Best Practice Beschaffungsmanagement [1 ed.] 9783886405152, 9783886401154

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Best Practice Beschaffungsmanagement

BEST PRACTICE BESCHAFFUNGSMANAGEMENT Gerd Haas

Deutscher Betriebswirte-Verlag

Bibliografische Informationen der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National-Bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar

© Deutscher Betriebswirte-Verlag, Gernsbach 2005 Satz: Claudia Wild, Stuttgart Druck: Stückle Druck, Ettenheim ISBN: 3-88640-115-4

Geleitwort Die vorliegende Publikation fokussiert auf eine aktuell sowohl in der wissenschaftlichen Diskussion stehende als auch eine in der praktischen Umsetzung sich etablierende Themen- bzw. Aufgabenstellung: Wie gestalte und steuere ich ein dauerhaft erfolgreiches Management im Bereich der Beschaffung? Dabei stehen insbesondere die nachhaltige Leistungssteigerung bei gleichzeitiger Kostenoptimierung im Einkauf, in der Disposition und Lager sowie in der gesamten logistischen Kette im Kern der Betrachtung. Insofern gilt es, die Effizienz auf der einen Seite mit operativen Maßnahmen, und die Effektivität auf der anderen Seite mit Strategien zu steigern. Dazu ist es zunächst erforderlich, Potenziale in Form von Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und Prozessen zielorientiert aufzubauen. Anschließend sind die vorhanden Potenziale in operative Erfolge und Wertsteigerungen umzusetzen. Herr Haas zeigt in seiner Publikation die vielfältigen Aspekte eines umfassenden Beschaffungsmanagement ausführlich auf. Dann vermittelt er die von ihm gestaltete und erfolgreich in Unternehmen implementierte „tong-strategy" mit ihren Facetten. Ein umfassendes Kapitel zum Controlling im Beschaffungsumfeld, welches sowohl aktuelle Themenstellungen, wie Risiko- und Qualitätsinstrumente aufgreift als auch klassische Instrumente analysiert, rundet das Werk ab. Die vorliegende Publikation zeichnet sich einerseits durch ihre Fundiertheit und Breite der Auseinandersetzung mit dem Thema aus, andererseits gibt der Autor Einblick in die praktische Umsetzung der vorgestellten Instrumente und Systeme. Dies erfolgt insbesondere durch die Vorstellung von Best Practice-Fällen aus dem Beratungsumfeld. Ich wünsche der Publikation eine intensive Verbreitung in den Bereichen Beschaffung und Controlling, den Lesern interessante und praktikable Anregungen für ihre Praxis und Herrn Haas weiterhin Erfolg im beruflichen und privaten Umfeld. Nürtingen, Januar 2005 Prof. Dr. Volker Steinhübel

Inhaltsverzeichnis 1. Ausgangssituation

15

2. Grundlagen

17

2.1 Portfolio- Analysen 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5

Methode/Grundlagen Strategie-Portfolio Marktmacht-Portfolio Versorgungsrisiko-Portfolio Mitarbeiter-Profil-Portfolio

2.2 Basis-Analysen 2.2.1 Unternehmen 2.2.1.1 Vision/Mission 2.2.1.2 Ziele und Strategien 2.2.1.3 Corporate Personality 2.2.2 Struktur und Organisation 2.2.2.1 Aufbauorganisation 2.2.2.2 Entscheidungsstruktur 2.2.2.3 Kommunikationssystem 2.2.2.4 Outsourcing/Insourcing 2.2.3 Kern- und Teil-Beschaffungsprozesse 2.2.3.1 Strategische Ebene 2.2.3.2 Taktische Ebene 2.2.3.3 Operative Ebene 2.2.4 Mitarbeiter 2.2.4.1 P.U.I. Profil-Analyse® 2.2.4.2 Potenzial 2.2.4.3 Identifikation 2.2.4.4 Umfeld 2.2.4.5 Typisierung/Individualisierung 2.2.4.6 P.U.I. Profil-Analyse® - Portfolio 2.2.5 Lieferanten 2.2.5.1 Nutzen-Analyse 2.2.5.2 Lieferanten-Klassifizierung 2.2.5.3 Bonitäts-Analyse/Rating 2.2.6 Beschaffungsmärkte 2.2.6.1 Beschaffungsmarktstruktur-Analyse 2.2.6.2 Sourcing-Strategien 2.2.7 Beschaffungsobjekte 2.2.7.1 ABC-Analyse

18 18 20 22 25 27 30 30 31 32 32 33 34 40 42 42 44 44 45 45 47 47 48 48 49 49 52 53 53 55 57 61 61 62 67 67

8

nsverzeichni s 2.2.7.2 2.2.7.3 2.3

XYZ-Analyse Kombination von ABC- und XYZ-Analyse . . .

Szenario-Analyse 2.3.1 Methode/Grundlagen 2.3.2 Absatzmarkt 2.3.3 Wettbewerbsituation 2.3.4 Produkte und Dienstleistungen 2.3.4.1 Produktlebenszyklus-Analyse 2.3.4.2 Weitanalyse

69 71 71 71 75 78 82 82 84

2.4 Potenzial-Analyse 2.4.1 360-Grad-Perspektiv-Prognosen 2.4.2 Bewertungssystem

85 85 86

2.5

88 89 91 93

Beschaffungs-Marketing 2.5.1 Beschaffungsmarktforschung 2.5.2 Benchmarking 2.5.3 Marktpräsentation

2.6 Nutzwert-Analyse 2.6.1 Methode/Grundlagen 2.6.2 Praxisbeispiel

94 94 97

2.7 Transaktions-Analyse 2.7.1 Methode/Grundlagen 2.7.2 Praxisbeispiel

97 97 99

3. tong-strategy®

103

3.1 Methode/Grundlagen

103

3.2 tong-strategy ©-Portfolio

105

3.2.1 Methode/Grundlagen 3.2.2 Bewertungskriterien 3.2.3 Bewertungssystem/-procedere

105 109 110

3.3 tong-strategy®-bsc 3.3.1 Methode/Grundlagen 3.3.2 Praxisbeispiel

112 112 114

3.4 tong 1 - operative Kriterien 3.4.1 Materialpreise

119 119

nsverzeichni s 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.5

Lieferbedingungen Zahlungsbedingungen Projekt-und Objektnachlässe Umsatzrückvergütung/Bonus Naturalrabatte

122 123 124 125 125

tong 2 - strategische Kriterien 3.5.1 Produkt-und Prozess-Qualität 3.5.2 Beschaffungslogistik 3.5.3 Daten- und Informationstransfer 3.5.4 Renommee/Rating Lieferant 3.5.5 Image/Technologie Beschaffungsprojekte 3.5.6 Support/Dienstleistungen

126 126 128 131 132 135 136

3.6 Praxisbeispiele 3.6.1 Unternehmen A (Serienfertiger Maschinenbau) 3.6.2 Unternehmen Β (Sonder-Maschinenbau)

136 137 157

4. Controlling

163

4.1 Zieldefinition

164

4.2 Maßnahmen-/Aktivitätenplan

164

4.3

166

Informationssystem/Reporting

4.4 Dokumentation

169

4.5

170

Kennzahlen

4.6 Vertrags-Management

171

4.7

Qualitäts-Controlling

179

4.8

Lieferanten-Management

180

4.8.1 4.8.2 4.8.3 4.8.4 4.8.5 4.8.6 4.8.7

180 181 181 181 182 183 184

Lieferanten-Identifizierung Lieferanten-Beurteilung Lieferanten-Integration Lieferanten-Entwicklung Lieferanten-Bewertung Management Lieferantenbasis/Liefernetzwerke Konzeption Lieferanten-Management

nsverzeichni s

10 4.8.7.1 4.8.7.2

4.9

Lieferanten-Management unter statischen Aspekten Lieferanten-Management unter dynamischen Aspekten

184 184

4.8.8 Analyse-/Entscheidungsprozess 4.8.9 Lieferanten-Kategorisierung

184 187

Supply-Risk-Management 4.9.1 Supply-Chain-Management 4.9.2 SWOT-Analyse 4.9.3 Risiko-Portfolio

189 191 193 195

5. Zusammenfassung/Perspektive

199

Abbildungsverzeichnis Abb. 2.1.1 Abb. 2.1.2 Abb. 2.1.3 Abb. 2.1.4 Abb. 2.1.5 Abb. 2.2.1.2 Abb. 2.2.2.1 .a Abb. 2.2.2.1 .b Abb. 2.2.2.1 .c Abb. 2.2.2.l.d Abb. 2.2.2.1.e Abb. 2.2.2.l.f Abb. 2.2.2.2 Abb. 2.2.2.3 Abb. 2.2.3.4 Abb. 2.2.4.5 Abb. 2.2.4.6 Abb. 2.2.5.1 Abb. 2.2.5.2 Abb. 2.2.5.3.a Abb. 2.2.5.3.b Abb. 2.2.7.1 .a Abb. 2.2.7.1 .b Abb. 2.2.7.2 Abb. 2.2.7.3 Abb. 2.3.1.a Abb. 2.3.1.b Abb. 2.3.3.a Abb. 2.3.3.b Abb. 2.3.3.c Abb. 2.3.4.1 Abb. 2.4 Abb. 2.6.2.a Abb. 2.6.2.b Abb. 2.7.1

Grundmodell Portfolio-Analyse Strategie-Portfolio Marktmacht-Portfolio Versorgungs-Portfolio Mitarbeiter-Portfolio Structure follows chances Funktionsorientierte vertikale Untergliederung der Beschaffung Funktionsorientierte horizontale Untergliederung der Beschaffung Objektorientierte Untergliederung der Beschaffung Divisionale Gliederung/Organisationsstruktur Produktorientierte Matrixorganisation Organisations-Portfolio Grundlegende Führungsstile Knowledge-Management Kern- und Teil-Geschäftsprozesse -,Beschaffung' - . . Positionierung P.U.I. Profil-Analyse® P.U.I. Profil-Analyse® - Beschaffung Nutzenanalyse Lieferanten-Klassifizierung D&B Kapital-Rating D&B Risiko-Rating Darstellung der Wert- und Mengenanteile (Balkendiagramm)/ABC-Analyse Darstellung der Wert- und Mengenanteile (Summenkurve)/ABC-Analyse Verbrauchsverläufe von Materialien Kombination/ABC/XYZ-Analyse Visualisierungsmodell Szenarioanalyse Szenario-Prozess Konsumenten- und Wettbewerbsorientierung Determinanten des Wettbewerbs in einer Branche . . . . Analysefelder der Unternehmensund Umweltanalyse Produktlebenszyklus Potenzial-Analyse Nutzwert-Analyse - Zusammenfassung/Ergebnis Nutzwert-Analyse - Auswahlkriterien/Bewertung . . . . Transaktion

19 21 23 25 29 33 35 36 37 38 39 40 41 43 46 51 52 54 56 59 60 68 69 70 71 73 74 79 80 81 83 87 95 96 98

12

Abbildungsverzeichni s

Abb. 2.7.2.a Abb. 2.7.2.b Abb. 2.7.2.C Abb. 2.7.2.d Abb. 3.1 Abb. 3.2 Abb. 3.2.3.a Abb. 3.2.3.b Abb. 3.3.1 Abb. 3.3.2.a Abb. 3.3.2.b Abb. 3.4.1 .a Abb. 3.4.1.b Abb. 3.5.1 Abb. 3.5.2.a Abb. 3.5.2.b Abb. 3.5.4 Abb. 3.6.1 .a Abb. 3.6.1 .b Abb. 3.6.1.C Abb. 3.6.1 .d Abb. 3.6.1.e Abb. 3.6.1 .f Abb. 3.6.1 .g Abb. 3.6.1 .h Abb. 3.6.1 .i Abb. 3.6.1 .j Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3.6.1 .k 3.6.1.1 3.6.1 .m 3.6.1 .n 3.6.1 .o 3.6.1 .p

Abb. 3.6.1 .q Abb. 3.6.2.a Abb. 3.6.2.b Abb. 3.6.2.C Abb. 4.3

Transaktions-Analyse/Ich-Zustände 99 Parallele Transaktionen 100 Überkreuz-Transaktionen 101 Verdeckte Transaktionen 102 Pareto-Prinzip/80:20 Regel 105 tong-strategy®-Portfolio 106 Bewertungskriterien (Beispiele) 111 Marktinformation-Transportbänder 112 Grundmodell Balanced-Score-Card 113 tong-strategy®-bsc/Übersicht [Card] 114 tong-strategy®-bsc/Kennzahlen [Scores] 115 Preisindex 121 Preisgleitklauseln 121 Identifizierung von „value-gaps" 127 Allgemeine Tendenzen im Einkauf 130 Anwendungsfälle e-Procurement 131 Alternative Wettbewerbsstrategien 134 Struktur und Organisation Abteilung Einkauf . . 141-142 Bestellstatistik Geschäftsjahr 2002 143 144 Beschaffungsstrategien Maschinentyp A - l 12 Lieferanten-Klassifikation/Unternehmen A 145 Lieferanten-Klassifikation/Lieferant 2 145 Marktmacht-Portfolio Top 5 Lieferanten/ Fertigungsteile 146 Artikel-Klassifikation/Unternehmen A 147 Basiswerte Artikel-Klassifikation/Geschäftsjahr 2003 147 Sourcing-Strategien 2005 148 Versorgungsrisiko-Portfolio Top 10-Produktgruppen/Fertigungsteile 149 Angebotsvergleich/Zahnriemenscheiben 150 Bezugsquellen Maschinenperipherie 151 Potenzial-Analyse/Unternehmen A 152 Besprechungsprotokoll Strategiegespräch 153 - 1 5 4 Einsparpotenziale und Savings/August 2004 155 Bonusvereinbarungen mit Lieferanten Geschäftsjahr 2004 146 Ergebnisse der Strategie Verhandlung -Antriebe A G 157 Info-Board/Unternehmen Β 160 Strategie-Board/Unternehmen Β 161 Entwicklung der Industrie-Strompreise 162 Kommunikations-/Informationsnetze 167

Abbildungsverzeichni s Abb. 4.6.1 Abb. 4.8.6 Abb. 4.8.7 Abb. 4.8.8.a Abb. 4.8.8.b Abb. 4.8.8.c Abb. 4.8.9 Abb. 4.9a Abb. 4.9b Abb. 4.9.1 Abb. 4.9.2 Abb. 4.9.3.a Abb. 4.9.3.b Abb. 4.9.3.c Abb. 4.9.3.d Abb. 4.9.3.e

Grundlagenvertrag 173-178 Komplexität von Zuliefer-Netzwerken 183 Dynamisches Gesamtkonzept des Supplier Relationship Management 185 Wert der Lieferanten 186 Bereitschaft zu längerfristigen Beziehungen 186 Belastbarkeit/Beanspruchung von LieferantenBeziehungen 187 Lieferanten-Kategorisierung 188 Risikoverhalten von Unternehmen 190 Optimale Risikoprävention 191 Darstellung Supply-Chain-Management 192 SWOT-Matrix 194 Risiko-Portfolio 195 Risiko-Portfolio/Feststellen Handlungsbedarf 196 Risikokontrolle 197 Analyse optionaler Maßnahmen 198 Finanztechnische Maßnahmen 198

1.

Ausgangssìtuation

Analysiert man die Ausgangssituation der Unternehmen in Deutschland, so müssen neben unternehmensspezifischen Daten im zunehmenden Maße auch die allgemeinen, d. h. globalen, politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die relevanten Marktsegmente (und hier vor allem an den Absatz- und Beschaffungsmärkten) hinterfragt werden. Außerdem determinieren externe, in der Regel nicht konkret beeinflussbare Faktoren die Ausgangssituation von Unternehmen. Im Interesse eines ,Best Practice ' - Beschaffungsmanagement lassen folgende die wesentlichen Tendenzen und Rahmenbedingungen feststellen: - Es besteht und entwickelt sich ein zunehmend globaler Wettbewerb bei nahezu allen Produkten und Dienstleistungen mit der Konsequenz erhöhter Risiken an den Absatzmärkten aber auch äquivalenter Chancen an den Beschaffungsmärkten. Dieser Sachverhalt erfordert ein adäquates Beschaffungsmarketing. - Arbeitsintensive Produkte und Dienstleistungen werden von Unternehmen zur Erhaltung und Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich in „Niedriglohnländer" verlagert, in denen sich sukzessive und mit immenser Dynamik zusätzliche Industrie- sowie Dienstleistungsunternehmen gründen und konsolidieren; diese sind für die Beschaffung vor allem unter dem Aspekt des Global-Sourcing interessant. - Neue oder sich permanent weiterentwickelnde Medien und Werbeträger wie das www. bzw. zielgruppenspezifische Marketingstrategien wie das Direkt- oder Empfehlungsmarketing im B2C-Bereich ermöglichen Unternehmen aller Größenkategorien einerseits das Erschließen lukrativer Märkte mit dem Einsatz geringer finanzieller Ressourcen, erfordern andererseits für die umfassende Realisierung der Potenziale aber adäquate Logistik-Lösungen; beispielsweise durch Supply-Chain-Management. - Der durch immer kürzere Entwicklungszyklen ausgelöste Druck zu Produkt· und Prozess-Verbesserungen oder Innovationen sowie die Tendenz zu Imitationen durch Wettbewerber erzeugen in den Unternehmen einen steigenden Bedarf nach zeitnahen und komprimierten Informationen; diese wiederum erfordern ein entsprechendes Controllingsubsystem im Bereich der Beschaffung. - Durch in der betrieblichen Praxis zunehmend relevante „neue" Rating- sowie Rechnungslegungsvorschriften wie beispielsweise Basel I I oder IAS verbessert sich die Transparenz an den relevanten Märkten mit der Chance und Konsequenz für alle Marktteilnehmer, sich an Benchmarks zu orientieren bzw. messen zu lassen. - Qualitäts-Systeme (z.B. DIN-EN 9000ff.) und ganzheitlich ausgerichtete Management-Instrumente (z.B. Balanced-Score-Card) dokumentieren die Notwendigkeit zur erfolgreichen Einbindung von Lieferanten in die kon-

16

1. Ausgangssituation

tinuierliche Verbesserung von Prozessen, Produkten sowie Dienstleistungen und damit ein zielorientiertes Lieferantenmanagement als mitentscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen. - Die noch immer extrem hohe Anzahl an Insolvenzen sowie existenzgefährdeten insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen erfordert die Implementierung eines Supply-Risk-Managements, d. h. präventiver Maßnahmen und Strategien mit dem Ziel die Abhängigkeit von Lieferanten und das spezifische Versorgungsrisiko zu minimieren. Davon unabhängig hat die konkrete Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Aufgabe und dem Unternehmen sowie das sich daraus ableitende individuelle Engagement einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg von eingeleiteten strukturellen Maßnahmen und Beschaffungsstrategien. Motivation bedingt daher neben einer Abstimmung der Ziele der Mitarbeiter auf die Ziele der Organisation auch ein subjektiv als adäquat empfundenes Umfeld. Eine systematische und individualzentrierte Diagnostik zur Optimierung der Humanressourcen an die Unternehmensanforderungen wie die P.U.I. Profil-Analyse® ist somit eine notwendige Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg. Durch die vorstehenden Ausführungen formuliert und konkretisiert sich vor dem Hintergrund der Zielsetzung ,Best Practice' ein höchst anspruchsvolles Aufgabenspektrum für das Beschaffungs-Management! Die Chancen eines y Best Practice' - Beschaffungsmanagement leiten sich zum einen aus den in nahezu allen Unternehmen immanenten und sehr hohen Erfolgspotenzialen im Beschaffungsumfeld sowie zum anderen auch aus den vergleichsweise hohen internen Einflussmöglichkeiten auf eine erfolgreiche Realisierung der spezifischen Erfolgsfaktoren ab. Nachstehend werden die wesentlichen Aspekte, Kriterien und Prämissen, sowie ein neuer, sich an einer absolut ganzheitlichen Perspektive ausrichtender, strategischer Ansatz eines ,Best Practice4 der Beschaffung vorgestellt und anhand von Praxisbeispielen vertieft. Tübingen, im Dezember 2004

2.

Grundlagen

In diesem Kapitel werden die grundlegenden Prämissen und notwendigen Basisarbeiten eines ,Best Practice ' - Beschaffungsmanagement dargestellt. Die nachstehenden, überwiegend betriebswirtschaftlichen Modelle, Verfahren und Methoden bilden bei einer konsequenten Anwendung sowie Umsetzung die Basis zur Auswahl der auf die unternehmensspezifische Ausgangssituation bestmöglich abgestimmten Beschaffungsstrategien. • Portfolio-Analysen, diese Analyseform hat grundlegende Bedeutung insbesondere in Bezug auf die systematische Erarbeitung und Darstellung von wesentlichen Entscheidungsparametern sowie als Basis für ein effektives Controllingsystem. Aufgrund des umfangreichen Anwendungsspektrums werden sowohl Methode und Grundlagen als auch die wichtigsten Modelle für die Anwendung in der Beschaffungspraxis abgebildet und erklärt. • Basis-Analysen, dieser Analysebereich beinhaltet die Darstellung einer Vielzahl (intern und extern) relevanter strategischer Aspekte. Die Bedeutung der jeweiligen Zielobjekte für die konkrete Beschaffungspraxis und deren Relevanz im Sinne einer Daten- und Informationsgrundlag e zur Konkretisierung von Strategien wird umfassend beschrieben und anhand nachvollziehbarer Praxisbeispiele vertieft. • Szenario-Analyse, diese Methode projiziert für ausgewählte Zielobjekte, alternative und als relevant identifizierte (Markt-)Konstellationen der Zukunft auf die aktuelle unternehmensspezifische Entscheidungssituation. Die Annahmen lassen sich dann für die Suche nach adäquaten Handlungsstrategien interpretieren und in die Beschaffungspraxis transferieren. Aufgrund der grundlegenden Bedeutung der Szenario-Analyse unter anderem für die Strategieentwicklung in Unternehmen werden Methode und Grundlagen dieses Verfahrens dargestellt und erörtert. • Potenzial-Analyse, diese Analyseform bewertet in einem systematischen Verfahren die essentiellen Erkenntnisse aus den vorstehenden Analysen unter ganzheitlichen Aspekten. Das Procedere ist unter anderem gekennzeichnet durch ein multifunktional und interdisziplinär zusammengestelltes Team sowie Entscheidungsgremium. Aufgrund der grundlegenden Bedeutung der Potenzial-Analyse für die Strategieauswahl und -konkretisierung in der Beschaffungspraxis werden Methode und Grundlagen dieses Verfahrens vorgestellt und erläutert. • Beschaffungs-Marketing, die in diesem Analysebereich subsumierten Aktivitäten dienen explizit der Zielsetzung die Verhandlungsbasis des beschaffenden Unternehmens suk-

18

2. Grundlagen

zessive und kontinuierlich zu verbessern. Drei für die Beschaffungspraxis wesentliche Aspekte werden in diesem Kontext beschrieben.

• Nutzwert-Analyse, diese Planungsmethodik wird innerhalb der Rubrik Grundlagen präsentiert, da sie die systematische Entscheidungsvorbereitung bei der Auswahl komplexer Projektalternativen ermöglicht und durch diesen Ansatz die Umsetzung des y Best Practice ' - Beschaffungsmanagement unterstützt. Bedingt durch den Modellcharakter der Nutzwert-Analyse für die Entscheidungsfindung in der Beschaffungspraxis nach quantitativen und qualitativen Aspekten werden Methode und Grundlagen dargestellt und in einem Praxisbeispiel abgebildet.

• Transaktions-Analyse, diese aus der Psycho-Analyse abgeleitete Theorie kann in der Beschaffungspraxis zum besseren Verständnis der Verhaltensweisen und Handlungen externer Personen in konkreten Verhandlungssituationen herangezogen werden. Es ermöglicht dem Verhandlungsführer durch Selbsterfahrung und Analyse der eigenen Verhaltensweisen eine zielorientierte Verhandlungsführung. Die Transaktions-Analyse komplettiert im Kapitel Grundlagen die als relevant erachteten Perspektiven im Interesse eines fBest Practice ( - Beschaffungsmanagement.

2.1

Portfolio-Analysen

2.1.1

Methode/Grundlagen

Der Einsatz der Portfolio-Methode in der betrieblichen Praxis als Analysesowie Visualisierungs-lnstrument ermöglicht in einfacher Form die aussagekräftige Systematisierung von strategischen Konzepten. Klassische Portfolio-Modelle bedienen sich in der Regel einer Matrixdarstellung mit zwei Achsen (Perspektiven), in der durch die Verwendung adäquater Skalen bzw. nominal oder auch kardinal bewerteter Merkmale eine Positionierung der analysierten Zielobjekte in entsprechend abgegrenzten Feldern erfolgt. Diesen Portfolio-Feldern sind grundsätzliche strategische Aussagen zugeordnet, für die sich wiederum Normstrategien ableiten lassen. In Abhängigkeit der erforderlichen Differenzierung unterscheidet man das 4-Felder-Portfolio der Boston Consulting Group und das 9-Felder-Portfolio von McKinsey. Weitere Perspektiven (z.B. Umsatz- oder Ergebnispotenziale) können bei Bedarf bzw. zur Verbesserung der Aussagefähigkeit beispielsweise in Form von Kreisflächen den jeweiligen Feldern zugeordnet werden. Die Bedeutung und Interpretation der Position der Zielobjekte in der Matrix ergibt sich im Wesentlichen aus der Zielperspektive des Portfolios, d. h. durch die Definition der Achsen und ausgewählten Merkmale.

2. Grundlagen

19

Die Grenzen bzw. Schwächen oder Gefahren beim Einsatz der Portfolio-Methode können insbesondere in der Schwierigkeit bei der Formulierung aussagefähiger Kriterien für die ausgewählten Perspektiven und bei der Beschaffung der hierzu erforderlichen Informationen festgestellt werden. Als problematisch ist ferner anzusehen, dass man die strategische Positionierung der Zielobjekte in der Regel aus lediglich zwei Perspektiven abzuleiten versucht. Durch diese Zweidimensionalität des Konzeptes werden möglicherweise weitere Faktoren mit ebenfalls strategischer Bedeutung nicht berücksichtigt. Außerdem setzt die Planung konkreter Aktivitäten in den meisten Fällen doch wieder zusätzliche und detaillierte Daten als Basisinformationen voraus. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass bestehende Modelle unreflektiert in konkrete Planungen übernommen werden. Von wesentlicher Bedeutung ist daher, dass dem Anwender einerseits die Grundlagen (beispielsweise die Lebenszykluskurve) bekannt und zum anderen auch die Grenzen der jeweiligen Modelle bewusst sind.

Grundmodell Portfolio-Analyse

AB

BB

Normstrategie 1

Normstrategie 2

AA

BA

Normstrategie 3

Normstrategie 4

CD > Q) Q_ CO CD

Q_

Merkmal A

Merkmal Β

Perspektive I Abb. 2.1.1

Haas & Co. GmbH ti

20

2. Grundlagen

Eingeschränkt wird der Wert dieser Planungsmethode auch dadurch, dass die wirklich aussagefähigen Normstrategien im Grunde genommen lediglich für Situationen mit extrem günstigen bzw. ungünstigen Verhältnissen entwickelt werden. Daher kann auch der Einsatz der Portfolio-Methode nicht die komplexen Zusammenhänge strategischer Entscheidungen im betriebswirtschaftlichen Umfeld risikofrei für das Management lösen. Nach Erfahrungswerten überwiegen in der Beschaffungspraxis trotz aller Vorbehalte sowie berechtigten Kritik Vorteile und Nutzen der Portfoliotechnik, insbesondere aufgrund: • der vergleichsweise einfachen Anwendbarkeit, • der immanenten leichten Typenbildung und Anschaulichkeit, • dem hohen Kommunikationsweit in der betrieblichen Praxis, • sowie der hervorragenden Möglichkeit zur Einbindung in einen kontinuierlichen Verbesserungs- und Controllingprozess!

2.1.2

Strategie-Portfolio

Das Strategie-Portfolio definiert vier grundlegende Strategiebereiche für die ausgewählten Zielobjekte des Unternehmens nach deren relativen Beschaffungsvolumina und ihrer relativen strategischen Positionierung (StrategieIndex) sowie den Merkmalen niedrig und hoch. Die Analyse und Bewertung des Index basiert auf unternehmensspezifisch zu bestimmenden Kriterien, die quantitative und qualitative Elemente enthalten. Aus der Positionierung innerhalb des Portfolios lassen sich dann für die spezifische Beschaffungssituation entsprechende normative Vorgehensweisen ableiten.

I m Feld SB 1 des Portfolios befinden sich Zielobjektgruppen mit einem relativ hohen Strategie-Index und einem relativ niedrigen Beschaffungsvolumen. In diesen strategischen Randbereichen der Beschaffung ist die normative Vorgehensweise geprägt von einer sukzessiven Optimierung der Prozesseffizienz und Verbesserung der Rahmenbedingungen. Die Abnehmer-/Lieferantenbeziehungen orientieren sich an der Generierung oder Identifizierung eines Mehrwert/Nutzen und sind in der Regel über längere Zeiträume konstant. I m Feld SB 2 des Portfolios befinden sich Zielobjektgruppen mit einem relativ hohen Strategie-Index und entsprechenden Beschaffungsvolumen. Im strategischen Kernbereich der Beschaffung ist die normative Vorgehensweise geprägt von einer kontinuierlichen Optimierung sowie nachhaltigen Sicherung der Marktposition.

21

2. Grundlagen

Das Strategie-Portfolio

CD

Œ

=3 Φ "c Ο ω Ο

Strategische Randbereiche

Strategische Kernbereiche

der Beschaffung

der Beschaffung

Optimierung der Prozesseffizienz und Verbesserung der Rahmenbedingungen

Optimierung und Sicherung der Marktposition

SB 1

SB 2

Strategische Beobachtunqsbereiche

Strategische Potenzialbereiche

der Beschaffung

der Beschaffung

Beobachtung von Marktveränderungen und Sicherung der Versorgungssituation

Identifizierung von Strategiepotenzialen und Aufbau von Marktmacht

SB 3

SB 4

CL CD _c

ο co 'CD Q) CD

00 C >D

J9

CD

cr

niedrig

hoch

Relatives Beschaffungsvolumen A b b . 2.1.2

Haas & Co. GmbH U

Die Abnehmer-/Lieferantenbeziehungen sind daher auf langfristige Partnerschaften und win/win-Situationen ausgerichtet. Im Feld SB 3 des Portfolios befinden sich Zielobjektgruppen mit einem relativ niedrigen Strategie-Index und entsprechenden Beschaffungsvolumen. In diesem strategischen Beobachtungsbereich der Beschaffung ist die normative Vorgehensweise geprägt von einer kontinuierlichen Beobachtung von Marktveränderungen und einer Sicherung der Versorgungssituation. Die Abnehmer-/Lieferantenbeziehungen orientieren sich an der aktuellen Marktsituation und besitzen in der Regel einen vorrangig temporären Status. Im Feld SB 4 des Portfolios befinden sich Zielobjektgruppen mit einem relativ niedrigen Strategie-Index und einem relativ hohen Beschaffungsvolumen. In diesem strategischen Potenzialbereich der Beschaffung ist die normative Vorgehensweise geprägt von einer möglichst kurzfristigen und vollständigen Identifizierung der Potenziale und dem sukzessiven Aufbau von Marktmacht. In der Regel sind Art und Dauer der Abnehmer-/Lieferantenbeziehungen abhängig von Veränderungen an den relevanten Märkten.

22

2. Grundlagen

Der Strategie-Index ermittelt sich beispielsweise aus Kriterien wie: • Marktstruktur • Marktentwicklung • Bedarfsentwicklung • Technologieentwicklung

2.1.3

Marktmacht-Portfolio

Das Marktmacht-Portfolio definiert vier grundsätzliche Vorgehensweisen für die Definition und Umsetzung von Beschaffungsstrategien, die sich aus der relativen Anbietermacht des Lieferanten (Lieferanten-Position) und der relativen Nachfragemacht des Abnehmers (Abnehmer-Position) sowie den Merkmalen schwach und stark, ableiten. Jedes der vier Felder des Portfolios dokumentiert daher eine spezifische Marktposition mit jeweils eigenen Chancen und Risiken aus der Perspektive des Abnehmers.

I m Feld A des Portfolios befinden sich Lieferanten, die eine relativ starke Position gegenüber dem Abnehmer aufweisen. Aufgrund der für dieses Feld des Portfolios typischen Marktverhältnisse muss der Abnehmer davon ausgehen, dass seine Einflussnahme auf den oder die Anbieter mittels beschaffungspolitischer Maßnahmen sehr begrenzt ist. Zugeständnisse beispielsweise bei der Reduzierung von Einstandspreisen und/oder bei der Verbesserung der Rahmenbedingungen lassen sich aus Sicht des Abnehmers daher selten durchsetzen. Durch eine aufeinander abgestimmte Kombination interner d.h. unternehmensorientierter und externer d.h. marktorientierter Aktivitäten oder entsprechender Einzelmaßnahmen sollten die spezifischen Abhängigkeiten des Abnehmers in diesem Marktsegment schrittweise abgebaut und die Position gegenüber den Anbietern sukzessive gestärkt werden. Das endgültige Ziel dieser Strategie muss aus Sicht des Abnehmers darin bestehen, Zielobjekte aus diesem für ihn kritischen in ein günstigeres Marktsegment zu überführen. Die normative Vorgehensweise in diesem Feld kann als Emanzipations-Strategie bezeichnet werden. Der Abnehmer sollte daher in Abhängigkeit seiner konkreten unternehmensspezifischen Möglichkeiten (Renommee, Kapitalausstattung etc.) versuchen, über eine zielorientierte Marktstrukturpolitik oder ein entsprechendes Beschaffungsmarketing eine Veränderung der Marktsituation zu seinen Gunsten herbeizuführen. So lässt sich beispielsweise die Wettbewerbssituation auf der Anbieterseite durch Anreize an bisher in diesem Marktsegment noch nicht tätige Unternehmen verändern oder über adäquate Beschaffungsmarketingmaßnahmen eine Differenzierung von anderen Abnehmern realisieren (2.5.3).

23

2. Grundlagen

Das Marktmacht-Portfolio

EmanzipationsStrategie

GeschäftsfreundeStrategie

A

Β

Anpassungsund SelektionsStrategie

ChancenRealisierungsStrategie

C

D

C

Ο U) Ο Û_ e ω c 2 ω M —

schwach

stark

Abnehmer-Position Abb. 2.1.3

Haas & Co. GmbH ύ

Im Feld Β des Portfolios ist die relevante Marktkonstellation geprägt durch einen oder mehrere marktmächtige Abnehmer, die auf einen oder mehrere ebenfalls marktmächtige Lieferanten treffen. Wenn zwei marktbeherrschende Unternehmen, unabhängig von Größe und Branche, sich als Abnehmer und Lieferant gegenüberstehen, bestehen in der Regel erhebliche wechselseitige Einflussmöglichkeiten. Daher wird sowohl der Anbieter für seine absatzpolitischen als auch der Nachfrager für seine beschaffungspolitischen Aktivitäten die Marktmacht und die sich daraus möglicherweise ableitenden Reaktionen des anderen Unternehmens zu berücksichtigen haben. Da diese Marktsituation bzw. Geschäftsbeziehung von keinem der Unternehmen dauerhaft und umfassend dominiert werden kann, entwickelt sich in der Regel eine Vorgehensweise, die in diesem Kontext als Geschäftsfreunde-Strategie bezeichnet werden soll. Typisch für diese Marktmacht-Konstellation sind beispielsweise enge persönliche Kontakte von Mitarbeitern der Unternehmen, der sukzessive und nachhaltige Aufbau einer Vertrauensbasis oder auch ein intensiver regelmäßiger Informationsaustausch sowie gemeinsame Projekt-

24

2. Grundlagen

teams zur Erarbeitung von Problemlösungen. Der immanente Kompromisscharakter bei dieser Strategie führt in der betrieblichen Praxis dazu, dass die Verhandlungen in der Regel einen Interessenausgleich der Partner hinsichtlich Erträgen und Kosten oder Chancen und Risiken anstreben. In Anbetracht der festgestellten Interdependenz und den für dieses Feld erforderlichen sehr anspruchsvollen strategischen Überlegungen ist eine adäquate Verhaltensweise von entscheidender Bedeutung für die Qualität und Dauer der Geschäftsbeziehung. Die Kontaktaufnahme und -pflege findet daher in der Regel immer auch auf höheren hierarchischen Ebenen statt. I m Feld C des Portfolios ist die Marktkonstellation geprägt vom Aufeinandertreffen zweier oder mehrerer marktunbedeutender Unternehmen. Die Vorgehensweise des Abnehmers wird sich daher vorrangig darauf beschränken, aus den identifizierten bzw. zur Verfügung stehenden Bezugsquellen die spezifisch günstigste auszuwählen und sich den jeweiligen Marktverhältnissen anzupassen. Da weder Anbieter noch Abnehmer über nennenswerte Verhandlungspotenziale und -Spielräume verfügen, finden konkrete Verhandlungen nur in geringem Umfang oder überhaupt nicht statt, d. h. die Bestellabwicklung erfolgt beispielsweise über Katalog oder e-Procurement. In Abhängigkeit der spezifischen Situation oder im Interesse der Erschließung weiterer Kosteneinsparpotenziale wird der Abnehmer seine relativ passive Rolle verlassen und sich aktiv mit dem Instrumentarium der Marktanalyse und -beobachtung beschäftigen müssen. Die sich aus diesem Sachverhalte ableitende Vorgehensweise kann als Anpassungs- und Selektions-Strategie bezeichnet werden, auch wenn sie kaum wirkliche strategische Elemente enthält. Die Geschäftsbeziehungen besitzen in der Regel einen anonymen Charakter. Im Feld D des Portfolios befinden sich diejenigen Lieferanten, deren Position gegenüber einem marktmächtigen Abnehmer relativ schwach ist. Hier geht es für den Abnehmer also vor allem darum, die vorhandene Marktmacht im Interesse seines Unternehmens so zu nutzen, dass durch den Einsatz geeigneter beschaffungspolitischer Maßnahmen die vorhandenen Potenziale und Chancen kurz- bis mittelfristig sowie möglichst umfassend ausgeschöpft werden können. Zugeständnisse beispielsweise bei der Reduzierung von Einstandspreisen und/oder bei der Verbesserung der Rahmenbedingungen lassen sich aus Sicht des Abnehmers daher häufig durchsetzen. Deshalb kann die normative Vorgehensweise als Chancenrealisierungs-Strategie bezeichnet werden. Das endgültige Ziel dieser Strategie muss aus Sicht des Abnehmers darin bestehen, durch eine aufeinander abgestimmte Kombination unternehmensorientierter und marktorientierter Aktivitäten oder entsprechender Einzelmaßnahmen die Abhängigkeit des Lieferanten und die Stärke der eigenen Position so lange als möglich zu erhalten bzw. noch auszubauen. Die eingeleiteten Strategien können punktuell auch aggressive Elemente enthalten.

25

2. Grundlagen

2.1.4 Versorgungsrisiko-Portfolio Das Versorgungsrisiko-Portfolio basiert auf der ABC-Analyse von Beschaffungsobjekten (2.2.7.1) und stellt den A-, B- und C-Kategorien das grundlegende Versorgungsrisiko gegenüber: Jedes der vier Felder des Portfolios dokumentiert daher eine spezifische Marktsituation bei ausgewählten Gütern mit jeweils eigenen Chancen und Risiken.

Das Versorgungsrisiko-Portfolio

Schlüssel-Produkte

Engpass-Produkte

(Key Products)

(Bottleneck Products)

1

2

Hebel-Produkte

Unproblematische Produkte

Ο GO CO CD

c

CD Ι -

Ο CO CD >

(Leverage Products)

(Non-critical Products)

4

3 A-Typ

C-Typ

ABC-Klassifikation Abb. 2.1.4

Haas & Co. GmbH EI

Als Versorgungsrisiko lässt sich über die grundsätzliche Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen, abhängig von der mit dem Transportmittel oder dem -weg sowie der logistischen Kette in Zusammenhang stehenden Problematiken als auch der spezifischen Unzuverlässigkeit einzelner Unternehmen bei der Abwicklung von Aufträgen, definieren. Mögliche Ursachen können insbesondere in einer tendenziellen Rohstoffverknappung, dem zunehmenden Kosten- und Wettbewerbsdruck, in sich verändernden politischen

26

2. Grundlagen

Rahmenbedingungen oder auch den vielfältigen Migrationsbewegungen festgestellt werden. I m Feld 1 des Portfolios befinden sich die „Schlüssel-Produkte", d. h. diejenigen als A- oder teilweise B-Güter klassifizierten Beschaffungsobjekte einer Unternehmung, die ein verhältnismäßig hohes spezifisches Versorgungsrisiko aufweisen. Die Auswahl von geeigneten Strategien durch das Beschaffungsmanagement ist hier von zentraler Bedeutung, da bei den „Key Products" gleichzeitig die Ziele einer umfassenden Sicherung der Versorgung und damit Lieferfähigkeit bei den eigenen Produkten und Dienstleistungen (Sicherungsziel) sowie einer möglichst kostengünstigen Bereitstellung der Güter im Unternehmen (Wirtschaftlichkeitszie l) existieren. Diese in der Regel konkurrierenden Vorgaben lassen sich durch zielorientierte Verhandlungen auf Grundlage einer möglichst frühzeitigen Bedarfsprognose und -planung (Serienfertiger) oder durch einen präzisen internen und externen Datenund Informationstransfer (Einzelfertiger) einer Lösung zuführen (3.5.3). Dabei ist zu beachten, dass die wirtschaftlichen Ziele mit fallender Wertigkeit der Produkte und Dienstleistungen an Bedeutung verlieren. Zusätzlich zu den Bedarfsprognosen sollten Preis- und Verfügbarkeitsprognosen erstellt werden (2.3). Die Grundlage bilden eine intensive und auf Dauer angelegte Beschaffungsmarktforschung (2.5.1) sowie der kontinuierliche Aufbau eines SupplyRisk-Managements (4.9). I m Feld 2 des Portfolios befinden sich die „Engpass-Produkte", d. h. diejenigen als C- und teilweise B-Güter klassifizierten Beschaffungsobjekte einer Unternehmung, die analog zum Feld 1 ebenfalls ein relativ hohes spezifisches Versorgungsrisiko aufweisen. Das vorrangige strategische Ziel in diesem Feld ist daher auch die umfassende Sicherung der Versorgung. Allerdings unterscheidet sich die normative Vorgehensweise wesentlich von der Strategie bei den Schlüssel-Produkten. Da die Engpass-Produkte wertmäßig von untergeordneter Bedeutung sind, kommen zur Sicherung der Versorgung und damit Lieferfähigkeit bei den eigenen Produkten und Dienstleistungen ggf. auch Maßnahmen in Betracht, die mit einer punktuellen oder temporären Verschlechterung der Einstandspreise bei den Beschaffungsobjekten verbunden sind. Durch die untergeordnete wirtschaftliche Bedeutung dieser Güter für das Unternehmen können so z.B. auch Preiszugeständnisse, eine höhere Lagerbevorratung oder aber Mehrkosten für beispielsweise eine kurzfristige Ersatz- oder Alternativbeschaffung akzeptiert werden. Dabei ist zu beachten, dass die wirtschaftlichen Ziele mit zunehmender Wertigkeit der Produkte sowie Dienstleistungen an Bedeutung gewinnen. I m Feld 3 des Portfolios befinden sich die „Hebel-Produkte", d. h. diejenigen Beschaffungsobjekte, die ebenfalls dem Segment der als A- und teilweise B-Artikel klassifizierten Güter zugeordnet werden können, aber ein relativ geringes spezifisches Versorgungsrisiko aufweisen. Aus diesem Grund können die in diesem Feld positionierten Beschaffungsobjekte einen erhebli-

2. Grundlagen

27

chen Beitrag zur Verbesserung des Wirtschaftlichkeitsziels leisten. Der Hebel lässt sich im Sinne der tong-strategy® vor allem an zwei Punkten ansetzen: • An einer kontinuierlichen Verbesserung des Preis-/Leistungs-Verhältnisses bei den bezogenen Gütern (3.4). • An einer kontinuierlichen Optimierung der Beschaffungs- und Dispositionsstrategien bei den bezogenen Gütern (3.5) beispielsweise durch ein Supply-Chain-Management (4.9.1). Dabei ist zu beachten, dass die Chance zur Verbesserung des Wirtschaftlichkeitsziels mit abnehmendem Versorgungsrisiko steigt sowie mit zunehmender Wertigkeit der Beschaffungsobjekte an Bedeutung gewinnt. I m Feld 4 des Portfolios befinden sich „Unproblematische Produkte", d.h. diejenigen als C- und teilweise B-Güter klassifizierten Beschaffungsobjekte, die ein relativ geringes Versorgungsrisiko aufweisen. Die normative Vorgehensweise wird sich vorrangig an der strategischen Zielsetzung einer sukzessiven und kontinuierlichen Optimierung der Rahmenbedingungen orientieren, d. h. konkret am Abwicklungsprocedere und Handling der Beschaffungsvorgänge. Dabei ist zu beachten, dass das Wirtschaftlichkeitsziel mit zunehmender Wertigkeit der Beschaffungsobjekte an Bedeutung gewinnt. Auf Basis der vorstehenden Ausführungen kann die Portfolio-Technik deshalb hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit als sinnvolle Ergänzung der ABC-Analyse angesehen werden!

2.1.5

Mitarbeiter-Profil-Portfolio

Durch den Einsatz des Mitarbeiter-Profil-Portfolios können Mitarbeiter hinsichtlich ihres individuellen Profils nach den zwei grundsätzlichen Perspektiven „Fachkompetenz" und „Grundhaltung" bewertet und positioniert werden. Jedes der Felder des Portfolios weist für das Management normative Vorgehensweisen insbesondere in Bezug auf den Erfolgfaktor „Führung" aus. Die Berücksichtigung der Perspektive „Sozialverhalten" als dritte Dimension, dargestellt beispielsweise in Form unterschiedlich dimensionierter Kreisdurchmesser, ermöglicht eine weitere Detaillierung hinsichtlich Art, Umfang und Zeitraum der einzuleitenden Personalmaßnahmen.

Die Abbildung des individuellen Mitarbeiter-Profils erfolgt durch eine Bewertung der beiden Perspektiven auf einer Skala mit den nominalen Merkmalen niedrig, durchschnittlich und hoch, wobei der Achsenschnitt eine dem unternehmensspezifischen Durchschnitt der Mitarbeiter entsprechende Be-

28

2. Grundlagen

wertung darstellt. Den einzelnen Feldern des Portfolios sind folgende grundsätzlichen Handlungsempfehlungen zugeordnet: Feld I (hohe Fachkompetenz/niedrige Grundhaltung) „Demotivierende Faktoren identifizieren und analysieren!" Feld I I (hohe Fachkompetenz und Grundhaltung) „ Unternehmensspezifische Mitarbeiter-Entwicklung!

"

Feld I I I (geringe Fachkompetenz und Grundhaltung) „ Herausfordern aber nicht überfordern! " Feld IV (geringe Fachkompetenz/hohe Grundhaltung) „Fachspezifische Aus- und Weiterbildung!" Die Bewertung des Sozialverhaltens als dritte Perspektive konkretisiert im positiven wie negativen Sinn, ob bzw. mit welcher Intensität und ggf. Priorität individuelle und/oder Gruppenbezogene Personalmaßnahmen einzuleiten sind! Die Perspektive Fachkompetenz ist in folgende Kriterien strukturiert: • Ausbildung d. h., vor allem schulisch erworbenes, umfassendes theoretisches und praktisches Grundlagenwissen, um die Arbeitsaufgabe ausführen zu können. • Fachwissen d. h., überwiegend durch zusätzliche interne oder externe Aus- sowie Weiterbildungsmaßnahmen erworbenes spezifisches Wissen zur Ausführung der Arbeitsaufgabe. • Know-how d.h., vorrangig im Unternehmen erworbene allgemeine AbwendungsKompetenz und erforderliches Spezialwissen um die Arbeitsaufgabe ausführen zu können. Die Perspektive Grundhaltung ist in folgende Kriterien strukturiert: • Identifikation mit Unternehmen und Aufgabe d. h., entspricht das aktuelle Tätigkeits- und Aufgabenprofil den Vorstellungen des Mitarbeiters und stimmen die individuellen Ziele mit den Zielvorstellungen des Unternehmens im Wesentlichen überein? • Reflexionsfähigkeit d.h., erkennt der Mitarbeiter individuelle Verbesserungspotenziale oder Probleme und leitet er daraus seinen konkreten Handlungsbedarf ab? • Selbstmotivation d.h., arbeitet der Mitarbeiter auch unter anspruchsvollen Rahmenbedin-

29

2. Grundlagen

Mitarbeiterprofil-Portfolio -c: ö ο -c:

Ν C

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II

1 Demotivierende Faktoren identifizieren und analysieren!

Unternehmensspezifische MitarbeiterEntwicklung!

III

IV

Herausfordern aber nicht überfordern!

Fachspezifische Ausund Weiterbildung!

•§

CD g

g-ì E ο 8 -C £ Ο 7a3

CO

Ö) .c φ CD) co3 durchschnittlich

gering

hoch

Grundhaltung Sozialkompetenz •

Abb. 2.1.5

= gering

φ

= mittel

= hoch Haas & Co. GmbH tà

gungen zielorientiert und mit dem erforderlichen Engagement an seinen Tätigkeiten/Aufgaben? Die Perspektive Sozialverhalten ist in folgende Kriterien strukturiert: • Teamfähigkeit d. h., ist der Mitarbeiter in das soziale Umfeld der Arbeitsgruppe integriert und werden von seiner Seite andere Meinungen respektiert und Entscheidungen akzeptiert? • Kommunikationsfahigkeit d. h., ist der Mitarbeiter in der Lage erkannte Verbesserungspotenziale und Probleme in geeigneter Form zu beschreiben und weiterzuleiten?

2. Grundlagen

30

• Konfliktlösungsfähigkeit d. h., handelt der Mitarbeiter bei latenten oder akuten Problemen im sozialen Umfeld der Arbeitsgruppe integrativ und ist er in der Lage adäquate Lösungsansätze zu entwickeln? Die für das Mitarbeiter-Profil-Portfolio verwendete Bewertungsskala ist wie folgt definiert: Gering entspricht dem Zahlenwert „1" der Bewertung des einzelnen Kriteriums Durchschnittlich entspricht dem Zahlenwert „2" der Bewertung des einzelnen Kriteriums Hoch entspricht dem Zahlenwert „3" der Bewertung des einzelnen Kriteriums Entsprechend beträgt der minimale Wert bei Addition der Kriterien „3", der maximale Wert „9" - die exakte Positionierung des Mitarbeiters in der Matrix leitet sich aus der individuellen Bewertung ab. Das Ergebnis beim Sozialverhalten wird nur durch drei unterschiedlich dimensionierte Kreisdurchmesser visualisiert. Das Portfolio in der vorliegenden Form verwendet eine Kombination aus nominalen, kardinalen sowie ordinalen Merkmalen (Skalierungen).

2.2

Basis-Analysen

Die nachstehenden strategischen Aspekte beinhalten eine Vielzahl der im Interesse eines ,Best Practice ' - Beschaffungsmanagement erforderlichen und daher notwendigerweise konsequent und präzise zu analysierenden Zielobjekte. Die internen und externen Analysen bilden damit die Basis für den anschließenden - ganzheitlich orientierten - Entscheidungsprozess sowie den Einsatz der tong-strategy®. Bedingt durch die Interdependenz zwischen den als nachhaltig geplanten Strukturen sowie der strategischen Ausrichtung des Beschaffungsmanagements einerseits und dem sich aus den Ergebnissen in der operativen Umsetzung ermittelnden kurzfristigen und flexiblen Anpassungsbedarf anderseits konkretisiert sich das Handlungsfeld des Beschaffungsmanagements.

2.2.1

Unternehmen

Ein Unternehmen präsentiert und entwickelt sich durch die Handlungen seiner Organe und Mitarbeiter. Die jeweiligen Aktivitäten basieren in der Regel auf einer mehr oder weniger explizit formulierten Vision/Mission und den ich daraus ableitenden Zielen und Strategien. Die Umsetzung der Unterneh-

2. Grundlagen mensstrategien sowie die Corporate Personality beispielsweise erzeugen eine immanente Innen- und Außenwirkung mit entsprechendem Einfluss auf die unterschiedlichen Unternehmensbereiche. Bestehende Interdependenzen zwischen den Teilzielen von Unternehmensbereichen und dem Gesamtziel des Unternehmens (Vision) müssen daher vor der Planung und operativen Umsetzung von Strategien explizit berücksichtigt sowie adäquat analysiert und abgestimmt werden.

2.2.1.1 Vision/Mission Zur erfolgreichen und nachhaltigen Positionierung von Unternehmen gehört eine die ganzheitliche Ausrichtung beinhaltende Vision/Mission, an der sich die „stakeholder" (beispielsweise Mitarbeiter und Geschäftspartner sowie die Kunden und Lieferanten) orientieren können. Vision = Mission =

was das Unternehmen bezwecken bzw. erreichen soll. was das Unternehmen darstellen bzw. wie es von Dritten wahrgenommen werden soll!

Dazu bedarf es einer eingehenden Analyse der Ausgangssituation und bestehenden Rahmenbedingungen sowie einer Prognose über relevante zukünftige Entwicklungen und den sich daraus ableitenden Szenarien für das Unternehmen (2.3). Die sich aus der Analyse ableitende Vision ist ein strategisches Fernziel und formulierte Beschreibung der Zukunft des Unternehmens. Die Vision bestimmt die Ausrichtung des Unternehmens auf Grundlage einer präzise definierten Aufgabenstellung, eines Unternehmensziels oder auch Wertesystems. Dabei kann die Sinnstiftung als das zentrale Element der Vision bzw. einer strategischen Absicht (strategie intent) bezeichnet werden. Die Merkmale einer wirkungsvollen Vision sind vor allem: • das formulierte Fernziel ist herausfordernd aber realisierbar, • der Inhalt ist einfach zu verstehen und leicht zu kommunizieren, • der Beitrag des Einzelnen lässt sich eindeutig ableiten, • es besteht eine deutliche Abgrenzung von den Zukunftsbildern der Wettbewerber. Die Mission (3.3.2.a) ist der formulierte Auftrag den sich eine Unternehmung auf Grundlage seiner Vision selbst gegeben hat. Im Unterschied zur Vision die insbesondere auf die Identifikation von Chancen und Zukunftsmärkten für

2. Grundlagen

32

das Unternehmen ausgerichtet ist, soll die Mission vor allem zum Gegenstand einer permanenten internen Kommunikation werden um die Organe des Unternehmens dauerhaft zur Umsetzung ihrer Teilbeiträge zu motivieren. Von der Kernbotschaft einer Vision grenzt sieht die Mission deutlich durch ihren Auftrags- und Aufrufcharakter ab. Die Merkmale einer wirkungsvollen Mission sind vor allem: • die Reflektion der Stärken und Kompetenzen der Unternehmung, • die Betonung der Konzentration auf die Kernaufgaben, • die Möglichkeit zur emotionalen Identifizierung, • die Formulierung auf Grundlage eines vollständigen Commitments aller Stakeholder und Akteure.

2.2.1.2 Ziele und Strategien Aus der formulierten Vision/Mission lassen sich strategische Ziele ableiten die wiederum die Basis für Unternehmens-Strategien darstellen. Ziele Strategien

= =

konkrete und messbare Teilaspekte der Vision/Mission. geplante und definierte Vorgehensweisen zur Realisierung der Ziele.

Zum Gesamtziel des Unternehmens (Vision) bzw. zwischen den Zielen der unterschiedlichen Unternehmensbereiche bestehen häufig Interdependenzen die Idealerweise über die Anwendung einer Balanced-Score-Card (3.3.1) aufeinander abgestimmt werden. Die Aussage „Structure follows chances" (2.2.1.2) veranschaulicht die Zusammenhänge zwischen einer identifizierten Chance, der formulierten Vision, den definierten Strategien und der sich daraus ableitenden Struktur des Unternehmens. Entsprechend kann die frühzeitig erkannte Zukunfts-Chance als Voraussetzung sowie Grundlage einer erfolgreichen und nachhaltigen Unternehmensentwicklung bezeichnet werden.

2.2.1.3 Corporate Personality Die Unternehmenspersönlichkeit (Corporate Personality) ergibt sich aus dem Tatbestand, dass eine historisch gewachsene Organisation entstanden ist, die durch ihr Vorhandensein eine erkennbare und damit beschreibbare Identität entwickelt hat. Durch die Organisationselemente (d. h. Mitarbeiter und Sachmittel) sowie Organisationsstruktur (2.2.2) erhält das Unternehmen seine Gestalt, die insbesondere von der Vision, den betriebswirtschaftlichen Zielen

2. Grundlagen

33

structure follows chances

sowie durch gesellschaftliche, soziale, politische und sonstige externe Erfordernisse und Restriktionen geprägt wird. Die intern und extern wahrgenommene Form des Unternehmens wiederum hat Einfluss auf Art, Umfang und Inhalt der Handlungen von Menschen. Die Form der Corporate Personality basiert auf den konstitutiven Elementen des: • Corporate Behaviour (Unternehmensverhalten) • Corporate Design (Unternehmenserscheinungsbild) • Corporate Communication (Unternehmensaustauschform)

2.2.2

Struktur und Organisation

Die Aussage „stucture follows strategy" (2.2.1.2) soll verdeutlichen, dass zwischen der strategischen Ausgangssituation eines Unternehmens und dessen Struktur/Organisation ein Entwicklungszusammenhang besteht. So konnte z. B. empirisch nachgewiesen werden, dass in der Gründungs- und frühen Entwicklungsphase von Unternehmen die Reihenfolge erstens Strategieentwicklung sowie zweitens Strukturveränderung vorherrscht, hingegen

34

2. Grundlagen

in einer späteren Entwicklungsphase, die häufig von organisatorischen und strukturellen Änderungen sowie Anpassungen geprägt ist, diese auch zu einem Wandel des strategischen und planerischen Denkens führen. Die Blickrichtung ist dann umgekehrt, so dass sich die Entscheidungsträger primär an den Möglichkeiten orientieren, die eine bestimmte Struktur/Organisation für die Formulierung einer Unternehmensstrategie bietet.

Grundsätzlich wird zwischen Aufbauorganisation und Ablauforganisation unterschieden die zusammen das Organisationssystem einer Unternehmung bilden. „Die Aufbauorganisation regelt den institutionellen Rahmen der Unternehmung, d. h. sie beschreibt die Aufgliederung der Gesamtunternehmung in organisatorische Teilbereiche sowie das Ergebnis dieser organisatorischen Differenzierung". „Im Einzelnen regelt die Aufbauorganisation die Bildung von Stellen als kleinste Organisationseinheiten durch die Zuordnung von Aufgaben, Personen und Sachmittel zueinander, die organisatorische Zusammenfassung dieser Stellen (Basissysteme) und die hierarchische Zuordnung von Stellen und Abteilungen (Kompetenz- bzw. Leitungssystem) sowie das Informations- und Kommunikationssystem".1 Die sich in sachlicher, zeitlicher und räumlicher Hinsicht zwischen den Organisationseinheiten vollziehenden Arbeitsprozesse werden als Ablauforganisation bezeichnet. Auf eine vertiefte Darstellung kann in diesem Kontext verzichtet werden - Teilaspekte der Ablauforganisation werden nachfolgend sowie den Unterpunkten „Daten- und Informationstransfer" (3.5.3) und „Kern- und Teil-Beschaffungsprozesse" (2.2.3) behandelt. Weitere wesentliche Aspekte der Struktur und Organisation des Unternehmens sind die Kompetenzregelung und Procedere der Entscheidungsfindung, die beim Unterpunkt „Entscheidungsstruktur" (2.2.2.2) nochmals behandelt werden.

2.2.2.1 Aufbauorganisation Im Falle einer ausschließlich unternehmensinternen Betrachtung der Aufbauorganisation unterscheidet man zwischen den Formen der Funktionsspezialisierung und Objektspezialisierung sowie Mischformen. Funktionsspezialisierung: Historisch betrachtet kann die funktionsorientierte Abteilungsgliederung als erste und noch immer am häufigsten anzutreffende organisatorische Spezialisierung betrachtet werden. Ihre spezifischen Vorteile liegen darin, dass Aufgaben einheitlich nach dem Prinzip der Funktionsspezialisierung zusammen1

Schweitzer/Industriebetriebslehre - Seite 163

2. Grundlagen

35

gefasst werden. Die Spezialisierung kann sowohl in vertikaler (Abb. 2.2.2.1a) wie auch in horizontaler (Abb. 2.2.2.1b) Sicht weitergeführt werden. „Die Konzentration auf eine bestimmte Aufgabe (Funktion) generiert Beschäftigungsschwerpunkte und sorgt für ein Minimum an abteilungsinternen Konflikten". Ebenfalls verringern sich die Konflikte zwischen Abteilungen, da kaum Überschneidungsmöglichkeiten gegeben sind. „Diesen Vorteilen stehen allerdings auch bestimmte Nachteile, beispielsweise durch den möglichen und in der betrieblichen Praxis häufig festzustellenden Ressortegoismus einzelner Abteilungen, die Abteilungsbezogene Ziele vorrangig vor den übergeordneten Unternehmenszielen zu verwirklichen suchen, entgegen. Für die Geschäftsleitung ergibt sich mit zunehmender Differenzierung ein Koordinationsproblem, insbesondere bedingt durch die Notwendigkeit, abteilungsspezifische Engpässe berücksichtigen und regulieren zu müssen. Ein weiterer Nachteil dieser Organisationsform liegt in der ausschließlichen Konzentration aller Tätigkeiten auf die spezifischen Funktionsbereiche" 2. Insbesondere dieser Nachteil wird durch die später dargestellte Objektspezialisierung aufgehoben.

Abb. 2.2.2.1.a 2

Schweitzer/Industriebetriebslehre - Seite 166 ff.

Haas & Co. GmbH U

36

2. Grundlage n

Objektspezialisierung: Der Übergang von der funktionalen zur objektorientierten Organisationsform vollzieht sich üblicherweise nicht in einem Schritt, sondern durchläuft verschiedene Zwischenstufen. Er kann ζ. B. damit beginnen, dass einzelne Funktionsbereiche nicht mehr funktionsbezogen aufgegliedert, sondern nach übergeordneten Objektbereichen (Abb. 2.2.2.1c) organisiert werden. Im Beispiel wurde nur die bisherige Funktion Beschaffung objektbezogen strukturiert.

Haas & Co. GmbH fA

Die durchgängige Umgestaltung der Abteilungsstrukturierung zu einer produktbezogenen Spartenorganisation, d. h. einer divisionalen Abteilungsgliederung (Abb. 2.2.2. ld) ist eine konsequente Möglichkeit zur Weiterentwicklung, die aber in diesem Zusammenhang nicht weiter ausgeführt wird. Bei der divisionalen Gliederung werden bisher auf der zweiten Hierarchieebene angesiedelte Funktionsbereiche in Sparten eingegliedert. Neben den Sparten existieren Zentralabteilungen. Vorteile durch geringere Abstimmungsprobleme zwischen den in Sparten integrierten Funktionen stehen notwendig werdende Koordinationsmechanismen entgegen. Gleichzeitig wird deutlich, dass die dargestellte Organisationsalternative keinem reinen Gliederungsprinzip folgt, sondern eine Mischung aus funktionsorientierten und objektorientierten Elementen beinhaltet. Die Unternehmenspraxis enthält eine Fülle solcher Mischformen.

2. Grundlagen

37

Haas & Co. GmbH t i

Mischformen (Matrix-Organisationsstruktur): „Ein charakteristisches Beispiel für organisatorische Mischformen stellt beispielsweise bereits die Untergliederung des Vertriebsbereichs nach funktionsorientierten, produktbezogenen oder auch geographischen Gliederungsmerkmalen dar" 3 . Eine in der betrieblichen Praxis anzutreffende Mischform ist die Matrixorganisation (Abb. 2.2.2. le), die durch eine Überlagerung von funktionalen und divisionalen Gliederungsprinzipien geprägt ist. Die Matrixorganisation will durch geeignete aufbauorganisatorische Strukturen die zunehmende Komplexität betrieblicher Entscheidungsprozesse auffangen. Bewusst wird eine nur eindimensionale Betrachtungsweise zugunsten einer zwei- oder mehrdimensionalen Vorgehensweise verlassen. „Typisch für die Matrixstruktur ist die Überschneidung von Verrichtungsorientierten und objektbezogenen Kompetenzen. Die mit der Kompetenzüberschneidung verbundene Konfliktsituation ist gewollt und wird von der Geschäftsleitung bewusst in Kauf genommen". Ziel des Systems begrenzter Kompetenzkonflikte ist eine merkliche Verbesserung der Entscheidungsqualität sowie eine Vergrößerung der Entscheidungsalternativen. „Die unterschiedlichen Kompetenzsystemen angehörenden Entscheidungsträger können Schweitzer/Industriebetriebslehre - Seite 16

2. Grundlagen

38

Abb 2 2 2 1 d

Haas &

GmbH

sich entweder direkt abstimmen oder gemeinsamen Einfluss auf eine Schnittstelle ausüben".4 Bei einer Bewertung der Matrixorganisation wird man zunächst feststellen müssen, dass ihre praktische Durchsetzung in der betrieblichen Praxis nicht dem Umfang der literarischen Behandlung entspricht. Auch diejenigen Unternehmungen, die angeben, eine Matrixstruktur zu besitzen, benutzen daneben oft andere Gestaltungskriterien oder wenden den Begriff relativ willkürlich an. Der im Organisationskonzept des Matrixmanagements enthaltene strategische Grundgedanke des begrenzten Kompetenzkonflikts lässt sich nicht nur auf die Beziehungen zwischen Funktions- und Spartenbereichen anwenden, sondern auch auf andere konfliktäre Zonen übertragen.

Schweitzer/Industriebetriebslehre - Seite 1

^

2. Grundlagen

Haas & Co. GmbH fA

So beispielsweise auf die vertikale Koordinierung zwischen verschiedenen Ebenen der Unternehmungshierarchie oder auf die horizontale und diagonale Zusammenarbeit von Stabs- und Linienstellen. Matrixstrukturen bieten sich immer dann an, wenn neue Problemlösungen gesucht werden müssen (z.B. bei innovativen Prozessen). Wenn aufgrund der unternehmensspezifischen Ausgangsituation an den relevanten Märkten oder bedingt durch Objektdiversifikation zusätzlich auch externe Aspekte berücksichtigt werden müssen, erweitert sich die Perspektive bei der Organisationsstruktur auf die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern, Dienstleistern, Kunden und Lieferanten. Die möglichen Organisationsformen (Abb. 2.2.2.l.f) differieren hinsichtlich Zielsetzung, Umfang, Zeitdauer sowie personeller Zusammensetzung.

2. Grundlage n

40

Organisations-Portfolio

Virtuelle Organisation

Ν C 0 >3

Supply-Chain-Management / Strategische Allianzen / Joint Ventures

Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams und Projektkooperationen

Lösungsorientierung

Wissensorientierung

(Feld 3)

Q) CD L·-

CO

(Feld 4)

Hierarchische Organisation

Prozess-Organisation

Co°o5coy^loo^>

.0)

Standardisierte Produkte und Dienstleistungen / Funktionale Organisation

KVP-Management / Modulare Organisation

Produktorientierung

Prozeßorientierung

(Feld 1) niedrig

(Feld 2)

Objektdiversifikation

Abb. 2.2.2.l.f

hoch Haas & Co. GmbH U

2.2.2.2 Entscheidungsstruktur Zusätzliche Aspekte bei der Analyse von Struktur und Organisation des Unternehmens sind die Kompetenzenregelung und das Procedere beim Prozess der Entscheidungsfindung. Für die im Organisations-Portfolio (Abb. 2.2.2. lf) dargestellten grundsätzlichen Organisationsformen müssen daher außer bei der hierarchischen Organisationsform entsprechende Regularien und Prinzipien verbindlich und für die Beteiligten transparent sowie nachvollziehbar festgelegt werden. Der Entscheidungsprozess im Unternehmen wird in hohem Maße vom individuellen Führungsstil der verantwortlichen Mitarbeiter bzw. Entscheidungsträger geprägt. Idealerweise sollte dieser auf die unternehmensspezifische Ausgangssituation sowie die Unternehmensziele abgestimmt sein. Die vier grundlegenden Führungsstile bewegen sich entlang der Achsen Leis-

2. Grundlagen tungs-Orientierung und Personen-Orientierung und bedürfen einerseits, in Hinblick auf die Vision des Unternehmens, einer gewissen Kontinuität aber andererseits auch einer situations- und personenorientierten Flexibilität (situativer Führungsstil). Im Interesse einer effizienten sowie effektiven Entscheidungsstruktur sollten insbesondere auch die informellen Beziehungen und Führer (informelles Leadership) berücksichtigt werden. Vor dem Hintergrund erheblicher Schwierigkeiten bei der Rekrutierung geeigneten Personals in nahezu allen Branchen erhalten außerdem die Aufstellung und Einhaltung von „Prinzipien für Verhalten und Zusammenarbeit" sowie ein konsequentes Personalcontrolling (2.2.4) eine zunehmend strategische Bedeutung.

Grundlegende Führungsstile -c ο ο -c

CD

c ω c ω

direktiver,

integrativer,

autoritärer

Kooperativer

Führungsstil

Führungsstil

situativer j Führungsstil [

Ο)

c Z5

^

CO

α)

laisser-faire

sozialorientierter

Führungsstil

Führungsstil

.CD

.0) C

Personen-Orientierung Abb. 2.2.2.2

Haas & Co. GmbH ÏÂ

42

2. Grundlagen

2.2.2.3 Kommunikationssystem Ein effizientes und funktionales Kommunikationssystem bildet die Basis für einen zielorientierten Daten- und Informationstransfer - Top-down, Bottom-up sowie zwischen und innerhalb von Unternehmensbereichen. Durch das systematische Identifizieren sowie Erfassen von Fehlerquellen und Schwachstellen (z.B. Daten verlust, Datenredundanz, unterschiedliche Informationsstände etc.) ist ein Rückschluss auf die in der betrieblichen Praxis konkret realisierte Struktur und Organisation sowie die sich daraus ableitenden Handlungserfordernisse möglich. Da ein Großteil der zur Ausführung der Arbeitsaufgaben notwendigen Daten- und Informationen nicht mehr verbal kommuniziert wird, sondern über ein DV-System zur Verfügung gestellt und verwaltet wird, sollten insbesondere Schnittstellen reduziert oder sukzessive in ein ganzheitliches System integriert werden. Der Nachweis adäquater Führungs-/Informations- und KommunikationsStrukturen wird künftig auch im Rahmen des Ratings von Unternehmen verstärkt Berücksichtigung finden und ist spätestens dann als eine vorrangige Aufgabe des Managements einzuordnen. Ein weiteres in vielen Unternehmen nur nachrangig behandeltes, aber zunehmend existentielles Thema ist der Aufbau eines Knowlegde-Managements zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch die effektive Nutzung von vorhandenem Wissen.

2.2.2.4 Outsourcing/Insourcing Beim Begriff des Outsourcings, d. h. der Verlagerung interner Kern- und Teilprozesse des Unternehmens auf externe Dienstleister bzw. Lieferanten unterscheidet man: • totales Outsourcing, d.h. die Vergabe eines Leistungspaketes in vollem Umfang auf einen externen Dienstleister bzw. Lieferanten, regelmäßig verbunden mit der kurzfristigen Wegrationalisierung der internen Organisationseinheit. • partielles Outsourcing, d. h. die Vergabe eines Teilleistungspaketes auf einen externen Dienstleister bzw. Lieferanten mit dem Ziel einer teilweisen Komplexitäts- und Kostenreduzierung, in der Regel bleibt die interne Organisationseinheit in ihren wesentlichen Bestandteilen erhalten. Beide Outsourcing-Typen sind in der Regel auf Nachhaltigkeit ausgerichtet, können aber in Abhängigkeit der spezifischen Ausgangssituation auch auf einen vordefinierten Zeitraum beschränkt sein (beispielsweise bei einem mittelfristig geplanten Investitionsvorhaben in die Erweiterung bestehender Produktionskapazitäten).

2.

43

Gmndlagen

Knowledge-Management

Verwaltung Austauschen

Teilen

, Anwenden

Generieren

Organisieren

Wissen des

Beschaffung

A

Mitarbeiters

Knov^edge-

Herstellung Management

Lernen

Wissen im

ΔΔΔ A A

Vertrieb

Unternehmen^

Anpassen

Sammeln

Erfahrung

Identifizieren

Konstruktion Legende: - Unternehmensbereiche = Wissen des Mitarbeiters ^ ^

= Wissen im Unternehmen

Abb. 2.2.2.3

Haas & Co. GmbH U

Die Entscheidung über die Einleitung eines Outsourcing-Prozess wird in der betrieblichen Praxis regelmäßig unter Kostenaspekten getroffen. Zusätzlich sind jedoch auch Imageaspekte sowie die Ertrags- und Risikosituation zu berücksichtigen. Die Implementierung von unternehmensstrategischen Ansätzen wie beispielsweise Lean-Management, Reengineering, KVP-Management kann in einer unternehmensinternen Dezentralisierung einzelner Geschäftsprozesse, dem so genannten Insourcing, münden. Konkret werden ausgewählte Kernund Teilprozesse hier nicht mehr von einem zentralen internen Dienstleister, sondern von den jeweiligen Unternehmensbereichen selbst erbracht. Zur Vermeidung negativer Entwicklungen müssen vor der Entscheidung über ein Insourcing gesamtunternehmerische Aspekte berücksichtigt werden, da häufig die Tendenz zur:

44

2. Grundlagen

• Kostenredundanz (Personal, Equipment etc.), • Neupositionierung des „internen Dienstleister" (insbesondere auch bezüglich Leistungsumfang, Qualität und Preisgestaltung), • und auf existentiellen Ängsten einzelner Mitarbeiter beruhenden Zunahme der internen Konfliktpotenziale festgestellt werden kann. Hinsichtlich der Zeitdauer eines Insourcing-Prozess kann auf die entsprechenden Ausführungen beim Outsourcing verwiesen werden; auch diese Entscheidung kann im Zeitverlauf modifiziert werden, was letztlich zu unterschiedlichen Insourcing-Typen führt.

2·2.3

Kern- und Teil-Beschaffungsprozesse

Neben Struktur und Organisation als institutionellen Rahmen des Unternehmens entscheidet vor allem die Qualität bei der Ausführung der Kern- und Teilprozesse im Unternehmen über den unternehmerischen Erfolg. Die einzelnen Geschäftsprozesse sind kontinuierlich, sowohl im Detail wie in deren Zusammenwirken zu analysieren, zu vergleichen (Benchmarking) sowie permanent zu verbessern (KVP-Management) oder neuen d. h. innovativen Lösungen zuzuführen (Reengineering). Die hierzu notwendigen Maßnahmen sind in einem Maßnahmen-/Aktivitätenplan (4.2) adäquat zu erfassen und zu dokumentieren.

Die Geschäftsprozesse im Bereich Beschaffung lassen sich den folgenden drei grundlegenden Kategorien zuordnen.

2.2.3.1 Strategische Ebene Hier werden alle grundlegenden, d. h. die mit den Geschäftprozessen des Gesamtunternehmens nicht nur korrespondierenden sondern interdependenten Kern- und Teilgeschäftsprozesse der Beschaffung formuliert und verantwortet. Die Abstimmung erfolgt dementsprechend auf Ebene der Geschäftsleitung bzw. des Managements. Die Perspektive ist mittel- bis langfristig und umfasst in der Regel zwei bis fünf Geschäftsjahre. Beispiele für Geschäftsprozesse auf strategischer Ebene für den Bereich Beschaffung sind: • Marktprognosen • Entwicklungsszenarien

2. Grundlagen

45

• Struktur/Organisation • Strategieentwicklung • Projektmanagement

2.2.3.2 Taktische Ebene Die zweite Ebene der Kern- und Teilgeschäftsprozesse der Beschaffung bildet das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Ebene, d. h. hier dokumentiert sich der konkrete Transfer zwischen Theorie (Soll) und Praxis (Ist). Entsprechend sind insbesondere an dieser Stelle Controllingstrukturen nicht nur sinnvoll sondern in Anbetracht der Gesamtziele des Unternehmens notwendig. Der zeitlich wie inhaltlich abgestimmte Einsatz verschiedener Methoden und Verfahren und deren zielorientierter Transfer in die operative Ebene entscheiden über Quantität und Qualität der Ergebnisse in den einzelnen Beschaffungsbereichen. Beispiele für Geschäftsprozesse auf taktischer Ebene für den Bereich Beschaffung sind: • Beschaffungsstrategien • Beschaffungsmarketing • Beschaffungscontrolling • Lieferanten-Management • Rahmenverhandlungen

2.2.3.3 Operative Ebene Die im Praxisbeispiel (Abb. 2.2.3.4) dargestellte operative Ebene enthält die unabhängig von Branche und Größe des Unternehmens wesentlichen Kernprozesse der Beschaffung. In der betrieblichen Praxis sind die Teilprozesse auf dieser Ebene hingegen größtenteils unternehmensspezifisch geprägt. Bei den Geschäftsprozessen auf operativer Ebene ist im Interesse von Effektivität sowie Effizienz in besonderem Maße auf die Transparenz und Nachvollziehbarkeit bei der Abwicklung der Prozesse zu achten. Beispiele für Geschäftsprozesse auf operativer Ebene für den Bereich Beschaffung sind: • Stammdatenpflege • Anfragen • Angebotsvergleiche • Verhandlungsführung • Bestellabwicklung

46

2. Grundlagen

Kern- und Teil-Geschäftsprozesse 'Beschaffung' Geschäftsprozesse Beschaffung / operative Ebene Stammdatenpflege - Lieferant - Artikel - Stückliste

-

Bestellabwicklung - Bedarfsanforderung - Alternativenprüfung - Restriktionen- / Potential-Prüfung - Handling Beistellteile - Bestellung

Angebotsvergleich

Anfrage Anbieterauswahl Unterlagenmanagement Technische Abklärung Rahmenbedingungen Anfragedaten

-

Auftragsbestätigung -

Preis LB + ZB Menge Lieferzeit Spezifikationen Sonderabsprachen

Verhandlung

Anfragendatenvergleich Preis / Konditionen Restriktionen Potentiale Ergebnis-Dokumentation

Verhandlungsvorbereitung Zieldefinition Verhandlungsmanagement Ergebnisdokumentation

Terminverfolgung -

Reklamationsabwicklung

Terminabstimmung Terminlisten Mahnung Ergebnisrückmeldung / -abstimmung

Problemfeststellung Problembeschreibung Gewährleistungsmanagement / Kulanz Ergebnisdokumentation

Geschäftsprozesse Beschaffung / taktische Ebene Rahmenverhandlungen -

LB + ZB Bonus Preisbasis Vertragsgrundlagen

Lieferantenmanagement -

Bewertungskriterien Bewertungssystem Lieferanten-Audits Lieferantenauswahl Lieferantenentwicklung

Beschaffungsmarketing - Marktbeobachtung - Marktrecherche - Marktpositionierung (Beschaffungs-PR)

Beschaffungscontrolling -

Benchmarking Kennzahlen / eBSC Preisindizes KVP-Controlling Reporting

Beschaffungsstrategien -

Supply-Chain-Management Supply-Risk-Management Wertanalyse Outsourcing

Geschäftsprozesse Beschaffung / strategische Ebene Prognosen / Entwicklungsszenarien Szenarioanalyse (Absatzmarkt) Szenarioanalyse (Beschaffungsmarkt) Forcast (Normal-, Bestund Worst-Case)

Abb. 2.2.3.4

Strategieentwicklung - Portfolios (MMP, VRP und SP) - Handlungsaltemativen - Strategieauswahl und -definition

Struktur / Organisation - Daten-/ InformationsTransfer - KVP-Management - Mitarbeiter-Profile (MPP) - Weiterbildungskonzepte - Aufgaben- und Kompetenzregelung sowie -abgrenzung

Projektmanagement - Strategische Investitionen - Vertragsmanagement - Diplomarbeiten

Haas & Co. GmbH U

2. Grundlagen

47

• Auftragsbestätigungen • Terminverfolgung • Reklamationsabwicklung

2.2.4

Mitarbeiter

Engagement und Kompetenz der Mitarbeiter sind neben einem effektiven Controllingsystem der zunehmend entscheidende Faktor für den Erfolg von eingeleiteten strukturellen Maßnahmen und Beschaffungsstrategien. Da das Unternehmen nur bedingt, d. h. in Form des von den Mitarbeitern individuell wahrgenommenen betrieblichen Umfeldes, über Einflussmöglichkeiten auf deren Motivation verfügt, die Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen aber den entscheidenden Hebelfaktor darstellt, ist eine Profil-Analyse zur Feststellung von Status und Potenzial der Mitarbeiter erforderlich. Die nachstehend dargestellte P.U.I. Profil-Analyse® des Instituts per:kom bietet hierzu erstmalig und in Sinne eines Alleinstellungsmerkmals die Möglichkeit alle wesentlichen Perspektiven (d. h. Umfeld, Identifikation und Potenzial) in einem ganzheitlichen Verfahren zu berücksichtigen.

2.2.4.1 P.U.I. Profil-Analyse® Die P.U.I. Profil-Analyse® ist eine systematische und individualzentrierte Diagnostik zur Optimierung der Humanressourcen an die Unternehmensanforderungen. Dabei steht die zielgerichtete und ganzheitlich orientierte Personalentwicklung im Vordergrund des Einsatzes. Das Verfahren orientiert sich richtungsweisend an den Prämissen der aktuellen Personalforschung und integriert z.B. neben der Wirkung der Unternehmensprozesse auf das Individuum auch die subjektive Sicht der Person. Dabei werden durch die Bewertung von hemmenden und fördernden Faktoren zur Leistungserstellung klar die Zielräume beider Interessengruppen (Mitarbeiter/ Unternehmen) zueinander in Beziehung gesetzt. Obwohl die P.U.I. ProfilAnalyse® in erster Linie als ein individualzentriertes Analyseverfahren konzipiert ist, kann durch offene Steuerelemente die Dynamik der Organisationsentwicklung integriert werden. Das Verfahren stützt sich dabei auf drei Kernschritte, die sich sowohl hinsichtlich ihrer methodischen Anwendungsbreite als auch der Systematik wesentlich voneinander unterscheiden.

1. Typisierung

Bei diesem Teilschritt wird über eine Analyse der Ausgangssituation der aktuelle Entwicklungsbedarf ana-

48

2. Grundlagen

lysiert und mittels eines standardisierten Verfahrens der Status des Mitarbeiters erhoben. 2. Individualisierung Anhand eines strukturierten Interviews wird mittels qualitativer und quantitativer Antwortkategorien für die standardisierten Fragekomplexe der Änderungsbedarf erhoben und damit gleichzeitig das Ergebnis der Typisierung validiert. 3. Teaching Das durch die Typisierung lokalisierte und mittels der Individualisierung spezifizierte Änderungspotenzial wird in einem Beratungsprozess den strategischen Erfordernissen des Unternehmens angepasst. Wie daraus ersichtlich wird, zeichnet sich die P.U.I. Profil-Analyse durch einen unterschiedlichen Strukturierungsgrad aus. Die Strukturminderung erfolgt proportional zum Abstraktionsgrad der Bewertungsebene. Auf der operativen Handlungsebene der Einzelbewertung kann eine stärker anwenderunabhängige Diagnostik verwandt werden, während hinsichtlich der handlungsnahen Ableitung und strategischen Implikation das instrumentelle Wissen des Anwender/Nutzers unabdingbar ist. Durch die Verknüpfung von qualitativen (strukturierte Einzelinterviews) und quantitativen Verfahren (Fragebögen mit standardisierter Auswertung) sind sowohl die interindividuelle Vergleichbarkeit der Daten als auch die intraindividuelle Ableitung von proaktiven Zielräumen möglich (während reaktive Ziele zur Minderung bereits aufgetretener Defizite vereinbart werden, dienen proaktive Ziele zur präventiven Defizitvermeidung).

2.2.4.2 Potenzial Das Potenzial der Person wird als Ausmaß der eigenen Handlungsfähigkeit betrachtet und stellt die individuelle Dimension des Änderungspotenzials dar. Es beinhaltet sowohl die Fähigkeiten der Person als auch die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten. Die Perspektive „Potenzial" besteht aus den drei Faktoren „Fachkompetenz", „Transferkompetenz" und „Sozialkompetenz" die sich nochmals in je drei Kriterien (z.B. Selbstmanagement, Medienkompetenz, Ausdrucksfähigkeit) aufgliedern.

2.2.4.3 Identifikation Die Perspektive Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen gibt dem Mitarbeiter die erforderlichen Informationen, um die Konsequenzen des eigenen

2. Grundlagen Handelns antizipieren zu können. Gerade bei Führungsentscheidungen oder Funktionen mit einem hohen Anteil von Verhaltensanforderungen stellt die Erfolgsantizipation des eigenen Handelns eine entscheidende Antriebsmotivation dar. Da eine Vielzahl von Untersuchungen den positiven Zusammenhang zwischen der psychologischen Identifikation mit der Tätigkeit und der Leistungsbereitschaft bestätigen können wird dieser Faktor innerhalb der P.U.I. Profil-Analyse als die entscheidende Bewertungsdimension betrachtet. Den aktuellen Ansätzen folgend, wird dabei nicht zwischen einem Commitment und Involvement unterschieden, sondern stärker Bezug auf ein organization commitment behavior genommen. Die Perspektive „Identifikation" besteht aus den drei Faktoren „Grundhaltung", „Eigeninitiative" und „Werteorientierung" die sich nochmals in je drei Kriterien (z.B. Risikobereitschaft, Adaptionsbereitschaft, Durchhaltevermögen) aufgliedern.

2.2.4.4 Umfeld Die Perspektive „Umfel d" moderiert in wesentlichem Ausmaß die hinderlichen oder förderlichen Bedingungen innerhalb eines Sektors, um eine maximale Ausprägung des Potenzials im Bezug auf die Identifikation zu erreichen. Diese Einführung der dritten Dimension stellt eine weitere wesentliche Verbesserung gegenüber den herkömmlichen Bewertungsmatrizen dar. Somit können durch das interaktive Vorgehen zur Statuserhebung andere Verfahren (Organisationsklimaanalyse, Transferanalyse) unter das Hauptziel (Einordnung in die Matrizen) subsumiert werden. Die Perspektive „Umfeld" besteht aus den drei Faktoren „Unternehmenskultur" „Rahmenbedingungen" und „Sozialaspekt" die sich nochmals in je drei Kriterien (ζ. B. Equipment, Arbeitszeit, Vergütung) aufgliedern.

2.2.4.5 Typisierung/Individualisierung In Anbetracht der hohen subjektiven Verzerrungsmöglichkeiten bei der Abbildung eines empirischen Relativs auf ein numerisches integriert die P.U.I. Profil-Analyse das 360°-Feedback als weiteres Verfahren zur Fehlerreduktion. Die Bewertung der Personen innerhalb der drei Kategorien Potenzial, Identifikation, Umfeld erfolgt neben der Selbstbewertung auch durch eine Fremdbewertung um Selbstbild-Fremdbild-Differenzen in der Analyse berücksichtigen zu können. Gegenüber stark organisational ausgeprägten Analyseverfahren überzeugt die P.U.I. Profil-Analyse durch die individualisierte Rückmeldung über Selbstbild-Fremdbild-Differenzen. Dabei geht die Methode in der Systematik

50

2. Grundlagen

aber deutlich über die wenig strukturierten Rückmeldeprozesse des 360° Feedbacks hinaus. Somit kann die Typisierung sowohl quantitativ als auch qualitativ als Brückenschlag zwischen den Kennzahlorientierten Prozessen des Personalcontrollings und einer Individualzentrierten Intention der Personalentwicklung gelten. Das Verfahren greift durch die Integration mehrerer Bewertungen auf die Vorteile dieser Methode schon innerhalb der Typisierung zurück. Somit können strukturell oder individuell bedingte Feldeinschätzungen minimiert werden, und es entsteht eine „wahre" Gesamtperspektive. Durch die systematische Rückmeldung innerhalb der Typisierung lassen sich zeitnah Veränderungsmöglichkeiten aufzeigen und identifizierte Ressourcen unmittelbar ausschöpfen. Damit implementiert das Verfahren die Annahmen der herkömmlichen Instrumente einer nachhaltigen Qualitätssicherung. Durch die Gestaltung der vorausgehenden praxisnahen Workshops lassen sich die bisher ungenutzten Problemlösekompetenzen des Mitarbeiters aktivieren. Grundlage dieses Vorgehens ist die Erkenntnis, dass Probleme am besten dort erkannt und beseitigt werden, wo sie auftreten. Aus diesem Grund setzt die Methode auf die Dynamik eines systematisch initiierten Bottum-up-Prozess. Durch diese prozessuale Problemorientierung weist das Instrument deutliche Parallelen zu Q-Zirkeln, bzw. open-space-Verfahren auf. Darüber hinaus systematisiert es die Ergebnisse aber deutlich zeitnäher als es durch herkömmliche Vorgehensweisen möglich wäre. Aufgrund der hohen Systematik kann die Typisierung als effizientes Verfahren zur individuellen Leistungsanalyse betrachtet werden. Die Individualisierung knüpft sowohl formal aus auch inhaltlich an die komplexe Analyse der Typisierung an und zeichnet sich durch eine konsequente Verknüpfung inhalts- und prozessbezogener Datenerhebung aus. Dabei werden systematisch und aufeinander aufbauend die individuellen und organisationalen Kerndimensionen zur Potenzialoptimierung erhoben. In Anlehnung an die Typisierung präsentiert sich somit ein Verfahren, dass alle unternehmensbezogenen und individuellen Schnittstellen innerhalb des Funktionsfeldes berücksichtigt. Dabei finden sich innerhalb der Systematik unterschiedliche, bereits etablierte Verfahren (Bindung des Mitarbeiters an die Ziele und Werte des Unternehmens/vgl. auch Unternehmenskultur, Transferbedingungen, Motivation etc.) wieder. Unter der Prämisse konsequenter Bearbeitung der Individualisierung und einem Abgleich der Ergebnisse mit den Daten der Typisierung bietet das Verfahren eine extrem dichte und trotzdem noch gut zu strukturierende Informationsdecke, auf deren Basis konkrete Interventionsmaßnahmen planbar und mittels eindeutiger Kennzahlen auch prüfbar sind. Auch wenn sich das Verfahren explizit an die Zusammenhänge zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen und deren zeitstabiler Wirkung auf das Funktionsfeld anlehnt, geht es hinsichtlich seiner Aussagefähigkeit bedeutend über die Aussage von Persönlichkeitsfragebögen hinaus. Durch die Verknüpfung

51

2. Grundlagen

zwischen inhalts- und prozessorientierten Dimensionen und der systematischen Integration der organisationalen Bedingungen lassen sich die unternehmensinternen Schnittstellen interventionsspezifisch abbilden. Durch die hierarchische Dynamisierung (Gewichtung des Anteils an Fachbzw. Verhaltensanforderungen), die Einführung einer Zielredundanz zwischen Mitarbeiter und Unternehmen sowie der Integration des 360° Feedbacks in die Bewertungsmatrix stellt die P.U.I. Profil-Analyse eine erfolgreiche Synthese einzelner Verfahren dar. Zusammenfassend eröffnet es dem anwendenden Unternehmen eine zielorientierte Erhöhung des Humankapitals durch eine ganzheitliche Personalentwicklung unter der Berücksichtigung strategischer und operativer Unternehmensinteressen. Die Positionierung aufgrund der individuellen und organisationalen Anwendungsbreite des Verfahrens und deren Bedeutung im Vergleich zu in Teilaspekten vergleichbaren Instrumenten der Personalentwicklung verdeutlicht das Portfolio (Abb. 2.2.4.5).

Positionierung P.U.I. Profil-Analyse® zu anderen Verfahren

>

"Ό

r

ί Manageriali Grid ) V

CD ω Kl t ω ω =3 ~o

(

V

—,

360

°

Feedback

J

ν

Λ ^

( Ziel\vereinbarungy

Q) en E c 13 CT) î= ο

( Key-People-Analysis )

ο α ω co ,o> -o c niedrig

mittel

hoch

Berücksichtigung organisationaler Ziele Abb. 2.2.4.5

Quelle: Expertise Dr. psych. S. Buchhester

Haas & Co. GmbH Ei

2

. Grundlagen

2.2.4.6 P.U.I. Profil-Analyse® - Portfolio Das Mitarbeiter-Profil-Portfolio (Abb. 2.2.4.6) des Instituts per:kom für den Bereich Beschaffung basiert auf den Erkenntnissen der P.U.I. Profil-Analyse® und definiert für die einzelnen Strategie-Felder grundsätzliche normative Vorgehensweisen.

P.U.I. Profil-Analyse® - Beschaffung •Së 5a

co

"IM

c

D •+C — >

Ο

CL

Outplacement

Mitarbeiterentwicklung .Identifikation' / Coaching

Szenaring

Änderungskündigung

Personal-Controlling / Training

Mitarbeiterentwicklung .Potenzial' / Weiterbildung

Sozialverträgliche Kündigung

Ausbildung

Fortbildung

•c

ο -c ο C

CO -c £ Ό

ο •tjΟ) Q) ο

D) CN

20 < gering

•

40 41

Assistenztätigkeit (intern) für Berater Im Interesse einer für das Unternehmen aus Kostenaspekten effizienten Arbeit des Beraters können verschiedene Aufgabenstellungen im Vorfeld durch eine interne Assistentin geleistet werden. Der Umfang kann auf ca. zwei halbe Tage / Woche beziffert werden; eine sukzessive und kontinuierliche Einarbeitung sowie zeitliche Flexibilität der Mitarbeiterin ist erforderlich!

>

Aufgabenverteilung verbleibende Mitarbeiter ab 01.01.2004

>

Stellvertretungssystem Einkauf

>

Stammdatenpflege Einkaufsartikel

>

Stücklistenrevision

>

Zeitmanagement

Anlagen:

α ι» ι s , „ ADD. J.O.l.a

Bestellstatistik Geschäftsjahr 2002

Haas & Co. GmbH Ei tu» dm Minrhtjnrl

3. tong-strategy

Unternehmen A Bestellstatistik Geschäftsjahr 2002

7.315 Bestellvorgänge 16.900 Bestellpositionen

Bestell-Struktur nach Mitarbeitern: 4.610 1.220 960 295 130 70 25 5

Vorgänge Vorgänge Vorgänge Vorgänge Vorgänge Vorgänge Vorgänge Vorgänge

Mitarbeiter C 63,0 %) Mitarbeiter A 16,7%) Mitarbeiter D ( - 1 3 , 1 %) Azubi 4,0%) Mitarbeiter E * 1,8%) Mitarbeiter Β * 1,0%) interne Aushilfe 0,3%) Abteilungsleiter 0,1 %)

0 23/Tag 0 6/Tag 0 5/Tag 0 1,5/Tag 0 0,5/Tag 0 0,25/Tag

bzw. jeden 2. Tag / 1 Bestellung bzw. jeden 4. Tag / 1 Bestellung

* überwiegend Dispositions-Tätigkeiten.

Abb. 3.6.1.h

Haas & Co. GmbH U

Im konkreten Praxisfall konnte auf der Grundlage von Benchmarks sowie einer detaillierten mehrwöchigen Analyse der Beschaffungsprozesse und strukturellen Rahmenbedingungen die grundsätzliche Entscheidung der Geschäftsleitung zur angestrebten Personalreduzierung bestätigt werden. So wurden unter anderem bisher manuell durchgeführte, arbeitsintensive Tätigkeiten überprüft und durch die gezielte Nutzung der bestehenden DV-Software und -Hardware auf eine Prozessabwicklung innerhalb des DV-Systems verlagert das zeitliche Einsparpotenzial betrug alleine bei diesem Teilaspekt ca. 1 Stunde/Arbeitstag. Außerdem wurde in einem weiteren Schritt beispielsweise das Dispositionsprocedere für einen gängigen Maschinentyp optimiert, mit dem Ergebnis, dass eine Reduzierung um mehr als 550 Bestellvorgänge p.a. möglich wurde (Abb. 3.6.1c). Des Weiteren konnten in den ersten 1 Vi Jahren zusätzliche zeitliche Savings im Bereich der Entscheidungsstruktur, des Daten-/ Informationstransfers sowie beim Teil-Aspekt der Lieferantenkonzentration (*) realisiert werden. (*) über die Substitution von - 40 Selektiv-/Komplementär-Lieferanten durch Potenzial-Lieferanten (Abb. 3.3.2) sowie eine um mindestens dementsprechend reduzierte Anzahl von Vertreterbesuchen und Preisanpassungsgesprächen.

144

3. tong-strategy

Beschaffunqsstrateqien Maschinentyp A-112 Maßnahmen

Auswirkungen

ArtikelArtikel-

Bezeichnung

Nummer

Mindestbestand

Bestellpositionen

/ Artikelpreis

Lagerkapazitäts-

Mehrkosten

Einspar-

anpassung

p.a.

potential p.a.

Summen»«.

Erhöhung Mindestbestand um 5 Stuck Erhöhung Bestellmenge von - 50 auf 150 Stück kern Maßnahmen erforderlich

Flanschlager/5.03« Summe nzeHe:

72.50 «

750,00 «

Ist 16/So« 12 PosAonen

Erhöhung Mindestbesiand um 5 Stuck Erhöhung Beslellmenge von - 30 «uf 50 Stuck

Getoebemotor/213,00 t Summe nzeHr • '

-

.

Reduzierung um 15 Beslellposiüonen ρ a 677,50 « (Gesamtbestellwerl = 6 000 « ρ a . 21 BesteMungem

106.60 € 90.00 €

Ist 10 Soll 15 Stuck

196,60 «

650,00« 650.00«

kavie Maßnahmen erforderlich Reduzierung um 13 Beste llposibonen ρ a 453,40« (Gesamtbestellwerl = 10 450 € ρ a / 21 Bestellungen ι ohung Mindestbestand um 5 Stuck Erhöhung BesMImenge von - 13 «uf 15 Stuck

' • 132.00 €

Ist 20 / Soll 10 Positionen Tr«to / 64.00 ί

109465

200.00 € Summe iu eile:

196.00
7.5'€ 104 Stück 0,5'€ 470 Stück < 0,5'> 0,25'€ < 0,25' € 4107 Stück 3331 Stück

Legende: Bestellumsatz ohne Basismaschinen aus Cz und Sk! Bestellumsatz incl. Ersatzteile! Definition A-Artikel > 10.000 € Bestellumsatz p.a. Definition B-Artikel < 10.000/> 1.000 € Besteilums Definition C-Artikel < 1.000 € Bestellumsatz p.a.

Abb. 3.6.1.h

Haas & Co. GmbH 14

148

3. tong-strategy

Im Interesse einer pragmatischen Verwendung der analysierten Artikeldaten in der Beschaffungspraxis wurden für die sich aus der Klassifizierung ableitenden strategischen Felder des ABC/XYZ-Artikel-Portfolios unter-nehmensspezifische Sourcing-Strategien (Abb. 3.6.Ii) definiert.

Sourcing-Strateqien 2005 Artikel

Χ

Y

ζ

A

Single-Sourcing

Dual-Sourcing

Multiple-Sourcing

Β

Single-Sourcing

Dual-Sourcing

Multiple-Sourcing

Outsourcing

Outsourcing

C

Insourcing

i Single-Sourcing = die spezifischen Artikel werden ausschließlich bei einem Lieferanten beschafft Dual-Sourcing = die spezifischen Artikel werden bei zwei Lieferanten mit sich unterscheidenden Umsatzvolumina beschafft Multiple-Sourcing = die spezifischen Artikel werden von mehreren Lieferanten beschafft. Out-Sourdng = Verlagerung der internen Beschaffungsprozesse auf exteme Dienstleister In-Sourcing = Verlagerung der zentralen Beschaffungsprozesse auf die einzelnen Untemehmensbereiche. S ystem-/Modu!ar-Sourcing = die Artikel werden von Lieferanten beschafft, auf die eine Konzentration einzelner Beschaffungsobjekte im Sinne einesSystems erfolgt, Cooperative-/Collective-Sourcing = die spezifischen Artikel werden über eine horizontale / vertikale Einkaufskooperation bei einem oder mehreren Lieferanten beschafft. Verlagerung zentraler Beschaffungs-und Logistik-Prozesse auf exteme Dienstleister, C-Teile-Management = order on demand = das Beschaffungsprocedere für die spezifischen Artikel erfolgt ausschließlich im konkreten Bedarfsfall. I

I = Strategischer Kernbereich Beschaffung \ Z H = Strategischer Randbereich / Operativer Kembereich Beschaffung [ H l = Operativer Randbereich Beschaffung

Abb. 3.6.1.1

Haas & Co. GmbH Ü

Für die unternehmensspezifisch als relevant identifizierten Beschaffungssegmente/Artikelgruppen wurde vor der Definition und Umsetzung von geeigneten Beschaffungsstrategien ein Versorgungsrisiko-Portfolio (2.1.4) erstellt.

3. tong-strategy

Versorgunqsrisiko-Portfolio TOP 10 Produktqruppen / Fertigungsteile 140

Legende Umsatzgröße (Basis 2003):

Schlüsselprodukte (Key products)

ο

100

)

= ~

100.000,--€

Produktbereiche:

Ο

ο (/) φ

>

= ~ 25.000,--€ = ~ 50.000,-€

f

200 g / cm2 leichte Anwendung = Flächengewicht < 10g / cm2 Restriktionen: Dimension und Oberfläche der Produkte!

Teilnehmer: Geschäftsführer Leiter Technik Mitarbeiter Technik Mitarbeiter C Berater

Abb. 3.6.1.1

Haas & Co. GmbH U

152

3. tong-strategy

Potential-Analyse - Unternehmen A Analyseobjekt:

Einführung 'Supply-Chain-Management'

Analysekriterien:

Gewichtung

Basis-Analysen:

G

Status (Ist-Situation)

Anmerkung

Zielwerl Potential (Soll-Situation) (Delta Soll 11st)

(Strategie / Maßnahme)

SB = SB * G PB = PB * G Z=(PB*G)-(SB*G) Definition Balanced-Score-Card

Unternehmen

1

3

3

5

5

2

Struktur + Organisation

5

3

15

5

25

10

Detail-Analyse / Diplom-Arbeit

Kem- und Teilbeschaffungsprozesse

3

2

6

15

9

Detail-Analyse / Diplom-Arbeit

Mitarbeiter

3

3

9

5 5

15

6

interne Basis-Schulungen

Lieferanten

5

3

15

5

25

10

Lieferantenklassifizierung

Beschaffungsmärkte

3

2

6

4

12

6

Beschaffungsmarkt-Analyse

Beschaffungsobjekte Zwischensumme:

5 25

2

10 64

4

20 117

10 53

Detail-Analyse 1 Diplom-Arbeit

Absatzmarkt

10

2

20

5

50

30

Trend-Analyse US-Markt

Wettbewerber

5

2

10

4

20

10

Benchmarking / Verband

Produkte + Dienstleistungen Zwischensumme:

10 25

2

20 124

5

50 257

30 133

Image-/ Lebenszyklus-Analyse

Materialpreise

3

3

Verhandlung S-,Κ-+ P-Lieferanten

20

5 5

15

5 1

4 4

12

Lieferbedingungen

25

5

Verhandlung S-,Κ- + P-Lieferanten

4

4

5

5

1

Verhandlung S-,Κ- + P-Lieferanten

0

0

5

2

keine Aktivitäten notwendig! Verhandlung S-,Κ- + P-Lieferanten

0 50

0 11

keine Aktivitäten notwendig!

Anforderungsprofil-Analyse

Szenario-Analysen:

tonq-strateqy^Analysen: tong 1 (Einstandspreise)

Zahlungsbedingungen Projekt- und Objektnachlässe Umsatzrückvergütung / Bonus

0

Naturalrabatte Zwischensumme:

0 10

0

1

3

3

5

0 39

tong 2 (Rahmenbedingungen) Qualität Beschaffungslogistik

10

3

50

20

3

30 30

5

10

5

50

20

Detail-Analyse / Diplom-Arbeit

Daten- und Informationstransfer

10

1

10

5

50

40

System-Analyse / Gutachter

Renommee / Rating - Lieferant

5

2

10

4

20

10

Detail-Analyse / Diplom-Arbeit

Image Beschaffungsobjekte

0

2

0

5

0

0

Round-Table-Analyse

Support / Dienstleistungen Zwischensumme:

5 40

2

10 90

5

25 195

15 105

Summe:

100

317

II I

619

I

11I I

I

302

Detail-Analyse / Diplom-Arbeit

;

I II

Legende: SB = Bewertung Status Analysekriterium

Bewertungssystem:

PB = Bewertung Potential Analysekriterium

0 = K.O.-Bewertung

Ζ = Zielwert (Delta PB-SB) Analysekriterium

1 = weit unterdurchschnittliche Bewertung

G = Gewichtung Analysekriterium

2 = unterdurchschnittliche Bewertung 3 = durchschnittliche Bewertung 4 = überdurchschnittliche Bewertung 5 = weit überdurchschnittliche Bewertung

Ahl). 3.6.1.111

Haas & Co. GmbH U

153

3. tong-strategy

Besprechungsprotokoll

von: Berater

Verteiler:

Leiter Technik, Mitarbeiter S, U, Κ, Ο (Technik), Mitarbeiter A, B, C (Einkauf)

zur Kenntnis:

Geschäftsführer, Leiter Qualität

9. Strategiegespräch Konstruktion / Einkauf - 12.10.2004

1.

Lieferantenkonzentration Technik GmbH / Technische Handel KG Im Zuge der Verlagerung des Bezugs von „hartverchromten Wellen" von der Technik GmbH auf die Technische Handel KG (Gründe und Rahmenbedingungen siehe letztes Protokoll) sollten auch die Linearführungen über diese Bezugsquelle beschafft werden. Alternativ könnten u.a. die Fabrikate OSB (aktuell), AT-OT (alte Ausführung) und ALTIN eingesetzt werden. Das Fabrikat ALTIN wäre aufgrund seines Designs (Bauform, Abmessungen) nur mit erheblichen Änderungsaufwand einsetzbar und scheidet deshalb aus. Die Angebote für OSB und AT-OT sollen in kw 39-04 vorliegen. Nach Abschluss des kommerziellen Angebotsvergleichs erfolgt die Detailabstimmung mit der Konstruktion. Aktion: Mitarbeiter C und Berater / Leiter Technik bis kw 44-04!

2.

Alternativangebot Antriebe AG für Substitution Gear-Motor GmbH Nach Abschluss der Testphase sind die Motoren nach Aussage der Konstruktion mit geringen technischen Modifikationen einsetzbar. Zu verhandeln sind durch den Einkauf die derzeit noch schlechtere Preisstellung der Alternativen der Antriebe AG und die aufgrund des nicht vorhandenen Klemmenkastens zusätzlich benötigten Kabel für die direkte Kabelausführung. Herr Ka ermittelt dazu die konkret benötigen Kabellängen. Aktion: Mitarbeiter C / Ka bis kw 44-04!

3.

Konfektionierung Motor- und Sensorkabel Das von der Firma TST vorgelegte und im Vergleich mit der Steuerungstechnik GmbH sowie TN-Kabel GmbH günstigste Angebot liegt ca. 45 % unter der bisherigen Preisstellung der Steuerungstechnik GmbH. Die angeforderten Muster liegen bis dato noch nicht vor und müssen daher von Mitarbeiter C nochmals angemahnt. Aktion: Mitarbeiter C bis kw 43-04.

154

3. tong-strategy

7.

Lieferantenkonzentration bei Trafos und Netzgeräten Die Netzgerätemuster der Firma C+K GmbH Co. KG liegen vor und sind technisch überprüft. Die Ausführung entspricht den Mindestanforderungen; das Design ist unbefriedigend. Mitarbeiter C vereinbart einen abschließenden Termin mit der Vertriebsleitung. Davon abhängig erfolgt eine Entscheidung ob eine Verlagerung von der Firma C+K GmbH Co. KG auf Netzgeräte GmbH erfolgt. Aktion: Mitarbeiter C - Projektabschluss bis kw 48-04.

9.

C-Teile-Management Im Zuge der Preisverhandlungen mit der Firma Kanban GmbH (Schrauben und Verbindungsteile) wurden die Voraussetzungen und Möglichkeiten eines C-Teile-Management andiskutiert. Eine Detailabstimmung erfolgt bei der Kanban GmbH in Stuttgart Teilnehmer Leiter Logistik, Mitarbeiter C sowie Berater Aktion: Leiter Logistik und Berater - Projektplanung bis kw 51-04.

10. 11.

12. 13. 14.

Strateqieportfolio Produktqruppen Den Teilnehmern wurde das Grobkonzept für ein noch zu im Detail zu erarbeitendes Strategieportfolio für eine Artikelklassifizierung vorgestellt (A/B/C- / X/Y/Z -Klassifizierung). Die dazu notwendigen Daten und Informationen werden innerhalb der Abteilung Einkauf erarbeitet und anschließend mit ausgewählten Mitarbeitern der Konstruktion diskutiert und abgestimmt. Aufgrund verschiedener priorisierter Projekte und Aktivitäten wurde der Termin auf kw 48-04 verlegt. Aktion: Berater bis kw 48-04.

15.

Termin nächstes Strateqieqespräch Konstruktion / Einkauf Die nächste Besprechung findet am 16. November um 14.00 Uhr im Besprechungszimmer Technikum statt!

14. Oktober 2004 A b b . 3.6.1.η

| ^ , ^ ^ ϋ ί

3. tong-strategy Die Ergebnisse der teilweise bereits umgesetzten, sich jedoch größtenteils noch i m Projektstadium befindenden Aktivitäten können, wenn überhaupt, erst mit zeitlichem Verzug quantifiziert werden. Das Gesamtpotenzial des tong-strategy® Ansatzes in dieser Phase kann für Unternehmen A auf ~ 250. bis 500.000 € geschätzt werden.

Beispiele Phase 3: Bereits während Phase 1 + 2 sowie insbesondere im Anschluss wurden vielfältige Controllinginstrumente generiert und in die bestehenden Beschaffungsprozesse integriert. Derzeit sind vor allem Aktivitäten für einen umfassenden Beschaffungsmarketing-Prozess mit Priorität auf den Bereich der Marktforschung in Arbeit. Außerdem soll das Benchmarking ausgebaut werden und eine adäquate Marktpräsentation des Beschaffungsbereichs erfolgen. Die normalerweise in Phase 2 durchzuführenden, auf Beschaffungsobjekte und Lieferanten bezogenen, zeitaufwendigen Szenario- und Potenzial-Analysen werden in diesem Projekt sukzessive und entsprechend des Projektfortschritts bei der Umsetzung der tong-strategy® erstellt.

Einsparpotenziale + Savings • Geschäftsjahr 2004 £

Monat August 2004 Objekt / Lieferant Objekt / Bezeichnung:

Einsparpotential Preis (p.a.)|ZB

(Lieferant

LB

Savings Nachlässe |diverse

I Bonus

E B

Informationen / Anmerkungen

Teilsummen| 435.60 €|

Kettenspanner 114432

|DT-GmbH

435,60 €|

I [Substitution S-GmbH / JB 360 Stück -1.21 € / Stück |

Kettenspanner 116448

|DT-GmbH

301.49 €|

I [Substitution S-GmbH /JB 59 Stock -5,11 € /Stück

|

301,49 €j

Zahlungsbedingungen

| ASS-GmbH

I (Vereinheitlichung ZB ASS GmbH / DER GmbH

|

340,00 €|

Lieferbedingungen

|DER-GrT>bH

I

340.00 €|

I [Vereinheitlichung LB ASS GmbH / DER GmbH

1 350.00 €|

Rohr vz. 12x1 Aft.Nr .114157 |stahl OHG

115,20 €|

I [Substitution Flex KG / JB 36 mtr - 3,20€ / mtr.

Rohr v7 8«1 ΑΠ Nr 114466 |stahl OHG

374,40 €|

1 (Substitution Flex KG /JB 240 mtr-1,56 €/mtr

- . τ . - , : Ar· Nr 107414 Hauptschalter (div Artikel)

290,00 €

|NorrmTeüe GmbH | IE-Handel KG

650,00 €| 840,00 €

Auftrag A-65411607

[Lieferant Τ

Bonusvereinbarung

[Thermo KG

LB • ZB

[Lieferant 21

Bonusvereinbarung

[Lieferant 21

Naturalrabatt

(Lieferant 21

Bonusvereinbarung

[Norm+Teie GmbH |

Bonusvereinbarung

[visu GmbH

450,00 «l 1.157,00€| 1050,00 €|

I I ι

|T«Hsufnm«n:

Abb. 3.6.1.0

115,20 q |

374,401|

I [Nachverhandlung Rahmenvertrag

290,00 €|

11Ersatz Hausma GmbH (gleiche Preise + 3% Bonus)|

650,00^

11 Nachverhandlung (2% Nachlass • 1% Skonto)

840,00^

I [ab 30' € - 15%/ 40' € - 2 % / 50' € - 3 % Bonus

|

450,00^

I |Zahlungsziel neu 60 Τ. • frei Haus - einschl. Verp

|

1 157,00 €|

I |ab 40Έ - 3 * / 60Έ - 4 % / 80*€ - 5 X Bonus

1050,00 €j

1.000,00 €| I einmaliger Rabatt wegen Substitution Transpo AG |

II II il ιI

I I 1 226,69 €|

I

I

340,00 €| 2 507.00 €|

1 000,00 €|

500,00 €|

I |ab 20* € - 2 % - Bonus

500,00 e|

1.100,00 €|

||ab100'€-1 % Bonus

1 100.00^

I

Projekt: BodenbescNchtong I Floor GmbH

ι

1.350,00 €j

II 3.750.00 €j I

7 500,00 €

1 850,00 €| [Preisnachlass und Skonto

I 8 630,00 €|

9 350.00 d

ι II

ι I Ii

0,00 €| 0.00 €|

ο,οο e|

2.850,00 C| Zwischensumme am 31.08.2004

Haas & Co. GmbH U

156

3. tong-strategy

Bonusvereinbarungen mit Lieferanten - Geschäftsjahr 2004 Lief.Nr

Firma

Bonus

02-2004

8890 Antrieb« AG < € 450 000.00 ab ab ab

€ € €

Umsatz

450 000.00 550000,00 1.5% 650 000.00 2.0% Werl

€ € €

8455 Lieferant P2 < € 25000,00 ab ab ab ab

€ € € €

«

·

€

(

t

(

8235 Lieferant 21 < € 40000,00 ab f 40 000.00 ab € 60000.00 4,0\ 5,0% Wert I Hohe

€

08-2004

10-2004

( 323.534.24 €647 068.48

Umsatz « 456.822.39 ί 685 233,59

Umsatz € 571.234,50 (685 481,40

35014

€

t

ί

€

€

t

€

€

€

S6901

€

152101

9 706.03

C 26 809.04 ί 53 618,08

399.44

€

ί

€

1 072,36

€

1 072.36 C

€ 14890.00 € 29 780.00 €

f

€

£ 24 000.00 € 48 000,00

1 674.00

€

€

4 568.22 € 13 704,67 4 568.22 t 13 704,67

€

8 568.52

ί

8 568,52 € 13 709.63

€ 13 709.63 €

ί Umsatz

€

350.33 €

105099

350.33 €

1050 99

Umsatz t 22.234,87 € 33 352.31

446,70

446 70

12-2004 Umsatz

Umsatz € 35.033,15 € 52 549 73 € 42 570.86 € 51 085.03 €

399,44

8 450.05 ( 50 700 30 C 18600.00 € 55 800.00 €

€

369.01

Umsatz € 8 876,50 € 26 629,50

522,03

522.03

€

Umsatz Prognose ( 12 300.26 € 36 900,78

350 14

5 800.35 £ 34 802.10 €

€

ί

€

Hohe

25 000.00 35 000,00 2.0% 45 000,00 2.5% 55 000.00 Wert

06-2004

Prognose

(

30000,00 1.0% 40 000.00 1.5% 50000.00 2.0% Wert

Umsatz

€ 9.706,03

Prognose € 5.835,72 ί 35 014.32

8660 Thermo KG < € 40 000.00 ab ab ab

04-2004

I Prognose I€

€

€

638.56 €

102170

(

638.56 €

1.021,70

t

772,59 €

1.158,88

500.28

€

772,59 €

1158,88

C 36 600.00 € 54 900,00

C

€

1 440,00

€

€ Prognose C

500.28 €

t

€

Umsatz 38 629.33 € 46 355.20

1 647.00 €

€

€

51 700,00 € 62 040.00

€

1 551.00 € 2.481.60