Das Telekommunikationsgesetz auf dem Prüfstand 3540441409, 9783540441403

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Turbulenzen in der Telekommunikationsund Medienindustrie

AuÞerdem erschienen: A. Picot, S. Doeblin (Hrsg.) eCompanies ± grçnden, wachsen, ernten ISBN 3-540-67726-7. 2001. IX, 160 S. A. Picot, H.-P. Quadt (Hrsg.) Verwaltung ans Netz! ISBN 3-540-41740-0. 2001. IX, 201 S. J. Eberspåcher, U. Hertz (Hrsg.) Leben in der e-Society ISBN 3-540-42724-4. 2002. IX, 235 S.

A. Picot, H. Thielmann (Hrsg.) Distribution und Schutz digitaler Medien durch Digital Rights Management ISBN 3-540-23844-1. 2005. X, 153 S. J. Eberspåcher, H. Tillmann (Hrsg.) Broadcast-Mediendienste im Spannungsfeld zwischen Mårkten und Politik ISBN 3-540-24345-3. 2005. VIII, 191 S.

J. Eberspåcher (Hrsg.) Die Zukunft der Printmedien ISBN 3-540-43356-2. 2002. VIII, 246 S.

A. Picot, H.-P. Quadt (Hrsg.) Telekommunikation und die globale wirtschaftliche Entwicklung ISBN 3-540-25778-0. 2005. VI, 110 S.

A. Picot (Hrsg.) Das Telekommunikationsgesetz auf dem Prçfstand ISBN 3-540-44140-9. 2003. VIII, 161 S.

J. Eberspåcher, A. Picot, G. Braun (Hrsg.) eHealth ISBN 3-540-29350-7. 2006. X, 354 S.

M. Dowling, J. Eberspåcher, A. Picot (Hrsg.) eLearning in Unternehmen ISBN 3-540-00543-9. 2003. VIII, 154 S.

J. Eberspåcher, W. von Reden (Hrsg.) Umhegt oder abhångig? ISBN 3-540-28143-6. 2006. IX, 230 S.

J. Eberspåcher, A. Ziemer (Hrsg.) Video Digital ± Quo vadis Fernsehen? ISBN 3-540-40238-1. 2003. VIII, 140 S.

A. Picot (Ed.) The Future of Telecommunications Industries ISBN 3-540-32553-0. 2006. VI, 190 S.

A. Picot (Hrsg.) Digital Rights Management ISBN 3-540-40598-4. 2003. V, 153 S. J. Eberspåcher, H.-P. Quadt (Hrsg.) Breitband-Perspektiven ISBN 3-540-22104. 2004. VIII, 186 S.

Thomas Hess ´ Stefan Doeblin Herausgeber

Turbulenzen in der Telekommunikationsund Medienindustrie Neue Geschåfts- und Erlæsmodelle Mit 202 Abbildungen

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Professor Dr. Thomas Hess Universitåt Mçnchen Institut fçr Wirtschaftsinformatik und neue Medien Ludwigstraûe 28 80539 Mçnchen Deutschland [email protected] Stefan Doeblin Network-economy S.A. Rue Berckmans 109 1060 Brçssel Belgien [email protected]

ISBN-10 ISBN-13

3-540-33529-3 Springer Berlin Heidelberg New York 978-3-540-33529-0 Springer Berlin Heidelberg New York

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet çber abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschçtzt. Die dadurch begrçndeten Rechte, insbesondere die der Ûbersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfåltigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfåltigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulåssig. Sie ist grundsåtzlich vergçtungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de ° Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wåren und daher von jedermann benutzt werden dçrften. Umschlaggestaltung: Erich Kirchner, Heidelberg SPIN 11690511

42/3153-5 4 3 2 1 0 ± Gedruckt auf såurefreiem Papier

Vorwort Alles fließt – von Stillstand kann derzeit in den Telekommunikations- und Medienindustrien keine Rede sein. Im Gegenteil: Das Fließen entwickelte sich zu heftigen Turbulenzen. Nach jahrzehntelangem Wachstum fand in den Jahren 2001 und 2002 eine drastische Marktabkühlung und Verunsicherung statt. Ein wesentlicher Grund war das Internet: Napster hat die Medienindustrie erstmals massiv auf die Potenziale der Neuen Medien hingewiesen, Firmenzusammenbrüche wie der von Worldcom haben die Branche aufgerüttelt. Für einen der Hauptprofitträger der Telekommunikationsindustrie, die Sprachvermittlung, ist das Geschäftsmodell in Frage gestellt. Voice over IP, flache Breitbandtarife und Peer-to-Peer sind neue Aspekte, die es zu berücksichtigen gilt. John Malone, Unternehmer und Mehrheitsbesitzer von Liberty Media, Kabelbetreiber und Medienmogul, warnte am 21. April 2005 in der Financial Times, dass Online-Konsumierung den Markt und die Medienindustrie transformieren werden. Nur wohin? Mit iPod und Blackberry sind neue Produkte mit riesigem Markterfolg entstanden. Beide Hersteller, Apple und Research in Motion, erfreuen sich einer erheblichen Steigerung ihres Aktienkurses in den letzten drei Jahren. Doch wird dies anhalten? Wie erreichen wir den Kunden, wem gehört der Kunde und bestimmt dieser nicht zunehmend sich selbst im Sinne von Peer-to-Peer? Die Breitbandinfrastrukturen, ob nun funk- oder festnetzbasierend, werden zunehmend entkoppelt von der Erzeugung und vom Betrieb von Breitbandanwendungen. Erstere unterliegen langfristigen, investitionsintensiven Projekten, deren Exklusivität in der letzten Meile zumindest in Europa heftig diskutiert wird: Wettbewerb zwischen Kabelfernseh-, Kupfer/Glasfaser- und Funkinfrastruktur versus einer gemeinsam genutzten Infrastruktur. Die Anwendungen hingegen leben eher von Moden und einer enormen Ausdifferenzierung. Wenn das Internet zur Verteilung von Musik dient, welche Aufgabe kommt dann der traditionellen Musikindustrie zu? Erzeugen diese lediglich Stars? Oder werden diese zukünftig über Musik-Blogs erzeugt? Der DVD-Verkauf erzeugt gute Margen für die Filmproduzenten. Die Konsortien unter Führung von Sony und Toshiba haben sich endlich auf einen gemeinsamen Standard geeinigt, um die DVD ähnlich den Videotapes durch high-definition DVDs zu ersetzen. Aber ist das die Zukunft, Filme weiterhin über die Ladentheke zu verkaufen? Oder gewinnt es doch wieder an Bedeutung, Kabelnetzbetreiber, Internet Service Provider, Content Provider unter einem Dach zu vereinen und einen integrierten Medienkonzern zu bilden? Eine weitere Dimension ist zu berücksichtigen: Die vieldiskutierte Konvergenz zwischen Medien-, Internet- und Telekommunikationsindustrie wird Realität. Das Stichwort heißt „Triple Play“.

VI

Thomas Hess, Stefan Doeblin

Auf dem Kongress „Turbulenzen in der Telekommunikations- und Medienindustrie: Neue Geschäfts- und Erlösmodelle“ wurden diese spannenden Entwicklungen von Experten aus den beteiligten Branchen und aus der Wissenschaft vorgestellt. Der Kongress hat die Ursachen und Konsequenzen dieser massiven Restrukturierung und Konvergenz diskutiert, die Chancen für die Zukunft ausgelotet und den Handlungsbedarf formuliert. Thomas Hess

Stefan Doeblin

Inhalt

VII

Inhalt 1

Konvergenz und Restrukturierung der Telekommunikations- und Medienindustrie: Neue Geschäftsmodelle, neue Akteure?

1

Prof. Dr. Arnold Picot, Universität München

2

Die neue Medienindustrie – Suchen, Finden und Verteilen auf unterschiedlichen Wegen

37

Dr. Konrad Hilbers, Home Shopping Europe AG, Ismaning

3

GNAB – Die legale P2P Download-Plattform

55

Richard Wahlen, arvato mobile GmbH, Gütersloh

4

Das Discount Modell: Umbruch im deutschen Mobilfunkmarkt

59

Rolf Hansen, simyo GmbH, Düsseldorf

WANDEL BEI DEN PREIS- UND ERLÖSMODELLEN 5

Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

77

Prof. Dr. Bernd Skiera, J. W. Goethe Universität Frankfurt am Main Prof. Dr. Anja Lambrecht, Anderson School of Business, University of Los Angeles

6

Die „iTunes Story“

103

Georg Albrecht, Apple Computer GmbH, Feldkirchen b. München

7

Rollenwechsel: Wie aus „Triple Play“ neue Geschäfts- und Kundenbeziehungen entstehen Marc Schröder, T-Online International AG, Darmstadt

113

VIII

8

Inhalt

Das Prinzip der relativen Konstanz: Unter welchen Bedingungen steigt das Medienbudget deutscher Haushalte? 125 Prof. Dr. Hans-Bernd Brosius, Alexander Haas M.A.

9

PANEL: Beispiele für erfolgreiche Preis- und Erlösmodelle

141

Moderator: Prof. Dr. Kai Rannenberg, Universität Frankfurt

ERFAHRUNGEN IN DER LUFTFAHRTINDUSTRIE: WAS LÄSST SICH ÜBERTRAGEN? 10 Was die Telekommunikations-Industrie von der Airline-Industrie lernen kann

153

Dr. Jens Gutsche, Deutsche Telekom AG, Bonn

11 Gestaltung von Flugpreisen in einem Niedrigpreisumfeld: Wie man Kostenvorteile kreativ und dynamisch nutzen kann

163

Karim Makhlouf, Köln

WAS DER KUNDE MÖCHTE: PRODUKTE UND KUNDENBEZIEHUNGEN 12 Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets zu Kontaktaufbau und -pflege

179

Lars Hinrich, openBC, Hamburg

13 AOL-Phone: Ausbau von Kundenbeziehungen in der Internet-Welt

195

Dr. Gunnar Bender, AOL Deutschland GmbH, Hamburg

14 Diskussion

211

Moderation: Stefan Doeblin, Network Economy Group, Brüssel

15 PANEL: The Wire comes out of the Wall – Beispiele für neue Produkte und Dienstleistungen Moderator: Stefan Doeblin, Network economy Group, Brüssel

223

Inhalt

IX

POLITISCHE UND RECHTLICHE ASPEKTE 16 Regulierung bei Konvergenz von Telekommunikations- und Medienwelt: Passt das noch oder wird es obsolet?

237

Prof. Dr. Wolf-Dieter Ring, Bayer. Landesanstalt für Neue Medien, München

17 The Challenges for a European ICT Policy in the Years ahead

243

Fabio Colasanti, GID Informationsgesellschaft und Medien, EU, Brüssel

VERÄNDERUNGEN IN DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE 18 Plattenlabels, Verlage und Fernsehstationen: Wie können sie langfristig erfolgreich sein?

251

Prof. Dr. Thomas Hess, Universität München

19 Empowering Brands – Enabling Convergent Services Veränderungen in der Wertschöpfungskette 275 Dr. Alwin Mahler, Telefonica Deutschland GmbH, München

20 Profiting from Convergence

293

Joachim Kriener, IBM Deutschland GmbH, Düsseldorf

21 Schlusswort

311

Prof. Dr. Arnold Picot, Universität München

Anhang Liste der Referenten und Moderatoren

313

1 Konvergenz und Restrukturierung der Telekommunikations- und Medienindustrie: Neue Geschäftsmodelle, neue Akteure? Prof. Dr. Arnold Picot Universität München Ich begrüße Sie herzlich zu unserer Fachkonferenz und freue mich über die zahlreiche Beteiligung. Danken möchte ich Herrn Stefan Doeblin und Herrn Prof. Thomas Hess, die zusammen mit dem Forschungsausschuss und Vorstand des Münchner Kreises diese Tagung langfristig vorbereitet und uns die heutige Konferenz ermöglicht haben. Ich glaube, wir werden interessante Vorträge, Diskussionen und Eindrücke mitnehmen und auch Anregungen für unsere jeweilige Arbeit. Ich möchte mich zugleich bedanken bei meinen Kollegen in Frankfurt aus dem Premiumprojekt des Projektprogramms Internetökonomie des BMBF, Herrn Kollegen Skiera und Herrn Kollegen Rannenberg, die ebenfalls an der Projektgestaltung und Programmgestaltung mitgewirkt haben, wie auch Kollegen aus dem Münchner Projektteil dieses Projektprogramms Internetökonomie, des Projektpakets Intermedia, das von Herrn Kollegen Hess koordiniert und u. a. auch von Herrn Prof. Brosius, mir und anderen betrieben wird. Wir bringen also auf diesem Kongress Teile von aktueller angewandter universitärer Forschung zusammen mit der Praxis und deren Perspektiven für unsere Branchen. Meine Aufgabe ist es, in die Thematik einzuführen. Dazu habe ich eine Reihe von Informationen vorbereitet, die ich in relativ raschem Durchgang präsentieren möchte, um Ihnen dadurch einen Eindruck von der Vielfalt der Aspekte, der Entwicklungen und auch der Hintergründe zu geben, die unser Thema prägen und beleuchten. Ich möchte zunächst die Ausgangssituation kurz skizzieren, wie sie sich für die Branchen in Europa darstellt; dann etwas zu den Turbulenzen sagen, die sich in diesen Sektoren abspielen, um dann einige Implikationen und auch mögliche Handlungsoptionen beispielhaft aufzuzeigen. All das wird zum Teil noch vertieft werden im Laufe der heutigen und morgigen Sitzungen und kann auch nur eine Art „Appetizer“ sein.

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Struktur der Westeuropäischen IuK-Märkte, 2004

Marktwert 2004: 594 Mrd. Euro Quelle: EITO in corporation with IDC (2005)

Bild 1

Die Ausgangssituation stellt sich so dar, dass die westeuropäischen IuK-Märkte (Bild 1), das sind jetzt die informations- und kommunikationstechnischen Märkte ohne Medien, ein Marktvolumen von rund 600 Milliarden Euro aufweisen, zu etwa 40 % von Carrier Services und zu 20 % von IT-Services geprägt werden, und der Rest verteilt sich auf verschiedene Segmente.

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Wachstum der Europäischen IUK-Märkte in %

Marktwert 2005: 616 Mrd. Euro Quelle: EITO in corporation with IDC (2004)

Bild 2

Das Wachstum dieser Märkte war in den letzten Jahren sehr unterschiedlich (Bild 2). Sie sehen hier den berühmten Hype der 90er Jahre und dann den Einbruch, aus dem man sich langsam wieder hervorarbeitet – in der Telekommunikation auf einem niedrigeren Niveau verharrend als in der IT.

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Umsatzerlöse auf dem deutschen Telekommunikationsmarkt Umsatzerlöse (in Mrd. Euro)

70 59,9 60

61,3

63,2

Umsatzerlöse (in 2004): 64,5 Mrd. Euro

64,5

Mobiltelefondienste

55,3

34%

48,1

50

Sonstiges 14% Kabelfernsehen 4% Carrier Geschäft 10%

44,2 40

30

Mietleitungen 1%

20

10

Leistungen für Festnetzanschlüsse 37%

0 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Quelle: RegTP (2005), S. 21.

Bild 3

Der Telekommunikationsmarkt in Deutschland weist spezifisch ein Volumen von ca. 65 Milliarden Euro auf und verteilt sich zu rund einem Drittel auf Mobil- und Festnetzanschlüsse sowie auf andere Aktivitäten, die hier aufgeführt sind (Bild 3). Er weist ein leichtes Wachstum auf, nachdem er Ende der 90er Jahre sehr viel stärker gewachsen ist. Das ist ein umsatzbezogenes Wachstum. Wenn man in Minuten und damit in Mengen misst, ist das Wachstum sehr viel größer.

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WACC vs. ROIC im amerikanischen MarktMost Players do not Earn their Cost of Capital US Telecommunication Players WACC vs. ROIC (2002) Do not return cost of capital

Return cost of capital ROIC

ROIC

12%

Verizon ° Bell South ° Cingular

SBC

10%

Alltel °

° SBC ° Nextel

° Verizon SprintFON °

6%

° Verizon Wireless ° Wireline Aggregate

4%

° Sprint PCS °Wireless Aggregate

AT&T ° ° AT&T Wireless

2%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

WACC

8,5 6,5

Qwest

0,8

6,8

Alltel

8,4

7,9

AT&T

2,5

10

SprintFON

6,1

6,6

Wireline Aggregate

5,4

8

Sprint PCS

5,3

11

AT&T Wireless

2,6

10,5

10,2

7,5

Verizon Wireless

6,3

7,7

Nextel

7,5

11

-3,4

8,2

3,7

10,8

T-Mobile -2%

° T-Mobile

7,7

10,9

Cingular ° Qwest

WACC 7 8,4

Bell South

8%

0% 0%

ROIC: Return on invested capital WACC: Weighted average cost of capital

Wireless Aggregate

-4%

Quelle: Booz Allen Hamilton (2003)

Bild 4

Die Erfolgssituation, gerade auch im Telekommunikationssektor, war und ist nicht einfach, gerade an der Jahrhundertwende. Hier ist eine Berechnung aus den Vereinigten Staaten wiedergegeben, die aber ähnlich auch für viele europäische Gesellschaften in der gleichen Zeit gelten dürfte (Bild 4). Da liegen uns diese entsprechenden Daten aus verschiedenen Gründen nicht vor. Hier sehen Sie, dass zumindest im Jahre 2003 und davor nur wenige Gesellschaften im Bereich des Telekommunikationssektors ihre Kapitalkosten verdient haben. Sie standen und stehen noch unter einem sehr hohen Markt-, Kosten-, Innovations- und Transformationsdruck und das kennzeichnet auch die Situation in dieser Branche. Nur was sich oben links in dem Dreieck bewegt, ist in dem Sinne profitabel; dass zumindest die Kapitalkosten verdient werden.

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Die Breitbandpenetration im internationalen Vergleich

Quelle: FAZ vom 27.06.2005

Bild 5

In der Frage der Durchdringung mit neuen Diensten und Potenzialen spielt immer das Breitband eine sehr große Rolle. Die Breitbandpenetration im internationalen Vergleich sieht sehr unterschiedlich aus (Bild 5). Wie Sie hier in dieser jüngsten Statistik sehen, ist Deutschland leider ziemlich am unteren Ende mit einigen anderen europäischen Ländern, während die ostasiatischen Länder, aber auch einige europäische Länder, sich an der Spitze bewegen. Auch das ist ein Zeichen für neue Geschäftsmöglichkeiten und Zukunftsstrukturen, die sicherlich die Turbulenz und die Entwicklung dieser Märkte maßgeblich prägen.

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Die Bewertung der Medienunternehmen ist nach dem Platzen der Internetblase auf das Niveau von 1995 zurückgegangen Prime Media Performance Index* vs. DAX (1995-2005)

DAX Prime Media Performance Index*

* 23 deutsche börsennotierte Medienunternehmen Source: Onvista

Bild 6

Im Mediensektor sieht die Situation ein wenig anders aus (Bild 6). Hier haben wir, gemessen an den Marktbewertungen von Medienunternehmen, nach dem Hype der späten 90er Jahre das Niveau von der Mitte der 90er Jahre wieder erreicht, also eine Rückkehr zum alten Niveau, was die Marktwerte betrifft.

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Die deutsche Medienindustrie hat 2004 einen Umsatz von rund 49 Mrd € bei moderatem Wachstum erzielt. Marktentwicklung deutsche Medienindustrie (1998-2007e, Mrd €) 46,6

48,4

50

49,5

48,0

47,6

48,6

50,2

51,8

53,4

CAGR

‡ 3,0% Movies

6,0%

TV

4,0%

Music Radio

-3,8% 1,8%

Journals

1,0%

Newspapers 2,0%

Books 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

1,0%

2007

Source: PWC (2003)

Bild 7

Wenn man auf die Größe des Marktes schaut, dann ist der Verlauf hier relativ flach; ein ganz leichtes Wachstum in den letzten Jahren vielleicht (Bild 7). Die Verteilung über die verschiedenen Mediengattungen ist relativ gleich bleibend.

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Die deutschen Medienunternehmen haben ihre Ergebnisse trotz Umsatzrückgängen durch Kostensenkungen saniert Bertelsmann: Umsatz und EBIT-Marge 2001-2004 19,0

18,4

16,8

7,3%

1,9

2002

1,2%

2003

10,5%

1,8

17,5%

9,1% 2004

2,8 2,3

1,8

5,7%

Springer: Umsatz und EBIT-Marge 2001-2004 2,9

2,0

7,2% 5,3%

2001

17,0

Pro7Sat1: Umsatz und EBIT-Marge 2001-2004

2,4

2001

2002

2003

2004

Premiere: Umsatz und EBIT-Marge 2001-2004 800

805

918

984

-13,0%

0,0%

13,0% 4,0% 1,0%

8,0%

-62,0% 2001

2002

2003

2004

-151,0%

Quellen: Geschäftsberichte; alle Umsätze in Mrd € (Ausnahme Premiere, dort in Mio €). Bertelsmann-Margen auf Basis Jahresüberschuss v. Fremdanteilen nach IFRS. Springer-Margen 2001 und 2002 auf Basis EBITA

Bild 8

Wenn man die Erfolge der Medienindustrie betrachtet, ist auffallend – es liegen keine Gesamtzahlen der Branchen vor, aber es sind einzelne Unternehmen anzuschauen –, dass alle aufgeführten Unternehmen es geschafft haben, ihre Ebitdaten, ihre Ebitmargen, deutlich zu verbessern oder nach einem Tief wieder auf das alte Niveau heraufzuführen, obwohl die Umsätze zum Teil stagnieren, gesunken oder nur leicht gestiegen sind (Bild 8). Das heißt also, dass hier erhebliche Sanierungsund Restrukturierungsmaßnahmen vorgenommen worden sind, die auch offensichtlich gegriffen haben.

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Die Musikindustrie ist mit einem Umsatzrückgang von 40% besonders hart von den Auswirkungen der Digitalisierung betroffen Umsatzentwicklung Musikindustrie Deutschland (1998-2004, Mio €) CAGR: -7,7% 2.574

Beschäftigtenentwicklung Musikindustrie Deutschland (1998-2004, in 1.000)

36,4

CAGR: -3,9% 35,5

2.490

32,9 13,4

1.956

13,0

28,6 11,4 9,8

1.589

23,0

1998

2000

2002

2004

1998

22,5

21,5

2000

2002

18,8

2004

Quelle: IFPI (Verbandsstatistik)

Bild 9

Die Musikindustrie ist differenziert zu betrachten (Bild 9). Hier sehen wir den Umsatzrückgang der Musikindustrie in Deutschland in den letzten sechs Jahren, der doch recht erheblich ist, und auf der anderen Seite die Beschäftigtenentwicklung, die nicht im gleichen Umfang zurückgegangen ist, wohl in der Hoffnung, dass noch ein gewisser Neuaufschwung möglich sein wird. Soweit einige Momentaufnahmen zu den heute hier diskutierten Industrien.

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Einige interessante Zusammenhänge Moore's law

Gilder's law

Metcalfe's law

U.S. volume of long distance calls (1997 = 1)

$/MIPS 120 100

80ȱ

1.000

80

offer 60

60ȱ

100 40ȱ

40 10

20

Costs increase linear to connections

20ȱ

1 97 98 99 00 01 02 03 04

year

year

Processor performance doubles every 18 months

Benefit increases squared to connections

demand

0 1985 1989 1993 1995 1998

Law of Sarnoff:

Benefit, costs 100

10.000

Bandwidths triples every year

0ȱ

time

Networking counts! Value of Network: N(N-1) = N2-N

Value of „one to many“ networks increases by the number of receivers N Examples: Radio, Television

Bild 10

Wie kommt es nun zu den apostrophierten Turbulenzen bzw. worin drücken sie sich aus? Hier möchte ich zunächst einmal auf die alten Bekannten hinweisen, nämlich die Gesetzmäßigkeiten, die diese Branchen unter dem Einfluss der Technologieentwicklung seit Jahren prägen und treiben und die sich in einigen Gesetzen ausdrücken lassen (Bild 10): Für die Broadcastmedien zunächst das sogenannte Law of Sarnoff, demzufolge der Wert eines netzbasierten Geschäfts im Medienbereich mit der Zahl der Empfänger korreliert ist. Typisch sind Radio und Fernsehen. Die Weiterentwicklung derartiger Gesetzmäßigkeiten hat dann im Bereich der Telekommunikation zu den berühmten Metcalfe’s Law geführt, das besagt, dass der Wert eines Netzes ungefähr gleich dem Quadrat der Teilnehmerzahl ist und damit nicht nur – wie zuvor – von der Zahl der Teilnehmer abhängt, sondern potenziert wird. Das ist durch die vielfältigen dyadischen Verbindungen, die in einem solchen Netz möglich sind, zu plausibilisieren. Getrieben werden diese Entwicklungen sehr stark durch die dahinterliegenden Technologien. Das berühmte Moore’s Law und das sog. Gilder’s Law, das die Vervielfältigung der Bandbreiten von Jahr zu Jahr versucht zu belegen.

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Reed‘s Law of community building on the internet Das Internet eröffnet Potentiale für die Bildung von Communities Das Potential zur Bildung von Communities steigt exponentiell an mit der Anzahl der Nutzer (N) die Zugang zum Internet haben: – 2 Nutzer können 1 Community bilden: 22 – 2 – 1 = 1 – 3 Nutzer können 4 Communities bilden: 23 – 3 – 1 = 4 – 4 Nutzer können 11 Communities bilden: 24 - 4 – 1 = 11 – Allgemein: 2N – N – 1 = Mögliche Anzahl von Communities Î Der potentielle Wert des Internets steigt exponentiell mit der Anzahl der Internetnutzer Î Die Zusammenschaltung von zwei Netzwerken generiert einen hohen zusätzlichen Nutzen : 2N+M = 2N2M

Bild 11

Eine weitere Gesetzmäßigkeit, die in diesem Zusammenhang jüngst häufiger genannt wird, ist das sog. Reed’s Law of Community Building on the Internet, das noch einmal die Besonderheit des Internet in diesem Zusammenhang apostrophiert (Bild 11). Es verdeutlicht, dass es im Internet nicht nur darum geht, dass sich bestimmte Personen direkt kommunikativ erreichen können wie beim Telefon oder dass man broadcasten kann wie beim Fernsehen oder Rundfunk; sondern es geht auch darum, dass nun sehr flexibel Communities oder Gruppen gebildet werden können, die sich in irgendeiner Weise miteinander austauschen und eine gemeinsame Informationsplattform nutzen und entwickeln. Das ist in Reed’s Law zum Ausdruck gebracht: die Zahl der möglichen Communities, die man auf der Basis der am Internet angeschlossenen Nutzer bilden kann, beträgt 2n-n-1, und das sind erheblich Potenziale, wohlgemerkt Potenziale, denn das Internet schöpft das natürlich nur zu einem gewissen Teil aus, aber dieses Potenzial bietet sehr viele interessante Nutzungsmöglichkeiten für unternehmerische Ideen, die aus solchen Communities oder unter Einbeziehung von Communities zustande kommen. Reed’s Law macht uns auch klar, dass die Zusammenschaltung von Netzen, was wir natürlich in der Telekommunikation immer schon wissen, zu erheblichen Wertsteigerungen führen kann. Wenn Sie hier zwei Netze zusammenschalten, dann bedeutet das eine erheblich exponentielle Steigerung dieses Potenzials an Communities,

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nämlich 2n+m, also eine erhebliche Potenzierung. Natürlich ist das auch ein Indiz für andere Wertsteigungsmöglichkeiten. Was bedeuten all diese, hier nur angerissenen und auch allseits durchaus bekannten Aspekte? Sie bedeuten, dass vieles günstiger wird in der Informationsverarbeitung und Kommunikation, dass vieles schneller wird und dass vieles auf eine gemeinsame technologische Basis, die Digitalisierung, bezogen oder dahin überführt werden kann und dass sich damit unsere tradierten Wertschöpfungssysteme verändern. INSTITUT FÜR INFORMATION, ORGANISATION UND MANAGEMENT

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Die vertikal orientierte Medien- und Telekommunikationsindustrie rekonfiguriert sich neu Wertschöpfungskette Medien Inhalte erstellen

Medien und Telekommunikation traditionell

Medien und Telekommunikation zukünftig

Produzenten

Produzenten

Inhalte distribuieren

Inhalte bündeln

Inhalte konsumieren

Vertikale Mediensegmente

Vertikale Mediensegmente Spezialisierte Intermediäre

User-generated Content

„Konvergenz“ Neue Distributionswege

Horizontale Kompetenzerweiterung

Zunehmende digitale Durchdringung

Disintermediation

Bild 12

Das ist auch weitgehend Gegenstand unserer heutigen Tagung. Schauen wir uns einmal eine klassische Wertschöpfungskette in den Medien bzw. im Telekommunikationsbereich, an. Klassischerweise waren Medien- und Telekommunikationsunternehmen weitgehend vertikal integriert und haben auf der Basis ihre Geschäftsmodelle gebildet (Bild 12). Im Laufe der Entwicklung werden Produzenten sich nicht mehr so stark nach vorn hin integrieren. Ein Anbieter wird nicht mehr diese vollständige Integration realisieren können oder wollen. Es wird immer mehr spezialisierte Intermediäre geben, die wir heute bereits im Internet allenthalben sehen; Stichwort z.B. Suchmaschinen und Portale. Es gibt mehr horizontale Kompetenzerweiterungen, wo man sich auf bestimmte Möglichkeiten der Bereitstellung von

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Informationen spezialisiert (Stichwort: Cross-Media). Es gibt immer öfter den User, den Nutzer, der selbst Content anbietet und dazu keinen besonderen Produzenten braucht. Es gibt in dem Zusammenhang Konvergenz zwischen den verschiedenen Medien und Telekommunikationsbereichen, auch zwischen den verschiedenen Distributionswegen. Und es gibt nicht zuletzt auch aufgrund der zunehmenden digitalen Durchdringung bestimmte Tendenzen zur Disintermediation, also zur Ausschaltung von traditionellen Zwischenträgern. INSTITUT FÜR INFORMATION, ORGANISATION UND MANAGEMENT

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Für Netzbetreiber ergeben sich verschiedene Möglichkeiten zur Konzentration auf das Kerngeschäft Network

Plan / Design Network planning and architecture

IT

Products & content

Customer Care & Billing

Architecture design System selection

Product/ Service definition (Product Mkt)

customer segmentation service level definition

Demand Management

Service delivery platform development

billing requirement specification

Product (Systems) management, QM

Network tuning/ optimization

Development / programming

Network operators

Application operations core system

Network maintenance

Marketing & Sales Pricing (Product Marketing)

Branding

Distribution channel management

Service delivery platform operations

Billing mediation

Advertising

Content bundling

Billing operations

Points of Sale

Solution provisioning for corporate customers

Call Center, inbound (techn/premium support)

Application and Content development

Operate Infrastructure installation

Source: Eikelmann (2002)

IT Operations

Application operations

Call Center, inbound (regular support)

IT Infrastructure/ Data Center

Call Center, outbound and overflow

Applications operations support systems (fin./admin)

Bill printing distribution

Logistics

Outsourced considered in some cases/in mid term future Kept in house Generally outsourced or under construction already or delivered in partnerships

Bild 13

Das sind jetzt nur Schlaglichter, die aber deutlich machen, dass hier Turbulenz entsteht, und wir werden einiges davon auf dieser Konferenz kennen lernen. Schauen wir uns einmal den Bereich der Telekommunikationswertschöpfung etwas näher an. Da können wir sagen, dass eine solche Wertschöpfungskette vom Netz bis hin zum Marketing und Sales z.B. aus fünf Stufen besteht und dass in diesen Stufen einerseits Pläne und Design realisiert und andererseits verschiedene Operations ausgeführt werden. Wir können nun feststellen, dass die traditionelle vertikal integrierte Wertschöpfung, die über alle Stufen hinweg in einem Unternehmen weitgehend versammelt ist, sich schrittweise lockert und z.T. auflöst (Bild 13). Einige Bereiche werden zumindest derzeit noch typischerweise im Haus in Eigenerstellung betrieben, während andere zurzeit in vielen Unternehmen für das

1 Konvergenz und Restrukturierung der Telekommunikations- und Medienindustrie

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Outsourcing in Erwägung gezogen sind und wieder andere typischerweise bereits extern verantwortet und hinzu koordiniert werden. Das ist ein dynamisches Gebilde, was sehr stark in Bewegung ist und woran sich eine Menge strategischer Fragen knüpft.

Bild 14

Die Konvergenz in diesem Bereich läuft in zwei Stufen; in der ersten Konvergenzstufe Telekommunikation und IT, in der zweiten kommen die Medien hinzu (Bild 14). Wir können heute sagen, dass wir uns durchaus in dieser zweiten Stufe befinden.

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Der Konvergenzprozess ist eng mit der Entwicklung des Internets verknüpft

Wandel in der Bedeutung von Kommunikationsleistungen

Î „triple play“ bzw. “quadruple play” Multimediaoptionen des Internets

Stetige Verbesserung der Datenqualität

Anstieg der Übertragungskapazitäten •Internet & e-commerce •multimedia/TV •Internet telephony •mobile access

Kostenvorteile bei Übertragungsaktivitäten Anstieg der Internetnutzer Einführung internetbasierter Telefonie :

Bild 15

Triple Play ist dann eine Perspektive diese Konvergenz (Bild 15). Manchmal spricht man auch von Quadruple Play. Das ist eine Geschmacksache, worüber wir hier nicht groß diskutieren wollen, das sind Konventionen. Aber all die Punkte, die in dem Kranz der Einflussgrößen genannt sind, führen dazu, dass etwas möglich wird auf unseren Netzen, was man bisher glaubte, nur über ganz getrennte Netze und Geschäftssysteme abwickeln zu können, nämlich die Integration von erstens Internet und eCommerce, also klassische Internetanwendungen, zweitens Fernsehen und Multimediabereiche und drittens Telephonie.

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„The Way to Triple Play“

Bild 16

Das sind die drei Player des Triple Play (Bild 16). Wenn man das Ganze dann auch mobil zur Verfügung stellt, wird daraus aus der Sicht von manchen Quadruple Play. Das sind ganz erhebliche Veränderungstendenzen, über die wir sprechen werden, die angestammte Erbhöfe in Frage stellen und ganz neue Chancen eröffnen.

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Internet-Telefonie: Das Beispiel Skype Integration von VoIP und P2P

Quelle: www.skype.com

• • • • •

Das Grundprinzip von Skype besteht darin, den Kunden kostenfreie, qualitativ hochwertige Telefonate über das Internet auf Basis von peer-to-peer Software anzubieten Die benötigte Software kann kostenlos auf www.skype.com heruntergeladen werden Die VoIP Software von Skype erlaubt Gespräche in einer Qualität, die vergleichbar zu der Gesprächsqualität mittels konventioneller Telefonleitungen ist. Die integrierte VoIP-P2P Technologie erlaubt neue Funktionalitäten wie instant messaging, file sharing und distributed computing Im ersten Quartal 2005 war Skype weltweit der VoIP-Anbieter mit den meisten Teilnehmern (Point-Topic)

Bild 17

Eine deutliche Entwicklung in diesem Bereich ist die Internettelephonie, Voice over IP, die in der letzten Zeit sehr stark apostrophiert wird und sich ausbreitet (Bild 17). Noch unklar ist, wie stark sie substitutiv oder komplementär oder auch differenzierend in den Märkten wirkt. Hier ist am Beispiel von Skype gezeigt, dass es nicht nur um eine einfache Substitution von traditioneller Telephonie durch IP-basierte Telephonie geht; sondern auch um die Integration von weiteren Technologiekomponenten, die dann auch andere Funktionalitäten eröffnen, die in der traditionellen Telephonie nicht verfügbar waren. Das ist hier durch die Verknüpfung von Voive over IP mit Peer-to-Peer Ansätzen bei Skype erreicht. Ob die genannten DownloadZahlen auch reale Nutzung repräsentieren, ist eine ganz andere Frage. Es gibt sicher viele Leute, die Skype Clients installiert, jedoch nur selten oder gar nicht nutzen. Aber insgesamt ist dies eine sehr interessante Entwicklung, die zu studieren sich lohnt und einen Teil der Turbulenzen indiziert.

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V

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Existieren mehrere gleichwertige Distributionssysteme für Fernsehinhalte? Können IP-basierte Distributionssysteme den klassischen Rundfunk ersetzen?

Konsitutierende Elemente des Begriffs

Broadcast (Rundfunk)

Video on Demand Broadcatching (Client-Server) (Peer-to-Peer)

Übertragungsarchitektur

Punkt-zuMultipunkt

Punkt-zu-Punkt

Multipunkt-zuPunkt-zu-Multipunkt

Auslösung der Übertragung

Push

Pull

Push / Pull

Linearität des Konsums

Ja

Nein

Nein

Synchronität von Produktion, Distribution und Rezeption

Ja

Nein

Nein

• Kernfragen: – Verhalten sich digitales Fernsehen und alternative Distributionssysteme zueinander substitutiv? – Falls Komplementarität bestehen sollte: Welche Systeme sind optimal für die Distribution welcher Inhalte?

Bild 18

Ähnliches können wir im Fernsehen beobachten. Hier kommt es immer mehr zu IPbasierten Distributionssystemen, die den klassischen Rundfunk möglicherweise ersetzen, zumindest aber ergänzen (Bild 18). Hier haben wir z. B. das traditionelle Broadcasting, das wir aus unseren traditionellen Medienwelten heraus kennen. Dann gibt es Video on Demand, was natürlich auch IP-basiert möglich ist und z.T. schon angeboten wird. Schließlich beobachten wir zunehmend etwas, was man als Broadcatching bezeichnet, was auf einer Peer-to-Peer Logik basiert und wo man sich die TV-Sendungen oder Filme, die einen interessieren, im Meer der Speicher und der Lagerorte sucht. Das ist etwas, was mit digitalen Videorekordern sicherlich Teile der Fernsehwelt verändert, auch gerade im legalen Bereich. Es die Frage, ob das substitutiv oder komplementär zum traditionellen Fernsehen ist und für welche Inhalte dann welche Arten von Angebotssystemen sinnvoll sind.

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Der Absatz leerer CD-Rohlinge für Musikkopien ist auf fast das Dreifache des Musik-CD-Absatzes gewachsen

Verkaufte CD-Rohlinge* und Musikalben (1999-2004, Deutschland)

* Nur Verwendung für Musikkopien Quelle: GfK Brennerstudie 2005

Bild 19

Im Medien- und Musikbereich gibt es bereits spürbare Veränderungen, wie ich eingangs sagte. Auf der Abbildung (Bild 19) ist zu sehen, dass die Zahl der verkauften CD-Rohlinge sehr stark angestiegen ist in den letzten Jahren; ein Zeichen dafür, dass das Selbermachen des Kunden zunimmt. Zugleich sind die Musikalben zurückgegangen.

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Musikdownloads aus illegalen Quellen dominieren im OnlineMusikbereich

Anzahl Musikstücke im Download (2002-2004, Mio Stück)

Musik-Downloads nach Herkunft (2004)

Kostenpflichtiger, legaler Download Kostenloser, legaler Download

1,8% 17,7%

672 475

80,5%

319

Illegaler Download

2000

2002

2004

Quelle: IFPI, GfKI

Bild 20

Der Musikdownload aus illegalen Quellen dominiert in diesem Zusammenhang noch (Bild 20). Es gibt aber hier gerade den Wandel, der durch verschiedene neue Geschäftsmodelle angestoßen worden ist und auch durch die Rechtsprechung vielleicht noch weiter gefördert wird.

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Aufgrund aktueller Entwicklungen im Video- und Fernsehsegment ist die Frage nach Analogieschlüssen zur Musikindustrie berechtigt

Haushalte mit DVD-Brennmöglichkeit (1998-2004, Deutschland)

Umsatz digitale Videorekorder weltweit (2002-2008, Mrd USD)

42% 11,7

29% 6,6

11%

3,2 1,0

2%

1998

2000

2002

2004

2002

2004

2006

2008

Quelle: IFPI (Verbandsstatistik)

Bild 21

Die Frage, ob auf die Fernseh- und Videowelt, die Filmwelt also, ebenfalls zu übertragen ist, was wir im Musikbereich erfahren, ist sicherlich berechtigt und wichtig (Bild 21). Wir können bereits heute feststellen, dass die Haushalte mit DVD-Brennmöglichkeiten sehr rasch zunehmen und der Umsatz mit digitalen Videorekordern weltweit ebenfalls steigt; vielleicht ein Indiz darauf, dass wir im Video- und Bewegtbildbereich ähnliche Entwicklungen und Herausforderungen, aber auch unternehmerische Chancen beobachten werden.

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Der IP-Datenverkehr wird primär durch P2P-Netzwerke generiert. Die Auslastung der Breitbandnetze hängt somit sehr von P2P ab

Online-Datenverkehr nach Netzwerkart (1998-2004, Deutschland)

P2P: 60-70% des Gesamtdatenverkehrs

Quelle: CacheLogic (2004)

Bild 22

Der Datenverkehr in unseren IP-Netzen wird primär durch Peer-to-Peer-Aktivitäten generiert (Bild 22). 60 bis 70 % des gesamten Datenverkehrs im Internet sind heute Peer-to-Peer-basiert. In dem Bereich ist also eine enorme Aktivität vorhanden, die sich aus verschiedensten Quellen speist. Auch das zeigt noch einmal, dass wir sicherlich mit der P2P-Technologie als einer Basistechnologie für vielfältige Ermöglichung und Ausschöpfung von Communities im Internet weiterhin rechnen müssen, es sich also nicht um eine vorübergehende Erscheinung handelt.

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In der digitalen Medienwelt sind Medium und Inhalt nicht mehr untrennbar verbunden

Das “analoge” Medienprodukt

Inhalt

Das “digitale” Medienprodukt

Inhalt

Der inhaltliche Kern wird nach der First Copy nicht modifiziert Kontinuierlicher Modus

Diskontinuierlicher Modus

Medium Medium

Medienprodukt im klassischen Sinn

Schnittstellen Der Träger es Inhalts wechselt permanent; auf dem Weg zum Empfänger Zwischenspeicherung, Verzögerung der Weiterübertragung, Formatwechsel etc.

Bild 23

Die digitalen Medien ermöglichen etwas, was man früher in der Medienwissenschaft, in der Medientheorie eigentlich nicht kannte und auch nicht für möglich hielt, nämlich die Separierung des Inhalts vom physischen Medium (Bild 23). Im klassischen Bereich waren beide stets integriert: Zeitung, Buch, Celluloidfilm usw. Nun kann man den Inhalt vom Medium trennen und den Inhalt in anderer Form, in verschiedener Art und verschiedenen Anwendungszusammenhängen verfügbar machen und ihn damit sozusagen von seinem originären Trägermedium emanzipieren. Das ist wahrscheinlich eine sehr wichtige Erscheinung unserer gegenwärtigen Medien- und Internetwelt, aus der sich viele neuartige Entwicklungen speisen.

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Die Aufsplittung geht auf Ebene von Inhalt und Medium weiter

Beispiel Musik

Grundmodell

Beispiel TV

Inhalt Medium

Medienprodukt im klassischen Sinn

Medium

Inhalt

Komponente 1

Komponente 1

Komponente 2

Komponente 2

…

…

Track 1 Track 2 Track 3

Bild 24

Die Aufsplittung von Inhalt und Medium geht auf verschiedenen Ebenen weiter (Bild 24). In der Musik z.B. nicht nur auf verschiedene Wiedergabe- und Trägermedien, sondern auch hin bis zu einzelnen Musikstücken oder Musiksegmenten, die man dann getrennt weiter behandeln, rekombinieren, vertreiben oder nutzen kann. Ähnliches spielt sich im Bereich des Fernsehens oder des Films ab, wo wir auch diverse Wiedergabe- und Zugangsmöglichkeiten auf unterschiedlichen Ebenen sehen.

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Die Möglichkeiten des Nutzers zum Eingriff in die Produktarchitektur führt zu einem Rückgang der Werbeerträge Werbe-Gesamtmarkt Deutschland (2001-2004, Mrd €) 21,7

19,6

TV-Werbemarkt Deutschland (2001-2004, Mrd €) 4,5 3,9

CAGR: -3,3%

2001

CAGR: -4,8%

2004

Zeitungs-Werbemarkt Deutschland (2001-2004, Mrd €)

2001

2004

Online-Werbemarkt Deutschland (2001-2004, Mio €)

5,6 4,5

CAGR: -6,7% 2001

185

2004

2001

CAGR: +13.6%

271

2004

Bild 25

All das hat auch Auswirkungen auf den Werbemarkt, der ja in vielen Medienbereichen eine ganz entscheidende Bedeutung hat – Medien sind dann eine Art duales System, das sich aus unmittelbaren und aus mittelbaren Erlösen speist (Bild 25). Die mittelbaren sind eben die Werbeerlöse, die durch das zur Verfügung stellen von Aufmerksamkeit ermöglicht werden. Die Abbildung zeigt, dass der Werbemarkt in Deutschland insgesamt leicht rückläufig ist. Es ist nicht so einfach zu sagen, inwiefern Konjunktur und/oder strukturelle Veränderungen diese Entwicklung erzeugt haben. Im Fernsehbereich ist der Rückgang ziemlich deutlich, auch im Bereich der Zeitungsmärkte, während wir im Online-Bereich eine Zunahme haben, also ein Wachstum in einem spezifischen Segment des Werbemarktes. Das symbolisiert und indiziert den Wandel und auch die Turbulenz, die wir in diesen Märkten derzeit sehen. Man wird sich über zukünftige Geschäftsmodelle in den werbefinanzierten Medienbereichen Gedanken machen müssen.

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“Positive Feedback” Der Kreislauf des “positive Feedback”

Die Auswirkungen von “Positive Feedback” auf den Wettbewerb Market share (in %) 100 %

Neue Nutzer kommen hinzu Winner

Der Wert des Netzwerks steigt

50 %

Die Anzahl der Netzwerknutzer steigt

Battle zone

Loser 0%

time

Source: Zerdick, A.; Picot, A.; Schrape, K . et al (2001), pp. 156-157

Bild 26

Lassen Sie mich abschließend kurz zu einigen Implikationen kommen. Vieles, was wir auf den Märkten beobachten, hängt mit den positiven Feedbacks zusammen oder mit den Netzwerkexternalitäten, die wir in verschiedenen Bereichen dieser Märkte beobachten (Bild 26). Dabei kommt es darauf an, für eine Idee, für einen Standard, für eine Community, für einen Zugang die Kunden zu begeistern und die Kundebasis zu vergrößern, die sich dann sozusagen im selbst verstärkenden Effekt zu einer kritischen Masse entwickelt und schließlich ein Faktum darstellt, an dem man nicht mehr vorbei kommt. Die steigende Nutzerzahl erhöht den Wert der Gemeinschaft und Dienstleistung, so dass mehr Kunden angezogen werden. Wenn das gelingt, entsteht für den Anbieter eine sehr gute Marktsituation. Das heißt aber auch, dass hier jeweils eine Auslese zu treffen ist, die dazu führt, dass nur wenige Gewinner, aber zahlreiche Verlierer da sind. In diesen Netzwerk getriebenen Märkten kann es nicht viele Anbieter geben, sondern sie tendieren zur Konzentration, wie viele Beispiele aus dem Internet- und Kommunikationsbereich zeigen.

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Mit zunehmender Diffusion erhöht die Komponentenvielfalt auf Basis offener Standards den Druck auf Systemwettbewerber

Diffusion

100 90 80 70

Erreichtes 60 Marktpotenzial 50

Wettbewerber ziehen nach

40 30 20

Meist keine Einigung auf Industriestandard

10

Proprietäres System

0

Politische Phase

Systemeinführung

Bildung von Allianzen

Wettbewerb der Komplementärprodukte – „De-facto Standards“

Marktreaktion: Stabilisierung Komponenten „Dominantes Design“

Bild 27

Bei der Ausbreitung von einem neuen System haben wir zu Anfang eine politische Phase, in der man sich schwer auf einen Industriestandard einigt, weil jeder seinen Standard selbst durchsetzen möchte (Bild 27). Dann kommt eine Phase, in der meistens ein proprietäres System, hier symbolisiert mit dem Apple System, eingeführt wird, das dann eine gewisse Marktdurchdringung ermöglicht. Dieses führt dann dazu, dass bestimmte Komponenten eines solchen Systems sich generalisieren, bestimmte Schnittstellen offen definiert werden und damit ein Komponentenmarkt entsteht, aber auch Wettbewerber auf den Plan gerufen werden, die ähnliches versuchen. Schließlich resultiert ein quasi dominantes Design für ein Angebotssystem mit einem hohen Wettbewerb und auch viel Innovation bei den Komplementärprodukten.

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Auf dem Weg zu einer neuen Wertschöpfungskette Information technology Telecommunications

Media

Media Procurement creative staff and rights development of ideas

Contents/ program production

Packaging

Distribution

Reception appliance

Telecommunications

Convergence Provision of networks

Transmission service

BasicService (network dependent)

Integrated services Distribution (network SMS independent)

Value added Service

Information technology

Procurement Component parts Software elements

Media

IT or consumer electronics appliance

Manufacture of products hardware

Operating systems software (platform)

Value Added Services

Navigation

Transmission

User software

Sales (bundling)

Service

Packaging

Peripherals + software

Contents

Quelle: Zerdick, A.; Picot, A.; Schrape, K . et al (2001), p. 132.

Bild 28

Konvergenz ist sicherlich weiterhin ein echtes Thema, auch wenn der Begriff manchmal abgenutzt erscheint (Bild 28). Es ist zu erkennen, dass die traditionellen drei Branchen sich zusammentun, um auf den verschiedenen Stufen der Wertschöpfung gemeinsam ihre Dienste zu leisten – von den Endgeräten bis hin zum Content und in allen Zwischenstufen.

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(Provokante) Implikationen •

•

• •

• •

•

Mit der weiter zunehmenden Diffusion digitaler Technologien kommt es zu einer verstärkten horizontalen Spezialisierung von Produkten und Strukturen in der Wertschöpfungskette In der Bündelung und Distribution kommt es insgesamt zu einer Konsolidierung der Unternehmen. Dennoch entstehen weiterhin neue Anbieter, die sich in speziellen Nischen behaupten. Integrierte Produkttechnologien werden mit zunehmender Verbreitung entbündelt und in einen Komponentenwettbewerb überführt. Die Bündelung von Inhalt und Medium durch technische oder ökonomische Maßnahmen sind nur mittelfristig erfolgreich. Gleiches gilt für die Bündelung von Inhaltebereitstellung und Distribution. Die Marktentwicklung hängt in hohem Maße von rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen ab. Zukünftige Innovationen sind durch die hohen Schuldentilgungen und damit vebundene Einschnitte bei Forschung und Entwicklung bedroht. Daher sind Innovationen für die Ermöglichung von Innovationen erforderlich. Der Markteintritt internationaler und branchenfremder Unternehmen setzt die gesamte Branche noch stärker unter Druck.

Bild 29

Eine wichtige Folgerung mag auch darin bestehen, dass wir z.B. in der Zukunft mit zunehmender Diffusion digitaler Technologien eine verstärkte horizontale Spezialisierung von Produkten und Strukturen in den Wertschöpfungssystemen haben (Bild 29). Neue Anbieter werden sich vor allem in speziellen Nischen behaupten können. In anderen Bereichen kommt es zur Konsolidierung mit wenigen dominierenden Anbietern. Das ist eine Folge der oben beschriebenen Netzwerk getriebenen Märkte mit ihren Konzentrationstendenzen. Nischen gibt es natürlich dort immer wieder. Der Komponentenwettbewerb wird eine zunehmende Rolle spielen. Die Bündelung von Inhalt und Medium durch technische und ökonomische Maßnahmen wird nur mittelfristig erfolgreich sein, d.h. man wird nicht durch eine zwanghafte Verkoppelung von Inhalt und Medium seinen Markt halten können, sondern man muss sich stärker auf die Entkoppelung und die damit zusammenhängenden Möglichkeiten ausrichten. Rechtliche und regulatorische Rahmenbedingungen haben einen nicht zu unterschätzenden Einfluss, auf den ich hier nur hinweisen kann und der in verschiedenen Teilmärkten natürlich auch sehr unterschiedlich aussieht. Wegen der wirtschaftlichen Probleme vieler Unternehmen der beteiligten Branchen, sind Forschung und Entwicklung zum Teil nicht mehr so aus eigener Kraft möglich wie das früher der

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Fall war. Wir brauchen daher Innovationen für die Ermöglichung von Innovationen, d.h. wir müssen uns neue Konfigurationen einfallen lassen, wie wir mit Dritten zusammen, mit Universitäten, mit Forschungsinstituten, aber auch mit Partnern in der Wirtschaft, Innovationen hervorbringen können. Internationale und auch branchenfremde Unternehmen treten immer mehr in die Märkte ein. Z.B. ist die Süddeutsche Zeitung in den Buchmarkt eingetreten. Gleiches gilt für Handelsblatt oder die Bildzeitung und neuerdings auch die FAZ, was nur zeigt, wie auch durch Cross-Selling und Nutzung von Marken Player, die bisher nicht in einem bestimmten Medienbereich aktiv waren, auf einmal dort auftauchen und Einiges abschöpfen. INSTITUT FÜR INFORMATION, ORGANISATION UND MANAGEMENT

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Gerade im Bereich nicht-digitaler Medien gelingen besonders etablierten Unternehmen immer wieder Erfolge

• Süddeutsche Zeitung

• Handelsblatt

• Bild

• FAZ

Sommer ´ 2005

„Meilensteine der ComicLiteratur“

Bild 30

Das Verständnis von dem, was ein Medium ist, wandelt sich (Bild 30). Es wird noch deutlicher ins Bewusstsein gerückt, dass es eben nicht nur um Inhalte und Trägermedium geht, sondern vor allem um das, was diese Medium an Symbolischem vermittelt. Inhalte sind mehr oder weniger ubiquitär verfügbar.

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Neue Erklärungs- und Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen sich durch Berücksichtigung eines Zusatznutzens, hier “Tag” genannt

Medienprodukt: “Klassische” Medienökonomie

Inhalt

Medienprodukt: Erweiterte Perspektive

Kern-Inhalt Medium

Medium „Tag(s)“ Trend zur ubiquitären Verfügbarkeit

Komponentenwettbewerb und Preisverfall

Selten, wertvoll, schwierig imitierbar und ersetzbar

Æ Commodity?

Æ Commodity?

Æ Differenzierung Wird meist durch das Medium sichtbar

Bild 31

Medien als im Sinne von physischem Trägermedium werden auch zur Commodity. Medienunternehmen brauchen also etwas, was ihr Angebot noch in einer anderen Form differenzierbar macht, und das sind sogenannte Tags, Kontextaspekte, Community oder Marken- oder Reputationsaspekte, die mit einem Medium verbunden sind (Bild 31). Dadurch wird die Differenzierung möglich, eingebettet in Marketing und Unternehmensstrategie.

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Differenzierung und wirtschaftlicher Erfolg durch Bündelung von Content und Medium an Tags

Beispiel Apple iPOD & iTunes

Beispiel Süddeutsche Zeitung

Kern-Inhalt

Medium

Technische Bündelung (DRM)

Technische Bündelung („analoge“ Technologie)

Tags

Tags

Tags

Bild 32

Wir können uns das an Beispielen von Apple oder auch der Süddeutschen Zeitung klar machen (Bild 32). Bei Apple ging es darum, dass ein Kerninhalt, z.B. Musik, mit einem Medium, z.B. iPod-, I-Tunes-Systemen, durch DRM verknüpft wurde. Das Ganze wurde in einen Kontext gestellt, nämlich der Lifestyle, der sich mit Apple verbindet. Dieser Lifestyle-Aspekt wird nun zum schwer nachahmbaren Kennzeichen, zum Tag.

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Strategieoptionen für Telekommunikationsunternehmen •

Comprehensive service provider – Hoher Grad an vertikaler und horizontaler Integration (Incumbents) • Mögliche Probleme – –

•

Schwierigkeiten bei der Koordination notwendiger horizontaler und vertikaler Kompetenzen Effizienzprobleme angesichts fehlender Skalen- und Synergieeffekte

Sales & marketing specialists – Schwerpunkte auf Kundenorientierung und Branding Kompetenz (z.B. MVNO) • Mögliche Probleme: –

•

Das langfristige Überleben von Unternehmen ohne echte eigene Produkte und Infrastruktur erscheint fraglich

Platform provider – Gestaltung und Betrieb technologisch fortgeschrittener Plattformen (z.B. Kabelnetzbetreiber) • Mögliche Probleme: – – –

•

Gibt es in diesem Geschäftsmodell nachhaltige Wettbewerbsvorteile? Wie sehen Erlösmodelle aus? Welche Rolle spielt die Zugangsregulierung

Transportation services based on infrastructure – Neue Formen neutraler Finanzierung und Eignerschaft an Infrastruktur (Infrastruktursharing) („bit pipe“; “big broadband” through FTTH) • Mögliche Probleme: – – –

Profitabilität Erlösmodelle Regulierung

Ÿ Die Wahl der Strategie entscheidet sich anhand der firmeneigenen Kompetenzen

Bild 33

Für die Telekommunikationsunternehmen stellen sich sehr gravierende strategische Fragen (Bild 33): Wollen sie, sofern sie bisher Incumbents waren, weiterhin Comprehensive Service Provider sein, die hoch vertikal integriert sind, mit all den Problemen, die das ergibt? Wollen sie sich als Sales- und Marketingspezialisten profilieren und alles andere aus dem Hintergrund in der Supply-Chain hinzu koordinieren? Wollen sie sich als Plattform-Provider profilieren, um bestimmte technologisch fortgeschrittene Plattformen für unterschiedlichste Medien und Services zu betreiben und sich darüber einen Marktvorteil zu verschaffen? Wollen sie aber vielleicht auch nur „Transportation Services“ im Sinne von effizientem Infrastrukturbetrieb in den Mittelpunkt stellen bis hin zu Glasfasernetzen und wirklichen Big Broadband Ansätzen, und was könnte da die strategische Attraktivität sein? Welcher Weg gewählt wird, hängt u. a. davon ab, welche firmeneigenen Kompetenzen man hat, mit denen man eine solche Strategie untermauern kann, aber auch, welche Kooperationspartner zur Verfügung stehen.

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Handlungsoptionen für die Unternehmen der Medien- und Telekommunikationsindustrie •

•

•

•

•

•

Neue Preismodelle – Bündelprodukte und Optionspreise zur Erhöhung der Kundenbindung und zur Generierung von fixen Erlösen (Tendenz zu Abos und Flatrates) Neue Vertriebskooperationen – Strategische Partnerschaften zur Kundengewinnung (Bsp. O2 – Tchibo im Mobilfunkmarkt) Internationalisierungsstrategien auf Wachstumsmärkten – Aufbau eigener Breitbandinfrastruktur in benachbarten Staaten (Bsp. Telecom Italia in Deutschland mit der Marke Alice) Hybride, flexible Organisationsstrukturen – Business Webs aus „Shapern“ und komplementären „Adaptern“ unter Ausnutzung von Netzeffekten Innovative Produktkonzepte – Berücksichtigung von „Tags“; intelligente Bündelung von Inhalten, Services und Medien, Ausnutzung von Reputation Kunden- und Serviceorientierung (z.B. durch spezialisierte Service Provider und MVNO)

Bild 34

In dieser sich sehr schnell wandelnden Welt werden neue Preismodelle eine sehr große Rolle spielen (Bild 34). Die Konferenz bietet dazu Einiges. Bündelprodukte, Optionspreise und Generierung von fixen Erlösen in einer Industrie, die sehr stark durch fixe Kosten gekennzeichnet ist, werden mehr denn je den Ton angeben. Neue Vertriebskooperationen sind von Bedeutung, an die man früher nicht dachte; Stichwort Tchibo im Mobilfunkmarkt. Internationalisierungsstrategien auf Wachstumsmärkten werden wir immer stärker sehen. Incumbents treten jetzt vermehrt in Nachbarregionen ein. Denken Sie an den Eintritt von Telecom Italia oder Telefonica in Deutschland. Hybride, flexible Organisationsstrukturen müssen viel stärker ins Bewusstsein treten, etwa die Kombination aus Shaper, der das dominante Design entwickelt, komplementäre „Adapter“, die zuliefern. Dadurch lassen sich die Netzeffekte und kritischen Masse-Probleme besser strategisch angehen. Innovative, Marketing getriebene Produktkonzepte (tags von neuen Medienkategorien) sowie Ausnutzung von Reputation spielen eine zunehmende Rolle. Und natürlich steht die Kunden- und Serviceorientierung im Mittelpunkt, denn nur dadurch entstehen letztlich die Erlöse, die erforderlich sind, um diese Industrie weiter lebendig zu entwickeln.

2 Die neue Medienindustrie – Suchen, Finden und Verteilen auf unterschiedlichen Wegen Dr. Konrad Hilbers Home Shopping Europe AG, Ismaning Ich würde gern heute mit Ihnen erreichen, dass wir die letzten zehn Jahre Revue passieren lassen und ich aus den Erfahrungen, die ich sammeln durfte, ein paar Erfahrungen an Sie weiter gebe; nicht weil ich glaube, dass Sie diese Erfahrungen nicht selber gemacht haben, sondern um uns gemeinsam die Gelegenheit zu geben, zu reflektieren, was eigentlich an neuen Erlösmodellen, an neuen Geschäftsmodellen, an Ideen in den letzten zehn Jahren da war und was funktioniert hat. Warum Einiges nicht funktioniert hat und warum anderes sich vielleicht durchgesetzt hat.

Konzepte und Erfahrungen aus drei ‚neuen‘ Medien •

• •

AOL – America Online / Bertelsmann – 1996 – 2000, Deutschland, England, Frankreich, Benelux, Schweiz Napster – P2P Musiktauschbörse – 2001 – 2002, USA HSE24 – Der Shoppingsender – 2003 – heute, Deutschland, Österreich, Schweiz

• Idee, Geschäftsmodell, Erfolg, Lerneffekte, Ausblick Bild 1

Ich habe die Gelegenheit gehabt, Mitte der 90er Jahre bis Ende des Jahrtausends in dem damals spannendsten Projekt bei Bertelsmann mitzuarbeiten (Bild 1). Damals hatte Thomas Middelhoff eine Investition in AOL in den USA beschlossen und gleichzeitig mit AOL in einem Joint Venture vereinbart, in Europa Online-Dienste zu entwickeln, die damals nicht unumstritten waren. Ich möchte gern mit Ihnen darüber sprechen, was damals eigentlich aus unserer Sicht die strategische Frage war, was wir versucht haben aufzubauen, was davon funktioniert hat und was heute noch da ist und was auch nicht funktioniert hat in diesen Geschäften.

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Konrad Hilbers

Ich hatte dann nach einer kleinen Zwischenstation im Musikmarkt bei der BMG, in der ich auch eine ganz spannende Situation vorfand, weil ich damals als Chief Administration Officer in New York war und in dieser Funktion in dem Vorstand von der Recording Industry Association in den USA saß. Das ist dieser Verband, in dem mehr oder weniger die fünf großen Musiklabels miteinander verbunden sind und gegen Napster kämpften. Napster kam im Jahr 1999, 2000 auf. Shawn Fanning hat die Software erfunden, sich in den Markt gedrängt und die Musikindustrie wehrte sich dagegen. Das war organisiert in dieser RIAA; dafür steht vor allem Hillary Rosen, die damalige Präsidentin, die den Kampf gegen Napster aufgenommen hatte. Ich saß bei ihr im Vorstand und habe den Kampf gegen Napster mit beobachten und gestalten dürfen. Ich habe dann aber von dem damaligen Aufsichtsratsvorsitzenden von Napster, Hank Barry, das Angebot bekommen, zu versuchen, Napster in eine legitime Zukunft zu führen als Geschäftsführer dort. Das Angebot habe ich gern angenommen und zwei Jahre lang versucht, das Geschäftsmodell irgendwie zum Fliegen zu bringen. Ein paar Highlights aus dieser Zeit würde ich Ihnen gern mitgeben. Seit fast 2½ Jahren bemühe ich mich nun, mit einem Geschäftsmodell hier in der Bundesrepublik, das sich durchgesetzt hat. Es ist keine Frage mehr, dass Teleshopping im deutschen wie auch im amerikanischen Markt als eine tragende, dritte Säule im Fernsehgeschäft anzusehen ist. Es gibt dort einmal den gebührenfinanzierten, öffentlich rechtlichen Teil, den wir hier in Deutschland viel diskutieren. Wir haben den werbefinanzierten Free-TV Markt, daneben auch noch den abonnentenbasierten Premiere Markt, also das Abo-Fernsehen, und wir haben auch als tragende Säule im deutschen Fernsehgeschäft inzwischen nach zehn Jahren das Tele-Shopping, in dem sich heute ca. 3,5 Millionen aktive Kunden pro Jahr bewegen, in dem 1 Milliarde Euro umgesetzt wird mit Warengeschäften, die im Versandhandelsmarkt immer deutlicher als Nische erkennbar wird und die auch Arbeitsplätze schafft. Wir haben hier in München 500 Arbeitsplätze. Das ist ganz erklecklich, wenn man das im größeren Spektrum vergleicht mit dem, was Pro7 und sat1 in München machen. QVC hat in Düsseldorf sehr viele Arbeitsplätze. RTL Shop schafft Arbeitsplätze. In Summe reden wir dort sicher von 6000 Arbeitsplätzen, die diese Teleshoppingindustrie in der Bundesrepublik schafft und damit eben auch ein erkennbarer und wichtiger Faktor in der Medienindustrie ist.

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European multiple-brand and multiple-revenue business model

Advertising

Subscription

E-commerce

mCommerce

AOL Europe

Bild 2

Zunächst einmal die Erfahrung aus der AOL-Zeit. Wir haben damals in der Gründungsphase von AOL in Europa eine schon durchaus schwierige strategische Situation vorgefunden (Bild 2). Wenn Sie sich ins Jahr 1995, Anfang 1996 zurückversetzen, dann werden Sie wissen, dass damals AOL in den USA ein sehr umstrittenes Projekt war. Was AOL dort versuchte war, mit einer Clientsoftware, die auf den PCs von Konsumenten geladen werden musste, die inzwischen schon eine ganz schöne Größe hatte und die man auch verteilen musste und irgendwie auf den PC bringe musste, einen Online-Dienst an Konsumenten anzubieten in einer Zeit als gleichzeitig Yahoo 1995 public ging und Leute wie Netscape Navigator am Markt waren und auch der Internet Explorer als Browser schon bekannt war, wo der Markt und die Technologie Gurus im Grunde genommen AOL keine Chancen einräumten. „Eine Clientsoftware auf einen Konsumenten-PC zu bringen und dort mit proprietärer Software einen Konsumenten zu binden in einer Welt, die nicht HTML ist, die nicht das Internet propagiert, sondern ein proprietäres Netzwerk auch noch weltweit benötigt, um diesen Dienst zu verteilen, ist tot.“ Die Welt heißt Yahoo, wenn man Inhalte will, und die Welt heißt Internet Explorer und Netscape Navigator, wenn es um Darstellung und um Browsing-Technologien geht. Wir haben damals trotzdem die Strategie gefahren, auch AOL in Europa mit gleicher Strategie einzuführen, nämlich proprietäre Clientsoftware, die Inhalte und Funktio-

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Konrad Hilbers

nalitäten auf Konsumenten PCs bringt, die im Abonnentenmodell an Konsumenten diesen Online-Dienst verkaufen soll, die zusätzlich eine wenige, am Anfang sehr bescheidene, Werbeerlöse erzielen sollte und die hoffentlich so viele „sticky applications“ bieten würde, um Konsumenten langfristig an diese Plattform zu binden. Mir leuchtete damals diese Strategie ernorm ein. Ich war in den Jahren danach bestätigt; mindestens bis zum Börsencrash hat der Wert von AOL deutlich zugenommen. Die Mitgliederzahlen stiegen. Irgendwann waren wir in den USA und auch in Europa über die 30 Millionen Mitgliedergrenze gestoßen. Es waren hier keine Fragen mehr da, dass dieses Model, Clientsoftware auf PCs zu bringen, Sticky Applications zu bieten, heißt Email und heißt auch Instant Messaging beispielsweise, heißt Content, heißt Communities, heißt Chat an Konsumenten heranzuführen. Das Modell hat sehr gut funktioniert. Von außen betrachtet mindestens. Es gab auch einige Dinge, die nicht funktioniert haben. Wenn ich das reflektieren darf, muss ich beispielsweise für Europa sagen, wir haben damals darunter gelitten haben, dass die amerikanische Organisation von AOL sehr stark die Technologieentwicklung betrieben hat und wir hier in Europa mehr oder weniger als Marketing und Content Organisationen verstanden wurden, die eine gewisse Lokalisierung dieser Clientsoftware vornahm, und die dann aber in den Markt drückte. Wir hatten nicht die Technologieressourcen und auch nicht den Auftrag, diese Technologie selber weiter zu entwickeln. Das führte dazu, dass wir oft den Konsumententrend verpasst haben. Wenn ich einen der größten Fehler von damals reflektieren darf, dann ist das sicher der, dass wir vollkommen am Konsumentenwunsch vorbei ISDN verpasst haben. ISDN war in den USA kein Riesenthema. Deshalb waren die amerikanischen Ressourcen nicht so wahnsinnig darauf fokussiert. Wir haben hier in Europa laut geschrien, haben aber die Ressourcen nicht bekommen und haben diesen Markt mehr oder weniger verpasst. Ich hatte später den Eindruck, dass AOL auch in dem Bereich DSL relativ spät war, weil in den USA auch noch längere Zeit unklar war, ob DSL oder Kabel sich durchsetzen würde für den Breitbandteil, hat man die europäische DSL-Märkte auch relativ spät angegangen und hat zudem, dass man nicht die Bündelung von Technologie, wie bei der Deutschen Telekom und T-Online, Netzen und Services so hinbekam, durchaus strategische Nachteile gehabt. Aber der Erfolg von AOL, den ich damals empfunden habe, lag vor allen Dingen darin, dass der Konsumentenwunsch oder der Konsumentennutzen beachtet wurde, dass ein Konsument einen schnellen Service haben will, hat diese proprietäre Software hinbekommen. Dass man sich in einer Community befinden wollte, die genügend kritische Masse hatte mit 30 Millionen Mitgliedern und die einfach Kundennutzen stiftete durch die Services, die dort geboten wurden. Einfachheit der Anwendungen beispielsweise war damals bei AOL immer ein enorm wichtiges Thema. Die Einfachheit der Email-Anwendung beispielsweise war bei uns erheblich viel weiter und erheblich viel weiter ausgebildet als das in Outlook der Fall war. Da konnte man für Business-Anwendungen, für Büro-Anwendungen tolle Sachen machen, aber nichts schlug die Einfachheit und Schnelligkeit der AOL-Emailanwendung für private Konsumenten.

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Aggressive Multi-Brand strategy

Mainstream consumers

Busy professionals in all sectors

Younger ‘DIY Internet’ user

All Internet users

Family-focused, parental controls

Authoritative business content

100% Net with Netscape brand

Real-time simple message tool

Ease-of-use and convenience

‘Time-constrained’ internet users

For UK ‘value’ market segment

Fun, fast and free

AOL Europe

Bild 3

Wir haben damals sehr viele Dinge gemacht, die dazu führten, dass die Konsumenten bei uns bleiben sollten. Ich kann mich daran erinnern, als wir in dieser MultiBrand-Strategie, die wir hier in Europa gefahren haben, auch mit der CompuServe, die wir dazu gekauft hatten, riesige strategische Diskussionen darüber hatten, ob wir diese proprietäre Email-Welt bei AOL aufmachen sollte (Bild 3). Damals kamen diese Schnittstellen-Thematik auf, Pop3; Interfaces sollten entwickelt werden, damit man diese Email nicht nur mit dem AOL Clientsoftwarebrowser lesen konnte, sondern auch über Outlook irgendwie auf seinen PC bekam. Wir bei CompuServe waren natürlich der Meinung, dass das unbedingt nötig wäre, weil man sonst die ganzen Small-Offices, Home-Offices, kleineren Business-Kunden nicht gewinnen könnte, weil die im Büro gern Microsoft-Office haben wollten. Wir wurden aber trotzdem von AOL dazu angehalten, diese proprietäre Welt aufrecht zu erhalten und damals Steve Case wörtlich sagte: „Meine Email bei AOL wird nie im Leben mit einem Microsoft Brandname gelesen werden. Das wird nicht passieren; ich werde nicht zulassen, dass AOL-Email durch Outlook gelesen werden kann und deshalb unterstützen wir diese Pop3 Schnittstellen nicht.“ Damals war das sehr schwierig für mich einzusehen, weil wir versuchten, CompuServe in dieser Small-Office Welt zu etablieren. Dennoch war es eine einsehbare Strategie, die ihre Zeit gehabt hat, die möglicherweise jedoch irgendwann überholt wurde. Ich denke, dass AOL in mittel-

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Konrad Hilbers

fristiger Perspektive vor allen Dingen darunter gelitten hat, dass AOL sehr hoch bewertet wurde und dann später das gesamte Internet in seiner Bewertung zusammenbrach, dass eine Integration über ein so großes Haus wie AOL Time Warner mit dem gesamten Contentbereichen von Time Warner so einfach auch nicht war, obwohl mein Eindruck war, dass Bob Pitman, der damals als CEO dort tätig war, sehr starke Integrationsideen hatte, die wirklich überzeugten, aber am Ende dieses riesige Haus AOL Time Warner zu einer keiner wirklichen Integrationsstrategie gefunden hat. Ich darf vielleicht noch einen Punkt von Herrn Picot aufgreifen. Er hat uns eben darauf hingewiesen, dass man die regulatorischen Notwendigkeiten für neue Geschäftsmodelle nicht unterschätzen darf. Das war hier auch aus meiner Erfahrung heraus sehr wichtig. Wir hatten damals beispielsweise hier in der Bundesrepublik wirklich durchaus viele Termine mit dem Regulierer, damals Herrn Scheurle, darüber wie stark T-Online mit den Netzen sich verband, wie stark die Preisbündel machten, wie stark die auch die Vertriebsmacht der deutschen Telekom damals in diesen T-Punkten nutzten, wo auch die Online-Dienste verkauft wurden. T-Online hatte aus meiner Einschätzung und Wahrnehmung damals auch nicht nur einfache Stunden. Sie haben auch öfters die Strategie wechseln müssen, weil unklar war, ob sie Content oder Access machen wollten, ob sie eine Website sein wollten, ob sie DSL Abos verkaufen wollten, ob sie auf ISDN sitzen, ob sie Bündel machen. Das ist auch nicht so einfach für T-Online gewesen, aber durch die Verbindung mit der Deutschen Telekom einerseits hat es dort sehr viel Macht gegeben und durch den politischen Schutz, den in manchen Regulierungsfragen die Deutsche Telekom und T-Online hatten, haben sie doch zu dem Zeitpunkt aus meiner Sicht eines neuen Markteintretenden doch sehr viel Schutz genossen.

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À Since Napster… Î Î Î Î Î Î Î

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Access to the entire universe of music, current and past from around the world Easy to search, easy to find, easy to get Ability to create as many playlists as you can dream of Ability to purchase just the music you want Music collections can be consolidated into one place Advent of online music communities for fans, making it simple to exchange tracks or information New opportunity for artists to publish their music online and to reach to the consumer directly

1/22/2006

Bild 4

Wenn ich dann übergehen darf auf das Beispiel Napster (Bild 4). Im Bereich Napster war es eine sehr spannende Zeit. Napster hatte sich in einem Markt etabliert. Es war auch wieder nicht eine so strategische Entscheidung gewesen, dieses Thema Napster anzufangen Es kam sehr simpel aus einer Überlegung von Shawn Fanning. Er hatte in Boston studiert und sich damals gedacht, die MP3 Files kamen auf, man hatte sie auf seinem PC, man konnte CDs, die man gekauft hatte, rippen; man konnte die aufmachen und die Files einzeln weiter verarbeiten und anhören auf PCs. MP3 hatte sich etabliert. Dann kam die Idee, ein Stück Software zu entwickeln, dass man die Stücke sehen konnte, die jeder auf seinem PC hatte und diese tauschen zu können. Einfacher kann man nicht an eine solche Idee herangehen: überhaupt nicht strategisch. Und Fanning hatte damals meines Wissens auch nicht die Idee, daraus ein Unternehmen zu machen. Wenn ich heute mit Shawn Fanning darüber spreche, sagt er, dass er den Eindruck hatte, dass dieses Ding abgehoben hat, außerhalb jeder Kontrolle war und weit entfernt von der ursprünglichen Idee war. Sobald die ersten Hundert bis zu Tausend Mitglieder auf diesem System waren – und insofern darf ich Ihnen, Herr Picot, auch Recht geben, wenn Sie diese Formel zitiert haben, wie sich solche Communi-

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Konrad Hilbers

ties bilden –, führte das dazu, dass man im Prinzip alles, was an interessanten Musikstücken gesucht wird, auch irgendwo finden konnte in diesem Netzwerk und die Leute dann anfingen runterzuladen. Das Ding einen self-fulfilling oder selbst antreibenden Effekt, dass es nämlich sehr schnell in die Millionen ging an den Nutzern und dass dann die gesamte verfügbare weltweite Musik dort zum Tausch zur Verfügung stand. Das Ganze war natürlich überhaupt nicht lustig für die Industrie. Die Musikindustrie hat weltweit etwa einen Umsatz von 30, 35 Milliarden Euro. Das ist überhaupt nicht spannend für so eine Industrie, wenn plötzlich eine solch radikale neue Idee in den Markt drängt, die technisch so einfach ist und die so viel Convenience bietet und dafür auch noch kein Erlösmodell hat und unter, möglicherweise muss ich sagen, Umgehung von Urheberrechtsschutz an solche Medienindustrien herangeht. Die Jahre danach sind bei Ihnen wahrscheinlich im Gedächtnis geblieben als die Jahre, in denen sehr viel über diese Urheberrechtsfragen gesprochen wurde. Diese Diskussion ist bei Weitem noch nicht ausgestanden. Es gibt immer mal wieder Urteile. Sie haben vielleicht in den letzten Wochen verfolgt, dass nachdem das Ninth Circuit District Court in Kalifornien, einer der juristischen Distrikte in den USA ist, der zunächst einmal dieser Peer-to-Peer Software Crokster Recht gegeben hatte, dass sie nicht dafür verantwortlich sind, was auf diesen Peer-to-Peer-Netzwerken getauscht wird und dass sie nicht dafür verantwortlich sind, dort Urheberrechte zu schützen. In den vergangenen Wochen hat der Surpreme Court in den USA entschieden, dass Crokster sehr wohl dafür verantwortlich gemacht werden kann, was hier passiert, weil sie wohl wissend damit werben, dass man hier Urheberrechte verletzen kann und Stücke austauschen kann, dass sie sowohl damit Werbung betreiben als auch nichts dagegen tun, dass das passiert, also keine Art von Filtersoftware z.B. entwickeln, die verhindern könnte, dass hier Musikstücke ausgetauscht werden. Crokster hatte damals ein bisschen später als Napster in dem Markt angefangen erst als sie in der Lager waren, ein verteiltes Peer-to-Peer System einzuführen, was mehr oder weniger ohne zentrale Server auskommt. Napster hatte das anders gemacht – wir hatten ja auch keine böse Absicht. Wir hatten einen zentralen Server, so dass wir erstens durch die Justiz angreifbar waren und zweitens viele Dinge machen konnten. Wir hatten dann, als Shawn Fanning das zunächst einmal drei oder sechs Monate betrieben hatte und das Ding abhob, kam der Onkel von Shawn und hatte die Geschäftsidee, dass daraus für Konsumenten etwas gebaut werden muss. Da entstand schon die Idee, das mit einem Abo-Modell zu machen. Die Leute sollten später Mitglieder werden. Man wollte auch Werbeerlöse erzielen, aber im Wesentlichen wollte man ein Abo-Modell machen, was Konsumenten ermöglichen sollte, Musikstücke runterzuladen und dann in dieser Peer-to-Peer Architektur zu tauschen. Diese Idee hat ungefähr zwei Jahre in der Umsetzung gebraucht. Sie ist nach wie vor eine gute Idee. Sie ist nach wie vor die treibende Idee heute von einem Napster Service oder auch von einem iTunes und den handelnden Personen dort. Sehr spannend überigens: Oliver Schusser hätte heute hier sein sollen. Der war damals mein für das

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Marketing verantwortlicher Kollege bei Napster und macht heute iTunes Europa. Insofern werden diese Ideen weiter getragen. Wir hatten damals leider nicht die Chance, diese Idee zum Erfolg zu führen, weil die Streitigkeiten über die Vergangenheit und über die Schuldfrage dazu führten, dass nicht nur Napster zunächst juristisch tot gemacht wurde und am Ende in die Liquidation gedrängt wurde, sondern dass heute dieses Thema immer noch nicht ausgetragen ist. Sie werden vielleicht wissen, dass die Musikindustrie vor allen Dingen Universal und EMI eine Klage gegen Bertelsmann angezettelt haben. Bertelsmann hatte damals etwa 100 Millionen Dollar in die dieses Venture bei Napster investiert, um das Ding ans Fliegen zu bringen. Wir haben diese 100 Millionen ausgegeben; ich bin als Geschäftsführer hingegangen. Die Frage der Musikindustrie ist heute, ob Bertelsmann, obwohl sie damals Kredite bei Napster finanziert haben, ob Bertelsmann vielleicht Verantwortung dafür gehabt haben könnten, was bei Napster stattfand urheberrechtlich und haben Bertelsmann auf 17 Milliarden Dollar Schadensersatz verklagt. Diese Klage ist heute noch anhängig ist und beschäftigt uns alle, die wir damals involviert waren. Was ich damit sagen will, ist, dass hier, obwohl User Convenience, also Bequemlichkeit und Kundennutzen, sehr stark im Vordergrund standen, dieser Markt und dieses Modell auf Jahre hinaus nicht ans Fliegen kam, weil hier in meiner Erfahrung zwei Dinge passiert sind; erstens die Technologie war wesentlich schneller als das, was der Konsument machen konnte und vor allem als das, was die politische und Rechtssprechung, die Umgebung im Hintergrund schaffen konnte. Alle wussten, dass es toll ist, Napster zu haben und alle wollte es nutzen, aber die Rechtssprechung und die Geschäftsmodelle haben es nicht geschafft, zügig nachzuziehen, um diese tolle Technologie für den Nutzer nutzbar zu machen und in überlebensfähige Geschäftsmodelle zu gießen. Wir haben sehr lange versucht, die Rechtssprechung zu beeinflussen, unser Argument zu führen, dass hier keine Urheberrechtsverletzungen stattfindet. Wir haben sehr lange versucht, die Gesetzgebung in Washington zu beeinflussen. Wir haben Gesetzesvorlagen gemacht, die dazu führen sollten, dass wenigsten einmal die Musik, die out-of-print, also nicht mehr in kommerzieller Umlauf ist, frei getauscht werden kann. Es ist uns nicht gelungen, weil diese Prozesse jahrelang dauern, um sie voranzutreiben. Wir haben gleichzeitig Filtersoftware entwickelt, die dazu führen sollte, dass man urheberrechtsgeschützte Stücke wenigstens identifizieren kann und vom Netzwerk runternehmen kann, so dass wir uns irgendwie dem Wunsch der Musikindustrie annähern konnten, was deren Ansprüche an Urheberrechtsschutz betraf. Sie werden vielleicht wissen, dass Shawn Fanning heute immer noch in einem Venture ist, was sich um die Urheberrechtsfrage bei diesen Peer-to-Peer Netzwerken kümmert. Er hat eine Firma „Snow Cap“ gegründet, die jetzt wieder sehr erfolgreich ist, weil sie in der Lage ist, Musikstücke im Internet zu erkennen. Sie machen Fingerprints von Musikstücken und vergleichen die mit Dingen, die sie schon einmal gesehen haben, und sind dadurch in der Lage, mit sehr großer Sicherheit zu erkennen, welches Musikstück sich in einem MP3 File verbirgt, um dann in einer

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Konrad Hilbers

Datenbank nachzuschauen, wem dieses Musikstück gehört und wer ggf. Rechte entlohnt haben muss für die Verbreitung dieses Musikstückes. Das ist ein erfolgversprechendes Venture; Snow Cap ist ein Name, den man sich merken muss. Wir haben jetzt das Jahr 2005. Im Jahre 1999 ist diese Idee aufgekommen. Innerhalb weniger Wochen war klar, dass Konsumenten das wollen und dass es technisch funktioniert. Sechs Jahre später sind wir jetzt weit entfernt davon, irgendwie diese Idee nutzbar zu machen, auch deshalb, weil regulatorische und Rechtssprechung eine gesetzgebende Grundlagen für die Umsetzung dieser Idee fehlten, insofern auch eine Bestätigung für diese Theorie, die eben von Herrn Picot vorgetragen wurde.

À Continued demand as consumers shift to Napster-clones…

Unprecedented growth of Napster Napster as innovator and first-mover In mm

Consumers have moved on Fragmentation since shutdown of Napster In mm as of 4/30/02

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

86

90

73 51 32 18 8 1Q00

2Q00

3Q00

4Q00

1Q01

2Q01

3Q01

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

89

63

30

26 15

Morpheus

KazaA

Audiogalaxy

iMesh

BearShare

Source: CNET Download.com

6

1/22/2006

Bild 5

Und das, obwohl das Phänomen da war – wir hatten wahnsinnige Wachstumsraten wie auch die anderen, die im Jahr 2001 dort auftraten, an Peer-to-Peer Networks hatten, unmittelbar sehr viel Erfolg (Bild 5). Das geht auch heute weiter; wir haben die Traffic Zahlen gesehen in diesem Bereich und können nur zustimmen, dass damals das Phänomen weit verbreitet war. Es war sogar so, dass Napster irgendwie für das Anhalten des Internets verantwortlich gemacht wurde. Napster wurde im Juli 2001 geschlossen. Wir haben damals die amerikanische Wirtschaft an einem schwierigen Punkt gesehen. Das ging runter bis September 11, wo es richtig abwärts ging. Wir wurden damals zu Diskussionen in Washington eingeladen, uns zu über-

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legen, wie die amerikanische Wirtschaft wieder in Schwung zu bringen sei. Napster, diese kleine Miniidee von neuen Geschäftsmodellen in einer Situation, wo die Argumentationskette geführt wurde: kein Napster mehr, kein Breitbandbedarf mehr, keine weitere Breitbandpenetration mehr, kein Internet mehr, die Wirtschaft fängt an zu halten. Wir waren damals in aller Munde, weil dieses Phänomen vorher in dieser Art und Weise erkannt wurde.

HSE24 Milestones

Digital auf Astra 1F

Sarah Kern Modekollektion

Christine Kaufmann‘s wellness care

Juni 1997

März 1999

Dezember 2003 Uschi Glas hautnah

Pompöös Design by Harald Glöckler

Juni 2001 Sendestart

1995

Juni 2004

Eigen Studios

Oktober 1995

April 1998

1996

1997

Quelle: 50% Quelle: 50% Quelle: 31% Kirch: 30% Pro 7: 50% Kirch: 40% Kofler: 10% Kofler: 10% HSN: 29%

September 2001

1998

1999

2000

2001

Quelle: 10,01% Kirch: 33% Kofler: 15% HSN: 41,99%

2002

2003

HSN: 89,99%

Oktober 1996 Start in den LiveBetrieb

November 1996

September 1997

Dezember 1998

Dezember 1997

2004

2005

Quelle: 10,01%

November 2004

Mai 2001

November 1999

HSN: 100%

Neue on Air Maske

März 2004

Vollverbreitung

Bild 6

Ich möchte noch kurz auf das eingehen, was ich jetzt mache als Geschäftsmodell (Bild 6). Teleshopping ist als wir 1995 damit am deutschen Markt angefangen haben, vielleicht noch verspottet worden als diese „Schmuckkettchenleute“ und etwas, was gar nicht funktionieren kann. Bei den Amerikanern mochte es vielleicht spannend sein, und die amerikanischen Konsumenten sind sowieso ganz anders als die Europäer, die ihre Marken wollen, anfassen wollen und das Shopping als Erlebnis haben wollen.

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Wachstumsmarkt Teleshopping

Umsatzentwicklung Teleshopping-Markt (in Mio. €)*

~1500

~940 777 649 546 393 252 126 47 1997

• •

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

*Quelle: Goldmedia, T-Commerce 2009, Prognose ab 2004

Jährliche Wachstumsraten um 30% in den vergangenen 5 Jahren Weiterhin zweistelliges jährliches Wachstum bis 2009 Hersteller

Shoppingsender

Kunde

Bild 7

Wir wurden eines Besseren belehrt. In der Anfangszeit gab es schon stürmische Wachstumsschübe in diesem Geschäft (Bild 7). Unsere Erfahrung dort ist, dass die Konsumenten sehr wohl dieses Teleshopping angenommen haben, dass sich dort eine Demographie entwickelt, die sehr spannend ist. Wir haben in diesem Geschäft nach zehn Jahren eine stabile Kundschaft, 3,5 Millionen aktive Kunden in diesem Markt. Wir verkaufen Artikel, die wir vorher einkaufen und an Lager legen. Viele wissen vielleicht nicht, dass wir keine Kommissionsgeschäfte machen und auch keine Sendezeit verkaufen an Lieferanten, sondern wir kaufen Ware, legen die bei uns ins Lager und liefern sie mit unserer eigenen oder auf uns zugeschnittene Logistik aus, die heute von der DHL geliefert wird.

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HSE24 macht Programm für jedes Alter

Geschlechteranteil

Altersstruktur Durchschnitt: 53 Jahre 28,0% 25,4%

70% Fraue n

24,0%

15,5%

30% M änne r

7,1%

18-29

• •

30-39

40-49

50-59

+60

1,4 Millionen aktive* Kunden Vorwiegend Frauen, durchschnittlich 53 Jahre, verheiratet, in 2-Personen Haushalten wohnend *Als aktive Kunden gelten Personen, die in den zurückliegenden 365 Tagen mindestens einmal bestellt haben. Hersteller

Shoppingsender

Kunde

Bild 8

Das ist ein Geschäftsmodell, was funktioniert. Es ergeben sich dort Demographien, die erwartungsgemäß weiblich und älter sind (Bild 8). Die durchschnittliche Kundin bei uns ist etwa 53 Jahre alt. Wir haben 1,4 Millionen aktive Kunden allein bei uns, die einmal im Jahr kaufen. Wir haben 100.000 Kunden, die mehr als zehnmal im Jahr kaufen. Das sind durchaus sehr treue Kunden, die früher vielleicht im traditionellen Versandhandel gekauft haben und die heute bei Otto und Quelle fehlen, aber die sich über die Zeit langsam und durch sehr intensive Arbeit auf unserer Seite in dieses neue Geschäftsmodell eingefunden haben und uns ermöglichen, dieses mit Erfolg und Profitabilität zu betreiben. Wir erfreuen uns weiterhin sehr guter Wachstumsraten, in diesem Markt sind vor allen Dingen unsere Mitstreiter QVC, RTL-Shop und wir aktiv. Wir machen eine Milliarde Umsatz und erfreuen uns zweistelliger Wachstumsraten und sind deshalb natürlich entgegen dem gesamten Trend der Versandhandelslandschaft ein Geschäftsmodell, was weitgehend Beachtung findet. Auch hier wieder allerdings der Hinweis, Herr Picot: auch wir brauchen ein regulatorisches Umfeld, was und ermöglicht, dieses Wachstum weiter zu erschließen. Was sich für Anforderungen oder Perspektiven für dieses Geschäft in den nächsten Jahren ergibt, ist vor allen Dingen dadurch gekennzeichnet, wie die Kabelverbreitung in Deutschland weiter geht, ob die KDG es schafft, uns ins digitale Kabelzeitalter zu führen, wie die digitale Astra-

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Konrad Hilbers

verbreitung weiter funktioniert. Ob die es verschlüsseln werden; ob die AboModelle darauf legen werden – im Gegensatz zu dem, was heute Free TV ist. In diesem ganzen Markt muss ich heute erkennen, dass wir in der Bundesrepublik sehr fragmentiert sind und unklar ist, wie es weiter gehen wird, weil wir nicht den einen Market-Maker haben so wie das in England war, wo BSkyB als die dominante Plattform und der dominante Anbieter und deshalb auch Technologiestandardisierer in dem Fall auftrat, der dazu führte, dass sich dieser Markt sehr sprunghaft in England entwickelte, was aber hier in Deutschland nicht erkennbar ist. Dann haben wir in Deutschland in den vergangenen Monaten und im letzten Jahr auch noch eine Entwicklung gehabt mit DVBT, mit dieser neuen terrestrischen Plattform, die sich digital verbreitet, die auch vollkommen neu und vollkommen unabsehbar war und die vielleicht aufgrund politischer Umstände zustande kam, die aus kommerzieller Sicht nicht notwendig waren. Wir als Programmanbieter, auch als Teleshopper, sehen uns in einer Situation, wo wir dachten, mit Astra, KGD und den Kabelnetzanbietern leben zu können. Auf der Anbieterseite gibt es ein wichtiges RTL, eine wichtige Pro7, SAT1. Die Machtverhältnisse dort sind eigentlich ganz okay. Da kann man verhandeln. Wir können uns ranhängen. Da tauchte plötzlich ein politisches Phänomen auf, was sich aus meiner Sicht so darstellte, dass vielleicht in Berlin Innovationsschübe benötigt wurden und man deshalb das Thema digitales Fernsehen spannend fand, dass man auf Länderebene nahe am Boden regulierbare Verbreitung für das Fernsehen behalten wollte, dass man Verbreitung im Fernsehen behalten wollte, die nicht gerade von amerikanischen Private Equity Häusern kontrolliert wurde und dass deshalb dieses Thema DVBT schneller und stärker kam als wir uns das eigentlich vorgestellt haben.

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HSE24: Der Workflow eines Shoppingsenders

Hersteller

Kunde

Shoppingsender

Einkauf Einkauf & & Planung Planung

Programm Programm & & Verkauf Verkauf

Produkt

Show

Technik

Kabel

Erreichbarkeit

Lieferservice

Studios

Satellit

Call Center

Lagerhaltung Retourenmanagement

Produktion Produktion

Distribution Distribution

Service Service

Marken

Verkauf

Qualitätssicherung

Expertengast

DVB-T

hse24.de

Preis

Marketing

Internet

CRM

Logistik Logistik

Bild 9

Jetzt haben wir DVBT in den Ballungszentren. Wir nehmen hier in Bayern daran teil. Der Verbreitungsweg ist eigentlich viel zu teuer, und er führt weiterhin dazu, dass noch ein Fragezeichen auftaucht; wie es denn eigentlich mit der Fernsehverbreitung in Deutschland weiter geht. Es wird sicher spannend zu beobachten, was hier auch die KDG sagen wird, wie sie sich vorstellen, dass die Digitalisierung weiter geht. Jedenfalls würde ich mir wünschen, dass das adressiert wird. In diesem Geschäftsmodell Teleshopping kann ich für uns sagen, dass wir sicher heute ein abgesichertes Geschäftsmodell haben (Bild 9).

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HSE24: Der Kunde ist König

Angenommene Anrufe (täglich)

Versendete Pakete (werktäglich)

2004

2004 68.000

34.000

Tage s re k ord

Tage s r e k ord

21.000 Tage s dur chs chnitt

22.000 Tage s durchs chnitt

Quelle: Home Shopping Europe AG, 2004

Einkauf Planung

Programm Verkauf

Produktion

Distribution

Service

Logistik

Call Center

Bild 10

Wir haben treue Kunden (Bild 10). Wir orientieren uns an dem Kundennutzen. Wir warten nicht auf irgendeinen Durchbruch von Technologie, der uns ermöglicht, dieses Geschäftsmodell weiter voranzutreiben. Auch das Thema interaktives Fernsehen ist m.E. um das mit einem Anglizismus zu sagen „highly overrated“. Wir haben heute schon interaktives Fernsehen. Die Leute rufen bei uns an. Der interaktive Rückkanal des Telefons funktioniert sehr gut. Die Leute fühlen sich am Telefon persönlich bedient, was auch ein Vorteil ist. Unsere Kunden gehen viel ins Internet. Wir haben von unseren Internetkunden etwa 50 % der Leute, die früher am Telefon bestellt haben, die jetzt im Internet bestellen. Als Bestellweg ist der Internetkanal sicher ein wichtiges Thema, aber es ist nicht so, als wenn wir unbedingt darauf warten, dass endlich auf der Fernbedienung die Taste „Buy“ kommt, damit endlich unser Geschäftsmodell zum Durchbruch gerät. Wir können auch da auf der Infrastruktur und Technologie, die heute schon existieren, ein erkleckliches Dasein fristen.

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Vergleich Modelle und Entwicklung AOL Onlinedienst

Napster Musikbörse

HSE24 Teleshopping

Geschichte / Status

1995 Florierend bis 2001 Breitbandstrategie Telco-Konkurrenz

1999 – 2001 Konkurs

1995 wachsend

Modell

Abo Werbeerlöse

Abo Werbeerlöse?

Verkaufserlöse Warenrisiko Kundenbeziehung

Erfolgsfaktoren

Technologie Zugang zu Netzen Kritische Masse

Rechtlich nicht überlebensfähig

Zugang analoge Kabel Produkt/Service Know-How

Bild 11

Dennoch werden wir diese Entwicklungen mitmachen. Was ich damit sagen will auch über die drei Geschäftsmodelle, die ich versucht habe, Ihnen darzustellen (Bild 11). Für mich ist am Ende hängen geblieben, dass der Erfolg von neuen Geschäftsmodellen immer beim Konsumenten starten muss. Der Konsument und der Nutzen, der sich für einen Konsumenten ergibt, ist die Grundlage dafür, ob ein Geschäftsmodell am Ende überleben wird oder nicht, ob es sich durchsetzt oder nicht. Wenn dann die richtigen regulatorischen Maßnahmen und die richtigen Gesetzgebungsgrundlagen da sind, um solche Ideen zu fördern, dann kann eigentlich dem schon fast nichts mehr entgegenstehen.

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Konrad Hilbers

Ausblick Geschäftsmodelle Fernsehen und Internet • • • • • • • • •

Weniger ist umsonst. Werbekuchen ist erschöpft. Zusatzerlöse müssen erschlossen werden. Breitband und digitale Fernsehverbreitung eröffnen mehr direkten Zugang. Aggregatoren wahrscheinlich erfolgreich. Markenkanäle wahrscheinlich erfolgreich. Abonnentenmodell verspricht Erfolg in der Kernzielgruppe. Einfache, sichere Abwicklung von Einmalgeschäften erforderlich. Kundennutzen und Bequemlichkeit im Vordergrund.

Bild 12

Die Technologie ist meist nicht der limitierende Faktor, weil Technologie und Ideen, die aus Technologien herauskommen in Hülle und Fülle da sind, wenn sie denn dann in Geschäftsmodelle für Konsumenten umgesetzt werden können und auf einen Grund fallen, der gesetzgeberisch und regulatorisch einen Garten darstellt, in dem sich solche Pflanzen entwickeln können. Dann steht eigentlich der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen nichts weiter entgegen (Bild 12).

3 GNAB – Die legale P2P Download-Plattform Richard Wahlen arvato mobile GmbH, Gütersloh Richard Wahlen von arvato mobile leitet die Geschäftsentwicklung für den neuen Dienst GNAB. Im Folgenden stellt er dar, wie sich das Projekt GNAB in die Struktur des Bertelsmann Konzerns einfügt und wie der Dienst auf dem PC, auf dem Handy und auf dem Fernseher funktioniert. GNAB ist ein Dienst von arvato mobile, einer Tochter der Bertelsmann Company arvato, die sich auf die Logistik von Geschäftskundenprodukten für Ihre Endkunden spezialisiert hat. Ausgehend von dem 1999 lancierten B2C Portal „handy.de“ ist arvato mobile inzwischen in verschiedensten multimedialen Geschäftsbereichen tätig. Ein Beispiel dafür, wie arvato mobile heute im Bereich Mobile Entertainment / TV & Corporate erfolgreich ist, ist die beliebte Unterhaltungssendung „Wer wird Millionär?“. Hier wurde ein Mobiler Client entwickelt, der es ermöglicht, interaktiv und live an der Sendung „Wer wird Millionär?“ teilzunehmen und zu gewinnen. Arvatos Aktivitäten beschränken sich jedoch nicht nur auf diesen Bereich. Zum Beispiel sind wir auch Dienstleister für Mobile Network Operators wie beispielsweise Vodafone. Hier geschieht die Auslieferung von angebotenen Klingeltönen über arvato mobile. GNAB ist eine White Label Plattform, die digitale Inhalte, wie Musik oder Videos zum Download verfügbar macht. Sie richtet sich an Partner, die bereits ein Brand und somit auch Endkunden haben. White Label heißt in diesem Zusammenhang, dass der Name GNAB für den Endkonsumenten nicht sichtbar sein wird, denn das Downloadangebot wird im Look- And-Feel des Brands des GNAB Partners präsentiert. Das Besondere an dem Dienst ist, dass GNAB sich zum Teil einer Peer-To-Peer Architektur bedient. Viele denken bei dem Stichwort „Peer-To-Peer“ sofort an E-Donkey, Soulseek, Kazaa und andere illegale Downloadangebote, doch nichts liegt ferner als das, denn GNAB ist ein legaler, kostenpflichtiger Dienst. Warum dann Peer-To-Peer ? Ganz einfach : Der große Vorteil einer dezentralen PeerTo- Peer Architektur ist, dass auch sehr große Datenmengen wie z.B. hoch auflösende Filme kostengünstig und ohne „Flaschenhals“ übermittelt werden können. Von einer kostenaufwändigen und unperformanten zentralen Auslieferung und Speicherung der kompletten Daten ist GNAB damit weitestgehend unabhängig. Der Endkunde wird hier eingebunden, engagiert und dafür belohnt. Dabei wird jedoch – im Gegensatz zu einer herkömmlichen Peer-To-Peer Plattform – garantiert,

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Richard Wahlen

dass die Files, die über GNAB übertragen werden, über legale Lizenzen verfügen und eine hohe Qualität aufweisen. Es stellt sich nun die Frage, wie trotz der Peer-To-Peer Architektur diese beschriebene Legalität und Qualität garantiert werden kann. Dies geschieht im Wesentlichen dadurch, dass ein zentrales Serversystem die Aktivitäten der User überwacht, Upund Downloadvorgänge und Transaktionen erfasst und abrechnet. Das System besteht aus folgenden Bestandteilen: Die Contentprovider liefern ihre Inhalte für den Contentpool. Diese Inhalte werden mit Lizenzen versehen, die dem User bestimmte Rechte hinsichtlich seiner Abspiel-, Brenn- und Kopiervorgänge erlauben. Initial steht dieser Content auf dem sogenannten Seed-Peer, der eine anfängliche Verfügbarkeit des Contents an einer zentralen Stelle garantiert. Nach und nach wird dieser Content jedoch unter den Usern verbreitet werden und ein Zugriff auf den Seed-Peer wird überflüssig. Alle Downloadvorgänge können nun idealerweise – analog zu einem herkömmlichen Peer-To-Peer System – zwischen den Endkunden selbst stattfinden, was für den Betreiber des Systems einen gewaltigen Kostenvorteil bedeutet und dabei auch noch über Empfehlungsmöglichkeiten ein virales Marketing erlaubt. Sehr wichtig sind dabei die Transaction-Server, die die komplette Kontrolle über die Vorgänge im Netzwerk haben, darüber auch Reportings und Statistiken auswerfen und so eine Abrechnung der geladenen Inhalte erlauben. Ebenfalls ist sichergestellt, dass keine Files verbreitet werden können, die nicht ursprünglich vom GNAB System stammen und somit Urheberrechte verletzen könnten. Dies stellt ein komplexes Konstrukt aus Metadaten und Hashcodes sicher, die die einzelnen Files beschreiben und authentifizieren. Welchen Anreiz hat nun der User des Systems, seine Files zum Upload für andere User bereit zu stellen? Es ist möglich, einen Teil der durch die Peer-To-Peer Vorgänge eingesparten Serverkosten als Provision an die User weiterzugeben. Die Möglichkeit, die Höhe und Art dieser Provisionen festzulegen, hat der GNAB Partner, der ja auch über die Endkundenbeziehung verfügt. So ist natürlich zunächst eine monetäre Auszahlung denkbar. Jedoch sind dem Gestaltungsspielraum der Marketingideen des Partners keine Grenzen gesetzt : zum Beispiel können Bonuspunkte im Rahmen eines Customer Loyalty Programms vergeben werden oder es kann eine Subventionierung von Komplementärprodukten stattfinden. So kann mit den ersparten und als Provision weitergegebenen Kosten auch noch eine Kundenbindung erzeugt werden. Eine weitere Eingriffsmöglichkeit des Partners bezieht sich auf die Ausgestaltung des Peer-To-Peer Clients und des Webshops. Hier kann neben dem Design auch der verfügbare Content und der redaktionelle Teil gesteuert werden. So wird sichergestellt, dass das Downloadangebot die Corporate Identity unterstützt und die Marke des Partners stärkt.

3 GNAB – Die legale P2P Download-Plattform

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Wie sieht GNAB nun konkret im PC aus? Das System basiert auf einem Client, den der User auf seinem Computer installiert. Integriert in diesen Client ist ein Shop, in dem die Medieninhalte gekauft werden. Innovativ ist hier die Möglichkeit, dass der User selbst Seiten gestalten kann. Er vermarktet also den Content, den er selbst erworben und auf seinen PC geladen hat. Für den weiterverbreiteten Content wird dann – wie beschrieben – eine Provision bezahlt. Diese User Seiten sind nicht nur deshalb interessant, weil sie durch eine Art virales Marketing den Kauf von Titeln promoten, sondern auch, weil sie zur Bildung einer Community beitragen, die den User wiederum enger an die Marke des Betreibers bindet. Außerdem ist geplant, in den Client einen Radio-Channel zu integrieren. Dieser Radio-Channel läuft 24 Stunden am Tag und bietet die Möglichkeit, sofort den Song downzuloaden – sowohl das entsprechende Musikfile als auch den Ringtone. Das Ganze wird auch als TVChannel betrieben werden. Dadurch besteht natürlich die Möglichkeit, Musikvideos sofort anzusehen und auch zu erwerben. Es wurde auch bereits ein Mobile Client für GNAB entwickelt, der es dem Enduser ermöglicht, Musikfiles oder Videos zu kaufen. Er ermöglicht ebenfalls, mit diesem Kauf sofort den PC Download bezahlt zu haben. Man kann ferner über diesen Mobile Client sofort sehen vorausgesetzt der PC ist online und eingeschaltet – welche Files schon zuhause auf dem PC geladen sind. Diese Möglichkeit besteht, weil bei jedem benutzten Endgerät und Device das gleiche Backendsystem zur Verfügung steht und zugehörige Logs über die entsprechenden Clients abrufbar sind. Auf dem Wege der Superdistribution ist jedem anderen ein bestimmter Titel zu übertragen, und zwar durch Bluetooth oder einen Download Push. Die Übertragung selbst wird jedoch noch nicht unbedingt helfen, weil nur die Übertragung der reinen Datei zugelassen ist, aber nicht die des Linzenzschlüssels. Dieser muss für die Nutzung des Entertainmentinhaltes vom Endkunden erst gekauft werden. Da der Lizenzschlüssel jedoch von der Größe her relativ klein ist, kann das Freischalten eines Files im Bruchteil einer Sekunde erfolgen. GNAB funktioniert auch auf dem Fernseher. Mit dem Media Center Edition (MCE) und der neuen Intel Chip Generation „VIIV“ ist es nun möglich, den Client auf dem Fernsehbildschirm zu betrachten und ihn mit der Fernbedienung zu steuern. Die Daten werden verschlüsselt und vom PC an eine Settop Box übertragen. Diese Settop Box entschlüsselt die Daten des PCs und überträgt sie auf den Fernsehbildschirm. So eröffnet sich die Möglichkeit, zum Beispiel Musik oder insbesondere auch Filme zu kaufen und direkt zu konsumieren. Anzumerken ist, dass der Film wirklich vom ersten Moment des Kaufprozesses angesehen werden kann, und nicht erst, nachdem er vollständig heruntergeladen wurde. GNAB ist eine Vision. Hier liegt die Zukunft des Home Entertainments und der digitalen Distribution medialer Inhalte. GNAB bedient sich nicht einer konstruierten, abstrakten Technologie, die niemand bedienen möchte, sondern eines Konzepts, welches dem Konsumenten die leichte Nutzung von Entertainment erlaubt.

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Richard Wahlen

Wir sind davon überzeugt, dass Peer-to-Peer nicht negativ besetzt ist. Wir glauben, dass Peer-to-Peer eine sehr gute Technologie ist. Mit GNAB ist es nun auch möglich, sie kommerziell zu nutzen. Wir setzen Peer-to-Peer ein, weil wir die Vorteile nutzen wollen. Wir wollen Kostenersparnis erzeugen. Wir wollen den illegalen Download wettbewerbsfähig bekämpfen. Jedes File, was wir in unserem Netzwerk anbieten, unterliegt einer Prüfung und der ständigen Kontrolle, die gewährleistet, dass weder Urheberrechte noch Qualität gefährdet sind. Das System ist innovativ und für verschiedenste Medien und Übertragungswege konzipiert, so dass Sie diese neue Qualität des Entertainments genießen können, wo auch immer Sie sein mögen. Jederzeit.

4 Das Discount Modell: Umbruch im deutschen Mobilfunkmarkt Rolf Hansen simyo GmbH, Düsseldorf Ich möchte Ihnen heute etwas recht einfaches vorstellen, wobei die Kunst des Einfachmachens nicht zu den leichtesten gehört. Beginnen würde ich gern da, wo Herr Wahlen aufgehört hat, nämlich mit dem Wort Visionen. Einer unserer Altbundeskanzlerm, Helmut Schmidt, hat gesagt: Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen. Ich glaube, dass für unsere Branche gilt: Wer keine Visionen hat, sollte zum Arzt gehen. Auch wenn ich Herrn Schmidt als Altbundeskanzler und Herausgeber der „Zeit“ sehr schätze, glaube ich doch, dass wir alle immer wieder Visionen haben sollten und auch heute geht es um eine Vision. Ich möchte kurz eine Vision vorab stellen; zwei Punkte zu meiner Vision 2010. Erstens: jeder fünfte Mobilfunkteilnehmer in Deutschland telefoniert bei einem der Discountanbieter. Es wird mehr als simyo geben. Eine zweite Vision in persönlicher Sache: wenn wir uns 2010 hier wieder treffen sollten, glaube ich, dass der Anteil der Damen in diesem Raum sich mindestens verdreifacht haben wird. Warum glaube ich das? Wir sprechen heute über Technik, und das ist primär erst einmal ein Männer dominierter Bereich. Da werden mit viel Ratio neue Geschäftsmodelle eingeführt. Aber wenn man im Umbruch ist, kommt es auf sehr auf Intuition und emotionale Intelligenz an, und das sind bekanntermaßen vor allem weibliche Tugenden. Insofern hoffe ich, dass sich das auch für unsere Branche ändern wird. ich persönlich bin in turbulenten Zeiten immer erfreut, wenn Menschen neben mir sind, die die Technik auch beherrschen und meine Frau an meiner Seite ist mit Intuition und Weitsicht. Heute geht es natürlich nicht um die Frauenquote im Management von Telekommunikations- und Medienunternehmen, sondern um Turbulenzen in unseren Märkten. Ich freue mich ganz besonders als Enfant terrible der Mobilfunkbranche zu Ihnen sprechen zu dürfen. Das ist kein selbst verliehener Titel, sondern so etwas wie honoris causa Titel, den mir eine der führenden Sonntagszeitungen in Deutschland neulich verliehen hat. Wir haben mit simyo für viele Turbulenzen gesorgt. Zum einen war es persönlich eine sehr turbulente Zeit. Viele von Ihnen werden das erlebt haben, wenn man als Unternehmer und Manager eine Idee zur Marktreife bringt und dann einführt, ist das erst einmal recht turbulent. Wir haben aber auch im Markt für Turbulenzen gesorgt; aus Sicht der Kunden für positive Turbulenzen, weil Mobiltelefonieren mit simyo

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Rolf Hansen

als erstem Mobilfunkdiscounter endlich günstig und einfach wird. Auch der Regulierer, Herr Kurth, von der Bundesnetzagentur hat gestern in einer Verkündung bekannt gegeben, dass er in einer Streitbeilegungssache zwischen unserem Partner E-Plus und einem etablierten Altanbieter sich zugunsten dieses innovativen Modells entschieden hat. Er hat gesagt, dass die wirtschaftlichen Interessen eines Einzelunternehmens nachrangig sind, wenn es um Innovationen und positiven Preiswettbewerb aus volkswirtschaftlicher Sicht geht. Über diese Entscheidung freuen wir uns ganz ausdrücklich. Auch im Internet haben wir für Turbulenzen gesorgt. Herr Prof. Picot hat soeben über Diffusionskurven gesprochen. Meine Lieblingsdiffusionskurve ist die bei Google, wo Sie ein Suchwort eingeben können beispielsweise das Wort „simyo“. Wir hatten am Tag vor unserer Markteinführungs-Pressekonferenz am 30.5, heute vor etwa sechs Wochen, insgesamt 3.900 Fundstellen zum Begriff „simyo“. Inzwischen schwankt diese Zahl zwischen 1 und 1,5 Millionen, d.h. über 1 Million individuelle Einträge befinden sich im Internet (Stand: 9.11. 2005: 2.360.000; 5.12. 2005: 268.000). Da haben Journalisten, Privatpersonen, Menschen in Foren sich zu simyo ausgetauscht, und dies ist eine Internetdiffusion – so wie simyo, das noch einmal vorab, ein Internet Geschäftsmodell ist. Prof. Picot sprach soeben unter anderem über meine Vergangenheit, bei Letsbuy.com. Ja, eCommerce gibt es noch; eCommerce 2.0, wir sind wieder da. Darum geht es auch bei simyo. Im Vortrag heute geht es um das Discount-Modell „Umbruch im deutschen Mobilfunkmarkt“. Ich möchte drei Dinge tun. Ersten Ihnen zeigen, woher die Idee des Discount-Modells kommt, zweitens wie groß das Potenzial dafür ist. Es werden immer wieder der deutsche Kaffeeröster und der Münchner Mobilfunkanbieter zitiert und die Erfolge, die diese Marketingkooperation herbeigeführt hat. Hinter diesen Erfolgen, auch wenn ich leider nicht über Zahlen sprechen darf, müssen wir uns nicht verstecken. Ganz im Gegenteil, das Internet ist ein sehr relevanter Vertriebskanal. Das Potenzial basiert immer auf dem Kundenwunsch. Mein Vorredner eben sprach von Kundenwünschen als Erfolge, dass Geschäftsmodelle immer aus dem Kundenwunsch abgeleitet sein sollten. Deshalb möchte ich Ihnen auch noch einmal zeigen, was sich beim Thema Mobilfunk die Kunden denn wünschen. Und dann werde ich eine kurze Bewegtbildsequenz zeigen, nämlich wie wir diese Marke im Markt eingeführt haben und danach einen Ausblick geben, was ich glaube, wohin sich die Märkte in den nächsten fünf Jahren entwickeln werden; so etwas wie eine Vision, aber vielleicht auch nur eine Meinung zu ein paar Trends, über die ich dann gern mit Ihnen in die Diskussion einsteigen würde.

4 Das Discount Modell: Umbruch im deutschen Mobilfunkmarkt

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Anfang 2004 wird die Basis für simyo gelegt • Anfang 2004 entsteht die Idee, das

Telmore

Mobilfunk Discount-Modell in Deutschland einzuführen.

• Skandinavisches Erfolgsmodell: Bsp. Dänemark • Marktanteil > 20%, • Anteil an Neuteilnehmern > 40% • Kundenzufriedenheit > 95%

CBB

• Der deutsche Markt ist reif: hohe Nutzung von Mobilfunk, Internet und Online-Shopping

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 2

Bild 1

Woher kommt die Idee für simyo? Sie ist Anfang 2004 beim Googeln entstanden (Bild 1). Ich habe gewisse Google-Alerts eingestellt. Für die, die es noch nicht kennen: es ist etwas ganz Praktisches. Sie können einstellen, dass Sie einmal am Tag oder sobald es erscheint, eine Nachricht zu neuen Treffern gewisser Suchwörter haben. Bei mir sind das Wörter wie „Mobilfunk“ oder „neue Geschäftsmodelle“. Da kam im Google-Alert, dass Thema Mobilfunk-Discount unter dem Suchpfad „no frills“ („no frills“ heißt übersetzt „ohne Schnickschnack“) – das ist eigentlich der Urbegriff für dieses Modell aus Skandinavien, wo seit dem Jahr 2000 dieses Geschäftsmodell insbesondere in Dänemark sehr erfolgreich läuft. In Skandinavien telefonieren inzwischen über 20 % aller Mobilfunkkunden in diesem neuen Geschäftsmodell. Spannender ist noch, dass der Anteil an Neuteilnehmern über 40 % liegt. Die Kundenzufriedenheit liegt deutlich über dem Branchendurchschnitt; über 95 % aller Kunden von Tellmore, einem dänischen Anbieter sagen, dass sie keinen Grund für einen Anbieterwechsel in absehbarer Zeit sehen. Die Idee entstand, dieses Modell im deutschen Markt einzuführen. Wir haben die Glühbirne also nicht erfunden, aber mit simyo als erster nach Deutschland importiert. Die Meinung, die wir als Hypothese Anfang 2004 im Gründungsteam formuliert haben, war: der deutsche Markt ist reif. Wann ist ein Markt reif für ein eCommerce-basiertes Mobilfunkmodell? Immer dann, wenn die Penetration im

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Rolf Hansen

Online-Bereich, vor allen Dingen bei Online-Shopping und im Mobilfunk deutlich über 50 % liegt, was auch in Deutschland der Fall war.

„No Frills Modelle“ und „Smart Shopping“ finden in Deutschland immer mehr Anhänger • Trend zu einfachem und günstigem Einkauf

• No Frills Marken etablieren sich bei den Verbrauchern

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 3

Bild 2

Noch einmal die Idee (Bild 2): no frills-Modelle und smart shopping – wo kommt das her? Auch wir kennen no-frills Ansätze. Das Urmodell für Internet-basierte no frills Angebote sind die sogenannten Billigflieger, DBA, German Wings, Air Berlin etc. Die das Internet als alleinigen Vertriebskanal nutzen, ein sehr einfaches und transparentes Preissystem in den Markt gebracht haben und auch in ihrer Branche deutliche Turbulenzen verursacht haben. Aus der Luftfahrt stammt das Wort „no frills“ eigentlich auch. Diese no frills Marken haben sich bei den Verbrauchern natürlich etabliert. Es gibt no frills Marken auch im Handel. Wir alle kennen sie, Aldi, Lidl usw. sind Marken, die sich im Konsumentenbewusstsein wirklich fest etabliert haben.

4 Das Discount Modell: Umbruch im deutschen Mobilfunkmarkt

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E-Plus als idealer Partner für simyo • Analysen bestätigen das Marktpotenzial • Der No Frills Business Plan ist attraktiv • E-Plus ist der ideale Partner • Zukunftsstrategie • Leistungsstarkes Netz

Potenzial in Deutschland

Businessplan

Partnersuche

• Partnerschaft verbindet Unternehmergeist und etablierten Mobilfunker

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 4

Bild 3

Wenn man eine Unternehmeridee hat, braucht man zwei Ressourcen; Kapital und im Mobilfunk einen Netzbetreiber; in Deutschland ein regulierter Markt, der zunehmend dereguliert wird. Auch das freut uns. Mit eigenen Mitteln habe ich ein kleines Team zusammengestellt und erste Marktanalysen gemacht; und diese haben ganz klar bewiesen, dass das Potenzial für ein solches Discount-Modell in Deutschland vorhanden ist (Bild 3). Als Gründer habe ich zunächst die Idee gehabt, mit Venture Capital Unterstützung auf der grünen Wiese das Unternehmen aufzubauen und bin dann über mehrere Verhandlungsrunden schlussendlich in einer Partnerschaft angekommen, die aus meiner heutigen Sicht ideal ist, nämlich eine Partnerschaft mit E-Plus, die einerseits gut ist, weil es zur E-Plus Strategie gehört, das Netz zukünftig mit neuen Geschäftsmodellen auszulasten und weil andererseits E-Plus den Grossteil des Kapitals für dieses Projekt trägt und zudem ein hervorragendes Netz stellt, auf dem wir unser Produkt abbilden.

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Rolf Hansen

simyo Beteiligungsstruktur – Unternehmertum und Nachhaltigkeit • Eigenständiges Unternehmen

Beteiligungsverhältnisse simyo GmbH

• „Grüne Wiese“ Ansatz 10%

• Gründer halten 10% Gründer

• Erfahrenes Management Team • Mobilfunk • E-Commerce • Marketing / Vertrieb

E-Plus 90%

Gründer Rolf Hansen

Geschäftsführer

Christian Magel

Leiter Marketing

Thomas Enge

Kaufmännischer Leiter

Andreas Perreiter

Leiter IT

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 5

Bild 4

In der Beteiligungsstruktur halten wir, das vierköpfige simyo Management-Team 10 Prozent, E-Plus ist mit 90 % am Kapital der Gesellschaft beteiligt und stellt das Netz (Bild 4). Wir haben bewusst einen „Grüne Wiese“ Ansatz gewählt. So haben wir keine E-Plus Mitarbeiter eingestellt, weil wir freie, gute Köpfe aus dem Markt geholt haben. Wir haben ein eigenständiges Management; zurzeit führe ich die Geschäfte. Wir treffen uns regelmäßig mit E-Plus im Gesellschafterausschuss und sprechen dann darüber, was wir zusammen unternehmen wollen. Im Managementteam bringen wir drei Bereiche mit ein: Mobilfunkerfahrung, eCommerce-Erfahrung und auch Marketing- und Vertriebserfahrung. Das sind letztendlich die drei Dringe, um die es bei simyo geht.

4 Das Discount Modell: Umbruch im deutschen Mobilfunkmarkt

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No Frills Mobilfunk Potential in Deutschland: mehr als 15 Mio. Menschen shoppen im Internet Identifizierung der Zielgruppe

• Hohe Mobilfunk- und InternetPenetration

• Online Shopping ist etabliert • Zielgruppe wächst kontinuierlich (> 10% p.a.)

50

40

40 Mio.

30

24 Mio. 20

15 Mio. 10

In Mio.

Handynutzer 14-64 Jahre

Handynutzer mit ...davon Internetzugang Online-Käufer mind. 1x Woche

Quelle: AWA 2004

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 6

Bild 5

Wenn man eine Idee hat, gibt es immer auch einen Markt dafür? (Bild 5) Ich muss gestehen, dass wir in den letzen 15 Jahren einige Technologien im Mobilfunkmarkt entwickelt haben, dann wurden Standards draufgesetzt, Applikationen entwickelt und als Paket über den Zaun in Richtung Kunden geworfen. In einem Verkäufermarkt funktioniert das; der wächst und wächst. Inzwischen erreicht der MobilfunkMarkt aber Sättigungsgrenzen und insofern ist es noch wichtiger, sich den Kundenwunsch anzuschauen. Genau dieses haben wir als Gründerteam von simyo im letzten Jahr sehr intensiv getan, unter anderem beispielsweise die Ahlensbacher Werbeträger-Analyse AWA 2004 ausgewertet. Dabei ist herausgekommen, dass wir im Kern 15 Millionen Menschen haben, für die ein solches Discount-Modell relevant ist. Das sind Menschen, die privat ihr Handy nutzen, im Alter von 14 bis 64, die persönlich für Ihre Mobilfunkrechnung aufkommen, die täglich im Internet sind und regelmäßig online shoppen. Diese Zahl war es letztendlich auch, die uns in den Verhandlungen nach vorn gebracht hat. 15 Millionen Menschen nach dem Stand von September 2004; die jüngste GFK-Analyse spricht von 25 Millionen Menschen, die in den letzten 12 Monaten im Internet zum Einkaufen gewesen sind. Das ist mehr als eine kleine Nische. Das ist ein richtig großes, attraktives Segment und bedeutet außerdem, eCommerce ist zurück. Man kann diskutieren, ob Kaffeeröster mit etablierten POS-Strukturen oder Internetanbieter mehr Erfolg haben werden. In jedem Fall sehen Sie aber schon jetzt, die Zielgruppe ist größer als eine kleine Nische.

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Simyo richtet sich an eine klare Zielgruppe • Smart-Shopper: kauft Qualität preisbewusst • Breite Altersspanne von 20-49 Jahren • Überwiegend männlich (65% m / 35% w) • Hohes Bildungs- und Einkommensniveau • Bisherige Mobilfunknutzung: • 70% postpaid • 30% prepaid

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 7

Bild 6

Wie schaut die Zielgruppe aus? (Bild 6) Wir richten uns primär an sogenannte „Smart Shopper“. Das sind Menschen, die Qualität preisbewusst einkaufen, nicht zwingend Menschen, die sparen müssen, sondern die sich bei homogenen Gütern im Internet preislich optimieren und das Ersparte möglicherweise für andere persönliche Konsum- oder Genussgüter ausgeben. Die Analogie wäre, wenn sie am Wochenende mit DBA für 79 Euro nach Nizza und zurück fliegen und das ersparte Geld, gemessen an dem, was ein Standard Carrier Ticket kosten würde, sie dann für ein Hotelzimmer ausgeben. Und natürlich gibt es auch jene, die das Geld ansparen und anlegen. Die Altersspange ist recht breit. Die Kernzielgruppe, die wir adressieren, liegt zwischen 20 und 49. Wir schneiden bei 18 Jahren ab, weil die Zahlmethoden nur Banküberweisung oder Kreditkarte sind. Die Hauptausprägung der Online-Shopper, also die höchste Durchdringung, ist in der Altersgruppe 30 bis 39; momentan noch mit 65 % männlichem Anteil zu 35 % weiblich. Im Internet selbst nivelliert sich das schon auf nahezu 50:50 im Bereich Online-Shopping. Wir glauben aber auch, dass einfache Geschäftsmodelle wie simyo dazu beitragen werden, dass der Anteil der Frauen, die im Internet einkaufen, wachsen wird; nicht etwa, weil sie nur einfache Dinge verstehen, sondern weil sie entgegen der männlichen Neigungen, sich kom-

4 Das Discount Modell: Umbruch im deutschen Mobilfunkmarkt

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plizierte Dinge ganz lange im Internet anzusehen, dort homogene Güter einfach schnell und günstig einkaufen wollen. Das Bildungs- und Einkommensniveau dieser Zielgruppe ist ebenfalls überdurchschnittlich hoch. Das korreliert mit der Internetnutzung. Interessant ist auch, dass statistisch betrachtet mit Bezug auf die bisherige Mobilfunknutzung 70 % der Kunden postpaid Kunden und nur 30 % prepaid Kunden sind. Insofern ist unser Angebot auch kein prepaid Angebot, sondern ein eCommerce Angebot, mit zusätzlichen Merkmalen aus dem postpaid, wie Einzelverbindungsübersicht und kostenloser Mailbox. Wir segmentieren den Markt damit gänzlich neu.

Kundenwunsch: einfach und günstig Telefonieren „Welche fünf Aspekte sind wichtig für die Kaufentscheidung?“ 1 79%

Sehr günstige Gesprächskosten

73%

Keine/niedrige Grundgebühr

67%

(Mindestens) die bisherige Netzqualität 50%

Vergünstigtes Handy, wenn man Kunde wird Einfachheit des Gebührenmodells

39%

„Welche Einschränkungen nehmen Sie in Kauf, um einen wesentlich billigeren Tarif zu erhalten?“ 1 Rechnung nur online möglich

48%

Keine persönliche Beratung

44%

Keine innovativen Mobile Services

32%

Kauf/Aufladung der Karte nur per Internet Nur E-mail-Kundenservice Kein vergünstigtes Handy

29% 24% 20%

1 Mehrere Antworten waren möglich Häufigkeiten gewichtet n = 1.318 Quelle: Vocatus

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 8

Bild 7

Der Kundenwunsch; wir haben gefragt, worauf es dem Kunden tatsächlich ankommt (Bild 7). Aus einer Vielzahl von Antworten möchte ich Ihnen zwei Fragen mit Antworten vorstellen. Erstens: Welche fünf Aspekte sind wichtig bei der Kaufentscheidung? Die Antwort war für uns nicht überraschend: 1. günstige Gesprächskosten, keiner will viel Geld ausgeben, dann aber auch schon keine bzw. nur eine niedrige Grundgebühr. Dahinter steckt das Thema, ich will mich nicht bekennen und verpflichten. 2. Die Netzqualität ist sehr wichtig. Die Analogie wäre, wenn Sie mit einem Billigflieger fliegen, möchten Sie auch gern, dass beide Turbinen bis zum Zielort laufen und Sie dort heil ankommen. Da verzichtet auch der Mobilfunkkunde nicht auf Qualität. 3.50 %, sagen, dass ihnen das vergünstigte Handy wichtig ist. So

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ist auch der Mobilfunkmarkt bisher gelaufen. 4. Immerhin möchten 40 % ein einfaches Gebührenmodell. 5. Wenn man dann noch nach den Einschränkungen fragt, die in Kauf genommen werden, um einen wesentlich billigeren Tarif zu erhalten, dann möchten viele Rechnungen nur Online, keine persönliche Beratung, keinen innovativen Mobilservices. 20 % sagen immerhin noch, dass sie kein vergünstigtes Handy brauchen, dass sie sich das selber kaufen. Sie werden gleich sehen, dass unser Angebot genau auf diese Kunden abzielt, die sagen sim only, also nur die Sim-Karte im Internet reicht.

simyo macht mobil telefonieren einfach und günstig

0€ Grundgebühr

• • • • •

19

14

Cent/Min.

Cent/SMS.

Ein Preis deutschlandweit rund um die Uhr SIM-only: simyo SIM-Karte, keine Handys Starter Paket für 19,95 € inkl. 10 € Startguthaben Keine Vertragsbindung, keine Mindestnutzung Im Internet erreichbar über www.simyo.de

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 9

Bild 8

Unser Angebot haben wir an dieser Kundengruppe ausgerichtet (Bild 8). Wir machen mobiles Telefonieren einfach und günstig als erster Mobilfunkdiscounter. Wir haben uns für eine sehr niedrige Grundgebühr entschieden, nämlich 0 Euro, haben den Preis von damals 19, heute 16 Cent rund um die Uhr in alle deutschen Netze. Auch das ist eine dramatische Vereinfachung. Gestern habe ich in der Presse gelesen, dass irgendjemand sagte, dass das nicht so innovativ wäre. Ich denke, aus etwas extrem Komplexen etwas ganz Einfaches zu machen, ist wenn man rückblickend sich die letzten zehn Jahre des Tarifdschungels anschaut, schon eine gewisse Innovationskraft dahinter. Den SMS-Tarif haben wir mit (damals) 14, heute 11 Cent gesetzt. Wir sind sim only, d.h. bei uns gibt es nur die Sim-Karte und keine Handys. Es gibt ein Starterpaket, wo der Kunde einmalig 19,95 Euro zahlt, wobei er 10 Euro Startguthaben hat. Sein

4 Das Discount Modell: Umbruch im deutschen Mobilfunkmarkt

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Anlaufrisiko sind also 9,95 Euro. Es gibt bei uns keine Vertragsbindung, keine Mindestnutzung, keine Grundgebühr, keine Mindestabnahmemenge, also ein rein flexibles Modell; wir nennen es auch „pay as you go“. Der Kunde entscheidet, wie viel er telefoniert und zahlt auch nur dafür. Wir sind im Internet erreichbar über www.simyo.de und das rund um die Uhr und sehr bequem und einfach. Man muss nicht mehr nachts bei Regen zur Lottobude gehen und sich einen neuen Voucher für das prepaid Handy holen, sondern das macht der smarte Online-Shopper im Internet.

Bestellen, Aufladen, Service: www.simyo.de

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 10

Bild 9

Unsere Webseite ist ähnlich einfach und komfortabel gestaltet (Bild 9). Der Kunde kann dort sein Produkt bestellen, sein Produkt aufladen. Viele unserer Services bilden wir auch über die Website ab. Wir haben auch eine Telefonhotline, die wir nur mit 12 Cent bepreisen, weil wir nicht glauben, dass der Kunde für ein Problem bestraft werden soll. Es ist unsere Aufgabe, die Webseite so einfach zu machen, dass der Kunde uns nicht mehr anruft. Wir arbeiten gerade daran, unser Webfrontend zu optimieren. Wir arbeiten in einer Partnershaft mit Sinner/Schrader, die das für uns entwickeln und betreiben, und die u. a. auch HLX, Tchibo.de und solche erfolgreichen eCommerce Portale entwickelt haben. Das Geschäftsmodell läuft über Outsourcing. Alles, was nicht Kernkompetenzthemen sind, also das gesamte Thema Logistik, Customer Service, Rechnungsabwicklung, Debitorenmanagement haben wir outgesourct an die Firma Bertelsmann Arvato, die das für uns betreiben. Wir selbst werden maximal 30 Mitarbeiter bestellen, die dieses Webfrontend pflegen, die Werbung für simyo machen und die Kunden akquirieren.

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simyo – eine neue Markenwelt

• Ein moderner No Frills Brand • Hohe Markenbekanntheit und Sympathie

• Eigenständiger und mutiger Auftritt

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 11

Bild 10

Kurz zur Marker; simyo ist eine neue Marke (Bild 10). Wir wollten eine Marke entwickeln, die einen modernen Auftritt hat, wollen dafür kämpfen und arbeiten, dass wir eine hohe Markenbekanntheit und Sympathie innerhalb kürzester Zeit erreichen und dabei eigenständig und mutig im Auftritt sein; auch das ist eine Innovation im Mobilfunkmarkt. Simyo ist der erste, wenn Sie so wollen, Marken MVNO (= Mobile Virtual Network Operator), auch wenn es kein echter MVNO ist. Was heißt das? Bei uns gibt es kein Co-Branding, bei uns steht nirgendwo E-Plus. Es ist ein reiner Eigenbrand, und bisher war bei allen Altanbietern zumindest bei den Serviceprovidern immer die Kombination von E-Plus oder anderen mit dem Namen des Serviceproviders. Unsere Konzernzentrale steht irgendwo in der Nähe von San Diego im Telecom Valley, doch mehr als 30 Mitarbeiter. Wir bekommen E-mails von Kunden oder Interessenten, die uns wüst beschimpfen und fragen, ob wir nicht wüssten, dass es nicht geht, eine Simkarte mit einem Einfachheitsgen zu kreuzen. Genau das wollten wir aber in der Zuspitzung erreichen, einen humorvollen Ansatz zu wählen. Wie Sie vielleicht gemerkt haben, spielen der Preis und vor allem die Einfachheit eine Rolle. Wir haben mit diesem Kommunikationsauftritt für uns das Thema Einfachheit auf eine humorvolle Art und Weise, wie wir glauben, patentiert und werden natürlich in den Preiswettbewerb eintreten, aber werden immer den Gral der Einfachheit verteidigen, weil wir glauben, dass das der Schlüssel zum Erfolg ist. Es ist genau, was

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uns die Kunden sagen: sie möchten Geld sparen, aber in einem Discount-Segment, wo der Preiskorridor und der Korridor für Preiswettbewerb sehr schmal wird. Unter 19 Cent tut sich nicht mehr viel. Da kommt es vor allem auf die Transparenz und Einfachheit an. Da befinden wir uns gerade mit dem einen oder anderen im Klintsch, wo ein Urteil nach dem anderen zu unseren Gunsten ausgesprochen wird, dass die bisherigen Angebote und auch die Gegenreaktionen der Wettbewerber sog. 13 oder 15 Cent Tarife nicht mehr so geworben werden dürfen, wenn es Minutenpakete sind. Da ist in den letzten Jahren viel mit Mogelpackungen gearbeitet worden. Dieser 13 oder 15 Cent Tarif ist ein rein theoretischer, rechnerischer Wert, der sich genau dann ergibt, wenn sich z.B. dieses 100 Minuten-Paket, für das Sie jeden Monat 13 Euro zahlen, und zwar 24 Monate lang, voll ausschöpfen. Wenn Sie weniger telefonieren, wird es dramatisch teurer und wenn Sie mehr telefonieren, kostet die Minute 49 und 59 Cent. Da sorgen wir gerade dafür, dass Einfachheit und Transparenz auch als Spielregel in diesem Markt sich jetzt durchsetzt. Hohe Medienresonanz und Positive Testergebnisse

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 13

Bild 11

Die Medienresonanz und die Testergebnisse bestätigen uns, dass wir auf der einen Seite etwas angeschoben haben, was hier eine hohe Relevanz hat; weit über diesen Markenansatz von simyo hinaus (Bild 11). Das ist Geschmackssache; man kann es gut finden oder schlecht finden und auch über die Marke kann man sich streiten. Aber das Thema scheint relevant zu sein und bei allen einschlägigen Internet- und auch Printtiteln sind wir in unserem Segment als Testsieger hervorgegangen. Das

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provoziert natürlich Wettbewerb, der jetzt auch kommen wird. Darauf sind wir eingestellt und freuen uns vor allen Dingen auf fairen Wettbewerb, der auf Augenhöhe geführt werden soll und nicht auf den, der zum Teil jetzt gerade läuft und wo glücklicherweise die Rechtssprechung vorgesehen hat, dass gewisse Spielregeln eingehalten werden. Mobilfunk-Discount: ein Win-Win Modell aus Kundenund Anbietersicht Kundensicht

• Anbietersicht

• Sehr günstige Tarife: ca. 30-50% Discount

• Kosteneffizienter Vertrieb: Internetonly

• Transparenz: ein Tarif 24/7 in alle Netze

• SIM-only: keine Hardware Subventionen

• Volle Kostenkontrolle: Prepaid

• Variable KundenakquisitionsAufwendungen: CPO/CPI

• Flexibilität: keine feste Vertragslaufzeit • Fairness: kein Mindestumsatz – „pay as you go!“

• Geringe Personalkosten: Outsourcing & Automatisierung

• Komfort: 24/7 im Internet

• Niedrige Service-Kosten: „No Frills“ (Web-Portal, E-Mail, …)

• Einfachheit: 5 Click Buy – 24/7 Internet - Plug and Play

• Dialog-Potential: direct Marketing & CRM via E-Mail

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 14

Bild 12

Noch einmal unser Modell zusammengefasst, das hier für Umbruch sorgt (Bild 12). Warum ist es eigentlich vernünftig, so etwas zu tun und worin besteht die Attraktivität des Modells? Es ist ein Win-Win-Modell sowohl aus Kunden- als auch aus Anbietersicht. Aus Kundesicht bieten wir sehr günstige Tarife, 30 bis zu 50 % Discount gegenüber bestehenden Tarifen. Hohe Transparenz ist dieser eine Tarif, in alle Netze, rund um die Uhr und an allen Tagen. Volle Kostenkontrolle; es ist ein prepaid Produkt. Der Kunde entscheidet, wie viel er ausgibt. Flexibilität; weil wir keine feste Vertragslaufzeit fordern. Fairness; wir haben keinen Mindestumsatz. Es ist ein echtes „pay as you go“ Produkt. Das ist ein komfortables Produkt für diejenigen, wir erinnern uns, 15 Millionen, Stand letzter September, die regelmäßig online shoppen. Es ist nicht komfortabel für denjenigen, der derzeit keinen Internetanschluss hat oder sich vorstellen kann, einmal im Monat ins Internet-Café zu gehen, aber wir wollen auch nicht allen Bundesbürgern dieses Produkt verkaufen. Es ist sehr einfach, mit fünf Klicks zum Kauf, rund um die Uhr im Internet, und es ist Plug and Play. Sie bekommen von unserem Partner Avarto einen Briefumschlag geschickt, der bei

4 Das Discount Modell: Umbruch im deutschen Mobilfunkmarkt

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Ihnen zuhause in der Briefpost landet und der die SIM-Karte, sowie Pin und Puck enthält. Sie stecken die SIM-Karten in Ihr Handy und telefonieren los. Kein Postident, keine Ausweiskopien. All das haben wir abgeschafft. Das führt dazu, dass die Kunden sagen, dass sie endlich einmal ohne große Schwierigkeiten ein Internetmodell einsetzen können. Aus Anbietersicht ist es deshalb für uns spannend, weil natürlich das Internet einen sehr kosteneffizienten Vertrieb ermöglicht. Wir haben keine Shops, keine Mitarbeiterprovisionen, keine Pappen, die wir aufstellen. Wir verkaufen nur die SIM-Karte, also auch keine Hardwaresubventionen, die mit z.T. mehreren 100 Euro die Upfront Akquisitionskosten in dieser Branche treiben. Natürlich kann man mit Paletten voller prepaid Handys sich Marktanteile kaufen. Die Frage ist nur, ob die Kunden dann dauerhaft so viel telefonieren, dass ich diese Anfangsinvestition wieder hereinbekomme. Wir haben variable Kundenakquisitionsaufwendung. Die TV Kampagne läuft als Einführungskampagne. Wir machen aber vor allen Dingen sehr viel in dem Transaktionsmedium Internet, wo wir nur per Order oder per Interest zahlen, also über variable Modelle. Immer nur dann, wenn unser Partner uns Kunden liefert im Internet – und wir haben viele Partner dort draußen – wird bezahlt. Geringe Personalkosten; leider kann ich mich nicht damit brüsten, mehrere Hundert oder Tausend Arbeitsplätze zu schaffen. Vielleicht wäre bei uns die Analogie, dass wir Geld gerecht umverteilen und Kunden das für andere Wirtschaftsgüter wieder ausgeben können – wir damit das Wirtschaftswachstum beschleunigen. Sehr niedrige Servicekosten; wir haben einen No Frill Service, also primär über das Webportal. Wir nutzen sehr stark Email als Servicekanal und haben zeitliche Servicefenster von 8-21 Uhr, während der Woche und am Wochenende von 10 bis 18 Uhr. Wir haben ein großes Dialogpotenzial. Wir kennen jeden einzelnen Kunden. Auch das ist ein Novum für die Mobilfunkbranche. Momentan kennen die etablierten Player nur 5 bis 10 % ihrer Kunden und können auch nur mit 5 bis 10 % dieser Kunden per Email kommunizieren. Wir bekommen die Emailadresse von jedem Kunden, weil das der Kanal ist, über den er mit uns in Verbindung tritt, und haben da natürlich großes Kundenbindungs- und Ausbaupotenzial. Somit ist das aus beiden Sichten ein ganz spannendes Modell.

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Rolf Hansen

Quo Vadis? Umbruch und Paradigmen-Wechsel Trends im Mobilfunkmarkt • Segmentierung: Alter, Marke, Community, … • No Frills: Sprache und Daten, Selbst-Bestimmung • Käufermarkt: Flexibilisierung und Transparenz • E-Commerce 2.0: Effizienzdruck für bestehende Modelle • Fixed Mobile Substitution: Preiswettbewerb und Integration

Dynamisierung und Marktanteilsverschiebungen

13.07.2005, Münchner Kreis Seite 15

Bild 13

Quo vadis? (Bild 13) Vielleicht noch einmal meine persönliche Meinung. Wo geht es hin? Umbruch und Paradigmenwechsel als Stichwort für den Mobilfunkmarkt in den nächsten fünf Jahren. Das Thema Segmentierung wird jetzt ganz massiv kommen, nämlich dann wenn der Markt gesättigt ist. Dann passiert Wettbewerb über Segmentierung, d.h. Alter, Marke, Community, Kooperationen – da haben wir viele Beispiele gesehen, und es werden auch noch viele folgen. Wir haben es glücklicherweise geschafft, der erste Mobilfunkdisounter zu sein. Auch das sind klare Segmentierungsansätze, nämlich die eCommerce Zielgruppe zu bedienen. No-Frills ist ein ganz klarer Trend. Wir bieten erst einmal Sprache und SMS an, das wird aber auch für Daten kommen. Verbunden mit No-Frills ist das Thema Selbstbestimmung. Es gibt eine jüngere Studie aus England, die ganz klar besagt, dass einen Konsumententrend in Richtung Selbstbestimmung gibt, was heißt, dass die Kunden im Internet online selber entscheiden möchten, was sie tun. Analogie wieder bei den Billigfliegern; ich kann mir selbst den Flug buchen und bin so etwas wie mein eigener Reisebüromitarbeiter. Das wird sich auch im Mobilfunkmarkt durchsetzen. Glücklicherweise wird der jetzt zum Käufermarkt. Wenn das Primärpotenzial erschlossen ist, bestimmt der König Kunde, was er möchte. Die Kundennachfrage wird aus meiner Sicht dazu führen, dass die Angebote wesentlich flexibler werden,

4 Das Discount Modell: Umbruch im deutschen Mobilfunkmarkt

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also nicht mehr die Verpflichtung zu 24 Monaten und Mindestabnahmen, sondern ein „pay as you go“ Modell wie wir es machen. Da werden viele jetzt nachziehen. Der Markt wird transparenter werden. Ich denke, wir werden eine radikale Reduzierung von Tarifen haben und auch die Komplexität der Tarife selbst wird abnehmen. Auch das sagen schon die führenden Altanbieter. E-Commerce 2.0: das Internet ist ein relevanter Kanal und auch wenn Ende der 90er Jahre mir persönlich und anderen viel um die Ohren geflogen ist, ist eCommerce heute ein relevantes Thema. Es führt zu Effizienzdruck für bestehende Modelle. Bestehende Modelle müssen sich jetzt diesem Effizienzdruck anpassen, und die Wertschöpfungskette wird sich verkürzen. Wir sind ein „front end“ oder ein Shop, der direkt an der Fabrik, nämlich an dem Netz von E-Plus hängt. Es stellt sich in der Tat die Frage, wie sich dann etablierte Wiederverkäufer auf diesen Effizienzdruck einstellen und ihre Margen weiter im Griff behalten. Zu guter Letzt wird das zu diesem Zauberwort „fixed mobile substitution“ führen. Was ist das? Es ist der Trend, der in Skandinavien und auch in anderen europäischen Märkten schon eingesetzt hat, nämlich vor allen Dingen durch Preiswettbewerb wird das Handy zum einzigen Telefon. Wir kommen jetzt mit diesen 19 Cent, und es wird sich mehr tun in Richtung Festnetzpreisen. Und weiterhin werden Technologien integriert. Ohne dass ich jetzt zum Schluss doch kompliziert werden will, gibt es Zauberwörter wie Wimax oder Wireles LAN, wo die etablierten Anbieter inzwischen alle erkannt haben, dass UMTS ganz allein nicht richtig fliegen wird und deshalb darüber nachdenken, Wimax als Breitbandmobiltechnologie in ihre UMTS – Angebote in den nächsten zwei, drei Jahren zu integrieren. Dann haben Sie 20 bis 40 Megabit auf dem Handy und können wieder in Stichworte wie Triple Play reingehen, also Internet und auch Content vernünftig über das Mobiltelefon verkaufen. Ich glaube nicht, dass man sich auf Dauer an der Bushaltestelle über das Mobiltelefon-Display Stephan Raab TV Total anschauen wird oder den neuesten Kinofilm, aber ich weiß von Nokia, dass sie auch an Modellen arbeiten, wo das Handy so etwas wie eine Fernbedienung mit einem kleinen Display wird. Das wird der einzige Kanal, mit dem ich mir auch zuhause Inhalte wieder runterlade und über meinen Recorder oder anderes abspiele. Zusammengefasst glaube ich und freue mich sehr darüber, dass dieses Discount Modell, aber auch weitere Folgemodelle, zu einer starken Dynamisierung im Mobilfunkmarkt führen werden. Die Zeiten des stabilen Oligopols sind vorbei. Es wird zu Marktanteilsverschiebungen kommen, und enden möchte ich mit der Überschrift, die mich vor über einem Jahr dazu motiviert hat, dieses Unternehmen zu gründen. Da wurde in Skandinavien von erdrutschartigen Marktanteilsverschiebungen gesprochen. Ein sehr starke bildliche Aussage, die mich sehr inspiriert hat und ich hoffe, dass das vielen anderen auch so gehen wird.

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing Prof. Dr. Bernd Skiera J. W. Goethe Universität Frankfurt am Main Prof. Dr. Anja Lambrecht Anderson School of Business, University of Los Angeles Wir beschäftigen uns mit der Frage, was mögliche Vorteile eines Pay-per-UsePricings, bei dem sehr stark die tatsächliche Nutzungsmenge bepreist wird, und andererseits eines Pricings mit Pauschaltarifen sind. Pauschaltarife sind nutzungsunabhängige Tarifen, die auch als Flatrates bezeichnet werden. Herr Hansen war so freundlich und hat Ihnen als Konsumenten ein reines Pay-per-Use-Pricing angeboten: 19 Cent Telefonieren rund um die Uhr. Das ist eine tolle Nachricht für Sie als Konsumenten, weil Unternehmen typischerweise mit einem reinen Pay-per-UsePricing, also einem Tarif, der keinen Grundpreis, sondern nur Nutzungspreise aufweist, geringere Gewinne erzielen als mit Tarifen, die sowohl Grund- als auch Nutzungspreise aufweisen. Bei einem reinen Pay-per-Use-Pricing verbleibt eine hohe Zahlungsbereitschaft bei Ihnen als Konsumenten. Das heißt, dass Sie als Konsumenten in Summe sehr viel besser dadurch stellen, dass es den Anbietern nicht mehr so gut gelingt, ihre Zahlungsbereitschaft abzuschöpfen. Ein solches Abschöpfen ist viel leichter, wenn Unternehmen versuchen, einen Grundpreis und gleichzeitig einen Nutzungspreis, also zweiteilige Tarife bzw. wie wir etwas später sehen werden, auch dreiteilige Tarife einzuführen. Unternehmen haben bei solchen Tarifen einfach mehr Preiskomponenten, um mehr Zahlungsbereitschaft von Konsumenten abzuschöpfen und damit höhere Gewinne zu erzielen. Die gute Nachricht ist, dass Sie mit solchen reinen Pay-per-Use-Pricing Vorteile als Konsumenten haben. Was mich persönlich skeptisch macht, ist, welche Auswirkungen dies auf die Gewinne der Anbieter hat. Letzten Endes geben Unternehmen mit solchen Tarifen eine Bepreisungsmöglichkeit über die Grundgebühr auf. Mich hat schon überrascht, dass das aus meiner Sicht erfolgreiche Modell Bahncard der Deutschen Bahn doch immer stärker durch viele andere Angebote verwässert wird. Aus der Theorie weiß man eigentlich sehr gut, dass zweiteilige Tarife eine gute Möglichkeit sind, Gewinne zu erhöhen. Insofern wird es auch spannend sein, zu beobachten, wie sich Tarifstrukturen in der Mobilfunkbranche bei den klassischen Anbietern wie E-Plus, Vodafone, O2 und T-Mobile weiterentwickeln werden. Was wir Ihnen im Folgenden präsentieren werden sind Ergebnisse aus einem Forschungsprojekt, das wir an der Universität Frankfurt betrieben haben und in dem wir

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Bernd Skiera, Anja Lambrecht

uns der Frage widmen, wie Sie sich als Konsument verhalten, wenn Sie Tarife angeboten bekommen, die über mehrere Preiskomponenten verfügen. CONSUMERS CAN CHOOSE BETWEEN OPTIONAL TARIFFS – AOL Internet

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Bild 1

Wir haben Ihnen hier zunächst Tarife mitgebracht, die AOL für Internetzugang über DSL vor einiger Zeit angeboten hat (Bild 1). Es gibt zunächst einen Tarif, der ausschließlich nutzungsbezogen ist: 1,65 Cent pro Minute Zugang zum Internet haben. Was von AOL und von vielen anderen Anbietern aber vorangetrieben wird, sind Tarife wie der AOL DSL 2000, der AOL DSL 5000 oder die AOL DSL Flatrate. Bei der AOL DSL Flatrate zahlen Sie im Monat 29,90 Euro für Ihren AOL-Internetzugang und haben dafür keine Beschränkung hinsichtlich des Datentransfervolumens oder der Nutzungsdauer. Alternativ können Sie auf die Tarife AOL DSL 2000 und AOL DSL 5000 zurückgreifen, bei denen Sie für 9,90 Euro auf 2000 MB Transfervolumen bzw. 19,90 Euro auf 5000 MB Transfervolumen zurückgreifen können. Für jedes MB darüber hinaus zahlen Sie dann 1,5 Cent. Was Sie hier haben, und wir möchten insbesondere über die Tarife wie den AOL DSL 2000, den AOL DSL 5000 oder die AOL DSL Flatrate reden, sind drei Preiskomponenten, mit denen Sie Zahlungsbereitschaften der Konsumenten abschöpfen können. Einmal ein Grundpreis von 9,90 Euro, 19,90 Euro, 29,90 Euro, dann ein Nutzungskontingent von 2000 MB, 5000 MB bzw. unbegrenzte Nutzung und letzten

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

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Endes ein Nutzungspreis, der bei den ersten beiden Tarifen anfällt, wenn Sie mehr als ihr Nutzungskontingent nutzen. Was wir uns angeschaut haben, ist die Frage, wie Konsumenten letzten Endes Tarifentscheidungen fällen bzw. welche Tarife Konsumenten letztlich wählen. Insbesondere haben wir untersucht, ob Konsumenten immer die Tarife wählen, die sich für sie am Ende als günstigste Tarife erweisen. Das heißt, wir haben betrachtet, ob es vorkommt, dass Konsumenten manchmal zu viel bezahlen, weil es andere Tarife gibt, die für das gezeigte Nutzungsverhalten zu niedrigeren Rechnungsbeträgen geführt hätten. Und wenn Konsumenten zu viel bezahlen, ist das Zufall oder unterliegt dies einer Systematik? Zahlen Konsumenten also in einem kleinen Tarif, und wir meinen mit kleinen Tarif einen Tarif, in dem Konsumenten eine niedrige Grundgebühr zahlen, häufiger zu viel weil sich der gewählte Tarif als zu klein erweist oder zahlen Konsumenten, die einen zu großen Tarif wählen, das heißt einen Tarif mit höherer Grundgebühr und höherem Nutzungskontingent, häufiger zu viel? Wir wollen uns anschauen, ob das Auftreten dieser Fehler Zufall ist oder ob es eine Tendenz dazu gibt, eher Tarife wie eine Flatrate, also große Tarife, zu wählen obwohl sich kleinere Tarife als günstiger erweisen würden oder ob es eher umgekehrt ist, also Konsument häufiger den Fehler machen, einen zu kleinen Tarif zu wählen. Ersteres bezeichnen wir als Flatrate-Bias, weil eine nicht durch den Rechnungsbetrag zu rechtfertigende Präferenz zugunsten einer Flatrate vorliegt, letzteres als Pay-per-Use-Bias, weil dort eine nicht durch den Rechnungsbetrag zu rechtfertigende Präferenz zugunsten eines Pay-per-Use-Tarifs vorliegt. Solche „fehlerhaften Entscheidungen“ können nicht nur bei Internetzugangstarifen auftreten, sondern auch beispielsweise bei Tarifen für das Telefonieren über das Internet.

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Bernd Skiera, Anja Lambrecht

CONSUMERS CAN CHOOSE BETWEEN OPTIONAL TARIFFS – AOL Phone

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Bild 2

Sie können auch bei solchen Angeboten sehr stark nutzungsbezogen bezahlen, weil sie nicht den für sie günstigsten Tarif gewählt haben. Im Beispiel des AOL Fun wären das 1,5 Cent pro Minute (Bild 2). Sie können 6,90 Euro dafür bezahlen, dass Sie am Wochenende frei telefonieren dürfen, an den anderen Tagen aber nutzungsabhängig bezahlen. Oder Sie können eine Flatrate wählen und da stellt sich auch wiederum die Frage, ob es mehr Konsumenten gibt, die eine Flatrate nehmen, obwohl sie besser in einem stärker nutzungsabhängig bepreisten Tarif aufgehoben wären oder umgekehrt. Ist also der Flatrate-Bias stärker ausgeprägt als der Pay-perUse-Bias.

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

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CONSUMERS CAN CHOOSE BETWEEN OPTIONAL TARIFFS – T-Mobile

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Bild 3

Ähnliche Tarifstrukturen liegen auch im Mobilfunkbereich vor. Jetzt greifen wir auf die Tarife von T-Mobile zurück (Bild 3). Dort finden Sie die so genannten Relaxtarife, die auch als Preisbündel bezeichnet werden. 50 Minuten mobiles Telefonieren erhalten Sie beispielsweise für 15 Euro im Monat, 100 Minuten für 25 Euro oder beispielsweise 200 Minuten für 50 Euro im Monat. Auch hier stellt sich wiederum die Frage, ob die Konsumenten die Tarife wählen, bei denen sie auch den niedrigsten Rechnungsbetrag bezahlen müssen.

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Bernd Skiera, Anja Lambrecht

CONSUMERS CAN CHOOSE BETWEEN OPTIONAL TARIFFS – Verizon

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Bild 4

Derartige Tarife finden Sie nicht nur in Deutschland, sondern auch international, beispielsweise in den USA (Bild 4). Betrachten wir einmal Verizon, einen amerikanischen Anbieter. Dort können Sie auch solche Preisbündel kaufen; beispielsweise in der Form: 400 Minuten Airtime für 39,99 Euro im Monat, 500 Minuten für 49,99 Dollar oder 800 Minuten für 59,99 Dollar. Es stellt sich wiederum die gleiche Frage: Was passiert letzten Endes? Stellt sich heraus, dass Konsumenten am Ende wirklich den für sie günstigsten Tarif erwischt haben oder zahlen sie möglicherweise zu viel?

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

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Companies can react (1/2)

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Bild 5

Eine wichtige Frage für den Anbieter ist, was er denn machen soll, wenn sich herausstellt, dass Konsumenten zu viel bezahlen. Sollen die Anbieter Konsumenten auf die aus Sicht des Rechnungsbetrags nicht gerechtfertigte Tarifwahl hinweisen (Bild 5) und einen Tarifwechsel vorschlagen (Bild 6) oder sollen Anbieter einfach nicht reagieren?

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Bernd Skiera, Anja Lambrecht

Companies can react (2/2)

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Bild 6

Sollen die Anbieter also anstreben, kaum Geld dadurch zu verdienen, dass Konsumenten im falschen Tarif sind oder sollen die Anbieter, wie wir es in Deutschland gegenwärtig beobachten können, froh darüber sein, dass einige Konsumenten ein paar Euro zu viel bezahlen? Wenn Konsumenten zu viel bezahlen, so ist das zweifelsohne kurzfristig gut, weil höhere Beträge in Rechnung gestellt werden können. Langfristig könnte es aber auch schlecht sein, wenn die von zu hohen Rechnungsbeträgen betroffenen Konsumenten unzufrieden sind und schneller kündigen. Es gilt also abzuwägen, zwischen den kurzfristig auftretenden Vorteilen und den möglicherweise langfristig auftretenden Nachteilen.

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

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OBJECTIVES OF TODAY'S PRESENTATION

• Analyze the existence of tariff-choice biases • Analyze potential causes of tariff-choice biases • Examine consequences of tariff-choice biases • Derive implications

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

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Bild 7

Im Folgenden möchten wir uns damit beschäftigen, ob es so genannte TarifwahlBiases gibt, also ob Konsumenten eine nicht durch die Rechnungsbeträge zu rechtfertigende Präferenz für entweder zu große oder zu kleine Tarife haben (Bild 7). Im Falle zu großer Tarife sprechen wir von einem Flatrate-Bias und im Falle zu kleiner Tarife von einem Pay-per-Use-Bias. Wir möchten uns zudem anschauen, was möglicherweise die Gründe für solche Tarifwahl-Biases sind, und wir möchten die Konsequenzen für die Anbieter betrachten. Lohnt es sich für die Anbieter, dass solche Tarifwahl-Biases auftreten oder werden die kurzfristig anfallenden Gewinne letztlich durch höhere Kündigungsraten kompensiert.

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Bernd Skiera, Anja Lambrecht

AGENDA

• Current evidence on tariff-choice biases: Existence, causes and consequences

• Empirical studies on tariff-choice biases • Analysis 1: Existence of tariff-choice biases • Analysis 2: Causes of flat-rate bias (survey data) • Analysis 3: Causes of tariff-choice biases (usage data) • Analysis 4: Consequences of tariff-choice biases

• Summary of results

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Bild 8

Wir haben vier Studien durchgeführt und werden Ihnen von den Ergebnissen von drei dieser vier Studien berichten (Bild 8). Wenn Sie sich anschauen, was es in der Literatur gibt, stoßen Sie zuerst auf Ergebnisse aus den USA. Dort wurde insbesondere die Festnetztelefonie betrachtet. Sie hatten in den USA die Situation, dass Ortsgespräche früher sehr häufig frei waren und in vielen Regionen Ortsgespräche jetzt stärker bepreist werden.

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

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STRONG EVIDENCE FOR FLAT-RATE BIAS AND WEAK EVIDENCE FOR PAY-PER-USE BIAS IN TELEPHONE USAGE DATA Author

Data

Results on flat rate- and pay-per-use-bias

• Tariff specific constant in logit modelforshows constant in logit model shows preference flat rate Train / McFadden / Telephone usage data of 2,963 Tariff specific • preference for flat rate vs. pay-per-use tariff vs. pay-per-use-tariff Ben-Akiva (1987) households Tariff specific constant in logit showsfor preference for flat rate • preference formodel flat rate more extended for more extended ratefor for smaller area areaarea vs. vs. flatflat rate smaller area Hobson /Spady Telephone usage data of 172 Preference of flat rate even if bill would be lower under pay-per-use(1988) single person households tariff Tariff specific constant in logit model shows preference for flat rate Train / Ben-Akiva / Telephone usage data of 520 vs. pay-per-use-tariff Atherton (1989) households Tariff specific constant in logit model shows preference for tariff with call allowance vs. tariff without call allowance Kling / van der Telephone usage data of 1,456 Preference of flat rate vs. pay-per-use-tariff Ploeg (1990) households, survey data of 860 households Consumers with zero usage choose tariff with allowance instead of Mitchell / Telephone usage data of pay-per-use-tariff Vogelsang (1991) 151,000 households from an 45% of consumers who pay a fixed fee for discounts in the evening AT&T tariff experiment and on weekends use less than the breakeven volume between (additional control group of tariffs 60,000 households) 65% of flat rate customers would save money in the pay-per-useKridel / Lehman / Telephone usage data of tariff Weisman (1993) households 10% of pay-per-use-customers would save money in the flat rate • 76% of flat-rate customers would save money Telephone usage data of 2,786 76% of flat rate customers would save money in the pay-per-usein the pay-per-use tariff tariff households save • 3% of pay-per-use 3% of pay-per-use-customers wouldcustomers save money would in the flat rate moneybias in the flatUSD rate Amount of flat-rate is 9.49 of flat-rate bias is saved 9.49 USD flat rate customers would have money in the payMiravete (2002a) Usage data of 1,542 households 6% - 12%•ofAmount per-use-tariff from a tariff experiment 62% - 67% of pay-per-use customers would have saved money in the flat rate Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

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Bild 9

In den USA hat man festgestellt, um nur eine Studie herauszugreifen (Bild 9), das beispielsweise 76 % der Konsumenten, die eine Flatrate haben, letzten Endes Geld sparen würden, wenn sie in einem stärker nutzungsabhängigen Tarif wären und 3 % der Konsumenten, die in einem Pay-per-Use-Tarif sind, in der Flatrate Geld sparen würden. Konsumenten mit Fehlern in der Tarifwahl zahlen dabei einen Betrag von knapp 10 Dollar im Monat zu viel. Insgesamt betrachtet haben diese Studien in den USA beobachten können, dass Konsumenten eine nicht durch den Rechnungsbetrag gerechtfertigte Präferenz für eine Flatrate haben. In den USA können Sie möglicherweise sagen, dass die Flatrate aber auch der dominierende Tarif ist und von daher ist das einfach Gewohnheit. Das muss bei uns in Deutschland und Europa nicht unbedingt gelten.

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Bernd Skiera, Anja Lambrecht

FOUR POTENTIAL CAUSES OF THE FLAT-RATE BIAS HAVE BEEN IDENTIFIED

Insurance effect

Taxi meter effect

Convenience effect

Overestimation effect

• Consumers choose flat rate to avoid variation in monthly billing rate

• Consumers enjoy consumption more if it is decoupled from payment

• Consumers choose flat rate because choice is more convenient than identifying and examining alternative tariffs

• Consumers overestimate their own demand, due to • overestimation of minimum and maximum usage, • time inconsistent preferences, self-control/selfdiscipline

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

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Bild 10

Wir haben uns die Gründe angesehen, die in der Literatur dafür vorgeschlagen werden, dass möglicherweise eine Präferenz zugunsten von Flatrates vorliegen und vier solcher Gründe identifizieren können (Bild 10). Der erste Grund liegt in dem mit einer Flatrate verbundenen Versicherungseffekt. Wenn Konsumenten eine Flatrate wählen, haben sie die Sicherheit, dass sie jeden Monat den gleichen Rechnungsbetrag zahlen müssen, im Falle der AOL-DSL Tarife 29,90 Euro, und ihr Rechnungsbetrag nicht zwischen den Monaten schwankt. Der zweite Grund ist der so genannte Taxametereffekt; den Sie auch beim Taxi beobachten können, sofern Sie das Taxi privat bezahlen müssen. Wenn sie während der Taxifahrt sehen, wie der Rechnungsbetrag auf dem Taximeter hochläuft, so werden Sie möglicherweise unruhig und können sich während der Taxifahrt nicht wirklich entspannen. Wenn der Taxifahrer Ihnen von vornherein einen Pauschalpreis für die Fahrt angeboten hätte, dann hätten Sie vor der Fahrt bezahlt und möglicherweise die Taxifahrt entspannter genießen können. Dies ist auf zwei Dinge zurückzuführen: Sie sehen nicht immer während der Nutzung, dass diese für Sie immer teurer wird und Sie haben letzten Endes den Akt der Bezahlung von dem Akt des Konsums entkoppelt. So ähnlich ist es auch, wenn Sie sich einmal entschieden haben, einen pau-

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

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schalen Tarif für das Internet zu bezahlen. Dann haben Sie einmal bezahlt und können danach die Nutzung unbeschwert genießen. Der dritte Grund ist der Bequemlichkeitseffekt. Das heißt, dass Sie aus Bequemlichkeit einfach einen Tarif wählen. In den USA wird dies vielfach die Flatrate, also der Pauschaltarif sein, da Konsumenten aus historischen Gründen mit diesem Tarif besonders vertraut sind. Der vierte Grund, den wir in der Literatur identifiziert haben, ist der so genannte Überschätzungseffekt. Das bedeutet, dass einige Konsumenten ihre Nutzungsmenge schlicht und ergreifend überschätzen. WE ANALYZE EXISTENCE, CAUSES AND CONSEQUENCES OF TARIFFCHOICE BIASES BASED ON TRANSACTIONAL AND SURVEY DATA Focus today

Objectives

(i) Analyze existence of biases (ii) Develop and validate scales and measure causes of flat-rate bias

Data set 1 Transactional data

Type of data and subjects Data set 2 Survey data 1

10,882 customers of an Internet Service Provider

241 MBA students

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Data set 3 Survey data 2

1,078 customers of an Internet Service Provider

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(iii) Analyze impact of causes on existence of tariff-choice biases from transactional data and validate scales

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(iv) Examine consequences of tariff-choice biases

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Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

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Bild 11

Wir haben nun in mehreren empirischen Studien untersucht, ob diese Gründe das Auftreten einer nicht durch den Rechnungsbetrag gerechtfertigten Präferenz für Flatrates erklären können (Bild 11). Wir haben hierfür das Verhalten von 10.000 Kunden über einen Zeitraum von fünf Monaten von einem Internet Service Provider in Deutschland analysiert. Darüber hinaus haben wir Kunden dieses Internet Service Providers befragt und die anonymisierten Daten der Befragung mit denen des Nutzungsverhaltens zusammengeführt. Zusätzlich haben wir in einer separaten Studie eine Reihe an Studenten befragt. Dort haben wir im Kern die Ergebnisse, die wir Ihnen für die Kunden des Internet Service Providers präsentieren, bestätigen können.

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Bernd Skiera, Anja Lambrecht

ANALYSIS 1 FOCUSES ON THE EXISTENCE OF TARIFF-CHOICE BIASES

Data Objective of Analysis 1

• Validate the existence of flat-rate and pay-per-use bias in the context of Internet access tariff choice and provide results on • Relative importance of flat-rate and pay-per-use bias • Regularity and time-consistency of tariff-choice biases • Amounts consumers with tariffchoice biases pay "too much"

• More than 6 mio. Internet DSL connections for more than 10,000 customers of an Internet Service Provider

• Customers have chosen one of three optional DSL-tariffs which differ with regard to their allowance and fixed fee

• Illustrative example: Fixed fee per month (Euro) Tariff 1 5.00 Tariff 2 12.00 Flat rate 25.00

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

Allowance (MB) 1000 4000 unlimited

Usage fee for additional MB (in Euro) 0,015 0,015 -

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Bild 12

Zunächst haben wir betrachtet, was die rund 10.000 Kunden des Internet Service Providers machen und ob möglicherweise eine nicht durch den Rechnungsbetrag zu rechtfertigende Präferenz für eine Flatrate oder einen Pay-per-Use-Tarif existiert (Bild 12). Ohne die Tarifstruktur aus Vertraulichkeitsgründen exakt aufzudecken, können wir Ihnen sagen, dass diese Struktur vergleichbar mit den Eingangs beschriebenen AOL DSL-Tarifen ist. Es gibt drei Tarife: einmal eine Flatrate; einmal einen Tarif, bei dem Sie für die niedrigste Grundgebühr das geringste monatliche Freikontingent bekommen und einen zweiten Tarif, bei dem Sie für einen Grundbetrag zwischen der Flatrate und dem ersten Tarif ein höheres Freikontingent als beim ersten Tarif erhalten.

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

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EXISTENCE OF TARIFF CHOICE BIASES WILL BE DETERMINED BASED ON TWO CRITERIA

Definition flat-rate bias

• A flat-rate bias exists if consumers prefer a tariff with a higher fixed fee although they would save money in a tariff with a lower fixed fee

• Thus the notion of a flat-rate bias is extended to all tariffs with a higher than optimal allowance and fixed fee Definition pay-per-use bias

• A pay-per-use bias exists if consumers prefer a tariff with a lower fixed fee although they would save money in a tariff with a higher fixed fee

Criteria

• Criterion 1 - "Overall wrong" Another tariff than the chosen tariff is advantageous if a consumer would pay less in sum over all periods analyzed

• Criterion 2 - "Always wrong" Another tariff than the chosen tariff is advantageous if the consumer would pay less in each of the periods

• Thus pay-per-use bias applies to all tariffs with a lower than optimal allowance and fixed fee

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

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Bild 13

Wir bezeichnen im Folgenden Konsumenten, die einen Tarif wählen, der sich im Nachhinein als zu groß für sie erweist, also bei dem sie für das gezeigte Nutzungsverhalten einen höheren Rechnungsbetrag als bei einem Tarif mit niedrigerem Grundpreis bezahlen müssen, als Konsumenten mit einem Flatrate-Bias (Bild 13). Umgekehrt bezeichnen wir die Konsumenten, die einen Tarif wählen, der sich im Nachhinein als zu klein für sie erweist, also bei dem sie für das gezeigte Nutzungsverhalten einen höheren Rechnungsbetrag als bei einem Tarif mit höherem Grundpreis bezahlen müssen, als Konsumenten mit einem Pay-per-Use-Bias.

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Bernd Skiera, Anja Lambrecht

UP TO 48% OF USERS IN A TARIFF WITH FLAT-RATE BIAS Users with flat-rate bias Users in correct tariff Users with pay-per-use bias

Share of users per tariff Criterion 1: "Overall wrong" 3 Months

Best Tariff Tariff 1 Tariff 2 Flat Rate Tariff 1 93.7% 5.3% 1.0% Chosen 48.1% 43.4% 8.5% Tariff Tariff 2 Flat Rate 19.8% 8.4% 71.8%

N=10882

Criterion 2: "Always wrong" Best Tariff Tariff 1 Tariff 2 Flat Rate Tariff 1 98.7% 1.2% 0.1% Chosen Tariff 2 37.6% 61.1% 1.3% Tariff Flat Rate 17.6% 7.8% 74.8%

3 Months

N=10882

• Strong flat-rate bias • Up to 48% of users with a higher than optimal allowance • Share of users with bias only slightly decreases from criterion 1 to criterion 2 indicating that for a large proportion flat-rate bias occurs regularly

• Pay per Use-Bias less important • Up to 9% of users with lower than optimal allowance • Share of users with bias strongly decreases from criterion 1 to criterion 2 indicating that only for few users regularity of pay-per-use bias Analysis of five months shows high time-consistency for flat-rate bias and low time-consistency for payper-use bias

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

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Bild 14

Dargestellt finden Sie die Ergebnisse unserer Analysen (Bild 14). In der Abbildung ist auf der Vertikalen der gewählte Tarif dargestellt, auf der Horizontalen der Tarif, der für das gezeigte Nutzungsverhalten zum niedrigsten Rechnungsbetrag geführt hätte. Über einen Zeitraum von drei Monaten betrachtet ist aufgeführt, wie viele Konsumenten in den verschiedenen Tarifen einem Tarifwahl-Bias unterliegen. Auf der Diagonale finden Sie die Konsumenten, die den Tarif mit dem für sie günstigsten Rechnungsbetrag gewählt haben. Oberhalb der Diagonalen sind die Konsumenten aufgeführt, die dem Pay-per-Use-Bias unterliegen. Beispielsweise haben 93,7 % der Konsumente, die Tarif 1 gewählt haben, auch den Tarif mit dem für sie günstigsten Rechnungsbetrag gewählt. 5,3 % davon hätten allerdings besser den zweiten Tarif und 1 % davon sogar besser die Flatrate gewählt. Dies sind alles Zahlen, die im einstelligen Prozentbereich liegen. Wenn Sie dagegen die Zahlen unterhalb der Diagonalen sehen, so sehen Sie beispielsweise bei der Flatrate, dass nur für 71,8 % der Konsumenten dieser Tarif auch der günstigste Tarif ist. 8,4 % hätten im zweiten Tarif einen niedrigeren Rechnungsbetrag bezahlen müssen und sogar 19,8 % hätten im ersten Tarif weniger als in der Flatrate bezahlen müssen. Deutlich wird, dass alle Zahlen unterhalb der Diagonalen größer als oberhalb der Diagonalen sind. Zwei Dinge können folglich festhalten werden: Erstens, es finden fehlerhafte Tarifwahlentscheidungen in dem Sinne statt, dass Konsumenten häufig für das gezeigte Nut-

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

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zungsverhalten in dem gewählten Tarif mehr als sie in einem anderen Tarif bezahlen müssen. Zweitens, der Anteil der Konsumenten mit einem Flatrate-Bias ist höher als der Anteil der Konsumenten mit einem Pay-per-Use-Bias. ANALYSIS OF FIVE MONTHS CONFIRMS RESULTS Users with flat-rate bias Users in correct tariff Users with pay-per-use bias

Share of users per tariff Criterion 1: "Overall wrong" Best Tariff Tariff 1 Tariff 2 Flat Rate 94.5% 4.7% 0.8% Chosen Tariff 1 46.4% 47.8% 5.8% Tariff Tariff 2 Flat Rate 14.3% 12.0% 73.7%

5 Months

N=7559

• Analysis of five months confirms that large number of users have flat-rate bias

• Pay-per-use bias strongly reduced

Criterion 2: "Always wrong" Best Tariff Tariff 1 Tariff 2 Flat Rate 99.6% 0.4% 0.0% Chosen Tariff 1 29.3% 70.4% 0.3% Tariff Tariff 2 Flat Rate 10.5% 10.5% 79.0%

5 Months

• Flat-rate bias confirmed

• Analysis of five months confirms existence of pay-per-use bias • Yet number of people with payper-use-bais is trongly reduced and pay-per-use bias nealy vanishes in criterion 2

N=7559

Source: Research Project "Tariff Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

16

Bild 15

Diese Ergebnisse bestätigen sich auch, wenn statt einem Zeitraum von 3 Monaten ein Zeitraum von 5 Monaten betrachtet wird (Bild 15).

94

Bernd Skiera, Anja Lambrecht

USERS WITH FLAT-RATE BIAS PAY ON AVERAGE 105%-126% MORE, USERS WITH PAY-PER-USE BIAS 63%-111% Criterion 1 - "Overall wrong"

Criterion 2 - "Always wrong" 226

205 +126%

+105%

Flat RateBias

100

100

User cost in User cost in best tariff chosen tariff

User cost in User cost in best tariff chosen tariff 229

162 +62%

Payper-UseBias

100

User cost in User cost in best tariff chosen tariff

+119%

100

User cost in User cost in best tariff chosen tariff

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

17

Bild 16

Eine wichtige Frage ist, wie viel Konsumenten tatsächlich zu viel zahlen (Bild 16). Die Abbildung zeigt, dass diese Beträge ganz erheblich sind. So zahlen Konsumenten mit einem Flatrate-Bias im Durchschnitt mehr als das Doppelte als das, was sie in dem für sie letztlich günstigsten Tarif hätten bezahlen müssen und auch Konsumenten mit einem Pay-per-Use-Bias zahlen im Durchschnitt 62 % mehr als eigentlich notwendig wäre.

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

95

TAXI METER, INSURANCE AND CONVENIENCE EFFECT ARE MEASURED THROUGH MULTI-ITEM SCALES • Taxi meter effect • The flat rate is great because I do not have to worry about costs • I enjoy surfing on the Internet less if my bill increases with every minute • Only when I access the Internet with a flat rate, I really have fun surfing • I feel more independent when using the Internet when I have a flat rate than a pay-per-use tariff

• Insurance effect • To be sure that cost for Internet access will never be higher than a fixed fee, I am willing to pay more on average • Even if a flat rate is somewhat more expensive, I am satisfied because cost do not exceed a fixed fee

• Convenience effect • It is not worth the time investment it takes to calculate which tariff is cheapest • It takes far too much time to get all information on prices for Internet access • The money one can save when looking for a tariff which is cheaper than the tariff one uses right now is not worth it • Due to the amount of time it takes to switch to a cheaper tariff, it is not worth doing so Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

20

Bild 17

Im Folgenden möchten wir darauf eingehen, welche Gründe für das Auftreten dieser nicht durch den Rechnungsbetrag zu rechtfertigen verantwortlich sind (Bild 17). Wir haben deswegen eine Befragung durchgeführt, in dem wir zunächst die vier Effekte – Taxametereffekt, Versicherungseffekt, Bequemlichkeitseffekt und Überschätzungseffekt – gemessen haben.

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Bernd Skiera, Anja Lambrecht

TAXI METER, INSURANCE AND OVER-/UNDERESTIMATION EFFECT IMPACT TARIFF CHOICE BIASES Dependent variable: Existence of flat rate or pay-per-use-bias in criterion 1 ("overall wrong") Flat rate-bias Variable Constant Taxi meter effect Insurance effect Convenience effect Overestimation effect - Average usage - Minimum usage - Maximum usage Pay-per-use-bias Constant Taxi meter effect Insurance effect Convenience effect Underestimation effect - Average usage - Minimum usage - Maximum usage

Results for coefficients

Results for overall model

Standard Coefficient Odd Ratio deviation -4.721 *** 0.553 0.242 ** 0.145 1.273 0.131 1.430 0.358 *** 0.098 0.130 1.102 0.116 -0.125 0.299 ***

0.125 0.115 0.069

1.123 0.882 1.349

-3.689 *** 0.270 0.121 -0.013

0.612 0.168 0.155 0.167

1.310 1.129 0.987

-0.360 *** 0.143 -0.578 ***

0.162 0.125 .115

0.698 1.154 0.561

Significance (likelihood ratio test) Nagelkerke R² Correct Classification+

0.000 27.3% 81.9%

** Significant at 0,1 *** Significant at 0,01 Exceeds PPC that is not mentioned due to confidentiality

+

n = 941

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

25

Bild 18

Danach haben wir mit Hilfe statistischer Verfahren, in diesem Fall der logistischen Regression, untersucht, welche der vier Effekte das Auftreten des Flatrate-Bias erklären können (Bild 18). Das Ergebnis zeigt, dass drei Effekte: der Taxametereffekt, der Versicherungseffekt und der Überschätzungseffekt für das Auftreten des Flatrate-Bias verantwortlich sind. Der Pay-per-Use-Bias kann dagegen vor allem dadurch erklärt werden, dass die Konsumenten ihre Nutzung unterschätzen.

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

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THREE CAUSES OF THE FLAT-RATE BIAS HAVE BEEN IDENTIFIED

Flat-rate bias

Relevance of effect for tariff-choice biases

Causes for tariffchoice biases

Taxi meter effect

• People enjoy usage more when consumption is decoupled

Insurance effect

• People who like to avoid variation in monthly billing rate

Convenience effect

from payment and cost do not increase with additional usage

choose flat rates to insure against the risk of bill variation

• The inconvenience of having to identify the optimal tariff does not lead to the choice of the flat rate

• Potential reason is that flat rates for Internet access in Germany do not have the same tradition as flat rates for local calls in the US and are not perceived as "default choice" Overestimation effect

• People choose flat rates because they tend to overestimate their maximum usage

• Overestimation of average and minimum usage does not lead

Pay-peruse-bias

to preference of flat rates Underestimation effect

• People choose pay-per-use-tariffs because they tend to underestimate their average and maximum usage

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

26

Bild 19

Zusammenfassend haben wir also festgestellt, dass Tarifwahlentscheidungen von Konsumenten häufig nicht allein durch den Rechnungsbetrag erklärt werden können (Bild 19). Was sollten Sie aber als Anbieter machen, wenn Sie beobachten, dass Ihre Kunden zu viel bezahlen? Dafür haben wir uns zunächst angeschaut, wie das Tarifwechselverhalten aussieht, wenn Konsumenten in Tarifen sind für die sie nicht den niedrigsten Rechnungsbetrag bezahlen müssen.

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Bernd Skiera, Anja Lambrecht

USERS WITH PAY-PER-USE BIAS HAVE EXCEPTIONALLY LARGE CONTRACT CANCELLATION PROBABILITY Users with flat-rate bias Users in correct tariff

• Tariff switching

Users with pay-per-use bias

Criterion 1: "Overall wrong" 3 Months

Best Tariff Sig Tariff 1 Tariff 2 Flat R. FRB PPUB 4.5% 5.0% *** Cho- Tariff 1 sen Tariff 2 1.1% 2.2% Tariff Flat R. 0.0% 4.5% *** Difference is significant at 0.01 N=10882

• Customer churn Criterion 1: "Overall wrong" 3 Months

Best Tariff Sig Tariff 1 Tariff 2 Flat R. FRB PPUB 7.4% 21.1% *** Cho- Tariff 1 sen Tariff 2 -0.7% 17.6% *** Tariff Flat R. 2.1% 0.8%

• Tariff switching • Users with flat-rate bias not with significantly higher tariff switching probability • Users of tariff 1 with pay-per-use bias with slightly higher probability to switch tariffs

• Contract cancellation • Users with flat-rate bias not with higher contract cancellation probability • Users with pay-per-use bias with exceptionally large contract cancellation probability

*** Difference is significant at 0.01 N=10882

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

28

Bild 20

In Bild 20 ist analog zum vorherigen Bild dargestellt, wie das Tarifwechselverhalten der Konsumenten in den unterschiedlichen Tarifen und mit den unterschiedlichen Präferenzen für die Tarife ausfällt. Oberhalb der Diagonale sind die Konsumenten dargestellt, die einem Pay-per-Use-Bias unterliegen. Diese haben eine um 220 % bis 250 % höhere Wahrscheinlichkeit, ihren Tarif zu wechseln als die Vergleichsgruppe an Konsumenten, die letztlich die für sie günstigsten Tarife gewählt haben. Unterhalb der Diagonale sind die Werte für die Konsumenten aufgeführt, die einem Flatrate-Bias unterliegen. Deren Wahrscheinlichkeit, den Tarif zu wechseln ist teilweise gar nicht und maximal 150 % höher als die der Vergleichsgruppe der Konsumenten, die den Tarif mit dem für sie geringsten Rechnungsbetrag gewählt haben. Diese Unterschiede sind noch deutlicher wenn man die Kündigungsraten betrachtet. Oberhalb der Diagonale liegen wiederum die Konsumenten mit einem Pay-per-UseBias. Deren Kündigungsraten sind 340 % bis 1040 % so hoch wie die der Kunden, die den für sie günstigsten Rechnungsbetrag gewählt haben. Die Kündigungsraten unterhalb der Diagonalen, also der Konsumenten mit Flatrate-Bias, sind maximal 63 % höher als die der Vergleichsgruppe. Diese Ergebnisse zeigen klar, dass Konsumenten, die einem Pay-per-Use-Bias unterliegen viel eher ihren Tarif kündigen als Konsumenten mit einem Flatrate-Bias.

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

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Zur Analyse der langfristigen Auswirkungen solcher nicht durch den Rechnungsbetrag zu rechtfertigenden Tarifwahlentscheidungen auf die Profitabilität zeigt das folgende Bild 21 in der obersten Zeile zunächst den dadurch entstehenden kurzfristigen Anstieg der Profitabilität, der dadurch entsteht dass einige Konsumenten nicht den für sie vom Rechungsbetrag her betrachteten günstigsten Tarif gewählt haben. ONLY FLAT-RATE BIAS LEADS TO HIGHER LONG-TERM PROFIT

Criterion 1 Flat-Rate Pay-perBias Use Bias Short-term profit Long-term profit, discount rate 8% Long-term profit, discount rate 10% Long-term profit, discount rate 12% Long-term profit, discount rate 14% Long-term profit, discount rate 16%

Criterion 2 Flat-Rate Pay-perBias Use Bias

141.1%

157.0%

181.7%

283.2%

81.2%

-13.0%

130.0%

-8.1%

86.5%

-8.0%

134.9%

-2.0%

90.8%

-3.4%

138.9%

3.7%

94.5%

0.8%

142.1%

9.1%

97.5%

4.8%

144.9%

14.2%

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

• Flat-Rate Bias • Short-term profit effect clearly positive • Long-term profit effect clearly positive

• Pay-per-Use Bias • Short-term profit effect clearly positive • Long-term profit effect can be negative or positive. Even if positive it is often not far from zero

30

Bild 21

Kurzfristig betrachtet führen also derartige Tarifentscheidungen zu einer Steigerung des Gewinns um 141,1 % beim Flatrate-Bias und 157,0 % beim Pay-per-Use-Bias. Diese Steigerungen sind höher als die dazugehörigen Umsatzsteigerungen, weil dem durch die fehlerhafte Tarifentscheidung hervorgerufenen zusätzlichen Umsatz keine Kostensteigerungen gegenüberstehen. Langfristig ergibt sich jedoch insbesondere aufgrund der höheren Kündigungsraten ein anderes Bild. Wir haben hierfür die langfristigen Auswirkungen auf den Kundenlebenswert errechnet und hierfür unterschiedliche Diskontierungszinssätze angenommen. Deutlich wird, dass sich ein Flatrate-Bias unabhängig vom Diskontierungszinssatz positiv auf den langfristig mit dem Kunden zu erzielenden Gewinn auswirkt. Anders sieht es beim Pay-per-UseBias aus. Dort ist im besten Fall, der einen hohen Diskontierungszinssatz von 16 % voraussetzt, eine langfristige Steigerung des Gewinns um 4,8 % möglich. Im ungünstigsten Fall, bei einem Diskontierungszinssatz von 8 %, sinkt der langfristige Gewinn gegenüber Kunden, die den Tarif mit dem für sie niedrigsten Rechnungs-

100

Bernd Skiera, Anja Lambrecht

betrag gewählt haben, um 13 %. Die Ergebnisse zeigen folglich, dass Anbieter auch langfristig mit Kunden, die einem Flatrate-Bias unterliegen, mehr Geld verdienen können als mit Kunden, die nicht einem solchen Bias unterliegen. Dagegen ergibt sich für Kunden mit einem Pay-per-Use-Bias das Ergebnis, dass mit diesen Kunden langfristig nicht mehr Geld verdient wird als mit Kunden, die einem solchen Bias nicht unterliegen. Insofern können diese Kunden auch darauf aufmerksam gemacht werden, dass sie nicht in dem Tarif sind, der letztlich zu dem für sie günstigsten Rechnungsbetrag führt. SUMMARY OF RESULTS - FLAT-RATE BIAS and PAY-PER-USE BIAS

• Flat-rates: • Greater enjoyment of usage • Insurance against risk of bill variation • Overestimation of usage is a cognitive mistake which also causes flat-rate bias • Flat-rates have a tariff-specific willingness-to-pay • For the provider, the flat rate-bias has clearly positive profit implications

• Pay-per-use rates: • Occurs because of an underestimation of usage (cognitive error) • consumers tend to correct their tariff choice once they become aware of their cognitive mistake • Consumers attribute the "mistake" in tariff choice to the provider which leads to an exceptionally high cancellation rate

Source: Research Project "Tariff-Choice Biases", Goethe University Frankfurt, Germany

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Bild 22

Was zeigen folglich unsere Ergebnisse? Unsere Ergebnisse zeigen (Bild 22), dass sich Konsumenten bei ihrer Tarifwahl nicht nur an dem Rechnungsbetrag orientieren, sondern dass insbesondere die Wahl von Pauschaltarifen auch davon profitiert, dass diese Tarife gegen zu hohe Rechnungsbeträge versichern können (Versicherungseffekt) und dass sie die Nutzung von der Zahlung entkoppeln (Taxametereffekt) können. Das sind zwei Effekte, die offenbar den Nutzen der Konsumenten steigern. Das Überschätzen der eigenen Nutzung (Überschätzungseffekt) ist hingegen ein kognitiver Fehler. Alles in allem gibt es eine sehr hohe Präferenz für Pauschaltarife, die dazu führt, dass Konsumenten durchaus in Tarifen verbleiben und loyal zum Anbieter sind, so dass sich daraus zusätzliche Gewinne für den Anbieter ergeben können. Das Gleiche gilt nicht für den Pay-per-Use-Bias. Konsu-

5 Flatrate versus Pay-per-Use Pricing

101

menten mit einem solchen Pay-per-Use-Bias passen ihr Tarifauswahlverhalten sehr schnell an und führen offensichtlich ihre Fehler bei der Tarifentscheidung auf den Anbieter zurück, was vor allem zu höheren Kündigungsraten führt.

Literatur: Lambrecht, A. (2005), „Tarifwahl bei Internetzugang. Existenz, Ursachen und Konsequenzen von Tarifwahl-Biases“, Wiesbaden. Lambrecht, A. / Seim, K. / Skiera, B. (2005), „Does Uncertainty Matter? Consumer Behavior under Three-Part Tariffs“, Arbeitspapier, Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main. Lambrecht, A. / Skiera, B. (2006), „Analyse der Ursachen einer systematischen Präferenz von Pauschaltarifen bei der Wahl von Internetzugangstarifen“, Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, erscheint demnächst. Lambrecht, Anja / Skiera, Bernd (2006), „Paying Too Much and Being Happy About It: Existence, Causes and Consequences of Tariff-Choice Biases“, Journal of Marketing Research, erscheint demnächst. Schulze, T. (2005), „Optimale Nutzungspreise für Online-Zeitungen“, Wiesbaden. Skiera, B. (1999), „Mengenbezogene Preisdifferenzierung bei Dienstleistungen“, Wiesbaden.

6 Die „iTunes Story“ Georg Albrecht Apple Computer GmbH, Feldkirchen b. München Die „iTunes Story“ ist eine Erfolgsstory von Apple. Diese Erfolgsstory beruht eigentlich auf drei Säulen. Einmal die Software iTunes, die auf dem Mac wie auf dem PC läuft, die zweite Säule der iPod und die dritte Säule der iTunes Musikstore.

2. Säule: die iPod Familie

Bild 1

Die Software iTunes wurde von uns im Januar 2001 eingeführt, der iPod im Oktober 2001 und der iTunes Musikstore im April 2003. Diese zeitliche Abfolge ist ganz entscheidend für das Verständnis, warum der iTunes Musikstore und auch der iPod weltweit so einen großen Erfolg verzeichnen konnten (Bild 1).

104

Georg Albrecht

3. Säule: der iTunes MusicStore

Bild 2

Die Software iTunes können Sie sich kostenlos aus dem Internet bzw. von der Website von Apple laden. Sie lief zuerst nur auf der Macintosh Plattform, wichtig war der Schritt, diese Software auch für die Windows Plattform zu programmieren, denn Apple hat einen relativ kleinen Marktanteil von 2,5 bis 3 %. Durch die Portierung der Software auf die Windows Plattform bekamen wir natürlich eine grosse Erweiterung unseres Nutzerkreises. Die Software dient zur Sammlung und Verwaltung von Musik auf einem Rechner (Bild 2). Ich kann dadurch auch verschiedene Internetradios anhören und seit neuestem gelten wir als weltweite Anlaufstelle für das Thema Podcasting, worauf ich später noch kommen werde. iTunes ist Teil einer Softwaresuite, die jedem Macintosh Rechner kostenlos beigefügt wird, so dass jeder, der sich einen Macintosh Rechner kauft, die Software schon besitzt.

6 Die „iTunes Story“

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iPod

Bild 3

Die zweite Säule iPod wurde im Oktober 2001 eingeführt und ist der beliebteste Musikplayer der Welt; über 21 Millionen iPods wurden schon verkauft (Bild 3). Die Adaptionsrate ist erheblich schneller als damals vor 20 Jahren beim Walkman von Sony. Er spielt verschiedene Formate ab wie z.B. AAC, WAF, MP3, AIFF. Der iPod zeichnet sich durch ein sehr ansprechendes Design aus.

Ecosystem iPod

Bild 4

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Georg Albrecht

Es gibt neben der iPod Familie natürlich noch eine Art Eco-System, d.h. Sie haben über 800 Accessoires, die die Nutzbarkeit des iPods extrem erweitern (Bild 4): Lautsprechersysteme, Taschen, Anschlüsse für den iPod im Auto, Mikrofone … Neulich habe ich einen Case gesehen, mit dem man unter Wasser Musik hören kann. Die Nutzbarkeit des iPods erweitert sich dadurch schlagartig. Wir arbeiten natürlich auch mit der Autoindustrie sehr stark zusammen, weil der Benutzer im Auto auch Musik seiner Wahl hören will. Hier bieten die Autofirmen laufend neue Modelle an, wie man seinen iPod im Auto integrieren kann.

Wirtschaftswoche

STERN

Bild 5

Begleitet wurde der Erfolg des iPods natürlich durch eine große Medienkampagne (Bild 5). Hier nur zwei Ausschnitte: die Wirtschaftswoche hat gleich ein ganzes Titelbild aus dem iPod kreiert, in einem Artikel des STERN beschreibt der Autor sehr schön, dass seine Tochter anhand seines iPods einmal sehen kann, wie ihr Vater „damals so war, welche Musik er anhörte“.

6 Die „iTunes Story“

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iTunes Music Store

Bild 6

Entscheidend für den Erfolg des iPods und iTunes ist die dritte Säule, und zwar der iTunes Musicstore, in dem man online Musik aus einem grossen Katalog kaufen kann (Bild 6). Zuerst eingeführt im April 2003 in den USA; dann im Juni 2004 in England, Frankreich und Deutschland und im Herbst letzten Jahres noch in weiteren europäischen Ländern, so dass wir derzeit 20 Musicstores haben. Der Erfolg des iTunes Musikstores, über den schon über 500 Millionen Songs verkauft wurden, liegt einmal darin, dass wir natürlich eine Krise in der Musikindustrie hatten. Die Umsätze brachen ein. Die Musikindustrie hatte eigentlich keine vernünftige Antwort auf dieses Phänomen. Sie suchte im Gegenteil ihr Heil eigentlich in der Repression, in der Verfolgung des Kunden und machte ihm kein attraktives Angebot.

108

Georg Albrecht

iTunes Music Store • • • • • •

• • •

Einheitliche Preisgestaltung: 0,99 EURO, 9.99 EURO Zahlung per Kreditkarte, Firstgate, Prepaid Cards Partner-Programm mit Umsatzbeteiligung: Affiliate Program Einheitliches DRM 30 Sekunden vorhören möglich Angebote: 4 Majors, über 1000 Indies, Hörbücher, Musikvideos •Katalog: in den USA über 1,5 Mio. Songs, in Deutschland über 1,3 Mio. Songs Neue Musikangebote: Unveröffent. Tracks, Livemitschnitte z.B. Live 8 Community: iMix, Podcasts Werbefrei

Bild 7

In diese Lücke sind wir nach längeren Verhandlungen mit der Musikindustrie gestoßen. Wir haben im April 2003 den iTunes Musicstore gestartet und sind gleich vom Start weg mit einem einheitlichen Preismodell voranmarschiert (Bild 7). Jeder Song von den im amerikanischen Store 1,5 Millionen Songs und im deutschen Store 1,3 Millionen Songs kostet 99 Cent und jedes Album kostet 9,99 Euro. Diese einheitliche Preisgestaltung ist entscheidend, unterschiedliche Preismodelle bei Songs funktionieren eigentlich nicht. Zahlungen erfolgten im iTunes Musicstore erst einmal über die Kreditkarte, jetzt ist die Bezahlung auch über Firstgate möglich. In den USA gibt es auch Prepaid Karten, die sehr stark angenommen werden. Mit einem Affiliate-Programm, das den Partner mit 4 % an den über ihn getätigten Umsätzen beteiligt, konnten wir weltweit ein attraktives Marketing-Programm aufbauen. Ein ganz wichtiges Kriterium beim iTunes MusicStore war ein einheitliches DRM (=Digital Rights Management). Der Verbraucher will nicht überlegen, was er mit seinem gekauften Song machen und nicht machen darf. Bei anderen Musicstores wird dies sehr unterschiedlich gehandhabt: den einen Song darf man auf drei CDs brennen, den anderen überhaupt nicht. Bei uns ist es komplett einheitlich geregelt; ich darf ihn auf beliebig viele iPods legen, ich darf ihn auf sieben CDs brennen; den einzelnen Song auf beliebig viele CDs, und ich darf den Song auf fünf Rechnern im Netzwerk anhören. Diese Regelung war entscheidend dafür, dass die Musikindustrie

6 Die „iTunes Story“

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zugestimmt hat, ihre Musik legal im Internet bzw. über den iTunes Musicstore anzubieten. Ein zusätzliches Feature ist auch, dass man jeden Song 30 Sekunden lang kostenlos anhören kann.

iTunes Music Store • • • • • • •

Weltweit: 19 MusicStores haben über 500 Mio. Songs verkauft, 1,3 Mio. Songs pro Tag Circa 42 % Alben, 58 % einzelne Songs Über 15 Mio. iPods verkauft Halo-Effekt Podcasting

Bild 8

Der Katalog des Musicstores ist natürlich immer zu klein, ganz klar. In Deutschland haben wir über 1,3 Millionen Songs und in den USA über 1,5 Millionen (Bild 8). Der Content bezieht sich aus den vier großen Majors der Musikbranche, aber auch sehr viele Independent Labels sind dabei, zur Zeit sind das über 1000 Independent Labels, die ihre Musik schon in unseren Store gestellt haben. Die Musikindustrie hat ihre Kataloge sehr stark bereinigt, bei manchen Musikunternehmen ist über die Hälfte der Labels herausgeflogen: z.B. galt Udo Lindenberg als nicht mehr entwicklungsfähig, er wurde deswegen aus dem Katalog geworfen und ist jetzt sein eigenes Label. Was machen diese ganzen Labels? Wir wollen natürlich, dass sie zum iTunes Musik Store kommen. Sie finden dort einen ganz simplen Aufnahmeantrag und eigentlich kann jedes Label weltweit, egal wie groß, seine Musik bei uns reinstellen und über uns seine Musik weltweit verkaufen. Dieses Angebot wird von den Independent Labels sehr stark angenommen und zeigt eigentlich, dass ein vernünftiges Angebot für den Verbraucher wie für den Musiker beide optimal zusammenführt. Der iTune Musicstore bietet uns verschiedenste Möglichkeiten, ganz aktuell auf Ereignisse zu reagieren. So haben wir drei, vier Stunden nach dem Live Aid Konzert in London schon die ersten Musikstücke in den MusicsStore stellen können, die auch sehr stark gekauft wurden. Wir stellen natürlich auch die Reden von wichtigen Politikern in den USA in den iTunes Musicstore. Wir haben eigenen Sektionen, wo Stars ihre Songs vorstellen, die sie auf dem iPod haben, die sehr stark gefragt werden. Die Verbraucher können im iTunes Musicstore ihre Songs zusammenwählen, ein

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Georg Albrecht

eigenes Album kreieren und dieses Album auch im Store für jedermann zugänglich machen. Die Alben können bewertet und gekauft werden. Der Verbraucher wird sozusagen zum eigenen Musikmanager. Ein ganz neues Thema ist Podcasting, zusammengesetzt aus den Begriffen iPod und Broadcast. Podcasting ist das Radio für jedermann, d.h. ich kann meine gesprochenen Worte ins Netz stellen und jedermann sie bequem auf seinen Musikplayer legen. Wir wollen weltweit die zentrale Anlaufstelle für den Bereich Podcasting werden, haben deswegen vor einigen Tagen diese Funktion auch dem Musicstore beigefügt und erhielten bereits eine unglaubliche Resonanz. Es ist interessant, dass die ARD Radiostationen, die gewissermaßen hier Konkurrenz zum eigenen Programm befürchten, uns bedrängen und täglich bei uns anrufen, dass wir doch ihren Feed hineinstellen sollten. Wir haben jetzt aktuell über 100 deutsche Feeds im iTune Musicstore, weltweit sind es schon mehrere Tausend. Podcasting revolutioniert eigentlich das Radio, ist ein vollkommen neues Medium. Man muss sich das so vorstellen: morgens nehme ich meinen Musikplayer, schließe ihn an meinen Rechner an, lade mir die entscheidenden Radiosendungen, die ich abonniert habe, kostenlos aus dem iTunes Musicstore herunter und höre sie mir im Laufe des Tages an, wann immer ich möchte. Das ist Radio zeitversetzt an einem Ort, den ich entscheide, weil ich den Musikplayer bei mir habe. Hier noch einige Zahlen, wenn man den Musicstore weltweit betrachtet. Es gibt 20 verschiedene Musicstores, die aktuell über 500 Millionen Songs verkauft haben. Pro Tag sind es ungefähr 1,3 bis 1,5 Millionen Songs, die wir verkaufen. Damit sind wir weltweit einer der größten eBusiness Anwender. Es ist ein unglaubliches Volumen, was wir tagtäglich abwickeln. Die Kostenstruktur weckt viele Neider: Viele werfen uns vor, dass man mit dem Preis von 99 Cent pro Song und 9,99 Euro pro Album keinen Gewinn machen kann. Das Gegenteil ist der Fall. Wir machen mit dem iTunes Musicstore allein Gewinn. Er ist nicht sehr groß, es ist auch nicht unsere primäre Aufgabe, aber wir machen Gewinn. Das liegt natürlich auch daran, dass die komplette Wertschöpfungskette von der Lagerung der Songs auf unseren eigenen Großrechnern bis zur Auslieferung der Songs auf den Rechner des Verbrauchers bei uns in einer Hand liegt. Deswegen können wir hier ein sehr attraktives Preismodell bieten, wobei wir hier besser stehen als die meisten Musicstores anderer Anbieter weltweit. Mit der Einführung des Online-Musikverkaufs kam natürlich die Kritik auf, dass das Album damit sterben wird. Ein Album ist ein künstlerisches Produkt und stellt sozusagen eine Einheit dar. 42 % der Songs, die wir verkaufen sind komplette Alben, 58 % sind einzelne Songs. Es ist also nicht der Tod des Albums. Weltweit wurden über 21 Millionen iPods verkauft. Der iTunes Musicstore dient natürlich auch ganz klar dazu, den Vertrieb und den Verkauf der iPods zu beschleunigen. In den 20 Ländern, in denen wir den Musicstore eingeführt haben, hat sich der Verkauf der iPods dramatisch nach oben entwickelt. Weil über die Hälfte der Verbraucher Windows-

6 Die „iTunes Story“

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User sind, stellt der iPod für uns ein „trojanisches Pferd“ ins Windows-Lager dar. Wir glauben an den sog. Halo-Effekt, dass viele Verbraucher, die einen iPod verwenden, die iTunes auf ihrem Windows PC haben, zum ersten Mal erfahren, wie sich die Software anfühlt, die Apple herstellt, wie der Umgang mit einem Apple-Produkt ist. Und einige Verbraucher wechseln dann auch die Plattform und kommen auf die Mac-Plattform hinüber.

Bewertung • •

• • •

Der Musikhörer wird nicht kriminalisiert sondern erhält ein attraktives Angebot Branchenfremde IT-Unternehmen übernehmen aufgrund technologischer Voraussetzungen die Online-MusikDistribution Legale Online Musikdienste können mit FilesharingDiensten mithalten Abodienste werden sich nicht durchsetzen, der Verbraucher will die Musik ein Leben lang besitzen Musik-Download-Plattform iTunes macht Gewinn

Bild 9

Zusammenfassend eine Bewertung (Bild 9): Die entscheidende Ausgangssituation war, dass der Verbraucher von der Musikindustrie eigentlich nicht ernst genommen wurde. Die CD-Preise sind in der Vergangenheit sehr stark geklettert und man versuchte, das Phänomen der illegalen Downloads durch juristische Verfolgung einzudämmen. Ein attraktives Angebot für die Verbraucher gab es nicht. Es war natürlich sehr erstaunlich, dass ein Computerhersteller bzw. der letzte Computerhersteller, der Hard- und Software aus einer Hand anbietet, hier in einem Bereich tätig wurde, der nicht sein ursprünglicher Kernbereich war. Der Bereich Musik macht inzwischen aber nun schon 38 % unseres weltweiten Umsatzes aus, iTunes wurde eine Erfolgsstory. Ein ganz wichtiger Punkt ist auch die Diskussion, ob der Verbraucher Musik abonnieren oder den einzelnen Song kaufen will. Es gibt Abo-Modelle. Wir sind davon nicht überzeugt, denn nach einer gewissen Phase, in der ich Songs gekauft habe, habe ich auch einen gewissen Sättigungsgrad. Ich füge nur noch einzelne Songs

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Georg Albrecht

hinzu, zahle aber beim Abo-Modell weiterhin dafür, dass ich meine Songs anhören kann. Wir sind dagegen der Überzeugung, dass der Verbraucher seine Musik ein Leben lang besitzen will und selbst bestimmen möchte, wann und wo er sie anhören kann.

7 Rollenwechsel: Wie aus „Triple Play“ neue Geschäfts- und Kundenbeziehungen entstehen Marc Schröder T-Online International AG, Darmstadt Ich hatte eine gute Einleitung durch den Vormittag, der in meine Richtung zielte. Insofern bin ich froh, dass ich darauf aufsetzen kann. Ich stehe hier als Vertreter von T-Online, und wir von T-Online haben sicherlich zu den verschiedenen Themen, die heute morgen diskutiert wurden, einiges zu sagen, insbesondere auch zu diesem jetzt letzten Panel; auf der einen Seite als Anbieter von Inhalten haben wir in den letzten Jahren unsere Erfahrungen gemacht mit verschiedenen Preis- und Erlösmodellen, Stichwort: paid content. Auf der anderen Seite aber auch als Anbieter von Access Dienstleistungen, was Schwerpunkt des Vortrages von Prof. Skiera war, wenn es darum geht, die Wahl zu treffen zwischen Pay per Use oder Flatrate-Modell. Ich will noch einen darauf setzen heute und über das Bündel der Bündel reden. Das Stichwort für meinen Vortrag heißt Triple Play. Triple Play, also Breitbandangebote, die drei Dinge miteinander verbinden, nämlich a. den Internetzugang, b. Content oder Unterhaltungsangebote und c. Kommunikationsdienste. Spätestens seit der CeBIT dieses Jahres ist das Thema Triple Play in aller Munde und scheint wieder eines dieser Buzzwords zu werden, die wir alle lieben. Die Medien wiederum reagieren teilweise sehr kritisch darauf und sprechen von Zeiten des Internet Hypes und davon, dass es hier möglicherweise zu einer zweiten Blase kommen könnte. Damit steht die Frage im Raum, ob Triple Play wieder nur ein neuer Hype ist? Für mich ist die Antwort ganz klar nein. Entsprechend werde ich heute auf der Basis von drei zentralen Thesen die Chancen und Risiken, dieses neuen Marktes bewerten und dabei insbesondere auch auf neue Geschäftsmodelle, Preis- und Erlösmodelle aus Sicht des Kunden eingehen. Lassen Sie mich kurz auf den Wandel im Telekommunikationsmarkt eingehen und auf der anderen Seite auf den veränderten Medienkonsum. Beide Entwicklungen

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Marc Schröder

prägen ganz klar die Zukunft des Breitband-Internets. Sie sind damit Taktgeber für den entstehenden Markt von Triple Play Angeboten. Es ist für Sie sicherlich nichts Neues, für uns als Deutsche Telekom im weitesten Sinne garantiert auch nicht: der Telekommunikationsmarkt verändert sich dramatisch. Wenn die klassischen Geschäftsfelder um die Telephonie unter Druck geraten, suchen die Telekommunikationsanbieter stark nach neuen Geschäftsfeldern, die langfristiges Wachstum versprechen.

Bild 1

Auf diesem Chart (Bild 1) sieht man, die neuen Chancen kommen vollkommen zu Recht aus dem Breitband Internet. Dort sind die Wachstumsraten noch deutlich positiv, denn es geht um DSL und DSL ist die dominierende Zugangstechnologie für Breitband. Damit können Dateninhalte nicht nur am PC abgerufen werden, sondern mittlerweile auch am heimischen Fernseher, d.h. DSL ist nicht gleich PC, Internet ist nicht gleich E-Mail. DSL ist die dominierende Technik, die gleichzeitig einen HinKanal, aber auch einen Rück-Kanal bietet. Daraus ergeben sich für die Telekommunikationsanbieter ganz neue Wachstumsphantasien, nämlich als die digitale Plattform für die verschiedensten Medien.

7 Wie aus „Triple Play“ neue Geschäfts- und Kundenbeziehungen entstehen

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Gleichzeitig beobachten wir seit Jahren einen veränderten Medienkonsum. An digitalen Inhalten kommt heute keiner mehr vorbei. Das Internet steht bei vielen Zielgruppen auf der Beliebtheitsskala neben dem Fernsehen ganz weit oben. In gewissen Zielgruppen gibt es sogar die Aussagen, dass man lieber auf den Fernseher als auf die Internetverbindung verzichten möchte. Gerade Breitband erlaubt eine sehr individuelle Nutzung, Stichwort Individualisierung. Die Kundenbedürfnisse werden immer spezieller und spezifischer. Jeder einzelne Konsument bestimmt wann und wo er welche Medien konsumieren möchte. Damit wird der Nutzer unabhängig von den vorgegebenen Programmen und Sendezeiten. Mit jederzeit abrufbaren Inhalten wie Filme und Musik wird dieses Bedürfnis erfüllt. Gerade dieses neue Verhalten ist für die Zukunft zentral, denn den Kunden interessiert die Technik, die hinter Breitband steckt, überhaupt nicht. Die Zeiten sind vorbei, in denen wir mit technischen Argumenten allein Kunden holen konnten. Den Kunden interessieren heute Inhalte und Services. Das ist beim Internet nicht anders als bei Licht und Strom. Es ist einfach selbstverständlich, dass alles funktioniert und auf Anhieb verfügbar ist. Kurz zusammengefasst: die Medienkonvergenz durch die Digitalisierung einerseits und das Nutzungsverhalten der Verbraucher andererseits verändern unseren Markt radikal und schaffen damit den Raum für Triple Play Angebote. Das bringt mich zu meiner ersten These. Der Markt für Triple Play wird jetzt gestaltet. Wir müssen nicht auf die anderen warten, dass da etwas passiert – es geht jetzt los. Mit Triple Play ist es möglich, vieles gleichzeitig über Breitband Internet zu tun, etwa ein Telefonat mit Freunden, eine Recherche im Internet oder den Heimkinoabend für die ganze Familie. Jetzt werden Sie sagen, dass das nicht ganz neu ist. Das stimmt, Ansätze von Triple Play gab es schon vor einiger Zeit, aber diese waren bislang nicht sehr erfolgreich. Heute ist die Ausgangslage ganz anders. Die Zeit ist jetzt reif. Mit Breitband gibt es erstmals eine universelle digitale Plattform, die eine belastbare Basis bildet für solche Triple Play Angebote. Internettelephonie ist aus den Kinderschuhen entwachsen und hat die Kinderkrankheiten überwunden. Wenn Sie heute über das Internet telefonieren, merken sie es gar nicht. Viele Unternehmen haben für ihre geschäftlichen Telefonate auf Voice over IP umgestellt, ohne dass die Mitarbeiter irgendetwas davon mitbekommen haben. Hinzu kommt der erwartete Wandel im deutschen TV-Markt. Die Prognosen gehen davon aus, dass rund 30 Millionen TVHaushalte in den nächsten Jahren auf Digital-TV umstellen werden und entsprechende Technik einkaufen. Der Konsument wird zum einen sein Verhalten ändern, aber auch noch einmal seine TV-Ausstattung grundsätzlich überprüfen und möglicherweise auch neue Geräte kaufen.

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Marc Schröder

2

Bild 2

Auch der Blick in andere Länder zeigt, die Zeit ist reif für Triple Play (Bild 2). Einige Unternehmen in Europa bieten ihren Kunden bereits heute verschiedene Triple Play Angebote und das mit Erfolg. Hier stehen dann verschiedene Unternehmensgruppen im Wettbewerb, im sogenannten Infrastrukturwettbewerb, nämlich auf der einen Seite die Telekommunikationsunternehmen, die Internet Service Provider, teilweise unabhängig von den Telcos, und die Kabelnetzbetreiber. Hier ist tatsächlich ein Infrastrukturwettbewerb auf Basis von Triple Play entstanden. Wir wollen uns ein immer wieder gern zitiertes Beispiel herausgreifen, das von Fastweb in Italien und da zum Thema „Vorteile von Triple Play aus Sicht des Preisund Erlösmodells“.

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2

Bild 3

Hier konnte festgestellt werden (Bild 3), dass im Vergleich eines Triple Play Angebots, also des Angebots von Telephonie, Internet und Entertainment aus einer Hand, gegenüber dem Double Play Angebot, also nur Telephonie und Internet, der ARPU (Average revenue per user: durchschnittlicher Umsatz pro Kunde) verdoppelt werden konnte. Natürlich sind die Angebote und die Strategien der Unternehmen genau so wie ihre Marktgegebenheiten völlig unterschiedlich. Einige Erfahrungen sind aber sicherlich aus diesen ersten Aktivitäten zu ziehen, und davon möchte ich zwei ansprechen. Erstens das Angebot TV-Sender über die DSL-Leitung auszustrahlen ist besonders attraktiv in Märkten, in denen es wenig kostenlos empfangbare Sender gibt und auch wenig Pay TV-Kunden. Das ist typischerweise in Märkten wie Frankreich und Italien der Fall. In Ländern mit breiterem Free TV-Angebot, in denen auch Pay TVAngebote anfangs immer einen schweren Stand haben, setzt man zunächst auf TV-basierte Mehrwertdienste, wie Filme auf Abruf, Video on Demand und weniger auf das klassische IP-TV oder TV over DSL. Beispiele für diese Märkte sind sicherlich Belgien, England und zuletzt auch der deutsche Markt. Was bedeutet Triple Play bei T-Online? Triple Play heißt für uns ein kombiniertes Angebot aus einer Hand, wie ich es eben schon sagte, das Bündel des Bündels. Der

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Marc Schröder

Kunde erhält alle Dienste in einem Angebot von einem Anbieter auf einer Rechnung. Für ihn sehr viel komfortabler und transparenter. Hier geht es noch nicht einmal darum, dass er sich innerhalb der verschiedenen Preispläne optimiert, sondern einfach nur um diesen Convenience Aspekt ‚alles aus einer Hand‘. Wir werden ein entsprechendes Angebot, das diese drei Bestandteile enthält zur IFA Anfang September in den Markt einführen.

Zweite These: „TriplePlay“ bringt hohen Mehrwert für Kunden »Günstig und einfach telefonieren »Schneller und sicherer Internetzugang »Verbesserung des heutigen Fernsehens: -Mehr und bessere Inhalte -aber nicht mehr Programme -Mehr Komfort und Unabhängigkeit wie beispielsweise Filme auf Abruf

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Bild 4

Lassen Sie mich nun konkreter werden. Meine zweite These lautet (Bild 4): Triple Play muss einen sehr stark wahrnehmbaren Mehrwert für den Kunden bieten. Es geht nicht nur darum, 1+1+1=3, sondern aus dieser Gleichung muss mehr herauskommen. Wenn wir wollen, dass der Kunde mehr Geld für das digitale Erlebnis ausgibt, müssen wir ihm genau die Angebote machen, die er sucht, und wir müssen seine Bedürfnisse kennen. Wir müssen insbesondere Angebote machen, die im Überschneidungsbereich der drei Einzelbestandteile liegen. Aus unserer Sicht gehören dazu attraktive Services, wie die Möglichkeit, günstig und einfach zu telefonieren. Das sieht man daran, dass Kunden, die heute das Internettelefon von T-Online benutzen, heute schon kostenlos in der Community miteinander telefonieren können. Natürlich wollen Kunden auch einen schnellen und sicheren

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Internetzugang: Qualität, Schnelligkeit und Service ist auch hier immer noch ein Differenzierungsfaktor und Basis des gesamten Triple Play Angebots. Die Verbesserung des heutigen Fernsehens; es geht nicht um ein Mehr, sondern es geht um ein besseres Angebot, wie Komfort durch Filme auf Abruf oder mehr Unabhängigkeit vom Programm. Kunden wollen nicht mehr starr an die Programmschemata der Anbieter gebunden sein, sondern sie wollen selbst entscheiden, was sie wann konsumieren. Wer diesen Wettstreit um den Kunden gewinnen will, muss zwei Dinge beachten. Erstens: attraktive Preise schaffen den Markt. Das ist ganz selbstverständlich. Wenn der Kunde ein Bündel kauft, dann will er einen Preisvorteil sehen. Zweitens: Kunden kaufen neue Geräte und buchen neue Dienste nur dann, wenn sie ihnen einen konkreten Zusatznutzen bieten. Wir sehen diesen Zusatznutzen insbesondere bei Voice over IP und bei Video on Demand. Und die Technik muss einfach und intuitiv beherrschbar sein, Installationen, komplexe Navigationen steht diesem sicherlich im Wege. Lassen sie mich zur dritten These kommen: die Wettbewerbsdifferenzierung. Wir haben jetzt sehr viel über Infrastruktur gesprochen, Telephonie, Preise. Wir glauben, die Wettbewerbsdifferenzierung passiert über Inhalte, über Content. Wir haben schon festgestellt, dass der Kunde primär einmal unterhalten werden will. Surfen im Netz, Musik, Filme, Spiele, Sport. Dabei ist es entscheidend, wie man ihm die Produkte bietet. In den zentralen Inhaltemärkten haben wir bei T-Online in den vergangenen Jahren schon viele Erfahrungen gesammelt. Stichwort Film: seit 2003 bieten wir mit T-Online Vision ein vielfältiges Filmprogramm auf Abruf an. Stichwort Musik: unser Angebot für den legalen Download von Musik heißt Musicload und ist in Deutschland klarer Marktführer. Stichwort Spiele: T-Online bietet seit 2002 Games on Demand an. Wir waren der erste Anbieter in Deutschland und weltweit unter den ersten drei. Last not least Stichwort Sport: wir besitzen u. a. die Bewegtbildrechte für die Übertragung von Bundesligaspielen und Bundesligazusammenfassungen, sowohl online als auch im Mobilfunk. Lassen Sie mich kurz auf die einzelnen Märkte zukommen. Hier sehen Sie im Hintergrund schon den Bereich Film.

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Marc Schröder

Bild 5

Wir sind der europaweit einzige Anbieter, der sowohl Streaming als auch Download Content von Hollywoodfilmen anbietet (Bild 5). Wir haben es geschafft, insgesamt fünf der acht großen Hollywoodstudios unter Vertrag zu bekommen, so dass wir in der Lage sind, tatsächlich die aktuellen Filme anzubieten.

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Bild 6

Stichwort Musik (Bild 6): wir haben heute schon viel über den Musikmarkt gehört. Unserer Meinung nach hat sich der legale digitale Vertrieb über Internet oder über IP mittlerweile etabliert. Lange Zeit war es für die Nutzer einfacher, illegal Musik zu laden. Mittlerweile durch den aufgekommenen Wettbewerb und die zunehmende Kundenorientierung in diesem Bereich scheint das langsam zu kippen, und es scheint, dass die Zahlen, die auch Apple in den nächsten Tagen veröffentlichen wird, das belegen.

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Marc Schröder

Bild 7

Ein weiteres Beispiel sind Spiele (Bild 7). Online-Spiele erfreuen sich immer größerer Beliebtheit. Sie werden sehen, dass insbesondere diese drei Kategorien, die ich hier rausgegriffen habe, auch ein sehr starker Treiber für Bandbreiten sind, sowohl Filme als auch Musik und insbesondere Spiele sind einfach große Datenpakete. Ich fasse zusammen. Alle Anbieter von Triple Play brauchen den Zugang zu attraktivem Content. Der Content unterscheidet die Qualität der einzelnen Angebote und dabei kann dieser Content entweder selbst produziert oder eingekauft werden. Zum Einkauf sind natürlich Kooperationen mit der Content Industrie unerlässlich, wenn auch das manchmal mit Mühen verbunden ist. Entsprechende Erfahrungen haben wir als T-Online schon seit längerer Zeit gemacht, insbesondere auch bei den eben schon angesprochenen Verhandlungen mit den Hollywood Studios. Hier ein paar Erfahrungen: Content zu syndizieren ist nicht ganz einfach. Es ist auf der anderen Seite die wichtigste Einnahmequelle derjenigen, die den Content produzieren und die Rechte besitzen. Dennoch sind die Verhandlungen manchmal langwierig. Es sind große Teams auf beiden Seiten im Einsatz. Die Ansprechpartner wechseln häufig, und Sie haben am Ende des Tages einen seitenlangen Vertrag mit allen möglichen Fallstricken und komplizierten Klauseln. Aber dennoch lohnt sich aus unserer Sicht die Mühe. Wie schon eben angesprochen, wir haben fünf der acht Studios unter

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Vertrag und ich bin sehr zuversichtlich, dass wir die anderen drei auch noch kurzfristig abschließen werden. Mein Fazit zur Bewertung des Triple Play Marktes. Es gibt eine Win-Win-Situation durch Bundling. Win-Win – ein Gewinn für den Anbieter, ein Gewinn für den Kunden. Mit der Bündelung zu Triple Play Angeboten entsteht ein attraktiver Markt, der für den Anbieter und den Kunden eindeutige Vorteile bietet. Der Anbieter profitiert von einer Verlagerung des Wettbewerbs von der Einzeltransaktion auf das System. Durch die Zusammenfassung von Einzelangeboten zu Paketen entsteht damit ein Systemwettbewerb, der Infrastrukturwettbewerb zwischen den Bundle-Anbietern. Und es gibt natürlich ein erhebliches Cross SellingPotenzial für den Anbieter. Weiterhin gibt es die Möglichkeit der Abschöpfung von Preisprämien, der Abschöpfung von Preisbereitschaft und die Möglichkeit der Marktsegmentierung. Durch Triple Play können ARPU und Kundenbindung deutlich erhöht werden. Am Beispiel von Fastweb haben wir es eben gesehen; bis zum Faktor von 100 % höhere ARPU’s bei Triple Play- versus Double Play-Angeboten. Ähnliche Zahlen kennen wir aus den USA, z.B. Cox Communications. Der ARPU ohne Bündel liegt dort auf Monatsbasis bei 76 $, im Triple Play-Bündel bei 105 $. Das ist das eine, und das andere ist eine deutlich geringere Churn Rate, d.h sie binden ihre Kunden deutlich besser. Cox erzielte im Double Play eine Chrun Rate von immerhin 16,3 %, die auf 8,6 % reduziert werden konnte im Triple Play-Bündel. Der Kunde auf der anderen Seite profitiert von mehr Komfort, der Einfachheit in der Rechnungsstellung und Ease of Use.

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Bild 8

Ich möchte mit einem kurzen Ausblick schließen (Bild 8). Auf Basis des stabilen und insbesondere sicheren Breitbandzugangs bilden für mich Unterhaltungsangebote den Kern der neuen Triple Play-Bündel. Der Anfang wird mit Video on Demand, Musik und Spielen gemacht. Mittel- und langfristig werden weitere Angebote dazu kommen, z.B. Fotoservices. Das langfristige Ziel ist dann die Vernetzung des gesamten Hauses. Hier sehen Sie ein Beispiel des T-Com Hauses in Berlin.

Triple Play-Angebote bringen für uns künftiges Wachstum. Der Markt ist nicht morgen, sondern wird heute gestaltet. Wer ihn erobern will, braucht preiswerte Bündelangebote und insbesondere attraktive Inhalte. Im Wettbewerb unter den Anbietern sind damit hochwertige Inhalte ein entscheidender Differenzierungsfaktor. Kooperationen mit Content Anbietern sind unverzichtbar und bieten sowohl den Anbietern als auch den Kunden enorme Vorteile. Lassen sie mich schließen mit der Aussage: Triple Play geht weiter. Wir reden nicht nur über die Erschließung des Wohnzimmers, sondern wir reden über die Erschließung des gesamten digitalen Hauses. Unsere Vision ist, dass breitbandige Anwendungen, Information, Kommunikation und Unterhaltung auf der Basis von IP-Standards über eine Telephonie-Infrastruktur laufen werden. Wir freuen uns auf diese Herausforderung und hoffen, dass wir gemeinsam diese Chancen erschließen können.

8 Das Prinzip der relativen Konstanz: Unter welchen Bedingungen steigt das Medienbudget deutscher Haushalte? Prof. Dr. Hans-Bernd Brosius Alexander Haas M.A. Zusammenfassung Ausgaben für Mediennutzung stehen im Mittelpunkt einer Reihe kommunikationswissenschaftlicher Untersuchungen. Die empirischen Ergebnisse legten bis zum Ende der 1970er nahe, dass die Haushalte über die Jahre hinweg einen konstanten Teil ihres Einkommens für Medienausgaben verwenden („principle of relative constancy“ vgl. McCombs, 1972; McCombs & Eyal, 1980). Diese Behauptung ist in neueren Studien verschiedentlich in Frage gestellt worden (vgl. Dupagne, 1994; Dupagne 1997; Dupagne & Green, 1996; Glascock, 1993; Noh & Grant, 1997; Wood & O’Hare, 1991). Neben methodischen Probleme der Ermittlung des für „Medien“ verwendeten Budgets (Warenkorb, Hard- und Software, gemischte Nutzung) spielen vor allen Dingen technische Innovationen in der I&K-Branche eine nur schwer zu berechnende Rolle. Der vorliegende Beitrag argumentiert, dass die relative Konstanz des Budgets sich vor allem auf innovationsarme Zeiten bezieht. Eine Innovation allein reicht jedoch nicht aus, das Budget signifikant zu erhöhen. Dies geschieht erst dann, wenn es gelingt, innovationsspezifische Inhalte anzubieten, die für die Nutzer einen signifikanten Mehrwert gegenüber der bisherigen Nutzungssituation bieten. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, ob die neue Funktion zu Lasten bestehender Medien geht oder von diesen unabhängig ist. Eine sorgsame Trennung von Investitions- und Nutzungskosten ist dabei die Voraussetzung, valide Ergebnisse zu erzielen.

Theoretischer Hintergrund Das Prinzip der relativen Konstanz des Medienbudgets an den Gesamtausgaben von Haushalten wurde erstmals in den sechziger Jahren von Scripps formuliert. Aufgegriffen und vor allem in eine empirische überprüfbare Hypothese überführt wurden diese Überlegungen durch McCombs (1972, S. 6, Kursivsetzung im Original):

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Hans-Bernd Brosius, Alexander Haas

„A relative constant proportion of the available wealth – Gross National Product, for example – will be devoted to the mass media […] The important point is that this ebb and flow follows the general economy, not the competition and technological changes within mass media industries. […] Some gain, so others must lose, because no new money is diverted from other sectors of the economy.“ McCombs war es auch, der das Prinzip als erster anhand von Daten für die Vereinigten Staaten im Zeitraum von 1929 bis 1968 überprüfte. Er berechnete die Ausgaben der Haushalte für Massenkommunikation über die Jahre. Er fand zwar einen Anstieg der Ausgaben, der sich aber nach Kontrolle von Bevölkerungswachstum, Inflation und Einkommen so stark nivellierte, dass kein eindeutiger Trend mehr erkennbar war. Die Ergebnisse bestätigten somit die Grundannahmen des Prinzips der relativen Konstanz. Gleichzeitig verdeutlicht McCombs, dass die Situation auf dem Markt der Massenmedien einem relativen Nullsummenspiel gleicht. Nur in ihrer Gesamtheit bleiben die Ausgaben für Massenmedien relativ zum Einkommen oder BSP konstant. Kommen neue Medien hinzu oder gelingt es bestehenden Medien, durch Innovationen überproportionales Wachstum zu erzielen, müssen gleichzeitig andere Medien Anteile verlieren. Als beispielhaft hierfür können die Ausgaben für Kinobesuche angesehen werden. Die US-Amerikaner gaben 1968 nicht einmal eineinhalbmal mehr für Kinokarten aus als noch 1929. Das Einkommen hatte sich im gleichen Zeitraum aber verachtfacht. Ausgeglichen wurden diese relativen Verluste durch überproportionale Zuwächse im Bereich Printmedien und vor allem im Bereich Rundfunk. (McCombs, 1972, S. 17) Inzwischen liegen allerdings Untersuchungen aus unterschiedlichen Ländern vor, die das Prinzip der relativen Konstanz nur bedingt bestätigen konnten oder sogar widerlegten. Dupagne (1994) analysierte die Entwicklung der Ausgaben für Massenmedien in Großbritannien. Von 1963 bis 1980 blieb der Anteil der Medien am verfügbaren Einkommen der Briten relativ konstant. In den 1980ern kam es allerdings zu einem stark überproportionalen Anstieg der Ausgaben für elektronische Medien. Im gleichen Zeitraum ging der Anteil der Ausgaben für Printmedien am verfügbaren Einkommen nur leicht zurück, so dass der Gesamtanteil der Medienausgaben von 1980 bis 1989 von 3,32 Prozent auf 4,66 Prozent anstiegt. (Dugpagne, 1994, S. 7f.) Die Gründe für diese Entwicklung sind in der raschen Verbreitung von Videorecordern, dem wachsenden Markt für Tonträger, Kauf- und Leihvideokassetten und der Einführung von Kabel- und Satellitenfernsehen zu sehen. Ähnliche Befunde liegen auch für Belgien vor (Dupagne, 1997). Während das Prinzip der relativen Konstanz im Zeitraum von 1953 bis Mitte der 1970er bestätigt werden konnte, kam es in Folge der Einführung des Farbfernsehers, von Kabelfernsehen und Videorecordern bis 1990 zu einem deutlichen Anstieg des Anteils der Ausgaben für Massenmedien am verfügbaren Einkommen.

8 Das Prinzip der relativen Konstanz

127

In beiden Ländern wurde der Anteil der Ausgaben nicht nur kurzfristig durch die Anschaffung der neuen Geräte gesteigert, sondern blieb aufgrund der Folgekosten für die jeweiligen Inhalte auf dem erhöhten Niveau. Dass sich diese Entwicklung nicht nur auf europäische Länder beschränkt, zeigt die Untersuchung von Wood und O’Hare (1991). Auch in den USA wuchs in den 1980ern der Anteil der Medienausgaben am Einkommen. Verantwortlich dafür war auch hier die neue Videotechnologie. Warum Videorecorder für diese Entwicklung eine große Rolle gespielt haben dürften, soll im folgenden kurz dargestellt werden. Durch die Einführung der neuen Technologie ergaben sich für die Rezipienten eine Vielzahl neuer Möglichkeiten. Programminhalte der Fernsehsender konnten nun unabhängig von der Ausstrahlungszeit rezipiert werden. Videotheken stellten eine deutlich größere Auswahl an Inhalten als Kinos zur Verfügung. Schließlich bot die neue Technologie den Menschen die Möglichkeit, – ähnlich wie im Fall des Mediums Buch – sich eine eigene „Bibliothek“ an gekauften und aufgezeichneten Filmen aufzubauen (vgl. hierzu Noh & Grant, 1997, S. 25). Besonders große Effekte auf den relativen Anteil der Medienausgaben sind zu erwarten, wenn neue Medien nicht nur Funktionen bestehender Medien übernehmen, sondern neue Möglichkeiten erschlossen werden. Als aktuelles Beispiel ist Tätigung von Bankgeschäften oder Einkäufen per PC und Internet von zu Hause zu nennen. Zeit und Geld, die bislang für die Fortbewegung aufgewendet werden mussten, können somit eingespart werden und dürften teilweise – zumindest in Form von Aufwendungen für die Bereitstellung und Nutzung des Internetzugangs – in Mediennutzung investiert werden, betrachtet man Internetbanking und Ähnliches als eine Form der Mediennutzung, was interessante theoretische und methodische Fragen aufwirft, die im Kontext dieser Untersuchung nur angerissen werden können.

Daten und Ergebnisse Aufgrund der vorliegenden Studien kann man ganz unterschiedliche Erwartungen an die Entwicklung der Medienausgaben in Deutschland stellen. Hagen (2002) hat Daten vom Statistischen Bundesamt, die sich auf den sogenannten „Warenkorb“ beziehen zusammengestellt und reanalysiert. Schaubild 1 zeigt den Anteil der Medienausgaben am verfügbaren Einkommen der Haushalte von 1973 bis 1998.

128

Hans-Bernd Brosius, Alexander Haas

Schaubild 1: Anteil des Medienbudgets am verfügbaren Einkommen

4 %

3

2,39

2,38

2,24

2,21

2,25

1983

1988

1993

2,36

2

1

0 1973

1978

1998

Quelle: Hagen 2002

Bild 1

Im Zeitraum von den frühen 70er Jahren bis in die späten 90er Jahre zeigt sich dabei, dass die Hypothese der relativen Konstanz zutrifft (Bild 1). Der Anteil der Medienausgaben bewegt sich dabei zwischen 2,21 Prozent und 2,39 Prozent, wobei sich keine klare Entwicklung i.S. einer Zunahme oder Abnahme andeutet. Leider liegen von Hagen keine neueren Zahlen vor, die jedoch prinzipiell beim Statistischen Bundesamt recherchierbar wären. Interessant wären neuere Zahlen insofern, als die massenhafte Verbreitung des Internet erst nach dem letzten Zeitraum von 1998 erfolgte. Die hierfür notwendigen Investitionen und die Gebühren der Online-Verbindung dürften, wenn man denn diese Zahlen in das Medienbudget definitorisch einrechnet, dafür sorgen, dass der Anteil des Medienbudgets im Jahre 2003 höher liegen könnte. Dies führt zu der Überlegung, dass zwar Medienbudgets langfristig relativ konstant sind, aber kurzfristig durch Innovationen, die den Erwerb neuer Geräte und Technologien erfordern, verändert werden können. Dies würde bedeuten, dass das Prinzip der relativen Konstanz durch die Art der Innovation (gerätebezogen oder nicht) und damit auch vom Typ des Mediums abhängig ist, für das Innovationen vorliegen. Man müsste also deutlich zwischen kurz- und langfristigen Trends unterscheiden, wobei sich durch die Innovationsdichte kurzfristige Trends akkumulieren können und damit auch langfristig sichtbar werden. Wir wollen unseren Überlegungen mit Daten nachgehen, die von den Media Perspektiven jährlich zur Verfügung gestellt

8 Das Prinzip der relativen Konstanz

129

werden. Die Daten beruhen zum Teil auf Befragungen von Rezipienten im Rahmen der Langzeitstudie „Massenkommunikation“ (vgl. Berg & Ridder, 2003). Zum Teil beruhen sie auf Erhebungen der jeweiligen Medienbranchen. Aus der Studie „Massenkommunikation“ stammen die Zahlen, die in Schaubild 2 dargestellt sind.

Schaubild 2: Zeitaufwand für verschiedene Tätigkeitsbereiche

600 Min. am Tag

Regeneration Produktion Freizeit

480

360

240

120

0 1970

1974

1980

1985

1990

1995

2000

Bis 1990 nur Alte Bundesländer Sonntag erst ab 1990 einbezogen Quelle: Media Perspektiven Basisdaten 2004

Bild 2

Mit einer gewissen Varianz kann man hier ablesen, dass die Haupttätigkeitsbereiche, in denen sich Menschen bewegen, sich in den letzten 30 Jahren verändert haben (Bild 2). Der Anteil an Tätigkeiten, die sich mit Produktion (also im Wesentlichen Erwerbsarbeit) beschäftigen, geht dabei kontinuierlich zurück. Hierbei spielen Arbeitszeitverkürzung aber auch gestiegene Arbeitslosigkeit eine Rolle. Der Anteil an Regeneration (Schlafen) hat sich leicht erhöht, sieht man von dem Ausreißer 1970 ab. Deutlich gestiegen ist aber auch der Anteil der Zeit, die für Freizeittätigkeiten zur Verfügung steht. Im Vergleich zu 1970 standen den Menschen im Jahre 2000 etwa 110 Minuten mehr für die Freizeitgestaltung zur Verfügung.

130

Hans-Bernd Brosius, Alexander Haas

Schaubild 3: Entwicklung der Mediennutzung in Deutschland

600 Min. am Tag

480

360

240

120

0 1980

1985

1990

1995

2000

Bis 1990 nur Alte Bundesländer Sonntag erst ab 1990 einbezogen Quelle: Media Perspektiven Basisdaten 2004

Bild 3

Bild 3 zeigt, dass mit der gestiegenen freien Zeit auch die Mediennutzung zugenommen hat, eine Voraussetzung für die Annahme, dass auch mehr Geld in Medien investiert wird. Von ca. 6 Stunden im Jahre 1970 ist die tägliche Mediennutzung der Deutschen auf fast 8,5 Stunden angestiegen. Zu berücksichtigen ist dabei allerdings, dass hierbei auch Nebenbei- und Doppel-Nutzung einfließen. Wer also beispielsweise auf eine mehrstündigen Autofahrt Radio hört, geht mit der entsprechenden Stundenzahl in die Berechung ein. Die Parallel-Nutzung von Zeitung und Radio oder Internet und Radio wird hier ebenfalls doppelt gezählt. Die Daten belegen, dass die Medien deutlich vom gestiegenen Freizeitbudget profitieren konnten. Damit beschäftigen sich Menschen heutzutage stärker und länger mit Medien, als sie das vor 30 Jahren getan haben. Umso erstaunlicher ist die relative Konstanz der Medienausgaben. Auch wenn die Zeiträume sich nicht voll entsprechen, muss man davon ausgehen, dass die gestiegene Zeit der Mediennutzung eben nicht zu höheren Ausgaben im Medienbereich geführt hat.

8 Das Prinzip der relativen Konstanz

131

Schaubild 4: Nutzungsdauer für verschiedene Mediengattungen

240 Min. am Tag

Fernsehen Zeitung Bücher Tonträger wie CD

Radio Zeitschriften CD, etc.

180

120

60

0 1980

1985

1990

1995

2000

Bis 1990 nur Alte Bundesländer Sonntag erst ab 1990 einbezogen Quelle: Media Perspektiven Basisdaten 2004

Bild 4

Bild 4 macht deutlich, worauf diese Diskrepanz zurückzuführen ist. Die Mediennutzung ist hier unterteilt in sieben Bereiche: Fernsehen, Radio, Zeitung, Zeitschriften, Bücher, Tonträger und Video. Wie man an den Balken deutlich sieht, haben sich die größten Veränderungen in der Mediennutzung in den Bereichen Fernsehen und Radio ergeben. Die anderen Medien haben schon früher eine geringere Bedeutung gehabt. Ihr Anteil an der Gesamtmediennutzung ist weiterhin gering, auch wenn sich die prozentualen Veränderungen deutlich zeigen (z.B. bei den Tonträgern). Der zeitliche Mehraufwand für Mediennutzung geht also fast ausschließlich in die gestiegene Nutzung von Fernsehen und Radio. Hier sind aber aufgrund der Gebührenstruktur und der Werbefinanzierung keine zusätzlichen Ausgaben notwendig. Wenn die Rundfunkgebühr einmal entrichtet ist, sind die Kosten für die Mediennutzung zeitunabhängig. Mehr Zeit bedeutet hier eben nicht, dass mehr Kosten entstehen. Dies wäre bei Printmedien, Tonträgern oder Kinobesuchen sicherlich anders. Eine zeitliche Zunahme der Nutzung dieser Medien würde zwangsläufig eine Erhöhung der Kosten nach sich ziehen, die man etwa aufwenden müsste, um weitere Exemplare einer Zeitschrift, zusätzliche Tonträger oder Eintrittskarten zu kaufen. Die relative Konstanz der Medienbudgets scheint also trotz der gestiegenen Nutzungsdauer durch die Kostenstruktur der einzelnen Medien bestimmt zu sein.

132

Hans-Bernd Brosius, Alexander Haas

Um zu verdeutlichen, wie sich Innovationen auf die Ausgaben für Medien auswirken, haben wir den Tonträgermarkt näher analysiert. Bild 5 zeigt den Gesamtumsatz im Bereich der Tonträger. Schaubild 5: Umsatz bei Tonträgern

3000 Mio. €

CD

Gesamt

2000

1000

20 03

20 02

20 01

20 00

19 99

19 98

19 97

19 96

19 95

19 94

19 93

19 92

19 91

19 90

19 85

0

Quelle: Media Perspektiven Basisdaten 2004

Bild 5

Dieser hat sich im untersuchten Zeitraum von 1985 bis etwa ins Jahr 1998 stetig erhöht. Besonders deutlich tritt der Anstieg zwischen 1985 und 1990 zutage. Wenn man den Gesamtumsatz in Ausgaben für CDs und sonstige Ausgaben unterteilt, sieht man relativ deutlich, dass der Anstieg des Umsatzes ausschließlich auf den gestiegenen Umsatz mit CDs zurückzuführen ist. CDs haben als Tonträger-Technologie die Schallplatte abgelöst, gleichzeitig waren CDs aber bis weit in die 90er Jahre deutlich teurer als die herkömmliche Schallplatte. Gerechtfertigt wurde der Preisunterschied durch die digitale und dadurch rauschfreie Qualität der CDs. Hier hat also eine Innovation zu einem Wachstumsschub in einer Medienteilbranche geführt, der die Investitionen der Haushalte deutlich beeinflusst hat. Gleichzeitig lässt das Schaubild erkennen, dass solche Investitionen und die dadurch verursachte Erhöhung des Umsatzes von zeitlich begrenzter Dauer sind. Seit dem Jahr 2000 fällt der Tonträgerumsatz, was inflationsbereinigt sicher noch deutlicher ausfallen dürfte. Es geht hier nicht darum, die Gründe hierfür zu erörtern (Napster und andere peerto-peer Plattformen, Verbreitung der DVD), sondern in einer Gesamtschau festzustellen, dass die Erhöhung des Medienbudgets, bezogen auf eine Teilbranche, eben nicht von Dauer sein muss. Ob es sich hierbei um Verdrängungsprozesse zwischen

8 Das Prinzip der relativen Konstanz

133

verschiedenen Medientypen oder um außermediale Einflüsse handelt, ist für die vorliegende Analyse zunächst irrelevant. Schaubild 6: Besucherzahl im Kino

200 Mio.

150

100

50

0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Quelle: Media Perspektiven Basisdaten 2004

Bild 6

Wenden wir uns nun einem anderen Medienbereich zu. Bild 6 zeigt die Besucherzahlen im Kino zwischen 1995 und 2003. Die Besucherzahlen und damit auch der Umsatz sind in diesem Zeitraum bis zum Jahre 2001 deutlich gestiegen. Aber auch hier wird deutlich, dass eine Innovation beteiligt war.

134

Hans-Bernd Brosius, Alexander Haas

Schaubild 7: Anteil der Multiplex-Theater

150 Mio.

1500 Leinwände

Besucher andere Kinos Besucher Multiplex-Kinos Anzahl der Multiplex Leinwände

100

1000

50

500

0

0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Quelle: Media Perspektiven Basisdaten 2004

Bild 7

Bild 7 verdeutlicht dies. Während nämlich die Besucherzahlen der klassischen Kinos in diesem Zeitraum rückläufig waren, verzeichneten die Multiplex-Kinos deutlich gestiegene Besucherzahlen. Die Investitionen in Multiplex-Kinos, repräsentiert durch die Anzahl der entsprechenden Leinwände, hat sich gemessen in Besucherzahlen und somit auch umsatzmäßig für die Kinobetreiber ausgezahlt. Gleichzeitig hat hier jedoch zumindest teilweise ein Verdrängungsprozess stattgefunden, der zu Lasten der klassischen Kinos ging. An diesem Schaubild wird relativ gut deutlich, dass sich Verdrängungsprozesse mit durch Innovationen ausgelösten Steigerungsprozessen vermengen und nur eine differenzierte Betrachtungsweise dies zum Vorschein bringt.

8 Das Prinzip der relativen Konstanz

135

Schaubild 8: Anzahl der Titel und Auflage bei Tages- und Wochenzeitungen (indiziert, 1975 = 100) 200 %

Anzahl der Titel

Auflage

150

100

50

0

19

75

19

80

19

85

19

90

19

91

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

seit 1991 einschl. Neue Bundesländer Quelle: Media Perspektiven Basisdaten 2004

Bild 8

Bild 8 verdeutlicht die Entwicklung auf dem Zeitungsmarkt. In dem dargestellten Zeitraum haben sich hier keine wesentlichen Innovationen ergeben. Entsprechend kommt es zu einer leichten Abnahme sowohl in der Anzahl der Titel als auch der Gesamtauflage, die sich seit der Wiedervereinigung beobachten lässt. Trotz möglicherweise gestiegener Abonnementkosten kann man davon ausgehen, dass sich die Ausgaben für Tages- und Wochenzeitungen nicht erhöht haben. Die seit 1991 zu verzeichnenden Veränderung der Gesamtauflage ist fast ausschließlich auf den Einschluss der neuen Bundesländer in die Statistik zurückzuführen. Der Zeitungsmarkt kann als Beleg dafür dienen, dass beim Ausbleiben von Innovationen in einem Teilbereich bei gleichzeitig stattfindenden Innovationen in anderen Bereichen, der Teilbereich in seinem Anteil am Gesamtbudget der Haushalte eher rückläufig ist. Bei der Zeitung ist als Sonderentwicklung sicher noch zu verzeichnen, dass in den letzten Jahren jüngere Zielgruppen vermehrt auf ein Abonnement der Tageszeitung verzichten und statt dessen das Internet als alternative Informationsquelle nutzen.

136

Hans-Bernd Brosius, Alexander Haas

Schaubild 9: Anzahl der Titel und Auflage bei Publikumszeitschriften (indiziert, 1975 = 100) 400 %

Anzahl der Titel

Auflage

300

200

100

03

02

01

00

99

04 20

20

20

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seit 1991 einschl. Neue Bundesländer Quelle: Media Perspektiven Basisdaten 2004

Bild 9

Die letzte Darstellung in Bild 9 beschäftigt sich mit dem Zeitschriftenmarkt. Die Anzahl der Titel im Bereich des Publikums-Zeitschriften Segments hat zwischen den Jahren 1975 und 2000 stetig zugenommen. Dies ist im Wesentlichen auf die Spezialisierung von Angeboten zurückzuführen, für spezifische Zielgruppen werden Special-Interest-Titel auf den Markt gebracht. Während zwischen 1975 und 1985 die Zunahme der Titel jeweils auch zu einer Steigerung der Gesamtauflage im Zeitschriftenmarkt führte, klafft seither diese Entwicklung auseinander. Eine zunehmende Anzahl von Titeln teilt sich eine konstante Gesamtauflage, pro Titel wird die verkaufte Auflage somit immer kleiner, was sicherlich auch verlegerische und redaktionelle Konsequenzen hat bzw. gehabt hat. Seit dem Jahr 2000 verläuft die Entwicklung dann in etwa wieder parallel, obwohl weiterhin stetig neue Titel auf den Markt gebracht werden. Allerdings scheiden etwa gleich viele Titel auch aus dem Markt aus, so dass die Gesamtzahl konstant bleibt. Wir befinden uns hier also in einer besonders volatilen Phase des Marktgeschehens. Man kann aber wieder beobachten, dass, nachdem Innovationen ausbleiben, der Markt eher konstant bleibt bzw. eine leichte Tendenz nach unten zeigt.

8 Das Prinzip der relativen Konstanz

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Fazit Die Frage ob das Prinzip der relativen Konstanz Gültigkeit besitzt, hängt zunächst einmal von der Wahl des Zeitraums ab. Die Studie von Hagen (2002) zeigt, dass im Zeitraum von 3 Jahrzehnten der Anteil der Medienausgaben etwa konstant geblieben ist. Dies täuscht jedoch über kurzfristige Entwicklungen in den einzelnen Teilabschnitten hinweg. Hier haben sich zum Teil deutliche Verschiebungen in einzelnen Teilsegmenten ergeben, die zu kurzfristigen Steigerungen des Medienbudgets führten, zum Teil aber auch das Medienbudget von einem Mediensegment ins andere verlagerten. Untersuchungen aus anderen Ländern (Dupagne, 1994 & 1997; Wood & O’Hare, 1991) legen die Vermutung nahe, dass vor allem Geräteinnovationen, die den Rezipienten zusätzliche Funktionen bieten (z.B. Videorecorder) dazu geeignet sind, den Anteil der Medienausgaben am Einkommen dauerhaft zu erhöhen, da sie Aufwendungen für Nutzungsinhalte nach sich ziehen. Trotz der Zunahme der Mediennutzung in der Bevölkerung, die mit einer Größenordnung von etwa zwei Stunden durchaus bemerkenswert ist, ist das Medienbudget in Deutschland nicht gestiegen. Dies kann man eindeutig auf die Rolle des öffentlich-rechtlichen und privaten Rundfunks zurückführen. Hier ist die Mehrnutzung quasi kostenlos und damit wurde ein Großteil der zusätzlichen Mediennutzungszeit absorbiert. Kurzfristige Veränderungen im Bereich von wenigen Jahren ergeben sich immer dann, wenn ein neues Medium auf den Markt tritt, das Investitionen in die Technologie notwendig macht. Dies kann durch den Kauf von Geräten oder durch einen höheren Verkaufserlös für Trägermedien, wie es im Falle der CD auftrat, erfolgen. Diese gerätebezogenen Investitionen finden auch dann statt, wenn der Inhalt, der über neue Medien verbreitet wird, im wesentlichen der gleiche bleibt. Hier spielen dann Aspekte, wie leichtere Verfügbarkeit oder höhere Abbildungsqualität eine Rolle. Auch der Aspekt des Datenniveaus und die Wahl der Bezuggröße sollte bei der Interpretation der Ergebnisse von Einzeluntersuchungen berücksichtigt werden. Hierbei sind unterschiedliche Ansätze denkbar. Es kann überprüft, wie sich der Anteil der Medienausgaben am verfügbaren Einkommen verändert, wenn dieses zu- bzw. abnimmt. Bleibt der relative Anteil konstant wäre dies ein Beleg für die „incomeshare constancy hypothesis“ (Wood, 1986, S. 41). Ebenso kann die Gesamtheit der inflationsbereinigten Ausgaben für Mediennutzung im Zeitverlauf betrachtet werden. Verändert sich dieser absolute Betrag, der innerhalb eines Landes für Massenmedien aufgewendet wird nicht, fände die “time-trend constancy hypothesis“ (Wood, 1986, S. 41) Bestätigung. Bemerkt werden muss, dass beide Hypothesen prinzipiell unabhängig voneinander sind und auch nur eine der beiden zutreffen kann. Denkbar ist dies z.B. in Zeiten großen wirtschaftlichen Wachstums. So geschehen in den USA zwischen 1948 und 1959 (Wood, 1986, S. 50). Der relative

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Hans-Bernd Brosius, Alexander Haas

Anteil der Ausgaben für Mediennutzung am Einkommen ging leicht zurück. Gleichzeitig wuchs die inflationsbereinigte absolute Summe der Ausgaben für Massenmedien. Bei der Analyse von Aggregatdaten sollten weitere Variablen, wie z.B. BSP, Bevölkerungswachstum, Arbeitslosenquote oder auch Teuerungsrate im Bereich Massenmedien berücksichtigt werden. Letztlich stellt sich aber in jedem Fall die Frage nach den Funktionen, die ein spezifisches Medienangebot für seine Rezipienten erfüllt. Ein neues Medium oder ein neuer Inhalt können also nur dann Akzeptanz finden, wenn sie eine eigenständige Funktion erfüllen. Dies kann durch Verlagerung aus anderen Medien erfolgen (Beispiel CD versus Schallplatte) oder indem beim Rezipienten neue Bedürfnisse geweckt werden, wie es etwa bei der Einführung von SMS der Fall war. Das Prinzip der relativen Konstanz ist für Medienunternehmen und Investoren gleichermaßen von fundamentaler Bedeutung. Es zeigt, dass Investitionen und Neuentwicklungen nicht quasi automatisch zu einem höheren Umsatz insgesamt oder zu einem Erfolg des spezifischen Mediums führen, sondern dass eine sorgfältige Analyse des Marktes erfolgen muss, die aber vor allem auch auf die Nutzungsgewohnheiten, die Nutzungsmuster und die Akzeptanz von Rezipienten Bezug nehmen muss.

Literatur Berg, Klaus & Ridder Christa-Maria (2002). Massenkommunikation VI. Eine Langzeitstudie zur Mediennutzung und Medienbewertung 1964-2000. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft. Dupagne, Michel (1994). Testing the Relative Constancy of Mass Media Expenditures in the United Kingdom. Journal of Media Economics, 7, 3, 1-14. Dupagne, Michel (1997). Effect of Three Communication Technologies on Mass Media Spending in Belgium. Journal of Communication, 47, 4, 54-68. Dupagne, Michel & Green, Jeffery R. (1996). Revisiting the Principle of Relative Constancy. Consumer Mass Media Expenditures in Belgium. Communication Research, 23, 613636. Glascock, Jack (1993). Effect of Cable Television on Advertiser and Consumer Spending on Mass Media. Journalism Quarterly, 70, 509-517. Hagen, Lutz M. (2002). Kosten. Eine übersehene Determinante der Mediennutzung und ihr Beitrag zur Entwicklung des deutschen Mediensystems. Nürnberg, Lehrstuhl für Politikund Kommunikationswissenschaft, unveröffentlichtes Manuskript. McCombs, Maxwell E. (1972). Mass Media in the Marketplace. Journalism Monographs, No. 24. McCombs, Maxwell E. & Eyal, Chaim H. (1980). Spending on Mass Media. Journal of Communication, 30, 1, 153-158.

8 Das Prinzip der relativen Konstanz

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Noh, Ghee-Young & Grant, August E. (1997). Media Functionality and the Principle of Relative Constancy. An Explanation of the VCR Aberration. Journal of Media Economics, 10, 3, 17-31. Wood, William C. (1986). Consumer Spending on the Mass Media: The Principle of Relative Constancy Reconsidered. Journal of Communication, 36, 2, 39-51. Wood, William C. & O’Hare, Sharon L. (1991). Paying for the Video Revolution. Consumer Spending on the Mass Media. Journal of Communication, 41, 1, 24-30.

9 PANEL: Beispiele für erfolgreiche Preisund Erlösmodelle Moderator: Prof. Dr. Kai Rannenberg, Universität Frankfurt Teilnehmer:

Prof. Dr. Hemant Bhargava, University of California, Davis Prof. Dr. Hans-Bernd Brosius, Universität München Dr. Nicola Carbonari, Auto-Scout24 GmbH, München Prof. Dr. Andrew Odlyzko, University of Minnesota, Minneapolis Mark Spencer, Digium Inc., Huntsville

Prof. Rannenberg: From the title of this panel you see, that we will discuss examples of successful price and revenue models. And before we will start our discussion we will see more of those. Dr. Nicola Carbonari from Munich will tell us about Auto-Scout24 which has a very nice price model and a very nice revenue model as well. After that we will have a bit of reflexion on what these price models actually mean for us. Dr. Carbonari: Ich hoffe, dass jeder hier im Saal Auto-Scout 24 kennt und viele es schon genutzt haben. Auto-Scout 24 ist einer der führenden Marktplätze im Internet für Autos, hauptsächlich gebrauchte Autos, aber inzwischen auch für neue Autos. Die Idee ist 1997 entstanden, als wir beobachtet haben, dass Internet auf dem Vormarsch war und dass der Automobilmarkt, der Markt für die Distribution für Automobile, extrem intransparent war. 1997 kam gerade das Internet aus den USA, und die Idee war, die größte Industrie der Welt, die Automobilindustrie, mit der schnellstwachsenden Industrie der Welt zu verbinden, um einen Kundenutzen zu erzeugen. Daraus entstand Auto-Scout24 und zwar ein Instrument und eine Dienstleistung für jeden, der ein Auto kaufen oder verkaufen will. Unsere Kunden sind zweierlei; auf der einen Seite sind das die professionellen Händler, die Autohäuser, die Vertragshändler, die unabhängigen Händler, die Broker und auf der anderen Seite die privaten. Der Automobilmarkt im Gebrauchtwagenbereich teilt sich 50:50, also 50 % läuft über die Händlerkanäle und 50 % ist ein reines B2B. Die Frage am Anfang war für uns, wie man daraus ein Geschäft machen kann. Die Industrie der Anzeigen gab es schon lange Zeit. Die Verlage haben Jahrzehnte gewusst, wie man sehr gute Margen und sehr gute Renditen aus diesem Geschäft

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Moderator: Kai Rannenberg

bekommt, weil es ein Bedarf ist, der jeden trifft. Es ist nicht etwas wie die Telekommunikation. Darum ist es eher ein Geschäftsmodell, was sich ein bisschen unterscheidet von den Geschäftsmodellen, die wir heute hauptsächlich angesprochen haben, wo es einen täglichen Usage gibt. Ein Auto kauft man als privater Nutzer vielleicht jede, zwei, drei, vier, fünf Jahre. Es ist eine größere Investition. Es sind nicht Cents, sondern normalerweise Tausende von Euro, und es ist eine Entscheidung, die sehr bedacht und auch sehr involviert und emotional ist Deshalb ist dieses Produkt ein bisschen schwieriger zu vergleichen als mit einem Telefonat oder einer Internetnutzung, und Flatrate oder Paperusage sind hier ein bisschen schwerer anzuwenden. Aber ähnliche Konzepte kann man natürlich auch für seinen Marktplatz und für seine Dienstleistungen ansetzen. Damit haben wir uns auch auseinander gesetzt. Einige Begriffe, die heute gefallen sind, wie Price Discrimination, Subscription oder Flatrate können sicherlich mit einer gewissen Anpassung für unser Geschäftsmodell eingesetzt werden. Auf der einen Seite haben wir gesagt, dass es zwei Segmente von Kunden gibt, die professionellen und die privaten. Wir haben bewusst die Entscheidung getroffen, eine ziemliche drastische Preisdiskriminierung vorzunehmen; und zwar zahlen die privaten bei Auto-Scout24 nichts. Der Grund dafür war und ist, dass wir glauben, der private ist bei einem solchen Service wie ein Motor des Geschäftes. Der private, der erfolgreich ist bei einem Marktplatz wie Auto-Scout24, ist eigentlich das beste Kommunikationsrohr und Marketinginstrument für Auto-Scout24. Deshalb ist es unser Ziel, so viele private wie möglich zu gewinnen. Abgesehen davon, dass einige private, dadurch dass sie nicht professionelle Verkäufer sind, auch Preise im Markt setzen, die tatsächlich zu Schnäppchen führen. Das macht natürlich das Angebot noch attraktiver. Auf der anderen Seite haben wir die professionellen Anbieter, die natürlich vom Verkauf der Fahrzeuge leben und deshalb auch bereit sind, in dieses Geschäft zu investieren. Die Frage war auch hier nach unterschiedlichen Modellen. Natürlich kann ein Modell, ein Flatrate – wir nennen das Abonnement oder Subscription – Modelle, so sein, dass man unabhängig von der Anzahl der Fahrzeuge man eine gewisse Gebühr zahlt und damit ist alles abgegolten. Ein anderes Modell könnte abhängig von der Anzahl der eingestellten Fahrzeuge sein – das ist wie das Modell der Kleinanzeigenzeitungen oder der Printmagazine oder pro Anzeige muss man eine gewisse Gebühr bezahlen. Ein Modell, was sicherlich Internet ermöglicht hätte und ermöglicht, ist ein Transaktionsmodell. Man erhebt eine Gebühr, sobald das Auto verkauft wird. Wir haben uns alle Modelle angesehen, und alle Modelle sind auch im Internet präsent. Wir haben uns für ein Flatrate, ein Abonnement, entschieden. Das Abonnement hat aus unserer Sicht mehrere Vorteile. Es übt keinen psychologischen Druck auf den Anbieter aus, dass er entscheiden muss, welche Fahrzeuge zu welchem Zeitpunkt ins Internet kommen, weil er einfach alle Fahrzeuge hineinstellt. Er muss sich auch keine Gedanken machen, ob er einen Monat mehr oder weniger bezahlt,

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sondern er bekommt die gleiche Rechnung, idealerweise für immer. Das ist auch ein Geschäft, was man nicht Monat für Monat akquirieren muss, sondern es ist ein fortlaufend, und das ist auch eine der Stärken dieses Geschäftes. Der dritte Punkt war dieser „treshold price“.(„Schwellenpreis“), eine psychologische Preisgrenze, wo sich der Kunde nicht richtig Gedanken macht, ob er das machen soll oder nicht, sondern er macht das ohne Bedenken für den Betrag. Deshalb haben wir uns im Vergleich mit dem Nutzen des Service relativ niedrig mit dem Preis positioniert. Es ist ein Preis pro Händler, unabhängig von der Größe des Händlers. Er kann zehn Fahrzeuge oder auch 300 Fahrzeuge eingeben; es kostet immer 99 Euro im Monat. Was ist die Voraussetzung, damit dieses Modell funktioniert? Die Voraussetzung ist tatsächlich, dass man sehr schnell einen sehr hohen Marktanteil bekommt. Das hat zwei Gründe; zum einen die niedrigen Raten – es gibt in Deutschland 25.000 Händler, es sind nicht Millionen Kunden. Es ist also ein eingeschränktes Geschäft, d.h. es geht darum Marktanteile zu gewinnen und eine marktführende Position zu erreichen. Die Strategie ist entsprechend, den Markt so weit wie möglich abzudecken und ein gewisses Volumen zu bekommen, so dass es man auch mit geringen Beträgen wie 99 Euro im Monat tatsächlich ein Geschäft aufbauen kann, was sich trägt und letztendlich sogar sehr profitabel sein kann. So ein Modell ist darauf ausgerichtet, dass diese Community oder Basis von Business-Kunden nicht leicht zu gewinnen sind. Aber wenn sie einmal dabei sind und mit dem Service zufrieden sind, bleiben sie lange. Das ist die größte „Barrier to Entry“ für Wettbewerber und „new comer“ im Geschäft, und das ist auch die Stärke eines solchen Geschäftsmodells. Der nächste Schritt und die nächste finanzielle Entwicklung, wenn man so ein Modell und eine einigermaßen etablierte Position mit einer treuen und breiten Kundenbasis hat, ist natürlich eine progressive Preiserhöhung. Wir haben heute gehört, dass es immer um niedrigere Preise geht. Der Preis geht nach unten. Dieses Modell einer Dienstleistung, das ein Quasi-Monopol mit den Vorteilen eines Quasi-Monopols oder eines natürlichen Monopols wird, weil es für den Kunden ein Vorteil ist, an einem Ort die meisten Autos zu finden erleichtert gewissermaßen die Preisthematik. Bei Auto-Scout24 finden Sie heute zu jedem Zeitpunkt 1,4 Millionen aktuelle Angebote, was es in der Vergangenheit noch nie gab. Wir wissen auch, dass von diesen 1,4 Millionen Angeboten pro Monat zwischen 250.000 und 300.000 Fahrzeuge über auto-Scout24 verkauft werden, d.h. das System funktioniert, der Kunde ist zufrieden. Das ist eine Möglichkeit und auch eine Perspektive für ein solches Geschäftsmodell, tatsächlich durch progressive Preiserhöhung das Potenzial, was noch im Markt ist, um ein Verhältnis zwischen dem Wert der Dienstleistung und Pay-off für Kunden. Man muss sich überlegen, dass allein beim Verkauf eines Gebrauchtwagens die durchschnittliche Nettomarge zwischen 200 und 800 Euro liegt. Wenn man 99 Euro bezahlt, ist es natürlich ein Vorteil; insbesondere wenn man das mit Anzeigen in den

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Moderator: Kai Rannenberg

Printmedien vergleicht. Die Preise sind zehnmal so hoch mit einer viel niedrigeren Leistung. Zusammenfassend: Das Geschäftsmodell von Auto-Scout24 basiert auf zwei Pricing-Säulen; die eine private „for free“, umsonst, weil die dem Service diesen Schub geben und die Nachfrage erzeugen, aber auch ein interessantes Angebot anbieten, die andere ein Flatfee-Modell, was über Zeit durch progressive geringe Preiserhöhungen tatsächlich das Potenzial des Marktes und des Wertes des Service ausschöpfen kann. Prof. Rannenberg: Das bringt uns zu Hans-Bernd Brosius. He will be our next speaker and be putting all of this into some perspective from the user and application and environment view. Prof. Brosius (Das Statement ist unter Ziffer 8 abgedruckt) Prof. Rannenberg: Okay, now we have heard about some business models, some price models, and some revenue models and we have already heard some comments on these. Some of our speakers here on the panel, Andrew and Marc, would like to commends, too. After that we want to give the word to the floor fro more comments. Prof. Odlyzko: One addition to what I had said earlier: Probably the Holy Grail of ecommerce is personalised bundling, where the sellers assemble different combinations of goods for different individuals so as to obtain maximal revenues, the total amount people are willing to pay. As an example, consider the latest Harry Potter novel that is just now coming out. Now suppose that I know Kai’s nephew is a great fan of Harry Potter, while somebody else is pretty much indifferent to the charms of this fictional character. Then I might want to charge Kai 50 Euros for that novel, while selling it to the other person for 5 Euros. This is hard to do, because it is hard to find out how much different people are willing to pay, and because people get very upset about differential pricing. But suppose I offer each of them a bundle of books for 200 Euros, one of them containing (in addition to the Harry Potter novel) tourist guidebooks to Frankfurt, Munich and Berlin, the other guidebooks for Greece and Italy. Now they no longer know what goes on. They simply have to look at their own utility of a bundle or a package of goods. Are the books that are being offered worthwhile for them? And that resolves the problem of resistance to differential pricing, and maximises revenues of producers. “Another comment which was stimulated by the last presentation – I want to look at some of the date later – is how spending on content and telecommunications have grown historically.”

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Certainly if you look at a long period of time they have grown faster than the economy. In particular, I have very good data for telecommunications. In the United States 1850 roughly one fifth or one quarter of one percent of gross domestic product was being spent on telecommunications. Today it is over three percent. It took 150 years, very slow, but the growth has been very impressive. For content I don’t have such solid numbers. It is probably hard to find them but it is pretty clear that spending on content has grown with time, at least when looked at over long periods. Where do we move in the future? Well, one thing that I have concluded is that today as well as in the past, telecom industry leaders as well as government decision makers are preoccupied or even dogmatically bound up with this doctrine of “content is king.” Content is not king, has never been king, and is unlikely to ever be king. People care much about connectivity, be able to reach somebody, be able to convey very specific pieces of information which tend to be of interest only to them. This fits very well with the Chris Anderson “long tails” theory which we have read about. Where do I see this industry is going? My prediction is that the full flowering of residential broadband is going to come when it starts getting used for social purposes. The traditional sequence of usage for new communication services was initially for business purposes and then for social purposes. I think we need to get broadband to be routinely used by people in their everyday lives. That, I think, requires making quite a lot of content available essentially free for them to play with because it is hard to generate good content by yourself. But you can encourage people to incorporate video clips, music, other things into video clips of their family picnic or similar occasions and send them along. That’s a very promising area and should in the end stimulate quite a bit of extra spending. Prof. Rannenberg: Thanks a lot for these content-loaded messages. However, I probably have to be careful now and you have to be careful, too, because you have brought the messages and might be killed for sending the messages. I understand that whenever there is a price model or a business model that you are behind I have to be very careful before I buy. Let’s go to Mark then. Mark, you have a revenue model with open source which doesn’t really seem to have a price model. Can I trust your work? Mr. Spencer: Well, in open source, what we try to do is to take advantage of community and internet and the associated reduced costs and reduced costs of entry to be able to make an environment in which it is much easier for people to produce new and innovative products. What I think is interesting is how this is beginning to apply not just to the production of software but the delivery of services, for example internet radio being able to deliver media now across the internet reduces the barrier of entry and makes it much easier for smaller content providers to make themselves available on

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Moderator: Kai Rannenberg

the network. I would certainly be interested to see what the other panellists would think of that. And then Andrew also went on a separate note, sort of just enquire ‘what do you think about price.line.com as the sort of ultimate discriminatory pricing entity’. Prof. Odlyzko: I don’t think price.line.com is a price discriminatory. In some extend it goes to the other direction, it goes towards like almost an auction market. Mr. Spencer: Except on priceline.com you name the price that you are on pay. Prof. Odlyzko: The reason it had to go with that modules is because they are suppliers, hotels etc. assisted on certain restrictions. I am not sure it works out quite that well in practice. Price discrimination is when you actually get people to what they are willing to pay not what they are saying they are willing to pay. Prof. Rannenberg: I see I can not really trust both of you. You, Andrew, are basically exploiting the addiction of my nephew to Harry Potter while you, Marc, are going to exploit his free time and him producing free software for you. Let’s see what our audience thinks all of this and about the price models. Are there any comments, any questions from the audience? No comments? Are there any more comments or questions from the panel? Because otherwise I have some comments and questions – be careful! Prof. Bhargava: I want to talk a little bit about that issue of price discrimination that Andrew mentioned and here are some real good examples about what happened with Amazon and Croke and so forth. I think it is a very complex issue that has some elements of irrationality about when people complain perhaps culture and perhaps some other factors that we don’t understand because on the one hand we have these controversies that have happened with Amazon and Croke and at the same time people accept the frontier pricing all over the place; airlines are examples. But right here in telecommunications it is very common for telecom providers to offer high rates to current customers and lower rates to non-customers which is exactly what Amazon was trying to do when they found a cookie on your computer they offered a higher price because they knew you bought from them. If they did not find the cookie and you were a new customer they thought they get you with the lower price. With telecom it is not a problem at all. It is very important for the firms to understand when and why these controversies happen and how to avoid them. On the internet in fact it is easier to avoid some of these controversies by instead of giving a price

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increase you just give coupons to certain customers. It is very easy and very prominent to give personalised coupons or discounts which is what a lot of the firms do. And so if you want to price discriminate without raising this big problem then you just identify the customers to whom you are trying to target a lower price and you send them some way of getting the lower price. I think it is a very complex issues which is certainly important for the telecom providers to understand. But I think we should not shy away from the idea of being able to offer such price discrimination. Dr. Carbonari: Maybe this is more a comment on that. As long as you consider offline services they allow for price discrimination because the information doesn’t flow so efficiently; the example of Amazon shows that it went public in a short time. It is very difficult to make different prices to different customers in the internet because the communication and the information flows so quickly that the risk is that both customers are upset because the one that pays a lower price says, okay, but they are probably not very trustable; the one that pays a higher price says, okay, they do it to take me out. Therefore this is a very dangerous practise. Prof. Bhargava: But I would contest that again. I think we have a good example at price line. If you and me book a hotel at price line we are going to pay very different prices. It is right. On the internet if you and I are going to buy something on ebay perhaps even a new product from the same seller to an auction we are going to pay different prices. And yet there are no controversies about it. I think the Amazon example is sort of overblown. It happened and Amazon was one of the top retailers. So, it raised a lot of issue in the media. But I think it is more of an exception than something that we should take as the mainstream. Prof. Rannenberg: That brings me back to the question of the golden internet rule. Nicola, you have introduced that. One part of the golden internet rule was ‘let businesses pay first’ and the other one was ‘charge private users only once they get addicted’. And actually we have heard similar things from quite a few of our speakers here. I was wondering if this is actually the golden internet rule and does it only exist in the internet? I am remembering something; when I was a child my parents got angry about the banks because a normal current account in a German bank used to be rather for free and in then the 70ies (or 80ies respectively) the banks started to introduce higher and higher fees for it. We know how it ended with the banks: customers got well addicted to their current accounts, as you basically cannot have a life in Germany without a current account. So you pay for that. Then internet banking came up. So, there was something that came afterwards and killed that addiction model. What will happen to our business models which are based on some kind of addiction model?

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Moderator: Kai Rannenberg

Dr. Carbonari: In my opinion “addiction” is something you like and you have to strive for. Because it’s you receiving a value from a service. And therefore at some point of time it is legitimate to ask for money or for a price for that value. Of course if the value is not given and it is only in branding then probably this mechanism is not working any more. But the goal of internet services is to deliver convenience and value to the customers otherwise they would not work and they would not survive. I think open source is a very good example for that. As I said before at the very end you are willing to pay if you get a value. If you don’t get a value you are not. But at the beginning you have to let people try and get a relationship to the service, that they see, it is valuable, I like it, it is my service and then it is much easier: But it is also easy to communicate to the customer then this service was for introduction phase, it was for free. But now it has a price. Prof. Bhargava: Can I comment on that? There are two aspects oft this; one is this golden rule thing that you mentioned. There are a lot of models in the literature that talk about these two-sided network. So, you have customers and dealers and in many of these situations does not really matter which side pays as long as everybody is sort of fully rational in an economic sense. But from the moral behaviour point of view it makes sense to charge the party that is getting the revenue from the transaction. So, the dealers are the ones who get the revenue from the customers. In the real estate market in the US it is always the seller that pays the commission. And of course we all know it raises the price of the house ultimately. It doesn’t matter who is paying. Because the seller gets the revenue for the house, they end up paying the commission. I think that is more of the rule who pays for these transactions. Mr. Spencer: With respect to open source and the things that go along with DUNDi it is not so much about making money. But we want to be sure that to greatest degree possible we are making money without placing any restrictions. Most people that are establishing a business are doing spo in trying to find the angle with which they can exactly create an addiction that is very specific to their product and to a great degree the principles of open source are trying to remove any art of artificial monopoly so that you continue to have to earn the business of the customer for what ever it might be. If there is one thing in telecommunications which I think is very clear it is that any time there is an artificial monopoly which is created. It creates a floor to the cost of any given service or product and to a degree that you can remove those. You can improve the environment floor for innovation that also applies to services as well like the example I gave with internet radio. It is much more difficult to create a real radio station and so. It is much harder for a small person or someone with a smaller target and audience to be able to create a service to take an offer.

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Prof. Rannenberg: Okay, so we have happy voluntary addiction and forced unhappy involuntary addiction. And that is probably what we have now learned about addiction with regard to price models. I think this is a very nice thing to notice that we have learnt that. Now we get a question from the floor. Prof. Speidel, Stuttgart University: I would like to enhance the discussion a little bit. We talk about prices and assume that prices are fixed. However, at least in this country, we have released a law recently that each price is negotiable. So, what do you think about telecommunications? In principle a big business; customer of course negotiate the price. We talk about open source. Maybe we should talk open price. Prof. Bhargava: It is very open pricing and you know prices are the easiest things to change, especially with the internet. I think you are right that even in the telecom world prices change very frequently. But of course there are no doubts that the service providers happens to perhaps not change the price but changes what is given for the price. And you can keep your 20 $ amount but just reduce the minutes which is more commonly done and is less visible to the user. Prof. Rannenberg: Are there any other questions on that? I have another one and I would like to get rid of that question. It comes from the media industry. One of the major revenue models in the media industry is advertisements and revenues from advertisements. We have now talked a lot about triple play and convergence and all of the ideas that swapped over from the media industry to telco and the other way round. I haven’t heard much about advertisement payment and advertisement revenue models in the telco industry. I am especially surprised because I know that in the PREMIUM project we have one sub-project called “Freezones” which is just based on that approach. We get a lot of positive feedback from for example major marketing organisations, like big brands who say: “We like to move a lot of our advertising money that at the moment we spend to broadcast media like newspapers and TV. We don’t really know where this advertising money goes. We would like to move that to the telecommunication and internet infrastructure where we could direct that money and those advertisements much more precisely”. However, on the other side people who are offering telecommunications services and media services obviously don’t seem to be aware very much to those sources of revenue. So, any idea or reason for that? Mr. Spencer: I would probably say the Google would be one of the institutes that has most exercised that kind of judgement of being able to place ads based upon searches and so on. I think that Amazon has been doing a lot of that too.

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Moderator: Kai Rannenberg

Prof. Rannenberg: Okay, so we have it on the application side. What about the ‘classic’ telecommunication model? Prof. Bhargava: Let me respond to that. I think in the US for the first time this year the total revenue spend on the sponsored search, on Google and other search engines had about six Millions Dollar which is greater than the advertising on ABC, CBS and NBC combined. That is a big shift in advertising from the traditional media where you have no feedback to the internet, IT medium where you can monitor what happened to the advertising and if people click on it or not. I think the second thing is on the telecom side since they are entering a new product of providing television entertainment on the internet. It is certainly a good entry strategy to tell consumers that they can watch TV without ads which they are used to on the broadcast and cable networks. It may be that advertising comes in second only and also follows the paper-click-method or cost per performance rather than cost per impression method. I think it is something we will see later but it would not be a smart thing to do today. Dr. Carbonari: Maybe to tell you the experience that we did at Auto-Scout 24. It is the reason of the switch of the investments of the big accounts into advertising online. That is becoming true for Germany and most of other European countries. We are though a little bit behind in the development compared to the US. For example whereas internet is catching up as usage compared to television, radio or the traditional media the advertising spending online of the industry in Germany still last year was 3 % which is ridiculous with a penetration of internet in Germany which is over 50 %. Actually we see the trend is now starting. Three or four years ago advertising was maybe 5 % of the revenues of Auto-Scout 24, in the meantime it is 25 to 30 %. Of course it is increasing because also the advertisers understand that those communities are extremely focused market segments. People that come to Auto-Scout 24 are not coming because they want to buy a book or something else but because they want to buy a car and want to know something about cars. Therefore you couldn’t find a better segment if you are in the car or related business. On top you can apply response marketing tools and interaction with the potential customer you could only dream of in the offline world. The point why it is still lacking behind is that there are not yet the resources, the competencies and the know-how at the marketing and planning departments of a large companies and corporations that can deal with these new kind of communication which is almost a one-to-one relation with the recipient of the commercial message but at the same time has to address a community of interest more then the traditional demographic market segments. It is more and more a buzz or word of mouth marketing: All new concepts where there are not yet blue books or established practises. But they are coming up especially in USA but also in Europe and in Germany and represent the next frontier for Marketing.

9 PANEL: Beispiele für erfolgreiche Preis- und Erlösmodelle

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Prof. Odlyzko: I think a central factor here is a scale on which changed place. The most destructive method of the booming years was that of internet time. Things very seldom change on internet time, in particular habits of residential customers are very slow to change. Some of the data we saw a few minutes ago about consumer spending show of stability. So, newspapers are loosing a bit, magazines are staying roughly constant, TV is growing – but all of it slowly. So, advertising which is a big part of money, not as much as telecom, will slowly too. People have to experiment with ways that work for them. Why does Google succeed? To some extend because of their technology but largely because they hit on some advertising model that was acceptable to the customer; none obtrusive small advertising on a search page. That seemed to be fine with consumers. Again people have to experiment. And these things simply take time. You look at ebay. Ebay is a great success, extremely profitable, lots of transactions, clear evidence, it improves productivity, created much bigger markets. It has done very little yet to taking away so called classified advertising from American newspapers. I am not sure what you call them in Germany. It is little ads that people run ‘I have a used car for sale’. That is still going strong. Is there anything crazier than having to wait looking page after pages of this classified advertising looking for what you want? This is a clear case where online search would be so much more efficient, obviously. Any technologist looking at it would have told you 10 ago ‘that stuff is going to be dead in a few years’. It is still around. People are quite happy with things that work for them. I don’t find anything particular strange. Prof. Rannenberg: Okay. Are there any other famous last words from the audience, the floor, from the panel? I think I take that as famous lat words from our distinguished panel here. The last things were again very interesting. We have just learned that some of the innovations that could come are not there because of some inertia. They are waiting for the appropriate infrastructures. So, there is from all of these price model and revenue model discussions something new which probably generates more revenue in future. I think that is some hope for the telecom industry. Hopefully, you can be happy that there is some inertia in the organisation of this congress, fortunately. Imagine if we had followed this discussion quickly. We would now have remodelled the coffee break into a pay per use model. Don’t worry, we stay with the flatrate for the coffee because you have paid for it and Münchner Kreis is a serious organisation. You can get your coffee for a flatrate, but think about whether your coffee is a happy addiction or an unhappy addiction and report back to us because then we might want to change the coffee revenue model later.

10 Was die Telekommunikations-Industrie von der Airline-Industrie lernen kann Dr. Jens Gutsche Deutsche Telekom AG, Bonn Die Fragestellung: Was kann die Telekommunikationsbranche von der AirlineBranche lernen, unterstellt zunächst einmal, dass letztgenannter Industriezweig in bestimmten Fragen weiter vorangeschritten ist.

Bild 1

Lassen Sie uns systematisch vorgehen (Bild 1). Ein erster Grund für den Vorsprung der Airline-Branche ist ein früherer Startpunkt der Liberalisierung dieses Marktes. In der Konsequenz haben die Fluggesellschaften demnach auch zeitiger begonnen, mit hierzu initiierten Programmen Kunden an sich zu binden. Das älteste Kundenbindungssystem der Welt kommt von American Airlines und ist 1981 entwickelt worden. Lufthansa hat Miles & More 1993 gestartet. Die Telekommunikations-

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Jens Gutsche

branche in Deutschland ist dagegen erst einige Jahre später eingestiegen – dies hat natürlich Konsequenzen, auf die ich gleich noch einmal näher eingehen werde. Hinzu kommt, dass sich in beiden Branchen die starken Wachstumsraten zu Beginn nicht unendlich fortschreiben lassen. Im klassischen Airline Geschäft sind sie heute weniger existent; lediglich der Low-Cost-Bereich scheint momentan noch davon ausgenommen zu sein. Ähnliche Tendenzen sind in der Telekommunikation zu beobachten. Das bedeutet, dass wir uns zum einen mehr mit unseren bestehenden Kunden beschäftigen und ein entsprechendes Customer Relationship Management (CRM) aufbauen müssen. Zum anderen gilt es, die Unternehmensmarke zu stärken. Es klingt zwar ziemlich simpel, und ist trotzdem eine große Herausforderung: Wir müssen „Marke“ als etwas begreifen, das zu Kauf, Nutzen und Loyalität der Kunden zum Unternehmen beiträgt, also einen so genannten „business impact“ bedeutet. Die Marke eines Unternehmens muss faktisch und emotional überzeugen. An dieser Stelle macht es Sinn sich zu vergegenwärtigen, welchen Beitrag Marke und Kundenbindung zum Geschäftserfolg leisten. In der Airline-Branche wird die Kaufentscheidungen zu zehn bis zwölf Prozent allein durch die Marke beeinflusst. Das Kundenbindungsprogramm Miles & More trägt hierzu noch einmal weitere zehn Prozent bei. Diese Einflussgrößen sind in der Telekommunikation nach den Erfahrungen der Deutschen Telekom mindestens ähnlich, wenn nicht sogar stärker. Einen Vorsprung genießt die Airline-Branche heute sicher beim Selbstverständnis von Dienstleistungskultur. Damit meine ich die Servicequalität einerseits und das „internal branding“ andererseits, also die Kommunikation der Markenbotschaft nach innen. Das positive Image der Lufthansa-Stewardessen ist ein hartes Stück Arbeit gewesen und Ergebnis langjähriger, intensiver, systematischer Schulungen. Auch die Deutsche Telekom hat Programme aufgesetzt, die genau dies zum Inhalt haben: Mitarbeiter müssen Markenbotschafter sein und die Unternehmenskommunikation und Werbung zusätzlich unterstützen. Zurück zum Thema CRM. Während wir uns mit Markenstärke seit rund zehn Jahren beschäftigen, ist CRM in der heutigen Form erst vor sechs bis sieben Jahren in den Fokus gerückt. Im Kern geht es darum, festzustellen, ob es eigentlich Unterschiede zwischen Kunden gibt. Sind die heterogen? Geben sie unterschiedlich Geld aus – oder tun sie es eben nicht? In der Airline-Industrie gibt es Kunden, die tatsächlich über mehrere Jahre drei- bis viermal wöchentlich fliegen, während andere Menschen ihr ganzes Leben noch kein Flugzeug betreten haben. Allerdings glaube ich, dass es so eine Spreizung in einem Massenmarkt wie der Telekommunikation nicht gibt – noch nicht. Denn wir gehen davon aus, dass die Unterschiedlichkeiten der Kunden mit der Vielzahl neuer Produkte und Innovationen größer wird. Hier setzt CRM an: Es ist unser Ziel, unterschiedliche Kunden individuell zu behandeln. Das ist sehr harte Arbeit, in der IT-Systeme und Controlling eine große Rolle

10 Was die Telekommunikations-Industrie von der Airline-Industrie lernen kann

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spielen. Und schließlich kommt man zu einer Investitionsrechnung: Ich kann nur in die Kunden investieren, die dem Unternehmen einen gewissen Return versprechen. Aus der Airline-Branche wissen wir, dass sich Kundenbindungssysteme wie Miles & More eindeutig rechnen. Der Return on Invest (ROI) ist positiv. Und ich bin davon überzeugt, dass das Happy Digits Kundensystem der Deutschen Telekom einen ebensolchen ROI aufweisen wird.

Bild 2

Bevor wir weitergehen, möchte ich mit Ihnen über die Zyklen in der Telekommunikation sprechen (Bild 2). Aktuell ist „Voice over IP“ (VoIP) das beherrschende Thema im Bereich der Innovationen. Andererseits ist festzustellen, dass die faktische Leistung immer homogener wird. Generell gilt: Unternehmen und Märkte werden immer stärker, die faktische Leistung ist aber ähnlich (siehe rechtes Schaubild des Bildes 2). Das bedeutet, dass nicht mehr der Vertrieb allein für stärkere Umsätze und Neukundengewinnung sorgt. Wir müssen uns – in beiden Branchen – auf das Equity Marketing konzentrieren und uns fragen: Was haben wir für wertschaffende Elemente? Und zwar bezogen auf die Marke, Brand Equity, und auf die Kunden, Customer Equity. Um dies zu erreichen, müssen die Produkte emotionalisiert und individualisiert sowie ein Customer Value Management betrieben werden.

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Diese Individualisierung ist aus meiner Sicht das A und O. Es geht auf der einen Seite um diese Form der Kundenansprache in allen Bereichen, in denen wir mit ihnen in Kontakt treten; auf der anderen Seite benötigen wir aber auch eine Investitionsrechnung für jeden Kunden: das Value Management. Denn ich bin davon überzeugt, dass die Zeiten vorbei sind, in denen Marketingerfolg als nicht berechenbar galt. Heute müssen wir uns mit der Frage auseinandersetzen, welchen Beitrag das Marketing für den Geschäftserfolg des Unternehmens leistet. Die Deutsche Telekom hat zu Beginn des Jahres 2005 ein Excellence Programm initiiert und dieses fußt übrigens auch auf einer Markentheorie, nach der es exzellente Marken und Machtmarken gibt. Die Deutsche Telekom will eine exzellente Marke werden; und so beinhaltet das Excellence Programm auch, dass wir durch eine gezielte Kundenansprache und durch gezielte Kundenbindung Customer Equity, also den Kundenwert, steigern wollen. Die zunehmende Berechenbarkeit des Marketing.

Bild 3

Ich habe das Thema Markenmanagement bereits angesprochen. Brand Equity ist eine Disziplin, die von David Arker an der Universität von Berkely erfunden und etabliert wurde – sie wird auch ständig weiter entwickelt (Bild 3). Worum geht es hierbei? Zunächst setzen wir Bekanntheit, Wahrnehmung von Markenattributen, die

10 Was die Telekommunikations-Industrie von der Airline-Industrie lernen kann

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wahrgenommene Leistung der Kauftreiber und Markenloyalität in Verbindung zu unseren Kunden. Was kaufen und nutzen sie – oder wie lassen sie sich tatsächlich an das Unternehmen und an die Marke binden? Das ist die Basis für das Markenmanagement. Wir finden auf diese Weise heraus, welche Effekte der Marke zum Geschäftserfolg beitragen. Der nächste Schritt, den ich in beiden Branchen und auch in der Dienstleistungsbranche für sehr wichtig halte, ist die Kommunikation des Markenversprechens. Es kann also nur kommuniziert werden, was gleichzeitig als faktische Leistung dahinter steht. Ein Beispiel: Die Deutsche Telekom gibt ihren Kunden das Versprechen, „Im T-Punkt warten Sie nur 5 Minuten!“. Für den Kunden sind das banale, aber relevante Tatsachen. Denn er will nur 5 Minuten warten. Aber 5 Minuten Wartezeit im T-Punkt bedeuten zunächst einmal organisatorische Arbeit – und Kommunikation. Und wir werden solche Kundenversprechen weiter ausbauen. Der letzte Punkt dieser dritten Folie betrachtet den Zusammenhang zwischen Markenstärke und Shareholder Value. Wenn man den Einfluss der Marke auf den Shareholder Value aufzeigen kann, hat das Marketing gleichzeitig eine verbesserte Position im Unternehmen. Daran kann dem Marketingabteilungen nur gelegen sein, oder?

Bild 4

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Ich komme noch einmal zur Vergleichbarkeit der beiden Branchen (Bild 4). Meine Kernaussage ist: Markenstärke und Brand Equity kommen sehr stark aus dem operativen Geschäft. Hier kann man sehen, wer sein Geschäft im Griff hat. Zum Beispiel die „wahrgenommene Qualität“: Bei den Airlines ist die wahrgenommene Qualität eindeutig der Flugplan: Wo kann ich eigentlich wann und wie hinfliegen? So ist auch die Kaufentscheidung. Bei der Deutschen Telekom dagegen ist der Kaufentscheidungsprozess ein ganz anderer: Hier geht es um die Funktionalität der Produkte und der Dienstleistungen, der Services und Kundenbetreuung. Im Bereich der Markenassoziationen muss man wiederum differenzieren. Für einen Flag-Carrier wie Lufthansa spielt Sicherheit eine zentrale Rolle. Weil die Lufthansa eine der sichersten Airlines ist, kann sie von den Kunden einen Premiumpreis verlangen nehmen, und viele sind bereit, diesen auch zu bezahlen. Ein Low-CostCarrier hat andere Attribute, muss ein bisschen unkonventioneller und verrückter sein – und spricht dadurch seine Zielgruppe an. In der Telekommunikation gelten dagegen problemlösungsorientierte Zuverlässigkeit und neue Innovationen. Viele Kundengruppen sehen Telekommunikation als eine Basisversorgung an, die einfach funktionieren muss. Also darf man sich in der Kommunikation nicht „hip“ und abgehoben in allen Kundensegmente präsentieren – vor vier oder fünf Jahren haben wir diesen Fehler sicherlich gemacht. Im Zusammenhang mit der Markenloyalität sind die Vielflieger-Programme der Airline-Industrie nicht zu schlagen. Warum ist Miles & More so attraktiv? Weil eben diese „Meile“ das Thema Freiheit und Urlaub vermittelt. Der psychologische Wert der Meile ist sehr viel höher als das, was Sie damit anstellen können. Deswegen funktioniert das. In der Telekommunikation ist die individuelle Behandlung der Stammkunden sehr viel wichtiger. Call-Center müssen für eine individuelle Kundenbetreuung sorgen, ähnlich wie es der Senator-Service von Lufthansa für dieses spezielle Klientel darstellt. Es wird ein persönliches Verhältnis zum Kunden aufgebaut, weil der Berater fortan immer Ansprechpartner für den Kunden bleiben wird. Die IT-Systeme und Telekommunikationseinrichtungen der Lufthansa unterstützen diesen Anspruch technisch. Und das müssen wir auch in allen Bereichen der Deutschen Telekom hinbekommen. Aus meiner Sicht ist dies ein Riesenfortschritt gegenüber den wenig spezifischen Call-Center, die wir in der Vergangenheit hatten. Das alles sind Maßnahmen, die die Markenstärke aufbauen.

10 Was die Telekommunikations-Industrie von der Airline-Industrie lernen kann

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Bild 5

Das Bild 5 zeigt noch einmal den Nutzen von CRM – wie gesagt, eine weitere Möglichkeit, von den Erfahrungen der Airlines zu lernen. CRM ermöglicht mir das Herausarbeiten von im Kern drei „Werthebeln“. Einer dieser Werthebel ist der „Churn“, also: Wie lange bleiben Kunden dem Unternehmen verbunden? Weitere Werthebel sind Up-Selling und Cross-Selling. Damit verbunden ist auch der Kundenwert. Die Lufthansa hat Miles & More eingeführt, weil die Airline seinerzeit im Prinzip über keine Kundenbindung verfügte. Es gab keine Dauerschuldverhältnisse und die Kunden kamen immer wieder neu zum Unternehmen. Mit den heute zehn Millionen Miles & More-Kunden ist es der Lufthansa gelungen, eine lernende Kundenbeziehung aufzubauen. Heute ist sie in der Lage Kunden immer wieder neu zu verstehen und an allen Customer Touch Points Informationen über sie zu erhalten. Zum Beispiel bei Diskontinuitäten: Ein Kunde reist mit der Lufthansa von London nach Singapur. Dann taucht er wieder in London auf, reist anschließend nach Madrid weiter. Die Lufthansa merkt natürlich, wenn der Kunde nicht mit der Lufthansa von Singapur nach London geflogen ist. Diese Diskontinuität wird registriert und der Kunde wird direkt angesprochen. Das verstehe ich unter CRM – es braucht zwar seine Zeit, das richtig aufzubauen. Dann aber besteht die Möglichkeit, den Betreffenden ein gutes Angebot zu unterbreiten.

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Jens Gutsche

Bild 6

Was bedeutet das für die Telekommunikation? Auch hier ist Grundüberlegung nach dem Kundenwert ähnlich: eine Segmentierung des deutschen Massenmarktes über alle Geschäftsfelder hinweg, nämlich Breitband/Festnetz, Mobilfunk und Geschäftskunden (Bild 6). Das klingt einfach, erfordert aber intensive Arbeit von allen Beteiligten. Die zweite Frage lautet: Welche Produkte nutzen die Kunden? Denn Produkte bedeuten Umsatz. Bei einer Kundenorientierung, der Customer Centricity, muss man immer auch das Produkt betrachten. Allerdings halte ich es für wichtig, Typologien erst einmal außen vor zu lassen. Denn Typologien helfen zunächst nicht weiter. Wichtig sind der Kundenwert – zur Segmentierung – und die Produktnutzung, weil man nur dann für diese wertorientierten Kundensegmente eine Value Proposition definieren kann. Mit anderen Worten: Was man Kunden Gutes tun kann. Ich kenne nur wenige Organisationen, die im Massenmarkt wirklich konsequent kundenorientiert agieren. Was im B2B-Geschäft üblich ist, zum Beispiel ein Key Account Management, findet im Massenmarkt noch kaum Beachtung. Ich bin aber überzeugt, dass dies kommen wird. Wir werden Kundenverantwortliche haben, die für ihr Massengeschäft-Segment spezielle Key Performance Indicators besitzen. Gleichzeitig muss für ein anderes Kundensegment die Churnrate reduziert oder die

10 Was die Telekommunikations-Industrie von der Airline-Industrie lernen kann

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Cross Bundle Rate erhöht werden. Das sind eindeutige, nachvollziehbare Zahlen, die zu einem wertorientierten Umgang mit den Kunden führen. Von nicht minder großer Bedeutung ist die Kundenkontaktstrategie. Viele Unternehmen haben zu viele Geschäftsvorfälle an den Customer Touch Points – bei uns wären das zum Beispiel: einen Anschluss bestellen und ummelden oder ein neues Produkt erwerben. Ich bin überzeugt: Der Kunde will an den verschiedenen Customer Touch Points nur individuelle Dinge erledigen. Im T-Punkt verlangt der Kunde eine intensivere Beratung beispielweise bei Endgeräten. Wenn er ein Upgrade in einem Tarif wünscht, ist er eher im Call-Center richtig aufgehoben. Für eine Information ist das Internet besser geeignet. Das sind Verhaltensmuster, die durch die Lenkung des Kundenstroms auch eine Verbesserung im ServicekostenBereich ermöglichen und die Service-Qualität erheblich steigern können. Die Qualitätsverbesserung und Servicekosten-Reduzierung sind auch erklärtes Ziel der Deutschen Telekom. Viele Marketingleute sind vor allem bemüht, zu differenzieren. Wir alle wollen uns ja irgendwie differenzieren. Meine Erfahrung ist, dass eine Differenzierung zwar wichtig ist, sie darf aber nicht auf Kosten der Relevanz gehen. Relevanz hat stets Priorität. Wir müssen im Marketing, im Customer Service und im Vertrieb Sensibilität für die Frage schaffen: Was ist relevant für den Kunden? Eine Differenzierung darf erst danach erfolgen. Ein mahnendes Beispiel ist die New Economy: Ihr war es immer wichtig, sich unbedingt differenzieren zu wollten – und war schließlich nicht mehr relevant für den Kunden. Das ist der Punkt, an dem wir konsequent ansetzen müssen. Und hier versuche ich, die Erfahrungen der Lufthansa und ihre führende Evaluation in die Deutsche Telekom hineinzutragen.

11 Gestaltung von Flugpreisen in einem Niedrigpreisumfeld: Wie man Kostenvorteile kreativ und dynamisch nutzen kann Karim Makhlouf Köln Vor 30 Jahren kostete ein Mercedes Benz ca. 30.000 DM, die Flugreise nach New York gab es für annähernd 5.000 DM. Heute bekommen sie den DaimlerChrysler ab 30.000 Euro, nach New York können Sie bereits für 99 Euro fliegen. Das ist nur ein Beispiel für die enorme Preisdynamik im Luftverkehr und die Bedeutung des Revenue-Management in der Airline Industrie. Mein Name ist Karim Makhlouf. Ich bin verantwortlich für das Netzmanagement bei der German Wings und möchte Ihnen in den folgenden 30 Minuten einen Überblick über das Low Cost Geschäftsmodell geben und insbesondere auf das Thema Revenue-Management und Pricing eingehen. Chart1 Low Cost Airlines werden sich durchsetzen und ein fester Bestandteil der europäischen Luftverkehrslandschaft werden.

Network Carrier / Alliances Allianzführer (AF, BA, LH)

Regionals (point-to-point, regional feeder)

2nd Tier (feeder,production platforms)

Low Cost

Charter

Konkurrierende Pricing und Revenue Management Strategien Bild 1

164

Karim Makhlouf

In der Airline Industrie gibt es insgesamt 3 Verkehrsmodelle (Bild 1). Das ist zum einen der klassische Linienverkehr rund um die Allianzführer, Air France, Lufthansa und British Airways. Das ist zum anderen der Charterverkehr, der den touristischen Bereich abdeckt. Neu hinzugekommen ist das Phänomen des Low Cost Verkehrs. Low Cost Airlines wachsen zum einen durch die Kannibalisierung bestehender Nachfragesegmente, generieren aber auch sehr stark neue Nachfrages. So konnte German Wings beispielsweise im ersten Jahr rund 35 % an Kunden generieren, die zuvor noch nie mit dem Flugzeug geflogen sind. 2.

Low-Price als Zukunftschance für Eurowings, den Flughafen, die Chart 2 Stadt Dortmund und die lokale Wirtschaft Low Cost Systemen werden die höchsten Wachstumspotenziale beigemessen 2001

Gesamtmarkt EUR außer Low-Cost

280 Mio Pass.

2008

4 % p.a.

(89,6 %)

368 Mio Pass.

2016

4 % p.a.

(82,9 %)

504 Mio Pass. (77,6 %)

EUR Low-Cost

29,0 Mio Pass.

Easy Jet Ryan Air

11,1 Mio Pass. 7,1 Mio Pass.

28,0 Mio Pass. 30,0 Mio Pass.

64,0 Mio Pass. 57,0 Mio Pass.

Sonstige

10,8 Mio Pass.

18,0 Mio Pass.

25,0 Mio Pass.

(10,4 %)

19,8 % p.a.

76,0 Mio Pass. (17,1 %)

8,5 % p.a.

145,6 Mio Pass (22,4 %)

Quelle: Goldman Sachs 2001

Bild 2

Das europäische Low Cost Verkehrssegment zeichnet sich durch hohe Wachstumsraten aus. Während 1996 nur 18 Flughäfen von Low Cost Airlines angeflogen wurden, hat sich diese Zahl in 2002 bereits verfünffacht und das Wachstum geht weiter. In 2001 lag der Marktanteil des klassischen Linienverkehrs bei rund 90 % (Bild 2). Die Low Cost Airline kam hier auf nur rund 10 %. Goldman Sachs sagt den Low Cost Airlines Wachstumsraten von 20 % voraus, während das klassische Linienverkehrssegment nur um 4 % wächst. Bereits in 2016 wird jeder vierte Kunde im europäischen Luftverkehr mit einer Low Cost Airline fliegen.

11 Gestaltung von Flugpreisen in einem Niedrigpreisumfeld

165

Chart 3 Die relative Kostenposition von Low Cost Systemen ermöglicht Preisangebote die bis zu 60% unter den Tarifen traditioneller Airlines liegen. SKO-coststraditionalairline 21,2 €-Cent - 7 %Utlisation increase from9,4 to 7,5 BH/day - 20 % by incraseof seats from 123 to 148

- 28 % by direct costreductions

9,5 €€-Cent

- 55 % total costreduction

SKO--costs SKO costsLow LowCost Cost

- Fliegen ab 19 € pro Strecke inkl. aller Steuern und Gebühren

(SKO=seatcilometers offered

Bild 3

Wie können Low Cost Carrier Preise ab 19 Euro inklusive Steuern und Gebühren anbieten? Das basiert zunächst einmal auf striktem Kostenmanagement. So können Low Cost Airlines Kostenvorteile gegenüber traditionellen Airlines von bis zu 60 % erzielen (Bild 3). Zum einen kommt das durch die hohe Produktivität zustande d.h. die Flugzeuge werden durchschnittlich rund 12–13 Stunden am Tag beschäftigt, während bei klassischen Airlines im kontinentalen Europa-Verkehr Flugzeuge nur rund acht Stunden am tag fliegen. Das heißt durchaus, dass es vorkommen kann, dass Abflüge bereits um 6 Uhr oder 6.30 Uhr stattfinden, aber dafür geben wir den Kostenvorteil durch Produktivitätssteigerung an Sie weiter. Der zweite Punkt ist die sogenannte Earning Capacity. Durch das Angebot einer Beförderungsklasse ohne Business oder First Class können auf ein und demselben Flugzeugmuster mehrere Sitze angeboten werden. Der dritte und wichtigste Kostenvorteil ist die Senkung der direkten Kosten durch konsequenten Verzicht auf einen aufgeblähten ‚Sales Apparat‘. Unser Internetverkaufsanteil liegt gegenwärtig bei rund 93 %, so dass wir auf Personalkosten im Bereich Vertrieb und auf teure Vertriebskanäle wie z.B. Reisebüros verzichten können. Das sind die wichtigsten Kostenvorteile, die den Kunden durch das aggressive Preissystem weitergegeben werden.

166

Karim Makhlouf

Das Internet ist das Gesicht der German Wings. Jeder potenzielle Visit auf www. germanwings.com ist ein potenzieller Kunde. Deshalb ist uns die Gestaltung unserer Internetseite sehr wichtig. Wir haben früh erkannt, dass wir die Internetseite nicht nur mit unserem Kernprodukt, nämlich Flügen von A nach B, füllen müssen, sondern dass wir uns viel mehr zum Smart Travel Portal entwickeln müssen. Sie können inzwischen neben den Flügen auch Hotels, Mietwagenspecials oder auch Transfers von den Flughäfen in die Städte günstig buchen. Chart 4 Nielsen Netratings – Airlines / Home and Work Mai

Bild 4

Wie bereits erwähnt liegt der Internetanteil, also die Buchung über das Internet, bei 93 % (Bild 4). Das ist weitaus mehr als das, was wir vor drei Jahren unterstellt haben. Vor drei Jahren sind wir eigentlich davon ausgegangen, dass nur 30 % nur über das Internet buchen und 70 % aller Kunden telefonisch über das Call Center ihren Flug buchen. Diese Zahl verdeutlicht, dass durch geeignete Maßnahmen in Deutschland der Kunden zum smarten Internetshopper wird. Unsere Visits sind inzwischen bei über 3 Millionen im Monat. Dadurch konnte Germanwings im aktuellen Nielsen Netrating, das die Effizienz und die Visits von Internetseiten mist, den 1. Platz belegen. Was ist Revenue Management? Es gibt hier eine simple theoretische Definition: ‘Selling the right product to the right customer at the right time through the right channel for the right price.’ Das liest sich sehr einfach, ist aber in der Praxis sehr schwierig umsetzbar.

11 Gestaltung von Flugpreisen in einem Niedrigpreisumfeld

167

Chart 5 Marktsegmentierung ist die Basis erfolgreicher Streckennetzsteuerung und Erlösoptimierung Modelhafte Darstellung des Yield Managements Preis

Preis 100€

100€

80€ 40€

50€

20€ 0

0 0

50

100

0

20

40

Nachfrage

ƒ Max. Revenue bei einem Preis: 2.500

¾ ¾

80

100 Nachfrage

ƒ Max. Revenue bei 3 Preisen: 4.800

Flexible Preisgestaltung Steuerung erfolgt über durchschnittlich 15 Buchungsklassen

Bild 5

Die Basis für ein erfolgreiches Revenue Management ist eine gute und valide Marktsegmentierung (Bild 5). Zwar erscheint die angebotene Dienstleistung einer Airline, nämlich der Flug von A nach B als einheitliches Produkt, doch unterscheidet sich dieses Produkt maßgeblich aufgrund der zeitlichen Buchungszyklen. Es reicht nicht aus, zu wissen, wie viel Menschen von A nach B fliegen möchten, sondern viel mehr ist es wichtig zu wissen, wann diese potenziellen Kunden, die von A nach B fliegen wollen, gedenken zu buchen und was diese Kunden zahlen werden. Die Preisschwellen unterscheiden sich sowohl auf Streckenebene als auch entlang der Buchungszeitachse.

168

Karim Makhlouf

Chart 6 Die Preismodelle in der Airline Industrie basieren auf drei wesentlichen Preisstrategien Statisches Pricing-Model

¾ Produktionskosten orientiertes Pricing - Fixpreismodelle, Cost based pricing ¾ Konkurrenz orientiertes Pricing - Monopolistisches Pricing - Matching des führenden Anbieters ¾ Nachfrageorientiertes Pricing - Wertorientiertes Pricing - Zeitpunkt beszogenes Pricing (Auktionsmodel) Dynamisches Pricing-Model

Bild 6

In der Airline Industrie gibt es drei wesentliche Preismodelle (Bild 6). Das produktionsorientierte Pricing basiert auf der Kalkulation der Stückkosten zzgl. einiger Prozentpunkte Ergebnisrendite. Dieses Modell ist in der Airline Industrie zum Scheitern verurteilt, da man nicht auf die Bedürfnisse des Kunden eingeht. Daneben gibt es das konkurrenzorientierte Pricing, das dann zur Anwendung kommt, wenn man auf einer Strecke einsteigt, die bereits von einem Carrier angeflogen wird. Hier matcht man im Prinzip die Preise des führenden Anbieters. Das dritte und dynamischste Preismodell stellt ein nachfrage- oder wertorientiertes Pricing dar, wobei die Preise analog eines Auktionsmodells mit der Nähe zum Abflug hin steigen. Maßgeblich ist hier die Annahme, dass die Preissensibilität zum Abflug hin sinkt. Die moderne Revenue Management Theorie wurde Mitte der 80er Jahre in der Airline Welt eingeführt. Revenue Management Systeme bei klassischen Airlines basieren auf der Produktunterscheidung mit dem Ziel der Erlösmaximierung, d.h. es gibt Economy, Business und First Class und innerhalb dieser Compartments gibt es eine Anzahl von Buchungsklassen, die sich unterscheiden. Diese Buchungsklassen werden restriktiv gesteuert durch Vorausbuchungsfristen, durch Sunday-ReturnRules und andere Restriktionen. Darüber hinaus wird eine Vielzahl von Preisen für ein- und denselben Flug angeboten. Automatisierten Optimierungsmodelle werden auf der Basis unabhängiger und unterschiedlicher Produkte entwickelt. Traditionelles Revenue Management optimiert nicht den Preis, sondern nur die Nachfrage zu einem fixierten Preis.

11 Gestaltung von Flugpreisen in einem Niedrigpreisumfeld

169

Chart 7.1 Die Low Cost Carrier (LCC) sind von Komplexitätsreduzierung geprägt und unterscheiden sich von traditionellem RM Modellen Low Cost Carrier haben keine Trarifrestriktionen Nur ein Preis kommt auf einem Flug zur Anwendung Starker Fokus auf Konkurrenz-Preise, Price Leadership Eine Vielzahl von Preisklassen fokussiert preissensible Nachfrage Hohe Sitzladefaktor Ziele als Produktivitätstreiber Aggressive Generierung neuer Nachfrage vor eigentlicher Erlösoptimierung Neue systemseitige Entwicklungen sind notwendig um den Nutzen von Revenuemanagment Systemen auch zukünftig sicherzustellen

Bild 7

All diese Punkte führen dazu, dass innerhalb des Low Cost Modells das traditionelle Revenue Management nicht anwendbar ist (Bild 7). Auch im Revenue Management ist das Thema Low Cost durch Komplexitätsreduzierung getrieben. In der Regel haben Low Cost Carrier keine Tarifrestriktionen, d.h. der Preis, den Sie sehen, ist auch sofort anwendbar. Wir bieten nur One Way Preise an, die beliebig kombinierbar sind. Es kommt nur ein Preis auf einen Flug zur Anwendung, das sogenannte SinglePreissystem. Der Kunde profitiert hierbei von der größeren Transparenz. Für die Airline birgt es das Risiko, das der angebotene Preis tendenziell daneben liegen kann und somit Nachfrage abgewiesen wird. Low Cost Carrier haben einen sehr starken Fokus auf Konkurrenzpreise. Fast jeder Low Cost Carrier wirbt damit, dass er der günstigste ist und Preisleadership für sich geltend macht. Auch sind Low Cost Carrier sehr stark auf hohe Sitzladefaktoren ausgerichtet, d.h. es geht nicht nur darum, maximale Erlöse zu generieren. Es geht auch darum, die Maschinen hoch auszulasten. In vollen Flugzeugen steigt der Konsum an Bord, so dass zusätzliche Erlöse eingenommen werden können. Auch neu in der Low Cost Philosophie ist die aggressive Generierung neuer Nachfrage. Es gibt Märkte, an die man mit Preisen ganz aggressiv rangehen muss, um die Menschen zunächst einmal zum Fliegen zu animieren. Das sind jene Märkte, die bislang vom Luftverkehr ausgeschlossen wurden oder von den klassischen Airlines schlichtweg mittels sehr hoher Preise ‚abgewürgt‘ wurden.

170

Karim Makhlouf

Chart 8 Ausgehend von Unternehmenszielen wird unter Berücksichtigung vielfältiger Einflussfaktoren das Pricing-Grundgerüst definiert Kostenstruktur, Businessplan

- Abflugszeit - Wochentag, Tageswertigkeit - Geschäft-/Privatreiseanteil - Konkurrenzumfeld - Marktgröße/Nachfragedruck - Verkaufsursprung (Inland/Ausland) - Ferien, Messen, Sonderereignisse

Anzahl Sitze pro Flugnummer/Buchungsklasse/Wochentag

Zieldefintion

Inputgrößen/ Einstellungsparamter

dynamische Steuerung

¾ Die Steuerung basiert auf systematisch hergeleiteten Daten

Bild 8

Wie kommt ein Preis auf einem Flug konkret zustande? (Bild 8) Wichtig ist zunächst einmal die Zieldefinition, d.h. welche Auslastung soll erreicht werden und welcher durchschnittliche Preis muss dabei erzielt werden. Auf Basis dieser Zieldefinition wird für jeden einzelnen Flug dann ein Algorithmus definiert, der durch Prämissen verschiedener Inputgrößen festgelegt wird. Diese Inputgrößen können zum einen die Abflugszeit sein, d.h. es ist ein Unterschied, ob man um 7 Uhr morgens von Köln nach Zürich fliegt oder um 13 Uhr mittags. Darüber hinaus ist der Wochentag wichtig. Freitagsflüge nach Mallorca sind z. Bsp. wesentlich attraktiver als Dienstagsflüge. Darüber hinaus fliest der Geschäfts- und Privatreiseanteil in die Kalkulation ein. Der Verkaufsursprung ist ebenfalls wichtig. So ist z. Bsp zu beachten, dass die Kaufkraft in England hoch ist und dadurch höhere Preise als in Deutschland erzielt werden können.

11 Gestaltung von Flugpreisen in einem Niedrigpreisumfeld

171

Chart 9 Modelhafte Darstellung der Kontingentverteilung auf die Preissegmente Klassischer Linientarif ohne Restriktionen

60% klass. Airline

Ca. 59 € 19 €

0 Sitzplätze

ca.20

ca. 70

142 Sitzplätze

Bild 9

Diese Inputgrössen führen zu einem Algorithmus auf jedem einzelnen Flug, der jeweils definiert, welcher Preis zur Anwendung kommt (Bild 9). So ergibt sich ein beispielhaftes Treppenmodell, das darstellt, dass die Preise relativ mittig angelegt sind, aber immer günstiger sind als der klassische Linientarif.

172

Karim Makhlouf

Chart 10 Beispiele für die Verteilung der Sitzplatzkontingente

Peak Flug: Preisspielraum hoch

Off-Peak flug: Preisspielraum niedrig

¾

Preis(€)

Anzahl Sitze

Preis(€)

Anzahl Sitze

290

6

290

10

250

6

250

10

™ = 38

210

6

210

12

180

10

180

14

160

10

160

20

140

10

140

18

120

10

120

12

99

12

99

12

79

14

79

10

59

16

59

10

49

16

49

8

39

10

39

6

29

10

29

4

19

14

19

4

™ = 46

™ = 66

™ = 66

™ = 52

™ = 32

Die Algorithmen werden an die jeweilige Marktsituation angepasst

Bild 10

Hier sieht man das noch einmal im Detail (Bild 10). Links ist ein unattraktiver (‚Off Peak‘) Flug dargestellt, auf dem 14 Plätze für 19 Euro verkauft werden, 10 Plätze für 29 Euro und fortlaufend. Auf der rechten Seite ist ein attraktiver Flug aufgelistet, auf dem die Nachfrage stärker ins Mittelfeld bzw. ins obere Preissegment gedrängt wird. Dieses Modell ist für jeden einzelnen Flug per Algorithmus formuliert.

11 Gestaltung von Flugpreisen in einem Niedrigpreisumfeld

173

Chart 10 Die Grundeinstellung lenkt die Nachfrage frühzeitig in das mittlere Preissegment. 2-3 Wochen vor Abflug steigen die Preise stärker an. Price Curve Germanwings 4U764 CGN-ZRH Morning Flight € 320.00 € 300.00 € 280.00 € 260.00 € 240.00

Price incl. tax

€ 220.00

Average Monday

€ 200.00

Average Tuesday

€ 180.00

Average Wednesday

€ 160.00

Average Thursday

€ 140.00

Average Friday Average Saturday

€ 120.00

Average Sunday

€ 100.00 € 80.00 € 60.00 € 40.00 € 20.00 €1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69

Days to Departure

Bild 11

Hier ist noch einmal ein konkretes Beispiel für einen durchschnittlichen Morgenflug für Köln-Zürich (Bild 11). Man sieht dabei sehr schön, dass die Attraktivität der Flüge unterschiedlich ist und sich deshalb die Preiskurve sehr stark unterscheidet. Das führt dazu, dass drei Tage vor Abflug an einem Sonntag der Flug um günstiger ist als auf einem Montagsflug. Die Marktsegmentierung stellt auch hier die Grundlage dar.

174

Karim Makhlouf

Chart 11 Das integrierte Pricing und Revenue Management Konzept bei Germanwings Datenbasis

Intern

Extern

Flugplan, historische Buchungsdaten, Kapazitäten

Konkurrenz, Nachfragedeterminanten, Saisonalitäten

Analyse

Aktuelle Buchungsentwicklung, Trends, Monitoring

Prognose

Moving Average, Exponential Smoothing, Additive Pickup, Multiplikative Adjusting

Optimierung

Laufende Änderung von Protektion Levels und Preisen, Kapazitätsanpassung, Nachfragestimulierung (z.B.Preisaktionen)

Bild 12

Insgesamt kann man das integrierte Preis- und Revenue Management Konzept bei German Wings in vier Punkte unterteilen (Bild 12). Ausgangslage ist die Festlegung der Datenbasis, also Flugplan, Marktdaten, Konkurrenzsituation. Auf Basis dieser Datenbasis werden dann Analysen angeschoben in Form von aktuellen Buchungsentwicklungen, Trends und Monitorings. Stehen diese Analysen fest, so erfolgen Prognosen anhand statistischer Verfahren. Das ist zum einen Moving Average, exponentional smoothing, additive pickup sowie multiplikative Adjustierung. Im nächsten Schritt wird dann die Optimierung eingeleitet. Die Optimierung ist die laufende Änderung von Protection Levels und die Anpassung der Preisklassen.

11 Gestaltung von Flugpreisen in einem Niedrigpreisumfeld

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Preisaktionen sind ein wesentlicher Hebel zur Auslastungsoptimierung Passagiere/Flug 150

Preisaktionen z.B. Crazy Night

Passagierzugewinn durch Preisaktionen

120

90

60

30 Wochen vor Abflug 8

7

6

5

4

3

2

1

0

¾ Durch Preisaktionen wurde in diesem Bsp. die Auslastung von ca. 70% auf ca. 90% erhöht ¾ Die 40 zusätzlichen Passagiere wären sonst nicht geflogen.

Bild 13

Preisaktionen stellen einen wichtigen Hebel für Low Cost Carrier dar (Bild 13). Preisaktionen sind wichtig, weil dadurch immer wieder der eigene unterste Eckpreis Beim Kunden verankert wird. Hinzu kommt, dass in Perioden mit originär schwacher Nachfrage gezielt ‚künstlich‘ neue Nachfrage generiert wird um diese Nachfragetäler aufzufüllen. Das geschieht mit Hilfe der aggressiven Eckpreiswerbung, wie z. Bsp. 1-Euro-Tockets einer Ryanair oder 19 Euro-Tickets bei German Wings während der ‚Crazy Night‘. Durch Preisaktionen wird auf dem gesamten Streckennetz eine hohe Auslastung erzeugt, indem neue Nachfragesegmente generiert werden. Der Zeitpunkt einer Preisaktion, das sogenannte ‚Fencing‘, richtet sich bei uns nach preissensitiven Nachfragesegmenten, d.h. Preisaktionen werden bei uns eher abends durchgeführt, um Studenten und preissensible Nachfragesegmente anzusprechen. Aktionen tagsüber durchzuführen bietet sich weniger an, da in diesem Zeitfenster eher unelastische Nachfragesegmente buchen, wie z. B. Geschäftsreisende. Wichtig ist die kreative und innovative Gestaltung von Preisaktionen. Wichtiger ist uns, den Kunden gezielt auf die Preisaktion zu lenken und die Aktionen inhaltlich zu unterscheiden. Jede Preisaktion hat natürlich auch Transaktionsziele, sprich: ‚crossselling‘, wer günstig hinbucht, der kann u.U. auch teuer zurück buchen.

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Karim Makhlouf

Preisaktionen wirken sich darüber hinaus nachhaltig positiv auf das Preisimage aus. Laut GFK-Studie liegt Germanwings hinsichtlich Preisbeurteilung hinter Ryanair an zweiter Stelle. Wichtig ist darüber hinaus Newsletterbestand. Wir haben es in nur zwei Jahren geschafft, rund 1,1 Millionen Newsletterabonnenten zu gewinnen. Diese Zahl wollen wir weiter ausbauen, denn Kommunikation und Marketing über email-Versand per Newsletter stellt den mit Abstand günstigsten Marketinghebel dar.

Chart 12 Germanwings „Blind Booking“

Bild 14

Beispiele für innovative Preisaktionen sind z. B. die Blind Booking Aktion (Bild 14). Hier wird der Preis fixiert wird und die Streckenauswahl variiert. Der Kunde kann für 19 Euro garantiert zu einem von ihm ausgewählten Datum in eine City fliegen und für 39 Euro garantiert in eine Beachdestination. Der Kunde kennt zunächst aber nicht das Ziel seiner Reise Diese Preisaktion war sehr erfolgreich.

11 Gestaltung von Flugpreisen in einem Niedrigpreisumfeld

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Chart 13 Beim Reverse Pricing - ‚Crazy Auction‘ - definiert der Kunde eigenständig seinen Preis

Bild 15

Im letzten Jahr haben wir das Thema Reversed Pricing bei einer Preisaktion getestet (Bild 15). Hier hatte der Kunde erstmals die Möglichkeit, seinen Preis selbst zu definieren. Lag dieser angebotene Preis des Kunden unter einer von uns gesetzten Preisschwelle, die dem Kunden nicht bekannt war, hat er den Zuschlag für den Flug nicht bekommen, wurde 1 Minute gesperrt und konnte danach nochmals im Internet einen Preis anbieten. Lag der angebotene Preis über der Preisschwelle, so bekam der Kunde den Zuschlag und das Flugticket.

12 Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets zu Kontaktaufbau und -pflege Lars Hinrich openBC, Hamburg Starten wir mit der Frage „Wer von Ihnen hat schon eine Einladung zu openBC bekommen?“ Das ist auf jeden Fall ein Netzwerkeffekt. „Wer ist denn Mitglied geworden?“ Das sieht sehr gut aus. Okay, dann werde ich beginnen.

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 1

Es gibt sehr unterschiedliche Arten von Netzwerken auf der Welt, wie zum Beispiel junge Netzwerke (Bild 1) sowie auch Netzwerke die eher den typischen ‚Old Boys Networks‘ entsprechen, die wir aus jeder Stadt, jedem Kontinent oder jeder Branche kennen. Zu erwähnen sind auch gemischte Netzwerke, die die unterschiedlichsten Zielgruppen und Themengebiete ansprechen.

180

Lars Hinrich

The ‘social society’ has a surplus of similar companies, employing similar people, with similar educational backgrounds, coming up with similar ideas, producing similar things, with similar prices and similar quality.” Kjell Nordström and Jonas Ridderstråle, Funky Business

Bild 2

Aber es gibt auch sehr fokussierte Netzwerke, wie openBC. openBC steht für weltweites Business Networking. Der Grund, warum openBC so gut funktioniert basiert auf der Tatsache, dass „Gleiches“ gern mit „Gleichem“ netzwerkt (Bild 2). Netzwerke funktionieren weltweit am besten, wenn Sie einen spezifischen Kontext ansprechen bzw. für ein Segment genau die Leute beinhalten, die sich für ein spezielles Thema interessieren. Für uns als Betreiber von openBC ist es wichtig, dass wir die Plattform nicht zu kompliziert gestalten. Unabhängig von dem Entwicklungsstatus war eine der Kernapplikationen für openBC, immer auf den Nutzer zu hören und das Angebot so einfach wie nur irgendwie möglich zu machen. Von der Nutzerseite aus, sollte man in Netzwerke immer mit einem sehr klaren Fokus hinein gehen. Jeder Nutzer sollte genau wissen, was er aus seinem Netzwerk letztendlich generieren möchte. Bei openBC ist dieser Kontext klar, hier geht es um Anbahnung und Abschluss von Geschäften. Wichtig für openBC als Betreiber ist, dass wir die richtigen Tools für professionelles Networking einsetzen. Wir haben eine Suchfunktion entwickelt, mit der Sie deutlich schneller die richtigen, für Sie relevanten, Geschäftspartner finden. Wir bieten eine Terminfunktion an, durch die openBC-Treffen mittlerweile schon weltweit von Singapur bis New York organisiert werden. Hier in München treffen sich inzwischen monatlich über 400 Leute aus unserem Netzwerk. Auch Kontaktsynchronisation ist für uns ein wichtiges Thema. Wir bieten ferner die Möglichkeit, sehr einfach Tele-

12 Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets zu Kontaktaufbau und -pflege

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fonkonferenzen aufzusetzen und zusätzlich ein Kommunikationssystem, bei dem Sie, ohne Ihre eigene Email herausgeben zu müssen, mit anderen Personen in Kontakt treten können.

Was sind Netzwerkeffekte? „ Das Konzept der Netzwerkeffekte basiert auf der Idee, dass die Teilnahme eines Individuums an einem Netzwerk positive Auswirkungen für alle weiteren Teilnehmer dieses Netzwerkes hat. Beispiel: Kommunikation via Email oder Telefon: Durch die Zunahme der Nutzerzahl erhöht sich der Nutzen des Systems für alle Beteiligten. „ Wichtig für die Überlegungen zu Netzwerkeffekten ist das Erreichen einer kritischen Masse: Der Nutzen des Netzwerks steigt exponentiell mit der Anzahl seiner Mitglieder.

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 3

Der Erfolg, der hinter openBC und anderen weltweit agierenden Netzwerken steckt, ist ein ganz simples Gesetz, das einer der Urväter des Internets einmal beschrieben hat: So sagte Robert Metcalf, der Erfinder des Ethernets, dass der Wert des Netzwerks mit der Anzahl der Mitglieder exponential ansteigt (Bild 3). Ein einfaches Beispiel: Wenn nur zehn Leute ein Faxgerät besitzen, macht es wenig Sinn, das elfte zu kaufen. Wenn 100.000 Leute ein Faxgerät nutzen, macht es schon sehr viel mehr Sinn, weil Sie mit über 99.999 Leuten kommunizieren können. Sobald aber über 1 Million Faxgeräte im Einsatz sind, müssen Sie sich der Technologie anschließen um mit den anderen kommunizieren zu können. Bei openBC oder anderen sozialen Netzwerken gelten die gleichen Regeln.

182

Lars Hinrich

Welche Rolle spielen Netzwerkeffekte bei Internetanwendungen? „ Netzwerkeffekten sind in der New Economy besonders relevant. Viele Geschäftsmodelle bauen auf genau diesem Effekt auf. Gerade die Pioniere in einem Internet-Marktsegment können ihren Erfolg auf Netzwerkeffekte zurückführen. „ Dabei gibt es verschiedene Arten von Netzwerken: • Email • Auktionsnetzwerke • Onlinedienste • Soziale Netzwerke Î OpenBC nutzt die Netzwerkeffekte im Internet für den Aufbau eines umfangreichen Netzwerks sozialer Beziehungen

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 4

Netzwerkeffekte gibt es in der New Economy, bzw. in der jetzigen „Post“ New Economy an vielen Stellen (Bild 4). So ist Ihnen sicher eBay bekannt, das weltweite Internetauktionshaus, das eine lokale Community zum Kaufen und Verkaufen von Produkten aufgebaut hat. Für viele Nutzer macht es Sinn, jetzt auch bei eBay Mitglied zu werden, weil der Markt extrem groß und ausreichend viele Käufer und Anbieter vorhanden sind. Networking ist dabei eigentlich überhaupt nichts neues. Es ist kein neuer Megatrend oder ähnliches. Networking ist etwas ganz Natürliches, was Menschen seit tausenden von Jahren schon gemacht haben. Lediglich die Bedeutung von Networking in unserem täglichen Alltag hat zugenommen. Wenn wir ein paar Jahre zurückdenken, so brauchte man vor 50 Jahren kein Netzwerk, weil die meisten Arbeiter ihr ganzes Leben in einer Firma verbrachten. In den letzten Jahrzehnten nahm aber die Zeit, die man in einer Firma oder an einem Arbeitsplatz verbrachte, kontinuierlich ab. Die Abstände des Jobwechsels wurden schneller, so dass es heute durchaus üblich ist, mehr als eine Visitenkarte zu besitzen. Dies wird unserer Meinung nach in der Zukunft noch verstärkt werden. So rechnen wir mit dem Wandel in eine Projektgesellschaft. Einige große Konzerne, wie z.B. ABB, Cisco und IBM u. a., beschäftigen sich jetzt schon mit diesen Themen.

12 Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets zu Kontaktaufbau und -pflege

183

Je mehr wir in diese Projektgesellschaft kommen, desto wichtiger werden Kontakte und desto wichtiger werden letztendlich auch die Möglichkeiten, das eigene Kontaktnetzwerk auf- und auszubauen. Genau dort setzt openBC an.

Das Unternehmen openBC „

Das Hamburger Unternehmen Open Business Club GmbH wurde Mitte 2003 gegründet.

„

Ein Team von derzeit 15 Mitarbeitern sorgt dafür, dass über 500.000 Mitglieder aus über 210 Ländern miteinander auf der Business-2-Business Ebene Geschäfte machen.

„

Die innovative Networking- und Kommunikations-Technologie von openBC wird in 16 Sprachen (u.a. Deutsch, Englisch, Spanisch, Französisch, Italienisch, Portugiesisch, Schwedisch, Japanisch, Chinesisch, Russisch, Polnisch) als freie und kostenpflichtige Premium-Mitgliedschaft angeboten.

„

Das Unternehmen finanziert sich ausschließlich über die Mitgliedsbeiträge seiner Nutzer.

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 5

openBC ist ein relativ junges Unternehmen (Bild 5). Wir sind seit August 2003 online und haben mittlerweile schon über eine halbe Million Mitglieder. Unser Geschäftsmodell ist sehr einfach. Wir finanzieren uns ausschließlich über Mitgliedsbeiträge, die unsere Kunden für Premiumdienste zahlen. Es gibt keine Werbung oder Belästigungen jedweder Form. Wir unterbinden jeden Versuch, unangemessene Kommunikation bei openBC zu betreiben.

184

Lars Hinrich

Geschäftsidee „ Jeder ist über maximal sechs Schritte mit jeder anderen Person verbunden (Stanley Milgram). Der Wert eines Netzwerkes steigt im Quadrat mit der Anzahl seiner Nutzer (Metcalf‘s Law). „ Im Inneren weben die Mitglieder des Netzwerks ein dichtes und ständig wachsendes Netzwerk für Geschäftsbeziehungen.

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Wert des Netzwerks

Bild 6

Die Idee hinter openBC ist ein Konzept, das Sie alle kennen (Bild 6): Jeder kennt jeden über sechs Ecken. Sie haben alle eine Verbindung zu George Bush oder dem Papst über sechs Ecken. Dies wurde mittlerweile wissenschaftlich nachgewiesen. Genau darauf haben wir gebaut, als wir das Unternehmen gründeten. Es macht ferner Sinn, die Kontaktnetzwerke anderer Leute zu sehen und so letztendlich die Kontakte der Kontakte sichtbar zu machen. Sie sehen diesen einen kleinen Kreis links oben. Das ist Ihr lokales Netzwerk. Mit openBC haben Sie die Möglichkeit, eine Ebene weiter zu gehen. Sie sehen die Kontakte Ihrer Kontakte. Mit diesen Zielgruppen erschließen Sie die meisten Geschäftsmöglichkeiten. Es sind nicht Ihre bestehenden Kontakte, die Neugeschäft für Sie einbringen. Es sind die Kontakte der Kontakte, die das größte Geschäftspotenzial für Sie beinhalten. Genau dieses Potenzial zeigt Ihnen openBC: wer sind die Personen des zuständigen Grades und für Ihr Geschäft heute relevant. Wir legen bei unserem Geschäftsmodell einen viralen Marketingeffekt zugrunde. Über 85 % unserer Mitglieder werden von anderen Mitgliedern geworben, d.h. wir sind sehr effizient und werden weiterempfohlen. Daher brauchen wir wenig Geld für klassische Werbung auszugeben. Nach mittlerweile 19 Monaten haben wir gewisserweise die 33. Generation von Mitgliedern. Wenn ich als Gründer die 0. Genera-

12 Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets zu Kontaktaufbau und -pflege

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tion bin, so sind die von mir eingeladenen die 1. Generation. Das setzt sich so fort und nach 19 Monaten sind wir nun in der 33. Generation von Nutzern. Soziale Netzwerke haben in den letzten Hunderten von Jahren unterschiedlich funktioniert. Gemein war ihnen jedoch eine eindimensionale Kommunikation. Jetzt wandelt es sich zu zweidimensionaler Kommunikation, bei der jeder mit jedem in einem kontrollierten Umfeld spricht. Genau das bietet openBC.

Soziale Netzwerke in Organisationen Ein Netzwerk stärkt seine Mitglieder

Offizielle Organisation… Senior Vice President

O´Brien

Jones

Stock Abteilungsleiter Williams G&G Cohen Smith Hughes

Abt.leiter Taylor

Petrophysical Cross Sen Andrews Moore

Abteilungsleiter Stock

Shapiro Paine

Production O‘Brien

Reservoir Shapiro

Paine

Kelly

Miller

Miller

Smith

Williams Hughes

Bell Cole

Kelly

Andrews

Jones

Ramirez

Hussain

Cole

Cohen

Eine Hierarchie soll kontrollieren

Cross

Hussain Taylor

… Realität im Netzwerk

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 7

Ein sehr gutes Beispiel für soziale Netzwerke sind Großunternehmen (Bild 7). Sie kennen alle die typischen Organisationsstrukturen; der CEO (Vorstand) steht ganz oben, darunter der Director‘s Level usw. bis unten zum einfachen Angestellten. Letztendlich bilden auch Großunternehmen soziale Netzwerke und die Netzwerkrealität, hier auf der rechten Seite gezeigt. Diese entspricht meistens nicht der Organisationsstruktur. Da setzt ein zweites Produkt von openBC an. Wir lizensieren openBC auch für geschlossene Benutzergruppen, wie Unternehmen, Universitäten und professionelle Organisationen.

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Lars Hinrich

Wissensnetzwerke Gemeinsames Lernen

Bildungsebene

Wir BEHALTEN … 10% was wir LESEN 20% was wir HÖREN 30% was wir SEHEN 50% was wir HÖREN und SEHEN

70% von dem, was wir mit anderen BESPRECHEN 80% unserer persönlichen ERFAHRUNG 95% von dem, was wir anderen LEHREN

Effektives Lernen setzt persönliche Interaktionen auf höchster Ebene voraus

Quelle: William Gasser

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 8

Innerhalb von Unternehmen sind Wissensnetzwerke sehr wichtig, da es in Wissensnetzwerken immer relevant ist, schnell die richtigen Informationen oder die richtigen Personen zu finden (Bild 8). Das ist einer der Hauptnutzen von openBC. Wenn es aber darum geht, Wissen auch innerhalb eines Unternehmens konsistent zu halten. Wir haben alle schon erfahren, dass Lesen und Schreiben nicht wirklich viel dazu beitragen, Wissen langfristig aktuell zu behalten. Wenn Sie aber Ihr Wissen selbst über openBC weiter geben, ist es ein sehr konsistenter Inhalt von Wissen, den Sie an Ihre Kontakte vermitteln, welcher dann innerhalb des Netzwerks oder innerhalb des Unternehmens bleibt.

12 Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets zu Kontaktaufbau und -pflege

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Wichtigkeit von Kommunikationswegen für die Beziehungspflege

Networking-Plattformen im Internet (z. B. auf www.openbc.com, auf www.linkedin.com)

60,6%

E-Mail oder Messenger

95,1%

Telefon

94,1%

Club- bzw. Verbandstreffen

Konferenzen, Messen, Seminare, Kongresse

36,4%

44,7%

Nutzer von openBC.com (Deutschland) Nennungen: »sehr wichtig« und »wichtig«

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 9

Wir haben Anfang des Jahres eine europaweite Umfrage bei unseren Nutzern durchgeführt (Bild 9). Dabei ist herausgekommen, dass Internet Networking den klassischen Verbandstreffen oder Kongressen zum Sinn von Networking durchaus jetzt schon überlegen ist. Wenn man sich überlegt, dass das Internet einfach 365 Tage im Jahr zur Verfügung steht (24/7), ist das natürlich eine ganz andere zeitliche Dimension, die Sie mit Ihren Zielgruppen erreichen können. In einem klassischen Kongress treffen Sie sich zwei Tage an einem schönen Ort oder Hotel; aber danach gehen alle wieder Ihre eigenen Wege. OpenBC hilft Ihnen dabei, langfristig in Kontakt zu bleiben und Ihr Netzwerk systematisch zu pflegen und weiter zu entwickeln, um weitere Geschäfte abschließen zu können.

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Lars Hinrich

Nutzer, die Networking im Internet als wichtig empfinden

52,2%

56,8%

71,0% 56,4% 53,9% 69,8% 70,1% 59,9% 75,6%

71,3%

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 10

Eine der Fragen, die wir an unsere Nutzer gestellt hatten, war ob man die Wichtigkeit von Networking herausstellen kann (Bild 10). Es fällt auf, dass wir einige Länder haben, wie Spanien, Schweiz oder auch Deutschland, in denen fast 70 % der Nutzer gesagt haben, Networking im Internet sei für sie ein sehr wichtiges Thema. Wenn man sich überlegt, dass über 70 % unserer Nutzer in den letzten 30 Tagen online waren, dann zeigt das sehr deutlich, dass wir nicht zu einer Website mit Informationscharakter geworden sind, sondern zur alltäglichen Geschäftssoftware, die im Internet zu finden ist.

12 Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets zu Kontaktaufbau und -pflege

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Wie wird openBC genutzt? „

Persönliche Kontaktseite: Jedes Mitglied kann ein personalisiertes Profil erstellen mit allen Informationen, worunter das Mitglied gefunden werden möchte

„

Die einzigartige Darstellung der Kontakte im Netzwerk hilft Ihre Beziehungen aktiv zu verwalten

Detaillierte Kontrolle über persönliche Daten

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 11

Für diejenigen, die openBC noch nicht so gut kennen und hoffentlich im Anschluss an diesen Vortrag Mitglied werden, will ich ein paar Beispiele über das Funktionieren von openBC aufzeigen (Bild 11). Das Wichtigste bei openBC ist, dass jedes Mitglied sein eigenes Profil hat, wo Sie angeben, in welcher Firma Sie arbeiten, wo Sie früher gearbeitet haben, was Sie suchen oder was Sie anbieten, was Ihre geschäftlichen Interessen sind. Umso mehr Informationen Sie in Ihrem Profil angeben, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie von einem anderen Mitglied gefunden werden und so mit ihm in Kontakt treten können. Es ist nicht so, dass man eine Kontaktanfrage an den nächsten usw. weiterleiten muss. Wir sind der Meinung, dass der direkte Geschäftskontakt auch digital sehr gut funktionieren kann. Dabei hat jeder die Chance, seine eigenen Privatsphäreneinstellungen so zu setzen, dass er genau bestimmen kann, wer ihm etwas mitteilen und Kontakt aufnehmen darf.

190

Lars Hinrich

Wie wird openBC genutzt? „

Ausführliche Suchseite: Vereinfacht das Finden von Kontakten, z. B. bezogen auf sprachliche, geografische Kriterien oder spezielle Interessen

Mehrere Mitgliederlisten ermöglichen weitere Suchkriterien

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 12

Ein zentrales Element von openBC ist die Suche, wo Sie nach allen Informationen suchen können, die in Ihrem Profil oder bei anderen Mitgliedern aufgeführt sind (Bild 12). Dabei verbinden wir alle Informationen zu einer großen Datenbank, so dass Sie eine sehr schnelle Möglichkeit haben, in einer Branche genau den richtigen Ansprechpartner zu finden. Um ein Beispiel zu nennen: Wenn ich jetzt hier oben stehe, habe ich nicht die Möglichkeit, sofort zu sehen, wer von Ihnen Geschäftsführer im Bereich Marketing ist und aus München kommt In digitalen Anwendungen ist es eine Datenbankabfrage und genau das finden Sie bei openBC.

12 Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets zu Kontaktaufbau und -pflege

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Wie wird openBC genutzt? „

Die Foren bieten das ideale Umfeld für wertvolle Diskussionen oder zum Suchen nach relevanten, neuesten Informationen

„

Mitglieder finden wertvollen Rat und neue Einblicke in den Foren

„

Foren werden zur Akquisition von Experten genutzt

Differenzierte Lese- u. Schreibverwaltung

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 13

Es geht aber nicht nur um die Suche, sondern auch um strukturierte Kommunikation mit anderen Mitgliedern (Bild 13). Wir haben dazu Expertenforen ins Leben gerufen. Mittlerweile haben wir über 2.000 zu unterschiedlichen Themen, von denen die meisten businessrelevant sind. Auch Ihr Fachbereich wird schon dabei sein.

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Lars Hinrich

Der zweite Grad

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 14

openBC macht den zweiten Grad sichtbar (Bild 14). Ich habe jetzt ein Mitglied ausgewählt und openBC sagt mir sofort wer das ist und ich sehe, woher ich diese Person kenne. Das ist ein unschätzbarer Vorteil, wenn Sie z. B. zum nächsten Meeting gehen und sich vorher kurz bei openBC einklicken, das Profil desjenigen aufsuchen und sehen, was derjenige für eine Position innehat, wen er kennt und ob Sie durch Zufall fünf gemeinsame Bekannte haben. Wie könnte man besser ein Gespräch starten?

12 Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets zu Kontaktaufbau und -pflege

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Open Business Club GmbH Lars Hinrichs CEO Gänsemarkt 43 D-20354 Hamburg phone: +49 40 – 419131 - 15 E-mail: [email protected]

http://www.openbc.com/premium-mkreis

Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets – Erfolgreiches Networking mit openBC

Bild 15

Jetzt bin ich am Ende meines Vortrags. Für diejenigen, die noch nicht Mitglied sind, habe ich einen Link vorbereitet, der Ihnen eine kostenlose Premiummitgliedschaft generiert (Bild 15).

13 AOL-Phone: Ausbau von Kundenbeziehungen in der Internet-Welt Dr. Gunnar Bender AOL Deutschland GmbH, Hamburg Ich möchte über AOL Phone sprechen, den Ausbau von Kundenbeziehungen, was man wieder unter Netzwerkeffekten verbuchen kann. Lars Hinrichs hat es gerade nebenbei erwähnt; AOL ist auch unter diesem Netzwerkgedanken gestartet, und das war sicherlich einer der Startpunkte damals, wo man sich gefragt hat, wie AOL wachsen kann, was die Strategie dahinter ist Mittlerweile hat man bei AOL erkannt, dass es so eine Art von Regulatory Points gibt, die man auch beachten sollte, und die sich manchmal als kleiner Hemmschuh bei diesen Netzwerkeffekten und dem großartigen Wachstum, was dahinter steckt, erweisen können. Wie gesagt, ich bin auch dankbarer openBC Kunde und kann Sie nur dazu ermuntern, Mitglied zu werden. Es lohnt sich.

AOL Phone

Bild 1

196

Gunnar Bender

So möchte ich auch in meine kleine Präsentation einsteigen; es lohnt sich natürlich auch, bei AOL Mitglied zu werden (Bild 1). Ich mache jetzt eine kleine Case Study, was eigentlich AOL Phone ist, bevor ich dann noch einmal generell auf den regulatorischen Background von Internet Telephonie eingehe. AOL Phone ist etwas Neues; das ist ganz wichtig zu begreifen. Sie alle kennen AOL als Internetprovider. Wir haben klassischerweise den Zugang ins Internet vermittelt, und ich verzichte auf die Frage, wer AOL Kunde ist oder es schon einmal war. Wahrscheinlich war die weitaus größere Zahl einmal AOL Kunde. Das ist das Spannende bei AOL; fast jeder Internetnutzer in Deutschland war irgendwann schon einmal AOL Kunde, und im Augenblick ist es unsere Hauptaufgabe, den Leuten klarzumachen, dass das AOL, was sie aus den letzten Jahren und aus den letzten AOL Generationen kennen, mittlerweile ein anderes ist und dass wir einen Sprung gemacht haben aus dieser PC Welt hinein in eine neue Welt, in die Telephonie Welt. Die Telephonie Welt ist m.E. nur ein Beispiel dafür, was man in Zukunft dem Kunden an möglichen Premiumdiensten noch anbieten kann.

AOL Phone - Produktdetails

Bild 2

AOL-Phone ist ein Produkt, was man nutzen kann ohne den PC einzuschalten (Bild 2). Natürlich ist sozusagen der erste USP, dass es günstiger ist als die klassische Telephonie. Wenn sie sich das anschauen; wir sind 69 % günstiger als üblicherweise das Telefonieren. Das leuchtet jedem Kunden ein, und wir stellen das dementsprechend auch nach vorn.

13 AOL-Phone: Ausbau von Kundenbeziehungen in der Internet-Welt

197

AOL Phone - Produktdetails

Bild 3

Wir sind aber auch innovativ, d.h. man kann die Gespräche in bester Festnetzqualität führen (Bild 3). Was Sie noch von früher als Internettelephonie kennen, den PC anschmeißen und dann rauscht es irgendwo – das ist heute nicht mehr der Fall. Sie spüren in der Tat nicht mehr, ob es ein Gespräch über ein klassisches Telefon ist oder ob Sie über Voice over IP gehen.

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Gunnar Bender

AOL Phone - Produktdetails

Bild 4

AOL-Phone ist einfach, das war auch immer der USP von AOL – easy to use (Bild 4). In den USA hieß es immer: it is so easy to use, no wonder we are number one. Man war sehr stolz darauf, dass man wirklich die neuen Kunden dadurch gewinnen konnte, und das hat AOL ausgezeichnet. Wir versuchen jetzt, das auch mit dieser Internettelephonie zu machen. Uns geht es in der Tat um den Massenmarkt, und das ist im Augenblick das Spannende bei der Internettelephonie. Lange haben wir darüber geredet, aber jetzt ist der Massenmarkt endlich da.

13 AOL-Phone: Ausbau von Kundenbeziehungen in der Internet-Welt

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AOL Phone - Produktdetails

Bild 5

AOL-Phone ist dementsprechend komfortabel (Bild 5). Sie können alles online verwalten auf Ihrem üblichen AOL-Account. Dort können Sie Ihr Adressbuch verwalten, Ihre Telefonnummern. Sie können Kindersicherungen etc einrichten.

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Gunnar Bender

AOL Phone - Produktdetails

Bild 6

AOL-Phone ist sicher (Bild 6). Diese ganzen Dienste, die Sie aus der klassischen AOL-Welt kennen, lassen sich jetzt auf die Internettelephonie übertragen.

13 AOL-Phone: Ausbau von Kundenbeziehungen in der Internet-Welt

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AOL Phone - Produktdetails

Bild 7

Das noch einmal als Übersicht; Produktdetails (Bild 7). Ich brauche nicht im Detail darauf einzugehen. Was Sie brauchen, ist ein DSL-Anschluss und eine kleine Box, die Sie zwischen Ihre übliche Hardware-Konfiguration schalten. Diese Box ist mittlerweile so intelligent, dass sie sich komplett selbstständig einrichtet, auch für den normalen Nutzer zuhause, der schon immer die Krise bekommt, wenn er irgendetwas einrichten soll. Er klemmt das zwischen die Kabel und kann mit dem alten analogen Telefon über Voice over IP telefonieren.

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AOL Phone - Warum ? AOL Phone erhöht die Attraktivität von AOL: „ „ „ „

Telefonie kann günstiger angeboten werden als via PSTN „Hartes“ (monetäres) Argument für den DSL upsell & switcher Neue Technologie strahlt Innovation auf AOL ab Neue Produkte, die Internetfunktionen und Sprache kombinieren (z.B. persönliche Telefonauskunft basierend auf dem eigenen Adressbuch)

AOL Phone hat positiven Einfluss auf wichtige Kennzahlen: „ „ „

Umsatzsteigerung pro Kunde durch AOL Phone Margensteigerung (abh. von Markteintrittsstrategie) Retentioneffekte

Bild 8

Warum macht AOL das? (Bild 8) Ganz klar, die Telephonie ist günstiger und kann dementsprechend auch günstiger angeboten werden. Es gibt natürlich ein hartes Argument an der Stelle. Wir haben so die Chance, die sog. Switcher zu erreichen, d.h. Leute von anderen Anbietern rüberzuholen und natürlich möchte wir auch diejenigen, die bei uns den Dienst analog nutzen, langfristig auf Breitband migrieren. Wir marschieren im Augenblick stramm auf die Ein-Millionen-Grenze an Breitbandkunden bei AOL zu, und das ist ein zusätzliches Argument, noch größeres Wachstum in diesem Bereich zu generieren. Die neue Technologie strahlt in der Tat Innovation auf AOL ab. Ich hatte es eben kurz angesprochen, dass jeder von Ihnen ein anderes Bild von AOL haben wird. Unser Ziel ist es, diese verschiedenen Wahrnehmungen auf einen Punkt zu bringen, und es wäre natürlich schön, wenn Sie alle begreifen, wie innovativ wir sind. das sind wir nämlich in der Tat, und AOL–Phone ist dafür ein gutes Beispiel. Es hat natürlich positiven Einfluss auf wichtige Kennzahlen; Umsatzsteigerung ist klar. Margensteigerung hängt von der Marktentwicklung insgesamt ab, d.h. welcher Preisdruck von den Wettbebwerbern dann ausgelöst in diesem Markt wird. Und gewisse Retensioneffekte; wir haben das Ziel, unsere Kunden zu halten und nicht diesen alten Fehler zu machen, dass wir möglichst viele Kunden durch unser System durchschleusen und die dann letztendlich in anderen Diensten wieder finden.

13 AOL-Phone: Ausbau von Kundenbeziehungen in der Internet-Welt

Branding

Direct Marketing

Customer Marketing

203

Sales Marketing

•Sales CD Package (CP/CE) •AOL Phone Beilage (12S.); Chip,

C´t, Computer Bild, PC Praxis, PC Welt, Connect, com!

•AOL Phone Upsell Mailing, Zielgruppe DSL Bestand

•Image und Akquise Anzeigen Mai bis Juni

•AOL Phone Mailing Test, Tableau •Milchstrassenkooperation:

Gestaltung Rückseite + 4 S. Redaktion; alle Milchstrassentitel (außer amica)

•DSL Upsell Mailing Tableau, Zielgruppe NB Bestand, inkl. AOL Phone

•Plakate und Flyer zur Verkaufsunterstützung

AOL Phone® Werbemittel Bild 9

Kurzer Überblick: wie haben wir AOL-Phone in den Markt gebracht? (Bild 9) Wie haben wir unsere Kunden und auch Noch-Nicht-Kunden darauf aufmerksam gemacht, dass man in Zukunft bei AOL-Phone telefonieren kann? Das sind die klassischen Werbemittel. Über das klassische Branding, Direct Marketing, Customer Marketing und Sales Marketing. In irgendeiner Form hatten Sie im vergangenen halbe Jahr sicherlich Kontakt mit diesen Werbemitteln. Ich hoffe, die waren nicht zu belästigend. Es ging in der Tat darum, erst einmal darauf aufmerksam zu machen, dass wir jetzt am Markt sind mit diesem neuen Produkt.

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Gunnar Bender

VoIP – hohes Interesse bei Privatnutzern

Quelle: Mercer Management Consulting

Bild 10

Es geht in der Tat darum, das Telefon dem Kunden als ein weiteres Produkt aus der AOL-Familie vorzustellen. Wenn Sie sich anschauen (Bild 10), wie das Interesse bei den Privatnutzern ist, d.h. wenn Sie ein massenmarktfähiges Produkt schnüren, was komfortabel, sicher und informativ ist, dann gibt es eine Bereitschaft von knapp 24 % der Kunden, sofort auf dieses Angebot umzuschalten. Im Augenblick haben wir draußen im Markt einfach das Problem, dass die Zurückhaltung bei den Kunden zu groß ist. Jeder hat Angst vor dieser neuen Technologie, es sei denn, er ist bereits technik-affin und hat Spaß an diesen Spielereien. Auch ich habe mich lange Zeit nicht daran getraut, weil ich dachte, wieder ein ganzes Wochenende damit zu verbringen, um diese Technik zu konfigurieren. Das war es mir nicht wert und mit der neuen intelligenten Technologie ist es mittlerweile in der Tat so, dass Sie innerhalb von einer Stunde das Zeug zum Laufen gebracht haben und es dann auch nutzen können.

13 AOL-Phone: Ausbau von Kundenbeziehungen in der Internet-Welt

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VoIP –Wachstum entwickelt sich rasant • Ende Q 1/2005* – 200.000 ´reine´ VoIP-Kunden ohne PC – Über 1 Mio VoIP-Kunden mit PC (Telefon-Software)

*Quelle: Ipsos Reichweitentracking 03-05; Basis: Online Haushalte

Bild 11

Wachstum: wir alle reden über Voice over IP, aber was wir an der Stelle wollen, ist der Massenmarkt (Bild 11). Wir stehen kurz davor – ich sage, wir stehen kurz vor der zweiten großen Internetwelle und Produkte wie Voice over IP als neue digitale Dienstleistungen sind die Driver in diese Welt hinein. Das sind sozusagen die Dienstleistungen, die Sie jetzt auf der breitbandigen Übertragungstechnik nutzen können. Es wird getrieben von den großen Unternehmen. Wenn Sie in einem größeren Unternehmen arbeiten, dann telefonieren Sie heute wahrscheinlich schon in Ihrer Firma über Voice over IP und merken das gar nicht. In den internen Apparaten bei uns wird dann teilweise angezeigt: ‚das ist jetzt ein Voice over IP Call‘, wenn Sie beispielsweise in die USA telefonieren. Für Sie selber ist es aber vom Gefühl her nicht mehr zu unterscheiden. Die mittelständischen Unternehmen werden in Zukunft darauf gehen, aber auch die Privatnutzer. Wir haben Erwartungen über die nächsten fünf Jahre, die wirklich dann eine komplette Marktdurchdringung herbeiführen werden.

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Gunnar Bender

VoIP – regulatorische Einordnung • VoIP ist kein neuer Sprachtelefondienst (kein Systemwechsel), sondern lediglich eine neue Technologie mit Migrationspfad beim Endkunden • VoIP-Dienste sind aufgrund der Technologieneutralität der EU-RL und des TKG dem Markt für Sprachtelefondienst zuzuordnen • Aktueller RegTP-Marktanalyseentwurf berücksichtigt VoIP-Dienste jedoch nicht, da auf veraltete Zahlen aus 2001 – 2003 zurückgegriffen wird: wir gehen davon aus, dass die RegTP dies aufgrund der Marktentwicklung 2004/2005 kurzfristig korrigieren wird

Bild 12

Regulatorische Einordnung (Bild 12). Dazu hatte ich eingangs etwas gesagt. In der Tat, und Prof. Picot wird das bestätigen, ist es das heiße Thema dieses und auch des vergangenen Jahres gewesen. Gerade als wir uns um die Novellierung des Telekommunikationsgesetzes gekümmert haben, was letztendlich für die Regulierungsbehörde der „Werkzeugkasten“ ist, um den Wettbewerb in diesen Markt hinein zu bringen, streitet man darüber, wie Voice over IP einzuordnen ist. Das ist natürlich von großer Bedeutung. Wenn Sie sehen, dass Sie im klassischen Ortsnetz immer noch ein faktisches Monopol der Deutschen Telekom hatten und es ganz schwer war, in diesen Markt der letzten Meile Wettbewerb hinein zu bringen.

13 AOL-Phone: Ausbau von Kundenbeziehungen in der Internet-Welt

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VoIP – regulatorische Einordnung • VoIP wird in Deutschland im wesentlichen über DSL realisiert • Wegen DSL- und Anschlussmonopol der DTAG ist VoIP-Bereich damit monopolisierungsgefährdet! • Ziel: Wettbewerbsfähiges Angebot auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette ermöglichen • Besonderes regulatorisches Augenmerk ist auf Bündelangebote von DTAG/T-Online sowie auf das Angebot kostenloser On-Net-Calls von T-Online zu legen

Bild 13

Dementsprechend hat es die Regulierungsbehörde unterlassen oder es gab ein paar Probleme damit, dieses Monopol aufzuweichen bzw. zu verhindern, dass dieses Monopol in neue Bereiche hineinwächst, nämlich in den DSL Bereich (Bild 13). Das ist in den letzten Jahren geschehen. Der Marktanteil der Deutschen Telekom ist immer noch über 90 % in diesem Bereich, was die DSL-Anschlüsse anbelangt. Das ist m.E. nichts anderes, als dass man ein Monopol aus einem alten Bereich in einen neuen Bereich übertragen hat, und es geht jetzt darum zu verhindern, dass dieses Monopol auch in neue Dienste übertragen wird. Voice over IP ist klassischerweise ein Beispiel für einen innovativem Dienst und die Frage ist jetzt, wie man so etwas definieren soll. Was ist der Markt für Voice over IP? Ist es ein neuer Markt oder ist es der alte Sprachtelephoniemarkt? Das ist einfach wichtig für die Regulierungsbehörde zu definieren, denn nur wenn der Markt definiert ist, kann ich dementsprechend auch regulatorische Maßnahmen treffen. Der Markt wird definiert aus der Betrachtung der Nachfrage und wenn die Nachfrage austauschbar ist, kann man von einem einheitlichen Markt sprechen. Das beste Argument ist, dass viele von Ihnen bereits über Voice over IP telefonieren, dass es eigentlich der gleiche Markt sein muss. Also, der klassische Sprachtelephoniemarkt und der Voice over IP Markt gehören zu einem einheitlichen Markt und dementsprechend müssen dort auch die gleichen Regeln gelten. Das heißt einfach, dass die Regulierungsbehörde in Zukunft auch die Vorkehrungen trifft, damit keine Marktmissbrauchsmaßnahmen der

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Gunnar Bender

Telekom dort greifen können bzw. den Wettbewerbern der nötige Raum gelassen wird (Bild 14).

VoIP – regulatorische Maßnahmen • VoIP-Dienste in Marktanalyse aufnehmen, um den Anreiz zu nehmen, sich durch Migration auf diese Technik der notwendigen Regulierung zu entziehen • Effektive Zugangsregulierung aller erforderlichen VoIP-Vorprodukte d.h.: Untersagung von VoIP-Angeboten der DTAG, wenn erforderliche Vorleistungen nicht bereit gestellt werden • Insbesondere: Bereitstellung eines Stand-Alone-BitstreamVorproduktes

Bild 14

Mir ist ganz wichtig, dass die Regulierungsbehörde möglichst schnell dahin kommt, eine Marktdefinition zu finden, wo auch das Voice over IP Produkt oder die Voice over IP Technologie Teil des Telefonmarktes ist. Es ist einfach wichtig für die Wettbewerbsentwicklung insgesamt, denn nur dann werden wir auch Innovationen in Zukunft dort sehen. Die Netzwerkeffekte, die wir in der Vergangenheit erlebt haben und von den Lars Hinrichs sprach, haben in den USA bei AOL phantastisch gegriffen. Als wir in den deutschen Markt gekommen sind, hat es anfangs auch phantastisch funktioniert. Allerdings aus verschiedenen Gründen, die ich darauf zurückführe, dass es dieses faktische Monopol im Ortsnetz gab und ein Unternehmen wie AOL sich dadurch nur begrenzt entwickeln konnte. Das betrifft nicht nur uns, sondern auch die anderen Wettbewerber. Dementsprechend engagieren wir uns in den letzten Jahren sehr an dieser Front Telekommunikation und fairere Infrastrukturbedingungen, was ich vor sechs Jahren nicht so erwartet hatte. Wenn ich mir anschaue, was wir uns in den letzten Jahren mit der Deutschen Telekom für Kämpfe für Auseinandersetzungen bei der Novellierung des

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Telekommunikationsgesetzes geliefert haben, hat das doch sehr unseren Markt bestimmt und wird m.E. auch in Zukunft noch diesen Markt bestimmen. Das Problem ist im Augenblick, dass wir zum ersten Mal die Infrastrukturebene verlassen, d. h wir hatten immer Wettbewerbsprobleme auf der Infrastrukturseite und jetzt mit Voice over IP ist das erste Mal eine Dienstleistung, eine digitale Dienstleistung, betroffen von alten Pfründen, die noch aus dieser Infrastrukturwelt kommen. Wenn Sie also ein Monopol auf der letzten Meile hatten, das in den DSL-Breitbandbereich hinein geleveraged wurde, besteht jetzt die Gefahr, dass man so etwas auch in die digitalen Dienste hineinbringt. Es wäre m. E. fatal, wenn dadurch kleinere innovativere Unternehmen wie beispielsweise openBC, AOL oder andere behindert würden. Das ist noch einmal das regulatorische Statement an dieser Stelle. Ich hoffe, ich konnte Ihnen einen kleinen Eindruck von AOL-Phone vermitteln als neuem Produkt und auch die Probleme aufzeigen, mit denen wir an der regulatorischen Seite zu kämpfen haben und würde mich jetzt über Fragen freuen. Vielen Dank.

14 Diskussion Was der Kunde möchte: Produkte und Kundenbeziehungen Moderation: Stefan Doeblin Network Economy Group, Brüssel Herr Doeblin: Ich möchte zum Eröffnungsvortrag Herrn Lars Hinrichs von openBC begrüßen, der einen Vortrag über die Netzwerkeffekte beim Einsatz des Internets zu Kontaktaufbau und -pflege. Wir starten heute mit dem Thema Produkte und Kunden; Es gibt neue Kundenbeziehungen, neue Kundenmodelle in der Telekommunikation und Medienbranche. Eines der aus unserer Sicht sehr interessanten Modelle wird Herr Hinrichs präsentieren. Er ist Gründer und Geschäftsführer von Open Business Club. Das ist ein sehr interessantes Kontaktmedium, was er sicher genauer beschreiben wird. Herr Hinrichs ist seit langer Zeit Unternehmer und macht Finanzierungen und Investorenaktivitäten. Herr Hinrichs, bitte. Herr Hinrichs: (Das Referat ist unter Ziffer 12 abgedruckt) Herr Doeblin: Vielen Dank, Herr Hinrichs. Wir haben ein paar Minuten Zeit für die Diskussion. Ich habe konkret eine Frage. Es gibt auch andere elektronische Netzwerke wie z.B. Linkedin. Gibt es da Wettbewerbe? Ist das eher eine regionale Frage, werden in Amerika andere benutzt? Wie sehen Sie das? Herr Hinrichs: In diesem Markt gibt es mittlerweile über 400 Wettbewerber, die Social Networking im Internet anbieten. Fakt ist, dass wir die einzigen sind, die mit ihrem Geschäftsmodell Geld verdienen. Allein im Bereich Business Networking gibt es knapp 100 Anbieter weltweit. Wir stehen im internationalen Ranking der Nutzeranzahl auf Platz 2. In Europa sind wir klarer Marktführer. Uns unterscheidet, dass wir unseren Service nicht nur auf einen Markt wie z.B. Deutschland beschränken; openBC bieten wir mittlerweile in 16 Sprachen an. Damit sind wir die einzigen, die auf die lokalen Unterschiede des Networkings eingehen. Herr Doeblin: Vielen Dank. Gibt es Fragen aus dem Publikum? Herr Böckner?

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Moderation: Stefan Doeblin

Herr Böckner: Es ist verständlich, dass das Netzwerk eine bestimmte Mindestgröße haben muss, damit es effizient ist. Ich überlege, wenn jeder dabei ist, kann es dann nicht vorkommen, dass es zu groß wird, weshalb die Effizienz auch wieder darunter leidet? Wenn jeder in das Telefonbuch und in das Branchenbuch kommt, was bringt es dann noch? Herr Hinrichs: Das ist eine gute Frage. Beim Wachstum gibt es bestimmte Tipping Points. Als wir 1.500 Mitglieder hatten, war der erste Tipping Point erreicht. Von da an wuchsen wir schneller. Den richtigen Netzwerk-Effekt konnten wir etwa bei 15.000 Mitgliedern in Deutschland feststellen. Dieser ist exakt mit dem vergleichbar, was wir nun in anderen Ländern sehen. Sobald man eine kritische Masse erreicht hat, wächst das Netzwerk deutlich schneller als zuvor. Bei openBC stellt sich so natürlich die Frage: Ist eine halbe Million Mitglieder im Business-Kontext vielleicht schon zu groß oder noch zu klein? Der Großteil unserer Technologien läuft im Hintergrund ab; momentan optimieren wir die Funktion, Ihnen die relevanten Personen in Trefferlisten zu präsentieren. Dies ähnelt Amazons Empfehlungen im Sinne von: Personen, die dieses Buch gekauft haben, haben auch folgende andere Bücher gekauft. Genau diese Technologien, die wir gerade entwickeln, sollen Sie in die Lage versetzen, die passenden Personen zu finden. Leute mit gleichen Interessen haben einfach mehr Anknüpfungsmöglichkeiten, sowohl im beruflichen als auch privaten Bereich. Das ist der Weg, den wir mit openBC gehen. Dr. Wichmann, Berlecon Research: Ich habe eine Frage, die vielleicht ein bisschen böse ist. Sie haben vorhin über das Generieren von Geschäften gesprochen, und Sie stellen sehr stark die Anbahnung von Geschäften bei openBC in den Vordergrund: Die Nutzungserfahrungen, die ich mit openBC habe und die Nutzungserfahrungen, die auch viele Bekannte und Freunde haben, ist aber eher semiprofessionell. Es geht da um das Wiederfinden von alten Bekannten. Es geht darum, dass wenn man blond und langhaarig ist, man sehr viele Kooperationsanfragen bekommt etc. Mich würde interessieren, ob Sie Daten darüber haben, wie viele Geschäfte wirklich angebahnt werden? Wie viele Geschäftstransaktionen wirklich stattfinden und ob das Ganze nicht doch sehr stark social networking im beruflichen Umfeld ist? Herr Hinrichs: Vielen Dank für die Frage. Lassen Sie mich vielleicht mit einem konkreten Beispiel antworten. Ich habe kürzlich einen Telefonanruf von einem entfernten Bekannten bekommen, also jemand, den ich nicht direkt, sondern über eine Ecke kenne. Dieser Bekannte sagte, er sei Mitglied geworden, obwohl er etwas skeptisch war, ob openBC ihm wirklich etwas bringt. Er hat über unsere Plattform einen Kontakt bei

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einer Firma angeschrieben, die ihn zuvor ein Jahr lang abgelehnt und noch nicht einmal seine Anrufe beantwortet hatte. Mittlerweile ist ein Geschäft zustande gekommen und er macht mit diesem einen Kunden allein 300.000 Euro Umsatz im Monat. Dies ist nur eins von Hunderten von Beispielen, die wir als Betreiber von openBC von unseren Kunden erzählt bekommen. Sicherlich ist es in Deutschland typisch, eher über seinen Erfolg zu schweigen und eigene Erfolge nicht großartig darzustellen. Wir sehen, dass zwischen 20 und 50.000 Nachrichten pro Tag über openBC versandt werden. Ein Großteil dieser Anfragen sind ganz klar geschäftliche Kontakte. Nichtsdestotrotz ist openBC auch ein prima Hilfsmittel, um alte Bekannte wieder zu finden mit einem Einstieg im Sinne von „Wir kennen uns von der Uni“ oder „Wir haben uns in der Firma mal zusammen gearbeitet“. Daraus entwickeln sich in den meisten Fällen neue Möglichkeiten. Im Networking ist immer der erfolgreicher, der einfach aktiv auf jemand zugeht und sagt: „Wollen wir das und das machen?“. Personen, die bei openBC Mitglied werden und nur darauf warten, dass andere Mitglieder sie kontaktieren, haben es eher schwerer. N.N.: Ich kenne openBC noch nicht und würde vorschlagen, zum Schluss noch einmal den Link zu zeigen, dass man ihn vielleicht notieren kann. Meine Frage anknüpfend an die vorherige: Was ist die Nutzerstruktur von dem System? Ich habe ein bisschen den Eindruck, dass es möglicherweise sehr attraktiv für Berater und Dienstleister und all diejenigen ist, mit denen man auf den verschiedensten Kanälen überschwemmt wird. Meine Sorge wäre, dass ich dann noch mehr solche Anfragen bekomme. Vielleicht könnten Sie etwas zu der Mitgliederstruktur sagen und wie das Business Modell ist? Herr Hinrichs: Sehr gerne. Wir wissen aus der Zahl der Anmeldungen und aus unseren Umfragen, dass sich die ersten Mitglieder bei openBC nicht einzelnen Berufsgruppen zugeordnet werden können. Es waren zu Beginn vor allem die Personen auf unserer Plattform, die zu den „Early Adopters“ zählen und die sehr offen gegenüber neuen Technologien sind. Mittlerweile sind wir in allen Branchen gut vertreten; auch in den „Old Economy“- Branchen wie beispielsweise der Schifffahrt. Wichtig bei openBC ist letztlich, dass Sie als neues Mitglied die für Sie relevanten Ansprechpartner finden. Im Vergleich zu einer Anfrage, die Sie im klassischen Umfeld per Email erreicht, haben sie bei openBC den entscheidenden Vorteil zu wissen, von wem diese Anfrage kommt. Durch einen Blick auf das Profil des Nutzers kennt man den Kontext dieser Person und entscheidet selbst, ob man darauf antwortet oder nicht. Das ist der digitale Mehrwert, den wir mit openBC Ihnen als Geschäftsmann bieten. Das Business Modell ist sehr einfach. Es gibt zwei Arten von Mitgliedschaften. Es gibt eine kostenfreie Mitgliedschaft und es gibt die Premiummitgliedschaft mit

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Moderation: Stefan Doeblin

einem größeren Funktionsumfang, die Sie für monatlich 5,95 Euro bei uns abschließen können. Herr Doeblin: Vielen Dank, Herr Hinrichs. Ich möchte als nächsten Redner Herrn Dr. Gunnar Bender von AOL Deutschland begrüßen. Herr Dr. Bender ist der Leiter der kompletten Unternehmenskommunikation von AOL Deutschland und hat eine interessante Laufbahn hinter sich. Er hat bei AOL gestartet und über Time Warner wieder zu AOL gekommen. Ich hoffe, dass Sie uns interessante Nachrichten und Informationen bringen über die Situation, weil es kaum noch Medienunternehmen gibt, die einen Online-Provider haben. Time Warner hat das noch, und es ging in der Diskussion lange hin und her, ob das so bleibt oder nicht. Vielleicht erfahren wir heute mehr. Herr Dr. Bender, bitte. Dr. Bender: (Das Referat ist unter Ziffer 13 abgedruckt) Herr Doeblin: Gibt es Fragen aus dem Publikum? Bitte schön. N.N.: Wir kennen ja aus dem Internet die Probleme Viren, Spam-Mail und andere kleine Schweinereien. Wenn wir über das Internet quasi telefonieren, müssen wir eigentlich befürchten, dass wir auch im Telefonbereich mit solchen Dingen belästigt werden? Dr. Bender: Es gibt in der Tat ähnlichgelagerte Probleme, aber es gibt natürlich auch dort Lösungsmöglichkeiten. Ich habe gestern von einer Technologie gehört, Spitter. Das sind Möglichkeiten, Spam Vorfälle im Internettelephoniebereich zu bekämpfen an dieser Stelle. Da gibt es wahrscheinlich technische Experten hier im Saal, die das besser erklären können als ich. Ich kann nur sagen, dass AOL ein großes Interesse daran hat, derartige Vorfälle aus dem Dienst herauszuhalten. Wir haben beispielsweise Anfang 2003 eine große Kampagne gegen Spam gestartet, was sowohl auf der technologischen Seite dazu geführt hat, dass wir das Spam Aufkommen in unserem Dienst über die Hälfte reduzieren konnten, aber auch insgesamt die Spammer draußen den Ermittlungsbehörden zuzuführen, weil wir kein Interesse daran haben, dass unsere Kunden dadurch belästigt werden. Vor dem Hintergrund können Sie davon ausgehen, dass auch das Thema Sicherheit bei AOL eine große Rolle spielen wird. Prof. Eberspächer: Ich habe noch nicht ganz verstanden, was die wirklichen Argumente sind gegenüber den Kunden, den Telefondienst über AOL zu machen. So wie Sie es dargestellt haben, muss er sich ein neues Ding kaufen, oder bekommt es vielleicht auch kos-

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tenlos, muss es installieren und letztlich tut er das Gleiche wie vorher und nach allen Erfahrungen ist es nicht gleich besser – eher umgekehrt. Sie hatten nicht die Dienste erwähnt, die möglich sind, in denen ich doch Internet und Telefon irgendwie verknüpfe. Zumindest habe ich es nicht so gesehen. Ist das ein wesentlich Argument oder doch nur die Telephonie? Dr. Bender: Wenn Sie die Kundensicht einnehmen – und das ist für uns immer vorrangig – wird das erste große Argument die Kostenseite sein. Wenn Sie also 69 % günstiger telefonieren können, dann ist das im Augenblick wirklich das kritische Argument für die Kunden, dorthin auf diesen Bereich zu gehen. Wir haben im Augenblick in Deutschland einen Internettelephoniemarkt von knapp 200.000 VoIP-Telefonierern. Das sind VoIP-Telefonierer, die ohne PC damit telefonieren. Meines Erachtens, und das hatten Sie auf diesen Slides gesehen, ist ein großes Wachstum vorhanden. Den Leuten das erst einmal zu vermitteln, dass es mit der Internettelephonie günstiger und genauso einfach geht. Erst im zweiten Schritt werden die Leute dann realisieren, dass zusätzliche Dienste möglich sind. Dass man beispielsweise den TelefonAccount auch online verwalten kann, dass man dort für die Familie einrichten kann, welches Familienmitglied wie lange telefonieren können soll. Das kann auch eine interessante Geschichte für den einen oder anderen sein. Dass man wirklich zusätzliche Komfortabilität des Produktes hat, dass das, was wir heute unter Telephonie verstehen, einfach noch toppen wird. Aber am Ende des Tages geht es darum, einfach am Telefon sich zu unterhalten, und das wollen die Leute. Meine Erfahrung aus unserem Unternehmen heraus ist, dass Leute teilweise durch ein gewisses OverEngineering einfach nur verwirrt werden, d.h. es möglichst simple zu machen. Easy to use ist für den Einstieg am besten geeignet, und das hat AOL in der Vergangenheit ausgezeichnet und das glauben wir, erwarten die Kunden auch in Zukunft von uns. Prof. Picot: Herr Bender, ich vermute, Sie haben zu Recht darauf hingewiesen, dass man eigentlich die Internettelephonie als Bestandteil des Telefonmarktes sehen, also hier in den regulatorischen Analysen einen einheitlichen Markt zugrunde legen müsste. Meine Frage: Sind wir jetzt wirklich schon so weit oder ist das erst der nächste Schritt, denn ich bin nicht ganz sicher, ob z.B. die Frage der Notrufnummern schon geklärt ist, die ja als ein wichtiges Universal Service-Dienstmerkmal des Sprachtelefonmarktes anzusehen ist? Bei der Nummerierung gibt es eine gewisse Lösung, aber es wäre interessant, von Ihnen zu hören, wie Sie an das Thema der Telefonnummern herangehen mit Ihrem neuen Angebot. Ergänzend möchte ich auch noch fragen: Sie sagten, dass Ihr Angebot ohne Anbieterwechsel möglich ist. Das würde ich gern verstehen, wie Sie das meinen. Gilt das nur für bisherige AOL-Kunden oder worauf bezog sich dieser Hinweis?

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Moderation: Stefan Doeblin

Dr. Bender: Vielen Dank. Der erste Hinweis war in der Tat sehr wichtig. Es ist mir immer ganz wichtig, dass man versteht, dass es eigentlich zwei Arten von Regulierung gibt, wenn wir uns darüber unterhalten, was die Regulierungsbehörde im Augenblick für Aufgaben hat im Umfeld Internettelephonie. Man muss m. E. unterscheiden zwischen der sog. Wettbewerbsregulierung, und das andere nenne ich mehr die technische Regulierung, wo es darum geht, Notrufnummern, gewisse Rufnummerngassen bereitzustellen. Ich glaube, da liegen wir nicht so weit auseinander. Da muss möglichst schnell von der Regulierungsbehörde der notwendige technische Rahmen und auch klare Regeln geschaffen werden, damit man auch als Unternehmen eine gewisse Planungssicherheit hat, was beispielsweise Notrufnummern etc anbelangt. Das ist das eine, so dass wir damit die Rahmenbedingungen für den Markt schaffen. Das andere ist die Wettbewerbsregulierung, die im Grunde genommen verhindern soll, dass dominante Player, die im Augenblick im Markt sind, verhindern, dass diese kleinen Pflänzchen, für die diese Rahmenbedingungen auf der technischen Seite geschaffen wurden, wachsen können. Wenn man das auseinander hält, dann versteht man auch die ganzen Debatten, die da draußen im politischen Raum gerade geführt werden. Ich glaube, was die technische Regulierung anbelangt, wir auf einem guten Weg sind in Deutschland, und da haben wir auch keine zusätzlichen Punkte zu machen im Augenblick. Die große Gefahr, die ich sehe, ist auf dem Bereich der Wettbewerbsregulierung, dass da der Markt schon von vornherein dicht gemacht wird und neu Anbieter dort gar keine Chance bekommen. Zu dem zweiten Hinweis, dem Wechsel von AOL-Phone; in der Tat ist es so, dass wir in der Vergangenheit Probleme hatten, unseren Kunden DSL-Anschlüsse zu liefern. Sie kennen das alle, wenn Sie in einen T-Punkt gehen und sich einen TDSLAnschluss besorgten, kommen Sie aus dem T-Punkt nicht mit AOL sonder natürlich mit T-Online. Das sind die Bündeleffekte, die sich natürlich immer einstellen, wenn Sie einen DSL-Anschluss brauchten. Mittlerweile sind wir soweit, dass wir über die City Carrier, über andere Anbieter auch DSL-Anschlüsse beziehen können und dementsprechend auch über Vermarktungstechniken wie Resale etc dahin kommen, ein AOL-DSL an den Kunden zu bringen. Das war ein langer mühseliger Schritt und wir sind weiter daran interessiert, in Zukunft selber DSL an unsere Kunden geben zu können, dass man wirklich unkompliziert über einen One-Stop-Shop DSL beziehen kann und dann auch den AOL-Dienst bzw. AOL-Phone etc nutzen zu können. Das heißt, es wird in Zukunft noch komfortabler werden, beispielsweise wenn entsprechende Entscheidungen der Regulierungsbehörde zum Thema Line-Sharing, wo man wirklich explizit eine gewisse Datendienstleistung beziehen kann, dass man aus einer Hand ein AOL-DSL Produkt dem Kunden anbieten kann, der dann wiederum die Möglichkeit hat, auf diese DSL Infrastruktur neue innovative Dienste, sei es Voice over IP oder in Zukunft möglicherweise Video on Demand etc. Diese ganzen Dienste sind jetzt in der Pipeline und immer dann, wenn die Massenmarktfähigkeit in Sichtweise ist, werden diese Produkte von den Wettbewerbern in Zukunft in den Markt gebracht werden.

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Dr. Steffens, McDermott Rechtsanwälte München: Zu den regulatorischen Themen. Wenn man sich die Entscheidungspraxis der EUKommission anguckt, dann bestehen aus meiner Sicht durchaus Zweifel, ob man tatsächlich Voice over IP zur Sprachtelephonie ohne weiteres dazu zählen kann. Man könnte ja auch daran denken, mehr einen Markt für Internetleistungen anzunehmen. Sehen Sie nicht die Gefahr, wenn man jetzt nach Regulierung schreit, dass dann vielleicht die Regulierungsaktivitäten sich auch ins Internet ausdehnen. Ich denke, wir brauchen in Deutschland aus meiner Sicht zurzeit eher weniger Regulierung als mehr. Danke. Dr. Bender: Da bin ich ganz bei Ihnen. Das ist das große Missverständnis, was wir in der allgemeinen politischen Debatte in Deutschland leider immer wieder haben. Freunde von der FDP sagen mir auch immer wieder, dass wir unbedingt gegen Regulierung sein müssen, dass das überhaupt keinen Sinn macht. Das Missverständnis an der Stelle ist einfach, dass wir – und das wissen Sie sicherlich, die Regulierungsbehörde ist letztendlich nichts anderes als eine Wettbewerbsbehörde. Es geht in der Tast darum, eine Deregulierung in den Markt zu bringen. Es geht um die Regulierung des Monopols, und es geht nicht um die Regulierung des Marktes an der Stelle. Da bin ich ganz bei Ihnen. Was wir in dem Internetumfeld nicht gebrauchen können, sind zusätzliche Regulierungsauflagen im klassischen Sinne. Was wir aber definitiv brauchen, ist ein liberalisiertes Marktumfeld und das insbesondere auf der Infrastrukturseite. Was ich Eingangs sagte, dass man m. E. vor zehn Jahren, als AOL hier in den deutschen Markt gekommen ist, unterschätzt hat, wie abhängig man doch von der Infrastrukturseite ist. AOL feiert dieses Jahr sein zehnjähriges Bestehen in Deutschland und die letzten zehn Jahre waren nicht einfach. Die waren deshalb nicht einfach, weil es auf der Infrastrukturseite so große Probleme gab, mit der Regulierung, mit der Zugangsregulierung und wir langsam vorankommen und mit dem neuen TKG eine gute Toolbox für die Regulierungsbehörde haben, in Zukunft den nötigen Wettbewerb in der Infrastruktur zu schaffen. Dr. Kupinski, DTMS: Letzte Frage, zu den Preisen. Sie haben gesagt, wir können über AOL-Phone so billig telefonieren. Wie ist Ihre Preisstruktur überhaupt angelegt? Bezahlen wir entfernungsabhängig? Wenn ich ins Ausland telefoniere, ist das zeitabhängig? Sie haben in der Webung eine schöne 1805 Nummer. Wenn man sich anmeldet, kann man auch über eine Servicerufnummer Ihrer Telefone erreichen? Auch Premiumdienste? Wie machen Sie das? Dr. Bender: Wie gesagt, von der Preisstruktur versuchen wir es möglichst einfach zu halten. Sie können im Augenblick im Festnetz für 1,5 Cent rund um die Uhr telefonieren, und das gilt für alle Calls. Es hat nichts damit zu tun, ob Sie lokale oder Ferngespräche führen, sondern es sind alle Calls, die Sie dementsprechend abwickeln können. Das

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Moderation: Stefan Doeblin

Entscheidende bei Voice over IP ist, wenn Sie einmal drauf sind auf der IP Struktur, verursacht das keine zusätzlichen Kosten. Dementsprechend versuchen wir, das auch möglichst simpel für unsere Kunden zu halten, damit wir nachher zu dieser Ersparnis kommen, was wir in unserer Marketingkommunikation nutzen, eine Kostenersparnis von 69 %. Darauf sind wir stolz, und wir verdienen trotzdem an der Stelle im Augenblick noch Geld. Das ist das Entscheidende. Herr Doeblin: Ich habe trotzdem noch eine Frage zu einem ganz anderen Thema. Ich habe noch nicht verstanden, wo eigentlich die Synergien liegen. Wenn Sie sagen, pure voice, warum dann gerade zur AOL? Das ist mir nicht klar. Eigentlich müssten Sie doch Synergien erzeugen zwischen Ihrem Basisgeschäft und einem neuen Produkt. Das zweite ist: Werden überhaupt noch Synergien zwischen Time Warner und AOL diskutiert oder ist das kein Thema mehr? Ist AOL ein reines Finanzinvestment von Time Warner mittlerweile? Dr. Bender: Also, time Warner Fragen kann ich an dieser Stelle nicht beantworten. Ich glaube, dass Time Warner gut beraten ist, AOL als feste Internetsäule in seinem Unternehmen zu haben, weil AOL einfach ein sehr zukunftsträchtiges Unternehmen ist. Sie sehen, was gerade in den USA mit AOL passiert ist, dass man einen kompletten Relaunch des Dienstes hingelegt hat. Man kommt in die neue Breitbandwelt. Man kommt aus der ursprünglichen schmalbandigen Welt, und man entwickelt sich jetzt hin zu einem digitalen Dienstleister. Insbesondere in Deutschland haben wir drei tragende Säulen. Das eine ist die Säule Sicherheit, wo wir versuchen, digitale Dienstleistungen rund um die Uhr zum Thema Sicherheit anzubieten. Das zweite ist die Säule Entertainment. Das heißt, Sie alle haben es vielleicht verfolgt, dass AOL weltweiter Unterstützer dieser Live-Aid-Konzerte war. Über uns war es möglich, die Online Petition abzusetzen. Über uns war es möglich, alle Konzerte direkt im Livestream anzuschauen. Wir haben einen Weltrekord im Livestream an der Stelle gebrochen. Es gab höhere Einschaltquoten von simultanen Usern als bei der Wahl des Papstes. Es passiert einiges da draußen und AOL ist von den Serverkapazitäten auch auf so etwas in Zukunft eingestellt. Und die dritte Säule ist die Kommunikation. Sie kennen alle die Kommunikation bei AOL. Es fing ursprünglich mit Email an. Es gab dann so etwas wie Telegramme, Buddy-Listen etc. Für uns ist das einfach der konsequente nächste Schritt Richtung Triple Play, das magische Wort, dass alle in diese Richtung gehen wollen. Dieser Voice Bereich ist im Augenblick auch schon realisierbar, wenn sie sich bei AOL diese Telegramme in Echtzeit zuschicken. Dann können Sie auch da mittlerweile direkt mit einem Mikrofon am PC miteinander kommunizieren, auch eine Art Videokonferenzen etc. Die Frage ist nur, ob wir in Zukunft noch unseren PC brauchen oder eher andere Endgeräte. An die Notwendigkeit des PCs als alleiniges Entgerät glauben wir halt nicht, denn man kann auch digitaler Diensteanbieter außerhalb des PCs sein. Da ist das der erste logische Schritt. Wenn wir dann in Zukunft uns möglicherweise auch dem TV annähern, ist das der

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nächste Schritt weg vom PC und hin in diese Richtung, die Sie angedeutet haben, mit den Assets, die man aus der Time Warner Welt hat, dass man möglicherweise Filme, Video on Demand, vermarktet. Es gibt im Augenblick schon ein großes Musikdownload-Portal bei uns, das an die Stereoanlage verknüpft wird. Da haben wir in der Tat 15 Jahre über Konvergenz geredet und mein Gefühl ist im Augenblick so, dass die Konvergenz da ist, aber keiner es gemerkt hat. deshalb müssen wir jetzt irgendwie einmal versuchen, das genau in den Markt hinein zu kommunizieren, damit die Leute sich Gedanken machen, wie sie konvergente Produkte jetzt tatsächlich auch nutzen können. Herr Rudloff, Next ID GmbH: Sie sagten, konvergente Medien sind schon da. Sind aus Ihren Diensten auch Mehrwertdienste erreichbar, und auch für 1,5 Cent? Oder wie werden die abgerechnet? Dr. Bender: Sie können bei uns ganz üblich telefonieren. Da gibt es keine Restriktionen oder ähnliches, sondern das ist genau das, was ich sagte. Wir möchten, dass der Kunde es genau so wahrnimmt wie die klassische Telephonie, wo er auch bestimmte Mehrwertdienste anwählen kann. Das soll er über uns auch tun. Die Abrechnung erfolgt immer über das einheitliche AOL-System, wo wir alle Premiumdienste abrechnen können, d. h. auch SMS-Dienste etc, die Sie auch über AOL nutzen können, werden über ein einheitliches Billingsystem zusammengeführt. Herr Rudloff: Aber die Preisgestaltung liegt ja dann nicht bei 1,4 Cent, sondern bei einem gewissen anderen Preis. Wie sind da die Preisstrukturen? Gibt es ein On-Net, das kommuniziert wird? Dr. Bender: Ja. wie gesagt, das ist dann die Preisstruktur der Mehrwertdiensteanbieter. Das ist nicht mehr unsere Preisstruktur an der Stelle. Prof. Picot: Ich würde gern noch eine Frage nachschieben, die auch zusammenhängt mit dem Vortrag, den wir vorher gehört haben, nämlich dem Bilden von Communities. AOL ist ja auch bekannt für Messaging Ansätze, durch die man solche Communities sehr stark gefördert hat, auch über andere Ansätze. Jetzt kann ich nicht genau erkennen, wie der Telefondienst hier irgendwie eine Rolle spielen kann. Wir wissen, dass bei Skype beispielsweise die Peer-to-Peer-Technologie integriert wurde, um auch solche Community orientierte Zusatzdienste und Zusatzeffekte einzuführen. Wird bei AOL auch daran gedacht, diesen Telefondienst in irgendeiner Weise mit den anderen Internet-Serviceprogramm und Diensteprogramm von AOL zu verknüpfen, etwa auch mit Messaging, oder bleiben das doch getrennte Welten?

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Moderation: Stefan Doeblin

Dr. Bender: Ich würde in der Tat sagen, es bleiben nicht nur getrennte Welten, sondern es ist beabsichtigt, dass getrennte Welten in Zukunft möglich sind. Sie kennen AOL in der Vergangenheit immer als den Anbieter eines Clients, eines gebündelten Produktes, wo alle Dienste integriert sind. Sie bekamen immer die AOL-CD, auf der alles war. Das waren auch immer die Vorwürfe, dass immer alles installiert werden musste, wo man doch nur die eine oder andere Dienstleistung nutzen wollte. Das ist die Evolution, die AOL jetzt durchlebt hat. Wir sind mittlerweile zu dem Schluss gekommen, dass es Sinn machen könnte, einzelne Teile dieses umfassenden Bündels auch gesondert anzubieten, so dass der Kunde sich überlegen kann, was er an der Stelle braucht; ob er nur die Kommunikationstools, die Sicherheitsprodukte, die Inhalte nutzen möchte oder ob er an der Stelle die Telephonie nutzen möchte, so dass wir uns in Zukunft als Dienstleister verstehen. Unsere gesamte Ausrichtung im Augenblick – wir sind gerade dabei unser Marketing umzustellen und haben einen neuen Marketingchef ins Unternehmen geholt, der wirklich von einer klassischen Dienstleistungsindustrie kommt und auch das Unternehmen in Zukunft genau in diese Richtung positionieren wird. Digitaler Dienstleister ist das Stichwort. N.N.: AOL ist nicht der einzige Anbieter, der Phone-Dienste anbietet. 1+1 macht das in ähnlichem Umfang. Wenn Sie zwei, drei Jahre in die Zukunft blicken, glauben sie, dass man sich über das Voice over IP Angebot an sich oder über bestimmte Merkmale noch von den Wettbewerbern differenzieren kann? Wenn ja, was sind die Differenzierungsmerkmale. Dr. Bender: Ich glaube, dass immer ein wichtiger USP von AOL bleiben wird, ease of use, unkompliziert und schnell. Dafür stehen wir, und dafür wollen wir auch in Zukunft stehen. Nur so werden wir auch den Massenmarkt erreichen. Natürlich gibt es da draußen andere Angebote. Wir haben eben von Skype gehört oder von ähnlichen Geschichten, die letztendlich auch alle in die Richtung Internettelephonie gehen. Was uns im Augenblick von vielen Wettbewerbern unterscheidet, ist einfach, dass es ein Massenmarktprodukt ist, was wirklich als klassische Telephonie auch wahrgenommen wird, weil es von der Installation einfacher ist als alles andere, was im Markt im Augenblick zuhause ist. So sehe ich uns in den nächsten drei Jahren, dass wir uns dahin entwickeln, dass der Kunde sich keine großartigen Gedanken mehr machen muss, was sozusagen an technischer Infrastruktur etc dahinter ist, sondern er letztendlich Produkte nutzt, damit der Alltag einfacher gestaltet wird. Das ist übrigens auch meine persönliche Auffassung von dem Internet, wohin wir uns entwickeln. Was wir im Augenblick sehen – wir sind ja noch in den Kinderschuhen, was das Internet anbelangt. Das Internet wird erst dann erwachsen sein, wenn man gar nicht mehr merkt, dass das Internet irgendwo dahinter steckt, hinter den Geräten, sondern es ist die IP-Infrastruktur, die dort läuft und da werden jetzt sukzessive ein-

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zelne innovative Dienstleistungen ausgerollt, die sich dann dementsprechend auch heraussetzen werden. N.N.: Der Markt der Mehrwertdienste ist im Festnetzbereich ungefähr 1,7 Milliarden Euro groß, wenn man Mobilfunk dazu rechnet, 3,2 Milliarden. Eben war schon einmal die Frage gestellt worden, wie zukünftig die Mehrwertdienste eigentlich abgerechnet werden. Denken wir einen Schritt weiter, nicht nur Ihre 1,5 Cent, rechnen wir doch einfach in Flatrates, wo sie Internet, Voice, alles unter einem bestimmten Preispackage pro Monat anbieten. Trotzdem soll über diese neue Art der Telephonie – wir reden ja nicht nur über Internet, wo bisher alles kostenlos war, sondern wir reden über Telephonie. Wie sollen denn zukünftig diese Mehrwertdienste abgerechnet werden? Gibt es da schon Gedankenansätze oder fällt dann der Markt plötzlich komplett weg? Dr. Bender: Ich glaube, dass es in der Zukunft auch so sein wird, das es eine gewisse Grundgebühr geben wird, aber Premiumdienste entsprechend der jeweiligen Dienstleistung dann einzeln abgerechnet werden nach jeweiligem Nutzen dieser einzelnen Dienstleistung. Die große Herausforderung wird sein, das auf einer zentralen billigen Plattform zusammenzuführen, damit das auch für den Kunden dann wiederum einfach ist und eine einfache transparente Kostenstruktur erkennbar wird. Herr Doeblin: Herzlichen Dank, Herr Dr. Bender. Ich denke, wir wissen jetzt, dass wir auf jeden Fall mit AOL telefonieren können.

15 PANEL: The Wire comes out of the Wall – Beispiele für neue Produkte und Dienstleistungen Moderator: Stefan Doeblin, Network economy Group, Brüssel Teilnehmer:

Stefan Holtel, Vodafone Pilotentwicklung GmbH, München Kurt Jansson, Wikimedia Deutschland e.V., Berlin Jan Klose, Deck13 Interactive GmbH, Frankfurt Christof Wahl, Kabel Deutschland GmbH, Unterföhring

Herr Doeblin: Ich möchte zur Paneldiskussion mit dem Titel “The wire comes out of the wall“ einleiten. Was soll das bedeuten? Es entspringt einer Geschichte aus den USA nach dem Motto, auch ältere Mitbürger und Mitmenschen sind im Internet, wissen aber nicht genau, wie das eigentlich funktioniert. Trotzdem nutzen sie es teils sehr intensiv. Das ist auch der Trend, der sein muss, weg von der Technik, hin zu den Geschäftsmodellen, wie man eigentlich Dinge nutzt. Ich darf zu meiner Rechten Herrn Hotel begrüßen. Herr Holtel ist von Vodafone Research und Development, arbeitet dort seit 5 Jahren und beschäftigt sich mit Service Creation. Zu meiner Linken Herr Wahl. Herr Wahl ist CEO von Kabel Deutschland und verantwortet damit alle möglichen Dinge vom Sales bis hin zu Operations. Er bewegt sich in einem sehr spannenden Umfeld, wo es darum geht, auf der einen Seite Transportkünstler zu sein, aber auch auf der anderen Seite Content sprich Fernsehen und interaktive Dienste an Kunden zu bringen. Dann haben wir Herrn Klose. Herr Klose ist von Deck 13 Interactive GmbH in Frankfurt, die sich mit Spielen beschäftigt. Herr Klose ist der Geschäftsführer und Gründer des Unternehmens. Interaktiv Gaming ist ein wichtiger Driver in dem ganzen Thema Breitbanddienste, weil es da sehr stark auf die Reaktionszeiten eines Internetproviders ankommt. Es wird also da auch eine Rolle spielen, wie die Transportwege sind, aber auch auf die kreativen Instrumente, wie man neue Spiele schafft. Zuletzt haben wir Herrn Kurt Jansson. Herr Jansson ist der Vorsitzende von Wikimedia Deutschland. Wikimedia ist eine non-profit Organisation, die sich mit Content generiert und erzeugt aus Communities; ein bekanntes Projekt ist das Wikipedia-Projekt, wo eine Enzyklopädie nachgebaut oder kreiert wird durch die Aktion von eigenen Ideen des Publikums, das selber zu Begriffen, ihre Meinung oder Idee hineinschreiben.

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Moderator: Stefan Doeblin

Jeder wird auf dem Podium Statements zu seinen Aktivitäten vorstellt und wir dann in ein Frage-Antwort-Spiel gehen inklusive Ihrer Beteiligung. Herr Holtel, vielleicht könnten Sie einfach anfangen. Herr Hotel: „Ich möchte zu einigen Aussagen und Thesen Stellung nehmen, die in den letzten Vorträgen vertreten wurden: 1. Wir haben gerade einer Videoeinspielung im Saal beiwohnen können: Ein Handy, ein großes, farbiges Display. Man wundert sich, wie groß dieses Display wirkt, wenn man es auf der großen Leinwand hinter mir wahrnimmt: Tatsächlich ist es ja aber nicht größer als eine Sonderbriefmarke! Das hat den wesentlichen Nachteil, dass z.B. bei der Komprimierung von Fussballtorszenen schon mal der Ball wegoptimiert wird, weil die Pixelgröße nicht für die Darstellung ausreicht. Sie sehen: dieser eingeschränkte Formfaktor hat einen deutlichen Einfluss auf Qualität des Dienstes. Der Formfaktor mobiler Endgeräte wird oft vernachlässigt. Leider ist es Ingenieuren und Designern bisher nicht gelungen, ein dem Personal Computer ähnlich starkes Bedienparadigma (nämlich das von Icons, Klappmenüs und Mausbedienung) auf diesen neuen Formfaktor zu übertragen – oder sogar ein besseres zu entwickeln. Deshalb leben die meisten von uns mit Mobiltelefonen, deren Bildschirme zwar mit Icons gepflastert sind, die aber überraschenderweise eher schlecht zu bedienen sind. Hier sehe ich eine große Herausforderung für zukünftige Dienste und deren erfolgreicher Vermarktung: Das bestehende Paradigma von Bedienung und Interaktion ist nicht angemessen für mobile Endgeräte bzw. Geräte, die in einem Kontext jenseits vom Schreibtisch verwendet werden sollen. 2. Ein anderes Thema, das angesprochen wurde: die Interaktion des Zuschauers mit dem Medium Fernsehen. Hierzu folgende Anekdote: Vodafone Group R&D hatte vor längerer Zeit die Idee, mit „Das Ding“, dem Jugendangebot und Multimediaprojekt (Radio, Internet, TV) des Südwestrundfunk (SWR), über die Zukunft eines interaktiven Radios zu spekulieren.Wir mussten feststellen, dass selbst diese äußerst innovative Zuhörerschaft keinen hohen Grad an Interaktivität gewünscht hätte. Moderatoren versicherten uns, Interaktivität würde sich darauf beschränken, aus einer vorgebenen Auswahl zu wählen: A, B oder C. Das widerspricht natürlich den möglichen komplexen Dialogen zwischen Redaktion und Hörerschaft, die eine neue Technik bereitstellen könnte. Ich halte es für sehr schwierig, komplexe, interaktive Dienste zu vermarkten. Es geht eben nicht um Technik, sondern um die Frage, ob ein Kunde diesen hohen Grad an Interaktivität überhaupt nutzen würde. Der derzeitige Modetrend Podcasting z.B. zeigt sehr gut: dies ist kein Massenmarkt – insbesondere noch kein umsatzträchtiger. Eine relativ kleine, interessierte Gruppe lotet die Grenzen dieser Technik aus. Ein möglicher Massenmarkt entspringt dann allenfalls aus den Erkenntnissen dieser Erfahrungen, die eine Gruppe technikaffiner Personen gesammelt hat.

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3. Nun zu Voice over IP. Ich stelle folgende Frage in den Raum: Ist Voice over IP eigentlich bereits ein Dienst? Was unterscheidet denn Voice over IP vom klassischen Telefongespräch? Ich behaupte: Voice over IP ist weit mehr als die Substitution bestehender Telefonsysteme zu geringeren Kosten. Es handelt tatsächlich um einen fundamentalen Systemwechsel (was bei Regulationsentscheidungen übrigens dringend berücksichtigt werden müsste). Das sich abzeichnende Virenproblem für IPbasierende Vermittlungsstellen ist für mich einer von mehreren Beweisen, dass es sich um einen Systemwechsel handelt – nicht lediglich um den Ersatz einr Plattform. Voice over IP ermöglicht fundamental neue Optionen, die aber erst prinzipiell verstanden werden müssen. Sie basieren auf einem neuen, einem radikal anderen Verständnis von Kommunikation. Skype ist ein erfolgreiches Fallbeispiel dafür, dass erst dieses grundlegend andere Verständnis zu neuen, erfolgreichen Geschäftsideen führen wird – und nicht der einfache Austausch des Trägers für die Sprachtelefonie. Wenn Sie Skype genau studieren, besteht der grundlegende Reiz eben nicht darin, dass Sie billiger telefonieren können. Was Skype wirklich ausmacht, ist eine Kombination von Funktionen, die in der klassischen Sprachtelefonie bisher unbekannt waren. Und zwar nicht etwa, weil sie nicht prinzipiell technisch möglich gewesen wären, sondern weil einfach das Verständnis dafür fehlte! Skype bündelt auf sehr intelligente Art und Weise neue, interessante Funktionalitäten. Diese führen zu einem Dienstbündel, der Kundennutzen jenseits von Kostenvorteilen verspricht. Voice over IP ist einer von mehreren Erfolgsfaktoren für Skype. Verstehen Sie die alle Erfolgskriterien von Skype, und Sie können erahnen, wie zukünftige Kommunikationsdienste – unabhängig von den darunter liegenden Basistechnologien – zukünftig aussehen werden.“ Herr Doeblin: Vielen Dank, Herr Holtel. Wir machen in der Reihenfolge weiter. Herr Wahl, bitte schön. Herr Wahl Der Titel des Panel lautet ja “The wire comes out of the wall“; da fühlen wir uns als Kabel Deutschland, als Kabelnetzbetreiber, natürlich sehr stark angesprochen. In Deutschland gibt es ca. 25 Millionen Haushalte, wo ein ‚wire‘ wirklich ‚out of the wall‘ kommt, nämlich der Kabelanschlussdraht. Wir, Kabel Deutschland, haben davon 15 Millionen Haushalte, die wir in Deutschland versorgen dürfen. Ich möchte Ihnen zwei wesentliche Innovationen vorstellen, von denen wir denken, dass sie im Kabel neu sind und von denen wir auch denken, dass sie auf die weiteren Geschehen im deutschen Markt Einfluss haben. Vielleicht ein Wort zu Kabel Deutschland. Kabel Deutschland hat erst vor zwei Jahren nach der Übernahme dieses Geschäftes von der Deutschen Telekom damit angefangen, wieder Innovationen ins Kabel zu bringen. Zuvor ist dieses Geschäft von der Deutschen Telekom etwas stiefmütterlich behandelt worden, da man alle Investitionen rein auf das DSL und den Kupfer-Draht gesetzt hat. Insofern sind diese Innovationen, die Sie sehen wollen, auch erst in den letzten zwei Jahren entstanden.

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Moderator: Stefan Doeblin

Das erste, was wir gemacht haben, ist eine Innovation und bei uns hängt Innovation immer sehr stark damit zusammen, dass es auch Massenmarkt- oder massentauglich sein muss. Wir haben ein Stück besseres Fernsehen zusätzlich zu den frei empfangbaren Signalen geschaffen, nämlich ein Angebot, mit dem 31 verschiedene zusätzliche digitale Fernsehprogramme im deutschen Fernsehen empfangen werden können, für zusätzlich neun Euro mit einigen Besonderheiten: • dass Filme werbeunterbrechungsfrei sind, • dass Kinderprogramme eine spezielle Werbefreiheit haben und auch • dass Inhalte speziell von Disney für den deutschen Markt entwickelt wurden, mit Spielen und Mitmachfernsehen, so dass Fernsehen ein Stück anders erlebt wird. Zusätzlich bietet das Kabel nicht nur neue Inhalte, sondern durch die Einführung der digitalen Technik natürlich den besseren Komfort, den viele von Ihnen im digitalen Fernsehen kennen – nämlich einen Benutzerführung, die es Ihnen erlaubt, in einer Vorschau zu sehen, wann ein Film beginnt, welche Filme demnächst kommen. Im Satellitenfernsehen hielt schon einige Jahre früher Einzug, was nun auch in das Kabelfernsehen gekommen ist. Ich möchte Ihnen an der Stelle ganz kurz einen 3-minütigen Trailer zu diesen verschiedenen Inhalten zeigen. (Vorführung des Trailers) Wenn Sie diese Inhalte sehen, dann erkennen Sie, dass es Ziel dieses Angebotes ist, eine breite Bevölkerungsschicht zu adressieren. Wir sind überzeugt, dass durch die große Programmauswahl viele Leute, auch diejenigen mit speziellen Interessen, angesprochen werden und für jeden ein paar Programme dabei sind – natürlich nicht alle 30 – so dass die Individualität jedes Nutzers berücksichtigt wird. Eine weitere Besonderheit, die immer vergessen wird und die ich erwähnen möchte, ist, dass es im Kabel auch Radio gibt. Hier sind 45 digitale Radiosender dabei mit einer Besonderheit: sie sind nicht moderiert und so können Sie die ununterbrochen die verschiedenen Musikrichtungen, über Ihre Hifi-Anlage hören. Wir erleben gerade dadurch ein Stück Renaissance – Musikhören über das Kabel in Deutschland. Seit wir die Firma übernommen haben, haben sich damit unsere digitalen Abonnenten verfünffacht. Wir hatten im abgelaufenen Quartal rund 250.000 Kunden, die digitale Angebote über das Kabel beziehen. Diese Angebote sind für alle, die Kabel Deutschland Kabelanschluss haben, verfügbar. Die zweite Innovation, die wir gestartet haben, geht über unser eigentliches Geschäft – dem Kabelanschluss- hinaus in Richtung des Triple Play. Neben Kabel Digital und Kabel Highspeed und möchten wir in jüngster Zeit ein Telephonieangebot zur Verfügung stellen. Wir haben damit begonnen, in Deutschland das Netz umfangreich auszubauen und Internet über das Fernsehkabel anzubieten. In vielen europäischen Ländern, dient das Kabelmodem als alternativer Infrastrukturweg zum Endkunden, ein bekannter Weg, der in vielen Ländern sogar 50 % des Marktes ausmacht, in Deutschland jedoch noch sehr verkümmert. Wir werden Ende des Jahres in 15 Städ-

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ten verfügbar sein und ca. 2,5 Millionen unserer Kabelhaushalte ausgebaut haben. Das entspricht größeren Investitionen. Kabel Deutschland hat diese seit der Übernahme verdoppelt und investiert weiterhin massiv in diesen Markt. Das tun wir nicht nur, weil der Breitbandmarkt ein stark wachsender Markt ist, was natürlich sehr schön und wichtig ist. Wir tun das auch, weil wir daran glauben und überzeugt sind, dass Internet und Fernsehen zusammenwachsen und aus den beiden Komponenten, die Sie hier nebeneinander sehen – digitales Fernsehen und Highspeed Internet – neue Formate entstehen. Sie haben einige Beispiele von unseren Vorrednern hier gesehen, die zum Schluss keinen Unterschied mehr machen, ob ein Content, den Sie anschauen, eigentlich ein Internet Content oder ein Fernsehcontent ist. Sie sehen das auch daran, dass Geräte zusammenwachsen und Settop Boxen, die Sie heute kaufen können, Kabelmodem und digitale Receiver zum Beispiel in einem Gerät beinhalten. Erst damit werden diese Interaktivität, dieses Mitmachfernsehen erlaubt. Um das Angebot zu komplettieren – wenn Sie nämlich Internet sagen, kommt über neue Technologien Voice automatisch mit – haben wir zusätzlich Kabel Phone in einem ersten Pilotprojekt in Leipzig gestartet, sind sehr angetan von dem Erfolg, den wir dort in kurzer Zeit erzielt haben und haben beschlossen, dass wir im 4. Quartal dieses Jahres in diesen 15 Städten zusätzlich zu Internet auch ein Voice Angebot offerieren werden. Im Unterschied zu meinem Vorredner von AOL bedeutet dies tatsächlich, dass Sie von einer Grundgebühr, die Sie bei einem anderen Anbieter entrichten, wegkommen und sagen können: Ich beziehe meine Telekommunikationsdienstleistung komplett über das Kabel – Kabel Deutschland kommt, stellt mir das Kabelmodem hin und ab dann telefoniere und surfe ich über das Fernsehkabel. Im Übrigen sind unsere Angebote schneller als DSL-Angebote bei vergleichbaren Preisen. Diese zwei Innovationen, sind vielleicht die massenmarktfähigsten Innovationen. Noch ein kurzer Ausblick: Es gibt drei wesentliche Trends die wir sehen und auf die es ankommt: Erstens eine bessere Qualität von Bild und Ton, das Synonym dafür lautet HDTV. Ich bin persönlich davon überzeugt, jeder, der HDTV gesehen hat, will irgendwann einmal kein anderes Fernsehen mehr haben. Das wird nicht sprungartig kommen, aber es wird mit dem Weihnachtsgeschäft diesen Jahres und verstärkt mit der Fußballweltmeisterschaft nächstes Jahr ein massiver Trend werden. Insofern auch meine Skepsis, dass man auf dem Handy wirklich Content in umfangreichem Maße wahrnehmen wird. Der zweite Trend ist jeder Content zur beliebigen Zeit, d.h. ich möchte mich nicht an ein vorgegebenes Programmangebot halten, sondern ich möchte selbst aussuchen, wann ich welchen Film sehen möchte. Die Angebote, die dazu ab Herbst diesen Jahres kommen, sind digitale Receiver, mit denen Sie aufnehmen können, z.B. mehrere Programme für gesamte zwei Tage. Sie kommen dann nach Hause und bestimmen, wann Sie welches Programm sehen möchten. Dieses wird sich weiter entwickeln in Video-on-Demand-Formate, ein weiterer wesentlicher Trend, der sich jetzt derzeit massenmarktfähig entwickelt. Wir sehen das gerade in den USA:

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Moderator: Stefan Doeblin

Der dritte Trend ist dieses Mitmachfernsehen, bei dem Internetformate und Fernsehformate zusammenwachsen. Wir sehen da Dinge mit Rückkanalanrufen und SMS. Das sind erst erste Dinge und im Mitmachfernsehen werden wir noch vieles mehr sehen. Als Kabel Deutschland wollen wir bei allen drei Trends vorn mitspielen und ein interaktiver Diensteanbieter für neue Medien sein. Herr Doeblin: Vielen Dank, Herr Wahl. Vielleicht zum nächsten, Herr Klose? Herr Klose Ich habe keine Folien für Sie, hoffe aber, das Thema ist trotzdem interessant. Computerspiele ist das, was unsere Firma Deck 13 Interactive GmbH herstellt. Computerspiele sind ein sehr weites Feld und deswegen möchte ich mich etwas eingrenzen und meine These gleich vorweg stellen. Die ist, dass Breitband Internet einfach den Spieleentwicklern viel mehr Unabhängigkeit gibt und dass die angst vor möglichen Raubkopienverbreitung von software aus der sicht der meisten Spieleentwickler unbegründet ist im Zusammenhang mit Breitbandinternet. Das ist vielleicht eine etwas gewagte These, aber ich möchte gleich noch etwas dazu sagen. Computerspiele möchte ich ein bisschen eingrenzen hier. Die meisten von Ihnen kennen sicherlich Puzzlespiele wie Solitär. Die meisten kennen vielleicht auch noch diese Minigames wie das, was wir von Herrn Senft gesehen haben, das Yeti-Spiel, was ich auf dem Handy spiele, was ich in der Pause spiele. Einige kennen wahrscheinlich noch die als Killerspiele oft missverstandenen Sportspiele. Ich weiß aber nicht, wie viele von Ihnen wirklich einmal so eins gespielt haben. Worauf es mir heute ankommt, sind die virtuellen Abenteuer, wo eine große Erlebniswelt aufgebaut wird und der Spieler wirklich als Spielfigur die Handlung selbst beeinflusst anstatt sich einen Film anzuschauen. Die gibt es einmal ohne den OnlineBereich und einmal mit Online-Bereich; das sind die sog. massiven Multiplayerspiele. Eins davon ist gerade stark in den Medien; es heißt World of Warcraft. Ich würde auch gern einmal eine Frage an Sie stellen, und zwar: Hat denn jemand von Ihnen dieses Spiel oder ein ähnlich Multiplayerspiel schon gespielt? Gut, immerhin ein paar. Es ist immer etwas schwer, etwas zu vermitteln, was einen da wirklich erwartet, wenn man es noch nicht gespielt hat. Es ist aber jetzt auch nicht der wichtige Punkt. Ich denke, wichtig ist der Spielemarkt an sich, der vergleichbar ist mit dem Kinomarkt. Es gibt Entwicklerfirmen, es gibt Vertriebsfirmen, die meistens zusammenarbeiten. Entwickler sind wir, wir stellen das Spiel selbst her, haben zum Schluss eine CD in der Hand, die geben wir dem Vertrieb, der organisiert das Marketing, der organisiert die Produktion, den Vertrieb weltweit für die meisten Spiele. Das ist der eigentlich interessante Punkt, denn hier kommt jetzt Breitbandinternet dazu und ermöglicht den Entwicklern eine Unabhängigkeit von diesen Vertriebsfirmen, denen sie sonst – ich möchte nicht sagen ausgeliefert sind, denn es kann auch eine sehr harmonische Beziehung sein. Aber das heißt hier können wir Inhalte direkt aus dem Internet herunter ladbar machen, und die Spieler können durch diese neue

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sehr schnelle Internetverbindung das gesamte Spiel in wenigen Minuten bei sich zuhause auf dem Rechner haben und spielen. Das ist neu, und das schafft eine gewisse Unabhängigkeit. Ich möchte kurz zusammenfassen, was Breitbandinternet an sich alles schafft im Spielebereich. Ersten die neuen Möglichkeiten des Spielens, wie diese massive Multiplayerspiele, wo Tausende, wenn nicht gar Millionen Leute weltweit mehr oder weniger gemeinsam spielen, gemeinsam auf Abenteuersuche gehen, und durch die schnellen Breitbandverbindungen und die schnellen PCs ist das wirklich ein Massenmarktprodukt inzwischen geworden. Sie werden kaum einen Jugendlichen finden, der das Spiel nicht kennt geschweige denn nicht schon mal gespielt hat. Trotzdem gibt es weiter klassische Spiele. Man kann nicht sagen, dass die OnlineSpiele alle klassischen Spiele ablösen. Es gibt weiter auch die Erlebnisse, man möchte allein für sich ein Abenteuer lösen, ein Spiel bestreiten. Die beiden existieren momentan nebenher. Dann der Punkt, den ich eben kurz angesprochen habe. Wir haben neue Möglichkeiten der Distribution. Wir können einerseits die zuerst genannten Gelegenheitsspiele aus dem Internet runterladen. Das geht schnell. Das haben vielleicht die einen oder anderen schon einmal gemacht. Aber inzwischen können wir wirklich sog. Blockbuster, also wirklich Vollpreisspiele im Internet anbieten und mit der nötigen Sicherheit runterladen lassen von den Benutzern. Das führt mich zu meinem letzten Punkt, den ich am Anfang schon einmal angesprochen habe, und zwar die Raubkopien. Es gibt viele Leute, die meinen, es wäre jetzt endlich an der Zeit, ein System einzuführen, das im Zusammenhang mit Digital Rights Management steht, ein System einzuführen, wo genau Buch darüber geführt wird, welche Programme ein Benutzer besitzt oder gar auf seinem Rechner überhaupt installiert oder welche Programme überhaupt auf einem Rechner laufen dürfen. Das nicht unter dem Vorwand, aber es wird immer voran gestellt, dass man Raubkopien reduzieren möchte. Die Spieleentwickler in Deutschland und weltweit sind sich einig, dass Raubkopien ein Problem sind, aber sie sind nicht das Problem. Das größte Problem in Deutschland ist z.B. die Finanzierung der oft kleinen oder mittelständischen Spieleentwickler. Die Raubkopien sind da wie eh und je. Spiele waren früher sehr klein. Früher hat man die Spiele auf Diskette verbreitet. Jeder, der ein Spiel haben wollte, hat es auch zuhause gehabt ohne es sich zu kaufen. Heute haben wir das Gleiche online. Es geht ein bisschen schneller, aber die Entwicklung des Spielemarkt geht weiter rasant bergauf. Die Spiele machen im Moment weltweit mehr Einnahmen als an den Kinokassen gemacht wird, was natürlich das Kino Merchandising DVD-Verwertung außen vor lässt. Das sind Zahlen, wo man sieht, in welchen Regionen man sich bewegt, dass das wirklich ein ernst zu nehmender Markt ist. Ich denke, die unabhängigen Entwickler haben mehr davon, einen freien Markt zu haben, wo jeder sein Spiel heraus bringen kann, als einen von Rechten eingeschränkten, wo vielleicht sogar eine Firma, die selber Spiele herstellt, am Schluss noch die

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Liste verwaltet, auf die man kommen muss, damit der Endbenutzer das Spiel überhaupt spielen darf. Ich hoffe, das war nicht zu abstrakt gesprochen, und das wäre die Zusammenfassung von mir. Vielen Dank. Herr Doeblin: Vielen Dank, Herr Klose. Kommen wir zum letzten Teilnehmer. Herr Jansson, vielleicht erklären Sie kurz, was ist Wikimedia. Herr Jansson Die Online-Enzyklopädie Wikipedia1 wurde Anfang 2001 gegründet und existiert somit also seit fast fünf Jahren. Für eine Enzyklopädie ist dies nur ein sehr kurzer Zeitraum, für ein Internet-Projekt schon fast ein biblisches Alter. Es gibt sie in über 100 Sprachen2 – insgesamt wurden bisher über zwei Millionen Artikel verfasst. Wikis Das Online-Projekt Wikipedia nutzt als Basis des kollektiven Schreibens von Enzyklopädieartikeln eine spezielle Plattform: ein Wiki. Ein Wiki ist eine Online-Plattform zur kollaborativen Erstellung von Inhalten, die sich durch eine sehr einfache Bedienung und leicht zu erlernende Syntax auszeichnet. (Die Einfachheit soll bereits im Namen wiedergegeben werden: „wiki“ ist das hawaiianische Wort für „schnell“.) Wikis ermöglichen den Lesern, sofort Korrekturen oder Ergänzungen an bestehenden Seiten vorzunehmen oder gänzlich neue Seiten zu erstellen. Die klassische Unterscheidung zwischen den Autoren als Produzenten und Lesern als Konsumenten der Texte verschwimmt, da jeder Leser einen von ihm entdeckten Fehler – ob nun Kommafehler, inhaltlicher Fehler oder Auslassung eines wichtigen Sachverhalts – selbst korrigieren kann. Er muss dazu nur auf den Link „Seite bearbeiten“, der sich auf jeder Seite befindet, klicken und kann dann in einem Eingabefeld den bestehenden Text verändern und abspeichern. Die neue Version des Textes ist daraufhin sofort von jedermann abrufbar. Wikis stellen somit das herkömmliche Modell der Erstellung von zur Veröffentlichung bestimmten Texten auf den Kopf: Die Veröffentlichung erfolgt im Moment des Abspeicherns, erst dann setzt der vielschichtige Review-Prozess ein. Die Nutzungsmöglichkeiten von Wikis sind sehr vielfältig. Sie lassen sich beispielsweise als sehr offen strukturierte Diskussionsplattformen einsetzen. Viele Unternehmen haben ihre komplexen und teuren Knowledge-Management-Systeme, die von den Mitarbeitern häufig nicht angenommen wurden, über Bord geworfen und installieren stattdessen Wikis in ihrem Intranet. Auch für die Projektorganisation werden Wikis häufig eingesetzt. Hinzu kommt eine weitere, und mittlerweile wohl die all-

1. http://www.wikipedia.org/ 2. http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Sprachen

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gemein bekannteste Nutzungsform: Im Wikipedia-Projekt dient ein Wiki als Basis zum Aufbau einer Enzyklopädie, welche durch die Nutzer selbst erstellt wird. Wikipedia Bei einem so offenen System wie es ein Wiki im allgemeinen und Wikipedia im speziellen ist, stellt sich zwangsläufig die Frage nach den Mechanismen, die das fragile Projekt vor Missbrauch durch destruktive Nutzer schützen. Bedingung für die Implementierung dieser vielfältigen Mechanismen ist die Transparenz aller Artikeländerungen für den Nutzer. Jeder Artikel besitzt eine Versionsgeschichte, über die nachvollziehbar ist, wer zu welchem Zeitpunkt welche Änderung an einem Artikel vorgenommen hat. Ältere Versionen eines Artikels sind so sehr einfach abrufbar, destruktive Änderungen mit wenigen Mausklicks wieder rückgängig zu machen. Alle Änderungen an den Artikeln werden auf einer von der Wiki-Software generierten Seite gelistet, und können so zeitnah von den Projektteilnehmern in Augenschein genommen werden. Ein weiteres viel genutztes Hilfsmittel sind die Beobachtungslisten, über die jeder angemeldete Nutzer Änderungen an Artikeln, die ihn besonders interessieren, begutachten kann. Viele Autoren nutzen diese Funktion, um die von ihnen mitverfassten Artikel im Auge zu behalten. Diese durch die Software und die Nutzer hergestellte Transparenz aller Aktivitäten innerhalb des Projektes ist jedoch nur die Bedingung für das Funktionieren dieses offenen Systems – das Funktionieren selbst kann sie nicht erklären. Wenn nicht tausende von Autoren auf der ganzen Welt bereit wären, in ihrer Freizeit Artikel für das Wikipedia-Projekt zu erstellen und zu pflegen, und wenn die zur Verfügung stehenden Mittel nicht von den Nutzern tatsächlich eingesetzt würden, wäre die Unternehmung von Anfang an zum Scheitern verurteilt gewesen. Es scheint also vielen Menschen ein Bedürfnis zu sein, das eigene Wissen weiterzugeben und mit anderen am Aufbau der größten Sammlung menschlichen Wissens mitzuwirken. Die Offenheit und Einfachheit dieses Systems hat ein enormes Wachstum ermöglicht. Die deutschsprachige Wikipedia enthält derzeit über 300.000 Artikel, täglich kommen etwa 500 neue Artikel hinzu und durchschnittlich 17.000 Bearbeitungen werden an bestehenden Artikeln vorgenommen3. Rechnet man alle Artikel der über 100 Sprachen zusammen, in denen mittlerweile Wikipedias existieren, so kommt man auf weit über zwei Millionen Artikel. Die Qualität der vorhandenen Artikel ist äußerst heterogen, das Spektrum reicht in der deutschsprachigen Wikipedia von den 600 von der Gemeinschaft als „exzellent“ eingestuften Artikeln4, bis zu den mehreren tausend „Stubs“ genannten Rumpfartikeln, deren Umfang selten drei Sätze übersteigt. Die Zahl der bisherigen Autoren ist sehr schwer abzuschätzen, da viele der Artikelbearbeitungen von nicht angemeldeten Benutzern durchführt wurden – es dürften 3. http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Statistik 4. http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Exzellente_Artikel

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jedoch weit über 100.000 sein. Mehr als 100 Millionen Seiten werden täglich von über 10 Millionen Besuchern aufgerufen. Nach Angaben von Alexa.com gehört Wikipedia zu den 40 am häufigsten aufgerufenen Websites weltweit. Die 150 Server, mit denen das Projekt derzeit betrieben wird, gehören der US-amerikanischen Wikimedia Foundation5, die auch für den durch die Aufrufe verursachten Traffic, der sich auf etwa 3 Terabyte pro Tag beläuft, aufkommt. Wikimedia Finanziert werden diese und die weiteren Projektkosten allein durch Spenden. Für das Jahr 2005 wird sich das Budget auf etwa 700.000 US-Dollar belaufen, von denen über 70 % für den Kauf von Hardware verwendet werden. Bei den Spenden handelt es sich überwiegend um Kleinspenden zwischen 20 und 100 Dollar. Auch einige Firmen unterstützen die Wikimedia-Projekte, beispielsweise Yahoo, die 23 Server in einem Rechenzentrum in Südkorea zur Verfügung gestellt haben. Neben der Wikimedia Foundation existieren in einigen Ländern mittlerweile Schwesterorganistationen; in Deutschland beispielsweise der im Sommer 2004 gegründete Wikimedia Deutschland, Gesellschaft zur Förderung freien Wissens e.V.6 Der Verein ist gemeinnützig und sammelt in Deutschland Spenden zur Finanzierung der Wikimedia-Projekte. Außerdem organisiert er die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und dient Firmen und anderen Organisationen als Ansprechpartner. Zu den wichtigsten Projekten der Wikimedia Foundation zählen, neben der freien Enzyklopädie Wikipedia, Wikimedia Commons7, eine Sammlung frei nutzbarer Bilder und Multimedia-Dateien, das Wörterbuch Wiktionary8 und Wikibooks9, ein Projekt zur Erstellung freier Lehrbücher. Weitere Projekte sind Wikisource, eine Sammlung freier Texte, das experimentelle Artenverzeichnis Wikispecies und die Zitatesammlung Wikiquote. Mit Wikinews, einer freien Nachrichtenquelle, befindet sich derzeit ein weiteres Projekt in der Aufbauphase. Open Content Die gesamten in den Wikimedia-Projekten erstellten Inhalte dürfen von anderen frei verwendet werden. Sie dürfen kopiert und verändert werden, so lange die Autoren genannt werden und die Inhalte weiterhin „frei“ bleiben. Dieses Konzept der frei nutzbaren Inhalte, im Englischen als „Open Content“10 bezeichnet, wurde im Zuge des Erfolges der Freie-Software-Bewegung mit neuem Leben gefüllt. Nicht zuletzt

5. 6. 7. 8. 9. 10.

http://www.wikimediafoundation.org/ http://www.wikimedia.de/ http://commons.wikimedia.org/ http://www.wiktionary.org/ http://www.wikibooks.org/ http://de.wikipedia.org/wiki/Open_Content

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das Wikipedia-Projekt dient vielen Communitys als Inspiration, neue Texte und Medien zu erstellen und unter freien Lizenzen zu veröffentlichen. Herr Doeblin: Vielen Dank. Ich würde gleich zu Fragen aus dem Publikum an die Referenten hier oben auffordern, falls welche da sind. Prof. Picot: Ich habe Fragen an Herrn Janssons. Ich bin selbst, wie auch viele hier, Nutzer der Wikipedia, und mich würden zwei Dinge interessieren. Zum einen: Wie stark ist eine solche Initiative abhängig von einem Anfangsinvestment, dass also jemand in Gang setzt und Geld stiftet, damit sich die Community bilden und weiter entwickeln kann. Kann sie dann ohne externe Mittel weiter betrieben werden oder braucht sie laufend weitere Finanzspritzen? Die zweite Frage betrifft die Qualitätssicherung. Die passiert ja völlig dezentral, wenn ich das richtig weiß, also durch die Community und die Beobachtung des Inhaltes selbst. Mich würde interessieren, ob Sie haben beobachten können, dass es auch Versuche gegeben hat von bestimmten Interessengruppen, Inhalte in eine bestimmte Richtung zu lenken, sei es politisch, sei es aus Spaß oder wie auch immer, um dadurch eine Verzerrung hinein zu bringen? Und wird das schnell entdeckt oder bleibt es manchmal auch unentdeckt? Oder gibt es das kaum? Herr Jansson: Ich glaube, man kann dies sehr gut mit Open-Source-Software vergleichen. Meistens reicht es, wenn eine Person, die an ein bestimmtes Projekt glaubt, einfach loslegt und viel Arbeit hineinsteckt. Andere Leute werden früher oder später auf das Projekt aufmerksam und sehen, dass schon brauchbarer Content vorhanden ist. Da also offensichtlich andere an das Projekt glauben und viel Zeit in den Aufbau investiert haben, fällt dem Einzelnen die Entscheidung leichter, dies ebenfalls zu tun. Die Wahrscheinlichkeit, dass die eigene Arbeit vergebens ist, weil das Projekt nicht auch durch andere weiterentwickelt wird, sinkt mit jedem neuen Teilnehmer, es entsteht eine Art Schneeballeffekt. Hinzu kommt, dass der Content unter einen freien Lizenz steht, d.h. selbst wenn im Falle von Wikipedia die Wikimedia Foundation und der Wikimedia Deutschland e.V. aus irgendwelchen Gründen das Interesse verliert, rechtliche Probleme bekommt oder nicht mehr genügend Geld für den weiteren Betrieb hat, ist der Fortbestand des Projektes sicher. Da die Inhalte unter Angabe der Quelle frei kopiert und verändert werden dürfen würde sich schnell eine andere Organisation finden, die das Projekt weiter betreiben kann. Es ist nicht übertrieben zu sagen, dass hier an einer Enzyklopädie geschrieben wird, die für die Ewigkeit ausgelegt ist – zumindest was die rechtliche Basis betrifft. Zur Frage der Finanzierung: Wikipedia finanziert sich nicht über Werbung, sondern nur über Spenden und Fördergelder. Unser größter Posten auf Seiten der Ausgaben ist die Finanzierung des Traffics und der Kauf neuer Server. Für das Quartal 3/2005

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Moderator: Stefan Doeblin

wurden bspw. insgesamt 200.000 US-Dollar für den Betrieb unserer Projekte veranschlagt. Diesen Betrag konnten wir über einen Spendenaufruf innerhalb von drei Wochen erreichen; Dabei handelt es sich zum größten Teil um kleine Spenden zwischen 20 und 100 Dollar. Da Spenden allerdings unstetig fließen sind wir auch auf der Suche nach Unternehmen, die in der Existenz hochwertiger freier Inhalte im Internet einen Wert auch für den eigenen Geschäftsbereich sehen und uns darum beim Betrieb der Projekte unterstützen möchten. Das Einblenden von Werbung ist allerdings für uns keine Option, da es uns wichtig ist die Neutralität der Texte auch durch eine „optische Enthaltsamkeit“ zu unterstreichen. Was die Qualitätssicherung bezüglich der Wikipedia-Artikel anbelangt gibt es verschiedene Ansätze. Zum einen erscheinen Artikel, die gerade aktuell verändert wurden, in einer Liste die rund um die Uhr von vielen Benutzern aufgerufen wird. Vandalismus in Form einer Textlöschung oder Schmiererei fällt so sehr schnell auf und wird innerhalb weniger Minuten rückgängig gemacht. Viele Benutzer führen außerdem Beobachtungslisten, in denen Änderungen an Artikeln, welche sie selbst geschrieben haben oder für die sie sich interessieren, aufgelistet und so kontrolliert werden können. Zum anderen gibt es vielfältige Bestrebungen, einzelne Themenbereiche unter die Lupe zu nehmen, zu evaluieren welche Artikel schon vorhanden sind, welche noch fehlen, und wo noch Schwachstellen existieren. Es gibt verschiedene Autorengruppen, die sich über Themenportale oder so genannte Wiki-Projekte organisiert haben und diese Aufgaben angehen. Zu den besonders aktiven Gruppen gehören in der deutschsprachigen Wikipedia beispielsweise die Biologen. Es gab schon Fälle, in denen einzelne Interessengruppen versucht haben, Einfluss auf den Inhalt einzelner Artikel zu nehmen. Im Nachhinein werden sie dies allerdings in vielen Fällen bereut haben. Die Versuche werden meist sehr schnell von Benutzern entdeckt, welche daraufhin innerhalb der Community auf diese Bestrebungen aufmerksam machen. Für sehr viel Aufmerksamkeit sorgte im Vorfeld der NRW-Wahl ein Fall, bei dem eine Person unter einer IP-Adresse des Deutschen Bundestags tendenziöse Änderungen an den Artikeln von Rüttgers und Steinbrück vorgenommen hat – zu Gunsten des ersteren und Ungunsten des letzteren. Die Community ist darauf natürlich aufmerksam geworden und hat dann gegengesteuert. Ähnlich ist es auch bei Unternehmen. Wenn ein Unternehmen einen Text von der PR-Abteilung einstellen lässt, provoziert es damit, dass dieser wieder entfernt wird und sich einzelne Nutzer auf die Suche machen, welche „dunklen Seiten“ des Unternehmens bislang noch nicht im Artikel erwähnt wurden und dringend beleuchtet werden sollen. Herr Bernhardt: Ich hätte zwei Fragen, zunächst an Herrn Senft. Das Thema Handy tagsüber unterwegs verstehe ich. Wie ist es abends, wenn die Menschen vor dem Fernseher sitzen? Wollen Sie dann in der Zukunft auch die abfangen, dann aber auf das Festnetz gehen statt auf dem Handy? Und beim Festnetz wäre es die Frage, ob es ADSL, DSL Zugang oder das Kabelnetz? Stichwort wäre IP-TV. Wo sehen Sie in der Zukunft

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Ihre Zusammenarbeit, mehr bei den Telcos oder mehr bei Kabelnetzbetreibern? In dem Zusammenhang wäre das zweite Thema HDTV, Herr Wahl, Sie hatten es angesprochen. Was für eine Bedeutung kommt HDTV zu? Es wäre auch eine Frage an Sie, Herr Wahl, wie Sie das einschätzen. Zu dem Thema Kabelnetz hatten Sie aufgezeigt, 12.000 Kunden im Internetbereich. Arcor macht pro Monat 50.000. Sehen Sie in der Zukunft eher, dass sie die Kunden wieder zurückholen, wenn Ihr Netz flächendeckend internetfähig ist oder ist es in der Zukunft eher eine Nische, um das Portfolio abzurunden? Herr Senft: Zum Thema, wie wir das Handy für Fernsehen nutzen: hier lassen sich zwei grundsätzliche Funktionalitäten beschreiben: Die eine ist, das Handy quasi als Begleitdienst zum Fernsehprogramm selbst zu nutzen, also die Interaktivität, die ich in meinem Vortrag dargestellt habe. Diese Funktionalität nutzen wir insgesamt verstärkt, denn das Handy ist ein guter Rückkanal. Neben der Fernbedienung liegt das Handy als zusätzliches End- oder Nutzgerät mit auf dem Couchtisch. Die zweite Sache, die Sie gefragt haben, ist, was das Streaming, das mobile TV betrifft, die Doppelnutzung. Hier ist das Handy das TV-Gerät. Das hat mit abends weniger zu tun, hier geht es in erster Linie um Mobilität und besondere Nutzungssituationen, wie sie bei UMTS und auch DVB-H bedient werden. Und da Mobilität die zentrale Kernfunktion ist, ist die Nutzung dieser Dienste nicht gedacht für die vielen Abende für die Couch, sondern tatsächlich für unterwegs, für Zwischenzeiten, für Sonderzeiten, wenn Sie einfach Fernsehen wollen oder etwas nutzen wollen, weil Sie Spaß daran haben. Oder weil Sie beispielsweise Informationen brauchen, weil aktuelle, wichtige Nachrichten, breaking news, gesendet werden und sie das als Bewegtbild sehen wollen. DVBH ist aber auch ein Thema für das Wohnzimmer, weil es auf DVBT aufsetzt, und es ermöglicht auch auf anderen Endgeräten, nicht nur auf dem Handy selbst, sondern angesteckt als Empfänger auf diesen PDAs oder dergleichen für das Zweitfernsehen, in einer größeren Verbreitung in der Fläche als DVBT Fernsehsignale zu broadcasten. Und dann ist das auch im Wohnzimmer, vielleicht nicht auf einem großen Bildschirm, aber eben auch stationär sicher ein Thema. Wir arbeiten bei diesen Themen immer mit denjenigen statt, die den jeweiligen Zugang bieten; was UMTS z.B. sind wir mit allen namhaften Telcos bzw. Providern im Gespräch. DVBH ist ein terrestrischer Weg, insofern stehen da die Kabelgesellschaften nicht im Weg. Herr Wahl: Die zweite Frage war HDTV. Wir von Kabel Deutschland messen HDTV eine große Bedeutung zu. HDTV ist vergleichbar mit dem Wechsel von schwarz-weiß auf Farbfernsehen. Ich kann wirklich nur jeden ermutigen, sich einmal HDTV-Inhalte auf einem dieser neuen Plasma-Screens anzuschauen. Wir sehen, dass in diesem Jahr HDTV im Weihnachtsgeschäft das erste Mal eine Rolle spielen wird. Wir hören im Markt, dass es vielleicht schon einen Stau bei der Anschaffung von neuen Fernsehgeräten gibt, weil man immer noch wartet, dass HD-Geräte irgendwann einmal die

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Moderator: Stefan Doeblin

1000 Euro Marke unterschreiten. Insofern glauben wir, dass HDTV wirklich ein neuer starker Trend ist. Das soll jedoch nicht heißen, dass nächstes Jahr schon Millionen Kunden HDTV schauen werden. Das wird sich erst entwickeln müssen, mit einer kritischen Masse über die ‚early innovators‘, die früh anfangen. Aber das wird erst nächstes Jahr passieren. Die Fußballweltmeisterschaft wird ein Übriges dazu tun, da diese Veranstaltung ja auch in HDTV ausgestrahlt wird. Wir glauben, dass da eine deutliche Dynamik entstehen wird. In den USA sieht man das bereits heute, wenngleich in den USA der Qualitätsunterschied vom bestehenden Fernsehen auf HDTV größer ist, als der Schritt, der bei uns passieren wird. Aber trotzdem ist auch bei uns der sichtbare Unterschied so groß, so dass – obwohl den Programmveranstaltern 20 % höhere Produktionskosten entstehen und der Kunde mehr Geld für die Anschaffung eines Gerätes ausgeben muss – HDTV für den Kunden dennoch einen wahrnehmbaren Nutzen darstellt. Zum dritten Punkt, Nutzung Internet, haben Sie natürlich Recht. 12.000 Kunden zum ersten Quartal ist nicht sehr viel. Allerdings haben wir erst letzten Oktober wirklich mit der Internetvermarktung angefangen. Ich hatte erwähnt, dass wir Ende des Jahres in 15 deutschen Städten und dann mit 2,5 Millionen auf der Netzebene ausgebauten Haushalten in eine Größenordnung kommen, dass sie eine kritische Masse bekommen, mit der sie dann auch werbungstechnisch in Deutschland etwas machen können. Insofern wird sich das Spiel im nächsten Jahr deutlich ändern. So, wie wir unsere Digitalabonnenten verfünffacht haben, wollen wir auch die Zahl unserer Internetkunden vervielfachen. Herr Klose: Ich wollte gern noch etwas zum Thema HDTV anmerken, und zwar wird es noch einen großen weiteren Faktor geben, der HDTV enorm verbreiten wird; die nächste Generation der Spielekonsolen von Sony und Microsoft, also die X-Box und die Playstation 3 werden beide Inhalte für HDTV bereitstellen, und es wird eine sehr große Zahl an Spielern geben, die dann nicht mehr in dieser unscharfen Fernsehqualität ihre Spiele spielen wollen, sondern die endlich auch einmal etwas sehen wollen, wenn die Konsole das hergibt. Das wird weltweit so wie es vor vielen Jahren das Computerspiel Myst geschafft hat, CD-ROM Laufwerke weltweit in die Rechner zu bringen, so wird es auch diesen neuen Konsolengeneration schaffen, HDTV weltweit noch einmal einen richtigen Schub zu geben. Herr Doeblin: Vielen Dank. Es gibt noch einige Fragen, aber wir sind wirklich aus der Zeit. Ich möchte mich herzlich bedanken bei allen Teilnehmern und zu den nächsten Vorträgen überleiten.

16 Regulierung bei Konvergenz von Telekommunikations- und Medienwelt: Passt das noch oder wird es obsolet? Prof. Dr. Wolf-Dieter Ring Bayerische Landesanstalt für Neue Medien, München Der Titel meines Vortrags, der mir vom Veranstalter vorgegeben wurde und zunächst unter dem Motto stand „Regulierung bei Konvergenz, passt das noch oder wird sie obsolet?“, ist für den Präsidenten einer Landesmedienanstalt und Vorsitzenden der Kommission Jugendmedienschutz (KJM), die zuständig ist für den Jugendschutz und den Schutz der Menschenwürde in privaten elektronischen Medien, eigentlich eine Provokation. Wir haben Regulierung im Bereich des Rundfunks, also für Hörfunk- und Fernsehen, wir haben Regulierung bei den Mediendiensten und den Telediensten und wir haben selbstverständlich auch Regulierung im Bereich der Telekommunikation. Warum sollte also die Konvergenz dazu führen, dass Regulierung plötzlich obsolet wird? Die Digitalisierung schafft die Voraussetzungen für das Zusammenwachsen von Informations-, Kommunikations- und Rundfunktechniken und damit für Konvergenz. Mit der Digitalisierung wird einerseits die Frequenzknappheit des Rundfunks überwunden und andererseits entsteht eine Infrastruktur für die Markteinführung neuer, digitaler Produkte und Dienste, sowohl beim klassischen Rundfunk als auch im Bereich neuer multimedialer Angebote. Die Digitalisierung führt auch dazu, dass der Markt die Entwicklung viel stärker bestimmt als in der analogen Zeit und die Einflussmöglichkeiten sowohl der Politik als auch der Regulierung reduziert werden. Zu den Aufgaben von Politik und Regulierung gehört aber weiterhin die Sicherstellung der Vielfalt der Angebote und damit die Verhinderung vorherrschender Meinungsmacht, die Sicherung des Zugangs von Verbrauchern zu den wichtigsten Inhalten sowie der Kinder- und Jugendschutz. Zu diesem Thema möchte ich Ihnen eine Zahl nennen. Frau Reding, EU-Kommissarin, führte kürzlich aus, dass die Europäische Kommission annimmt, dass der ausschließlich über Mobilfunknetze verbreitete Markt im Bereich pornografischer Inhalte im Jahr 2009 über 2 Milliarden € betragen wird. Allerdings kann ich zu meiner Freude beobachten, dass die Mobilfunknetzbetreiber die aufgestellten Regeln anerkennen und sich in einem Verhaltenskodex bereit erklärten, sich an die vorgegebenen Regeln zu halten. Dass die Digitalisierung bereits zu einer Liberalisierung geführt hat, sieht man beispielsweise an den vergleichsweise moderaten „must-carry-Regelungen“ für das digitale Kabel, die seit dem Vierten Rundfunkänderungsstaatsvertrag bestehen.

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Trotz bestimmter must-carry-Vorgaben eröffnet diese Regelung den Netzbetreibern größere Handlungsspielräume als im analogen Kabel. Die Tatsache, dass die Digitalisierung die bisherige Trennung zwischen Rundfunk und Telekommunikation weitgehend aufhebt, führt dazu, dass Regulierung nicht mehr an bestimmten Netzen und herkömmlichen Funktionen ansetzen kann, sondern öffentliche Interessen sicherstellen muss, unabhängig von den Übertragungswegen. Die aktuelle Entwicklung ist u.a. dadurch gekennzeichnet, dass zunehmend Telekommunikationsunternehmen in den Rundfunkmarkt drängen, um die dort bestehenden Nutzungsmöglichkeiten mit der UMTS-Technologie (Universal Mobile Telecommunications System) zu verbinden. Dabei geht es vor allem um die Verbreitungswege DVB-T (Digital Video Broadcasting-Terrestrial), also dem sog. „Überall“-Fernsehen und DAB (Digital Audio Broadcasting), dem digitalen Radio. Dies führt sowohl zu Fragen der Verteilung von Frequenzen als auch zu rechtlichen Fragestellungen. Wenn man die technische Entwicklung zu Grunde legt und sich die vorhandenen Differenzierungen bei den Angeboten über unterschiedliche Verbreitungswege und die damit verbundenen Überschneidungen vor Augen hält, wird deutlich, dass die Rechtssetzung im Bereich des Medien- und Telekommunikationsrechts diese inhaltlich und technisch unterschiedlichen Gegebenheiten berücksichtigen muss. Ein rechtlicher Rahmen, der alle diese Entwicklungen rechtssicher erfasst und übereinstimmende rechtliche Regelungen trifft, ist kaum leistbar. Auch in der europäischen Rechtsentwicklung hat sich gezeigt, dass eine alle Sachverhalte und Problemlagen erfassende Rechtssetzung im Bereich der elektronischen Medien nicht zu sachgerechten Ergebnissen führt. Dem steht nicht entgegen, dass die geschilderte Entwicklung die Notwendigkeit mit sich bringt, medien-, telekommunikations- und wettbewerbsrechtliche Fragestellungen miteinander zu vernetzen. Kurz zur momentanen rechtlichen Situation: Dem technischen Phänomen der Konvergenz steht weitgehend eine Aufsplitterung des Rechts gegenüber. Für kommerzielle Hörfunk- und Fernsehangebote gelten der Rundfunkstaatsvertrag der Länder und die einzelnen Landesmediengesetze. Im Online-Bereich gibt es für die Teledienste – wie z.B. Telebanking – das Teledienstegesetz des Bundes und für Mediendienste, die sich an die Allgemeinheit richten, den Mediendienstestaatsvertrag der Länder. Ein modernes Regelwerk, bei dem der Konvergenz bereits Rechnung getragen wird, ist der Staatsvertrag der Länder über den Schutz der Menschenwürde und den Jugendschutz in Rundfunk und Telemedien (Jugendmedienschutzstaatsvertrag – JMStV). Unter Telemedien sind sowohl Mediendienste, soweit sie nicht Rundfunk sind, als auch Teledienste d.h. u.a. auch das Internet und der Mobilfunk zu verstehen, sofern diese Angebote an die Allge-

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meinheit gerichtet sind. Wie ich bereits ausführte, hat sich die Mobilfunkbranche – nach der Internetbranche, die allerdings mehr Mühe damit hatte – auf diese „Regulierung“ eingestellt. Mit dem Jugendmedienschutzstaatsvertrag ist also ein übergreifendes Regelwerk geschaffen worden, das mit wenigen systembedingten Unterschieden bei Rundfunk und Telemedien übereinstimmende inhaltliche Anforderungen und Grenzen setzt. Wo die Aufsplitterung des Rechts ansonsten die Aufsplitterung der Aufsichtsstrukturen nach sich zieht, wurde beim Jugendmedienschutzstaatsvertrag mit der neu geschaffenen Kommission für Jugendmedienschutz auch die Aufsicht vereinheitlicht. Am Beispiel des Jugendmedienschutzstaatsvertrages wird deutlich, dass die technische Konvergenzentwicklung weder Medienpolitik noch Juristen unbeeindruckt und unbeeinflusst lassen. Auch die Landesmedienanstalten tragen dieser Entwicklung Rechnung. Wie ich eingangs bereits ausgeführt habe, ist ein Merkmal der Konvergenz, dass der technische Verbreitungsweg keine Rückschlüsse mehr auf die verbreiteten Inhalte zulässt. Die Inhalte sind aber entscheidend für die Intensität und Ausprägung der Regulierung. Dabei geht es vor allem um die Abgrenzung zwischen Rundfunkangeboten und Mediendiensten – eine Diskussion, die schon seit Jahrzehnten geführt wird. Ausschlaggebend dafür, ob ein Angebot Rundfunk oder Mediendienst ist, ist die Meinungsrelevanz des verbreiteten Inhalts und ihre mögliche Wirkung auf den Empfänger. Die Landesmedienanstalten haben im sog. Dritten Strukturpapier vom November 2003 festgelegt, dass ein Dienst umso rundfunktypischer ist, • • • • •

je höher die Wirkungsintensität der verbreiteten Inhalte als solche ist, je stärker die redaktionelle Gestaltung der Inhalte ist, je realitätsnäher die Inhalte präsentiert werden, je größer seine Reichweite und seine gleichzeitige Rezeptionsmöglichkeit ist und je weniger Interaktivität des Nutzers den Rezeptionsvorgang bestimmt.

Neben dieser sinnvollen und notwendigen Abgrenzung hinsichtlich der Inhalte und damit der Ausprägung von Regulierung, gibt es weitere Beispiele für die Vernetzung des Medien-, Telekommunikations- und Wettbewerbsrechts. So z.B. im Rundfunkstaatsvertrag mit dem § 39 a, der eine rechtlichverbindliche Zusammenarbeit ebenso wie einen förmlichen Informationsaustausch und gegenseitige Unterstützung bei der jeweiligen Tätigkeit zwischen den Landesmedienanstalten, der Regulierungsbehörde für Post und Telekommunikation (RegTP) und dem Bundeskartellamt vorschreibt. Im Hinblick auf die Konvergenzentwicklung und die damit verbundenen inhaltlichen Überschneidungen ist damit klargestellt, dass den Ländern im Bereich der Regulierung von Medien- und Kommunikationsinhalten die Hauptkompetenz zusteht. Das Pendant zum § 39 a Rundfunkstaatsvertrag findet sich auch im § 123 Telekommunikationsgesetz, das für die RegTP eine entsprechende Zusammenarbeit mit den Landesmedienanstalten und dem Bundeskartellamt vorsieht. Augenblick-

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lich fehlt eine vergleichbare Vorschrift lediglich im Wettbewerbs- und Wirtschaftsrecht. Schon lange vor der Aufnahme des § 39 a in den Rundfunkstaatsvertrag gab es zwischen der Bayerischen Landeszentrale für neue Medien (BLM) und vor allem dem Landeskartellamt sowie zwischen BLM und RegTP eine sehr gute, konstruktive Zusammenarbeit. Bereits Anfang der 90er Jahre haben wir mit dem Landeskartellamt u.a. hinsichtlich eines Vermarktungsvertrages zwischen den lokalen bayerischen Hörfunkanbietern und dem landesweiten Anbieter Antenne Bayern einen intensiven Gedankenaustausch gepflegt. In der jüngsten Vergangenheit waren wir ebenfalls bezüglich Vermarktungsfragen im Gespräch mit dem Bundeskartellamt. Auch bei den großen Kartellverfahren um die Übernahme des ehemaligen Kabelnetzes der Telekom bzw. um die Fusion von Teilen der Netze haben die Landesmedienanstalten Stellungnahmen abgegeben. Eine enge Zusammenarbeit gibt es mittlerweile auch mit der RegTP, etwa wenn es um die Koordinierung von UKWFrequenzen geht. Sowohl die Landesmedienanstalten als auch die RegTP sind in den Arbeitsgruppen vertreten, die die deutsche Position für die internationale Funkkonferenz RRC 2006 erarbeiten. Hier geht es um die europaweite Koordinierung zukünftiger DVB-T- und DAB-Frequenzen. In dieser Frage sucht die RegTP bewusst die Zusammenarbeit mit den Landesmedienanstalten. Ein Punkt der immer wichtiger wird und im Kontext „Regulierung“ einer Klärung bedarf, ist die Zuweisung digitaler terrestrischer Frequenzen für Rundfunk- bzw. Nicht-Rundfunkangebote. Wie zu Beginn bereits erwähnt, eröffnet die Digitalisierung des terrestrischen Rundfunks, also DVB-T und DAB, wettbewerbs- und innovationspolitische Möglichkeiten neue Märkte für mobile, multimediale Dienste über hybride Netze zu erschließen. DVB-T und DAB, bzw. DVB-H (Digital Video Broadcasting Handheld) und DMB (Digital Multimedia Broadcasting) eignen sich besonders für die Übertragung von Rundfunk aber auch von neuen interaktiven Programmformaten und Mehrwertdiensten auf mobile Endgeräte. Erst in diesen Tagen hat das European Telecommunications Standards Institute (ETSI) die DMB-Spezifikation als offiziellen europäischen Übertragungsstandard anerkannt. Aufgrund verfassungs-, telekommunikations- und medienrechtlicher Rahmenbedingungen liegt in Deutschland das Belegungsrecht von Frequenzen für die Übertragung von Rundfunk im Zuständigkeitsbereich der Länder. Nur wenn deren Bedarf gedeckt ist, dürfen Kapazitäten gemäß § 57 Abs. 1 Satz 5 Telekommunikationsgesetz für die Übertragung von Medien-und/oder Telediensten bereitgestellt werden. Ich habe durchaus Verständnis dafür, dass die Konsequenzen aus den rechtlichen Vorgaben aus Sicht der RegTP und des dahinter stehenden Bundeswirtschaftsministeriums unbefriedigend sind. Der Beirat der RegTP hat Ende vergangenen Jahres vorgeschlagen, dass die durch die Digitalisierung des Rundfunks gewonnenen Frequenzressourcen, die sog. „Digitale Dividende“, für Nicht-Rundfunkangebote zur

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Verfügung gestellt werden soll. Aus Sicht der Landesmedienanstalten können wir diesem Vorschlag nicht ohne weiteres zustimmen, da wir natürlich auch auf die Interessen der Rundfunkanbieter achten müssen. Was ich mir aber gut vorstellen kann, ist die Entwicklung gemeinsamer Geschäftsmodelle von Sendernetzbetreibern, Programmanbietern, Inhalte- und Diensteanbietern sowie Mobilfunk-Betreibern. Dass gerade die Bayerische Landeszentrale für neue Medien hier keine sture Ressourcen-Verteidigungs-Strategie verfolgt, möchte ich Ihnen an zwei Beispielen erläutern: Wie die meisten von Ihnen wissen, ist vor sechs Wochen das digitale terrestrische Fernsehen auch in Bayern gestartet. Die für die private Seite zur Verfügung stehenden Übertragungskapazitäten wurden von der BLM ausgeschrieben und nach dem üblichen medienrechtlichen Verfahren schließlich an Anbieter vergeben. Wir waren einige der wenigen Landesmedienanstalten, die Frequenzkapazitäten nicht allein an Rundfunkanbieter vergeben haben, sondern einen Kanal Vodafon und T-Systems zugeteilt hat, also einem Mobilfunk- und einem Telekommunikationsunternehmen. Beide Unternehmen wollten über die DVB-T-Frequenzen DVB-H-Angebote für mobile Endgeräte übertragen. Leider konnten beide Unternehmen, wenn auch aus unterschiedlichen Gründen, das Projekt nicht in die Tat umsetzen, so dass die ihnen zugeteilten Ressourcen wieder zurückgegeben wurden. Jetzt steht für München und Südbayern mit dem Nachfolger von tv.münchen ein Fernsehanbieter bereit, der den freien DVB-T-Kanal nutzen möchte. In Nürnberg jedoch wird der derzeit noch freie Kanal wohl an einen Mediendiensteanbieter gehen. Ende diesen bzw. spätestens Anfang des kommenden Jahres will die Bayerische Landeszentrale für neue Medien in Regensburg ein DMB-Projekt starten, um dieses multimediafähige Kommunikationssystem für mobile Endgeräte zu testen. Im Vordergrund steht dabei nicht nur die Technologie, sondern vor allem auch die Erprobung neuer Inhalte und Dienste für die Mediennutzer. Das Projekt in Regensburg soll Teil eines Verbundes sein mit weiteren Projekten in München (zur FußballWM 2006), im Bodensee-Raum und in Südtirol. Sehr bemerkenswert fand ich, dass sich auf unsere Ausschreibung hin mehr als 80 Unternehmen und Institutionen aus den verschiedensten Bereichen beworben haben, die nicht nur Rundfunkangebote anbieten wollen. Selbstverständlich soll und muss hier ein Teil der zur Verfügung stehenden Datenkapazitäten an Nicht-Rundfunkanbieter vergeben werden. Das ist die erlebte Konvergenz. Die von mir genannten Beispiele haben Ihnen hoffentlich verdeutlicht, dass wir das Medienrecht nicht als Instrument sehen, um bestimmte Entwicklungen zu verhindern, sondern im Gegenteil als Instrument, bestimmte Entwicklungen zu ermöglichen. Das heute geltende Medienrecht ist m.E. durchaus dazu geeignet, sachgerechte Antworten auf neue Entwicklungen zu geben. Die verfassungsrechtliche

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Ausgangslage und die von den Ländern in einer Vielzahl von Gesetzgebungsakten auf den Weg gebrachte Medienordnung kann auch auf neue Angebote angewendet werden. Diese Medienordnung bringt zufrieden- stellende Ergebnisse, wenn in der Praxis der Rechtanwendung die dynamischen Entwicklungsprozesse zukunftsorientiert geregelt werden. Wichtig ist dabei auch, dass sich unser Föderalismus als reformfähig erweist. Vor allem die divergierenden Entscheidungen der Länder bei der Einführung digitaler Rundfunksysteme machen es in Deutschland erheblich schwieriger als in anderen Ländern, Innovationen im Rundfunkbereich in den Markt zu bringen. Das föderale Rundfunksystem wird also schnell beweisen müssen, dass es in der Lage ist, sich im Rahmen von bindenden und verbindlichen Absprachen neuen Rundfunksystemen und Anwendungen zu öffnen. An der schnellen und reibungslosen Einführung von DVB-T sieht man, dass dies funktionieren kann. Der Weg den Großbritannien mit der Gründung der „OFCOM“ (Office Of Communications) gegangen ist, einer Einrichtung, bei der sowohl die medienrechtlichen als auch ein Großteil der telekommunikationsrechtlichen Kompetenzen gebündelt sind, ist uns schon verfassungsrechtlich verwehrt. Art. 70 Abs. 1 des Grundgesetzes (GG) legt grundsätzlich fest, dass die Länder die Gesetzgebungskompetenz innehaben, soweit nicht eine Zuweisung an den Bund durch das Grundgesetz erfolgt. Für den Bereich der Telekommunikation ergibt sich die Gesetzgebungskompetenz des Bundes aus Art. 73 Nr. 7 GG. Für Rundfunkrecht und Medieninhalte sind keine Zuweisungen getroffen, bzw. steht die Kulturhoheit gem. Art. 30 und 70 des Grundgesetzes den Ländern zu. Einer Mischverwaltung von Bundes- und Landesbehörden ist in den Art. 83 ff GG nicht vorgesehen; sie widerspräche dem föderalistischen System. Auch lässt das Grundgesetz eine einseitige Übertragung auf Bund oder Länder nicht zu: Gem. Art. 30 ff und 83 ff des Grundgesetzes ist die Durchführung von Bundesgesetzen grundsätzlich den Ländern zugewiesen, so dass eine reine Bundesbehörde ausscheidet. Einer reinen Länderbehörde stehen Art. 87 f Abs. 2 Satz 2, 86 Grundgesetz entgegen, die festlegen, dass Hoheitsaufgaben in der Telekommunikation in bundeseigener Verwaltung durchzuführen sind. Wir werden also auch in Zukunft mit unserer verfassungsrechtlich vorgegeben Rechtsordnung leben müssen. Regulierung wird dabei nicht obsolet. Wir sollten uns allerdings von der Vorstellung lösen, dass Regulierung ein Hemmschuh für moderne Politik ist. Im Gegenteil: Ziel der Regulierung muss es sein, Strukturen zu schaffen, in denen der Wettbewerb funktioniert.

17 The Challenges for a European ICT Policy in the Years ahead Fabio Colasanti GID Informationsgesellschaft und Medien, EU, Brüssel I come now to my presentation and I would like to apologize if I will move a bit away from the subject indicated in the programme. I had announced that I would have talked about 2010 but, after having heard what was said this morning, I think that I should rather concentrate on some regulatory issues. The presentations that have been made, the discussions that have taken place in this congress until now show how rapidly the reality is moving. The title of this congress makes reference to this fact. The discussions have highlighted a systemic problem: the difficulty of regulation to keep pace with rapidly evolving technologies and market trends. This is important at the national level but it becomes even more important at the international one. Think for instance of the time it takes to agree on certain frequency issues at the world level. So, clearly there is a fundamental challenge for all of us who are engaged in regulation to interact more with industry to speed up the policy responses. Of the speakers said this morning that we are in a situation where we do not want regulation, we are all free marketers, yet we often call for regulation. The reason is that regulation is usually required to ensure that a number of public policy goals are met. This is particularly true in the area of medias, but, as the recent one minute of silence has reminded us, also for law enforcement. This regulation comes at an economic price, and we would like to have as little of it as possible. But most of the regulation that we have in the telecom area has a different nature. It is regulation designed to allow competition to take place. It is essentially, ex-ante competition law. So, we are in a rather paradoxical situation where those who want the market to develop are also those who call for regulation. This is a situation that often leads to misunderstandings. The discussion this morning has shown that many of the current market and technological trends may have an impact on this second type of regulation; “competition” regulation. But it has also shown that there are also many aspects that impact other forms of legislation which are of a more general nature and, often, are not directly related to telecommunications. I am thinking e.g. of the copyrights problems that are behind many of the issues that were discussed this morning.

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Before saying something on the telecom regulatory issues, let me still remind you of what i2010 is and say a few words about another important piece of European legislation that is being reviewed. i2010 is a political initiative of the European Commission designed to keep the ICT issue high on the political agenda. This initiative also constitutes the work programme in this area of the European Commission for the next five years. It is an attempt to remind policy makers and public opinion of the benefits resulting from a wider take up of ICTs and of the need to pay attention to issues in many areas that go far beyond those that were until now traditionally identified as important for ICTs. It defines three areas where work has to concentrate and foresees a series of events, exchanges of information, reporting and so on. The directive “TV without Frontiers” is reaching the final phase of its revision. I am sure that you are all very familiar with the issues that are being discussed. This is one of the pieces of legislation that been most discussed at the European level. I just want to draw your attention to the fact that we are now entering the crucial phase. Yesterday we published on the website of the Commission a series of so called “issues papers” about the review of this piece of legislation. What are these “issue papers”? They are commented versions of the various parts of the future draft directive. If you put them together you can gather the direction in which the proposals of the Commission will go. To say just a few words about the substance, the changes that we are envisaging lead us to present the operation not so much as a revision of the directive “television without frontiers” but as its replacement with an “audio-visual content directive”. I move now to the electronic communications regulatory framework. This is a very important piece of legislation that has shown how – contrary perhaps to popular perception in some countries – European initiatives have very often gone in the direction of the liberalisation of important economic sectors. This was due in particular to the initiative of a German commissioner, Mr Bangemann. His initial initiatives aimed to liberalise the former state monopolies. We have now moved beyond this initial approach and we have a new regulatory framework that was adopted politically at the end of 2001, with the formal adoption at the beginning of 2002. It was foreseen that there would be a revision of this framework in 2006. What are the current challenges? What are the issues to be discussed during the revision? The first one is the state of implementation of the current framework. I would like to show you just one slide; which Dr. Neumann will recognise since its idea comes from one of the papers of his institute. Leave aside the details. Only the colours, the visual impression is important. What does this slide show? It shows the countries of the European Union. It shows the 18 markets that the Commission had identified as

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markets to be analysed by the national regulators. It has also a few additional markets at the bottom that were volunteered by the national regulators. The slide thus shows the areas where regulators had to make an analysis of the situation to see whether the particular market is competitive enough, in which case regulation is not needed, or whether there are undertakings who have a dominant position and measures have to be taken. What does this chart tell us? First of all, and this is important for the review, you see a lot of white. We are in a situation where because of delays in the transposition, because of delays in the work of the national regulators we have now just received the 200th notification. But 18 markets times 25 countries make a total of 450 markets to be analysed. So, we are late with the work. Still, we know that there are many notifications that are in the pipeline and we hope that by the end of the year about 2/3 of the cells will have been filled. The other visual impression is that most markets are not competitive. Green cells, as you would expect, indicate a competitive situation. Red cells indicate a situation with dominant undertakings. And there is still a lot of red. This regulatory framework carried with it the promise of the lifting of regulation where the situation had become competitive. Progress has been made. But you see that we are in a situation that, from a competition point of view, still requires quite a lot of regulation. Is then 2006 too early for a review under these circumstances? Probably not, because the experience that we have now, plus the experience that we shall gather in the rest of the year still gives us quite a lot of indications about how things are going. And, as I have said before, probably the reasons for a review don’t come so much from the implementation of the regulatory framework but from the underlying changes in the world, in the technologies. What is the calendar? This is important because industry will have to participate in the process and give inputs. We shall start with the presentation, by the end of the year, of a document presenting the lessons we draw from the process of market analysis and designation of undertakings with significant market power. Then at the beginning of 2006 there will be the presentation of the so called “Implementation Report”. This is a regular report where we take stock of where we are in implementing the regulation. This time the report will be enlarged to constitute the basis for the review. We have also commissioned a few of studies and we are planning to organise a certain number of workshops. This will be complemented of course by all the workshops and seminars that the industry will organise; and I am sure that a number of interesting studies and analyses will also be forthcoming

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On the basis of all these inputs, we intend to produce a consultation document by the middle of 2006 with the idea of coming up with proposals for a revision, if it were to be necessary, by the end of 2006. At this stage what do we see as areas where maybe revisions are necessary or where discussions will take place? First of all, it is inevitable that there will be a re-fighting of the last battle. You know that industry is divided. You have the incumbents on the one side the new entrants on the other. Their views on regulation are very different. But these years we have brought new arguments so it is perfectly legitimate to revisit all the issues that were discussed last time. And this, I am sure, will be a fundamental important part of the discussion that will take place. But if we look at the actual implementation we see another issue which is emerging: the consistency in the implementation of the framework across the EU. Industry has expressed strong concerns in this respect. It is sometimes stressed that we are in a situation where we do not really have an internal market for electronic communications services in the European Union. We have 25 national markets and we are trying to make sure that these 25 national markets operate in the same way so that firms operating in more than one market derive as much as possible the advantages that one would expect from an internal market. This encounters a number of difficulties that result from the specificities of the national situations as well as from the actual action of the national regulatory authorities, often the result of the resources or legislative constraints under which they operate. These concerns lead to the question of whether the current arrangements to ensure a consistent implementation of the framework are adequate. Should anything else be done? What are the current arrangements? Essentially we have three instruments. i) We have the soft law that has been issued by the European Commission: the recommendation on the relevant markets, the guidelines on how to contact market reviews, those on how to identify operators that have significant market power plus a series of recommendations on various other technical issues. ii) Then we have the very powerful instrument represented by the notifications process. In the slide that I showed you there were red, green and yellow cells. But there were also a few cells that were crossed. These are the cases where the commission vetoed the decision proposed by the national regulatory authority. This is the tip of the iceberg of the many discussions that take place between the national regulatory authorities and the Commission. There are many cases, which do not show up in the slide, where the interaction resulted in a withdrawal of the notification and/or

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its new presentation in a modified way. There are also many discussions which take place before the notification. All this helps a lot in developing a common regulatory culture. iii) And, finally, the third and the most important element is the work that the regulators are doing with the Commission within the European Group of Regulators and which results in the production of a number of useful documents, in particular the one of the approach to the measures that have to be taken to redress an uncompetitive situation, the “remedies”. But the question that is being asked is whether this is enough. The issue of the consistency of the implementation is a difficult one. Another source of concern in this respect is the issue of the judicial reviews. Many of the decisions that are taken by the regulators will be appealed and we have no guarantee that there will be consistency in the decisions that will be taken by the review bodies in their appeal judgements. Since these decisions are final there is little one will be able to do. This is a source of great concern for many stakeholders. Addressing this issue will be very difficult given the reluctance vis-à-vis any form of European action in the judicial sphere. Talking about some kind of harmonisation is almost impossible. All that we could do until now was to try and organise with the help of some regulators, some seminars where judges involved in this area took part in common discussion. But this is very little. So, clearly the issue of consistency will be a major one. Then there are many of the issues that result from what was discussed here during these days and that Prof. Ring also mentioned. Convergence, new services, new ways of working, the development of new networks based on the IP-protocol. Clearly these are very important issues. The present regulatory framework was based on the idea of convergence and tried to anticipate it. So, probably many of the issues that were seen coming out can probably be accommodated in the regulatory framework and probably will just require an adjustment of the recommendation on the relevant markets, or an adaptation of the guidelines for market definitions or, maybe, more flexibility in the remedies that are taken. But it is possible that certain issues will become more important and there we are in a situation where really we don’t know which way things will go. We followed with a lot of interest the discussion that took place in the United Kingdom where Ofcom launched a review that inevitably was similar to the one that we shall be conducting at the European level. They came to the conclusion that access was still crucial and that it was therefore important to ensure equality of access, “equivalence of access” as they called it. They have come up with a very innovative solution with regards to British Telecom. But there is a big question mark on the possibilities of applying similar solutions in other countries.

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There is also the issue of the new technologies, the “Next Generation Networks”. We are taking part in this discussion. At the end of June, we organised in Brussels a one day seminar on the impact of next generation networks. I attended half of the seminar. I cannot tell you that I know much more than I knew before, as most of the discussion was at a level I could not follow, but, at least, I am aware that important developments are taking place. I close now with an area where, fortunately, we have a clearer idea of the direction in which we should be moving. This is an area that was also mentioned by Prof. Ring before and is the issue of spectrum, spectrum management. We see that there are so many technological developments that require an increased use of spectrum. Spectrum is a scarce resource so, clearly, we need to improve the quality of the instruments that we have for its management. Until now we have followed an approach that was essentially “command and control”, where authorities assigned spectrum to be used by a certain company, for a certain service, with a given technology. The main reason behind this was the need to avoid interference. We also have some standardisation at international level to allow the development of certain devices. But now we are in a situation where interference problems appear in a different way and where digital techniques allow a much better use of spectrum. And, again, we are in a situation where the speed at which technological development take place is breathtaking. So, we are convinced that there is a need to introduce more market elements in the management of spectrum. We have been discussing the issue at the community level with policy makers for a couple of years. And we have reached the conclusion that now is the moment to bring the discussion up to the political level and we shall be publishing very soon – over the next few weeks – a document drawing the attention of ministers to the need to deal with this important issue. Our approach is to introduce some market elements in the management spectrum. This means that you have identify certain frequency bands where you will probably sell or assign – that will be up to the member state to decide – frequencies. But you will assign them for people to use them, for firms to use them for a generic family of services with whatever technology they want to use it, with the possibility of reselling the spectrum to somebody else or changing the technology used and the service delivered. And there is a lot of spectrum where trading could be allowed: almost a third of the spectrum below 3 Gigahertz. This is dependent on the issue – that was again mentioned before – of the so called “spectrum dividend”. The move from analogue broadcasting to digital broadcasting brings with it such a huge increase in efficiency that broadcasters in a few years time will be able to do everything they are doing now plus much more with probably less than half or one third of the spectrum they are using now. And this spectrum could obviously be used for other services, mobile

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communications or whatever other services will come up. And this will be very useful from the public point of view because this is high quality spectrum that is particularly effective in its reach and can result in significant cost reductions for many services. I stop here, having given an indication of the complexity of the issues that we have to deal with in the forthcoming review of the regulation for electronic communications and having launched an appeal for inputs.

18 Plattenlabels, Verlage und Fernsehstationen: Wie können sie langfristig erfolgreich sein? Prof. Dr. Thomas Hess Universität München Digitale Technologien begünstigen gleichermaßen die Entstehung neuer und die Bedrohung klassischer Akteure auf Medienmärkten. Obwohl innovative Geschäftsmodelle in vielen Bereichen stark im Wachsen begriffen sind, sind es dennoch die klassischen Anbieter, namentlich Verlage, Sender oder Plattenlabels, die bislang weiterhin die wesentlichen Umsatzzahlen generieren. Der folgende Beitrag setzt sich mit der Frage auseinander, was die Entwicklungen aus Sicht dieser großen Anbieter bedeuten und wie sie in geeigneter Weise auf die Transformationen reagieren können. Die vorgestellten Ergebnisse sind Zwischenstände aus dem interdisziplinären Forschungsverbund intermedia1 und stellen daher noch keine abschließenden Handlungsempfehlungen dar, sondern sind mehr als Trendanalyse zu verstehen. Die Wertschöpfungskette der Medienbranche ist im Wesentlichen dreistufig (Vgl. Bild 1). Am Anfang steht die (kreative) Produktion des Medieninhalts (Musikstück, Zeitungsartikel) durch den Künstler, bzw. Autor. Aus Sicht professioneller Anbieter erfolgen wesentliche Teile der Wertschöpfung jedoch vor allem im zweiten und dritten Schritt: Auf der zweiten Wertschöpfungsstufe stehen die Verlage, Sender oder Plattenlabels, die letztlich aus einzelnen Inhalten ein fertiges Produkt generieren. Es entsteht das technisch abgeschlossene Medienprodukt, die so genannte First Copy. Auf der dritten Stufe sind es im Falle physischer Übertragung klassischerweise Druckereien oder Presswerke sowie Logistikanbieter, im Falle nichtphysischer Übertragung Sender, die die Güter reproduzieren und für die Distribution des Content zum Rezipienten sorgen. Neuerdings nehmen im Internet auf diesen Stufen zunehmend auch Unternehmen der Informationstechnologie wie etwa Internetserviceprovider einen hohen Stellenwert ein.

1.

URL: http://www.intermedia.lmu.de

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Thomas Hess

Die Ausgangssituation: Verlage und Sender sind bisher ein wichtiger Player in der Wertschöpfungskette der Medienbranche

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Bild 1: Wertschöpfungskette der Medienbranche

Der Fokus liegt im Folgenden auf Unternehmen der zweiten Stufe und damit auf Akteuren des klassisch zentralen industriellen Kerns der Medienbranche. Kurz gefasst stellt sich die Frage: Brauchen wir die Unternehmen auf dieser Stufe noch oder können diese Akteure längerfristig umgangen werden? Diese Frage ist es, die das Projekt intermedia seit etwa zwei Jahren beschäftigt. Am Beispiel der Musikbranche zeigt sich der Transformationsprozess derzeit am deutlichsten. Auf den ersten Blick scheinen Musiklabels nicht mehr erforderlich zu sein, weil MusikInhalte in großen Mengen direkt zwischen Konsumenten ausgetauscht werden können und so das für die Labels substanzielle Massengeschäft einbricht. Die Akteure dieser Stufe, so genannte Content-Intermediäre im engeren Sinne, arbeiteten klassischerweise sehr profitabel. Etwa 20 – 25 % des Ladenpreises einer traditionellen CD flossen in ihre Hände. Es stellt sich die Frage, ob diese Stufe nun vollständig wegfällt (Disintermediation) oder sich die Erlöse lediglich konsolidieren. Jedenfalls lohnt es sich, die Zukunft dieser Akteure genauer unter die Lupe zu nehmen. Nicht im Fokus der Analyse ist im Folgenden die dritte Stufe, deren Akteure als Content-Intermediäre im weiteren Sinne oder als Übertragungsintermediäre bezeichnet werden können, also Telekommunikationsunternehmen (vgl. andere Beiträge im vorliegenden Band) oder Druckereien. Die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Stufen sind augenscheinlich, da etwa ein Medienunternehmen im Internet ohne die Mithilfe eines Technologieanbieters nicht effizient arbeiten kann.

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In einem ersten Schritt ist es hilfreich, die Unternehmen auf der zweiten Stufe überhaupt als Intermediäre zu betrachten (Bild 2), also als Unternehmen oder eine Unternehmensgruppe, deren Existenzberechtigung sich darauf begründet, dass ihre Einschaltung kostengünstiger als der Direktkontakt zwischen Produzent und Rezipient ist. Die Möglichkeit des direkten Kontakts kam in klassischen Medienmärkten aufgrund hoher Kosten schlicht nicht in Frage, weil es ökonomisch deutlich effizienter war, dass der Verlag oder der Sender ein fertiges Produkt herstellt und an die Rezipienten vertreibt.

… mit einer attraktiven Marge, die auch gerechtfertigt war

ContentIntermediär

ÜbertragungsIntermediär

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Bild 2: Medienunternehmen als Intermediäre

Die Unternehmen der zweiten Stufe hatten bislang auch noch einen weiteren Wettbewerbsvorteil: den Zugang zum Markt. Klassischweise war eine Druckerei oder ein Presswerk, ein Logistiker und einen Händler für die Distribution von Inhalten unerlässlich. Moderne Internetangebote wie etwa Suchmaschinen ersetzen nun die gesamte Reihe klassischer Intermediäre. Unklar ist, ob auch Verlage und Labels zu großen Teilen von dieser Substitutionsentwicklung betroffen sind. Im Folgenden werden die Veränderungen genauer betrachtet, sowie einige Thesen darüber aufgestellt, wie man als Verlag, als Fernsehstation oder als Plattenlabel auf angemessene Weise reagieren könnte. Prof. Picot bespricht in seinem Beitrag den Wegfall des natürlichen Kopierschutzes, der im Falle klassischer Medienprodukten selbstverständlich gegeben war. Bild 3

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Thomas Hess

zeigt zum einen die klassischerweise fixe Verbindung zwischen Inhalt (Content) und Medium, die in der Praxis dazu geführt hat, dass Rezipienten das gesamte Medienprodukt erwerben mussten. Aus Sicht der Medienunternehmen stellte diese Tatsache eine gute Möglichkeit dar, die vertriebenen Inhalte weitgehend unter Kontrolle zu halten. Die Veränderungen begannen mit neuen Technologien, die eine deutlich kostengünstigere Reproduktion ermöglichten. Die Durchsetzung der Kopiergeräte im täglichen Gebrauch ist eines der ersten Beispiele. Im Zuge der Durchsetzung digitaler Technologien setzt sich diese Entwicklung nun fort. War die klassische Fotokopie eines Schriftstücks weiter fest an das Medium (das Stück Papier) gebunden, sind Medium und Content im digitalen Umfeld zunehmend vollständig flexibel (re-)kombinierbar. Diese Tatsache ermöglichte erste die Entstehung von Tauschbörsen und stellte damit die wesentliche technologische Begründung für die aktuelle Herausforderungen an die Verlage und Sender als Intermediäre dar.

… doch die Welt ändert sich (1): Der natürliche Kopierschutz fällt weg DRM

Content

Content

Medium

Medium

Konventionelle Medienprodukte

Digitale Medienprodukte

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Bild 3: Content und Medium: Der natürliche Kopierschutz fällt weg

Das Konzept digitaler Rechtemanagementsysteme (DRMS) ist als Reaktion auf diese Entwicklungen zu verstehen – ein Thema, das in einem der vorhergehenden Bände in dieser Reihe bereits ausführlich adressiert wurde. Man könnte vermuten, dass durch DRMS das Problem der Medienunternehmen, das aus der Trennbarkeit von Content und Medium folgt, gelöst sei. Dies ist aus mehreren Gründen nicht der Fall. Zunächst sind die Systeme in zweierlei Hinsicht nicht kostenlos. Zum einen kostet die Anschaffung und Implementierung Lizenzgebühren und erzeugt weitere

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Aufwendungen bei den Anbietern, die sich für den Einsatz entscheiden. Ein viel wesentlicher – und oft unterschätzter Effekt sind jedoch die Kosten, die beim Nachfrager entstehen. Diese zweite Kostenart zeigt sich zunächst im Sinne eines im Vergleich zu anderen Angeboten negativen Nutzens durch Einschränkungen wie eine begrenzte Verwendbarkeit oder das (teilweise vollständige) Kopierverbot. Weiter können messbare tatsächlich Kosten entstehen, wenn für die Nutzung der durch DRMS geschützten Inhalte die Anschaffung neuer Endgeräte erforderlich ist. Zusammenfassend kann der wegfallende natürliche Kopierschutz partiell durch neuartigen digitalen Kopierschutz ersetzt werden – das Problem der Verlage und Labels löst sich auf diesem Wege jedoch nur teilweise. Ein zweiter Treiber ist die Individualisierung. Klassische Rundfunk-Unternehmen wie Fernsehsender oder Radiostationen haben von Beginn an ein breites Publikum mit einem einheitlichen Programm angesprochen. Digitale Technologien machen es nun erstmals möglich, gezielt einzelne Personengruppen gezielt anzusprechen (vgl. Bild 4). Der Fernsehsender wandelt sich vom Broadcaster zum Anbieter von individuell zusammengestellten Programmen (in der Literatur teilweise auch anschaulich als „Narrowcasting“ bezeichnet). Technologische Basis der individualisierten Programme sind beispielsweise Filter, die auch von Online-Buchhändlern wie Amazon bekannt sind. Die gezielten gruppenspezifischen Ansprachen verändern nicht zuletzt ganz wesentlich die Verteilung der Produktionskosten.

… doch die Welt ändert sich (2): Der Rezipient kann einzeln angesprochen werden

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Bild 4: Individualisierung: Gezielte Ansprache einzelner Rezipienten

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Ein dritter Aspekt, der in Bild 5 abstrakt dargestellt ist, betrifft die Dezentralisierung der Kommunikation auf Basis digitaler Technologien und Netze. In der Folge können User und damit unter anderem Rezipienten von Content nicht nur untereinander in Kontakt treten, sondern eben auch digitalen Content dezentral austauschen. Das prominente Beispiel der Peer-to-Peer Systeme verdeutlicht somit das Potenzial des Internet, das Fortbestehen der Intermediäre als vermittelnde Zwischeninstanz ganz grundsätzlich in Frage zu stellen. In traditionellen Medienmärkten war ein derartiges Phänomen aufgrund technologischer Grenzen physischer Medienprodukte nicht denkbar: Intermediäre wie Verlage oder Sender in ihrer Funktion als zentrale Instanz zur Bündelung, Reproduktion und Distribution von Content waren unerlässlich. Diese Unverzichtbarkeit der Intermediäre relativiert sich nun zusehends.

… doch die Welt ändert sich (3): Nutzer können sich untereinander vernetzen

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Bild 5: Dezentralisierung der Kommunikation

Als vierter technologischer Trend ist die Transparenz des Internets zu nennen (vgl. Bild 6). Suchmaschinen hatten über lange Zeit mit der Qualitätssicherung ihrer Suchergebnisse zu kämpfen. Wenn ein Begriff eingegeben wurde, lieferten die Anbieter sicherlich Seiten, auf denen das Wort vorkommt. Ob jedoch nach Eingabe des Namens einer Autofirma tatsächlich die entsprechende offizielle Firmen-Homepage angezeigt wurde oder der Name in einem ganz anderen Kontext gefunden wurde, war nicht gesichert. In den letzten Jahren hat sich dies geändert, indem einzelne Seiten zunehmend umfassend kodiert werden, d.h. der Inhalt der Seite in einer

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standardisierten Sprache beschrieben wird und für Suchmaschinen somit auffindbar und angemessen einzuordnen ist.

… doch die Welt ändert sich (4): Das Internet wird transparenter

Codierung Codierung

Suchanfrage in codierter Form

Codierung Codierung

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Bild 6: Zunehmende Transparenz des Internet

Im Aggregat sind dies Anfänge des Internet der zweiten Generation, das auch als „Semantic Web“ bezeichnet wird und in dem die Zukunft der digitalen Kommunikation gesehen wird. Diese aus Marktsicht prinzipiell positive Entwicklung sinkender Suchkosten stellt aus Sicht des klassischen Content-Intermediärs eine Bedrohung dar. Wenn es gelingt, eine Ontologie aufzubauen, die es ermöglicht, dass Seiten mit Hilfe von Metadaten weitgehend exakt beschrieben werden können und diese Sprache auf die Anfragen der Suchmaschinen abgestimmt ist, ist eine weitere vermittelnde Instanz neben der Suchmaschine nicht mehr zwingend erforderlich. Die gezielte Nutzbarmachung der semantischen Technologien für Medienunternehmen und andere Institutionen ist derzeit Thema einer Reihe von viel versprechenden Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Eine fünfte und letzte Veränderung, die in vielen Medienunternehmen häufig noch nicht ernst genug genommen wird, betrifft die Veränderung der Konkurrenzsituation. Auf klassischen Medienmärkten bestand die Konkurrenz der Medienunternehmen primär aus anderen Unternehmen derselben Branche, die bis auf wenige Ausnahmen durchgehend profitorientiert wirtschafteten. Das Erlösziel und damit letztlich das Bestreben im Sinne der Anteilseigner Renditen zu erwirtschaften, vereinte die Zielfunktionale fast aller Medienunternehmen. Durch das Internet entsteht

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die ungewohnte Situation, dass es aufgrund deutlich geringerer Kosten für den Vertrieb von Content im Internet zur Entstehung vielfältiger nicht profitorientierter Akteure kommt – die Konkurrenzsituation verändert sich substanziell (vgl. Bild 7). Es stellt sich die Frage, ob Content zukünftig grundsätzlich kostenlos im Internet vertrieben wird und Medienunternehmen damit vor der völlig ungewohnten Situation stehen, in vielen Teilmärkten nicht mehr konkurrenzfähig zu sein. Beispiele wie die im vorliegenden Band vorgestellte Online-Enzyklopädie Wikipedia lassen derartige Entwicklungen durchaus realistisch erscheinen. Die in dieser Hinsicht weiter fortgeschrittene Software-Branche zeigt bereits deutlicher, in welche Richtung derartige Entwicklungen führen. Open Source Software stellt mittlerweile qualitativ ernsthafte Konkurrenz zu traditioneller (so genannter proprietärer) Software dar. Die Entwicklungen im Bereich des Open Content scheinen hier erst am Anfang zu sein.

… doch die Welt ändert sich (5): Non-Profit-Anbieter werden relevant Das Phänomen: Nutzer beteiligen sich scheinbar ohne unmittelbaren individuellen Nutzen an der Erstellung von Software (Open Software) oder von Content (Open Content)

Mögliche Ursachen: • Autor: Reputation, Zugehörigkeit zu einer Community, Signalisierung für einen mittelbaren Arbeitsmarkt • Staat: Innovationen fördern, Kosten sparen •…

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Bild 7: Höherer Stellenwert der Non-Profit-Anbieter

Fragt man nach der Motivation der Teilnehmer derartiger Open-Initiativen, können eine ganze Reihe von Gründen vermutet werden. Zunächst erhoffen sich die einzelnen Autoren durch ihre auf diese Weise angezeigte Expertise einen positiven Einfluss auf ihre Reputation. Weiter ist zu vermuten, dass Wikipedia auch eine soziale Funktion erfüllt, indem sich die User einer Community zugehörig fühlen, in der häufig altruistisches Verhalten unterstellt wird. Weiter kann die Produktion von hochwertigen kostenlosen Inhalten oder Software eine Signalisierungsfunktion erfüllen, die dem Autor bzw. Programmierer auf dem Arbeitsmarkt bessere Chancen

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auf Anstellung verschaffen. Schließlich könnte sich auch der Staat Vorteile von Open Content erhoffen. Im Fall wissenschaftlicher Fachinformationen ist die klassische Situation durch mehrfache Subventionierung der wissenschaftlichen Ergebnisse durch den Staat gekennzeichnet. Staatliche Mittel finanzieren zunächst die Hochschulen, die (teilweise sehr teure) wissenschaftliche Zeitschriften von den Verlagen kaufen. Darüber hinaus sind auch die Wissenschaftler als Autoren der Ergebnisse in den meisten Fällen staatliche Angestellte. Das Argument, dass Open Content die Kosten für die Verbreitung wissenschaftlicher Ergebnisse radikal reduzieren kann, liegt auf der Hand und erhält insbesondere angesichts steigenden Drucks auf öffentliche Kassen Gewicht. Zusammenfassend zeigt sich, dass derzeit eine Reihe neuer Konkurrenten für klassische Intermediäre auf Medienmärkten entstehen, die teilweise deutlichen Einfluss auf die Medienbranche haben. Wie in Bild 8 veranschaulicht, gibt es vereinfacht gesehen drei Varianten. Entweder bleibt die klassische Situation mit Medienunternehmen als dominanten Intermediären weiter unverändert, wobei die obigen Ausführungen nahe legen, dass dieses Szenario nicht sehr realistisch ist. Oder es entstehen neue Intermediäre, die statt der klassischen Medienunternehmen neuerdings wesentliche Funktionen auf Medienmärkten übernehmen. Oder aber der Intermediär als vermittelnde Instanz zwischen Angebot und Nachfrage fällt vollständig weg. Derlei Überlegungen bewegen in den letzten Jahren eine stetig wachsende Anzahl von Unternehmen der Medienbranche.

… und die Implikation: Brauchen wir noch Verlage und Sender bei digitalisierten Produkten?

1 Autor/ Künstler

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Drucker/ Sender

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Verteilen der Inhalte

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Profit/ Non-Profit Bündeln der Inhalte

Drei Varianten: • Der klassische Intermediär bleibt • Ein neuer Intermediär kommt • Ein Intermediär ist ganz überflüssig

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Bild 8: Drei Varianten für die Zukunft der Intermediäre in der Medienbranche

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Aktuelle Zahlen wie das der reichwertestärksten Online-Angebote (vgl. Bild 9) lassen das zweite Szenario weitgehend realistisch erscheinen: Es findet sich hier kein einziges Unternehmen der klassischen Medienbranche. Anbieter wie Google, eBay, T-Online, Freenet oder Yahoo stammen allesamt nicht aus der klassischen Medienbranche. Die Angst aus Sicht der Medienunternehmen, von neuen Intermediären verdrängt zu werden, erscheint gerechtfertigt.

Zum Nachdenken: Medienunternehmen gehören nicht zu den reichweitestarken Unternehmen im Internet

Quelle: ACTA 2004 intermedia Projekt LMU München © 2004

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Bild 9: Die reichweitenstärksten Angebote im Internet

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass die Herausforderungen für die Medienbranche vielfältig sind. Im Folgenden sollen einige Thesen mögliche Zukunftsszenarien und Lösungswege veranschaulichen. Der ersten These folgend sind Identifikation und Selektion auch im digitalen Umfeld weiterhin wesentliche Kernkompetenzen der Medienunternehmen (vgl. Bild 10).

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These (1): Identifikation und Selektion werden mehr denn je zur zentralen Kompetenz von Intermediären

Content-Verwaltung • Einstellen • Korrigieren • Löschen

Profilverwaltung • für Nutzer • für Gruppen

„Gegenbeispiel“ wissenschaftliche Zeitschriften: • Identifikation und Selektion wurden vernachlässigt • Neue Angebote drohen etablierte Verlage zu ersetzen

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Bild 10: Identifikation und Selektion als zentrale Kompetenz

Oben konnte gezeigt werden, dass die zielgruppenadäquate Auswahl von Content (Individualisierung) zu den zentralen Herausforderungen digitaler Content-Märkte zählt. Dies ist die angemessene Reaktion auf die durch das Internet verursachte Informationsflut: Der Rezipient verfügt zwar über quasi unbegrenzte Mengen an Content im Internet, kann jedoch selbst meist nicht kurzfristig über die Hochwertigkeit der Inhalte befinden und hat andererseits nicht die Zeit, sich ausführlich mit all den verschiedenen Content-Quellen zu beschäftigen. Auf den ersten Blick erscheint es so, dass diese Funktion bereits in ausreichendem Umfang durch Medienunternehmen übernommen wird. Im Detail zeigen sich jedoch andere Realitäten. Weiter oben wurde bereits das prägnante Gegenbeispiel der wissenschaftlichen Fachverlage genannt: Die Selektionsfunktion wird in diesem Beispiel von den Verlagen systematisch an die Autoren bzw. an Herausgeberteams übertragen. Damit sorgen Wissenschaftler nicht nur für die Produktion der Artikel, sondern auch für die gezielte Selektion, die im Wissenschaftsbereich primär der Qualitätssicherung dient. Diese im analogen Umfeld aus Sicht der Verlage sehr effiziente Funktionsübertragung kann auf digitalen Content-Märkten die Abwanderung der Wissenschaftler zu neuen Anbietern verstärken. In der Umsetzung bedeutet diese Hypothese, dass die Selektionsfunktion der Verlage und Sender zukünftig gezielt gestärkt werden muss. Die Auswahl kann auf klassischem Wege erfolgen, aber neue Technologien ermöglichen auch neue Möglichkeiten für die Auswahl von Content. In Bild 10 sind zwei wesentliche Funktionen

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abgebildet, die zum Betrieb einer Community erfüllt sein müssen. Zum einen handelt es sich dabei um die Content-Verwaltung, d.h. die klassische systematische Auswahl von Musikstücken durch Experten (Beispiel: Trend Scouts, A&R). Zudem ermöglichen es digitale Technologien, die Verwaltung von Nutzerprofilen deutlich zu optimieren: Die genaue Kenntnis über die User ermöglicht es, Content zielgruppengerecht bereit zu stellen. Zusammenfassend zeigt sich, dass die These zum hohen Stellenwert der Identifikation und Selektion selbstverständlich scheint, die Praxis uns jedoch belehrt, dass dies nicht immer der Fall ist. In Praxisprojekten mit Fachverlagen stellt sich immer wieder die Frage, wie groß z.B. die Redaktion zur Bedienung eines speziellen Zielgruppensegments wie Businesskunden oder Consumerkunden ist. Es zeigt sich in vielen Fällen, dass eine derartige spezielle Redaktion nicht existiert, sondern ein Team, das primär die eingehenden Manuskripte nach Eignung auf die unterschiedlichen Medien verteilt. Die gezielte Selektion hochwertiger Beiträge nach inhaltlichen Kriterien liegt dabei in vielen Fällen nicht im Fokus. Derartige Untersuchungen zeigen deutlich, wo zusätzliches Potenzial für gezielte Identifikation und Selektion liegt. Das Beispiel der Online-Enzyklopädie Wikipedia verdeutlicht einen zweiten wichtigen Aspekt: Inhalte werden nicht mehr in jedem Fall durch ausgebildete Autoren erstellt. Wie in Bild 11 dargestellt, bezieht im klassischen Fall der Verlag die Inhalte aus Beiträgen von professionellen Autoren und Redakteuren, die entweder im fest im Unternehmen angestellt sind oder den Content als freie Mitarbeiter von außen liefern.

These (2): Produktion von Inhalten ist nun auch (!) eine Aufgabe der Konsumenten

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Bild 11: Konsumenten werden zunehmend zu Produzenten

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Internettechnologien ermöglichen es nun erstmals, dass Inhalte kostengünstig in großen Mengen von nicht-professionellen Autoren und damit auch von Usern generiert werden können. In der Folge ist der Verlag vor wesentliche Herausforderungen gestellt, wobei intuitiv das Qualitätsargument entscheidend ist: Offline wie online erreicht nicht-professioneller Content nicht das inhaltliche Niveau seines professionellen Pendants. Dem widerspricht die erstaunlich hohe Qualität der Inhalte bei Projekten wie Wikipedia, die unter anderem auf gegenseitige Kontrolle unzähliger User zurückzuführen ist. Prognostiziert man ähnliche Entwicklungen für andere Teile der Medienbranche, so kann zusammenfassend vermutet werden, dass Medienunternehmen kaum umhin kommen werden, ihr Inhalteportfolio auch um so genannten user-generierten Content zu erweitern. Entscheidend für den Erfolg ist dabei die Entwicklung weg von der reinen „Weiterleitung“ von Inhalten hin zu einer durchdachten Auswahl aus der ständig wachsenden Content-Grundgesamtheit. Ziel ist eine innovative Erweiterung klassischer Personalisierungsansätze. Wie weit die Realität von einer derartigen „intelligenten Personalisierung“ entfernt ist, konnte in empirischen Studien im Bereich der Zeitungsbranche festgestellt werden (vgl. Bild 12). Einfach Möglichkeiten der Personalisierung wie Newsletter oder Logins zur Differenzierung finden ebenso begrenzt Einsatz wie innovativere Dienste wie e-Paper oder mobile Anwendungen. Die Daten zeigen, dass trotz der mittlerweile mehrjährigen Verfügbarkeit der Technologien mit Ausnahme des Newsletterdienstes in den USA sehr wenig intelligent personalisierte Angebote vorliegen.

These (3a): Personalisierung kann erfolgsentscheidend sein, aber … % 100 80 60 40 20 USA

Mobile

Deutschland E-Paper

Log-In

Newsletter

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Quelle: Rauscher/Thalymayer/Hess 2005

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Bild 12: Umsetzung von Personalisierung im Ländervergleich

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Bild 13 zeigt die Webseite eines Fachinformationsanbieters zum Thema Personalrecht im B2B-Bereich. Das Unternehmen bietet klassischerweise Fachzeitschriften, Gesetzeswerke u.Ä. an. Im Internet wurde das Angebot um einen innovativen Service erweitert, der es erlaubt, auf Anfragen zu konkreten Fällen im Bereich des Arbeitsrechts mit dem Angebot personalisierter Inhalte in Form von geeigneter Literatur zu reagieren.

These (3b): … intelligente Formen der Personalisierung sind gefragt

Varianten • Filterung • Problemorientierter Zugriff

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Bild 13: Beispiel für intelligente Personalisierung

Das System unterscheidet sich insofern von den Online-Angeboten vieler anderer Fachinformationsanbieter, als dem User nicht ungefiltert ein umfassender ContentBestand präsentiert wird, sondern dieses gezielt anhand des durch den User definieren Problems lösungsorientierte Ergebnisse liefert. Ein Beispiel: Ein User möchte einen Arbeitsvertrag abschließen, der nur ein Jahr bis zum Ende eines bestimmten Projekts laufen soll. Unklar ist, wie man dieses Vorhaben rechtskonform umsetzen kann. Üblicherweise wird ein derartiges Problem so gelöst, dass der User eine Vielzahl einzelner Dateien herunterlädt und sich selbst ein Bild machen muss, welche der Informationen tatsächlich zur Problemlösung geeignet sind. Im Fall des innovativen Anbieters kann der User hingegen das konkrete Enddatum des Vertrages, die Tarifgruppe, den Familienstand oder das Geschlecht angeben. Das System liefert umgehend einen geeigneten Vorschlag für den Umgang mit der konkreten Problemstellung. So wird in juristisch einwandfreier Formulierung aufgeführt, welche Bestandteile im Vertrag enthalten sein müssen. Derartige Anwen-

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dungen können auch als „problemorientierte Zugriffe“ bezeichnet werden, d. h. ausgehend vom Problem des Nutzers generiert das Medienunternehmen anhand einiger Parameter und unter Zuhilfenahme geeigneter Regelwerks eine spezifische Leistung, die bislang nur sehr schwer von Suchmaschinen und ähnlichen Anbietern substituiert werden kann. Gerade im B2B-Bereich können sich Medienunternehmen so wesentlich besser differenzieren als durch reine Bereitstellung von Inhalten, die in der Folge dann über Tauschbörsen u.Ä. verteilt werden. Bild 14 zeigt einen weiteren Aspekt der Personalisierung, der die Annahme relativiert, dass die Reduktion von Suchkosten das einzige wesentliche Ziel ist und damit in jedem Fall ein möglichst hoher Personalisierungsgrad angestrebt werden sollte.

These (3c): … die aber gerade im Consumer-Bereich nicht überstrapaziert werden dürfen

Nettonutzen

verlorene AnschlußKommunikation vereinfachte Suche

Personalisierungsgrad

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Bild 14: Personalisierung zwischen vereinfachter Suche und Anschlusskommunikation

Zunächst reduzieren sich die Suchkosten für den Konsumenten, wenn er nicht die gesamte Zeitung durchsuchen muss, sondern Nachrichten personalisiert, also auf seine Wünsche abgestimmt, erhält. Im Bild 14 ist auf der x-Achse der Personalisierungsgrad abgebildet, wobei das Spektrum der Individualisierung von links 0 (nicht personalisiert) bis 1 (vollständig personalisiert) reicht. Auf der y-Achse ist der Nutzen dargestellt. Man könnte nun davon ausgehen, dass der Nutzen mit dem Grad der Personalisierung steigt: Je personalisierter das Content-Angebot, umso größer wäre der Nutzen, da der User weniger suchen muss. Bei diesem Kalkül vergisst man jedoch den Aspekt der Anschlusskommunikation. Wissenschaftliche Studien aus

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dem Bereich der Kommunikationswissenschaften haben gezeigt, dass Content nicht nur konsumiert wird, um das Informations- und Unterhaltungsbedürfnis zu befriedigen, sondern dass mit dem Content immer auch Anschlusskommunikation verbunden ist. Angenommen, ein Fernsehzuschauer sieht am Sonntagabend eine Folge der Kriminalserie ‚Tatort‘ und stillt damit das Bedürfnis nach Unterhaltung. Zudem möchte er jedoch zusätzlich am darauf folgenden Montag z.B. am Arbeitsplatz oder mit Freunden über die Sendung sprechen. Wenn jeder Konsument ein individualisiertes Programm rezipiert, so entfällt diese in ihrem Stellenwert nicht zu unterschätzende Anschlusskommunikation. Dieser Effekt reduziert den Nutzen der Individualisierung und verhält sich gegenläufig zur Reduktion der Suchkosten durch Individualisierung. In der Summe liegt somit das Optimum des Nutzens nicht zwangsläufig bei der maximalen Personalisierung. Die Vorteile der Suchkostenreduktion muss – abhängig vom konkreten Fall – mit verlorener Anschlusskommunikation erkauft werden. Diese Erkenntnis, die bei Personalisierungskonzepten bislang noch nicht in der Praxis angekommen ist, wird derzeit an unserem Institut in einem Projekt weiterentwickelt. Zusammenfassend besagt dritte These, dass Personalisierung zwar sinnvoll ist und weiter mit Nachdruck vorangetrieben werden sollte, jedoch nicht ohne intelligent umgesetzt zu sein. Die vierte These lässt sich gut im Vergleich des Apple iTunes Music Store mit zuvor gescheiterten Modellen des Musikverkaufs über das Internet veranschaulichen (vgl. Bild 15). Content-Schutz im Internet lässt sich mithilfe von Digital Rights Management auf verschiedene Weise umsetzen. Die ersten Angebote für den digitalen Download von Musik sind zu großen Teilen an der Annahme gescheitert, dass der maximale Contentschutz der beste sei. Das Beispiel Apple hat prototypisch gezeigt, dass der maximale Contentschutz nicht zwangsläufig der beste sein muss. Wie bereits geschildert entstehen beim Konsumenten negative Effekte, wenn er beispielsweise neue Endgeräte kaufen muss oder die im Internet erworbene Datei nur auf auf einem speziellen Endgerät benutzen kann.

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These (4): Nicht der maximale Content-Schutz ist immer optimal! Hoher Schutz sichert vordergründig Erlöse, aber schränkt den Nutzer ein => „liberaler Content-Schutz“

iTunes Server

AppleClient 1

AppleClient 2

AppleClient ...

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Bild 15: Liberaler Content-Schutz als Basis für erfolgreiche Geschäftsmodelle

Ähnlich wie im Fall der Personalisierung zeichnet sich auch hier ab, dass diese beiden Bewegungen zu einem optimalen Punkt führen, der im Allgemeinen nicht dem maximal möglichen Schutzgrad entspricht. Es ist zu erwarten, dass sich auch diese Erkenntnis erst schrittweise in der Branche durchsetzen wird und weiter zunächst sehr stark auf diesen Consumer-Bereich fokussiert sein wird. Die Übertragung auf den B2B-Bereich ist jedoch gut vorstellbar. So könnte die heruntergeladene Information nicht nur für einen Arbeitsplatz, sondern für mehrere nutzbar sein. Die Akzeptanz eines solchen Modells ist sicherlich zunächst begrenzt, da die Medienindustrie Content immer als ihr zentrales Asset bezeichnet hat und daher nicht bereit ist, auch nur partiell darauf zu verzichten. Die veränderten Rahmenbedingungen des digitalen Umfelds lassen es dennoch sinnvoll erscheinen, die Kontrolle etwas einzuschränken und liberalere Geschäftsmodelle einzuführen. Die fünfte These betrifft das Thema der Verwertungskette, das im Bild 16 ebenfalls am Beispiel von Apple veranschaulicht ist. Obgleich dieser Anbieter sicherlich auch mit Content Erlöse generiert, gibt es eine Reihe weiterer indirekter Mechanismen. Apple generiert beispielsweise mit dem digitalen Verkauf von Musik nur begrenzt Erlöse, da wesentliche Anteile an Musiklabels weitergereicht werden. Der Computerhersteller verdient jedoch beim Angebot von Musik vor allem durch den komplementären Verkauf der Abspielgeräte – ein plastisches Beispiel für die oben angesprochene Konvergenz.

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These (5): Medienunternehmen sollten ihre Verwertungskette über den Content hinaus verlängern AppleClient 1

iTunes Server

AppleClient 2

Typische Gebiete: • Konzerte und Merchandising • Hard- und Software • Telekommunikationsdienstleistungen

AppleClient ...

• … gelegentlich auch über „Tags“ intermedia Projekt LMU München © 2004

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Bild 16: Möglichkeiten der Erweiterung der Verwertungskette

Ähnlich verhält es sich im Fall der Telekommunikationsanbieter: Diese Akteure haben von der breiten Nutzung der Tauschbörsen stark profitiert, da diese wesentlich zur besseren Auslastung der Netzkapazitäten beigetragen haben. Beide Beispiele zeigen, dass es sich für Content-Anbieter empfehlen kann, entweder in Eigenregie oder über Allianzen über die reine Verwertung des Contents hinaus an weitere Erlösquellen zu denken. Ein weiterer Aspekt in diesem Zusammenhang ist ein gewisser sozialer Effekt, der Geräten oder auch Inhalten innewohnt. Picot verwendet in seinem Beitrag zum vorliegenden Band den Begriff des Tag. Anschauliches Beispiel ist auch hier der Erfolg von Apples mobilem Endgerät iPod, der nicht nur auf greifbare qualitative Merkmale, sondern auch auf eine spezielle Auszeichnung zurückzuführen ist. Der Besitzer eines solchen Endgeräts gehört ebenso zu einer speziellen Community wie der Leser der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, der die Zeitung in der Öffentlichkeit liest. Der Tag ist damit Symbol für die Zugehörigkeit zu einer speziellen sozialen Gruppe. Das Potenzial eines solchen Tags kann gleichermaßen im B2B- wie im B2C-Bereich systematisch genutzt werden. Insgesamt zeigt sich, dass Apple in vielfältiger Hinsicht ein sehr plastisches Beispiel dafür ist, wie das Angebot von Content über die klassischen Produkteigenschaften hinaus erfolgreich angereichert werden kann.

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Ein bekannter, aber dennoch immer wieder zu betonender Aspekt ist der Multikanalansatz (vgl. Bild 17). Die Rezipienten steigen zwar wenngleich nicht ruckartig, so doch stetig auf neue Medien um. Im Fall der Zeitungsbranche zeigt sich, dass jährlich gleichermaßen die Anzahl der Nutzer und die Erlöse pro Nutzer nachlassen. Betrachtet man ein spezielles Jahr, scheint diese Entwicklung nicht schmerzhaft zu sein. Es ist hingegen die Langfristigkeit dieses Trends, die die Existenz der Verlage und anderer Medienunternehmen bedroht. Es erscheint daher erforderlich, durch den Vertrieb über mehrere Kanäle eine schrittweise Entwicklung von den klassischen Medien zu den neuen Medien einzuleiten. Statistiken zeigen, dass in der Gruppe der unter 30-jährigen die Internetpenetration bereits bei über 90 % liegt und sich diese Entwicklung so nach und nach auf die gesamte Bevölkerung ausdehnen wird. Dieser Prozess ist sicherlich nicht umkehrbar und erfordert es daher, dass Medienunternehmen in den nächsten 10 Jahren auf diese Entwicklung mit passenden Geschäftsmodellen reagieren müssen.

These (6): In der Wandelungsphase sind Multikanalansätze unverzichtbar

Eine (Dach-)

ContentBestand

Marke

Umsatzanteile

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Bild 17: Multikanalansätze beim Übergang zu neuen Medienkanälen

Einen wesentlichen Stellenwert nimmt in diesem Zusammenhang die Markenstrategie ein. Die Medienbranche zeigt in einigen Beispielen bereits eindrucksvoll, wie die Glaubwürdigkeit, die mit klassischen Marken verbunden ist, schrittweise auf die neuen Medien übertragen werden kann. Am Anfang steht jeweils die klassische Print- oder Fernsehmarke, die dann schrittweise auch in den neuen Medien etabliert wird, indem beispielsweise der Marke auch im Internet hochwertige Selektionskompetenz zugetraut wird.

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Thomas Hess

Auf einen ganz anderen, aber gleichermaßen für Forschung und Praxis sehr relevanten Bereich bezieht sich die These zur Technologie-Kompetenz (vgl. Bild 18).

These (7): Kein Erfolg ohne Technologie-Kompetenz

Skaleneffekte durch übergreifende Plattformen

Scanning und Erprobung

100 Evaluierung

Produkt 1

20 Produkt 2

Plattform

Prototypen 4

Produkt …

Feldtest 1

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Bild 18: Hoher Stellenwert der Technologie-Kompetenz

Die Medienbranche hat bereits mehrmals gute Chancen verpasst, rechtzeitig digitale Technologien zur Einführung erfolgreicher Internet-Geschäftsmodelle zu nutzen. Im bereits viel zitierten Beispiel der Musikbranche war es nicht ein Musikverlag, sondern der Technologieanbieter Apple, der das erste erfolgreiche Geschäftsmodell für den digitalen Vertrieb von Musik auf dem Markt etabliert hat. Auch die Entstehung des Kleinanzeigenmarkts im Internet (vgl. Beitrag von Carbonari im vorliegenden Band) ist lange weitgehend ohne die Beteiligung klassischer Medienunternehmen wie Zeitungsverlage abgelaufen. Die neuesten technologischen Entwicklungen sind in vielen Fällen in der klassischen Medienbranche zu wenig im Fokus – hier scheint ein grundsätzliches Umdenken erforderlich zu sein. Rechts in Bild 18 ist veranschaulicht, wie Industrieinnovationsprozesse außerhalb der Medienbranche typischerweise ablaufen. Es wird auf schrittweise Evaluationsprozesse, den Bau eines Prototyps oder die Durchführung von Feldtests geachtet, das Endziel bleibt jedoch das fertige Produkt. Bildlich gesprochen handelt es sich um ein Schrotflintenprinzip: Es wird breit geschossen in der Hoffnung, dass mindestens ein Korn das gewünschte Ziel trifft. Derartige Vorgehensweisen werden gerade bei neuen Projekten in der Medienbranche noch nicht sehr stark realisiert. Es wird häufig erwartet, dass eine von zwei Ideen erfolgreich ist. Wenn dann zwei

18 Plattenlabels, Verlage und Fernsehstationen

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Projekte in Folge gescheitert sind, ist die Risikobereitschaft häufig so gering, dass sehr zurückhaltend mit weiteren Versuchen umgegangen wird. Grundlage eines Umdenkens wäre die Einbindung altbekannter Erkenntnisse aus dem Innovationsmanagement: Erst ein großes Innovationsbudget ermöglicht es, aus vielen Ideen ein paar wirklich erfolgreiche Innovationen zu generieren. Wie in der Darstellung rechts abgebildet, ist es erforderlich, schrittweise vorzugehen und zugleich die Erkenntnisse aus dem klassischen Innovationsmanagement jenseits der Medienbranche zu integrieren. Links in Bild 18 ist ein weiteres Argument adressiert, was immer wieder in praktischen Diskussionen von zentraler Bedeutung ist: die Kosten. Dieser Aspekt spielt in der Medienbranche insbesondere eine Rolle im Zusammenhang mit dem Aufbau technischer Plattformen, die gleichermaßen einmalig für ihre Einrichtung wie laufend im Betrieb Investitionen erfordern. In der Folge ist es ökonomisch ineffizient, wenn jeder Teilbereich eines Unternehmens derartige Plattformen implementiert. Beispielsweise ist es nicht sinnvoll, dass 20 Teilverlage innerhalb einer Unternehmensgruppe jeweils ihre eigenen technischen Plattformen aufbauen. Stattdessen muss es das Ziel sein, auf Basis möglichst übergreifender Lösungen Skaleneffekte zu erzielen und so deutlich Kosten einzusparen. Dieser Aspekt ist im vorliegenden Kontext besonders relevant, da Medienunternehmen häufig sehr dezentral organisiert sind – man ist häufig nicht gewöhnt, Prozesse zu zentralisieren. In der Folge entstehen hohe Kosten und die finanziellen Mittel sind gebunden, während unter Umständen wirklich notwendige Innovationsprozesse nicht angestoßen werden. Zusammenfassend ergeben sich mehrere Antworten auf Fragen wie „Was tun eigentlich Sender und andere Intermediäre der Medienbranche in zehn Jahren?“ Oder: „Wie ist ihre Existenzberechtigung einigermaßen sicherzustellen?“ Über die einzelnen Aspekte hinweg zeigt sich, dass es – abhängig von der Teilbranche – ein zunehmend hohes Risiko darstellt, keine Veränderungen im eigenen Unternehmen anzustoßen. Der Markteintritt neuer Anbieter kann zumindest zur Verschärfung des Wettbewerbs führen. In einigen Fällen sorgt die neue Konkurrenz sogar bereits dafür, dass eine bestimmte Funktion überhaupt nicht mehr durch klassische Medienunternehmen erfüllt wird. Es ist daher aus Sicht der Medienunternehmen zentral, eine Unique Selling Proposition (USP) aufzubauen, die durch andere Anbieter im Internet nicht substituiert werden kann. Im Folgenden findet sich nochmals eine Zusammenfassung der vorgestellten Erkenntnisse (vgl. Bild 19).

272

Thomas Hess

… und das Fazit: Wann bleibt ein klassischer ContentIntermediär wertvoll?

• Identifikation und Selektion betonen • Konsumenten auch als Produzenten sehen • Intelligente Formen der Personalisierung • Liberaler Content-Schutz • Multikanalansätze • Verwertung über Content hinaus •Technologiekompetenz aufbauen

intermedia Projekt LMU München © 2004

20040430 1. Beiratssitzung.ppt

19

Bild 19: Wesentliche Thesen zur Zukunft der Content-Intermediation

Zunächst muss die Selektion, also die qualitative Auswahl betont werden, indem beispielsweise Redaktionen nicht nur eine „Feigenblattfunktion“ erfüllen. Derartige Anpassungen des Geschäftsmodells entstehen nicht von selbst, sondern gehen mit substanziellen Kosten einher. Zweitens ist es zunehmend notwendig, den Konsumenten in seiner zusätzlichen Rolle als Produzent ernst zu nehmen, der passive Rezipient wird zusätzlich zum aktiven Prosument. Drittens ist es erforderlich, die neuen Möglichkeiten der Personalisierung im Internet zu nutzen. Dabei ist es wichtig, bereits heute aktiv zu werden und einen USP zu entwickeln, um anderen Anbietern zuvor zu kommen. Viertens muss erkannt werden, dass Content-Schutz nicht zwangsläufig bedeutet, den maximal möglichen Schutzgrad zu realisieren. Stattdessen empfiehlt es sich, liberalen Content-Schutz zu realisieren, um die Abwanderung der Kunden zu kostenlosen Anbietern zu verhindern. Fünftens ermöglicht eine schrittweise Umstellung auf neue Kanäle, auch als Multikanalansätze bezeichnet, die Übertragung der Markenreputation von klassischen Medienkanälen auf das Internet. Sechstens bietet es sich an, die Verwertungsketten über den reinen Verkauf von Content hinaus zu erweitern. Ein Beispiel ist der so genannte Tag, der für diejenigen Kaufargumente steht, die nicht durch rationale Entscheidungskalküle bestimmt sind, sondern eher symbolischer Natur sind wie etwa die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Bevölkerungsgruppe. Schließlich ist profunde Technologiekompetenz unerlässlich, um auf Basis gesunder Risiko-

18 Plattenlabels, Verlage und Fernsehstationen

273

bereitschaft und großzügigem Investitionsbudget erfolgreiche Innovationen zu generieren. Diese können dann effizient über zentralisierte technische Plattformen in Erfolg versprechende Geschäftsmodelle überführt werden.

19 Empowering Brands – Enabling Convergent Services Veränderungen in der Wertschöpfungskette Dr. Alwin Mahler Telefonica Deutschland GmbH, München Vielen Dank für die Gelegenheit, aus Sicht von Telefonica unsere Überlegungen zu den Veränderungen in der Wertschöpfungskette mit der Konvergenz darzustellen. Ich möchte gerne in die Runde fragen: Wie viele von Ihnen haben einen privaten Breitbandanschluss? Gut, das ist schon einmal überrepräsentativ für Deutschland. Und wie viele von Ihnen haben Voice over IP darüber schon einmal genutzt? O.k., ungefähr die Hälfte. Wie viele von denjenigen machen dies schon länger als ein Jahr? Scheint noch einmal ein Viertel davon zu sein. Über diese Dynamik wird gleich noch zu sprechen sein. Um die Brücke zu schlagen von Prof. Hess, der von einem wissenschaftlichen Ansatz her kommt, angereichert mit Beispielen aus der Praxis, möchte ich diesen Vortrag mit Fragestellung und Hypothese starten, auch um Sie hierdurch gleichzeitig auf den Inhalt einzustimmen. Die Fragestellung des Vortrages soll sein: Welche Dienstleistungen entlang der Wertschöpfungskette der zusammenwachsenden Plattformen, über die wir in den letzten anderthalb Tagen schon einiges gehört haben, werden die Anbieter selbst erbringen und welche werden von spezialisierten Anbietern in Kooperationen oder durch Fremdbezug bezogen. Die Hypothese gleich vorne weg dazu: Mit der technologischen Architektur, auf die nachher noch einzugehen sein wird, und den damit verbundenen netzökonomischen Aspekten wird tendenziell eine Spezialisierung erwartet. In einerseits netzbasierte Spezialisten, die andere Anbieter sozusagen „enabeln“ bzw. helfen ein Dienstangebot zu ermöglichen und andererseits bestimmte Brands oder Marken Anbieter, die ihre Kanäle und bestehenden Ressourcen nutzen und sich dadurch sozusagen „empowern“ lassen. Folgende Agenda würde ich gern mit Ihnen innerhalb des Vortrages durchgehen. Zunächst einen kurzen Hintergrund, um auch zu verstehen, aus welchem Blickwinkel wir kommen, zu Telefonica und zur Konvergenz, danach sollen, wie angedeutete, die Wertkette und die branchenrelevanten Erfolgsfaktoren beleuchtet werden. Zum Schluss würde ich Ihnen gern aus unserer Sicht einen Ausblick geben, auf die mit der Konvergenz erwarteten Auswirkungen, und die Herausforderungen skizzieren.

276

Alwin Mahler

Hintergrund: Telefónica S. A. & Telefónica Deutschland Telefónica S.A.: Eines der weltweit größten TK-Unternehmen • Ranking nach Marktkapitalisierung: Europa

Weltweit

ƒ Weltweite Präsenz in ca. 40 Ländern (Fokus auf spanisch-portugiesischen Sprachraum) ƒ Kennzahlen (2004): Umsatz € 30,3 Mrd. EBITDA € 13,2 Mrd. Kunden: - Festnetz 43,2 Mio. - Mobil 74,4 Mio.

Telefónica Deutschland: Spezialist IP basierter IuK-Technologie für GK • Referenzkunden: ISPs

Zugang &VPN

ƒ Nr. 1 unter den alternativen IP-Carriern in Deutschland ƒ Mission „all over IP“ ƒ Vision „Führender Anbieter von IP-basierten Sprach- und Datendiensten für Geschäftspartner und Geschäftskunden in Deutschland“ ƒ Bundesweite Flächendeckung / mehrere Standorte mit insgesamt 450 Mitarbeitern

3

Bild 1

Zum Hintergrund von Telefonica; wir sind Teil von Telefonica SA, eines der weltweit größten Telekommunikationsunternehmen nach Marktkapitalisierung (Bild 1): Nummer 2 in Europa bzw. 5 weltweit, präsent in ca. 40 Ländern insbesondere im spanisch-portugiesischen Raum. Einige Kennzahlen aus dem Jahr 2004: 30 Milliarden Umsatz und ein EBITDA von 13,2 Millarden, was eine gute Basis darstellt. Telefonica Deutschland als 100 % ige Tochter ist Spezialist für IP-basierte Informations- und Kommunikationstechnologien für Geschäftskunden. Bildlich gesprochen transportieren wir die IP-Pakete und realisieren die entsprechenden Services. In diesem Kontext managen wir das Netz für große Referenzkunden wie z.B. AOL, von denen wir heute Morgen gehört haben. Wenn Sie sich also bei bei einem unserer Kunden, wie etwa AOL einwählen, oder via DSL ins Internet gehen, läuft das für den Teil des Services, für den wir verantwortlich sind, jeweils über unsere Infrastruktur. Gleichzeitig nutzen wir diese Plattform aber auch, um komplementär darauf aufbauend Geschäftskunden Zugang zum Internet und VPNs anzubieten, also Firmennetze wie z.B. Lotto-Toto-Bayern. Wenn Sie Ihren potenziellen „MillionenGewinn“ auf den Weg schicken, digital versendet von einer der mehreren Tausend einzelnen Stellen in Bayern, wird unsere Infrastruktur hierfür in Anspruch genommen. Wenn Sie das nächste Mal Lotto spielen, denken sie vielleicht daran. Toyota ist z.B. auch ein Kunde, der unser Netz nutzt.

19 Empowering Brands – Enabling Convergent Services

277

Was das Volumina von IP-basierten Paketen angeht, verstehen wir uns als Nummer 1 unter den alternativen Carriern in Deutschland (Bild 1). Dabei war unsere Mission schon immer „all over IP“, d.h. seit den Jahren, in denen es die Unternehmung gibt, wird bei Telefónica auf die zukunftsträchtige IP Technologie gesetzt. Mitunter aus dieser Erfahrung und Tradition resultiert auch unsere Vision, dass wir uns zum führenden Anbietern von IP-basierten Sprach- und Datendiensten für Geschäftspartner und Kunden in Deutschland entwickeln. Telefónica hat in Deutschland eine bundesweite Flächendeckung und ist präsent mit 450 Mitarbeiter an mehreren Standorten. Nun zur Konvergenz. War 1996 bereits das Wort Multimedia Schlagwort des Jahres, beinahe vor 10 Jahren, so ist es nun mittlerweile vom Begriff zur Realität geworden. Dies macht die heutige Zeit und die damit verbundenen Realisierungsmöglichkeiten auch so spannend. Wir wurden in der Pressekonferenz gefragt: der Münchner Kreis diskutiere schon seit Jahren dieses Thema. Ja, aber heute ist es Realität und vor diesem Hintergrund möchte ich Ihnen kurz die Konvergenz von Telefonie, Breitband und Video/TV überblicksartig darstellen, wie auch anhand der folgenden Folie skizziert. Hintergrund: Konvergenz Telefonie, Breitband & Video/TV Mobile Commerce Interactive TV

Fixed Mobile Conversion

Te Mobile multimediale Angebote

ie on lef

Videotelefonie

Vi de o/ T

V

Konvergenz (“triple play”) VoIP Streaming (“double play”

Breitband Video on Demand VoIP

Ausgangsvoraussetzung und Basis: Internet/IP-Protokoll & Digitalisierung 4

Bild 2

Wie anhand von Bild 2 ersichtlich, ergibt sich in der Verbindung des Breitbandanschlusses mit der Telefonie die Möglichkeit von Voice over IP (auch „double

278

Alwin Mahler

play“ genannt). Gleichzeitig können Sie die Video und TV-Anbindungen mit entsprechenden Streaming Services über diese Breitband Infrastrutkur laufen lassen. Zusammengenommen haben Sie nunmehr die angesprochene Konvergenz bzw. das sogenannte „triple play“, wie in der Mitte des Schaubildes dargestellt. Nehmen Sie die mobile Komponente auch noch dazu, könnte man auch von „quadruple play“ sprechen. Wesentliche Ausgangsvoraussetzungen dieser Konvergenz und Basis hierfür stellen das Internet/IP-Protokoll sowie die Digitalisierung der Medien dar. Wie stellt sich diese Konvergenz aus einer Wertschöpfungsketten- Betrachtung dar und wie nimmt sie Einzug in die privaten Haushalte? Wenn Sie sich eine generische Wertkette – da gibt es sicher viele Ansätze, hier nur einen davon – anschauen, dann geht die Kette los beim Anschluss, wie skizziert auf der linken Seite der folgenden Folie. Vom Breitbandanschluss ausgehend werden die Pakete dann weiter geführt im Rahmen der Konzentrationsnetz- und Backbone-Zuführung, und somit die Verbindung zum IP-Netz, mit dem entsprechenden Peering, hergestellt. Dies bildet die Basis für den Servicebetrieb eines Dienstes, mit der entsprechenden Service Plattform, über welche die Einrichtung des IP Zugangs und der Zugriff auf die Inhalte bzw. Services realisiert wird. Immer mehr in den Mittelpunkt, wie heute morgen auch anhand der AOL-Endgeräte für VoIP gesehen, rücken die beim Endkunden stehenden CPEs, also die Settup Box, der Router, die Phonebox oder die Smartcard und zudem natürlich die Inhalte, die letztendlich über verschiedene Kanäle transportiert werden können. Beim Sprachdienst wird der Inhalt direkt vom Endkunden realisiert. Andere Inhalte sind über das Internet verfügbar bzw. stellen TV oder Video on Demand dar. Die Wertkette schliesst mit der Vermarktung an den Endkunden, welche die Endkunden- und somit die Rechnungsbeziehung enthält und die finale Ausgestaltung des Vermarktungsangebotes, etwa auch in Verbindung mit entsprechenden Bündeln.

19 Empowering Brands – Enabling Convergent Services

279

Konvergenz: Wertschöpfungskette & Nutzerumgebung Konvergente Wertschöpfungskette Anschluss / Transport

Betrieb Service / Dienst

ƒ Service / Plattform ƒ Konzentrationsnetz & Backbone- ƒ Einrichtung IP-Zugang Zuführung ƒ BB-Anschluss

ƒ IP-Netz/Peering

Endgeräte / CPE

Inhalt

ƒ Set Top Box

ƒ Internet-Content

ƒ Router

ƒ Sprachdienste

ƒ Phone-Box

ƒ Video-on-Demand

ƒ Smart-Card

ƒ Betrieb des Online Dienstes

Vermarktung ƒ Endkundenbeziehung

ƒ Vermarktung: Ausgestaltung & ƒ TV / Interactive TV Bundling

Nutzerumgebung: Nur eine Netzinfrastruktur erforderlich für Daten, Sprache und Video/TV

DSL / Kabel / .....

Internet Access Device

DECT WLAN

Breitband VoIP TV/VIDEO

Set Top Box

IP-basierte, breitbandige Netze bilden Grundlage der Konvergenz 5

Bild 3

Der Nutzer greift über eine bestimmte IP-basierte und breitbandige Infrastruktur – sei es über DSL oder Kabel – auf Anwendungen zu, die auf der rechten Seite des Bildes 3 dargestellt sind. Ausgangsbasis für die Anwendungen beim Kunden ist der Breitbandzugang, über DSL zum Beispiel. Wie eingangs erfragt, nutzt ca. die Hälfte derjenigen, die Breitband haben, dies auch für Telephonie (und somit VoIP), was sich insgesamt steigender Beliebtheit erfreut. Wenn entsprechende Bandbreiten zur Verfügung gestellt werden, ist auch die Möglichkeit der Übertragung von TV und Videosignalen, also Triple Play, gegeben. Kabelnetze kommen genau von der anderen Seite der Anwenundungen, mit dem Ursprung in der Verteilkommunikation über TV und Videosignale. Wie wir von Herrn Wahl gehört haben, ist mit der Aufrüstung zur Bidirektionalität, und somit dem Breitbandzugang und der damit verbundenen Möglicheit von VoIP, Triple Play auch von dieser Seite möglich. Hieraus wird ersichtlich, dass IP-basierte breitbandige Netze die Grundlage der skizzierten Konvergenz bilden. Was bedeutet diese funktionale, Wertketten orientierte, Sichtweise für die beteiligten Branchen und Anbieter? Dieser Fragestellung wird im Folgenden nachgegangen.

280

Alwin Mahler

Die Services und die Branchen wachsen aufgrund der skizzierten, konvergierenden technologischen Basis zusammen. Die folgende Folie stellt die Konvergenz der Services und das daraus resultierende Zusammenwachsen von Branchen dar.

Auf gemeinsamer “technologischer” Basis (IP) wachsen Services & Branchen zusammen…

Kabel

Telefonie

Breitband-Internet

z.T. verbreitet

z.T. verbreitet

TV

POTS / DSL

Weit verbreitet

In der Entwicklung

GSM / UMTS

In der Entwicklung

Möglich/ geplant Möglich/ geplant

Wireless LAN

Möglich/ geplant

Mobile BB WA

Möglich/ geplant

In der Entwicklung

SAT

z.T. verbreitet

In der Entwicklung

z.T. verbreitet

z.T. verbreitet

Power Line

Möglich/ geplant

In der Entwicklung

...Branchengrenzen & Wettbewerbssituation verändern sich Originäre Anwendung 6

Bild 4

Die bereits beschriebene Entwicklung für Kabel ist in der ersten Zeile skizziert (Bild 4): Als originäre Anwendung kommend vom Fernsehen/TV, wird nunmehr auch Breitbandinternet und Telephonie angeboten. Von der anderen Seite kommt der Bereich der POTS (traditionelle Telefonie) und des DSL Zugang: Die ursprüngliche Telefonieanwendung, wird ergänzt durch breitbandiges Internet und mit entsprechenden Bandbreiten ausgestattet, auch durch TV. Im Wireless Bereich zeichnen sich ähnliche Entwicklungen ab, wie etwa die jüngsten Internet Zugangsangebote der mobilen Anbieter zeigen. Auch Powerline oder Glasfaser Zugänge können eine, zwar heute noch nicht sehr verbreitete, aber in der Zukunft durchaus vorstellbare Rolle spielen. Es zeigt sich deutlich, dass dadurch die Branchengrenzen aufweichen, und mit einem gegenseitigen Eintritt und dem Verschwinden der Grenzen wird sich die Wettbewerbssituation für die jeweilige Branchen signifikant ändern. Betrachtet man nunmehr die Märkte auf die beschriebenen Zusammenhänge hin, so wird klar, dass wir über eine Entwicklung sprechen, die heute schon sehr deutlich erkennbar ist:

19 Empowering Brands – Enabling Convergent Services

281

Breitband als Basis und Treiber für IP basierte Sprachtelefonie (VoIP) DSL-Anschlüsse in Deutschland

VoIP Minuten in Deutschland in % des gesamten Minutenvolumens

in Mio.

Privat kunden VoIP

Geschäftskunden VoIP

30%

12.9 11.0 8.7

25%

22%

20%

15%

15%

6.7

10%

4.5

10%

7%

3.2

4%

5%

0.50% 1% 0%

2002

2003

2004

Quelle: RegTP, IDC

2005E 2006E 2007E

2002

2003

5% 2%

2004

3% 2005

2006

2007

Quelle: EITO 2004

7

Bild 5

Die Breitbandzahlen steigen und gleichzeitig sieht man anhand der Graphik (Bild 5) wie sich parallel die Voice over IP Zahlen entwickelt haben; beeindruckendes Beispiel hierfür ist Skype, was heute auch schon das eine oder andere Mal genannt wurde. Der angesprochene Zusammenhang zeigt sich auch anhand unserer kleinen Umfrage zu Beginn, auf die ich, wie angekündigt, nun zurückkommen wollte: Die Dynamik der VoIP Nutzung mit einem vorhanden Breitbandanschluss zeigte sich auch für die repräsentative Umfrage hier im Raum, die somit repräsentativ für die Entwicklung der Märkte in Deutschland zu sein scheint: Der Breitbandanschluss ist Basis und Treiber für die IP basierte Sprachtelefonie (VoIP). Mit steigender Bandbreite ist es auch möglich, die dritte Komponente, nämlich TV und Videosignale, über diese Infrastruktur zu realisieren.

282

Alwin Mahler

Steigende Bandbreite ermöglicht zusätzliche Dienste Erforderliche Bandbreite je Inhalt

Bandbreit e

256

512

1.000

4.000

8.000

10.000

Schnelles Browsing

Full Screen Video

Dienste Half Screen Video

DVD Qualität / TV over IP

Sport

News

Einfaches Browsing / Bilder Download Bilder

2.000

Filme

(in Kbit/s)

64 128

Gute Video-/TV-Qualität ab ca. 6 Mbit/s Bandbereite (z.B. ADSL 2+)

8

Bild 6

Wie auf Bild 6 zu erkennen, ist es ab einer Übertragungsrate von ca. 4 Mbit/s möglich, Filme in entsprechender Qualität zu übermitteln. Dies zeigt, dass ein Technologiesprung, wie er mit ADSL 2+ und damit höheren Bandbreiten möglich ist, es erlaubt, dass man auch über DSL-basierte Netze Triple Play Services anbieten kann. Dies zeigt auch, dass unser DSL Rollout, den wir von Anfang an mit ADSL 2+ planen, die Möglichkeit bietet, sämtliche aufgezeigten Dienste darüber – für entsprechend dem Roll-out Plan 40 % der Bevölkerung – anzubieten. Betrachtet man – basierend auf den skizzierten Grundlagen der technologischen Basis – die sich ergebenden Zusammenhänge der Konvergenz aus dem Blickwinkel der Netzökonomie, dann zeigt sich dabei, dass, unabhängig von welcher Seite die Konvergenz stattfindet, die hieraus resultierende Netze sich insbesondere durch hohe Investitionen und Fixkosten bzw. geringe variable Kosten auszeichnen. Diesen Aspekt möchte ich anhand der aufgezeigten Wertkette darstellen, die zu diesem Aspekt des Netzanschlusses und Transports etwas näher aufgedröselt ist, wie auch anhand der folgenden Folie dargestellt.

19 Empowering Brands – Enabling Convergent Services

283

Netzkosten für Anschluss/Transport: Hohe Kapitalund Fixkosten, geringe variable Kosten... Zugangstechnologie: DSL 97%

Anschluss / Transport

Betrieb Service / Dienst

xDSL Kabel Wimax/ UMTS TDD ... z.B. Powe Line

Marktanteil Incumbent • Sunk costs • “Natürliches Monopol”? -> s. Zugangsregulierung • Treiber: Leitung (einzelne)

Anschluss 86% 86% • Installation DSLAM • Leitung zum Hauptverteiler (HVT) • Treiber: Hvt (DSL-fähige HVT ca. 6400)

D S L A M

Endgeräte / CPE

Konzentrationsnetz 86% 86% • Installation POPs • Leitungen zu POPs • Treiber: POPs (73 Konzentrat.)

P O P

Inhalt

Backbone Zuführung > 80% >80% • Backbone Leitungen / Kapazitäten • Backbone Equipment • Treiber: Kapazität

Vermarktung

IP-Netz+ Peering > 60% >60% • Nat. & Int. IP Verbindungen / Peering • Equipment / Leitungen • Treiber: Peering Kapazität

..für nachhaltige Positionierung Erzielung von Skaleneffekten entscheidend 9

Bild 7

Bei einer näheren Betrachtung untergliedert sich der Aspekt Anschluss und Transport wie folgt: Ausgangspunkt ist der der rein physische Anschluss über Kabel, DSL oder auch Mobil, wie ganz links innerhalb des Bildes 7 dargestellt. Darauf baut der Breitbandanschluss selber auf, dem die Konzentration des Verkehrs, die Backbone Zuführung und letztendlich das IP-Netz in Verbindung mit dem Peering folgen. Dies sind alles Komponenten netzwerkbasierter Anschluss- und Transportdienstleistungen. Ein Tatbestand, der im Hinblick auf die verschiedenen pyhsischen Anschlusstechnologien anzumerken ist bzw. den man sich in Deutschland als Spezifika zu vergegenwärtigen hat, ist, dass 97 % der Breitbandzugänge in Deutschland auf DSLTechnologie basieren. In diesem Sinne sind wir ein monolithisches Technologieland. Die entscheidenden Charakteristika, wie jeweils unterhalb der betreffenden Komponente innerhalb der Wertkette dargestellt, hierbei sind, dass es sich bei den Kosten dieser Netzkomponente um sogenannte „sunk costs“ handelt, d.h. versunkene Kosten, die, wenn einmal das Netz aufgebaut ist, nicht wieder bringbar sind. Deswegen wird auch oft von einem natürlichen Monopol in diesem Umfeld gesprochen. Daher ist die Zugangsregulierung dieser „Bottleneckressourcen“ sehr wichtig. Entscheidend für

284

Alwin Mahler

die Betrachtung dieser Wertkette aus Sicht der Netzwerkökonomie sind die jeweiligen Kostentreiber. Bei der Betrachtung des physischen Anschlusses ist der Treiber die einzelne, physische Leitung. Aus Sicht der nächsten Stufe in der Wertkette, dem Breitbandanschluss gilt es, im Falle des doppeladrige Kupferkabel bei DSL dieses zu veredeln. Dies geschieht indem man die Leitung mithilfe des DSLAM (DSL Access Mulitplexer) – das Equipment, was in dem ersten Konzentrationspunkt steht – aufrüstet, und zudem eine Leitung von dem Backbone-Netz zu diesem Hauptverteiler herstellt, in dem dieses Equipment steht. Hierbei ist der Treiber dieser Kosten letztendlich der erste Konzentrationspunkt, den heute in den überwiegenden Fällen derHauptverteiler darstellt, von denen es ca. 6.4000 DSL-fähige in Deutschland gibt, d.h. dessen Aufrüstung und Anschluss an das Netz. Bei anderen Technologien, gibt es analog hierzu entsprechende Aufrüstungs-, Installations- und Anschlusskosten innerhalb der ersten Netzkonzentrationspunkte. Dadurch wird ersichtlich, wenn Sie diese Kosten für die Aufrüstung eines Hauptverteilers und die Anbindung desselben haben, warum es wichtig ist, für jeden dieser Hauptverteiler, wenn Sie diesen erschließen, eine gewisse Anzahl der daran angeschlossenen Nutzer zu generieren. Eine kritische Masse ist deshalb nötig, um dieses Breitbandgeschäft entsprechend profitabel betreiben zu können. Betrachtet man die Wertkette weiter, wird ersichtlich, dass die Konzentrationsnetze und die Backbonezuführung insbesondere davon abhängen, entsprechende Leitungen vorzuhalten und POPs bzw. Konzentrationspunkte zu installieren. Bei der ersten Konzentrationsstufe handelt es sich um 73 POPs. Der Verkehr wird dann über das Backbone ins IP-Netz weitergeführt und mit entsprechenden Peering beliebige Inhalte und Dienste erreicht. Kostentreiber ist in erster Linie die benötigte (Übertragungs-) Kapazität. Insgesamt wird aus den skizziertn Treibern ersichtlich, dass die damit verbundenen Kosten mit starken Economics of Scale bzw. Größenvorteilen verbunden sind, d.h. sie haben relativ hohe einmalige Aufwendungen, etwa zum Aufbau einer Leitung und Lokation, und mit steigender Ausbringungsmenge, werden erst wieder sprunghaft neue Investitionen notwendig. Dieser Effekt ist umso stärker je weiter die Wertkette in Richtung Anschluss betrachtet wird. Neben den Kostentreibern sind die geschätzten Marktanteile des Incumbents, auch zur Verdeutlichung der dort vorliegenden Größenvorteile, dargestellt. Dieser liegt im Anschlussbereich und dem direkt damit in Verbindung stehenden Konzentrationsnetz (eine Verkehrsübergabe findet erst bei den angesprochenen 73 Übergabepunkten statt) bei 86 % und selbst im IP-Peering-Bereich noch über 60 %. Hieraus wird die Relevanz der Zugangsregulierung und deren Bedeutung für die Forcierung des Wettbewerbs ersichtlich, um letztendlich auch alternativen Netzbetreibern das Erreichen einer kritischen Masse zur Amortisierung ihrer Investition zu gewährleisten zu können.

19 Empowering Brands – Enabling Convergent Services

285

Das folgende Bild 8 zeigt anhand eines konkreten Beispiels diese Skaleneffekte auf.

Beispiel: Kostenkurve für Konzentrationsnetz Relative ZISP Preise je 10 kbit/s 2.00 €

ƒ Preis für durchgesetztes Verkehrsvolumen

1.50 €

ƒ Konzentration an 73 POPs 1.00 €

ƒ Preis in Abhängigkeit von realisierten (T-) DSL Anschlüssen

0.50 € 0.00 € 0

10 20 (T)-DSL-Anschlüsse (in Mio.)

ZISP Preise je 10 kbit/s 1.00 € 0.75 €

0.7013 0.6325

0.5708

0.50 €

0.5161

0.4155

Stark sinkende Stückkosten mit zunehmender Anzahl an DSL-Anschlüssen

0.25 € 0.00 € 4

5

6

7

(T)-DSL-Anschlüsse (in Mio.)

10

10

Bild 8

Dargestellt ist die Kostenkurve für das Konzentrationsnetz im Vergleich zu den realisierten DSL Anschlüssen. Warum gerade das Konzentrationsnetz? Wir haben uns sehr stark mit dem Konzentrationsnetz beschäftigt und dieses modelliert, weil es die Grundlage für Dienstleistungen ist, die wir an den angsprochenen 73 Übergabepunken (Interconnectionpunkten) übernehmen und brauchen, um unseren ISPs den Verkehr ihrer Kunden zuzuführen, der über T-DSL-Anschlüsse generiert wird. Wir kümmern uns um den in diesem Kontext generierten Verkehr von einigen Hundertausend T-DSL-Anschlüsse, die wir als Dienstleistung, basierend auf unserem Netz und der skizzierten Interconnection, für unsere Kunden realisieren. Damit sind wir außerhalb der Telekom der größte Anbieter in diesem Umfeld. Der Preis für die Interconnection ist ein regulierter Preis einer Zuführungsdienstleistung der Telekom und wird daher von der RegTP festgesetzt. Die Kurve zeigt die Kosten (und damit den Preis, entsprechend einer kostenorientierten Zugangsregulierung) pro Einheit mit steigender Anzahl der Anschlüsse. Betrachtet man bspw. den Bereich unter einer Millionen Anschlüsse und den Preis, der sich pro Einheit dieser Leistung ergibt, zeigt die stark abfallende Kurve ganz klar

286

Alwin Mahler

den Trend, dass es hier einen sehr starken Mengeneffekt gibt. Dies spiegelt sich auch im weiteren Verlauf der Kurve wider, wenn man z.B. den Bereich von vier Millionen Anschlüssen bis hin zu 10 Millionen betrachtet. Der Preis, der sich für die verschiedenen Ausbringungsmengen ergibt, bestätigt die sehr starke Kostendegression in diesem Umfeld. Es zeigen sich stark sinkende Stückkosten mit der zunehmenden Anzahl an DSL-Anschlüssen. Dies gilt, wie anhand der Kostentreiber bereits angesprochen, in ähnlichem Maße für die jeweiligen Komponenten entlang der Wertkette und wird tendenziell stärker, je weiter man sich in Richtung Anschluss bewegt. Basierend auf diesen technologischen und ökonomischen Überlegungen, was sind letztendlich die Erfolgsfaktoren für die Player am Markt? Zunächst soll, weil wir auch von dieser Perspektive gekommen sind, die Netzwerkseite betrachtet werden. Wesentlich ist hier, eine schnelle und kritische Masse an Nutzern aufzubauen aufgrund der angesprochenen hohen Investitionen und Fixkosten. Idealerweise ist der Betrieb der (Netzwerk-) Plattform skalierungsfähig, d.h. man kann Stück für Stück, erfolgsabhängig, investieren, im Fachjargon als „successbased investements“ bezeichnet. Die Plattform wird danach immer weiter „ausgerollt“ und es muss nicht von Anfang an das gesamte Kapital aufgebracht werden. Wie angedeutet ist für eine nachhaltige Positionierung und damit ein entscheidender Erfolgsfaktor in diesem Bereich die Realisierung von Skaleneffekten, um marginale Kosten zu erzielen, die im Wettbewerb Bestand haben, insbesondere gegenüber dem Incumbment, also der Telekom. Eine Chance, sich zu differenzieren, bietet die Investition in zukunftsträchtige Technologien. Viele der DSL-Netze sind über einige Jahre mit ATM-Technologie aufgebaut worden. Diese sind nicht in der Lage, in der Art effizient IP-Multicasting oder TV- und Videosignale zu transportieren, wie es etwa ein DSL-Netz ist, wie wir es IP basiert bereits aufgebaut haben und in dessen weiteren Ausbau wir uns derzeit befinden. Gleichzeitig gilt es für unsere Partner oder überhaupt für die Vermarktungspartner in diesem Modell, flexibel auf deren Bedürfnisse einzugehen, die insbesondere von dem jeweiligen Geschäftsmodell abhängen. Hinsichtlich der eingesetzten Technologie ist anzumerken, dass es sicherlich temporäre, technologie-basierte Innovationssprünge gibt. In der Tendenz hat diese Dienstleistung jeodch einen „Commodity-Charakter“ und ist aus diesem Blickwinkel grundsätzlich austauschbar. Was bedeutet dies letztendlich für ein Unternehmen? Eine nachhaltige Positionierung mit Aussicht auf ein profitables Geschäft kann nur für eine limitierte Anzahl von Anbietern in diesem Bereich erzielt werden: Dabei werden insbesondere diejenigen gut positioniert sein, die es schaffen, auf die angesprochene kritische Masse zu kommen bzw. die entsprechende Ausbringungsmenge zu realisieren. Was sind numehr die Erfolgsfaktoren auf der Vermarktungsseite, wenn – wie in dem folgenden Bild 9 dargestellt – zwischen diesen beiden Funktionen (Netzwerk & Vermarktung) unterschieden werden soll.

19 Empowering Brands – Enabling Convergent Services

287

Erfolgsfaktoren Netzwerk

•

„

Aufbau schneller kritischer Masse (s. hohe Kapital- und Fixkosten)

„

Plattform Skalierung (& idealerweise der Kapitalkosten, „Success based Investments“)

„

Realisierung von Skaleneffekten (s. relative/marginale Kosten)

„

Zukunftsträchtige Technologie

„

Flexibel für Bedürfnisse des Vermarktungspartners

„

Temporäre, technologiebasierte Innovationsvorsprünge möglich

=> Tendenziell Commodity Charakter

Vermarktung „

Kundengewinnungs- und Kundenhaltungskosten (s. Hardware Subvention, Marketing, s. Mobilfunk)

„

Schneller Aufbau von Nutzern / Communities

„

Bestehende, komplementäre Kanäle

„

Bestehende Marke, mit Zielgruppen Affinität

=> Kundenakquisitionskosten im Vergleich zum Wettbewerb

¾ Positionierung je nach bestehenden, relativen Stärken/Kompetenzen ¾ Tendenziell Spezialisierung: Netzwerk (Enabler) und Vermarktung (Brands)/Inhalte

11

Bild 9

Von Seiten der Vermarktung sind die Kundengewinnungs- und Kundenhaltungskosten wesentlich. Hardwaresubventionen sind dabei ein entscheidender Faktor; weiterhin das entsprechende Marketing, um die Kunden zu erreichen. Hier gibt es Analogien zum Mobilfunkgeschäft. Das Geschäft der letzten Jahre bzw. der Kundengewinnung lief letztendlich überwiegend über subventionierte Handys. Ähnlich akzeptiert auch heute ein Endkunde eines ISP nicht, x Hundert Euro zu zahlen für ein Gerät innerhalb seines Haushaltes, das er benötigt für den Breitbandzugang. Sondern er wird ein entsprechendes Gerät auch nur dann akzeptieren und benutzen, wenn es ihm quasi fast mitgegeben wird, wie aufgrund der aktuellen im Markt etablierten Modelle ersichtlich. Dabei darf man nicht vergessen, dass die Produktion dieser Endgeräte, insbesondere mit erweiterten Features, wie W-LAN Fähigkeit, durchaus seinen Preis hat, wie dies auch im Mobilfunk bei den Handys der Fall ist. Weiterhin ist aus dem Gesichtspunkt der Vermarktungs-Erfolgsfaktoren ein schneller Aufbau von Nutzern bzw. entsprechenden Communities entscheidend, was auch gestern von einigen Anbietern in der Art dargestellt wurde. Ein Erfolgsfaktor ist zudem die Möglichkeit der Nutzung bestehender – idealerweise komplementärer – Kanäle und einer Marke, mit Affinität zu den hier skizzierten konvergenten Diensten.

288

Alwin Mahler

Letztendlich ist auch von Vermarktungsseite die relative Wettbewerbsposition zentral, hier gemessen anhand der Kundenakquisitionskosten im Vergleich zum Wettbewerb. Ausschlaggebend ist, wie es relativ zur eigenen Position einer anderen Marke, oder ein anderer Kanal schafft, zu welchen Kosten den Kunden zu akquirieren. Dies wird entscheidend sein im Breitbandumfeld der konvergenten Dienste. Schaffen es die Kabelprovider? Die sind schon im Wohnzimmer sozusagen angekommen, über ihre bestehenden Kanäle die Kunden zu den konvergenten Diensten zu migrieren? Oder schaffen es eher die ISPs oder gibt es auch vielleicht dritte Parteien, die wir heute primär noch gar nicht auf dem Schirm haben? Als Schlussfolgerung für beide Bereiche, sowohl von Netzwerk- als auch Vermarktungs-Seite gilt letztendlich für die Anbieter, sich je nach den bestehenden und relativen Stärken und Kompetenzen zu positionieren, wie auch Prof. Picot gestern schon angedeutet hatte. Aufgrund der skizzierten Ausgangslage zur Anbieterpositionierung und den Erfolgsfaktoren, erwarten wir tendenziell eine Spezialisierung: Die relativen Vorteile und Erfolgsfaktoren – wie sie anhand der Folie links und rechts dargestellt sind – sind sehr unterschiedlich. Von daher gehen wir davon aus, dass es auf der einen Seite zu Netzwerk „Enablern“ kommen wird und auf der anderen Seite zu Vermarktunsspezialisten, die basierend auf ihren Brands und Kanälen die Inhalte anbieten, und dafür auf Netzwerkdienstleistungen von Dritten zurückgreifen. Ich möchte Ihnen zwei Beispiele geben, wie heute schon die vielleicht abstrakt klingende Unterscheidung in der Praxis zu beobachten ist, indem bestehende Marken und Vertriebskanäle von einem Netzwerkbetreiber bezogene Dienstleistungen heranziehen zur Realisierung Ihres Angebotes. Das erste Beispiel bezieht sich auf das ISP Umfeld und ist anhand dem folgenden Bild 10 dargestellt.

19 Empowering Brands – Enabling Convergent Services

289

Beispiel ISPs: Nutzung bestehender Marken & Kanäle für (fremdbezogene) Netzwerkleistungen

2

Abrechnung & Factoring

3

Technischer Support

4

Anschlussbestellung und Rufnummernportierung

5

CPE Vertrieb, Logistik und Support

6

Starterkitherstellung und Logistik

Full Service

Anmeldung, Registrierung, Datenvalidierung und CRM-Database

Narrowband vISPs ƒ Customer Relation ƒ Branding ƒ Marketing Broadband vISPs ƒ Medienunternehmen ƒ Inhalte- oder Portalanbieter ƒ Brands ƒ ...

Kundenmanagement

+

1

Full Service

Netzwer k

Endkunden

Enabling durch Full-Service Angebot 12

Bild 10

Im ISP-Umfeld werden seit Jahren in diesem Kontext Online-Zugänge ermöglicht, z.B. von uns als Telefonica für MSN oder RTL-World im Schmalbandumfeld. Wir realisieren alle hierfür notwendigen technischen Komponenten und die Marke MSN mit ihrem Portal vertreibt den Service. Analog zum Schmalband ist dieses Modell auch auf den Breitbandbereich übertragbar. Hier können auch etwa Medienunternehmen, Inhalte oder Portalanbieter letztendlich Komponenten nutzen, wonach ihnen neben dem Netz z.B. der technische Support, die Abrechnung, der Vertrieb und die Logistik der Endgeräte bereit gestellt wird, wie anhand der linken Seite der Folie dargetellt. Alle diese Komponenten können modular bezogen werden gemäß dem Geschäftsmodell des Partners und entsprechende Modelle finden sich auch im Markt. Wir erwarten, dass derartige Modelle in Zukunkft an Bedeutung gewinnen werden und sehen uns, als im Hintergrund agierender, spezialisierter Anbieter, der gerade andere „enabled“ hierfür gut positioniert. Ähnlich stellt sich die skizzierte Konstellation auch in dem zweiten Beispiel, der Realisierung von VoIP Angeboten, welches anhand dem folgenden Bild 11 skizziert, dar:

290

Alwin Mahler

Beispiel: Enabling IP basierter SprachtelefonieServices Kabel Endkunden

PSTN

Backbone ISP

• Laufende, skalierbare Plattform: Zahlreiche Angebote basieren auf Telefónica Platform und Komponenten • Implementierte Lösungen, etwa für Legal Interception oder Notruf • Alle gängigen Protokolle (SIP, H.323, MGCP) ermöglicht • Bestehende, laufende Interconnection Vereinbarungen • Class IV (Media Gateway & Class V (Soft Switch) • Deutschlandweite geographischer Rufnummern für alle Einzugsgebiete / Angebot von VOIP

Full Service

Neue Anbieter

Telefónica verfügt über führende VoIPEnabling Plattform in Deutschland

13

Bild 11

Viele der aktuellen, IP basierten Sprachtelefonie-Angebote basieren auf Komponenten von Dritten bzw. auf Netzwerk Dienstleistungen spezialisierter Anbieter. Von den heutigen, am Markt befindlichen Voice over IP-Angeboten stecken in zahlreichen Fällen Komponenten oder Dienstleistungen von Telefónica. In Analogie zu dem aufgezeigten ISP Modell, stellen wir hier das Netzwerk zur Verfügung, die entsprechenden Schnittstellen und die Übergänge zu dem PSTN-Netz. Dies basiert auf einer laufenden skalierbaren Plattform, die auch Lösungen für das gestern angesprochene Problem des Notrufs oder für Abhörmassnahmen („Legal Interception“) beinhaltet. Dabei werden, um die Zusammenarbeit mit einer möglichst großen Anzahl von Partnern zu gewährleisten, alle gängigen Protokolle, wie etwa das von der Internetwelt kommende SIP-Protkoll oder das von der Telephoniewelt kommende H323, unterstützt. Darüber hinaus bestehen laufende Interconnection-Vereinbarungen, um auch die Verbindungen in die anderen Netze (Mobilnetze, Mehrwertdienste usw.) abwickeln zu können. Die Plattform bezieht sich dabei auf Verbindungen sowohl auf der Transportebene („Class 4“) als auch auf „Class 5“, welche sich auf das Endkundenlevel bezieht. Um den Partnern ein geograpisch uneingeschränktes Angebot zu ermöglichen, hat Telefónica geografische Rufnummern für alle Einzugsgebiete in Deutschland im letzten Jahr erworben. Insofern verfügt Telefónica über eine führende Voice over IP enabling Plattform in Deutschland.

19 Empowering Brands – Enabling Convergent Services

291

Diese „enabling“ Funktion kann man sich in einem weiteren Schritt in ähnlichem Maße auch für Triple Play Services vorstellen. Anhand der folgenden, letzten Bild 12, erfolgt eine Zusammenfassung des Vortrages.

Konvergenz birgt weitreichende Auswirkungen und Herausforderungen ... „

Auswirkungen Marktstruktur (s. ökonomische & technische Charakteristika) Æ Zusammenwachsen von Branchen und Märkten ¾ Konsolidierung innerhalb der Branche / zwischen den Branchen ¾ Eintritt/Verschmelzung von Branchen („the winner takes it all“?) ¾ Durchdringung/Nutzung IuK-Technologie basierter Services verändert: - Wirtschaftsprozesse / Unternehmensorganisation - Gesellschaft / Alltag ¾

„

Herausforderungen ¾

Sicherung Wettbewerbsfähigkeit Standort Deutschland / Infrastruktur Æ s. Marktstruktur / Konzentration

Schaffung wettbewerblicher Rahmenbedingungen ¾ Adaption bisher getrennter Rechtsrahmen / Rechtssicherheit ¾ Untersuchung unternehmerischer & gesellschaftlicher Veränderungen ¾

… aber insbesondere Chancen (s. Wachstumspotenzial) 14

Bild 12

Festzuhalten ist, dass die Konvergenz mit weitreichenden Auswirkungen und Herausforderungen verbunden ist. Meiner Meinung nach sind wir erst am Anfang dieser Entwicklung. Es ist noch einiges an weiterer Entwicklung zu erwarten, mit der wir uns ggf. in den folgenden Jahren auch nochmals innerhalb des Münchner Kreises beschäftigen werden. Die Auswirkungen ergeben sich zum einen insbesondere auf die Marktstruktur aufgrund der skizzierten ökonomischen und technischen Charakteristika. Dabei wird es zu einem zusammenwachsen von Branchen und Märkten kommen. Es ist absehbar, dass es zu einer Konsolidierung innerhalb der Branche und auch zwischen den Branchen kommen wird. Erwartet wird auch ein gegenseitiger Eintritt in die jeweils andere Branche und eine weitere Verschmelzung der Branchen, was mit dem Bild zur „gemeinsamen technologischen Basis“ dargestellt wurde.

292

Alwin Mahler

Eine vor einiger Zeit aufgestellt Hypothese lautet „The winner takes it all“ – wird dies so sein? Ich würde eher vermuten: „Die Schnellen fressen die Langsamen“. Es bleibt abzuwarten, wie sich dies letztendlich entwickelt. Eine Entwicklung zeichnet sich meines Erachtens eindeutig ab, wonach es zumindest auf der Netzwerkseite nur einige spezialisierte Anbieter geben wird, die dieses Geschäft nachhaltig betreiben können. Hervorzuheben aus Sicht der Auswirkungen ist zudem, das die Durchdringung und Nutzung Information- und Kommunikations (IuK-)Technologie basierter Services letztendlich den gesamten Wirtschaftsprozess und die Unternehmungsorganisation nachhaltig verändern wird, was zudem auch für die Gesellschaft und unseren Alltag in diesem Kontext grundsätzlich zu erwarten ist. Wo liegen daher die Herausforderungen? Ein zentraler Gesichtspunkt ist dabei zum einen die Sicherung des Standortes Deutschland und dessen Wettbewerbsfähigkeit, wofür die Breitbandversorgung eine wesentliche Voraussetzung ist. Wir können uns eigentlich nicht weiterhin erlauben, in der Breitbandpenetration unter dem EU 25 Durchschnitt zu liegen, was momentan der Fall ist. Ein Grund hierfür ist in der aufgezeigten, bestehenden Marktstruktur und der Konzentration beim Incumbent zu sehen. Die damit verbundenen Herausforderungen zur Schaffung wettbewerblicher Strukturen mit regulatorischen Maßnahmen gilt es entsprechend voranzutreiben. Ein weiterer Gesichtspunkt, neben diesen wettbewerblichen Rahmenbedingungen, ist die Adaption bisher getrennter Rechtsrahmen vorzunehmen und Rechtssicherheit herzustellen, wie auch von Prof. Ring heute morgen dargestellt. Dies ist ein sehr zentrales Thema, bei dem wir erst am Anfang stehen. Daneben gilt es auch die unternehmerischen und gesellschaftlichen Veränderungen zu untersuchen. Neben diesen Herausforderungen und den aufgezeigten Auswirkungen sehen wir vor allem eine große Chance mit der aufgezeigten Entwicklung, die sich insbesondere aus dem bestehenden Wachstumspotenzial ergibt. Wir sehen in den nächsten zwei Jahren sechs bis acht Millionen weitere Breitbandanschlüsse in Deutschland, was auch Ausgangspunkt unserer Entscheidung war, weiter in Infrastruktur zu investieren, mit der wir bis Mitte nächsten Jahres 40 % der Bevölkerung mit zukunftsträchtigen Anschlüssen zur Realisierung konvergenter Services erreichen können.

20 Profiting from Convergence Joachim Kriener IBM Deutschland GmbH, Düsseldorf Die Präsentation, die ich Ihnen als Abschluss hier geben möchte, hat den IBM Media Innovation Survey 2005 zum Inhalt, eine Umfrage repräsentativ in Deutschland, von der ich denke, dass sie sehr gut in diese Veranstaltung hineinpasst. Bevor ich dazu komme, möchte ich darauf eingehen, was Konvergenz für uns alle und uns in der IT-Industrie bedeutet und möchte dann zu möglichen Schlussfolgerungen kommen.

Bild 1

Lassen Sie mich mit einer Definition der Konvergenz beginnen – mit einem Bild (Bild 1), wie meine Vorredner es Ihnen schon in Teilen gezeigt haben. Fangen wir rechts oben an. eine Konvergenz der Endgeräte sehen wir zurzeit, wenn wir uns z.B. die Smart Phones anschauen, „Alles in einem Gerät“, oder die Festnetz-

294

Joachim Kriener

geräte wie z.B. die Mediacenter. Diese Entwicklung wird am Ende dieses Jahres, Anfang nächsten Jahres noch getoppt werden mit der neuen X-Box oder der Playstation 3. Konvergenz im Bereich Access, die wir auf der rechten unteren Seite sehen, steht auch stellvertretend für die Konvergenz der Netze. Access Konvergenz bedeutet, der Zugang zu diesen Netzen konvergiert immer mehr, natürlich getrieben durch das Internetprotokoll, aber auch immer mehr durch die Anforderungen des Kunden, hier breitbandiger angebunden zu werden. Konvergenz der Tarife: ist eigentlich ein relativ altes Thema, kommt aber jetzt neu wieder auf. Es ist die einfachste Möglichkeit, Konvergenz zwischen Produkten und Endgeräten anzubieten, jedoch nur scheinbar als „technisches Bündel“. Was eigentlich angeboten wird sind nur Tarifbündel. Interessanterweise, z.B. wenn man die Homezone betrachtet, bieten sich technische Möglichkeiten der Konvergenz erst seit kürzerer Zeit an. Die tariflichen Möglichkeiten sehen wir aber schon seit langem. „Services and Applications“ sind im Prinzip der gesamte Produktbereich, der an den Endkunden weiter gegeben wird. Hier sehen wir inzwischen nicht nur ein Triple Play, sondern ein Quadruple Play, d.h. die mobile Komponente spielt da noch sehr heftig mit hinein. Gerade bei den Dienstleistungen, wenn wir uns angucken, dass wir auch einen DSL-Anschluss dieser Tage durch die Luft bekommen können. Das wird noch sehr viel weiter gehen und wird noch sehr viel weiter auch in den Fernsehbereich hineingehen. Inhalte oder generell Medien; wenn Sie heute eine DVD kaufen oder im Internet bei Amazon sich Inhalte kaufen, haben Sie meistens Koppelangebote schon dabei, wo Sie Zusatzinformationen, ein entsprechendes Game oder bestimmt Klingeltöne schon mit einkaufen oder einkaufen können. Kommen wir zu dem letzten Punkt in dieser Reihe, die Industrien. Darum geht es eigentlich auch heute hier. Die Turbulenzen, über die wir heute und in den vergangenen Tagen gesprochen haben, bewegen unsere Industrien. Ich sage extra „unsere“, weil das natürlich auch die IT-Industrie betrifft, wobei die IBM sich hier als Partner der Telekom- und Medienindustrie sieht und als Partner im Bereich Consulting und Systemimplementierung. Wenn Sie sich aber anschauen, was wir heute für Beispiele gesehen haben, ob das im Kabelbereich, aus dem Mobilfunkbereich oder einem ganz anderen fremden Bereich ist, dass jetzt Medienunternehmen auf die Idee kommen, DSL anzubieten usw. Diese Kopplungen, dies Konvergenz, die wir dort sehen, wird uns alle treffen oder trifft uns schon heute, denn wir befinden uns schon in einem neuen Wirtschaftssystem. Die Ankündigen, die es auf der CeBIT gab und die auch noch für den Herbst geplant

20 Profiting from Convergence

295

sind, ich denke an Innovationen im Endgerätebereich, wo wir GSM-Telephonie mit W-LAN Telephonie verbinden werden für den Hausgebrauch. Das sind die ersten oder mehr oder weniger stichhaltigsten Punkte, die wir sehen können, wo die Konvergenz hingeht. Diese Medienumfrage, die wir repräsentativ in Deutschland durchgeführt haben und auf die ich gleich eingehen werde, konzentriert sich auf den Bereich der Nutzung des Internets und des Fernsehens und wie diese sich wechselseitig beeinflussen. Telecommunications Industry

One way to predict which of these convergence scenarios will become profitable we have to ask the users, what would successfully meet their demand in their actual lifetime circumstances and environment. ƒ… do you use SMS more than 20 times per day ? ƒ… do you use chat forums more often than once a month for private purposes ? ƒ… do use awareness tools for collaboration for business and/or private use ? ƒ… what do you use push-to-talk for ? ƒ… do you frequently watch TV sitting in front of your PC at home ? ƒ… has Internet reduced your TV time ? ƒ… do you care about advertisement in movies broadcasted via TV and do you know how to eliminate it during or after recording the movie ? ƒ… ƒ and what would have been the answer from your teenage kids ? What is more beneficial than looking after our future (young customers) when planning future business and profits ? 4

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Bild 2

Bevor ich auf die Umfragergebnisse direkt eingehe, hier noch Bild 2 mit einem kleinen Ausschnitt über das, was wir uns heute im Saal – als im Durchschnitt über 40-jährig – fragen könnten und wir würden sehen, dass unsere Antworten sicherlich abweichen würden von den Antworten unsere Kinder. Die IBM Deutschland hat zusammen mit der UNI Bonn eine repräsentative Umfrage durchgeführt und gerade die Bevölkerungsgruppe unter 40 Jahren befragt. Einige dieser Fragen haben wir u. a. gestellt. Sie werden sich das selbst beantworten können; es sind einige Fragen dabei, wo Sie vielleicht gar nicht wissen, wie das Verhalten ihrer Kinder ist. Wie viel SMS schickt Ihr Kind? Sie werden es sicherlich auf der Rechnung jeden Monat sehen, sofern sie es bezahlen müssen. Werden Chatforen aktiv genutzt von

296

Joachim Kriener

Ihren Kindern oder von der jüngeren Bevölkerung? Oder sind wir so weit, dass Sie das auch schon nutzen? Die Umfrageergebnisse zeigen momentan allerdings, dass hier einen starken Unterschied in zwischen den Altersgruppen besteht. Wenn wir diesen Unterschied sehen, auch getrieben durch die technische Konvergenz, die immer weiter fortschreitet, was liegt näher, als sich einfach einmal dieser Kundengruppe anzunehmen, diesen Marktsegmenten anzunehmen. Ich spreche nicht von „zukünftigem Marktsegment“, sondern 14–19-Jährige sind ein ganz herausragendes Marktsegment, gerade für den Mobilfunkbereich. Es ist eine Kundengruppe, an der auch die Festnetz-Betreiber oder die klassischen Siloanbieter von Diensten heute nicht mehr vorbeigehen können, wenn sie über Konvergenz sprechen.

Bild 3

Ich möchte mich bei meinem Vorredner noch einmal bedanken für die Abschlussfolie als Brücke sozusagen. Es ist doch alles getrieben durch den Kunden, d.h. was wir tun in unserer Industrie, machen wir alles für unseren Kunden. Wir haben also zwischen Winter 2004 und Frühjahr 2005 eine Umfrage durchgeführt (Bild 3). Diese Umfrage hat zu einer Studie geführt, die erst Ende Juli veröffentlicht wird. Sie werden sich gefragt haben, warum ich hier meinen eigenen PC mitbringe – weil die Folien einfach noch sehr frisch sind, und sie gehen auch erst Ende Juli an die Presse,

20 Profiting from Convergence

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werden aber dann auch im Tagungsband erscheinen. Wir haben diese Umfrage mit der Universität in Bonn, dem ZEM – Zentrum für Evaluation und Methoden, zusammen durchgeführt und ausgewertet. Wir haben folgende Schwerpunkte gesetzt: Gruppierung der Befragten in der Altersgruppen und Geschlecht, Scherpunkte auch auf die 14- bis 39-Jährigen. Ich werde Ihnen heute nur Ergebnisse nach dem Alter gelistet vorlegen. Folgende Befragungsschwerpunkte wurden gesetzt: Interaktivität und Fernsehkonsum, gemeinsame Nutzung von Internet und Fernsehen, wird das Fernsehen von anderen Medien substituiert. Telecommunications Industry

Contacts to learn more about the IBM Media Innovation Survey 2005 (July 2005)

IBM Business Consulting Services Media & Entertainment Strategy Andreas Neus

Project Leader [email protected] +49 170 634 6478

Frank Pörschmann

Sponsor [email protected] +49 171 30 579 20

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Bild 4

Durchgeführt wurde die Befragung nach der Methode der strukturierten Befragung (Computer Aided Telephone Interviews (CATI). Bild 4 zeigt die Kontaktmöglichkeiten, wenn Sie Näheres zu dieser Studie wissen möchten. Die Studie wird auch im Internet veröffentlicht. Die Studie ist natürlich mit sehr viel mehr Fragen und sehr viel mehr Fakten hinterlegt. Wenn Sie sich dafür näher interessieren, können Sie die beiden Kontakte oder auch mich als Kontaktperson dort gerne nehmen.

298

Joachim Kriener

Telecommunications Industry

Given the choice between Internet or TV as the primary medium, through which to use functions of the other medium, the youngest age group is overwhelmingly in favour of the Internet as primary.

Choice of primary medium by age groups 100% 80%

48%

59%

35%

Internet with option to watch TV

60% 40% 20%

49%

41%

61%

TV with option to use the Internet

0% 14-19

20-29

30-39

Age Group 8

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Bild 5

Stellt man hypothetisch die Frage. Wofür würden Sie sich entscheiden? (Bild 5) Würden Sie sich für das Fernsehen oder für das Internet entscheiden, wenn Sie sich entscheiden müssten? Dann entscheidet sich die Altersgruppe zwischen 14 und 19 ganz klar für das Internet, wobei die anderen Altergruppen in Richtung 40 gehend nicht ganz so entschlossen sind. Wenn wir uns angucken, haben rund 55 % aller Haushalte in Deutschland Internet nach neusten Zahlen vom Juni 2005. Dort ist also noch sehr viel Potential, um das ganze noch einmal wachsen zu lassen. Wir hatten in den letzten zwölf Monaten eine Steigerung von 1,7 Millionen, d.h. auch wenn Herr Mahler von 6 Millionen innerhalb von vier Jahren spricht, dann ist das ungefähr die Größenordnung, die wir bereits im letzten Jahr hatten. Das deckt sich also auch mit unseren Informationen.

20 Profiting from Convergence

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Telecommunications Industry

Young media consumers with Internet access at home watch almost ¼ less TV than those without Internet access – a 25 minute gap per day

Daily TV consumption in Minutes 150 119

120

25 min gap

94

90 60

2 hrs 1,5 hrs

30 0 no Internet access at home 9

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Internet access at home © 2005 IBM Corporation

Bild 6

Wenn Sie sich aber hier ansehen (Bild 6), wie sehr der Fernsehkonsum in einem Haushalt reduziert wird, einfach nur dadurch, dass Internet da ist, sehen Sie, dass hier eine Verdrängung unterwegs ist bzw. der Fernsehkonsum wird durch das Internet sehr stark reduziert.

300

Joachim Kriener

Telecommunications Industry

About one third of the youngest age group tells they have reduced TV consumption through use of the Internet.

“The Internet has contributed to reduction of my TV consumption” 40% 31% 30% 19%

20%

16%

10% 0% 14-19

20-29

30-39

Age Group

10

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Bild 7

Wenn wir uns genauer ansehen (Bild 7), in welchen Altersgruppen das passiert, dann sehen Sie, dass die 14- bis 19-Jährigen – jetzt werden Sie sagen, dass die auch die meiste Zeit haben – am meisten selber sagen, dass ihr Fernsehkonsum durch das Internetbeeinflusst wird bzw. dass sie durch die Internetnutzung die Finger vom Fernsehen lassen. Das ist ein Trend. Das ist eine Trendaussage, die sich in den nächsten Jahren noch einmal bestätigen wird. Sie wird allerdings auch durch die Zahlen der wachsenden Penetration des Internets in den Haushalten in Deutschland noch einmal steigen.

20 Profiting from Convergence

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Telecommunications Industry

We can detect, the youngest age group has a special preference for interactive usage of the Internet

Usage of Internet Functions (more than one vote) Send e-mail and / or SMS dedicated search Surfing (non-dedicated search) Online-Auction Online-Shopping Download Software/Music/Audio/Images News ticker/Newsletter Discussion Forum/Chats Internet-Radio

30-39 20-29 14-19

Publish own Information Streaming Offers Online-Gaming Video on demand

0%

11

10%

IBM Business Consulting Service

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

© 2005 IBM Corporation

Bild 8

Warum nutzen die 14- bis 19-Jährigen so stark das Internet und warum die etwas ältere Bevölkerung bis 40 vielleicht nicht? (Bild 8) Wir haben uns von diesen Fragestellungen eine Trendaussage versprochen bzw. auch einmal ein Bild versprochen, wo denn die Reise hingeht mit dem Internet, d.h. welche Dienste denn in Zukunft gerade bei der Bevölkerungsgruppe ab 20 oder vielleicht auch die starken Internetnutzer 14- bis 19-Jährige en vogue sind. Wir sehen hier eine Gleichverteilung über alle Altersgruppen für die ersten vier, fünf Einträge. Und Sie sehen, das sind die klassischen Internetthemen von Email, über Surfing, über Online-Auktionen und Online-Shopping. Die ersten Ausreißer haben wir allerdings dann bei den Downloads. Auch kein Wunder, wenn ich z.B. an Klingeltöne denke, werden Sie das Gleiche auch bei Spielen oder bei Audio-Video-Images finden. Zwei Dinge, die uns überrascht haben: das gesamte Thema Networking. Networking ist ein Bereich, wo die 14- bis 19-Jährigen sehr viel aktiver sind als wir das bisher gedacht haben. Der zweite Bereich ist Online-Gaming. Wir hatten heute Morgen schon in einem Vortrag, dass das ein sehr stark wachsender Markt ist. Wenn man sich aber die gesamten Dienste oder die ganzen Nutzungsmöglichkeiten im Internet einmal anguckt, fällt auf, dass die letzten beiden genannten, also Online-Gaming und Diskussions-Foren und Chats, die Dinge sind, die am interaktivsten im Internet sind. Diese Interaktivität wird von der jungen Bevölkerung geschätzt.

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Joachim Kriener

Telecommunications Industry

„Null Bock auf Werbung“ – „No Ads, Please!“: to bridge advertisement and to start/stop TV (i.e. time shifting) is on top of the wish list for interactive TV. Again, the youngest age group have the most interest in that features. Interest for interactive feature when watching TV Skip advertisement pauses Stop TV and watch later Personalized, actual news during TV Further information for current program EPG – Electronic Program Guide Internet access

30-39 20-29 14-19

Video Conferencing with other persons Order tickets for events Participate in TV shows via remote control Payment for goods order via TV Chat with people in the TV show Order goods via remote control Order food to be catered Order products or catalogues presented

1 No Interest 12

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2

3

4 High Interest © 2005 IBM Corporation

Bild 9

Jetzt möchte ich kurz umschwenken auf das Fernsehen (Bild 9). Wenn also die Interaktivität am meisten geschätzt wird im Internet, wie ist es dann im Fernsehen? Was wird denn da am meisten geschätzt bzw. haben wir eigentlich interaktives Fernsehen? Wir haben es noch nicht – nach meiner persönlichen Auffassung. Was wären denn die Wunschvorstellungen für ein interaktives Fernsehen? Kann das Fernsehen mit dem Internet hier konkurrieren, wenn wir das Fernsehen in dieser Art und Weise aufpoppen oder neue Dienstleistungen dazu bringen? Die Top 2 der Wünsche der mehr interaktiven Features im Fernsehen sind, dass Sie Werbepausen überbrücken möchten. Und auch da sehen wir wieder als Vorreiter die 14- bis 19-Jährigen. Als zweites, dass Sie Fernsehprogramme wann auch immer stoppen und wieder starten können, also ein klassisches Time Shift Verfahren.

20 Profiting from Convergence

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Telecommunications Industry

Interactive Functions to control TV consumption selectively are on top of the wish list, but not at any price; … hope these functions come at no cost / no price !

Willingness to invest in Hardware to receive interactive TV Functions up to 250 Euro 5% up to 150 Euro 12%

up to 500 Euro 3%

not willing to invest at all: 48%

up to 100 Euro 32%

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Bild 10

Wenn das die Wünsche der Benutzer und der späteren Benutzer auch im Fernsehen sind, können wir eigentlich sagen: vielen Dank, es gibt Festplattenrekorder, die das sehr schön machen können; die kann ich mir heute auch schon kaufen, die kosten zwischen 300 und 700 Euro. Das ist zurzeit noch relativ teuer, aber vielleicht tut sich da etwas mit den Play Stations oder mit der X-Box am Ende des Jahres. Wenn man aber näher nachfragt, ob man bereit ist, bei diesem Klientel für dieser interaktiven Funktionen im Fernsehen Geld auszugeben, und zwar in Hardware zu investieren, sprich: in einen Festplattenrekorder, sieht man überraschenderweise ein Nein, dazu ist man nicht bereit (Bild 10). Wenn es hoch kommt, vielleicht 100 Euro, gerade das Budget, wenn ich mir eine eigenen Settop Box kaufen müsste. Oder bei einigen Anbietern ist das die Grundgebühr oder die Anschlussgebühr. Das heißt, hier ist Potenzial. Wenn wir nicht das Fernsehen an das Internet verlieren wollen, ist da Potenzial im Fernsehbereich, im Broadcasting-Bereich, solche „interaktiven Funktionen“ auch im Netz vorzuhalten. Es gibt amerikanische Anbieter, die heute schon in der Lage sind, Ihnen als Benutzer auf Basis einer Flatrate im Monat die letzten 48 Stunden aller Fernsehprogramme, die in Ihrer Region ausgestrahlt werden, anzubieten. Das ist nur eine der Möglichkeiten, an die man da denken kann. Hier gibt es auch wiederum neue Geschäftsmodelle oder neue Möglichkeiten.

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Joachim Kriener

Telecommunications Industry

The Internet already plays a significant role building opinion in our whole population. For the surveyed age groups Internet is ahead of TV..

“This Medium is valuable when I want to make up my mind about things." 100% 80%

44%

61%

60%

Statement does not fit Statement fits

40% 20%

55%

39%

(Two Statements have been questioned.)

0% Internet

TV Medium

14

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Bild 11

Wir haben hier tatsächlich zwei Fragen gestellt, und zwar ob stimmt oder eher nicht stimmt, dass zur Meinungsbildung das Internet genutzt wird und zweitens, ob es stimmt oder auch nicht, dass zur Meinungsbildung doch eher das Fernsehen genutzt wird. Hier sehen Sie das Ergebnis (Bild 11). Bereits heute ist es so, dass die meisten Befragten in unserer Umfrage das Internet mehr zur Meinungsbildung benutzen – das ist der subjektive Eindruck – und weniger das Fernsehen. Ich spreche deswegen von subjektivem Eindruck, weil wir alle wissen, dass das vielleicht auch ganz anders sein kann. Bei dem Fernsehkonsum gegenüber dem Internetkonsum ist es heute sicherlich so, dass ich immer noch ein bestimmtes Meinungsbild über das Fernsehen transportiere, und die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten kommen hier auch ihrer Aufgabe nach. Trotz alledem muss man diesen Trend sehen, und man darf ihn vielleicht auch nicht vernachlässigen. Ich komme zu den Schlüssen, die wir daraus gezogen haben aus diesen sechs Bildern, die ich Ihnen hier aufbereitet habe. Das ist nicht die Conclusio aus der gesamten Umfrage. Da haben wir natürlich mehr Möglichkeiten. Vor ab muss man sagen, dass wir über die 14- bis 19-Jährigen sagen können, dass die ja noch genug Zeit haben. Die haben auch noch genug Geld, bzw. brauchen auf das Geld nicht so sehr zu schauen. Das heißt, die Umfragergebnisse verfälschen ein wenig, denn wenn die Bevölkerungsgruppe der 14- bis 19-Jährigen in den Beruf kommt, an die Uni

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geht, wenn die selber für den Unterhalt zu sorgen hat, werden die ihr Benutzerverhalten sicherlich ändern. Das mag richtig sein, aber einige fest angestammte Attribute des Nutzerverhaltens werden auch bestehen bleiben. Telecommunications Industry

Some exemplary Conclusions from the Media Innovation Survey 2005 … upfront: young people will stay with certain attitudes, regardless of the fact, they are getting older too. ƒ “DSL moves into the living room” and “Internet eats TV” is too simple when trying to estimate the main future usage scenarios, but some conclusions seem to be obvious: ƒ Internet has subsidised TV in a relevant degree ƒ “Primary medium” is depended on target groups; trend: Internet - integrating TV ƒ Interactive functions • in TV: Control (time shift, bridge advertisement): Yes, Interaction (e-commerce): No • in Internet: e-commerce: established, networking & online-gaming: massive growth

ƒ Through more competitive offers in the Internet, traditional TV will be treated as one Internet presence in the future ƒ Forming of opinion: Internet will play a more important role than today … and more conclusions to come through further elaborating on the results of the IBM Media Innovation Survey 2005. 16

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Bild 12

Kommen wir zu den Zusammenfassungen bzw. zu den Schlussfolgerungen (Bild 12). Solche Platituden, wie ich sie hier hingeschrieben habe, also dass das Internet das Fernsehen frisst, wären viel zu platt. Wir schauen etwas tiefer hinein. Eine Schlussfolgerung ist sicherlich, dass das Internet zu einem gewissen Ausmaß schon das Nutzungsverhalten im Fernsehen ändert, d.h. sicherlich auch Zeit wegnimmt und den Einfluss, den das Fernsehen bisher auf unsere Bevölkerung hat, reduziert, und zwar nicht einfach nur so reduziert, sondern signifikant reduziert. Wenn wir die Frage beantworten wollen, was das Premier-Medium wird in der Zukunft, Internet oder Fernsehen, kann man heute mit Fug und Recht wohl so behaupten, dass es wohl das Internet sein wird. Wobei Fernsehfunktionen integriert werden müssen oder zu integrieren sind. Das führt weiterhin auch dazu, sich noch einmal genauer anzuschauen, wie man diese integriert, d.h. interaktive Funktionen scheinen sehr nachgefragt zu werden. Im Fernsehen beschränkt sich diese Interaktion auf die Ausübung von Kontrolle, d.h. Timeshift und Werbeausblendungen. Eine echte Interaktion im Fernsehen ist gar nicht gewünscht, und hierzu möchte ich

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Joachim Kriener

Ihnen noch etwas erzählen von den weiteren Umfrageergebnissen. Warum sind dort Interaktion und eCommerce nicht gewünscht? Weil es Vorbehalte gibt gegen den Schutz der Privatsphäre. Das hat uns sehr überrascht. Es gehört vielleicht auch nicht in diesen Kreis, aber das könnte eines der Indizien sein, warum eCommerce damals oder heute nicht ganz so ankommt, wie sich das viele von uns gewünscht haben. Im Internet ist die Interaktion bereits da, d.h. eCommerce ist dort etabliert, Auktionen, Shopping sind ganz normale Prozesse, nicht nur bei Jugendlichen, sondern auch bei Älteren. Was allerdings massiv wächst, und was wir in allen Umfragen sehen, ist der gesamte Bereich Collaboration, Networking, Chat, Foren und der Bereich Online-Gaming. Online-Gaming ist ein sehr interessanter Bereich, wie das heute auch einer der Vorredner ausgeführt hat, weil Sie dort auch die technische Konvergenz sehen. Wenn Sie sich in einem Multiplayer-Game online befinden, dann wird es demnächst auch die Möglichkeit geben, sich über Sprache zu verständigen und Teams zu bilden, über das Internet zu kommunizieren, nicht nur per Chat, da Sie Ihren Joystick in der Hand haben und nicht mehr tippen können; Sie müssen miteinander sprechen. Das bedeutet auch wiederum die Verbindung zwischen InternetConnections und Voice over IP. Eine Spekulation vielleicht; das ist keine Conclusion aus dieser Umfrage, dass das Fernsehen gerade wenn es nicht mehr mit Werbung daherkommt, zukünftig als eine der Präsenzen im Internet verstanden wird, d.h. eine Informationsquelle von vielen. Warum sage ich eine Informationsquelle? Ich weiß nicht, ob Sie in den letzten Wochen mal auf dem Google-Portal waren und sich angeguckt haben, was es Neues gibt? Es gibt eine Plattform für private Benutzer, die jetzt z.B. aus Gran Canaria wieder kommen und einer Community etwas Gutes tun wollen und ihr Video ins Internet stellen, um daraus wiederum zu profitieren und ihre gemachten Erfahrungen zu vermarkten. Also, nicht nur Open Content, sondern durchaus auch private Geschäftsmodelle, die sich da auftun. Das heißt, dass jeder Content-Provider werden könnte. Es heißt natürlich auch, dass Sie nicht nur zwischen 40 oder 400 Programmen wählen können, sondern Sie werden vielleicht zwischen Milliarden von Programmen demnächst wählen können. Meinungsbildung findet zum großen Teil im Internet statt. So sagen uns das die Befragten. Es spielt eine entscheidendere Rolle und das betrifft u.a. auch die öffentlich-rechtlichen. Das war nur ein kurzer Ausschnitt aus dem, was diese Umfrage möglicherweise auch für Sie an Ergebnissen zu bieten hat. Wenn ich jetzt darüber spreche, wer von dieser Konvergenz profitieren kann, kann ich das nicht in einer halben Stunde tun. Bewegen werden sich die Teilnehmer des

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neuen Wirtschaftssystems entweder aus eigenem Antrieb oder wenn sie unter Druck geraten. Dieser Druck ist eigentlich überall vorhanden. Es ist ein positiver Druck; so verstehe ich das zumindest. Jetzt kommt es nur darauf an, wie man diesem positiven Druck begegnet. Telecommunications Industry

With convergence of TV and Internet all players will come under pressure to move – to move into new competitions, into new business models, into new technology.

ƒ

Telcos will get under pressure by resellers of broadband access providing portals and content to their own clients; telcos risking to fall back into a role of pipe / transport provider.

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Private Broadcasters will get under pressure because the revenue stream from advertisement will decrease; this will change their business model dramatically – they will not any longer compete only with public broadcasters but also with telcos, content providers and private producers. Public Broadcasters will have to follow their duties and follow into the internet as the medium more and more influencing the public opinion, but also a place they are not used to be.

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Who will profit and how? ¾ Players who best can adapt their business model onto the new business scenarios and who have the right infrastructure to act on demand will win and profit from convergence. 17

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Bild 13

Fangen wir bei den Telekommunikationsunternehmen an (Bild 13). Wir sehen heute, dass auch durch die Deregulierung viele andere mehr Zugang zu dieser Last Mile haben, DSL-Reselling betreiben können oder durch andere Anbieter hier in Deutschland auch den Zugang ins Internet bekommen. Wenn die Telekommunikationsindustrie dort stehen bleibt, wo sie heute ist und einzig und allein dort bleibt, läuft sie natürlich Gefahr, nur noch als Transportmittel benutzt zu werden. Ich sage nicht, dass das kein profitables Geschäftsmodell ist. Ich sage nur, dass das im Rahmen der Konvergenz eine sehr einseitige Sache ist. Private Broadcaster. Der Druck ist klar. Herrn Senft hat auch heute Morgen in seinem Vortrag von 19 % Reduzierung der Werbeeinnahmen bei den privaten Broadcastern in den letzten drei Jahren gesprochen. Das ist ein Trend, der sich weiter fortsetzen wird, der sich weiter fortsetzen wird durch den Endgerätebereich. Werbeausblendungen werden immer weiter voranschreiten, d.h. diese Industrie kann sich mehr weiter nur auf diese Werbeeinnahmen stützen, sondern muss neue Geschäfts-

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Joachim Kriener

modelle suchen. Das sind Geschäftsmodelle, wo Sie natürlich mit bestehenden etablierten Playern in diesem Bereich zusammenarbeiten müssen oder eine eigene Value Proposition erarbeiten müssen. Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten, gerade hier in Deutschland, haben laut Gesetz den Auftrag, auch zur Meinungsbildung beizutragen, um dort ihren Platz auch zu finden. Wenn das also vom normalen Rundfunk- und Fernsehbroadcast weggeht mehr in Richtung Internet, bedeutet das eine Aufgabe für die öffentlichrechtlichen Anstalten, die dort bereits schon sind. Das darf man heute gar nicht verleugnen. Da sind Portale bei den privaten wie auch bei den öffentlichen, aber es kann noch sehr viel mehr getan werden, um Hintergrundinformationen noch einmal an den Benutzer zu bringen. Das ist mehr oder weniger ein generelles Statement. Ich denke, dass innerhalb dieser Konvergenz ein Zeitalter mit einem neuen Wirtschaftssystem angefangen hat, das so nicht stehen bleiben wird. Es wird nur eine Transition erfolgen, die sich aber immer wieder iterativ erneuern wird, d.h. man kann es sich einfach nicht leisten, heute sich für einen bestimmten Play, ein bestimmtes Businessmodell, ein bestimmtes Geschäftsmodell am Markt zu entscheiden, sondern man muss das iterativ immer wieder überprüfen und man muss das mit einem Innovationsmanagement tun, so dass man gewiss ist, dass diese Geschäftsmodelle auch überleben können. Telecommunications Industry

In the telco / media industry IBM’s value add is to consult in business solutions and to deliver technology solutions in a changing market place.

“In the past, executives had the luxury of assuming that business models were more or less immortal. Companies always had to work to get better … but they seldom had to get different — not at their core.” -Gary Hamel and Lisa Valikangas, “The Quest for Resilience”

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Bild 14

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20 Profiting from Convergence

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Bild 14 als Summary; ich habe das in einer etwas älteren Präsentation von mir gefunden, fand es aber auch heute ganz passend. Früher war es so, dass man sich den Luxus erlaubt hat, an seinem Businessmodell so herumzubasteln und das immer weiter zu optimieren, bis es irgendwann auch stimmte. Heute sieht das anders aus. Heute hat man gar keine Chance mehr, sondern muss über den Tellerrand hinausgucken, muss neue Geschäftsmodelle und neue Partner suchen, Partner, die bestimmte Leistungen für einen übernehmen. Dazu gehört z.B. auch die IT-Industrie, und dort biete sich auch die IBM an. Telecommunications Industry

Please also take a look at ... Profiting from Convergence Defining growth path for telecom service providers

Media and Entertainment 2010 Open on the inside, open on the outside: The open media company of the future

at http://www.ibm.com/services/ 20

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Bild 15

Weitere Informationen von IBM finden Sie im Internet (Bild 15). Da gibt es verschiedene Präsentationen und White Books, wo Sie unsere Standpunkte nachlesen können.

21 Schlusswort Prof. Dr. Arnold Picot Universität München Ich möchte mit einigen wenigen Bemerkungen unsere Veranstaltung schließen. Wir haben in diesen zwei Tagen wirklich viel gelernt. Wir haben die Technologiedynamik und ihre Konsequenzen in den Märkten der beteiligten Branchen kennen gelernt; wie die Digitalisierung die Szene fundamental verändert und Chancen vergibt, aber auch natürlich Risiken und Anpassungsbedarf in unterschiedlichster Weise hervorruft. Wir haben gelernt, dass die Märkte nicht allein durch DeskResearch und durch Nachdenken verstanden werden können, sondern vor allen Dingen durch Experimentieren, Probieren, Unternehmertum, Machen, Erfahrungen sammeln und auswerten. Aber natürlich muss das auch systematisch und durch Reflexion begleitet werden. Wir haben sehr eindrücklich gesehen, dass dabei der Kreativität und der Initiative eigentlich kaum Grenzen gesetzt sind, dass man dazu aber auch tradierte Strukturen zum Teil neu denken und ergänzen und sich auch trauen muss, ganz neue Wege und ganz neue Ideen zu verfolgen. Wir haben aber auch gesehen, wie stark die Regulierung und der rechtliche Rahmen auf nationaler wie auf internationaler Regenerierung wird uns auch weiterhin in den Medien und Telekommunikationsbranchen begleiten. Es ist wohl, dass man nicht davon ausgehen kann, dass die Regulierung verschwindet. Sie wird sich wandeln, weiter entwickeln und hoffentlich auch zielgenauer werden. Mit anderen Worten:Die Turbulenzen in den Märkten, mit denen wir uns beschäftigt haben, werden sicherlich noch einige Zeit anhalten, weil die technische Entwicklung weiter anhält und der Wettbewerb national und international nicht Halt macht. Deswegen sind neue Geschäfts- und Erlösmodelle als Basis für Unternehmertum, für Wachstum und für die Bewältigung des Wandels gefragt und bedürfen der weiteren Erprobung, Analyse und Begleitung. Man kann voneinander lernen, man kann aber auch aus den eigenen Erfahrungen im Zeitablauf lernen. Dazu dienen auch solche Veranstaltungen wie diese. Meine Damen und Herren, ich möchte zum Abschluss dem Team unter der Leitung von Stefan Doeblin und Thomas Hess, das diese Veranstaltung geplant hat noch einmal ganz herzlich für die sehr sorgfältige Vorbereitungsarbeit danken. Wer diese Arbeit begleitet hat, und das haben einige von uns, hat gesehen, dass das Programm dieses Kongresses bestimmt zwei- oder dreimal neu gedacht und aufgestellt wurde; denn es ist nicht einfach, ein solches Programm angemessen zu strukturieren. Auch diese Lernprozesse bringen uns persönlich sehr viel und haben hoffentlich zu einem

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Arnold Picot

Ergebnis geführt, das Ihnen Nutzen stiften konnte. Ganz herzlichen Dank noch einmal an die beiden Hauptmatadoren! Danken möchte ich natürlich auch fast schon traditionsgemäß den anderen Gremien des Münchner Kreises, die mitgeholfen haben, insbesondere dem Team im Office des Münchner Kreises und der Geschäftsführung, die wieder alles perfekt organisiert haben.

Anhang

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Anhang Liste der Referenten und Moderatoren / List of Speakers and Chairmen Georg Albrecht

Stefan Doeblin

Apple Computer GmbH Ltr. Presse- u. Öffentlichkeitsarbeit D/A Dornacher Str. 3d 85622 Feldkirchen

Chairman network-economy S.A. Rue Berckmans 109 1060 Brüssel BELGIEN

Dr. Gunnar Bender Ltr. Unternehmenskommunikation AOL Deutschland GmbH & Co. KG Millerntorplatz 1 20359 Hamburg Prof. Dr. Hemant Bhargava University of California Graduate School of Management One Shields Avenue Davis, CA 95616-8609, USA Prof. Dr. Hans-Bernd Brosius Universität München Institut f. Kommunikationswissenschaft und Medienforschung Oettingenstr. 67 80538 München Dr. Nicola Carbonari CEO AutoScout24 GmbH Rosenheimer Str. 143 b 81671 München

Prof. Dr. Michael Dowling Universität Regensburg Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement 93040 Regensburg Prof. Dr.-Ing. Jörg Eberspächer Technische Universität München Lehrstuhl für Kommunikationsnetze Arcisstr. 21 80290 München Dr. Jens Gutsche Deutsche Telekom AG Konzernzentrale Friedrich-Ebert-Allee 140 53113 Bonn Rolf Hansen Geschäftsführer simyo GmbH Ernst-Gnoß-Str. 24 40219 Düsseldorf Prof. Dr. Thomas Hess

Fabio Colasanti Director General DG Information Society and Media European Commission Rue de la Loi 200 1049 Brüssel, Belgien

Universität München Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien Ludwigstr. 28 80539 München

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Anhang

Dr. Konrad Hilbers

Prof. Dr. Andrew M. Odlyzko

Vorstandsvorsitzender Home Shopping Europe AG Münchenerstr. 101 h 85737 Ismaning

University of Minnesota Digital Technology Center 499 Walter Library 117 Pleasant St. SE Minneapolis, MN 55455 USA

Lars Hinrichs CEO & Founder Open Business Club GmbH Gänsemarkt 43 20354 Hamburg Stefan Holtel Vodafone Pilotentwicklung GmbH Chiemgaustr. 116 81549 München

Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold Picot Universität München Institut für Information, Organisation und Management Ludwigstr. 28 80539 München Prof. Dr. Kai Rannenberg

Vorsitzender Wikimedia Deutschland e.V. Wiener Str. 7 10999 Berlin

Universität Frankfurt T-Mobile Stiftungsprofessur für Mobile Commerce & Mehrseitige Sicherheit Gräfstr. 78 60486 Frankfurt

Jan Klose

Dr. Wolf v. Reden

Creative Director Deck13 Interactive GmbH Sternstr. 23 60318 Frankfurt

Fraunhofer Institut für Nachrichtentechnik HHI Einsteinufer 37 10587 Berlin

Joachim Kriener

Prof. Dr. Wolf-Dieter Ring Präsident Bayerische Landeszentrale für neue Medien Heinrich-Lübke-Str. 27 81737 München

Kurt Jansson

IBM Deutschland GmbH Partner IBM BCS Communications Karl-Arnold-Platz 1a 40747 Düsseldorf Dr. Alwin Mahler Vice President Strategy Telefónica Deutschland GmbH Landshuter Allee 8 80637 München Karim Makhlouf Flüggestr. 14 30161 Hannover

Marc Schröder Bereichsleiter T-Home T-Online International AG T-Online-Allee 1 64295 Darmstadt

Anhang

Christian Senft Ltr. Unternehmenskommunikation SevenOne Intermedia GmbH Medienallee 6 85774 Unterföhring Prof. Dr. Bernd Skiera Universität Frankfurt Lehrstuhl für Electronic Commerce Mertonstr. 17 60054 Frankfurt Mark Spencer CEO Digium Inc. 150 West Park Loop, Suite 100 Huntsville, AL 35806, USA

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Prof. Dr.-Ing. Heinz Thielmann Fraunhofer Institut SIT Rheinstr. 75 64295 Darmstadt Christof Wahl Geschäftsführer COO Kabel Deutschland GmbH Betastr. 6-8 85770 Unterföhring Richard Wahlen arvato mobile GmbH Business Development An der Autobahn 33311 Gütersloh

Druck und Bindung: Strauss GmbH, Mörlenbach