Destination Branding durch Public Events [1 ed.] 9783896446374, 9783896736376

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Destination Branding durch Public Events

Reihe Messe-, Kongress- und Eventmanagement Stefan Luppold (Hrsg.)

Carmen Nörpel I Johann W. Wagner

Destination Branding durch Public Events

Verlag Wissenschaft & Praxis |BJ[

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-637-6 @

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Vorwort des Herausgebers Schon immer wurden mit einer Destination Attribute verbunden, die nicht ausschließlich naturgegeben sind. Der Ort, den wir besuchen, bietet uns mehr, denken wir an das Bild, das wir von ihm haben. Zunächst geprägt durch Bestimmungsfaktoren, die wir mit unseren Sinnen wahrzunehmen in der Lage sind, offeriert sich eine Destination durch Höhe oder Tiefe, Enge oder Weite, durch Wärme oder Kälte, durch interpretierte Schönheit, Vollkommenheit, Besonderheit - oder das jeweilige Gegenteil. Später haben Sinnzuschreibungen das Natürliche ergänzt; etwa entlehnt aus der historischen Perspektive und aus Qualitäten, die einen kulturellen oder wirtschaftlichen Ursprung haben. Die Region der Erfinder, der Ort des Friedensvertrages, das Tal der Maschinenbauer, die Stadt der Komponisten und so weiter. Wie im klassischen Produkt- oder Dienstleistungs-Management erleben die für die Vermarktung von Destinationen Verantwortlichen eine schwindende Differenzierung bei gleichzeitigen Sättigungstendenzen. Es gibt heute fast keine Region, die nicht über ein interessantes (touristisches) Angebot verfügt - und sich damit aber nicht weiter positiv von anderen unterscheiden kann. Daher darf auch hier der Ansatz einer Image-Bildung durch Events zum Einsatz kommen - um die Marke der Destination aufzuladen, Besuchern ein zusätzliches Muster für ihre Entscheidungsfindung zu eröffnen, Loyalitätseffekte zu generieren. Carmen Nörpel führt uns sehr gezielt - und dennoch Schritt für Schritt - zu dieser Erkenntnis. Sie fasst dabei ihren Theorie-Teil so, dass wir diese Einsicht assimilieren, reflektieren und auf konkrete Situationen projizieren können. Ein durch Public Events gestärktes Destination Branding erfüllt letztlich viel mehr als nur zu einem zufriedenstellenden touristischen Konsum beizutragen; einen Wirtschaftsraum für die Ansiedlung neuer Unternehmen attraktiv zu machen, Fachkräften und deren Familien eine in-

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Vorwort des Herausgerbers

teressante neue Heimat zu bieten, möglicherweise eine traditionell vorhandene Basis-Qualität mit frischer Kraft auszustatten. Und, einmal mehr orientiert an den bereits vorliegenden Erfahrungen zum „richtigen Einsatz von erlebnisorientierten Veranstaltungen", gilt für Public Events das Authentizitäts-Prinzip: Sie entfalten dann ihre volle Wirkung, mit hoher Nachhaltigkeit, wenn die Inhalte zur Destination passen! So benutzt das von Johann W. Wagner im zweiten Teil des Fachbuches geschilderte Beispiel mit der „Sand World" einen ganz natürlichen Bezug zu der Region Lübeck-Travemünde und, obwohl eine importierte Idee, wird zum Erfolg! Public Events sind Geschichten, die erzählt werden. Ihre Bilder fließen ein in das Foto-Album des Raumes, in dem sie stattfinden.

Prof. Stefan Luppold IMKEM (Institut für Messe-, Kongress- und Eventmanagement)

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Vorwort Die Schaffung von attraktiven touristischen Angeboten ist Aufgabe von Experten, die kreative Anstöße geben; sie dabei zu unterstützen, ist Aufgabe der Politik. Die Ausgangsmotive sind dabei sehr unterschiedlich; häufig handelt es sich um die Erwartung ökonomischer Effekte durch die Erhöhung der Anziehungskraft einer Region. Es gilt auch hier der generelle Grundsatz allen erfolgreichen Wirtschaftens: Gute Produkte sind die Voraussetzung, deren Vermarktung jedoch ist der Schlüssel zum Erfolg! Als vor rund 20 Jahren die Musik- und Kongresshalle in Lübeck konzipiert und gebaut wurde, orientierte sich das Leistungsspektrum - Anzahl und Größe der Räume, Technik, Personal und so weiter - einerseits an den recherchierten Bedingungen und Bedürfnissen für eine solche Kultur- und Tagungseinrichtung, andererseits aber auch an einer Projektion in die Zukunft: Das Haus sollte in den folgenden Jahren die Attraktivität der Stadt Lübeck steigern. Dies gelang allerdings nicht allein durch eine beeindruckende Architektur, ein qualifiziertes Management und exzellente Veranstaltungsangebote. Erst der aktive Vertrieb, das Werben um und für die Musikund Kongresshalle, führte schließlich zu einer eigenen Identität, einer Marke „MuK". Unterstützt wurde dieser Prozess u. a. von Veranstaltungen, die als „Nord-Kongress" potenzielle Kunden ansprachen und nach Lübeck brachten - wo sie das vorzügliche Leistungsspektrum „am eigenen Leib erfahren" konnten. Diese Erfolgsgeschichte wurde prolongiert, indem Johann Wagner der Gründungsgeschäftsführer der Musik- und Kongresshalle - in seiner späteren Verantwortung für die Tourismus-Region Lübeck-Travemünde seine Aufmerksamkeit einer Steigerung des Bekanntheitsgrades dieser größeren Destination widmete. Eine Landschaft, die bis dato in nicht ausreichendem Umfang touristische Wahrnehmung erfahren hatte, wurde durch spektakuläre Veranstaltungen wie „Sand World" und „Ice World" bekannt, besucht und, 7

Vorwort

wie man es heute bezeichnet, eine eigene Marke. Das Produkt Destination war gut, den Schlüssel zum Erfolg lieferten die Public Events. Als einer, der die geschilderten Entwicklungen politisch begleitet, aber auch aktiv unterstützt hat, freue ich mich über dieses Fachbuch, das die Schriftenreihe von Professor Luppold bereichert und sowohl aus theoretischer Sicht wie auch für die praktische Anwendung Hilfestellungen liefert, um touristischen Destinationen einen nachhaltigen Marktzugang über öffentliche Veranstaltungen zu verschaffen.

Björn Engholm Ministerpräsident

8

a.D.

Inhalt Vorwort des Herausgebers

5

Vorwort

7

Abbildungsverzeichnis

12

THEORETISCHER TEIL

1. Destinationen als Wettbewerbseinheiten im Tourismus

13

1.1

Der Begriff Destination

13

1.2

Destinationsmanagement

16

1.3

Destinationsmarketing

19

2. Veränderungen des freizeitorientierten Tourismus auf Nachfragerseite 2.1 2.2 2.3

Gesellschaftlicher Wandel Veränderungen der Reisemotive Die Erlebnisgesellschaft

3. Theoretische Grundlagen der Markenbildung

27 27 30 32 37

3.1

Die Marken Identität einer Destination

38

3.2

Die Positionierung einer Destination

41

3.3

Erlebnisinszenierung als Positionierungsstrategie

46

4. Public Events als Instrumente der Event-Kommunikation zur Steigerung des Destinationsimages

50

4.1

Ausprägungsformen der Event-Kommunikation

50

4.2

Das Image einer Destination

53

4.3

Public Events und Destinationsimages

56

5. Integration des Public Events in den Kommunikations-Mix 5.1 5.2

Einordnung des Eventmarketings in den Kommunikations-Mix Ansätze des Integrierten Event-Marketings

60 60 61

9

Inhalt

PRAKTISCHER TEIL

1. Warum Public Events? Allgemeine Auswirkungen von Public Events auf den Veranstaltungsort 1.2 Marketing-Wirkung als Hauptzweck 1.2.1 Einsatz als allgemeiner Image-Treiber 1.2.2 Einsatz für konkretes Marketing-Ziel 1.3. Marketing-Wirkung als Nebenzweck 1.3.1 Konkreter Anlass 1.3.2 Bereicherung der Stadtkultur 1.3.3 Relaunch vorhandener Events

73

1.1

73 77 77 78 78 79 79 81

2. Make or Buy: Stadt oder Privat?

83

3. Aufbau-Organisation für Public Events

86

4. Ablauf-Organisation am Beispiel „Sand World"

89

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Was ist Sand World eigentlich? Anlass Idee: Der Vorschlag einer holländischen Agentur Gremienarbeit Genehmigungen Kommunikation 4.6.1 Kommunikationskonzept 4.6.2 Pressearbeit 4.6.3 Sonderveranstaltungen 4.6.4 Sponsoring 4.6.5 Zusammenarbeit mit Nachbargemeinden 4.6.6 Merchandising, Direct Marketing, Sales Promotion.

89 89 90 91 92 93 93 94 97 100 100 101

5. Outcome/Wirkung von Veranstaltungen am Beispiel „Sand World" und „Ice World"

102

6. Analyse der Thomas-Mann-Schule zur Sand World 2004

103

10

Inhalt

7. Rückblick auf Sand World 2002 bis 2007 und Ice World 2003/4 bis 2006/7

124

7.1

Was ist die Sand World eigentlich?

124

7.2

Was ist die Ice World eigentlich?

125

7.3

Die Sand World 2002

129

7.4

Sand World 2003

131

7.5

Die Ice World 2003/2004

132

7.6

Die Sand World 2004

135

7.7

Ice World 2004/2005

7.8

Die Sand World 2005

,

138

136

7.9

Die Ice World 2005/2006

141

7.10 Die Sand World 2006

143

7.11 Die Ice World 2006/2007

145

7.12 Die Sand World 2007

146

Autoren

150

11

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Das phasenorientierte Modell Abbildung 2: Ganzheitlicher Ansatz Abbildung 3: Wandel des Wertesystems Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenpositionierung und Markenimage Abbildung 5: Imagetransfermodell

12

THEORETISCHER TEIL 1. Destinationen als Wettbewerbseinheiten im Tourismus Der Tourist konsumiert keine Einzelleistung, sondern eine Vielzahl von unterschiedlichen Teilleistungen, die in einem bestimmten Raum angeboten werden. Hierfür vergleicht er unterschiedliche Räume und ihre Leistungen, bevor er das für ihn passende Reiseziel auswählt. Der potentielle Gast kann einen Ort, einen Ortsteil, ein großes Feriencenter oder aber auch eine ganze Region, ein Land oder eine Ländergruppe als Reiseziel wählen.1

1.1

Der Begriff Destination

Im folgenden Kapitel werden nun einige Definitionen des Begriffes Destination vorgestellt. Walter Freyer benutzt Fremdenverkehrsorte und Reiseziele als Begriffe für die verschiedensten Arten von destinationsspezifischen Anbietern, wie Gemeinden, Länder, Gebiete, Regionen, Resorts, Städte oder Landschaften. Freyer verdeutlicht damit, wie oben schon angesprochen, dass der Gast unterschiedlich große Räume als Reiseziele auswählen kann.2 Laut Kaspar sind Fremdenverkehrsorte „Kristallisationspunkt der Nachfrage" 3. Mit dieser Aussage hebt er hervor, dass die touristische Nachfrage nicht auf ein Einzelunternehmen, sondern auf eine Destination ausgerichtet ist. Die Destination wird, wie auch schon in der Definition von Freyer beschrieben, aus Sicht des Touristen bestimmt.4

1 2 3 4

Vgl. Bieger, T. (2008): S. 55 Vgl. Freyer, W. (1993): S. 197 Vgl. Kaspa^C. (1991): S. 68 Vgl. Bieger, T. (2008): S. 55f

13

Theoretischer Teil

Laut der Welt Tourismus Organisation ist eine Destination ein Ort mit einer bestimmten Anzahl und Struktur an Attraktionen, welche ein Tourist für seinen Besuch auswählt und welche von touristischen Anbietern vermarktet werden. Aus dieser Definition geht hervor, dass eine Destination sowohl ein Reiseziel, als auch ein Reiseprodukt sein kann.5 Laut Bieger ist eine Destination ein „geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Cast (oder ein Cästesegment) als Reiseziel auswählt Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung!Beschäftigung. Sie ist damit die Wettbewerbseinheit im Incoming Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss.// S Laws unterstreicht in seiner Definition des Begriffes Destination einerseits die Bedürfnisse des Gastes als Grund für die Wahl einer Destination, andererseits die positive Entwicklung von Infrastrukturen, welche mit den Bedürfnissen der Einheimischen kompatibel sein müssen.7 Laut Beritelli ist eine Destination abhängig vom subjektiven Nachfrageverhalten des Touristen, hierbei wird erneut die Schwierigkeit der Eingrenzung sichtbar.8 Die Schwierigkeiten der Eingrenzung von touristischen Destinationen lassen sich anhand der Faktoren Distanz, Aufenthaltsdauer und Aufenthaltszweck aufzeigen. Laut Bieger muss man davon ausgehen, dass der Begriff der Destination umso weiter gefasst wird, je weiter die Entfernung vom Heimatort zum Reiseziel ist. Beispiel: Ein Schweizer, welcher Südengland während einer Woche bereist, bestimmt diese Region als sein Reiseziel. Ein Asiate bereist dagegen ganz Europa während einer Woche und wählt somit Europa als seine Destination. Auf der anderen Seite geht Bieger davon aus, dass je konkreter der Reiseanlass definiert ist, desto räumlich und zeitlich begrenzter ist der Destinationsbegriff. Beispiel: Für einen Chirurgen, der einen Kongress besuchen will, ist das Kongresshotel die Destination. Für einen Kongressbesucher ist die ganze Stadt die Destination, wenn er nicht nur am 5 6 7 8

14

Vgl. Bieger, T. (2008): S. 55 in Anlehnung an die World Tourism Organisation (1993) Bieger, T. (2008): S. 56f Vgl. Laws, E. (1995): S. 1 Vgl. Beritelli, P. (1997): S. 5

Destinationen als Wettbewerbseinheiten im Tourismus

Kongress teilnehmen will, sondern auch andere Aktivitäten am Zielort durchführen möchte. Der Begriff Destination fasst also jegliche Arten und Größen von Reiseprodukten beziehungsweise Zielen unter einem Sammelbegriff zusammen.9 Im Allgemeinen können die wesentlichen Inhalte einer Destination mit dem Modell der Urlaubsszenarien von Schober beschrieben werden. Man unterscheidet bei diesem Modell vier Schauplätze, welche der Tourist während seiner Reise nutzen möchte. Zu den Schauplätzen einer Destination gehören der Schauplatz Wohnen, der Schauplatz Ort, der Schauplatz Landschaft und der Schauplatz Ausflüge. Im Bereich Schauplatz Ort/ Landschaft ist laut Bieger die Schaffung von Attraktionspunkten besonders wichtig. Dies sind auf einem engen Raum angesiedelte Unterhaltungs- bzw. Verpflegungspunkte, welche eine große Anzahl von Besucher anziehen. Die erhöhte Anzahl an Personen an diesem Schauplatz Ort/Landschaft übt eine zusätzliche Anziehungskraft auf die Attraktionspunkte aus. Im übertragenen Sinne können die Attraktionspunkte als Atome des Incoming Tourismus gesehen werden. Sie sind also die kleinsten Einheiten, die Attraktionskraft ausüben und dadurch die Nachfrage steigern. Eine Destination beinhaltet selbstverständlich immer mehrere Attraktionspunkte, welche sich im Normalfall untereinander positiv beeinflussen. 10 Bieger nähert sich dem Begriff Destination noch von einer anderen Seite an. Er bezeichnet Destinationen als die älteste und ursprünglichste Form eines virtuellen Unternehmens. Ein virtuelles Unternehmen ist ein Leistungssystem, welches durch sein Unternehmensnetzwerk und nicht mehr durch einzelne Unternehmen geprägt ist. Hierbei werden gemeinsame Ressourcen als Grundlage genutzt, um anschließend eine enge Kooperation anzustreben und zu pflegen. Bei virtuellen Unternehmen handelt es sich um rechtlich selbständige, aber wirtschaftlich abhängige Unternehmen. Jedes virtuelle Unternehmen braucht laut Bieger eine Art Keimzelle. Diese Keimzelle dient laut Bieger „(...) zur Sicherstellung der notwendigen Funktionen der Entwicklungsfähigkeit

9 10

Bieger, T. (2008): S. 56f Vgl. Bieger, T. (2008): S. 56f

15

Theoretischer Teil

und als operativer Kern, welcher Leistungen erbringt die nicht durch einen einzelnen Leistungsträger erbracht werden können ". 11 In einer Destination wird diese Funktion von der so genannten Tourismusorganisation, welche eine entscheidende Rolle im Destinationsmanagement einnimmt, erbracht. 12

1.2

Destinationsmanagement

Im internationalen Sprachgebrauch wird der Begriff Management bzw. Manager sehr unterschiedlich interpretiert und angewandt. In vielen Ländern wird er bereits für Mitarbeiter unterer und mittlerer Führungsebenen verwendet, obwohl sie nur eine geringe Verantwortung innehaben. Im deutschen Sprachgebrauch wird der Begriff dagegen mit einer gewissen Führungsverantwortung gleichgesetzt und wird dadurch erst für mittlere bzw. höhere Tätigkeiten verwendet. In der Wissenschaft gibt es eine Vielzahl von Definitionen des Begriffes Management, welche jedoch einem stetigen Wandel unterliegen. Zu Beginn war der Begriff eng mit der Betriebsführung bzw. der Organisation eines Unternehmens verbunden. Im Laufe der Zeit wurden die Definitionen um den wichtigen Aspekt der Effizienz erweitert. 13 Managementaufgaben umfassen laut Peter Drucker die Bereiche Zielsetzung, Organisation, Bewertung, Kommunikation, Motivation und Entwicklung und Förderung von Menschen.14 Wiesner nutzt diese genannte Definition von Peter Drucker auch für die Managementanforderungen einer Destinationsorganisation. Die Aspekte Zielsetzung und Controlling beschreiben Aspekte des strategischen Managements. Im Destinationsmanagement sind Entscheidungsbildung und Entscheidungsbefugnis nicht ausreichend, da Destinationen einen Netzwerkcharakter aufweisen und auf das Mitwirken der Stakeholder angewiesen sind. Die Tourismusorganisation einer Destination muss mit Hilfe von Motivations- bzw. Durchsetzungsfähigkeit die Stakeholder überzeugen, führen und an sich binden. Hierzu benö11 12 13 14

16

Bieger, T. (2008): S. 96 Vgl. Bieger, T. (2008): S. 96 Vgl. Wiesner, K. (2005): S. 26 Crainer, S. (1999): S. 27 zitiert nach Wiesner, K. (2005): S. 26

Destinationen als Wettbewerbseinheiten im Tourismus

tigt man spezielle Führungsmethoden und Instrumentarien welche an die Destinationsorganisation und ihre Situation angepasst sind.15 Laut Wiesner bedeutet Destinationsmanagement also „(...) zu kommunizieren ι, Menschen zu fördern, zu überzeugen und zu motivieren, Leistungen und Strukturen zu organisieren, Optionen zu schaffen, sowie Resultate zu messen und zu bewerten. 16 In Netzwerken, wie Destinationen, bestehen immer Risiken, dass die Partner sich nicht einigen können, oder kontroverse Interessen verfolgen.17 Eine Tourismusorganisation muss damit rechnen, dass Interessengegensätze zwischen beispielsweise Hôtellerie und Parahotellerie genauso wie zwischen Einheimischen und Feriengäste vorhanden sind. Zudem können auch Zielkonflikte innerhalb derselben Interessengruppe auftreten. Große Hotels sind meist weniger an den Angeboten des Kurvereins interessiert, da sie ihre eigenen Freizeit- und Erholungseinrichtungen besitzen. Kleine Hotels haben dagegen wenig eigenes Angebot und leben vom Passantentourismus. Aus diesem Grund erwarten sie oftmals die Verbesserung des kurörtlichen Angebotes und des Angebotes von Aktivitäten am Ort. 18 Ein weiteres Problem stellt die oben beschriebene Beziehung zwischen Einheimischen und Feriengästen dar. In einigen Fällen besteht die Möglichkeit, dass sich langjährige Gäste zu einer starken Interessengruppe zusammenschließen und gegen eine Weiterentwicklung des Tourismus protestieren. Weitere Interessengruppen der touristischen Destination sind eigene Mitarbeiter, Kapitalgeber, Politiker, Gemeinden, Bürger, Feriengäste und Lieferanten. 19 Im Allgemeinen ist es wichtig, dass die Partner sich in ihren Stärken und Schwächen unterstützen und ergänzen, so dass sich daraus eine Win-Win Situation für alle Parteien ergibt. Gleicht ein Partner die Schwächen eines anderen gut aus, ergeben sich dadurch deutliche Vorteile für alle anderen Partner. Eine Kooperation verspricht besonders viel Erfolg, wenn eine hohe Übereinstimmung in der Unterneh-

15 16 17 18 19

Vgl. Wiesner, K. (2008): S. 60f in Anlehnung an Wiesner, K. (2005): S. 27 Wiesner, K. (2005): S. 27 zitiert nach Wiesner, K. (2008): S. 61 Vgl. Wiesner, K. (2008): S. 60 Vgl. Bieger, T. (2008): S. 99 Vgl. Bieger, T. (2008): S. 99 17

Theoretischer Teil

mens- bzw. Organisationskultur der unterschiedlichen Leistungsträger und der Destinationsorganisation vorliegt. Das Leitbild der Destinationsorganisation sollte aus diesem Grund alle Partner und Akteure miteinbeziehen und zu einem Handeln im Hinblick auf die gemeinsamen Ziele motivieren. Man sollte jedoch nicht nur die touristischen Partner mitberücksichtigen, sondern auch alle anderen Stakeholdergruppen, welche ein Interesse am Handeln der Destinationsorganisation haben.20 Eine weitere Besonderheit des Destinationsmanagement beschreibt die Doppelfunktion der Tourismusorganisation. 21 Das Management einer Tourismusorganisation ist auf der einen Seite selbstverständlich für das eigene Unternehmen verantwortlich. Andererseits agiert die Tourismusorganisation zudem als übergeordnetes und dadurch koordinierendes Organ des touristischen Angebotes und hat somit die Verantwortung für die ganze Destination.22 Aus der oben genannten Doppelfunktion können einige Konflikte entstehen. Für die unternehmerische Führung der Destination ist die Tourismusorganisation, wie bereits angesprochen, auf die Mitarbeit der einzelnen Leistungsträger angewiesen. Sie sollte aus diesem Grund nicht selbst als Leistungsträger am Ort tätig sein, indem sie beispielsweise ein Hotel oder Sport- und Freizeiteinrichtungen besitzt. Diese potentielle Konkurrenz kann erhebliche Interessenkonflikte auslösen, durch welche die Tourismusorganisation ihrer übergreifenden Funktion am Ort nicht mehr verantwortungsvoll nachkommen kann. Als Konsequenz sollte eine Tourismusorganisation als Non-Profit-Organisation geführt werden. Eine weitere Schwierigkeit entsteht durch die unklaren und schwer messbaren Ziele. Im Management gewinnorientierter Unternehmen gibt es klar messbare Ziele in Form von Wertschöpfung, Cash Flow, Rendite oder Gewinn. Für das Management einer Destination können diese Ziele weder auf der Ebene der Tourismusorganisation als Unternehmen, noch auf der Ebene der Destination gemessen werden. Erzielt die Tourismusorganisation, als Non-Profit-Organisation, langfristig Gewinn, kommt sie ihrer Funktion gegenüber den Stakehol-

20 21 22

18

Vgl. Wiesner, K. (2008): S. 61f Vgl. Bieger, T. (2008): S. 97 Vgl. Bieger, T. (2008) in Anlehnungen Staub, R. (1990): S. 131

Destinationen als Wettbewerbseinheiten im Tourismus

dem nicht nach und gibt Mittel, die eigentlich der Destination zustehen, nicht effektiv aus. Die Tourismusorganisation muss sich daran messen, inwieweit für die Mitglieder notwendige Leistungen bedarfsgerecht, effektiv und effizient erbracht werden. 23 Weitere nicht objektiv messbare Leistungen einer Tourismusorganisation sind die Interessenvertretung und das Marketing. Aus diesem Grund ist eine gute Kommunikation nach innen immens wichtig, um dadurch die Tourismusorganisation nach außen zu begründen. Auch für die Destination als Ganzes kann man Indikatoren zur Messung des Erfolges festlegen. Häufig werden die Logiernächte als Messgröße im Tourismus herangezogen. Problematisch hierbei ist, dass Logiernächte keine Auskunft über die tatsächliche Wertschöpfung einer Destination geben können. Die Erfassung der Wertschöpfung ist nur mit umfangreichen und zeitaufwendigen Primärerhebungen möglich. Aus den oben beschriebenen Gründen kann sich die Tourismusorganisation oftmals nur schwer nach außen begründen, da sie nur auf ihre Aktivitäten und die damit verbundene Effizienz zugunsten der Destination hinweisen kann.24

1.3

Destinationsmarketing

Die Marketinglehre kann als Wissenschaftsbereich beschrieben werden, welcher im Rahmen des „allgemeinen Marketings" für alle privatwirtschaftlichen Betriebe und gemeinwirtschaftliche Organisationen Methoden und Theorien entwickelt hat. Man benötigt eine relativ hohe Abstraktion, um dadurch allgemeingültige Aussagen für die unterschiedlichen Betriebsarten zu formulieren. 25 Laut Becker ist es auf der anderen Seite notwendig, neben den allgemeingültigen Aussagen des Marketings, auch ein unternehmensindividuelles Marketingkonzept zu entwerfen. Die reine Nutzung der allgemeingültigen Aussagen ist in unserer heutigen Zeit weder möglich noch sinnvoll. Gründe hierfür sind die komplexen Markt- und Umwelt-

23 24 25

Vgl. Bieger, T. (2008): S. 97ff Vgl. Bieger, T. (2008): S. 97ff Vgl. Freyer, W. (2007): S. 59

19

Theoretischer Teil

beziehungen eines Unternehmens und die komplexen Möglichkeiten bezüglich des Einsatzes der Marketinginstrumente. 26 Aus den genannten Gründen wurde zwischen den Herausforderungen des allgemeinen Marketings und den Anforderungen an ein individualisiertes Marketing das sektorale Marketing angesiedelt. Das sektorale Marketing formuliert für die Bereiche der Konsumgüter, Investitionsgüter und Dienstleistungen betriebsübergreifende Konzepte. Beim Versuch das Tourismus-Marketing in das Gebäude des „allgemeinen Marketings" einzuordnen, stehen sich laut Freyer zwei Meinungen gegenüber. Auf der einen Seite das Tourismus-Marketing, welches weitgehend identisch mit den Grundsätzen und Erkenntnissen des „allgemeinen Marketing". Das Tourismus-Marketing wird bei dieser Sichtweise als Querschnittsmarketing der Bereiche Dienstleistungs-, Konsumgüterund Investitionsgüter-Marketing angesehen. Der größte Schwerpunkt liegt jedoch im Dienstleistungsbereich, da in der Tourismusbranche hauptsächlich Dienstleistungen vermarktet werden. Auf der anderen Seite soll ein eigenständiges Tourismus-Marketing formuliert werden. In diesem Zusammenhang wird auf die Besonderheiten des Tourismus hingewiesen, wie z.B. die Nachfrage nach einem touristischen Gesamtprodukt, sowie die gemeinsame Erstellung der Leistung durch verschiedene Leistungsträger. 27 Freyer unterscheidet vier Ansätze für das Tourismus-Marketing. Im Folgenden werden diese verschiedenen Ansätze detailliert dargestellt, da sie für das Destinationsmarketing eine entscheidende Bedeutung haben. (1) Tourismus-Marketing

als Dienstleistungsmarketing

Die Tourismuswirtschaft erstellt und vermarktet größtenteils Dienstleistungen. Hierzu gehören beispielsweise die angebotenen Serviceleistungen der Reisebüros, die Transportleistungen der Verkehrsträger, die verschiedenen Leistungen der Beherbergungsunternehmen, das öffentliche Angebot der Fremdenverkehrsstellen und das Angebot von Destinationen. Dieser Dienstleistungscharakter erfordert die Notwendigkeit

26 27

20

Vgl. Becker, J. (1993): S. 2 Vgl. Freyer, W. (2007): S. 59f

Destinationen als Wettbewerbseinheiten im Tourismus

eines veränderten Ansatzes gegenüber dem traditionellen Marketing. Für das Tourismus-Marketing muss also ein dienstleistungsorientiertes Marketing entwickeln werden. Bis zum Ende der 80er Jahre wurden im Tourismus-Marketing vorwiegend die Ansätze des Sachgüter-Marketings übertragen. 28 Dienstleistungsprodukte haben einige besondere Eigenschaften, welche ein spezielles Marketing voraussetzen. Hierzu gehören beispielsweise die Intransparenz und Immaterialität der Leistung, die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum genauso wie die Bedeutung des externen Faktors. Für die Erstellung von Dienstleistungen ist eine andere Sicht der Leistungserstellung notwendig.29 Laut Corsten ist eine zeit- oder phasenbezogene Betrachtung im Dienstleistungsmarketing besonders hilfreich: „Bei einer prozessorientierten Betrachtung stellt die Dienstleistung damit ein zeitraumbezogenes Produkt dar, d.h. der Leistungsnehmer fragt die Teilnahme an einem Vorgang nach." 30 Möchte man die Besonderheiten von Dienstleistungen herausfinden, ist die Betrachtung der sogenannten „konstitutiven" Merkmale hilfreich. Bei der Dienstleistungserstellung werden in diesem Zusammenhang drei Phasen unterschieden: die Potential-, Prozess- und Ergebnisphase. In einigen Fällen werden als konstitutive Merkmale von Dienstleistungen auch die drei oben beschriebenen Faktoren bzw. Eigenschaften Immaterial ität, Leistungsfähigkeit und Integration des externen Faktors benannt.31 Diese drei Faktoren sind jedoch auch im hier aufgearbeiteten phasenorientierten Modell enthalten. Dieses Modell scheint besonders geeignet, da der touristische Leistungsprozess komplett, mit allen Teilleistungen, abgebildet wird:

28 29 30 31

Vgl. Freyer, W. (2007): S. 60 Vgl. Freyer, W. (2007): S. 66ff Corsten, H. (1990): S. 19 Bruhn, M./ Meffert, H. (1995): S. 61 ff 21

Theoretischer Teil

Potentialphase

Prozessphase

Ergebnisphase

„Dienstleistung" im Sinne von: Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Dienstleistung

„Dienstleistung" im Sinne von: Tätigkeit (Als Tun oder Verrichten)

„Dienstleistung" im Sinne von: Ergebnis einer Tätigkeit

Im Tourismus: Reisevorbereitung, Verfügbarkeit und Reiseanrechte sichern (Buchen, Reservieren)

Im Tourismus: Reisedurchführung

Im Tourismus: Ergebnis/ Wirkung der Reise

Vorbereitung

Durchführung

Ergebnis ©

Kauf Externer Fakto r i

)

Abbildung 1 : Das phasenorientierte

Legende:

Ο

Modell

Dienstleisterfaktoren (betriebsintern) Fremdfaktoren (betriebsextern)

32

In der Potential- oder Vorbereitungsphase bieten die Tourismusbetriebe nur ihre potentielle Fähigkeit und Bereitschaft, bestimmte Leistungen erbringen zu können. Der Nachfrager sucht in dieser Phase den Leistungsanbieter aus, von welchem er die beste Durchführung der späteren Reisedienstleistung erwartet. Das Ziel der Potential phase liegt darin, den potentiellen Konsumenten vom Kauf der Reisedienstleistung zu überzeugen. Aus diesem Grund wird ein Großteil der touristischen Marketingaktivitäten bereits in der Potentialphase ausgeschöpft. Marketing und Verkauf der Leistungen erfolgen beim Dienstleistungsmarketing bereits vor der eigentlichen Produktion der Leistung. Das Marketing beinhaltet hierbei die Vermarktung von Kompetenzen bezüglich der Beratung und der Durchführung der Reise. In diesem Zusammenhang nimmt das sogenannte Bereitstellungspotential eine wichtige RolFreyer, W. (2007): S. 67 in Anlehnung an Hilke, W. (1989): S. 15

22

Destinationen als Wettbewerbseinheiten im Tourismus

le ein. Hierbei geht es um das Personal für die Beratung und die Platzkapazitäten für die spätere Reise.33 In der Prozessphase kommt es, wie oben schon angesprochen, zur tatsächlichen Durchführung der Leistung. Der Erfolg einer Dienstleistung hängt in einem sehr hohen Maße von der Mitwirkung des Konsumenten ab und muss aus Marketingsicht neben der zuvor angesprochenen Vertrauenswürdigkeit des Dienstleiters auch den Mitwirkungswillen der Kunden anregen. Dieses Mitwirkungspotential zielt auf eine enge Beziehung zwischen Produzent und Konsument ab. Im Dienstleistungsmarketing wird in diesem Zusammenhang oftmals von „Interaktivem oder Beziehungs-Marketing" gesprochen.34 Es geht also darum eine Mitarbeiter-Kunden-Beziehung zu erschaffen und zu stabilisieren, um dadurch den Gast davon zu überzeugen die Leistung zu einem zukünftigen Zeitpunkt erneut zu konsumieren. Darüber hinaus wird dem Marketing der Verrichtungsqualität in dieser Phase eine überdurchschnittliche Bedeutung beigemessen. Im Dienstleistungsmarketing ist das „Null-Fehler-Prinzip" daher unumgänglich. Bei Sachgütern können fehlerhafte Produkte zurückgebracht werden, was bei Dienstleistungen nicht möglich ist. Ein Fehler bezüglich eines touristischen Produktes, wie beispielsweise falsche Beratung über Abfahrtszeiten, kann im Nachhinein nur begrenzt wiedergutgemacht werden. Das Prozess-Marketing hat also die schwierige Aufgabe der Fehlervermeidung. Des Weiteren geht es bei Dienstleistungen in dieser Phase hauptsächlich darum, wie die Kunden die Verrichtungsqualität erfahren und erleben. Beispiele hierfür sind die Freundlichkeit der Mitarbeiter, die Vertrauenswürdigkeit und die Beratungsintensität.35 In der Ergebnisphase hat der Gast das Reiseziel wieder verlassen und ist also an seinen Heimatort zurückgekehrt, wo er entweder mit den Leistungsergebnissen zufrieden ist oder nicht. In der Ergebnisphase gibt es unterschiedliche Marketing-Aufgaben, wie beispielsweise die Erfassung der Zufriedenheit des Kunden, die Betrachtung und die Beeinflussung von Zusatznutzen und Problemlösungen und die Kommunikation der Leistungsergebnisse. Laut Freyer steht als Instrument des 33 34 35

Vgl. Frey er, W. (2007): S. 68ff Vgl. Freyer, W. (2007): S. 73 in Anlehnung an Grönroos, C. (1990): S. 136ff Vgl. Freyer, W. (2007): S. 71 ff 23

Theoretischer Teil

Ergebnis-Marketings hauptsächlich die touristische Marktforschung zur Verfügung. 36 (2) Tourismus-Marketing

als institutionelles

Marketing

Dieser Ansatz des Tourismus-Marketings spricht von einer weiteren Unterteilung im Hinblick auf die touristische Wertschöpfungskette. Es muss also für die Beherbergungsbranche, Reiseveranstaltungs- und Reisevermittlungsbranche, Transportwirtschaft, Fremdenverkehrsorte und -regionen jeweils ein spezielles Marketing entwickelt werden. 37 Das institutionelle Marketing nimmt vor allem auf Destinationsebene eine wichtige Rolle ein. Wie in Kapitel 1.2 schon angesprochen, bestehen in Netzwerken, wie die der Destinationen, immer Risiken, wenn sich Partner oder Leistungsträger nicht einig werden. Aus diesem Grund haben die Verantwortlichen im Destinationsmanagement ein effektives Stakeholdermarketing zu gewährleisten. Das Marketing einer Destinationsorganisation ist deutlich komplexer als das von Handelsunternehmen. Das Stakeholder Management umfasst eine Vielzahl von Stakeholdern, welche intensiv in das Handeln der Destinationsorganisation einbezogen werden müssen, um den Erfolg dieser langfristig zu sichern.38 Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass der institutionalisierte Ansatz beim Destinationsmanagement eine wichtige Rolle einnimmt. Damit einhergehend ist ein gemeinsames Marketing der einzelnen Leistungsträger unabdingbar. Der dritte Ansatz, der im Folgenden vorgestellt wird, beschreibt ein solches gemeinsames, überbetriebliches Marketing. (3) Tourismus-Marketing

als einzel· und überbetriebliches

Dieser Ansatz ist deutlich mit der oben beschriebenen institutionellen Sicht des Tourismus-Marketings verbunden. Das Marketing wird bei diesem Ansatz in einzel wirtschaftliches und/oder gemeinsames Marketing, auch als Mikro- und Makro Marketing bezeichnet, unterteilt. Tou-

36 37 38

24

Vgl. Freyer, W. (2007): S. 71 ff Vgl. Freyer, W. (2007): S. 61 Vgl. Wiesner, K. (2008): S. 62ff

Marketing

Destinationen als Wettbewerbseinheiten im Tourismus

ristische Betriebe, wie beispielsweise Fluggesellschafen und Reiseveranstalter, müssen einerseits ähnliche Marketingaufgaben wie Handelsbetriebe erfüllen. Diese Form des Marketings der Einzelbetriebe nennt man Mikro-Marketing. 39 Das touristische Gesamtprodukt erfordert auf der der anderen Seite ein sogenanntes gemeinsames Marketing. Laut Krippendorf wird das Tourismus-Marketing bei diesem Ansatz wie folgt beschrieben: „Ein so verstandenes Tourismus-Marketing berücksichtigt die Besonderheiten der touristischen Produktion als ,kollektive Produktion', sie sieht die Reise als eigenständiges betriebs-übergreifendes Gesamtprodukt, für dessen Vermarktung die verschiedenen Tourismusträger gemeinsam eine Marketing-Konzeption erarbeiten müssen und damit vom Einzelunternehmer zum touristischen Gesamtproduzenten oder zur,Kollektiv-Unter-Nehmung' geworden sind". 40 Diese „kollektive Produktion" trifft, wie oben schon angesprochen, auch auf das Destinationsprodukt zu, welches einen Netzwerkcharakter aufweist. Im Falle des Destinationsmarketing ist ein überbetriebliches Marketing unabdingbar, da die einzelnen Leistungsträger ihre Leistungen gemeinsam anbieten und dadurch auch vermarkten sollten. (Vgl. Kapitel 1.2). (4) Tourismus-Marketing

als ganzheitliches Marketing

Das „ganzheitliche Marketing" umfasst folgende Bereiche: gesellschaftsbezogenes Marketing, ökonomisches Marketing, internationales Marketing, nachfragebezogenes Marketing und freizeitorientiertes Marketing.41 Die folgende Grafik verdeutlicht die einzelnen Marketingbereiche:

39 40 41

Vgl. Freyer, W. (2007): S. 61 Krippendorf, J. (1971): S. 21 Vgl. Freyer, W. (2007): S. 102

25

Theoretischer Teil

Ökonomisches Marketing

Gesellschaftsbezogenes Marketing • Sozialverantwortliches Marketing • Public Marketing • Human Marketing • Non-Profit-Marketing • Social Marketing

Ökologisches Marketing • Umweltbezogenes Marketing • Sanftes Marketing • Ressourcen-Marketing • Umweltgütesiegel

•Marketing als Methode • Strategisches Marketing • Zielgruppen-Marketing • Instrumentelles Marketing

Internationales Marketing • Auslands-Marketing • Internationales Marketing • Multikulturelles Marketing •Globales Marketing • Lokales Marketing

Marketing für • Destinationen • Beherbergungsbetriebe • Transportbetriebe • Reiseveranstalter

r

Freizeitorientiertes Marketing

Nachfragerbezogenes Marketing

• Persönlichkeitsbezogenes Marketing • Werteorientiertes Marketing • Typologieorientiertes Marketing • Erlebnis-Marketing

• Freizeit-Marketing • Urlaubs-Marketing • Kultur-Marketing • Sport-Marketing • Erlebnis-Marketing

Abbildung 2: Ganzheitlicher Ansatz 42

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass alle angesprochenen Ansätze für das Destinationsmarketing eine große Bedeutung haben. Es ist nicht ausreichend nur einen Ansatz auszuwählen, sondern es muss eine Kombination der Ansätze stattfinden. Es ist beispielsweise nicht empfehlenswert, das Destinations-Marketing nur als Dienstleistungsmarketing zu verstehen, sondern man sollte auch den institutionellen Ansatz und das betriebsübergreifende Marketing miteinbeziehen.43

Vgl. Freyer, W. (2007): S. 102 Für weitere Informationen zum ganzheitlichen Ansatz vgl. Freyer, W. (2007): S. 61 ff

26

2. Veränderungen des freizeitorientierten Tourismus auf Nachfragerseite Die Tourismusbranche gehört zu den weltweit am schnellsten wachsenden Wirtschaftszweigen. In den Jahren zwischen 1986 und 1996 lag die jährliche Wachstumsrate im Tourismus bei durchschnittlich 12,63 %. Das Wachstum des Weltsozialproduktes hingegen lag in diesem Zeitraum nur bei 7,2 %. 44 Im Jahre 2007 war das touristische Wachstum bei 6 % und damit deutlich niedriger. Dies entspricht jedoch immer noch einer Steigerung der internationalen Ankünfte von 52 Millionen.45 Im Jahre 2009 kam es durch die Weltwirtschaftskrise zu einem Rückgang der internationalen Ankünfte von 4 %. Die Tourismuswirtschaft konnte sich jedoch schon im Jahre 2010 wieder gut erholen. Die internationalen Ankünfte stiegen im Vergleich zum Vorjahr um 7 % auf 935 Millionen, wodurch die Tourismusbranche weiterhin zu den am schnellsten wachsenden Wirtschaftszweigen gehört. 46 Die Tourismusindustrie wird jedoch nicht nur mit den steigenden Besucherzahlen konfrontiert, sondern vielmehr mit den andauernden Veränderungen auf der Nachfragerseite. Reisemotive unterliegen auf Grund von gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Veränderungen einem stetigen Wandel. Diese Veränderungen sollen in den folgenden Kapiteln näher erläutert werden. 47

2.1

Gesellschaftlicher Wandel

Im Jahre 1900 hatte der durchschnittliche Arbeitnehmer noch ein Jahr mit 300 Arbeitstagen und der Tag hatte 10,5 Arbeitsstunden. Anspruch auf Urlaub wurde den Arbeitnehmern nicht gewährt. Nach dem zweiten Weltkrieg veränderte sich die Arbeitswelt und Anspruch auf Erholungsurlaub wurde in die Tarifverhandlungen aufgenommen. Im Jahre 1950 hatte ein Arbeitnehmer durchschnittlich 12 Urlaubstage pro Jahr. 44 45 46 47

Vgl. Bieger, T. (2008): S. 5 in Anlehnung an UNWTO (1999) World Tourism Organiztion (URL), 2008, www.media.unwto.org World Tourism Organization (URL), 2010, www.media.unwto.org Vgl. Bieger, T.(2008): S. 6

27

Theoretischer Teil

Der Anteil der Urlaubstage stieg bis heute auf durchschnittliche 29,5 Tage pro Jahr. Auch in den sechs Wochen Abwesenheit vom Arbeitsplatz wird der Lohn gezahlt. Darüber hinaus haben die meisten Arbeitnehmer heutzutage Anspruch auf Urlaubsgeld. In den 50er Jahren war der Tagesablauf weitestgehend von der Arbeit dominiert, wohingegen heutzutage eine deutliche Verlagerung zum Freizeitbereich stattgefunden hat. Im Jahre 1950 lag der Anteil der Jahresfreizeit bei nur 1.600 Stunden (gegenüber 2.700 Stunden Arbeitszeit), wohingegen der Anteil im Jahre 2006 bei 2.400 Stunden (und 1.700 Arbeitsstunden) lag. Die wahrscheinlich wichtigste Veränderung der Gesellschaft beschreibt also die Abnahme der Arbeitszeit und die damit einhergehende Zunahme der Freizeit. Diese Veränderung führte zu einem tiefgreifenden Bewusstseinswandel in der Bevölkerung. Trotz der Verkürzung der Arbeitszeiten ist das Einkommen gestiegen, was den Wunsch nach einer sinnvollen Freizeitplanung ansteigen ließ.48 Eine weitere Veränderung bezüglich des Arbeitslebens beschreibt die Verschlechterung der Arbeitsbedingungen, wodurch die Unzufriedenheit der Arbeitnehmer gestiegen ist. Verschlechterte Arbeitsbedingungen werden durch Faktoren wie Vermassung, Isolierung und Entfremdung ausgelöst. Gründe hierfür sind die Automatisierung der Produktionsabläufe und die Arbeit in Großraumbüros, welche zu einer stetigen Entfremdung des Arbeitnehmers mit dem Produkt führen. Hierdurch werden Freizeit und Urlaub als Gegenpart zum Arbeitsleben angesehen. Die zunehmende Freizeit löst des Weiteren einen Wertewandel in der Gesellschaft aus. Der Wandel von der Arbeits- zur Freizeitgesellschaft bringt einen Wandel von Arbeitstugenden zu Freizeitwerten mit sich. Im 20. Jahrhundert sprach man von einer Arbeitsethik, wohingegen man im 21. Jahrhundert vielmehr von einer so genannten Gleichgewichtsethik, welche ein Leben zwischen Leistung und Lebensgenuss beschreibt, spricht. 49

48 49

28

Freyer, W. (2006): S. 24ff Freyer, W. (2006): S. 24ff

Veränderungen des freizeitorientierten Tourismus auf Nachfragerseite

Abbildung 3: Wandel des Wertesystems

50

Anhand der oben abgebildeten Grafik wird sehr deutlich, dass die Selbstverwirklichung und Selbstfindung im 20. Jahrhundert nur von den erbrachten Leistungen und dem damit verbundenen Erfolg abhängig waren. Die grafische Darstellung der Gleichgewichtsethik macht deutlich, dass heutzutage Arbeit und Leben zusammen zur Selbstverwirklichung und Selbstfindung führen. Diese neue Wahrnehmung der Arbeit, als Teil der Sinnfindung, führt vermehrt dazu, dass Arbeit wieder Spaß macht. Das Reisen hat, wie oben schon angesprochen, einen speziellen Stellenwert in der persönlichen und gesellschaftlichen Werteskala. Aus diesem Grund ist eine Analyse und Prognose der jeweiligen Werte ein weiterer wichtiger Faktor für die Zukunft des Tourismus. Im folgenden Kapitel sollen aus diesem Grund die Veränderungen der

50

Quelle: Opaschowki, W. (2004): S. 429 aus Freyer, W . (2006): S. 26

29

Theoretischer Teil

Reisemotive, welche mit dem gesellschaftlichen Wandel einhergehen, beleuchtet werden. 51

2.2 Veränderungen der Reisemotive Reisemotive sind nicht immer gleich, sondern verändern sich im Laufe der Zeit. Gründe hierfür finden sich in den oben angesprochenen Faktoren wie dem Wertewandel und den sich verändernden Umweltbedingungen. Im Folgenden sollen die aktuellen Trends der Reisemotive kurz aufgezeigt werden. In den letzten Jahren erfolgte eine immer weitere Sensibilisierung für die natürliche Umwelt, was bedeutet, dass immer mehr Menschen sich über den kritischen Zustand der Umwelt bewusst werden. 52 Seit der Rezession im Jahre 1992 entwickelten die Menschen ein Interesse an der Natur, welches primär am persönlichen Nutzen orientiert ist. Die Menschen streben nach einer intakten Umwelt, um einerseits ihr Interesse an der eigenen Gesundheit und andererseits ihr eigenen Gewissen zu befriedigen. Des Weiteren verstärken negative Erfahrungen bezüglich der Umweltqualität, wie beispielsweise schlechte Erfahrungen im Urlaub, die weitere Sensibilisierung der Menschen. Ein zweiter Trend beschreibt die zunehmende Bedeutung einer richtigen Mischung zwischen Aktivität und Erlebnissen sowie Ruhe und Erholung. Die meisten Menschen haben einen gesteigerten Drang nach Aktivitäten und Erlebnisorientierung, was durch ihr geregeltes, von Normen geprägtes und von außen bestimmtes Leben begründet werden kann.53 Andererseits fordern die Schnelllebigkeit unseres modernen Lebens und die ständigen Reizüberflutungen eine körperliche und seelische Erholung. Auch Opaschowski sprach im Jahre 1994 schon von einer „zunehmenden Erlebnisinflation". Zuerst wollten die Menschen „immer mehr", dann folgte das „immer hastiger", was wiederum durch das „immer maßloser" abgelöst wurde. Durch das menschliche Defizit an Orientierung folgte auf das „immer maßloser" das „immer überdrüssiger". Zusammengefasst kann man sagen, dass Menschen sich aufgrund

51 52 53

30

Vgl. Freyer, W. (2006): S. 26 Vgl. Bieger, T.(2008): S. 6 in Anlehnung an Hopfenbeck, W/Zimmer, Ρ. (1993): S. 21 ff Vgl. Bieger, T. (2008): S. 6 in Anlehnung an Schulze, G. (1993): S. 43ff

Veränderungen des freizeitorientierten Tourismus auf Nachfragerseite

der knappen Zeit ein Optimum an Erlebnissen pro Minute und im gleichen Zug jedoch auch Ruhe und Erholung wünschen. Ein weiterer Trend beschreibt einen Lebensstill, welcher sich einerseits an Genuss und andererseits an Bescheidenheit orientiert. Der „neue Tourist" ist einerseits gesundheitsbewusst und hat aus diesem Grund hohe Ansprüche an die Qualität des Reiseproduktes. Auf der anderen Seite ist er sich, wie oben schon angesprochen, der Begrenztheit der natürlichen Ressourcen bewusst, was ihn oft bescheidener werden lässt. Darüber hinaus werden die Entscheidungen der Touristen immer selektiver und kurzfristiger. Reisende möchten immer weniger Geld für Urlaub ausgeben und wollen deshalb das Maximum aus ihren Ferientagen herausholen. Aus diesem Grund möchte der Tourist eine Entscheidungsfreiheit, seinen Reisezeitpunkt so zu wählen, dass das Wetter und die Bedingungen am Zielort optimal sind.54 Darüber hinaus kann die Gesellschaft heutzutage in zwei Gruppen unterteilt werden. Die eine Gruppe hat aufgrund ihrer reduzierten Gesamtarbeitszeit relativ viel Freizeit, wohingegen die andere Gruppe wegen des gesteigerten Arbeitsdruckes immer weniger Freizeit zur Verfügung hat. Diese Gruppe ist also einem immer größeren Zeitdruck ausgesetzt, weshalb der Erfolg einer Freizeitaktivität, wie oben angesprochen, hauptsächlich daran gemessen wird, wie viele Erlebnisse in einem bestimmten Zeitabschnitt konsumiert werden können. Dieser Reisende wünscht sich multioptionale Freizeiterlebnisse, was bedeutet, dass er wie von Opaschowski schon beschrieben, möglichst viel, möglichst sofort, möglichst zur gleichen Zeit und mit möglichst hoher Qualität erleben möchte.55 Im folgenden Kapitel soll auf das oben beschriebene Phänomen der immer stärkeren Erlebnisorientierung noch einmal näher beschrieben werden. Dieses Kapitel dient, aufgrund der Erlebnisorientierung von Events, zur Erklärung der Imagewirkung von Events in Kapitel 4.

54 55

Freyer, W. (2006): S. 24ff Bieger, T. (2008): S. 6f

31

Theoretischer Teil

2.3

Die Erlebnisgesellschaft

Der Begriff Erlebnisgesellschaft wurde im Jahre 1992 von Gerhard Schulze geprägt als er davon sprach: „Das Leben schlechthin ist zum Erlebnisprojekt geworden". 56 Oftmals wird der Begriff Erlebnis als Synonym für „Action", „Zerstreuung" oder „Entertainment" gebraucht. Eine weitere Definition beschreibt das Erlebnis als Qualitätsbegriff, welcher Produkte, Angebote oder Aktivitäten umfasst. In seiner ursprünglichen Bedeutung meint Erlebnis jedoch etwas anderes und auch Schulzes Definition der Erlebnisgesellschaft hat nichts mit den oben vorgestellten Definitionen gemein. Die Erlebnisgesellschaft in seinem Sinne ist keinesfalls eine Gesellschaft des Vergnügens oder der Zerstreuung. 57 Doch was ist eine Erlebnisgesellschaft? Diese Frage soll im Folgenden erörtert werden. Schickshoff definierte den Begriff Erlebnis als „bedeutungsvolle Erfahrung, die als Bereicherung der eigenen Persönlichkeit empfunden wird." 58 Eine Erfahrung alleine kann man jedoch noch nicht als Erlebnis bezeichnen. Sie muss um die Aspekte „Bedeutung" und „Bereicherung der Persönlichkeit" erweitert werden. Diese zwei Aspekte können als Grundlagen des Erlebnisbegriffs angesehen werden und bergen eine sehr große Problematik, da die Bereicherung der Persönlichkeit ganz alleine dem subjektiven Empfinden einer einzelnen Person unterliegt. 59 Aus diesem Grund ist die Erlebnisgesellschaft von der Suche nach inneren Ereignissen geprägt. Auch der Begriff Erlebnisgesellschaft beschreibt nach Schulze die Suche nach inneren Ereignissen, wobei seine Definition durch Aspekte wie Ausdifferenzierung der einzelnen Bereiche des Lebens, Individualisierung, Ästhetik des Alltags etc. erweitert wird. Des Weiteren findet nur eine geringe Thematisierung beziehungsweise Förderung der Fähigkeit, Erlebnisse zu generieren, durch unsere heutige Gesellschaft statt. Aus diesem Grund nimmt die Bevölkerung die Angebote der Erlebnisindustrie gerne an, welche

56 57 58 59

32

Schulze, G. (1992): S. 13 Vgl. Institut für Mobilitätsforschung (2003): S. 125 Vgl. Schischkoff (1982): S. 166 Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 126f

Veränderungen des freizeitorientierten Tourismus auf Nachfragerseite

zwar nicht in der Lage sind Erlebnisse zu generieren, jedoch eine günstige Umgebung dafür schaffen können.60 Auf der Unternehmensseite geht es also konkret darum, nicht nur einprägsame Erfahrungen zu gestalten, sondern vielmehr Erinnerungen zu produzieren. Gilmore und Pine (2000) raten den Unternehmern nicht nur Güter zu produzieren, sondern vielmehr Erinnerungen zu schaffen. Diese erschaffenen Erinnerungen sind nicht mehr nur einprägsam, vermitteln Wissen, unterhalten, bieten dem Konsumenten einen ästhetischen Genuss und ermöglichen ihm eine Flucht vor der Realität, sondern bieten vielmehr eine perfekte Inszenierung von Erlebnissen, die die Menschen verändern. 61 Aus diesem Grund folgen viele Erlebniswelten den Grundsätzen der sogenannten Erlebnisökonomie, welche auch als Experience Economy bezeichnet wird. Diese Erlebnisökonomie geht davon aus, dass man ein Produkt beziehungsweise eine Dienstleistungen am besten vermarkten kann, wenn man es schafft, den Konsumenten über Erlebnisse an sich zu fesseln und eine positive Erinnerung zu erschaffen. 62 Aus diesen oben beschriebenen Sichtweisen wird also deutlich, dass bei der Gestaltung von Erlebniswelten einige Grundsätze zu beachten sind, welche im Folgenden kurz skizziert werden. Zuerst einmal sollten die Erlebniswelten über ein differenzierendes Wahrzeichen verfügen. In Las Vegas finden sich beispielsweise einige Casino-Resorts, bei welchen man schon anhand der Architektur erkennen kann, mit welchen Themen sie sich beschäftigen. Das Hotel „Paris" wurde beispielsweise durch den integrierten Eiffelturm unverwechselbar. Des Weiteren sollte eine Erlebniswelt ein sogenanntes Mailing zur Verfügung stellen, welches eine Einkaufsmeile mit Waren- und Serviceangeboten meint. Darüber hinaus braucht eine Erlebniswelt einen roten Faden, um den Besucher geschickt durch die gesamte Erlebniswelt führen zu können. Hierbei geht es um eine Struktur, die dem Besucher dabei hilft, die Erlebniswelt als Gesamtheit wahrnehmen zu können. Im klassischen Sinne wird diese strukturelle Linie durch die Themati-

60 61 62

Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 126f Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 126f in Anlehnung an Pine, B.J. und Gilmore, J.H. (2000): S. 244 Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 142 33

Theoretischer Teil

sierung von Parks, Hotels, Läden und Restaurants erreicht. Zuletzt benötigen Erlebniswelten zur besseren Vermarktung besonders auffällige Attraktionen. In diesem Zusammenhang spricht man von sogenannten „core attractions". Hierzu gehören beispielsweise die Wasserspiele vor dem Hotel „Bellagio".63 Diese beschriebenen Grundsätze führen zu einer perfekten Inszenierung der Erlebnisse auf Unternehmensseite, welche jedoch nicht nur positive Resonanz, sondern vielfach Kritik mit sich bringen. Die Frankfurter Rundschau spricht in diesem Zusammenhang von einer „großangelegten Offensive auf das Koordinatensystem unseres Bewusstseins /6 4 und unseren traditionellen Wirklichkeitsbegriff' . Der größte Kritikpunkt in dieser Hinsicht beschreibt die Künstlichkeit der Erlebniswelten. Die Kritiker fordern authentische Erlebnisse, welche in echten, gewachsenen Strukturen stattfinden. Trotz dieser Kritik erwarten viele Besucher solche künstlichen Erlebniswelten. In Deutschlands Erlebnisparks werden jährlich 33 Mio. und bei dem Vorreiter Nordamerika 270 bis 280 Mio. Besucher gezählt. Zwischen den Jahren 1990 und 2000 verdoppelte sich der Umsatz der Erlebnisparks weltweit, die Besucherzahlen stiegen um 80 % und der Pro-Kopf-Umsatz um 8,5 %. 65 Ungeachtet dieser Fakten verstärkt sich auch das Bedürfnis der Nachfragerseite nach authentischen Erlebniswelten. Gründe für diese Veränderung finden sich im Wandel der Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Gesellschaft im Laufe der 90er Jahre. Die als „Spaßgesellschaft" verurteilte Erlebnisgesellschaft der 80er und 90er Jahre war durch vier Charakteristika geprägt. Das erste Charakteristikum beschreibt die Extroversion der Bevölkerung, welche sich durch ihre ständige gute Laune, ihre angesagten Sprüche und ihr modisches Bewusstsein auszeichnet. Diese Spaßgesellschaft zeichnet sich des Weiteren durch ihr extremes Verhalten aus. Die Touristen wollen, wie von Opaschowski beschrieben, immer schneller, immer mehr, immer höher, immer weiter und am besten alles zusammen. Das dritte Charakteristikum beschreibt die sogenannte Eklektik der Gesellschaft. Hierbei geht es um 63 64 65

34

Vgl. Institut für Mobilität S. 132f in Anlehnung an Mikunda, C. (2002): S. 24 Zitiert bei Institut für Mobilität (2003): S. 132 Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 133

Veränderungen des freizeitorientierten Tourismus auf Nachfragerseite

das Fehlen von verbindlichen Verhaltens- und Gestaltungsgrundsätzen. Zuletzt geht es um die Exotik, welche durch diese Gesellschaft gefordert wird. Es gilt die Devise je „abgefahrener" und verrückter, desto besser und je unbekannter, desto interessanter. 66 Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die „Spaßgesellschaft" durch ihre jugendlichen Verhaltensweisen und die Ichbezogenheit auszeichnet. Des Weiteren spielt Geld in dieser Gesellschaft eine eher untergeordnete Rolle, Mobilität wird als selbstverständlich angesehen. Die Erlebnisindustrie entwickelte einige passende Freizeit- und Erlebnisangebote, um den Ansprüchen der „Spaßgesellschaft" gerecht zu werden. Hierzu gehören beispielsweise Themenparks, Spaßbäder, Musicals, Pop-Konzerte und Multiplex-Kinos. Wie oben schon angesprochen, kam es Ende der 90er Jahre jedoch zu einem Wandel hin zu einer neuen Erlebnisgesellschaft. Diese zeichnet sich erneut durch vier Charakteristika aus, welche relativ konträr zu den oben beschriebenen Merkmalen sind. Das erste Merkmal beschreibt die Introversion. Hierbei geht es um den stärkeren Selbstbezug. Es geht also nicht mehr nur um die ständig anhaltende gute Laune, die coolen Sprüche und das Modebewusstsein, sondern vielmehr geht es darum auf sich acht zu geben und in sich hinein zu hören. Das nächste Charakteristikum beschreibt die Intensität. In dieser neuen Spaßgesellschaft gilt der Grundsatz „weniger ist oftmals mehr". Es geht nicht mehr darum so viel wie möglich zu erleben, sondern ein bestimmtes Erlebnis so intensiv wie möglich auskosten zu können. Das dritte Charakteristikum beschreibt die Integration, bei welcher es um neue Maßstäbe, Orientierung und eine neue Spiritualität geht. Das vierte und letzte Merkmal beschreibt die Intuition. In diesem Zusammenhang geht es darum nicht nur rationale Entscheidungen zu treffen, sondern vielmehr seinem intuitiven Verhalten freien Lauf zu lassen. Diese oben beschriebenen Veränderungen verdeutlichen einen eindeutigen Wandel vom lauten Aktivismus zu einem eher leisen, sinnorientierten Leben und Erleben. Bei dieser neuen Gesellschaft handelt es sich also nicht mehr wirklich um eine Spaßgesellschaft, sondern vielmehr um eine entstehende Sinngesellschaft. Gründe für diese Veränderung der Erlebnisgesellschaft finden sich im gesellschaftlichen Wandel (in Kapitel 2.1 erläutertet). 66

Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 177

35

Theoretischer Teil

Hierzu gehören unter anderem die alternde Gesellschaft, der Rückgang des Jugendwahns, die Frage nach dem Sinn immer weiter steigender Mobilität, die Zunahme des ökologischen Bewusstseins und die Steigerung der weltweiten Unsicherheit. Selbstverständlich hat sich auch die Erlebnisindustrie an diese Veränderungen angepasst. Die Gründer von Science-Center verknüpfen neue wissenschaftliche Erkenntnisse mit Spaß und Unterhaltung. Brand Marks geben einer Marke Emotionen und Informationen, wie beispielsweise die Swarowski KristalIwelten und die Autostadt in Wolfsburg. 67 Zur Erschaffung dieser sinnorientierten, authentischen Erlebnisse ist es besonders wichtig die Grundsätze der Markenbildung zu verinnerlichen. Deshalb beschäftigt sich das folgende Kapitel mit den Grundlagen der Markenbildung und deren Besonderheiten im Hinblick auf das Desti nationsmanagement.

67

36

Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 177

3. Theoretische Grundlagen der Markenbildung „Markenpositionierung, (...) Markenidentität und Markenimage sind eng miteinander verwobene Konstrukte, die schlüssig aufeinander aufgebaut sind und permanent miteinander abgeglichen das Gerüst der Markenbildung bilden/' 68 Auch Esch beschreibt den engen Zusammenhang der Markenpositionierung, der Marken Identität und des Markenimages wie folgt: „Die Markenidentität dient als Ausgangspunkt für die Markenpositionierung. Diese soll die Identität unter Berücksichtigung relevanter Markt- und Kommunikationsbedingungen durch eine klare Fokussierung auf für Kunden und Anspruchsgruppen wichtige und von der Konkurrenz differenzierende Eigenschaften wirksam umsetzen. Das Markenimage wiederum ist die Maßgröße für den mehr oder weniger erfolgreichen Transfer der Markenidentität durch die Positionierung der Marke im Markt". 69 Die folgende Grafik verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenpositionierung und Markenimage:

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Marken Identität, Markenpositionierung und Markenimage 70

68 69 70

ThiemerJ. (2004):S. 33 Esch, F.R. (2003): S. 86 Quelle: Esch, F.R. (2005): S. 434

37

Theoretischer Teil

Keller führt in diesem Zusammenhang noch die Markenbekanntheit an. Seiner Meinung nach bilden das Markenimage und die Markenbekanntheit zusammen die Wissensstruktur einer Marke. 71 Laut Sattler bilden das Markenimage und die Markenbekanntheit die Konzeption für die Marken Identität. Die Festlegung der Marken Identität dient seiner Meinung nach als Grundlage für die Positionierung einer Marke. 72 Baumgarth und Esch nennen in diesem Zusammenhang noch das Branding als Element der Markenbildung, welches trotz seiner Wichtigkeit in der folgenden Ausführung nur sehr kurz erläutert wird (Kapitel 3.2).73 Die nächsten Unterkapitel beschäftigen sich mit der Markenidentität und Markenpositionierung einer Destination, wohingegen das Markenimage erst in Kapitel 4.2 näher beleuchtet wird.

3.1

Die Markenidentität einer Destination

Laut Domizlaff verfügt jede Marke über ein eigenes Gesicht, wodurch er eine Verbindung zur menschlichen Persönlichkeit herstellt, welche bestimmte Identitätsmerkmale aufweist. 74 Ein Beispiel hierfür ist die Marke Orangina, ein Soft-Getränk mit Fruchtsaft, welches für die Werte des Südens, also für Sonne, Wärme und Leben steht. Die Flasche hat die Form einer Orange und übersetzt somit das Markenkonzept.75 Passend hierzu beschreibt Sattler die Markenidentität als das Fundament der Markenführung, welches die strategische Orientierung eines Unternehmens zu grundsätzlichen inhaltlichen Aspekten der Marke reflektieren sollte. Die Unternehmensphilosophie und die Markenvision bilden die Grundlagen der Entwicklung der Markenidentität und geben dem Unternehmen einen Handlungsrahmen und eine Handlungsrichtung vor. Ein Unternehmen muss seine komplette Markenführung in diesen angesprochenen Handlungsrahmen einbauen, um einen passenden Markenauftritt nach innen und nach außen kommunizieren zu

71 72 73 74 75

38

Vgl. Keller, K.L (1993): S. 2f Vgl. Sattler, H. (2007): S. 53ff Vgl. Esch, F.R.(2003): S. 153f Vgl. Esch, F.R (2003): S. 83f in Anlehnung an Domizilaff, H. (1992) Vgl. Kapferer(1992):S. 70

Theoretische Grundlagen der Markenbildung

können.76 Einige Beispiele für Unternehmensvision sind: „Mövenpick: Der kleine Luxus im Alltag" oder Zeiss: „We make it visible".77 Sattler definiert Marken Identität als „das Selbstbild der Marke aus Sicht der internen Zielgruppen (z.B. Führungskräfte oder Eigentümer)/' Trotz dieser Definition kann eine Marken Identität erst im wechselseitigen Zusammenspiel mit der Wahrnehmung einer Marke nach außen, also durch die externen Zielgruppen wie beispielsweise Kunden entstehen.79 Die Marken Identität kann neben der Definition als Selbstbild auch noch in einige andere Komponenten zerlegt werden. Hierzu gehören die Herkunft, die Kompetenz, die Leistung, die Vision, die Grundüberzeugung und die Persönlichkeit der Marke. Die Markenkompetenz beschreibt hingegen das Handlungspotential eines Unternehmens hinsichtlich der Ausrichtung im Wettbewerb. Ein Beispiel hierfür ist die Destination St. Moritz, welche mit dem Slogan „Top of the World" einerseits die Höhe der Skidestination und andererseits das überragende Qualitätsniveau darstellt. Die Markenleistung beruht auf der oben beschriebenen Markenkompetenz. Sie beschreibt wie der Konsument eine Marke nutzen kann. Im touristischen Sinne geht es hierbei um die Ausstattung und Verbraucherfreundlichkeit einer Destination. Die Markenvision beschreibt die langfristige Ausrichtung der Marke in einem Zeitfenster von fünf bis zehn Jahren. Ein Beispiel hierfür ist das Unternehmen Siemens, welches mit dem Slogan „Understanding you better - serving you best", ganz klar seine Kundennähe und den hohen Qualitätsstandard als Grundlage jeglicher zukünftiger Entwicklungen sieht. Die Markengrundüberzeugung richtet sich hauptsächlich nach innen und betrifft das Management und die Mitarbeiter. Ein Beispiel hierfür ist das Unternehmen Body Shop, welches sich ganz klar gegen Tierversuche und für aktiven Umweltschutz ausspricht. Die letzte Komponente der Markenbildung umfasst die Persönlichkeitsmerkmale einer Marke, welche die Markenkommunikation beeinflussen. Ein Beispiel hierfür ist erneut die Marke St. Moritz, welche als wesentlichen

76 77 78 79

Vgl. Sattler, Vgl. Sattler, Vgl. Sattler, Vgl. Sattler,

H. H. H. H.

(2007): S. 55 in Anlehnung an Burmann, C. /Nitschke, L./Blinda, A. (2003): S. 11 (2007): S. 55 (2007): S. 53 (2007): S. 55 39

78

Theoretischer Teil

Baustein der Markenpersönlichkeit ihren hohen Qualitätsstandard vermarktet. 80 Die Entwicklung der Marken Identität einer Destination lässt sich in vier Stufen unterteilen. Zuerst sollte ein sogenannter Brand Manager berufen werden. Die Ernennung eines Brand Managers ist besonders wichtig für die Markenbildung einer Destination, da eine Lücke in der oberen Führungsriege eine Marke vollkommen zerstören kann. Für eine erfolgreiche Markenbildung benötigt man also eine gute, verantwortungsbewusste Führungsriege und einen leitenden Brand Manager. Es besteht auch die Möglichkeit sich einen „Brand Champion" von außen in die Destination zu holen. Man sollte jedoch beim Einsatz eines solchen sogenannten Brand Consultant vorsichtig sein, da diese Menschen oftmals mehrere Destinationen parallel betreuen. Aus diesem Grund besteht die Gefahr, dass alle von diesem Brand Consultant beratenen Destinationen das gleiche oder ein ähnliches Themenkonzept aufweisen. 81 Die zweite Stufe beschreibt die „Brand Community", welche im Optimalfall geschlossen hinter dem Markenversprechen stehen sollte. Hierfür ist es wichtig, dass die Marken Identität die Werte dieser Gemeinschaft berücksichtigt. Hierzu gehören die lokale Bevölkerung und die lokalen Tourismusunternehmen, wie beispielsweise Hotels, Reiseveranstalter, Reisemittler, Infrastruktureinrichtungen, Verkehrsbetriebe usw. Darüber hinaus gehören zur Markengemeinschaft jedoch auch andere wichtige Mitglieder, welche den Tourismus nicht als Hauptaufgabe sehen, wie beispielsweise Politiker, lokale Produzenten jeglicher Güter, Architekten und auch die Arbeitsagentur. Aus diesen ganzen Anspruchsgruppen sollte eine kleinere Projektgruppe gegründet werden, welche die Interessen der Markengemeinschaft gegenüber der Tourismusorganisation vertritt. Die Hauptziele dieser Arbeitsgruppe sind die Werte und Vorstellungen der lokalen Bevölkerung, die Sicht der Tourismus Gemeinschaft bezüglich der Gesamtheit der Gästeerlebnisse und die Kernwerte der Destination herauszuarbeiten. 82

80 81 82

40

Vgl. Sattler, H.(2007): S. 56f in Anlehnung an Burmann, C./Nitschke, L./Blinda, Α. (2003): S. 26ff Vgl. Pike, S. (2008): S. 186 Vgl. Pike, S. (2008): S.I 86f

Theoretische Grundlagen der Markenbildung

Die dritte Stufe beschreibt den sogenannten Brand Charter, welcher ein formales Planungsdokument ist. Hierbei geht es darum alle Stakeholder zu motivieren, zu erinnern und zu lenken. Wichtige Elemente dieses Planungsdokumentes sind die Markenmission, die Vision, die Markenwerte und das Wesenstatement. Die Markenmission beschreibt die Gründe für das Existieren der Marke. 83 Die Vision beschäftigt sich mit den Zielen einer Marke und wie diese Ziele durch die Organisation erreicht werden sollen.84 Das Wesenstatement gibt zum Schluss eine Zusammenfassung der Markenidentität in Form der oben angesprochenen Brand Mantras, welche hauptsächlich für die internen Zielgruppen wichtig sind.85 Der Brand Charter stellt also eine Informationsbroschüre für die Stakeholder dar. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die unterschiedlichen Schritte der Markenidentitätsbildung die Aufgabe haben eine erinnerbare Identität der Marke zu schaffen, welche einen bestimmten Wert für den Konsumenten darstellt. 86

3.2

Die Positionierung einer Destination

Der touristische Markt und der Konsumgütermarkt weisen einige Ähnlichkeiten auf. Der Tourismusmarkt bietet eine Vielzahl von international standardisierten Produkten, die sich nur unwesentlich unterscheiden. Des Weiteren existiert ein Qualitätspatt, was bedeutet, dass die Produkteigenschaften sich sehr stark ähneln. Ein Beispiel hierfür sind alpine Skidestinationen, die alle aus einem Schwimmbad, Tennisplätzen und einem mittelgroßen Skigebiet bestehen. Aus diesem Grund werden Zusatznutzen, wie die Befriedigung von Erlebnisbedürfnissen und die Vermittlung von Sinn immer wichtiger. 87 Folglich werden Produkte angeboten, die sich gezielt von denen der Konkurrenz abheben. Durch die Marktsegmentierung können der Destination aus Verbrauchersicht Vorteile bzw. Stärken zugeordnet wer-

83 84 85 86 87

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Pike, S. (2008): S.188f Urde,M. (1999): S. 126 Keller, K.L. (1999): S. 48f Pike, S. (2008): S. 189 Bieger, T. (2008): S. 185 41

Theoretischer Teil

den.88 Eine Destination, die eine bestimmte Stärke aufweist, wird für den Konsumenten ein zuverlässiges Produkt für die Erfüllung seiner Bedürfnisse. 89 Auch für die Anbieterseite ergeben sich durch die Marktsegmentierung einige Vorteile. Die Marketinginstrumente können zielgerichtet eingesetzt werden, so dass Streuverluste bei der Kommunikation vermieden und Produkte so gestaltet werden, dass sie perfekt zu den Bedürfnissen der potentiellen Touristen passen.90 Eine Positionierungsstrategie hat das Ziel dem potentiellen Konsumenten eine klare Vorstellung über ein Produkt bzw. die dazugehörige Marke zu vermitteln. Destinationsmanager sollten jedoch von dem Gedanken wegkommen, ein besseres Produkt als das Konkurrenzprodukt anzubieten. Viel entscheidender ist es in diesem Zusammenhang, die Differenzierungsfähigkeit eines Produktes zu erreichen. 91 Durch den steigenden technischen Fortschritt und die damit verbundene steigende Modernität von Destinationen wird es immer schwieriger für die Touristen unterschiedliche Destinationen zu erleben. 92 Man könnte also sagen, dass die Modernität die Differenzierung zerstört: „As a result , countries become interchangable in the tourist's mind. Whether he is looking for good beaches, restful forest , or old cities , it becomes relatively unimportant to him where these happen to be found", 93 Eine besondere Positionierung ist jedoch trotzdem für jedes Produkt möglich, um sich von der Masse zu unterscheiden.94 Die gewünschte Marktpositionierung muss nur so präsentiert werden, dass sie sich von anderen aufmerksamkeitssuchenden Nachrichten, von rivalisierenden Destinationen und von substituierenden Produkten unterscheidet. Eine erfolgreiche Differenzierung bringt die Destination ganz nach vorne ins Gedächtnis der Zielgruppe. 95 Die Differenzierung muss durch eine Eigenschaft geschehen, welche ein wichtiges Kaufkriterium für die

88 89 90 91 92 93 94 95

42

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Bieger, T. (2008): S. 185 Holloway, C./Plant, R.V. (1992): S. 64 Bieger, T. (2008): S. 185 Pike, S. (2008): S. 221 in Anlehnung an Ries, A./Trout, J. (1986) Pike, S. (2008): S. 221 in Anlehnung an Dann, G.M.S. (2000) Pike, S. (2008): S. 221 in Anlehnung an Cohen, E. (1972): S. 172 Pike, S. (2008): S. 221 in Anlehnung an DiMingo, E. (1988) Pike, S. (2008): S. 222

Theoretische Grundlagen der Markenbildung

Zielgruppe darstellt. Hierbei sollte man beachten, dass nicht jede differenzierende Eigenschaft auch entscheidend für den Konsumenten ist.96 Der Destinationspositionierungsprozess beinhaltet sieben unterschiedliche Stufen. Zuerst sollten die Zielgruppe und den Reisekontext ermittelt werden, um anschließend die Vorteile der Destination im Zielmarkt und den Reisekontext herauszuarbeiten. Anschließend sollte man die gesuchten Motivationen und den erwarteten Nutzen der zukünftigen Besucher ergründen. Darüber hinaus sollten im nächsten Schritt die Stärken und Schwächen der konkurrierenden Destination erarbeitet werden, um davon ausgehend eine differenzierte Positionierung aufzubauen. Anschließend muss die Positionierungsstrategie ausgewählt und im Markt etabliert werden. Abschließend ist es besonders wichtig die Positionierungsstrategie über die Zeit weiter zu steuern.97 Der nächste wichtige Punkt der Positionierung ist die Schaffung einer Wertvorstellung, welche auch als größte Herausforderung der Markenbildung im Allgemeinen gilt. 98 Hierbei muss die Entscheidung getroffen werden, welche Eigenschaften im Fokus der Markenpositionierung stehen soll. Dies ist bei Destinationen problematisch.99 Es gibt einige Methoden um diese Entscheidung zu erleichtern. Eine ist die Postkartenmethode, bei welcher alle wichtigen differenzierenden Aspekte auf Postkartengröße dargestellt werden. Eine weitere Methode ist die Billboard-Methode, welche in der Anwendung so abläuft wie die Postkartenmethode.100 Eine Positionierung kann nur erfolgversprechend sein, wenn die differenzierenden Merkmale gering gehalten werden. Eine Destination besteht aus vielen Eigenschaften, jedoch sollte das Destinationsmanagement, in einer Gesellschaft mit immer steigender Informationsflut, nicht versuchen die komplette Geschichte der Destination zu erzählen, sondern nur die wichtigsten Eigenschaften. 101 Das mächtigste Konzept einer Destination ist es, nur ein Wort im Gedächtnis der Zielgruppe

96 97 98 99 100 101

Vgl. Pike, S. (2008): S. 222 Vgl. Pike, S. (2008): S. 223 Vgl. Pike, S. (2008): S. 224 Vgl. Pike, S. (2008): S. 224 Vgl. Pike, S. (2008) in Anlehnung an Ries, A./ Trout, J. (1986) Vgl. Pike, S. (2008): S. 224 in Anlehnung an Crompton, J.L. (1992) 43

Theoretischer Teil

verankert zu haben.102 Hierfür ist es wichtig sich die Frage zu stellen, welche Idee oder Konzept hinter dem Destinationsprodukt steht.103 In diesem Zusammenhang spricht Aaker wieder von der Wichtigkeit des funktionalen und emotionalen Nutzens, welche die Wertvorstellung beschreibt und besondere Bedeutung für die Kaufentscheidung hat. Funktionaler Nutzen beschreibt Produkteigenschaften, welche jedoch schwer differenzierbar und leicht zu kopieren sind. Sie stehen für das kognitive Image oder Wissen über ein Produkt. Emotionaler Nutzen ist die Stimulierung von positiven Gefühlen, welche zum affektiven Image gehören. 104 Im Folgenden soll nun anhand eines Fallbeispieles dargestellt werden, dass eine funktionale Differenzierung nicht ausreichend ist. Die Destination Long Lake im Zentrum von Adirondack Park in New York wurde nach dem 14 Meilen langen See benannt. Die Differenzierung erfolgte durch funktionale Angebote der Destination, wie private Landhäuser, unberührte Natur, viele Aktivitäten in der Natur, wie Vögelbeobachten, Campen, Biken, Kanufahren, Bootsfahrten, Skifahren, Fischen, Klettern, Jagen, aber auch Konzerte und Events. Nach einiger Zeit kopierten andere Destinationen im Umkreis diese Aktivitäten, wodurch eine erneute Differenzierung erforderlich war. Bei einer Differenzierung ist entscheidend, was ein potentieller Gast sehen, hören, berühren, schmecken und ertasten kann.105 Eine Differenzierung entsteht also nicht durch funktionale Vorteile, sondern durch Erlebnisse, welche sich jedoch oftmals schwer generieren lassen. Eine Möglichkeit für die Differenzierung durch Erlebnisse beschreibt die Thematisierungsstrategie. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Destination „Heidiland" in der Schweiz. Bei solchen Destination geht es um das sogenannte „Story Telling" und ein kreatives Design. Die Destination „Heidiland" bietet ihren Besuchern ein Heidi Haus, welches mit Möbeln, Küchenutensilien und Kleidern aus der Zeit, in der die Geschichte spielt, bestückt ist. Des Weiteren gibt es Souvenir Stores, interaktive Erlebnisse, wie Wandern auf dem Heidiweg, welcher mit Informationsschildern

102 103 104 105

44

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Ries, A. (1992): S. 5 Pike, S. (2008): S. 224 Pike, S. (2008): S. 225 Pike, S. (2008): S. 226

Theoretische Grundlagen der Markenbildung

zu Inhalten aus dem Buch ausgestattet ist. Auch mit einem speziellen Mineralwasser wird geworben. Im Allgemeinen werden die Themen dem Besucher in solchen Destinationen durch die Architektur, die Landschaft, kostümiertes Personal, wie beispielsweise Tour Guides, Unterhaltungsprogramm, Essensservice, Souvenirshops und andere Gästeerfahrungen vermittelt. 106 Auch das Markenmanagement gewinnt aus Destinationssicht immer weiter an Bedeutung. Die Diskussion über die touristischen Destinationsmarken wurde durch St. Moritz ausgelöst, welche als erste Destinationsmarke von der Schweiz geschützt wurde. Moderne Marketingstrategien messen der Markenpolitik eine sehr große Bedeutung zu. 107 Laut Bieger besteht eine Marke aus folgenden Elementen: „Symbol/ Name/Logo - Zielgruppe/Bedürfnis/Produkt und einem Slogan als geistigem Anker". 108 Eine Marke soll also beim potentiellen Kunden eine Vertrauensbasis schaffen und die Positionierung aufzeigen und festigen. Eine Marke entsteht erst dann wenn die Positionierung für die Zielgruppe glaubwürdig mit einem Namen/Symbol verbunden ist und im Gedächtnis der Zielgruppe durch einen Slogan gefestigt wurde. Die Marke St. Moritz konnte selbstverständlich nicht von heute auf morgen aufgebaut werden. Vielmehr sind eine lange Wintersporttradition auf der unverwechselbaren Höhe von 1800 Meter über dem Meeresspiegel und die modernsten Anlagen und Hotels Grundlage. Die verlässliche Qualität der Marke St. Moritz wurde mit dem in den dreißiger Jahren entworfenen Logo der St. Moritzer Sonne kombiniert. Diese Positionierung wurde durch den Slogan „Top of the World" in den Köpfen der Konsumenten gestärkt. Die Markenführung zeichnet sich durch die über Generationen gleichbleibende Qualität, den konsequent aufgearbeiteten Zielmarkt und die über Jahre kommunizierten BrandingElemente aus. Dieses Markenbeispiel verdeutlicht auch die Notwendigkeit einer permanenten Marken pflege. 109 Das folgende Kapitel beschäftigt sich noch einmal explizit mit der theoretischen Grundlage zur Generierung von Erlebnissen als Differenzie-

106 107 108 109

Vgl. Pike, S. (2008): S. 228 Vgl. Bieger, T. (2008): S. 186f Bieger, T. (2008): S. 188 Vgl. Bieger, T. (2008): S. 188f 45

Theoretischer Teil

rungs- bzw. Positionierungsstrategie und behandelt in diesem Zusammenhang die Erlebnisinszenierung als Positionierungsstrategie.

3.3

Erlebnisinszenierung als Positionierungsstrategie

Die Instrumente der Unternehmenskommunikation haben sich verändert. Neben den klassischen Marketing-Instrumenten verfügen wir über die sogenannten „Below-the-Line" Instrumente, welche in Kapitel 4.1 näher beleuchtet werden. Zu ihnen zählen Sponsoring, Messen, Ausstellungen und das Eventmarketing. Diese Instrumente zeichnen sich durch eine besondere Nähe zum Konsumenten aus. Die erfolgreichsten Formen des Eventmarketings in Bezug auf die Positionierung stellen die permanenten bzw. zeitweisen Marken- bzw. Unternehmenswelten dar. Durch solche Erlebniswelten besteht eine hervorragende Differenzierungsmöglichkeit. Im Gegensatz dazu sinkt die Nützlichkeit der herkömmlichen klassischen Marketinginstrumente, da, wie in Kapitel 3.2 schon angesprochen, die zunehmende Informationsflut eine negative Auswirkung auf die Aufnahmebereitschaft der Konsumenten ausübt. Aus diesem Grund wird der Vermittlung von Erlebnissen eine wichtige Rolle zuteil; es wird immer ausgeprägter der Versuch unternommen, emotionale Anregungen, also positive Stimmungen, durch Erlebnisse zu generieren. Diese positiven Gefühle haben einen direkten Einfluss auf das Kaufverhalten der potentiellen Konsumenten.110 Petty und Cacioppo (1986) haben durch ihr Modell der Verarbeitungswahrscheinlichkeit herausgefunden, dass der Kauf eines Produktes wahrscheinlicher wird, wenn der Konsument eine positive Einstellung zu einem Produkt hat.111 Thematisch gestaltete Erlebniswelten und deren Integration in die ganzheitliche Kommunikationsstrategie bilden hierbei eine wichtige Voraussetzung für die Erschaffung einer positiven emotionalen Atmosphäre. 112 Auch wenn wir über jüngste Entwicklungen sprechen: Bereits vor über zehn Jahren zählten sich 47 % der Konsumenten zu den „Erlebniskonsumenten".113

1,0 111 112 113

46

Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 184 Vgl. Petty, R.T/Cacioppo, J.E. (1986): S. 37ff Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 185 Vgl. Opaschowski, H.W. (2000): S. 32

Theoretische Grundlagen der Markenbildung

Besonders für Museen ist es problematisch, sich auf diese Neuerung einzustellen und der Nachfrage nach einer Erlebnisumgebung nachzukommen. Auf der anderen Seite bietet sich ihnen die Möglichkeit eine perfekte Mischung aus Informationen, Bildung, Spaß und Unterhaltung zu gestalten und somit ein gelungenes Erlebnis für die Konsumenten zu erschaffen. Bei dieser Form von Museum spricht man von sogenannten dreidimensionalen Edutainment-Centern, die den Wunsch der Konsumenten nach Erlebnissen bzw. nach Erwartungen am besten befriedigen. Durch die Erlebnisinszenierung als Positionierungsmerkmal kann eine Alleinstellung des Produktes erreicht werden. Dieses Alleinstellungsmerkmal ist im Wesentlichen durch zwei Aspekte gekennzeichnet. Erstens bietet eine Freizeiterlebniswelt den Vorteil, dass sich das Unternehmen bzw. die Marke ohne ein Wettbewerbsumfeld präsentieren kann, wohingegen die traditionelle Werbung nicht eigenständig, sondern vielmehr direkt im Wettbewerbsumfeld mit anderen Produkten wahrgenommen wird. 114 Auf der anderen Seite kann sich ein Unternehmen bzw. eine Marke durch Erlebniswelten vor Nachahmern schützen. Hat ein Unternehmen bzw. eine Marke ein bestimmtes Thema erst einmal glaubwürdig inszeniert, ist eine „Me-too-Positionierung* relativ schwierig. Der Erfolg von Erlebnis- bzw. Freizeitwelten kann nicht nur an Besucherzahlen gemessen werden, da es nicht nur um die Quantität der Besucher, sondern vielmehr um positive Konsumentenmeinungen geht. Diese positiven Kontakte beschreiben Konsumenten, die als Fans des Unternehmens gesehen werden können und durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda, das Unternehmen selbst weiter vermarkten. Zusammenfassend lassen sich also einige kommunikative Ziele von Erlebniswelten aufzeigen, welche teilweise in diesem Kapitel schon explizit erläutert wurden. 115 Die Erlebnisinszenierung unterstützt die Darstellung der Kernkompetenzen eines Unternehmens und bietet ein Alleinstellungsmerkmal. Des Weiteren können Erlebnisse sehr gut als PR-Plattform genutzt werden. 116

114 115 116

Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 187ff Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 187ff Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 197 47

Theoretischer Teil

Neben diesen kommunikationspolitischen Zielen können noch ökonomische und politische Ziele identifiziert werden. Die ökonomischen Ziele einer Erlebniswelt sind in drei Kategorien unterteilbar. Es wird zwischen indirekter Refinanzierung, direkter Refinanzierung und keiner Refinanzierung unterschieden. Die indirekte Refinanzierung misst nicht die Erfolge des direkten Verkaufs von beispielsweise Eintrittstickets, sondern betrachtetvielmehrden Erfolg der Marketingmaßnahmen, wie etwa die Kundengewinnung bzw. Kundenbindung. Ein Beispiel hierfür ist die Autostadt in Wolfsburg, welche keine direkten Verkäufe tätigt und nur als Kundenbindungsmittel dient. Die Bedeutung der indirekten Refinanzierung wird in der Praxis leider oftmals unterschätzt. (Siehe Kapitel 4.) Die direkte Refinanzierung ist eine erstrebenswerte Zielsetzung für Unternehmen, kann aber nur schwer erreicht werden. Eine Erlebnis- bzw. Freizeitwelt mit einem angemessenen Qualitätsstandard weist im Normalfall hohe Investitionskosten auf. Aus diesem Grund müssen die Unternehmen eine hohe Anzahl an Eintrittskarten und Merchandising-Artikel verkaufen, um eine direkte Refinanzierung zu erreichen. Die dritte und letzte Variante beschreibt Unternehmen, welche durch die Gestaltung von Freizeit- bzw. Erlebniswelten keine Refinanzierungserwartungen haben. Insbesondere Firmenmuseen, kleinere Besucherzentren und Stiftungen werden oftmals ohne Refinanzierungserwartungen geführt. 117 Abschließend sollen noch die politischen Ziele der Erlebnisinszenierung kurz skizziert werden. Ein Unternehmen tritt in verschiedenen Rollen auf, ist Arbeitgeber, Berater, Förderer, Freund und Helfer und nicht mehr lediglich Hersteller oder Verkäufer von Waren und Dienstleistungen. Es sollte also normalerweise auch eine gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Die Volkswagen AG hat durch die Autostadt in Wolfsburg ein großes Maß an gesellschaftlicher Verantwortung gezeigt und verfolgt somit das Konzept des „Corporate Citizen". Des Weiteren dienen Freizeiterlebniswelten zur Öffnung des Unternehmens und geben dem potentiellen Konsumenten jegliche Informationen über das Unternehmen, die Marke und die Produkte. Durch eine Erlebniswelt kann ein Unternehmen Vertrauen und Sympathie bei den potentiellen Konsumenten, aber auch bei den Bewohnern der Region aufbauen. 117

48

Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 194f

Theoretische Grundlagen der Markenbildung

Durch die Autostadt in Wolfsburg wurde eine Infrastruktur erschaffen, welche die Standortbedingungen verbessert hat. Darüber hinaus wurden bessere Bedingungen für Mitarbeiter, Einwohner, und den Tourismus geschaffen. Hierdurch erreicht das Unternehmen Vertrauen und Sympathie bei der Bevölkerung. Dieses Vertrauen und die Sympathie für das Unternehmen können auch die Mitarbeiterbindung und die Akquisition erleichtern. 118

118

Vgl. Institut für Mobilität (2003): S. 194f

49

Theoretischer Teil

4. Public Events als Instrumente der Event-Kommunikation zur Steigerung des Destinationsimages Public Events sind in der Nomenklatur des FME Forum MarketingEventagenturen (für mehr Informationen siehe www.famab.de) Unternehmens-, Strategie-, Produkt- und Leistungspräsentationen für eine breite Öffentlichkeit. Sie haben das vorrangige Ziel der Imagesteigerung und der Informationsvermittlung. Als sogenannte B2P-Events findet man unter anderem Presse-Events sowie Unternehmensinszenierungen im öffentlichen Raum. Diese Definition lässt sich auf solche Veranstaltungen übertragen, deren direktes oder indirektes Ziel eine Erhöhung des Bekanntheitsgrades einer Destination und eine Steigerung deren Image ist. So, wie wir Unternehmen, Produkte und Marken wahrnehmen, erleben wir auch touristische Destinationen. Entsprechend kann für deren Positionierung selbstverständlich auch das kommunikationspolitische Instrumentarium herangezogen werden - zu dem Marketing-Events, oder, in der besonderen Form des „auf die Öffentlichkeit ausgerichtet sein", der Typ „Public Events" zählen.

4.1

Ausprägungsformen der Event-Kommunikation

Der Begriff Event-Kommunikation kann als Oberbegriff für alle Kommunikationsinstrumente verwendet werden, bei denen zwischen einer Marke bzw. einem Unternehmen und einem Event ein Zusammenhang aufgezeigt werden soll. 119 Im Folgenden sollen nun drei Instrumente der Event-Kommunikation vorgestellt werden (Sponsoring, Ambush Marketing, Event-Marketing).120 Das erste Instrument der Event-Kommunikation beschreibt das sogenannte Sponsoring, welches auf das Mäzenatentum zurückzuführen ist.121 Das Mäzenatentum wird dadurch gekennzeichnet, dass die Mäzene von den geforderten Personen keine direkte Gegenleistung erwar-

119 120 121

50

Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 15 Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 17 Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 17

Public Events als Instrumente der Event-Kommunikation

ten. 122 Das Handeln der Mäzen war trotzdem nicht völlig uneigennützig, da sie politische, wirtschaftliche und kommunikative Interessen verfolgten. 123 Das Spendenwesen kann als eine Weiterentwicklung des Mäzenatentums angesehen werden. Im Gegensatz zum Mäzenatentum geschieht es nicht nur aus rein eigennützigen Gründen. Einerseits spendet ein Unternehmen, um seine gesellschaftliche Verantwortung zu zeigen, andererseits hat das Spenden auch steuerliche Vorteile für das Unternehmen. Des Weiteren spielt das Spendenwesen für die Public Relations-Maßnahmen eine wichtige Rolle.124 Das Sponsoring kann als Weiterentwicklung des Mäzenatentums und des Spendenwesens bezeichnet werden. Bereits im antiken Griechenland gaben reiche Familien Geld für die Olympischen Spiele. Als Gegenleistung hierfür wurden die Namen dieser Familien in Stein gemeißelt. 125 In Deutschland gehen die Wurzeln des Sponsorings auf den Fußballverein Eintracht Braunschweig zurück, der durch die Marke Jägermeister gesponsert wurde. 126 Im Folgenden sollen nun zwei Definitionen des Begriffes Sponsoring aus der deutschsprachigen Literatur zitiert werden. Bruhns Definition des Begriffes Sponsoring lautet: „Sponsoring bedeutet die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit Bereitstellung von Geld\ Sachmittel, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales, Umwelt und/oder Medien verbunden sind, um damit gleichzeitig die Ziele der Unternehmenskommunikation zu errei27 chen.'" Drees definiert Sponsoring als „die Bereitstellung von Geld, Sachzuwendungen oder Dienstleistungen durch den Sponsor für einen von ihm ausgewählten Gesponserten, verbunden mit der Absicht des Sponsors, 122 123 124 125 126 127

Vgl. Bruhn, M. (1987): S. 3 Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 18 Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 20 in Anlehnung an Haibach, M. (1997): S. 78 Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 20f Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 20f in Anlehnung an IOC (2005) Bruhn, M. (1987): S. 190 51

Theoretischer Teil

dieses Engagement mit Hilfe festgelegter Gegenleistungen des Gesponserten für bestimmte, meistens kommunikative, Ziele zu nutzen. " U8 Wie oben angesprochen geht es in dieser Ausführung explizit um die Event-Kommunikation. Aus diesem Grund soll im Folgenden kurz das Event-Sponsoring definiert werden. Event-Sponsoring bezeichnet das Sponsoring von Events durch eine marktführende Institution bzw. ein marktführendes Unternehmen. 129 Der Begriff Sponsor bezieht sich nicht nur auf kommerzielle Institutionen, da eine Marke auch eine nicht-kommerzielle Organisation oder eine Person sein kann. 130 Die zweite Form der Event-Kommunikation beschreibt das „AmbushMarketing" oder das sogenannte „Ambushing". Diese Form des Marketings lässt sich auf die Olympischen Spiele im Jahre 1984 in Los Angeles zurückführen. Die Wettbewerber versuchten durch aggressive Werbekampagnen die hohe Medienpräsenz der Hauptsponsoren etwas in den Schatten zu stellen.131 Die Übersetzung des Wortes „ambush" lautet Hinterhalt und „to ambush" steht für (aus dem Hinterhalt) überfallen. 132 So „ambushte" die amerikanische Fastfood-Kette „Wendy's" beispielsweise den Sponsor der Olympiade 1988 „McDonald's".133 Auch das Ambushing bzw. Ambush Marketing nutzt kommunikative Maßnahmen, die darauf abzielen ein Unternehmen mit einem Event in Verbindung zu bringen. Die Rechte zur kommunikativen Nutzung sind jedoch nicht wie beim Sponsoring entgeltlich.134 Laut Nitschke ist Ambushing die „Nutzung eines Events zur Realisierung kommunikativer Ziele, ohne dieses zu unterstützen." n5 Beim Sponsoring und Ambush Marketing nutzen Unternehmen fremdinitiierte Events für ihre kommunikationspolitischen Maßnahmen. Ein Unternehmen das sich dem Kommunikationsinstrument Event-Marketing bedient, nutzt eigeninitiierte Events zur Vermarktung des eigenen Un-

128 129 130 131 132 133 134 135

52

Drees, N. (1989): S. 16 Vgl. Bruhn, M.(2003): S. 23 Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 20 Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 20f in Anlehnung an Sandler, D.M./Shani, D. (1989) Vgl. Leo GmbH (URL), 2012, www.dict.leo.org Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 21 in Anlehnung an Sandler, D.M./Shani, D. (1989) Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 21f in Anlehnung an u.a. Meenaghan, T. (1996) Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 20

Public Events als Instrumente der Event-Kommunikation

ternehmens.136 Die ursprünglichste Form des Event-Marketings findet sich in Tagungen, Messeauftritten oder Verkaufs-Promotionen. 137 Im Folgenden sollen nun einige Definitionen den Umfang des Begriffes Eventmarketing in unserer heutigen Zeit deutlich machen. Nickel definiert Eventmarketing in Anlehnung an Bruhn als „die systematische Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Events innerhalb der Kommunikationsinstrumente Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations oder interner Kommunikation." 138 Für Nufer ist Eventmarketing „ein interaktives sowie erlebnisorientiertes Kommunikationsinstrument, das der zielgerichteten, zielgruppenbzw. senderbezogenen Inszenierung von eigens initiierten Veranstaltung sowie deren Planung, Realisation und Kontrolle im Rahmen einer integrierten Unternehmenskommunikation dient. " U9 Eventmarketing stellt also die Eigeninszenierung von Events dar, welche für die Durchsetzung der kommunikationspolitischen Ziele notwendig ist. 140 Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich im Besonderen mit der zuletzt beschriebenen Ausprägungsform der Eventkommunikation, dem Event-Marketing.

4.2

Das Image einer Destination

Ein touristisches Produkt ist ein Service und keine physische Ware. Aus diesem Grund konkurrieren Destinationen durch ihr Image. Konsumgüter hingegen können angefasst, ausprobiert oder sogar ausgeliehen werden. Destinationen dagegen können lediglich im Voraus in Broschüren, dem Internet oder anderen Medien betrachtet werden. 141 Für den potentiellen Konsumenten löst diese Tatsache einige Risiken aus, aber auch für die Destination selbst. Zunächst stellt sich für den Konsumenten die Frage „Wird der Service so durchgeführt wie be-

136 137 138 139 140 141

Vgl. Lasslop, I. (2003): S. 15 Vgl. Nufer, G. (2002): S. lOff Nickel, O. (1998): S. 7 Nufer, G.(2002): S. 19 Vgl. Nitschke, A. (2006): S. 20f in Anlehnung an Lasslop (2003) Vgl. Pike, S. (2008): S. 201 in Anlehnung an Goodall et al (1988) 53

Theoretischer Teil

schrieben und gewünscht?". Auf der anderen Seite setzt sich der potentielle Konsument einem sozialen Risiko aus. Es besteht die Möglichkeit, dass er sich blamiert, schlecht fühlt oder in Stress verfällt, da er sich etwa nicht richtig auf die kulturellen Gegebenheiten einstellen kann.142 Des Weiteren hat der Konsument Angst vor Verletzungsgefahr und zwar nicht nur vor Ort, sondern schon bei der Anreise. Hierbei stellt sich die Frage nach der Sicherheit des gewählten Transportmittels. 143 Der potentielle Konsument hat selbstverständlich auch ein finanzielles Risiko. Urlaub ist für viele Menschen die schönste Zeit im Jahr und im Allgemeinen mit hohen Kosten verbunden. 144 Auf der anderen Seite bestehen jedoch auch für die Destination einige Risiken. Der Gast ist nicht nur Konsument, sondern auch Produzent. Er muss und will an der Durchführung der Reise mitwirken. Aus diesem Grund wird eine Destination durch unterschiedliche Wertvorstellungen der Konsumenten auch unterschiedlich wahrgenommen und bewertet. 145 Darüber hinaus können touristische Produkte selbstverständlich nicht gelagert werden. Daher besteht für eine Destination, aber auch für andere Leistungsträger, das Problem der Auslastung. Zuletzt ist eine Destination durch günstigere oder noch nicht besuchte Destinationen substituierbar. Aus diesen oben genannten Risiken sowohl auf der Seite der Konsumenten, als auch auf der der Produzenten, ist ein klares Markenimage unabdingbar. 146 Für dessen Bildung sind einige Vorgehensweisen und Besonderheiten sehr wichtig. Zunächst sollte man sich vor Augen führen, dass unser Gedächtnis durch die heutige Flut an Werbung völlig überfordert ist. 147 In diesem Zusammenhang erscheint es logisch, dass auch die steigende Destinationenzahl und die damit verbundene Flut an Informationsbroschüren zu Konfusionen bei den Adressaten führen. 148 Ein potentieller Konsument lässt dies nicht mehr zu, sondern wählt aus, welche Informationen seine Aufmerksamkeit erreichen sollen.149 Dies beschreibt, dass wir uns auf-

142 143 144 145 146 147 148 149

54

Vgl. Pike, S. (2008): S. 201 Vgl. Pike, S. (2008): S. 201 in Anlehnung an Page, S. and Wilks, J.(2004) Vgl. Pike, S. (2008): S. 201 in Anlehnung an Driscoll, A. et al (1994) Vgl. Pike, S. (2008): S. 202 in Anlehnung an Crouch, G.I. (2000) Vgl. Pike, S. (2008): S. 202 Vgl. Pike, S. (2008): S. 203 in Anlehnung an Ries, A./Trout, J. (1981) Vgl. Pike, S. (2008). S. 203 in Anlehnung an Gunn, C. (1988) Vgl Reynolds, W.H. (1965): S. 69

Public Events als Instrumente der Event-Kommunikation

grund eines kreativen Selektionsprozesses vereinfachte Images erzeugen. 150 Des Weiteren ist es wichtig, sich bewusst zu machen, dass die Empfindungen oder Auffassungen des potentiellen Konsumenten der Realität entsprechen.151 Images haben lediglich heikle und indirekte Beziehungen zu den Fakten.152 Jedoch ist es egal ob ein Image den Fakten entspricht oder nicht, solange der Konsument die Meinung vertritt, dass es richtig ist. Konsumenten bilden sich oftmals nur durch eine Produkteigenschaft ein detailliertes Image.153 Dies geschieht dadurch, dass bestimmte Eigenschaften bei einem Konsumenten automatisch mit anderen in Verbindung gebracht werden oder einhergehen. 154 Ein Beispiel hierfür ist die Lage Neuseelands im Südpazifik, welche oftmals fälschlich mit der Annahme eines tropischen Klimas ei η hergeht. 155 Ein weiterer Grund ist der sogenannte „Halo-Effekt". Ein Konsument ist mit einer Produkteigenschaft sehr zufrieden und schließt dadurch auf andere Eigenschaften und bewertet das Produkt in seiner Gesamtheit als sehr gut. 156 Dies führt dazu, dass Images immer personenbezogen sind und aus diesem Grund Unterschiede aufweisen. Auf der anderen Seite können Images tatsächlich durch die Erfahrungen am Ort geprägt sein. Daraus resultiert, dass eine Destination kaum Möglichkeiten hat ein künstliches Image zu kreieren, welches konträr zu den eigentlichen Eigenschaften der Destination ist. 157 Eine weitere, sehr ähnliche Differenzierung des Images einer Destination ist die Unterteilung in biologisches und induziertes Image. Das biologische Image wird durch die tägliche Aufnahme von Informationen geprägt. Hierzu gehören eine breite Masse an Medien, wie beispielsweise der Schulgeographieunterricht, Massenmedien und der Besuch der Destination. Das induzierte Image wird dagegen künstlich durch die touristische Vermarktung der Destination hergestellt. Dies geschieht etwa durch Werbung. Das induzierte Image kommt zustande, sobald der potentielle Konsument beginnt nach Informationen über

150 151 152 153 154 155 156 157

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Pike, S. (2008): S. 203 Pike, S. in Anlehnungen Hunt, J.D.(1975) Pike, S. (2008): S. 204 in Anlehnung an Reynolds, W.H. (1965) Pike, S. (2008): S. 205 in Anlehnung an Hunt, J.D. (1975) Pike, S. (2008): S. 204 in Anlehnung an Reynolds, W.H. (1965) Pike, S. (2008): S. 205 Pike, S. (2008): S. 204 Pike, S. (2008): S. 205 in Anlehnung an Crompton, J.L. (1979) 55

Theoretischer Teil

Destinationen zu suchen. Aus diesem Grund kann eine Destination das biologische Image nicht verändern, wohingegen diese Veränderung beim induzierten Image möglich ist. 158 Bei Konsumgütern sind die Informationsquellen meist kommerziell; die Informationsquellen bei Destinationen sind wesentlich vielschichtiger. Aus diesem Grund ist die Unterteilung in biologisches und induziertes Image auch einzigartig für Destinationen.159 Des Weiteren sollte man zwischen dem Image von Individuen, welche die Destination noch nicht besucht haben und dem Image von Individuen, welche die Destination bereits kennen, unterscheiden.160 Eine Tourismusorganisation einer Destination muss sich des Weiteren darüber im Klaren sein, dass individuelle Komponenten eines Images über die Zeit schwanken können, sich ein Image jedoch nur sehr langsam verändert. 161 Wie oben angesprochen kann man zwar auf das induzierte Image einwirken, jedoch sollte man für einen Veränderungsprozess eine Zeitspanne von zehn Jahren einplanen.162

4.3

Public Events und Destinationsimages

Bei der Inszenierung von Events stehen oftmals ökonomische Intentionen im Mittelpunkt. Hierbei geht es um Besuchereinnahmen, Medieneinnahmen, Sponsoringeinnahmen und Einnahmen durch den Verkauf von anderen Dienstleistungen, wie beispielsweise Merchandising und Gastronomie. 163 Auch in der Tourismusbranche steht die ökonomische Intention von Events im Vordergrund, da es den Veranstaltern in diesem Zusammenhang hauptsächlich um die Erhöhung der Besucherzahlen und den damit verbundenen ökonomischen Vorteil geht. 164

158 159 160 161 162 163 164

56

Vgl. Pike, S. (2008): S. 205 in Anlehnung an Gunn, C. (1988) Vgl. Pike, S. (2008): S. 205 in Anlehnung an Echtner, C.M./ Ritchie, J.R.B. (1991) Vgl. Pike, S. (2008): S. 205 in Anlehnung an Chon, K. (1991) Vgl. Pike, S: (2008): S. 206 in Anlehnung an Crompton (1979) Vgl. Pike, S. (2008): S. 206f in Anlehnung an Hunt (1987) Vgl. Wochnowski, H. (1996): S. 84 Vgl. Freyer, W. (1998): S: 31 ff

Public Events als Instrumente der Event-Kommunikation

Eventmarketing und Tourismus-Marketing sollten jedoch neben den ökonomischen Zielen auch andere Aufgaben, wie beispielsweise die Steigerung des Bekanntheitsgrades oder die Imagebildung, erfüllen. 165 Im Folgenden wird ein Imagetransfermodell, welches die positiven und negativen Wirkungsweisen von Events in Bezug auf das Image verdeutlicht, dargestellt.

C

Event-Teilnehmer (Rezipient|

1

Marketing-Event

Abbildung 5: Imagetransfer model / 166

165 166

Vgl. Freyer, W. (1998): S: 33f Nufer, G. (2007): S. 190

57

Theoretischer Teil

Ein Marketing-Event zeichnet sich dadurch aus, dass der Besucher mit emotionalen und informativen Reizen versorgt wird. Der Event hat hierbei vor allem die Aufgabe, Emotionen auszulösen, wohingegen das initiierende Unternehmen Informationen über die Marke vermitteln will. Durch das Ereignis werden der Event (Stammobjekt) und die Marke (Transferobjekt) gemeinsam präsentiert. Ein Imagetransfer kann nur erreicht werden, wenn die Erlebniswerte des Events und die Informationen über die Marke gleichzeitig vom Besucher aufgenommen werden. Diese gemeinsame Wahrnehmung kann durch Marketing-Events deutlich leichter und besser erreicht werden als durch Sponsoring. Events sind im Gegensatz zum Sponsoring eigeninitiiert und inszeniert, wodurch sie dem veranstaltenden Unternehmen sehr viel Handlungsspielraum bieten. Das initiierende Unternehmen hat die Möglichkeit, sich so zu präsentieren, dass der Eventteilnehmer gleichzeitig die durch den Event ausgelösten Emotionen und die Informationen über die Marke bzw. das Unternehmen aufnehmen kann. 167 Des Weiteren findet sich in der Literatur oftmals der Hinweis auf die Notwendigkeit eines glaubwürdigen Zusammenhangs zwischen Stammobjekt und Transferobjekt. Dieser glaubwürdige Zusammenhang wird oftmals als „Fit" beider Objekte bezeichnet.168 Der Fit beschreibt die Beziehung bzw. den Zusammenhang zwischen dem initiierenden Unternehmen und dem Imageobjekt.169 Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass der Idealfall des positiven Imagetransfers dann vorliegt, wenn der Event Emotionen auslöst, Informationen über die Marke bzw. das Unternehmen beim Besucher ankommen und der Besucher die Verbindung zwischen Event und Marke bzw. Unternehmen akzeptiert. In diesem Fall liegt also eine optimale Affinität vor. 170 Falsch gestaltete Marketing-Events können jedoch auch zum Entstehen von negativen Situationen führen. Dies liegt insbesondere dann vor, wenn der Event keine Emotionen beim Besucher auslöst und der Besucher keine Informationen über die Marke bzw. das Unternehmen be167 168 169 170

58

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Νufer, G. (2007): S. 191 Erdtmann, S.L. (1989): S. 162ff Baumgarth, C. (2000): S. 48 Nufer, G. (2007): S. 193

Public Events als Instrumente der Event-Kommunikation

kommt. Wenn der Eventbesucher zwar Emotionen und Informationen gemeinsam aufnimmt, jedoch kein Fit zwischen Event und Marke entsteht, sind drei unterschiedliche Konsequenzen denkbar. 171 Im ersten Fall besteht keine Affinität zwischen Marke bzw. Unternehmen und Event. Hierbei kann das initiierende Unternehmen also nicht auf bestehende Assoziationen zählen, sondern muss diese Verbindung erst künstlich erzeugen und etablieren. Lernprozesse der potentiellen Konsumenten sind in diesem Fall weniger effizient, als wenn das Stammobjekt bereits mit dem Transferobjekt in Verbindung gebracht wird. 172 Im Extremfall treten keinerlei Imagewirkungen auf. 173 Der zweite Fall beschreibt die Option, dass auch ein positiver Erfolg möglich ist, wenn keine Affinität zwischen Marke bzw. Unternehmen und Event besteht. In diesem Fall ist das zeitliche Zusammentreffen der Reize entscheidend und führt zu einem Konditionierungserfolg. Eine hohe Anzahl an Kontakten mit dem Stimulus kann in einigen Fällen zu einem Gewöhnungs- bzw. Akzeptanzeffekt beim Eventbesucher führen. Dieser eindimensionale Nutzen oder auch „mere exposure"-Effekt ist jedoch von einer Imagetransferwirkung zu unterscheiden. In diesem Fall findet keine kognitive Auseinandersetzung mit der künstlich erzeugten Verbindung zwischen Stammobjekt und Transferobjekt statt, sondern nur eine Gewöhnung an die erneuten Zusammenhänge zwischen Event und Marke. Im dritten Fall wird der Unternehmens- bzw. Markenbezug vom Besucher als unglaubwürdig empfunden. In dieser Situation besteht die Möglichkeit, dass der Besucher eine ablehnende Reaktion äußert, das heißt es tritt eine negative Imagewirkung auf. 174

171 172 173 174

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Nufer, G. (2007): S. 192 Erdtmann, S.L. (1989): S. 168f Nufer, G. (2007): S. 192 Nufer, G. (2007): S. 192

Theoretischer Teil

5. Integration des Public Events in den Kommunikations-Mix Der aufeinander abgestimmte Einsatz der Kommunikationsinstrumente zeigt eine Vielzahl von Vorteilen, welche im Folgenden kurz erläutert werden sollen. Einer der wichtigsten Vorteile ist die Nutzung von Synergie-Effekten durch die integrierte Unternehmenskommunikation, wodurch es zur Verringerung von Kosten kommen kann. Weitere Vorteile sind die stärkere Profilierung eines Unternehmens und seiner Produkte am Markt, die stärkere Differenzierung der Marke gegenüber anderen Unternehmen und die Schaffung neuer Identifizierungspotentiale bei den Mitarbeitern. Darüber hinaus kommt es nicht zur Irritation von Konsumenten durch Widersprüche in der Kommunikation.175

5.1

Einordnung des Eventmarketings in den Kommunikations-Mix

Um eine Integrierte Unternehmenskommunikation erfolgreich zu planen, ist die Ermittlung ihrer Wechselbeziehung erforderlich. Bruhn und Zimmermann (1995) führten mit Hilfe einer Unternehmensbefragung eine Beziehungsanalyse der Kommunikationsinstrumente durch. Jedes Kommunikationsinstrument wurde auf seine Wechselwirkung sowie seine Beeinflussbarkeit durch andere Kommunikationsinstrumente hin untersucht. Die Autoren erstellten eine Vierfeldermatrix, welche vier Typen von Kommunikationsinstrumenten mit ihren jeweiligen Wechselwirkungen darstellt. In der Vierfeldermatrix wird zwischen einer schwachen Beeinflussbarkeit und einer starken Beeinflussbarkeit unterschieden. Auf der anderen Seite wird zwischen einer starken Einflussnahme und einer schwachen Einflussnahme unterschieden. 176 Die erste Gruppe bezeichnet die Leitinstrumente, welche von einer schwachen Beeinflussbarkeit und einer starken Einflussnahme gekennzeichnet sind. Leitinstrumente haben einen starken Einfluss auf andere 175 176

60

Vgl. Nufer, G. (2007): S. 85ff Vgl. Bruhn, M. (1995): S. 97f.

Integration des Public Events in den Kommunikations-Mix

Kommunikationsinstrumente, erfahren jedoch nur einen schwachen Einfluss durch andere Instrumente. Zu den Leitinstrumenten gehört beispielsweise die Mediawerbung. Die zweite Gruppe beschreibt die Folgeinstrumente, welche andere Instrumente zwar stark beeinflussen, jedoch auf der anderen Seite von anderen Kommunikationsinstrumenten nur schwach beeinflusst werden. Die Gruppe der Folgeinstrumente umfasst Messen und Ausstellung, genauso wie das Direct Marketing und das Event-Marketing. Die dritte Gruppe beschreibt die Kristallisationsinstrumente, welche selbst eine starke Wirkung auf andere Instrumente auswirken und auf der anderen Seite auch stark von anderen Instrumenten beeinflusst werden. Hierzu zählen Public Relations, Verkaufsförderung und interne Kommunikation. Die letzte Gruppe dieser Vierfeldermatrix umfasst die sogenannten Integrationsinstrumente. Diese Kommunikationsinstrumente weisen eine schwache Beeinflussbarkeit auf und sind andererseits auch nur schwer von anderen Instrumenten zu beeinflussen. Dieser Gruppe gehören das Sponsoring und der persönliche Verkauf an. 177 Anhand dieser Klassifizierung wird deutlich, dass die nicht-klassischen Kommunikationsinstrumente selbst keinen starken Einfluss auf andere Instrumente ausüben können, wodurch sie der Gruppe der Folge- und Integrationsinstrumente zugeordnet werden. Die Notwendigkeit einer Abstimmung dieser Kommunikationsinstrumente liegt genau in dieser Tatsache begründet. Das Event-Marketing sollte aus diesem Grund ein Bestandteil eines integrierten Kommunikationskonzeptes sein, da die Wirkung dieser Instrumente sich erst in Kombination mit anderen Instrumenten entfaltet. 178 Eine Integrierte Handhabung des EventMarketings ist also auch für den in Kapitel 4.4 beschrieben Erfolg des Imagetransfers eines Events unabdingbar.

5.2

Ansätze des Integrierten Event-Marketings

Im Folgenden werden drei Ansätze zur Implementierung des EventMarketings in den unternehmerischen Kommunikations-Mix präsentiert. Die erste Form beschreibt das Event-Marketing als „Sub-Instrument". 177 178

Vgl. Bruhn, M. (1995): S. 97f. Vgl. Nufer, G. (2007): S. 90f

61

Theoretischer Teil

Bei dieser Integrationsart wird dem Event-Marketing eine eher taktische Rolle beigemessen, bei welchem es um eine kurzfristige emotionale Aktivierung der Besucher geht. Die Hauptaufgabe des Event-Marketings besteht in der Unterstützung anderer Kommunikationsinstrumente, die sich an die ständigen Veränderungen des Marktes nur schwer anpassen können. Es geht also darum, die kommunikative Wirkung dieser Kommunikationsinstrumente durch den Einsatz von Event-Marketing zu verstärken. 179 Dieser Ansatz wird jedoch nicht nur positiv bewertet, sondern vielfach kritisiert. An diesem Ansatz kann kritisiert werden, dass das Event-Marketing seine Stärken nur begrenzt entfalten kann. Laut Nufer wird das Event-Marketing zukünftig nicht auf das Randgeschehen begrenzt bleiben. Seiner Meinung nach sollte eine konsequente Abstimmung beziehungsweise Vernetzung des EventMarketings mit anderen Kommunikationsinstrumenten erfolgen, um dadurch die Erfolgspotentiale des Event-Marketings besser nutzen zu können.180 Der Ansatz des Event-Marketings als Partial-Instrument kommt diesen Anforderungen näher. Bei dieser Theorie soll das Event-Marketing parallel zu anderen Kommunikationsmaßnahmen eingesetzt werden. In dieser Theorie geht es nicht nur um die instrumenteile Vernetzung der Kommunikationsinstrumente, sondern vielmehr um die zeitliche Abstimmung. Man spricht von Event vorbereitenden, Event begleitenden und Event nachbereitenden Maßnahmen. Hierbei geht es in jeder Phase um einen abgestimmten Einsatz der Kommunikationsinstrumente im Hinblick auf den Event.181 Das Event-Marketing kann nur als „PartialInstrument" gesehen werden, wenn durch die Vernetzung und Integration mit den übrigen Kommunikationsinstrumenten ein sogenannter „Fit" erreicht wird. Diese Bedingung muss erfüllt sein, damit das EventMarketing einen Beitrag zum geschlossenen Gesamtkonzept leisten kann.182 In die einzelnen Phasen des Event-Marketings können verschiedene Kommunikationsinstrumente einbezogen werden: In der Vorberei-

179 180 181 182

62

Vgl. Weber, M, Waldner, A. (1995): S 13ff Vgl. Ueding, R: (1995): S. 31 Vgl. Ueding, R: (1995): S. 31 Vgl. Nufer, G. (2007): S. 94f

Integration des Public Events in den Kommunikations-Mix

tungsphase sind Public Relations, Werbung, Direct Marketing und Sales Promotion besonders geeignet. Die Öffentlichkeitsarbeit richtet sich hauptsächlich an Multiplikatoren wie die Presse und dient dabei dazu, über alle Besonderheiten und Inhalte des Events zu informieren. In Bezug auf die Werbung sind vor allem die elektronischen Medien und die Printmedien, durch ihre Multiplikatorwirkung und die Außenwerbung besonders wichtig. Hierbei geht es darum die Besucher frühzeitig auf das Event aufmerksam zu machen. Das Direct Marketing dient dazu die wichtigsten Zielgruppen persönlich auf den Event hinzuweisen. Sales Promotion bindet den Handel direkt in die Vorbereitung des Events mit ein. Hierdurch wird direkt am „point of sale" auf das Event hingewiesen. Die nächste Phase beschreibt die veranstaltungsbegleitende Phase, welche hauptsächlich Kommunikationsinstrumente wie die Direkt-Kommunikation, das Sponsoring, die Verkaufsförderung und den persönlichen Verkauf integriert. In dieser Phase wird der DirektKommunikation die größte Bedeutung beigemessen, da durch Events individuell auf die speziellen Zielgruppen eingegangen werden kann. Im Rahmen eines Events kann auf ein bestehendes Sponsoring aufmerksam gemacht werden, oder Events können im Rahmen eines Sponsorings eingesetzt werden. Durch die Verkaufsförderung bietet es sich während eines Events an, Give-aways beziehungsweise Warenproben zu verteilen oder Gewinnspiele durchzuführen. Der persönliche Verkauf dient dazu, die Besucher des Events durch die eigenen Mitarbeiter von einem Produkt zu überzeugen und zum Kauf zu animieren. In der nächsten, der nachbereitenden Phase, können alle kommunikationspolitischen Instrumente eingesetzt werden. Besonders geeignet sind jedoch nachfolgende Direct-Marketing Maßnahmen, welche die während des Events geknüpften Kontakte pflegen und intensivieren sollen. Ziel dieser Nachbereitung ist es, das Event noch einmal in den Köpfen der Konsumenten aufleben zu lassen. Auch auf Messen können einige Aspekte von Events aufgegriffen werden, um als Identifikation für das Unternehmen zu dienen.183 Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Event-Marketing als PartialInstrument in jeder Branche und von jedem Unternehmen eingesetzt

Vgl. Nufer, G. (2007): S. 94f

63

Theoretischer Teil

werden kann. Des Weiteren lässt es sich auf alle Zielgruppen, Produktund Dienstleistungsbereiche und Unternehmensgrößen anpassen.184 Eine Weiterentwicklung des Event-Marketings als Partial-Instrument beschreibt einen Ansatz, welcher das Event-Marketing durch seine Merkmale in den Mittelpunkt der Unternehmenskommunikation stellt. Dieser Ansatz des „Integrierten Event-Konzeptes" nutzt das EventMarketing als „Partial-Instrument" als Grundlage. Der oben ausgeführte Ansatz des „Partial-Instrumentes" wird jedoch weiter entwickelt und ausgeführt. Bei diesem Ansatz geht es um die in Kapitel 3.3 angesprochene erlebnisorientierte- und emotionale Positionierung, welche durch die heutigen Marktbedingungen gegenüber den sachlichen und informativen Marketing-Strategien einen höheren Stellenwert besitzen. Das erlebnisorientierte Marketing soll dem potentiellen Konsumenten, durch die Ausrichtung auf seine Gefühle vermitteln, dass das Produkt bzw. die Dienstleistung zu seinem Lebensstil passt und diesen bereichert. 185 Für die erlebnisorientierte Marketing-Strategie wird das Event-Marketing zum dominierenden Bestandteil. Laut Nufer hat diese MarketingStrategie folgende Aufgaben: „Die Aktivierung potentieller Kunden, den Kontaktaufbau und die Kontaktpflege, die Bekanntheit, das Image> den Kundendialog, sowie die Schaffung von Vertrauen, Verständnis und Sympathie für das Unternehmen". 186 Das „Integrierte Event-Konzept" wird auch als strategisches Dach über die anderen kommunikationspolitischen Instrumente gesehen. Auf der anderen Seite bildet die Corporate-Identity-Policy das Fundament, auf welchem die Säulen der einzelnen Kommunikationsinstrumente stehen. Das erlebnisorientierte Marketing setzt voraus, dass alle kommunikationspolitischen Instrumente an die Grundsätze der Corporate-IdentityPolicy angepasst und auf das Event-Marketing ausgerichtet werden. Dieses gesamte Konstrukt wird wiederum von der zentralen Säule des Event-Marketings getragen. Auch bei diesem Ansatz wird zwischen

184 185 166

64

Vgl. Weber, M./Waldner, A. (1996): S. 8 Vgl. Weinberg, P. (1992): S. 3 Nufer, G. (2007): S. 96

Integration des Public Events in den Kommunikations-Mix

den Event vorbereitenden, den Event begleitenden und den Event nachbereitenden Maßnahmen unterschieden. Durch die Abstimmung der einzelnen Maßnahmen hinsichtlich der Eventphasen können Synergieeffekte erreicht werden. Dieses Konzept soll dazu dienen, das Produkt und die dahinter stehende Marke beziehungsweise das Unternehmen in der Erlebnis- und Erfahrungswelt der Konsumenten zu verankern. Bei diesem Ansatz sind ein sinnvoller Einsatz des Events und auch dessen Integration in den Kommunikations-Mix in inhaltlicher, formaler und zeitlicher Hinsicht unabdingbar. Ein Erlebniskonzept sollte jedoch nicht willkürlich gewählt werden, sondern in die komplette Unternehmenskommunikation miteinbezogen werden. Durch diese komplette Integration können die Potentiale des Event-Marketings ausgeschöpft und die Ziele des erlebnisorientierten Marketings genutzt werden. 187

187

Vgl. Nufer, G. (2007): S.96f

65

Theoretischer Teil

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71

PRAKTISCHERTEIL 1. Warum Public Events? Die Gründe, warum sich eine Stadt dazu entschließt eine meist kostspielige Großveranstaltung zu wagen, sind höchst unterschiedlicher Natur. Die Auswirkungen eines solchen Public Events für die Zwecke des „Destination Brandings" können dabei Hauptzweck und damit Anlass sein. Andererseits kann der Anlass für die Veranstaltung ein ganz anderer sein und die Marketingverantwortlichen der Stadt versuchen idealerweise frühzeitig die Veranstaltung auch als Marketinginstrument für die Stadt zu benutzen und entsprechend mitvorzubereiten und zu begleiten.

1.1

Allgemeine Auswirkungen von Public Events auf den Veranstaltungsort

Die klassische Tourismusvermarktung nutzt nach wie vor die bekannten eingeführten Werbemittel wie Printprodukte, Kataloge, Broschüren, Flyer etc. Neu hinzugekommen sind in den letzten zehn Jahren aber neben den Online-Medien, darunter dem eigenen Internet-Auftritt, auch die Installation und die Inszenierung von Veranstaltungen. Die Stimulierung von Reiseanlässen durch Schaffung und Inszenierung von Attraktionen nimmt Fahrt auf. Sehens- und „Hörens"würdigkeiten werden immer besser vermarktet, der Souvenirverkauf wird zum Merchandising und gerade das Mitnehmen von Wissen (speziell im Kulturtourismus) muss bedient werden. Eventmarketing hat in diesem Zuge eine neue Bedeutung erlangt. Keine Stadt will darauf verzichten. Alle Kommunen wollen ihre Marke stärken. Dies wird nun mehr und mehr auch eine Herausforderung für Destinationsmanager und Tourismusvermarkter. Die Bedeutung von Events in der Markenführung hat entsprechend in den letzten zehn Jahren im Stadtmarketing stark zugenommen. Fast je73

Praktischer Teil

de Stadt hat herausragende Ereignisse, die mal mehr regionale, mal mehr überregionale Wirkung haben. Regelmäßig wird in Studien untersucht, welche Bedeutung diese Veranstaltungstätigkeit hinsichtlich Ökonomie, Image und Akquisition für die jeweilige Stadt hat. Events waren und sind die Kommunikationsplattformen, auf der die MarkenBotschaften gut zu transportieren sind. Und auch wenn man nicht immer eine Stadt als Marke betrachten kann, sind Veranstaltungen, die zur Stadt passen, die echt und authentisch sind, die gewachsen sind, beste Imageträger, die später für eine Standort-, Studien- oder Urlaubswahl von entscheidender Bedeutung sein können. Nicht zuletzt über eine lebenswerte Großstadt, über eine kreative „Umgebungstemperatur", wird der „Kampf um die Köpfe", das Ringen um qualifiziertes Personal geführt. Die Auswirkungen von Public Events können zunächst rein betriebswirtschaftlich betrachtet werden, also allein auf die Veranstaltung selbst als de facto eigenes Unternehmen. Aus dieser Perspektive kann sich eine Veranstaltung rechnen, wenn die erwirtschafteten Einnahmen, sei es über Eintritte und/oder Sponsoring-Gelder, die Kosten mindestens decken. Insbesondere spektakuläre Großveranstaltungen haben darüber hinaus aber auch einen Effekt, der die rein betriebswirtschaftliche Perspektive übersteigt und umgangssprachlich als volkswirtschaftlich bezeichnet werden kann, gerne auch Umwegrendite genannt. Lockt eine Veranstaltung mehrere tausend Besucher in eine Stadt und kommen diese nicht nur aus der Region, sondern reisen dafür extra an, profitieren sowohl die lokale Wirtschaft, andere städtische Kultureinrichtungen als auch - ganz banal - die Parkraumbewirtschaftung. Die Besucher reisen an, übernachten in Hotels und Pensionen, nutzen den öffentlichen Personennahverkehr (ÖPNV) oder Taxis, erweitern den Besuch der Veranstaltung zu einem Städtetrip und besuchen auch Museen und andere kulturelle Einrichtungen, suchen am Abend die Lokale auf.

74

Warum Public Events?

Praxisbeispiel:

Ice Wor/c/188

Diese „volkswirtschaftlichen" Effekte einer Großveranstaltung waren beispielsweise bei der Ice World gut zu beobachten, die immer in den Monaten Dezember und Januar stattfand. Für Lübeck als beliebte Weihnachtsstadt war und ist es nicht außergewöhnlich, dass die Stadt im Dezember, solange die Weihnachtsmärkte geöffnet hatten (meist bis kurz vor Weihnachten), voll und kaum ein freies Hotelzimmer zu bekommen war. Neu war allerdings, dass dieser Zustand mit der Ice World als Anziehungspunkt auch bis in den sonst eher schwachen Januar hinein ausgedehnt werden konnte. Die Gastronomen mussten ihr Personal aus dem Urlaub zurückholen, um dem Besucherandrang Herr zu werden, die Museen auf der Altstadtinsel verzeichneten deutliche Besucherzuwächse gegenüber den Vorjahren und auch die städtische Parkraumbewirtschaftung konnte eine deutlich erhöhte Auslastung und damit verbundene Gewinne verbuchen. Neben diesen rein finanziellen Auswirkungen können Public Events aber auch wichtige Image-Treiber sein. Gerade einzigartige, neue und im weitesten Sinne spektakuläre Veranstaltungen können zu einer umfangreichen Presseberichterstattung führen. Wird die Stadt dabei als Veranstaltungsort im Zusammenhang mit positiv-emotionalen Bildern gezeigt und dies in den unterschiedlichsten TV-Formaten und PrintMedien, ist dies für das Image einer Stadt ein Asset, das mit bezahlten Anzeigen-Kampagnen kaum erreicht werden kann und überdies wesentlich teurer wäre. Ein emotional-positives Stadt-Image mag manch einer als überflüssiges Marketing-Geschwafel abtun. Tatsächlich befinden sich die Städte aber gerade aktuell in einem Wettkampf um Fachkräfte, um die ansässigen Firmen am Ort halten zu können. In Mannheim wird derzeit beispielsweise im Rahmen der „Talent-Strategie" ein Konzept erarbeitet, wie man einerseits die Absolventen der heimischen Hochschulen an den Ort binden und andererseits berufserfahrene Fachkräfte nach Mannheim holen kann. Das Image der Stadt, also die Bilder, die Externe wie Interne mit der Stadt verbinden, sind dabei wesentliche Entscheidungskriterien für die Fachkräfte für oder gegen einen Ortswech-

188

http://www.iceworld.de

75

Praktischer Teil

sel. Medienwirksame Public Events können hierbei relativ kurzfristig und intensiv, aber gleichzeitig nachhaltig und vergleichsweise kostengünstig dazu beitragen, angestaubte und über Jahrzehnte entstandene Vorurteile über eine Stadt in den Schatten zu stellen und neue StadtAssoziationen bei den Menschen zu erwecken. Praxisbeispiel:

Sand World und Ice World 189

Die Sand World in Lübeck-Travemünde und die Ice World in Lübeck sind gute Beispiele für ein enormes Medien-Echo und damit verbundene positive Schlagzeilen für die Veranstaltungsorte: PrintMedien wie TV-Sender haben sich mit der Berichterstattung überschlagen. Verbunden mit dem Namen „Travemünde" oder „Lübeck" gingen spektakuläre Bilder um die Welt und erzeugten bei den Zuschauern, Lesern und letztlich bei den Besuchern positiv-emotionale Assoziationen mit Lübeck und Travemünde. Die bezifferbare Medienresonanz und der finanzielle Wert derselben werden in Kapitel 5 noch genau dargestellt. Auch Politiker lieben Veranstaltungen im öffentlichen Raum und nutzen diese gern für eigene Zwecke. Veranstaltungen bieten sowohl in der Vorbereitung, während der Veranstaltung und in der Nachbetrachtung gute Möglichkeiten sich in der Presse zu präsentieren. Über die betriebswirtschaftliche, die volkswirtschaftliche und die gesellschaftliche Bedeutung einer Veranstaltung kann man auch die eigenen zumeist politischen Botschaften bestens „posten". Pressekonferenzen und Pressemitteilungen mit den entsprechenden Original-Tönen sind eine beliebte Darstellungsmöglichkeit. Gleiches gilt für Fotoaufnahmen bei Pressekonferenzen, Eröffnungen, Bewertungen und Prämierungen der fünfzig- oder hunderttausendste Besucher sind als Kommunikationsanlass sehr beliebt und gern genutzt. Im Verlaufe der Sand World fand sich von Hamburger Senatoren bis hin zum bayerischen Ministerpräsident so manche regionale oder überregionale Politgröße besuchsweise ein, immer mit dem gewohnten medialen Begleitgetöse. Nicht unerwähnt bleiben darf an dieser Stelle, dass schlecht gemachte oder aus anderen Gründen misslungene Veranstaltungen einen ebenso 189

76

http://www.sandworld.de

Warum Public Events?

schlagkräftigen negativen Effekt auf das Stadt-Image (und auch das Politiker-lmage) haben können. Die tragischen Ereignisse der Love-Parade in Duisburg 2010 sind hierfür ein leider herausragendes Beispiel. Die Stadt Duisburg wird noch lange mit diesem schrecklichen Ereignis in Verbindung bleiben. Für den verantwortlichen Oberbürgermeister hat die Veranstaltung das politische Karriere-Aus bedeutet. Die Bürgerinnen und Bürger Duisburgs haben sich wegen des Verhaltens der städtischen Akteure für ihre Stadt geschämt. Eine insgesamt desaströse Bilanz.

1.2 Marketing-Wirkung als Hauptzweck Mit einer Veranstaltung kann primär das Ziel verfolgt werden, allgemeine Effekte für das Destination Branding zu erzielen oder sie kann ganz konkret als Instrument für ein spezielles Marketing-Ziel eingesetzt werden. 1.2.1 Einsatz als allgemeiner Image-Treiber Hauptzweck eines Public Event kann es sein, ganz allgemein das Image einer Stadt nach außen zu verbessern. Eine genaue Zielgruppe muss dabei nicht benannt werden, auch das konkrete Veranstaltungsangebot oder letztlich die Besucherzahlen sind möglicherweise zweitrangig. Wichtiger bei solchen Events ist, dass sie über die Grenzen der Stadt, und am besten der Region hinaus, Aufmerksamkeit erregen. Die überregionalen und im besten Fall internationalen Medien sollen berichten und somit möglichst viele Menschen erreichen. Im Tourismus-Marketing in Lübeck haben wir beispielsweise Pauschalangebote geschaffen und beworben, mit denen weniger das Ziel verfolgt wurde, dass diese tatsächlich gebucht werden, als vielmehr, dass die Presse über diese Pauschalangebote berichtet. Für diesen Zweck waren dabei am besten u.a. auch provozierende Themen bzw. Angebote geeignet. Die Medien-Resonanz hat uns letztlich Recht gegeben. Praxisbeispiel:

Friendship-Party

Im Veranstaltungsbereich kann als Beispiel für ein solches vornehmlich zu allgemeinen Image-Zwecken konzipiertes Event beispielhaft die von 77

Praktischer Teil

2000 bis 2003 in Lübeck zelebrierte „Friendship-Party" genannt werden. Diese „Love-Parade auf dem Wasser" sollte die altehrwürdige Hansestadt Lübeck vor der Kulisse der mittelalterliche Altstadt in einem neuen, hippen, modernen und jugendlichen Licht zeigen, gleichzeitig aber authentisch und einzigartig wirken, weshalb das die Altstadt umgebende Wasser eingebunden wurde. Auch hier war die Medienresonanz enorm und auch die Lübeckerinnen und Lübecker selbst haben ihre Stadt neu wahrgenommen. Mit 50.000 Besuchern im letzten Jahr war das eintägige Fest auf Erfolgskurs. Eingestellt wurde das Fest, weil durch teurere Auflagen ein Defizit von ca. 50.000 € drohte, das nicht aus dem städtischen Haushalt gedeckt werden konnte. Das Fest war auf dem besten Wege eine Marke gerade für das junge und lebendige Lübeck zu werden. 1.2.2 Einsatz für konkretes Marketing-Ziel Eine Veranstaltung kann aber auch ein konkretes Marketing-Ziel verfolgen. Vielleicht soll die Aufmerksamkeit auf ein neues städtisches Angebot, z.B. neue Baugebiete, gelenkt werden oder es muss ein Gegenpol zu einer aktuellen negativen Schlagzeile konzipiert werden. Praxisbeispiel:

Ice World

Wenn dies auch nicht alleiniger Anlass war, so wurde die Ice World in Lübeck schwerpunktmäßig auch deshalb durchgeführt, um in dem touristisch eher schwachen Januar einen Reiseanlass zu schaffen.

1.3. Marketing-Wirkung als Nebenzweck Public Events können aber auch einen ganz „normalen" Anlass haben. Mit der Veranstaltung wird also primär nicht das Ziel verfolgt, irgendeinen Nutzen für das Stadt-Image im Allgemeinen zu generieren oder sonstige konkrete Marketing-Ziele zu erreichen. Dies schließt jedoch nicht aus, dass als ein Nebeneffekt oder Nebenziel mit einer solchen Veranstaltung auch ein Gewinn für das Destination Branding erreicht wird.

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Warum Public Events?

1.3.1 Konkreter Anlass Zunächst kann ein ganz konkreter Anlass Grund für ein Public Event sein, das als positiver Nebeneffekt Auswirkungen auf das Stadt-Image generieren kann. Praxisbeispiel:

Millennium-Party

in Lübeck

In Lübeck war dies beispielsweise der Millenniums-Wechsel 1999/ 2000. Dort sollte die offizielle Landesfeier Schleswig-Holsteins hierzu stattfinden. Dies bot für Lübeck als Austragungsort die Möglichkeit, sich landesweit, aber auch bundesweit zu präsentieren. Eine 45minütige Laser- und Musikperformance, spektakulär zelebriert und multimedial umgesetzt, schuf mit über 10.000 Zuschauern einen Höhepunkt mit überregionaler Ausstrahlung. Allein dreimal wurde in dieser Nacht live aus der Halle oder vom Vorplatz berichtet. Praxisbeispiel:

Sand World

Auch die Sand World ist im Ursprung als Veranstaltung im Rahmen des 200-jährigen Jubiläums des Ostseebades Travemünde im Jahr 2002 entstanden. Ein Jubiläum ist nun mal ein Ereignis, das es im Allgemeinen zu feiern gilt. Das ist nicht nur in Lübeck so, sondern auch in anderen Städten - und das gilt nun auch schon seit etlichen Jahren. Jubiläen sind wie viele andere traditionelle Feste auch eine willkommene Gelegenheit Standortmarketing zu betreiben. Das weiß man nicht nur in vielen anderen Städten, das wusste man auch in Lübeck. Als Touristiker waren wir von der Stadt beauftragt, uns eine Veranstaltung anlässlich dieses Jubiläums zu überlegen. Dass die daraus entstandene Sand World auch noch fünf weitere Jahre unabhängig von dem Jubiläum Bestand haben würde und sich als nachhaltiger wichtiger ImageTreiber für das Ostseebad entwickeln würde, war zu Beginn der Planungen nicht beabsichtigt oder vorhersehbar. 1.3.2 Bereicherung der Stadtkultur Events können aber auch zur allgemeinen Belebung und Bereicherung der Stadtkultur konzipiert werden. Sie sind dann meistens auf die Bürgerinnen und Bürger der Stadt selbst und das nähere Umland als Zielgruppe ausgerichtet. Je nachdem wie spektakulär eine solche Veran79

Praktischer Teil

staltung aufgezogen wird, kann dies auch überregional zu Aufmerksamkeit führen und damit einen wichtigen externen Marketing-Effekt auslösen. Praxisbeispiel:

Duckstein-Festival

Als Beispiel aus Lübeck ist zunächst das Duckstein-Festival190 (früher Trave-Ufer-Festival) zu nennen, ein Kleinkunst-Festival, das wegen seines hochwertigen gastronomischen und kulturellen Angebots eine Lücke in der Lübecker Veranstaltungslandschaft schloss und in 2012 bereits zum 14. Mal stattfand. Die Lübecker lieben „ihr" DucksteinFestival und laden hierzu regelmäßig Familie und Freunde aus der weiteren Umgebung ein. Für Weggezogene ist das Festival oftmals ReiseAnlass, weil sie hier alle Freunde und Bekannten in geselliger und hochwertiger Atmosphäre treffen, und das mit Blick auf die Lübecker Altstadtkulisse. Praxisbeispiel:

Eisbahn

Ein weiteres Beispiel ist die Einrichtung einer Eisbahn in Lübeck, die ein Jahr bevor es in Hamburg gelang eine Eisbahn anzubieten, eröffnet wurde. Die Eisbahn wurde später zu Zeiten der Ice World in einer spektakulären Stadtmöblierung auch vor dem Holstentor aufgebaut. Mit der Eisbahn sollte sowohl ein konkretes Freizeitangebot für die Lübecker selbst geschaffen werden, die, wegen üblicherweise milder Winter, kaum natürliche Eislaufmöglichkeiten haben. Gleichzeitig diente die Eisbahn aber von Anfang an auch dazu, beispielsweise durch die besondere Platzierung vor dem Holstentor und der später zusammen mit der Ice World geschaffenen einzigartigen LichtInszenierung, spektakuläre Motive zu generieren und somit Bildjournalisten und Profifotografen zu locken und auch Touristen besondere Bilder zu ermöglichen. Die Verbreitung der Motive durch die Bildjournalisten hatte eine immense Kommunikationswirkung in den Medien.

190

80

http://www.duckstein.de/festivals-events

Warum Public Events?

1.3.3 Relaunch vorhandener Events Jede Stadt hat oftmals seit vielen Jahren eingeführte traditionelle Veranstaltungen. Hier kann die Aufgabenstellung darin bestehen, diesen Events neues Leben einzuhauchen und sie zukunftsfähig zu machen. Auch solche Events können eine über die Grenzen der Stadt hinausreichende Wirkung entfalten und somit für die Zwecke des Stadtmarketings nutzbar gemacht werden. Die besondere Herausforderung für die Organisatoren besteht dabei zumeist darin, die eingefahrenen Strukturen und Verhaltensmuster der unterschiedlichen Akteure behutsam zu verändern und diese einzubinden. Ansonsten sieht man sich schnell einer einheitlichen Front von verletzten aber im Prinzip sehr engagierten Menschen gegenüber, die der Neu-Konzeptionierung als persönlichen Angriff empfinden. Abgesehen davon, dass dies viel unnötige Schaffenskraft bindet, nehmen gerade auch lokale Medien solche Kämpfe um Traditionsveranstaltungen zum Anlass einer ausführlichen Berichterstattung. In Zeiten digitaler Medien kann dies einem erfolgreichen Relaunch einer Veranstaltung bereits vor der Eröffnung erhebliche Probleme bereiten. Praxisbeispiel:

Travemünder

Woche und Lübecker Altstadtfest

In Lübeck wurde das Event-Team der Tourismus GmbH im Jahr 2000 mit dem Relaunch gleich zweier großer Traditionsveranstaltungen beauftragt: der jährlich stattfindenden Travemünder Woche 191 , einer einwöchigen Segelregatta in Travemünde, und dem Lübecker Altstadtfest. Die Travemünder Woche wurde im Erscheinungsbild ständig unattraktiver und letztendlich von den Vorstellungen der Schaustellerei dominiert. Mit einer Ausrichtung auf Kultur und Kleinkunst, weniger lauten Musikgruppen, dafür qualitativ hochwertigen, auch optisch ansprechenden Aktionen, wurde nicht nur das gesamte Erscheinungsbild der Travemünder Woche verbessert, sondern auch der Umsatz der Veranstaltung von 750.000 DM im Jahr 2000 bis auf 750.000 € im Jahr 2007 gesteigert. Verbesserungen, von denen der gesamte Ort profitierte.

191

http://www.travemuender-woche.com/ 81

Praktischer Teil

Das Altstadtfest, vorher bekannt als Bier- und Bratwurstfest, erlebte 2000 und 2002 zwei herausragende Jahre mit Besucherzahlen in der Größenordnung von 300.000 bis 450.000. Durch Kunst, Kultur und Kleinkunst, verschiedene Bezahl-Areale mit hochwertigen Angeboten und einer verbesserten ÖPNV-Anbindung wurde das traditionelle Fest optimiert. Eingestellt wurde dieses Erfolgsmodell im Nachgang zu 2002, als der ÖPNV aus der gemeinsamen Veranstaltung ausscherte und dadurch eine lächerliche Finanzierungslücke entstand, die aus dem städtischen Haushalt nicht gedeckt werden sollte.

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2. Make or Buy: Stadt oder Privat? Hat sich eine Stadt dafür entschieden, Veranstaltungsort für ein Public Event zu sein, stellt sich organisatorisch die grundlegende Frage, ob man die Veranstaltung selbst verantworten will oder auf einen privaten Veranstalter zurückgreift. Dabei gibt es grundsätzlich drei Möglichkeiten: 1. Die Stadt tritt selbst als Veranstalter nach außen auf und organisiert die Veranstaltung mit eigenen Personal- und Sachmitteln. 2. Die Stadt tritt zwar offiziell nach außen als Veranstalter auf, beauftragt aber einen Privaten mit der Gesamt-Organisation der Veranstaltung. 3. Ein Privater ist Veranstalter und die Stadt beschränkt sich auf die Funktion als Austragungsort und Genehmigungsbehörde. Die Entscheidung dieser Grundfrage ist wichtig für die MarketingWirkung: Die Entscheidung, eine vielleicht schon bestehende stadteigene Veranstaltung zu privatisieren oder von Anfang an in private Hände zu geben, hat angesichts klammer kommunaler Haushalte meist finanzielle Gründe. Das Argument, kommerzielle Veranstalter können besser und kostengünstiger produzieren, ist im Allgemeinen nicht richtig. Marketingwirksame Public Events, die die erforderliche Medien-Resonanz generieren können, sind meist spektakuläre und einzigartige Ereignisse. Spektakularität kostet - anders als Mittelmäßigkeit - aber entsprechendes Geld. Einzigartigkeit und Neuartigkeit bergen hohe finanzielle Risiken. Kommerzielle Veranstalter rechnen grundsätzlich betriebswirtschaftlich und müssen dies auch. Umwegrendite und Imagetransfer sind für die meisten Produzenten keine Motivation. Und auch die Nachhaltigkeit spielt für die überwiegende Zahl keine Rolle. Veranstaltungen werden eingestellt, wenn sie keinen Profit abwerfen: ob sie auf die Stadt-Marke einzahlen oder nicht ist für die Bewertung unerheblich. Veranstaltungen als Marketingtool sind aus dem Stadtmarketing nicht mehr wegzudenken. Man muss auch nicht gleich an Brot und Zirkusspiele denken, um den Wert von Veranstaltungen zu definieren. Sie erfüllen soziale Zwecke, festigen nachbarschaftliche Beziehungen, bieten Gesellschaft und Gemeinschaft. 83

Praktischer Teil

Etablierte Veranstalter, kommerzielle Agenturen, Tourneedirektionen und Ausstellungsmacher konzentrierten sich naturgemäß auf ihr Kerngeschäft (Konzerte, Shows, Musicals oder Ausstellungen). Es gibt nur wenige renommierte Agenturen, die sich mit Straßenfesten, Weihnachtsmärkten oder touristischen Veranstaltungen beschäftigen, Tendenz allerdings steigend. Größere Schaustellerbetriebe, z.B. Roncalli, sind die Hauptakteure in diesem Markt. Sie konzentrieren sich überwiegend auf bekannte Märkte oder Ballungsräume um Risiken zu umgehen. An der Peripherie tummeln sich dann kleinere Agenturen mit eher geringer Leistungsfähigkeit. Praxisbeispiel:

Sand World und Ice World

Sowohl die Sand World als auch die Ice World waren ursprünglich stadteigene Veranstaltungen. Federführend organisiert wurden die Veranstaltungen von der stadteigenen Tourismus GmbH, die an private Agenturen lediglich konkrete Unteraufträge vergab. Wegen der mit der Ice World 2004/2005 verbundenen Kosten und der im Vergleich zu 2003 weniger stark besuchten und damit betriebswirtschaftlich weniger erfolgreichen Sand World 2004, entschieden sich die politisch Verantwortlichen in Lübeck dafür, beide gemeinsam zu privatisieren. Der bisherige Caterer der Veranstaltungen übernahm daraufhin die beiden Events. Die Ice World 2005/2006 und die Sand World 2006 waren daher private Veranstaltungen. Der private Veranstalter musste wegen dieser Veranstaltungen 2006 Insolvenz anmelden. Die Quote für die Gläubiger war außerordentlich gering. Betroffen waren überwiegend Betriebe aus der näheren Umgebung. In diesem Zusammenhang meldete auch ein Security Unternehmen Insolvenz an. Schüler und Studenten standen plötzlich ohne ihren dringend notwendigen Sommer-Verdienst da. Das Arbeitsamt musste helfen, ein Desaster für das Image, in der Berichterstattung eine Katastrophe. Der Spagat zwischen spektakulärem Event und Betriebswirtschaftlichkeit war nicht geglückt. Zwar hat die Stadt die Ice World 2006/2007 und die Sand World 2007 noch einmal in eigener Regie durchgeführt, der politisch gewollte Ausflug in die private Verantwortlichkeit hat aber letztlich den Niedergang der beiden ursprünglich so erfolgreichen Veranstaltungsreihen eingeläutet, die nach 2007 nicht mehr stattfanden.

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Make or Buy: Stadt oder Privat?

Die im Vorfeld der Privatisierung in der Öffentlichkeit geführten Diskussionen zu den Kosten und auch dem Standort der Veranstaltungen (besonders zur Ice World) haben die ursprünglich positiven ImageEffekte dieser Public Events leider zum Teil wieder zunichte gemacht. Weder Sand World noch Ice World haben in ihrer ursprünglichen einzigartigen Form jemals wieder stattgefunden, weder in Lübeck/Travemünde noch in anderen Städten. Private Investoren sind verständlicherweise weniger bereit, risikobehaftete Veranstaltungen zu übernehmen. Daher setzen die Städte wieder zunehmend auf Eigenveranstaltungen. Das erfordert allerdings auch eine Professionalisierung der städtischen Organisationseinheiten.

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Praktischer Teil

з. Aufbau-Organisation für Public Events Vor dem schon beschriebenen Hintergrund der Bedeutung von Public Events für eine Stadt wurde die Professionalisierung der städtischen oder stadtnahen Veranstaltungen in fast allen größeren Kommunen vorangetrieben. Dies betrifft zunächst die strukturelle Organisation (Aufbau-Organisation), aber auch die konkrete Durchführung der einzelnen Veranstaltung (Ablauf-Organisation). In struktureller Hinsicht war - ähnlich der Veränderungen in den Stadthallen und Kongresshäusern, deren Betrieb Anfang der Neunziger immer öfter in städtische GmbHs, meist 100%ige Tochterunternehmen der Trägerkommunen, umgewandelt wurde - eine Möglichkeit, auch die städtischen Tourismuseinheiten in eigene GmbHs auszulagern und и.a. auch mit dem Auftrag der Organisation der kommunalen und touristischen Veranstaltungen zu versehen. Es gab aber auch viele andere organisatorische Lösungen: So wurde ein „Eventbüro" oder eine Veranstaltungsabteilung gegründet und in der Wirtschaftsförderung, im ortsansässigen Kongresszentrum oder im Bauamt, Großmarkt oder der Messe untergebracht. Von außen kommende Veranstalter sollten mit einer innerstädtischen Stelle nach dem Prinzip „one face to the customer" eine zusätzlich Hilfe bei der Planung und Organisation der Veranstaltungen von öffentlichem Interesse erhalten. Service, Technik und Kooperation standen im Fokus der städtischen Dienstleistung. Aber nicht immer war das ohne weiteres erfolgreich. Die Erwartungshaltung der Veranstalter war nicht immer erfüllbar, Gesetze und Verordnungen gerade in Bezug auf Lärm und Naturschutz mussten eingehalten werden und setzten damit auch immer neue Leitplanken. Der Servicegedanke hat sich in diesem Zusammenhang allerdings grundsätzlich durchgesetzt. Viele, für Veranstalter gerade auch im öffentlichen Raum, wichtige Informationen sind schneller verfügbar und die frühzeitige Einbindung der Genehmigungsbehörden hilft bisweilen bei einer reibungslosen Durchführung. Lübeck orientierte sich mit seiner Tourismusorganisation in dieser Zeit an der Form der Hamburger Tourismuszentrale, die als städtische 86

Aufbau-Organisation für Public Events

Tochter Hamburgs neue Wege in Service und Qualität ging. Die Lübecker Politik war zwar von den strategischen Zielen, Flexibilisierung und Professional isierung, wie auch in Hamburg umgesetzt, überzeugt und befürwortete auch die Einbindung der privaten Leistungsträger wie Verkehrsverein, DeHoGa und anderen. Auf der Zeitachse wurde dann aber doch noch ein Zwischenschritt eingelegt, vermutlich um einen möglichen Kontroll Verlust der Politik erst einmal zu erproben. Zunächst wurde die städtische Tourismusförderung in einem städtischen Eigenbetrieb organisiert und später aus diesem eine Service GmbH gegründet. Praxisbeispiel:

Das Event-Büro in Lübeck

Entstehung Der von 1988 bis 2000 in Lübeck amtierende Bürgermeister Michael Bouttellier beschäftigte sich einige Jahre vor der ersten Sand World mit der Jahrtausendwende. Im Hype um die möglichen Softwareprobleme und die Jahrtausendfeiern wollte er eine Task Force zum Thema Jahrtausendfeier gründen und vertrat dazu auch die Meinung, dass, wenn schon Großveranstaltungen durch die Stadt organisiert werden, sich dann auch eine Abteilung dauerhaft um die Veranstaltungen und den dazugehörigen Service kümmern sollte. Idealerweise sollte sie nicht nur genehmigen und beraten, sondern möglichst erfolgreich selbst initiativ werden, akquirieren, organisieren und dann gegebenenfalls eben auch „riskieren". Dieses „Event-Büro", wie es dann auch gleich genannt wurde, sollte kongenialer Partner für alle potenziellen Veranstalter von außen sein. Genehmigungsverfahren, und Gebührenfestsetzungen sollten im Sinne des Servicesuchenden schnell geregelt und alle an Veranstaltungen beteiligten Ämter sollten in einer Art Antragskommission zusammengebracht werden. Gleichzeitig sollte dieses Büro auch strategisch arbeiten, die Attraktivität und das positive Image der Stadt nachhaltig prägen. Ausstattung Die Einrichtung eines Eventbüros wurde in der städtischen Hierarchie im Rathaus wohl mehr als eine exotische Entwicklung wahrgenommen und deshalb auch zunächst eher zurückhaltend unterstützt. Die Stadtverwaltung hatte hierfür keinerlei Ressourcen geplant. Das Büro wurde damit erst einmal aus innerstädtischen Quellen gefüllt. Die Erstbeset87

Praktischer Teil

zung war u.a. die Sekretärin des in Ruhestand gegangenen Dezernenten und eine Mitarbeiterin der Kurverwaltung. Nach einiger Zeit wurde das Büro dann doch mit einem Etat von 250.000 DM und vielen guten Wünschen ausgestattet. Mit dieser Ausstattung wurden dann zwei engagierte Mitarbeiterinnen finanziert und die Sachkosten über Drittmittel eingeworben. Aufgaben Das Büro richtete zunächst 1999 die „Millenniumsfeier", die Landesfeier Schleswig Holsteins zum Jahrtausendwechsel aus. Ende der neunziger Jahre akquirierte das Eventbüro - gegen den anfänglichen Widerstand der ortsansässigen Gastronomie - das schon erwähnte „Duckstein-Festival". Hierbei trat das Event-Büro aber nicht als Eigenveranstalter auf, sondern unterstützte den privaten Veranstalter, eine Hamburger Eventagentur, bei Behördengängen und diente als Vermittler zu den lokalen Gastronomen, deren Teilnahme an dem Festival den besonderen Reiz ausmacht. Während dieser Zeit entwickelte das Event-Büro unter der Überschrift „Lübeck Festivals" das Marken-Dach für alle städtischen Großveranstaltungen. Die Kommunikation rund um die Veranstaltungen wurde durch intensive Internetaktivitäten bis hin zur eigenen Internetzeitung erheblich erweitert. Veranstaltungen wie das Fest zum 100-jährigen Jubiläum des Elbe-Lübeck-Kanals und viele kleine Veranstaltungen wurden als Serviceleistungen ebenfalls betreut. Von 2000 bis 2003 organisierte das Büro die schon beschriebene „Friendship-Party". Aufgabe des Büros war unter anderem auch der Relaunch des traditionellen „Altstadtfestes" in Lübeck und der „Travemünder Woche" im namensgebenden Travemünde. Auch die Eisbahn wurde von dem Event-Büro initiiert und als Veranstalter organisiert und durchgeführt.

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4. Ablauf-Organisation am Beispiel „Sand World" 4.1 Was ist Sand World eigentlich? Die Sand World war die erste und vermutlich bis heute noch größte Sandskulpturen-Veranstaltung in Deutschland, wenn nicht gar in Europa. Den Sandskulpturenbau gab es schon sehr lange. Die Idee, das Ganze zu einem Festival zu verdichten, kam von holländischen Künstlern. Die erste Veranstaltung fand in Zeebrugge statt. Die erste Veranstaltung 2003 in Travemünde wurde gemeinsam mit der Firma Sand Events geplant. Die Lübeck und Travemünde Tourist-Service GmbH war damit Veranstalter des ersten Deutschen Sandskulpturenfestivals. Für diesen Event wurde ein Team internationaler Sandskulpturenkünstler beauftragt, auf bis zu 10.000 qm Fläche Sandskulpturen zu einem bestimmten Thema zu bauen. Die Skulpturen erreichten dabei eine Höhe von zwölf bis vierzehn Meter. Der Aufbau der Veranstaltung beanspruchte ca. drei bis vier Wochen. Der Charakter des Festivals sprach von Familien über Jugendliche bis hin zu Senioren eine sehr breite Zielgruppe an.

4.2 Anlass Anlass für die Sand World war das 200-jährige Jubiläum des Ostseebades Travemünde. Die gerade gegründete Tourismus GmbH, in der die lokalen touristischen Leistungsträger versammelt waren, nebst der in Travemünde ansässigen Kurverwaltung, wurde beauftragt, sich Gedanken zum Jubiläum zu machen. Wohl auch, weil vor dem Hintergrund der zunehmenden Großveranstaltungen in der Tourismus GmbH mittlerweile ein für solche Anlässe eingerichtetes „Event-Büro" installiert war, das auch als Anlauf-, Informations- und Servicestelle für Veranstalter jedweder Art fungieren sollte. Zunächst wurden viele Veranstaltungsideen zum Jubiläum gesammelt und auch in den diversen Angeboten verschiedener Agenturen nach passenden Konzepten gesucht, die sich am besten zu einer schlüssigen und auch authentischen "Story" rund um die Jahrhundertfeier verwandeln lassen. 89

Praktischer Teil

4.3

Idee: Der Vorschlag einer holländischen Agentur

Der Vorschlag für Sandskulpturen kam dann von einer Agentur aus Holland: Es sollten zwei bis drei Sandskulpturen zu einem passenden Thema an den Strand gebaut werden. Die Idee fand Gefallen und die Agentur wurde zu einer Präsentation nach Travemünde eingeladen. In deren Verlauf, fast schon gegen Ende, zeigten die Holländer zur Illustration Beispiele von Sandskulpturen aus ihrem eigenen Festival in Zeebrugge: Rund 70 Skulpturen führten nach Angaben der Agentur etwa 300.000 Besucher an die belgische Nordseeküste. Eine Veranstaltung, die in Belgien 300.000 Besucher lockt, wird auch in Deutschland einen entsprechenden Markt finden. Die erste Budget-Kalkulation wies dann allerdings ein Investitionsvolumen von ca. 1,8 Mio. DM aus. Bei einem durchschnittlichen Eintritt von rund 10 DM bedeutete das, dass die Veranstaltung 150.000 Besucher haben musste und weitere sechsstellige Sponsorengelder benötigte. Da die meisten Kosten vor der Veranstaltung anfielen, war auch die Frage der Vorfinanzierung von Bedeutung. Für eine städtische Gesellschaft unter Berücksichtigung der öffentlich-rechtlichen Rahmenbedingungen stellte dies eine große Herausforderung dar, die sehr viel Unterstützung in Politik und Wirtschaft erforderte. Eine Powerpoint-Präsentation und die entsprechenden enthusiastischen Schilderungen reichen oft nicht aus, um zu überzeugen. Und ähnlich der Erkenntnis, dass ein Bild mehr sagt als 1.000 Worte, ist eine persönliche Inaugenscheinnahme oftmals überzeugender als viele noch so vollmundige Schilderungen. Gesagt, getan. Wir planten eine „Site Inspection", also eine Vor-Ort-Besichtigung, unter Beteiligung wichtiger Unterstützer. Es wurden einige Politiker zu der Veranstaltung in Zeebrugge eingeladen und es fanden sich tatsächlich auch drei Mitglieder der Lübecker Bürgerschaft Gemeinderat) sowie drei Marketingexperten zu der Fahrt nach Zeebrugge zusammen. Ein Bürgerschaftsmitglied war gleichzeitig auch der Vorsitzende des ortsansässigen Verkehrsvereins, der an dem Thema naturgemäß hoch interessiert war. Nach rund acht Stunden Fahrt auf dem Veranstaltungsareal angekommen, wurde die Reisegesellschaft gleich Zeuge eines besonderen Stresstests. Ein Starkregen ergoss sich über das Sandskulpturengelände. Die Figuren nahmen offensichtlich kaum Schaden, so dass jeder beru90

Ablauf-Organisation am Beispiel „Sand World"

higt war, dass dieses Sandskulpturenfestival durchaus auch die widrigen Wetterverhältnisse an der Ostsee verkraften könnte. Der Anblick der Sandskulpturen war außerordentlich beeindruckend. Auf dem fast 9.000 Quadratmeter großen Gelände waren rund 70 Objekte zu bestaunen. Der erste Eindruck war faszinierend, die Kunst berauschend, der Veranstaltungsort großartig, der Gästeansturm bemerkenswert. Die Anmutungsqualität der Gesamtinszenierung war aber eher bescheiden. Die Objekte waren von so genannten „Hamburger Gittern" gegen das Publikum gesichert. Die Cateringzelte waren Werbezelte der entsprechenden Getränke- und Spei sen lieferanten. Emotionalisierende Veranstaltungen sind anders. Gleichwohl war der Gesamteindruck so, dass alle Teilnehmer gewillt waren, die Veranstaltung auch für Travemünde zu entwickeln.

4.4 Gremienarbeit Da der Finanzbedarf für die Sand World alles bisher Dagewesene überstieg, musste die Veranstaltung in den Gremien vorgestellt und beschlossen werden. In einer kommunalen GmbH, deren Hauptgesellschafter eine Stadt ist, entscheidet üblicherweise Aufsichtsrat und/oder Gesellschafterversammlung über solche Großprojekte. Im Aufsichtsrat einer GmbH sitzen Fachleute, die die Entscheidung der Gesellschafterversammlung fachlich vorbereiten und Empfehlungen aussprechen. Normalerweise wird diesen Empfehlungen Folge geleistet, sofern nicht andere Vorgaben, wie z.B. der städtische Haushalt, andere finanzielle oder strategische Rahmen setzen. Wegen der finanziellen Bedeutung und der erwarteten Außenwirkung musste im Fall der Sand World aber auch der Gemeinderat, also die Lübecker Bürgerschaft selbst, beteiligt werden. Zur Vorbereitung der Bürgerschaftsentscheidung hatte sich zunächst der entsprechende Fachausschuss, hier der für die Tourismus GmbH zuständige Wirtschaftsausschuss, mit der Sache befasst. Sowohl im Aufsichtsrat der Tourismus GmbH als auch in den zuständigen städtischen Ausschüssen musste das Projekt damit erst einmal vorgestellt werden. Neben inhaltlichen Fragen spielte naturgemäß die Finanzierung die größte Rolle. Die Kostendeckung sollte sich, so sah 91

Praktischer Teil

es jedenfalls das erste Konzept vor, aus den klassischen drei Säulen Eintrittsgelder, Sponsoring und Eigenleistungen speisen. Die erste Beschluss-Vorlage für die Gremien wies moderate Besuchereinnahmen und ambitionierte Sponsorenleistungen aus. Inhaltlich waren sich alle Gremien einig, dass die Veranstaltung zur Imageoptimierung und zur Tourismuswerbung beiträgt. Sowohl der Aufsichtsrat der GmbH als auch der Wirtschaftsausschuss der Stadt befürworteten daraufhin die Veranstaltung gemäß der vorliegenden Kalkulation. Ein Prozess, der sich auch bei anderen städtischen Veranstaltungen mit Risiko-Potenzial beobachten lässt: je näher der Eröffnungstermin kommt, umso häufiger erkundigen sich die Vertreter der Beschlussgremien nach dem Fortgang der Dinge, als würde man sich plötzlich der Risiken bewusst werden. Vier Wochen vor der Veranstaltung waren trotz intensiver Bemühungen die Sponsorenzusagen erheblich hinter den geplanten Summen zurückgeblieben. Da diese Posten allerdings in genehmigten Budgetplänen festgeschrieben waren, bedeutete dies, eine neue Bewertung der Finanzen und in einer erneuten Aufsichtsratssitzung kurz vor der Veranstaltung wurden die Eintrittseinnahmen nach oben und die Sponsorenleistungen nach unten korrigiert.

4.5

Genehmigungen

Ein wichtiges Kapitel im Veranstaltungsprozess war und ist das Einholen von Genehmigungen. Eine Veranstaltung im öffentlichen Raum findet in einem Netz von Geboten und Verboten statt. Beispiel: Das Veranstaltungsgelände der Sand World grenzte an ein Naturschutzgebiet, insofern waren alle umweltrelevanten Ämter zu befragen. Neben dem Veranstaltungsgelände erhoben sich kleinere Dünen. Und obwohl diese den Rest des Jahres völlig ungeschützt den Weg zum Strand säumten, mussten sie während der Veranstaltungsdauer mit Bauzäunen abgeschlossen werden. Optisch eine wesentliche Verschlechterung des Gesamtbildes, finanziell eine erhebliche Mehrbelastung.

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Ablauf-Organisation am Beispiel „Sand World"

Beispiel: Der Sand, der aus einem Fluss in Belgien angeliefert wurde, musste hinterher auch wieder entfernt werden. Da die Körnung nicht der des Ostsee-Sandes entsprach durfte er nicht bleiben und wurde mit etlichen LKW-Fahrten weggebracht. Um die Skulpturen besser bearbeiten zu können wurde der Sand mit Wasser benetzt, im ersten Jahr mit Meerwasser, um kein Süßwasser zu verschwenden. Durch die Berieselung mit Meerwasser stieg der Salzgehalt im Sand. Er wurde dadurch zum Sondermüll und sollte kostenintensiv auf einer Sondermülldeponie entsorgt werden. Nach mehreren Wochen Schriftverkehr war der Sand durch Regen ausgewaschen und der Salzgehalt auf ein normales Maß gesunken. Er konnte damit auf den Äckern der Nachbarschaft verteilt werden. Die Nutzung als Bunkersand auf Golfplätzen war nicht gestattet.

4.6

Kommunikation

4.6.1 Kommunikationskonzept Das Kommunikationskonzept ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Public Events. Gerade bei Großveranstaltungen, bei denen eine hohe Besucherzahl erreicht werden soll oder auch erwartet wird, ist eine frühe Beschäftigung mit diesem Thema absolut essentiell. Kommunikation beginnt schon mit der Entscheidung für ein Projekt. Gerade im öffentlichen Raum bedeutet das meist auch schon den ersten Kontakt mit der Presse. Danach begleitet die abgestimmte Kommunikation das gesamte Projekt. Alle Aspekte wie Werbung und PR spielen hierbei eine besondere Rolle. Es genügt nicht, sich lediglich mit den Inhalten der Kommunikation zu befassen. Auch hinsichtlich der Kommunikationstechnik, der Kommunikationsmittel, der Frequenz und der Kommunikations-Plattformen müssen frühzeitig Strukturen und Abläufe festgelegt werden. Das Thema und der Claim müssen ebenfalls frühzeitig feststehen, um die Hardware wie Print, Merchandisingprodukte etc. entsprechend produzieren zu können.

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Praktischer Teil

Sobald der erste Entwurf, die so genannte Artist Impression, zum Thema des nächsten Skulpturen-Projektes auf dem Tisch lag, startete die Kommunikationsmaschinerie. Da die Themenfindung von keinem Gremium an sich gezogen wurde, stand bis zur ersten Pressekonferenz noch einige Zeit zur Verfügung. Der Startschuss für die Kampagne fiel mit der ersten Pressekonferenz zum Thema, meist auf der Internationalen Tourismusbörse (ITB) in Berlin. Bis dahin mussten allerdings alle Punkte technischer Art beantwortet sein, die Fragen gerade der interessierten Journalisten gingen schon zu Beginn sehr in die Tiefe. Bei diesem ersten großen Presseauftritt wurden die Medienvertreter über das entsprechende Jahres-Thema informiert. Dazu wurden Termine, Öffnungszeiten, Preise und Hintergrundinfos zum Aufbau veröffentlicht. Auf sämtlichen von der Tourismuswerbung besuchten Reisemessen und in touristischen Workshops wurde das Projekt vorgestellt und entsprechendes Material zur Verfügung gestellt. Insgesamt wurden für eine Veranstaltung ca. 3.500 Plakate gehängt und fast 250.000 Flyer verteilt. Sowohl bei der Ice World als auch bei der Sand World wurden weitere langfristige touristische Vermarktungsplattformen genutzt wie Incoming, Pauschalkataloge, Gruppenkataloge, Gastgeberverzeichnisse sowie die Publikation Lübeck/Travemünde rundum. 4.6.2 Pressearbeit Alle Meilensteine im Veranstaltungsablauf sind für die Kommunikation gut geeignet. Bildmotive sollten vorbereitet oder zumindest angedacht sein und sie sollten variieren, der zehnte Baggeraushub ist dann doch nicht mehr ganz so interessant; ein Interview mit dem Baggerfahrer, dem Kapitän des Transportschiffes, die Story über den Aushub in Belgien dann schon eher. Die Eröffnung und der Abschluss der Veranstaltung sollten ebenso zelebriert werden wie die runden Besucherzahlen oder Sonderveranstaltungen auf dem Gelände. Einige der Geschichten können durchaus vorproduziert werden. Journalisten lieben Zahlen, besonders wenn sie spektakulär sind. Die ver94

Ablauf-Organisation am Beispiel „Sand World"

zehrten Würste, die konsumierten Hektoliter Bier, die Abverkaufszahlen von Tickets und gutes Merchandising eignen sich prächtig für Geschichten. Die technischen Dimensionen werden ebenfalls gerne genommen, vor allem wenn sich diese jenseits des Vorstellungsvermögens befinden. Um auf einen Ort und eine Region aufmerksam zu machen und dabei die Besonderheiten und Eigenheiten herauskehren zu können, waren die beiden Skulpturenfestival Sand World und Ice World ganz besonders dankbare Themen. Es waren emotionale Themen, sie brachten Neues und Überraschendes und sie bezogen die gesamte Familie mit ein. Jede Geschichte rund um die Exponate wurde von den Besuchern gern erzählt. Die Presse war immer dabei. Schon zu Beginn der Veranstaltungsserien Sand World und Ice World wurde besonderer Wert auf eine gute PR gelegt. Werbung, Direkt Marketing und Sales Promotion spielten eine eher untergeordnete Rolle, wenngleich deren Wirkung nicht zu unterschätzen ist. Neben den lokalen und regionalen Pressemitteilungen, -gesprächen und -konferenzen wurden ab Mai 2004 zusätzlich Pressetermine (Pressekonferenzen, Redaktionsbesuche) in den Medienstädten Berlin und Hamburg durchgeführt, mit dem Ziel, auch überregional bei Radiosendern, TV-Sendern und Printmedien für die Sand World zu werben. Auch bei der Ice World fanden in der Event vorbereitenden Phase Pressekonferenzen in Berlin und Hamburg statt. Die Medienvertreter wurden im Vorfeld der Veranstaltungen mehrfach über die anstehenden Events informiert. Im September 2004 wurde beispielsweise eine Pressemitteilung an alle relevanten Medien Vertreter verschickt, in welcher über das 2. Eisskulpturenfestival und die erstmals in Deutschland stattfindende Eisskulpturen-Weltmeisterschaft informiert wurde. In der Pressemitteilung wurde das Thema der 2. Ice World vorgestellt und alle relevanten Termine und Daten der Weltmeisterschaft genannt. Von der ersten Anlieferung des Sandes bis hin zu den ersten Aktivitäten im Festivalgelände, dem so genannten „compacten" (verdichten) an Objekten und „carven" (schneiden) begleiteten zahlreiche Pressevertreter den Entstehungsprozess der Ausstellung.

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Praktischer Teil

Ende Juni begannen dann die zumeist rund 75 Sandskulpteure mit dem Carving, um dann innerhalb von nur gut drei Wochen den ca. 10.000qm großen Skulpturenpark am Ostseestrand zu erschaffen. Zunächst wurden die technischen Vorarbeiten innerhalb von etwa 14 Tagen bewältigt. Danach begann das Carven der Skulpturen, vielleicht auch deshalb die spannendste Zeit, da die Veränderungen der Figuren hier sehr deutlich zu sehen waren. Die letzte Phase in der Erstellung der Exponate sollte unter Beteiligung des Publikums stattfinden, also das letzte Aufbau- bzw. erste Veranstaltungs-Wochenende. Die Besucher waren begeistert. Es gab jedoch auch vereinzelte Leserbriefe oder Interneteinträge, die unfertige Skulpturen beklagten. Die wichtigsten Medien für die Veranstaltung waren über den gesamten Verlauf der Veranstaltung die Bildmedien, die Film- und Fotojournalisten, die für die Agenturen entsprechendes Material zur Verfügung stellen. Sie konnten den Redaktionen, aber auch den Agenturen, spektakuläre Bilder anbieten. Elf und mehr Meter hohe Sandskulpturen sind im direkten Vergleich zu den daneben stehenden Besuchern beeindruckend, aber auch die Nähe des Veranstaltungsgeländes zur Ostsee, mit den vorbeifahrenden Schiffen und die farbenfrohe nächtliche Beleuchtung fanden ihre Liebhaber unter den Fotografen. Ein Journalist übernachtete sogar im Gelände, um den Eindruck der „schlafenden Veranstaltung" und der „nachtaktiven Tiere" möglichst authentisch zu schildern. Die beschreibenden Texte spielten in der Kommunikation allgemein etwas weniger eine Rolle - die Veranstaltung lebte von den Bildern und den dazugehörigen Geschichten. Die Pressevertreter überlegten sich einige besondere Auftritte zu den Veranstaltungen: Beispielsweise ließ sich ein Journalist für seine Moderation eingraben. Die Mittagsmagazine von SAT 1 und RTL berichteten regelmäßig live aus dem Gelände, mit Vorliebe mit Bezug auf das Welter. In den späteren Veranstaltungsjahren widmeten sich sogar Wissenschaftsmagazine wie Galileo von Pro7 den Besonderheiten der Veranstaltungen und ganz besonders dem Umgang mit Sand, dem Bau der Skulpturen, der Haltbarkeit, der Tragfähigkeit, den Sandkörnern und vielem anderen mehr. In unterschiedlichen Fernsehsendungen, unter anderem auch dem ZDF Fernsehgarten, wurde die feine aber auch spektakuläre Art, Sandskulpturen zu bauen, gezeigt.

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Ablauf-Organisation am Beispiel „Sand World"

Die starke Nutzung der PR führte in allen Phasen der Skulpturenfestivals zu einem hohen Medien interesse. Im Vorfeld der Sand World wurden z.B. ca. 115 Artikel in Zeitungen und 25 Beiträge in Fachzeitschriften veröffentlicht. Diese Artikel erschienen zwar überwiegend in Zeitungen und Fachzeitschriften in Schleswig-Holstein, aber auch in allen anderen Bundesländern wurde berichtet. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass gezielte, thematische und zeitlich abgestimmte Pressearbeit, fast wie in einem Drehbuch, überaus wichtig und sowohl für die einzelnen Veranstaltungen als auch über die Jahre hinweg einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für Veranstaltungen ist. Dabei ist es z.B. auch im Rahmen der Krisenkommunikation bei Veranstaltungen, bei denen es durch Witterungsereignisse oder Unfälle zu einer unkontrollierten Berichterstattung kommen kann, von großer Bedeutung, die Fortsetzung der Show zu kommunizieren. Ansonsten bleiben Zweifel. Schlagzeilen über die geschlossene Veranstaltung werden leicht als dauerhafte Schließung interpretiert. So war zum Beispiel die Pressemitteilung mit dem Titel „Das Olympische Feuer brennt weiter" nach dem Starkregen der vorherigen Sommernacht sehr wichtig, informierte die potentiellen Besucher über das Befinden der Sandskulpturen und über die Wiedereröffnung der Sand World am selbigen Tag. Naturgemäß verschob sich die Bedeutung der Medienwerbung in den letzten Jahren hin zu elektronischen Medien; Printmedien wie die klassische Tageszeitung haben aber gerade im lokalen und regionalen Markt nach wie vor einen sehr hohen Marktanteil und müssen gut bedient werden. 4.6.3 Sonderveranstaltungen Verschiedene Sonderveranstaltungen im Sand-World-Areal sollten die Spannung über den Zeitraum von mehr als zwei Monaten halten. Es waren meist Lounge-Veranstaltungen. „Sunset und Sternenhimmel" mit „L'été abstrait" und das „Lifestyle-Sommernachtsfest" waren herausragende Angebote.

97

Praktischer Teil

Mit diesen Zusatzangeboten sollte eine zusätzliche, emotionalere Positionierung der Sand World erreicht werden. Pressemitteilungen über die Veranstaltungen unterstützten die im „Integrierten Event-Konzept" beschriebene Notwendigkeit der emotionalen Positionierung. So wurde zum Beispiel Sunset und Sternenhimmel im Jahre 2004 im Programmheft wie folgt beschrieben: „Die traumhake Abendstimmung in der Zauberwelt aus Sand und der romantische Sonnenuntergang am Ostseestrand gehören zu den unvergesslichen Highlights des Sandskulpturen-Festivals Sand World 2004 in Travemünde. Im Schein des olympischen Feuers und unter funkelndem Sternenhimmel lädt der einzigartige Skulpturenpark in eine stimmungsvolle Szenerie aus Sagen, Mythen, berühmte Athleten und Olympiastätten der Neuzeit ein. Die Lichtinszenierung taucht die Skulpturenlandschaft in ein faszinierendes Farbenspiel und lädt begleitet vom Sand-World-Sound in den Chill-Out-Zonen zum Träumen ein/' Und die zweite Veranstaltung L'été abstrait wie folgt: „Der französische Soundpilot und Hamburgs Meister der Entspannung Raphaël Marionneau entführt die Besucher mit „L'été abstrait " in eine Welt voller Magie und Sehnsucht Abstrakte Videoprojektionen des Künstlers Michael Carstens (Die optische Bank) tauchen die Skulpturen in ein farbiges Lichtermeer, Möwenschreie vermischen sich mit Musik, Meeresrauschen und Gesprächsfetzen. Und während sich die Gäste im Liegestuhl entspannen, die Sonne blutrot am Horizont verschwindet und den funkelnden Sternen Platz macht, sind sie nicht mehr „nur" in Travemünde - sondern an einem Ort der Harmonie, irgendwo auf diesem Planeten." Bei der Ice World 2004 gab es nach Beendigung der Veranstaltung noch eine weitere besondere Aktivität. Es handelt sich hierbei jedoch nicht um die üblichen „Verkaufsförderungsmaßnahmen", sondern es wurden einige der kunstvollen Originalskulpturen der Ice World bei ebay zum Startpreis von einem Euro versteigert. Zu diesen Objekten gehörten ein Engel aus Eis, ein Goldfischglas, ein Papagei, ein Kranich, eine Schildkröte, ein goldenes Kalb, zwei Eisornamente, zwei eisige Obstkörbe und ein Eisvogel. Die Auktion begann schon während des

98

Ablauf-Organisation am Beispiel „Sand World"

Events und die Skulpturen konnten bis zu zwei Tage nach Beendigung der Veranstaltung vor Ort abgeholt werden. Diese Maßnahme warb selbstverständlich nicht nur für die Ice World 2004, sondern diente auch als Promotionsmaßnahme für die Ice World im Jahre 2005. Auch andere nutzten die Popularität der Figuren. So wurde das „Goldene Kalb" aus Eis mittels eines Bollerwagens vor das Lübecker Rathaus gefahren und durfte dort vor sich hin schmelzen, um symbolhaft zu zeigen, wie die Ressourcen der Menschheit durch Klimawandel und andere unerfreulichen Dinge schwinden. Im Falle der Sand World und Ice World wurden auch nach Beendigung der Veranstaltungen noch eine Vielzahl von Zeitungsartikeln als Reaktion auf die versandten Pressemitteilungen veröffentlicht. Darüber hinaus gab es einige wenige TV-Berichte, welche noch einmal über die Veranstaltung und den Abbau der Sand World und Ice World berichteten. Eine weitere Besonderheit konnte in Zusammenarbeit mit dem Verband für Sehbehinderte angeboten werden. Blinde und Sehbehinderte konnten die Ausstellung auch „sehen". Alljährlich nach Schließung der Veranstaltung Anfang September, konnten Blinde und Sehbehinderte auf ihre eigene Weise einen Tag lang die Exponate „sehen" - sie ertasteten und erfühlten die Skulpturen. Auch hier berichtete die Presse positiv. Für Kinder und Jugendliche im speziellen, aber letztendlich auch für Erwachsene, wurden Kurse zum Sandburgenbau angeboten, die auch reichlich genutzt wurden. Hierüber war immer wieder in der Presse zu lesen; auch Besuche der Journalisten bei den Kursen gab es reichlich. Die kreative Beschäftigung mit der Materie führte zu einer hohen Verweildauer und damit auch zu weiteren Effekten in Catering und Merchandising. Zur Erhöhung der Aufenthaltsdauer und damit auch der -qualität fanden kleinere Veranstaltungen mit Lounge-Charakter statt - ebenfalls mit begleitender Berichterstattung.

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Praktischer Teil

4.6.4 Sponsoring In der Praxis unterscheidet man zwei Arten von Sponsoring. Im Rahmen eines Events präsentiert sich der Sponsor oder wird durch den Eventveranstalter auf ein bestehendes Sponsoring hingewiesen - oder das gesamte Event kann im Rahmen eines Sponsorings zur Kommunikation mit der Zielgruppe eingesetzt werden. Die beiden Veranstaltungen Sand World und Ice World wirkten in beide Richtungen. Zum einen wurde der Sponsoring-Partner entsprechend inszeniert und vermarktet, zum anderen vermarktete sich die Veranstaltung natürlich auch selbst. Da es sich bei diesen Public Events auch um touristische Produkte handelte, ist die Abgabe von Give-aways und Warenproben eher unüblich, die Veranstaltung von Gewinnspielen eigentlich ebenso, was jedoch bei Konsumgüter-Sponsoren variieren kann. Bei Konsumgütern, die durch ein Event vermarktet werden sollen, bietet es sich für den Eventveranstalter an, das Produkt als Give-away, Warenproben oder über Gewinnspiele an die potentiellen Konsumenten zu verteilen, um dadurch den Verkauf zu fördern. Im gesamten Kommunikations-Mix einer öffentlichen Veranstaltung sind diese Aktionen durchaus denkbar. Die Liste der an der Sand World und der Ice World beteiligten Unternehmen umfasste bei den Sponsoring-Partnern meist regionale Firmen. So waren u.a. die Sparkasse zu Lübeck AG, die Energie und Wasser Lübeck GmbH (heute wieder Stadtwerke Lübeck GmbH), Hertz Autovermietung GmbH, CMS Cinema Management Services GmbH & Co. KG (Cine-Star), SWB Stenzel's Werbebüro, die Heinrich Longuet Umzugsspedition GmbH & Co KG, Telekom Deutschland GmbH, NDR und die Lübecker Nachrichten an der Veranstaltung beteiligt. 4.6.5 Zusammenarbeit mit Nachbargemeinden Die gesamte Werbung bezog auch die umliegenden Kurorte mit ein. Neben Plakaten und Flyern im engeren Einzugsgebiet wurden auch in den Tourist-Informationen der Ostsee-Kurorte Hinweise ausgelegt. Es war immens wichtig, die Touristiker der Nachbargemeinden für die Veranstaltung zu gewinnen. Die Veranstaltung war für alle anderen Orte keine direkte Konkurrenz, sondern sollte eher in das Veranstal100

Ablauf-Organisation am Beispiel „Sand World"

tungsangebot der Ostseeorte einbezogen werden. Die Attraktivität der Veranstaltung konnte durchaus auch einen Programmpunkt für die anderen Orte darstellen. Die Tourismusdirektoren und deren Angestellte wurden zu einer Vorab-Präsentation eingeladen. Für Eintrittskartenverkäufe wurden Provisionen gewährt. 4.6.6 Merchandising, Direct Marketing, Sales Promotion Im Vorfeld der Veranstaltung wurden zunächst die Produkte der Merchandising-Linie besprochen, ausgewählt und dann später in der Presse hierüber informiert. Das Angebot wurde von Saison zu Saison umfangreicher, der Publikumsgeschmack wurde immer besser getroffen, die Auswahl origineller. Unter dem Titel „Sand World zum Mitnehmen" wurden anfänglich nur wenige, dann später allerdings über 40 Sand World Artikel angeboten, wie zum Beispiel Badelatschen, TShirts, Kaffeebecher, Flip-Flops, Handwärmer usw. Diese wurden in einem eigens eingerichteten Shop, wie man ihn von Museen her kennt, angeboten. Direct Marketing wurde in der eventvorbereitenden Phase angewandt, um dadurch wichtige Zielgruppen persönlich auf das Event aufmerksam zu machen: zunächst natürlich die Pressevertreter (vor allem auch die Freelancer), aber auch potenzielle Sponsoren, die durch direkte Einladungen zu Präsentationen im Vorfeld über das Event informiert wurden. Auch in der Event nachbereitenden Phase wurde noch einmal die Direkt-Kommunikation verwendet. Nach Beendigung der Public Events wurde selbstverständlich den Sponsoren und den wichtigsten Pressevertreter persönlich in der Veranstaltungsfläche für Ihre Hilfe und Unterstützung gedankt. Bei der Sales Promotion (hier wird der Handel direkt in die Vorbereitung des Events mit einbezogen) werden die potentiellen Besucher direkt am POS (Point of Sale) informiert. Der Ticketverkauf wurde zwar auch über die Sand-World-Homepage oder über Online-Vorverkaufsstellen, hauptsächlich aber über die bekannten Vorverkaufsstellen oder die Tourist-Informationen abgewickelt. Der Löwenanteil der Tickets wurde allerdings direkt an den Verkaufsstellen am Veranstaltungsgelände verkauft.

101

Praktischer Teil

5. Outcome/Wirkung von Veranstaltungen am Beispiel „Sand World" und „Ice World" Die allgemeinen Auswirkungen von Public Events auf eine Kommune sind in Kapitel 1 bereits beschrieben worden. Für die beiden Großveranstaltungen Sand World und Ice World sollen aber ein paar konkrete Zahlen noch einmal einen etwas genaueren Einblick in die Auswirkungen verschaffen: Einige Angaben über die Auswirkungen in der Pressearbeit sind in Kapitel 7 dargestellt; die Struktur der Besucher, Reiseanlass und Ausgabeverhalten sowie die Wirkungen auf den Ort in Kapitel 6. Die Besucherzahlen der Sand World entwickelten sich von ca. 200.000 im Jahr 2002, auf 450.000/2003, 330.000/2004, 250.000/2005, geschätzten 160.000 in 2006 und 140.000 in 2007, die Ice World Besucherzahlen von 220.000 in 2003/4, auf 190.000/2004/5, geschätzten 150.000/ in 2005/6, auf ca. 120.000 in 2006/7.

102

Analyse der Thomas-Mann-Schule zur Sand World 2004

2004 - Präsentationsversion

Auswertungs mappe Besucherfoefragung Begleitende Untersuchung des Projektkurees 12. Jahrgang der Thomas-Marm-Schule Lübeck

Praktischer Teil

aUDO

[otìM Anzahl der befragten Besucher

Team 11 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Ferienende in SH

I .Woche

2. Woche

3.Woche

4.Woche

5.Woche

5. September 2004

β Woche

7.Woche

8. Woche

© Q O Ü C o ]5 \ü e tD £ tl assa

Team 1 j Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Verteilung männlich - weiblich

104

Analyse der Thomas-Mann-Schule zur Sand World 2004

© m x a W O o ftfC li ! H asm

! Team 1 ; Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Verteilung Inland - Ausland

Überwiegender Anteil aus dem Inland

10.000 Besucher kamen aus dem Ausland 3%

3Sj)3

Ih.

Λ

I

Team 11 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Verteilung Inland 1 % • 3.300 Personen 40% » 132.000 Personen 14%-46.200 Personen 9 % « 30.000 Personen

a

n

«/ J Λ

a 8^d3

Λ /»

3 105

Praktischer Teil

© s u o c aTOîscrOca; H Herkunft der Besucher aus den einzelnen Bundesländern

Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

m ia r5 iX i7 a c al•

3SS3

Herkunft differenziert nach PLZ

Team 11 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

106

Analyse der Thomas-Mann-Schule zur Sand W o r l d 2 0 0 4

3333 Team 1 Team 2 l Team 31 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Herkunft nach Postleitzahlen - Deutschland

, I PLZ-Bereich 23... = 20.7 %

|10 % - 440 Besucher

J I I

440

= 10%

|

Besucher - Herkunft

•M·,·, •••l.j

• l i i i l l . i l · ,.,.,•,II·· ι - · - · - · . . . . · . · 30

Herkunft-Kernbereich

40

50

60

70

80

90

(Quelle : PLZ )

107

Praktischer Teil

asso

I Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Herkunft Ausland - nur Besucher aus dem Ausland wurden berücksichtigt

1% =100 Besucher 23 % = 2300 Besucher

flflö 1 1a 4%

\ \

me

ν \ Λ

4%

O s a γ V \ > ΝΛ

\ Ν Λ

Team 1 ; Team 2 j Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Altersverteilung 1 % - 3.300 Besucher 21 % ca. 70.000 Besucher

11-20

108

21-30

31-40

Die Attersgruppen von 31-60 sind am stärksten vertreten. Es sind aber auch über 1000 Senioren dabei (Senioren > «0).

41-50

51-60

61-70

70+

Analyse der Thomas-Mann-Schule zur Sand World 2004

3333

Team 1 Team 2 ! Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Grobe Altersverteilung

Alter: 11-30

Alter: 31- 50

© n a tS M ö ü x S j 3333

Team 1 | Team 2l Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Struktur der befragten Besuchergruppen

zu zweit

private Klein gruppe

109

Praktischer Teil

assa Team 1 Team 2 ! Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Besucher mit Kindern

I 16 % = 53.000 Besucher

1β%

14 %

ΖΛ

35(53

»Kinder

II 1Wnd

*

— ^

^

Kinder 4Kjnder Kinder Team 2Kjnder 1 | Team 21 3Team 3 Team 4 Team5 5 Team 6 6+Kjnder Team 7 Team 8

Familienstruktur: Altersverteilung der Kinder und Anzahl der kinderlosen Befragten 63%

110

Analyse der Thomas-Mann-Schule zur Sand World 2004

aseo Team 1 [ Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Familienstruktur

12%

500

l.ll.l 7%

250

1Kn j d V4

I I

2 Kn i der V4

3 Kn i der V4

1Känd5-11

7%

2Kinder5-tl

3KjndwSfl

1Kjnd"E-V 2Kindert2-V 3KinderB-V

Λ

Team 1 Team 2 Team 31 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Art des Besuchers 32%

EinwHLod Sand World Urlauber in HL Urlauber in SH Urlauber in Urlauber in HH Tagesgast Tagesgast Trav Kurzurlauber «-Trav MVP Inland Ausland

111

Praktischer Teil

ama

Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Art des Besuchers (zusammengefasst)

33β3

n n a

Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Anfahrt nach Travemünde

privat PKW

112

Bahn

Stadtbus

m

Reeebus

^

Fahrrad

m

Schiff

11

Analyse der T h o m a s - M a n n - S c h u l e zur Sand W o r l d 2 0 0 4

© o o o c S W o e o t]t es· a i m

Team 1 Team 2 Team 3 i Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8 Anfahrt Region - nur Lübecker Besucher 1

privat PKW

Bahn

Stadtbus

Reisebus

Fahnrad

Schiff

L

fc

Team 1 Team 2 | Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

3 5 0 3

Anfahrt Region Lübeck

70%

ι

3000-

1000-

0-Γ

öffentliche Verkehrsmittel

ι

2000-

16%

η IΨ

aus Region HL

8 % = 27.000 Besucher | !

1

- m pnvat PKW

1

8%

6%

Reisebus

1

^ Flugzeug

1

α Bahn

Τ

-

Schiff

ι . r

113

Praktischer Teil

© a r a ]i M O ô G x tD a s s o

Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Team 5 Team 6 Team 7 Ti

Werbekontrolle

© s m a m$M Team 1 Team 2 Team 3 ; Team 4 j Team 5 Team 6 Team 7 Team 8

Besucherhäufigkeit

114

vor

2004

Analyse der Thomas-Mann-Schule zur Sand W o r l d

2004

aaûo Team 1 Besucherhäufigkeit

Team 2

Team 3

T e a m 41 T e a m 5

Team 6

Team 7

Team 8

2004

69 % = 228.000

1.3%

Vorbesucher bs 2004

2004 Erstbesucher

Besucher

0.7%

20042*

J B

asso

Team 1

Team 2

Team 3

T e a m 41 T e a m 5

Team 6

Team 7

Team 8

Informationsquellen

72% I 72 % »= 238.000 Besucher Die meisten Besucher haben von Sandworld gehört und sind, ohne sich genauer zu informieren, losgefahren!

10%

1 Hotline

• Internet

8 %

1

7 %

m

1 %

1

Flyer