Das PLANT-Prinzip: Was Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen können [1 ed.] 9783896446213, 9783896736215

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EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel

Das PLANT-Prinzip Was Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen können

Verlag Wissenschaft & Praxis

EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel

Das PLANT-Prinzip Was Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen können

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-621-5

© Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2012 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 93 00 93 Fax +49 7045 93 00 94 [email protected] www.verlagwp.de Druck und Bindung: M.P. Media Print Informationstechnologie GmbH, 33100 Paderborn

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

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Vorwort In den meisten Zonen der Erde werden Pflanzen mit der Farbe Grün verbunden. Für Viele von uns steht das Grün für Entspannung und Erfolg. Wenn ich in meinem Garten in Gaienhofen bin, muss ich die ersten Minuten nur schauen und tief ein- und ausatmen. Das Grün der Natur wirkt beruhigend und friedlich. Egal zu welcher Jahreszeit, das Grün herrscht vor. Dafür sorgen alleine schon die zahlreichen Fichten und die immergrünen Sträucher. Augenblicke der Entspannung und Erholung durch Pflanzen wünsche ich allen Menschen. Die folgenden Gedanken mögen Sie im Alltag begleiten. Das Grün ist Erholung Das Grün ist Entspannung Das Grün ist Freude Das Grün ist Leben Ohne Grün ist Anspannung Ohne Grün ist Sinnlosigkeit Ohne Grün ist Traurigkeit Ohne Grün ist Elend und Tod Also Wertschätzen wir das Grün Also Lernen wir vom Grün Also seien wir Partner vom Grün Also Sorgen wir uns um das Grün Sie, Du, Ich, Wir alle. Kurt Nagel Die Beschäftigung mit der Natur, hier im Wesentlichen mit den Pflanzen, hat mir persönlich mehrere Türen aufgemacht: 1. Die Türe der Ehrfurcht Staunend nehme ich das Ordnungssystem der Pflanzenwelt wahr. Bis jetzt konnte ich die Türe, hinter der sich die vielen Geheimnisse der Pflanzen verbergen, nur einen Spalt weit öffnen. 2. Die Türe der Demut Im Angesicht der Wunder der Natur erscheint mein Leben klein, mein Horizont beschränkt. Hugo von Hofmannsthal bringt dies treffend zum

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Vorwort

Ausdruck: „Wüsste ich genau, wie dies Blatt aus seinem Zweige herauskam, schwieg ich auf ewige Zeit still: denn ich wüsste genug.“ 3. Die Türe der Freude Unzählig sind die Momente, in denen das Grün – egal ob durch eine einzelne Pflanze oder die Vielfältigkeit der Natur an sich – zu erfreuen vermag. 4. Die Türe der Dankbarkeit Es ist nicht selbstverständlich das Grün sehen, fühlen und als ausstrahlende Glücksquelle erfahren zu können. Wir können unseren Beitrag zum Verstehen und Ändern der Natur geben. Nichts ist unveränderlich. Der brasilianische Bischof Lindolfo Weingärtner bringt dies im folgenden Gedicht zum Ausdruck: Die Macht des Faktischen Eine stachlige Raupe sprach zu sich selbst: Was man ist, das ist man. Man muss sich annehmen, wie man ist, mit Haut und Haaren. Was zählt, ist das Faktische. Alles andere sind Träume. Meine Lebenserfahrung lässt keinen anderen Schluss zu: Niemand kann aus seiner Haut. Als die Raupe dies gesagt hatte, flog neben Ihr ein Schmetterling auf. Es war, als ob Gott gelächelt hätte. Lindolfo Weingärtner Wir alle können ständig dazulernen und vieles bewirken. Wenn ich Ihnen weiterhelfen kann, kommen Sie auf mich zu (E-Mail: [email protected]).

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Inhalt Vorwort.....................................................................................................5 I.

Grundlage des Buches........................................................................9

1. Gedanken zur Entstehung des Buches.................................................9 2. Die Zielsetzung des Buches..............................................................14 3. Die Inhalte des PLANT-Prinzips........................................................15 4. Die Vernetzung der PLANT-Faktoren.................................................21 II. Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft..........................27 1. Pflanzen – die Bausteine des Lebens für Mensch und Tier.................27 2. Das Demokratiesystem der Pflanzen.................................................30 3. Transfer-Überlegungen des PLANT-Prinzips in Unternehmen/Organisationen.......................................................33 4. Generalisten und Spezialisten bei Pflanzen und Menschen................44 5. Ausgewählte Bewertungs-Modelle für Pflanzen und Mitarbeiter.........51 III. Zur Intelligenz der Pflanzen .............................................................59 1. Die Wahrnehmungsformen der Pflanzen (Phasen).............................59 2. Die Diskussion um die Intelligenz.....................................................64 3. Beispiele für die Lernfähigkeit von Pflanzen......................................67 4. Liebigs Minimumgesetz und die EKS-Strategie...................................72 5. Kybernetische Grundlagen zum Verständnis des Systems der Pflanzen und der Unternehmen...............................76 6. Die Erkenntnisse der Bionik..............................................................79 IV. Was bringt das Grün Managern und Mitarbeitern als Mensch?........83 V. Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung..........................................................89 1. Strukturierung des Systems................................................................89 2. Quicktest zum Transfer des PLANT-Prinzips......................................92

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Inhaltsverzeichnis

3. Die jeweils 3 besten Vorschläge zum PLANT-Management...............98 VI. Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips..........115 1. Stellenwert der Methoden/Instrumente und Hinweise zur Anwendung...............................................................115 2. Ausgewählte Instrumente zum P-Management................................118 3. Ausgewählte Instrumente zum L-Management.................................132 4. Ausgewählte Instrumente zum A-Management................................134 5. Ausgewählte Instrumente zum N-Management................................150 6. Ausgewählte Instrumente zum T-Management................................159 VII. Literaturverzeichnis........................................................................174

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I. Grundlage des Buches 1. Gedanken zur Entstehung des Buches Das Frühjahr 2001 kann als eine Grundlage für diese Publikation betrachtet werden, fand doch in dieser Zeit der Erwerb des Hauses in Gaienhofen auf der Höri/Bodensee, mit dem wunderschönen Grundstück und der nicht alltäglichen Lage statt. Ich empfand im Laufe der Zeit eine solche Freude in der Wahrnehmung der Gartenarbeiten, dass ich mich intensiv damit befasste, mein Wissen mit diesbezüglichen Erkenntnissen zu verbessern. Kaufte ich mir früher vorwiegend Wirtschaftsmagazine waren es jetzt in erster Linie Zeitschriften über Gartengestaltung und Pflanzen. Rasch wurde mir klar, dass es ein lebenslanges Lernen werden würde. Vieles wurde erprobt. Bis heute weiß ich nicht, ob die Erfolgs- oder Misserfolgs-Erlebnisse überwiegen. Mein Fazit: Die Natur ist nicht so berechenbar wie wir es gerne hätten. Sie ist nicht wie eine Gleichung zu sehen. Insgesamt durfte ich eine Reihe von Erkenntnissen gewinnen wie z.B. • Gartenarbeit macht viel Freude, bringt Entspannung und lässt uns bewusst und liebevoll mit der Natur umgehen, • Gartenarbeit lehrt uns die Wertschätzung von Menschen, die mit ihrer Hände Arbeit vielfältigste Produkte (Blumen, Pflanzen, Gemüse, Obst usw.) und Dienstleistungen erbringen, • Gartenarbeit lässt uns demütig gegenüber der Natur werden und zeigt uns die Grenzen der Planvorstellungen auf, • Gartenarbeit bereichert die Seele in einem unglaublichen Ausmaß, • Gartenarbeit zeigt auf, dass einem nichts geschenkt wird. Der Prozess des Gebens und Nehmens wird hier in ursprünglicher Weise sichtbar. Die zweite Grundlage darf ich seit ca. 5 Dekaden kennenlernen. Schon während meiner kaufmännischen Lehre konnte ich mich für das Feld „Management“ begeistern. Ich durfte in einer glückhaften Symbiose die Praxis mit der Wissenschaft verbinden. In unzähligen Vorträgen und Seminaren hatte ich die Möglichkeit, viele der von mir entwickelten Systeme, Methoden und Werkzeuge vorzustellen und zu verteidigen. In Beratungsaufträgen galt es, die wissenschaftlichen Erkenntnisse in die Praxis zu übertragen. Zahlreiche Firmen und Berater nutzen erfolgsbringend die Erkenntnisse und Werkzeuge.

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Grundlage des Buches

Ich durfte viele Erfolgssysteme kennenlernen. Zu meinen „Sternstunden“ zählen die Gespräche mit den Entwicklern dieser Managementsysteme. Einen Ausschnitt aus diesem Kaleidoskop von Managementprinzipien findet sich in meinem Buch „200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg“1. Pflanzen sind wichtige Gestalter einer Landschaft und von Gärten. Zu den prägendsten pflanzlichen Gestaltungskomponenten zählen Bäume. Sie geben einem natürlichen Umfeld oft den prägenden Charakter. Wir alle bewundern häufig die Schönheit eines freistehenden Baumes, einer Baumgruppe, einer Baumallee oder eines Waldes. In unserem Garten ist ein Magnolienbaum ein typisches Charakteristikum für die Schönheit der Pflanzenwelt das ganze Jahr über. Durch seine Blütenpracht erfreut er zweimal im Jahr und seine dicklichen, großen, saftgrünen Blätter sind immer eine Augenweide.

1

Vgl. hierzu Nagel, Kurt: 200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg, 6. Aufl., Landsberg/Lech 1995, verlag moderne industrie.

Grundlage des Buches

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Der Verfasser hat im Verlauf von rund 5 Dekaden alleine und mit Koautoren mehr als 100 Bücher geschrieben. Alle Bücher waren durchweg Herausforderungen und in den meisten Fällen mit neuen Ansätzen, sei es in inhaltlicher oder methodischer Hinsicht, verbunden. Für die unterstützenden Hilfen vielfältigster Art bedankt sich der Verfasser bei den Verlagen, den Mitautoren, den Praktikern, den Lesern und generell allen Beteiligten, die ihm mit Rat und Tat zur Seite standen. Es hat Freude bereitet, diese Publikationen erstellen zu können. Auch für dieses Buch gilt es im umfassenden Sinne Dank zu sagen. Von zahlreichen Stellen und Personen hat Kurt Nagel Unterstützung erfahren. Der Schwerpunkt dieser Hilfen lag auf dem Gebiet der Biologie, der Biotechnologie, dem Garten- und Landschaftsbau und der Pflanzenpraxis. Für den Autor war das Erstellen dieses Buches in einigen Phasen direkt aufregend. Dies lag insbesondere in dem Phänomen der Pflanzen begründet. Während der Themenkreis der Praktischen Unternehmensführung im Rahmen dieses Buches beschreibbar ist, als gut determiniert bezeichnet werden kann und der Autor auf Vorleistungen zurückgreifen konnte, hatten Themen wie die folgenden mich fasziniert: • • • • • • •



Wie nehmen Pflanzen ihre Umwelt wahr? Wie reagieren Pflanzen auf ihre Umwelt? Haben Pflanzen eine Intelligenz? Sind Pflanzen schutzwürdig? Wie funktioniert das System der Pflanzen? Was können Menschen von Pflanzen lernen? Was können Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen?

Es ist einfach nicht richtig, dass Pflanzen – wie oft vermutet wird und auch in der Literatur, z.B. in Biologie-Lehrbüchern, wiedergegeben wird – passive Organismen sind, die auf die Veränderung in der Verfügbarkeit in ihrer Umwelt wie • Konkurrenz von • Licht anderen Pflanzen • Areal (Boden, Wasser) oder auf Stress durch • Verletzungen • Krankheitserreger • Nährstoffe (Pathogene) nur mit vorprogrammierten Wachstumsreaktionen reagieren.

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Grundlage des Buches

Eine solche Sichtweise von Pflanzen hält einer genaueren Prüfung nicht stand.2 Jürg Stöcklin, Professor am Botanischen Institut der Universität Basel, führt in seinem Buch „Die Pflanze“ zahlreiche Beweise für die Reaktion von Pflanzen auf Umgebungsreize an. Auch verweist er auf die Forschungsergebnisse zahlreicher Experten.3 Es ist heute gesichertes Wissen, dass Pflanzen auf Ihre Umwelt reagieren. Dies geschieht durch komplexe Wechselwirkungen zwischen • •

äußeren Reizen und inneren Signalen.

Die Mechanismen der Signalübertragung sind dabei ähnlich wie bei Tieren. Stöcklin formuliert hier: „Die Unterschiede von Pflanzen und Tieren Umweltreize wahrzunehmen, zu verarbeiten und darauf zu reagieren, sind gradueller Natur und in ihrer Einzigartigkeit nicht gegeneinander auszuspielen. Aus biologischer Sicht kann keine höhere Entwicklung von Tieren im Vergleich mit Pflanzen postuliert werden. Nur aus anthropozentrischer Sicht, wenn der Mensch seine Selbstähnlichkeit zu einem Kriterium macht, gibt es Argumente für eine unterschiedliche Schutzwürdigkeit von Tieren und Pflanzen.“4 Diese und weitere Erkenntnisse führten zum Schreiben des vorliegenden Buches. Das Wertesystem, die Strategien, Strukturen und Prozesse der Pflanzen lehren uns vieles. Transfer-Überlegungen in den Management-Bereich waren naheliegend. Es gilt Bestätigungen zu finden und zu lernen. Die hier kurz geschilderten Grundlagen machen deutlich, dass die gewählte Verknüpfung nicht krampfhaft gesucht wurde, sondern die Wertschätzung der Pflanzen diesen Ansatz verdient. Pflanzen sind nun einmal einzigartig und schutzwürdig. Wenn sie Ableitungen für ein erfolgreiches Agieren in Wirtschaft und Verwaltung zulassen, dann gilt es unsererseits sie wertzuschätzen und zu schützen.

2 3 4

Stöcklin, Jürg: Die Pflanze. Moderne Konzepte der Biologie. Herausgeber: Eidgenössische Ethikkommission für die Biotechnologie im Ausserhumanbereich EKAH und Ariane Willemsen, Bern. © EKAH. Verlag Bundesamt für Bauten und Logistik BBL. Bern 2007, S. 23. Vgl. z.B. Aphalo, P. J. und Ballaré, C.L.: On the importance of information acquiring systems in plantplant interactions. Function Ecology 9(1): S. 5-14, 1995. Taiz, L. und Zeiger, E.: Physiologie der Pflanzen. Verlag: Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 2000. Stöcklin, Jürg: a.a.O., Vorwort.

Grundlage des Buches

Schon Eugen Roth macht dies in einem Vierzeiler deutlich: Zu fällen einen schönen Baum brauchst‘ eine halbe Stunde kaum. Zu wachsen, bis man ihn bewundert, braucht er, bedenk es, ein Jahrhundert.

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Grundlage des Buches

2. Die Zielsetzung des Buches Erstaunlicherweise gibt es bislang nur sehr wenige Publikationen5, bei denen Überlegungen über Pflanzen in die Managementpraxis transferiert werden. Im Laufe der letzten Jahre reifte bei mir der Gedanke um eine solche Verknüpfung. Dabei sollte es kein künstliches Gebilde sein, sondern auf der „erlebten Wirklichkeit“ basieren. Das Ergebnis war der Begriff PLANT. Dieser steht im Englischsprachigen für Pflanze. Dabei bedeuten die Buchstaben aus der Sicht des Autors: P L A N T

= Philosophie (Genetik) = Licht = Areal = Nährstoffe = Trend-/Teamwahrnehmung

Die einzelnen Buchstaben stehen für die auf die Pflanze Einfluss ausübenden Faktoren, anhand derer der Transfer in die praktische Unternehmensführung hergestellt wird und sowohl generelle als auch detaillierte Empfehlungen ausgesprochen werden.

5

Eine der wenigen Publikationen ist z.B. Nöllke, Matthias: In den Gärten des Managements. Für eine bessere Führungskultur. Freiburg 2011. Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg.

Grundlage des Buches

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3. Die Inhalte des PLANT-Prinzips P

= Philosophie (Genetik)

Das Überleben der einzelnen Pflanzenarten hängt stark mit ihrer „Philosophie“ und ihrer „strategischen Ausrichtung“ zusammen. Diese Ausrichtung ist die Basis für jegliche Spezialisierung. Die Pflanzen-Genetik verlangt bestimmte Anforderungen an den Boden, an Wasser, an Nährstoffe, an Licht usw. Innerhalb einzelner Pflanzensorten hat sich durch die Anpassung über Jahrhunderte eine unterschiedliche Pflanzen-Genetik entwickelt. Dies gilt z.B. für die Gattung der Glockenblumen oder Storchschnäbel, deren einzelne Arten zum Teil für Sonne, Halbschatten oder Schatten angelegt sind. Der Philosophie (Genetik) im Pflanzenbereich entspricht in Wirtschaftsorganisationen das ganzheitliche Wertesystem das u.a. die Vision, das Leitbild, die strategische Ausrichtung, die Zielplanungs- und Kontrollsysteme umfasst. Erfolgreiche Gartengestalter und Landschaftsgärtner haben diesen Erfolgsfaktor klar erkannt und leben die Inhalte bestens (wie z.B. die Firma Haas). L

= Licht

Das Licht (Topografie) ist für Pflanzen sehr bedeutsam. Es gibt Pflanzen, die direktes Sonnenlicht bevorzugen. Beispiele hierfür sind Rosen oder Kapuzinerkresse. Andere Pflanzen lieben es, wenn sie große Teile des Tages nicht von der Sonne beschienen werden. Zu den Schattenpflanzen zählen insbesondere Farne. Für eine Vielzahlt von Sommerpflanzen (z.B. Blumen, Stauden) ist viel Sonnenlicht unabdingbar. Es ist leicht nachvollziehbar, dass Pflanzen die aus südlichen Anbaugebieten stammen, in der Sonne prächtig gedeihen. Als Beispiel kann der Lavendel genannt werden. Was das Licht für die Pflanzen ist, sind die Mitarbeiter für Unternehmen und Verwaltungseinheiten. Das Licht sorgt für die notwendigen Wärmeeinheiten, die Mitarbeiter sind die „Wärmequellen“ nach innen und außen. Die Befindlichkeit aller Beschäftigten hoch zu halten ist die Herausforderung schlechthin. Erfolgreiche Chefs sorgen dafür, dass die Temperaturen (Befindlichkeit) einige Grad höher sind als üblicherweise.

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Grundlage des Buches

Grundlage des Buches

A

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= Areal

Jede Pflanze hat spezifische Ansprüche an den Boden und an das Wasser. Diese ergeben sich aus der jeweiligen Entwicklungshistorie.6 Generell ist festzuhalten, dass der Boden die Grundlage für pflanzliches Leben ist. Der Boden bietet auch die Voraussetzungen für das Speichern von Wasser und Nährstoffen. Der Boden besteht aus vielfältigsten Kleinlebewesen, die aus abgestorbenem organischem Material Nährstoffe für die Pflanzen freisetzen und damit zur Fruchtbarkeit des Bodens beitragen.7 Die Qualität des Bodens hat entscheidenden Einfluss auf das Wachstum der Pflanzen. Im wirtschaftlichen Umfeld sind hier die Ansprüche der Kunden zu sehen. Gerade in einer Zeit, in der der Kunde zwar König ist, sich aber nicht immer königlich verhält, ist eine herausragende Kundenorientierung ein „Muss“. Der „Erwartungs-Service“ ist durch einen „Überraschungs-Service“ zu ergänzen. N

= Nährstoffe

Die wichtigsten Nährstoffe für Pflanzen sind: 1. Stickstoff (N) Durch diesen wird die Blattentwicklung gefördert und die Wuchskraft gesteigert. 2. Phosphor (P) Dieser Nährstoff fördert die Blüten- und Fruchtbildung und sorgt für einen rascheren Reifeprozess. 3. Kalium (K) Kalium trägt zur Widerstandsfähigkeit der Pflanzen bei, z.B. gegenüber Krankheiten, Frost, Trockenheit. 4. Magnesium (Mg) Sorgt für die Bildung von Blattgrün und fördert gesundes Wachstum. 5. Calcium (Ca) Fördert die Bildung des Austriebs und sorgt für eine gute Gewebefestigkeit.

6 7

Vgl. 0.V.: So fühlen sich Pflanzen wohl. In: Mein schöner Garten, Heft April, 2009. Simon, H., Becker, J. und Nickig, M.: a.a.O, S. 14.

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Grundlage des Buches

So wie Pflanzen „Nährstoffe“ benötigen, braucht ein Unternehmen verstärkt unternehmerisches Denken und Handeln aller Beteiligten. Das Mitunternehmertum ist die Herausforderung schlechthin. Eine meiner ersten Investitionen in den Garten in Gaienhofen war die Investition in Gartenorchideen. Im Vordergrund standen Frauenschuh-Orchideen (Cypripedium). Aus dem Kauf von drei Orchideen im Jahre 2001 ist nach 10 Jahren eine Ansammlung von ca. 30 Orchideen geworden. Mit ein Grund für die Vermehrung dürften die richtigen Nährstoffe, die diesen Pflanzen zur Verfügung stehen, und der günstige Standort sein (für diese Pflanzen ist üblicherweise ein lichter Schatten optimal) Der Verfasser kam gut zurecht mit Piniennadeln, Fichtennadeln und Holzfasern.

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T

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= Trend-/Teamwahrnehmung

Mit der Interpretation für T = Trend-/Teamwahrnehmung unterstellt der Verfasser, wobei ihm auch die praktischen und wissenschaftlichen Erfahrungen in hohem Umfang entgegenkommen, dass Pflanzen eine Trend-/Teamwahrnehmung haben. Pflanzen können sich auf Grund von „Umfeld-Antennen“ in Ihrem Verhalten verändern. In Gesprächen mit zahlreichen Pflanzenspezialisten wurde diese Eigenschaft bestätigt. Herr Fabian Glück8 von der Firma W. KORDES‘ SÖHNE gibt u.a. folgende Erfahrungen im Umgang mit Pflanzen wieder: 1. Die Rose wehrt sich gegen Wildverbiss durch Stacheln und Ausschlagvermögen. Je mehr man eine Rose schneidet, desto stärker treibt sie aus. 2. Die Rose stößt Blätter ab, die mit Pilzkrankheiten befallenen sind. 3. Pflanzen reagieren auf äußere Einflüsse: Bäume an windexponierten Standorten lagern an der windzugeneigten Seite verstärk Holz an, um nicht umzukippen. 4. Pflanzen haben enorme Kräfte: können sogar Asphalt sprengen (Ausläufer der Wildrose Rosa rugosa) oder Regenrohre zerdrücken (Wisteria sinensis = Blauregen). 5. Pflanzen gehen Symbiosen mit Pilzen und anderen Lebewesen ein, um zu leben/überleben. 6. Pflanzen geben nie auf. Sie besiedeln die unwirtlichsten Plätze und recken sich zum Licht. Bevor eine Pflanze stirbt, gibt sie ihre DNS noch durch vermehrte Samenbildung weiter. Aus der toten Pflanze entsteht Humus in dem die Nachkommen weiterleben und auch besser leben. In Grönland machen sich z.B. immer mehr neue Pflanzen breit. Wer weiß, ob bei einem weiteren Temperaturanstieg dort künftig nicht Bäume wachsen werden. Heute werden bereits Erdbeeren und über zehn Gemüsesorten angebaut und geerntet. Im wirtschaftlichen Sinne ist das Erkennen von Trends und das frühzeitige Agieren von essenziellem Interesse. Wer heute nicht agiert, wird in der Zukunft mehr und mehr gezwungen, das zu tun, was Erfolgreiche längst machen. Denken Sie daran: Reagieren ist Fortschritt von hinten! 8

Glück, Fabian: Erfahrungen im Umgang mit Pflanzen, persönliche E-Mail vom 13.1.2012 W. KORDES SÖHNE Rosenschulen GmbH & Co. KG, Rosenstr. 54, 25365 Klein Offenseth-Sparrieshoop.

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Grundlage des Buches

Die Berücksichtigung des PLANT-Prinzips sorgt für gärtnerischen Erfolg Der Verfasser hat mit seinem Anbau von Tafeltrauben viel Freude erlebt. Die Voraussetzungen waren wie in dem PLANT-Prinzip wiedergeben: 1. P = Die Philosophie der Pflanzen, d.h. vereinfacht deren Genetik: Die Auswahl von resistenten Pflanzen, unter Berücksichtigung der genetischen Sorteneigenschaften und Standortvorlieben, mit Unterstützung des exzellenten Garten- und Landschaftsbau-Unternehmers Herrn Siegfried Schmidt, bildete die Basis für das Gelingen des Vorhabens. 2. L = Das Licht: Bei einer herausragenden Südlage sind die Lichtverhältnisse ideal für den Anbau von Tafeltrauben. 3. A = Das Areal: Eine warme Hanglage bietet eine besonders gute Voraussetzung für den Anbau, insbesondere der gewählten Traubensorten „Muscat bleu“ und „Regent“ (beide sind besonders widerstandsfähig gegen Pilzkrankheiten). 4. N = Die Nährstoffe: Der Boden enthält eine gute Mischung an tierischem Leben und Mikroorganismen, was für eine optimale Versorgung der Reben sorgt. Um dies zu erreichen, hat der Verfasser in den ersten Jahren nach der Anpflanzung die Rebstöcke mit Kompostzugaben und Mulchmaterial unterstützt. 5. T = Trend-/Teamwahrnehmung: In den letzten Jahren konnte bei diesem Umfeld/in der Region ein allgemeiner Temperaturanstieg festgestellt werden. Durch wirksame Unterstützungen9 wurde hier die Pflanzenanpassung erleichtert. Insgesamt hat der Verfasser auf seinem Grundstück aufgrund der spürbaren Erwärmung der letzten Jahre eine Reihe von mediterranen Pflanzen angebaut. Durch die fachkundige Unterstützung erfolgreicher Garten- und Landschaftsbau-Gestalter, wie z.B. Herrn Manfred Siegwarth aus Bohlingen, kann hier durchweg mit Erfolgsberichten aufgewartet werden.

9

Vgl. Buchter-Weisbrodt, Helga: Trauben. Verlag Eugen Ulmer, Stuttgart 2001. ISBN: 3800131439

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Grundlage des Buches

4. Die Vernetzung der PLANT-Faktoren Es ist leicht nachvollziehbar, dass alle 5 Faktoren sich gegenseitig beeinflussen. Um das Beziehungsgeflecht der Einflussfaktoren zu verdeutlichen, kann man sich der von Frederic Vester10 entwickelten Vernetzungstechnik bedienen. Hier wird versucht, den gegenseitigen Einfluss der PLANT-Faktoren untereinander zu ermitteln. Vernetzungsgitter Einfluss von ↓ auf →

1

2

3

4

5

aktiv

1.Philosophie (Genetik)

X

1

2

2

2

7

2. Licht

2

X

2

1

1

6

3. Areal

1

1

X

2

0

4

4. Nährstoffe

0

0

2

X

1

3

5. Trend-/ Teamwahrnehmung

2

1

1

1

X

5

5

3

7

6

4

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passiv

Abbildung: Vernetzungsgitter Einflussstärke: 0 = gering; 1 = mittel; 2 = hoch; Der Aktiv-Wert gibt an, wie ein Faktor die anderen Faktoren beeinflusst. Der Passiv-Wert zeigt, wie stark ein Faktor von anderen Faktoren beeinflusst wird. Das von dem Münchner Biokybernetiker Frederic Vester entwickelte Sensitivitätsmodell beleuchtet die Beziehungen von Systemkomponenten. Vester ist der Meinung, dass zahlreiche Vorhaben in Wirtschaft und Verwaltung, obwohl perfekt geplant, dennoch erfolglos enden, da die Gesamtzusammenhänge zu wenig berücksichtig werden.

10 Vgl. Vester, Frederic: Denken-Lernen-Vergessen. Stuttgart 1975; Sensitivitätsmodell. Frankfurt a. Main 1980; Der Papiercomputer. In: Management Wissen, Heft 10, 1987, S. 48 ff.

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Grundlage des Buches

Das Ergebnis dieser Matrix ist: Die stärksten Aktiv-Faktoren sind 1. die Philosophie (Genetik) der Pflanze und 2. das Licht. Im Wirtschaftsbereich sind es die Erfolgsfaktoren: 1. Wertesystem und Strategie, 2. Mitarbeiter. Diese Faktoren beeinflussen alle anderen Faktoren. Auf sie kommt es sowohl bei den Pflanzen als auch in Organisationen im Sinne dieses Datenmaterials am stärksten an. Will man dem erfolgreichen Entwickeln und Gedeihen von Pflanzen auf die Spur kommen, sind daher die beiden Erfolgsfaktoren Genetik und Licht verstärkt zu beachten.

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Grundlage des Buches

Vernetzungsmatrix (beruhend auf Vernetzungsgitter) Berechnungsformeln der Matrix: Äußere Begrenzung: Innere Unterteilung:

(Anzahl der Kriterien -1) x 2 = (5-1) x 2 = 8 Punktzahl : Kriterien = 25 : 5 = 5

aktiv 8 1

7 2

6

5

5

3

4 3

4

2 1 passiv 1

2

3

4

5

6

7

8

Abbildung: Vernetzungsmatrix Aus dieser Darstellung ist abzulesen, dass die Faktoren 3 und 4 stark von den Elementen 1, 2 und 5 beeinflusst werden. Die Beziehungen zwischen den Komponenten sind in jedem Einzelfall zu fixieren. Dadurch ergeben sich auch unterschiedliche Ergebnisse. Wichtig im Sensitivitätsmodell ist, dass den Beziehungen zwischen den Komponenten und den daraus sich ergebenden Konsequenzen eine größere Bedeutung beigemessen wird als den Komponenten selbst. In diesem Buch wird an zahlreichen Stellen deutlich, welche Bedeutung das Licht für Pflanzen hat. Das Licht ist ein starker Aktiv-Faktor im Konzept des PLANT-Prinzips. So wie das Licht Einfluss auf die anderen Faktoren hat, haben Leistungsträger – im Sinne des PLANT-Prinzips im Bereich der Wirtschaft – eine starke Aktiv-Wirkung auf die anderen Faktoren im PLANT-System. Dies sei kurz ausgeführt.

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Grundlage des Buches

Führungskräfte und Mitarbeiter beeinflussen im Sinne des L = als Leistungsträger: P = L = A = N = T =

die Philosophie, das Wertesystem, die Strategie. Die Leistungsträger bestimmen diese und alle versuchen, die Werte zu leben. sich gegenseitig. Wir alle wissen um den Stellenwert der Vorbildfunktion und das Führen über Vertrauen. Erfolgreiche Unternehmen haben eine Vertrauenskultur und keine Misstrauens­kultur. die Abnehmer, d.h. die Kunden. Zufriedene Kunden werden nicht geboren, sondern im täglichen Geschäft gemacht – durch Leistungsträger. die Nutzengenerierung. Wer heute keinen Nutzen bieten kann, der verkauft nur Rabatte. Leistungsträger bemühen sich, Nutzenbeschleuniger zu finden um damit Wettbewerbsvorteile zu schaffen. die Trend- und Team-Wahrnehmung. Leistungsträger tragen Verantwortung für das Erkennen und Umsetzen von Trends. Sie beeinflussen auch den Erfolg von TEAMS. Galt früher noch die Interpretation T E A M

= Toll = Ein = Anderer = Machts

gilt heute; T E A M

= Tatkräftiger = Einsatz = Aller = Mitarbeiter.

Der Partner für kleine und mittelständische Unternehmen Kunden begeistern, Mitarbeiter motivieren, Aufträge gewinnen, die Organisation straffen: Die Aufgaben in der Unternehmensführung sind vielfältig. Gerade kleine und mittlere Unternehmen tun sich dabei oft schwer, neben dem tagesaktuellen Geschäft auch die Herausforderungen zu bewältigen, die für den langfristigen Unternehmenserfolg notwendig sind. Das Institut Prof. Nagel, eine Gemeinschaftsinitiative von Prof. Dr. Kurt Nagel und dem Kolping-Bildungswerk Württemberg e.V. unterstützt die Unternehmen an dieser Stelle. Gezielte Perspektivwechsel helfen zum berühmten „Aha-Moment“. Problemfelder werden deutlich und können dann besser bearbeitet werden. Prof. Dr. Dr. habil. Kurt Nagel, der Autor dieses Buches, vermittelt seit über 30 Jahren in Seminaren, Referaten und Coachings mit jährlich 10.000 Teilnehmern vielfach erprobte Systeme und Methoden für die praktische Unternehmensführung. Dabei kommt es ihm auf eine nachhaltige Wirkung an. Das Kolping-Bildungswerk Württemberg e. V. gehört zu den größten privaten Bildungsanbietern im süddeutschen Raum. An 15 Standorten fördert das Kolping-Bildungswerk Menschen beim Aufbauen und Ausbauen ihrer beruflichen und persönlichen Zukunft. Gemeinsam haben Prof. Dr. Nagel und das Kolping-Bildungswerk Württemberg e. V. nun das Institut Prof. Nagel gegründet. In diesem Institut führen die beiden Partner ihre Kompetenzen zusammen und positionieren sich damit als kompetenter und ambitionierter Coach für wirtschaftlich erfolgreiche und vorantwortungsvolle Führung.

Institut Professor Nagel Theodor-Heuss-Str. 34 70174 Stuttgart

Tel. 0711/955 903 23 www.institut-nagel.de [email protected]

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II. Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft 1. Pflanzen – die Bausteine des Lebens für Mensch und Tier Pflanzen bedeuten das Leben schlechthin. Wir müssen uns einfach gewahr sein, dass ein Leben auf der Erde ohne Pflanzen nicht möglich ist. Die Basis ist die Photosynthese. Pflanzen sind in der Lage aus dem Kohlendioxyd der Luft, Wasser und anorganischen Bestandteilen des Bodens mit Hilfe von Sonnenenergie Kohlenhydrate z.B. Zucker und Stärke aufzubauen und dabei Sauerstoff an die Luft abzugeben. Basis für diesen Prozess ist der Farbstoff Chlorophyll, der grundsätzlich in allen grünen Pflanzenteilen vorkommt. Das Chlorophyll wirkt als Katalysator bei den Umwandlungsprozessen. Machen wir uns deutlich, dass es keine Menschen und Tiere geben würde, ohne die von den Pflanzen gebildeten Kohlenhydrate wie Zucker, Stärke, Zellulose, die mit der Nahrung aufgenommen wird. Zudem ist für die Atmung, der von den Pflanzen produzierte Sauerstoff11, notwendig.

Abbildung12

11 Siehe hierzu das eindrucksvolle Buch von Simon, H., Becker, J und Nickig, M.: Das große GU Gartenbuch. München 2002. Verlag Gräfe und Unzer, S. 16 ff. 12 Entnommen: Bäume in der Stadt. Lebensqualität für Menschen. Herausgegeben von der Stadt Sindelfingen, o. J., S. 20

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Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Pflanzen reagieren wie Tiere auf ihre Umgebung – mit dem Unterschied, dass eine Verhaltensänderung nicht im Bewegungsbereich stattfindet. Festsitzende Pflanzen nehmen die Reize aus der Umwelt durch Anpassungsmaßnahmen • in der Struktur und • in den Prozessen wahr. Die Anpassung erfolgt üblicherweise im Wachstum und in der Sicherstellung des Entwicklungsprozesses. Während Tiere zwei strukturell und funktionell überlappende Systeme der inneren Kommunikation aufweisen • das Nervensystem und • das Endokrinesystem (Hormonsystem) haben Pflanzen13 • kein Nervensystem aber ein äußerst differenziertes Hormonsystem, das dem Signalsystem in Nerven­ fasern von Tieren ähnelt.14 Die Hormone haben im vielzelligen Pflanzenkörper zwei überragende Funktionen: 1. die ganzheitliche Ausrichtung 2. die koordinierenden Maßnahmen. Alles dient letztendlich den Zielen • Wachstums • Weiterentwicklung und • Fortpflanzung. Die folgende Gegenüberstellung der „Vorstellungen von Pflanzen“ zeigt die bipolare Bandbreite zwischen klassischen Meinungen und wissenschaftlichen Erkenntnissen auf. 13 Bei der hohen Komplexität des Pflanzensystems sei vor dem Hintergrund der Zielsetzung der Arbeit die folgende Vereinfachung erlaubt. 14 Siehe Stöcklin, Jürg: a.a.O., S. 23.

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

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Vorstellungen von Pflanzen Klassische Meinungen

Wissenschaftliche Erkenntnisse

Pflanzen sind passiv, d.h. sie haben Pflanzen sind aktiv, d.h. sie agieren keine Wahrnehmung der Umwelt. aufgrund von Umwelteinflüssen. Pflanzen fehlt der Kommunikations- Pflanzen kommunizieren in der Pflanaustausch nach innen und außen. ze und mit ihrer Umwelt. Pflanzen haben keine Intelligenz.

Pflanzen verfügen über eine Art von Intelligenz.

Pflanzen verfügen über keinerlei Pflanzen können flexible Strategien Strategien. entwickeln. Pflanzen können dafür Sorge tragen, Pflanzen sind fest an einem Standort dass größere „Wanderwege“ zurückverwurzelt und damit unbeweglich. gelegt werden.

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Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

2. Das Demokratiesystem der Pflanzen Professor Anthony Trewavas FRS. FRSE vom Institute of Molecular Plant Science, Mayfield Road in Edinburgh gilt als einer der bedeutensten Pflanzen-Molekularforscher der Welt. Seine wissenschaftlichen und in der Praxis verifizierten Ergebnisse haben ihm höchste Anerkennung zuteilwerden lassen. Befragt zur hinter dem PLANT-Prinzip stehenden Idee, findet Trewavas klare Worte: „The major lesson for managers from plants is the two kinds of control structures. In animals a strict hierarchy is imposed in which all information is assessed through the nervous systems. Plants have no nervous system; information is assessed by the whole system with substantial leeway allowed to the individual parts, branches, leaves, roots to respond locally. The difference is a kind of autocracy to a kind of democracy. I think in managerial terms the parallel is either a board of directors directing everything or the alternative ensuring managers are competent, to trust them to improve the company but with effective communication with all other managers and licenced freedom to respond as they see it necessary to almost anything that occurs.”15 Da diese Aussagen von Prof. Trewavas von zentraler Bedeutung für das Buch sind, wird dieser Text nachstehend in Deutsch wiedergegeben. „Die wichtigste Erkenntnis, die Manager aus Pflanzen ziehen können, ist dass es zwei Arten von Kontrollstrukturen gibt. Bei Tieren gibt es eine strenge Hierarchie nach der Informationen über das Nervensystem verarbeitet und beurteilt werden. Pflanzen haben kein Nervensystem; Informationen werden vom gesamten System verarbeitet und das bietet einen wesentlichen Spielraum für die einzelnen Teile, Zweige, Blätter, Wurzeln die dann direkt reagieren können. Der Unterschied besteht in einer Art Autokratie gegenüber einer Art Demokratie. Ich denke, was das Management angeht könnte man einen Stab von Managern, die alles leiten, einer Alternative gegenüberstellen und zwar: Manager, die auf eine effektive Kommunikation mit allen anderen Managern (Mitarbeitern) vertrauen und anderen Freiheiten einräumen um dann zu reagieren, wenn sie es für notwendig erachten, und das bei fast allem das auftritt.“ Vor dem Hintergrund dieser Aussage ist die folgende Abbildung zu sehen. Die beiden Ziele des Pflanzensystems bilden das Dach des Tempels.

15 Trewavas, Anthony: Institute of Molecular Plant Science, Edinburgh, E-Mail an K. Nagel vom 30.01.2012

31

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Die drei Säulen beziehen sich auf • die Einzel-Person • das Team/die Abteilung • die Bereiche/das ganzheitliche Unternehmen. Das Fundament des Tempels enthält einige Instrumente und Methoden in der Praktischen Unternehmensführung zur Realisierung der zwei Ziele. Die klassische und die PLANT-orientierte Unternehmensstruktur wird mit einigen Radar-Positionen in einer weiteren Abbildung gegenübergestellt. Die einzelnen Indikatoren sind eher in „schwarz-weißer Sicht“ formuliert. Sicherlich sind die Prägungen in der Realität oft überlappend.

Die 2 Ziele des Pflanzen-Systems EinzelPerson

Team/ Abteilung

Bereich/ Unternehmen

Mitunternehmertum/Wertschöpfungs-Ansatz/Vernetztes Denken Kybernetisches Handeln/„Bottom-line-Denken“/EKS-System/Prozess-Optimierung Gelebtes Wertesystem/Strategische Ausrichtung/Zielvereinbarungs-System Priorisierung von Projekten/Investitionen

Abbildung: Das Demokratiesystem der Pflanzen und ihr Transfer auf Wirtschaftsorganisationen

32

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Klassische Unternehmensstruktur

PLANT-orientierte Unternehmensstruktur

Radar-Positionen

• • • • • •

Autokratische Vorgabestrukturen Bereichs-/Linien-Abläufe Hierarchie-Denken Begrenzte Freiräume Führen durch Verbindlichkeit Übergeordnete Steuerung

• • • • • •

Demokratische Kommunikation Prozessoptimierung Mitunternehmertum Höhere Freiräume Führen durch Vertrauen Systemimmanente Steuerung

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

33

3. Transfer-Überlegungen des PLANT-Prinzips in Unternehmen/Organisationen Der Abschnitt der Transfer-Überlegungen hat zum Ziel: 1. Die grundlegenden Fragen in der Pflanzen- und Managementkultur in Form von zwei Pyramiden aufzuwerfen. (siehe Abbildung: Pflanzen und Management, S. 34) 2. Die Erfolgsfaktoren von Pflanzen auf die Erfolgsfaktoren von Unternehmen zu transferieren. Die Zuordnung und Ableitung erfolgt durch eine kurze Begründung. (siehe Tabelle: Der Transfer der Erfolgsfaktoren von Pflanzen in Orga­ni­­ sationen, S. 35) 3. Um die Merkfähigkeit zu erleichtern werden die jeweils 5 P’s L’s A’s N’s T’s in einer Übersicht dargestellt (siehe Abbildung: Der PLANT-Begriff, S. 38). 4. Die Zuordnung des PLANT-Begriffs wird noch verdeutlicht durch die „Synoptische Zuordnung der Inhalte des PLANT-Begriffs“ und die Abbildung: „Die PLANT-PYRAMIDEN“ (siehe: S. 38). 5. Ein Entwicklungsstufen-System (Phasen-Modell) gibt für die einzelnen Erfolgsfaktoren eine Standortbestimmung. Der Reifegrad gibt in der Skalierung 0 – 10 Hinweise für die Einordnung. (siehe Abbildung: Zuordnung Entwicklungsstufen und Reifegrad, S. 37) 6. In einer separaten Übersicht werden die PLANT-Entwicklungsstufen in einem System des unternehmerischen Reifegrades dargestellt. (siehe Tabelle: Die PLANT-Entwicklungsstufen in einem System des unternehmerischen Reifegrades, S. 40) 7. Die Checkliste „Plant-Prinzip“ (siehe S. 41 ff) hilft Organisationen in Wirtschaft und Verwaltung rasch Stärken und Schwachstellen zu erkennen.

T

N

Wie passen wir uns Trends an?

Wie realisieren wir das?

Welche Maßnehmen, Instrumente, Methoden nutzen wir, um zu guten Innovationen zu gelangen?

Wie schaffen wir 1. Mit-Unternehmertum? 2. Kundenzufriedenheit?

Wie erreichen wir: 1.eine gute Befindlichkeit aller 2. überdurchschnittliche Zahlen?

Was ist unsere Vision/Strategie

34

Wie sichern wir unser Überleben?

Wie ist unsere Genetik?

ManagementKultur

Pflanzen und Management

A

L

P

Pflanzen-Kultur

DER TRANSFER DES PLANT-PRINZIPS IN DIE WIRTSCHAFT

33

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

und Management - diePflanzen grundlegenden Fragen nach Kurt Nagel – die grundlegenden Fragen nach Kurt Nagel –

Unternehmerisches Denken und Handeln durch die 5 N‘s 1. „Nährstoff-Mitläufer“ 2. „Nährstoff-Mitarbeiter“ 3. „Nährstoff-Mitdenker“ 4. „Nährstoff-Mithandelnder“ 5. „Nährstoff-Mitunternehmer“

Die Nährstoffe sorgen dafür, dass die Pflanzen sich optimal entwickeln. Im Bereich des Managements gilt es, das Unternehmerische Denken in die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter zu bringen. Dadurch werden Nährstoffe für unternehmerischen und persönlichen Erfolg freigesetzt.

3. Areal

4. Nährstoffe

So wie das Großraumklima sich im Laufe der Zeit verändert, verändern diese Entwicklungen Pflanzen. Für Unternehmen ist es analog wichtig, Trends zu erspüren und sich darauf einzustellen. Nur den Innovatoren gehört langfristig die Zukunft. Die Entwicklungsstufen der 5 T’s sind zu beachten.

Kundenorientierung durch die 5 A‘s 1. Anspruchs-Bearbeitung 2. Anspruchs-Beratung 3. Anspruchs-Betreuung 4. Anspruchs-Beziehung 5. Anspruchs-Bindung

Die Ansprüche der Pflanzen an Böden entsprechen im Wirtschaftsbereich der Kundenorientierung. Im Mittelpunkt stehen die Ansprüche der Kunden/Bürger an Wirtschaftsunternehmen bzw. Verwaltungseinheiten. Das System der 5 A’s zeigt die Entwicklungsstrukturen.

2. Licht

5. Trend-/TeamBerücksichtigung

Mitarbeitermotivation und Betriebsklima – Basis sind die 5 L‘s 1. Lust 2. Leistung 3. Loyalität 4. Liebe 5. Leidenschaft

Der Erfolgsfaktor „Licht“ in der Pflanzenwelt ist in Unternehmen gleichzusetzen mit dem Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“. Beide zählen nach der Vernetzungs-Theorie zu den aktiven Faktoren schlechthin. Das Licht ist ein wichtiger Garant der Photosynthese, im Bereich des Managements gelten die 5 L’s.

1. Philosophie (Genetik)

Innovationsfähigkeit durch die 5 T’s 1. „Trend-Ignoranz“ 2. „Trend-Information“ 3. „Trend-Identifikation“ 4. „Trend-Ideensuche“ 5. „Trend-Ideenumsetzung“

Produkte/Dienstleistungen Problemlösungen für Zielgruppen Prozessoptimierung intern und extern Partnerschaften Philosophie (Wertesystem)

5 P‘s 1. 2. 3. 4. 5.

Die Strukturen und Prozesse werden von der Philosophie und Strategie bestimmt. „Structure follows strategy“ (Chandler). Da alles was austauschbar ist über den Preis geht, ist es notwendig, Wettbewerbsvorteile durch die 5 P’s zu schaffen.

Erfolgsfaktoren von Unternehmen

Transfer-Begründungen

Erfolgsfaktoren von Pflanzen

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

35

Der Transfer der Erfolgsfaktoren von Pflanzen in Organisationen

36

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft





Leistung „Anspruchs-“ Beratung „Nährstoff-“ Mitarbeiter „Trend-“ Information

Lust

„Anspruchs-“ Bearbeitung

„Nährstoff-“ Mitläufer

„Trend-“ Ignoranz

L

A

N

T

4 5

ProblemlösungsPhilosophie

2 3

„Trend-“ Identifikation

„Nährstoff-“ Mitdenker

„Anspruchs-“ Betreuung

Loyalität

ProzessPhilosophie

„Trend-“ Ideensuche

„Nährstoff-“ Mithandelnder

„Anspruchs-“ Beziehung

Liebe

„Anspruchs-“ Bindung

Leidenschaft

PersonenPhilosophie

10

„Trend-“ Ideenumsetzung

„Nährstoff-“ Mitunternehmer

8 9

PartnerschaftsPhilosophie

6 7

1 2 3 4 5

Die Entwicklungsstufen:

ProduktPhilosophie



P

Reifegrad 0



Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

37

Das PLANT-Prinzip: Die Erfolgsformel für Unternehmen durch die 5 P’s, 5 L’s, 5 A’s, 5 N’s, 5 T‘s

38

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Der PLANT-BEGRIFF im Pflanzen-Bereich

P

P L

L A N

A T

= Philosophie

= Philosophie (Genetik) = Licht

= Licht (Wärme)

= Areal = Nährstoffe

= Areal (Boden)

= Trend-/Teamwahrnehmung

im Organisations-Bereich

PP = Philosophie (Vision/Strategie) = Philosophie (Vision/Strategie) L

= Leistungsträger (Mitarbeiter)

LA = Leistungsträger (Mitarbeiter) = Abnehmer (Kunden) = Nutzen (Mehrwert) AN = Abnehmer (Kunden) T = Trends (Innovationen)

N =Abbildung: Nährstoffe (Versorgung) N =Inhalte Nutzendes (Mehrwert) Synoptische Zuordnung der PLANT-Begriffs T

= Trend-/Team-Wahrnehmung

T

= Trends (Innovationen)

Die Die PLANT-PYRAMIDEN PLANT-PYRAMIDEN

Pflanzen-PLANT

Organisations-PLANT

Philosophie

Philosophie

Licht

Leistungsträger

Areal

Abnehmer

Nährstoffe

Nutzenbeschleuniger

Trendwahrnehmung

Trendwahrnehmung

Abbildung: Die PLANT-Pyramiden

39

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Die Empfehlungen: 1. Versuchen Sie die Matrix „Das PLANT-Prinzip: Die Erfolgsformel für Unternehmen durch die 5 P’s, 5 L’s, 5 A’s, 5 N’s, 5 T’s“ (siehe S. 37) zu verstehen. 2. In der Horizontalen werden die Entwicklungsstufen (Phasen) angegeben. Es werden fünf Entwicklungsstufen unterschieden. Jede Phase umfasst 2 Wertungspunkte. Die Synchronität ist: Entwicklungsstufen:

Reifegrad:

1

0–2

2

3–4

3

5–6

4

7–8

5

9 – 10

Abbildung: Zuordnung Entwicklungsstufen und Reifegrad 3. In der Vertikalen sind die 5 Erfolgsfaktoren nach der Logik des Begriffes PLANT angeordnet. Hier finden Sie in der entsprechenden Zuordnung die 5 P’s, die 5 L’s, die 5 A’s, die 5 N’s und die 5 T’s. 4. Bestimmen Sie für jeden Buchstaben (jede Zeile) Ihren heutigen Standort. Verbinden Sie die gekennzeichneten Kästchen zu einer Fieberkurve (IST-Status). 5. Versuchen Sie gemeinsam festzulegen, wo Sie in einem bzw. in zwei Jahren stehen wollen. Verbinden Sie auch diese Kästchen zu einer Fieberkurve (SOLL-Profil). 6. Arbeiten Sie das Buch systematisch durch und lernen Sie die Verbesserungsvorschläge kennen (Kapitel 5 und 6). 7. Legen Sie gemeinsam einen Aktivitäten-Plan fest.

40

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Die PLANT-Entwicklungsstufen in einem System des unternehmerischen Reifegrades

Reifegrad-Stufen

P = 5 P‘s (1) (2) (3) (4) (5)

Produkt-Philosophie/Strategie Problemlösungs-Philosophie/Strategie Prozessoptimierung-Philosophie/Strategie Partnerschafts-Philosophie/Strategie Personen-Philosophie/Strategie

0–2 3–4 5–6 7–8 9 – 10

L = 5 L‘s (1) (2) (3) (4) (5)

Lust der Mitarbeiter für die Firma zu arbeiten Leistung der Mitarbeiter im Job Loyalität der Mitarbeiter zum Job und zur Firma Liebe der Mitarbeiter zum Job und zur Firma Leidenschaft der Mitarbeiter zum Job und zur Firma

0–2 3–4 5–6 7–8 9 – 10

A = 5 A‘s (1) (2) (3) (4) (5)

„Anspruchs“-Bearbeitung „Anspruchs“-Bedienung „Anspruchs“-Betreuung „Anspruchs“-Beziehung „Anspruchs“-Bindung

(Abwicklungs-Service) (verstärkter Service) (vorausschauender Service) (Wunsch-Service) (Überraschungs-Service)

0–2 3–4 5–6 7–8 9 – 10

N = 5 N‘s (1) (2) (3) (4) (5)

„Nährstoff“-Mitläufer „Nährstoff“-Mitarbeiter „Nährstoff“-Mitdenker „Nährstoff“-Mithandelnder „Nährstoff“-Mitunternehmer

(unternehm. Agieren fehlt) 0–2 (unternehm. Agieren in Ansätzen) 3–4 (unternehm. Agieren verstärkt gegeben) 5 – 6 (unternehm. Agieren ist hoch ausgeprägt) 7 – 8 (Höchster Grad an Unternehmertum) 9 – 10

T = 5 T‘s (1) (2) (3) (4) (5)

„Trend“-Ignoranz „Trend“-Information „Trend“-Identifikation „Trend“-Ideensuche „Trend“-Ideenumsetzung

(Trends werden ignoriert) (Trends werden erfasst) (Trendsensibilität ist stark) (Bewusstes Streben Trends zu setzen) (Höchste Stufe des Innovationstransfers)

0–2 3–4 5–6 7–8 9 – 10

41

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Die Checkliste PLANT-Prinzip für Unternehmen und Verwaltungseinheiten P = Philosophie Ja (Punkte) (2)

Teilw. (1)

Nein (0)

1.

Unsere Produkte/Dienstleistungen sind wettbewerbsfähig und gut

�

�

�

2.

Wir bieten Zielgruppen konkrete, nutzenbringende Problemlösungen an

�

�

�

3.

Unsere externen (z.B. zu Kunden) und internen Prozesse sind optimiert

�

�

�

4.

Wir verfügen über gute externe Partnerschaften

�

�

�

5.

Unsere Wertesysteme und Zielvorstellungen mit Kunden und Partnern sind harmonisiert und abgestimmt (Philosophie)

�

�

�

Punktzahl: L = Licht Ja (Punkte) (2)

Teilw. (1)

Nein (0)

1.

Die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter ist gut (Lust)

�

�

�

2.

Die Führungskräfte und Kunden sind mit den Leistungen der Mitarbeiter zufrieden

�

�

�

3.

Die Loyalität der Mitarbeiter zu unserem Hause ist gut

�

�

�

4.

Unsere Mitarbeiter lieben ihre Tätigkeit in unserem Hause (Liebe)

�

�

�

5.

Mit Leidenschaft werden die Aufgaben realisiert

�

�

�

Punktzahl:

42

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

A = Ansprüche Ja (Punkte) (2)

Teilw. (1)

Nein (0)

1.

Die Bearbeitung der Kunden-Ansprüche ist gut

�

�

�

2.

Die Kunden sind mit unserer Beratung sehr zufrieden

�

�

�

3.

Wir denken für unsere Partner und Kunden voraus und sorgen damit für eine gute Betreuung

�

�

�

4.

Wir versuchen mit unseren Partnern und Kunden eine gute Beziehung aufzubauen

�

�

�

5.

Wir bemühen uns um eine langfristige Bindung und versuchen hohe „Austritts-Barrieren“ für Partner und Kunden aufzubauen

�

�

�

Punktzahl: N = Nährstoffe Ja (Punkte) (2)

Teilw. (1)

Nein (0)

1.

Die Mitarbeiter vollziehen das, was gesagt wird (Mitläufer)

�

�

�

2.

Unsere Firma hat die „klassischen“ Mitarbeiter

�

�

�

3.

Bei uns sind Mitarbeiter in der Rolle der „Mitdenker“

�

�

�

4.

Die Mitarbeiter nutzen die Freiräume als Mithandelnde

�

�

�

5.

Wir freuen uns, Mitarbeiter in der Rolle von ganzheitlichen Mitunternehmern zu sehen

�

�

�

Punktzahl:

43

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

T = Trend-/Team-Wahrnehmung Ja (Punkte) (2)

Teilw. (1)

Nein (0)

1.

Wir wissen, dass Trend-Wahrnehmung wichtig ist (Trend-Ignoranz)

�

�

�

2.

Trends werden von uns erfasst und analysiert (Trend-Information)

�

�

�

3.

Wir alle identifizieren uns mit Trends und versuchen diese fallweise umzusetzen (Trend-Identifikation)

�

�

�

4.

Wir machen selbst Trends

(Trend-Ideensuche)

�

�

�

5.

Die Umsetzung erfolgreicher Trends ist unser Anliegen (Trend-Ideenumsetzung)

�

�

�

Punktzahl: Empfehlungen: 1. Gehen Sie diesen „Ampel-Test“ kritisch durch und kreuzen Sie die entsprechenden Antwortmöglichkeiten an. 2. Ermitteln Sie für jeden Buchstaben die Punktzahl. 3. Die maximale Punktzahl pro Buchstabe beträgt 10. 4. Legen Sie gemeinsam fest, welche Stärken und Schwachstellen gegeben sind. 5. Fixieren Sie Ihre Aktivitäten.

44

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

4. Generalisten und Spezialisten bei Pflanzen und Menschen Bei Pflanzen gibt es „sowohl tolerante Kosmopoliten, die in vielen Bereichen gedeihen können, als auch hochgradige Spezialisten, die nur unter ganz bestimmten Bedingungen wachsen“16. Das PLANT-Prinzip macht deutlich, dass • • • • •

die Philosophie (Genetik), die Lichtverhältnisse die Anforderungen und Ansprüche an Boden/Feuchtigkeit die Nährstoffversorgung die Trend-/Team-Wahrnehmung im Klein- oder Großraum

für eine Pflanze sehr unterschiedlich sein können. Daher ist es für alle mit Gartenarbeiten befassten Personen wichtig, zumindest Grundkenntnisse darüber zu besitzen. Im folgenden werden einige Strukturierungen und Ordnungssysteme aufgezeigt. Dabei wird sowohl die pflanzliche Seite wie auch die unternehmerische Seite behandelt.

Lichtverhältnisse Trendwahrnehmung

Philosophie

Anforderungen an Boden

Nährstoffversorgung

Abbildung: Das PLANT-Prinzip mit den 5 Kategorien

16 Simon, H. Becker, J. und Nickig, M.: Das große GU Gartenbuch. München 2002, S. 20.

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

45

Die Wertungskriterien bei Pflanzen könnten analog der Unterteilung der Kompetenz-Kategorien für Führungskräfte und Mitarbeiter vorgenommen werden. Philosophie (Genetik) 1. = Mangelhafte Genetik 2. = Ausreichende Genetik 3. = Befriedigende Genetik 4. = Gute Genetik 5. = Sehr gute Genetik Lichtverhältnisse 1. = Ungeeignete Lichtverhältnisse 2. = Schlechte Lichtverhältnisse 3. = Ausreichende Lichtverhältnisse 4. = Gute Lichtverhältnisse 5. = Ideale, sehr gute Lichtverhältnisse Anforderungen an Boden 1. = Mangelhafte Bodeneigenschaften 2. = Ausreichende Bodeneigenschaften 3. = Befriedigende Bodeneigenschaften 4. = Guter Gartenboden 5. = Idealer, sehr guter Gartenboden Nährstoff-Versorgung 1. = Hauptnährstoffe und Spurenelemente sind mangelhaft 2. = Hauptnährstoffe und Spurenelemente sind ausreichend 3. = Hauptnährstoffe und Spurenelemente sind befriedigend 4. = Hauptnährstoffe und Spurenelemente sind gut 5. = Hauptnährstoffe und Spurenelemente sind sehr gut

46

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Trend- und Team-Wahrnehmung 1. = Mangelhafte Reaktion auf Trends und Teams 2. = Ausreichende Reaktion auf Trends und Teams 3. = Befriedigende Reaktion auf Trends und Teams 4. = Gute Reaktion auf Trends und Teams 5. = Sehr gute Reaktion auf Trends und Teams Auch auf dieser Basis könnte ein Charakterisierungssystem von Pflanzen aufgebaut werden. Dies soll am Beispiel von Rosen gezeigt werden. Dabei sind folgende generelle Eigenschaften bei Rosen zu berücksichtigen, die in die Bewertung einfließen: Generelle Erkenntnisse bei Rosen • Bei Rosen hat man in den letzten Jahrzehnten umfangreiche Genetik-Erfahrungen gesammelt und bei der Aufzucht verwertet. Als Beispiele seien die Entwicklung von • • • •

resistenten Sorten, gutem Blattwuchs, reich- und öfter blühenden Sorten und vielfältigsten Kulturen

angeführt. • In der Trend-Wahrnehmung kann den Rosenzüchtern eine gute bis sehr gute Note gegeben werden. • Rosen sind nur begrenzt „Teamplayer“. Das Zusammenleben im Wurzelbereich mit anderen Pflanzen lieben sie nicht. Mit „Kurzwurzlern“ oder einfacheren „Begleitpflanzlern“ können Rosen, wenn diese sich mit adäquatem Abstand ausbreiten können, jedoch gut leben. Im Garten Tätige sollten darauf achten, dass das Lockern, Düngen, Gießen, Winterfest machen und Bearbeiten des Rosenstocks gut möglich ist. • Für Rosen ist das Sonnenlicht unabdingbar. Sind sie zu sehr im Schatten verkümmern sie. Oft ist auch festzustellen, dass ursprünglich gute Standorte sich im Laufe der Jahre verschlechterten und Maßnahmen getroffen werden mussten.

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

47

• Die Genetik der Pflanzen beeinflusst stark die möglichen Erreger. Ich konnte z.B. an Rosen feststellen, dass die Robustheit des Pflanzengewebes höhere Eintrittsbarrieren für • Pilzerreger (z.B. Rosenrost, Mehltau) • Blattläuse etc. schafft. Dies ist sicherlich eine allgemein bekannte Erkenntnis. • Die Genetik einer Pflanze ist auch bei der Auswahl von Rosen zu beachten. Achten Sie besonders auf • gesunde Blätter und Triebe, • kräftige Wurzeln.

48

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Mitarbeiter und Führungskräfte haben nach meiner Ansicht 5 Kompetenz-Kategorien in unterschiedlicher Ausprägung. Diese gehen aus dem folgenden Spinnennetz hervor. Fach-Kompetenz

Untern. Kompetenz

Soziale Kompetenz

PersönlichkeitsKompetenz

Methoden-Kompetenz

Abbildung: Die 5 Kompetenz-Kategorien für Manager/Mitarbeiter Je nach Ausprägung dieser Kompetenz-Kategorien gibt es bei Führungskräften und Mitarbeitern eher Generalisten und eher Fachspezialisten. Daher findet man häufig in Großunternehmen auch eine Führungskräfte- und eine Fach-Laufbahn.

FührungskräfteLaufbahn • Unternehmens-Ltg. ↑ • Bereichs-Ltg. ↑ • Abteilungs-Ltg. ↑ • Team-Ltg. ↑ • Mitarbeiter

FachLaufbahn • Ltd. Chef-Berater ↑ • Chef-Berater ↑ • Berater ↑ • Spezialist ↑ • Mitarbeiter

Abbildung: Führungskräfte- und Fach-Laufbahn (Beispiel einer Strukturierung)

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

49

Die Wertungskriterien für die Führungskräfte- und die Fach-Laufbahn sind sicherlich pro Anwender unterschiedlich. Ein Vorschlag könnte die Unterteilung pro Kompetenz-Kategorie in 5 Gruppen sein. Fach-Kompetenz 1 = Mangelhaftes fachliches Wissen/Können 2 = Ausreichendes fachliches Wissen/Können 3 = Befriedigendes fachliches Wissen/Können 4 = Gutes fachliches Wissen/Können 5 = Sehr gutes fachliches Wissen/Können Soziale Kompetenz 1 = Mangelhafte soziale Kompetenz 2 = Ausreichende soziale Kompetenz 3 = Befriedigende soziale Kompetenz 4 = Gute soziale Kompetenz 5 = Sehr gute soziale Kompetenz Methoden Kompetenz 1 = Mangelhaftes Wissen und Können im Methodischen Bereich 2 = Ausreichende Methoden-Kompetenz 3 = Befriedigende Methoden-Kompetenz 4 = Gute Methoden-Kompetenz 5 = Sehr gute Methoden-Kompetenz Unternehmerische Kompetenz 1 = Mangelhafte unternehmerische Kompetenz 2 = Ausreichende unternehmerische Kompetenz 3 = Befriedigende unternehmerische Kompetenz 4 = Gute unternehmerische Kompetenz 5 = Sehr gute unternehmerische Kompetenz

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Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Persönlichkeits-Kompetenz 1 = Mangelhafte Persönlichkeits-Kompetenz 2 = Ausreichende Persönlichkeits-Kompetenz 3 = Befriedigende Persönlichkeits-Kompetenz 4 = Gute Persönlichkeits-Kompetenz 5 = Sehr gute Persönlichkeits-Kompetenz

51

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

5. Ausgewählte Bewertungs-Modelle für Pflanzen und Mitarbeiter Bewertungs-Modell für Rosen nach dem PLANT-Prinzip (W) Wertigkeit (1 – 5) Negatives Gewichtung Positives Beispiel aus (G) Beispiel aus (G)x(W) Nagels Garten (individuell Nagels Garten (Altpflanzung) vorzunehmen) (Neupflanzung)

(G)x(W)

1. Philosophie (Genetik)

30%

4

120

3

90

2. Licht

30%

5

150

1

30

3. Ansprüche an Böden

15%

4

60

2

30

4. Nährstoffe

10%

4

40

2

20

5. Trend-/TeamWahrnehmung

15%

5

75

2

30

Gesamtsumme:

100%

445

200

Ergebnis-Analyse: Maximales Ergebnis:

500 Punkte 100% x jeweils höchste Bewertungsstufe 100 x 5 = 500

Positives Beispiel:

Das positive Beispiel ist der Kauf einer neueren Züchtung. Diese Rose hat eine gute Genetik, viel Licht, die Bodenvoraussetzungen sind gut, die Nährstoffversorgung ist hoch, die Wahrnehmung des Umfeldes sehr sensitiv.

Negatives Beispiel:

Eine ältere Rose, die vor allem mehr und mehr in den Schatten der großen Fichten kam. Damit ist kaum mehr ein Lichteinfall gegeben. Die Voraussetzungen vom Boden und den Nährstoffen sind bescheiden. Die Trendwahrnehmung/Teamwahrnehmung ist weniger gut ausgeprägt.

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Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Ein Formular-Muster-Satz für Ihre Anwendung Bewertungs-Modell für ...................... nach dem PLANT-Prinzip Gewichtung (G) 1. Philosophie (Genetik) 2. Licht 3. Ansprüche an Böden 4. Nährstoffe 5. Trend-/TeamWahrnehmung Gesamtsumme:

Ergebnis-Analyse: Maximales Ergebnis:

Positives Beispiel:

Negatives Beispiel:

Positives Beispiel

(W) Wertigkeit (1 – 5) Negatives (G)x(W) Beispiel

(G)x(W)

53

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Auf den folgenden Seiten wird das Bewertungs-Modell für Pflanzen auf Mit­ arbeiter übertragen. Die Basis bilden die beschriebenen 5 Kompetenz-Kategorien

Lichtverhältnisse Trendwahrnehmung

Philosophie

Anforderungen an Boden

Nährstoffversorgung Abbildung: Das PLANT-Prinzip mit den 5 Kategorien

Fach-Kompetenz

Untern. Kompetenz

PersönlichkeitsKompetenz

Soziale Kompetenz

Methoden-Kompetenz

Abbildung: Die 5 Kompetenz-Kategorien für Manager/Mitarbeiter

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Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Bewertungs-Modell für einen Generalisten (Manager) nach dem PLANT-Prinzip Positives Beispiel aus Nagels Erfahrung Gewichtung (G) Wertigkeit (W) (G)x(W)

Negatives Beispiel aus Nagels Erfahrung Wertigkeit (W) (G)x(W)

1. Fachkompetenz

10%

3

30

4

40

2. Soziale Kompetenz

30%

5

150

2

60

3. MethodenKompetenz

10%

4

40

3

30

4. Unternehmerische Kompetenz

25%

5

125

1

25

5. PersönlichkeitsKompetenz

25%

5

125

2

50

Gesamtsumme:

100%

470

205

Ergebnis-Analysen: Maximales Ergebnis:

Die maximal zu erreichende Punktzahl ist 500. (100 x 5) Die Bewertung nach Generalisten und Spezialisten wird unterschiedlich ausfallen. Üblicherweise eignen sich Generalisten eher für die Führungskräfte-Laufbahn. Wichtig bei der Ausprägung für Führungskräfte-Kriterien sind insbesondere: 2. Soziale Kompetenz, 4. Unternehmerische Kompetenz, 5. Persönlichkeits-Kompetenz.

Positives Beispiel:

Das positive Beispiel zeigt eine Führungskraft mit einer sehr guten Ausprägung der 2. Sozialen Kompetenz, 4. Unternehmerischen Kompetenz und 5. Persönlichkeits-Kompetenz.

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Negatives Beispiel:

55

Etwas schwächer ausgeprägt ist die fachliche Kompetenz. Für die Fachkräfte-Ausprägung ist insbesondere die Fachkompetenz wichtig.  Das negative Beispiel zeigt eine Führungskraft mit einer schwachen Ausprägung der für Führungskräfte wichtigen Kriterien.

56

Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Ein Formular-Muster-Satz für Ihre Anwendung Bewertungs-Modell für einen Generalisten (Manager) nach dem PLANT-Prinzip Positives Beispiel aus Ihrem Umfeld Gewichtung (G) Wertigkeit (W) (G)x(W) 1. Fachkompetenz 2. Soziale Kompetenz 3. MethodenKompetenz 4. Unternehmerische Kompetenz 5. PersönlichkeitsKompetenz Gesamtsumme:

Ergebnis-Analyse: Maximales Ergebnis:

Positives Beispiel:

Negatives Beispiel:

Negatives Beispiel aus Ihrem Umfeld Wertigkeit (W) (G)x(W)

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Der Transfer des PLANT-Prinzips in die Wirtschaft

Ein Formular-Muster-Satz für Ihre Anwendung Bewertungs-Modell für eine Fachkraft (Mitarbeiter) nach dem PLANT-Prinzip Positives Beispiel aus Ihrem Umfeld Gewichtung (G) Wertigkeit (W) (G)x(W) 1. Fachkompetenz 2. Soziale Kompetenz 3. MethodenKompetenz 4. Unternehmerische Kompetenz 5. PersönlichkeitsKompetenz Gesamtsumme:

Ergebnis-Analyse: Maximales Ergebnis:

Positives Beispiel:

Negatives Beispiel:

Negatives Beispiel aus Ihrem Umfeld Wertigkeit (W) (G)x(W)

59

III. Zur Intelligenz der Pflanzen 1. Die Wahrnehmungsformen der Pflanzen (Phasen) Es gilt heute als gesichertes Wissen, dass Pflanzen eine Vielzahl von Einflüssen wahrnehmen können. In der spezifischen Literatur wird häufig von mindestens 10 verschiedenen Umweltvariablen gesprochen, die Pflanzen erspüren können. Beispiele hierfür sind: 1. Wahrnehmung über photosensitive Komponenten Zahlreiche Pflanzenorgane sind mit dieser Fähigkeit ausgestattet. Dadurch ist es ihnen möglich, zu prüfen, • • • • • •

ob überhaupt Licht vorhanden ist, aus welcher Richtung das Licht kommt, wie intensiv die Lichteinstrahlung wirkt, welche Qualität das Licht auf der Basis einer Spektralfarben-Analyse hat, in welcher Jahreszeit sie leben, wie die Tageszeiten sich verändern.17

Wie komplex die Analysemöglichkeiten auf der Basis der pflanzlichen Photo­ zellen sind, geht auch daraus hervor, dass • Pflanzen, die zu viel schädliches UV-Licht erhalten, in der Lage sind, Pigmente herzustellen, die diese herausfiltern, • Pflanzen damit erspüren können, was für sie schädlich ist und durch die Pigmentierung einen Sonnenschutz herstellen.

17 Nach dem Bauern-Kalender für jeden Tag wird auf der Seite „Die Blumenuhr“ verdeutlicht, dass man am Öffnen und Schließen der Blüten verschiedener Blumen die Tageszeit ablesen kann. Die Landarbeiter, die früher nur an Festtagen eine Taschenuhr trugen, haben sich auf dem Feld nach dem Bocksbart gerichtet. Schloss dieser sein Blüten wurde Mittagspause gemacht. Die gemeine Wegwarte (Bocksbart) schließt sich von Juli bis September um 12:00 Uhr. Vgl. hierzu: Irisana Verlag, Bauern-Kalender für jeden Tag, 2012, München 2011.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

2. Der Tastsinn der Pflanzen Der Tastsinn der Pflanzen erlaubt u.a. • das Feststellen von Berührungen, • das Wahrnehmen von Vibrationen, • das Reagieren auf Kontaktreize. Es gibt z.B. sehr viele Kletter-, Ranken- oder Windenpflanzen die auf die geringsten Berührungen reagieren. Nach Aussagen von Experten sind die Ranken dieser Kletterspezialisten häufig berührungsempfindlicher als die menschliche Haut.

3. Die Kommunikation der Pflanzen Für die Kommunikation der Pflanzen gibt es viele Beispiele. Es gibt u.a. folgende Kommunikations-Indizien: • Forscherteams haben herausgefunden, dass Ahorn, Weiden, Pappeln, Birken in bestimmten Situationen miteinander „säuseln“. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn Pflanzen geschädigt sind und SOS-Signale aus-

Zur Intelligenz der Pflanzen

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senden. Damit wird erreicht, dass Nachbar-Bäume mit der Abwehr beginnen oder Nützlinge mit Duftstoffen anlocken. • Auch unter der Erdoberfläche kommunizieren Pflanzen mit Hilfe der Wurzeln. 4. Aufnahme von mehreren Informationen zur Anpassung an die Umwelt Es ist bewiesen, dass Pflanzen eine Vielzahl von Informationen neben dem Licht aufnehmen und daraus die notwendigen Schlüsse zur Reaktion ziehen. Solche Informationen können z.B. sein: • • • • • • •

Töne, Duftstoffe, Chemikalien, Schwerkraft, Temperatur, Vibrationen, Nährstoffe.

Beispiel: Wurzelbildung bei Pflanzen Stellen Pflanzen fest, dass Nachwuchspflanzen in ihrem territorialen Umfeld sind, verfügen sie über zwei Strategien: a) die Gefährdungs-Strategie In diesem Falle entwickeln die Pflanzen, insbesondere Bäume, ihre Wurzeln in die Nähe eines Jungbaumes. b) die Optimierungs-Strategie Hier entwickeln sich die Pflanzen in die Bodenbereiche, in denen keine Wurzeln sind, die Nährstoffe stimmen und der Boden passt. 5. Aufbau von Frühwarnsystemen Diese Entwicklungsstufe zeichnet sich dadurch aus, dass sich Pflanzen innerhalb eines Toleranzbereiches „wohlfühlen“. Wird dieser Toleranzbereich nach unten oder oben verlassen, treten „Notfall-Programme“ in Kraft. Diese „Notfall-Programme“ haben zum Ziel, das Überleben oder Wohlfühlen der Pflanze sicherzustellen.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

Beispiel: Nachbarschaftliche Pflanzenbeziehungen Pflanzen nehmen die Umfeld-Pflanzen wahr. Insbesondere über die Lichtverhältnisse „erspüren“ sie mögliche Gefährdungen. Dabei ist in dieser Phase nicht nur die Wahrnehmung mit einem relativen Verhalten gegeben, sondern sie agieren vorausschauend. Die Pflanzen reagieren also bspw. nicht erst dann, wenn sie umfassend oder teilweise beschattet werden, sondern agieren vorausschauend für eine positive Qualität des Lichterhaltes. Hier kann durchaus im Management-Sinne von klaren Strategien, Zielen und Planungen ausgegangen werden. 6. Aufbau von Lernenden Systemen Der Schritt zum Lernenden System bei Pflanzen ist dann gegeben, wenn Pflanzen in der Lage sind: • • • •

Informationen aufzunehmen, Informationen zu speichern, Informationen mit dem genetischen System der Pflanze zu verknüpfen, Informationen entsprechend den Genetik-Anweisungen der Pflanze in den Gesamtkomplex zu transferieren, • Informationen als permanente aktive Steuerungssysteme zu verwirklichen. Sicherlich kann hier auch das lernende System der Bäume angeführt werden. Mit dieser Thematik hat sich u.a. Claus Mattheck intensiv befasst. Prof. Dr. Claus Mattheck ist habilitierter Professor und Abteilungsleiter für Biomechanik am Institut für Materialforschung II des Karlsruher Instituts für Technologie. Er verdeutlicht, dass gesunde Laubbäume sich nach Verlust der Contenance (Schiefstellung im Sturm) mit einem oberseitigen Zugholzmuskel wiederaufrichten. Dieser Mechanismus wird als „negativer Geotropismus“ bezeichnet, d.h. Wachstum entgegen der Schwerkraft.18

18 Vgl. Mattheck, Claus: Bewegungsspuren – eine mechanische Deutung der Körpersprache. Forschungszentrum Karlsruhe GmbH. Karlsruhe 2009, S. 123. Vgl. hierzu auch: Mattheck, Claus: STUPSI erklärt den Baum, Karlsruhe 2010. Karlsruher Institut für Technologie.

• • • • •

Primäres LichtLernen

Richtung Intensität Qualität Jahreszeit Tageszeit

Primäres BerührungsLernen

• Berührungen • Vibrationen • Kontaktreize

Primäres GefährdungsLernen

• Abwehr-Info’s • Gewinnen von Nützlingen • • • • • • •

Komplexes InformationsLernen

Tönen Duftstoffe Chemikalien Schwerkraft Temperatur Vibrationen Nährstoffe

Speichern und Verarbeiten von

Aufnahme von Informationen

insb. bei Gefährdungen

insb. bei Berührungen

insb. LichtAnalysen

AnpassungsInformationen

Kommunikation der Pflanzen

Wahrnehmung über Tastsinn

Wahrnehmung über Photozellen

4

3

2

1

Genetik-/ StrategieLernen

Die Anpassung erfolgt auf der Basis einer ganzheitlichen Genetik

Aktive Genetik-Systeme

Aufbau von Frühwarn-Systemen

5

Ganzheitliches ExpertenLernen

• InformationsAufnahme • InformationsSpeicherung • GenetikAnweisungen sind für den Gesamtkomplex zu transferieren • Aktive Steuerungs-Systeme

Integriertes ExpertenLernen

Aufbau von Lernenden Systemen

6

Zur Intelligenz der Pflanzen

Zur Intelligenz der Pflanzen

Phasen des Reifegrades der Intelligenz bei Pflanzen

Abbildung: Zur Intelligenz der Pflanzen Phasen des Reifegrades der Intelligenz bei Pflanzen

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Zur Intelligenz der Pflanzen

2. Die Diskussion um die Intelligenz Die Frage nach der Intelligenz von Pflanzen wird in der Wissenschaft und Praxis sehr unterschiedlich diskutiert. Es gibt Autoren, die die Intelligenz der Pflanzen in Abrede stellen und wiederum andere Autoren, die diese als gegeben betrachten. Auch dazwischen gibt es eine Vielzahl von Meinungen. Nachstehen werden einige Meinungen wiedergegeben. Trewavas lehnt sich bei seiner Begriffsdefinition von Intelligenz an David Stenhouse an, ein neuseeländischer Psychologe und Philosoph, der intelligentes Verhalten als „adaptives und variables Verhalten während der Lebenszeit eines Individuums“19 definiert. Wenn Intelligenz im Pflanzenbereich so definiert wird, schließen sich auch andere Autoren dem an, obwohl der Intelligenzbegriff im klassischen Sinne sicherlich auch weitere Anforderungen stellt. Während also von Wissenschaftlern vielfach das Vorhandensein einer Art von Intelligenz bei Pflanzen bejaht wird, findet bei Praktikern eher eine Verneinung statt. Im Rahmen dieses Buches wird vom Autor keine wissenschaftliche Auseinandersetzung zu diesem Themenkreis angestrebt. Ich bin der Ansicht, dass es bei dieser Begriffsdefinition wie bei vielen anderen Definitionen immer auf das Ziel ankommt. Das jeweils angestrebte Ziel ist ausschlaggebend für die Definition. Was ist für ein Projekt, für eine Arbeit, für eine Themenbehandlung zielführend? Geht man von dieser Prämisse aus, dann ist der Definitionsversuch des Verfassers themenbezogen ausgerichtet. Ist der thematische Bezug „Was können Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen“, dann ist der Definitionsvorschlag wie folgt:

Intelligenz = Zielbezug + Informationsver- + Innovations arbeitung fähigkeit Abbildung 5: Genereller Formelvorschlag von Intelligenz nach K. Nagel

19 Zitat nach Koechlin, Florianne: Pflanzen lernen, erinnern, planen. In WoZ 34/28.8.2003.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

Für die Anwendung im Pflanzenbereich sind diese Inhalte wie folgt zu interpretieren: Zielbezug = Informations- = verarbeitung Innovations- = fähigkeit

Genetik der Pflanze (im Sinne von PLANT ist es das P = Philosophie) Aufnahme, Verarbeitung, Speichern der Daten Agieren bzw. Reagieren auf Trends

Für die Anwendung im Managementbereich ist die Formel wie folgt zu interpretieren: Zielbezug = Informations- = verarbeitung Innovations- = fähigkeit

Was ist das Ziel, das ein Team, eine Abteilung ein Bereich oder die Unternehmung erreichen wollen? Welche Daten stehen zur Verfügung, wie werden diese verknüpft, ausgewertet und für Entscheidungen vorbereitet? Wie entstehen aus Ideen umsetzbare, praktikable Innovationen?

Legt man die von Verfasser für Intelligenz entwickelte Formel zugrunde, dann ist spätestens mit der Reifegrad-Phase 4 die Intelligenz auch bei Pflanzen gegeben (siehe Abbildung: Zur Intelligenz der Pflanzen, S. 63). Ab dieser Phase 4 ist voll vorhanden: 1. der Zielbezug, der in der Genetik der Pflanzen vorhanden ist, 2. die ganzheitliche Verarbeitung von Daten und Informationen zum Zwecke der Entscheidungsfindung, 3. die Innovationsfähigkeit ist voll gegeben, werden doch die Daten und Informationen • zielbezogen und • unter der Berücksichtigung von Trends verarbeitet. Der Verfasser ist der Ansicht, dass auch in den ersten drei Phasen von einer einfachen Intelligenz gesprochen werden kann. Im Sinne der Kybernetik spricht man hier von einfachen Systemen.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

Komplexe bzw. äußerst komplexe Systeme weisen daher auch einen höheren Intelligenzgrad auf.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

3. Beispiele für die Lernfähigkeit von Pflanzen Einer der größten Befürworter der Lernfähigkeit von Pflanzen ist Anthony Trewavas20, Pflanzenforscher an der Universität in Großbritannien. Er ist der Ansicht, dass Pflanzen mit ihren zahlreichen „Sinnen“ viele Informationen aufnehmen, diese verarbeiten und an die einzelnen Pflanzenteile weitergeben. Trewavas bevorzugtes Beispiel zur Darstellung der Pflanzenintelligenz ist die Quendelseide. Diese Schlingpflanze sammelt als Schmarotzer Erfahrungen bei diversen Wirtspflanzen und geht dann eine Symbiose mit den nährstoffreichsten Wirtspflanzen ein.21 Das Vorgehen und die Informationsschlussfolgerungen dieser Pflanze sind wie folgt dargestellt. Die Einteilung in diese vier Phasen ist eine Ableitung durch den Verfasser, die Aussagen und die Abbildung (S. 69) basieren auf den zitierten Quellen. Vorgehen

Informationssystem

1. Die Quendelseide (Cuscuta) sucht eine potentielle Wirtspflanze

1. Entscheidungsprozess: Welche Wirtspflanzen kommen in Frage? Unterscheidung zwischen starken und schwachen Wirtspflanzen

2. Abschätzen (Prognose) der zu erwartenden Ausbeute:

2. Das Informations-System der Pflanze versucht abzuschätzen, wie viele Windungen die Quendelseide um den Wirt legen kann. Die Basis ihrer „Intelligenz“ ist:

• Ist die Wirtspflanze ergiebig? oder • weniger ergiebig?

• Je mehr Windungen, desto mehr Sprossen • Mehr Sprossen bedeutet einen höheren Nutzungsgrad von Nährstoffen und Wasser.

20 Vgl. Trewavas, Anthony: Plant Intelligence. In: Naturwissenschaften (2005) 92, S. 401 – 413, DOI 10.1007, Published online: 2. September 2005, © Springer-Verlag 2005; Trewavas, Anthony: Green plants as intelligent organisms. In: TRENDS in Plant Science, Vol. 10, No. 9 September 2005, S. 413 – 419. Trewavas, Anthony: Aspects of Plant Intelligence. In Annals of Botany 92, Published electro-nically: 9 May 2003, S. 1 – 20. 21 Vgl. hierzu den äußerst schlüssigen und in formativen Beitrag von: Koechlin, Florianne: Pflanzen lernen, erinnern und planen. In WoZ 34/28.8.2003.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

3. Realisierung des Entscheidungsprozesses: In der Phase 2 wird mit den Saugnäpfchen erkundet, ob und wie ergiebig die Wirtspflanze ist. 4. Symbiose, Schmarotzer und Wirtspflanze: Erst nach etwa 4 Tagen gelingt es, Nährstoffe von der Wirtspflanze zu schmarotzen.

3. Das Inforamtionssytem der Pflanze erweitert sich in dieser Phase durch die im Wirt vorhandenen Nährstoffe und Wasser. Dies wird durch die Saugnäpfchen erreicht. 4. Das Lernende System der Pflanze wird durch die „erreichten Erfahrungen“ verifiziert und erweitert.

Trewavas gibt zu, dass wir es noch mit vielen Unbekannten bei der Pflanzenintelligenz zu tun haben. Dieses Beispiel könnte aber dem Modell des unterschiedlichen „Reifegrades“ mit den 6 Phasen des Autors eher als Bestätigung dienen. In der Pflanzenwelt dürfte es im Sinne der Kybernetik nach Stafford Beer und Peter Lindemann einfache, komplexe und äußerst komplexe Systeme geben. Selbst einfache Pflanzensysteme werden bei Wassermangel Signale an die einzelnen Pflanzenteile senden, dass der Wasserhaushalt zum Minimum-Faktor, zum Engpass der Pflanze wurde. Daraus entwickelte im übrigen Mewes die EKS-Strategie, früher Energo-Kybernetische-Strategie genannt, heute verwendet Mewes die Abkürzung von EKS im Sinne von Engpass-Konzentrierte-Strategie. Auf diese wird im folgenden Kapitel näher eingegangen. Am Beispiel des Wassermangels kann eine Pflanze wie folgt reagieren (die einzelnen Schritte erfolgen auch häufig überlappend): 1. Sie schließen die Spaltöffnungen in den Blättern, damit weniger Wasser verdunstet. 2. Es bilden sich im Laufe der Zeit weniger Blätter aus. 3. Die Wurzeln werden verstärkt ausgebildet.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

Wahrnehmung von Umweltvariablen durch die Sinne der Pflanzen Töne

Schwingungen

Wo werden die Signale • gespeichert? • ausgewertet? • weitergeleitet?

→ Kollektion von Informationen → Transformation von Informationen → Distribution von Informationen

Wo befindet sich das Gehirn der Pflanze? Herrschende Meinung: In der ganzen Pflanze.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

Dagny Kerner und Imre Kerner haben in ihrem Buch „Der Ruf der Rose – Was Pflanzen fühlen und wie sie mit uns kommunizieren“ viele Beispiele aus der Welt des Rationalen und des Irrationalen zur Kommunikation der Pflanzen zusammengetragen22: Nachstehend werden einige Beispiele angeführt und Aussagen wiedergegeben: • Ein Aprikosenbaum spricht (die „Botschaften“ werden über ein Elektronik-/ Computersystem analysiert) • Ein Magnolienbaum vermittelt anspruchsvolle Lyrik-Gedichte • Ausgerechnet Holzfäller reden von den Bäumen wie von einzelnen Persönlichkeiten und bemerken: „Der Wald hat ein langes Gedächtnis, besonders für Rache. Da können Sie jeden Holzfäller hier fragen“. • Signalübertragungen von Bäumen wurden durch Messprotokolle und Simulationsprogramme bestätigt. • Lügendetektoren bei Pflanzen zeigen an, wer beabsichtigt, ihnen Gutes oder Schlechtes zukommen zu lassen. Die Grundlage solcher erstaunlicher und nicht immer leicht nachvollziehbarer Erklärungen/Schlussfolgerungen liegt in den elektromagnetischen Signalen, die generell alle Lebewesen aussenden und auch empfangen. Die Schwierigkeit liegt darin, diese Signale aufzunehmen, zu verarbeiten und zu entschlüsseln. Aus wissenschaftlicher Sicht liegt das Problem der Verifizierung dieser Beispiele darin, dass eindeutige Beweise für derartige Versuche an jedem Platz der Welt von anderen Spezialisten, Wissenschaftlern und Forschern wiederholbar gemacht werden müssten. Die Beschreibung von Beobachtungen wird aus der Sicht der Wissenschaft häufig in die Ecke der Koinzidenz (zufälliges Zusammentreffen von Ereignissen) gedrängt. Bei all diesen Beispielen muss immer noch davon ausgegangen werden, dass es um neue Menschen-/Pflanzen-Systeme geht. Hier spielen stark Gefühle, Absichten Gedanken, Grundhaltungen und Würdefragen eine Rolle. Dieses Gebiet der Systempsychologie ist aber bis heute noch nicht in hohem Umfang erforscht.

22 Kerner, Dagny und Kerner, Imre: Der Ruf der Rose – Was Pflanzen fühlen und wie sie mit uns kommunizieren. 11. Aufl. 2011. Verlag Kiepenheuer & Witsch, Köln.

Zur Intelligenz der Pflanzen

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Auch wird z.B. die Beweglichkeit von Pflanzen oft unterschätzt. Pflanzen verfügen über Strategien, die bezüglich ihrer Verbreitung oftmals raffinierte Möglichkeiten nutzen. Im folgenden werden einige Beispiele aufgezeigt23: • Die Samen des Löwenzahns (siehe unten) fliegen als kleine Fallschirme oft viele Meter. • Der Samen des Ahorn-Baumes hat eine gewisse Flugfähigkeit durch seine Propeller-Konstruktion. • Das tropische Kürbisgewächs Zanonia macrocarpa verbreitet seinen Samen, der wie ein „natürliches Flugzeug“ aussieht, oft über mehrere Kilometer. • Die Verbreitung der Kokospalme war so nur möglich, weil ihre Früchte, die Kokosnüsse, eine harte Schale haben und auf dem Meer schwimmen können.

23 Vgl. hierzu das sehr bemerkenswerte „Gartenbuch“ von Matthias Nöllke: In den Gärten des Managements – Für eine bessere Führungskultur. Freiburg 2011, a.a.O., S. 126 ff.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

4. Liebigs Minimumgesetz und die EKS-Strategie Eine nahezu revolutionäre Entdeckung, wie Wachstum von Pflanzen am effektivsten gefördert werden kann, machte der Apotheker Justus Liebig. Als Resultat entstand der Pflanzendünger. Die folgende Gesetzmäßigkeit ist zeitlos, also noch heute wirksam. Er erkannte, dass Getreide neben Luft, Wasser, Erde und Sonne weitere Stoffe wie Stickstoff, Kalk, Kali und Phosphorsäure benötigt. (Heute ist bekannt, dass es wesentlich mehr sind). Das Fehlen eines dieser Stoffe verhindert nicht nur das weitere Wachstum, sondern führt sogar dazu, dass die Pflanze verkümmert. Wenn nur einer dieser Faktoren fehlt, muss dieser zwingend zugeführt werden. Er bildet das schwächste Glied der Kette. Jegliche andere noch so wohlgemeinte Aktion wäre sinnlos. Gibt man dieses Element dazu, wird die Wirkung sofort deutlich sichtbar. In diesem Fall lösen sich Blockaden, weil sozusagen spürbar ein Knoten platzt, und die ins Stocken geratene Entwicklung setzt wieder ein. Die Kunst dabei ist allerdings, diesen minimalen Faktor zu erkennen. Natürlich macht die Natur keine Sprünge. Vergleichbar mit einem Staudamm sammelt sich die Energie lediglich linear an. Wie durch eine Initialzündung wird diese plötzlich freigesetzt und so der Fluss wieder hergestellt. Bei der nächsten Blockade beginnt das Spiel wieder von vorn. Damit sich also ein Unternehmer oder ein Unternehmen entwickeln kann, müssen ständig Steine aus dem Weg geräumt werden. Diese stellen den jeweiligen Minimumfaktor dar, den es zu erkennen gilt. Es ist schwer bis unmöglich, diesen zu identifizieren, wenn man selbst beteiligt oder gar betroffen ist. Gegen diese so genannte Betriebsblindheit hilft am besten eine außen stehende Instanz, welche quasi die Funktion eines Spiegels einnimmt. Ist der Engpass, der intern oder extern liegen kann, erst einmal erkannt, sollte dieser als Kernproblem behandelt und alle Kräfte zu dessen Behebung konzentriert werden. Somit wird die Stagnation aufgehoben. Es läuft darauf hinaus, dass Energie nicht mehr verschwendet wird durch Bekämpfen der Konkurrenz, was im schlimmsten Fall im Preiskampf mündet. Ziel sollte es sein, durch Einsatz seiner Kernkompetenzen die Entwicklung effektiv am Laufen zu halten. Der Erfolg stellt sich ein durch Selbstorganisations­

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Zur Intelligenz der Pflanzen

prozesse bzw. durch die Selbstregulation des Marktes. Dies sind natürliche Vorgänge am Beispiel der Natur. Die Energo-Kybernetische-Strategie (EKS) wurde von Wolfgang Mewes entwickelt. Sie macht deutlich, dass sich derjenige am schnellsten, sichersten und dauerhaftesten entwickelt, der sich am konsequentesten auf die Lösung des jeweils dringendsten Problems seiner Umwelt konzentriert. Mit der Behebung des spürbaren Mangels nutzt man seiner Umwelt am stärksten. Jeder Mensch und jedes Unternehmen wird attraktiver durch die Arbeit am wirksamsten Punkt. Die EKS-Methode setzt es sich zum Ziel, sich externe Ziele zu eigenen zu machen. Dies wird durch die folgenden 8 Schritte erreicht: 1. Stärkenanalyse:



„Wo liegen die eigenen Stärken?“

2. Chancenanalyse:



„Wo liegen die eigenen Chancen?“

3. Zielgruppenanalyse:

„Welche Zielgruppe ist die erfolgversprechendste?“

4. Teilzielgruppenanalyse:

„Welche Teilzielgruppe ist die erfolgver­sprechendste?“

5. Problemanalyse:

„Welches ist das brennendste Problem der Teilzielgruppe?“

6. Problemlösung:

„Wie lässt sich das Problem optimal lösen?“



7. Verbesserung der Problemlösung:

„Wie wird die Lösung perfekter?“

8. Entwicklung eines Leitbildes:

„Ich/Wir stifte(n) größten Nutzen!“

Die Vorteile der EKS-Methode liegen in: • • • •

Konzentration auf die eigenen Stärken, Verdeutlichen der Nutzenorientierung, Praktizieren des Gewinner-Gewinner-Spiels, Einbeziehung der geistigen/seelischen Werte.

Man hat entdeckt, dass das immaterielle Vermögen dem materiellen und finanziellen Vermögen gegenüber nicht gleich- sondern vorrangig, nämlich ursächlich, ist: Wo man das immaterielle Vermögen eines Unternehmens konsequent

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Zur Intelligenz der Pflanzen

verbessert, verbessern sich seine finanziellen und materiellen Vermögensverhältnisse von selbst. Beispiele solcher vornehmlich auf immateriellem Vermögen begründeten Unternehmen sind eine Vielzahl erfolgreicher Firmen, deren wichtigster Vermögenswert ein hochentwickeltes wirtschaftliches Know-how ist bzw. die „Materialisierung“ dieses Konzepts von anderen weltweit auf Lizenzbasis. Auf der Suche, wie sich diese „immaterielle Strategie“ noch verbessern lässt, stieß Mewes auf das Phänomen der Macht: Wie entsteht Macht? Er kam dabei auf das von Liebig in den biologischen Entwicklungsprozessen entdeckte Minimumgesetz: Dort hat derjenige die größte Macht über alle Vorgänge und Beteiligte, der den Minimumfaktor besitzt. Mewes zeigte auf, das dieses Minimumgesetz auch in den wirtschaftlichen und sozialen Entwicklungsprozessen gilt. Auch dort hat derjenige die größte Macht über alle beteiligten Vorgänge, Menschen und Faktoren, der den für ihre Entwicklung notwendigsten Faktor besitzt oder am besten zu beschaffen vermag. Beispielsweise erlangt in einer Gruppe, die in der Wüste zu verdursten droht, ganz automatisch derjenige die größte Macht, der über Wasser verfügt oder die Fähigkeit besitzt, es zu beschaffen. Auf der Basis dieser Überlegungen entstand die EKS-Strategie: Eine Methode, aufziehende Mängel frühzeitig zu erkennen, genauer zu analysieren und alle verfügbaren Kräfte präziser auf den Punkt des jeweils spürbarsten Mangels in seinem Markt zu konzentrieren (siehe Abbildung gegenüber). Je konsequenter ein Mensch oder Betrieb seine Kräfte auf die Lösung des jeweils brennendsten Problems einer bestimmten Gruppe, z.B. seines Marktes, fixiert, desto sicherer und schneller erlangt er Macht, Kapital und Sicherheit. In diesem Punkt ihres spürbarsten Mangels nutzt er seiner Umwelt am stärksten, und es entwickeln sich gleichzeitig sein Umsatz, seine Produktivität, sein Gewinn und seine Macht.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

Mewes: Ist Ihre Strategie falsch?

Sie brauchen nur Ihre Strategie zu verbessern, um automatisch wirkungsvoller, erfolgreicher und krisensicherer zu werden.

Man muss eine kleinere Kraft nur genauer auf den kybernetisch wirkungsvollsten Punkt zielen, um sie größeren Erfolg als stärkere Kräfte haben zu lassen. Abbildung: Strategie von Mewes

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Zur Intelligenz der Pflanzen

5. Kybernetische Grundlagen zum Verständnis des Systems der Pflanzen und der Unternehmen In den vorhergehenden Kapiteln wird verdeutlicht, dass Pflanzen eine bestimmte Art von Intelligenz nicht abgesprochen werden kann. Der Verfasser hat hierzu einige Ausführungen gemacht, Meinungen von Biologen und Pflanzenforschern zusammengetragen und ein Modell für Pflanzenintelligenz in mehreren Phasen entwickelt. Wir können davon ausgehen, dass Pflanzen in ihrem Umfeld Signale wahrnehmen und diese auch für Veränderungsprozesse nutzen. Versucht man eine grobe Einordnung von Pflanzen und Unternehmen unter dem Aspekt kybernetischer Grundlagen vorzunehmen, dann steht der Systembegriff im Mittelpunkt der Klärungsversuche. An dieser Stelle kann keine ausführliche Behandlung der Systemtheorie erfolgen. Sowohl für natürliche, lebende Systeme wie für künstlich geschaffene Systeme ist das Systemziel mit der Fähigkeit zum Überleben anzustreben. Dies gilt für Pflanzen wie für Unternehmen. Beide Systeme haben einen hohen Komplexitätsgrad und sind im Wesentlichen nicht voll beschreibbar. Das Systemziel des Überlebens setzt voraus, dass diese Systeme lern- und anpassungsfähig sind. Die folgende Abbildung zeigt ein kybernetisches Grundmodell, das sowohl auf Pflanzen als auch auf Unternehmen übertragbar ist. In dieser Abbildung ist das Um-System die Umwelt. Im unternehmerischen Bereich sind es die Nachfrager, die Konkurrenten, die Partner, die Produkte usw. Das In-System sind alle Ressourcen (Menschen, Maschinen, Methoden usw.) die zur Leistungserbringung zur Verfügung stehen.

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Zur Intelligenz der Pflanzen

Kybernetisches Grundmodell

Um-System Anpassungs-System In-System Informationen

Informationen Wissensvermittlung Wissensverarbeitung Wissensermittlung

Abbildung: Kybernetisches Grundmodell – übertragen auf Pflanzen und Unternehmen Basis für das Kybernetische Grundmodell sind die Informationen.

Wissensverarbeitung =Transformation von Information

Die Transformation der erhaltenen Informationen umfasst das Zusammenstellen und das Aufbereiten der Informationen

Wissensermittlung

=Kollektion von Information

Die Kollektion von Informationen erschließt die Informationsquellen der Pflanzen und gewinnt aus ihnen Informationen

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Die Distribution der Information ist die Rückmeldung der Information an die einzelnen Pflanzenteile

=Distribution von Information

Wissensvermittlung

82 ZUR INTELLIGENZ DER PFLANZEN

Zur Intelligenz der Pflanzen

Die Grundstruktur eines eines pflanzlichen Informationssystems Die Grundstruktur pflanzlichen Informationssystems

Abbildung: Grundstruktur eines pflanzlichen Informationssystems

Zur Intelligenz der Pflanzen

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6. Die Erkenntnisse der Bionik „Bionik“ ist aus den Worten Biologie und Technik gebildet und befasst sich mit der Funktionsweise von Lebewesen und Pflanzen aus der belebten Natur. Mit den dabei gewonnen Erkenntnissen sollen Problemkreise der Technik effizient gelöst werden. Beispiele:24 1. Samen des Löwenzahns werden durch die Luft bewegt, beim Fallschirm wird dasselbe Prinzip genutzt. 2. Das Flugvermögen der Vögel war Vorbild für den Bau von Flugzeugen. Die biokybernetischen Prinzipien und die Optimierungsstrategie der Natur sind auch auf organisatorische oder technische Probleme anwendbar. Sie werden dabei nicht kritiklos nachgeahmt, sondern erfüllen nur eine Vorbildfunktion, die Anregungen geben soll und oftmals zur Entwicklung neuartiger Prozesse führen kann. Bionik ist demzufolge die Anwendung der Naturprinzipien, zugeschnitten auf die Bedürfnisse der Unternehmen/Behörden. Die Spielregeln der Bionik sind: 1. Beispiele aus lebenden Systemen finden 2. Schlüsse ziehen 3. Verhaltensweisen in der Natur auf organisatorische bzw. technische Prozesse übertragen Die Vorteile sind: Konkrete Beispiele aus der Pflanzen- und Tierwelt geben Hinweise auf • • • •

Optimale Energieauswertung, Qualitätsverbesserung, Nutzensteigerung, Produktivitätssteigerung.

Die folgende Seite zeigt weitere Beispiele zur BIONIK auf.

24 Nagel, Kurt: Kreativitätstechniken in Unternehmen, München 2009, S.72

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Zur Intelligenz der Pflanzen

Beispiele zur BIONIK25 Eisbärenfell

→ Wärmedämmung

Kofferfisch

→ Auto

Kokosnuss

→ Verpackung

Kieselalgen

→ Kommunikationssysteme

Klette

→ Klettverschluss

Holzbohrer

→ Bohrwerkzeuge

Libelle

→ Doppeldecker

Lotuspflanzen

→ Selbstreinigende Oberflächen

Macadamianuss

→ Materialfestigkeit

Mammutbaumrinde

→ Brand- und Flammschutz

Oberkiefer des Ameisenlöwen

→ Kombizange

Seeigelskelett

→ Stützkonstruktionen

Virus

→ Nanoroboter

Wabennester

→ Flugzeugbau (Tragflächen)

25 Nagel, Kurt: Kreativitätstechniken in Unternehmen, München 2009, S.73

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IV. Was bringt das Grün Managern und Mitarbeitern als Mensch? Der Fokus dieses Buches liegt auf der Verknüpfung der Pflanzen mit der Sphäre in Unternehmen und in Verwaltungseinheiten unter dem Aspekt „Was können Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen?“. Alle Berufstätige sind aber gleichzeitig auch in ihrer Rolle als Privatpersonen von „Grün“ tangiert und nehmen als Menschen die Umwelt der Pflanzen war. Vor diesem Hintergrund ist es naheliegend, einige Anmerkungen auch hierüber zu machen. Basis sind die jüngsten Forschungsergebnisse rund um das Grün über die reputierte Wissenschaftler aus ganz Europa beim ersten ELCA26-Forschungsworkshop im Mai 2011 in Brüssel berichteten. Im Folgenden werden die wichtigsten Ergebnisse aus diesem Forum wiedergegeben. Basis für die Inhalte bilden der Tagungsband27, der Pressespiegel28, Gespräche und Schriftwechsel mit ELCA-Mitarbeitern29 und die von der britischen Regierung in Auftrag gegebene Studie zum ökologischen Wert von Grünflächen „UK National Ecosystem Assessment“30. Neben diesen Ergebnissen fließen in die folgenden Ausführungen auch Aussagen von zahlreichen Praktikern und Pflanzen-/Baumspezialisten mit ein. Diese Gruppen von Meinungsbildern verfügen oft über jahrzehntelange Erfahrungen in der Erforschung der Pflanzen, im Züchten von Pflanzen, in der Pflege von Pflanzen und im Ratgeben für Gartenfreunde.31 26 ELCA steht für den Verband der europäischen Landschaftsgärtner, wobei die einzelnen Buchstaben bedeuten: E= EUROPEAN L = LANDSCAPE C = CONTRACTORS A = ASSOCIATION 27 ELCA Research Workshop: Green City Europe – for a better life in European cities. Printversion erhalten von Haus der Landschaft, Alexander-von-Humboldt-Str. 4, D-53604 Bad Honnef. E-Mail: contact@elca. info, www.elca.info 28 a.V.: Grün kostet, aber zahlt sich aus. In: biGalaBau, Fachzeitschrift für den Garten- und Landschaftsbau, Heft 12, Dezember 2011, S. 48 und S. 49. 29 Burckhardt, Edda: Gespräche und Schriftwechsel, ELCA, Alexander-von-Humboldt-Str. 4, D-53604 Bad Honnef. 30 UNEP-WCMC: UK National Ecosystem Assessment.Synthesis oft the Key Findings, 219 Huntingdon Road, Cambridge CB3ODL, United Kingdom, 2011 31 Der Verfasser bedankt sich diesbezüglich u.a.bei Gülk, Fabian aus dem Hause W. KORDES‘ SÖHNE, Rosenschulen GmbH & Co. KG, Rosenstr. 54, 25365 Klein Offenseth-Sparrieshoop, www.kordes-rosen.com

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Was bringt das Grün Managern und Mitarbeitern als Mensch?

Was bringt das Grün Managern und Mitarbeitern als Mensch?

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• Bäume und Pflanzen sorgen in unserem Umfeld (z.B. in Stadtzentren, Wohngebieten) dafür, dass • • • •

• • • •

auf natürliche Weise gesundheitsgefährdende Stäube gebunden werden, Wind und Lärm sich reduzieren, verstärkt Sauerstoff produziert und Kohlenstoff gebunden wird, größere Wärmeansammlungen (z.B. in großflächig betonierten Gebieten) rascher abkühlen, da im Durchschnitt 90 – 95% des aufgenommen Wassers wieder über die Blätter verdunstet wird, sie Erholung für uns Menschen bieten, sie zur Erhaltung und zur Steigerung der Gesundheit beitragen, Freizeitaktivitäten sich leichter und verstärkt realisieren lassen, soziale Kontakte sich eher ergeben.

• Der Anblick von Pflanzen und die Pflege von Pflanzen berührt Menschen in vielfältigster Art: • Sie geben ihnen Sicherheit. Beispiel: Der Hausbau. Für das menschliche Auge ist ein Gebäude erst in der Landschaft integriert, wenn ein Baum neben ihm steht. Ansonsten wirkt dieses als beliebig. Betonwüsten oder Neubaugebiete ohne alten Baumbestand machen Angst.

86

Was bringt das Grün Managern und Mitarbeitern als Mensch?

• Viele Menschen reden mit ihren Pflanzen und umsorgen sie (manchmal sogar bis zur Grenze zum Krankhaften). • Gerade die Rosenblüte weckt romantische Empfindungen und erzeugt eine Art Euphorie oder Rausch bei vielen. Sie empfinden es als Erfolgs­ erlebnis, wenn so ein Kunstwerk in ihrem eigenen Garten entsteht. Nicht selten ist eine üppig blühende Rose im eigenen Garten das Werkzeug um den Nachbarn zu übertrumpfen. Umgekehrt gilt es als Schmach, wenn die Pflanzen im Garten mickern. Die Häme des Nachbarn ist einem dann gewiss. • Pflanzen bieten Erholung: Auch in Krisenzeiten nimmt der Pflanzenkauf eher zu als ab. Die Menschen bauen sich ihr Paradies vor der eigenen Haustür.

Vorbild Natur

Unser Erfolg basiert auf organischem Wachstum, auf ethischen Werten, auf schonendem Umgang mit Ressourcen und auf Qualität, die begeistert. Helmut Haas GmbH & Co. KG Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau D-88239 Wangen-Roggenzell Telefon +49 7528 958-0 www.haas-galabau.de

aus freude am grün

EDITION MANAGEMENT

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Kulturbetrieb Quo Vadis? Das Regiebuch für strategisches Denken und Handeln Kulturverantwortlicher

Kulturbetrieb Quo Vadis? Das Regiebuch für strategisches Denken und Handeln Kulturverantwortlicher 2010, 168 S., € 32,00, fester Einband ISBN 978-3-89673-529-4 (EDITION MANAGEMENT)

Prof. Dr. Dr. Kurt Nagel, Thomas Menthe

Kurt Nagel µThomas Menthe

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EDITION MANAGEMENT

Dieses Buch ist ein praktischer Ratgeber für strategisches Denken und Handeln im Kulturbetrieb. Der Autor zeigt anhand seines klar strukturierten Systems auf, welche strategischen Herausforderungen es für Entscheider im Kulturbereich gibt und wie konkret die notwendigen Aktivitäten zur Lösung der Aufgaben sein Verlag Wissenschaft & Praxis müssen. Er liefert durch Checklisten zielführende Diagnose-Systeme und zeigt durch ein Regie-Buch mit Formularen, Praxisbeispielen, to-do-Listen, Instrumenten und Werkzeugen moderner Verwaltungsführung den Weg zu Umsetzung auf.

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2011, 3., überarb. u. erw. Auƀ ., 244 S., fester Einband, € 38,00 ISBN 978-3-89673-542-3 (EDITION MANAGEMENT)

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Verkaufen hatte zu allen Zeiten seinen Stellenwert. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten gewinnt ein effektiver Vertrieb noch mehr an Bedeutung. Ohne ein konkretes Radarsystem für eine erfolgreiche Vertriebsstrategie läuft künftig nichts mehr. Die Autoren, erfahrene Praktiker und Trainer, zeigen Ihnen, wie VERKAUFT ! eine klare, stringente Vertriebsstrategie mit einem effektiven Vertrieb aufzubauVerlag Wissenschaft & Praxis en ist. Diese 3., überarb. u. erw. Auƀage bietet neueste Erkenntnisse im Bereich der Kaufpsychologie, praxiserprobte Methoden zur Verbesserung von Verkaufsprognosen, ein Konzept zum Schlagzahlmanagement sowie ein neues Kapitel zum Thema Beziehungsmanagement als Wettbewerbsvorteil.

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89

V. Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung 1. Strukturierung des Systems Vor den Ausführungen • zum Quicktest und • den spezifischen Empfehlungen für die einzelnen Fragestellungen werden hier nochmals die grundsätzlichen Strukturen in den folgenden Abbildungen (S. 90 f.) dargestellt. Wichtig ist für Sie insbesondere die Auswertung der Checkliste (siehe S. 92 ff). Tragen Sie die 15 Punkte in die Matrix (siehe S. 97) ein. Sollten Sie Punkte im linken oberen Feld haben, zeigt dies akuten Handlungsbedarf an. Positionen, die sich im rechten untern Feld befinden, sind zu überprüfen. Hier könnte es sein, dass Sie auf „Nebenkriegs-Schauplätzen“ des Guten zu viel tun. Eventuell vergeuden Sie hier Kraft und Ressourcen. Nehmen Sie sich auch bitte meine spezifischen Empfehlungen zu Herzen. Sollten Sie Fragen haben, kommen Sie einfach auf mich zu. Das PLANT-Prinzip als Basis für Unternehmen der Zukunft P = L = A = N = T =

Sie verfügen über eine Vision, eine Strategie, über Ziele und bieten Problemlösungen und Prozessoptimierungen an. Sie verlangen Mitunternehmertum auf allen Ebenen, zeigen Ihre Stärken und verkaufen diese. Sie verkaufen Mehrwert und „gehen in den Gehirnwindungen der Kunden spazieren“. Sie leben von Veränderungen und tragen gesellschaftliche Verantwortung. Sie prüfen Trends sorgfältig nach dem vorhandenen Potenzial und investieren in Wachstumsmärkte.

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Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

Das PLANT-Prinzip in Wirtschaft und Verwaltung

P

5 P‘s +

L

5 L‘s +

A

Nutzen Sie

5 A‘s die

+

N

5 N‘s +

T

5 T‘s

Quicktests + die Empfehlungen

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

Die Strukturierung der Vorschläge

P

1. 2. 3.

5

Ganzheitliches Philosophie-System Realisierung der 5 P’s P‘s Leben der Erfolgsfaktoren

+

L

4. 5. 6.

Betroffene sind Beteiligte der 5 L’s Nutzen 5 Realisierung L‘s Verbesserung des Betriebsklimas Sie

+

A

7. Verkaufe über Mehrwert-Argumente 8. 5 A‘s Realisieren der 5 A’s 9. Neukundengewinnung die

+

N

10. Agieren als Mitunternehmer + 11. 5 N‘s Kooperative Zielvereinbarung die 12. Verbesserung der Kompetenz

+

T

Quicktests

Empfehlungen

13. Innovationsfähigkeit 14. 5 Realisierung der 5 P-Innovationen T‘s 15. Bewertung der Innovationen

91

92

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

2. Quicktest zum Transfer des PLANT-Prinzips Hinweise zum Ausfüllen: Bedeutung:

Welchen Stellenwert hat das Thema für Sie?

Realisierung:

Wie schätzen Sie den heutigen Stand des Erreichten ein?

Wertung für beide Kriterien: Basis ist eine Skala von 0 - 10 0 = sehr niedrig; 5 = mittel; 10 = sehr hoch Gehen Sie die drei Fragen für jeden Buchstaben durch und bewerten Sie jede Frage nach Bedeutung und Realisierung. Nach Beantwortung aller Fragen posi­tio­nieren Sie die einzelnen Punkte in das Chancen-/Risiko-Portfolio Ihres Hauses. P = Philosophie (Genetik) → Philosophie/Strategie 1.

Bedeutung

Realisierung

�

�

Verfügen Sie über • eine schriftlich fixierte Vision, • ein dokumentiertes StrategiePapier, • klare Zielsysteme, • ein geschlossenes Planungs- und Kontrollsystem und werden daraus für die Abteilungen und Teams konkrete Gebote und Maßnahmen abgeleitet?

93

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

2.

Wir bemühen uns um Exzellenz bei • den Produkten/Dienstleistungen • den Problemlösungen für Zielgruppen • der Prozessoptimierung • Partnerschaften und • der gelebten Philosophie

�

� �

�

Bedeutung

Realisierung

�

� �

� �

�

3. Wir nutzen das ganzheitliche System der Erfolgsfaktoren L = Licht 4.

5.

und Betriebsklima

Mitarbeiter werden in die Neustrukturierung von Organisationsprozessen permanent miteingebunden, dadurch gewinnen wir Platz für das Fehlende – d.h. wir leben das Prinzip „aus Betroffenen Beteiligte zu machen“ Wir bemühen uns um Exzellenz bei der Realisierung der 5 L‘s • • • • •

6.

→ Mitarbeiter-Motivation

Lust Leistung Loyalität Liebe Leidenschaft

Wir unterstützen die Mitarbeiter bei der Optimierung des Dreiecks „Geist-Körper-Seele“

94

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

A

= Ansprüche an Böden → Kundenorientierung

7.

Haben Sie die Mehrwert-Argumente

Bedeutung

Realisierung

�

�

�

� �

�

Bedeutung

Realisierung

�

�

a) für Ihr Unternehmen generell und b) für jede Zielgruppe erarbeitet und verargumentieren Sie konsequent den Nutzen? 8.

Bemühen Sie sich, Ihre Bestandskunden a) b) c) d) e)

9.

optimal zu „bearbeiten“ bestmöglich zu „beraten“ vorausschauend zu „betreuen“ durch eine gelebte „Beziehung“ für Ihr Haus zu halten eine langfristige „Bindung“ sicherzustellen?

Nutzen Sie klassische und innovative Wege um an Neukunden zu kommen?

N = Nährstoffe

→ Mitunternehmertum

10. Wir wissen um den Stellenwert der unternehmerischen Kompetenz und bemühen uns, dass Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln.

95

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

11. Die Kooperative Zielvereinbarung wird bei uns auf allen • Führungs-Ebenen

�

�

�

�

Bedeutung

Realisierung

�

�

und • Mitarbeiter-Ebenen erfolgreich eingesetzt. Wir verwenden dieses System zur Leistungsbewertung und Personalentwicklung. 12. Für alle Mitarbeiter nutzen wir die Chancen diese in den einzelnen Kompetenzkategorien im • • • •

fachlichen, sozialen, unternehmerischen und persönlichen

Bereich zu entwickeln und zu fördern. T = Trend-/Teamwahrnehmung → Innovationsfähigkeit 13. Wir sind in der Lage Trends, frühzeitig zu erkennen und wir bewältigen die Zukunft aktiv.

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Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

14. Wir verfügen über • Produkt-/DienstleistungsInnovationen • Problemlösungs-Innovationen • Prozess-Innovationen • Partner-Innovationen • Philosophie-Innovationen 15. Unsere Innovationen bewerten wir nach den Kriterien der Wirtschaftlichkeit, der strategischen Bedeutung und der operativen Dringlichkeit.

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97

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

Auswertung der Checkliste Bedeutung 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Realisierung

Aufgaben: 1. Verdeutlichen Sie sich den Sinn dieser Matrix. 2. Positionieren Sie die Antworten aus der Checkliste von 1 bis 15. 3. Analysieren Sie das Ergebnis. 4. Leiten Sie Aktivitäten ab.

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Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

3. Die jeweils 3 besten Vorschläge zum PLANT-Management Die 3 Empfehlungen zum P-Management: P1: Ohne ein ganzheitliches Konzept- und Transfer-System läuft nichts! Thesen: • Der Verfasser konnte in der Praxis immer wieder feststellen, dass Organisationen mit einer klaren Philosophie/Vision, einem systematisch erarbeiteten Strategie-Papier, Zielsystemen sowie den adäquaten Controlling-Instrumenten erfolgreicher operieren. • In kleinen und mittleren Unternehmen fehlen häufig die Vision, die Strategie und die formulierten Ziele. Dies ist einer der größten Schwachstellen in KMU`s. • Großunternehmen verfügen häufig über das Zahlenmaterial. Es gelingt jedoch oft nicht, die Vision und die Strategie in die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter zu bringen. Empfehlungen: 1. Sorgen Sie für ein gemeinsam erarbeitetes Visions-Papier. Veröffentlichen Sie Ihre Visionsaussagen nach innen und außen. 2. Achten Sie darauf, dass jede Abteilung und jedes Team aus der Vision konkrete Gebote für das tägliche Handeln ableitet. Bestehen Sie auf einer schriftlichen Visualisierung der Gebote und sorgen Sie für Benchmarks, die Messgrößen liefern und Verbesserungen aufzeigen. 3. Erstellen Sie ein Strategie-Papier für Ihr Haus. Ich empfehle Ihnen insbesondere die beschriebenen Bausteine. 4. Achten Sie darauf, dass jeder Bereich, jede Abteilung und jedes Team aus der Strategie für sich klare Handlungsanweisungen ableitet. 5. Erarbeiten Sie konkrete Zielsysteme. 6. Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeiter/Teams Ziele gemeinsam erarbeitet haben. 7. Achten Sie auf effektive Planungs- und Kontrollsysteme. 8. Machen Sie aus Ihren Mitarbeitern Mitunternehmer, die unternehmerisch Denken und Handeln. Es ist zu wünschen, dass Sie eine lernende Organisation aufbauen.

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

99

P2: Ohne die Realisierung der 5 P’s wird die Zukunft für Unternehmen schwieriger Thesen: • Standardprodukte und standardisierte Dienstleistungen werden verstärkt austauschbar. Insbesondere die ausländische Konkurrenz ist kurzfristig in der Lage, als Produktimitator aufzutreten und die Preise zu unterbieten. • Will man die Wettbewerbsvorteile zeitlich ausdehnen, dann ist es zweckmäßig die folgende Aufgaben zu realisieren: • • • •

Problemlösungsangebote für Zielgruppen Optimierung der Prozesse Partnerschaften nutzen die Philosophie, d.h. die Wertesysteme, ausbauen und optimieren

Empfehlungen: 1. Achten Sie darauf, dass Ihre Produkte/Dienstleistungen in den Kundenbeurteilungen überdurchschnittlich gut abschneiden. 2. Treffen Sie Vorsorge, dass die Produkte/Dienstleistungen auch morgen noch gefragt sind. 3. Kümmern Sie sich darum, dass Sie die Probleme jeder Kundenzielgruppe gut kennen und diese optimal lösen. 4. Sorgen Sie dafür, dass Sie mit Ihren Problemlösungen der Konkurrenz zwei Schritte voraus sind. 5. Achten Sie darauf, dass die Prozesse mit den Kunden und Partnern optimal abgewickelt werden. 6. Prüfen Sie, welche Kooperationen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen in Frage kommen. 7. Nutzen Sie Partnerschaften im Sinne aller Beteiligten. 8. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Wertesystem in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter, Kunden und Partner verankert ist und optimal gelebt wird. P3: Nutzen Sie das ganzheitliche System der Erfolgsfaktoren Thesen: • In zahlreichen Organisationen kennt man die generellen Erfolgsfaktoren zu wenig und weiß nicht, wie der Reifegrad bei den einzelnen Erfolgsfaktoren ist.

100

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

• Die Branchen-Erfolgsfaktoren zu kennen und daraus eine Positionsbestimmung für den Wettbewerb abzuleiten, ist eine wichtige Aufgabe des Managements. • Die unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren zu kennen und systematisch an einer Verbesserung zu arbeiten erzwingt Erfolg. • Das System der Erfolgsfaktoren impliziert das Herunterbrechen der Erfolgsfaktoren auf a) b) c) d)

Bereichsebene, Abteilungsebene, Teamebene, Persönlichkeitsebene.

Empfehlungen: 1. Bestimmen Sie auf Radar-Charts die Ausprägung der generellen Erfolgsfaktoren und legen Sie Maßnahmen zur Verbesserung fest. 2. Ermitteln Sie die Branchen-Erfolgsfaktoren und fragen Sie sich, wo Ihr Haus Stärken und Schwächen hat. 3. Erarbeiten Sie gemeinsam die unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren, überprüfen Sie den Handlungsbedarf und leiten Sie die möglichen Maßnahmen ein. 4. Brechen Sie das System der Erfolgsfaktoren auf a) b) c)

Bereichsebene, Abteilungsebene, Teamebene

herunter. 5. Erarbeiten Sie für Ihr Umfeld gemeinsam mit dem Management und den Kolleginnen und Kollegen die Erfolgsfaktoren 6. Fragen Sie sich, wie gut die Ausprägung der Erfolgsfaktoren ist (z.B. auf einer Skala von 1 – 10; wobei 1 eine niedrige Ausprägung darstellt und 10 für eine sehr hohe Erfüllung steht). 7. Entwickeln Sie konkrete Maßnahmen zur Verbesserung. 8. Setzen Sie die Aktivitäten erfolgreich um.

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

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Die 3 Empfehlungen zum L-Management L1: Betroffene sind in die Organisationsveränderungen einzubeziehen! Thesen: • Organisationen sind erfolgreicher, wenn aus Betroffenen Beteiligte gemacht werden. • Nutzen Sie die Potentiale der Mitarbeiter. • Versuchen Sie in Ihrem Hause eine lernende Organisation zu etablieren. Empfehlungen: 1. Machen Sie den Stellenwert der Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen deutlich. 2. Etablieren Sie Techniken, Methoden und Systeme zur Ermittlung von Schwachstellen und zum Ausbau von Stärken. 3. Sorgen Sie für eine systematische Lernkultur in Ihrem Hause.

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Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

L2: Exzellenz bei der Realisierung der 5 L‘s Die Realisierung der 5 L’s sorgt für Wettbewerbsvorteile durch Mitarbeiter. Thesen: • Das Wollen und Können der Mitarbeiter ist heute und morgen einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in Wirtschaft und Verwaltung. • Bereits bei der Auswahl und der Einstellung von Mitarbeitern werden die Weichen für Erfolg gestellt. • Das betriebliche Umfeld muss für alle stimmen, dann sind, wie bei Pflanzen, die Voraussetzungen für gesundes Wachstum gegeben. Empfehlungen: 1. Sorgen Sie dafür, dass Sie die richtigen Mitarbeiter gewinnen. Denken Sie daran, dass „1 Gramm Auswahl“ mehr wiegen kann als „1 Kilo Weiterbildung“. 2. Prüfen Sie wie Sie die 5 L’s 1. 2. 3. 4. 5.

L = Lust L = Leistung L = Loyalität L = Liebe L = Leidenschaft

in Ihrem Hause verbessern können. 3. Versuchen Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern die 5 L’s ständig als Herausforderung zu sehen.

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

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L3: Optimieren Sie das Dreieck „Geist-Körper-Seele“ Thesen: • Nur die ganzheitliche Symbiose von Geist, Körper und Seele lässt den Menschen optimal entwickeln. • Die geistige Fitness ist weit mehr als das erforderliche Wissen und Können für das berufliche Umfeld. • Hören Sie nicht nur auf einseitig orientierte Gurus, sondern fahren Sie selbst Ihre Antennen aus und werden Sie zum Coach für sich selbst. • Machen Sie sich zum Herr über Diagnose- und Therapie-Maßnahmen – binden Sie fallweise Checklisten und Expertenwissen mit ein. Empfehlungen: 1. Versuchen Sie Ihr Spannungs-Dreieck von „Geist-Körper-Seele“ zu analysieren. Schreiben Sie auf • welche Stärken Sie derzeit sehen, • welche Schwachstellen es derzeit gibt, • welche Vorstellungen Sie künftig haben. 2. Entwickeln Sie Vorschläge für sich • in kurzer Sicht, • in mittlerer Sicht, • in langer Sicht. 3. Binden Sie Ihr Umfeld und das Expertenwissen zur Entwicklung Ihrer ganzheitlichen Persönlichkeit mit ein.

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Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

Die 3 Empfehlungen zum A-Management A1: Den Mehrwert und Nutzen richtig verkaufen! Thesen: • Es ist erstaunlich, wie wenig Firmen a) b)

ihren allgemeinen Mehrwert und ihren Mehrwert für die einzelnen Zielgruppen

erarbeitet haben. • In zahlreichen Organisationen wird den Kunden auch der Nutzen nicht richtig verkauft. • Wer keinen Nutzen bieten kann, verkauft nur Rabatte! • Wer überzeugende Nutzenargumente hat, wird im Vertrieb erfolgreicher agieren. Empfehlungen: 1. Organisieren Sie einen Workshop mit Vertriebsmitarbeitern und Teilnehmern aus anderen Funktionsbereichen. Erarbeiten Sie in Teams die Nutzenargumente für a) b)

den allgemeinen Mehrwert Ihres Hauses die spezifischen Zielgruppen.

2. Stellen Sie die Nutzenargumente in eine Datenbank, die von allen Interessenten und Kunden eingesehen werden kann. Sorgen Sie dafür, dass diese Argumente sowohl von Ihnen – wie auch vom Außendienst permanent genutzt werden (z.B. bei Angeboten, bei Verkaufsgesprächen). 3. Bemühen Sie sich, die Nutzenargumente zu quantifizieren. 4. Sollten Sie eine internationale Kundschaft haben, sorgen Sie dafür, dass die Nutzenargumente auch in den entsprechenden Sprachen zur Verfügung stehen.

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

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A2: Mit den 5 B’s und einer überragenden Kundenorientierung Bestandskunden halten Thesen: • Zufrieden Kunden werden nicht geboren, sondern im täglichen Geschäft gemacht! • In der Phase der Bearbeitung muss einfach alles stimmen. • Die Phase der Beratung muss bestmöglich im Sinne der Kundenorientierung sein. • In der Phase der Betreuung ist wichtig, dass man auf die Kunden zugeht und Geschäfte selbst initiiert. • In der Phase der Beziehung gilt es Kunden deutlich zu machen, dass man es sich permanent um sie kümmert. • In der Phase der Bindung wird erreicht, dass die Austrittsbarrieren der Kunden sehr hoch sind. Empfehlungen: 1. Stellen Sie die Kriterien für die Bearbeitung zusammen und bewerten Sie diese auf einer Skala von 0 – 10, d.h. sehr schlecht bis sehr gut. 2. Stellen Sie die Kriterien für die Beratung zusammen und bewerten Sie diese auf einer Skala von 0 – 10. 3. Stellen Sie die Kriterien für die Betreuung zusammen und bewerten Sie diese auf einer Skala von 0 – 10. 4. Stellen Sie die Kriterien für die Beziehung zusammen und bewerten Sie diese auf einer Skala von 0 – 10. 5. Stellen Sie die Kriterien für die Bindung zusammen und bewerten Sie diese auf einer Skala von 0 – 10. 6. Erarbeiten Sie für die Punkte 1 – 5 Maßnahmen und setzen sie diese konsequent um.

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Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

A3: Mit System Neukunden gewinnen Thesen: • Bei der Gewinnung von Neukunden gilt es, innovative Ansätze zu entwickeln. • Die Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sind verstärkt auf die jeweiligen Zielgruppen abzustellen. • In der Neukundengewinnung ist der Stellenwert von Informations- und Kommunikationssystemen nicht hoch genug einzuschätzen. • Für die Neukundengewinnung ist das Herausstellen der Nutzenargumente besonders wichtig. Empfehlungen: 1. Erarbeiten Sie eine klare Strategie für die Neukundengewinnung. 2. Versuchen Sie für jede Zielgruppe den Nutzen zu verdeutlichen. 3. Überdenken Sie die Veränderungen in der Rolle des Verkäufers für Ihre Aktivitäten: • • • • •

der klassischen Produkt-Verkäufer wird mehr und mehr zum Problemlösungs-Verkäufer zum Prozess-Verkäufer zum Partnerschafts-Verkäufer zum Philosophie-Verkäufer.

4. Erfolgreiche Organisationen verfügen über die richtigen PRE-SALEKONZEPTE.

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Die 3 Empfehlungen zum N-Management N1: Machen Sie aus Mitarbeitern Mitunternehmer Thesen: • Mitunternehmertum verlangt neue Kompetenzen, d.h. neben der fachlichen, sozialen und methodischen Kompetenz tritt mehr und mehr die unternehmerische Kompetenz in den Vordergrund. • Künftig wird jeder Arbeitsplatz als ein Unternehmen zu sehen sein. • Mitarbeiter müssen verstärkt die Frage beantworten: „Wie würde ich handeln, wenn es mein Unternehmen wäre?“ Empfehlungen: 1. Versuchen Sie ein Klima des Mitunternehmertums zu entwickeln. 2. Zeigen Sie durch unterschiedliche Formen der Visualisierung auf, wo das Unternehmen steht und wo die derzeitigen Probleme liegen. 3. Veröffentlichen Sie bis zum 10. Arbeitstag des neuen Monats die Wertschöpfung des vergangenen Monats. 4. Führen Sie flexible Entgeltsysteme ein. Achten Sie darauf, dass eine Einflussgröße das Betriebsergebnis ist. 5. Operieren Sie verstärkt mit Profit-Centern. 6. Achten Sie darauf, dass jedes Projekt und jeder Auftrag möglichst mit einem positiven Ergebnis abschließt.

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Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

N2: Mit Kooperativen Zielvereinbarungen gewinnen Führungskräfte und Mitarbeiter Thesen: • Ziele sind wegweisend und lösen Bewegung aus. Wer kein Ziel hat, für den ist jeder Weg richtig. • Das System der Kooperativen Zielvereinbarung hat sich in der Praxis bewährt. • Die Anforderungen an das System der Kooperativen Zielvereinbarung müssen stimmen: ein partnerschaftliches Vertrauensverhältnis, Instrumente, die von allen akzeptiert werden und Konsequenzen die von allen Beteiligten getragen werden. Empfehlungen: 1. Leiten Sie die Mitarbeiterziele aus den Abteilungszielen ab. 2. Entwickeln Sie ein klares, objektiviertes System zur Zielvereinbarung mit den erforderlichen Bausteinen. 3. Trainieren Sie das System mit Führungskräften und Mitarbeitern. 4. Binden Sie in die Beurteilung die Personalentwicklung mit ein. 5. Versuchen Sie die Zielerreichung in flexible Entgeltsysteme einfließen zu lassen.

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

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N3: Personalentwicklung mit System und Erfolg Thesen: • Die Personalentwicklung wird zu wenig ganzheitlich gesehen. Es gilt, systematisch die folgenden Kompetenzen zu entwickeln. 1. Fach-Kompetenz 2. Soziale-Kompetenz 3. Methoden-Kompetenz 4. Unternehmerische Kompetenz 5. Persönlichkeits-Kompetenz • Firmen wissen insgesamt über die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu wenig. • Der Nutzen der Personalentwicklung/Weiterbildung ist konkret zu ermitteln und zu verargumentieren. • Personalentwicklung findet sowohl in der Arbeitszeit wie in der Freizeit statt. Empfehlungen: 1. Für jeden Mitarbeiter und jedes Team ist ein Fähigkeiten-Portfolio zu erstellen. 2. Für jeden Mitarbeiter sollte ein Kompetenz-Pass vorhanden sein, der seine Fähigkeiten für heute und für morgen aufzeigt. 3. Die Weiterbildung ist systematisch zu betreiben. 4. Erarbeiten Sie den Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen konkret und zeigen Sie auf, wie sich Personalentwicklung in der Bilanz niederschlägt.

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Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

Die 3 Empfehlungen zum T-Management T1: Jede Innovation hat den Kriterien der Wirtschaftlichkeit, der strategischen Bedeutung und der operativen Dringlichkeit Rechnung zu tragen! Thesen: • Es ist erstaunlich, wie einseitig oft Investitionen in Innovationen getroffen werden oder Innovationsprojekte eine Priorisierung erfahren. In der Praxis herrschen • ein Management by Dezibel oder • ein Management by „Ober sticht Unter“ • ein Management by Controlling usw. vor. • Bei Großkunden dominiert die Bewertung im • Controllerbereich nach Wirtschaftlichkeitskriterien, • Organisationsbereich nach operativer Dringlichkeit, • Vertriebsbereich nach der künftigen strategischen Bedeutung. • Einheitliche Priorisierungsverfahren, die ganzheitlich ausgerichtet sind, fehlen. Empfehlungen: 1. Versuchen Sie auf einem Formblatt die Priorisierung der Innovationen bzw. der Projekte nach den drei Kriterienbereichen a) b) c)

Wirtschaftlichkeit Strategische Bedeutung Operative Dringlichkeit

transparent zu machen. 2. Sorgen Sie dafür, dass bei jedem Investitions-/Projektvorhaben die Verantwortlichen diesen Nachweis erbringen. 3. Stellen Sie durch eine einfache Verfahrensanweisung sicher, dass die finanziellen und menschlichen Ressourcen optimiert, objektiviert und nachvollziehbar verwendet werden.

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

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T2: Gehen Sie den Weg der Innovationen mit den 5 P’s: Produkte, Problemlösungen, Prozessoptimierung, Partnerschaftssynergien und Philosophiekongruenz Thesen: • Produkte werden verstärkt austauschbar. Imitatoren kopieren innerhalb kürzester Zeiteinheiten. Daher ist es wichtig, die Produktinnovationen ständig im Auge zu behalten. • Problemlösungen für Zielgruppen bieten auf lange Sicht Wettbewerbsvorteile. Kümmern Sie sich daher verstärkt um Innovationen in diesem Bereich. • Prozessoptimierungen sorgen für ein Gewinner-Gewinner-Spiel bei den Dispositions-, Bestell- und Vertriebsvorgängen. Diese Innovationen gewinnen mehr und mehr an Bedeutung. • Partnerschaften auf der Basis von bewährten Allianzen und Kooperationen bieten langfristige Wettbewerbsvorteile. Diese Chancen werden zu wenig genutzt. • Philosophiekongruenz besagt, dass die Vision, die Strategie, die Ziele der Partner in höchstem Maße abgestimmt sind und damit eine gemeinsame Zukunft beschritten wird. Diese Innovationsansätze werden zu wenig gesehen. Empfehlungen: 1. Erarbeiten Sie Wettbewerbsvorteile bei den Produkten z.B. durch Technologie-Know-how, Innovationen, Alleinstellungsmerkmale. Legen Sie diesbezüglich Innovationsprogramme auf. 2. Versuchen Sie permanent Innovationen für Problemlösungen für die einzelnen Zielgruppen mit entscheidenden Wettbewerbsvorteilen zu entwickeln. 3. Prüfen Sie, welche Ansätze es im Sinne von Prozessoptimierungen zwischen allen Beteiligten als Lieferant, Vorarbeiter, Kunden, Kunden der Kunden usw. gibt. Legen Sie auch hier Innovationsprogramme auf. 4. Gehen Sie Partnerschaften mit Synergien ein und Versuchen Sie Beispiele zu finden, die aus 1+1=3 machen. Das Ziel muss sein, durch Innovationen eine gemeinsame Ausbeutung von Wettbewerbsvorteilen, die in dieser Form alleine oder per Übernahme nicht möglich wäre, zu erreichen.

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Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

5. Im Rahmen der Philosophieinnovation gilt es, die gemeinsamen Werte, Strategien und Ziele herauszuarbeiten und Merkmale als Unikat in der Wettbewerbslandschaft zu finden. Bei diesen Innovationsentwicklungen wird die nächste Stufe der Innovationsfähigkeit erreicht.

Die Umsetzung des PLANT-Prinzips in Wirtschaft und Verwaltung

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T3: Wir sind in der Lage, Trends frühzeitig zu erkennen und wir bewältigendie Zukunft aktiv Ohne Trendanalysen läuft künftig nichts mehr! Thesen: • Wir erleben derzeit Veränderungen in einem Ausmaß, wie sie größer und schneller nicht sein können. Wann immer solche Veränderungen schneller sind als die eigene Lerngeschwindigkeit, geht eine Firma zugrunde. • Das Richtige für die Zukunft zu tun, wird für viele Organisationen zu einer Überlebensfrage. Empfehlungen: 1. Versuchen Sie systematisch die Trends und Zukunftsannahmen zu erfassen. 2. Prüfen Sie diese Zukunftsannahmen unter vier Aspekten: 1.) 2.) 3.) 4.)

Wie ist die allgemeine Bedeutung der Trends? Welche Bedeutung hat der Trend für Ihre Branche? Welche Bedeutung hat der Trend für Ihr Haus? Wie dringlich ist die Umsetzung der Trends?

3. Stellen Sie Ihre Stärken und Kompetenzen fest. 4. Prüfen Sie, wie Sie den Bedrohungen begegnen und realisieren Sie Ihre Chancen.

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VI. Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips 1. Stellenwert der Methoden/Instrumente und Hinweise zur Anwendung Die methodische Kompetenz hat sowohl für alle im Garten- und Landschaftsbau Tätigen wie für Mitarbeiter in Wirtschaft und Verwaltung einen hohen Stellenwert. Die kompetente Nutzung von Handwerkzeugen ist für den Erfolg bei den Gartenarbeiten unabdingbar.Dies zeigt sich z.B. bei der Firma Haas in Wangen-Roggenzell, die den Kunden nicht nur herausragende „grüne Dienstleistungen“, sondern auch das „grüne Produkt“ anbietet.32 Im Bereich der Unternehmensführung musste der Verfasser in vielen Jahren feststellen, dass Defizite in der Methoden-Kompetenz vorhanden sind. Dies ist umso bedauerlicher, als gerade diese Kompetenz eine Vielzahl von Vorteilen hat und Erfolg stringent herbeiführt. Argumente für eine gute Methoden-Kompetenz sind u.a.: • • • • •

Methoden objektivieren Tatbestände, Methoden optimieren Entscheidungsprozesse, Methoden helfen Sachverhalte zu strukturieren, Methoden machen aus Betroffenen Beteiligte, Methoden generieren Ideen.

Fazit: Die Methoden-Kompetenz hilft Führungskräften und Mitarbeitern beim Kultivieren von Bauchentscheidungen. Methoden erzwingen Erfolg.

32 Vgl. hier z.B. die eindrucksvollen Aussagen von der Helmut Haas Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau GmbH & Co.KG, D-88239 Wangen – Roggenzell: Das Unternehmen Haas und die Haas-Fibel, Wangen-Roggenzell o.J.

116

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Die ausgewählten Methoden werden in der „Übersicht: Ausgewählte Instrumente zum PLANT-Management“ (siehe S.117) dargestellt: Nachstehend werden hierzu einige Anmerkungen gemacht. 1. Formular-Satz: So erstellen Sie Ihr Strategie-Papier (siehe S. 118 ff) Diesen Formular-Satz hat der Verfasser in zahlreichen Organisationen erfolgreich eingesetzt. Es ist ein ganzheitliche Ansatz zur Beantwortung der Frage: „Machen wir das Richtige?“. 2. Formular-Satz: Erfolgsfaktoren-Analyse (siehe S. 128 ff) Durch intensive Beschäftigung mit den Erfolgsfaktoren hat der Verfasser zahlreiche Systeme zur Umsetzung in der Praxis entwickelt. Dieser FormularSatz ist anwendbar für das Unternehmen, den Bereich, die Abteilung, das Team und die einzelne Personen. 3. Abbildung: Mitunternehmertum (siehe S. 132) Diese Darstellung zeigt die wesentlichen Einflussgrößen auf das Mitunternehmertum. 4. Auswertung: Zufriedenheit der Mitarbeiter (siehe S. 133) Die Matrix unterscheidet die Bewertung der Kriterien nach • Wichtigkeit und • Zufriedenheit. 5. Formularsatz: Erarbeiten und Bewerten des Mehrwerts (siehe S. 134 ff) Dieser Formularsatz dient 1. dem Erarbeiten der generellen Mehrwert-Argumente, 2. dem Ermitteln der spezifischen Mehrwert-Argumente pro Zielgruppe, 3. dem Bewerten der qualitativen Merkmale in Euro. 6. Die Beraterwerkstatt: Inhalt und Vorgehen (siehe S. 141 ff) Mit Hilfe der Beraterwerkstatt gelingt es über ein systematisches Vorgehen gemeinsam zu guten Problemlösungen zu kommen. 7. Formular-Satz: Kooperative Zielvereinbarung (siehe S. 150 ff) Auch dieser Formularsatz kann auf eine sehr breite Anwendbarkeit (und Anwendung) in kleinen, mittleren und großen Organisationen verweisen. 8. Empfehlungen zum Mitarbeiter-/Führungssystem (siehe S. 157) Hier werden in Thesenform die wichtigsten Erkenntnisse zum Mitarbeiter-/ Führungssystem wiedergegeben.

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

117

9. Empfehlungen zum Treffen von Innovationsentscheidungen (siehe S. 159 ff) Dieser Formularsatz hilft, Innovationsentscheidungen zu erleichtern. 10.Vorschlag zum Erfassen von Trends (siehe S. 164) Geht es darum, Trends frühzeitig zu erkennen und den Handlungsbedarf daraus abzuleiten, kann dieser Vorschlag sehr behilflich sein. Übersicht: Ausgewählte Instrumente zum PLANT-Management P = L = A = N = T =

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Formular-Satz: So erstellen Sie Ihr Strategie-Papier Formular-Satz: Erfolgsfaktorenanalyse Abbildung: Mitunternehmertum Auswertung: Zufriedenheit der Mitarbeiter Formular-Satz: Vorgehen zum Ermitteln der Mehrwertargumente Die Beraterwerkstatt: Inhalt und Vorgehen Formular-Satz: Kooperative Zielvereinbarung Empfehlungen zum Mitarbeiter-/Führungssystem Empfehlungen zum Treffen von Innovationsentscheidungen Vorschlag zur Erfassung von Trends

118

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

2. Ausgewählte Instrumente zum P-Management

Die Struktur der Bausteine des Strategie-Papiers 1

Kunden-Analyse

Produkt-/ Dienstleistungs-Analyse

2

WettbewerbsAnalyse

ErfolgsfaktorenAnalyse

5

3

MehrwertAnalyse

InnovationsAnalyse

6

7 Wirtschaftlicher Status / Perspektive

8 Zusammenfassende Einschätzung

4

5.

4.

3.

2.

1.

Kriterien

Zielgruppen

heute

morgen

Umsatzanteil heute

Wichtigkeit für uns morgen

Gewinnanteil

Kundenanalyse EntscheidungsKriterien des Kunden Risiken für uns

Maßnahmen

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

119

1

120

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Wettbewerbs-Analyse Bedeutung der Entscheidungskriterien 140

hoch

100

niedrig

unterlegen

60 60

überlegen 100

140 Verhältnis zur Konkurrenz

Aufgaben: 1. Kopieren Sie die Arbeitsvorlage. 2. Sie können das Blatt – entsprechend den Beispielen – für Ihr Unternehmen insgesamt ausfüllen. 3. Wünschenswert wäre, dass Sie diese Arbeitsvorlage für jede Zielgruppe ausfüllen. Denken Sie bitte daran: Jede Zielgruppe hat unterschiedliche Entscheidungskriterien.

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

121

Mehrwert-Analyse Testblatt Generelle Nutzenargumente Unternehmen:

..........................................................................................

Name:

..........................................................................................

Fragen:

„Die Konkurrenz ist um € X billiger.“



Was geben wir dem Kunden für Antworten? oder Was spricht generell für unser Haus?

Generelle Mehrwertargumente:

122

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Testblatt Spezifische Nutzenargumente Unternehmen:

..........................................................................................

Name:

..........................................................................................

Fragen: 1. 2.

Welches sind Ihre wichtigsten Zielgruppen? Mit welchen Argumenten überzeugen Sie die einzelnen Zielgruppen?

Zielgruppe 1:

Zielgruppe 2:

Zielgruppe 3:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Zielgruppe 4:

Zielgruppe 5:

Zielgruppe 6:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

123

Produkt-Analyse Unsere Produkte/Produktgruppen/Dienstleistungen Produkte/ Produktgruppen/ Dienstleistungen

Umsatzanteil in % Ergebnisanteil in % Marktanteil in % heute

morgen

heute

morgen

heute morgen

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

Hinweise zum Ausfüllen: 1. Geben Sie für die wichtigsten Produkte/Dienstleistungen die Werte an a) für heute (letztes Jahr/laufendes Jahr), b) für die kommenden 2 Jahre (morgen). 2. Kommentieren Sie kurz die Chancen. 3. Bewerten Sie die Risiken.

124

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Erfolgsfaktoren-Analyse Erfolgsfaktoren

Bewertung

Aktivitäten 1.

Führung

++

+

0

-

-2. 1.

Mitarbeiter

++

+

0

-

-2. 1.

Organisation

++

+

0

-

-2. 1.

Info’-Technologie

++

+

0

-

-2. 1.

Vertrieb

++

+

0

-

-2. 1.

Beschaffung

++

+

0

-

-2.

Hinweise zum Ausfüllen: 1. Machen Sie deutlich, wie Sie die Ausprägung bei den einzelnen Erfolgsfaktoren sehen. 2. Geben Sie bei jedem Erfolgsfaktor die beiden Ihnen wesentlich erscheinenden Aktivitäten zu einer Verbesserung an.

Markt 3:

Markt 2:

Markt 1:

3. Märkte

Zielgruppe 3:

Zielgruppe 2:

Zielgruppe1:

2. Produkte/ Dienstleistungen

Zielgruppe 3:

Zielgruppe 2:

Zielgruppe1:

Zielrichtung 1. Kundenzielgruppen

Schwerpunkte

Produkte/ Dienstleistungen Problemlösungen

Innovations-Ansätze Prozessverbesserung Partnerschaften

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

125

126

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Wirtschaftliche Entwicklung Entscheidungsgrößen

Jahr

Umsatz T €

Ergebnis T €

Eigenkapitalquote Cashflow in % zur Betriebsleistung Gesamtkapitalrendite Auftragsbestand T € Auslastung der Kapazität Umsatz pro Mitarbeiter T €

n +2

n +1

n

n -1

n -2

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

127

Zusammenfassende Einschätzung Wertung Betrachtungsgegenstand

Stärken

Schwachstellen

Priorität Aktivitäten zur h = hoch; Verbesserung m = mittel 1.

1. Kunden

2. 1.

2. Wettbewerb

2. 1.

3. Mehrwert 4. Produkte/Dienstleistungen

2. 1. 2. 1.

5. Erfolgsfaktoren

2. 1.

6. Innovationen 7. Wirtschaftlicher Status/Perspektive

2. 1. 2.

128

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Erfolgsfaktoren-Analyse Das System der Erfolgsfaktoren hat seine Bewährungsprobe in der Praxis bestanden. Es liegen sehr gute Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Branchen vor. Die Vorgehensweise: Schritt 1: Versuchen Sie, die für Ihre Branche typischen Faktoren zu erarbeiten • Fragen Sie und Ihre Mitarbeiter sich: „Was macht den Erfolg unserer Branche aus?“ • Listen Sie die wesentlichen Faktoren auf. • Sollten Sie bzgl. der Vollständigkeit und Richtigkeit unsicher sein, kommen Sie bitte auf mich zu. Sie erhalten aus den von uns ermittelten Erfolgsfaktoren die gewünschte Rückkoppelung. Schritt 2: Ermitteln Sie die gegenwärtige Ausprägung der Erfolgsfaktoren aus Ihrer Sicht • Um festzustellen, wie gut die Erfolgsfaktoren in Ihrem Betrieb ausgeprägt sind, verwenden Sie die Skalierung 0 – 10, wobei 0 = nicht vorhanden ist, 5 = für eine durchschnittliche Ausprägung steht, 10 = die höchste Ausprägung darstellt. • Die Ausprägung können Sie gemeinsam festlegen. Es ist möglich, dass auch der Durchschnitt aus einzelnen Meinungsbildern genommen wird. • Verwenden sie das Formblatt „Erfolgsfaktoren-Analyse“ (siehe S. 130). Schritt 3: Ermitteln Sie die künftige Ausprägungen der Erfolgsfaktoren aus Ihrer Sicht • Bei diesem Schritt geht es um die künftig angestrebte Ausprägung. Es kommt dabei darauf an, zu fragen, was ist in einem bzw. in zwei Jahren realisierbar. • Auch hier gilt die Skalierung 0 – 10. • Versuchen Sie den erstrebenswerten Zustand gemeinsam zu fixieren.

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

129

Schritt 4: Versuchen Sie die Ausprägungen aus Kundensicht zu überprüfen • Ermitteln Sie zunächst die Differenz zwischen der Ausprägung heute und morgen. • Legen Sie dann die Prioritäten fest. Die Prioritätenfolge muss nicht identisch mit der Folge der größten Differenzen sein. • Erarbeiten Sie dann für die einzelnen Erfolgsfaktoren konkrete Maßnahmen. • Tragen Sie die Aktivitäten in das Formblatt ein.

130

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Erfolgsfaktoren-Analyse Erfolgsfaktoren-Analyse Branche: Erfolgsfaktoren

Ausprägung Differenz (0 – 10) Priorität Δ heute morgen

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131

Erfolgsfaktoren und Aktivitätenplan Priorität Erfolgsfaktor

Aktivitäten zur Verbesserung

Verantwortlich Termin

132

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3. Ausgewählte Instrumente zum L-Management

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133

Auswertung „Zufriedenheit der Mitarbeiter“ Sorgen Sie für eine gute Befindlichkeit aller Beteiligten und denken Sie daran, dass eine überdurchschnittliche Mitarbeiterzufriedenheit die Quelle aller Erfolge ist. Test-Empfehlungen: z.B. Mitarbeiterzufriedenheits-Analyse, Workshops, Gespräche. Erfassungs-Struktur Kriterien 1. Ziele des Unternehmens 2. Ziele der Abteilung 3. Ziele der Mitarbeiter 4. Motivation 5. Gehalt 6. Führungsstil 7. Förderung

--

Bedeutung 0 +

++

--

Zufriedenheit 0 + ++

134

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

4. Ausgewählte Instrumente zum A-Management Mehrwert-Analyse Vorgehen zum Ermitteln der Mehrwertargumente Schritt 1: Allgemeiner Mehrwert Bei den Strategien der Differenzierung und der Konzentration kommt es verstärkt darauf an, die qualitativen Mehrwertargumente zu verdeutlichen. Diesbezüglich gelten die Aussagen: • „Wer keinen Nutzen bieten kann, verkauft nur Rabatte.“ • „Nutzen geben, um Nutzen zu haben“ Ca. 95% aller mittelständischen Unternehmen verkaufen ihre Produkte nicht über den Preis, sondern über qualitative Merkmale wie • • • • • • • •

Qualität, Service, Termineinhaltung, spezifische Problemlösungen, kompetente Mitarbeiter, individuelle Logistik-Lösungen, Flexibilität in der Auftragsabwicklung, Schnelligkeit in der Durchführung usw.

Die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter sind nicht in der Lage, die Alleinstellungsmerkmale den Kunden • • • • •

vollständig, ganzheitlich, schlüssig, objektiviert, nachvollziehbar

zu vermitteln.

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

135

Machen Sie doch einfach einmal bei mehreren Personen aus ein und demselben Haus eines Unternehmens Tests zu den Mehrwertargumenten. Die Ergebnisse sind üblicherweise erschreckend. 1. Händigen Sie mehreren Damen und Herren aus einer Firma ein DIN A4 Blatt aus. 2. Bitten Sie die Damen und Herren, die generellen Mehrwertargumente für das Unternehmen aufzulisten. Die Fragestellung könnte sein: „Was spricht für unser Haus, wenn Kunden bei uns kaufen sollen?“. 3. Lassen Sie für das Ausfüllen dieses Blattes ca. 10 Minuten Zeit. 4. Sammeln Sie die Blätter ein und listen Sie die Argumente pro Teilnehmer auf. Sie werden feststellen, dass die Ergebnisse üblicherweise unvollständig und nicht kongruent sind. 5. Versuchen Sie die Liste der generellen Mehrwertargumente gemeinsam zu erarbeiten. Nehmen Sie sich dafür die entsprechende Zeit. 6. Lassen Sie das erarbeitete Ergebnis von weiteren Mitarbeitern überprüfen und vervollständigen. Eine Hilfe für die Praxis kann das vom Verfasser bereits vielfach erprobte Formular „Testblatt Generelle Nutzenargumente“ (siehe S. 121) sein. Schritt 2: Spezifische Nutzenargumente 1. Lassen Sie durch ein Team die wichtigsten Kunden-Zielgruppen erarbeiten. Das Team sollte ca. 15-25 Mitarbeiter und Führungskräfte umfassen. 2. Das Ergebnis der Kundensegmentierung ist festzuhalten. Sie sollten sich auf die wichtigsten Zielgruppen beschränken (z. B. sechs). 3. In Untergruppen von ca. 3-5 Teilnehmern sind für jede Zielgruppe die spezifischen Nutzenargumente zu erarbeiten (Zeit: ca. 15 Minuten). Es empfiehlt sich hier der Einsatz der Kartentechnik. Jedes Argument wird auf eine Karte geschrieben. 4. Jede Gruppe trägt im Plenum die erarbeiteten Nutzenargumente ihrer Zielgruppe vor. 5. Das Plenum ergänzt die Ergebnisse bzw. bittet um Modifizierungen. 6. Auch diese Teamergebnisse sind durch weitere Personen zu verifizieren.

136

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Schritt 3: Bewertung qualitativer Merkmale In den meisten Fällen dürften die Schritte 1 und 2 für das Gewinnen einer Kundensituation ausreichen. Gelegentlich gibt es aber Kunden, die den Mehrwert in Euro-Kategorien erfahren möchten. Für diese Fälle hat der Verfasser das Formular „Bewertung qualitativer Merkmale“ (siehe S. 140) entwickelt. Dieses Formular kann sowohl vom Unternehmen als auch vom Kunden ausgefüllt werden. Die bessere Wirkung wird erzielt, wenn der Kunde die für ihn wichtigen Argumente auflistet und die Bewertung der Argumente vornimmt. 1. Lassen Sie den Kunden die für ihn wichtigen a) generellen Nutzenargumente und b) spezifischen Nutzenargumente auflisten. 2. Die einzelnen Argumente sind zu bewerten a) für die Konkurrenz, b) für unser Unternehmen. Es gilt folgende Bewertungsskalierung: 1 = sehr schlecht 2 = ausreichend 3 = befriedigend 4 = gut 5 = sehr gut Es empfiehlt sich, die Bewertungspunkte der Konkurrenz zu einer Ausprägungskurve zu verbinden, analog die Bewertung unserer Firma. 3. Dann ist die Durchschnittsbewertung der Konkurrenz und unserer Firma zu ermitteln (Summe der Bewertungsnoten: Anzahl der Kriterien). Sollte die Konkurrenz preiswerter sein und unsere Durchschnittsbewertung sich nicht besser als die der Konkurrenz herausstellen, dann sind die Wettbewerbsaussichten nicht gerade gut. 4. Es ist der Differenzbetrag den Noten zuzuordnen. Für die Ermittlung sei auf das fixierte Beispiel hingewiesen.

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

137

Beispiel: Angenommen die Konkurrenz wäre um € 10.000,- günstiger und hätte ein Durchschnittsprofil mit der Bewertungsziffer 2 (= ausreichend). Ein Bewertungspunkt würde in diesem Fall € 5.000,- ausmachen. Für unser Unternehmen würde dies bedeuten: 4 Bewertungseinheiten x € 5.000,- = € 20.000,‑. Zieht man davon € 10.000,- für die Konkurrenz ab, dann verbleibt noch ein Vorteil von € 10.000,- für die qualitativen Merkmale. Der Kunde würde in diesem Falle unsere qualitativen Kriterien mit €10.000,- höher einschätzen als die der Konkurrenz. Da die Konkurrenz um 10.000,- € günstiger ist, hätten wir zumindest eine Pattsituation erreicht. Natürlich lassen sich die Bewertungsansätze noch verfeinern und anders gewichten. Es bleibt dem Anwender überlassen, den ihm sinnvoll erscheinenden Ansatz zu wählen. Die jeweilige Modifikation hat sich dem Ziel unterzuordnen. Aus der folgenden Abbildung „Die 3 Schritte der Nutzenvermittlung“ (siehe S. 138) wird die Vorgehensweise deutlich. Ein ganzheitliches Beispiel geht aus der Auflistung „Die einmalige Chance: Mehrwert richtig verkaufen“ (siehe S. 139) hervor. Versuchen Sie das leere Formular „Bewertung qualitativer Merkmale“ (siehe S. 140) für einen Fall aus Ihrem Hause auszufüllen.

138

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Die 3 Schritte der Nutzenvermittlung

Hinweise: 1. Das Formular zu Schritt 1 findet sich auf Seite 121. 2. Das Formular zu Schritt 2 findet sich auf Seite 122. 3. Ein Beispiel zu Schritt 3 findet sich auf der gegenüberliegenden Seite.

139

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Die einmalige Chance: Mehrwert richtig verkaufen 1. Erfassen Sie die allgemeinen Mehrwert-Argumente • Kompetenz der Mitarbeiter • Herausragende Technik • Service rund um die Uhr

↓ 2. Ermitteln Sie für jede Zielgruppe die spezifischen Nutzenargumente • Modulare Produkterweiterung • Optimierung der Prozesse • Unterstützung bei der Planung

↓ 3. Bewerten Sie die Vorteile in Euro (1 = niedrig; 5 = hoch) 1. Allgemeiner Mehrwert • Kompetenz der Mitarbeiter • Herausragende Technik • Service rund um die Uhr

Bewertung: 1 2 3

ooo → Konkurrenz xxx → wir

o

x

4

o

o



5

x x

2. Spezifische Nutzenargumente Konkurrenz: • Modulare Produkterweiterung • Optimierung der Prozesse • Unterstützung bei der Planung

Konkurrenz: 13/6 = Ø 2 Wir: 24/6 = Ø 4

o

xo



x

o

x

Konkurrenz: Vorteil beim Angebot in Euro: 15.000 bei 2 Bewertungspunkten (6 Merkmale) Wir:

Unsere Bewertung in Euro: 15.000 bei 4 Bewertungspunkten (6 Merkmale)

Bei einem Vergleich quantitativ/qualitativ 1:1: Unser Vorteil 30.000 ./. 15.000 = 15.000,-

140

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Bewertung qualitativer Merkmale 1

2

3

Generelle Nutzenargumente

Spezifische Nutzenargumente

X = Bewertung Konkurrenz 0 = Bewertung unserer Firma

Ø – Wert: Ø – Wert:

Zuordnung des Differenzbetrages

zum Wert:



Konkurrenz: Unsere Firma: Vorteil in Euro:

4

5

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

141

Die Beraterwerkstatt: Inhalt und Vorgehen Ziele der Methode Mit Hilfe der Beraterwerkstatt ist es möglich: • das Problem konkret zu beschreiben und • Ansätze für die Lösung des Problems zu finden. Alle Mitglieder der Beraterwerkstatt sollten aufgeschlossen sein gegenüber folgenden Postulaten: Sie sind Lernende, Lehrer, Entwickler, Trainer und Motivator in einer Person, um das Voranbringen aller Arbeiten zu fördern. Dabei gilt es, den Nutzen aller zu fördern. Die persönliche Achtung und Wertschätzung aller Teilnehmer an der Beraterwerkstatt ist die Basis für erfolgreiche Gespräche und gleichzeitig auch eine notwendige Voraussetzung für den erzielbaren Nutzen. Wer dabei nur an den eigenen Nutzen denkt und die Erwartungshaltung der anderen missachtet, macht sich auf die Dauer unbeliebt und wird von niemandem mehr geachtet und geschätzt. • Sie lernen teamfähig zu sein, das Gruppenverhalten zu fördern und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit zu steigern. Hier gilt es, Verhaltensregeln wie „Fremdeln stört, Kontakte regen an!“ zu beherzigen. • Sie versuchen Selbst- und Fremdmotivation zu leben. Eigentlich sollte man annehmen, dass das Problem der Motivation nicht besteht, da man davon ausgehen kann, dass alle Personen, die sich für die Teilnahme an der Werkstatt entschieden haben, hinreichend motiviert sind. Trotzdem kann es Phasen in der Werkstatt geben, in denen gegenseitig ein aktives Mitwirken gefördert wird. • Sie lernen durch Konzentration. Unter Konzentration versteht man die Fähigkeit, sich mit ein und derselben Sache über einen bestimmten Zeitraum hinweg intensiv zu beschäftigen. Diese Fähigkeit ist nicht allen Menschen in gleichem Maße zu eigen und sollte deshalb durch Konzentrationshilfen und gezieltes Konzentrationstraining gefördert werden. • Sie erreichen einen Lernerfolg nur durch aktive Mitarbeit. Lernen ist ein aktives Verhalten. Nur eine aktive Aufnahme und Verarbeitung des Stoffes garantieren einen Lernerfolg. Je größer die Lernaktivität, desto erfolgreicher ist die Lernarbeit. Darunter versteht man eine zielbewusste Selbstbeteiligung

142

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

an der Werkstatt, die durch Mitdenken, Mitreden und Mitschreiben den gesamten Lernprozess erleichtert. • Sie lernen aus Fehlern. Ergebnisorientierte Menschen besitzen die Fähigkeit, auch nach Misserfolgen Veränderungen in Gang zu setzen, um dann Nutzen aus diesen Veränderungen zu ziehen. Fehler sind demzufolge nicht nur unvermeidlich, sie können sogar von Nutzen sein, wenn man bereit ist, aus ihnen zu lernen. Präsentation der Lösungsvorschläge: • Die Kleingruppenergebnisse werden im Plenum vorgestellt. • Die jeweiligen Teilergebnisse werden diskutiert. • Es können in der Diskussion weitergehende Vorschläge eingebracht werden. Aufstellen eines Aktivitätenplans: • Das Ergebnis des Workshops muss in einen Aktivitätenplan münden. • Für jeden Vorschlag der vom Plenum freigegeben wird, ist in einer Übersicht festzuhalten:

Was

macht

Wer

bis

Wann

• Die benannten Personen sind für den Umsetzungstransfer verantwortlich. • In einem Protokoll wird der gesamte Workshop dokumentiert. • Jeder Teilnehmer sollte innerhalb weniger Tage nach dem Workshop die Dokumentation erhalten. In kleinen Teams oder durch einzelne Mitarbeiter werden dann Lösungsvorschläge erarbeitet. Diese gilt es zu prüfen, zu bewerten und ausgewählte Vorschläge konkret umzusetzen.

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

143

Das Vorgehen Das Analyseteam versucht gemeinsam das wichtigste Problem zu definieren. Derjenige, der mit dem Problem am stärksten vertraut ist, sieht sich in der Rolle des Ratnehmers. Alle anderen Personen sind Ratgeber. Steht kein externer Berater bei der Analyse zur Verfügung, dann sollte ein Teammitglied die Rolle des Moderators übernehmen (siehe Abbildung „Beteiligte in der Beraterwerkstatt“). Der Ratnehmer hat folgende Aufgaben: • Das von ihm eingebrachte Problem muss einen aktuellen Bezug haben. Dabei sind insbesondere folgende Aspekte zu behandeln: • der Gegenstand des Problems, • das Umfeld des Problems, • die Ursache des Problems. • • • •

Das Problem ist in das jeweilige Umfeld einzuordnen. Die Aussagen sind emotionslos vorzutragen. Es gilt, alle wesentlichen Fakten zu schildern. Die Lösungskriterien sind hervorzuheben. Bezüglich dieses Punktes sind Aussagen zu machen über: • drei positive Konsequenzen der Lösung des Problems, • ins Auge gefasste Lösungsansätze und warum diese noch nicht befriedigen, • die drei wichtigsten Lösungskriterien.

Die Ratgeber haben im Rahmen der Beraterwerkstatt insbesondere folgende Aufgaben: • Sie sollten zuhören können. • Die Ausführungen des Ratnehmers sind zu hinterfragen. • Sie bringen eigene Erfahrungen ein und sind aufgerufen, neue Ideen zur Lösung des Problems zu finden. Der Moderator sieht für sich selbst die nachstehenden Aufgaben: • Die Verdeutlichung der Beziehungsebene neben der Sachebene, • das Einbringen methodischer Ansätze zur Lösung von Problemen, • Lösungsansätze voranbringen, • den Nutzen der Lösungsansätze verdeutlichen und bewertbar zu machen. Vorschläge für die Priorisierung der Realisierungsmaßnahmen zu erarbeiten.

144

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Beteiligte in der Beraterwerkstatt

*

• • • • •

Aktueller Bezug des Problems Einordnen des Problems Emotionslos vortragen Wesentliche Fakten schildern Lösungskriterien hervorheben Ratnehmer

*

**

***

Ratgeber

** • • • • •

Zuhören können Hinterfragen und ermutigen Eigene Erfahrungen einbringen Lösungsvorschläge diskutieren Vorgehensweise überprüfen

Moderator

*** • • • • •

Beziehungsebene verdeutlichen Methodische Ansätze einbringen Lösungsansätze voranbringen Nutzen verdeutlichen Durchsetzbarkeit priorisieren

Die Vorgehensweise bei der Durchführung einer Beraterwerkstatt geht aus dem Formular „Die fünf wesentlichen Schritte in der Beraterwerkstatt“ (siehe gegenüber) hervor. Das Zusammenspiel zwischen Ratnehmer, Ratgeber und Moderator zeigt die Tabelle „Vorschlag für die Durchführung einer Beraterwerkstatt“ (siehe S. 146).

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Die fünf wesentlichen Schritte in der Beraterwerkstatt Schritt 1: Ratnehmer: Präsentation des Problems a) b) c) d) e) f)

Gegenstand des Problems Das Umfeld des Problems Die Entstehung des Problems (Ursache) Drei positive Konsequenzen der Lösung des Problems Ins Auge gefasste Lösungsansätze und warum befriedigen diese (noch) nicht? Die drei wichtigsten Lösungskriterien

Schritt 2: Ratgeber: Finden neuer Ideen zur Lösung des Problems a) b)

Brainstorming-Sitzung Auflisten der Ideen

Schritt 3: Gemeinsam: Bewerten der Ideen a) b)

Kennzeichnen wertvoller Ideen mit N = Neuheit A = Attraktivität Abarbeiten der Ideen in der Rangfolge: 1. N + A 2. A

Schritt 4: Ratgeber: Ausformulierung der Lösungsansätze Schritt 5: Ratnehmer: Auswahl eines Lösungsansatzes a) b) c)

Erfüllt die Lösung die drei wichtigsten Kriterien? Kann die Lösung realisiert werden? Was realisiere ich bis wann?

145

146

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Vorschlag für die Durchführung einer Beraterwerkstatt Aktivitäten

Ratnehmer

Ratgeber

1. Einführung in die „Werkstatt“ 2. Erarbeiten des Problems (nach Schritt 1)

X

X

3. Veröffentlichen der Probleme

X

4. Bilden von Werkstattgruppen

X

5. Präsentieren des Problems in der Gruppe

X

6. Finden neuer Ideen (nach Schritt 2) 7. Bewerten der Ideen (nach Schritt 3)

Moderator

X

8. Ausformulieren der Lösungsansätze (nach Schritt 4)

X

X

X

X

X

X

X

9. Auswahl eines Lösungsansatzes (nach Schritt 5)

X

10.Präsentation und abschließende Würdigung der Lösung im Plenum

X

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Präsentation des Problems (Muster) a. Gegenstand des Problems

Leben der Geschäftsgrundsätze durch Inhaber, Führungskräfte und Mitarbeiter b. Das Umfeld des Problems

• Auftreten in der Öffentlichkeit • Kontakt mit Kunden • Beziehungen im Unternehmen untereinander c. Die Entstehung des Problems (Ursache)

• Kein guter Auftritt in der Öffentlichkeit • Unzufriedene Kunden • Weniger motivierte Mitarbeiter d. 3 positive Konsequenzen der Lösung des Problems

• Verbesserung des Image • Neugewinnung von Kunden • Höhere Zufriedenheit bei Kunden/Mitarbeitern e. Ins Auge gefasste Lösungsansätze und warum befriedigen diese (noch) nicht?

• Schriftliche Fixierung der Geschäftsgrundsätze • Gespräche • Schulungsmaßnahmen f. Die 3 wichtigsten Lösungskriterien

• Möglichst rasche Lösung des Problems • Alle tragen zur Problemlösung bei • Das „Wir-Gefühl“ muss gestärkt werden

147

148

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Präsentation des Problems (Leerformular) a. Gegenstand des Problems

b. Das Umfeld des Problems

c. Die Entstehung des Problems (Ursache)

d. 3 positive Konsequenzen der Lösung des Problems

e. Ins Auge gefasste Lösungsansätze und warum befriedigen diese (noch) nicht?

f. Die 3 wichtigsten Lösungskriterien

149

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Ideen aus der Berater-Werkstatt

Ideen



= bekannt

N

= neu

A

= attraktiv

N+A = neu + attraktiv

Problem:

Bewertung

150

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

5. Ausgewählte Instrumente zum N-Management Formular-Satz: Kooperative Zielvereinbarung Das Zielsystem UnternehmensZiele

MitarbeiterZiele

BereichsZiele

Kontroll-

AbteilungsZiele

prozesse

MitarbeiterZiele

MitarbeiterZiele

MitarbeiterZiele

Die Unternehmensleitung hat in allen Organisationen dafür zu sorgen, dass ein geschlossenes Zielsystem aufgebaut wird. Dies ist aus einer Reihe von Gründen notwendig: • Jedes Unternehmen braucht klare Zielsetzungen. Nur dann wird • Erfolg objektiv messbar und • Fortschritt sichtbar. • Ziele schaffen automatisch Ordnungsprinzipien und Prioritäten für alle Mitarbeiter. • Zielsysteme sorgen bei den Führungskräften und Mitarbeitern für eine Beschäftigung mit der Zukunft. Sie führen zum Agieren anstelle von nur Reagieren.

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

151

Die Erarbeitung von Teilzielen muss unter folgenden Aspekten konzipiert werden: • Klarer Zeitbezug Ohne Zeitbezug ist jede Zielsetzung sinnlos. Es muss festgelegt werden, bis zu welchem Zeitpunkt oder innerhalb welcher Zeitspanne ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll. • Präzise Formulierung Jeder Mitarbeiter sollte ein klar umrissenes Ziel von seiner Führungskraft erhalten, das diese aus ihrer eigenen Zielvorgabe ableitet. Alle Ziele sind eindeutig abzugrenzen und, soweit möglich, wert- und / oder mengenmäßig zu fixieren. • Beste Verträglichkeit Die Ziele dürfen den Geschäftsgrundsätzen nicht widersprechen. Etwaige Zielwidersprüche müssen auf ein Minimum reduziert werden. • Kooperative Festlegung Die Ziele sind in gemeinsamen Gesprächen zwischen Entscheidungsträgern und Mitarbeitern festzulegen. Sie müssen realistisch und erreichbar formuliert werden. • Angemessene Prioritäten Die gemeinsam erarbeiteten Ziele sollten durch eine Gewichtung, d. h. einen Dringlichkeitserfüllungsmaßstab, in eine Rangreihe gebracht werden. Zur Durchführung eines Zieles werden dem Mitarbeiter übertragen: • die zur Aufgabenerfüllung notwendigen sachlichen und personellen Mittel, • klar abgegrenzte Befugnisse, • die mit der Zielerreichung verbundene Durchführungsverantwortung. Innerhalb des so definierten Delegationsbereiches handelt der Mitarbeiter selbständig. Der Vorgesetzte hat die Ergebnisverantwortung. Daraus resultiert seine Verpflichtung, die Zielerreichung zu kontrollieren.

152

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Das Vorgehen bei der Kooperative Zielvereinbarung Ziele haben für ein praktiziertes Mitunternehmertum einen hohen Stellenwert. Vor diesem Hintergrund sind auch die klassischen Stellenbeschreibungen neu zu sehen. Stellenbeschreibungen sind heute fast ausschließlich statisch und sachbezogen, lassen nur eine geringe Mitwirkung der Betroffenen zu, Mitarbeiter können meist nur reagieren und ihr vorhandenes Potential wird stark eingeengt. Gegenüber den Stellenbeschreibungen sind Zielsysteme dynamisch, beziehen sich auf die Person, machen aus Betroffenen Beteiligte, lassen die Mitarbeiter agieren und ihre Fähigkeiten nutzen. Für heute und morgen ist daher neben einer generellen Stellenbeschreibung ein Kooperatives Zielvereinbarungssystem ein unabdingbares „Muss“ für Wirtschaft und Verwaltung. Die nachfolgenden Seiten beschreiben durch Arbeitsblätter ein solches System.

1 Einladungsschreiben

2 Führungskräfte-Exemplar

3 Mitarbeiter-Exemplar

4 Die Vereinbarung

153

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Gespräch Mitarbeiterentwicklung und Zielvereinbarung Sehr geehrte(r) Frau (Herr)

.....................................................,

Ihr Wollen und Können sind die Erfolgsfaktoren unseres Hauses. Nur wenn Sie • Ihre Aufgabe mit Freude wahrnehmen, • Ihre Fähigkeiten nutzen können und • Ihr Entwicklungspotential gefördert wird, ist es möglich, persönliche und unternehmerische Spitzenleistungen zu realisieren. Das von uns allen praktizierte Mitunternehmertum bedingt die Abstimmung der Ziele und die Wahrnehmung der sich für uns bietenden Chancen. Um unser Gespräch möglichst erfolgreich zu machen, finden Sie in der Anlage ein Vorbereitungsblatt, das Ihnen hilft, die wesentlichen Überlegungen zu dokumentieren.

Als Termin vereinbarten wir:

Mit freundlichen Grüßen

.................. Tag / Monat

.................. Uhrzeit

154

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Potentialnutzung und -entwicklung:



Führungskräfte-Exemplar

1. Die Fähigkeiten von ……………………..…….. lassen sich entwickeln im a) fachlichen Bereich b) sozialen Bereich c) unternehmerischen Bereich 2. Die Ziele für die Zeit ................................................. sehe ich: Ziele:

Prioritäten

Meßkriterien

3. Im Rahmen des Chancenmanagements schlage ich vor: Chancen für unser Haus

Beitrag des Mitarbeiters

155

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Potentialnutzung und -entwicklung: 1. Meine Fähigkeiten im



nutze ich



Mitarbeiter-Exemplar lassen sich entwickeln

a) fachlichen Bereich b) sozialen Bereich c) unternehmerischen Bereich 2. Die Ziele für die Zeit .................................................... sehe ich: Ziele:

Prioritäten

Messkriterien

3. Im Rahmen des Chancenmanagements schlage ich vor: Chancen für unser Haus

Mein Beitrag

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Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Die Vereinbarung:

Vorgesetzter: .................................

Mitarbeiter: .................................

Datum: ............................

1. Verbesserung der Kompetenz a) fachlich: b) im sozialen Bereich: c) im unternehmerischen Bereich: 2. Unsere Ziele für die Zeit von ................. bis ................. sind: Ziele:

Prioritäten

3. Die Chancen Nr. 1 und Nr. 2 für unser Haus sind:

Meßkriterien

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Empfehlungen zum Mitarbeiter-/Führungssystem Thesen: • Der Vorrang des „Machens“ wird deutlich, d. h. kein zu langes Verweilen beim Analysieren. Der Manager wird mehr und mehr zum Entwickler und Förderer menschlicher Leistungsfähigkeit. Er wird zum Personalberater. • Der kooperative Führungsstil ist heute und morgen unabdingbar. • Zielsysteme mit Einbindung der Mitarbeiter sind notwendig. • • • • • • •

• • •

• • •

Die Anwendung der Management-by-Methoden wie Management by objectives Management by delegation Management by exeption

sind von allen Führungskräften zu realisieren Das Erarbeiten von Strategien ist heute für Unternehmen in jeder Größenordnung lebensnotwendig. Die Führungskraft wird zum Strategieberater. Das Treffen von Entscheidungen macht gute Führungskräfte aus. Sie helfen der Geschäftsführung, den Kollegen und Mitarbeitern als Entscheidungsberater Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wird vornehmlich durch Identifikation, Motivation und hohen Verantwortungsgrad erreicht. Dies wird durch Führungskräfte entscheidend beeinflusst. Gute Führungskräfte sorgen für eine verstärkte Selbststeuerung und weniger Fremdsteuerung. Das Streben nach Selbstverwirklichung im beruflichen Bereich nimmt zu. Die Führungskraft ist „Mit-Unternehmer“. Die Nutzung des Mitarbeiterpotentials bedingt eine verstärkte Delegation von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung. Die meisten Mitarbeiter sind eine „Quelle von Ideen“, die es durch Führungskräfte zu nutzen gilt. Die Auswahl der Mitarbeiter ist von größter Bedeutung. Hier gilt für Führungskräfte: „1 g Auswahl“ wiegt mehr als „1 kg Weiterbildung“. Investitionen in die Aus- und Weiterbildung sind durch die Führungskraft systematisch zu planen und durchzuführen.

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6. Ausgewählte Instrumente zum T-Management Empfehlungen zum Treffen von Innovationsentscheidungen 1. Bewerten der Innovationen in einer Rangfolge Für jedes der drei Kriterien 1. Wirtschaftlichkeit, 2. Strategische Bedeutung, 3. Operative Dringlichkeit wird die Bewertungsziffer ermittelt (siehe Formular: Bewerten von Innovationen, S. 161). Während sich in diesem Modellansatz die „Wirtschaftlichkeit“ nur aus einem Faktor ergibt (z.B. Amortisationsdauer), setzen sich die Kriterien „Strategische Bedeutung“ und „Operative Dringlichkeit“ aus mehreren Faktoren zusammen. Bei diesen Kriterien sollte die Bewertungsziffer aus der höchsten Bewertung eines Einzelfaktors gebildet werden. Gleichzeitig empfiehlt es sich, für alle Faktoren eine Durchschnittsbewertung zu ermitteln. Aus der Tabelle „Innovations-Priorisierung“ (siehe S. 162) geht die Vorgehensweise hervor. Zunächst werden für alle Projekte die Bewertungsziffern eingetragen. Anschließend wird in der Spalte „Bewertungszahl“ die dreistellige Zahl eingetragen, wobei der höchste Bewertungspunkt die erste Ziffer darstellt und der geringste Bewertungspunkt die letzte. Entsprechend der so ermittelnden Bewertungszahl wird eine Reihenfolge fixiert. Diese wird in die Spalte „Rangfolge“ eingetragen. In der Spalte „Risiko der Innovationsumsetzung“ werden bei allen Innovationen mit hohem oder sehr hohem Risiko entsprechende Anmerkungen gemacht. Zur Veranschaulichung können die Innovationen in einem Portfolio dargestellt werden mit den Koordinaten „Wirtschaftlichkeit“ und „Strategische Bedeutung“. Aus der Positionierung kann man den Stellenwert der Projekte nach diesen beiden Kriterien erkennen (siehe Abbildung: Innovationsmanagement-Portfolio, S. 163).

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Die dritte Dimension „Operative Dringlichkeit“ wird durch eine unterschiedliche Anzahl von Strichen, die in der höchsten Stufe (Wertigkeit 5) zu einem Quadrat führen, dargestellt. Aus der Portfolio-Matrix geht hervor, dass dieses Quadrat nur bei den Projekten J und D gegeben ist. Da die Quadrate nur bei einer Bewertung von 5 vergeben werden, sind die Innovationen J und D „Muss-Investitionen“. Bei der Betrachtung der Portfolio-Matrix ist also folgende Priorisierung zweckmäßig: • Eine „5“ in der „Operativen Dringlichkeit“ veranlasst eine sofortige Umsetzung. In unserem Falle sind dies die Projekte „J“ und „D“. • Projekte mit einer hohen Bewertung in der strategischen und wirtschaftlichen Dimension haben Vorrang. Dies sind insbesondere die Projekte rechts der Diagonalen. In unserem Falle handelt es sich um die Projekte „F“, „G“, „E“. Bei den zu realisierenden Innovationen ist als Entscheidungsgröße schließlich noch das Risiko der Innovationsrealisierung zu beachten. 2. Auswahl der Projekte Jedes vorgeschlagene Projekt wird von einem Freigabe-Verantwortlichen oder von einem Freigabe-Gremium begutachtet. Auf der Basis der jeweiligen Bewertungen, der Einschätzung des Risikos und der vorhandenen Ressourcen wird festgelegt, welche Projekte in welcher Priorität durchgeführt werden. Das folgende Entscheidungsblatt dient dazu, • Innovationen ganzheitlich zu bewerten, • Innovationen in eine Prioritätenfolge zu bringen, • Entscheidungsprozesse für Innovationen zu objektivieren. Die beiden Abbildungen zeigen Möglichkeiten auf, wie einzelne Innovationsvorschläge priorisiert werden können. Eine Möglichkeit ist, die einzelnen Innovationsvorschläge nach der höchstmöglichen Zahl, die aus den drei Entscheidungskriterien gebildet werden kann, zu priorisieren. Eine andere Möglichkeit ist die Darstellung im Innovations-Portfolio.

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Bewerten von Innovationen 1. Rentabilität/Amortisationsdauer der Innovation über 6 Jahre

Amortisationsdauer Rentabilitätsziffer Beurteilung

1

über 4 bis über 2,5 6 Jahre bis 4 Jahre 2

3

über 1,25 bis 2,5 Jahre 4

bis 1,25 Jahre 5

2. Strategische Bedeutung der Innovation Kriterien sehr niedrig niedrig mittel Beurteilung 1 2 3 Bessere Kundenorientierung Schaffen von Zusatznutzen Neue Produkte/Neue Dienstleistungen Erhöhung der Marktanteile Verbesserung der Reaktionsgeschwindigkeit Erhöhung der Eintrittsbarrieren Bessere Information/Steuerung Beurteilung (höchster Wert) Beurteilung Punktzahl: Kriterien = (Durchschnittswert)

hoch 4

sehr hoch 5

hoch 4

sehr hoch 5

3. Operative Dringlichkeit der Innovation Kriterien sehr niedrig 1

Beurteilung Erfüllung von Rechtsvorschriften Erfüllung interner Vorschriften Abhängigkeit von Projekten Probleme im täglichen Geschäft Ablöse-/Erneuerungsbedarf Veränderungen Aufbau-Organisation Veränderungen Ablauf-Organisation Personelle Engpässe

niedrig 2

Beurteilung (höchster Wert) Beurteilung Punktzahl: Kriterien = (Durchschnittswert)

mittel 3

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Tabelle: Innovations-Priorisierung Bewertung/ Innovationen

Wirtschaftlichkeit

Strateg. Bedeutung

Operative Dringlichkeit

Bewertungszahl

Rangfolge

A

2

3

2

322

7

B

1

4

2

421

6

C

2

2

2

222

9

D

1

1

5

511

4

E

4

4

4

444

5

F

2

5

2

522

3

G

4

5

2

542

2

H

3

1

2

321

8

I

1

2

2

221

10

J

3

4

5

543

1

K

2

1

1

211

11

Risiko der Innovationsumsetzung

hoch

sehr hoch

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Innovationsmanagement-Portfolio Strategische Bedeutung Strategische Bedeutung 6

F

5

G

B

J

E

4

A 3

I

C

D

K

2

H Wirtschaftlichkeit

1 1

2

Operative Dringlichkeit

3

4

1

5

�

=

�

2 =

�

3 =

�

4 =

�

5 = Risiko der Projektdurchführung

Hoch

=



Sehr hoch

=

6

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Vorschlag zur Erfassung von Trends

Schritt 1: Initiieren eines Trendanalyse-Arbeitskreises

Schritt 2: Ermitteln der Trends

Schritt 3: Auswahl der wichtigsten Themen

Schritt 4: Erarbeiten von Maßnahmen Diese Vorgehensweise geht aus von einem Trend, der erfühlbar und ertastbar ist. Wichtig ist es, in einem möglichst frühen Stadium die Entwicklungstendenzen zu erkennen. Je früher man die Antennen ausfährt, umso erfolgversprechender können die ersten Signale aufgenommen und in ein Handlungskonzept einbezogen werden. Basierend auf dem Trend sind dann die folgenden Fragen konkret zu beantworten: 1. Wie ist die allgemeine Bedeutung des Trends? 2. Welche Bedeutung hat der Trend für uns? 3. Wie ist die Dringlichkeit, d. h. bis wann wird die Lösung benötigt? 4. Wie ist unsere Kompetenz bei der Behandlung des Trends?

Im folgenden wird das Vorgehen in der Praxis konkreter in Schritten beschrieben.

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Schritt 1: Initiieren eines Trendanalyse-Arbeitskreises Dieser Arbeitskreis steht und fällt mit den berufenen Mitgliedern. Es sollte eine sinnvolle Mischung aus • älteren und jüngeren Mitarbeitern, • Vertretern klassischer Denkrichtungen sowie auch „Querdenkern“ und • Angehörigen unterschiedlicher Funktionsbereiche sein. Das gemeinsame Anliegen aller muss es sein, zeitliche Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern durch das frühzeitige Erkennen von Trends und deren Umsetzung in konkrete Aktivitäten zu erreichen. Die Größe des Arbeitskreises sollte über acht Mitglieder nicht hinausgehen. In kleinen Organisationen können sich drei bis vier Personen dieser Aufgabe annehmen. Beim ersten Zusammentreffen wird man die Ziele des Kreises verdeutlichen. Einem Mitarbeiter wird die Koordination übertragen. Um nicht der Gefahr der „Inzucht“ ausgesetzt zu sein, werden alle Mitarbeiter des Hauses vom Bestehen dieses Arbeitskreises in Kenntnis gesetzt und aufgerufen, ihnen wichtig erscheinende Trends und Beobachtungen an den Koordinator weiterzugeben. In der ersten Sitzung sollten die Schwerpunkte der Aufgabenstellungen eingegrenzt und die Informationsquellen ausführlich dargestellt werden. In Frage kommen: • Publikationen, Fachtagungen, Analysen und Befragungen von Fachverbänden, Universitäten, Marktforschungsinstituten ... („Der deutsche Durchschnittsbürger zieht sich immer mehr in sein Privatleben zurück.“) • Branchen- und Konjunkturdaten („Für das nächste Jahr ist mit einem Nachfrageeinbruch um vier Prozent zu rechnen.“) • Tägliche Informationen aus sämtlichen Medien (Tageszeitungen, Zeitschriften, Fernsehen). Betrachten Sie gezielt die Sendungen und Publikationen, die das Weltbild und Lebensgefühl Ihrer Kunden bestimmen. So wird es Ihnen möglich sein, Strömungen frühzeitig zu erkennen und „in den Gehirnwindungen“ Ihrer Kunden zu denken. So ist es zum Beispiel unerlässlich für einen Hersteller von Baumaschinen, die Brancheninformationen der Hoch- und Tiefbauverbände zu studieren. Ein Hersteller von Sportswear für

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Jugendliche sollte sich regelmäßig Lifestyle-Sender zu Gemüte führen, um seine jugendlichen Kunden besser zu verstehen. Die Mitglieder des Arbeitskreises sind nach dieser Sitzung hoffentlich sensibilisiert und werden ihre „Antenne“ für Trends immer empfangsbereit haben. Sie sind ab jetzt verstärkt gefordert, das Erspüren von Trends als Daseinsvorsorge für morgen zu betreiben. Schritt 2: Ermitteln der generellen Megatrends, der Trends in der Branche und der spezifischen Unternehmenstrends Die Mitglieder werden in dieser Sitzung ihre Eindrücke und Erkenntnisse schildern. Die Kartenabfrage-Technik dürfte sich zunächst für das gemeinsame Sammeln der Trends bewähren. Alle Teilnehmer werden gebeten, ihre Erfahrungen mit Filzstiften auf Karten (am besten verwendet man Haftnotizzettel) niederzuschreiben, wobei gilt: • pro Trend eine Karte, • groß und deutlich schreiben, • nicht mehr als sieben Worte pro Karte. Auf Pinnwänden oder Wänden werden auch die an den Koordinator eingegangenen Beiträge aus dem Mitarbeiterkreis angebracht. Es empfiehlt sich eine Strukturierung in die drei Kategorien: 1. Generelle Megatrends, 2. Trends in der Branche, 3. Spezifische Unternehmenstrends. Bei den generellen Megatrends können sich – z. B. bezogen auf die Kunden – folgende Aussagen ergeben: Die Kunden • • • • •

werden immer unberechenbarer und widersprüchlicher; verlangen Systemlösungen; teilen sich verstärkt in Mikro-Segmentierungen auf; sehen im Umweltschutz ein zentrales Anliegen; werden bezüglich Qualität, Service, Innovationen und „emotionalem Mehrwert“ immer kritischer und wählerischer;

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• verlangen höchste Individualität. Die Trends in der Branche lassen Aussagen zu wie: • In der Branche X steigt der Anteil von Generalunternehmerverträgen am Gesamtumsatz. • In der Branche Y wird die Deklarierung von Inhaltsstoffen zunehmend diskutiert. Im Unternehmen selbst können sich Entwicklungen abzeichnen wie: • Ca. 25% des Umsatzes werden in unserer Branche inzwischen durch Produkte erzielt, die nicht älter als drei Jahre sind. • Zwei wichtige Mitbewerber integrieren verstärkt Lieferanten in ihre Geschäftsprozesse. Die wichtigsten Trends werden zusammengefasst, und die Teammitglieder stellen zu diesen Themen nach Möglichkeit Hintergrundinformationen und Daten zur Verfügung.

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Formular „Trendanalyse“ DRUCK Trendthema:

Trend

„Die Kunden werden umweltbewusster“

→ ←

GEGENDRUCK

Kunden

allgemeine Bedeutung (x1)

Bedeutung für uns (x2)

Dringlichkeit (x2) Bis wann braucht der Kunde eine Lösung?

5 (sehr große Bed.)

4 (große Bed.)

3 (bis 1 Jahr)

Punkte-

→

Punkte-

zahl

zahl

19

←

unsere Kompetenz (x5)

Priorität (A, B oder C)

10

2 (geringe Komp.)

A

Hinweise: 1. Bedeutung der Entwicklung: 5 = sehr große Bedeutung; 4 = große Bedeutung; 3 = durchschnittliche Bedeutung; 2 = minimale Bedeutung; 1 = keine wesentliche Bedeutung (3 bis 1 sollten weiterhin beobachtet werden) 2. Dringlichkeit – „Bis wann braucht der Kunde eine Lösung?“: 5 = sofort; 4 = in einem halben Jahr; 3 = in einem Jahr; 2 = in den nächsten 2 Jahren, wenn überhaupt; 1 = Lösung soll vorerst nicht gesucht werden. 3. Unsere Kompetenz: 5 = sehr hohe Kompetenz; 4 = hohe Kompetenz; 3 = durchschnittliche Kompetenz; 2 = geringe Kompetenz; 1 = keinerlei Fähigkeiten bei uns vorhanden. 4. Priorität – Auswirkungen: A-Priorität = sofortige Maßnahmen mit Taskforce; B-Priorität = Einleitung von mittel bis kurzfristigen Anpassungsprozessen; C-Priorität = Keine Maßnahmen, aber weiterhin Beobachtung.

Maßnahmen: 1. 2. 3. 4. 5.

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Schritt 3: Auswahl der wichtigsten Themen Die Gruppe sollte aus den erarbeiteten Themen die vier bis sechs wichtigsten auswählen. Entscheidend für die Auswahl dürften die folgenden drei Kriterien sein: 1. Bedeutung Hier geht es um den Stellenwert des Themas a) allgemein und b) für das Unternehmen. 2. Dringlichkeit Die Frage lautet: Wie dringlich ist die Entwicklung einer Lösung? 3. Unsere Kompetenz Das Kriterium der Kompetenz bringt zum Ausdruck, wie gut unsere Fähigkeiten zur Trendbewältigung sind. Es ist klar, dass ein Thema mit hoher Bedeutung und großer Dringlichkeit üblicherweise einen starken „Entwicklungsdruck“ erfordert. Dies ist umso mehr der Fall, je geringer die Kompetenz ist. Ein Thema mit niedriger Bedeutung und geringer Dringlichkeit dürfte im allgemeinen von nachgeordneter Priorität sein. Um diesen Auswahlprozess systematisch abzuwickeln, wurde ein Formular (siehe Formular: Trendanalyse, siehe gegenüber) entwickelt, das konkrete Hilfestellung geben kann. Für einen Workshop empfiehlt es sich, dieses Formular in Übergröße auf einer Pinnwand wiederzugeben. Die Pinnwand bietet die Möglichkeit, interaktiv zu arbeiten, indem die Ideen und Vorschläge aller Teilnehmer berücksichtigt und schnellstens erfasst werden können. Nachstehend wird die Vorgehensweise verdeutlicht. 1. Bestimmung der Bedeutung der Entwicklung Bei der Bedeutung gilt folgender Schlüssel: 1 = keine wesentliche Bedeutung 2 = minimale Bedeutung 3 = durchschnittliche Bedeutung 4 = große Bedeutung 5 = sehr große Bedeutung

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• Bestimmung der allgemeinen Bedeutung des Trends Hier wird gefragt, welche Bedeutung diese Entwicklung generell in der Branche, in der Gesellschaft usw. hat. Es können Noten von fünf (sehr große Bedeutung) bis eins (bedeutungslos) nach dem oben dargestellten Schlüssel vergeben werden. Bei einer Bedeutung von eins bis drei sollte eine Weiterverarbeitung dieses Aspekts in den Hintergrund gestellt werden. • Bestimmung der Bedeutung für unser Unternehmen Jetzt wird konkret nach dem Bezug zur speziellen Unternehmenssituation gefragt. Dabei ist eine überlegte Einschätzung äußerst wichtig. Auch hier können wieder Noten von eins bis fünf vergeben werden. 2. Bestimmung der Dringlichkeit Für die Dringlichkeit gilt folgender Schlüssel: 1 = Lösung soll vorerst nicht gesucht werden 2 = Lösung hat in den nächsten zwei Jahren vorzuliegen 3 = Lösung muss in einem Jahr da sein 4 = Lösung muss in einem halben Jahr vorliegen 5 = Lösung muss sofort vorhanden sein Welche Dringlichkeit hat die Entwicklung einer Lösung, bis wann müssen wir mit einer Antwort auf dem Markt sein? Hier können Sie ebenfalls Punkte von eins (Lösung muss vorerst nicht gesucht werden) bis fünf (wir brauchen sofort eine Lösung) vergeben. Der frühestmögliche Termin sollte Maßstab für die Dringlichkeit einer Lösung und Antwort sein. Nur wenn Sie so denken und größte Anstrengungen an die Problembearbeitung knüpfen, wird Ihre Wachsamkeit zu einem wahren Wettbewerbsvorteil. 3. Bestimmung der Kompetenz Für die Kompetenz gilt folgender Schlüssel: 1 = keinerlei Fähigkeiten bei uns vorhanden 2 = geringe Kompetenz 3 = durchschnittliche Kompetenz

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4 = hohe Kompetenz 5 = sehr hohe Kompetenz Welche Kompetenzen besitzt Ihr Haus, um eine geeignete Lösung zu entwickeln? Haben Sie noch keinerlei Fähigkeiten zur Trendbewältigung in Ihrem Haus (= ein Punkt), oder besitzen Sie auf diesem Gebiet sehr hohe Kompetenzen, so dass es eigentlich keiner Sondermaßnahmen mehr bedarf (= fünf Punkte)? 4. Bestimmung der Priorität des Trends A-Priorität: Sofortige Maßnahmen sind einzuleiten mit einer verantwortlichen Projektgruppe. B-Priorität: Es sind kurz- bis mittelfristige Anpassungsprozesse einzuleiten, für die verantwortliche Bereiche festzulegen sind. C-Priorität: Keine konkreten Maßnahmen sind nötig, aber weiterhin ist eine Beobachtung der Entwicklung erforderlich. Die Berechnung der Prioritäten erfolgt nach drei Stufen. 1. Stufe:

2. Stufe:

3. Stufe:

Sie multiplizieren die Punktzahlen der „Dringlichkeit“ (z. B. = 3) und der „Bedeutung für Ihr Haus“ (z. B. = 4) jeweils mit dem Faktor 2 und addieren zu der erhaltenen Summe die Punktzahl für die „allgemeine Bedeutung“ (z. B. = 5). Es ergibt sich im Beispielsfall ein Gesamtwert von 19 Punkten. Wir nennen diesen Wert „externen Entwicklungsdruck“. Nun multiplizieren Sie die Punktzahl für das Kriterium „unsere Kompetenz“ (z. B. =2) mit dem Faktor 5. Ergebnis im Beispiel = 10 Punkte. Dieser Wert beschreibt Ihren „Kompetenz-Gegendruck“. Sie bilden die Differenz zwischen „externem Entwicklungsdruck“ und Ihrem „Kompetenz-Gegendruck“. Je größer die Differenz, desto notwendiger ist die Einleitung von Maßnahmen. Im Beispielsfall beträgt die Differenz 19 ./. 10 Punkte, also 9 Einheiten.

Bei einer Differenz, die größer als 4 ist, sollten Sie eine A-Prioriät vergeben (im Beispiel = 9 Punkte). Bei einer Differenz von 4 bis 2 Punkten ergibt sich eine B-Priorität. Differenzen, die kleiner als 2 sind, verlangen vorerst keine Maßnahmen und erhalten eine C-Priorität.

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Schritt 4: Erarbeiten von Maßnahmen Bei A- und B-Prioritäten sollten Sie nun im Workshop geeignete Maßnahmen bestimmen und für die Umsetzung dieser Maßnahmen zuständige Personen oder Funktionen ernennen. A-Prioritäten verlangen in der Regel die Einsetzung einer Gruppe, die bis zu einem bestimmten Termin das Ergebnis ihrer Arbeit vorlegen muss. Auch die Anpassungsmaßnahmen bei B-Prioritäten müssen auf einen Abschlusstermin fixiert sein. Die Workshop-Ergebnisse sollten grundsätzlich protokolliert werden. Es empfiehlt sich auch, die Ergebnisse der Sitzung an die einzelnen Bereiche weiterzugeben, um einen umfassenden Informationsstand über neueste Entwicklungen im Unternehmen bei allen Mitarbeitern zu erreichen. Außerdem erhalten Mitarbeiter, die eigene Vorschläge dem Koordinator des Arbeitskreises übergeben haben, auf diese Weise sein Feedback über die Akzeptanz ihrer Vorschläge – ein wichtiger Motivationseffekt. Gleichzeitig wird deutlich, wie das Unternehmen auf diese Herausforderung reagiert; die Unternehmenspolitik wird für alle transparenter, und der Wille zur aktiven Teilnahme steigt. Das Arbeitsblatt „Trendanalyse-Erfassung“ (siehe gegenüber) können Sie für folgende Trends einsetzen: • • • • • •

Kunden Konkurrenten Technologie Lieferanten Makro-Umfeld Produkte

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Trendanalyse-Erfassung

Trend

Kunden

Konkurrenten

Technologie

Lieferanten

MakroUmfeld

Produkte

allgemeine Bedeutung (x1)

Bedeutung für uns (x2)

Dringlichkeit (x2) Bis wann braucht der Kunde eine Lösung?

Punkte-

Punkte-

zahl

zahl

→

←

unsere Kompetenz (x5)

Priorität (A, B oder C)

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VII. Literaturverzeichnis Aphalo, P. J. Ballaré, C. L.

Autorenteam

ELCA Research Workshop Gülk, Fabian

Haas, Helmut (Hrsg.)

Kerner, Dagny Kerner, Imre Koechlin, Florianne Mattheck, Claus

Mattheck, Claus Nagel, Kurt Schröter, Jan-Henrik Hiller, Simon

On the importance of information acquiring systems in plant-plant interactions. Function Ecology 9 (1): S. 5–14, 1995. Bauernkalender für jeden Tag. 2012 – Leben im Einklang mit der Natur. Irisana Verlag, München 2011. Green City Europe – for a better life in European cities, Bad Honnef 2011. Erfahrungen im Umgang mit Pflanzen, Persönliche E-Mail von 13.1.2012. W. KORDES SÖHNE, Rosenschulen GmbH & Co. KG, Rosenstr. 54, 25365 Klein Offenseth-Sparrieshoop. Das Unternehmen Haas und die HaasFibel, Wangen – Roggenzell o.J. Helmut Haas Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau GmbH & Co.KG, Hochbergweg4, 88239Wangen–Roggenzell Der Ruf der Rose – Was Pflanzen fühlen und wie sie mit uns kommunizieren, 11. Aufl., Köln 2011. Pflanzen lernen, erinnern, planen. In: WOZ 34/28.8.2003. Bewegungsspuren – eine mechanische Deutung der Körpersprache. Forschungszentrum Karlsruhe GmbH, Karlsruhe 2009. Stupsi erklärt den Baum. Karlsruher Institut für Technologie, Karlsruhe 2010. Die Innovations Bilanz, Sternenfels 2012.

Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Nagel, Kurt Nagel, Kurt Nagel, Kurt

Nöllke, Matthias

o.V.

Rach, Karl-Heinz Simon, Herta Becker, Jürgen Nickig, Marion Stadt Sindelfingen (Hrsg.)

Stadt Sindelfingen (Hrsg.) Stöcklin, Jürg

Taiz, L. Zeiger, E.

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Die 6 Erfolgsfaktoren des Unternehmens, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1988. Kreativitätstechniken in Unternehmen, München 2009. 200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg, 6. Aufl., Landsberg/Lech 1995. In den Gärten des Managements, Für eine bessere Führungskultur, Freiburg 2011. Grün kostet, aber zahlt sich aus. In: bi  GalaBau, Fachzeitschrift für den Garten- und Landschaftsbau, Heft 12, 2011. Wer möchte leben ohne den Trost der Bäume, Freiburg 1985. Das große GU Gartenbuch, München 2002. (Neuausgabe von Gartenvergnügen, München 1996.) Bäume in der Stadt. Lebensqualität für Menschen, Sindelfingen o. J. Aus dieser Broschüre stammen insbesondere die Abbildungen (Zeichnungen) von Joachim Kupke. Umweltschutz-Bericht, Sindelfingen o. J. Die Pflanzen. Moderne Konzepte der Biologie. Herausgeber: Eidgenössische Ethikkommission für die Biotechnologie im Ausserhumbereich EKAH und Ariane Willemsen, Bern. © EKAH, Bern 2007. Physiologie der Pflanzen, Heidelberg 2000.

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Die besten Instrumente zur Umsetzung des PLANT-Prinzips

Trewava, Anthony

Trewavas, Anthony

Trewavas, Anthony

UNEP-WCMC Vester, Frederic

Aspects of Plant Intelligence. In: Annals of Botany 92, Published electronically: 9 May 2003, S. 1 – 20 Green plants as intelligent organisms. In: TRENDS in Plant Science, Vol. 10, No. 9, September 2005, S. 413 – 419. Plant Intelligence. In: Naturwissenschaften (2005) 92, S. 401 – 413, DOI 10. 1007, Published online: 2. September 2005, © Springer-Verlag 2005. UK National Ecosystem Assessment, Cambridge 2011. Denken-Lernen-Vergessen, Stuttgart 1975.

Foto-Nachweis: Die Fotos wurden gemacht von Frau Maria Bohner, Gaienhofen.

Karikaturen-Nachweis: Sämtliche Karikaturen sind von dem Künstler und von mir sehr geschätzten Freund Joachim Kupke, Sindelfingen. Arbeitsblätter-Nachweis: Diese wurden im wesentlichen entwickelt, in der Praxis erprobt und teilweise auch an anderer Stelle veröffentlicht von Kurt Nagel, Sindelfingen.