Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen [1 ed.] 9783896445162, 9783896735164

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Schriftenreihe Interkulturelle Wirtschaftskommunikation

Sylke Piéch

Das Wissenspotenzial der Expatriates Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen

Verlag Wissenschaft & Praxis

Das Wissenspotenzial der Expatriates

Schriftenreihe Interkulturelle Wirtschaftskommunikation herausgegeben von: Prof. Dr. Jürgen Bolten, Universität Jena Prof. Dr. Peter Oberender, Universität Bayreuth

Band 13

Sylke Piéch

Das Wissenspotenzial der Expatriates Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-516-4 D188 © Verlag Wissenschaft & Praxis

Dr. Brauner GmbH 2009 D-75447 Sternenfels x Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 930093 x Fax +49 7045 930094 [email protected] x www.verlagwp.de Cover Illustration: Gudrun May

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

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Vorwort „Wissen ist Macht“ zählt zu den geflügelten Worten, die in unserer heutigen Wissensgesellschaft mehr denn je als en vogue gelten. Zu Recht? Welchen Wert verkörpert Wissen, wenn aufgrund rasanter Veränderungsdynamiken die Wissensvielfalt vom Einzelnen kaum mehr sondiert und genutzt werden kann? ‚Gewusst wo und wie, ist Wissen Macht’: So könnte zum Beispiel ein Leitspruch formuliert sein, der in einer Zeit der Informationsüberflutung Orientierungshilfe bieten kann. Mehr denn je geht es um die Fähigkeit zu sondieren, zu selektieren, darum, just in time und just in place Wissen so einsetzen zu können, dass Schnittstellen entdeckt und verknüpft werden können. Methoden der Wissenshandhabung genießen dabei inzwischen Vorrang vor dem Wissen selbst, ohne dieses freilich zu vernachlässigen. In diesem Sinn ist Wissensmanagement ein Instrument, um dem Anspruch des „sapere aude“ auch und gerade in einer Zeit des Wiki-Enzyklopädismus gerecht werden zu können. Die Bedingungen hierfür sind so gut wie nie zuvor, weil Wissen heute nahezu grenzenlos und vor allem schnell zur Verfügung steht. Es muss allerdings effizient und zielführend gehandhabt werden. Wie ein solches Management von Wissen in internationalen Kontexten und unter interkulturellem Vorzeichen denkbar und gestaltbar ist, wird in dem vorliegenden Band auf der Grundlage zahlreicher eindrucksvoller Fallbeispiele und praxisbezogener Analysen eingehend dokumentiert und diskutiert. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage nach einer Optimierung des interkulturellen Wissens- und Erfahrungstransfers entsandter Fach- und Führungskräfte im Rahmen ihrer Reintegration. Es wird aufgezeigt, dass eine verbesserte Reintegrationspolitik, welche eine systematische Sicherung und Nutzung des interkulturellen Know-hows der Auslandsexperten umfasst, zur Optimierung der Gesamtentsendung beiträgt. Darüber hinaus werden grundlegende Konflikte und Problembereiche insbesondere in der Kommunikation zwischen Unternehmen und Entsandten herausgearbeitet, die ein neues bzw. differenziertes Licht auf den Verlauf von Entsendungsprozessen und auf die Problematik von Reintegrationsmaßnahmen werfen. Auf Grundlage der Untersuchungsergebnisse werden konkrete Handlungsempfehlungen für entsprechende Maßnahmenentwicklungen formuliert, die zukunftsweisend für die personalwirtschaftliche Praxis und die interkulturelle Kommunikationsund Handlungsforschung sind.

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Dieser Band wendet sich an alle, die neue Perspektiven und Lösungen für die erfolgreiche Realisierung ihres Auslandsengagements suchen und die Wissensmanagement nicht als bloße Strukturierungsmaßnahme, sondern als Instrument zur kreativen Vernetzung personaler, organisationaler sowie interkultureller Kenntnisse und Erfahrungen verstehen. Jürgen Bolten

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Danksagung Auf meinem wissenschaftlichen Weg haben mich viele Menschen tatkräftig unterstützt. Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Gerd R. Hoff und Herrn Prof. Dr. Jürgen Bolten für die hervorragende Promotionsbetreuung. Ihre konstruktiven und motivierenden Fachgespräche ermöglichten mir, den Prozess des Forschens und Schreibens erfolgreich zu verwirklichen. Für die methodische Unterstützung möchte ich mich herzlich bei Herrn Prof. Dr. Ralf Bohnsack und Herrn Prof. Dr. Arnd-Michael Nohl bedanken. Zum Gelingen der Arbeit haben maßgeblich die interessanten Diskussionen in den Doktorandenkolloquien beigetragen. Allen Beteiligten sage ich meinen besten Dank. Insbesondere danke ich Nadja Cirulies, Friederike Haar, Doris Klappenbach, Fatma Herrmann und Mark Einig für ihre wertvollen Anregungen und motivierenden Worte. Von ganzem Herzen möchte ich meinen Eltern und meinem Mann Sigmund danken. Mit viel Engagement haben sie mich durch alle Phasen der Promotion begleitet und standen mir mit Rat und Tat zur Seite. Große Unterstützung erhielt ich zudem von lieben Freunden und Verwandten. Ihr Wirken trug dazu bei, die Herausforderungen des wissenschaftlichen Arbeitens bestens zu meistern. An dieser Stelle bedanke ich mich ganz besonders bei Sabine Paschke, Jessica Büttel, Hannelore Engler, Anke Hessberger, Alexandra Valentin, Simone Paetow, Inge Büttel, Horst Günter May, Gudrun und Gerlinde May, Ariane Loof, Brigitte Haase und Maren Müntinga. Die Qualität und Lebendigkeit dieser Arbeit ist maßgeblich durch die Kompetenz, Offenheit und Authentizität meiner Interview- und Gesprächspartner geprägt. Ihnen gebührt mein herzlichster Dank. Zur Realisierung des Promotionsvorhabens erhielt ich ein Stipendium im Rahmen des Nachwuchsförderungsgesetzes vom Land Berlin. Für diese bedeutungsvolle Unterstützung möchte ich meinen besten Dank aussprechen. Sylke Piéch

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Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ..................................................................................... 15 Tabellenverzeichnis .......................................................................................... 17 1 Einleitung

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1.1 Problemdarstellung................................................................................... 19 1.2 Zentrale Fragestellungen und Zielsetzungen............................................ 22 2 Grundlagentheoretische Diskussion ........................................................... 25 2.1 Soziale und ökonomische Voraussetzungen ............................................ 25 2.1.1 Zum Kulturbegriff .............................................................................. 25 2.1.2 Gesellschaftliche Funktion von Normen und Institutionen................ 26 2.1.3 Beschreibungen zum Organisationsprozess ....................................... 28 2.2 Zur Entsendung und Wiedereingliederung von Expatriates......................................................................................... 32 2.2.1 Zum Begriff Expatriates..................................................................... 32 2.2.2 Die Auslandsentsendung als strategisches Instrument der Unternehmen ................................................................................ 32 2.2.2.1 Bedeutung von Auslandsentsendungen im unternehmerischen Kontext .................................................... 32 2.2.2.2 Auslandsmotive aus Sicht der Mitarbeiter ................................... 35 2.2.3 Zum Entsendungs- und Rückkehrprozess .......................................... 36 2.2.3.1 Phasen der Entsendung................................................................. 36 2.2.3.2 Kultur- und Reintegrationsschock................................................ 39 2.2.3.3 Der Rückkehrprozess ................................................................... 41 2.2.3.4 Probleme der Reintegration.......................................................... 44 2.2.3.5 Einflussfaktoren der Reintegration............................................... 46 2.2.3.6 Bewältigungsstrategien der Rückkehrer....................................... 49

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2.2.4 Zum Kompetenzspektrum der Expatriates ......................................... 50 2.2.5 Nutzung der Auslandserfahrungen..................................................... 52 2.3 Interkulturelle Kompetenz........................................................................ 55 2.4 Grundlagen der Kommunikation.............................................................. 58 2.4.1 Zwischenmenschliche Kommunikation ............................................. 58 2.4.2 Die Kunst des Zuhörens ..................................................................... 61 2.5 Wissensmanagement ................................................................................ 64 2.5.1 Zum Begriff und historischen Hintergrund von Wissensmanagement ................................................................... 64 2.5.2 Unterscheidung der Wissensarten ...................................................... 66 2.5.3 Wissensmanagementmodelle ............................................................. 68 2.5.3.1 Konzept des Wissensmanagements nach Nonaka & Takeuchi ............................................................. 68 2.5.3.2 Das Münchener Wissensmanagement-Modell............................. 72 3 Zur Methodik .............................................................................................. 77 3.1 Feldzugang ............................................................................................... 77 3.2 Datenerhebung ......................................................................................... 77 3.3 Auswertung der Interviews mit den Expatriates ...................................... 79 3.4 Bearbeitung der Experteninterviews ........................................................ 83 4 Analyseteil I: Typenbildung ........................................................................ 85 4.1 Typik zur Vorbereitung der Rückkehr ..................................................... 85 4.1.1 Typ: Individuelle Planung und Gestaltung......................................... 86 4.1.2 Typ: Arrangement mit der betrieblichen Situation............................. 94 4.1.3 Typ: Fremdbestimmtheit .................................................................... 97 4.1.3.1 Untertyp: Verdrängung ................................................................ 97 4.1.3.2 Untertyp: Idealisierung................................................................. 99 4.2 Typik zur Umsetzung der Reintegration ................................................ 102 4.2.1 Typ: Analyse- und Strategieentwicklung ......................................... 102

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4.2.2 Typ: Auslandsnostalgie .................................................................... 109 4.2.3 Typ: Personalisierung von Problemen ............................................. 112 4.2.3.1 Untertyp: Provokation ................................................................ 112 4.2.3.2 Untertyp: Resignation ................................................................ 116 4.3 Ergebnisdarstellung der Typenbildung .................................................. 119 5 Analyseteil II: Zentrale Aspekte des Auslandsentsendungsprozesses....................................... 122 5.1 Differenzen bei der unterstützenden Entsendungspolitik der Unternehmen .................................................................................... 123 5.1.1 Unterschiedliche Unterstützung bei der Ausreise und der Rückkehr .................................................................................... 124 5.1.2 Unterschiedliche Unterstützung aufgrund der Position des Mitarbeiters ................................................................................ 128 5.1.3 Unterschiedliche Unterstützung aufgrund der Vertragsform .............................................................................. 131 5.2 Der Einsatz von Mentoren...................................................................... 133 5.3 Berufliche Positionierung nach der Entsendung .................................... 135 5.3.1 Der vorzeitige Prozess...................................................................... 135 5.3.2 Der reguläre oder verlängerte Entsendungsprozess ......................... 136 5.4 Unterstützungspolitik der Unternehmen ................................................ 142 5.4.1 Positive Bilanzen aus Unternehmersicht.......................................... 142 5.4.2 Diskrepanz zwischen Unterstützungsangeboten der Unternehmen und Zufriedenheit der Expatriates ....................... 144 5.4.2.1 Kritikpunkt: Bürokratie und Steuern.......................................... 145 5.4.2.2 Eigenverantwortliches Denken und Handeln ............................. 145 5.4.2.2.1 Zum Aspekt der Unternehmenskultur .................................. 146 5.4.2.2.2 Problem der Standardisierung .............................................. 147 5.4.2.2.3 Dynamik: Weniger ist mehr ................................................. 148 5.4.2.2.4 Aufbau realistischer Erwartungen........................................ 149 5.4.2.2.5 Interessengleichgewicht ....................................................... 151

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5.4.2.2.6 Macht und Kontrolle ............................................................ 152 5.4.2.2.7 Individuelle Veranlagung..................................................... 154 5.4.3 Aspekte der Kommunikationsführung ............................................. 156 5.4.3.1 Schutz persönlicher Überzeugungen .......................................... 157 5.4.3.2 Timing der Rückkehrthematisierung.......................................... 157 5.4.3.3 Interesse der Unternehmen......................................................... 160 5.4.3.4 Informationsüberflutung............................................................. 161 5.4.3.5 Prioritätsbestimmung bei der Informationsaufnahme ................ 161 5.4.3.6 Schwierigkeiten in der Perspektivenübernahme ........................ 163 5.5 Abschied und Neubeginn ....................................................................... 165 5.5.1 Emotionale Ebene ............................................................................ 165 5.5.2 Lernpsychologische Ebene............................................................... 166 5.6 Vorbereitung der Rückkehr .................................................................... 167 5.6.1 Der zeitliche Aspekt ......................................................................... 167 5.6.2 Ebenen der Vorbereitung ................................................................. 168 5.6.3 Fernweh............................................................................................ 172 5.7 Seminare für Rückkehrer........................................................................ 174 5.7.1 Personalverantwortliche ohne Auslandserfahrungen ....................... 176 5.7.2 Konzeptionelle Entwicklungen ........................................................ 177 5.7.3 Geringe Teilnehmerresonanz ........................................................... 177 5.7.4 Teilnahme der Partnerinnen ............................................................. 178 5.8 Schlüsselfaktor: Interesse ....................................................................... 181 5.8.1 Das fehlende Interesse der Daheimgebliebenen............................... 181 5.8.2 Das fehlende Interesse der Rückkehrer ............................................ 184 5.8.3 Die Entwicklung von Interesse ........................................................ 185

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6 Interkulturelles Wissensmanagementmodell........................................... 191 6.1 Wissensmanagement auf individueller Ebene........................................ 195 6.1.1 Reflexionsprozess............................................................................. 195 6.1.1.1 Reflexion als Bestandteil der interkulturellen Kompetenz........................................................ 196 6.1.1.2 Problem der subjektiven Unterscheidungsfähigkeit................... 196 6.1.1.3 Kompetenzerwerb ...................................................................... 197 6.1.1.4 Reflexion ohne Image ................................................................ 198 6.1.1.5 Gedächtnis und Erinnerung ........................................................ 199 6.1.1.6 Emotionen als Anker der Erinnerung......................................... 200 6.1.1.7 Konzeptionelle Gestaltung des Reflexionsprozesses ................. 201 6.1.1.8 Rekonstruktion des Wissens....................................................... 202 6.1.1.9 Einsatz von Coaching................................................................. 203 6.1.1.10 Zeitliche Verortung der Reflexion ............................................. 205 6.1.1.11 Verschriftlichung von Gedanken und Gefühlen......................... 206 6.1.1.12 Einsatz von Online-Beratung und E-Coaching .......................... 207 6.1.1.13 Grenzen der sprachlichen Erfassung .......................................... 207 6.1.1.14 Reflexion in ihrer Bedeutung ..................................................... 208 6.1.2 Kompetenzanalyse ........................................................................... 209 6.1.3 Umgang mit Wissen ......................................................................... 210 6.1.3.1 Mentale Basisprinzipien ............................................................. 210 6.1.3.2 Anforderungsraster für persönliches Wissensmanagement ............................................. 212 6.1.4 Seminar versus Einzelberatung ........................................................ 214 6.1.5 Schulung in der Wissens- und Erfahrungsvermittlung..................... 215 6.1.5.1 Kompetenzerwerb ...................................................................... 215 6.1.5.2 Modulentwicklung ..................................................................... 216 6.1.6 Grenzen der Wissens- und Erfahrungsvermittlung .......................... 216 6.1.7 Kontextübergreifender Wissenstransfer ........................................... 217 6.1.8 Etablierung der Rückkehrphase als Bildungsphase.......................... 219

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6.1.9 Überlegungen zur Finanzierung ....................................................... 220 6.2 Wissensmanagement auf organisationaler Ebene .................................. 221 6.2.1 Die „Schlusslichtposition“ der Erfahrungssicherung ....................... 221 6.2.2 Anforderungen an organisationales Wissensmanagement ............... 222 6.2.3 Aufbau und Struktur des Wissensmanagementsystems ................... 224 6.2.3.1 Human orientierte Wissensmanagementmethoden .................... 225 6.2.3.2 Technische Wissensmanagement-Systeme ................................ 227 6.2.4 Umsetzungsempfehlungen ............................................................... 232 6.2.5 Qualitätssicherung durch die Erzeugung von Verbindlichkeit......... 234 6.2.6 Datenschutz ...................................................................................... 238 7 Schlussbetrachtung .................................................................................... 239 7.1 Zentrale Erkenntnisse der Arbeit............................................................ 239 7.2 Ausblick ................................................................................................. 244 8 Literatur- und Quellenverzeichnis ........................................................... 247

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Der Auslandsentsendungsprozess .......................................... 39

Abbildung 2:

Phasen der Rückkehr.............................................................. 43

Abbildung 3:

Erschwernisse bei der Wiedereingliederung eines Entsandten..................................................................... 47

Abbildung 4:

Integratives Prozessmodell Interkultureller Kompetenz ........ 55

Abbildung 5:

Lernspirale Interkulturelle Kompetenz .................................. 57

Abbildung 6:

Das erweiterte Kommunikationsmodell................................. 59

Abbildung 7:

Die vier Seiten (Aspekte) einer Nachricht ............................. 60

Abbildung 8:

Stufen des Zuhörens............................................................... 63

Abbildung 9:

Wissensinhalte aus den vier Formen der Wissensumwandlung ....................................................... 69

Abbildung 10:

Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen .................... 71

Abbildung 11:

Das Münchener Wissensmanagement-Modell....................... 73

Abbildung 12:

Typik zur Vorbereitung der Rückkehr ................................... 86

Abbildung 13:

Typik zur Umsetzung der Reintegration .............................. 102

Abbildung 14:

Gesamtdarstellung der Typenbildung .................................. 120

Abbildung 15:

Diskrepanzen in der Entsendungspolitik.............................. 144

Abbildung 16:

Grundkonflikt in der Unternehmenskommunikation ........... 146

Abbildung 17:

Lösungsansätze für den Grundkonflikt „Eigenverantwortung“.......................................................... 155

Abbildung 18:

Diskrepanz in der betrieblichen Kommunikation ................ 156

Abbildung 19:

Timing der Rückkehrvorbereitung ....................................... 160

Abbildung 20:

Aspekte der betrieblichen Kommunikationsführung ........... 164

Abbildung 21:

Ebenen der Auslands- und Rückkehrvorbereitung............... 171

Abbildung 22:

Entwicklung des Schlüsselfaktors „Interesse“ ..................... 189

Abbildung 23:

Interkulturelles Wissensmanagementmodell........................ 194

Abbildung 24:

Anforderungsraster zum persönlichen Wissensmanagement....................................... 213

16

Abbildung 25:

Kompetenzerwerb durch individuelles Wissensmanagement ............................................................ 219

Abbildung 26:

Zweite Wissensmanagementphase....................................... 224

Abbildung 27:

Basisfunktionen Web 2.0 ..................................................... 229

Abbildung 28:

Produktive Nutzung von Web 2.0 Technologien ................. 231

Abbildung 29:

Erweitertes Auslandsentsendungsmodell............................. 241

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Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Varianten des Auslandseinsatzes ........................................... 34

Tabelle 2:

Prozessmodell der Wiedereingliederung................................ 42

Tabelle 3:

Einflussgrößen der Reintegration........................................... 48

Tabelle 4:

Bewältigungsstrategien von Auslandsrückkehrern ................ 49

Tabelle 5:

Methoden zur Erfahrungsnutzung der Rückkehrer ................ 52

Tabelle 6:

Konsequenzen einer unangemessenen Stellenbesetzung ..... 140

Tabelle 7:

Mentale Basisprinzipien im Überblick................................. 211

Tabelle 8:

Anforderung an ein Anreizsystem ....................................... 236

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1 Einleitung 1.1 Problemdarstellung Die Zunahme der internationalen Verflechtungen in Wirtschaft und Politik bewirkt, dass der arbeitsbedingte Personaleinsatz im Ausland erheblich an Bedeutung gewinnt. Wie Untersuchungen belegen, setzen international tätige Unternehmen in verstärktem Maße Auslandsentsendungen ihrer Mitarbeiter als strategische Personalinstrumente ein (Mercer, 2006; Burghaus, 2006). Dabei gehört die Durchführung internationaler Engagements zu den investitionsträchtigsten Personalentscheidungen eines Unternehmens, denn in der Regel kostet der Einsatz das Zwei- bis Vierfache des Bruttojahresgehaltes einer vergleichbaren Position im Stammhaus (Kühlmann, 2004). Umso problematischer muss daher die Situation eingeschätzt werden, dass laut empirischer Studien ca. zehn bis zwanzig Prozent der Expatriates1 ihren Aufenthalt frühzeitig abbrechen (Ennen, 2004). Ein weiterer Anteil von Mitarbeitern beendet zwar nicht vorzeitig den Auslandsaufenthalt, bleibt jedoch in den Leistungen hinter den gewünschten Erwartungen zurück (Meier-Dörzenbach, 2008). Die Konsequenz ist, dass zum einen die ökonomischen Kosten für das Unternehmen außerordentlich hoch ausfallen (Harris & Brewster, 1999; Kühlmann & Stahl, 1998; Krystek, 1997). Zum anderen können sich gravierende private und berufliche Probleme bei den Expatriates und ihren Familien einstellen, wenn der Entsendungsverlauf als unbefriedigend erlebt wird (Yan et al., 2002). Zahlreiche wissenschaftliche Studien belegen, dass die Gründe für einen Abbruch des Auslandseinsatzes bzw. für ein Leistungsdefizit zumeist weder technologischer, betriebswirtschaftlicher oder sprachlicher Natur sind, sondern sich vorwiegend in kulturellen Missverständnissen zwischen den international beteiligten Kooperationspartnern und den daraus resultierenden persönlichen Adaptionsschwierigkeiten finden lassen. Es wird daher den Unternehmen dringend empfohlen, eine prozessorientierte Begleitung des Auslandseinsatzes vorzunehmen, die eine Kombination von umfassender Vorbereitung und begleitender Unterstützung sowohl während des Auslandsaufenthaltes als auch bei der Rückkehr ins Heimatland garantiert. In der Diskussion um die Gewährleistung einer systematischen Entsendungspolitik gewinnt die Frage der Reintegration von Auslandsmitarbeitern zunehmend an Bedeutung. In aktuellen Forschungsbeiträgen wird deutlich zum Ausdruck 1

Zur Begriffsdefinition: siehe Kapitel 2.2.1

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gebracht, dass die Qualität und der Erfolg internationaler Personalentsendungen nur verbessert werden können, wenn im verstärkten Maße auch das Problem der Reintegration von Auslandsmitarbeitern eine Berücksichtigung in der wissenschaftlichen Diskussion und praktischen Umsetzung findet (Meier-Dörzenbach, 2008). Im Rahmen des Entsendungsprozesses kommt jedoch der Reintegrationsphase in Forschung und Praxis bisher nur eine untergeordnete Stellung zu. Obwohl sich Tendenzen der Interessenentwicklung auf diesem Gebiet abzeichnen (MacDonald, 2002; IFIM 2002b), beziehen sich die Schwerpunkte der Forschung hauptsächlich auf die Vorbereitung und den Verlauf der Entsendung sowie der Anpassung und Integration im Ausland (Macharzina 1996; Stahl 1998). Die gesamte Reintegrationsproblematik wurde bislang nur in Ansätzen erforscht und umsetzbare Konzeptvorschläge sind unzureichend vorhanden (Bolten, 2007; Hirsch, 2003). Dieser Umstand liegt unter anderem darin begründet, dass im Alltagsverständnis die Heimkehr in die vertraute Umgebung für wenig problematisch gehalten wird (Black, 1992; Kühlmann & Stahl, 1995). Diese Betrachtungsweise steht konträr zur realen Situation der betroffenen Mitarbeiter. Eine Feldstudie von Black & Gregerson (1999, S. 103-104) bei über 750 amerikanischen, europäischen und japanischen Firmen belegt, dass zwei Drittel der befragten Rückkehrer erhebliche berufliche wie persönliche Schwierigkeiten haben, sich wieder in ihre heimatliche Umgebung einzugewöhnen. Entsandte empfinden ihre Rückkehr oft sogar komplizierter als die Ausreise in ein fremdes Land (Adler, 1997, S. 244). Dies bestätigt auch eine von Stahl (1998) durchgeführte Umfrage mit Managern, die länger als zwei Jahre im Ausland tätig waren: „Mit 76% stand das Thema Reintegration an erster Stelle der Probleme der Entsandten, deutlich vor arbeitsbezogenen Aspekten“ (Breul, 2001, S. 4). Die Thematik Reintegration ist eng verknüpft mit der Frage, wie mit dem erweiterten Erfahrungs- und Wissensspektrum der Auslandsmitarbeiter umgegangen wird. Wie Untersuchungen belegen, liegt eine unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Wiedereingliederung im Austausch, in der Auswertung und Nutzung des erworbenen Auslandswissens. Besonders die Chance zur Anwendung der Erfahrungen trägt entscheidend zur Arbeitszufriedenheit des Rückkehrers2 bei und zeigt ihm, dass seine interkulturell erworbenen Erfahrungen wertgeschätzt werden (Scherm, 1995, S. 215). In der Praxis ist die Sensibilisierung für die Bedeutung von Auslandserfahrungen jedoch erstaunlich unterentwickelt (Hirsch, 2003). Die Rückkehrer treffen vielfach auf wenig Verständnis und geringes Interesse hinsichtlich ihres mitgebrachten Erfahrungs- und Wissenspotenzials. Nicht selten stehen sie unter dem Druck einer möglichst schnellen und kritiklosen Wiedereingliederung. 2

Für die bessere Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die maskuline Begriffsform verwendet, die natürlich stets die feminine Begriffsform mit umfasst.

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Die Studie von Black & Gregersen (1999) sagt aus, dass 61% der Rückkehrer die fehlende Gelegenheit zur Nutzung ihrer Auslandserfahrungen bemängeln. Aus den Forderungen von Drumm (2008) geht hervor, dass Unternehmen im besonderen Maße ihr Augenmerk auf den Einsatz der erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse ihrer Expatriates richten sollten. Ignoranz kann diesbezüglich bei den Expatriates zum Aufbau von Motivationsbarrieren führen, was letztlich die innere oder ausgesprochene Kündigung zur Folge haben kann. Untersuchungen zufolge verlassen bis zu 25 Prozent der Rückkehrer innerhalb eines Jahres ihr Unternehmen aufgrund von Problemen bei der Wiedereingliederung (Noe et al., 2006; Hechanova et al., 2003). Nach Blum (2008) wechseln mehr als 60% ihren Arbeitgeber innerhalb von zwei Jahren nach ihrer Rückkehr. Diese Fluktuationsrate bedeutet für das Unternehmen einen sehr hohen Verlust an wertvollem Know-how durch die Mitarbeiter. Zudem müssen die psychologischen Konsequenzen für die Betroffenen als beträchtlich eingeschätzt werden. Personalverantwortliche in Unternehmen sind sich dieser Problematik durchaus bewusst. Die in einer Studie befragten Unternehmen schätzten mehrheitlich ein, dass die Reintegration und als Teil davon die Erfahrungssicherung einen momentanen Schwachpunkt im internationalen Personalmanagement darstellen. An dieser Stelle ergibt sich der größte Zukunftsbedarf an wissenschaftlichen Untersuchungen und neuen Konzepten (Rink et al., 2000).

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1.2 Zentrale Fragestellungen und Zielsetzungen Für das aufgezeigte Problemspektrum wird im Rahmen dieser Arbeit nach Erklärungs- und Lösungsansätzen geforscht. Dabei wird im ersten Schritt der Fokus auf die entsandten Fach- und Führungskräfte gelegt. Aufgrund der hohen Rate an gescheiterten Auslandsentsendungen kann angenommen werden, dass die persönlichkeitsspezifischen Merkmale der Einzelnen oftmals nicht kompatibel zu den Herausforderungen der globalen Zeit stehen. Umso wichtiger gilt es zu erforschen, über welche Fähigkeiten und Handlungsstrategien die Personen verfügen, die sich für einen Auslandsaufenthalt entscheiden. Aus diesem Grund wird im ersten Analyseteil der zentralen Fragestellung nachgegangen, welche unterschiedlichen Kompetenzen und welches spezifische handlungsleitende Wissen der Entsandten einer gelungenen Auslandsentsendung und Rückkehr zugrunde liegen bzw. welche Kriterien dafür verantwortlich sind, wenn ein Auslandsengagement weniger erfolgreich verläuft. Das primäre Ziel des ersten Untersuchungsteils besteht demgemäß darin, den Entsendungs- und Rückkehrprozess im Hinblick auf das implizite und handlungsleitende Erfahrungswissen der Expatriates zu erfassen und zu analysieren. Die Rekonstruktion von Erlebnis- und Erfahrungszusammenhängen, die sich prägend auf die Entwicklung von Orientierungsmustern der Erforschten auswirken und somit die jeweiligen Entsendungsund Reintegrationsverläufe nachhaltig beeinflussen, steht im Zentrum der Untersuchung. Mit der Rekonstruktion von biographischen Entwicklungsverläufen der Expatriates wird Neuland auf den Gebieten der Personaltransfer- und Reintegrationsforschung betreten, denn detaillierte Untersuchungen zum impliziten und handlungsleitenden Erfahrungswissen der Expatriates existieren in dieser Form noch nicht. Aufgrund der Analyseergebnisse im ersten Untersuchungsteil haben sich zentrale Themen- und Fragestellungen zur organisatorischen Durchführung von Auslandsentsendungen sowie persönlichkeitsspezifischen Aspekten der Expatriates ergeben, die Gegenstand des zweiten Analyseteils sind. Es werden zentrale Grundkonflikte im interkulturellen Personaltransfer aufgezeigt, anhand derer die Ableitung wichtiger Erklärungen zur aktuellen Entsendungssituation möglich ist. Die Erfassung elementarer Problemstellungen in der Praxis bildet die Grundlage für eine umfangreiche, lösungsorientierte Diskussion. Dabei kommt dem Thema „Eigenverantwortlichkeit der Expatriates im Kontext der internationalen Entsendungspolitik“ eine außerordentliche Bedeutung zu. Anhand der Analyse werden entscheidende Handlungsempfehlungen abgeleitet, welche in die Entwicklung eines interkulturellen Wissensmanagementmodells als praxisorientiertes Instrumentarium für den Einsatz im internationalen Personaltransfer münden.

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Ziel dieses Wissensmanagementmodells ist, das interkulturell erworbene Wissen der Auslandsmitarbeiter systematisch zu erfassen und als Entwicklungs- und Innovationspotenzial für den Expatriate und das Unternehmen zu nutzen. Das Charakteristische dieses Instrumentariums besteht in seiner Strukturierung als Zwei-Phasen-Modell. Dieser Phasenaufteilung liegt die Überlegung zugrunde, dass, bevor das interkulturelle Wissensspektrum der Expatriates für organisatorische Zwecke aufbereitet und nutzbar gemacht werden kann, die volle Konzentration auf dem Entsandten als Wissensträger liegen sollte. In dieser Arbeit wird nachgewiesen, dass das Wissens- und Erfahrungspotenzial der Expatriates erst nach einem persönlichkeitsspezifischen Reflexions- und Lernprozess als verwendbare Ressource zur Verfügung steht. Aus diesem Grunde wird im Ergebnisteil dieser Untersuchung die zentrale Bedeutung der Rückkehrphase als eine eigenständige Bildungsphase herausgestellt. Zudem wird der Nachweis erbracht, dass eine verbesserte Reintegrationspolitik zur Optimierung des gesamten Entsendungsprozesses führt. Durch den gezielten Einsatz von Wissensmanagement auf dem Gebiet des interkulturellen Personaltransfers sollen zum einen die Expatriates während ihrer Entsendung und Rückkehr eine weitreichende Unterstützung erhalten. Zum anderen geht es um die Erschließung von Möglichkeiten, wie die Ressource „Auslandserfahrungen“ zur Optimierung betrieblicher Prozesse eingesetzt werden kann. Unter Berücksichtigung der in der Literatur geführten Diskussion wird aufgezeigt, welche Möglichkeiten und Konsequenzen aus der vorliegenden Studie für die Umsetzung des betrieblichen Wissens abgeleitet werden können. Die wissenschaftlichen Ergebnisse der Arbeit werden unter dem Aspekt der betrieblichen Wertschöpfung erstellt. Sie lassen sich für gezielte Maßnahmen im Entsendungs- und Wiedereingliederungsprozess der Expatriates einsetzen und führen zu einer Steigerung der Effizienz im internationalen Personalaustausch. Darüber hinaus stellen die Erkenntnisse dieser Arbeit einen Nutzen für den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens dar.

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2 Grundlagentheoretische Diskussion 2.1 Soziale und ökonomische Voraussetzungen Bevor konkrete Ausführungen zum Entsendungs- und Rückkehrprozess der Expatriates getroffen werden können, ist es erforderlich, die kulturellen, gesellschaftlichen und institutionellen Rahmenbedingungen näher zu betrachten. Neben der Begriffsbestimmung des Kulturbegriffs wird der Fragestellung nachgegangen, welche Funktion Normen und Institutionen in der Gesellschaft erfüllen. Diese Erklärungen stellen eine Grundlage dar, um im Rahmen der Untersuchung die Situation der Expatriates im heimatlichen, fremdkulturellen und institutionellen Kontext erörtern zu können. 2.1.1 Zum Kulturbegriff Der Vorgang der Sozialisation (siehe Kapitel 2.1.2) findet stets in Wechselwirkung mit einer bestimmten kulturellen und gesellschaftlichen Ordnung statt. Nach Bolten (2007a) kann es einen allgemeingültigen Kulturbegriff nicht geben, da dieser stets von dem historischen und sozialen Kontext abhängt, in dem er verwendet wird. Die nachfolgende Begriffsbestimmung von Doppler & Lauterburg (2005, S. 62) soll deshalb als Orientierung betrachtet werden und einen thematischen Einstieg gewähren. Sie verstehen unter Kultur die Summe der Überzeugungen, die eine Gruppe, ein Volk oder eine Gemeinschaft im Laufe ihrer Geschichte entwickelt hat, um die Probleme der internen Integration (Zusammenhalt) sowie der externen Anpassung (Überleben) zu bewältigen. „Sie ist die Summe der Regeln (‚To do´s‛ und ‚Not to do´s ‛) die so gut funktionieren, dass sie zu ‚ungeschriebenen Gesetzen‛ werden und jeder nachfolgenden Generation als die ‚richtige‛ Art des Denkens, des Fühlens und des Handelns weitergegeben werden“ (ebd.). Im Zuge der Internationalisierung ist es jedoch nicht mehr möglich, bei kulturellen Betrachtungen von der Homogenität eines Volkes oder einer Gemeinschaft auszugehen. „Globalisierte Finanz- und Warenmärkte, weltweite Medienstrukturen und Migrantenströme haben zu einer exponentiellen Zunahme kultureller Austauschprozesse geführt. […] Überall sind menschliche Lebenswelten kulturell heterogen geworden“ (Boecker & Jäger, 2006, S. 6). Da jede Kultur als ein Produkt interkultureller Prozesse verstanden werden kann (Bolten 2007a, S. 14), hat sich die Wissenschaft in den 90er Jahren von der Perspektive eines abgeschlossenen und inselartigen Kulturbegriffs zunehmend distanziert und sich einem

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erweiterten Kulturbegriff zugewendet. Die Erweiterung ist durch die Entwicklung eines prozessualen Verständnisses von Kultur als einem dynamischen Fluss mit beständigem Aushandlungsprozess von Normen, Werten und Lebensweisen gekennzeichnet (Schönhuth, 2005). „Der gewandelte prozesshafte Kulturbegriff versucht daher den Widersprüchen, der Vermischung und jener neuen Diversität gerecht zu werden, die stärker auf Verbindungen als auf Autonomie basiert“ (Boecker & Jäger, 2006). Somit impliziert der erweiterte Kulturbegriff wesentliche Voraussetzungen, die erbracht werden müssen, um Prozesse kulturübergreifenden Handelns ohne Wertungsbedürfnis beginnen und mit gestalten zu können (Bolten, 2007a, S. 13). Entscheidend ist, „die national exklusive Fokussierung eines Selbstverständnisses von Identität zugunsten neuerer inklusiver Paradigmen zu relativieren“, um so universaleren normativen Systemen auch zu alltagsrechtlicher Durchsetzung zu verhelfen (Hoff, 2003, S. 96). 2.1.2 Gesellschaftliche Funktion von Normen und Institutionen Das Individuum erwirbt durch die aktive Auseinandersetzung mit seiner soziokulturellen Umwelt gesellschaftliche Zugehörigkeit, Persönlichkeitsprofil und Handlungsfähigkeiten. Dieser als Sozialisation definierte Prozess begleitet den Menschen sein gesamtes Leben und wird von der jeweiligen Kultur in Gestalt von gemeinsamen Normen, Werten, Überzeugungen, Sprache, Institutionen und Regeln bestimmt (Liegle, 1998; Veith, 2008). Das Verhalten der Mitglieder einer Gemeinschaft wird auf diese Weise in allen wichtigen Belangen geregelt, da Normen Entscheidungen für eine oder mehrere Handlungen aus einem Komplex möglicher Handlungen treffen und diese mit einem bestimmten Grad von sozialer Verbindlichkeit festlegen (Brezinka, 1999). Abweichungen von diesen Normen werden mit unterschiedlichen Sanktionen belegt, deren Schwere von der Bedeutsamkeit der Norm für den Erhalt der Gruppe abhängt. Normen stellen also notwendige Instrumente des gesellschaftlichen Zusammenlebens und Zusammenwirkens der Menschen dar. Für das Funktionieren und Überdauern einer Gesellschaft ist es entscheidend, inwieweit das bestehende Normensystem von seinen Mitgliedern im Zuge ihrer Sozialisation gelernt, möglichst verinnerlicht sowie im Alltag auch eingehalten wird. Durch die erlernte Erlebnis- und Verhaltensbereitschaft werden die Normen der Gruppe nicht als fremd und aufgezwungen empfunden, „sondern als verinnerlichter Standard, der das Verhalten mit der Charakteristik des ,Selbstverständlichen’ und des, Natürlichen’ versieht“ (Reinhold, 1992, S. 524). Damit der Sozialisationsprozess der einzelnen Mitglieder „erwartungsgemäß“ verläuft, kommt es in allen Bereichen des menschlichen Lebens zur Schaffung von Institutionen. „Institutionen sind Normkomplexe mit formeller Ausgestaltung“

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(ebd., S. 522). Sie werden durch den Menschen hervorgerufen und können durch Handlungen oder Unterlassungen unzähliger Einzelner aufgelöst oder erneuert, zersetzt oder gefestigt werden. Sie haben so lange Bestand, wie die in ihnen verfolgten Ziele in Übereinstimmung mit dem Normsystem der jeweiligen Gesellschaft stehen und damit deren Sicherstellung gewährleisten. Institutionen sind unentbehrlich für das Leben in der Gemeinschaft. Sie geben dem Menschen Schutz und Halt, indem sie nur diejenigen Verhaltensmöglichkeiten des Menschen herausfordern, die den Aufgaben des gesellschaftlichen Lebens gerecht werden. Somit erhält der Mensch in seiner Vielzahl von Verhaltensmöglichkeiten eine Orientierung, wird von dem Druck ständiger Entscheidungen entlastet und kann sein Handeln und dessen Folgen besser voraussehen. Gleichzeitig können die Normen den Menschen in seiner Persönlichkeitsentwicklung einschränken, da ausschließlich das Verhaltensrepertoire akzeptiert und gefördert wird, das als gesellschaftskonform gilt. Nun darf der Sozialisationsprozess nicht als bloßer Anpassungsvorgang verstanden werden. „Sozialisation ist nicht einfach die (freiwillige oder erzwungene) Übernahme gesellschaftlicher Erwartungen in psychische Strukturen, sondern ein Prozess der aktiven Aneignung von Umweltbedingungen durch den Menschen“ (Tillmann, 2007, S. 12). Der Mensch in seiner Einmaligkeit trägt selbst Bedürfnisse und Gesetze in sich. Demzufolge wird er nicht nur durch seine soziale Umwelt geformt, sondern gestaltet sie auch zu einem gewissen Grade selbst. Das ist darauf zurückzuführen, dass der Mensch durch seinen Intellekt eine Auswahl oder Distanzierung zum Normen- und Erwartungsgeflecht schaffen kann. Zwar stellen die von der Gesellschaft vorgegebenen Normen immer die Basis seiner Orientierung dar, jedoch bleiben Normen nicht konstant und unabänderlich. Da sie aus den gesellschaftlichen Bedürfnissen hervorgehen, unterliegen sie somit auch ihren Veränderungen. Hegel bezeichnete das Verhältnis von Individuum und Gesellschaft als dialektisch. Das heißt: „Der Einzelne bedarf ebenso der Gesellschaft, um seine Individualität zu entwickeln, zu akzentuieren und zu profilieren, wie die Gesellschaft das Individuum braucht, um überhaupt ein Gesicht zu gewinnen und existent zu sein“ (zit. nach Sandkühler, 1990, S. 654).

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2.1.3 Beschreibungen zum Organisationsprozess In diesem Gliederungspunkt werden grundlegende organisationstheoretische Zusammenhänge erläutert, auf deren Basis insbesondere die Analyse des zweiten Untersuchungsteils aufbaut. Das Ziel dieses Kapitels besteht darin, allgemeine Prinzipien organisatorischer Systeme anhand der Begriffe Organisation, formelle und informelle Strukturen sowie Hierarchie zu klären. a. Organisation Entsprechend der organisationstheoretischen Literatur sind Organisationen „soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen“ (Kieser & Kubicek 1983; Schreyögg, 2003). Nach Kieser und Kubicek (ebd.) heben fast alle Definitionen von „Organisation“ die Eigenschaft der Zielgerichtetheit oder Zweckbezogenheit hervor. Im Ziel wird der Hauptgrund für die Bildung von Organisationen gesehen, wodurch ihm eine fundamentale Bedeutung zukommt. In der Praxis gibt es jedoch selten nur ein Ziel, an dem sich alle Aktivitäten ohne weiteres ausrichten lassen. Wenn von einem Organisationsziel gesprochen wird, so ist damit meistens ein System von Zielen, das latente und offene Zielkonflikte aufweist, gemeint. Eine Ursache für das Auftreten von Konflikten liegt darin begründet, dass Organisationen nicht in der Lage sind, eine völlig widerspruchsfreie Zielhierarchie zu entwickeln (ebd.). Des Weiteren muss darauf hingewiesen werden, dass ein Zielsystem keineswegs stabil ist, sondern sich im Laufe der Zeit wandeln kann. Zieländerungen können neben organisationsinternen Veränderungen vor allem auch auf gesellschaftliche Veränderungen zurückgeführt werden. Neben den Diskrepanzen, welche bei einer stringenten Umsetzung der Organisationsziele auftreten können, ist zudem die unterschiedliche Ausrichtung der Organisations- und Mitarbeiterziele zu beachten. Beziehen sich Organisationsziele vorrangig auf die Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Zukunftssicherung, Ansehen, Koordination, Kontrollierbarkeit und Transparenz, so steht im Fokus der Mitarbeiterziele die Arbeitszufriedenheit, fördernde Arbeitsatmosphäre, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Aufstiegschancen und Konfliktminderung (Olfert, 2006, S. 29 ff.). Da die Umsetzung der Organisationsziele nur durch die Mitarbeiter bewerkstelligt werden kann, ist es entscheidend, ihren Zielsetzungen ein hohes Maß an Priorität zukommen zu lassen. Bei einer zu hohen Diskrepanz dieser Zielkategorien kann es zur Ausbildung von individuellen Dynamiken kommen, die sich auf die Realisierung der Organisationsziele unvorteilhaft auswirken (siehe Abschnitt d: Informelle Strukturen).

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Die dritte Einflussgröße in der Ausbildung unternehmerischer Zielorientierungen stellen die Kundenziele dar. Die Interessen der Kunden liegen hauptsächlich in der Gewährleistung einer hohen Produktivität und niedriger Kundenpreise, in schnellen Leistungen, der Berücksichtigung individueller Wünsche und der Verfügbarkeit von Ansprechpartnern. Wenn die Ziele der Kunden zu wenig Berücksichtigung finden, besteht die Gefahr, dass „am Markt vorbei“ organisiert wird (Olfert, 2006, S. 30). Dementsprechend hoch ist ihre Relevanz im unternehmerischen Kontext. b. Formelle Strukturen „Eine erfolgreiche Aufgabenbewältigung ist nur möglich, wenn innerhalb der Organisation die Bedingungen der Mitgliedschaft, die Regeln der Kooperation und die speziellen Rollenerwartungen klar definiert sind“ (Veith, 2008, S. 27). Dementsprechend müssen zur Realisierung der Organisationsziele die dazugehörigen Aufgaben benannt, Tätigkeiten koordiniert sowie Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse geregelt werden. Dabei ist es notwendig, die wahrzunehmenden Aufgaben so zu koordinieren, dass sie dem zu erreichenden Organisationsziel effektiv und wirksam dienen. Auf Grund dessen kommt es zur Festlegung von Organisationsabläufen durch z.B. Dienstanweisungen oder Stellenbeschreibungen. Diese Regelungen der Organisationsabläufe werden als formelle Strukturen bezeichnet. Eine durch Regeln geschaffene Ordnung eines sozialen Systems kann zudem als Organisationsstruktur betitelt werden (Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 439). Sie umfasst die Verteilung der Aufgaben, die Zuordnung von Weisungsbefugnissen, die Verteilung von Entscheidungskompetenzen, den Verlauf der Informationskanäle und die Zuweisung von Verantwortung (Puch, 1994, S. 99). Mit Hilfe der Strukturen soll das Geschehen in den Organisationen planbarer und kalkulierbarer gemacht werden. Indem sie den Mitgliedern aufeinander abgestimmte Positionen zuweisen, kann jeder Beteiligte das Verhalten der anderen Mitglieder besser vorhersagen und sein eigenes Verhalten und die durchzuführenden Aufgaben darauf einstellen. „Organisatorische Strukturen reduzieren die Komplexität auf ein überschaubares Maß und übersetzen diese in ein präzise definiertes System von Regeln, die ganz bestimmte Erwartungen an das Verhalten der Organisationsmitglieder richten“ (Steinmann & Schreyögg, 2005, S.438).

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c. Hierarchie Die Hierarchie „stellt ein Ordnungsmuster komplexer Systeme dar“, wodurch Organisationsstrukturen gestaltet werden können. Sie ist dadurch gekennzeichnet, „dass eine Gesamtheit von Elementen durch Über- und Unterordnungsbeziehungen miteinander verbunden ist“ (Krüger 1993 in Puch 1994, S. 103). Übergeordnete Instanzen, d.h. Führungspositionen, werden mit Entscheidungsbefugnissen, Weisungsrechten und Pflichten ausgestattet. Damit erhalten sie das Recht, bestimmte organisatorische Entscheidungen nach innen oder außen zu treffen. Weiterhin sind sie befugt, anderen Stelleninhabern Anweisungen zu erteilen und die Aufgabenerfüllung von bestimmten Positionsinhabern zu überprüfen. Unter Umständen werden diese Führungspositionen wieder von übergeordneten Instanzen koordiniert. Die Gesamtheit aller über- und untergeordneten Stellen einer Organisation ergibt dann ein hierarchisches Muster (Schreyögg 2003). Die Etablierung betrieblicher Hierarchien ist nicht nur unter dem Aspekt organisatorischer Zweckmäßigkeit zu betrachten. Mit der Hierarchisierung sind weitreichende Folgen bezüglich des sozialen Status des Mitarbeiters verbunden. Innerhalb einer Organisation dient die hierarchische Ordnung als maßgebliche Einflussgröße für das Ausmaß an Statusdifferenzierungen. Die Determinierung von Karrierewegen führt zum Großteil über die Anzahl der hierarchischen Ebenen. Darüber hinaus besteht ein Zusammenhang zwischen betrieblichen und gesellschaftlichen Hierarchien, denn der betriebliche Status beeinflusst den Rang, welchen die Person in der Gesellschaft einnimmt (Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 460). d. Informelle Strukturen Wie aus den bisherigen Darstellungen ersichtlich wurde, werden die Handlungsbzw. Verhaltensspielräume der Mitarbeiter durch die formellen Organisationsstrukturen definiert. Neben den formell geregelten Beziehungen existiert eine zweite informelle Handlungsebene, die zwischenmenschliche Verhältnisse zur Sprache bringt (Veit, 2008, S. 27). Jede Organisation lässt sich im Verständnis von Lewin (1946) als ein menschliches Sozialsystem begreifen, das durch seine Besonderheiten das Denken und Handeln des Einzelnen determiniert. Folglich ergibt sich auch innerhalb von Organisationen eine Vielzahl von zwischenmenschlichen Beziehungsformen, durch die das organisatorische Geschehen mitbestimmt wird (Schreyögg, 2003). Diese Beziehungsformen werden als informelle Strukturen bezeichnet. Sie haben inoffiziellen Charakter und stellen die Ziele der einzelnen Organisationsmitglieder dar. Infolgedessen kommt es innerhalb dieser Strukturen zur Herausbildung eigener Normen und Standards, die zu einem erheblichen Teil dafür Verantwortung tragen, in welcher Form die offiziell

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vorgegebenen Organisationsziele umgesetzt werden. Aus diesem Grunde muss jede Organisation bemüht sein, „zweckorientierten“ Einfluss auf ihre informellen Strukturen auszuüben. Besonders in stark hierarchischen Unternehmen besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter nicht ihre volle Einsatzbereitschaft und Leistungsfähigkeit entwickeln. Wenn Mitarbeiter permanent eine intensive Kontrolle erleben und sich dadurch in ihren persönlichen Handlungsspielräumen eingeschränkt fühlen, wie es in stark hierarchischen Organisationen der Fall ist, dann zieht das nicht selten unproduktiven Widerstand nach sich. Stark formelle Strukturen behindern erheblich die Eigeninitiative und Kreativität der Mitarbeiter, denn sie erlauben nur ein Minimum an Entscheidungsfreiheit (Steinmann & Schreyögg, 2005). Informelle Strukturen übernehmen in diesem Fall eine Kompensationsfunktion für die Mitarbeiter. Indem sich die Kollegen „unplanmäßige Freiräume“ erschaffen, ist es ihnen z.B. möglich, eine Entlastung gegenüber dem Arbeitsdruck und der Monotonie herzustellen. Die Durchführung von Aktivitäten, die keinen unmittelbaren Bezug zu den formellen Regeln aufweisen, sondern privaten Charakter besitzen (z.B. persönliche Gespräche) oder die Entwicklung von Aktivitäten, die den offiziellen Regeln direkt widersprechen (z.B. Überschreiten von Kompetenzen) wirken den eigentlichen Organisationszielen entgegen. Dies kann im Extremfall bis zur Gefährdung der Existenz führen. Dementsprechend wichtig ist für eine Organisation, ihr Augenmerk auf die informellen Strukturen zu richten und vor allem zu erkennen, welchen Nutzen diese Strukturen bewirken können. Beispielsweise trägt es zum Wohlbefinden der Mitarbeiter bei, wenn es ihnen auch am Arbeitsplatz möglich ist, emotionale Beziehungen zu pflegen (Schreyögg, 2003). Letztendlich bestimmt die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in entscheidendem Maße über Qualität und Quantität der zu erbringenden Leistungen.

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2.2 Zur Entsendung und Wiedereingliederung von Expatriates 2.2.1 Zum Begriff Expatriates Der Begriff Expatriates (von lat. ex aus, heraus; patria Vaterland) wird in der wissenschaftlichen Literatur uneinheitlich verwendet. In Anlehnung an Rathje (2003) und Heuser (2004) werden in dieser Arbeit unter Expatriates deutsche Mitarbeiter verstanden, die im Rahmen einer Auslandsentsendung für einen begrenzten Zeitraum in ausländischen Niederlassungen oder Tochterunternehmen ihrer Firma tätig sind. Als Expatriates werden auch Mitarbeiter benannt, die im Ausland für eine befristete Zeit bei einer Fremdfirma (z.B. Kunden) arbeiten. Ebenfalls gebräuchlich sind die Begriffe Entsandte oder Delegierte. Im umgangssprachlichen Gebrauch wird oftmals die begriffliche Kurzform „Expats“ genutzt. Nach der Entsendung können die Expatriates als Rückkehrer oder Repatriates bezeichnet werden. 2.2.2 Die Auslandsentsendung als strategisches Instrument der Unternehmen 2.2.2.1 Bedeutung von Auslandsentsendungen im unternehmerischen Kontext Durch die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft wird für viele Unternehmen eine internationale Ausrichtung ihrer strategischen Aktivitäten erforderlich. Neben dem Personaltransfer ausländischer Mitarbeiter nach Deutschland kommt der Entsendung deutscher Mitarbeiter ins Ausland eine besondere Bedeutung zu. Diese Entwicklung lässt sich aufgrund der Zunahme an Internationalisierungsmaßnahmen deutscher Unternehmen erklären. Mit der abnehmenden Fokussierung auf den Heimatmarkt und der überproportionalen Umsatzsteigerung im Ausland sind Unternehmen sehr stark auf die Entsendung von Expatriates angewiesen (Spies, 2007). Deutschland zählt zu den führenden wirtschaftlichen Akteuren, die Mitarbeiterentsendungen im großen Umfang praktizieren (Meier-Dörzenbach, 2008). Die Auffassung, dass langfristige Auslandsentsendungen in Zukunft an Bedeutung verlieren werden, weil sich andere Formen des internationalen Personaltransfers als effektiver und lukrativer erweisen (Schwertfeger, 2000; Bergmann, 2005), wird in der Fachliteratur kontrovers diskutiert. In der aktuellen Umfrage von PwC (2009) gehen 40 Prozent der Unternehmen davon aus, dass sie künftig mehr Beschäftigte zur Arbeit an Auslandsstandorte entsenden, wobei jedes fünfte Unternehmen eine Verkürzung der Entsendezeiträume plant. Weitere Studien zeigen auf, dass langfristige Entsendungen nicht nur eine Fortsetzung, sondern

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sogar eine Ausweitung erfahren werden. Die Gründe für diese Entwicklung liegen in der Internationalisierung der Wirtschaft, welche z.B. durch den Ausbau ausländischer Standorte, globales Networking sowie den Bedarf an international erfahrenen und interkulturell kompetenten Fach- und Führungskräften gekennzeichnet ist (McNulty, 2004; Bergemann & Sourisseaux, 2003; IFIM, 2002a). Spies (2008) weist zum Beispiel darauf hin, dass Unternehmen angesichts der Ausweitung ihrer Auslandsgeschäfte nicht immer in der Lage sind, den steigenden Bedarf an Expatriates selbst abzudecken. Demzufolge werden umfassende Bemühungen gestartet, diese Auslandsoptionen für Mitarbeiter attraktiv zu gestalten. Mit ihrem Auslandsengagement verfolgen international agierende Unternehmen unterschiedliche Zielsetzungen. Empirischen Untersuchungen zufolge können für diese Unternehmen drei Zielkategorien aufgestellt werden (Kühlmann, 2004, S. 8): 1. Koordination der Unternehmenstätigkeit im In- und Ausland: Informationsaustausch und Förderung der Kommunikation zwischen in- und ausländischen Unternehmensbereichen, Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik, unternehmensweite Vereinheitlichung von Führungsinstrumenten, Kontrolle von Auslandsaktivitäten 2. Wissenstransfer: Übermittlung von Technikwissen und Managementpraktiken, d.h. die Weitergabe von technischem und wirtschaftlichem Know-how an die Auslandsgesellschaften, Ausbildung von einheimischem Führungspersonal 3. Personalentwicklung: Entwicklung internationaler Managementfähigkeiten bei den Entsandten, Erwerb von Kompetenzen und Erfahrungen, welche den Mitarbeiter für internationale bzw. verantwortungsvolle Arbeitsaufgaben qualifizieren In der praktischen Umsetzung werden diese Zielkategorien selten separat verfolgt, sondern es wird eine Kombination verschiedener Ziele, entsprechend der Internationalisierungsphase und Internationalisierungsstrategie des Unternehmens, angestrebt. Aktuellen Untersuchungen zufolge nehmen klassische Entsendegründe wie z.B. Know-how-Transfer aus der Zentrale in die Niederlassung oder die

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Notwendigkeit einer Entsendung zwecks Repräsentation und Kontrolle ab. Dafür gewinnt die Zielsetzung der internationalen Führungskräfte- und Personalentwicklung verstärkt an Bedeutung (Eulenburg, 2001; IFIM, 2002a; Kühlmann, 2004). Umso paradoxer ist die Situation, dass im Hinblick auf diese Entwicklungen keine Einschätzung von den internationalen Personalabteilungen vorgenommen werden kann, inwieweit und in welcher Form die Personalentwicklungsziele während des Auslandseinsatzes überhaupt erreicht werden. Dies „stellt einen weißen Fleck in der internationalen Personalarbeit dar“ (Bergmann, 2005). Weiterhin wird von Stahl (1998, S. 21) kritisiert, dass eine Vielzahl von Entsendungen ohne klare Zielstellungen vorgenommen werde und nicht in ein übergeordnetes Strategiekonzept des Internationalisierungsprozesses eingebunden sei. Dies trifft vor allem auf Mitarbeiter zu, welche entsprechend der „Abstellgleisstrategie“ (Galbraith und Edström, 1976) ins Ausland entsandt werden, weil keine passende Position im Stammunternehmen vorhanden ist. Obwohl diese Vorgehensweise seit langem kritisiert wird, ist sie nach wie vor in der Entsendepraxis zu finden (Welge & Holtbrügge, 2000). Entsprechend der unterschiedlichen Zielsetzungen werden verschiedene Formen der Auslandsentsendung praktiziert. Diese unterscheiden sich in der Aufgabenstellung, der arbeitsvertraglichen Gestaltung und dem zeitlichen Umfang.

Bezeichnung

Dauer

Wohnsitz

Geschäftsreise

mehrere Tage

Heimatland

Montage

mehrere Wochen

Heimatland

CommuterEntsendung (Rückkehr am Wochenende)

mehrere Wochen bis Monate

Heimatland

Abordnung

3 bis 12 Monate

Heimatland

befristete Versetzung

1 bis 5 Jahre

Ausland

Tabelle 1: Varianten des Auslandseinsatzes (in Anlehnung an Kühlmann, 2004, S. 4)

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Als „klassische Entsendung“ wird die befristete Versetzung bezeichnet. Der Expatriate wechselt den Wohnsitz und schließt mit der Muttergesellschaft einen Entsendungsvertrag ab (Burghaus, 2006, S. 3). Diese Form der Entsendung ist Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Da nach einer Entsendungszeit von fünf Jahren die Probleme der Reintegration rapide zunehmen, wird in der Forschungsliteratur die Empfehlung ausgesprochen, diesen Zeitumfang nicht zu überschreiten3. 2.2.2.2 Auslandsmotive aus Sicht der Mitarbeiter Die Gründe, warum sich ein Mitarbeiter für eine Auslandsentsendung entscheidet, werden in der Literatur in intrinsische und extrinsische Motivationsformen unterschieden (Peitz & Pfeiffer, 2002, S. 18). Die intrinsische Motivation erfolgt unmittelbar aus der Tätigkeit heraus, die an sich als herausfordernd oder befriedigend empfunden wird. Die Aktivitäten oder deren Ziele stellen eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar. Unter die intrinsischen Aspekte der Auslandsmotivation fällt z.B. das persönliche Interesse an der Kultur des Einsatzlandes und am zu übernehmenden Aufgabengebiet. Bei der extrinsischen Motivation steht die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung im Vordergrund, die außerhalb des zu motivierenden Bereiches liegt (Mergel, 2000, S. 16). Zum klassischen extrinsischen Leistungsanreiz zählt die monetäre Gratifikation. Neben den materiellen Anreizen durch direkte monetäre Zuwendungen oder Leistungen gehören aber auch immaterielle Anreize, wie z.B. Karriereplanung, Arbeitsplatzgestaltung oder Qualifikationsmöglichkeiten in die extrinsische Motivationskategorie (Semar, 2004). Nach Wirth (1992, S. 136) steht bei der Entscheidung für einen Auslandsaufenthalt das Motiv des beruflichen Aufstiegs im Vordergrund. Diese Orientierung gründet sich hauptsächlich darauf, dass in vielen Unternehmen nach wie vor Auslandserfahrungen als Erfordernis für die berufliche Karriere deklariert werden. Wenn der angestrebte Karrieresprung nicht erfolgt, ist die Frustration der Expatriates vorprogrammiert (siehe Kapitel 2.2.3.5). Wirth (1992a, S. 152) empfiehlt daher die Formulierung, dass Auslandserfahrungen der Karriere dienen können, aber nicht notwendigerweise zu einem Aufstieg führen müssen. Neben dem Karrieremotiv identifiziert Brandenburger (1995, S. 69) das Interessenmotiv an der im Ausland zu übernehmenden Aufgabe. Charakteristisch für die 3

IFIM: http://www.ifim.de/foliensets/reentry/reentry/frame.htm; (Zugriff am: 07.08.2008). Online-Quellen ohne konkrete Zeitangabe zur Textveröffentlichung sind mit einer Fußnote versehen. Online-Quellen mit Angaben zum Verfasser und Zeitpunkt der Veröffentlichung sind im Literaturund Quellenverzeichnis einsehbar.

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meisten Auslandspositionen ist, dass sie mit einer größeren Verantwortung und Selbständigkeit verknüpft sind. Die Übernahme eines Tätigkeitsfeldes im Ausland ist oft mit dem Wunsch verbunden, sich zu bewähren und sich selbst zu beweisen, den neuen Anforderungen gewachsen zu sein. Brandenburger (ebd., S. 70) betont, dass sich die Herausforderungen nicht nur auf den beruflichen Bereich beschränken, sondern von der kulturellen Andersartigkeit des Umfelds geprägt werden. Diese Ausführungen finden eine Übereinstimmung mit den Ergebnissen der Studie von Stahl et al. (2000). Demgemäß gehört die persönliche und berufliche Weiterentwicklung zu den entscheidenden Zielen, die mit einem Auslandsaufenthalt verbunden werden. Sehr kritisch sollten Unternehmen reagieren, wenn bei dem Mitarbeiter vordergründig das Fluchtmotiv zur Diskussion steht. Dieses Motiv besagt, dass der Mitarbeiter familiäre, berufliche oder gesundheitliche Probleme lösen möchte, indem er ins Ausland geht. „Er sieht in der Auslandsentsendung die große Chance für einen Neubeginn“ (Eulenburg, 2001, S. 16). Die Flucht vor der Gegenwart ist jedoch denkbar ungeeignet, um internationale Zukunftsprojekte erfolgreich zu gestalten und die Rückkehr ins Heimatland zufriedenstellend bewältigen zu können. 2.2.3 Zum Entsendungs- und Rückkehrprozess 2.2.3.1 Phasen der Entsendung In dieser Arbeit werden die unterschiedlichen Phasen der Auslandsentsendung als Gesamtprozess betrachtet. Im Folgenden soll eine kurze Zusammenfassung der Entsendungsphasen, als Orientierungs- und Diskussionsgrundlage, vorgenommen werden. Detaillierte Erläuterungen lassen sich z.B. bei Bolten (2007) und Kühlmann (2004) finden. Zu Beginn einer Entsendung steht aus Unternehmenssicht die Auswahl des geeigneten Kandidaten für eine vakante Stelle im Ausland. Aufgrund der beträchtlichen Investition, die mit einem Auslandseinsatz verbunden ist, nimmt der Auswahlprozess eine zentrale Stellung in der Gesamtentsendung ein. Entsprechend der unternehmerischen Zielsetzung wird die Auswahl nach determinierten Kriterien getroffen. Dabei sollten die Kandidaten eine Reihe von Merkmalen erfüllen (Boden, 2005, S. 256): -

Mobilität und positive Einstellung zum Arbeiten im Ausland Fachliche Qualifikation Entwicklungspotenzial Gesundheitliche Voraussetzungen

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-

Stabiles Privatleben Sprachen (Kenntnisse oder zumindest Begabung) Offenheit und Kontaktfähigkeit Kreativität Fähigkeit im Umgang mit Konflikten

Durch die Komplexität an Anforderungen, die mit einem Auslandseinsatz verbunden sind, sollte der Kandidat zusätzlichen Forderungen nach z.B. Ambiguitätstoleranz, Anpassungsfähigkeit und psychischer Belastbarkeit gerecht werden (Perlitz, 2000). Nach Kumar (1998) ist die positive Einstellung des Mitarbeiters zum Auslandseinsatz entscheidend für dessen Erfolg. In den Forderungen von Kühlmann & Stahl (1995, S. 198) kommt zum Ausdruck, dass für eine Auslandsentsendung ausschließlich nur jene Mitarbeiter zu berücksichtigen sind, deren Leistungen bis dato den Anforderungen voll entsprechen und die gleichzeitig Entwicklungspotenzial erkennen lassen. Das „Wegloben“ unliebsamer Mitarbeiter ist im höchsten Maße unverantwortlich sowohl gegenüber der Person als auch gegenüber dem Unternehmen. Nach dem Auswahlverfahren wird die Festlegung des Entsendungsvertrages vorgenommen und der entsprechende Kandidat erhält in den meisten Fällen eine Vorbereitung auf seine Auslandstätigkeit. Da eine umfassende Vorbereitung des Mitarbeiters maßgeblich über den Erfolg einer Auslandsentsendung entscheidet (Hoffjan & Nevries, 2005, S. 84), sollte dieser eine hohe Priorität beigemessen werden. Die Angebotspalette an Vorbereitungs- und Unterstützungsmaßnahmen variiert jedoch in den einzelnen Unternehmen. Das Spektrum kann z.B. eine berufliche Qualifizierung, Fremdsprachenerwerb und interkulturelle Sensibilisierung durch Kursangebote bis hin zur Erledigung formaler Angelegenheiten, der Wohnungssuche und sonstiger Dienstleistungen für den Expatriate und seine Familie umfassen. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern eine Kurzreise in das Zielland an („Look-and-see-Trip“). Neben den Angeboten, die das Unternehmen dem Expatriate unterbreitet, sollte es für den Mitarbeiter selbstverständlich sein, sich eigenständig auf den Auslandseinsatz vorzubereiten (Meier-Dörzenbach, 2008, S. 50). Während des Zeitraumes der Auslandsentsendung wird der Expatriate in der Regel vom Stammhaus und der Personalabteilung vor Ort betreut. Im Vergleich zur Auslandsvorbereitung nehmen die Betreuungsangebote jedoch rapide ab. Nach einer Studie von Mercer (2005) bieten zum Beispiel ca. 72 Prozent der Unternehmen Sprachunterricht und 60 Prozent interkulturelles Training an, „aber den schwierigen Integrationsprozess in das Gastgeberland muss der Arbeitnehmer

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üblicherweise alleine bewältigen“. Ein zentraler Konflikt wird in dieser Studie von Williams (in Mercer, 2005) formuliert: „Obwohl die Unternehmen erkennen, wie wichtig es ist, Mitarbeiter und ihre Familien in die lokale Gemeinschaft zu integrieren, zwingen Zeitmangel und Kostendruck sie oftmals dazu, ihre Bemühungen auf die mehr praktische, alltägliche Unterstützung der Mitarbeiter zu konzentrieren“. Von den befragten Unternehmen informieren ca. 29 Prozent ihre Mitarbeiter regelmäßig über die Entwicklungen im Heimatland. Ungefähr 34 Prozent der Unternehmen fordern ihre Mitarbeiter auf, dass sie während ihrer Entsendung Heimaturlaub nehmen und ihr Heimatbüro besuchen sollen. Zur Aktualisierung des Fachwissens bieten zum Beispiel 29 Prozent der von Burghaus (2006, S. 39) befragten Unternehmen ihren Expatriates die Teilnahme an Qualifizierungs- und Fortbildungsmaßnahmen in Deutschland an. Die Gesamtheit der Maßnahmen soll vor allem eine Erleichterung im Rückkehrprozess der Expatriates bewirken. Die letzte Phase des Entsendungsprozesses wird als Reintegration bezeichnet. Sie umfasst den Zeitraum der Rückkehr und Wiedereingliederung der Expatriates und wird in der englischsprachigen Literatur auch „Re-Entry“ oder „Repatriation“ genannt. Reintegration bezeichnet die „vielschichtigen Prozesse, in deren Verlauf der von einem Auslandseinsatz zurückkehrende Mitarbeiter in der aufnehmenden Organisation wie auch in der heimischen Gesellschaft wieder Position übernimmt und lernt, diese wirksam und zugleich subjektiv befriedigend auszufüllen“ (Kühlmann & Stahl, 1995, S. 178). Meier-Dörzenbach (2008, S. 16) definiert die Reintegration als einen langwierigen, mehrdimensionalen und vom Unternehmen und Mitarbeiter aktiv zu gestaltenden Prozess gegenseitiger Beeinflussung, der nach gemeinsamer Abstimmung der Ziele des Unternehmens und des Mitarbeiters deren erneuten, einigenden Zusammenschluss beabsichtigt. Neben der beruflichen Reintegration in das Unternehmen umfasst dieser Vorgang auch die private, soziale und kulturelle Wiedereingliederung in das Heimatland (Bittner, 2000, S. 304). In der aktuellen Forschungsliteratur wird empfohlen, dass die Unternehmen bei der Wiedereingliederung die gesamte Familie des Expatriates unterstützen sollten (Boden, 2005, S. 259). Bei den Entsendungsverläufen kann es durchaus zu einer Veränderung der geplanten Aufenthaltslänge durch die Neugestaltung des Entsendungsvertrages kommen. Des Weiteren gehören die Übernahme in die Auslandsgesellschaft oder die erneute Entsendung in ein anderes Land zu vereinzelt gewählten Alternativen. Um den Betreuungsaufwand des interkulturellen Personaltransfers zu bewältigen, steht den Unternehmen ein breites Leistungsangebot externer Dienstleister, wie

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z.B. Relocation-Services, zur Verfügung. Die Aufgabenfelder der Auswahl- und Rückkehrplanung bleiben dennoch im entsendenden Geschäftsbereich, „in dessen Hand die Personalverantwortung für den jeweiligen Mitarbeiter wie auch die Personalentwicklung liegen“ (Boden, 2005, S. 256). Zusammenfassend lässt sich der Auslandsentsendungsprozess wie folgt darstellen. Auswahl von Kandidaten für vakante Auslandsstelle Vorbereitung des ausgewählten Mitarbeiters

Reintegration ins Stammunternehmen Betreuung während der Auslandsentsendung

Abbildung 1: Der Auslandsentsendungsprozess (in Anlehnung an Wetzel, 2001, S. 22) 2.2.3.2 Kultur- und Reintegrationsschock Jeder Kulturwechsel und jede Kulturbegegnung muss vom Einzelnen in seinem Lebenslauf und seiner Identitätsbildung integriert werden. Die Entscheidung eines Auslandsaufenthaltes erfordert von den Beteiligten komplexe Lernleistungen bezüglich des Umgangs mit Fremdheit und Andersartigkeit, denn die Konfrontation mit Wertesystemen aus dem neuen Kulturkreis stellt gewohnte Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmuster in Frage. In dieser Herausforderung eigene Möglichkeiten für Persönlichkeitswachstum zu erkennen sowie die Bereitschaft zu entwickeln, sich selbst zu hinterfragen und sich mit „fremden Denksystemen“ auseinanderzusetzen, erfordert eine Stabilität in der psychosozialen Identität. Für die meisten Personen ist die Konfrontation mit einem fremden Kultursystem mit einer gewissen Orientierungslosigkeit und Unsicherheit verbunden. Bei dem Versuch, die neue Umwelt mit den eigenen Mustern auszulegen, erleben viele

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Entsandte einen Zusammenbruch der interpersonalen Kommunikation (Eulenburg, 2001, S. 66). Wenn vertraute Zeichen ihre bisherige Gültigkeit verlieren, kann dies im schlimmsten Fall zu einer Identitätskrise führen (Weaver, 1986, S. 113). Dieser in der Literatur als Kulturschock bezeichnete Prozess wurde erstmalig von dem Ethnologen Oberg (vgl. 1960) beschrieben. Das Auftreten eines Kulturschocks begründet sich dadurch, dass beim Wechsel vom Heimatland ins Ausland gesellschaftlich erlernte Orientierungen sowie vertraute Normen und Werte mehr oder weniger ihre Gültigkeit verlieren. Je nach Ausreiseland und dem damit verbundenen Ausmaß an kulturellen Veränderungen kann die Ausbildung eines Kulturschocks variieren. Ausschlaggebend ist zudem die persönliche Konstitution des Ausreisenden, denn das neue Wertespektrum kann durchaus der Persönlichkeit des Ausreisenden entsprechen und Wohlbefinden hervorrufen (siehe Kapitel 4.2.2). Die unterschiedlichen Formen der Anpassung an ein fremdkulturelles Orientierungssystem werden in der Literatur als Akkulturation bezeichnet (Thomas et al., 2003). Der Prozess der Akkulturation wird zum einen von soziokulturellen Rahmenbedingungen determiniert. Zum anderen ist er auch von den individuellen psychischen „Ressourcen“ und Handlungsstrategien des Einzelnen abhängig. Die in der Fremdkultur stattgefundenen Akkulturationsprozesse können eine gewisse Entfremdung bezüglich der Eigenkultur zur Folge haben. Rückkehrer berichten, dass sich ihre veränderten Einstellungen und Sichtweisen zum Teil inkompatibel zu denen in der Heimatkultur gestalten. Winter (1996, S. 365) spricht diesbezüglich von einer „Heimkehr in die Fremde“. Das Überraschende für den Heimkehrer ist die „Fremdheit des Vertrauten“ (ebd.). Nach Storti (1997, S. 29) bedeutet die Heimkehr, zeitweise heimatlos zu sein. Der Zustand, welchen diese Entfremdungssituation bei vielen Rückkehrern auslöst, wird in der Literatur als ReentryShock bezeichnet. Der von Gullahorn & Gullahorn (1963) geprägte Begriff sagt aus, dass die Expatriates bei ihrer Wiederanpassung an ihre Heimatkultur einen ähnlichen psychologischen Stress durchlaufen, den sie bereits bei der Anpassung an die fremde Kultur erlebten. In der Gegenüberstellung kann der Kulturschock als die erwartete Konfrontation mit dem Unbekannten und der Reentry-Shock die unerwartete Konfrontation mit dem Bekannten beschrieben werden (Winter, 1996).

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2.2.3.3 Der Rückkehrprozess In der Literatur existieren verschiedene Modelle, die den Rückkehrprozess beschreiben. Nach Hirsch (2003, S. 423) lässt sich die Rückkehr aus dem Ausland in drei Phasen einteilen. Die erste Phase, die „Naive Integration“, umfasst ca. die ersten sechs Monate nach der Rückkehr. Der Auslandsmitarbeiter ist in der Regel aufgeschlossen und bereit, sich wieder in die Heimatkultur einzuleben. Mit großer Zuversicht und hohen Erwartungen geht er privat wie beruflich auf seine Umwelt zu und möchte seine erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten einsetzen. In der zweiten Phase, die als „Reintegrationsschock“ bezeichnet wird, realisiert der Rückkehrer, dass seine Vorstellungen nicht in dem erwarteten Maße umsetzbar sind. Die erste Euphorie schwindet, er fühlt sich nicht verstanden und kommt sich zunehmend als Außenseiter vor, was zu Resignation, Ärger und Unzufriedenheit führen kann. Nach ca. zwölf Monaten wird ein Übergang in die dritte Phase, der „Echten Integration“, vollzogen. Sie ist gekennzeichnet durch den Aufbau realistischer Erwartungen, der Erweiterung des Verhaltensspektrums und dem Wiedererkennen alter Verhaltensmuster. Der Rückkehrer gewinnt neues Selbstvertrauen und ist in der Lage, mit Schwierigkeiten adäquat umzugehen. Obwohl dieses Phasenmodell eine recht allgemeine Beschreibung des Rückkehrverlaufes darstellt, hat es sich bewährt, dieses Modell in Seminaren zur Reintegration einzusetzen. Rückkehrer erhalten dadurch die Möglichkeit, ihre persönliche Situation im Gesamtkontext einzuordnen und verstehen zu lernen. An Hirschs Modell ist jedoch zu kritisieren, dass die Rückkehr erst mit der tatsächlichen Ankunft im Heimatland beginnt.

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Phasen Phase A: Naive Integration Phase B: Reintegrationsschock

Phase C: Echte Integration

Beschreibung

Zeitdauer

Freundliches, oberflächliches Verstehen, Bereitwilligkeit und Offenheit für neue Erfahrungen, allgemeiner Optimismus, Euphorie des „Wieder-zu-Hause-Seins“.

bis 6 Monate nach Rückkehr

Erste Euphorie schwindet. Man fühlt sich von den Kollegen nicht verstanden. Der Freundeskreis ist nicht mehr vorhanden. Alles hat sich verändert. Rückzug in die Resignation, in Überheblichkeit, Ärger, Unzufriedenheit. Man fühlt sich nicht zu Hause.

zwischen 6 Monaten und 12 Monaten nach Rückkehr

Aufbau realistischer Erwartungen, Anpassung ohne Selbstaufgabe, Erweiterung des Verhaltensspektrums und Wiedererkennen alter Verhaltensmuster.

ab 12 Monate nach Rückkehr

Tabelle 2: Prozessmodell der Wiedereingliederung (Hirsch, 2003, S. 423) In dem von Fritz (1984, S. 144 ff.) erarbeiteten Dreiphasenmodell fängt der Rückkehrprozess bereits im Ausland an, nämlich mit der Antizipationsphase. In dieser entwickelt der Entsandte im Vorfeld seiner Rückkehr eine bestimmte Erwartungshaltung an sein Heimatland. Nach der Rückkehr ist der Entsandte um das Einleben in der heimatlichen Gesellschaft bemüht. In diese Akkomodationsphase fällt der bereits beschriebene Reintegrationsschock. Fritz arbeitete für diese Phase vier Reaktionsalternativen der Expatriates heraus:

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a. Anpassung: Unter Bewahrung der hinzugewonnenen Erfahrungen werden die gesellschaftlichen und kulturellen Unterschiede akzeptiert b. Abhängigkeit: Vollständige Anpassung an die Strukturen des Stammhauses unter Verdrängung der im Ausland gewonnenen Erfahrungen c. Ablehnung: Mitarbeiter verbleibt im Stammhaus, versucht jedoch nicht, sich wieder einzubringen d. Loslösung: Weigerung des Mitarbeiters, sich wieder in das Stammhaus oder die Gesellschaft im Heimatland zu integrieren – endet oft mit einem Rückzug ins Entsendungsland Die wahre Integration in das Heimatland gelingt dem Rückkehrer in der anschließenden Adaptionsphase, in welcher der Mitarbeiter die gesellschaftlichen Normen seines Heimatlandes übernimmt, ohne seine Auslandserfahrungen zu verleugnen. Diese Phase, in welcher der Expatriate von der Gesellschaft, seinen Kollegen und Vorgesetzten wieder vollkommen anerkannt und einbezogen wird, zeichnet sich durch eine Zufriedenheit im privaten wie beruflichen Leben aus. Zeit

Ausland

Heimatland Rückkehr

Phase Entwicklung

Abbildung 2:

Antizipation Aufbau von Erwartungen über Situationen nach der Rückkehr

Akkomodation Erwartung

Realität

Reaktionen: Dissoziation Ablehnung Anpassung Abhängigkeit

Adaption Synthese von Heimatnormen und Auslandserfahrung

Phasen der Rückkehr (Burghaus in Anlehnung an Fritz, 2006, S.14)

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Die Beschreibungen von Hirsch und Fritz sind teilweise deckungsgleich. Ein wesentlicher Unterschied liegt jedoch in der Betrachtungsweise. Während Fritz die Anpassung mehr vom psychologischen Standpunkt beschreibt, geht Hirsch mehr auf die Verhaltensänderungen der Expatriates ein und konkretisiert die Beschreibungen durch Zeitangaben (Sievert & Song Yan, 1998). Zudem gewährt das Modell von Fritz einen erweiterten Betrachtungsradius. Dass diese Erweiterung dennoch nicht den Gesamtprozess der Reintegration erfasst, wird dadurch deutlich, dass eine gelungene Wiedereingliederung nicht isoliert von den vorherigen Entsendungsphasen betrachtet werden kann. Nach Wirth (1992) beginnt die Rückkehr des Entsandten in das Heimatland bzw. in das Stammunternehmen bereits bei der Planung der Auslandsentsendung, so dass von einem geschlossenen Entsendungszyklus gesprochen werden kann. Dass auch diese Auffassung noch einer Erweiterung bedarf, wird ein wichtiger Diskussionspunkt dieser Arbeit sein. 2.2.3.4 Probleme der Reintegration Die Rückkehr in die angeblich „vertraute“ berufliche und private Umgebung wird in ihrem Schwierigkeitsgrad weitestgehend unterschätzt. Der Konflikt besteht darin, dass während des Auslandseinsatzes Veränderungsprozesse in zweierlei Hinsicht stattfanden, die in ihrer Tragweite größtenteils unberücksichtigt bleiben. So trifft der Rückkehrer, der durch eine Vielzahl von Erfahrungen und Eindrücken im Ausland geprägt wurde, auf eine Heimat bzw. Unternehmenszentrale, die sich während seiner Abwesenheit ebenfalls verändert hat. Für den Rückkehrer ist es z.B. nicht mehr selbstverständlich, den Alltag aufgrund seines Wissens- und Erfahrungssystems zu bewältigen und Probleme nach bewährten Routinemustern zu lösen. Gewohnte Verhaltensmuster müssen entsprechend der aktuellen Situation neu ausgerichtet werden und das persönliche Relevanzsystem hat sich an dem des sozialen Umfeldes zu orientieren. Nach Hild (2004, S. 66) ist „die Rückkehr […] eigentlich ein Neuanfang“. Insgesamt lassen sich unter den Begriff „Reintegrationsprobleme“ alle Schwierigkeiten zusammenfassen, die sich aufgrund der längeren Abwesenheit des Entsandten aus seinem Heimatland ergeben und die eine Wiedereingliederung in das entsendende Unternehmen erschweren bzw. verhindern (Kenter & Welge, 1983, S. 175). In der Forschungsliteratur werden die Wiedereingliederungsprobleme vorrangig auf sozialer, soziokultureller und beruflicher Ebene diskutiert (Helfrich, 2003). Besonders die berufliche Situation wird als Einflussfaktor hervorgehoben. Wie eine Studie der Universität Bayreuth ergab, hatten zwei Drittel der zurückkehrenden Führungskräfte Probleme mit dem beruflichen Wiedereinstieg (Kröher, 2000, S. 364). So können sich z.B. unerfüllte Erwartungen bezüglich eines beruflichen Aufstieges negativ auf den gesamten Reintegrationsprozess auswirken. Die tatsächlichen

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Chancen, einen Aufstieg in der Unternehmenshierarchie zu nehmen, fallen im Verhältnis zu den Karriereansprüchen der Expatriates deutlich geringer aus (Kühlmann, 2004, S. 27). Aus Recherchen geht hervor, dass mehr als 45 Prozent der Unternehmen gar nicht in der Lage sind, den Entsandten nach ihrer Rückkehr eine adäquate Position anzubieten (Haufe, 2005). In der Untersuchung von Burghaus (2006, S. 24) gaben 88 Prozent der Unternehmen an, dass die angemessene Positionierung der Expatriates das größte Problem der Reintegration darstelle. Dabei stufen sich Mitarbeiter, deren Erwartungen nach der Rückkehr bestätigt werden, in ihren Arbeitsleistungen und ihrem Anpassungserfolg höher ein als Mitarbeiter mit Erwartungsenttäuschungen (Kühlmann, 2004 nach einer Studie von Black, 1992). Nicht nur, dass der Rückkehrer in seinen Erwartungen an die zukünftige Position enttäuscht wird, sondern auch, dass seine im Ausland erworbenen Erfahrungen und Qualifikationen kaum auf Anerkennung, sondern eher auf Desinteresse stoßen, erschwert seine Wiedereingliederung ins Unternehmen erheblich. Hirsch (2003) hat in diesem Zusammenhang auf die psychologische Schwierigkeit hingewiesen, „[...] dass jemand, der keine Auslandserfahrungen hat, nur sehr schwer Zugang zu Erfahrungen aus einem Lebensumkreis finden kann, der ihm völlig fremd ist“. Oftmals wird das Problem der Verständigung dadurch verstärkt, dass die Rückkehrer aufgrund des Kennenlernens einer anderen Wertekultur gewisse Einstellungs- und Prioritätsveränderungen vorgenommen haben, welche für die Daheimgebliebenen nicht nachvollziehbar sind. „So kommt es, dass sich der Expatriate in der Heimat zuerst eher unverstanden fühlt, als das zuletzt im Gastland der Fall war“ (Burghaus, 2006, S. 20). Zudem tragen die neuen Ideen und Sichtweisen der Rückkehrer das Potenzial in sich, Veränderungen zu bewirken. Inwieweit Veränderungen als Chance oder als Bedrohung angesehen werden, hängt neben psychologischen Aspekten auch mit gesellschafts- und organisationsspezifischen Komponenten zusammen.

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Nach Hild (2004, S. 69–70) und IFIM (2002, S. 6) können folgende Kriterien den Wiedereinstieg in das Unternehmen belasten: - Die Rückkehr wird nicht in allen Unternehmen gemeinsam mit dem Entsandten geplant. - Vielfach gibt es Veränderungen in der Unternehmensstruktur (z.B. Dezentralisierung, Divisionalisierung, Outsourcing), die zu Modifikationen der Wiedereinstellungsmodalitäten führen können. - Es fehlt an geeigneten Rückkehrpositionen, da aufgrund des marginalen Wirtschaftswachstums in Deutschland Arbeitsplätze abgebaut werden. - Wenn Rückkehrer wesentliche Entwicklungen in Deutschland versäumt haben, wird ihnen das vorwiegend als persönliches Defizit angelastet. Unternehmen übersehen oft, dass dieser Umstand eine normale Folge des von ihnen gewünschten Auslandsaufenthaltes ist und sie demzufolge eine Mitverantwortung tragen, dass der Entsandte den aktuellen Wissensstand erwirbt. - Zunehmend werden Stellenbesetzungen dezentral vorgenommen. Lobby und informelle Kontakte können diesbezüglich entscheidend sein. Aufgrund der räumlichen Distanz ist es für den Entsandten schwieriger, sich diesen im gleichen Umfang zu widmen wie seine Kollegen vor Ort. 2.2.3.5 Einflussfaktoren der Reintegration Die Einflussfaktoren setzen sich insbesondere aus den objektiven Bedingungen im Einsatz- und Heimatland und den persönlichkeitsspezifischen Merkmalen des Entsendeten zusammen (Fritz, 1984, S. 143). So kann eine Entsendung unter objektiv gleichen Ausgangsbedingungen sehr unterschiedlich bei den einzelnen Mitarbeitern verlaufen. Für die Vielzahl an Einflüssen, die den Verlauf und den Schwierigkeitsgrad der Rückkehr bestimmen, hat Kühlmann (2004, S. 29) eine Zuordnung in vier Merkmalsgruppen vorgenommen: - Entsandte Familie - Entsendungsverlauf - Gastland - Entsendender / Wiederaufnehmender Unternehmensbereich

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In der folgenden Abbildung werden wichtige Merkmale, die als Erschwernisse der Wiedereingliederung gelten, entsprechend der jeweiligen Gruppe zusammengefasst. Wiederaufnahme in Heimatunternehmen

Mitarbeiter/Familie - Fehlende Erfahrung mit Auslandseinsätzen - Schulprobleme der Kinder - Langwierige Stellensuche des Ehepartners - Starke Kariereerwartungen - Geringe Erfolgszuversicht

- Späte oder fehlende Festlegung einer Rückkehrposition - Ausbleibender beruflicher Aufstieg - Desinteresse an den Auslandserfahrungen des Rückkehrers Schwierigkeiten des rückkehrenden Mitarbeiters bei der Wiedereingliederung

Gastland - Hohe Kulturdivergenz zum Heimatland - Gute Integration des Entsandten in das Gastland

Abbildung 3:

Auslandsentsendung - Seltene Kontakte zwischen Heimatunternehmen und Mitarbeitern - Lange Dauer des Auslandsaufenthalts - Privilegierte Position im Ausland

Erschwernisse bei der Wiedereingliederung eines Entsandten (Kühlmann, 2004, S. 29)

Eine interessante Ergänzung stellt die Zusammenfassung von Wetzl (2001, S. 46) dar. Sie hat die Einflussgrößen der Reintegration nach folgenden drei Kategorien unterteilt:

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Zusammenfassung der Einflussfaktoren Rückkehrer betreffend:

Unternehmen bzw. Personalabteilung betreffend:

Auslandseinsatz betreffend:

- (Vor-) Erfahrungen

- Größe des Stammunternehmens

- Entsendungszweck

- Lebensalter

- Personalpolitik und Personalauswahl

- Entsendungsregion

- Familiensituation und soziale Unterstützung

- Leadership Development

- Entsendungsdauer

- Ausreisemotivation

- Betreuung und Kontakte zum Stammhaus

- Ausbildung

- Erwartungshaltung - Integrationsgrad im Ausland

- Festlegung der Rückkehrposition vor dem Einsatz

- Reintegrationsvorbereitung - Wiedereingliederungsunterstützung

- Bereitschaft zur Rückkehr - Berufliche Hierarchieebene - Anschlussposition im Unternehmen - Änderung des sozialen Status durch die Rückkehr

Tabelle 3: Einflussgrößen der Reintegration (in Anlehnung an Wetzl, 2001, S. 46) Inwieweit z.B. (Vor-) Erfahrungen die Rückkehr aus dem Ausland erleichtern können, wird in der Forschungsliteratur kontrovers diskutiert. Zum einen wird die Meinung vertreten, dass Expatriates mit Rückkehrerfahrungen den Wiedereingliederungsschwierigkeiten routinierter und somit erfolgreicher begegnen (Storti 1997, S. 70; Winter, 1996, S. 367). Diese Mitarbeiter wissen z.B. um die Herausforderungen der Heimkehr und sehen ihr mit realistischen Erwartungen entgegen (Hild, 2004, S. 77). Demgegenüber hat Horsch (1996, S. 994) in seiner

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Untersuchung festgestellt, dass „Auslandserfahrene“ ihre Rückkehrsituation nicht besser meisterten als Entsandte, die zum ersten Mal eine solche Phase erlebten. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass ein Zusammenhang zwischen (Vor-) Erfahrungen und der Überwindung von Rückkehrproblemen nicht ohne weiteres besteht. Schwierigkeiten können jedoch auftreten, wenn bereits vorhandene Rückkehrerfahrungen als Rechtfertigung dafür genutzt werden, dass sich weder der Mitarbeiter noch das Unternehmen aktiv um den aktuellen Reintegrationsprozess zu bemühen braucht. 2.2.3.6 Bewältigungsstrategien der Rückkehrer In der Forschungsliteratur werden verschiedene Haltungen aufgezeigt, welche die Expatriates nach ihrer Rückkehr einnehmen können. In Anlehnung an Adler (1997, S. 250) nimmt Kühlmann (2004, S. 28) folgende Einteilung der Bewältigungsstrategien von Auslandsrückkehrern vor:

Form

Erläuterung

Resozialisierung

Der Rückkehrer ordnet sich bedingungslos den Gegebenheiten im Heimatland unter. Es wird kein Versuch unternommen, die im Gastland kennen gelernte Arbeits- und Lebensform auf den heimatlichen Kontext zu übertragen.

Durchsetzung

Der Rückkehrer versucht, die im Ausland gewonnenen Erfahrungen auf die Bewältigung der neuen Lebens- und Arbeitssituation ohne Abstriche zu transferieren.

Synthese

Der Rückkehrer bemüht sich, seine Auslandserfahrungen mit den im Heimatland üblichen Handlungsroutinen zu neuartigen Formen des Lebens und Arbeitens zu integrieren.

Rückzug

Der Rückkehrer kommt mit den Anpassungsanforderungen im Heimatland nicht zurecht und strebt einen weiteren Auslandsaufenthalt an oder wechselt zu einem anderen Unternehmen.

Tabelle 4: Bewältigungsstrategien von Auslandsrückkehrern (Kühlmann, 2004, S. 28)

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Da ein Auslandseinsatz nur erfolgreich sein kann, wenn eine Akzeptanz der fremden Kultur und eine gewisse Anpassung vorhanden sind (Wetzl, 2001, S. 30), sollte die Bewältigungsstrategie „Synthese“ gezielt durch Coaching oder Seminararbeit (siehe Kapitel 6.1.1.9 und 6.1.5) gefördert werden. Den Expatriate darin zu unterstützen, dass er seine internationalen und heimatlichen Erfahrungen zu integrieren versucht und persönlichen wie auch umweltbezogenen Veränderungen bewusst gegenübersteht, sollte Ziel dieser Maßnahmen sein. Die Fähigkeit, kulturelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu erkennen, ohne in die Bewertung zu gehen, kann die Erfolgschancen der Auslandsentsendung und der Rückkehr deutlich erhöhen. Der Erfolg oder Misserfolg, welcher mit der gewählten Bewältigungsstrategie verbunden ist, lässt sich nach Black (1992) anhand folgender Kriterien bemessen: a. der Aufgabenerfüllung in der neuen Position b. der Zufriedenheit mit den Arbeits- und Lebensumständen im Heimatland c. der sozialen Integration des Rückkehrers im Heimatland Diese Kriterien sind ebenso ausschlaggebend für die Einschätzung, inwieweit der gesamte Reintegrationsverlauf des Mitarbeiters als erfolgreich gilt. Speziell die berufliche Reintegration ist dann als erfolgreich zu bewerten, „wenn der Expatriate nach seiner Rückkehr eine hohe Motivation und Arbeitszufriedenheit und somit eine hohe Leistungsbereitschaft aufweist, die Unternehmensziele effizient umzusetzen, und sein Wissen sowie seine Kompetenz dafür im Stammhaus produktiv eingesetzt und genutzt werden“ (Meier-Dörzenbach, 2008, S. 76). 2.2.4 Zum Kompetenzspektrum der Expatriates Die in der Literatur vorgenommenen Einschätzungen bezüglich des Kompetenzzuwachses der Rückkehrer müssen als recht pauschalisierend eingestuft werden. Zwar wird vereinzelt darauf hingewiesen, dass ein Auslandsaufenthalt nie mit dem automatischen Erwerb interkultureller Kompetenzen einhergeht (Eulenburg, 2001). Im Kontext der Wissensnutzung wird jedoch vorrangig von „dem“ Rückkehrer gesprochen, welchem z.B. folgende Potenziale und Eigenschaften zugeschrieben werden: Er verfügt über wertvolle Erfahrungen im internationalen Arbeitsumfeld, wettbewerbsrelevantes Know-how aus der Auslandsgesellschaft, internationale Kontakte, detailliertes Wissen über das Gastland und die Marktverhältnisse. Des Weiteren zeichnet sich der Expatriate durch eine generelle Kultursensibilisierung, flexibles Managementverhalten, Autonomie, Risikobereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Kompromissbereitschaft und eine offene Einstellung

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gegenüber Neuem und neuen Denkansätzen aus (Meier-Dörzenbach, 2008; Burghaus, 2006). Mit Sicherheit wird es eine bestimmte Anzahl von Expatriates geben, die diesen Zuschreibungen ganz oder teilweise gerecht werden können. Konkrete Angaben lassen sich diesbezüglich in der Literatur nicht finden, da sie derzeit überhaupt nicht erfassbar sind. Wie bereits im Kapitel 2.2.2.1 beschrieben wurde, besteht auf diesem Gebiet wenig Transparenz zwischen den Expatriates und den internationalen Personalabteilungen. Inwieweit die Leistungsziele durch die Entwicklung der eigenen Person während des Auslandseinsatzes erreicht werden, bleibt weitgehend dem Zufall überlassen (Bergmann, 2005) und ist dementsprechend schwer erfassbar. Zudem können die Expatriates oft gar nicht einschätzen, worin ihr konkreter Gewinn durch den Auslandsaufenthalt besteht. Im Kapitel 6.1 dieser Arbeit wird diese Problematik detailliert erörtert. Um Aussagen über den Kompetenzzuwachs der Expatriates treffen zu können, ist es erforderlich, im Rahmen der Reintegration bestimmte Auswertungsmodule zu etablieren. An dieser Stelle ist zu betonen, dass es nicht darum gehen kann, eine konkrete Bezifferung des Mehrwertes anzustreben. Versuche dieser Art werden scheitern, da zu viele subjektive Einflussfaktoren in diesem Prozess involviert sind. Ein Einblick über die Mannigfaltigkeit der unterschiedlichen Komponenten wird im ersten Analyseteil dieser Arbeit anhand konkreter Interviewbeispiele gegeben (siehe Kapitel 4). Vielmehr ist es entscheidend, eine Differenzierung dahingehend vorzunehmen, dass Auslandsmitarbeiter im Rahmen ihrer Entsendung die zuvor beschriebenen Kompetenzen und Eigenschaften zwar entwickeln können, aber nicht selbstverständlich aufweisen. Diese Differenzierung hat einen elementaren Einfluss auf die Möglichkeiten und Grenzen des interkulturellen Wissens- und Erfahrungstransfers. Indem nicht selbstverständlich von dem „interkulturell kompetenten Rückkehrer“ ausgegangen werden kann, müssen sogenannte „Überleitungsinstrumente“ etabliert werden, um die Expatriates entsprechend ihres Potenzialzuwachses in die passenden Strategien und Projekte einzubinden. Eine Zusammenfassung der möglichen Einsatzvarianten lassen sich z.B. bei Kühlmann (2004) und Meier-Dörzenbach (2008) finden. Was unter dem Begriff „Überleitungsinstrumente“ zu verstehen ist, wird anhand der Entwicklung eines interkulturellen Wissensmanagementmodells im sechsten Kapitel erläutert.

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2.2.5 Nutzung der Auslandserfahrungen In der Literatur wird vielfach darauf hingewiesen, dass eine gezielte Erfahrungssicherung durch die Unternehmen sowie effektives Wissensmanagement die Ausnahme darstellen (IFIM, 2002b, S. 4). Meier-Dörzenbach (2008, S. 60) legt dar, dass die Firmen unzureichend in der Lage sind, das Wissen und die Erfahrungen der Expatriates zu verwerten und für die Organisationsentwicklung zu nutzen. Obwohl die systematische Erfassung, Dokumentation, Weitergabe und Nutzung in international tätigen Unternehmen bisher nur zögerlich betrieben werden (Kühlmann, 2004, S. 102), können durchaus Bemühungen der Unternehmen aufgezeigt werden. Folgende Arten der Erfahrungsnutzung wurden beispielsweise in der Befragung von Burghaus (2006) mit 17 international tätigen deutschen Unternehmen analysiert. Methoden zur systematischen Nutzung der Erfahrungen von Expatriates

60%

58,8%

50% 41,2% 40% 29,4%

30%

23,5% 20% 11,8% 10%

5,9%

0%

Erfahrungsnutzung bei Bedarf

Auswertungsgespräche

Datenbanken

Expatriate als Coach

Workshops

Andere

Tabelle 5: Methoden zur Erfahrungsnutzung der Rückkehrer (Neustrukturierung der Daten von Burghaus, 2006, S. 87)

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Aus den Untersuchungsergebnissen geht hervor, dass 41 Prozent der befragten Unternehmen systematische Auswertungsgespräche durchführen und 29 Prozent zur Erfahrungsnutzung mit unternehmensinternen Datenbanken arbeiten. Die Umfrage ergab weiterhin, dass 24 Prozent der Unternehmen den Expatriate als Coach einsetzen und 12 Prozent das interkulturell erworbene Wissen in Workshops auswerten. Unter dem Punkt „Andere“ wird der Erfahrungsaustausch auf einem internationalen Mitarbeitertisch verstanden, welchen ein Unternehmen der Studie anbietet. Zur Studie von Burghaus ist kritisch anzumerken, dass die Ergebnisse vorrangig auf einem Online-Fragebogen mit festgelegten Items beruhen, so dass nicht wirklich transparent wird, wie die konkrete Umsetzung dieser Methoden vonstattengeht. In ihren Ausführungen nimmt Burghaus eine Vermischung ihrer statistischen Ergebnisse mit Hinweisen aus der Literatur vor, wie diese Umsetzung idealerweise erfolgen sollte. Diese Vorgehensweise führt teilweise zu dem Trugschluss, dass diese Methodenumsetzung in den Unternehmen auch wirklich so praktiziert wird. Im Folgenden sollen einigen Beispiele aufgeführt werden. Nach der Umfrage von Burghaus führen 41 Prozent der Unternehmen ein systematisches Auswertungsgespräch mit den Expatriates durch. In ihren Erklärungen, was dieses Auswertungsgespräch beinhaltet, bezieht sich Burghaus auf Herbrand (2002): Mit dieser Methode, die auch als Debriefing bezeichnet wird, werden die fremdkulturellen Erfahrungen der Expatriates nach ihrer Rückkehr aufgearbeitet und entsprechend der Relevanz für das Unternehmen erfasst (Herbrand, 2002, S. 140). Das Ziel besteht darin, Fehlerquellen im Entsendungsprozess aufzudecken und die Erfahrungen der Rückkehrer zur Informationsweitergabe für zukünftige Expatriates zu nutzen. Diese Konversationsform kann im Einzel- oder Gruppengespräch stattfinden. Auswertungsgespräche in der Gruppe werden in sogenannten Cultural Synergy Circles durchgeführt. Diese Circles ermöglichen einen länderunabhängigen Austausch zwischen Expatriates und Experten, was zu konkreten Hilfestellungen zwischen den Akteuren führen kann (ebd, S. 143). Diese Ausführungen geben einen interessanten Einblick in die Methode des Auswertungsgespächs und lassen vermuten, dass diese Inhalte dementsprechend umgesetzt werden. Ob das tatsächlich der Fall ist, wird jedoch durch Burghaus nicht beantwortet. Befragungen im Rahmen dieser Arbeit ergaben zum Beispiel, dass Auswertungsgespräche oft nicht unter systematischen Kriterien durchgeführt werden (siehe Kapitel 6.2.1). Auch in ihren Erläuterungen bezüglich des Einsatzes von unternehmensinternen Datenbanken bezieht sich Burghaus auf Herbrand (2002). Er formuliert, dass Mitarbeiter mit Auslandserfahrungen in einer Datenbank erfasst werden, auf

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welche die gesamte Mitarbeiterschaft Zugriff hat und nach Bedarf persönlichen Kontakt zu den Expatriates aufnehmen kann. Dieser Aussage steht die Autorin kritisch gegenüber. Ihrer Untersuchung zufolge müsste diese Vorgehensweise aufgrund von Datenschutzbestimmungen schwer zu realisieren sein (siehe Kapitel 6.2.6). Dass in der Untersuchung von Burghaus der Faktor „Erfahrungsnutzung bei Bedarf“ mit cirka 59 Prozent die höchste Anwendungsquote findet, ist höchstwahrscheinlich auf die Vielzahl unterschiedlicher Konzepte und Begrifflichkeiten zurückzuführen. Konkrete Ausführungen über die Zusammensetzung dieser Nutzungsform werden von Burghaus nicht vorgenommen. Im überspitzten Sinne könnte diese Prozentzahl auch eine Zusammenfassung von Einzelmaßnahmen darstellen. Trotz der Kritik ist anzumerken, dass die Untersuchung von Burghaus einen Überblick ermöglicht, welche Arten der Erfahrungsnutzung von den Unternehmen praktiziert werden und in welchem quantitativen Verhältnis diese zueinander stehen. Burghaus (2006, S. 82) stellt in ihren Untersuchungen heraus, dass alle Modelle zu einer Win-Win-Situation beitragen. Auf der einen Seite vermitteln sie dem Mitarbeiter das Gefühl, dass seine im Ausland gewonnenen Erfahrungen für das Unternehmen wertvoll sind und sein Wissen geschätzt wird. Dies wiederum führt zur persönlichen Zufriedenheit und somit zur langfristigen Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen. Da sich Prognosen zufolge zukünftig ein Rückgang der Anzahl potentieller Arbeitnehmer abzeichnet, stellt die Bindung hoch qualifizierter Mitarbeiter eine strategische Herausforderung im Hinblick auf den langfristigen Unternehmenserfolg dar (Meier-Dörzenbach, 2008, S. 24). Auf der anderen Seite kann die Firma die Potenziale der Expatriates bestmöglich für die Umsetzung ihrer unternehmerischen Ziele verwenden. Die Fähigkeiten und Qualifikationen der Expatriates sind wertvolle, nicht zu ersetzende Unternehmensressourcen, die bei einer zielgerichteten Nutzung zu konkreten Wettbewerbsvorteilen führen können (ebd., S. 43).

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2.3 Interkulturelle Kompetenz Die Schwierigkeit, den Begriff „Interkulturelle Kompetenz“ zu definieren, hängt mit dem gewandelten Kulturbegriff zusammen. Indem sich interkulturelle Kompetenz auf die Interaktion von Individuen in ihrer Lebenswelt bezieht, kann interkulturelle Kompetenz nur unter Verwendung des „erweiterten Kulturbegriffs“ (siehe Kapitel 2.1.1) definiert werden (Boecker & Jäger, 2006). Zur Inhaltsbestimmung des Begriffs „Interkulturelle Kompetenz“ wird in der aktuellen Forschungsliteratur eine Differenzierung in affektive, kognitive und verhaltensbezogene Dimensionen vorgenommen. Diese von Gertsen (1990) entwickelte Differenzierung wurde im Laufe der Forschung um wesentliche Aspekte erweitert (Müller & Gelbrich, 2004). Dabei hat sich erwiesen, dass interkulturelle Kompetenz nicht als eigenständige Handlungskompetenz zu verstehen ist. Vielmehr kann sie als das erfolgreiche ganzheitliche Zusammenspiel von individuellem, sozialem, fachlichem und strategischem Handeln in interkulturellen Kontexten definiert werden (Bolten, 2007a, S. 87). Interkulturelle Sachkompetenz

Fachkenntnisse im Aufgabenbereich

Wissensmanagement

Berufserfahrung Kenntnisse der berufl.-fachlichen Infrastruktur

Teamfähigkeit

eigen-, fremd- / interkulturelle Prozesse beschreiben / erklären Fremdsprachenkenntnis

Empathie, Toleranz (Meta-) kommunikationsund Mediationsfähigkeit Interkulturelle soziale Kompetenz

Abbildung 4:

Anpassungsfähigkeit

Interkulturelle Methodenkompetenz

Organisationsfähigkeit

Problemlöse- / Entscheidungsfähigkeit

Lernbereitschaft Rollendistanz

Ambiguitätstoleranz Optimistische Grundhaltung

Interkulturelle Selbstkompetenz

Integratives Prozessmodell Interkultureller Kompetenz (Bolten, 2007, S. 214)

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Wie die Abbildung verdeutlicht, gibt es nur wenige Teilkompetenzen beruflichen Handelns, welche isoliert von der Bezugsdimension des interkulturellen Kontextes benennbar sind. Auch wenn z.B. interkulturelle Kompetenz zur Herstellung sozialer Beziehungen in interkulturellen Kontexten erforderlich ist (Bleil, 2006, S. 181), kann sie nicht auf eine Form sozialer Kompetenz reduziert werden, weil ihre Merkmale auch in den anderen Kompetenzbereichen zu finden sind (Bolten, 2007b). „Interkulturelle Kompetenz erweist sich dementsprechend als ein synergetischer Prozessbegriff, der folglich auch nicht auf den Bereich der soft skills, also auf personale und soziale Aspekte, reduziert werden kann. Da er methodische und fachliche Teilkompetenzen ebenso einschließt wie soziale und personale Teilkompetenzen (bzw. sich als Resultat des Interdependenzprozesses dieser Teilkompetenzen darstellt) schließt er gleichermaßen auch ‚harte‘ und ‚weiche’ Faktoren der Personalentwicklung ein“ (ebd.). Zudem lässt sich interkulturelle Kompetenz nicht nur auf die Bewältigung des Auslandseinsatzes beschränken, denn es handelt sich hier um Kompetenzmerkmale, die auch für ein erfolgreiches Handeln in der eigenen Kultur unverzichtbar sind. Die Erfassung und Rückführung des fachlichen und länderspezifischen Wissens der Auslandsmitarbeiter kann also nicht unabhängig vom Bezugsrahmen der interkulturellen Kompetenz realisiert werden. Die Frage, wie diese Synthese im Rahmen des Reintegrationsprozesses umgesetzt werden kann, ist Diskussionsgegenstand dieser Arbeit. In der folgenden, auf Deardorff (2006) zurückgehenden Definition wird zudem auf die Wirkung von interkultureller Kompetenz eingegangen. „Interkulturelle Kompetenz beschreibt die Kompetenz, auf Grundlage bestimmter Haltungen und Einstellungen sowie besonderer Handlungsund Reflexionsfähigkeiten in interkulturellen Situationen effektiv und angemessen zu interagieren“ (Boecker & Jäger, 2006). Diese Definition beinhaltet vier Dimensionen. Neben der Motivationsebene (Haltung und Einstellung) und der Handlungskompetenz gibt es zusätzlich eine Reflexionskompetenz als interne Wirkung sowie die konstruktive Interaktion als externe Wirkung von interkultureller Kompetenz (ebd.). Auf der Basis eines erweiterten Kulturbegriffs kann der Erwerb von interkultureller Kompetenz nicht als ein statischer Prozess angesehen werden. Dieser Kompetenzentwicklung liegt vielmehr ein dynamischer Prozess zugrunde, welche in den verschiedenen Dimensionen abläuft und sich, entsprechend der nachfolgenden Abbildung, spiralförmig gestaltet.

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Abbildung 5:

Lernspirale Interkulturelle Kompetenz (© Bertelsmann Stiftung auf Grundlage des Interkulturellen-Kompetenz-Modells von Deardorff, 2006)

In der Grafik wird veranschaulicht, dass der Grad an interkultureller Kompetenz umso höher ausfällt, je mehr Dimensionen erreicht und durchlaufen werden. Für den Prozess des interkulturellen Kompetenzerwerbs, bei welchem sich die Dimensionen wechselseitig beeinflussen, ist ein lebenslanges Lernen erforderlich. Dieser komplexe und mehrdimensionale Vorgang kann als Bestandteil der fortdauernden Persönlichkeitsentwicklung aufgefasst werden (ebd.). Aus der Vielzahl an theoretischen Modellen und Konstrukten zum Thema „Interkulturelle Kompetenz“ können diese Ausführungen nur einen Ausschnitt repräsentieren. Deardorff (2006) stellt heraus, dass sich Definitionen und Bewertungsmethoden im ständigen Prozess der Weiterentwicklung befinden.

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Zudem gilt zu bedenken, dass die Forschung auf diesem Gebiet von angelsächsischer Theorienorientierung geprägt ist. Es ist davon auszugehen, dass die Einbeziehung nicht-westlicher Perspektiven zu neuen Dimensionen interkultureller Kompetenz führt. Besonders asiatische Perspektiven erscheinen interessant, da in diesen Ländern indirekte Formen der Kommunikation und ein gruppenbezogener Referenzrahmen der inner- und zwischengesellschaftlichen Interaktion vorherrschen. Die zukünftige Forschung sollte daher bemüht sein, nicht-westliche Modelle interkultureller Kommunikation in westlich etablierten Modellen zu berücksichtigen (Deardorff, 2006).

2.4 Grundlagen der Kommunikation 2.4.1 Zwischenmenschliche Kommunikation „Kommunikation wird mehr und mehr zum wichtigsten Schlüsselbegriff des modernen Lebens“ (Conen, 1996, S. 12). Die Entwicklung von Kommunikationsnetzen und -systemen ist stetig am Wachsen. Der technische Fortschritt ermöglicht, dass jederzeit und an (fast) jedem Ort der Welt mit einem Ansprechpartner Kontakt aufgenommen werden kann. Für das eigentliche Gespräch braucht es zunächst zwei Personen, die als Kommunikationspartner fungieren. Der eine übernimmt die Rolle des „Senders“, welcher eine Botschaft mitteilt. Dabei verschlüsselt er seine Nachricht entsprechend seinem persönlichen Zeichenvorrat, der verbale und nonverbale Aussagen enthalten kann. Der andere Kommunikationspartner übernimmt die Rolle des Empfängers. Beim Empfang und Entschlüsseln der Informationen greift dieser wiederum auf seinen eigenen Zeichenvorrat zurück. Probleme in der Kommunikation treten vorwiegend auf, wenn Sender und Empfänger unterschiedliche Zeichen nutzen. Dies stellt in der Praxis eher die Regel als die Ausnahme dar (Mentzel et al., 2004, S. 19). Kommunikationspartner sollten daher bemüht sein, durch aktives Zuhören, Nachfragen und gegenseitige Rückmeldung den gemeinsamen Zeichenvorrat kontinuierlich zu erweitern. So können Fehlinterpretationen vermieden bzw. verringert werden und die Klarheit über das gesprochene Wort nimmt zu.

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Botschaft Sender

Zeichenvorrat des Senders

Abbildung 6:

Gemeinsamer Zeichenvorrat

Empfänger

Zeichenvorrat des Empfängers

Das erweiterte Kommunikationsmodell (Mentzel et al., 2004, S.17)

Eine wirkliche Kommunikation kann sich erst entwickeln, wenn beide Gesprächspartner Informationen austauschen, sich in ihrer Funktion als „Sender“ oder „Empfänger“ abwechseln. Dies setzt voraus, dass ein gegenseitiges Interesse an den Informationen des jeweils anderen vorhanden ist und die Bereitschaft existiert, Informationen mitzuteilen und aufzunehmen. Das Funktionieren des Mitteilungsprozesses wird ganz entscheidend durch die Wahrnehmungsfähigkeit und die Sinnesempfindungen der Gesprächspartner geprägt. „Die Wahrnehmung bildet für jedes Lebewesen die ganz spezifische Grundlage für die Kommunikation mit seiner Umwelt und die Kommunikation mit seinen Artgenossen“ (Conen, 1996, S. 16). Für die Wahrnehmung stehen dem Menschen der visuelle, auditive, olfaktorische, taktile und gustatorische Sinn zur Verfügung. Die Qualität der Sinneswahrnehmungen ist davon abhängig, in welcher Form die Sinne geschult und eingesetzt werden. Der Prozess der Kommunikation geht infolgedessen weit über das gesprochene Wort hinaus. Entsprechend der Theorie von Watzlawick (1969) kann man „nicht nicht kommunizieren“. Auch wenn sich der Gesprächspartner verbal nicht äußert, so übermittelt er dennoch durch sein nonverbales Verhalten gewisse Informationen, die vom anderen interpretiert werden. Die Bedeutung der nonverbalen Kommunikation wird in der Literatur vielfach betont. „Durch die Kenntnis von Körpersprache gewinnen wir […] unschätzbare ‚Bekenntnisse‘, die unsere Gesprächspartner nicht hinter Worten verbergen

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können“ (Molcho, 2007). Jeder Mensch vermittelt durch sein nonverbales Verhalten mehr Informationen, als ihm bewusst ist. Die Überzeugungskraft der verbalen Kommunikation erhöht sich, wenn durch den nonverbalen Ausdruck wie Gestik, Mimik und Haltung die gleiche Botschaft vermittelt wird wie das Gesagte selbst (Matschnig, 2008, S. 8). Differenzen zwischen dem gesprochenen Wort und den Körpersignalen führen zu Unstimmigkeiten in der Kommunikation, wobei die Körpersprache stets die wahren Gefühle des Gesprächspartners zum Ausdruck bringt. Für eine erfolgreiche Kommunikation ist es also unumgänglich, sein Bewusstsein für die Körpersprache zu öffnen und sein Wissen gezielt einzusetzen. Zu einem der meist zitierten Kommunikationsmodelle gehört das „Quadrat der Nachricht“ von Schulz von Thun (2008). Mit diesem Modell verbindet sich die Erkenntnis, dass ein- und dieselbe Nachricht verschiedene Botschaften gleichzeitig enthält. Aus diesem Grund wird im Kommunikationsprozess zwischen Sachund Beziehungsebene, Selbstoffenbarung (bzw. Selbstkundgabe) und Appell unterschieden (ebd., S. 26 ff.).

Sachinhalt

Sender

Selbstoffenbarung

Nachricht

Appell

Empfänger

Beziehung

Abbildung 7:

Die vier Seiten (Aspekte) einer Nachricht – ein psychologisches Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation (Schulz von Thun, 2008, S. 30)

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Die verschiedenen Aspekte einer Nachricht können folgende Botschaften enthalten: - Sachinhalt: Worüber wird informiert? Jede Nachricht enthält eine Sachinformation. - Selbstoffenbarung: Was wird vom Sender kundgegeben? Neben der Information über die mitgeteilten Sachinhalte, enthält jede Nachricht Informationen über die Person des Senders. - Beziehung: In welcher Beziehung stehen die Gesprächspartner zueinander? Wie der Sender seine Beziehung zum Empfänger definiert, wird z.B. durch die Wahl der Formulierungen, den Tonfall und das nonverbale Verhalten erkennbar. - Appell: Wozu möchte der Sender den Empfänger veranlassen? In fast allen Nachrichten wird durch den Sender angestrebt, auf den Empfänger Einfluss zu nehmen. Dieser Versuch kann offen oder versteckt ablaufen. Letzteres wird als Manipulation bezeichnet. Auch wenn die explizite Kommunikation vorrangig auf der Sachebene stattfindet, beeinflussen die impliziten Botschaften der anderen Ebenen äußerst stark den Verlauf der Kommunikation. Probleme entstehen besonders häufig auf der Beziehungsebene und verstärken sich, weil sich der Gesprächspartner mit den auf dieser Ebene verbundenen Gefühlen und Sichtweisen nicht auseinandersetzt (Mentzel et al., 2004, S. 20). 2.4.2 Die Kunst des Zuhörens Eine entscheidende Ursache, warum sich Kommunikationsverläufe nicht optimal gestalten und durch Missverständnisse geprägt sind, liegt in der mangelhaften Fähigkeit, dem anderen richtig zuhören zu können. Das Ohr des Menschen, in welchem das Hör- und Gleichgewichtsorgan liegen, ist fortwährend offen, so dass Menschen ständig Geräusche wahrnehmen. Hören ist dementsprechend eine permanent stattfindende Aktivität des Menschen. „Zuhören ist die Entscheidung, das Gehörte aufnehmen zu wollen. Erst die Entscheidung macht es möglich, das eigene Bewusstsein dahingehend zu öffnen, dass bestimmten Tönen zugehört wird“ (Schinzilarz, 2008, S. 14). Mit Konzentration und Aufmerksamkeit filtert die Person die Informationen aus dem Gehörten heraus, die sie aufnehmen will. Dabei spielt die Absicht, mit der zugehört wird, eine ganz entscheidende Rolle.

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Je nachdem, ob die Hörabsicht im ressourcen- oder defizitorientierten Verstehen des Gesagten liegt, wird sich das inhaltliche Ergebnis bei der gleichen gesprochenen Nachricht unterscheiden. Das Gedächtnis ermöglicht dem Menschen, das Zugehörte zu verarbeiten. Entsprechend der bereits vorhandenen Informationsverknüpfungen werden die neuen Botschaften zugeordnet, verglichen, in Frage gestellt oder zurückgewiesen. „Die hörende Person gestaltet ihr Zuhören vor dem Hintergrund ihres eigenen Seins und Gewordenseins“ (ebd.). Der Prozess des Zuhörens wird von den Menschen entsprechend ihres gesellschaftlichen Werteund Normensystems bewusst kultiviert. Mit dem Zuhören erhält der Gesprächspartner wichtige Sachinformationen sowie Anhaltspunkte für weitere Fragestellungen und die eigene Argumentation. Ein Gespräch basiert darauf, dass sich die Gesprächspartner im gegenseitigen Wechsel auf die Inhalte des anderen beziehen, so dass sich jeder verstanden und in seiner Meinung wertgeschätzt fühlt. Bezugnehmend auf das Nachrichtenquadrat von Schulz von Thun besitzt eine Äußerung verschiedene Botschaften, die sich auf vier Seiten verteilen. Aus Perspektive des Empfängers bedeutet diese Anordnung, dass er über „vier Ohren“ verfügt, die entscheidend dafür verantwortlich sind, wie das Gesagte verstanden wird. So entsteht das Bild vom „vierohrigen Empfänger“ (Schulz von Thun, 2008a, S. 21). Gemäß der Sach-, Selbstoffenbarungs-, Beziehungs- und Appellebene können beim Empfänger folgende Fragen auftreten: - Wie ist der Sachverhalt zu verstehen? - Was ist das für eine Person? - Wie redet er eigentlich mit mir? - Was soll ich tun, denken, fühlen auf Grund seiner Mitteilung? Bei vielen Menschen ist „ein Ohr auf Kosten der anderen besonders gut ausgebildet“ (Schulz von Thun, 2008, S. 47). Diese Einseitigkeit kann zu erheblichen Problemen und Irrtümern in der Verständigung führen, da die Gesprächsinhalte nicht in ihrer ganzen Dimension erkannt werden.

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Je nach der Qualität des Zuhörens werden in der Literatur verschiedene Stufen unterschieden.

Empathisches Zuhören

Aufmerksames Zuhören Vier Stufen des Zuhörens

Analytisches Zuhören

Abbildung 8:

Aktives Zuhören

Stufen des Zuhörens (in Anlehnung an Mentzel et al., 2004, S. 39)

Beim aufmerksamen Zuhören geht es um das rein akustische Verstehen. Neben einer geräuscharmen Umgebung und einer angemessenen Lautstärke der Stimme ist es erforderlich, die entsprechende Zeit für ein Gespräch zu finden. Gesprächsinhalte können vom Kommunikationspartner adäquater aufgenommen werden, wenn diese in Ruhe und mit der erforderlichen Aufmerksamkeit übermittelt werden. Dieser Prozess führt zugleich zum aktiven Zuhören, indem die Worte des Gesprächspartners nicht nur akustisch verstanden, sondern auch kognitiv erfasst und eingeordnet werden können. Da im Regelfall jeder Gesprächspartner im Sinne seiner persönlichen Gesprächsziele argumentiert, ist es erforderlich, die Inhalte der einzelnen Aussagen und Argumente auf sachliche Richtigkeit und Logik zu überprüfen. Für diesen Prozess ist das analytische Zuhören relevant. Die Korrektheit der Aussagen kann jedoch nur innerhalb des persönlichen Bezugsystems überprüft werden. Empathisches Zuhören verlangt Einfühlungsvermögen, um den anderen verstehen zu wollen. Mit Empathie den Gesprächsverlauf des anderen zu verfolgen, ermöglicht, die Auswirkungen der Beziehungsebene im Gespräch zu erkennen und richtig darauf zu reagieren. „Tatsächlich bemühen sich die meisten Menschen nicht, wirklich zuzuhören und zu verstehen. Sie bereiten sich vielmehr auf die eigene Antwort vor und wollen selbst verstanden werden. Sie betrachten das Gesagte meist nur aus dem eigenen Blickwinkel und fällen auf dieser Basis ihr Urteil“ (Mentzel et al., 2004, S. 41).

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2.5 Wissensmanagement Bei der Ermittlung von Lösungsmöglichkeiten zur gezielten Qualitätsverbesserung des internationalen Personaltransfers ist es entscheidend, die eigenen Ressourcen an Humankapital, das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter in ihrem Wert für das Unternehmen zu erkennen, zu erfassen und gewinnbringend einzusetzen. Nach Einschätzung renommierter Forschungseinrichtungen (z.B. FrauenhoferInstitut oder Meta-Group) lassen sich derzeit 75% des generierten Mehrwertes in Unternehmen auf spezifisches Wissen der Belegschaft zurückführen (Trojan, 2006). Durch den bewussten Umgang mit organisiertem Wissen können hohe Kostensenkungs- und Wachstumspotenziale zugesichert werden, welche die internationale Wettbewerbsfähigkeit steigern und zur Behauptung und Ausweitung der Marktstellung führen. Der Einsatz von Wissensmanagement auf dem Gebiet des interkulturellen Personaltransfers ermöglicht zum einen, dass das Wissenspotenzial der Expatriates erkannt wird und die adäquate Würdigung erhält. Zum anderen kann der ökonomische Wert des im Ausland erworbenen Wissens der Mitarbeiter als Innovationspotenzial für das Unternehmen genutzt werden. Für die Umsetzung der systematischen Erfahrungssicherung tragen sowohl erfolgreiche Auslandsaufenthalte als auch problematische Entsendungsverläufe bedeutsames Lernpotenzial in sich.

2.5.1 Zum Begriff und historischen Hintergrund von Wissensmanagement Wissen ist der entscheidende Produktionsfaktor unserer Zeit. Fredmund Malik Aufgrund der Herausforderungen der informalisierten und globalisierten Wissensgesellschaft ist Wissensmanagement als Managementdisziplin in der Handhabung mit der betrieblichen Ressource Wissen entstanden (vgl. Hasler Roumois, 2007, S.10). Reinmann (2005, S. 10) resümiert, dass es eine allgemeingültige Definition von Wissensmanagement nicht gibt. „Nach wie vor sind verschiedene Wissensmanagement-Modelle und die dazugehörigen Begriffsdefinitionen dadurch geprägt, aus welcher Disziplin sie stammen“ (Lüthy, 2002 in Reinmann, ebd.). Im Folgenden wird ein thematischer Einstieg über die Begriffsklärung des Münchener Referenzmodells zum Wissensmanagement gewählt, da dieses Modell

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im Kapitel 2.5.3.2 näher vorgestellt wird. Nach Reinmann-Rothmeier et al. (2001, S. 18) lässt sich Wissensmanagement definieren als der bewusste und systematische Umgang mit der Ressource Wissen und dem zielgerichteten Einsatz von Wissen in der Organisation. Dementsprechend umfasst Wissensmanagement die Gesamtheit aller Konzepte, Strategien und Methoden zur Schaffung einer „intelligenten“, also lernenden Organisation. In diesem Sinne bilden Mensch, Organisation und Technik gemeinsam die drei zentralen Säulen des Wissensmanagements. Auf welcher historischen Entwicklung basiert das heutige Wissensmanagement? Mit dem zunehmenden Einsatz von Computern in den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts ist in den Unternehmen das Bedürfnis entstanden, die Rechner auch zur Aufbereitung von Informationen nutzen zu können. Die daraus abgeleiteten technischen Ansätze waren stark von informationstheoretischen Beiträgen geprägt. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wurden „Management Information Systeme“ entwickelt, die wichtige Informationen für die oberste Führungsebene eines Unternehmens zur Verfügung stellten (Ansoff, 1965, S.174). Allerdings führten eine im Vergleich zu heute nur rudimentär entwickelte Informationstechnologie und ein mangelndes Verständnis über die im Management benötigten Informationen und ihre Aufbereitung zu einem ersten Fehlschlag solcher Systeme (Schmidt, 1999, S.18). Ein weiterer Ansatz, der als Vorläufer von Wissensmanagement gelten kann, ist die „lernende Organisation“ (Argyris & Schön, 2002; Senge, 2006). Dieses Modell entwickelte sich aus der Organisationsforschung und orientiert sich an kognitiven und konstruktivistischen Lerntheorien. Ziel der „lernenden Organisation“ ist es, durch Lernvorgänge die Wissensbasis des Unternehmens den aktuellen Bedürfnissen anzupassen (Schreyögg & Noss, 1997). Damit wurde jedoch Wissensmanagement auf die Lernfähigkeit von Mitarbeitern und Organisationen reduziert. Moderne Wissensmanagementansätze (Mertins & Heisig, 2005; Riempp, 2004; Willke, 2001) berücksichtigen daher sowohl individuelle und organisationale Elemente der lernenden Organisation als auch technologische Ansätze aus dem Informationsmanagement (Krcmar, 1999; Heinrich, 1999).

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2.5.2 Unterscheidung der Wissensarten Zur systematischen Verbreitung von anwendungsorientiertem Wissen ist die Unterscheidung des Wissens in seine verschiedenen Formen unerlässlich. Als Diskussionsgrundlage werden zuerst die Begriffe Wissen, Handlungs- und Erfahrungswissen definiert. Nach der von Seiler (2001) formulierten Theorie der Strukturgenese besteht Wissen aus Erkenntnisstrukturen, die das Individuum durch die aktive Auseinandersetzung mit der Wirklichkeit erworben hat. Demnach konstruiert sich jedes erkennende Subjekt sein Wissen selbst, indem es erworbene Erkenntnisstrukturen auf die erfahrene Umwelt anwendet und diese entsprechend seiner Erfahrungen anpasst bzw. weiterentwickelt. Aus strukturgenetischer Sicht ist Handlungswissen das ursprünglichste Wissen und besteht aus Systemen von Handlungen und Wahrnehmungen, die sich gegenseitig steuern. Dieses Wissen ist größtenteils nicht dem Bewusstsein zugänglich und kann aus diesem Grunde sprachlich schwer artikuliert werden (Reinmann, 2005a). Eine hoch entwickelte Form des Handlungswissens ist das Erfahrungswissen. Bei dieser Wissensform sind das explizite und implizite Wissen derart strukturiert und organisiert, dass die Erreichung von Tätigkeits- oder Arbeitszielen weitgehend optimiert verläuft. Erfahrungswissen ist handlungsleitend und bezieht sich sowohl auf Vorgehensweisen als auch auf Sachverhalte (Plath, 2002). Da ein Schwerpunkt dieser Arbeit in der Analyse des impliziten und expliziten Wissens liegt, sollen diese Begriffe nachfolgend erläutert werden. Unter implizitem Wissen wird die Gesamtheit des Wissens verstanden, das eine Person aufgrund ihrer Erfahrungen, ihrer Geschichte, ihrer Tätigkeiten und ihres Lernens im Gehirn gespeichert hat. Implizites Wissen entzieht sich weitgehend einer formalen Erfassung und kann dementsprechend nicht vollständig in Worte ausgedrückt werden. Aus diesem Grund wird diese Wissensform auch verborgenes Wissen (tacit knowledge) genannt. Implizites Wissen basiert auf persönlichen Vorstellungen, Perspektiven, Weltanschauungen, Glaubenssätzen, Idealen, Werten, Handlungsroutinen und Emotionen (Lehner, 2008, S. 49). Nach Hasler Roumois (2007, S. 43) ist explizites Wissen immer expliziertes implizites Wissen. Es handelt sich um diejenigen impliziten Wissensinhalte, die dem Wissenden kognitiv zugänglich sind. Aufgrund dieser Bewusstheit ist der Wissende in der Lage, diese Inhalte verbal auszudrücken und als Information seinem Gesprächspartner zu vermitteln. „Erst in explizierter Form als Daten werden persönliche Wissensinhalte für jemand anderen wieder zu potenziellen Informationen und dienen damit seiner Wissensanreicherung“ (ebd.).

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Das implizite Wissen, welches nicht direkt artikulierbar ist und sich durch Verinnerlichung oftmals der bewussten Reflexion entzieht, beeinflusst das Handeln mehr als angelerntes Faktenwissen. Umso entscheidender ist es für Unternehmen, dieses schwer transferierbare Wissen aufzudecken, d.h. es in einen expliziten Wissenszustand zu transformieren, um durch die gewonnene Transparenz zur Nutzung des Wissens zu gelangen.

Implizites Wissen

Explizites Wissen

Nicht direkt artikulierbar, erfahrungsabhängig

Sprachlich artikulierbar, vom Wissensträger trennbar

Die Unterscheidung der verschiedenen Wissensdimensionen geht auf den ungarischen Biologen und Wissenschaftstheoretiker Michael Polanyi (1966) zurück. Er prägte bereits in den sechziger Jahren den Begriff tacit knowledge, der im deutschen Sprachraum als implizites Wissen übersetzt wurde. Seine Erkenntnis, dass der Mensch über mehr Wissen verfügt, als ihm bewusst ist, und dass dieses verborgene Wissen partiell ergründbar ist, bildet heute die Grundlage für alle Wissensmanagementansätze, die ausgehend von den Wissensträgern die Rahmenbedingungen von Wissensarbeit gestalten wollen (Hasler Roumois, 2007, S. 39). Die Bedeutung von Polanyis Arbeiten wurde aber erst erkannt, nachdem sich die japanischen Ökonomen Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi (1995) in ihrem Werk „The Knowledge-Creating Company“ auf sein Konzept der Wissensdimensionen bezogen.

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2.5.3 Wissensmanagementmodelle Für die zentrale Fragestellung, wie das interkulturell erworbene Wissen der Auslandsmitarbeiter für das Unternehmen nutzbar gemacht werden kann, ist die Erschließung von Methoden elementar, welche die Transparenz und Teilung von Wissen ermöglichen. In der aktuellen Fachliteratur existiert eine Vielzahl an Wissensmanagementmodellen. Einen inhaltlichen Überblick hierzu geben z.B. Orth & Heisig (2005). Entsprechend der Zielsetzung dieser Arbeit konzentriert sich die Autorin auf die Erläuterung der Modelle, welche insbesondere den Transformationsprozess vom impliziten zum expliziten Wissen unterstützen. Da die Wissenschaftler Nonaka und Takeuchi zu den Begründern dieser Wissenstransformation zählen, wird nachfolgend ihr Wissensmanagementkonzept vorgestellt. Des Weiteren werden Erläuterungen zum Münchener Referenzmodell zum Wissensmanagement von Reinmann-Rothmeier & Mandl (2000a) vorgenommen. Die Auswahl fiel auf dieses Modell, weil es durch seinen pädagogischpsychologischen und humanorientierten Ansatz sehr gut in das Gesamtkonzept dieser Arbeit passt. 2.5.3.1 Konzept des Wissensmanagements nach Nonaka & Takeuchi Nonaka & Hirotaka (1997, S. 13) führen den Erfolg japanischer Unternehmen auf die Fähigkeit zurück, Wissen zu erzeugen, dieses unternehmensweit zu verbreiten und in Dienstleistungen und Produkten umsetzen zu können. Die westliche Managementtradition, angefangen von Frederick Taylor (1913) bis hin zu Herbert Simon (1947), „fasst Wissen zwangsläufig als etwas Formales, Systematisches und somit Explizites auf. Explizites Wissen lässt sich in Worten und Zahlen ausdrücken und problemlos mit Hilfe von Daten, wissenschaftlichen Formeln, festgelegten Verfahrensweisen oder universellen Prinzipien mitteilen. Wissen ist demnach gleichbedeutend mit einem Computercode oder einer chemischen Formel“ (ebd, S. 18). Während die westlichen Forschungsansätze hauptsächlich von explizitem Wissen ausgehen, wird in Japan das Wissen vorrangig als implizit angesehen. Wissen kann nach Nonaka und Takeuchi nur von Menschen geschaffen werden. Daraus ergibt sich für die Organisation die Zielstellung, implizites Wissen transferierbar zu machen. Die von Nonaka und Takeuchi als Wissensumwandlung bezeichneten Prozesse finden in vier verschiedenen Formen statt. Sie werden als Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung bezeichnet.

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von

Implizitem Wissen

Implizitem Wissen

zu

Explizitem Wissen

Sozialisation: Austausch von erlebtem Wissen

Externalisierung: Konzeptuelles Wissen entsteht durch Kodifizierung / Dokumentation

Internalisierung: Wissen wird individuell operationalisiert

Kombination: Systemisches Wissen durch Zusammenfügen bekannten Wissens

zu Explizitem Wissen

Abbildung 9:

Wissensinhalte aus den vier Formen der Wissensumwandlung (Nonaka & Takeuchi, 1995, S. 72)

Im Folgenden werden die Formen der Wissensumwandlung erklärt: Sozialisation: Die Wissenstransformation von implizit zu implizit ist die erste Stufe der Wissensgenerierung. Diese Form des Wissenstransfers findet direkt zwischen den Personen statt. Dies geschieht vorrangig durch Beobachtung und Nachahmung. Da den Personen ihr Wissen nicht bewusst ist, kann dieses nicht verbal weitergegeben werden (Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 77). Anwendung findet dieses Prinzip bei der Beziehung zwischen Meister und Lehrling, in der über die Generationen hinweg implizite Kenntnisse und Fähigkeiten weitergegeben werden. Das Wissen, welches hierbei erzeugt wird, ist also weiterhin personengebunden und steht damit nicht der Organisation zur Verfügung. Allerdings bietet diese Übertragung auch Schutz vor nicht erwünschter Wissensnutzung z.B. durch Wettbewerber (North, 2002, S. 50). Externalisierung: Die Wissenstransformation von implizit zu explizit ist die zweite Stufe der Wissensgenerierung. Der Prozess der Externalisierung zielt darauf ab, implizites Wissen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen. Erst diese Wissensform ist für eine Organisation verwertbar bzw. steuerbar. Die Verwendung von Metaphern und Analogien sollen die Mitarbeiter unterstützen, das implizite Wissen zu beschreiben, welches sich analytisch logisch noch nicht beschreiben lässt. „Diese Ausdrucksformen sind jedoch oft noch unzureichend,

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unlogisch oder unangemessen. Solche Diskrepanzen und Lücken zwischen Bildern und sprachlichen Ausdrücken fördern jedoch die Reflektion und Interaktion“ (Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 77). Durch diesen Prozess wird den beteiligten Personen ihr implizites Wissen zunehmend bewusster. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden dokumentiert und verfeinert. Wenn schließlich allein durch die Dokumentation eine Handlung erfolgreich durchgeführt werden kann, war der Prozess der Externalisierung erfolgreich. Kombination: Die Wissenstransformation von explizit zu explizit ist die dritte Stufe der Wissensgenerierung. Die Kombination verknüpft das neue, explizite Wissen mit dem bereits in der Organisation vorhandenen Wissen, indem z.B. Methoden oder Technologien in einem neuen bzw. anderen Kontext verwendet werden. Dabei wird das Gesamtwissen des Unternehmens jedoch nicht erweitert, da es hauptsächlich zu einer Neukombination bereits bestehenden Wissens kommt. Diese Form ist dennoch sehr nützlich, da sie hilft, Doppelarbeit zu vermeiden und vorhandenes Wissen zu nutzen. Internalisierung: Die Wissenstransformation von explizit zu implizit ist die vierte und letzte Stufe der Wissensgenerierung. Durch die Internalisierung wird das explizite und dokumentierte Wissen in konkrete Arbeitschritte und -weisen integriert. Explizites Wissen wird somit verinnerlicht. Nach North (2002, S. 51) ist dieser Prozess eng verwandt mit „learning by doing“, mit der Schaffung von Handlungsroutinen bzw. dem Erwerb von Fähigkeiten. Damit steht auch am Ende des Wissensgenerierungsprozesses implizites Wissen. Nonaka (1991, S. 99) betrachtet dieses jedoch als qualitativ hochwertiger. Für sich genommen würden die vier Formen der Wissensumwandlung nur begrenzte Modelle darstellen. Damit neues Wissen und Innovationen entstehen können, müssen implizites und explizites Wissen miteinander in einer dynamischen Interaktion stehen. Aus diesem Grund postulierten Nonaka und Takeuchi (1997, S. 87) das Modell der „Wissensspirale“. Die Ausgangsbasis der Spirale stellt der Mitarbeiter mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten dar. Indem der Mitarbeiter sein Wissen mit anderen kommuniziert, kommt es zu einer Wissensübertragung (Externalisierung). Im Gegenzug internalisiert der Einzelne den Erfahrungshintergrund des gesamten Kollektivs. Durch den permanenten Wechsel von Wissensexternalisierung und Wissensinternalisierung wird Wissen auf unterschiedlichen Ebenen verfügbar gemacht und es entsteht ein Wissenszuwachs für das Unternehmen. Die erfolgreiche Umsetzung dieses Prozesses setzt sowohl die

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persönliche Kommunikation zwischen den Mitarbeitern als auch den Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie voraus. Der spiralförmige Verlauf durch die verschiedenen Formen der Wissensumwandlung wird in vier Phasen unterteilt (North, 2002, S. 52): 1. In der Phase der Sozialisation (Austausch von implizitem Wissen) wird erlebtes Wissen, z.B. mentale Modelle und technische Fähigkeiten, erzeugt. 2. In der Phase der Externalisierung von Wissen (von implizit zu explizit) wird sog. konzeptuelles, neues Wissen produziert. 3. In der Phase der Kombination (von explizitem Wissen) wird systematisches Wissen hervorgebracht, das sich in Prototypen, neuen Methoden oder neuen Geschäftsideen manifestiert. 4. In der Phase der Internalisierung (von explizit zu implizit) wird operatives Wissen generiert. Epistemologische Dimension Explizites Wissen

Externalisierung

Kombination

Sozialisation

Implizites Wissen

Internalisierung Individuum

Gruppe

Unternehmen Unternehmensinteraktion Wissensebene

Abbildung 10:

Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen (Nonaka und Takeuchi, 1997, S. 87)

Ontologische Dimension

72

2.5.3.2 Das Münchener Wissensmanagement-Modell Im Münchener Modell ist das Managen von Wissen in der übergeordneten Idee des Lernens von Individuen und Organisationen integriert. Eine zentrale Zielrichtung des Wissensmanagementansatzes ist die Förderung der individuellen und der organisationalen Lernfähigkeit. Lösungsvorschläge zu aktuellen oder antizipierten Problemstellungen und Problemsituationen basieren nicht auf einem bloßen „Management-Toolbox-Verständnis“, sondern sind eingebettet in eine Philosophie, in welcher Wissen nicht nur eine wirtschaftliche Ressource mit wachsendem Wertschöpfungspotenzial darstellt (Picot & Scheuble, 2000), sondern auch eine Art individuelles, soziales und kollektives Gut, dem besondere Wertschätzung gebührt (Reinmann-Rothmeier & Mandl, 2000b). Diese Wertschätzung sollte mit einer anerkennenden Haltung gegenüber den Wissensträgern und -netzwerken als der Innovationskraft für Organisationen und für unsere Gesellschaft verbunden sein. In diesem Sinne verkörpert Wissensmanagement den Versuch, eine neue Wissens- und Lernkultur zu etablieren, in welcher die gemeinsame Wissensschaffung und -teilung sowie die Entfaltung von Kreativität und vorhandenen Lernpotenzialen eine größere Bedeutung erhalten, als es gegenwärtig der Fall ist (Fried & Baitsch, 1999). Die Kultur der Organisation verkörpert die zentrale Komponente, anhand welcher die Ausrichtung sämtlicher Maßnahmen des Wissensmanagementmodells erfolgt. Ohne ein organisationskulturelles Verständnis kann Wissensmanagement weder ausreichend verstanden noch wirksam in seinen Potenzialen ausgeschöpft werden (Reinmann-Rothmeier)4. Im Zentrum des Münchener Wissensmanagementmodells stehen vier miteinander vernetzte Prozessbereiche, die innerhalb des Wissensmanagement-Regelkreises ablaufen (Reinmann-Rothmeier & Mandel, 1999; Reinmann-Rothmeier & Mandel, 2000 und 2000a). Die Gültigkeit der Prozessbereiche liegt sowohl auf der organisationalen als auch auf der psychologischen Ebene. Ein wesentliches Charakteristikum dieses Modells stellt die Integration der psychologischen Komponente im Umgang mit Wissen dar. Die individuelle und organisatorische Ebene des Wissensmanagements nehmen, in Anbetracht der Schnittmenge von betriebswirtschaftlichen, informationstechnischen und psychologischen Aspekten, eine gleichwertige Position ein.

4

http://www.wissensmanagement.net/download/muenchener_modell.pdf; (Zugriff am: 01.09.2008).

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Gesellschaft

Wissenskommunikation

Wissensgenerierung

Wissensrepräsentation

Wissensnutzung

Individuum

Organisation

Kultur Ziele

Evaluation Werte Communities

Abbildung 11:

Das Münchener Wissensmanagement-Modell (Reinmann-Rothmeier et al., 2000, S. 16)

Nachfolgend wird die Beschreibung der Prozesse entsprechend der bereits angegebenen Literatur vorgenommen: Wissensrepräsentation Die Bezeichnung „Wissensrepräsentation" umschreibt den Versuch, Wissen in irgendeiner Form sichtbar, greifbar und zugänglich zu machen, so dass es (in Grenzen) transportierbar und verständlich wird. Prozesse der Wissensrepräsentation haben das Potenzial, Wissen in einen Zustand zu bringen, der mittels Informations- und Kommunikationstechnologien handhabbar wird. Für eine Organisation ist die Optimierung der Wissenstransparenz und des Wissenszugriffs entscheidend, weil Wissen dadurch schneller auffindbar, verteilbar und nutzbar wird, welches letztlich die gesamte Reaktionsgeschwindigkeit eines Unternehmens erhöhen kann. Die Prozesse der Wissensrepräsentation sind nur möglich, wenn Menschen bereit sind, ihr Wissen nach „außen“ zu geben, was immer auch

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mit dem Gefühl der „Preisgabe“ oder gar „Aufgabe“ von Wissen verbunden sein kann (Nonaka, 1994). Ängste vor Kompetenz- und Machtverlust sowie vor Austauschbarkeit und damit vor einem Werteverlust der eigenen Person innerhalb der Organisation sind ganz entscheidende Hemmnisse für jede Form der Wissensrepräsentation (Dick & Hainke, 1999). Neben der Bereitschaft zur Wissensweitergabe ist die Fähigkeit erforderlich, das persönliche Wissen so aufzubereiten, dass damit ein sprachlicher Umgang möglich wird. Hierfür sind ein hohes Maß an Metawissen über die eigene Wissensbasis sowie Fertigkeiten zur Verbalisierung, Visualisierung und/oder anderen Formen des „Sichtbarmachens“ unerlässlich. Die Herstellung von Wissenstransparenz in Organisationen kann nur gelingen, wenn neben den technischen Tools und organisationalen Rahmenbedingungen individuelle Kompetenzen in der Artikulation, Darstellung, Strukturierung und Präsentation von Wissen berücksichtigt und gefördert werden. Wissenskommunikation Beim Prozessbereich „Wissenskommunikation" geht es darum, Wissen auszutauschen, zu verteilen und zu vernetzen. Die initiierte „Bewegung“ des Wissens kann sowohl mit als auch ohne Technologien stattfinden. Dieser Prozess ist für Organisationen äußerst bedeutsam, da nur so sichergestellt werden kann, dass wertvolles Wissen über den einzelnen Wissensträger hinaus zur Anwendung kommt. Intensive Interaktionen zwischen den Menschen einer Organisation bilden eine wesentliche Voraussetzung für Innovation, denn das Zusammentreffen unterschiedlicher Denkstile und Perspektiven fördert die Entwicklung neuer Ideen und Impulse. Eine offene Wissenskommunikation wird in einer Organisation nur umgesetzt werden können, wenn die Mitglieder beim Austausch das Gefühl verspüren, dass Geben und Nehmen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Das Wissen um den persönlichen Nutzen fördert die Bereitschaft zur Kommunikation. Die entscheidenden Stützen jeder Form von Wissenskommunikation stellen Vertrauen, hohe Interaktionsdichte und -qualität sowie Teamgeist und Kooperationswille dar. Wissensgenerierung Mit dem Begriff „Wissensgenerierung" ist der Versuch gemeint, den „Rohstoff“ Information zu handlungsrelevantem Wissen zu „verarbeiten“ und auf diesem Weg neues Wissen zu konstruieren. Der Erzeugung neuen Wissens durch Wissensgenerierung kommt in den Organisationen eine zentrale Bedeutung zu. Nur so kann gewährleistet werden, dass eine bedarfs- und zukunftsorientierte Weiterentwicklung der eigenen Wissensbasis vonstattengeht und nicht auf dem

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Status quo verharrt. Die Basis für Wissensgenerierung stellen die Menschen mit ihren Fähigkeiten dar, aus Erfahrung neues Wissen zu schaffen und infolge ihres Kreativitätspotenzials neuartige Gedanken produzieren und ausführen zu können. Um diesen Prozess zu ermöglichen, müssen Organisationsmitglieder über die Möglichkeit verfügen, bestehendes Wissen in Frage zu stellen und neuen Wissensinhalten mit Neugier und Offenheit nachgehen zu können. Auch in diesem Prozessbereich ist es entscheidend, inwieweit Menschen überhaupt Zugang zu ihrem Wissen (Metawissen) besitzen und ob sie in der Lage sind, die durch die Wissensteilung entstehenden potentiellen Synergieeffekte für die Entwicklung von neuem Wissen zu nutzen. Wie auch bei den vorherigen Prozessbereichen kann Zeitdruck, mangelndes Vertrauen in die eigenen Lern-, Denk- und Problemlösepotenziale sowie Reibungsverluste die Generierung von neuem Wissen in hohem Maße behindern. Zu betonen ist jedoch, dass nur allein der Mensch in der Lage ist, neues Wissen und Innovationen hervorzubringen. Dementsprechend müssen die vorhandenen Potenziale der Menschen entdeckt, gefördert und in Teams oder Communities ausgebaut werden. Wissensnutzung Im Prozessbereich „Wissensnutzung" liegt der Fokus auf der Anwendung des bestehenden und neuen Wissens. Aufgrund des Wissens werden z.B. Entscheidungen getroffen und Maßnahmen festgelegt, die in konkrete Handlungen münden. Nur durch die Nutzung des Wissens können sichtbare Ergebnisse geschaffen werden. Nicht der Besitz von Wissen entscheidet über eine erfolgreiche Zielverwirklichung, sondern die Anwendung des Wissens. Für diesen Prozess ist es erforderlich, dass Menschen die Bereitschaft und Fähigkeit aufweisen, die potentielle Trägheit des Wissens zu überwinden (Renkl, 1996; Whitehead, 1929). Um neue Möglichkeiten der Wissensnutzung erschließen zu können, ist es oftmals auch erforderlich, gewisse Gewohnheiten und Routinen hinter sich zu lassen. Zu Problemen in der Umsetzung von Wissen führt z.B. auch der eingeschränkte Handlungsspielraum, der in vielen Organisationen vorherrschend ist (Rosenstiel, 1992). Aber auch wenn die institutionellen Voraussetzungen in Form von Tätigkeits- und Entscheidungsbefugnissen gegeben sind, muss vor allem der Wille, die Wahrnehmung, die Motivation und die Kompetenz des Menschen vorhanden sein, um Wissen nutzen zu wollen und zu können. Diese motivationalen Faktoren werden in der Forschung noch viel zu wenig berücksichtigt (Heckhausen et al., 1987; Meier-Dörzenbach, 2008). Die vier Prozessbereiche stehen in einem direkten korrelativen Verhältnis zueinander. Die Aussagekraft des Münchener Wissensmanagementmodells kommt

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erst durch das Zusammenwirken der dargelegten Wissensprozesse zum Tragen. Obwohl die Phänomenbereiche eine relative Offenheit aufweisen, sind sie zugleich so konzeptualisiert, dass strukturähnliche Problemfelder auf den Gebieten der Psychologie, Betriebswirtschaftslehre, Pädagogik sowie Informatik bearbeitbar werden. Aufgrund des integrativen Hintergrunds kann dieses Modell einen wirksamen Ansatz zur Förderung wissensfreundlicher Organisationskulturen, zur Realisierung lernender Organisationen und zur Unterstützung lebenslanger individueller und sozialer Lernprozesse darstellen.

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3 Zur Methodik In diesem Kapitel wird die empirische Vorgehensweise des ersten Analyseteils detailliert erläutert. Nach der Beschreibung des methodischen Feldzugangs wird auf die Erhebung des Datenmaterials eingegangen. Neben der Begründung für die Auswahl des geeigneten Erhebungsverfahrens für die Primäranalyse wird der Verlauf der Interviewdurchführung dargestellt. Im Anschluss gilt es, die Auswertung des Datenmaterials aus den Erhebungen mit den Expatriates zu erläutern, wobei die einzelnen Interpretationsschritte ausführlich erklärt werden. Unter dem letzten Gliederungspunkt werden nähere Angaben dazu gegeben, in welcher Form die geführten Expertengespräche aufbereitet und ausgewertet wurden.

3.1 Feldzugang Im ersten Schritt wurde recherchiert, welche deutschen Industrieunternehmen auf dem globalen Markt vertreten sind und ihren Fokus auf die internationale Personalentwicklung legen. Für diese Recherche wurden unter anderem die Hoppenstedt Unternehmensdatenbank, Internetpräsentationen sowie Jahres- und Presseberichte der Unternehmen verwendet. Auf der Grundlage dieser Ermittlungen erfolgten die Auswahl von 15 Unternehmen und die Kontaktaufnahme zu den entsprechenden Personalverantwortlichen für Auslandsentsendungen. Daraufhin erklärten sich acht Mitarbeiter der Personalabteilungen bereit, ein Experteninterview zu führen. Für die Durchführung wurde ein halbstandardisierter Fragebogen genutzt. Neben betriebsrelevanten Informationen über die Gestaltung der Auslandsentsendung und der Phase der Reintegration in ihrem Unternehmen vermittelten die Personalexperten Kontakte zu potentiellen Ansprechpartnern für die Interviewstudie im ersten Analyseteil.

3.2 Datenerhebung Als Methode der Datenerhebung wurde die mündliche Form der Befragung (Hron, 1994) – das Interview (König, 1968) – gewählt. Das Interview erscheint geeignet, den Zugang zu jenen subjektiven, psychischen Prozessen der Entsandten zu eröffnen, die mit der Planung, Durchführung und Bewertung der Handlungen und Erfahrungen einhergehen (vgl. Haußer, 1994; Huber & Mandl, 1994; Wiedemann, 1986). Dabei wurde als spezielle Zugangsart das narrative Interview (vgl. Schütze, 1983) genutzt. Die Entscheidung für die Form des narrativen Interviews liegt darin begründet, dass dieses den Zugang zu Datenmaterial gewährt, anhand dessen in der späteren Analyse die Subjektperspektive des Befragten rekonstruiert werden

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kann. Das narrative Interview ist eine besondere Form des offenen Interviews. Es ist ein Verfahren, bei dem „[...] der Befragte durch das Erzählen von Geschichten in der Vergangenheit liegende Ereignisse und Handlungsabläufe rekonstruiert. Die zurückliegenden Ereignisse werden in der Rekonstruktion interpretiert und stellen somit keine Abbildung objektiver Art der Realität dar, sondern sind eine Interpretation“ (Haupert, 1985, S. 161). Aufgrund der maximal offenen, unstrukturierten und unstandardisierten Form (Hron, 1994; Schwarzer, 1983) erhält der Interviewte die Möglichkeit, die thematischen Schwerpunkte, die Ausführlichkeit und die Reihenfolge seiner Erzählungen selbst zu bestimmen. Im Mittelpunkt steht die unverfälschte, subjektive Erlebnisperspektive, wodurch ein Höchstmaß an Authentizität des Datenmaterials gewährleistet wird. Insgesamt wurde die Datenerhebung für die Primäranalyse anhand zwanzig narrativer Interviews mit ehemaligen Entsandten aus sieben Industrieunternehmen durchgeführt. Bei den Mitarbeitern handelt es sich um deutsche Fach- und Führungskräfte aus dem mittleren und höheren Management. Aufgrund des wissenschaftlichen Kenntnisstandes über den Rückkehrprozess erfolgte die Auswahl der Interviewpartner nach dem Kriterium, dass diese seit ca. einem Jahr wieder im Stammunternehmen tätig sind. Der Einsatzort spielte für die Erhebung keine Rolle. An der Befragung nahmen achtzehn Männer und zwei Frauen teil. Die Durchführung der Interviews fand bundesweit, überwiegend in den Unternehmen der Rückkehrer statt. Die Länge der Gespräche variierte zwischen 60 und 120 Minuten und wurde mit Einverständnis der betreffenden Befragten mittels eines MiniDisc-Recorders digital aufgezeichnet. Der Verlauf der Interviews erfolgte in drei Phasen. Zuerst wurde von der Interviewerin eine kurze thematische Einführung zur Arbeit gegeben und die Interviewpartner wurden aufgefordert, über ihre Lebensphase(n) von der Entsendung bis zur Heimkehr zu erzählen. Der Erzählfokus sollte dabei auf den Rückkehrprozess sowie auf betriebsrelevante Themen gerichtet werden. Da die Befragung überwiegend in Form des narrativen Interviews stattfand, bildeten die Erzählungen und Beschreibungen der Gesprächspartner die Hauptphase des Interviewverlaufes. Die im Vordergrund stehende Erzählfreiheit ermöglichte den Interviewten, die ihnen relevant erscheinenden Ereignisse auszuwählen. In der abschließenden Nachfragephase ging die Interviewerin auf bestimmte Aussagen konkreter ein und forderte den Interviewten auf, weitere Details zu erzählen. Als Orientierung für diese Nachforschungen wurde ein halbstrukturierter Interviewleitfaden genutzt, welcher die Vergleichbarkeit der gewonnenen Daten erhöhte. Um den Informationskreislauf zu schließen, wurden nach der Interviewauswertung mit den Entsandten nochmals sieben Expertengespräche mit Wirtschafts-,

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Seminar- und Personalverantwortlichen geführt. Die gezielte Nachrecherche bezüglich offener Fragen, welche sich aus der Datenauswertung ergeben hatten, ermöglichte eine Gegenüberstellung der Sichtweisen von Expatriates und Unternehmen, wodurch einer einseitigen Betrachtungsweise bei der Untersuchung vorgebeugt wurde. Interessante Bezüge konnten zudem durch Gespräche mit einer Diplomatin vom Auswärtigen Amt gezogen werden.

3.3 Auswertung der Interviews mit den Expatriates Die Auswertung der Interviews erfolgte in Anlehnung an die dokumentarische Methode, welche von Ralf Bohnsack in Anknüpfung an den Wissenssoziologen Karl Mannheim zu einem methodologisch und forschungspraktisch fundierten Auswertungsverfahren der qualitativen Sozialforschung entwickelt wurde (Bohnsack, 2003). Diese rekonstruktive Verfahrensweise ist „darauf gerichtet, einen Zugang zum handlungspraktischen, zum impliziten und konjunktiven Erfahrungswissen zu erschließen“ (Bohnsack et al., 2001, S. 17). Ausgangspunkt der Betrachtungen ist, dass den Interviewpartnern ihre handlungsleitenden Orientierungen weder gänzlich bewusst sind, d.h., sie können nicht gezielt abgefragt werden, noch gänzlich unbewusst sind, d.h. einer empirischen Zugangsart verschlossen bleiben (Nentwig-Gesemann, 1998, S. 227). Die Chance der rekonstruktiven Methode liegt darin, das handlungsleitende Alltagswissen von Menschen begrifflich-theoretisch zu explizieren, und zwar auf der Grundlage von Erzählungen und Beschreibungen der Erforschten, „die eigentlich nicht wissen, was sie da wissen“ (Bohnsack, 1992, S. 143). Die dokumentarische Methode zielt darauf ab, die implizite Regelhaftigkeit von Erfahrungen und den in dieser Regelhaftigkeit liegenden dokumentarischen Sinngehalt, d.h. den Orientierungsrahmen dieser Erfahrungen, zu rekonstruieren. Dies bedeutet, über eine Abfolge von Handlungssequenzen oder Erzählsequenzen zu Handlungen hinweg Kontinuitäten zu identifizieren (Nohl, 2006, S. 51). Dokumentarisch ist diese Form der Interpretation, weil die Frage nach dem Wie einer Äußerung nicht nur auf diese eine Äußerung bezogen wird, sondern als Dokument für ein Grundmuster steht, das in ähnlicher Form auch andere Äußerungen präformiert (Loos & Schäffer, 2001, S. 63). Diese Methode eignet sich besonders für bisher wenig erforschte Gebiete, da erst im Verlauf der Untersuchung Hypothesen gebildet werden, welche sich aus dem Material selbst entwickeln. Diese Vorgehensweise ermöglicht einen offenen und unvoreingenommenen Blick auf das Forschungsmaterial.

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Die Auswertung des Datenmaterials wird anhand folgender Arbeitsschritte vorgenommen: 1. Formulierende Interviewinterpretation, welche die Erstellung eines thematischen Verlaufs und einer thematischen Feingliederung beinhaltet; 2. Reflektierende Interviewinterpretation, in welcher der Orientierungsrahmen anhand der komparativen Analyse erarbeitet wird; 3. Typenbildung, d.h. die Generierung von Typiken, die sich zu einer Typologie ergänzen lassen. Im Folgenden soll eine Erläuterung dieser Arbeitsschritte vorgenommen werden. Formulierende Interviewinterpretation Zunächst erfolgt eine thematische Gliederung des gesamten Interviewmaterials nach der zeitlichen Abfolge der angesprochenen Themen. Aufgrund dieser thematischen Verläufe werden bereits vor der Transkription wichtige Textpassagen identifizierbar. Die Auswahl der thematischen Abschnitte orientiert sich an der Relevanz der Passagen für die Ausgangsfragestellungen sowie der thematischen Vergleichbarkeit mit Passagen anderer Interviews. Zudem findet die metaphorische Dichte der Darstellungen eine besondere Berücksichtigung, welche von der Ausführlichkeit der Erzählungen und dem verbalen Engagement geprägt wird. Durch diese Fokussierungen werden zum einen Zentren des Erlebens markiert. Zum anderen werden Informationen über die Handlungspraxis des Interviewten zugänglich, und somit wird auch der Modus Operandi dieser Handlungspraxis, der Habitus des Erforschten, transparent (Bohnsack, 2003, S. 45). Die dokumentarische Methode ist darauf angelegt, eine gezielte Interviewauswahl aus dem Datenmaterial zu treffen, um die Gegenüberstellung von kontrastierenden Fällen anhand der komparativen Sequenzanalyse zu praktizieren (Nohl, 2006). Demzufolge wurden bei dieser Untersuchung sieben Fälle aus den zwanzig geführten Interviews ausgewählt, da diese Fälle in ihrem Reintegrationsverlauf die größten Divergenzen aufweisen und zugleich die thematische Vergleichbarkeit gewährleistet ist. Die ausgewählten Interviewpartner sind dementsprechend Repräsentanten der Gesamtbefragung, anhand derer typische Orientierungsmuster bezüglich des Rückkehrprozesses aufgezeigt werden können. Nach der wörtlichen Transkription des ausgesuchten Datenmaterials wurde, unter Berücksichtigung der besonders vergleichbaren und klar zu fokussierenden Themenabschnitte, die formulierende Feininterpretation angefertigt. Die Textabschnitte wurden sequentiell auf markante Themenwechsel hin geprüft, wodurch

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sich Oberthemen und Unterthemen identifizieren ließen. Es ging hierbei um die Erarbeitung einer thematischen Struktur, auf deren Grundlage die Auswahl von Textpassagen für die reflektierende Interpretation erfolgte. Entscheidend ist, dass die formulierende Interpretation im „immanenten Sinngehalt“ verbleibt (Bohnsack, 2003, S. 149), d.h. noch kein Bezug zur Art und Weise der Erzählung herstellt wird. Reflektierende Interpretation Die reflektierende Interpretation zielt auf die Rekonstruktion und Explikation des Orientierungsrahmens ab, in dem das Thema abgehandelt wird. Anhand des Orientierungsrahmens lässt sich eine bestimmte Art und Weise der Problembearbeitung identifizieren. Im Zentrum dieses Auswertungsschrittes steht also die Frage, in welcher Form (wie) ein bestimmtes Thema vom Interviewten bearbeitet wird. Der Orientierungsrahmen wird durch das Aufzeigen von fallspezifischen Gegenüberstellungen identifizierbar, welches anhand der komparativen Analyse geleistet wird. Nach Bohnsack (ebd., S. 206) kann die komparative Analyse als eine Interpretation auf der Basis expliziter und empirisch (aus dem impliziten Wissen der Erforschten) generierter Vergleichshorizonte verstanden werden. Als Vergleichshorizonte werden die Orientierungen und Handlungsmuster anderer Interviewpartner herangezogen, wodurch ein systematischer Fallvergleich ermöglicht wird. Erst durch das Aufzeigen von Gemeinsamkeiten und Unterschieden lässt sich die Handlungsorientierung des jeweiligen Interviewpartners in seiner Gesamtheit darstellen. Die formalen Aspekte der reflektierenden Interpretation werden mittels einer differenzierten Textsortenanalyse erfasst (Nohl, 2006, S. 78). Da in den zu interpretierenden Interviews vor allem Erzählungen vorliegen, welche mit Beschreibungen und Argumentationen verknüpft sind, wurde für diese Analyse eine Begriffskombination genutzt, die aus den Arbeiten von Bohnsack (2003) und Schütze (1987) abgeleitet wurde. Auf der Grundlage der vorgenommenen Textsortenanalyse erfolgte die Erarbeitung jener spezifischen Orientierungsrahmen der Entsandten, die bedeutenden Einfluss auf die Gestaltung des Rückkehrprozesses hatten. Der Auswertungsschritt der reflektierenden Interpretation mündete in die sinngenetische Typenbildung.

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Typenbildung Das übergeordnete Ziel der Typenbildung besteht darin, das Handeln über die idealtypische Konstruktion zu erfassen. Durch Einzelfallanalysen und kontrastierende Gegenüberstellung verschiedener Fälle ist es einerseits möglich, das jeweils Typische eines individuellen Falles herauszuarbeiten, und andererseits, fallübergreifende Muster bzw. fallgenerierende Strukturen zu erschließen (vgl. Soeffner, 1989, S. 62). Auch Oevermann (1996) misst dem Einzelfall eine hohe Allgemeingültigkeit bei, da jeder konkrete Fall in höher aggregierte Fallstrukturen eingebettet sei. In verschiedenen Studien wird sogar erwähnt, dass ein Typus nur durch eine Person repräsentiert werden könne (Kelle & Kluge, 1999). Die Typenbildung lässt sich auf der sinngenetischen und der soziogenetischen Ebene vollziehen. Bei der sinngenetischen Typenbildung geht es um die Abstraktion der im Einzelfall rekonstruierten Orientierungsrahmen und der typisierenden Kontrastierung mit Orientierungsrahmen anderer Fälle. „Der Kontrast in der Gemeinsamkeit ist fundamentales Prinzip der Generierung einzelner Typiken und ist zugleich die Klammer, die eine ganze Typologie zusammenhält“ (Bohnsack, 1989, S. 374). Wenn eine bestimmte Art und Weise der Problembearbeitung fallübergreifend identifiziert werden kann und „wenn dieser Orientierungsrahmen zudem von kontrastierenden Orientierungsrahmen (von anderen Bearbeitungsweisen derselben Problemstellung) unterschieden werden kann, dann lässt sich dieser Einzelfall ablösen und zum Typus ausarbeiten“ (Nohl, 2006, S. 13). Bei der Abstraktion des Orientierungsrahmens nimmt die fallübergreifende komparative Analyse eine zentrale Stellung ein, „ […] weil zum einen von der je fallspezifischen Besonderheit abstrahiert werden und zum anderen die Standortgebundenheit der Forscherin einer methodischen Kontrolle unterliegen muss. Erst die Nutzung von empirisch beobachtbaren und überprüfbaren Vergleichshorizonten erlaubt die Generierung von Typen mit einem hohem Abstraktionspotenzial“ (NentwigGesemann, 2001, S. 291). Die soziogenetische Typenbildung wird angewandt, um nicht nur die Unterschiede der Orientierungsrahmen herauszuarbeiten, sondern auch die Soziogenese dieser Unterschiede zu analysieren. Im Zentrum der Betrachtungen steht die Frage nach den sozialen Zusammenhängen eines Orientierungsrahmens. Im ersten Analyseteil dieser Arbeit wird zwar auf soziogenetische Hintergründe hingewiesen, aber eine soziogenetische Typenbildung wird aufgrund der spezifizierten Datenerhebung nicht durchgeführt. Der Fokus liegt auf der Entwicklung einer sinngenetischen Typenbildung, in welcher die persönlichkeitsspezifischen Elemente aus den Falldarstellungen im Vordergrund der Untersuchung stehen. Zur Gewährleistung der Anonymität wurden die Namen der Interviewpartner geändert sowie die Angaben zu den Unternehmen und den Standorten ausgeklammert.

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3.4 Bearbeitung der Experteninterviews Die geführten Experteninterviews dienen zum einen der explorativen Felderschließung. Dem Kontext- und Erfahrungswissen der Wirtschafts-, Personal- und Seminarverantwortlichen bezüglich entsendungspolitischer Maßnahmen und betrieblicher Abläufe kommt in dieser Studie somit eine felderkundende Funktion zu. Zum anderen werden die Daten der Experteninterviews als Vergleichsinstrumente für die Interpretationsauswertung mit den Expatriates genutzt und erfüllen dementsprechend eine Komparationsfunktion. Bei der Aufbereitung der Daten kam es zur Anfertigung von Kontextprotokollen, in welchen die relevanten Passagen markiert wurden. Da diese Interviews ergänzend zur Primäranalyse genutzt wurden, um spezielle Kontrastierungen mit dem Expertenwissen vorzunehmen, beschränkte sich die Auswertung des Datenmaterials auf die Zusammenfassung wichtiger thematischer Schwerpunkte. Ziel war es, das vorliegende Material durch Abstraktion so zu reduzieren, dass die Kernaussagen der befragten Experten deutlich wurden. Im Vergleich der Experteninterviews ging es zudem darum, „Aussagen über Repräsentatives, über gemeinsam geteilte Wissensbestände, Relevanzstrukturen […] zu treffen“ (Meusel & Nagel, 1991, S. 452). Die Ergebnisse der Datenauswertung werden vorrangig im zweiten Analyseteil der Arbeit zur Diskussion gestellt. Auch bei den Experteninterviews wurde zur Wahrung der Diskretion eine Anonymisierung der Daten vorgenommen.

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4 Analyseteil I: Typenbildung Im Theoriekapitel 2.2.3.1 wurde die Auslandsentsendung in ihren verschiedenen Phasen dargestellt. Diese beginnt mit der Planung und Vorbereitung der Entsendung und endet mit der Reintegration der Mitarbeiter ins Stammunternehmen, so dass von einem geschlossenen Entsendungszyklus gesprochen werden kann. Da in der Arbeit aufgezeigt wird, dass die Rückkehr der Expatriates im Gesamtentsendungsprozess eine elementare Stellung einnimmt, wurde das empirische Datenmaterial im ersten Analyseteil anhand der Vergleichsgesichtspunkte „Vorbereitung der Rückkehr“ und „Umsetzung der Reintegration“ untersucht. Aufgrund der prozessualen Ausrichtung des Forschungsdesigns wird durch diese Fokussierung dennoch der gesamte Entsendungsverlauf in die Betrachtung einbezogen. Im Zentrum der Diskussion steht die Frage, wie die Interviewpartner mit homogenen Problemstellungen bezüglich der Rückkehrthematik umgehen. Welche Handlungsstrategien der Expatriates lassen sich bei der Vorbereitung der Rückkehr und Umsetzung der Reintegration unterscheiden und welchen Einfluss haben diese Strategien auf den Entsendungs- und Reintegrationsverlauf? In welcher Form wirkt sich das implizite und handlungsleitende Erfahrungswissen der Auslandsmitarbeiter auf deren Verhaltensweisen und Umgangsformen bei der Entsendung und Rückkehr aus? Ziel der Untersuchung ist es, entsprechend der genannten Vergleichsgesichtspunkte typische Orientierungsmuster zu analysieren, welche über den fallspezifischen Status hinausgehen und somit zum Typus ausgearbeitet werden können.

4.1 Typik zur Vorbereitung der Rückkehr In diesem Kapitel wird der Vergleichsgesichtspunkt „Vorbereitung der Rückkehr“ anhand relevanter Interviewpassagen analysiert und zu einer Typik erklärt. Aufgrund der Verifizierung unterschiedlicher Orientierungen und Handlungsmuster der Interviewpartner wurden, wie in der unteren Abbildung dargestellt, die Typen „Individuelle Planung und Gestaltung“, „Arrangement mit der betrieblichen Situation“ und „Fremdbestimmtheit“ sowie die Untertypen „Verdrängung“ und „Idealisierung“ herausgearbeitet. In den nächsten Kapiteln wird die Entwicklung der Typik durch fallspezifische Gegenüberstellungen erläutert.

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Typik zur Vorbereitung der Rückkehr

Individuelle Planung und Gestaltung

Arrangement mit der betrieblichen Situation

Fremdbestimmtheit

Verdrängung

Abbildung 12:

Idealisierung

Typik zur Vorbereitung der Rückkehr

4.1.1 Typ: Individuelle Planung und Gestaltung Individuelle Gestaltung der Auslandsaufenthaltsdauer In dieser Fallkategorie kam es aus privaten Gründen zu einer Verlängerung und einer Verkürzung des Auslandsaufenthaltes von jeweils einem Jahr. Bei den Interviewpartnern wurde die Länge des Auslandsaufenthaltes in einem bewussten Entscheidungsprozess mit der Familie abgestimmt. Bei der Entscheidungsfindung wurde ein Kompromiss gesucht zwischen privaten Prioritäten und betrieblichen Erfordernissen. Dabei standen die betrieblichen Aspekte in ihrer Planmäßigkeit nicht im Vordergrund der Diskussion, sondern die individuelle Einschätzung der persönlichen Situation im Ausland. Hervorzuheben ist, dass die Entsandten bei ihrer Kompromisssuche trotzdem einen verantwortungsbewussten Umgang mit ihrem beruflichen Auftrag, welchen sie im Ausland erfüllen sollten, zeigten. Der Aspekt der individuellen Gestaltung lässt sich auch in der generellen Planung des Auslandsaufenthaltes finden. Die Expatriates lehnten das erste Auslandsangebot ab, da es aus familiären und fachlichen Gründen nicht kompatibel mit den persönlichen Bedürfnissen war. Erst beim zweiten Angebot sahen sie eine Übereinstimmung von privaten und beruflichen Interessen, welche sie veranlasste, ihr Entsendungsvorhaben zu realisieren.

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Verwirklichung von persönlichen Zielvorstellungen im Ausland Neben den beruflichen Zielvereinbarungen verfügten die Expatriates über konkrete Vorstellungen darüber, welche persönlichen Interessen sie mit dem Auslandsaufenthalt verknüpfen wollten. Eine Gemeinsamkeit besteht darin, dass sie ihre Zeit im Ausland bewusst nutzten, um eigene Zielsetzungen zu verwirklichen. Dies wiederum bedingt die Entwicklung von individuellen Zielen und deren Prioritätensetzung. Dieser Handlungsprozess spielt eine wesentliche Rolle dabei, inwieweit Entsandte ihren Auslandsaufenthalt auch emotional beenden können. Wie sich anhand der Interviewauswertung verifizieren lässt, übt dieser emotionale Abschluss einen wesentlichen Einfluss auf den Zufriedenheitsgrad der Entsandten nach ihrer Rückkehr aus. „Obwohl ich relativ stark eingespannt war (…). In Japan muss man sich vorstellen, da hat man in der Woche keine Zeit für irgendwelche Freizeitaktivitäten – das geht alles am Wochenende und das war eigentlich auch okay. Da hat meine Frau sehr viel reingepackt am Wochenende und ich denke, dass wir wirklich einen großen Teil von Japan gesehen haben. Und vor allen Dingen hatten wir zum Schluss keine Torschlusspanik, als dann die Abreise bevorstand, dass wir das und das noch nicht gemacht hatten, wie es bei vielen anderen war, und insofern war das recht gut“ (Interviewcodierung 1/83-90). Die Fähigkeit, sich bewusst zu machen, dass in der bisherigen Auslandszeit die eigenen Intentionen nicht ausreichend gelebt wurden, und daraus konsequent den Schluss zu ziehen, den Einsatz zu verlängern, zeugt von einem hohen Maß an Handlungskompetenz. Die mit dieser Maßnahme verbundene Ablehnung einer sicheren Arbeitsposition lässt zudem Eigenschaften wie Risikobereitschaft und Selbstvertrauen vermuten. Diese im Habitus verankerten Eigenschaften sind in unterschiedlichen Lebensbereichen des Expatriates wiederzufinden. „Mensch, wir haben ja noch gar nicht alles gesehen. Wir müssen ja noch, wir wollen ja, wir haben uns jetzt gerade hier eingelebt“ (Interviewcodierung 3/255-256). „Nach drei Jahren war dann genug. Dann hatten wir alles mehr oder weniger gesehen, was wir sehen wollten, und dann hat sich das auch beruflich ergeben, dass das Projekt abgeschlossen war und es machte Sinn, wieder zurückzukommen“ (Interviewcodierung 3/287-290).

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Starke Familienorientierung Die Entsandten nahmen in ihren Ausführungen einen starken Bezug auf ihre Familien. Die privaten Aspekte bestimmten maßgeblich den gesamten Entsendungsprozess und übten auch Einfluss auf die Entscheidung über die Rückkehr aus. Die Auslandsentsendung als gemeinsame Lebensphase orientierte sich integrativ an den Bedürfnissen des gesamten familiären Beziehungsnetzes. Herr Tias berücksichtigte z.B. bei der Rückkehrentscheidung die Schulkonstellation und Wünsche seiner ältesten Tochter. Indem er ihre Situation ernst nahm und nach Lösungsmöglichkeiten suchte, distanzierte er sich von den betrieblichen Planmäßigkeiten. Diese Distanz eröffnete ihm die Chance, einen Kompromiss zu finden, welcher sowohl den beruflichen als auch den privaten Erfordernissen gerecht wurde. Zudem fand er in seiner Familie die entsprechende Unterstützung, um im beruflichen Umfeld leistungsfähig zu sein. Seine Frau organisierte z.B. vom Ausland aus die Renovierung des Hauses in Deutschland, so dass er sich umgehend auf seine betrieblichen Aufgabenstellungen nach der Rückkehr konzentrieren konnte. Letztendlich kommt die rücksichtsvolle Haltung von Herrn Tias gegenüber seiner Familie auch dem Unternehmen zugute, da der Mitarbeiter auf ein intaktes und unterstützendes Familiensystem zurückgreifen kann. „Also insbesondere muss ich ja meine Frau bewundern, die hat eine starke Leistung vollbracht. Sie hat es geschafft, von Japan aus unser Haus (…), da wo wir wohnen, von Japan aus zu renovieren. Also, ja, das war stark“ (Interviewcodierung 1/318-321). Eine weitere Gemeinsamkeit der Interviews besteht darin, dass die Entwicklung der Kinder im Fokus der Erzählungen stand. Über die Fähigkeiten, welche die Kinder im Ausland erwarben, wurde mit elterlichem Stolz berichtet. Zudem wurde erwähnt, dass die Kinder dank ihres offenen Umgangs mit dem Fremden über persönliche Adaptionsschwierigkeiten hinweghelfen konnten. Diese Darstellungen können als persönliche Legitimation dieser Lebensphase betrachtet werden, in welcher die Richtigkeit der Entsendung im familiären Kontext ihre Bestätigung findet. „Was für die Kinder wirklich ein Fortschritt war, man hat festgestellt, dass merkt man, wenn man selber dabei ist, merkt man die Veränderung der Kinder gar nicht so arg, aber wenn man dann nach Deutschland kommt, kriegt man zumindest gesagt, Mensch, die verhält sich ja ganz anders, die macht es ja viel souveräner als vorher, also das ist ganz

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eindeutig, und wenn es nur darum geht, sich am Flughafen auszukennen, da was zu machen“ (Interviewcodierung 1/289-294). „Die Eltern wiederum dieses spanischen Kindes haben uns dann sofort eingeladen. Ja, das müssen Sie sich vorstellen, also wir konnten nicht richtig Spanisch, die konnten nicht richtig Englisch, und dann sitzt man da gemeinsam auf der Terrasse, schlürft so seinen Kaffee und ja, da machen sie mal Smalltalk. Es war also nicht so einfach. Aber die Kinder haben uns darüber hinweggeholfen, die haben nämlich nonverbal miteinander kommuniziert“ (Interviewcodierung 3/116-121). Fähigkeit zur argumentativen Adaption Die Entscheidung über eine Verkürzung oder Verlängerung der Auslandsaufenthaltsdauer, welche ursprünglich auf familiäre Faktoren zurückzuführen ist, wurde von den Expatriates dem Unternehmen gegenüber auf fachlicher Ebene begründet. Diese Rechtfertigungsstrategie wurde von den Unternehmen akzeptiert. Die Entsandten zeigten die Fähigkeit zur argumentativen Adaption, d.h., sie waren in der Lage, ihre persönlichen Gründe auf fachlicher Ebene zu vertreten, so dass diese dem betrieblichen Kontext angemessen waren. Dies setzte voraus, dass sie die betriebliche Situation einschätzen konnten und einen adäquaten Umgang gefunden haben, um mittels einer Kompromisslösung neben ihren beruflichen auch ihre persönlich-privaten Zielvorstellungen zu realisieren. Es besteht ein Zusammenhang zum Typ „Analyse- und Strategieentwicklung“. „Und, ja das konnte ich dann auch beruflich und fachlich begründen, dass es nun keinen Sinn macht, hier diesen Standort zu verlassen“ (Interviewcodierung 3/261-262). „Das habe ich dann auch in der Firma entsprechend eingespeist, und das war eigentlich auch okay. Obwohl ich ursprünglich gesagt habe, eigentlich wollte ich fünf Jahre bleiben. War aber kein Thema mehr“ (Interviewcodierung 1/200-202). Langfristige und bewusste Planung der Rückkehr Die Expatriates bemühten sich im Ausland aktiv und langfristig um eine Anschlussposition im Stammunternehmen. Vor der Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen setzten sie sich intensiv damit auseinander, welche Position sie nach ihrer Rückkehr im Stammunternehmen einnehmen möchten. Bei ihren Überlegungen ließen sie sich davon leiten, welche Fähigkeiten und Kenntnisse sie auf ihrem neuen Arbeitsplatz einbringen könnten. Generell folgten sie der Devise: Bevor

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eigene Zielvorstellungen verwirklicht werden können, müssen sie geklärt werden. Die Expatriates resümierten vor ihrer Positionssuche, welche Fähigkeiten sie im Ausland gewonnen hatten und wie sie diese im Stammunternehmen nutzbringend einsetzen könnten. Nach Einschätzung von Herrn Ort könnte er beispielsweise als „Vermittler zwischen den Kulturen“ (Interviewcodierung 3/189) im Stammunternehmen agieren. Anhand dieser Überlegungen kommt implizit zum Ausdruck, dass die Auslandszeit reflektiert wurde, wobei eine Auseinandersetzung über das Kompetenzwachstum stattfand. „Ich habe Vorschläge gemacht. Das könnte ich mir vorstellen, noch gerade, um die Internationalität und diese Erfahrung, die ich dort gesammelt habe, eben fortzupflegen. Ich habe Vorstellungen, einen Vorschlag gemacht, wie ich mir auch eine internationale Organisation vorstellen könnte. (...) Ich dachte mir, wer wäre da besser geeignet als ich, da ich nun beide kenne. Ich kenne die deutschen Kollegen, und ich kenne die Spanier, und ja, wenn wir in diesem Unternehmen international arbeiten wollen, wenn wir ein Global Player sein wollen, dann wäre das eine Möglichkeit, und das könnte ich mir vorstellen" (Interviewcodierung 3/303-314). Bei der Umsetzung persönlicher Zielvorstellungen im Rahmen der Positionssuche lässt sich das gleiche Handlungsmuster verifizieren wie bei der Bestimmung der Auslandsaufenthaltslänge. Die Expatriates nahmen aktiven Einfluss auf die Umsetzung ihrer Ziele, indem sie betriebliche Möglichkeiten ausloteten und sich in diesem Rahmen argumentativ für die eigene Person engagierten. Trotz der Ziel- und Bedürfnisorientiertheit zeigten sich die Entsandten durchaus auch flexibel bei ihren Bemühungen um eine Anschlussposition. Herr Tias bewarb sich z.B. frühzeitig bei mehreren Fachbereichen, in denen er sich hätte vorstellen können zu arbeiten. Zudem wäre er auch bereit gewesen, ein halbes Jahr länger im Ausland zu bleiben als seine Familie. Intensive Auseinandersetzung mit der Rückkehr Die intensiven Bemühungen um eine Anschlussposition wurden begleitet von einem bewussten Einstimmungsprozess auf die Rückkehr nach Deutschland. Herrn Tias Einschätzung zufolge beginnt ein Jahr vor der Rückkehr die Auseinandersetzung mit der Beendigung des Auslandsaufenthaltes. „Man schaltet eigentlich ein Jahr, bevor man dann zurückgeht − setzt man sich auseinander mit der Rückkehr. Das heißt, man nimmt gewisse

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Sachen gar nimmer so, so wahr, sondern hat sein Hirn schon etwas auf Rückkehr eingestellt. Damit nehmen Sie viele Sachen, also wenn Sie jetzt in Japan irgendwo reisen, nimmer so wahr, aber Mensch, da könnte ich noch mal hingehen, das hat mir gut gefallen, sondern man ist irgendwie immer schon in Richtung Rückkehr gepolt" (Interviewcodierung 1/268274). Diese Phase der Rückkehrvorbereitung bot den Entsandten zudem die Möglichkeit, ihren Auslandsaufenthalt auf emotionaler Ebene zu beenden. Im Abschied liegt stets auch ein Element der Trauer, welche, wird sie gelebt, den Grundstein für einen Neubeginn legt. Dass diesem Prozess sowohl für den Einzelnen als auch für das Familiensystem eine besondere Bedeutung zukommt, kann an verschiedenen Interviewverläufen nachgewiesen werden. Wissen um betriebliche Abläufe und adäquate Ausrichtung der eigenen Erwartungshaltung und Handlungsstrategien Die zielgerichtete Verknüpfung von Wissen und Handlung lässt sich als zentraler Orientierungsrahmen bei den Expatriates situationsübergreifend identifizieren. Bei dieser Verknüpfung nimmt die Erwartungshaltung eine wichtige Position ein, da sie Handlungsabläufe wesentlich bestimmt. Beispielsweise erfolgt nach Herrn Tias Einschätzung eine ernsthafte Auseinandersetzung mit der Reintegration eines Entsandten von betrieblicher Seite erst ein halbes Jahr vor dessen Rückkehr. Über diesen betrieblich formalen Ablauf sollte man seines Erachtens Bescheid wissen, um keine falschen Erwartungen zu hegen und mit Enttäuschung zu reagieren. Herr Tias wurde während der Phase seiner Arbeitssuche durchaus auch mit Unsicherheit konfrontiert. Allerdings ermöglichte ihm sein Wissen über betriebliche Abläufe, dieses Gefühl zu relativieren und handlungsaktiv zu bleiben. „Es kann nicht sein, dass ich nur im Sessel sitze und irgendeiner kommt, ja, und trägt mich da raus. Das ist sicher nicht so. Und wenn man sich darauf einstellt, dann geht das, dann funktioniert das“ (Interviewcodierung 1/679-681).

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Konstruktiver Umgang mit betrieblichen Rahmenbedingungen Herrn Tias persönliches Engagement wurde durch den parallelen Einstieg in die nächste Vertragsstufe unterstützt. Durch diese Maßnahme: „(…) ist man natürlich auch automatisch auf Listen oder in Gesprächen, wenn es drum geht, bestimmte Stellen zu besetzen“ (Interviewcodierung 1/241-242). Am Beispiel dieser betriebsinternen Regelung kann illustriert werden, dass ab einer bestimmten Hierarchiestufe das Interesse des Unternehmens, den Mitarbeiter qualifikationsgerecht einzusetzen, stark ausgeprägt ist. Im Gegensatz zu den Interviewpartnern niedriger Hierarchiestufen wird Herrn Tias eine besondere Form der Unterstützung zuteil, welche sich am gesamten Entsendungsprozess nachweisen lässt. Das Wissen um diese Dynamik existiert auf informeller Ebene und wird aufgrund des Autoritätsgedankens von einem Großteil der Mitarbeiterschaft getragen (siehe Kapitel 5.1.2) „Also, während bei mir das sich eigentlich recht gut entwickelt hat und auch von der Unterstützung der Firma ich eigentlich da ja rechtzeitig signalisiert bekommen habe, es läuft gut, und es gibt eine Stelle - die hatte ich ein halbes Jahr, bevor ich zurückging, was relativ früh ist schon zugesagt bekommen. Es gibt andere, wo es da viel knapper wird hinten raus. Ich bin jetzt kein Paradebeispiel für irgendeine chaotische Rückreise“ (Interviewcodierung 1/311-316). Einen weiteren Vorteil bei der Rückkehrplanung stellt die persönliche Unterstützung durch das Beziehungsnetzwerk dar. Herr Tias trat beispielsweise mit seinem damaligen Vorgesetzten in Kontakt, um Möglichkeiten für eine zukünftige Stellenbesetzung zu diskutieren. Demgegenüber wurde Herr Ort mit folgender Situation konfrontiert: „Ich war dann in der etwas unglücklichen Situation, dass derjenige, der mich nach Spanien geschickt hat, nicht derjenige war, der mich hätte wieder zurückholen sollen. Das heißt, der hat sich zwischenzeitlich entschlossen, in Vorruhestand zu gehen“ (Interviewcodierung 3/293296). Der bereits erarbeitete Orientierungsrahmen, bei welchem Herr Ort nach eigener Einschätzung der betrieblichen Situation eine Ausrichtung seiner Handlungsmaximen vornimmt, kommt auch bei dieser Problematik zum Wirken. Als das

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frühzeitige Engagement in Form der Kontaktaufnahme mit dem damaligen Vorgesetzten zu keinem Ergebnis führte, bemühte er sich aktiv bei dem Nachfolger um einen persönlichen Kontakt. Bevor er seine Bemühungen aufnahm, versuchte er sich in die Situation des neuen Vorgesetzten hineinzuversetzen und kam zu dem Schluss, dass ein gegenseitiges Kennenlernen unerlässlich sei, um die eigenen Zielvorstellungen bezüglich einer neuen Arbeitsposition zu realisieren. „Der kannte mich überhaupt gar nicht, der kam von extern. Der wusste vielleicht allenfalls, da ist einer in Spanien irgendwo. Aber hier in Deutschland habe ich 160 Leute. Ja, da musste ich also mit dem erstmal wieder Kontakt aufnehmen. Wir mussten uns kennen lernen. Ja, und so genau weiß ich es gar nicht, wie ich dann zu meiner Stelle hier in (...) gekommen bin. Aber das, was sich dann ergeben hat, war doch sehr zu meiner Zufriedenheit. Das war dann eigentlich doch mehr, als ich erwartet hatte“ (Interviewcodierung 3/318-324). Dass solch ein aktiver Beziehungsaufbau keine Selbstverständlichkeit darstellt, kann am Beispiel von Herrn Dahn (Typ „Fremdbestimmtheit“) ausgeführt werden. Im Gegensatz zu Herrn Ort, welcher der Rolle des „Unbekannten“ bewusst entgegensteuerte, akzeptierte Herr Dahn diese Rolle, ohne aktiv darauf Einfluss zu nehmen. Demgegenüber weist die Vorgehensweise von Herrn Ort starke Parallelen zu Herrn Saal auf, welcher dem Beziehungsaufbau einen hohen Stellenwert einräumt und diesen mit hohem Eigenengagement verfolgt (Bezug zum Typ „Analyse und Strategieentwicklung“). Zusammenfassend kann Folgendes festgestellt werden: Obwohl z.B. Herr Tias bei seiner Positionssuche über unterstützende Konditionen seitens des Unternehmens verfügte und Herr Ort mit erschwerten Bedingungen konfrontiert war, führten Gemeinsamkeiten in ihrer Handlungspraxis zu dem Ergebnis, dass beide eine große Zufriedenheit über ihre Anschlussposition äußerten. Demnach können die handlungsleitenden Orientierungsmuster, trotz unterschiedlicher Ausgangsbedingungen zu ähnlichen Ergebnissen führen. Aus dem Fallvergleich lässt sich ableiten, dass der betriebliche Rahmen zwar einen wesentlichen Einfluss auf den Ablauf des Entsendungsprozesses der Entsandten ausübt. Entscheidend ist jedoch, welche Einstellungen und welcher Umgang der Einzelne mit diesen Rahmenbedingungen findet. Am Beispiel von Herrn Ort lässt sich demonstrieren, dass zielgerichtetes Auftreten und Agieren trotz schwieriger Umstände zum angestrebten Ziel führen kann.

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Weiterhin kann anhand des Fallvergleichs verifiziert werden, dass die Expatriates sehr verantwortungsvoll und selbstbewusst mit ihrer eigenen Zeit und ihrer Lebenssituation umgegangen sind. Das gestalterische Element der persönlichen Planung durchzieht alle Phasen der Entsendung. 4.1.2 Typ: Arrangement mit der betrieblichen Situation Verkürzung des Auslandsaufenthaltes durch Annahme eines neuen Arbeitsangebotes im Stammunternehmen Bei den Expatriates, welche diesen Typ verkörpern, kam es zu einer Verkürzung der planmäßigen Auslandsaufenthaltsdauer infolge eines neuen Stellenangebots vom Stammunternehmen. Im Gegensatz zu Herrn Ort, welcher ein solches Angebot ablehnte, weil er seinen Aufenthalt im Ausland noch nicht als beendet ansah, entschieden sich die Mitarbeiter diesen Typs, das an sie herangetragene Projekt anzunehmen und somit früher nach Deutschland zurückzukehren. Diese Entscheidung beruhte insbesondere auf der rationalen Überlegung, dass der Auslandsaufenthalt in jedem Fall zeitlich begrenzt ist und es demnach sinnvoll erscheint, dem unterbreiteten Angebot des Unternehmens nachzukommen, zumal es sich um eine interessante Aufgabe handelte. Die Entsandten arrangierten sich dementsprechend mit den betrieblichen Erfordernissen, auch wenn beispielsweise Herr Pol noch gerne zwei Jahre länger im Ausland geblieben wäre. „(…) nun war es halt so, dass irgendwann die Frage an mich gestellt wurde, wir haben hier ein neues Projekt und wir sollten uns mal darüber unterhalten (…) und dann hat man mir das herangetragen und von der Aufgabe her war es einfach interessant, so dass ich mir gesagt habe, na ja so schön es ist, in den USA auch vielleicht noch länger zu sein (...) das war ja kein Aufenthalt auf ewig“ (Interviewcodierung 4/101-106). Konsequenzen aus der frühzeitigen Rückkehr Dass bei der Rückkehrentscheidung der emotionale Aspekt bei Herrn Pol vernachlässigt wurde, hatte konkrete Auswirkungen auf seinen Rückkehrprozess. Zum Beispiel thematisierte er im Interview mehrfach seine große Enttäuschung über das Desinteresse seiner Mitmenschen an seinen Auslandserfahrungen. In der Tat teilt Herr Pol dieses Problem mit den meisten Interviewpartnern, worauf im Kapitel 5.8.1 noch ausführlich eingegangen wird. Er ist jedoch der einzige der Befragten, der mit einer starken Betroffenheit auch die persönliche Verletztheit bezüglich dieser Problematik zum Ausdruck brachte.

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„(…) dass da nun einer vielleicht mit einem Sack Erfahrungen aus dem Ausland wiederkommt, das hat, ich sage es mal so krass, das hat wirklich kein Schwein interessiert, ja“ (Interviewcodierung 4/155-157). „(…) aber wie gesagt, also erschreckend ist eigentlich, dass es gar keinen Menschen interessiert, ja“ (Interviewcodierung 4/207-208). Es ergibt sich die Frage, warum Herr Pol derart emotional reagiert. Warum möchte er unbedingt von Land und Leuten im Ausland erzählen? Kommt in diesem Mitteilungsbedürfnis implizit der Wunsch zum Ausdruck, eine Legitimation und Wertschätzung der Auslandszeit von außen zu erhalten? Wenn der persönliche Wert der Entsendung dieser externen Verstärkung bedarf, könnte dies darauf zurückgeführt werden, dass Herr Pol seine Zeit im Ausland emotional noch nicht beendet hatte. Dies würde auch sein starkes Mitteilungsbedürfnis erklären, denn durch das Erzählen von Erlebnissen erhalten diese in gewisser Weise ihre Lebendigkeit zurück (siehe Kapitel 6.1.1.6). Es kann davon ausgegangen werden, dass es aufgrund der kurzfristigen Rückkehrplanung für die Expatriates schwierig war, sich emotional auf den Abschluss ihrer Auslandsphase und auf den Neubeginn in Deutschland einzustellen. Im Gegensatz zu den Vertretern des Typs „Individuelle Planung und Gestaltung“, welche sich bereits ein Jahr vor Beendigung ihres Auslandsaufenthaltes mit der Rückkehr auseinandersetzten, vollzogen die Vertreter dieses Typs ihre Rückkehr aufgrund der Kurzfristigkeit relativ unvorbereitet. Dieser Umstand kann als eine Ursache dafür angesehen werden, dass die Entsandten ihre Rückkehr als sehr anstrengend erlebten. „Die Ausreisegeschichte ist meines Erachtens noch nicht so das Drama. Aber viel schlimmer ist die Rückgliederung“ (Interviewcodierung 2/9/11-12). Zwar teilte z.B. Herr Saal nicht die Mitteilungsproblematik von Herrn Pol, doch äußerten sich beide sehr kritisch über die Unterstützungspolitik ihrer Unternehmen bei der Rückkehr. Die Zufriedenheit mit ihrer Anschlussposition wurde vor allem von organisatorischen Problemen überschattet. Beide resümierten, dass die Unterstützung seitens der Firma bei der Rückkehr viel geringer ausgeprägt war als bei der Entsendung.

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„Es ist erschreckend, wie viel unterstützt wird, wenn man ins Ausland geht, und wie wenig, wenn man zurückkehrt“ (Interviewcodierung 4/259–261). Herrn Saals Einschätzung zufolge hatte er sich weder auf die Entsendung noch auf die Rückkehr speziell vorbereitet. Vor seiner Ausreise nahm er sich jedoch bewusst eine Auszeit, indem er für vier Wochen eine lang ersehnte Reise nach China unternahm. Die Bedeutung dieser Reise für die emotionale Vorbereitung auf einen neuen Lebensabschnitt drückte er in seinen Erzählungen nur implizit aus. Dass er kaum Vorbereitungen bezüglich organisatorischer Belange traf, wurde bei der Ausreise durch umfangreiche betriebliche Unterstützungen abgefangen. Als diese bei der Rückkehr nicht mehr zur Verfügung standen, wurde Herr Saal mit der Situation und den damit einhergehenden Problemen alleine konfrontiert, zumal er als Single lebte. „Wenn man natürlich eine Ehefrau hat, dann kann die sich um den ganzen Kram kümmern. Aber ich muss das alles selber machen“ (Interviewcodierung 2/7/17-18). Die Expatriates gaben an, sich von den vielen Formalitäten und Behördengängen, die bei der Rückkehr zu beachten bzw. zu absolvieren sind, unter Stress gesetzt gefühlt zu haben. Außerdem kam es zu Problemen bei Nachzahlungen und Steuern. Besonders kritisierten sie, dass sie kaum vom Unternehmen aufgeklärt worden waren, welche organisatorischen Angelegenheiten zu berücksichtigen sind. „Mir fehlte die substantielle Diskussion über manche Dinge“ (Interviewcodierung 2/7/34-35). Diese Gesamtproblematik erfuhr durch die Kurzfristigkeit der Rückkehr eine enorme Verstärkung. Beispielsweise sah sich Herr Saal veranlasst, seinen Hauskauf in Deutschland innerhalb von vier Wochen zu regeln. Herr Pol geriet in die verhängnisvolle Situation, dass er sein Haus im Ausland nicht so schnell verkaufen konnte und die Kosten über seine Abreise hinaus anfielen. In ihrer jeweiligen Gesamtschau resümierten beide, dass es einen extrem großen Stress bedeutete, innerhalb kürzester Zeit sämtliche Rückkehrangelegenheiten erledigen zu müssen. „Jetzt war es aber so, dass wir bei Rückkehr natürlich das Haus wieder verkaufen mussten, und das Problem war eigentlich, dass wir nicht sofort jemanden gefunden haben. Das heißt, wir waren also schon fast ein

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Jahr wieder in Deutschland, bevor wir unser Haus verkaufen konnten, und die Monatsraten, die Sie natürlich da drüben haben, die laufen weiter in der Zeit. Und da sind wir genau in ein Loch gefallen, dafür gibt es keine Firmenregelung“ (Interviewcodierung 4/831-836). 4.1.3 Typ: Fremdbestimmtheit Eine formale Gemeinsamkeit der Repräsentanten dieses im Folgenden beschriebenen Typs besteht darin, dass sie als Vertragsangestellte im Ausland zu einer Fremdfirma gingen. Sowohl Herr Dahn als auch Herr Kebe waren als so genannte Residentingenieure für einen ausländischen Kunden tätig. Obwohl diese Entsendungen im Vergleich zur Situation der anderen Interviewpartner der Primäranalyse vertragsmäßig zu den gleichen Konditionen abliefen, beeinflusste diese Regelung maßgeblich den Entsendungs- und Rückkehrverlauf. In beiden Fällen kam es zu der Problematik, dass die Expatriates zwischen die Zuständigkeitsbereiche der Unternehmen gerieten. Neben den organisatorischen Parallelen gibt es ein weiteres gemeinsames, typisches Verhaltensmerkmal: Die Entsandten hatten eine akzeptierende und vertrauensvolle Haltung gegenüber betrieblichen Regelungen. Im Gegensatz zu den Vertretern des Typs „Individuelle Planung und Gestaltung“, welche als aktive Gestalter in das Geschehen eingriffen, übergaben die Mitarbeiter dieses Typs die Verantwortung passiv an das Unternehmen, wodurch sie gewissermaßen zum Spielball externer Konstellationen wurden. In der Ausprägung der Passivität lassen sich bei den Interviewpartnern jedoch zwei Ausrichtungen unterscheiden, welche als Untertypen im Folgenden näher untersucht werden sollen. 4.1.3.1 Untertyp: Verdrängung Obwohl der Expatriate beabsichtigte, nach seinem Auslandsaufenthalt wieder als Mitarbeiter im deutschen Stammunternehmen tätig zu werden, stellte er nur in geringem, ja völlig unzureichendem Maße langfristige Überlegungen zur Rückkehr an. Sein Interesse für die Arbeit und das Leben im Ausland bewog ihn zur Zustimmung zu zwei Vertragsverlängerungen. Wie am Beispiel des Typs „Individuelle Planung und Gestaltung“ gezeigt werden konnte, ist es durchaus möglich, die Aufenthaltslänge zeitlich variabel zu gestalten. Ein wesentlicher Unterschied besteht jedoch darin, dass Herr Dahn nicht wie seine Kollegen darauf achtete, seine Handlungen auf ein definiertes Fernziel auszurichten. Seiner Einschätzung nach war es schwierig, die berufliche Rückkehr zu planen, weil sein Alltag von den fachlichen Kontakten mit der Fremdfirma geprägt war. In seinen Formulierungen klang es fast schicksalhaft, dass er zwar Stammhausmitarbeiter bleiben wollte, jedoch über keine Kontakte verfügte.

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„Und in meinem Fall war es so, dass ich nach den 5 Jahren gern Mitarbeiter der Firma bleiben wollte, aber im Grunde genommen keine Kontakte zur Firma in Deutschland hatte“ (Interviewcodierung 6/51-52). Die Zielstellung der Rückkehr veranlasste Herrn Dahn nicht, die entsprechenden Handlungskonsequenzen zu ziehen und sich z.B. aktiv um Kontakt zu seinen deutschen Kollegen zu bemühen. Anstatt der beschriebenen Konfliktsituation zielgerichtet entgegenzuwirken, nahm er sie als gegeben und unveränderbar hin. Dieser Umstand könnte zum einen darauf zurückgeführt werden, dass sich Herr Dahn mit der Rückkehr generell kaum auseinandersetzte und sie größtenteils ausblendete. Zum anderen wirkt hier die seinem Orientierungsrahmen gemäße unabänderbare Akzeptanz des Geschehens. Eine weitere Dokumentation dieser Passivstrategie findet sich in der Textsequenz „Mentorenproblem“. Sehr ausführlich schildert Herr Dahn den Konflikt, dass sein Mentor zur Fremdfirma wechselte und somit als Ansprechpartner für die Rückversetzung nicht mehr zur Verfügung stand. Anstatt dieser veränderten Lage aktiv zu begegnen und Bemühungen um eine neue Bezugsperson aufzunehmen, verharrte er jedoch in seiner passiven Haltung. Herr Dahn stellt fest, dass er sich kaum auf die Rückkehr vorbereitete und sich mit unerwarteten Herausforderungen in Deutschland konfrontiert fühlte. „Mental war uns 6-8 Monate vorher klar, dass wir zurückgehen. Ich muss aber gestehen, dass wir uns nicht stark damit beschäftigt haben. Wir wurden von den Schwierigkeiten, die wir heute haben, irgendwie überrascht. Die Rückkehr ist eigentlich der schwere Schritt vom Weggehen, also wir empfinden das so“ (Interviewcodierung 6/200-203). Besonders der berufliche Wechsel gestaltete sich für Herrn Dahn schwierig. Er fand zwar in Deutschland einen neuen Arbeitsplatz, jedoch mit verändertem Aufgabengebiet und neuen Kundenkontakten. Somit musste er sich völlig neu einarbeiten und konnte seine Arbeits- und Auslandserfahrungen nicht direkt anwenden. Das Prekäre an dieser Situation ist, dass Herr Dahn das Gefühl hatte, mit diesem Wechsel seine berufliche Identität zu verlieren. Für ihn war es kaum möglich, einen gewissen Transfer seiner Auslandserfahrungen in das Stammunternehmen vorzunehmen, was sich erschwerend auf den gesamten Reintegrationsprozess auswirkte. In einer von Herrn Dahn formulierten Gegendarstellung zur Entsendungssituation kommt zum Ausdruck, welcher Gewinn bei einem adäquaten Einsatz der Arbeitskraft für alle Beteiligten gezogen werden kann.

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„Das habe ich sehr positiv gefunden. Sozusagen, dass sich beim Weggehen aus Deutschland nach Schweden mein Aufgabengebiet nicht verändert hat. D.h., ich konnte an der Aufgabe weiterarbeiten. Es war definitiv so, dass der Kunde Interesse daran hatte, mein Wissen zu nutzen. Und das macht es relativ leicht, weil man sehr, sehr kompetent ist. Das führt dazu, dass sehr ausgeprägte Zufriedenheit von dem Kunden da war“ (Interviewcodierung 6/110-115). Herr Dahn räumt ein, dass ihm die vielen positiven Rückmeldungen, die er im Ausland für seine Leistungen bekommen hatte, im deutschen Arbeitsalltag fehlen und die berufliche Reintegration von den Schwierigkeiten, welche die Positionsveränderung mit sich brachte, geprägt ist. „Die Zeit zwischen Rückkehr letzten Jahres bis heute Mai ist schon dadurch geprägt, dass ich mich hier ein bisschen wie ein Außenseiter fühle“ (Interviewcodierung 6/54-55). Dieses Fremdheitsgefühl wurde dadurch verstärkt, dass er sich in der neuen Fachabteilung wie ein „unbeschriebenes Blatt“ vorkam. Seiner Einschätzung nach hatte er seinen „guten Namen“ bei der Fremdfirma im Ausland gelassen. Dass die Rolle des Unbekannten nicht vorbehaltlos akzeptiert werden muss, sondern durch aktive Einflussnahme veränderbar ist, wurde bereits in der vergleichenden Darstellung der Situation von Herrn Ort diskutiert. Anhand des Fallvergleiches lässt sich dokumentieren, in welcher Form unterschiedliche Orientierungen das Handlungsgeschehen beeinflussen. Es ist zu vermuten, dass Herr Dahn die Probleme seiner Rückkehr in großem Maße mitzuverantworten hat. Aufgrund seines Verhaltensrepertoires, welches von der Eigenschaft der Passivität im Zusammenwirken mit komplexen Verdrängungsmechanismen geprägt ist, erhalten schwierige äußere Konstellationen eine Verstärkung. 4.1.3.2 Untertyp: Idealisierung Im Gegensatz zu Herrn Dahn, welcher die Rückkehrthematik größtenteils ausblendete, kam es bei Herrn Kebe zur Entwicklung von idealisierten Vorstellungen bezüglich dieser Entsendungsphase. Darüber hinaus lassen sich diese Idealisierungstendenzen als typische Orientierung im gesamten Interviewverlauf nachweisen. Herr Kebe erwartete zum Beispiel, dass sich andere für ihn engagieren und ihm Stellenangebote und Weiterbildungschancen präsentiert werden. In seiner Haltung zum Fremdengagement macht sich ein unbewusster Bezug auf das Gesetz der Reziprozität bemerkbar (Stegbauer 2002). Für seine Leistungen erwartet er adäquate Gegenleistungen. Besonders die Tatsache, dass er für die

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Firma ins Ausland ging, möchte er wertgeschätzt wissen. In seiner Erwartungshaltung schließt er mit ein, dass es zudem im Verantwortungsbereich der anderen liegt, sich über seine Leistungen zu informieren. Diese Orientierung lässt sich an der Textsequenz „Mentor“ exemplifizieren. Als ihm z.B. der Mentor zu verstehen gab, dass er nicht wissen könne, welche Leistungen Herr Kebe im Ausland erbracht habe, reagierte dieser wie folgt: „Das finde ich halt schwach und unfair. Es ist auch ihre Aufgabe sich darüber Gedanken zu machen, wie ich die Leistungen angemessen beurteilen kann. Wie ich da auch mal eine Rückmeldung geben kann“ (Interviewcodierung 5/2/87-89). Anhand dieses Beispiels kann illustriert werden, in welchem Maße die Erwartungshaltung von Herrn Kebe mit der Abgabe von Eigenverantwortung einhergeht. Anstatt eigene Überlegungen zu starten, wie er seine Kommunikationsführung auszurichten hat, damit die eigenen Leistungen in der Firma wahrgenommen werden, überträgt er diese Aufgabe auf seine soziale Umwelt und gibt dadurch Möglichkeiten der Einflussnahme ab. Genauso wie Herrn Dahn fehlt es ihm an Handlungsstrategien, die er zur Realisierung seiner Ziele einsetzen kann. Wie sich aus dem Vergleich zum Typ „Individuelle Planung und Gestaltung“ ableiten lässt, liegt in dieser Verknüpfung jedoch ein zentrales Element, um befriedigende Ergebnisse zu erzielen. In der Fallgegenüberstellung lässt sich zudem herausarbeiten, dass die Fähigkeit zur Perspektivenübernahme unterschiedlich ausgeprägt ist. Wird diese Fähigkeit beispielsweise beim oben genanntem Typ zielgerichtet als Werkzeug in der zwischenmenschlichen Interaktion genutzt, so scheint es für Herrn Kebe schwierig zu sein, sich in die Lage eines Interaktionspartners zu versetzen. Dies würde auch eine Erklärung dafür bieten, warum er gegenüber seinen Kollegen zu einer idealisierten Erwartungshaltung neigt. Generell lässt sich dieses Verhaltensmuster der Idealisierung auf den unternehmerischen Kontext ausweiten. Seinem Anspruch nach wünscht sich Herr Kebe eine Beziehung zum Unternehmen wie zu einer Gemeinschaft, mit der man durch die Lebensgeschichte und Existenz verbunden ist und für welche er „Ehre“ (Interviewcodierung 5/510) einlegen kann. Doch seine äußerst hohen Erwartungen an den Gemeinschaftscharakter werden offensichtlich durch das Unternehmen nicht eingelöst, worauf er mit Enttäuschung und persönlicher Betroffenheit reagiert (Bezug zum Typ „Personalisierung von Problemen“).

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„Und das fand ich halt auch ziemlich hässlich, da habe ich so das Gefühl, da lässt mich meine eigene Mannschaft im Regen stehen. Ich lege da drüben Ehre ein für den Boss und tue was für unser Image und versuche, soviel wie möglich zu machen, dass der Kunde zufrieden ist. Und so was kommt dann halt als Rückmeldung“ (Interviewcodierung 5/501504). Auf der Grundlage des Interviews kann festgestellt werden, dass die kulturellen Konflikte im Ausland nicht das eigentliche Grundproblem für Herrn Kebe darstellen. Vielmehr ist es für ihn relevant, von seinen Kollegen genügend Gemeinschaftsgefühl und emotionale Zuwendung zu erfahren. Seine Erwartungen an Loyalität nehmen ein Maß ein, welches von betrieblicher Seite nicht geleistet werden kann. Die daraus resultierenden Probleme sind im Inland und Ausland strukturidentisch, d.h., es lassen sich homologe Strukturen finden, die sich nur in ihrer Ausprägung unterscheiden. Die Auslandstätigkeit verstärkt die Probleme, verursacht sie aber nicht. Typisch für Herrn Kebe ist weiterhin, dass er sich stark über die Anerkennung seiner Leistungen von außen definiert. Eine eigene persönliche Wertschätzung und positive Selbsteinschätzung kommt hingegen wenig zum Ausdruck. Hierin liegt auch eine Ursache dafür, dass er die Anerkennung für seinen Auslandsaufenthalt derart stark von außen einforderte. Die Tätigkeit von Herrn Kebe ist geprägt vom Leistungsprinzip und dem Drang, durch Fleiß die Anerkennung von außen zu erhalten. In der Hoffnung auf externe Anerkennung liegt, trotz Aktivismus, immer auch das Element der Passivität. Schließlich wird die Verantwortung für die Umsetzung eigener Zielvorstellungen mit dem Wunsch abgegeben, dass sich andere für die eigene Person engagieren. Ebenso wie Herr Dahn wurde auch Herr Kebe mit der Situation konfrontiert, dass er nach der Rückkehr nicht seinen Fähigkeiten entsprechend eingesetzt wurde. „In meiner Abteilung macht sich keiner groß Gedanken, wie ich das Potenzial durch England nutzen kann. Und darüber hinaus kennt mich doch schon keiner mehr. Es ist doch keinem bewusst, dass ich da gewesen bin“ (Interviewcodierung 5/2/116-118). Dass diese Problematik fallübergreifend auf betrieblich-strukturelle Ursachen zurückzuführen ist, wird im Gliederungspunkt 5.3.2 ausführlich behandelt. Trotzdem stellt sich die Frage, warum sich Herr Kebe überhaupt auf diese

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unpassende Stelle beworben hat. Die Erklärung, dies sei aus Mangel an Alternativen geschehen, bringt die Nachfrage mit sich, worauf dieser Mangel basiert. In seinen Erwartungen ist Herr Kebe davon ausgegangen, dass ihm seine frühere Abteilung Angebote unterbreitet. Diese Erwartungshaltung wirkte sich hemmend auf die eigenen Bemühungen aus, aktiv nach einer Anschlussposition zu suchen.

4.2 Typik zur Umsetzung der Reintegration Entsprechend der folgenden Darstellung wird die Typik „Umsetzung der Reintegration“ anhand der Typen „Analyse- und Strategieentwicklung“, „Auslandsnostalgie“ und „Personalisierung von Problemen“ sowie der Untertypen „Provokation“ und „Resignation“ diskutiert. In den nachstehenden Kapiteln wird die Entwicklung der Typik detailliert aufgezeigt. Typik zur Umsetzung der Reintegration

Analyse- und Strategieentwicklung

Auslandsnostalgie

Personalisierung von Problemen

Provokation

Abbildung 13:

Resignation

Typik zur Umsetzung der Reintegration

4.2.1 Typ: Analyse- und Strategieentwicklung Charakteristisch für die Vertreter dieses Typs ist, dass der Erwerb von Wissenszusammenhängen an vorderster Stelle ihrer Prioritätensetzung steht und die Ausrichtung ihrer Handlungen entsprechend der gewonnenen Erkenntnisse vorgenommen wird. Dieser gemeinsame Orientierungsrahmen lässt sich sowohl bei der Problembewältigung im Ausland als auch nach der Rückkehr im Inland erkennen. Im Vorfeld der Aktivitäten kommt die Ambition, verstehen zu lernen, stark zum Tragen. So nahm z.B. Herr Saal bewusst die Perspektive des Beobachters ein. Seiner Meinung nach ist das Verstehen des Systems die erste Grundvoraussetzung für das Agieren.

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„Ich kann jetzt nicht bewusst sagen, welche Technik ich genutzt habe. Ich denke, es ist meine Lebenserfahrung, die ich da (Pause) angewandt habe. Erst einmal vorzufühlen und erst einmal Informationen sammeln und erstmal gucken, wie das überhaupt funktioniert. Insbesondere wenn Sie von einer Sache keine Ahnung haben, ist es tödlich, an irgendwelchen Fäden zu ziehen, weil Sie nachher nämlich nicht wissen, welcher Faden, an dem sie gezogen haben, jetzt zu diesem fürchterlichen Ergebnis geführt hat“ (Interviewcodierung 2/3/7-13). Um ein Verständnis für die betrieblichen Zusammenhänge zu gewinnen, suchte Herr Saal aktiv nach Unterstützung bei den entsprechenden Mitarbeitern, welche ihm Einblicke über formelle und informelle Abläufe vermitteln konnten. Aufgrund seiner emphatischen Grundhaltung gelang es ihm, sich auf die Bedürfnisse der anderen einzustellen und seine Interaktionen bewusst zu arrangieren. Zudem eignete er sich Wissen durch gezielte Literaturrecherche an. Seinen Anspruch, die Funktionsweise eines Systems zu verstehen, bezog er sowohl auf institutionelle Aspekte als auch auf fachliche Themen. Starke Parallelen bezüglich dieser Vorgehensweise können bei Herrn Tias aufgezeigt werden. In seine Überlegungen bezieht dieser zusätzlich die gesellschaftliche Ebene mit ein. Um z.B. einen adäquaten Umgang für die ihm ungewohnten Verhaltensweisen der Japaner zu finden, entwickelte er die Einstellung, „dass man die Japaner verstehen lernen muss“ (Interviewcodierung 1/37). Konsequenterweise interessiert er sich für die gesellschaftlichen Hintergründe und die fremde Sprache. Nach der Rückkehr nahm Herr Tias wiederum eine Orientierungsänderung gemäß den deutschen Umgangsformen vor und richtete sein Verhalten entsprechend aus. Dieses Anpassungsvermögen wirkte partiell unbewusst. Aufgrund seiner reflektorischen Fähigkeiten war Herr Tias trotzdem in der Lage, diese Dynamik für sich zu erkennen. „Aber, je länger man da ist, je länger wird das, was man vorher nicht als Problem gesehen hat, wieder zum Problem. Weil man gewöhnt sich unheimlich schnell an die gleiche Umgebung, an die Art, wie auch die Mitmenschen Probleme empfinden“ (Interviewcodierung 1/568-571).

Der Arbeit als Herausforderung begegnen Die Mehrheit der Probanden musste sich nach der Rückkehr mit hohem Engagement in ein neues Aufgabengebiet einarbeiten. Im Unterschied zu den anderen

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Mitarbeitern gelang es jedoch den Vertretern dieses Typs, die berufliche Veränderung im positiven Sinne als Herausforderung anzunehmen. „(…) weil ich dann wieder sofort hier einsteigen musste und unglücklicherweise mit vergleichbarer Arbeitszeit erst mal, weil die Aufgabenstellung in kurzer Zeit ein - wie soll ich sagen? - einen entsprechenden Progress von mir erfordert hat" (Interviewcodierung 1/327-330). Besonders Herr Saal wurde mit der Situation konfrontiert, dass keine Strukturen existierten, auf die er hätte zurückgreifen können. Vielmehr lag es in seinem Verantwortungsbereich, diese Strukturen zu entwickeln. Obwohl er nicht auf fachliche Vorkenntnisse aufbauen konnte und zudem oft nicht über die erforderlichen Informationen verfügte, begegnete er diesen Schwierigkeiten mit einem optimistischen Ehrgeiz. Er sieht es als Herausforderung an, etwas Neues und Eigenes entwickeln zu können, und verbalisiert eine hohe Zufriedenheit mit seiner Situation. „Ja, ich sag mal, es stellt eine schöne Geschichte dar, was Eigenes, Neues zu entwickeln. Eine gute Herausforderung, völlig kontrastiert zu dem, was andere Kollegen vielleicht da erwartet haben oder zu erwarten haben, dass sie irgendwo ein Arbeitsplatz kriegen und dann sich irgendwo hineinintegrieren müssen. Ja, also ich sag mal, da habe ich es schon bestimmt gut getroffen, ja“ (Interviewcodierung 2/2/36-41). Wie bereits beim Typ „Individuelle Planung und Gestaltung“ aufgezeigt werden konnte, bilden die betrieblichen Rahmenbedingungen zwar die Grundlage für die Motivation und Leistungsfähigkeit der Expatriates. Entscheidend ist jedoch, welchen Umgang die Mitarbeiter mit diesen formalen Strukturen finden. Bei dieser Argumentation darf selbstverständlich nicht außer Acht gelassen werden, dass gewisse Verhaltensspielräume positions- und somit hierarchieabhängig sind (siehe Kapitel 5.1.2). Die Vertreter des Typs fungierten auf Abteilungsleiterebene. Strategisches Vorgehen Ein wesentlicher Aspekt für den Verlauf des Reintegrationsprozesses besteht darin, wie die Expatriates den Anforderungen der Arbeitswelt begegnen. Im Folgenden sollen die Verhaltensstrategien, welche von den Vertretern dieses Typs verkörpert werden, zusammengefasst werden. Ergänzend zur Vorgehensweise der dokumentarischen Methode, welche sich auf die Erfassung des impliziten Wissens

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konzentriert, wird an dieser Stelle auch Wissen aufgenommen, welches von den Expatriates explizit formuliert wurde. Im Unterschied zu den Mitarbeitern der anderen Typkategorien verfügen Herr Saal und Herr Tias über die Fähigkeit, große Anteile ihres Wissens zu explizieren. Zudem sind sie in der Lage, Probleme zu benennen und aktiv Unterstützung einzufordern. Aufgrund des hohen Informationswertes der Darstellungen wurde dieses Datenmaterial thematisch strukturiert, wobei der Schwerpunkt auf der Gestaltung der betrieblichen Anfangssituationen im In- und Ausland liegt. In der vergleichenden Darstellung dieser Phasen lassen sich Parallelen aufzeigen, an denen verdeutlicht werden kann, wie die Expatriates Verhalten, das sie in dem einen Kontext gelernt haben, auf andere Kontexte übertragen. Dieser als Akkomodation bezeichnete Prozess ist für die Potenzialnutzung ein wichtiger Faktor. Die entscheidende Frage in diesem Zusammenhang lautet, inwieweit die Entsandten in der Lage sind, ihre Auslandserfahrungen auf neue Arbeitsgebiete in Deutschland zu transferieren (siehe Kapitel 6.1.7). Umsetzung planungsstrategischer Maßnahmen Eine Gemeinsamkeit in der Handlungspraxis der Expatriates besteht darin, dass sie sehr vorausschauend die Umstände so arrangierten, wie es ihrer Meinung nach erforderlich war, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Dies erforderte neben einem Blick für die aktuellen Zusammenhänge auch ein Gespür für zukünftige Entwicklungen. Dem Faktor Langfristigkeit, der bereits beim Typ „Individuelle Planung und Gestaltung“ analysiert werden konnte, kommt somit eine zentrale Bedeutung zu. „Und ich denke, das hat einmal nach innen, innerhalb der eigenen Organisation, sicher eine Wirkung, dass man jetzt ein Manager ist, der da bloß oben im wievielten Stock sitzt und sich nicht um das Thema, was da unten abläuft, kümmert. Sondern, dass das jemand ist, der sich drum kümmert, mit dem man sich auch über solche Themen unterhalten kann. Das hat auch etwas damit zu tun, dass man Akzeptanz bei den eigenen Mitarbeitern gewinnt, weil es irgendwann dazu kommen wird, dass man dann drauf zählen muss, dass die Mitarbeiter mitziehen. Und wenn man da keine Akzeptanz hat, hat man da schon ein Riesenproblem. Das war also da wichtig, nach innen auf die eigene Managementorganisation einen entsprechenden Eindruck zu hinterlassen“ (Interviewcodierung 2/3/30-39).

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Zur Sicherung langfristiger Erfolge wurde z.B. von Herrn Saal eine gezielte Satellitenbildung betrieben, d.h., er förderte bewusst jene Mitarbeiter, die wieder in andere Organisationen zurückgehen. Mit Hilfe dieser institutionsübergreifenden Maßnahme konnte er beispielsweise die Kunden-Lieferanten-Beziehung optimieren, was positive Auswirkungen auf den betrieblichen Kontext hatte. Aufbau eines Informationsmanagements In der Ausrichtung ihrer Handlungen sind die Mitarbeiter dieses Typs sowohl situations- als auch zukunftsorientiert. Grundlage ihrer Planungsfähigkeit bildet der eigene Blick für die wesentlichen Zusammenhänge und die realistische Einschätzung nach dem Motto: „Wo alles gut läuft, kann sich das auch ändern“ (Interviewcodierung 2/341). Krisen bahnen sich oft im Vorfeld des Geschehens an. Entscheidend für das rechtzeitige Erkennen der Ursachen ist, vor allem auch über die informellen Entwicklungen informiert zu sein. Dafür ist es für den Expatriate bzw. für den Rückkehrer erforderlich, ein gezieltes Informationsmanagement aufzubauen, das unterschiedliche Hierarchieebenen einbezieht. Diese strategische Vorgehensweise dient auch dem Schutz der eigenen Person. Zum Beispiel könnte auf diese Weise aufkommenden Gerüchten unverzüglich entgegengewirkt werden. „Und was wichtig ist, das kann ich denjenigen auf den Weg geben, sich rechtzeitig jemanden zu beschaffen oder Kontakt zu knüpfen, dass er solche Infos bekommt. Ja, Sie müssen sich selber ein Informationsmanagement aufbauen, dass Sie mitbekommen, wie ist die Stimmung in ihrem Laden. Es ist ja nichts fataler, als wenn Sie nach einem Jahr feststellen, dass sie gar keine Ahnung haben, wie die Stimmung in Ihrem Laden ist. Da stehen Sie da und denken, was ist denn da eigentlich los?“ (Interviewcodierung 2/11/16-22). Ehrlichkeit auf fachlicher und persönlicher Ebene Die Expatriates teilen die Einstellung, dass nur durch Leistungen und einen fairen Umgang mit den Kollegen die eigene Position erarbeitet werden kann. Ihrer Meinung nach ist ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit nur durch Faktenwissen zu erreichen. Der Versuch, durch Aufschneiderei eine persönliche Aufwertung zu erzielen und in der Interaktion andere Kollegen mit leeren Versprechungen hinzuhalten, wird kategorisch abgelehnt. Ihre Kommunikation ist team- und erfolgsorientiert. Sie betrachten sich als Akteure, die den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens aktiv mit gestalten können. In dieser aktiven Rolle treten sie ihren Kollegen und ihrem Unternehmen gegenüber verantwortungsbewusst auf.

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„Also das war mir im Grunde genommen schon ganz klar, dass man da nur mit echten Fakten und mit einem entsprechend hohen Maß an Glaubwürdigkeit durchkommt“ (Interviewcodierung 2/1/225-227). Grenzen setzen Neben der Fähigkeit, adäquate Einschätzungen externer Situationen vorzunehmen, sind die Entsandten auch in der Lage, persönliche Möglichkeiten und Grenzen kritisch zu beurteilen. Die Fähigkeit zur Selbsteinschätzung dient dem Schutz der eigenen Person, denn schwierige Situationen werden nicht unweigerlich als persönliches Versagen deklariert. Vielmehr wird analysiert, ab wann sich Umstände derart ungünstig entwickeln, dass man entsprechend seinen Fähigkeiten und Kenntnissen nicht mehr adäquat reagieren kann. Dieses Verhalten setzt ein hohes Maß an Selbstbewusstsein voraus, denn es verlangt, zu den eigenen Grenzen stehen zu können. Zudem ist signifikant, dass die Expatriates trotz aller Schwierigkeiten eine positive Grundeinstellung bewahren. Ja, das war am Anfang natürlich schwierig, wenn man a in der Terminologie nicht bewandert ist und zweitens dann eben in dieser komplexen Sprache, die im Business im Call Center Business eigentlich angewendet wird, sich nicht richtig ausdrücken kann. Wenn man dann auch noch in Verhandlungen ist mit Partnern, wie den Engländern et cetera, wo man es dann zum Teil mit jemand zu tun hat, der als Profi aus dem Call Center Business kommt, dann gehen Sie natürlich wirklich auf Grundeis, weil Sie da wirklich gar keine Chance haben, ne ?“ (Interviewcodierung 2/1/296-303) Persönliches Engagement Sich nicht von den Problemen frustrieren zu lassen, sondern kontinuierlich nach Lösungswegen zu suchen, verlangt von den Entsandten einen hohen persönlichen Einsatz. Mit dem Prozess der Überwindung von externen Widerständen geht die Bewältigung von persönlichen Schwierigkeiten einher. Neben Diplomatie und Feinfühligkeit zeigen die Mitarbeiter auch eine couragierte Haltung gegenüber problematischen Situationen. Um den beruflichen Problemen gewachsen zu sein, zieht z.B. Herr Tias viel Kraft aus seinem Familienleben. Demgegenüber ist Herr Saal der Ansicht, dass es günstiger sei, den beruflichen Herausforderungen ohne Familie zu begegnen. Trotz ihrer Gegensätzlichkeit zeigen die Expatriates eine große Zufriedenheit über

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die Gestaltung ihres privaten Lebens. Welchen Rahmen an Unterstützung der Einzelne benötigt, ist also individuell ganz unterschiedlich. „Also es war schon ein ziemlich taffes Stück Arbeit, was unglaublich viel persönlichen Einsatz gefordert hat. Und ich kann eigentlich nur sagen, eine Familie hätte nicht viel (Pause) nicht viel von mir gehabt und es wäre wahrscheinlich eher eine Belastung gewesen“ (Interviewcodierung 2/1/303-306). Konstruktiver Umgang mit Unsicherheit Welcher Lernprozess im Umgang mit ungewohnten Situationen verknüpft ist, zeigen die Ausführungen Herrn Saals zum Thema „Entscheidungen treffen“. Um Entscheidungen im fremden Kontext souverän gegenüberzustehen, bedarf es der Überwindung von Gewohnheiten und dem Mut, neue Verhaltensstrategien zu erproben. Sich von Vertrautem lösen zu können und neue Wege auszuprobieren, ist immer auch verknüpft mit der Ausprägung des Selbstvertrauens. Da Herr Saal z.B. im Ausland nicht auf die gewohnte Sicherheit bei der Entscheidungsfindung zurückgreifen konnte, zog er die Konsequenz, in diesen Prozess mehr Zeit und Anstrengung zu investieren. In seinem strategischen Vorgehen nahm er eine Assimilation entsprechend der beruflichen Situation vor, um seinem Anspruch, die Konsequenzen seines Handelns abschätzen zu können, gerecht zu werden. Er fand Lösungsansätze, die es ihm ermöglichten, sich mit den unsicheren Konstellationen zu arrangieren und seine verantwortungsvolle Haltung gegenüber dem Beruf zu bewahren. Diese Herangehensweise setzte er auch erfolgreich für die Bewältigung der beruflichen Herausforderungen nach seiner Rückkehr ein, als er den Aufbau eines neuen Projekts übernahm. „Ja, wenn Sie es bisher gewohnt waren, aufgrund Ihrer großen Erfahrungen, ich sag mal, Sachen locker flockig zu entscheiden, weil Sie genau wissen, das wird so und so und so gemacht, haben Sie es plötzlich damit zu tun, dass Sie jetzt überhaupt keine Erfahrungen haben. Und jede Entscheidung, wenn Sie jemand sind, der es gewohnt war, schnelle Entscheidungen zu treffen, weil Sie auf etwas zurückgreifen konnten oder können, was Ihnen diese Sicherheit in den Entscheidungen vermittelt, jetzt plötzlich gar nichts haben, was Ihnen Sicherheit vermittelt (...) und Sie auch merken, wenn Sie Ihre Manager mal da einbinden, dass auch sie in manchen Fällen da nicht so sicher sind, dass Sie dann sagen: ja Du liebe Zeit, eigentlich ist es entgegen meiner Art und Weise, wie man Entscheidungen trifft. Aber das geht jetzt nicht, weil du weißt ja gar nicht, welche Auswirkungen das hat. Ergo: man muss irrsinnig Zeit

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investieren, um mal zu gucken, wenn ich jetzt so oder so entscheide, was hat das überhaupt für Konsequenzen, geht das überhaupt?“ (Interviewcodierung 2/5/6-18) Eine zentrale Gemeinsamkeit bei den Mitarbeitern dieses Typs besteht darin, dass diese entsprechend ihrer situativen Einschätzung eine adäquate Ausrichtung ihrer persönlichen Verhaltensstrategien vornehmen. Ihr Verhaltensrepertoire umfasst zum einen die Anwendung bereits vorhandener Fähigkeiten und Kenntnisse, indem diese auf neue Kontexte übertragen werden. Zum anderen wird eine stetige Kompetenzerweiterung angestrebt, wodurch eine konstruktive Anpassungsfähigkeit ermöglicht wird. In ihrem Bestreben, Zusammenhänge zu durchdringen, berücksichtigten sie unterschiedliche Aspekte auf gesellschaftlicher, institutioneller, personeller und fachlicher Ebene. Diese Komplexität der Betrachtungsweise ermöglicht den Expatriates einen grenzüberschreitenden Erkenntnisgewinn. 4.2.2 Typ: Auslandsnostalgie Eine grundlegende Gemeinsamkeit der Expatriates ist darin zu erkennen, dass sich der Aspekt des Fernwehs auf den Rückkehrprozess auswirkt. Die Entscheidung, wieder nach Deutschland zurückzukehren, wurde aufgrund der Überlegung getroffen, dass man nicht für immer im Ausland leben wollte. Aus dieser Orientierung heraus versuchten sie, sich mit der Rückkehr zu arrangieren. Wie aus der Typik zur Vorbereitung der Rückkehr hervorgeht, haben sich die Entsandten bewusst dafür entschieden, ihren Auslandsaufenthalt zu verlängern, wodurch eine Verzögerung der Rückkehr stattfand. Obwohl z.B. Herr Ort seine Rückkehr sachlich begründete, bedauerte er doch auf der emotionalen Ebene, diesen Schritt gehen zu müssen. „Äh, ich wollte nicht zurück. (...) Bei meiner Frau war es ganz anders. Sie wollte, war froh, endlich wieder in Deutschland zu sein. Ihre Familie, ihre Bekannten und Freunde waren hier, und endlich wieder zurückzukommen“ (Interviewcodierung 3/361-369). Herr Ort sah mehr Vorteile darin, im Ausland zu bleiben anstatt nach Deutschland zurückzukehren. Seine starke Sehnsucht nach Spanien fand darin ihren Ausdruck, dass, wenn er Vergleiche anstellte, die Ergebnisse immer zugunsten von Spanien ausfielen. Obwohl er selbst seinen Vergleich als unfair einschätzte, fiel es ihm schwer, sein Verhalten entsprechend der aktuellen Situation neu auszurichten. „(...) als ich wieder nach Deutschland kam, habe ich gesagt, dieses sture Sich-an-Regeln-Halten, da hat mir die spanische Mentalität viel

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besser gefallen, und auch die Art zu essen. In Deutschland besteht Essen in der Regel daraus, möglichst schnell Nahrungsmasse aufzunehmen. In Spanien ist es ganz anders. Da ist es ein Teil des Lebens, da nimmt man sich Zeit für, da ist viel Kommunikation dabei. Ich habe immer verglichen, und der Vergleich ist meistens zu Gunsten Spaniens ausgefallen“ (Interviewcodierung 3/376-382). Im Gegensatz zu seiner Familie, welche sich schnell wieder an die Umstände in Deutschland gewöhnte, brauchte Herr Ort mehr Zeit, bis er sich mit der Umstellung einigermaßen arrangierte. Etwas „Wehmut“ sei immer geblieben (Interviewcodierung 3/420). Im Unterschied zu Herrn Ort teilte Herr Dahn mit der gesamten Familie die Sehnsucht nach dem Ausland. Auch seine Frau hatte Schwierigkeiten, das Leben im Ausland hinter sich zu lassen. Anhand dieses Vergleichs lässt sich ableiten, dass Gefühle und Erfahrungen eine Verstärkung erfahren, wenn sie von den nahestehenden Menschen geteilt werden. Der Faktor Zeit wirkt verzögernd, da das Vergessen langsamer abläuft, die Erinnerungen länger nachwirken. Bei Herrn Ort, welcher der Auslandszeit allein nachsinnierte, ebbten z.B. die auslandsspezifischen Vergleiche schneller ab als bei Herrn Dahn. Dieser verdeutlichte auch durch seine wehmütige Haltung, dass das gemeinschaftliche Bewahren von Erinnerungen innerhalb des Familienkontextes sein Ankommen in Deutschland erschwerte. „Wir bewerten die Zeit in Schweden sehr, sehr positiv“ (Interviewcodierung 6/172). „Wir sind heute in einer Situation, dass wir uns da total zurücksehnen“ (Interviewcodierung 6/36-37). Ähnlich wie Herr Ort erklärt Herr Dahn die starke Sehnsucht nach dem Ausland damit, dass er und seine Familie eine neue Lebensqualität kennen und schätzen gelernt haben. Empfand Herr Ort im Besonderen die fremde Mentalität als persönliche Bereicherung, so erlebte Herr Dahn mit seiner Familie die Vorzüge und Entwicklungsmöglichkeiten einer Großstadt. Herr Dahn ist der Ansicht, dass er und seine Frau sich persönlich verändert haben. Vor allem die Ansprüche und Erwartungen an das Leben erfuhren eine deutliche Veränderung. Mit dieser neuen Orientierung fiel es dem Paar nicht leicht, sich auf die Lebenssituation, die sie in Deutschland antrafen, einzustellen. „Wir streben nach Veränderungen. Können vieles, was wir hier antreffen nicht akzeptieren. Wir tun uns schwer“ (Interviewcodierung 6/205206).

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In der Beschreibung seiner Rückkehrsituation benutzt Herr Dahn oftmals das Wort „schwer“. Herr Dahn steht vor dem Konflikt, dass er zwar den bisherigen Zustand nicht mehr akzeptieren möchte, ihm jedoch Handlungsalternativen fehlen, um seinen Wunsch nach Veränderung realisieren zu können. Parallelen hierzu lassen sich bei der Bewältigung von Schwierigkeiten aufzeigen. Im generellen Umgang mit Problemen ist er zwar – ebenso wie Herr Ort – in der Lage, diese zu erkennen und zu verbalisieren. Ein Unterschied besteht jedoch darin, dass Herr Ort auch die notwendigen Konsequenzen aus seinen Erkenntnissen zieht und aktiv wird. Dafür steht ihm ein entsprechendes Handlungsrepertoire zur Verfügung. Herr Ort kann somit auch dem Typ: „Analyse und Strategieentwicklung“ zugeordnet werden. Demgegenüber bleibt Herr Dahn in seinem Erkennen verhaftet. Er sucht zwar nach Erklärungen für gewisse Problemlagen, aber diese dienen nur der Rechtfertigung der Situation, welche letztlich zu Akzeptanz führt. Seine Begründungen verhelfen ihm nicht zur Aktivität, sondern verstärken seine Passivität. Er verfügt kaum über die entsprechenden Handlungsmöglichkeiten zur Umsetzung seiner Ziele. Dieser Zusammenhang wurde bereits in der Typbeschreibung „Fremdbestimmung“ aufgezeigt. Bezüglich des Umgangs mit Fernweh haben die unterschiedlichen Verhaltensmuster von Herrn Dahn und Herrn Ort konkrete Auswirkungen auf ihren jeweiligen Reintegrationsprozess. War z.B. Herr Ort in der Lage, trotz seiner Sehnsucht nach dem Ausland wieder ein für ihn befriedigendes Leben in Deutschland aufzubauen, so konnte diese Zufriedenheit von Herrn Dahn nicht geäußert werden. Eine wesentliche Rolle spielt dabei die Zufriedenheit mit der Anschlussposition im Unternehmen. Zum Beispiel half es Herrn Ort sehr, dass er sich nach seiner Rückkehr wieder auf ein Arbeitsgebiet konzentrieren konnte, das seinen Ansprüchen gerecht wurde und auf dem er Wertschätzung erfuhr. Demgegenüber wurde Herr Dahn mit der Situation konfrontiert, dass er einen Arbeitsplatz erhielt, welcher weder seinen Kenntnissen noch seinen Erfahrungen entsprach. Die Sehnsucht nach dem Ausland erfährt dadurch eine Verstärkung, dass Herr Dahn dort die gewünschte Anerkennung für seine Arbeit erhielt und einen Expertenstatus innehatte. Dass Herr Dahn die unbefriedigende Arbeitskonstellation in Deutschland zum Großteil durchaus selbst, wegen seiner ungenügenden Rückkehrvorbereitung, zu verantworten hat, wurde bereits bei der Beschreibung zum Untertyp „Verdrängung“ analysiert. Aus dem Fallvergleich lässt sich ableiten, dass eine grundlegende Basis für die Zufriedenheit nach dem Auslandsaufenthalt bereits im Ausland, durch die zielgerichtete Planung und Vorbereitung der Rückkehr, gelegt wird.

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Eine zentrale Gemeinsamkeit zwischen den Expatriates besteht darin, dass sie ein Leben im Ausland führten, welches ihren Neigungen und Interessen im besonderen Maße entsprach. Der Aufenthalt jenseits der nationalen Landesgrenzen brachte für sie auch die Chance mit sich, persönliche Grenzen zu überschreiten und über sich hinauszuwachsen. Sie entdeckten ein neues Lebensgefühl, das sie als eine immense Bereicherung empfanden. Nach der Rückkehr ist dieses Lebensgefühl nicht selbstverständlich wiederzufinden oder zu bewahren. Erschwerend kommt hinzu, dass die Rückkehr in das frühere Lebensumfeld auch mit der Zuschreibung alter Rollen einhergehen kann. Nicht immer wird die im Ausland stattgefundene Persönlichkeitsentwicklung der Expatriates vom sozialen Umfeld im Heimatland akzeptiert. Daher äußerte Herr Dahn das Verlangen, sich ein neues Beziehungsnetzwerk aufzubauen. Für ihn war es wichtig, Ansprechpartner zu finden, mit welchen er seinen Erfahrungshintergrund als Entsandter teilen kann. „Dinge oder Themen, die einem früher wichtig waren, sind einem heute nicht mehr so wichtig. Und andersrum. Da sucht man nach Gesprächspartnern, die ähnliche Interessen haben. Und das ist eine Suche, die man da unternimmt. Man will diese eigene Veränderung wieder finden bei anderen. Und da tut man sich natürlich schwer“ (Interviewcodierung 6/216-220). 4.2.3 Typ: Personalisierung von Problemen Der gemeinsame Orientierungsrahmen bei den Vertretern dieses Typs besteht darin, dass in ihrem Problembewusstsein strukturell-organisatorische und persönliche Aspekte vermischt werden. Die Steigerung dieser Dynamik führt bis zur Personifizierung von Problemen, ungeachtet externer Interaktionsstrukturen. Typisch ist, dass sich die Expatriates vorrangig auf der emotionalen Ebene die Probleme bewusst machen, was zu einem hohen persönlichen Belastungserleben führt. Trotz dieser Gemeinsamkeiten lassen sich im Verhalten und den Reaktionen der Entsandten elementare Unterschiede aufzeigen, welche durch die Untertypen „Provokation“ und „Resignation“ repräsentiert werden. 4.2.3.1 Untertyp: Provokation Die Darstellungen des Typvertreters Herrn Pol sind geprägt von kritischen und provokanten Äußerungen gegenüber seiner sozialen Umwelt. In verschiedenen Textsequenzen kommt seine persönliche Betroffenheit bezüglich der von ihm als schwierig empfundenen Umstände zum Ausdruck. Er fühlt sich in seiner Rolle als Rückkehrer und Wissensträger nicht ausreichend geschätzt. Zum Beispiel

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verstimmt es ihn, dass die Arbeitskollegen nach seiner Rückkehr kaum Interesse an seiner Person zeigten. „Ja, was mich so ein bisschen am meisten gestört hat, das sage ich ganz offen, ist, ich bin ja dann hier die ersten Tage, wo ich dann hier war, auch im Kollegenkreis - ich sage mal - mitgedackelt halt, nicht, zum Essen gehen und was weiß ich immer. Und ob man da nun saß oder nicht, das war eigentlich völlig unerheblich, weil also, die waren so drin in ihren Themen, und das hat sie alle so beschäftigt. Und dass da nun einer, vielleicht mit einem Sack voll Erfahrung aus dem Ausland wiederkommt, das hat, ich sage es mal so krass, das hat wirklich kein Schwein interessiert, ja“ (Interviewcodierung 4/151-157). Obwohl Herr Pol selbst darauf hinwies, dass die Kollegen thematisch stark involviert waren, erkannte er nicht in ausreichendem Maße, dass ihr Verhalten vorwiegend auf interaktionsstrukturelle Zusammenhänge der Abteilung zurückzuführen war. Herrn Pol verletzte das Desinteresse seiner Kollegen und Vorgesetzten auf der persönlichen Ebene. Er hatte seine Tätigkeit im Stammunternehmen mit einer anderen Erwartungshaltung angetreten und fühlte sich durch diesen Umgang persönlich degradiert. Diese Orientierung lässt sich auch bei Herrn Kebe nachweisen. Völlig anders ist jedoch Herrn Kebes Umgang mit dieser Rückkehrsituation. Reagiert Herr Pol recht provokativ auf seine Mitmenschen, so nimmt Herr Kebe eine defensive und resignierende Stellung ein. Im Vergleich dazu zeigten die Vertreter des Typs „Individuelle Planung und Gestaltung“, die durchaus auch das geringe Interesse der Kollegen thematisierten, keine Enttäuschung auf der emotionalen Ebene. Die Diskussion zu dieser Thematik fand innerhalb einer sachlichen Debatte statt, wobei strukturell bedingte Probleme auch als solche verbalisiert wurden. Herr Pol bezeichnet seine Auslandserfahrungen als eine persönliche Bereicherung. Trotzdem bedauert er sehr, seinem Mitteilungsbedürfnis nicht nachkommen zu können. Wie bereits in der Typbeschreibung zur Vorbereitung der Rückkehr erörtert wurde, kann in diesem Bedürfnis auch der Versuch einer Legitimation der Auslandszeit gesehen werden, indem eine Verstärkung durch die Widerspiegelung der Umwelt angestrebt wird. Entsprechend der Interviewauswertung, konnte die Vorbereitung der Rückkehr aufgrund der Kurzfristigkeit nur in einem sehr geringen Umfang stattfinden. Herr Pol steht als Vertreter dafür, dass der Umgang mit dem Desinteresse der Mitmenschen mitunter davon abhängen kann, inwieweit der Mitarbeiter die Heimreise mit einem zufriedenen Gefühl und unter dem

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Eindruck, dass etwas abgeschlossen ist, antrat – d.h., inwieweit er Zeit und Gelegenheit fand, seine Rückkehr bereits im Ausland vorzubereiten und sich darauf einzustimmen. Ein weiterer Grund für das ausgeprägte Mitteilungsbedürfnis von Herrn Pol kann darin gesehen werden, dass er viele Anregungen aus dem Ausland mitbrachte, wie Arbeitsabläufe im Stammunternehmen effizienter gestaltet werden könnten. Im Vergleich zu seinen Erfahrungen in den USA fehlen ihm in Deutschland z.B. die pragmatische Herangehensweise, der effiziente Umgang mit der Zeit und das Prinzip der kleinen Schritte. „Ja, und das ist auch ein Unterschied. Die sagen halt: gut. Klar haben wir ein großes Problem, wenn die Polarketten schmelzen. Aber das ist nix, was ich jetzt hier großartig beeinflussen kann. Wo habe ich jetzt meine Möglichkeit, Dinge zu bewegen, und das gehen die dann auch an, also sehr pragmatisch, ja. Während hier ist ja immer, wenn wir irgendwelche Sitzungen haben, irgendwelche Workshops, wo wir irgendwelche (Probleme) überwinden wollen, wir brauchen den großen Wurf, nicht? Das ist dann also hier Vorgabe, die dann sogar von unserer Leitung kommt, wir brauchen den großen Wurf. Klar, es gibt viele Projekte, die inzwischen auf die Schiene gesetzt sind, wo der große Wurf gesucht wird, und den kann ich vielleicht auch mal auffangen, wenn es umgesetzt ist. Aber bis dahin habe ich auch Arbeit zu machen, und da stehen meine Leute unter Druck. Da ist es doch viel einfacher, dann in kleinen Dingen halt schon mal voranzugehen und Erleichterung zu verschaffen, weil viele kleine Schritte ergeben auch eine lange Strecke, nicht? Also, ich weiß nicht. Also, diesen Pragmatismus, den bringe ich, oder den habe ich sicherlich da drüben sehr stark erfahren. Und den mache ich mir auch hier, das merke ich einfach sehr stark, zu eigen. Und da halte ich auch gegen hier, wenn die Theoretiker wieder kommen und sagen, dies und das und das halt, nicht? Das ist ja sehr schön und gut halt, aber wenn meine Mannschaft mit mir marschieren soll, dann machen wir es halt in kleinen Schritten, weil da müssen halt alle dabei sein, und es nutzt der Schafherde nun nix, wenn der Hirte immer 500 Meter davor marschiert halt, nicht?“ (Interviewcodierung 4/321-342). Anhand dieser Textsequenz wird deutlich, dass Herr Pol versucht, sich aktiv neue Handlungsspielräume zu erschließen. Er überträgt bewusst seine Erkenntnisse aus dem Ausland ins deutsche Arbeitsleben, wobei er gelegentlich die Grenzen seines offiziellen Handlungsrahmens überschreitet. Dass diese Möglichkeit für ihn

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existiert, kann unter anderem darauf zurückzuführen sein, dass er im Hierarchiegefüge des Unternehmens eine Leitungsfunktion ausübt. „Also ich war wirklich erschrocken über die Sitzungs- oder auch Treffenskultur hier im eigenen Hause. Und ich habe mich gefragt, sage mal, vorher - bevor Du da rübergegangen bist - hast du das eigentlich auch so erlebt, oder hast Du das so empfunden? Aber da ist meine Erinnerung schon etwas blasser, nicht? Also das wissen wir dann nicht mehr so genau halt, nicht? Und jetzt versuche ich das einfach, dann auch anders zu gestalten. Und wenn ich heute auf eine Sitzung gehe, wo ich merke, hier wird nur rumgeredet, dann nehme ich mir auch die Freiheit zu sagen: also ich denke, ich weiß alles, was ich wissen muss. Und dann verabschiede ich mich da auch wieder, was in der Tat auch zweimal passiert ist seitdem halt“ (Interviewcodierung 4/176-185). Das Verhalten von Herrn Pol könnte im Grunde genommen eine Chance für Veränderungen eröffnen. Jedoch muss immer auch eine strukturelle Voraussetzung für ein solches Agieren geschaffen werden, da die Wirkung ansonsten auf der informellen Ebene verbleibt. Dass das provokative Auftreten von Herrn Pol nicht unbedingt förderlich für diese Art von Entwicklungen war, kann aus der ablehnenden Haltung seiner Kollegen und Vorgesetzen gegenüber seinen Vorschlägen geschlossen werden. Eine wesentliche Ursache für diese Dynamik ist darin zu sehen, dass die Einstellungen von Herrn Pol von starken Wertungen und Polarisierungen geprägt sind. Mit der Generalisierung, dass bestimmte Prozesse im Ausland wesentlich besser abliefen, bringt er der deutschen Arbeitsweise kaum mehr Wertschätzung entgegen und misst den existierenden betrieblichen Regelungen wenig Bedeutung bei. Dass diese Einstellung einen entscheidenden Einfluss auf das Verhalten seiner Kollegen haben könnte, wird von Herrn Pol nicht reflektiert. Im Gegensatz zu dieser Konstellation kann anhand des Typs „Analyse- und Strategieentwicklung“ aufgezeigt werden, dass es durchaus Möglichkeiten gibt, im gewissen Umfang die gewonnenen Auslandserfahrungen im Stammunternehmen zu integrieren. Ein wesentlicher Unterschied zwischen den Vertretern dieses Typs und Herrn Pol besteht darin, dass sie ihr Verhalten nicht offensiv gegenüber dem Unternehmen ausrichten, sondern ihren Spielraum mit einer kooperativen Haltung und Rücksicht auf die betriebliche Situation erweitern.

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Auch im betriebsübergreifenden Kontext lässt sich feststellen, dass Herr Pol schnell Ärger empfand. War es in den USA die „freundliche Hilflosigkeit der Leute“ (Interviewcodierung 4/478), so betrachtete er in Deutschland die Unflexibilität seiner Mitmenschen als äußerst unangenehm. Zudem äußerte er kaum Wertschätzung hinsichtlich der geleisteten Unterstützung seitens des Unternehmens während seiner Entsendung. Obwohl er sehr deutlich die Unterschiede im Vergleich zu Mitarbeitern anderer Firmen im Ausland formulierte, nahm er seinen Status als selbstverständlich hin – ebenso wie seine Situation, nach dem Auslandsaufenthalt einen guten Anschlussposten zu erhalten. Die Schwierigkeiten, mit welchen sich Herr Pol konfrontiert sah, können auch darauf zurückzuführen sein, dass er z.B. über eine geringe Frustrationstoleranz verfügt. Wenn die Realität seinen Vorstellungen nicht entspricht, ist er schwer in der Lage, Enttäuschung zu kompensieren bzw. sich entsprechend der Situation umzuorientieren. 4.2.3.2 Untertyp: Resignation Die geringe Ausprägung der Frustrationstoleranz könnte auch bei Herrn Kebe als eine Ursache für die von ihm angesprochenen Entsendungs- und Rückkehrprobleme gesehen werden. Im Gegensatz zu Herrn Pol, welcher in gewissen Zügen sein impulsives Verhalten nach außen richtete, verarbeitete Herr Kebe seine Enttäuschungen mehr nach innen gerichtet, was zu psychosomatischen Beschwerden führte. „Ich habe während der Zeit im Ausland ganz gewaltig Magenprobleme gehabt, auch nachts teilweise sehr schlecht geschlafen. Hatte einmal auch eine Hautentzündung. Ich denke, das sind alles so Punkte, wo es dann ein stückweit auch rauskommt (…). Und dieser ganze Ärger, wie das dann abgelaufen ist, ist mir dann noch schon sehr lange nachgelaufen. Also auch noch, als ich hier in Deutschland war. Ab und zu halt die Probleme, dass ich schlecht geschlafen habe. Schlicht, dass ich um 3.45 Uhr aufgewacht bin und nicht mehr einschlafen konnte. Und die Magenprobleme haben sich erst gebessert, als ich dann nach meiner Rückkehr, da war ich schon ½ Jahr da, mal vier Wochen am Stück Urlaub genommen habe. Also ein wichtiger Punkt war dann für mich auch dieser Reintegrationsworkshop, der hat mir da sehr geholfen“ (Interviewcodierung 5/2/28-45). Der von Herrn Kebe hier erwähnte Reintegrationsworkshop wurde von den Mitarbeitern sehr unterschiedlich beurteilt. Stand Herr Pol diesem sehr kritisch gegenüber, da er das Agieren der Personalverantwortlichen für fragwürdig hielt, so konnte Herr Kebe einen persönlichen Gewinn aus dieser Veranstaltung ziehen. Er

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traf dort auf Kollegen, mit denen er den Erfahrungshintergrund als Expatriate teilte, „denen es ähnlich gegangen ist wie mir“ (Interviewcodierung 5/496). Der Erfahrungsaustausch ermöglichte es Herrn Kebe, seine Erlebnisse in Relation zu jenen der anderen Expatriates zu setzen und seine Isolation in der Rolle des Rückkehrers zu überwinden: „okay, das ist nicht nur mir so gegangen; sondern den anderen auch“ (Interviewcodierung 5/517-518). Diese Erkenntnis hätte eigentlich von Herrn Kebe den Druck nehmen müssen, den schwierigen Verlauf seiner Entsendung allein der eigenen Person aufzubürden. In gewissem Maße gelang ihm das auch. Auffällig ist jedoch der Widerspruch, dass er zum einen nach Generalisierungen sucht, zum anderen aber seine Probleme vorwiegend als individuelles Schicksal darstellt, für das konkrete Kollegen verantwortlich sind. Er präsentiert sich mithin oft als Opfer einzelner Personen und nicht nur als Opfer von Interaktionsstrukturen. Auf die idealisierten Vorstellungen Herrn Kebes bezüglich Arbeitsweisen und betrieblichen Umgangsformen wurde bereits bei der Beschreibung zum Untertyp „Idealisierung“ detailliert eingegangen. An dieser Stelle soll zudem die Thematik „Umgang mit Informationsrückhalt“ näher untersucht werden, da dies einen interessanten Vergleich mit Herrn Pol zulässt. Herr Kebe bedauert es sehr, dass er sowohl im Ausland als auch nach seiner Rückkehr im Stammunternehmen nicht die Informationen von seinen Kollegen erhielt, welche er für seine Arbeit benötigte. Das Verhalten seiner Kollegen, welches er als sehr unkooperativ empfand, löste in ihm Ärger und Verdrossenheit aus. „Also die Kollegin, die Projektleiterin, die ich hier beerbt habe, also deren Job übernommen habe, die hat sich damit sehr schwer getan, die hat auch zum Teil gemauert und war auch nicht richtig bereit, mir ihr Wissen weiter zu geben. Sie hat (...) was das Fachliche angeht - sie war fachlich sehr gut -, hat aber, was ihre Ablage angeht, auch einige Lücken offen gelassen. Generell ist es auch was, woran diese Abteilung hier krankt. Und da habe ich dann auch wieder die Erfahrung gemacht, da auch wieder von jemandem eingearbeitet zu werden, der mir auch irgendwo zeigt oder wo halt durchscheint, dass derjenige kein Interesse daran hat, mir wirklich richtig weiter zu helfen“ (Interviewcodierung 5/461-462). Im Gegensatz zu Herrn Kebe ging Herr Pol viel selbstverständlicher mit der Situation um, dass gewisse Informationen von den Kollegen nicht weitergegeben wurden. Dieser Umstand gehört seiner Meinung nach zur normalen Betriebspraxis und sollte die eigene Person nicht persönlich belasten. Anhand dieses Beispiels

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wird erkennbar, dass bei Herrn Pol im Gegensatz zu Herrn Kebe die Personalisierung von Problemen nicht kontinuierlich vorgenommen wird. „Es war nicht unbedingt einfach. Ja, mit gewissem Misstrauen wurde einem von dem einen oder anderen schon begegnet. Und die haben einen also auch schon wissen lassen, dass sie sich da nicht so unbedingt gerne reinreden lassen, und haben ihre Bereiche also schon auch dann abgeschirmt zum Teil. Ja, aber ich denke, das ist einfach normal, das muss man wissen, dass einen so was erwarten kann, und das habe ich auch nicht so als dramatisch empfunden“ (Interviewcodierung 4/55-60). In der Analyse der Unterschiede lässt sich herausarbeiten, dass die Mitarbeiter zum einen aus formaler Sicht verschiedene betriebliche Funktionen einnehmen, zum anderen über ein unterschiedliches Selbstverständnis im beruflichen Umfeld verfügen. Herr Kebe, welcher erst einige Jahre im Berufsleben steht, fühlt sich abhängig von den anderen. Er verharrt in seinem Anspruch, dass seine Kollegen ihm helfen müssten. Demgegenüber bemüht sich Herr Pol aktiv um die für ihn relevanten Informationen. Er sieht sich als Spezialist auf seinem Gebiet und in seinem selbstsicheren Auftreten bewirkt er auch eine veränderte Haltung der Kollegen. Es lässt sich erneut feststellen, dass Komplikationen oftmals von einer Synthese aus formeller Gestaltung und persönlicher Ausgestaltung der Situation hervorgerufen werden. Signifikant für Herrn Kebe ist, dass seine Erwartungen konträr zur betrieblichen Realität stehen. Anhand des Datenmaterials kann verifiziert werden, dass es zu seinen handlungsleitenden Orientierungen gehört, sich Interaktionen und somit auch Interaktionsstrukturen nicht zu vergegenwärtigen. Dass z.B. der Schweregrad der Einarbeitungsphase nach seiner Rückkehr zum einen personell und zum anderen institutionell bedingt war, wurde von Herrn Kebe nicht differenziert wahrgenommen. Vorwiegend bezog er die Probleme auf seinen Status als Rückkehrer, ohne die Überlagerung der Ebenen zu berücksichtigen. Auffällig ist, dass im gesamten Interview das Element der Personifizierung durchgängig vorkommt. Dabei personifiziert Herr Kebe nicht nur die Interaktionsstrukturen, sondern das Unternehmen in seiner Gesamtheit.

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4.3 Ergebnisdarstellung der Typenbildung Aus der Datenanalyse ergibt sich die Entwicklung einer zweidimensionalen Typik. Zum Vergleichsgesichtspunkt „Vorbereitung der Rückkehr“ konnten die drei typischen Grundhaltungen „Individuelle Planung und Gestaltung“, „Arrangement mit der betrieblichen Situation“ und „Fremdbestimmtheit“ unterschieden werden. Innerhalb des dritten Typs wurden die zwei Untertypen „Verdrängung“ und „Idealisierung“ identifiziert. Der Vergleichsgesichtspunkt „Umsetzung der Reintegration“ wird durch die Typen „Analyse- und Strategieentwicklung“, „Auslandsnostalgie“ und „Personalisierung von Problemen“ repräsentiert, wobei Letzteres in die Untertypen „Provokation“ und „Resignation“ gefasst wurde. Entsprechend der Interviewauswertung werden Verhaltensmuster in der Regel von den Akteuren situationsübergreifend angewendet. Somit verfügt die Mehrheit der erarbeiteten Typen über das Potenzial, auf den gesamten Entsendungskontext übertragen zu werden. Die Typen „Arrangement mit der betrieblichen Situation“ und „Auslandsnostalgie“ sind jedoch spezifisch auf den Rückkehrprozess ausgerichtet. Bei der Typenbeschreibung ist zu beachten, dass je Typ ganz spezifische Verhaltensmuster einer Person aufgezeigt werden, wodurch jedoch die Vielfalt an Persönlichkeitsmerkmalen nicht widerspiegelt wird. Ein Mensch kann demzufolge nicht auf einen Typ „reduziert“ werden. Aus diesem Grund ist es möglich, dass eine Person mehrere Typen repräsentiert. Im Folgenden wird eine Zusammenfassung der Typenbildung vorgenommen, indem die wichtigsten Merkmale, welche die jeweiligen Typen auszeichnen, präsentiert werden. Zuvor erfolgt zur Illustration der Analyse eine graphische Gesamtdarstellung.

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Typik zur Vorbereitung der Rückkehr Individuelle Planung und Gestaltung

Analyse- und Strategieentwicklung

Arrangement mit der betrieblichen Situation

Auslandsnostalgie

Fremdbestimmtheit

Personalisierung von Problemen

Verdrängung

Abbildung 14:

Typik zur Umsetzung der Reintegration

Idealisierung

Provokation

Gesamtdarstellung der Typenbildung

Resignation

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Typik zur Vorbereitung der Rückkehr

Typ: Individuelle Planung und Gestaltung -

Individuelle Gestaltung der Auslandsaufenthaltsdauer Selbstbewusster Umgang mit der eigenen Zeit Entwicklung und Verwirklichung von persönlichen Zielvorstellungen Erkennen betrieblicher Abläufe und adäquate Ausrichtung persönlicher Erwartungshaltungen sowie Handlungsstrategien Langfristige und bewusste Planung der Rückkehr Emotionaler Abschluss der Entsendung Starke Familienorientierung Konstruktiver Umgang mit Unsicherheit Hohe Risikobereitschaft

Typ: Arrangement mit der betrieblichen Situation -

Ausblenden von emotionalen Aspekten bei der Rückkehrentscheidung Ungenügende Einstimmung auf den Rückkehrprozess Hohes Belastungserleben

Typ: Fremdbestimmtheit -

Akzeptierende und passive Haltung gegenüber betrieblichen Regelungen und externen Normvorgaben Orientierung an institutionalisierten Ablaufmustern Fehlende Handlungsstrategien Untertyp: Verdrängung

-

Ausblendung der Rückkehr im Auslandsalltag Kurzfristige Rückkehrplanung Unzureichende Rückkehrvorbereitung Mangelnde Eigeninitiative Unabänderbare Akzeptanz des Geschehens Untertyp: Idealisierung

-

Idealisierte Erwartungshaltungen Abgabe von Eigenverantwortung Mangelnde Perspektivenübernahme Geringes Selbstvertrauen

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Typik zur Umsetzung der Reintegration

Typ: Analyse und Strategieentwicklung -

Zielgerichteter Erwerb von Wissenszusammenhängen und adäquate Ausrichtung persönlicher Verhaltensstrategien Hohes Eigenengagement Fähigkeit zur Explizierung des personalen Wissens Anstreben von stetigem Kompetenzwachstum Verantwortungsbewusstes Auftreten Beurteilung persönlicher Möglichkeiten und Grenzen Aktive Suche nach Unterstützung

Typ: Auslandsnostalgie -

Fernweh bestimmte den Reintegrationsprozess Rückkehr erfolgte aufgrund rationaler Überlegungen Vergleiche fallen zugunsten des Auslands aus Problem alter Rollenzuschreibungen Streben nach Veränderungen Negative Bewertung von deutschen Alltagsthemen

Typ: Personalisierung von Problemen -

Vermischung von strukturell-organisatorischen und persönlichen Problemen Emotionale Betroffenheit bei Schwierigkeiten Hohes persönliches Belastungserleben Untertyp: Provokation

-

Provokatives Auftreten Persönliche Betroffenheit Enttäuschung auf emotionaler Ebene Untertyp: Resignation

-

Defensives Auftreten Geringe Frustrationstoleranz Abhängigkeit von externer Unterstützung Starres Festhalten an Erwartungen

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5 Analyseteil II: Zentrale Aspekte des Auslandsentsendungsprozesses Im zweiten Analyseteil werden Themen- und Fragestellungen bearbeitet, die sich aus der Typenbildung im ersten Untersuchungsteil entwickelt haben. Die Auswertung der narrativen Interviews wird somit als Grundlage für eine weitergehende inhaltliche Diskussion genutzt. Das Ziel des zweiten Untersuchungsteils ist, bestimmte Kernfelder zu extrahieren und auf relevante Themen zu verweisen, die im Kontext der organisatorischen Durchführung von Auslandsentsendungen, speziell der Reintegration, beachtet und optimiert werden sollten. Die nachfolgende Analyse basiert auf folgenden Bezugsquellen. Neben den Ergebnissen der Typenbildung werden zur Kontrastierung und Vergleichsdarstellung die Ergebnisse der Datenauswertung mit den Personalverantwortlichen sowie der Interviewpartner außerhalb der dokumentarischen Auswertungsmethode verwendet. Außerdem wird die Diskussion zentraler Fragestellungen anhand relevanter wissenschaftlicher Theorien und Forschungsergebnisse vorgenommen. Aufgrund dieser unterschiedlichen Bezugsquellen ist es möglich, grundlegende Diskrepanzen im betrieblichen Organisations- und Kommunikationsmanagement zu analysieren und im Hinblick auf einen lösungsorientierten Ansatz zu diskutieren. Indem beim wissenschaftlichen Disput sowohl die Perspektive der Unternehmen als auch die Perspektive der Expatriates berücksichtigt werden, können die entwickelten Lösungsansätze auf institutioneller wie auch individueller Ebene zur Optimierung des internationalen Personaltransfers eingesetzt werden.

5.1 Differenzen bei der unterstützenden Entsendungspolitik der Unternehmen Anhand des ersten Analyseteils lassen sich unterschiedliche Qualitätslevel in der Unterstützungspolitik der Unternehmen gegenüber ihren Expatriates verifizieren. Entsprechend der Studie ist der betriebliche Support im Rahmen der Auslandsentsendung von drei Faktoren abhängig. Diese umfassen den Zeitpunkt der Entsendung, die Position des Mitarbeiters im Hierarchiegefüge und ob der Expatriate im Ausland für das eigene Unternehmen oder für eine Fremdfirma tätig ist. In den nächsten Kapiteln werden diese Faktoren detailliert aufgeschlüsselt.

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5.1.1 Unterschiedliche Unterstützung bei der Ausreise und der Rückkehr Die Mehrheit der Entsandten thematisierte, dass sie bei der Rückkehr nicht in der gleichen Qualität unterstützt wurden wie bei der Ausreise. Sie kritisierten die Diskrepanz, dass vor der Entsendung sämtliche Kräfte mobilisiert wurden, um sie als Auslandsmitarbeiter zu gewinnen. Dagegen nimmt im Ausland „gerade dann, wenn der Mitarbeiter einfach Unterstützung braucht“ (Interviewcodierung 5/495496), das Interesse und die Zuständigkeit für unterstützende Maßnahmen rapide ab. „Ich hatte so das Gefühl teilweise Briefmarke hintendrauf und ab. Zuvor sind sie alle für dich da, haben sie alle Zeit, ja noch ein Gespräch und noch mal die und die Zweifel ausräumen und alles kein Problem, und wenn man dann mal draußen ist, dann interessieren sich die Leute da überhaupt nicht mehr dafür“ (Interviewcodierung 5/492-495). „Es ist erschreckend, wie viel unterstützt wird, wenn man ins Ausland geht und wie wenig, wenn man zurückkehrt“ (Interviewcodierung 4/259260). Dass diese Konfliktsituation studienübergreifend existent ist, bestätigt Hild5 wie folgt: „Wenn international operierende Unternehmen Mitarbeiter ins Ausland entsenden, bereiten sie diese Entsendung in der Regel gründlich vor. Sorgfältige Personalauswahl, Interkulturelle Trainings und Sprachkurse stellen die Weichen für einen erfolgreichen Einsatz. Doch Umfragen belegen: Am Entsendungsort angekommen, fühlen sich Expatriates und ihre Familien mit der neuen Lebenssituation alleine gelassen – gerade dann, wenn der größte Umzugstrubel überstanden ist.“ Wie lässt sich diese unterschiedliche Handlungspraxis organisatorisch erklären? Nach Expertin I (13/2)6 ist das Schlüsselproblem der Entsendung das „FunktionPersonen-Dilemma“. Gesucht und entsandt wird von der Firma immer die Funktion. Der Mitarbeiter, welcher diese Funktion bekleiden könnte, wird bestmöglich für diesen Auslandsaufenthalt motiviert und vorbereitet.

5

http://www.goingglobal.de/01_Online_Beratung/30_vorteil_unternehmen.html; (Zugriff am: 8.7.2008).

6

Unter dieser Interviewcodierung werden die Zitate der Experten aufgeführt, welche als Wirtschafts-, Personaloder Seminarverantwortliche im Bereich des internationalen Personaltransfers tätig sind (siehe Kapitel 3.4).

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„Nach der Ausreise sind die Mitarbeiter in aller Regel schon wieder relativ alleine. Und dann schlagen sie sich durch. Aber dann schlägt sich nicht mehr die Funktion durch. Sondern dann schlägt sich die Person durch. Und auch die Person kommt wieder“ (Expertin I/14/2). Für die unterschiedliche Unterstützungspolitik findet Expertin G (5/1-2) eine systemische Erklärung. Sie sieht darin ein Phänomen, welches bei allen Zusammenarbeitsprozessen stattfindet. Eine Entsendung ist im Grunde genommen ein Veränderungsprozess. Um einen Veränderungsprozess zu initiieren, muss Energie investiert werden. Beim Prozessbeginn, d.h. bei der Vorbereitung der Entsendung, wird daher viel unternommen, um den Prozess erfolgreich in Gang zu setzen. Jedoch gibt es bei jedem Veränderungsprozess, wenn nicht gezielt gegengesteuert wird, eine Kurve nach unten. Die Energie geht raus. Dementsprechend gestaltet sich der Kurvenverlauf in der letzen Phase der Entsendung, der Rückkehr, kommentiert Expertin G. Nach Expertin H (20/4-5) liegt eine entscheidende Ursache für die unterschiedliche Unterstützungspolitik darin, dass sich Unternehmen mit den neuen Anforderungen, welche die Internationalisierung der Wirtschaft an die Entsendungspolitik stellt, noch nicht ausreichend auseinandergesetzt haben. Das Verhältnis der Stellenbesetzungen hat sich gravierend geändert. Stand früher den wenigen Expatriates eine größere Anzahl von Stellenangeboten gegenüber, so wird gegenwärtig eine größere Anzahl von Auslandsmitarbeitern mit weniger Stellen im Stammhaus konfrontiert, was die Reintegration deutlich erschwert. Hild (2004, S.70) formulierte diesbezüglich: „Vor dem Hintergrund des marginalen Wirtschaftswachstums in Deutschland werden Stellen abgebaut, es fehlt an geeigneten Rückkehrerpositionen.“ In der Entsendungsdynamik hat sich weiterhin verändert, dass immer mehr Mitarbeiter nach einer Stellenbesetzung im Ausland auf eine nächste internationale Position versetzt werden. Diese Regelung war früher firmenintern nicht erwünscht, weil sich die Expatriates erst wieder mit den Normierungen im Stammhaus vertraut machen sollten, bevor sie für eine weitere Entsendungsmaßnahme in Frage kommen. Zudem wirkt sich die Verlängerung der Gesamtentsendungszeit erschwerend auf die Positionsfindung nach der Rückkehr aus (Expertin H/20/5). Die Positionierung des Expatriates nach seinem Auslandsaufenthalt in das Stammunternehmen wird infolgedessen zu einer entscheidenden Aufgabe des Personalmanagements. Diesem Veränderungsprozess sollte in der Entsendungspraxis weitaus mehr Bedeutung beigemessen werden.

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Ein entscheidendes Problem, welches mit der unterschiedlichen Unterstützungspolitik international ausgerichteter Konzerne im Zusammenhang steht, kann am Zuständigkeitswechsel der Personalabteilungen liegen. Nach der Rückkehr des Expatriates kommt es zu einer Übergabe der Personalverantwortlichkeit für den Entsandten von der internationalen bzw. zentralen Personalabteilung an die lokalen Personalbereiche, die für die entsprechenden Fachbereiche zuständig sind. Die Gewichtung und Sensibilisierung für internationale Thematiken, welche sich bei den Personalcentern für Auslandsentsendungen aufgrund der Ausrichtung ihres Aufgabengebietes ergibt, steht nicht im Fokus der Personalabteilungen auf Fachbereichsebene. Dort zählt maßgeblich die fachliche Kompetenz des Mitarbeiters. Der Schwerpunkt wird hier auf eine zügige Reintegration gelegt, damit die Funktion im Stammhaus durch den Expatriate reibungslos besetzt werden kann. Interkulturelle Fähigkeiten spielen, entsprechend dem neuen Stellenprofil, nur eine untergeordnete Rolle. „Die zentrale Personalabteilung ist in (…). Von ihr wurde ich während des Auslandsaufenthaltes ausgezeichnet betreut. Am neuen Standort ist die zentrale Personalabteilung nicht mehr zuständig, sondern die in (…), und da ist das Bewusstsein irgendwie nicht da“ (Interviewcodierung 3/770-774). „Die Abteilung bei (…), die sich mit dem eigentlichen Auslandsaufenthalt befassen, die übergeben diese Rückkehrverantwortung an die Fachabteilungen, an die Personalabteilungen hier. Und da ist man in meinem Fall ein unbeschriebenes Blatt. Es fängt damit an, dass Unterlagen gar nicht auffindbar waren“ (Interviewcodierung 6/501-504). Aus der Interviewauswertung geht hervor, dass die Schwierigkeiten durch den Betreuungstransfer noch eine Steigerung erhalten können, wenn die Expatriates im Ausland für eine Fremdfirma gearbeitet haben. Wie herausgestellt werden konnte, gerieten die Mitarbeiter in wichtigen Entsendungsbelangen zwischen die Zuständigkeitsbereiche ihres Stammunternehmens und der Fremdfirma. Ein Beispiel, wie Interessenskonflikte zwischen den Fachabteilungen des Unternehmens Möglichkeiten der Rückkehrunterstützung beeinträchtigen können, wurde durch die Expertin L (8/4) angesprochen. In ihrer Firma existiert die Regelung, dass die Kosten für einen Reintegrationsworkshop von den einzelnen Abteilungen übernommen werden müssen. Nach der Rückkehr kommt der Mitarbeiter oft nicht in die Abteilung zurück, von welcher er entsandt worden ist. Die neue Abteilung sieht nicht ein, Kosten für den neuen Kollegen auf sich zu nehmen. Dass würde ihrer Meinung nach im Verantwortungsbereich der alten

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Abteilung liegen. In der neuen Abteilung wird verlangt, dass sich der Rückkehrer schnellstmöglich integriert und arbeitsfähig ist, ohne Seminargebühren aufbringen zu müssen. Die Hälfte aller Absagen für das Seminar kommt daher, weil sich niemand dafür zuständig fühlt, die Kosten zu übernehmen. Dass für dieses organisatorische Problem noch keine betriebliche Regelung gefunden wurde, könnte darauf zurückzuführen sein, dass diesen Rückkehrerworkshops nicht die erforderliche Priorität beigemessen wird. Neben den Schwierigkeiten, welche sich aufgrund des Zuständigkeitswechsels zwischen den Personalabteilungen ergeben können, wurde in den Interviews auch auf Probleme hingewiesen, deren Ursachen im Personalwechsel innerhalb der gleichen Personalabteilung liegen. Die Transferprobleme existieren somit auf interner als auch externer Ebene. „Und dann war die Personalerin inzwischen in Schwangerschaftsurlaub, bin dann zu der neuen Personalerin gekommen. Die dann nur ganz lapidar meinte, sie wisse nichts davon und sie könnte ja nicht. Und ich habe gesagt, hier in der Akte steht es doch drin. Und sie sagte, ja, ich kann ja nicht bei fünfhundert Leuten wissen, was in jeder Akte steht. Ich war ziemlich sauer, dass sie so reagiert hat, und dann noch so einen dummen Spruch, von wegen ja, ich kann ja nicht bei jedem der fünfhundert Leute da reingucken. Da fühle ich mich irgendwo als Mitarbeiter gewaltig verarscht“ (Interviewcodierung 5/445-455). Aufgrund dieser Darstellungen ist erkennbar, welcher Stellenwert einer kooperativen Zusammenarbeit innerhalb der Personalabteilungen sowie auch zwischen den Personalabteilungen auf den unterschiedlichen Bereichsebenen zukommt. Dass die Basis dieser Kooperation strukturell organisatorisch bedingt ist, lässt sich organisationstheoretisch erklären. Wie bereits im Kapitel 2.1.3 detailliert dargestellt wurde, werden prinzipiell sämtliche Aktivitäten der Mitarbeiter an institutionell festgelegten Regelungen zur Erreichung des Organisationsziels ausgerichtet. Die Organisationsstruktur ist ein Mittel, um dieses Ziel in konkretere Verhaltenserwartungen zu übersetzen (Schreyögg, 2003). Wie formal gestaltete Regelungen die Zusammenarbeit der Personalabteilungen wesentlich erleichtern können, wird anhand der Darstellungen von Expertin D (2526/3) deutlich. Um zum Beispiel in ihrem Unternehmen den Aufwand zu minimieren, die vielen Rückkehrer wieder zu positionieren, wurde die Regelung

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eingeführt, dass ein Mitarbeiter nur ins Ausland gehen kann, wenn er eine Reintegrationszusage von einer Abteilung erhalten hat. Dass bedeutet, dass diese Abteilung bereit ist, den Mitarbeiter nach seiner Entsendung wieder aufzunehmen. Das Gleiche gilt für die Beförderung. Es wird keine Beförderung im Ausland realisiert, welche inlandwirksam ist, wenn nicht der Reintegrationsfachbereich mit unterzeichnet hat. Wenn dieser eine Beförderung ablehnt, kann zwar der Expatriate im Ausland befördert werden. Aber er wird darauf hingewiesen, dass sein Reintegrationsfachbereich diese Entscheidung nicht mit trägt und somit die Möglichkeit besteht, nach der Rückkehr wieder auf der vorherigen Ebene eingestuft zu werden. Expertin D betont, dass diese Transparenz sehr wichtig für die Mitarbeiter ist. Zudem wurde mit der Einführung eines EDV-Verwaltungssystems ermöglicht, „dass die Mitarbeiter, die aus dem Inland ins Ausland gehen, nicht mehr von der Bildfläche verschwinden. Bisher war das so, aufgrund datentechnischer Gründe. Es gibt eine andere Organisationsstruktur für die Mitarbeiter. Die müssen immer einem Reintegrationsfachbereich zugeordnet sein. Dadurch dass sie diesem zugeordnet bleiben, bleiben die auch in deren Sichtfeld und dementsprechend auch im Sichtfeld der Personalbereiche, die für diese Fachbereiche zuständig sind, so dass eine viel engere Verknüpfung zwischen Inund Ausland existiert“ (Expertin D/38/5). Unternehmen sind im besonderen Maße gefordert, ihr internationales Personalmanagement an die Dynamik der Zeit anzupassen. Bei dem hohen Tempo an strukturellen Veränderungen, bei dem gewisse Kontinuitäten nicht mehr gewährleistet werden können, ist es entscheidend, spezielle Systemgrundlagen für die Mitarbeiter zu etablieren, welche sich im Ausland für das Unternehmen engagieren und sich deshalb fernab von den Veränderungsprozessen im Stammunternehmen befinden. 5.1.2 Unterschiedliche Unterstützung aufgrund der Position des Mitarbeiters Aufgrund der bereits ermittelten Interpretationsergebnisse lässt sich ableiten, dass die Position des Mitarbeiters im Unternehmen einen Einfluss darauf haben kann, wie sich der Support seitens des Unternehmens gestaltet. Auffällig ist, dass bei der Mehrheit der Entsandten, die auf Abteilungsleiterlevel versetzt wurden, die geäußerte Zufriedenheit über unterstützende Maßnahmen seitens der Firma positiver ausfiel als bei den Mitarbeitern, welche keine Leitungsfunktion innehatten. „Die Unterstützung, die man mit der Firma gehabt hat, war wirklich gut. Das ist kein Thema gewesen. Wobei ich immer sage, ich bin natür-

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lich schon auf dem Abteilungsleiterlevel gewechselt. Ich unterstelle mal nicht, dass der Support positionsabhängig ist. Aber ich kenne andere, wo es vielleicht schwieriger war“ (Interviewcodierung 1/64–68). „Also, wie die Firma das gemacht hat, für den Mitarbeiter, lässt von meiner Seite keine Wünsche offen. Das war wirklich, das war wirklich gut. Da wurde wirklich alles in die Wege geleitet, was notwendig war. Und mir sind keinerlei Kosten oder Aufwendungen dadurch entstanden, da war die Firma sehr kooperativ“ (Interviewcodierung 3/70–74). „(…) da habe ich so das Gefühl, da lässt mich meine eigene Mannschaft im Regen stehen.“ (Interviewcodierung 5/501-502). Zudem existiert bei den Entsendungsbedingungen ein Verhandlungsspielraum, welcher durch die Forderungen und das Auftreten des Mitarbeiters bestimmt wird. Den Ausspruch eines Expatriates „Ich bin mir hier vorgekommen wie auf einem Basar“ kommentiert die Expertin G (28/7) wie folgt: „Dieser Ausspruch wurde zum Zitat für die Abteilung, welche die Entsendungsbedingungen aushandelt. Es wird als große Ungerechtigkeit empfunden, dass Leute, die sich besser verkaufen, auch bessere Konditionen bekommen. Es ist tatsächlich die Frage, inwieweit man den Mut hat, dies öffentlich zu diskutieren.“ Dass der Mut zur Diskussion auch hierarchieabhängig ist, konnte in der Interviewauswertung belegt werden. Besonders die Mitarbeiter höherer Hierarchiestufen zeigten ein besonderes Maß an Reflexions- und Kritikfähigkeit. Bei dieser Diskussion darf nicht außer Acht gelassen werden, dass die Hemmschwelle zur Kritikäußerung für Mitarbeiter höherer Hierarchiestufen oft geringer ausgeprägt ist, da sie aufgrund ihrer verantwortlichen Position nicht dieselben Handlungskonsequenzen zu befürchten brauchen wie eventuell ein im Hierarchiegefüge niedriger positionierter Kollege. Zudem verfügen sie über andere Einflussmöglichkeiten und dementsprechend über das Potenzial, Veränderungen zu bewirken. Aus diesem Grund wurde z.B. die EAF-Studie an Führungskräfte gerichtet, „weil sie es sind, die Unternehmenskultur stark beeinflussen und verändern können. Ihre Einstellungen und Entscheidungen haben damit Einfluss auf zahlreiche Beschäftigte“ (Walther & Lukoschat, 2008). Dass der Unterstützungsgrad der Firma einen entscheidenden Einfluss darauf haben kann, wie sich der Entsendungs- und Reintegrationsverlauf des Expatriates entwickelt, konnte in der Interviewauswertung nachgewiesen werden. Dabei wurde deutlich der Zusammenhang aufgezeigt, dass eine adäquate Unterstützung des Unternehmens zwar den Entsendungsverlauf der Entsandten positiv beeinflus-

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sen kann. Zudem ist aber auch entscheidend, welche persönlichen Strategien und Umgangsformen der Mitarbeiter findet, um den Herausforderungen einer Entsendung zu begegnen. Interessant ist dennoch, dass innerhalb des ausgewählten Corpus der Untersuchung verschiedene Unterstützungslevel existieren, welche eindeutig positionsabhängig sind. Nach Einschätzung der Expertin D (18/3) ist diese Konstellation durchaus selbstverständlich, denn auch im deutschen Arbeitsalltag genießen die Mitarbeiter höherer Hierarchiestufen einen anderen Support. „Menschen, die entscheidende Positionen bekleiden und für das Unternehmen viel Verantwortung übernehmen, genießen auch andere Privilegien“. Herausgestellt werden kann, dass die Differenzen in der Unterstützungspolitik von der Mehrheit der Mitarbeiterschaft akzeptiert werden. Der Versuch, diese Dynamik anhand der Kulturdimension „Machtdistanz“ von Hofstede (2005) zu erklären, führte zu keinem zufriedenstellenden Ergebnis. Unter Machtdistanz wird das Ausmaß verstanden, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht und dementsprechend Privilegien ungleich verteilt sind (Hofstede, 1997, S. 32). Seiner Untersuchung zufolge liegt Deutschland mit seinem Machtdistanzindex auf einem niedrigen Niveau, welches bedeutet, dass die Abhängigkeit des Mitarbeiters von seinem Vorgesetzten begrenzt sein sollte und ein „konsultativer“ Stil bevorzugt wird (Hofstede, 2005, S. 44). Demgegenüber wird Deutschland in der aktuellen Forschungsliteratur eine große Machtdistanz zugeschrieben (Koentopp, 2007), in welcher Statusunterschiede sehr wohl akzeptiert werden. Auch bei der Kulturdimension „Unsicherheitsvermeidung“ lassen sich Differenzen zwischen den Untersuchungsergebnissen von Hofstede und der deutschen Unternehmenspraxis feststellen. Da Deutschland beim Unsicherheitsvermeidungsindex unter 74 Ländern einen mittleren Rang einnimmt, könnte davon ausgegangen werden, dass das Bedürfnis nach Regeln, Vorschriften und Präzision nicht so stark ausgeprägt ist (ebd., S. 169). Studien, wie z.B. die Gallup-Umfrage, kommen zu einer gegenteiligen Einschätzung (Prochnow, 2004, S. 112). In deutschen Unternehmen herrscht demnach eine starke Hierarchisierung, in welcher Funktionen und Kompetenzen der Mitarbeiter durch ein stark formelles Regelsystem strukturiert werden. Kritisch ist anzumerken, dass der Dialog zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern unzureichend verläuft, welches sich hemmend auf die Eigeninitiative und Kreativität der Kollegen auswirkt. Die Differenzen in der Beurteilung lassen sich zum Beispiel darauf zurückführen, dass die Untersuchung von Hofstede aufgrund ihres Alters und des statistischen Instrumentariums kritisch hinterfragt werden muss. Auch bei den Nachfolgeunter-

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suchungen in der makroanalytischen Tradition Hofstedes sollte beachtet werden, dass die aktuelleren Daten mit dem gleichen methodischen Inventar bearbeitet werden (Tropenaars, 1997 in Bolten, 2007, S. 101). Zur Ausprägung von hierarchischen Unternehmensstrukturen muss für diese Studie zudem hervorgehoben werden, dass die Interviewpartner aus international agierenden Großkonzernen kommen. Aus Untersuchungen geht hervor, dass insbesondere die Größe einer Institution für ihren Strukturierungsgrad maßgeblich ist. Je größer ein Unternehmen ist, desto umfassender und vielfältiger müssen planmäßige Regelungen getroffen werden (Schreyögg, 2003). Aus diesem Grund sind in Großunternehmen im Regelfall mehr Hierarchieebenen erforderlich als in mittelständischen Unternehmen (Olfert, 2006, S. 142). 5.1.3 Unterschiedliche Unterstützung aufgrund der Vertragsform Entsprechend der Interviewauswertung ist neben der Position des Mitarbeiters im Hierarchiegefüge des Unternehmens weiterhin entscheidend, ob der Mitarbeiter für das eigene Unternehmen oder für eine Fremdfirma ins Ausland geht. Die Expatriates, welche als Vertragsangestellte beim Kunden arbeiteten oder einen lokalen Arbeitsvertrag zu ausländischen Konditionen erhielten, berichteten über erheblich mehr Probleme während des Entsendungsprozesses als ihre Kollegen. Eine wesentliche Ursache für die Entstehung von Konflikten besteht darin, dass diese Expatriates zwischen die Zuständigkeitsbereichen zweier Firmen gerieten. „Die Personalabteilung hier in (Standortname), die sagten, na ja, du bist ja Auslandsmitarbeiter, wir betreuen dich bei der Wiedereingliederung, aber ansonsten sind wir ja für dich eigentlich auch nicht richtig zuständig. Die Personalabteilung in England sagt, hey du bist ein Resident, äh du arbeitest mit deinem Projektleiter direkt in Deutschland und nicht mit einem bei uns, wir sind ja für dich eigentlich auch nicht so richtig zuständig“ (Interviewcodierung 5/351-357). Neben dem Arrangement organisatorischer Angelegenheiten kritisieren sie vor allem die mangelnde Wertschätzung der Firma ihrer Arbeit gegenüber. Sie erhielten weitaus mehr positives Feedback von ihrem ausländischen Mitarbeiterteam als von den Kollegen ihres Stammunternehmens. „Ich habe im Prinzip vom Kunden oft positivere oder motivierendere Rückmeldungen gekriegt als von meiner eigenen Mannschaft. Das kann es irgendwo auch nicht sein“ (Interviewcodierung 5/505-506).

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„ (…) auch das Gefühl, dass die viele Arbeit, die ich mache, hier gar keine Anerkennung findet, war schon sehr frustrierend“ (Interviewcodierung 5/341-342). „Ich bekam sehr viel positive Rückmeldung vom Kunden, das fehlt mir jetzt“ (Interviewcodierung 6/115-116). Dass im Umgang mit Mitarbeitern in deutschen Unternehmen ein großer Optimierungsbedarf besteht, ist Schwerpunkt zahlreicher Diskussionen. Nach Einschätzung des Beratungsunternehmens Gallup kommt es aufgrund schlechter Führung und fehlender Anerkennung der Mitarbeiter zu einem Milliardenverlust bei deutschen Unternehmen (Prochnow, 2004). Das Arbeitsklima-Barometer 2008 des IFAK Instituts zeigt auf, dass sich nur zwölf Prozent der Beschäftigten ihrem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet fühlen und im Job motiviert und engagiert sind. Sprenger (2002, S. 27) spricht diesbezüglich vom „innerbetrieblichen Vorruhestand“ und dem „Leben nach 17 Uhr“. Die Ursache für dieses Dilemma liegt häufig in den Defiziten der Personalführung. „So könnten Führungskräfte ihre Mitarbeiter besser ans Unternehmen binden, wenn sie die Bedürfnisse und Erwartungen der Beschäftigten berücksichtigen“ (IFAK, 2008). Das Problem der mangelnden Wertschätzung ist somit nicht allein auf entsendungspolitische Faktoren zurückzuführen, sondern liegt im unternehmerischen Kontext, speziell der Personalführung, begründet. Unternehmen sollten sich darüber im Klaren sein, welche Konsequenzen mit Problemen dieser Art verknüpft sind. Es besteht nicht nur die Gefahr, die Motivation und Leistungsbereitschaft des betroffenen Mitarbeiters zu gefährden, sondern generell auch die Attraktivität dieser Entsendungsform für zukünftige Projekte zu minimieren. Denn die Mitarbeiter treten im Unternehmen als Erfahrungsträger in Erscheinung. „Also ich kann keinem empfehlen, zum Kunden zu gehen, weil man da immer für alles greifbar ist (…). Und wie viel man da letztendlich arbeitet, das kriegt auch keiner mit. Wir hatten keine Zeiterfassung, das heißt, 39-Stunden-Vertrag mit open end. Das heißt, das hat noch nicht mal jemand gesehen, wie viel ich da gearbeitet habe“ (Interviewcodierung 5/302-309).

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5.2 Der Einsatz von Mentoren Um den Prozess der Auslandsentsendung zu optimieren, wird in verschiedenen Unternehmen der Einsatz von Mentoren praktiziert. Bei der Auswahl des Mentors wird bewusst darauf geachtet, dass dieser ein bis zwei Hierarchiestufen höher steht als der Entsandte. Mit dieser Institutionalisierung soll bewirkt werden, dass der Auslandsmitarbeiter bei der Rückkehr, insbesondere bei der Positionssuche und der Wiedereingliederung ins politische Gefüge des Unternehmens, Unterstützung findet. Expertin G (6/2) misst dieser Regelung einen hohen Stellenwert bei. Jedoch greift diese Maßnahme nur positiv, wenn sie gelebt wird. Dass das Engagement der Mentoren sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, wurde durch die Interviews mit den Expatriates bestätigt. Eine wesentliche Ursache sieht Expertin G darin, dass die Übernahme einer Mentorenschaft für die Führungskräfte eine zusätzliche Belastung darstellt. Die Arbeit, welche als Mentor geleistet wird, findet keine Berücksichtigung in der Leistungsbeschreibung. Expertin H (19/4) befürwortet zwar die betriebliche Regelung, dass die Mentorenschaft auf ehrenamtlicher Basis beruht. Sie kritisierte allerdings auch, dass in ihrem Unternehmen die Weitergabe von Wissen nicht in der Leistungsbeurteilung beachtet wird. Auch ihr fehlt die betriebliche Würdigung des Engagements, welches Mentoren zeigen. Neben der Position des Mentors sollte zudem beachtet werden, dass der ausgewählte Mitarbeiter idealerweise selbst über Auslandserfahrungen verfügt und die Rolle des Expatriates persönlich kennengelernt hat (siehe Kapitel 6.2.3.1). Das Verständnis für die Probleme eines Expatriates ist ein größeres, wenn der Mentor mit seinem Mentee den Erfahrungshintergrund teilt, selbst Entsandter gewesen zu sein. Diese Erfahrung sammelte auch die Expertin H bei der Durchführung von Rückkehrerworkshops. Nach einigen „Reinfällen“ ist sie dazu übergegangen, zu diesen Veranstaltungen nur noch Mentoren einzuladen, welche selbst im Ausland gewesen waren. „Ein Direktor einer international agierenden Firma, der noch keinen Fuß vor die Tür gesetzt hat, der kommt hier nicht glaubwürdig rüber“ (Expertin H/8/3). Aufgrund der Interviewauswertung wurden zudem folgende Umsetzungsprobleme verifizierbar: Zum einen kann sich die Konstellation als ungünstig erweisen, wenn ein Mentor für zwei Expatriates verantwortlich ist, welche im Ausland zusammen arbeiten. Arbeitsprobleme im Ausland sowie Konflikte mit dem anderen Kollegen können nicht offen mit dem Mentor besprochen werden, weil durch diese Gruppierung die Vertrauensbasis fehlt.

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„Und was meinen Mentor angeht, den habe ich halt ab und zu mal gesprochen. Hatte aber da auch einfach Bedenken, da zu viel zu sagen, und habe mich da immer nur sehr zurückgehalten und im Zweifelsfall nur ganz, ganz wenig mal durchblicken lassen. Aber im Prinzip mit ihm nie richtig über das Thema geredet, weil ich das Problem hatte, dass er als Mentor für meinen Kollegen genauso zuständig war“ (Interviewcodierung 5/367-372). Zum anderen muss berücksichtigt werden, dass es aufgrund struktureller oder persönlicher Veränderungsprozesse dazu kommen kann, dass ein Mentor seinen Mentee nicht die gesamte Entsendungszeit begleiten kann. Expertin H (29/4) beschreibt die Problematik wie folgt: „Da gibt es Entsandte, da wechselt der Mentor vier Mal und der Letzte kümmert sich um gar nichts“. Ungünstig erwies sich in einem Interviewbeispiel auch die Konstellation, dass ein Mentor selbst für eine Fremdfirma tätig war und dadurch keinen adäquaten Ansprechpartner für die Rückversetzung darstellte. „Ich würde jemanden, der in derselben Situation ist, empfehlen, dass er sich wirklich um einen Mentor in der ursprünglichen Firma, in welche er zurück will, bemüht. Das halte ich für relativ wichtig“ (Interviewcodierung 6/402-404). Die Möglichkeit, sich während des Auslandsaufenthaltes an einen Mentor als Ansprechpartner wenden zu können, wurde von den meisten Interviewpartnern positiv bewertet. Generell kann eingeschätzt werden, dass die Institutionalisierung eines Mentoringprogramms im Rahmen der Auslandsentsendung eine wichtige Maßnahme darstellt, um die Prozessgestaltung positiv zu beeinflussen. Die aufgezeigten Kritikpunkte sollen daher als Chance verstanden werden, wie der Einsatz von Mentoren effektiver gestaltet werden kann.

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5.3 Berufliche Positionierung nach der Entsendung Bei der beruflichen Positionierung nach der Entsendung können entsprechend der Studie zwei Dynamiken identifiziert werden. Einerseits wurden die Mitarbeiter zu früh aus dem Arbeitsverhältnis im Ausland herausgenommen, indem ihnen ein neues Stellenangebot im deutschen Stammunternehmen unterbreitet wurde. Andererseits erhielten die Entsandten, welche sich über den regulären oder einen erweiterten Zeitraum im Ausland befanden, von offizieller Stelle kaum Stellenangebote. Sie mussten sich ihre Anschlussposition vorrangig durch hohes Eigenengagement und informelle Kontakte erschließen. Nachfolgend werden diese Dynamiken ausführlich diskutiert. 5.3.1 Der vorzeitige Prozess Wissenschaftliche Studien belegen dass sich die mit einer Auslandsentsendung verbundenen Kosten erst nach drei Jahren amortisiert haben (Stahl, 1998, S. 30). Aus diesem Grund werden Entsendungsverträge in den meisten Fällen über diesen Zeitraum abgeschlossen. Expertin G (23/6) formuliert diesbezüglich: „Bis der Mitarbeiter Fuß gefasst hat und einigermaßen in dem Umfeld arbeiten kann, vergeht mindestens ein Jahr. Es vergeht noch mal ein Jahr, bis er wirklich erfolgreich arbeiten kann. Und es sollte noch mal ein Jahr vergehen, bis ihn seine eigenen Fehler einholen. Dass er so in diesem Umfeld integriert ist, dass er verantwortungsvoll die Dinge erleben kann, die er mit gestaltet hat, mit allen Konsequenzen. Und nicht schon wieder weg ist, bevor sich die Konsequenzen seiner Arbeit abzeichnen.“ Welche Konsequenzen ein frühzeitiger Auslandsabbruch für Unternehmen und Mitarbeiter mit sich führt, wird nicht selten unter dem Gesichtspunkt „persönliches Versagen des Expatriates“ diskutiert. Im Prinzip bedeutet jedoch jede zeitigere Rückkehr hohe Kosten für das Unternehmen. Beispielsweise können Rückführungskosten bei interkontinentalen Auslandseinsätzen schnell im fünfstelligen Bereich liegen (PwC, 2009). Neben dem personellen und finanziellen Entsendungsaufwand kommt hinzu, dass „bei einem frühzeitigen Abbruch die Expatriates nicht in ihre produktive Phase kommen. Und die produktive Phase geht weit über die Entsendung hinaus“ (Expertin A/30/4). Anhand der Interviewbeispiele im ersten Analyseteil können neben den wirtschaftlichen Gesichtspunkten aus Unternehmenssicht konkrete persönliche Probleme für die Expatriates verifiziert werden, welche das Resultat der vorzeitigen Rückkehr waren. Da die Bekanntgabe der neuen Stellenbesetzung kurzfristig verlief, hatten die Expatriates zum Beispiel nicht die notwenige Zeit, sich auf die Rückkehr

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adäquat vorzubereiten. Diese Kurzfristigkeit führte einerseits zu Problemen in der Organisation von praktischen Angelegenheiten. Andererseits war es für die Entsandten schwer möglich, sich persönlich auf die Rückkehr vorzubereiten und einen emotionalen Abschluss vom Auslandsaufenthalt zu finden. Die Auswirkungen dieser Umstände wurden im Gliederungspunkt 4.1.2 detailliert dargestellt. In der Forschungsliteratur lassen sich Ausführungen zu den Problemen einer vorzeitigen Rückkehr zum Beispiel bei Pawlik (2000, S. 116) und Fritz (1982, S. 180-183) finden. Es stellt sich die Frage, warum Unternehmen, trotz aller wirtschaftlichen und persönlichen Konsequenzen, die Entsendungszeit ihrer Entsandten selbst verkürzen. Für Expertin G (23/6) fällt dieses Vorgehen unter den Gesichtspunkt der Geschäftsoptimierung. „Ist Not im Stammunternehmen, dann ziehen wir den Expatriate einfach wieder ab. Unabhängig von dem, was er dort noch zu leisten hat.“ Dass das zeitigere Zurückbeordern der Expatriates zur gängigen Praxis gehört, könnte zum einen darauf zurückzuführen sein, dass den Phasen des Entsendungsverlaufes mit ihren Auswirkungen von Unternehmerseite nicht genügend Beachtung geschenkt wird. Zum anderen könnte es eine Anlehnung an die Tendenz darstellen, dass Entsendungszeiten gern verkürzt werden. „Kurzzeitige Entsendungen sind beliebt, weil sie generell kosteneffektiver sind als langfristige Entsendungen. Und sie erlauben es den Unternehmen, Fachkönnen schnell und leicht zu übertragen“ (Sonsino in Mercer, 2006). Hierbei muss jedoch beachtet werden, unter welcher Prämisse die Mitarbeiter ihre Entsendung starten. Expatriates, die im Vorhinein über die Kürze ihres Aufenthaltes informiert sind, richten ihre Planung und innere Einstellung dementsprechend aus und werden nicht mit dem Überraschungseffekt konfrontiert. 5.3.2 Der reguläre oder verlängerte Entsendungsprozess Von den Verantwortlichen der Personalabteilungen wurde versichert, dass eine gezielte Rückkehrpositionierung für die Expatriates im Entsendungszyklus institutionalisiert ist und somit große Anstrengungen unternommen werden, um eine passende Stelle für die Rückkehrer zu finden. In den Aussagen der Interviewpartner ließen sich diese betrieblichen Bemühungen nur vereinzelt nachweisen (siehe Kapitel 5.1). In den meisten Fällen wurde betont, dass sich die Rückkehrplanung äußerst schwierig gestaltete und ein hohes Eigenengagement unerlässlich war, um eine geeignete Rückkehrposition zu finden. Die Arbeitsangebote liefen zudem oft über informelle Kontakte. „Es ist schwierig, einen angemessenen Job zu finden“, resümiert Expertin A (21/3). „Viele gehen aus Karrieregründen ins Ausland. Aber: Aus den Augen aus dem Sinn. Der Expatriate muss sich aus der

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Ferne darum kümmern, dass er nicht vergessen wird, und Kontakt zur Zentrale halten.“ Expertin I (9/1) erklärt diesbezüglich: „Bei den Leuten, die rührig sind und immer wieder freundlich aber bestimmt darauf hinweisen, dass sie zurückkommen, bei denen geht es viel einfacher.“ Inwieweit wird diese Unerlässlichkeit des Eigenengagements in den Firmen vor der Entsendung kommuniziert? In den meisten Unternehmen ist es vertraglich geregelt, dass sich die Mitarbeiter ca. zwölf Monate vor der Rückkehr im Stammunternehmen melden müssen, um langfristig Reintegrationsmaßnahmen abzustimmen bzw. bei einer Auslandsverlängerung die weitere Vertragsgestaltung vorzunehmen. Neben dieser offiziell kommunizierten Informationspflicht existiert jedoch auch die informelle Regelung, dass die Reintegration ganz entscheidend in der Eigenverantwortung des Expatriates liegt. Für Expertin D (34/5) ist das „eigentlich die normale Situation, dass man sich selbst kümmern muss. Aufgrund der Personalkapazität ist es gar nicht machbar, so individuell auf den Einzelnen einzugehen, nach dem Motto: Was hätten Sie denn gern?“ Expertin G (8/2) hält es sogar für sehr gefährlich, zu viel vom Unternehmen zu erwarten. „Sehr oft hatte ich den Eindruck, dass Entsandte sich darauf zurückziehen, dass es die Pflicht der Firma ist. Und dass sehr wenig Eigeninitiative von vornherein da ist.“

Eigenverantwortlichkeit nimmt eine Schlüsselfunktion im Kontext der internationalen Entsendung ein.

Zurückkommend auf die Ausgangsfragestellung lässt sich eindeutig ein firmeninternes Kommunikationsproblem identifizieren. Zur Thematik „Eigenverantwortlichkeit bei der Rückkehrpositionierung“ existiert eine Differenz zwischen formellen und informellen Regelungen, welche unterschiedlich gegenüber den Entsandten kommuniziert werden. Erschwerend kommt hinzu, dass Informationen nicht immer in der Form von den Expatriates aufgenommen werden, wie es vom Unternehmen beabsichtigt wurde. Die Ursachenanalyse für diese Konstellationen wird in den Kapiteln 5.4.2.2 und 5.4.3 vorgenommen. Neben der beschriebenen Problematik ist darauf hinzuweisen, dass die vertragliche Regelung einer Informationspflicht trotzdem einen entscheidenden Baustein in der erfolgreichen Rückkehrplanung darstellt. Expertin B (29/4) weist darauf hin, dass es bei Unternehmen, welche noch keine strukturierten Instrumentarien einsetzen,

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zu erheblichen Schwierigkeiten bei der Rückversetzung ihrer Expatriates kommt. „Es wird noch viel zu oft bis zur letzten Minute gewartet und da kommt es auch vor, dass Mitarbeiter geparkt werden, was sich absolut demotivierend auswirkt.“ Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass bei der beruflichen Positionierung der Auslandsmitarbeiter ein erheblicher Optimierungsbedarf besteht. Zum einen wird dieser Bedarf an den Kommentaren der Interviewpartner deutlich. Gefordert wird, dass die Positionsfindung nach der Rückkehr, im Rahmen einer bewussten Karriereplanung, besser organisiert und vorbereitet werden muss. „Mir kann keiner erzählen, dass das alles überraschend ist. Es ist wie Weihnachten. Wenn die Leute ausreisen, dann weiß man, die kommen zurück. Also kann man erwarten, dass das vorbereitet wird, dass eine definitive Stelle rauskommt. Sonst kann man es auch sein lassen“ (Interviewcodierung 2/9/37-40). „Da denke ich, muss die Firma mehr tun (…). Der Umgang mit den Personen ist in vielen Fällen, wo auch ich das mitbekommen habe, nicht der, den man sich vorstellt“ (Interviewcodierung 2/9/43-48). Zum anderen scheint es gängige Praxis zu sein, dass die Mehrheit der Entsandten nach ihrem Auslandseinsatz nicht entsprechend ihren Erfahrungen und Qualifikationen eingesetzt wird. „Ich hatte zu meinem Projektleiter auch gesagt, Mensch, ich wäre doch eigentlich eine sehr gute Besetzung für eine Stelle, wo ich mit dem ‚Name der Fremdfirma’ nach wie vor zu tun habe. Ich kenn da inzwischen 200 Leute (…). Ich stelle aber auch einfach fest, dass es in der Firma keinen interessiert, dass ich in England gewesen bin (…). Ich habe hier eine Französisch-Gruppe bekommen mit meiner neuen Aufgabe. Obwohl ich gar kein Französisch kann. Da fällt mir halt auch nichts dazu ein“ (Interviewcodierung 5/100-114). Diese Vorgehensweise wird von den Unternehmen dahingehend legitimiert, dass es ihnen aufgrund der stetig verändernden Wirtschaftslage schwer möglich ist, eine andere Positionierungspolitik zu fahren. Demzufolge können zu besetzende Vakanzen oft erst kurzfristig dem Entsandten mitgeteilt werden. Die erforderliche Flexibilität eines am internationalen Markt agierenden Unternehmens ist unumstritten. Trotzdem sollte gefragt werden, inwieweit es sich ein Unternehmen leisten kann, das internationale Fachwissen, die Sprachkenntnisse und die

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beruflichen Netzwerke ihrer Expatriates ungenutzt zu lassen. Welchen Stellenwert misst das Unternehmen dem Kompetenzzuwachs ihrer Entsandten bei? Schließlich gilt es bei Stellenbesetzungen im Inland als Selbstverständlichkeit, den neuen Mitarbeiter entsprechend seiner Qualifikationen einzusetzen. In diesem Zusammenhang weist Expertin G (11/3) auf das „Funktion-Personen-Dilemma“ hin, welches im Gliederungspunkt 5.1.1 bereits von Expertin I erläutert wurde. „Das Unternehmen schaut einfach nur, wo haben wir einen Bedarf. Und weniger darauf, welche sonstigen Qualifikationen derjenige noch mitbringt.“ Diese Form der strategischen Ausrichtung für Stellenbesetzungen gehört größtenteils zum betrieblichen Standard, welcher in der Unternehmenskultur verankert ist. Im Kontext des internationalen Personaltransfers lässt sich feststellen, dass die Mitarbeiter während des gesamten Entsendungsprozesses hauptsächlich aus der Funktionsperspektive betrachtet werden. Die Notwendigkeit einer verbesserten Rückkehrpositionierung ergibt sich aufgrund der zahlreichen Schwierigkeiten und der hohen Folgekosten, die eine unpassende Stellenbesetzung für das Unternehmen nach sich zieht. Wenn der Rückkehrer für seine im Ausland gezeigten Leistungen und sein Engagement nicht die entsprechende Anerkennung erhält, hat dies z.B. unmittelbare Konsequenzen auf seine Arbeitsmotivation und Leistungsfähigkeit. Die Hirnforschung erklärt diese Korrelation wie folgt: „Das Gehirn ist ein soziales Konstrukt– nichts aktiviert die Motivationssysteme im Gehirn so sehr wie die Aussicht, von anderen gesehen zu werden, die Aussicht auf soziale Anerkennung und das Erleben positiver Zuwendung. Die Motivationssysteme schalten ab, wenn diese Aussichten nicht bestehen“ (Hüther, 2006).

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In Anlehnung an Burghaus (2006, S. 27) lässt sich das Problemspektrum aufgrund einer unangemessenen Stellenbesetzung wie folgt tabellarisch zusammenstellen.

Situation Rückkehrer bleibt unzufrieden und demotiviert im Unternehmen

Folgen Die Leistungsbereitschaft und die Offenheit für eine erneute Entsendung sinkt

Kosten für das Unternehmen Qualitative und quantitative Abstriche in den zu erbringenden Leistungen des Expatriates Rekrutierung eines neuen Kandidaten für weiteren Auslandseinsatz

„Abschreckendes Beispiel“ Kollegen erfahren von den Schwierigkeiten

Rückkehrer verlässt das Unternehmen

Zur Konfliktvermeidung nimmt die Entsendungsbereitschaft der internen Mitarbeiter ab

Aufwendige Akquise interner Auslandskandidaten bzw. Rekrutierung externer Mitarbeiter für Auslandsentsendungen: - Problem der Unwissenheit bezüglich unternehmenskultureller Aspekte - Problem der Reintegration des externen Mitarbeiters nach der Entsendung

Er wird dem Unternehmen weder Know-how noch Erfahrungswerte zur Verfügung stellen

Direkte Kosten für Stellenneubesetzung und Einarbeitung Verlust von wertvollem Wissen und Auslandserfahrungen

Tabelle 6: Konsequenzen einer unangemessenen Stellenbesetzung (in Anlehnung an Burghaus, 2006, S. 27)

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Die Konsequenzen, die aus einer unbefriedigenden Reintegrationspolitik resultieren können, müssen als alarmierend eingeschätzt werden. Ein unbedachter Umgang mit den eigenen Kollegen kann für das Unternehmen hohe Folgekosten verursachen. Wenn z.B. aufgrund von Kündigung oder fehlendem Auslandsinteresse die Akquise und Einarbeitung von neuen Mitarbeitern ansteht, so ist das fünfmal teurer, als einen bewährten Kollegen zu halten (Bröckermann, 2004, S. 16f). Im Hinblick auf eine erfolgreiche Reintegration des Entsandten wird in der Literatur empfohlen, dass die Rückkehrposition und die zukünftige Laufbahngestaltung des Expatriates maßgeblich von seinen im Ausland gezeigten Leistungen, den erworbenen Qualifikationen und Fähigkeiten sowie von seinen Interessen bestimmt werden sollte. Eine Übereinstimmung dieser Faktoren kann zu einer Verbesserung der Arbeitseinstellung und der Leistungen des Expatriates führen (Horsch, 1996a; Caligiuri & Phillipps 2003). Stroh (1995, S. 454) empfiehlt, dass die Partizipation bei der Suche nach einer passenden Rückkehrposition fester Bestandteil des Reintegrationskonzepts werden sollte. Diese Empfehlung resultiert aus der Erkenntnis, dass sich der direkte Einfluss des Mitarbeiters auf seine Rückkehrposition positiv auf seine Motivation, auf sein Durchhaltevermögen in der neuen Position und somit auf den Erfolg der Reintegration auswirkt. Dass die Umsetzung einer gezielten Positionssteuerung auch in großen Konzernen möglich ist, kann anhand der Aussagen von Expertin D (27/4) verifiziert werden. In ihrem Unternehmen werden bereits Maßnahmen für eine gezielte Nachfolgeund Entwicklungsplanung praktiziert. Neben den Bemühungen auf der organisatorischen Ebene ist es zudem entscheidend, die psychologische Ebene zu berücksichtigen. Experte C (24/4) weist z.B. auf das Problem der Konkurrenzbefürchtungen hin. „Wir haben manchmal auch die Situation, dass sich Vorgesetzte schwer tun, Expats – international erfahrene Leute − zurückzuholen, weil sie sich selber damit eventuell gefährdet sehen. Da sie Konkurrenz befürchten. Da sie sehen, der hat draußen ein viel weiteres Spektrum abgedeckt oder der kann jetzt ganz anders Englisch oder der hat ein ganz anderes Netzwerk als ich. Das ist sicher das geschickte Händchen des Rückkehrers, wie er mit so was umgeht.“ Dass nicht nur das individuelle Vorgehen der Expatriates zur Lösung dieses Problems herangezogen werden kann, sondern eine Weichenstellung auch von Unternehmerseite gewährleistet werden muss, ist Gegenstand der Diskussion im nächsten Kapitel. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass neben den Konkurrenzbefürchtungen der Faktor Neid eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt. In der Umfrage von Burghaus (2006, S. 24) sehen 24 Prozent der Unternehmen eines der größten Reintegrationsprobleme im Neid der Kollegen und den daraus resultierenden Interaktions- und Kommunikationsproblemen.

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5.4 Unterstützungspolitik der Unternehmen 5.4.1 Positive Bilanzen aus Unternehmersicht Nach den aufgezeigten Kritiken der Interviewpartner bezüglich der sich different gestaltenden Unternehmenspolitik werden in diesem Kapitel wichtige Aspekte aus der Perspektive der Personalverantwortlichen betrachtet, um aufgrund der Gegenüberstellungen entscheidende Entsendungsprobleme aufschlüsseln zu können. Wie in den Darstellungen ersichtlich werden wird, sind diese Schwierigkeiten sowohl strukturell als auch personell bedingt. Zuerst gilt positiv festzustellen, dass sich die international agierenden Konzerne dieser Studie sehr wohl über die Probleme der Auslandsentsendungen bewusst sind und für die Unterstützung der Expatriates eigene Programme und Expertenteams aufgebaut haben. „Unternehmen haben die Einsicht, dass Mitarbeiter bei der Entsendung unterstützt werden sollten, um die Entsendung nicht zu gefährden“ (Expertin B/15/2). Zum erweiterten Problembewusstsein gehört auch, dass die Phase der Reintegration verstärkt ins Blickfeld der Überlegungen gerückt ist und im Kontext der Gesamtentsendung betrachtet wird. „Reintegration beginnt vor der Ausreise. In der Vorbereitung liegt der Dreh- und Angelpunkt“ (Expertin D/23/3). „Die Reintegration wird schon im Vorfeld vorbereitet, indem man die Kollegen darauf hinweist, dass sich ihre Stellung nach der Rückkehr auch wieder ändert“ (Experte C/5/1). Mehrheitlich wird betont, dass sich der Erfolg der Reintegration bereits bei der Auswahl des Mitarbeiters definiert. „Welcher hier (…) als Leistungsträger identifiziert wurde, wird vermutlich auch nach drei bis sechs Jahren wieder als Leistungsträger zurückkehren können“ (Experte C/6/1). Nach Aussagen der Personalverantwortlichen wird idealerweise neben der fachlichen Kompetenz auch auf die soziale und interkulturelle Kompetenz geachtet. Zudem spielen die Entsendungsmotivation des interessierten Mitarbeiters und die Familiensituation eine entscheidende Rolle bei der Auswahl. In der praktischen Umsetzung ist jedoch meistens die fachliche Eignung die Grundvoraussetzung für eine Entsendung, da es bei dem unternehmerischen Entsendungsziel vorrangig um Know-how-Transfer geht. „Es ist schon ein Unterschied, wie Führungspositionen im Inland besetzt werden. Dort kann man sich auf einen sehr gut qualifizierten Mitarbeiterstab verlassen. Dort muss das Fachwissen teilweise nicht mal so ausgeprägt sein.

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Im Ausland ist das Fachwissen sehr entscheidend“ (Experte E/5/1). Deshalb sollte nach Meinung des Experten E (15/2) der Auslandseinsatz auf zwei bis drei Jahre begrenzt sein. „Wenn Know-how-Transfer im Vordergrund steht und der Mitarbeiter zu lange im Ausland ist, dann hat er nicht mehr das aktuelle weiterentwickelte Wissen aus Deutschland, welches er vermitteln könnte. Daher sind regelmäßige Wechsel erforderlich.“ In den Darstellungen der Personalverantwortlichen kommt zum Ausdruck, dass die Unternehmen in der Entwicklung ihrer Organisationsinstrumente zur Unterstützung der Expatriates wesentliche Fortschritte erzielt haben. Expertin H (6/2) formuliert diesbezüglich: „Die Firma hat da schon sehr viel in den Prozessen verbessert. Erkennbar ist, dass das Auslandsengagement eine gewisse Geschichte hat. Bei den Prozessen und Zuständigkeiten hat sich schon viel geklärt.“ Das Unterstützungsangebot reicht beispielsweise von der Durchführung persönlicher Entwicklungsgespräche, der Aushändigung von Informationsbroschüren und Checklisten, der Bereitstellung eines Coaches bis hin zur Organisation von Seminaren und Workshops. In einzelnen Unternehmen fahren die Personalverantwortlichen sogar vor Ort und sprechen mit den Expatriates im Ausland. „Allein die Tatsache, dass wir zu Besuch kommen, ist ein gutes Signal“, resümiert Experte F (15/2). Bei den Bemühungen um eine erfolgreiche Reintegration werden auch verschiedene Perspektiven einbezogen. So erklärt zum Beispiel der Experte C (10/2), dass die Reintegrationsfähigkeit zwei Seiten hat. „Es betrifft zum einen den Mitarbeiter aber auch den zukünftigen Vorgesetzten. Entscheidend ist, auch den Vorgesetzten für die Situation des Rückkehrers zu sensibilisieren.“ Für diese Sensibilisierung sind seiner Meinung nach folgende Faktoren zu berücksichtigen: 1. Der Vorgesetzte muss sich im Klaren darüber sein, mit welchen Erwartungen der zukünftige Mitarbeiter zurückkommt. 2. Auf der privaten Seite muss dem Mitarbeiter die Chance gegeben werden, seine Rückkehrangelegenheiten regeln zu können. 3. Der Vorgesetzte sollte sich damit auseinandersetzen, aus welcher Verantwortung, aus welcher Rolle der Mitarbeiter kommt, welches Maß an Eigenständigkeit der Mitarbeiter gehabt hat und welches Maß an Eigenständigkeit ihm jetzt zugebilligt wird.

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4. Der Vorgesetzte sollte sich darüber im Klaren sein, dass der Mitarbeiter in den letzten Jahren nicht den intensiven Kontakt zur Zentrale gehabt hat. Der aktuelle Entwicklungsstand ist dadurch eventuell nicht so präsent. Man muss dem Kollegen daher die Chance geben, sich noch mal intensiv einzuarbeiten. Das betrifft Arbeitsumfelder, Netzwerke bis hin zum Thema „Nutzung vom IT–System“. 5.4.2 Diskrepanz zwischen Unterstützungsangeboten der Unternehmen und Zufriedenheit der Expatriates Aus Unternehmensperspektive entsteht der Eindruck, dass sich die Entsendungspolitik in den letzten Jahren sehr strukturiert und positiv gestaltet hat. Fortlaufendes Qualitätsmanagement und Forschungen auf diesem Themengebiet führen zur kontinuierlichen Steigerung des Unterstützungsangebotes. Demgegenüber erklärt die Mehrheit der Expatriates, mit der betrieblichen Unterstützung nicht zufrieden zu sein. Wie lässt sich diese Diskrepanz erklären? Expertin G (38/8) äußert diesbezüglich: „Der Ruf nach Unterstützung ist immens. Je länger ich in der Arbeit war, desto kritischer habe ich diesen Ruf auch wahrgenommen. Zum Teil wird auch gejammert als Vorwand für eigene Unzulänglichkeiten, eigene mangelhafte Initiative und Kraft.“

Unterstützungspolitik der Unternehmen - Entwicklung von Organisationsinstrumenten - Optimierung von Prozessen - Fortlaufendes Qualitätsmanagement führt zu einer kontinuierlichen Qualitätssteigerung

Abbildung 15:

Zufriedenheit der Expatriates

Diskrepanz

gering ausgeprägt in Abhängigkeit von: - Hierarchielevel - Entsendungs- und Rückkehrprozedur

Diskrepanzen in der Entsendungspolitik

Zur Beantwortung der Diskrepanzfrage wurden bereits wesentliche Faktoren im Kapitel 5.1 diskutiert. Die weiterführende Analyse soll anhand des Themenbeispiels „Bürokratie und Steuern“ eingeführt werden.

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5.4.2.1 Kritikpunkt: Bürokratie und Steuern Von der Probandengruppe wurde beklagt, dass sie sich bezüglich der zu bewältigenden Bürokratien bei der Rückkehr überfordert fühlte. Ihrer Beschreibung nach würden viele Formalitäten untergehen, weil sie über gewisse Bürokratieprozesse in Deutschland nicht mehr informiert war. Neben dem zu bewältigenden Umfang wurde kritisiert, dass sie bei den anstehenden Erledigungen keine Unterstützung mehr vom Unternehmen erhielt. „Und da haben sie auch irgendwie keine Hilfestellung dabei, sondern dann sind sie auf sich selbst gestellt. Nicht, das sagt ihnen ja auch keiner“ (Interviewcodierung 4/229-230). Besonders thematisiert wurden Probleme bezüglich Steuern und Nachzahlungen. Die Schwierigkeiten mit den Abrechnungen wurden dem Gesamtentsendungssystem zugesprochen. „Mir fehlte die substantielle Diskussion über manche Dinge“ (Interviewcodierung 2/7/34-35). Es wurde gefordert, dass bei Steuerangelegenheiten mehr Aufklärung herrschen sollte. Demgegenüber erklärt Expertin G (34/8), dass vom Unternehmen sehr wohl Standards geboten werden, um die Expatriates und ihre Familien diesbezüglich aufzuklären. Von Unternehmerseite werden z.B. professionelle Berater eingeladen, welche über Steuern und Versicherungen informieren, wie z.B. „Was muss ich tun für meine Sozialversicherung? Normalerweise sollte daran jeder teilnehmen, auch die Ehefrauen. Wenn sich da einer nicht informiert fühlt, hat er die angebotenen Möglichkeiten nicht genutzt.“ Zudem existiert eine Übersiedlungscheckliste für handlungspraktische Angelegenheiten und es gibt eine eigene Steuerabteilung, die den Expatriates nach der Rückreise hilfreich zur Seite steht. Um diesen Service nutzen zu können, müssen jedoch die Expatriates eigeninitiativ auf die Abteilung zukommen. 5.4.2.2 Eigenverantwortliches Denken und Handeln Wie bereits im Kapitel 5.3.2 dargestellt wurde, nimmt der Faktor Eigenverantwortlichkeit eine Schlüsselfunktion im Kontext der internationalen Entsendung ein. Wie Eigenverantwortung durch die Mitarbeiter definiert wird, hängt oftmals davon ab, inwieweit sie mit oder ohne Führungsfunktion ausgestattet sind. Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben verstehen unter Eigenverantwortung hauptsächlich das Nutzen von Freiräumen im Rahmen der gegebenen Regeln. Diese Ausrichtung wird von Koch (2003) als „institutioneller Akteur“ bezeichnet. Im Kontrast dazu orientieren sich Führungskräfte mehr an dem Bild des „individuellen Akteurs“, der in einer Umwelt mit hoher Regulierungsdichte seine

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Freiräume entwickeln und zu bewahren sucht (Kaschube, 2006, S. 270). Diese unterschiedliche Orientierungsausrichtung konnte auch in der empirischen Studie des ersten Analyseteils verifiziert werden. Eine zentrale Erkenntnis der Interviewauswertung ist, dass das Engagement der Mitarbeiter entscheidend den Verlauf des Entsendungsprozesses bestimmt. Die Klassifikation der Typen gab Aufschluss darüber, innerhalb welchen Handlungsrahmens sich die einzelnen Mitarbeiter bewegen. Feststellbar ist, dass vorrangig die persönlichen Strategiekonzepte der Expatriates dafür verantwortlich sind, wie sie sich in ihrer Rolle positionieren konnten. Mitarbeiter, welche nicht über dieses Strategievermögen verfügten, fanden innerhalb der betrieblichen Rahmenbedingungen kaum Orientierung, da in diesen der Faktor Eigenverantwortung nicht in der erforderlichen Form definiert war. Wie bereits herausgearbeitet wurde, besteht der Grundkonflikt darin, dass Unternehmen eine hohe Eigeninitiative voraussetzen, diese aber nicht ausreichend kommunizieren bzw. sogar untergraben. Nachfolgend geht es um die Analyse dieses Grundkonflikts.

Formelle Ebene Eigenverantwortung wird - ungenügend kommuniziert - untergraben

Abbildung 16:

Informelle Ebene Grundkonflikt

Unternehmen setzen hohe Eigeninitiative voraus

Grundkonflikt in der Unternehmenskommunikation

5.4.2.2.1 Zum Aspekt der Unternehmenskultur Die Herausbildung einer eigenen Unternehmenskultur hat vor allem eine systemstabilisierende Funktion. „In Unternehmen […] entwickeln sich eigene, unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitglieder und der betrieblichen Funktionsbereiche nachhaltig prägen“ (Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 710). Neben den notwendigen und positiven Aspekten einer Kulturimplementierung können z.B. zu starke Reglementierungen dazu führen, dass eine gewisse Inflexibilität entsteht. Das bedeutet, dass „Änderungen in der Aufgabenwelt nicht mehr wahrgenommen und damit deren Konsequenzen ignoriert werden. Genauso kann es passieren, dass beabsichtigte strategische Veränderungen durch Innovationsfeindlichkeit stagnieren“ (Böhmer/Klappenbach, 2007, S. 128). Meier-Dörzenbach (2008, S. 309) hebt hervor, das die Unternehmenskultur als moderierende Variable der Erwartungen zwischen dem Expatriate und dem

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Stammhaus fungiert und die Motivation des Entsandten im entscheidenden Maße prägt. Speziell in den Unternehmen, die in den letzten zwei Jahrhunderten als Familienunternehmen gegründet wurden, existiert nicht selten ein Traditionsbewusstsein, welches in der Unternehmenskultur verankert ist. Durch die Dynamik der globalen Wirtschaftsentwicklungen vollzog sich zwar in diesen Unternehmen ein erforderlicher Wandel, aber gewisse Strukturen weisen eine große Beständigkeit auf. „Es spricht sich rum, dass Papa (Name der Firma) sich gewandelt hat. Das war früher nicht so. Das lief früher alles automatisch. Die Leute wurden im Ausland angesprochen, wir haben eine Stelle für sie. Es dauert wahnsinnig lange, bis sich ein Gewohnheitsrecht verliert“ (Expertin H/27/6). Im Vergleich zu einer anderen Firma weist Experte E (4/28-31) auf folgenden Zusammenhang hin: „Reintegration ist bei (Name der anderen Firma) gar kein Thema. Es hat mich gewundert, dass dieses Thema, was uns hier sehr beschäftigt, dort kein Thema ist. Bei dem Unternehmen gibt es eine Firmenphilosophie die besagt: ‚Vielfalt ist ein Wert. Vielfalt ist ein Nutzen‘. Das wurde dann richtig operationalisiert. Je bunter und vielfältiger eine Abteilung zusammengesetzt wird, desto erfolgreicher ist der Manager. Es ist ein installierter Wert. Dieser Wert ist in unserem Unternehmen nicht so lebendig. Bei uns besteht eher die Tendenz, homogene Gruppen zu haben. Das ist ein wichtiger Einflussfaktor für das Thema Wissenstransfer.“ 5.4.2.2.2 Problem der Standardisierung Ein weiterer Fakt ist der, dass der gesamte Entsendungsprozess in großen Unternehmen stark institutionalisiert und standardisiert wurde. Expertin G (8/2) weist auf das Problem hin, dass aufgrund der Standardisierung die Gefahr besteht, bei den Mitarbeitern eine Einstellung zu suggerieren, dass alles laufen wird. Der Betrieb vermittelt besonders zu Beginn des Entsendungsprozesses den Eindruck „Wir kümmern uns um Dich!“ Dementsprechend wird bei dem Expatriate eine Erwartungshaltung initiiert, welche eher das passive Verhalten fördert. „Und dann kommt die große Enttäuschung, dass es nicht so läuft. Aber die Versuchung für die Mitarbeiter ist groß, sich darauf auszuruhen“ (Expertin G/8/2). Die Institutionalisierung der Unterstützungspolitik kann sich also nicht nur förderlich, sondern auch hemmend auf den Entsendungsverlauf auswirken.

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5.4.2.2.3 Dynamik: Weniger ist mehr Entsprechend der Forschungsliteratur ist feststellbar, dass in den bisherigen Studien insbesondere die Probleme und Mängel in der Unterstützung der Entsandten herausgearbeitet wurden, was die Forderung nach mehr Unterstützung nach sich zog. Das Gelingen der Reintegration ist nach Sonnenmoser (2002, S. 27) maßgeblich vom Verhalten des Unternehmens gegenüber den Expatriates abhängig. Lazarova & Caligiuri (2001, S. 390) erklären sogar das subjektive Empfinden der Expatriates bezüglich einer hohen Qualität des Betreuungsangebotes als den wichtigsten Faktor für eine gelungene Reintegration. „Thus, the repatriates who perceive that they have more support from their organization will be more commited to that organization – and will be more likely to stay with it after repatriation.“ Auch in dieser Arbeit werden Vorschläge zur Optimierung des Entsendungsprozesses vorgestellt, jedoch nicht ausschließlich unter der Prämisse, dass ein breiteres Unterstützungsangebot zugleich eine bessere Unterstützungsqualität bedeutet. Vielmehr sollte der Überlegung Raum gegeben werden, dass ein gezieltes „WENIGER“ an Unterstützungsmaßnahmen auch ein „MEHR“ an Zufriedenheit bei den Expatriates bedeuten kann. Die Erklärung für diese Korrelation liegt darin begründet, dass durch die erforderliche Eigeninitiative das Element der Selbstbestimmung aktiviert wird, welches sich positiv auf die individuelle Entwicklung auswirken kann. „Die Konfrontation mit verantwortungsvollen Aufgaben und deren Bewältigung bildet einen wichtigen Anstoß in der Persönlichkeitsentwicklung“ (Kaschube, 2006, S. 69). Aus der Motivationstheorie (Herzberg in Bullinger, 1996) ist bekannt, dass, je mehr Verantwortung einer Person abgenommen wird, umso geringer das Maß an Eigenverantwortung ausgeprägt ist. Übertragen auf den Entsendungskontext bedeutet dieser Zusammenhang: Je mehr Verantwortung das Unternehmen für den Entsandten übernimmt, desto mehr fordert der Entsandte an Unterstützungsmaßnahmen für sich ein und gibt gleichzeitig Eigenverantwortung ab. Diese Dynamik steht konträr zu den elementaren Bedürfnissen des Menschen, welcher bereits vom ersten Lebenstag nach sozialer Verbundenheit, Kompetenz und Eigenständigkeit strebt (Veith, 2008, S. 70). Aus diesem Grund kann das Angebot einer zu umfangreichen Unterstützung dazu führen, dass die Person ihre eigene Kompetenz bezweifelt und ihr Vertrauen in die persönlichen Bewältigungsressourcen verliert (Schröder, 1995, S. 158). Auch Pawlik (2000, S. 132) äußert Bedenken, dem Expatriate eine „Rundum-Sorglos-Versorgung“ zu offerieren, die zur Unterdrückung der Eigeninitiative führe.

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Entscheidend ist demzufolge, dass in der betrieblichen Unterstützungspolitik weitaus mehr der Faktor Eigenverantwortlichkeit platziert wird. Vom Unternehmen sollte ein gewisser struktureller Rahmen vorgegeben werden, in welchem der Expatriate eigenverantwortlich agieren kann. Diese Empfehlung findet ihre Integration in der aktuellen Umorientierung vieler Unternehmen bezüglich Change Management. Die neue Funktion der Führung besteht demgemäß darin, „Rahmenbedingungen zu schaffen, die es normal intelligenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, ihre Aufgaben selbstständig und effizient zu erfüllen“ (Doppler & Lauterburg, 2005, S. 69). Im Bezug auf den internationalen Personaleinsatz muss dieser Rahmen vor der Entsendung kommuniziert und formell festgeschrieben werden. Die Bedeutung der formellen Regelung wird durch das Statement von Expertin H (26/5) unterlegt. Ihrer Meinung nach werden die Entsandten vor der Entsendung sehr wohl auf das Thema Eigeninitiative hingewiesen. Jedoch ist die Präsenz dieser Hinweise bei den Expatriates äußerst gering ausgeprägt. Festzustellen ist, dass es sich als unzureichend erweist, die Mitarbeiter in Vorbereitungsgesprächen oder Seminaren auf ihre Eigenverantwortlichkeit aufmerksam zu machen. Das Thema „Eigenverantwortung“ sollte offiziell im Entsendungsvertrag verankert sein, in dem Dokument, welches die essentielle Grundlage der Entsendung darstellt. 5.4.2.2.4 Aufbau realistischer Erwartungen Diese Vorgehensweise setzt eine reflektierte Entsendungspolitik seitens des Unternehmens voraus. Diese beinhaltet die Aufklärung über die derzeitige Situation und zukünftige Perspektiven, d.h., welche Erwartungen das Unternehmen an den Expatriate hat, wenn er entsandt wird und wenn er zurückkehrt und welche Verpflichtungen mit einer Entsendung verbunden sind. Auf der anderen Seite muss es dem Expatriates möglich sein, seine Erwartungen an einen Auslandsaufenthalt zu formulieren. Unternehmen stehen in der Pflicht, die Mitarbeiter darüber aufzuklären, dass ein Auslandsaufenthalt nicht automatisch ein Karrieresprungbrett bedeutet bzw. mit einer Gehaltserhöhung verbunden ist, sondern dass es viel Eigenengagements bedarf, um sein individuelles Karrieremuster zu stricken. Das Locken mit unerfüllten Versprechungen, nur um eine Vakanz im Ausland zu besetzen, sollte der Vergangenheit angehören. Eine offene Bilanzierung der positiven und negativen Entsendungsfaktoren gibt dem Expatriate die Chance, sich eigenverantwortlich für den Auslandsaufenthalt zu entscheiden. Obwohl die Mehrheit der Personalverantwortlichen beteuert, diese Aufklärungsarbeit bereits zu leisten, muss gefragt werden, warum Missverständnisse dieser Art nach wie vor aktuell sind. Diese Frage besitzt eine hohe Brisanz,

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denn der Aufbau realistischer Erwartungen bestimmt im entscheidenden Maße über den Erfolg der Entsendung (Caligiuri & Phillips, 2003) sowie der Reintegration (Black, 1999). Einen Auslandsaufenthalt nicht mehr als Karriereaushängeschild zu benutzen, beginnt bereits bei der Akquise von Berufseinsteigern. Nicht selten werben Unternehmen mit einer internationalen Perspektive. „Mehr als 25 Prozent der Nachwuchsmanager planen eine Karriere außerhalb Deutschlands. Unternehmen wie Ernst & Young locken mit gezielten Auslandseinsätzen“ (Schlesiger & Matthes, 2008). Mit dieser Vorgehensweise wird langfristig eine Erwartungshaltung bei den Mitarbeitern assoziiert, die sich destruktiv auswirken kann, falls sie in der zukünftigen Karriereplanung ungenügend berücksichtigt wird. Ein interessantes Modell zu dieser Thematik stellt der psychologische Vertrag dar. Meier-Dörzenbach (2008, S. 125) entwickelte in Anlehnung an Schein (1988) und Rousseau (1995) folgende Definition: „Der psychologische Vertrag beinhaltet den Austausch und die Anpassung der gegenseitigen arbeitsbezogenen wahrgenommenen Verpflichtungen und impliziten Erwartungen des Mitarbeiters und des Unternehmens.“ Mittels des psychologischen Vertrags kann z.B. die Laufbahnplanung, Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung positiv beeinflusst werden, da durch die offene Kommunikation bezüglich gegenseitiger Verpflichtungen und Erwartungen eine Transparenz von Eigen- und Fremdperspektiven ermöglicht wird. Meier-Dörzenbach hebt in ihrer Untersuchung die Relevanz von Vertrauen im Hinblick auf die erfolgreiche Reintegration hervor, das durch den psychologischen Vertrag entwickelt werden kann (ebd., S. 12). Der Aspekt, dass ein hohes Eigenengagement für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung erforderlich ist, kann nicht ausschließlich im entsendungsspezifischen Kontext betrachtet werden, sondern ist in einer generellen Umorientierung der Karriereplanung verankert. Während früher die „Unternehmen auf der Grundlage einer langfristigen Bindung für die Ausbildung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter sorgten, werden Mitarbeiter neuerdings mehr und mehr zu Agenten ihrer eigenen beruflichen Entwicklung“ (Kaschube, 2006, S. 123). Die berufliche Laufbahn ist nicht mehr ausgelegt auf die Entwicklung in einem Unternehmen, so dass die persönliche Karriereplanung der Mitarbeiter an Bedeutung zunimmt (Raabe & Fay, 2003).

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5.4.2.2.5 Interessengleichgewicht Eine eigenverantwortliche Entscheidungsfindung zu gewähren, beinhaltet auch, dem Entsandten einen Prioritätsspielraum zu gestatten, in welchem er für sich klären kann, dass er nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für sich, für seine persönliche Entwicklung, ins Ausland geht. Die persönlichen Interessen der Expatriates, ihre Bedürfnisse und Erwartungen, sollten gleichrangig gegenüber den Interessen des Unternehmens rangieren. Diese Forderung findet sich im Management der „neuen Arbeitswelt“ wieder, in welcher die Führungskunst darin besteht, die individuellen Motive des Mitarbeiters mit denen des Unternehmens zu verbinden (Kessel in Diers et al., 2002). Im Theoriekapitel 2.1.3 wurde bereits herausgestellt, dass Unternehmen und Mitarbeiter unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen können und es für die Realisierung der Unternehmensziele unumgänglich ist, die Ziele der Mitarbeiter im besonderen Maße zu berücksichtigen. Die Herstellung eines Interessengleichgewichtes zwischen intrinsischen und extrinsischen Zielen wurde in dieser Studie von den Interviewpartnern des Typs „Individuelle Planung und Gestaltung“ sowie des Typs „Analyse und Strategieentwicklung“ aus eigenen Überlegungen heraus praktiziert. Wie in der Untersuchung belegt werden konnte, stellte sich diese Vorgehensweise nicht nur für die Expatriates, sondern auch für die Unternehmen als sehr förderlich dar. Nach Koch (2001) erweisen sich persönliche Normen und Intentionen als beste Prädiktoren eigenverantwortlichen Handelns. Dementsprechend gilt, diese handlungsstrategische Vorgehensweise nicht allein im privaten und inoffiziellen Kontext zu belassen, sondern in einem offiziellen Rahmen zu verankern. Durch die Anstrebung eines Interessengleichgewichts wird zudem entgegengewirkt, dass die Mitarbeiter auf informeller Ebene ihre persönlichen Präferenzen vor die Interessen des Unternehmens stellen. Dieser Prioritätswechsel lässt sich jedoch nur umsetzen, wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht nur nach der zu besetzenden Funktion beurteilen, sondern vor allem auch der Person des Mitarbeiters begegnen. An dieser Stelle schließt sich der Gedankenkreis zur vorab erörterten Thematik „Unternehmenskultur“ (siehe Kapitel 5.4.2.2.1), d.h., welche Umgangsformen gegenüber den Mitarbeitern werden im Unternehmen praktiziert. „Die Organisationskultur steckt den Rahmen für eigenverantwortliches Handeln ab“ (Kaschube, 2006, S. 258). Auf den Verbesserungsbedarf bezüglich des Führungs- und Kommunikationsstils in deutschen Unternehmen wurde bereits hingewiesen. Das Mikrosystem der Entsendungspolitik spiegelt sich dementsprechend im Makrosystem der generellen Unternehmensführung wider. Dass der Gedanke eines Interessengleichgewichts keine utopische Vorstellung ist, sondern in der Praxis bereits erfolgreich umgesetzt wird, kann am Beispiel der

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niederländischen Unternehmensberatung Kessels & Smit verdeutlicht werden. In diesem Unternehmen wird Hierarchie durch Kooperation und Eigenverantwortung ersetzt. „Viele Manager blockieren Entwicklungen“, beobachtet Kessels. „Ihre Mitarbeiter wissen mehr über Problemlösungen, sie haben mehr Expertise als die Hierarchiespitze. Aber dieses Wissen wird nur freigesetzt, wenn die Mitarbeiter einen gewissen Grad an Emanzipation, Freiheit und Vertrauen haben. […] Wenn wir die Menschen daran gewöhnen, dass das Management die Entscheidungen trifft, werden sie nie Eigenverantwortung für ihre Arbeit übernehmen. Und damit liegt ein Teil ihres Wissens brach“ (Laudenbach, 2008). Für Kessels & Smit sind der eigene Wille, Eigeninitiative und Selbstverantwortung das Kostbarste, was die Mitarbeiter den Unternehmen geben können. Neue Möglichkeiten der Mitverantwortlichkeit und Mitgestaltung für die Expatriates zu erschließen, sollte für Unternehmen auch dahingehend interessant sein, dass sie gleichzeitig einen Schutz vor ungerechtfertigten Klagen bieten können. Zum Beispiel wäre es möglich gewesen, den Beanstandungen im Fall von Herrn Kebe (siehe Kapitel 4.2.3.2) ganz loyal gegenüberzutreten. Seine Kritik „das kann doch nicht sein, dass ich für euch zweieinhalb Jahre nach England gehe und nur gerade das kriege, was ich vorher schon hatte“ (Interviewcodierung 5/416-417) basiert zudem auf einer Erwartungshaltung, welche bereits vor der Entsendung hätte abgeklärt werden müssen (siehe Kapitel 5.4.3.2). 5.4.2.2.6 Macht und Kontrolle Inwieweit korreliert die gegenwärtige Entsendungspraxis mit einem ausgeprägten Kontroll- und Regulierungsbedürfnis der Unternehmen? Nach Aussage des Experten C (17/3) kann Verantwortung nicht auf viele Schultern verteilt werden. Auf den Einwand der Interviewerin, dass Eigenverantwortung nicht abgenommen zu werden braucht, antwortete der Experte C (18/3): „Personalentwicklung muss auch im Interesse des Konzerns geschehen. Da kann es nicht Aufgabe des Mitarbeiters sein, sich darum zu kümmern.“ Mit dem so genannten „Konzept der Personalentwicklung als Vorgesetztenfunktion“ (Experte C/19/3) wird jedoch der Mitarbeiter ganz entscheidend in seinem Mitbestimmungsrecht eingeschränkt. Allein dem Vorgesetzen bzw. einem ausgewählten Gremium wird z.B. die Entscheidungskompetenz zugestanden, ob das Interesse des Mitarbeiters für eine Stellenbesetzung im Ausland gerechtfertigt ist. Nach Steinmann & Schreyögg (2005, S. 457) ist das klassische Integrations- und Kontrollinstrument die Hierarchie bzw. die persönliche Anweisung durch Vorgesetzte. Entsprechend Kapitel 5.1.2 existiert in den Unternehmen dieser Studie eine starke hierarchische Struktur. Infolgedessen ist davon auszugehen,

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dass die Arbeitskultur durch starke Kontrollmechanismen geprägt ist. Den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zuzugestehen, bedeutet jedoch, betriebliche Kontrollmechanismen zurückzufahren und Freiräume für individuelles Denken und Handeln zu ermöglichen. Die Antwort auf die Frage: Warum nehmen die Mitarbeiter so wenig Eigenverantwortung wahr?, lautet in den meisten Fällen: Weil sie ihnen nicht gegeben wird. Mitarbeiter, die ein hohes Maß an Eigenverantwortung leben, bedeuten nicht selten ein Risiko sowie Kontroll- und damit Machtverlust. Stark hierarchisch ausgerichtete Unternehmen sind darauf angewiesen, dass organisierte Abläufe und festgeschriebene Regeln von den Mitarbeitern eingehalten werden. Der konsequenten Umstellung von gewohnten Machtstrukturen kommt jedoch eine zukunftsweisende Perspektive zu. Dabei sollten Unternehmen ein „Gleichgewicht zwischen den Leistungen verantwortliche Pflichterfüllung und Eigenverantwortung suchen und finden, um die Chance, die in eigenverantwortlichem Handeln der Mitarbeiter liegt, nutzen zu können“ (Kaschube, 2006, S. 281). Steinmann & Schreyögg (2005, S. 460) formulieren diesbezüglich: „Forderungen nach Demokratisierung der Wirtschaft bzw. nach Mitbestimmung am Arbeitsplatz [zielen] ja gerade auf die Neuverteilung der Entscheidungsbefugnisse und auf eine Einengung der Unterwerfung unter hierarchische Machtpositionen ab. Die Partizipation am Entscheidungsprozess ist in diesem Zusammenhang ein zentrales Thema, dem in Zukunft bei der Organisationsgestaltung ein immer größeres Gewicht zukommen wird.“ Partizipationsbestrebungen werden im ganz entscheidenden Maße durch die Mitarbeiterschaft forciert. Ein Merkmal der Moderne ist, dass Arbeitnehmer bestrebt sind, abwechslungsreiche und herausfordernde Tätigkeiten zu übernehmen. In ihren Aufgabenstellungen möchten sie einen Sinn erkennen und die Unternehmenskultur sollte ihren eigenen Überzeugungen und Werten entsprechen (Meier-Dörzenbach, 2008, S. 26). Zudem präferieren Mitarbeiter eine leistungsbezogene Vergütung. Die materielle und immaterielle Anerkennung ihrer Leistungen ist genauso entscheidend wie die Freude an der Arbeit (Fischer & Steffens-Duch, 2001, S. 294). Dafür ist es erforderlich, die berufliche Laufbahngestaltung eigenverantwortlich zu übernehmen, Bereitschaft zur Übernahme von betrieblicher Verantwortung zu zeigen und die persönlichen Erwartungen, Motive und Ziele unter Betrachtung der aktuellen Unternehmens- und Marktsituation zu definieren. Ein interessantes Beispiel, wie dieses persönliche Engagement durch betriebliche Rahmenbedingungen gefördert werden kann, stellt das Konzept des „kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)“ dar. Dieses Führungsinstrument soll die

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Mitarbeiter eines Unternehmens dafür gewinnen, kontinuierlich und systematisch Verbesserungsmaßnahmen in einem Unternehmen zu erarbeiten (Witt & Witt, 2006, S. 25). Die Kernidee des Konzeptes besteht darin, die Arbeitsqualität dort sicherzustellen, wo sie erzeugt wird. Indem die Mitarbeiter der Ausführungsebene dazu aufgefordert werden, sich kritisch mit den Arbeitsprozessen auseinanderzusetzen und Ideen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität zu entwickeln, werden betriebliche Verbesserungsprozesse maßgeblich von „unten“ vorangetrieben. Diese Entwicklungen sind jedoch nur zu realisieren, „wenn die Mitarbeiter gestalterische Kompetenz und Verantwortung erhalten“ (ebd., S. 5). 5.4.2.2.7 Individuelle Veranlagung Bei der Diskussion zum Thema „Eigenverantwortlichkeit“ ist zu beachten, dass die Fähigkeit zur Übernahme von Verantwortlichkeit bei den Menschen unterschiedlich ausgeprägt ist. Kaschube (2006, S. 36) arbeitete heraus, dass es trotz der Vielzahl von Erklärungsansätzen zur Entwicklung des Gefühls von Verantwortlichkeit und zur Fähigkeit der Verantwortungsübernahme kein zufriedenstellendes Erklärungsmodell gibt. Ein Konsens bezüglich der Forschungserkenntnisse lässt sich jedoch dahingehend finden, dass für eine bewusste Verantwortungsübernahme sowohl differenzierte kognitive als auch emotionale Prozesse erforderlich sind. Neben den organisatorischen Rahmenbedingungen spielt dementsprechend die individuelle Veranlagung der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle, wie stark der Aspekt der Eigenverantwortlichkeit wahrgenommen werden kann. Der Versuch, den Faktor Eigenverantwortung bereits beim Personalauswahlverfahren zu berücksichtigen, wird schwer zu realisieren sein. Denn auch wenn Mitarbeiter ihre Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung verbalisieren, ist nicht sichergestellt, dass sie ihre Bereitschaft praktisch umsetzen können. „Standardisierte Verfahren, die eigenverantwortliches Handeln in Form von Leistungstests (z.B. Computersimulation) beurteilen lassen, existieren derzeit […] nicht“ (ebd., S. 168). Dennoch steht außer Frage, dass die Gestaltung von Organisationsstrukturen, welche das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiter im Interesse des Unternehmens ermöglichen, sich förderlich auf ihre individuellen Verhaltensstrategien auswirken wird. Zu berücksichtigen ist zudem, dass sich in den meisten Fällen die Mitarbeiter analog ihrer Fähigkeiten und Veranlagungen die entsprechenden Verantwortlichkeiten suchen bzw. übertragen lassen. Wie im ersten Analyseteil herausgearbeitet werden konnte, ist eine Voraussetzung für die Übernahme von betrieblicher Verantwortung, dass die Mitarbeiter verantwortungsvoll sich selbst gegenüber agieren. Dieser Zusammenhang sollte im unternehmerischen Kontext verstärkt

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beachtet werden. Ohne Wertung ist zur Kenntnis zu nehmen, dass es Mitarbeiter gibt, welche aufgrund ihrer individuellen Fähigkeiten Verantwortlichkeiten in einen strukturellen Rahmen transferieren können, und Mitarbeiter, welche sich „ausführend“ in diesen Strukturen bewegen. Wie verantwortungsbewusst diese „Bewegungen“ von den Mitarbeitern ausfallen, wird größtenteils durch die Konstruktion der Rahmenbedingungen bestimmt. Aufgrund der geführten Diskussion bezüglich des Grundkonflikts „Eigenverantwortung in Unternehmen“ lassen sich zusammenfassend folgende Lösungsansätze bestimmen.

- Etablierung von Unternehmenswerten zur Förderung der Verantwortungsübernahme - Minimierung des Kontroll- und Regulierungsbestrebens des Unternehmens

- Gezielte Reduktion von Unterstützungsmaßnahmen zur Steigerung der Eigenverantwortung

Lösungsansätze für den Grundkonflikt: Eigenverantwortung

- Reduktion der Standardisierungsprobleme

- Kommunikation realistischer Zukunftsperspektiven

- Herstellung eines Interessengleichgewichts - Beachtung der individuellen Veranlagungen zur Verantwortungsübernahme

Abbildung 17:

Lösungsansätze für den Grundkonflikt „Eigenverantwortung“

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5.4.3 Aspekte der Kommunikationsführung Entsprechend der Untersuchung im ersten Analyseteil kann eine weitere Diskrepanz analysiert werden. Die Unternehmen bieten zwar verschiedene Programme und Projekte zur Unterstützung und Aufklärung der Expatriates an, aber der Informationsgehalt wird von den Mitarbeitern oft nicht in der entsprechenden Form aufgenommen. Dies erklärt auch den Umstand, warum sich die Mehrheit der Expatriates nicht ausreichend informiert und unterstützt fühlt. Im Unternehmen der Expertin H erhält zum Beispiel jeder Expatriate vor der Entsendung einen Mentorenleitfaden. In diesem wird darauf hingewiesen, welche Faktoren für eine erfolgreiche Rückkehr zu berücksichtigen sind. „Alle die, die über mangelnde Unterstützung geklagt haben, hatten dieses Stück Papier überhaupt nicht präsent“, resümiert Expertin H (26/5) bezüglich ihrer Erfahrungen, welche sie im Rückkehrerworkshop gesammelt hat.

Unternehmen Verschiedene Programme sowie Projekte zur Unterstützung und Beratung der Expatriates werden angeboten

Abbildung 18:

Expatriates Diskrepanz

Informationsgehalt wird als nicht ausreichend wahrgenommen

Diskrepanz in der betrieblichen Kommunikation

Es stellt sich die Frage, inwieweit die Inhalte der Unterstützungsprogramme entweder am tatsächlichen Bedarf vorbeigehen bzw. die didaktische Aufbereitung der Informationsübermittlung nicht ökonomisch verläuft. Des Weiteren ist zu überprüfen, inwieweit die Mitarbeiter zu einem ungeeigneten Zeitpunkt informiert werden, in welchem sie nicht aufnahmebereit für das zu übermittelnde Wissen sind. In den nächsten Kapiteln werden zentrale Aspekte der Kommunikationsführung erörtert, die dafür verantwortlich sein können, dass Probleme im Informationsfluss zwischen Unternehmen und Expatriates auftreten. Aufgrund der Diskussion von inhaltlichen, methodischen und zeitlichen Komponenten werden Schlüsselprobleme identifiziert, welche richtungweisend für die Neukonzeption von Unterstützungsprogrammen im internationalen Personalaustausch sind.

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5.4.3.1 Schutz persönlicher Überzeugungen Ein wesentlicher Aspekt dafür, dass gewisse Informationen von den Entsandten nicht so bewusst aufgenommen werden, liegt darin begründet, dass diese Mitteilungen den Beweggrund für einen Auslandsaufenthalt in Frage stellen können. Expertin D (16/2) stellte fest: „Die meisten möchten es nicht so gerne hören, dass es keine Selbstverständlichkeit ist, dass, wenn man aus dem Ausland zurückkehrt, das immer mit einem Karrieresprung verbunden ist. Dass man nicht immer seine Auslandserfahrungen und sein erworbenes Wissen einbringen kann. Das wollen eigentlich nicht so viele gerne hören. Die sind so drauf, dass es ganz toll ist und sie wertvoller für das Unternehmen werden. Dass es nachher auch honoriert wird. Die sehen das im 1:1-Verhältnis.“ Der Selbsterhalt von idealisierten Vorstellungen, welche vor allem eine Motivationsquelle darstellen, wird vor allem durch die selektive Aufmerksamkeit (Spitzer, 2007) verstärkt. Es sollte jedoch in der Verantwortung und im eigenen Interesse der Unternehmen liegen, diesen Idealvorstellungen entgegenzuwirken. Mit der Reaktion der Expertin D (16/2) „Wenn die es nicht hören wollen, na ja. Mehr als darauf hinweisen kann man auch nicht“, erhält diese Dynamik eine gewisse Verstärkung, denn die Verantwortung für dieses Dilemma wird allein den Expatriates übertragen. 5.4.3.2 Timing der Rückkehrthematisierung Es stellt sich die Frage, zu welchem Zeitpunkt die Aufklärung der Mitarbeiter vorgenommen wird. Entsprechend der aktuellen Fachdiskussion sollte die Vorbereitung der Rückkehr in der Entsendungsvorbereitungsphase beginnen. Ein verbreiteter Rat von Beratern lautet sogar: „Bereiten Sie sich auf ihre Rückkehr vom Tag der Abreise an vor“ (Baumann, 2006). Dieser Zeitpunkt ist nach Meinung der Autorin zu spät. Augenmerk sollte nach ihrer Meinung bereits auf die Phase vor der Vorbereitung gelegt werden, nämlich auf die Phase der Entscheidungsfindung sowohl beim Unternehmen, als auch beim Expatriate. In diesen Zeitraum, in welchem Aufwand und Nutzen vom Mitarbeiter abgewogen werden, gehört im Rahmen der Entwicklungsplanung auch die Thematisierung der Rückkehr. Ein Mitarbeiter, der den Entscheidungsprozess bereits abgeschlossen hat und sich auf der nächsten Stufe befindet, indem er sich auf den Auslandseinsatz vorbereitet und z.B. Seminare besucht, wird sich viel schwerer für Kritikpunkte öffnen. Die Ausrichtung seiner Wahrnehmungen liegt hauptsächlich auf auslandsbestärkenden Faktoren, weil diese der Legitimation seiner Entscheidung dienen. „Aufmerksamkeit und Erinnerungen sind häufig selektiv – was zu bereits etablierten Überzeugungen passt, merken wir uns leichter“ (Schütz, 2005, S. 92).

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Gleichwohl ist es wichtig, die Thematisierung der Rückkehr auch in der Vorbereitungsphase des Auslandsaufenthaltes vorzunehmen. In beiden Prephasen wird der Grundstein dafür gelegt, welche Zielvorstellungen und Erwartungshaltungen der Expatriate hinsichtlich seiner Entsendung entwickelt. Welchen Einfluss motivationale Einflussfaktoren auf den Entsendungsverlauf ausüben, hat MeierDörzenbach (2008) umfangreich in ihrer Arbeit beschrieben. Zudem gilt zu beachten, dass im Vorfeld der Entsendung zwar auf die Rückkehrthematik hingewiesen werden sollte, es aber äußerst bedeutsam ist, die Informationen erneut zu einem Zeitpunkt zu geben, wenn diese Lebensphase aktuell ansteht (siehe Kapitel 5.4.3.5). Dann kann sich dieser Informationsimpuls z.B. auf das Vorbereitungsseminar beziehen und den Lerneffekt der Wiederholung nutzen. „Je mehr man schon weiß, desto besser kann man neue Inhalte mit bereits vorhandenem Wissen verknüpfen“ (Spitzer, 2008, S. 31). Expertin G (25/6) empfiehlt daher: „Es müsste vor Ort die Kompetenz und das System da sein, um diese Vorbereitung mit anzustoßen und zu unterstützen.“ Für Expertin I (3/1) wäre es klug, „ein halbes oder viertel Jahr bevor die Mitarbeiter zurückkehren, solche Informationsveranstaltungen durchzuführen. Es rentiert sich aber nicht, weil an die einzelnen Standorten nicht immer so viele Leute zurückgehen.“ Auch wenn die persönliche Rückkehrvorbereitung im Ausland durch einen Spezialisten in den meisten Fällen nicht zu realisieren ist, sollten sowohl vom Unternehmen als auch vom Expatriate verschiedene Möglichkeiten erschlossen werden, um die letzte Phase der Auslandsentsendung zielgerichtet einzuleiten. Entsprechend der Untersuchungsergebnisse dieser Studie ist es empfehlenswert, bereits zwölf Monate vor der Rückkehr die Vorbereitung zu konkretisieren. Zur Reintegrationsvorbereitung werden in verschiedenen Unternehmen dieser Studie bereits Broschüren bzw. Rundbriefe erstellt, welche Informationen und Checklisten zum Rückkehrverlauf enthalten. Diese werden den Entsandten zum entsprechenden Zeitpunkt zugesendet (Expertin D/31/4); (Expertin G/27/7). Die Umsetzung dieser äußerst sinnvollen Maßnahme scheint jedoch nicht reibungslos zu verlaufen, denn interessanterweise hat keiner der Interviewpartner im ersten Analysesteil erwähnt, diese standardisierten Schriften je erhalten zu haben. Die Gründe hierfür können sowohl auf der organisatorischen, inhaltlichen als auch auf der persönlichen Ebene liegen und sollten einer Überprüfung unterzogen werden. Trotz der praktischen Umsetzungsschwierigkeiten ist zur Kenntnis zu nehmen, dass die Unternehmen mit der Konzipierung und Weiterleitung von Informationsmaterialien einen wesentlichen Bedarf erkannt und entsprechende Maßnahmen eingeleitet haben. Diese Vorgehensweise entspricht den aktuellen wissenschaftlichen Empfehlungen. Zum Beispiel wird in den Ausführungen von Kühlmann (2004, S. 97) darauf hingewiesen, dass Mitarbeiter eine realistische Erwartungs-

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haltung bezüglich der Heimkehr ausbilden, wenn sie regelmäßig über die wichtigsten Entwicklungen und Ereignisse im Stammunternehmen informiert werden. Vor der Rückkehr fällt der Informationsbedarf der Expatriates besonders hoch aus. Diese Aussage wird durch Lazarova & Caligiuri (2001) bestätigt, indem sie empfehlen, dass die Auseinandersetzung mit dem Stammunternehmen und der Heimat umso intensiver ablaufen sollte, je näher der Rückkehrtermin ansteht. Einer möglichen Implizierung dahingehend, dass eine realistische Erwartungshaltung innerhalb einer kurzfristigen Rückkehrvorbereitung aufgebaut werden könne, ist jedoch eindeutig zu widersprechen. Wie bereits aufgezeigt wurde, entwickeln sich Orientierungen hinsichtlich Zukunftsperspektiven schon in der Entscheidungs- und Vorbereitungsphase des Auslandseinsatzes. Der Aspekt der Erwartungshaltung sollte dementsprechend zu einem früheren Zeitpunkt im Kontext einer systematischen Vorbereitungsstrategie berücksichtigt werden. Nähere Erläuterungen diesbezüglich werden in den Kapiteln 5.4.3.5 und 5.6.1 vorgenommen. Dennoch gibt es eine Vielzahl an Informationen, die eine hohe Relevanz für den Expatriate kurz vor seiner Rückkehr aufweisen. Aus strategischer Sicht werden sich diese vorrangig auf den reibungslosen Verlauf organisatorischer Komponenten konzentrieren. Prinzipiell kann festgestellt werden, dass sich eine umfangreiche Informationspolitik seitens des Unternehmens zu allen Phasen der Entsendung positiv auf die Förderung der Leistungsbereitschaft des Expatriates auswirken kann. Die Etablierung eines auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmten Informationsmanagements trägt wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei (Friedli, 2002).

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Vorbereitung der Rückkehr

Entscheidungs- und Auswahlphase

Auslandsvorbreitung

Standortbetreuung im Ausland speziell 12 Monate vor Ende des Auslandseinsatzes

Abbildung 19:

Timing der Rückkehrvorbereitung

5.4.3.3 Interesse der Unternehmen Neben dem richtigen Zeitpunkt ist natürlich die Art und Weise der Informationsübermittlung entscheidend. An diesem Punkt stellt sich unweigerlich die Frage: Wie viel Interesse hat eigentlich das Unternehmen an einer adäquaten Aufklärung? Wie bereits im Kapitel 5.1.1 erörtert wurde, werden speziell in der Phase der Akquisition umfassende Bemühungen gestartet, um den Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz zu gewinnen. Wenn ein Mitarbeiter dringend für eine Vakanz im Ausland gesucht und beworben wird, geht dann das Unternehmen wirklich das Risiko ein, neben den Vorteilen auch ehrlich die Nachteile zur Diskussion zu stellen? Schließlich besteht die Gefahr, dass sich der Kollege umorientieren könnte und die Auslandsoption ablehnt. Trotzdem ist es dringend zu empfehlen, in eine faire Kommunikation mit dem Mitarbeiter zu treten. Letztlich entscheidet eine transparente Kommunikationsführung bereits zu diesem Zeitpunkt, inwieweit sich die Arbeitskraft des Mitarbeiters gewinn- oder verlustorientiert gestalten wird. In der Kommunikationsgestaltung ist zu beachten, dass eine Nachricht nicht das ist, „was der Sprecher sagt, sondern das, was beim Empfänger ankommt und verstanden wird“ (Mentzel et al., 2004, S. 16). Auf die Frage der Interviewerin gegenüber dem Experten E (2/11) „Wie formulieren Sie den Nutzen eines Auslandsaufenthaltes gegenüber den Mitarbeitern, wenn die Karriere nicht im Vordergrund steht? Wie motivieren Sie die Mitarbeiter?“ antwortete dieser „Es gibt keinen Expat, der es bereut hat. Alle sagen, auch die, wo die Reintegration schwierig verlief, dass es ein tolles Erlebnis war, dass sie

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unglaublich viel gelernt haben.“ Diese ausweichende Antwort enthält einen entscheidenden Hinweis für eine zu empfehlende Kommunikationsstrategie und führt zurück zum Diskussionspunkt „Interessengleichgewicht“ (siehe Kapitel 5.4.2.2.5). Für den Mitarbeiter muss erkennbar sein, dass neben den unternehmerischen und beruflichen Zielen der Auslandsaufenthalt eine Entwicklungsmaßnahme für sein persönliches Profil darstellt. An dieser Stelle wird maßgeblich die Ausrichtung seiner Erwartungshaltungen geprägt, die einen entscheidenden Einfluss auf den Rückkehrverlauf hat. 5.4.3.4 Informationsüberflutung Dass die Inhalte trotz Thematisierung von den Expatriates kaum wahrgenommen werden, erklärt Expertin H (26/5) mit der Fülle des Informationsangebotes: „Die kriegen vor ihrer Ausreise einen wahnsinnigen Wust an Informationen.“ Diese Informationsüberflutung ist nicht nur ein zentrales Problem bei Mitarbeiterentsendungen, sondern lässt sich generell in der internen Unternehmenskommunikation wiederfinden. „Mitarbeiter bekommen nicht zu wenige, sondern zu viele Informationen. Sie sind überfordert mit der Flut an E-Mails, Newslettern und Faxrundbriefen. Was die Leute wirklich interessiert, steht sowieso nicht darin“ (Sottong, 2008) oder kann aufgrund der hohen Mitteilungsquantität schwer selektiert werden. Nach der Forderung von Sottong (ebd.) muss sich die interne Kommunikation in den meisten Unternehmen grundlegend wandeln, um ihre Glaubwürdigkeit nicht zu verlieren. Unternehmen sollten das Prinzip der Einfachheit wiederentdecken. Das zentrale Ziel von Managementkommunikation ist die Steuerung von Aufmerksamkeit. Für die Qualität der Kommunikation ist nicht entscheidend, viel zu kommunizieren, sondern zielgerichtet das Wesentliche zu kommunizieren. 5.4.3.5 Prioritätsbestimmung bei der Informationsaufnahme Beim Informationsmanagement gilt zu beachten, dass der Wahrnehmungsfokus bei der Aufnahme von Informationen vor allem durch die Dynamik bestimmt wird, dass Offenheit und Interesse maßgeblich vor aktuell liegenden Herausforderungen besteht. Informationen sind nur dann hilfreich, wenn sie aktuell gebraucht, überzeugend präsentiert und praktisch anwendbar oder umsetzbar sind (Kade, 2007, S. 215). Die direkte Verwendbarkeit der Informationen hinsichtlich des Nützlichkeitsprinzips (Handlungsutilitarismus) dominiert die Ausrichtung des Interesses, welches die Aufmerksamkeit lenkt und die Grundlage für den Wissenserwerb darstellt (Kress, 2007). Beim Handlungsutilitarismus wird das utilitaristische „Prinzip des größten Nutzens“ auf die einzelne Handlung bezogen, indem Handlungsalternativen im Hinblick auf die zu erwartenden Konsequenzen

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bewertet werden. Dass die Aufmerksamkeit die Aufnahmefähigkeit von thematischen Inhalten erhöht, erklärt die Hirnforschung wie folgt: „Die Aufmerksamkeit auf einen bestimmten Ausschnitt dessen, was gerade unsere Sinne erregt, bewirkt die Aktivierung genau derjenigen neuronalen Strukturen, die für die Verarbeitung eben dieses Ausschnittes zuständig sind“ (Spitzer, 2007, S. 146). Die Konzentration auf das bevorstehende Ereignis erhält im Rahmen der Entsendung zudem eine Verstärkung, weil das Naheliegende die Komponente des Fremden in sich trägt. „Da ist so viel Konzentration auf das Neue und Fremde, dass die Informationen zur Rückkehr zwar gehört werden, aber die Expats nicht richtig erreichen“ (Expertin G/25/6). Der Fokus wird auf das Fremde und Unbekannte gelegt, weil diese Situationen sehr oft Gefühle von Unsicherheit und Angst auslösen können und es zu einer der größten Herausforderungen zählt, diese zu überwinden. Nach Spitzer (2008, S. 29) produziert Angst einen kognitiven Stil, der das rasche Ausführen einfach erlernter Routinen erleichtert und das lockere Assoziieren erschwert. Dabei erzeugt jede Art von Verunsicherung und Angst eine sich ausbreitende Unruhe und Erregung im Gehirn, welches zur Einschränkung der Leistungskapazität führen kann (Hüther, 2008, S. 81). Um diese Reaktionen in ihrem Ausmaß zu minimieren, versuchen Menschen sich auf diese Herausforderungen vorzubereiten. Dementsprechend intensiv fällt auch die Vorbereitung in anderen Lebensbereichen aus, wenn neues Terrain betreten wird und es gilt, die damit verbundenen Unsicherheiten zu überwinden. Bei der Reintegration wird jedoch angenommen, in eine vertraute Atmosphäre zurückzukehren. Das Vertraute erscheint komplikationslos, weil Gefühle der Unsicherheit oder Angst nicht zu überwinden sind. Diese Einschätzung führt zu dem zentralen Problem, dass die Entsandten selbst der Rückkehr nicht so viel Gewichtung beimessen und somit ihr Interesse nicht primär auf diese Inhalte ausrichten. Umso entscheidender ist es, bereits im Vorfeld der Entsendung auf die Zeit der Rückkehr hinzuweisen. Dabei geht es nicht um Problematisieren, sondern um Thematisieren. Eine gewisse Sensibilisierung über den Gesamtentsendungsprozess ist wichtig, damit die Expatriates ein Verständnis für die Belange dieser Lebenszeit entwickeln und die Ausrichtung ihres Verhaltensrepertoires aktiv gestalten können. Auf diese Thematik wird im Gliederungspunkt 5.6.1 detailliert eingegangen.

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5.4.3.6 Schwierigkeiten in der Perspektivenübernahme An dieser Stelle soll ein Aspekt der Kommunikationsführung aufgenommen werden, welcher nachhaltig den Reintegrationsprozess der Expatriates beeinflussen kann. Durch den Auslandsaufenthalt verfügen die Expatriates und die Daheimgebliebenen über ein different gestaltetes kognitives und emotionales Bezugssystem. Dies erschwert die Übernahme gegenseitiger Perspektiven. „Wer sich mit anderen verständigen will, muss deren Perspektive übernehmen können und die eigenen Erwartungen im Licht der gemeinsam geteilten Kulturbezüge interpretieren (Mead, 1934 in Veith, 2008, S. 81). Ein Grundproblem in der Verständigung zwischen den Expatriates und den Daheimgebliebenen besteht demgemäß darin, dass sie insbesondere in der Anfangsphase der Rückkehr nicht die gleichen Kulturbezüge teilen. Zudem bewirken die subjektiv geprägten Sichtweisen und die Differenzen im individuellen Kenntnisstand, dass von den Kommunikationspartnern kaum in Erwägung gezogen wird, welche Informationen für den anderen relevant sein könnten. Nach der Auslandsrückkehr kann z.B. die Situation auftreten, dass weder dem Rückkehrer noch den Kollegen oder Vorgesetzten bewusst ist, was der Expatriate nun genau an politischen, wirtschaftlichen, technologischen und unternehmensinternen Entwicklungen verpasst hat (IFIM in Burghaus, 2006, S. 21). Diese Unkenntnis führt zu dem Konflikt, dass der Expatriate die Informationen von seinem beruflichen Umfeld nicht einfordert und die Kollegen wiederum nicht einschätzen können, welchen Klärungsbedarf der Rückkehrer eigentlich hat. Diesem Kommunikationsdilemma kann zum einen durch eine konsequente Informationspolitik seitens des Unternehmens begegnet werden. Zum anderen steht der Expatriate in der Pflicht, die aktuellen Entwicklungen im Stammunternehmen eigenverantwortlich zu verfolgen. Wenn sich sowohl das Unternehmen als auch der Expatriate bemüht, den Informationsfluss aktiv zu gestalten, kann die Menge an Wissensüberschneidungen nachhaltig erhöht werden, was die Übernahme der gegenseitigen Perspektive wesentlich erleichtert. Durch die Fähigkeit, die Perspektive der anderen zu übernehmen, erscheint die soziale Wirklichkeit auch innerlich als eine permanent allgegenwärtige Tatsache. Jede Tätigkeit wird zugleich im Licht der mutmaßlichen Erwartungshaltungen anderer Gesellschaftsmitglieder reflektiert (Veith, 2008, S. 28). In der nachfolgenden Abbildung wird eine Zusammenfassung der erörterten Aspekte vorgenommen. Ersichtlich wird, dass eine erfolgreiche Informationsübermittlung zwischen dem Unternehmen und der Expatriates von verschiedenen

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organisatorischen und persönlichen Faktoren abhängig ist. Die Beachtung dieser Korrelationen kann zu einer erheblichen Verbesserung des Informationsflusses im internationalen Personalmanagement führen.

- Perspektivenübernahme

Unternehmen - Interesse an aufrichtiger Kommunikation - Zeitpunkt der Informationsweitergabe

Expatriate - Schutz persönlicher Überzeugungen

Aspekte der Kommunikationsführung

- Prioritätsbestimmung bei Informationsaufnahme

- Art & Weise der Informationsgestaltung - Direkte Verwendbarkeit der Information

Abbildung 20:

- Fokussierung auf das Fremde

Aspekte der betrieblichen Kommunikationsführung

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5.5 Abschied und Neubeginn 5.5.1 Emotionale Ebene Die Themen „Abschied und Neubeginn“ stellen sich für die Expatriates sowohl mit der Entsendung als auch mit der Rückkehr. Diese Umbruchphasen fordern von den Entsandten die Fähigkeit zur sozialen und psychologischen Adaption (Martin, 1986 in Eulenburg, 2001, S. 35). Die bewusste Auseinandersetzung mit diesen thematischen Inhalten legt den Grundstein für dessen Verlaufsentwicklung. Zudem wurde in der Interviewauswertung mehrmals auf die Bedeutung des emotionalen Abschlusses und Neubeginns hingewiesen. Was darunter zu verstehen ist, wird im Folgenden geklärt. Es muss das Herz bei jedem Lebensrufe bereit zum Abschied sein und Neubeginne, um sich in Tapferkeit und ohne Trauern in andre, neue Bindungen zu geben. Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, der uns beschützt und der uns hilft zu leben. Hermann Hesse aus seinem Gedicht „Stufen“ Diesen Zauber des Neubeginns wahrnehmen zu können, ist eine wichtige Fähigkeit, die den Wechsel von Lebensräumen bzw. Lebensphasen grundlegend unterstützt. Der Weg in die Fremde ist mit Ungewissheit verknüpft und wird von jedem Menschen individuell erlebt. Mit dem Verabschieden einer vertrauten Umgebung ist auch immer das Verlassen eines emotionalen Schutzraumes verbunden, der sich z.B. durch vertraute Orte, soziale Kontakte und Beziehungen auszeichnet. Im Französischen gibt es den Spruch „Partir, c’est toujours un peu mourir!“, was so viel bedeutet wie: Abschied nehmen, das ist immer wie ein kleines bisschen sterben (Grüber, 2007). Zum Abschiednehmen gehört auch eine gewisse gesunde Trauer dazu, weil vieles von dem, was einem lieb geworden ist, nun losgelassen werden muss. „Erst wenn das Widerfahrene als erledigt aufgegeben und in die Erfahrung integriert werden kann, kann dies endgültig der Vergangenheit angehören. Verzweiflung ist hingegen die Folge, wenn zu viel Groll und Unerledigtes den Abschied erschweren“ (vgl. Erikson 1988 in Kade, 2007, S. 182). Der Prozess des Loslassens beansprucht seinen ganz eigenen Zeitraum. Die zeitliche Komponente wird zudem entscheidend dadurch geprägt, auf welche Art und Weise der Loslösungsprozess gestaltet wird. Steht vorrangig die Freude auf das Neue im Vordergrund der Betrachtungen oder wird verstärkt dem Verlust des

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Vertrauten nachgetrauert. In Dankbarkeit von einer Lebensphase Abschied zu nehmen, birgt die Chance in sich, diese Zeit als eine Kostbarkeit für sich zu bewahren. Somit steht nicht das Gefühl des Verlustes im Mittelpunkt, sondern das Gefühl, mit dem Wechsel, Wesentliches dazuzugewinnen und seinen Horizont zu erweitern. Zudem kann ein Neubeginn hervorragend dafür genutzt werden, um Gewohnheiten zu überdenken und gegebenenfalls zu ändern. Es ist ein guter Zeitpunkt, um sich von Alltagsmustern zu verabschieden, die nicht mehr passend für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit sind. Das Finden eines emotionalen Abschlusses und Neubeginns bedeutet, diese Zeitphase besonders zu würdigen und bewusst zu gestalten, indem man sich Zeit für eine umfassende Reflexion und Neuorientierung nimmt und neben den rationalen Aspekten auch den emotionalen Befindlichkeiten die entsprechende Aufmerksamkeit zukommen lässt (siehe Kapitel 6.1). Für Expertin J (23/3) ist es z.B. wichtig, „(…) durch den Austausch mit anderen die schöne gemeinsame Zeit zu reflektieren und zu einem Teil auch wieder lebendig werden zu lassen. Die größte Herausforderung ist, diese Lebensbrüche, die mit einer Versetzung einhergehen, zu meistern. Man hat Freunde, Netzwerke und unternimmt was mit seinen Freunden. Durch den Umzug - Zack - es wird nie wieder wie es war.“ In der Qualität des Abschiednehmens ist das Neue bereits enthalten. Sich dessen bewusst zu sein, kann den Prozess der Neugestaltung wesentlich erleichtern. 5.5.2 Lernpsychologische Ebene Aus lernpsychologischer Sicht ist ein Neubeginn stets mit einer enormen Lernleistung verknüpft. Sich in einer fremden Umgebung zurechtzufinden, verlangt von der Person höchste Konzentration und Lernbereitschaft, denn sie muss die vielen neuen Reize in ihrem Denksystem einordnen und verarbeiten. Im Sinne einer Schutzfunktion wird die Person zunächst versuchen, „Vertrautes und Bekanntes zu entdecken, um eine allgemeine Orientierung zu finden“ (Bolten, 2007, S. 112). Das aktive Lernen ist mit einem erhöhten Energieverbrauch verbunden. Da das Gehirn als Organ mehr als 20 Prozent der Energie verbraucht, die wir mit der Nahrung aufnehmen (Spitzer, 2008, S. 23), ist der Körper bemüht, schnellstmöglich einen „Sparmodus“ zu finden. Daher schaltet das Gehirn, sobald ihm etwas bekannt erscheint, auf eine unbewusste Steuerung um und die Wahrnehmung ist nicht mehr so aktiv (Vester 2002, Roth, 2003). „Der Zauber des Neuen“ befindet sich also gerade in der Phase, wo unsere Wahrnehmung besonders bewusst und aktiv auf unsere Umgebung ausgerichtet ist. Es existiert ein gewisser Sinnesfrei-

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raum, in welchem neue Fokussierungen vorgenommen werden können. Die Expertin J (30/4) formuliert diesbezüglich: „Der Kitzel des Aufbruchs besteht darin, Neues zu entdecken. Die ersten sechs Monate in einem neuen Land, dass ist wirklich ein Abenteuer. Man ist viel offener, lässt sich auf das Land ein, auf die Leute. Wenn man alles kennt, hat man nicht mehr den Blick für das Neue. Es ist eine Gewohnheit geworden.“ Wenn innerhalb des zu verarbeitenden Bereichs zu viele neue Reize einwirken, gerät die Person jedoch unter Stress. Wichtige Informationen werden nicht mehr adäquat aufgenommen, weil es zu einer Informationsreduktion auf die überlebenswichtigen Reize kommt (Vester, 2002). Somit ist die Vorbereitung auf ein neues Ereignis sehr entscheidend, weil damit dem Gehirn eine Orientierungserleichterung gegeben wird, welche der Gefahr von Fehlentscheidungen entgegengewirkt. In Bezug auf den Entsendungsprozess bedeutet diese Korrelation, dass sowohl der Vorbereitung auf den Auslandseinsatz als auch der Vorbereitung auf die Rückkehr eine große Relevanz beigemessen werden sollte.

5.6 Vorbereitung der Rückkehr 5.6.1 Der zeitliche Aspekt Wie aus den bisherigen Untersuchungen hervorgeht, findet speziell die Phase der Rückkehrvorbereitung nicht genügend Beachtung im Kontext der Gesamtentsendung. Anhand der entwickelten „Typik zur Vorbereitung der Rückkehr“ lässt sich ableiten, dass die Mehrheit der Expatriates der Rückkehrthematik kaum Interesse entgegenbrachte und die entsprechende Vorbereitung fast völlig ausblendete. Diese Ignoranz wird auch in der Fachliteratur bestätigt. „Wer als Mitarbeiter eines Unternehmens für mehrere Jahre ins Ausland geht, bereitet sich meist gründlich vor: Sprache, Sitten, Wohnmöglichkeiten werden genau erkundet, der neue Posten im anderen Land ist oft ein Fortschritt in der Laufbahn. Steht die Rückkehr an, waltet weniger Sorgfalt“ (Mann in Baumann, 2006). Herausgestellt werden kann, dass die Phase der Rückkehrvorbereitung viel stärker ins Bewusstsein zu bringen ist. Es sollte Wissen vermittelt werden, wie sich die Expatriates adäquat auf ihre Rückkehr vorbereiten können. Entsprechend der Erörterungen im Kapitel 5.4.3.5 gehört die Wissensvermittlung zum einen in die Phase der Entscheidungsfindung und der Auslandsvorbereitung und zum anderen in die Phase der Standortbetreuung, da die konkrete Vorbereitung der Rückkehr

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bereits im Ausland erfolgt. Dieses Wissen ist vor allem erforderlich, um besonders die ersten Wochen nach der Rückkehr zufrieden stellend bewältigen zu können. Denn Veranstaltungen, wie z.B. die Rückkehrerworkshops, in denen die Entsandten oft das erste Mal die Gelegenheit erhalten, über ihre Probleme zu sprechen, finden erst mehrere Monate nach der Heimkehr statt. Nach Meinung der Expertin A (3/1) liegt der ideale Zeitraum für derartige Veranstaltungen zwischen dem dritten und sechsten Monat nach der Rückkehr, „da die Expats erst mal ankommen müssen und sich viele Probleme nach einer gewissen Zeit einstellen. Aufgrund des eigenen Erlebens ist ein effektiveres Arbeiten möglich.“ Nach Meinung der Autorin benötigt der Entsandte aber gerade in diesen ersten Wochen nach seiner Ankunft das entsprechende Vorwissen, um adäquate Lösungswege für auftretende Konflikte zu finden. Kritisch zu hinterfragen ist, ob sich bestimmte Probleme wirklich einstellen würden, wenn der Expatriate über das entsprechende Know-how verfügt. Die Seminare übernehmen somit auch eine „Feuerlöschfunktion“ für ein gewisses Problemspektrum, welches bereits im Vorfeld hätte abgefangen werden können. Die Verlegung der Veranstaltungen auf einen früheren Zeitpunkt hat sich in der Praxis nicht bewährt, denn die Entsandten kommen diesem Angebot oft nicht nach. Expertin H (31/6) schildert das Problem, dass die erste Einladung, gleich nach der Rückkehr, von den Expatriates nicht wahrgenommen wird. „Wir haben jetzt bemerkt, dass, wenn wir die Einladung nach drei Monaten verschicken, sie plötzlich antworten. Aber sie antworten alle so, als hätten sie die Einladung noch nie gesehen. Das heißt, die sind am Anfang absolut überfordert.“ Außerdem ist zu bedenken, dass nicht alle Expatriates an diesen Rückkehrveranstaltungen teilnehmen. Auch aufgrund dieses Umstandes, der im Kapitel 5.7.3 noch differenzierter betrachtet wird, ist es entscheidend, die Mitarbeiter vor der Entsendung detailliert über den Reintegrationsprozess zu informieren. 5.6.2 Ebenen der Vorbereitung Bezüglich des Umfangs an Vorbereitungsmaßnahmen vertritt z.B. Experte C (8/2) folgende Meinung: „Wir achten darauf, dass wir die Mitarbeiter mindestens einmal im Jahr wieder nach Deutschland bringen, damit sie dort Kontakt halten. Wissen was passiert in meiner Heimat, wie ändert sich die Organisation, wie ändern sich die Prozesse, wie verändern sich Verantwortlichkeiten? Mehr können wir im Vorfeld nicht tun.“ Dass es zweckmäßig erscheint, das Vorbereitungsspektrum durchaus weiter zu fassen, kann aus den Untersuchungsergebnissen dieser Arbeit abgeleitet werden. Feststellbar ist, dass sowohl die Auslandsvorbereitung als auch die Rückkehrvorbereitung auf der organisatorischen, kulturellen, sprachlichen und emotionalen Ebene stattfindet.

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In den Unternehmen verlaufen die Vorbereitungsmaßnahmen jedoch vorrangig auf der organisatorischen Ebene (siehe Kapitel 2.2.3.1). Entsprechend der Expertenausführungen steht den Firmen ein Setting an strukturierten Prozessen und Maßnahmen zur Verfügung. Auf die Probleme bezüglich der praktischen Umsetzung wurde in dieser Arbeit bereits mehrfach hingewiesen. Dies bestätigt auch Experte C (45/7) nach Aufzählung der offiziellen Maßnahmen: „Das ist so der strukturierte Prozess, der aber nicht zu 100% umgesetzt wird.“ Die sprachliche Ebene wird insbesondere bei der Auslandsvorbereitung berücksichtigt. Zur Sicherung des Auslandseinsatzes bieten die meisten Unternehmen ihren Mitarbeitern professionelle Qualifizierungsmaßnahmen des Fremdsprachenerwerbs an. Bei der Rückkehr wird die sprachliche Ebene jedoch weitestgehend ausgeklammert, da allgemein davon ausgegangen wird, dass der Zugang zur Muttersprache komplikationslos vorhanden ist bzw. reaktiviert werden kann. Die Praxis zeigt jedoch, dass diese Selbstverständlichkeit in vielen Fällen nicht gegeben ist. „Für mich war es nach der Rückkehr ein echtes Problem, wieder richtig Deutsch zu sprechen und die Gedanken sprachlich zu sortieren. Erst hat man das Problem mit dem Englisch und nach der Rückkehr mit dem Deutsch“ (Interviewcodierung 2/3/66-68). Anhand dieser Interviewsequenz wird deutlich, dass auch bei der Rückkehr ins Heimatland eine sprachliche Umorientierung vorgenommen werden muss. Überlegungen, in welchem Ausmaß der Wortschatz und die Struktur einer Sprache die Denkvorgänge ihrer Sprecher prägen könnten, wird in der Fachwelt kontrovers diskutiert. Dass jedoch ein Zusammenhang besteht, wird von den meisten Autoren nicht bestritten (Weigmannn, 2008). Inwieweit sich die Expatriates während ihrer Entsendung mit dem fremdsprachlichen Kontext identifizieren und gegebenenfalls Abstand zur Muttersprache gewinnen, hängt entscheidend von der persönlichen Konstitution des Mitarbeiters und der Auslandsaufenthaltslänge ab. Bedeutsam ist zudem, in welchem Umfang die Muttersprache im Entsendungsland gesprochen und gelebt wird. Ebenso wie die sprachliche Vorbereitung wird auch die kulturelle Vorbereitung hauptsächlich vor der Auslandsentsendung vorgenommen. Die Beschäftigung mit der Kultur des Ziellandes, z.B. durch die Teilnahme an einem interkulturellen Training oder das Studium von Reiseliteratur, gehört für die meisten Expatriates ohne Zweifel zur Auslandsvorbereitung. Bei der Rückkehrvorbereitung kommt

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den kulturellen Aspekten des Heimatlandes größtenteils keine besondere Bedeutung zu, da sich die Komponente des Vertrauten nicht forcierend auf die Aufmerksamkeit und das Interesse der Entsandten auswirkt (siehe Kapitel 5.4.3.5). Die Konsequenzen dieser ignorierenden Haltung werden nicht selten durch die Symptome des Reentry-Schocks offensichtlich (siehe Kapitel 2.2.3.2). Damit nach der Rückkehr das Gefühl der Fremdheit im eigenen Land nicht dominiert, ist es unumgänglich, dass sich die Expatriates während ihres Auslandsaufenthaltes mit den kulturellen Entwicklungen und Veränderungen in ihrem Heimatland beschäftigen. Neben den Informationsmöglichkeiten mittels der modernen ITTechnik stellt die Pflege persönlicher Kontakte im Heimatland eine wichtige Brücke zwischen den Lebenswelten dar. Voraussetzung ist jedoch, dass die Expatriates dieses Erfordernis erkennen und die kulturelle Vorbereitung in ihre persönliche Rückkehrplanung integrieren. Aus dem Ebenenquartett wird der letzten Ebene, der emotionalen Vorbereitung, die geringste Aufmerksamkeit zuteil. Dass generell den emotionalen Aspekten in der deutschen Unternehmungskultur nicht die entsprechende Bedeutung beigemessen wird, ist Kritik zahlreicher Publikationen. Die meisten herkömmlichen Managementmethoden gründen schwerpunktmäßig auf den Werten der Funktionalität, Analyse und Sachlichkeit (Diers et al., 2002). Obwohl die Mehrheit der Unternehmen die Gefühlsebene noch viel zu stark negiert, zeichnet sich in den Beratungsangeboten, speziell im Management- und Führungskräftesektor, die Tendenz ab, den emotionalen Kontext stärker zu berücksichtigen. Diese Entwicklung steht im Zeichen der neuen Berufswelt, denn „der entscheidende Faktor, ob ein Unternehmen zukunftsfähig sein wird oder nicht, liegt im emotionalintelligenten Handeln der Führungskräfte“ (Krüger in Diers et al., 2002). Wie im Gliederungspunkt 5.5.1 beschrieben wurde, beginnt mit dem Finden eines emotionalen Abschlusses bereits die Vorbereitung für den nächsten Schritt. Die Möglichkeiten der emotionalen Vorbereitung sind so facettenreich wie die Persönlichkeiten der Expatriates. Bezüglich der Interviewstudie kann festgestellt werden, dass diese Vorbereitungsebene besonders vor der Entsendung von vielen Expatriates intuitiv berücksichtigt wurde. Vor der Rückkehr ist es jedoch nur ein geringer Prozentsatz, der auch die emotionalen Aspekte bewusst in die Vorbereitung mit einbezog. Aber gerade diese Mitarbeiter äußerten sich besonders positiv über den Verlauf ihrer Rückkehr (siehe Kapitel 4.1.1).

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Auslands- und Rückkehrvorbereitung organisatorisch E B E N E N

kulturell sprachlich emotional

Abbildung 21:

Ebenen der Auslands- und Rückkehrvorbereitung

Die Berücksichtigung der Vorbereitungsebenen ist von zentraler Bedeutung für die Gewährleistung eines erfolgreichen Entsendungsverlaufs. Es konnte aufgezeigt werden, dass die Vorbereitung zur Rückkehr auf den gleichen Ebenen verlaufen sollte, wie die Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt. Auch wenn die Gewichtung der einzelnen Ebenen entsprechend der Erfordernisse unterschiedlich ausfallen wird, ist es empfehlenswert, diese vier Ebenen auch bei der Rückkehr zu thematisieren. Mit dieser mehrdimensionalen Herangehensweise kann bewirkt werden, dass die Rückkehr nicht unerwartet als der „schwerere Schritt“ von den Expatriates empfunden wird (Interviewcodierung 6/203). „Jetzt, wenn ich es im Nachhinein betrachte, habe ich mir die Eingewöhnung in Japan schwieriger vorgestellt, als sie war. Und der Rückkehrprozess war schwieriger, als ich mir das vorgestellt habe“ (Interviewcodierung 7/10-13).

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5.6.3 Fernweh Wie schaut es jedoch aus, wenn nach der Rückkehr „das Herz“ im Ausland bleibt? Die Interviewpartner des Typs „Auslandsnostalgie“ (siehe Kapitel 4.2.2) hatten auf Verstandesebene für sich geklärt, dass ein permanentes Leben im Ausland indiskutabel ist. Auf der Gefühlsebene jedoch wirkt die Sehnsucht nach dem Leben im Ausland weiter. Wie anhand der Interviewauswertung verifizierbar ist, kann die oftmals mit der Nostalgie verbundene Gegenwartsflucht verhindern, sich offen auf die Situation im Heimatland einzustellen. Dadurch wird eine erfolgreiche Reintegration deutlich erschwert. Die Kunst im Umgang mit der Sehnsucht besteht jedoch darin, sich nicht davon abhalten zu lassen, dem Leben im Heimatland offen gegenüberzutreten. Es sollte darum gehen, einen neuen Umgang mit dem Fernweh zu finden, indem dieses Gefühl als Quelle der Bereicherung angesehen wird. Die Expatriates des Typs „Auslandsnostalgie“ haben im Ausland z.B. eine neue Lebensqualität verbunden mit einem neuen Lebensgefühl kennengelernt, welches ihrer Person sehr entsprach. Zudem fühlten sie sich inspiriert und angeregt, über ihre persönlichen Grenzen hinauszuwachsen. Die Reise über die nationale Landesgrenze verkörpert für sie ebenso eine Reise über persönliche Grenzen hinweg. Dass diese Entwicklung nicht selbstverständlich ist, wird durch den Kommentar der Expertin I (28/6) deutlich: „Manche Leute haben gar nichts gelernt, wollen auch nichts lernen. Sie sind wie ein Soldat rausgezogen, haben gehofft, dass der Krieg bald aufhört, und wollten danach schnellstens ihre Karriereleiter rauf.“ Die persönliche Entwicklung in ihrer Bedeutung zu würdigen, ist eine Grundvoraussetzung dafür, gewisse Elemente in den Alltag im Heimatland übertragen zu können. Bevor eine Übertragung jedoch stattfinden kann, ist es erforderlich, diesen Wachstumsprozess für sich zu reflektieren und zu formulieren. Auf diese Prozesse wird im Kapitel 6.1 detailliert eingegangen. Erst wenn eine Sensibilisierung dafür stattgefunden hat, was für das persönliche Wohlgefühl förderlich ist, lassen sich diesbezüglich auch neue Möglichkeiten im Heimatland erschließen. Im Unternehmen der Expertin G wird den Rückkehrern z.B. das Angebot unterbreitet, als interkultureller Berater für Integrationsworkshops zu fungieren. In diesem Rahmen können auch Patenschaften übernommen werden. „Rückkehrer werden dafür gewonnen, bei der Integration von Ausländern, die im Unternehmen beschäftigt sind, zu helfen. Die Expats haben doch ein ganz anderes Verständnis. Es haben sich tolle Freundschaften entwickelt und die Leute haben die Möglichkeit, die Sprache zu sprechen. Das ist ein ganz wichtiges emotionales Ventil“ (G/42/10).

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Entscheidend ist, inwieweit das neue Lebensgefühl integrativ mit den heimatlichen Lebenseinstellungen verknüpft werden kann. Um diesen Prozess zu ermöglichen, ist jedoch das Bewusstsein elementar, die eigenen Wurzeln im Ausland nicht zu vernachlässigen. Nicht alle Expatriates dieser Studie verfügten über die Fähigkeit, sich dessen bewusst zu sein. Sehr empfehlenswert ist es daher, diese Thematik im Rahmen der Auslandsvorbereitung anzusprechen. Dies wird z.B. im Unternehmen der Expertin G (43-44/10) praktiziert. „In den Vorbereitungsseminaren wird deutlich gesagt: Auch wenn Sie jetzt ins Ausland gehen, Sie werden so viel über sich selber lernen und Ihre Wurzeln werden im Grunde genommen stärker werden. Wurzeln kappen tut meistens keinem Baum gut. Pflegen Sie die Wurzeln. Das ist eine wichtige Metapher, die bei der Auslandsvorbereitung ständig genannt wird. Kulturlernen hat einen ganz großen Nährwert für die eigene Kultur. Nicht nur das Starren auf das Fremde. Immer wieder das Vergleichen, aber auch das Lernen über den eigenen kulturellen Panzer. Im Grunde genommen kann man den Panzer nicht ablegen. Aber sich über ihn bewusst werden, ist ein ganz interessanter Prozess. Und ist auch die Möglichkeit, Entfremdung nicht zu gestatten.“ Welcher Umgang ist jedoch empfehlenswert, wenn der Prozess der Entfremdung sehr weit fortgeschritten ist und sich der Expatriate nicht mehr auf sein Heimatland einlassen möchte? Für die Expertin I (26/5), welche in den Rückkehrerworkshops mit diesen Mitarbeitern arbeitet, hat sich folgende Vorgehensweise bewährt. Als erstes lässt sie die Menschen im Detail formulieren, was dieses Fernweh eigentlich für sie bedeutet. Was ist es denn, was dort so viel schöner war? Mit dieser Detaillierung wird dieses Gefühl viel bestimmbarer. „Die Leute sollen herausarbeiten, welche Kombination von Dingen ihnen im Ausland so gut getan hat. Und dann kann man gucken, ob es eine Möglichkeit gibt, dass sie ihrem Heimatland noch einmal eine reelle Chance einräumen. Ob es Möglichkeiten gibt, die Dinge, nach denen sie sich so sehnen, hier in anderer Form zu bewahren. Wohl wissend, dass es nur ein Ersatz ist.“ Für Expertin G (42/10) ist das wichtigste Argument, „sich zu überlegen, weshalb sie eigentlich wieder zurückgekommen sind. Gibt es Gründe, warum es sehr wichtig ist, wieder hier zu sein und das andere Land als Ferienort zu erleben?“ Wenn sich trotz aller Reflexion und Überlegungen der Mitarbeiter nicht damit arrangieren kann, wieder ein Leben in der Heimat zu führen, dann ist es eine ehrliche Konsequenz, wieder zurückzugehen. Die Expertin I (26/5) weiß aufgrund ihrer Erfahrungen, dass es Menschen gibt, die wieder zurückgehen müssen. Auch Expertin J (28/4) schätzt ein: „Wenn einem ein Land so wichtig ist, dann muss man die Entscheidung dafür treffen und dort wohnen bleiben.“

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5.7 Seminare für Rückkehrer In den Ausführungen wurde des Öfteren auf die Durchführung von Rückkehrerseminaren hingewiesen. In diesem Kapitel soll diese Veranstaltungsform näher betrachtet werden. Aufgezeigt wird, dass trotz aller Kritik diesen Veranstaltungen eine außerordentliche Bedeutung zukommt. Denn neben den individuellen Entwicklungschancen für die Expatriates wird mit diesen Modulen der Grundstein für den persönlichen und betrieblichen Wissenstransfer gelegt. Wie im Kapitel 5.6 erörtert wurde, ist eine gezielte Informations- und Unterstützungspolitik bezüglich der Rückkehrthematik bereits im Vorfeld der Auslandsbeendigung zu praktizieren. Bedenklich ist jedoch, wenn, wie im folgenden Artikel, allein diese Maßnahmen als ausreichend deklariert werden. „Rund 300 Expatriates kehren bei Bosch jedes Jahr vom Auslandseinsatz nach Deutschland zurück. Nur eine Minderheit braucht die Seminare und Workshops, die der Arbeitgeber je nach Bedarf einsetzt. Sie sind nach Ansicht Fröhleckes, Personalreferent für Führungskräfte, nur ein Hilfsmittel: „Die Vorbereitung und die Betreuung des Entsandten sind das Entscheidende für ein Gelingen der Rückkehr. Die Seminare sind ein Zusatzangebot“ (in Baumann, 2006). Eingeschätzt werden muss, dass mit der Betitelung „Zusatzangebot“ eine Degradierung dieser Veranstaltungsform vorgenommen wird, die unumgängliche Konsequenzen für die praktische Durchführbarkeit hat. Diese negative Bilanz wird auch durch die Untersuchung von Burghaus (2006, S. 67) bestätigt. Nach dieser Umfrage bieten 82 Prozent der Unternehmen keine Reintegrationsseminare an. Ein eigenes Seminarangebot wird von 6 Prozent der Unternehmen erstellt und 12 Prozent nehmen die Dienste von Institutionen oder Agenturen in Anspruch. Aufgrund der geringen Nachfrage haben sich die Angebote externer Dienstleister deutlich reduziert (ebd., S. 65). Auch unter den Interviewpartnern, die an diesen Seminaren teilnahmen, kursieren unterschiedliche Meinungen, wobei der überwiegende Teil einen positiven Standpunkt vertritt. Besonders positiv wurde hervorgehoben, dass die Mitarbeiter auf Kollegen trafen, mit denen sie einen gewissen Erfahrungshintergrund als Expatriate teilten. Durch den Erfahrungsaustausch wurde es ermöglicht, die persönlichen Erlebnisse in Relation zu den anderen zu setzen und die eigene Isolation in der Rolle des Rückkehrers zu überwinden. „Was ich toll fand jetzt bei der Rückkehr, es gab von ‚Abt.Name‘ organisiert dieses Auslandsrückkehrerseminar. Das fand ich superklasse, ja, auch dass man da den Partner mitbringt. Und da habe ich zum ersten

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Mal so erlebt, Mensch, guck, aber die haben die Ausreise ähnlich erlebt, die haben die Rückreise auch wieder ähnlich erlebt. Gut, ich fand es sehr interessant zu hören, was die für Probleme hatten. Zum Beispiel mit der Jobsuche, also das fand ich super, einfach weil man Gleichgesinnte traf. Leute, die haben die gleichen oder ähnlichen Erfahrungen gemacht. Es waren auch Leute da, die auch in Japan waren, wo ich dann sage, Mensch, das war einfach unglaublich toll, dass man sich dort mal austauschen konnte drei Tage lang“ (Interviewcodierung 7/592-605). „Und wie gesagt, dieser Auslandsrückkehrerworkshop hat mir sehr geholfen, einfach ein paar Sachen auch zu relativieren. Zu sagen, okay, das ist nicht nur mir so gegangen, sondern den anderen auch“ (Interviewcodierung 5/507–509). Dass, wie bei allen Bildungsmaßnahmen, das Niveau der Veranstaltung von der Persönlichkeit und Qualifizierung des Seminarleiters abhängig ist, wird anhand folgender Interviewsequenzen deutlich. „Und interessant war, ich war ja auf diesem Rückkehrerseminar, da waren dann auch zwei Leute von der Personalabteilung dabei. Und diese Denke, die dann auch vorherrscht in diesem Personalerkopf! Und ich sage es bewusst jetzt mal so überspitzt, ja. Und ich war früher selbst im Personal, deshalb darf ich das sagen. Aber die Denke war ganz klar die, och, sie kommen jetzt aus dem Ausland zurück, das ist doch wie so nach dem Motto, ich habe mein Haus abgeschlossen vielleicht und bin da jetzt drei Jahre, vier Jahre, fünf Jahre draußen gewesen, komme wieder, schließe wieder auf, und alles ist wie vorher. Und das ist eben nicht der Fall“ (Interviewcodierung 4/208-217). Fakt ist, dass die Qualitätssicherung der Rückkehrerseminare durch qualifiziertes Personal gewährleistet werden muss. Der Seminarleiter sollte in der Lage sein, Lern- und Reflexionsprozesse bestmöglich auf die Teilnehmer auszurichten, so dass die Umsetzung des Erarbeiteten im Praxisgeschehen erfolgreich gelingen kann. Inwieweit der Seminarleiter seiner Aufgabe kompetent und motiviert nachkommt, spiegelt sich in seiner Glaubhaftigkeit wider. Nach Einschätzung der Emotionspsychologen und Neuropsychologen wird die Glaubwürdigkeit zu Beginn einer jeden Begegnung und eines jeden Gesprächs vom Interaktionspartner eingeschätzt. Dieser Prozess geschieht innerhalb weniger Sekunden völlig unbewusst über eine Analyse des Gesichtsausdrucks (besonders Augen- und Mundstellung), der Tönung der Stimme (Prosodie) und der Körperhaltung (Roth,

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2008, S. 60). Entscheidende Weichen für den Verlauf eines Seminars werden also bereits in der Begrüßungsphase gestellt. 5.7.1 Personalverantwortliche ohne Auslandserfahrungen In den Interviews mit den Expatriates wurde des Öfteren der Kritikpunkt angesprochen, dass die meisten Mitarbeiter aus der internationalen Personalabteilung über keine persönlichen Auslandserfahrungen verfügen und sich dementsprechend gering auf die Probleme der Entsandten einstellen können. „Es ist einfach erschreckend, wie viel doch auch unterstützt wird, ins Ausland zu gehen, wie die Wichtigkeit betont wird, gerade auch von Leuten, die das für sich selber aber nie in Anspruch nehmen und dann, sage ich mal, da rein theoretisch mitreden. Wenn man dann mal im Ausland war, merkt man, merke ich, die haben überhaupt gar keine Ahnung, worüber wir einfach reden, weil sie es auch nicht nachvollziehen können. Ja, und das ist dann schon ein bisschen schade. Und das krasse Beispiel war für mich halt dieser Herr aus der Personalabteilung, der halt auf diesem Rückkehrerseminar dann da mit dabei war, ja. Also klar, der hat da viel zu reden gewusst, einfach weil er muss. Es gehört zu seinem Job, ja. Aber durchdrungen hat er das nicht, das haben sie gemerkt“ (Interviewcodierung 4/259-268). Diese Problematik liegt jedoch seltener im fehlenden Interesse der Personalreferenten begründet, sondern vielmehr am Fehlen passender Auslandspositionen. Experte E (33/4) schildert die Situation wie folgt: „Welchen Nutzen bringt ein Personaler im Ausland? Es sind in aller Regel administrative Themen. Man muss das Rechtssystem im Ausland kennen, die Kultur. Wir haben ganz wenig Personaler, die schon mal im Ausland waren. Dann aber meistens als Expatbetreuer bei größeren Populationen von Expats vor Ort. Oder vielleicht mal in einer Stabfunktion. Als klassischer Personalreferent stifte ich keinen Mehrwert im Ausland. Weil da ist kein Know-how, was man transferieren kann.“ Aus institutioneller Sicht besteht also kein Beweggrund, warum Personalverantwortliche ins Ausland entsandt werden sollten. Vorteilhaft wäre demzufolge, wenn sie eigene Möglichkeiten erschlössen, um sich der Erfahrungswelt der Expatriates zu nähern und so ein Verständnis für deren Belange zu entwickeln. Für die meisten Mitarbeiter, die erfolgreich auf diesem Arbeitssektor tätig sind, werden diese Überlegungen zur Selbstverständlichkeit gehören. Abschließend sei angemerkt, dass eine empathische Grundhaltung und die Fähigkeit zur Perspektivenübernahme (siehe Kapitel 5.4.3.6) vorausgesetzt werden sollten, um diesen verantwortungsvollen Beruf ausüben zu können.

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5.7.2 Konzeptionelle Entwicklungen Die Betitelung der Rückkehrerveranstaltungen hat im Laufe der letzten Jahre mehrere Veränderungen durchlaufen. Diese Modifikationen liegen darin begründet, dass entscheidende Konzeptionsentwicklungen vorgenommen wurden. Dies war dringend erforderlich, denn die Seminare waren nicht selten mit einem schlechten Image belegt, welches mitunter bis heute anhält. Expertin A (5/1) äußert dazu: „Viele Rückkehrerveranstaltungen gelten als Meckerseminare. Es wird vor allem Negatives ausgetauscht und die Leute bleiben in ihrem Klitsch stecken.“ Eine entscheidende Ursache für dieses Dilemma wird durch das Resümee der Expertin G (1:23/3) transparent: „Wir haben den Fehler gemacht, dass wir die Veranstaltung unter den Aspekt Rückkehr und Reintegration gesetzt haben. Aber die Rückkehr ist ein nach hinten gerichteter Blick. Es muss nach vorn gerichtet sein und mit Erfolgskriterien verknüpft werden. Bisher war es ein defizitärer Ansatz.“ Die neue Ausrichtung besteht darin, dass die persönlichen Erfahrungen und organisatorischen Erlebnisse unter dem Potenzial- und Nutzensaspekt beleuchtet werden. Entscheidend ist zum Beispiel, die erworbenen Fähigkeiten zu erkennen und auf neue Gebiete transferieren zu können. Auf diesen Entwicklungsverlauf wird im Kapitel 6.1 ausführlich eingegangen. 5.7.3 Geringe Teilnehmerresonanz Die Resonanz bezüglich der Rückkehrveranstaltungen ist nicht die, welche von Organisatorenseite wünschenswert wäre. Der Experte F (17/2) weist diesbezüglich auf ein Problem hin, welches bereits im Kapitel 5.6.1 erörtert wurde. Die Veranstaltungen werden „[…] jetzt noch nicht von so vielen in Anspruch genommen. Ein Problem ist, dass nach der Rückkehr noch so viele Dinge anstehen. Aber das Angebot besteht.“ Ein Angebot besitzt jedoch nur seinen Wert, wenn es genutzt wird. Die Bedeutung und der Mehrwert dieser Veranstaltungen muss dementsprechend transparenter gestaltet werden. Viele Erledigungen und Probleme nach der Rückkehr lassen sich mit dem entsprechenden Wissen viel besser meistern. Das Groteske dieses Umstands besteht darin, dass in der Zeit, wo die Expatriates dringend Hilfe benötigen, sie vor lauter Überforderung das Gefühl haben, keine Zeit für solche Unterstützungsangebote zu finden. Eine Erklärung, warum die Teilnahme an den Rückkehrveranstaltungen nicht zufrieden stellend ausfällt, legt Expertin H (30/6) anhand folgender Situationsschilderung dar: „Wenn der Expatriate zurückkehrt, liegt der Arbeitsplatz oft

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schon seit Monaten leer. Alle warten bereits, bis der gute Mensch kommt. Und wie bitte, jetzt will der als erstes auf ein Seminar? Hat der ein Problem oder was? Hat es ihm im Ausland nicht gefallen? Wir warten hier seit 3 Monaten.“ Auch wenn dieses Unverständnis von den Kollegen und Vorgesetzten nicht immer offen kommuniziert wird, steht es oftmals unterschwellig im Raum und bestimmt die Prioritätensetzung des Rückkehrers. Eingeschätzt werden muss, dass diese Konfliktsituation neben den organisatorischen Schwierigkeiten vor allem darauf beruht, dass die Relevanz solcher Veranstaltungen nicht hinreichend in den Unternehmen etabliert ist. 5.7.4 Teilnahme der Partnerinnen In verschiedene Expertenäußerungen wird die Meinung vertreten, dass die Teilnahme der Partnerinnen7 an den Rückkehrseminaren äußerst wichtig ist. Immerhin lassen laut Umfrage 63 Prozent der Unternehmen die Partner am Reintegrationsseminar teilnehmen (Burghaus, 2006, S. 68). In der Argumentation der Experten wurde auf ein zentrales Problem dieser Veranstaltungen hingewiesen. Inwieweit können und wollen sich die Mitarbeiter in einem solchen Veranstaltungsrahmen öffnen und ihre Probleme ansprechen? Expertin G (1/ 33/4) weiß aus Erfahrung: „Ehefrauen sind meist die Eisbrecher. Die haben nicht diesen Anpassungsdruck, ich bin doch eine „Personifizierung des Firmennamens“ und werde das schon schaffen. Die Frauen sind meistens die Mutigeren. Sie haben nichts zu verlieren. Und sie sind die Emotionaleren.“ Obwohl den Teilnehmern im Vorfeld äußerste Diskretion zugesagt wird, haben nicht wenige von ihnen Angst, „dass ihnen diese Schwächen negativ ausgelegt werden könnten und doch in die Personalakte kommen“ (Expertin G/2-16/4). Um diesem kontraproduktiven Gefühl entgegenzuwirken, erweist es sich als vorteilhaft, wenn die Organisation dieser Seminare von einer Abteilung vorgenommen wird, die getrennt von der operativen Personalabteilung agiert. Mit dieser Separation wird jedoch nur versucht, das Dilemma zu umschiffen. Denn das Kernproblem besteht darin, dass in vielen Unternehmen nach wie vor konservative Maßstäbe bezüglich Personalführung herrschen. „Die wollen Manager haben, die ihren Mann stehen und wenn sie zurückkommen, wieder ihren Mann stehen. Alles andere wegwischen und nicht jammern“ (Expertin G/1/19/3). Dieser Aspekt ist ganz entscheidend dafür verantwortlich, warum den Rückkehrerseminaren, die einen Freiraum für Reflexion und Gedankenaustausch bieten, von unternehmerischer Seite meist nicht der erforderliche Stellenwert beigemessen wird. Doch ein 7

In diesem Kapitel wird die feminine Begriffsform genutzt, da die Mehrheit dieses Personenkreises bei den befragten Experten weiblich ist.

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Umdenken wird ersichtlich. Da sich die Rahmenbedingungen in der Wirtschaft in den letzten 15 Jahren grundlegend verändert haben, gilt es zunehmend selbst in den oberen Führungsetagen nicht mehr als Zeichen der Schwäche, bei beruflichen Schwierigkeiten Hilfe in Anspruch zu nehmen. Nach einer Studie der Beratungsgesellschaft Kienbaum lassen sich bereits 86 Prozent aller Topmanager und 39 Prozent der Projektleiter coachen (Byfield, 2008). Dass sich diese Tendenzen bisher kaum in den Seminaren für Rückkehrer wiederfinden lassen, kann einerseits auf den noch existierenden Vorurteilen basieren, die auf den defizitären Ansatz der Vergangenheit zurückzuführen sind. Andererseits kann davon ausgegangen werden, dass den neuen konzeptionellen Entwicklungen erst eine ehrliche Chance gegeben wird, wenn der Wert der Auslandsnachbereitungsphase in seiner Bedeutung von den Unternehmen anerkannt wird. Dass eine adäquate Methode in der Gewinnung von Mitarbeiterfeedback die Optimierung des Entsendungsprozesses wesentlich voranbringen kann, wird am Beispiel der Expertin H (6/2) deutlich. In ihren Rückkehrerseminaren werden die Teilnehmer gebeten, ihr Feedback nicht nur unter dem Gesichtspunkt „Was sollte die Firma besser machen?“ schriftlich darzulegen. „Sondern auch, was hat sehr gut geklappt? Wir haben es einfach umbenannt. Was hat gut geklappt? Was würde ich mir noch wünschen? Ich stell fest, dass die früher riesigen Beklagungslisten immer kürzer werden. Und die Listen, was hat gut geklappt, was hat mich bereichert, was habe ich gelernt, werden immer länger. Die Firma hat da schon sehr sehr viel in den Prozessen verbessert.“ Ein weiterer Grund, warum die Partnerinnen an den Rückkehrseminaren teilnehmen sollen, ist der Schwierigkeitsgrad ihrer Situation. Expertin A (4/1) erklärt: „Bei der Partnerin entstehen oft die größeren Schwierigkeiten, da sie sich und das Leben der Kinder völlig neu organisieren muss, ohne einen offiziellen Rahmen zu haben. Für den Entsandten, welcher wieder ins Unternehmen geht, ist es oft leichter, da er in den Strukturen der Arbeit aufgehoben wird. Die Anforderungen der Arbeit lassen ihn sich auf andere Schwerpunkte konzentrieren.“ Daher sollte die Partnerin auch allein am Seminar teilnehmen, falls der Entsandte keine Zeit dafür findet. Die Bewältigung der Herausforderungen, die mit der Selbstorganisation des Alltages verbunden sind, hält auch Expertin I für einen grundlegenden Faktor, weshalb die Konzeption und Finanzierung dieser Seminare auch für die Partnerin des Entsandten vorgenommen wird. Dass dieses Engagement nicht auf karitativen Gründen basiert, sondern vorrangig der Arbeitskraftsicherung dient, formuliert sie wie folgt: „Wenn der Griff im Kleiderschrank zum gebügelten Hemd nicht mehr funktioniert, dann arbeitet der Mann nicht mehr vernünftig“ (Expertin I/13/2). Hinzu kommt, dass der Aufbau von sozialen Kontakten und das Arrange-

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ment der Freizeitaktivitäten hauptsächlich über die Partnerinnen verlaufen. Da sich all diese Komponenten auf das Leistungsvermögen des Expatriates auswirken, werden die Partnerinnen relativ breit in die Entsendungsangelegenheiten einbezogen. Diese Einbindungspolitik gilt in vielen Unternehmen auch personaltransferübergreifend, denn die Ehepartner werden generell verstärkt im Berufsleben berücksichtigt. „Ziel des Ganzen ist die Leistungssteigerung und Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen“ (Spenger, 2002, S. 37). Des Weiteren weist die Expertin I (32/7) auf eine Chance hin, welche die gemeinsame Teilnahme dieser Seminare bereithält. Und zwar finden viele Paare ganz neue Wege „Miteinander und Zueinander“, weil die gemeinsame Reflexion der Auslandszeit völlig neue Blickpunkte des Anderen aufdecken kann. „Oft kriegen die Männer Dinge zu hören, die sie im Ausland die ganze Zeit noch gar nicht mitbekommen haben. Wie ihre Frau denn das so empfunden hat. Weil sie da niemals darüber gesprochen haben. Und bei der Rückkehr die Zeit nicht da ist, bestimmte Dinge zu reflektieren, die jetzt für den anderen angesagt sind.“ Ein entscheidendes Ziel dieser Seminare besteht darin, den Auslandseinsatz „zu einem guten Abschluss zu bringen“ (Expertin I/33/4). Wichtig ist, dass die guten Auslandserfahrungen nicht durch schlechte Rückkehrerfahrungen in den Hintergrund treten. „Manchmal sind die Rückkehrerfahrungen ja auch objektiv schlecht. Aber nicht so schlecht, dass nicht eine gute Erfahrung beim Auslandsaufenthalt rumgekommen wäre“, erklärt Expertin I. Was es konkret bedeutet, den Auslandseinsatz zu einem guten Abschluss zu bringen, wird im Kapitel 6.1.1 detailliert erörtert.

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5.8 Schlüsselfaktor: Interesse 5.8.1 Das fehlende Interesse der Daheimgebliebenen Eine Grundvoraussetzung dafür, Wissen und Erfahrungen mitzuteilen, sind das Interesse und die Aufmerksamkeit des Gegenübers (siehe Kapitel 2.4). Der Umstand, dass diese kommunikative Grundlage größtenteils nicht gegeben ist, gehört zu einem der meist genannten Kritikpunkte der befragten Interviewpartner und Fachexperten. Im Folgenden werden einige Argumente aufgeführt, die in den Interviews zur Erklärung des geringen Interessens herangezogen wurden. „Die, die nicht im Ausland waren, möchten lieber nicht, dass man darüber spricht. Weil sie selbst nicht da waren und vielleicht denken, sie müssten auch so was machen, aber sie wollen nicht“ (Expatriate 1/632636). „Oft sind Freunde neidisch, wenn die Expats sich z.B. ein neues Auto leisten. Es zählt nicht, dass sie eventuell viel entbehren mussten“ (Expertin A/18/2). „Hiergebliebene denken, dass der sich vielleicht in Südafrika eine schöne Zeit gemacht hat. Aber hier ist er nicht mehr zu gebrauchen. Denn die besten Autos bauen wir hier in (Standortbezeichnung). Diese innere Haltung ist schon vorhanden“ (Experte E/20/2). Diese Statements stellen zwar Interpretationen der Interviewpartner dar, aber diese resultieren größtenteils aus persönlichen Erfahrungen und Erlebnissen. Anhand des breiten Spektrums an Erklärungsvarianten wird deutlich, dass die Ursachen für das geringe Interesse eher selten bei der Person des Expatriates zu finden sind. Oftmals ist es die eigene Begrenztheit des Denkens, welche die Menschen daran hindert, am Erfahrungsschatz der Rückkehrer teilhaben zu wollen. „Das Interesse der Daheimgebliebenen dauert fünf Minuten“, erklärt Abteilungsleiterin Postl (in Baumann, 2006). Die Expertin I (12/2) beschreibt den Konflikt sehr illustrativ: „Die Leute kommen zurück, sind voll von Erfahrungen, von Lichtern, die ihnen aufgegangen sind. Sie kommen mit einem ganzen Kronleuchter wieder zurück. Und keiner will das Licht haben. Die machen das alle wieder aus. Da gibt es vielleicht noch zaghafte Versuche, den einen oder anderen Hinweis an den Mann zu bekommen. Doch spätestens wenn einer die Augen zum Himmel schlägt: Er nun wieder! Dann lässt man das. Und dann versickert wertvolles

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Wissen im Sumpf.“ Ihrer Meinung nach könnte dieses Dilemma abgemildert werden, wenn auch die Kollegen im Stammunternehmen für die Situation der Rückkehrer sensibilisiert werden würden. „Ich würde gern Veranstaltungen machen für die ‚Zurückgebliebenen ‛, um ein Verständnis zu entwickeln“ (Expertin I/11/2). Dafür ist es jedoch erforderlich, die eigentlichen Ursachen für das Desinteresse zu ergründen. Die bereits aufgeführten Argumente zeigen die Vielfalt an Möglichkeiten, die in ihrem Ursprung meistens mit der eigenen Person des Daheimgebliebenen zu tun haben. Dass nicht nur die Vorgesetzten zu sensibilisieren sind, wie es bereits im Kaptitel 5.4.1 thematisiert wurde, sondern auch das Kollegium auf die Rückkehr der Expatriates vorbereitet werden müsste, wird ebenfalls von der Expertin A (37/4) als wichtig erachtet. Die Fähigkeit, „mit Neugier und Interesse dem Neuen zu begegnen und nicht aus Angst abzulehnen“, würde ein völlig neues Klima im Unternehmen kreieren und Innovationspotenzial freisetzen. Hoff (2003) spricht diesbezüglich von der Entwicklung eines gesellschaftlichen Selbstverständnisses, welches Offenheit und Toleranz für alternative Lebenseinstellungen beinhaltet, so dass die Begegnung mit unterschiedlichen Alltagskulturen eine Bereicherung darstellen kann. Nach Einschätzung der Expertin A (18/ 2) fehlt es jedoch „an Sozialkompetenz, sich auf den anderen und auf das Fremde einzulassen“. Der Informationsfluss hin zur Belegschaft findet in den meisten Unternehmen bisher noch keine Berücksichtigung. Eher werden die Expatriates darauf vorbereitet, einen entsprechenden Umgang für die Reaktionen ihrer Kollegen zu finden. „Je offener der Coach die Rückkehrer darauf vorbereitet, dass sie häufig auf Gleichgültigkeit und gelegentlich sogar auf Ablehnung stoßen können, desto geringer ist später die Enttäuschung“ (Postl in Baumann, 2006). Für diese Studie muss jedoch festgestellt werden, dass keiner der Expatriates erwähnte, derartige Hinweise erhalten zu haben. Dass dieser Umstand eindeutig ein Manko darstellt, weil die Konfliktfähigkeit ausschließlich dem subjektiven Urteilsvermögen des Einzelnen vorbehalten bleibt, lässt sich anhand der Typenbildung verifizieren. Beim Typ „Personalisierung von Problemen“ (siehe Kapitel 4.2.3) wurde zum Beispiel vorrangig die persönliche Betroffenheit betont, die unmittelbare Auswirkungen auf das Reaktionsvermögen ausübte. Die Mehrheit der Interviewpartner entwickelte für sich jedoch die Strategie, unauffällig zu bleiben und die Informationen für sich zu behalten. „Das sind alles Dinge, wo sich die Leute nichts darunter vorstellen können. Da redet man am besten gar nicht groß darüber“ (Interviewcodierung 5/2/66-67).

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„Am besten, man verhält sich wieder wie vorher auch, dann geht die Integration jedenfalls mit am schnellsten“ (Interviewcodierung 1/638640). Ob die schnellste Methode auch zu einer der Besten gehört, ist mit großer Sicherheit zu bezweifeln. Durch das unauffällige Verhalten werden die Mitmenschen zwar am wenigsten mit neuen Impulsen konfrontiert. Dadurch wird aber auch jegliche Chance für Wissens- und Erfahrungstransfer untergraben. Zudem muss gefragt werden, ob der Expatriate mit dieser Verhaltensweise wirklich der Entwicklung seiner eigenen Persönlichkeit gerecht wird. Ist es möglich und erstrebenswert, sich nach einem Auslandseinsatz so zu verhalten wie zuvor? Diese Frage wird von der Hirnforschung mit einem eindeutigen Nein beantwortet. „Erfahrung verändert, Erfahrung verändert das Gehirn. Alles was wir aufnehmen führt zu neuen Verbindungen, kappt alte Verbindungen, so dass man wirklich ein Leben lang im Wandel ist“ (Markowitsch, 2008). Veränderungsprozesse durchlaufen also nicht nur die Expatriates, sondern auch die Daheimgebliebenen. Daher kann ein „Verhalten wie früher“ kaum mehr existent sein. Dies bestätigen auch zahlreiche Textsequenzen der Interviewpartner (siehe Kapitel 4.2). Nach Einschätzung der Expertin A (19/3) erkennen die meisten Entsandten erst nach ihrer Rückkehr, dass sie sich verändert haben. „Sie konfrontieren ihre Bekannten mit ihren neuen Sichtweisen und den oft kritischen Einstellungen gegenüber Deutschland.“ „Wenn sich ein Beispiel ergibt, einfach auch so beim Essen. Klar sage ich dann auch schon manchmal: Also wir spachteln hier rein, gucken auf die Uhr. In Spanien war das alles ganz anders“ (Interviewcodierung 3/755-757). „Hier war das eine völlig andere Sitzungskultur. Also ich habe sogar mal meinem Chef gesagt: Also wenn ich jetzt hier in so eine Sitzung reingehe, da fehlt mir manchmal noch das Bier zum Stammtisch“ (Interviewcodierung 4/172-174). Dass bei diesen Bemerkungen keine sonderliche Aufgeschlossenheit der sozialen Umwelt erwartet werden kann, lässt sich darauf zurückführen, dass in der Kommunikationsführung implizit eine Degradierung des heimatlichen Wertesystems vorgenommen wird, über das sich der andere jedoch identifiziert. Zum Schutz der eigenen Identität werden Informationen dieser Art oftmals abgelehnt bzw. nicht aktiv aufgenommen. Dabei können die gleichen Inhalte in einer anderen kommunikativen Form durchaus Interesse beim Gesprächspartner

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erzeugen. „Wie etwas gesagt wird, ist daher mindestens so wichtig wie was gesagt wird“ (Schroll-Machl, 2007). Die Basis jedes Gesprächs ist, dass es auf den Säulen der Wertschätzung und des gegenseitigen Interesses aufbaut. 5.8.2 Das fehlende Interesse der Rückkehrer Innerhalb dieses Kontextes lässt sich ein zentrales Problem analysieren, welches in der bisherigen Fachdiskussion noch weitestgehend unberücksichtigt blieb. Bei aller Kritik, dass sich die Menschen im Heimatland nicht für das Leben der Expatriates im Ausland interessieren, muss entgegengesetzt werden, dass sich aber auch die Rückkehrer nicht sonderlich für die Themen der Daheimgebliebenen interessieren. Die Mehrheit der Interviewpartner sprach an, dass sie die Gesprächsthemen der Menschen im Heimatland für nicht besonders relevant erachtet. Nicht selten erscheinen die Menschen ohne Auslandserfahrungen „dem ehemaligen Entsandten provinziell und langweilig“ (Baumann, 2006). „Man redet dann relativ schnell wieder über Kleinigkeiten. Kleinigkeiten, die für die jetzt viel wichtiger sind, als jetzt über Japan zu hören“ (Interviewcodierung 1/628-629). „ (…) da ist die Zeit stehen geblieben, ja. Fünf Jahre draußen gewesen dort halt und die reden immer noch immer über dieselben Themen, ist immer noch dieselbe Klicke, die jetzt zum Essen geht, und dieselben dummen Witze und dieselben dummen Sprüche“ (Interviewcodierung 4/250-253). Die in diesen Aussagen implizierte Abwertung hiesiger Themen wird von den Expatriates zur Aufwertung des persönlichen Veränderungsprozesses genutzt. Dabei wird jedoch außer Acht gelassen, dass Alltagsbewältigung in jedem Land ihre eigene Sprache besitzt. Nach der Rückkehr teilen die Expatriates mit ihrem sozialen Umfeld oftmals noch nicht die gleichen Themen und Probleme. Wie bereits im Kapitel 5.4.3.6 erörtert wurde, gestalten sich die Kulturbezüge der Expatriates und der Daheimgebliebenen divergierend. Zudem können die Verarbeitung der Auslandserfahrungen und das Bemühen der Entsandten, bestimmte Entwicklungen im Ausland auch in der Heimat zu integrieren, konträr zu den Interessen ihrer Mitmenschen stehen. Zweifellos kann es in dieser Rückkehrphase zu einer Neuorientierung an sozialen Kontakten und Aktivitäten kommen. Es ist aber auch davon auszugehen, dass nach einer stärkeren Integration im Heimatland wieder ein ähnlicher Erfahrungshintergrund mit den anderen geteilt wird und somit das Interesse an zuvor gering geschätzten Themen zunehmen kann. Wie auch bei der Integration im Ausland kommt es im Laufe der Reintegra-

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tion bei den meisten Expatriates zu einer Orientierungsanpassung bezüglich grundlegender Denk- und Verhaltensweisen. Die durch die relative Unangepasstheit entstandenen kognitiven Dissonanzen werden aufgelöst, sobald der Expatriate lernt, sich der Umwelt in der Heimat wieder anzupassen (Frey, 1984, S. 244f.). 5.8.3 Die Entwicklung von Interesse Aus der Probandengruppe dieser Studie ist Herr Saal der einzige Expatriate, der auf Interesse seiner Kollegen traf. Auf die Frage, ob er über seine Erfahrungen im Ausland befragt wurde, antwortet er: „Ja natürlich. Es ist auch heute noch so“ (Interviewcodierung 2/8/4). Was unterscheidet Herrn Saal von den anderen Interviewpartnern? Diese Frage nimmt eine Schlüsselposition in dieser Arbeit ein. Anhand dieses Fallvergleiches wird ermöglicht, relevante Faktoren für den Wissens- und Erfahrungstransfer zu analysieren. Fähigkeit zur Explizierung des impliziten Wissens Einer der wichtigsten Unterschiede besteht darin, dass Herr Saal über die Fähigkeit verfügt, große Anteile seines Wissens und seiner Erfahrungen präzise zu explizieren. Im Rahmen der Typenbildung wurde bereits ausführlich auf diese Fähigkeit hingewiesen. Als Vertreter des Typs „Analyse- und Strategieentwicklung“ (siehe Kapitel 4.2.1) ist für ihn charakteristisch, dass er dem Erwerb von Wissenszusammenhängen höchste Priorität beimisst und aufgrund seiner gewonnenen Erkenntnisse eine langfristige und strategische Ausrichtung seines Handlungsrepertoires vornimmt. Im Unterschied zu den anderen Interviewpartnern, die ebenfalls über diese planungsstrategische Orientierung verfügen, legt Herr Saal neben den fachlichen Aspekten höchste Aufmerksamkeit auf die zwischenmenschlichen Beziehungen. Er schafft gezielt Voraussetzungen für eine gute Zusammenarbeit, indem er aktiv den persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern sucht und pflegt. „Entsprechend versuchte ich erstmal, mich bekannt zu machen, mit denen 'nen persönlichen Kontakt aufzubauen als Grundlage für die zukünftigen Aktivitäten. Ich halte das immer für vorteilhaft, denn man hat den persönlichen Eindruck von den Personen bekommen, mit denen man nachher vielleicht nur über E-Mail oder Telefon kontaktiert. Ist in kritischen Fällen einfacher, das hat sich auch wirklich bestätigt im Laufe dieser zwei Jahre. Nachher kritische Dinge, ich sag mal mit weniger

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Stau zu beseitigen. Wie wenn man sich, ich sag mal, nicht gut auf der persönlichen Ebene verstehen würde. Das heißt nicht, befreundet zu sein, aber sich einschätzen zu können und zu wissen, wie der eine oder andere bei manchen Dingen drauf ist, oder wie sieht er das“ (Interviewcodierung 2/1/201-210). Zur Sicherung langfristiger Erfolge hat sich Herr Saal ein eigenständiges Informationsmanagement aufgebaut, welches verschiedene Hierarchieebenen einbezieht. Zudem betreibt er gezielte Satellitenbildung, d.h., er fördert bewusst die Mitarbeiter, die wieder in andere Abteilungen oder Organisationen zurückgehen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Herr Saal ein Spezialist im Aufbau sozialer Netzwerke ist. „Soziale Netzwerke sind Beziehungsgeflechte, die Menschen mit ähnlichen Interessen, Fähigkeiten oder Persönlichkeitsmerkmalen zur Erreichung ganz spezieller Zwecke miteinander in Verbindung bringen“ (Veith, 2008, S. 27). Dementsprechend ist Herr Saal nach seiner Rückkehr „kein Unbekannter.“ „Die meisten Kollegen, mit denen ich es wieder zu tun habe, mit denen hatte ich vorher auch zu tun; natürlich in einem anderen Kontext“ (Interviewcodierung 2/2/ 1-3). Dass der Bekanntheitsgrad nicht signifikant für die Interessenentwicklung der Kollegen verantwortlich ist, kann anhand anderer Interviewverläufe nachgewiesen werden. Aber es wird dadurch eine Grundlage geschaffen, auf welcher sich in Kombination mit weiteren Faktoren das Interesse der anderen durchaus wecken lässt. Im Folgenden sollen diese Faktoren detailliert aufgeschlüsselt werden. Die theoretische Grundlagendiskussion wurde bereits im Kapitel 2.4 geführt. Wissensvermittlung auf kognitiver und emotionaler Ebene Es kann festgestellt werden, dass die Kollegen generell ein großes Interesse haben, sich mit Herrn Saal auszutauschen. Seine Rolle als interessanter Gesprächspartner beruht vor allem auf seinen didaktischen Fähigkeiten, sein Wissen auf eine anschauliche und verständliche Weise dem anderen mitzuteilen. Er ist in der Lage, seinen Erkenntnisgewinn, den er aufgrund seines hohes Abstraktions- und Analysevermögens erworben hat, in eine für den anderen begreifliche Sprache zu transformieren. Die Fähigkeit, einen Wechsel der Kommunikationsebenen vorzunehmen, setzt voraus, dass sich Herr Saal in seinen Gesprächspartner hineinversetzen kann, indem er eine Sensibilität für seine Situation entwickelt. Die erfolgreiche Kommunikationsstrategie von Herrn Saal basiert zudem darauf, dass

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er neben der Wissensvermittlung mit hohem Informationsgehalt auch eine Vermittlung der Informationen auf emotionaler und bildhafter Ebene vornimmt. Seine Gesprächspartner fühlen sich nicht nur kognitiv sondern auch emotional durch seine Darstellungen angesprochen. Vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre Zwar bekleiden auch andere Interviewpartner eine verantwortungsvolle Leitungsposition, aber ihnen wurde nicht das Interesse entgegengebracht, wie es Herr Saal erlebt. In diesem Punkt schließt sich der Kreis zum Thema Netzwerke, denn Herr Saal legt großen Wert auf den Aufbau von guten Kontakten und sozialen Beziehungen. Er zeigt Wertschätzung gegenüber seinen Gesprächspartnern und Interesse für ihre Situation. Durch seine empathische Haltung fühlen sich die anderen von ihm verstanden. Mit dieser vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre legt er den Grundstein für die Entwicklung von Interesse, welches eine aufgeschlossene Haltung seiner Gesprächspartner ihm gegenüber erzeugt. Aufrichtigkeit auf fachlicher und persönlicher Ebene Ein wesentliches Merkmal des Kommunikationsstils von Herrn Saal liegt in seiner Aufrichtigkeit. So vertritt er beispielsweise die Einstellung, dass nur durch Leistungen und einen fairen Umgang mit den Kollegen die eigene Position erarbeitet werden kann. Seiner Meinung nach ist ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit nur durch Faktenwissen zu erreichen. Der Versuch, durch Aufschneiderei eine persönliche Aufwertung zu erzielen und in der Interaktion andere Kollegen durch leere Versprechungen hinzuhalten, lehnt er kategorisch ab. Seine Kommunikation ist team- und erfolgsorientiert. Er betrachtet sich als Akteur, welcher den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens aktiv mitgestalten kann. In dieser aktiven Rolle tritt er seinen Kollegen und seinem Unternehmen gegenüber loyal und verantwortungsbewusst auf. Erwartungshaltung des Wissensträgers Ein weiterer Unterschied zwischen Herrn Saal und den anderen Interviewpartnern besteht darin, dass er nicht erwartet, seine Auslandserfahrungen innerhalb eines institutionalisierten Rahmens weiterzugeben. Im Gegensatz zu den anderen, die sich enttäuscht über das Fehlen von formellen Austauschmöglichkeiten äußern, ist es für Herrn Saal ganz selbstverständlich, sein Erfahrungswissen auf der informellen Ebene mitzuteilen. Aufgrund dieser Selbstverständlichkeit erkennt er auch die sich ihm bietenden Möglichkeiten. Diese Darstellung soll nicht das

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Fehlen einer offiziellen Kommunikationsplattform gutheißen, sondern darauf hinweisen, dass unerfüllte Erwartungen die persönliche Wahrnehmung von Chancen einengen und die Eigeninitiative ausbremsen können. Zudem geht es darum, auch einzelnen Anfragen die entsprechende Wertschätzung entgegenzubringen. Für Herrn Pol beispielsweise stellen die zwei bis drei Interessierten nur „Ausnahmefälle“ dar, die für ihn keine Relevanz hatten (Interviewcodierung 4/162). Persönlicher Bezug zum Thema Herr Saal befand sich bei seiner Entsendung an einem Auslandsstandort und war für einen Tätigkeitsbereich verantwortlich, zu dem viele der Kollegen einen persönlichen Bezug hatten. Daher war ihr Interesse groß, Hintergründe und Informationen zu erhalten. Sie konnten seine Erzählungen mit bekanntem Wissen verknüpfen. Entsprechend der Lerntheorie (Kress, 2007) wird mit dieser Verknüpfung eine wesentliche Voraussetzung erfüllt, damit der Gesprächspartner offen für neue Informationen ist. Das Interesse an Gesprächsthemen ist oft verknüpft mit der Relevanz der Themen für die eigene Person. „Natürlich wollten auch viele Leute wissen, wie funktioniert das da in (Entsendungsort), und wie ist das so. Vielen ist der Ort (aus persönlichen Gründen bekannt). Sie haben da schon mal angerufen oder die eine oder andere persönliche Erfahrung gesammelt. Und da aus dem Kontakt und dass die da wussten, dass ich der verantwortliche Leiter da von dem Laden bin“ (Interviewcodierung 2/8/13-18). Persönliche Vorteile durch die Informationen Neben der regionalen und fachlichen Komponente ist auch die Leitungsposition von Herrn Saal dafür verantwortlich, dass sich die Kollegen ihm gegenüber interessiert und offen zeigen. Für manche ist er aufgrund seiner Position ein Ansprechpartner für ihre Probleme. Andere erhoffen sich über diesen Kontakt neue berufliche Perspektiven und nutzen den Auslandsaufenthalt eventuell als Gesprächsanker. Auffallend ist, dass sich Menschen besonders aufgeschlossen verhalten, wenn sie sich persönliche Vorteile erhoffen. Die durch den empirischen Fallvergleich ermittelten Faktoren finden ihre Bestätigung in der aktuellen Forschungsliteratur. Wenn Menschen einem Sachverhalt oder Ereignis ein besonderes Interesse entgegenbringen, dann zeigen sie eine gesteigerte kognitive und emotionale Anteilnahme. „Interessiertheit ist

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subjektiv […] gekennzeichnet durch das Gefühl der Sympathie, der Aufmerksamkeit, des Verstehens, des sinnvoll Tätigseins, des Dazulernens“ (Stangl)8. Informationen werden als interessant deklariert, wenn diese einen subjektiven Wert für die Person darstellen. Unter dieser Korrelation können sie sich zu Motiven des Handelns entwickeln (Himmelbauer & Baier, 2006). Besonders der Faktor Glaubwürdigkeit wird in der Literatur als Grundlage für einen erfolgreichen Kommunikationsverlauf hervorgehoben. Nach Mentzel et al. (2004, S. 31) zählen zu den wesentlichen Aspekten, die zu einem glaubwürdigen Auftreten beitragen: Offenheit, Ehrlichkeit, Sachkompetenz und Echtheit. Der Gesprächspartner wird für die Informationen des Gegenübers ein anderes Interesse entwickeln, wenn er von seinen ehrlichen Absichten überzeugt ist. Zusammenfassend lassen sich die Aspekte zur Entwicklung von Interesse wie folgt grafisch darstellen:

Vertrauensvolle Gesprächsathmosphäre

Wissensvermittlung auf kognitiver und emotionaler Ebene

Persönlicher Bezug zum Thema

Entwicklung von Interesse

Sender Aufrichtigkeit auf fachlicher & persönlicher Ebene

Empfänger Persönliche Vorteile durch Informationen

Erwartungshaltung

Fähigkeit zur Perspektivenübernahme

Abbildung 22:

8

Entwicklung des Schlüsselfaktors „Interesse“

http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/MOTIVATION/Interessen.shtml; (Zugriff am: 26.08.2008).

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6 Interkulturelles Wissensmanagementmodell Die Erkenntnisse des ersten und zweiten Analyseteils dieser Arbeit münden in die Entwicklung eines interkulturellen Wissensmanagementmodells. Der Begriff interkulturelles Wissensmanagement (IKWM) wird in der Literatur vorrangig im Kontext von internationalen Kooperationen und unterschiedlichen Kulturhintergründen der Akteure genutzt9. In dieser Arbeit wird jedoch die Spezifizierung „interkulturell“ vorgenommen, weil im Zentrum der Betrachtungen das interkulturelle Wissen der Expatriates steht, welches sie im Rahmen ihrer Auslandsentsendung erworben haben. Das Charakteristische des in dieser Arbeit entwickelten Wissensmanagementmodells besteht in seiner Zwei-Phasen-Aufteilung. Die erste Phase beinhaltet die direkte Arbeit mit den Expatriates. Deshalb wird in dieser Phase auch vom Wissensmanagement auf individueller Ebene gesprochen. Auf dieser Grundlage baut die zweite Phase, das Wissensmanagement auf organisatorischer Ebene, auf. Diese Strukturierung kann wie folgt erklärt werden. Bevor das Wissen der Entsandten für das Unternehmen genutzt werden kann, ist es im Vorfeld dringend erforderlich, das Augenmerk auf die Person des Rückkehrers zu richten. Ein Hauptproblem in der Wissensvermittlung besteht nämlich darin, dass Kommunikationsbarrieren zum Teil von den Rückkehrern mitverantwortet werden. Viele von ihnen haben Schwierigkeiten, ihre Erfahrungen so darzustellen, dass sie die „Daheimgebliebenen“ interessieren können. Das ist darauf zurückzuführen, dass sie selbst oft nicht in der Lage sind, ihre Erfahrungen so aufzubereiten, dass sie für andere interessant und nachvollziehbar werden (IFIM, 2002). Dieses Unvermögen kann zum Gebrauch von allgemeinen Floskeln seitens des Rückkehrers führen. Wenn zum Beispiel lapidar vom Zugewinn an Toleranz gesprochen wird, fühlen sich nicht selten Freunde, Bekannte und Kollegen herabgesetzt, denn Toleranz „hat schließlich jeder“ (Burghaus, 2006, S. 23). Bevor die richtigen Worte für einen Sachverhalt gefunden werden können, müssen jedoch die Wissensinhalte vorhanden sein. An dieser Stelle treffen wir auf eine elementare Schwierigkeit, denn viele Expatriates sind sich ihres Wissens oft nicht bewusst, da es sich größtenteils auf der impliziten Ebene befindet. Aufgrund der bisherigen Ausführungen wird aber erkennbar, dass die Fähigkeit zur Explizierung des impliziten Wissens eine Grundvoraussetzung darstellt, um erstmal über das Wissenspotenzial als eigenständige Größe bewusst zu verfügen. Dies setzt einen 9

http://www.ikwm.de/; (Zugriff am: 2.10.2008).

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umfassenden Reflexionsprozess voraus, für welchen sich die Rückkehrer bis dato kaum Zeit nehmen. „Woher soll ich wissen, was ich denke, bevor ich verstanden habe, was ich gesagt habe?!“ Schirp (2008, S. 110) Für den persönlichen wie auch für den institutionellen Wissens- und Erfahrungstransfer ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter die Fähigkeit besitzen, ihr erworbenes und verinnerlichtes Wissen zu reflektieren und zu strukturieren, so dass es für die verbale Kommunikation und Nutzung zur Verfügung steht. Aber auch das bereits vorhandene Wissen muss von der individuellen, persönlichkeitsspezifischen Ebene auf eine verallgemeinerbare relevante Ebene transformiert werden, um das Interesse des Gesprächspartners zu erreichen. Über das Kapital „Wissen“ zu verfügen, ist zwar eine Grundvoraussetzung für die Erzeugung von Wissenstransparenz, jedoch wird erst die Fähigkeit zur Kommunikation und Nutzung des Wissens den entscheidenden Mehrwert generieren. Aus diesem Grund wurde die erste Modellphase, d.h. das Wissensmanagement auf individueller Ebene, in die vier Stufen Reflexion, Kompetenzanalyse, Umgang mit Wissen und Schulung in der Wissens- und Erfahrungsübermittlung unterteilt. Inwieweit der Expatriate einen tatsächlichen Bedarf bezüglich der einzelnen Stufen aufweist, wird von Person zu Person unterschiedlich ausfallen. Entsprechend der Interviewstudie kann aber eingeschätzt werden, dass es für die Mehrheit der Entsandten vorteilhaft gewesen wäre, professionelle Unterstützung im Rahmen dieses Stufenprogramms zu erhalten. Um den persönlichen Bedürfnissen und Interessen der Expatriates gerecht zu werden, erweist es sich als zweckmäßig, ein Programm mit verschiedenen Modulen anzubieten, aus welchen der Expatriate entsprechend seinem Bedarf auswählen kann (siehe Kapitel 6.1.5). Entscheidend ist, dass die Rückkehrphase in ihrer Bedeutung als eine eigenständige Bildungsphase erkannt und etabliert wird und in diesem Rahmen auch die entsprechende Wertschätzung erhält. Mit der Schaffung dieser Wissens- und Kommunikationsgrundlage in der ersten Modellphase ist es möglich, zur zweiten Phase des entwickelten Wissensmanagementmodells überzugehen und die Erfassung, Verarbeitung und Nutzung des interkulturellen Know-hows der Expatriates auf Organisationsebene zu realisieren. Für die Umsetzung dieser Prozesse ist es erforderlich, entsprechende Wissensmanagementtools im Unternehmen zu etablieren. Im Kapitel 6.2.3 wird ein Überblick gegeben, welche human orientierten Wissensmanagementmethoden und techni-

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schen Wissensmanagementsysteme zur Auswahl stehen, um den interkulturellen Wissens- und Erfahrungstransfer im Unternehmen effektiv zu gestalten. Dass die Methodenauswahl stets im Kontext der Unternehmenskultur und der vorab definierten Wissensziele zu betrachten ist, wird im Kapitel 6.2 erörtert. Zudem wird aufgezeigt, dass der Einsatz von Wissensmanagement im Bereich des internationalen Personaltransfers optimalerweise eingebunden sein sollte in eine unternehmerische Gesamtstrategie für Wissensmanagement. Den Prozessen der zweiten Phase wurde in Theorie und Praxis bis dato die höchste Priorität beigemessen. „Wenn von Wissensmanagement die Rede ist, sind meist Aktivitäten auf organisationaler Ebene gemeint“ (Gutounig, 2005), denn der Fokus liegt vorrangig auf der Erfahrungssicherung und -nutzung für das Unternehmen. In dieser Arbeit wird jedoch nachgewiesen, dass diesen institutionellen Zielbestrebungen die individuelle Erfahrungssicherung und -nutzung vorausgeht. Die Feststellung, dass nicht nur der Besitz von Wissen sondern die Anwendung des Wissens über eine erfolgreiche Zielverwirklichung entscheidet (siehe Kapitel 2.5.4), ist sowohl auf individueller als auch auf institutioneller Ebene relevant. Zur Bezeichnung der Wissensmanagementebenen wird in dieser Arbeit auch vom individuellen und organisationalen Wissensmanagement gesprochen. Es ist darauf hinzuweisen, dass diese Begriffe in der Fachliteratur bereits vielseitig Verwendung finden (Reinmann-Rothmeier & Mandel, 2000; Reinmann, 2005; Gutounig, 2005; Ballod, 2007). In dieser Arbeit werden die Begriffe zu einem interkulturellen Wissensmanagementmodell zusammengeführt und erhalten in diesem Rahmen ihre Spezifizierung (siehe Kapitel 6.1 und 6.2). Dieses Wissensmanagementmodell lässt sich wie folgt grafisch darstellen.

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1. Phase Individuelles Wissensmanagement Reflexion Kompetenzanalyse Umgang mit Wissen Wissens- und Erfahrungsübermittlung

2. Phase: Organisationales Wissensmanagement Humanorientiertes WM Wissensnutzung Web 2.0 Technologien

Abbildung 23:

Content Management System

Interkulturelles Wissensmanagementmodell

In den nächsten Kapiteln werden die einzelnen Ebenen des Modells detailliert erläutert. Aufgrund des zu leistenden Umfanges der Themenbearbeitung wird der Fokus vor allem auf die erste Phase: „Arbeit mit den Expatriates“ (d.h. Wissensmanagement auf individueller Ebene) gelegt, weil durch diese Phase die Grundlage für den gesamten Wissens- und Erfahrungstransfer geschaffen wird.

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Die zweite Phase: „Wissensmanagement auf organisationaler Ebene“ verkörpert ein eigenes Forschungsgebiet, welches im Rahmen dieser Arbeit nur ansatzweise dargestellt werden kann. Das Anliegen der Autorin besteht jedoch darin, mit ihren Ausführungen eine Diskussionsgrundlage für zukünftige Forschungen zu schaffen.

6.1 Wissensmanagement auf individueller Ebene 6.1.1 Reflexionsprozess Die Frage im Kapitel 5.7.4, was es bedeutet, den Auslandseinsatz zu einem guten Abschluss zu bringen, soll an dieser Stelle wieder aufgegriffen werden. Wenn eine Angelegenheit im positiven Sinne beendet wird, setzen Gefühle von Zuversicht und Selbstsicherheit ein. Im Rückblick verschafft dies ein Gefühl der Zufriedenheit. Mit dem Wissen, etwas erreicht zu haben, kann sich der Blick für die nächsten Herausforderungen öffnen. Dieses Wissen wird jedoch vorrangig durch eine bewusste und reflektierende Rückschau erworben. Das Erinnern „[…] ist Voraussetzung dafür, Vergangenheit bearbeiten und abschließen zu können, um offen für Neues zu sein“ (Dörr, 2008, 12). In diesem Kapitel wird die zentrale Fragestellung in ihren Ansätzen diskutiert, wie eine optimale Reflexion der Auslandsentsendung vonstattengehen könnte. Welche methodischen Herangehensweisen innerhalb der reflektorischen Aufarbeitung erweisen sich als sinnvoll, damit die Expatriates aus dieser Lebensphase den größtmöglichen Nutzen ziehen können? Dieser Bearbeitungsprozess stellt letztlich die Basis für den Wissenstransfer und das Wissensmanagement im Unternehmen dar. Die positivsten Verläufe bleiben in ihrem Potenzial verhaftet, wenn diese keine Reflexion erfahren. Andererseits beinhalten auch Verläufe, die von den Expatriates als schwierig erlebt wurden, ein außerordentliches Potenzial in sich, welches jedoch erkannt werden muss. „Reflexion habe dementsprechend die Aufgabe, emergente Situationen und Prozesse bewusst zu bearbeiten.“ Sie wird „[…] zur zentralen Komponente beim Aufbau, Erhalt und Wiederherstellung von stabilen Selbst- und Weltbildern im Lebenslauf“ (Bartmann & Tiefel, 2008, S. 131-132). Dabei kann Erinnerungsarbeit „als Strategie aufgefasst werden, ein Verhältnis zur eigenen Zukunft, zur zukünftigen Handlungsfähigkeit zu erlangen, wiederzuerlangen oder zu verändern“ (Jörissen & Marotzki, 2008, S. 97). Zum Thema „systematische Reflexion von Auslandserfahrungen“ wurde bisher ebenso wenig publiziert wie praktiziert. Grundlage der folgenden Ausführungen bilden daher die Interviews mit den Expertinnen für Personalentwicklung sowie

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Forschungsmaterial auf den Gebieten der Biographie-, Bewusstseins- und Gedächtnisforschung. 6.1.1.1

Reflexion als Bestandteil der interkulturellen Kompetenz

Im Kapitel 2.3.1 wurde darauf hingewiesen, dass interkulturelle Kompetenz die Fähigkeit zur Reflexion voraussetzt. Auch Bleil (2006, S. 325) arbeitete in ihrer Untersuchung heraus, dass die Reflexion als ein zentraler Verhaltensaspekt der interkulturellen Kompetenz zu verstehen ist. In ihren Ausführungen nimmt sie folgende Untergliederung der Reflexionsbereiche vor: -

Reflexion über Geschichte Reflexion über die Gesellschaft Reflexion über fremde und eigene Prägung, Fremd- und Selbstbilder Lebenslange Reflexion der eigenen Position Bereitschaft und Fähigkeit zu situations- und personenbezogenen Reflexionen

Bleil hebt hervor, dass die Basis für interkulturelle Zusammenarbeit in der Fähigkeit zur Selbstreflexion liegt. „Es ist unabdingbar, sich über die tieferen Schichten der eigenen Motivation klar zu sein. Eine entscheidende Dimension ist dabei die Frage nach dem Verhältnis der eigenen Werte zu den Werten einer eigenen Kultur“ (ebd., S. 91). Nach Ott (2003, S. 238) beginnt die Selbstreflexion mit den biographischen Wurzeln der eigenen Kulturalität. 6.1.1.2

Problem der subjektiven Unterscheidungsfähigkeit

Ein Argument für die Bedeutung der Reflexion liegt insbesondere im Problem der subjektiven Unterscheidungsfähigkeit begründet. Die Mehrheit der Probanden dieser Studie konnte nicht differenzieren, ob sie ihre Fähigkeiten und Kenntnisse durch ihren Auslandsaufenthalt oder durch ihre langjährigen Berufserfahrungen erworben haben. „Diese Kenntnis, diese Eigenschaft, die hilft mir natürlich auch in dem jetzigen Job. Ob das unbedingt mit Auslandstätigkeit zu tun hat, weiß ich nicht. Das hat vielleicht auch was mit langjähriger Berufserfahrung zu tun. Ich denke, dafür braucht man nicht unbedingt einen Auslandsaufenthalt“ (Interviewcodierung 6/236-240).

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Selbstverständlich werden die Erfahrungen aus einer jahrelangen Berufspraxis stets eine entscheidende Einflussgröße für das Know-how des Mitarbeiters darstellen. Unvertretbar ist es jedoch, wenn das Kompetenzspektrum darauf reduziert bleibt und die Auslandserfahrungen in ihrem Mehrwert nicht erkannt werden. Dann stellt sich unweigerlich die Frage, ob der Aufwand für eine Entsendung wirklich gerechtfertigt ist, wenn der gleiche Status quo auch im Inland hätte erworben werden können. Der Wert der persönlichen Erfahrungen wird erst erkennbar, wenn sich die Person darüber bewusst wird. Die Fähigkeit zur Reflexion und Explizierung des gewonnenen Wissens ist also ganz entscheidend für die persönliche Legitimation und Wertschätzung der Auslandentsendung verantwortlich. 6.1.1.3

Kompetenzerwerb

Die Erwartung, dass mit einer Auslandsentsendung ein Kompetenzerwerb einhergehen sollte, wird zum Beispiel daran deutlich, dass viele Unternehmen eine Entsendung als Fördermaßnahme deklarieren und zum unverzichtbaren Karrierebaustein erklären. In der Regel wird eine Auslandstätigkeit für die Übernahme höherer Führungsaufgaben vorausgesetzt. „Wir erwarten, dass der Mitarbeiter diese interkulturelle Erfahrung gemacht hat“, erklärt Personalreferent Fröhlecke (in Baumann 2006). Auf die Frage der Autorin, welche Erwartungen das Unternehmen an eine Fördermaßnahme wie die eines Auslandsaufenthaltes stellt, zitiert die Expertin G (1/21/5) die Worte ihres damaligen Direktors: „Das, was wir wirklich sehen und wertschätzen, ist, dass derjenige sich persönlich weiterentwickelt hat. Dass es eine Persönlichkeitsentwicklung ist, die wir sehr wohl wahrnehmen und für sehr wichtig halten.“ Zudem wirkt sich die Bewusstheit darüber, Herausforderungen gut gemeistert zu haben, positiv auf das Selbstwertgefühl aus. „Menschen sind stolz auf Erfolge, Fähigkeiten und andere Eigenschaften und beziehen daraus Selbstwertschätzung“ (Schütz, 2005, S. 15). Dafür ist es jedoch förderlich, die genutzten Bewältigungsstrategien für sich zu reflektieren. Viele Lösungsansätze werden intuitiv entwickelt. Bei einer Bewusstwerdung stehen diese als Potenzial zur Verfügung und können zielgerichtet für neue Herausforderungen eingesetzt werden. Ein Großteil der intuitiv eingesetzten Lösungsansätze entspringt einer präterialen Erfahrung, in welcher sie sich ehemals als erfolgreich erwiesen. Aufgrund der Optimierungsbestrebungen des menschlichen Gehirns werden bewährte Lösungsansätze zur Orientierungserleichterung relativ automatisiert auf neue Kontexte übertragen. Zudem vermitteln gewohnte Handlungsweisen eine gewisse Sicherheit im Umgang mit fremden Situationen. Inwieweit diese Übertragung den Herausforde-

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rungen der aktuellen Situation wirklich gerecht wird, prüft der Einzelne oftmals nicht im ausreichenden Maße. Diese Dynamik könnte eine Ursache dafür sein, weshalb in einer Befragung von deutschen Führungskräften aus der Industrie (Stahl, 1998) die erfolglosesten Problemlösungsstrategien zu den am häufigsten eingesetzten Bewältigungsformen zählen. Umgekehrt zählen die erfolgreichsten Strategien zu den in der interkulturellen Praxis am wenigsten eingesetzten Problembewältigungsformen (Bolten, 2007, S. 84) Durch diese ungünstige Verhaltenspraxis geht ein außerordentliches Arbeitskräftepotenzial verloren. Der daraus resultierende wirtschaftliche wie auch personelle Schaden muss als beträchtlich eingeschätzt werden. Umso entscheidender ist darauf hinzuweisen, welche Bedeutung dem Reflexionsprozess zukommen sollte. Denn Lernen und Kompetenzentwicklung setzen voraus, das Handeln und die dabei gemachten Erfahrungen zu reflektieren und die entsprechenden „Lehren“ daraus zu ziehen. „Misserfolge bei akuten Problemen können ein hervorragender Anstoß dafür sein, mehr in die eigene Kompetenz zu investieren. Die Fähigkeit zur Selbstkritik ist hierfür eine wichtige Voraussetzung“ (Reinmann & Eppler, 2008, S. 51). 6.1.1.4

Reflexion ohne Image

Dass die reflektorische Arbeit in ihrer Bedeutung weitestgehend unerkannt ist bzw. bewusst degradiert wird, kann auf unterschiedliche Faktoren zurückgeführt werden. Wie bereits dargelegt, sind die Expatriates nach ihrer Rückkehr dermaßen mit der Bewältigung von operativen Aufgaben beschäftigt, dass Überlegungen zur Reflexion meistens erst mit der Teilnahme an einem Rückkehrerseminar getroffen werden. Da bei weitem nicht alle Expatriates an solchen Rückkehrerveranstaltungen teilnehmen, kann davon ausgegangen werden, dass ein bewusstes Reflektieren der Auslandsentsendung bisher noch einen gewissen Seltenheitsgrad aufweist. Der Mangel an Angebotsalternativen hat jedoch weitestgehend seinen Ursprung im betrieblichen Kontext. Reflektorische Arbeit gilt in zahlreichen Unternehmen als suspekt. Der Trend vieler Unternehmenskulturen tendiert stark zur Lösungsund Zielorientiertheit. In diesem Zusammenhang wird das Thema Reflexion oft fälschlicherweise als defizitlastig deklariert. Mangel an Zeit und dem daraus resultierenden Zeitdruck sind selbstverständlich nicht nur eine Schwierigkeit der Rückkehrer, sondern stellen ein generelles Problem dar. Aus diesem Grund wird in der Praxis „nur selten das Handeln im Voraus geplant und noch seltener im Nachhinein reflektiert, welche Erfahrungen dabei gemacht wurden“ (Kade, 2007, S. 215). Die Folge ist, dass es den Mitarbeitern an Zeit fehlt, über Sinn und Bedeutung ihres Handelns nachzudenken. Überkommene Denkgewohnheiten werden weder diskutiert noch in Frage gestellt

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(Kleiner & Roth, 1998). Tendenzen der Veränderung lassen sich jedoch aufzeigen. Zum Beispiel werden in dem bereits beschriebenen KVP-Managementsystem „Denkpausen“ in den Ablauf des Arbeitsprozesses eingebaut (siehe Kapitel 5.4.2.2.6). Diese Zeit des Innehaltens soll dafür genutzt werden, um die Zweckmäßigkeit eingefahrener Handlungsweisen zu überprüfen und auf dieser Grundlage aktiv an Verbesserungsprozessen mitzuwirken. Damit wird Arbeit wieder zu einer reflexiven Tätigkeit (Witt & Witt, 2006). 6.1.1.5

Gedächtnis und Erinnerung

Reflexion wird auf der Grundlage unserer Erinnerungen praktiziert. Gegenstand der Erinnerungsarbeit sind Erlebnisse, welche im Gedächtnis gespeichert sind. In der Forschungsliteratur werden verschiedene Konzepte zum Gedächtnis diskutiert (Assmann, 2003). Nach Markowitsch (2008) ist das komplexeste unserer Erinnerungssysteme das autobiografische Gedächtnis. „Das autobiografische Gedächtnis macht unser Selbst aus, bestimmt uns als Persönlichkeit. Wir definieren uns über unsere Vergangenheit, zehren aus der Vergangenheit für die Gegenwart und dann auch projektiv für die Zukunft“ (Hauner, 2008). Unsere persönliche Lebensgeschichte wird hier dynamisch, episodisch und assoziativ gelagert. „Sich erinnern ist kein Abrufen abgespeicherter, archivierter Daten auf der Festplatte namens Gedächtnis, sondern eine konstruktive und kreative Interaktion“ (Klein, 2008, S. 56). In der Hirnforschung wurde erst vor kurzem herausgefunden, wie die Nervenzellen Erlebnisse im Gehirn verankern. „Um Erinnerungen zu speichern, können die Neuronen ihre Verbindungen untereinander verstärken. Das passiert an den Synapsen, den kleinen Andockstellen auf den Nervenzellen. Die Erinnerung wird also tatsächlich stabiler und unanfälliger für Störungen“ (Hauner, 2008). Vor allem im Traum wird das tagsüber Erlebte geistig verdaut. „Frische Erinnerungen bestehen aus zarten neuronalen Spuren. Während das Bewusstsein schläft, ist unser unbewusstes Denken hellwach und entscheidet, welche dieser Erinnerungen verfestigt, welche aussortiert werden“ (Hürter, 2008, S. 18). Bei der Entscheidung für die Erinnerungsauswahl spielt eine wesentliche Rolle, ob ein Erlebnis zum ersten Mal erfahren wurde. Hirnforscher fanden heraus, dass das Erinnerungsvermögen bei dieser Erlebniskonstruktion besonders hoch ist. Deshalb erinnern sich Menschen besonders intensiv an Erlebnisse aus ihrer Zeit als junge Erwachsene (Hauner 2008). Da im übertragenen Sinne das situative Erleben der Expatriates im Ausland auch durch viele neue Reize geprägt ist, lässt sich diese Dynamik sehr gut für die Reflexionsarbeit nutzen. Insbesondere liefert dieser gehirnspezifische Zusammenhang eine Erklärung dafür, warum die Expatriates mit diesem hohen Erinnerungspotenzial zurückkehren und ein starkes Bedürfnis

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verspüren, dieses zu verbalisieren. Wie nachfolgend aufgezeigt wird, offeriert sich mit der Verbalisierung die Chance, die Eindrücke und Ereignisse letztlich zu verarbeiten. „Für alle Formen menschlicher Erinnerung gilt, dass sie sowohl kommunikativ konstituiert als auch letztlich nur kommunikativ realisiert werden können“ (Welzer, 2005, S. 73). Für die reflektorische Arbeit ist zudem bedeutsam, dass sich Erinnerungen nicht auf das eigentlich Erlebte beziehen, sondern immer nur auf die vom Gehirn gespeicherten Formen ihrer Verarbeitung. Menschen erinnern sich also nicht an die direkten Ereignisse, Eindrücke oder Erfahrungen, sondern nur an das letzte Mal, wo sie sich an sie erinnert haben (Schirp, 2008, S. 114). Aufgrund dieser neurobiologischen Verknüpfung lässt sich erklären, warum die Erinnerungen an ein und dasselbe Ereignis von den Einzelnen so unterschiedlich ausfallen können. Die nicht selten zwischen den Kommunikationspartnern entfachten Debatten über die „Richtigkeit“ des Erlebten können dementsprechend mit einer gewissen Gelassenheit betrachtet werden. 6.1.1.6

Emotionen als Anker der Erinnerung

Die Entscheidung, welche Erlebnisse ins autobiografische Gedächtnis übertragen werden, hängt mit der emotionalen Verknüpfung zusammen. Aus der Lernpsychologie ist bekannt, dass der emotionale Kontext einen modulierenden Einfluss auf die spätere Erinnerungsleistung hat. An Situationen, welche in einem positiven emotionalen Kontext eingespeichert wurden, sind die Erinnerungen am stärksten ausgeprägt (vgl. Spitzer, 2007). Wiederum versucht das Individuum nicht selten, Erlebnisse mit einem negativen emotionalen Bezug so umzudeuten, dass es für das Selbstkonzept stimmig ist. Die Erinnerungen an Ereignisse, Erlebnisse und Erfahrungen werden selektiv vorgenommen. Die Menschen „[…] verleihen Ereignissen bestimmte Bedeutungen und konstruieren damit ihre Biographie“ (Dörr, 2008, S. 12). Der Schlüssel, um Erinnerungen wachzurufen, sind die Gefühle. Sie prägen grundlegend das Bewusstsein und bestimmen, ob die Erinnerung an ein Erlebnis verfügbar ist. „Starke Erinnerungen aktivieren Regionen im Gehirn, die mit Gefühlen zu tun haben. Und Bereiche, die für Bilder zuständig sind. Man stellt sich tatsächlich vor, wie die Szene damals war und wie man sich dabei gefühlt hat" (Hauner, 2008). Durch die Erinnerung erhalten Erlebnisse in gewisser Form ihre Lebendigkeit wieder zurück. In welcher Intensität der Einzelne das zulassen möchte, reguliert er z.B. über die Frequenz seiner Erzählungen. Für positiv verankerte Erlebnisse werden mehr Mitteilungsmöglichkeiten erschlossen als für negativ verankerte Erlebnisse. Im Extremfall, z.B. bei Kriegserlebnissen, wird dieses Kapitel völlig aus dem Erzählrepertoire gelöscht bzw. umgedeutet.

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6.1.1.7

Konzeptionelle Gestaltung des Reflexionsprozesses

Mittels der Kenntnisse, in welcher Form individuelle Erfahrungen und Erlebnisse im Gedächtnis gespeichert und abrufbar sind, lässt sich die konzeptionelle Gestaltung des Reflexionsprozesses vornehmen. Wie bereits dargelegt, bilden Erinnerungen die Grundlage der Reflexion. Dabei erinnern wir uns nicht nur an formelles Wissen, sondern auch an informelle Kompetenzen im Rahmen unseres Alltagshandelns (Mittelstrass, 2002 in Dietzel, 2008, S. 230). Bei der Bewusstwerdung von Erfahrungen ist es erforderlich, eine Transformation der impliziten Wissensbestände in einen expliziten Zustand vorzunehmen, wodurch ermöglicht wird, die Erzählinhalte auf eine Metaebene zu heben. Die wissenschaftliche Diskussion, inwieweit implizites Wissen in explizites Wissen überführbar ist, wurde im Theoriekapitel 2.5 ausführlich dargestellt. Es konnte aufgezeigt werden, dass mehrere Methoden für die Explizierung der impliziten Wissensform zur Verfügung stehen. Nonaka & Takeuchi bezeichnen diese Form der Wissensumwandlung als Externalisierung (siehe Kapitel 2.5.3.1). Die Externalisierung enthält den Schlüssel zur Wissensschaffung, weil sie aus implizitem Wissen neue Konzepte bildet (ebd., 1997, S. 79). Im Münchener Wissensmanagement-Modell wird dieser Transformationsprozess als ein Strang der Wissensrepräsentation bezeichnet (siehe Kapitel 2.5.3.2). Reinmann (2005) spricht diesbezüglich von der Materialisierung des personalen Wissens. In einschlägiger Fachliteratur wird die Meinung vertreten, dass eine möglichst vollständige Erfassung des Erfahrungswissens durch die Kombination verschiedener Methoden gewährleistet werden sollte (Gruber 1999; Mandl & Spada 1988; Hacker 1992 in Mertins & Finke, 2004, S. 40). Zur Wissenstransformation im Rahmen des Reflexionsprozesses der Expatriates bietet sich an, die Fokussierung auf die sprachbasierten Methoden zu legen. Bei diesen Methoden steht der sprachliche Ausdruck im Vordergrund und der Erfahrungsträger gibt sein Wissen vorrangig durch verbale Kommunikation weiter (ebd., S. 39). In der Reflexionsarbeit mit dem Element der Narration (lat. narrare = erzählen) zu arbeiten, ist naheliegend, denn das menschliche Subjekt konstituiert seine Welt, seine Beziehungen zu sich selbst und zu anderen, seine Gefühle und seine Empfindungen durch seine Narrationen. „Durch die Form der Narration transformiert der Mensch natürliche Zeit in menschliche Zeitlichkeit und entdeckt so, wer und was er zwangsläufig gewesen sein muss, um zu demjenigen geworden zu sein, der er nun ist und eines Tages vielleicht sein wird“ (Dörr, 2008, S. 7). Über die Narration läuft z.B. auch der Gebrauch von Methaphern und Analogien, welche Nonaka & Takeuchi (1997, S. 79) als grundlegende Kommunikationsinstrumente zur effizienten Wissensumwandlung betrachten.

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6.1.1.8

Rekonstruktion des Wissens

Das Erzählen stellt einen wichtigen Zugang zur reflektorischen Bearbeitung von Erlebnissen dar. Umgangssprachliche Formulierungen, wie z.B. „Jetzt, wo ich es erzähle, wird es mir klar“ weisen auf den Zusammenhang hin, dass Wissensinhalte durch das Erzählen verstärkt ins Bewusstsein gelangen. Durch die sprachliche Formulierung erfahren Gedanken, Gefühle und Erlebnisse eine Strukturierung und werden der Reflexion zugänglich. Besonders im kommunikativen Prozess können gedankliche Impulse konkretisiert und mit anderen Wissensebenen verknüpft werden. Daher werden z.B. Diskussionsrunden oft als sehr konstruktiv erlebt. Dieses Erleben der Konstruktivität bestätigt auch die Mehrzahl der Expatriates dieser Studie, welche an einem Rückkehrerseminar teilgenommen haben. Im Folgenden wird ein Einblick in methodische Vorgehensweisen geboten, welche durch die Seminarverantwortlichen in den Experteninterviews vorgestellt wurden. Die Grundlage jeder Reflexion liegt in einer vertrauensvollen Atmosphäre. „Sich im Gespräch so weit zu öffnen, dass Gedanken, Gefühle, das eigene Erleben ungehindert geäußert werden können, gelingt einem Menschen nur in einem Rahmen, in dem er sich sicher fühlen kann“ (Böhmer & Klappenbach, 2007, S. 40). Er braucht die vollständige Akzeptanz des Gegenübers. Um diese Basis zu kreieren, führt z.B. Expertin I (15/3) eine ausführliche Vorstellungsrunde durch. Durch diese Einführungszeremonie erhält die Person viel Aufmerksamkeit und es werden etliche „Eselsbrücken“ für den späteren Gesprächsverlauf gegeben. Bei der Entwicklung einer inhaltlichen Struktur zur reflektorischen Arbeit ist beachtenswert, dass die Teilnehmer einen Zugang zu ihrem Erfahrungspotenzial zumeist erst dann erhalten, wenn sie zuerst über ihre negativen Erfahrungen sprechen konnten. Expertin A (38/5) umschrieb diese Dynamik mit der Metapher: „Erst das Negative leeren, um das Neue zu kochen.“ Dass es sich als sinnvoll erweist, zu Beginn der Reflexionsphase einen Raum für Probleme und Klagen zu schaffen, bestätigt auch Expertin I (16/3) durch ihr Statement: „Wenn Unzufriedenheiten im Vorfeld geäußert werden können, dann stören sie nicht mehr in der Betrachtung der kulturellen Unterschiedlichkeiten.“ In der Reflexionsarbeit mit den Expatriates beachtet die Expertin I daher auch die zeitliche Komponente, dass sie erst einen Bezug zur Gegenwart aufbaut, bevor sie auf die Vergangenheit zu sprechen kommt. Das Hineinversetzen in die aktuelle Situation ermöglicht das Auflösen von derzeitigen Störfeldern und schafft somit einen Zugang zur Gesprächs- und Reflexionsbereitschaft. In den Seminaren der Expertin I (18/3) steht bei der Betrachtung der Vergangenheit die Frage im Vordergrund, worin sich das Leben im Ausland vom Leben in Deutschland unterscheidet. Was war anders und welchen Umgang hat der

203

Einzelne mit der Andersartigkeit gefunden? Vorteilhaft ist, den Expatriates zum Erzählen von einzelnen Erlebnissen zu motivieren, denn in unserem Gehirn sind Erinnerungen szenarisch, d.h. in Form komplexer Muster und Schemata organisiert. „Erinnert wird nicht ein Ding, eine Person, ein Wort, erinnert wird eine Szene. Personen werden erinnert in einer Beziehungsrelation, Objekte in ihrem Gebrauch, Interaktionen als Teil einer Lebensform“ (Wittgenstein, 1977 in Kade, 2007, S. 159). Nach der Beurteilung von Expertin A (9/2) bringt es wenig, die Expatriates direkt nach ihren Erfahrungen zu fragen. „Es müssen sehr spezifische Fragen gestellt werden, wo die Erfahrungen ‚eingegossen‘ werden können.“ Expertin H (2/1) weist darauf hin, dass in ihren Seminaren die Mitarbeiter angehalten werden, nicht nur über die Fakten zu sprechen, sondern auch über die darin enthaltenen Emotionen. Diese Vorgehensweise erweist sich als äußerst effektiv, da über die Emotionen das Erinnerungsvermögen gesteuert wird. Besonders Fragen, die den Betroffenen sehr nahegehen, können die Erinnerungskanäle öffnen. Erlebnisse z.B. mit den eigenen Kindern sind oft emotional stark belegt und stellen vielfach eine Brücke zu den eigenen Erfahrungen dar (Expertin G/17/4). Zur Einordnung der persönlichen Erfahrungen im kulturspezifischen Kontext wird in den Seminaren gern mit den Kulturdimensionen von Hofstede gearbeitet. Wie bereits im Kapitel 5.1.2 hingewiesen wurde, ist dieses „Dimensionen-Modell“ durchaus kritisch zu hinterfragen. Dass in den Seminaren „noch gern auf diese Daten zurückgegriffen wird, lässt sich nur mit der verführerischen Einfachheit der Handhabung und wohl auch dem ausgeprägten Bedürfnis nach Klassifizierung und Simplifizierung erklären“ (Bolten, 2007, S. 103). 6.1.1.9

Einsatz von Coaching

Neben dem bedeutungsvollen Beitrag, welchen die Seminare in der Reflexionsarbeit leisten, ist überlegenswert, inwieweit eine individuelle Beratungsmethode, z.B. in Form eines professionellen Coachings, den Prozess nachhaltig unterstützen könnte. Für den Deutschen Bundesverband Coaching e.V.10 ist ein grundsätzliches Merkmal des professionellen Coachings „die Förderung der Selbstreflexion und – wahrnehmung und die selbstgesteuerte Erweiterung bzw. Verbesserung der Möglichkeiten des Klienten bzgl. Wahrnehmung, Erleben und Verhalten“. Eine wesentliche Aufgabe des Coaching-Prozesses ist es, dazu beizutragen, dass interkulturelles Wissen auch in adäquates Handeln umgesetzt wird (SchrollMachl, 2007a).

10

http://www.dbvc.de/cms/; (Zugriff am: 4.05.2008).

204

Bei der Umsetzung von Coachingmaßnahmen ist die Unterscheidung zwischen externem und internem Coaching relevant. Externes Coaching wird von Beratern durchgeführt, welche nicht hauptberuflich im Unternehmen beschäftigt sind. Beim internen Coaching wird die Beraterrolle von einer Person übernommen, welche selbst im Unternehmen tätig ist und zumeist über eine Leitungsfunktion verfügt. Voraussetzung für die Übernahme einer solchen Position ist eine große Rollenpräzision. „Denn ein externer Coach kann jederzeit konstatieren, dass seine Klientin ein Ziel nicht erreicht hat, ohne für sich selbst daraus weitere Handlungskonsequenzen ableiten zu müssen. Wenn der Coach aber gleichzeitig der rechtlich verantwortliche Vorgesetzte ist, dann ist er auch für den Bereich der Kontrolle zuständig und gegebenenfalls auch für negative Konsequenzen“ (Böhmer & Klappenbach, 2007, S. 132). Aus der Vielzahl an Coachingvarianten fällt die Auswahl zur Bearbeitung der Auslandserfahrungen auf das interkulturelle Coaching, da sich diese Beratungsform auf die Entwicklung des Individuums im spezifischen interkulturellen Kontext konzentriert. Nach Clement (2008) orientiert sich interkulturelles Coaching am Ideal einer interkulturellen Kompetenz. Was darunter zu verstehen ist, wurde im Theoriekapitel 2.3 eingehend erläutert. Schroll-Machl (2007) sieht in der Intention eines interkulturellen Coachings, „international tätigen Fach- und Führungskräften Unterstützung bei der Lösung kommunikativer und interaktiver Probleme in der internationalen Zusammenarbeit und im interkulturellen Management zu liefern“. In der Praxis hat sich als spezielle Formierung des interkulturellen Coachings die Aufgliederung in Pre-Departure-Coaching und Reintegrationscoaching etabliert. Wird im Pre-Departure-Coaching die Vorbereitung für einen Auslandsaufenthalt durch die Vermittlung von Informationen über die kulturellen, politischen und sozialen Bedingungen vorgenommen, so geht es beim Reintegrationscoaching um die Verarbeitung des Kulturzugewinns und die Integration in das soziale und berufliche Umfeld. Dieses Coaching für Rückkehrer wird als Einzel- und Gruppencoaching angeboten11. Trotz vielfältiger Marktangebote weist Bolten (2007, S. 236) darauf hin, dass die Methoden des interkultuellen Coachings in der Forschung bislang nicht systematisch erarbeitet worden sind. Um sich der Entwicklung von interkulturellen Coachingansätzen für die individuenspezifische Einzelarbeit zu nähern, ist es 11

http://www.europa.org/index.html; (Zugriff am: 28.06.2008).

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erforderlich, Modelle und Handwerkszeuge der beruflichen Beratung zu berücksichtigen, welche auf der psychologischen und sozial interaktiven Ebene für die Professionalität bedeutsam sind. Eine ausführliche Zusammenstellung lässt sich diesbezüglich bei Böhmer & Klappenbach (2007) finden. In ihren Ausführungen stellen sie heraus, dass der Schulenstreit in der beruflichen Beratung zwischen den an der Lebensgeschichte orientierten Modellen der psychoanalytisch orientierten Beratung und den systemischen Perspektiven überwunden sein sollte. „Beide Dimensionen müssen sich ergänzen, denn jede Lebensgeschichte findet in Systemen statt, und ein System wird nur durch die Individuen zu dem, was es ist“ (ebd., S. 71). Nach Schmidt & Messmer (2005, S. 61) stellt das systemische Denken eine Basiskompetenz für die professionelle Ausübung dieser Beratungstätigkeit dar. Einen bedeutungsvollen Beitrag für die Entwicklung eines interkulturellen Coachingansatzes können die Ergebnisse der Typenbildung vom ersten Auswertungsteil dieser Studie leisten. Mit Hilfe der Typik zur Vorbereitung der Rückkehr und der Typik zur Umsetzung der Reintegration mit ihren entsprechend klassifizierten Typen und Untertypen (siehe Kapitel 4.5) ist es möglich, eine auf die Expatriates spezifisch ausgerichtete Coachingstrategie zu entwickeln. Diese Typologie kann als ein Orientierungssystem genutzt werden, mittels welcher sich Reflexionsprozesse zielbewusst umsetzen lassen und handlungspraktische Konsequenzen für die Expatriates abgeleitet werden können. Aufgrund der thematischen Brisanz wird die Autorin diese Überlegungen in ihre weiterführende Forschung stellen. 6.1.1.10 Zeitliche Verortung der Reflexion Neben einer Gesamtreflexion nach der Entsendung wäre es wichtig, dass bereits während des Auslandsaufenthaltes Möglichkeiten zur Reflexion existieren. So können Lösungen für aktuelle Probleme bereits im Ausland gefunden bzw. ungeeignete Problembewältigungsstrategien unmittelbar aufgedeckt und korrigiert werden. Aufgrund des Wissens um die persönliche Einbindung in den fremdkulturellen Kontext und des Erkennens kulturspezifischer Zusammenhänge wird es für den Expatriate möglich, eine neue Qualität in seinem Verständnis zu erlangen und auf dieser Grundlage eine adäquate Orientierungsänderung vorzunehmen. Die Gefahr, innerhalb unproduktiver Verhaltensmuster zu verhaften, kann somit minimiert werden. Die Meinung, dass die Reflexion ausschließlich während des Auslandseinsatzes stattfinden kann, wird von der Autorin nicht geteilt. Zwar kommt dieser Reflexionsoption vor Ort eine ganz wichtige Bedeutung zu, aber nicht die alleinige. Die

206

Reflexion eines Prozesses ist eine andere, wenn sich die Person noch in diesem Prozess befindet oder ihn bereits beendet hat. Innerhalb des Entsendungsprozesses kann eine Reflexion nur partiell erfolgen. Um eine Zeitphase in ihrer Gesamtheit reflektieren zu können, muss sie zunächst abgeschlossen sein. Es bedarf einer gewissen Distanz, um das eigene Handeln, die gesammelten Erfahrungen und erlebten Situationen ‚zurückwirken‛ lassen zu können“ (Reinmann & Eppler, 2008, S. 188). Zudem entwickelt sich nach der Rückkehr bei vielen Expatriates ein anderes Problembewusstsein, denn sie werden mit Situationen konfrontiert, welche für sie im Ausland nicht zur Diskussion gestanden hätten. Dies resultiert größtenteils aus dem vorgenommenen Kulturvergleich. Die Chance einer Entsendung, sich aus dem heimatlichen Gesellschaftssystem herausnehmen zu können und einen distanzierten Blick auf gewohnte Verhaltensmuster zu gewinnen, kann mittels einer Reflexion verstärkt ins Bewusstsein gelangen. Unumstritten gibt es jedoch Themenstellungen, welche vorrangig im Ausland abgefragt werden sollten. „Wenn man sich für bestimmte Strukturen, unternehmenspsychologische Aspekte interessiert, dann nützt es nichts, dass nach der Rückkehr abzugreifen. Du musst am Ort sein. Die Frage muss formuliert sein und dann muss die Antwort auch so strukturiert sein, dass sie für den Betrieb nutzbar ist“ (Expertin J/20/3). 6.1.1.11 Verschriftlichung von Gedanken und Gefühlen Es erweist sich als vorteilhaft, wenn der Reflexion eine gedankliche Dokumentation vorausgeht. In einigen Unternehmen werden Foren angeboten, in welchen die Expatriates ihre Informationen und Ideen einspeisen können. Diese Verschriftlichung ist äußerst bedeutsam, da es durch den situationsgebundenen Informationsgehalt oft schwierig ist, nach einem längeren Zeitraum und innerhalb eines anderen sozialen Kontextes die Erinnerung an konkrete Details aufzubringen. „Die Kontextgebundenheit des Wissensinhaltes ist ein wichtiges Kennzeichen des impliziten Wissens, je unbewusster ein Inhalt aufgenommen wird, desto stärker wird es mit dem Kontext verbunden gespeichert“ (Hasler Roumois, 2007, S. 42). Damit entscheidende Ideen und Schlüsselmomente nicht verloren gehen, ist es also angebracht, diese während des Auslandsaufenthaltes zu notieren. Zum einen wird mit dieser Niederschrift eine Grundlage geschaffen, um nachfolgende Reflexionsprozesse bestmöglich gestalten zu können. Denn eine Notiz zur Situation kann als Erinnerungsanker genutzt werden. Zum anderen birgt das unmittelbare Dokumentieren von Erlebnissen und Problemen vor Ort die Chance in sich, bereits während des Aufenthaltes Bewusstheit über diese Lebensphase zu erhalten. Eine Ursache liegt darin begründet, dass durch das Niederschreiben von Worten den eigenen Gedanken und Gefühlen Ausdruck verliehen wird und die

207

Person befähigt wird, diese zu sortieren und zu reflektieren. Durch die Verschriftlichung von Gedanken und Gefühlen beschäftigt sich die Person intensiver mit einer Thematik. Diese Fokussierung kann z.B. dazu beitragen, sich konstruktiv mit Schwierigkeiten auseinanderzusetzen und diese zu überwinden. 6.1.1.12 Einsatz von Online-Beratung und E-Coaching Die persönliche Auseinandersetzung mit Problemen ist sicher ein wichtiger Baustein in der reflektorischen Arbeit. Die Effektivität wird jedoch ein neues Niveau erreichen, wenn in diesem Prozess ein professioneller Gesprächspartner involviert ist. Das Angebot eines interkulturellen Coachings unmittelbar am Einsatzstandort wird aus Kostengründen in den seltensten Fällen zu realisieren sein. Jedoch können zum Beispiel interaktive Web 2.0 Technologien den Einsatz von Online-Beratung und E-Coaching ermöglichen. Das Internet als Kommunikationsmedium ist bestens geeignet, um an den meisten internationalen Standorten eine bedarfsgerechte Unterstützung zu gewährleisten. Neben der inhaltlichen Qualität können diese Angebote mit einer hohen Flexibilität und der erforderlichen Anpassung bezüglich Kosten- und Zeitbudgets aufwarten (Bolten, 2003a, S. 388). So werden zum Beispiel von der Online-Beratungen „Going Global“12 die Schwerpunkte Information, Beratung und Austausch angeboten. Bei individuellen Fragestellungen berät ein Expertenteam aus unterschiedlichen Disziplinen vertraulich und lösungsorientiert. Trotz vieler Vorteile ist der Einsatz von internetbasierten Kommunikationsplattformen erstaunlich unterentwickelt (Hieronymi & Rietz, 2003). Eine Ursache, warum beispielsweise interkulturelles E-Coaching in der Praxis bisher nicht hinreichend etabliert ist, könnte u. a. darin liegen, dass eine Ausbildung zum interkulturellen E-Coach bislang noch nicht existiert (Bolten, 2007c). 6.1.1.13 Grenzen der sprachlichen Erfassung Bei der Diskussion um die Explizierung des Wissens ist zu beachten, dass durch die Sprache nicht das gesamte Erfahrungsspektrum erfasst und beschrieben werden kann. „Sinnliche Wahrnehmung ist niemals ganz in Sprache auflösbar oder überführbar“ (Kade, 2007, S. 159). Anders als sprachlich vermittelte Informationen sind biographische Erinnerungen „mit mehrfach kodierten Erinnerungsspuren von Bildern, Tönen, Gerüchen, Geschmack und taktilen Eindrücken verbunden“ (ebd.). 12

http://www.goingglobal.de; (Zugriff am: 18.07.2008).

208

Neben der Sprache, als zentralem Kanal der reflektorischen Arbeit, sollte zudem Raum für Eindrücke geboten werden, welche über die sinnesspezifischen Wahrnehmungskanäle (siehe Kapitel 2.4.1) abgerufen werden können. Für Expertin J (2/17) sind z.B. Erfahrungen: „wie ein Garten, wo eine neue Blume hinzukommt. Wenn du dann durch den Garten streifst, dann riechst Du mal hier und mal da. Pflückst auch mal eine Blume bei Gelegenheit. Ich mag bunt verwilderte Gärten und keine geordneten.“ 6.1.1.14 Reflexion in ihrer Bedeutung Die Reflexion der eigenen Person dient als Grundlage für die Klärung von individuellen Kompetenzen, Ressourcen und der Entwicklung eines Persönlichkeitsprofils für die zukünftige Berufs- und Privatwelt. Mit jeder reflektorischen Bearbeitung des Erlebten, ob in schriftlicher oder mündlicher Form, wird auch eine Neubewertung der Erlebnisse vorgenommen. „Unsere Erinnerungen verändern sich jedes Mal, wenn sie abgerufen werden. Weil wir sie im Spiegel der Gegenwart neu bewerten“ (Markowitsch, 2008). Durch den Reflexionsprozess können zum einen fremde Denk- und Verhaltensweisen eine Neubewertung erfahren. „Das Neue kann dann auch emotional angenommen und Ablehnung bzw. Ängste vor diesem Fremden können reduziert werden. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass sich Empathie entwickelt und die kognitiv bekannten fremden Verhaltensweisen auch ins eigene Repertoire übernommen werden können“ (Boecker & Jäger, 2006). Zum anderen besteht für die Expatriates die Möglichkeit, zu einer neuen Betrachtungsweise und Wertschätzung ihres Auslandsaufenthalts zu gelangen. Dieser Prozess stellt sich jedoch nur entwicklungsfördernd dar, wenn Fehlersituationen nicht einfach im verherrlichten Sinne uminterpretiert, sondern reflektorisch bearbeitet wurden (Oser, 2007, S. 203). Mit dem Wissen um den persönlichen Lern- und Kompetenzzuwachs kann eine selbstwertstabilisierende (Neu-)Orientierung vorgenommen werden. Zudem stellt die Fähigkeit zur Reflexion einen Kompetenzerwerb dar, welcher über die Auslandsentsendung hinaus im beruflichen wie privaten Leben anwendbar ist. Diese Übertragbarkeit kann eine neue Qualität im Denken und Handeln jedes Einzelnen eröffnen.

209

6.1.2 Kompetenzanalyse Nachdem persönliche Erfahrungen und organisatorische Erlebnisse unter reflektorischen Gesichtspunkten bearbeitet wurden, ist es entscheidend, dieses erworbene Erfahrungswissen strukturell aufzubereiten und einen verantwortungsvollen Umgang mit ihm zu entwickeln. Die Frage „Auf welchen Gebieten hat der Expatriate welche Kompetenzen erworben und wozu befähigen ihn diese Kompetenzen?“ steht im Fokus des nächsten Auswertungsschrittes. Die Erstellung einer konkreten Analyse über das erworbene Kompetenzspektrum der Entsandten stellt in der Praxis eher eine Ausnahme dar. Umso entscheidender ist es, die Dokumentation und Verbalisierung des Kompetenzwachstums auf professionelle Weise zu unterstreichen. Im Rahmen eines Seminars können zwar wichtige Fragen zum Kompetenzerwerb angesprochen werden. Eine detaillierte Individualanalyse allerdings wird aus zeitlichen und organisatorischen Gründen schwerlich zu realisieren sein. Wie auch für die Reflexion würde sich anbieten, diese Maßnahme im Rahmen eines „individuenspezifischen Coachings“ (Bolten, 2003a, S. 370) zu realisieren. Interessant ist dennoch, wie dieser Auswertungsschritt in den Rückkehrerseminaren bereits umgesetzt wird. Bei Expertin I (19/4) wird z.B. diese Thematik unter der zentralen Fragestellung: „Was ist mein persönlicher Mehrwert und wie setze ich diesen zukünftig ein?“ diskutiert. Ihrer Meinung nach ist es elementar, diesen herausgearbeiteten Mehrwert schriftlich zu dokumentieren und verbal zu formulieren. Expertin A (12/2) fragt in diesem Zusammenhang die Expatriates: „Welche Unterstützung können Sie anderen aufgrund Ihrer Erfahrung anbieten?“ Sie fordert ihre Teilnehmer auf, selbst initiativ zu werden, indem sie sich z.B. in einem Netzwerk einbringen bzw. dieses gründen oder ihre Erfahrungen als Tutor weitergeben. Im Unternehmen der Expertin H (10/3) besteht diesbezüglich die Möglichkeit, eine Qualifizierung als Länderreferent zu absolvieren, um danach bei den Auslandsvorbereitungsseminaren der zukünftigen Expatriates als interkultureller Berater zu fungieren. Für Expertin H (4/1) ist es entscheidend, über die gegenwärtige Situation der Expatriates hinauszuweisen und sie zu einem kontextübergreifenden Wissenstransfer zu befähigen. „Wir müssen über das hinausweisen. Dass sie nicht nur Faktenwissen mitbringen über Japan, sondern dass sie sehr viel gelernt haben im Umgang mit Fremden, mit unbekannten Regeln, Umgang mit einer unbekannten Kultur. Sie haben gelernt, dass Führungsverhalten ganz anders gelebt wird als in Deutschland. Mitarbeiterverhalten ganz anders erwartet wird als hier. Und dann muss der Transfer gemacht werden. Ich weiß das jetzt alles für Japan und wie kann ich es z.B. auf die USA übertragen. Das geht natürlich nicht im Verhältnis 1:1. Aber ich muss den Schritt gehen, die

210

Erfahrungen zu übertragen.“ Weitere Überlegungen zum kontextübergreifenden Wissenstransfer werden unter dem Gliederungspunkt 6.1.7 zusammengefasst. 6.1.3 Umgang mit Wissen Nachdem in den ersten beiden Stufen des entwickelten Wissensmanagementansatzes das interkulturelle Erfahrungswissen der Expatriates auf persönlicher Ebene externalisiert und strukturiert sowie der Wissens-Mehrwert und seine konkreten Anwendungsmöglichkeiten herausgearbeitet wurden, ist auf der dritten Stufe die Frage zu erörtern, welchen persönlichen Umgang der Expatriate mit seiner „neu“ erschlossenen Wissensressource findet. Selbstverständlich beinhaltet diese Fragestellung eine inhaltliche Überschneidung mit der zweiten Stufe, da die operative und strategische Ausrichtung der Wissensnutzung zentrale Komponenten beider Stufen sind. Der Unterschied besteht jedoch darin, dass der Fokus von Stufe 2 hauptsächlich auf der individuellen Betrachtung des Expatriates liegt. Demgegenüber wird in Stufe 3 eine Erweiterung der Perspektive vorgenommen, so dass der Umgang mit Wissen im persönlichen wie auch im sozialen Kontext analysiert wird. Es ist wohl unbestreitbar, dass das Management des eigenen Wissens zu einer der größten Herausforderungen in der heutigen Zeit gehört. Durch die politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen sowie die neuen Informationstechnologien übersteigt das Ausmaß an Dateninput nicht selten die Grenzen der persönlichen Verarbeitungskapazität. Für die erfolgreiche Bewältigung von beruflichen und privaten Herausforderungen ist es dementsprechend unumgänglich, einen effektiven Umgang mit Informationen zu praktizieren. In wissenschaftlichen Fachkreisen wird diese Vorgehensweise als persönliches Wissensmanagement bezeichnet. Die in der Literatur bestehenden Definitionen über das persönliche Wissensmanagement sind nach Reinmann & Eppler (2008, S. 33) noch zu wenig theoretisch fundiert. Eine Übereinstimmung zeigen sie jedoch dahingehend, dass persönliches Wissensmanagement zielbezogen, systematisch und eigenverantwortlich abläuft. 6.1.3.1 Mentale Basisprinzipien Der Umgang mit Wissen in Form von „Metawissen“ erfordert ein gewisses Handwerkszeug und eine grundlegende Kompetenz des Problemlösens. Forschungszweige wie die Metakognitionsforschung, Lernstrategieforschung und Problemlöseforschung beschäftigen sich seit längerem mit der Frage, welches Wissen erforderlich ist, um zielgerichtet mit Wissen umzugehen und damit

211

Probleme lösen zu können. Die Methoden des persönlichen Wissensmanagements beruhen vor allem auf kognitiven und metakognitiven Basisprinzipien. Kognition ist ein übergeordneter Begriff für alle rationalen Prozesse des Menschen, welche zum Denken, Lernen und Problemlösen erforderlich sind. „Metakognition bezeichnet folglich eine Form von Kognition, die selbst wiederum kognitive Phänomene zum Inhalt hat“ (ebd., S. 29). Unter Metakognition werden daher mehrere Fähigkeiten gebündelt: a) das eigene Wissen zu erkennen b) über das eigene Denken nachzudenken c) sich bei Lösungen von Problemen selbst zu beobachten und zu kontrollieren d) notwendige Prozesse wie auch Hilfsmittel beim Lernen (oder Problemlösen) effektiv zu organisieren Emotionale Faktoren wie Gefühle und Stimmungen sowie Faktoren der Motivation wie Wille und Interesse beeinflussen kognitive und metakognitve Prozesse. Der Umgang mit Wissen ist eng mit dem Gefühlszustand der Person und ihrer motivationalen Ausrichtung verknüpft. Gefühle von Stress und Überforderung können zum Beispiel zu einer Blockierung von Wissensübertragungen führen bzw. sich negativ beim Lösen von Problemen auswirken. Daher sollten die kognitiven und metakognitiven Basisprinzipien stets im Zusammenhang mit den emotional-motivationalen Basisprinzipien betrachtet werden (ebd., S. 47– 48).

Mentale Basisprinzipien

Typische Prozesse (Kategorien)

Metakognitive Basisprinzipien

Planen – Überwachen – Bewerten – Regulieren

Kognitive Basisprinzipien

Elaborieren – Restrukturieren – Flexibilisieren

Emotional-motivationale Basisprinzipien

Fühlen – Stimmungen haben – Motiviert sein wollen – Interessen haben

Tabelle 7: Mentale Basisprinzipien im Überblick (Reinmann & Eppler, 2008, S. 48)

212

6.1.3.2 Anforderungsraster für persönliches Wissensmanagement Die Anwendung von persönlichem Wissensmanagement wird aufgrund operativer und strategischer Ziele realisiert. Beziehen sich operative Ziele auf die aktuelle Situation, so sind strategische Ziele längerfristig angelegt. Sowohl für das operative als auch für das strategische Wissensmanagement gilt, spezielle Fähigkeiten wie z.B. Problemlösestrategien zu entwickeln. Bei der Bewältigung von Herausforderungen bzw. bei der Übertragung von Wissenszusammenhängen spielen immer auch Effizienz und Innovation eine wichtige Rolle. Effizienzziele legen eine fokussierende Vorgehensweise nahe. Ausgerichtet auf den operativen Bereich ist es folgerichtig, Probleme vor allem konvergent zu lösen, d.h. den Lösungsraum gezielt zu verkleinern. Für den strategischen Bereich bietet sich an, klar eingrenzbare Fachkompetenzen zu entwickeln. Fachkompetenzen sind inhalts- oder auch firmenspezifisch definiert, wie z.B. Kenntnisse und Fähigkeiten für die Ausübung spezieller Tätigkeiten. Die Zielbestimmung dieser Kompetenzentwicklung ist relativ eindeutig bestimmt. Wenn es um die Bewältigung von emergenten Problemen oder Herausforderungen geht, verlangt persönliches Wissensmanagement nach Innovation. Die dafür erforderliche Vorgehensweise lässt sich formal als expansiv bezeichnen, d.h. der Fokus ist auf mehrere, verwandte Ziele gerichtet. Innovationsziele und ein expansives Vorgehen im operativen Bereich legen nahe, Probleme vor allem divergent zu lösen, d.h. den Lösungsraum gezielt zu vergrößern. Die Anwendung für den strategischen Bereich bedeutet, dass vor allem weit einsetzbare Schlüsselkompetenzen entwickelt werden. Schlüsselkompetenzen sind situations- und inhaltsunabhängig definiert. Sie sollten eine Unterstützung darin leisten, komplexe und neue Anforderungen zu bewältigen. Die Anforderungen dieser Kompetenzentwicklung sind eher weit gefächert und unbestimmt angelegt. Sie erfordern eigene Such- und Eingrenzungsprozesse, welche ein expansives Vorgehen beanspruchen. Wie kann dieses Anforderungsraster für die Arbeit mit den Expatriates genutzt werden? Das Anforderungsraster für persönliches Wissensmanagement lässt sich für die Klärung der jeweiligen Situation einsetzen und erhöht die Chance, die richtige Methodenauswahl zu treffen. Die in dem Raster vorgenommene Unterscheidung zwischen operativen und strategischen Wissensmanagementzielen bedeutet für die Rückkehrer, dass Überlegungen getroffen werden, wie sie ihr interkulturell erworbenes Know-how gegenwärtig und zukünftig ausrichten und nutzen können.

213

Mit der Trennung von akuten Problemlöseanforderungen und langfristiger Kompetenzentwicklung bezieht der Expatriate eine wichtige Fokussierungshilfe in der Ausrichtung seiner Vorgehensweisen. Eine Orientierungsstütze erhält er zudem durch die Unterscheidung bezüglich Effizienz- und Innovationszielen und der damit verbundenen Trennung vom fokussierenden Vorgehen angesichts kalkulierbarer Herausforderungen und expansivem Vorgehen bezüglich emergenter Aufgaben. Der Einsatz des Anforderungsrasters eignet sich dementsprechend hervorragend als Grundlageninstrument in der Beratungsarbeit mit den Expatriates.

Kompetenz

Kompetenz

Fachkompetenzentwicklung

Schlüsselkompetenzentwicklung

expansiv

fokussierend

Strategische Ziele

Persönliches Wissensmanagement konvergentes Problemlösen

Divergentes Problemlösen

Performanz

Performanz

Innovationsziele

expansiv expansiv

fokussierend

Effizienziele

Operative Ziele

Abbildung 24:

Anforderungsraster zum persönlichen Wissensmanagement (Reinmann & Eppler, 2008, S. 54)

214

6.1.4 Seminar versus Einzelberatung Gegenüber den Rückkehrerseminaren, welche als „off-the-job“-Maßnahmen praktiziert werden, sind interkulturelle Coachings überwiegend als „on-the-job“Maßnahmen konzipiert. „Off-the-job“ bedeutet, dass die Maßnahme abgekoppelt von der Arbeitssituation stattfindet, wobei „on-the-job“-Maßnahmen direkt am Arbeitsplatz durchgeführt werden (Bolten, 2007a, S. 89). Mit dieser unterschiedlichen Ausrichtung können beide Maßnahmen einen wertvollen Beitrag für die bisher diskutierten Analyseschritte darstellen. Obwohl sich in den beschriebenen Fällen anbieten würde, die Beratung auf individueller Basis durchzuführen, soll dies nicht als ein Ersatz, sondern als eine Ergänzung verstanden werden. Äußerst überlegenswert ist jedoch der Gedanke, Coaching als „off-the-job“Maßnahme zu praktizieren. Da es sich um eine individuelle und keine teamorientierte Beratung handelt, wäre diese Variation organisatorisch gut umsetzbar. Die Vorteile für den Expatriate ergeben sich vor allem durch den Faktor Unabhängigkeit. Besonders für den reflektorischen Prozess ist es empfehlenswert, einen „geschützten Rahmen zu bieten“, welcher sich separat vom Arbeitsmilieu befindet. Für die Expatriates wird die Formulierung von Gedanken und Gefühlen einfacher zu realisieren sein, wenn Handlungskonsequenzen seitens des Unternehmens kategorisch ausgeschlossen werden können. Auch für die Auseinandersetzung bezüglich der Nutzung des Erfahrungswissens kann es sich als vorteilhaft erweisen, Ideen „off-the-job“ zu kreieren und nach einem bewussten Abwägen gezielt ins Unternehmen einfließen zu lassen. Interkulturelles Coaching als „off-the-job“-Maßnahme durchzuführen, ist auch insofern interessant, weil es über einen längeren Zeitraum zu praktizieren ist. Der Expertenmeinung, dass die zeitliche Seminarkapazität von ca. drei Tagen ausreichend für die individuelle Prozessbearbeitung sei, steht die Autorin kritisch gegenüber. Ihrer Meinung nach sollten die aufgeführten Aspekte prozessbegleitend mit den Expatriates erörtert werden. In einem mehrtätigen Seminar können allerdings wichtige Impulse für Denkprozesse gesetzt und ausformuliert werden. Ein entscheidender Vorteil von Gruppenarbeit ist zudem, „dass sie einen relativierenden Vergleich der Erfahrungen anderer mit der Eigenerfahrung erlaubt. Sie macht mit alternativen Formen der Problembewältigung bekannt, die zu einer Wahl zwischen unterschiedlichen Strategien der Problemlösung anregt“ (Kade, 2007, S. 212). Die alleinige Durchführung von Gruppenarbeit bietet sich für die nächste Modellstufe an, in welcher es vorrangig um den Erwerb von narrativen, didaktischen und hermeneutischen Kompetenzen geht. Nur in der Gruppe kann der Einzelne diese Fähigkeiten erwerben, trainieren und durch Feedback korrigieren.

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6.1.5 Schulung in der Wissens- und Erfahrungsvermittlung Im bisherigen Ablauf ging es darum, dass die Expatriates Bewusstheit darüber erlangen, über welches Wissen und welche Kompetenzen sie verfügen und wie sie diese einsetzen können. Grundlage der Erfahrungsnutzung ist jedoch eine erfolgreiche Kommunikation mit der sozialen Umwelt. Das Problem, dass Rückkehrer oft auf Unverständnis und Desinteresse ihrer Mitmenschen treffen, haben sie zum Teil mitzuverantworten. Die wenigsten Expatriates sind in der Lage, ihre Erfahrungen so aufzubereiten, dass sie für andere nachvollziehbar und interessant sind. „Die Mitarbeiter gehen mit ihrem Potenzial schlecht um. Sie gehen den Leuten auf den Nerv mit ihren Japangeschichten“ (Expertin G/1/5/1). Daher ist der Erwerb bzw. die Auffrischung von erwachsenenpädagogischen Kompetenzen sehr erstrebenswert, um dadurch Möglichkeiten zur individuellen und betrieblichen Nutzung des Wissens zu erlangen. Denn Wissenskommunikation ist die Grundlage für Wissensnutzung (siehe Kapitel 2.5). 6.1.5.1 Kompetenzerwerb Neben der narrativen Kompetenz, d.h. der Fähigkeit zum verbalen Ausdruck, bestimmt die hermeneutische Kompetenz, d.h. das Hineinversetzen in den Gesprächspartner, nachhaltig den Kommunikationsverlauf. Die Erzähler sollten bemüht sein, „auf den Zuhörer bezogen zu sprechen und ihr Sprechen so auszurichten, dass der Zuhörer möglichst günstige Bedingungen für das Zuhören erhält“ (Binder, 2005, S. 261). Erzählen und Zuhören sind komplexe kommunikative und kognitive Fähigkeiten (Huber & Hagen, 2005, S. 226), welche bereits in der Schule erworben werden sollten. In der Fachliteratur wird jedoch kritisch erwähnt, dass diese Kompetenzen in der Schule nur unzureichend gelehrt und gezielt vermittelt werden (ebd., S. 225). Dass das Vermögen der Wissens- und Erfahrungsweitergabe durch Erzählungen nicht selten einer Steigerungsfähigkeit bedarf, ist also kein spezifisches Thema der Expatriates, sondern durchaus gesellschaftlich verankert. Eine detaillierte Diskussion dieser Problematik würde an dieser Stelle zu weit führen. Selbstverständlich können diese Betrachtungsweisen nicht für alle Expatriates verallgemeinert werden. Deshalb ist es empfehlenswert, spezifische Module der Erwachsenenbildung anzubieten, aus denen die Expatriates entsprechend ihrem Bedarf auswählen können. Nach dem erweiterten Kommunikationsmodell (siehe Kapitel 2.4.1) übernimmt der Expatriate zu Beginn des Gespräches den Part des „Senders“ und sein Gesprächspartner übernimmt den Part des „Empfängers“. Wenn diesem jedoch gewisse Kompetenzen der Kommunikation, speziell des Zuhörens (siehe Kapitel 2.4.2), verwehrt sind, so ist es eine Leistung des Expatriates, dies wertungsfrei zur Kenntnis zu nehmen, ohne sich persönlich degradiert zu fühlen. Wie aus den

216

Statements der Experten und Entsandten dieser Studie sowie aus Forschungsberichten abgeleitet werden kann, sind die Gründe für das mangelnde Interesse gegenüber den Erfahrungen der Rückkehrer vielseitig. Sie haben weniger mit der Person des Expatriates als vielmehr mit der eigenen Person zu tun (siehe Kapitel 5.8.1). Daher kommt auch bei dieser Konstellation die Dynamik zum Tragen, dass die Person nur einen direkten Einfluss auf ihr eigenes Verhalten ausüben kann. Das bedeutet im übertragenen Sinne: Welchen Umgang findet der Expatriate gegenüber dem Verhalten seiner sozialen Umwelt? Für die Sensibilisierung dieser Problematik und bei der Entwicklung adäquater Umgangsformen wird es für viele Rückkehrer hilfreich sein, professionelle Hinweise zu erhalten. 6.1.5.2 Modulentwicklung Von der inhaltlichen Ausrichtung wird eine solche Weiterbildungsoption z.B. mit der bereits vorgestellten Veranstaltung „Qualifizierung zum Länderreferenten“ angeboten. In einem dreitägigen Seminar werden die Rückkehrer befähigt, ihre Auslandserfahrungen so aufzubereiten, dass sie diese an die neu ausreisenden Expatriates im Rahmen eines Vorbereitungsseminares weitergeben können. Ein Schwerpunkt dieses Seminars ist z.B. die Vermittlung von didaktischen und rhetorischen Grundlagen sowie Präsentationstechniken. In Anlehnung an diese Qualifizierung könnte bei einer entsprechenden Modifizierung der Konzeption ein Modul entwickelt werden, welches generell für Expatriates interessant ist. Auch wenn sie nicht als interkulturelle Berater für Neuausreisende fungieren wollen, so werden sie doch befähigt, ihre Rolle als interkulturelle Erfahrungsträger und Spezialisten nach außen zu vertreten. Die theoretischen Grundlagen in der Wissens- und Erfahrungsvermittlung sowie die praktische Anwendbarkeit stellen wichtige Instrumente dar, mittels welcher die Expatriates ihr interkulturelles Potenzial zur Nutzung bringen können. „Wer etwas vermitteln will, muss über das nötige Fachwissen verfügen, über Methoden der sachgemäßen Darstellung und einer den Adressaten angemessene Präsentation. Darstellungskompetenz ist mehr als Methodenkompetenz. Sie verlangt die Berücksichtigung des Adressaten bei der Darstellung“ (Kade, 2007, S. 214-215). Ziel der Qualifizierungsmaßnahme ist die Befähigung der Expatriates, ihr Wissen bedarfsgerecht zu kommunizieren. Dies ist eine Schulung für die gesamte mündliche Ausdrucksfähigkeit und dementsprechend entsendungsübergreifend einsetzbar. 6.1.6 Grenzen der Wissens- und Erfahrungsvermittlung Erfahrungswissen kann nicht unabhängig von der Person weitergegeben werden. Übermittelt werden Informationen über Erfahrungen. Der Gesprächspartner überprüft reflexiv die Fremderfahrungen im Hinblick auf ihre Brauchbarkeit für

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die eigene Lebenspraxis. Das Testen des Orientierungsgehaltes wird immer im Vergleich zum persönlichen Wissensbackground vorgenommen (Kade, 2007, S. 196). „Manchmal haben die Expatriates auch Erfahrungen gemacht, die nicht für hier relevant sind. Wenn die Erfahrungen in einem völlig anderen Umfeld gesammelt wurden und sich hier nicht mehr darstellen lassen. Das was Du dort gelernt hast, ist so spezifisch, dass braucht hier keiner“ (Experte C/49/7). Aus neuro- und kognitionswissenschaftlicher Sicht kann Wissen nicht übertragen werden, sondern muss im Gehirn eines jeden Lernenden neu geschaffen werden (Roth, 2008, S. 55). Aber obwohl sich Erfahrungen weder ersparen noch abkürzen oder direkt übertragen lassen, kann eine Weitergabe gezielt für die thematische Vorbereitung und Sensibilisierung eingesetzt werden. Zudem sind Kompetenzen keine stabile Variable. Ihr Wert nimmt ab, wenn die Position oder Rolle, in welcher sie erworben wurden, nicht mehr ausgeübt wird und wenn sie nicht mehr im dichten Netz der Berufskontakte verankert sind. „Schließlich lösen sich mit dem Nichtgebrauch auch die Kompetenzen selbst auf. Nur Kompetenzen, die weiterhin angewandt werden und durch Wiederholung bzw. ein kontinuierliches Lernen auf dem neuesten Stand gehalten werden, bleiben erhalten“ (Kade, 2007, S. 211). Übertragen auf die interkulturellen Kompetenzen der Expatriates bedeutet diese Dynamik, dass der Kompetenzwert in der Zeitphase nach der Rückkehr am stärksten ausgeprägt ist. Um dem Wertverlust entgegenzuwirken, müssten die Expatriates in ihrem Stammunternehmen ein adäquates Betätigungsfeld erhalten, auf welchem sie ihre Erfahrungen anwenden und in der Praxis korrigieren können. Wie bereits dargestellt, wird ein solcher Einsatz in den wenigsten Fällen praktiziert. Die daraus resultierende Frustration der Expatriates ist in ihrer Begründung also eine doppelte: Ihre Enttäuschung, dass sie ihre Erfahrungen kaum nutzen können, wird noch verstärkt, weil die Nichtnutzung im gewissen Maße zu einem Verlust führt. Durch den sukzessiven Verlauf wird dieser Prozess jedoch von den Wenigsten unmittelbar wahrgenommen. 6.1.7 Kontextübergreifender Wissenstransfer Auf die Bedeutung des kontextübergreifenden Wissenstransfers wurde bereits im Kapitel 6.1.2 hingewiesen. Transfer wird allgemein definiert als „die Übertragung des in einer Lernsituation Gelernten auf andere mehr oder weniger ähnliche Situationen“ (Buddenberg, 2007, S. 179). Bei dem Transfer von situationsabhängigen Erfahrungen ist jedoch zu beachten, dass diese nicht ohne Weiteres auf

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andere Situationen übertragbar sind, denn sie erweisen ihre Wirksamkeit „von Fall zu Fall“ (Kade, 2007, S. 207). Erfahrungen sind somit nicht universell, sondern situationsabhängig transferierbar (siehe Kapitel 6.1.6). Aber auch wenn die direkte Anwendbarkeit der interkulturell erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen nach der Rückkehr ins Stammunternehmen größtenteils nicht gegeben ist, kann ein kontextübergreifender Transfer dazu führen, ein gewisses Kompetenzspektrum zu erhalten und erfolgreich einzusetzen. Transfererfolg wird definiert als Lernerfolg, der über die Wissens-, Einstellungsund Fähigkeitsebene hinausgeht […] und sich im tatsächlichen Handeln im Alltag bewährt (Strittmatter-Haubold, 1995 in Buddenberg, 2007). Obwohl das Arbeitsgebiet nach der Entsendung in den meisten Fällen keinen direkten Bezug zur Auslandstätigkeit aufweist, können die erworbenen Kompetenzen im neuen Berufskontext einen eindeutigen Wettbewerbsfaktor darstellen. So erklärt zum Beispiel ein Expatriate: „Ich betrachte Prozesse heute anders und kenne und nutze die Möglichkeit, mit ihnen die Qualität für unsere Kunden zu verbessern" (Pika in Nuri, 2008). Grundlage für einen Kontexttransfer ist ein Wechsel der Betrachtungsweise vom Fremden zum Eigenen. Die wichtigste Fragestellung lautet: Wie verhalte ich mich gegenüber dem Fremden? Die Komponente des Fremden ist austauschbar und von der Person wenig beeinflussbar. Aber das eigene Verhalten ist die Variable, auf welche die Person direkten Einfluss nehmen kann. „Jeder Mensch entscheidet, wie er mit seinen Anlagen umgeht und wie er auf die Umwelt reagiert. Diese Entscheidung wird jedoch in der Regel unbewusst gefällt. Ausschlaggebend sind die Erfahrungen des Einzelnen und seine Reaktion darauf. Wenn wir ehrlich mit uns sind, sollten wir erkennen, dass wir den sichersten Einfluss nur auf uns selbst haben. Denn auf die Umwelt können wir nur sehr begrenzt und zeitlich verzögert Einfluss nehmen. Auch unsere Anlagen können wir nicht verändern. Aber wir können sehr wohl Einfluss darauf nehmen, wie wir mit unseren Anlagen umgehen und auf unsere Umwelt reagieren“ (Fiedel & Peters-Kühlinger, 2004, S. 41). Damit ein erfolgreicher Wissenstransfer stattfinden kann, stellen die im letzten Kapitel erarbeiteten Strategien eine wichtige Voraussetzung dar. Aufgrund der Fähigkeit zur Reflexion sowie Kommunikation der Auslandserfahrungen und auf der Grundlage einer detaillierten Kompetenzanalyse ist der Expatriate in der Lage, mit seinem interkulturell erworbenen Wissens- und Erfahrungsspektrum ziel- und verantwortungsbewusst umzugehen.

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6.1.8 Etablierung der Rückkehrphase als Bildungsphase Ein zentraler Erkenntnisgewinn dieser Arbeit besteht darin, dass die Rückkehr aus dem Ausland in ihrer Bedeutung für Expatriates und Unternehmen erkannt und als eigenständige Bildungsphase im unternehmerischen Kontext etabliert wird. Durch die Modellphase des individuellen Wissensmanagements wird dem Expatriate ermöglicht, ein umfangreiches Kompetenzspektrum zu erwerben. Dieses umfasst sowohl die Fähigkeit zur Reflexion, Strukturierung und Anwendung von interkulturellem Know-how als auch die Fähigkeit zum kontextübergreifenden Wissenstransfer. Durch das Stufenmodell können überdies umfangreiche narrative, empathisch-hermeneutische und erwachsenenpädagogische Kompetenzen erworben werden, welche weit über den entsendungsspezifischen Kontext hinaus einsetzbar sind. Dieser Gewinn an Kompetenzen sollte sowohl für die Expatriates als auch für die Arbeitgeber von höchstem Interesse sein.

- Fähigkeit zur Reflexion

von Erfahrung - Fähigkeit zur Explikation des impliziten Wissen

- Entwicklung von

narrativen Kompetenzen

Expatriates - Fähigkeit zum kontext-

- Entwicklung von

übergreifenden Wissenstransfer

hermeneutischen Kompetenzen

- Entwicklung von

erwachsenenpädagogischen Kompetenzen

Abbildung 25:

Kompetenzerwerb durch individuelles Wissensmanagement

Anhand dieser Zusammenstellung wird die interkulturelle Relevanz des entwickelten Wissensmanagementmodells deutlich zum Ausdruck gebracht. Aufgrund der erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen wird der Mitarbeiter befähigt, interkulturelle Situationen bewusst zu managen. Die persönliche Handlungsfähigkeit verläuft nicht mehr vorrangig auf der intuitiven Ebene, sondern der Einzelne verfügt über Instrumente, um das persönliche Verhaltensrepertoire bewusst und

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zielgerichtet zu steuern. Mit dem Wissen um diesen interkulturellen Know-howGewinn wird ein bewussterer Umgang mit interkulturellen Fragestellungen möglich. Dies kann sich positiv auf die Zusammenarbeit mit ausländischen Kooperationspartnern sowie ausländischen Mitarbeitern im eigenen Unternehmen auswirken. Ein jeder Mitarbeiter, der diesen Prozess erfolgreich durchlaufen hat, trägt dazu bei, dass sich aus dem Unternehmen eine interkulturell kompetente Institution (Cross et al., 1989) entwickelt, welche den aktuellen Herausforderungen interkulturellen Agierens gewachsen ist. 6.1.9 Überlegungen zur Finanzierung Die Bereitstellung von Reflexions- und Beratungsangeboten sowohl während der Entsendung als auch nach deren Beendigung ist mit einem nicht geringen Kostenfaktor verbunden. Jedoch gilt zu bedenken, dass die Realisierung dieser Maßnahmen zwar aufwendiger, aber auch nachhaltiger in ihrem zu erwartenden Mehrwert ist. Wie bereits diskutiert, erscheint eine Kombination aus internen und externen Beratungsleistungen angebracht, um der Komplexität gerecht zu werden. Unternehmen sollten ein gewisses Repertoire an Beratungsangeboten zur Verfügung stellen bzw. auf externe Angebote hinweisen. Im Hinblick auf die Kostenübernahme ist überlegenswert, inwieweit die Expatriates einen Eigenanteil zu übernehmen haben. In Anbetracht der Diskussion, welche im Kapitel „Eigenverantwortlichkeit“ geführt wurde, kann es sich als durchaus förderlich erweisen, die Expatriates in finanzieller Hinsicht einzubinden. Schließlich geht es um die Entwicklung ihrer persönlichen Wachstumschancen. „Kompetenzen, die im Rahmen eines Auslandseinsatzes erworben werden, fördern Beschäftigungsfähigkeit und Marktwert der entsandten Mitarbeiter sowohl für den gegenwärtigen als auch für potenzielle weitere Arbeitgeber“ (Kühlmann, 2004, S. 103). Dafür sollte das eigene Engagement in Form von Zeit und Geld durch den Entsandten durchaus in Erwägung gezogen werden. In der Verantwortung der Unternehmen liegt es jedoch, auf die Bedeutung der Beratungsangebote hinzuweisen und die Expatriates bei ihrer Teilnahme zu unterstützen. Grundlage für diese Unterstützung ist eine etablierte Anerkennung und Wertschätzung gegenüber dieser Bildungsphase. Vorgesetzte und Mitarbeiter sollten die Expatriates darin bestärken, diese Weiterbildungs- und Entwicklungschancen zu nutzen. Im Unternehmen Kessels & Smit gehören diese Überlegungen bereits zur alltäglichen Handlungspraxis. Ein Drittel der Arbeit wird zur persönlichen Weiterentwicklung unbezahlt geleistet (Laudenbach, 2008). Die Basis für diese Handlungspraxis liegt jedoch in einer Unternehmenskultur, in welcher Eigenverantwortung und persönliche Weiterentwicklung als zentrale Komponenten verankert sind.

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6.2 Wissensmanagement auf organisationaler Ebene 6.2.1 Die „Schlusslichtposition“ der Erfahrungssicherung „Der Wissensmanagement-Hype ist gegangen, der Bedarf an Konzepten, Methoden und Werkzeugen zum Umgang mit Wissen ist geblieben“ (Reinmann & Eppler, 2008, S. 11). In den bisherigen Ausführungen der Arbeit wurde dieser Bedarf auf dem Gebiet des interkulturellen Personaltransfers detailliert aufgezeigt. Dass die Etablierung von Wissensmanagement im Kontext der Erfahrungssicherung und -nutzung von den Unternehmen bislang kaum umgesetzt wurde, belegen neben den Literaturhinweisen (siehe Kapitel 2.2.5) auch die Aussagen in den Experteninterviews dieser Studie (Interviewcodierung E/WNU1). Dennoch wird mehrfach die Meinung vertreten, dass ein systematischer Wissens- und Erfahrungstransfer im Rahmen der Reintegration durchaus wichtig ist. „Für mich liegt die Bedeutung darin, dass nicht die ganzen Erfahrungen von jedem Einzelnen neu zu machen sind. Er kann sich darauf einstellen, was auf ihn zukommt. Das versuche ich auch mit unserem Forum im Internet zu nutzen. Bestimmte Fragen tauchen immer wieder auf. Bestimmte Prozesse durchlaufen Entsandte immer wieder. Es geht nicht darum den Neuen bestimmte Erfahrungen zu ersparen, sondern sie darauf vorzubereiten“ (Expertin B/26/4). „Ich fände es auf jeden Fall sinnvoll, wenn man es machen würde. Weil, was ich immer wieder erlebe ist, dass Dinge immer wieder von vorne passieren, weil man vorhandenes Wissen nicht nutzt. Da ist es schon sinnvoll, eine Art von Wissenspool zu schaffen. Damit man weiß, wer bestimmtes Wissen haben könnte“ (Expertin D/54/8). Dass die Mehrheit der Unternehmen keine Systeme zur Erfassung des Erfahrungswissens der Expatriates einsetzt, wird vorrangig durch die Annahme begründet, dass ein zu hoher Datenpflegeaufwand zu bewältigen wäre. Bei der erheblichen Anzahl an Expatriates, welche die Unternehmen jedes Jahr entsenden, wäre es ein zu großer Aufwand, die Aktualität des Wissens zu sichern. Mit einer gewissen Tradition werden in einigen Unternehmen persönliche Auswertungsgespräche mit den Rückkehrern durchgeführt. Allerdings laufen diese Konversationen größtenteils nicht unter systematischen Kriterien ab und beziehen bei weitem nicht jeden Expatriate mit ein.

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Die Konzeption eines Pools in Form einer Datenbank wurde in einem Unternehmen der Studie vorgenommen (N/1-4/1). Dieser Pool stellt ein internes Arbeitsinstrument für Personalverantwortliche dar, welche die Entsendungsmaßnahmen zu koordinieren haben. Aus Gründen des Datenschutzes ist dieser Pool nicht für andere Mitarbeiter zugänglich. Konkrete Hinweise zum Datenschutz werden im Kapitel 6.2.6 vorgenommen. Die Tatsache, dass der Erfahrungssicherung eine derart geringe Aufmerksamkeit zuteil wird, begründen die Unternehmen dahingehend, dass die aktuellen Schwerpunkte in der Verbesserung der Entsendungsprozesse liegen. Mit dieser Aussage wird implizit zum Ausdruck gebracht, dass die Konzentration auf die ersten Phasen des Entsendungsprozesses, speziell auf die operative Umsetzung des Auslandseinsatzes, gerichtet ist und dass die Erfahrungssicherung als Teil des Reintegrationsprozesses weitestgehend unberücksichtigt bleibt. Aufgrund dieser Herangehensweise wird unterbunden, dass der Entsendungsprozess als ein Gesamtsystem betrachtet und konzipiert wird. Indem die letzte Phase nicht genügend Berücksichtigung findet, nehmen sich die Firmen eine wichtige Chance, innerhalb des Entsendungskreislaufs das volle Potenzial zu entwickeln. Die nachfolgenden Ausführungen zeigen auf, dass speziell die Erfassung und Nutzung des Auslandswissens der Rückkehrer zur Prozessoptimierung der Gesamtentsendung beiträgt. 6.2.2 Anforderungen an organisationales Wissensmanagement Im Kapitel 6.1.1 geht es aus Sicht des Wissensmanagements darum, implizites Wissen und Erfahrungen zu externalisieren und damit für den Expatriate verfügbar zu machen. Diese bewusst gewordenen Kenntnisse und Befähigungen, also das individuelle, personenbezogene Wissen, dient als Grundlage und Wissensbasis des organisationalen Wissensmanagements. Um das Wissensmanagement von der individuellen Ebene auf die organisationale Unternehmensebene zu transferieren, ergeben sich folgende Anforderungen: - Wissensziele definieren Wissensmanagement ist eine strategische Funktion des Unternehmens (Büttner, 2002, S. 3). Daher sind ein Unternehmensleitbild und eine Zielsetzung erforderlich, welche genau definieren, was durch die Nutzung von Wissensmanagement erreicht werden soll. Ein Beispiel könnte die Nutzung des Rückkehrerwissens für Produkt- und Prozessinnovationen sein.

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- Wissen speichern, aufbereiten und verteilen Wichtige Kenntnisse und Erfahrungen, die auf individueller Ebene erlangt wurden, müssen systematisch erfasst, aufbereitet und anderen Mitarbeitern zielgerichtet zur Verfügung gestellt werden. Dieses Arbeitsspektrum umfasst auch eine kontinuierliche Aktualisierung der Wissensstände. Zur Speicherung und Weitergabe des Wissens bietet sich der Einsatz von zentralen oder dezentralen Wissensmanagementmethoden an (siehe Kapitel 6.2.3.2). Die Methodenauswahl sollte in Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur und den erarbeiteten Zielstellungen vorgenommen werden. Zum Beispiel durchlaufen die Expatriates im Rahmen des Auslandsentsendungsprozesses verschiedene, aufeinander aufbauende Phasen. In jeder Phase sollten dem Expatriate spezifische Informationen zur Verfügung gestellt werden, die Relevanz für eine erfolgreiche Situationsbewältigung aufweisen. Im Gegenzug benötigt auch die internationale Personalabteilung detaillierte Informationen über die Entwicklungen des Expatriate, um z.B. die Laufbahngestaltung effektiv umsetzen zu können. Die Wissensbasis, die von den Expatriates erhoben wird, muss demnach so aufbereitet werden, dass diese sowohl von den Personalverantwortlichen als auch von anderen Expatriates in ihrer jeweiligen Entsendungsphase genutzt werden kann. Dies bedeutet, dass es eine Instanz in Form einer Wissensmanagementabteilung geben muss, welche für diese Aufgaben verantwortlich ist. - Direkte Wissenskommunikation ermöglichen Expatriates stellen sowohl im Ausland als auch im Stammunternehmen eine Minderheit dar. Dementsprechend gering sind die Möglichkeiten des direkten Erfahrungsaustauschs. Durch das Unternehmen sollte daher gewährleistet werden, dass Expatriates bei Interesse in einen kommunikativen Austausch treten können. Dies setzt eine Transparenz voraus, welche Mitarbeiter einen ähnlichen Erfahrungshintergrund teilen und wie diese zu kontaktieren sind. - Evaluierung der Maßnahmen Für eine erfolgreiche Etablierung von Wissensmanagement muss sichergestellt werden, dass die definierten Wissensziele durch die Etablierung der entsprechenden Wissensmanagementmethoden auch erreicht werden. Daher werden Evaluationsinstrumente benötigt, die der Überprüfung und ggf. Anpassung der Wissensziele bzw. der Methodenauswahl dienen.

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- Aufgeschlossene Unternehmenskultur Expatriates bringen neue Einsichten und Sichtweisen in das Stammunternehmen. Inwieweit diese Informationen nützliche Erkenntnisse für die Organisationspraxis beinhalten, sollte vom Unternehmen offen und unvoreingenommen geprüft werden. Für diesen Prozess bedarf es einer Unternehmenskultur, die sich nicht dem Wandel widersetzt, sondern das Entwicklungspotenzial durch den Wandel erkennt. 6.2.3 Aufbau und Struktur des Wissensmanagementsystems Zur besseren Einordnung der nachfolgenden Informationen wird die zweite Phase des entwickelten Wissensmanagementmodells, unter Einbezug der Organisation und Unternehmenskultur, mit ihren Methoden grafisch dargestellt.

HWM - Mentoring - Communities of Practice - Wissensnetzwerke

Web 2.0

Wissensmanagement

- Social Networking - Forum - Wiki - E-Learing

CMS - Content- & WorklflowManagementSysteme - E-Learning

Persönliches Wissen & Erfahrungen Organisation Unternehmenskultur – Wissensmanagement-Leitbild

Abbildung 26:

Zweite Phase des interkulturellen Wissensmanagementmodells

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Grundlage des Wissensmanagements ist die Unternehmenskultur bzw. das daraus abgeleitete Leitbild (Riempp, 2004, S. 120ff.). Dieses Leitbild führt zur konkreten Ausprägung einer Organisation und bestimmt im entscheidenden Maße darüber, in welcher Form organisatorische Zielstellungen ihre Umsetzung finden. Um das Wissens- und Erfahrungspotenzial der Expatriates personenübergreifend dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen, ist es erforderlich, Wissensmanagementmethoden einzusetzen, die entsprechend der Unternehmenskultur, dem Budget und der zur Verfügung stehenden Informationstechnologie für die Erreichung der Zielstellung am besten geeignet sind. In Forschung und Praxis existiert eine Vielzahl an Modellen und Methoden, wie die Ressource Wissen gemanagt werden kann (siehe Kapitel 2.5). Im Folgenden wird ein spezieller Überblick über humanorientierte Wissensmanagementmethoden und technikbasierten Wissensmanagementsystemen gegeben. Diese Ausführungen stellen eine erste Orientierungsbasis dar, welche für die Auswahl einer geeigneten Methode bzw. Methodenkombination im internationalen Personalmanagement genutzt werden kann. 6.2.3.1 Human orientierte Wissensmanagementmethoden (HWM) Bei dieser Methode steht der Mensch im Mittelpunkt. Der Wissenserwerb, die Wissensspeicherung und der Wissenstransfer finden interpersonell statt. Für ein interkulturelles Wissensmanagement bieten sich hierzu nachfolgende Methoden an, die sich bereits in der Praxis bewähren konnten. - Mentoring - Wissensnetzwerke - Communities of Practice Mentoring „bezeichnet die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor), die ihr Wissen und ihre Fähigkeiten an eine noch unerfahrene Person (Mentee oder Protegé) weitergibt. Ziel ist, den Mentee in seiner persönlichen oder beruflichen Entwicklung innerhalb oder außerhalb des Unternehmens […] zu fördern“ (Richert, 2006, S.7 ff.). Auf das interkulturelle Wissensmanagement übertragen bedeutet dies, dass der zu entsendende Expatriate durch einen Rückkehrer als Ansprechpartner und Mentor unterstützt wird (Lixenfeld & Terpitz, 2008; Burghaus, 2006). Da die ausgewählten13 Rückkehrer zumeist über profunde Erfahrungen verfügen, können diese vom Auswahlprozess beginnend über den gesamten Entsendungsverlauf als wertvolle Wissensträger für den Expatriate 13

Eine Auswahl ist empfehlenswert, da keine Generalisierung über den interkulturellen Kompetenzerwerb vorgenommen werden kann (siehe Kapitel 2.2.4).

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fungieren. Die Ansprechpartner/Mentoren profitieren selbst von diesen Gesprächen, da sie hierdurch eine zusätzliche Reflexionsmöglichkeit ihres Auslandsaufenthalts erhalten. Da der Erfolg des Mentoring wesentlich von der Zusammenarbeit von Mentor und Mentee abhängt, wird hierdurch zudem die Eigenverantwortung gestärkt (Richert, 2006, S.10). Wissensnetzwerke ermöglichen ebenfalls die direkte Wissenskommunikation zwischen Wissensträger und Wissensempfänger. Die Wissensbasis wird hierbei vom individuellen Wissen, das nur einzelnen Personen zugänglich ist (Kirsch, 1992, S. 316), zum kollektiven Wissen erweitert. Dieses Wissen ist in einem „Netz aus Beziehungen so eingebettet, dass man es nicht in Einzelteile zerlegen und als solche imitieren oder erwerben kann“ (Schneider, 1996, S. 21). Back et al. (2005, S. 7) haben eine Definition erarbeitet, welche die wesentlichen Merkmale für ein Wissensnetzwerk zusammenfasst: „A knowledge network represents a number of people, resources, and relationships among them, which are assembled to accumulate and use knowledge, primarily through knowledge creation and transfer process, for the ultimate purpose of creating value. […] Since this network of knowledge resources is being continuously augmented by knowledge gained from learning situations, a knowledge network should be regarded as a dynamic structure rather than a static institution.“ Wissensnetzwerke stellen somit soziale Netzwerke dar, die sich vorrangig zu bestimmten Themengebieten austauschen. Entscheidend ist die Bekanntgabe, welche Person über welche Informationen verfügt. Somit braucht nicht jeder Teilnehmer über dieses Wissen persönlich zu verfügen, sondern er muss lediglich herausfinden, welche Person der richtige Ansprechpartner für sein Anliegen ist. Aufgrund der dadurch hervorgerufenen Komplexitätsreduktion finden Wissensnetzwerke bereits einen erfolgreichen Einsatz in der Praxis. Die Bedeutung als Wissensmanagementmethode wird zukünftig aus Sicht der Fraunhofer-Wissensmanagement Community (2005, S. 61) stark zunehmen. Untersuchungen zeigen zudem, „dass soziale Nähe wesentlich wichtiger für den Austausch von Informationen ist als räumliche Nähe“ (Lehner, 2008, S.93). Für das interkulturelle Wissensmanagement bedeutet dies, dass das Unternehmen gezielt und regelmäßig einen themenbezogenen Austausch zwischen Expatriates fördern sollte, um eine direkte Kommunikation zu ermöglichen (Fraunhofer-Wissensmanagement Community, 2005, S. 37). Wenn die gewonnenen Erkenntnisse direkt in einen Innovationsprozess münden sollen, bietet sich die Gründung einer Communiy of Practice an.

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Während Wissensnetzwerke vorrangig zur Unterstützung individueller Fragestellungen und zum allgemeinen Informationsaustausch zu einem Fachthema dienen, zeichnen sich Communities of Practices durch konkrete Handlungen bzw. das Praktizieren auf Basis einer gemeinsamen Zielstellung aus. „Communities of practice are groups of people, who share a concern or a passion for something they do and learn how to do it better as they interact regularly” (Wenger, 2004, S. 1). Die Basis einer Community of Practice ist das Thema bzw. das Interessengebiet. Diese kann aus einem Wissensnetzwerk heraus entstehen, z.B. ExpariateErfahrungen eines speziellen Einsatzlandes, oder auch extern vorgegeben werden: Welche Erkenntnisse der Expatriates können Grundlage für Produktinnovationen sein? Darauf aufbauend ist festzusetzen, wer Mitglied dieser Community of Practice ist. Die Zusammensetzung kann aus Personen eines bereits existierenden Wissensnetzwerks bestehen (erstes Beispiel) oder es werden Gruppen neu zusammengesetzt, bei denen beispielweise neben Expatriates auch Innovationsmanager und Entwickler Mitglieder sind. Aus den Interessen leiten sich einerseits Ziele und zu deren Erreichung konkrete Arbeitspakete ab. Diese können z.B. die Entwicklung/Verfeinerung von Methoden, Fallstudien, Best Practices aber auch neue Produkte, Geschäftsmodelle und Dienstleistungen umfassen. Eine gut funktionierende Practice bedarf, wie auch andere Formen der Zusammenarbeit, einer aktiven Organisation. Wie die einzelnen Phasen zu gestalten sind, beschreiben Wenger et al. (2002) ausführlich in ihrem Werk “Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge”. Die besonderen Rahmenbedingungen, die hierbei gelten, sind wissenschaftlich noch genauer zu untersuchen. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt konnte kein deutsches Unternehmen recherchiert werden, das Community of Practice zur Nutzung des Expatriatewissens einsetzt. 6.2.3.2 Technische Wissensmanagement-Systeme Neben den zuvor vorgestellten humanorientierten Methoden kommen vielfach auch technische Wissensmanagement-Systeme in Unternehmen zum Einsatz, die jedoch nur explizierbare Informationen verarbeiten und speichern können. Diese Systeme können untergliedert werden in zentrale und dezentrale Wissensspeicherung und Organisation. Zentrale Wissensmanagement-Systeme haben eine Instanz, beispielsweise die Personalabteilung bzw. Wissensmanagementabteilung, die entscheidet, welche Informationen wie und wem zur Verfügung gestellt werden. Hierunter fallen sowohl Content- und Workflow-Management-Systeme als auch E-Learning.

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Content-Management-Systeme, abgekürzt CMS, haben sich aus DokumentenMagement-Sytemen entwickelt. Diese hatten die zentrale Verfügbarkeit aller relevanten Dokumente als Hauptfunktion. Bei CMS steht der Inhalt im Vordergrund. Ein Content-Dokument bildet eine Einheit aus Inhalt, Struktur und Layout (Hasler Roumis, 2007, S. 89). Struktur und Layout werden durch die Corporate Identity vorgegeben und sind bereits als Vorlage im Dokument enthalten, somit müssen nur noch die Inhalte gepflegt werden, wodurch der Arbeitsaufwand erheblich reduziert werden kann. Ist ein Content- bzw. Dokumenten-Management-System in der Lage, die Steuerung von Arbeitsabläufen über mehrere Arbeitsplätze bzw. Mitarbeiter hinweg zu unterstützen, spricht man von einem Workflow-Management-System. Dieses sorgt dafür, dass die relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt die betreffenden Personen erhalten bzw. über notwendige nächste Prozessschritte informiert werden. Um die hierzu notwendigen wissensintensiven Prozesse zu modulieren, kann die Methode des geschäftsprozessorientierten Wissensmanagements verwendet werden (z.B. Mertins & Heisig, 2005). Die Nutzung von E-Learning in der interkulturellen Kompetenzentwicklung wird ausführlich bei Bolten (2007c) behandelt. Aus der Sichtweise des organisationalen Wissensmanagements soll E-Learning dem Wissensaufbau in den jeweiligen Phasen des Entsendungsprozesses dienen und so sicherstellen, dass notwendiges Wissen bei den Expatriates auch wirklich vorhanden ist. Die Lernmodule enthalten „Lessons Learned“ und „Best Practices“ (Lehner, 2008, S.181f.), welche aus den Erkenntnissen und Erfahrungen der Rückkehrer gewonnen werden. Unter Web 2.0 werden Technologien verstanden, welche die aktive Mitgestaltung an Webinhalten ermöglichen. Eine Studie der Bitkom (2008, S.11) zeigt auf, dass 62 Prozent der Nutzer grundsätzlich positive Erfahrungen mit Web-2.0Technologien gesammelt haben. Vorteile ergeben sich aus der Schnelligkeit, mit der dezentral Informationen verbreitet und auch verarbeitet, modifiziert sowie angepasst werden können. Reinmann & Sporer (2007, S.5) charakterisieren Web2.0-Technologien durch: - Auflösung der Trennung von lokalen und zentralen Daten und Anwendungen - Verschmelzen der Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten von Medieninhalten - Personalisierung von Information durch die Kombination von Push und Pull-Diensten

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Daraus lassen sich folgende Basisfunktionalitäten ableiten: Informationsmanagement Werkzeuge zur Organisation von Wissen und Produktion von Wissensobjekten

Abbildung 27:

Identitätsmanagement

Beziehungsmanagement Werkzeuge zur Teilung von Wissen und Vernetzung von Wissensträgern

Werkzeuge zum Ausdruck und Präsentation des eigenen Selbst im Netz

Basisfunktionen Web 2.0 (nach Reinmann & Sporer, 2007, S. 5)

Die Darstellung verdeutlicht, dass der Mitarbeiter mit seinem persönlichen Wissen und den Beziehungen zu anderen Mitarbeitern in den Vordergrund tritt. In der Wissensmanagementliteratur werden insbesondere folgende Technologien behandelt: Social Networking Webbasierte Plattform, die das Erstellen eines individuellen Profils und Netzwerks erlaubt. Durch direkte Interaktion zwischen den Mitarbeitern bspw. durch Foren, Wikis oder Weblogs lernen sie sich die Mitarbeiter kennen und können neue Kontakte zum eigenen Netzwerk hinzufügen. Bewertungssysteme geben Auskunft über die Aktivität, Kenntnisse und andere Faktoren eines Mitarbeiters. Beispiele für unternehmensübergreifende Plattformen sind Linked In, XING oder Facebook. Eine Studie der Unternehmensberatung PriceWaterHouseCoopers (2008, S. 23) zeigt, dass, je jünger die Mitglieder eines Netzwerkes sind, desto höher auch ihre aktive Beteiligung an diesem ist. Wiki Wikis werden häufig im Zusammenhang mit Wissensmanagement zitiert (Müller, 2008; Demmer, 2008; Raabe, 2007; Grabner, 2007; Schumacher, 2005). Der Erfolg beruht auf der Einfachheit, mit der sich Webseiten erstellen lassen. Die schnell zu lernende Syntax ermöglicht sowohl die Programmierung als auch die Verlinkung von Webseiten. So können Mitarbeiter dezentral und kollaborativ Artikel erstellen und miteinander verknüpfen. Bekanntestes Beispiel ist die freie Enzyklopädie Wikipedia, bei der allein an der deutschsprachigen Ausgabe über 7000 Autoren regelmäßig mitwirken.

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Forum Ein Forum ist eine Webanwendung, die zum Austausch von Erfahrungen, Gedanken und Meinungen dient. Eine Benachrichtigungsfunktion informiert den Nutzer, wenn ihm geantwortet wurde, da Kommunikation asynchron, also nicht in Echtzeit, stattfindet. Weblog Ein Weblog ist ein auf einer Webseite geführtes und damit öffentlich einsehbares Tagebuch oder Journal. Häufig ist ein Blog „endlos“, d.h. eine lange, abwärts chronologisch sortierte Liste von Einträgen, die in bestimmten Abständen umbrochen wird. Dieses kann z.B. dazu dienen, die eigenen Erlebnisse und Erfahrungen im Entsendungsprozess zu reflektieren (Bolten, 2007c) und als Hilfestellung für andere zu nutzen. Rich Media Content Hierunter fallen Webanwendungen, die multimediale Inhalte wie Video, Audio etc. einbinden. Vorteil dieser Technologie, ist, dass nur schwer beschreibbare Sachverhalte durch einen kurzen Film nachvollziehbar dargestellt werden können. Somit ist Rich Media Content als nicht explizierbares Wissen zu vermitteln. Am weitesten verbreitet sind derzeit zentrale Wissensmanagementsysteme sowie Content- und Dokumenten-Management-Systeme (Bitkom, 2008, S.13). Erwartungsgemäß stellt sich auch heraus, dass, je größer das Unternehmen ist, desto mehr Web-2.0-Technologien bereits produktiv eingesetzt werden.

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Abbildung 28:

Produktive Nutzung von Web 2.0 Technologien (Bitkom, 2008, S. 13)

In diesem Zusammenhang ist besonders interessant, dass Unternehmen, die über mehrere internationale Standorte verfügen, die größten Technologienutzer sind (ebd., 2008, S. 15). Aus der Bitkom-Analyse geht weiterhin hervor, dass international agierende Großunternehmen grundsätzlich über eine ausreichende technische Infrastruktur für Wissensmanagement verfügen. Daraus kann geschlossen werden, dass international agierende Großunternehmen grundsätzlich über eine ausreichende technische Infrastruktur für Wissensmanagement verfügen. Für die praktische Umsetzung sind somit nicht zwangsläufig technologische Investitionen notwendig. Im Prinzip geht es größtenteils darum, bestehende Technologien auf ihre Eignung im internationalen Personalmanagement zu überprüfen und gegebenenfalls modifiziert anzuwenden. Aufgrund der Interviewaussagen der Personalexperten dieser Studie (Interviewcodierung E/WNU2) kann jedoch davon ausgegangen werden, dass diese Technologien nicht unternehmensweit zur Verfügung stehen, sondern nur segmentär eingesetzt werden. Eine Transparenz über die prinzipiell verfügbaren Wissensmanagement-Technologien ist oftmals nicht vorhanden. Dies wäre jedoch vorteilhaft, da die Etablierung eines Wissensmanagementsystems für den internationalen Personaltransfer in einer unternehmerischen Gesamtstrategie für Wissensmanagement eingebunden sein sollte.

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6.2.4 Umsetzungsempfehlungen Aus der unternehmerischen Gesamtstrategie für Wissensmanagement sollte eine Teilstrategie für den Bereich des internationalen Personaltransfers abgeleitet werden. Empfehlenswert ist, dass die Zielsetzungen in ein Pflichtenheft münden, in welchem die Anforderungen an ein Wissensmanagement für den Auslandsentsendungsprozess definiert werden. Darauf aufbauend werden Techniken und Methoden, die zum Einsatz kommen sollen, hinsichtlich ihrer Eignung evaluiert. Für die Eignung sind folgende Punkte zu berücksichtigen: - Lassen sich die zentralen Erfolgsfaktoren, die aus der Wissensmanagementstrategie abgeleitet wurden, mit der WissensmanagementMethode/-Technologie umsetzen? - Werden aus Sicht der Unternehmenskultur eher zentrale oder dezentrale Wissensmanagement-Ansätze favorisiert? - Welche Technologien sind im Unternehmen bereits erfolgreich im Einsatz? - Bedürfen sie nur einer geringen Anpassung und sind schnell verfügbar? - Wie sieht das Nutzerprofil aus? Ist dieses eher homogen oder heterogen? Beispielsweise nutzen junge Mitarbeiter Social Networking und andere Web-2.0- Technologien wesentlich aktiver als ältere Mitarbeiter (PWC, 2008, S. 23). Um kostenintensive Umstellungsprozesse zu verhindern, sollte versucht werden, möglichst viele Funktionalitäten mit bereits bekannter Software umzusetzen. Vorteilhaft ist, die Einführung der neuen Software in „kleinen Schritten“ durchzuführen, so dass schnell Erfolge erzielt werden können (Böhn, 2008, S. 15). Die Prozessrealisierung wird maßgeblich unterstützt, wenn vorab Erfolgsindikatoren (Key Performance Indicators) mit Ist- und Zielwerten festgelegt werden. Beispiele hierfür können sein: - Erhöhung Mitarbeiterzufriedenheit mit Entsendungsprozess - Erhöhung Innovationskraft/Vorschlagswesen - Reduktion der Entsendungskosten - Reduktion der Mitarbeiterfluktuation nach Entsendungsprozess

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Abschließend bleibt festzustellen, dass Wissensmanagement für den Entsendungsprozess derzeit nicht oder nur in geringem Umfang zur Anwendung kommt. Entsprechend der vorgenommenen Ausführungen besteht also ein dringender Veränderungsbedarf. Die vorgestellten Diskussionsansätze zur Etablierung von Wissensmanagement auf organisationaler Ebene können z.B. in die Entwicklung eines Arbeitsinstrumentariums münden, welches in jeder Phase des Entsendungsprozesses sowohl den Expatriate als auch das Unternehmen mit den jeweils relevanten Informationen versorgt. Dieses Instrumentarium könnte in Anlehnung an das erweiterte Auslandsentsendungsmodell, welches im nächsten Kapitel vorgestellt wird, realisiert werden, so dass von einem entsendungsspezifischen Wissensmanagementkreislauf gesprochen werden könnte. Der Einsatz von Wissensmanagement auf organisatorischer Ebene ist durch verschiedene Prozesse gekennzeichnet, die in unmittelbarer Abhängigkeit zum Unternehmen stehen. Demzufolge können in diesem wissenschaftlichen Rahmen keine generalisierten Vorschläge unterbreitet werden. Durch dieses Kapitel soll jedoch ein Eindruck vermittelt werden, welche unterschiedlichen Komponenten beim Einsatz von Wissensmanagement im Bereich des internationalen Personaltransfers berücksichtigt werden sollten und welche Umsetzungsmöglichkeiten in Betracht gezogen werden können. Eine interessante Aufgabenstellung für zukünftige Forschungsprojekte besteht folglich darin, die Einführung von Wissensmanagement im Bereich des internationalen Personalmanagements von der Auswahl, Implementierung bis zur Anwendung wissenschaftlich zu begleiten und zu evaluieren.

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6.2.5 Qualitätssicherung durch die Erzeugung von Verbindlichkeit Das Arbeitsgebiet des internationalen Personaltransfers müsste prädestiniert dafür sein, dass der Einsatz von Wissensmanagement erfolgreich praktiziert werden kann. Ein grundlegendes Problem des Wissensmanagements besteht nämlich darin, dass die Mitarbeiter oftmals Ängste vor Macht- und Kompetenzverlust, Austauschbarkeit und Konkurrenz entwickeln, die sie hemmen, ihr Wissen zu teilen (siehe Kapitel 2.5.3.2). Es ist davon auszugehen, dass diese Problematik bei den meisten Entsandten in dieser Ausprägung nicht auftreten wird, denn wie bereits dargestellt wurde, ist es vielen Expatriates ein großes Anliegen, ihr Auslandswissen weiterzugeben. Entsprechend Kapitel 6.1.1 begründet sich ihre Bereitschaft zur Wissensweitergabe insbesondere dadurch, dass sie durch die Verbalisierung ihres Wissens und ihrer Erfahrungen die Möglichkeit erhalten, diese zu strukturieren und zu verarbeiten. Da es um eine Wissensressource geht, welche der Expatriate im fremdkulturellen Kontext erworben hat, stellt sie im Stammunternehmen sozusagen ein „zusätzliches Wissen“ dar, wodurch Konkurrenzbefürchtungen bei der Wissensteilung weitestgehend ausgeschlossen werden können. Doch obwohl die Bereitschaft zur Wissensteilung bei vielen Expatriates vorhanden ist, besteht Zurückhaltung bei der Nutzung von technischen Wissensmanagementsystemen. Das persönliche Wissen auf elektronische Kommunikations- und Interaktionsplattformen zu geben, ist auch für viele Expatriates mit gewissen Vorbehalten verbunden, da sie in letzter Konsequenz nicht abschätzen können, wie ihre Angaben interpretiert und verwendet werden. Besondere Vorsicht werden viele Expatriates bei der Thematisierung persönlicher Probleme walten lassen, da die Angst vor negativen Konsequenzen existent ist (siehe Kapitel 5.8.4). Bemühungen, eine verbindliche Teilnahme an den Wissensmanagementtools einzufordern, werden scheitern, wenn der Unsicherheitsfaktor nicht ausreichend geklärt wurde. Dieser Aspekt sollte bei der Auswahl einer geeigneten Wissensmanagementmethode bzw. Methodenkombination unbedingt Berücksichtigung finden. Bei der Implementierung von Wissensmanagement im Bereich des internationalen Personaltransfers müssen dementsprechend auch die grundlegenden Fragen geklärt werden: Wie kann eine Verbindlichkeit der Mitarbeiter bei der Benutzung elektronischer Arbeitsplattformen hergestellt werden? Wie können die Teilnehmer motiviert werden, über die implementierten Wissensmanagementsysteme zu kommunizieren und diese zu nutzen? Wagner14 weist darauf hin, dass Wissens14

http://www.life-science.at/karriere/experten/ue_2.htm; (Zugriff am: 26.08.2008).

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management kein Selbstläufer ist. Um das Wissen zum Fließen zu bringen, müssen nicht nur technische und organisatorische, sondern vor allem grundlegende psychologische Faktoren berücksichtigt werden. Besonders der Faktor Motivation spielt im Zusammenhang mit Wissensmanagement eine zentrale Rolle, denn dieser Faktor besitzt einen unmittelbaren Einfluss auf das menschliche Verhalten und somit auch auf das Verhalten bezüglich Wissensteilung und aktiver Nutzung elektronischer Kommunikations- und Interaktionsplattformen (Rosenstiel et al., 1995). Nach Probst et al. (2006) ist Wissen ein Gut, das oft nur im persönlichen Austausch zwischen Individuen übertragen werden kann. Dementsprechend erhalten kommunikative und kooperative Aspekte beim Einsatz von Wissensmanagement eine zentrale Bedeutung. Viele der virtuellen Arbeitsplattformen beziehen ihre Wirkung und Effektivität vorrangig aus dem Prinzip der Vernetzung, welches gleichzusetzen ist mit dem Wort Verbindung. Dieses Prinzip kann jedoch nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn es mit Verantwortlichkeit, Nähe und Gefühl verbunden ist. „Wird dies von Unternehmen oder Führungskräften verkannt oder ignoriert, wird die Verbindung zu einer leeren/oberflächlichen Hülle und als Floskel entlarvt und muss darüber zwangsläufig scheitern“ (Diers et al., 2002). Interaktionen der Verbindlichkeit laufen hauptsächlich auf der Beziehungsebene ab. Das Einhalten von Vereinbarungen steht in einem reziproken Verhältnis zum Bekanntheitsgrad und zur sozialen Korrelation der Interaktionspartner, denn über diese Faktoren werden maßgeblich die Konsequenzen der eigenen Handlung definiert. Der Vorteil elektronischer Kommunikationsformen beinhaltet gleichzeitig das grundlegende Problem der Unverbindlichkeit. Indem ein Austausch zwischen Personen mit unterschiedlichen professionellen und persönlichen Hintergründen ermöglicht wird, kann eine soziale Verbindlichkeit aufgrund persönlicher Beziehung kaum mehr zum Tragen kommen. Die Lösung für dieses Problem sehen Fachexperten zum Beispiel in der Etablierung von Anreizsystemen. Anreizsysteme sollen die Mitarbeiter motivieren, ihr persönliches Engagement in der Systemnutzung zu vergrößern. Aus diesem Grund stellen sowohl materielle als auch immaterielle Anreizsysteme einen wichtigen Erfolgsfaktor zur Unterstützung des Wissensmanagements dar (Bullinger & Prieto, 1998, S. 88). Eine umfassende Übersicht über die Arten der Anreizsysteme, welche auf der Basis extrinsischer und intrinsischer Motivationsformen unterschieden werden (siehe Kapitel 2.2.2.2), hat Semar (2004) aufgestellt. In Anlehnung an die Ergebnisse der Motivationspsychologie definiert er sieben Anforderungen an ein Anreizsystem:

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Anforderung

Inhalte

Transparenz

Zusammenhang Leistungsverhalten → Anreiznutzen beachten

Individualität

Die spezifischen Leistungsmotive sind anzusprechen

Langfristigkeit

Schrittweise Anpassung an die Motivstrukturen der Partizipanten

Qualifikationsorientierung

Qualifikation der Partizipanten zur Beteiligung

Flexibilität

Bewusstsein bei den Partizipanten aufbauen

Leistungsorientierung

Möglichkeit der Anpassung der Elemente des Anreizsystems an sich verändernde Bedingungen

Wirtschaftlichkeit

Leistungsergebnisse sind auf der Grundlage von (durch die Partizipanten) beeinflussbaren Bemessungsgrundlagen zu quantifizieren

Tabelle 8: Anforderung an ein Anreizsystem (Semar, 2004, S.10) In seinen Ausführungen betont Semar (ebd.), dass es nicht „das“ Anreizsystem gibt, sondern dass aus der Vielzahl unterschiedlicher Anreizsysteme ein Instrumentarium entwickelt werden muss, welches den individuellen Eigenheiten und Bedürfnissen der einzelnen Unternehmen Rechnung trägt. Der Einsatz von Anreizsystemen kann z.B. auf folgenden Ebenen realisiert werden: Arbeitsklima, Arbeitsinhalte, Ansehen des Unternehmens, Verdienst, Aufstiegschancen, betriebliche Sozialleistungen und zeitliche Freiräume. Instrumente, die die Wissensbereitstellung und Wissensnutzung fördern sollen, sind beispielsweise: Anerkennung durch andere Mitarbeiter, Dienstbefreiung, Prämien, Sachgeschenke (Reisen, Buchpreise), Arbeitsplatzausstattung, Fortbildung, Reportveröffentlichungen, Beförderung oder Erhöhung des internen Budgets (ebd.). Bei der Auswahl der entsprechenden Anreizsysteme ist entscheidend, die Mitarbeiter nicht nur über die extrinsische Motivationsform erreichen zu wollen, sondern Augenmerk auch auf die intrinsische Motivation zu legen. Die Expatriates sollten z.B. durch die Systemnutzung ihren eigenen Mehrwert erkennen, Freude am Agieren verspüren und die Relevanz ihres persönlichen Beitrages schätzen lernen. Indem sie ihre bedeutsame Position in diesem Transfersystem begreifen,

237

kann sich ein Verantwortungsgefühl für die Umsetzung der Wissensmanagementziele entwickeln. Um diese innere Einstellung bei den Mitarbeitern zu erzeugen, bedarf es einer transparenten und loyalen Kommunikationsführung. Die Art und Weise der Systemvorstellung und -einführung sowie Systemberatung sollte neben der fachlichen Professionalität geprägt sein von Wertschätzung und der persönlichen Begeisterung für die Sache. Wie aufgezeigt werden konnte, nimmt das Thema Verbindlichkeit eine Schlüsselposition in der erfolgreichen Umsetzung von Wissensmanagement ein. Überlegungen, wie eine verbindliche Teilnahme der Expatriates an implementierten Wissensmanagementsystemen hergestellt werden kann, sollten am besten dreidimensional vorgenommen werden. Eine unmittelbare Wissensweitergabe kann z.B. durch die Vorbereitung und Einarbeitung des Nachfolgers realisiert werden. Indem der Expatriate sein Tätigkeitsfeld im Ausland umfassend an seinen Nachfolger übergibt, vermittelt er wertvolles Insiderwissen, welches sich sein Kollege ansonsten von neuem erarbeiten müsste. Unternehmen sollten dieser Wissenstransferoption eine größere Gewichtung zukommen lassen, indem sie die rechtzeitige Planung der zukünftigen Positionsbesetzung sowie eine gezielte Förderung des kommunikativen Austausches zwischen dem Expatriate und seinem Nachfolger vornehmen. In der Praxis befindet sich die Wissensweitergabe zumeist in der Beliebigkeit der Mitarbeiter. Dies bedarf dringend einer Änderung, denn ein verpflichtend einzuhaltendes Vorgehen und eine aus Best Practices entwickelte Struktur sind die Grundlagen für einen effektiven Übergabeprozess (Trojan, 2003 in Krause, 2005, S. 178). Vorteilhaft ist weiterhin, wenn der interkulturelle Wissenstransfer an Verbindlichkeiten gekoppelt ist, welchen Mitarbeiter im Rahmen ihrer reguläreren Aufgaben und Projekten ohnehin nachkommen müssen. Darüber hinaus ist die Übertragung von speziellen Projekten empfehlenswert, in denen der Expatriate nach seiner Rückkehr ins Stammunternehmen als interkultureller Experte sein Wissen gezielt weitergeben kann. Günster (1998, S. 237) spricht diesbezüglich von „AutoReverse-Projekten“. Für eine erfolgreiche Implementierung von Wissensmanagement im internationalen Personaltransfer ist entscheidend, dass Wissensmanagement nicht allein als Personalinstrument begriffen wird, sondern seinen Einsatz als relevantes Strategieinstrument findet. Diese Gewichtung sollte insbesondere von der Führungsebene

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eines Unternehmens erkannt und öffentlichkeitswirksam kommuniziert werden. Mit dieser strategischen Ausrichtung wird zum Beispiel ermöglicht, die entsprechenden Wissensmanagementsysteme zu implementieren, durch welche das Interesse und die Offenheit der Expatriates an Wissensteilung als eine wichtige Ausgangsbasis für Wissenstransfer verantwortungsbewusst genutzt werden kann. 6.2.6 Datenschutz Die Etablierung von Wissensmanagement in Unternehmen wirft unweigerlich die Frage nach dem Datenschutz der zu erhebenden persönlichen Daten auf. Die Vorstellung, dass im Zusammenhang der Erfahrungssicherung des Rückkehrerwissens die Daten der Expatriates z.B. auf einer Datenbank veröffentlicht werden könnten, wird sich in den meisten Unternehmen als unrealistisch erweisen (siehe Kapitel 2.2.5). Aufgrund der geänderten Datenschutzbestimmungen durch das Bundesverfassungsgericht (05/2004) ist jedes Unternehmen verpflichtet, die aktuellen datenschutzrechtlichen Vorschriften einzuhalten. Die Überprüfung erfolgt durch die Aufsichtsbehörde für Datenschutz bzw. durch einen qualifizierten betrieblichen Datenschutzbeauftragten. Der Datenschutz soll natürliche Personen vor dem Missbrauch ihrer persönlichen Daten bewahren. "Datensicherheit" bedeutet den Schutz von Daten vor unberechtigtem Zugriff durch Personen. Ohne wirksame Datensicherheitsmaßnahmen ist die Einhaltung von Datenschutzrichtlinien praktisch nicht möglich.15 Der Datenschutz sollte aber nicht als Vorwand genutzt werden, gewonnenes Wissen nicht weitergeben zu können. Unter Berücksichtigung der Datenschutzbestimmungen können Wissensmanagementmethoden gewählt werden, wie z.B. Lessons Learned (Lehner, 2008, S. 180f.), die einen hinreichenden Schutz persönlicher Daten bieten. Bei Systemen, die einen hohen Anteil an persönlichen Informationen enthalten, ist eine Einverständniserklärung seitens des Mitarbeiters einzuholen. Ratsam ist, im Vorfeld der Einführung von Wissensmanagement konkrete Konzessionen und Handlungsspielräume mit dem Datenschutzbeauftragten des Unternehmens abzustimmen.

15

http://www.bvmw-nord-it.de/services/datenschutz-beauftragter; (Zugriff am: 01.09.2009).

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7 Schlussbetrachtung 7.1 Zentrale Erkenntnisse der Arbeit Im ersten Analyseteil konnte nachgewiesen werden, dass Qualität und Umfang betrieblicher Unterstützungsmaßnahmen im entscheidenden Maße den individuellen Verlauf des Entsendungsprozesses beeinflussen. Den internationalen Personalabteilungen obliegt somit die Aufgabe, eine optimale Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der unterschiedlichen Entsendungsphasen zu gewährleisten (siehe Kapitel 2.2.3.1). Wie in der Untersuchung verifiziert werden konnte, wird insbesondere das Thema Nachbereitung in der beruflichen Praxis weitestgehend vernachlässigt, weil der Fokus auf der operativen Umsetzung des Auslandsaufenthaltes liegt. Trotz aller Relevanz dieser operativen Ausrichtung wurde in der Arbeit aufgezeigt, dass eine stärkere Berücksichtigung der Reintegrationsphase, speziell im Hinblick auf die Sicherung und Nutzung des interkulturellen Wissensund Erfahrungspotenzials der Expatriates, zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorsprung für die Unternehmen führen kann. Aufgrund der Untersuchungsergebnisse ist aber auch zu schlussfolgern, dass neben dem betrieblichen Unterstützungsangebot vor allem die persönlichen Handlungsstrategien der Expatriates entscheidend den Verlauf der Auslandsentsendung mitbestimmen. Selbst die intensivsten Bemühungen des Unternehmens werden erfolglos bleiben, wenn der Mitarbeiter nicht in der Lage ist, mit diesen adäquat umzugehen. Es ist also ausschlaggebend, welche persönlichen Strategien und Umgangsformen der Mitarbeiter findet, um sich den Herausforderungen einer Entsendung zu stellen. Im Kontext dieser Diskussion wurde nachgewiesen, dass insbesondere dem Aspekt der Eigenverantwortlichkeit eine zentrale Rolle zugesprochen werden muss. Die Gründe, warum diese Thematik auf dem Gebiet des internationalen Personalmanagements eher unterrepräsentiert ist, liegen sowohl auf der organisatorischen als auch auf der persönlichen Ebene. Die wesentliche Grundlage für die Entwicklung von Eigenverantwortlichkeit bei den Mitarbeitern muss jedoch durch organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen werden (siehe Kapitel 5.4.2.2). Die Unterschiedlichkeit, mit welcher die Expatriates den Entsendungsprozess bewältigen und beenden, wird durch die Typenbildung im ersten Analyseteil dokumentiert (siehe Kapitel 4). Die Typenbildung gibt Aufschluss darüber, in welchem Maße die persönlichen Orientierungen und das handlungsleitende Erfahrungswissen der Mitarbeiter den Entsendungs- und Reintegrationsverlauf

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bestimmen. Aufgrund der konkreten Ausführung von unterschiedlichen Handlungsstrategien der Expatriates könnte die Typenbildung als ein Arbeitsinstrument genutzt werden, welches als Orientierungssystem im internationalen Personalmanagement seinen Einsatz findet. Zu betonen ist, dass aufgrund der Typenaufstellung kein „Schubladendenken“ erzeugt werden soll, sondern dass diese Übersicht verwendet werden kann, um ein weiteres Verständnis für die Belange der Expatriates zu entwickeln sowie Anregungen und Hinweise zum Umgang mit den unterschiedlichen Herangehensweisen der Expatriates abzuleiten. Darüber hinaus könnte die Typenbildung als ein Orientierungssystem im Reflexionsprozess der Expatriates eingesetzt werden. Da die Typenbildung aus Perspektive der Entsandten vorgenommen wurde, ist sie zum Beispiel prädestiniert dafür, bei der Entwicklung einer auf Expatriates ausgerichteten Coachingstrategie einbezogen zu werden (siehe Kapitel 6.1.1.9). Auf der Grundlage der Untersuchungsergebnisse dieser Arbeit lässt sich das im Theoriekapitel 2.2.3.1 beschriebene Modelle zur Auslandsentsendung maßgeblich erweitern. Die folgende Abbildung stellt den umfassenden Entsendungsverlauf als einen dynamisch interagierenden Kreislauf dar.

241

Vorbereitung der Rückkehr Betreuung im Ausland Prozessbeginn Akquise- und EntscheidungsAuswahlfindung des verfahren des Expatriates Unternehmens Vorbereitung der Entsendung

Operative Umsetzung der Rückkehr Reintegration als Bildungsund Entwicklungsphase Wissens- und Erfahrungstransfer

Wissensnutzung für das Unternehmen

Zielerreichung Prozessoptimierung des internationalen Personaltransfers

Wissensnutzung für gegenwärtige und zukünftige Berufstätigkeit des Expatriates

Steigerung der Unternehmenswertschöpfung

Abbildung 29:

Erweitertes Auslandsentsendungsmodell

Nachfolgend wird das erweiterte Auslandsentsendungsmodell, anhand der zentralen Erkenntnisse dieser Arbeit, erläutert.

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Ein wesentlicher Aspekt für eine erfolgreiche Reintegration des Expatriates liegt in einer umfassenden Vorbereitung der Rückkehr. Die thematische Auseinandersetzung mit der Rückkehr umfasst den gesamten Entsendungsprozess, welcher sowohl mit dem Akquise- und Auswahlverfahren als auch mit der Entscheidungsfindung des Mitarbeiters beginnt. Diese erste Phase, in welcher eine gedankliche Auseinandersetzung mit der Option Auslandsaufenthalt bis hin zum Treffen der Entscheidung erfolgt, hat einen elementaren Einfluss auf den gesamten Entsendungs- und Reintegrationsverlauf. Speziell in dieser Phase werden konkrete Zielvorstellungen und Erwartungen mit eventuellen Vorbehalten abgeglichen, welches die subjektive Einstellung des Expatriates zum Personaltransfer maßgeblich prägt (siehe Kapitel 5.4.3.2). Umso entscheidender ist es, dieser Entscheidungsfindungsphase mit der entsprechenden Aufmerksamkeit zu begegnen und ihr einen zentralen Platz im Entsendungsmodell zukommen zu lassen. Dass die Vorbereitung der Rückkehr auch in der Phase der Auslandsvorbereitung und Auslandsentsendung vonstattengehen sollte, wurde in den Kapiteln 5.4.3.2; 5.4.3.5 und 5.6.1 umfassend diskutiert. Einen besonderen Stellenwert nimmt in dieser Arbeit die emotionale Rückkehrvorbereitung ein. Wurde in der bisherigen Forschung vorrangig die kognitive Auseinandersetzung mit der Rückkehrthematik hervorgehoben, so konnte in dieser Arbeit aufgezeigt werden, dass vor allem auch die emotionale Ebene im entscheidenden Maße den Verlauf der Reintegration mitbestimmt. Neben dem Mentalen, dem Aspekt des Emotionalen diese Gewichtung zukommen zu lassen, ist integriert in der aktuellen prozessorientierten und systemischen Betrachtungsweise, welche in den verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen Einzug hält. „Prozesse können nicht länger nur mechanisch betrachtet werden, indem Aktivitäten wie geplant nach Zielvorgaben ablaufen. Prozesse sind ein komplexes Zusammenspiel, in dem vordergründig Aktivitäten und hintergründig individuelle emotionale Prozesse ablaufen“ (Diers et al., 2002). Entscheidend ist, eine Balance zwischen der mentalen und emotionalen Ebene zu finden, um somit das gesamte Potenzial an Möglichkeiten zu erschließen. Dem Plädoyer von Bolten (2007, S. 181), einen ganzheitlichen internationalen Management-Ansatz zu praktizieren, stimmt daher die Autorin mit großem Nachdruck zu. Im konventionell diskutierten Modell zur Auslandsentsendung findet der Entsendungszyklus mit der Reintegration des Mitarbeiters ins Stammunternehmen seinen Abschluss. Aufgrund der Untersuchungsergebnisse konnte in dieser Arbeit der Nachweis erbracht werden, dass die Reintegration weitaus mehr umfasst als die Eingliederung des Expatriates ins Unternehmen. Dieser Zeitraum im Leben eines Expatriates, welcher in der Literatur vorwiegend als problematisch

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charakterisiert wird, enthält die ganz besondere Chance, Bewusstheit über die eigene Person und die individuellen Zukunftsperspektiven zu erlangen. In der Regel stellt ein Auslandseinsatz den wichtigsten Schritt in der beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung eines Mitarbeiters dar (Adler, 1997, S. 244). Diesen Schritt mit all seinen Facetten zu würdigen und aus ihm den größtmöglichen Gewinn für die Gegenwart und Zukunft zu ziehen, ist durch die erste Phase des entwickelten Wissensmanagementmodells realisierbar (siehe Kapitel 6.1). Das umfangreiche Kompetenzspektrum, welches durch das vorgestellte Stufenmodell erworben werden kann (siehe Kapitel 6.1.8), ist sowohl für den Expatriate als auch für das Unternehmen von höchstem Nutzen. Das Wissen und die Erfahrungen der Expatriates können maßgeblich durch einen gezielten Reflexionsprozess in ihrem wahren Potenzial herausgearbeitet werden. Metaphorisch ausgedrückt: „Wie ein Diamant, der noch geschliffen werden muss“, trägt der Expatriate diesen Wissensschatz in sich. Um ihn nach außen zu tragen, bedarf es neben der Bewusstwerdung zudem verschiedener Kompetenzen auf den Gebieten der Kommunikation und Wissensvermittlung. Durch diese Metapher wird aufgezeigt, dass der eigentliche Wert des interkulturellen Know-how-Gewinns der Expatriates nicht unmittelbar zur Verfügung steht, sondern sozusagen im aktiven Prozess erworben werden muss. In dieser Erkenntnis liegt die Grundlage für den gesamten Wissens- und Erfahrungstransfer, welcher im persönlichen wie auch im betrieblichen Kontext stattfinden kann. Wie anhand der Modelldarstellung ersichtlich wird, lässt sich die erworbene Wissensressource in mehrfacher Hinsicht nutzen. An erster Stelle steht der Expatriate, welcher aus seinem „neu errungenen“ Potenzial den entsprechenden Nutzen ziehen sollte. Dieser Prozess ist zugleich bedeutungsvoll für das Unternehmen, denn durch den engagierten Einsatz der im Ausland gewonnenen Kompetenzen gewinnt das Unternehmen einen hochqualifizierten und motivierten Mitarbeiter. „Die Summe der Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen macht den Mitarbeiter wertvoll für das Unternehmen“ (Krause, 2005, S. 177). Diesen Gewinn kann ein Unternehmen jedoch nur für sich verbuchen, wenn der Mitarbeiter durch eine gezielte Rückkehrpositionierung sein wettbewerbsrelevantes Knowhow einsetzen kann (siehe Kapitel 5.3.2). Die im Ausland erworbenen Erfahrungen, Fähigkeiten und Qualifikationen des Expatriates können im Unternehmen zweisträngig genutzt werden. Zum einen kann der Rückkehrer als Auslandsexperte ein idealer Ansprechpartner für viele Fragen und Probleme neuer Expatriates sein und bei Prozessverbesserungen im internationalen Personaltransfer mitwirken. Zum anderen kann der Expatriate auch auf seinem Fachgebiet einen Spezialisten mit interkulturellem Expertenwissen

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darstellen. Besonders diese fachliche Komponente wird in der Praxis oft vernachlässigt. Dennoch sind es beide Stränge, durch die der Expatriate den Unternehmenserfolg nachhaltig positiv beeinflussen kann. Die Autorin benutzt in ihren Ausführungen bewusst die „kann-Form“, da das Kompetenzspektrum der Rückkehrer nicht generalisierbar ist (siehe Kapitel 2.2.4). Diese positive Nachhaltigkeit vermag der Expatriate einerseits durch sein persönliches Auftreten, Interagieren und Leistungsbestreben bewirken. Damit das wertvolle Know-how jedoch über den einzelnen Wissensträger hinaus zur Anwendung kommt, ist es erforderlich, ein gezieltes Wissensmanagement auf organisatorischer Ebene zu etablieren. Diesem Erfordernis trägt die zweite Phase des in dieser Arbeit entwickelten Wissensmanagementmodells Rechnung. Für die erfolgreiche Umsetzung dieser Phase sind sowohl die persönliche Kommunikation zwischen den Mitarbeitern als auch der Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie erforderlich (siehe Kapitel 6.2). Wie auch beim Expatriate hat der Einsatz von Wissensmanagement auf dem Gebiet des internationalen Personaltransfers in seiner Wirkung eine doppelte Ausrichtung. Zwar nimmt die Prozesssicherung und -optimierung der internationalen Personalentsendungen eine primäre Stellung ein. Aber darüber hinaus beeinflussen die Ergebnisse dieses Arbeitssektors maßgeblich den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. Dementsprechend ist das Kreislaufmodell „Auslandsentsendung“ eingebunden in den gesamtunternehmerischen Kontext.

7.2 Ausblick In dieser Arbeit wurde das Thema „Auslandseinsatz und Reintegration“ sowohl aus der Perspektive der Expatriates als auch aus der Perspektive der Unternehmen untersucht. Aufgrund dieser zweigleisigen Vorgehensweise konnten elementare Diskrepanzen im Organisations- und Kommunikationsablauf der Unternehmen aufgezeigt werden, anhand derer lösungsorientierte Diskussionsvorschläge unterbreitet wurden. Die Ergebnisse des ersten und zweiten Analyseteils mündeten in die Entwicklung eines interkulturellen Wissensmanagementmodells (siehe Kapitel 6). Die Konstruktion dieses Modells wurde anhand der qualitativen Analyse von empirischem Datenmaterial und aktueller Forschungsliteratur vorgenommen. Die Autorin möchte wiederholt darauf hinweisen, dass der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Analyse der ersten Phase des Modells liegt. Dementsprechend hoch ist der Bedarf an theoretischer Fundierung für die zweite Phase. Die aufgezeigten Erfordernisse stellen folglich interessante Betätigungsfelder für die zukünftige Forschung dar.

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Dieses Wissensmanagementmodell wurde zwar anhand des interkulturellen Wissens- und Erfahrungspotenzials der Expatriates entwickelt, aber es kann selbstverständlich auch auf andere Wissensressourcen übertragen werden. Ein Großteil des handlungsleitenden Wissens, über welches eine Person Bewusstheit erlangen möchte und auf dessen Basis sie eine zielgerichtete Kommunikation und Nutzung anstrebt, kann speziell über die erste Modellphase erarbeitet werden. Eine Voraussetzung besteht jedoch darin, dass das Wissen mit einem entsprechenden Erfahrungshintergrund verknüpft ist, an welchen sich die Person erinnern kann. Für die Bearbeitung der individuellen Ebene kann dementsprechend die erste Phase separat genutzt werden. Die zweite Phase ist erforderlich, wenn die Wissensressourcen personenübergreifend transferiert und angewendet werden sollen. Für die zweite Phase steht eine Auswahl an technischen Wissensmanagementsystemen und human orientierten Wissensmanagementmethoden zur Verfügung, welche entsprechend der organisatorischen Zielsetzungen und der Unternehmenskultur auszuwählen sind (siehe Kapitel 6.2). Eine separate Anwendung der zweiten Phase ist nicht möglich, weil die konkrete Wissensbasis aus der ersten Phase gewonnen wird. Aufgrund dieser Korrelation zwischen der individuellen und organisatorischen Ebene soll mit dem Modell die zentrale Position des Menschen als des eigentlichen Wissens- und Erfahrungsträgers im besonderen Maße hervorgehoben werden.

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Kurzbiografie Dr. Sylke Piéch studierte Psychologie, Soziologie und Pädagogik an der Freien Universität Berlin. Anschließend absolvierte sie einen internationalen Ergänzungsstudiengang an der Technischen Universität Berlin und University of Glasgow/ Scotland, UK. Nach einem weiteren Auslandsaufenthalt in London promovierte sie an der Freien Universität Berlin und an der Friedrich-Schiller-Universität Jena bei Prof. Dr. Jürgen Bolten. Sie verfügt über langjährige Erfahrungen auf dem Beratungs- und Weiterbildungssektor. Neben ihrer wissenschaftlichen Tätigkeit ist sie Leiterin des Instituts für interkulturelle Forschung und Praxis (www.iifp.de).

Schriftenreihe Interkulturelle Wirtschaftskommunikation Band

1 Jürgen Bolten (Hrsg.): Cross Culture − Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft, 2., überarb. Aufl. 1999

Band

2 Jürgen Bolten, Marion Dathe (Hrsg.): Transformation und Integration. Aktuelle Probleme und Perspektiven west-/osteuropäischer Wirtschaftsbeziehungen, 1995

Band

3 Jürgen Bolten, Marion Dathe, Susanne Kirchmeyer, Klaus Klott, Peter Witchalls, Sabine Ziebell-Drabo: Lehrwerke und Lehrmaterialien für die Wirtschaftsfremdsprachen Deutsch, Englisch, Französisch und Russisch, 1995

Band

4 Christoph I. Barmeyer, Jürgen Bolten (Hrsg.): Interkulturelle Personalorganisation, 1998

Band

5 Michael Hasenstab: Interkulturelles Management. Bestandsaufnahme und Perspektiven, 1999

Band

6 Jürgen Bolten, Daniela Schröter (Hrsg.): Im Netzwerk interkulturellen Handelns: Theoretische und praktische Perspektiven der interkulturellen Kommunikationsforschung, 2002

Band

7 Jochen Strähle (Hrsg.): Interkulturelle Mergers & Acquisitions. Eine interdisziplinäre Perspektive, 2003

Band

8 Stefanie Rathje: Unternehmenskultur als Interkultur. Entwicklung und Gestaltung interkultureller Unternehmenskultur am Beispiel deutscher Unternehmen in Thailand, 2004

Band

9 Jürgen Bolten (Hrsg.): Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft. Positionen, Modelle, Perspektiven, Projekte, 2004

Band 10 Tanja Emmerling (Hrsg.): Projekte und Kooperationen im interkulturellen Kontext. Interdisziplinäre Perspektiven aus Wissenschaft und Praxis, 2005 Band 11 Daniel Tsann-ching Lo: Die Bedeutung kultureller Selbst- und Fremdbilder in der Wirtschaft. Zum Wandel des Deutschlandbildes in Taiwan 1960-2000, 2005 Band 12 Yaling Pan: Interkulturelle Kompetenz als Prozess. Modell und Konzept für das Germanistikstudium in China aufgrund einer empirischen Untersuchung, 2008 Band 13 Sylke Piéch: Das Wissenspotenzial der Expatriates. Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen, 2009