Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie: Schneller Einstieg in Kennzahlen und Bewertung [2. Aufl.] 9783658303389, 9783658303396

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Bernd Heesen  Christoph Walter Meusburger

Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie Schneller Einstieg in Kennzahlen und Bewertung 2. Auflage

Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie

Bernd Heesen · Christoph Walter Meusburger

Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie Schneller Einstieg in Kennzahlen und Bewertung 2. Auflage

Bernd Heesen Marktschellenberg, Deutschland

Christoph Walter Meusburger Radstadt, Österreich

Ergänzendes Material zu diesem Buch finden Sie auf www.springer.com ISBN 978-3-658-30338-9 ISBN 978-3-658-30339-6  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-30339-6 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018, 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Planung/Lektorat: Vivien Bender Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser Sie halten mit diesem Buch ‚Bilanzanalyse in der Hotellerie – schneller Einstieg in Kennzahlen und -Bewertung‘ das erste Buch (von zwei) speziell für die Hotellerie und (eingeschränkt) die Gastronomie in Händen. Es ist ein weiterer Band geplant mit dem derzeitigen Arbeitstitel „Basiswissen Investition und Planung in der Hotellerie – schneller Einstieg in die operative und strategische Planung“. Die Hotellerie und Gastronomie passen leider nicht in klassische Analyseschemata, wie sie beim produzierenden Gewerbe, klassischen Dienstleistern, wie EDV-Firmen, und Beratungshäuser zum Einsatz kommen. Bereits erschienen sind die Bände I bis IV der ‚allgemeingültigen‘ ­Basiswissen-Reihe: • Basiswissen Bilanzanalyse – Schneller Einstieg in Jahresabschluss, Bilanz und GuV • Basiswissen Bilanzplanung – Schneller Einstieg in die individuelle Unternehmensplanung • Basiswissen Insolvenz – Schneller Einstieg in die Insolvenzprävention und Risikomanagement • Basiswissen Unternehmensbewertung – Schneller Einstieg in die Wertermittlung Allen Büchern ist gemein, dass auch Leser(innen) mit eingeschränkten buchhalterischen und/oder gar keinen Vorkenntnissen leicht ‚einsteigen‘ können, auch wenn sie nicht über die entsprechende kaufmännische Ausbildung verfügen.

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Vorwort

Grundsätzlich stehen begleitende Excel-basierte (einfache) Programme zu den Analysen, Planungen und Berechnungen zum Download bereit. Im ersten Buch der allgemeinen Reihe haben wir uns intensiv mit der Bilanzanalytik beschäftigt. Paragrafen haben wir ganz außen vor gelassen, da man Abschlüsse auch ohne juristisches Beiwerk leicht verstehen kann. Dabei war das Niveau aber nicht gering. Die Analyse des Jahresabschlusses ist nämlich nicht kompliziert, wenn man einmal weiß, wie man mit Kennzahlen das Wesentliche ans Tageslicht bringt. Eine Baufirma (‚Bauco‘ genannt) hatte uns dafür als Vorlage gedient. Im Zahlenwerk zeigten sich für die letzten beiden Jahre dramatische Verschlechterungen, die aber größtenteils struktureller Natur und damit hausgemacht waren. Gerade dies wird meistens nicht gesehen. Und hier kommt dann natürlich auch die Insolvenz ins Spiel. So weit sind wir dann aber in diesem Band I nicht gegangen, wir hatten schon damals vor, zur Insolvenzproblematik ein eigenes (Basiswissen-)Buch zu schreiben. Die Bilanz ist dabei viel wichtiger als die GuV, denn Insolvenzrisiken sehen Sie nicht/kaum in der GuV. Ok, wenn Sie natürlich einen oder sogar mehrjährige Verluste ausweisen, dann sehen Sie auch in der GuV ganz unten das entsprechende Risiko. Im zweiten Buch der allgemeinen Reihe haben wir uns mit Bilanzplanung beschäftigt. Dabei haben wir zwar die Abschlüsse der ‚Bauco‘ nicht genutzt, aber wir haben mit den Analysen aus dem ersten Buch unsere Planungen gegengeprüft und dabei auch gesehen, dass Planung und Analytik eng zusammengehören. An vielen Stellen haben wir dann auch erkannt, dass die Planungen noch nicht optimal waren. Auch diese Planungsrechnungen haben wir erneut so aufgesetzt, dass Damen und Herren mit eingeschränkten buchhalterischen und/oder gar keinen Vorkenntnissen in die Lage versetzt wurden, Planungen selbstständig zu erstellen und zwar sogar auf einem Niveau, das dem maximalen Gliederungsschema nach HGB entspricht. Das war der Ausgangspunkt für die Analysen im ersten Buch. So hatten wir einmal den ersten ‚Kreis geschlossen‘. Dann erschien ‚Basiswissen Insolvenz‘, das die Analytik weiter mit speziellem Fokus vertiefte. Einerseits werden die entsprechenden Insolvenzsachverhalte dargestellt (auch mit einem Vergleich Deutschland und Österreich), andererseits wurden, wie immer, mit einem begleitenden Excel-basierten (einfachen) Programm Analysen aufgezeigt, die Insolvenztatbestände bzw. die Entwicklung hin zu einem insolvenzrelevanten Tatbestand aus dem Abschluss heraus darstellen können.

Vorwort

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Und abschließend kam ‚Basiswissen Unternehmensbewertung‘ auf den Markt, natürlich auch wieder mit entsprechenden Excel-Tools. Dieses Werk verbindet das Wissen auf Analyse und Planung und zeigt, wie man schnell einen Einstieg in die Wertermittlung eines Unternehmens schafft. Aber für alle Bücher gilt: Sie müssen die o. g. Werke I bis IV nicht gelesen haben, um die Inhalte dieses Buches zu verstehen und/oder im Excel mitarbeiten zu können. Uns ist aber wichtig herauszustellen, dass die Lektüre/das Durcharbeiten dieses und der anderen genannten Bücher nicht das Gespräch mit IHREM Steuerberater und/oder Juristen ersetzen soll und kann. Jetzt halten Sie Band I für die Analytik von Hotel- und Gastronomieabschlüssen in Händen. Ziel dieses Buches ist es, auf Grundlage eines internen, auf Kennzahlen basierenden Excel-Tools, die Wirtschaftlichkeit eines Hotels zu steigern, indem die Liquidität ständig überprüft wird und Schwachstellen bzw. Engpässe rechtzeitig erkannt werden können. Ebenso soll es aufzeigen, dass verzögerte externe Auswertungen nicht ausreichend sind, um mögliche Risiken entgegen zu wirken bzw. frühzeitig zu erkennen. Ergänzend werden wir zeigen, dass das Informationssystem in Form eines Kennzahlensystems mit Ratingauswertung es der Hotellerie ermöglicht, die Entscheidungsfindung für ihr wirtschaftliches Handeln zu erleichtern, indem o. g. Risiken und Schwachstellen frühzeitig erkannt werden. Dabei werden wir auch Auswirkungen und Anforderungen aus der ‚Corona-Krise‘ aufnehmen, speziell die Liquiditätsposition und -entwicklung detaillierter betrachten. Was macht aber die Hotellerie und die Gastronomie so besonders, dass Betrachtungen für das produzierende Gewerbe, klassische Dienstleister und Handelsgesellschaften nicht passen? Hotels und Restaurants sind doch Dienstleister. Ja, es sind Dienstleister, aber die Bilanz ist vergleichbar mit denen der Schwerindustrie. Während aber z. B. Werften oder Spezialmaschinenbauer permanent Anzahlungen haben, um die Vorfinanzierungskosten ausgleichen zu können, ist dies bei Hotels (Ferienhotellerie) nur manchmal und bei Restaurants eigentlich nie der Fall. In der Schwerindustrie gibt es i. d. R. nur wenige Anbieter, doch der Wettbewerber in der Hotellerie und Gastronomie hat häufig sein Haus gerade einmal einige Meter von Ihnen entfernt. Von Ihnen als Hotelier werden immer neue Nebenleistungen (außer große und luxuriöse Zimmer, qualitativ hochwertiges Essen und i.d.R. auch gute Weine) erwartet. Der Gast erwartet Wellness, Außenund Innenpool und möchte sein Auto im Winter schnee- und eisfrei in einem Carport oder sogar in einer (Tief-)Garage stehen haben. Aber d­iese(Zusatz-)

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Vorwort

Leistungen können kaum in Rechnung gestellt werden. Bei den derzeitigen Preisen für Übernachtung und Halbpension (ohne alkoholische Getränke) von 160 € bis 180 € pro Nacht und pro Person wird die Luft, besonders bei dem gegebenen Wettbewerb, sehr dünn. Hoteliers und Gastronomen wird häufig viel Bewunderung entgegen gebracht („…schönes Haus…schöne Räumlichkeiten…schöne Deko, etc.“), die wenigsten externen Betrachter sehen aber die hohen Verschuldungsgrade, geringe ­Umsatz-und Kapitalrentabilitäten und einen fast täglichen 2160h Stunden-Einsatz. Die Bilanz des Hoteliers und des Gastronomen besteht auf der Aktivseite fast ausschließlich aus Anlagevermögen (wenn in Eigentum und nicht gepachtet), Eigenkapital auf der Passivseite ist aber meist Mangelware und die Eigenkapitalquote ist nicht selten am Limit. Dieses Buch versucht gerade im diesem Zusammenhang Licht in die Analyse des Zahlenwerkes (GuV und Bilanz) zu bringen und mit diesem Wissen, dann auch Sicherheit aus Risikosicht für das Management und für die Eigentümer aufzubauen. Die bereits erwähnten Excel Dateien stehen wieder auf den Internetseiten meiner Firmen www.ifak-bgl.com und www.abh-partner.de bzw. auf der Seite des Springer Verlages kostenfrei zum ‚Download‘ bereit. Alternativ kontaktieren Sie uns per Email unter [email protected] bzw. B ­ [email protected] und ich sende Ihnen die Dateien gerne zeitnah zu. Die Excel-Dateien gibt es (wie immer) in einer fertigen und in einer Übungsversion, in Letzterer können Sie dann selbst arbeiten. Aber auch hier gilt: keine Angst – es sind nur Excel-Grundkenntnisse notwendig und beim Programm handelt es sich nicht um ein Makro, sondern um einfache Tabellenkalkulation, das Sie sogar jederzeit selbst für Ihre Belange anpassen und/oder erweitern können. Und wenn Sie beim Lesen und/oder beim Arbeiten mit dem Excel-Programm Fragen haben, dann kontaktieren Sie uns eben auch unter o. g. Email Adressen ganz direkt. Erneut viel Spaß und Muße. Bernd Heesen Christoph Walter Meusburger

Inhaltsverzeichnis

1 Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Die Hotellerie – ein Sonderfall ohne Sonderregelungen. . . . . . . . . 1 1.1.1 Praxis versus Wissenschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1.2 Die Ausnahmestellung der Hotellerie und Gastronomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.2 Das (finanzielle) Spannungsfeld der Hotellerie. . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3 Wirtschaftliche Bedeutung und Relevanz des Tourismus . . . . . . . . 6 1.4 Spezifika der Hotellerie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.4.1 Finanzierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.4.2 Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.4.3 Qualifiziertes Personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.4.4 Klimawandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.4.5 Bevölkerungsentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.5 Investitionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.6 Weitergehende Besonderheiten der Hotellerie. . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.6.1 Allgemeines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.6.2 Kooperationen und Gemeinschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.6.3 Preispolitik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.6.3.1 Bottom-Up-Methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.6.3.2 Target Costing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.6.3.3 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.6.3.4 Yield Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.6.4 Vertriebspolitik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.6.5 Kommunikationspolitik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

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Anforderungen an die Hotellerie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.7.1 Krisen- und Risikomanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.7.1.1 Krisenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.7.1.2 Risikomanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.8 Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.9 Finanzmanagement in der Hotellerie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.10 Klassische Kennzahlen in der Hotellerie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 1.11 Außergewöhnliche Krisen (z. B. ‚Corona‘). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 1.12 Fazit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2 Die Firma und die Abschlüsse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.1 GuV und Bilanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.1.1 Die Gewinn und Verlustrechnung – GuV. . . . . . . . . . . . . 52 2.1.2 Die Posten der GuV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.2 Die Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.2.1 Die Posten der Bilanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.2.1.1 Passiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.2.1.2 Aktiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3 Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.1 Schritt 1: Detail GuV und Vereinfachungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 3.2 Schritt 2: Erste Betrachtung des Zahlenbildes der GuV . . . . . . . . . 90 3.3 Schritt 3: Bilanz und adäquate Vereinfachung der Bilanz. . . . . . . . 93 3.4 Schritt 4: Erste Betrachtung des Zahlenbildes der Bilanz. . . . . . . . 103 4 Analyse mit Kennzahlen-Check-Liste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 4.1 Die notwendigen GuV- und Bilanzposten und anstehende Auswertungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.2 Der 1. Kennzahlenblock: Vermögen und langfristige Finanzierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 4.2.1 Kapitalumschlag (Faktor) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 4.2.2 Eigenkapitalquote. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 4.2.3 Liquidität als Faktor zu den monatlichen Personalkosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 4.2.4 Anlagendeckung A („Goldene Finanzierungsregel“) und Anlagenintensität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.2.5 Anlagendeckung B („Silberne Finanzierungsregel“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 4.2.6 Gesamtwürdigung 1. Analyseblock. . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

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Der 2. Analyseblock: Klassische Kennzahlenanalyse Liquidität & Cash Flow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.3.1 Liquidität I. Grades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 4.3.2 Liquidität II. Grades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 4.3.2.1 Forderungen in der dynamischen Betrachtung (auf einer Zeitschiene) . . . . . . . . . 158 4.3.2.2 Forderungen in Umsatztagen . . . . . . . . . . . . . . 158 4.3.2.3 Forderungen im Verhältnis zum Jahresüberschuss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 4.3.2.4 Debitorisches Ziel (mit Berücksichtigung von EU-Exporten). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 4.3.3 Liquidität III. Grades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 4.3.4 Vorräte in der dynamischen Betrachtung (auf einer Zeitschiene). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 4.3.4.1 Bestandsreichweite in Umsatztagen. . . . . . . . . 173 4.3.4.2 Vorratsumschlag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 4.3.4.3 Bestandsreichweite zu Jahresüberschuss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.3.5 Weitergehende Betrachtungen zur Liquidität. . . . . . . . . . . 182 4.3.5.1 Reichweite der Liquidität in Umsatztagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 4.3.5.2 Reichweite der Liquidität zu Jahresüberschuss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 4.3.5.3 Liquidität zu Vorräten und Forderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 4.3.6 Berechnung des Liquiditätsfehlbetrages (unter verschiedenen Szenarien). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 4.3.7 Die Kreditoren in der dynamischen Betrachtung. . . . . . . . 202 4.3.7.1 Reichweite der Kreditoren in Umsatztagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 4.3.7.2 Reichweite der Kreditoren in Jahresüberschusstagen und -jahren. . . . . . . . . . 204 4.3.7.3 Das kreditorische Ziel (mit Berücksichtigung der EU-Importe). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 4.3.8 Skonti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 4.3.9 Der Cash Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 4.3.10 Der Cash Conversion Cycle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

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4.3.11 Der Cash Flow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 4.3.11.1 Die Cash Flow Marge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 4.3.11.2 Die 1, 2, 3 Cash Flow-Regel. . . . . . . . . . . . . . . 227 4.3.12 Überprüfung und Würdigung der Cash Flows: . . . . . . . . . 240 4.3.13 Zusammenfassung 2. Analyseblock. . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 4.4 Der 3. Analyseblock: Ertragskraft und operative Stärke. . . . . . . . . 251 4.4.1 Umsatzrendite (ROS – Return on Sales). . . . . . . . . . . . . . 252 4.4.2 Kapitalrendite (ROC – Return on Capital). . . . . . . . . . . . . 258 4.4.3 Material und bezogene Leistungen (kurz Materialquote) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 4.4.4 Personalkostenquote. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 4.4.5 Abschreibungsintensität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 4.4.6 Sonstige betriebliche Aufwendungen als Quote . . . . . . . . 270 4.4.7 Zinsaufwandsquote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 4.4.8 Zinsdeckungsquote I (klassisch) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 4.4.9 Zinsdeckung II. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 4.4.10 Operative Rentabilität zu Finanzierungskosten. . . . . . . . . 282 4.4.11 Dynamische Verschuldung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 4.4.12 Spezielle Betrachtungen zu Österreich . . . . . . . . . . . . . . . 291 4.4.13 Investitionen. Investitionsquote und Verpuffungen im Anlagevermögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 4.4.14 Ausschüttungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 4.4.15 Gesamtwürdigung 3. Analyseblock „Ertragskraft und operative Stärke“. . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 4.5 Das Executive Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 4.6 Überschuldung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 5 Abschlussbemerkungen und Quintessenz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 6 Anhang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

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Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

1.1 Die Hotellerie – ein Sonderfall ohne Sonderregelungen 1.1.1 Praxis versus Wissenschaft Zu Beginn dieses Buches werden wir das Hotellerieumfeld ein wenig beleuchten und Ihnen damit auch die Notwendigkeit von durchgehenden Analysen des eigenen Zahlenwerkes aus unterschiedlichen Perspektiven vor Augen führen. Dies machen wir durchaus ‚wissenschaftlich‘, indem wir saubere Quellenarbeit betreiben. Aber keine Angst, die eigentliche Analytik wird dann richtig praxisbezogen und ‚hands-on‘. Das Buch soll kein akademisches Lehrbuch sein. Wir wollen allerdings trotzdem sauber arbeiten. Sie müssen die Quellen nicht im Einzelnen nachschlagen. Unser immer wiederkehrendes ‚credo‘ für die Notwendigkeit zur Analyse der eigenen Abschlüsse ist kein Marketing-Selbstzweck, damit sich das Werk dann eventuell besser verkauft. Nein, Sie sind sowohl aus gesetzgeberischer als auch aus wissenschaftlicher Sicht in der Pflicht, als Verantwortliche(r) in Ihrem Haus auch Ihr Zahlenwerk zu kennen. Und dies nicht aus der Perspektive „die Bilanz und GuV habe ich gesehen im Sinn von angeschaut und für das Finanzamt unterschrieben“, sondern aus der Perspektive „ich habe mein Zahlenwerk wirklich ­verstanden!“ Wir stimmen Ihnen zu, dass die Lektüre von Literaturzusammenfassung nicht immer wirklich ‚sexy‘ ist, aber sie ist Teil unseres Jobs, wenn wir ihn ernst nehmen. Der Hotellerie sagt man nach, dass viele nur deshalb dort Führungskräfte sind, weil es ein Familienbetrieb ist und die nächste Generation ‚halt weitermacht‘. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Heesen und C. W. Meusburger, Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30339-6_1

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Das mag sein, aber wir wollen das nicht schlecht heißen. Ein Familienerbe fortzuführen ist aufgrund der Erwartungshaltung sicherlich manchmal schwieriger als ein Geschäft neu aufzubauen, auch wenn bereits Kapital, Gebäude und Grund vorhanden sind. Umso wichtiger erscheint es uns, sich mit diesem Erbe auch aus akademischer Sicht zu beschäftigen. Sie müssen nicht studieren und/oder studiert haben und Sie müssen auch keine Abschlüsse als Lieblingslektüre definieren. Aber lesen Sie die nächsten Seiten einmal, auch wenn Sie hier zunächst in das Folgekapitel der eigentlichen Analytik springen. Das ist aus unserer Sicht vollkommen in Ordnung, erst recht, wenn Sie bereits einige Jahre Erfahrung im Management eines Hotellerie- und/oder Gastronomiebetriebes haben. Denn Erfahrung kann man nicht lernen und ersetzen. Aber wenn Sie bereits ‚ein alter Hase sind‘, dann wird Ihnen Ihre Erfahrung auch sagen, dass es noch nie falsch war, ‚über den eigenen Tellerrand zu schauen‘, wissenschaftliche Betrachtungsweisen daher komplementär auch von Nutzen sein können.

1.1.2 Die Ausnahmestellung der Hotellerie und Gastronomie Die Gastronomie generell und die Hotellerie im Speziellen sind ein Sonderfall, wenn man die Branche klassifiziert. Es handelt sich zunächst einmal um Unternehmen, die eine Dienstleistung erbringen. Aufgrund der Kapitalintensität (viel Anlagevermögen gemessen an der Bilanzsumme) können diese Häuser aber nicht wie klassische Dienstleister (Marketingund Werbeagenturen, große WP Firmen und Anwaltskanzleien) analysiert werden. Hotels und Gasthäuser sind vom Bilanzbild her vergleichbar mit Krankenhäusern, immer geprägt von fortlaufend (neuem) hohem Investitionsbedarf bei eigentlich, an den Investitionssummen gemessen, geringen Ergebnissen. Ein Krankenhaus, und damit Hotels und Gasthäuser, sind analytisch eher wie die (‚leichte‘ bis ‚mittlere‘) Schwerindustrie anzugehen. Aber ganz passt dieser Vergleich auch nicht. In der Schwerindustrie sind erhaltene Anzahlungen die Regel. Kein Schiff wird auf Kiel gelegt, bevor der Auftraggeber nicht bereits eine Anzahlung geleistet hat, aus der man notwendiges Material beschaffen und Arbeitskräfte bezahlen kann.

1.1  Die Hotellerie – ein Sonderfall ohne Sonderregelungen

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Anzahlungen gibt es in Hotels und Gasthäusern aber i. d. R. nur in geringem Umfang. In der Stadthotellerie gibt es dies eigentlich gar nicht. Dafür erfolgt die Bezahlung unmittelbar nach Konsum der Leistung, lange Zahlungsfristen (debitorische Ziele) sind also unbekannt und damit muss auch nicht bis 180 Tage (Exporte nach Südamerika und oder in die Emirate) nach Leistungserbringung vorfinanziert werden. Die Schwerindustrie unterliegt Markt- und Konjunkturschwankungen, Hotels und Gasthäuser saisonalen Schwankungen und klimatischen, also wetterbedingten Gegebenheiten. Und wie wir in der Corona Krise gesehen haben, sie können vom Gesetzgeber trotz Auslastung und bestätigten Reservierungen über mehrere Wochen geschlossen werden. Da sind dann die Krankenhäuser wieder außen vor. Krankenhäuser bekommen auch nicht rückzahlbare Subventionen vom Staat und den Trägern. Das produzierende Gewerbe muss genau wie Hotels und Gasthäuser aktiv verkaufen, Krankenhäuser eher weniger. Die Hotellerie und Gastronomie sind schlichtweg ein Sonderfall, der Parallelen zu anderen Wirtschaftszweigen aufweist, aber nicht direkt mit diesen vergleichbar ist. Somit kann auch der Analyseansatz nicht ident(isch)1 mit dem der anderen teilweise vergleichbaren Branchen sein. Eines kann aber weder die Schwerindustrie noch Krankenhäuser in gleichen Maße beklagen: Der Wettbewerb ist in anderen Branchen bei weitem nicht so mörderisch, auch wenn z. B. der Schiffsbau in Asien stark subventioniert wird. Die Dichte von 4-Sterne-Hotels im Alpenraum und in Citylagen ist enorm und Kundentreue zwar ein nettes Marketingwort aber in der Hotellerie häufig die Ausnahme. Man(n)/Frau möchte auch einmal etwas anderes sehen. Also gilt es, immer wieder aufs Neue potenzielle Gäste anzusprechen und diese von den eigenen Vorzügen und Leistungen im Vergleich zum einen Wettbewerber genau gegenüber (neben weiteren 20 Wettbewerbern in einem Umkreis von 10 km) zu überzeugen! Ein hartes Geschäft. Und die Führungskraft geht am Freitagnachmittag nicht nach Hause und kehrt erst am Montag wieder zurück. 16 Stunden am Tag sind keine Seltenheit und dies regelmäßig. Nicht-Hotelliers und -Gastronome werden jetzt mit hohen Gewinnen (weit gefehlt) und langen Schließzeiten der Häuser in der Nebensaison argumentieren. Für Restaurants gilt das ganz sicherlich nicht und für (Tourismus)Hotels nur eingeschränkt, denn in diesen (Umsatz- und Gewinn-freien) Zeiten werden

1In

Österreich sagt man ‚ident‘.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Erhaltungsarbeiten und Neubauten durchgeführt. Von daher geht dieses Argument nach hinten los. Kein Unternehmer fährt in Urlaub, wenn Dutzende Baufirmen sich im eigenen Haus täglich die Klinke in die Hand geben und es immer etwas zu klären und zu entscheiden gibt. Und in der Stadthotellerie gibt es überhaupt keine Schließperioden.

1.2 Das (finanzielle) Spannungsfeld der Hotellerie Jetzt wollen wir wissenschaftlich werden. Die Hotellerie ist im Allgemeinen hoch verschuldet und verfügt über eine relativ geringe Eigenkapitalquote. Der Branchen-Median liegt bei 14 % Eigenkapital, auch die Top-Unternehmen verfügen nur über zu 31 % Eigenkapital. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass sie eine Fremdkapitalquote von 87 % bis 69 % aufweisen (TourismusBank). Um wettbewerbsfähig bleiben zu können, sind meist große Investitionen in das Anlagevermögen notwendig. Aufgrund des hohen Wettbewerbs, besonders im 4-Sterne-Bereich, wird viel (Fremd-)Kapital in die Hände genommen, um sich Vorteile in der Gästegunst zu ‚erbauen‘. Auch die derzeit niedrigen Zinsen verleiten zur Kreditaufnahme. Investieren ist wichtig. In der Hotellerie mit o. g. Fremdkapitalquoten gilt aber: Wer investiert, kann untergehen, wer es nicht tut, wird bestimmt untergehen. Von daher ist die permanente Betrachtung der eigenen Finanzlage von entscheidender Bedeutung. Besonders in Zeiten von „Corona Sonderkrisen“ ist dies noch wichtiger, für die Realwirtschaft allerdings auch. Ein weiterer Punkt, mit dem sich die Tourismus-Hotellerie künftig beschäftigen sollte, ist der Klimawandel. In vielen Wintersportorten ist das heute schon sichtbar. Schneemangel wird schnell existenzbedrohend in den Skigebieten. Aber Anpassungen an den Klimawandel und deren Folgen stecken noch in den Anfängen (Strasdas und Zeppenfeld 2016). Diese und noch viele weitere Risiken können Unternehmenskrisen auslösen und bis hin zur Insolvenz führen. Jedem Konkurs ist i. d. R. entweder eine Liquiditätskrise oder eine Eigenkapitalkrise vorgelagert. Oft treten auch beide zusammen auf. Bei der Liquiditätskrise gilt es herauszufinden, ob diese kurzfristig oder langfristig zu bewältigen ist. Langfristige Liquiditätskrisen können meist ohne zusätzliches Kapital nicht mehr gemeistert werden. Kurzfristige Liquiditätsengpässe können oft noch aus eigener Kraft überwunden werden. Dennoch ist Vorsicht geboten, da sich kurzfristige Krisen auf strategische und somit langfristige Ziele auswirken. In beiden Fällen führt eine Verschlechterung der Kapitalstruktur zu

1.2  Das (finanzielle) Spannungsfeld der Hotellerie

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einer Ratingabstufung und zu einer Erhöhung der Kapitalkosten und erschweren oftmals die Mittelbeschaffung für eine neue strategische Ausrichtung. Und dann gibt es noch die ‚Corona-Krisen‘, unvorhersehbar und nicht beeinflussbar, in denen der Gesetzgeber einschreitet und Schließungen durchsetzt. Mit dieser Art von Krisen werden wir uns separat später beschäftigen. Genrell gewinnt Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf dem sich schnell veränderten Markt immer mehr an Bedeutung. Allerdings bekommen viele Hotels die notwendigen Zahlenauswertungen nur zum Bilanzstichtag von ihrem Steuerberater, aus den jährlichen Ratings der Banken oder bei weitergehender Kreditaufnahme. Der Steuerberater erstellt aber vor allem den Abschluss (GuV und Bilanz) gemäß den gesetzlichen Bestimmungen. Allerdings werden kaum Vergleiche und Gegenüberstellungen von Kennzahlen ausgewiesen. Hier muss man aber die Frage stellen, wie viele Hotelliers (und auch Gastronome) denn diese Abschlüsse wirklich lesen und verstehen können und wie viele Steuerberater sich die Zeit nehmen, selbst tiefer in das Zahlenwerk einzusteigen und/oder Ihren Mandanten dieses zu erklären. Die Bilanz gilt gemeinhin als ‚lästiges Übel‘, für das man auch noch zahlen muss. Und wenn dann zum Mai/Juni des Folgejahres der Abschluss steht, dann bildet er nur die historische Situation ab, dabei sind schon wieder fünf oder sechs Monate ins Land gelaufen. Manchmal werden Frühwarnindikatoren angewendet, die eine Identifikation einer Krise zulassen. Das Problem dabei ist, dass diese oft nur als starre Kennzahl betrachtet werden. So wird beispielsweise Umsatzrückgang, Kostensteigerung, Kundenveränderung oder Mitarbeiterfluktuation als Krisenindikator verwendet. Allerdings ist es viel wichtiger zu wissen, welche Veränderungen zu diesen Trends geführt haben. Das lässt sich allerdings nur schwer aus den einmalig erhaltenen Kennzahlen ableiten (Jacobs et al. 2012). Und die meisten gerechneten Indikatoren haben einen Bezug zur Gewinn- und Verlustrechnung, die im Allgemeinen noch leichter zu verstehen ist als die Bilanz. Nur ist zu bedenken: (existenzbedrohende) Fehlentwicklungen und besonders insolvenzrelevante Sachverhalte stehen in der Bilanz. Neben den Frühwarnindikatoren werden auch gerne ‚Benchmarks‘ herangezogen. Der Vergleich mit anderen Häusern in der Branche kann ohne Zweifel oft sehr hilfreich sein. Allerdings ist zu berücksichtigen, mit welchen Unternehmen die Vergleiche durchgeführt werden. Es gilt, sich mit den führenden Unternehmen in der Branche zu vergleichen. Viele neigen aber dazu, sich mit schwachen Unternehmen zu vergleichen, um sich selbst besser darzustellen. Der Beste unten den Schlechten zu sein, sollte einen nicht beflügeln. Ziel muss es sein, den Abstand zu den Besten zu verringern.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Führen Sie ein eigenes Risikomanagement bzw. Rating-System basierend auf Kennzahlen ein. Es liefert Ihnen nicht nur ausreichend Frühwarnindikatoren oder unterstützt Sie beim Benchmark, sondern Sie sind in der Lage, ständig den Status Quo ihres Unternehmens abzurufen. Ein Rating-System gibt ihnen Auskunft, in welcher wirtschaftlichen Lage Sie sich derzeit befinden. Banken verwenden das Rating, um Unternehmen in Kategorien von Insolvenzwahrscheinlichkeiten einzuordnen und somit das Risiko eines Ausfalles besser abschätzen zu können. Ihnen wird es helfen, Zahlungsengpässe oder einen drohender Liquiditätsverlust rechtzeitig zu erkennen um gegenzusteuern (Koss 2006). Ebenso wird Ihnen ein gezieltes Risikomanagement helfen, potenzielle Bedrohungen besser abschätzen zu können, indem Sie die notwendigen Informationen zur Verfügung haben (Henle 2009). Zudem werden Sie eine bessere Beziehung zu Ihrer Bank aufbauen, wenn Sie zeigen können, dass Sie Ihre Zahlen im Griff haben. In Zeiten von ‚Corona Krisen‘ muss dieses Risikomanagement soagr noch intensiviert werden, da (unverschuldet) von heute auf morgen durch gesetzlich durchgesetzte Schließungen komplette Planungen ad absurdum geführt werden und Einkünfte über Wochen und Monate wegbrechen. Hier müssen Hotelliers dann auf Wochen-, eventuell sogar Tagesbasis rechnen und besonders ihre Liquiditätsentwicklung antizipieren. Sie finden in der Literatur eine Vielzahl an Büchern über Risikomanagement, Controlling, Kennzahlen oder Strategien. Jedoch finden Sie keine Literatur, die sich speziell mit Risikomanagement in der Hotellerie befasst, die basierend auf Kennzahlen, also Zahlen, Daten und Fakten aufgebaut ist. Deshalb haben wir uns entschieden, aus der bereits existierenden ‚Basiswissen Buchreihe‘ ein spezifisches Buch abgestimmt auf die Hotellerie (und in Teilbereichen auch auf die Gastronomie) herauszubringen. Wir möchten mit diesem Buch jedem Hotelier die Kennzahlen verständlich und einfach näherbringen. Auf Grundlage dieser Kennzahlen werden Sie die Wirtschaftlichkeit steigern, indem Sie ständig in der Lage sind, Ihr Zahlenwerk abzurufen. Es wird Sie weitgehend bei Entscheidungen unterstützen.

1.3 Wirtschaftliche Bedeutung und Relevanz des Tourismus Die wirtschaftliche Relevanz des Tourismus kann man am anteiligen BIP und an der Anzahl der Erwerbstätigen im Tourismus erkennen (Berg 2006). Dadurch wird er zu einer der bedeutendsten Branchen. Österreich erwirtschaftete 2017 eine direkte und indirekte Wertschöpfung von 56,5 Mrd. EUR, das sind 16,1 %

1.3  Wirtschaftliche Bedeutung und Relevanz des Tourismus

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des Bruttoinlandproduktes. Zudem schafft der Tourismus in Österreich rund 715.000 Arbeitsplätze, das macht ein Fünftel der Beschäftigung aus. Es gibt in Österreich circa 49.000 Gastronomiebetriebe, davon sind fast 16.000 Hotelbetriebe, von denen 80 % familiengeführt sind (WKO Statistik Austria 2017). Eine große Anzahl dieser Unternehmen wurde in der Nachkriegszeit gegründet, sodass sich viele Gründer jetzt in der Übergabephase befinden. Die nächsten Jahre werden stark von der Übergabe dieser Familienunternehmen geprägt sein. Dadurch wird die Nachfolgeregelung von großer volkswirtschaftlicher Bedeutung für die damit in Zusammenhang stehenden Arbeitsplätze sowie der erwirtschafteten Wertschöpfung (Baumgartner 2009). In Deutschland gehört der Tourismus ebenso zu den bedeutenden Branchen. So wurden in 2017 290 Mrd. EUR Umsatz erzielt. Es leben 2,9 Mio. Menschen direkt vom Tourismus. Das sind fast 7 % der Gesamtbeschäftigung. Das entspricht einer direkten Bruttowertschöpfung von fast 4 % und einer indirekten von sogar 9,7 % in Deutschland. Die stärksten Tourismusregionen in Deutschland sind Bayern mit über 90 Mio. Nächtigungen, gefolgt von Baden-Württemberg mit 52 Mio. Nächtigungen (Deutscher Tourismusverband). Die Branche ist stark vom Einkommen und Wohlstand der Gesellschaft abhängig und dadurch an die allgemeine wirtschaftliche Lage gebunden. Somit ist das Reiseverhalten auch teilweise abhängig von der Konjunktur (Freyer 2015). Krisen wie die ‚Corona-Krise‘ sind in der Vergangenheit nie analysiert worden. Nicht die Konjunktur, sondern eine Pandemie ist zu einem existenzbedrohenden Risiko geworden.nachgelagert ist davon die Konjunktur auf wieder betroffen und die Hotellerie quasi doppelt in Gefahr. Die WTO sieht den Tourismus als eine der wichtigsten Wachstumsbranchen weltweit. Es wird mit einem jährlichen Wirtschaftswachstum von bis zu fünf Prozent gerechnet. Somit ist der Tourismus eine der am schnellsten wachsenden Dienstleistungsindustrien (Berg 2006). Prognosen zur Entwicklung des Sektors nach dem ‚Corona lock bzw. shut-down‘ liegen derzeit (April 2020) noch keine vor. Ständige Erweiterungen von bestehenden Häusern und viele zusätzliche Neugründungen/-bauten im Alpenraum sowie in anderen Urlaubsdestinationen schaffen eine neue Vielzahl an Betten. Und dies erhöht weiter den Druck auf die heimischen Hotelliers, denn Alternativen in sonnensicheren Südländern Europas mit günstigen Charterpreisen und natürlich ‚all inclusive‘ am Meer gibt es auch mit steigendem Angebot. Der Alpenraum ist aber nicht „wetterfest“ im Sinne von schneesicher im Winter und sonnensicher im Sommer. Und nur von der Wintersaison können in Österreich nur wenige Häuser in z. B. Lech/Zürs am Arlberg und in Obertauern überleben.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

1.4 Spezifika der Hotellerie 1.4.1 Finanzierung Wie schon erwähnt, ist die Hotellerie (außer Ketten wie Hilton, etc.) geprägt durch einen hohen Verschuldungsgrad. Um dennoch im Zahlungsfluss zu bleiben, wird ein Großteil der finanziellen Mittel über einbehaltene und damit reinvestierte Unternehmensgewinne und Abschreibungen geschaffen. Es ist auch fast durchgehend festzustellen, dass die Geschäftsführerbezüge der (Familien)Hoteliers im Verhältnis zu anderen Branchen recht gering sind. Viele argumentieren damit, dass die Lebenserhaltungskosten wie Wohnung und Essen über das Hotel finanziert werden. Dennoch sind die meisten Hotels nicht in der Lage, alle notwendigen finanziellen Mittel aus eigener Kraft selbst zu generieren. Daher sind die Unternehmen auch auf externe Finanzierungsquellen angewiesen. Das ist noch nichts Besonderes, da auch andere Unternehmen (Dienstleister, Händler und im produzierenden Gewerbe) fast alle Fremdkapital im Einsatz haben. Besorgniserregend ist vielmehr die (sehr) hohe Fremdkapitalquote bei doch geringer Rendite. Die Höhe der durchgehend thesaurierten Überschüsse kann die Investitionsnotwendigkeiten in keiner Weise kompensieren. Hotels sind außerdem in der Regel keine Aktiengesellschaften und fast nie börsennotiert. Von daher entfällt natürlich die Stärkung des Eigenkapitals durch die Ausgabe neuer Aktien. Eigenkapitalerhöhungen können somit fast immer nur durch eigenes (Familien)Geld gestemmt werden. Zu hohes Fremdkapital macht aber die Branche umso krisenempfindlicher. Und irgendwann werden die Zinsen im Euroraum auch wieder steigen. Die derzeit diskutierten Hilfeleistungen durch den Staat (Corona bezogen) sind in hohem Maße (außer steuerliche Hilfen) Kredite, die rückzahlbar sein werden. Und die für diese Kredite diskutierten Zinssätze erreichen Größenordnungen von bis zu 7 % p. a. Zu viel Fremdkapital kann auch zum Verlust der Kontrolle in einem Familienunternehmen führen. Banken können eigentlich immer Kredite fällig stellen, auch wenn Sie in der Hotelbranchen bei weitem mehr ‚Geduld‘ haben als im produzierenden Gewerbe. Allerdings steht BASEL III vor der Tür und Banken werden ihre eigene Eigenkapitalquote anheben müssen. Die Frage stellt sich, inwieweit dann das bisher doch als großzügig zu wertenden Verhalten der Banken in der Hotellerie noch aufrecht gehalten werden wird bzw. kann, besonders vor dem Hintergrund der durch die ‚Corona Krise‘ ausgelösten Belegungszahlen und damit Liquiditätsposition bzw. -entwicklung.

1.4  Spezifika der Hotellerie

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Kreditvergaben sind an ‚Ratings‘ des Kreditnehmers gebunden und entscheidende Parameter dabei sind die Eigenkapitalquote, die kurzfristige Liquidität, Zinsdeckung und Tilgungsfähigkeit des Unternehmens. Und damit beginnt sich ein Kreis zu schließen. Hohe Fremdkapitalquoten haben auf alle diese Parameter negativen Einfluss und bei Anziehen der Bankenregeln durch BASEL III (und davon gehen wir aus) kann das schnell zu einem Damoklesschwert werden. Wir beobachten schon jetzt im produzierenden Gewerbe, dass Banken ‚schwache‘ Unternehmen (wenig Eigenkapital, wenig Rendite) in spezielle Gruppen einordnen, manchmal werden diese dann sogar direkt als ‚intensiv care unit‘ (Intensivstation) bezeichnet.

1.4.2 Informationssysteme Fehlende Führungs- und Informationssysteme sind ganz häufig Grund dafür, dass die eigene Lage aber nicht (kritisch) gesehen wird. Gerade die schnell veränderten Markt- und Umweltbedingungen erfordern ein Risikomanagement und eigentlich eine interne Controlling-Abteilung. Aufgrund der meist geringen Renditen sind diese Systeme und ggfs. Zusatzabteilungen in der (Familien) Hotellerie2 aber nicht leistbar.

1.4.3 Qualifiziertes Personal Ein wichtiger Indikator für die Unternehmenssicherung ist qualifiziertes Personal. Oft schaffen sich Familienunternehmen einen Wettbewerbsnachteil am Arbeitsmarkt, da die Individualität im Vergleich zu großen Firmen bzw. zu Konzernen als geringer wahrgenommen wird. Neue Mitarbeiter generieren neue Ideen, andere Ansichtsweisen, die ein Unternehmen weiterentwickeln, sei es neue Märkte zu generieren oder nur einfache Prozessschritte zu verbessern, wenn sie denn Gelegenheit dazu bekommen. Qualifizierte Mitarbeiter sind ohne Zweifel ein Kriterium erfolgreicher Unternehmen. Allerdings ziehen Hochschulabsolventen Nicht-Familienunternehmen vor, weil sie der Meinung sind, dass Familieninteressen im Vordergrund stehen, eine Vetternwirtschaft in den meisten Unternehmen vorherrscht und

2Konzerngebundene

Hotels sind hier explizit ausgenommen.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

dadurch ­Entscheidungen oft nicht nach objektiven Kriterien gefällt werden. Dass Führungspositionen ausschließlich durch Familienmitglieder besetzt werden, obwohl diese oft nicht die notwendige Ausbildung oder die Fähigkeiten für diese Position aufweisen, schreckt dann zunehmend ab. Vor diesem Hintergrund erscheinen auch die Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten in der Tourismus- und Stadthotellerie schlechter. Und die Hotellerie und Gastronomie gehören sicherlich nicht zu den Branchen, in denen sehr attraktive Gehälter gezahlt werden. In diesem Bereich haben Familienunternehmen und damit Hotels noch viel Aufholarbeit zu leisten. Umdenken ist notwendig, weg von dem Gedanken Autorität oder Macht zu verlieren, hin zu dem Gedanken, das Unternehmen zielorientiert und erfolgreich zu führen (Baumgartner 2009). Es wird zukünftig schwieriger sein, gute Mitarbeiter zu finden als neue Gäste.

1.4.4 Klimawandel Der Klimawandel ist ein ganz entscheidender zukünftiger Einflussfaktor für die Hotellerie, in vielen Wintersportorten ist das heute schon sichtbar. Der Mangel einer geschlossenen Schneedecke über die gesamte Wintersaison hinweg in niedrig gelegenen Skigebieten wird existenzbedrohend sein. Klimaforscher warnten bereits im Jahr 2000, dass es Winter mit durchgehendem Frost und viel Schnee wie vor 20 Jahren in unseren Breiten nicht mehr geben wird. Der Weltklimarat IPCC behauptet sogar, dass die Klimaerwärmung im Winterhalbjahr am schnellsten voranschreiten wird. Forscher sind sarkastisch der Meinung, dass Skilehrer Wein anbauen werden. In einer Studie „Amtliche Temperatur- und Schneemessreihen aus dem (Zauchensee 1350 m, Obertauern 1740 m, Filzmoos 1050 m, Radstadt 860 m, Flachau 910 m und Wagrein 840 m) konnte zwar kein erheblicher Rückgang der Schneemenge in den letzten 50 Jahren festgestellt werden. Allerdings wird auch in dieser Studie darauf hingewiesen, dass eine Prognose für die Zukunft nicht abgeleitet werden kann“ (Aigner 2017). Die genannten Messpunkte/-orte liegen aber alle über 800 m. Vielleicht sind diese ja wirklich (derzeit) noch nicht in Gefahr. Aber was ist mit Häusern in tieferen Lagen. Vergessen wir auch nicht, dass die Menschen (Gäste) immer bequemer werden. Man möchte heute aus dem Skikeller heraus direkt auf die Piste zum Lift abfahren und auch wieder direkt zum Hotel abfahren können.

1.5 Investitionen

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Fahrten mit dem Bus und/oder zum Auto zum Lift bzw. am Abend wieder zurück ins Hotel sind für Gäste, die für Halbpension in einem 4-Sterne-Haus 160 bis 180 EUR pro Tag zu zahlen bereit sind, einfach tabu.

1.4.5 Bevölkerungsentwicklung Ein weiteres Phänomen, mit dem sich die Hotellerie in Zukunft auseinandersetzen muss, ist die Bevölkerungsentwicklung. In Europa wird sich der Anteil an Personen über 60 Jahre (im Jahr 2050) wahrscheinlich fast verdoppeln. Dieser Trend wird sich auf die Struktur im Tourismus auswirken. Ein steigender Anteil der Gäste wird ‚50-plus‘ sein und die Generationen der jüngeren Gäste im Alter von 20 bis 40 Jahre wird abnehmen. Diese Problematik wird momentan noch stark vernachlässigt. Diese Generation ‚50 plus‘ ist durchaus bereit, Geld auszugeben, allerdings in Häusern mit Stil und moderner Infrastruktur. Stress, die Hektik der Großstädte, die Anonymität des Lebens in den Großstädten, Wohnsilos sowie die Landflucht führen dazu (Freyer 2015), dass für Urlaubsdestinationen „Gegenwelten“ b(g)esucht werden, um die Natur zu genießen und sich zu erholen, um der Sterilität des Stadtbildes und den Wohnsilos zu entfliehen. Diese Wohnbedingungen führen bei vielen Menschen zum Wunsch nach Natur, Landschaft oder Erholung. Einige dieser Wünsche versuchen sie durch eine Reise zu erfüllen. Allerdings sind die Erwartungen der Gäste oftmals so hoch, dass diese nicht erfüllt werden können (Freyer 2015). Dabei kann auch das Wetter der ausschlaggebende Faktor sein und damit eine Entscheidungsgröße, auf die der Hotellier und/oder Gastronom keinen Einfluss hat. Klar scheint aber, dass die Generation ‚50 plus‘ neben attraktiven Naturangebot (Schneesicherheit im Winter) Pools (innen- und außen, Wellness, Carports und/ oder Tiefgaragen; man schaufelt sein Auto im Winter nicht mehr frei) erwartet. Gute Küche, eine attraktive Weinkarte und natürlich große und modern ausgestattete Zimmer sind in der Erwartungshaltung eh eine Selbstverständlichkeit. Dieses Angebot muss aber geschaffen und finanziert werden und damit sind wir bei Investitionen.

1.5 Investitionen An folgenden Indikatoren (‚Corona-Zeiten‘ ausgenommen) können Sie i. d. R. recht einfach feststellen, ob Sie in die ‚Hardware‘ investieren sollten:

12

1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

• • • • •

Stagnierende Nachfrage Viele Stammgäste aber keine neuen Gäste Negative Rückmeldungen und Bewertungen Schwierigkeiten, die Preise durchzusetzen Wenn die Konkurrenz davonzieht und das eigene Hotel nicht mehr mithalten kann

Grundsätzlich wird zwischen objektbezogenen Investitionen und wirkungsbezogenen Investitionen unterschieden. Zu den objektbezogenen Investitionen zählen: • Sachinvestitionen sind Investitionen, die für die Leistungserstellung erforderlich sind, also in das Gebäude. Wird beispielsweise in neue Zimmer investiert, ist es relativ einfach, die späteren Erlöse zuzuordnen. Wird jedoch in eine neue Poolanlage investiert, werden wahrscheinlich keine zusätzlichen Erlöse generiert. Das heißt, die Investition muss schlussendlich über den Zimmerpreis wieder hereingespielt werden. • Finanzinvestitionen (bei Familienhotels i. d. R. aber nicht relevant): Dies sind Investitionen in Aktien, Anleihen oder Beteiligungen an anderen Unternehmen. Bei diesen Investitionen sind Aus- und Einzahlung in der Regel leicht zu bestimmen. • Immaterielle/Software-Investitionen: Diese Investitionen sind notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Höhe der Auszahlungen ist bei diesen Investitionen leicht ermittelbar. Es ist jedoch schwierig, die (späteren) Einzahlungen zuzurechnen. Sie werden in drei Teile untergliedert: – Mitarbeiter: Aus- und Weiterbildung – Marketing: Vermarktung und Vertrieb – Forschung und Entwicklung: Prozessoptimierung und Qualitätsverbesserung Investitionen in die ‚Hardware‘ finden sich in der Bilanz wieder. Wirkungsbezogenen Investitionen, wie der Name schon sagt, sollen eine betriebliche Wirkung erzielen. Zu den wirkungsbezogenen Investitionen zählen wir:

1.5 Investitionen

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• Gründungsinvestitionen: Diese sind meist mit der Neugründung eines Unternehmens verbunden. Sie werden auch als die risikoreichen Investitionen bezeichnet, einerseits durch die Höhe und andererseits weil das Unternehmensmodell nicht erprobt ist. • Ersatzinvestitionen: Diese sind durch die Abnutzung zeitbedingt durchzuführen. Das heißt, bestehendes Anlagevermögen wird ersetzt, da es i. d. R. abgeschrieben ist. Gerade diese Investitionen betrifft die Hotellerie. Hier gilt es, wenn möglich immer auf dem neusten Stand zu sein. Veralterung und Attraktivitätsverlust sollten unbedingt vermieden werden, dafür ist der Wettbewerb einfach zu groß und auch Stammgäste sehen die Alternativen vor Ort ganz bewusst. • Rationalisierungsinvestitionen: Darunter fallen Investitionen, die zur Leistungssteigerung im Unternehmen führen. Hier ist der effiziente Einsatz von neuen Betriebsmitteln gemeint, der aufgrund des technischen Fortschritts das Arbeiten erleichtert. • Erweiterungsinvestitionen: Das ist meist die zweite Investitionskategorie, die die Hotellerie stark betrifft. Diese Investitionen werden nicht ausschließlich zur Ausschöpfung des Marktpotenzials durchgeführt, sie führen i. d. R. auch zu einer Fixkostendegression im Hotel. Zehn Zimmer mehr bedeutet oft, dass diese mit dem gleichen Verwaltungs- und Personalaufwand bewirtschaftet werden können. Also mehr Umsatz zu gleichen Fixkosten. • Investition aufgrund behördlicher Auflagen: Diese Investitionen kann der Betrieb im Wesentlichen nicht beeinflussen. Gesetzliche Bestimmungen geben vor, welche Investitionen hier durchzuführen sind, sei es Umweltschutz-, Brandschutz bedingt oder durch die Gewerbeordnung. Die genannten Investitionen unterteilen wir dann meist in notwendige und nicht notwendige Investitionen, also „must have“ und „can/should have“. Gerade durch die schnelllebigen Trends im Hotelbau werden die Unternehmen dazu gedrängt, innerhalb weniger Jahre große Umbauarbeiten durchzuführen. Zusätzlich kommt noch der Druck der Konkurrenz, besonders im Alpenraum wird viel investiert. Das Problem dabei ist, dass die Investitionszyklen immer kürzer werden. Die langen Abschreibungsperioden übersteigen inzwischen die tatsächliche Nutzungsdauer. Das heißt, dass die Kreditlaufzeit meistens zu lange angesetzt wird.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Investitionszyklen in der Hotellerie1

ATTRAKTIVITÄT WachstumsPhase bis 5 Jahre

BlütePhase 5 bis 7 Jahre

(Re-) InvestitionsPhase Setzen eines großen Investitionsimpulses

InvestitionsBedarf?

Entwicklung durch immer wieder kleinere Impulse

Entwicklung ohne erkennbare Impulse

ZEIT 1

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3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Refresh / Impuls

Sanierung

Jahre Zimmereinrichtung Bäder Spa-Bereich Öffentl. Bereiche Konzept / Angebot © Kohl & Partner

Quelle: Kohl & Partner, 2017 Der Lebenszyklus in der Hotellerie ist geprägt durch Phasen, wie in anderen Branchen auch. Ein Angebot braucht einige Jahre, bis es sich etabliert und durchgesetzt hat (Wachstumsphase). Die Blütezeit wird durch einen wachsenden Stammkundenanteil gekennzeichnet und sollte bis zum 7. Jahr gute Erträge erwirtschaften. In dieser Phase müssen aber schon neue Impulse für die künftige Re- Investitionsphase angedacht und umgesetzt werden. Auch kleinere Impulse sind da durchaus nützlich und zielführend, wenn große Impulse nicht gesetzt werden können. Ohne immer neue kleine und/oder einmalig große Impulse (= Investitionen) nach ca. 10 Jahren (‚Wachstum und Blüte‘) wird aber eine Abwärtsspirale unumgänglich sein.

1.6  Weitergehende Besonderheiten der Hotellerie

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Unter ‚Refresh‘ werden rein kosmetische Impulse verstanden. Neue Farben, Stoffe oder Dekoration von einzelnen Einrichtungsgegenständen. Erfolgreiche Betriebe im Alpenraum setzen mindestens alle fünf Jahre neue Impulse. Wesentlich dabei ist, dass man sich nicht zu sehr treiben lässt und Investitionsvorhaben immer kritisch reflektiert (Kohl & Partner, 2017).

1.6 Weitergehende Besonderheiten der Hotellerie 1.6.1 Allgemeines Die Hotellerie weist einige spezielle Besonderheiten auf. Wesentlich dabei ist, dass es sich um ein immaterielles Produkt handelt und somit ist es auch nicht transport- oder lagerfähig (Gewald 2001). Der Kunde kann das Produkt nicht fühlen, sehen oder gar einen Probeurlaub durchführen. Im Vordergrund des Urlaubers steht nicht der Kauf der Beherbergung, sondern er will Urlaubsglück als Gegenalltag erwerben. Seine Motivation ist die Erholung und das Entfliehen aus dem Alltag. Die Erstellung der Dienstleistung ist wie überall immer an die Nachfrage des Gastes gebunden. Ebenso ist das Angebot der Dienstleistung standortgebunden. Jedes Hotel kann nun einmal nur an dem Ort Gäste aufnehmen, an dem es auch den physischen Standort hat. Das Produkt ist ebenso vergänglich, die meisten touristischen Angebote können nicht gelagert werden und sind zeit- sowie raumabhängig. Ein nicht genutztes Hotelbett kann nicht bis zum nächsten Tag gelagert werden, es verfällt. Es muss also nach dem ‚Uno actu-Prinzip‘ konsumiert werden; das heißt die Leistungserbringung und der Verbrauch fallen zeitlich und örtlich zusammen. Ebenso müssen die Reisenden zum Produkt kommen, der Verbrauch kann nur am Standort des jeweiligen Hotels konsumiert werden. Ein weiterer Faktor ist die Integration, der Reisende ist während seines Aufenthaltes in einem Hotel immer in unmittelbarem Kontakt mit den Hotelliers und dem Personal, dadurch sollte der Gast auch integriert werden (Freyer 2015). Zugleich ist die Dienstleistung sehr komplementär. Sie kann jederzeit durch eine andere Urlaubsdestination ersetzt werden. Ein Problem ist dabei sicher die unstabile Wetterlage im Alpenraum. Somit hängt die Kundenzufriedenheit oftmals von externen Faktoren ab, die wir nicht beeinflussen können. Hotelliers können leider keinen Schnee im Winter (mit derzeit wenigen Ausnahmen) und Sonnenschein im Sommer (im Alpenraum) garantieren. Speziell in niedrigen Regionen wird das Problem der Schneesicherheit immer relevanter. Gerade diese

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Ferienregionen werden sich in Zukunft mit größter Wahrscheinlichkeit umstellen müssen. Durch den hohen Wettbewerbsdruck sind die meisten Hotels auch substituierbar, sie können jederzeit durch ein anderes Hotel ersetzt werden. Es ist wichtig, dass sich jedes Hotel einen USP (Unique Selling Proposition) schafft. Was können wir anbieten, was andere nicht haben? Das bedeutet nicht, dass weltweit kein Hotel das gleiche Angebot haben darf, regional sollte man sich allerdings von anderen Hotelangeboten etwas abheben, es sei denn, es ist eine Massentourismus Destination. Ebenso gilt es, die Produktpolitik regelmäßig zu überdenken. Welche Standardleistungen sollen wir anbieten? Welche Zusatzleistungen und Spitzenleistungen? Hier stellt sich die Frage, welche Leistungen dann auch verrechnet werden können, um den Umsatz zu erhöhen (Berg 2006). Hotels erbringen unterschiedliche Leistungen. Die Grundleistung ist die Hauptleistung und setzt sich aus dem Zimmer, Übernachtung, Housekeeping und Front Office zusammen. Die Verpflegungsleistung besteht aus Speisen, Getränke, Restaurant, Bar, Voll- Halbpension. Dann werden noch sonstige Leistungen wie Tagungen, Sport, Kultur, Wellness oder sonstige Services angeboten. Und das sind die Bereiche, in denen Kosten im Unternehmen anfallen. Aber, es wird automatisch noch eine Standortleistung, wie Klima, Landschaft, Verkehrsanbindung und Gastfreundschaft angeboten, jedoch sind diese nicht vom Hotelier beeinflussbar. Hotels werden als typische Dienstleister kategorisiert, obwohl ihre Leistungserbringung wesentliche Teile der Sachgüterproduktion enthalten. Ebenso erfordert der Bau, die Einrichtung der Zimmer sowie die Instandhaltung eines Hotels hohe Investitionskosten im materiellen Bereich. Auch die Auswahl des Hotels seitens der Gäste erfolgt oft nach Aspekten der Sachgüterausstattung (z. B. Ausstattung der Zimmer, Schwimmbad, Spa, etc.). Jedoch werden Sachgüteranteile vom Gast nur als Zusatzaspekt gesehen. Im Vordergrund steht aus touristischer Betrachtung die Dienstleistung. Inzwischen werden die Funktionen oft ‚entkoppelt‘. So wird zwischen der investiven Stufe und Betreiber-Stufe unterschieden. Die investive Stufe betrifft die Finanzierung, Hotelplanung bzw. Baumaßnahmen, es stehen die finanziellen und architektonischen Gesichtspunkte im Vordergrund. Als Betreiberstufe wird die eigentliche Führung des Hotels gesehen, also der strategische und operative Bereich (Freyer 2015).

1.6  Weitergehende Besonderheiten der Hotellerie

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Die eigene Infrastruktur mit seinen Kosten ist aber gemeinsam mit der touristischen Infrastruktur und den dazugehörigen Kosten zu sehen. So muss nicht nur die Infrastruktur vom eigenen Hotel gegeben sein, sondern auch die rundherum. Auch gesellschaftliche Einflüsse beeinflussen den Tourismus und somit die Hotellerie. Das Angebot und die Nachfrage hängen auch von gesellschaftlichen Normen, von Wertvorstellungen, Kultur, Tradition und Politik ab. Diese Einflüsse prägen ein Land. Gesellschaften, die freizeitorientiert sind, gelten als offener für touristische Angebote im Vergleich zu stark traditionellen Gesellschaften. Ebenso müssen Umweltfaktoren (Berge, Seen, Landschaft, Meer etc.) gegeben sein, die es für Gäste interessant machen, überhaupt dort abzusteigen und dort Zeit zu verbringen. Der Alpenraum hat in diesem Punkt mit Sicherheit viel zu bieten und zwar ganzjährig. Dies ist ohne Zweifel ein Vorteil gegenüber Destinationen und Häusern im Mittelmeerraum. Deren Attraktivität ist meist durch die Meerwassertemperatur geprägt und damit auf die Sommermonate beschränkt.

1.6.2 Kooperationen und Gemeinschaften Hart umkämpfte Märkte und die zunehmende Globalisierung zwingen auch die Hotellerie zu neuen Strategien. Eine Möglichkeit besteht in der Kooperation, sie gewinnt immer mehr an Bedeutung. Gerade viele kleinere Hotels sehen diese als Überlebensalternative an. Eine Kooperation ist eine auf Vertrauen beruhende und freiwillige befristete Zusammenarbeit. Jedoch bleibt das Unternehmen rechtlich und wirtschaftlich unabhängig. Ziel ist eine Leistungsverbesserung für alle beteiligten Unternehmen. Viele kleinere Häuser können nur dann Sonderwünsche erfüllen, wenn sie gemeinsam dafür Entwicklungskosten tragen und manchmal auch den Betrieb gemeinsam sicherstellen. Meist treten Hotels unter einem gemeinsamen Namen auf. Grundsätzlich sind Kooperationen zweckorientiert und versuchen sich als geschlossene Einheit auf Messen im In- und Ausland zu vermarkten und aufzutreten. Die Gründe für einen Zusammenschluss können vielfältig sein, sei es aufgrund der gewünschten Urlaubsatmosphäre, des Fokus auf Gesundheits- und Wohlfühlpakete oder des Angebotes für Urlaub für die gesamte Familie in einem dafür ausgestatteten Hotel.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

1.6.3 Preispolitik Der Preispolitik kommt in der Hotellerie eine besondere Bedeutung zu. Die Branche ist sehr volatil. Viele Ferien in Deutschland und Österreich fallen auf den gleichen Zeitraum und in diesen Wochen herrscht ausreichende Nachfrage. Die Herausforderung liegt aber darin, eine ähnlich gute und/oder zumindest kostendeckende Auslastung in der Nicht-Ferienzeit zu erreichen. Die Preispolitik ist dabei ein Steuerungsinstrument. Aber, einmalige Angebotspreise verleiten Gäste, diese auch in anderen Zeiten nachzufragen und als gegeben anzunehmen. Umgekehrt können Höchstpreise in den Ferienzeiten eher abschrecken, besonders wenn keine Schneesicherheit im Winter und Sonnensicherheit im Sommer gegeben ist. Ähnlich wie in der Gastronomie gilt, dass ein einmal verlorenerer Gast nicht mehr oder lange nicht mehr wiederkommt. In der Literatur werden zwar lange Listen mit den angeblich wichtigsten Einflussfaktoren genannt, aber die sind eher akademischer Natur. Können Sie als Hotelier/Gastronom damit wirklich etwas anfangen? • Preisbewusstes Käuferverhalten • Nachfrageschwankungen • Saisonschwankungen • Intuition der Nachfrager • Psychologische Momente • Produkt- und Service-Qualität • Vermutliches Gästeverhalten • Konkurrenzverhalten • Standort • Kostenorientierung • Angebotspolitik • Preisinterdependenzen der Dienstleistung • Absatzinstrumente • Akquisitorische Wirkung • Kurzfristige Variierbarkeit • Preisdifferenzierungsarten • Schaffung von Präferenzen • Gewinnmaximierung • Verlustminimierung

1.6  Weitergehende Besonderheiten der Hotellerie

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Laut Literatur sind im Gegenzug auch die Größen zu berücksichtigen, die den Gewinn oder Verlust beeinflussen: • Zimmerbelegung • Variable Kosten • Fixe Kosten • Verkaufspreise für Speisen und Getränke • Durchschnittlicher Zimmerpreis • Anzahl der Gäste • Preispolitik in den gastronomischen Einheiten Das bringt uns alles nicht weiter, besonders wenn wir die eigenen Zahlen (Abschlüsse) nicht lesen und damit nicht verstehen können. Also werden wir uns ab dem nächsten Kapitel eingehend mit diesem BasisWerkzeug beschäftigen.

1.6.3.1 Bottom-Up-Methode Jedes Unternehmen strebt danach, alle Möglichkeiten der Gewinnoptimierung auszuschöpfen. Der Zimmerpreis lässt sich anhand der „Bottom-up-Methode“ an einem einfachen Beispiel leicht nachvollziehen. Angenommen ein Hotel verfügt über 60 Zimmer und die Auslastung beträgt im Durchschnitt 60 %. Sie fragen sich, warum nur 60 %? Weil wir annehmen, dass wir nach Ostern für vier Wochen sowie nach der Sommersaison Anfang November für sechs Wochen schließen. Und diese 10 Wochen drücken die Auslastung gravierend. Kostenrechnung 1 Geplanter Gewinn

400.000,00 (EUR)

+ Kosten (anlagebedingt)

1.100.000,00

= Deckungsbeitrag II

1.500.000,00

+ nicht direkt verrechenbare Kosten

600.000,00

= Deckungsbeitrag I

2.100.000,00

= Notwendiger Deckungsbeitrag

1.950.000,00

− Deckungsbeitrag aus F&B

150.000,00

+ Personalkosten

1.500.000,00

+ Sonstige Kosten

550.000,00

= Benötigter Umsatz

4.000.000,00

Quelle: Eigene Darstellung

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Ziel ist es, vor Steuern einen Gewinn von 400.000 EUR zu erwirtschaften. Nicht Hoteliers werden hier aufhorchen, denn das entspricht einer Umsatzrendite vor Steuern von 10 % und die wollen erst einmal erreicht werden. Aber, Hotels haben wie bereits dargestellt sehr hohe Investitionskosten und diese i. d. R. alle 10 Jahre. Ein Hotel ist mit der Schwerindustrie im produzierenden Gewerbe vergleichbar. Die den Planungen entgegen stehenden Kosten können wir aus der obigen Tabelle ablesen. Somit benötigen wir einen Ziel-Umsatz in Höhe von 4.000.000 EUR. Daraus können wir nun den Zimmerpreis ableiten. Nächtigungen: 60 Zimmer × 365 Tage × 60 % Auslastung. 13.140 Nächtigungen. Preis pro Nacht: Umsatz/Nächtigungen. 304,41 EUR pro Nacht. 305,00 EUR pro Nacht gerundet. Da müssen Sie aber in der Tat ein tolles Haus der 5-Sterne-Kategorie haben. Das Beispiel soll nur den Ansatz verdeutlichen. Natürlich hört sich das theoretisch sehr einfach an, eine wichtige Grundlage liegt eben darin, dass die Kosten nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch nicht überschritten werden. Diese Methode ist auch für die Budgeterstellung geeignet. Auch Investitionen müssen sich im Preis wiederfinden. Das kann in manchen Hotels häufig zu einer Preiserhöhung von bis zu 15 % führen. Leider ist dann oftmals festzustellen, dass die Hoteliers nervös werden, da die erwartete Nachfrage und somit Auslastung auf die neuen Investitionen nicht sofort reagieren. Die Erfahrung zeigt, dass neue Investitionen bis zu zwei Jahre brauchen, bis sie tatsächlich von den Gästen angenommen werden. Viele lassen sich dann dazu verleiten, Preisnachlässe zu geben. Machen Sie das aber nicht! Lassen sie uns das obige Beispiel mit einem Preisnachlass durchrechnen. Wir drehen das Beispiel um und rechnen von oben nach unten und schauen, wie sich ein Rabatt von (lediglich) 5 % auf den Gewinn auswirkt.

1.6  Weitergehende Besonderheiten der Hotellerie

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Kostenrechnung 2 Umsatz

4.000.000,00 (EUR)

− 5 % Rabatt

200.000,00

− sonstige Kosten

550.000,00

= Umsatz abzüglich Rabatt

3.800.000,00

− Personalkosten

1.500.000,00

DB I

1.750.000,00

+ Deckungsbeitrag aus F&B

150.000,00

DB II

1.900.000,00

− nicht direkt verrechenbare Kosten

600.000,00

DB III

1.300.000,00

− Kosten (anlagebedingt)

1.100.000,00

Gewinn

200.000,00

Quelle: Eigene Berechnungen Sehen Sie, wie der Gewinn reagiert. Er hat sich halbiert, weil sich die 5 %-Preisreduktion sofort bis in das Ergebnis zieht: 50 % Gewinnreduktion durch 5 % Preisnachlass! Erneut müssen wir hier die Frage stellen: ist es das, was wir nach Beendigung der ‚Corona‘ bedingten Schließungen sehen werden? Sicherlich, es mag nicht ganz realistisch sein, dass Sie auf alle Nächtigungen einen Preisnachlass geben. Aber wenn sich die Gäste am Abend an der Bar unterhalten und einer bemerkt, dass sie unterschiedliche Preise bezahlt haben, dann haben Sie sofort ein weiteres Problem. Und diese gefühlte Ungerechtigkeit steigert sich noch, wenn der Gast mit dem schöneren Zimmer den besseren Preis erhalten hat. Gehen Sie davon aus, dass Gäste sehr wohl Ihre Zimmer zeigen, auch wenn Sie sich einen Tag zuvor noch gar nicht kannten. Dieser (aus persönlicher Sicht) betrogene Gast kommt nicht wieder, den haben Sie verloren! Was bedeutet das jetzt für die Auslastung des Hauses? Wir hatten zunächst einen Ziel-Preis pro Nacht von 304,41 EUR (gerundet 305 EUR) errechnet. Bei einem Preisnachlass von 5 % beträgt der neue Zimmerpreis 289,18 EUR (gerundet 290 EUR).

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Also rechnen wir damit erneut: Nächtigungen:  4.000.000 Umsatz/290 EUR neuer Zimmerpreis.   13.794 Nächtigungen. Steigerung: 653 Nächtigungen. Sie können auch einfach berechnen, wie viel weniger Nächtigungen Sie benötigen, wenn Sie den Preis anheben. Sie müssen nur den neuen Zimmerpreis durch den Umsatz dividieren. Ob Sie das Ergebnis als absolute Zahl oder Prozentsatz darstellen, bleibt Ihnen überlassen. Jetzt werden Sie argumentieren, dass im Fall von Minderauslastungen auch ihre variablen Kosten sinken werden. Das ist auch richtig, aber der Rückgang der variablen Kosten wird die Minderung aus Nächtigungserlösen nie kompensieren.

1.6.3.2 Target Costing In der Literatur wird auch das Target Costing als weitere Möglichkeit zur Preisfindung genannt. Was ist das? Während bei der klassischen Kalkulation, wie beim oberen Beispiel, der Preis für das Zimmer berechnet wird, handelt es sich beim TargetCosting um einen markt- und kundenorientierten Ansatz. Hier wird berechnet, was das Zimmer kosten darf. Basis der Überlegungen ist die Frage, was der Gast bereit ist zu zahlen. Vom Target Price wird der Gewinn subtrahiert, übrig bleiben die Kosten. Diese Kosten legen fest, wie viel die einzelnen Prozessschritte (siehe obige Tabelle) kosten dürfen. Beim Target-Costing handelt es sich somit um eine marktorientierte Unternehmensführung, die das Ziel, hat Kosten zu reduzieren (Berg 2006). Durch ein Kostenmanagementsystem werden Kostenvorgaben festgelegt. Diese Methode wird schon seit längerem bei Automobilherstellern und in der Elektroindustrie angewendet. Obwohl Target-Costing für die Stückgutfertigung entwickelt wurde, findet es immer mehr Anklang im Dienstleistungsbereich. Gerade in der wettbewerbsintensiven Branche der Hotellerie und Gastronomie könnte das für die Zukunft eine interessante Methode sein. Unserer Meinung nach ist mit 160 EUR bis 180 EUR pro Nacht (Halbpension) im klassischem 4-Sterne-Haus in Deutschland und Österreich (derzeit) ein Limit erreicht. Das heißt aber auch, dass TargetCosting hier zunehmend von Bedeutung sein wird. Es gibt natürlich noch mehrere Methoden, die Zielkosten zu ermitteln. Einerseits über den Absatzmarkt (was ist der Kunde bereit zu bezahlen?), a­ ndererseits

1.6  Weitergehende Besonderheiten der Hotellerie

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über den Vergleich mit Wettbewerbern (zu welchem Preis bietet dieser ein Zimmer in der gleichen Kategorie an?) (Schulte-Henke 2008). Schauen wir uns die Wettbewerbsperspektive auch genauer an. Ein Mitbewerber (in Ihrer Nähe) bietet ein Zimmer für 280 EUR pro Nacht an. Da wir mit ihm natürlich im engen Wettbewerb stehen, möchten wir unsere Zimmer zum gleichen Preis anbieten. Die Basisdaten nehmen wir wieder vom vorherigen Beispiel. Nächtigungen 13.140. Zimmer Preis 280,00 EUR. Umsatz 3.679.000 EUR. Gewünschter Gewinn 400.000 EUR. Verfügbare Mittel 3.279.200 EUR. Die verfügbaren Mittel (gesamte Ziel-Aufwendungen) haben sich erheblich (vorher 3.750.000 EUR) verringert. Jetzt gilt es bei dieser Methode, die einzelnen Kosten den Abteilungen/Kostenstellen zuzuordnen und herauszufinden, wo weitere Kosten eingespart werden können, um wirtschaftlich zu bleiben und um den Preis der Konkurrenz zu halten (Hänssler 2016).

1.6.3.3 Preisdifferenzierung Die Preisdifferenzierung ist ein weiterer Ansatz, der in der Hotellerie stark verbreitet ist. Ziel ist es, das Marktpotenzial optimal auszuschöpfen. Damit ist eine räumliche, zeitliche oder mengenmäßige Abgrenzung gemeint: Die Gründe für die Differenzierung sind vielfältig: • • • •

Optimierung der Auslastung in der Nebensaison Markterweiterung um neue Zielgruppen zu gewinnen Neukunden sollen zu Stammkunden werden um Stammkunden zu halten, etc.

Schlussendlich ist es das Ziel der Preisdifferenzierung, den optimalen Preis • dem richtigen Gast (örtlich) • zur richtigen Zeit (Saison) • in der richtigen Menge (Zimmeranzahl) anzubieten, um den maximale Gewinn zu erwirtschaften.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Problematisch dabei ist, wenn ausschließlich niedrige Preise erzielt werden (können). Das heißt, dass plötzlich mehr Buchungen in der Nebensaison eingehen, in denen ein niedriger Preis angeboten wird, da der Preis in der Hauptsaison vielleicht zu hoch angesetzt wurde. Das kann/wird das Betriebsergebnis bei gleicher Auslastung erheblich beeinflussen. Ein weiteres Problem wird wahrscheinlich wieder sein, dass sich Gäste ungerecht behandelt fühlen, dass Sie für die gleiche Zimmerkategorie zum gleichen Zeitraum einen anderen Preis bezahlt haben. Dies ist für den Gast oft nicht nachvollziehbar. Und diese Situation ist gar nicht so selten. Es passiert regelmäßig, wenn unterschiedliche Preise bei Onlineplattformen angeboten werden (Berg 2006; Freyer 2015). Deshalb sollte sich die Preisdifferenzierung in der Hotellerie auf objektiv nachvollziehbare Kriterien beziehen, wie beispielsweise • Zimmerkategorie, • Vor- oder Hochsaison, • Frühbucherpreise, • etc. (Berg 2006; Freyer 2015) Bottom-up-Methode, Target-Costing und die Preisdifferenzierung sind die in der Praxis am häufigsten angewendeten Methoden. Üblicherweise wird aber eine Kombination aus den unterschiedlichen Methoden verwendet. Die Preisfindung ist letztendlich sicherlich keine Wissenschaft, aber sie setzt erneut voraus, dass Sie Ihr Zahlenwerk lesen und verstehen können.

1.6.3.4 Yield Management Eine weitere alternative Preispolitik ist das Yield-Management. Yield bedeutet (engl.) Ertrag, Gewinn oder Rendite. Es ist auch als Ertrags- oder UmsatzManagement bekannt und bedeutet, dass der durchschnittliche Ertrag pro verkaufter Einheit gesteigert wird. Es ist i. d. R. ein EDV-gestütztes-Planungsinstrument, das in den letzten Jahren im Tourismus immer häufiger angewendet wird. Dabei werden vorhandene Kapazitäten an die Nachfrage angepasst. Bekannt ist dieses System bereits bei Fluggesellschaften. Das heißt, die Nachfrage mit der höchsten Zahlungsbereitschaft wird priorisiert. Wir möchten Ihnen die Logik des Ansatzes anhand eines Beispiels in der Luftverkehrsbranche verständlich machen.

1.6  Weitergehende Besonderheiten der Hotellerie

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Der Gesamtmarkt wird in einzelne Marktsegmente unterteilt, die unterschiedliche Zahlungsbereitschaften aufweisen. Die Marktsegmente werden unterschiedlichen Buchungsklassen mit unterschiedlichen Preisen zugeteilt. Es ist bekannt, dass Freizeitreisende eher früher buchen und Geschäftsreisende im Verhältnis eher später, wobei Geschäftsreisende bereit sind, höhere Preise zu bezahlen. Damit aber die verfügbare Kapazität von Freizeitreisenden mit den niederwertigen Preisen nicht zugebucht (im Sinne von blockiert) werden, werden Kontingente für hochwertige Nachfragen rechtzeitig geblockt. So wird beispielsweise ein Sitzplatz für einen Reisenden aus Tokio, der über Frankfurt nach Mailand fliegt, teurer verkauft, als einem Passagier, der einen direkten Flug von Frankfurt nach Mailand buchen möchte. Bei diesem ist nämlich die Zahlungsbereitschaft erheblich niedriger (Lindenmeier 2005). Das Risiko in der Hotellerie ist dabei, dass ermäßigte Kontingente den Referenzpreis der Nachfrager langfristig beeinflussen können und somit (erneut) Kunden verärgern. Der Ansatz ist aber relativ unübersichtlich und benötigt viele Informationen und ist dadurch sehr aufwendig. Natürlich bietet es auch Chancen. So können ungenutzte Kapazitäten reduziert, jedoch zusätzliche Erträge und Gewinne vereinnahmt werden. Voraussetzung für Yield Management sind flexible Preisstrukturen, um eine Kapazitätssteuerung zu ermöglichen. Damit wird es möglich, für dasselbe Angebot unterschiedliche Preise zu verlangen, da die Nachfragewerte im Zeitablauf variieren. Obwohl es in der Hotellerie (konzerngebundene Häuser in Citylagen) schon Anwendung findet, wird der Aufwand für familiengeführte Hotels zu hoch sein.

1.6.4 Vertriebspolitik Die Vertriebspolitik ist ein weiterer Kostentreiber, der kalkulatorisch und strategisch berücksichtigt werden sollte. Es gilt zu überlegen, ob eine indirekte oder direkte Vertriebspolitik angewendet wird. Primäres Ziel ist es, einen potenziellen Gast überhaupt zu einer Reise zu animieren. Über 75 % werden über den indirekten Vertriebspolitikansatz verkauft, d. h. über Fluggesellschaften, Reiseveranstalter, online Plattformen etc. In der Regel wird aber eine Kombination aus direktem und indirektem Vertrieb entwickelt. Natürlich ist der direkte Vertriebsweg für das Hotel am lukrativsten, da hier keine Provisionen an Vermittler zu bezahlen sind. Der direkte Weg hilft nicht nur bei der Kostensenkung, sondern schafft auch einen direkten Kontakt zum

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Kunden. Das kann die Kundenbindung wesentlich beeinflussen. Die Fülle an Informationen über einen Kunden können einen Wettbewerbsvorteil schaffen. Gerade auf einem gesättigten Markt besteht somit durch direkten Kundenkontakt die Möglichkeit, diesem einen Zusatznutzen anzubieten. So können Convenience-Produkte (Massagen, Ausflüge, etc.) angeboten werden, die meist einen zusätzlichen Ertrag bringen. Ein weiterer Trend, der dem Direktvertrieb zusätzliche Impulse verleiht, ist das Cocooning. Überforderte Kunden ziehen sich aus dem rasanten Wandel unserer Zeit und der steigenden Informationsflut aus der Öffentlichkeit in die eigenen vier Wände zurück, die ihnen Sicherheit, Geborgenheit und Stabilität geben. Net-Banking, Call Services sowie das Internet tragen zu diesem Trend bei. Die Kommunikation via E-Mail zwischen Kunden und Hotel wird forciert. Dem Kunden ist es möglich, individuelle Anfragen auf seine Bedürfnisse hin zu stellen, ohne dass er dabei von einer Werbeflut überschwemmt wird. Dennoch ist es oft schwierig, eine ausreichende Auslastung über den direkten Weg zu generieren. Reisebüros oder Online-Plattformen haben eine sehr große Reichweite, die einzelne Hotels meist nicht erreichen können. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Reiseveranstalter Pauschalreisen anbieten, also nicht nur das Hotel, sondern die Kombination verschiedener Leistungen, wie beispielsweise den Flug oder Transfer zum Hotel (Freyer 2015). Das Problem dabei ist allerdings, dass man sich den Gast nicht aussuchen kann. Über online-Plattformen werden meist Zimmer zu einem Fixpreis gebucht. Gerne werden nur zwei Personen angegeben, plötzlich stehen dann aber vier Personen an der Rezeption. Es besteht keine Möglichkeit, dies zu beeinflussen. Und außerdem ist natürlich eine Provision zu zahlen. Online-Plattformen oder Reisebüros verlangen für die Vermittlung zwischen 10 % und 15 % des Zimmerpreises. Die Multi-Channel-Strategie ist aber trotzdem sicherlich der beste Weg, die Dienstleistung (Nächtigung und wenn möglich zumindest ein Essen) über unterschiedliche Kanäle anzubieten. Sollte ausschließlich der indirekte Vertriebsweg angewendet werden, ist die Provision im Preis zu berücksichtigen.

1.6.5 Kommunikationspolitik Für eine gemeinsame Kommunikationspolitik sind bereits o. g. Kooperationen ebenso sehr geeignet. Unter Kommunikationspolitik wird ‚das Verwenden der gleichen Kanäle nach außen‘ verstanden (Freyer 2015).

1.7  Anforderungen an die Hotellerie

27

Ein Beispiel dafür ist Familotel. Die Kooperation von derzeit ca. 60 Hotels hat sich auf Familienurlaub spezialisiert und bietet somit eine Menge an attraktiven Reisezielen in Deutschland, Österreich, Schweiz, Ungarn und Italien an. Die Preispolitik wird zwar von den einzelnen Hotels selbst bestimmt, aber durch die Vielzahl an Hotels ist für jeden Geldbeutel etwas dabei. Auch das gemeinsame Auftreten in diversen Medien führt zu einer gemeinsamen Vertriebsund Kommunikationspolitik. Durch diese Maßnahmen versuchen die Hotels, potenzielle Kunden für einen Urlaub zu motivieren. Allerdings ist zu beachten, dass diese Kooperationen meist einen erheblichen Mitgliedsbeitrag verlangen. Allen o. g. Punkten ist aber wieder eines gemein: Um qualifiziert agieren zu können, müssen Sie Ihren eigenen Abschluss lesen und verstehen können.

1.7 Anforderungen an die Hotellerie Die Voraussetzungen an die Hotellerie steigen somit stetig, genauso wie die Ansprüche der Gäste. Um eine nachhaltige (über mehrere Jahre) angemessene Buchungslage zu erreichen, sind ständige Erweiterungen notwendig. So werden heute nicht nur gut ausgebaute SPA-Bereiche erwartet, sondern beispielsweise auch Kinderbetreuung und Aktivitäten für die ganze Familie, um erholsamen Urlaub anzubieten. Das Gesundheitsbewusstsein in der Bevölkerung ist ebenfalls zu einem großen Thema geworden. Immer mehr Gäste suchen nach Angeboten, die ihnen Erholung für Körper, Geist und Seele versprechen. Die Nachfrage nach Wellness-Angeboten ist oft auf die steigenden Anforderungen aus dem Berufsleben zurückzuführen. Das Thema Wellness wird künftig nicht nur in speziellen Hotels angeboten, auch Kinder- oder Familienhotels werden in diesen Bereich investieren (müssen), um nicht nur den Kindern, sondern auch den Eltern einen erwartungsgemäßen und erholsamen Urlaub bieten zu können. Für die Hotellerie ist der Bereich Wellness sehr interessant, da der Wellnessaffine Gast für gute Angebote auch bereit ist, einen entsprechenden Preis zu bezahlen. Natürlich ist häufig schon ein Wellness-Angebot vorhanden, aber gerade in diesem Bereich steigen die Anforderungen und Erwartungen der Gäste stetig an. Hier gilt es, mit den Erwartungen Schritt halten zu können. Wellness benötigt nicht nur funktionierende Produkte und das notwendige Equipment. Wellness muss als ein ganzheitliches Konzept gesehen werden. Damit wird dann die ‚Software‘ eines Betriebs von entscheidender Bedeutung. Es muss eine Atmosphäre geschaffen werden, in der sich der Gast wohl fühlt.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Dem Mitarbeiter fällt dabei eine wesentliche Rolle zu. Er steht im ständigen Kontakt mit dem Gast und sorgt für seine Zufriedenheit. Das geht aber nur, wenn er selbst auch zufrieden ist. Nur dann kann er auch dem Gast gegenüber diese Atmosphäre schaffen. Erreichen lässt sich das durch eine entsprechende Entlohnung, zusätzliche Benefits oder auch durch andere variable Vergütungen (Strobel 2000). Das heißt aber auch, gut ausgebildete und zufriedene Mitarbeiter kosten, sei es in Form von Geld oder von Zeit, durch Fort- und Weiterbildung. Angebote im Haus können noch so gut sein, aber der Mitarbeiter vor Ort lässt dieses Angebot erst im richtigen Licht erscheinen. Er/Sie müssen freundlich, kompetent und immer gut gelaunt sein. Hand aufs Herz – sind Sie so jeden Tag? Das ist das Problem, der Gast erwartet etwas, dass wir selbst (der Gast übrigens auch nicht, aber das wird von ihm ausgeblendet) leisten können. Und dies bei unregelmäßigen Arbeitszeiten, einfach unsympathischen Gästen und einer nicht gerade üppigen Bezahlung (sowohl in Österreich als auch in Deutschland). Die Hotellerie und Gastronomie gelten nicht gerade als erstrebenswerte Berufsbranchen für ehrgeizige Jugendliche. Das Geld für bessere Bezahlung wird aber für Investitionen in die ‚Hardware‘ (Anlagevermögen) benötigt. Für die Hotels, besonders für die, die sich im luxuriöseren Bereich bewegen, sind durchgängig hohe Investitionen notwendig. Diese können nur über den Zimmerpreis finanziert werden. Ein Blick in viele Hotelbilanzen zeigt aber, dass dies ganz und gar unmöglich ist. Wir greifen wieder auf unser bereits bekanntes Beispiel zurück, ein Hotel mit 60 Einheiten (Zimmern) und einer Auslastung von 60 % mit einem durchschnittlichen Zimmerpreis von 305 EUR. Wir nehmen an, es werden zwei Mio. € für einen neuen Poolbereich (Investition) notwendig. Die Investition soll über 8 Jahre durch eine Erhöhung des Zimmerpreises finanziert werden. Nächtigungen:  60 Einheiten × 365 Tage × 60 % Auslastung.   13.140 Nächtigungen. Investition: 2.000.000 EUR, Abschreibung über 8 Jahre.

1.7  Anforderungen an die Hotellerie

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19,03 EUR pro Nacht müssen mehr berechnet werden, um die Poolanlage zufinanzieren. Die 19,03 oder 6,24 % sind bei dem bisherigen Preis (305 EUR) richtig viel. Der neue Preis wäre damit gerundet 325 EUR. Da müssen wir uns die Frage stellen, ob der Gast bereit ist, diese Preissteigerung für eine neue Poolanlage zu bezahlen. Des Weiteren darf nicht vergessen werden, dass wir in diesem Beispiel keine weiteren Investitionen (Car-Port und/oder Tiefgaragen, weitere Zimmer und oder Instandhaltung/Renovierung dieser) berücksichtigt haben. Deshalb ist es unbedingt (erneut) erforderlich, das eigene Zahlenwerk lesen und verstehen zu können, um vorab zu erkennen, in welcher wirtschaftlichen Lage sich ein Unternehmen befindet. Erst anhand dieses Zahlenwerkes kann unserer Meinung nach eine Strategie, oder wenn erforderlich eine Neuausrichtung, durchgeführt werden. Denn wenn die Gäste ausbleiben, das Ergebnis damit einbricht, wird keine Strategie mehr nötig sein, denn ohne Liquidität wird Ihr Haus nicht mehr weiter existieren. Erneut müssen wir hier die Frage stellen: ist es das, was wir nach Beendigung der ‚Corona‘ bedingten Schließungen sehen werden?

1.7.1 Krisen- und Risikomanagement 1.7.1.1 Krisenmanagement Krisen treten i. d. R. nicht zufällig auf. Obwohl wir aber ständig mit Krisen konfrontiert werden, ist unser theoretisches Wissen, mit den Krisen umzugehen, sehr begrenzt. Das resultiert aus der Erkenntnis, dass eine Krise aus der Situation heraus und von den handelnden Menschen interpretiert wird. Krisen haben jedoch nicht ausschließlich negative Konnotationen. In der Medizin wird die Krise als ein Wendepunkt bei Infektionskrankheiten (richtig oder falsch im April 2020, als die Kapazitäten in vielen Krankenhäusern erschöpft waren), der meist zur Besserung führt, verstanden. Eine Krise kann Bedrohungs- als auch Chancencharakter aufweisen. Im chinesischen besteht das Wort Krise aus den Zeichen für „Risiko und Chance“ was so viel bedeutet, wie jede Chance bringt ein gewisses Risiko mit sich oder umgekehrt.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Unternehmenskrisen lassen sich wie folgt kategorisieren: Klassifizierung von Unternehmenskrisen Merkmal

Untertypen

Richtung der Unternehmensentwicklung

• Wachstumskrise • Stagnationskrise • Schrumpfungskrise

Stadium des Lebenszyklus

• Gründerkrise • Wachstumskrise • Alterskrise

Krisenursache

• Endogene induzierte Krise • Exogene induzierte Krise

Bedrohte Unternehmensziele

• Strategische Krise • Erfolgskrise • Liquiditätskrise • Insolvenz

Aggregatzustand der Krise

• Potenzielle Krise • Latente Krise • Akut/beherrschbare Krise • Akut/nicht beherrschbare Krise

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jossé 2004 In diesem Buch beschäftigen wir uns mit der Analytik des Zahlenwerkes. Von daher werden wir uns vertiefend mit der bestandsgefährdenden Erfolgskrise beschäftigen. Wir werden dann auch aufzeigen, was Sie auf jeden Fall in Pandemie begründeten Krisen (hochgradig bestandgefährdend) aus Zahlensicht tun sollten. Dennoch wollen wir zunächst darstellen, wie die Literatur ‚klassische‘ Krisen einordnet und diskutiert. Eine Erfolgskrise ist gekennzeichnet durch Gewinn-, Rentabilitäts- oder Umsatzeinbrüchen als Folge von verfehlter Unternehmenspolitik. Ihr folgt häufig die Liquiditätskrise. Sie liegt vor, wenn den Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachgekommen werden kann oder sogar die völlige Zahlungsunfähigkeit eintritt. Die Insolvenz ist eine mögliche Folgesituation der vorhergegangenen Krisen. Meist sind die Erfolgs- und Liquiditätskrise sowie die darauffolgende (mögliche) Insolvenz eine Folge von strategischen Krisen.

1.7  Anforderungen an die Hotellerie

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Krisenarten nach Müller im Zeitablauf 1

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jossé 2004 Die Krisenarten nach Müller sind vereinfacht dargestellt. Beherrschbarkeit und Schadensausmaß sind dabei gegenläufig. Grundsätzlich werden vier Phasen von Krisen unterschieden. 1. Die potenzielle Krise ist eine Krise, die allgegenwärtig ist, sozusagen der Normalzustand in einem Unternehmen. Diese Phase soll genutzt werden, um alternative Pläne zu entwickeln, die dann bei Eintritt umgesetzt werden können. 2. Die latente Krise ist eine Krise, die sich verdeckt, aber bereits vorhanden ist und mit hoher Wahrscheinlichkeit eintritt. Allerdings wird bis zum Eintritt der Krise noch einiges an Zeit vergehen. Frühaufklärung ist das wichtigste Instrument in dieser Phase, um Hinweise auf eine latente Krise zu bekommen. 3. Die beherrschbare Krise beginnt mit der tatsächlichen Wahrnehmung. Sie setzt das Management unter Zeit- und Entscheidungsdruck und verlangt schon Handlungen. Die gebundenen Potenziale zur Krisenbewältigung und die durchgeführten Abwehrreaktionen können Signalwirkung haben und die destruktive Wirkungen noch erhöhen. So kann es passieren, dass Kreditgeber kein weiteres Kapital für eine Liquiditätsüberbrückung zur Verfügung stellen. 4. Die vierte Krise ist die nicht (mehr) beherrschbare Krise. Diese liegt vor, wenn das Abwenden einer beherrschbaren Krise misslingt. Die Anforderungen, die notwendig sind, die Krise zu beherrschen, sind nicht vorhanden. Diese führt zwangsläufig zur Liquidation.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Der letzte Satz ist so in Pandemie Krisen nicht zutreffend. Die Krise kann nicht beherrscht werden, da der Gesetzgeber Schließung von Hotels und Restaurants durchsetzt. Allerdings verspricht er zugleich, dass es staatliche Hilfen geben wird, sodass die Liquidation nicht zwangsläufig die Folge ist. Es zeigt sich auch hier, das Pandemie ausgelöste Krisen eigentlich immer durch das wissenschaftliche Raster gefallen sind. Unternehmenskrisen und deren Ursachen werden schon seit den 30er Jahren erforscht. Allerdings wurden positive Verläufe ausgeklammert, die das Stadium der Insolvenz nicht erreicht haben. Heute werden die Krisenursachen in zwei Forschungsrichtungen unterteilt. Quantitative Krisenursachenforschung Sie basiert auf statisch erfassbare Größen, wie z. B. Rechtsform, Unternehmens­ größe, Branche, und versucht, durch diese Daten Hinweise für ein wirtschaftliches Scheitern zu finden. Qualitative Krisenursachenforschung Sie versucht durch die Befragung von krisenbetroffenen Unternehmen, Hinweise auf Krisenursachen zu erlangen. Krisenursachen lassen sich wie folgt kategorisieren: Krisenursachen 3 Art der Krisenursache

Exempel

Differenzierung nach Erfassbarkeit Quantitative Ursachen

• Branche • Unternehmensgröße • Rechtsform

Qualitative Ursachen

• Verhaltensänderung

Differenzierung nach Ursachenherkunft Exogene Ursachen

• Entwicklung der Konjunktur • Technologische Entwicklung • Veränderung des Käuferverhaltens

Endogene Ursachen

• Managementfehler • Unzureichendes Controlling • Zu geringes Eigenkapital • Personalentwicklung

1.7  Anforderungen an die Hotellerie

33

Differenzierung nach Ursachenbereichen Strukturelle Ursachen

• Managementfehler • Zu schnelles Wachstum

Operative Ursachen

• Umsatz • Personalentwicklung

Strategische Ursachen

• Forschung und Entwicklung • Investitionen

Verschärfende Ursachen

• Unzureichendes Eigenkapital • Kein Planungs- und Kontrollsystem

Differenzierung nach der Widersprüchlichkeit der Bedrohung Risiko nicht erkannt

• Technologische Entwicklung • Veränderung Konsumverhalten

Chancen verkannt

• Technologische Entwicklung • Veränderung Konsumverhalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jossé 2004 Krisenursachen sind sehr komplex und in wechselseitiger Abhängigkeit von Wirkungen. Häufig treten auch Dominoeffekte auf. Demnach lassen sich Krisenursachen kategorisieren. Allerdings ist es schwierig, sie zu operationalisieren. So kann beispielsweise der prozentualen Abnahme von Investitionen, dem Rückgang von Frühbuchungen oder der Anzahl an ausgeübten Gewalttaten gegenüber Touristen ein Wert beigemessen werden. Jedoch wird es schwierig, wenn es sich um weiche Krisenursachen handelt. Es ist schwer, eine Veränderung des Konsumverhaltens oder die Veränderung der Präferenzen von Urlaubern zu messen. Gerade durch unzureichende Analysen und teilweise Informationssysteme, mangelnde Flexibilität der Unternehmensführung, zu späte oder schlechte Handhabung von Krisen oder deren Phasen, werden darauf folgende Krisenphasen verstärkt. Jedoch können sie durch ein frühzeitiges Erkennen von Krisen leicht gemeistert werden oder sogar als eine Chance genutzt werden und das Unternehmen geht gestärkt aus der Krise hervor. Krisen können auch als ein Veränderungsprozess in einem Unternehmen gesehen werden, die eine Weiterentwicklung ermöglichen. Allerdings ist es unbedingt erforderlich, eine Krise im Unternehmen durch Signale wahrzunehmen und die Art der Krise festzustellen. Wird die Krise nicht wahrgenommen, wird kein Prozess der Unternehmensentwicklung eingeleitet. Erneut zeigt sich hier, dass Sie Ihre Abschlüsse lesen und verstehen müssen, denn nur so werden sich abzeichnende Krisen früh- und damit rechtzeitig ­wahrgenommen.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Krisenmanagement kann in vier Prozesse untergliedert werden: 1. Krisenidentifikation: Hierbei ist es schon wichtig, auch die schwachen Signale einer Krise zu erkennen. Stärkere Signale deuten meist schon darauf hin, dass die Krise fortgeschritten ist. Das Problem dabei ist, dass bei schwachen Signalen (aufgrund der geringen Spürbarkeit) oft nur eine geringe Bereitschaft besteht, Initiativen zu ergreifen. 2. Strategie und Maßnahmen zur Krisenbekämpfung bzw. Restrukturierung: Hier gilt es, Entscheidungsprozesse einzuführen. Sie müssen das Problem aussprechen und formulieren und dann Entscheidungen treffen. Wie bei einem Pfad gibt es bei der Krisenbekämpfung bzw. Restrukturierung Anfänge und Kreuzungen, die zu alternativen Wegen führen. Nach der Auswahl des Weges an einer Kreuzung folgt eine stabile Phase. Die Kreuzungspunkte stellen kleine Störungen dar, die allerdings einen großen Effekt haben können. Hier gilt es, die richtige Strategie und Maßnahmen zu setzen, da eine Richtungsabweichung im Nachhinein meist mit sehr hohen Kosten verbunden ist (Werle 2007). 3. Implementieren von Maßnahmen für die Krisenbekämpfung: In diesem Schritt müssen die Entscheidungen umgesetzt werden. Anhand des Beispiels eines deutschen Porzellanherstellers kann das noch einmal verdeutlicht werden. Die Traditionsprodukte dieses Porzellanherstellers konnten bis Ende der 80er Jahre zu einem sehr hohen Preis verkauft werden. Durch die Überalterung des Kundenstammes und Veränderung der Kundenpräferenzen sind der Umsatz und somit auch der Gewinn stark eingebrochen. Das Management hat sofort reagiert und im Vertrieb Mitarbeiter zur Kosteneinsparung entlassen. Aber gerade im Hochpreissegment ist der physische Vertrieb ein Erfolgsgarant. Wahrscheinlich wäre hier die Entscheidung, die Produktion effizienter zu gestalten, besser gewesen. 4. Maßnahmen zur Krisenvermeidung: Eine wichtige Maßnahme für Krisenprävention ist die Kontrolle der Entscheidungsumsetzung. Hierzu kann ein Vergleich des geplanten Soll-Zustand und dem tatsächlichen Ist-Zustand durchgeführt werden. Bei Abweichungen müssen neue Maßnahmen gesetzt werden (Hutzschenreuter und Griess-Nega 2006). Jedem Konkurs ist entweder eine Liquiditätskrise oder eine Eigenkapitalkrise vorgelagert. Oftmals treten auch beide Krisen zusammen auf. Bei der Liquiditätskrise gilt es herauszufinden, ob diese kurzfristig oder langfristig bewältigt werden muss. Langfristige Liquiditätskrisen können meist ohne zusätzliches Kapital nicht mehr aufgefangen werden. Kurzfristige Liquiditätsengpässe können oft noch aus eigener Kraft überwunden werden.

1.7  Anforderungen an die Hotellerie

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Dennoch ist Vorsicht geboten, da sich kurzfristige Krisen auf strategische und somit langfristige Ziele auswirken können. In beiden Fällen führt eine Verschlechterung der Kapitalstruktur zu einer Ratingabstufung und somit zu Erhöhungen der Kapitalkosten und erschweren auch oft die Mittelbeschaffung für eine neue strategische Ausrichtung (Jacobs et al. 2012). Wir werden Ihnen daher später zeigen • wie Sie mit Kennzahlen zur Bilanz und GuV Risiken und damit Krisen rechtzeitig erkennen können und • welche Veränderungen/Verbesserungen in welchem Umfang notwendig sind, diese Krisensituation wieder hinter sich zu lassen. Aber wir sind sicherlich keine Zauberer – Sie als Manager(in) Ihres Hauses müssen die Erkenntnisse umsetzen. Nicht ‚klassische Krisen‘, also z. B. Pandemie begründete ‚Schieflagen‘ sind in der Literatur, wie bereits herausgestellt, kaum bis gar nicht behandelt. ‚Force Majeure‘ – höhere Gewalt kann nicht geplant oder in Phasen, Ursache, Wirkung eingeteilt werden. Wie wir im Frühjahr 2020 gesehen haben, ist die Wirkung fatal und ohne Hilfe von außen (Staat) nicht händelbar.

1.7.1.2 Risikomanagement Risikomanagement setzen wir ein, um Krisen vorzubeugen, ist also das Werkzeug in/vor der Krise. Der Unterschied zwischen Risiko- zu Krisenmanagement besteht darin, dass Risikomanagement versucht, quantitative Aussagen über bekannte und erwartete Risiken zu treffen, um • daraus mögliche Szenarien abzuleiten und • um bei Eintritt umgehend reagieren zu können. Krisenmanagement wird hingegen als Frühwarnsystem verstanden wird, das sich auf unerwartete Ereignisse (Krisen) konzentriert. Betrachtet werden somit die gesamten Risiken unter Berücksichtigung von Risikointerdependenzen. Es soll in die Unternehmenssteuerung integriert werden. Das erfordert die Herstellung einer Balance zwischen Risikoniveau und Risikotragfähigkeit. Das heißt, Risikomanagement soll nicht nur die Risiken steuern und Risikopotenzial aufdecken, sondern auch die Chancen, die sich aus einem Risiko ergeben, transparent machen (Denk et al. 2008). Um Krisen vorzubeugen, muss sich ein Unternehmen den Risiken bewusst sein und stets versuchen, diese zu verringern, indem entsprechend vorbeugend

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

ein Risikomanagement eingeführt wird. Dies fordert auch inzwischen der Gesetzgeber. Unternehmen sind verpflichten, ein Risikomanagement- und Überwachungssystem einzuführen, damit Risiken rechtzeitig erkannt werden um die notwendigen Schritte für die Gegensteuerung einzuleiten. Dabei ist dies im Aktienrecht deutlicher dargestellt als im GmbH-Recht. Risikomanagement sollte aber nicht ausschließlich aufgrund gesetzlicher Vorschriften eingeführt werden. Risikomanagement muss aus betriebswirtschaftlichen Gründen implementiert werden und kann dann auch kleinen Unternehmen helfen, das Tagesgeschäft besser zu steuern und optimieren. Dies werden Sie später eindeutig erkennen, wenn wir in die Analytik einsteigen. Ziel des Risikomanagements ist es somit, zukünftige Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen, beurteilen, steuern und zu überwachen, damit die angestrebten Ziele des Unternehmens erreicht werden. Das soll die Existenz eines Unternehmens auf die sich verändernde Umwelt sichern. Allerdings gibt es keine absolute Sicherheit. Als Unternehmer (genau wie im privaten Leben) werden Sie immer Risiken ausgesetzt sein. Durch ein Risikomanagement können Sie diese allerdings erheblich steuern (Jacobs et al. 2012), indem Sie Risiken vermeiden, vermindern, begrenzen oder übertragen. In Zeiten von ‚Corona‘ bekommt Krisenmanagement aber auch noch eine andere Dimension.Hotels trifft es sehr hart durch die gesetzlich angeordneten Schließungen zur Hauptbuchungszeit – Osterferien. Das Geschäftsmodell bricht von heute auf morgen zusammen. Dies Krise resultiert dann in einer Liquiditätskrise. Die zugesagten Hilfen vom Staat werden zum größten Teil Kredite sein, also rückzahlbares Geld mit Zinsen, so dass auch bei einer Wiederöffnung der Häuser eine zusätzliche Liquiditätsbelastung (eventuell bei geringeren Zimmerraten aufgrund eines aggressiven Überlebens-Preiskampfes) eintreten wird. Das deutsche Insolvenzrecht ist zwar in Bezug auf die Anmeldepflichten massiv gedehnt worden, aber Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung sind nach wie vor maßgeblich. § 43 GmbH Gesetz und 92 (1) Aktiengesetz werden nach wie vor Bestand haben. Die Hotels müssen also nach wie vor ein periodisches Risikomanagement (jetzt aber auf Wochen- oder Monatsbasis) fahren, in wieweit sie überhaupt noch überlebensfähig sind. Der Staat wird nach Beendigung der ‚Corona Bedrohung‘ mit großer Wahrscheinlichkeit sehr genau prüfen, ob Gelder zu Unrecht angefordert wurden, weil sowieso schon kein „Going Concern“ = positive Fortführungsprognose) mehr gegeben war. Das sah man auch sofort an 2 Sachverhalten: Es wurde offen diskutiert, dass Solo Selbstständige eine eidesstattliche Erklärung abgeben müssen, wenn Sie Gelder beantragen, dass sie ohne diese nicht überleben können. Ebenfalls wurde

1.7  Anforderungen an die Hotellerie

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diskutiert, ob Steuerberater und Wirtschaftsprüfer vor Genehmigung von staatlichen Auszahlung vorab ein ‚Mini Gutachten‘ erstellen müssen. Letzteres halte ich aufgrund der zeitlichen Verzögerungen für nicht zu Ende gedacht, aber man sieht, dass der Staat sich absichern will. Selbst wenn ‚Mini Gutachten‘ verlangt werden, befreit es den Unternehmer nicht davon, die zukünftige Entwicklung seines Hauses zeitnah zu controllen und darzulegen, dass mit Staatshilfen im gewährter Größenordnung der Betrieb aufrecht zu halten ist. Die zukünftige Nachfrage im Haus und die daraus resultierende Liquiditätsentwicklung werden relevant sein. Auswertungen auf Jahresbasis werden dann in keiner Weise genügen. die Liquiditätsposition und -entwicklung muss ggfs. täglich neu analysiert werden, dies alleine schon als Eigenschutz des Unternehmers vor eventuellen späteren Klagen wegen Vernachlässigung der Sorgfaltspflichten. Dafür werden wir später Excel basiert Empfehlungen geben. Risikovermeidung Bei der Risikovermeidung entscheiden Sie sich aufgrund hoher Gefahr, auf eine Aktivität zu verzichten. Das ist i. d. R. dann der Fall, wenn eine sehr hohe Eintrittswahrscheinlichkeit vorliegt und die Auswirkungen für das Unternehmen existenzbedrohend sind. Risikoverminderung Bei der Risikoverminderung wird eine teilweise Eliminierung von Risikoquellen durchgeführt. Das kann beispielsweise durch Personalschulungen, Prozessoptimierungen oder technische Maßnahmen erfolgen (Denk et al. 2008). Bei der Risikoverminderung werden zwar die Risiken nicht ausgeschlossen, jedoch kann durch eine Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit das Risiko vermindert werden. Risiko wird dann akzeptiert, da es im Rahmen der Risikobeurteilung nicht existenzgefährdend, sondern nur als erfolgsschädigend eingestuft wird (Diederichs 2012). Risikobegrenzung Die Risikobegrenzung lässt sich in zwei Teilbereiche unterteilen, die Risikostreuung und Risikodiversifikation. Hier wird versucht, das Schadensausmaß über eine regionale (unterschiedliche Ländermärkte), objektbezogene (Produktdiversifikation) oder personenbezogene Diversifikation (verteilen von Risiko auf unterschiedliche Personen, um bei Ausfall der Person das Risiko zu minimieren) einzugrenzen.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Risikostreuung Hier werden durch das Management Limits für Risiken gesetzt, die maximal eingegangen werden dürfen. Dadurch wird eine Verlustobergrenze definiert. Selbst zu tragende Risiken können auch an Dritte übertragen werden. Als bestes Beispiel kann die Versicherung herangezogen werden. Durch die Zahlung einer Prämie wird das Risiko auf den Versicherungsgeber transferiert (Diedrichs 2012). Damit die Ziele des Risikomanagements erreicht werden, ist eine systematische und prozessorientierte Vorgehensweise notwendig. Und genau das werden wir in der Analytik tun. Die Risikoidentifizierung hängt von der Qualität der Informationsbeschaffung ab. Deshalb empfehlen wir an dieser Stelle den Bottom-Up-Ansatz. Im Gegensatz zum Top-Down-Ansatz, indem davon ausgegangen wird, dass nur einige wenige hochrangige Manager oder die Unternehmer selbst über die entsprechenden Informationen und somit über einen Überblick über das Unternehmen verfügen, ermöglicht der Bottom-Up-Ansatz eine Integration sämtlicher Informationen über eine tiefere Hierarchieebene. Sie müssen die Analyseergebnisse mit Ihren Mitarbeitern teilen oder besser die Analytik sogar regelmäßig gemeinsam erstellen und diskutieren. Der Vorteil besteht darin, dass dadurch eine Risikomanagementkultur im Unternehmen geschaffen wird. Informationen haben oft mehr Bedeutung in untergeordneten Abteilungen und Ebenen als in der Führungsetage selbst, da die Erfahrungswerte der Mitarbeiter, die täglich im internen Dienstleistungsprozess tätig sind, miteinbezogen werden können Somit wird auch offene Kommunikation im Unternehmen vermittelt und gelebt. Wir werden uns speziell mit der operativen Früherkennung, also der Analyse und Würdigung von Kennzahlen beschäftigen. Kennzahlen geben in verdichteter Form Informationen über komplexe Sachverhalte wieder und drücken zahlenmäßig betriebswirtschaftlich relevante Gegebenheiten aus. Kennzahlen gehören zum klassischen Handwerkzeug des Controllings. Durch die Betrachtung der GuV- und Bilanzkennzahlen können wir die Frühwarnqualität erheblich steigern. Natürlich müssen auch andere Indikatoren (z. B. Klimawandel) mit einbezogen werden. Dies würde den Umfang dieses Buches aber sprengen und wir gehen daher davon aus, dass Sie für Ihr Haus eine geeignete Strategie für die Zukunft entwickelt haben. Die Analytik des Zahlenwerkes wird Ihnen dabei helfen, diese auch einmal auf den Prüfstand zu stellen und ggfs. sogar andere und neue Prioritäten zu setzen.

1.8 Controlling

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Wie bereits im Vorwort gesagt, sprechen Sie uns bei Fragen jederzeit direkt an. Wir diskutieren gerne mit Ihnen aus unserer Sicht notwendige Schritte und Maßnahmen als auch strategische Stoßrichtungen auf Basis des Zahlenwerkes und der Auswertungen. Sie können Ihre Strategie gar nicht ohne Analyse des Zahlenwerkes ausarbeiten und definieren.

1.8 Controlling Das Controlling ist das Handwerkszeug des Risikomanagements, in kleinen Betrieben wird dies meist von den Inhabern oder Geschäftsführer durchgeführt. Es ist die Abteilung, die sich mit der Finanzanalyse und Planung beschäftigt. Der Begriff wird nach dem „Financial Executives Institute“ (FEI) als Begriff der Planung, Berichterstattung, Beratung, Steuerung und Vermögenssicherung definiert (Hubert 2015). Die Planung erfolgt auf Basis von Strukturen im Unternehmen, Kosten, Budgets, Leistungen und Umsatz. Die Berichterstattung ist das Herzstück des Controllings. Sie brauchen ein solches Berichtswesen, in dem Kosten und Leistungen gegenüber gestellt und Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden, um den Status Quo Ihres Hauses regelmäßig vor Augen geführt zu bekommen. Diese Auswertungen sind die Grundlage für Entscheidungen innerhalb der Unternehmensführung. Ja, Bauchgefühl kann auch richtig sein und helfen, besonders wenn Sie über langjährige Erfahrung in der Führung Ihres Hauses verfügen. Für die Würdigung von Kennzahlen ist Bauchgefühl auch von Bedeutung, denn es gibt in der Literatur keine allseits anerkannten und fest definierten Wertungskorridore. Der Bauch hilft zu erkennen, wann bzw. dass es passt. Aber rechnen Sie trotzdem. Der Gesetzgeber lässt Bauchgefühl als internes Risikomanagementsystem nicht zu. Entscheidungsfindung ist eng mit den Begriffen der Beratung und Steuerung verbunden. Die Bereitstellung von Daten wird als Beratung verstanden, auch wenn die Steuerung des Unternehmens durch die Geschäftsleitung selbst durchgeführt wird. Das Controlling liefert nur die notwendigen Daten und Informationen, die zur Steuerung benötigt werden. Diese Funktionen sind notwendig, um den langfristigen Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Es hat Zeiten gegeben, da war Controlling im Hotel- und Gastgewerbe kein Thema. Der Gründergeneration (um 1900) standen ausreichend Mitarbeiter zu günstigen Lohnkosten mit hoher Wochenstundenleistung zur Verfügung. Somit waren Personalkosten ein untergeordnetes Thema. Der Fokus lag im Ausbau der

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Betriebe und nicht auf Kontrolle. Im „goldenen Zeitalter“ der touristischen Hochkonjunktur galt die Regel, dass der Markt alle Fehler verzeiht. Dementsprechend wurden auch in diesem Zeitalter die Betriebskennzahlen kaum berücksichtigt. Es war ausreichend, wenn der Chef alleine einen Überblick (im Kopf und/oder Bauch) hatte. Die Situation hat sich allerdings geändert. Durch den enormen Wettbewerbsdruck, das gestiegene Anspruchsniveau der Touristen sowie die sich schnell veränderten Rahmenbedingungen sind die Margen i. d. R. sehr weit ausgereizt. Wer seine Zahlen heute nicht im Griff hat, wird nicht lange existieren und mit dem wird bald nicht mehr zu rechnen sein. Wie schon im vorherigen Kapitel aufgezeigt wurde, sind die Investitionen notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben, sei es mit anderen Urlaubsdestinationen oder anderen Hotels. Auch hier steigt der Wettbewerbsdruck ständig. Auch die Kapazitäten werden durchgehend weiter ausgebaut und der Gast wird immer sensibler für Preis- Leistungsrelationen. Hotelbetreiber, familiengeführt oder durch externes Management, müssen immer schneller Entscheidungen unter Zeitdruck treffen. Mit nicht ausreichenden Informationen können solche Entscheidungen oft zu Fehlentscheidungen führen und dramatische Folgen haben. Somit müssen Entscheidungen nicht nur besser, sondern auch schneller getroffen werden (Gerwald 2001). Ziel ist es, aus der Vielzahl gewonnener Daten und Fakten das Richtige herauszulesen und abzuleiten. In der Praxis wird oft der Begriff Kennzahlenoptimierung verwendet. Kennzahlen können nicht optimiert werden. Kennzahlen bilden die unternehmerischen Sachverhalte, Prozesse, Situation etc. ab. Es können ausschließlich diese Sachverhalte, Prozesse und Situationen optimiert werden und somit werden Kennzahlen automatisch verbessert. Kennzahlen liefern eine Vielzahl an verdichteten Informationen über das ganze Haus oder Teilbereiche des Unternehmens. Wichtig dabei ist, dass die Qualität im Vordergrund steht. Nicht die Fülle an Kennzahlen, sondern die Qualität der Kennzahlen ist ausschlaggebend. Diese werden als Steuerungselement angewendet und schaffen dem Hotelbetreiber nicht nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern ermöglichen ihm auch, faktenbasiert unter Zeitdruck die richtigen Entscheidungen zu treffen. Somit basiert Controlling auf der Analyse und der Steuerung von betrieblichen Abläufen. Die Herausforderung liegt darin, eine Vereinfachung und Reduzierung auf das Wesentliche durchzuführen (Hornung und Schäffer 2007). Zusammenarbeit ist dabei das entscheidende Stichwort.

1.8 Controlling

Controllingprozess 2

Quelle: Eigene Abbildung Controllingprozess 3

Quelle: Eigene Abbildung

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Controlling kann als immer wiederkehrender Prozess gesehen werden. Sollwerte in Form von Kennzahlen sind zu bestimmen, idealerweise vom Management/Hoteleigner und der Controlling-Abteilung gemeinsam. Darauf aufbauend werden Maßnahmen mit Zuordnung von Verantwortlichkeiten definiert. Dann kommt die Controlling-Abteilung ins Spiel. Sie erfassen die Ist-Werte und führen Soll-Ist-Vergleiche durch. Das dient als Grundlage für die neue Sollwertbestimmung und zur Überprüfung, ob das Haus erfolgreich gewirtschaftet hat bzw. um herauszufinden, in welchen Bereichen die Planwerte (noch) nicht erreicht worden sind. Jetzt werden Sie eventuell sagen, dass Sie ja gar keine Controllingabteilung haben. Ja, das mag sein, denn wir haben schon herausgestellt, dass (neben Investitionen) Personal der Kostentreiber überhaupt in der Branche ist. Dann sind Sie als Hotelmanager(in) selbst in der Pflicht, erst recht, wenn Sie staatliche Hilfen bekommen haben sollten. Risikoverantwortung kann man generell nicht delegieren. Eine Controllingabteilung ist wie ein Steuermann auf einem Schiff. Kurse und Abweichungen durch Strömungen und Wind werden erfasst und auch Vorschläge dem Kapitän unterbreitet, wie man trotzdem zeitund kostenoptimiert ans Ziel kommt. Die Verantwortung bleibt aber immer bei Ihnen als Kapitän, die können Sie nicht delegieren. Auf kleineren Schiffen ist der Kapitän auch gleichzeitig der Steuermann. Und das gilt dann ggfs. auch für Ihr Haus. Der/die externe Steuerberater(in) ist kein Ersatz, er/sie berät im Nachhinein, wenn das Jahr/die Überfahrt schon beendet ist. Er/Sie ist auch nicht verantwortlich, das bekommen Sie sogar schriftlich mit jedem Abschluss. Lesen Sie vorne im Abschluss die ersten Zeilen. Dort steht (so oder ähnlich): Dieser Abschluss basiert auf den Auskünften (schriftlich/mündlich), die ich vom Mandaten erhalten habe. Eine Überprüfung der Wertansätze war nicht Gegenstand der Arbeiten. Es haftet immer der Kapitän. Die täglichen Entscheidungen müssen Sie faktenbasiert selbst fällen und die Verantwortung für das Risikomanagement ist vom Gesetzgeber dezidiert auf die Geschäftsführung (genau wie in der Seefahrt auf den Kapitän) übertragen.

1.9 Finanzmanagement in der Hotellerie Kapitalbeschaffung, Kapitalverwendung und Kapitalverwaltung sind die drei Kernaufgaben des Finanzmanagements. Daraus ergeben sich die zentralen Aufgaben, die Liquiditätsströme zu planen, steuern und kontrollieren.

1.9  Finanzmanagement in der Hotellerie

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Die Sicherung der Zahlungsfähigkeit steht kurzfristig immer im Mittelpunkt. Langfristig kommen strategische Finanzierungs- und Renditefragen hinzu. Gerade in der Hotellerie weist das Finanzmanagement starke Unsicherheiten aufgrund der reduzierten Planbarkeit auf. Buchungsentscheidungen der Kunden werden spontaner, kurzfristige Wettervorhersagen können über Vollauslastung oder Lehrstand entscheiden. Damit werden Einzahlungen als Basis für eine belastbare Finanz- und Liquiditätsplanung schwierig. Mitten in der Zeit des ‚Corona shut- bzw. lock down‘ weiß niemand, wie sich das Geschäft des eigenen Hauses in den Wochen danach wieder entwickeln wird. Sind die Bürger kurzfristig aufgrund eigener Einschnitte (Arbeitsverlust, Kurzarbeitergeld, Börsenverluste, etc.) überhaupt noch bereit zu reisen oder wird Urlaub erst einmal zurückgestellt. Werden Firmen ihre Mitarbeiter(innen) anweisen, Auswärtstermine mit Übernachtungen auf das absolute Minimum zu reduzieren, um Reisekosten zu sparen? Gemeinsam mit hoher Anlageintensität und in großem Umfang auslastungsunabhängigen Fixkosten unterliegen (Plan)Deckungsbeiträge großen Schwankungen. Das wird auch als spezifisches Branchenrisiko definiert (Schumacher und Wiesinger 2016). Finanzierung Die Hotellerie weist generell hohe Fremdkapitalquoten auf. Langfristige Fremdfinanzierungen (meist gegeben) sind zwar aus Risikosicht besser als Kurzfristfinanzierungen, können aber das fehlende Eigenkapital nicht kompensieren, denn viele Kennzahlen haben den Verschuldungsgrad im Fokus. Bei den regelmäßig anstehenden Kreditwürdigkeitsüberprüfungen (Ratings, nach Basel II einmal jährlich und/oder bei jeder Neu- bzw. Anschlussfinanzierung) sind zwei Indikatoren dabei für Banken von besonderer Bedeutung: • das Verhältnis vom Umsatz zu Finanzverschuldung und • das Verhältnis von Cash Flow zu Finanzverschuldung. Auch diese werden durch ‚Corona‘ auf längere Zeit hin sicherlich massiv negativ beeinträchtigt sein. Wir werden dann bei der Analytik genauer darauf eingehen. In Österreich gibt es durch das Reorganisationsgesetz auch 2 generell zu betrachtenden Kennzahlen. Die Berechnung dieser wird in Deutschland nicht in ähnlicher Form gefordert, macht aus unserer Sicht aber Sinn.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Da wir in der Analytik aber sehr detailliert darauf eingehen werden, wollen wir hier nicht vorgreifen.

1.10 Klassische Kennzahlen in der Hotellerie Das klassische Controlling im Gastgewerbe weicht doch etwas von dem Controlling der Finanzwelt ab. Wenn wir uns ein „Hotelcockpit“ eines klassischen Hotelprogrammes ansehen, können wir feststellen, dass die Zahlen ausschließlich Umsatz und Auslastung bezogen sind. Hotel Kennzahlen

Quelle: eigene Darstellung Selbstverständlich ist der Umsatz eines der wichtigsten Bestandteile in der Hotellerie, aber da fehlt dann doch (auch hier wollen wir nicht vorgreifen) einiges! Aus der oben abgebildeten Zahlenlage können kaum weitere Schlüsse aus Sicht • tiefer gehende betriebswirtschaftliche Analyse • Risikomanagement • Finanz- und Liquiditätsstatus abgeleitet werden. Aber glauben Sie uns, wir haben gesehen, dass dies in vielen Hotels das einzige Controllinginstrument ist. Erwarten Sie auch erneut bitte diese weiteren Detailauswertungen nicht von Ihrem(r) Steuerberater(in). Er/Sie erstellt Ihren Abschluss auf der Basis der eingereichten Belege ohne Prüfung der Werthaltigkeit.

1.11  Außergewöhnliche Krisen (z. B. ‚Corona‘)

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1.11 Außergewöhnliche Krisen (z. B. ‚Corona‘) Die Literatur hat keine Antwort auf solche existenzbedrohenden, nicht vorhersehbaren und in ihrer Dimension nur wenig beeinflussbaren Krisen. Von daher ist die auf den Vorseiten dargestellte ‚wissenschaftliche Landschaft‘ zwar gut, weil bisher der ‚Status Quo‘, aber nur wenig oder gar nicht geeignet, Antworten oder Handlungsanleitungen auf eine Pandemiekrise zu geben. Niemand weiß genau, wie es nach so einer Krise weitergehen wird. Also müssen Sie auch für Ihr Haus mit Szenarien arbeiten. Ausgangspunkt muss immer die aktuelle Liquidität und die permanente Aktualisierung dieser sein. Dafür haben wir im ‚Executive Summary‘ eine Liquiditätsberechnung eingearbeitet (Abschn. 4.5). Wir arbeiten hier im Buch später mit dem Zahlenwerk eines fiktiven Hotels. Die Grundlage für unsere Analysen sind Jahresabschlüsse. Und auf Basis dieser werden auch die genannten Liquiditätsrechnungen erstellt. Dies reicht aber nicht in Zeiten außergewöhnlicher Krisen. In diesen Zeiten und auch danach ist es wichtig, dass Sie diese Liquiditätsbetrachtungen viel häufiger machen, ggfs. sogar wöchentlich oder sogar noch kurzfristiger. Stellen wir also einige Szenarien auf. Wintertourismus (im Alpenraum) Die Schließung der Hotels und vorzeitige Beendigung der Saison führte zu ca. 6 Wochen Umsatzverlust (danach hätte ein Großteil der Häuser sowieso erst einmal geschlossen), darin enthalten die 2 normalerweise sehr starken Osterferienwochen. Fast alle Häuser haben ihre Saisonkräfte sofort freigestellt. Zusammen mit erweiterten Kurzarbeiterregelungen haben die 6 Wochen zwar wehgetan, aber waren nicht überall existenzbedrohend, da die Saison doch schon weit vorangeschritten war. Die zentrale Frage isst: kommen die Gäste im nächsten Winter (ab Dezember) wieder und zu welchen Konditionen sind sie bereit abzusteigen. Oder kommen zwar viele zum Skifahren, entscheiden sich aber für günstigere Übernachtungsmöglichkeiten (Apartments, Pensionen) oder kürzere Reservierungszeiträume. Sie als Hotelier kommen nicht umhin, eigene Szenariorechnungen aufzustellen und ggfs. auch Schließungen von Teilbereichen des Hauses mit in Ihre Kalkulationen und Liquiditätsbetrachtungen einzubeziehen. Aufgrund des doch wahrscheinlich ‚ausgedünnten‘ Angebotes (es wird ohne Zweifel auch Insolvenzen geben), dürfte der Wettbewerb um gutes Personal ein wenig nachlassen.

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

Sommerhotellerie (Fokus Tourismus) Diese ist zuerst nicht von Schließungen (so stark) betroffen, aber die starken Monate kommen ja auch erst. Auch hier kommt der Hotelier nicht an Szenariorechnungen vorbei, allerdings hat er zur Vorbereitung weniger Zeit, denn ab Mai kommen auch die verlängerten Wochenenden. • • • • • •

Kommen die Gäste wie in den Vorjahren? Wie hoch wird die Stornoquote sein? Wie hoch fällt der Betrag der rückzuzahlenden erhaltenen Anzahlungen aus? Werden die Gäste preislich nachverhandeln? Welche Teilbereiche des Hauses können/müssen geschlossen bleiben? Ab wann lohnt sich wieder eine Öffnung dieser Teilbereiche?

Stadt- und Businesshotellerie • Werden Firmen ihre Reisbudgets kürzen, weil sich die elektronische Kommunikation der Krise (eigentlich) bewährt hat? • Wird es generell ein ‚Downgrading‘ geben? Gäste von vormals 4-Sterne Häuser werden in 3-Sterne Häuser absteigen. • Läuft der Messebetrieb wie vor der Krise wieder (an) oder wird hier von den Unternehmen gespart, da es sowieso großen Nachholbedarf gibt? Generell sind Sie als Hotelier gezwungen, Ihre Investitionsabsichten, Umsatzund Kostenbasis einer flexiblen, rollierenden, d. h. jederzeit anpassbaren Planung mit Auswirkungen auf die Liquidität zu unterziehen, also mit einer n:m Parametervielfall o. g. Szenarien. Wenn Sie möchten, schauen Sie einmal in unser 2. Buch dieser Hotelreihe (Heesen/Meusburger: Investition und Planung in der Hotellerie, Springer Gabler, Wiesbaden). In diesem Werk haben wir genau solche Berechnungen (ebenfalls Excel basiert) aufgezeigt. Eines muss Ihnen aus Risikosicht ganz bewusst sein. Der Staat wird zwar mit Geld helfen, aber die zugesagten Hilfen werden zum größten Teil Kredite sein, also rückzahlbares Geld mit Zinsen, sodass auch bei einer Wiederöffnung von ‚taumelnden‘ Häusern eine zusätzliche Liquiditätsbelastung (selbst bei einer unveränderten Auslastung, wovon aber nicht auszugehen ist) eintreten wird. Das Insolvenzrecht ist zwar von den Anmeldepflichten temporär massiv gedehnt worden, aber Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung sind nach wie vor maßgeblich. § 43 GmbH Gesetz und § 92 (1) Aktiengesetz (hier Deutschland als Beispiel) haben nach wie vor Bestand haben. Hotels müssen also nach wie

Literatur

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vor (genau wie andere Firmen auch) ein periodisches Risikomanagement (jetzt aber viel ‚kürzer‘, ggfs. auf Monats- oder (unter) Wochenbasis) fahren, in wieweit sie überhaupt noch (auch mit staatlicher Hilfe) mittelfristig überlebensfähig sind. Der Staat wird nach Beendigung der ‚Corona‘ Bedrohung wahrscheinlich sehr genau prüfen, ob Gelder zu Unrecht angefordert worden, weil sowieso schon ein ‚Going Concern‘ (= positive Fortführungsprognose) nicht mehr gegeben war bzw. absehbar sein musste, dass nach Wiedereröffnung der Häuser mit den dann sich abzeichnenden Auslastungen das Haus auch mit staatlichen Hilfen nicht mehr überlebensfähig ist. Aus diesem Grund müssen Sie in solchen Zeiten Ihre Liquiditätsplanung vor Öffnung mit den für Sie infrage kommenden Szenarien simulieren und dann in wirklich ‚extrem‘ kurzen Zeitabständen immer wieder aktualisieren, zur Not sogar auf Tagesbasis. Und speichern/archivieren Sie immer wieder aktualisierte Berechnungen als Nachweise, dass Sie Ihren Pflichten nachgekommen sind. Können Sie dies nicht selbst, suchen Sie sich Unterstützung. Bereits vor der Krise hat der Gesetzgeber keinerlei Vorgaben gemacht, wie oder in welcher Form eine Gesellschaft Risikomanagement betreiben muss. Es muss so betrieben werden, dass (bestandsgefährdende) Risiken rechtzeitig erkannt werden können und vom Unternehmen ferngehalten werden.

1.12 Fazit Sie müssen selbst ran und gemeinsam erarbeiten wir uns jetzt das Handwerkszeug. Sie werden sehen, dass die Bilanz- und GuV Analytik nichts ist, wovor man Angst haben muss, auch wenn Sie nicht über die entsprechende Ausbildung verfügen.

Literatur Aigner G. (2017): Amtliche Temperatur- und Schneemessreihen aus dem Ennspongau. Kitzbühel Baumgartner B. (2009): Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung, Schlüsselfaktoren zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge, Kitzbühel: Gabler, GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden Berg W. (2006): Tourismusmanagement, München: Friedrich Kiehl Verlag GmbH, Ludwigshafen Diederichs M. (2012): Risikomanagement und Risikocontrolling, (3. Aufl.), Dortmund: Verlag Franz Vahlen GmbH

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1  Hotellerie und Gastronomie im Gesamtkontext

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Literatur

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Internetquellen Der Deutsche Reiseverband (2014): Fakten und Zahlen 2014, https://www.drv.de/ securedl/106/0/0/1519640603/a6d44fff2bdb3628eca87b7ce95c856471469cfb/ fileadmin/user_upload/Fachbereiche/Statistik_und_Marktforschung/Fakten_und_ Zahlen/15-03-03_Fakten_und_Zahlen_2014.pdf, online 20.02.2018 Deutscher Tourismusverband e.V. (2016): Zahlen – Daten – Fakten, https://www.deutschertourismusverband.de/fileadmin/Mediendatenbank/Dateien/ZDF_2016.pdf, online am 20.02.2018 Hasken A., Klenk P. (2014): Kredit-Pricing für Fortgeschrittene: Margentreibern auf der Spur, http://bankinghub.de/banking/privatkunden/kredit-pricing-fuer-fortgeschrittene, online am 12.02.2018 Tourismus Bank (2016): ÖHT-Kennzahlen der 4*/5*-Hotellerie 2016, https://www.oeht.at/ bilanzvergleich/, online 12.02.2018 WKO Statistik Österreich (2017): Hotellerie Branchendaten, https://www.wko.at/branchen/ tourismus-freizeitwirtschaft/tourismus-freizeitwirtschaft-ueberblick-2017.pdf, online am 12.02.2018 UGB-Unternehmensgesetzbuch (2018): § 224 UGB Gliederung, https://www.jusline.at/ gesetz/ugb/paragraf/224, online 20.02.2018

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Die Firma und die Abschlüsse

2.1 GuV und Bilanz Bei dem von uns gewählten Hotel handelt es sich um ein 4 Sterne Haus im Großraum Salzburg. Die Abschlüsse sind recht aktuell, allerdings haben wir wie immer, wenn wir mit Originalzahlen arbeiten, natürlich einige Zahlen und Zusammenhänge abgeändert. Damit wird einerseits der Schutz des Hotels gewährleistet und andererseits können wir so Sachverhalte, die für uns von Relevanz sind und die wir darstellen wollen, in idealer Weise zahlenmäßig vorbereiten. Es handelt sich um das fiktive ‚Parkhotel Alpenzauber‘, im Folgenden meist mit ‚PAZ‘ abgekürzt. Die Analytik ähnelt dem Vorgehen in allen Büchern der ‚Basiswissen‘ Reihe1. Somit finden sich diejenigen sofort wieder, die bereits andere Werke gelesen bzw. durchgearbeitet haben. Umgekehrt können Leser(innen), die dann eines dieser Bücher vielleicht lesen werden, ebenfalls einen schnellen Einstieg finden. Was Sie hier dann wieder finden werden, ist ein HGB bzw. UGB (Unternehmensgesetzbuch Österreich) Abschluss, die GuV ist nach dem Gesamtkostenverfahren aufgebaut. Wir haben uns hier bewusst für einen österreichischen Abschluss entschieden.

1Heesen:

Basiswissen Bilanzanalyse, 2. Auflage, Springer Gabler 2017. Heesen: Basiswissen Bilanzplanung, 2. Auflage, Springer Gabler 2017. Heesen/Wieser-Linhart: Basiswissen Insolvenz, 1. Auflage, Springer Gabler 2017. Heesen: Basiswissen Unternehmensbewertung, 1. Auflage, Springer Gabler 2018.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Heesen und C. W. Meusburger, Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30339-6_2

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2  Die Firma und die Abschlüsse

Das Recht in Österreich unterscheidet sich kaum von der deutschen Gesetzgebung, allerdings gibt es dort 3 Mehrwertsteuersätze (durchaus für die Betrachtungen von Bedeutung) und 2 spezielle Kennzahlen, die präventive Insolvenzrelevanz haben. Für Leser(innen) aus Deutschland und der Schweiz ist das aber kein Problem (Umsatzsteuersätze) und sogar von Vorteil (präventive Insolvenzbetrachtungen). Das werden wir dann erklären.

2.1.1 Die Gewinn und Verlustrechnung – GuV Neben dem Gesamtkostenverfahren kennen wir auch das Umsatzkostenverfahren, allerdings findet man dieses meist bei größeren Firmen und besonders bei an der Börse notierten Gesellschaften. Die Unterschiede sind zwar offensichtlich, aber beide Ansätze kommen zu identischen Ergebnissen. Schauen wir zunächst einmal rein. Gesamtkostenverfahren

Umsatzkostenverfahren

1. Umsatzerlöse 2. Erhöhung oder Verminderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen 3. andere aktivierte Eigenleistungen 4. sonstige betriebliche Erträge 5. Materialaufwand 6. Personalaufwand 7. Abschreibungen 8. sonstige betriebliche Aufwendungen 9. Erträge aus Beteiligungen 10. Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 11. sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 12. Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens 13. Zinsen und ähnliche Aufwendungen 14. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 15. außerordentliche Erträge 16. außerordentliche Aufwendungen 17. außerordentliches Ergebnis 18. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 19. sonstige Steuern 20. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

1. Umsatzerlöse 2. Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen 3. Bruttoergebnis vom Umsatz 4. Vertriebskosten 5. allgemeine Verwaltungskosten 6. sonstige betriebliche Erträge 7. sonstige betriebliche Aufwendungen 8. Erträge aus Beteiligungen 9. Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 10. sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 11. Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens 12. Zinsen und ähnliche Aufwendungen 13. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 14. außerordentliche Erträge 15. außerordentliche Aufwendungen 16. außerordentliches Ergebnis 17. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 18. sonstige Steuern 19. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

2.1  GuV und Bilanz

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Seit 1. Januar 2016 wird in Deutschland mit Eintritt des BilRUG ­(BilanzrichtlinieUmsetzungsgesetz) das außerordentliche Ergebnis (siehe Punkt 17) samt der Unterposten (siehe Punkte 15 und 16 im obigen Gliederungsschema) nicht mehr ausgewiesen. Dies ist in Österreich übrigens genauso – auch hier entfällt seit 2016 der Ausweis des a. o. Ergebnisses sowie der a. o. Erträge und Aufwendungen. Hier wurden die Änderungen durch das RÄG 2014 (Rechnungslegungsänderungsgesetz), ebenfalls gültig zum 1. Januar 2016, eingebracht. Dennoch lassen wir die Posten hier ausgewiesen, da Sie bei der Analyse von mehreren historischen Perioden durchaus noch darauf stoßen könnten. In den Excel-Dateien sind somit die ‚Außerordentlichen‘ auch noch ausgewiesen, allerdings haben wir in allen Jahren die Werte auf ‚0‘ gesetzt. Das Gesamtkostenverfahren erfasst alle Aufwendungen einer Periode, unabhängig davon, ob diese Produkten und/oder Leistungen zuzuordnen sind, die wirklich umsatzwirksam geworden sind. Somit werden auch Bestandsveränderungen ausgewiesen, also wenn z. B. auf Lager produziert wurde und dieser Aufbau noch nicht umsatzwirksam geworden ist. Außerdem wird die GuV klassisch nach Kostenarten (Material, Personal, Abschreibungen, sonstige betriebliche Aufwendungen) aufgebaut. Beim Umsatzkostenverfahren werden nur die Aufwendungen ausgewiesen, die Produkten und/oder Leistungen zuzuordnen sind, die wirklich umsatzwirksam geworden sind. Und hier wird eher nach Funktionen strukturiert (Herstellungs-, Vertriebs- und Verwaltungskosten). Erst darunter finden sich dann wieder die Kostenarten (siehe oben, Material, Personal, Abschreibungen, sonstige betriebliche Aufwendungen), allerdings haben wir als Externe meist keinen Zugang zu diesen Detailkonten. Das Gesamtkostenverfahren ist daher analytisch, d. h. für den externen Leser viel besser, da der direkte Ausweis der Kostenarten erfolgt und somit ein besserer Zugang existiert.

2.1.2 Die Posten der GuV Gehen wir kurz die GuV und die wesentlichen Posten anhand des Gesamtkostenverfahrens durch. durch. Zunächst eine wichtige Information – alle Posten in der GuV sind Nettoposten, also ohne Umsatz- oder Vorsteuer. Die GuV wird jedes Jahr (wir sprechen in der Regel von ‚Periode‘, da das Geschäftsjahr nicht unbedingt das Kalenderjahr sein muss) neu aufgestellt. Dies setzt voraus, dass am Ende des Jahres das Ergebnis ‚ausgebucht‘ wird.

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2  Die Firma und die Abschlüsse

Das erfolgt, indem der Jahresüberschuss bzw. – fehlbetrag zum Bilanzstichtag in das Eigenkapital in der Bilanz (rechts oben bei den Passiva) eingebucht wird. Das werden wir dann später bei der Durchsprache der Bilanzposten sehen. Umsatzerlöse Unter dem Posten Umsatzerlöse (Sie können auch Gesamterlöse oder nur Erlöse sagen) sind all jene Erträge auszuweisen, die sich typisch für den Geschäftszweig des Unternehmens oder der Verfolgung des eigentlichen Unternehmenszweckes, also aus der „gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ ergeben. Für Unternehmen, die eine GuV erstellen, gilt, dass ein Umsatz mit dem Zeitpunkt der Rechnungserstellung gebucht werden muss, unabhängig von einem späteren Zahlungseingang. Als Umsatzerlöse sind jene Beträge auszuweisen, welche die Vertragspartner sowie gegebenenfalls Dritte aufzuwenden haben, um die Lieferungen oder Leistungen zu erhalten. Abzüglich hierzu sind jedoch Erlösschmälerungen und Umsatzsteuern zu betrachten. Als Beispiele für Erlösschmälerungen sind hier Skonti, Rabatte, Boni sowie andere Nachlässe, aber auch zurückgewährte Entgelte wie Preisminderungen wegen Mängelrügen, Kulanz und Gutschriften zu nennen. Erhöhungen oder Verminderungen des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen Bestandserhöhungen können durch Produktion ins Lager entstehen und Bestandsminderungen durch Lagerabbau. Es werden also bewertete Bestandsdifferenzen der Erzeugnisse seit dem Ende des letzten Geschäftsjahres, welche auf Mengenund/oder Wertänderungen zurückzuführen sind, hier ausgewiesen. Bewertete Bestandsmehrungen haben positive und bewertete Bestandsminderungen haben negative Vorzeichen in der Gewinn- und Verlustrechnung. Die ausgewiesenen Veränderungen beziehen sich allerdings nur auf die Halbfertig- und Fertigprodukte, Veränderungen bei den Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Handelswaren werden hier nicht ausgewiesen. Dies hat buchhalterische Gründe, die aber entsprechende Vorkenntnisse verlangen und darauf wollen wir bewusst verzichten. In der Hotellerie und Gastronomie sind Bestandveränderungen nur selten zu sehen, da nicht im klassischen Sinn produziert wird, sodass Halb- und Fertigwaren bewusst längere Zeit auf Lager gelegt werden. Jetzt können Sie argumentieren, dass in der Küche sehr wohl vorgearbeitet wird. Aber diese Art der Produktion ist hier nicht gemeint. Außerdem könnten Sie anfügen, dass

2.1  GuV und Bilanz

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ein gutes Restaurant sehr wohl Bestandsveränderungen im Weinkeller und bei Schaumweinen/Champagner haben kann. Da diese aber als Handelswaren definiert sind, sind sie keine Fertigwaren im Sinne von ‚selbst produziert und derzeit gelagert‘ und tauchen auch nicht bei den Bestandsveränderungen auf. Erträge aus dem Abgang (Verkauf) von Vermögensgegenständen des Anlagevermögens und auch Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen – dazu kommen wir bei der Durchsprache der Bilanzposten (mit Zahlen) noch – sind mit als Posten bei den sonstigen Erträgen (siehe unten) auszuweisen. Sie erhöhen damit die steuerliche Basis. Andere aktivierte Eigenleistungen Bei den aktivierten Eigenleistungen handelt es sich um im Unternehmen selbst erstellte und zur Eigenverwendung bestimmte und bewertete Güter, wie z. B. selbst erstellte Um- oder Ausbauten, Anlagen, Maschinen, Modelle, Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens (nicht aber Erzeugnisse), Werkzeuge sowie aktivierte Großreparaturen, Montagen usw. Wichtig ist, dass sie selbst erstellt wurden. Werden die Aufwendungen dafür nicht in der GuV gebucht, sondern als Sammelposten in die Bilanz eingestellt, sprechen wir von ‚Aktivierung‘. Immaterielle selbst erstellte Wirtschaftsgüter (Patente, Lizenzen, Softwareprogramme) können seit einigen Jahren unter engen Voraussetzungen in Deutschland auch aktiviert werden. Theoretisch könnte ein Hotellier, der aus Passion und in der Freizeit gerne als Tischler arbeitet, Gästezimmer selbst erstellen (Schrank, Bett, Verkleidungen, etc.) und dies dann auch aktivieren. Dies haben wir allerdings nur ganz vereinzelt gesehen. Sonstige betriebliche Erträge Darunter sind alle Erträge aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit zu buchen, die nicht direkt aus der Veräußerung von Waren oder Dienstleistungen resultieren, sondern vielmehr aus Bewertungen (Wertaufholung oder -minderung), Vorsichtsmaßnahmen (Auflösung von Rückstellungen) oder erfolgreichem Verhandeln (Provisionen, Rabatte und Lizenzeinnahmen) als Ertrag eingehen. Als Beispiele sind hier Auflösungsbeträge von zu hohen Rückstellungen, Zuschreibungserträge sowie Gewinnsalden aus dem Verkauf von Vermögensgegenständen des Anlagevermögens zu nennen. Ist sozusagen der Verkehrswert und/oder Liquidationserlös größer als der Buchwert, sprechen wir auch von (gehobenen) stillen Reserven.

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2  Die Firma und die Abschlüsse

Materialaufwand Bei dieser Position werden zum einen die Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHBs) und für bezogene Waren und zum anderen die Aufwendungen für bezogene Leistungen angeführt. An dieser Stelle müssen wir aber ein wenig tiefer gehen. Beim Kauf von Waren sind zunächst nur die ­Bilanz-Konten Vorräte, Kasse oder Bank betroffen. Erst wenn z. B. per Materialentnahmeschein aus diesem Vorrat eine Menge entnommen wird, muss auch das hier angesprochene GuV-Konto ‚Material‘ verwendet werden. Bei bezogenen Dienstleistungen, z. B. Subunternehmerleistungen erfolgt der Ausweis in diesem GuV-Konto direkt, weil diese Leistung dem finalen Produkt oder der finalen Dienstleistung sofort und eindeutig zuzuordnen ist. Der Materialaufwand kann dabei üblicherweise wie folgt ermittelt werden:

Anfangsbestand an Roh−, Hilfs − und Betriebsstoffe bzw. Waren (per Inventur)    + Zug¨ange via Rechnungen und oder Belege − Endbestand an Roh−, Hilfs − und Betriebsstoffe bzw. Waren (durch Inventur) ========================================== = Materialverbrauch (als Abg¨ange) Bei den bezogenen Leistungen gibt es außerdem durchaus Diskussionsbedarf, weil die Abgrenzung zu den sonstigen betrieblichen Aufwendungen des Betriebes per Gesetz nicht genau definiert wurde. Es ist nämlich offen, ob bei der Position Materialaufwand nur der Bereich der Fertigung oder auch der Verwaltungs- und Vertriebsbereich mit einbezogen werden soll. Der Ausweis der bezogenen Leistungen für den Verwaltungs- und Vertriebsbereich kann daher auch bei den sonstigen betrieblichen Aufwendungen erfolgen und dies wird in den meisten Fällen auch so gehandhabt, d. h., die Rechnung des Steuerberaters finden wir sehr häufig unter dem Posten „Sonstige betriebliche Aufwendungen“. Mit den entsprechenden Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten bewertet, führt dieser Materialverbrauch dann zum Materialaufwand. Fremdleistungen für Reparaturen, Ausgaben für Leiharbeit und Lohnarbeit an Erzeugnissen sowie Aufwendungen für Fertigungslizenzen zählen zu den bezogenen Leistungen. Generell gilt: Sind die bezogenen Lieferungen & Leistungen dem eigentlichen Produkt, der erstellten Dienstleistung zuzuordnen (und haben keinen allgemeinen Charakter wie Mieten, Strom, Reisekosten, Weiterbildung, Rechts- und Steuerberatung, etc.), werden sie hier bei Material & bezogenen Leistungen gebucht.

2.1  GuV und Bilanz

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Personalaufwand Unter dieser Position sind alle Entgelte der Arbeits- und Dienstleistungen aller Beschäftigten eines Unternehmens zu erfassen, welche in einem Geschäftsjahr bis zum Bilanzstichtag erbracht wurden. Dazu zählen hauptsächlich • Löhne und Gehälter, • Lohn- bzw. Einkommensteuer, • Sozialversicherungsbeiträge, • Pensionsrückstellungen, • Zusatzleistungen. Auszuweisen sind hier Bruttobeträge, womit man die Nettolöhne zuzüglich der einzubehaltenden Lohn- und Kirchensteuern ebenso meint wie vermögenswirksame Leistungen sowie freiwillige Neben- und Sozialleistungen, jedoch auch gesetzliche Sozialabgaben und Aufwendungen für die Altersversorgung. Zeitlich gesehen ist immer die periodische Aufwandsverursachung und nicht der Zahlungszeitpunkt entscheidend. Abschreibungen (AfA – Absetzung für Abnutzung) Abschreibungen sollen den Werteverzehr von Wirtschaftsgütern im Unternehmen abbilden. Sie sind zahlungsunwirksame Aufwendungen (Sie müssen den Abschreibungsbetrag nicht an eine dritte Person überweisen), die den Unternehmensgewinn senken. Abschreibungen werden auch Absetzungen für Abnutzung (AfA) genannt. Diese Absetzungen sind berechnete Werte über die Nutzungsdauer des Wirtschaftsgutes. Anlagegegenstände werden als abnutzbar gesehen, wenn deren Nutzung zeitlich begrenzt ist. Zeitliche Begrenzung tritt ein durch den technischen oder wirtschaftlichen Verschleiß der Anlagegegenstände. Die Dauer der Nutzung ergibt sich aus steuerrechtlich vorgegebenen Nutzungstabellen oder Erfahrungswerten. Nicht als abnutzbare Gegenstände zählen folgende Posten des Anlagevermögens: • • • •

Grund und Boden (eine Ausnahme bildet die Kiesgrube), geleistete Anzahlungen, Anlagen im Bau und Finanzanlagen (z. B. Wertpapiere oder Investitionen in Beteiligungen).

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2  Die Firma und die Abschlüsse

Derzeit ist in fast allen Ländern nur die lineare Abschreibung zulässig. Die lineare Abschreibung ist durch das HGB/UGB definiert und schreibt vor, dass Wirtschaftsgüter mit ihren Anschaffungskosten bzw. Herstellungskosten über die geplante Nutzungsdauer im Unternehmen abzuschreiben sind. Durch die gleichbleibenden Jahresbeträge liegt eine Linearität vor, daher wird diese Methode lineare Abschreibung genannt. Der jährliche Abschreibungsbetrag errechnet sich aus Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten geteilt durch die Nutzungsdauer. Wenn wir die lineare Abschreibung betrachten, so werden hier die Anschaffungs- oder Herstellungskosten durch die Zahl der Jahre der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer geteilt. Als Ergebnis erhalten wir einen auf das einzelne Wirtschaftsjahr entfallenden, stets konstanten Abschreibungsbetrag.

Abschreibungsbetrag =

Anschaffungs − oder Herstellungskosten Zahl der Jahre der betrieblichen Nutzung

In Zeiten, in denen die Regierung Investitionen stärker fördern will, bzw. sehr häufig auch, um das Wirtschaftswachstum anzukurbeln, wird (meist temporär) auch die degressive Abschreibung als zulässig definiert. Die degressive Abschreibung berechnet sich auf Basis eines gleich bleibenden AfA-Satzes, der historisch meist maximal 30 % betragen durfte. Die Berechnung erfolgt über den Restbuchwert des Wirtschaftsgutes. Durch den gleich bleibenden AfA-Satz verringern sich die Abschreibungsbeträge über die Nutzungsdauer des Wirtschaftsgutes. Da diese Berechnung nie den Betrag Null erreicht, wird im letzten Jahr der Nutzung eine Abschlussabschreibung in Höhe des Restbetrages vorgenommen. Weiterhin im Unternehmen eingesetzte bzw. genutzte, jedoch voll abgeschriebene Vermögensgegenstände sind mit einem Restwert, welcher auch als Erinnerungswert (z. B. 1 €) bezeichnet wird, in der Bilanz zu berücksichtigen. Nachstehend ein Beispiel zur degressiven Abschreibung als Buchwertabschreibung (geometrisch-degressiven Abschreibung) mit einem Prozentsatz von 20 %: Anschaffungskosten 100.000 €, Abschreibungssatz 20 % = 0,2

Nutzungsdauer 5 Jahre

Anschaffungskosten

100.000 €

Abschreibung 1. Jahr 100.000 × 0,2

– 20.000 €

Buchwert Ende des 1. Jahres

80.000 €

Abschreibung 2. Jahr 80.000 × 0,2

– 16.000 €

Buchwert Ende des 2. Jahres

64.000 €

Abschreibung 3. Jahr 64.000 × 0,2

– 12.800 €

2.1  GuV und Bilanz

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Buchwert Ende des 3. Jahres

51.200 €

Abschreibung 4. Jahr 51.200 × 0,2

– 10.240 €

Buchwert Ende des 4. Jahres

40.960 €

Abschreibung 5. Jahr 40.960 × 0,2

– 8192 €

Buchwert Ende des 5. Jahres

32.768 €

Wenn man dies in der Art fortsetzt, sieht man, dass die Abschreibungsbeträge theoretisch erst im Unendlichen gegen Null laufen. Daher sagt man, dass die Anlagegegenstände dieser degressiven Abschreibungsmethode nur während ihrer Nutzungsdauer unterliegen. Im vorigen Beispiel arbeiteten wir mit einer Nutzungsdauer von 5 Jahren. Sollte der Anlagegegenstand nach diesen 5 Jahren voll abgeschrieben werden, so sehen wir, dass ein verhältnismäßig hoher Abschreibungsbetrag in der Höhe von 8192 + 32.768 = 40.960 € entsteht. Als sinnvoll erweist sich daher eine Kombination der geometrisch-degressiven Abschreibung mit der linearen Abschreibung. Ein Wechsel von der geometrisch-degressiven in die lineare Abschreibungsmethode sollte nach dem Geschäftsjahr erfolgen, in dem die lineare Abschreibung höher als die degressive Abschreibung ist. Sonstige betriebliche Aufwendungen Dieser Sammelposition zuzuordnen sind alle Aufwendungen, die im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit auftreten und nicht einer anderen spezifizierten Aufwandsart zugehörig sind. Dazu zählen insbesondere sonstige, aber im Gliederungsschema nicht speziell aufgeführte Aufwandsarten, wie z. B. • Aufwendungen für die Inanspruchnahme von Rechten und Diensten externer Unternehmensbeteiligter (Gebühren, Lizenzen, Logistik, Mieten, R ­ echtsanwalt-, Steuerberater- und Wirtschaftsprüfergebühren, Pachten, Reparatur, etc.) • Aufwendungen für Marketing und Kommunikation (Gästebewirtung, Telefon, Post, Spenden, Werbung, …) • Aufwandsrückstellungen und Aufwendungen für Schadensersatz • Verlustsaldo aus dem Verkauf von Vermögensgegenständen des Anlagevermögens (wenn der Liquidationserlös kleiner als der Buchwert ist) • Aufsichtsratsvergütungen Betriebsergebnis Sowohl das Gesamtkostenverfahren als auch das Umsatzkostenverfahren (auch wenn hier nicht näher dargestellt) erreichen durch den Abzug aller operativen

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2  Die Firma und die Abschlüsse

bzw. betrieblichen Aufwendungen von den Umsatzerlösen das gleiche Resultat, genannt das Betriebsergebnis, welches gesondert ausgewiesen wird. Beim Betriebsergebnis handelt es sich um das Ergebnis aus ‚Operations‘ und dies ist damit der Ergebnissaldo vor Finanzierungskosten, ggfs. außerordentlichen Erträgen und Aufwendungen und Steuern. In der englischen Sprache hören wir immer den Begriff ‚EBIT – Earnings before Interest and Taxes‘. Damit ist dieses Betriebsergebnis gemeint. Finanzergebnis und die Unterposten Das Finanzergebnis beinhaltet entweder Erträge, wobei hier als Beispiele Erträge aus Beteiligungen, Dividenden, Wertpapieren, erhaltene Zinsen oder Agio zu nennen sind, oder Aufwendungen (wie z. B. Abschreibungen auf Finanzanlagen, gezahlte Zinsen, Disagio oder ähnliche Aufwendungen), die nicht dem operativen bzw. betrieblichen Teil des Unternehmens zuzurechnen sind. Diese werden gesondert dem Finanzergebnis zugeordnet. Die eindeutig wichtigste Position im Finanzergebnis ist der letzte Saldo ‚Zinsen und ähnliche Aufwendungen‘. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Der Saldo aus Betriebs- und Finanzergebnis wird als „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ bezeichnet, welches diesen vom außerordentlichen Ergebnis und von den Ertragsteuern abgrenzt. Häufig findet man als Abkürzung ‚EGT‘. Beim Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit handelt es sich um das Ergebnis nach Finanzierungskosten, aber vor Einmaleffekten (außerordentliche Erträge und Aufwendungen) und vor Steuern. Da seit 2016 in Deutschland und Österreich das außerordentliche Ergebnis (siehe direkt anschließend) nicht mehr ausgewiesen wird, ist jetzt das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit identisch/ident (in Österreich sagt man ident) mit dem Ergebnis vor Steuern. Außerordentliches Ergebnis Als ‚außerordentliche Erträge bzw. Aufwendungen‘ werden jene Geschäftsvorfälle festgelegt, „die außerhalb der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit anfallen“. Der Ausweis hier bezieht sich auf den Saldo aller ungewöhnlichen, selten, aber materiell gewichtigen Erträge und Aufwendungen. Beispiele hierzu sind die Aufgabe und der Verkauf von Geschäftsfeldern, außerordentliche Schadensfälle sowie die Betriebsaufgabe von einzelnen Standorten. Sehr häufig findet man hier auch die Veräußerung von Immobilien, die bereits abgeschrieben waren und nichts mit dem eigentlichen Geschäftszweck zu tun hatten.

2.1  GuV und Bilanz

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Wie bereits eingangs bei der ersten Darstellung des Gliederungsschemas gesagt, findet man dieses Ergebnis mit Januar 2016 aufgrund des BilRUG – Bilanzrichtlinien Umsetzungsgesetz – (Deutschland) und RÄG 2014 – Rechnungslegungsänderungsgesetz – (Österreich) nicht mehr offen ausgewiesen. Die Buchung der außerordentlichen Aufwendungen erfolgt jetzt bei den Umsatzerlösen bzw. den sonstigen betrieblichen Erträgen, die der Belastungen bei den sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Wir weisen (auch in den Excel Tools) das AO Ergebnis aber immer noch aus oder es ist ausgeblendet. Haben Sie Einmaleffekte, die nichts mit dem operativen Betrieb Ihren Hauses zu tun haben, gliedern Sie diese Erträge doch einfach in das AO Ergebnis um. das hat den Vorteil, dass ihre eigenen Zahlen ‚ehrlicher‘ dargestellt sind. Ihr Steuerberater/Wirtschaftsprüfer wird im eigentlichen Abschluss dies so nicht tun, da er dem offiziellen Gliederungsschema nach HGB/UGB verpflichtet ist. Steuern vom Einkommen und Ertrag (Ertragsteuern) Bei Kapitalgesellschaften zählen die Körperschaft- und die Gewerbesteuern(ertrag)steuern zu den Gewinnsteuern, bei Personengesellschaften sind es die Einkommensteuern und Kirchensteuern. Zudem gibt es in Deutschland auch den Solidaritätszuschlag. Derzeit beträgt dieser 5,5 % der Körperschaft- und Einkommensteuern. Während in Deutschland die steuerliche Belastung durch die Körperschaftsteuer bei 15 % liegt, dann aber durch die zusätzliche Gewerbesteuer und den Solidaritätszuschlag auf ca. 27 % bis 28 %, ‚hochgezogen‘ wird, hat Österreich eine ‚flat tax rate‘ für Körperschaften in Höhe von 25 %. Österreich kennt keine Gewerbesteuer, allerdings wird dies kompensiert durch die Kommunalsteuer (früher Lohnsummensteuer) in Höhe von zuletzt 3 % der Bruttolohnsumme, zu entrichten beim Betriebsstandort. Sonstige Steuern Hierzu zählen alle nicht unter Ertragsteuern erfassten Gewinnsteuern wie z. B.: • Steuern vom Vermögen, wie z. B. die Grundsteuer, • Verkehrsteuern (entspricht der selbst zu tragenden Umsatzsteuer als Saldo aus Umsatzsteuer und Vorsteuer, Versicherungsteuer, Erbschaft- und Schenkungsteuer), • Verbrauchsteuern (Bier-, Branntwein-, Kaffee-, Mineralöl-, Tabaksteuern etc.) • Steuern mit örtlich bedingtem Wirkungskreis (Getränkesteuer, Hunde-, Jagd-, Vergnügungssteuern etc.) und • übrige Steuern (z. B. Ausfuhrzölle, Kfz-Steuern, etc.)

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2  Die Firma und die Abschlüsse

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag Das Jahresergebnis, welches wenn positiv als Jahresüberschuss und wenn negativ als Jahresfehlbetrag bezeichnet wird, ergibt sich als Saldo der dargestellten Posten. Es beschreibt somit die Differenz sämtlicher Erträge und Aufwendungen und damit den Gewinn/Verlust des Geschäftsjahres.

2.2 Die Bilanz Die Bilanz ist im Gegensatz zur GuV keine kumulierte, sondern eine stichtagsbezogene Darstellung und es gibt übrigens auch keine Wahlmöglichkeiten bzw. Unterschiede in möglichen Gliederungsformaten. Die Bilanz wird auch immer von Jahr zu Jahr fortgeschrieben, also nicht jeweils am Ende der Periode auf „Null“ zurückgesetzt. Auch hier liegt ein Unterschied zur GuV. Wir erklären zunächst wieder die wesentlichen Bilanzposten.

2.2.1 Die Posten der Bilanz Fangen wir mit der Mittelherkunft (von wo kommt das eingesetzte Kapital?), also den Passiva an.

2.2.1.1 Passiva Wir betrachten – auch später in der Analyse – immer zunächst auf die Passivseite der Bilanz. Da steht nämlich, von wem wir Geld bekommen haben bzw. wem wir Geld schulden. Schauen wir genau hin, erkennen wir neben der Gesamtsumme mehrere Saldi. Die Passivseite hat ähnlich der GuV eine vorgegebene Struktur. A: Eigenkapital B: Rückstellungen C: Verbindlichkeiten D: Rechnungsabgrenzungsposten Die Saldi A und C sind vom Verständnis her wohl recht einfach. Eigenkapital ist der Betrag, der dem oder den Anteilseignern gehört.

2.2  Die Bilanz

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Verbindlichkeiten sind die Beträge, die entweder Banken, verbundene Unternehmen, Beteiligungen und/oder Lieferanten zur Verfügung gestellt haben. Es handelt sich damit um kurz- oder langfristige Darlehen. Rückstellungen sind zunächst einmal Verpflichtungen für ungewisse Verbindlichkeiten, also wirtschaftliche Verpflichtungen, die dem Grunde nach (ob?), des Auszahlungszeitpunktes (wann?) oder der Höhe nach (wie viel?) noch nicht bestimmt sind. Wir sprechen auch von Eventualverbindlichkeiten. Damit ist aber auch ein entscheidendes Wort zum Stellenwert von Rückstellungen gefallen – es sind Verbindlichkeiten, die separat ausgewiesen werden, weil der Eintritt per se, in der Höhe und dem Zeitpunkt des Anfalls nach ungewiss ist. Der normalerweise größte Rückstellungsposten, die Pensionsrückstellungen, ist demnach dem langfristigen Fremdkapital zuzuordnen. Passivische Rechnungsabgrenzungsposten sind zu bilden, wenn Einnahmen vor dem Abschlussstichtag anfallen, aber erst nach einem bestimmten Zeitpunkt Ertrag werden. Sie erhalten z. B. als Versicherungsunternehmen den Beitrag für die Haftpflichtversicherung eines bei Ihnen versicherten Firmen-Pkw im Dezember – die der Zahlung zuzuordnende Leistungsverpflichtung beginnt aber erst zum 1.1. des Folgejahres. Sie haben also schon Geld bekommen, obwohl der Leistungszeitraum erst im nächsten Jahr auf sie zukommt. Damit haben sie eine Art Verbindlichkeit, die aber aufgrund der periodischen „Verschiebung“ von Zahlungserhalt (dieses Jahr) und theoretischer Leistungsgewährung (nächstes Jahr) als Abgrenzung zu buchen ist. Den gleichen Geschäftsvorfall haben Sie auch, wenn Ihnen Miete im Voraus und über den Bilanzstichtag hinaus gezahlt wird. Alle vier zusammenfassende Posten haben aber eines gemeinsam: Sie sagen uns, woher das uns zum Stichtag zur Verfügung stehende Geld kommt! Dies ist der Grund, warum die Passivseite der Bilanz auch Mittelherkunft genannt wird. Die Aktivseite der Bilanz wird als Mittelverwendung bezeichnet. Dazu aber später. Wir bleiben zunächst bei den Passiva und schauen noch etwas genauer hin. Eigenkapital Unter Eigenkapital werden generell alle Beträge der Passivseite der Bilanz verstanden, die den Anteilseignern zuzuordnen sind. Wir finden als Unterposten: • Gezeichnetes Kapital • Kapitalrücklage • Gewinnrücklagen

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2  Die Firma und die Abschlüsse

… davon gesetzliche Rücklage … davon satzungsgemäße Rücklagen … davon andere Gewinnrücklagen • Gewinnvortrag/Verlustvortrag • Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag • ggfs. Sonderposten mit Rücklagenanteil Gewinn-/Verlustvortrag, Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag und Entnahmen, also Dividendenzahlungen können saldiert auch als ‚Bilanzgewinn bzw. verlust‘ dargestellt werden. In Österreich muss die Überleitung vom Jahresüberschuss bzw. – fehlbetrag auf den Bilanzgewinn bzw. – verlust ausgewiesen werden. Gezeichnetes Kapital Das gezeichnete Kapital ist das eingebrachte haftende Kapital. Bei GmbHs in Deutschland sind 25.000 € (in Österreich 35.000 €) notwendig, bei Aktiengesellschaften 50.000 € (in Österreich 70.000 €). Ist das Kapital nicht in Gänze eingebracht (50 % können maximal ausstehend sein), wird der ausstehende Betrag direkt darunter „offen“ ausgewiesen. Sie lesen dann z. B.: • Gezeichnetes Kapital: 25.000 • davon ausstehend: 12.500. Ist das ausstehende Kapital aber bereits zum Bilanzstichtag eingefordert, muss auch dazu eine Forderung gebucht werden. Zu den Forderungen kommen wir aber bei der Betrachtung der Aktivseite der Bilanz. Rücklagen Der wichtigste Punkt zuerst: Rücklagen sind nicht mit Rückstellungen zu verwechseln. Sie stellen im Gegensatz zu den Rückstellungen nicht Fremdkapital, sondern Eigenkapital dar und wurden aus versteuerten Geldern (Jahresüberschuss) gebildet – wir sprechen von ‚thesaurierten‘ Überschüssen. Bei Kapitalgesellschaften bezeichnet man sie als Reserven, die separat vom gezeichneten Kapital, Gewinnvortrag oder Jahresüberschuss ausgewiesen werden. Die Rücklagen sind ein Bestandteil des gesamten Eigenkapitals. Die Begründung zur Bildung von Rücklagen findet sich in der Kapitalsicherung und der Selbstfinanzierung wieder.

2.2  Die Bilanz

65

Es gibt viele Arten von Rücklagen, auf die wir aber im Einzelnen nicht eingehen werden: • Offene Rücklagen • Stille Rücklagen • Steuerfreie Rücklagen • Kapitalrücklagen • Gewinnrücklagen • Gesetzliche Rücklagen • Rücklagen für eigene Anteile • Satzungsmäßige Rücklagen • andere Rücklagen Merken Sie sich einfach: Rücklagen sind versteuerte Gelder, die dem/den Eigentümer(n) gehören. Gewinnvortrag/Verlustvortrag Der Gewinnvortrag ist bei Kapitalgesellschaften der Bilanzposten, in dem der Rest des Bilanzgewinnes ausgewiesen wird, der aus dem Vorjahr zu übernehmen ist und nach dem Beschluss über die Gewinnverwendung übrig bleibt. Das Gegenteil ist der Verlustvortrag. Gewinnvortrag oder Verlustvortrag erscheinen nur, wenn der Jahresabschluss vor einer Entscheidung über die Ergebnisverwendung für das abgeschlossene Geschäftsjahr erstellt wird und das ausgewiesene Vorjahresergebnis nicht vollständig verwendet wurde. Der Gewinnvortrag kann zum ganzen oder teilweisen Ausgleich eines im Folgejahr auftretenden Jahresfehlbetrags genutzt werden. Merken Sie sich einfach: Der Gewinnvortrag resultiert aus der/den Vorperioden, wenn Gewinne nicht wieder ausgegeben wurden und auch nicht in die Rücklagen umgebucht wurden. Demgegenüber ist der Verlustvortrag eine Übertragung eines Verlustes aus der/den Vorperioden. Entstandene Verluste werden üblicherweise international und in Deutschland im Entstehungsjahr durch vorhandenes Eigenkapital, Kapitalerhöhung oder Verlustausgleich durch die Gesellschafter eines Unternehmens getragen. Unter bestimmten Voraussetzungen gibt es die Möglichkeit, diese Verluste auf das nächste Geschäftsjahr zu übertragen. Diese Übertragung eines Verlustes nennt man Verlustvortrag. Es handelt sich um einen Verlust, der in früheren Jahren bzw. im laufenden Jahr nicht mit anderen Eigenkapitalposten verrechnet wurde und deshalb als eigenständiger – negativer – Eigenkapitalposten dargestellt wird.

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2  Die Firma und die Abschlüsse

Ein Verlustvortrag ist auf Kapitalgesellschaften beschränkt, weil Personengesellschaften mindestens einen unbeschränkt mit seinem Privatvermögen haftenden Gesellschafter besitzen und dieser für einen Verlust mit seinem – nicht bilanzierten – Privatvermögen einzustehen hat. Sonderposten mit Rücklageanteil Diesen Bilanzposten sehen wir in Deutschland und auch Österreich nur noch in älteren Abschlüssen. In Österreich lautete der exakte Begriff ‚unversteuerte Rücklagen‘. Dabei handelt(e) es sich i. d. R. um 2 verschiedene Geschäftsvorfälle. Einerseits wurden hier Subventionen gebucht, andererseits steuerlich bedingte sogenannte Ansparrücklagen. Der Gesetzgeber lässt es zu, dass unter gewissen Umständen Überschüsse nicht versteuert werden müssen, wenn sich das Unternehmen verpflichtet, diese binnen festgelegter Fristen wieder zu reinvestieren. Werden diese Investitionen nicht getätigt, sind diese Positionen wieder erfolgswirksam aufzulösen, es erfolgt also eine spätere Versteuerung der zunächst nicht versteuerten Beträge. In Deutschland hat sich die Gesetzeslage 2008/2009 mit Einführung des BilMoG (Bilanzmodernisierungsgesetz) geändert und seit dieser Zeit werden diese Sonderposten anders gehandhabt, was aber hier nicht weiter detailliert werden soll. Sie sehen sie auch nicht mehr in deutschen Abschlüssen ausgewiesen. Mit dem Inkrafttreten des RÄG (Rechnungslegungsänderungsgesetz) 2014 zum 01.01.2016 in Österreich verschwanden auch die unversteuerten Rücklagen aus den österreichischen Abschlüssen. In historischen Zeitreihenanalyse können sie aber durchaus noch darauf stoßen, außerdem findet man sie auch noch vereinzelt in anderen Ländern. Aus diesen beiden Gründen haben wir diese Posten auch im begleitenden Excel-Tool stehen gelassen, die Werte aber immer auf „0“ gesetzt. Rückstellungen Rückstellungen sind Eventualverbindlichkeiten, die dem Grunde nach (ob?), des Auszahlungszeitpunktes (wann?) oder der Höhe nach (wie viel?) noch nicht bestimmt sind. Merken Sie sich: Im Gegensatz zu den Rücklagen handelt es sich bei den Rückstellungen um unversteuerte Gelder und um Fremdkapital. In der Bilanz müssen Rückstellungen nach folgender Aufteilung ausgewiesen werden: • Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen • Steuerrückstellungen und

2.2  Die Bilanz

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• sonstige Rückstellungen • (in Österreich finden wir auch noch die Abfertigungsrückstellung) Pensionsrückstellungen Pensionsrückstellungen sind zu bilden, wenn einem berechtigten Mitarbeiter vom Unternehmen ein Rechtsanspruch über das gesetzlich geregelte hinaus eingeräumt wurde. Abfindungen (im Fall von Freistellungen und/oder Sozialplänen) sind hier auch einzustellen. Bei den Pensionsrückstellungen wird auf der Basis von Zinseszinsrechnungen ermittelt, wie viel pro Jahr als Rückstellung für einen Mitarbeiter eingestellt werden muss, wenn man ein bestimmtes Pensionseintrittsalter und den statistischen Todesfall (ermittelt nach Sterbetafeln) zugrunde legt und für die Zeitspanne dazwischen einen jährlichen Guthabenzins auf den Rückstellungsbetrag rechnet. Abfindungen (Abfertigungen in Österreich) Stehen Freistellungen an und die betroffenen Mitarbeiter(innen) haben einen Anspruch auf eine Abfindung, dann sind diese Beträge hier auch als kommende/ drohende Verpflichtung (=Verbindlichkeit) anzusetzen. In Österreich spricht man von Abfertigungen (wobei darunter auch der (Sicherheits-)Anspruch der Mitarbeiter zu verstehen ist, nach Ausscheiden aus einem Arbeitsverhältnis eine während des Arbeitsverhältnisses erworbenen Geldsumme ausgezahlt zu bekommen). Steuerrückstellungen Die Bildung hier dient dazu, um die aus dem Ergebnis des vergangenen Geschäftsjahres resultierenden und noch nicht gezahlten Steuern, deren Höhe noch im Detail unbekannt ist, als Verpflichtung in der Bilanz auszuweisen. Dies ist deshalb so, weil Kapitalgesellschaften kein Privatvermögen und keine Privatschulden kennen und deshalb ihr gesamtes Vermögen sowie Schulden in der Bilanz ausweisen müssen. Sonstige Rückstellungen In diesem Sammelkonto werden alle Rückstellungen zugeordnet, die nicht in den Posten ‚Pensionsrückstellungen‘ und ‚Steuerrückstellungen‘ zugeordnet werden können. Hierbei handelt es sich hauptsächlich um Rückstellungen für ungewisse Verbindlichkeiten, zum Beispiel Rückstellungen für Provisionen oder für Gewährleistungen.

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2  Die Firma und die Abschlüsse

Rückstellungen, die gebildet werden dürfen und in der Bilanz unter den Punkt sonstige Rückstellungen aufgeführt werden, sind u. a.: • Rückstellungen für Jahresabschlusskosten • Rückstellungen für Prozesskosten • Rückstellungen für sonstige Sozialverpflichtungen gegenüber Arbeitnehmern: Hier sind Gewinnbeteiligungen und ausgelobte Prämien aufgrund eines guten Ergebnisses gemeint. • Rückstellungen für noch nicht in Anspruch genommene Urlaubstage: Offene Urlaubsansprüche seitens der Belegschaft, welche zum Bilanzstichtag bestehen und erst danach genommen werden, müssen anteilig ausgewiesen werden. Hierbei geht es jedoch weniger um eine ungewisse Verbindlichkeit, sondern um die richtige Periodenabgrenzung. • Rückstellungen für Gewährleistungen ohne rechtliche Verpflichtung (Kulanzrückstellungen) • Rückstellungen für ungewisse Verbindlichkeiten: Diese Rückstellung muss gebildet werden, wenn es sich um eine Verbindlichkeit gegenüber einem Dritten oder eine öffentlich-rechtliche Verbindlichkeit handelt, diese vor dem Bilanzstichtag anfiel und mit ihrer Inanspruchnahme ernsthaft zu rechnen ist. Diese Rückstellungsposition hat häufig den Charakter eines Sammelpostens. • Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften: Bei schwebenden Geschäften handelt es sich um Verträge, die noch von keinem der beiden Vertragspartner erfüllt worden sind. Sobald die Leistung und Gegenleistung nicht mehr gleichwertig gegenüberstehen, dürfen sie bilanziert werden. Es sind somit z. B. Rückstellungen für Drohverluste zu buchen, wenn bei einem angenommenen Auftrag mit Fixpreis während der Produktion unvorhergesehene Kostensteigerungen eintreten und damit sicherlich zu späteren Verlusten führen werden, da eine Anpassung des Verkaufserlöse durch oben genannten Fixpreis ausgeschlossen ist. Bewertung von Rückstellungen Es ist bei Rückstellungen nur jener Betrag anzusetzen, dessen Höhe der „vernünftigen kaufmännischen“ Beurteilung entspricht. Das Wörtchen „nur“ soll die Rückstellungsbildung und die Schaffung von stillen Reserven weitgehend verhindern. Andererseits jedoch sollen Rückstellungen im ausreichenden Maße gebildet werden. Dies ist die ‚Krux‘ an der Sache. Der Betrag der Rückstellung soll geschätzt werden, doch darf die Schätzung nicht willkürlich sein. Was aber von

2.2  Die Bilanz

69

Nutzen sein kann, ist die Tatsache, dass man Erfahrungswerte aus der Vergangenheit zurate ziehen kann. Auch das Wort ‚Schätzen‘ wird in diesem Zusammenhang oft durch eine englische Begrifflichkeit ersetzt. Man hört häufig, dass nach dem ‚Arm’s Length Principle‘ gehandelt wurde. Dies ist natürlich nur verbale Kosmetik. Verbindlichkeiten Hier gibt es leider recht viele Unterkategorien, aber der Gesetzgeber hat nun einmal entsprechende Regeln aufgestellt. In der späteren Analyse werden wir übrigens dem Gesetzgeber dafür danken, dass er diese Position eigentlich strukturell sehr komplex aufbauen lässt, denn damit macht es uns die Sache leichter. Die Verbindlichkeiten setzen sich zusammen aus • Anleihen, davon konvertibel • Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten • erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen • Verbindlichkeiten aus Lieferungen & Leistungen • Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener/Ausstellung eigener Wechsel • Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen • Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht • sonstige Verbindlichkeiten a) aus Steuern b) davon im Rahmen der sozialen Sicherheit Wurde eine Anleihe aufgelegt oder gezeichnet (das sind die beiden landläufigen Bezeichnungen), so haben wir die Verpflichtung zur Rückzahlung, also eine Verbindlichkeit. Eine Anleihe ist eine andere Form eines Kredites. Bankverbindlichkeiten (gegen Kreditinstitute) sind wohl klar und bedürfen keiner weiteren Erklärung. Haben wir eine Anzahlung erhalten, aber noch nicht geliefert, stehen wir in der Schuld und haben ebenfalls eine Verbindlichkeit. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (wir nennen diese auch ‚Kreditoren‘) müssen wohl auch nicht näher erläutert werden. Die Lieferung ist eingetroffen, die Leistung ist erhalten und die Rechnung eingetroffen. Weil aber i. d. R. Zahlungskonditionen wie z. B. ‚30 Tage netto‘ ausgehandelt wurden, ist die Rechnung noch nicht gezahlt. Allerdings muss sie zeitnah gebucht werden – und die offenen, von uns noch zu zahlenden Rechnungen, sehen wir hier in diesem Bilanzposten.

70

2  Die Firma und die Abschlüsse

Eine Sache ist hier aber von Bedeutung. Diese Verbindlichkeiten sind inklusive Vorsteuer ausgewiesen. Gemeinsam mit den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die wir später auf der Aktivseite sehen, sind diese die einzigen Posten in der Bilanz (die GuV-Posten sind alle Nettoposten), die brutto, also inkl. Vorsteuer bei den Lieferanteverbindlichkeiten und inkl. Umsatzsteuer bei den offenen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, ausgewiesen werden. Als verbundene Unternehmen, auch Konzernunternehmen, bezeichnet man üblicherweise Unternehmen ein und desselben Konzerns. Sie sind zwar juristisch selbstständig, jedoch wirtschaftlich abhängig vom Mutterunternehmen. Hier handelt es sich also um eine Finanzierung durch eine Schwestergesellschaft. Halten wir doch einfach fest: Es handelt sich um Unternehmen, die miteinander in einem Verbund verflochten sind. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht, sind eigentlich fast identisch zu sehen. Hier handelt es sich aber eher um eine „Mutter-Kind“ Beziehung. Ein Teil der sonstigen Verbindlichkeiten ist schon durch die Zusätze definiert (aus Steuern und im Rahmen der sozialen Sicherheit). Passive Rechnungsabgrenzungsposten Rechnungsabgrenzungsposten, häufig auch P-RAPs abgekürzt, haben wir schon erklärt.

2.2.1.2 Aktiva Während wir uns bisher mit der Mittelherkunft beschäftigt haben, wollen wir jetzt einen ersten Blick auf die linke Seite der Bilanz, den Aktiva werfen. Hier sprechen wir dann auch von der Mittelverwendung und Sie werden auch sofort erkennen, warum das so ist. Struktur der Aktiva Der erste Blick lässt uns 3 Saldi erkennen. • A Summe Anlagevermögen • B Summe Umlaufvermögen • C (Aktive) Rechnungsabgrenzungsposten Manchmal sieht man noch einen Punkt: • D „Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag“

2.2  Die Bilanz

71

An dieser Stelle müssen wir sagen, dass diese Strukturierung im Punkt D ‚Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag‘ nicht dem ­ HGB/UGBGliederungsschema entspricht. Der Punkt D fehlt im HGB/UGB Gliederungsschema komplett. Trotzdem machen wir hier Anmerkungen dazu, sollten Sie einmal einen Betrieb mit negativem Eigenkapital vorfinden. Dies ist übrigens ein zweiter und geläufigerer Ausdruck dafür, dass Kapital (Mittelherkunft) nicht wie üblich auf der rechten Seite, also bei den Passiva ausgewiesen wird, sondern auf der linken Seite der Bilanz, also bei den Aktiva, somit bei der Mittelverwendung aufscheint. Und da sind wir auch bei der Logik: Steht diese Position in einer Bilanz, so ist das Eigenkapital bereits ‚verwendet‘ worden – wir können auch sagen, dass es aufgebraucht, also nicht mehr da ist. Deswegen steht es in diesem Fall auch nicht mehr bei der Mittelherkunft, sondern bei der Mittelverwendung. Es versteht sich von alleine, dass dieser Zustand nicht gerade Ausdruck eines stabilen und werthaltigen Unternehmens ist. Der Betrag des nicht mit Eigenkapital gedeckten Fehlbetrags ist übrigens zu den Verbindlichkeiten dann zu addieren, es erhöhen sich also die Schulden um diesen Betrag des negativen Eigenkapitals. Anlagevermögen Dem Anlagevermögen werden alle Vermögensgegenstände zugeordnet, die dazu bestimmt sind, dauerhaft dem Geschäftsbetrieb zu dienen. Es umfasst somit die Vermögensteile, die zum Aufbau und zur Ausstattung eines Betriebes nötig und langfristig im Unternehmen gebunden sind. Der Unterschied zu den Posten des Umlaufvermögens liegt darin, dass das Anlagevermögen nicht weiter be- oder verarbeitet und nicht in den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung eingeht. Der Gesetzgeber hat für das Anlagevermögen, das auch häufig mit AV abgekürzt wird, eine weitere Gliederungsvorgabe gemacht, wobei große Gesellschaften sogar gehalten sind, weitere Unterteilungen vorzunehmen. Kleinere Gesellschaften brauchen diese Unterteilung nicht zwingend auszuweisen. Die drei Untergliederungen des Anlagevermögens lauten: • Immaterielle Vermögensgegenstände • Sachanlagen • Finanzanlagen Darunter finden wir dann noch weitere Detaillierungen, die aber aus dem Wortlaut heraus eigentlich schon klar sind.

72

2  Die Firma und die Abschlüsse

I.

Immaterielle Wirtschaftsgüter … davon Konzessionen, Schutzrechte, Lizenzen … davon Geschäfts- und Firmenwert … davon geleistete Anzahlungen II. Sachanlagen … davon Grundstücke und Gebäude … davon technische Anlagen & Maschinen … davon andere Anlage, Betriebs- Geschäftsausstattung … davon geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau III. Finanzanlagen … davon Anteile an verbundenen Unternehmen … davon Ausleihungen an verbundene Unternehmen … davon Beteiligungen … davon Ausleihungen an Unternehmen, mit den ein Beteiligungsverhältnis besteht … davon Wertpapiere des Anlagevermögens … davon Sonstige Ausleihungen

Bei den Finanzanlagen und besonders Ausleihungen wird wieder zwischen verbundenen Unternehmen und solchen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis vorliegt, (genau wie bei den Verbindlichkeiten auf der Passivseite; hier auf der Aktivseite wird aber dargestellt, dass wir in Form einer Ausleihung anderen Dritten Geld zur Verfügung gestellt und/oder wir uns beteiligt haben) unterschieden. Wertpapiere des Anlagevermögens sind z. B. Aktien. Die Abschreibungen auf Vermögensgegenstände des Finanz-Anlagevermögens finden Sie übrigens nicht bei den anderen Abschreibungen, sondern separat im Finanzergebnis, unterhalb des Betriebsergebnisses, ausgewiesen (Posten 12 in der GuV: Abschreibungen auf Finanzanlagen/Wertpapiere des UV). Umlaufvermögen Der zweite große (Sammel-)Posten auf der Aktivseite ist das Umlaufvermögen. Wie der Name schon sagt, sind die sich dahinter verbergenden Einzelpositionen keine Gegenstände, die mit Anlagen zu tun haben, sondern Positionen, die umlaufend sind. Zum Umlaufvermögen, häufig auch UV abgekürzt, werden Gegenstände gezählt, die umlaufen bzw. umgesetzt werden sollen. Der Bestand ändert sich also durch Zu- und Abgänge häufig. Diese Vermögensgegenstände verbleiben auch nur kurzfristig im Betrieb. Wichtig ist aber, dass sie nicht, wie das Anlagevermögen, dauerhaft dem Geschäftsbetrieb dienen. Damit wird das Umlaufvermögen durch seinen Zweck bestimmt. Gegenstände, welche die Betriebsprozesse der Beschaffung, der Fertigung und des Absatzes durchlaufen sollen, werden ihm zugeordnet.

2.2  Die Bilanz

73

Aus beschafften Werkstoffen werden durch die Produktion fertige Erzeugnisse, die verkauften Erzeugnisse werden zu Forderungen gegenüber dem Kunden und nach Zahlung zu Geld in der Kasse oder auf dem Bankkonto. Die Entscheidung darüber, welchen Zweck ein Gegenstand erfüllen soll und welcher Vermögensart er somit zuzurechnen ist, trifft die Unternehmensleitung. Eine selbst produzierte Maschine, die verkauft werden soll, wird zum Umlaufvermögen gerechnet. Verbleibt sie dauerhaft im Betrieb, ist sie ein Anlagegegenstand. Das Umlaufvermögen selbst ist auch wieder in weitere vier Positionen untergliedert • Vorräte • Forderungen aus sonstigen Vermögensgegenständen • Wertpapiere • Kasse, Bank und Schecks. Vorräte Die Vorräte setzen sich aus 5 Unterposten zusammen: • Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe • unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen • fertige Erzeugnisse und Waren • Handelswaren • geleistete Anzahlungen Manchmal sieht man auch zusätzlich als 6. Unterpunkt erhaltene Anzahlungen ausgewiesen, dann mit Ausweis eines negativen Vorzeichens. Eigentlich werden erhaltene Anzahlungen auf der Passivseite bei den Verbindlichkeiten ausgewiesen. Der erhaltenen Anzahlung stehen noch keine geleisteten bzw. gelieferten Waren/Leistungen gegenüber und daher ist der Betrag noch eine Schuld, also eine Verbindlichkeit. Der Ausweis auf der Aktivseite hat aber bilanzanalytisch durch das negative Vorzeichen einige Vorteile. Somit reduziert sich die Bilanzsumme und z. B. die Eigenkapitalquote wird besser. Im Fall des PAZ werden wir aber nur die klassischen 5 Unterpunkte ansetzen – dies entspricht auch dem Gliederungsschema nach HGB und UGB. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHBs) Hier werden jede Art von Schmier- und Betriebsstoffen, Blechen, Eisen (Träger, Matten, Rohlinge) Holz, zusammengefasst, die per Bilanzstichtag auf Lager liegen/lagen.

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2  Die Firma und die Abschlüsse

Die können auch in der Hotellerie/Gastronomie durchaus vorliegen und auch im Abschluss bilanziert sein, wenngleich sie i. d. R. keine höheren Summen ausmachen. Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen Wir hatten schon eingangs darauf hingewiesen, dass Vorarbeiten der Küche nicht als solche gelten und daher auch im Abschluss nicht auszuweisen sind. Klassisch unfertige Erzeugnisse sind noch nicht fertiggestellte Produkte, die aus Roh- oder Hilfsstoffen hergestellt wurden und für die weitere Bearbeitung vorgesehen sind. Unfertige Erzeugnisse haben den Fertigungsprozess noch nicht vollständig durchlaufen und werden deshalb auch Halbfabrikate, Zwischen- oder Halberzeugnisse, Vor- oder Zwischenprodukte genannt. Sie sind zu Herstellungskosten angesetzt, definiert als Fertigungsmaterial + Materialgemeinkosten + Fertigungslöhne + Fertigungsgemeinkosten + Sondereinzelkosten der Fertigung bewertet. Fertige Erzeugnisse und Waren Fertige Erzeugnisse sind Produkte, die vom Unternehmen produziert worden sind und für den Verkauf auf dem Markt oder dem Selbstverbrauch im Betrieb bestimmt sind. Fertige Erzeugnisse haben den Fertigungsprozess bis zum Ende durchlaufen und werden deshalb auch Fertigfabrikate oder Fertigerzeugnisse genannt. Sie sind ebenfalls als Herstellungskosten bewertet. Eine (im Lager gekühlte) Nachspeise fällt nicht darunter. Dennoch findet man in Hotelabschlüssen durchaus auch bilanzierte Fertigwaren, wobei auch hier die Werte i. d. R. gering sind. Handelswaren Dies sind – wie es der Name schon sagt – zugekaufte Produkte, die das Produktionsprogramm ergänzen, aber im Unternehmen weder bearbeitet noch verarbeitet werden. Darunter fällt auch der Bestand im Weinkeller.

2.2  Die Bilanz

75

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände Die Forderungen, auch Debitoren genannt, weisen den Betrag derzeit nicht bezahlter Rechnungen aus. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Sind Lieferungen und Leistungen an Dritte erfolgt und Rechnung gestellt, aber der Rechnungsbetrag noch nicht eingegangen, so werden die offenen Posten (häufig hört man die Abkürzung OP) hier additiv aufgeführt. Achtung, wir wissen bereits, dass die GuV alle Posten netto ausweist, also ohne Umsatzsteuer. Die Posten der Bilanz sind ebenfalls fast alle netto ausgewiesen, außer den Forderungen hier. Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (auf der Passivseite) sind in der Bilanz als einzige Posten brutto ausgewiesen, also inklusive Umsatz- bzw. Vorsteuer. Das wird später für uns in der Analyse von Bedeutung sein. Forderungen gegen verbundene Unternehmen und gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht Hier werden die Forderungen gegen Schwestern und Brüdern, bzw. zur Mutter aufgeführt. Häufig sieht man hier weitaus längere Forderungsreichweiten (nach wie vielen Tagen wird im Schnitt die Rechnung gezahlt?) als bei „normalen“ Geschäftskunden. Man „subventioniert“ sich gegenseitig ein wenig. Somit finanzieren sich „verwandte“ Gesellschaften häufig gegenseitig. Sonstige Vermögensgegenstände Unter den sonstigen Vermögensgegenständen werden z. B. Forderungen gegen das Finanzamt gebucht. Sehr häufig sieht man dort auch ausgelobte Boni. Denen gemein ist, dass Sie als Forderungsempfänger i. d. R. keine Rechnung gestellt haben. Aus diesem Grund sind die sonstigen Forderungen auch meist ohne Umsatzsteuer. Wenn sie nach Einreichung Ihres Abschusses beim Finanzamt eine Forderung gegen das Finanzamt wegen zu viel gezahlter Steuern haben, dann stellen Sie keine Rechnung mit Umsatzsteuerausweis an das Finanzamt. Wertpapiere (des Umlaufvermögens) Bei den hier ausgewiesenen Wertpapieren meint man Wertpapiere mit kurzen Laufzeiten, also Anlagen, die man innerhalb weniger Stunden oder Tage wieder zu Geld machen kann. Dies ist der große Unterschied zu den Wertpapieren des Anlagevermögens – diese sind nicht kurzfristig liquidierfähig.

76

2  Die Firma und die Abschlüsse

Auch hier gibt es noch einen Untergliederung • Anteile an verbundene Unternehmen • Eigene Anteile • Sonstige Wertpapiere Müssen Sie Wertpapiere wertbereinigen, so finden Sie die Abschreibung wieder nicht bei den normalen Abschreibungen, sondern beim Posten 12 in der GuV ‚Abschreibungen auf Finanzanlagen/Wertpapiere des UV‘ innerhalb des Finanzergebnisses. Kasse, Bank, Wechsel und Schecks Bei diesen Begriffen sind wohl keine weiteren Erläuterungen notwendig. Aktive Rechnungsabgrenzungsposten (A-RAPS) Die aktivischen Rechnungsabgrenzungsposten sind als Gegenteil zu den passivischen Abgrenzungen zu verstehen. Wir, die bereits im alten Jahr die Haftpflichtversicherung für das Firmen-Kfz gezahlt haben, obwohl der dadurch erworbene Leistungsanspruch erst im nächsten Jahr greift, haben dem Versicherer gegenüber eine Art Forderung, grenzen damit aktivisch, d. h. auf der Aktivseite, ab. Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag Dazu hatten wir zu Beginn der Durchsprache der aktivischen Bilanzposten schon etwas gesagt. Das Eigenkapital steht eigentlich ganz oben auf der Passivseite der Bilanz, es sei denn, es ist aufgebraucht. In diesem Fall wird nicht etwa das Eigenkapital mit einem negativen Vorzeichen auf der Passivseite ausgewiesen, sondern das Eigenkapital wechselt die Seite in der Bilanz und steht dann auf der Aktivseite. Also Achtung: Sollten Sie je die Position Eigenkapital auf der Aktivseite der Bilanz finden, dann ist dies kein Grund zur Freude. Und lassen Sie sich auch nicht davon beirren, dass die Position nicht mit einem negativen Vorzeichen ausgewiesen ist. Die logische Konsequenz daraus ist, dass in diesem Fall mehr als 100 % der Bilanzsumme mit Verbindlichkeiten finanziert sind. Dies ist noch nicht direkt ein Insolvenzgrund, aber, wie Sie sicher verstehen werden, auch kein Grund zur Freude. Als Lieferant sollte man in diesem Fall natürlich vorsichtig sein – häufig wird deshalb dann auch Vorkasse bei Lieferungen oder Leistungen verlangt, was natürlich die Liquiditätsposition der betroffenen Unternehmung auch noch weiter belastet.

2.2  Die Bilanz

77

Bilanzsumme Die Bilanzsumme, egal ob auf der Aktiv oder Passivseite, ist eine kumulierte Größe aller Vermögensgegenstände (auf der Aktivseite) bzw. aller Gelder (auf der Passivseite) und muss natürlich auf beiden Seiten eine identische Zahl ausweisen. Wie wir später noch sehen werden, ist eine hohe und/oder ansteigende Bilanzsumme nicht immer ein gutes Zeichen. Leider ist das häufiger der Fall, als man meint. Die Bilanz gilt gemeinhin in allen Branchen als ‚lästiges Übel‘. Man muss sie aber wie ein Blutbild eines Facharztes oder wie ein Zeugnis verstehen. Darin stehen Stärken und Schwächen, bzw. medizinisch gesprochen Positives und Gefahren, teilweise auch lebensbedrohend. Diese müssen Sie erkennen! So, jetzt fangen wir mit der eigentlichen Analyse an. Die letzten Seiten mussten sein, denn Sie brauchen ein Grundverständnis (und nicht mehr), was sich hinter den Bilanz- und GuV Posten versteckt.

3

Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

Wir haben unsere Mustergesellschaft ‚PAZ‘ (Parkhotel Alpenzauber) genannt – es handelt sich um ein Haus der 4 Sterne Kategorie im Alpenraum 50 km von Salzburg. Die Zahlen sind bis auf wenige von uns vorgenommene Änderungen Echtzahlen. Wir werden jetzt im Folgenden zunächst einen Blick auf die GuV und Bilanz des zu analysierenden Hotels werfen und wir beginnen mit den Daten aus den Jahresabschlüssen. Im Excel ist das maximale Gliederungsschema hinterlegt, daher sehen Sie auch einige Zellen mit einer ‚0‘ als Inhalt. Zunächst reduzieren wir in 2 Durchläufen wieder die Komplexität, in dem wir die GuV und Bilanz quasi in einen ‚Schraubstock‘ einspannen und ‚den Umfang reduzieren‘. Eine solche Verringerung der Komplexität ist recht einfach. Einerseits brauchen wir in der Analyse gar nicht alle Details, andererseits ist der Verlust der Genauigkeit auch häufig gar kein Problem. Wir greifen bei der Kennzahlenberechnung sogar häufiger auf Werte aus der 1. oder 2. Vereinfachung oder auf einen zunächst in einem Hilfsblatt ermittelten Wert zu. Die GuV des PAZ Wir nennen das Hotel ab sofort nur noch PAZ – das macht es einfacher. Es handelt sich um eine GmbH, also eine Körperschaft. Wie wir schon gesagt haben, sind das eigentlich Originalzahlen, die wir aber an mehreren Stellen verändert haben. Die Tatsache, dass es sich um Originalzahlen handelt, ist aber nicht weiter von Bedeutung. Wir wollen Ihnen auf den folgenden Seiten Schritt für Schritt zeigen, wie Sie an ein Zahlenwerk in der Hotellerie und Gastronomie auch ohne tieferes Wissen um Bilanzierung und herangehen. Ähnlich einer ‚Check List‘ im Cockpit eines

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Heesen und C. W. Meusburger, Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30339-6_3

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80

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

Flugzeuges werden wir uns vorarbeiten. Dabei werden wir ggfs. auch insolvenzrechtlich relevante Sachverhalte aufdecken. Liquidität und deren Entwicklung wird ebenfalls betrachtet. Diese Perspektive ist gerade in Zeiten einer Pandemie dann nochmals wichtiger.

3.1 Schritt 1: Detail GuV und Vereinfachungen Wenn Sie einen Geschäftsbericht in den Händen halten, dann ist die GuV (und die Bilanz) nach entsprechenden vom Gesetzgeber vorgegebenen Gliederungsvorschriften aufgebaut. In Deutschland und Österreich sind diese sehr weit identisch. Die Unterschiede können wir auf diesem Niveau des Basiswissens aber vernachlässigen. Achtung: Das heißt nicht, dass wir nicht tief in das Zahlenwerk einsteigen. Das werden Sie noch sehen. Wir haben uns bewusst für das maximale Gliederungssystem als Einstieg entschieden, denn somit können Sie 1:1 Abschüsse übernehmen und analysieren. Haben Sie also keinen Wert für einen ausgewiesenen Gliederungspunkt der GuV und/oder Bilanz, dann setzen Sie einfach eine „0“ ein. Generell gilt, dass Sie erst einmal das Tabellenblatt ‚Basis Info‘ im Excel Tool anschauen sollten.

Basis Informationen

Währung

€

Periode

-1

0

365

365

33

40

Tage p.a. Durchschnittliche Mitarbeiter p.a. (auf Vollzeit hochgerechnet)

Diese Daten finden Sie im Excel Tabellenblatt: ‚Basis Info‘

3.1  Schritt 1: Detail GuV und Vereinfachungen

81

Hier sind zunächst nur 2 Perioden abgebildet. Die restlichen Jahre sind aber nur ausgeblendet. Nichtsdestotrotz könnten Sie bei erkannten Problemstellungen die Jahre 3 bis 6 auch als Planjahre nutzen, um Ihr Hotel/Restaurant (zumindest in der Planung) wieder aus der Krise führen zu können. Hier finden Sie jetzt noch Informationsabfragen zu den Tagen (i. d. R. 365), mit denen Sie rechnen wollen und zu den Mitarbeiter(inne)n. Bitte rechnen Sie diese auf Vollzeitkräfte hoch und geben Sie sie auf dieser Seite/in diesem ­Excel-Tabellenblatt ein. Zurück zu unserer GuV. Das unten folgende Format ist der Gliederungsvorschlag, den der Gesetzgeber in Deutschland und Österreich für das Gesamtkostenverfahren vorgibt. In Deutschland schlagen Sie bitte einmal im § 275 HGB, in Österreich beim § 231 UGB nach. Sie finden diese Paragrafen und damit die Gliederungsvorschriften auch sofort im Internet. Wir werden nicht alle Posten benötigen bzw. nicht für alle Posten eine Zahl haben. Das macht aber nichts, dann setzen wir einfach eine „0“. Also schauen wir erst einmal weiter ‚rein‘. Danach folgen die Vereinfachungen – also erschrecken Sie hier nicht. Für den geübten Bilanzleser ist dieses Detaillierungsniveau kein Problem. Dennoch werden wir dann 2 Vereinfachungen davon ableiten. Die detaillierte GuV des PAZ im maximalen Gliederungsformat:

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3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

€ -1

Jahr

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Gesamterlöse/Umsatzerlöse … davon Umsatzerlöse Sparte I … davon Umsatzerlöse Sparte II … davon Umsatzerlöse Sparte III … davon Umsatzerlöse Sparte IV … davon Umsatzerlöse Sparte V

2a. 2b. 3. 4.

Umsatzsteuer 10% 13% 20% 0% 0%

€ 0

3.535.770 100% 3.170.945 90% 0 0% 342.308 10% 22.517 1% 0 0%

4.256.653 100% 2.630.965 62% 1.221.430 29% 378.537 9% 25.721 1% 0 0%

Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen Eigenaktivierungen Sonstige betriebliche Erträge* Betriebsleistung

2.000 0% 1.906 0% 0 0% 243.581 7% 3.783.257 107%

14.947 0% 0 0% 0 0% 270.291 6% 4.541.890 107%

5. 5.1 5.2

Materialaufwand … für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und bezogenen Waren … für bezogene Leistungen Bruttoertrag/Rohertrag/Wertschöpfung

509.354 14% 338.375 10% 170.979 5% 3.273.902 93%

596.832 14% 409.636 10% 187.196 4% 3.945.058 93%

6. 6.2 6.3 6.4 6.5 7. 7.1 7.2 8.

Personalkosten … davon Löhne ... avon Gehälter … davon soziale Abgaben/Aufwendungen für Altersverversorgung ... davon sonstige Sozialaufwendungen Abschreibungen … davon auf Vermögensgegenstände des Anlagevermögens … davon auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens Sonstige betriebliche Aufwendungen* Gesamtaufwand (ohne Material und bezogene Waren/Leistungen)

1.155.715 685.222 138.148 250.824 81.521 522.866 522.866 0 987.351 2.665.932

75%

1.401.726 857.144 146.968 304.159 93.455 651.300 651.300 0 1.146.008 3.199.033

607.971 17%

746.025

Betriebsergebnis 9. 9.1 10. 10.1 11. 11.1 12. 13. 13.1

Erträge aus Beteiligungen …davon aus verbundenen Unternehmen Erträge aus Wertpapieren und Ausleihungen des Finanz-AV …davon aus verbundenen Unternehmen Sonstige Zinsen und Erträge …davon aus verbundenen Unternehmen Abschreibungen auf Finanzanlagen/Wertpapiere des UV Zinsen und ähnliche Aufwendungen …davon an verbundene Unternehmen Finanzergebnis

14.

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

15. 16. 17.

Außerordentliche Erträge Außerordentliche Aufwendungen Außerordentliche Ergebnis Ergebnis vor Steuern

18. 19.

Steuern vom Einkommen und Ertrag Sonstige Steuern

20.

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

Diese Daten finden Sie im Excel- Tabellenblatt: ‚Detail-GuV‘

0 0 0 0 95 0 0 253.868 0 -253.774

33% 19% 4% 7% 2% 15% 15% 0% 28%

33% 20% 3% 7% 2% 15% 15% 0% 27% 75% 18%

-7%

0 0 0 0 12 0 0 279.868 0 -279.856

-7%

354.197 10%

466.169

11% 0%

0%

0 0 0

354.197 10%

466.169

11%

0 0 0

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 7% 0%

0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 7% 0%

0% 0%

89.504 0

3%

117.507 0

3%

0%

264.693

7%

348.662

8%

0%

3.1  Schritt 1: Detail GuV und Vereinfachungen

83

Ein erster Blick in das Zahlenwerk zeigt, dass sowohl Umsatz als auch Ergebnis seit letztem Jahr haben gesteigert werden können. Das PAZ scheint zumindest auf den ersten Blick ganz gut unterwegs zu sein. Detailliertere Betrachtungen machen wir dann später, hier soll erst nur ein beginnender Einblick reichen, um ein erstes Gefühl zu bekommen. An dieser Stelle möchten wir dann noch einige Erläuterungen für diejenigen, die unsere Arbeitsweise in der Buchreihe „Basiswissen“ noch nicht kennen, geben: • Sie sehen im Buch Angaben, die ‚grau‘ unterlegt sind. Im Excel-Tool sind diese gelb. So sind immer Eingabezellen markiert. Wenn Sie also Ihre Zahlen später eingeben, dann bitte nur im Excel in den gelb markierten Zellen. • Die Umsatzerlöse sind nicht ‚grau‘ (Buch) oder gelb (Excel) unterlegt. Somit müssen Sie dort auch keine Werte eingeben. Da in den Umsatzzellen aber Werte stehen, müssen Sie aus einem anderen Blatt stammen. Sollten Sie am Excel parallel mitarbeiten, dann klicken Sie doch bitte einmal auf eine der Umsatzzellen. Dann sehen Sie ganz schnell, woher die Zahl kommt. Wir haben hier die Umsatzdetails im gleichnamigen Tabellenblatt ‚Umsatzdetails‘ abgebildet und übertragen somit nur noch die Saldi in das Tabellenblatt ‚Detail-GuV‘. • In den Excel-Tabellenblättern sind immer wieder einige Zellen (das erkennen Sie dann am ‚+‘ oder ‚−‘ am linken Rand z. B. bei Zeile 11) ausgeblendet. Wenn Sie auf dieses ‚+‘ oder ‚−‘ klicken, dann öffnen oder schließen sich (weitere) Zeilen, in denen hier (Zeile 11 folgende) die verschiedenen Umsatzkategorien ausgewiesen werden. Manchmal sind diese auch im Abschluss ausgewiesen. Die Summe daraus wird dann oberhalb der Details dargestellt. Daher sind die Umsatzangaben auch nicht grau bzw. gelb unterlegt. Das außerordentliche Ergebnis (Posten 17, im Excel In den Zeilen 54 bis 56) ist mit seinen Unterposten (außerordentliche Erträge und Aufwendungen) ausgewiesen (siehe Anmerkungen oben zum BilRUG in Deutschland bzw. RÄG in Österreich), es sind aber in allen Jahren in allen Posten jeweils nur ‚0‘ als Werte ausgewiesen. Jetzt wollen wir aber zunächst in das Hintergrundblatt ‚Umsatzdetails‘ einen Blick werfen. Die Umsatzerlöse des PAZ sind nach Umsatzsteuerhöhe geordnet. Während es in Deutschland derzeit nur 2 Sätze (7 % und 19 %) gibt, sind in Österreich sogar 3 unterschiedliche Sätze (10 %, 13 % und 20 %) vorgegeben.

84

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

In Deutschland gilt: Für bestimmte Lieferungen und Leistungen ermäßigt sich der allgemeine Steuersatz in Höhe von 19 % gemäß § 12 Abs.2 UStG auf derzeit 7 %. Lieferungen und Leistungen, die dem ermäßigten Steuersatz unterliegen, sind zum Beispiel: • Lebensmittel • Bücher und Zeitungen • Kunstgegenstände • Hotelübernachtungen (seit 01.01.2010). Dabei gibt es eine ganze Reihe nur schwer nachvollziehbarer Unterschiede. So werden z. B. Getränke generell mit 19 % besteuert. Ausnahmen: Mineralwasser und Milch. In der Gastronomie unterliegt Essen zum Mitnehmen und neu auch die Übernachtung dem ermäßigten Steuersatz von 7 %, während Speisen, die im Lokal verzehrt werden, mit dem allgemeinen Steuersatz von 19 % besteuert werden. Man kann das deutsche Umsatzsteuersystem und den o. g. Steuervergünstigungen sicherlich als unübersichtlich und widersprüchlich bezeichnen. In Österreich gilt: Der 20-prozentige Steuersatz ist der Regelfall! Umsätze, bei denen der Steuersatz von 10 % oder 13 % zur Anwendung gelangt, stellen die Ausnahme dar. Diese sind im § 10 Umsatzsteuergesetz (UStG) vollständig aufgelistet. Der 10 %-Steuersatz in Österreich gilt z. B. für: • die Vermietung zu Wohnzwecken, also auch für Zimmer in Hotels (bis einschließlich April 2016), • die Personenbeförderung außer mit Luftfahrzeugen im Inland (13 %), • die Müllabfuhr, • die Lieferung von Büchern, Zeitungen, Zeitschriften, Lebensmittel. • Beherbergungsleistungen ab dem 01.11.2018.

3.1  Schritt 1: Detail GuV und Vereinfachungen

85

Der 13 %-Steuersatz gilt z. B. für • die Lieferung von lebenden Tiere, lebenden Pflanzen, Brennholz etc., • die Beherbergung in eingerichteten Wohn- und Schlafräumen und die regelmäßig damit verbundenen Nebenleistungen (einschließlich Beheizung; seit 1. Mai 2016 bis 30.10.2018, dann ab 01.11.2018 wieder 10 %).1. • die Vermietung (Nutzungsüberlassung) von Grundstücken für Campingzwecke, • Umsätze aus der Tätigkeit als Künstler oder Künstlerin, • Filmvorführungen. Das Tabellenblatt weist bewusst mehrere Umsatzsteuergrößen aus. Sie müssen je nach Lage Ihres Hauses Ihre Erlöse den Umsatzsteuerklassen einfach zuordnen. Für Häuser in Deutschland ‚eröffnen‘ Sie einfach nur 2 Umsatzsteuerklassen/ Sparten (7 % und 19 %), für Häuser in Österreich können Sie die hier abgebildete Strukturierung so stehen lassen.

1Wir

arbeiten daher in diesem Buch im letzten Jahr (Periode −1) mit durchgehend 10 % und im aktuellen Jahr (Periode 0) sowohl mit 10 % als auch 13 % Umsatzsteuer für Beherbergung. Sie müssen ggfs. Ihre Umsätze ebenfalls entsprechend aufteilen.

86

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

€ -1

(Kalender-)Jahr

Gesamterlöse 1.

€ 0

3.535.770 100%

4.256.653

100%

Gesamterlöse/Umsatzerlöse nach Sparten

1.1 … davon Umsatzerlöse Sparte I

10% Pension Beherbergung Souvenier Küche Eis Spirituosen Zeitungen Wanderkarten Schwimmen Sonstige -

1.2 … davon Umsatzerlöse Sparte II

13% Pension Beherbergung -

1.3 … davon Umsatzerlöse Sparte III

20% Souvenier Bier Wein Sekt Spirituosen Alkoholfreie Getränke Kaffee, Tee Telefon Ansichtskarten Rauchwaren Sportgeschäft Solarium Massage Cosmetic Tennis Gastwäsche Garagen Postwertzeichen Keycard Cosmeticverkauf Schikurse Mittagsbetreuung Schwimmschule Reiten Aktivitäten Sonstige Erlöse nicht fakturiert -

1.4 … davon Umsatzerlöse Sparte IV

0% Saisonstaxe -

1.5 … davon Umsatzerlöse Sparte V

0% -

3.170.945

90%

100%

2.630.965

62%

100%

3.147.443 1.797 7.681 5.411 982 1.529 15 5.748 337 0 0 0 0

89%

99%

61%

99%

0%

0%

0%

0%

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0%

0%

2.600.209 510 13.028 5.102 909 3.196 0 8.011 0 0 0 0 0

0%

0%

0

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1.221.430

29%

100%

0 0 0 0 0 0

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1.221.430 0 0 0 0 0

29%

100%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

100%

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342.308

10%

100%

378.537

9%

12.716 36.733 60.890 6.974 15.784 7.517 779 405 543 1.402 18.630 260 37.534 26.661 538 47 1.000 1.347 0 2.091 75.040 9.810 0 16.143 8.345 1.120 0 0 0 0

0%

4%

0%

5%

1%

11%

1%

10%

2%

18%

2%

19%

0%

2%

0%

2%

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5%

0%

4%

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2%

0%

2%

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1%

5%

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1%

11%

1%

8%

0%

0%

0%

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0%

0%

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0%

0%

0%

0%

1%

2%

22%

0%

3%

0%

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0%

5%

0%

2%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

18.787 39.244 70.747 6.898 17.020 8.187 988 217 216 1.656 26.168 330 45.018 29.351 333 7 617 1.430 0 3.636 70.988 9.735 0 17.882 7.450 1.584 50 0 0 0

0%

0%

22.517

1%

100%

25.721

1%

100%

22.517 0 0 0 0

1%

100%

100%

0%

0%

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0%

0%

0%

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0%

0%

0%

0%

25.721 0 0 0 0

1%

0%

0%

0%

1%

7%

0%

0%

1%

12%

1%

8%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

1%

2%

19%

0%

3%

0%

0%

0%

5%

0%

2%

0%

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0%

0%

0%

0%

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0

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Diese Aufstellung finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Umsatzdetails‘

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3.1  Schritt 1: Detail GuV und Vereinfachungen

87

Hinter den absoluten Umsatzgrößen nach Sparten und Umsatzsteuerzuordnung sehen Sie dann noch 2 unterschiedliche prozentuale Verteilungen. In der Spalte direkt hinter den jeweiligen Jahresgrößen absolut (im Excel-Tool Spalten G und J) ist jeweils der Gesamtumsatz der Periode die maßgebliche Basis (100 %), in der weiteren Spalte rechts davon (im Excel-Tool Spalten H und K) dann jeweils der Umsatz innerhalb der Umsatzsteuerklasse. Somit können Sie Veränderungen über mehrere Jahre besser darstellen. Bitte bedenken Sie, dass Sie mit diesem Excel Tool insgesamt 6 Jahre analysieren können, hier aber der besseren Lesbarkeit wegen lediglich 2 Perioden abgebildet bzw. geöffnet sind. So, und nun wollen wir die oben bereits angekündigten Vereinfachungen angehen. Sie müssen dabei aber gar nichts tun – das macht das Excel-Tool von alleine. Nach der ersten Vereinfachung sieht die GuV jetzt folgendermaßen aus: € -1

€ 0

1. Umsatzerlöse

3.535.770 100%

4.256.653 100%

± + + =

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

2.000 1.906 243.581 509.354 1.155.715 522.866 987.351 607.971

14.947 0 270.291 596.832 1.401.726 651.300 1.146.008 746.025

+ + + =

9. Erträge aus Beteiligungen 10. Ert. a. Wertpapieren u. Ausleihungen des Finanz-AV 11. Zinsen und ähnliche Erträge 12. Abschreib. a. Finanzanlagen u. a. Wertpapiere des UV 13. Zinsen und ähnliche Aufwendungen Finanzergebnis

Bestandsveränderungen Andere aktivierte Eigenleistungen Sonstige betriebliche Erträge Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Betriebsergebnis (EBIT)

= 14. Erg. d. gewöhnl. Geschäftstätigkeit (EdgG) + 15. Außerordentliche Erträge - 16. Außerordentliche Aufwendungen

= 17. Außerordentliches Ergebnis Ergebnis vor Steuern

- 18. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag - 19. Sonstige Steuern

= 20. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

Dieses Format finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚GuV‘

0 0 95 0 253.868 -253.774

0% 0% 7% 14% 33% 15% 28% 17%

0% 0% 6% 14% 33% 15% 27% 18%

-7%

0 0 12 0 279.868 -279.856

-7%

354.197 10%

466.169

11%

0% 0% 0% 0% 7%

0% 0% 0% 0% 7%

0 0

0%

0 0

0%

0%

0

0%

0

0%

354.197 10%

466.169

11%

0%

89.504 0

3%

117.507 0

3%

0%

264.693

7%

348.662

8%

0%

88

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

Wenn Sie genau hinschauen, dann sehen Sie, dass bereits einige Unterposten fehlen – diese sind für unsere Analyse später auch nicht wichtig. Das müssen Sie sich generell merken und damit können Sie auch Berührungsängste bei Seite legen. Wir brauchen gar nicht die ganzen Detaildarstellungen der GuV (und später die der Bilanz), um gute und fundierte Aussagen über das Haus machen zu können. Wie sagt man so schön: „In der Kürze liegt die Würze“ und dies gilt auch für Abschlüsse. Außerdem ist das große Bild (Detail-GuV) nicht verloren gegangen – wir haben also jederzeit die Möglichkeit, doch noch einmal nachzuschlagen bzw. nachzulesen. Einen Saldo haben wir allerdings zusätzlich eingefügt: ‚Ergebnis vor Steuern‘. Laut HGB und auch im UGB wird das ‚Ergebnis vor Steuern‘ als separater Saldo nicht ausgewiesen. Das hat uns noch niemand erklären können, zumal wir ansonsten darüber im Gliederungsschema auch wesentliche Saldi ausweisen. Für uns ist dieser Saldo von Bedeutung (auch dazu sagen wir später noch etwas) und von daher weisen wir ihn hier auch aus. Mit Excel ist das kein Problem. Mit Wegfall des Ausweises des außerordentlichen Ergebnisses ist zudem das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit identisch (‚ident‘ in Österreich) mit dem Ergebnis vor Steuern. Wir können jetzt noch einen weiteren Schritt gehen, d. h. noch eine weitere Vereinfachung (automatisch von Excel) erstellen lassen. Es werden nur noch die Hauptposten und die Hauptsaldi gezeigt.

3.1  Schritt 1: Detail GuV und Vereinfachungen

89

Struktur-GuV

€ -1

€ 0

Umsatzerlöse

3.535.770 100,0%

4.256.653 100,0%

Sonstige (Bestandsver., Eigenakt., sonst. Erträge) Material/Fremdleistungen

247.487

7,0%

509.354 14,4%

285.238

6,7%

596.832 14,0%

DB/Rohertrag

3.273.902 92,6%

3.945.058

Personal

1.155.715 32,7%

1.401.726 32,9%

Abschreibungen

522.866 14,8%

651.300 15,3%

Sonstige betriebl. Aufwendnungen

987.351 27,9%

1.146.008 26,9%

Betriebsergebnis/EBIT

607.971

17,2%

746.025

17,5%

Finanzergebnis

253.774

7,2%

279.856

6,6%

Ergebnis der gewöhlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

354.197

10,0%

466.169

11,0%

0

0,0%

0

0,0%

354.197

10,0%

466.169

11,0%

89.504

2,5%

117.507

2,8%

264.693

7,5%

348.662

8,2%

Außerordentliches Ergebnis

Ergebnis vor Steuern

Steuern

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

92,7%

Dieses Format finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Struktur-GuV‘

Damit können wir jetzt arbeiten. Also schauen wir etwas genauer hin und erweitern unser Wissen um das PAZ. Umsatz und Ergebnis hatten wir uns schon einmal kurz angeschaut.

90

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

3.2 Schritt 2: Erste Betrachtung des Zahlenbildes der GuV Wie gehen wir vor – ganz einfach: • nach ganz oben, dann • nach ganz unten und dann • suchen wir Auffälligkeiten im Mittelbau. Der Blick nach oben Die Umsatzerlöse steigen von gerundet 3,5 Mio. €. auf 4,3 Mio. €, mitunter also 0,8 Mio. € innerhalb von (nur) einem Jahr. Gründe dafür können wir aus dem Zahlenmaterial nicht erkennen – es muss uns aber auffallen, damit wir dann die richtigen Fragen stellen können. Das Problematische dabei ist, dass stark steigende Umsatzerlöse (häufig) den Blick auf sich ergebende Probleme verstellen. „Unser Hotel/Restaurant wächst gewaltig…jetzt müssen wir ranklotzen und das Haus noch mehr ausbauen“. Das positive Gefühl ist übermächtig und das Positive (massive Umsatzsteigerungen) lässt einen vor Euphorie blind werden. Das werden wir noch zu analysieren haben. Der Blick nach unten Das Ergebnis (Jahresüberschuss) steigt, wie wir bereits wissen, auch deutlich von 265.000 € auf 349.000 € an, korreliert also mit der Umsatzentwicklung. Die Steigerung des Überschusses ist sogar höher als die der Umsatzerlöse. Die Umsatzrentabilität (Quotient Jahresüberschuss zu Umsatzerlöse) nimmt sogar von 7,5 % auf 8,2 % zu. Auffälligkeiten im Mittelbau der GuV Die Betriebsleistung wird durch weitere Erträge (aus Abgang/Verkauf von Anlagevermögen, Auflösung von Rückstellungen und sonstigen betrieblichen Erträgen auf Größen oberhalb der Umsatzerlöse gehoben. Ausgewiesen werden gerundet 3784 T€ und 4542 T€. Die sonstigen betrieblichen Erträge sind dann auch noch einmal detaillierter zusammengefasst. Dies finden Sie im Tabellenblatt ‚Detail-GuV‘ direkt unterhalb der eigentlichen GuV (im Excel-Tool Zeilen 68 bis 73).

3.2  Schritt 2: Erste Betrachtung des Zahlenbildes der GuV

91

Jahr

€ -1

Sonstige Erlöse Schadensersatzleistungen und Versicherungen Zuschüsse Private Kostenanteile Sonstige Erträge Gesamt sonstige betriebliche Erträge

88.880 71.411 2.878 14.105 66.308 243.581

€ 0

36% 29% 1% 6% 27% 100%

88.732 80.415 7.755 12.835 66.308 256.046

35% 31% 3% 5% 26% 100%

Diese Daten finden Sie im Excel Tabellenblatt: ‚Detail-GuV‘

Der Rohertrag, also Umsatzerlöse und sonstige betrieblichen Erträge abzüglich Material-Einstandskosten, steigt absolut von 3.273.902 € auf 3.945,058 €, prozentual ist er aber mit 93 % konstant. Das sind Größen, die ein produzierendes Unternehmen nie erreichen könnte. Sie sehen schon hier, dass Hotels durchaus untypische Strukturen im Abschluss aufzeigen. Der Rohertrag ist in vielen Betrachtungen recht wichtig. Kostensteigerungen bei den Einstandskosten (Material und bezogene Leistungen) können meist nicht durch Einsparungen beim Personal (dafür ist auch das Arbeitsrecht zu stringent, wobei wir dies als richtig erachten) und/oder bei den sonstigen betrieblichen Aufwendungen (Mieten, Energie, Reisekosten, Werbekosten, Rechts- und Beratungskosten, etc.) kompensiert werden. Diese Kostensteigerungen laufen also „ungebremst“ bis nach ganz unten in der GuV in das Ergebnis! Im Fall des PAZ steigen die Personalkosten zwar absolut von gerundet 1.155.715 € auf 1.401.726 € an, aber prozentual zu den Umsatzerlösen sehen wieder eine konstante Entwicklung, in beiden Jahren 33 %. Bei den ausgewiesenen 33 % spricht man auch von der Personalkostenintensität (Personalaufwand zu Umsatz). Die Abschreibungen steigen absolut auch leicht von 522.866 € auf 651.300 € an, aber prozentual zum Umsatz bleibt die Belastung (Abschreibungen sind Aufwand, die das Ergebnis belasten) mit 15 % ebenfalls konstant. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen steigen von 987.351 € auf 1.146.008 €, fallen damit prozentual von 28 % auf 27 % (Werte wieder gerundet). Auch für diese sonstigen betrieblichen Aufwendungen ist wieder eine Detaillierung hinterlegt, sodass die Zusammensetzung dieses Kostenblockes transparenter wird. Diese finden Sie erneut im Tabellenblatt ‚Detail-GuV‘ direkt unterhalb der eigentlichen GuV (im Excel-Tool Zeilen 77 bis 97).

92

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

Jahr

€ -1

Instandhaltungen Reparaturen durch Dritte Versicherungen Reise- und Fahrtspesen Post- und Telefongebühr Miet- und Pachtaufwand, Leasing u. Lizenzgebühr Energieverbrauch Kfz-Kosten PKW Provisionen an Dritte Büromaterial, Buchhaltung und Lohnverrechnung Fachliteratur und Zeitungen Werbung und Repräsentationen Rechts-, Prüfungs- und Beratungsaufwand Spesen des Geldverkehrs Spenden und Trinkgelder Forderungsausfälle Sonstige betriebliche Schadensfälle Verluste aus Anlagevermögen Sonstige betriebliche Aufwendungen Skontoerträge auf übrige betriebliche Aufwendungen Sonstige betriebliche Aufwendungen

157.506 1.192 29.655 0 14.894 89.460 82.045 18.867 1.774 34.575 2.331 304.567 66.858 255 29.920 100 0 163 53.851 99.338 987.351

€ 0

16% 0% 3% 0% 2% 9% 8% 2% 0% 4% 0% 31% 7% 0% 3% 0% 0% 0% 5% 10% 100%

191.339 1.201 32.001 0 15.022 90.233 81.822 18.559 1.678 35.924 2.360 325.785 75.944 278 31.293 0 0 182 142.161 100.226 1.146.008

17% 0% 3% 0% 1% 8% 7% 2% 0% 3% 0% 28% 7% 0% 3% 0% 0% 0% 12% 9% 100%

Diese Daten finden Sie im Excel Tabellenblatt: ‚Detail-GuV‘

Die Konsequenz: Das Betriebsergebnis steigt um 1 %, absolut von 607.971 € auf 746.025 €. Im Finanzergebnis werden nur geringe sonstige Zinsen und Erträge in Höhe von 95 € und 12 € ausgewiesen. Diesen Erträgen stehen mit 253.868 € und 279.868 € (erneut gerundet) deutlich höhere Zinsen und ähnliche Aufwendungen gegenüber, wobei diese Belastung im Vergleich zum Umsatz aber wieder mit 7 % konstant ist. Somit errechnet sich ein Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, das nach Wegfall des Ausweises des außerordentlichen Ergebnisses identisch (in Österreich ident) ist mit dem Ergebnis vor Steuern in Höhe von 264.693 € bzw. 264.693 €, also 10 % bzw. 11 % zum Umsatz. Diese prozentualen Größen werden auch als Umsatzrentabilität bzw. Umsatzrendite vor Steuer(n) bezeichnet. Das Ergebnis nach Steuern (Jahresüberschuss) beträgt dann gerundet 264.693 € bzw. 348.662 €, das entspricht einer Umsatzrentabilität bzw. Umsatzrendite nach Steuer(n) in Höhe von gerundet 7 % bzw. 8 %. Fassen wir den ersten Blick auf die GuV zusammen.

3.3  Schritt 3: Bilanz und adäquate Vereinfachung der Bilanz

93

Das PAZ weist zwar einen durchaus respektablen Umsatzanstieg mit +20 % aus, kann diesen Erfolg aber nicht vollständig ‚nach unten bringen‘. Die Umsatzrentabilität bzw. Umsatzrendite vor/nach Steuer(n) blieb quasi konstant (7 % bzw. 8 %). Was bedeutet das? Ganz einfach, der zusätzliche Umsatz musste auch mit höheren Aufwendungen ‚erkauft‘ werden, wobei allerdings die Aufwendungen pro Umsatz-Euro (fast) konstant blieben. Allerdings muss man an dieser Stelle auch klar sagen, dass die 7 % bzw. 8 % Umsatzrentabilität nach Steuer(n) für ein Hotel dieser Größe und Kategorie ein gutes Ergebnis sind. Aber hier wollen wir noch nicht würdigen und werten – es geht darum, die Entwicklung des Hauses zu verstehen und nachzuvollziehen. Es geht darum, Berührungsängste mit dem Zahlenwerk abzubauen, indem man Schritt für Schritt Sachverhalte erfasst und dann interpretiert. Versuchen Sie es doch gleich an dieser Stelle einmal mit einem anderen Haus. Nehmen Sie sich die GuV und gehen sukzessiv die ausgewiesenen Posten durch. Ein Abschluss ist mit ein wenig Übung ganz einfach zu lesen und es bedarf auch keiner tiefer gehenden Ausbildung im Rechnungswesen. Man muss nur einmal den ‚inneren Schweinehund‘ (sorry für den Ausdruck, aber er umschreibt es am besten) überwinden und dann findet sich der Zugang zum Zahlenwerk von alleine.

3.3 Schritt 3: Bilanz und adäquate Vereinfachung der Bilanz Die Bilanz wirkt auf die meisten Nicht-Finanzer noch viel bedrohlicher als die GuV, die eigentlich eine Art Liste ist, die jedes Mal zu Beginn des Jahres neu angefangen wird. Die Bilanz wird aber immer fortgeschrieben und endet damit nicht am Stichtag. Außerdem gibt es noch 2 Seiten (Aktiva und Passiva), die die Sache auch nicht einfacher zu machen scheinen. Aber auch hier sagen wir Ihnen jetzt schon: Die Bilanz ist auch nicht schwierig zu lesen und zu verstehen, wenn man einen Zugang dazu gezeigt bekommt und dann ein wenig Muße aufbringt, sich selbst einmal in ein solches Zahlenwerk zu vertiefen. Erneut wird vom Gesetzgeber eine Gliederungsvorschrift vorgelegt, die Sie in Deutschland im HGB im § 266 finden. In Österreich schlagen Sie im UGB bitte im § 224 nach.

94

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

Große Gesellschaften müssen wieder mehr, kleinere Firmen weniger ausweisen. Das kennen Sie schon von der GuV. Und wenn IHR Haus einen Gliederungspunkt nicht im Abschluss hat, dann geben Sie im Excel-Tool wieder eine „0“ ein. Wie sieht also das (maximale) Gliederungssystem für die Aktiva aus? Auch hier sehen Sie wieder ‚grau‘ (Buch) bzw. ‚gelb‘ (Excel) unterlegte Zahlen/Zellen. Hier geben Sie im Excel IHRE Werte ein, wenn Sie später mit weiteren/eigenen Zahlen arbeiten wollen und werden. Der Punkt ‚D – Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag‘ auf der ­Aktiv-Seite der Bilanz steht so eigentlich weder in der HGB- (Deutschland), noch in der UGB-Gliederung (Österreich). Sie sehen diesen Posten, wenn Verluste (lt. offizieller HGB und UGB Nomenklatur ‚Jahresfehlbetrag‘ bzw. ‚Jahresfehlbeträge‘) das Eigenkapital aufgezehrt haben. Die letzte Buchung eines Jahres ist eigentlich die Umbuchung des Jahresüberschusses bzw. Jahresfehlbetrages aus der GuV heraus in das Eigenkapital (Bilanz, Passiva ganz oben, also auf der rechten Seite ganz oben). Damit wird die GuV auch wieder auf ‚Null‘ gesetzt und kann im folgenden Jahr erneut ganz normal bei (ebenfalls) ‚Null‘ beginnen. Ein Jahresfehlbetrag (Verlust) führt ein negatives Vorzeichen. Übertragen Sie jetzt das negative Jahresergebnis (‚Jahresfehlbetrag‘ bzw. umgangssprachlich ‚Verlust‘) mit dem negativen Vorzeichen in das Eigenkapital, dann verringert sich dieses Eigenkapital natürlich durch die Saldierung. Das kann dazu führen, dass das Eigenkapital auch ein negatives Vorzeichen ausweist – es ist dann einfach aufgebraucht. Ein negatives Vorzeichen beim Eigenkapital sagt aber auch, dass mehr als 100 % Verschuldung vorliegt. Dies ist per se auch noch kein Insolvenzgrund, wenn auf der Aktivseite z. B. Immobilien aktiviert sind, deren Verkehrswert (= Marktwert) höher als die jeweiligen Buchwerte sind. Dann liegen nämlich stille Reserven vor. Ist dies nicht der Fall, dann wird es allerdings eng. Wir sprechen dann von der Überschuldung und dazu kommen wir später im Detail. Wir haben das negative Eigenkapital (richtig heißt es ‚Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag‘) ausgewiesen, da dieser Fehlbetrag insolvenzrechtlich (besonders in Deutschland) und damit aus Risikosicht durchaus von Bedeutung ist. Übrigens, Sie erinnern sich sicherlich an die Finanzkrise, 2008/2009 beginnend. In den USA wackelten zunehmend Banken und Versicherungen und manche mussten vom Staat (weil ‚systemimmanent‘) gerettet werden. WARUM?

3.3  Schritt 3: Bilanz und adäquate Vereinfachung der Bilanz

95

In den USA wird nach dem dort maßgeblichen Bilanzierungsansatz (häufig) zu Marktwerten (in Deutschland und in Österreich gemäß nationalem Recht HGB bzw. UGB zu Buchwerten) bilanziert. So wurden z. B. Fonds und Wertpapiere (z. B. sogenannte ‚Asset Backed Securities‘) notleidend und mussten einen Großteil ihres in der Bilanz der Vorperioden ausgewiesenen Wertes korrigieren, also abschreiben. Eine Abschreibung ist ein Aufwand, der das Ergebnis schmälert. Wurde ein Wertpapier also zu z. B. 1 Mrd. US$ im Vorjahr bilanziert und wurden im Folgejahr große Abschreibungen notwendig, so konnte das durchaus das Ergebnis massiv nach unten treiben. Kommen wir zurück zu den o. g. Asset Backed Securities. Das sind verbriefte und dann (auch an der Börse) gehandelte Wertpapiere. Also, der Durchschnittsamerikaner (gewerblicher Arbeitnehmer, verheiratet, 3 Kinder, Frau ohne berufliche Tätigkeit und ohne Einkommen aufgrund der 3 Kinder) kauft ein Haus im Wert von 300.000 US$ bei einem zugrunde gelegtem Nettoeinkommen von 30.000 US$ p. a. Das ist sicherlich schon wirklich gut. Nach Abzug der Lebenshaltungskosten, Kindergarten, Schulgeld und Krankenkassenbeiträgen (alles privat zu zahlen in den USA) verbleiben netto pro Jahr 8000 US$. Für das Haus bekommt er einen Kredit über z. B. 280.000 US$, den er dann abtragen soll. Die Hypothek wird eingetragen (wobei es in den USA kein Grundbuch vergleichbar mit dem in Deutschland oder Österreich gibt). Was allerdings nicht gesagt wurde, ist, dass das Haus eigentlich nur 220.000 US$ wert ist. Diese Hypothek (genau wie viele Hunderte/Tausende andere) werden jetzt gesammelt und als Wertpapier zum Verkauf angeboten. Das nennt sich dann ‚Asset Backed‘ (mit Immobilien abgesicherte) Wertpapiere. In 2008 platze u. a. diese Blase. Es kamen Zweifel auf, ob die hinterlegten Sicherheiten (Immobilien) überhaupt so werthaltig waren, wie auf dem Papier ausgewiesen und ob die Schuldner aufgrund des Einkommens (streng genommen) überhaupt in der Lage waren, die Kredite je und/oder zeitgerecht tilgen zu können. Es stellte sich nämlich außerdem heraus, dass die Einkommen der Schuldner in vielen Fällen weitaus niedriger waren, als angegeben und in den Verträgen aufgenommen. Damit war die Werthaltigkeit des Wertpapiers sofort doppelt infrage gestellt. Immobilienwerte sachlich und sauber gerechnet und Tilgungsfähigkeit des Schuldners ergaben ein ziemlich kritisches Bild. Die Wertpapiere waren jetzt außerdem noch zu Marktwerten und nicht zu Buchwerten bilanziert und so nahm die Katastrophe ihren Lauf.

96

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

Aus Gerüchten wurde Gewissheit und dann Panik. Die Wertpapiere mussten dramatisch abgewertet werden (bis zu 90 %). Wenn aber auf einen Marktwert von z. B. 1 Mrd. US$ eine Abschreibung in Höhe von 90 %, sprich 900 Mio. US$, vorgenommen werden muss (alle wollten die ‚Securities‘ – o. g. Wertpapiere – loswerden, niemand wollte diese mehr haben), dann geht natürlich das Ergebnis in der GuV (besonders wenn ich mehrere dieser ‚Asset Backed Securities‘ in meinem Portfolio/in meinen Büchern habe) mächtig in die Knie, bzw. wird dramatisch negativ. Dieses negative Ergebnis (Jahresfehlbetrag  =  Verlust) schmälert jetzt in identischer/identer Höhe das Eigenkapital. Und ganz grob gesprochen: Firmen in den USA mit einer Eigenkapitalquote (Eigenkapital zu Bilanzsumme) unter 8 % müssen dort zwingend Insolvenz anmelden. In Österreich spielen diese 8 % übrigens auch eine Rolle, aber dazu kommen wir noch. Das Drama nahm dann noch dramatischere Züge an…und wir haben sie gesehen bzw. leben heute noch mit ihnen (Zinspolitik der EZB, etc.). Insolvenzwellen können ganze Wirtschaftsräume (in 2008/2009 sogar fast die Weltwirtschaft) in Bedrängnis bringen. Hier müssten eigentlich auch internationale Bilanzierungsregeln hinterfragt werden, denn die Aktivierung von Vermögensgegenständen zu Marktwerten stellt dann doch einige Unternehmen in ein zu gutes Licht. Ein (Markt)Wert kann eine große (subjektive) Spanne haben. Schauen wir definitiv in die Bilanzen (zunächst nur die Aktiva) unseres PAZ. Die Auswirkungen der ‚Corona-Krise‘ bleiben noch abzuwarten, aber es wird sicherlich erneut eine Insolvenzwelle geben.

3.3  Schritt 3: Bilanz und adäquate Vereinfachung der Bilanz

97

€ -1

€ 0

Aktiva I.

A

Immaterielle Wirtschaftsgüter … davon Konzessionen, Schutzrechte, Lizenzen … davon Geschäfts- und Firmenwert … davon geleistete Anzahlungen II. Sachanlagen … davon Grundstück e und Gebäude … davon technische Anlagen & Maschinen … davon andere Anlage, Betriebs- Geschäftsausstattung … davon geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau III. Finanzanlagen … davon Anteile an verbundenen Unternehmen … davon Ausleihungen an verbundene Unternehmen … davon Beteiligungen … davon Ausleihungen an Unternehmen, mit den ein Beteiligungsverhältnis besteht … davon Wertpapiere des Anlagevermögens … davon Sonstige Ausleihungen Summe Anlagevermögen I.

B

Vorräte … davon Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe ….davon unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen … davon fertige Erzeugnisse und Waren … davon Handelswaren … davon geleistete Anzahlungen … davon erhaltene Anzahlungen II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände … davon Forderungen aus Lieferungen und Leistungen … davon Forderungen gegen verbundene Unternehmen … davon gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht … davon sonstige Vermögensgegenstände III. Wertpapiere … davon Anteile an verbundene Unternehmen … davon eigene Anteile … davon sonstige Wertpapiere IV Kasse, Bank und Schecks Summe Umlaufvermögen

C

Rechnungsabgrenzungsposten

D

Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

Summe Aktiva

0 0 0 0 10.893.090 8.447.789 0 829.865 1.615.436 5.267 0 0 0 0 5.267 0 10.898.357 39.426 16.371 0 23.055 0 0 0 39.507 11.719 0 0 27.788 0 0 0 0 252.411 331.344

0% 0% 0% 0% 97% 75% 0% 7% 14% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 97%

0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 11.170.277 98% 10.227.691 90% 0 0% 942.586 8% 0 0% 35.836 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 35.836 0% 0 0% 11.206.113 98%

3%

45.538 14.750 0 30.788 0 0 0 24.452 6.014 0 0 18.439 0 0 0 0 117.542 187.532

2.001

0%

1.181

0%

0

0%

0

0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2%

11.231.702 100%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 2%

11.394.826 100%

Dieses Format finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Detail – Bilanz‘

Sie sehen, da steht schon etwas mehr drin und Unterposten gibt es zahlreich. Das heißt aber nicht, dass Sie jetzt mehr Ehrfurcht und/oder Respekt zeigen müssen. Wir werden nach Betrachtung der Detail-Passiva auch wieder mit den Vereinfachungen starten. Schauen wir uns auch die Passiva im (maximalen) Gliederungsschema an.

98

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

€ -1

€ 0

Passiva I.

A

Gezeichnetes Kapital davon ausstehend Kapitalrücklage Gewinnrücklagen … davon gesetzliche Rück lage … davon Rück lage für eigene Anteile … davon satzungsgemäße Rück lagen … davon andere Gewinnrück lagen IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag V. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag VI. Subventionen und Zuschüsse Eigenkapital

B

Ia. Rückstellungen für Pensionen & ähnliche Verpflichtungen Ib Abfertigungen II. Steuerrückstellungen III. Sonstige Rückstellungen Rückstellungen

II. III.

… … … … … … … …

C

davon Anleihen, davon k onvertibel davon Verbindlichk eiten gegenüber Kreditinstituten davon erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen davon Verbindlichk eiten aus Lieferungen & Leistungen davon Verbindlichk eiten aus der Annahme gezogener/Ausstellung eigener Wechsel davon Verbindlichk eiten gegen verbundene Unternehmen/Beteiligungen davon Verbindlichk eiten gegenüber Gesellschafter davon sonstige Verbindlichk eiten a) aus Steuern b) davon im Rahmen der sozialen Sicherheit Verbindlichkeiten

D

Rechnungsabgrenzungsposten

Summe Passiva

35.000 0% 17.500 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1.203.567 11% 264.693 2% 109.403 1% 1.694.874 15% 9.631 0 0 17.975 27.606

0% 0% 0% 0% 0%

0 0% 8.300.422 74% 148.119 1% 54.385 0% 0 0% 0 0% 360.400 3% 645.896 6% 4.484 0% 7.333 0% 9.509.222 85% 0

0%

11.231.702 100%

35.000 0% 17.500 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1.485.256 13% 348.662 3% 141.561 1% 2.092.690 18% 11.033 0 24.423 35.905 71.361

0% 0% 0% 0% 1%

0 0% 8.021.580 70% 169.705 1% 20.018 0% 0 0% 0 0% 711.001 6% 308.470 3% 40.562 0% 37.126 0% 9.230.774 81% 0

0%

11.394.826 100%

Dieses Format finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Detail – Bilanz‘

In Deutschland kennen wir den Posten ‚Abfertigungen‘ bei den ‚Rückstellungen‘ nicht. Geben Sie hier daher bei deutschen Abschlüssen einfach jeweils eine „0“ ein und blenden diese Zeile dann im Excel-Tool aus (ist schon vorbereitet und zwar sowohl im Tabellenblatt ‚Detail – Guv‘ (Zeile 76) als auch im ‚Tabellenblatt GuV‘ (Zeile 48). In der späteren Struktur-Bilanz sind die Abfertigungen Teil des langfristigen Fremdkapitals. Zur Erläuterung an die deutschen Leser(innen): Mit Abfertigungen sind hier nicht die Abfindungen (für Freistellungen gemeint), sondern ein Programm, in dem Arbeitnehmer(innen) während des Erwerbslebens jeden Monat eine gewisse Summe des Gehaltes ansparen und das dann mit Eintritt in die Pension ausgezahlt wird. Daher haben diese Abfertigungen (im Sinne von Ersparnissen der Arbeitnehmer(innen), die mit Pensionsantritt zur Auszahlung kommen, langfristigen Fremdkapitalcharakter.

3.3  Schritt 3: Bilanz und adäquate Vereinfachung der Bilanz

99

Auch hier sind einige Details zu sehen. Übrigens haben wir die unversteuerten Rücklagen (letzter Posten im Eigenkapital) im Excel ausgeblendet. Leser(innen) aus anderen Ländern können aber gerne diese Zeile durch einen Klick auf das Kreuz bei Zeile 70 im Excel-Tool wieder einblenden. Es handelt sich dabei um nicht versteuerte Überschüsse. Der Gesetzgeber lässt es zu, dass gewisse Überschüsse nicht versteuert werden müssen, wenn man sich verpflichtet, diese in einer gegebenen Zeitfrist (Deutschland 60 Monate bei Grund & Boden, 36 Monate bei Maschinen und Ähnliches, Österreich jeweils 12 Monate) wieder investiert. Das sind bzw. waren die unversteuerten Rücklagen oder früher in Deutschland SOPOS – ‚Sonderposten mit Rücklageanteil‘ genannt. Durch den Wegfall der umgekehrten Maßgeblichkeit mit dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) in 2008/2009 und dem RÄG 2014 in Österreich, wirksam für alle Abschlüsse ab dem 01.01.2016, erfolgt kein Ausweis der unversteuerten Rücklagen/Sonderposten mit Rücklageanteil mehr. Das heißt aber nicht, dass die o. g. Steuerverschonung so nicht mehr gültig ist. Diese sind jetzt mit den latenten Steuern auszuweisen. Eine Detaillierung würde hier aber zu weit führen. Also vereinfachen wir hier auch wieder über 2 Schritte, zunächst in eine einfach lesbare Bilanz und dann erneut in eine wirklich „zusammengedampfte“ Variante, die aber, wie Sie noch sehen werden, für die spätere Analyse durchaus viele relevante Informationen bereithält, obwohl sie so „kurz“ ist. Nochmals: auch die Bilanz ist kein komplexes Hexenwerk. Die Kunst bei der Verkürzung/Vereinfachung ist, die Sachverhalte als Saldi auszuweisen, die man später in der Kennzahlenauswertung benötigt. Der erste Schritt ist aber die Überführung in ein Format, das für Nicht Finanzer angenehmer ist, also ohne die ganzen Unterposten.

100

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

€ -1

€ 0

Aktiva A

Anlagevermögen I. Immaterielle Vermögensgegenstände II. Sachanlagen III Finanzanlagen

B

Umlaufvermögen I. Vorräte II. Forderungen davon sonstige Vermögensgegenstände III. Wertpapiere IV. Kasse, Guthaben bei Banken, Schecks

C

Rechnungsabgrenzungsposten

D

Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

Summe Aktiva

10.898.357 97% 0 0% 10.893.090 97% 5.267 0% 331.344 39.426 39.507 27.788 0 252.411

11.206.113 98% 0 0% 11.170.277 98% 35.836 0%

2%

187.532 45.538 24.452 18.439 0 117.542

2.001

0%

1.181

0%

0

0%

0

0%

3% 0% 0% 0% 0%

11.231.702 100%

2% 0% 0% 0% 0% 1%

11.394.826 100%

Dieses Format finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Bilanz‘

Das sieht doch schon wieder ganz anders, sprich angenehmer aus. Die Passivseite sieht nun ebenfalls weitaus weniger komplex aus:

3.3  Schritt 3: Bilanz und adäquate Vereinfachung der Bilanz

101

€ -1

€ 0

Passiva A

Eigenkapital I. Gezeichnetes Kapital II. Kapitalrücklagen III. Gewinnrücklagen IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag V. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag VI. Subventionen und Zuschüsse VII.Sonderposten mit Rücklagenanteil (unversteuerte Rücklagen) Rückstellungen 1a. für Pensionen & ähnliche Verpflichtungen 1b. Abfertigungen 2. Steuerrückstellungen 3. Sonstige Rückstellungen

1.694.874 15% 17.500 0% 0 0% 0 0% 1.203.567 11% 264.693 2% 109.403 1% 99.711 1%

C

Verbindlichkeiten - davon Bankverbindlichkeiten - davon sonstige Langfristige - davon Verbindlichkeiten aus L&L - davon sonstige Kurzfristige

9.509.222 85% 8.300.422 74% 360.400 3% 54.385 0% 794.014 7%

D

Rechnungsabgrenzungsposten

B

Summe Passiva

27.606 9.631 0 0 17.975

0

0% 0% 0% 0% 0%

0%

11.231.702 100%

2.092.690 18% 17.500 0% 0 0% 0 0% 1.485.256 13% 348.662 3% 141.561 1% 99.711 1% 71.361 11.033 0 24.423 35.905

1% 0% 0% 0% 0%

9.230.774 81% 8.021.580 70% 711.001 6% 20.018 0% 478.175 4% 0

0%

11.394.826 100%

Dieses Format finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Bilanz‘

Auch das betrachtet sich doch schon wieder entscheidend einfacher. Wenn Sie jetzt einmal Ihre Aufmerksamkeit auf das Eigenkapital und die Unterposten lenken, dann sehen Sie dort auch den Posten ‚Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag‘. Genau hier finden Sie das periodische Nach-Steuer Ergebnis der GuV und genau mittels dieser Übertragung wird die GuV für das nächste Jahr wieder (zurück) auf ‚Null‘ gestellt. Stellen Sie sich hier einen Betrag mit einem negativen Vorzeichen und einem Wert höher als die kumulierte Summe aus • gezeichneten Kapital • Rücklagen • Gewinnvortrag

102

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

vor, dann müssten Sie auf der Aktivseite diese Differenz im Posten ‚D – Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag‘ sehen. Aber es geht noch ein weiterer Schritt, es geht noch einfacher und kürzer: Struktur-Bilanz

AV UV

EK FK

€ -1

0

€

Sachanlagevermögen Immaterielle und Finanzanlagen Umlaufvermögen davon Vorräte davon Forderungen davon Kasse, Bank & Wertpapiere Bilanzsumme

10.893.090 97,0% 5.267 0,0% 333.345 3,0% 39.426 0,4% 41.509 0,4% 252.411 2,2% 11.231.702 100,0%

11.170.277 98,0% 35.836 0,3% 188.713 1,7% 45.538 0,4% 25.633 0,2% 117.542 1,0% 11.394.826 100,0%

Eigenkapital (inkl. Rücklagen) Langfristige Verbindlichkeiten Kurzfristige Verbindlichkeiten davon Verb. a. L&L davon Sonstige kzfr. Verb. Bilanzsumme

1.694.874 15,1% 8.670.453 77,2% 866.375 7,7% 54.385 0,5% 811.990 7,2% 11.231.702 100,0%

2.092.690 18,4% 8.743.614 76,7% 558.522 4,9% 20.018 0,2% 538.504 4,7% 11.394.826 100,0%

Dieses Format finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Struktur-Bilanz‘

Die Bilanz, die eigentlich komplexer ist als die GuV wirkt, ist in dieser Vereinfachung/Verkürzung doch wirklich wieder nicht mehr „bedrohlich“. Und wie bereits gesagt, Sie werden sehen, dass wir mit diesem Format in der Analytik ganz viel machen können. Die Aktiva in diesem Format sind eigentlich klar. Lediglich muss hier gesagt werden, dass wir die aktivischen Rechnungsabgrenzungsposten (A-RAP) mit in die Forderungen einbezogen habe – sie sind aufgrund der Vorabzahlung eine Art Forderung. Bei den Passiva müssen wir einige Erläuterungen mehr machen. Das Eigenkapital ist direkt aus den beiden Darstellungen zuvor entnommen, da sind hier auch keine weiteren Posten zusätzlich eingerechnet worden. Langfristige Verbindlichkeiten setzen sich zusammen aus • Pensionsrückstellungen • O. g. Abfertigungen (nur in Österreich) • Verbindlichkeiten aus Anleihen

3.4  Schritt 4: Erste Betrachtung des Zahlenbildes der Bilanz

103

• Verbindlichkeiten gegen Kreditinstitute • Verbindlichkeiten gegen verbundene Unternehmen • Verbindlichkeiten gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht Die Kreditoren (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) sind 1:1 aus der Detail-Bilanz entnommen, es sind also keine weiteren Posten eingerechnet worden. Bei den sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten sind jetzt neben den in der Detail-Bilanz ausgewiesen sonstigen Verbindlichkeiten zusätzlich eingeflossen: • Steuerrückstellungen • Sonstige Rückstellungen (Annahme: innerhalb eines Jahres werden diese zahlungswirksam) • Verbindlichkeiten aus Anzahlungen • Wechselverbindlichkeiten • Passivische Rechnungsabgrenzungsposten Sie müssen, wenn Sie diese Zuordnungen bei den Aktiva und Passiva so belassen wollen, nichts tun. Excel ‚dampft‘ Ihnen Ihre Abschlüsse schon zusammen!

3.4 Schritt 4: Erste Betrachtung des Zahlenbildes der Bilanz Wie immer fangen wir mit den Passiva an, da dort die Mittelherkunft steht. Passiva Ähnlich wie bei der GuV gehen Sie auch hier ganz stringent vor, aber ein wenig anders als bei der GuV: Sie schauen bei beiden Bilanzseiten zunächst • nach ganz unten, dann • nach oben und dann • suchen wir Auffälligkeiten im Mittelbau Dabei basieren Sie Ihre Betrachtungen entweder auf die erste oder zweite Vereinfachung. Ja, Sie haben richtig gelesen, wir fordern Sie in der Tat auf, die ‚MiniBilanz‘ für diesen Analyseschritt als maßgeblich und ausreichend zu betrachten.

104

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

Wir hatten doch schon mehrfach angedeutet, dass wir mit ganz wenig auskommen! Die Detail-Bilanz brauchen wir im Folgenden, obwohl es trotz Basiswissen analytisch in die Tiefe gehen wird, nur selten. Diese hat einfach viel zu viele Unterposten, die dann in der Analytik gar keine Relevanz haben. Der Blick nach unten Die Bilanzsumme steigt nur moderat von 11,2 Mio. € auf 11,4 Mio. € an. Übrigens sagen die meisten Befragten, das sei gut. Nein, das ist falsch. Dies ist nur dann gut, wenn die Bilanzsumme weniger schnell als die Umsatzerlöse ansteigt. Das werden wir bei der Analyse des Kapitalumschlages noch sehen. Aber das ist hier beim PAZ sehr wohl der Fall. Die Umsatzerlöse steigen um ca. 20 %, die Bilanzsumme sehr viel geringer und ‚das ist gut so‘. Der Blick nach oben Das Eigenkapital steigt um mehr als 300.000 €, von 1,7 Mio. € auf 2,1 Mio. € (jeweils wieder gerundet). Man sieht daran auch sofort, dass der Gewinn (nach Steuer[n]) nicht ausgeschüttet wurde (Dividende), sondern im Hotel (in welcher Höhe werden wir noch klären) verblieben ist. Die Eigenkapitalquote steigt von 15,1 %, auf 18,4 %. Im produzierenden Gewerbe wären Eigenkapitalquoten auf diesem Niveau generell als unzureichend zu würdigen, besonders wenn die vorhandene Liquidität nicht ausreichend ist (werden wir auch noch im Detail betrachten). In der Hotellerie/Gastronomie gilt eine Eigenkapitalquote in Höhe von 18 % aber als (richtig) gut. Auch die entsprechenden (Würdigungs)Korridore werden wir uns in der Detailanalyse des PAZ noch anschauen. Auffälligkeiten im Mittelbau Die Rückstellungen steigen zwar absolut um das 2,6 fache, allerdings prozentual lediglich von gerundet bisher 0 % auf 1 %. Ein maßgeblicher Posten sind die Steuerrückstellungen und dies kann nicht weiter verwunderlich sein. Die Körperschaftsteuer-Vorauszahlungen orientieren sich immer am Vorjahresergebnis und bedingt durch den höheren Jahresüberschuss im letzten Jahr wird das Finanzamt noch Nachforderungen haben (in der ‚Corona-Krise‘ zwar über einen längeren Zeitraum gestundet). Und die Vorsorge für diese Nachforderungen sehen Sie hier. Der Anteil der langfristigen Fremdfinanzierung (Pensionsrückstellungen, Abfertigungen, Anleihen, Kreditinstitute, gegen Verbundene, Beteiligungen und

3.4  Schritt 4: Erste Betrachtung des Zahlenbildes der Bilanz

105

Gesellschafter) fällt um einen halben Prozentpunkt von 77,1 % auf 76,7 %. Kurzfristige Finanzierungen fallen ebenfalls, allerdings um knapp 3 % von 7,7 % auf 4,9 %. Dies ist der Thesaurierung (Einbehaltung) der Überschüsse geschuldet. Wenig Kurzfristfinanzierung ist immer erst einmal positiv, reduziert sich somit doch das kurzfristige Rückzahlungsrisiko. Kurzfristig (unter 1 Jahr) kann theoretisch auch morgen sein. Ob der Anteil zu hoch bzw. zu gering ist und wo er denn liegen sollte, klären wir im Kennzahlen-Analyseteil. Weitergehende Auffälligkeiten bei den Passiva sind aber nicht zu erkennen. Die Bilanz und das Bilanzbild der beiden Jahre zeigen eine starke Kontinuität und für ein Hotel ein doch sehr gutes Bild. Letzteres können Sie noch nicht erkennen, aber dazu kommen wir noch. Fazit Das PAZ kann man in Bezug auf die Passivseite (Mittelherkunft) vorzeigen, nicht nur Gästen, sondern auch Finanzinteressierten. Für ein Hotel sehen wir ein hohes Eigen- und Fremdkapital, das in erster Linie langfristig ist. Aktiva Identisch wie bei den Passiva gehen Sie hier erneut vor. Sie schauen zunächst • nach ganz unten, dann • nach oben und dann • suchen wir Auffälligkeiten im Mittelbau Der Blick nach unten Eigentlich erübrigt sich dieser, denn die Bilanzsumme muss auf der Aktivseite identisch mit der der Passivseite sein. Der Blick nach oben Hier sehen wir jetzt etwas Typisches für Hotels (keine Pacht) – fast die gesamte Bilanzsumme wird durch das Sachanlagevermögen gestellt. 10,9 Mio. € bzw. 11,3 Mio. € machen 97 % bzw. 98 % der Bilanzsumme aus. Wissend, dass Hotels (und auch Restaurants) i. d. R. nur wenig Vorräte haben (das ist gut, da Bestände immer gebundene Liquidität darstellen) und auch aufgrund der Zahlweise von Hotelleistungen (i. d. R. beim Check-out bzw. beim Verlassen des Restaurants bar oder mit Kreditkarte) die Forderungen limitiert sein

106

3  Das zu analysierende Zahlenwerk des PAZ

müssen, ist es logisch, dass das (Sach-)Anlagevermögen der dominante Posten bei den Aktiva ist. ABER, bei 97 % bzw. 98 % (Sach)Anlagevermögen – beim PAZ finden wir weder immaterielle Vermögensgegenstände noch nennenswerte Finanzanlagen – und geringen Vorräten und geringen Forderungen bleibt leider auch nicht mehr viel als freie Liquidität (Kasse, Bank, Wertpapiere des Umlaufvermögens). Da stehen leider nur 252.411 € (2,2 % der Bilanzsumme) und dann fällt diese Liquidität sogar auf 117.542 € (1,0 % der Bilanzsumme). Wie hoch diese mindestens sein sollte, klären wir auch in der späteren ­Detail-Analyse mit Kennzahlen. Der Blick in die Mitte Darüber brauchen wir bei dem Finanzanlagevermögen, den geringen Vorräten und Forderungen eigentlich gar nicht reden, weil nichts ausgewiesen ist. In anderen Fällen arbeiten Sie sich bitte sukzessiv wie bei den Passiva nach Hauptposten durch. Fazit Bei der Passivseite war es einfach, ein erstes Votum (gut für ein Hotel) abzugeben. Die Aktivseite lässt uns weniger Raum für eine erste Grobanalyse, da (hoteltypisch) bei vielen Bilanzposten (außer Sachanlagevermögen) nichts oder nur in Summe vernachlässigbare Werte ausgewiesen werden. Wenn es hier etwas zu kritisieren gibt, dann die Liquidität (Kassa – in Deutschland ‚Kasse‘ – Bank und Wertpapiere des Umlaufvermögens), die auf den ersten Blick mit 2,2 % fallend auf 1,0 % zur Bilanzsumme eher enttäuschend wirkt.

4

Analyse mit Kennzahlen-Check-Liste

Ab jetzt geht es in die Tiefe. Wir werden mittels Kennzahlen das PAZ weiter ‚zerlegen‘, um unser Verständnis um die ausgewiesene Situation des Hotels zu schärfen. Wir werden wie in allen ‚Basiswissen‘ Büchern Schritt für Schritt vorgehen und wir werden Ihnen wie immer ‚Stringenz‘ aufzwingen. Kennzahlen gibt es wie Sand am Meer und die Kunst ist es, die Richtigen zu wählen und deren Aussagekraft auch zu verstehen. Überzogene Genauigkeit ist nicht gefragt, vergessen Sie bei den prozentualen Kennzahlen die erste Stelle nach dem Komma, auch wenn wir sie häufiger ausweisen. Dieser Detaillierungsgrad ist gar nicht notwendig. Außerdem ist die Bilanz immer eine Stichtagsbetrachtung. Und es gibt legale Bilanzgestaltungsmöglichkeiten. Somit kann es sein, dass das Bilanzbild in der ersten Woche der neuen Periode durchaus ganz anders aussieht. Bei Hotels mit Fokus Wintertourismus muss bei den Abschlüssen auf den 31.12. auch beachtet werden, dass viele Gäste über Weihnachten und teilweise auch über den Jahreswechsel im Haus sind und die Begleichung der Rechnung dann erst ‚im neuen Jahr‘ beim Check-out erfolgt. Daher ist auch die ausgewiesene Liquidität in der Bilanz zum Stichtag 31.12. durchaus zu hinterfragen. Wir kennen mehrere 4-Sterne Häuser, in den ersten Tagen eines Jahres, also z. B. 10. Januar zusätzliche 200.000 € Liquidität generieren, schlichtweg weil die Weihnachtsgäste in den ersten Januartagen abreisen und dann (meist zwar mit Kreditkarte) zahlen. Dieser Liquiditätsschub kann durchaus 80 % bis 120 % der zum 31.12. ausgewiesenen Liquidität ausmachen. Trotzdem ist es wichtig, dass Sie Bewertungs- und Würdigungskorridore (jeweils zum Stichtag) kennen und solange sich IHR Haus darin bewegt, haben Sie erst einmal eine Basissicherheit.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Heesen und C. W. Meusburger, Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30339-6_4

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108

4  Analyse mit Kennzahlen-Check-Liste

Wir werden im Folgenden die Berechnungen der Kennzahl auch immer (wie auch in den anderen Büchern von mir) grafisch darstellen. Das hat sich bewährt, da Sie dann auch optisch eine Vorstellung bekommen, welche Zusammenhänge wir gerade rechnen und besprechen. Und wie Sie sehen werden, basieren die Darstellungen häufig sogar auf dem Status nach dem 2. Vereinfachungs-Umlauf, also auf der Struktur-GuV und der Struktur-Bilanz. Wir gehen hier jetzt in folgenden Blöcken vor: 1. Vermögens- und Kapitalstruktur, der Fokus liegt also auf der langfristigen Finanzierung 2. Liquidität, (Netto)-Umlaufvermögen, somit Fokus auf Cash Flow1 und kurzfristige Finanzierungen 3. Ertragskraft und operative Stärke Diese 3 Analyseperspektiven sind dann im Excel Tabellenblatt ‚Operative Kennzahlen‘ dargestellt. Diese Vorgehensweise ist auch außerhalb der Hotellerie/Gastronomie gleich. Es ist eine Checkliste, von der wir eigentlich nie abweichen. Es gibt allerdings hier und da branchenspezifische bzw. länderspezifische Zusatzbetrachtungen, die wir bei klassischen Analysen so erst einmal nicht anstellen. In 7 weiteren Excel Tabellenblättern werden Zusatzrechnungen und -betrachtungen angestellt. Diese Excel-Tabellenblätter lauten • Zusatzanalysen Finanzierung • Zusatzanalysen Liquidität I • Zusatzanalysen Liquidität II • Zusatzanalysen NUV (für Netto-Umlaufvermögen) • Cash Cycle, -Conversion & -Flow • Überschuldungsbetrachtung • Executive Summary mit den wichtigsten Kennzahlen und der Liquiditätsposition bzw. -entwicklung

1Wie

in allen meinen Büchern nutze ich (B. Heesen) aus eigener Präferenz eine vom Duden abweichende Schreibweise (Duden: Cashflow).

4.1  Die notwendigen GuV- und Bilanzposten und anstehende ...

109

Abschließend werden das Netto-Umlaufvermögen und die entsprechenden Berechnungen nochmals in einer anderen optischen Aufbereitung (NUV – andere Darstellung) und Skontoberechnungen mit verschiedenen Ausgangsparametern gezeigt. In diesem Tabellenblatt ‚Skontoberechnungen‘ können Sie dann auch zusätzlich ein wenig ‚spielen‘. Generell können Sie aber auch ohne Excel arbeiten und verstehen, denn im Buch werden wir die Berechnungen Schritt für Schritt mit Einblendungen aus der Excel-Datei darstellen.

4.1 Die notwendigen GuV- und Bilanzposten und anstehende Auswertungen Wir denken einfach und damit sind unsere Kennzahlen auch einfach. Außerdem heißt dieses Buch ‚Basiswissen Bilanzanalyse in der Hotellerie‘. Sicherlich, man könnte die Definitionen der folgenden Kennzahlen durch Details eventuell oder wahrscheinlich ‚perfektionieren‘. Aber es wird die Aussagekraft der Gesamtanalyse nur bedingt verbessern – das werden Sie sehen. Und außerdem macht es das nur wieder schwieriger, ohne dadurch einen signifikant höheren Erkenntnisstand zu generieren. Dieses Buch ist für Praktiker in der Hotellerie geschrieben. Diese sind gerade in Familienhotels und Restaurants fast immer keine ‚Finanzer‘ und trotzdem sollen sie die Inhalte leicht nachvollziehen können und dann auch den Abschluss für sich selbst als ‚Blutbild des eigenen Hauses‘ verstehen. Sicherlich, das sich einarbeiten müssen in die Betrachtung und Analyse der GuV und Bilanz mag für Nicht-Kaufleute nicht gerade ein ‚Kick‘ sein, aber es ist notwendig. SIE als Hotel- bzw. Restauranteigentümer(innen) und Manager(innen) haben IHR und i. d. R. auch das Geld der Familie in IHR Haus investiert, SIE haften ggfs. und SIE sind auch für Ihre Mitarbeiter und Gläubiger verantwortlich. SIE persönlich müssen da ran! Sie argumentieren jetzt mit einer anderen Ausbildung? Das zählt nicht (auch nicht vor Gericht bei einer Insolvenz). Außerdem haben Sie jedes Jahr persönlich Ihre Abschlüsse unterschrieben (direkt in den Abschluss sogar). Sie bestätigen damit, dass diese richtig sind. Und die Beurteilung auf Richtigkeit bedingt erst einmal Verständnis.

110

4  Analyse mit Kennzahlen-Check-Liste

Nein, Sie können Verantwortung auch nicht auf Ihren Steuerberater delegieren. Lesen Sie nochmals die erste Seite im Abschluss (so oder ähnlich): „Dieser Abschluss basiert auf den Unterlagen, die ich von meinem Mandanten (schriftlich und/oder mündlich) erhalten habe. Eine Überprüfung der Wertansätze war nicht Gegenstand meines Auftrages“. Da steht es – Ihr Steuerberater ist nicht verantwortlich und erst recht nicht schuld! Also gehen wir gemeinsam ab jetzt quasi eine Art militärischen Weg. Weil das Ziel eine Check-Liste für die periodische Analyse Ihres Hauses ist, die man sukzessiv arbeiten kann/sollte, sind auch die Erläuterungen zu den folgenden Kennzahlen so aufgebaut. Es werden immer – wie gesagt fast militärisch – folgende Punkte abgearbeitet. • Aussage • Grafische Darstellung • Als Formel nutzen wir • Beim PAZ berechnen sich • Würdigung Steigen wir ein. Schauen wir uns unser „Ausgangsmaterial“ nochmals an. Zunächst die Struktur-GuV des PAZ:

4.1  Die notwendigen GuV- und Bilanzposten und anstehende ...

111

Struktur-GuV

€ -1

€ 0

Umsatzerlöse

3.535.770 100,0%

4.256.653 100,0%

Sonstige (Bestandsver., Eigenakt., sonst. Erträge) Material/Fremdleistungen

247.487

7,0%

509.354 14,4%

285.238

6,7%

596.832 14,0%

DB/Rohertrag

3.273.902 92,6%

3.945.058

Personal

1.155.715 32,7%

1.401.726 32,9%

Abschreibungen

522.866 14,8%

651.300 15,3%

Sonstige betriebl. Aufwendnungen

987.351 27,9%

1.146.008 26,9%

Betriebsergebnis/EBIT

607.971

17,2%

746.025

17,5%

Finanzergebnis

253.774

7,2%

279.856

6,6%

Ergebnis der gewöhlichen Geschäftstätigkeit (EGT)

354.197

10,0%

466.169

11,0%

0

0,0%

0

0,0%

354.197

10,0%

466.169

11,0%

89.504

2,5%

117.507

2,8%

264.693

7,5%

348.662

8,2%

Außerordentliches Ergebnis

Ergebnis vor Steuern

Steuern

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

92,7%

Dieses Format finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Struktur-GuV‘

In der Tat werden wir fortan sehr häufig als das Datenmaterial auf diesem Niveau zugreifen, um Kennzahlen zu berechnen. Und trotz der doch hoch aggregierten Zahlen, wird die Analyse aussagekräftig sein, und zwar so weit, wie Sie es wahrscheinlich nicht für möglich erachtet hätten. Die Struktur-Bilanz des PAZ ist noch einfacher.

112

4  Analyse mit Kennzahlen-Check-Liste

Struktur-Bilanz

AV UV

EK FK

€ -1

0

€

Sachanlagevermögen Immaterielle und Finanzanlagen Umlaufvermögen davon Vorräte davon Forderungen davon Kasse, Bank & Wertpapiere Bilanzsumme

10.893.090 97,0% 5.267 0,0% 333.345 3,0% 39.426 0,4% 41.509 0,4% 252.411 2,2% 11.231.702 100,0%

11.170.277 98,0% 35.836 0,3% 188.713 1,7% 45.538 0,4% 25.633 0,2% 117.542 1,0% 11.394.826 100,0%

Eigenkapital (inkl. Rücklagen) Langfristige Verbindlichkeiten Kurzfristige Verbindlichkeiten davon Verb. a. L&L davon Sonstige kzfr. Verb. Bilanzsumme

1.694.874 15,1% 8.670.453 77,2% 866.375 7,7% 54.385 0,5% 811.990 7,2% 11.231.702 100,0%

2.092.690 18,4% 8.743.614 76,7% 558.522 4,9% 20.018 0,2% 538.504 4,7% 11.394.826 100,0%

Dieses Format finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Struktur-Bilanz‘

Somit beschäftigen wir uns fortan mit folgenden Posten in der Bilanz und der GuV.

113

4.1  Die notwendigen GuV- und Bilanzposten und anstehende ...

Das Außerordentliche (AO) Ergebnis haben wir im GuV Diagramm (­Diagramm) bewusst außen vor gelassen, da es seit 1. Januar 2016 sowohl in Österreich als auch in Deutschland nicht mehr ausgewiesen wird. GuV und Bilanz haben wir schon in einer ersten Betrachtung angeschaut. Im Folgenden werden wir mittels Kennzahlen die Situation des PAZ analysieren. Als Hauptgruppen werden wir uns beschäftigen mit • dem Vermögen und der langfristigen Finanzierung, • Liquidität (klassisch), • der Ertragskraft und der operativen Stärke, • den ‚Operations‘, • der Liquidität aus erweiterter Perspektive, • Finanzierungskosten, • Detailbetrachtungen des Netto-Umlaufvermögen NUV, • Cash Cycle, • Cash Conversion und • Vertieften Cash Flow-Betrachtungen. Zusammenfassung mit 2 Bestandteilen: Die wichtigsten Kennzahlen und die Liquiditätsposition und -entwicklung. Die Definitionen der Kennzahlen (meist Quotienten, also ein Bruch mit Zähler und Nenner) werden wir für jede Kennzahl auch hinterlegen. Jetzt werfen wir aber zunächst einen Blick in zwei2 ‚Hilfsblätter‘, in dem wir einige später für die Analyse notwendige Größen schon einmal vorab berechnen. Somit können wir später direkt darauf zugreifen. Hilfsblatt I: € -1

Verbindlichkeiten

Bilanzsumme - EK

Verbindlichkeiten (ohne Rückstellungen)

Verbindlichkeiten (siehe oben) - Rückstellungen

2Im

€ 0

11.231.702 1.694.874 9.536.828

11.394.826 2.092.690 9.302.136

9.536.828 27.606 9.509.222

9.302.136 71.361 9.230.774

Excel Tool sind die Vorab-Berechnungen auf 2 Tabellenblätter aufgeteilt.

114

4  Analyse mit Kennzahlen-Check-Liste

Kasse/Bank Forderungen

Kasse, Bank + Wertpapiere des UV + Forderungen und sonst. VG

252.411 39.507 291.918

117.542 24.452 141.994

Vorräte ohne Anzahlungen

Gesamte Vorräte - geleistete Anzahlungen + erhaltene Anzahlungen (Aktivseite)

39.426 0 0 39.426

45.538 0 0 45.538

Erhaltene Anzahlungen (Passivseite)

148.119

169.705

Erhaltene Anzahlungen gesamt

148.119

169.705

1.155.715 96.310

1.401.726 116.810

Monatliche Personalkosten Basis Monate: 12

Personalkosten pro Monat (inkl. Sozialkosten) Monatliche Personalkosten

Cash Flow (nach Steuern)

Jahresüberschuss + Abschreibungen

264.693 522.866 787.559

348.662 651.300 999.962

Kurzfristige Verbindlichkeiten I

Verbindlichkeiten a. L&L + Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten

54.385 794.014 848.400

20.018 478.175 498.193

Kurzfristige Verbindlichkeiten II (Kfr. Rückstellungen & P-RAPS)

Steuerrückstellungen + Sonstige Rückstellungen + P-RAPS & Latente Steuern

0 17.975 0 17.975

24.423 35.905 0 60.328

Effektivverschuldung I

Gesamte Verbindlichkeiten - langfristige Rückstellungen - Forderungen - Kasse und WP des UV

9.536.828 9.631 39.507 252.411 9.235.279

9.302.136 11.033 24.452 117.542 9.149.108

Effektivverschuldung II ohne Gesellschafterdarlehen

Gesamte Verbindlichkeiten o. Gesellschafterdarl. - langfristige Rückstellungen - Forderungen - Kasse und WP des UV

9.176.428 9.631 39.507 252.411 8.874.879

8.591.134 11.033 24.452 117.542 8.438.107

115

4.1  Die notwendigen GuV- und Bilanzposten und anstehende ...

Effektivverschuldung II ohne Gesellschafterdarlehen

Gesamte Verbindlichkeiten o. Gesellschafterdarl. - langfristige Rückstellungen - Forderungen - Kasse und WP des UV

Betriebskapital

9.176.428 9.631 39.507 252.411 8.874.879

8.591.134 11.033 24.452 117.542 8.438.107

Bilanzsumme - Ausstehende Einlagen - Immaterielle Wirtschaftsgüter - Finanzanlagen - Forderungen geg. verb. Untern./Ges. - Forderungen geg. Beteiligungen

11.231.702 17.500 0 5.267 0 0 11.208.935

11.394.826 17.500 0 35.836 0 0 11.341.490

Durchschnittl. Betriebskapital

Bilanzsumme - Ausstehende Einlagen - Immaterielle Wirtschaftsgüter - Finanzanlagen - Forderungen geg. verb. Untern./Ges. - Forderungen geg. Beteiligungen

5.615.851 8.750 0 2.633 0 0 5.604.468

11.313.264 17.500 0 20.551 0 0 11.275.213

Zinstragendes Fremdkapital

Verbindlichkeiten aus Anleihen, davon konvertibel Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Verbindlichkeiten gegen Verbundene/Beteiligungen Verbindlichkeiten gegen Gesellschafter Summe

0 8.300.422 0 360.400 8.660.822

0 8.021.580 0 711.001 8.732.581

Summe ohne Verbindl. gegen Gesellschafter

8.300.422

8.021.580

Verbindlichkeiten aus Anleihen, davon konvertibel Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten Verbindlichkeiten gegen Verbundene/Beteiligungen Verbindlichkeiten gegen Gesellschafter Summe

0 4.150.211 0 180.200 4.330.411

0 8.161.001 0 535.701 8.696.702

Summe ohne Verbind. gegen Gesellschafter

4.150.211

8.161.001

(Brutto) Investitionen

Veränderung SAV & Immat. Vermögensgegenst. + Abschreibungen

10.893.090 522.866 11.415.956

277.187 651.300 928.486

Ausschüttungen

Gewinnvortrag/Verlustvortrag + Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag + Subventionen und Zuschüsse

1.203.567 264.693 109.403 1.577.663

1.485.256 264.693 109.403 1.111.159

Ausgewiesener Wert für Gewinn-/Verlustvortrag (Folgeperiode)

1.485.256

0

92.408

1.111.159

Durchschnittl. zinstragendes FK

Ausschüttung

Diese Berechnungen finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Hilfsblatt I‘

116

4  Analyse mit Kennzahlen-Check-Liste

Für Häuser in Österreich werden wir zusätzlich noch spezifische Analysen anstellen, da hier das Unternehmensreorganisationsgesetz (URG) die Betrachtung spezieller Kennzahlen3 (§ 23 und § 24 URG) notwendig macht und wir dies natürlich auch in unsere Betrachtungen integrieren müssen. Die beiden dort vorgestellten Kennzahlen sind eigentlich für Deutschland aus der Gesetzgebungsperspektive irrelevant, sind aber trotzdem betriebswirtschaftlich auch für deutsche Häuser sinnvoll. Was ist das Unternehmensreorganisationsgesetz in Österreich? Machen wir einen kleinen Exkurs. Ziel des Gesetzes Das Insolvenzrechtsänderungsgesetz 1997 (IRÄG 1997) in Österreich hatte zum Ziel, Maßnahmen zur Insolvenzprophylaxe und -bewältigung zu setzen. In Bezug auf Kapitalgesellschaften wurde damit eine Erweiterung hinsichtlich eines verbindlichen Frühwarnsystems definiert. Die Nichtbeachtung der negativen Indikatoren wurde an rechtliche bzw. finanzielle Konsequenzen geknüpft. Das URG sieht vor, dass der Unternehmer die Einleitung eines Reorganisationsverfahrens beantragen kann (bzw. soll/muss), wenn ein entsprechender Reorganisationsbedarf vorliegt. Ziel dieses Verfahrens ist es, die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des gefährdeten Unternehmens zu ver­ bessern und dessen nachhaltige Fortführung zu sichern. Kriterien für Reorganisationsbedarf Ein Reorganisationsbedarf wird insbesondere bei einer „vorausschauend feststellbaren wesentlichen und nachhaltigen Verschlechterung der Eigenmittelquote“ (weniger als 8 %) und einer fiktiven Schuldentilgungsdauer von über 15 Jahren vermutet. Die Eigenmittelquote wird dabei wie folgt berechnet: ..

Eigenmittelquote in % =

Eigenkapital zzgl. unversteuerte Rucklagen .. Gesamtkapital abzgl. Anzahlungen auf Vorrate

Die fiktive Schuldentilgungsdauer in Jahren wird dabei wie folgt berechnet:

Fiktive Schuldentilgungsdauer in Jahren =

Nettoverbindlichkeiten .. Mitteluberschuss

In die Nettoverbindlichkeiten gehen dabei folgende Posten (jeweils mit Vorzeichen) ein:

4.1  Die notwendigen GuV- und Bilanzposten und anstehende ...

117

..

Ruckstellungen +

Verbindlichkeiten

−

Sonstige Wertpapiere

−

Kassa(e), Schecks, Bankguthaben

−

Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen

=

Nettoverbindlichkeiten

Der Mittelüberschuss aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ist wie folgt zu berechnen: ..

..

..

Ergebnis der gewohnlichen Geschaftstatigkeit ..

..

..

−

Steuern auf das Ergebnis der gewohnlichen Geschaftstatigkeit

+

Abschreibungen

+

Verluste aus dem Abgang des Anlagevermogens

−

Zuschreibungen zum Anlagevermogen

..

..

..

− Gewinne aus dem Abgang des Anlagevermogens +/ − =

..

..

Veranderung von Ruckstellungen ..

..

..

..

Mitteluberschuss aus der gewohnlichen Geschaftstatigkeit

Ablauf des Verfahrens Zur Einleitung des Verfahrens muss der Unternehmer glaubhaft machen bzw. anhand von Jahresabschlüssen belegen können, dass das Unternehmen nicht insolvent ist und o. g. Kriterien vorliegen. In weiterer Folge ist ein entsprechender Reorganisationsplan auszuarbeiten, der die Ursachen der wirtschaftlichen Schieflage des Unternehmens sowie jene Maßnahmen, die zur Verbesserung der ­Vermögens- Finanz- und Ertragslage geplant sind, und deren Erfolgsaussichten darstellt. Begleitet wird dieses Verfahren von einem durch das Gericht bestellten Reorganisationsprüfer. Die Anforderungen an den Reorganisationsprüfer und dessen fachliche Qualifikation sind aber leider weder sauber definiert noch aus unserer Sicht geeignet, entsprechendes Vertrauen in den Prozess und die Ergebnisse bzw. der Bestätigung der Ergebnisse aufzubauen. §  8.  (1) URG sagt nämlich: „Zum Reorganisationsprüfer ist eine unbescholtene, verlässliche und geschäftskundige Person zu bestellen. Sie muss ausreichende Fachkenntnisse des Wirtschaftsrechts oder der Betriebswirtschaft haben oder eine erfahrene Persönlichkeit des Wirtschaftslebens sein.“ Na ja, was sind denn ausreichende Kenntnisse?

118

4  Analyse mit Kennzahlen-Check-Liste

Konsequenzen Wird ein Reorganisationsverfahren trotz Vorliegens eines Reorganisationsbedarfes innerhalb der letzten 2 Jahre nicht eingeleitet und wird in weiterer Folge die Insolvenz oder ein Anschlusskonkurs eröffnet, tritt für Geschäftsführer (zusätzlich zu anderen Schadenersatzansprüchen) für die durch die Konkursmasse nicht gedeckten Verbindlichkeiten eine verschuldensunabhängige Haftung bis zu € 100.000 ein, wenn der Geschäftsführer • einen Bericht des Abschlussprüfers (das URG spricht dediziert von Abschlussprüfer in § 26) erhalten hat, aus dem die Vermutung des Reorganisationsbedarfes hervorgeht und nicht unverzüglich skizziertes Reorganisationsverfahren beantragt oder nicht gehörig fortgesetzt hat oder • einen Jahresabschluss nicht oder nicht rechtzeitig aufgestellt oder nicht unverzüglich den Abschlussprüfer mit dessen Prüfung beauftragt hat (§ 22 URG). Schlussbemerkungen zum Exkurs Die beiden Kennzahlen werden nicht unkritisch gesehen, da die genannten Hürden 8 % und 15 Jahre unter anderem als willkürlich gesehen werden und auch das UGB sowie das GmbH-Gesetz und das Aktiengesetz die Geschäftsführer(innen) und Vorständ(Innen) nicht direkt mit der Kontrolle dieser Kennzahlen beauftragt. Aber dennoch sollten Sie in Österreich diese Kennzahlen permanent rechnen und im Auge behalten und bei Fragen bezüglich der ­Unter-bzw. Überschreitung der Grenzwerte auf jeden Fall ein Gespräch mit Ihrem Anwalt und/oder Steuerberater führen. Dann schauen wir direkt einmal in die konkreten Berechnungen der Ausgangsdaten. Diese sind im Hilfsblatt II auch schon vorab gerechnet. Hilfsblatt II – Österreich: Ausgangsdaten für die Berechnung der ­URG-Kennzahlen

4.1  Die notwendigen GuV- und Bilanzposten und anstehende ...

119

€ -1

Zähler Eigenmittelquote

Eigenkapital + unversteuerte Rücklagen

Nenner Eigenmittelquote

Bilanzsumme - offen abgesetzte Anzahlungen (Vorräte)

Effektivverschuldung

Rückstellungen + Verbindlichkeiten (inkl. P-RAPS) - erhaltene Anzahlungen (Vorräte) - Kasse und WP des UV

Cash Flow

Jahresüberschuss + Abschreibungen auf das Anlagevermögen (AV) + Verluste aus dem Abgang des AV - Zuschreibungen zum Anlagevermögen - Gewinne aus dem Abgang des AV +/-Veränderungen langfristiger Rückstellungen

€ 0

1.430.181 264.693 1.694.874

1.744.028 348.662 2.092.690

11.231.702 0 11.231.702

11.394.826 0 11.394.826

27.606 9.509.222 0 252.411 9.284.417

71.361 9.230.774 0 117.542 9.184.594

264.693 522.866 0 0 0 k.A. #WERT!

348.662 651.300 0 0 0 1.402 1.001.364

Diese Berechnungen finden Sie im Excel Tabellenblatt ‚Hilfsblatt II – Österreich‘

Dann können wir auch in die weiterführende Analyse einsteigen! Wir werden jede Berechnung/Kennzahl abschließend auch farblich mit ‚rot (−)‘, ‚gelb (o)‘ oder ‚grün (+)‘ würdigen. Wir halten, wie bereits herausgestellt, viel von einfachen Ansätzen. Von daher würdigen wir immer nur mit diesen drei Farben/Einstufungen. Ein Hinweis: Würdigen Sie konservativ – ein ‚rot (−)‘ muss auch zeigen, dass an dieser Stelle Handlungsbedarf entstanden ist, auch wenn ‚das Kind noch nicht in den Brunnen gefallen ist‘. Alleine schon aus Eigeninteresse sollten Sie als Eigentümer(in)/Manager(In) eines Hotels/Restaurants auch zahlenmäßig wissen, was in Ihrem Haus passiert und damit meinen wir nicht die derzeitige und/oder zukünftige Auslastung. Sie müssen IHREN Abschluss verstehen, das ist das Blutbild IHRES Hauses. Wie wir dargestellt haben, ist die Vorgehensweise bei der Analyse hier sehr weit identisch mit der, die wir auch bei Industrieunternehmen nutzen. Eigentlich sind ein Hotel und ein Restaurant vergleichbar mit einer Firma aus der Schwerindustrie. Allerdings müssen Tourismus Hotels und generell Restaurants nur in

120

4  Analyse mit Kennzahlen-Check-Liste

den seltensten Fällen Ihren Rechnungen hinterherlaufen. Ähnlich der Schwerindustrie sehen wir aber bei Hotels auch erhaltene Anzahlungen. Anders kann es bei City/Business Hotels aussehen, insbesondere wenn man es miteiner Vielzahl an gewerblichen „Kunden“ zu tun hat. Arbeiten Sie als Hotelier z. B. mit großen Firmen und „Playern“ zusammen, dann laufen Sie Ihrem Geld leider auch häufigl wochen-, teilweise sogar monatelang, getreu nach dem „Ober sticht Unter Prinzip“, hinterher. Dies ergibt natürlich eine völlig andere Ausgangslage und bedarf einer anderen Betrachtung beim Thema Zahlenanalyse, Liquiditätsmanagement etc. Genug der (Vor-)Worte. Also ran an die Analytik! Wir beginnen mit den operativen Kennzahlen.

4.2 Der 1. Kennzahlenblock: Vermögen und langfristige Finanzierung Hier geht es in erster Linie um einen GuV- und Bilanzzusammenhang und dann mehrere Bilanzrelationen, die das langfristige (Eigen)Kapital und das Anlagevermögen betreffen.

4.2.1 Kapitalumschlag (Faktor) Aussage Der Kapitalumschlag misst die Rotations- und Reproduktionsgeschwindigkeit des (Bilanz-)Kapitals! Einfacher gesagt, die Kennzahl misst das Längenmaß von der GuV zur Bilanz. Noch anders ausgedrückt, wir fragen uns: Passen GuV und Bilanz „von der jeweiligen Länge her“ zusammen?

4.2  Der 1. Kennzahlenblock: Vermögen und langfristige Finanzierung

121

Grafische Darstellung

Als Formel müssen wir daher nutzen

Kapitalumschlag =

Umsatz Bilanzsumme

Beim PAZ berechnen sich (jeweils gerundete Zahlen) letztes Jahr:

Kapitalumschlag =

dieses Jahr: 3536 11.232

Kapitalumschlag = 0,32

K  apitalumschlag =

4257 11.395

 apitalumschlag = 0,37 K

Würdigung Das sind mittlere, ins ‚gut‘ laufende Werte. Für Hotels und Restaurants arbeiten Sie bitte einmal mit folgenden Wertungskorridoren: