF 7) und sollte in das Leitbild jeder Organisation aufgenommen werden. Ressourcenverschwendung bedeutet immer auch Kostenverschwendung. Dementsprechend spielt der ökonomische Gedanke bei der Umsetzung ökologischer Verbesserungen eine gewichtige Einsparungsrolle mit.

II. Erwartung:

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

IV. Erneuerung:

82

Ö

Reduzieren des Material- und Energieverbrauchs um mindestens 10 % innerhalb eines Jahres im Verhältnis zum Umsatz.

Ö

Verringern der Entsorgungskosten insgesamt um 10 % innerhalb eines Jahres.

Ɣ

Das ökologische Bewusstsein ist in vielen Unternehmen schon gut ausgeprägt, was sich an den zahlreichen Zertifizierungen gemäß EMAS oder DIN EN ISO 14001 auch belegen lässt.

Ɣ

Überprüfen der Effizienz eingesetzter Leuchten und Leuchtbänder.

Ɣ

Suchen nach z. B. alternativen Hilfs- und Betriebsstoffen, Verpackungsmaterialien, Energieträgern, usw.

Ɣ

Kennzeichnen von Stellen durch die Mitarbeitenden, wo Ressourcen verschwendet werden (wie z. B. Druckluftleckagen, unnötige Material-/Werkzeugbevorratung und Erstellen einer Öko-Schatzkarte (vgl. HF 14).

!

Durchführen von z. B. 2 Öko-Aktionstagen pro Jahr.

!

Durchführen von Öko-Ausstellungen mit ökonomischen Hinweisen über die Kosten, z. B. auch von Umweltmaßnahmen.

!

Erstellen der Öko-Schatzkarte im Unternehmen oder auch in der Gruppe bzw. in der Abteilung.

V. Erlebnis:

83

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 13: "Entwickeln von Ökologie mit Ökonomie" ist Die Öko-Insel Was?

Wir trennen unseren Müll in unserer Gruppe bzw. in unserem Team in unserem gekennzeichneten Bereich "ÖkoInsel" (Abfallinsel) und bewerten den Nutzen in Geld.

Warum?

Wir praktizieren das Prinzip einer Ökologie mit Ökonomie und leisten damit aktiv einen Beitrag zur Erhaltung unserer Umwelt.

Wie?

x x x

x

x Welchen Nutzen haben wir?

x x x x x

x

84

Wir identifizieren die in unserem Arbeitsbereich anfallenden Müllarten. Wir bestimmen die Behälter, in denen wir die identifizierten Müllarten sammeln wollen. Wir kennzeichnen die Behälter nach der Müllart und stellen diese Behälter in unserer gekennzeichneten "Öko-Insel" (Abfallinsel) auf. Wir informieren uns beim Finanzcontrolling über die monatlichen Entsorgungskosten, die für unseren Arbeitsbereich nach Müllart und pro Monat zu entrichten sind. Wir starten ein Verbesserungsprojekt zur Reduzierung der Entsorgungskosten in unserem Arbeitsbereich. Wir kennen die von uns beeinflussbaren Kosten für die Entsorgung der unterschiedlichen Müllarten. Wir gehen schonend mit unseren Ressourcen um. Wir schützen unsere Umwelt. Wir kennen die Zusammenhänge zwischen der Ökologie und der Ökonomie. Wir sind in der Lage, aufbauend auf den Ergebnissen und Erfahrungen mit unserer Öko-Insel weiterführende umweltschonende Aktivitäten in unserem Arbeits- und Verantwortungsbereich durchzuführen. Wir schärfen unser Umweltbewusstsein.

Praxisbeispiel zur Methode

85

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 14:

Realisieren eines transparenten Kostenmanagements

I. Ereignis:

Der verantwortungsbewusste Umgang mit Kosten durch alle Mitarbeitenden im Unternehmen ist eine notwendige Voraussetzung für die Sicherung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

II. Erwartung:

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

86

Ö

Erreichen einer Kostenabweichung zwischen Sollund Ist-Kosten von durchschnittlich < 5 % für alle Produkte innerhalb eines Jahres.

Ö

Reduzieren der eingesetzten Material- und Werkzeugkosten sowie der Kosten für Verpackungen, Hilfs- und Betriebsstoffe um mindestens 10 % im Verhältnis zum Umsatz innerhalb eines Jahres (vgl. auch HF 13, HF 2).

Ɣ

Die wenigsten Mitarbeitenden kennen die Kosten ihrer Maschinen bzw. Anlagen oder ihrer verwendeten Werkzeuge, Hilfs- und Betriebsmittel bzw. Materialien.

Ɣ

Die Kostenverantwortung wird – wenn überhaupt – durch die Vorgesetzten wahrgenommen.

Ɣ

Eine durchgängige Cost- bzw. sogar Profit-CenterOrganisation existiert in den Unternehmen meistens nicht.

IV. Erneuerung:

!

Durch das Bewusstmachen von Werkzeugkosten konnten in einer praktischen Anwendung von SOS (HF 2) in der mechanischen Bearbeitung die Werkzeugkosten bei gleichem Umsatz halbiert werden.

!

Zuordnen von Kosten mit Visualisierung, z. B. an den Materiallagerflächen innerhalb eines Paternosters.

!

Erstellen eines Kostenkatalogs bzw. einer Kostentabelle zur kostenmäßigen Bewertung von aufgedeckten Verschwendungen.

!

Ermitteln des Einsparpotenzials durch die Umsetzung eigener Verbesserungsideen durch die Mitarbeitenden selbst (vgl. HF 4).

!

Erstellen einer jährlichen Kostenbilanz durch die Gruppe bzw. die Abteilung in Eigenverantwortlichkeit.

V. Erlebnis:

€ € € € €

87

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 14: "Realisieren eines transparenten Kostenmanagements" ist Die Kostenvisualisierung Was?

Wir stellen die durch uns beeinflussbaren Kosten in der Gruppe bzw. im Arbeitsbereich dar.

Warum?

Wir stärken unser Kostenbewusstsein.

Wie?

x

x

x x

Welchen Nutzen haben wir?

x x x x x

88

Wir stellen in unserer Gruppe die Kostenarten bzw. Kostenträger zusammen, die wir innerhalb unserer Gruppe eigenverantwortlich und selbstständig managen können. Wir ermitteln die zugehörigen Kosten zu den Kostenarten bzw. Kostenträgern, z. B. im Zusammenarbeit mit dem Controlling. Wir erarbeiten Maßnahmen zur Kostenreduzierung und setzen sie praxisgerecht in unserer Gruppe um. Wir präsentieren die Erfolge unseres Kostenmanagements einmal pro Monat in unserer Gruppe und gegenüber unserem Vorgesetzten. Wir können unsere umgesetzten Verbesserungen selbstständig monetär bewerten. Wir wissen, was in unserem Verantwortungsbereich wieviel kostet. Wir können unsere Ziele in der Kostenperspektive einfacher erreichen. Wir kennen die von uns beeinflussbaren Kosten in der Gruppe/in unserem Arbeitsbereich. Wir tragen aktiv messbar und nachweisbar dazu bei, unsere Wettbewerbsfähigkeit im Unternehmen zu erhöhen.

Praxisbeispiel zur Methode

89

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 15:

Aufdecken und Vermeiden von Verschwendungen

I. Ereignis:

Aufdecken, Bewerten und Beseitigen der 7 Verschwendungsarten x Überproduktion x zu hohe Bestände x Ausschuss und Nacharbeit x unnötige Arbeitsvorgänge x Suchen bzw. Warten x unnötiges Transportieren und unnötiges Prüfen x Störungen an der Maschine und im Prozess

II. Erwartung:

Ö

Reduzieren des Anteils von Verschwendungen im Wertschöpfungsprozess um x %, z. B. auch mit der Anwendung von Material- und Prozessflussanalysen gemäß HF 21.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Sensibilisieren der Mitarbeitenden zu den Themen Wertschöpfung und Verschwendung.

Ɣ

Aufdecken von Verschwendungen am Ort des Geschehens mit konkreter Visualisierung.

Ɣ

Bearbeiten von Verschwendungsthemen in Verbesserungsteams gemäß HF 3.

Ɣ

Weltklasseunternehmen haben einen Anteil wertschöpfender Tätigkeiten im Gesamtprozess der Kundenauftragsbearbeitung von > 50 %.

!

Darstellen und Bewerten der gefundenen Verschwendungen innerhalb einer Schatzkarte.

IV. Erneuerung:

90

V. Erlebnis:

91

Eine Beschreibung zum Handlungsfeld 15: "Eliminierung von Verschwendungen" ist Die Schatzkarte Was?

Wir visualisieren die verborgenen Schätze in unserem Arbeitsbereich.

Warum?

Wir können die verborgenen Schätze in unserem Arbeitsbereich erkennen und heben.

Wie?

x x

x x x

x

Welchen Nutzen haben wir?

x x x x x x

92

Wir informieren uns über die 7 Arten der Verschwendung. Wir identifizieren in unserem Arbeitsbereich Verschwendungen und ordnen diese gefundenen Verschwendungen den Arten der Verschwendung zu. Wir bewerten die gefundenen Verschwendungen in Euro. Wir wissen, dass jede gefundene Verschwendung ein Schatz ist, den wir heben wollen. Wir kennzeichnen einen gefundenen Schatz mit einer Bewertung von kleiner € 1.000 mit einer bronzefarbenen Schatztruhe, einen Schatz mit einer Bewertung von € 1.000 - 10.000 mit einer silberfarbenen Schatztruhe, einen Schatz mit einer Bewertung von größer € 10.000 mit einer goldfarbenen Schatztruhe. Wir zeichnen die gefundenen, bewerteten Schätze als jeweilige Schatztruhe in das Layout unseres Arbeitsbereiches ein. Wir heben kontinuierlich unsere Schätze. Wir kennen die 7 Arten der Verschwendung. Wir lernen unsere Prozesse besser kennen. Wir können unsere Erfolge zur Hebung von Schätzen messen. Wir erhöhen den Wertschöpfungsanteil in unseren Arbeitsprozessen. Wir tragen aktiv etwas zur Wettbewerbssicherung unseres Unternehmens bei und sichern damit auch unseren Arbeitsplatz und unsere Existenz.

Praxisbeispiel zur Methode

Probleme sind Schätze!

Schatzkarte

Verschwendungsanalyse

Name:

Abt.:

Benutzen Sie die Rückseite für weitere Erläuterungen! Besprechen Sie die Ideen mit Ihrer Führungskraft!

Verschwendungsart (Bitte nur jeweils 1 ankreuzen!)

Datum:

Beschreiben Sie die Verschwendungsart! (Was? Wann? Wo? Wie?)

Überproduktion

zu hohe Bestände/ Verbräuche

Wartezeiten/ Suchzeiten

Ausmaß der Verschwendung! (Sofern möglich bitte ausfüllen!) Zeit s/min/h

unnötiger Transport

Länge m/km

Masse kg/t

Fläche m2

Volumen m3/l

Geld €

Warum gibt es die Verschwendung? (Finden Sie die „wahre Ursache“ des Problems - Fragen Sie 5 x Warum!) 1.Warum

Ausschuss/ Nacharbeit/Fehler

Antwort: 2.Warum

Überlastung/ Unterlastung

Antwort: 3.Warum

Unnötige Wege/ Bewegungen

Antwort: 4.Warum

Überbeanspruchung (Mensch/Maschine)

Antwort: 5.Warum

unnötige/falsche Bearbeitung

Antwort: Ursache des Problems:

ungenutzte Ideen

93

Beschreiben Sie die Verschwendungsart! (Was? Wann? Wo? Wie?)

Warte-/Suchzeiten

Material muss gesucht werden

Zeit s/min/h

Ausmaß der Verschwendung! (Sofern möglich bitte ausfüllen!) Länge Masse Fläche Volumen m/km kg/t m² m³/l

Geld €

(x) min/Tag

Warte-/Suchzeiten

Warum gibt es Verschwendung? (Finden Sie die „wahre Ursache“ des Problems – Fragen Sie 5 x Warum!) 1. Warum muss das Material gesucht werden? Antwort weil es jedes Mal woanders hingestellt wird! 2. Warum wird es jedes Mal woanders hingestellt? Antwort weil es keine definierten Flächen gibt! 3. Warum gibt es keine definierten Flächen? Antwort weil zu wenig Platz vorhanden ist! 4. Warum ist zu wenig Platz vorhanden? Antwort weil andere Werke ihre Materialien bei uns lagern 5. Warum Lagern andere Werke ihr Material bei uns? Antwort weil sie hohe Bestände haben! Ursache des Problems:

Bestandsreduzierung in den anderen Werken und Kennzeichnen von Stellflächen

94

95

Überproduktion

zu hohe Bestände/Verbräuche

Warte- u. Suchzeiten

unnötiger Transport

Ausschuss/Nacharbeit/Fehler

Überlastung/Unterlastung

Unnötige Wege/Bewegungen

Überbeanspruchung (Mensch/Maschine)

unnötige/falsche Bearbeitung

ungenutzte Ideen

0

10

20

30

50

60 Summe der einzelnen Verschwendungsart

40

Praxisbeispiel zur Auswertung der Schatzkartenmethodik

70

80

90

100

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 15: "Aufdecken und Vermeiden von Verschwendungen" ist Die Bewertung von Verschwendungen Was?

Wir können unsere aufgedeckten Verschwendungen z. B. in Zeit oder in Kosten bewerten.

Warum?

Wir wissen, dass es zur Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit notwendig ist, überflüssige Arbeitsschritte, Bestände, Warte-, Such-, Transportzeiten sowie andere Verschwendungen zu eliminieren. Wir motivieren uns zusätzlich zur konsequenten und kontinuierlichen Aufdeckung von Verschwendungen, wenn wir ihre Potenziale, d. h. ihre Werte kennen.

Wie?

x x x

x x

Welchen Nutzen haben wir?

x

x

x

x

96

Wir gehen auf unsere Suche nach Verschwendungen. Wir identifizieren unsere gefundenen Verschwendungen. Wir bewerten unsere gefundenen Verschwendungen mit einer Kennzahl, die wir aus einem bestehenden Kennzahlenkatalog entnehmen. Wir wissen, was unsere gefundenen Verschwendungen an Zeit bzw. Kosten verursachen. Wir können mit der Vermeidung der gefundenen Verschwendungen unsere gehobenen Schätze in Zeitbzw. Kosteneinsparungen ermitteln. Wir berechnen ggf. unsere Prämie für die umgesetzte Verbesserung aufgrund vermiedener Verschwendungen selbst. Wir kennen die Werte, ausgedrückt in Zeiten und/oder Kosten, die unsere aufgedeckten Verschwendungen verursachen. Wir erhöhen unsere Selbstmotivation zur kontinuierlichen Aufdeckung und Vermeidung von Verschwendungen durch ihre Bewertung. Wir wissen anhand von Zahlen, Daten, Fakten, wie wichtig die Vermeidung von Verschwendungen ist.

Praxisbeispiel zur Methode

Kennzahl: Kosten für einen Rüstvorgang an einer Kunststoffspritzmaschine Ein Rüstvorgang ist nicht wertschöpfend. Rüsten bindet Personal.

1 Std. Rüsten

Rüsten blockiert Maschine.

kostet 50 Euro

1 Std. Maschinenstillstand durch Rüsten kostet uns € 50,--.

Ansprechpartner für die Ermittlung und Aktualisierung der Kennzahl: Name

Tel.

Bereich

Datum

Für die einheitliche Berechnung von Einsparungen wurden Kennzahlen entwickelt. Es existieren individuelle Kennzahlenblocks für jede Abteilung. Alle Führungskräfte besitzen einen Kennzahlenblock ihres Bereiches.

97

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 16:

Optimieren von Lager- und Umlaufbeständen

I. Ereignis:

Zu hohe Lager- und Umlaufbestandswerte, z. B. gemessen am Umsatz, stellen per Definition Verschwendungen (von Kosten) dar (vgl. HF 15). Zu hohe Bestandswerte finden sich nicht nur in den ausgewiesenen Lagerbereichen, sondern auch in Schränken, Schreibtischen, Werkbänken, an Maschinen und Anlagen, beim Lieferanten und auch beim Kunden, d. h. im gesamten Prozess der Auftragsbearbeitung.

II. Erwartung:

Ö

Reduzieren der Lager- und Umlaufbestandswerte, gemessen am Umsatz um mindestens 30 % innerhalb eines Jahres.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Anwenden der ABC-, xyz-Analyse zur Klassifizierung der Teile, Baugruppen bzw. Erzeugnisse.

Ɣ

Visualisieren der Umlaufbestände durch eine Min./ Max.-Kennzeichnung am Prozesskopplungspunkt gemäß HF 11.

Ɣ

Darstellen und Visualisieren der Bestandswerte für Eigenfertigungs- und Zukaufteile im Balkendiagramm monatlich.

Ɣ

In Weltklasseunternehmen liegt der Bestandswert gesamt bei kleiner 3 % bezogen auf den Jahresumsatz.

!

Arbeiten mit Reichweiten bzw. Umschlagshäufigkeiten und Wiederbeschaffungszeiten bei den klassifizierten Ax, Bx, Cx, Ay, By-Teilen, Baugruppen bzw. Erzeugnissen: Lagermanagement statt Lagerverwaltung.

IV. Erneuerung:

98

V. Erlebnis:

99

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 16: "Optimieren von Lager- und Umlaufbeständen" ist Der Kanban-Regelkreis für eine optimierte Materialversorgung Was?

Wir steuern unsere Materialverfügbarkeit in unserem Arbeitsbereich nach der Kanban (Karte) Methode selbst und orientieren uns dabei an den Supermarktprinzipien.

Warum?

Wir wenden den Selbststeuernden Regelkreis nach den Kanban-Prinzipien an, um in unserem Arbeitsbereich mit einem geringen Steuerungsaufwand eine hohe Materialverfügbarkeit zu erreichen.

Wie?

x x x x x x

Welchen Nutzen haben wir?

x

x x x x

100

Wir überprüfen die Methoden der Materialbereitstellung in unserem Arbeitsbereich. Wir wählen die Kanban-fähigen Teile für die vereinfachte Materialbereitstellung aus. Wir gestalten für diese ausgewählten Teile unseren Supermarkt. Wir stellen unser Supermarktprinzip unter Anwendung der Kanban-Methode bildhaft dar. Wir gestalten unsere Kanban-Karten und legen die Anzahl der Kanban-Karten fest. Wir führen in einem ausgewählten Bereich die Kanban-orientierte Materialbereitstellung ein. Wir haben unser für die Produktion bzw. Montage benötigtes Material in unserem Arbeitsbereich stets verfügbar. Wir reduzieren unsere Such- bzw. Wartezeiten für die Materialbereitstellung. Wir können ohne unnötige Stillstandszeiten produzieren. Wir können unser benötigtes Material wie aus einem Supermarktregal entnehmen. Wir finden unser Material in gekennzeichneten und leicht zugänglichen Regalen.

Praxisbeispiel zur Methode

1. Lagern der zu bevorratenden Teile mit Darstellung des Produktions-Kanbans am Mindestbestand

2. Layout des Produktions-Kanbans

3. Einsteuern des ProduktionsKanbans in die Fertigung nach dem Prinzip “First in – First out“

4. Anzeigen des ProduktionsKanbans an der Fertigungsmaschine

5. Einordnen der in die Behälter produzierten Teile/Produkte am festen Lagerort mit Positionierung des Produktions-Kanbans am Mindestbestand

101

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 16: "Optimieren der Lager- und Umlaufbestände" ist Der Kanban-Regelkreis für Fremdfertigungsteile Was?

Wir steuern unsere Materialverfügbarkeit für Fremdfertigungsteile (Zukaufteile) in unserem Arbeitsbereich nach der Kanban (Karte) Methode selbst und orientieren uns dabei an den Supermarktprinzipien.

Warum?

Wir wenden den selbststeuernden Regelkreis nach den Kanban-Prinzipien an, um in unserem Arbeitsbereich mit einem geringen Steuerungsaufwand eine hohe Materialverfügbarkeit für Fremdfertigungsteile zu erreichen.

Wie?

x

x x

x

x x x

x x

102

Wir legen in unserer Gruppe die Zukaufteile fest, die wir ständig zur Durchführung unserer Arbeiten brauchen. Wir bestimmen zu diesen ausgewählten Zukaufteilen die Höhe des täglichen Verbrauchs. Wir richten zur Bevorratung dieser ausgewählten Zukaufteile in unserem Arbeitsbereich oder in der Nähe ein Regal ein. Wir sorgen dafür, dass jedes dieser Zukaufteile einen eigenen festen Lagerplatz innerhalb dieses Regals mit entsprechender standardisierter Lagerplatzkennzeichnung bekommt. Wir legen die ausgewählten Zukaufteile in die dafür angeschafften Standardbehälter ab. Wir beschriften jeden Standardbehälter. Wir legen in Abhängigkeit von der Wiederbeschaffungszeit dieser ausgewählten Zukaufteile fest, wie hoch die Anzahl der zu bevorratenden Teile pro Zukaufteil sein soll. Wir bestimmen den Bestellpunkt, den Minimalbestand für jedes dieser ausgewählten Zukaufteile. Wir gestalten für jedes Zukaufteil die Kanban-Karte, auf der die folgenden Informationen vermerkt sein müssen: Ź Artikelnummer des Zukaufteils Ź Artikelbenennung des Zukaufteils Ź Lagerort des Zukaufteils Ź Bestellmenge des Zukaufteils Ź Lieferant des Zukaufteils

x

x

x

x

x

Welchen Nutzen haben wir?

x

x x x x x

Wir legen den Ablauf der Bestellung dieser ausgewählten Kanban-Zukaufteile fest und stellen ihn bildhaft dar. Wir vergeben eine Verantwortlichkeit in unserem Arbeitsbereich für das Management dieses selbststeuernden Regelkreises. Wir informieren unsere Lieferanten über unseren veränderten Ablauf zur Beschaffung unserer Fremdfertigungsteile. Wir führen das Kanban-Prinzip für unsere ausgewählten Zukaufteile in unserem Arbeitsbereich in Zusammenarbeit mit den zugehörigen Lieferanten an 3 Beispielen pilotartig ein und erweitern dieses Prinzip nach Bedarf. Wir überprüfen die Funktionalität unseres selbststeuernden Kanban-Regelkreises für unsere Zukaufteile ständig. Wir haben unser für die Produktion bzw. Montage benötigtes Material in unserem Arbeitsbereich stets verfügbar. Wir reduzieren unsere Such- bzw. Wartezeiten für die Materialbereitstellung. Wir können ohne unnötige Stillstandszeiten produzieren. Wir steigern unsere Produktivität. Wir können unser benötigtes Material wie aus einem Supermarktregal entnehmen. Wir finden unser Material in gekennzeichneten und leicht zugänglichen Regalen.

103

Praxisbeispiel zur Methode

T

Kasse

T

Kundenregal T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

TransportKanbanKreislauf

T

T T

Austausch P-Karte durch T-Karte Lieferantenregal P

P

P

P

P

P

P

P

P

P

ProduktionsKanbanKreislauf

P

P Lieferant

P

Legende: T

- Ware mit Karte - Karte - Ware

104

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 17:

Einführen einer Technik und Produktion Miteinander (TPM): Kooperatives Instandhaltungsmanagement

I. Ereignis:

Technik, Produktion, Miteinander oder Teams Pflegen Maschinen als deutsche Übersetzung der Total Production Maintenance-Philosophie, wonach durch eine reibungsfreie Zusammenarbeit zwischen der Instandhaltungsabteilung und den Maschinenbedienern und Einrichtern die Gesamtanlageneffektivität (GAE-Rate) erhöht wird.

II. Erwartung:

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ö

Erhöhen der GAE-Rate von x % auf y % bis zum 31.12.200x.

Ö

Durchführen von ca 80 % aller Instandhaltungsaufgaben im Rahmen der vorbeugenden Instandhaltung.

Ö

Konsequentes Auswerten und Bewerten der MDE, BDE-Daten durch die Mitarbeitenden vor Ort.

Ɣ

Kennzeichnen von Engpassmaschinen als TPMMaschine.

Ɣ

Berechnen und Visualisieren der GAE-Rate täglich durch die Mitarbeitenden an der Maschine bzw. im Prozess.

Ɣ

Erhöhen der GAE-Rate um absolut 3 - 5 % nur aufgrund der täglichen Visualisierung vor Ort.

Ɣ

Übertragen von ca. 10 % der Instandhaltungsaufgaben an die operative Ebene.

Ɣ

Weltklasseunternehmen erreichen eine GAE-Rate von durchschnittlich größer 85 %.

105

IV. Erneuerung:

V. Erlebnis:

106

!

Übergeben der Verantwortlichkeit für ihre Maschinen und Anlagen an die Mitarbeitenden vor Ort.

!

Akzeptieren der visionären Idee durch die Abteilung "Instandhaltung", dass mehr als 80 % aller Instandhaltungsaufgaben durch die Strategie der vorbeugenden Instandhaltung zu erledigen sind.

107

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 17: "Einführen einer Technik und Produktion miteinander (TPM): Kooperatives Instandhaltungsmanagement ist Der TPM-Zyklus (Technik Produktion Miteinander) Was?

Wir priorisieren die Strategie der vorbeugenden Instandhaltung, indem wir die Zusammenarbeit zwischen den Schlossern/Elektrikern (Technik) und den Maschinenbedienern (Produktion) optimieren.

Warum?

Wir wollen den Anteil der ungeplanten Instandhaltungsarbeiten auf ein Minimum reduzieren.

Wie?

x x x

x

Welchen Nutzen haben wir?

x x x x

108

Wir visualisieren eine gefundene Schwachstelle direkt an unserer Maschine/Anlage mit der TPM-Karte. Wir senden die Durchschrift dieser TPM-Karte an unsere Instandhaltungsabteilung. Wir sehen den Fortschritt der Umsetzung unseres TPM-Instandhaltungsauftrages an der TPM-Wand in unserer Instandhaltungsabteilung in der Art und Weise, dass unsere TPM-Karte zugeordnet zu der Maschine/Anlage im grünen (Durchführung unseres TPMInstandhaltungsauftrages innerhalb einer Woche), im gelben (Durchführung unseres TPM-Instandhaltungsauftrages innerhalb von 3 Wochen) oder im roten Zeitbereich (Durchführung unseres TPM-Instandhaltungsauftrages größer als 3 Wochen) hängt. Wir wissen, dass die vorbeugende TPM-Instandhaltungsarbeit erledigt wurde, wenn unsere TPM-Karte an unserer Maschine bzw. Anlage durch den Schlosser/Elektriker abgenommen wurde. Wir arbeiten an unserem Betriebsmittel mit weniger ungeplanten Störungen und Stillstandszeiten. Wir können unser Betriebsmittel besser auslasten und damit kostengünstiger produzieren. Wir sehen den Fortschritt der Bearbeitung unserer TPM-Instandhaltungsaufträge an der TPM-Tafel. Wir agieren im Rahmen unserer vorbeugenden Instandhaltungsstrategie und reduzieren die Anzahl der ungeplanten Stillstandszeiten an unseren Maschinen/ Anlagen.

x

Wir können die reparaturanfälligen Maschinen/Anlagen sehr leicht identifizieren und über geeignete Vorbeugungsmaßnahmen diese möglichen kapazitativen Engpässe auflösen.

Praxisbeispiel zur Methode

109

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 18:

Entwickeln und Konstruieren von Produkten

I. Ereignis:

Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist stark abhängig von der Innovationskraft innerhalb der Entwicklung und Konstruktion. Dabei geht es auch darum, die Kreativität und das Innovationspotenzial in Koordination mit den Anforderungen des Kunden auszuschöpfen und die sich daraus ergebenden neuen Produktideen im Unternehmen erfolgreich umzusetzen.

II. Erwartung:

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

110

Ö

Erhöhen der Produktivität in der Entwicklung und in der Konstruktion um mindestens 10 % innerhalb eines Jahres (vgl. HF 6).

Ö

Reduzieren der Fehler in Stücklisten und Zeichnungen um mindestens 30 % innerhalb eines Jahres.

Ö

Ermitteln der Anzahl von Fehlern in Zeichnungen und Stücklisten, z. B. durch den internen Kunden Fertigung oder Montage: Durch eine derartige Maßnahme konnte in einer praktischen Anwendung der Fehleranteil innerhalb eines Jahres halbiert werden.

Ö

Durchführen von Arbeiten in Verbesserungsteams zum Thema "Wertanalyse" an den A-Produkten.

Ɣ

Einsetzen von Teams zur Normung bzw. Standardisierung von Teilen und Baugruppen mit dem Ziel der Mehrfachverwendung.

Ɣ

Messen der Anzahl von Neu-, Varianten-, Anpassungskonstruktionen am Aufgabenumfang der Entwicklung und Konstruktion.

Ɣ

Arbeiten mit Kostenbudgets für die Entwicklung neuer Produkte.

Ɣ

Arbeiten mit standardisierten Projektplänen bei der Entwicklung neuer Produkte.

IV. Erneuerung:

V. Erlebnis:

!

Integrieren des Zielsystems in der Entwicklung und Konstruktion mit Bezug zu den 4 Schwerpunktausrichtungen des VITA-Programms entsprechend HF 9.

!

Einführen eines kontinuierlichen monatlichen Projektcontrollings, bezogen auf Kosten- und Termineinhaltungen.

!

Einbinden von Entwicklungs- und Konstruktionsarbeiten als ersten Arbeitsgang in den Arbeitsplan der Produktrealisierung auch für ein terminliches Controlling dieser Aufgaben. Ziel: Einen klaren, schnellen und zielgerichteten Produktentwicklungsprozess zu garantieren, um damit die Motivation und Innovationskraft der Mitarbeitenden zu steigern und ausgereifte Produkte zeitnah in den Markt zu bringen. Wie soll das Ziel erreicht werden? Klarheit der Prozessabläufe –

Durch klare Prozessabläufe und Zuständigkeiten

Schnelligkeit –

Durch zeitnahe mungstermine

Besprechungs-/Abstim-

Zielgerichtetes Arbeiten –

Durch klare Unternehmens-, Vertriebs- und Produktstrategien

Lösung: Der Entwicklungsprozess wurde in 6 Phasen eingeteilt 1 Strategienphase 2 Entwurfsphase 3 Prototypenphase 4 Konstruktionsphase 5 Realisierungsphase 6 Verbesserungsphase

111

Die maximale Anzahl der Arbeitsschritte zu den 6 Phasen des Entwicklungsprozesses wurden in einem standardisierten Netzplan dokumentiert. Je nach Umfang des Entwicklungsprozesses können einzelne Arbeitsschritte bei der Umsetzung des Produktentwicklungsprojektes wegfallen: Der Netzplan bleibt in sich geschlossen, die Zeit für die Durchführung des Entwicklungsprojektes verkürzt sich entsprechend. Ergebnis: x

x x x

112

Klare Gliederung des Entwicklungsprozesses mit Aufgaben, Zuständigkeiten und Abhängigkeiten Stand der Entwicklung ist jederzeit erkennbar Frühe Einbindung der Produktion ist jetzt gewährleistet Ein standardisierter Ablauf für die Durchführung jedes Produktentwicklungsprojektes liegt vor

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 18: "Entwickeln und Konstruieren von Produkten" ist Das Simultaneous Engineering (SE) Was?

Wir führen die Teilaufgaben der Produktentwicklung und -konstruktion (Was soll produziert werden?) und der Produktionsvorbereitung (wie soll wo produziert werden?) simultan durch.

Warum?

Wir verkürzen die Projektdauer für neue Produkte auch durch die Erhöhung der Prozesssicherheit der Übergabe des neu entwickelten und neu konstruierten Produktes in die Serienproduktion.

Wie?

x

x x x x x

x

Wir stellen im Zusammenhang mit der Entwicklung und Konstruktion eines neuen Produktes ein funktionsübergreifendes SE-Team, z. B. bestehend aus Mitarbeitenden der Entwicklung/Konstruktion, des Vertriebes, des Einkaufes, des Qualitätsmanagements, der Fertigung, der Montage sowie externer Lieferanten zusammen. Wir erstellen in unserem SE-Team unseren Projektauftrag, unsere Projektziele sowie den Projektplan. Wir arbeiten simultan an der Realisierung unseres Projektauftrages. Wir stimmen unsere Projektergebnisse nach einem gemeinsam vereinbarten Terminzyklus ab. Wir holen uns bei Bedarf zusätzliche Spezialisten in unser SE-Team. Wir controllen in unserem SE-Team den Fortschritt unserer gemeinsamen Projektarbeit, bezogen auf Termin- und Kosteneinhaltung sowie auf die Erfüllung der gemeinsam vereinbarten Anforderungen im Projektplan. Wir präsentieren unsere Projektergebnisse bedarfsorientiert gegenüber unseren Vorgesetzten.

113

Welchen Nutzen haben wir?

x

x x x x

Praxisbeispiel zur Methode

114

Wir erreichen eine frühzeitige funktionsübergreifende Abstimmung bei der Entwicklung und Konstruktion neuer Produkte. Wir verkürzen unsere Projektdauer. Wir vermeiden unnötige, nachträgliche Änderungen am neuen Produkt. Wir erhalten einen vertieften Einblick in die Arbeit anderer Funktionsbereiche unseres Unternehmens. Wir berücksichtigen von vornherein die Kenntnisse und Erfahrungen anderer Funktionsbereiche bei der Entwicklung und Konstruktion neuer Produkte.

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 19:

Gestalten von Vertrieb und Marketing zur Sicherung des Unternehmenserfolges

I. Ereignis:

Dem Marketing und dem Vertrieb obliegen die Aufgaben der Bewertung und des Verkaufs der zu produzierenden Produkte gegenüber dem Kunden. Im Rahmen ihrer Dienstleistung für die Produktion sorgen sie für die Aufträge mit der zugehörigen Auftragsklärung als Grundlage der angestrebten JiT-fähigen Produktion bzw. Kundenauftragsbearbeitung.

II. Erwartung:

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

IV. Erneuerung:

Ö

Erhöhen des Umsatzes und des Ertrages um mindestens 10 % innerhalb eines Jahres.

Ö

Erhöhen der Leistungskennzahl, ermittelt aus den Kundenzufriedenheitsbefragungen, um mindestens 20 % innerhalb eines Jahres.

Ɣ

Einführen eines Zielsystems gemäß HF 9 in Vertrieb und Marketing.

Ɣ

Messen der Qualität des Absatzplanes an konkreten Kennzahlen.

Ɣ

Arbeiten mit produktbezogenen Prognosen für die Erstellung der Absatzpläne.

Ɣ

Einführen einer Kosten-Nutzen-Rechnung für durchzuführende Marketingaktivitäten.

Ɣ

Informieren über den Erfolg durchgeführter Marketingaktivitäten im gesamten Unternehmen

Ɣ

Auf der Basis einer gestarteten Vertriebsoffensive konnte der Umsatz innerhalb eines Produktbereiches um 30 % innerhalb von 6 Monaten gesteigert werden.

!

Messen der Güte der internen Kunden-Lieferantenbeziehungen zwischen Vertrieb und Produktion.

!

Einführen der Kennzahlen: prognostizierter Absatz / tatsächlicher Absatz und Kundenliefertermintreue

!

Visualisieren des Produkt-/Kundenportfolios mit der Eintragung konkreter Zielvereinbarungen pro Jahr. 115

V. Erlebnis:

Geschäftsplan 200x

Produkte

20 % NEU

10 %

ALT

60 % 10 %

Kunden ALT

NEU

Das Zusammenspiel zwischen geplantem Umsatz (in %) und den daraus abzuleitenden Marketing-Aktivitäten (Praxisbeispiel)

116

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 19: "Gestalten von Vertrieb und Marketing zur Sicherung des Unternehmenserfolges" ist Der Prognoseprozess im Rahmen der vertrieblichen Absatzplanung Was?

Wir können im Vertrieb vorhersagen, welches Produkt unser Kunde in welcher Menge zu welchem Termin an welchem Ort braucht.

Warum?

Wir wollen die mit unserem Kunden vereinbarten Anforderungen zu 100 % erfüllen.

Wie?

x x

x

Wir beobachten den Absatz jedes unserer Produkte im Markt. Wir ermitteln Daten zur Absatzplanung aus Kundenanfragen, Kundenbestellungen und Kundenaufträgen der Vergangenheit. Wir prognostizieren den erwarteten Absatz pro Produkt monatlich nach einem ausgewählten Prognoseverfahren: ¾ arithmetische Mittelwertbildung: Der Prognosewert für die nächste Periode: Addition der tatsächlich verkauften Stückzahlen pro Produkt der letzten 6 Monate dividiert durch die 6 Monate. ¾ exponentielle Glättung 1. Ordnung: Der Prognosewert für die nächste Periode: Tatsächlicher Wert der gegenwärtigen Periode plus 0.3 x (tatsächlicher Wert der gegenwärtigen Periode minus ehemaliger Prognosewert der gegenwärtigen Periode).

x

x Welchen Nutzen haben wir?

x

x x

Wir ermitteln monatlich für jedes Produkt die Vertriebsqualitätskennzahl als Verhältnis von prognostiziertem Absatz dividiert durch den tatsächlichen Absatz und werten die Ergebnisse produktbezogen aus. Wir verbessern kontinuierlich unsere Vertriebsqualitätskennzahl pro Produkt. Wir übergeben eine verlässliche Absatzplanung pro Produkt an unseren internen Kunden der Produktionsplanung und -steuerung. Wir setzen uns mit dem konkreten Bestellverhalten unserer Kunden auseinander. Wir erhöhen unsere Lieferzuverlässigkeit gegenüber unseren externen Kunden bei niedrigen Bestandswerten. 117

x x

Wir übernehmen Lieferverantwortung gegenüber unseren externen Kunden. Wir denken in Prozessen.

Praxisbeispiel zur Methode

Prognoserealisierung

AuftragseingangPrognose

Anzahl in Stück

Kalenderwoche

118

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 20:

Planen und Steuern der Produktion

I. Ereignis:

Die aufeinander abgestimmte Planung und Steuerung der Produktionsressourcen Material, Maschinen und Personal ist eine Notwendigkeit zur Erreichung einer hohen JiT-Fähigkeit zu liefernder Produkte an den internen (siehe auch HF 11) und an den externen Kunden.

II. Erwartung:

Ö

Erreichen einer JiT-Lieferfähigkeit von größer 97 % innerhalb eines Jahres oder Realisieren der rückstandsfreien Produktion.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Durch die tägliche Visualisierung der Auftragsrückstände in der Produktion und der Umsetzung der erarbeiteten Verbesserungen konnten Auftragsrückstände innerhalb von 6 Wochen um 80 % gesenkt werden.

Ɣ

Die EDV-gestützten PPS- bzw. ERP-Systeme sind meistens nicht in der Lage, kurzfristige Änderungen innerhalb der Kundenauftragsbearbeitung flexibel einzuplanen und zu steuern. Dementsprechend ist zwischen der Grobplanung und -steuerung und der Feinplanung und -steuerung innerhalb des Auftragsnetzes organisatorisch zu unterscheiden.

Ɣ

Die EDV-gestützte Grobplanung ist mit intelligenten, einfachen und durch die Mitarbeitenden anzuwendenden Feinplanungs- und Feinsteuerungswerkzeugen zu unterstützen.

Ɣ

Weltklasseunternehmen erreichen eine gemessene JiT-Fähigkeit von größer 99,5 %.

119

IV. Erneuerung:

V. Erlebnis:

120

!

Definieren der Nahtstelle zwischen Grobplanung und -steuerung sowie Feinplanung und -steuerung.

!

Übertragen von Feinplanungs- und -steuerungsaufgaben in die operative Ebene.

!

Messen der MRP II-Fähigkeit gemäß MRP II Klassifizierung.

!

Ersetzen des Druckprinzips durch das Zugprinzip. (pull statt push!)

!

Einrichten eines Auftragszentrums als organisatorische Vertretung des externen Kunden im Unternehmen.

!

Arbeiten mit einfachen Produktionsplanungs- und -steuerungswerkzeugen.

121

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 20: "Planen und Steuern der Produktion" ist Die Ampelsteuerung in der PPS Was?

Wir planen und steuern die Aufträge in unserer Gruppe im Rahmen unserer Feinplanung.

Warum?

Wir erreichen mit einer Termintreue von 100 % für unsere Auftragsbearbeitung eine rückstandsfreie Produktion.

Wie?

x

x

x

x x

x

x Welchen Nutzen haben wir?

x x

x x x

122

Wir sorgen dafür, dass wir im Rahmen unserer Auftragsbearbeitung einen tagesgenauen Termin vorgegeben bekommen. Wir planen die Reihenfolge der Bearbeitung unserer Aufträge innerhalb eines definierten Zeitkorridors in unserer Gruppe selbst. Wir legen die zu bearbeitenden Aufträge in die von uns gestalteten grünen, gelben bzw. roten Behälter bzw. Regale. grün bedeutet: Die Auftragsbearbeitung ist in der Zeit. gelb bedeutet: Die Auftragsbearbeitung ist um kleiner 2 Arbeitstage verzögert. rot bedeutet: Die Auftragsbearbeitung ist um größer 2 Arbeitstage verzögert. Wir arbeiten nach unserem Auftragsplanungs- und -steuerungsprinzip "grün". Wir produzieren in einem ruhigen, harmonisch organisierten Arbeitsbereich. Wir sind für die Erreichung unseres Zieles: "Es ist alles grün", d. h. wir erreichen eine 100%ige Termintreue selbstverantwortlich, sehen und erleben unseren gemeinsamen Erfolg. Wir erkennen unsere Engpässe in der Planung und Steuerung vor Ort. Wir planen nur noch unsere Engpasskapazitäten. Wir sind für unsere Kunden ein terminzuverlässiger Lieferant.

Praxisbeispiel zur Methode

LTT=?

{ ROT { GELB { GRÜN

Vertrieb

Entwicklung/ Konstruktion

{ ROT { GELB { GRÜN

Montage

Versand

LTT=?

Fertigung

{ ROT { GELB { GRÜN

{ ROT { GELB { GRÜN

AV/ Einkauf

LTT=?

{ ROT { GELB { GRÜN LTT=?

LTT = Liefertermintreue { Abweichung der LTT > 2 AT (ROT) { Abweichung der LTT 1 - 2 AT (GELB) { LTT JiT (Just in Time) (GRÜN)

123

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 21:

Managen von Prozessen

I. Ereignis:

Das Managen von Prozessen bezieht ihre ständige Optimierung mit ein. Dabei gilt es, die unnötigen Verschwendungsanteile innerhalb dieser Prozesse ausfindig zu machen und nachhaltig zu beseitigen (vgl. auch HF 15).

II. Erwartung:

Ö

Reduzieren des ermittelten Verschwendungsanteils in den durchgeführten Prozessanalysen um mindestens 20 %.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Durchführen der Material- und Prozessflussanalysen, z. B. innerhalb einer Verbesserungsarbeit (HF 3).

Ɣ

Ɣ

Starten der Prozessanalysen in einfachen Anwendungsbereichen, wie z. B. beim Rüsten (vgl. HF 23), in der Wareneingangsprüfung oder bei der Bereitstellung lagerhaltiger Ersatzteile. Bei der Prozessanalyse in der Endmontage einer Anlage wurden die folgenden Ergebnisse erzielt: - Verkürzen der Transportwege für die Bereitstellung des Rohmaterials von 628 m auf 100 m. - Verringern der Produktionsfläche von 225 qm auf 100 qm. - Verkürzen der Zykluszeit für die Endmontage von 120 Min. auf 100 Min. - Erhöhen der Produktivität pro Tag von 7 auf 10 Anlagen.

IV. Erneuerung:

!

Aufzeigen der konkreten Verschwendungsanteile im Prozess.

!

Durchführen des horizontalen und vertikalen Kaizens innerhalb der Material- und Prozessflussoptimierung.

!

Umsetzen von Verbesserungsaktivitäten zur Vermeidung dieser Verschwendungen. 124

V. Erlebnis:

125

126

127

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 21: "Prozesse analysieren und verbessern" ist Die Prozessflussanalyse Was?

Wir analysieren unsere Prozesse, indem wir sie, bezogen auf die Prozessschritte Ɣ Bearbeiten Ɣ Transportieren Ɣ Prüfen Ɣ Warten untersuchen, darstellen, bewerten und optimieren.

Warum?

Wir wollen den Anteil der indirekt wertschöpfenden bzw. verschwenderischen Prozessschritte, wie Ɣ Transportieren Ɣ Prüfen Ɣ Warten innerhalb unserer Prozessabläufe verringern.

Wie?

x x x

x x

x

x x x 128

Wir wählen unseren zu untersuchenden Prozess aus. Wir erfassen jeden Prozessschritt, der in dem zu untersuchenden Prozess durchzuführen ist. Wir tragen jeden Prozessschritt in unser Formblatt "Prozessanalyse" mit Zuordnung von Entfernungen und Zeiten ein. Wir werten unsere Prozessanalyse aus. Wir erstellen ein Materialflussdiagramm, indem wir die einzelnen Prozessschritte in das Layout unseres Arbeitsbereiches eintragen. Wir suchen nach Verbesserungen, bezogen auf das vertikale Kaizen: Welche Prozessschritte können wir einsparen? horizontale Kaizen: Welche notwendigen Prozessschritte können wir verkürzen bzw. beschleunigen? Wir tragen die gefundenen Verbesserungen in unseren Aktivitätenplan ein. Wir bewerten die gefundenen Verbesserungen und tragen sie in unsere Schatzkarte ein. Wir setzen unsere Verbesserungsideen um.

x x

Welchen Nutzen haben wir?

x x x

x x

Wir korrigieren unser Materialflussdiagramm unter Berücksichtigung der umgesetzten Verbesserungen. Wir überprüfen ca. 3 Monate nach unseren umgesetzten Verbesserungsideen, ob die neu geschaffenen Zustände nachhaltig wirksam sind. Wir arbeiten produktiver. Wir vermeiden unnötige, nicht wertschöpfende Prozessschritte. Wir messen den Erfolg unserer Verbesserungsaktivitäten, z. B. bezogen auf die Einsparungen von Wegen und Zeiten und tragen unsere Ergebnisse in unsere Schatzkarte ein. Wir arbeiten vor allen Dingen bereichsübergreifend besser zusammen. Wir tragen aktiv und messbar etwas zur Wettbewerbssicherung unseres Unternehmens bei und sichern dadurch unsere Arbeitsplätze und unsere Existenz.

129

Praxisbeispiel zur Methode

Obwohl jeder Prozess einzigartig ist, bestehen die meisten doch aus den folgenden 5 Grundelementen:

Bearbeiten Prüfen Transportieren

Diese 5 Grundelemente werden durch die unten gezeigten Prozesssymbole dargestellt:

SCHRITT

Warten Lagern

SYMBOL BESCHREIBUNG

Bearbeiten

Jeder wertschöpfende Bearbeitungsschritt, der den Prozess voranbringt

Transportieren

Jegliche Bewegung von Menschen, Informationen bzw. Gegenständen/ Materialien

Warten

Warten auf Material, Teile oder Produkte Jede Art von Wartezeit bei den Mitarbeitern

Prüfen

Aktivitäten zum Qualitätsmanagement wie Prüfen, Messen usw.

Lagerung

Lagern von Beständen, Materialien bzw. Produkten

Mit Hilfe dieser Symbole werden Diagramme erstellt, die den Vorgang der Prozessanalyse sinnvoll unterstützen. Ein Aktivitätenflussdiagramm dient grundsätzlich dazu, die wichtigsten Aktivitäten bzw. Schritte eines Prozesses darzustellen. Diese Schritte werden entsprechend der durchgeführten Reihenfolge ihrer Ausführung dargestellt.

130

Wartezeiten sind der Übersichtlichkeit halber herausgelassen worden. In der betrieblichen Wirklichkeit gibt es Wartezeiten vor und nach jedem Bearbeitungs- und Prüfarbeitsschritt. Prozessflussdiagramm (vor der Umsetzung) Symbol im Diagramm Nr.

Schritt

1

Durchführen von Dreharbeiten am Maschinenboden

Entfernung

Zeit/Dauer 50

2

Transportieren zur Bohrmaschine

3

Verbohren

25

4

Prüfen der Bohrungen

5

5

Transportieren zur Fräsmaschine

6

Fräsen (1. Durchlauf)

180

7

Kontrollieren der Fräsarbeit durch Maschinenbediener

5

8

Transportieren zum Bohren

9

Bohren (abschließend)

10

Transportieren zur Fräsmaschine

11

Fräsen (abschließend)

12

Transportieren zum Prüfplatz

13

Kontrollieren der Abmessungen

14

Transportieren zur Drehmaschine

15

Oberflächenbehandeln der Unterseite

16

Transportieren zum Lager

17

Verübergehendes Lagern

18

Transportieren

19

Kontrollieren der Abmessungen

20

Transportieren

21

Endlagern Gesamt (Zeit/Dauer und Entfernung)

100

40

5

5

40

5

40

5

30

5

25

180

15 60

5 45

20

5 720

100

5 10

5

1 720

435

2021

505

41

35

1440

6 von 21 Prozessschritten sind wertschöpfend Die gesamtwertschöpfende Zeit beträgt 505 min., die Gesamtprozessdauer beträgt 2021 min. Anteil der wertschöpfenden Zeit am Gesamtprozess 24,9%

131

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 22:

(Teil-)Automatisieren von Prozessen

I. Ereignis:

Die Wahrnehmung reiner Überwachungsaufgaben durch die Mitarbeitenden an Maschinen, Anlagen oder in Prozessen ist nicht wertschöpfend und damit Verschwendung (vgl. auch HF 15). Der Einsatz von Automatisierungstechniken soll helfen, sowohl diese Verschwendungen zu beseitigen als auch die Arbeit an den Maschinen, Anlagen und in den Prozessen für die Mitarbeitenden zu erleichtern.

II. Erwartung:

Ö

Reduzieren des Anteils von Störungen an ausgewählten Prozessen, Maschinen bzw. Anlagen um mindestens 50 % innerhalb von 6 Monaten.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Ermitteln der Störungen an den ausgewählten (Engpass)Maschinen bzw. -anlagen in einer Störungsmatrix über einen Monat.

Ɣ

Auswerten der Störungsmatrix durch die Mitarbeitenden mit der Darstellung der Störungskosten, hochgerechnet auf 1 Jahr.

Ɣ

Durchführen von Maßnahmen zur nachhaltigen Störungsbeseitigung durch den Einsatz, z. B. von Automatisierungstechniken.

Ɣ

Wiederholen der Störungsanalyse nach 6 Monaten zur nachhaltigen Sicherung der Ergebnisse.

Ɣ

Durch den Einsatz einer einfachen Automatisierung mit einer Investition von € 2.000,-- konnten die jährlichen Störungskosten von € 25.000,-- vermieden werden.

!

Durchführen von Störungsanalysen mit Eintragung der festgestellten Störungen in einer Störungsmatrix durch die Mitarbeitenden über 1 Monat.

!

Bewerten der Störungen in Euro, hochgerechnet auf 1 Jahr.

!

Konsequentes Arbeiten an Automatisierungen, auch an älteren Maschinen, Anlagen und Prozessen zur Erreichung einer überwachungsfreien Produktion.

IV. Erneuerung:

132

V. Erlebnis:

133

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 22: "(Teil-)Automatisieren von Prozessen" ist Die Störungsmatrix Was?

Wir erfassen die Störungen in unseren Prozessen umfänglich und sorgfältig in der Störungsmatrix.

Warum?

Wir erarbeiten eine Grundlage für die (Teil-)Automatisierung unserer Prozesse, so dass wir unsere Arbeit zukünftig prozessbeherrscht ausführen können.

Wie?

x

Wir beteiligen uns alle an der Durchführung der Störungsanalyse in unserem Arbeitsbereich Ź diszipliniert Ź kontinuierlich Ź konsequent Ź ehrlich

x x

Wir informieren alle Mitarbeitenden in unserem Arbeitsbereich. Wir wählen einen verantwortlichen Mitarbeitenden pro Gruppe für die Pflege der Störungsmatrix aus. Wir stellen das notwendige Material - Formblatt "Störungsanalyse/Störungsmatrix" - Schreibgerät zur Erfassung der Störungen - Pin-Wand bereit. Wir wählen einen geeigneten Ort an der Maschine/Anlage bzw. im Prozess zur Erfassung der Störungen aus. Wir weisen die Mitarbeitenden in die zu erfassenden Störungsvorgänge ein: Störung heißt: Der Prozess ist unterbrochen oder verlangsamt. Wir legen unseren Beobachtungszeitraum (1 Monat) mit Eintragung in das Formblatt "Störungsanalyse" fest. Wir tragen die Erfassungstage (=Arbeitstage) in das Formblatt der Störungsanalyse ein. Wir werten unsere Störungsanalyse nach einem Monat der Erfassung aus. Wir erfassen die erkannte Störungsart jeweils nur 1mal: Wir erfassen die erkannten Störungshäufigkeiten in den "täglichen" Spalten mit "Strichen" (1 Strich = 1 Störung) und ordnen jedem Strich die Störungszeit zu. Wir informieren die Mitarbeitenden über die Auswertung der Störungsanalyse (alle Schichten).

x

x x

x x x x

x 134

x

x

x x

Welchen Nutzen haben wir?

x x x x

x

Wir wählen die 5 Störungen aus, die die höchsten Störungskosten pro Jahr verursachen und visualisieren unser Ergebnis im Pareto Diagramm. Wir finden die Ursachen heraus, die die 5 größten Störungen beeinflussen, um sie mit der Durchführung geeigneter Verbesserungsmaßnahmen auf Dauer zu vermeiden. Wir eliminieren diese 5 größten Störungen. Wir wiederholen diese Störungsanalyse mit der Störungsmatrix 3 Monate nach Behebung der 5 größten Störungen, um den Erfolg unserer Verbesserungsaktivitäten zu erkennen. Wir wollen den Ausschuss reduzieren. Wir wollen prozessbeherrscht arbeiten. Wir wollen mit einer störungsfrei arbeitenden Anlage eine beruhigte Produktion erreichen. Wir wollen die Qualität unserer Produkte erhöhen, indem wir – bedingt durch weniger Störungen – weniger oft anfahren müssen. Wir wollen mit einer hohen Auslastung unserer Anlage wirtschaftlich produzieren: Eine wirtschaftliche Produktion sichert unsere Wettbewerbssicherheit und damit unsere Arbeitsplätze.

Praxisbeispiel zur Methode Die Störungsmatrix Beobachtungszeitraum Monat: __________________ Lfd. Nr. 1

Störungsgrund

1

2

3

Defekt am

I

I

I

I

Endschalter

5

10 5

5

4

Erfassen der Anzahl und Dauer zum Störungsgrad

…

31

Anzahl Störungen pro Monat

Dauer der Störungen pro Monat

Dauer der Störungen pro Jahr

Kosten der Störungen pro Jahr*

Auswerten der Störungsmatrix

* Ermitteln der Kosten der Störung pro Jahr durch Multiplikation der Dauer der Störung pro Jahr mit der Summe aus dem Personal- und Maschinenstundensatz

135

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 23:

Beschleunigen der Rüst- und Werkzeugwechselvorgänge

I. Ereignis:

"Rüsten" bzw. das "Wechseln von Werkzeugen" verursacht im allgemeinen Maschinen- bzw. Anlagenstillstände, d. h. Störungen im Produktionsprozess. Der Anteil der unnötigen Stillstandszeiten während des Rüst- bzw. Werkzeugwechselvorgangs, ausgewiesen als Verschwendungsart im HF 15, ist zu reduzieren.

II. Erwartung:

Ö

Reduzieren der durchschnittlichen Rüst- bzw. Werkzeugwechselvorgänge um mindestens 25 % innerhalb eines Jahres.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Ermitteln der Engpassmaschinen innerhalb der Produktion.

Ɣ

Durchführen einer Prozessanalyse zum Thema "Rüsten" bzw. "Wechseln der Werkzeuge" an den Engpassmaschinen gemäß HF 21.

Ɣ

Erfassen aller Rüst- bzw. Werkzeugwechselzeiten durch die Mitarbeitenden in einem Standardformblatt an allen Maschinen und Anlagen.

Ɣ

Vereinbaren eines Ziels mit Visualisierung zur Rüstzeit- bzw. Werkzeugwechselzeitoptimierung in der Gruppe (vgl. HF 9).

Ɣ

Optimieren der Rüst- bzw. Werkzeugwechselzeiten.

Ɣ

Weltklasseunternehmen haben ihre durchschnittliche Rüst- bzw. Werkzeugwechselzeiten innerhalb von 2 Jahren um 60 % reduziert.

!

Überführen der internen Rüst- bzw. Werkzeugwechselvorgänge in externe Tätigkeiten.

!

Starten einer Rüstzeit- bzw. Werkzeugwechseloptimierung, anlehnend an die Prozesse beim "Boxenstopp" in der Formel 1.

!

Durchführen einer Verbesserungsteamarbeit "Rüstzeitoptimierung" durch die Einrichter (vgl. HF 3).

IV. Erneuerung:

136

V. Erlebnis:

Führe Prinzip SOS : Sicherheit Ordnung Sauberkeit ein, um Verschwendungen zu identifizieren und zu eliminieren

Wandele interne Rüstvorgänge in externe um Analysiere die bestehenden Rüstvorgänge, trenne internes vom externen Rüsten

Beschreibe und dokumentiere den neuen Rüststandard Verbessere die internen Rüstvorgänge

Verbessere die externen Rüstvorgänge

Vorgehensweise zur Rüstzeitoptimierung

137

Eine Beschreibung zum VITAlen Handlungsfeld 23: "Beschleunigen der Rüst- und Werkzeugwechselvorgänge" ist Der Boxenstopp Was?

Wir reduzieren die Zeiten für Rüst- und Werkzeugwechselvorgänge durch die Übertragung der Erfahrungen beim Boxenstopp in der Formel 1 auf unsere entsprechenden Abläufe.

Warum?

Wir verstehen die Vorgehensweise zur Beschleunigung unserer Rüst- und Werkzeugwechselvorgänge mit der Analogie zum Boxenstopp besser.

Wie?

x x

x

x x

x

Welchen Nutzen haben wir?

x x x x x x x

138

Wir stellen die markanten Kennzeichen für einen erfolgreichen Boxenstopp in der Formel 1 zusammen. Wir führen eine Prozessanalyse zu einem ausgewählten Rüst- bzw. Werkzeugwechselvorgang durch und stellen die Ergebnisse auch in einem Materialflussdiagramm dar. Wir gleichen unsere Erkenntnisse aus dem Boxenstopp bei der Formel 1 mit unseren Ergebnissen der Prozessanalyse eines Rüst- bzw. Werkzeugwechselvorganges ab. Wir trennen interne von externen Rüst- bzw. Werkzeugwechselvorgängen. Wir verbannen die extern durchzuführenden Rüstzeiten aus den Arbeitsplanzeiten und damit aus der Kapazitätsplanung der PPS. Wir überführen so viele interne Rüstvorgänge wie möglich in externe, hauptzeitparallel auszuführende Rüstarbeiten. Wir reduzieren die verbleibenden internen Rüstzeiten. Wir reduzieren die extern auszuführenden Rüstzeiten. Wir nutzen unsere Betriebsmittel besser aus. Wir erzielen Wettbewerbsvorteile. Wir reduzieren unnötige Stillstandszeiten durch beschleunigte Rüst- und Werkzeugwechselvorgänge. Wir verstehen den Sinn und Zweck des beschleunigten Rüstens. Wir haben Erfolg.

Praxisbeispiel zur Methode

139

Unser Motto: Im lukrativen Rennsport der Formel 1 entscheidet die Zeit in der Boxengasse oftmals über Gewinn oder Niederlage des Grand Prix Rennens. Ein Formel 1 Rennfahrer kann zwar der schnellste Fahrer auf der Rennstrecke sein, wenn sein Team in der Boxengasse bei Reifenwechsel und beim Auftanken nicht optimal und in hoher Qualität zusammenarbeitet, kann er das Rennen nicht gewinnen.

Parallelarbeit von Rüstvorgängen an einer Presse 140

Die 5 Es zum VITAlen Handlungsfeld 24:

Sichern und Verbessern von Technologie- und Wissens-Know-how

I. Ereignis:

Wenn z. B. 2 Mitarbeitende nach jeweils 30jähriger Betriebszugehörigkeit das Unternehmen verlassen, sind oftmals auch 60 Jahre Wissens-Know-how unwiederbringlich für die Organisation verloren. Gleichzeitig ist immer wieder zu prüfen und ggf. zu aktualisieren, ob mit dem bestehenden Technologie- und Wissens-Know-how die Herausforderungen des zukünftigen Marktes bewältigt werden können.

II. Erwartung:

Ö

Verbessern des Technologie- und Wissens-Knowhows bedarfsbezogen um mindestens 10 % innerhalb eines Jahres, gemessen z. B. an dem intern aufgebauten Benchmark-System.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung:

Ɣ

Analysieren der wichtigsten Wettbewerbsunternehmen hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen.

Ɣ

Zusammenstellen des konkreten Technologie- und Wissens-Know-how-Vorsprungs gegenüber den Wettbewerbern: Darstellen der komparativen Konkurrenzvorteile bzw. der "unique selling points".

Ɣ

Erarbeiten und Umsetzen konkreter Maßnahmen zur Sicherung und Weiterentwicklung dieser Vorteile, z. B. in einem Verbesserungsteam (vgl. auch HF 3), auch mit Bezug zu den Wettbewerbern.

!

Aufbauen eines "Wissens-Managements" im Unternehmen, z. B. innerhalb der eigenen (Weiter-) Bildungsakademie.

!

Erarbeiten eines eigenen Benchmark-Systems für die kontinuierliche Bewertung der Sicherung des Technologie- und Wissens-Know-hows, z. B. in einem TOP-Modell (Technik Organisation Personal).

IV. Erneuerung:

141

V. Erlebnis:

TOP-Wert

0.3

Technik

1

0.3

Ordermanagement

2

0.4

Performance

3

TOP: Das Benchmarking-Modell im Tiefziehen (Praxisbeispiel)

142

TOP-Kriterien

0.1

Alter der Maschinen

0.2

Automatische Beschickung

0.2

1

0.3

Technik

0.2

0.1

0.2

Fertigungsmöglichkeiten/ Abmessungen: 1 Länge x Breite Fertigungsmöglichkeiten der Nach2 bearbeitung Zu verarbeitende Rohmaterialien Fertigungsmöglichkeiten/ Höhe der Artikel: mm Werkzeughöhe incl. Kühlplatte

1

Fertigungsmöglichkeiten Abmessungen: Länge x Breite (mm x mm) 1. 300 x 400 2. 600 x 400 3. 800 x 600 4. 800 x 1200 5. 800 x 1000 6. 1000 x 1200

2

Fertigungsmöglichkeiten der Nachbearbeitung 1. CNC bis 800 x 600 (mm x mm) 2. CNC bis 1500 x 1500 (mm x mm) 3. Rollenstanzen bis 1200 mm 4. Hubstanzen bis 1700 x 1200 (mm x mm) 5. Horizontal-Bandsägen 6. Kreissägen

2

>4

>6

>8

>10

1

2

3

4

5

>1

>2

>3

>4

>5

1

2

3

4

5

Platten

Platten u. Rollen

1

2

Bis 175

Bis 300

Bis 400

Bis 500

>500

1

2

3

4

5

Die Bewertungselemente des TOP-Schwerpunktes Technik (Praxisbeispiel)

143

TOP-Kriterien

0.1

Durchschnittliche Auftragslosgröße

0.2

Vertriebsunterstützung: Umsatz / MA / Jahr in T€

0.2

2

0.3

Ordermanagement

0.2

0.2

0.1

>2000 1

>75

1500- 1000- 500 < 500 2000 1500 1000 2

3

4

5

>100 >125 >150 >200

1

2

3

4

5

>10

>20

>30

>40

>50

1

2

3

4

5

Durchschnittliche Anzahl durchgeführter Bemusterungen pro Monat

< 50

>50

1

2

3

4

5

Durchschnittliche DLZ in AT für Bemusterungen bis zur Übergabe an Vertrieb pro Monat

< 10

200 >400 >600 >800 >1000 1

2

3

4

5

Durchschnittliche Ausschussrate pro Monat über alle MC