CERTIFICATE IN ACCOUNTING, FINANCE, AND. BUSINESS (CAFB) IAI - Modul Akuntansi Biaya dan Manajemen

Citation preview

Ill !KATAN AKUNTAN L'i00S£S1A

~

J.. I

--

\L?

m IK \TAN \KUNTA 'I l'IDONFS"

,...1,,,..,,, ,., ,,,,..,,,,,,,, ,., r1,.,,u • ../ "''"''""'' .ml

I

~i .

I

I

I ,, .

/

AKU TAN I BIAYADAN MANAJEMEN

• I , •

>

MODUL LEVEL DASAR (CAFB) Hak Cipta @2015, lkatan Akuntan Indonesia Hak cipta dilindungi Undang.Undang. Oilarang menerjemahkan, mencetak ulang. memperbanyak, atau menggunakan sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apapun, baik secara elektronik, mekanik

atau cara lainnya, yang saat ini diketahui atau nanti ditemukan, termasuk menggandakan dan mencatat, atau menyimpan dalam sistem penyimpanan dan penyediaan informasi, tanpa izin tertulis dari lkatan Akuntan

Indonesia. lkatan Akuntan Indonesia tidak bertanggungjawab atas kerugian yang dialami oleh pihak yang melakukan atau menghentikan suatu tindakan dengan mendasarkan pada materi dalam buku ini, baik kerugian yang disebabkan oleh kelalaian atau hal lainnya. Sanksi Pelanggaran Pasal 113: Undang-Undang Nomor 28 Tahun 2014 tentang Hak Cipta

t.

Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 1 (satu)tahun dan/atau pidana denda palingbanyak Rp100.000.000,00(seratus j uta rupiah).

2.

Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau p emegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1 ) huruf c. huruf d, huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling banyak RpS00.000.000,00 (lima ratus j uta rupiah).

3.

Setiap Or ang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1 ) huruf a, huruf b, huruf e, dan/atau huruf g untuk Penggunaan Secara Komersial d ipidana dengan pidana penjara paling lama 4 (empat) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah).

4.

Setiap Orang yang memenuhi unsur sebagaimana dimaksud pada ayat (3) yang dilakukan dalam bentuk pembajakan, dipidana dengan pidana penjara paling lama 10 (sepuluh) tahun dan/atau pidana denda paling banyak Rp4.000.000.000,00 (empat miliar rupiah).

© Hak cipta dilindungi Undang- Undang

AKUNTANSI BIAVA DAN MANAJEMEN

Edisi I 2019 Oiterbitkan oleh:

JI. Sindangtaya No. 1, Jakarta Pusat 10310 Telp. 021) 31904232 (hunting) Fax. (021) 3900016 Home page: www.iaiglobal.or.id Email: [email protected]

Oilarang memperbanyak tanpa seizin lkatan Akuntan Indonesia

DAFTAR JSI BAB 1

BAB2

BAB3

BAB 4

BAB5

BAB6

Dasar-Da.~ar Biaya............................................................................................................... Pendahuluan ........ ....................... ... .................... .............. ... ... .............. ... .................... ......... Tujuan Pembelajaran........................................................................................................... A. Akuntansi Biaya........................................................................................................... B. Konsep Dasar Akuntans i Biaya.................................................................................. C. Klas ifikasi Biaya Untuk Penilaian Persediaan dan Pengukuran Laba......................... D. Klas ifikasi Biaya Untuk Perencanaan dan Pengrunbilan Keputusru1............................ E. Kla.~ifikasi Biaya Untuk Pengendaliru1......................................................................... F. Etika. ............................................................................................................................ Latihan Soal........................................................................................................................ Referens i Mengirung Biaya Per Unit. ................................................................................................... Pendahuluan.......................................................................................................................... Tujuan Pembelajaran............................................................................................................ A. l\1enghitung Biaya Langsung Dru1 Tidak Lruigsung.. ................................................... B. Biaya Per Unit Produk atas Biaya Langswig dru1 Biaya Tidak Langsung................... Latihan Soal.. ... .......................... ... .................... ................. ................. ... .................... .......... Referens i............................................................................................................................. Menghitung Biaya Per Unit.................................................................................................. Pendahuluan.......................................................................................................................... Tujuan Pembelajaran............................................................................................................ A. Absrorpti.on Costing... .................................................................................................. B. Activity Based Costing................................................................................................. C. Akuntansi untuk Biaya Sisa Bahan, Produk Rusak, dan Pengerjaan Kembali ............ Latihru1 Soal....................................................................................................................... Referensi. ............................................................................................................................. Biaya lvfarjinal dan Biaya Absorpsi...................................................................................... Pendalmluan .......................................................................................................................... Tujuan Pembelajaran ............................................................................................................ A. l\1etode Pembiayaan l\1arjinal ...................................................................................... . B. l\1etode Biaya Absorpsi ................................................................................................. C. l\1enghitung dan lvfenyesuaikru1 Perhitungan Laba Berdasarkan l\1etode Biaya Absorpsi Atau Pene11turu1 Biaya l\1rujinal ......................................................... . Latihan Soal. ......................................................................................................................... Referens i................................................................................................................................ Penetapan Harga.................................................................................................................... Pendalmluan .......................................................................................................................... Tujuan Pembelajaran ............................................................................................................. A. Faktor Penting Dalam Penetapru1 Harga....................................................................... B. Metode Penetapru1 Harga Jangka Pruijang.................................................................... C . T ra11.efe r Pricing ................................... ... ................. ........... ....................... ... ... ............. . Latihan Soal.. ......................................................................................................................... Referens i................................................................................................................................. Penganggaran.......................................................................................................................... Pendahuluan............................................................................................................................ Tujuan Pembelajarru1 .............................................................................................................. A. Mengapa Organisasi lvfempersiapkan Anggaran .............................................................

1 1 1 1 2 3 6 7

9 10 12 13 13 13 13 14 17 20 21 21 21 21 24 28 30 35 36 36 36 37 37 38 47 52 53 53 53 54 55 64 72 78

79 79 79 80

BAB 7

BAB 8

BAB 9

BAB IO

B. Kerangka Kerja Anggaran............................................................................................... C. Langkah-langkah Dalam Mempersiapkan Anggaran...................................................... D. Anggaran Induk Perusahaan (Tire i\1aster B11dge1).......................................................... E. 1vfenyiapkan Perlciraan Keuangan.................................................................................... F. Pendekatan Alternatif Penganggaran............................................................................... Latihan Soal........................................................................................................................... Referensi.. .... .............. ... ...... ................. ... ................. ................. ... .................... ................. ..... 1vlanajemen Kinerja................................................................................................................ Pendahuluan........................................................................................................................... Tujuan Pembelajaran.............................................................................................................. A. Evalua.si Kinerja............................................................................................................... B. Pusat Peranggungjawaban............................................................................................... C. Ukuran Kinerja...... .......................................................................................................... D. Bala11ced Scorecard......................................................................................................... E. Analisis Profitabilitas Strategis........................................................................................ F. Analisis Profitabilita.s Pelanggan..................................................................................... G. Pengendalian Anggaran................................................................................................... Latihan Soal........................................................................................................................... Referensi. .. ................. .......................... ... .............. ... ................. ................. ... ... ...................... Penenruan Biaya Standar Dan Analisis Varians..................................................................... Pendahuluan............................................................................................................................ Tujuan Pembelajaran. ............................................................................................................. A. Penentuan Biaya Standar................................................................................................... B. Analisis Varians................................................................................................................ Latihan Soal............................................................................................................................. Referensi ......... ... ... ....................... .................... .............. ...... ................. ......... .............. ............. Analisis Breakeve11 Dan Analisis Faktor Keterbata.san Sumber Daya.................................... Pendahuluan............................................................................................................................ Tujuan Pembelajaran. .............................................................................................................. A. Analisis Breakeven clan Marj in Kontribusi....................................................................... B. Bagan Breakeve,1............................................................................................................... C. Analisis Faktor Keterbatasan Sumber Daya....... ............................................................... Latihan Soal............................................................................................................................. Refe-rensi.. ................................................................................................................................ Penenruan Biaya Kualitas.. ...................................................................................................... Pendahuluan............................................................................................................................. Tujuan Pembelajaran. .............................................................................................................. A. Penentuan Biaya Kualita.s: Pengukuran dan Pengendalian................................................ Latihan Soal............................................................................................................................. Referensi.................................................................................................................................. KUNCI JA,vABAN................................................................................................................

II

80 82 83 91 93 97 101 102 102 102 103 108 112 117 121 122 127 133 137 138 138 138 138 140 154 161 162 162 162 162 175 176 179 184 185 185 185 185 204 208 209

BAB 1 DASAR-DASAR BIAVA

Pendahuluan

Pada bah ini kita akan mendiskusikan mengenai dasar-dasar biaya melalui pemahaman konsep biaya dengan menggunakan informasi keuangan . Pemahaman mengenai biaya akan dibahas dengan mendefinisikan terlebih dahulu apa iru akuntansi biaya, meklasifikasikan berbagai macam biaya, serta membedakan masing-masing biaya tersebut. Pemahaman ata.s informa.s i mengenai biaya ini diharapkan dapat dijadikan da.sar dalam pengambilan keputusan dan menjela.~kan isu-isu etis terkait dengan penyiapan, penyajian dan inrerpretasi info,·masi keuangan unruk mengelola bisnis perusahaan.

Tujuan Pembelajaran:

I.

l\1emahami konsep biaya dan bagaimana informa.s i biaya dapat digunakan untuk tujuan berbeda.

2.

Memahami perbedaan klasifika.embuacan produk. Dalam kasus distribusi jasa, biaya tenaga kerja langsw1g disebut biaya tenaga kerja yang diperlukan untuk menyediakan jasa tertentu. Tenaga ke,ja langsung ataupun buruh di dalam perusahaan merupakan salah satu fakto,· produks i yang urama didalam proses produksi . Tenaga ke~ja yang bekerja di pabrik dikelompokkan menjadi dua kelompok, yakni: tenaga kerja langs ung dan tenaga ke,ja tidak langsung, Pengercian tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja di pabrik yang secara langsung terlibat pada proses produksi dan biayanya dikaitkan pada biaya produks i atau pada barang yang dihasilkan. Tenaga ke~ja tidak langsung adalah tenaga kerja di pabrik yang tidak terlibat secara langsung pada proses produks i dan biayanya dikaitkan pada biaya overhead pabrik. 14

Anggaran biaya tenaga ke,ja langsung dipakai sebagai dasar w1mk menentukan besarnya biaya tenaga kerja langsung pe,· unit yang nantinya dipakai untuk menentukan harga pokok p,·oduksi per w1it bersama-sama dengan biaya bahan baku dan biaya overhead pabrik Anggaran biaya tenga ke~ja langsung dalam satu talmn akan bergantung pada anggaran jam kerja langs ung dan tarif upah per jam ke~ja langsung. Dalam menghitung biaya langsung perlu ditentukan terlebih dalmlu satuan utama yang digunakan unmk menghitungnya Misalnya saja biaya bahan baku membuat sebual1 roti saman utamanya adalah banyaknya kilogram tepung yang digunakan dan banyaknya meter kain yang digunakan untuk membuat sebuah seragam dalam perusahaan konveks i. Sedangkan untuk tenaga kerja langsung, satuan utamanya adalah jam buruh langsung maupun jwnlah unit produksi yang dihas ilkan. Cara menghitung biaya tenaga kerja langsung (BTKL) per unit adalah dengan cara membagi total biaya tenaga kerja langsung dengan jumlah total produksi atau jumlah jam yang digunakan w1mk memproses produk tersebut.

IBTKL per unit=total BTKL/fotal Produksi. Concoh Soal: Pak Rodandi bekerja di sebuah pabrik sepatu kulit, proses produksi membuat sepatu melalui 2 tahap yaitu, melalui bagian produksi dan bagian finishing yang masingmasing bagian membutuhkan waktu 2 jam ke~ja langsung dan 3 jam kerja langsung. Tarif upah pada masing-masing bagian sebesar Rp 600 pada bagian produks i dan pada bagian finishing sebesar Rp 750. Total produksi pada bulan yang bersangkutan sebanyak 5.500 buah. Ditanya: Hitunglah biaya tenaga kerja langsung per unit produk yang diha~ilkan! Jawab: Jnmlah jant kerja langsong Bagi an Produksi

: 5 .500 x 2 Jam x Rp600

= Rp6.600.000

Bagian Finishing

: 5.500 X 3 Jam X Rp 750

= Rpl 2.375.000

15

= Rpl &. 975.000

Total Biaya Jam Kerja Langsw1g

Biaya tenaga kerja langsung per unit produk : Total biaya jam ke,·ja langsung

RplS.975 .000

Total produk yang dihasilkan

5.500 unit

Jadi BTKL per unit sebesar Rp 3.450

16

LATIHANSOAL

A.

Pilihan Ganda

l.

Pemyataan mengenai biaya manufaktur yang tidak betul adalah: a.

Total biaya manufaktur meliputi biaya baban baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik

b.

Biaya overhead pabrik ada yang bersifat variabel dan tidak variabel

c.

Harga pokok produksi adalab biaya manufaktur + persediaan barang jadi awal - persediaan barang jadi akhir

d. 2.

3.

4.

5.

Asuransi pabrik termasuk biaya overhead pabrik

Berikut ini adalab bukan contoh obyek biaya (cost object) : a.

Produk

b.

Order pelanggan

c.

Pembelian baban baku

d.

Pengiriman \VIP ke bagian lain

Yang tidak tennasuk biaya manufaktur adalah: a.

Biaya baban baku langsung.

b.

Gaji pengawas pabrik

c.

Biaya pengema.~an produk

d.

Upal1 pekerja pabrik

Berikut ini mempakan contoh biaya terap, kecuali, a.

Bunga atas hutangjangka panjang

b.

Biaya iklan

c.

Biaya kontribusi amal

d.

Biaya pelayanan ma.~yarakat

Biaya yang tidak bembab jumlabnya walaupun kegiatan bisnis meningkat arau menumn mempakan: a.

Biaya tetap

b.

Biaya variabel

c.

Biaya semi variable

d.

Biaya variabel dependen

17

Lima soal berikut menggunakan data: Persediaan bahan baku, Dec 1

30.000

Pembelian

100.000

Ballan baku penolong yang digunakan

10.000

Persediaan bahan baku, Dec 31

20.000

Tenaga kerja langsung

100.000

Tenaga kerja tidak langsung

30.000

Penyusuran - pabrik

50.000

Asuransi- pab11k

10.000

Perlengkapan pabrik (digunakan)

20.000

Perlengkapan pabrik, 31 Desember

5.000

FoH

6.

7.

8.

15.000

Persediaan dalam proses, l Desember

40.000

Persediaan dalam proses, 31 Desember

25.000

Persediaan bahan jadi, 1 Desember

60.000

Persediaan bahan jadi, 31 Desember

75.000

Berapa bahan balcu yang digunakan? a.

Rp80.000

b.

Rpl00.000

C.

Rpl 10.000

d.

Rpl30.000

Berapa manufacruring cost? a.

Rp320.000

b.

Rp335.000

C.

Rp345.000

d.

Rp365.000

Berapa cost of good sold? a.

Rp305.000

b.

Rp335.000

C.

Rp345.000 18

d.

Rp365.000

Dua Soal berikut menggw1akan data baiay per unit sautu produk sebagai berikut: TI·- soa1 bcrikut men•• •unakan dat:a biava - unil suatu -oduk seb ai berikut AcluaJ COSl Det' unit r11 .., Standard cost '":r unil /Tl . .'\ Cost itt.'ttl Di.n:ct material 31 .000 30.000 Dirt(ll labor 9.000 10.000 Variable FOH 6.000 S.000 Fixed fOH 19.000 19.000

9.

10.

Berapa cost per unit menurut actual prime costing? a.

Rp31.000

b.

Rp40.000

C.

R1>46.000

d.

Rp65.000

Berapa cost per unit menurut actual prime costing? a.

Rp31.000

b.

R1>40.000

C.

RJ)46.000

d.

Rp65.000

B.

Esai

1.

Sebutkan berbagai macam biaya bahan baku langsung dan biaya bahan baku tidak langsung yang terjadi di sebuah pe,usahaan mobil I

2.

Sebuah pabrik susu Segar Sekali sedang memw1cak produksinya menjelang bulan puasa, proses produksi membuat sebuah susu segar melalui 3 tabap yaitu, melalui bagian pemerasan, bagian produksi dan bagian pengemasan yang masing-masing bagian membutuhkan waktu 5 jam kerja langs ung, 4 jam kerja langsung dan 3 jam ke,ja langsung. Tarif upal1 pada masing-masing bagian sebesar Rp 1000 pada bagian pemerasan, Rp 600 pada bagian produksi dan pada bagian pengemasan sebesar Rp 400. Total produksi pada bulan yang bersangkutan sebanyak 150.000 botol. Maka dari itu, hitunglah biaya tenaga kerja langsung per unit produk yang dihasilkan !

19

REFERENSI Horngren, Charles T; Foster, George; and Datar, Srikant NI, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, 2016. Mowen, Hansen. Don.R, and Heitger Dan L., Dasar-Dasar Akuntansi Nlanajerial, Jakarta, Salemba Empat, 2017.

20

BAB3 l\.1ENGHITUNG BIA YA PER UNIT Pendahuluan Dalam bagian ini akan dibaha.~ mengenai dua metode pengaloka.~ian biaya per unit pada produk arau jasa. Metode pertama adalah absorption costing arau sering disebut pula tradisio,wl costing clan metode kedua adalah activity based costing (ABC). Dalam metode absorption.costing semua biaya produksi diperlakukan sebagai biaya produk, tanpa mempertimbangkan apakah biaya tersebut sifatnya variabel araupun terap dan da.sar pengalokasian biaya tersebut umumnya berkaitan dengan volume tertentu seperti ekuivalen unit, jam mesin langsung dan jam kerja langsung. Sedangkan dalam metode ABC semua biaya produksi dialokasikan memakai cost driver yaitu pemicu baiya dasar unit maupun non unit, dengan metode ABC akura.er unit menggunakan metode absorption costing. Joy Leather Company mem1>eroduksi dompet pria dan wanita, berikut data yang dapat disajikan:

D0n1pet pria

Don1pet wanita

Produksi

100.000 unit

200.000 unit

Penjualan (unit)

90.000 unit

210.000 unit

Hargajual

Rp5,5

Rp4,5

Jam tenaga kerja langswig

50.000jam

80.000jam

Bahan baku langsung

Rp75.000

Rpl00.000

Tenaga kerja langsung

Rp250.000

Rp400.000

Overhead Variabel

Rp20.000

Rp2.4000

Langsw1g

R p50.000

Rp40.000

Bersama

Rp20.000

Rp20.000

Penjualan variabel

Rp30.000

Rp60.000

Penjualan tetap Jangsung

Rp35.000

Rp40.000

Penjualan tetap bersama

Rp25.000

Rp25.000

Biaya-biaya produksi

Overhead tetap

Biaya non produksi:

22

(1)

Total overhead bersama sebesar Rp40.000 dibagi merata pada kedua produk.

(2)

Total biaya penjualan bersama sebesar Rp50.000 dibagi merata pada kedua produk

(3)

Overhead tetap yang dianggarkan selama 1 tahun sebesar130.000 sama dengan overhead tetap sesungguhnya

(4)

Overhead tetap dibebankan ke produk dengan menggunakan tarif pabrik berdasarkan pada jam tenaga kerja Jangsw1g yang dibarapkan yaitu sebesar 130.000.

Diminra: Berdasarkan infonnasi diara~ hitunglah biaya per unit produk dengan menggunakan metode absorption costing!

Jawab: Biaya

Perhitungan

Dompe! pria

Baban baku Jangsung

Rpl00.000:200.000 w1it

Rp0,50/unit Rp0,75/unit

Rp75.000:100.000 unit Tenaga ke~ja langsung

Rp400.000:200.000 unit

Rp2,00/unit Rp2,50/unit

Rp250.000: l 00.000 unit Overhead variabel

Rp24.000:200.000 unit

Rp0, 12/unit Rp0,20/unit

Rp20.000: 100.000 unit Biaya variabel per unit

Rp0,5+Rp2+Rp0,12

Rp2,62/unit Rp3,45/unit

(0,75+Rp2,5+Rp0,2 Overhead tetap

{(Rp80.000 X 1)/200.000 unit}

Rp0,40/unit Rp0,50/unit

{(Rp50.000 x 1)/100.000 unit} Biaya absorpsi per unit

Rp3,02/unit

23

Dompe! wanira

Rp3,95/unit

B.

Activity Based Costi11g

Sistem perhitunganbiaya berbasis aktivitas (activi1y based costing atau ABC) adalah suaru sistem perhitungan biaya yang dida.~arkan pada aktivita.~-akti\~tas yang dilak'Ukan untuk memproduksi suatu produk. Konsep dasar dari sistem ABC adalah adanya kebutuhan pelanggan atas produk berkualita.~ yang diha.rukan oleh perusahaan dan dalam rangka menghasilkan produk tersebut, perusahaan perlu memerlukan beberapa aktivitas yang memerlukan pengorbanan sumber daya. Oleh karena itu, sewajarnya perhitungan biaya ata.~ suatu unit produk mengikuti alur aktivitas produksinya, yang mana biaya-biaya yang timbul dibebankan kepada aktivitas-aktivita.~nya dan biaya aktivita.~ tersebutlah yang akan dibebankan pada unit produk.

BOP (BIA YA OVERHEAD PBRlK)

ABC

~

> AKTIVITAS

PUSATBIAYA

~

AKTJVJTAS

~

i

OBJEK BIAYA

PRODUK

Gatnbar 1. Konsep Pentbebanan BOP Sistent ABC Sistem perhitungan biaya berba.~s aktivitas menekankan bahwa biaya bahan Jangsung dan biaya tenaga kerja Jangsung merupakan biaya Jangswig produk karena biaya tersebut dapat ditelusuri dan diidentifika.~i secara akurat ke masing-ma.~ng produk. Sedangkan biaya overhead pabrik merupakan baiya tidak Jangsung karena biaya tersebut tidak dapat dibebankan secara langswig ke masing-ma.~ing produk. Pada perhitungan biaya produk menggunakan sistem ABC, biaya overhead pab11k dibebankan menggunakan pemicu biaya berbasis unit atau non unit. Langkah awal menggunakan sistem ABC adalah dengan menentukan aktivitas dan biaya aktivitas pada pusat biaya ak-tivita.~. seperti pemakaian mesin, J>enerimaan pesanan, set-up mesin, batch produksi, dan lainnya. Selanjutnya adalah menentukan ukuran konsumsi untuk biaya aktivita.~ (pemicu aktivitas), menghitung tarif aktivita.~.

24

> I

mengukur permintaan yang ditempatkan pada aktivitas setiap produk dan menghitung biaya p,·oduk. Dalam penerapannya, penentuan harga pokok dengan menggunakan sistem ABC menyaratkan tiga hat:

(1)

Perusal1aan mempw1yai tingkat diversitas yang tinggi Sistem ABC mensyaratkan bahwa perusahaan memproduksi beberapa macam produk atau lini produk yang diproses dengan menggunakan fasilitas yang sama. Kondisi yang demikian tentunya akan menimbulkan ma.~alah dalam membebankan biaya ke masing-masing produk.

(2)

Tingkat persaingan industri yang tinggi Yaitu terdapat beberapa perusal1aan yang mengha.~ilkan produk yang sama atau sejenis. Dalam persaingan antar perusahaan yang sejenis tersebut maka perusahaan akan

semakin meningkatkan persaingan untuk memperbesar

pa.~arnya. Semakin besar tingkat persaingan maka semakin penting peran infonnasi tentang harga pokok dalam mendukung pengambilan kepurusan manajemen. (3)

Biaya pengukuran yang rendah Yaitu bahwa biaya yang digUJ1akan sistem ABC untuk mengha.~ilkan informasi biaya yang akurat harus Jebih rendah dibandingkan dengan manfaat yang diperoleh. Penerapan ABC sistem akan relevan bila biaya overhead pabrik merupakan biaya yang paling dominan dan multiproduk.

25

Conroh Perhitungan Produk Per Unit dengan J\.letode AB C

PT ABC memproduksi 2 jenis produk, data mengenai produk tersebut adalah sebagai berikut :

ProdukX

2.000 Wlit

5 jam

10.000jam

ProdukY

10.000 unit

4 jam

40.000jam

Total .jam

50.000jam

Biaya per wiit untuk kedua produk tersebut : Produk X

Produk Y

Biaya bahan langsung

Rp25

R p l7

Biaya tenaga kerja langsung

Rp30

Rp24

Total biaya manufaktur Rpl .000.000 per tahwi, terdiri dari beberapa aktivitas yaitu: Aktivitas

Biaya

Aktivita.,

ProdukX

Produk Y

(X+Y) unit

(unit)

(uoit)

80.000

50.000

10.000

40 .000

pemicu Biaya

(ct1st driver)

(dalam

rupiah) Kepegawaian

Jam

kerja

Jangsung Set up mesin

J umlah set up

·150.000

5.000

3.000

2.000

Pe ng,tjian

Jumlah

·160.000

8.000

5.000

3.000

Produk

penguJ1an

Pesanan

J umlah pesanan

170.000

400

100

300

Penerimaan

Jumlah

l 90.000

750

150

600

bahan

penemnaan

Umum

Jam mesin

250.000

40.000

12.000

28.000

Produksi

pabrik Total biaya

1.000.000

26

Ditanya: lvfenggunakan Activity Based Costing, Berapa biaya produksi per unit untuk produk X dan Produk Y?

Jawab:

Labor related

Rp80.000 : 50.000

Rp 1.60/unit

per

kerja

jam

Jangsung Machine set up

Rp150.000 :5.000 unit

Rp30/unit

per jumlah set up

Product testing

Rp 160.000 : 8.000 w1it

Rp20/unit

per

jumlah

pengujian Production order Rp170.000: 400 unit

Rp425/unit

Material receipt

Rp253.33/unit per

Rp 190.000 : 750unit

per jumlah pesa11a11 jumlah

penerimaan General factory

250.000 : 40.000

Tarif

$6.25

ProdukX

per jam mesin

ProdukY

Labor related

Rpl.60

10.000 unit

Rpl6.000

40.000 unit

Rp64.000

1\.fadrine set ttp

Rp30

3.000 unit

Rp90.000

2.000unit

Rp60.000

Product /esting

Rp20

5.000 unit

Rpl00.000

3.000unit

Rp60.000

Rp425

100 unit

Rp42.500

300 unit

Rp127.500

receipt

Rp253.33 150 unit

Rp38.000

600 unit

Rp152.000

Ge11eralfactory

Rp6.25

Rp75 .000

28.000 unit

Rp175.000

Production order 1\.fa1erial

12.000 unit

Rp36l.500 2.000 unit

10.000 unit Rpl80,75

27

Rp638.500

Rp63,85

Total biaya produksi ProdukX

Produk Y

Rp25

Rp17

Tenaga kerja Jangsung Rp30

Rp24

Bahan baku Jangsung

C.

Biaya manufaktur

Rp180,75

Rp63,85

Total biaya produksi

Rp236

Rp105

Akuntansi untnk Biaya Sisa Bahan (Scrap), Prodnk Rusak, clan

Pengerjrum Kembali/Ulang Dalam prose.s produksi, produk yang dihasilkan tidak seluruhnya mejadi produk yang memenuhi standar kualitas karena kemungkinan te~jadinya produk gaga) selalu ada. Produk gagal adalah produk yang dihasilkan selama prose.s produks i namun tidak memenuhi standar kualitas tertentu. Kerugian dalam prose., produks i dapat terjadi karena adanya sisa bahan, produk rusak dan produk cacat. (1)

Akuntansi untuk sisa bahan (scrap) Sisa bahan adalah bahan yang tersisa selama proses produksi antara Jain sisasisa bahan yang tertinggal setelah bahan tersebut diproses, bahan rusak yang dapat digunakan, dan bahan yang rusak akibat kegagalan mesin atau kecerobohan karyawan. Perlakuai1 te,·hadap sisa bal1an tergai1rung dari harga jual sisa bahan itu sendiri, sementara basil penjualannya dapat dicatat dengan beragam cara selaina alternatif pencatatan yai1g digunakai1 tetap konsisten di setiap periodenya, penjualan atas s isa bahan tersebut dapat diperlakukai1 sebagai penainbal1 pendapatan Jain-lain, pengurangan harga pokok penjualan, pengurangan biaya overhead pabrik dan pengurangan produk dalam prose.s .

(2)

Akuntansi untuk produk rusak Produk rusak adalah produk yang tidak memenuhi standar kualitas, yang mana baik secara teknis maupun ekonomis tidak dapat diperbaiki. DalaJll hal teknis produk yang memiliki kerusakan secara fisik tidak dapat diperbaiki , sedangkai1 yai1g terkait nilai ekonomis manfaat tambahan atas perbaikai1 produk tersebut Jebih rendah daripada biaya yang dikeluarkan untuk memperbaikinya. Produk rusak dapat tterjadi karena faktor internal dan faktor ek.sternal. Akuntansi w1ruk

28

produk rusak bertujuan untuk menenmkan besarnya baiya kerusakan dan unmk membedakan antara biaya kerusakan yang nonnal dan ke,usakan tidak normal. Biaya kemsakan normal biasanya dimasukkan ke dalam komponen biaya w1it barang bagus yang diproduksi karena unit yang bagus tidak dapat dibuat tanpa beberapa unit yang rusak, sedangkan biaya kerusakan tidak nonnal dihitung dan dicatat dalam akun kerugian akibat kerusakan tidak nonnal. (3)

Akw1ransi unmk pengerjaan kembali (rework) Dal am akuntansi untuk pengerjaan ulan (rework) terdapat tiga jenis pengolahan kembali yaitu: (a)

Pengerjaan ulang normal yang disebabkan oleh 1>ekerjaan rertentu yang mana biaya rework yang terjadi dibebankan pada pekerjaan tersebut.

(b)

Pengerjaan ulang normal biasa pada semua pekerjaan, biayanya dibebankan pada overhead manufaktu,· dan tersebar ke semua pekerjaan melalui alokasi overhead.

(c)

Pengerjaan ulang tidak nonnal dibebankan pada akun kerugian akibat pengerjaan ulang rutin tidak normal yang muncul pada laporan Jaba rugi.

29

LATIHANSOAL

A.

Pilihan Ganda

l.

Komponen dari biaya produksi utama adalah :

2.

a.

Biaya overhead pabrik, Biaya bahan baku,

b.

Biaya renaga kerja clan Biaya overhead pabrik

c.

Biaya renaga kerja langsw1g clan Biaya bahan bak'U

d.

Biaya produksi dan Biaya pema.saran

Diketahui data-data pes anan 03 adalah: biaya bahan bak'U yang dipakai Rp 3 .000, biaya tenaga kerja langsung Rp 2.000, Tarif BOP yang ditetapkan sebesar 120% dari BTKL, Sedangkan BOP se.wngguhnya adalah sebesar Rp 2 .000. Berapakah Harga pokok pesanan 03:

3.

a.

Rp. 5.000

b.

Rp. 7.000

c.

Rp. 7.400

d.

Rp. 4.000

Manakah yang merupakan karakteristik prose.s produksi perusahaan yang berproduks i secara massa (proses ) a.

Produk yang dihasilkan se.suai spesifikasi pembeli

b.

Produk yang dihasilkan dari bulan ke bulan tidak sama

c.

Kegiatan produksi dimulai dengan adanya perintah produksi yang beris i rencana produksi untuk jangka waktu tertenru.

d.

Prose.s pengolahan produk terjadi secara bersambung

30

4.

PT. Jaya mengolah produknya melalui satu departemen produksi, bulan Januari 2013 mempunyai data sebagai berikut : BBB 1.100, BTK 1.400 dan BOP 1.500, jumlah produk jadi 90 kg dan produk dalam proses akhir 20 kg dengan tingkat J>enyelesaian 100%BB, 50% BK, berapakah unit ekuivalen Biaya Bahai1 Baku:

5.

a.

100kg

b.

110kg

C.

90 kg

d.

65 kg

Suatu produk yang hilang setelah proses produksi be(jalai1 sehingga telah menyerap biaya produksi disebut:

6.

a.

Produk hilang awal proses

b.

Produk cacat

a.

Produk hilang akhir proses

b.

Produk rusak

Biaya produksi periode sekarang J>ertama kali digunakan w1tuk menyelesaikan produk dalam proses awal kemudian ba,u mengolah produk yg dimasukkan pada periode sekarai1g adalah ciri dari merode :

7.

8.

a.

LIFO

b.

FIFO

c.

ldentifikasi Khusus

d.

Rata-Rata Tertimbang

Yang tidak tennasuk Biaya Bahai1 Baku secara teoritis adalah: a.

Harga faktur pembeliai1

b.

Biaya pembongkaran

c.

Biaya angkut penjualai1

d.

Biaya penyimpanan

Jika perusahaan menggolongkan biaya berdasarkan fungsi J>Okok perusahaan maka bebai1 gaji yang dikeluarkan untuk bagian penjualai1 terma.m dalam: a.

Biaya Produksi

b.

Biaya Variabel

31

9.

c.

Biaya Administrasi & Umum

d.

Biaya Pema.saran

Siklus Akuntansi Biaya mengikuti siklus 1>embuata11 produk, jika siklus pembuatan produk mema.suki penyimpanan produk jadi ke gudang maim siklus akuntansi biayanya adalah:

10.

a.

l\1engumpulkan biaya produksi

b.

l\1enentukan harga pokok produk jadi

c.

l\1enentukan harga pokok bahan baku dipakai

d.

l\1enentukan harga pokok bahan baku dibeli

Pada metode harga pokok pesanan biaya bahan baku ditenrukan berdasarkan: a.

Biaya bahan baku sesungguhnya

b.

Tarif ditenrukan dimuka

c.

Biaya standar

d.

Biaya bahan baku + biaya bahan penolong

32

B.

Esai

l.

PT Finna .laya Tbk adalah perusahaan yang menghasilkan dan menjual produk dalam 2 jenis berbeda yaitu Jenis A dan B. Data Keuangan yang rerhimpw1 untuk kedua jenis produk tersebut adalah sebagai berikut : Produk

Keterangan

A

B

Volume produksi

5.000 unit

20.000 unit

Harga jual

Rp6.000

Rp3.000

Biaya utama

Rp3.000

Rpl.500

Jam kerja la11gsw1g

2.500 jam

5.000jam

Dan akuntan manajemen mengidentifika.'likan biaya cost pool yang dianggarkan dengan aktivitas sebagai berikut: Aktivitas

Anggaran Cost Pool

Aktivitas

Rekayasa

Rp150.000

Jam

Persiapan

Rp500.000

Jam

Perputaran Me.sin

Rp 1.500.000

Jam

Pengemasan

Rpl00.000

Jumlali

Berikut ini aktivitas yang sesw1gguhnya untuk keduajenis produk: Konsun~ i / Realisasi Aktivitas

Total

A

B

Rekayasa

6.000 jam

9.000 jam

15.000 jant

Persiapan

400jam

600 jam

1.000 jatn

Perputaran 1vlesin

50.000

100.000

150.000 jam

Pengemasan

5.000

20.000

25.000 unit

Diminta: Hitunglah biaya per w1it produk AB dan BC dengan sisrem ABC ?

33

2.

Selama l tahun ke belakang, Ostennan Company memiliki data berikut: Ostennan Company memproduksi Tas wanita, berikut data yang dapat disajikan:

Tas wanita

Produksi (unit)

200.000 unit

Penjualan (Unit)

210.000 unit

Hargajual

Rp4,5

Jam tenaga kerja Jangsung

80.000jam

Biaya-biaya produksi: Bahan baku Jangsung

Rpl00.000

Tenaga kerja Jangsung

Rp400.000

Overhead variabel

Rp24.000

Overhead tetap: Langsung

Rp40.000

Bersama

Rp20.000

Biaya non produksi: Penjualan variabel

Rp60.000

Penjualan tetap Jangsung

Rp40.000

Penjualan tetap bersruna

Rp25 .000

Biaya overhead tetap yang diru1ggarkru1 selama 1 tahun sebesar Rpl30.000 sama dengan overhead tetap sesungguhnya. Biaya overhead tetap dibebankru1 ke produk dengru1 menggunakru1 tarif pabrik berdasarkan pada jam tenaga kerja Jangsung yang dihru·apkan yaitu sebesar Rp 130.000.

Ditan,•akan: Berdasarkan infonnasi diata.~ hitunglah biaya per unit produk dengan menggunakru1 metode pembiayaan absorpsi (absorption costi11g)!

34

REFERENSI Horngren, Charles T; Foster, George; and Datar, Srikant M, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, 2016. Mowen, Hansen. Don.R, and Heitger Dan L., Dasar-Dasru· Akuntruis i l\1ruiajerial, Jakarta, Salemba Empat, 2017.

35

BAB4 BIA YA J\,fARJINAL DAN BIA YA ABSORPSI Pendahuluan Bab ini membahas mengenai merode penghitungan biaya produk (prodJ,ct cost arau dikenal juga sebagai i11vemoriable cost) dengan menggunakan dua metode yang paling umum, yaitu metode pembiayaan marjinal (variable costi11g) dan rnetode pembiayaan absorpsi (absorption costing). Pada perusahaan manufaktur, perbedaan mendasar anrara kedua metode tersebut adalah dalam perlak'1lllll biaya produksi tetap. Perbedaan perlakuan akuntansi atas biaya ini akan menimbulkan perbedaan pada Jaba yang dilaporkan di Japoran laba rugi.

Pembahasan

akan

diawali

dengan

bagaimana

perusahaan

manufaktur

mempersiapkan laporan Jaba rugi dengan metode pembiayaan marjinal, dimana format laporan laba rugi yang digunakan adalah fonnat marjin kontribusi (contributio11 margi11 Jonna! income sta1eme111). ?.,Jetode ini biasanya digw1akan

secara internal untuk membantu pengambilan keputusan. Laporan laba rugi dengan metode pembiayaan marjinal akan dibandingkan dengan Japoran laba rugi yang dipersiapkan dengan rnenggw1akan metode pembiayaan absorpsi, dimana fonnat Japoran keuangan yang digunakan adalal1 fonnat laba kotor (gross margiJ, format ifrcom.e statement). Berbeda dengan J>embiayaan marjinal yang biasanya digunakan

secara internal untuk membantu pengambilan keputusan, pembiayaan absorpsi biasanya digw1akan oleh perusal1aan untuk tujuan pelaporan kepada pihak eksternal.

Tujuan Pen1belajaran I.

l\1emahami prinsip dasar metode J>embiaya ma,:jinal (variahel costing) dan metode pembiayaan absorpsi (absorption costi11g)

2.

l\1enghitung dan menyesuaikan perhitungan laba berdasarkan metode biaya absorpsi atau penentuan biaya marjinal

36

A.

l\.'Ietode Pembiayaan l\·Iarjiual

Biaya marjinal (variable cost) adalah biaya yang bervariasi secara proporsional dengan perubahan unit produksi. Semakin banyakjwnlah unit yang diproduksi, maka biaya marjinal juga akan semakin besar. Demikian pula sebaliknya, apabila unit yang diproduksi berkurang, biaya marjinal juga akan berkurang. l\1etode pembiayaan marjinal adalah metode dimana seluruh biaya produksi marjinal ( variable

11iamifnc11.ri11g cost) dimasukan sebagai biaya persediaan . Yang termasuk dalam biaya ini adalah bahan baku tang-sung, tenaga ke(ja langsung, dan biaya produksi tidak langsung yang s ifatnya marjinal (variable ma,111fac111.ring overhead). Biaya produksi tetap bukan merupakan biaya persediaan, Oleh sebab itu, biaya produksi tetap akan lang-sw1g dibebankan pada periode dimana biaya tersebut mw1cul. Biaya non-produksi seJ>erti biaya J>emasaran dan administrasi juga akan langsung dibebankan pada J>eriode terjadinya. Dengan demikian, biaya unit produk dalam persediaan akhir atau dalam beban pokok penjualan (cost of goods sold) tidak akan mengandung biaya tetap dalam bentuk apapun.

Merode J>embiayaan marjinal menekankan 1>entingnya perbedaan antara

biaya

produksi marjinal dengan biaya produksi tetap. Oleh sebab itu, metode ini lebih tepat apabila menggunakan laporan laba rugi dengan bentuk marjin kontribusi, dimana biaya marjinal disajikan secara terpisah dari biaya tetap. Dengan pengelompokkan biaya seperri ini, manajer dapat lebih fokus pada perbedaan antara biaya marjinal dan biaya tetap.

B.

l\.'Ietode Biaya Absorpsi

Dalam metode pembiayaan absorpsi (absorption costing), seluruh biaya yang timbul dalam kegiatan produksi akan dimasukkan sebagai biaya produk, tanpa mem1>ertimbangkan apakah biaya tersebut bersifat marjinal atau bersifat tetap. Biaya satu unit produk dalam metode ini terdiri dari biaya bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, biaya produksi tidak langsung marjinal (variable ma,11,fac111ring

overhead) dan biaya produksi tidak lang-sw1g tetap (fixed ,na,1ufact11ring overhead). Dengan demikian, produk mengabsorpsi seluruh biaya produksi, Nletode ini juga

37

biasa dikenal dengan metode biaya 1>enuh (fiJl cost metlwtf). Seperti pada metode pembiayaan ma,:jinal, biaya non-produksi akan dibebankan pada periode terjadinya. Perbedaan antara biaya produksi dan biaya non-produksi sangar penting dalam metode ini. Oleh karena itu, metode pembiayaan absorpsi akan menggunakan laporan Jaba rugi dengan format Jaba kotor (gross margifrformat), dimana pengelompokkan dilaln1kan untuk biaya produksi dan biaya non produksi.

C.

l\.-Ienghitung Dan l\.1enyesoaikan Perhitongan Laba Berdasarkan l\.-Ietode Biaya Absorpsi Atau Peuentoan Biaya Jvlarjinal.

Perbedaan mendasar antara metode J>embiayaan marjinal dan metode pembiayaan absorpsi, yaitu pada perlakuan ak-untansi untuk biaya produksi tetap. Pada pembiayaan marjinal, biaya produksi tetap tidak dianggap sebagai bagian dari biaya produk. Biaya ini akan langs ung dibebankan pada laporan Jaba rugi di periode terjadinya. Sementara dalarn pembiayaan absorpsi, biaya produksi tetap dimasukkan sebagai biaya produk.

38

BIAVA

''

' .,. --- ------------.. . ' '

Biaya

/

'' '

:

I

'

.,, --·--- .. ·----··- --... NERACA

langsung

''' I

Persediaan bahan

!

Dahan baku

\

Baban baku dlgunokan F'tuk produksi

Persediaan Barang Setengah Jadi ("VIP)

Tenaga kerja langsung

!

: I

Blayo barang selew dlp~uk.si (COGM )

Persediaan Barang Jadi

Biaya produksi tidak langsung marginal

I'

I

. ._ • .

• '

Pembiayaan

Biaya produksi tidak langsung tetap

.

'

marginal

BebanPokok l'eltjoalan (COGS)

''

:_'~... L.......... :~.,;:- - , - - - - - - ~ Biaya non-

...

'

Behan pen"odik

'

' ' .... _______________________ #.,. ' '

Biaya penjualan dan administrasi

........... ---·-··-----~' '' Gambar 4.1. Perbedaan antara Pembiayaan 1\-Iarjinal dengan Pembiayaan Absorpsi (diadopsi dari: Brewer, Garrison, Noreen, Introduction to l\1anagerial

Accounting, 7"' ed).

Contoh kasus berikut akan membantu untuk lebih memahami perbedaan antara metode pembiayaan marjinal dengan metode pembiayaan absorpsi. PT Bratari adalah sebuah perusabaan pembuat wayang w1ruk souvenir. Tabet 4.1 berisi perincian biaya, unit produksi, dan data penjualan perusahaan selama 3 tahun terakhir.

39

Tabet 4.1 Biaya, Unit Produksi, rum Penjualau 20xl

20x2

20x3

Rencana produksi

40.000 unit

40.000 unit

40.000 Wlit

Barangjadi, l Januari

0

0

15.000 Wlit

Produksi akrul

40.000 unit

40.000 unit

40.000 unit

Unit te~jual

40.000 unit

25.000 unit

55.000 unit

Barang jadi, 31 De.~ember

0

15.000 unit

0

Data produksi dan persediaan

Data harga juaJ dan biaya (asumsi: sama untuk seluruh tahw1) Harga jual per unit

Rp135.000

Biaya produksi: Balian baku Jangsung

Rp15.000/unit

Tenaga kerja Jangsung

Rp10.000/unit

Biaya produksi tidak Jangsung

Rp60.000/unit

marjinal Total biaya n1arjinal per nnit

RpSS.000/ nnit

Biaya produksi tetap

Rp480.000.000

Biaya penjualan dan administrasi

Rp25.000

marjinal (per unit terjual) Biaya penjualan dan administrasi

Rp75.000.000

tetap

40

Besarnya biaya per unit barang yang diproduks i dengan menggunakan metode pembiayaan marjinal dan metode pembiayaan absorpsi dapat dihitung dengan cara sebagai berikut: Biaya marjinal

Biaya absorpsi

Bahan baku Jangsung

Rpl5.000/unit

Rp 15.000/unit

Tenaga kerja Jangsung

Rpl0.000/unit

Rp 10.000/unit

Biaya produksi tidak Jangsung marjinal

Rp60.000/unit

Rp60.000/unit

Total biaya prodoksi

RpSS.000/ooit

Rp85.(l00/ooit

Biaya produks i tetap

0

Rp 12.000/unit

Rp85.000/unit

Rp97.000/unit

Biaya produksi marjinal

R1>48.000.000: 40.000 unit Total biya produk

Biaya produksi tetap yang dialokasikan untuk setiap unit barang jadi pada metode pembiayaan absorpsi dihirung dengan cara membagi total biaya produksi tetap (Rp480.000.000) dengan jumlah unit yang diproduks i (40.000 w1it). Jumlah unit produksi sebagai pembagi biaya produks i tetap merupakan kapasitas pral"tis perusahaan. Dalam kasus ini diasumsikan bahwa jumlah produksi s runa dengan jumlal1 kapas itas praktis. Apabila jwnlal1 yang diproduksi tidak sruna dengru1 kapasitas praktis, akan muncul variru1s volume produksi. Pembahasan ini tidak masuk dalam ruang lingkup Bab 4.

Berdasarkan informasi pada Tabel 4.1 dan perhitungan biaya per unit barang, manajer PT Bratari dapat mempersiapkan Japoran Jaba rugi komparatif dengru1 menggunakan metode biaya mai:jinal dan metode biaya absorpsi untuk tahun 20xl , 20x2, dan 20x3 seperti yang disajikru1 pada Tabet 4.2.

41

Tabet 4.2 Laporan Laba Rngi Kontparasi PT Bratari Panel A Laporan Laba Rngi J\,fetode Pembiayaan l\.'Iarjinal

Penjualan

20x0

20xl

20x2

Rp5 .400.000.000

Rp3.375.000.000

Rp7.425.000.000

Dilcurangi: Biaya produksi marjinal (Rp3.400.000.000) (Rp2.125.000.000) (R p4.675.000.000) Rp85.000/unit Biaya

penjualan

administrnsi

dan (Rp1.000.000.000) (Rp625.000.000)

(R p1.375.000.000)

marjinal

Rp25.000/unit

l\·farjin KontribtL~i

Rpl.000.000.000

Rp625.000.000

Rpl.375.000.000

(R1>480.000.000)

(R1>480.000.000)

(R p480.000.000)

(Rp7 5.000.000}

(R p75.000.000}

Rp?0.000.000

Rp820.000.000

Dilcurangi: Biaya tetap Biaya produksi tetap

Biaya penjualan dan (Rp7 5.000.000} administrasi tetap Laba operasi

Rp445 .000.000

42

Panel B Laporan Laba Rngi l\1etode Pembiayaan Absorpsi

Penjualan

20x0

20xl

20x2

R p5.400.000.000

Rp3.375.000.000

Rp?.425.000.000

Dikurangi: Behan pokok penjualan terdiri dari: Biaya

produksi

marjinal

(Rp3.400.000.000) (Rp2.125 .000.00

(RJ>'l.675.000.000)

Rp85.000/unit

0)

Biaya produksi tetap yang (Rp480.000.000)

(Rp300.000.000)

(Rp600.000.000)

Rp950.000.000

Rp2.090.000.000

dialokasikan Rp 12.000hmit

1\-larjin KontriblL~i

Rpl.520.000.000

Dikurangi: Biaya

1>enjualan

dan

administrasi Marjinal

(Rp 1.000.000.000) (Rp625.000.000)

(Rp1.375.000.000)

Tetap

(R1175.000.000)

embiayaan absorpsi, 43

Rp480.000.000 diperhirungkan sebagai salah saru bagian dari biaya produk. Di tahun 20x l, dimana unit yang diproduksi sama dengan w1it yang terjual, Rp480.000.000 dibebankan sebagai beban pokok penjualan . Namun untuk talmn 20x2, saat perusahaan hanya mampu menjual 25.000 w1it dari 40.000 unit yang diproduksi, biaya produksi tetap yang dibebankan sebagai beban pokok penjualan hanya sebesar Rp300.000.000 (Rpl2.000 J>er w1it x 25.000 unit), sementara sisanya akan masuk sebagai bagian dari pel'sediaan akhir di 31 Desember 20x2. Di tahw1 selanjutnya, biaya produksi tetap yang dibebankan menjadi lebih besar dari Rp480.000.000 karena perusal1aan berhasil menjual lebih daripada yang mereka produksi (Rpl2.000 X

55.000 Wlit).

Pada awal pembahasan bab ini telal1 dikemukakan bahwa penggunaan metode yang berbeda dalam menghitung biaya produk akan menghasilkan jumlah laba yang berbeda pula. Namun laba operasi pada tahw1 20xl untuk pembiayaan marjinal sama dengan pembiayaan absorpsi (lihat Tabel 4.3).

Tabet 4.3 Laba Operasi: Pembiayaan 1\-larjinal ,,s Pembiayaan Absorpsi

20xl Laba

opernsi Rp445.000.000

20x2

20x3

Rp70.000.000

Rp820.000.000

(Rp250.000.000)

(Rp640.000.000)

(Rp180.000.000)

RplS0.000.000

pembiayaan mai:jinal Laba

opernsi (Rp445.000.000)

pembiayaan absorpsi Selisih

0

Hal ini terjadi karena pada tahun tersebut perusal1aan mampu menjual seluruh barang yang diproduksi. Apabila w1it yang te1jual sama dengan w1it yang diproduksi, biaya produksi tetap yang dibebankan dengan menggunakan J>embiayaan mai:jinal pada

44

periode tersebut akan sama dengan biaya produksi tetap yang dibebankan oleh pembiayaan absorpsi (Rp480.000.000). Dengan demikian jumlah seluruh komponen biaya di laporan laba rugi akan sama persis.

Lain halnya apabila jumlah unit yang terjual tidak sama dengan _jumlah unit yang diproduksi (seperti pada tahun 20x2 dan 20x3). Pada tahun 20x2, laba operasi dengan metode pembiayaan

marjinal

lebih kecil sebesar Rp180.000.000 apabila

dibandingkan dengan laba operasi pembiayaan absorpsi. Perlu diingat kembali bahwa di periode ini, perusahaan tidak mampu menjual seluruh unit yang diproduksi, sehingga ada sebagian beban produks i tetap di pembiayaan absorpsi yang ditangguhkan pembebanannya dalam benmk persediaan akhir

(Rpf2.000 X

15.000 unit). Hal inilah yang menyebabkan laba opera.~ 20x2 dengan menggw1akan metode pembiayaan absorpsi Jebih besar RplS0.000.000 apabila dibandingkan dengan Jaba opera.~i pembiayaan marjinal.

Sebaliknya berlaku untuk periode 20x3, dimana perusahaan mampu menjual lebih banyak daripada yang diproduksi. Pada periode seperti ini, tingkat persediaan PT Bratari akan berkurang, sehingga biaya produksi tetap yang ditangguhkan pembebanannya (dalam metode pembiayaan absorpsi) pada periode sebelumnya akan dibebankan pada periode ini. Oleh sebab itu, Jaba opera.~ dengan pembiayaan absorpsi akan Jebih kecil daripada laba opera.~i dengan pembiayaan marjinal. Tabet di bawah ini menyajikan ringkasan perbedaan antara metode pembiayaan marjinal dan metode pembiayaan absorpsi.

45

Tabet 4.4 Ringkasan Perbedaan Pembiayaan Jvlarjinal dan Pembiayaan Ahsorpsi Pen1hiayaan

Peinhiayaan

l\'larjinal

Absorpsi

Biaya produksi tetap dijadikan Tidak

Ya

biaya produk? Dampak

J>eruhaban

tingkat

persediaan terhadap laha operasi: Unit produksi = Unit terjual

Sama

Sama

Unit produksi > Unit terjual

Lehih kecil

Lehih hesar

Unit produksi < Unit terjual

Lehih hesar

Lebih kecil

Dari penjelasan pada parngraf sehelumnya dapat disimpulkan babwa tingkat persediaan mempengaruhi laha operasi dalam metode pemhiayaan ahsorpsi. Hal ini dapat menimbulkan efek negatif herupa penumpukkan persediaan oleh manajer pada periode lemabnya penjualan w1tuk tujuan meningkatkan !aha operasi. Dengan metode ini, sehagian biaya produksi tetap di periode yang hersangkutan akan dirangguhkan pembebanannya dalam hentuk persediaan akhir. Untuk menghindari perilaku semacam ini, J>erusahaan dapat rnenggw1akan pernbiayaan marjinal dan pembiayaan absorpsi secara simulran. Laba operasi yang didapatkan dari metode pembiayaan marjinal digunakan sebagai tolak ukur evalua~ kinerja manajer, sedangkan laba operasi dari metrode pembiayaan absorpsi digunakan untuk tujuan pelaporan kepada pihak ekstemal perusahaan.

46

LATIHANSOAL A.

Pilihan Ganda

l.

Biaya apa yang akan dimasukkan sehagai hiaya produk dalam pemhiayaan absorpsi?

2.

3.

a.

Biaya penjualan mrujinal

h.

Biaya administra.~ tetap

c.

Biaya produksi marjinal

d.

Biaya penjualan tetap

Pemyataru1 manakal1 yang benar untuk pemhiayaan ma~jinal? a.

Biaya administra.~ dimasukkan dalrun hehan pokok penjualan

h.

Biaya produksi lru1gsung dihitung sehagai hiaya produk

c.

Biaya produksi tetap dihitung sehagai hiaya produk

d.

Bia.sanya digunakan untuk pelapornn ke pihak eksren1al

Biaya apakah yang akru1 dihehankan pada periode terjadinya di pemhiayaan '? absorpsL

4.

a.

Biaya bahan haku pemhuatan produk

b.

Komisi penjualru1

c.

Behan depre.~a.si peralarru1 pabrik

d.

Behan sewa bangunan pahrik

Pada metode apakah hiaya produksi tetap dima.sukkan sebagai biaya produk? a.

Pemhiayaan marjinal

b.

Pemhiayaru1 ahsorpsi

c.

Pemhiayaru1 srandar

d.

Pemhiaayaan berdasarkan aktivita.s

47

Gunakan informasi di bawah ini untuk menjawab pertanyaan 5 dan 6:

PTTepat Waktu rnemproduksi jam dinding seharga Rpl00.000 J>er unit. Pada tahun 2018, perusahaan memproduksi 42,125 buahjam dinding, dimana 37,958 unit dapat terjual. Berikut adalal1 informasi lain mengenai biaya yang terdapat di PT Tepat Waktu:

5.

Bahai1 baku langsung

Rp40.000 per unit

Tenaga kerja Jai1gsung

5.000

per unit

Biaya produksi tidak Jai1gsung marjinal

7.500

per unit

Komisi penjualan

12.500

per unit

Biaya produksi tetap

62.500

per unit

Biaya administrasi tetap

37.500

per unit

Berapa biaya produk per unit apabila PT Tepat Waktu menggunakan pernbiayaan marjinal?

6.

a.

Rp45.000

b.

Rp52.500

C.

Rp65.000

d.

Rpl 15.000

Berapa biaya produk per unit apabila PT Tepat \Vaktu menggunakai1 pembiayaan absorpsi?

a.

Rp45.000

b.

Rp52.500

C.

Rpl 15.000

d.

Rp80.000

48

7.

8.

Laporan keuangan dengan fonnat !aha kotor digunakan dalam metode? a.

Pemhiayan marjinal

h.

Pemhiayaan aktual

c.

Pemhiayaan ahsorpsi

d.

Pemhiayaan srandar

Pemyataan manakah yang mencerminkan laporan !aha ,ugi format marjin konrrihusi? a.

Digunakan dalam pembiayaan absorpsi.

b.

Menekankan pemisaliaan antara biaya mrujinal dan hiaya tetap

c.

Membuat pengelompokkan antara biaya produksi dengrui biaya nonproduksi

d.

Menghitung !aha kotor

Gunakan informasi di bawah ini untuk menjawab soal 9 dan l 0: Pandora Design memproduksi dru1 menjual pajangan kayu dengan harga Rp97.500 per unit. Pada bulan pertama operasinya, perusahaan memproduksi 2 .000 unit pajangan kayu dan berha.~il menjual 1.750 unit. Berikut ini adalah komponen biaya Pandora De.~ign:

Biaya produksi marjinal Biaya penjualan marjinal

Rp22.100 per unit 3.900 per unit

Biaya p,·oduksi tetap

13.000 per unit

Biaya administra.~ tetap

19.500 per unit

Persediaan akhir: Bahaii haku langsung

-0-

Barruig setengah jadi ("VIP)

-0-

Barangjadi

250 unit

49

9.

10.

Berapa laba operasi dengan menggunakan metode pembiayaan marjinal? a.

Rp70.200.000

b.

Rp85.125.000

C.

Rp65.000.000

d.

Rp60.125.000

Berapa laba operasi apabila perusahaan menggunakan pembiayaan absorpsi? a.

Rp70.200.000

b.

Rp85.125.000

C.

Rp65.000.000

d.

Rp60.125.000

B.

Esai

I.

Pada tahun 2018, PT Selalu Makmur menjual 150.000 w1it dan memproduksi 200.000 unit. Tidak ada persediaan barang jadi di awal tahw1. Informasi lain mengenai biaya yang muncul di talmn tersebut adalali sebagai berikut:

Tenaga ke~ja langsung

Rp187.500.000

Biaya p,·oduksi tidak langsung m~jinal

100.000.000

Bahan baku Jangsung

150.000.000

Biaya penjualan marjinal

100.000.000

Biaya administrasi tetap

100.000.000

Biaya produksi tetap

200.000.000

Diminta: a.

Hitung persediaan akhir untuk barang jadi dengan menggunakan metode pembiayaan marjinal pembiayaan absorpsi.

b.

Hitung beban beban pokok penjualan dengan menggunakan rnetode pembiayaan marjinal pembiayaan absorpsi.

50

2.

PT Selalu Bersih memproduksi 8.500unit alat pel pada tahun 2017 dan berhasil menjual 5.500 unit dengan harga Rp75.000 per unit. Biaya bahan baku langsung adalah Rpl5.000 per unit, dan biaya tenaga kerja langsung sebesar Rp8.000 per unit. Biaya produksi tidak langsung marjinal terdiri dari biaya bahan baku tidak lang·s ung dan biaya listrik adalah sebesar Rp12.000 per unit. Untuk meningkatkan 1>enjuala11, perusahaan mengeluarkan komisi penjualan sebesar 10% dari harga jual dan biaya 1>e11juala11 tetap untuk iklan sebesar Rpl.500.000. Total biaya produksi tetap adalah Rp85.000.000.

Biaya

administrasi per talmn adalah sebesar Rp35.000.000.

Diminta: Persiapkan laporan laba rugi tahw1 2017 dengan menggunakan metode pembiayaan marjinal dan metode J>embiayaan absorpsi

51

REFERENSI Brewer, Peter C., Garrison, Ray H., Noreen, Eric (2016) /r,Jroduclion to Mar,agerial

Acco,mting 7'1' ed, ?.ticGraw-Hill. Hilton, Ronald "IN., and Platt, David E (2015) Managerial Accounting: Creating Value in a Dynamic Business Environment - Global Edition, 1o•• ed. l\1cGrawHill.

Horngren, Charles T., Datar, Srikant I\{., and Rajan, Madhav V. (2015) Cost

Acco,mtittg: A Managerial Emphasis, J5d, ed, Essex . Pearson Education.

52

BABS PENETAPAN BARGA

Pendahuluan

Penetapan harga w1ruk produk atau jasa perusahaan merupakan salah saru keputusan yang paling 1>enting yang harus dihadapi oleh manajer karena terkait erat dengan sumber J>endapatan utama perusahaan. Keputusan ini terdapat pada semua jenis organisasi. Perusahaan manufaktur akan menetapkan harga bagi produk yang mereka bunt, J>erusahaan retail harus menenrukan berapa harga w1tuk produk yang mereka jual, dan perusahaan jasa juga akan menentukan harga atas jasa yang mereka sediakan . Bahkan organisasi publik juga dapat menetapkan harga, contohnya Jembaga pemerintah menetapkan harga untuk pembuatan surat kendaraan, tarifunruk Jistrik, da11 lain sebagainya

Bab ini akan membaha~ fakto,· apa saja yang bel'J)engaruh dalam pe11etapa11 harga yang dilakukan oleh perusahaan, yaitu pelanggan, pesaing, dan biaya. Pembaha~an akan dilanjutkan dengan metode penetapan harga dalam jangka panjang dan bagaimana perusahaan menetapkan harga untuk transaks i yang dilakukan secara internal.

Tujuan Penlhelajaran: 1.

l\1enghirung harga jual produk atau ja~a yang diberikan menggunakan J>enetapan harga berdasarkan biaya

2.

Menghirung nilai trallef-er price atas penjualan khusus pada J>elanggan internal dengan mempertimbangkan biaya-biaya yang relevan.

53

A.

Faktor Penting Dalan1 Penetapan Barga

Harga sangat bergantung pada kekuatan permintaan dan penawaran. Terdapat tiga faktor yang mempengaruhi pennintaan dan penawaran pasar, yaitu pelanggan, pesaing, dan biaya.

Pelanggan adalah piliak yang akan membeli barang atau jasa dari organisa~i. Merekalah yang akan menentukan seberapa banyak permintaan ata.~ output perusahaan. Oleh karena itu, permintaan pelanggan menjadi penting dalam setiap tahapan opera.~ bisnis, mulai dari desain produk hingga penetapan harga. Desain produk dan pertimbangan harga merupakan dua hat yang sating terkait, sehingga harus dievaluasi secara bersamaan. Sebagai contoh, apabila pelanggan menginginkan produk yang berlcualita.~ tinggi , maka akan diperlukan waktu J>engerjaan yang lebih banyak dan bahan baku yang lebih mahal . Untuk produk ini tentu saja harga yang ditetapkan akan lebih tinggi . Meskipun demikian, manajer juga harus menempatkan diri dalam posisi pelanggan untuk memastikan bahwa harga tersebut ma.sih terjangkau oleh pelanggan yang menjadi target pa= mereka. Karena permintaan pelanggan merupakan hal yang penting, perusahaan secara rutin akan melakukan riset pa.sar w1ruk mengetalmi tingkat kepua.~an pelanggan dan kampanye uji coba peluncurnn produk baru. Selain itu, manajer juga dapat memperoleh informa.~ pa.sar dari ma.sukan yang diberikan oleh pegawai di bagian pemasaran.

Manajer harus senantia.sa wa.'!pada dengan aksi yang dilakukan oleh pesaing. Dalam ha! ini, manajer diharapkan berusaha untuk mem1>elajari teknologi, kapa.~ita.s produksi, dan strategi opera.~i pesaing sehingga dapat memperkirakan biaya yang dikeluarkan oleh pesaing. Informa.~ mengenai biaya ini merupakan hal yang penting dalam J>enetapan harga. Namun demikian, jenis produk yang ditawarkan perusahaan juga dapat mempengaruhi J>enetapan harga yang dilakukan perusahaan. Untuk produk yang tidak memiliki ciri khas dan ada banyak pesaing yang menawarkan produk serupa, perusahaan akan bertindak sebagai price taker. Sementara perusahaan yang menawarkan produk yang memiliki fitur khusus dan berbeda dari produk yang

54

dicawarkan pesaing dapat lebih bebas dalam rnenetapkan harga bagi produknya tersebut.

Falctor terakhir yang perlu dipertimbangkan dalarn rnenetapkan harga adalah biaya. Pengaruh falctor ini terhadap harga dapat bervariasi, dan lagi-lagi bergantung pada jenis produk yang ditawarkan perusahaan. Apabila perusahaan beroperasi pada bisnis dirnana ia merupakan price taker, maka perusahaan harus berusaha menekan biaya di bawah harga pasar apabila ingin memperoleh laba. Hal ini berbeda dengan perusahaan yang menawarkan produk yang berbeda dari produk pesaing. Perusahaan jenis ini dapat menetapkan harga berda.~arkan biaya produks i.

B.

l\Ietode Penetapan Barga Jangka Panjang

Penetapan harga dalam janga panjang merupakan keputusan strncejik yang dibuat Ulltuk membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan berdasarkan harga yang stabil. Manajer menginginkan harga yang stabil karena hal tersebut mengurangi kebutuhan pengawasan terhadap harga secara terus menerus, dapat mempermudah perencanaan, dan dapat membangun hubw1gan jangka panjang dengan pelanggan. Dalam penetapan harga jangka panjang, rnanajer perlu mem1>ertimbangkan biaya yang mw1cul di seluruh fungs i perusahaan. Di sinilah konsep biaya langswig dan biaya tidak langsung akan digunakan . Biaya yang rnuncul dari fungsi-fungsi perusahaan yang tidak berhubwigan langsung dengan produksi barang (contohnya fungsi riset dan pengembangan, desain p,·oduk, pemasaran, discribusi, dan J>elayanan pelanggan) merupakan biaya tidak langsung. Biaya ini akan dialoka.~ikan pada produk dengan metode yang sesuai. Alokasi seluruh biaya ini diperlukan karena dalam jangka panjang perusahaan harus mrunpu rnenutup seluruh biaya yang dikeluarkan untuk dapat bertahan .

Ada dua mecode yang lazim diterapkan dalam 1>enetapan harga, yaitu penetaprui harga berdasarkan biaya dan penetapan harga berda.~arkan pasar. SeJ>erti yang telah dijela.~krui sebelumnya, perusahaan yang beroperasi pada pa.~ar yruig memiliki banyak pesaing akrui menggunakan metode penetapan harga berdasarkan pasar.

55

Sementara perusahaan yang beropemsi pada pa.sar yang tidak terlalu kompetitif dapat menggunakan kedua metode di atas dalam penetapan harga unruk produk.

(I)

Penetapan harga berdasarkan biaya Formula dasar dalam penetapan harga berda.sarkan biaya adalah menambahkan komponen mark-1111 pada biaya dasar. Penambahan mark-up inilah yang membuat metode ini sering kali juga disebut sebagai cost plcL~ prici11g, dimana terminologi "plcLf" mengacu pada mark-up yang ditambahkan pada biaya yang menjadi da.sar pemirungan. Jumlah mark-up yang ditambahkan sifatnya fleksibel, terganrung dari pelanggan dan aksi pesaing.

Harga

= Biaya + (persentase rnarkup x biaya)

Sebuah perusahaan dapat melakukan J>enetapan harga berda.sarkan biaya dengan men&,ounakan: (a)

total biaya,

(b)

total biaya produksi,

(c)

total biaya marjinal (termasuk di dalamnya biaya produksi marjinal, biaya penjualan, dan biaya administrasi), dan

(d)

biaya produksi marjinal.

Semakin banyak komponen biaya yang menjadi dasar J>erhirungan, J>ersenta.,;e mark-11p akan Jebih kecil. Hal ini mence,·minkan bahwa harga harus mampu

menutup seluruh biaya dan Jaba usaha yang nonnal. Apabila penghirungan harga hanya memasukkan komponen biaya marjinal, maka komponen biaya Jain yang dikeluarkan oleh perusahaan harus diturupi oleh mark-up. Kita akan menggunakan

contoh

untuk

mengilustra.sikan

bagaimana

perusahaan

menetapkan harga menggunakan keempat metode di atas. PT Selalu Senang merupakan perusahaan yang memproduksi mainan anak-

anak. Pada tahun 2018 perusahaan memiliki komponen biaya sebagai berikut:

56

Biaya produksi mai:jinal

R1>40.000

Alokasi biaya produksi tetap

25.000

Biaya

5.000

penjualan

dan

administrasi

marjinal Biaya penjualan dan administrasi terap

(a)

10.000

Total biaya Mark-up yang ditetapkan untuk penentuan biaya berdasarkan total biaya

adalab 15.63%. Berikut adalah perhitungan harga dengan menggunakan total biaya. Produksi marjinal

Rp40.000

Alokasi biaya produks i terap

25.000

Total biaya produksi

65.000

Biaya penjualan dan administrasi marjinal

5.000

Biaya penjualan dan adrninistrasi terap

10.000

Total Biaya

RpS0.000

Harga = total biaya + (persentase markup x total biaya) = Rp80.000 + (15,25% x Rp80.000) =Rp92.500

(b)

Total biaya produksi Apabila da.sar penetapan harga adalab total biaya produksi, kebijakan perusal1aan adalab menambabkan mark-i,p sebesar 31,25%. Maka harga untuk produk PT Selalu Senang adalab: Biaya produksi marjinal

Rp40.000

Alokasi biaya produksi tetap

Total biaya p roduksi

25.000 65.000

Harga = total biaya produksi + (persentase mark up x total biaya produksi = Rp65.000 + (31,25% x Rp65.000) =Rp92.500

57

Banyak perusahaan menggunakan dua metode ini dalam J>enetapan harganya dengan alasan sehagai berikut: (i)

Pada jangka panjang, harga harus mampu menutup seluruh hiaya dan marjin laha yang normal. Penetapan harga hanya herdasarkan hiaya marjinal akan mendorong manajer memutuskan harga yang rendah untuk meningkatkan penjualan. Hal ini tidak akan terjadi apahila manajer memahami hahwa mendasari harga hanya dengan hiaya marjinal memerlukan tamhahan markup yang lehih tinggi.

(ii)

Penghitungan berdasarkan total hiaya maupw1 total hiaya produksi menghasilkan profit harga yang adil dan da1>at diterima oleh seluruh pihak. Pelanggan menyadari hahwa perusahaan harus menghasilkan laha unruk hertahan dalam hisnis. Oleh karena iru, mendasarkan harga pada total hioaya ditamhah dengan ]aha yang normal merupakan ha! yang wajar hagi pelanggan.

(iii) Ketika pesaing memililci 01>erasi dan strul.1Ur hiaya yang relatif sama, penetapan harga herdasarkan total hiaya dapat memherikan masukan

kepada

manajer

mengenai

hagaimana

pesaing

menetapkan harga mereka. (iv) Informasi mengenai total hiaya produksi merupakan infonnasi yang telah disediakan oleh sistem akuntansi perusahaan karena standru· akuntansi mensyaratkan perusal1aan untuk melaporkan angka persediaannya menggunakan total hiaya produksi. Karena infonnasi ini sudah tersedia, maka penetapan harga herdasarkan total biaya produksi merupakan earn yang efisien. Kelemahan dua metode ini adalah, dengan dimasukkannya seluruh komponen hiaya (baik hiaya marjinal maupun hiaya tetap), maka akan sulit untuk melihat dampak peruhahan atas harga dan kuantitas harang yang terjual terhadap ]aha perusahaan.

58

(c)

Total biaya marjinal Perusahaan memiliki kebijakan menambahkan markup sebesar 105.56% apabila hendak menetapkan harga berdasarkan total biaya marjinal. Berikut adalah penghitungan harga yang diputuskan: Biaya produksi marjinal

Rp40.000

Biaya penjualan dan administrnsi marjinal

5.000

Total biaya n1arjinal

Rp45.000

Harga = rota! biaya marjinal + (persenrase markup x total biaya marjinal

= RJ>45.000 + (105,56% x Rp45.000) = Rp92.500

(d)

Biaya produksi marjinal Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, semakin sedikit komponen biaya yang menjadi dasar penetapan harga maka markup yang ditambahkan akan semakin besar. Hal ini juga te~jadi di PT Selalu Senang. Apabila perusahaan mendasari harga hanya menggunakan biaya produksi marjinal, markup yang dirambahkan adalah sebesar 131.25%. Berikut adalah harga yang ditetapkan: Harga = biaya produksi marjinal + (persentase markup x biaya produksi marjinal)

= RJ>40.000 + (131,25% x Rp40.000) = Rp92.500

Keunggulan dari metode penerapan harga berdasarkan biaya marjinal adalal1: (i)

Metode ini konsisten dengan metode analisis biaya-kuantitas-laba

(cos1-vo/11me-profit analysis) sehingga manajer mudah melihat dampak perubahan laba akibat perubahan harga dan kuantitas barang yang terjual . (ii)

Tidak diperlukan alokasi biaya retap untuk masing-masing produk perusahaan.

59

(iii) Data biaya marjinal adalah data yang dibutuhkan manajer dalam pembuatan banyak keputusan, seJ>erti keputusan untuk menerima pesanan khusus acau tidak. Dalam hal ini, biaya marjinal adalah biaya yang relevan untuk dipertimbangkan dalam keputusan semacam itu.

Kelemahan pendekatan ini adalal1 seperti yang telah disebutkan sebelwnnya,

yaitu

adanya kekhawatiran

bal1wa

manajer akan

menetapkan harga yang terlalu rendal1 untuk produk karena dasar yang digunakan terlalu kecil. Se1>erti dapat dilihat pada contoh di atas, total biaya mai:jinal (Rp45.000) dan biaya produksi marjinal (RJ>40.000) _jauh Jehih kecil daripada total hiaya (Rp80.000) dan total biaya produksi (Rp65.000).

(e)

Penentuan komponen mark-up Infonnasi penting Jain yang diperlukan dalam penecapan harga berdasarkan biaya adalah menenrukan komponen mark-14p. Ukumn yang banyak digunakan sebagai dasar perhirungan mark-up adalal1 target retttrn 011 i11vestme11t (ROI).

Untuk mengilustrasikan penggunaan ROI, kita akan meneruskan contoh PT Selalu Senang di atas. Kali ini J>erusahaan memiliki rencana w1tuk memproduksi 480 unit produk selama tahun 2018. Berdasarkan informa.erti ini: Biaya marjinal: Biaya produksi

Rp 1.920.000

Biaya penjualan dan administra.~i

240.000

Total biaya marjinal

Rp2.160.000

Biaya tetap: Biaya produksi

Rp 1.200.000

Biaya penjualan dan adminiscrasi

480.000

60

Total biaya tetap

1.680.000

Total biaya

Rp3.840.000

Diasumsikan bahwa rata - rata jumlab investa.~ per tabun di PT Selalu Senang adalab Rp300.000.000. Jika tingkat pengembalian investa.~ (return on investment) yang diinginkan adalah sebesar 20%, maka Jaba

per tahun yang harus didapatkan adalah: Target Jaba/tahun = rata-ratajumlah investasi x target ROI

= Rp300.000.000 x 20% = Rp60.000.000

Persenta.se mork-1111 yang diperlukan untuk mencapai target Jaba opernsi sebesar Rp60.000.000 akan sangar bergantung pada jumlah biaya yang masuk ke dalam da.sar perhitungan. Misalnya PT Selalu Senang menggunakan total biaya sebagai da.= perhitungan harga, maka jumlah

mark-"p akan menjadi:

f otal biaya f arget unit te(jual

Rp80.000 480 unit

arget )aha operasi

Rp60.000.000

Perhitungan persenta.se mark-ttp adalah: Persenta.se Markup = target )aha opera.si jumlab unit terjual x total biaya per unit

= Rp60.000.000 480 x Rp80.000

= J5,63o/c

Apahila da.sar penenman harga bukan merupakan total biaya, maka fonnulanya akan berbeda karena hruus mengakomoda.~ biaya-biaya Jain yang tidak ma.suk sebagai da.sar perhimngan. Secarn umum fonnula w1tuk menghitung persentase mark-14p adalah: 61

Persentase nwrkup = target laba operasi + total biaya yang dikecualikan Jumlal1 unit terjual x biays per w1it yang menjadi dasar

Dengan contoh PT Selalu Senang, apabila biaya yang menjadi dasar perhitw1gan harga adalah total biaya marjinal, maka persenrase mark-up menjadi: Total biaya marjinal per unit

R1>45.000

Total biaya Jain per tahun (Rp80.000 - Rp45.000)

Rp35.000

Total unit terjual

480 Wlit

Persentase nwrkup = Rp60.000.000 + (Rp35.000 x 480) 480 x Rp45.000 =105,56%

Yang dimaksud dengan total biaya yang dikecualikan adalal1 segala macam biaya yang tidak masuk dalam dasar perhitungan cost-r,lus. Dalam contoh ini, karena yang menjadi dasar hanya total biaya variabel, maka total biaya tetap me,upakan total biaya yang dikecualikan.

(2)

Penetapan Harga Berdasarkan Pasar Perusahaan yang beropem~i di industri dengan persaingan tinggi tidak memiliki keleluasaan untuk menetapkan harga. Dalam hal ini perusahaan harus menerima harga yang ditetapkan oleh pasar (price taker). Dengan demikian, perusahaan harus membuat target biaya agar tetap dapat menghasilkan Jaba dari harga pasar tersebut.Perlu diingat bahwa target biaya tidak berhubungan sama sekali dengan total biaya pe1usal1aan saat ini. Angka target biaya didasarkan pada harga pasar dan marjin laba yang diinginkan perusahaan.

Target biaya = harga pasar - target marjin Jaba

62

Apabila total biaya perusahaan saat ini Jebih tinggi daripada target biaya, maim perusahaan harus melakukan perombakan dalam operasinya sehingga produktivitas dan efis iensi dapat ditingkatkan. Hal ini untuk dapat mencapai target biaya yang diretapkan.

Sebagai itustrasi, PT Adam merupakan perusahaan yang memproduksi minuman penyegar. Industri minuman penyegar merupakan industri yang sangat kom1>etitif. Perusahaan menjual minuman produks inya dalam kaleng, sama seperti perusahaan pesaing. Biasanya minuman penyegar dijual di pasar dengan harga Rp6.000 J>er kaleng. PT Adam menginginkan mai:jin laba sebesar 25o/c dari harga pasar. Diketahui bahwa saat ini perusahaan memiliki komponen biaya sebagai berikut per kaleng produknya:

Bahan baku Jangsung

Rp3.000

Tenaga kerja Jangsung

1.000

Biaya tidak Jangsung mai:jinal

500

Biaya tidak Jangsung tetap

750

Biaya pemasaran dan administrasi marjinal

150

Biaya pemasaran dan administrasi terap

100

Total biaya

RpS.500

lvfaka target biaya adalah Rp4500 (Rp6.000 - (25% x Rp6.000).

Dari ilustrasi di aras dapat terlihat bahwa total biaya PT Adam saat ini Jebih tinggi sebesar Rpl.000 per kaleng minuman daripada target biaya. Unruk dapat mencapai target biaya Rp4.500, hal yang dapat dilak'Ukan oleh PT Adam adalah sebagai berikut melak'Ukan re-engineering, yaitu perombakan signifikan pada cara J>erusahaan melakukan operasinya; mulai dari fungs i riset dan pengembangan, desain produk, produksi, disrribusi, pemasaran, dan pelayanan pasca jual.

63

C.

Transfer Pricing

Pada organisasi yang terdesentralisasi, divisi dari perusahaan memiliki otonomi untuk mengambil keputusan terkait ke1>entingan di\~si tersebut. Seringkali terdapat transaksi jual beli barang ruitar masing-masing divisi. Dalam kasus seperti ini, manajemen

puncak

menggwiakan

mekanisme

lratlefer

price

wiruk

mengkordinasikan operasi dari divisi dan mengevaluasi manajer divisi yruig bersangkutan.

Tra11sfer fJrice adalah harga yang ditagihkan oleh divisi penjual kepada di\~si pembeli. Sebagai contoh, perusahaan otomotif memiliki dua divisi, yairu divisi mesin dan divisi J>erakitan. Setelah selesai memproduksi mesin, divisi mesin memiliki kebebasrui unruk menjual mesin tersebut ke divisi perakitan atau pihak eksternal. Apabila divisi mesin menjual mesin tersebut ke divisi perakitan, akrui ada harga yang harus dibayarkan oleh divisi perakitan . Harga inilah yruig disebut sebagai 1ransfer

price. Tra11sfer price yruig ditetapkan harus mrunpu mendukung kesamaan rujuan antara divisi dengan J>erusahaan secara keseluruhan. l\1eskipun mas ing-masing divisi memiliki kewenangan untuk mengrunbil keputusan berkenaan dengan kebaikan divisi tersebut, namun keputusan ini juga harus sejalan dengan tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak. Selain itu, tra11sfer price jug-a diharapkan dapat memacu manaje,· dan pegawai untuk memberikan usaha terbaik dalam menjalankan divisi masing-masing. Divisi penjual harus cermotivasi untuk menekan biaya produksi, dan divisi pembeli harus termotivasi untuk menggunakan bahan bak'U secara efisien. l\1eskipun divisi yang saling bertrruisaksi merupakan divisi dari perusaharui yang sama, otonomi masing-mas ing divisi harus tetap dipertal1ru1kan. Harns disadari bahwa manajer divisi akan berusaha memakmimalkrui Laba operasi divisinya karena seringkali bonus bagi manajer sangat tergantung dari pencapaian Jaba operasi . Oleh karena itu, manajer divisi harus diberikan keleluasaan untuk melakukan transaksi baik dengan pihak internal maupun dengan pihak ekscernal.

64

Dalam hal ini tra,1sfer pricehams mampu membantu manajemen puncak rnengukur kinerja manajer divisi.

Terdapat tiga metode untuk menetapkan tra,1.efer price, yaitu: (1)

Tra,1.efer price berdasarkan harga pasar, yaitu harga transaksi internal dipersamakan

dengan

harga trnnsaksi

kepada pihak luar.

Sebagai

contoh,tran.efer price akan ditetapkan berdasarkan harga yang biasanya diminta divisi penjual kepada pelanggan eksternal, atau menggunakan harga yang bia.~a dibayarkan divisi pembeli apabila ia membelinya dari pihak Juar. (2)

Tra,1.efer price berda.~arkan biaya, yaitu penerapan tra11.efer price berdasarkan biaya yang dikeluarkan divisi penjual untuk memproduksi barang tersebut. Biaya yang dapat menjadi dasar penetapan adalal1 biaya produksi mrujinal, biaya produksi marjinal dru1 tetap, atau biaya J>enuh. Seringkali transf-er price dengan metode ini juga mema.man 11uirk-11p untuk divisi J>enjual.

(3)

Hybrid tra,1.efer price, yaitu penetapan trattefer price dengan menggunakan infonnasi harga pa.~ar dan informasi biaya. Biasruiya trarcef-er price dengan metode ini disepakati berda.~arkan negosiasi antara divisi penjual dengan divisi pembeli.Oleh karena itu, kemampurui masing- masing manajer dalam beniegosiasi akrui menentukan divisi mruia yang paling diuntungkan dari trruisaksi internal ini. Selain itu, hybrid trmr.efer price juga mengandalkan k~jujuran masing-masing divisi dalam rnemberikan informasi (contohnya infonnasi biaya) yruig menjadi dasar negosiasi. Cara Jain dalrun metode ini adalali menetapkan harga gruida (d11al price), yaitu tra,1.efer price yruig diterapkan oleh divisi penjual akan berbeda nilainya dengrui trarcefer price yruig dibayarkrui oleh divisi J>embeli. Selisihnya akru1 ditagihkan ke akun perusahaan.

Sebelum menetapkan tran.efer price dengan satu arau Jebih metode di atas, terdapat pru1duru1 yang harus diikuti terkait dengan tra,1.efer price minimal (floor price) dan

transfer price maksimal (ceiling price). Yang menetapkan harga minimal adalah divisi penjual, sedru1gkru1 harga maksimal akan ditentukan oleh divisi penjual. Nilai

65

minimal dan maksimal ini dapat disebut juga sebagai batasan tra,1sfer price. Apabila

transfer price yang diterapkan berdasarkan kebijakan manajemen puncak berada dalam batasan ini , maka transaksi secara internal akan terjadi.

Harga maksimal adalah harga pasar dikurangi dengan biaya pembelian yang dapat dihemat apabila divisi pembeli memilih untulc insourcing (apabila ada). Divisi pembeli tentu saja tidak akan mau membeli secara internal apabila harganya lebih tinggi daripada harga yang dibayarkan di pasar. Sedangkan harga minimal diterapkan oleh divisi penjual dengan mempertimbangkan tingkat kompetisi pasar aras produk yang dihasilkan dan kapasitas produksinya. Penentuan transfer price minimal dapat mengikuti bagan keputusan berikut ini:

Tudspst pas11.t yatig

komp::titlfuntok ptodnt dh-isi p::nJual

Divlai poojuaJ tlctoperasi dMgM ~ l w pcnnh

Tidal
c>rlJttaJ)

~"®'W'8

-

i

Anasa,an Behln Patok Peni aalan

1

.....J

+Biaya non--

Anggarat1

produk.sl

+ Ansgaraa l:aba Rugl

Gambar 6.2. Kerangka Anggaran lnduk

81

'

-

I

Sumber: Swnber: Homgren, Charles T., Datar, Srikant l\1., Rajan, Madhav V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 15th ed.

C.

Langkah-Langkah Dalant l\Ientpersiapkan Anggaran

Langkah awal dalam proses penyusunan anggaran adalah mempersiapkan anggaran penjualan, yaitu laporan yang menunjukkan ekspektasi penjualan pada periode anggaran. Estimasi penjualan yang akurat merupakan kw1ci dari keseluruhan proses penyusunan anggaran. Seperti dapat dilihat pada Gambar 6.2, bagian lain dari anggaran induk sangat tergantung dari nilai estimasi penjualan. Apabila data penjualan tidak akurat, maka keseluruhan anggaran lain juga akan menjadi tidak akurat. Anggaran penjualan disusun dengan mengumpulkan informasi mendetail mengenai kebutuhan konsumen, potensi pasar, dan produk yang dibuat oleh kompetitor. Dengan demikian, organisasi dapat memperhitungkan kuantitas produk yang dapat terjual beserta estima.~i harga jual produk.

Anggaran penjualan mempengaruhi anggaran biaya non-produksi seperti biaya pemasaran dan merupakan sumber informa.~i bagi anggaran produksi. Dalam anggaran produksi, organisasi menjabarkan mengenai bernpa banyak unit yang akan diproduksi sepanjang periode anggaran. Anggaran ini pada akhirnya akan digunakan w1tuk menentukan anggaran bahan baku langsung, anggaran renaga kerja langsung, dan anggaran biaya produksi tidak langsung. Keburuhan sumber daya ini perlu diperhitungkan agar dapar mendukung jumlal1 produksi yang diharapkan. Setelah tiga anggaran biaya ini disusw1, organisa.~i dapat menghitung biaya per w1it dari produk dan informa.~ ini akan digw1aka11 dalam mempersiapkan anggaran persediaan akhir. Anggaran persediaan akhir diperlukan dalam penyusunan anggaran beban pokok penjualan.

Anggaran induk berakhir dengan disusunnya anggaran laba rugi, anggaran kas, dan anggaran neraca. Anggaran laba rugi menyediakan estima.~i laba bersih selama peroiode anggaran dan akan menggunakan informa.~i dari anggaran penjualan, anggaran beban pokok penjualan, dan anggaran biaya non-produksi. Seluruh

82

informa.~ dari anggaran penjualan, anggaran biaya non-produksi, dan anggaran biaya produksi akan mempengaruhi penyusunan anggaran ka.s. Anggaran ka.~ merupakan rencana terperinci yang menunjukkan bagaimana sumber ka.s dapat diperoleh dan untuk apa kas tersebut dipergunakan. Anggaran terakhir yang disusun adalah anggaran neraca yang berisi estima.~ aset, kewajiban, dan ekuita.s organisasi pada akhir periode anggaran.

D.

Anggaran lnduk Perusabaan (the master budget)

Contoh kasus be11kut akan mengilustra.~kan penyusunan anggaran induk secara lengkap.

PT Cantik Permai memproduksi dua jenis produk, yaitu ta.~ dan dompet. Berikut ini adalah infonnasi yang tesedia untuk penyusunan anggaran tahun 20x8:

Bahan Baku Langsung Kain

Rp 15.000/meter

Kulit

Rp50.000/meter

Biaya Tenaga Kerja Langsw1g

Rp40.000/jam

Kebutuhan sumber daya per unit produk:

Keterangan

Tas

Dompet

Kain

0.75 meter

0.25 meter

Kulit

0.25 meter

0.10 meter

?jam

3jam

Keterangan

Kain

Kulit

Persediaan awal

750 meter

300 meter

Target pe,·sediaan akhir

525 meter

200 meter

Bahan baku Jangsung:

Tenaga kerja Jangsung (jam)

Infonnasi persediaan bahan baku Jangsung:

83

I

Nilai persediaan awal

I

Rpl0.875.000

I Rp 12.000.000

Informasi penjualan dan persediaan barangjadi: Keterangan

Tas

Dontpet

Estimasi unit terjual

2.000 unit

3.000 unit

Hargajual

Rp600.000

Rp325.000

Target persediaan akhir

400 unit

600 unit

Persediaan awal

250 unit

650 unit

Nilai persediaan awal

RpS0.000.000

Rp92.300.000

PT Cantik Permai menggw1akan JvlPKP (Masuk Pertama Keluar Pertama) dalam arus biaya persediaannya. Perusahaan menganggarkan Rpl 19.500.000 untuk biaya produksi tidak Jangsung selama tahun 20x8 (keseluruhannya merupakan biaya tetap). Biaya produksi tidak Jangsw1g tetap per unit dihitung berdasarkan total jam tenaga ke(ja Jangsung yang dianggarkan selama setahun dan akan dialokasikan pada masing-masing produk berdasarkan besarnya nilai jam tenaga kerja Jangsung. Biaya non-produksi meliputi: (1)

Biaya Desain Produk, yang bernilai tetap sebesar Rp75 .000.000;

(2)

Biaya Pemasaran, berupa komisi tetap sebesar Rp45.000.000 per tahun ditarnbah komisi tambalian sebesar 5o/c dari penjualan; dan

(3)

Biaya Distribusi sebesar RpS0.000.000 per talmn.

84

T abel 6.1 menujukkan anggaran penjualan yang disusun dari infonnasi di atas .

Tabel 6.1: Anggaran Penjualan uutuk tahuu yang berakhir 31 Desen1ber 20x8

Total Penjualan

Unit

Harga JWII

Tas

2.000

600.000

1.200.000.000

Dompet

3.000

325.000

975 .000.000

2.175.000.000

Total

Setelah anggaran penjualan dibuat, Jangkab selanjutnya adalab menyusw 1 rencana produks i atas kedua produk sehingga produk dapat tersedia ketika pelanggan ingin membelinya. Informasi yang dibutuhkan untuk mempers iapkan anggaran produksi adalah persediaan awal barang j adi dan target persediaan akhir barang jadi yang diharapkan oleh perusabaan. Tabel 6.2 menunjukkan anggaran produks i PT Cantik Permai untuk tahun 20x8.

Tahel 6.2 Anggaran Produks i untnk tahuu yang berakbir 31 Desen1her 20x8

Produk Tas Target unit terj ual Target persediaan akhir barang j adi Total unit yang dibutuhkan Dikurangi: persediaan awal barang j adi Unit yang harus diproduksi

85

Dompet

2 .000

3.000

400

600

2 .400

3.600

250

650

2.150

2.950

Angka dalam anggaran produksi akan menentukan anggaran biaya bahan balcu langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya produksi tidak langsung. Tabel 6.3 menunjukkan anggaran penggunaan bahan bak'U langsung dan Tabel 6.3 menunjukkan bahan baku yang harus dibeli untuk mendulcung produksi pada periode 20x8.

Tabel 6.3 Anggaran Penggunaan Bahan Baku Untuk tahun yang berakhir 31 Dse111ber 20X8 Keterangan

Bahan balcu

Total

Kain

Kulit

1.612,5 unit

537,5 unit

737,5 unit

295 unit

2.350 unit

832,5 unit

Rpl0.875.000

Rp 12.000.000

Penggunaan dalam unit Bahan balcu tas:

• •

2.150 Wlit X 0,75,n 2.150 Wlit X 0,25,n

Bahan balcu dompet:

• •

2.950 unit x 0,25m 2.950 unit x O,lm

Total kebutuhan bahan baku untuk produksi

Penggunaan dalam tuQiah Persediaan awal bahan baku Bahan balcu yang harus dibelli

• •

Kain R pl5.000 x (2,350m - 750m)

Rp24.000.000 Rp26.625.000

KuJit Rp50.000 x (832,5m - 300m)

Total biaya kebutuhan bahan baku

Rp34.875.000

Rp38.625.000

Bahan balcu untuk produksi

2.350 unit

832,5 unit

Target persediaan akhir bahan bau

525 unit

200 unit

Total kebutuhan

2.875 unit

1.032,5 unit

Persediaan awal bahan balcu

(750 unit}

(300 unit}

Pembelian dalam unit

86

Rp73.500.000

Bahan baku yang harus dibeli

732,5 unit

2.125 unit

Pembelian dalam ru12iah Kain= Rp15.000 x 2.125m

Rp31.875.000

Kulit = Rp50.000 x 732,5m

Rp36.625.000

Total biaya bahan baku yang harus dibeli

Rp31.875.000

Rp36.625.000

Rp68.500.000

Untuk menyusun anggaran tenaga kerja langs ung, perusahaan haru.~ terlebih dahulu mengestimasi tingkat upah renaga kerja. Pada contoh ini, perusahaan diasumsikan membayar tenaga kerja berdasarkan jam keija ranpa ada kemw1gki11an lembu,·. Tabet 6.4 menunjukan anggaran tenaga kerja PT Cantik Permai unruk periode 20x8. Tabet 6.4 Anggaran Tenaga Kerja Langsung Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 20X8

Poduk

Unit

Kebutuhan

Total

produksi

tenaga kerja

tenaga

per

Jam

unit kerja

Biaya

per Total

Jam tenaga ke tja

Jangsung

(dalamjam) Tas

2.150 unit

? jam

15 .050 jam

Rp40.000

Rp602.000.000

Dompe!

2 .950 unit

3jam

8.850 jam

Rp40.000

Rp354.000.000

Total

23 .900 jam

Rp956.000.000

Anggaran selanjutnya yang harus dibuat adalah anggaran biaya produksi tidak langsung (overhead) seperti biaya supervisi, depres iasi, perawatan, perlengkapan, dan listrik. Pengelolaan biaya produksi ridak langsung sangat penting karena nilainya yang tidak sedikit. Selain itu, perusahaan juga harus dapat memahami segala aktiviras dalam pembuaran produk serta pemicu timbulnya biaya tidak langsung. Unruk membuat alokasi biaya produksi tidak langsung menjadi lebih akurat, perusahaan dapat menggunakan metode pembiayaan berda.~arkan aktiviras (activity based costi11g). Dalam ilustrasi ini, alokasi biaya tidak langsung dilakukan secara

tradisional, dimana perusahaan hanya memiliki satu kelompok biaya ridak langsung

87

dan pemicu biayanya adalab total jam tenaga kerja langsung. Berikut merupakan perhitungan tarif aloka.~i biaya produksi tidak langsung per jam tenaga kerja langsung.

Total biaya tetap

Rpl 19.500.000

Dasar alokasi

23.900jam

Tarif biaya produksi tidak langsung

50.000/ jam tenaga kerja langsung

Tabel 6.5 Anggaran Tenaga Kerja Langsung Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 20X8 Produk

Total

kebutuhan Tarif

jam tenaga kerja

produksi

biaya Total aloka.~i tidak

langsung Tas

15.050jam

Rp5.000

Rp75.250.000

Dompet

8.850 jam

Rp5.000

Rp44.250.000

Total

Rpl 19.500.000

Dapat dilihat pada tabel 6.5 bahwa Tas mendapatkan alokasi biaya produksi tidak langsung sebesar Rp75.250.000 atau sebesar Rp35.000 per unit (Rp75.250.000 dibagi 2.150 unit) sementara Dompet mendapatkan alokasi sebesar Rp44.250.000 atau sebesar R p15.000 per unit (Rp44.250.000 dibagi 2.950 unit). Aloka.~ biaya produksi tidak la11gsw1g ini akan menambal1 biaya produksi sehingga total biaya produksi unruk setiap produk dan anggaran persediaan akhir adalah sebagai berikut:

88

Tabel 6.6A Biaya produks i perw1it barangjadi 31 Desember 20X8

Kecerangan

Biaya

per Produk

unit input

Tas Input

Dompe! per Total

unit produk

Input

per Total

unit produk

Kain

Rpl5.000

0,75 m

Rpl 1.250

0,25 m

Rp3.750

Kulir

Rp50.000

0,25 m

Rp12.500

0,10 m

Rp5.000

Tenaga

Rp40.000

7jam

Rp280.00

3jam

Rp120.000

Rp5.000

7jam

Rp35.000

3jam

Rpl 5.000

kerja langsung Biaya produksi ridak langsung Total biaya

Rp338.750

Rp143.750

per unit

Tabel 6.6B Anggaran Persediaan Akhir 31 Desember 20X8 Kuantitas

Biaya per unit

Total

Kain

525

Rpl5.000

Rp7.875.000

Kulit

200

Rp50.000

Rp 10.000.000

Tas

400

Rp338.750

Rp 135.500.000

Dompet

600

Rp143.750

Rp86.250.000

Bahan baku

Rp17.875.000

Barangjadi

Total persediaan akhir

Rp221.750.000 Rp239.625.000

89

Tnfonnasi-infonnasi di atas akan digunakan untuk mempersiapkan anggaran beban pokok penjualan, yang tertuang pada Tabel 6.7 .

Tabel 6.7 Anggaran Beban Pokok Penjualan Dari tabel

Total

Informasi umwn Persediaan awal barang jadi

Rp172.300.000

l Januari 20X8 Bahan baku yang digunakan

6.3 A

Rp46.875.000

Tenaga kerja langsw1g

6.4

Rp956.000.000

Biaya produksi tidak langsung

6.5

Rpl 19.500.000

Total biaya produksi

Rpl.1 22.375.000

Barang jadi tersedia untuk

Rpl .294.675.000

dijual Dikurangi:

persediaan akhlr 6.6B

(Rp22 l .750.000)

barangjadi 31 Desember 20x8 Beban pokok penjualan

Rpl.072.925.000

Untuk mempersiapkan anggaran Jaba rugi, anggaran Jain yang harus dibuat adalah anggaran biaya non-produksi. Dalam kasus ini, perusahaan memiliki beberapa komponen biaya yang tidak berhubungan dengan produksi, yaitu biaya desain produk, biaya pemasaran, dan biaya distribusi.

90

Tabel 6.8 Anggaran Biaya Non Produksi Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 20X8 Komponen biaya

Biaya marjinal

Biaya terap

Total

Biaya desain produk

RpO

Rp75.000.000

Rp75.000.000

Biaya pemasaran

Rp108.750.000

Rp45.000.000

Rp 153.750.000

Biaya distribusi

RpO

RpS0.000.000

RpS0.000.000

Total

Rp308.750.000

Infonnasi pada tabel 6.1, 6.7, dan 6.8 akan digunakan untuk menyuswi anggaran Jaba rugi., sebagai berik,u:

Tabel 6.9 Anggaran Laba Rugi Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X8 Penjualan

Tabel 6.1

Rp2. 175.000.000

Behan pokok penjualan

Tabel 6.7

(Rpl .072.925 .000)

Laba kotor Biaya non produksi

E.

Rpl. 102.075.000 Tabel 6.8

Rp308.750.000

l\.-Ienyiapkan Perkiraan Keuangan

Penganggaran merupakan aktivita.s yang melibatkan banyak fungsi dalam organisasi. Sebelum anggaran dibuat, masing-masing divisi akan memberikan data perkiraan keuangan yang diestima.~ikan terjadi pada periode anggaran. Perkiraan keuangan didapalkan tidak hanya berda.=kan pengalaman ma.~a lalu, namun juga harus mempertimbangan berbagai a.spek, seperti estima.si ma.~a depan dan juga benchmark. Conrohnya bagian pema.saran akan melakukan estimasi unit yang akan terjual beserta hargajual berda.~arkan ekspekta.~i kondisi ekonomi dan kebutuhan pelanggan . Bagian produksi akan menggunakan informa.~i ini untuk memperkirakan jumlah unit yang harus diproduksi beserta kebutuhan bahan baku serta input Jain yang dibutuhkan untuk mendukung produksi pada periode anggaran . Manajer tidak hanya fokus wituk mencapai apa yang diestimasikan, namun juga harus mengidentifikasi risiko yang mungkin cerjadi, seperci penurunan permintaan pa.~ar. ma.~uknya pesaing baru, arau

91

peningkatan harga bahan baku. Analisis sensitivitas dapat membantu manajer untuk mengevaluasi risiko-risiko tersebut.

Aoalisis sensitivitas adalah tekoik yang mempertanyakao "what-i r' uotuk mencari tahu bagaimana perubahan atas hasil yang diharapkan sebagai akibat dari tidak tercapainya estimasi awal atau berubahnya asumsi yang digunakan dalam prediksi. Analis is ini dapat dilakukan dengan bantuan software. Contoh berikut ini dapat menggambarkan penggunaan analisis sensitivitas. Kasus di atas dapat diteruskan dengan risiko yang tertuang dalam skenario di bawah ini:

Skenario 1: Penurunan 5% harga jual untuk masing-masing produk. Skenario 2: Peningkatan rarif tenaga kerja langsung sebesar 5%.

Yang terpengaruh dengan adanya skenario I adalah anggaran 1>enjualan, anggaran biaya non-produksi (karena terdapat biaya pemasaran yang jumlahnya tergantung dari besarnya penjualan), serta anggaran laba rugi. Sementara yang terpengaruh risiko yang terdapat dalam skenario 2 adalah anggaran pembelian bahan baku, anggaran biaya per unit barang jadi, anggaran persediaan akhir, dan anggaran beban pokok penjualan. Tabel di bawah ini menujukkan analisis sensitivitas akibat dari risiko yang terjadi. Analisis acas masing-masing skenario dilakukan secara terpisah.

A ..ailnlll t..111 Operillli

ffllil'lP Jwd

.... ......

Ptmlllllli.i ·rt,~Kn)'

S.tnario ,.whal-ir ' Angg:sr;m 1-ml i st.enam 1 Sbuario2

Tillil

D111111!!;l

1'11.!1

2.()()0

3.()()0

f.00.(0J

2.(1()0

3.()()0

2.()()0

3.()()0

570.IXKI f.00.(0J

°"~'

l.illl&!!!!S

30S.'750

40.0:1() 4(1.0'.KI

325..()ll)

42,0:1()

325..()ll)

92

AIIIIQPl"lln

·ro1ial ?93.32.'i.()()O 691)..(112.S()O

651.4 12.SllO

13,J)N, pc!lllll'Ullall 17,89% pcmurunan

F.

Pendekatan Alternatif Penganggaran

(1)

Pendekatan bottom-up dan top-down untuk ntenghasilkan dan mengelola anggaran

Terdapat dua pendekatan yang dapat diikuti dalam penyusunan anggaran, yaitu pendekatan bottom-up dan pendekatan top·down. Proses penganggaran dengan pendekatan bo110,n-11p dimulai dengan dibuatnya anggaran oleh manajer masing-masing departemen dan kemudian dikirimkan ke manajer tingkat atas. Anggaran dapat disetujui, direvisi, atau dikirimkan kembali kepada manajer yang menyuswmya untuk dimodifikasi. Apabila telah disetujui, anggaran induk dapat dibuat. Kewitungan dari pendekatan ini adalah meningkatnya rasa kepemilikan temadap anggaran, lebih banyak infonnasi yang dapat digali karena yang menyusun anggaran adalah manajer yang paling memiHki pengetahuan

menyeluruh

atas

aktivita~

departemen

tersebut,

serta

meningkatnya J>emahaman, komunika~i. dan komitmen dalam mencapai target yang ditetapkan dalam anggaran karena manajer tingkat bawah terlibat langsung dalam proses. Kekurangan dari penyusunan anggaran dengan pendekatan ini adalah terdapatllya b11dge1ary slack, yaitu target pengeluaran dibuat lebih ringgi dan target penjualan dibuat lebih rendah. Hal ini unruk mema~tikan anggaran dapat tercapai . Oleh karena itu, w1tuk menghindari budgetary slack, proses rekonsiliasi akan diperlukan agar anggaran yang

dihasilkan memuat target yang cukup tinggi wituk memoriva~i karyawan namun tetap attainable (dapat tercapai). Kekurangan lainnya dari pendekatan bottom-up adalah terkadang anggaran yang diha~lkan tidak sejalan dengan tujuan pemsahaan

karena manajer rerlalu fokus

departemennya ma~ing-ma~ing,

bukan fokus

pada

masalah

di

pada organisa~ secara

keselumhan.

Sementara pendekatan top-down adalah metode penyusunan anggaran dengan melibatkan tim manajemen tingkat dalam pembuaran anggaran untuk keselumhan organisa~. Setelah anggaran dibuat, ma~ng-ma~ng departemen akan menerima alokasi dan menyusun anggaran sesuai batasan yang diberikan

93

dalam angka alokasi tersebut. Keuntungan penganggaran top-down adalab waktu yang diperlukan untuk menyusun anggarnn menjadi lebih pendek karena yang terlibat hanya manajemen tingkat atas. Namun demildan, karena yang menyusun anggaran tidak terlibat dalam kegiatan operasional, basil dari anggaran ini bisa jadi tidak mencerminkan kebutuban spesifik yang diperlukan. Hal ini dapat menjadi masalah bagi departemen yang pada akhirnya harus

mencari sumber daya seperti yang disebutkan dalam anggaran.

(2)

Struktur berdasarkan aktivitas, berdasarkau responsibilitas dan berdasarkau produk Struktur organisasi merupakan susunan garis pertanggungjawaban dalam organisasi. Terdapat beberapa earn untuk membagi struktur organisasi, yairu berdasarkan akti\~tas, berdasarkan responsibilitas, dan berdasarkan produk. Struktur organisasi berda.~arkan aktivita.~ akan membagi departemen dalam perusabaan sesuai dengan fungsi yang dijalankan oleh departemen tersebut. Contohnya riset dan pengembangan, desain, produksi, distribusi, pema.saran, clan lain sebagainya. Setiap departmen menjalankan aktivitas yang berbedabeda dan sating mendukung satu sama lain dalam penciptaan produk atau jasa kepada pelanggan. Sementara struktu,· organisasi berdasarkan produk akan membagi departemennya berda.~arkan produk yang dibuat, contohnya Divisi Ta.s, Divisi Dompat, dan lain-lain. Dalam strul1Ur ini, manajer tiap divisi memilild otorita.~ untuk membuat keputusan terhadap seluruh akti\~tas yang terlibat dalam pembuatan produk atau ja.~a divisi tersebut (aktivitas produksi, pemasaran, dan lain sebagainya).

Dalam struktur organisa.si berda.sarkan responsibilita.~. tiap manajer (untuk tingkatan apapw1) akan bertanggung jawab atas sebuali pusat responsibilita.s (responsibility center). Pu.sat responsibilita.s adalab bagian, segmen, atau subw1it dari organisa.si dimana manajernya memiliki tangung jawab atas aktivitas tertentu. Terdapat empat tipe pusat responsibilita.s, yaitu:

94

(a)

Pusat biaya, dimana manajer hanya bertanggung jawab atas efisiensi biaya (contohnya departemen pemeliharaan).

(b)

Pusat pendapatan, dimana manajer hanya bertanggung jawab atas maksimalisasi pendapatan (contohnya departemen pemasaran).

(c)

Pusat taba, dimana manajer bertanggw1g jawab atas biaya dan pendapatan (contohnya kantor cabang dari perusahaan).

(d)

Pusat investasi, dimana manajer bertanggung jawab atas investasi, pendapatan, dan biaya (contohnya adatah rnanajer regional perusabaan muttinasional).

Penyusunan anggaran ditengkapi dengan pusat res ponsibilitas akan mampu menyediakan umpan batik bagi manajemen tingkat atas rnengenai kinerja aktuat masing-masing pusat responsibilitas dibandingkan dengan anggaran. Deviasi antara ha.~il aktual dengan angka datam anggaran (yang biasa disebut varians) dapat membantu imptementasi dan evatua.'!i strategi dengan cara memberikan peringatan dini dan membantu penilaian kine~ja manajer.

(3)

Zero-based dan penganggaran bertahap

Penganggaran berba.'!is not (zero-based budgeting) dan penganggaran bertahap adatah pendekatan penyusunan anggaran yang umum digunakan oteh perusabaan. Penganggaran berbasis not adalah metode penganggaran dimana seturuh angka-angka target untuk periode baru dihitung tanpa berdasarkan pada angka-angka yang terjadi di periode sebetumnya. Penganggaran berbasis nol mengasumsikan bahwa tidak ada saldo yang harus diteruskan ke periode mendatang. Tal1ap awal dari pendekatan ini adalal1 identifikasi seluruh aktivitas yang dipertukan untuk menyediakan barang atau ja.~a kepada pelanggan. Setanjutnya, organisasi akan memikirkan bagaimana cara untuk melakukan dan mendanai seturuh aktivitas tersebut tanpa memperhatikan strul1Ur pendanaan saat ini. Tahap akhir adatab menetapkan angka-angka target serta prioritas.

95

Hal ini berlawanan dengan penganggarnn bertahap dimana anggaran rahun berjalan dipersiapkan dengan membuat perubalian pada anggarnn talmn lalu. Perubahan dapat berupa penambahan dalam target pendapatan atau pengurangan dalrun biaya yang ditargetkan. Dengan mengacu pada prinsip Kaizen (perbaikan secara berkelanjutan), penganggarru1 bertal1ap dapat memacu J>erusahaan unruk tems berusaha menjadi Jebih baik dibandingkan kondis i di masa lalu.

96

LATIHAN SOAL A.

Pilihan Ganda

l.

Pemyataan mana yang benar mengenai anggaran? a.

Anggaran hanya digunakan untuk menyatakan rencana operasional, bukan rencana strategis perusahaan.

b.

Anggaran tidak memperhitungkan aspek nonfinansial pada periode mendatang.

c.

Anggaran paling berguna ketika direncanakan independen dari rencana strategis perusahaan .

d. 2.

3.

Anggaran membantu manajer w1tuk merevisi rencana dan strategi .

Anggaran digunakan untuk a.

1vleningkatkan nilai buku aset

b.

Berkomunikasi dengan pemangku kepentingan ekstemal

c.

1vlenghitung hurang pajak

d.

1vlernformulasikan strategi perusahaan

Anggaran induk dapat membantu manajer mengevaluasi bisnis sesuai yang telah direncanakan, sehingga manajer dapat a.

Mendeteksi catatan historis yang tidak akurat untuk menghindari kesalahan dalam anggaran

b.

Membandingkan antara ekspektasi terhadap hasil aktual

c.

Menyusun penganggaran tepat waktu

d.

Memastikan bal1wa anggaran induk hanya memasukkan risiko dan peluang yang berkaitan dengan keuangan

4.

l\1anakah rencana berikut ini yang pada umumnya dinyatakan melalui anggaran jangka pendek? a.

Rencana operasional

b.

Rencana ekspansi

c.

Rencana stratejik

d.

Rencana awal bisnis

97

5.

Urutkan penyusunan anggarnn induk yang benarl A = Anggaran produksi B = Anggaran penggunaan bahan baku C = Anggaran laba rugi D = Anggaran penjualan

6.

a.

ABDC

b.

DABC

c.

DCAB

d.

CABD

Biaya pengawa.san, depresiasi., perawatan, perlengkapan, dan listrik mesupakan contoh dari biaya yang dimasukan dalam

7.

a.

Anggaran penambahan modal

b.

Anggaran biaya distribusi

c.

Anggaran penjualan

d.

Anggaran biaya produksi tidak langsung

PT Sudi Makmur memprediksi penjualan sebesar 16.000 wiit di tahun mendatang. Persediaan akbir barang jadi ditargetkan sebesar akhir 4 .000 wiit dan persediaan awal barangjadi adalah 2.000 unit. Berapa unit barangjadi yang harus diproduksi?

8.

a.

22.000 unit

b.

20.000 unit

c.

18.000 unit

d.

16.000 unit

Tukul Inc. mengestimasi akan memproduksi dan menjual sebanyak 20.000 kernnjang pada tahun mendatang dengan harga Rp5.000 per unit. Persediaan awal barang jadi adalali 4.000 keranjang dan perusahaan menargetkan persediaan akhir sebanyak 5.000 keranjang. Perusahaan tidak mentiliki persediaan barang setengah jadi. Berapa nilai 1>enjualan yang akan dilaporkan pada anggaran penjualan tahun depan? a.

Rpl05.000.000

b.

Rp 100.000.000

98

9.

c.

Rp95.000.000

d.

Rp55.000.000

PT Maju Makmur telah menganggarkan volume penjualan 120.000 unit dan produksi dianggarkan sebanyak 108.000 unit. Perusahaan memiliki persediaan awal sebesar 20.000 unit. Berapa banyak w1it yang ditargerkan sebagai persediaan akhir?

10.

a.

20.000 unit

b.

32.000 unit

c.

12.000 unit

d.

8.000 unit

lvfanakab dari berikut ini disebut sebagai aspek bottom-up dari proses penganggaran? a.

Manajer tingkat bawah menetapkan target individu w1tuk menjadi target selu,uh perusabaan

b.

l\1anajer senior berkonsulrasi dengan manajer tingkar menengah dan bawah untuk mengevaluasi penyimpangan dari anggaran

c.

l\1anajer ringkat bawah menerapkan anggaran dan manajer senior memanrau kemajuan dan menyelidiki J>en)~mpangan yang te~jadi

d.

l\1anajer tingkat bawah memberikan masukan dalam proses penyusunan anggaran berda.~arkan pengerabuan mereka

99

B.

Esai

l.

PT Berkah Jaya mengestimasikan dapat menjual 20.000 unit barang dengan harga Rp12.000 per unit. Biaya bahan baku langsung adalah Rp2.000/unit; tenaga ke~ja langsung Rp4.000/unit, dan biaya produksi tidak langsung sebesar Rp800/unit. Berikut merupakan informasi tingkat persediaan selama periode 20x7:

Persediaan awal Persediaan akhir Bahan baku langsung

24.000 Wlit

24.000unit

Barang setengah jadi

0 Wlit

0 unit

2 .000 w1it

2.500 unit

Barangjadi

Diminta: a.

Nilai penjualan yang dianggarkan pada 20x7.

b.

Jwnlah unit yang harus diproduksi pada 20x7.

c.

Nilai anggaran beban pokok penjualan 20x7.

d.

Anggaran biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja tang.sung, dan biaya produksi tidak langsung untuk 20x7.

2.

PT Sinar Kemilau menggunakan penganggaran bertaliap dengan mengikuti kaidah Kaizen untuk penyusunan anggaran talmn 2019. Anggaran laba rugi yang telah dipersiapkan pada tanggal 1 Januari 2019.

Penjualan (168.000 unit)

Rp 1.000.000.000

Dikurangi: beban pokok penjualan

600.000.000

Laba kotor

400.000.000

Biaya OJ>erasi (tennasuk Rp50.000.000 biaya

300.000.000

tetap)

Rp I oo 000.000

Laba operasi

100

Berdasarkan kaidah Kaizen, beban 1>0kok penjualan dan biaya operasi marj inal dianggarkan rurun sebesar 1% per bulan. Anggaran penjualan per bulan adalah tetap.

Ditninta:

a.

Anggaran beban pokok penjualan unruk bulan maret 2019.

b.

Anggaran laba kotor w1tuk bulan maret 2019.

c.

Anggaran laba operasi unruk bulan maret 2019.

101

BAB7

l\'IANAJE]\·IEN KINERJA

Pendahuluan

Manajemen Kinerja adalah suatu proses manajerial mengenai perencanaan, evaluasi dan

penilaian

kinerja

perangkat

organisasi

untuk

mewujudkan

tujuan

organisasi. Dengan penerapan manajemen kine(ja kita dapat mengetahui apakah pekerjaan yang dilak'Ukan selama ini sudal1 berada pada jalur yang seharus nya. Atau dengan kata Jain, manajemen kine(ja tidak hanya terkait dengan kinerja karyawan secara individu, tetapi juga kinerja organisasi secara keseluruhan. Tujuan Pembelajaran

I.

l\1engidentifikasi alasan-alasan dan ciri-ciri utama drui sistem manajemen kinerja yru1g efektif.

2.

l\1emilih ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan yang tepat yang secara efek"tif dapat mendorong perusahaan secara keseluruhan untuk mencapai tujuannya.

3.

Mengidentifikasi pera,1 pengendalian w1tuk memastikan mnajemen kinerja yru1g efektif.

4.

l\1engidentifika~ bagaimru1a ukuran kinerja dan uk'Uran kepatuhan terintegrnsi ke dalam sistem pengendalian yang umum dalam perusahaan.

102

A.

Evaluasi Kinerja

(1)

Pengendalian atas umpan halik (f'eedback) Istilah "umpan balik!feedhack" digunakan untulc menggrunbarkan baik proses untuk melaporkan kembaH informasi pengendalian ke pihak manajemen maupw1 informa.~ pengendalian itu sendiri. Dalam suatu organisasi hisnis, hal tersebut merupakan informasi yang diha.•ilkan dari dalam organisa., i (laporan pengendalian manajemen) dengan tujuan untuk mernbantu manajarnen dan karyawan lainnya dalam pengambilan keputusan pengendalian.

Rangkaianfi,,edback dapat digarnbarkan sebagai berikut:

Sut,IBERSUNIBER

fee4back

Mengukur output

ata.• info,·masi

~----....1

Grun bar 7 .1 Rangkaian Feedback dalam s iklus pengendalian Sumber: ICAEW l\1anagement Information: study Manual (2015: 195)

103

OUTPUT (misal: pendapatan aktual, biaya)

Elemen-elemen dalam siklus pengendalian, seperti diilustrnsikan pada Gambar 7.1 di atas, dapat dijelakan sebagai berikut: Langkah I:

Penetapan perencanaan dan Dapat merupakan perencanaan jangka pendek, menengah atau

target masa depan

panjang.

anggaran,

Contoh:

target laba dan biaya standar Langkah 2:

konsekuensinya,

l\felaksanakan rencana dalam Sebagai kegiatan operasi

sumber

daya

pemsahaan

digunakan dan timbul berbagai biaya. Langkah 3:

Ha.~1 aktual

dicatat dan

dianalisis Langkah4:

lnforma.~i terkait ha.~1 akmal Seringkali masukan ini dalam dijadikan

bagi bentuk

ma.man

manajemen

laporan

Laporan

akuntans i.

informasi

ini

merupakanfeedback. Langkah 5:

Feedback digunakan oleh l\1embandingkan antara hasil manajemen

untuk akmal dengan perencanaan atau

J>embanding

target (apa yang seharusnya atau yang seharus nya telal1 dicapai).

Langkah 6:

Dengan

membandingkan

antara basil aJ.."tual dengan direncanakan,

yang

manajemen dapat melakukan salah

satu

ha!

berikut,

terganrung dari bagaimana

mereka melihat situasi: Dapat mengambil tindakan Dengan J>engendalian

apa

104

mengidentifikasikan

yang

berjalan

tidak

benar/sesuai perencanaan, dan mencari

tahu

kemudian

mengapa,

dapat

diambil

tindakan koreksi Dapat memutuskan untuk Hal tidak melakukan sesuatu

ini

dapat

kepurusan

merupakan

manajemen,

jika

basil akrual rernyata lebih baik dari yang direncanakan, atau ketika hasil yang jelek ternyata disebabkan oleh sesuatu yang tidak mungkin akan terjadi lagi di masa depan. Dapat

menyesuaikan Jika

perencanaan atau target

basil

aktual

berbeda

dengan yang telah direncakanan arau

ditargetkan,

manajemen

tidak

dan dapat

melakukan tindakan apa pun untuk

mem1>erbaiki

situasi

tersebut.

(2)

Ciri-Ciri Feddback yang Efektif

(a)

Laporan harus jelas dan kon1prehensif

(b)

tvfenerapkan Prinsip Pengecualian: perbedaan signifikan antara basil aktual dengan target harus digarisbawahi unruk investigasi. Untuk bagian-bagian yang telah sesuai dengan rencana tidak dironjolkan saat disajikan dalam laporan pengendalian manajemen.

(c)

Biaya-biaya dan pendapatan yang dapat dikendalikan harus diidentifikasikan secara terpisah. Ada bagian-bagian yang dapat di1>engaruhi secara langsung oleh manajer yang menerima laporan. Hal ini dapat menurunkan motivasi, jika manajer merasa bahwa mereka

105

dianggap pihak yang bertanggungjawab terhadap hal-hal yang berada di Juru· kendali mereka. Hal-ha) yang tidak dapat dikendalikan mungkin dimasukkan hanya sebagai informa.~. (d)

Laporan harus diberikan secara rutin w1tuk memastikan bahwa

pengendalian dilakukan secara terus menerus. (e)

Laporan harus tersedia tepat waktu bagi manajer. lni berarti bal1wa Japoran harus diberikan dalam periode dimana manajer akan dapat mengambil Jangkahpengendalian sebelum ha.~J yang tidak diinginkan makin besar.

(f)

lnfonnasi harus cnkup akurat untuk tujuan yang dimaksudkan.

(g)

Hal-ha) teriuci yang tidak relevan hams dikeluarkan dari Japoran.

(h)

Laporan

hams

dikomunikasikan

ke

manajer

yang

bertanggungjawab dau ntemiliki kewenaugau untuk mengambil

tindakan atas informa.~i. (3)

Dampak pengukuran kinerja terbadap perilaku

Penelitian membuktikan baliwa ukuran kine(ja seringkali mengarah kepada tidak tercapainya tujuan yang diinginkan (goal co11gr11e11ce). l\1anajer berupaya untuk meningkatkan kinerjanya berda.~arkan indikator kinerja apa yang digunakan, meskipw1 jika ternyara hal rersebut bukan w1tuk kepentingan terbaik bagi organisasi.

Contohnya, seorang manajer produks i mungkin cenderung untuk mencapai dan menjaga tingkat produksi yang tinggi dan mengurangi biaya, klmsusnya jika bonus manajer iru dikaitkan dengan faktor-faktor tersebut. Manaje,· tersebur mungkin menjadi sangat termotivasi. Namun, keinginan untuk menjaga tingkat produksi yang tinggi dapat mengarah ke aliran persediaan yang Jambat, yang berakibat terhadap arus ka.~ perusahaan yang buruk. Dengan demikian, sistem pengendalian perusahaan relah menyehabkan penyimpangan perilaku manajer.

106

Dampak dari suatu sisrem alcumansi terhadap kinerja manajerial tergantung dari bagaimana informasi digunakan. Hasil penelitian Hopwood menunjuklcan terdapat tiga cara menggunakan informasi anggaran untulc menilai lcinerj a manajer:

Anggaran yang Kine~ja dibata.~i:

manajer terutama dievaluasi aras da.~ar

lcemampuannya secara terus menerus dalam memenuhi anggaran jangka pendelc. Kriteria lcinerja ini ditelcanlcan dengan mengorbanlcan !criteria yang penting dan bemilai lainnya dan manajer akan menerima feedback yang tidak menguntunglcan dari ata.~annya jilca, misalnya, biaya aktual manajer tersebut melebihi dari biaya yang dianggarlcan,

tanpa

memperhatilcan

pertimbangan

lainnya. Kesadaran aras Kinerja manajer dievaluasi atas da.~ar lcemampuannya laba:

unrulc meninglcarkan efektifita.~ opera.~i dari unitnya terkait dengan tujuan jangka panjang perusabaan. Contoh, pada tingkat pusat biaya.~atu a.~pek penting drui kemampuan ini adalah terkait pada bagaimana manajer mencurahkan perhatiannya pada bagaimana mengurangi biaya jangka panjang. Untuk tujuan ini, informa.~i anggaran harus digunakan dengan hati-hati dan lcurang flelcsibel.

Non alcuntansi:

Informasi anggaran relative lcurang memegang peran penting dalam mengevaluasi kinerja manajer oleh arasan.

107

B.

Pusat Pertanggungjawaban

(1)

Divisionalisasi Dengan makin mmbuhnya perusahaan, maka kemungkinan perusahaan juga makin berkembang cakupan geografisnya, sehingga sangat munglcin perusahaan mempertimbangkan unlllk melakukan pemecahan ke dalam beberapa divisi. Misalkan perusahaan dipecal1 ke dalam divisi berdasarkan lokasi, produk atau jasa yang diberikan. lvfanajer divisi kemudian diberi kewenangan w11Uk mengambil kepulllsan terkait dengan aktivitas dalam

divisinya. (2)

Desentralisasi Secara umum, suatu struktur divisional akan n1engarah kepada

desentralisasi dalam proses pengambilan keputusannya. Dalam organisasi yang besar, manajemen harus mendelegasikan beberapa kepurusan ke level yang lebih rendah dalam organisasi. Dalam organisa.~ atau perusal1aan yang terdesentralisasi, kewenangan pengambilan kepurusan disebar di seluruh organisasi dan tidak terfokus di salll atau beberapa orang.

(3)

Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat desentralisasi (a)

Gaya manajeinen. Gaya manajemen yang otorire,· cenderw1g berarti bahwa pembuatan kepulllsan dilakukan tersentralisasi.

(b)

Uknran organisasi. Desentralisasi cendefllllg unmk meningkatkan pertumbuhan sualll organisa.si.

(c)

Diversifikasi aktivitas. Akri\~ta.s yang malcin rerdiversifika.~ akan mendorong organisa.si menjadi makin terdesentralisa.si.

(d)

Komunikasi yang efektif. Desentralisa.~ hanya akan berjalan jika informa.si dikomunika.~kan secara efektif baik ke ata.s maupw1 ke bawah dalam organisasi.

(e)

Keinan1pnan manajeinen. l\1akin mampu rim manajemen akan cenderung makin rerdesentralisasi.

108

(f)

Kecepatan kecanggihan teknologi. Manajer di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi akan cenderung makin familiar dengan perubahan teknologi, sehingga desemralisasi akan lebih tepat diterapkan.

(g)

Lokasi geografis dan kebutuhan akan pengetahuan setempat. Jika suatu organisasi tersehar Juas di sejumlah lokasi, maka desentraliasi akan cenderung Jebih efek-tif. Mana_jer yang berasal dari lokasi serempat akan membuat keputusan lebih efektif berdasarkan pengerahuan mereka akan pasar lokal.

(4)

Kelebihan deseutralisasi Kelebihan utama dari benruk organisasi yang rerdesentralisasi adalah: (a)

Senior manajer terbebas dari keterlihatan secara detail atas

kegiatan sehari-hari perusahaan dan dapat lebih hanyak mencurahkan waktunya pada isu-isu strategis. (h)

Kualitas keputusan cenderung makin n1euingkat karena manajer lokal dapat membuat pertimbangan-pertimbangan yang Jebih infonnatif berdasar pengetahuan lokal/setempat.

(c)

Tanggung jawab yang makin meningkat akan men1otivasi n1anajer dalam organisasi yang rerdesentralisasi.

(d)

Keput1L~an dapat diamhil lebih cepat sehagai respon terhadap perubahan kondisi.

(e)

Kegiatan operasi yang terdesentralisasi menjadi ten1pat pelatihan yang

herharga hagi manajer senior 1nasa depan dengan memberikan mereka 1>engalam keterapilan manajerial dalam lingkungan yang mungkin Jebih sederhana dari yang akan mereka hadapi kelak.

(5)

Kekurangan desentralisasi Kekurangan utama dari sistem yang rerdesentralisasi adalah:

(a)

Sulit untuk 1nengkoordinasikan aktivitas organisasi karena terdapat banyak orang yang dapat membuat keputusan.

109

(b)

Organisasi mungkin lebih efektif dibagi ke dalam sejnmlah segmen,

yang mengarah kepada tidak tercapainya tujuan sesuai dengan yang diharapkan dalam pengambilan keputusan.

(c)

Senior

manajer

kebilangan

kendali

atas

aktivitas

barian

perusahaan, (d)

Evaluasi kinerja manajer dan area tanggungjawab mereka menjadi lebih sulit.

(e)

l\1ungkin terdapat duplikasi beberapa peran, misalnya administrnsi, dengan konsekuensi meningkarnya biaya.

(6)

Alruntansi Pertanggungjawaban

Dengan makin tumbuhnya organisasi, maka manajemen biasanya akan membentuk

area

pertanggw1gjawaban,

yang

dikenal

sebagai

pusat

pertanggungjawaban. Suatu pusat.pertanggungjwaban adalah suatu segemen dalam bisnis dimana manajer bertanggung jawab suatu set aktivitas tertentu. Alruntansi pertanggungjawaban adalah suatu s istem yang mengukur hasil

dari suatu pusat pertanggungjawaban dan membandingkan ha.~il tersebut dengan berbagai ukuran yang diharapkan atau dianggarkan. Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban: (a)

Pusat biaya: suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer hanya

bertanggungjawab ata.~biaya-biaya 1vfanajer tidak bertauggungjawab atas peroleban pendapatan atau pengendalian atas aset dan liabilitas dari pusat pertanggungjawaban. Contoh pusat biaya: departemen

fungsional seperti bagian produksi dan bagian personalia merupakan pusat biaya Laporan pertanggw1gjawaban

suaru pusat biaya

menunjukkan perbedaan yang jelas antara biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost): dimana manajer pusac biaya memiliki

kendali atas biaya tersebut; dan biaya yang tidak dapat dikendalikan (1111co11trollahle cost) dimana tidak dapat dikendalikan oleh manajer

pusat biaya.

110

(b)

Pusat pendapatan: suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer hanya

bertanggung

jawab

alas

bagaimaua

peudapatan dan tidak bertanggungjawab atas

nteudapatkau peramalan

dan

pengendalia11 biaya. Contoh pusat pendapara11 adalah suatu pusat penjuala11, di111a11a seorang manajer penjualan bertanggung _jawab pada pencapaia11 suatu anggaran pendapatan penjualan. (c)

Pusat laba:

suatu po.sat pertanggungjawaban dima11a manajer

bertanggung jawab terhadap pendapatan dan biaya-biaya. Suatu laporan ki11erja pusat laba akan dapat mengidentifikasi secara terpisah antara biaya yang dapat dike11dalika11 da11 yang tidak dapat dike11dalika11 serta pendapatan yang dapat dike11dalikan dan yang ridak dapat dikendalikan. (d)

Pu.s at iuvestasi: suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggung jawab atas pendapatan, biaya dan investasi. Laba yang

dihastlkan oleh pusat investasi harus dapat dikaitkau deugan jumlah modal yaug diinvestasikan. Juntlah modal yang diatribusikan ke suatu po.s at in,•estasi banya terdiri dari aset tetap yang dapat diatribusikan lang1mng dan ntodal kerja (aset lancar bersib). Penting untuk disadari babwa meskipun manajer pusat pertanggungj awaban hanya bertanggung jawab atas akti\~tas yang ada di pusat pertanggungjawaban tersebut, namun keputusan yang dibuat oleh manajer tersebut dapat berdampak ke pusat perta11ggu11gjawaba11 yang lain . Conroh, rim penjualan suatu produk pembersih lantai (yang berada di bawah manajer penjualan - suatu pusat pendapatall) menawarkan diskon kepada konsumen secara rutin setiap akhir bulan. Akibatnya, 1>enjuala11 akan meningkat, yang akan membuat karyawan bagian pabrik (di bawal1 manajer produksi - suatu pusat biaya) dipaksa untuk bekerja lembur untuk memenuhi permi11raa11.

111

C.

Ukuran Kinerja

Ulcuran kinerja menjadi pemegang peran penting dalam mencapai tujuan suatu organisasi/pe,usahaan. Dengan adanya ukuran kinerja dapat memberikan feedback ata.~ mana cara/tindakan yang berhasil dan mana yang tidak serta dapat memotivasi

perusahaan untuk mempertahankan usahanya.

(1)

Syarat ukuran kinerja yang efektif Satu atau lebih ukuran kine~ja, atau indicator kinerja kunci (KPI), mungkin digw1akan untuk memonitor kinerja atas setiap pusat pertanggw1gjawaban. Ukuran kinerja yang efektif memi liki fitur sebagai berik'Ut: (a)

Harus dapat mendorong tercapainya tujuan yang telah ditetapkan dengan

memberikan

insentif

yang

mendorong

kinerja

pusat

pertan&,ungjawaban searah dengan tujwm perusahaan keseluruhan. (b)

Ukuran harus menggabungkan hanya faktor-faktor yang dapat

dikendalikan oleh manajer ptL~at pertanggungjawaban. (c)

Haros mendorong tercapai tujuan jangka panjang dan jangka pendek, dan tujuan yang dibatasi anggaran.

(2)

Potensi ma.~alah yang timbul dari uk'Uran kinerja yang tidak tepat (a)

1vfanajer mungkin memanipulasi informa.~i untuk mema.~tikan bahwa

KPI tercapai. (b)

Ukuran kinerja mungkin akan n1enyebabkan de-n1otivasi dan stress

yang terkait deugan konflik antara seorang manajer dengan manajer dibawahnya, atasannya, atau rekan manajer lainnya. (c)

Ukuran kine~ja mungkin dapat mendorong perhatian yang berlebihan

atas pengendalian biaya jangka pendek, yang mengorbankan keuntungan jangka panjang. (d)

Dapat mendorong ke penilaian suatu ptL~at pertauggnugjawaban

sehagai suatu unit yang terisolasi, daripada sebagai suatu bagian integral dari suatu organisa.~i.

112

(3)

Ukuran lcinerja untuk suaru pusat biaya Karena manajer suatu pusat biaya memililci tang.,oung jawab atas biaya-biaya yang terjadi dalam pusat biaya, maka ukuran kinerja yang tepat dapat berupa: (a)

Varians biaya,

yang merupakan perbedaan antani biaya yang

dianggarkan atau biaya standar dengan biaya aktual (b)

Biaya per unit

(c)

Biaya per karyawan

(d)

Ukuran kine~ja non-keuangan seperti tingkat perputanin karyawan atau absensi karyawan

(4)

Ukuran Jcine,ja w1tuk suaru pusat pendapatat1 Ukuran lcinerja yang tepat untuk suatu pusat pendapatan adalab: (a)

Varians

pendapatan,

yairu

perbedaan

antara pendapatat1

yang

dianggarkan atau pendapatan standar dengan J>endapatan aktual

(5)

(b)

Pendapatan yang diperoleh per karyawan

(c)

Persentase pangsa pasar yang dicapai

(d)

Pertumbuhan pendapatan

Ukuran lcinerja untuk suatu pusat laba Karena manaje,· suatu pusat laba bertanggw1g jawab atas pendapatan yang diperoleh dan biaya yang terjadi, maka ukuran kinerja poin C dan D di atas berlaku. Trunbaban uk,iran lainnya dapat berupa: (a)

1vl~jin laba kotor, yaitu J>erbedaru1 antara hargajual dan biaya langsung yang terjadi, yang sering dihitung sebagai persentase dari hargajual.

(b)

Marj in laba OJ>erasi, yaitu laba kotordikurangi biaya tidak langsung yang terjadi seperti biaya gaji administrasi.

(6)

Ukurru1 Jcine,ja w1tuk suaru pusat investasi Seluruh ukuran kine~ja yang digunakan untuk pusat biaya, pusat pendapatan dan pusat laba. Sebagai tambaban, beberapa ukuran terkait dengan manajemen investasi dalam divisi juga digunakan, seperti beberapa rasio modal kerja: (a)

Ukurru1 likuiditas seperti rasio lancar dan rasio likuidita~

113

(b)

Tingkat perputarnn persediaan

(c)

Periode piutang dan hutang.

Dua ukuran lcinerja w1tuk memonitor pengembalian yang dihasilkandalam divisi terkait dengantingkat investasi adalah tingkat pengembalian investasi (ROI) dan resid,w/ income (RI).

Retr,m 011 I11vestme11t (ROI) ROI didefinisikan sebagai penghasilan operasi bersih dibagi dengan rara-rata aset operasi:

!ROI = ,Vet operating income I average operating asets.! Dimana

•

Net operati11g iJtCome adalah penghasilan sebelum bunga dan pajak (Earning before interest and rax, EBIT).

•

Average operati11g aset.r adalah cennasuk kas, piutang dagang, persediaan, aset tetap dan aset lainnya yang dintiliki untuk kegiatan operasi. Dasar a.~et opera.~ yang digunakan biasanya dihitung sebagai rata-rata a.~et opera.~i pada awal dan akhir periode.

ROijuga dapat dinyatakan sebagai berikut: !ROI= n1argin x turnovetj

Dimana J\.largin = net operating income / sales Turnover = sales / average operating sales.

Semalcin besar nilai ROI, semalcin besar profit yang dihasilkan per satuan mata uang yang diinvestasikan dalam a.~et opera.~i suatu segmen.

Concoh: PT SA!\1BAS memperkirakan ha.~il opera.~ berikut untuk dua bulan ke depan:

114

Penjualan

Rp 200.000.000

Behan operasional

Rp 180.000.000

Laba bersih opera.~

Rp 20.000.000

Rata-rata a.~et operasi

Rp 100.000.000

ROI

= (net operating income/ sales) x (sales/ average operating sales) =

(Rp20.000.000/Rp200.000.000)x(Rp200.000.000

x

Rp

100.000.000) =10%x2=20% Penggunaan ROI dapat dipakai sebagai J>embanding unruk beberapa pusat investasi, namun tidak dapat memberi peringkat atas pusat invesca.~i ce,·sebt karena ukurannya merupakan suatu persentase relatif.

Comoh: PT 1vlliSI memiliki dua pusat investa.~i. A dan B, yang menw1jukkan ha.~! sebagai

berikut: A

B

Laba

Rp 60.000.000

Rp 30.000.000

Rata-raca a.~et 01>erasi

Rp 400.000.000

Rp 120.000.000

ROT

15%

25o/c

Tampak babwa Pusat A memiliki laba dua kali pusat B, dan terkait dengan laba saja, pusat A dipandang lebih sukses. Namw1, B memperoleh profit Rp 30.000.000 dengan menggunakan a.~et operasi yang lebih kecil, sehingga menghasilkan ROTyang lebih tinggi . Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pusat B merupakan investasi yang lebih sukses daripada pusat A.

Meskipun ROI digunakan secara lua.~. namun ROI memiliki beberapa kelemaban, yaitu: •

ROI menggunakan biaya historis.nilai tercatat, yang dapat menyesatkan, khususnya ketika membandingkan beberapa divisi. Hal ini karena aset-aset

115

telah dibeli pada waktu yang berbeda-beda, dimana harga telah berubah karena inflasi; aset di saru divisi juga munglcin lebih tua umun1ya dibanding aset di divisi lain, dan telah mengalami penurunan nilai ; setiap divisi mungkin menerapkan metode penyusutan yang berbeda. •

ROI cenderung foku.~ pada lcinerja jangka 1>endek, padahal investasi harus dievaluasi berdasarkan umur keseluruhan investasi.

Reridual J11come (RI) Sebagai alternatif uotuk mengukur lcinerja suatu pusat investasi, digunakan residual i11come (RI). RI merupakan penghas ilan operasi bersih yang diperoleh

suatu pusat investasi diatas tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan atas aset operasinya. RI dapat dituliskan dalam ,umus berikut:

RI = Net operating incon1e - (average operating asets x minin1um required rate of return)

Contoh: PT BANGKJT memiliki data sebagai berikut untuk dipertimbangkan sebagai pusat investasi: Rara-rata aset operasi

Rp 200.000.000

Penghasilan operasi bersih

Rp 40.000.000

Tingkat pengembalian minimwn

15%

ROI = Rp 40.000.000/Rp 200.000.000 =Rp20% RI = Rp 40.000.000 - (Rp 200.000.000 x 15%)

= Rp 10.000.000

Dari ha.~il di atas, tampak bahwa pusat investasi tersebut menghasilkan tambahan J>engha.~lan Rp 10.000.000 di ata.~ pengha.~ilan bersih OJ>em~i. yang berarti diatas minimal pengembalian Rp 30.000.000, sehingga layak untuk dipertimbangkan.

116

Dari rumus ROI dan RI di atas, dapac diHhat bahwa keduanya didasarkan pada angkaangka yang sama yaitu laba dan aset operasi. Perbedaannya adalah, ROI merupakan ukuran relatif sedangkan RI merupakan uk-uran yang absolut. Karena RI merupakan ukuran yang absolut, RI kurang berguna jika digwiakan sebagai ukuran perbandingan. RI juga tidak dapat digunakan atau akan menyesatkan pengguna jika untuk membandingkan kinerja dari di\~si/proyek yang berbeda uk-urannya.

Contoh: PT SERUNI memiliki perhitungan RI dari dua divisinya:

Divisi eceran

Di\~si pedagang besar Rata-rata aset operasi

Rp 2.000.000.000

Penghasilan bersih operasi

Rp 240.000.000

Tingkat pengembalian minimal

Rp 500.000.000 Rp 80.000.000

lOo/c

10%

Rp 40.000.000

RI

Rp 30.000.000

Sekilas trunpak bahwa divisi pedagang besar memiliki kinerja yang lebih baik karena memiliki RI yang lebih besar. Namun perlu dicermati bahwa divisi eceran, meski memiliki RI yang lebih kecil, namw1 dihasilkan dari aset opemsi yang jauh lebih kecil (seperempat dari aset operasi divisi pedagang besar). Sehingga dapat disimpulkan bahwa justru kinerja divisi eceran lebih baik daripada divisi pedagang besar.

D.

Balanced Scorecard

Sistem pengukuran kinerja yang secara konvensional telah digunakan adalah lebih fokus pada ukuran keuangan seperti laba dan komponen-komponennya, pendapatan dan beban. Ukuran kinerja keuangan cersebut memiliki beberapa kelemahan, diantaranya: (1)

Cenderung untuk menekankan pada satu fak'tor saja, yaitu keuangan.

(2)

Ukuran

kinerja

keuangan

fokus

pada

konsek-uensi,

bukan

pada

penyebab.Ukuran tersebut fokus pada apa yang celah terjadi, bukan pada mengapa hal tersebut dapat terjadi.

117

(3)

Ukuran kinerja keuangan memberi arahan yang cerbaras terhadap tindakan yang akan diambil di asa depan.

(4)

Ukuran keuangan akan mendorong tindakan yang dapat menurunkan nilai peegang saham dan pelanggan. Karena ukuran keuangan mendorong manajer untuk berfokus pada rujuan jangka 1>endek dengan mengorbankan tujuan jangka panjang.

(1)

Kelebihan ukuran kine(ja non-keuangan Ukuran kinerja non-keuangan memiliki beberapa kelebihan, yaitu: (a)

Menekankan pada strategi. Sebagai contoh, perusahaan memiliki strategi mendasarkan pada memberikan pelayanan prima kepada pelanggan, maka masuk akal jika perusahaan menggw1akan ukuran cingkat kepuasan pelanggan .

(b)

Ukuran non-keuangan dapac menjadi penggerak untuk ukuran keuangan di masa depan. Misal, tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi akan mendorong diJ>erolehnya laba yang lebih besar di ma.sa depan.

(c)

Ukuran non-keuangan lebih fokus pada tindak lanjut. !Vlisal, lebih mudah bagi manajer operasi w1tuk menindaklanjuti sumber produk yang cacat daripada fokus pada mencari penyebab varians biaya,karena produk cacat langsung terkaic dengan aktivita.s dan OJ>era.si dibawali kendali manajer operasional cersebut.

(d)

Lebih cepat waktu. Beberapa ukuran dapat dilaporkan segera setelah periode kine(ja dan mendorong ke tindakan koreksi segera

(e)

Lebih mudah dipahami dan dikaitkan. Nlisal, karyawan bagian pelayanan pelanggan lebih mudah memahami arti "jumlah pengiriman per hari" dibandingkan dengan "varians biaya oberhead variable bulanan".

(2)

Pendekatan Balanced Scorecard Kaplan dan Norton mem1>erkenalkan bala11ced scorecard (BSC) pada tahun 1992 dan istilah balanced scorecard terkaic dengan empat J>erspektif BSC: keuangan, pelanggan,

proses bisnis

internal dan

pembelajaran dan

pertumbuhan. Proses bisnis internal adalah apa yang dilakukan suaru organisa.si

118

w1tuk dapat memuaskan pelanggan. Sebagai contoh, dalam suatu perusahaan manufaktur, merakit produk adalah merupakan proses internal bisnis; dimana di perusahaan penerbangan, Penanganan koper pelanggan merupakan bagian dari proses intemal bisnis. Dapat digarisbawahi babwa "pembelajarao dan pertwnbubao" adalab penting untuk dapat memperbaiki/meningkatkan proses internal bisnis perusahaan; meingkatkan proses internal bisnis perusabaan penting untuk meningkatkan kepuasan pelanggan; dan meningkatkan kepua.san pelanggan penting w1tuk dapat meningkatkan ha.~ I keuangan.

Langkah-Jangkah BSC meliputi: (a)

l\1engidentifika.si fak"tor sukses penting (critical success factors) untuk suatu bis nis dari empat sudut pandang: (i)

Keuangan

(ii)

Pelanggan

(iii) Proses bisnis internal (iv) Pembelajaran dan perrumbuhan

(b)

l\1engidentifika.si kompetensi utama dan sumber daya yang dibutubkan untuk mencapai sukses di empat perspel"ti.f tersebut.

(c)

l\1engembangkan indicator kine(ja kunci (key performance indicalors, KPI) untuk mengukur kemajuan terkait dengan kompetensi dan sumber daya.

(3)

(d)

l\1enetapkan target

(e)

l\1emonitor kinerja

Ukuran kinerja Berikut adalah contoh ukuran kinerja yang dapat ditemukan dalam BSC perusahaan.

Manajer

harus

hati-hati

memilih

ukuran

kinerja

bagi

perusahaannya, dengan mengingat bal-hal berikut. Pertama, ukuran kinerja harus konsisten dan mengikuti strategi perusahaan. Ukuran kinerja harus dapat dipal1ami dan dapat dikendalikan oleh pihak yang dievaluasi. Terakhir,

119

sebaiknya tidak memiliki terlalu banyak ukuran kine(ja, karena akan membuat tidak fokus dan membingungkan.

Tabel 7.1 Contoh Ukuran Kinerja

Perspektif

Pernbahan

Ukuran kinerja

yang diharapkan Keuangan

ROE

+

EVA

+

profitabilitas

+

Kepuasan pelanggan yang diukur dari

+

Nonkeuangan Pelanggan

basil survey Jumlah complain pelanggan

-

Pangsa pasru·

+

Produk

yang clikembalikan sebagai -

persentase penjualan Persentase pelru1ggru1 yang bertahan + sejak periode sebelumnya

+

Jumlah pelanggan baru Proses bisnis Persentase penjualan produk baru

+

internal '1,Vaktu

yru1g

unruk -

dibutuhkan

memperkenalkan produk baru ke pasar Persentase relepon dari pelru1ggan yang + dijawab dalrun 20 detik Pengirimru1

tepat

waktu

sebagai

persentase atas seluruh pengiriman

120

+

Persediaan barang dalam proses sebagai persentase penjualan Varians

biaya

standar

ridak -

yang

mengw1tungkan Unit ranpa cacar sebagai persentase

+

Efisiensi s iklus manufaktur

+

Biaya kualitas

-

\Vaktu J>erakitan

-

Jumlah telepon dari pelanggan yang

-

meminra perbaikan Persentase complain pelanggan yang + ditindaklanjuti sejak kontak pertama \Vaktu

untuk

menyelesaikan

klaim -

pelanggan Pelatihan dan Saran per karyawan

+

pertumbuhan Tingkat perputaran karyawan

-

Jam in-house training per karyawan

+

Sumber: Garrison, Noreen, Brewer (2014).

E.

Analisis Prolitabilitas Strategis

Untuk mengetahui bahwa suatu perusahaan telah sukses dalam menerapkan suatu strategi, maka perusahaan J>erlu untuk melihar apakah te~jadi J>eningkatan dalam kine~ja keuangan dan laba operasi yang dihasilkan oleh pencapaian penghematan biaya yang ditargetkan dan J>ertumbuhan pangsa pasar. Unruk itu, peru.sahaan perlu untuk menganalisis tiga faktor utama: pertumbuhan (growtit), pemulihan harga (price recovery), dan produktifiras.

(1)

Komponen Pertumbuhan Komponen pertumbuhan mengukur perubahan dalam laba operasi yang hanya disebabkan oleh perubahan dalam kuantiras output yang dijual . Komponen ini

dapat dihitung dengan cara menghitung:

121

a.

Dampak pendapatan terhadap pertumbuhan Komponen ini dapat dikuru dengan menggunakan rumus: (Jumlah al.1Ual unit output yang dijual tahun n - jumlah al.1Ual unit output yang dijual tahw1 (n-1)) X harga jual tahun (n-1)) l\1isalnya, PT ABC memiliki data sebagai berikut:

No

Keterangan

2016

2017

1

Unit barang diproduksi dan dijual

2 .000.000

2.300.000

2

Hargajual

Rp540.000

Rp 500.000

3

Bahan baku (cm 2)

6.000.000

5.800.000

4

Biaya bahan baku per cm 2

Rp 14.000

Rp 15.000

5

Kapasitas produksi manufaktur 7.500.000

7.000.000

(dalam cm2) 6

Biaya konversi

Rp 32.100.000.000

7

Biaya konversi per unit kapasitas Rp4.280

Rp 30.450.000.000 Rp 4 .350

(no 6 : no 5) 8

Karyawan bagian R & D

80 orang

78 orang

9

BiayaR &D

Rp 8.000.000.000

Rp 7.800.000.000

10

Biaya R & D per karyawan (no 9 : Rp 100.000.000 110

Rp I00.000.000

8)

b. Dampak biaya terhadap pertumbuhan. (2)

Pemulihan Harga

(3)

Produktifitas

F.

Analisis Profitabilitas Pelanggan

Teknik activity based costing (ABC) dapat digunakan untuk menentukan profitabilitas pelanggan. Pelanggan dapat diidentifikasikan sebagai obyek biaya, dan ABC dapat digunakan untuk mengestimasi biaya melakukan bisnis dengan konsumen tertentu acau sekelom1>0k konsumen yang memerlukan pelayanan yang sama.

122

Dalam menentukan profitabilita.~ pelanggan, tidak praktis w1tuk menentukan profitabilitas dari seorang pelanggan. Sehingga, pelanggan akan dikelompokkan berda.sarkan ukuran, industri, pa.~ar. atau saluran distribusi. l\1isal, dalam industri pe11golal1an makanan, akan lebih bermanfaat mengelompokkan

pelanggan

berda.sarkan saluran distribusi, membedakan antara rantai supermarket, grosir, dan toko. Analisis biaya pelauggan adalah biaya ata.~ produk yang dibeli oleh pelanggan

dikaitkan ke pelanggan, bersama dengan biaya lain alas aktivitas yang disebabkan oleh pelanggan (customer-drive11 activities). Customer-driven activities diantaranya adalah cerkait dengan penjualan dan pemasaran, pengema.~an, mencatat pesanan, pengiriman barang, penagihan dan penerimaan pendapatan J>enjualan, dukungan teknis dan administratif, serta pelayanan purna jual. Dalam analisis protitabilitas pelanggan, biaya ata.s seluruh aktivita.~ untuk mendukung pelanggan atau kelompok

pelanggan diakumula.si dan dibandingkan dengan pendapatan yang dihasilkan dari pelanggan atau kelompok pelanggan. Laba relatif dari pelanggan atau kelompok pelanggan dapat ditentukan dan digunakan untuk berbagai keputusan scrategis.

Analisis protitabilita.s pelanggan digw1akan untuk menjawab pertanyaan berikut: (l)

Pelanggan mana yang menyumbang Jaba terbesar? Bagaimana untuk mempertahankan pelanggan tersebut?

(2)

Pelanggan mana yang menyumbang laba terkecil? Apa yang harus dilakukan perusahaan untuk menjadikan pelanggan tersebut lebih mengw1tu11gkan?

(3)

Pada kelompok pelanggan yang mana perusahaan harus memfokuskan bisnis agar dapat memaksimalkan laba?

(1)

Penghitungan biaya pelanggan

Mengenali hirarki c,~rlomer-driven aclivities dapat membancu dalam mengaickan biaya ke kelompok pelanggan dengan Jebih akurat. Terdapat tiga level Cl4Stomer-driven cost:

123

(a)

Order level activiti~ dipicu oleh setiap kali suatu pesanan dibuat oleh seorang pelanggan, dan digerakkan secara langsung oleh 1>e11juala11 dan pengiriman J>esanan pelanggan perorangan . Contohnya termasuk memproses pe.~anan pelanggan, memunculkan tagihan, mengema.~ produk yang dipesan, J>engiriman barang dan pengambilan pendapatan.

(b)

Coston1er level activiti~ terkait dengan memperoleh J>elanggan baru atau memelihara J>elanggan atau kelompok pelanggan. Negosiasi dengan pelanggan baru munglcin memicu aktivitas, seperti evaluasi kredit, membuat telepon penjualan J>erta.tna. l\1emelihara J>elanggan Jama dapat melibatka.tt telepon penjualan berikutnya, dukungan teknis, penanganan complain, pengadaa.tt contoh dan katalog, dan perolehan ka.~.

(c)

l\-Iarket level activiti~ terkait denga.tt suatu pasar tertentu, atau kelompok pela.ttggan. AJ..-tivita.~ ini dilakukan untuk menemukan dan menganalisis kebutuha.t1 pela.ttggan, mengembangkan teknologi barn untuk memuaska.tt kebutoha.tt J>elanggan, memelihara pelangga.t1 saat ini di suatu pa.~ar terntentu, dan menarik pela.ttggan barn. Terma.~uk didalam aktivita.~ ini adalah ikla.t1, riset pa.~ar dan pameran.

Contoh PT BELAWAN menjual dua jenis produk kepada tiga kelompok pela.t1gga.t1:

direct customers, small retail da.tt large retail . ABC digunakan untuk menganalisis aktivitas ma.ttufaktur dan menentukan biaya produksi untuk dua produk perusahaan: pa.t1ci set standar dan pa.t1ci set premium. Harga jual dan biaya ma.ttufaktur adalah sebagai berikut: Hargajual

Biaya ma.ttufaktur

Pa.ttci set standar

@ Rp 160.000

@Rp30.000

Pa.ttci set premium

@Rp240.000

@Rp60.000

Berikut adalah ri11cia.t1 customer-driven activities untuk setiapkelompok pelanggan. Direct customer merupakan kelom1>0k yang terbe.~ar, memililci

124

jumlah order terbanyak, pengiriman dan complain. Large re/ail customer hanya terdiri dari empat pelanggan, tetapi mereka memiliki volume penjualan terbesar.

Jumlah pelanggan Unit

penjualan-

Direct

Small

retail Large

customer

customer

customer

50

25

4

1800

600

3600

1200

3000

5800

72

120

110

140

100

70

80

25

retail

standar set Unit

penjualan-

premium set order 2100

Jumlah penjualan

2200

Jumlah

pengiriman teleJlOn 0

Jumlah penjualan

Jumlah komplain

95

Langkah pertama analisis profitabilitas pelanggan adalah mengidentifikasi 7 CtL~lomer

driven activities dan menentukan total biaya unmk setiap aktivitas.

Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi setiap ak"tivitas dan digunakan untuk mengalokasikan biaya aktivitas unmk ketiga kelomJlOk pelanggan . Bia.ya aktivitas 1 akrivitas

Biaya aktivitas

Biaya per unit diret.1

small

lar"e 0

untuk activity

driver' Order level:

- ~(emproses

561 .540.000

245.000/order

514.500.000

17.640.000

29.400.000

269.500.000

110.000/pengi

242.000.000

12.100.000

15,400.000

pesanan

- Antar produk

nman

125

Customer level:

.

Telepon

136.000.000

800.()(Kl/call

0

80.000.000

56.()(lO.OOO

24.()()()_()()()

120.()(Kl/lmmp

11 .400.()()()

9.6(l0.000

3.0()().()()0

40.(lOO.OOO

40.()(lO.OOO

0

20.300.000

49.7()().000

25.000.()()()

0

0

792.9()().()()()

179.640.()()()

193.500.00

penjualan

.. Penanganan

lain

komplain pelanggan 1-·farket level:

.

Riset pasar -

80.000.()()()

retai market

Proporsi yang 0 s ama utk grup

retail

.

Ik.Jan

di

70.()()().()()()

Dikaitkan

majalah

dengan

retail

pelanggan retail proporsional den11an ~

penjualan

.

Ik.Jan

di

25 _()()().()()()

Dikaitkan langsung

majalah

customer Total

biaya

1 : 166.040.000

akti vita.Ii

0

' dihitung berdasar berapa kali aktivitas dilakukan dikali biaya per unit atas activity driver

2biaya per unit aktivitas untuk order level dan CIL'itomer level didasarkan pad.a biaya aktivit:.\.."i dibagi dengan total jumlah berapa kali aktivitas dilakukan

Langkah terakhir adalah menentukan profitabilitas w1tuk setiap kelompok pelanggan, dengan membandingkan pendapatan penjualan dengan biaya manufakrur dari produk yang dibeli dan customer-drivel! cost. Direct

Small retail

customer

126

Large retail

total

Pendaparan

576.000.000

816.000.000

1.968.000.000 3.360.000.000

126.000.000

198.000.000 456.000.000

Margin kotor

450.000.000

618.000.000

1.512.000.000 2.580.000.000

Biaya

792.900.000

179.640.000

193.500.000

1.166.040.000

438.360.000

1.318.500.000

1.413.960.000

31 %

93%

penjualan Behan pokok

780.000.000

penjualan

pelanggan Kontribusi ke (342.900.000) laba perusabaan

% kontribusi

G.

(24%)

Pengendalian Anggaran

Anggaran merupakan ukuran pengendalian yang bermanfaat. Agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja, dua hat hams diperhatikan. Pertama, menenrukan bagaimana jumalh yang dianggarkan dibandingkan dengan hasil aktual. Kedua, memasukkan dampak anggaran terhadap perilaku manusia.

Seluruh jenis pusat pengendalian dapat dimonitor dengan membandingkan boiaya dan pendapatan aktual dengan anggaran periode itu. Namun, jika level akth1tas

berflnktnasi, pentbandingan tersebut ntungkin akan ntenjadi tidak ,,aJid. Agar lebih bermanfaat, has il aktual hams dibandingkan dengan anggaran realistis pada level aktivitas aktual yang dicapai.

Planning budget disiapkan sebelum suatu periode dimulai dan hanya valid untuk level aktivitas yang direncanakan. Static planning budget hanya cocok untuk perencanaan dan tidak tepat untuk mengevaluasi seberapa jauh biaya dapat dikendalikan. Jika level akti\~tas aktual berbeda dengan apa yang telah direncanakan, akan menyesatkan jika membandingkan hiaya aktual dengan static planning budget. Jika aktivitas lebih tinggi dari yang direncanakan, biaya variabel hams lebih tinggi

127

dari yang diperkirakan; dan jika aktivitas lebihr endah dari yang diperkirakan, biaya variabel harus lebih rendah dari yang diperkirakan.

Flexible budget memperhitungkan bagaimana perubahan aktiviras mempengaruhi biaya. Flexible budget adalah suatu estimasi atas berapa pendapatan dan biaya yang seharusnya, berdasarkan aktivitas aktual yang terjadi w1ruk suatu 1>eriode. Ketika flexible budget digunakan dalam penilaian kinerja, biaya aktual digunakan dalam pengukuran kinerja, biaya aktual dibandingkan dengan dengan berapa biaya seharusnya terjadi untuk level aktivitas aktual selama periode, bukan dengan static budget.

Contoh: PT lv!ERDEKA menyiapkan laporan kinerja setiap tiga bulanan. PT lvlERDEKA mengantisipasi bal1wa penjualan 2 juta unit bata untuk triw11lan tersebut dan telah menganggarkan 2.4 juta unit produksi untuk mendukung penjualan tersebut. Ternyata, kenyataannya 2.6 juta bata terjual di periode itu dan produksi aktual adalah 3 jura unit bata. Laporan kinerja berikut dibuat. Laporan kinerja: Biaya produksi trivvulanan (dalam jutaan ,upiah) aktual

dianggarkan

varians

3.000 unit

2.400 unit

600F

Bahan baku langsung 727.3

624

303.3 U

Upah langsung

360

288

72U

80

72

SU

168

52U

Unit diproduksi

Overhead: Variabel:

- supplies - upal1

tidak 220

langsung

-

Jistrik

40

48

(8) U

supervisi

90

100

(10) U

Tetap:

-

128

-

depresiasi

200

200

0

-

sewa

30

20

lOU

1.947.3

1.520

427.3 U

Total F: menguntungkan

U: ridak rnenguntungkan

Berdasarkan laporandi atas, varians tidak rnenguntungkan mw1cul untuk Bahan baku langsung, upah langsung, supplies, upah tidak langsung, dan sewa. Nrununn hat ini tidak tepat, karena produksi aktual 3 juta bata dibandingkan dengan ru1ggaran 2.4 jura hara. Karena Bahan bak'U langsung, upah langsung, overhead variable adalah biaya variabel, harus diasumsikan bahwa biaya tersebut akan lebih besar pada level akti\~tas yang lebih besar. Sehingga, untuk menghasilkan laporan kinerja yang bermru1faat, biaya aktual hruus dibandingkan dengan level aktivitas yang sama.

Flexible Production bculget (dalrun jutaan rupial1)

Level produksi (unit) Biaya

2.400

3.000

3.600

0.26

624

780

936

0.12

288

360

432

0.03

72

90

108

168

210

252

48

60

72

variabel per unit Biaya produksi: Variabel:

-

Bahan lru1gsung

- Upah langsung Variable overhead:

- supplies -

Upah

tidak 0.07

lru1gsung

-

Lisrrik

0.02

129

Total biaya variael

0.05

1.200

1500

1.800

Biaya tetap:

-

supervisi

100

100

100

-

depresia.~

200

200

200

-

sewa

20

20

20

Total biaya tetap

320

320

320

Total biaya produksi

1.520

1.820

2 .1 20

Karena fle,ible budget memberikan biaya yang diperkirakan untuk setiap level aktivita.~. maka kita harus mengetahui pola perilaku biaya untuk setiap ifem anggaran. Pola perilaku biaya dapat dinyatakan dalam sebagai jumlab biaya tetap dan suatu tarif biaya variabel dikalikan dengan level aktivitas. Diasumsikan tariff biaya variabel dalam tabel diatas adalah sudah tersedia. Juga tampak dari tabel di atas bahwa total biaya tetap untuk setiap level aktivitas adalah tetap.

Perhatikan dalam cabel di atas bahwa total biaya produksi meningkat sejalan dengan rneningkatnya level ak"tivita.~. Anggaran biaya berubah karena biaya variabel. Karena hal ini, flex;/,le budget sering disebut dengan variable budget. Dengan rnembandingkan biaya dianggarkan untuk level aktivitas aktual dengan biaya aktual untuk level yang sama, maka dapat dibuatflexible budget seperti tampak dalam tabel berikut.

Laporan kinerja aktual vs flexible: Biaya produksi t11wulanan (dalam jutaan rupiah)

Unit diproduks i

Aktual

dianggarkan

variaJJce

3.000 Wlit

3.000 unit

-

927.3

780

147.3 U

Biaya produksi: Vanabel:

-

Bahan langsung

130

-

Upah

360

360

0

80

90

(10) F

210

10 U

40

60

(20)F

1627.3

1500

127.3 U

langsung Variable overhead:

-

supplies

tidak 220

Upah

langsung

-

Listrik

Total biaya variael Biaya tetap:

-

supen~si

90

100

(10) F

depresiasi

200

200

0

-

sewa

30

20

IOU

Total biaya tetap

320

320

0

Total biaya produksi

1.947.3

1.820

127.3 U

La1>0ran kierja manajerial: Produksi triwulanan (dalam jutaan rupiah)

Ha.~il

Flexible

Flexible

Static

Volume

aktual

budget

budget

budget

vanance

variance

Unit

1

2

3= 1-2

4

5 = 2-4

3.000

3.000

-

2.400

600F

diproduksi Biaya produksi:

131

Bahan

927.3

780

147.3 U

624

156 U

360

360

0

288

72U

80

90

(10) F

72

18 U

210

IOU

168

42U

langsung Upah langsung Supplies

Upah tidak 220 langsung Listrik

40

60

(20)U

48

12 U

supervisi

90

100

(10) F

100

0

depresiasi

200

200

0

200

0

Sewa

30

20

IOU

20

0

Total biaya

1.947.3

1.820

127.3 U

1.520

300U

Efektif berarti manajer dapat mencapai atau melebihi tujuan yang ditetapkan dalam static budget. Sehingga, efektifitas menilai seberapa baik tugas dike~jakan, dan efektifitas menilai apakah ada atau tidak peke~jaan yang benar diselesaikan. Perbedaan antara flexible budget dengan static budget diatribusikan ke perbedaan dalam volume, dan disebut volume variance.

132

LATIHAN SOAL A.

Pilihan Ganda

l.

Berikut ini BUKAN merupakan ciri-cirif;,edback yang efektif:

2.

a.

Jelas dan komprehensif

b.

1vlenerapkan Prinsip Pengecualian

c.

Menerapkan prinsip keberlanjutan

d.

Laporan harus diberikan secara rutin

Divis i pengiriman barang PT ANTARJAYA melaporkan basil opera.~ sebagai berikut: Penjualan

Rp 25 juta

Pengha.~Jan opera.~i bersih

Rp 3 juta

Rata-rata a.~t opera.~

Rp 10 juta

Berapakah ROI ata.~divisi pengiriman tersebut?

3.

a.

2.5%

b.

12%

C.

25%

d.

30%

Dengan menggunakan data yang sama dengan no. 2, berapakah nilai residual

income divisi pengiriman?

4.

a.

Rp38.000.000

b.

Rp33.000.000

c.

Rp2.500.000

d.

Rp500.000

Salah satu kelemal1an penikaian kinerja dengan menggunakan resid,wl income adalal1: a.

Tidak dapat digunakan untuk membandingkan kinerja dari unit yang berbeda ukurannya.

b.

1vlendorong manajer untuk membuat investasi yang menguntungkan untuk perusahaan secara keseluruhan

133

c.

Akan menolak investa.engawas di bagian produksi harus dilibatkan dalrun pembuatru1 standar biaya produksi drui manajer bagian pemasaran hruus dilibatkan dalrun pembuatan target harga jual drui volume penjualan .

B.

Analisis Varians

Setelah menetapkan biaya stalldar, sistem pengendalian biaya akan membantu mengukur biaya aktual dalam proses produksi. Jvlelanjuckrui contoh di atas, misalnya diketahui babwa perusahaan secara actual dapat memproduksi se1>erti yang ditargetkrui namun biaya actual untuk bahrui baku langsung bukan Rp7.500 J>er unit, melainkan Rp8.000 1>er unit. Ini berarti total biaya aktual bahan baku langsung menjadi Rp800.000.000 (Rp8.000 x 100.000 unit). l\1anajer selanjutkan akan membandingkan ruigka dalam ruiggaran dan angka aktual. Perbedaan ruitara anggaran dengan basil aktual disebut sebagai varians. Dalam contoh di atas, 1>erusahaan memiliki varians biaya sebesar Rp50.000.000 (Rp800.000.000 - Rp750.000.000). Informasi ini menunjukkan bahwa terdapat kesalahan dalam perencanaan sehingga perusaharui akan berusaba wituk mencari penjelasru1 mengapa estimasi yang dilakukrui tidak tepat. Hal inilali yruig disebuc sebagai analisis vruians. Proses followup dari varians yang nilainya signifikan disebut sebagai management by exception, dimruia mruiajer hanya fokus dalrun mengevaluasi drui mencari J>enyebab te1jadinya ruigka variruis yang besar tersebut.

140

Contoh singkat di alas merupakan contoh dari analisis varians untuk bahan baku Jangsung. Biaya standar dan varians juga dapat diukur untuk berbagai tipe bahan baku Jangsung, beberapa jenis tenaga kerja Jangsung, dan juga untuk biaya tidak Jangsung. Selain itu, deviasi dalam penjualan dan Jaba operasi juga dapat dianalisis. Untuk mengilustrasikan penggunaan biaya standar dalam mengelola biaya dan analisis varians, kita akan menggunakan kasus di bawah ini.

Mom's IGtchen (MK) memproduksi kue kering premium untuk didistribusikan ke berbagai toko kue premium. Proses produksi melibatkan penggunaan mesin dan juga pemakaian tenaga kerja langsw1g. Tahapan produksi dimulai dengan memilih bahan baku berkualitas, mencampur adonan dalam mixer, mencetak kue kering, memanggang, mendinginkan dengan cepat (agar kue kering tetap renyah), dan memasukan ke dalam toples. J',,fom's Kitchen saat ini memiliki kapasitas untuk memproduksi sebanyak 5.500kg. Pada tahun 2018, perusahaan merencanakan untuk memaksimalkan kapasitasnya dan menjual 5.500kg kue kering dengan estimasi harga jual Rp300.000 per kg. Pada akhir tahun 2018 diketahui bahwa perusahaan berhasil menjual 5.500kg kue kering dengan barga jual akrual sebesar Rp320.000 per kg. Berikut adalal1 hasil aktual dan anggaran statis perusahaan pada talmn 2018:

Ha.Sil Akrual Unh c•rinal PendRnatan Biava Vari.abet: Bahan baku lan!?sune::

5.00

Anggamn Scatis

I.6(Xl.001).(1(1

5.51X I.650.(J(J(l.(J(J(

54.(J(IO.OO 450.(1(1()_(1() 375.(J(J()_(J(l 75.(J(J()_{l(l 646.(1(1()_(1() 375.(1(1()_(1() 271.(J(J()_(J(l

46.200.(1(1( 433.125.(1(1( :!64.(J(J(J.(J(J( 66.(J(J(l.(J(J( 840.675.(1(1( 220.(J(J(J.(J(J( 620.675.(1(1(

-Terigu

- MenteJ?:a Biava te.M ~-a lan~sun~

Biava tidak tan~sun!! n'Qrl'l>1nal Marjin kontnbusi Biava tidak langsu.n~ reran Laba operas i

141

Selama tahun 2018, ]\,fom 's Kitchen menggunakan biaya standar dan mengeluarkan biaya aktual sebagai berikut per kg kue: Anbnaran

Aktual

Pem?:!!:unaan hahan haku langsung: Tepon ~

119

Mencega (kg)

0,5

0,8 0,45

Harea bahan balm lan2.-sun2: Teri.e:u fh'>) Mentega (k!?:)

Pe.n('~unaan jam tenaga lani: sun~ (iam) Tarifupah teM~a langsun,:t :ner jam) Peno"unaan biava tidak lane:sun2 1nar~ nal fl--...1' Tarifbiava tidak lan2.-sun!?: n-a~-i11aJ Pemakaian biaya tidak langsung tet!ln li:un)

Tarifbiava tidak lan~-sunJ?: tec.ap

12.0(Xl 18(1.0(Xl

10.500 175,0(X)

I 75.0(X) n5 3(1.0(Xl 1,5 511.0(X)

0,8 61).0(X) QI

20.0(X)

I 40.0(X)

Angka dalam anggaran statis merupakan angka yang tertera dalam anggaran induk, yang merupakan basil perkalian antara harga/biaya standar dengan kuantitas standar. Sebagai contoh, angka pendapatan sebesar Rpl.650.000.000 pada anggaran statis merupakan hasil perkalian harga standar Rp300.000 dengan 5.500 kg kue yang diestimasikan teijual. Sementara angka pada hasil aktual merupakan ha.~! perkalian antara harga/biaya aktual dengan kuantitas aktual. Setelab mendapatkan informasi keuangan di atas, kita dapat mulai melakukan analisis varians untuk ]\,fom's Kitchen.

Untuk membantu analisis, Jcita akan mempersiapkan anggaran fleksibel terlebil1 dabulu. Anggaran fleksibel adalah anggaran yang berisi anggaran pendapatan dan anggaran biaya berda.~arkan kuantita.s aktual yang terjual pada J>eriode anggaran. Sebagai contoh, Mom's Kitchen berhasil menjual 5.000 kg kue pada tahw1 2018. Maka angka ini akan menjadi dasar perkalian w1tuk menghitung anggaran fleks ibel untuk pendapatat1 dan biaya. Yang perlu diingat adalah poin-poin berikut: (I)

Standar hargajual adalab Rp300.000, sama seperti dalam anggaran statis

(2)

Standar biaya marjinal per kg kue (terdiri dari baban baku langsung, tenaga ke~ja langsung, dan biaya produksi tidak langsung marjinal) adalab sama seperti standar biaya per kg pada anggaran statis, yaitu sebesar Rp147.150

142

[(Rpl0.500 x 0.8kg) + (Rp175.000 x 0.45kg) + (Rp60.000 X 0.8jam) + (Rp20.000 X 0.6kg)). (3)

Anggaran total biaya tetap akan sama seperti pada anggaran statis, yaitu Rp220.000.000. Hal ini dikarenakan biaya tetap sebesar itu dikeluarkan tvfom's Kitchen untuk mendukung kapasicas produksi hingga 5.500kg. Oleh karena itu, angka biaya tecap akan sama meskipun pemsahaan memproduksi di bawah 5.500kg.

Satu-satunya perbedaan antara anggaran stacis dengan anggaran fleksibel adalah anggaran statis dipersiapkan dengan asumsi bahwa pemsahaan akan membuat 5.500kg kue. Sedangkan anggaran fleksibel disusun dengan menggunakan angka aktual produks i, yaitu 5.000kg kue. Tabet 8.1 di bawah ini berisi perbandingan antara ha.~il aktual, anggaran fleksibel, dan anggaran statis.

143

Tabc.18.1 : A,nal~ is Vsrians Bcrdasarbn Anggaran Flckllibcl untuk Mom·!I Kitchen, 2018

Ha.'iil Aktual

\'arians Ania:aran tle.k!ii hel

(I)

(2) =(1)-(3)

'

5.(XXI

Unit tei:;tal

Anu:aran l

500 U

5.500

I .ll(X).(XIO.(XIO

HIO.(XIO.(XIO t'

I 5

4.200.CXXl F

46.200.(XIO

• Mcntcga

45

135.(XJCUXX) lJ

393.750.(XX> 240.(XX>.(XX>

24.000.000 F

264.(XIO.OCIO

15.(XIO.(XIO U

60.(XX>.(XX>

6.000.000 F

66.(XIO.(XIO

218.250.(XIO U

735.750.(XX>

73.575.000 F

809.325.(XIO

76.425.000 F

840.675.(XIO

Pcndspatan Biaya Variabel: Bahan baku langsung:

Biaya ccnaga lang!lung Biaya overhead variabcl Total biaya margins.I

75.(XXHXX> - -954.

I 18.250.(XIO U

764.250.(XX>

Biaya tctap

375.(XXUXX>

155.(XIO.(XIO U

22().(XX>.(XX>

Laba opcrai1i

27 UXIO.(XIO

36. 750.(XX} lJ

544.250.(XX>

t t

Rp273.250.0(XI U

Varians anggaran flcbibc.1

t

0 76.425.000 U Rj,76.425.()0() U

Varians volun~ pcn)labn

Rp349.675.0CIO U

220.(XIO.(XIO

620.675.(XIO

t t

Varians anggaran iuu.is P= Efcik tc:rhadap b h:a upmu;i ada.bh Fuimrabl1: U = Eftk t«hadap laha c~«an :sd:ilah Unftnv,mhlt

Tabet di atas menunjukkan analisis varians berda.sarkan anggaran fleksibel untuk Mom's Kitchen, dimana varians anggaran statis sehesar Rp349.675.000 terdiri dari dua bagian, yaitu Rp273.250.000 yang merupakan varians anggaran fleks ihel dan Rp76.425.000 yang merupakan varians volume penjualan.

(1)

Varian.~ volwne penjnalan Dalam kasus ini, pada tahun 2018 Mom's Kitchen menjual lebib sedikit daripada yang diharapkan. Oleh karena itu Jaba opemsinya lehih sedikit daripada angka )aha opera.si pada anggaran statis . Varians volume penjualan dapat dihitung dengan formula herikut: Varians Volume Penjuafa n

Anggaran

•

Terdapat berbagai

Margin

lerbedaan antara harga bahan baku Jangsung aktual dengan harga bal1an baku yang dianggarkan. Rumus untuk menghitung varians ini adalah sebagai berikut: Kuantitas Varians Harga

Harga b ah an

= (

baku aktual

Harga baha n ) -

baku yang d"1anggarkan

x

aktual bahan baku yang digunakan

Varians dua baban baku l\1om's Kitchen adalah: Kategori haban Barga haban Barga haban bairn balerusahaan Jain yang memiliki proses produksi yang sama

d.

Semuanya benar

Varians harga yang tidak menguntungkan unruk bahan baku tang-sung akan mengindikasikan: a.

Mana,jer pembelian memesan baban baku dalam jumlalt yang Jebih kecil karena akan beralih ke sistem persediaan just-in-time

b.

Adanya penwnpukan dalam J>enjadwalan produksi

c.

Mana,jer pembelian lihai be,·negosiasi harga dengan pemasok

d.

Terdapat J>enawaran yang Juar biasa banyak di pa.~ar untuk baban baku tersebut

156

9.

PT \Valles memproduksi es krim dengan berbagai m~a dan menggunakan jam me.~in untuk mengalokasikan biaya tidak Jangsw1g marjinal. Berikut merupakan informasi mengenai biaya tidak Jangsung marjinal pada tahun 2017:

Anggaran penjualan

30.000 unit

Anggaran jam mesin

10.000jam

Anggaran biaya tidak Jangsung marjinal

Rp32.250.000

Angka aktual yang diproduksi

44.000 unit

Jam mesin aktuaJ

14 .400jam

Biaya tidak Jangsung mru:jinal aktual

Rp48.400.000

Berapa tarif biaya tidak Jangsw1g marjinal per unit produk? a.

Rpl.075

b.

Rpl.100

C.

Rp3.225

d.

Rp4.840

Penjelasan: a) Rp32.250.000/30.000 = Rp 1.075

l 0.

l\1anakah pen1yataan berikut yang menggambarkan biaya tetap: a.

Tidak pernah ada kapasitas tidak terpakai

b.

Dipengaruhi oleh jumlah kuantitas aktual yang diproduksi

c.

Tidak dipengaruhi oleh jumlah aktual yang diproduksi

d.

1vlemiliki varians efisiensi.

157

B.

Esai

l.

PT Tirai Menurun memproduksi berbagai macam tirai baik untulc perusahaan maupw1 individu. Tirai yang biasanya diproduksi pe,usahaan memiliki infonnasi berikut ini:

Standar bahan baku langsung

10 meter dengan harga Rp50.000 per meter

Standar tenaga kerja langsung

5 jam dengan tarif Rpl0.000 per jam

Sepanjang tahun 2017, perusahaan membuat 1,500 tirai dan menggunakan 14 .000 meter bahan baku dan mengeluarkan Rp68.600.000. Tenaga kerja langsung aktual adalah sebanyak 7.600 jam dengan total biaya Rp79.800.000

Diminta:

2.

a.

Hirung varians harga dan varians efisiensi unruk bahan baku langsung.

b.

Hitung vruians harga dan varians efisiensi unruk tenaga kerja langsung.

PT Anugerah memproduksi separu sekolah . Perusahaan memproduksi separu dalam batch. Unruk memproduksi saru batch separu, perusahaan harus melakukan serup mesin. Biaya setup terdiri dari beberapa biaya yang sebagiannya marjinal dan sebagian lagi sifatnya tetap berda.~arkan jumlal1 jrun setup. Berikut ini me,upakan infonnasi untulc tahun 2016:

Anggaran

Angka

Statis

Aktual

Jumlah separu yang diproduksi & dijual 30.000

28.000

Jumlah separu pe1· batch Jam setup per batch B iaya marjinal per jam serup Total biaya serup tetap

200

250

5

4

Rpl0.000

Rp9.000

Rp22.500.000 Rp21.000.000

158

Diminra: a.

Hitung varians efisiensi untuk biaya setup marjinal

b.

Hitung varians pengeluaran untuk biaya setup marjinal

c.

Hitung varians anggaran tleksibel untuk biaya setup marjinal

d.

Hitung varians pengeluaran untuk biaya setup terap

e.

Hitung varians volume produksi untuk biaya setup tetap

159

REFERENSI Gal'rison, Noreen, Brewer(2014). Nfanagerial Accow1ting, 15"' Edition. New York: McGraw Hill Higher Education. Horngren, Datar, Rajan (2015). Cost Accounting: A l\1anagerial Emphasis. 15"' Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. ICAEW (2016). l\1anagement Information Study l\1anual. Exeter: Polestal' ,vheatons.

160

BAB9 ANALIS IS BREAKEVEN DAN ANALISIS FAKTOR KETERBATASAN smmER DA YA

Pendahuluan

Bab ini membahas analisis breakeven., marjin kontribusi, dan margin of safety serta bagaimana mengalokasikan sumber daya yang terbatas untuk kegiatan pmduksi berda.sarkan marjin konrribusi. Tujuan Pen1belajaran

I.

Menghirung breakeven point (BEP), kontribusi dat1 nwrgin of safety w1tuk produk dan ja.sa yang diberikan

2.

l\1engalokasikan sumber daya yang Jangka untuk mempmduksi barang dan ja.sa berdasarkan mru:jin kontribusi tertinggi per unit

A.

Analisis Breakeve11 dan l\.farjin Kontribusi

(1)

l\.farjin Kontribusi

Analisis breakeven. atau analisis biaya, volume dan laba (cost-volume profit (CVP) ar,aly.tis) adalah suatu metode untuk menganalisis bagaiamana suatu keputusan opera.sional dan keputusan pemasaran dapat mempengaruhi Jaba bersih, dida.sarkan pada pemal1aman atas hubungan antara biaya, volume dan profit pada berbagai level aktivita.s. Analisis CVP dipengaruhi oleh harga j ual, volwne penjualan, biaya variabel per unit, biaya tetap total dan bauran unit yang dijual.

Marjin Kontribusi (Cor,Jribution 1\1argin, Cl\1) merupakan konsep menda.sar dalam analisis CVP. l\1arjin kontribusi (CM) adalal1 selisih antara total pendapatan (total revenue, TR) dan total biaya variabel (variable cost, VC). CM merupakan jumlah yang tersedia w1tuk menutup biaya cetap. Kelebihan Clvf ata.s biaya tecap akan menghasilkan profit. Sebaliknya, kekurangan Cl\1

161

aca.~ biaya tetap akan menghasilkan rugi . Marjin konrribusi per unit (Unit Clvf) adalah selisih anrara harga jual dengan biaya variabel per unit. Laporan laba rugi format marjin kontribusi dapat disajikan dalam persamaan berikut:

Profit = (Total pendapatan - Total Biaya variabel) - Total Biaya tetap Profit = (TR - VC) - FC Ketika suatu perusal1aan hanya memiliki satujenis produk, maka persamaan di aca.~ dapat diturunkan Jebih jauh:

Total Pendapatan = harga joal per unit x kuantitas terjnal TR = PxQ Biaya Variabel = biaya variabel per unit x kuantitas terjual VC=VxQ lvfaka

Profit = ((P x Q) - (V x Q)) - FC

I. Profit = (P - V) x Q)-FC

Ingat, bahwa marjin kontribusi J>er w1it (Unit Cl\1) adalah selisih anrara harga

jual (P) dengan biaya variabel per w1it (V), sehingga:

IProfit = (Unit Cl\;I

X

Q) - FC

Conroh: PT BISMA memproduksi sepatu olab raga "SPECITRA" yang dijual dengan harga Rp 300.000 per unit. Biaya variabel per unit adalah Rp 150.000 dan biaya tetap Rp 40.000.000. Jika pada bulan Juni 2017 te~jual 350 pa.~ang sepatu, maka besa,-nya profit bulan itu adalah: Profit = ((P X Q) - (V X Q)) - FC Profit = ((Rp 300.000 x 350) - (Rp 150.000 x 350) - Rp 40 juta Profit= (Rp105 juta - Rp 52.5 juta) - Rp 40 juta Profit= 12.500.000

162

Dengan menggw1akan pe,·samaan marjin kontribusi per unit, akan didapat hasil yang sama: Profit = (Unit C1vl x Q) - FC Unit Cl\1 = Rp 300.000 - Rp 150.000 = Rp 150.000 Profit = (Rp 150.000 x 350) - Rp 40 juta Profit = Rp 52.5 juta - R p 40 juta = Rp 12.500.000

(2)

Rasio l\'larjin Kontrihnsi (Cl\,f Ratio)

Rasia marjin kontribusi (Cl\1 ratio) atau disebut juga pel'sentase marjin kontribusi, adalah untuk mengukur seberapa besar ma~jin kontribusi dapat diperoleh dari setiap satu rupiah pendapatan penjualan. Rasia marjin kontribusi diperoleh dari persrunaan berikut: Cl\of Ratio = Total marjin kontribusi Total Pendapatan penjualan

Atau, jika perusahaan hanya memiliki satu produk, dapat pula dihitung atas dasar per unit: Cl\of Ratio = marjin kontribusi per unit Barga jual per unit

Conroh: Infonnasi berikut terkait dengru1 data PT ABADI, sebuah perusahaan yang memproduksi tas tangan "CHERRY": Total

Per unit

Persen penjualan (Cl\1 ratio)

Penjualan

(200 Rp 80.000.000

Rp 400.000

100%

Biaya variabel

Rp 30.000.000

Rp 150.000

37.5%

l\1rujin kontribusi

Rp 50.000.000

Rp 250.000

62.5%

Biaya tetap

Rp 15.000.000

unit)

163

dari

ILaba operasi

I Rp 35.000.000

Dari data di atas dapat dilihat bahwa rasio marjin kontribusi dapat dihitung bail< dengan menggunakan data penjualan dan mrujin kontribusi secara total maupun per unit: CM ratio = Rp 50.000.000 Rp 80.000.000

= 62.5% Atau CM ratio = Rp 250.000 Rp400.000 =62.5%

Dari tabel dru1 pemirungan di atas, menunjukkan bahwa untuk setiap rupiah kenaikan dalam penjualan, marjin konrribusi akan nail< sebesar 62.5%. laba bersih operasi juga akan naik sebesar 62.5%, dengan asumsi biaya tetap tidak terpengaruh oleh kenaikan penjualan. Hal ini dapat dibul."tikru1 dengan conroh berikut. Misalkan, melanjutkan data PT ABADI di ata~. PT ABADI merencanakan untuk meningkatkan penjualan Rp 20.000.000, maka: Volume Penjualan Saat ini

diharapkan

Persen dari Ke naikan

penjualan (CM ratio)

Pe njualan (200

Rp 80.000.000

Rp I00.000.00

Rp 20.000.000

100%

Biaya variabel

Rp 30.000.000

Rp 37.500.000

Rp 7.500.000

37.5%

1-·farjin

Rp 50.000.000

Rp 62.500.000

Rp 12.500.000

62.5%

Biaya tetap

Rp 15.000.000

Rp 15.000.000

0

Laba operc1si

Rp 35.000.000

Rp 47.500.000

Rp 12.500.000

unit)

kontribmii

Total unit penjualan diharapkan = Rp IOO.OOO.OOO/Rp400.000 = 250 unit. Biaya variabel = 250 unit x Rp 150.000 = Rp 37.500.000

164

Hubungan antara profit dengan msio marjin kontribusi dapat digambarkan dalam persamaan berikut: Profit = (Cl\-1 ratio x pendapatan penjnalan) - biaya tetap

Conroh: PT ANGKASA mentiliki Clvl ratio 45% dan mengharapkan penjualan naik menjadi Rp 750 juta. Dengan biaya tetap Rp 55 juta, bernpakah profit yang dapat diperoleh PT ANGKASA?

Profit = (Cl\1 ratio x penjualan) - biaya terap Profit= (45% x Rp 750 juta) - Rp 55 j uta Profit = Rp282.500.000

(3)

Analisis Target Profit Dalam analisis target profit, manajemen ingin mengetahui berapakah volume penjualan (baik dalam unit maupun dalam rupiah) yang diJ>erlukan untuk mencapai target profit tertentu. Dengan menggunakan informasi marjin kontribusi, volume penjualan unmk suatu target profit dapat diperoleh, dengan menggunakan persamaan berikut: Unit penjualan nntuk ntencapai target profit tertentu = (target profit+ biaya tetap)/ nnit Cl\,f

Sedangkan penjualan (dalam rupialt) untuk mencapai target profit tertentu dapat diperoleh melalui persamaan berikut: penjualan (dalant rupialt) nntuk mencapai target profit tertentu = (target profit + biaya tetap)/ Cl\'I ratio

165

Conroh: Dengan menggunakan data PT ABADI, misalkan perusahaan ingin mendapatkan profit sebesar Rp 50 juta, maka perusahaan harus dapat menjual sebanyak: Unit penjualan w1tuk mencapat profit Rp 50 juta = (Rp 50 j uta + Rp 15 juta) I Rp 250.000

= 260 Ullit Penjualan (dalam rupiah) yang dibutuhkan untuk mencapai profit Rp 50 juta: (Rp 50 juta + Rp 15 juta) I 62.5%

= Rp 104.000.000

(4)

Titik Irupas (Breakeve11 Point, BEP) Manajemen perusahaan ingin mengetahui berapa profit yang diperoleh jika target produksi atau aktivitas dan penjualan pada suatu periode tercapai. tvfanajemen juga ingin mengetahui pada tingkat aktivitas berapakah perusahaan bernda pada posisi tidak laba juga tidak rugi, yang dikenal dengan istilah breakeve11 poif11 (BEP). Titik impas (BEP) adalah tingkat penjualan dimana Jaba sama dengan nol .

Titik impas dapat dinyatakan baik dalam jumlah unit penjualan maupun dalarn jumlah penjualan (rupiah).

BEP dalam unit = (target profit+ biaya tetap) / unit OI Karena BEP te(jadi saat profit sama dengan no!, maka:

BEP dalam unit = Biaya tetap I unit Cl\'I Untuk mendapatkan BEP dalarn rupiah, dapat digw1akan persarnaan berikut:

BEP dalam rupiah = (target profit+ biaya tetap) / C~I ratio Karena profit saat BEP sama dengan nol, maka:

BEP dalam rupiah = Biaya tetap / 0 1 ratio

166

Conroh: Dengan menggunakan data PT ABADI di atas, BEP dalam unit dalam rupiah dihitung sebagai berikut: BEP dalam unit = Biaya tetap / Unit Clvl BEP dalam unit = Rp 15 juta I Rp 250.000 = 60 unit Sedangkan BEP dalam rupiah: BEP dalam rupiah= Biaya tetap / CM ratio BEP dalam rupiah= Rp 15 juta / 62.5% = Rp 24 juta

(5)

J\Iargin of S afety (J\IoS)

Selain tertarik dengan BEP, manajemen juga ingin mengetalmi berapakah jumlal1 penjualan aktual yang lebih rendal1 dari nilai penjualan yang dirargetkan tanpa menimbulkan kerugian. Hal ini disebut dengan margin of safety (MoS).

MoS adalah perbedaan dalam unit antara volume penjualan yang dianggarkan arau diharapkan dengan volume penjualan saat BEP, yang sering dinyatakan dalam persenta~e volume J>enjualan yang dianggarkan. Alternatiflainnya, l\1oS dapat dinyatakan sebagai perbedaan antara pendapatan penjualan yang dianggarkan dengan pendapatat1 penjualan saat BEP, yang dinyatakan sebagai persentase J>endapatan penjualan yang dianggarkan. J\IoS dalam rupiah = total penjnalan yang dianggarkan (atau aktual)- total penjnalan saat BEP

J\IoS dalatn nnit = volun1e penjualan yang dianggarkan (atau aktual)- volume penjualan saat BEP

167

Persentase l\'loS = l\'loS dalant rupiah/ Total penjualan yang dianggarkan (atau aktual) atau

Persentase l\'loS = l\'loS dalant unit/Total volunte penjualan yang dianggarkan (atau aktual) Contoh: PT SURYA memiliki data berikut: Penjualan dianggarkan (1200 unit)

Rp 300.000.000

BEP (1050 wiit)

Rp 262.500.000

l\1oS dalam rupiah= Rp 300 juta- Rp 262.5 juta = Rp 37.5 juta J.\,foS dalam wiit = 1200 w1it - 1050 unit= 150 unit Persentase l\1oS = Rp 37.5 juta/Rp300 juta = 12.5% atau 150 unit /1200 unit= 12.5%

Dari perhitungan di atas, nilai MoS mengindikasikan bahwa penjualan dapat turun dibawah yang dianggarkan hingga mencapai hanya 150 unit atau Rp 37.5 j uta atau 12.5% sebelum BEP dicapai dan tidak ada profit yang diha.~lkan.

(6)

Degree of Operating Leverage (DOL)

Operating leverage menggambarkan dampak terhadap biaya tetap atas perubahan dalam profit opera.~ karena perubahan dalam unit yang dijual dan mai:jin kontribusi. Perusahaan yang memiliki proporsi biaya tetap yang lebih besar dalam struktur biayanya, akan memiliki opera1i11g leverage yang lebih tinggi.

Degree of operati11g leverage (DOL) adalah suaru ukuran yang menggambarkan, atas suaru ringkat penjualan terrenru, bagaimana persentase

168

perubahan J>enjualan akan mempengaruhi profit. DOL dihitung dengan persamaan:

DOL = marjin kontribusi / profit Telah diketahui sebelumnya bahwa:

Profit = nllll'jin kontribusi - biaya tetap sehingga

J\Iarjin kontribusi = profit+ biaya tetap Maka

DOL = (biaya tetap + profit)/ profit Atau

DOL = (biaya tetap / profit) + 1

Conroh: Adalah data struktur biaya dan profit PT ABC dan PT BCA:

PT ABC

PTBCA

Penjualan

Rp 200.000.000

Rp 200.000.000

Biaya variabel

Rp 120.000.000

Rp 60.000.000

!11rujin kontribusi

Rp 80.000.000

Rp 140.000.000

Biaya tetap

Rp 60.000.000

Rp 120.000.000

Profit

Rp 20.000.000

Rp 20.000.000

DOL PT ABC = Rp 80.000.000/Rp 20.000.000 = 4 DOL PT BCA = Rp 140.000.000/Rp 20.000.000 = 7 Artinya, untuk PT ABC, jika penjuala naik 1%, maka profit 1>erusal1aan akan naik 4 kalinya atau 4%; dimru1a untuk PT BCA, jika penjualan naik 1%, maka profit akan naik 7 %. Sehingga terbukti, untuk perusahaan yang memiliki struktur iaya dengan biaya tetap yang lebih besru· akru1 memiliki operaJi11g leverage yang Jebih tinggi .

169

(7)

Aplikasi Konsep CVP nntnk Pengambilan Keputusan Dapat dilihat dari pembahasan di atas, bahwa analisis CVP dapat digunakan untuk membantu mengaralikan pengambilan keputusan. Setiap pilihan keputusan akan mempengaruhi harga jual, biaya variabel per w1it, biaya tetap, unit yang dijual dan profit. Analisis CVP membantu manajer dalam pengambilan keputusan produk dengan mengestimasi profit yang diharapkan dari setiap pilihan.

Tidak perlu membuat laporan Jaba rugi untuk setiap pilihan keputusan. Cukup dengan menggunakan anali~is incremental (incremenlal analy.tis): fokus hanya pada ilem-ilem pendapatan, biaya, dan volume yang akan berubal1 sebagai dampak jika suatu program/rencana akan diterapkan. Penerapan konsep analisis CVP adalah sebagai berikut:

(a)

Peruhallan dalam biaya tetap dan volun1e penjualan Misalkan PT ABC saat ini menjual sepatu sebanyak 500 pasang per bulan seharga Rp 400.000 per pa.=g. J ika manajer berencana untuk meningkatkan anggaran biaya iklan bulanan sebesar Rp 25 juta yang diperkirakan akan meningkatkan penjualan menjadi sebanyak 740 unit, han1skan keputusan meningkatkan biaya ilclan diambil? Data tambahan sebagai berikut: Persen penjualan Penjualan

Rp 200.000.000

100%

Biaya variabel

Rp75.000.000

37.5%

l\1arjin kontribusi

Rp 125.000.000

62.5%

Biaya tetap

Rp 50.000.000

Laba bersih opera.~i

Rp 75.000.000

170

terhadap

Carn I: ?.,Jarjin kontribusi total yang diharapkan:

Rp 185.000.000

(740 unit x Rp 400.000) x 62.5% CM ratio ?.,Jarjin kontribusi saat ini: Rp 200.000.000 x Rp 125.000.000 62.5% CNI ratio ?.,Jarjin kontribusi inkremental

Rp 60.000.000

Perubahan dalam biaya tetap:

(Rp 25.000.000)

Dikurangi biaya iklan inkremental Peningkatan laba operasi bersih

Rp 35.000.000

Carn II: ?.,Jarjin kontribusi incremental:

Rp 60.000.000

62.5% CM ratio x (Rp 296 juta - R p 200 juta) Dikurangi biaya iklan inkremencal

(Rp 25.000.000)

Peningkatan laba operasi bersih

Rp 35.000.000

Berdasarkan basil perhitungan di atas, dengan asumsi tidak ada faktor lain yang harus dipertimbangkan, kenaikan biaya iklan harus disetujui karena akan meningkatkan laba operasi bersih sebesar Rp 35 juta.

(b)

Perubahan dalam biaya variabel dan volnn1e penjnalan Dengan masih menggw1akan contoh PT ABC di atas, misalkan manajer mempertimbangkan untuk menggunakan bahan bal,i dengan kualitas yang lebih tinggi, yang akan menaikkan biaya variabel (dan berdampak pada berkurangnya marjin kontribusi) Rp 50.000 per unit. Diharapkan perubahan ini akan meningkatkan penjualan menjadi 600 unit per bulan. Haruskah mengganti Bahan baku dengan kualitas yang lebih baik?

Peningkatan biaya variabel R p 50.000 per unit akan menurunkan marjin kontribusi menjadi Rp 200 ribu per unit.

171

?.,Jarjin kontribusi yang diharapkan:

Rp 180.000.000

600 unit x Rp 200.000 ?.,Jarjin kontribusi saat ini:

Rp 125.000.000

500 unit x Rp 250.000 Kenaikan total marjin komribusi

Rp 55.000.000

Berdasarkan hitungan di atas, keputusan menaikkan kualitas Bahan baku harus diambil, karena akan menaikkan marjin kontribusi sebesar Rp 55 juta, yang akan menaikkan Jaba bersih operasi sebesar juga Rp 55 juta, karena biaya tetap tidak berubah.

(c)

Perubahan dalam biaya tetap, harga jual dan volume peujualan Masih

tetap

menggunakan contoh PT ABC,

misalkan untuk

meningkarkan penjualan, manajer ingin mengurangi harga jual menjadi Rp 350.000 per unit, dan meningkatkan anggaran biaya iklan per bulan Rp 40 juta. Jika kedua Jangkah ini diambil, diharapkan J>enjualan akan naik menjadi 800 w1it. Haruskah keputusan ini diambil?

Penurunan harga jual Rp 50.000 per unit akan menurunkan mrujin kontribusi menjadi Rp 200 ribu per unit.

?.,Jarjin kontribusi yang diharapkan:800 unit x Rp Rp 160.000.000 200.000 ?.,Jarjin kontribusi saat ini:500 unit x Rp 250.000

Rp 125.000.000

Kenaikan total marjin komribusi

Rp 35.000.000

Perubahan dalrun biaya tetap:

Rp 40.000.000

Dikurangi biaya inklan inkremental Penurunan Jaba operasi bersih

172

(Rp 5.000.000)

Berdasarkan hasil hitungan di atas, tidak perlu dilakukan perubahan, karena jusrru akan menurunkan Laba operasi bersih.

(d)

Perubahan dalam biaya variabel, biaya tetap dan volun1e penjualan Misalkan PT ABC ingin membayar bagian penjualan tidak dengan gaji tetap yang saat ini sebesar Rp 12 juta per bulan, tetapi dengan suatu komisi penjualan sebesar Rp 40.000 per unit yang dijual. Perubahan ini diharapkan akan meningkatkan penjualan menjadi 750 unit per bulan. Apakah keputusan ini perlu diambil?

Rencana perubahan ini akan menyebabkan biaya tetap turun menjadi Rp 38 juta, dan biaya variabel naik menjadi Rp Rp 190.000 per unit, yang akan menurunkan markin kontribus i menjadi Rp 210.000 per unit.

Nfarjin kontribusi yang diharapkan: 750 unit x Ro Rp 157.500.000 210.000 Nfarjin kontribusi saat ini: 500 wiit x Rp 250.000

Rp 125.000.000

Kenaikan marjin kontribusi

Rp32.500.000

Perubahan dalam biaya tetap:

Rp 12.000.000

Ditambah biaya gaji yang dapat dihindari jika menggunakan komisi penjualan Kenaikan Jaba opemsi bersih

Rp 42.500.000

Berdasarkan hasil hitungan di alas, sebaiknya bagian penjualan dibayar berdasarkan komisi penjualan daripada berdasarkan gaji tetap.

173

(e)

Perubahan dalant harga jual lVlisalkan PT ABC memiliki kesempatan untuk menjual produk sebanyak

200 unit ke seorang pedagang besar jika harga yang ditawarkan dapat diterima. Penjualan ini ridak akan mengganggu penjualan normal perusahaan dan tidak mengubah biaya tetap total. Berapakah harga jual yang bisa diterima jika perusahaan merencanakan mendapat tambahan profit Rp 6.000.000?

Biaya variabel per unit

Rp 150.000

Laba yang diharapkan per unit: Rp 6 juta : 200 unit

Rp 30.000

Hargajual yang bisa diterima J>er unit

Rp 180.000

Bagan Breakeven

B.

Bagan break.even adalah sebuah grafik yang menggrunbarkan Jaba atau rugi pada berbagai level volwne penjualan dalam suatu rentang tertenru. Break.even merupakan perpotongan antara garis penjualan dan garis total biaya. Jarak antara titik breakeven dengan penjualan yang dianggarkan/diharapkan, dalam unit, menggambarkan

margin of saf-ety (lvfoS),

120

--------------------------~~

RO

----------------------

"/,.~

}

(l.~~'

80

40

Laba yang dianggarkan

Ri:.WSI vMi:lhc"l

i-..:::=-----::-r-----~.------~.~;1 I I

0

1-·far0ra11 biaya kualitas serta bagaimana menganalisis Japoran biaya kualita.s.

Tujuan Peu1belajaran 1. l\1enyiapkan Ja1>0ran biaya kualita.s

2. l\1enganalisis Ja1>0ran biaya kualita.~

A.

Penentuan Biaya Kualiatas: Peugukuran dan Pengendalian

(1)

Pengertiau Kualitas Dalam banyak organisa.si, kualitas diartikan sebagai produk atau jasa yang memenuhi keinginan dan harapan pelanggan. Terdapat dua konsep yang harus dipertimbangkan dalam pemenuhan keinginan pelanggan tersebut: (a)

Kualita.s desain/kualita.s produk atau jasa (qc,alily t>f design/quality prt>duct or service): suatu ukuran dimana spesifikasi desain dari suatu

produk memenuhi harapan pelanggan. Contoh: Sebuah pinru yang didesain dengan pegangan pintu yang cerlalu kecil untuk ukuran tangan normal, akan dianggap memiliki kualitas desain yang buruk.

(b)

Kualita.s kesesuaian (quality of ct>,ifo rmance): suatu ukuran temang bagaimana suaru produk memenuhi spesifikasi desainnya. Contoh: Suatu pintu dengan pegangan pintu yang ul'Urannya tepat mungkin telah didesain dengan baik, tetapi jika J>egangan tersebut patah karena proses produksi yang buruk akan menjadi tidak bisa dipakai. Pegangan pintu

184

tersebut dikatakan memiliki kualitas kesesuaian yang buruk karena tidak sesuai dengan spesifikasi desainnya.

Bagaimana kaita11 kualitas dengan nilai pelanggan? Perusahaan harus dapat mendesain produk yang memenuhi harapan pelanggan - kualitas desain - dan kemudian melaksanakan proses untuk memasrikan bahwa spesifikasi desain dipenuhi - kualitas kesesuaian. Sehingga, pemahaman menyeluruh atas nilai pelanggan sangat penting agar dapat menyediakan produk yang memiliki kualita.s rerbaik kepada pelanggan.

(2)

Definisi Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena kualita.~ yang buruk mungkin atau memang terjadi. Dari definisi dapat disimpulkan bahwa biaya kualitas terkait dengan dua subkatego11 dari aktivitas yang terkait kualitas (quality-related activities): (a)

Akti\~tas pengendalian (Co11trol activities): dilakukan perusahaan untuk mencegali atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualita.s yang buruk mungkin terjadi). Terdiri dari aktivitas pencegahan

(preve111io11

activities) dan

aktivitas

penilaian

(appraL,al activities). Ata.s aktivita.s pengendalian ini, timbul biaya

pengendalian (co11trol costs).

(b)

Akti\~tas kegagalan (Failure activities): dilakukan oleh perusahaan atau pelanggan perusahaan sebagai tanggapan ata.s kualitas yang buruk (kualira.s yang buruk memang terjadi). J ika tanggapan atas kualita.s yang buruk tersebut rerjadi sebelum pengiriman produk yang

buruk

tersebur

ke

pelanggan,

aktivita.s

tersebut

diklasifika.sikan sebagai aktivitas kegagalan internal (iflter11al failure activities). Sebaliknya, jika ranggapan ata.s kualitas yang

buruk dilakukan setelah produk dikirim ke pelanggan, maka dinamakan aktivitas kegagalan ekstemal

185

(external failllre

activities). Biaya-biaya yang terjadi dalam perusahaan karena aktivitas kegagalan disebut dengan biaya kegagalan (failure cost). Dari definisi aktivitas yang terkait kualitas (quality-rela!ed activities) didapat empat jenis biaya kualitas: (a)

Biaya pencegahan (preve11tio11 cost) Adalah biaya-biaya yang timbul dalam rangka mencegal1 adanya produk dengan kualitas yang buruk dan untuk meminimalisir aktivitas penilaian. Dengan meningkatnya biaya pencegal1an, diharapkan biaya kegagalan akan menurun. Contoh biaya pencegahan: biaya rekayasa kualitas, biaya program J>elatihan kualitas, dan biaya perencanaan kualitas.

(b)

Biaya penilaian/Deteksi (ar,praisal/de1ectio11 cost) Adalah biaya-biaya yang timbul untuk menentukan apakah produk acau jasa yang dibasilkan telah sesuai dengan spesifikasi yang eel ah dicentukan atau sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Tujuan ucama fungsi penilaian adalah untuk mencegah adanya produk yang tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan terkirim ke pelanggan. Contoh biaya penilaian: biaya inspeksi dan pengujian bahan baku, biaya inspeksi pengemasan, biaya pengukuran peralatan, biaya keberterimaan produk dan biaya keberterimaan proses. Biaya keberterimaan produk (prodact acceptance cost)

(c)

Biaya kegagalan internal (i111ernalfail11re cost) Adalah biaya-biaya yang timbul karena produk atau jasa tidak sesuai

dengan

spesifikasi

atau

keinginan

J>elanggan.

Ketidaksesuaian ini diketahui pada saat penilaian produk, sebelum produk dikirim ke pihak luar. Biaya-biaya ini hilang jika tidak terdapat produk cacat. Contoh biaya-biaya ini adalah biaya inspeksi ulang, biaya penge,jaan ulang (rework), biaya pengujian ulang, biaya waktu yang hilang karena suaru peralatan tidak dapat

186

beroperasi disebabkan adanya kerusakan (downiime) dan biaya perubahan desain. (d)

Biaya kegagalan eksternal (e:xtemalfailure cost) Adalah biaya-biaya yang terjadi karena produk dan jasa tidak sesuai dengan spesifikasi atau tidak dapat memenuhi keinginan pelanggan setelah produk atau jasa tersebut dikirim ke pelanggan. Dru1 seluruh biaya kualitas, kelompok biaya ini dapat menjadi biaya yang paling besar bagi perusal1aan . Contoh, biaya penarikru1 produk dari peredaran, biaya kehilangan penjualru1 karena performa produk yang buruk, biayajaminan, biaya reparasi, biaya kehilangan pangsa pasar, dan biaya ketidakpuasan pelanggan. Seperti biaya kegagalan internal, biaya ini akan hilru1g jika tidak ada peroduk yru1g rusak. Berikut adalah rru1gkuman empat kategori biaya kualitas beserta contohnya. Tabel 10.1 Comoh Biaya Kualita.s berdasarkan Kategori Biaya Pencegahan

Biaya Penilaian (Deteksi)

Rekaya.sa kualitas, pelatihru1

lnpseksi

tentang kualitas, perekrutru1,

inspeksi

audit kualitas, review desain,

keberterimaan

lingkarru1

kualita.s,

riset

baku,

Bahru1

pengepakan,

keberterimaan

produk, proses,

uji

pema.sarnn, inspeksi prototype,

Japangan,

sertifika.~ vendor.

keberlanjutan pema.sok

B iaya Kegagalru1 Internal

Biaya Kegagalan Eksternal

Sisa,

ulru1g,

1>engerjaru1

downtime (terkait kerusakan), inspeksi ulang,

ulang,

pengujian

perubahru1

desain,

reparasi

Kehilangan penjualru1 (terkait produk/ja.sa),

performa

retur/pengurangan

harga,

jaminan,

karena

produk kembali

187

verifika.~

diskon

rusak,

J>enarikan

produk

dari

peredaran,

pemrosesan

komplain pelanggan, marjin kontribusi yang hilang alas penjualan saat ini dan masa depan. Swnber: Hansen, Mowen, Guan (2009)

(3)

Pengukuran Biaya Kualitas Biaya kualilas juga dapat diklasifikasikan menjadi biaya kualitas yang dapat diobservasi (observable quality costs) dan biaya kualilas lersembunyi (hidde11 quality costs). Biaya kualilas yang dapal diobservasi adalah biaya-biaya yang tersedia dari catatan akuntansi perusahaan. Sedangkan biaya kualilas rersembunyi adalal1 biaya kesempatan (opporttt11ity costs) yang diliasilkan dari kualitas yang buruk. Semua biaya dalam label l 0.1 di atas adalah biaya kualitas yang dapal diobservasi, kecuali biaya kehilangan penjualan, marjin kontribusi yang hilang ata.~ penjualan saat ini dan masa depan, biaya ketidalrpuasan pelanggan dan kehilangan pangsa pasar.

Sedangkan biaya kualitas tersembw1yi adalah semua biaya dalam kelompok biaya kegagalan ekstemal . Nfemasukkan biaya kualita.~ lersembunyi dalam menilai jumlah biaya kegagalan ekstemal akan membual manajemen menjadi lebih ak,iral dalam menentukan tingkat sumber daya yang dikeluarkan untuk aktivitas pencegal1an dan penilaian. Dengan kata lain, dengan makin tingginya biaya kegagalan, diharapkan manajemen akan meningkatkan biaya pengendalian. Seluruh biaya kualilas lersembunyi bisa menjadi signifikan sehingga harus diestimasi.

188

Terdapat dua metode unruk mengestimasi biaya kualitas tersembunyi : (a)

Metode multiplier Metode ini mengasumsikan bahwa total biaya kegagalan adalah merupakan penggandaan dari biaya kegagalan yang telah diukur:

Total biaya kegagalan eksternal = k x biaya kegagalan eksternal yang telab diukor Dengan k adalah efek pengganda. Contoh: PT BRANTAS mela1>0rkan suatu nilai k antara 3 dan 4. Jika biaya kegagalan ekstemal yang telah diukur adalah sebesar Rp 7 juta. Maka biaya kegagalan eksternal al.-rual adalah sebesar antara Rp 21 juta dan Rp 28 juta.

(b)

Metode riset pasar Metode ini digunakan ontuk menilai dampak dari kualitas yang buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Dilakukan diantaranya melalui survey pelanggan dan wawancara dengan bagian penjualan perusahaan. l\1etode ini dapat memberikan wawasan mendalam atas magnitude dari biaya kualiras tersembunyi perusahaan. Ha.sil dari metode ini dapat digunakan untuk memproyeksikan kehilangan Jaba ma.~a depan karena kualitas yang buruk.

(4)

Pelaporao Biaya Koalitas Sistem pela1>0ran biaya kualita.~ sangat penting jika perusahaan ingin memperbaiki dan mengendalikan biaya kualitas. Langkah w1tuk menciptakan sistem tersebut adalah dengan menilai biaya J..,iaJitas aktual saat ini, yang dapat memberikan wawasan bagi perusahaan aras: (1) mag11itude biaya kualita.s w1tuk setiap kategori sehingga manajer dapat menilai dampak keuangan ata.s setiap kategori tersebut, dan (2) menunjukkan clistribusi biaya kualita.~ ata.s setiap kategori, sehingga manajer dapat menilai arti penting relatif ata.s tiap kategori.

189

Signifikansi keuangan atas biaya kualitas dapac dinilai dengan mengungkapkan setiap biaya sebagai persentase dari penjualan. Aturannya adalah, biaya kualitas tidak boleh Jebih dari 2 sampai 4%. Cara Jain adalah dengan membuat grafik kontribusi relative atas biaya kualitas dalam bentuk bar graph dan pie cha.rt atas biaya kualitas. Dengan dasar ini, perusahaan dapat meningkatkan laba perusahaan dengan cam menurunkan biaya kualitas melalui usaha peningkatan kualitas. Berikut adalal1 contoh laporan biaya kualitas: Tabel I0.2 Conroh Laporan Biaya Kualitas PT ABC

LapordJl Biaya Kualitas Untuk tahun yang berakhir 31 Desember, 2017 Biaya Kualita< (Rp)

Persentase dari

penjualan (%)

Biaya Pencegahan:

• •

Pelatihan kualitas

10.000.000

Rekayasa

65.000.000

75.000.000

1.5

100.000.000

2

250.000.000

5

keandaJan Biaya Penilaian:

•

lnspeksi

Bahan 5.000.000

baku

•

Keberterimaan

20.000.000

produk

•

Keberterimaan

75.000.000

proses

Biaya kegagaJan internal:

• •

Sisa

150.000.000

Pengerjaan ulang

100.000.000

Biaya

kegagalan

eksternal:

190

•

150.000.000

complain pelanggan

• •

250.000.000

Jamman retur

dan

175.000.000

575.000.000

11.5

pengurmgan harga 1.000.000.000 20

Total biaya kualitas Penjualan aktual Rp 5lvl Rp I 1"1/Rp 5M =20%

Biaya J.."113litas juga dapat digambarkan dalam bentuk bar graph dan pie

chart, seperti tampak dalam contoh berilcut: Gambar 10.l Contoh Grafik Kontribusi Relatif atas Biaya Kualitas: Bar Gra,,h 100% 90% 80% 70% 60%

• External Failure

50%

• Internal Failure

40%

• Appraisal

30%

• Prevention

20% 10% 0%

Quality Cost

Gambar 10.2: Contoh Grafik Kontribu.~i Relatif ata.~ Biaya Kualitas: Pie Chart

191

Quality Cost

• External Failure a Internal Failure • Appraisal

• prevention

(5)

Biaya Kualitas dan Peugambilan KeputtL~an

Manaje,· membutuhkan infonnasi biaya kualitas dalam konteks pengambilan kepurusan, yaitu penetapan harga strategis (strategic priciflg) dan analisis hiaya-volume-laba dan pengambilankeputusan

desain strategis. (a)

Penetapan harga strategis Jvlisalkan sebuah perusahaan menghadapi masalah pangsa pasar dari suatu lini produk yang makin menurun, dimana manajer pemasaran mengidenrifika.~i hal ini terkait dengan harga produk perusahaan yang lehih tinggi drui pesaing. Jika perusaliaan menurunkan harga jual, maka harga tersebut akan lebih rendah dari biaya produksi. Berikut adalah bagian dari laporan laba rugi perusahaan: Pendapatan (I juta unit

@

Rp 20.000)

Rp20 Jvl

Behan pokok penjualan

(Rp 15 M)

Behan OJ>ernsi

(Rp 31\1)

Laba lini produk

Rp2 l\1

192

Pemsahaan percaya bahwa dengan menurunkan harga jual sebanyak l 5o/c akan dapat mempertahankan pangsa pasar dan profitabilitas produk. Langkah yang diambil adalah dengan mengurangi biaya yang akan bemjw1g pada pengurangan harga jual. Untuk itu, perusahaan membutuhkan informa~ biaya kualita~ aca~ lini produk, yang terlihat sebagai berikut:

Biaya kualitas (estima~i) Inspeksi Bahan baku

Rp200juta

Sisa

Rp 800juta

Produk ditolak

Rp 500juta

Pengerjaan ulang

Rp400juta

Inspeksi produk

Rp300juta

Jaminan

Rp 1 1\1

Total estima~i biaya

Rp 3,21\1

Berdasarkan data Japoran laba rugi dan biaya kualica~. perusal1aan yakin dapat menurunkan biaya kualitas hingga 50% dalam 18 bulan. Dengan menurunkan biaya kualita~ hingga 50% maka akan dapat mengurangi biaya per unit sebesar Rp 1.600 per unit ((50% x Rp 3.2 M)/1 juta unit) - yang akan dapat membuat J>enurunan

harga jual Rp 3.000. Berda~arkan

basil ini, 1>erusal1aan

memutuskan untuk menurunkan harga j ual Rp 1.000 segera, Rp 1.000 dalam jangka waktu 6 bulan, dan Rp 1.000 dalam 12 bulan berikutnya. (b)

Analisis biaya-volume-Jaba dan pengambilan keputusan desain strategis Analisis biaya-volume-laba konvensional hanya mendasarkan pada analisis biaya tetap dan biaya variabel dalarn kaitannya dengan biaya Ketika J>erusahaan ingin menawarkan produk baru,

193

maka

analisis

biaya-volwne-Jaba

konvensional

memiliki

kelemahan seperti terlihat dalam contoh berikut: Proyeksi potensi penjualan

44.000.000 unit

Kapasitas produksi

45 .000.000 unit

Hargajual per unit

Rp 60.000

Biaya variabel per unit

Rp 40.000

Biaya tetap: Pengembangan produk

Rp 500juta

Biaya manuufaktur

Rp 200juta

Biaya pen_jualan

Rp 300 juta

Total biaya tetap

Rp 1 Jvl

Proyeksi break-even

50 juta w1it

Keputusan

Rencana produk baru ditolak

Alasan

Break even Jebih besar daripada kapasitas

produksi

dan

juga

proyeksi potensi penjualan

Break even dalam unit (X) = Rp 60.000 X = 1 Jvf + Rp 40.000 X X = 50 juta unit

Berdasarkan ha.~J analisis ata.~ biaya, ditemukan bahwa: •

Produk

baru

yang

diusulkan

memecahkan

masalah

kegagalan produk sehingga biaya perbaikan pekerjaan sebesar Rp 2.000 per unit dapat dikurangi. Biaya ini merupakan bagian dari biaya variabel. Terkair dengan tidak adanya kegiatan perbaikan, biaya tetap sebesar Rp 100 jura juga dapat dihindari. •

Biaya Balian sisa sebesar Rp 3.000 per unit juga data dihindari, karena desain produk yang baru akan dapat menghilangkan adanya sisa bal1an.

194

Dari analisis tersebut, dapat disimpulkan bahwa biaya variabel akan dikurangkan Rp 5.000 per unit dan biaya tetap berkurang Rp l 00 juta. Sehingga, jika dihirung ulang, breakeven akan dapat dicapai saat memproduksi 36 juta wiit (Rp60.000 X = 900 juta + Rp 35.000, sehingga didapat X =36 juta unit).

(6)

Pengendalian Bia.ya Kualitas lvfanajemen biaya kualiatas yang baik rnensyaratkan biaya kualitas unruk dilaporkan dan dikendalikan. Pengendalian rnernbuat biaya kualitas dapat dibandingkan dengan standar sebagai tolok ukur kine,ja dan unruk dasar pengambilan tindakan perbaikan. Standar yang digunakan harus menekankan pada kesempatan pengurangan biaya. (a)

Pemilihan standar kualitas (i)

Pendekatan tradisional (Tradilional approach) Dalam pendekatan ini, standar yang digunakan adalah Acceplable

Q1.ali1y Level (AQL), yaitu suatu pengakuan bahwa suatu jumlah unit produk cacat tertenru akan diproduksi dan dijual. IVlisal, jika ditetapkan AQL adalah 2%, maka setiap kali proses produksi, tidak boleh ada produk cacat yang dikirirn ke pelanggan diatas 2%. Kelemalian standar ini, dengan rnenetapkan suaru pesentase tertentu, maka perusahaan sudah memiliki komitmen unruk mengirim produk ca.cat ke pelanggan, yang pasti akan membuat pelanggan tidak puas. (ii)

Pendekatan Kualitas total (Total Quality approach) Standar ini mengacu pada zero-defects standard yang menw1tut produk atau jasa untuk diproduksi dan dikirim sesuai dengan yang ditargetkan.

195

(iii) Kuanti.fLkasi atas standar kualitas Kualitas dapat diukur dari biaya-biayanya, jika biaya kualitas menurun, maka akan dihasilkan kualitas yang lebih tinggi . Perusahaan dengan program manajemen kualitas yang berjalan baik, dapat berjalan dengan biaya kualitas sekitar 2.5% dari penjualan. Standar 2.5o/c ini adalah persentase untuk total biaya kualitas. Jika zero defect tercapai, maka nilai ini adalah untuk biaya pencegahan dan penilaian.

(iv) Standar fisik Untuk manajer lini dan bagian operasional, ukuran fisik dari kualitas - seperti jumlah kerusakan per unit, persentase kegagalan eksternal, kesalahan penagihan, dan kesalahan kontrak - mungkin lebih bermakna. Untuk ukuran fisik, standar kualitas nya adalah

zero defect atau zero error, dengan tujuan agar setiap orang bertindak dengan benar sejak awal. (v)

Penggunaan standar interim Bagi sebagian besar perusahaan, standar zero defect merupakan tujuan jangka panjang, sehingga standar perbaikan kualitas secara tahunan perlu dikembangkan agar manajer dapat menggunakan Japoran kinerja untuk rnenilai kemajuan yang dicapai ata~ da~ar

interim. (b)

.lenis Laporan Kinerja Kualitas Laporan kinerja kualitas mengukur kemajuan yang direalisasikan oleh program J>eningkatan kualitas perusal1aan . Terdapat tiga jenis Japoran biaya kualitas: (i)

Laporan standar interim Perusahaan harus menyiapkan standar kualitas interim setiap tahun dan rnembuat J>erencanaan untuk mencapai tingkat yang ditargetkan. Setiap akhi,· tahun, Japoran kinerja tahw1an dibuat

196

untuk membandingkan biaya kualitas aktual dengan yang dirargerkan. Berikut adalah contoh Japoran standar interim:

PT ABC

Lapomn Kinerja stand.at Interim: Biaya Kualita...:: Unruk tahwl yang berakhir31 Desember, 2017

Biaya

Biaya

Varians

al'tllal (Rp)

diaoggarl.."ao

( Rp)

(Rp)

Biaya pencegahan:

• •

Pelatihan kualita...::

80 juta

80 juta

0

Rekayasa keandaJan

I 60 juta

I 60 juta

0

240 juta

240 juta

0

Total biaya pencegahan Biaya PeniJaian:

•

lnspek...:;i Bahan baku

75 juta

83 juta

8jura F

• •

Kehetcerimaan produk

40 juta

40 juta

0

Kebercerimaan pro..o:;es

65 juta

55 juta

IOjura U

180 juta

178 juta

2jura u

Sisa

50 juta

44 juta

6jura u

Pengerjaan ulang

JOOjuta

96.5 juta

3.5 juta U

150 juta

140.5 jura

9.5 juta U

complain peJanggan

65 juta

65 juta

0

jamfoan

78 juta

68.5 juta

9.5 juta U

retDt dan pengurangan

87 juta

79 juta

8jura u

230 juta

212.5 jura

17.5juta U

Total biaya kualita.::

800 juta

771 juta

29 jura u

Persentase teffladap penjualan

10%

9.64%

0.36% U

Total biaya penilaian Biaya kegagalan internal:

• •

Total biaya kegagalan internal Biaya kegagalan el"SternaJ:

• • •

harga

Tora!

Biaya

kegagalan

ekstemal

aktual Rp 8.0(XJ.000.IXXl

197

(ii)

Laporan tren periode berganda Grafik arau diagram yang menggambarkan perubahan kualitas dari awal program hingga saat ini. Dengan memunculkan biaya kualitas sebagai persentJL,;e penjalan dalam periode waktu, maka akan dapat dinilai tren secara keseluruhan. Contoh: Berikut adalah data keuangan dari PT BINTANG: Tahun

Biaya

Penjualan

Biaya

kualitas

(Rp)

persetase

sebagai dari

penjualan (%)

(Rp) 2013

1 l\1

5 lvf

20

2014

990juta

5.5M

18

2015

900juta

6 lvf

15

2016

868 juta

6.2M

14

2017

800juta

8M

JO

Total Quality Cost 20

18 16 14 12 10

• Total Quality Cost

8 6 4

2 0

¥--=::...,...---==-~ = :....---==:..,._;=-, 2013

2014

2015

2016

2017

Grafik di atas menunjukkan kecenderungan biaya kualitas yang menurun dari tahun ke tahun. Tambahan pemahaman mendalam

198

juga dapat di1>eroleh denga menganalisis tren dari setiap kategori biaya, seperti rerlihat dari contoh berikut: Biaya

Biaya

Biaya

Biaya

pencegahan penilaian kegagalan

kegagalan

(%)

(%)

internal (%)

eksrernal (%)

2013

2

2

6

10

2014

3

2.4

4

8.6

2015

3

3

3

6

2016

4

3

2.5

4.5

2017

4.1

2.4

2

1.5

10 9 8

7

6

• Prevention

s

• Appraisal

a Internal Failure

4

• External Failure

3

2 1 0 2013

2014

2015

2016

2017

Dapat dilihat dari grafik tren di atas, bahwa perusahaan telah sukses dalam menurunkan biaya kegagalan eksrernal dan internal. (iii) Laporan jangka panjang Pada akhir tiap periode, sebual1 laporanyang membandingkan biaya kualitas aktual periode terkait dengan biaya yang sebenarnya diharapkan w1ruk dicapai harus dibuat. Laporan ini memaksa manajemen unruk menjaga pencapaian rujuan puncak dari kualitas. Dengan menggunakan dasar pemikirnn zero defect, biaya

199

kegagalan seharusnya tidak ada, karena merupakan baya yang tidak memiliki nilai tamhah (?1on-va/11e added cos1s).

Berikut adalah contoh lapornn kinerja kualitas jangka panjang, yang membandingkan biaya aktual saat ini dengan biaya yang dibolehkan jika standar zero defect digunakan (asumsinya tingkat penjualan sama dengan penjualan tahun herjalan). Biaya yang ditargetkan adalah, jika dipilih dengan tepat, biaya yang hernilai tamhah (va/1,,; added costs). Variance menggamharkan biaya yang memiliki niai tambah. Sehingga dapat disimpulkan lapornn kinerja kualitas jangka panjang merupakan variasi atas biaya yang ben1ilai tamhah dan yang tidak.

PT ABC

Laporan kinerja kualitas jangka panjang Untuk talmn yang berakhir 31 Desember 2017 Biaya

Biaya yang Varians

ak"tUal (Rp)

ditargetkan

(Rp)

(Rp) Biaya pencegahan:

• •

Pelatihan kualitas

80 juta

50 juta

30juta U

Rekayasa

160 juta

100 juta

60juta U

biaya 240juta

150 juta

90juta U

5 juta

70juta U

0

40juta U

keandalan Total pencegal1an Biaya Penilaian:

•

Inspeksi

Bahan 75 juta

haku

•

Keberterimaan

40juta

produk

200

•

65 juta

20 .iuta

45 juta U

180 juta

25 juta

155 juta U

Sisa

50 juta

0

50juta U

Pengerjaan

JOO juta

0

lOOjuta U

150 juta

0

150juta U

65 juta

0

65 juta U

78 juta

0

78juta U

dan 87 juta

0

87 juta U

Biaya 230 juta

0

230juta U

Keberterimaan proses

Total biaya penilaian Biaya

kegagalan

internal:

• •

ulang Total

biaya

kegagalan internal Biaya

kegagalan

eksternal:

•

komplain pelanggan

• jaminan

•

retur pengurangan harga

Total

kegagalan eksternal Total biaya kualitas

800 juta

175 juta

625 juta U

Persentase terhadap

10%

2.2%

7.81%

penjualan aktual Rp 8.000.000.000. Biaya ini merupakan biaya yang bernilai tambah.

201

Laporan di atas enunjukkan bahwa perusahaan mengeluarkan terlalu banyak uang untuk kualitas - terlalu banyak uang untuk tidak melakukan hal yang tepat dari awal .

202

LATIHAN SOAL A.

Pilihan Ganda

l.

Suaru ukuran climana spesifikasi desain dari suatu produk memenuhi harapan pelanggan disebut:

2.

a.

Kualitas kinerja

b.

Kualitas kesesuaian

C.

Kualitas harga

d.

Kualitas desain

Yang TIDAK termasuk konsep yang hruus clipertimbangkru1 dalam pemenuhan keinginan pelanggru1 adalab:

3.

4.

a.

Kualitas produk

b.

Kualitas kesesuaian

c.

Kualitas desain

d.

Kualitas perusal1aan

Yang termasuk dalrun kategori aktivitas pengendaliru1 adalah: a.

Aktivitas penilaian

b.

Aktivitas pencegaban internal

c.

Aktivitas pencegahan eksternal

d.

Aktivitas perbaikru1

Biaya-biaya yang tirnbul untuk menentukru1 apakah produk atau jasa yang dihasilkru1 telal1 sesuai dengru1 spesifika.~i yang telah ditentukan atau sesuai dengru1 kebutuhan konsumen disebut a.

Biaya pencegal1ru1

b.

Biaya penilaian

c.

Biaya kegagalan intemal

d.

Biaya kegagalan ekstemal

203

5.

6.

Biaya yang termasuk kelompok biaya atas kegagalan internal adalah: a.

Biaya rekayasa kualitas

b.

Biaya inspeksi pengemasan

c.

Biaya perubalian desain

d.

Biaya retur dan 1>engurangan harga

Biaya kualitas dapat dikelompokkan menjadi biaya kualitas yang dapat diobservasi (observable quality cost) dan biaya kualitas yang tersembunyi (hidden qc.ali1y cost). Yang termasuk kategori biaya kualita.~ tersembunyi

adalali:

7.

8.

a.

Biaya kehilangan penjualan

b.

1vfarjin kontribusi yang hilang atas penjualan saat ini dan ma.~a depan

c.

Biaya ketidakpuasan pelanggan

d.

Biaya retur dan pengurangan harga

Semakin besar biaya kegagalan, maka: a.

Semakin kecil biaya pengendalian

b.

Semakin besar biaya J>engendalian

c.

Semakin kecil biaya kualitas tersembunyi

d.

Semakin besar biaya kualitas te,·sembunyi

PTTUNGGALJAYA melaporkan bahwa nilai k perusahaan adalali sebesar 6. Jika telah diukur bahwa besarnya biaya kegagalan ekstemal adalah sebesar Rpl 5.000.000 dan biaya kegagalan internal sebesar Rpl0.000.000, maka besarnya biaya kualitas tersembunyi adalah: a.

Rp 150.000.000

b.

Rp90.000.000

c.

Rp60.000.000

d.

Rp30.000.000

204

9.

Berikut data keuangan dari PT RAHARJA: Penjualan

Rp500.000.000

Biaya inspeksi Ballan baku

Rp7.000.000

Biaya pengujian Japangan

Rp20.000.000

Biaya pengujian ulang

Rp 18 juta

Biaya verifikasi keberlanjutan pemasok

Rp 13juta

Berapakah persentase biaya penilaian/deteksi?

l 0.

a.

12%

b.

8%

C.

7.5%

d.

4%

Standar yang menuntur produk atau ja.~a untuk diproduksi dan dikirim sesuai dengan yang ditargetkan disebut

a.

Acceplable Qualify Level (AQL) S1a,ulatd

b.

Zeto Defects Standard

c.

Standar 6sik

d.

Standar inte11m

205

B.

Esai

l.

PT GEMAH RIPAH melaporkan penjualan sebesar Rp 8.1 l\1 pada tahun 2017. Pada akhir tahw1, dilaporkan biaya kualitas berikut: Review desain

Rp406 j uta

Penarikan produk dari peredaran

Rp 135 j uta

Inspeksi ulang

Rp 67 juta

Inspeksi bahan baku

Rp 54 juta

Pelatihan kualitas

Rp 135 j uta

Keberrerimaan proses

Rp 67 .5 juta

Sisa

Rp 47 .25 juta

Kehilangan penjualan

Rp 270juta

Inspeksi produk

Rp 40.5 juta

Produk dikembalikan

Rp 128.25 juta

Dintinta:

Siapkan laporan biaya kualitas

2.

Berikut adalah penjualan dan biaya kualitas aktual dari PT NIAGARA pada tahun 2016: Penjualan

Rp 600juta

Sisa

Rp 15 juta

Pengerjaan ulang

Rp lOjuta

Program pelatihan

Rp 6juta

Komplai n pelanggan

Rp 5 juta

Kehilangan penjualan

RpO

Pengujian karyawan

Rp 8 juta

Inspeksi karyawan

Rp 24 j uta

Evaluasi pemasok

Rp 13 j uta

206

Manajemen perusahaan yakin bahwa biaya lcualitas dapac dikurangi menjadi 2.5% dari penjualan dalam 5 tahwi ke depan. Pada akhir 2021 penjualan diharapkan akan mencapai Rp 750 juta. Distribusi relatif atas biaya kualitas pada akhir 2021 adalah sebagai berikut: Sisa

15%

Program pelatihan

20%

Evaluasi pemasok

25%

Pengujian karyawan

25%

Inspeksi karyawan

15%

Total biaya kualitas

100%

Ditninta:

Buatkan laporan kinerja kualitas jangka panjang yang membandingkan biaya kualitas yang te~jadi di 2017 dengan struktur biaya kualiatas yang diharapkan pada akhir tahun 2021.

2