Arbeitsbuch Controlling: Aufgaben und Testfragen mit Lösungen zur Klausurvorbereitung 9783486710373

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Arbeitsbuch Controlling Aufgaben und Testfragen mit Lösungen zur Klausurvorbereitung

von Professor

Dr. Hans Jung

OldenbourgVerlag München

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2010 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, [email protected] Herstellung: Anna Grosser Coverentwurf: Kochan & Partner, München Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Grafik + Druck GmbH, München ISBN 978-3-486-59683-0 eISBN 978-3-486-71037-3

Vorwort Das vorliegende Arbeits- und Übungsbuch zum Controlling soll dem interessierten Leser die Möglichkeit geben, anhand von praktischen Beispielen, ausgewählten Fällen und Übungen die erlangten theoretischen und praktischen Kenntnisse zu festigen und zu vertiefen. Hierzu erfolgt eine enge Verzahnung der einzelnen Kapitel mit meinem Lehrbuch Controlling. Das Arbeits- und Übungsbuch ist insbesondere für Studenten an Universitäten, Hochschulen und Berufsakademien gerichtet, aber auch an die vielen Praktiker, die sich intensiv mit controllingspezifischen Themenkomplexen auseinandersetzen müssen. Bei der Auswahl der Fragen habe ich mich an den mir in Hochschulen und in Unternehmen gestellten Fragen und Problemstellungen orientiert. Neben den klassischen Inhalten des Controlling werden deshalb auch aktuelle Trends und Entwicklungen berücksichtigt. Um einen möglichst hohen Lernerfolg zu erzielen, sind jeweils zu den einzelnen Themenkomplexen Lösungsskizzen bzw. Lösungsvorschläge angegeben. Dadurch ist das vorliegende Arbeitsbuch auch besonders zum Selbststudium sowie als Repetitorium zur Vorbereitung auf Prüfungen und Klausuren geeignet. Für spezielle Fragestellungen sei auf die weiterführende Literatur des Lehrbuches Controlling verwiesen. Bei der Erstellung des Arbeits- und Übungsbuches wurde ich von zahlreichen Fachkollegen und Mitarbeitern mit wertvollen Hinweisen unterstützt. Für viele kritische Anregungen bei der inhaltlichen Gestaltung des Buches und für die kritische Durchsicht des Manuskriptes danke ich Herrn Dipl. Betriebswirt Martin Handke. Frau Christine Wußmann-Nergiz und Herrn Suárez Gonzalez danke ich für die konstruktive Mitarbeit bei der Formulierung der Fragen und deren Lösungen. Für die Gestaltung der Grafiken und des Layouts danke ich Frau Dipl. Wirt.- Ing. Michaela Richter. Dem Lektor des Verlages, Herrn Dr. Schechler und seinem Team bin ich wiederum für die verständnisvolle Zusammenarbeit sehr verbunden. Hans Jung

Inhaltsverzeichnis Vorwort........................................................................................................................... V

Teil A: Grundlagen des Controlling Aufgaben...........................................................................................................................3 − Einführung in das Controlling................................................................................. 3 − Aufgabenbereiche des Controlling.......................................................................... 3 − Entwicklung und Rückblick des Controllerberufes................................................. 5 − Die Organisation des Controlling............................................................................ 6 − Trends und Entwicklungen des Controlling............................................................ 8

Testfragen.........................................................................................................................9 Antworten zu den Aufgaben ........................................................................................ 16 − Einführung in das Controlling............................................................................... 16 − Aufgabenbereiche des Controlling........................................................................ 19 − Entwicklung und Rückblick des Controllerberufes............................................... 23 − Organisation des Controlling................................................................................. 24 − Trends und Entwicklungen des Controlling.......................................................... 31 Lösungen zu den Testfragen.........................................................................................33

Teil B: Basisinstrumente des Controlling Aufgaben........................................................................................................................ 37 − Die Kosten- und Leistungsrechnung ..................................................................... 37 − Strategisches Kostenmanagement ......................................................................... 45 − Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung...................................................... 52 − Berichtswesen und Reporting................................................................................ 60

Testfragen ...................................................................................................................... 65 Antworten zu den Aufgaben ........................................................................................ 77 − Die Kosten- und Leistungsrechnung ..................................................................... 77 − Strategisches Kostenmanagement ......................................................................... 93 − Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung.................................................... 102 − Berichtswesen und Reporting.............................................................................. 117

Lösungen zu den Testfragen ...................................................................................... 124 Anhang: Zinstabellen ................................................................................................. 125

VIII

Inhaltsverzeichnis

Teil C: Strategisches und operatives Controlling Aufgaben ...................................................................................................................... 129 − Die Entwicklung und Bedeutung einer Strategie.................................................129 − Strategische Erfolgsfaktoren................................................................................131 − Strategisches Controlling im Unternehmen.........................................................133 − Operatives Controlling.........................................................................................138 − Strategisches und operatives Controlling in speziellen Bereichen ......................140

Testfragen .................................................................................................................... 141 Antworten zu den Aufgaben.......................................................................................153 − Die Entwicklung und Bedeutung einer Strategie.................................................153 − Strategische Erfolgsfaktoren................................................................................160 − Strategisches Controlling im Unternehmen.........................................................163 − Operatives Controlling.........................................................................................175 − Strategisches und operatives Controlling in speziellen Bereichen ......................182

Lösungen zu den Testfragen.......................................................................................184

Teil D: Funktionsbezogenes Controlling Aufgaben ...................................................................................................................... 187 − Marketing-Controlling ......................................................................................... 187 − Controlling in Forschung und Entwicklung......................................................... 189 − Beschaffungs-Controlling....................................................................................189 − Logistik-Controlling ............................................................................................191 − Produktions-Controlling ......................................................................................192 − Finanz-Controlling...............................................................................................193 − Personal-Controlling............................................................................................196 − Controlling in der Informationsverarbeitung.......................................................199

Testfragen .................................................................................................................... 200 Antworten zu den Aufgaben.......................................................................................212 − Marketing-Controlling ......................................................................................... 212 − Controlling in Forschung und Entwicklung......................................................... 218 − Beschaffungs-Controlling....................................................................................219 − Logistik-Controlling ............................................................................................223 − Produktions-Controlling ......................................................................................225 − Finanz-Controlling...............................................................................................227 − Personal-Controlling............................................................................................232 − Controlling in der Informationsverarbeitung.......................................................242

Lösungen zu den Testfragen.......................................................................................245

Inhaltsverzeichnis

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Teil E: Projektcontrolling Aufgaben...................................................................................................................... 247 − Begriff und Wesen von Projekten ....................................................................... 247 − Organisation des Projektbereichs ........................................................................ 248 − Projektplanung..................................................................................................... 250 − Überwachung und Steuerung .............................................................................. 254 − Projektcontrolling und Berichtswesen................................................................. 255

Testfragen .................................................................................................................... 256 Antworten zu den Aufgaben ...................................................................................... 265 − Begriff und Wesen von Projekten ....................................................................... 265 − Organisation des Projektbereichs ........................................................................ 266 − Projektplanung..................................................................................................... 273 − Überwachung und Steuerung .............................................................................. 284 − Projektcontrolling und Berichtswesen................................................................. 287

Lösungen zu den Testfragen ...................................................................................... 288

Sachwortregister .............................................................................................. 289

Teil A

Grundlagen des Controlling

Aufgaben

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Aufgaben Einführung in das Controlling Aufgabe 1 Aus welchen Grundgedanken heraus entwickelte sich der Begriff des „Controlling“? Was wird allgemein unter dem Begriff „Controlling“ verstanden? Aufgabe 2 Es erweist sich für die Unternehmen immer schwieriger, auf die sich ständig ändernden Umweltbedingungen zu reagieren. Welche Ursachen liegen dieser These zugrunde? Aufgabe 3 Nennen Sie stichpunktartig verschiedene Anpassungsformen eines Unternehmens an sich negativ verändernde Marktbedingungen! Aufgabe 4 Das Controlling unterstützt die unternehmerischen Entscheidungsträger in Ihrem Handeln. Erarbeiten Sie einen Arbeitsbegriff für das Controlling! Aufgabe 5 a) Diskutieren Sie die Einordnung des Controlling innerhalb des Gesamtsystems der Organisation. b) Worin besteht die Koordinationsaufgabe des Controlling! Aufgabe 6 Im Rahmen der unternehmerischen Aktivitäten stellt die Informationsgewinnung eine entscheidende Aufgabe dar. Die Komplexität der Führungsprozesse und die Anforderungen an die Führungskraft werden immer anspruchsvoller, so dass die Informationsbeschaffung vor neuen und zentralen Herausforderungen steht. a) Welche Herausforderungen bestehen bei der Informationsbeschaffung und welche Faktoren könnten für die Zunahme an Komplexität ursächlich sein? b) Erstellen Sie eine Checkliste, mit deren Hilfe die Kriterien über das Informationsverhalten des Unternehmens ermitteln werden kann!

Aufgabenbereiche des Controlling Aufgabe 7 Hauptaufgabe des Controlling ist die Sicherstellung der Erreichung der Unternehmensziele. Geben Sie eine kurze Darstellung über wesentliche Tätigkeitsfelder des Controlling!

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A. Grundlagen des Controlling

Aufgabe 8 a) Worin bestehen die Unterschiede zwischen Controlling und Kontrolle? Gehen Sie hierbei auch auf Gemeinsamkeiten ein! b) Stellen Sie, die Unterschiede zwischen dem internen Rechnungswesen und dem Controlling dar! Merkmale

Internes Rechnungswesen

Controlling

Ex-post-Betrachtung Sporadische Kontrolle Steuerungsfunktion Mitwirkung bei der Planung Kontrollfunktion Beratungsfunktion Präventivfunktion Koordination der Informationsflüsse Entscheidungsunterstützung Informationsfunktion Aufgabe 9 Welche Aufgaben sind dem Manager bzw. dem Controller sinnvoll zuzuordnen? Aufgabebereiche Koordiniert Planungsgrundlagen Gibt Steuerungsmaßnahmen vor Funktion eines Navigators Handelt betriebswirtschaftlich Kohäsionsfunktion Koordiniert den Informationsfluss Lokomotionsfunktion Strategieentwicklung Erstellen einer Planungsarchitektur

Manager

Controller

Aufgaben

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Aufgabe 10 Die Kosten- und Leistungsrechnung spielt für das Controlling eine besondere Rolle. Um Sie effizient anwenden zu können, ist es unabdingbar, fundamentale Grundlagen zu kennen. Zeigen Sie warum die Kostenrechnung für ein Unternehmen ein wichtiges Steuerungsinstrument darstellt! Aufgabe 11 Was versteht man unter Revision? Worin bestehen die Unterschiede zum Controlling? Aufgabe 12 a) Aus welchen unternehmerischen Überlegungen ergibt sich die Notwendigkeit zur Entwicklung eines strategisches Controlling? Gehen Sie hierbei vor allem auf externe Unternehmenseinflüsse und das Konzept der strategischen Erfolgskontrolle ein! b) Wodurch grenzt sich das strategische Controlling vom operativen Controlling ab? Merkmale

Strategisches Controlling

Operatives Controlling

Führungssubsystem Beteiligung am Zielbildungskonzept Erstellung eines Kennzahlencockpits Steuerung der Geschäftsabläufe Erstellung langfristiger Konzepte Einsatz der Break-Even-Analyse Ermittlung des Shareholder Value Erstellung eines Produktlebenszyklus Ermittlung von Grenzpreisen Einsatz einer Balanced Scorecard Aufgabe 13 Im Prozess der Zielfindung werden zuerst strategische Ziele definiert, welche im Folgenden auf den operativen Bereich abgeleitet werden. Welche Möglichkeiten gibt es Ziele zu formulieren, damit sie operational werden?

Entwicklung und Rückblick des Controllerberufes Aufgabe 14 Entwickeln Sie ein aktuelles Anforderungsprofil für einen Controller! Gehen Sie hierbei auch auf die speziellen persönlichen und fachlichen Anforderungen ein! Wovon hängen diese ab?

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A. Grundlagen des Controlling

Aufgabe 15 Neben den traditionellen Fähigkeiten eines Controllers treten auf Grund der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmungen verstärkt auch weitere Qualifikationen (Fähigkeiten) in den Vordergrund. Um welche Fähigkeiten kann es sich hierbei handeln? Aufgabe 16 Die Tätigkeiten innerhalb des Controlling sind sehr vielseitig. Daher bedarf es einer genauen Auflistung der einzelnen Controlling-Funktionen und deren zeitliche Einordnung in den täglichen Arbeitsablauf. Um diesen Prozess zu erleichtern wird oft eine Matrix erstellt, in der die Funktionen der einzelnen Mitarbeiter, deren Tätigkeiten und die Zeit der Tätigkeitsausübung fixiert werden. Entwickeln Sie beispielhaft eine derartige Funktions-Matrix!

Die Organisation des Controlling Aufgabe 17 Die Bildung einer Organisation beruht auf mehreren Teilschritten. Beschreiben Sie den Aufbau einer Organisation des Controlling im Rahmen der Aufbau- und Ablauforganisation! Aufgabe 18 Im Rahmen der Organisationsentwicklung spielen die Aspekte der Zentralität und Dezentralität eine entscheidende Rolle. a) Grenzen Sie die Begriffe zentrales und dezentrales Controlling voneinander ab! b) Zeigen Sie die Relevanz für oder gegen die Entscheidung zur Zentralität bzw. Dezentralität auf! Warum ist eine derartige Entscheidung in einem Unternehmen von großer Bedeutung? Aufgabe 19 Skizzieren Sie die unterschiedlichen Varianten der Darstellung von zentralen und dezentralen Controllingstellen! Aufgabe 20 Die Eröffnung von Freiräumen für marktorientiertes und unternehmerisches Handeln innerhalb des Unternehmens bildet den zentralen Ausgangspunkt für eine neue Form der Organisation, der Center-Konzepte. a) Erläutern Sie kurz die Ihnen bekannten Center-Konzepte unter Verantwortungsaspekt! b) Welche Ziele werden damit verfolgt? Aufgabe 21 Eine weitere Form innerhalb der Centerkonzepte ist das Wertschöpfungscenter. Was versteht man unter einem Wertschöpfungscenter und was sind die Vor- bzw. Nachteile dieses Konzeptes?

Aufgaben

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Aufgabe 22 Eine besondere Organisationsform stellt das Shared Service Center (SSC) dar. Hierbei bildet eine Abteilung bzw. ein Bereich eine organisatorisch selbstständige Einheit innerhalb eines Unternehmens, die überwiegend mit Dienstleistungsfunktionen betraut ist. a) Überlegen Sie, wie ein Shared-Service-Center im Controlling funktionieren könnte und welche Dienstleistungen angeboten werden könnten! b) Vergleichen Sie das SSC mit den Prinzipien Zentralisation und Dezentralisation. Welche Vorteile könnte das SSC gegenüber diesen beiden Prinzipien besitzen? c) Geben Sie einen Überblick darüber, welche Tätigkeitsbereiche des Controlling häufig in ein SSC ausgelagert werden! Aufgabe 23 Aufgrund der Organisationsgröße kleinerer und mittlerer Unternehmen (KMU) ist die Einführung und Umsetzung von Controlling in KMU von besonderen Rahmenbedingungen abhängig. a) Welche controllingrelevanten Rahmenbedingungen treten bei KMU auf? Gehen Sie auf Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben näher ein sowie auf die daraus resultierenden Auswirkungen für das Controlling! b) Welche Vorteile bietet ein externer Controller in Klein- und Mittelunternehmen? Aufgabe 24 Der zunehmende Wettbewerbsdruck und die damit verbundene mittel- und langfristig erzwungene Kostenreduktion bei gleichzeitiger Produktivitätssteigerung veranlasst immer mehr klein- und mittelständische Unternehmen, Controllingkonzepte zu integrieren. Stellen Sie verschiedene Möglichkeiten dar! Aufgabe 25 Über die Einflussfaktoren auf die Organisation des Controlling gibt es in der Literatur keine einheitliche Darstellung. Vielmehr können für jeden Unternehmenstypus ganz unterschiedliche Kriterien identifiziert werden. Versuchen Sie allgemeine Einflussfaktoren auf die Struktur einer Organisation zu finden! Aufgabe 26 Organisationen sind gekennzeichnet durch eine vielfältige Arbeitsteilung vor allem bei großen Unternehmen. a) Erklären Sie, welche Verbindung zwischen dem Prozess der Arbeitsteilung und dem allgemeinen Organisationsaufbau besteht! b) Nicht nur in großen. sondern auch in kleineren Unternehmen ist die optimale organisatorische Ausrichtung entscheidend. Stellen Sie die Organisation des Controlling in einem Kleinunternehmen grafisch dar! Berücksichtigen Sie dabei die Intensität der Arbeitsteilung!

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A. Grundlagen des Controlling

Trends und Entwicklungen des Controlling Aufgabe 27 In welche Bereiche oder Tätigkeiten kann und wird sich das zukünftige Controlling gegliedert? Skizzieren Sie ein Zukunftsbild des Controllers! Aufgabe 28 Eine noch stärkere Bedeutung kommt in der Zukunft auch dem Controlling in Nonprofit-Organisationen (NPO) zu. Besonders interessant ist hierbei die Tatsache, dass ihre Zielsetzung nicht der Gewinnmaximierung dient, sondern anderen Zielen zugesprochen werden kann. Skizzieren Sie kurz, welche Zielsetzungen eine NPO in Hinblick auf die Implementierung eines Controllingsystems haben kann! Aufgabe 29 Maßnahmen des Qualitätsmanagements verursachen einerseits Kosten, führen jedoch andererseits auch zu Nutzenwirkungen. Eine wichtige Bedeutung kommt daher auch dem Qualitätscontrolling zu. Was versteht man unter einem Qualitätscontrolling? Aufgabe 30 Erläutern Sie den Begriff des Lean-Controlling mithilfe der Implementierung Ihnen bekannter Merkmale! Aufgabe 31 Die Konsumenten bzw. der Staat üben heute einen großen Einfluss auf die Unternehmen aus, sich zunehmend mit dem Umweltschutz auseinanderzusetzen. a) Warum der Umweltschutz eine wichtige unternehmerische Aufgabe ist! b) Skizzieren Sie wesentliche Aufgaben eines erfolgreichen Umweltschutzcontrolling im Unternehmen! c) Geben Sie einen Überblick über Methoden zur Durchführung eines umweltschutzbezogenen Controlling! Aufgabe 32 Überlegen Sie sich typische Anwendungsbereiche des Controlling im öffentlichen Sektor. Wie lassen sie sich unterscheiden? Aufgabe 33 Ein neues Aufgabengebiet ist das Controlling von Intangibles. Was wird unter dem Begriff verstanden und was ist dessen wichtigste Aufgabe? Aufgabe 34 Von hoher Aktualität sind die Entwicklungen auch auf dem Gebiet der Corporate Governance. Erklären Sie kurz was man unter Corporate Governance versteht! Aufgabe 35 Was verbirgt sich hinter der Rechnungslegung des International Financial Reporting Standards (IFRS) und was sind dessen Ziele?

Testfragen

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Testfragen Testfrage 1 Die Unternehmensumwelt zeigt eine erhöhte Dynamik und Komplexität auf und ist durch Diskontinuitäten gekennzeichnet. Was sind Ursachen für diese Veränderungen? (a) Die stagnierende oder schrumpfende Nachfrage aufgrund von Marktsättigung. (b) Die gleich bleibenden Wertvorstellungen und Lebensstile. (c) Die Internationalisierung und die Globalisierung des Wettbewerbs. (d) Die Verknappung und Verteuerung von Energie und Rohstoffen. Testfrage 2 Controlling bezeichnet primär: (a) eine Stelle im Unternehmen. (b) ein Aufgabenfeld, wahrgenommen von verschiedenen Personen. (c) ein Aufgabenfeld, wahrgenommen von einer Person. (d) ein Aufgabenfeld, wahrgenommen von der Geschäftsleitung. Testfrage 3 Noch immer lässt sich keine einheitliche Definition des Begriffs Controlling festlegen. Zu komplex ist das Anwendungsgebiet, das sich dahinter verbirgt. Welche Charakteristika treffen jedoch zu? (a) Controlling kann als System verstanden werden, das basierend auf einem Informationsgefüge Schwachstellen erkennen und deren Ursachen verhindern soll. (b) Permanente Soll-Ist-Vergleiche fördern das frühzeitige Erkennen von Planabweichungen im Unternehmen und machen einen ständigen Lernprozess unnötig. (c) Controlling ist ein Führungsinstrument, das aufgrund seiner Effizienz nur zur vorübergehenden Anwendung im Unternehmen gedacht ist. (d) Mit der Bezeichnung funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument lässt sich das Controlling am treffendsten umschreiben. Testfrage 4 Aufgaben eines gesamtbetrieblichen Controlling sind: (a) (b) (c) (d)

Sicherung des Vermögens durch innerbetriebliche Kontrolle und Revision. Aufstellen und Abliefern von Zahlen. Beachtung starrer Richtlinien. Durchführung volkswirtschaftlicher Untersuchungen, um Einflüsse von außen rechtzeitig zu erkennen und Abhilfe schaffen zu können. (e) Kostenkontrolle Testfrage 5 Controlling unterstützt die Planung, bzw. erstellt die Planungsarchitektur. Wie kann es außerdem umschrieben werden? (a) Innerbetriebliche Revision (d) Funktionsübergreifendes Steuerinstrument (b) Kostenkontrolle (e) Ein angelegtes Führungsinstrument (c) Topmanagement (f) Teilbereich der Buchhaltung

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A. Grundlagen des Controlling

Testfrage 6 Welche der folgenden Begriffe gehören zu den zentralen Funktionen des Controlling? (a) (b) (c) (d) (e)

Beobachtungsfunktion Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion Vorgabe- und Steuerungsfunktion Empfehlungsfunktion

Testfrage 7 Die Beziehung, die Manager und Controller in einem Unternehmen verbindet, kann vielfältige Reibungspunkte aufweisen. Welche Funktionen lassen sich bei optimaler Arbeitsweise dem Manager zuordnen? (a) Unternehmerische Maßnahmen und Ziele versucht der Manager an geänderte Umweltbedingungen anzupassen. (b) Er steuert den Budgetierungsprozess und koordiniert so wesentliche Planungsund Entscheidungsgrundlagen. (c) Sein Führungsstil ist durch eine ausgeprägte Zielorientierung gekennzeichnet und sein Handeln ist stets planungs- und kontrollbasiert. (d) Er bietet z.B. bei Verfahrensfragen und make-or-buy Entscheidungen seine betriebswirtschaftliche Beratungsfunktion an. (e) Er plant Budgetwerte und gibt Leistungsziele vor. Er kann daher als Entscheidungsträger des Unternehmens bezeichnet werden. Testfrage 8 Welche der folgenden Aussagen treffen zu? (a) Strategisches Controlling erfolgt kurzfristig und vergangenheitsorientiert. (b) Operatives Controlling beschäftigt sich mit gegenwartsorientierten oder zukunftsorientierten Daten. (c) Beim strategischen Controlling werden Entwicklungen sowohl aus der Innenwelt als auch aus der Umwelt des Unternehmens herangezogen. (d) Operatives Controlling befasst sich mit der internen Unternehmenssituation. (e) Strategisches Controlling umfasst einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren. Testfrage 9 Welches sind Koordinationsmaßnahmen als Ausgangspunkt für die Ableitung der Aufgaben des jeweiligen Funktionsbereichs-Controlling? Die Koordination: (a) der Führungssysteme in den jeweiligen Bereichen und Abteilungen. (b) mit dem Unternehmens-Controlling. (c) mit dem dezentralen Controlling anderer Bereiche. (d) mit dem zentralen Controlling anderer Bereiche. (e) zwischen dem Finanz- und Risikocontrolling.

Testfragen

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Testfrage 10 Welche Aufgaben hat der Controller innerhalb der Unternehmung? (a) Mitarbeit bei der Erarbeitung von Unternehmenszielen sowie einer strategischen Unternehmensplanung. (b) Laufende gesamtzielorientierte Koordination der Planung. (c) Koordination der Auswertung des Datenmaterials aus dem ReWe zur Kontrolle des Betriebsgeschehens. (d) Alleinige Entscheidungsbefugnis bezüglich der zukünftigen Unternehmensstrategie anhand von Vergangenheitsdaten. Testfrage 11 Dem zentralen Controlling kommt eine besondere Bedeutung zu. Welche der folgenden Aussagen spiegeln dies wider? (a) Die Controller können hier als eine Art Anwendungsberater beschrieben werden, die einen engen Kontakt zu ihren Bereichsmanagern sicherstellen. (b) Bei dem zentralen Controlling ist vor allem die Koordinationsfunktion unabdingbar. (c) Das zentrale Controlling bildet eine Anlaufstelle für dezentrale Controllingabteilungen. (d) Das zentrale Controlling sollte sich dem dezentralen Controlling unterordnen können. (e) Das zentrale Controlling kümmert sich hauptsächlich um die Beschaffung, die Produktion und den Absatz. Testfrage 12 Welche der folgenden Aussagen bezüglich der Organisation des Controlling treffen zu? (a) Die Aufgabe des Controlling in einer Linienorganisation kann die Entscheidung über ein zweckentsprechendes Mitteilungs- und Formularsystem sein. (b) Bei großen Unternehmen können Controllingabteilungen als Stäbe organisiert sein, wobei keine Unterscheidung zwischen fachlicher und disziplinarischer Unterstellung des Controllers erfolgt. (c) Das Promotoren-Modell lässt sich auf die Stabstelle Controlling anwenden, wobei zwischen Macht- und Fachpromotor unterschieden wird. (d) Bei großen Unternehmen wird das Controlling meist vom Aufsichtsrat übernommen. Testfrage 13 Das Cost-Center kann als eine Vorstufe des Profit-Centers verstanden werden. Welche Aussagen treffen demnach auf die Cost-Center Konzeption zu? (a) Im betriebswirtschaftlichen Sinn kann darunter eine Art Kostenstelle verstanden werden, deren Inhaber nach der Höhe der entstandenen Kosten beurteilt wird. (b) Cost-Center sind Organisationseinheiten, die vollständig für Ihre Kosten verantwortlich sind. Diese Konzeption findet häufig bei Projekten Anwendung. (c) Das Cost-Center hat das Ziel, rationale Make-or-buy-Entscheidungen zu treffen und so eine Steigerung der Effizienz zu erzielen. (d) Für diese Center-Konzeption ist unternehmerisches Denken der Mitarbeiter unerlässlich. (e) Ein Cost-Center besteht aus mehreren Investment-Centern.

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A. Grundlagen des Controlling

Testfrage 14 Welche Aussagen zum Konzern-Controlling treffen zu? (a) Es genügt, wenn alle Tochterunternehmen gut funktionierende Controllingabteilungen haben und in der Holding selbst die Informationen nur gesammelt und ausgewertet werden. (b) Man kann eine Stammhausholding auch als operative Holding bezeichnen, welches sich nicht grundlegend von dem Controlling großer Unternehmen unterscheidet. (c) Bei der Finanzholding greift die Konzernspitze nur selten in die Holdingentscheidungen ein, sondern konzentriert sich eher auf die Festlegung strategisch relevanter Determinanten. (d) Zu den Einflussfaktoren, die für die Auswahl einer Holdingstruktur verantwortlich sind, zählen die Möglichkeit der Synergienutzung, der Diversifikationsgrad und die Synchronität der Märkte. Testfrage 15 Den einzelnen Controllern können unterschiedliche Aufgaben zugeordnet werden. Welche Tätigkeiten lassen sich einem Ressort-Controller eines technischen Unternehmens zuordnen? (a) Veranlassen von Wirtschaftlichkeitsberechnungen als Grundlage für die Entscheidungsfindung. (b) Kostensenkungs- und Ergebnisverbesserungsmaßnahmen im Marketingbereich. (c) Vorhersagen für Personal, Kosten und Investitionen. (d) Sicherstellen eines abgegrenzten Informations- und Steuerungssystems. (e) Make-or-buy-Entscheidungen bei Anlagentechnik. Testfrage 16 Welche der folgenden Merkmale kennzeichnen das reine Projektmanagement im Controllingbereich? (a) Alle Projektmitarbeiter sind unter Leitung des Projektmanagers zusammengefasst. (b) Der Projektmanager hat keinerlei Weisungsrecht. (c) Der Projektleiter hat gegenüber dem Controlling oder der Unternehmensleitung eine Stabsfunktion inne. (d) Es gibt funktional und divisional organisierte Teilbereiche, die für eine permanente Aufgabenerfüllung zur Verfügung stehen. (e) Der Projektmanager hat nur eine Beratungsfunktion. Testfrage 17 Die Notwendigkeit eines effizienten Controlling ist für Klein- und mittelständische Unternehmen (KMUs) ebenso relevant wie für große Unternehmen. Welche Besonderheiten treffen jedoch auf KMUs zu? (a) In KMUs steht eher die auf die Persönlichkeit ausgerichtete Organisation im Vordergrund, da die Unternehmen oft eigentümergeführt sind. (b) In KMUs übernimmt der Chef meist die Aufgaben des Controlling und dabei steht das Informationsmanagement im Vordergrund. (c) In KMUs sollten die Instrumente des Controlling leicht handhabbar sein, denn die Koordinationsfunktion des Controlling tritt in den Vordergrund und der Controller wird zum Sparringspartner. (d) In KMUs macht nur das Benchmarking als Controllinginstrument einen Sinn.

Testfragen

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Testfrage 18 Welche Möglichkeiten gibt es, um Controllingaufgaben ohne eigene Controllingstelle durchzuführen? (a) Controlling in einer Linienorganisation (b) Durchführung der Controllingaufgaben durch die Führungsstellen (c) Durchführung der Controllingaufgaben durch das Rechnungswesen (d) Controlling in einem Stabliniensystem Testfrage 19 Welche Aufgaben werden in einer Controlling-Abteilung des Liniensystems vorgenommen? (a) Entscheidung über ein zweckentsprechendes Mitteilungs- und Formularsystem. (b) Korrektur von Planansätzen ohne Rücksprache mit den betroffenen Instanzen. (c) Information der Instanzen über Kontrollergebnisse. (d) Mitarbeiterführung in den dem Controlling unterstellten Abteilungen. (e) Beratungsfunktion bei abweichenden Ergebnissen. Testfrage 20 Welches sind die Ziele, die mit den Center-Konzepten verfolgt werden können? (a) (b) (c) (d) (e)

Zentralisierte Entscheidungsfindung. Verstärkte Marktorientierung. Schlanke Prozesse und Strukturen. Konzentration auf Sekundärkompetenzen. Verursachungsgerechte Kosten- und Leistungsrechnung.

Testfrage 21 Welche der folgenden Aussagen über Centerkonzepte sind zutreffend? (a) Das Shared Service Center handelt entsprechend der Zielsetzungen: Kostenersparnis und Steigerung der Wertschöpfung. (b) Ein Shared Service Center ist rechtlich, jedoch nicht wirtschaftlich selbständig. (c) Das Wertschöpfungs-Center zielt auf die Mehrung des Werteverzehrs ab und kann als eigenständige Organisationsform bestehen. (d) Das Cost-Center fungiert unter der Prämisse der Kostenreduktion. Testfrage 22 Bei der Investment-Center-Organisation trifft der Bereichsleiter strategische Investitionsentscheidungen eigenverantwortlich. Welche Aussagen treffen demnach auf das Investment-Center zu? (a) Da ein Investment-Center kosten- und gewinnorientiert agiert und weitestgehend selbst die eigene Investitionstätigkeit bestimmt, stellt es eine Weiterentwicklung des Profit-Centers dar. (b) Bei Investment-Centern übernimmt die Geschäftsleitung die Beschaffung des Kapitals. Es wird daher angeraten, dass die Geschäftsleitung an den Entscheidungsprozessen in Form des autoritären Führungsstils teilnimmt. (c) Bei Investment-Centern stellt der Kalkulationszinsfuß für Kapital eine charakteristische Steuerungsgröße dar. (d) Mehrere Investment-Center bilden ein Cost-Center.

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A. Grundlagen des Controlling

Testfrage 23 Wann ist von einer Stammhausholding die Rede? (a) Belässt die Führungskompetenz und -verantwortung bei den Tochterunternehmen. (b) Der Diversifizierungsgrad ist relativ gering. (c) Die Tochterunternehmen sind fest in den strategischen und operativen Planungsablauf eingebunden. (d) Der Umfang des Controlling reduziert sich in der Konzernspitze auf den Finanzbereich. (e) Das Zentralcontrolling sitzt in den Tochtergesellschaften und die dezentrale Controllingabteilung befindet sich in der Holding. Testfrage 24 In der Praxis werden unterschiedliche Controllingfunktionen berücksichtigt, die auch innerhalb eines Führungssystems Anwendung finden. Welche der folgenden Funktionen zählen dazu? (a) (b) (c) (d)

Abstimmen der Planung und Kontrolle aufeinander. Effiziente Produktionsplanung und Steuerung des Logistiksystems. Umfangreiche Informationsversorgung der Führungsspitze. Als zentrale Führungsaufgaben können Planung und Kontrolle angesehen werden, die wegen ihrer Komplexität einer spezifischen Betreuung bedürfen. (e) Integration der Revision in das Controllingsystem als zusätzliche Steuerungsfunktion.

Testfrage 25 Welche Einflussfaktoren spielen für die Gestaltung, bzw. Auswahl einer Holdingstruktur in einem Konzern eine Rolle? (a) Synchronität der Märkte. (b) Synergien innerhalb der Wertschöpfungsketten zwischen den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern. (c) Halten von Geschäftsanteilen. (d) Loslassen der starren Informationswege in der Linienorganisation. (e) Eine Holding muss mindestens drei Tochterunternehmen zu mindestens 75 % besitzen. Testfrage 26 Um das Controlling innerhalb des Unternehmens „schlanker“ zu machen, stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. Welche aus den folgenden können dazugehören? (a) Reduzierung der Berichtswege. (b) Bereinigung des formalen Berichtswesens. (c) Förderung der Leistungsorientierung und Ausdehnung ergebnisabhängiger Vergütungsanteile. (d) Befreiung und Kontrolle von Ballast. (e) Outsourcing standardisierter Vorgänge.

Testfragen

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Testfrage 27 Die vertikale Koordination stellt die Spaltung und Zuteilung von Entscheidungseinheiten dar und sichert somit die daraus resultierenden Kommunikationsbeziehungen. Welche Koordinationsprinzipien lassen sich ihr zuordnen? (a) Erweiterung der Entscheidungskapazität. (b) Anwendung koordinationsbezogener Entscheidungsverfahren. (c) Einräumung von Entscheidungs- und Koordinationsautonomie. (d) Koordination durch die Vorgabe von Planungsverfahren. Testfrage 28 Die Differenzierung der Controllingaufgaben schreitet immer weiter voran. Besonders im Rahmen der Forschung und Entwicklung steigt die Notwendigkeit nach effizientem Controlling. Welche Aussagen lassen sich dieser Funktion zuordnen? (a) Die Relevanz des F&E-Controlling basiert auf stetig steigendem Aufwand für das Marketing und das Personal. (b) Die Relevanz des F&E-Controlling ist abhängig von den Entwicklungszeiten neuer Produktkonzepte. (c) Eine generelle Aufgabe besteht darin, alle Prozesse zur Schaffung von neuem technologischem Wissen ergebnisorientierter auszurichten. (d) Innovationen bestimmen den dauerhaften Markterfolg und bilden somit im F&EControlling einen langfristigen Erfolgsfaktor. Testfrage 29 Öffentliche Verwaltungen und Unternehmen unterliegen besonderen Rahmenbedingungen, die im Rahmen der Organisationssteuerung einen besonderen Stellenwert einnehmen. Controlling hat daher folgende Aussagen zu berücksichtigen: (a) Der Auftrag der Verwaltungen und öffentlichen Unternehmen ist in erster Linie am Gemeinwohl orientiert. (b) Auch der Staat stellt die Erzielung von Einnahmen in den Vordergrund. Es ist die dringlichste Aufgabe, den enormen Schuldenberg des Staates abzubauen. (c) Rechtliche Rahmenbedingungen des öffentlichen Rechts sind zu beachten. (d) Die Arbeitnehmer und Beamten unterliegen einem speziellen Arbeits- und Arbeitsvertragsrecht. Testfrage 30 Welche Aussagen bezüglich des International Financial Reporting Standards (IFRS) treffen zu? (a) IFRS sind ein Regelwerk von Standards und Interpretationen zur externen Rechnungslegung und Berichtserstattung von Unternehmen. (b) IFRS sind ein Regelwerk über die Beschaffung von finanziellen Mitteln. (c) Die Entwicklung des Regelwerks erfolgt von einem unabhängigen Gewinn. (d) Die Entwicklung des Regelwerks erfolgt durch Regierung. (e) Um IFRS anwenden zu können bedarf es keiner größeren Know-how Verfügungen.

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A. Grundlagen des Controlling

Antworten zu den Aufgaben Einführung in das Controlling Aufgabe 1 Die zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt und die wachsende Differenzierung von Unternehmen hinsichtlich der Vielfalt bei Produkten und Dienstleistungen und der nachfragenden Märkte verlangen neue Planungsund Steuerungsinstrumente. Für eine informationsorientierte Steuerung von Betrieben, die nicht nur vergangenheitssondern auch zukunftsgerichtet handeln, hat die moderne Managementtheorie den Gedanken des Controlling entwickelt. Inhaltlich lässt sich der Begriff „Controlling“ als Führungsunterstützung durch Informationsbeschaffung und Koordination definieren. Das Verb „to control“ stammt aus dem angelsächsischen und bedeutet ganz allgemein, steuern, beherrschen, lenken oder beeinflussen. Die zugehörigen Ausdrücke „control“ oder „controlling“ sind daher inhaltlich wesentlich weiter gefasst als die aus der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre stammende Wortkreation „Controlling“. Controlling ist demnach weder Revision noch Kontrolle. Aufgabe 2 Ursächlich für die Änderung der Umweltbedingungen kann eine stagnierende oder sinkende Nachfrage der Konsumenten aufgrund der Sättigung des Marktes sein. Dies resultiert nicht zuletzt aus einem verschärften Wettbewerb infolge der Internationalisierung. Weiterhin haben sich die Lebensstile und Wertvorstellungen der Konsumenten verändert, was zu einer Verschiebung der Präferenzstruktur geführt hat. Das Kaufverhalten ist nicht zuletzt auch durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt weniger transparent und schwerer zu kalkulieren als früher. Außerdem müssen sich die Unternehmen mit dem gesteigerten Umweltbewusstsein der Gesellschaft auseinander-setzen, welches durch zunehmende staatliche Eingriffe und Reglementierungen begleitet wird. Aber auch die Zunahme des technischen Fortschritts und die damit einhergehende Verkürzung der Produktionszyklen kann als Ursache für veränderte Umweltbedingungen herangezogen werden. Aufgabe 3 Anpassungsmöglichkeiten eines Unternehmens an veränderte Marktbedingungen sind beispielhaft: • Senkung der Absatzpreise durch Reduzierung der Angebotspreise bzw. Rabattgewährung • Umstellung des Unternehmens auf geringere Absatzmengen • Bei erkennbarer kurzfristiger Absatzschwäche Vergrößerung der Lagerhaltung • Systematische Programmbereinigung • Zeitlich optimal abgestimmte Produktpolitik • Systematisches Fixkostenmanagement • Laufende Erfolgs- und Wirtschaftlichkeitskontrolle der Kostenträger und Kostenstellen

Antworten zu den Aufgaben

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Aufgabe 4 Eindeutige treffsichere und sich durchgesetzte deutschsprachige Ausdrücke für die Begriffe Controlling/Controller gibt es bisher nicht. Controlling wird häufig als Arbeitsbegriff aufgefasst, dessen Inhalt in der Praxis vielfältig und unterschiedlich ausgelegt wird. Auch die Literatur zum Controlling enthält eine Vielzahl von Definitionsversuchen, aus denen folgender Arbeitsbegriff abgeleitet werden kann. Der Controller muss in Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung erreichen, dass die eigene Unternehmung in der Lage ist, eine langfristige Existenzsicherung zu gewährleisten. Um das zu erreichen, arbeitet der Controller als Steuermann, der im Unternehmen die Notwendigkeit des Steuerns weckt und deren Möglichkeiten aufzeigt. Er erläutert dem Entscheidungsträger den Nutzen einer Ergebnisverantwortung. Aufgabe 5 a) Controlling kann als ein Subsystem der Unternehmensführung verstanden werden, innerhalb derer Informations- und Koordinationsaufgaben wahrgenommen werden. Bei der Integration des Controlling innerhalb des Führungssystems ist eine eigenständige Problemstellung erkennbar, die explizit behandelt werden muss. Folgender Zusammenhang kann skizziert werden: • Zentrale Führungsaufgaben sind Planung und Kontrolle, die wegen ihrer Komplexität einer besonderen „Betreuung“ bedürfen. • Aus dem besonderen Informationsbedarf der Führung ist in vielen Unternehmen die Controllingfunktion entstanden. • Informationsversorgung, Kontrolle und Planung sind aufeinander abzustimmen. • Zur Erreichung dieser Abstimmung wirkt das Controllingsystem als Koordinationssystem. Die Grafik zeigt die Einordnung des Controlling in das Führungssystem: Führungsgrundsätze Zielsystem Planungs- und Kontrollsystem

Organisation Controlling Personalführungssystem

Informationssystem Leistungssystem

Die Elemente des Führungssystems eines Unternehmens werden als in sich geschlossene Teilsysteme betrachtet. Im Einzelnen sind dies das Planungs- und Kontrollsystem, das Personalführungssystem, das Informationssystem und die Organisation. Diese Teilsysteme weisen bei steigender Arbeitsteilung und der Bildung dezentraler Organisationseinheiten, aufgrund ihrer sich klar abgrenzenden Entscheidungsfreiräume eine Tendenz zur Verselbstständigung auf.

18

A. Grundlagen des Controlling

Zur Erfüllung der Führungsaufgaben auf Unternehmensebene ist jedoch deren integratives Zusammenwirken notwendig. Die zwischen diesen Teilsystemen zu beachtenden Interdependenzen sind die Ansatzpunkte der Koordinationsaufgabe des Controlling. Funktions- und faktorbezogene Speziallösungen zeigen den hohen Stellenwert der Koordination der gesamten Organisation. Dabei spielen im Besonderen das Verlassen der herkömmlichen Instanzenwege und eine Betrachtung über die Grenzen der einzelnen Sektionen hinaus eine wesentliche Rolle. b) In den vergangenen Jahren hat der koordinationsorientierte Ansatz zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die Eigenständigkeit der Controllingfunktion wird dabei in der Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme gesehen. Der Schwerpunkt liegt zum einen in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem. Dabei wird zwischen einer systembildenden und einer systemkoppelnden Koordinationsaufgabe unterschieden. • Die systembildende Koordination will ein funktionsfähiges Planungs- und Kontrollsystem bzw. Informationssystem bereitstellen, sowie laufende Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsaufgaben innerhalb dieser Teilbereiche vornehmen. • Die systemkoppelnde Koordination meint die Abstimmung zwischen den Teilsystemen. Darunter wird insbesondere die Deckung des Informationsbedarfs von Planungs- und Steuerungsprozessen durch das Rechnungs- und Berichtswesen verstanden. Der Aufbau eines entscheidungsorientierten Rechnungswesens, welches Auswirkungen geplanter Handlungsalternativen adäquat abbildet, kann als ein Beispiel für die systemkoppelnde Koordination herangezogen werden. Aufgabe 6 a) Eine Herausforderung besteht für die Unternehmensführung darin, nicht routinemäßige Entscheidungen umzusetzen, sondern fallweise zu entscheidende, situative Gegebenheiten zu steuern. Aufgrund des Anstiegs der Aktivitäten eines Unternehmens und der Zunahme unternehmensrelevanter Interessen kann ein Komplexitätsanstieg dokumentiert werden. Der dadurch resultierende Interessenfokus birgt für die Unternehmung Konfliktpotential für die Entscheidungsfindung. Aufgrund dessen hat sich auch die zeitliche Reichweite der Führungsprozesse weiter in die Zukunft verlagert. b) Meist gehört die Informationswirtschaft ebenfalls zum Aufgabengebiet des Controllers. Aufgrund des stetigen Bedarfs an aktuellen Informationen eines Controllers leuchtet dieser Sachverhalt ein. Die Checkliste eines Unternehmens zur Prüfung des Informationsverhalten kann u.a. beinhalten: • Werden Informationen wahrgenommen? • Werden Informationen interpretiert? • Sind die Ziele realisierbar und die Prioritäten definiert? • Verfolgen alle Entscheidungsträger das gleiche Ziel? • Werden Anweisungen rechtzeitig weitergegeben? • Haben alle Entscheidungsträger gleichen Informationsstand? • Werden Kontrollinformationen sachkundig aufbereitet?

Antworten zu den Aufgaben

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Kann ein Unternehmen alle Fragen dieser Checkliste mit einem klaren „Ja“ beantworten, so ist ein effizientes Informationssystem implementiert, welches auf einer Controllingfunktion basiert. Werden hingegen Fragen mit einem eindeutigen „Nein“ beantwortet, so muss über die Implementierung oder Modifizierung des Controlling nachgedacht werden. In diesem Fall ist das Informationssystem nicht ausreichend effizient gestaltet worden.

Aufgabenbereiche des Controlling Aufgabe 7 Hauptaufgabe des Controlling ist im Wesentlichen die Sicherstellung der Erreichung der Unternehmensziele, insbesondere durch das zielgerichtete Koordinieren aller Maßnahmen auch über die betrieblichen Bereichsgrenzen hinaus. Dies umfasst die innovative Entwicklung und Einführung einer „zukunftsorientierten Steuerungsphilosophie“ und die zu ihrer Umsetzung unabdingbaren Steuerungsinstrumente. •

Beratung des Managements

•

Erzielte Ergebnisse sollen im direkten Vergleich zu den erstellten Plänen und Zielvorgaben dokumentiert, interpretiert und bewertet werden.

•

Innerbetriebliche Kontrollen helfen bei der Sicherung des Vermögens.

•

Durchführung volkswirtschaftlicher Untersuchungen, um Einflüsse von außen rechtzeitig zu erkennen und Abhilfe schaffen zu können.

•

Mitarbeit in Steuerungsangelegenheiten

•

Erstellung von Berichten für staatliche Stellen

Aufgabe 8 a) Das Controlling besitzt zwar eine Kontrollfunktion und man könnte daraus schließen, dass man es im Deutschen schlicht mit Kontrolle übersetzt. Diese Annahme beruht allerdings auf einem Irrglauben, denn Controlling meint vielmehr die Planung und Steuerung unternehmerischer Prozesse. Das Controlling beruht auf einer Gegenwarts- und Zukunftsorientierung, während die Kontrolle einer Vergangenheitsorientierung unterliegt. Letztere kommt vor allem in Soll-Ist Vergleichen zum Einsatz und fällt in das Betätigungsfeld des Controllers. Kontrolle meint schlicht die Gegenüberstellung bestimmter Größen und deren Vergleich, um eventuelle Abweichungen festzustellen. Die ausführende Person nimmt die Überwachung der Aufgabe vor und übt so Kontrolle aus. Der Tätigkeitsbereich der Kontrolle umfasst im Wesentlichen die vorschriftsmäßige Ausführung der jeweiligen Arbeitsvorgänge, insbesondere durch organisatorische Vorkehrungen, aber auch technische Kontrollvorrichtungen. Die Arbeit des Controllers reicht hingegen weit über die reine Überwachungsfunktion hinaus. In Abstimmung mit den einzelnen Funktionsbereichen soll das Controlling ein praxisgerechtes effizientes Instrumentarium bereitstellen, das vor allem durch systematische Planung und die damit notwendige Kontrolle hilft, die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen. Kontrolle berücksichtigt meist nur die Vergangenheit, allenfalls die Gegenwart, während Controlling zukunftsorientiert ist!

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b)

A. Grundlagen des Controlling

Merkmale

Internes Rechnungswesen

Ex-post-Betrachtung

x

Sporadische Kontrolle

x

Controlling

Steuerungsfunktion

x

Mitwirkung bei Planung

x

Kontrollfunktion

x

Beratungsfunktion

x

x

Präventivfunktion

x

x

Koordination der Informationsflüsse

x

Entscheidungsunterstützung

x

Informationsfunktion

x

x

Aufgabe 9 Aufgabenbereiche

Manager

Koordiniert Planungsgrundlagen Gibt Steuerungsmaßnahmen vor

x x

Funktion eines Navigators

x

Handelt betriebswirtschaftlich

x

Kohäsionsfunktion

x

Koordiniert Informationsfluss Lokomotionsfunktion

Controller

x x

x

Strategieentwicklung

x

Erstellen einer Planungsarchitektur

x

Aufgabe 10 Die Kostenrechnung ist ein Bestandteil des innerbetrieblichen Rechnungswesens und dient der Erfassung, Verrechnung und Zurechnung von Kosten, die bei der betrieblichen Leistungserstellung entstehen. Die fundamentalen Aufgaben der Kostenrechnung sind die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und die Kalkulation der betrieblichen Leistungen. Sie fungiert demnach als Instanz der Kostenermittlung sowie der Festlegung der Preise der betrieblichen Leistungen unter Berücksichtigung der Selbstkosten. Weitere Aufgaben sind die Ermittlung der kurzfristigen und langfristigen Preisuntergrenzen. Eine zentrale Aufgabe der Kostenrechnung ist außerdem die Ermittlung der Wertschöpfung der vom Unternehmen angebotenen Leistungen und damit die Berechnung des Anteils, den die Leistung am Gewinn des Unternehmens trägt. Durch den steigenden Wettbewerbsdruck ist das Unternehmen gezwungen, die betrieblichen Vorgänge zu kontrollieren und mögliche Kostenabweichungen von den vorgegebenen Werten genau zu untersuchen.

Antworten zu den Aufgaben

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Aufgabe 11 Von Revision spricht man, wenn eine Überwachungsmaßnahme von Personen durchgeführt wird, die vom zu überwachenden Bereich weder direkt noch indirekt abhängig ist. Dies bedeutet eine organisatorische Verselbständigung der Revision, indem die Maßnahmen entweder von betriebsexternen Prüfern (externe Revision) oder von direkt der Unternehmensleitung unterstellten Mitarbeitern einer speziellen Abteilung (interne Revision) vorgenommen werden. Die Revision zählt nach überwiegender Meinung nicht zum Controller-Bereich. Controller/Controlling

Interne Revision

• ist zielbildend, indirekte Weisungen gebend und weisungsgebunden

• neutral und unabhängig

• ist unmittelbar auf ein Unternehmensziel ausgerichtet

• dient unmittelbar dem Unternehmensziel durch Risikominimierung

• setzt ein managementorientiertes Rechnungswesen ein

• verwendet prüfungstechnische Instrumente in allen Unternehmensbereichen und aufzeichnungen

• zukunftsgerichtet

• Sachverhalte aufnehmend, dokumentationsorientiert und präventiv zukunftsgerichtet

• nicht weisungsbefugt

Aufgabe 12 a) Die Grafik zeigt, dass äußere Einflüsse eine große Relevanz für das Unternehmen besitzen. Umweltdynamik • • • • • •

Steigende Wettbewerbsintensität Internationalisierung Steigende Rohstoffpreise Technologiedynamik Zunehmende Regulierung Wertewandel

Probleme der Unternehmensführung

Führungsschwächen (bislang erworbene Fähigkeiten verlieren an Bedeutung)

Schwächen der Führungssysteme und -instrumente

Unterschiedliche wirtschaftliche, technologische, soziokulturelle und politische Faktoren haben ihren Einfluss auf die Entwicklung der Unternehmensumwelt. Diese führen zu Diskontinuitäten. Für ein Unternehmen ergeben sich daraus neue Anforderungen mit der Thematik umzugehen. Die generelle Anlaufstelle bildet dafür die strategische Unternehmensführung, die wiederum durch das strategische Controlling unterstützt wird.

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A. Grundlagen des Controlling

Dem strategischen Controlling kommt eine Unterstützungsfunktion zur Verbesserung der Koordinations-, Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit der strategischen Führung des Unternehmens zu. Ziele sind die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens und die Aufdeckung von Erfolgspotenzialen für die Zukunft. Im Rahmen des strategischen Planungsprozesses erfüllt es von der Zielfindung bis zur Realisierung und Kontrolle, Planungs-, Koordinations-, Informationsversorgungs- und Kontrollaufgaben. In diesem Zusammenhang kann auf das Konzept der strategischen Erfolgsfaktoren hingewiesen werden, das versucht, die Erfolgspotenziale zu operationalisieren und damit steuerbar zu machen. Als strategische Erfolgsfaktoren können Faktoren bezeichnet werden, die den Unternehmenserfolg oder -misserfolg direkt beeinflussen. b)

Strategisches Controlling

Operatives Controlling

Führungssubsystem

x

x

Beteiligung am Zielbildungskonzept

x

x

Merkmale

Erstellung eines Kennzahlencockpits

x

Steuerung der Geschäftsabläufe

x

Erstellung langfristiger Konzepte

x

Einsatz der Break-Even-Analyse

x

Ermittlung des Shareholder Value

x

Erstellung eines Produktlebenszyklus

x

Ermittlung von Grenzpreisen Einsatz einer Balanced Scorecard

x x

x

Aufgabe 13 Operationalisierung einer Zielformulierung: S

Spezifisch, einfach

Was genau will man erreichen? (Zustand, Ergebnis)

M

Messbar

Wie kann die Zielerreichung gemessen werden?

A

Attraktiv

Stellt das Ziel eine Herausforderung dar?

R

Realistisch, erreichbar

Ist das Ziel überhaupt erreichbar?

T

Terminiert

Bis wann soll das Ziel erreicht sein?

Antworten zu den Aufgaben

23

Entwicklung und Rückblick des Controllerberufes Aufgabe 14

Analytisches und komplexes Denken

Besondere Anforderungen

Expertenwissen

Kommunikationsfähigkeit

Engagement

Überzeugungsfähigkeit

Strategische Kompetenz

Kontaktstärke

Durchsetzungsvermögen

Wie neuere Unternehmen zeigen, treten neben die traditionellen Fähigkeiten des Controllers, wie analytisches Denkvermögen und der Begabung, komplexe Probleme anschaulich darzustellen, folgende Anforderungen zukünftig verstärkt in den Vordergrund. Zu den methodisch fachlichen Fähigkeiten, die ein Controller mitbringen sollte, zählen in erster Linie die zunehmende akademische Ausbildung und die Berufserfahrung. Die Controllertätigkeit ist eine anspruchsvolle Aufgabe, bei der man viele komplexe Zusammenhänge logisch erfassen und umsetzen muss. Nicht selten findet man daher in Stellenanzeigen für Controller die Umschreibung „Zahlenjongleur“, die schon auf die mathematischen Begabungen eines Controllers hinweist. Ein Controller muss außerdem über umfassende EDV-Kenntnisse verfügen, die ihn befähigen, Daten aufzuarbeiten und Informationen für das Management entsprechend zur Verfügung zu stellen. Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung vieler Unternehmen sind umfangreiche Fremdsprachenkenntnisse unabdingbar. Unerlässlich für die Controllertätigkeit ist überdies auch die Beherrschung sämtlicher Controllinginstrumente in Planung, Budgetierung, Finanzwirtschaft, Rechnungs- und Berichtswesen. In Deutschland gibt es kein offiziell anerkanntes Anforderungsprofil für einen Controller. Die Rolle eines Controllers muss daher immer unternehmensintern gesehen werden. Die Anforderungen hängen also von der Unternehmung selbst ab. Aufgabe 15 Um die zunehmenden Anforderungen, bedingt durch steigende Internationalisierung und Globalisierung, erfüllen zu können, muss der Controller neben den traditionellen Eigenschaften zunehmend folgende Voraussetzungen erfüllen: • Lösungsorientierung und -kompetenz

• Konflikt- und Konsensfähigkeit

• Strategisches Denken

• Durchsetzungsvermögen

• Trainerqualifikationen

• Projektwissen

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A. Grundlagen des Controlling

Aufgabe 16 Eine Funktions-Matrix zeigt, welche Person für die jeweilige Aufgabe verantwortlich ist und deren Vertretung bzw. Unterstützung. Sie beschäftigt sich mit der gezielten Analyse aller Tätigkeiten in diesem Bereich. Unter der Kategorie Termin werden die Monate aufgezeigt, in denen es zur Ausübung der jeweiligen Tätigkeit kommt. Die Spalte Mitarbeiter zeigt die Personen an, die mit den einzelnen Aufgaben und deren spezifischen Umfang betraut sind. Eine Funktions-Matrix kann beliebig erweitert werden. Eine sinnvolle Ergänzung kann auch in der Aufnahme der Merkmale Ziele und Kunden gesehen werden. Des Weiteren kann eine Funktionsanalyse Aufschluss über Tätigkeiten des Controllers geben, die er ausübt, die jedoch keineswegs in die Stellenbeschreibung eines Controllers fallen. Zu derartigen Aufgaben können gehören: Fakturierung, Führung der Anlagenbuchhaltung, Normung der Einkaufsartikel und Durchführung der Leistungsverrechnung. Bei diesen Tätigkeiten handelt es sich nicht um Aufgaben, die mit Steuerung und im weiteren Sinne auch der Planung konform gehen. Ein Beispiel einer derartigen Funktions-Matrix zeigt die folgende Abbildung. Funktions-Matrix Controlling-Produkte

Termin

Mittelfristplanung

08 – 11

Jahresplanung/Budgetierung

06 – 10

Plan/Ist-Vergleich

03, 06, 09, 12

Kosten- und Erlösrechnung

Monatlich

Kostenträgerrechnung, -berichte

Monatlich

Projektkostenrechnung

Monatlich

Interne Leistungsverrechnung

Monatlich

DB-Rechnung für einzelne Geschäftseinheiten

Monatlich

Ergebnisanalyse

Monatlich

Kommunikation, Ergebnisberichte

Monatlich

A

Mitarbeiter B C

Dieser Abschnitt beinhaltet den jeweiligen Arbeitsaufwand des einzelnen Mitarbeiters.

Organisation des Controlling Aufgabe 17 Die Organisation allgemein gliedert sich in die Aufbau- und in die Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation zerlegt die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben (Aufgabenanalyse) und fasst diese dann zu organisatorischen Einheiten zusammen (Aufgabensynthese). Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben zu erzielen. • Die Aufbauorganisation hat also die Aufgabe, im Zuge der Aufgabenanalyse die Gesamtaufgabe der Unternehmung in Teilaufgaben aufzuspalten, wobei jede Teilaufgabe wiederum in kleinere Teilaufgaben zerlegt werden kann.

Antworten zu den Aufgaben

25

Im Zuge der Aufgabensynthese werden anschließend die Teilaufgaben zu einzelnen Stellen zusammengefasst. Die Zusammenfassung einer Instanz und mehrerer Stellen bildet eine Abteilung. • Die Ablauforganisation (auch als Prozessorganisation bezeichnet) untersucht die Arbeits- und Bewegungsabläufe der Aufgabenerfüllung in Zeit und Raum. Die Abläufe werden in ihre elementaren Arbeitsteile zerlegt (Arbeitsanalyse) und danach unter zeitlichen, personellen oder räumlichen Aspekten zusammengefasst (Arbeitssynthese). Um die Unternehmensziele bestmöglich zu erfüllen und einen innerbetrieblich störungsfreien Ablauf zu gewährleisten, ist eine Controlling-Abteilung an der richtigen Stelle innerhalb des Unternehmens unabdingbar. Ihr kommt die Aufgabe zu, die einzelnen Prozesse untereinander abzustimmen. Es gibt verschiedene zu dem Unternehmen jeweilig am besten passende Konzepte zur Einordnung einer Controllingstelle, wie z.B.: • Controlling ohne eigene Controllerstelle • Controlling mit eigenen Controllerstellen (Einlinienorganisation) • Stablinienorganisation • Matrixorganisation und Spartenorganisation. Aufgabe 18 a) Zentrales Controlling Das zentrale Controlling stellt sich der Herausforderung, bereichsintern Koordinationen zu gewährleisten. Um eine optimale Abstimmung sicherzustellen, wird die Schaffung eines einheitlichen Leitbildes angeraten, denn nur so kann ein identisches Verständnis der Controller untereinander erfolgen. Um das Ziel der Erhöhung von Effizienz und Effektivität der Führung des Unternehmens zu erreichen, muss das Controlling die Koordinationsfunktionen bei Planung, Kontrolle und Informationsversorgung immer wieder in Frage stellen. Aufgaben eines Zentral-Controllers: • Die Funktion einer zentralen Anlaufstelle für dezentrale Controllingstellen, • Die Bearbeitung fallweise bereichsübergreifend auftretender Problemstellungen, • Die Aufstellung und Weiterentwicklung von Controlling-Methoden, d.h. die in unterschiedlichen Anwendungsfällen gesammelten Methodenerfahrungen zu bündeln und diese den Ansprechpartnern zur Verfügung zu stellen. Dezentrales Controlling: Die dezentralen Controller können auch als Anwendungsberater in den dezentralen Unternehmensbereichen bezeichnet werden. Für die Übermittlung von bereichsübergreifenden Informationen an ihre Manager ist es notwendig, engen Kontakt zu den entsprechenden Bereichsmanagern sowie mit anderen Controllerstellen zu halten. In der Unternehmenspraxis werden verschiedene dezentrale Controller-Typen unterschieden: • Divisionscontroller, zuständig für eine bestimmte Sparte des Unternehmens, • Projektcontroller, verantwortlich für gesonderte Projekte, • „Bindestrich“ - Controller, zuständig für bestimmte Funktionen in einem verrichtungsorientierten Unternehmen.

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A. Grundlagen des Controlling

b) Eine Entscheidung für Zentralität und gegen Dezentralität der Controllingabteilung sollte durch das Unternehmen gut vorbereitet werden. Neben rein funktionalen Aspekten spielen auch situative Faktoren eines Unternehmens eine Rolle. Hierzu zählen die Unternehmensgröße, die einzelnen Standorte im In- und Ausland und die Mitarbeiterzahl. Die Entscheidung für eine zentral angelegte Controllingabteilung bedeutet, dass alle Handlungen durch eine zentrale Stelle gesteuert und initiiert werden. Demnach herrscht im Überblick auf die Aufgaben eines Controllers eine große Transparenz, da diese einheitlich festgelegt sind. Nachteilig ist hingegen, dass die unterschiedlichen Bedürfnisse und Befindlichkeiten einzelner Standorte nicht differenziert bearbeitet werden können. Die Zentralität ist gekennzeichnet durch Einheitlichkeit. Die Vorteile der Zentralität sind die Nachteile der Dezentralität und umgekehrt. Dezentrale Controllingabteilungen richten ihre Tätigkeiten an den Bedürfnissen ihrer jeweiligen Standorte aus, wodurch die Vergleichbarkeit untereinander erschwert wird. Ein großes Problem stellt hierbei die mangelnde Transparenz und die schlechte Koordinationsfähigkeit dar. Hat ein Unternehmen mehreren Standorte und jeder Standort ein eigenständiges Controlling, so ist grundsätzlich die Koordination aufgrund erschwerter Kommunikation der einzelnen Controllingabteilungen untereinander problematisch. Für Unternehmen besteht demnach die Aufgabe, durch die Wahl einer geeigneten Organisationsform die potentiellen Problemherde so gering wie möglich zu halten. Aufgabe 19 Es besteht grundsätzlich die Möglichkeit, die zentralen und dezentralen Controller organisatorisch zu verknüpfen. Dabei werden drei Varianten unterschieden: (1) Dezentrale Controllerstellen unterstehen der Controllingzentrale: Diese Möglichkeit bietet den Vorteil, dass alle Controller untereinander eng verbunden sind. Sie hat aber den Nachteil, dass die Controller in den Bereichen isoliert werden. (2) Dezentrale Controller werden fachlich und disziplinarisch dem Bereichsmanager unterstellt: Hierbei wird zwar eine enge Zusammenarbeit mit den Bereichsmanagern gewährleistet, es besteht aber die Gefahr der Entfernung vom Zentralbereich, wobei die gesamte Koordination und der gesamte Informationsfluss behindert werden. (3) Dotted-Line-Prinzip: Diese Variante findet am häufigsten in der Praxis Anwendung. Es wird eine Trennung zwischen fachlichem und disziplinarischem Weisungsrecht vorgenommen, wobei keine der beiden Möglichkeiten favorisiert wird. Diese Verfahren finden Anwendung, um die prognostizierten Nachteile der Zentralität und Dezentralität zu minimieren. Jedes Unternehmen muss für sich selbst bestimmen, welche Variante mit den wenigsten Nachteilen verbunden ist und somit einen effizienten Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert. Aufgabe 20 a) Die Center-Konzepte stellen eine Weiterentwicklung zu den herkömmlichen Organisationsformen dar. Center sind nach bestimmten Kriterien abgegrenzte Organisationseinheiten, die im Zusammenhang mit den zusätzlichen Verantwortungsaspekten wie Kosten-, Ergebnis- und Investitionsverantwortung stehen.

Antworten zu den Aufgaben

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Zu unterscheiden sind hier Cost-, Profit- und Investmentcenter. • Das Cost-Center stellt das einfachste der Centerkonzepte dar. Hier ist die oberste Prämisse die Kostenreduzierung. Ist eine Abteilung oder ein Unternehmensbereich als Cost-Center organisiert, so muss bei jeglichen Maßnahmen versucht werden, die Kosten so gering wie möglich zu halten. • Das Profit-Center hat zusätzlich zur Prämisse der Kostenreduzierung die Maßgabe der Gewinnerzielung. Demnach sollen alle durch diesen Bereich erstellten Leistungen zu einer Profitsteigerung beitragen. • Das Investment-Center darf im Gegensatz zum Cost- und Profit-Center sogar eigene Budgetentscheidungen treffen und das Investitionsvolumen teilweise selbst bestimmen. b)

Zielsetzung des Center Konzeptes Verschlankung der Hierarchien und Strukturen. Die Führung kann entsprechend der Situation handeln. Geringere Orientierung am Markt. Verursachungsgerechte Zurechnung der Kosten und Leistungen. Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern. Zentrale Entscheidungsbefugnisse. Konzentration auf Kernkompetenzen. Engere Kunden- und Lieferantenbeziehungen.

Aufgabe 21 Wertschöpfung ist die Differenz aus den vom Unternehmen erbrachten Leistungen und den Tätigkeiten, die vom betrachteten Bereich entgegengenommen werden, also Vor- bzw. Fremdleistungen. Es gibt unterschiedliche Ansatzpunkte für die Verfolgung des Wertschöpfungsgedanken innerhalb der unterschiedlichen bereichsspezifischen Funktionen des Controlling. Die verschiedenen erstellten Leistungen innerhalb der Controllingabteilungen müssen strukturell verbessert bzw. optimiert werden. Aber auch eine Senkung des Werteverzehrs und eine Effektivitätssteigerung sind notwendig. Ebenso müssen die am Markt verkauften Leistungen einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung unterzogen werden, um eine Vergleichbarkeit zu anderen Abteilungen zu gewährleisten. Für ein erfolgreiches Controlling ist der Wertschöpfungsgedanke unabdingbar, da nur so ein positiver Beitrag zum Unternehmensgewinn geleistet werden kann. Da sich nicht bei allen Tätigkeiten einer Controllingabteilung die organisatorische Umgestaltung in ein Wertschöpfungs-Center anbietet, erscheint es sinnvoll, das Controlling in Form eines Wertschöpfungs-Centers gepaart mit anderen Organisationsformen zu organisieren. Denkbar wäre hier beispielsweise die Kombination eines Wertschöpfungs-Centers mit einem Shared Service Center. Beide Organisationsformen erheben einen Serviceanspruch und der Wert, den das Controlling leistet, soll für das Unternehmen messbar gemacht werden. Beide Modelle sehen in der Kostenreduktion ihr oberstes Ziel und auch der Aspekt der Kundenorientierung spielt eine entscheidende Rolle.

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A. Grundlagen des Controlling

Aufgabe 22 a) Ein Shared Service Center (SSC) ist ein Organisationsmodell, das zum Ziel hat, unternehmensweite Unterstützung zu bieten, indem Dienstleistungen der Unternehmenszentrale und der einzelnen Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten oder Abteilung verknüpft und in einer spezifischen, marktorientierten Organisationseinheit zusammengefasst werden. Auf diese können die einzelnen Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten oder Abteilungen dann nach Bedarf zugreifen, um die entsprechende Serviceleistung zu erhalten. Um dieses Organisationsprinzip auch im Controlling anwenden zu können, muss sich ein Unternehmen Gedanken darüber machen, welche Dienstleistungen durch ein Shared Service Center angeboten werden könnten. Da der Controller auch als Berater der Unternehmensleitung fungiert, kann dieser Aufgabenbereich in ein SSC ausgelagert werden. Demnach würde ein controllingspezifisches SSC Beratungsleistungen unternehmensweit anbieten. Ebenfalls könnten die Mitarbeiter eines derartigen SSC als Mitentscheider im Strategiebildungsprozess herangezogen werden. Aber auch die Tätigkeit des Controllers als Change-Agent, der die Umsetzung von Handlungsentwürfen prüft, könnte Bestandteil der Arbeit eines SSC sein. Die Leistungen, die das SSC den einzelnen Bereichen und Abteilungen anbietet, werden auch entsprechend vergütet. So können entweder Marktpreise oder innerbetriebliche Verrechnungspreise als Vergütungsbasis herangezogen werden. Ziel eines derartigen SSC ist es demnach, wertschöpfend tätig zu sein und diese Wertschöpfung mit Hilfe von Preisen messbar zu machen. b) Mit Hilfe des Shared Service Centers sollen nach Möglichkeit die Nachteile der Zentralisation und Dezentralisation beseitigt werden. Eine Dezentralisation kann von Abhängigkeit und Ineffizienz gekennzeichnet sein. – Die Zentralisation besitzt die Nachteile der Kundenfremde, der mangelnden Transparenz und der Anhängigkeit. Bei der Bildung eines SSC durch Zusammenfassung dezentraler Strukturen, werden gleichartige Personalprozesse dezentraler Einheiten in ein SSC integriert. Zur Dezentralisation kann es aufgrund von Firmenzusammenlegungen und damit einhergehend zu unterschiedlichen Abläufen derselben Prozesse kommen. – Die zweite Variante meint hingegen die Transformation eines zentralen Bereiches in ein Shared Service Center. Bei der Zentralisation werden Aufgaben, Tätigkeiten und Funktionen gebündelt und zentral an einer Stelle zusammengefasst. Dabei handelt es sich nicht selten um Dienstleistungen und Funktionen, die zu den Kernbereichen des Unternehmens zählen. c) Folgende Funktionen des Controlling können beispielhaft in ein Shared Service Center ausgelagert werden: •

Anlagenbuchhaltung

•

Personalverwaltung

•

Kostenrechnung

•

Lohn- und Gehaltsabrechnung

•

Reporting

•

Liegenschaftsverwaltung

•

Reisemanagement

•

Call Center, Help Desks

Antworten zu den Aufgaben

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Aufgabe 23 a) Klein- und Mittelunternehmen (KMU) sind oftmals nicht in der Lage, ein ausreichendes Controlling zu betreiben, aufgrund geringer personeller und finanzieller Ressourcen. Fehlendes Controlling und damit fehlende Informationstransparenz für die Unternehmenssteuerung bedroht angesichts des zunehmenden Wettbewerbs auch in Nischenmärkten die Existenz vieler kleinerer und mittlerer Unternehmen. Die in KMUs vorhandenen kurzen Entscheidungswege führen häufig zu einer sehr starken Einbindung der Geschäftsführung in das operative Tagesgeschäft. Planung und Steuerung erfolgen kurzfristig und kommen in Anbetracht einer langfristigen Unternehmensausrichtung zu kurz. Da häufig der Geschäftsführer auch Eigentümer und damit alleiniger Entscheidungsträger ist, besteht die Gefahr einseitiger Betrachtungsweisen der eigenen Unternehmenssituation. Ein unabhängiger Controller könnte hier unternehmenskritische betriebswirtschaftliche Informationen zusammentragen und aufbereiten, um eine unabhängige, neutrale Sichtweise in die Entscheidungsvorbereitung einzubringen. Dadurch werden Unternehmensentscheidungen auf eine solidere, fundierte Grundlage gestellt. Das in Konzernen durchgeführte Controlling kann mit bestimmten Modifikationen auch auf KMUs angewendet werden. Die begrenzten Ressourcen kleinerer und mittlerer Betriebe betonen die Notwendigkeit, ein Controlling-System zu etablieren, das den Anforderungen der KMUs genügt und die notwendigen Informationen liefert, um auch in Zeiten verschärften Wettbewerbs auf dem Markt bestehen zu können. Dazu werden durch das Controlling Verbesserungspotenziale aufgedeckt und nutzbar gemacht. b) Der Einsatz eines externen Controllers hat für KMUs folgende Vorteile: • Beim Einsatz eines externen Controllers entstehen keine Fixkosten wie bei einem fest angestellten Mitarbeiter, dessen Wissen dem Unternehmen verloren geht, wenn er das Unternehmen verlässt. • Der externe Berater bringt bereits das benötigte Controllingwissen mit ins Unternehmen. Das bringt den Vorteil, dass dieses nicht erst angelernt werden muss. Kosten und Nutzen werden durch genaue Leistungsvereinbarung und -abrechnung transparent. Aufgabe 24 Es wird die „neue“ Stelle „Controlling/Betriebswirtschaft“ aufgebaut, die direkt der Geschäftsleitung unterstellt ist. Die Aufgaben dieser Stelle setzen sich vor allem aus der Entwicklung und Einrichtung von Systemen der Abrechnung, Planung und Kontrolle in Zusammenarbeit mit den anderen Bereichen zusammen. Ein Controlling-Entscheidungsausschuss, der aus den Mitgliedern der Geschäftsleitung, den Funktionsbereichsleitern und dem Controller besteht, entscheidet über die zu treffenden Maßnahmen und überwacht deren Durchführung, für die er den Controller beauftragt. Diese Organisationsform verhindert das „Auseinanderfallen der planenden und koordinierenden Aufgaben des Controllers und der erfassenden und kontrollierenden Aufgaben des Finanz- und Rechnungswesens“. Zusammenfassend beweist diese Organisationsform, dass mit einem geringen personellen Einsatz die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens mit den Aufgaben des Controlling vertraut gemacht werden können und der Grad der Veränderung den betrieblichen Gegebenheiten angepasst wird.

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A. Grundlagen des Controlling

Aufgabe 25 Die Einordnung des Controllers an einer hohen Stelle innerhalb der Organisation wird umso wichtiger, je größer die Anzahl der zu lösenden Probleme wird. Diese Thematik kann als Innovationsbedarf charakterisiert werden. Je umfangreicher die organisatorischen Veränderungen bei der Implementierung von Controllinginstrumenten sind, desto höher ist die notwendige Autorität des Controllers. Die Größe eines Unternehmens kann ebenfalls als ein wichtiger Einflussfaktor angesehen werden. Je größer das Unternehmen ist, desto höher ist auch die Komplexität der zu lösenden Probleme und je stärker ist der Bedarf nach Arbeitsteilung. So kann der Controllingbereich in kleinen Unternehmen mehrere Abteilungen umfassen. Ein unmittelbarer Zusammenhang lässt sich auch für die Komplexität der zu lösenden Probleme mit dem Innovationsbedarf und der Größe einer Unternehmung feststellen. Ebenso bilden bestehende Unternehmensgrundsätze eine markante Bestimmungsgröße für die exakte Gestaltung der Controllingfunktion innerhalb eines Unternehmens. Aufgabe 26 a) Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt der Bedarf nach einer effizienten Unternehmensorganisation. Während bei KMU meist der Unternehmensführer alle wichtigen Aufgaben selbst übernimmt (z. B. Planung, Controlling, Personalentscheidungen), müssen viele dieser Aufgaben in Großunternehmen auf Mitarbeiter des Unternehmens übertragen werden. Diese Maßnahme wird notwendig, da die Vielzahl der anfallenden Tätigkeiten nicht mehr nur von der Geschäftsführung bewältigt werden können. Dieser Zusammenhang verdeutlicht auch gleichzeitig die Notwendigkeit der Arbeitsteilung. Demnach werden die Arbeiten, die in Kleinbetrieben noch von der Geschäftsleitung selbst getätigt werden, in Großunternehmen auf mehrere Mitglieder innerhalb der Organisation verteilt. Die Aufgaben der Unternehmensführung werden häufig nach den Funktionen Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung gegliedert. b) In Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) verbleiben die meisten Unternehmensfunktionen im Normalfall in der Hand des Unternehmers. Ein Beispiel für eine Organisationsform bei Klein- und Mittelbetrieben unter Beinhaltung der Controllingfunktion zeigt die folgende Abbildung. Bietet ein Unternehmen mehrere Produkte an, so ist eine Gliederung nach weiteren Funktionen oder Aufgaben innerhalb der Produktion möglich. Die Grafik stellt einen solchen Fall dar. Unternehmensführung

Controlling Steuerung, Planung, Information

Beschaffung

Produktion

Absatz

Produkt 1 Aussaat/Pflanzung Pflege Ernte

Verwaltung

Produkt 2

Produkt 3

Antworten zu den Aufgaben

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Trends und Entwicklungen des Controlling Aufgabe 27 Fragt man nach dem Zukunftsbild des Controllers bzw. nach der Vision des Controlling, so kann eine Entwicklung vom operativen über das strategische zu einem systemintegrierten Controlling festgestellt werden. Zukunftscontrolling bedeutet ganzheitliches, sich weitestgehend selbststeuerndes integriertes Controlling im Rahmen eines optimal auf das Unternehmen abgestimmten Vertrauensmanagements. Zusätzliche Aufgaben des Controlling ergeben sich aus der Globalisierung, Technologisierung, Ökologisierung und dem soziokulturellen Bereich. Zunehmend ergibt sich eine Integration von Controlling und Controller: • in die dezentralisierte und prozessorientierte Organisation (Center-, Team- und LeanControlling, Prozess- und Projektcontrolling) • in die wettbewerbs- sowie kunden- und lieferantenorientierte, globale Geschäftstätigkeit (Target-Costing, Benchmarking, Total Quality Management, KVP, SourcingKonzepte mit Make or Buy-Entscheidungen) • in technische und finanzwirtschaftliche Aufgaben (technisch-betriebswirtschaftliche Datenbank, CIM, BOT/BOO, Shareholder Value) • in die Sachziel- und Personalbeurteilung (Planzielvereinbarungen im Anreizsystem) • in die Gesamtverantwortung der Unternehmensführung (Ergebnistransparenz gegenüber Kapitalgebern, Sozialpartnern und der allgemeinen Öffentlichkeit) Aufgabe 28 Innerhalb einer Non-Profit-Organisation kommt dem Controller die Aufgabe zu, von den Trägern einer NPO eine Zielformulierung in Erfahrung zu bringen. Die Träger können sowohl öffentlicher als auch privater Natur sein. Der Controller ist anschließend dazu angehalten, die Ziele derart zu formulieren, dass eine möglichst breite Öffentlichkeit die Ziele der NPO für förderungswürdig hält und diese Mittel zur Erreichung der gesetzten Ziele an die Organisation überträgt. Ebenso ist es die Aufgabe des Controllers, die strategisch formulierten Ziele auf die operative Ebene herunter zu brechen. Weiterhin besteht die Aufgabe des Controllers im Kontrollbereich darin, den Grad der Zielerreichung in einer Abrechnungsperiode zu ermitteln und bei eventuellen Abweichungen des Ist- vom Planwert Gegenmaßnahmen einzuleiten. Mögliche Abweichungen kann ein Controller mit Hilfe sogenannter Indikatoren bei der Anwendung von Frühwarnsystemen erkennen. Aufgabe 29 Der Begriff des Qualitätscontrolling bezeichnet ein Teilsystem des Controlling, welches die Maßnahmen des Qualitätsmanagements mit dem Ziel koordiniert, eine wirtschaftliche Erfüllung der Qualität der Leistungen und ihrer Erstellung zu gewährleisten. Das Qualitätscontrolling kann in den unterschiedlichsten Funktionsbereichen des Unternehmens angesiedelt werden. Zunächst stellt das Qualitätscontrolling einen Teil des Gesamtcontrollingsystems dar, sodass es auch organisatorisch dort eingebunden werden kann. Insbesondere in Großbetrieben wird die Variante bevorzugt, das Qualitätscontrolling der Produktion zuzuordnen (Dotted-Line-Prinzip), um den engen Kontakt zwischen Qualitätscontrolling und Produktion zu gewährleisten.

32

A. Grundlagen des Controlling

Darüber hinaus kann eine organisatorische Einbindung auch durch Schaffung einer Stabstelle „Qualitätscontrolling“ erreicht werden, die der Geschäftsleitung direkt unterstellt ist. Wenn das Qualitätsmanagement für das Unternehmen von großer Bedeutung ist, kann hierfür eine eigene Stellenverantwortung geschaffen werden. In diesem Fall ist das Qualitätscontrolling dem Leiter Qualitätsmanagement zu unterstellen. Aufgabe 30 Das „Lean-Controlling“ ist ein ganzheitlicher Ansatz, der die Neuausrichtung von Controllingaufgaben und -organisation sowie die Neugestaltung des Controllinginstrumentariums mit einer „Verstärkung der Fragen des Verhaltens, der Kultur und der Kommunikation“ verbindet. Das Lean-Controlling basiert auf dem Lean-Management, welches wiederum eine Erhöhung der Effizienz unter dem Aspekt der Vermeidung von Verschwendung und der Konzentration auf eine Wertsteigerung beinhaltet. Folgende Merkmale lassen sich dem Lean Controlling eindeutig zuordnen: • Besonders bedeutend für den Erfolg sind die mentale Einstellung, das Verhalten und die Kultur. So kann erreicht werden, dass Controlling in den Köpfen der Mitarbeiter beginnt und erfolgreich abläuft. • Eine aktive und zukunftsorientierte Steuerung sind Merkmale des LeanControllings. • Reengineering ist ebenfalls im Rechnungswesen und Controlling zu vollziehen, das heißt die Prozesse sind auf das Wesentliche und Unverzichtbare zu reduzieren. Schlanke Abläufe bilden eine grundlegende Voraussetzung für das LeanControlling. • Eine der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren ist die Fähigkeit und Bereitschaft zum Lernen und zur Veränderung. • Dezentralisierung und Eigensteuerung soviel wie möglich, Zentralisierung und Fremdsteuerung so wenig wie nötig. • Lean-Controlling ist mehrdimensional. Die Steuerung erfolgt nicht nur auf der Wertebene, sondern zunehmend auf bzw. in Kombination mit der Sachebene, d.h. die direkte Steuerung der Zeiten, Mengen, Qualitäten und anderer Größen ist ein weiteres Merkmal. Aufgabe 31 a) Ein Umdenken bei den Konsumenten führte in den letzten Jahren zu einer erhöhten Nachfrage nach umweltschonenden und umweltverträglichen Produkten. Überdies steigt auch die Kritik an nicht umweltschutzkonformen Produktionsverfahren. Für Unternehmen kann eine Missachtung der Umweltrichtlinien gravierende Folgen haben. Zum einen kann ein Imageverlust des Unternehmens bei den Verbrauchern den Unternehmenserfolg einschränken, wenn nicht sogar negieren und zum anderen kann der Staat hohe Strafen auferlegen. Ein Unternehmen sieht sich beim Umweltschutz, genauso wie bei anderen unternehmerischen Aufgaben, unterschiedlichen Interessengruppen, die einen jeweiligen Anspruch an das Unternehmen haben, gegenübergestellt.

Antworten zu den Aufgaben

33

b) Zu den Aufgaben des Umweltschutzcontrolling zählen die Beachtung des Umweltrechts, das Erkennen von Umweltrisiken, die Risikobewältigung und Maßnahmen in Hinblick auf die Umweltverträglichkeitsprüfung. Das Umweltrecht gliedert sich nach dem Vorsorge-, Verursacher- und dem Kooperationsprinzip. Dem Controller kommt hierbei die Aufgabe zu, die Zusammenarbeit mit dem Umweltschutzbeauftragten sicherzustellen, um die Einhaltung der Rechtsvorschriften zu gewährleisten. Das Unternehmen will so Rechts-, Finanz- oder Imageschäden vermeiden. Umweltrisiken können entweder unternehmensbezogen, marktbezogen oder politikbezogen sein. Der Controller soll derartige Unternehmensrisiken möglichst frühzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten. Der Umgang mit dem Risiko kann unterschiedlich erfolgen. Ein Unternehmen kann das Risiko vermeiden, vermindern, überwälzen, versichern oder selbst tragen. Die Umweltverträglichkeitsprüfung stellt eine Weiterentwicklung des Vorsorgeprinzips dar. Sie soll die Prüfung auf die gesamte Umwelt, im Hinblick auf prophylaktische Maßnahmen, ermöglichen. c) Im Rahmen des Umweltschutzcontrolling kommen verschiedene Controllinginstrumente zum Einsatz. Zu nennen sind hier beispielhaft: •

Checkliste

•

Stoff- und Energiebilanz

•

SWOT Analyse

•

Wertanalyse

•

Portfolio- Technik

•

Umweltdatenbank

•

Ökologische Buchhaltung

•

Kreativitätstechnik

•

Nutzwertanalyse

•

Wirtschaftlichkeitsberechnung

Aufgabe 32 •

Die hoheitlich hierarchische Verwaltung Controlling als Steuerungs- und Kontrollinstrument im Rahmen der Verwaltungsführung

•

Die Non-Profit-Organisationen Controlling wird hier im Zusammenhang des Fundraisings (Mittelbschaffung) eingesetzt. Aufgrund der immer stärker werdenden Finanznot kommt der Aktivierung vom Fremdkapital immer mehr Bedeutung zu.

•

Die öffentlichen Unternehmen Werden zunehmend nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführt. Auch die Einführung der doppelten kaufmännischen Buchführung bietet dem Controlling weitere Möglichkeiten betriebswirtschaftlicher Führung.

Aufgabe 33 Die Einsicht, dass der Wert eines Unternehmens sich nicht nur aus seinen materiellen Wertgegenständen bemisst, sondern vielmehr durch seine immateriellen, führte zu einem neuen Aufgabengebiet des Controlling- dem Controlling von Intangibles. In Zukunft wird eine wichtige Aufgabe darin bestehen, ein Instrumentarium bereitzustellen, das es erlaubt, den Wert von Intangibles zu messen und damit steuerbar zu machen.

34

A. Grundlagen des Controlling

Aufgabe 34 Von hoher Aktualität sind auch die Entwicklungen auf dem Gebiet der Corporate Governance. Unter dem Stichwort Corporate Governance werden Fragen der Unternehmensführung und -kontrolle diskutiert. Die Gestaltung der Corporate Governance deutscher Unternehmen wird vom deutschen Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht sowie von internationalen Kapitalmarktgesetzen und Börsenzulassungsregeln bestimmt. Aufgabe 35 Abschlüsse, die nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt werden, sollen primär Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens liefern. Das mag auf den ersten Blick erstaunlich selbstverständlich klingen. Die herkömmliche deutsche Rechnungslegung nach dem 3. Buch des HGB bezweckt allerdings für Jahresabschlüsse vornehmlich den Gläubigerschutz und erst zweitrangig die Informationen zu Vermögens-, Finanzund Ertragslage des Unternehmens. Oberste Grundsätze der IFRS-Rechnungslegung sind: -

der Grundsatz der Periodenabgrenzung und

-

das Fortführungsprinzip.

Verständlichkeit, Entscheidungsrelevanz, Wesentlichkeit, Zuverlässigkeit und Vergleichbarkeit sind die qualitativen Anforderungen, denen der Abschluss genügen muss. Die International Financial Reporting Standards (IFRS) sollen • die Vergleichbarkeit der Abschlüsse kapitalmarktorientierter Unternehmen weltweit erleichtern und damit • den Aufbau eines integrierten Kapitalmarkts gewährleisten, der wirksam, reibungslos und effizient funktioniert, • den Schutz der Anleger verbessern, • das Vertrauen in die Finanzmärkte und den freien Kapitalverkehr im Binnenmarkt stärken, • für grenzüberschreitende Geschäfte oder für die Zulassung an allen Börsen der Welt nutzbar machen.

Lösungen zu den Testfragen 1.

a, c, d

7.

a, c, e

13.

a, b

19.

a, c, e

25.

a, b

2.

b

8.

c, d, e

14.

b, d

20.

b, c, e

26.

a, b, d

3.

a, b, d

9.

a, b, c

15.

a, c, d

21.

a, b, c, d

27.

a, b, c

4.

a, d

10.

a, b, c

16.

a, d

22.

a, c

28.

c, d

5.

d, e

11.

b, c

17.

a, b

23.

b, c

29.

a, c

6.

b, c, d, e

12.

a, c

18.

a, d

24.

a, c, d

30.

a, b, c

Teil B

Basisinstrumente des Controlling

Aufgaben

37

Aufgaben Die Kosten- und Leistungsrechnung Aufgabe 1 a) Welchen Arten der Planung ist das Kosten- und Erlös-Controlling zuzurechnen? b) Welche Kontrollperiode ist in der industriellen Kosten- und Leistungsrechnung üblich, und wann sollten die Kontrollergebnisse vorliegen? Aufgabe 2 Die Kostenrechnung ist ein Teilgebiet des Rechnungswesens. Sie entspricht der Betriebsbuchhaltung, in die auch die Leistungsrechnung eingegliedert ist. Welche Aufgaben nimmt sie wahr? Aufgabe 3 Welche Aufgaben hat die Kostenrechnung? Nennen und beschreiben Sie die drei Prinzipien der Kostenzurechnung! Aufgabe 4 Beschreiben Sie kurz folgende Grundbegriffe des betrieblichen Rechnungswesens: Auszahlungen Ausgaben Aufwand Kosten

-

Einzahlungen Einnahmen Ertrag Leistungen

Aufgabe 5 Nachstehend erhalten Sie Informationen über Geschäftsvorfälle, die sich in einem Unternehmen ereignet haben. Stellen Sie fest, in welcher Höhe die Geschäftsvorfälle zu Ein-/Auszahlungen, Ein-/Ausgaben, Erträgen/Aufwendungen oder Leistungen/Kosten geführt haben! a) b) c) d) e) f)

Aufnahme eines langfristigen Bankdarlehens über 1 Mio. € Rohstoffkauf für 80.000 € per Scheck Zuschreibung im Sachanlagevermögen in Höhe von 50.000 € Warenkauf auf Ziel im Wert von 200.000 € Tilgung eines Kontokorrentkredites von 400.000 € per Überweisung vom Postgirokonto Lineare Abschreibung einer im Vorjahr angeschafften Anlage (100.000 €) über fünf Jahre. Der Wiederbeschaffungspreis beträgt 140.000 € g) Barverkauf einer alten Maschine aus dem Anlagevermögen mit einem Buchwert von 1 € für 6.000 € Aufgabe 6 Welche Aufgabe hat die Kostenartenrechnung im Rahmen der Kostenrechnung? Inwiefern werden Einzel- und Gemeinkosten in der Kostenartenrechnung berücksichtigt?

38

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 7 Die Kosten eines Unternehmens lassen sich nach verschiedenen Kriterien einteilen. Grenzen Sie in diesem Zusammenhang die folgenden Begriffe voneinander ab und geben Sie mindestens jeweils zwei Beispiele! a) Einzel- und Gemeinkosten b) Fixe und variable Kosten c) Ausgaben, Aufwendungen und Kosten Aufgabe 8 a) Erläutern Sie, weshalb Löhne sowohl Einzel- als auch Gemeinkosten sein können! b) Unterscheiden Sie variable und fixe Kosten im Hinblick auf eine Beschäftigungsänderung! Aufgabe 9 Ordnen Sie folgende Kostenarten nach ihrem Verhalten bei einer Beschäftigungsänderung ein! Kostenarten

fix

überwiegend fix

teilfix/ teilvariabel

überwiegend variabel

variabel

Gehälter Raumkosten Gewerbesteuer Energiekosten Werbekosten Versicherungsprämie Fertigungsmaterial Betriebsstoffe Heizungskosten Hilfslöhne Lineare Abschreibung Leistungsabschreibung

Aufgabe 10 a) Worin besteht der Unterschied zwischen einer Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung? Was ist die Besonderheit einer Teilkostenrechnung? b) Was verstehen Sie unter dem Begriff Deckungsbeitrag? Aufgabe 11 a) Erläutern Sie die Aufgaben der Kostenstellenrechnung! b) Was versteht man unter Kostenstellen? Nach welchen Kriterien lassen sich Kostenstellen bilden? c) Im Rahmen der Kostenstellenrechnung werden Hilfskostenstellen gebildet. Was verstehen Sie darunter?

Aufgaben

39

Aufgabe 12 Bestimmen Sie für die als Periodenkosten angegebenen Kostenverläufe die entsprechenden Stückkostenkurven! K

Gesamtkosten

proportional

K

Stückkosten

x

K

x K

progressiv

x

K

x

K

degressiv

x

K

x K

fix

x

K

x K

sprungfix

x

x

Aufgabe 13 Erläutern Sie das Prinzip der Kostenträgerrechnung! Gehen Sie dabei auch auf deren Aufgaben und den Begriff Kostenträger ein! Aufgabe 14 Kostenstellen/-Bereiche Kostenarten

Summe Material- Produktions- Verwaltungs- Vertriebsbereich bereich bereich bereich

Hilfs- /Betriebsstoffe

18.000

600

10.800

3.000

?

Energie

80.000

3.600

76.400

--

--

128.000

?

?

?

?

Steuern

84.000

4.000

9.000

13.000

58.000

Raumkosten

56.000

?

?

?

?

Hilfslöhne

Bürokosten Abschreibungen Normal-GK-Zuschläge • •

48.000

--

--

33.000

15.000

106.000

6.000

76.000

18.000

6.000

12,0 %

250,0 %

12,0 %

9,0 %

Fertigungsmaterialeinzelkosten: 400.000 € Fertigungslohneinzelkosten: 250.000 €

40

B. Basisinstrumente des Controlling

Bestandsveränderungen sind nicht zu berücksichtigen! Es gelten folgende Verteilerschlüssel: Kostenart

Materialbereich

Produktion

Verwaltung

Hilfslöhne

3

10

1

2

Raumkosten

2

4

1

1

Vertrieb

Erstellen Sie einen Betriebsabrechnungsbogen und ermitteln Sie die IST-Zuschlagssätze sowie die Über- bzw. Unterdeckung in den verschiedenen Kostenbereichen! Aufgabe 15 Die Produktionsmenge in einer Abrechnungsperiode beträgt 20.000 Einheiten, die Absatzmenge 15.000 Einheiten und die Gesamtkosten belaufen sich auf 330.000 €, von denen 80.000 € auf den Vertrieb entfallen. a) In welchen Fällen findet die Divisionskalkulation als Verfahren der Kostenträgerstückrechnung ihre Anwendung? Unterscheiden Sie die einstufige von der mehrstufigen Divisionskalkulation! b) Können die Stückselbstkosten durch Anwendung der einstufigen Divisionskalkulation ermittelt werden? Begründen Sie! c) Wie hoch sind die Stückselbstkosten bei Anwendung der mehrstufigen Divisionskalkulation? Aufgabe 16 Die Luft GmbH erzeugt vier verschiedene Sorten von Scheiben. Analysen haben ergeben, dass die Höhe der Kosten im Wesentlichen vom unterschiedlichen Durchmesser der Sorten bestimmt wird. Die Periodenkosten betrugen 750.000 €. Die Sorte A gilt als Einheitssorte. Bestimmen Sie die Kosten je kg der einzelnen Sorten! Sorte

A

B

C

D

Durchmesser (mm)

200 240 280 140

Menge (kg)

400 700 500 800

Aufgabe 17 In der Fertigungskostenstelle A sind für den Beschäftigungsgrad BG = 18.000 h monatlich Gemeinkosten in Höhe von 45.000 € geplant. a) Wie hoch ist der verrechnete Gemeinkostensatz je Stunde in der Fertigungsstelle A? b) Untersuchen Sie die entstandenen Abweichungen, wenn nach Ablauf der Abrechnungsperiode bei 16.000 Arbeitsstunden 42.900 € Gemeinkosten angefallen sind! c) Kann aus der ermittelten Abweichung auf Unwirtschaftlichkeit geschlossen werden? Aufgabe 18 Eine Möbelfabrik plant die Herstellung von 80.000 Holzstühlen zur Erweiterung der Produktpalette. Dazu werden folgende Kosten in Ansatz gestellt: − Fertigungsmaterial: 2.000.000 € − Fertigungslöhne Teilefertigung : 700.000 € − Fertigungslöhne Montage: 250.000 €

Aufgaben

41

Es gelten folgende Normalzuschlagssätze: − Materialwirtschaft:

8%

− Teilefertigung: 400 %

− Verwaltung: 6,5 %

− Montage:

− Vertrieb:

350 %

3,0 %

Berechnen Sie die voraussichtlichen Selbstkosten insgesamt und je Stück! Aufgabe 19 Ein Betrieb stellt seine Kostenrechnung von der reinen Zuschlagskalkulation auf Maschinenkalkulation um. Für eine CNC-Drehmaschine muss der Stundensatz ermittelt werden: − Anschaffungswert 230.000 €; Wiederbeschaffungswert 260.000 €; ND 11 Jahre. − Die durchschnittliche Laufzeit beträgt 5.000 Stunden/Jahr. − Die kalkulatorischen Zinsen betragen nach der Durchschnittswertverzinsung 8 % vom Wiederbeschaffungswert. − An Instandhaltungskosten fallen jährlich 1.400 € an. − Raumbedarf 30 m²; Raumkosten je Monat und m² 22 €. − Strombedarf 7 Kilowatt bei einem Strompreis von 0,38 € je kWh. Aufgabe 20 Die Main GmbH erstellt 1.000 Einheiten eines Produktes mit der folgenden Kostenstruktur: •

•

Fertigungsmaterial 10.000 € - Materialgemeinkosten - Verwaltungsgemeinkosten - Vertriebsgemeinkosten

8 %, 6 %, 3%

Fertigungskosten - 35 Stunden Fertigungslöhne à 12 € zuzüglich 70 % Rest-FGK - 35 Maschinenstunden à 8 €

Ermitteln Sie die Selbstkosten pro Erzeugniseinheit! Aufgabe21 Eine besondere Form der Fertigung stellt die Kuppelproduktion dar. a) Was sind Kuppelprodukte und mit welchen Verfahren werden sie kalkuliert? b) Bei der Produktion von drei Kuppelprodukten sind im vergangenen Geschäftsjahr insgesamt 5 Mio. € an Kosten angefallen. Von Produkt A wurden 30.000 Einheiten, von B 45.000 Einheiten und von C 25.000 Einheiten produziert. Der Marktpreis lag in den vergangenen Jahren durchschnittlich bei 150 €: 100 €: 50 €. Mit welchen Selbstkosten kann eine Einheit jedes Produktes angesetzt werden? Aufgabe 22 Im Rahmen der Kostenträgerzeitrechnung werden die Kosten und Erlöse erfasst, die innerhalb eines bestimmten Zeitraumes angefallen sind. Welche Hauptaufgaben erfüllt die Kostenträgerzeitrechnung und welche zwei Arten werden unterschieden? Stellen Sie die Merkmale der beiden Verfahren in einer Tabelle gegenüber!

42

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 23 Für die Folgeperiode sind in einem Unternehmen die folgenden Planwerte bekannt: • Herstellungskosten 700.000 € (davon fix 300.000 €) • Vertriebsgemeinkosten 300.000 € (davon fix 150.000 €) • Verwaltungsgemeinkosten 180.000 € (davon fix 180.000 €) sowie die Herstellungsmenge von 10.000 Stück und Stückerlöse in Höhe von 150 €. a) Berechnen Sie den Periodenerfolg nach dem Gesamt- und dem Umsatzkostenverfahren bei Vollkosten- und Teilkostenrechnung unter der Prämisse, dass alle Produkte abgesetzt werden! Unterscheiden sich beide Gewinne voneinander? b) Wie verändert sich der Periodenerfolg, wenn nur 7.000 Stück statt 10.000 Stück abgesetzt werden und die Vertriebskosten entsprechend niedriger sind? Aufgabe 24 Stellen Sie graphisch die Break-even-Analyse dar und zeigen Sie die Beziehungen zwischen Umsatz, Kosten, Gewinn und Absatzmenge! Aufgabe 25 Auf Grund einer Marktuntersuchung in der Schweiz plant die Heimwerker GmbH in Basel ein neues Werk zur Herstellung von Spezialwerkzeugen zu erstellen. Dabei wird von folgenden Daten ausgegangen. Geräteverkaufspreis pro Stück Geplante Geräte pro Jahr Fixkosten pro Jahr Variable Stückkosten

2.000 € 5.000 Stück 3.000.000 € 1.250 €

a) Bei welcher Verkaufsmenge wird die Gewinnschwelle erreicht? b) Mit welchem Betriebsergebnis wird gerechnet? c) Durch Preissteigerungen erhöhen sich die variablen Kosten um 10% bei gleichbleibenden fixen Kosten. Wie viele Werkzeuge müssen jetzt verkauft werden, um die Gewinnschwelle zu erreichen, wobei der Stückpreis nur um 100 € erhöht werden kann? d) Wie viel Stück müssten verkauft werden, um eine Umsatzrendite von 10% zu erreichen? Aufgabe 26 Ein Einprodukt-Unternehmen mit einer Kapazität von 40.000 Stück/Monat arbeitet mit einem Beschäftigungsgrad von 50 %. Die fixen Kosten betragen 100.000 €/Monat, die variablen Kosten 60.000 €/Monat. Der Verkaufspreis liegt bei 10 €/Stück. a) Es besteht nun die Möglichkeit, im Rahmen eines Exportauftrages einmalig weitere 10.000 Stück des Erzeugnisses zum Preis von 5,00 €/Stück abzusetzen. Würden Sie die Annahme dieses Zusatzauftrages befürworten? Zeigen Sie dies anhand einer Voll- und Teilkostenrechnung! b) Ist die Vollkostenrechnung die geeignete Beurteilungsgrundlage? Aufgabe 27 Ein Unternehmen verkauft im Monat 4.000 Produkte, deren variable Kosten 80 €/Stück betragen sowie monatliche Fixkosten von 50.000 € beinhalten. Wie hoch sind Deckungsbeitrag und Verkaufspreis?

Aufgaben

43

Aufgabe 28 Ein Unternehmen kann jährlich 9.000 Stück eines Erzeugnisses produzieren, nutzt seine Kapazität aber nur zu 70 %. Die Erzeugnisse werden zum Preis von 42 €/Stück verkauft. Die fixen Kosten liegen bei 60.000 €/Jahr, die variablen Kosten betragen 16 €/Stück. Eine Marktanalyse bringt zu Tage, dass die Kapazitätsauslastung gesteigert werden kann. Es zeigt sich, dass voraussichtlich 1.500 Stück pro Jahr mehr abgesetzt werden könnten, wenn der Preis der Erzeugnisse um 3 €/Stück gesenkt würde. a) Wie hoch ist der Beschäftigungsgrad bei Erhöhung der Produktion? b) Wie verändert sich der Deckungsbeitrag pro Stück bei Erhöhung der Produktion? c) Wie verändert sich die Gewinnschwelle bei Erhöhung der Produktion? d) Wie wirkt sich eine Produktionserhöhung auf den Umsatz, den Deckungsbeitrag und den Gewinn aus? Aufgabe 29 Ein Unternehmen produzierte und verkaufte im letzten Jahr folgende Produkte: Produkt

Menge

Preis/Einheit

Variable Kosten

A

18.000

25 €

400.000 €

B

40.000

30 €

480.000 €

C

20.000

20 €

120.000 €

D

15.000

3€

80.000 €

Fixe Kosten

800.000 €

Berechnen Sie den Erfolg des Unternehmens! Aufgabe 30 Sie sind ein/-e Mitarbeiter/-in der Abteilung Kostenrechnung. In Ihrem Unternehmen werden verschiedene Teesorten hergestellt. Sie haben die Aufgabe, das Betriebsergebnis für das Unternehmen anhand einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung zu ermitteln. Schwarztee Erzeugnis

Einheit Natur

Verkaufspreis p

Mit Aroma

Früchtetee Lose mit

Gemahlen

Fruchtstü-

im Aufguss-

cken

beutel

€/100 g

5,10

4,80

6,50

3,20

Hergestellte Menge

kg

500

320

900

300

Verkaufte Menge

kg

450

300

800

200

Fertigungslöhne (var.)

€/100 g

0,80

0,85

1,10

0,70

Fertigungsmaterial (var.)

€/100 g

1,10

0,80

1,50

0,50

var. Gemeinkosten

€/100 g

0,20

0,20

0,40

0,50

Sondereinzelkosten Vertrieb

€

8.000

4.500

12.800

2.600

Erzeugnisfixe Kosten

€

1.100

1.350

1.200

1.400

44

B. Basisinstrumente des Controlling

Die Sondereinzelkosten des Vertriebs sind Kosten für gezielte Werbemaßnahmen. Die Schwarzteesorten werden in der Produktionshalle A produziert, hierfür fallen Fixkosten in Höhe von 1.400 € an. Die Produktion der Früchtetees und die Verwaltung sind zusammen im Gebäude B untergebracht. Die Fixkosten dort belaufen sich auf 9.000 €, davon sind l.000 € den Früchtetees zuzuordnen, der Rest dem Gesamtunternehmen. a) Ermitteln Sie das Betriebsergebnis! b) Leiten Sie einen konkreten Vorschlag für die Produktpolitik aus dem Ergebnis ab! Aufgabe 31 Die Plankosten einer Fertigungskostenstelle bei Planbeschäftigung betragen 20.000 €. Zur Berücksichtigung von Beschäftigungsänderungen wurde ein Variator von 8 festgelegt. a) Wie hoch sind die proportionalen (variablen) Kosten und die Fixkosten? b) Wie hoch sind die Sollgemeinkosten bei einem um 10 % zurückgegangenen Ist-Beschäftigungsgrad? Aufgabe 32 Für eine Kostenstelle wurde für Dezember der Kostenplan erstellt (Planbezugsgrößen 1.200 Stück): Kostenart Fertigungslöhne Strom Gehälter Abschreibungen

Gesamte Plankosten [€] 15.000

Variator

Sollkosten bei Istbezugsgröße [€]

10

13.000

8

5.000

0

8.000

1

Hilfsstoffe

10.000

6

¦

51.000

a) Tragen Sie in die obige Tabelle für jede Kostenart die Sollkosten bei Ist-Bezugsgröße ein und ermitteln Sie deren Summe! Ist-Bezugsgröße: 1.280 Stück. b) Wie hoch sind die verrechneten Plankosten bei Ist-Bezugsgröße? c) Wie groß ist die Beschäftigungsabweichung? d) Wie groß ist die Verbrauchsabweichung, wenn die Ist-Kosten 53.820 € betragen? Aufgabe 33 Der Möbelhersteller Sanft aus München hat den Schreibtisch „Bandscheibe“ neu in seine Produktpalette aufgenommen. Die Marktanalyse hat ergeben, dass diese Art von Tisch einen Verkaufspreis von 600 € pro Stück erzielt. Die variablen Stückkosten belaufen sich auf 380 € und die Fixkosten pro Monat auf 185.000 €. a) Das Unternehmen möchte im Jahr einen Gewinn von 57.600 € durch diesen Tisch erwirtschaften. Ermitteln Sie die Stückzahl, welche monatlich verkauft werden muss! b) Langfristig soll der Schreibtisch eine Umsatzrentabilität von 15 % erwirtschaften. Berechnen Sie die hierfür erforderliche monatliche Stückzahl!

Aufgaben

45

Aufgabe 34 Die Jäger GmbH kann in ihrem Zweigwerk in Dresden bei voller Kapazitätsauslastung im Monat 13.500 Stück verzinkte Stahlbleche herstellen. Ihre Gesamtkosten belaufen sich dann auf 285.100 € im Monat. Der Verkaufspreis für ein Stahlblech liegt bei 25 € pro Stück. Im August muss die Produktion auf 12.000 Stück gedrosselt werden. Die Gesamtkosten betragen dann 255.000 €. a) Berechnen Sie die variablen Stückkosten (proportionaler Verlauf) und die gesamten Fixkosten! b) Die Konkurrenz senkt den Preis auf 21,50 €. Daraufhin geht der Beschäftigungsgrad der Jäger GmbH im September auf 60% zurück. Um nicht noch mehr Marktanteile zu verlieren, tritt die Jäger GmbH in diesen Preis ein. Berechnen Sie den Deckungsbeitrag je Stück und insgesamt sowie den Gewinn, bzw. Verlust! c) Durch eine weitere Preissenkung auf 21 € könnte wieder ein Beschäftigungsgrad von 80% erreicht werden. Wäre diese Preissenkung wirtschaftlich sinnvoll? d) Wäre es der Jäger GmbH möglich, zum Preis von 21 € und unveränderter Kostensituation wieder in die Gewinnzone zu kommen? e) Bis zu welchem Preis könnte die Jäger GmbH im Kampf um Marktanteile kurzfristig heruntergehen, welcher Preis müsste langfristig erzielt werden, wenn von 80% Kapazitätsauslastung ausgegangen wird?

Strategisches Kostenmanagement Aufgabe 35 Diskutieren Sie typische Probleme der traditionellen Kostenrechnungssysteme! Welche Alternativen existieren? Aufgabe 36 Die retrograde Ableitung der Zielkosten aus dem am Markt zu erzielenden Preis ist kaum noch aus einem modernen Unternehmen wegzudenken. a) Aus welchen Schritten besteht die Methodik des Target Costing? b) Beschreiben Sie den Ablauf des „Market into Company“! Aufgabe 37 Erläutern Sie die Begriffe „allowable costs“, „drifting costs“ und „Target Cost GAP“ und stellen Sie deren Zusammenhänge dar! Aufgabe 38 Ein Schritt des Zielkostengestaltungsprozesses ist das Ermitteln der Zielkostenindizes und das Eintragen dieser in ein Zielkostenkontrolldiagramm. a) Was ist ein Zielkostenindex und wie werden Zielkostenindizes ermittelt? b) Welche Schlüsse kann man aus den ermittelten Zielkostenindizes ziehen?

46

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 39 Ein Autohersteller plant die Einführung eines neuen PKW-Modells. Wie in Markterhebungen herausgefunden wurde, legen die Kunden besonderen Wert auf die Funktionen Höchstgeschwindigkeit (20%) und Sicherheit (10%) - "Kundengewichtungen". Die Konstrukteure und Designer ermitteln nun, welche Komponenten bei der Erfüllung dieser Funktionen eine Rolle spielen - "Funktionserfüllung". Die Herstellkosten sollen bei 20.000 GE liegen (allowable costs), bei jetzigem Stand der Produktionstechnik liegen sie bei 24.000 GE (drifting costs). Berechnen Sie die einzelnen Nutzen aller Komponenten am Gesamtprodukt, spalten Sie die allowable costs auf die Komponenten auf und bilden Sie die Zielkostenindizes! Kundengewichtungen Vmax 0,2 Sicherheit 0,1 Rest 0,7

Komponenten

Funktionserfüllung Vmax (20%) Sicherheit (10%) Motor 0,7 Airbag 0,3 Reifen 0,2 Reifen 0,1 Andere 0,1 Andere 0,6 Komponenten-Funktions-Matrix Funktionen Sicherheit Vmax (20%) Rest (70%) (10%)

Rest (70%) Andere 1

™ Komp.Nutzen

Motor Reifen Airbag Andere Aufgabe 40 a) Nennen Sie wichtige Problemfelder der traditionellen Kalkulationsverfahren! b) Worauf ist die Veränderung der Kostenstruktur zurückzuführen? Aufgabe 41 Erläutern Sie allgemein, bei welchen Produkttypen innerhalb eines breiten Produktsortimentes Sie die größten Unterschiede zwischen den Produktkosten mit traditioneller Kostenrechnung und jenen mit der Prozesskostenrechnung erwarten! Aufgabe 42 Definieren Sie den Begriff Target Cost Management und erläutern Sie die wichtigsten Ziele der Prozesskostenrechnung! Aufgabe 43 a) Nennen Sie die Auswirkungen der Prozesskostenrechnung! b) Gehen Sie in diesem Zusammenhang auch auf Kritikpunkte des Target Cost Managements ein! c) Welche Fragestellungen spielen bei einer Tätigkeitsanalyse eine wesentliche Rolle?

Aufgaben

47

Aufgabe 44 Welche Kostenverzerrungen können typischerweise bei einem Einsatz traditioneller Kostenrechnungssysteme auftreten? Zuweisung von Merkmal

Produkteigenschaft

zu hohen Gemeinkosten

zu niedrigen Gemeinkosten

niedrig

Produktionsvolumen

hoch klein

Produktgröße

groß hoch

Produktkomplexität

niedrig Strandartteile

Materialverbrauch Benötigte Maschinenumrüstungen

Spezialteile komplizierte Umrüstungen einfache Umrüstungen

Aufgabe 45 Im Rahmen der Prozesskostenrechnung werden nach der Tätigkeitsanalyse Tätigkeiten zu Teilprozessen und diese wiederum zu Hauptprozessen verdichtet. Bei welchen Vorgängen handelt es sich um Tätigkeiten, Teilprozesse bzw. Hauptprozesse? Vorgang

Hauptprozess

Teilprozess

Tätigkeit

Abwicklung einer Bestellung im Lager

¦

¦

¦

Entnehmen der bestellten Artikel

¦

¦

¦

Abwicklung einer Kundenbestellung

¦

¦

¦

Eingabe der Bestellung in die EDV

¦

¦

¦

Verpacken der Bestellung

¦

¦

¦

Suchen der bestellten Artikel im Lager

¦

¦

¦

Annahme der Bestellung

¦

¦

¦

Aufgabe 46 Ein Unternehmen produziert ein Standardbauteil und ein Sonderbauteil. Die Kosten für den Prozess „Lieferantenmanagement“ betragen 500.000 € und es werden 100 Lieferanten beliefert. Ermitteln Sie die Prozesskosten beider Bauteile, wenn die Standardproduktion 200 verschiedene Einkaufsteile benötigt sowie im halben Jahr 1.000 Stück verbraucht und die Sonderanfertigung 20 Einkaufsteile sowie 100 Stück pro Halbjahr beansprucht! Aufgabe 47 Überlegen Sie ob fixe und variable Kosten gleichermaßen in der Prozesskostenrechnung berücksichtigt werden!

48

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 48 In der Abteilung des Personalwesens finden folgende Vorgänge statt: Aktivitäten

Maßgrößen

Anzahl der Bestätigung von Bewerbungseingängen Bestätigungen Bewerbungsgespräche Psychologische Tests

Anzahl der Gespräche Anzahl der Tests

Abteilung leiten

-

Planprozessmengen

Plankosten in €

2.000

160.000,-

100

40.000,-

50

50.000,-

-

40.000,-

Prozess- Umlagekostensatz satz in € in € (lmi) (lmn)

Gesamtprozesskostensatz(€)

Ermitteln Sie den Prozesskostensatz, den Umlagesatz und den Gesamtprozesskostensatz! Aufgabe 49 In einem Unternehmen liegen folgende Daten vor: Kostenart

Euro

Gehälter Sozialaufwendungen Fortbildung Bürobedarf Wasser/Strom Kommunikationskosten Werkzeuge Kalkulatorische Abschreibungen Kalkulatorische Miete Summe Primärumlage Geschäftsleitung Betriebsrat EDV Summe Sekundärumlage Kosten gesamt (Abrechnungszeitraum) Anzahl Mitarbeiter Fläche in m2

105.000 21.000 4.000 2.500 800 800 30.000 10.000 5.000 179.100 1.900 780 16.000 18.680 197.780 5 110

Folgende Teilprozesse fallen in dieser Kostenstelle an: Teilprozesse

Cost-Driver

Menge

MJ

100

0,4

2.500

2,0

100

0,8

Prüfpläne modifizieren

Produktänderung

Qualitätsprüfung

Gefertigte Lose

Dokumentation pflegen

Verfahrensanweisungen

Teilnahme an Qualitätszirkeln

Kein Cost-Driver

0,4

Abteilung leiten

Kein Cost-Driver

0,4

Ermitteln Sie die Teilprozesskostensätze!

Aufgaben

49

Aufgabe 50 Skizzieren Sie, wie die Herstellkosten der produzierten Erzeugnisse, Herstellkosten der verkauften Erzeugnisse sowie die Selbstkosten der verkauften Erzeugnisse nach Umstellung auf die Prozesskostenrechnung (PKR) berechnet werden! Es ist jeweils ein Prozess in der Produktion und im Vertrieb zu berücksichtigen, der alle Gemeinkosten abdeckt. Aufgabe 51 Die ABC AG stellt zwei verschiedene Produkte her. Informationen über das letzte Jahr sind in der folgenden Tabelle gegeben. Information

Produkt A

Produkt B

Summe

Produzierte Einheiten

1.000

9.000

10.000

Fertigungseinzelkosten

25.000 €

135.000 €

160.000 €

6.000

34.000

40.000

Umrüstungen

4

2

6

Anzahl Bestellungen (Einkauf)

50

50

100

Materialeinzelkosten

30.000 €

270.000 €

300.000 €

Konstruktionsstunden

20

20

40

Maschinenstunden

Prozesse 1. Maschinelle Bearbeitung 2. Maschinenumrüstung

Jährliche Kosten 100.000 €

Kostentreiber Anzahl Maschinenstunden

5.000 €

Anzahl Umrüstungen

3. Einkauf

10.000 €

Anzahl Bestellungen

4. Materiallogistik

20.000 €

Wert der Bestellungen

5. Konstruktion

15.000 €

Anzahl Konstruktionsstunden

Summe

150.000 €

Das Unternehmen benutzt zurzeit die Maschinenstunden als Basis für die Zurechnung der Gemeinkosten zu den Produkten, denkt aber über die Einführung der Prozesskostenrechnung nach. a) Wie teilen sich die Gemeinkosten nach dem bisherigen Verfahren auf A und B auf? b) Wie hoch sind die Kosten für die Umrüstung nach der Prozesskostenmethode je nach Produktvariante? c) Wie verhalten sich die Kosten der Beschaffung für Produkt A nach der traditionellen Kostenrechnung und nach der Prozesskostenrechnung? d) Berechnen Sie die Prozesskosten für ein Produkt vom Typ A! e) Basierend auf den Gemeinkosten und unter Berücksichtigung der produzierten Menge, wie groß ist die Verzerrung der gesamten Kosten bzw. die Quersubventionierung für A und B?

50

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 52 Ordnen Sie den (Teil-) Prozessen bzw. Tätigkeiten passende Kostentreiber zu! Prozess

Kostentreiber

Materialbeschaffung / Einkauf Materialanlieferung / Einlagerung Konstruktion, Design Verpacken von Lieferungen Versand von Sendungen Maschinenumrüstung Inspektion, Qualitätskontrolle Aufgabe 53 Der Controller der „Werkzeuge AG“ ist um die Zuverlässigkeit der Kosteninformationen besorgt, da bisher die Fertigungsgemeinkosten aufgrund der Einzellohnstunden verrechnet wurden. Er möchte dieses Problem an einem konkreten Fallbeispiel überprüfen: Die Zahlen des letzten Jahres haben totale Fertigungsgemeinkosten (FGK) von 360.000 € ergeben. Es wurden 4.000 Einzellohnstunden geleistet. Daraus ergibt sich, dass für jede Einzellohnstunde 90 € an FGK berücksichtigt werden müssen. Für den zu analysierenden Auftrag sind Einzelmaterialkosten von 150 € und 2 Einzellohnstunden zu 40 € angefallen. Daraus ergeben sich die Herstellkosten nach traditioneller Rechnung: Einzelmaterial

150 €

Einzellohn

2 x 40 € = 80 €

Fertigungsgemeinkosten

2 x 90 € = 180 €

Herstellkosten gesamt

410 €

Eine detaillierte Analyse ergibt folgende Aktivitäten mit ihren Kosten und Kostentreibern im Bereich der Fertigungsgemeinkosten im Gesamtjahr: Aktivitäten

Kosten

Kostentreiber

Material transportieren

50.000 €

Anzahl Materialteile

25.000 Teile

Maschine einrichten

20.000 €

Anzahl Einrichtungen

400 Umrüstungen

Werkzeugproduktion

480.000 €

Maschinenstunden

Anzahl Kostentreiber

40.000 Std.

Aufgaben

51

Des Weiteren ergibt die Befragung der Ingenieure für den spezifischen Auftrag folgende geschätzte Detailinformationen: – 40 Materialteile für die Aktivität Material bewegen – 1 Einrichtung der Maschine – 10 Maschinenstunden in der Werkzeugproduktion Berechnen Sie die Prozesskostensätze und die Herstellkosten für diesen Auftrag! Worauf sind die unterschiedlichen Herstellkosten nach traditioneller und Prozesskostenrechnung zurückzuführen und welche Konsequenzen sind zu ziehen, wenn der Verkaufspreis bei 450 EUR liegt? Aufgabe 54 Die „Süßstoff AG“ hat verschiedene Vertriebskanäle wie z.B. Handelsketten, einzelne Lebensmittelläden, Kioske, Automaten usw. Bisher wurden die Produkte mit einem Standardvertriebskostensatz von 30% der Herstellkosten belastet. Die Verkaufspreise basierten auf den Produktkosten plus einen Gewinnzuschlag von 20%, wobei spezielle Rabatte in Verhandlungen mit den einzelnen Kunden gewährt wurden. Um die Vertriebskosten besser in den Griff zu bekommen, wollen Sie eine Prozesskostenanalyse durchführen. Nennen Sie einige Kostentreiber, welche für den Vertriebsbereich typisch sind und erläutern Sie den zu erwartenden Nutzen der zusätzlichen Informationen! Aufgabe 55 Welche Argumente sprechen für und welche Argumente sprechen gegen den Einbezug eines externen Beraters bei der Einführung einer Prozesskostenrechnung? Aufgabe 56 Angenommen Sie tragen Ihre ermittelten Prozesse in ein Prozesskosten-/ProzessmengenPortfolio ein, nennen Sie Beispiele für die einzelnen Prozesskategorien! Welche Kostensenkungsmöglichkeiten bestehen? hoch Prozesskategorie 1

Prozesskategorie 2

Prozesskategorie 3

Prozesskategorie 4

Höhe des Prozesskostensatzes

niedrig niedrig

hoch Häufigkeit der Prozessdurchführung

52

B. Basisinstrumente des Controlling

Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung Aufgabe 57 a) Zeigen Sie Gründe auf, warum Investitionsentscheidungen besonders aufmerksam vorzubereiten sind! b) Skizzieren Sie die verschiedenen Investitionsarten! Aufgabe 58 Nennen Sie die verschiedenen Phasen des Investitionsentscheidungsprozesses! Aufgabe 59 a) Ist es sinnvoll, alle bereits durchgeführten Investitionsobjekte zu kontrollieren? Begründen Sie ihre Antwort! b) Welche Schlussfolgerungen weist die Auswertung der Kontrollergebnisse auf? Aufgabe 60 Worin besteht der wesentliche Unterschied zwischen den statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren? Aufgabe 61 Welche wesentlichen Unterschiede in Bezug auf die Investitionsrechnung bzw. Investitionsentscheidung sind in den einzelnen Investitionsrechenarten erkennbar? Aufgabe 62 a) Was ist das Ziel der kalkulatorischen Abschreibung? b) Nennen Sie vorausgesetzte Grundlagen zur Durchführung einer kalkulatorischen Abschreibung! Aufgabe 63 a) Erläutern Sie das einperiodische Investitionsrechenverfahren, bei dem man sich ganz auf die negative Erfolgskomponente (Kosten) konzentriert! b) Auf welche Kosten kommt es bei diesem Verfahren an? Aufgabe 64 a) Bei der Lösung des Auswahlproblems mit Hilfe der Kostenvergleichsrechnung kann man entweder: - die Kosten je Zeitabschnitt oder - die Kosten je Leistungseinheit für die verschiedenen Alternativen einander gegenüberstellen. Überlegen Sie, wann beide Methoden zum gleichen Ergebnis führen! Begründen Sie ihre Antwort! b) Was versteht man im Rahmen der Kostenvergleichsrechnung unter der kritischen Auslastung?

Aufgaben

53

Aufgabe 65 Zwei alternative Investitionsobjekte sind mittels Kostenvergleichsrechnung zu beurteilen: Kostenvergleichsrechnung Anschaffungskosten (€)

Alternative A Alternative B 60.000

180.000

Nutzungsdauer (Jahre)

6

5

Kapazität (Stück/Jahr)

10.000

13.000

Restwert

12.000

0

Abschreibungen (€/Jahr)

....

....

Zinsen (€/Jahr)

....

....

10.000

10.000

Sonstige fixe Kosten (€/Jahr)

6.020

21.000

Gesamte fixe Kosten (€/Jahr)

....

....

Gehälter (€/Jahr)

105.000

33.100

Material (€/Jahr)

50.000

53.300

Sonstige variable Kosten (€/Jahr)

10.500

5.850

Gesamte variable Kosten (€/Jahr)

....

....

Löhne (€/Jahr)

a) Vervollständigen Sie die Ausgangssituation, indem Sie die kalkulatorischen Zinsen und die kalkulatorische Abschreibung ermitteln! Der Kalkulationszinsfuß beträgt 8%. b) Ermitteln Sie anhand der Kostenvergleichsrechnung die vorteilhaftere Alternative: Fall 1: bei einer Produktion von 4.000 Stück. Fall 2: bei einer Produktion von 10.000 Stück. c) Ermitteln Sie die kritische Menge und stellen Sie die Ergebnisse grafisch dar! Aufgabe 66 Eine Maschine, deren Anschaffungskosten 2,5 Mio. € betragen, ist kalkulatorisch abzuschreiben. Der geschätzte Wiederbeschaffungswert beträgt 3,1 Mio. €, die geplante Nutzungsdauer 10 Jahre. Berechnen Sie die kalkulatorische Abschreibung pro Jahr! Aufgabe 67 Was versteht man unter kalkulatorischen Zinsen? Geben Sie ein Beispiel an! Aufgabe 68 Für ein Unternehmen hat die Hausbank einen Kredit mit Zinsen in Höhe von 30.000 € berechnet. Das betriebsnotwendige Kapital der Firma (Eigen- und zu verzinsendes Fremdkapital) beträgt 2.000.000 €. Der Kapitalmarktzins beträgt 6 %. a) Wie hoch sind die kalkulatorischen Zinsen? b) Welche Zinsen wirken sich auf das Gesamtergebnis und auf die Kosten aus?

54

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 69 Das folgende Diagramm zeigt den Kostenverlauf der Investitionen A1 und A2 in Abhängigkeit von der Auslastung: A2

Kosten (€/ Periode)

A1

xkritisch

Auslastungen (LE/ Periode)

Überlegen Sie, wie sich die Kurven und die kritische Auslastung verändern, wenn sich: a) die variablen Kosten der Investition A1 verringern! b) der Anschaffungswert der Investition A1 erhöht! Aufgabe 70 Warum sind die Kostenvergleichsrechnung und die Gewinnvergleichsrechnung bei den meisten Investitionsproblemen nicht angemessen? Aufgabe 71 Ein Investor steht vor der Wahl zwischen zwei Projekten, die das gleiche Produkt in der gleichen Qualität herstellen können. Sie unterscheiden sich allerdings in der Nutzungsdauer, der Produktionsgeschwindigkeit, der Anschaffungs- und Betriebskosten. Anhand von Markterhebungen ermittelt der Investor einen maximalen Absatz von 100.000 Stück je Jahr und einen Nettopreis von 10 € für das Produkt. Weiter stehen die in der nachfolgenden Tabelle angegebenen Daten zur Verfügung. Investition

Anschaffungskosten (€) Nutzungsdauer (Jahre) Produktionsmenge (Stück/Jahr) Beschäftigungsvariable Kosten (€/Stück) Beschäftigungsfixe Kosten (ohne Abschreibung und Zinsen) je Jahr

Alternative A

Alternative B

500.000 5 60.000 6

650.000 4 90.000 5

70.000

160.000

a) Prüfen Sie mit Hilfe der Gewinnvergleichsrechnung, welche der beiden Investitionen günstiger ist! Der Zinssatz beträgt 10 %. b) Könnte der Investor sich auch für die andere Alternative entscheiden? Aufgabe 72 Die Rentabilitätsrechnung ist ein weiteres statisches Verfahren zur Ermittlung von Investitionen. Zeigen Sie, wonach hierbei eine Investition ausgewählt wird und welche Größen für die Durchführung benötigt werden!

Aufgaben

55

Aufgabe 73 Zur Durchführung der statischen Rentabilitätsrechnung werden bestimmte Größen benötigt. Nennen Sie diese und erläutern Sie ihre Inhalte! Aufgabe 74 Einem Unternehmen stehen drei Angebote für eine Investition zur Verfügung. Anschaffungskosten ( € ) Restwert (€ ) Nutzungsdauer (Jahre) Auslastung (Stück/Jahr) Zinssatz (%) Erträge (EUR/Jahr) Fixe Kosten (€/Jahr) Variable Kosten (€/Jahr)

Alternative A 80.000 5.000 8 18.000 8 190.950 18.200 168.700

Alternative B 120.000 7.000 8 20.000 8 212.100 28.300 176.620

Alternative C 160.000 9.000 8 22.000 8 233.020 39.650 184.360

a) Ermitteln Sie unter Verwendung der obigen Daten die Rentabilität der alternativen Investitionsobjekte! b) Wie sind die ermittelten Rentabilitäten zu beurteilen? Aufgabe 75 Es bestehen zwei Investitionsalternativen: Anlage A

Anlage B

15.000 100.000 10

40.000 200.000 10

Gewinn/Jahr (konst. in €): Kapitaleinsatz (€): Nutzungsdauer (Jahren):

a) Berechnen Sie die (statische) Rentabilität der Anlagen! Welche Anlage ist nach der (statischen) Rentabilitätsrechnung vorzuziehen? b) Welche Anlage ist nach der (statischen) Amortisationsrechnung vorzuziehen? Beide Anlagen sollen linear abgeschrieben werden (Restwert = 0). Berechnen Sie die Amortisationszeiten! c) Können statische Rentabilitätsrechnung und statische Amortisationsrechnung bei gleicher Nutzungsdauer und linearer Abschreibung auf Null zu verschiedenen Vorteilsentscheidungen führen (Begründung!)? Aufgabe 76 Der Fernsehgerätehersteller Aqua möchte eine neue Produktionsanlage kaufen. Es liegen ihm zwei Angebote vor, sowie folgende Beträge: Rentabilitätsrechnung Durchschnittlicher Kapitaleinsatz Periodenkosten Erlöse pro Periode

Anlage A 200.000 40.000 90.000

Anlage B 400.000 50.000 105.000

Ermitteln Sie nun anhand der Rentabilitätsrechnung, für welche Investition er sich entscheiden soll und begründen Sie Ihre Antwort!

56

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 77 Die Amortisationsrechnung stellt eine Erweiterung der Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung dar. a) Zeigen Sie, warum sie sich in der Praxis ganz besonderer Beliebtheit erfreut! b) Grenzen Sie die Amortisationsrechnung gegenüber den anderen statischen Verfahren ab! Aufgabe 78 Für eine Investition stehen zwei alternative Objekte zur Verfügung, die folgende Daten aufweisen: Amortisationsrechnung Anschaffungskosten (€ ) Nutzungsdauer (Jahre) Abschreibungen (€/Jahr) ∅ Gewinn (€/Jahr)

Alternative A Alternative B 100.000 7 13.000 2.000

120.000 8 12.000 8.000

a) Errechnen Sie anhand der gegebenen Daten den durchschnittlichen Rückfluss je Jahr! b) Ermitteln Sie die Amortisationszeit mit Hilfe der Durchschnittsrechnung! Aufgabe 79 Ein Investor kann zwischen zwei Projekten entscheiden. Beide Investitionen haben eine Nutzungsdauer von 8 Jahren. Weitere Informationen sind aus der folgenden Tabelle zu entnehmen. Jahr 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Projekt A Projekt B Auszahlungen Einzahlungen Auszahlungen Einzahlungen 200.000 150.000 9.000 80.000 10.000 40.000 9.000 70.000 11.000 40.000 10.000 60.000 11.000 40.000 17.000 50.000 15.000 40.000 11.000 40.000 12.000 40.000 12.000 30.000 15.000 60.000 12.000 20.000 20.000 80.000 10.000 15.000 22.000 80.000

a) Was versteht man unter der Kumulationsmethode? b) Ermitteln Sie anhand der Kumulationsmethode, für welches Projekt sich der Investor entscheiden soll! Aufgabe 80 Nennen Sie kurz die wichtigsten Unterschiede zwischen der (statischen) Rentabilitätsrechnung und den sog. dynamischen Investitionsrechenverfahren! Aufgabe 81 Die Kapitalwertmethode gehört zu den dynamischen Investitionsrechenverfahren. Erklären Sie, was unter einem Kapitalwert zu verstehen ist und welche Rolle der Kalkulationszins in diesem Zusammenhang spielt! Aufgabe 82 Bei den Investitionsrechenverfahren wird zwischen dem Kalkulationszinssatz und dem internen Zinssatz unterschieden. Worin bestehen die Unterschiede?

Aufgaben

57

Aufgabe 83 Im Rahmen der Investitionsplanung stehen zwei alternative Investitionsobjekte mit folgenden Daten zur Auswahl: Kapitalwertmethode Jahr 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr 6. Jahr Anschaffungskosten ( € ) Liquidationserlös (€)

Alternative A Einnahmen Ausgaben 52.000 38.000 56.000 35.000 65.000 39.000 62.000 38.000 55.000 40.000 51.000 37.000 90.000 15.000

Alternative B Einnahmen Ausgaben 60.000 41.000 68.000 42.000 67.000 40.000 55.000 35.000 48.000 36.000 40.000 32.000 90.000 5.000

Ermitteln Sie die Vorteilhaftigkeit der Maschine anhand der Kapitalwertmethode und berücksichtigen Sie dabei einen Kalkulationszinsfuß von 8 %! Aufgabe 84 Ein Unternehmen plant eine Investition. Zwei Möglichkeiten sind gegeben: Interne Zinsfußmethode Anschaffungswert (€) Liquidationserlös (€) Nutzungsdauer (Jahre) 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr Überschüsse: 4. Jahr 5. Jahr 6. Jahr

Alternative A

Alternative B

98.000 6.000 6 18.000 22.000 20.000 26.000 25.000 24.000

98.000 8.000 6 23.000 25.000 23.000 23.000 21.000 20.000

a) Ermitteln Sie rechnerisch mit der internen Zinsfuß-Methode, welches Investitionsobjekt das vorteilhaftere ist! Der Kalkulationszinsfuß beträgt 10 %. b) Stellen Sie das Ergebnis graphisch dar! Aufgabe 85 Die Kranbau GmbH in Düsseldorf beabsichtigt, eine neue Montagehalle zu errichten. Die Herstellungskosten werden etwa 4.000.000 € betragen. Die Finanzierung ist wie folgt geplant: Eigenkapital Staatl. Subventionierter Sonderkredit Bankdarlehen

1.200.000 € 1.000.000 € 1.800.000 €

Das Eigenkapital ist bislang zu 6 % p.a. angelegt, der Sonderkreditzins beträgt 3,5 % p.a. und die Effektivzinsen des Darlehens 8 % p.a. a) Ermitteln Sie - ausgehend von der genannten Finanzierungsstruktur - das gewogene Mittel der Finanzierungskosten als Kalkulationszinsfuß! b) Erläutern Sie kurz die Problematik, die durch die Tilgung der Darlehen im Laufe der Jahre entsteht!

58

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 86 Im Jahr 2006 kauften Sie Wertpapiere im Wert von 7.500 € mit einer Rendite von 8,5 % p.a. a) Mit welchem Kapitalwert rechnen Sie nach einer Laufzeit von 15 Jahren? b) Aufgrund negativer Verläufe beträgt der Zwischenstand im Jahr 2009 nur noch 4.000 €. Welche jährliche Rendite benötigt die Anlage jetzt in den verbleibenden Jahren, um das Ausgangsziel noch erreichen zu können? Aufgabe 87 Für eine Investition kommen zwei Objekte in Betracht. Annuitätenmethode

Alternative A

Anschaffungswert (€) Liquidationserlös (€) Nutzungsdauer (Jahre) 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr Überschüsse 4. Jahr 5. Jahr

100.000 5.000 5 28.000 36.000 35.000 32.000 30.000

Alternative B 80.000 0 5 22.000 30.000 28.000 28.000 20.000

Ermitteln Sie unter Verwendung der Annuitätenmethode, welches Investitionsobjekt vorteilhafter ist! Es sei ein Kalkulationszinsfuß von 8 % zugrunde gelegt. Aufgabe 88 Für den Kauf eines Hauses wird ein Kredit in Höhe von 300.000 € benötigt. Wie hoch ist die Annuität, wenn der Kredit bei einem Zinssatz von 6 % innerhalb von 15 Jahren zurückgezahlt werden soll? Aufgabe 89 In der Praxis werden Investitionsrechnungen oft durch eine Nutzwertanalyse ergänzt. Nennen Sie Gründe für diese Vorgehensweise! Aufgabe 90 Ein Student hat 100.000 € geerbt und sucht nach einer möglichst guten Kapitalanlage. Für welches der drei Angebote sollte er sich bei einem Kalkulationszinssatz von 8 % unter Anwendung der Annuitätenmethode entscheiden? 1. Vergabe eines Darlehens in Höhe von 75.000 € an eine Bekannte, die einen Waschsalon eröffnen möchte. Diese verspricht ihm, in 3 Jahren 100.000 € zurückzuzahlen. 2. Investition in einen Copy-Shop für Studenten in Höhe von 90.000 €. Die Rückzahlung soll in 6 Jahresraten, jeweils am Jahresende, in Höhe von 20.000 € erfolgen. 3. Aufbau einer Mitfahrzentrale für Studenten. Der Investitionsaufwand für die PKWs beträgt 100T €. Die geplanten Einnahmeüberschüsse zum Jahresende entwickeln sich wie folgt: 01 20 T €

02 20 T €

03 25 T €

04 25 T €

05 25 T €

06 20 T €

Aufgaben

59

Aufgabe 91 Um die Unsicherheit von Investitionsprojekten auch in rechnerischer Form zu berücksichtigen, wurden spezielle Verfahren entwickelt. Nennen und erläutern Sie drei Verfahren! Gehen Sie in diesem Zusammenhang ebenfalls auf die Kritikpunkte an den von Ihnen gewählten Verfahren ein! Aufgabe 92 Nach seinem erfolgreich abgeschlossenen Studium möchte ein äußerst ambitionierter Student die Ferrostahl GmbH zum 01.01.2009 erwerben. Die Gewinnerwartung des Unternehmens stellt sich bei einem Kalkulationszinssatz von 7 % wie folgt dar: 1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

30.000

28.000

24.000

37.500

40.000

a) Wie viel € sollte der Student nach dem Ertragswertverfahren für die Ferrostahl GmbH maximal bezahlen? b) Der bisherige Inhaber verlangt einen Kaufpreis von 150.000 €. Um wie viel € müsste sich der Gewinn im Geschäftsjahr 2014 erhöhen, damit der Kaufpreis gerade akzeptabel erscheint? c) Welchen Kaufpreis könnte der Student akzeptieren, wenn sich am 31.12.2015 ein Liquidationserlös von 82.000 € realisieren ließe? Aufgabe 93 Die Supermarktkette plant die Errichtung zusätzlicher Filialen in den neuen Bundesländern. Dafür stehen dem Unternehmen Finanzmittel in ausreichender Menge zur Verfügung, allerdings zu unterschiedlichen Kosten, welche durch den Kalkulationszinssatz auf das Eigenkapital und die Zinsen für das Fremdkapital bestimmt werden. Die Aufstellung sieht wie folgt aus: Finanzierungsbetrag I II III IV

Kapitalbedarf in EUR bis 1,0 Mio. zusätzliche 2,0 Mio. zusätzliche 1,5 Mio. zusätzliche 0,5 Mio.

Kosten in % vom Kapitalbedarf 6 8 12 16

Die Investitionsabteilung der Supermarktkette hat für verschiedene Orte das notwendige Investitionsvolumen zusammengestellt und deren jeweilige interne Verzinsung errechnet: Ort A B C D E F

Kapitaleinsatz 1,0 Mio. € 1,5 Mio. € 0,5 Mio. € 1,0 Mio. € 0,5 Mio. € 0,5 Mio. €

Interner Zinssatz 40 % 30 % 20 % 15 % 10 % 8%

Ermitteln Sie graphisch das optimale Investitionsbudget und geben Sie an, auf welchen Betrag es sich beläuft! In welchem Ort sollte die Grenzinvestition vorgenommen werden?

60

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 94 Überlegen und ermitteln Sie, zu welchem Zinssatz 1.000 € angelegt werden müssen, damit sie sich in 10 Jahren verdoppelt haben! Aufgabe 95 Sie beteiligen sich mit 100.000 € (zzgl. 5 % Agio) an dem Schiff MS „Northern Jado“ (Schiffsfond). 2004 haben Sie 35.000 € eingezahlt und 2005 den Rest. In den Jahren 2010 bis 2019 erhalten Sie jeweils 8.000 € ausgezahlt, 2020 und 2021 jeweils 9.000 €, 2022 und 2023 jeweils 10.000 €, 2024 11.000 €, 2025 14.000 € und 2026 bis 2028 jeweils 18.000 €. a) Wie hoch sind die Auszahlungen aus der Beteiligung am Ende der Laufzeit, wenn Sie zusätzlich Anteile im Wert von 34.974 € kaufen? b) Welchen Kapitalüberschuss erhalten Sie am Laufzeitende, wenn Steuerberechnungen nicht zu berücksichtigen sind? Aufgabe 96 Ein Ingenieur hat 25.000 € zur Verfügung und möchte diese nach dem sogenannten „5 Plus 7 “-Modell in eine Kapitallebensversicherung einbringen. Nach diesem Modell sollen 5 Jahre in Folge jeweils 5.000 € eingezahlt werden und danach zwecks späterer steuerbegünstigter Kapitalzahlungen 7 Jahre lang unangetastet bleiben. a) Wie viel bekommt er nach 12 Jahren bei einem Garantiezins von 2,75 Prozent ausgezahlt? b) Wie groß ist die Verzinsung des eingesetzten Kapitals, wenn man laut einer Prognoserechnung für 12 Jahre auf einen Auszahlungsbetrag von 55.000 € kommt? c) Wie verändert sich die Rentabilität, wenn der auszuzahlende Betrag 45.000 € beträgt?

Berichtswesen und Reporting Aufgabe 97 Für das interne Berichtswesen gibt es vielfältige Definitionen, welche jedoch einige gemeinsame Grundgedanken enthalten. Erarbeiten Sie diese Gemeinsamkeiten! Aufgabe 98 a) Vervollständigen Sie die folgende Matrix durch Ankreuzen der richtigen Kombinationen! Standardbericht

Abweichungsbericht

Bedarfsbericht

Melde- und Warnsysteme Starre Berichtssysteme Abruf- und Auskunftssysteme Berichtsergebnisse

b) Geben Sie jeweils ein Beispiel für die verschiedenen Berichtsarten an! c) Stellen Sie an einem selbst gewählten Zahlenbeispiel den Aufbau und Inhalt eines Standardberichtes dar! Erläutern Sie kurz die Vor- und Nachteile dieser Berichtsart!

Aufgaben

61

Aufgabe 99 Welcher Berichtsart entsprechen die folgenden Mitteilungen? Mitteilungen

Berichtsart

a) Der Controller berichtet dem Personalvorstand über die Auswirkungen von Lohnerhöhungen und Arbeitszeitverkürzungen auf die Kostenhöhe und Kostenstruktur, da Tarifverhandlungen stattfinden. b) Der Bezirksvertreter für die Verkaufsregion Nordbaden gibt eine schriftliche Stellungnahme ab, warum sein Umsatz im 3. Quartal 40 % unter dem budgetierten Wert geblieben ist. c) Vertreter Hansky berichtet am Abend an die Verkaufsabteilung über die am Tag getätigten Umsätze. d) Der Leiter der Kostenstelle Lackiererei berichtet, weshalb im letzten Monat die Energiekosten um die Hälfte höher als geplant waren. e) Die Auswirkungen einer geplanten Kurzarbeit auf das Betriebsergebnis sollen aufgezeigt werden. f) Die Kosten für Hilfs- und Betriebsstoffe wurden im letzten Quartal um 15 % überschritten. Aufgabe 100 Ordnen Sie der Berichtsebene die jeweilige Entscheidungsebene zu! Berichtsebene

Ebene der Entscheidung strategisch

operativ

politisch

taktisch

Verdichteter Gesamtbericht Kostenstellenergebnisse Ergebnisse der Hauptabteilungen Berichtsergebnisse Wer ist Empfänger in der jeweiligen Entscheidungsebene für die Berichte? Aufgabe 101 Nennen Sie drei Beispiele für betriebswirtschaftliche Software! Welche betriebswirtschaftlichen Anforderungen werden an die EDV im Rahmen des Berichtswesens gestellt? Aufgabe 102 Das Berichtswesen soll durch gezielte Informationsversorgung die Planungs- und Kontrollprozesse im Unternehmen unterstützen. Um diesem Informationsbedürfnis zu entsprechen, müssen eine Reihe von Kriterien bei der Berichtserstellung beachtet werden. Welche Kriterien sind dies?

62

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 103 Im Rahmen des Controlling wird häufig mit Kennzahlen gearbeitet. a) Was ist eine Kennzahl und welche Arten von Kennzahlen sind zu unterscheiden? b) Welchen Zwecken dienen Kennzahlen und worauf ist bei der Auswahl von Kennzahlen zu achten? Aufgabe 104 a) Nach welchen Kriterien sollten Kennzahlen ausgewählt werden? b) Nennen Sie die 2 Erscheinungsformen bei Kennzahlensystemen und erläutern Sie diese! c) Welche Gefahr sehen Sie bei der Verwendung von Kennzahlen/Kennzahlensystemen? Aufgabe 105 Berechnen Sie aus den gegebenen Daten die folgenden Kennzahlen: Kapital, Gewinn, ROI und Umsatzrentabilität! 1. Umsatz 2. Umschlagszahl des Kapitals 3. Kostensatz

26.250.000 € p.a. 4,00 p.a. 88%

Aufgabe 106 Es sind folgende Daten eines ROI – Kennzahlensystems gegeben: Umsatzrendite Gewinn Umsatz - Kosten Herstellkosten Lagerkosten Vertriebskosten Verwaltungskosten

ROI 10 % 5% x

2

Kapitalumschlag

5 GE

100 GE : 50 GE

Umsatz : GV

100 GE – 95 GE

25 GE + 25 GE

UV + AV

80 GE

10 GE (45 d)

2 GE

12,5 GE

10 GE

2,5 GE

Vorräte Forderungen Liquide Mittel

3 GE

Weitere Annahmen zur Kostenstruktur sind: • Verkaufsmenge 100 x Verkaufspreis 1 GE • Herstellkosten 80 % der Verkaufspreise zu 1 GE • Herstellkosten mengenproportional • Rohstoffkostenanteil 50 % der Herstellkosten • Vorräte zu Herstellkosten bewertet • Lagerkosten zu 50 % fix und zu 50 % abhängig von der Lagerdauer • Vertriebskosten zu 50 % wertabhängig (Umsatz) • Verwaltungskosten fix Welche Auswirkungen auf die ROI – Kennzahl haben folgende Veränderungen? a) Die Erhöhung der Verkaufsmenge um 1 %. b) Die Erhöhung der Preise um 1 %.

Aufgaben

63

Aufgabe 107 Welche der folgenden Teilabschnitte sind Bestandteile der Rechensysteme ROI, bzw. ZVEI? Bestandteile

ROI-Rechensystem ZVEI-Rechensystem

Umsatzgewinnrate Wachstumsanalyse Strukturanalyse Kapitalumschlag des eingesetzten Kapitals Aufgabe 108 Sie haben als Betriebswirt/in eine Balanced Scorecard aufgebaut und erleben auch deren Durchführung im Unternehmen. Sie glauben jetzt, Sie hätten ein Werk für die Ewigkeit geschaffen. a) Welche Ereignisse und Situationen können Sie jedoch umstimmen und die Unternehmensleitung veranlassen, die gegenwärtige Balanced Scorecard zu revidieren? b) Wie könnte im Sinne der bisher gewonnenen Informationen über die Balanced Scorecard eine praxisnahe grafische Darstellung aussehen? Skizzieren Sie ein derartiges Schema! Aufgabe 109 Sie haben vor 10 Jahren ein Unternehmen gegründet und beschäftigen heute 500 Mitarbeiter. Im vergangenen Geschäftsjahr haben Sie einen Umsatz von 300 Mio. EUR erwirtschaftet. Ihre Umsatzrentabilität betrug 10 %. Ist es sinnvoll, eine Balanced Scorecard zu entwickeln? Aufgabe 110 Visualisierung ist umso hilfreicher, je größer der Gesprächskreis und je komplexer der Sachverhalt. Was ist unter Visualisierung zu verstehen und welchen Sinn hat sie? Aufgabe 111 Würden Sie der Behauptung zustimmen, dass der Einsatz von Medien die Wirkung einer Präsentation auch beeinträchtigen kann? Nennen Sie gegebenenfalls Situationen, in denen jedes Medium schaden würde! Aufgabe 112 Rhetorikkenntnisse sind ein wichtiges Anforderungsmerkmal der Methodenkompetenz. a) Nennen Sie grundlegende Regeln der Rhetorik! b) Was halten Sie für die wichtigste Vorbeugungsmaßnahme gegen Lampenfieber?

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B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 113 a) Ein Präsentierender, der auf Bewegungen seiner Arme und Hände verzichtet, wirkt unsicher und wenig überzeugend. Dagegen können passende Gesten seine Worte unterstützen. Nennen Sie mehrere Kriterien, von denen abhängt, wie überzeugend seine Gesten wirken! b) Nennen Sie ein gemeinsames Merkmal kommunikationsfördernder Gesten! Aufgabe 114 Nennen Sie die jeweiligen Teile einer Präsentation und erläutern Sie deren Aufgabe kurz! Welchen ungefähren Anteil sollten sie an der Gesamtpräsentation haben? Aufgabe 115 Woran können Sie relativ verlässlich erkennen, dass ein Teilnehmer Ihnen aufmerksam zuhört und über das Gehörte nachdenkt? Aufgabe 116 Definieren Sie, welche Funktionen ein traditioneller Diskussionsführer ausübt und stellen Sie diesen die zusätzlich zu diesen Funktionen bestehenden Aufgaben eines Moderators entgegen! Aufgabe 117 Ein Moderator sollte sich als Katalysator im Lern- und Entscheidungsprozess einer Gruppe verstehen. a) Welche Elemente sollte er dabei einbeziehen? b) Was sind generelle Voraussetzungen für einen Moderator? Aufgabe 118 Versetzen Sie sich in die Rolle eines Controllers, welcher als Moderator in einer Diskussion auftritt. Welche Grundregeln haben Sie dabei zu beachten? Aufgabe 119 Welche Spielregeln müssen in der Moderation (nach Metaplan) eingehalten werden? Aufgabe 120 Überlegen Sie, welche Eigenschaften ein Controller in seiner Rolle als Moderator mitbringen sollte!

Testfragen

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Testfragen Testfrage 1 Welches sind wichtige bereichsübergreifende Instrumente eines Controllers? (a) (b) (c) (d) (e)

Kosten- und Leistungsrechnung Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung Berichtswesen und Reporting Gewinn- und Verlustrechnung Marketinganalysen

Testfrage 2 Welche Aussagen sind richtig? (a) Betriebliche ordentliche Aufwendungen sind identisch mit den Kosten. (b) Die pagatorische Rechnung verwendet das Begriffspaar Leistung und Kosten. (c) Die kalkulatorische Rechnung verwendet das Begriffspaar Leistung und Kosten. (d) Die pagatorische Rechnung verwendet in der Gewinn- und Verlustrechnung das Begriffspaar Erträge und Aufwendungen. (e) Ausgaben sind nur mit Einnahmen zu decken. Testfrage 3 Wie lassen sich fixe Kosten definieren? (a) Im Geldausdruck bewertete betriebsprozessbezogene Aufwendungen, die unabhängig davon entstehen, ob eine Leistungserstellung und -verwertung erfolgt oder nicht. (b) Sie verändern sich auch ursächlich, wenn sich die Beschäftigung ändert. (c) Eine verursachungsgerechte Zuordnung zur Outputmenge ist nicht möglich. (d) Bei Produktionsstillstand sind die fixen Kosten gleich Null. Testfrage 4 Variable Kosten sind folgendermaßen definiert: (a) Kosten, die sich bei Beschäftigungsschwankungen mittelbar ändern (b) Auch als mengenabhängige Kosten und Leistungskosten bezeichnet (c) Variable Kosten können Einzelkosten oder Gemeinkosten sein. (d) Variable Kosten können verschiedene Verläufe aufweisen, die sich durch den Reagibilitätsgrad kennzeichnen lassen. Testfrage 5 Nennen Sie die Hauptaufgaben der Kostenrechnung! (a) (b) (c) (d) (e)

Wirtschaftlichkeitskontrolle Ermittlung der Steuern Bereitstellung von Informationen und Zahlenmaterial Preiskalkulation Erfolgsermittlung für das Unternehmen

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B. Basisinstrumente des Controlling

Testfrage 6 Für welche der folgenden Aufgaben sollte die Kosten- und Leistungsrechnung Informationen liefern können? (a) (b) (c) (d) (e)

Festlegung der Preisuntergrenzen für ein Produkt Ermittlung des Eigenkapitals einer Unternehmung Bewertung selbst erstellter Anlagen in der Bilanz Wahl zwischen verschiedenen Investitionsobjekten Bewertung unterschiedlicher AfA-Modelle

Testfrage 7 Welche Behauptungen treffen auf die Vollkostenrechnung zu? (a) Die Vollkostenrechnung ist ein Hilfsmittel zur Bestimmung der kurzfristigen Preisuntergrenze. (b) Sie ermittelt das Betriebsergebnis. (c) Die Vollkostenrechnung berücksichtigt nur variable Kosten. (d) Die Einzelkosten werden, soweit möglich, nach dem Verursacherprinzip berechnet. (e) In der Vollkostenrechnung werden nur Gemeinkosten auf die Kostenträger verteilt. Testfrage 8 Welche der folgenden Aussagen sind richtig? (a) Variable Kosten sind Kosten, die dem Kostenträger direkt zurechenbar sind. (b) Proportionale Kosten entsprechen in ihrer Höhe den Grenzkosten. (c) Fixe Kosten einer Periode entstehen unabhängig vom tatsächlichen Beschäftigungsgrad. (d) Variable Kosten verändern sich mit der Ausbringungsmenge. Testfrage 9 Welche Behauptungen sind korrekt? (a) Die Kostenstellenrechnung übernimmt die Kosten der Kostenartenrechnung, die den Kostenträgern direkt zugerechnet werden können. (b) Die auf jede Kostenstelle entfallenden Gemeinkosten werden mit Hilfe eines prozentualen Zuschlagsatzes auf die angefallenen Einzelkosten ordnungsgemäß ermittelt. (c) Die Kostenstellenrechnung verteilt die Gemeinkosten aus der Kostenartenrechnung, führt die innerbetriebliche Leistungsverrechnung durch, bereitet die Kalkulation vor und dient der Wirtschaftlichkeitskontrolle. (d) Entscheidungen in der Kostenstellenrechnung beeinflussen die innerbetriebliche Leistungsrechnung keineswegs. Testfrage 10 Welche Behauptungen sind richtig, wenn die Kostenstellen im Unternehmen nach Funktionen gegliedert sind? (a) (b) (c) (d)

Die Kosten der Hilfskostenstellen können direkt auf die Kostenträger umgelegt werden. Die Werkskantine ist eine allgemeine Kostenstelle. Hauptkostenstellen verrechnen ihre Kosten direkt auf die Kostenträger. Hauptkostenstellen sind die Material- und Fertigungsstellen.

Testfragen

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Testfrage 11 Welche Aussagen über Kostenrechnungssysteme auf Teilkostenbasis sind richtig? (a) Zur Anwendung der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung muss eine Abstimmung der Absatz- und Produktionsplanung, jedoch keine geeignete Kostenstellenbildung als Voraussetzung erfolgen. (b) Die Gewinnschwellenanalyse ermöglicht eine gewinnorientierte Betrachtung, durch Aufteilung der Gesamtkosten in fixe und variable Kosten. (c) Ein Kostenrechnungssystem auf Teilkostenbasis ist die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung, die auch als Fixkostenrechnung bezeichnet werden kann. (d) Bei der Unterteilung der Kosten entsprechend dem Liquiditätsaspekt unterscheidet man ausgaben- und nicht ausgabenwirksame Fixkosten. Testfrage 12 Welche Informationen gewinnt man aus der Kostenträgerstückrechnung (Teilkostenbasis)? (a) Kurzfristige Preisuntergrenzen (b) Langfristige Preisuntergrenzen (c) Einzelkosten

(d) Verkaufspreise (e) Prozesskosten

Testfrage 13 Welche Aussagen sind falsch? (a) Die differenzierende Zuschlagskalkulation ist bei einheitlicher Massenfertigung mit mehreren Produktionsstufen und Zwischenlagern sinnvoll. (b) Die summarische Zuschlagskalkulation ist für Ein-Produkt-Betriebe geeignet. (c) Die einstufige Divisionskalkulation ist für einen Ein-Produkt-Betrieb geeignet. (d) Die Äquivalenzziffernkalkulation ermittelt die Selbstkosten pro Leistungseinheit für Betriebe mit Sortenfertigung durch Verhältniszahlen. (e) Keine der Alternativen Testfrage 14 Welche Kostenarten sind Bestandteil der Herstellkosten? (a) (b) (c) (d) (e)

Fertigungsgemeinkosten Fertigungsmaterial Sondereinzelkosten der Fertigung Sondereinzelkosten des Vertriebs Abschreibung

Testfrage 15 Die Break-Even-Point-Analyse (Gewinnschwellen-Analyse), ist an welche Voraussetzungen geknüpft? (a) (b) (c) (d) (e)

Linearer Gesamtkostenverlauf Lagerbildung Gleichbleibende fixe Kosten Konstantes Leistungsprogramm Proportionale Preise

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B. Basisinstrumente des Controlling

Testfrage 16 Ein Unternehmen hat im Zeitraum T Fixkosten von 12.000 EUR zu decken. Der Preis für ein hergestelltes Produkt betrage 250 EUR pro Mengeneinheit und die variablen Stückkosten betragen bei diesem Produkt 130 EUR pro Mengeneinheit. Wie viele Mengeneinheiten müssen hergestellt werden, um die Gewinnschwelle zu erreichen? (a) 1.000 ME

(c) 250 ME

(b) 120 ME

(d) 100 ME

(e) 2.000 ME

Testfrage 17 Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein wichtiges Steuerungsinstrument, das zu folgenden Entscheidungen führt: (a) (b) (c) (d) (e)

Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze Entscheidungen über Make-or-Buy Maximierung des kurzfristigen Produktionsprogramms Bestimmung des maximalen Produktionsverfahrens Entscheidung über Zusatzaufträge

Testfrage 18 Welche der folgenden Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt werden kann? (a) (b) (c) (d) (e)

Eine Abstimmung der Absatz- und Produktionsplanung Eine geeignete Kostenstellenbildung Verschiedene Schwerpunktkapazitäten sind nicht zugelassen Eine geeignete Erzeugnisgruppenbildung Das Ergebnis des Deckungsbeitrags I muss größer Null sein.

Testfrage 19 Die Differenz zwischen Plankosten und Sollkosten bezeichnet man als: (a) (b) (c) (d) (e)

Verbrauchsabweichung Beschäftigungsabweichung Preisabweichung Gesamtabweichung Überhaupt keine Kostenabweichung

Testfrage 20 Die Janke GmbH in Bitterfeld befindet sich, obwohl sie alle Produkte verkaufen kann, in der Unterbeschäftigung. Welche Aussagen sind für diesen Betrieb zutreffend? (a) Jede Erhöhung der Produktionsmenge verringert die Leerkosten. (b) Jede Erhöhung der Produktionsmenge führt zum Gewinn. (c) Es entsteht ein Gewinn, sofern der Verkaufspreis über den Grenzkosten liegt. (d) Es entsteht ein Gewinn, sofern der Verkaufspreis unter den Grenzkosten liegt.

Testfragen

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Testfrage 21 Welche Aussagen bezogen auf Soll-Ist-Vergleiche und der damit verbundenen Abweichungsanalyse können als zutreffend beurteilt werden? (a) Eine Preisabweichung kann als die Differenz aus Planpreisen und Verrechnungspreisen interpretiert werden. (b) Liegt eine positive Beschäftigungsabweichung vor, wurden zu wenig verrechnete Fixkosten zugrunde gelegt. (c) Kommt es zu einer Abweichung zwischen den um die Preisabweichung reduzierten Ist-Kosten und Sollkosten, liegt eine Verbrauchsabweichung vor. (d) Soll-Ist-Abweichungen müssen in der nächsten Periode ausgeglichen werden. (e) Die Differenz zwischen Plan- und Sollkosten wird über den Umsatz saldiert. Testfrage 22 Welche Aussagen treffen zu? (a) Bei der starren Plankostenrechnung ist eine wirksame Kostenkontrolle möglich, da die Abhängigkeit der Kosten vom Beschäftigungsgrad nicht berücksichtigt wird. (b) Die flexible Plankostenrechnung tritt als Vollkosten basierende flexible Plankostenrechnung und als Grenzplankostenrechnung auf. (c) Die flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis unterstellt eine Proportionalität der fixen Kosten zur Bezugsgröße und den variablen Kosten keine Kostensprünge. (d) Bei der starren Plankostenrechnung werden die Plankosten der einzelnen Kostenstellen für eine zu erwartende Planbeschäftigung (zum Beispiel in Fertigungsstunden) vorgegeben. Testfrage 23 Mit welchen Ansätzen kann eine Verbesserung der Zurechnung auf Kostenobjekte erreicht werden? (a) (b) (c) (d) (e)

eine andere Wahl der Zurechnungsobjekte Erfassung bisheriger Gemeinkosten als Einzelkosten Implementierung des Zielkostenmanagements differenziertere Behandlung der Gemeinkosten Beachtung des Verursacherprinzips bei der Zurechnung der Gemeinkosten

Testfrage 24 Welche Begriffe stellen Stufen der Prozesskostenrechnung dar? (a) Zielkostenspaltung (b) Ermittlung von Plankosten (c) Durchführung einer Tätigkeitsanalyse

(d) Bildung von Prozesskostensätzen (e) Process Value Engineering

Testfrage 25 Bei welchem der Prozesse handelt es sich um leistungsmengeninduzierte Prozesse? (a) Leitung einer Kostenstelle (b) Teilnahme an Bildungsmaßnahmen (c) Einholen von Angeboten

(d) Lieferungen entgegennehmen (e) Tätigkeit des Betriebsrates

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B. Basisinstrumente des Controlling

Testfrage 26 Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt führte auch in der Kostenrechnung zu einer Veränderung der Kalkulation von der Kostenorientierung zur Kunden- und Nutzenorientierung. Welche weiteren Charakteristika treffen auf die Zielkostenrechnung zu? (a) Die Zielkostenrechnung beantwortet die Frage danach, wie hoch die Kosten nur sein dürfen, indem sie den realisierbaren Verkaufspreis ermittelt. (b) Zur Bestimmung der Zielkosten mittels retrograder Kalkulation kann das Out-ofCompetitor-Verfahren verwendet werden. (c) Die Zielkostenrechnung fußt auf drei Säulen, die den Erfolg am Markt bestimmen: Target-Costing-Management, Time-based-Management und Total-QualityManagement. (d) Die Zielkostenrechnung baut hauptsächlich auf die Plankostenrechnung auf. Testfrage 27 Welche Behauptungen sind richtig? (a) Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung sollen Gemeinkostenbereiche transparenter, kontrollier- und steuerbar werden. (b) Die Prozesskostenrechnung dient nicht als Informationsgrundlage für Make-orBuy-Entscheidungen und evtl. für organisatorische Maßnahmen. (c) Die Prozesskostenrechnung dient als Informationsgrundlage für eine prozessorientierte Gemeinkostenbudgetierung. (d) Die Prozesskostenrechnung dient der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit von Prozessen sowie der Optimierung von Prozessen. Testfrage 28 Welche Fragen versucht die prozessorientierte Kalkulation zu beantworten? (a) Wie teuer sind ausgefallene Varianten inkl. der Komplexitätskosten? (b) Wie hoch sind die Vorlauf- und Steuerungskosten bei einer Fertigung von 10 Stück im Vergleich zu einer Fertigung von 100 oder 1.000 Stück? (c) Wie verhalten sich die fixen Kostenanteile bei den unterschiedlichen Prozessen? (d) Wie unterscheiden sich die Kosten verschiedener Prozessabläufe in verschiedenen Regionen, Stützpunkten, Filialen oder im internationalen Vergleich? Testfrage 29 Welche Investitionsrechenarten gehören zu der übergeordneten Investitionsrechenart „Sachinvestition“? (a) Erweiterungsinvestition (d) Ersatzinvestition (b) Rationalisierungsinvestition (e) Finanzinvestition (c) Immaterielle Investition Testfrage 30 Welche der folgenden Investitionsrechenverfahren gehören zum Bereich der statischen Investitionsrechenverfahren? (a) Gewinnvergleichsrechnung (d) Interne-Zinssatz-Methode (b) Kapitalwertmethode (e) Annuitätenmethode (c) Kostenvergleichsrechnung

Testfragen

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Testfrage 31 Was sind die wesentlichen Kennzeichen der statischen Investitionsrechnung? (a) Betrachtungszeitraum ist eine Rechnungsperiode (b) Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den Einflussgrößen (c) Ausschließliche Verwendung von Kosten und Erlösen als Rechnungsgrößen (d) Die Nutzungsdauer bestimmt den Betrachtungszeitraum Testfrage 32 Wichtige Merkmale einer Investition sind: (a) Eine Investition beginnt immer mit einer Auszahlung. (b) Die finanziellen Mittel sind nur für kurze Zeit im Investitionsgut gebunden. (c) Die Auszahlung für eine Investition wird getätigt, um einen künftigen Nutzen aus dem Investitionsgut zu ziehen. (d) Zwischen dem Ausgabezeitpunkt und dem Zeitpunkt, zu dem sich der erste Nutzen zeigt, liegt eine geringe Zeitspanne. (e) Über Investitionen zu entscheiden, heißt über Investitionshandlungen zu urteilen. Testfrage 33 Eine Investition ist vorteilhaft, (a) wenn ihr Kapitalwert positiv ist. (b) wenn der interne Zinssatz niedriger ist als der Kalkulationszinssatz. (c) wenn die Summe aus Abschreibungen und Liquidationserlös die Wiederbeschaffungskosten übersteigt. (d) wenn ihre Annuität positiv ist. (e) wenn ihre variablen Kosten gleich Null sind. Testfrage 34 Was versteht man unter dem Kalkulationszinssatz? (a) (b) (c) (d) (e)

den Zinsfuß der günstigsten Kreditaufnahme den Vergleichszinsfuß zur bestmöglichen Alternativinvestition die Verzinsung, die ein bestimmtes Investitionsobjekt abwirft die Verzinsung des für eine Investition benötigten Fremdkapitals der Kapitalmarktzins

Testfrage 35 Der interne Zinsfuß einer Investition entspricht (a) (b) (c) (d) (e)

dem Marktzins. der Verzinsung, die der Investor min. für sein eingesetztes Kapital erhalten will. dem Lombardsatz. dem Zinssatz zur Berechnung des Kapitalwerts einer Investition. keine der Alternativen

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B. Basisinstrumente des Controlling

Testfrage 36 Welche der folgenden Aussagen sind richtig? (a) Die Methode der kritischen Werte ist eine Form der Sensitivitätsanalyse. (b) Die Sensitivitätsanalyse wird mittels gegebener Wahrscheinlichkeitsverteilungen durchgeführt. (c) Die Sensitivitätsanalyse ist sowohl für die Beurteilung einzelner Projekte als auch für den Alternativenvergleich brauchbar. (d) Die Sensitivitätsanalysen können entweder in Bezug auf eine oder auf mehrere Outputgrößen durchgeführt werden. (e) Die Sensitivitätsanalyse gibt Aufschluss über make-or-buy-Entscheidungen. Testfrage 37 Welche Grundgedanken liegen dem internen Berichtswesen zur Entscheidungsvorbereitung zu Grunde? (a) (b) (c) (d) (e)

Erstellung von Informationen Innerbetriebliche Weitergabe von Informationen an das Management Externe Weitergabe von Informationen bzw. Daten Unterstützung bei der ergebniszielorientierten Planung und Kontrolle Starre Betrachtung der unternehmensexternen Daten

Testfrage 38 Welche der folgenden Eigenschaften charakterisieren Standardberichte? (a) Sie werden für bestimmte Zielgruppen erstellt. (b) Sie werden in zeitlich festgelegten Abständen erstellt. (c) Daten sind in verdichteter Form als Kennziffern enthalten. (d) Sie werden in unregelmäßigen Abständen erstellt. (e) Daten sind nur als Einzelpositionen enthalten. Testfrage 39 Welche der folgenden Aussagen treffen auf Abweichungsberichte zu? (a) Sie sind an keine Über- bzw. Unterschreitungen bestimmter Toleranzwerte gebunden. (b) Sie werden in regelmäßigen Abständen erstellt. (c) Sie werden nur in Fällen von Abweichungen vorgegebener Toleranzwerte erstellt. (d) Sie werden nicht in regelmäßigen Abständen erstellt. (e) Sie zielen darauf ab, dass Maßnahmen zur Beseitigung der Abweichungen getroffen werden. Testfrage 40 Welche Eigenschaften charakterisieren einen Bedarfsbericht? (a) (b) (c) (d) (e)

Er ist in Form und Inhalt standardisiert. Er kann individuell angefordert werden. Er wird speziell auf die Anforderungen des Berichtsempfängers zugeschnitten. Er bezieht sich auf die strategische Berichterstattung. Seine Erstellung ist sehr kostenintensiv.

Testfragen

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Testfrage 41 In Bezug auf die Benutzerbeeinflussung wird zwischen folgenden Berichtssystemen unterschieden: (a) Analogsysteme (b) Anfragesysteme (c) Dialogsysteme (d) Abfragesysteme (e) Reine Berichtssysteme Testfrage 42 Welche Modelle beinhaltet das Dialogsystem, um bestimmte Werte berechnen zu können? (a) (b) (c) (d) (e)

Unsicherheitsmodelle Prognosemodelle Entscheidungsmodelle Abfragemodelle Simulationen

Testfrage 43 Der Dialog zwischen Benutzer und Computer beim Dialogsystem kann auf welche Weise erfolgen? (a) Aktiv (d) Programmgesteuert (b) Interaktiv

(e) Parallel

(c) Nutzergesteuert Testfrage 44 Um dem Informationsbedürfnis zu entsprechen, müssen eine Reihe von Kriterien bei der Berichterstellung beachtet werden. Welche sind das? (a) Verlässlichkeit

(d) Aktionsorientierung

(b) Verständlichkeit und Übersichtlichkeit

(e) Empfängerorientierung

(c) Vergangenheitsorientierung Testfrage 45 Welche Bedeutung haben Kennzahlen im Berichtswesen? (a) Sie bilden betriebliche Sachverhalte zahlenmäßig ab. (b) Sie informieren in konzentrierter, zusammengefasster Form über betriebliche Sachverhalte. (c) Es gibt keine Informationsverluste. (d) Die Unternehmensführung soll einen Überblick über bestimmte, betriebliche Sachverhalte bekommen. (e) Kennzahlen größer Null sind unternehmensfördernd.

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B. Basisinstrumente des Controlling

Testfrage 46 Welche Einteilung von Kennzahlen nach statistisch–methodischen Gesichtpunkten kann vorgenommen werden? (a) (b) (c) (d) (e)

Nutzenkennzahlen Leistungskennzahlen Absolute Kennzahlen Verhältniszahlen Keine der Alternativen

Testfrage 47 Nach welchen Systematisierungsmerkmalen lassen sich Kennzahlen unterteilen? (a) (b) (c) (d) (e)

Nach Tätigkeitsbereichen Nach der zeitlichen Struktur in Zeitpunkt- und Zeitraumgrößen Nach statistisch–methodischen Gesichtspunkten Nach der quantitativen Struktur in Gesamt- und Teilgrößen Nach Planungsgesichtspunkten in Soll- und Ist- Kennzahlen

Testfrage 48 Welche Bedeutung haben Kennzahlen für einen Controller? (a) Für den Controller dienen sie nicht als Instrument bei der Zieloperationalisierung. (b) Für den Controller dienen sie als wichtigstes Instrument zum Aufzeigen von Soll-Ist-Abweichungen für einzelne Funktionsbereiche. (c) Der Controller kann durch das Aufstellen von Kennzahlen eine schnelle und übersichtliche Information über das ökonomische Aufgabenfeld bereitstellen. (d) Kennzahlen sind Kontroll- und Steuerungsinstrumente und legen somit die Grundlagen für wichtige Entscheidungen. (e) Der Controller kann an den Kennzahlen die Schwächen und Stärken des Unternehmens erkennen. Testfrage 49 Die Abkürzung ROI steht für „Return on Investment“ und bedeutet Rückfluss des im Unternehmen eingesetzten Kapitals, d.h.: (a) (b) (c) (d)

es dient der Ermittlung der Verzinsung des im Unternehmen eingesetzten Kapitals. es dient der Ermittlung der Rentabilität des im Unternehmen eingesetzten Kapitals. es dient der Ermittlung der Rendite des im Unternehmen eingesetzten Kapitals. es orientiert sich am obersten Ziel der betriebswirtschaftlichen Unternehmenssteuerung: dem "Ertrag aus investiertem Kapital".

Testfrage 50 Der „Return on Investment“ (ROI) ergibt sich aus dem Produkt der Kennzahlen: (a) (b) (c) (d)

Betriebsergebnis und Umsatz Kapitalumschlag und Umsatzrentabilität Kapitalumschlag und Eigenkapitalrentabilität Betriebsergebnis und Umsatzrentabilität

Testfragen

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Testfrage 51 Welche Aussagen bezüglich des ZVEI-Kennzahlensystems treffen zu? (a) Bei der Wachstumsanalyse werden absolute Größen, wie der Cash-Flow, der Jahresüberschuss und der Personalaufwand, sowie deren prozentuale Änderung, mit Werten der zukünftigen Perioden verglichen. (b) Mit der Strukturanalyse, dessen Spitzenkennzahl die Eigenkapitalrentabilität ist, wird die Effizienz des Unternehmens beurteilt. (c) Bei der Wachstumsanalyse werden absolute Größen, wie der Cash-Flow, der Jahresüberschuss und der Personalaufwand, sowie deren prozentuale Änderung mit Werten der Vorperioden verglichen. (d) Mit der Strukturanalyse, dessen Spitzenkennzahl die Fremdkapitalrentabilität ist, wird die Effizienz des Unternehmens beurteilt. Testfrage 52 Für welche Aufgaben im Unternehmen wird das Rentabilitäts-Liquiditäts-(RL)– Kennzahlensystem genutzt? (a) Es wird für externe Steuerungsaufgaben der Unternehmensleitung unter Verwendung von Planungs- und Kontrolldaten sowie für Analysezwecke genutzt. (b) Es wird für interne Steuerungsaufgaben der Unternehmensleitung unter Verwendung von Planungs- und Kontrolldaten sowie für Analysezwecke genutzt. (c) Es wird für externe Beratungsaufgaben der Unternehmensleitung unter Verwendung von Planungs- und Kontrolldaten sowie für Analysezwecke genutzt. (d) Es konzentriert sich auf die interne Beratungs- und Steuerungsfunktion. Testfrage 53 Das „Tableau de Bord“ hat eine Vielzahl von Tableaus. Diese sind hinsichtlich ihrer Aufgabe in der Organisationseinheit und ihrer Einstufung im Unternehmen aufgebaut. Solche Tableaus können z.B. sein: (a) Tableau der Zeit (b) Tableau des Anlagevermögens

(c) Tableau der Produktqualität (d) Tableau der Geschäftsführung

Testfrage 54 Welche Betrachtungsperspektiven werden im Grundmodell der Balanced Scorecard unterschieden? (a) Finanzielle Perspektive (b) Kundenperspektive (c) Interne Prozessperspektive

(d) Außenperspektive (e) Lern- und Entwicklungsperspektive

Testfrage 55 Zu den vier Perspektiven in einer Balanced Scorecard gehört die interne Geschäftsprozess-Perspektive. Als Kennzahlen in einem BSC-Modell können z.B. genutzt werden: (a) Umfang Weiterbildungsaktivitäten (b) Lagerbestände und Lagerumschlag (c) Fluktuationsrate

(d) Durchlaufzeit (e) Hierarchieebene

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B. Basisinstrumente des Controlling

Testfrage 56 Welche Vorgehensweise sollte bei der Anwendung des Kennzahlensystems „Tableau de Bord“ eingeschlagen werden? (a) (b) (c) (d) (e)

Erstellen eines Organisationsplanes und Bestimmung der Kerngeschäfte Auswahl charakteristischer Indikatoren Suchen und Finden von Informationsquellen Bestimmung der Vorschriften für die Anwendung der Regel Unternehmensstrategien festlegen

Testfrage 57 Welche Anforderungen werden an die Textvisualisierung gestellt? (a) (b) (c) (d) (e)

Ausreichend große und lesbare Schrift Die wichtigsten Aussagen nur in Stichpunkten formulieren Maximal 20 Kriterien pro Visualisierung Ausreichend Abstand zwischen den Zeilen lassen Sie sollten vom Vortrag stets unabhängig sein.

Testfrage 58 Welches sind die grundlegenden Gestaltungsregeln für Diagramme? (a) Diagramme sollten mindestens 15 Segmente darstellen (b) Viele kleinere Segmente sollten besser zu einem größeren Segment zusammengefasst werden (c) Diagramme müssen nicht mit einer Überschrift versehen werden (d) Verwendung gerundeter Werte (e) Verwendete Farben, Zeichen etc. sind in einer Legende zu erläutern Testfrage 59 Beispiele für offizielle Präsentationsziele sind: (a) (b) (c) (d) (e)

Problembewusstsein wecken Imagebildende Effekte für die eigene Person Akzeptanz schaffen Entscheidungen herbeiführen Imagebildende Effekte für das Unternehmen bei externen Anlässen

Testfrage 60 Welche Aussagen treffen in Bezug auf die Aufgaben eines Moderators zu? (a) Er soll durch Einsatz des methodischen Instrumentariums für Transparenz der Gruppenmeinung sorgen. (b) Er soll parteiisch und nicht neutral steuern. (c) Er soll auf keinen Fall versuchen, durch Vermittlung Außenseiter zu integrieren. (d) Er soll provozieren, um latenten Konfliktstoff aufzudecken und die kreative Energie der Gruppe zu mobilisieren. (e) Er soll sich stets unauffällig im Hintergrund aufhalten.

Antworten zu den Aufgaben

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Antworten zu den Aufgaben Die Kosten- und Leistungsrechnung Aufgabe 1 a) Das Kosten- und Erlöscontrolling ist der kurzfristigen, operativen Planung zuzuordnen. Der Planungszeitraum umfasst maximal ein Jahr und kann in weitere Planungsperioden wie Wochen, Monate oder Quartale unterteilt sein. b) In der Kosten- und Leistungsrechnung ist der Monat als Kontrollperiode üblich. Die Kontrollergebnisse sollten kurzfristig (möglichst innerhalb weniger Tage nach Monatsende) vorliegen, damit Steuerungsmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden können. Aufgabe 2 Die Kostenrechnung diente ursprünglich primär der Preiskalkulation und der Wirtschaftlichkeitskontrolle; zunehmend wird sie jedoch als Instrument zur Fundierung und Kontrolle von Entscheidungen angesehen. Die Kosten- und auch Erlösinformationen sind insbesondere für periodenbezogene Planung, Kontrolle und Analyse des Erfolgs des Unternehmens notwendig. Zur Festlegung und Überprüfung der Angebotspreise benötigt man Kosten- und Erlösdaten. Da die Angebotspreise nicht direkt aus der Kostensituation des Unternehmens abgeleitet werden können, hat die Kostenrechnung die Aufgabe der Ermittlung von Preisuntergrenzen. Die Kostenrechnung dient der Analyse und Überwachung von Verkaufsgebieten, Kundengruppen, Vertriebswegen. Sie zeigt detailliert die Erfolgsstruktur der einzelnen Programmkomponenten und ermittelt die Erfolgswirkungen unterschiedlicher Fertigungsverfahren. Somit liefert sie die informatorische Grundlage für Optimierungsrechnungen und Vorgaben für die Kontrollen. Aufgabe 3 Die Kostenrechnung hat die Aufgabe, die bei der betrieblichen Leistungserstellung und -verwendung entstehenden Kosten − zu erfassen, − auf die Kostenstellen zu verteilen und − sie den Kostenträgern zu zurechnen. • Prinzip der Kostenverursachung: Die entstandenen Kosten sind verursachungsgerecht auf jede Kostenstelle und jeden Kostenträger zu verteilen. • Prinzip der Kostentragfähigkeit: Fixe Kosten sind vom Beschäftigungsgrad unabhängig und können nicht nach dem Prinzip der Kostenverursachung zugerechnet werden. Sie werden i.d.R. nach dem Prinzip der Kostentragfähigkeit im proportionalen Verhältnis zu den Deckungsbeiträgen verteilt. • Prinzip der Durchschnittsbildung: Beim Prinzip der Durchschnittsbildung fragt man danach, welche Kosten durchschnittlich auf welche Leistung entfallen.

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B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 4 − Auszahlungen/Einzahlungen: Verminderung/Erhöhung des Bar- oder Buchgeldbestandes, Abfluss/Zufluss von Geld oder anderen Zahlungsmitteln in einem Unternehmen − Ausgaben/Einnahmen: sämtliche Aus-/Einzahlungen einer Periode, die so korrigiert werden, als ob sämtliche Güterabgänge/-zugänge auch in dieser Periode bezahlt würden − Aufwand/Ertrag: in Geldeinheiten ausgedrückter Wertverzehr/Wertzuwachs einer Periode, wird in der Gewinn- und Verlustrechnung am Jahresende ausgewiesen − Kosten: durch Leistungserstellung bedingter bewerteter Güter- u. Dienstleistungsverzehr − Leistung: sofern die Erträge das Ergebnis der betrieblichen Leistungserstellung sind, nennt man sie Leistungen oder Betriebsergebnis Aufgabe 5 Fall

Einzahlung

a)

1 Mio.

Einnahme

Ertrag

Leistung

b) c)

Auszahlung

Ausgabe

80 T

80 T

Kosten

20 T

28 T

50 T

d)

200 T

e)

400 T

f) * g)

Aufwand

6T

6T

6T

* 100.000 € / 5 Jahre = 20.000 €

Æ extern

140.000 € / 5 Jahre = 28.000 €

Æ intern

Aufgabe 6 Die Kostenartenrechnung ist ein Teilbereich der traditionellen Kostenrechnung, in der die Kosten nach primären Kostenarten gegliedert erfasst werden. Sie ist das wesentliche Bindeglied der Kostenrechnung zu anderen betrieblichen Informationssystemen (z.B. Finanz-, Personal- und Anlagenbuchhaltung). Die Aufgaben der Kostenartenrechnung sind die Erfassung aller Kosten eines Unternehmens, die Identifizierung der entsprechenden Kostenarten, die Gliederung nach der Zurechenbarkeit in Einzel-, Gemein- und Sondereinzelkosten sowie die Aufteilung nach ihrer Abhängigkeit von der Beschäftigung in fixe und variable Kosten. Da die Einzelkosten einem Kostenträger direkt zugerechnet werden, werden sie von der Kostenarten- direkt in die Kostenträgerrechnung übernommen. Die Gemeinkosten werden erst in der Kostenstellenrechnung den Kostenstellen zugerechnet. Aufgabe 7 a) Einzelkosten sind Kosten, die einem Kostenträger direkt zugeordnet werden können und auch werden. Die Kosten sind direkt zurechenbar, wenn sie durch die Gütererstellung genau einer Kostenträgerart verursacht wurden oder auf die Gütererstellung genau einer Kostenträgerart eingewirkt haben.

Antworten zu den Aufgaben

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Beispiele für Einzelkosten sind u.a. Akkordlöhne, Einzelmaterial, Rohstoffe. Bestimmte Einzelkosten treten nicht bei allen Kostenträgern auf. Diese Sondereinzelkosten der Fertigung (z.B. Entwicklungskosten, Kosten für Spezialwerkzeuge) oder des Vertriebes (z.B. Verpackungskosten, Vertreterprovision) werden aus diesem Grund von den übrigen Einzelkosten getrennt. Dem gegenüber stehen die Gemeinkosten, die einem Kostenträger nicht direkt zugerechnet werden können (echte Gemeinkosten) oder direkt zugerecht werden können, aber nicht zugerechnet werden (unechte Gemeinkosten). • Die echten Gemeinkosten (z.B. Verwaltungskosten) sind für mehrere Kostenträger angefallen. Da die Anwendung des Verursachungs- oder Einwirkungsprinzips grundsätzlich nicht möglich ist, muss auf das Durchschnitts- oder Tragfähigkeitsprinzip zurückgegriffen werden. • Die direkte Zuordnung der unechten Gemeinkosten (z.B. Hilfs-, Betriebsstoffe) wäre nicht wirtschaftlich. Es wird also das Durchschnitts- oder Tragfähigkeitsprinzip angewandt. b) Bleiben die Kosten bei der Veränderung der Ausbringungsmenge konstant, so nennt man diese fixe Kosten (z.B. Gehälter, Versicherungen, Raummiete, Zeitabschreibung). Von variablen Kosten spricht man, wenn sie von der Höhe der Ausbringungsmenge abhängen. Variable Kosten steigen häufig im gleichen Verhältnis wie die Ausbringungsmenge (proportionale Kosten, z.B. Rohstoffkosten im Normalfall), manchmal jedoch überproportional (progressive Kosten, z.B. Lohnkosten, wenn Überstunden erforderlich werden) oder unterproportional (degressive Kosten, z.B. Rohstoffkosten, wenn Mengenrabatte gewährt werden). Nur selten sinken sie bei steigender Ausbringungsmenge (regressive Kosten, z.B. Heizkosten in einem Kino). c) Als Ausgaben bezeichnet man den Wert von zugegangenen Gütern (z.B. Rohstoffeinkauf). Aufwendungen sind der bewertete Güterverzehr und umfassen alle Eigenkapitalminderungen. Wenn der Güterzugang mit einem Güterverzehr einhergeht, ist die Ausgabe gleich dem Aufwand (z.B. Rohstoffbeschaffung und unmittelbarer Rohstoffverbrauch). Gibt es einen Güterzugang ohne Güterverzehr (Lagerzugang), ist die Ausgabe größer als der Aufwand. Bei einem Güterverzehr ohne Güterzugang (Lagerabgang) ist der Aufwand größer als die Ausgabe. Den bewerteten Verzehr von Gütern im Produktionsprozess für die Herstellung und den Absatz der betrieblichen Leistungen bezeichnet man als Kosten. Aufgabe 8 a) Fertigungslöhne sind genau dann Einzelkosten, wenn sie einem bestimmten Produkt zugerechnet werden können. Dies ist bei Akkordlöhnen, anhand der Arbeitskarten, meist sehr gut möglich. Bei Löhnen für Verwaltungsaufgaben im Unternehmen ist das nicht möglich. Daher zählen diese Kosten zu den Gemeinkosten. b) Fixe Kosten fallen unabhängig von der Produktionsmenge an (Beispiele: Mieten, Abschreibungen, Versicherungen, Heizungskosten), d.h. bei der Veränderung der Ausbringungsmenge bleiben die fixen Kosten gleich. Variable Kosten ändern sich mit einer Veränderung der Auslastung. Wird zum Beispiel weniger hergestellt, so werden auch weniger Einsatzstoffe benötigt. Die Kosten für Einsatzstoffe sinken dann natürlich auch.

80

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 9 Kostenarten

fix

Gehälter

x

Raumkosten

x

überwiegend fix

Gewerbesteuer

teilfix/ teilvariabel

x

Werbekosten

x x

Fertigungsmaterial

x

Betriebsstoffe

x

Heizungskosten

x

Hilfslöhne Lineare Abschreibung Leistungsabschreibung

variabel

x

Energiekosten

Versicherungsprämie

überwiegend variabel

x x x

Aufgabe 10 a) Die Volkostenrechnung unterscheidet zwischen Einzelkosten und Gemeinkosten. In der Teilkostenrechnung wird streng nach variablen und fixen Kosten getrennt. Die Fixkosten bleiben als Block bestehen, während die variablen Kosten mittels der Kostenartenrechnung erfasst und über die Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung aufgeteilt werden. Eine zentrale Größe der Teilkostenrechnung ist der Deckungsbeitrag. Im Gegensatz zur Vollkostenrechnung erlaubt die Teilkostenrechnung über die Betrachtung der Deckungsbeiträge eine Lösung von kurzfristigen Entscheidungsproblemen. b) Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen dem Erlösbetrag und den variablen Stückkosten (Stückdeckungsbeitrag). Aufgabe 11 a) Die Kostenstellenrechnung hat die Aufgabe, alle Gemeinkosten (= Kosten, die nicht direkt dem Kostenträger bzw. dem hergestellten Produkt zugeordnet werden können) in den Kostenstellen zu erfassen. Hier geht man, wenn es möglich ist, nach dem Verursacherprinzip vor. Über bestimmte Zuschlagskalkulationen werden die in den Kostenstellen erfassten Kosten auf die Kostenträger verteilt. Eine weitere Aufgabe der Kostenstellenrechnung ist die Kostenkontrolle. Hier überprüft sie, ob die Budgetvorgaben in den einzelnen Stellen eingehalten werden. b) Mit Kostenstellen sind die Orte im Unternehmen gemeint, an denen die Kosten entstehen. In der Regel sind dies in der Praxis organisatorische Einheiten wie die Abteilungen Dreherei, Fräserei, Schleiferei, Montage usw. Es können aber auch einzelne Maschinen sein.

Antworten zu den Aufgaben

81

Mögliche Gliederungskriterien sind u.a.: • Funktionsprinzip (Fertigung, Beschaffung, Verwaltung, Vertrieb) • Verantwortungsprinzip (jede Kostenstelle ist eigenständiger Verantwortungsbereich) • Raumprinzip (Kostenstellenbildung nach abgrenzbaren, räumlichen Einheiten) • Verrechnungsprinzip (Einzelkosten, Gemeinkosten) • Leistungs- bzw. Kostenträgerprinzip (Produkte) c) Hilfskostenstellen sind die Kostenstellen eines Unternehmens, deren Kosten man nicht direkt einem Kostenträger zuordnen kann. Sie erbringen i.d.R. Leistungen für Hauptkostenstellen. Diese Leistungen werden dann mit den Hauptkostenstellen verrechnet. Aufgabe 12

K

Gesamtkosten

proportional

K x

K

Stückkosten

x K

progressiv

x

K

x K

degressiv

x

K

x K

fix

x

K

x K

sprungfix

x

x

Aufgabe 13 Die Kostenträgerrechnung ist ein Teil der Kostenrechnung, in dem die für die Herstellung und Verwertung der Kostenträger entstehenden Kosten ermittelt werden. Zu diesem Zweck werden die Kostenträgereinzelkosten und Kostenträgergemeinkosten auf die Kostenträger verrechnet. Ein Kostenträger ist eine wichtige Art von Bezugsgröße. Dabei handelt es sich um Leistungen eines Unternehmens, deren Erstellung Kosten verursacht haben. Sie lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien einteilen bzw. bilden (z.B. nach Bestimmung der Güter, nach Art der Güter, nach Fertigungsstufe und Verbundenheit der Güter).

82

B. Basisinstrumente des Controlling

Die Aufgaben der Kostenträgerrechnung sind: • • • • •

Die stück- und zeitbezogene Ermittlung der Kosten der Kostenträger Die stück- und zeitbezogene Ermittlung des Erfolges der Kostenträger Die Bereitstellung von Informationen für die Preispolitik Die Bereitstellung von Informationen für die Programmpolitik Die Bereitstellung von Informationen für die Beschaffungspolitik

•

Die Bereitstellung von Informationen für die Bestandsbewertung

Aufgabe 14 Zahlen der Buch- Materialhaltung bereich Fertigungsmaterial EK 400.000 400.000 Fertigungslöhne 250.000 Hilfs-/Betriebsstoffe 18.000 600 Energie 80.000 3.600 Hilfslöhne 128.000 24.000 Steuern 84.000 4.000 Raumkosten 56.000 14.000 Bürokosten 48.000 0 Abschreibungen 106.000 6.000

Kostenstellen/Bereiche ProVerwalVertriebsbereich duktion tungsbereich 250.000 10.800 76.400 80.000 9.000 28.000 0 76.000

3.000 0 8.000 13.000 7.000 33.000 18.000

3.600 0 16.000 58.000 7.000 15.000 6.000

¦ IST-Zuschläge Normal-Zuschläge Normal-Gemeinkosten Über- /Unterdeckung

280.200 112,08 % 250,0 % 625.000 344.800

80.000 8,14 % 11,0 % 117.888 37.888

87.700 8,93 % 9,0 % 88.416 716

Kostenarten

520.000

52.200 13,05 % 12,0 % 48.000 -4.200

Aufgabe 15 a) Die Divisionskalkulation ist das einfachste Verfahren der Kostenträgerrechnung zur Ermittlung der Stückkosten. • •

Bei der einstufigen Divisionskalkulation wird die Summe der Gesamtkosten durch die Anzahl der hergestellten Leistungseinheiten dividiert. Das Verfahren ist in seiner einfachsten Form nur bei Erzeugung homogener Leistungen anwendbar. Die mehrstufige Divisionskalkulation wird angewendet, wenn der Fertigungsprozess durch nicht untereinander vergleichbare Stufenleistungen gekennzeichnet ist und/oder zwischen den Stufen Läger mit wechselndem Bestand eingeschaltet sind. Für jede Abrechnungsstufe werden die Stufenkosten für die jeweilige Stufenleistungsmenge kalkuliert.

b) Die Stückselbstkosten können hier nicht durch Anwendung der einstufigen Divisionskalkulation berechnet werden. Es werden 20.000 Einheiten produziert und nur 15.000 Einheiten abgesetzt, so dass sich 5.000 Einheiten in einem Lager befinden. Die Stückselbstkosten können deshalb nur mit Hilfe der mehrstufigen Divisionskalkulation ermittelt werden.

Antworten zu den Aufgaben

83

c) Bei der mehrstufigen Divisionskalkulation werden die Stückselbstkosten wie folgt berechnet: –ò…•‡Ž„•–‘•–‡

ൌ

‡”•–‡ŽŽ—‰•‘•–‡ ‡”–”‹‡„•‘•–‡ ൅ ”‘†—–‹‘•‡‰‡ „•ƒ–œ‡‰‡

Die Herstellungskosten erhält man in diesem Fall, wenn man von den 330.000 EUR Gesamtkosten die 80.000 EUR Vertriebskosten abzieht. Setzt man die Zahlen in die Gleichung ein, erhält man 17,83 EUR für die Stückselbstkosten. –…•‡Ž„•–‘•–‡ ൌ

ʹͷͲǤͲͲͲ ¼ ͺͲǤͲͲͲ ¼ ൅ ʹͲǤͲͲͲ ‹Š‡‹–‡ ͳͷǤͲͲͲ ‹Š‡‹–‡

ൌ ૚ૠǡ ૡ૜ ̀Ȁ۳ܑ‫ܜܑ܍ܐܖ‬ Aufgabe 16 Sorte

Durchmesser

Menge

A B C D Summe

200 240 280 140

400 700 500 800 2.300

Sorte A: ÄA =

Äquivalenzziffer 1,0 1,2 1,4 0,7

Stückselbstkosten 300 360 420 210

Gesamtkosten 120.000 252.000 210.000 168.000 750.000

1,0 (Einheitssorte)

Sorte B: "୆ ൌ

ଶସ଴ ୫୫

Sorte C: "େ ൌ

ଶ଼଴ ୫୫

Sorte D: "ୈ ൌ

ଵସ଴ ୫୫

ଶ଴଴ ୫୫ ଶ଴଴ ୫୫ ଶ଴଴ ୫୫

ൌ ͳǡʹ ൌ ͳǡ Ͷ ൌ Ͳǡ͹

–…•‡Ž„•–‘•–‡ †‡” ‘”–‡ ௜ ൌ

‡•ƒ–‘•–‡ ȉ b“—‹˜ƒŽ‡œœ‹ˆˆ‡” †‡” ‘”–‡୧ σ ”‘†—–‹‘•‡‰‡୧ ȉ "“—‹˜ƒŽ‡œœ‹ˆˆ‡”୧ ଻ହ଴Ǥ଴଴଴ ¼ȉଵǡ଴

• –…•‡Ž„•–‘•–‡୅ ൌ

ସ଴଴ȉଵǡ଴ା଻଴଴ȉଵǡଶାହ଴଴ȉଵǡସା଼଴଴ȉ଴ǡ଻

• –…•‡Ž„•–‘•–‡୆ ൌ

ସ଴଴ȉଵǡ଴ା଻଴଴ȉଵǡଶାହ଴଴ȉଵǡସା଼଴଴ȉ଴ǡ଻

• –…•‡Ž„•–‘•–‡େ ൌ

ସ଴଴ȉଵǡ଴ା଻଴଴ȉଵǡଶାହ଴଴ȉଵǡସା଼଴଴ȉ଴ǡ଻

• –…•‡Ž„•–‘•–‡ୈ ൌ

ସ଴଴ȉଵǡ଴ା଻଴଴ȉଵǡଶାହ଴଴ȉଵǡସା଼଴଴ȉ଴ǡ଻

଻ହ଴Ǥ଴଴଴ ¼ȉଵǡଶ

଻ହ଴Ǥ଴଴଴ ¼ȉଵǡସ

଻ହ଴Ǥ଴଴଴ ¼ȉ଴ǡ଻

ൌ ૜૙૙ ̀Ȁ۳ܑ‫ܜܑ܍ܐܖ‬ ൌ ૜૟૙ ̀Ȁ۳ܑ‫ܜܑ܍ܐܖ‬ ൌ ૝૛૙ ̀Ȁ۳ܑ‫ܜܑ܍ܐܖ‬ ൌ ૛૚૙ ̀Ȁ۳ܑ‫ܜܑ܍ܐܖ‬

84

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 17 a) ‡‡‹‘•–‡œ—•…ŠŽƒ‰••ƒ–œ ൌ ‡‡‹‘•–‡Ȁ…ŠŽò••‡Ž‰”Ú釐 ȉ ͳͲͲ Ψ

‡‡‹‘•–‡œ—•…ŠŽƒ‰••ƒ–œ ൌ

ͶͷǤͲͲͲ ¼ ȉ ͳͲͲ Ψ ൌ ʹͷͲ ΨȀŠ ͳͺǤͲͲͲ Š

b) Bei 16.000 geleisteten Arbeitsstunden dürften nur 40.000 € an Gemeinkosten anfallen. Dies entspricht einer Kostensteigerung um 2.900 €. (16.000 h ⋅ 250 % = 40.000) c) Diese Kostenabweichungen können z.B. durch Preissteigerungen oder Beschäftigungsänderungen entstehen, die nicht vorhersehbar sind. Deshalb kann man nicht ohne weiteres auf Unwirtschaftlichkeit schließen. Aufgabe 18 Fertigungsmaterial + 8 % Zuschlagsatz

2.000.000 € 160.000 €

= Materialkosten

2.160.000 €

Fertigungslöhne Teilefertigung + 400 % Zuschlagsatz Fertigungslöhne Montage + 350 % Zuschlagsatz

700.000 € 2.800.000 € 250.000 € 875.000 €

= Fertigungslohnkosten

4.625.000 €

+ Materialkosten + Fertigungslohnkosten

2.160.000 € 4.625.000 €

= Herstellkosten

6.785.000 €

+ Verwaltungsgemeinkosten 6,5 % + Vertriebsgemeinkosten 3 % = Selbstkosten

‡Ž„•–‘•–‡ ’”‘ –… ൌ

407.100 € 203.550 € 7.395.650 €

͹Ǥ͵ͻͷǤ͸ͷͲ ¼ ¼ ൌ ͻʹǡͶͶ ͺͲǤͲͲͲ –… –…

Aufgabe 19 Kostenart

Berechnung

Raumkosten

ʹ͸ͲǤͲͲͲ ̀ ͳͳ ȉ ͷǤͲͲͲŠ ʹ͸ͲǤͲͲͲ ̀ ȉ ͺΨ ʹ ȉ ͷǤͲͲͲ Š ͳǤͶͲͲ ̀ ͷǤͲͲͲ Š ͵Ͳ ଶ ȉ ʹʹ ̀Ȁଶ ȉ ͳʹ ͷǤͲͲͲ Š

Energieverbrauch

7 kW ⋅ 0,38 €/kWh

Abschreibung Kalkulatorische Zinsen 7,5 % Installationskosten

Σ = Maschinenstundensatz

Betrag in €/h 4,72 2,08 0,28 1,58 2,66 11,32 €/h

Antworten zu den Aufgaben

85

Aufgabe 20 % Fertigungsmaterial + MGK

€ 10.000

8

800

= Materialkosten

10.800

Fertigungslöhne

420

+ Maschinenstundensatz

280

+ Rest-FGK

70

294

= Fertigungskosten

994

= Herstellkosten

11.794

+ VwGK

6

708

+ VtGK

3

354

= Selbstkosten

12.856

= Selbstkosten/Einheit

12,86

Aufgabe 21 a) Kuppelprodukte sind Nebenprodukte, die zwangsläufig bei der Herstellung eines Hauptproduktes entstehen können. Für die Kalkulation können zwei Methoden Anwendung finden: • •

Bei der Restwertmethode wird der gesamte Erlös, der mit den Nebenprodukten erzielbar ist, von den Gesamtkosten abgezogen. Der Kostenrest wird dann dem Hauptprodukt zugerechnet. Die Verteilungsmethode versucht, die Gesamtkosten anhand von Schlüsselgrößen auf die einzelnen Produkte umzulegen.

b) Die Selbstkosten pro Einheit betragen: Produkt

Menge

Äquivalenzziffer

Rechnungseinheiten

A

30.000

1,5

45.000

73,17

B

45.000

1,0

45.000

48,78

C

25.000

0,5

12.500

24,39

102.500

Gesamtkosten

Selbstkosten pro Einheit

5.000.000

Aufgabe 22 Die Aufgaben der Kostenträgerzeitrechnung sind u.a.: • • • •

Kurzfristige Erfolgsrechnung Wirtschaftlichkeitskontrolle der Erzeugnisgruppen Ermittlung der Selbstkosten einer Abrechnungsperiode Ermittlung des Ergebnisbeitrages der unterschiedlichen Produktgruppen zum Gesamtergebnis

86

B. Basisinstrumente des Controlling

Dabei muss zwischen dem Gesamtkosten- und dem Umsatzkostenverfahren unterschieden werden. Gesamtkostenverfahren

Umsatzkostenverfahren

Kostenartenorientiert

Kostenträgerorientiert

Produktaufwandsrechnung

Absatzaufwandsrechnung

Gegenüberstellung der gesamten Kosten und der gesamten betrieblichen Erträge einer Periode

Gegenüberstellung der Kosten und Erlöse der abgesetzten Menge einer Periode

Bestandsveränderungen müssen berücksichtigt werden

Bestandsveränderungen müssen nicht berücksichtigt werden

Vorteil ist der einfache Aufbau

Vorteil sind die in gleicher Weise gegliederten Kosten und Erlöse

Nachteil ist die Durchführung aufwendiger Inventuren

Nachteil ist die aufwendige buchhalterische Ermittlung

Aufgabe 23 a) Periodenerfolg bei Vollkostenrechnung: Umsatzkostenverfahren

Gesamtkostenverfahren HK VtGK VwGK Gewinn

700.000 Erlöse 1.500.000 300.000 180.000 320.000 1.500.000

HK

1.800.000 Erlöse 1.500.000

Gewinn 320.000

1.500.000

1.500.000

1.500.000

Periodenerfolg bei Teilkostenrechnung: Gesamtkostenverfahren Var.HK Var.VtGK Fixkosten Gewinn

400.000 Erlöse 1.500.000 150.000 630.000 320.000

1.500.000

1.500.000

Umsatzkostenverfahren Var.HK Fixkosten

550.000 Erlöse 1.500.000 630.000

Gewinn

320.000 1.500.000

1.500.000

Gesamt- und Umsatzkostenverfahren führen unter Anwendung der Voll- und Teilkostenrechnung zum gleichen Gewinn, da alle hergestellten Produkte auch abgesetzt wurden. b) Da nun nur noch 7.000 Stück abgesetzt werden, ist mit einem unterschiedlichen Gewinn zu rechnen. Die restlichen 3.000 Stück führen zu einer Bestandserhöhung. Die Vertriebskosten sind nur für die abgesetzte Menge angefallen und sind deshalb auch zu korrigieren.

Antworten zu den Aufgaben

87

Der Lagerbestand wird mit den Herstellungskosten bewertet. Demzufolge ergeben sich folgende Gewinne: Periodenerfolg bei Vollkostenrechnung: Gesamtkostenverfahren HK 700.000 VtGK 255.000 VwGK 180.000 Gewinn 125.000

Erlöse 1.050.000 BV 210.000

1.260.000

1.260.000

Umsatzkostenverfahren HK

925.000

Erlöse 1.050.000

Gewinn 125.000 1.050.000

1.050.000

Periodenerfolg bei Teilkostenrechnung: Gesamtkostenverfahren Var.HK 400.000 Var.VtGK105.000 Fixkosten 630.000 Gewinn 35.000

Erlöse 1.050.000 BV 120.000

1.170.000

1.170.000

Umsatzkostenverfahren Var.HK 385.000 Fixkosten 630.000 Gewinn

Erlöse 1.050.000

35.000 1.050.000

1.050.000

Aufgabe 24 Kosten, Leistungswert € Erlös

Break-Even- Point

Gesamtkosten Fixkosten

Variable Kosten Budgetlinie

Menge

Aufgabe 25 a) Fixkosten / Stückdeckungsbeitrag 3.000.000 / (2.000 €/Stück -1.250 €/Stück)

= Break - Even – Menge = 4.000 Stück

b) 5.000 Stück ⋅ 2.000 € 5.000 Stück ⋅ 1.250 € 5.000 Stück ⋅ 750 €

= 10.000.000 € Erlös = - 6.250.000 € Variable Kosten = 3.750.000 € Deckungsbeitrag 3.000.000 € Fixe Kosten 750.000 € Betriebsergebnis

88

B. Basisinstrumente des Controlling

c) Neuer Stückpreis: 2.000 € + 100 € Neue variable Kosten: 1.250 € + 10 % Neuer Stückdeckungsbeitrag: Fixkosten/ Stückdeckungsbeitrag: 3.000.000 €/ 725 €/Stück d) Preis ⋅ Menge 2.000 € ⋅ X x Preis ⋅ Menge 2.000 € ⋅ 5.455 Stück

= 2.100 € = 1.375 € = 750 € = Gewinnschwelle = 4.138 Stück

= Var. Kosten + fixe Kosten + prozentualer Gewinn = 1.250x + 3.000.000 € + 10 % von 2.000x = 5.455 Stück = Umsatzerlöse = 10.910.00 €

Aufgabe 26 a) Beim Ansatz von Vollkosten ergeben sich: • Erfolg ohne Zusatzauftrag Erlös - Kosten = Gewinn •

200.000 €/Monat 160.000 €/Monat 40.000 €/Monat

Erfolg mit Zusatzauftrag Erlös - Kosten = Gewinn

•

20.000 ⋅ 10,00 20.000 ⋅ 8,00

20.000 ⋅ 10,00 + 10.000 ⋅ 5,00 30.000 ⋅ 8,00

250.000 €/Monat 240.000 €/Monat 10.000 €/Monat

Die Kosten pro Stück (Vollkosten): kf + kv = (100.000 / 20.000) + (60.000 / 20.000) = 8 EUR/ Stück

Beim Ansatz von Vollkosten wäre es nicht vorteilhaft, den Zusatzauftrag anzunehmen, weil der Gewinn um 30.000 EUR auf 10.000 EUR abnehmen würde. Bei Ansatz von Teilkosten ergeben sich: •

Erfolg ohne Zusatzauftrag Erlös - variable Kosten = Deckungsbeitrag - fixe Kosten = Gewinn

•

20.000 ⋅ 10,00 ʹͲǤͲͲͲ ȉ ͸ͲǤͲͲͲȀʹͲǤͲͲͲ

200.000 €/Monat 60.000 €/Monat 140.000 €/Monat 100.000 €/Monat 40.000 €/Monat

Erfolg mit Zusatzauftrag Erlös - variable Kosten = Deckungsbeitrag - fixe Kosten = Gewinn

20.000 ⋅ 10,00 + 10.000 ⋅ 5,00 ͵ͲǤͲͲͲ ȉ ͸ͲǤͲͲͲȀʹͲǤͲͲͲ

250.000 €/Monat 90.000 €/Monat 160.000 €/Monat 100.000 €/Monat 60.000 €/Monat

Bei Ansatz von Teilkosten erscheint es vorteilhaft, den Zusatzauftrag hereinzunehmen, denn der Gewinn steigt dabei um 20.000 EUR auf 60.000 EUR an.

Antworten zu den Aufgaben

89

b) Die Vollkostenrechnung ist nicht die geeignete Beurteilungsgrundlage, weil durch die Teilkostenrechnung ersichtlich wird, dass die fixen Kosten bereits durch die Erlöse aus der bisher laufenden Produktion, das sind 20.000 Stück/Monat, gedeckt werden. Der Zusatzauftrag verursacht nur noch variable Kosten in Höhe von 3 EUR/Stück. Aufgabe 27 Zur Ermittlung des Verkaufspreises sind unterschiedliche Wege möglich: Verkaufte Stück * var. Stückkosten = variable Kosten + Fixkosten = Gesamtkosten / verkaufte Stück = Verkaufspreis - variable Kosten = Stückdeckungsbeitrag

4.000 * 80 € = 320.000 € + 50.000 € = 370.000 € / 4.000 = 92,50 € 80,00 € = 12,50 €

Fixkosten / Anzahl = Stückdeckungsbeitrag + variable Kosten = Verkaufspreis

Aufgabe 28 a) Der Beschäftigungsgrad bei Erhöhung der Produktion ist ‡•…Šlˆ–‹‰—‰•‰”ƒ† ൌ

͸Ǥ͵ͲͲ ൅ ͳǤͷͲͲ ȉ ͳͲͲΨ ൌ ͺ͹Ψ ͻǤͲͲͲ

wobei 6.300 = gleich 70 % von 9.000 sind. b) Änderung des Deckungsbeitrags pro Stück bei Erhöhung der Produktion: Deckungsbeitragsrechnung

bei 6.300 Stück/Jahr

bei 7.800 Stück/Jahr

Preis in €/Stück

42,00

39,00

- variable Kosten in €/Stück

16,00

16,00

= Deckungsbeitrag in €/Stück

26,00

23,00

c) Veränderung der Gewinnschwelle bei Erhöhung der Produktion: Gewinnschwelle

ୗ ൌ

୏౜ ୢୠ

bei 6.300 Stück/Jahr

bei 7.800 Stück/Jahr

͸ͲǤͲͲͲ ൌ ʹǤ͵Ͳͺ ʹ͸

͸ͲǤͲͲͲ ൌ ʹǤ͸Ͳͻ ʹ͵

d) Auswirkung der Erhöhung der Produktion auf Umsatz, Deckungsbeitrag und Gewinn: Deckungsbeitragsrechnung

bei 6.300 Stück/Jahr

bei 7.800 Stück/Jahr

Erlöse in € /Jahr

264.600

304.200

- variable Kosten in €/Jahr

100.800

124.800

= Deckungsbeitrag in €/Jahr

163.800

179.400

60.000

60.000

103.800

119.400

- fixe Kosten in €/Jahr = Gewinn in €/Jahr

90

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 29 A Erlöse - Variable Kosten = Deckungsbeitrag - Fixe Kosten = Erfolg

B

C

D

Gesamt

450.000 1.200.000 400.000 45.000 400.000 480.000 120.000 80.000 50.000 720.000 280.000 - 35.000

2.095.000 1.080.000 1.015.000 800.000 215.000

Aufgabe 30 a) Ermittlung des Betriebsergebnisses: Erzeugnis Erlöse

Schwarztee natur 22.950

Schwarztee mit Aroma 14.400

Früchtetee lose 52.000

Früchtetee im Beutel 6.400

Variable Kosten

9.450

5.550

24.000

3.400

SEK des Vertriebs

8.000

4.500

12.800

2.600

DB I

5.500

4.350

15.200

400

Erzeugnisfixe Kosten

1.100

1.350

1.200

1.400

DB II

4.400

3.000

14.000

- 1.000

Gruppenfixe Kosten

1.400

1.000

DB III

6.000

12.000

Restliche fixe Kosten

8.000

Betriebsergebnis

10.000

b) Das Produkt „Früchtetee gemahlen im Beutel" erzielt einen Verlust. Je nachdem, ob bzw. wie schnell die Fixkosten dieses Produktes abbaubar sind, kann es sinnvoll sein, dieses Produkt aus der Produktpalette zu streichen. Zu überlegen ist, ob es andere betriebswirtschaftliche Gründe gibt, dieses Produkt weiter zu produzieren, weil z.B. der Kunde A alles nur aus einer Hand kauft. Vielleicht kann eine gezielte Werbemaßnahme die Stückzahlen langfristig erhöhen, damit das Produkt wieder rentabel wird oder z.B. die Produktionsmaschinen besser ausgelastet werden können. Aufgabe 31 a) Ermittlung der proportionalen und fixen Kosten bei Planbeschäftigung ʹͲǤͲͲͲ ȉ ͺͲΨ ’”‘’‘”–‹‘ƒŽ‡ ‘•–‡ ൌ ൌ ͳ͸ǤͲͲͲ ¼ ͳͲͲΨ ϐ‹š‡ ‘•–‡ b) Die Sollkosten sind

ൌ

ʹͲǤͲͲͲ ¼ െ ͳ͸ǤͲͲͲ ¼ ൌ ͶǤͲͲͲ ¼

ൌ

ଵ଺Ǥ଴଴଴ȉଵ଴Ψ ଵ଴଴Ψ

൅ ͶǤͲͲͲ

ൌ ͳͺǤͶͲͲ ¼

Antworten zu den Aufgaben

91

Aufgabe 32 a) Bei einer Istbezugsgröße von 1.280 Stück ergeben sich die folgenden Sollkosten (Planbezugsgröße: 1.200 Stück): gesamte Plankosten [€]

Variator

Sollkosten bei Istbezugsgröße [€]

Fertigungslöhne

15.000

10

16.500

Strom

13.000

8

14.040

Gehälter

5.000

0

5.000

Abschreibungen

8.000

1

8.080

Hilfsstoffe

10.000

6

10.600

Summe

51.000

Kostenart

54.220

b) Plankostenverrechnungssatz: Verrechnete Plankosten:

Kp ⋅ xi = hp ⋅ xi = 42,5 ⋅ 1.280 € = 54.400 €

c) Beschäftigungsabweichung:

Sollkosten 54.220 € - verrechnete Plankosten 54.400 € Beschäftigungsabweichung - 180 €

d) Verbrauchsabweichung:

Istkosten - Sollkosten Verbrauchsabweichung

53.820 € 54.220 € - 400 €

P = 600 EUR/Stück

kv = 380 EUR/Stück

Kf = 185.000 EUR

a) Gewinn p. a.: 57.600 EUR

Gewinn pro Monat: 4.800 EUR

Aufgabe 33

p ⋅ x – (kvar ⋅ x + Kfix)

= Gewinn

600 €/ Stück ⋅ x – (380 €/ St ⋅ x + 185.000 €)

=

4.800 €

220 €/ Stück ⋅ x – 185.000 €

=

4.800 €

220 €/ Stück ⋅ x

= 189.800 € x § 863 Stück

b) Umsatzrentabilität 15 % (Gewinn = 15 % vom Umsatz) 600 €/ Stück ⋅ x – 380 €/ St ⋅ x – 185.000 €

= 0,15 ⋅ 600 €/ St ⋅ x

220 €/ Stück ⋅ x – 185.000 €

= 90 €/ St ⋅ x

130 €/ Stück ⋅ x

= 185. 000 € x § 1.423 Stück

92

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 34

Kosten, Deckungsbeitrag Deckungsbeitragslinie Fixkostenlinie

Break-Even-Point Gewinnzone

Kalk. Abschreibungen Anteilige Fixkosten Bereich/ Unternehmen Erzeugnisfixkosten Break- Even- Menge

a) 13.500 Stück

= 285.000 € Kosten

12.000 Stück

= 255.000 € Kosten

1.500 Stück

=

Beschäftigung (Menge)

30.000 € zusätzliche variable Kosten ͵ͲǤͲͲͲ ¼ ൌ ʹͲ ¼Ȁ–… ͳǤͷͲͲͲ –…

Variable Stückkosten

ൌ

Fixkosten

= Gesamtkosten- variable Kosten = 285.000 € -13.500 € Â 20 € =

b) 60 % von 13.500 Stück

=

15.000 € 8.100 Stück

8.100 Stück zu 21,5 €/Stück

= 174.150 € Erlös

8.100 Stück zu 20 € var. K./Stüc k

= - 162.000 € variable Kosten

8.100 Stück zu 1,5 €

=

12.150 € Deckungsbeitrag - 15.000 € Fixkosten - 2.850 € Betriebsergebnis

c) 80 % von 13.500 Stück

=

10.800 Stück

10.800 Stück zu 21 €/Stück

= 226.000 € Erlös

10.800 Stück zu 20 € var. K./Stück

= - 216.000 € variable Kosten

Verlust

=

- 4.200 € Betriebsergebnis

Eine Preissenkung ist wirtschaftlich nicht sinnvoll, da der neue Deckungsbeitrag (und damit das Betriebsergebnis) niedriger ist als der ursprüngliche Deckungsbeitrag!

Antworten zu den Aufgaben

93

d) Nein, denn bei einem Deckungsbeitrag von nur 1 € liegt die Nutzenschwelle bei einer Produktion von 15.000 Stück. Die Kapazitätsgrenze liegt jedoch bereits bei 13.500 Stück. e) Kurzfristige Preisuntergrenze Langfristige Preisuntergrenze bei 10.800 Stück ( gesamte Stückkosten)

= 20 € variable Stückkosten ʹͲ̀ ൅

ͳͷǤͲͲͲ ̀ ൌ ʹͳǡ͵ͻ ̀Ȁ–ò… ͳͲǤͺͲͲ –ò…

Strategisches Kostenmanagement Aufgabe 35 Die Probleme traditioneller Kostenrechnungssysteme (Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung) lassen sich an den folgenden zwei Punkten erklären: • Zu geringe Ausrichtung auf den Markt und die Kundenbedürfnisse, die für den Markterfolg der Produkte entscheidend sind. • Mangelnde Informationsunterstützung in den frühen Phasen der Produktentwicklung, die für die Festlegung der gesamten Produktkosten entscheidend sind. Es sind daher Instrumente erforderlich, die eine rechnerische Verbindung von den Kundenbedürfnissen bis in das Unternehmen hinein, zu den frühen Phasen der Produktentwicklung, herstellen können. Die Verfahren der Zielkostenrechnung (Target Costing) und der Prozesskostenrechnung sind hierzu geeignete Instrumente. Aufgabe 36 a) Der Ansatz des Target Costing unterstützt das strategische Management bei der Einführung neuer Produkte oder der Optimierung der Kostenstruktur von vorhandenen Produkten, indem es die Markt- und Kundenorientierung in das Kostenmanagement integriert. Folgende Grundsätze stehen beim Target Costing im Vordergrund: •

Ausrichtung der Produktentwicklung an den Bedürfnissen des Kunden,

•

konsequente Orientierung der Kostenstruktur und Preisgestaltung an die Markterfordernisse,

•

konkrete Zusammenarbeit von Entwicklung, Marketing und kaufmännischer Abteilung bei der Umsetzung der Marktvorgaben für die Produktentwicklung.

Die Methodik des Target Costing besteht aus folgenden Schritten: •

Analyse der relevanten Zielkostenvergleichsobjekte

•

Ermittlung produktbezogener Zielkosten

•

Zielkostenspaltung

•

Zielkostenmanagement

•

Kontinuierliche Ziel-/Ist-Abweichungsanalye

94

B. Basisinstrumente des Controlling

b) Beim Market into Company handelt es sich um die ursprüngliche Form der Zielkostenrechnung, bei der die Zielkosten, das heißt die zulässigen Kosten des Produktes aus dem am Markt erzielbaren Preis, ermittelt werden. Der Ablauf lässt sich in folgende Schritte unterteilen: 1. Festlegen der Gesamtzielkosten 2. Aufspalten der Zielkosten 2.1. Bestimmen der Funktionsstruktur 2.2. Gewichten der Produktionsfunktion 2.3. Entwickeln eines Grobentwurfes des neuen Produktes 2.4. Vornehmen einer Kostenschätzung der Produktkomponenten 2.5. Gewichten der Produktkomponenten 2.6. Ermittlung der Zielkosten der Produktkomponenten 3. Vornehmen weiterer Kostensenkungen

Aufgabe 37 Ausgehend von einem eigen- bzw. konkurrenzseitig ermittelten Angebotspreis für ein Produkt wird der Gewinnzuschlag (target profit) subtrahiert. Das Ergebnis stellt die vom Markt erlaubten Kosten (allowable costs) dar. Diese werden den drifting costs gegenübergestelt, welche jene Herstellkosten repräsentieren, die bei der Anwendung der im Unternehmen aktuell eingesetzten Techniken erzielt werden können. Aus der Gegenüberstellung von allowable costs und drifting costs resultiert die Target Cost GAP, die Zielkostenlücke, welche es zu schließen gilt. Aufgabe 38 a)

Der Zielkostenindex ist ein Maß für die Abweichung zwischen Marktbedeutung und Kostenverursachung.

‡†‡—–—‰•‰”ƒ† †‡” ”‘†—–‘’‘‡–‡ ൌ ‹‡Ž‘•–‡‹†‡š ‘•–‡ƒ–‡‹Ž †‡” ”‘†—–‘’‘‡–‡ b)

Ein Zielkostenindex von 1 würde bedeuten, dass eine optimale Erfüllung der von den Kunden gestellten Anforderungen sichergestellt ist und entsprechend der Kostenanteil einer Komponente genau dem Gewicht entspricht, mit dem die Komponente zur Erfüllung der Produktfunktionen beiträgt. Ein Wert unter 1 verweist auf ,,zu teure" Komponenten, weil der Kostenanteil größer als das relative Funktionsgewicht des Produktes ist, und ein Wert über 1 deutet auf die Notwendigkeit einer Nachbesserung einer Komponente hin, weil die Funktionen eines Produktes noch nicht im vollen Maße den Kundenanforderungen entsprechen.

Antworten zu den Aufgaben

95

Aufgabe 39 Der jeweilige Komponentennutzen für jede Funktion ergibt sich aus der Multiplikation von Kundengewichtung der Funktion und der Funktionserfüllung der Komponenten. Wird das Produkt aus der Kundengewichtung der Höchstgeschwindigkeit (20 %) und der Funktionserfüllung durch den Motor (0,7) gebildet, ergibt sich der Nutzen von 0,14. Komponenten-Funktions-Matrix Komponenten/ Funktionen Motor Reifen Airbag Andere

Vmax (20 %) Sicherheit (10 %) Rest (70 %) 0,14 0,04 x 0,02

x 0,01 0,03 0,06

™ Komp.-Nutzen

x x x 0,7

0,14 0,05 0,03 0,78

Die relativen Anteile der Komponenten an den allowable costs stellen den Wert dar, den der Kunde für diese Komponente bereit ist zu zahlen und sind analog zu dem aggregierten Komponentennutzen. Hieraus lassen sich dann auch die jeweiligen erlaubten Kosten jeder Komponente ableiten. Der Zielkostenindex wird schließlich durch die Formel ‡†‡—–—‰•‰”ƒ† †‡” ”‘†—–‘’‘‡–‡ ൌ ‹‡Ž‘•–‡•ƒ–œ ‘•–‡ƒ–‡‹Ž †‡” ”‘†—–‘’‘‡–‡

Komponente Motor Airbag Reifen Andere Gesamtkosten

rel. Anteil AC 14,0 % 3,0 % 5,0 % 78,0 %

Kostenspaltung Allowable rel. Anteil Costs DC 2.800 16,0 % 600 5,4 % 1.000 8,4 % 15.600 70,2 % 20.000

Drifting Costs 3.840 1.296 2.016 16.848 24.000

bestimmt.

Zielkostenindizes 0,875 0,55 0,60 1,11

Aufgabe 40 a) Bei den traditionellen Kostenrechnungsverfahren erfolgt die Berechnung der Gemeinkostenzuschläge pauschal und differenziert auf der Basis von Material-, Fertigungs- oder Herstellkosten. Diese Vorgehensweise ist unzureichend, weil dabei z.B. folgende Fragen vernachlässigt werden: − Handelt es sich um eine einfache oder komplexe Materialbeschaffung? − Wird ein Massenprodukt oder eine ungewöhnliche Variante hergestellt? − Handelt es sich um einen Großauftrag oder um eine Einzelfertigung? − Erfolgt eine 100 %-Kontrolle oder lediglich eine Stichprobenprüfung? b) Ursachen für die Verschiebung der Kostenstruktur sind: − Zunehmende Automatisierung und Rationalisierung (Personalabbau bei hohen Anlageinvestitionen) − Arbeitskräfte übernehmen überwiegend vorbereitende, überwachende und steuernde Funktionen − Kürzere Produktlebenszyklen bedingen eine erhöhte Bedeutung der Vorlaufkosten − Komplexitätszuwachs und Variantenvielfalt − Überproportionaler Anstieg der Gemeinkosten

96

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 41 Grundsätzlich sind vor allem bei einem breiten Produktsortiment unterschiedliche Ergebnisse mit der Prozesskostenrechnung zu erwarten. Innerhalb des Sortimentes ergeben sich große Differenzen, wenn die Produkte einen hohen Gemeinkostenanteil haben und die traditionelle Kalkulation eine unterschiedliche Nutzung der Ressourcen in diesem Bereich nicht berücksichtigt. Typischerweise führt die Prozesskostenrechnung zu interessanten Ergebnissen, wenn einerseits Standardprodukte und andererseits komplexere Spezialprodukte im gleichen Produktionsprozess gefertigt werden. Standardprodukte werden in der traditionellen Kostenrechnung meist zu hoch kalkuliert, Spezialprodukte zu tief. Aufgabe 42 Das Target Cost Management wird auch als Prozesskostenrechnung bezeichnet. Sie baut auf die traditionelle Kostenrechnung auf und ergänzt diese. Der Grundgedanke ist, dass die Kosten nicht bereichsweise erfasst werden, sondern entlang der Prozesse und damit bereichs- oder zumindest kostenstellenübergreifend. Die Ziele der Prozesskostenrechnung lassen sich wie folgt formulieren: − Gemeinkostenbereiche sollen transparenter und damit kontrollier- und steuerbar werden − Verbesserte Kalkulation durch verursachungsgerechte Zurechnung von Gemeinkosten auf Kalkulationsobjekte (Kostenträger) − Strategische Kalkulation bereits in der Frühphase der Produktentwicklung (z.B. Auswirkungen der Fertigungstiefe aufzeigen) − Informationsgrundlage für „make or buy“-Entscheidungen und evtl. für organisatorische Maßnahmen (Umstrukturierung) − Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit von Prozessen; Optimierung von Prozessen − Identifikation von Kostenverursachern und Hauptkosteneinflussgrößen Aufgabe 43 a) Auswirkung der Prozesskostenrechnung: • • •

Allokationseffekt Komplexitätseffekt Degressionseffekt

b) Aufgrund des Vollkostenrechnungssystems ist die Prozesskostenrechnung für kurzfristige Dispositionen ungeeignet. Zudem erfolgen hier eine Schlüsselung von Gemeinkosten sowie eine Proportionalisierung der fixen Kosten. Die Prozesskostenrechnung muss als ein Verfahren der Vollkostenrechnung durch ein Verfahren der Teilkostenrechnung ergänzt werden. Sie lässt sich nur in Verbindung mit einem EDV-System sinnvoll nutzen. c) Fragestellungen: 1. Welche Tätigkeiten (Teilprozesse) werden im Untersuchungsbereich durchgeführt? 2. Wie hoch ist der jeweils benötigte Zeitbedarf (in Relation zur Gesamtkapazität)?

Antworten zu den Aufgaben

97

Aufgabe 44 Merkmal

Produkteigenschaft niedrig

Produktionsvolumen

Zuweisung von zu hohen zu niedrigen Gemeinkosten Gemeinkosten X

hoch

X

klein

Produktgröße

Produktkomplexität

groß

X

hoch

X

niedrig

X

Standartteile

Materialverbrauch Benötigte Maschinenumrüstungen

X

X

Spezialteile

X

komplizierte Umrüstung

X

einfache Umrüstungen

X

Aufgabe 45 Vorgang

Hauptprozess

Abwicklung der Bestellung im Lager

Teilprozess

Entnehmen der bestellten Artikel Abwicklung einer Kundenbestellung Eingabe der Bestellung in die EDV

Tätigkeit

X X X X

Verpacken der Bestellung

X

Suchen der bestellten Artikel im Lager

X

Annahme der Bestellung

X

Aufgabe 46 Prozesskosten für das Lieferantenmanagement = 500.000 € 100 Anzahl der Lieferanten = = 5.000 € Prozesskostensatz (Kosten/Lieferant) Lieferant B (Spezialteil) Lieferant A (Standardteil) 20 verschiedene Einkaufsteile, 200 verschiedene Einkaufsteile, Verbrauchsmenge Teil XZ: 100 Stück Verbrauchsmenge Teil XY: 1.000 Stück - Prozessmenge: - Prozessmenge: ͳ ͳ ൌ ͲǡͲͲͲͲͲͷ ൌ ͲǡͲͲͲͷ ʹͲ ȉ ͳͲͲ ʹͲͲ ȉ ͳǤͲͲͲ - Prozesskosten pro Teil XY: ͳ ȉ ͷǤͲͲͲ ¼ ൌ ͲǡͲʹͷ ¼ ʹͲͲ ȉ ͳǤͲͲͲ

- Prozesskosten pro Teil XZ: ͳ ȉ ͷǤͲͲͲ ¼ ൌ ʹǡͷͲ ¼ ʹͲ ȉ ͳͲͲ

98

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 47 Im Gegensatz zur Teilkostenrechnung, bezieht sich die Prozesskostenrechnung bei der Betrachtung der Kosten auf einen längeren Zeithorizont. Die Unterscheidung von fixen und variablen Kosten findet nur in der kurzfristigen Betrachtung statt, in der strategisch ausgerichteten Prozesskostenrechnung dagegen werden alle Kosten langfristig als variabel angesehen. Ziel ist es, den langfristigen Kostenschwankungen auf den Grund zu gehen und die Nachfrager für die Hauptprozesse im Unternehmen zu finden. Aufgabe 48 Aktivitäten

Maßgrößen

Bestätigung von Bewerbungseingängen Bewerbungsgespräche Psychologische Tests

Planprozessmengen

Plankosten in €

Prozesskostensatz in € (lmi)

Umlagesatz in € (lmn)

Gesamtprozesskostensatz (€)

2.000

160.000,-

80

12,8

92,8

100

40.000,-

400

64

464

50

50.000,-

1000

160

1160

-

40.000,-

Anzahl der Bestätigungen Anzahl der Gespräche Anzahl der Tests

Abteilung leiten

-

Aufgabe 49 Ermittlung der Teilprozesskostensätze: Kostenstelle: 820 Qualitätsmanagement Teilprozesse Bezeichnung 1 Prüfpläne ändern Qualitätprüfung

Cost-Driver Art 2 Produktänderung Gefertigte Lose Verfahrensanweisungen

Menge 3 100

Stellenbudget: KSt-Kapazität 198.000 4 MJ MitarbeiterTeilprozessTeilprozesskosten bedarf kostensatz MJ lmi lmn gesamt lmi gesamt 4 5 6 7 8 9 1) 3) 4) 5) 6) 0,4 15.840 3.960 19.800 158,4 198,0

2.500

2,0

79.200

99.000 178.200

100

0,8

31.680

15.840

Qualitätszirkel

0,8

-

2) 15.840

-

-

Abteilung leiten

0,4

-

15.840

-

-

Gesamt

4,0

Dokumentation

47.520

31,68

71,28

316,80

475,20

198.000

1) 198.000 € / 5 MA • 0,4 MJ = 15.840 2) 198.000 € / 5 MA • 0,4 MJ = 15.840 3) Verteilung von 2 • 15.480 lmn Tätigkeiten auf 0,4 + 2,0 + 0,8 = 3,2 MJ = 31.680 / 3,2 • 0,4 = 3.960 4) 15.840 ( aus Spalte 5) + 3.960 (aus Spalte 6) = 19.800 15.840 (aus Spalte 5) / 100 (aus Spalte 3) = 158,4 5) Prozesskostensatz = 19.800 / 100 = 198,0

Antworten zu den Aufgaben

99

Aufgabe 50 Die Selbstkosten der verkauften Erzeugnisse lassen sich folgendermaßen errechnen: Einzelmaterialkosten + Einzellohnkosten + Prozesskosten für Prozess 1 (Produktion) = Herstellkosten der Produktion +/- Bestandsänderung Halb- und Fertigfabrikate = Herstellkosten der verkauften Erzeugnisse + Prozesskosten für Prozess 2 (Vertrieb) = Selbstkosten der verkauften Erzeugnisse

Aufgabe 51 a) Die Gemeinkostenzuschläge errechnen sich wie folgt: σ ‡‡‹•–—†‡ σ ƒ•…Š‹‡•–—†‡

ൌ ‡‡‹‘•–‡œ—•…ŠŽƒ‰ ൌ

ͳͷͲǤͲͲͲ ¼ ൌ ͵ǡ͹ͷ ¼ ͶͲǤͲͲͲ

Der Gemeinkostenzuschlag - Produkt A beträgt 22,500 € = 3,75 € * 6.000 Stunden. Der Gemeinkostenzuschlag - Produkt B beträgt 127.500 € = 3,75 € * 34.000 Stunden. b) Zur Berechnung der Prozesskosten wird der Prozesskostensatz benötigt: σ ‘•–‡ †‡” ”ò•–—‰ ͷǤͲͲͲ ¼ ൌ ”‘œ‡••‘•–‡•ƒ–œ ൌ ൌ ͺ͵͵ǡ͵͵ ¼ ͸ œƒŠŽ †‡” ”•–—‰‡ Die Prozesskosten der Umrüstungen für Produkt A betragen 3.333 € = 833,33 € * 4 Die Prozesskosten der Umrüstungen für Produkt B betragen 1.667 € = 833.33 € * 2 c) Die Beschaffungskosten des Produkts A basierend auf Maschinenstunden beläuft 1 6 sich auf ⋅ 10.000 = 1.500 € und prozessbezogen auf ⋅ 10.000 = 5.000 € 2 40 Bei Anwendung der herkömmlichen Zurechnungspraxis würden Produkt A also 3.500 € zu wenig an Gemeinkosten zugerechnet. d) Die Prozesskosten eines Produkts vom Typ A werden wie folgt berechnet: Maschinelle Bearbeitung

଺ ସ଴

ȉ ͳͲͲǤͲͲͲ ൌ ͳͷǤͲͲͲ ̀

Umrüstungen

ସ ଺

ȉ

ͷǤͲͲͲ ൌ ͵Ǥ͵͵͵ ̀

ହ଴ ȉ ଵ଴଴

ͳͲǤͲͲͲ ൌ ͷǤͲͲͲ ̀

Beschaffung Konstruktion

ଶ଴ ସ଴

ȉ ͳͷǤͲͲͲ ൌ ͹ǤͷͲͲ ̀

Materiallogistik

ଵ ଵ଴

ȉ ʹͲǤͲͲͲ ൌ ʹǤͲͲͲ ̀

Summe

͵Ǥʹͺ͵ ̀

Prozesskosten pro Stück

͵ʹǡͺ͵ ̀

100

B. Basisinstrumente des Controlling

e) Die prozessorientierten Gemeinkosten des Produkts A sind noch aus Aufgabe d) bekannt und betragen 32.833 €. Werden hiervon die traditionell errechneten Gemeinkosten von 22.500 € (siehe Aufgabe a) abgezogen, so erhält man eine Differenz von 10.330 €. Die Herstellkosten des Produkts A wurden um diesen Betrag zu niedrig angesetzt und Produkt A wurde in dieser Höhe durch Produkt B quersubventioniert. Aufgabe 52 Prozess

Mögliche Kostentreiber

Materialbeschaffung/Einkauf Materialanlieferung/Einlagerung

Anzahl der Bestellungen, Dauer der Bestellvorgänge Anzahl der Bestellungen, Anzahl der Lieferungen

Konstruktion, Design

Anzahl der Arbeitsstunden der Konstrukteure

Verpacken von Lieferungen

Anzahl der Lieferungen, Dauer der Verpackungsvorgänge

Versand von Sendungen

Gewicht der Sendung

Maschinenumrüstung

Anzahl der Umrüstungen, Dauer der Umrüstungen

Inspektion, Qualitätskontrolle

Anzahl der Inspektionen, Inspektionsdauer

Aufgabe 53 Kostensatz pro Kostentreiber berechnen: Material bewegen

50.000 € / 25.000 Teile

= 2 € / Teil

Maschine einrichten

20.000 € / 400 Einrichtungen

= 50 € / Einrichtung

Minute Werkzeugproduktion 480.000 € / 40.000 Std.

= 12 € / Stunde

Aufgrund dieser Angaben können die Kosten des Auftrags neu berechnet werden: Einzelmaterial Einzellohn Materialbewegungen Einrichtung Maschine Werkzeugproduktion Herstellkosten gesamt

150 € 80 € 40 • 2 € = 80 € 1 • 50 € = 50 € 10 • 12 € = 120 € 480 €

Der Unterschied von 70 € zwischen den beiden Werten beruht auf der detaillierteren Betrachtung bei der zweiten Rechnung. Anstelle der Kostengruppe «Fertigungsgemeinkosten» wurden drei verschiedene Kostengruppen (Aktivitäten) mit unterschiedlichen Kostentreibern verwendet. Da diese Kostentreiber höchstwahrscheinlich die Kostenursache besser widerspiegeln, entspricht das zweite Resultat eher der Realität. Mit der alten Methode wurden also Quersubventionierungen zugunsten jener Produkte, welche diesem speziellen Auftrag ähnlich sind, vorgenommen. Da oft die Kosten auch einen Einfluss auf die Preisfestsetzung haben, ist z.B. denkbar, dass bisher für dieses Produkt ein Preis von 450 € verlangt wurde, in der Annahme, damit einen zufrieden stellenden Gewinn von 40 € je Stück zu erzielen. Tatsächlich brachte jedes zu diesem Preis verkaufte Produkt einen Verlust von 30 € ein.

Antworten zu den Aufgaben

101

Aufgabe 54 Mögliche Kostentreiber: •

Anzahl Bestellungen durch die Kunden

•

Anzahl Kundenbesuche

• •

Anzahl Produkte pro Bestellung Anzahl Lieferungen

• •

Verpackungscharakteristiken Transportart

Nutzen: Dank Kenntnissen über relevante Kosteninformationen kann in den Verhandlungen besser argumentiert werden. Allenfalls erlaubt die Offenlegung gewisser Kostenelemente eine «win-win»-Situation. So ist z.B. denkbar, dass der Kunde seine Bestellungen zusammenfasst (weniger oft, aber mehr), damit er einen höheren Rabatt erzielt. Die Erlösminderung muss bei der Süßstoff AG durch eine entsprechende Kostensenkung überkompensiert werden. Aufgabe 55 Argumente dafür: • • • • • • •

Know-how-Transfer von außen nach innen Fach-Know-how über Prozesskostenrechnung Methodik-Know-how zur Einführung von Prozesskosten Know-how über Branchenwerte Arbeitskapazität Neutralität, überwinden interner Konflikte Umgehen der Betriebsblindheit

Argumente dagegen: • • • • • • •

Know-how-Transfer nach außen (strategisch heikle Informationen) Know-how-Verlust nach Projektende Abhängigkeit fehlende Betriebskenntnisse, allenfalls mangelnde Akzeptanz mangelndes Engagement der eigenen Leute ein weiteres „Beraterprojekt“ Zeitaufwand für die Integration

Aufgabe 56 •

Kategorie 1 enthält Prozesse mit einem hohen Kostenwert und einer geringen Häufigkeit. Beispiele sind die Hauptprozesse „Produkt anpassen“ und „Produkt entwickeln“. Aufgrund der geringen Wiederholungshäufigkeit gilt es hier, Kostensenkungspotentiale durch Einsatz von Benchmarking von Unternehmen, die diese Prozesse häufiger durchführen, zu lokalisieren und zu realisieren.

•

Prozesse in Kategorie 2 sind durch häufige Wiederholungen und einen hohen Kostensatz gekennzeichnet, wie zum Beispiel Auftragsakquise oder Auftragsdisponierung. Diese Prozesse verfügen über ein hohes Kostenvolumen und bieten gute Potentiale für ein Reengineering. Ansatzpunkte der Umgestaltung können Komplexreduktionen, Erhöhung der Prozesseffizienz oder die Verringerung der Durchführungshäufigkeit sein.

102

B. Basisinstrumente des Controlling

Da die Prozesse in Kategorie 3 über einen geringen Prozesskostensatz und eine geringe Häufigkeit verfügen und somit lediglich ein geringes Gesamtkostenvolumen haben, sind die Gestaltungspotentiale begrenzt, wie z.B. beim Kundenservice. Prozesse der Kategorie 4 werden häufig durchgeführt, haben einen niedrigen Kostensatz und bilden das typische Anwendungsfeld der Prozesskostenrechnung – wie Bestelloder Versandvorgänge. Kostensenkungspotentiale sind auch hier denkbar, vor allem auf Grund der hohen Repetitivität. Benchmarking, auch mit branchenfremden Unternehmen, und Verringerung der Prozessmenge sind mögliche Ansatzpunkte für Kostensenkungen.

Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung Aufgabe 57 a) Investitionsentscheidungen sind wichtige Entscheidungen, weil es stets um viel Geld geht (hohe Kapitalbindung), weil sie nicht kurzfristig revidiert werden können (langfristige Kapitalbindung) und weil sie meistens Folgewirkungen für andere Planungsbereiche der Unternehmung mit sich bringen. b) Im Wesentlichen kann zwischen Sach-, Finanz- und immateriellen Investitionen unterschieden werden. Die Sachinvestitionen unterteilen sich wiederum in Ersatzinvestition, Rationalisierungsinvestition und Erweiterungsinvestition. Aufgabe 58 Der Investitionsentscheidungsprozess umfasst mindestens die folgenden vier Phasen: 1. Investitionsanregung 2. Investitionsuntersuchung 3. Investitionsentscheidung 4. Realisierung und Kontrolle der Investition Aufgabe 59 a) Die hohen Kosten, die bei der Kontrolle aller Investitionsobjekte entstehen und der umfangreiche Personalaufwand sind Gründe dafür, nur einen Teil der Investitionen einer Kontrolle zu unterziehen. Das zu kontrollierende Investitionsobjekt wird meistens nach der Höhe der Investitionssummen ausgewählt. Dies bedeutet eine Kontrollbeschränkung auf Objekte mit großem Kapitalaufwand und großer unternehmenspolitischer Bedeutung. b) Die Auswertungen der Kontrollergebnisse dienen der Erforschung der Ursachen für eingetretene bzw. erwartete Abweichungen und der Formulierung von Empfehlungen zur Beseitigung der festgestellten Abweichungsursachen.

Antworten zu den Aufgaben

103

Aufgabe 60 Der wesentliche Unterschied zwischen beiden Verfahren besteht darin, dass die dynamischen Verfahren zeitliche Unterschiede im Anfall der Zahlungen einer Investition wertmäßig berücksichtigen, während das bei den statischen Verfahren nicht der Fall ist. Aufgabe 61 Es lassen sich je nach Investitionsobjekt unterscheiden: •

Sachinvestitionen

•

Finanzinvestitionen und

•

immaterielle Investitionen

In den einzelnen Investitionsarten gibt es wesentliche Unterschiede für wichtige Kriterien, die mit der Investitionsrechnung bzw. – entscheidung in Zusammenhang stehen. Die wichtigsten sind: • • •

Umfang der Daten als Berechnungsgrundlage für die Investitionsrechnung Zurechenbarkeit der Zahlungsströme zu den Investitionsobjekten Flexibilität der Investitionsentscheidungen

Aufgabe 62 a) Hier soll der tatsächliche Wertverzehr, der in einer bestimmten Zeit verbraucht wird, realistisch erfasst werden. Die Belastung und damit die Nutzungsdauer des Investitionsgutes sollte daher so gut wie möglich bestimmt oder geschätzt werden. b) Voraussetzung zur Ermittlung: •

Schätzung der Lebensdauer

•

Wahl der Abschreibungsmethode

•

Bestimmung des Liquidationswertes

•

Schätzung des Wiederbeschaffungswertes

Aufgabe 63 a) Hier ist die Rede von der Kostenvergleichsrechnung. Wie der Name schon sagt, werden hierbei nur die Kosten betrachtet. Man verzichtet auf die Erfassung der Erlöse. Die Vernachlässigung der Erlöse ist nur dann zulässig, wenn sie in Bezug auf jede Alternative gleich groß sind. Es werden die Kosten zweier oder mehrerer alternativer Investitionsobjekte, die in einer Planungs- bzw. Nutzungsperiode entstehen, miteinander verglichen. Dabei kann es sich um den Vergleich neuer Objekte (Erweiterungsinvestitionen) oder um einen Vergleich zwischen alten und neuen Objekten (Ersatzinvestitionen) handeln. b) Zum einen geht es um die Betriebskosten. Dazu zählen Personalkosten, Materialkosten, Instandhaltungs- und Reparaturkosten, Raumkosten, Energiekosten, etc. Zum anderen spielen die Kapitalkosten eine Rolle. Damit sind gemeint die kalkulatorischen Abschreibungen und die kalkulatorischen Zinsen.

104

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 64 a) Die beiden Methoden führen zum gleichen Ergebnis, wenn die mengenmäßige Leistung (nicht die Kapazität) der zu vergleichenden Anlagen gleich ist. Nur in diesem Fall geht man für die Alternativen von der jeweils gleichen Basis aus. Sind die mengenmäßigen Leistungen der Anlagen unterschiedlich, so führt allein ein Vergleich der Kosten je Leistungseinheit zu einem brauchbaren Ergebnis. b) Als kritische Auslastung bezeichnet man diejenige Auslastung, bei der die Kosten / Zeitabschnitt (und damit auch die Kosten/Leistungseinheit) für zwei verglichene Anlagen gleich hoch sind. Aufgabe 65 a) Kalkulatorische Zinsen und kalkulatorische Abschreibung Alternative A

Kalkulatorische Kosten ƒŽǤ ‹•‡ ൌ

୅୛ାୖ୛ ଶ

ȉ݅

(vereinfacht)  െ ୬ ƒŽǤ „•…Š”‡‹„—‰‡ ൌ 

͸ͲǤͲͲͲ ൅ ͳʹǤͲͲͲ ȉ ͲǡͲͺ ʹ = 2.880

ൌ

͸ͲǤͲͲͲ െ ͳʹǤͲͲͲ ͸ = 8.000

ൌ

Alternative B ൌ

ͳͺͲǤͲͲͲ ȉ ͲǡͲͺ ʹ

= 7.200

ͳͺͲǤͲͲͲ ͷ = 36.000

ൌ

b) Ermittlung der vorteilhafteren Anlage Kostenvergleichsrechnung (4.000 Stück)

Alternative A

Alternative B

60.000

180.000

6

5

Auslastung (Stück/Jahre)

4.000

4.000

Abschreibungen (EUR/Jahr)

8.000

36.000

Zinsen (EUR/Jahr)

2.880

7.200

Gehälter (EUR/Jahr)

10.000

10.000

Sonstige fixe Kosten (EUR/Jahr)

6.020

21.000

Gesamte fixe Kosten (EUR/Jahr)

26.900

74.200

Fixe Kosten je Stück (EUR/Stück)

6,73

18,55

Löhne (EUR/Stück)

10,50

2,55

Material (EUR/Stück)

5,00

4,10

Sonstige variable Kosten (EUR/Stück)

1,05

0,45

Gesamte variable Kosten (EUR/Stück)

16,55

7,10

Gesamte Kosten (EUR/Stück)

23,28

25,65

Anschaffungskosten (EUR) Nutzungsdauer (Jahre)

Antworten zu den Aufgaben

Kostenvergleichsrechnung (10.000 Stück)

105

Alternative A

Anschaffungskosten (€)

Alternative B

60.000

180.000

6

5

Auslastung (Stück/Jahre)

10.000

10.000

Abschreibungen (€/Jahr)

8.000

36.000

Zinsen (€/Jahr)

2.880

7.200

10.000

10.000

sonstige fixe Kosten (€/Jahr)

6.020

21.000

Gesamte fixe Kosten (€/Jahr)

26.900

74.200

2,69

7,42

10,50

2,55

Material (€/Stück)

5,00

4,10

Sonstige variable Kosten (€/Stück)

1,05

0,45

Gesamte variable Kosten (€/Stück)

16,55

7,10

Gesamte Kosten (€/Stück)

19,24

14,52

Nutzungsdauer (Jahre)

Gehälter (€/Jahr)

Fixe Kosten je Stück (€/Stück) Löhne (€/Stück)

c) Ermittlung der kritischen Menge KI

=

KII

26.900 + 16,55 ⋅ x = 74.200 + 7,10 ⋅ x x = 5.005,29 ( § 5.000 ) Die kritische Menge beträgt ca. 5.000 Stück, d.h. bei einer Produktion unter 5.000 Stück ist die Alternative A vorteilhafter. Werden jedoch mehr als 5.000 Stück produziert, arbeitet Alternative B wirtschaftlicher. Kosten (T€)

Grafische Ermittlung der kritischen Menge Alternative A

Kritische Menge 200 150 100

Alternative B 50

2.000

4.000

6.000

8.000

Ausbringungsmenge (Stück)

106

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 66 ƒŽǤ „•…Š”‡‹„—‰ ൌ

‹‡†‡”„‡•…Šƒˆˆ—‰•™‡”– ͵ǤͳͲͲǤͲͲͲ ൌ ൌ ͵ͳͲǤͲͲͲ ¼Ȁ ƒŠ” ͳͲ —–œ—‰•†ƒ—‡”

Aufgabe 67 Ein Unternehmen könnte theoretisch sein freies Kapital bei einer Bank anlegen, statt es in seinen Betrieb zu investieren. Die Zinsen, die es hierfür erhalten würde, müssen in der Kostenrechnung als Nicht-Einnahmen und damit als Kosten berücksichtigt werden. Dies bedeutet, dass Investitionen im Unternehmen mindestens genauso hoch verzinst werden müssen wie angelegtes Kapital auf dem Kapitalmarkt. Aufgabe 68 a) ƒŽ—Žƒ–‘”‹•…Š‡ ‹•‡ ൌ

ୠୣ୲୰୧ୣୠୱ୬୭୲୵ୣ୬ୢ୧୥ୣୱ ୏ୟ୮୧୲ୟ୪ȉ୏ୟ୮୧୲ୟ୪୫ୟ୰୩୲୸୧୬ୱ ଵଶ ୑୭୬ୟ୲ୣ

ʹǤͲͲͲǤͲͲͲ ̀ ൌ ȉ ͸Ψ ൌ ͳͲǤͲͲͲ ̀ ͳʹ b) Das Gesamtkapital wird nur von den Zinsen der Hausbank beeinflusst, nicht von den kalkulatorischen Zinsen. Diese wirken sich aber auf die Höhe der Kosten aus. Aufgabe 69 a) Bei einer Abnahme der variablen Kosten nimmt die Steigung der Kurve A1 ab (sie wird flacher). Dadurch verschiebt sich die kritische Auslastung in Richtung geringerer Auslastung (nach links). b) Erhöht sich der Anschaffungswert der Investition A1, erfolgt eine Parallelverschiebung der Kurve A1 nach oben. Das bedeutet, dass diese Investition erst bei einer höheren Auslastung kostengünstiger ist (kritische Auslastung verschiebt sich nach rechts). Aufgabe 70 Die Kostenvergleichsrechnung und die Gewinnvergleichsrechnung gehen von einer gleichen Laufzeit aller Alternativen aus. Bei vielen Investitionen in der Praxis ist diese Bedingung jedoch nicht erfüllt. Des Weiteren vernachlässigen beide Rechnungen die Zinswirkungen unterschiedlicher Zahlungszeitpunkte („Ein Euro heute ist mehr wert als ein Euro morgen“). Und es wird von der Sicherheit der unterstellten Parameter ausgegangen. Aufgabe 71 a) Kalkulatorische Abschreibung und kalkulatorische Zinsen: Kalkulatorische Kosten ƒŽǤ „•…Š”‡‹„—‰‡ ൌ

ƒŽǤ ‹•‡

Alternative A ൌ

 ൅ ୬ 

ൌ

୅୛ ୖ୛ ଶ

ͷͲͲǤͲͲͲ ̀ ͷ ƒŠ”‡

ൌ ͳͲͲǤͲͲͲ ̀Ȁ ƒŠ” ȉ݅

ͷͲͲǤͲͲͲ ̀ ȉ Ͳǡͳ ʹ ൌ ʹͷǤͲͲͲ ̀

ൌ

Alternative B ൌ

͸ͷͲǤͲͲͲ ̀ Ͷ ƒŠ”‡

ൌ ͳ͸ʹǤͷͲͲ ̀Ȁ ƒŠ” ͸ͷͲǤͲͲͲ ̀ ȉ Ͳǡͳ ʹ ൌ ͵ʹǤͷͲͲ ̀

ൌ

Antworten zu den Aufgaben

107

Ermittlung der vorteilhafteren Anlage: Investition Erlöse Variable Kosten Abschreibungen Zinsen Sonstige fixe Kosten Gewinn

Alternative A

Alternative B

600.000 -360.000 -100.000 -25.000 -70.000

900.000 -450.000 -162.500 -32.500 -160.000

45.000

95.000

b) Besitzt der Investor die 650.000 € zur Anschaffung des Projektes B, entscheidet sich aber trotzdem für Investition A, behält er 150.000 € übrig. Vermutlich wird der Investor hierfür eine gewinnbringende Verwendung suchen und finden. Die Gewinnvergleichsrechnung lässt das aber völlig unberücksichtigt und unterstellt implizit, dass der Investor den Restbetrag einfach nur in die Kasse legt. Aufgabe 72 Die Rentabilitätsrechnung berücksichtigt, dass Investitionen unterschiedlich viel Kapital binden. Daher setzt sie die Gewinne der Investitionsobjekte zu ihrem Kapitalbedarf ins Verhältnis. Es wird die Periodenrentabilität berechnet. Es ist die Investition zu wählen mit der größten (durchschnittlichen) Rendite. Die Formel lautet: ‡–ƒ„‹Ž‹–¡– ൌ

†—”…Š•…Š‹––Ž‹…Š‡” ‡™‹ ൈ ͳͲͲ ሾΨሿ †—”…Š•…Š‹––Ž‹…Š‡” ƒ’‹–ƒŽœ‹••ƒ–œ

Aufgabe 73 Für die Durchführung der statischen Rentabilität benötigt man als Größen den Gewinn und den Kapitaleinsatz. • Unter Gewinn ist jeder zusätzliche Gewinn zu verstehen (bei Rationalisierungsinvestitionen = Kostenersparnis). • Unter Kapitaleinsatz ist jeder zusätzliche Kapitaleinsatz zu verstehen (vom Anschaffungswert einer neuen Anlage ist der erzielbare Liquidationserlös für die alte Anlage abzusetzen; erfordert die Investition zusätzliches Umlaufvermögen, so ist dieses einzubeziehen). Ob Zinsen (kalkulatorische Zinsen auf das Eigenkapital, Fremdkapitalzinsen) angesetzt werden, hängt davon ab, welche Rentabilität man errechnen möchte (z.B. Eigenkapitalrentabilität). Ob man den ursprünglichen oder durchschnittlichen Kapitaleinsatz zugrunde legt, hängt davon ab, ob es sich um nicht abnutzbare oder um abnutzbare Wirtschaftsgüter handelt. Aufgabe 74 a) Die Gewinne der Alternativen betragen: Ž–‡”ƒ–‹˜‡  ൌ ͳͻͲǤͻͷͲ ¼ െ ͳͺǤʹͲͲ ¼ െ ͳ͸ͺǤ͹ͲͲ ¼ ൌ ͶǤͲͷͲ ¼ Ž–‡”ƒ–‹˜‡



ൌ ʹͳʹǤͳͲͲ ¼ െ ʹͺǤ͵ͲͲ ¼ െ ͳ͹͸Ǥ͸ʹͲ ¼ ൌ ͹ǤͳͺͲ ¼

Ž–‡”ƒ–‹˜‡



ൌ ʹ͵͵ǤͲʹͲ ¼ െ ͵ͻǤ͸ͷͲ ¼ െ ͳͺͶǤ͵͸Ͳ ¼ ൌ ͻǤͲͳͲ ¼

108

B. Basisinstrumente des Controlling

‡–ƒ„‹Ž‹–¡–

ൌ

‡™‹ ȉ ͳͲͲ Ψ †—”…Š•…Š‹––Ž‹…Š‡• ƒ’‹–ƒŽ

୅ ൌ

ͶǤͲͷͲ ̀ ȉ ʹ ȉ ͳͲͲ Ψ ൌ ͻǡͷ Ψ ͺͲǤͲͲͲ ̀ ൅ ͷǤͲͲͲ ̀

୆ ൌ

͹ǤͳͺͲ ̀ ȉ ʹ ȉ ͳͲͲ Ψ ൌ ͳͳǡ͵ Ψ ͳʹͲǤͲͲͲ ̀ ൅ ͹ǤͲͲͲ ̀

େ ൌ

ͻǤͲͳͲ ̀ ȉ ʹ ȉ ͳͲͲ Ψ ൌ ͳͲǡ͹ Ψ ͳ͸ͲǤͲͲͲ ̀ ൅ ͻǤͲͲͲ ̀

b) Die ermittelten Rentabilitäten sind nicht sehr aussagefähig, weil die Anschaffungskosten der alternativen Investitionsobjekte erheblich auseinander liegen. Aufgabe 75 a) Ermittlung der statischen Rentabilität: ‫ۯ ܍܏܉ܔܖۯ‬ǣ

‫ݎ‬௜ ൌ

ͳͷǤͲͲͲ ȉ ͳͲͲ Ψ ൌ ͵Ͳ Ψ ‫ ܍܏܉ܔܖۯ‬۰ǣ ͷͲǤͲͲͲ

‫ݎ‬௜ ൌ

ͶͲǤͲͲͲ ȉ ͳͲͲ Ψ ൌ ͶͲ Ψ ͳͲͲǤͲͲͲ

Nach dem Kriterium der höheren Rentabilität ist Anlage B vorzuziehen. (Hier wurde mit durchschnittlichen Kapitaleinsätzen gerechnet. Da keine Angaben über die Abnutzung der Güter gemacht wurden, erfolgt die Rechnung mit vollen Kapitaleinsätzen.) b) Berechnung der Amortisationszeiten: ͳͲͲǤͲͲͲ

ͶͲǤͲͲͲ

 ൌ ͳͷǤͲͲͲ൅ͳͲǤͲͲͲ ൌ Ͷ ƒŠ”‡

 ൌ ͳͲͲǤͲͲͲ ൌ ͵ǡ͵͵ ƒŠ”‡

Nach dem Kriterium der kürzeren Amortisationszeit ist Anlage B vorzuziehen. c) Da die statische Rentabilitätsrechnung nur konstante Gewinne berücksichtigt, scheint nur der Vergleich mit der Amortisationsrechnung als Durchschnittsrechnung sinnvoll. Ø Gewinn:

ൌ

Rentabilität: ”

ൌ

 ൌ

Es gilt:

ୋୣ୵୧୬୬ ୎ୟ୦୰

KE = Kapitaleinsatz

ୋ

m = Amortisationszeit n = Lebensdauer

୏୉ ୏୉

ేు ାୋ ౤

ൌ

daher folgt für r1 > r2 (bzw. für m1 < m 2 in umgekehrter Reihenfolge)

ଵ భ ృ ା ౤ ేు

Daher folgt für r1 > r2 (bzw. für m1 < m2 in umgekehrter Reihenfolge) ୋభ ୏୉భ

ൌ

ୋమ ୏୉మ

ଵ ൌ భ

ଵ ృ ା భ

౤ ేుభ

൏భ

ଵ ృ ା మ

౤ ేుమ

ൌ ଶ

Nein! Vergleicht man die statische Rentabilitätsrechnung und die Amortisationsrechnung mit kumulierten, nicht konstanten Gewinnen, so können verschiedene Vorteilsentscheidungen entstehen.

Antworten zu den Aufgaben

109

Aufgabe 76 ‡–ƒ„‹Ž‹¡– ൌ

—”…Š•…Š‹––Ž‹…Š‡” ‡™‹ —”…Š•…Š‹––Ž‹…Š‡” ”ŽÚ• ȉ —”…Š•…Š‹––Ž‹…Š‡” ”ŽÚ• —”…Š•…Š‹––Ž‹…Š‡” ƒ’‹–ƒŽ‡‹•ƒ–œ

‡–ƒ„‹Ž‹–¡– Žƒ‰‡  ൌ

ͷͲǤͲͲͲ ͻͲǤͲͲͲ ȉ ൌ Ͳǡʹͷ ͻͲǤͲͲͲ ʹͲͲǤͲͲͲ

‡–ƒ„‹Ž‹–¡– Žƒ‰‡  ൌ

ͷͷǤͲͲͲ ͳͲͷǤͲͲͲ ȉ ൌ Ͳǡͳ͵͹ͷ ൌ ͳ͵ǡ͹ͷ Ψ ͳͲͷǤͲͲͲ ͶͲͲǤͲͲͲ

Durchschnittlicher Kapitaleinsatz Periodenkosten Erlöse pro Periode Periodengewinn Rentabilität (in %)

Anlage A 200.000 40.000 90.000 50.000 25,00

ൌ ʹͷǡͲͲ Ψ

Anlage B 400.000 50.000 105.000 55.000 13,75

Beim reinen Periodengewinnvergleich wäre hier Anlage B vorzuziehen. Die Rentabilität des durchschnittlich gebundenen Kapitals ist jedoch bei Anlage A deutlich besser. Demnach sollte Anlage A gewählt werden. Aufgabe 77 a) Die Amortisationsrechnung stellt sich die Frage, nach wie vielen Jahren sich die Investition bezahlt macht. Wir wollen also herausfinden, wie lange es dauert, bis die Auszahlungen für das Projekt durch Einzahlungen ausgeglichen sind. b) Die Amortisationsrechnung knüpft nicht an Kosten und Erlöse, sondern an Zahlungen an. Sie arbeitet nicht mit periodisierten Erfolgsgrößen, und der Betrachtungszeitraum ist gegebenenfalls länger als ein Jahr. Dies ist auch der Grund, warum die Amortisationsrechnung zu den mehrperiodigen statischen Verfahren gehört und nicht zu den einperiodigen. Aufgabe 78 a) Der Rückfluss wird wie folgt ermittelt: Gewinn + kalkulatorische Abschreibu ng + kalkulatorische Zinsen = Rückfluss 13.000 + 2.000 = 15.000

12.000 + 8.000 = 20.000

b) Durchschnittsrechnung:

࢚࡭ࡵ ൌ ࢚࡭ࡵࡵ ൌ

૚૙૙Ǥ ૙૙૙ ൌ ૟ǡ ૠ ۸‫܍ܚܐ܉‬ ૚૞Ǥ ૙૙૙ ૚૛૙Ǥ ૙૙૙ ൌ ૟ǡ ૙ ۸‫܍ܚܐ܉‬ ૛૙Ǥ ૙૙૙

110

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 79 a) Die Kumulationsmethode ist eine Variante der Amortisationsrechnung. Hier wird die Amortisationsdauer eines Investitionsobjektes in einem sukzessiven Rechenverfahren ermittelt. Es wird vom Investitionszeitpunkt t = 0 ausgegangen. Auf ihn werden die Aus- und Einzahlungen schrittweise (t = 1, 2...) aufaddiert, bis die kumulierten Einzahlungen die kumulierten Auszahlungen erreicht haben. b) Berechnung der Amortisationsdauer mit der Kumulationsmethode: Investition A Jahr

Kum. Auszahlungen

0

200.000

1

Kum. Einzahlungen

Investition B Überschuss

Kum. Auszahlungen

Kum. Einzahlungen

Überschuss

0

-200.000

150.000

0

-150.000

209.000

80.000

-129.000

160.000

40.000

-120.000

2

218.000

150.000

-68.000

171.000

80.000

-91.000

3

228.000

210.000

-18.000

182.000

120.000

-62.000

4

245.000

260.000

15.000

197.000

160.000

-37.000

5

256.000

300.000

44.000

209.000

200.000

-9.000

6

268.000

330.000

62.000

224.000

260.000

36.000

7

280.000

350.000

70.000

244.000

340.000

96.000

8

290.000

365.000

75.000

266.000

420.000

154.000

Die Wiedergewinnungszeit der Investition A liegt zwischen drei und vier Jahren, die der Investition B zwischen fünf und sechs Jahren. Da das Entscheidungskriterium lautet, die Investition mit der relativ kürzesten Amortisationsdauer zu wählen, müsste sich der Investor zugunsten von Projekt A entscheiden. Aufgabe 80 Im Unterschied zur (statischen) Rentabilitätsrechnung berücksichtigen die dynamischen Rechenverfahren: • wertmäßig die zeitlichen Unterschiede im Anfall der Ausgaben und Einnahmen (Zinseszinsrechnung); • den Gewinn nicht als gleich bleibend für jede Periode der Lebensdauer eines Investitionsprojektes (durchschnittlicher Gewinn oder Gewinn des ersten Jahres), sondern einzeln für jede Periode der Lebensdauer. Aufgabe 81 • •

Unter Kapitalwert versteht man den Barwert zum Zeitpunkt t = 0 aller mit einer Investition verbundenen Zahlungen. Zukünftige Ein- und/oder Auszahlungen werden mit Hilfe eines Kalkulationszinsfußes auf ihren heutigen Wert abgezinst. Der Kalkulationszinssatz entspricht einer erwünschten Mindestverzinsung oder dem Zinssatz für eine alternative Anlagemöglichkeit. Er orientiert sich somit an den individuellen Gewinnerwartungen des Investors.

Antworten zu den Aufgaben

111

Aufgabe 82 Unter dem Kalkulationszinssatz versteht man die Verzinsung eines Investitionsobjektes, die ein Investor mindestens erreichen will. Der Kalkulationszinssatz orientiert sich somit an den individuellen Gewinnerwartungen des Investors. Der interne Zinssatz stellt die tatsächliche Verzinsung eines Investitionsobjektes dar. Die Investition ist dann vorteilhaft, wenn der interne Zinssatz größer als der Kalkulationszinssatz ist. Aufgabe 83 Kalkulationszinssatz 8 % Periode

BarwertFaktoren

Alternative A Zeitwert Barwert

1 0,92593 14.000 2 0,85734 21.000 3 0,79383 26.000 4 0,73503 24.000 5 0,68058 15.000 6 0,63017 14.000 Liquidations0,63017 15.000 wert Gegenwartswerte der Überschüsse und des Liquidationswertes Anschaffungskosten (A0) Kapitalwert (K0)

Alternative B Zeitwert Barwert

12.963 18.004 20.640 17.641 10.209 8.822

19.000 26.000 27.000 20.000 12.000 8.000

17.593 22.291 21.433 14.701 8.167 5.041

9.453

5.000

3.151

- 97.732

- 92.377

90.000

90.000

+ 7.732

+ 2.377

Beide Alternativen erzielen einen positiven Kapitalwert. Da die Alternative A jedoch einen um 5.355 € höheren Kapitalwert erreicht als Alternative B, ist ihr der Vorzug zu geben. Aufgabe 84 a) Es wird zunächst der Kapitalwert mit einem Abzinsungsfaktor von 8 % errechnet: Periode

BarwertFaktoren

Alternative A Zeitwert Barwert

1 0,92593 18.000 2 0,85734 22.000 3 0,79383 20.000 4 0,73503 26.000 5 0,68058 25.000 6 0,63017 24.000 Liquidations- 0,63017 6.000 wert Gegenwartswerte der Überschüsse und des Liquidationswertes Anschaffungskosten (A0) Kapitalwert (K0)

16.667 18.861 15.877 19.111 17.015 15.124 3.781

Alternative B Zeitwert Barwert

23.000 25.000 23.000 23.000 21.000 20.000 8.000

21.296 21.433 18.258 16.906 14.292 12.603 5.041

106.436

109.829

98.000

98.000

+ 8.436

+ 11.829

112

B. Basisinstrumente des Controlling

Nun wird der Kapitalwert mit einen Abzinsungsfaktor von 12 % errechnet: Alternative A Zeitwert Barwert

Alternative B Zeitwert Barwert

Periode

BarwertFaktoren

1

0,89286

18.000

16.071

23.000

20.536

2

0,79719

22.000

17.538

25.000

19.930

3

0,71178

20.000

14.236

23.000

16.371

4

0,63552

26.000

16.523

23.000

14.617

5

0,56743

25.000

14.186

21.000

11.916

6

0,50663

24.000

12.159

20.000

10.133

3.040

8.000

4.053

Liquidations- 0,50663 6.000 wert Gegenwartswerte der Überschüsse und des Liquidationswertes

93.753

97.556

Anschaffungskosten (A0)

98.000

98.000

Kapitalwert (K0)

- 4.247

- 444

”୅ ൌ ͺ Ψ െ ͺǤͶ͵͸ ̀ ȉ

ͳʹ Ψ െ ͺ Ψ ൌ ͳͲǡ͹ Ψ ͶǤʹͶ͹ ̀ െ ͺǤͶ͵͸ ̀

”୆ ൌ ͺ Ψ െ ͳͳǤͺʹͻ ̀ ȉ

ͳʹ Ψ െ ͺ Ψ ൌ ͳͳǡͻ Ψ െͶͶͶ ̀ െ ͳͳǤͺʹͻ ̀

Beide Investitionsobjekte liegen über dem Kalkulationszinssatz. Das vorteilhaftere Investitionsobjekt ist die Alternative B mit einem internen Zinsfuß von 11,9 %. b) Die graphische Interpolation stellt sich wie folgt dar:

i, r rB = 11,9

12% rA = 10,7

-K0

- 4.247

8%

-444

0

8.436

11.829

K0

Antworten zu den Aufgaben

113

Aufgabe 85 a) Das gewogene Mittel der Finanzierungskosten ergibt den Kalkulationszinsfuß. Eigenkapital ͳǤʹͲͲǤͲͲͲ ̀ œ— ͸ǡͲ Ψ െ Ͳǡ͵Ͳ ൌ ͳǡͺͲͲ Ψ Sonderkredit ͳǤͲͲͲǤͲͲͲ ̀ œ— ͵ǡͷ Ψ െ Ͳǡʹͷ ൌ Ͳǡͺ͹ͷ Ψ Bankdarlehen ͳǤͺͲͲǤͲͲͲ ̀ œ— ͺǡͲ Ψ െ ͲǡͶͷ ൌ ͵ǡ͸ͲͲ Ψ ൌ ૟ǡ ૛ૠ૞ Ψ b) Grundsätzlich hat der Kalkulationszinsfuß nur für das erste Jahr Gültigkeit, da im Regelfall die Darlehen im Zeitablauf ungleichmäßig getilgt werden und sich somit Schwankungen in den relativen Gewichten der Teilfinanzierungen ergeben. Nur bei einer konstanten Finanzierungsstruktur während der gesamten Laufzeit des Projektes ist dies nicht der Fall. Aufgabe 86 a) Der Aktienkäufer hat nach 15 Jahren eine Kapitalerwartung von 25.498 EUR. ଴ ȉ ሺͳ ൅ ‹ሻ୬

ൌ ୬

͹ǤͷͲͲ ̀ ȉ ሺͳ ൅ ͲǡͲͺͷሻଵହ

ൌ ʹͷǤͶͻͺ ̀

b) Die Anlage benötigt in den verbleibenden 11 Jahren eine Rendite von 18,34 %, um die Kapitalerwartung von 25.498 EUR noch erreichen zu können. ͶǤͲͲͲ ¼ ȉ ሺͳ ൅ ‹ሻଵଵ ଵଵ

ሺͳ ൅ ‹ሻ

ൌ ͸ǡ͵͹Ͷͷ

ൌ ʹͷǤͶͻͺ ¼ ͳ ൅ ‹ ൌ ͳǡͳͺ͵Ͷ

‹ ൌ Ͳǡͳͺ͵Ͷ

ൌ ͳͺǡ͵Ͷ Ψ

Aufgabe 87 Alternative A

BarwertFaktoren

Zeitwert

1

0,92593

28.000

2

0,85734

3

Periode

Barwert

Alternative B Zeitwert

Barwert

25.926

22.000

20.370

36.000

30.864

30.000

25.720

0,79383

35.000

27.784

28.000

22.227

4

0,73503

32.000

23.521

28.000

20.581

5

0,68058

30.000

20.417

20.000

13.612

Liquidationswert

0,68058

5.000

3.403

0

0

Gegenwartswerte der Überschüsse und des Liquidationswertes

131.915

102.510

Anschaffungskosten (A0)

100.000

80.000

31.915

22.510

Kapitalwert (K0)

114

B. Basisinstrumente des Controlling

ƒ୅ ൌ ͵ͳǤͻͳͷ ȉ

ͲǡͲͺ ȉ ሺͳ ൅ ͲǡͲͺሻହ ൌ ͹Ǥͻͻ͵ ̀Ȁ ƒŠ” ሺ ͳ ൅ ͲǡͲͺሻହ െ ͳ

ƒ୆ ൌ ʹʹǤͷͳͲ ȉ

ͲǡͲͺ ȉ ሺͳ ൅ ͲǡͲͺሻହ ൌ ͷǤ͸͵ͺ ̀Ȁ ƒŠ” ሺ ͳ ൅ ͲǡͲͺሻହ െ ͳ

Das Investitionsobjekt A ist vorteilhafter, da es eine um 2.355 € höhere Annuität erzielt. Aufgabe 88 Die Annuität errechnet sich wie folgt: ଺Ψ  ଵହ ൌ ͵ͲͲǤͲͲͲ ̀ ȉ ͲǡͳͲ͵ ൌ ͵ͲǤͻͲͲ ̀

… ൌ ƒ଴

Der Kreditnehmer muss also 15 Jahre lang jährlich 30.900 EUR zurückzahlen. Dieser Betrag beinhaltet Zinsen und Tilgung des Kredits. Aufgabe 89 Ansatzpunkt der Investitionsrechnung ist die Erfassung aller quantifizierbaren Zahlungsströme, die dem Investitionsobjekt unmittelbar zugerechnet werden können. Unberücksichtigt bleiben bei dieser rein quantitativen Wertung jedoch nicht-monetäre Kriterien, die insbesondere bei der Anwendung neuer Produktionstechnologien eine große Rolle spielen können. Im Unterschied dazu erfolgt die Bewertung von Investitionsalternativen bei der Nutzwertanalyse anhand von monetären und nicht-monetären Kriterien. Die Nutzwertanalyse ist daher geeignet, die Investitionsrechnung um die Betrachtung und Berücksichtigung qualitativer Aspekte zu ergänzen. Beispiele für solche qualitativen Aspekte sind: Humanität, Flexibilität, Erhaltung von Arbeitsplätzen, Ausstrahlungsund Synergieeffekte auf andere Unternehmensbereiche. Aufgabe 90 • Alternative Waschsalon …଴ ൌ െ͹ͷǤͲͲͲ ̀ ൅ ͳͲͲǤͲͲͲ ̀ ȉ ͳǡͲͺ

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• Alternative Copy-Shop …଴ ൌ െͻͲǤͲͲͲ ̀ ൅ ʹͲǤͲͲͲ ̀ ȉ „ˆ଺଼Ψ ൌ െͻͲǤͲͲͲ ̀ ൅ ͻʹǤͶͷͺ ̀ ൌ ʹǤͶͷͺ ̀ • Alternative Mitfahrzentrale …଴ ൌ ͳͲͲ ൅

ʹͲ ʹͲ ʹͲ ʹͲ ʹͲ ʹͲ ൅ ൅ ൅ ൅ ൅  ̀ ൌ ͵ǤͷͲͷ ̀ ͳǡͲͺ ͳǡͲͺଶ ͳǡͲͺଷ ͳǡͲͺସ ͳǡͲͺହ ͳǡͲͺ଺

Aufgabe 91 Ein Instrument zur Berücksichtigung der Unsicherheit ist die Sensitivitätsanalyse. Hierbei werden die als sicher geltenden Einflussgrößen variiert und die Auswirkungen dieser Änderungen auf die Ergebnisgröße geprüft. Diese Analyse konzentriert sich vor allem auf die strategischen Variablen, deren Auswirkungen auf die Entscheidung als besonders gravierend anzusehen sind. Das Verfahren wird allerdings unübersichtlich, wenn mehr als zwei Größen einbezogen werden.

Antworten zu den Aufgaben

115

Die Risikoanalyse stellt ein weiteres Verfahren für Investitionsentscheidungen unter Unsicherheit dar. Der Zweck besteht darin, das Risiko in Verbindung mit einem Produkt aufzuzeigen. Ziel ist es, die Verteilung einer Zielgröße unter Berücksichtigung verschiedener Umweltfaktoren mit spezifischen Zustandsverteilungen zu ermitteln. Das Ergebnis stellt dabei eine Abweichung der tatsächlichen Ergebnisrealisation von der angestrebten Ergebnisrealisation dar. Bei der Risikoanalyse ist es möglich, eine größere Anzahl von Umweltfaktoren und/oder Zielkomponenten mit einzubeziehen. Sind alternative Entscheidungen der Konkurrenten oder der Käufer zu berücksichtigen, schlagen sich diese in der Risikoanalyse nur in den Wahrscheinlichkeitsverteilungen nieder. Bei der Entscheidungsbaumanalyse sind die Knoten und Kanten des Entscheidungsbaumes wichtig. Die Knoten beschreiben die Situation, in denen die Konkurrenten und Käufer Entscheidungen fällen, und diejenigen Situationen, in denen das Unternehmen Entscheidungen trifft. Die Kanten verbinden die Knoten. Die Verbindungen zwischen Ereignisknoten und nachfolgenden Entscheidungsknoten werden mit der Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Umweltzustände versehen. Hiermit lassen sich optimale Strategien im Sinne der flexiblen Planung ermitteln. Das Entscheidungsproblem wird in Teilprobleme gesplittet, die nacheinander gelöst werden. Es wird diejenige Alternative gewählt, die den höchsten Erwartungswert des Zielkriteriums aufweist. Aufgabe 92 a) š ൌ

ଷ଴Ǥ଴଴଴ ଵǡ଴଻

൅

ଷ଴Ǥ଴଴଴ ଵǡ଴଻మ

൅

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൅

ଷ଴Ǥ଴଴଴ ଵǡ଴଻ర

൅

ଷ଴Ǥ଴଴଴ ଵǡ଴଻ఱ

¼

ൌ ͳʹͻǤʹͳʹǡͺ͵ ¼

b) š ൌ ሺ ͳͷͲǤͲͲͲ ¼ െ ͳʹͻǤʹͳʹǡͺ͵ ¼ሻ ȉ ͳǡͲ͹ସ

ൌ ʹ͹ǤʹͶ͹ǡ ͹Ͷ ¼

c) š ൌ ͳʹͻǤʹͳʹǡͺ͵ ¼ ൅ ͺʹǤͲͲͲ ¼ ȉ ͳǡͲ͹ହ

ൌ ͳͺ͹Ǥ͸͹͹ǡ͹Ͳ ¼

Aufgabe 93 Das optimale Investitionsbudget beträgt 4 Mio. EUR, da die Kapitalnachfrage ab 4 Mio. EUR unter das Kapitalangebot sinkt. Die Grenzinvestition sollte deshalb am Ort D vorgenommen werden. Interner Zinssatz in % 40 Kapitalnachfrage

A 30

B C

20

D

Kapitalangebot E

10

Kapitalkosten in Mio. €

F 1

2

3

4

5

116

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 94 In einem Zeitraum von 10 Jahren verdoppelt sich das eingesetzte Kapital bei einem Zins von 7,18%. ۱૙ ȉ ሺ૚ ൅ ܑ ሻ‫ ܂‬ൌ ૛ ۱‫܂‬ େ

భబ

ሺͳ ൅ ‹ሻଵ଴ ൌ ʹ ౐ େ

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ͳͲͲ ȉ ሺ ͳ ൅ ‹ሻଵ଴ ൌ ʹͲͲ

‹ ൌ ξʹ െ ͳ ൌ ͹ǡͳͺ Ψ

బ

oder: భబ

Aufgabe 95 a) Nach den 20 Jahren hat man 231.974 € ausgezahlt bekommen. Auszahlung ൌ ͺǤͲͲͲ ̀ ȉ ͳͲ ƒŠ”‡ ൅ ͻǤͲͲͲ ̀ ȉ ʹ ƒŠ”‡ ൅ ͳͲǤͲͲͲ ̀ ȉ ʹ ƒŠ”‡ ൅ ͳͳǤͲͲͲ ̀ ൅ ͳͶǤͲͲͲ ̀ ൅ ͳͺǤͲͲͲ ̀ ȉ ͵ ƒŠ”‡ ൅ ͵ͶǤͻ͹Ͷ ̀ Auszahlung ൌ ʹ͵ͳǤͻ͹Ͷ ̀ b) Der Kapitalüberschuss beträgt im Jahre 2024 126.974 €. ‹œƒŠŽ—‰

ൌ ͳͲͲǤͲͲͲ ̀ ȉ ሺͳ ൅ ͲǡͲͷሻ ൌ ͳͲͷǤͲͲͲ ̀

ƒ’‹–ƒŽò„‡”•…Š—•• ൌ —•œƒŠŽ—‰ െ ‹œƒŠŽ—‰ ƒ’‹–ƒŽò„‡”•…Š—•• ൌ ʹ͵ͳǤͻ͹Ͷ ̀ െ ͳͲͷǤͲͲͲ ̀ ൌ ͳʹ͸Ǥͻ͹Ͷ ̀ Aufgabe 96 a) Endwert der vorschüssigen Rente (nach n Jahren):

‫ ܖ܀‬ൌ ‫ ܚ‬ȉ ‫ ܙ‬ȉ

‫ܖܙ‬

૚

‫ ܙ‬૚

Nach 12 Jahren werden 32.815,41 € ausgezahlt. ൅ ͷǤͲͲͲ ȉ ͳǡͲʹ͹ͷଵଶ ൅ ͷǤͲͲͲ ȉ ͳǡͲʹ͹ͷଵଵ ൅ ͷǤͲͲͲ ȉ ͳǡͲʹ͹ͷଵ଴ ൅ ͷǤͲͲͲ ȉ ͳǡͲʹ͹ͷଽ ൅ ͷǤͲͲͲ ȉ ͳǡͲʹ͹ͷ଼ ൌ ૜૛Ǥ ૡ૚૞ǡ ૝૚ € oder: ͷǤͲͲͲ ȉ ͳǡͲʹ͹ͷ ȉ

ଵǡ଴ଶ଻ହఱ ଵ ଴ǡ଴ଶ଻ହ

ȉ ͳǡͲʹ͹ͷ଻ ൌ ͵ʹǤͺͳͷǡ Ͷͳ ̀

b) Die Verzinsung bei einem Auszahlungsbetrag von 55.000 € beträgt 6,79 %. భమ

ඨ

ͷͷǤͲͲͲ ൌ ͸ǡ͹ͻ Ψ ʹͷǤͲͲͲ

c) Endwert der nachschüssigen Rente (nach n Jahren):

‫ ܖ܀‬ൌ ‫ ܚ‬ȉ

‫ܖܙ‬

૚

‫ ܙ‬૚

Bei einem Auszahlungsbetrag von 45.000 € beträgt die Rentabilität 5,02 %. భమ

ඨ

ͶͷǤͲͲͲ ൌ ͷǡͲʹ Ψ ʹͷǤͲͲͲ

Antworten zu den Aufgaben

117

Berichtswesen und Reporting Aufgabe 97 In allen Definitionen in Bezug auf das interne Berichtswesen sind die Erstellung von Informationen, innerbetriebliche Weitergabe an das Management sowie als Ziel die Unterstützung bei der ergebniszielorientierten Planung und Kontrolle enthalten. Aufgabe 98 a) Die richtigen Kombinationen lauten: Standardberichte Melde- und Warnsysteme Starre Berichtssysteme

Abweichungsberichte X

Bedarfsberichte

X

Abruf- und Auskunftssysteme

X

Berichtsergebnisse

X

b) • Standardberichte: Routineauswertungen, Tagesberichte • Abweichungsberichte: Muss-/Kannberichte, Routineberichte mit Warnpunkten • Bedarfsberichte: Prognoseberichte, Sonderberichte spezieller Themenkomplexe c) Als Vorteile für Standardberichte lassen sich zum einem die geringen Kosten und zum anderen die umfassende Versorgung des Managements mit Daten über das Betriebsgeschehen festhalten. Nachteile werden beim Verzicht auf spezielle, aktuelle und detaillierte Daten und Informationen deutlich. Des Weiteren kann es negative Auswirkungen auf das TopManagement geben, weil durch die Fülle der Daten ein Überangebot an Informationen entstehen kann. Ebenso besteht die Gefahr von Datenmissbrauch in der Ebene des mittleren und unteren Managements. Aufgabe 99 Es handelt sich um folgende Berichtsarten: a) Sonderbericht b) Abweichungsbericht

c) Standardbericht d) Abweichungsbericht

e) Sonderbericht f) Abweichungsbericht

Aufgabe 100 Berichtsebene

strategisch

Ebene der Entscheidung operativ politisch

Verdichteter Gesamtbericht Kostenstellenergebnisse Ergebnisse der Hauptabteilungen Berichtsergebnisse

• • • •

Ebene der politischen Entscheidung Ebene der strategischen Entscheidung Ebene der taktischen Entscheidungen Ebene der operativen Entscheidungen

Æ Æ Æ Æ

Geschäftsleitung, Vorstand Bereichsleiter Hauptabteilungsleiter Kostenstellenleiter

taktisch

118

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 101 Das Data-Warehouse-Konzept, das System R/3, das Führungsinformationssystem (FIS) und dessen Betriebswirtschaftliche Anforderungen an die EDV: •

Verfügbarkeit eines integrierten Datenbestandes auf der Basis heterogener Datenquellen,

•

Unterstützung verschiedener, multidimensionaler Sichten auf den Datenbestand,

•

Verfügbarkeit von aktuellen Daten zu jedem beliebigen Zeitpunkt,

•

individuelle Gestaltung von Berichten, aber auch Vorgabe von Standardberichten,

•

Bereitstellung und Verdichtung von Daten auf beliebiger Verdichtungsstufe,

•

Ermöglichung von Zeitreihenanalysen,

•

Eingabe von Grenzwerten,

•

Warnfunktion bei einer Über- oder Unterschreitung eines Grenzwertes,

•

schnelle und flexible Simulation auf der Basis der Standardberichte,

•

ausgereifte Präsentationsmöglichkeiten

•

und die benutzerfreundliche Gestaltung und Funktionalität.

Aufgabe 102 Bei der Erstellung von Berichten sollten folgende Kriterien beachtet werden: •

Empfängerorientierung

•

Wirtschaftlichkeit

•

Verständlichkeit/ Übersichtlichkeit

•

Verlässlichkeit

•

Aktualität

•

Interpretation

•

Reaktionsorientierung

•

Präsentation

Aufgabe 103 a) Eine Kennzahl ist eine Kombination von Zahlen, zwischen denen Beziehungen bestehen oder in der Weise hergestellt werden können, dass eine neue Größe gebildet wird, die im Vergleich zu den Ausgangsgrößen einen zusätzlichen Informationswert besitzt. Sachlich sind Kennzahlen in absolute Zahlen mit Kennzahlenbedeutung und Relativzahlen zu unterscheiden. •

Absolute Zahlen erhalten als: − Einzelzahlen, − Summen,

− Differenzen oder − Mittelwerte

ihre Kennzahlenbedeutung dadurch, dass sie für sich als Maßstab gelten und der quantitativen Charakterisierung eines betriebswirtschaftlichen Sachverhaltes dienen.

Antworten zu den Aufgaben

•

119

Relativzahlen gibt es als: − Gliederungszahlen, die eine Teilgröße in Beziehung zu der Gesamtmasse, aus der sie entnommen wurden, setzen. Sie werden für gewöhnlich in Prozent ausgedrückt; wie z.B. die Eigenkapitalquote. − Beziehungszahlen, die aus zueinander in Beziehung gesetzten Zahlen, zwischen denen ein Sachzusammenhang existiert oder hergestellt werden kann, bestehen; z.B. Eigenkapitalrentabilität. − Indexzahlen, die sich ergeben, wenn zwei sachlich gleiche, aber räumlich oder zeitlich verschiedene Messzahlen zueinander ins Verhältnis gebracht werden.

b) Kennzahlen lassen sich für vielfältige Zwecke nutzen: • • •

zur Quantifizierung von Unternehmenszielen, im Rahmen der betrieblichen Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich), zur Analyse außerbetrieblicher Entwicklungen (Chancen und Risiken).

Bei der Auswahl der zu betrachtenden Kennzahlen ist zu beachten, dass • • •

sie der Zielsetzung gerecht werden, ihre Bestimmung den Kriterien der Wirtschaftlichkeit genügt, das jeweilige Basismaterial aktuell ist.

Aufgabe 104 a) Die Auswahl der im Unternehmen angewandten Kennzahlen ist abhängig von der Branche und von den speziellen betrieblichen Gegebenheiten. Hinsichtlich der Berechnung der Kennzahlen ist festzulegen, ob diese monatlich, quartalsweise oder jährlich erstellt werden sollen. b) Bei Rechensystemen sind die Kennzahlen mathematisch miteinander verknüpft, so dass sich die Veränderung einer Kennzahl auf vor- und nachstehende Kennzahlen auswirken kann. Jede Kennzahl stellt ein Ergebnis vorstehender Kennzahlen dar und hat einen rechnerischen Einfluss auf nachstehende Kennzahlen. Bei Ordnungssystemen werden Kennzahlen einem bestimmten Sachverhalt zugeordnet, dem sich über mehrere Ebenen weitere Kennzahlen zuordnen lassen. c) Der Vorteil bei der Bildung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen, nämlich die Verdichtung großer, mitunter nur schwer überblickbarer Datenmengen, ist stets mit der Gefahr verbunden, dass es zu einer Kennzahleninflation kommt. Aufgabe 105 ƒ’‹–ƒŽ ൌ •ƒ–œ Ȁ •…ŠŽƒ‰œƒŠŽ †‡• ƒ’‹–ƒŽ• ൌ ʹ͸ǤʹͷͲ ̀ ȀͶ ൌ ͸Ǥͷ͸ʹǤͷͲͲ ̀

‡™‹ ൌ ”ŽÚ•‡ െ ‘•–‡ ൌ ʹ͸ǤʹͷͲǤͲͲͲ ̀ െ ʹ͸ǤʹͷͲǤͲͲͲ ̀ ȉ Ͳǡͺͺ ൌ ͵ǤͳͷͲǤͲͲͲ ̀

120

B. Basisinstrumente des Controlling

 ൌ

‡™‹ ȉ ͳͲͲ ͵ǤͳͷͲǤͲͲͲ ̀ ȉ ͳͲͲ ൌ ƒ’‹–ƒŽ ͸Ǥͷ͸ʹǤͷͲͲ ̀

ൌ Ͷͺ Ψ •ƒ–œ”‡–ƒ„‹Ž‹¡– ൌ

‡™‹ ȉ ͳͲͲ ͵ǤͳͷͲǤͲͲͲ ̀ ȉ ͳͲͲ ൌ ʹ͸ǤʹͷͲǤͲͲͲ ̀ •ƒ–œ ൌ ͳʹ Ψ

Aufgabe 106 a) Auswirkungen auf die ROI-Kennzahl durch Erhöhung der Verkaufsmenge um 1 %: ROI = 10,3 % 5,1 %

Umsatzrendite Gewinn Umsatz – Kosten Herstellkosten Lagerkosten

2,02 Kapitalumschlag

5,15 GE 101 GE– 95,85 GE 80,8 GE

101 GE : 50 GE Umsatz : GV

2 GE

12,5 GE Forderungen

25 GE + 25 GE UV + AV 10 GE (45 d) Vorräte

10,05 GE

Vertriebskosten

2,5 GE Liquide Mittel

3 GE

Verwaltungskosten

b) Auswirkungen auf die ROI-Kennzahl durch Erhöhung der Preise um 1 %: ROI = 11,9 % 5,9 %

Umsatzrendite

5,95 GE

Gewinn Umsatz - Kosten

101GE–95,05 GE

Herstellkosten Lagerkosten Vertriebskosten Verwaltungskosten

80 GE

2,02 Kapitalumschlag 101 GE : 50 GE Umsatz : GV 25 GE + 25 GE UV + AV 10 GE (45 d) Vorräte

2 GE 10,05 GE

12,5 GE Forderungen 2,5 GE Liquide Mittel

3 GE

Aufgabe 107 ROI-Rechensystem Umsatzgewinnrate

ZVEI-Rechensystem

X

Wachstumsanalyse

X

Strukturanalyse

X

Kapitalumschlag des eingesetzten Kapitals

X

Antworten zu den Aufgaben

121

Aufgabe 108 a) Eine Balanced Scorecard ist nicht für die Ewigkeit geschaffen, sondern muss regelmäßig überprüft werden. Eine Reihe von Ereignissen und Situationen wie z.B. eine Änderung des Kundenverhaltens, Konjunkturänderungen, staatliche Eingriffe können eine Revidierung der Balanced Scorecard erforderlich machen.

Lernen und Entwickelung Förderung der Wachstumspotentiale

Maßnahmen Interne Geschäftsprozesse „Best Practice“ in bestimmten Bereichen

Maßnahmen

Vision und Strategie

Ziele Kennzahlen Vorgaben

Auftreten gegenüber den Kunden

Maßnahmen

Kunde

Ziele Kennzahlen Vorgaben

Auftreten gegenüber Teilhabern für finanz. Erfolg

Maßnahmen

Finanziell

Ziele Kennzahlen Vorgaben

Balanced Scorecard

Ziele Kennzahlen Vorgaben

b) Eine praxisnahe Balanced Scorecard könnte folgendermaßen aussehen:

Dieses Beispiel zeigt anschaulich die Integration der Ansprüche der Anteilseigner. Generell bietet die Balanced Scorecard aufgrund des relativ freizügigen Charakters die Möglichkeit, sowohl Elemente des Shareholder Value- als auch des Stakeholder Value Managements zu implementieren. Aufgabe 109 Natürlich kann eine Balanced Scorecard in einem Unternehmen der beschriebenen Größe entwickelt werden. Sollten die personellen und sachlichen Voraussetzungen nicht gegeben sein, lassen sie sich noch herstellen. Da das Unternehmen bereits seit 10 Jahren besteht, kann man davon ausgehen, dass eine Vision und eine Unternehmensstrategie vorhanden sind. Falls das nötige Know-how, die entsprechende Organisation und Planungssysteme nicht existieren, ist in dem Unternehmen bestimmt Abhilfe möglich. Als Perspektiven sind die Finanzen, die Kunden, die Geschäftsprozesse und die Mitarbeiter zu berücksichtigen. Aufgabe 110 Visualisierung ist die bildliche Darstellung von Informationen, die optische Darstellung des Standes einer Gruppendiskussion und die optische Sprache, die das gesprochene Wort ergänzt, aber nicht ersetzt. Visualisierung soll den Redeaufwand verkürzen und Wiederholungen vermeiden helfen, Informationen schwerpunktmäßig und schnell erfassbar darstellen und den roten Faden für ein freies Referat darstellen.

122

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 111 Der Einsatz von Medien kann auch schaden. Sie können z.B. Langeweile und Ablenkung vom Thema hervorrufen. Beispielsituationen: • Ständiger Einsatz desselben Mediums • Medium wird für ungeeignete Zwecke eingesetzt • Mediuminhalt und verbale Ausführungen stimmen nicht überein • Teilnehmer wird mit Medien „bombardiert“, ohne dass diese ausgewertet werden Aufgabe 112 a) Es sollten folgende Regeln des Rhetorikeinsatzes berücksichtigt werden: • laut und deutlich sprechen (Teilnehmer sollen die Inhalte verstehen und sich nicht darauf konzentrieren müssen, das Gesagte akustisch zu verstehen), • Stimmlage variieren, • Redegeschwindigkeit verändern (besonders langsam bei wesentlichen Aspekten), • verständliche kurze Sätze formulieren (Schachtelsätze vermeiden), • Vermeidung von unnötigen Fremdwörtern (lassen sie sich nicht vermeiden, sollte die Bedeutung kurz erklärt werden), • Pausenfüller, wie „äh“ etc. unterlassen, • und Sprechpausen einlegen (geben den Teilnehmern Zeit, Gesagtes zu überdenken und dem Präsentierenden Zeit, folgende Sätze zu formulieren). b) Eine wichtige Vorbeugungsmaßnahme gegen Lampenfieber ist: Eine positive Grundeinstellung zu den Teilnehmern, zu sich selbst, vor allem aber zum Inhalt. Sie sollten davon überzeugt sein, dass die präsentierte Idee, das präsentierte Produkt gut ist. Aufgabe 113 a) Die Überzeugungskraft der Gestik/Mimik hängt davon ab • wo

• wann sie erzeugt werden und

• wie stark und

• ob sie zu den verbalen Signalen passen.

b) Kommunikationsfördernde Gesten werden meist mit offenen Händen ausgeführt. Aufgabe 114 Der Präsentationsablauf lässt sich in drei Teilkomplexe gliedern: • • •

in den Einleitungsteil, in den Hauptteil und in den Schlussteil.

Der Einleitungsteil, der etwa 15 % der Präsentationszeit einnehmen sollte, umfasst die Begrüßung der Teilnehmer und die Darstellung der Inhalte und des Ablaufes der Präsentation.

Antworten zu den Aufgaben

123

Im Hauptteil, der etwa 75 % der Präsentationszeit beanspruchen sollte, erfolgt die Darstellung der Präsentationsinhalte. Der Schlussteil umfasst etwa 10 % der Präsentationszeit und enthält eine Zusammenfassung der wesentlichsten Gedanken der Präsentation. Aufgabe 115 An mehreren Mienen und sonstigen Signalen, die übereinstimmend Aufmerksamkeit signalisieren: z.B. geneigter Kopf, langer Blickkontakt, senkrechte Stirnfalten, Finger an Kinn oder Mund, außerdem sachliche Nachfragen und Diskussionsbeiträge (als verbale Signale) und einfache aufrechte Sitzhaltung. Aufgabe 116 Der traditionelle Diskussionsleiter übt Ordnungsfunktionen aus. Er nennt zur Eröffnung der Diskussion die zur Verfügung stehende Zeit, das Diskussionsziel und die Regeln. Ferner lenkt er die Diskussion und beteiligt sich mittels seiner eigenen Meinung auch inhaltlich daran. Am Ende werden durch ihn die Ergebnisse zusammengefasst und er gibt einen Ausblick auf das weitere Vorgehen. Ein Moderator dagegen steuert neben den traditionellen Ordnungsfunktionen die Präsentation durch: Weiterleitung von Fragen, aktivierende Beteiligungs- und Bewertungstechniken, durch Visualisierung. Aufgabe 117 a) Ein Moderator sollte Elemente einbeziehen wie z.B. Transparenz, Herausforderung, Prozessorientierung, Kreativität, Entscheidung, Neutralität, Spielregeln, Hilfe, Integration, Übersicht, Klima und Initiative. b) Er sollte ein Einfühlungsvermögen in gruppendynamische Prozesse aufweisen sowie Gruppensituationen und die situationsgerechte Einsatzmöglichkeit von Spielregeln und Techniken erkennen. Weiterhin muss er Kenntnis des Methodeninstrumentariums sowie Motivations- und Aktivierungsfähigkeit in Bezug auf die Gruppenleistungen besitzen. Der Moderator darf kein Ergebnis vorgeben, denn die Ziele und Ergebnisse werden von der Gruppe selbst definiert. Aufgabe 118 Es gilt drei wichtige Grundregeln zu beachten: • Man muss sich zu jeder Zeit im Klaren darüber sein, ob man als Controller oder als Moderator auftritt. •

Der Gruppe gegenüber muss man unmissverständlich darlegen, welche Rolle man im Moment einnimmt.

•

Wenn man merkt, dass man mehrheitlich als Betroffener agiert, sollte man die Rolle des Moderators abgeben.

124

B. Basisinstrumente des Controlling

Aufgabe 119 Spielregeln in der Moderation (nach Metaplan) sind u.a.: • Fasse dich kurz

• Themen sammeln

• Klima fördern

• Gruppensituation transparent machen

• Alle beteiligen

• Wechsel von Plenum, Kleingruppe und Kleinstgruppe

Aufgabe 120 Neben einem hohen Maß an Einfühlungsvermögen muss der Controller in der Lage sein, die Meinungsvielfalt und die Potenziale von Gruppen zu nutzen. Oft bestehen im Unternehmen Konfliktsituationen, die es zu bereinigen gilt. Hier heißt es, aus Unstimmigkeiten Kreativität zu schöpfen und Auseinandersetzungen beizulegen, damit die einzelnen Bereiche im Unternehmen zukunftsorientiert das Unternehmensziel weiter verfolgen. Um dieser Aufgabe in der Praxis gerecht zu werden, müssen Kenntnisse über die Moderation vorhanden sein. Neben seinen übrigen fachlichen Qualitäten benötigt der Controller Kenntnisse über Gruppen und die Gruppendynamik, da die Moderation in der Regel in Gruppen wahrgenommen wird. Oft entscheidet bereits die Persönlichkeit des Controllers über den Moderationserfolg. Grundsätzlich gilt daher, seine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen und bewusst gegenüber anderen dazu zu stehen.

Lösungen zu den Testfragen 1.

a, b, c

13.

a, b

25.

c, d

37.

a, b, d

49.

a, d

2.

a, c, d

14.

a, b, c

26.

a, c

38.

a, b, e

50.

b

3.

a, c

15.

a, c, d

27.

a, c, d

39.

c, d, e

51.

b, c

4.

b, c, d

16.

d

28.

a, b, d

40.

b, c, e

52.

b

5.

a, c, e

17.

a, b, e

29.

a, b, d

41.

c, d, e

53.

b, c, d,

6.

a, c

18.

a, b, d

30.

a, c

42.

b, c

54.

a, b, c, e

7.

b, d

19.

b

31.

a, c

43.

a, b, e

55.

b, d

8.

b, c, e

20.

a, c

32.

a, c, e

44.

a, b, e

56.

a, b, c, d

9.

b, c

21.

b, c

33.

a, d

45.

a, b, d

57.

a, b, d

10. c, d

22.

b, d

34.

c

46.

c, d

58.

b, d, e

11. b, c, d

23.

a, b, d, e

35.

b

47.

b, d

59.

a, c, d

12. a

24.

b, c, d

36.

a, c

48.

b, c, e

60.

a, d

Anhang

125

Anhang: Zinstabellen −n Abzinsungsfaktor (1 + i) =

1 (1 + i) n

Jahr

Zinssatz

n

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0,990 0,980 0,971 0,961 0,951 0,942 0,933 0,923 0,914 0,905 0,896 0,887 0,879 0,870 0,861 0,853 0,844 0,836 0,828 0,820

0,980 0,961 0,942 0,924 0,906 0,888 0,871 0,853 0,837 0,820 0,804 0,788 0,773 0,758 0,743 0,728 0,714 0,700 0,686 0,673

0,971 0,943 0,915 0,888 0,863 0,837 0,813 0,789 0,766 0,744 0,722 0,701 0,681 0,661 0,642 0,623 0,605 0,587 0,570 0,554

0,962 0,925 0,889 0,855 0,822 0,790 0,760 0,731 0,703 0,676 0,650 0,625 0,601 0,577 0,555 0,534 0,513 0,494 0,475 0,456

0,952 0,907 0,864 0,823 0,784 0,746 0,711 0,677 0,645 0,614 0,585 0,557 0,530 0,505 0,481 0,458 0,436 0,416 0,396 0,377

0,943 0,890 0,840 0,792 0,747 0,705 0,665 0,627 0,592 0,558 0,527 0,497 0,469 0,442 0,417 0,394 0,371 0,350 0,331 0,312

0,935 0,873 0,816 0,763 0,713 0,666 0,623 0,582 0,544 0,508 0,475 0,444 0,415 0,388 0,362 0,339 0,317 0,296 0,277 0,258

0,926 0,852 0,794 0,735 0,681 0,630 0,583 0,540 0,500 0,463 0,429 0,397 0,368 0,340 0,315 0,292 0,270 0,250 0,232 0,215

0,917 0,842 0,772 0,708 0,650 0,596 0,547 0,502 0,460 0,422 0,388 0,356 0,326 0,299 0,275 0,252 0,231 0,212 0,194 0,178

0,909 0,826 0,751 0,683 0,621 0,564 0,513 0,467 0,424 0,386 0,350 0,319 0,290 0,263 0,239 0,218 0,198 0,180 0,164 0,149

10 %

Jahr n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

11 % 0,901 0,812 0,731 0,659 0,593 0,535 0,482 0,434 0,391 0,352 0,317 0,286 0,258 0,232 0,209 0,188 0,170 0,153 0,138 0,124

12 % 0,893 0,797 0,712 0,636 0,567 0,507 0,452 0,404 0,361 0,322 0,287 0,257 0,229 0,205 0,183 0,163 0,146 0,130 0,116 0,104

13 % 0,885 0,783 0,693 0,613 0,543 0,480 0,425 0,376 0,333 0,295 0,261 0,231 0,204 0,181 0,160 0,141 0,125 0,111 0,098 0,087

14 % 0,877 0,769 0,675 0,592 0,519 0,456 0,400 0,351 0,308 0,270 0,237 0,208 0,182 0,160 0,140 0,123 0,108 0,095 0,083 0,073

Zinssatz 15 % 16 % 0,870 0,862 0,756 0,743 0,658 0,641 0,572 0,552 0,497 0,476 0,432 0,410 0,376 0,354 0,327 0,305 0,284 0,263 0,247 0,227 0,215 0,195 0,187 0,168 0,163 0,145 0,141 0,125 0,123 0,108 0,107 0,093 0,093 0,080 0,081 0,069 0,070 0,060 0,061 0,051

17 % 0,855 0,731 0,624 0,534 0,456 0,390 0,333 0,285 0,243 0,208 0,178 0,152 0,130 0,111 0,095 0,081 0,069 0,059 0,051 0,043

18 % 0,847 0,718 0,609 0,516 0,437 0,370 0,314 0,266 0,225 0,191 0,162 0,137 0,116 0,099 0,084 0,070 0,060 0,051 0,043 0,037

19 % 0,840 0,706 0,593 0,499 0,419 0,352 0,296 0,249 0,209 0,176 0,148 0,124 0,104 0,088 0,074 0,062 0,052 0,044 0,037 0,031

20 % 0,833 0,694 0,579 0,482 0,402 0,335 0,279 0,233 0,194 0,162 0,135 0,112 0,093 0,078 0,065 0,054 0,045 0,038 0,031 0,026

126

B. Basisinstrumente des Controlling

Wiedergewinnungsfaktor:

i(1 + i) n (1 + i) n − 1

Jahr

Zinssatz

n

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1,101 0,508 0,340 0,256 0,206 0,173 0,149 0,131 0,117 0,106 0,096 0,089 0,082 0,077 0,072 0,068 0,064 0,061 0,058 0,055

1,020 0,515 0,347 0,263 0,212 0,179 0,155 0,137 0,123 0,111 0,102 0,095 0,088 0,083 0,078 0,074 0,070 0,067 0,064 0,061

1,030 0,522 0,354 0,269 0,218 0,185 0,161 0,142 0,128 0,117 0,108 0,100 0,094 0,089 0,084 0,080 0,076 0,073 0,070 0,067

1,040 0,530 0,360 0,275 0,225 0,191 0,167 0,149 0,134 0,123 0,114 0,107 0,100 0,095 0,090 0,086 0,082 0,079 0,076 0,074

1,050 0,538 0,367 0,282 0,231 0,197 0,173 0,155 0,141 0,130 0,120 0,113 0,106 0,101 0,096 0,092 0,980 0,086 0,083 0,080

1,060 0,545 0,374 0,289 0,237 0,203 0,179 0,161 0,147 0,136 0,127 0,119 0,113 0,108 0,103 0,099 0,095 0,092 0,090 0,087

1,070 0,553 0,381 0,295 0,244 0,210 0,186 0,167 0,153 0,142 0,133 0,126 0,120 0,114 0,110 0,106 0,102 0,099 0,097 0,094

1,080 0,561 0,388 0,302 0,250 0,216 0,192 0,174 0,160 0,149 0,140 0,133 0,127 0,121 0,117 0,113 0,110 0,107 0,104 0,102

1,090 0,568 0,395 0,309 0,257 0,223 0,199 0,181 0,167 0,156 0,147 0,140 0,134 0,128 0,124 0,120 0,117 0,114 0,112 0,110

1,100 0,576 0,402 0,315 0,264 0,230 0,205 0,187 0,174 0,163 0,154 0,147 0,141 0,136 0,131 0,128 0,125 0,122 0,120 0,117

11 % 1,110 0,584 0,409 0,322 0,271 0,236 0,212 0,194 0,181 0,170 0,161 0,154 0,148 0,143 0,139 0,136 0,132 0,130 0,128 0,126

12 % 1,120 0,592 0,416 0,329 0,277 0,243 0,219 0,201 0,188 0,177 0,168 0,161 0,156 0,151 0,147 0,143 0,140 0,138 0,136 0,134

13 % 1,130 0,599 0,424 0,336 0,284 0,250 0,226 0,208 0,195 0,184 0,176 0,169 0,163 0,159 0,155 0,151 0,149 0,146 0,144 0,142

14 % 1,140 0,607 0,431 0,343 0,291 0,257 0,233 0,216 0,202 0,192 0,183 0,177 0,171 0,167 0,163 0,160 0,157 0,155 0,153 0,151

Zinssatz 15 % 16 % 1,150 1,160 0,615 0,623 0,438 0,445 0,350 0,357 0,298 0,305 0,264 0,271 0,240 0,248 0,223 0,230 0,210 0,217 0,199 0,207 0,191 0,199 0,184 0,192 0,179 0,187 0,175 0,183 0,171 0,179 0,168 0,176 0,165 0,174 0,163 0,172 0,161 0,170 0,160 0,169

17 % 1,171 0,631 0,453 0,365 0,313 0,279 0,255 0,238 0,225 0,215 0,207 0,200 0,195 0,191 0,188 0,185 0,183 0,181 0,179 0,178

18 % 1,180 0,639 0,460 0,372 0,320 0,286 0,262 0,245 0,232 0,223 0,215 0,209 0,204 0,200 0,196 0,194 0,191 0,190 0,188 0,187

19 % 1,190 0,647 0,467 0,379 0,327 0,293 0,270 0,253 0,240 0,230 0,223 0,217 0,212 0,208 0,205 0,203 0,200 0,199 0,197 0,196

20 % 1,200 0,655 0,475 0,386 0,334 0,301 0,277 0,261 0,248 0,239 0,231 0,225 0,221 0,217 0,214 0,211 0,209 0,208 0,206 0,205

Jahr n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

10 %

Teil C

Strategisches und operatives Controlling

Aufgaben

129

Aufgaben Die Entwicklung und Bedeutung einer Strategie Aufgabe 1 Die strategische Betrachtungsweise der Unternehmensführung nahm in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung zu. Unternehmen mit klar ausgerichteten Strategien stehen am Markt besser als andere. a) Erklären Sie den Begriff Strategie und welche Funktionen sie erfüllen soll! b) Was ist der Ausgangspunkt für die Ausarbeitung einer Strategie? c) Nennen Sie die notwendigen Schritte zur Erarbeitung einer Strategie! Aufgabe 2 Eine strategische Planung soll dem Unternehmen helfen, strategisch zu denken und das strategische Management hilft bei der Gestaltung der Zukunft. Ordnen Sie zu! Merkmale

Strategisches Management

Strategische Planung

Dient der Strategieentwicklung und stellt somit einen interaktiven Prozess dar. Führung, Vision und ein strategisch definierter Rahmen Bestimmung der Unternehmensstrategie mit der Prämisse der Wertsteigerung. Geschäftsfeldstrategie, die darum bemüht ist, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Unterstützende Managementverfahren Angenehmes Unternehmensklima dient der Förderung der Arbeitsmoral Aufgabe 3 Beim strategischen Controlling ist es wichtig, dass weder die formale Analyse und Planung, noch die dafür entwickelten Methoden die Kreativität und Intuition ersetzen können. a) Diskutieren Sie die Bedeutung einer Vision sowie Möglichkeiten für deren Realisierung! b) Skizzieren Sie einige Leitsätze zur Findung einer Vision! Aufgabe 4 Die Unternehmenskultur ist ein wichtiges Fundament des strategischen Managements. a) Erörtern Sie wichtige Elemente der Unternehmenskultur! Gehen Sie hierbei vor allem auf deren Komponenten ein! b) In welchem Zusammenhang stehen Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie? Aufgabe 5 Erläutern Sie kurz die folgenden wirtschaftswissenschaftlichen Begriffe! • Unternehmensethik • Unternehmenskultur • Unternehmenspolitik

130

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 6 Im Rahmen der Globalisierung und Internationalisierung stehen Unternehmen vor neuen Herausforderungen. Mit welchen Fragestellungen müssen sie sich in diesem Zusammenhang auseinandersetzen? Aufgabe 7 Der Unternehmenskultur können vielfältige Bestimmungsfaktoren zugeordnet werden. Eine grobe Unterteilung in soziale und Management-Faktoren erscheint hier sinnvoll. Spezifizieren Sie diese beiden Faktoren noch genauer! Aufgabe 8 Setzen Sie sich stichwortartig mit einem möglichen Anforderungsprofil eines Controllers auseinander, welches er bei der Erarbeitung einer Strategie benötigt! Aufgabe 9 Als Resultat zunehmender Komplexität und Dynamik in der Unternehmensumwelt muss die Dynamik des Managementdenkens erhöht werden. a) Stellen Sie kurz die Phasen des Ansatzes „vernetztes Denken“ dar! b) Erörtern Sie mögliche Problemstellungen, die mit Hilfe dieses Ansatzes gelöst werden könnten! Aufgabe 10 Mit dem teamorientierten-workshopbezogenem Ansatz der Puzzlemethodik werden wohlstrukturierte Zustände in einem Unternehmen geschaffen. Definieren Sie die Ziele der Puzzlemethodik! Nennen Sie dabei auch die sechs Phasen dieser Vorgehensweise! Aufgabe 11 Analysieren Sie, unter welchen Umständen es zu einem Abbau des Komplexitätsgefälles zwischen Umwelt und Unternehmen kommt! Aufgabe 12 Die Strategie ist die Planung zukünftigen Handelns. Sie versucht, alle Eventualentwicklungen der Umwelt und der eigenen Unternehmung als mögliche Realitäten in den Plan mit einzubeziehen. Erörtern Sie mögliche Arten von Strategien und gehen Sie hierbei vor allem auf den jeweiligen Grundgedanken ein! Aufgabe 13 Der strategische Planungsprozess besteht aus unterschiedlichen Komponenten. Nennen Sie diese und zeigen Sie dazu unterschiedliche Techniken auf! Aufgabe 14 In der Literatur wird im Zusammenhang mit einer Strategie auch immer auf die taktische Planung verwiesen. a) Diskutieren Sie den Zusammenhang zwischen den Begriffen Strategie und Taktik! b) Grenzen Sie die einzelnen Strategiearten und deren Vorgehensweisen voneinander ab! c) Zeigen Sie die Unterschiede zwischen taktischem und strategischem Rückzug auf!

Aufgaben

131

Aufgabe 15 Die Strategie gibt Auskunft über das Ziel einer Unternehmung. Das Handeln muss ständig an dieses Ziel angepasst werden. Dabei muss man verschiedenen Gefahren bzw. Störeinflüssen entgegenwirken. a) Setzen Sie sich mit der Problematik von möglichen Störeinflüssen im Controlling auseinander! b) Gehen Sie hierbei auf die Gefahren einer Neustrukturierung ein! Aufgabe 16 Strategien besitzen einen langfristigen Charakter und versuchen, formulierte Ziele zu erfüllen. Um eine optimale Zielerreichung sicherzustellen, muss ein Unternehmen dem Entwicklungsprozess derartiger Strategien besondere Aufmerksamkeit widmen. Wie könnte ein unternehmerischer Entwicklungsprozess zur Strategiefindung aussehen? Aufgabe 17 Die Unternehmenskultur beeinflusst in zunehmendem Maße die Erstellung von Strategien und Taktiken. Hierbei können die Unternehmen oft in Gewissenskonflikte geraten. a) Gehen Sie unter dieser Voraussetzung auf mögliche ethische Gesichtspunkte unternehmensseitig sowie auf dem Absatzmarkt ein! b) Nennen Sie in diesem Zusammenhang wichtige strategische Grundsätze zur Ausarbeitung bzw. Findung einer Strategie! Aufgabe 18 Strategische Erfolgsfaktoren definieren im hohen Maße den Unternehmenserfolg am Markt. a) Nennen Sie Arten strategischer Erfolgsfaktoren! b) Beschreiben Sie die PIMS-Datenbank und die Multiple Regressionsrechnung zur Ermittlung der strategischen Erfolgsfaktoren!

Strategische Erfolgsfaktoren Aufgabe 19 Es gibt verschiedene Determinanten, worauf das Unternehmen seinen Markterfolg zurückführen kann. Sie heißen strategische Erfolgsfaktoren. Mit Hilfe der Erfolgsforschung und der Lern- und Erfahrungskurve können diese ermittelt bzw. erklärt werden. a) Erläutern Sie den Begriff Lerneffekt! b) Worin besteht der Unterschied zwischen der Lern- und Erfahrungskurve? Aufgabe 20 Mithilfe des Erfahrungskurveneffektes ist es Unternehmen möglich, ein Einsparungspotential von 20% - 30% durch entsprechende operative Maßnahmen zu realisieren. Worin können Ursachen für einen derartigen Kostenrückgang liegen? Aufgabe 21 Erörtern Sie den Zusammenhang von Kosten, kumulierten Mengen und Marktanteilen nach der Erfahrungskurve!

132

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 22 a) Das Erfahrungskurvenkonzept kennzeichnet Effekte der Kostendegression, die sich über längere Zeit hinweg in vielen Branchen einstellen. Sie geht auf die Erfahrungen der Boston Consulting Group zurück und kann daher auch als „Boston-Effekt“ bezeichnet werden. Beschreiben Sie kurz die 4 unterschiedlichen Einflusseffekte! b) Ordnen Sie den einzelnen Beschreibungen den jeweiligen Effekt zu! Beschreibung

Lerneffekte

Speziali-

Investi-

Betriebs-

sierung-

tions-

größen-

seffekte

effekte

effekte

a) Fertigungszeit sinkt mit wachsender Ausbringungsmenge, Ursache: Lernfähigkeit der Menschen

¦

¦

¦

¦

b) Sie sind ein Maß für die Erhöhung der Arbeitsproduktivität

¦

¦

¦

¦

c) Der Erfahrungskurveneffekt ergibt sich teilweise aus den Steigerungen dieser Größe, Bedingung: Wachstum.

¦

¦

¦

¦

d) Lerneffekte und Spezialisierung können nur erreicht werden durch Erweiterungen der Kapazität und somit Steigerungen der Produktion

¦

¦

¦

¦

e) Man erhält eine Zeitersparnis oder ein Mehr an Ausstoß pro Zeiteinheit.

¦

¦

¦

¦

Aufgabe 23 Ausgehend von der Marktanteilshypothese entwickelte Hendersons die 3&4-Regel. Erläutern Sie diese kurz! Aufgabe 24 Die Wertschöpfungskette stellt die Gesamtheit der produktbezogenen unternehmerischen Tätigkeiten dar. a) Unterscheiden Sie den Begriff nach volkswirtschaftlicher, sowie nach betriebswirtschaftlicher Sichtweise! b) Welche Auswirkungen kann die unternehmerische Tätigkeit bezüglich der marktbezogenen Wertschöpfung haben? c) Erstellen Sie beispielhaft zwei Kennzahlen zur Ermittlung des Wertschöpfungsgrades! Aufgabe 25 Verbund- und Synergieeffekte stellen unternehmerische Erfolgsfaktoren dar. Bitte ordnen Sie den markt- und den ressourcenbasierten Verbundeffekten jeweils drei Kriterien zu! Aufgabe 26 Strategische Allianzen werden nach der Gestaltungsrichtung unterschieden. a) Gehen Sie auf verschiedene Arten ein und führen Sie je ein Beispiel an! b) Welche Motive können Unternehmen veranlassen, strategische Allianzen einzugehen? c) Zeigen Sie damit verbundene Nachteile auf!

Aufgaben

133

Strategisches Controlling im Unternehmen Aufgabe 27 Die wissenschaftliche Literatur unterscheidet allgemein zwischen operativem und strategischem Controlling. a) Erläutern Sie kurz die strategische Betrachtungsweise! b) Worin liegt die Aufgabe des strategischen Controlling und wodurch wird sie beeinflusst? Aufgabe 28 Diskutieren Sie die Bedeutung von Schnittstellen zwischen operativem und strategischem Controlling! Aufgabe 29 Zur Erfüllung der strategischen Aufgabe müssen u.a. die Elemente Analyse, Information, Steuerung und Kontrolle in das Controlling integriert werden. a) Worin besteht eine mögliche Gefahr bei Nichteinbindung dieser Bausteine? b) Welche Merkmale unterscheiden in diesem Zusammenhang erfolgreiche Unternehmen von nicht erfolgreichen? Aufgabe 30 Was wird bei einer Ist-Zustandsaufnahme einer strategisch planenden Unternehmung unterschieden? Aufgabe 31 Zur strategischen Analyse gehören unter anderem die Positionierungsanalyse und die Ermittlung der Chancen und Risiken. a) Nennen Sie die Einflussfaktoren des Wettbewerbs! b) Was muss bei der Bewertung von Chancen und Risiken berücksichtigt werden? Aufgabe 32 Eine andere mögliche Darstellungsform ist die so genannte Vulnerability-Analyse. a) Charakterisieren Sie diese Darstellungsform! b) Zeigen Sie die Strategien zur Risikobewältigung anhand von Beispielen auf! Aufgabe 33 Die Umweltanalyse ist eine weitere strategische Analyse. Die Strategie sollte im Einklang mit der Umwelt stehen. Welche volkswirtschaftlichen und branchenspezifischen Faktoren kennen Sie? Aufgabe 34 Worauf sollte man achten, wenn man auf ausländischen Märkten expandieren will? Gehen Sie dabei auf die verschiedenen Phasen ein!

134

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 35 Um im Wettbewerb langfristig bestehen zu können, ist es notwendig, genaue Kenntnisse über die anderen Marktteilnehmer zu erhalten und zu verwerten. a) Erläutern Sie die Konkurrenzanalyse im Rahmen des strategischen Controlling! b) Nennen Sie Hilfsmittel und Kriterien, die für diese Analyseform von Bedeutung sind! c) Skizzieren Sie stichwortartig einige Kritikpunkte an der Konkurrenzanalyse! Aufgabe 36 Bei unternehmerischen Entscheidungen sollte die Kundenorientierung im Mittelpunkt stehen. a) Nennen und beschreiben Sie kurz einen möglichen Ausgangspunkt bei der Analyse der Kundenbedürfnisse! b) Diskutieren Sie Vorteile, die mit dieser Strategie üblicherweise verbunden sind! Aufgabe 37 Die Marktsegmentierung ist heute von eminenter Bedeutung. Andererseits sind Unternehmen auch ohne Anwendung dieses Instruments sehr erfolgreich. Worauf kann dies zurückgeführt werden? Aufgabe 38 Kann eine Diagnose der Ressourcen eines Unternehmens hinsichtlich der Verfügbarkeit für strategische Aktionen gestellt werden? a) Definieren Sie den Begriff „Potenzial“! b) Erläutern Sie den Zweck dieser Analyseform! c) Welche Möglichkeiten bestehen zur Bewertung von Potenzialen? Aufgabe 39 Festgelegte Ziele sind die Voraussetzung eines gut funktionierenden Controlling. Die Zielangaben sind Bestandteil des Planungsprozesses in der Unternehmensplanung. a) Was versteht man unter quantitativer und qualitativer Zielformulierung? b) Nennen Sie eine Möglichkeit, die Dringlichkeit und die Auswirkungen der Ziele einzuteilen und zu gewichten! Aufgabe 40 Für eine effektive Strategiefindung ist es notwendig, Stärken und Schwächen eines Unternehmens genau zu kennen. Mit Hilfe welcher Instrumente kann man diese Stärken und Verbesserungspotenziale analysieren und bewerten? Wie unterscheidet man dabei die Stärken von den Schwächen? Aufgabe 41 Im Anschluss an die Ist-Zustandsaufnahme der Umwelt, der Konkurrenz und der Kunden sowie einer internen Stärken-Schwächen-Analyse können die Unternehmensziele festgelegt werden. a) Unter welchen Voraussetzungen ist es sinnvoll, eine Diversifikationsstrategie zu betreiben? b) Nennen und erläutern Sie Wachstumskonzepte!

Aufgaben

135

Aufgabe 42 Die Video Entertainment AG ist ein national operierender Medien-Konzern. Das Unternehmen erreicht mit allen Geschäftsbereichen einen Gesamtumsatz von 800 Mio. €. Das Controlling liefert folgende Zahlenwerte: Strategisches Geschäftsfeld

Durchschnittliches Marktwachstum der letzten drei Jahre

Eigener Marktanteil

Marktanteil des stärksten Wettbewerbers

Umsatzanteil am Gesamtumsatz

Deckungsbeitrag des SGF (in €)

SGF 1

10 %

15%

10 %

12 %

- 1 Mio.

SGF 2

15 %

5%

15 %

8%

- 1 Mio.

SGF 3

15 %

3%

15 %

5%

+ 10 Mio.

SGF 4

0%

20 %

10 %

30 %

+ 2 Mio.

SGF 5

- 10 %

30 %

15 %

20 %

- 8 Mio.

SGF 6

- 20 %

5%

10 %

20 %

- 2 Mio.

SGF 7

10 %

8%

40 %

5%

- 2 Mio.

a) Erstellen Sie ein Vier-Felder-Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio! 30% Marktwachstum

Relativer Marktanteil: Mr1 Mr2 Mr3 Mr4 Mr5 Mr6 Mr7

0%

-30% 0,1 x

1x

= = = = = = =

? ? ? ? ? ? ?

10 x

Relativer Marktanteil b) Nennen Sie die Normstrategien, welche in der Vier-Felder-Matrix für die Geschäftsfelder SGF 1 bis SGF 7 vorgesehen sind! c) Welche Gründe sprechen gegen die Normstrategie, die für das SGF 6 vorgesehen ist? d) Begründen Sie, warum speziell diese Portfolio-Methode problematisch ist! e) Warum stellt die Portfolio-Technik eine Nahtstelle zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling dar? Begründen Sie Ihre Aussage! f) Erläutern Sie den Nutzen eines Portfolios als Controllinginstrument!

136

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 43 Die MEDIA AG wurde vor 25 Jahren gegründet. Heute ist sie in 5 Geschäftsfeldern tätig mit einem Gesamtumsatz von 3 Mio €. Um die strategische Ausgangsposition zu analysieren, soll ein Portfolio erstellt werden. Folgende Daten werden Ihnen dazu aus der Controllingabteilung bereitgestellt: SGE

a)

Marktattraktivität

Wettbewerbsvorteile

Umsatz in €

1 DVD-Player

4,5

8,0

1.200.000

2 Kameras

2,0

1,8

420.000

3 Spielekonsolen

7,0

2,0

240.000

4 Laptops

3,5

3,5

540.000

5 LCD-Fernseher

6,8

5,0

600.000

Skizzieren Sie die SGE´s 1 und 3 in das Portfolio! Achten Sie dabei auf die Lage und die ungefähren Größenverhältisse! 9 Marktattraktivität

5

4

2 0 0

9 Wettbewerbsstärke

b) Beschreiben Sie die Situation der MEDIA AG anhand des Portfolios! c) Wählen Sie die entsprechende Normstrategie für die SGE 2: Kameras und beurteilen Sie, ob diese Strategie sinnvoll ist! d) Wie werden die Kriterien Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteile ermittelt? e)

Was könnte eine geeignete Strategie sein, falls zwei umsatzstarke Produkte mit hoher Marktattraktivität und hohen Wettbewerbsvorteilen am gleichen Markt konkurrieren?

f)

Was sind Probleme des McKinsey-Portfolios? Nennen Sie mindestens zwei Fakten!

Aufgabe 44 Die sinnvolle Bildung von Geschäftsfeldern ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen der strategischen Planung. a) Nach welchen Kriterien können Geschäftsfelder sinnvollerweise gebildet werden? Erläutern Sie drei verschiedene Ansätze! b) Warum ist die Bildung von Geschäftsfeldern für die strategische Planung so wichtig? c) Wozu dienen Portfolio-Analysen und welche Aussagen lassen sich aus ihnen gewinnen?

Aufgaben

137

Aufgabe 45 • Question marks, • Stars, • Cash cows und • Poor dogs entsprechend den jeweiligen Marketingstrategien zu und erläutern Sie diese kurz!

Ordnen Sie die Portfolio- Strategien

Aufgabe 46 Zur Schließung der strategischen Lücke weisen die Ansoff´schen Normstrategien einen unterschiedlichen Grad der Synergienutzung auf. Bei welcher Strategie ist demnach der zuvor beschriebene Effekt am größten? Vergeben Sie bitte für einen hohen Grad der Synergienutzung eine (1) bzw. für die kleine Nutzung eine (4)! Aufgabe 47 Es wird zwischen qualitativen und quantitativen Prognosemethoden unterschieden. Diese Praktiken sind nur tendenzieller Natur, da sie nicht alle relevanten Angaben über die Zukunftsentwicklung vorlegen und die Handlungsweise der Marktteilnehmer nicht immer rational erklären. a) Nennen und erläutern Sie fünf qualitative Prognosemethoden im strategischen Controlling! b) Welche Probleme treten bei qualitativen Zielen auf? Aufgabe 48 Welche Charakteristika kennzeichnen eine Entscheidung bei Sicherheit, eine Entscheidung unter Risiko bzw. eine Entscheidung bei Unsicherheit? Nehmen Sie hierzu kurz Stellung! Aufgabe 49 Intuitiv betonte Methoden lehnen sich weitgehend an Ideenassoziationen an. a) Welche Ideen bzw. Grundgedanken werden mit den beiden intuitiv betonten Methoden Brainstorming und Synektik verfolgt? b) Gehen Sie auf die Vorgehensweise beider Methoden näher ein! Aufgabe 50 Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen der GAP-Analyse und der Produkt-Markt-Matrix! Aufgabe 51 Früherkennungssysteme dienen zur Sensibilisierung des Managements auf Veränderungen, sowie zur Identifizierung von Chancen und Problemen. a) Entwickeln Sie Differenzierungskriterien für Früherkennungssysteme und erläutern Sie diese kurz! b) Skizzieren Sie einige Aufgabenstellungen von Früherkennungssystemen! c) Erörtern Sie den Ansatz der indikatorgestützten Früherkennung! Aufgabe 52 Was bedeutet strategische Früherkennung nach Ansoff? Aufgabe 53 Mustererkennungssysteme sind Instrumente, die zur Früherkennung eingesetzt werden können. Es wird zwischen neuronalen Netzen und der Chaosforschung unterschieden. a) Was ist der Gegenstand der Chaosforschung? b) Nennen Sie Regeln, durch die Chaos entsteht!

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C. Strategisches und operatives Controlling

Operatives Controlling Aufgabe 54 Jene Aktivitäten, die lediglich einen kurzfristigen Horizont vorweisen, finden im operativen Bereich Anwendung. Vielmehr erfolgt hier eine Konkretisierung der Ziele, die im strategischen Controlling erarbeitet wurden. Die entsprechenden Pläne müssen mithilfe von Steuerungsmaßnahmen im operativen Controlling abgestimmt werden. a) In welchem Punkt differiert das strategische Controlling grundlegend vom operativen Controlling? b) Welche Führungsstile finden bei Planrealisierung und -anpassung Anwendung? Aufgabe 55 Eine exakte Zieldefinition des operativen Controlling bildet eine entscheidende Determinante für den erfolgreichen Controllingablauf. Charakterisieren Sie eindeutige Ziele des operativen Controlling! Aufgabe 56 Das operative Controlling bildet die Schnittstelle zwischen dem betrieblichen Rechnungswesen und dem strategischen Controlling. a) Grenzen Sie kurz einige Aufgabenbereiche des in der Unternehmensorganisation institutionell eingesetzten Controllers ab! b) Welche Kontrollmöglichkeiten hat der operative Controller im Hinblick auf die optimale Zielsetzung? Aufgabe 57 Im operativen Controlling wird zwischen diversen Phasen unterschieden. a) Um welche Phasen handelt es sich hierbei? Erläutern Sie kurz deren Grundgedanken! b) Welchen Kriterien müssen die aus dem Gesamtplan entwickelten Einzelpläne gerecht werden? Aufgabe 58 Eine Aufgabe des Controllers kommt der Qualitätssicherstellung der Datenbasis zu. Er hat zu prüfen, ob alle relevanten Teilpläne (Marketing, Personal, Produktion, etc.) vorliegen und ob die Grundlagen dieser Pläne auf einer abgesicherten Datenbasis fußen. Welche Hilfsmittel kennen Sie, die die Arbeit des Controllers in diesem Bereich unterstützen und welche Funktion kommt dem Controller generell im operativen Planungsprozess zu? Aufgabe 59 In welche Bereiche gliedert sich die operative Kontrolle? Aufgabe 60 Zur Durchführung und Kontrolle gehört unter anderem die Erfolgsrechnung. a) Worin besteht der Unterschied zwischen der GuV und der Erfolgsrechnung? b) Was ist eine Management-Erfolgsrechnung? c) Warum kann der ROI auch als Spitzenkennzahl bezeichnet werden?

Aufgaben

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Aufgabe 61 Was ist die Grundlage für eine Planung und Budgetierung? Beschreiben Sie in diesem Kontext den Ablauf eines Soll-Ist-Vergleichs! Aufgabe 62 Durch welche drei Verfahren kann eine Budgetierung durchgeführt werden? Erläutern Sie diese Drei kurz! Aufgabe 63 Der Begriff Budgetierung ist in der Literatur weitgefasst: a) Wie kann man Budgetierung hinsichtlich ihrer Flexibilität unterscheiden? b) Nach welchen Gesichtspunkten kann man ein Budget unterscheiden? Aufgabe 64 Bei der Gemeinkostenplanung handelt es sich um eine Planung im Verwaltungs- und Vertriebsbereich. Nennen Sie 3 Verfahren der Gemeinkostenplanung und was ist deren Zielsetzung? Aufgabe 65 Der Prozess der Budgetierung wird innerhalb der operativen Planung mithilfe eines Wert- und Mengengerüstes dargestellt. Das Resultat dieser Vorgehensweise ist ein Budget, welches in unterschiedliche Arten unterteilt werden kann. Nennen Sie Arten bzw. Ansätze der Budgetierung! Aufgabe 66 Eine Methode der Gemeinkostenplanung ist die Gemeinkosten-Wertanalyse: a) Welches sind die Bedingungen für die Realisierung der Gemeinkosten-Wertanalyse? b) Beschreiben Sie deren Ablauf! Aufgabe 67 Das Zero-Base-Budgeting ist ein weiteres Verfahren der Gemeinkostenplanung. a) Was ist der Gedanke der Zero-Base-Budgetierung und welches Ziel hat sie? b) Nennen Sie die Verfahrensschritte der Zero-Base-Budgetierung! c) Welche Bedeutung hat es im Bereich des operativen Controlling? Aufgabe 68 Das Activity-Based-Budgeting nimmt, anders als die Gemeinkostenwertanalyse und das Zero-Base-Budgeting, eine systematische Analyse der kostenverursachenden Faktoren vor. a) Erläutern Sie die Zielsetzung des Activity-Based-Budgeting! Welche Aktivitäten unterscheidet man bei der Eliminierung der nicht wertschöpfenden Aktivitäten? b) Nennen Sie Nachteile des Activity-Based-Budgeting! Aufgabe 69 Die meisten Unternehmen arbeiten nach dem ökonomischen Prinzip. Daraus lässt sich die permanente Forderung nach Kostensenkungsprogrammen ableiten. a) Welche grundsätzlichen Möglichkeiten gibt es, Kosten zu senken? b) Nennen Sie die Phasen einer Kostensenkung!

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C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 70 Ein Begriff der immer im Zusammenhang mit Kostensenkungsmöglichkeiten fällt, ist die Grundlagenanalyse. a) Welches ist der Grundgedanke der Grundlagenanalyse? b) Woran orientiert sich die Grundlagenanalyse?

Strategisches und operatives Controlling in speziellen Bereichen Aufgabe 71 Im Laufe der Zeit setzte sich das Controlling in sämtlichen unternehmerischen Bereichen durch. a) b) c) d)

Erläutern Sie die Schwerpunktsetzung für das operative Handelscontrolling! Welche geografische Dimension liegt dem strategischen Bankcontrolling zu Grunde? In welchem Kriterium unterscheiden sich Unternehmen von Non-Profit-Organisationen? Welcher Besonderheit unterliegt das operative Controlling bei dieser Organisationsform?

Aufgabe 72 Setzen Sie sich abschließend mit der Problematik internationaler Zusammenarbeit auseinander! a) Beschreiben Sie kurz die wirtschaftlichen Konsequenzen internationaler Zusammenarbeit! b) Wodurch unterscheiden sich multinational und global operierende Unternehmen? c) Gehen Sie in diesem Zusammenhang kurz auf die Begriffe Kultur, Kulturstandards, interkulturelles Lernen und interkulturelles Handeln ein! Aufgabe 73 Welche zeitliche Perspektive hat das operative Controlling in einem öffentlichen Unternehmen und wodurch wird diese bestimmt? Aufgabe 74 Das Risikomanagement in einem Unternehmen ist für die Umsetzung der entsprechenden Risikopolitik verantwortlich. Zusätzlich wird diese Unternehmensfunktion durch das so genannte Risikocontrolling im Unternehmen begleitet. a) Welche Aufgaben hat ein Risiko-Controlling im Unternehmen zu erfüllen? b) Entwerfen Sie eine Grafik, die Ziele, Aufgaben, Instrumente und Institutionen des Risiko-Controlling anschaulich darstellt! Suchen Sie in der einschlägigen Literatur nach den jeweiligen Inhalten der zuvor beschriebenen Elemente! Aufgabe 75 Wann spricht man von einem öffentlichen Unternehmen? Welche Organisations- und Rechtsformen lassen sich unterscheiden?

Testfragen

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Testfragen Testfrage 1 Welche strategie-immanenten Faktoren lassen sich mit den so genannten SOFT – Analysen ermitteln? (a) Stärken des Unternehmens (b) Mitarbeiter – Motivation (c) Umweltbedingte Risiken und Bedrohungen

(d) Schwächen des Unternehmens (e) Führungskompetenz des Managements

Testfrage 2 Welches sind potentielle Fehlerquellen bei der Definition von Zielen? (a) Festhalten an geplanten Kennziffern (b) Strategie wird als richtungsweisender Weg angesehen (c) Zu wenig Toleranzspielraum eingeräumt (d) Keine Alternativpläne vorhanden (e) Festlegung einer möglichst flexiblen Strategie Testfrage 3 Firmiert sich ein Unternehmen neu oder soll es eine neue Ausrichtung erfahren, benötigt ein Unternehmen Visionen, um eine langfristige Potentialsicherung zu gewährleisten. Was ist charakteristisch für den Umsetzungsprozess einer Vision? (a) Die Vision muss auf dem zukünftigen Markt Bedeutung besitzen, die Position des Unternehmens ist dabei irrelevant. (b) Es muss stets eine Retropolation durchgeführt werden. (c) Es muss stets eine Extrapolation durchgeführt werden. (d) Das Unternehmen muss ermitteln, ob es über ausreichend Ressourcen verfügt, um eine Neuausrichtung bewerkstelligen zu können. Testfrage 4 Zur Realisation von Visionen müssen diese ständig mit herausfordernden Zielen angereichert werden. Diese Ziele müssen folgende Ausprägungen haben: (a) Aufmerksam sein und so den Weg zur Vision finden (b) Die Vision muss eine Herausforderung darstellen (c) Durch Kommunikation muss eine Zielverstärkung bewirkt werden (d) Die Zielerreichung muss das persönliche Anliegen des Managements sein Testfrage 5 Welche Aussagen über die Methodik des vernetzten Denkens treffen zu? (a) Sie wurde als Gestaltungs- und Lenkungsmöglichkeit sozialer Problemsituationen entwickelt. (b) Sie kann nicht ausschließlich durch theoretisches Wissen oder Erfahrungsinhalte erworben werden. (c) Wenig komplexe Problemsituationen können vernachlässigt werden. (d) Das Planen von Strategien und Maßnahmen muss beherrscht werden.

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C. Strategisches und operatives Controlling

Testfrage 6 Welche der folgenden Argumente können Kritikpunkte am Ansatz des vernetzten Denkens darstellen? (a) Schwerpunktlegung in der Problemerkennung (b) Analyse der Wirkungsverläufe (c) Hoher technischer Aufwand (d) Vernachlässigung der Problemlösung (e) Erfassen und Interpretieren von Veränderungsmöglichkeiten Testfrage 7 Welche der folgenden Aussagen sind Ziele der Puzzle–Methodik! (a) Definition realistischer und klar definierter langfristiger Unternehmensziele (b) Ganzheitliche Erfassung des Gesamtproblems (c) Steigerung der Lernfähigkeit der Organisation auf Basis patriarchalischer Entscheidungsvorbereitung (d) Ermittlung von Teilproblemen (e) Früherkennung von Chancen und Risiken Testfrage 8 Man unterscheidet zwei Arten von Strategien, die direkte und die indirekte Strategie. Welche Aussagen über die indirekte Strategie treffen zu? (a) Es kommt auf die Wirksamkeit der Ressourcen an. (b) Man legt den Wert hauptsächlich auf die eingesetzten psychologischen Faktoren. (c) Es wird versucht, den Konkurrenten durch Marktsignale zu beunruhigen. (d) Der Konkurrent ist unmittelbar zum Handeln gezwungen, da ihn sonst kurzfristig wichtige Marktanteile verloren gehen würden. (e) Kapazitätserweiterungen werden schnellstmöglich durchgeführt. Testfrage 9 Um ein definiertes Ziel erreichen zu können, ist es unabdingbar Einzelaufgaben auf verschiedene Hierarchieebenen zu verteilen. Welche Abwägungen müssen hierbei getroffen werden? (a) Die Manager benötigen einen entsprechend großen Handlungsspielraum, um flexibel auf nachträgliche Änderungen reagieren zu können. (b) Hierarchieebenen dürfen Einzelentscheidungen treffen, die das Erreichen des Gesamtziels gefährden. (c) Einzelentscheidungen dürfen nicht von den Hierarchieebenen getroffen werden, da sonst die Gesamtzielerreichung gefährdet sein könnte. (d) Führungskräfte müssen künftige Entscheidungen beurteilen können. Testfrage 10 Nennen Sie die Determinanten zur Festlegung der Form von Strategie bzw. Taktik! (a) erwartete Ziele, Aktionen und Ressourcen der Konkurrenten (b) Situation im Unternehmen (c) Erwartete tarifliche Gehaltssteigerungen (d) Lage im unternehmerischen Geschäftsfeld (e) Situation des Beschaffungsmarktes

Testfragen

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Testfrage 11 Zur Erstellung von Unternehmensstrategien kommt auch die Betrachtung ethischer Grundsätze eine wichtige Rolle zu. Welche Aussagen treffen zu? (a) Aus ethischen Gründen verzichtet kein Unternehmer auf enorme Gewinnmöglichkeiten. (b) Mitarbeiter von Unternehmen sollten sich bei der Strategieentwicklung stets als „Pflichtmenschen“ verhalten. (c) Erstellung und Umsetzung von Strategien können zu Gewissenskonflikten führen. (d) Der Gewissensmensch, der nur in wenigen Mitarbeitern vorhanden ist, sollte durch entsprechende Zielabsprachen und Freiräume gefördert werden. Testfrage 12 Aus welchen Haupteinflussfaktoren setzt sich die Erfahrungskurve zusammen? (c) Betriebsgrößeneffekt (e) Spezialisierungseffekt (a) Investitionseffekt (d) Lerneffekt (b) Preisgrößeneffekt Testfrage 13 Dem Modell der PIMS – Datenbank, einem der wichtigsten Instrumente der Erfolgsfaktorenforschung, liegen wichtige Fragen zugrunde. Welche der nachfolgenden sind das? (a) Welche Höhe des ROI ist bei gegebenen Marktbedingungen für diesen Unternehmenstyp normal? (b) Mit Hilfe welcher Determinanten lässt sich der Stückdeckungsbeitrag erhöhen? (c) Welche Faktoren sind für die unterschiedliche Höhe des ROI unterschiedlicher strategischer Unternehmenseinheiten verantwortlich? (d) Wie ist es möglich, die Eigenkapitalrentabilität des eigenen Unternehmens über der der Gesamtbranche zu halten? Testfrage 14 Worin besteht der Unterschied zwischen einer Lern- und einer Erfahrungskurve? (a) Die Erfahrungskurve bezieht sich auf das Verhältnis der kumulierten Ausbringungsmenge zur Fertigungszeit. (b) Die Erfahrungskurve bezieht sich auf das Verhältnis der kumulierten Ausbringungsmenge zu den Fertigungskosten. (c) Die Lernkurve bezieht sich auf das Verhältnis der kumulierten Ausbringungsmenge zur Fertigungszeit. Testfrage 15 Bei der Betrachtung des Erfahrungskurveneffektes ist auch die Betrachtung der Preispolitik von besonderer Relevanz. Bei richtigem Einsatz führt diese zu folgenden Erscheinungen. (a) Der jeweils niedrigste Preis für das Produkt wird den Anwendern und Verbrauchern zugesichert. (b) Die Preispolitik stellt für den Marktführer eine Absicherung der beherrschenden Marktstellung und des damit einhergehenden Ertragspotentials dar. (c) Preise und Marktanteile sind instabil, um Marktanteilsgewinne von Wettbewerbern mit höheren Kosten zu verhindern. (d) Für den Markt wird eine dynamisch-stabile Entwicklung gewährleistet. (e) Für die Anbieter wird eine dynamisch-stabile Entwicklung gewährleistet.

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C. Strategisches und operatives Controlling

Testfrage 16 Welche Aussagen über die Wertschöpfungskette treffen zu? (a) Innerhalb der Wertkette werden sekundäre und unterstützende Aktivitäten unterschieden. (b) Eine lange Wertkette erhöht die Durchlaufzeiten von Aufträgen. (c) Innerhalb des Unternehmens können verschiedene Aktivitäten der Wertkette auf unterschiedliche Geschäftsbereiche übertragen werden. (d) Alle Aktivitäten der Wertkette müssen vom Unternehmen selbst ausgeführt werden. Testfrage 17 Verbundeffekte können viele Vorteile bringen und dem Unternehmen neue Potentiale am Markt einräumen. Welche der folgenden Aussagen untermauern diese Gedanken? (a) Verbund- und Synergieeffekte können die Gefahr mindern, in Nischen abgedrängt zu werden. (b) Verbundvorteile, die sich auf das gesamte Sortiment eines Unternehmens beziehen, lassen sich grob in markt- und ressourcenbasierte Verbundeffekte untergliedern. (c) Zur Schaffung vorteilhafter Ressourcenasymmetrien dienen Know-How, Spezifität und Potenziale. (d) Mit zunehmender Sortimentsbreite steigt die Rendite des Unternehmens stetig weiter. Testfrage 18 Was ist charakteristisch für strategische Allianzen? (a) Eine strategische Allianz kann als eine Kooperation zweier oder mehrere Unternehmen bezeichnet werden, die ihre rechtliche Eigenständigkeit aufgeben. (b) Unternehmen einer strategischen Allianz gehören meist ein und derselben Branche an und sind daher direkt oder indirekt Konkurrenten. (c) Strategische Allianzen dienen der Ausnutzung von Synergie- und Verbundvorteilen, um schnell und flexibel auf marktliche Veränderungen reagieren zu können. Testfrage 19 Was gehört zu den Hauptaufgaben des strategischen Controlling? (a) Die Ermittlung von Chancen und Risiken (b) Die Optimierung der Produktivität (c) Die Analyse von Stärken und Schwächen (d) Die Analyse der Strategien von Konkurrenzunternehmen. Testfrage 20 Eine Studie von Peters und Waterman verdeutlicht spezifische Merkmale, die für erfolgreiche Unternehmen charakteristisch sind. Welche Merkmale könnten dazu zählen? (a) Durch eine straff-lockere Führung wird genügend Freiraum für eigene Ideen gelassen. (b) Der Aspekt des unternehmerischen Denkens muss selbst auf unteren Unternehmensebenen allgegenwärtig sein. (c) Unternehmenswerte wie Qualität, Zuverlässigkeit und Kundenpflege sind keine leeren Worthülsen, sondern werden gelebt. (d) Organisationen sind einfach und flexibel aufgebaut, so dass Stabsfunktionen wieder näher in den Vordergrund gerückt und intensiviert werden müssen.

Testfragen

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Testfrage 21 Welche Punkte sind bei der Bewertung von Chancen und Risiken im strategischen Controlling besonders wichtig? (a) (b) (c) (d) (e)

Die Globalisierung Der Kapitaleinsatz Die Kundenbindung an das Unternehmen Die Anzahl der Mitarbeiter Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden

Testfrage 22 Welche Vorgehensweisen sind zur Durchführung einer Chancenbewertung empfehlenswert? (a) Ermittlung von Stärken (b) Programmabläufe zeitlich festlegen (c) Rückfragen stellen (d) Erstellung eines Ressourcenprofils (e) Ermittlung von Schwächen Testfrage 23 Welche der folgenden Determinanten sind Voraussetzungen zum Finden und Analysieren neuer Technologien? (a) (b) (c) (d) (e)

Beschaffung von Übersichtswissen Explizites Applikationswissen Interdisziplinäres Wissen Segmentwissen Spezifisches Profilwissen

Testfrage 24 Welche Aussagen über Basistechnologien treffen zu? (a) Die Technologien sind soweit verbreitet, dass jeder Wettbewerber die Fähigkeiten und das Know-how der Technologie hat. (b) Sie sind Vorreiter und werden in absehbarer Zeit zu wichtigen Haupttechnologien. (c) Sie sind elementar für die Produktion der meisten Produkte. (d) Sie sind dazu geeignet, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. (e) Die Lern- und Erfahrungskurve spielt für einen neuen Anbieter am Markt keine Rolle. Testfrage 25 Was kennzeichnet qualitative Ziele? (a) Ihnen sind Unternehmenszweck, -philosophie und Corporate identity vorgelagert (b) Dienen der langfristigen und konkreten Überwachung (c) Leicht und eindeutig formulierbar und daher leicht kontrollierbar (d) Hauptsächlich für das Rechnungswesen aufgestellt (e) Sie werden hauptsächlich dem strategischen Bereich zugeordnet

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C. Strategisches und operatives Controlling

Testfrage 26 Die Analyse der Kundenbedürfnisse sollte stets eine der wichtigsten Kernthemen innerhalb des strategischen Controlling sein. Welche Segmentierungskriterien lassen sich daher identifizieren? (a) (b) (c) (d)

Geographisch Psychologisch Psychographisch Verbrauchsintensität

(e) Soziodemographisch (f) Produktanforderungen der Verkäufer (g) Reaktionen auf Marketinginstrumente

Testfrage 27 Die Potenzialanalyse impliziert die Gegenüberstellung genutzter und ungenutzter Reserven des eigenen Unternehmens in Relation zu den stärksten Konkurrenten anhand bestimmter Kriterien. Welcher? (a) Bilanzkennzahlen (b) Ersatzteillieferung (c) Innovationskraft

(d) Produktaufmachung (e) Standortqualität

Testfrage 28 Welche Funktionen verdeutlichen die Relevanz der unternehmerischen Ziele? (a) Filterfunktion (b) Selektionsfunktion (c) Magnetfunktion

(d) Kooperationsfunktion (e) Brennglasfunktion

Testfrage 29 Die strategische Bilanz stellt Stärken und Schwächen gegenüber und bringt eine Ordnung in die Fähigkeiten eines Unternehmens. Was sind Schwächen im Bereich der Produktion? (a) (b) (c) (d) (e)

Abhängigkeiten von Lieferanten Moderne Verfahrenstechnologie Überkapazität Flexible Produktionsstrukturen Auftragsabhängige Fertigung

Testfrage 30 Zielarten lassen sich nach verschiedenen Kriterien einordnen. Welche Aussagen sind demnach für die Zielfestlegung relevant? (a) Das Globalziel oder Oberziel einer Unternehmung ist in der Realität meist nur mittelbar zu erreichen und steht direkt am oberen Ende der Hierarchie. (b) Die Zielhierarchie kann aus Einzel-, Kostenstellen-, Bereichs- und Gesamtzielen bestehen. (c) Von einem Zielkonflikt ist die Rede, wenn die Erhöhung des Zielerreichungsgrades eines Ziels zur Zunahme beim anderen Ziel führt. (d) Ziele können kurz-, mittel- oder langfristig festgelegt werden. (e) Ziele beziehen sich immer auf einen festen Zeitpunkt.

Testfragen

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Testfrage 31 Welche der folgenden Phasen gehört in das Modell des Produktlebenszyklus? (a) Wachstumsphase (c) Sättigungsphase (e) Konzentrationsphase (b) Einführungsphase (d) Rückgangsphase Testfrage 32 Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff verdeutlicht vier Strategiemöglichkeiten nach denen Unternehmen handeln können. Zeigen Sie charakteristische Merkmale auf! (a) Die Entwicklung neuer Märkte meint die Erschließung neuer Lokal- oder Exportmärkte und der Akquirierung neuer Kundenschichten. (b) Die Produktentwicklung meint die Modifizierung bestehender Produkte und die Entwicklung von Nachfolgern für auslaufende Produkte. (c) Von Marktentwicklung spricht man, wenn neue Produkte auf einem bereits bestehenden Markt eingeführt werden. (d) Stehen neu entwickelte Produkte in enger Verbindung mit dem bisherigen Produktprogramm, so nennt man dies auch horizontale Diversifikation. Testfrage 33 Der Benchmarking-Prozess besteht aus fünf Kernphasen. Welche Aussagen treffen für die erste Phase zu? (a) Es wird nach einem Unternehmen gesucht, das zu den „Klassenbesten“ gehört, um dieses dann mit dem eigenen Unternehmen vergleichen zu können. (b) Es werden Unternehmensbereiche ausgewählt, die mit Hilfe des Benchmarking untersucht werden sollen. (c) Benchmarking kann nur aus der internen Sicht der Produktivität durchgeführt werden. (d) Produkte, Fertigungslinien und Arbeitsroutinen können Objekte des Benchmarking sein. (e) Mit Hilfe öffentlich zugänglicher Informationen muss die Situation erkundet werden. Testfrage 34 Das am häufigsten verwendete Instrument der strategischen Unternehmensplanung ist die 4-Felder-Portfolioanalyse. Es lassen sich hierfür Prämissen kennzeichnen, die durchaus einer kritischen Betrachtung unterworfen werden können. Welche Prämissen sind relevant? (a) Der Marktanteil übt einen unmittelbaren Einfluss auf die Profitabilität aus. (b) Ziel des Portfoliomanagements ist ein Finanzmittelausgleich zwischen den Geschäftseinheiten. (c) Wachstumsmärkte sind i.d.R. weniger attraktiv, da hier eine Marktanteilsausweitung schlechter und nur teurer möglich ist. (d) Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Brutto-Cashflow und dem Gewinn. (e) Unternehmen lassen sich in voneinander unabhängige Geschäftseinheiten zerlegen. Testfrage 35 Welche der folgenden Angaben zählt zu den qualitativen Prognosemethoden? (a) Umfragen (c) Frühwarnsysteme (e) Szenariotechnik (b) Multiple Regression (d) Exponentialglättung

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C. Strategisches und operatives Controlling

Testfrage 36 Was bestimmen Entscheidungen im Außen- bzw. Innenverhältnis? (a) (b) (c) (d)

Voraussetzung für eine Entscheidung ist, dass es mindestens zwei Alternativen gibt Wie eine Unternehmung auf sich verändernde Umweltbedingungen agiert oder reagiert Koordination von Einzelleistungen zu einer Gesamtleistung Entscheidungsbedarf besteht nicht, wenn eine zukünftige Soll-Ist-Abweichung prognostiziert wird (e) Entscheidungen müssen stets wertneutral und objektiv getroffen werden Testfrage 37 Welche Aussagen über Entscheidungsprinzipien treffen zu? (a) (b) (c) (d) (e)

führen zur Auswahl einer einzigen Aktion mindestens zwei Alternativen bleiben für eine Entscheidung übrig schließen bei einer Entscheidungssituation bestimmte Handlungsmöglichkeiten aus sind für die Entscheidungsfindung nicht von Bedeutung sind Richtlinien

Testfrage 38 Die Synektik-Methode soll Problemlösungen durch Verfremdung und Bildung von Analogien hervorbringen. Regeln zur Synektik sind: (a) (b) (c) (d)

Finden von Problemlösungen aus ein und demselben Lebensbereich Erfassen der spontanen Lösungsvorschläge Verfremdete und vertraute Lösungsansätze überprüfen und evtl. kombinieren Definition und Analyse des Problems

Testfrage 39 Welche Arten der strategischen Kontrolle gibt es? (a) (b) (c) (d)

Meilensteinüberwachung Prämissenkontrolle Strategische Überwachung Durchführungskontrolle

Testfrage 40 Nach dem Anwendungszweck wird zwischen fremd- und eigenorientierten Früherkennungskonzeptionen differenziert. Was definiert den fremdorientierten Ansatz? (a) Man konzentriert sich auf das Erkennen von Chancen und Bedrohungen für das Unternehmen. (b) Es handelt sich um ein zwischenbetriebliches System. (c) Der Einsatz dieses Verfahren kann zur Bedrohung der Marktpartner herangezogen werden. (d) Das Aufspüren von Krisen in fremden Unternehmen der eigenen Branche steht im Mittelpunkt. (e) Fremdorientierte Systeme werden ausschließlich als Früherkennungssysteme bezeichnet.

Testfragen

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Testfrage 41 Was sind Bedingungen für eine erfolgreiche Früherkennung? (a) (b) (c) (d)

Die wichtigsten Problemherde des Unternehmensgeschehens bestimmen Warnsignale in Form von Indikatoren festlegen Die Dynamik des Managements muss erkannt werden Warnsignale für die Beziehung zwischen einzelnen Problemaspekten müssen festgelegt werden (e) Fortlaufende Trends wahrnehmen und deren strategische Relevanz analysieren Testfrage 42 Was sind Anwendungsgebiete für neuronale Netze? (a) (b) (c) (d) (e)

Steuerung von Maschinen Definition von Schwachstellen Produktionsplanung Analyse von Aktien- und Wechselkursen Erstellung von E-Commerce-Angeboten

Testfrage 43 Eine Aufgabe des strategischen Controllers ist es, bei Abweichungen in den betrieblichen Ablauf regelnd einzugreifen. Kepner-Tregoe hat eine Aufsplittung des Ablaufs vorgenommen. Welche Komponenten zählen dazu? (a) (b) (c) (d) (e)

Ermittlung von Besonderheiten und Veränderungen Anwendung von Ordnung Betreiben von Benchmarking Erarbeitung von Abhilfemaßnahmen Definition der Schwachstellen

Testfrage 44 Was sind Zielsetzungen für ein Risikomanagement? (a) (b) (c) (d) (e)

Erfassen und Bewerten von Informationen anhand von Risikoarten Interne Transparenz erhöhen Aufdecken von Schwachstellen und Lücken Support der Unternehmensleitung Unterstützung der Eigenverantwortung dezentraler Bereiche

Testfrage 45 Womit befasst sich das operative Controlling? (a) (b) (c) (d) (e)

Störeinflüsse ausregeln Produktivität optimieren Risikomanagement Periodengerechte Liquidität sichern Unternehmerische Potenzialsicherung

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C. Strategisches und operatives Controlling

Testfrage 46 Die Erstellung eines Jahresplans erfolgt aus Einzelplänen der unterschiedlichen Abteilungen eines Unternehmens. Welche Aussagen treffen zu? (a) Es werden Planwerte der vorangegangener Periode ermittelt, um Erkenntnisse für die zukünftige Planerstellung zu gewinnen. (b) Ein weiterer Bestandteil innerhalb der Planerstellung ist die Anfertigung eines Ergebnisplans, welcher die Budgets der einzelnen Unternehmensbereiche enthält. (c) Ebenso zählen der Beschaffungs-, der Personal- und der Investitionsplan zu diesen Bestandteilen. (d) Organisations-, Produktions- und Kapazitätspläne zählen aus Effektivitätsgründen nicht zu den Bestandteilen, die einen Jahresplan bilden. Testfrage 47 Wodurch schafft es der operative Controller, die Engpässe im Planperiodenverlauf zu überwinden und die gesetzten Planziele am Ende der Periode zu erreichen? (a) durch Soll-Ist-Vergleiche (b) durch flexible Plankostenrechnung

(c) durch ein ausgearbeitetes Berichtswesen (d) durch Prozesskostenrechnung

Testfrage 48 Die operative Kontrolle unterteilt sich in die personen-/bereichsbezogene Kontrolle und die maßnahmen-/objektbezogene Kontrolle. Welche Aussagen zur maßnahmen- und objektbezogenen Kontrolle treffen zu? (a) (b) (c) (d) (e)

Sie soll die ausreichende Potenzialnutzung kontrollieren. Sie unterteilt sich in Tätigkeits- und Ergebniskontrolle. Sie spricht Störungen an, die durch sachliche Verfahrensmängel entstehen können. Sie soll strategieumsetzende Maßnahmen kontrollieren. Die Ergebniskontrolle überprüft das erreichte Ziel der Strategie.

Testfrage 49 Welche Aussagen zum Gegenstromverfahren treffen zu? (a) (b) (c) (d)

Die unterste Unternehmensebene wird zuerst geplant. Die Unternehmensleitung macht Budgetvorgaben. Die Unternehmensführung gibt Eckdaten vor. Es findet ein Dialog- oder Aushandlungsprozess zwischen den Beteiligten statt.

Testfrage 50 In welche Phasen ist die Gemeinkosten-Wertanalyse unterteilt? (a) (b) (c) (d) (e)

Vorbereitungsphase Analysephase Entscheidungsphase Realisierungsphase Einsparungs-Risiko-Abwägung

Testfragen

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Testfrage 51 In mehreren aufeinanderfolgenden Verfahrensschritten erfolgt die Durchführung des ZeroBase-Budgeting. Welche Verfahrensschritte sind das? (a) (b) (c) (d) (e)

Die Schaffung der Entscheidungseinheiten Bestimmung des Leistungsniveaus Aufzeichnung von Alternativen Hierarchie von Entscheidungspaketen Bestimmung der Entscheidungspakete

Testfrage 52 Welche Aussagen zum Zero-Base-Budgeting treffen zu? (a) Die Unternehmensführung gewährt vorbehaltlose Unterstützung und höchste Priorität für die Projekte. (b) Teammitglieder sollten Kreativität, Durchsetzungsvermögen, Fachwissen und Erfahrung besitzen. (c) Spezielle Vorschriften der Analyse sind Verfahrensvorschriften. (d) Die Gesamtdauer der Projekte beträgt bis zu 2,5 Jahre. (e) Realisierungsdauer für Lösungsvorschläge dauert maximal 1-2 Jahre. Testfrage 53 Welche Ansätze der Activity-Based Budgetierung zur Reduzierung der Prozesskosten gibt es? (a) Lenkung der Mitarbeiter zur Wertschöpfung (d) Eliminierung der Verschwendung (b) Reduktion der Prozesszeiten (e) Auswahl von Kostenaktivitäten (c) Gemeinsame Nutzung von Ressourcen Testfrage 54 Was ist charakteristisch für die Durchführung einer Schwachstellenanalyse innerhalb des Planungs- und Budgetierungsprozesses? (a) Unternehmen müssen ihr Handeln an „absoluten“ Kostensenkungszielen ausrichten, um effektiv und wettbewerbsfähig zu bleiben. (b) Ein Unternehmen darf sich nicht nur an den Kosten orientieren, sondern muss immer auch Nutzenüberlegungen anstrengen. (c) Zur Schwachstellenanalyse zählt auch die Grundlagenanalyse, die sämtliche Tätigkeiten im Unternehmen auf ihren Nutzen hin untersucht. (d) Die Kostensenkung zählt nicht zur Schwachstellenanalyse. Testfrage 55 Eine Kostensenkungsmöglichkeit ergibt sich aus Istkosten zu Beginn der Kostensenkung abzüglich der „angemessenen Kosten“. Was sind angemessene Kosten in diesem Zusammenhang? (a) Zwangsläufig anfallende Kosten (b) Prozesskostensätze (c) Das optimale Kostenniveau einer Branche (d) Bekannte Kostennormen (e) Sollgrößen

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C. Strategisches und operatives Controlling

Testfrage 56 Eine systematische Kostensenkung besteht aus den Phasen der Anregung, des Suchens und Auswählens, des Realisierens, der Kontrolle und des Feedbacks. Welche Aussagen zur Suchund Auswahlphase treffen zu? (a) Das Unternehmen wird auf den Sollzustand umgestellt. (b) Es wird eine Vorprüfung durchgeführt. (c) Es wird ein Soll-Ist-Vergleich aufgebaut. (d) Kostensenkungsmöglichkeiten werden erarbeitet und geprüft. (e) Festlegung der Vorgangsweise Testfrage 57 Welche kundenbezogenen Kenngrößen dominieren im operativen Controlling von Banken? (a) Risikoergebnis

(d) Handelsergebnis

(b) Marktergebnis (c) Transformationsergebnis

(e) Produktivitätsergebnis

Testfrage 58 Was sind keine strategischen Instrumente in Non-Profit-Organisationen? (a) Szenariotechnik (b) Wachstumsanalyse (c) Portfolioanalyse

(d) Umfeldanalyse (e) Konkurrenzanalyse

Testfrage 59 Welche Annahmen und Rahmenbedingungen des öffentlichen Sektors sind für die Anwendung des Verwaltungscontrolling entscheidend? (a) Aufgrund der besonderen Situation der Verwaltungen lassen sich unwirtschaftliche Verfahrensweisen nicht ausschließen. (b) Im öffentlichen Sektor herrscht das Gemeinwohlprinzip als Maxime. (c) Rechtliche Rahmenbedingungen des Verwaltungsrechts sind zu beachten. (d) Die Arbeitnehmer unterliegen einem speziellen Arbeitsrecht. (e) Das Rechnungswesen der öffentlichen Unternehmen ist noch stark geprägt von der Kameralistik. Erst in einigen Branchen wird die Doppik angewendet. (f) Die Zukunftsfähigkeit der Verwaltungen wird eher nachrangig betrachtet. Testfrage 60 Welche zentralen Zielsetzungen verfolgt das operative Controlling in NPO´s? (a) Unterstützung der Gewinnmaximierung (b) Liquiditätssicherung (c) Umsetzung der gemeinnützigen Organisationsziele (d) Vertretung der Vorstandsinteressen (e) Erstellen einer effizienten und effektiven Sozialbilanz

Antworten zu den Aufgaben

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Antworten zu den Aufgaben Die Entwicklung und Bedeutung einer Strategie Aufgabe 1 a) Strategie ist eine Vorgehensweise, mit der ein festgelegtes Ziel erreicht werden soll. Alle potentiellen Entwicklungen der Umwelt und der Unternehmung versucht die Strategie als mögliche Realitäten in der Planung zu erfassen. Das formulierte Ziel soll in jedem Fall erreicht werden, daher besteht die Notwendigkeit, eine Strategie gut abzusichern. b) Bevor die Erarbeitung einer Strategie begonnen werden kann, ist es notwendig, eine geeignete Vision zu entwerfen. Diese Vision stellt die Grundlage zur Entwicklung von Ideen dar, die Auskunft über Art und Umfang einer strategischen Situationsanalyse gibt. c) Schritte der Strategieentwicklung: Beschaffung von Informationen Situationsanalyse Ziel- und Strategieplanung Erarbeitung von Lösungen und Alternativen Maßnahmenplanung Kontrolle Aufgabe 2 Merkmale

Strategisches Management

Dient der Strategieentwicklung und stellt somit einen interaktiven Prozess dar. Führung, Vision und ein strategisch definierter Rahmen

Strategische Planung X

X

Bestimmung der Unternehmensstrategie mit der Prämisse der Wertsteigerung. Geschäftsfeldstrategie, die darum bemüht ist, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen.

X X

Unterstützende Managementverfahren

X

Angenehmes Unternehmensklima dient der Förderung der Arbeitsmoral

X

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C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 3 a) Vor jeder strategischen Neuorientierung steht eine Vision. Eine Idee, die – mit herausfordernden Zielen gespickt – einmal Realität werden soll. Durch unternehmerische Visionen sollen Veränderungen in der Umwelt stattfinden. Der Visionär oder ein die Vision vertretender Mitarbeiter kann mit Hilfe eines Teams und entsprechender Förderung seitens des Unternehmens die Vision zur Realisierung bringen. Wichtig dabei ist, dass Visionen mit herausfordernden und außerordentlichen Zielen ständig angereichert werden. b) Da es bei einer Visionsfindung oder -ausarbeitung kein grundsätzliches Vorgehensschema gibt, sollen einige Leitsätze helfen: -

Objektiv beobachten, auch wenn keine Neigung dazu verspürt wird Alternativen bedenken, alles in Frage stellen, das Gefühl des Unbehagens analysieren Erfahrungen sammeln und hoffen, dass sich Wunschträume von realisierbaren Visionen trennen Immer positiv denken, gerade nach Rückschlägen Aufmerksam sein und so den Weg zur Vision finden Die Vision muss eine Herausforderung darstellen, besser zu sein als man denkt, dass man ist Der Sinn für Humor muss erhalten bleiben. Man steht so über den Dingen und kann objektiver entscheiden. Die Arbeit macht mehr Spaß und wird effektiver. Keine Gedanken und Energie an Selbstmitleid, Angst vor wahrscheinlich nicht eintretenden Dingen, Eitelkeit, sowie an überflüssige Prestigevorstellungen verschwenden.

-

Aufgabe 4 a) Zu unterscheiden sind 3 wichtige Bereiche der Unternehmenskultur: -

Human Ressource Management:

Mitarbeitereinführung, Training /Schulung

-

Mitarbeiterführung: Führungssysteme:

Vorbildfunktion, Kommunikation Operatives Planungssystem, Berichtswesen

-

b) Die Unternehmenskultur und die Unternehmensstrategie sind durch ein permanentes Wechselspiel zueinander geprägt. Die Unternehmensführung hat langfristig die Möglichkeit, durch gezielte Aktionen und mit viel Feingefühl auf innere Vorgänge der Unternehmenskultur einzugehen und diese im Sinne der Unternehmensstrategie zu verändern. Aufgabe 5 •

Die Unternehmensethik als Teil der Wirtschaftsethik beschäftigt sich mit den moralischen Wertvorstellungen eines Unternehmens. Derartige ethische Maßgaben eines Unternehmens müssen stets im Kontext der Gesellschaft betrachtet werden. Die Gesellschaft hat bestimmte moralische Erwartungen an ein Unternehmen und möchte diese auch durch das Unternehmen beachtet sehen. Ebenso wichtig ist es für ein Unternehmen festzustellen, wie sich das Streben nach einem möglichst hohen Gewinn und formulierte Wertvorstellungen zueinander verhalten.

•

Die Unternehmenskultur kann als Gesamtheit aller von den Organisationsmitgliedern verinnerlichten und vertretenen Normen und Werte interpretiert werden. Die Unternehmenskultur dient somit als Orientierungshilfe für das Verhalten der Arbeitnehmer im Unternehmen.

Antworten zu den Aufgaben

•

155

Die Unternehmenspolitik leitet sich aus dem Leitbild eines Unternehmens ab. Dabei wird die generelle Vorgehensweise bei der Realisierung der Unternehmensziele geregelt und ein Handlungsrahmen für die unternehmerische Planung geschaffen.

Aufgabe 6 Fragestellungen, mit denen sich Unternehmen zunehmend auseinandersetzen sind, können sein: • • • •

Welche Gepflogenheiten und Umgangsformen sind bei den diversen nationalen Bürokratien angebracht? Wie nimmt die EU durch Investitionen und Subventionen auf die Unternehmenssituation Einfluss? Welche Handelsbeschränkungen können auftreten? Wie können die einzelnen Regierungen die entsprechenden Absatzmärkte beeinflussen?

Aufgabe 7 Die Abbildung zeigt die Bestimmungsfaktoren der Unternehmenskultur: Soziale Faktoren

Rituale und Symbole Persönlichkeit der Führungskräfte

Kommunikation

Unternehmenskultur Führungssysteme

Strategien

Strukturen

Management Faktoren

Aufgabe 8 Die Problematik des strategischen Denkens liegt darin, dass nicht nur angelerntes theoretisches Wissen oder Erfahrungsinhalte ausreichen, sondern auch die Formung des Denkens, Fühlens und Handelns, so dass Verstand und Herz gleichermaßen bei der Erstellung einer Strategie beteiligt sind. Weitere notwendige Fähigkeiten außer Wissen und Können sind Wendigkeit, Professionalität, weltweite Offenheit, rascher Überblick, Deutlichkeit in den Vorstellungen, Gleichmut, innere Stärke und ein fester Wille. Also die Anwendung des gesunden Menschenverstandes, der sich allerdings nicht lehren lässt.

156

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 9 a) Folgende Phasen des vernetzten Denkens lassen sich charakterisieren: 1. Bestimmen der Ziele und Modellieren der Problemsituation 2. Analyse der Wirkungsverläufe 3. Erfassen und Interpretieren der Veränderungsmöglichkeiten der Situation 4. Abklären der Lenkungsmöglichkeiten 5. Realisierung der Problemlösung b) In den Unternehmen sind vielerlei praktische Themenstellungen für die Puzzle-Methodik denkbar: •

Geschäftsfeldplanung – Strategische Entscheidungen in allen betrieblichen Funktionsbereichen des Unternehmens im Zuge der Klärung von Eigentumsverhältnissen und Nachfolge

•

Strategie für das Management von EDV-Projekten – Infragestellung der Strategie bei Projektarbeiten in Großunternehmen mit dem Ziel der Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten

•

Strategieorientierte Optimierung einer Personalkonzeption – Klärung der Frage, ob die bestehende Personalkonzeption den veränderten Rahmenbedingungen und den daraus resultierenden Strategiemodifikationen im Hinblick auf die erwartete zukünftige Marktentwicklung gerecht wird

•

Produkt- und Marktstrategie für das Büro der Zukunft – Überlegungen über langfristige Entwicklungen im Bürobereich, die aus der Sicht der Unternehmungen Chancen und Risiken implizieren

Aufgabe 10 Zielsetzung: • • • •

Identifikation, Analyse und Synthese von komplexen Problemen und Früherkennung daraus resultierender Chancen und Risiken Ermittlung von Teilproblemen Definition realistischer und klar definierter Unternehmensziele mit langfristigem Zeitbezug Steigerung der Lernfähigkeit der Organisation auf Basis kollektiver Entscheidungsvorbereitung

Phasen: • Phänomen • Untersuchung • Zielplanung

• • •

Zentralprojekte Lösungsideen Entscheidungen

Aufgabe 11 Es gibt zwei grundsätzliche Möglichkeiten für den Abbau des Komplexitätsgefälles zwischen Umwelt und Unternehmen: -

Die Verminderung der Komplexität der Umwelt kann in dem Maße bewerkstelligt werden, dass gezielt unternehmensrelevante Prozesse beobachtet und analysiert werden. Allerdings ist hier das Risiko des Ausblendens relevanter Zusammenhänge groß.

Antworten zu den Aufgaben

-

157

Eine Erhöhung der Komplexität in der Unternehmung kann nur durch eine Untersuchung der Umwelt, im Hinblick auf das Einsetzen eigenständiger Lenkungssysteme gewährleistet werden. Nur dieses Vorgehen kann bei etwaigen Störungen eine Hilfestellung bieten. Dabei muss die Anpassungsfähigkeit des lenkenden Systems mindestens genau so groß sein, wie die Flexibilität des zu lenkenden Systems.

Aufgabe 12 Es können zwei Arten von Strategien unterschieden werden: Indirekte Strategie

Der Wert wird hier hauptsächlich auf die eingesetzten psychologischen Faktoren und die Anwendungszeit der Faktoren gelegt.

Direkte Strategie

Die direkte Strategie legt ihr Hauptaugenmerk auf die Wirksamkeit der Ressourcen.

Aufgabe 13 In der folgenden Tabelle finden Sie einen Auszug anwendbarer Techniken im strategischen Planungsprozess: Komponenten des strategischen Planungsprozesses

Zielbildung

Umweltanalyse

Unternehmensanalyse

Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse Strategiewahl

Strategieimplementierung

Techniken der strategischen Planung

• • • • • • • • • • • • • • • • •

Kennzahlensystem Deduktive Zielauflösung Markt-/Wettbewerbsanalyse Branchenanalyse, Szenariotechnik Früherkennungssysteme etc. Potentialanalyse Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) Benchmarking und Target Costing Prozesskostenrechnung Portfolio-Analyse PIMS – Studie Lücken – Analyse Portfolio-Analyse Planungsmodelle Budgetierung Inkrementale Planung Retrograde, progressive, zirkuläre Planung

Aufgabe 14 a) Die Taktik ist eine Teilmenge der Strategie und legt Teilziele sowie deren konkrete Realisierung fest. Sind die Ergebnisse einer Taktik aufgrund von Erfahrungen vorhanden, kann die Taktik unmittelbar realisiert werden. • Taktik sind die einzusetzenden Mittel, also wie man das Ziel erreicht, z.B. Werbemaßnahmen. Die Taktik wird ständig angepasst, um den Aktionen und Reaktionen der Konkurrenten möglichst gut entgegenzuwirken. • Strategie bezieht sich auf das Ziel, das man einmal erreichen möchte, z.B. langfristige Sicherung der Unternehmung durch das Erreichen einer besseren Marktposition.

158

C. Strategisches und operatives Controlling

b) Es gibt drei grundsätzliche Arten der Strategie (Rückzug, Defensive, Offensive), die mit den Vorgehensweisen strategisch und taktisch verknüpft werden. Daraus ergeben sich sechs verschiedene Möglichkeiten:

c)

•

Strategische Offensive

•

Strategische Defensive

•

Strategischer Rückzug

•

Taktische Offensive

•

Taktische Defensive

•

Taktischer Rückzug

Strategischer Rückzug:

Taktischer Rückzug:

- Konzentration der Kräfte

- kein Zeitgewinn

- Aufbau neuer Gewinnpotenziale

- keine Perspektiven

- mittleres Risiko

- niedriges Risiko

- psychologische Vorteile

- Demotivation

Aufgabe 15 a) Bei der strategischen Planung sollten auch stets außergewöhnliche Situationen einkalkuliert werden. Darum sollte man im Controlling in wenn/dann – Konstellationen denken und mehrere Alternativen im Auge haben, so dass man immer den Vorteil hat, vorbereitet zu sein. Störeinflüsse (Abweichungen) unterscheiden sich in beeinflussbare und nicht beeinflussbare und weiter in innere und äußere Einflüsse. b) Mit der Verfolgung von Strategien geht immer eine dynamische Neustrukturierung des Marktes einher. Dabei sollte die Tatsache Berücksichtigung finden, dass sich die Positionen des Unternehmens im Markt und auch die gesamte Marktstruktur verändern. Es ist somit darauf zu achten, nicht nur einen kurzfristigen Vorteil zu erzielen, der sich später unter Umständen auch noch als ein Eigentor herausstellt, sondern eine langfristige und gut durchdachte, positive Veränderung der eigenen Person zu erreichen. Aufgabe 16 Für eine erfolgreiche Strategiefindung wird die Entwicklung möglicher Szenarien angeraten. Dafür ist es notwendig, mithilfe von Unternehmensanalysen die relevanten Daten zu ermitteln. Diese Daten werden dann im Hinblick auf die Szenarienbildung umfassend geprüft. Die Szenarioerstellung kann in drei Phasen gegliedert werden. -

-

-

In der Analysephase erfolgt die Strukturierung und Formulierung des zu untersuchenden Objektes. In der Prognose-Phase werden Erwartungen an die Zukunft bezogen auf das Untersuchungsobjekt definiert. Die dritte und letzte Phase stellt die eigentliche Szenario-Phase mit der SzenarioBeschreibung dar.

Antworten zu den Aufgaben

159

Die durch diesen Prozess gewonnenen Szenarien werden für die Strategieentwicklung herangezogen. Die folgende Abbildung zeigt anschaulich den Strategieprozess.

Informationsanalyse Strategieentwicklung Mögliche Tätigkeitsfelder

Mögliche SEPs (strategische Erfolgspositionen)

Erarbeitung von Strategievarianten Bewertung von Varianten Strategieausarbeitung

Strategieumsetzung

Aufgabe 17 a) Die ethischen Grundsätze im Unternehmen sind abhängig vom Produktionsstandort. Eventuell müssen neue Strategien erarbeitet werden, sofern die bisherigen nicht im Einklang mit den ethischen Grundsätzen des Landes liegen. Besonders zu beachten sind dabei die Motivation und Integration der Mitarbeiter im Führungsstil. Ähnlich ist die Situation auf dem Arbeitsmarkt. Entsprechende Corporate Identity Elemente kann der Unternehmer für Werbezwecke nutzen und dann mit Sicherheit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten erzielen. b) Es gibt keine grundsätzliche Vorgehensweise bei der Strategiefindung. Die folgenden Leitsätze sollen jedoch zur Findung und bei der Ausarbeitung helfen: -

Die Strategie soll einfach und für jeden verständlich sein Das Marktsegment muss im Einklang mit der Unternehmenspolitik stehen und klar abgegrenzt sein Benötigte Ressourcen müssen vorhanden sein und Reibungsverluste eingeplant werden

-

Alternativpläne im Vorfeld durchdenken, um später flexibel agieren zu können Mit der Strategie nicht nur andere beherrschen, sondern auch sich selbst u.v.m.

Aufgabe 18 a)

Strategische Erfolgsfaktoren können als verantwortliche Größen für den unternehmerischen Erfolg beschrieben werden: • Begrenzungsfaktoren auf der internen Ebene (z.B. Produktions- und Kostensituation) • Ergänzungsfaktoren auf der externen Ebene (z.B. Umweltsituation, externes Chancenpotential)

160

C. Strategisches und operatives Controlling

b) Folgende Zuordnungen können für die PIMS Datenbank gefunden werden: -

Speicherung unternehmensrelevanter Kennzahlen

-

Möglichkeit des Vergleichs mit anderen branchengleichen Unternehmen hinsichtlich Wettbewerbsposition, Produktionsprozess, F&E, Marketing usw. möglich

-

Ermittlung der Abweichung vom Branchendurchschnitt möglich

-

Chance für eventuelle Gegensteuerungsmaßnahmen

Folgende Zuordnungen können für die Multiple Regressionsrechnung gefunden werden: -

statistische Untersuchung von 37 strategischen Einflussvariablen (z.B. Marktanteil, Produktqualität, Grad der Diversifikation u.a.) als unabhängige Variablen und der Rentabilität und des Cashflow als abhängige Variable

-

einige Determinanten hemmen sich in ihrer Wirkung, andere weisen eine komplementäre Verknüpfung auf

-

von besonderer Bedeutung sind vor allem die Investitionsintensität, der Marktanteil, das Marktwachstum, Produkt- und Dienstleistungsqualität, Marketingaufwand, Forschung- und Entwicklungsaufwand

-

Marktwachstum, die Produkt- und Dienstleistungsqualität, der Marketingaufwand, der F&E-Aufwand, die Wertschöpfung je Beschäftigtem sowie die vertikale Integration

Strategische Erfolgsfaktoren Aufgabe 19 a) Unter dem Lerneffekt versteht man die Erkenntnis, dass mit steigender Ausbringungsmenge die Fertigungszeit sinkt. Eine Begründung für diese Theorie lässt sich darin finden, dass ein Mensch mit zunehmender Ausführung einer Aufgabe diese immer besser beherrscht, weniger Fehler begeht und dadurch die Tätigkeit allgemein schneller ausgeführt werden kann. b) Der Unterschied besteht darin, dass sich die Erfahrungskurve auf das Verhältnis der kumulierten Ausbringungsmenge zu den Fertigungskosten bezieht und die Lernkurve auf das Verhältnis der kumulierten Ausbringungsmenge zur Fertigungszeit. Aufgabe 20 Gründe für den Kostenrückgang können folgendermaßen charakterisiert werden: •

Im Zusammenhang mit der Fertigung entstehen Erfahrungen/Lerneffekte

•

Bereits getätigte Anlauf- und Vorlaufinvestitionen

•

Zufriedenheit und enge Verbindung zu den besten Lieferanten

•

Präsenz und Etablierung am Markt garantieren geringere Marketingaufwendungen

•

Organisationsoptimierung und Maßnahmen zur Rationalisierung (z.B. Wertanalyse)

•

Konstante Fixkosten bewirken sinkende Stückkosten

•

Standardisierung von Produkten und Verfahren

Antworten zu den Aufgaben

161

Aufgabe 21 Aus dem Erfahrungskurveneffekt ergeben sich für die Kosten, die kumulierten Mengen und die Marktanteile folgende Konsequenzen: • •

Bei einer Verdopplung der kumulierten Menge entstehen 20 bis 30 Prozent weniger Kosten Potenzielle Kosten verhalten sich zu den kumulierten Produktionsmengen umgekehrt

•

Ist die Relation der Mengen = der Relation der Marktanteile, dann lassen sich die Marktanteile annähernd berechnen

•

Bleiben die Marktanteile gleich, dann bleiben auch die relativen Kostenunterschiede gleich

•

Kostenrelationsveränderungen = Marktanteilsveränderungen

•

Steigerung der Marktanteile = zusätzliche Kostensenkungspotentiale.

Aufgabe 22 a) Die Haupteinflussfaktoren sind: Lerneffekt:

z.B. doppelte Ausbringungsmenge führt zu 20% Zeitersparnis

Spezialisierungseffekt:

z.B. durch Arbeitsteilung kommen Lerneffekte zum Tragen (Economies of scale)

Investitionseffekt:

z.B. durch höhere Kapazitätsauslastung werden Kapazitätserweiterungen erforderlich

Betriebsgrößeneffekt:

z.B. Economies of scope, Synergieeffekt

b) Es bedeuten:

Lerneffekte Betriebsgrößeneffekte Investitionseffekte Spezialisierungseffekte

a) und b) c) d) e)

Aufgabe 23 Ein stabiler Wettbewerbsmarkt hat nie mehr als drei bedeutende Anbieter, deren größter nicht mehr als vier Mal so groß wie der Kleinste ist. Aufgabe 24 a) Aus volkswirtschaftlicher Sicht lässt sich hierunter die in den einzelnen Wirtschaftsbereichen erbrachte wirtschaftliche Leistung verstehen. Die betriebswirtschaftliche Sichtweise meint jedoch den Beitrag eines Unternehmens zum Volkseinkommen. b) Aus der Perspektive des Marktes kommt es in einem Unternehmen zu den unterschiedlichsten Teilprozessen bzw. Aktivitäten. Besonders relevant sind für ein Unternehmen Vorgänge, die unmittelbar oder direkt wertschöpfend sind. Darunter versteht man die Arbeit an einem Zwischen- oder Endprodukt und an einer Dienstleistung. Wiederum gibt es unternehmerische Prozesse die nur mittelbar oder indirekt am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Derartige Aktivitäten müssen dann jedoch einen Ausgangspunkt zur Realisierung der unmittelbaren Wertschöpfung bilden, z.B. Transport, Weiterbildung. Liegt hingegen kein Kundennutzen vor, dann ist ein Vorgang auch nicht wertschöpfend, dazu zählen beispielsweise Abfall, Doppel- und Nacharbeiten.

162

C. Strategisches und operatives Controlling

c) Wichtige Wertschöpfungskennzahlen sind: Wertschöpfungskennzahlen ‡”–•…Š|’ˆ—‰•“—‘–‡ ‹ Ψ ൌ ‡”–‹‰—‰•–‹‡ˆ‡ ‹ Ψ

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Aufgabe 25 Folgende Sachverhalte lassen sich diesen Verbundeffekten zuordnen: Marktbasierte Verbundeffekte

Ressourcenbasierte Verbundeffekte

Erweiterung der Produktpalette

Know-how

Preisgestaltung und Kundennähe

Spezifität

Ergänzung durch Dienstleistungen

Potenziale

Aufgabe 26 a) Strategische Allianzen lassen sich in vertikaler, horizontaler oder diagonaler Gestaltungsrichtung unterscheiden. Folgende Beispiele lassen sich benennen:

-

-

vertikal Unternehmen arbeiten auf unterschiedlichen Stufen zusammen Die Arbeit ist für einen der Partner vorgelagert für den Anderen nachgelagert

-

-

Strategische Allianzen horizontal Partnerunternehmen, die auf derselben Produktionsstufe tätig sind Beispiel: Ford und Mazda arbeiten in den Bereichen Produktentwicklung, Produktion und Vertrieb zusammen

-

-

diagonal Unternehmen verschiedener Branchen arbeiten zusammen Beispiel: Preussag AG, Hannover mit der ABB AG, Mannheim

b) Motive für die Veranlassung von Unternehmen strategische Allianzen einzugehen sind: • Know-how-Transfer: Ausnutzung von Synergien durch Nutzung von Fähigkeiten und Fachkenntnissen anderer Unternehmen • Größenvorteile: Wahrnehmung von Verbund- und Erfahrungskurveneffekten • Verringerung von Risiken: Versorgungs- und Absatzsicherheit wird erhöht c) Nachteile: • Risiken durch die Weitergabe von Wissen, Beschränkung des eigenen Handlungsspielraumes, auftretende kulturelle Barrieren, fehlende Möglichkeit der Kontrolle • Hohe Transaktionskosten entstehen bei der Auswahl von Partnern, beim Verhandeln und Formulieren von Verträgen, bei der Kontrolle von vertraglichen Vereinbarungen, beim Angleichen des eigenen Unternehmens an die geänderten Umwelt- und Unternehmensbedingungen und beim Fehlschlagen der Kooperation, wenn diese Partnerschaft zu wenige oder nicht erreichbare gemeinsame Ziele hat

Antworten zu den Aufgaben

163

Strategisches Controlling im Unternehmen Aufgabe 27 a) Ziel, Strategie und Plan des strategischen Controlling bauen auf dem operativen Controlling und dem Rechnungswesen auf und werden zusätzlich durch betriebswirtschaftliche, politische und volkswirtschaftliche Aspekte aktiv beeinflusst. b) Die Hauptaufgabe des strategischen Controlling ist das Ermitteln von Chancen und Risiken sowie die Analyse von Stärken und Schwächen. Damit verbunden ist das für Analysen notwendige Informationsmanagement. Um richtige Prognosen erstellen und so eine langfristige Existenzsicherung erreichen zu können, muss dies von den Unternehmen beherrscht werden. Aufgabe 28 Existenz von Schnittstellen: • es müssen Schnittstellen existieren, da der Controller stets einen Gesamtüberblick behalten muss, um so über beide aufeinander abstimmen zu können • operative Erfahrungen können strategische Veränderungen der nächsten Planungsphase zur Folge haben • ebenso haben strategische Entscheidungen, aufgesplittet in Teilabschnitte, operative Auswirkungen zur Folge • beide Bereiche sind durch die rollierende Planung miteinander verzahnt • Fehler, die im strategischen Controlling gemacht werden, müssen im operativen Controlling korrigiert werden Aufgabe 29 a)

Bei Nichteinbindung der Bausteine Information, Analyse, Steuerung und Kontrolle besteht die Gefahr, dass sich die Controllingabteilung zur isolierten Stabstelle entwickelt und dann nicht mehr in der Lage ist, die strategischen Aufgaben im Unternehmen zu realisieren.

b) Eine 1984 von Peters und Watermann durchgeführte Studie zeigt folgende Merkmale, die erfolgreiche von nicht erfolgreichen Unternehmen unterscheiden: • Umgehende Aufgabenerledigung, keine unnötigen Analysen; auch auf die Gefahr hin, Fehler zu machen • Im Mittelpunkt steht der Kunde; einen guten Service und Qualität zu liefern, ist ein Muss • Zur Stärkung des Einsatzwillens, Vertrauen in die Mitarbeiter setzen • In allen Tätigkeiten sind Qualität, Zuverlässigkeit und Kundenpflege enthalten und werden sichtbar gelebt • Durch eine straff-lockere Führung genügend Freiraum schaffen, um die Initiative und eigene Lösungswege zu fördern Aufgabe 30 Man unterscheidet bei der Ist-Zustandsaufnahme in externe und interne Unternehmensbereiche. Im Rahmen der Problemdarstellung können externe Unternehmensbereiche als Chancen und Risiken gesehen werden, die in der Regel von der allgemeinen Umwelt, den Konkurrenten und den Kunden ausgehen. Interne Unternehmensbereiche hingegen werden durch Stärken bzw. Schwächen, die in der eigenen Unternehmung vorhanden sind, beschrieben.

164

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 31 a) Die Einflussfaktoren des Wettbewerbs sind: • Verhandlungsstärke des Lieferanten • Bedrohung durch potentielle neue Kunden •

Verhandlungsmacht der Abnehmer

•

Bedrohung durch z.B. Ersatzprodukte

b) Bei der Bewertung von Chancen und Risiken sollten alle nur erdenklich tangierenden Punkte in Wirtschaft, Konkurrenz, Politik, Kunden- und Beschaffungsmärkte berücksichtigt werden. Da es schwer ist Chancen und Risiken in direkten Zusammenhang zu bringen, werden sie meist getrennt bewertet. Aufgabe 32 a) Die Vulnerability-Analyse ist eine Möglichkeit der Darstellung für die Bewertung von Chancen und Risiken. Hier werden negative und positive Auswirkungen auf die Unternehmung über ihre Eintrittswahrscheinlichkeit aufgezeigt. Dabei sind in den gewählten Strategien enthaltene Chancen auch mit Risiken besetzt, welche eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit mit negativer Auswirkung auf das Unternehmen haben. Daher sind unbedingt Alternativpläne zu erstellen, die im Gefahrenfall umgehend anlaufen können. Auswirkungen auf die Unternehmung

Eintrittswahrscheinlichkeit des Umweltfaktors 0-25 %

26-50 %

51-75 %

76-100%

katastrophal negativ

einschneidend gemäßigt kaum oder gar nicht gewaltig

positiv

sehr hoch niedrig kaum oder nie

b) Zur Risikobewältigung gibt es grundsätzlich fünf Strategien: 1) Vermeiden 2) Vermindern 3) Übertragen 4) Selber tragen 5) Versichern Wenn möglich, sollte ein Risiko komplett vermieden werden. Sollte diese Alternative nicht bestehen, muss das Risiko klar eingegrenzt werden, um nicht das Gesamtvorhaben durch eventuelle Teilrisiken zu gefährden. Ist eine Risikoübertragung auf den Kunden möglich, sollte davon Gebrauch gemacht werden. Eine Versicherung des Risikos zu akzeptablen Prämien sollte einer kompletten Selbstübernahme des Risikos immer vorgezogen werden. Altlasten, Forschung und Entwicklung oder politische Stabilität zählen zu der Gruppe der unbekannten Risiken und sind daher fast nie zu versichern, da sie für Versicherungsunternehmen nicht kalkulierbar sind.

Antworten zu den Aufgaben

165

Aufgabe 33 Volkswirtschaftliche Faktoren

Branchenspezifische Faktoren

Makroökonomische Faktoren: • Wirtschaftswachstum • Konjunktur und BIP • Produktivität und Inflation • Bevölkerung und Beschäftigung • Außenhandel • Gesellschaftsstruktur

Beschaffung: • Rohstoffe, Hilfsstoffe, Fertigungs-, Material, Halbfabrikate • Preisentwicklung und Transportkosten • Substituierbarkeit von Rohstoffen • Rekrutierungsmöglichkeiten nach Berufsgruppen

Politik: • Regierungsform (Parteiverhältnisse, Wahltermine, Krisengebiete) • Rechtssicherheit/ Gesetzgebung • Stellung der Gewerkschaften • Steuer- und Abschreibungsgesetz

Produktion: • Personalkosten und Sozialaufwand • Umweltschutzinvestitionen • Ausbildungsmöglichkeit • Innovationsrate, technologische Entwicklungen

Geldwesen: • Wechselkurs • Kapital- und Geldmarktzins • Transfer von Kapital und Kapitalerträge • Entwicklung des Bankensystems • Stabilität der Währung

Absatz: • Wettbewerb • Produktionssubstitution • Marktwachstum und –dimension • Wachstum in Schlüsselmärkten • Produkt-, Markt- und Lebenszyklus

Aufgabe 34 •

Experimentelle Phase: Zur besseren Auslastung von Produktionskapazitäten bei saisonalen Schwankungen werden nahe Exportmärkte bearbeitet.

•

Expansive Phase: Motiv der Umsatzsteigerung mit fester Niederlassung in entsprechendem Land

•

Konsolidierungsphase: Zur langfristigen Umsatzsteigerung und Absatzsicherung. Außerdem Anpassung an spezielle Wünsche des Exportmarktes. Evtl. Produktion in diesem Land.

Aufgabe 35 a)

Um eine Wettbewerbsanalyse durchführen zu können, ist es von großer Bedeutung, genaue Kenntnis über die direkten und indirekten Konkurrenten zu besitzen. Die Beschaffung und Auswertung aller Daten der Wettbewerber wird im Rahmen der Konkurrenzanalyse durchgeführt. Es werden vor allem Daten ausgewertet, die für Entscheidungen innerhalb der strategischen Unternehmensplanung von Bedeutung sind.

b) Hilfsmittel zur Datenanalyse sind: • • • • •

die internationale Fach- und Wirtschaftspresse die Wirtschaftsauskünfte der unternehmenseigenen Pressestellen und Publikationen die Patentdatenbanken die Datenbanken mit Forschungs- und Entwicklungstrends die Handelsregister

166

C. Strategisches und operatives Controlling

Kriterien sind: • Forschung und Entwicklung (innovatives Potential, F&E-Management, Reaktionsfähigkeit) • Personal (Qualität der Mitarbeiter) • Beschaffung (Sicherheit der Beschaffung, Lieferantenanzahl, Einbindung der Lieferanten in den Wertschöpfungsprozess) • Kostensituation (Rohstoffe, Produktion, Vertrieb) • Produktion (Kapazitäten, technologischer Stand der Fertigung, Wachstumsfähigkeit) c) Kritikpunkte an der Konkurrenzanalyse sind: • die Anzahl der Wettbewerber kann in den verschiedenen Märkten stark schwanken • Unternehmen mit einem geringen Marktanteil, aber einer hohen Wachstumsdynamik können wesentlich gefährlicher für das analysierende Unternehmen sein, als die Hauptwettbewerber, mit denen zudem stillschweigende Vereinbarungen getroffen sein können. • Mit der Betrachtung des relativen Marktanteils bezüglich auf die drei Hauptwettbewerber wird anschließend die gesamte Marktentwicklung außer Acht gelassen. Die Beschränkung auf den relativen Marktanteil führt dazu, dass andere Indikatoren der Bedrohung und Chancenentwicklung wie beispielsweise die Wachstumsdynamik, die relative Größe und die Innovationsdynamik, außer Acht gelassen werden. Aufgabe 36 a) Durch Anwendung der nachstehenden Maßnahmen kann eine Kundenorientierung erreicht werden. Wettbewerbsvor- und –nachteile können erkannt und genutzt werden. • Segmentierung des Marktes

•

Zielmarktauswahl

• Beschreibung der Profile der Segmente

•

Positionierung

b) Wenn Unternehmen Standardprodukte zu niedrigen Preisen anbieten, kann der Kunde evtl. wegen des guten Preis-Leistungs-Verhältnisses Abstriche hinnehmen, z.B. ALDI oder in typischen Verkäufermärkten. Aufgabe 37 Die Marktsegmentierung erfolgt nach folgenden Kriterien: • Allgemeine Käufermerkmale: geographisch (Stadt/Land, Region, Klima) soziodemographisch (Geschlecht, Alter, Haushaltsgröße, Einkommen, Beruf, Schulbildung, soziale Schicht) psychographisch (Lebensstil, Persönlichkeitsstruktur) • Produktbezogene Einstellungen und Verhaltensmerkmale: -

Produktanforderungen der Käufer Kaufbeeinflussende Personen Einkaufsquellen, Kaufanlass, Produktnutzen Verbrauchsintensität Reaktion auf Marketinginstrumente (z.B. Mediennutzung, Wahrnehmung)

Unterschiedliche Marktsegmente führen zu unterschiedlichen Resultaten und die wiederum erfordern differenzierte Marktstrategien. Die Konkurrenzprodukte in diesen einzelnen Marktsegmenten müssen bezüglich des Kundennutzens untersucht werden. Diese Untersuchung soll zeigen, in welchem Maß eine Substituierung der eigenen Produkte durch die Konkurrenzprodukte erfolgen kann.

Antworten zu den Aufgaben

167

Aufgabe 38 a) Unter Potenzial versteht man die Ressourcen einer Unternehmung, welche für strategische Entscheidungen zur Verfügung stehen. Das Potenzial bezieht sich auf raum- und zeitabhängige Möglichkeiten eines Unternehmens, welche aktiviert werden müssen. b) Mit Hilfe der Potenzialanalyse wird die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens geprüft, wobei vorhandene und erwartete Unternehmenspotenziale unter dem Gesichtspunkt der Eignung zur Bewältigung strategischer Herausforderungen analysiert und bewertet werden. c) Grundsätzlich eigen sich zur Bewertung der Potenziale eines Unternehmens einfache Profildarstellungen sowie Punktbewertungsverfahren. Aufgabe 39 a) Quantitative Zielformulierung: Es handelt sich um hauptsächlich am Rechnungswesen orientierte Kennzahlen, die einen schnellen Überblick über Veränderungen ermöglichen. Die Ziele werden klar definiert vorgegeben, z.B. ein Cashflow von 15 %, ROI von 10%. Dabei können diese Ziele aber auch miteinander konkurrieren.

hoch

4

2

1

mittel

3

5

7

niedrig

Auswirkung der Ziele

Qualitative Zielformulierung: Qualitative Ziele orientieren sich an Unternehmenszweck, -philosophie und Corporate Identity. Sie werden verbal formuliert und sind schlecht kontrollierbar. Diese Ziele sind eher strategischer Art, und die Zielerreichung kann nur langfristig geprüft werden. Beispiele hierfür sind Qualitätserhöhungen, Erhöhung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und Verbesserung des Services. b) Eine Möglichkeit, die Dringlichkeit und die Auswirkungen der Ziele zu gewichten und einzuteilen, ist die Aufstellung eines Portfolios zur Ermittlung der Zielprioritäten.

6

8

9

niedrig

mittel

hoch

Dringlichkeit der Ziele

Den einzelnen Feldern werden Ziele zugeordnet. Die Felder 7, 8 und 9 beinhalten besondere Ziele mit besonderer Bedeutung. Da hier die Zuteilung der meisten Ressourcen erfolgt, ist eine umgehende Bearbeitung notwendig. Die Felder 1, 5 und 6 bedürfen der kontinuierlichen Zielverfolgung. Wenn eine Änderung der Umweltfaktoren eintritt, ist eine erneute Überprüfung des Zielerreichungsgrades notwendig. Die den Felder 2, 3 und 4 zugeordneten Ziele erhalten die geringste Priorität, denn ihnen werden auch die wenigsten Ressourcen zugeführt.

168

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 40 In einer strategischen Bilanz werden die Stärken und Schwächen der einzelnen Unternehmensfunktionen gegenübergestellt und mit Hilfe einer Skala zwischen 0 und 100% bewertet und jeweils als Stärke auf der Aktivseite und als Schwäche auf der Passivseite eingetragen. Unterschreitet der Abstand zwischen Aktiva und Passiva den Wert 100, so spricht man von einer Schwäche. Der größte Abstand wird als kritischer Engpass bezeichnet, da dort der meiste Handlungsbedarf besteht. Die Vorgehensweise beim strategischen Polardiagramm ist ähnlich. Dabei werden allerdings die ermittelten Abstände der jeweiligen Unternehmensfunktion in ein Kreisdiagramm eingetragen, welches einen inneren und einen äußeren Kreis besitzt. Der innere Kreis steht für 100 % und der äußere Kreis für 200 %. Diejenigen Funktionen, die im inneren Kreis sind, sind die Engpässe, also Schwächen. Aufgabe 41 a) Eine Diversifikationsstrategie wird immer dann eingesetzt, wenn in den gegenwärtigen Märkten rückläufige Entwicklungen zu verzeichnen sind, hohe Gewinne der Unternehmung im vorhandenen Betätigungsfeld nicht mehr sinnvoll angelegt werden können oder die Gewinnpotentiale ausgeschöpft sind. Hierbei ist allerdings Vorsicht geboten, da das Unternehmen sich mit einem neuen Produkt auf einem neuen Markt bewegt und in keinem Bereich eigene Erfahrungswerte vorhanden sind. b) Man unterscheidet vier Wachstumskonzepte: • Quantitatives Wachstum: Die Produktion wird erhöht, der Absatz gesteigert und somit wird eine konkurrenzfähige Unternehmensgröße erreicht, vorhandene Kapazitäten werden besser ausgelastet und eine Kostendegression setzt ein. • Innovatives Wachstum: Hier sollte der Schwerpunkt liegen, wenn die Absatzmöglichkeiten für quantitatives Wachstum nicht gegeben sind. Durch bessere Vertriebswege oder stärkere Differenzierung der Produkte gegenüber der Konkurrenz wird die Verbesserung der Absatzstruktur durch eine Marktnischenpolitik erreicht. • Diversifikation: Die Diversifikation bedeutet eine Risikostreuung und Ausweitung der Betätigungsfelder auf neue Bereiche. Sie wird eingesetzt bei rückläufiger Marktentwicklung, ausgeschöpften Gewinnpotentialen oder wenn hohe Gewinne der Unternehmung im vorhandenen Betätigungsfeld nicht mehr sinnvoll angelegt werden können. Hierbei ist allerdings Vorsicht geboten, da das Unternehmen sich mit einem neuen Produkt auf einem neuen Markt bewegt und in keinem Bereich eigene Erfahrungswerte vorhanden sind. Mögliche Einstiege wären Kooperationen, Akquisitionen oder Lizenznahmen. • Konzentration: Es erfolgt ein Wachstum durch Konzentration der Unternehmensressourcen auf das Kerngeschäft. Das Unternehmen muss ein schnelleres Wachstum als der Wettbewerber realisieren, da es nur ein „Standbein“ hat und damit ein Risiko eingeht. Die Produktlebenskurve zeigt dem Unternehmer, wie hoch der zu erwartende Gewinn des Produktes im Zeitverlauf ist.

Antworten zu den Aufgaben

169

Aufgabe 42 a) Es ergibt sich folgendes Portfolio: 30%

Marktwachstum

Rel. Marktanteil: 3 7

2

Mr1 = 1,50 Mr2 = 0,33 Mr3 = 0,20 Mr4 = 2,00 Mr5 = 2,00 Mr6 = 0,50 Mr7 = 0,20

1 4

0% 5 6 -30% 0,1x

1x

10 x

Relativer Marktanteil b)

c)

SEG

1:

Investitionsstrategie (in Stars führen)

SEG 2/3:

Investitionsstrategie (zu Stars entwickeln, sonst Deinvestition)

SEG

4:

Investitions- und Deinvestitionsstrategie (evtl. von Produktlebenszyklus abhängig)

SEG

5:

Abschöpfung (zu geringes Marktwachstum)

SEG

6:

Deinvestition (geringe Marktatraktivität und Wettbewerbsvorteil)

SEG

7:

Deinvestition (zu geringe Erfolgsaussichten, fast keine Wettbewerbsvorteile)

Die SGE 6 macht 20% des Gesamtumsatzes aus, bringt also einen wichtigen Beitrag zum Deckungsbeitrag und ist evtl. kostengünstiger, wenn es noch solange erhalten bleibt, bis jetzige Fragezeichen einen höheren Umsatz erzielen.

d) Problematisch sind: - starre Normstrategien - objektive Kriterien und Bewertung dieser Normstrategien - wenig differenzierte Strategieempfehlungen - nur zwei Kriterien - vergangenheitsorientiert… e) Je nachdem wie die Achsenbezeichnung gewählt wird, können Strategien festgelegt werden, welche später Auswirkungen auf die Kennzahlen des Controlling haben (DB, Umschlagshäufigkeit,…) Umgekehrt bilden sich Strategieempfehlungen aus einem Portfolio, falls solche Kennzahlen an den Achsen angetragen werden. f)

Finanzierungs- und Investitionstätigkeiten erhalten eine anschauliche strategische Basis. Wichtige Erkenntnisse über gegenwärtige und zukünftige Zahlungsströme können gewonnen werden. Somit werden Soll-Ist-Vergleiche ermöglicht.

170

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 43 a)

Es ergibt sich folgendes Portfolio: 9 5

Marktattraktivität

3

1 4

2

0 9

0 Wettbewerbsstärke

b) DVD-Player und LCD-Fernseher machen insgesamt 60% des Umsatzes aus. Da sowohl Branchenattraktivität und Wettbewerbsvorteile recht hoch sind, sollte versucht werden deren Positionen durch Investitionen und Wachstum zu stärken. Im Bereich Spielekonsolen sollte man durch Investitionen ebenfalls versuchen, Wettbewerbsvorteile zu erringen. Gelingt dies nicht, steht ein Rückzug aus diesem Bereich an. In den anderen beiden Bereichen sollten keine (Ersatz-) Investitionen mehr getätigt werden. Rückzug ist empfehlenswert. c)

Zone der Desinvestition, da geringe Marktattraktivität und geringe Wettbewerbsvorteile vorhanden sind. Aber wegen des Umsatzanteils von 420.000 € sind die Marktaustrittsbarrieren hoch, da es fast ein Sechstel des Gesamtumsatzes ausmacht. Somit ist es möglich eine Selektionsstrategie zu fahren, da so Deckungsbeiträge erzielt werden.

d) Die Kriterien entstehen aus verschiedenen Teilkriterien. Diesen wird ein bestimmter Wert zugeordnet und dann entsprechend ihrer Wichtigkeit gewichtet, was zu einer objektiven Einschätzung führen kann. e) Dann besteht die Möglichkeit, den Produktlebenszyklus zur Hilfe zu nehmen. Dasjenige Produkt, welches weiter fortgeschritten ist, sollte abgeschöpft werden und in das andere investiert werden. f)

Die größten Probleme des McKinsey-Portfolios stellen folgende Punkte dar: • • • • • •

Manipulierbarkeit Normstrategien sind sehr starr Subjektivität bei der Auswahl der Kriterien Relevanz und Aktualiät des Datenmaterials Große Bereitschaft, sich bei der Bearbeitung auf Kompromisse zu einigen Verfälschte Aussagekraft durch die Durchschnittswertberechnung

Antworten zu den Aufgaben

171

Aufgabe 44 a) Eine strategische Geschäftseinheit stellt die organisatorische Zusammenfassung einer homogenen Produktpalette für einen bestimmten Markt mit einer einheitlichen Wettbewerbssituation dar. Folgende Kriterien können z.B. für die Geschäftsfeldbildung herangezogen werden: •

Kundengruppen

•

Kundenprobleme, die gelöst werden

•

Technologie, mit welcher die Kundenprobleme gelöst werden

b) Die Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder sollte möglichst präzise erfolgen, um sinnvolle Resultate für die Aussagekraft der Portfoliotechnik zu erhalten. Die Relevanz der SGE für die strategische Planung kann u.a. an folgenden Argumenten verdeutlicht werden: •

Um überhaupt Wettbewerber definieren zu können

•

Um Ressourcen auf die SGEs verteilen zu können

•

Um sinnvolle Strategien für die jeweiligen Bereiche erarbeiten zu können etc.

c) Eine Portfolio-Analyse stellt eine durch 2 Merkmale (z.B. Wachstum, relativer Marktanteil) gekennzeichnete Situation eines Unternehmens in Form einer Matrix dar. In dieser Matrix werden die Standardstrategien eingetragen. So können z.B. jedem Produkt Strategien zugeordnet werden. Mittels der Einordnung von Produkten kann man erkennen, ob man mit dem Produkt seinen Marktanteil ausbauen kann. Also lassen sich aus der Portfolio-Analyse für jedes bestehende Geschäftsfeld adäquate Maßnahmen (Investition, Abschöpfung, Desinvestition) ableiten. Aufgabe 45 Question marks

Offensivstrategie = Spezialisierung auf Produkte mit hohem Entwicklungspotentials, hohen Erweiterungsinnovationen. Anstreben von Niedrigpreisen

Stars

Investitionsstrategie = Ausbauen der Cash cows bei hoher Reinvestition und bewusste Inkaufnahme von Risiko. Anstreben der Preisführerschaft

Cash cows

Abschöpfungsstrategie = Beschränkte Ersatzinvestitionen, Geringhaltung der Risiken, Stabilisierung des Preises

Poor dogs

Desinvestitionsstrategie = Programmbegrenzung, Verkauf oder Stilllegung, tendenzielle Hochpreispolitik, Risikovermeidung

172

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 46 •

Entsprechend der Abbildung kommt der Marktdurchdringungsstrategie der höchste Grad der Synergienutzung zu: Produktentwicklungsstrategie Normstrategien

Diversifikation Marktdurchdringungsstrategie Marktentwicklungsstrategie

•

3 Bewertung

4 1 2

Die Bezeichnungen der vier Portfolio-Kategorien richten sich nach dem jeweilig zu erwartenden Cashflow aus. Im Stadium der Question marks, also im Stadium der Markteinführung, muss eine Offensivstrategie verfolgt werden. Dies ist verbunden mit einem hohen Investitionsvolumen sowie möglicherweise Erweiterungsinvestitionen. -

Während der starken Wachstumsphase sollten mit Hilfe von Investitionsstrategien die Investitionen ein vertretbares Maximum erreichen. Meist müssen auch mehr finanzielle Mittel bereitgestellt werden, als das Produkt erwirtschaftet. Man spricht dann von einer Reinvestition.

-

In der Reife-Phase kommen Abschöpfungs-Strategien zum Einsatz, um einen größtmöglichen Einnahmeüberschuss zu erzielen. Dies ist verbunden mit beschränkten Ersatzinvestitionen zur Erhaltung der Marktposition.

-

In der Phase des Marktaustritts, in der keine oder nur noch geringe Gewinne erwirtschaftet werden können, sollten Desinvestitionsstrategien Anwendung finden. Darunter ist einfach die Reduzierung der Investitionen auf ein Minimum zu verstehen. Jedoch ist in dieser letzten Phase des Produktlebenszyklus zu beachten, dass auch diese Geschäftsfelder Gemeinkosten von anderen Produkten mittragen.

Aufgabe 47 a) Umfragen finden Anwendung zur Erfassung des Kunden- und Lieferantenverhaltens und können so eine genauere Vorhersagbarkeit des Marktes gewährleisten. Experimentelle Verfahren - Auf Testmärkten werden kontrollierte Markttests durchgeführt und die Produktakzeptanz der Kunden geprüft. Dieses Verfahren ermöglicht die Erstellung zukünftiger Absatzprognosen. Historische Analogie – Hier wird eine Analyse des vergangenen Entwicklungsverlaufs von Produkten und Technologien und deren Marktakzeptanz durchgeführt. Dieses Verfahren gibt dann Aufschlüsse über zukünftige Entwicklung. Brainstorming - In einer Gruppensitzung bestehend aus fachspezifischen Experten werden gemeinsame Lösungsvorschläge mit Hilfe des jeweiligen Spezialwissens erarbeitet. Delphi-Technik – Dieses Verfahren kann als eine Erweiterung des Brainstormings verstanden werden. Mit Hilfe einer Expertenbefragung werden Informationen errungen, die allen Gruppenteilnehmern zugänglich gemacht werden. Mit den Ergebnissen der externen Teilnehmer sollte am Ende eine optimale Lösung gefunden werden. b) Da es sich bei qualitativen Zielen um verbale Aussagen im strategischen Bereich der Unternehmung handelt, ist deren Einhaltung schlecht kontrollierbar. Die Erreichung dieser Ziele kann nur langfristig geprüft werden. Qualitative Ziele sind beispielsweise die Erhöhung der Qualität, die Verbesserung des Umweltschutzes, etc.

Antworten zu den Aufgaben

173

Aufgabe 48 Entscheidung bei Sicherheit: • Es liegen vollkommene Informationen über die Entscheidungssituation vor. • Eindeutige Erwartungen bezüglich des Eintreffens eines bestimmten Umweltzustandes. • Ein eindeutiges, bekanntes Ergebnis tritt ein mit einer Wahrscheinlichkeit von 100%. Entscheidung unter Unsicherheit: • Den einzelnen alternativen Handlungsmöglichkeiten können keine sicheren Ereignisse mehr zugeordnet werden, da diese vom Eintreten mehrerer nicht vom Entscheidungsträger kontrollierbaren Umweltzuständen abhängig sind. • „Unsicherheit“ umfasst dabei nur die vom Entscheidungsträger bekannten, nicht kontrollierbaren Ereignisse. Entscheidung unter Risiko: • „Risiko“ umfasst alle kontrollierbaren und nicht kontrollierbaren Ereignisse, die dem Entscheidungsträger nicht bekannt sind. Aufgabe 49 a) Diese beiden Methoden stützen sich weitgehend auf Ideenassoziation als Folge unbefangener Äußerungen von Partnern, Analogievorstellungen und gruppendynamischer Effekte. b) Brainstorming: Es treffen sich ca. 10-12 Mitarbeiter die möglichst viele Ideen in kurzer Zeit (30-50 Minuten) finden sollen. Alle Beteiligten sollen dann ihre Ideen spontan und ohne Hemmungen äußern. Regeln: • • • •

Die Teilnehmer sollen mehr auf Quantität statt auf Qualität der Ideen achten. Jegliche Kritik an Ideen ist zu unterlassen. Der Phantasie der Teilnehmer sind keine Grenzen gesetzt. Individualleistungen werden nicht herausgestellt.

Zu einem Brainstorming wird offiziell eingeladen, wobei das Thema möglichst nicht genannt werden sollte. Ca. 2 Tage nach der Sitzung sollten Restideen telefonisch abgefragt werden, wobei die Teilnehmer über die Ideenverwendung informiert werden sollten. Synektik: Durch Verfremdung und Bildung von Analogien sollen Problemlösungen hervorgebracht werden. Die Arbeitsgruppe soll ein heterogener, 4 - 6 Personen großer Kreis mit einem geschulten Moderator sein. Regeln: • • • •

Definition und Analyse des Problems. Erfassen der spontanen Lösungsvorschläge. Finden von Problemlösungen aus anderen Lebensbereichen. Verfremdete und vertraute Lösungsansätze überprüfen und kombinieren.

Aufgabe 50 Aus der GAP-Analyse erkennt man, inwieweit Soll- und Istzustand voraussichtlich auseinander klaffen. Jetzt kann überlegt werden, ob und wie die erkannte Lücke geschlossen werden kann. Zu diesen Überlegungen kann die Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix) als Orientierungsrahmen für die Erörterung strategischer Handlungsalternativen herangezogen werden. Aufgabe des Unternehmens ist es dann, diejenige Strategiekombination auszuwählen, die am besten geeignet erscheint, die jeweilige Ziel-Lücke zu schließen.

174

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 51 a) Betriebliche Früherkennungssysteme - werden unternehmensindividuell betrieben Überbetriebliche Früherkennungssysteme - Träger sind mehrere Unternehmen der gleichen oder unterschiedlicher Branchen - Unterstützung durch außerbetriebliche Institutionen und Forschungsinstitute Zwischenbetriebliche Früherkennungssysteme - Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen gleicher oder unterschiedlicher Branchen ohne - Hilfe außerbetrieblicher Institutionen b) Aufgaben der Früherkennungssysteme sind: - Anzeige konjunktureller Veränderungen, um mit Erfolg wirtschaftspolitische Gegenmaßnahmen ergreifen zu können - Aufzeigen von Veränderungen im Investitionsklima zur Möglichkeit der Absicherung ausländischer Investitionen - Anzeige technologischer Neuerungstendenzen zur Ausrichtung der unternehmensinternen F&E – Tätigkeit - Sicherung der Überlebensfähigkeit der Unternehmung bezüglich der Abhängigkeit von wichtigen Produkten c) Die indikatorgestützte Früherkennung ist als zweite Stufe heute verwendeter Früherkennungssysteme ein nützliches Instrument zur frühzeitigen Erkennung von ökonomischen Krisenerscheinungen. Mit der Unterstellung der Unveränderlichkeit wesentlicher struktureller Eigenschaften der Unternehmensumwelt innerhalb einer Zeitspanne kann es als strukturkonstant bezeichnet werden. Unter der Bedingung der Erkennbarkeit latent vorhandener Gefahren und Chancen werden Indikatoren als vorauseilende Anzeichen relevanter Entwicklungen in den internen und externen Beobachtungsbereichen des Unternehmens gebildet. Im Gegensatz zu älteren Modellen der ersten Stufe werden hier nicht nur vergangenheitsbezogene, sondern auch zukunftsrelevante Größen betrachtet. Stufen der indikatorgestützten Früherkennung • Ermittlung von Beobachtungsbereichen • • • •

Bestimmung von Indikatoren je Beobachtungsbereich Festlegung der Ziele der Informationsverarbeitungsstelle Festlegung der Aufgaben der Informationsverarbeitungsstelle Ausgestaltung der Informationskanäle

Aufgabe 52 Strategische Früherkennung ist eine Verfahrensweise, die den Umgang mit strategischen Informationen verbessert, erhöhte Sensibilität für schwache Signale schafft, sowie Handlungsalternativen, Zusammenhänge, Gefahren und Gelegenheiten zu erkennen hilft. Aufgabe 53 a) Die Chaosforschung widmet sich der Suche nach Mustern in offenen Systemen und der Grundgedanke kommt der Erkenntnis zu, dass Ordnung und Chaos zusammengehören, da Ordnung das halbe Leben ist, und Chaos demzufolge die andere Hälfte.

Antworten zu den Aufgaben

175

b) Nach heutigen Erkenntnissen entsteht Chaos durch folgende Regeln: •

Ausgangs- und Randbedingungen reagieren empfindlich auf Störungen und das offene System zielt selbst einem kritischen Zustand entgegen.

•

Ordnung verändert sich dynamisch, denn sie führt zu immer komplexeren Strukturen, da ähnliche Ursachen nicht zu denselben Ergebnissen führen.

•

Veränderungen, seien sie auch noch so gering, können ein komplexes System durch Neben-, Fern- und Rückwirkungen an anderer Stelle nachhaltig erfassen.

•

Eine Systembeeinflussung geht ebenfalls von geringen oder unbemerkten Störungen aus. Durch die Entstehung eines kritischen Zustandes können Anfangsstörungen dann nicht mehr rückgängig gemacht werden. Deshalb befinden sich diese komplexen Systeme immer an der Grenze zu einem Ungleichgewicht (Krise).

•

Bei einem Ausgleich dieser Störungen wird das System gefestigt. Wichtige Steuerungsfunktionen sind Zufälle, die die Beteiligten bei der Entstehung neuer Ordnungszustände unterstützen.

Operatives Controlling Aufgabe 54 a) Während das strategische Controlling mit der unternehmerischen Potentialsicherung zur langfristigen Unternehmenserhaltung beschäftigt ist, sichert das operative Controlling die periodenorientierte Liquidität, optimiert die Produktivität, regelt Störeinflüsse, beschafft Informationen aus dem gesamten Rechnungswesen und wertet diese aus. Die nachstehende Grafik verdeutlicht diese Unterschiede: Ausgangsziel: Existenzsicherung Planung

Strategische Planung

Operative Planung

Erfolgspotenzial

Erfolg

Liquidität

Komponenten

Komponenten

Komponenten

Umweltsituation

Unternehmenssituation

Maßnahmen zum Aufbau und zur Sicherung von Marktposition und lukrativer Marktsegmente

Ertrag (Umsatz)

Aufwand (Kosten)

Maßnahmen zur Sicherung wirtschaftlicher Erfolge

Einnahmen

Ausgaben

Maßnahmen zur Sicherstellung der ständigen Zahlungsfähigkeit

176

C. Strategisches und operatives Controlling

b) In der Regel erfolgen die Planrealisierung und -anpassung durch die jeweils ausführenden Organe. Folgende Führungsstile finden Anwendung: • • •

Management by Objectives Management by Results Management by Exception

Aufgabe 55 Diese Forderungen zählen zu den Zielsetzungen des operativen Controlling: • Marktanteilserhöhung und Liquiditätssicherung • Preis, Kapazitäts- und Beschäftigungsanpassungen • Anpassung an veränderte Marktverhältnisse • Angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals Aufgabe 56 a) Ist der operative Controller der Finanzebene zugeordnet, unterliegen ihm insbesondere folgende Aufgabenbereiche: • stellt Finanz- und Erfolgspläne auf • plant den Budgetrahmen • beobachtet die Entwicklung der Planbilanz • führt rechnerische Prognosen zur Kontrolle der Zielerreichung durch usw. b) Mit Hilfe eines Soll-Ist-Vergleichs kontrolliert der operative Controller die Zielerreichung. Er erarbeitet Abweichungsanalysen, um im Anschluss an die Kontrollprozesse die Abweichungsursachen zu ergründen und durch Gegenmaßnahmen die zukünftigen Abweichungsmöglichkeiten zu verringern. Aufgabe 57 a) Das operative Controlling wird wie folgt unterteilt: • Planung: hier wird die gesamte Periode, von Eröffnungsbilanz bis zur Schlussbilanz betrachtet • Durchführung; Eintretende Störungen müssen erkannt und behoben werden • Kontrolle: Entspricht einer abschließenden Analyse der vergangenen Perioden, die wiederum Einfluss auf die nächste Periode hat b) Die Einzelpläne setzten sich aus den einzelnen Unternehmensbereichen zusammen. Für die Fixierung jedes Einzelplanes sowie für den Aufbau von Planungsrichtlinien innerhalb des Planungssystems ist der operative Controller verantwortlich. Voraussetzung für die Erstellung des gesamten Unternehmensplanes zum gesetzten Zeitpunkt ist, dass die unterschiedlichen Abteilungen sich an den Ablauf der Pläne halten, da die organisatorisch nachgelagerten Abteilungen die vorliegenden Informationen benötigen, um ihrerseits planen zu können.

Antworten zu den Aufgaben

177

Aufgabe 58 Ein hilfreiches Instrument zur Sicherung der Qualität ist die Checkliste. Sie dient dem Controller bei der Prüfung der Datenbasis auf Vollständigkeit und Konsistenz. Darüber hinaus liegt es in der Verantwortung des Controllers, unterschiedliche Alternativen zu bewerten, denn so trägt er zur Sicherung der Rationalität aller Entscheidungen bei. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, kommt dem Controller die „second opinion“ zu, die als Zweitbeurteilung neben der Meinung des Managers positioniert werden kann. Die Zweitbewertung durch den Controller hilft dabei, mögliche Schwächen innerhalb der kurzfristigen Planung aufzudecken. Diesem Umstand verdankt der Controller den Beinamen „Transparenz-Verantwortlicher“, der das sprichwörtliche „Licht ins Dunkel“ bringt. Aufgabe 59 Die operative Kontrolle gliedert sich in folgende Bereiche: Operative Kontrolle

Maßnahmen- und Objektbezogene Kontrolle

Personen- und Betriebsbezogene Kontrolle

Tätigkeitskontrolle

Ergebniskontrolle

Selbstkontrolle

Fortschritts/Mitteleinsatzkontrolle

Endergebniskontrolle

Periodenkontrolle

Fremdkontrolle

Aufgabe 60 a) Die Erfolgsrechnung wird zu Beginn, während der laufenden Periode und als Periodenabschluss aufgestellt. Sie ist grundsätzlich eine Gewinn- & Verlustrechnung. Der Unterschied ist, dass bei der Erfolgsrechnung die Aufwendungen und Erträge auf den gleichen Zeitpunkt abgezinst werden, um sie so genauer vergleichen zu können. b) Eine Managementerfolgsrechnung ist eine Vernetzung von Rechnungswesen, Analyse und Darstellungsprogrammen. Es ist eine Gesamtübersicht, in der alle wichtigen Größen und Einflüsse, die zum Erfolg oder Misserfolg beigetragen haben, aufgeführt sind. c) Die wichtigsten Einflussgrößen des Unternehmens laufen beim ROI zusammen. Er dient sowohl dem Unternehmer als auch dem Controller dazu, sich einen schnellen Überblick zu verschaffen. Alle unternehmensrelevanten Kennzahlen werden zusammengefügt, so dass man den ROI als Hauptindikator bezeichnen kann.

178

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 61 Die Grundlage für die Planung und Budgetierung eines jeden Unternehmens ist der Soll-IstVergleich. Daran schließt sich eine Abweichungsanalyse und die Budgetierung an. Der SollIst-Vergleich erfolgt im Allgemeinen nach folgendem Grundschema: Unternehmensleitung

Controller

Ziel Was wollen wir erreichen?

Richtwerte Was könnte erreicht werden?

Plan Was soll erreicht werden? Soll Was kann erreicht werden?

Korrekturmaßnahmen Wie können Korrekturen eingeleitet werden?

Abweichungsanalyse Wo liegen die Abweichungen?

Ist Was wurde erreicht?

Aufgabe 62 Die Budgetierung kann mithilfe des Bottum-up-Prinzips, des Top-down-Prinzips oder des Gegenstromverfahrens durchgeführt werden. - Bei dem Bottum-up-Prinzip erfolgt die Unternehmensplanung von der untersten Unternehmensebene in die oberen Bereiche. -

Das Top-down-Prinzip wird durch die Unternehmensleitung angewendet, indem diese Budgetvorgaben festgelegt.

-

Beim Gegenstromverfahren gibt die Unternehmensführung Eckdaten vor, die mit den nachgelagerten Instanzen abgestimmt werden, dies kann als Dialog- oder Aushandlungsprozess zwischen den Beteiligten beschrieben werden.

Aufgabe 63 a) Hinsichtlich der Flexibilität werden absolut starre, relativ starre und flexible Budgets unterschieden. • Absolut starre: sind unbedingt einzuhalten • Relativ starre: ändert sich die Bezugsgröße der Budgetplanung, besteht die Möglichkeit, Nachtragsbudgets zu berücksichtigen • Flexible: die Vorgaben für unterschiedlich realisierte Einfluss- und Bezugsgrößen werden differenziert, Ausgangsbasis sind oft flexible Plankostenrechnungen

Antworten zu den Aufgaben

179

b) Gesichtspunkte zur Unterscheidung des Budgets Strategisches Budget Nach Zeithorizonten

Operatives Budget Einzelbudget Nach Umfang

Gesamtbudget Erfolgsbudget Nach Inhalt

Finanzbudget Starres Budget Nach Flexibilität

Teil. flexibles Budget Flexibles Budget

Budget

Monatsbudget Quartalsbudget Nach Zeitraum

Jahresbudget Mehrjahresbudget Absatzbudget Nach Funktionsbereich

Beschaffungsbudget Produktionsbudget Verwaltungsbudget

Nach Produktionsfaktor

Operatives Budget

Aufgabe 64 Das Zero-Base-Budgeting, des Activity Based Budgeting und die Gemeinkosten-Wertanalyse sind Methoden der Gemeinkostenplanung, die in der Praxis und Theorie angewandt werden. Das Ziel der Gemeinkostenplanung ist es, die Gemeinkosten (die Kosten die nicht unmittelbar, sondern nur indirekt der Erzeugung oder dem Vertrieb zurechenbar sind) zu kontrollieren und zu senken.

180

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 65 Folgende Arten der Budgetierung können unterschieden werden:

Budgetierung

Traditionelle Budgetierung

Neue Ansätze der Budgetierung

Absolut starres Budget

Zero-Base-Budgeting

Starres Budget, Überarbeitung

Gemeinkosten-Wertanalyse

Flexibles Budget nach Beschäftigungsgrad

Prozesskostenrechnung, Target Costing

Aufgabe 66 a) Eine Bedingung für die Durchführung der Gemeinkosten-Wertanalyse ist die Verteilung auf alle Führungskräfte. Sie liefern oder fragen administrative Leistungen nach und besitzen das notwendige Detailwissen, um wirkungsvolle Kürzungen, ohne Schaden für das Gesamtunternehmen, durchzuführen. Die Abstellung der Führungskräfte für diese Aufgabe sollte für die gesamte Zeit full-time geschehen, um eine erfolgreiche Wertanalyse zu gewährleisten. b) Die Gemeinkosten-Wertanalyse läuft in folgenden Phasen ab: Vorbereitungsphase Analysephase -

Schätzung der Kosten Entwicklung von Einsparungsalternativen Einsparungs- Risikoabwägung Entscheidung über Maßnahmen Realisationsphase

Aufgabe 67 a) Das Ziel des Zero-Base-Budgeting ist nicht, wie man gemeinhin annehmen könnte, eine bloße Kostensenkung. In diesem Zusammenhang werden Budgets von Grund auf neu erstellt und alle Aufgaben und Tätigkeiten eines Unternehmens werden auf ihren Nutzen hin überprüft. Das Resultat bilden so genannte Entscheidungspakete über deren Priorität und Nutzen jeweils einzeln entschieden wird. Es wird analysiert, welches Verfahren das kostengünstigste ist, um die benötigte Qualität der Leistung zu erreichen.

Antworten zu den Aufgaben

181

b) Das Zero-Base-Budgeting läuft in mehreren aufeinander folgenden Verfahrensschritten ab: Bildung von Entscheidungseinheiten Festlegung von Leistungsstufen (Intensität der Entscheidungseinheit) Formulierung alternativer Verfahren für jede Leistungsstufe und Auswahl der jeweils kostengünstigeren Alternative (Entscheidungspakete) Erstellung einer Rangordnung für Entscheidungspakete Genehmigung der Entscheidungspakete

c)

Das ZBB hilft Kosten zu senken, indem es jede Aktivität neu bewertet und in Frage stellt. Somit sollen verdeckte Kostensenkungspotenziale ermittelt werden. Es soll immer das kostengünstigste Verfahren ermittelt werden (bei gleichbleibender Qualität).

Aufgabe 68 a) Zielsetzung: - Kostenzurechnung transparenter gestalten, indem Kostentreiber identifiziert werden - Prozesskosten sollen reduziert werden (Vereinfachung, Elimination oder verbindliche Budgetierung der Kosten für die Planperiode) Customer-based-value-added activities, Business-based-value-added activities, Non-value activities b) Nachteile des Activity Based Butgeting sind, dass man eine leistungsfähige Prozesskostenrechnung, sowie ein Benchmark-Konzept benötigt. Des Weiteren müssen alte Hierarchiestrukturen den funktionsübergreifenden Prozessen weichen. Aufgabe 69 a) Kostensenkungsmöglichkeiten sind nur solche, die mit den herkömmlichen Mitteln des Rechnungswesens ohne großen Arbeitsaufwand dem rechnerischen Kalkül zugänglich sind. b) Die systematische Kostensenkung erfolgt in folgenden Phasen: der Anregungsphase, der Suchund Auswahlphase, der Realisationsphase, der Kontrollphase und der Rückkopplungsphase. Aufgabe 70 a) „Ist diese Tätigkeit notwendig und trägt sie zum betrieblichen Wertschöpfungsprozess bei?“ Das ist die Fragestellung, von der die Grundlagenanalyse ausgeht. Überflüssige Arbeiten ohne Vorteile werden gestrichen. Tätigkeiten, deren Kosten ansteigen bzw. vom technischen Wandel eingeholt sind, ebenfalls. b) Die Grundlagenanalyse orientiert sich am Ziel oder der Aufgabe der jeweiligen Stelle. Die Fragestellungen werden nach folgenden Kriterien formuliert: • Muss die Tätigkeit durchgeführt werden? • Welche Vorteile bringt die Tätigkeit? • Kann die Tätigkeit entfallen?

182

C. Strategisches und operatives Controlling

Strategisches und operatives Controlling in speziellen Bereichen Aufgabe 71 a) Ergebniscontrolling

Analyse der produktspezifischen Verkaufszahl sowie Betrachtung der Kundenperspektive

Logistikcontrolling

Aufteilung der Logistikleistungen und Bewertung dieser im DPR-Einfluss

Personalcontrolling

Analyse von Tätigkeitsanteilen wie Kassierung, Beratung, Regalpflege etc.

Marketing- und Vertriebscontrolling

Steuerung von speziellen Liefer- und Distributionszeiten

Bestandscontrolling

Bildung von Bestandslagern bei der Handelswarenbewertung sowie Kostenermittlung von Bestandsreserven im Verhältnis zur möglichen Kundenreaktion bei bestimmten Szenarien

b) Meist orientiert sich das strategische Bankcontrolling über die Wachstumsstrategien nur regional, was zum Beispiel im Ausbau des Filialnetzes zu sehen ist. c) Non-Profit-Organisationen sind im Gegensatz zu marktwirtschaftlich orientierten Unternehmen nicht nur am Gewinn, sondern vor allem am Gemeinwohl und den Interessen ihrer Mitglieder interessiert. d) Das operative Controlling in Non-Profit-Organisationen beschränkt sich auf die Erstellung einer Sozialbilanz, welche die Benefits und Misfits einer Periode gegenüberstellt. Aufgabe 72 a) Bei der internationalen Zusammenarbeit geht es nicht mehr nur um die „Verlagerung von Werkbänken“ zur kostengünstigeren Produktion. Es kommt vielmehr zum Aufbau eigener Marktstrukturen im Ausland, damit dort die Kunden gezielt bedient werden können. Dies gilt umso mehr, je stärker der internationale Konkurrenzdruck ist, je komplexer Produkt oder Dienstleistung sind und je anspruchsvoller der Kunde ist. Unternehmen, die international erfolgreich agieren wollen, müssen also nicht nur rein produktionswirtschaftliche Gesichtspunkte beachten, sondern auch Mitarbeiter, Wissen und Kapital weltweit akquirieren sowie den speziellen Anforderungen des Auslandsmarktes Rechnung tragen. b) Multinational operierende Unternehmen orientieren sich an den Bedürfnissen der Abnehmergruppen des jeweiligen Landes. Sie entwickeln ländermarktgerechte Produkte und Dienstleistungen, die sie unter Einsatz individueller Marketingstrategien anbieten. Dagegen gehen global operierende Unternehmen von weltweit ähnlichen oder gleichen Bedürfnissen und Wünschen der potentiellen Abnehmer aus. Sie bieten deshalb in den verschiedenen Ländern ein standardisiertes Produktsortiment an und vertreiben es unter Einsatz standardisierter Marketingstrategien.

Antworten zu den Aufgaben

183

c) Unter Kultur versteht man ein allgemeingültiges Orientierungssystem, das für eine Gesellschaft, eine Organisation oder eine Gruppe gültig ist. Die zentralen Merkmale des kulturspezifischen Orientierungssystems betreffen alle Arten der Wahrnehmung, des Denkens, Wertens und des Handelns. Diese zentralen Merkmale werden Kulturstandards genannt. Sie bilden im interkulturellen Kontakt so etwas wie eine Vergleichsbasis. Unterschiede zwischen eigenen und fremden Standards gilt es nach Möglichkeit zu überwinden, wenn man sich in fremden Kulturkreisen bewegt. Voraussetzung dafür ist die Bereitschaft zu interkulturellem Lernen; d.h. die Bereitschaft, andere kulturspezifische Orientierungssysteme zu verstehen, mit dem eigenen System zu verbinden und auf sein Denken und Handeln in der fremden Kultur anzuwenden. Werden die fremden Kulturstandards nicht nur situativ angewendet, sondern in das eigene, kulturspezifische Orientierungssystem integriert, spricht man von interkulturellem Handeln. Aufgabe 73 Die operative Perspektive in einem öffentlichen Unternehmen beträgt grundsätzlich drei Jahre: das vergangene, das gegenwärtige und das kommende Geschäftsjahr. Das vergangene Jahr steht unter der Betrachtung der Verwaltungskontrolle. Die öffentlichen Inhaber öffentlicher Unternehmer nutzen die Kontrolle zu einer tief greifenden Revision des öffentlichen Handelns. Das laufende Geschäftsjahr wird durch die besonderen Budgetierungsverfahren der öffentlichen Hand, der Kameralistik und der Doppik gesteuert. Das in der Zukunft liegende Geschäftsjahr steht unter dem Gesichtspunkt der Haushaltsplanung bzw. Budgetaufstellung. Aufgabe 74 a) Die koordinierte Überwachung aller Risiken im Unternehmen stellt eine Aufgabe des RisikoControlling dar. Weiterhin kommt ihm die Aufgabe zu, die Auswirkungen aktueller und potentieller Risiken in das bereits existierende Kontroll- und Planungssystem zu implementieren. b) Das Risiko-Controlling kann grafisch folgendermaßen skizziert werden: Ziele

Aufgaben

Indirekte: Erfüllung gesetzlicher Anforderungen, Fortbestands- und Erfolgspotentialsicherung Direkte: Integration von Risikoaspekten in die Planung, Steuerung und Kontrolle, Koordination des Risikomanagements

Systemgestaltung und –entwicklung Steigerung des Risikobewusstseins bei Mitarbeitern, Pflege des Risikoinformationssystems, Risikoberichterstattung und Informationsversorgung

Risiko-Controlling

Instrumente Art: Risikoportfolio, Risk- Maps, Frühwarnsysteme Mix: Häufiger Einsatz von fünf bis neun Instrumenten

Institutionen Risiko-Controllingstellen: beratende Stabstelle Aufgabenträger: Controllingabteilung

184

C. Strategisches und operatives Controlling

Aufgabe 75 Gemäß dem Gesetz über die Finanzstatistik spricht man von einem öffentlichen Unternehmen, wenn mindestens 50% der Anteile in der Hand eines öffentlichen Trägers wie z.B. Bund, Land oder Kommune sind. Zu unterscheiden sind je nach Grad der Selbstständigkeit der Unternehmen folgende Organisations- und Rechtsformen: • Eigenbetriebe • Regiebetriebe • Beteiligungen an Privatunternehmen • Staatliche (öffentlich-rechtliche) Non-Profit- Organisationen

Lösungen zu den Testfragen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

a, c, d a, c, d b, d c, d a, b, c, d a, c, d a, d, e b, c a, c, d a, b, d, e b, c a, c, d, e

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

a, c b, c a, b, d, e b, c a, c b, c b, d a, b, c a, c, e a, d, e a, b, c a, c

25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

a, e a, c, d, e, g c, d a, b, c, e c, e a, b, d a, b, c, d a, d b, d a, b, e a, e a, b, e

37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.

b, c, e b, c, d b, c, d a, d, e a, b, d c, d a, d, e b, d, e a, b, d a, b, c a, b, d a, d

49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.

c, d a, b, d a, b, c, d a, b, d, e b, d b, c a, c, d b, c, d a, b, e b, e b, c, d b, c, e

Teil D

Funktionsbezogenes Controlling

Aufgaben

187

Aufgaben Marketing-Controlling Aufgabe 1 Der Controller der Peters GmbH erhält vom Geschäftsführer den Auftrag, ein Marketing-Controlling im Unternehmen zu installieren. a) Begründen Sie die Notwendigkeit eines Marketing-Controlling! b) Stellen Sie als Basis für eine Funktionsbeschreibung drei grundsätzliche Aufgaben des Marketing-Controlling dar! c) Welche Bereiche verbindet das Marketing-Controlling in seiner Schnittstellenfunktion? Aufgabe 2 Mit der Stärken-Schwächen-Analyse besitzt auch der Controller ein sehr wichtiges und effizientes Instrument innerhalb des strategischen Managements. a) Erläutern Sie beispielhaft die Vorgehensweise bei der Erstellung einer solchen Stärken-Schwächen-Analyse! b) Nennen Sie potentielle Fehlerquellen, die bei einer solchen Analyse auftreten können! Aufgabe 3 Grenzen Sie die vom strategischen Marketing-Controlling eingesetzten Analyseformen voneinander ab! Aufgabe 4 Viele Unternehmen versuchen, durch die Anwendung des Instruments Preisdifferenzierung die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft der Kunden zu nutzen. Nehmen Sie zu dieser Vorgehensweise kontrovers Stellung! Aufgabe 5 Angenommen ein spezielles Produkt weist eine sehr hohe Preiselastizität auf. Welche Maßnahmen können ergriffen werden, um die Elastizität zu verringern und dadurch einen größeren Preisspielraum zu gewinnen? Aufgabe 6 Die verfolgte Preisstrategie ist für den am Markt verlangten Preis von besonderer Bedeutung. a) Nach welchen grundsätzlichen Strategien wird die Preisstrategie unterschieden? b) Welche Argumente sprechen für eine Skimming–Preisstrategie oder eine Penetrationspreispolitik? Nennen Sie je Strategie mindestens drei Argumente! Aufgabe 7 Die Kommunikationspolitik spielt im Rahmen des Marketing-Controlling auch eine wichtige Rolle. Beurteilen Sie Wirkungsdauer und Zeitpunkt der Einflussnahme auf den Kaufakt bei folgenden Kommunikationsinstrumenten: Werbung, persönlicher Verkauf, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit.

188

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 8 Von elementarer Bedeutung für die mittel- und langfristige Existenzsicherung des Unternehmens ist ein marktorientiertes Produktprogramm. a) Nennen Sie die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklusmodells! b) Definieren Sie in diesem Kontext Analysekriterien und wenden Sie diese auf den Produktlebenszyklus an! Aufgabe 9 Was versteht man unter der kurz- und mittelfristigen Preisuntergrenze? Weshalb ist diese Unterscheidung wichtig? Aufgabe 10 a) Nennen Sie die vier strategischen Stoßrichtungen zur Erschließung neuer Wachstumsquellen mit den entsprechenden Markt- und Produktsituationen! b) Welche Handlungsalternativen kommen bei den jeweiligen strategischen Stoßrichtungen in Frage? Nennen Sie zu jeder Stoßrichtung verschiedene Alternativen! Aufgabe 11 Aufgabe des Controllings im Rahmen einer unternehmerischen Distributionspolitik ist es, die Absatzbeziehungen ständig in Einklang mit den unterschiedlichsten Einflussgrößen zu bringen. Diskutieren Sie hierzu eine mögliche Vorgehensweise, die dem Controller zur Verfügung steht! Aufgabe 12 Aufgrund der gesamten Marktstruktur sind die Umsatz- und die damit verbundene Kundenplanung für die Unternehmen von existenzieller Bedeutung. a) Nehmen Sie zu zwei verschiedenen Instrumenten der Umsatzplanung Stellung, mit deren Hilfe der Controller sowohl Vergangenheitsdaten als auch Entwicklungschancen in die zukünftige Absatzplanung integrieren kann! b) Setzen Sie sich kritisch mit der Kundendeckungsbeitragsrechnung auseinander! Aufgabe 13 Dem Controller stehen zur monetären Differenzierung strategischer Marketingziele diverse Bewertungsinstrumente zur Verfügung. Nennen Sie diese! Aufgabe 14 Wie werden folgende Kennzahlen gebildet? a) Vertriebskostenquote

d) Lagerumschlag

b) Marktanteil

e) Deckungsbeitrag I

c) Preiselastizität

Aufgaben

189

Controlling in Forschung und Entwicklung Aufgabe 15 Setzen Sie sich stichpunktartig mit den Zielsetzungen des F&E-Controlling unter Einbeziehung wesentlicher Merkmale der Forschungs- und Entwicklungsaktivität auseinander! Aufgabe 16 Aus welchen Entwicklungen lässt sich die Relevanz des F&E-Controlling ableiten? Stellen Sie die wesentlichsten Gründe für die Bedeutungszunahme dieses spezifischen Controllingbereichs kurz dar! Aufgabe 17 Die Aufgaben eines F&E-Controllers gestalten sich sehr unterschiedlich. Auch in diesem Bereich hat der Controller sich mit neuen Aufgabengebieten auseinanderzusetzen. Entwickeln Sie einen Aufgabenkatalog, der die wichtigsten Funktionen eines F&EControllers enthält! Aufgabe 18 Das Simultaneous Engineering verkürzt die Prozessdauer. Stellen Sie weitere Vorteile des Simultaneous Engineering heraus! Aufgabe 19 Im Rahmen der Bestrebung zur Kostensenkung und Leistungsverbesserung kommt der Wertanalyse eine entscheidende Bedeutung zu. a) Zeigen Sie die wesentlichen Merkmale einer Wertanalyse auf! b) Wie sollte die Durchführung der Wertanalyse klassifiziert werden? c) Nach welchen Funktionstypen bzw. -klassen wird bei einer Wertanalyse unterschieden?

Beschaffungs-Controlling Aufgabe 20 Welche Aufgabenbereiche umfasst das Beschaffungs-Controlling? Aufgabe 21 Aufgabe der Beschaffung ist die Bereitstellung der Beschaffungsobjekte in ausreichender Menge, zum richtigen Zeitpunkt, in der erforderlichen Qualität und zum günstigsten Preis. Welche Informationen benötigt der Einkäufer zur Sicherstellung dieser Kriterien? Aufgabe 22 Neben der Analyse und Kontrolle der externen Entwicklungen muss der Controller die internen Stärken und Schwächen mit den Konkurrenten vergleichen. Erläutern Sie diese Vorgehensweise!

190

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 23 Grenzen Sie exemplarisch strategische und taktisch-operative Beschaffungsziele voneinander ab! Aufgabe 24 Erklären Sie die Entstehung einer strategischen Beschaffungslücke und zeigen Sie Möglichkeiten für deren Schließung auf! Aufgabe 25 Strategisches Beschaffungs-Controlling bedeutet, dass systematisch zukünftige Risiken und Chancen auf dem Beschaffungsmarkt und seinem Umfeld erkannt und beobachtet werden. a) Erläutern Sie in diesem Zusammenhang den Begriff Lieferanten-EinkäuferMarktmacht-Portfolio! b) Welche zwei Bereiche sind bei einem Lieferanten-Einkäufer-Marktmacht-Portfolio zu unterscheiden? c) Welche Merkmale weisen diese auf? Aufgabe 26 Beim Beschaffungs-Controlling spielt die Struktur der Zulieferer eine entscheidende Rolle. Mithilfe so genannter Sourcing-Strategien lassen sich die Bezugsquellen eines Unternehmens bestimmen. a) Welche Merkmale sind im Hinblick auf die Bezugsquellen für die Zulieferstruktur von Bedeutung? b) Welche Angaben können über eine Unternehmenswertkette im BeschaffungsControlling gemacht werden? Fertigen Sie hierzu eine Grafik an! Aufgabe 27 Welche Größen werden in einem Versorgungsrisiko–Portfolio abgebildet und durch welche Kriterien werden diese beurteilt? Aufgabe 28 Welche Strategien lassen sich aus einem Beschaffungsmarktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio ableiten? Aufgabe 29 Die Analyse der Materialien stellt einen wichtigen Beitrag zur Vorbereitung der Beschaffung dar. Zu ihnen gehören die ABC-Analyse, die XYZ–Analyse und eine Kombination aus beiden. a) Erläutern Sie die Vorgehensweise einer ABC–Analyse und zeigen Sie zwei verschiedene Möglichkeiten für die Präsentation bzw. Auswertung der Ergebnisse auf! b) Welche wesentlichen Aussagen können mittels einer XYZ–Analyse ermittelt werden?

Aufgaben

191

Aufgabe 30 Die XY AG möchte ihre Beschaffungsplanung optimieren. Um dies möglichst effektiv durchzuführen soll zunächst festgestellt werden, welche Materialien von hoher wirtschaftlicher Bedeutung sind. Dafür wurden Sie als Controller beauftragt, eine ABCAnalyse durchzuführen. Folgende Daten stehen Ihnen hierfür zur Verfügung: Artikel

Verbrauch [ME]

Preis/Einheit [€]

1

160.000

0,07

2

85.000

6,49

3

174.000

0,06

4

46.000

1,97

5

73.000

5,68

6

56.000

2,15

7

90.500

0,27

8

120.500

0,25

9

49.000

0,56

10

46.000

4,11

11

100.000

0,30

Aufgabe 31 In der heutigen betriebswirtschaftlichen Praxis ist ein verstärkter Trend „Weg von der Eigenfertigung hin zum Fremdbezug“ zu verzeichnen. Erörtern Sie Gründe für diese Entwicklung!

Logistik-Controlling Aufgabe 32 Das Logistik-Controlling erfüllt planungsbezogene Kontrollaufgaben und übernimmt die notwendige planerische und informatorische Unterstützung. a) Grenzen Sie die verschiedenen Aufgaben eines Logistik-Controllers voneinander ab! b) Wofür bildet ein werksbezogenes Logistikkostenbudget die Grundlage? Aufgabe 33 Welche grundsätzlichen Funktionen muss eine logistische Kosten- und Leistungsrechnung erfüllen? Aufgabe 34 Innerhalb des Logistik-Controlling benötigt man verschiedene Kennzahlen. Eine davon ist der Lieferbereitschaftsgrad (LBG). a) Definieren Sie den LBG und erörtern Sie hierbei, warum er möglichst unter 100% liegen sollte! b) Wodurch entstehen Fehlmengenkosten und wie setzen sich diese zusammen? Aufgabe 35 Was kann unter Supply Chain Management verstanden werden und welche charakteristischen Merkmale lassen sich diesem zuordnen?

192

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 36 Welche Funktion übernimmt das Controlling innerhalb des Supply Chain Managements? Unterscheiden Sie hierbei zwischen Informationsversorgung, Koordination und Rationalitätssicherung innerhalb des Supply Chain Controlling! Aufgabe 37 Wie werden folgende Logistik–Kennzahlen rechnerisch ermittelt? a) Lagerkapazitätsauslastung b) Durchschnittliche Transportkosten pro Transportauftrag c) Kosten pro Lagerbewegung

Produktions-Controlling Aufgabe 38 Aufgrund des schnellen Technologiewandels und der damit verbundenen Produktivitätsverbesserung ist ein Controlling im Produktionsbereich dringend erforderlich. a) Strukturieren Sie die Zielgrößen des Produktions-Controlling in Hinblick auf die Unternehmensziele! b) Nennen Sie fünf Aufgabenschwerpunkte des Produktions-Controlling! Aufgabe 39 a) Erläutern Sie, welche Vorgaben an ein Technologie-Portfolio erstellt werden! b) Definieren Sie die Einflussgrößen der Produktionskapazität! Aufgabe 40 Mit Hilfe von Abweichungsanalysen können ungewollte Kostenentwicklungen rechtzeitig aufgedeckt werden. a) Welche Kostenarten sind hierbei für den Controller von besonderer Bedeutung? b) Wieso ist die Soll–Ist–Abweichungsanalyse für das Controlling wichtig? Aufgabe 41 Ein Instrument im Rahmen des kurzfristigen Produktions-Controlling stellt die Soll-IstAbweichungsanalyse dar. Sie dient vor allem der Ermittlung und Behebung von Abweichungen. Mithilfe der folgenden Informationen können Sie eine Abweichungsanalyse durchführen. Stellen Sie als Resultat die Funktion der Sollkosten in Abhängigkeit von der Beschäftigung dar! Folgende Angaben sind gegeben: -

Beschäftigungsabweichung

2.000 €

-

Planbeschäftigung

6.000 Einheiten

-

Ist-Beschäftigung

5.000 Einheiten

-

Plankalkulationssatz

10 €/ Einheit

Aufgaben

193

Aufgabe 42 Im Rahmen der Abweichungsanalyse sind unterschiedliche Arten von Abweichungen bekannt. Bitte vervollständigen Sie in dem folgenden Schema, zur Berechnung von Abweichungen, die fehlenden Begriffe:

Preisabweichung Ist- Kosten zu Plan- Preisen

+

-

Soll- Kosten

Aufgabe 43 Welche qualitätsbezogenen Kosten können im operativen Produktions-Controlling unterschieden werden? Aufgabe 44 Nennen Sie wichtige Quellen und Funktionsbereiche für die Ermittlung der Produktionskosten!

Finanz-Controlling Aufgabe 45 In der Praxis wird unter Finanz-Controlling die Verknüpfung von Finanzwirtschaft und Erfolgswirtschaft verstanden. a) Welches für eine Unternehmung wesentliche Ziel verfolgt das Finanz-Controlling? b) Wie ist ein finanzielles Gleichgewicht definiert? Aufgabe 46 Skizzieren Sie die Einzelaufgaben der Phasen der Führungs- und Entscheidungsprozesse im Finanzbereich! Aufgabe 47 Die finanzielle Gesamtentwicklung des Unternehmens soll im Rahmen des strategischen Finanz-Controlling prognostiziert werden. Strukturelle Konsequenzen der Unternehmenspolitik sollen mit Hilfe von Finanz- und Bilanzplänen dargelegt werden. a) Definieren Sie den Begriff Finanzplanung und gehen Sie auf Aufgaben, welche im Rahmen einer Finanzplanung zu lösen sind, näher ein! b) Wozu dient die Bilanzstrukturplanung?

194

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 48 Welche Positionen wurden durch die „Weitblick–AG“ im Zusammenhang mit der Aufstellung ihrer Ist-Bilanz nicht richtig ausgewiesen? Ist–Bilanz 31.12.2010 „Weitblick–AG“ (in Mio. €) Aktiva Passiva Anlagevermögen Eigenkapital -

40

-

Gezeichnetes Kapital

-

Immaterielle Vermögensgegenstände Kapitalrücklage

300

-

Sachanlagen

50

-

Gewinnrücklage

60

-

Finanzanlagen

40

-

Vorräte

160

Verbindlichkeiten

Rückstellungen -

für Pensionen u.ä. Verpflichtungen

-

Übrige Rückstellungen

Forderungen

100

-

Sonstige Vermögensgegenstände

100

-

aus Lieferungen und Leistungen

-

Liquide Mittel

70

-

übrige Verbindlichkeiten

830

40 100

Umlaufvermögen

-

Bilanzsumme

220

Bilanzsumme

220 160 830

Aufgabe 49 Zur Beurteilung eines Unternehmens bezüglich seines Finanzstatus unterscheidet man verschiedene Liquiditätsgrade. a) Definieren Sie diese! b) Ermitteln Sie anhand dieser Bilanz die Werte für diese Kennzahlen! Ist-Bilanz 31.12.2010 (in Mio. €) Aktiva Anlagevermögen Umlaufvermögen -

Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe

-

Forderungen

-

Bank

Bilanzsumme

Passiva 880 260 150 60 1.350

Eigenkapital Fremdkapital -langfristige Verbindlichkeiten -kurzfristige Verbindlichkeiten

Bilanzsumme

950 230 170 1.350

Aufgabe 50 Worin besteht der Nachteil der aus der Bilanz abgeleiteten Finanzierungsregeln und Bilanzkennzahlen? Aufgabe 51 Als Kennziffern zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens wird auf Hauptversammlungen immer öfter der „Shareholder Value“ genannt. a) Setzen Sie sich mit dem Konzept des „Shareholder Value“ auseinander! b) Diskutieren Sie kritisch das häufig angeführte Rendite-Ziel von 12 % p.a. und die daraus entstehenden Konsequenzen für das Unternehmen! Aufgabe 52 Stellen Sie die Funktion des operativen Finanz- Controlling dar!

Aufgaben

195

Aufgabe 53 Eine zentrale Kennzahl innerhalb des operativen Finanz- Controlling ist der Cash Flow. a) Treffen Sie Aussagen über die Bedeutung des Cash Flow und seine Nutzung im Hinblick auf den Verschuldungsgrad eines Unternehmens! b) Stellen Sie ein Schema zur Berechnung des Cash Flow mittels folgender Positionen auf: Abschreibungen und Wertberichtigungen, Bilanzgewinn, Zwischensumme, Außerordentliche Erträge, Gewinnvortrag, Erhöhung der Rücklagen, Auflösung der Rücklagen, Erhöhung der Sonderposten mit Rücklagenanteil, Erhöhung der langfristigen Rückstellungen, Beträge aus der Auflösung langfristiger Rückstellungen, Verlustvortrag, Außerordentlicher Aufwand, Verminderung der Sonderposten mit Rücklagenanteil, Cash Flow Aufgabe 54 Nutzen Sie die folgenden Daten, um den Cashflow rechnerisch zu ermitteln und zeigen Sie anschließend Möglichkeiten für dessen Verwendung auf! Verwenden Sie für Ihre Berechnung die folgenden Informationen: -

Bilanzieller Gewinnausweis von Verlustvortrag aus der Vorperiode von Rücklagen in Höhe von Summe der Abschreibungen Rückstellungen in Höhe von

8,0 Mio € 0,8 Mio € 4,5 Mio € 2,8 Mio € 2,1 Mio €

Aufgabe 55 Welche Aufgaben hat die Finanzplanung zu lösen? Aufgabe 56 Oft ist besonders im finanzwirtschaftlichen Bereich die Rede von Basel II. a) Was genau ist darunter zu verstehen? b) Wie ist ihrer Meinung nach ein so genannter Ratingprozess aufgebaut? Aufgabe 57 Nennen Sie einige wichtige zentrale Kennzahlen des Finanz–Controlling sowie deren Berechnungsformeln! Aufgabe 58 Die „Weitblick-AG“, ein Unternehmen, welches mit dem Vertrieb von erlesenen Weinsorten am Markt tätig ist, erzielte im Jahr 2009 ein Jahresergebnis vor Steuern in Höhe von 6,6 Mio. €. Die Steueraufwendungen des Jahres betrugen 1,2 Mio. € und Zinsaufwendungen mussten in Höhe von 0,5 Mio. € gezahlt werden. Das Gesamtkapital der Unternehmung betrug 15,0 Mio. €, davon betrug der Anteil des Eigenkapitals 10%. Der Finanz–Controller des Unternehmens erhält zu Beginn des Jahres 2010 vom Vorstand den Auftrag, die Eigenkapitalrentabilität und Gesamtkapitalrentabilität des vergangenen Jahres zu ermitteln. Zu welchen Ergebnissen wird er gelangen?

196

D. Funktionsbezogendes Controlling

Personal-Controlling Aufgabe 59 Ein weiterer Controlling-Bereich im Unternehmen ist das Personal-Controlling. a) Diskutieren Sie den Begriff des Personal-Controlling und erläutern Sie wesentliche Ziele! b) Welche Aufgaben resultieren aus diesen? Aufgabe 60 Der Bereich des Personal-Controlling kann nach verschiedenen Gesichtspunkten definiert werden. a) Suchen Sie aus der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur Definitionsansätze für das Personal-Controlling heraus! b) Versuchen Sie diese Definitionsansätze zusammenzufassen! Aufgabe 61 Nennen und beschreiben Sie kurz einige Probleme, die mit der Einführung und Umsetzung eines Personalcontrollingsystems einhergehen können! Aufgabe 62 Personal-Controlling ist als Querschnittsfunktion zur Unterstützung von Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung aller personalwirtschaftlichen Maßnahmen zu verstehen. a) Nennen Sie die Ebenen des Personal-Controlling! b) Welche Ansatzpunkte des Personal-Controlling kennen Sie? c) Legen Sie Instrumente für diese beiden Ansatzpunkte dar! Aufgabe 63 Welche Hauptziele weist das Instrument „Informationsübermittlung durch Personalberichterstattung“ des Personal-Controlling auf? Aufgabe 64 Im Personal-Controlling unterscheidet man strategische und operative Komponenten. Grenzen Sie diese voneinander ab und erörtern Sie die operative Komponente ausführlich! Aufgabe 65 Stellen Sie die Personalplanung in ihrer Funktion als Teil der Unternehmensplanung dar! Aufgabe 66 Sie sollen für eine Versicherungsgesellschaft den quantitativen Personalbedarf für ein Jahr auf Grund folgender Aufgaben bestimmen. Für die Erledigung von Schadensmeldungen benötigt ein Sachbearbeiter je nach Schadenshöhe folgende Zeiten: • Kategorie A: unter 1.000 € • Kategorie B: von 1.000 € bis 10.000 € • Kategorie C: über 10.000 €

= 15 min = 90 min = 4h

Aufgaben

197

Monatlich fallen durchschnittlich 1.500 Meldungen der Kategorie I, 300 Meldungen der Kategorie II und 30 Meldungen der Kategorie III an. Zusatzarbeiten betragen 30% der Zeit. Für die Erholungszeit werden 5 min/h und Mitarbeiter angesetzt, für Ausfallzeiten 1 Tag/Woche und Mitarbeiter. Wie viele Sachbearbeiter sind bei einer 40 Stundenwoche notwendig? Aufgabe 67 In einem Reisebüro soll der Personalbedarf ermittelt werden. Dazu teilt man die anfallenden Arbeiten in drei Hauptkategorien ein. Für die Tätigkeiten der einzelnen Kategorien wurde der Zeitaufwand pro Auftrag ermittelt: • Angebotsausarbeitung • Beratung

120 min 30 min

• Fakturierung

20 min

Die Mitarbeiter wenden für die übrigen administrativen Tätigkeiten rund 40% ihrer vertraglichen Arbeitszeit auf. Fehlzeiten machen durchschnittlich 6 h/Woche aus und die Erholungszeit pro Tag beträgt 1,5 h. Die Arbeitszeit pro Woche beträgt 40 h. Es fallen monatlich rund 400 Angebote, 250 Rechnungsstellungen und 600 Beratungen an. Der momentane Personalbestand beträgt 28 Angestellte. Kann die Arbeit kundenfreundlich erledigt werden? Wie hoch ist die Differenz in Stunden? Aufgabe 68 Ein Früherkennungssystem, welches sämtliche potentiellen Einflussbereiche auf die Personalarbeit umfasst, ist für das strategisch orientierte Personalcontrolling von existenzieller Bedeutung. Welche Bereiche muss es überwachen? Aufgabe 69 Nennen Sie die wichtigsten Methoden der Früherkennung im Personalbereich und erläutern Sie eine davon kurz! Aufgabe 70 Die Grundlage einer Humanvermögensrechnung bilden die aus der Personalstatistik und der Personalstruktur gewonnenen Daten. a) Welchen Grundgedanken verfolgt Schmidts Human-Ressource-Accounting? b) Schmidt unterscheidet im Zusammenhang mit seinem Modell zwei unterschiedliche Ansätze. Nennen und charakterisieren Sie diese Ansätze! Aufgabe 71 Ein Bestandteil des strategischen Personal-Controlling sind Personal-Portfolios. a) Erläutern Sie das Personal-Portfolio-Konzept! b) Welche Aussagen lassen sich anhand einer Personal–Portfolio-Analyse ermitteln? Aufgabe 72 Normstrategien, mit deren Hilfe man die Frage nach einem Soll-Portfolio zu beantworten versucht, kann man in vier strategische Richtungen unterscheiden. Nennen Sie verschiedene Maßnahme zur Umsetzung der Normstrategien!

198

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 73 Als Angestellte/-r der Controlling-Abteilung eines mittelständischen Software -Unternehmens sind Sie für das operative Personal-Controlling zuständig, das neu aufgebaut werden soll. a) Erarbeiten Sie für drei Bereiche der Personalplanung ein geeignetes PersonalControlling-Konzept anhand oben genannter Situation! b) Erläutern Sie kurz, wie das Personal-Controlling mithilfe von zwei ausgewählten betriebswirtschaftlichen Instrumenten gestaltet werden kann! Aufgabe 74 Welche Aufgaben haben personalwirtschaftliche Kontrollen im Personal-Controlling? Aufgabe 75 Die Personalarbeit kann mit Hilfe ökonomischer Größen beschrieben werden. Hierfür eignet sich eine Betrachtung auf den Ebenen Kosten, Effizienz und Effektivität am besten. Aus welchen Komponenten besteht demnach das Personal-Controlling und was beinhalten diese? Aufgabe 76 Ein sehr modernes Führungsinstrument, welches neben den quantitativen in hohem Maße auch die qualitativen Einflussfaktoren zu betrachten versucht, ist die Balanced Scorecard. a) Welches Ziel verfolgt der Ansatz der Balanced Scorecard? b) Bestimmen Sie die Perspektiven dieses Instruments mit Hilfe von Determinanten! Aufgabe 77 Die Balanced Scorecard stellt ein wichtiges Instrument innerhalb der strategischen Unternehmensplanung dar. Bitte dokumentieren Sie die genaue Vorgehensweise bei der Erstellung dieses Strategieinstruments und nehmen Sie kritisch Stellung dazu! Aufgabe 78 Was versteht man unter dem Objektbereich: Personal-Audit der personalwirtschaftlichen Kontrollen im Personalcontrolling? Erläutern Sie dieses Instrument kurz! Aufgabe 79 Erläutern Sie die Aufgaben des computergestützten Personal-Controllings und geben Sie die Standardsoftware an, die weit verbreitet eingesetzt wird. Geben sie mögliche Beispiele an! Aufgabe 80 Bei der Institutionalisierung des Personal-Controlling sind bestimmte Merkmale notwendig. a) Nennen Sie diese! b) Wie unterscheidet sich das Personal-Controlling von anderen Controlling-Bereichen? Aufgabe 81 Ein wichtiges Betrachtungsfeld innerhalb des Personal-Controlling ist die Personalkostenplanung. a) Skizzieren Sie relevante Personalnebenkosten und führen Sie einige Beispiele an! b) Bitte unterscheiden Sie die Personalkosten in Einzel- und Gemeinkosten und geben Sie praktische Beispiele!

Aufgaben

199

Aufgabe 82 Zeigen Sie kurz auf, was man unter Kennzahlen versteht, sowie nach welchen Kriterien Kennzahlen klassifiziert werden können! Welche Aufgaben erfüllen personalwirtschaftliche Kennzahlen im Besonderen?

Controlling in der Informationsverarbeitung (IV) Aufgabe 83 Innerhalb des Informationsmanagements lassen sich auf konzeptioneller Ebene mehrere Dimensionen unterscheiden. Nennen Sie diese und grenzen Sie sie voneinander ab! Aufgabe 84 Welche Parallelen sind zwischen dem System der Informationsverarbeitung und dem Controlling erkennbar? Aufgabe 85 Ein Controlling in der Informationsverarbeitung ist heute unerlässlich. Erläutern Sie unter diesem Gesichtspunkt Aufgaben und Ziele des IV- Controlling! Aufgabe 86 Definieren Sie Beurteilungskriterien für die Einzelleistungen des IV- Controlling im Lebenszyklus von Anwendungssystemen! Aufgabe 87 Diskutieren Sie Abgrenzungsmöglichkeiten zwischen strategischem und operativem IVControlling unter Festlegung dazu geeigneter Determinanten! Aufgabe 88 Welcher Unterschied besteht zwischen operativem und taktischem IV-Controlling hinsichtlich des Betätigungsfeldes? Aufgabe 89 Kennzahlen sollen zunächst zweckgerichtet sein, d.h. sie haben einen bestimmten Informationsbedarf zu decken. Nennen Sie die unterschiedlichen Kennzahlentypen, die ein IV-Controller in diesem Zusammenhang errechnen muss und geben Sie je ein Beispiel dafür an! Aufgabe 90 Im Rahmen des Informationsmanagements gibt es eine Vielzahl von Instrumenten, die für eine effiziente Informationsweiterleitung besonders im Bereich des Controlling von entscheidender Bedeutung sind. a) Welche Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang einem Informationsaudit zu? b) Welche Aufgaben entstehen dem Controller bei der Durchführung eines Informationsaudit?

200

D. Funktionsbezogendes Controlling

Testfragen Testfrage 1 Leitgedanke des Marketing-Controlling ist: (a) die Koordination der Marketingplanung. (b) die Koordination zwischen Planung, Kontrolle und Personalführung auch außerhalb des Marketings. (c) die Abstimmung zwischen Marketingplanung und –kontrolle. (d) die Koordination der Marketing- mit der Unternehmensplanung. (e) Koordination des Führungsteilsystems im Marketing. Testfrage 2 Welche Analyseformen helfen dem Marketing–Controller, die Steuerung von strategischen Zielgrößen vorzubereiten? (a) Stärken–Schwächen–Analyse (b) Portfolioanalyse

(c) Informationsbedarfsanalyse (d) Kausalanalyse

Testfrage 3 Welche Aufgaben gehören zur Stärken-Schwächen-Analyse? (a) Beurteilung der strategischen Wettbewerbsposition des Unternehmens (b) Schaffung eines Preisimages (c) Strategische Produktentscheidungen treffen können (d) Produktbeurteilung (e) Beurteilung der strategischen Wettbewerbsposition des Absatzkanals Testfrage 4 Ziele einer Niedrigpreispolitik können sein: (a) Markteintritt neuer Anbieter (b) Verdrängung der Konkurrenten

(c) Keine Auslastung eines Preisimages (d) Schaffung eines Preisimages

Testfrage 5 Das Marketing-Controlling als Teilgebiet des Controlling ist durch die Einflüsse des Marketing-Mix gekennzeichnet. Welche Eigenschaften kann man demnach zuordnen? (a) Eine unternehmerische Distributionspolitik wird durch die permanente Veränderung der Absatzkanäle und der Einkaufsgewohnheiten der Konsumenten notwendig. (b) Die Penetrationspolitik ist ein Instrument, bei welchem hohe Gesamtdeckungsbeiträge und die Ausnutzung positiver Preisänderungswirkungen möglich sind. (c) Das Marktanteils- und Marktwachstums-Portfolio von McKinsey und die Ziellückenanalyse stellen Instrumente innerhalb der Kommunikationspolitik dar. (d) Das Produktprogramm eines Unternehmens im Rahmen der Produktpolitik des Marketing-Mix ist für die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens entscheidend.

Testfragen

201

Testfrage 6 Welches sind Argumente für die Skimming-Preisstrategie? (a) (b) (c) (d) (e)

Konkurrenten können vom Markteintritt abgehalten werden bzw. verzögert eintreten Geringere oder keine Notwendigkeit von Preiserhöhungen Ausnutzung von statistischen Economies of Scale, kurzfristige Kostensenkung Abschöpfen der Preisbereitschaft Schonung finanzieller Ressourcen und Kapazitäten

Testfrage 7 Zur Lösung welcher Probleme sollen Portfolio–Methoden beitragen? (a) Soll eine Preisermäßigung nach Kostensenkung gemäß Erfahrungskurve vorgenommen werden? (b) Soll eine Verbesserung der Umweltverträglichkeitseigenschaften der Produkte durchgeführt werden? (c) Welche Mittel können freigesetzt werden? (d) Müssen bisherige Erfolgsobjekte abgestoßen werden? (e) Müssen neue Erfolgsobjekte abgestoßen werden? Testfrage 8 Aufbauend auf den Strukturen der strategischen Planung umfasst der operative Marketing-Mix welche der folgenden Teilplanungsbereiche? (a) Absatzprogrammplanung (b) Distributionsplanung (c) Budgetplanung

(d) Forschungs- und Entwicklungsplanung (e) Verkaufspreisplanung

Testfrage 9 Welche Gemeinsamkeiten bestehen zwischen Umsatzstrukturanalyse und Kundenstrukturanalyse? (a) (b) (c) (d)

Es können maximal zehn unterschiedliche Einheiten aufgenommen werden Ermittlung über eine ABC – Analyse möglich Relative Darstellung der Umsatzimmanenz verschiedenstarker Analysegruppen Fixkosten werden normalerweise gleichmäßig auf jeden Kunden verteilt

Testfrage 10 Welche der folgenden Aussagen sind charakteristisch für die Erlösabweichungsanalyse? (a) Unerlässlich ist die Unterscheidung der externen und internen Marketingaktivitäten. (b) Es ist darauf zu achten, dass sämtliches Datenmaterial zur Verfügung steht und man somit alle Mengen und Werte der unterschiedlichen Perioden miteinander vergleichen kann. (c) Die Veränderung des Preisniveaus einer Branche und des Marktvolumens lassen sich eindeutig als exogene Einflussfaktoren erkennen. (d) Die Veränderung des Marktvolumens ist ein klassischer endogener Faktor.

202

D. Funktionsbezogendes Controlling

Testfrage 11 Trotz der Einfachheit und relativen Genauigkeit der ABC-Analyse kann es vorkommen, dass aus den Ergebnissen falsche Schlussfolgerungen abgeleitet werden. Welche Gründe kommen dafür in Frage? (a) Aufgrund eines zyklischen Bedarfs ist der Momentumsatz für viele Produkte kein Indikator. (b) In der Regel sind 20% der Kunden für 80% des Umsatzes verantwortlich. (c) Meist wird das Entwicklungspotential der Gesamtbranche vernachlässigt. (d) Alleinige Ausrichtung auf den Umsatz und Vernachlässigung der kundenspezifischen Kosten. (e) Der Betreuungsaufwand der umsatzschwächsten Kundengruppe soll möglichst gering gehalten werden. Testfrage 12 Die Kundendeckungsbeitragsrechnung wird zur Berechnung des Wertes der Kundenbeziehung herangezogen. Welche Positionen sind auf Kundenbasis relevant? (a) Der Kunden-Deckungsbeitrag 3 errechnet sich durch Abzug von Verkaufskosten wie Besuchen und Abwicklungen. (b) Zur Berechnung des Deckungsbeitrages 1 werden Service- und Transportkosten, die dem Kunden zurechenbar sind, dazu gerechnet. (c) Zur Berechnung des Deckungsbeitrages 2 werden Marketingkosten, wie z.B. Mailings, Kataloge abgezogen. Testfrage 13 Der ABC-Analyse, der Kundendeckungsbeitragsrechnung und der kundenbezogenen Prozesskostenrechnung kann man einige Gemeinsamkeiten zuordnen. Um welche Punkte handelt es sich dabei? (a) Alle drei Verfahren gehen von qualitativen Größen aus und lassen Faktoren wie z.B. das Referenzpotential unberücksichtigt. (b) Das jeweilige Entwicklungspotential des Kunden wird aufgrund einer bloßen statischen Betrachtungsweise nicht mit einbezogen. (c) Veränderungen des Kundenwertes über die Zeit werden nicht berücksichtigt. (d) Die Basisdeckungsbeiträge werden in Abhängigkeit von der Bindungsdauer ermittelt. Testfrage 14 Eine der Marketingkennzahlen ist der Deckungsbeitrag +. Welche der folgenden Formeln gibt den Inhalt dieses Deckungsbeitragstyps wieder? (a) Umsatz - variable Kosten (c) Umsatz - fixe Kosten (b) Umsatz - Kosten (d) Umsatz - ausgabewirksame Kosten Testfrage 15 Worin bestehen die Aufgaben des Controlling in Forschung und Entwicklung? (a) Anregung von Entwicklungstätigkeiten (b) Planungsunterstützung (c) Aktivitäten transparent machen (d) Aktivitäten über Zahlen und deren Veränderungen zu steuern (e) Prüfung der Funktionalität einer Entwicklung

Testfragen

203

Testfrage 16 Der Kundenkapitalwert setzt sich aus mehreren Faktoren zusammen. Welche Werte lassen sich demnach als Teilwerte des Kundenwertes identifizieren? (a) Die Gesamtheit aller verwertbaren Informationen, die dem Lieferanten im Rahmen der Kundenbeziehung über die Zeit zufließen. (b) Meinungsführer können andere Menschen in ihrem Kaufverhalten beeinflussen. Ihnen kommt im Rahmen des Marketings eine große Bedeutung zu und sie werden daher zum Erweiterungspotential gezählt. (c) So genannte Lead-User stellen besonders hohe Anforderungen an eine Problemlösung und sind daher für das Lernpotential von großer Relevanz. Testfrage 17 Bei der Verkürzung von Entwicklungszeiten stehen dem strategischen F&EControlling folgende Instrumente zur Verfügung: (a) Simultaneous Engineering (c) Portfolio-Analysen (b) Wertanalyse (d) Funktionsanalysen Testfrage 18 Nach DIN 69910 ist für die Wertanalyse ein genaues Konzept definiert worden. Welche der ausgewählten Schritte befinden sich in der korrekten Reihenfolge? (a) Sollzustand beschreiben – Projekt vorbereiten – Lösungen festlegen (b) Objektsituation analysieren – Lösungsideen entwickeln – Lösungen verwirklichen (c) Projekt vorbereiten – Objektsituation analysieren – Sollzustand beschreiben (d) Lösungen verwirklichen – Sollzustand beschreiben – Lösungsideen entwickeln (e) Lösungsideen entwickeln – Lösungen festlegen – Lösungen verwirklichen Testfrage 19 Welche Bedeutung kommt den Wertanalyseprojekten mit den Lieferanten zu? (a) Modul- und Systemlieferanten sowie Produktionstechnologieanbieter verfügen über spezielles Wissen, welches in derartigen Projekten gefordert wird. (b) Wertanalytische Betrachtungen können sich auch auf aufbauorganisatorische Fragestellungen, z.B. Just-in-Time Forderungen, beziehen. (c) Ein einwandfreier Austausch von Ideen und Informationen ist nur unter der Voraussetzung des gegenseitigen Vertrauens möglich. (d) Rabattmöglichkeiten können speziell geprüft werden. Testfrage 20 Eine Gruppe der Ideenfindungsinstrumente sind die Methoden der systematischen Strukturierung. Welche Merkmale liegen diesem Verfahren zugrunde? (a) ungehemmte Diskussionen ohne Kritik (b) Stimulation der Lösungsfindung durch Konfrontation (c) Aufteilung des Problems in Teilkomplexe (d) Lösung von Teilproblemen und Zusammenfügen zu einer Gesamtlösung (e) Systematisches und hierarchisch strukturiertes Vorgehen (f) Systematisierung von Lösungsmöglichkeiten

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D. Funktionsbezogendes Controlling

Testfrage 21 Die Wertanalyse beim operativen F&E-Controlling weist folgende Merkmale auf: (a) Die Wertanalyse geht bei der Funktionsanalyse von der jeweiligen Funktion eines Produktes aus bzw. den Aufgaben, die durch dieses Produkt erfüllt werden. (b) Durch die Wertanalyse soll im Unternehmen eine bewusste und kostenorientierte Denkweise hervorgerufen werden. (c) Mithilfe der Ausrichtung auf den Kunden und dessen Nutzen an einem bestimmten Produkt soll eine neue Kundenorientierung geschaffen werden. (d) Eine Teamorientierung verschafft dem Unternehmen eine organisierte Zusammenarbeit zwischen allen Kostenverursachern und den Abteilungen, die für die Erzeugniserstellung verantwortlich sind. Testfrage 22 Mit welchen Kennzahlen ist es dem F&E-Controller möglich, die Kostenentwicklung transparent zu gestalten? (a) Preiselastizität (d) Entwicklungskostenanteil (b) Konstruktionsstundensatz (e) Materialkostenquote (c) Vertriebskostenquote Testfrage 23 Mithilfe geeigneter Kriterien erfolgt die Bewertung und Selektion der durch den Ideenfindungsprozess hervorgegangenen Ideen. Welche Kriterien kommen in Frage? (a) Unter der Maßgabe der wirtschaftlichen Eignung zählen der Kapitalbedarf, der Einfluss des Sortiments und die Zeit bis sich eine Investition amortisiert hat zu den externen Bewertungskriterien. (b) Im Sinne der Beschaffung zählen sowohl Personal und Dienstleistungen als auch Werkstoffe und deren genaue qualitative Verarbeitung zu den internen Bewertungskriterien. (c) Unter dem Begriff der Entwicklungseignung werden Erfahrungen und Kapazitäten, sowie Kosten und Zeit eines Entwicklungsprozesses zusammengefasst. (d) Die Markteignung berücksichtigt Marktvolumina, Exportchancen und Preisgestaltung und fällt somit in den Wirkungskreis der externen Bewertungskriterien. Testfrage 24 Welches sind Kriterien zur Beurteilung der Beschaffungsmarkt-Attraktivität? (a) Versorgungsrisiko des Beschaffungsmarktes (d) Beschaffungsmarktqualität (b) Beschaffungsmarktposition (e) Motivation (c) Allgemeine Umweltfaktoren Testfrage 25 Die ABC-Analyse, als ein Instrument der Materialstrukturanalyse, ermöglicht: (a) Das Wesentliche von Unwesentlichem zu unterscheiden. (b) Effizienzerhöhung der Managementmaßnahmen durch deren gezielten Einsatz. (c) Kooperation mit anderen Beschaffungsunternehmen. (d) Verstärkung des Beschaffungsmarketings. (e) Erschließung neuer Beschaffungsquellen.

Testfragen

205

Testfrage 26 In der heutigen betriebswirtschaftlichen Praxis ist ein verstärkter Trend „Weg von der Eigenfertigung hin zum Fremdbezug“ zu verzeichnen. Was sind Gründe für diese Entwicklung? (a) Spezialisierung in der Wirtschaft (b) Die Notwendigkeit der Produktkostenoptimierung auf allen Stufen der Fertigung aufgrund des Wettbewerbsdruckes (c) Zunehmende Kapitalintensität in der Fertigung (d) Know-How und Spezialisierung des eigenen Unternehmens (e) Langsamer technischer Fortschritt Testfrage 27 Das strategische Beschaffungs-Controlling dient der systematischen Ermittlung zukünftiger Chancen und Risiken des Beschaffungsmarktes. Dem Controller stehen für diesen Bereich verschiedene Instrumente zur Verfügung. Welche Aussagen treffen zu? (a) Die Identifizierung der strategischen Versorgungslücke dient einer effizienten Steuerung des Beschaffungsprozesses indem zukünftig benötigte Materialien identifiziert werden. (b) Das Beschaffungsmarktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio meint eine Beurteilung der Risiken, die mit der Versorgung von Materialien einhergehen. (c) Zu den Normstrategien des Beschaffungsmarktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio zählen Detailstrategien und Risikoabwehrstrategien. (d) Die Materialstrukturanalyse liefert einen wichtigen Beitrag zur Vorbereitung der Beschaffung. Testfrage 28 Unter welchen Umständen innerhalb einer Unternehmung sollte man über Outsourcing nachdenken? (a) Beim Vorhandensein von Kompetenzlücken (b) Wenn der Lieferant kostengünstiger produzieren kann (c) Bei Imageprodukten des Lieferanten (d) Kernkompetenzen, die von Konkurrenten schwer imitierbar sind (e) Bei Masseprodukten des Lieferanten Testfrage 29 Was sind Gründe für eine Unternehmung, Produkte bzw. Teile von Produkten durch fremde Unternehmen anfertigen zu lassen? (a) Modernisierung und Spezialisierung des Sachmittelpotenzials (b) Schnelle Reaktion bei Modelländerungen, Innovationen und Produktionsschwankungen (c) Keine Kapitalbindung durch zusätzliche Investitionen (d) Abwicklung von Gegengeschäften (e) Hohe Qualität durch Spezialisierung der Produktionsmittel

206

D. Funktionsbezogendes Controlling

Testfrage 30 Bei einer Lieferantenanalyse sind für die Beurteilung eines Lieferanten vor allen Dingen die folgenden Kriterien von Bedeutung: (a) (b) (c) (d) (e)

Allgemeine Unternehmensdaten Spezielle produktbezogene Daten Konditionen und Service Beziehungen der eigenen Unternehmung zum Lieferanten Beziehungen des Unternehmens zu den Lieferanten der Konkurrenz

Testfrage 31 Durch welche „Entwicklungsvorgänge“ nehmen die Anforderungen an Lieferanten stetig zu? (a) (b) (c) (d) (e)

Just–in–Time-Beschaffung Trend zur gemeinsamen Forschung und Entwicklung Verkürzung der Entwicklungszeiten Verringerung der Fertigungstiefe Verlängerung der Entwicklungszeiten

Testfrage 32 Welches sind Ziele eines speziell auf die Logistik ausgerichteten Controlling? (a) Bestandsoptimierung (b) Bestellmengenoptimierung (c) Transportoptimierung

(d) Lagerkapazitätsoptimierung (e) Lieferantenoptimierung

Testfrage 33 Welche Aussagen zur logistischen Kosten- und Leistungsrechnung treffen zu? (a) Eine grundsätzliche Funktion kommt der Auslese und Übernahme der Kostenund Leistungsdaten auf Ist-Basis zu, die aus den operativen Systemen der Logistik und der zentralen Kostenrechnung gewonnen werden. (b) Eine logistische Leistung besteht darin, ein bestimmtes Gut in einer undefinierten Menge, zu einem vorgegebenen Zeitpunkt, an einem bestimmten Ort ohne Qualitätsverlust zur Verfügung zu stellen. (c) Logistikleistungen sind vielseitig. Demnach gibt es Logistikleistungen als Sicherstellung der Verfügbarkeit der Ressourcen, als vollzogener Logistikprozess oder als Sicherstellung logistischer Leistungsbereitschaft. (d) Zu den Kostenarten zählen: Fremdleistungskosten für Transport und Lagerung, Personalkosten, Verpackungskosten, Kosten für Logistik-Anlagen. (e) Die einzigen logistikbezogenen Kostenstellen sind Versand und Distribution. Testfrage 34 Welche Abweichungen können zwischen Ist–Kosten und Plankostenvorgaben entstehen? (a) Beschäftigungsabweichungen (b) Verbrauchsabweichungen (c) Absatzabweichungen

(d) Preisabweichungen (e) Marktabweichungen

Testfragen

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Testfrage 35 Zufällige, d.h. nicht beeinflussbare Ursachen für Verbrauchsabweichungen können sein: (a) Strukturelle Verschiebungen auf dem Beschaffungsmarkt (b) Verhaltensänderungen bei der Lieferantenauswahl, Markterkundung, Bestellhäufigkeit, Preisverhandlungen des Einkaufs usw. (c) Intensitätsanpassung (d) Zu hohe Entlohnung von Arbeitskräften, bezogen auf den Schwierigkeitsgrad Testfrage 36 Welche Aussagen bezüglich des strategischen Finanz-Controlling sind richtig? (a) Die Finanzplanung ist eine systematische Erfassung und Gegenüberstellung von zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben innerhalb eines bestimmten Zeitraumes sowie deren finanzielle Maßnahmen zu ihrem Ausgleich. (b) Die Haltung von Liquiditätsreserven erhöht die finanzielle Sicherheit und erhöht durch zusätzliche Bereitstellungsprovisionen die Rentabilität. (c) Im Rahmen des strategischen Finanz-Controlling erfolgt eine Prognose der finanziellen Gesamtentwicklung des Unternehmens. (d) Die Diskriminanzanalyse nach Altman ist relativ einfach zu erstellen, da sie aus wenigen, leicht zu ermittelnden Daten hergeleitet wird. (e) Bei der Insolvenzprognose nach Weinrich bildet eine Bewertung von 28 den kritischen Punkt. Testfrage 37 Die wichtigsten Ziele für Investor Relations sind: (a) Eine optimale Unternehmensbewertung, welche das gegenwärtige Geschäft und die zukünftigen Wachstumsmöglichkeiten reflektiert. (b) Ein positives Umfeld für Neuemissionen, Kapitalerhöhungen und Akquisitionen zu schaffen und damit die Kapitalbeschaffungskosten zu senken. (c) Schaffung eines neutralen Unternehmensimage. (d) Abbau von Abwehrmaßnahmen gegen feindliche Übernahmeversuche. Testfrage 38 Im Rahmen des strategischen Finanz-Controlling kommen unterschiedliche Verfahren zum Einsatz. Welche finanzwirtschaftlichen Einordnungen können Sie machen? (a) Das Kennzahlenbewertungsschema beinhaltet folgende Kennzahlen - Gesamtkapital-, Umsatz- und Eigenkapitalrentabilität, sowie zahlreiche andere Kennzahlen. (b) Die Bilanzstrukturanalyse strebt eine mehrjährige Finanzvorschau an, indem Sie Auskunft über ein mögliches zukünftiges Ungleichgewicht der Bilanz gibt. (c) Die Diskriminanzanalyse nach Altmann stellt ein Instrument zur Prognose von Insolvenzen dar, indem unterschiedliche Kennzahlen ausgewertet werden. (d) Mithilfe der Planbilanz sowie der entsprechenden Plan-Gewinn- und Verlustrechnung können festgelegte Bilanzstrukturrelationen geplant und kontrolliert werden. (e) Das Shareholder-Value-Konzept versucht die Interessen der verschiedenen Bezugsgruppen zu vereinen.

208

D. Funktionsbezogendes Controlling

Testfrage 39 Welche Interessengruppe einer Unternehmung stellt das Shareholder- Value- Konzept in den Mittelpunkt? (a) Kunden (b) Mitarbeiter (c) Konkurrenten

(d) Lieferanten (e) Eigentümer

Testfrage 40 Welche Aussagen über das operative Finanz-Controlling entsprechen der Wahrheit? (a) Eine detaillierte Gliederung und einen exakten zeitlichen Rahmen für einzelne Planungsgrößen erstellen. (b) Der Finanzplan ist die Darstellung und Auswertung der Finanzplanung in tabellarischer Form. (c) Der Cashflow drückt die Einzahlungsüberschüsse mehrerer Jahre aus. Er ist kein Indiz für die Schuldentilgungskraft eines Unternehmens. (d) Abschreibungen spielen bei der Berechnung des Cashflows eine besondere Bedeutung, da der ursprüngliche Gewinn in jede Richtung manipuliert werden kann. (e) Das Aufstellen eines Finanzplanes ist dann unerlässlich, wenn eine Unternehmung die optimale Finanzierungsform ermitteln möchte. Testfrage 41 Kapitalmarktorientierte Unternehmen mit Sitz in der europäischen Union sind gem. der IAS-Verordnung verpflichtet, ihre Konzernabschlüsse nach dem IFRS aufzustellen. Worin liegen wichtige Unterschiede zwischen HGB und IFRS? (a) Die Vorschriften des HGB dienen dem Gläubigerschutz und die Vorschriften nach IFRS dem Investorenschutz. (b) Sonderposten mit Rücklagenanteil sind nach IFRS-Grundsätzen nicht zulässig. (c) Sonderposten mit Rücklagenanteil ergeben sich nach dem HGB aus dem Maßgeblichkeitsprinzip. (d) HGB-Vorschriften verlangen eine periodengerechte Erfolgsermittlung, wogegen IFRS-Vorschriften nach dem Vorsichtsprinzip agieren. (e) Aktivierungswahlrechte gem. HGB können Aktivierungsverbote gem. IFRS darstellen. Testfrage 42 Welche Aussagen zu HGB- und IFRS-Vorschriften sind richtig? (a) Erworbene Vermögensgegenstände unterliegen nach IFRS einem Aktivierungsgebot. (b) Der derivative Firmenwert ist in jedem Fall aktivierungspflichtig. (c) Entwicklungskosten können nach IFRS unter Umständen aktivierungspflichtig werden. (d) Selbst geschaffene Vermögensgegenstände unterliegen nach beiden Standards einem Aktivierungsverbot. (e) Sachanlagen unterliegen nach beiden Vorschriften dem Wertaufholungsgebot.

Testfragen

209

Testfrage 43 Die Gliederung des Eigenkapitals nach IAS sieht wie folgt aus: (a) Gezeichnetes Kapital; Kapitalrücklagen; Gewinnrücklagen; Rücklagen für eigene Anteile; Gewinn-/ Verlustvortrag; Jahresüberschuss/ -fehlbetrag. (b) Gezeichnetes Kapital; Kapitalrücklagen; Neubewertungsrücklage; ausschüttungsgesperrte Rücklage; Gewinnrücklage; Minderheitenanteile. (c) Gezeichnetes Kapital; Kapitalrücklagen; Neubewertungsrücklage; ausschüttungsgesperrte Rücklage; Rücklagen für eigene Anteile; Gewinnrücklage; Minderheitenanteile; Jahresüberschuss/ -fehlbetrag. (d) Grundkapital; Kapitalrücklagen; Gewinnrücklagen; Rücklagen für eigene Anteile; Gewinn-/ Verlustvortrag; Jahresüberschuss/ -fehlbetrag. Testfrage 44 Welche Aufgaben resultieren aus den Zielen des Personal-Controlling? (a) (b) (c) (d) (e)

Umfassende Unterstützung der Personalwirtschaft bzw. Personalplanung Sicherung und Verbesserung der Koordination Aufgaben innerhalb strategischer und operativer Personalarbeit Kontrollmechanismus Dienstleitungs- und Serviceaufgabe

Testfrage 45 Strategisches Controlling im Personalbereich konzentriert sich auf die Ziel- und Programmevaluation. Welches sind wesentliche Aufgabeninhalte? (a) (b) (c) (d) (e)

Integration der personellen Dimension in die Strategie des Unternehmens Langfristige Personalplanung Evaluation der Umsetzung von Strategien in konkrete Plandaten/ Maßnahmen Evaluation der personellen Dimension anhand von Ist-Daten Unternehmerische Orientierung der Beschaffung

Testfrage 46 Das strategische Personal-Controlling in der Personalwirtschaft konzentriert sich auf die Evaluation von Zielen und Programmen. Was ist demnach korrekt? (a) Seine Aufgabeninhalte sind die Implementierung der personellen Dimension in die Unternehmensstrategie und die langfristige Personalplanung, etc. (b) Die Grundlage für das Human Ressource Accounting bilden Daten, die durch die Personalstatistik und –struktur gewonnen werden. (c) So genannte Personal-Portfolios stellen weitere Instrumente innerhalb des Personal-Controlling dar. Leider können hier nur komplette Mitarbeitergruppen und keine einzelnen Mitarbeiter abgebildet werden. (d) Das Personal-Portfolio rückt die Entwicklungsfähigkeit und die Leistung der Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Betrachtung. (e) Basis für eine effiziente Humanvermögensrechnung sind Aussagen über Kosten und Wert einer Unternehmung.

210

D. Funktionsbezogendes Controlling

Testfrage 47 Probleme im Zusammenhang mit Kennzahlensystemen können sein: (a) (b) (c) (d) (e)

Gefahr einer Kennzahleninflation (Zahlenfriedhöfe) Zusammenhang zwischen Kennzahl und zu erfassendem Ziel ist nicht eindeutig Viele qualitative Größen sind nicht mathematisch erfassbar Bei der Auswertung der Daten besteht ein immenser Interpretationsspielraum Die betrachteten Variablen sind in der Regel nicht die alleinigen Einflussgrößen

Testfrage 48 Welche der folgenden Merkmale des Controlling gibt es? (a) Unterstützungscharakter (b) Informationsversorgender Charakter

(c) Koordinierender Charakter (d) Zukunftsbezogenheit

Testfrage 49 In welche Bereiche gliedert sich die Personalplanung innerhalb des Personal-Controlling? (a) Personalbedarfsplanung (b) Personalbeschaffungsplanung (c) Personalkostenplanung

(d) Planfortschrittkontrollen (e) Personalentwicklungsplanung (f) Planungskontrollen

Testfrage 50 Welche persönlichkeitsbedingten und fachspezifischen Anforderungen an den PersonalController gibt es? (a) Die Fähigkeit zum ganzheitlichen Management-Denken über den personalwirtschaftlichen Blickwinkel hinaus. (b) Die Fähigkeit zu arbeiten mit „dienendem Charakter“ (c) Vielfältige Koordinationsfähigkeiten (d) Der Führungsstil „Management by Objectives“ verspricht Erfolg. (e) Motivationsfähigkeit Testfrage 51 Warum kommt dem Informationsmanagement im Rahmen des Controlling eine große Bedeutung zu? (a) Eine Information kann entscheidend die Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen. (b) Das Informationsmanagement wird heute nur als die technologische Dimension der Informationsverarbeitung verstanden. (c) Informationen dienen der wachsenden Verbreitung des strategischen PersonalControlling. (d) Die Informationsverarbeitung stellt einen geringen Koordinationsaufwand dar. (e) Ein Informationsmanagement bedarf der Einbeziehung des Topmanagements.

Testfragen

211

Testfrage 52 Auf der konzeptionellen Ebene lassen sich drei Dimensionen des Informationsmanagements unterscheiden: (a) Informationspotenzial (b) Informationsfähigkeit (c) Informationsverbreitung (d) Informationsbereitschaft Testfrage 53 Zwischen dem Controlling allgemein und der Informationsverarbeitung im Besonderen lassen sich viele Parallelen finden. Welche? (a) Die Information dient bei beiden als Gegenstand. Das Controlling ermittelt und verarbeitet sie und die Informationsverarbeitung leitet diese an die einzelnen Bereiche weiter. (b) Als markant gilt auch der Querschnittcharakter, denn beide Bereiche sind funktions- und bereichsübergreifend. (c) Zwischen beiden Bereichen bestehen starke wechselseitige Abhängigkeiten. Das Informationssystem fungiert als Fundament für alle Controllingtätigkeiten und auch als Objekt des Controlling gleichermaßen. (d) Aufgabe des Controlling ist es, die von der Informationsverarbeitung zur Verfügung gestellten Informationen zu gewinnen, zu verarbeiten und weiterzuleiten. (e) Beide Bereiche überschneiden sich vor allem im Bereich des Personalwesens, da hier besondere Fähigkeiten verlangt sind. Testfrage 54 Welche Ziele werden im Controlling in der Informationsverarbeitung (IV) verfolgt? (a) Koordination der Planungsaktivität und die Kontrolle des Zielerreichungsgrades und der Wirtschaftlichkeit des Vorgehens (b) Informationsbeschaffung und Weiterverarbeitung bzw. Aufbereitung der Informationen (c) Koordination der Planungs-, Steuerungs- und Informationsaufgaben im administrativen Bereich (d) Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung (e) Qualitätssicherung Testfrage 55 Bei der Auswahl von Kennzahlen für den IT-Bereich sollten welche Kriterien genügen? (a) Kennzahlen müssen dem Kriterium der Wirtschaftlichkeit genügen. (b) Die Zielsetzung der Kennzahl muss nicht erkennbar sein. (c) Die Zielsetzung der Kennzahl muss erkennbar sein. (d) Kennzahlen müssen aktuell und in der Zahl beschränkt sein.

212

D. Funktionsbezogendes Controlling

Antworten zu den Aufgaben Marketing-Controlling Aufgabe 1 a) Das Marketing-Management hat die Aufgaben, die Marketing-Ziele festzulegen, die erforderlichen Strategien und Maßnahmen zu planen und die Prozesse so zu steuern, dass die Marktpartner sich entsprechend diesen Zielen verhalten. Die Aufgaben des Marketing sind komplex und beinhalten betriebswirtschaftliche, juristische, psychologische, soziologische und andere Funktionen. Diese Aufgaben machen es erforderlich, ein Marketing-Controlling zu installieren, das dem Management in den Bereichen Planung, Information, Analyse, Kontrolle und Steuerung zuarbeitet, Entscheidungen vorbereitet und als betriebswirtschaftlicher Begleiter des Managements fungiert. Die Notwendigkeit des Marketing-Controlling ergibt sich auch daraus, dass das Marketing in den Unternehmen über riesige Ausgabenblöcke wie Marketing-Budget bzw. Werbeetats entscheidet und nach Revisions-Leitlinien der Entscheider über die Ausgaben sich nicht selbst kontrollieren darf. Das Marketing-Controlling entlastet die Marketing-Manager durch Hilfestellung bei der Feststellung und Beseitigung von Schwachstellen, bei der Fixierung und Überprüfung der Marketing-Ziele sowie durch Mitwirkung bei wichtigen laufenden Marketing-Aufgaben. b) Grundsätzliche Aufgaben des Marketing-Controller sind: • Aufbau von Informationssystemen • Aufbau eines Berichtswesens • Erarbeitung von Planungsrichtlinien und –prämissen, Festlegung der Plnungsmethoden, Aufbau eines Planungssystems • Beratende Mitwirkung bei der Formulierung und Festlegung von Zielen • Koordination der Pläne, Konsolidierung des Marketing-Budgets • Schaffung von Kennzahlensystemen • Aufbau eines Kontrollsystems zum Erkennen von Abweichungen der IstWerte von den Plan-Werten • Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen • Durchführung von Investitions- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen c) Das Marketing–Controlling muss zwischen den qualitativen Größen des strategischen Bereichs und den quantitativen Daten des taktisch – operativen Bereichs eine Verbindung herstellen. Aufgabe 2 a) Vorgehensweise bei einer Stärken- Schwächen Analyse: • Faktoren, die für den Erfolg eines Unternehmens relevant sind definieren • Faktoren gewichten • Daten erheben

Antworten zu den Aufgaben

213

• Auswertung durchführen • Ausprägung der Faktoren erheben • Stärken-/Schwächenprofil erstellen (gemessen an den unterschiedlichen Merkmalen der Konkurrenz) • Interpretation • weitere Instrumente heranziehen, dann erst Ziele und Strategie definieren b) Potentielle Fehlerquellen: • die Datenbasis ist ungenügend • die Faktoren werden nicht gewichtet, etc. Aufgabe 3 • Lebenszyklusanalyse: Innerhalb der Lebensspanne durchläuft das Produkt verschiedene Phasen oder Lebenszyklen. Die Produkte werden zwischen der Phase der Markteinführung und dem Ausscheiden aus dem Markt anhand von Umsätzen, Umsatzveränderungen, Gewinnen und Verlusten etc. beurteilt. Daraus ergeben sich Hinweise, wie sich die einzelnen Produkte ohne besondere Marketinganstrengungen entwickeln werden und es lassen sich produktpolitische Strategien und Aktionen ableiten. • Lücken- bzw. GAP – Analyse: Die Gegenüberstellung von geplanter und erwarteter Entwicklung des Unternehmens (des Produktes) lässt sich mit Hilfe der Lücken – oder GAP – Analyse veranschaulichen. Der derzeitige Stand des Unternehmens (des Produktes) wird weiter prognostiziert und so gelangt man zu einem späteren Zeitpunkt an eine Position, die mit dem gesetzten Ziel zu vergleichen ist. Eine hierbei auftretende Differenz zwischen Ziel – und Entwicklungslinie ergibt die so genannte Ziellücke (GAP). Sie zeigt, inwieweit die Einleitung neuer Planmaßnahmen zweckmäßig erscheint, um mit Hilfe zusätzlicher Projekte das gesetzte Ziel dennoch zu erreichen. • Portfolio-Analyse: Sie stellt eine durch 2 Merkmale (z.B. Wachstum, relativer Marktanteil) gekennzeichnete Situation eines Unternehmens in Form einer Matrix dar. Diese Matrix besteht aus 4 Feldern (cash cows, dogs, stars und question marks). Jedes Feld verfolgt eine bestimmte Strategie. Mittels der Einordnung von Produkten in diese Felder kann man erkennen, ob man mit dem Produkt seinen Marktanteil ausbauen kann oder ob das Produkt rentabel ist. Also lassen sich aus der Portfolio-Analyse für jedes bestehende Geschäftsfeld adäquate Maßnahmen (Investition, Abschöpfung, Desinvestition) ableiten. Aufgabe 4 Eine Preisdifferenzierung liegt vor, wenn ein bestimmtes Gut zu unterschiedlichen Preisen verkauft wird und diese Preisunterschiede keine entsprechenden Kostenunterschiede (z.B. hinsichtlich der Transportkosten) widerspiegeln. Das Ziel der Preisdifferenzierung besteht darin, jeden Kunden möglichst entsprechend seiner individuellen Zahlungsbereitschaft für das betreffende Gut zu belasten und somit möglichst hohe Gewinne abzuschöpfen. Voraussetzung für die verschiedenen Arten von Preisdifferenzierungen (z.B. räumliche, zeitliche, personelle, verwendungsbezogene, mengenbezogene

214

D. Funktionsbezogendes Controlling

oder gestaltungsbezogene Preisdifferenzierung) ist ein unvollkommener Markt mit möglichst geringer Markttransparenz. Die einzelnen Marktsegmente müssen gegeneinander abzuschotten sein, um die unterschiedlichen Preiselastizitäten der Abnehmergruppe nutzen zu können. Aufgabe 5 Im Rahmen des Marketing sollte der Versuch unternommen werden, Präferenzen bei den Kunden aufzubauen. Folgende Maßnahmen kommen dafür in Frage: - Preisstaffeln (Rabattsysteme) zur Tarnung des realen Preises - Zusatznutzen ermöglichen - Exklusivere Produkt- und/oder Verpackungsgestaltung - Gestaltung eines attraktiven Sortiments - Sorgfältigere Auswahl der Partner im Vertrieb Aufgabe 6 a) Die Preisstrategie wird unterschieden nach Hoch-, Niedrig- und Marktpreispolitik. •

Die Hochpreispolitik kann in Form der Skimming-Preisstrategie und der Prämienpreisstrategie auftreten. Skimming-Preisstrategie

Prämienpreisstrategie

Die Skimming-Preisstrategie ist durch einen hohen Einführungspreis und durch einen großen Werbeaufwand gekennzeichnet.

Bei der Prämienpreisstrategie versucht das anbietende Unternehmen langfristig einen möglichst hohen Preis zu erzielen.

Diese Strategie wird verwendet, wenn das Produkt eine Neuheit darstellt und keine großen Kapazitäten zur Herstellung zur Verfügung stehen bzw. wenn das Unternehmen als Alleinanbieter auftritt und die Konkurrenten keine Möglichkeit haben, das Produkt nachzubauen.

Die Voraussetzung dafür ist, dass das Produkt eine „quasi“ Alleinstellung besitzt und die Preiselastizität der Nachfrage nicht vorhanden bzw. sehr gering ist.

• Die Niedrigpreispolitik kann in Form der Penetrationspreispolitik und der Promotionspreispolitik beschrieben werden. Hierbei liegt der geforderte Preis unter dem Preis für vergleichbare Produkte bzw. der Preis erschein der Wahrnehmung der Käufer als niedriger. Penetrationspreispolitik

Promotionspreispolitik

Mit Hilfe der Penetrationspreispolitik will man große Absatzmengen für neue Produkte erzielen, indem man zunächst einen niedrigen Preis ansetzt, den aber im Laufe der Markteinführung erhöht.

Mit der Promotionspreispolitik will man hingegen einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen, indem man niedrige Preise lange beibehält.

Antworten zu den Aufgaben

215

b) Argumente für die Skimming-Preisstrategie: • Gewinnrealisierung in frühen Phasen des Lebenszyklus, Reduktion des Obsoleszenzrisikos • Schaffung eines Preisspielraumes nach unten, Möglichkeit der Ausnutzung positiver Preisänderungswirkungen • Abschöpfen der Preisbereitschaft • Geringe oder keine Notwendigkeit von Preiserhöhungen • Positive Prestige- und Qualitätsindikation des hohen Preises Argumente für eine Penetrationspreispolitik sind: • • • •

Hohe Gesamtdeckungsbeiträge durch schnelles Absatzwachstum Ausnutzung von statistischen economies of scale, kurzfristige Kostensenkung Aufbau einer langfristig starken Marktposition Schnelle Erhöhung der kumulativen Menge als Konsequenz für schnelles „Herunterfahren“ auf der Erfahrungskurve • Erreichen eines möglichst großen und von Konkurrenten nur schwer einholbaren Kostenvorsprunges • Konkurrenten können vom Markteintritt abgehalten werden bzw. verzögert eintreten.

Aufgabe 7 Wirkungsdauer

Zeitpunkt der Kaufaktbeeinflussung

Werbung

kurz- und mittelfristig

Vor, bei und danach

Persönlicher Verkauf

kurzfristig

Primär davor

Verkaufsförderung

kurzfristig

Primär davor

Öffentlichkeitsarbeit

langfristig

(vor), bei und danach

Instrument

Aufgabe 8 a)

Phasen des Lebenszyklus sind die Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungsund Degenerationsphase.

b) Zwischen der Markteinführung und dem Ausscheiden aus dem Markt können die Produkte anhand von Umsätzen, Umsatzveränderungen, Gewinnen und Verlusten usw. in den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus beurteilt werden. Aufgabe 9 Im Rahmen einer kostenorientierten Preisbildung kann die so genannte Preisuntergrenze ermittelt werden. Sie besagt, dass jedes Produkt seinen Beitrag zur Verbesserung des Betriebsergebnisses leisten muss und nur für einen bestimmten Zeitraum Verluste erzeugen darf, sofern nicht durch das Sortiment ein angemessener Ausgleich vorhanden ist. • •

Kurzfristige Preisuntergrenze: Teilkostendeckung, denn nur die variablen Stückkosten werden getragen. Mittel-/langfristige Preisuntergrenze: Vollkostendeckung; die Kosten eines Produktes müssen auf längere Zeit voll gedeckt sein

216

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 10 a) Vier strategische Stoßrichtungen zur Erschließung neuer Wachstumsquellen sind: Märkte Gegenwärtig

Neu

Gegenwärtig

Marktdurchdringung

Marktentwicklung

Neu

Produktentwicklung

Diversifikation

Produkte

b) Marktdurchdringung: • Intensivere Bearbeitung bestehender Märkte • Produktdifferenzierung bzw. -imitation • Stärkerer Nachverkauf bei Verringerung der Reklamationsraten • Verbesserung des Kundendienstes sowie der Großkundenbetreuung Marktentwicklung: • Erschließung neuer Absatzwege (Distributionskanäle) • Bestehende Produkte neuen Verwendungszwecken zuführen • Neue Dienstleistungen • Anpassung der Werbekonzeption an eine geänderte Marktsegmentierung Produktentwicklung: • Weiterentwicklung bestehender Produkte • Individualisierung des Produktangebots • Erweiterung der Produktlinie einer schon vorhandenen Marke • Einrichtung von telefonischen Hilfsdiensten Diversifikation: • Aufnahme neuer Produkte in das Programm nach Patent- oder Lizenzerwerb • Übernahme von Handelswaren anderer Unternehmen (Kooperation) • Neu zu entwickelnde Produkte stehen in enger Verbindung mit dem bisherigen Produktprogramm (horizontale Diversifikation), betreffen eine vor- bzw. nachgelagerte Fertigungsstufe (vertikale Diversifikation) oder haben gar nichts oder nur wenig mit dem bestehenden Programm zu tun (laterale Diversifikation) Aufgabe 11 Die notwendigen Schritte sind: • Um herauszufinden, welche Kundengruppen angesprochen und welche Anforderungen an ein Produkt gestellt werden, muss der Controller mithilfe von Untersuchungen die Ist-Situation der Absatzkanäle feststellen. • Als Basis für das Distributionssystem und dessen Weiterentwicklung dient nun die IstAnalyse. • Die Entwicklung alternativer Gestaltungsformen der Distribution kann unter Beachtung der gegebenen Bedingungen durchgeführt werden. • Um die Voraussetzung für eine abschließende Entscheidung schaffen zu können, sind die vorhandenen Möglichkeiten zu prüfen und zu bewerten.

Antworten zu den Aufgaben

217

Aufgabe 12 a) Durch die Umsatzstrukturanalyse werden die Anteile der einzelnen Produkte am Gesamtumsatz einer Unternehmung angezeigt. Mit Hilfe der Deckungsbeitragsanalyse lassen sich fundierte Entscheidungen hinsichtlich produkt- und preispolitischer Maßnahmen treffen. Mit Hilfe der Erlösabweichungsanalyse werden mittels spezifischer Teilabweichungen die Ursachen für Erlösabweichungen analysiert und in ihrer quantitativen Bedeutung aufgezeigt. Mittels der Kundenstrukturanalyse kann ein Unternehmen erkennen, wie viel Prozent Umsatz auf wie viel Prozent der Kunden entfällt. b) Kundendeckungsbeitragsrechnung (S.447) Diese Beitragsrechnung erlaubt eine genauere Berechnung des Wertes einer Kundenbeziehung. Dies liegt darin begründet, dass den Umsatzerlösen die Kosten gegenübergestellt werden, die auch vom jeweiligen Kunden verursacht wurden. Struktur der Kostendeckungsbeitragsrechnung: = = = = =

Bruttoerlöse zu Listenpreisen kundenbezogene Erlösschmälerungen wie z.B. Rabatte, Skonti, Boni Nettoerlös Herstellkosten als Standard oder auftragsweise nachkalkuliert Kunden-Deckungsbeitrag I dem Kunden zurechenbare Marketingkosten wie z.B. Mailings, Kataloge Kunden-Deckungsbeitrag II dem Kunden zurechenbare Verkaufskosten wie z.B. Besuche, Abwicklung Kunden-Deckungsbeitrag III dem Kunden zurechenbare Service- und Transportkosten Kunden-Deckungsbeitrag IV

Aufgabe 13 Die wichtigsten Beurteilungsverfahren sind die Deckungsbeitragsrechnung und die Erlösabweichungsrechnung. Die Instrumente sind hierbei z.B.: Umsatzstrukturanalyse, Deckungsbeitragsflussrechnung, Erlösabweichungsanalyse. Aufgabe 14 Kennzahl

Inhalt

a) Vertriebskostenquote

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b) Marktanteil c) Preiselastizität d) Lagerumschlag e) Deckungsbeitrag I

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Umsatz (netto) - variable Kosten

218

D. Funktionsbezogendes Controlling

Controlling in Forschung und Entwicklung Aufgabe 15 Zielsetzung des F&E-Controlling ist es, eine größtmögliche Transparenz der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in Bezug auf Kosten, Zielerreichung und Abweichungen zu schaffen um somit geeignete Maßnahmen zur Planung und Steuerung der Forschungs- und Entwicklungsvorhaben zu ermöglichen. Die wesentlichen Merkmale sind: • Die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten sind keinem Kostenträger direkt zurechenbar. • Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten sind sehr risikobehaftet. Aufgabe 16 Die Relevanz des F&E- Controlling lässt sich aus folgenden Entwicklungstatbeständen ableiten: • Stetig steigender Aufwand der Forschung und Entwicklung im Unternehmen • Eine fortwährende Verkürzung der Produktlebenszyklen • Eine Kostenbeeinflussung ist nur in der frühen Produktentstehungsphase möglich • Entwicklungszeiten entscheiden über Markteintritt und somit den möglichen Erfolg • Innovationen bestimmen den dauerhaften Markterfolg und stellen daher einen strategischen Erfolgsfaktor dar. Aufgabe 17 Der Aufgabenkatalog eines Controllers kann folgendermaßen dargestellt werden. An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass der Controller nicht alle Aufgaben eigenständig ausübt, sondern teilweise nur seine Mitarbeit anbietet. Allgemeine Tätigkeiten

Spezielle Tätigkeiten

Alle Prozesse sollen einer Planung, Steuerung und Kontrolle unterworfen werden, um neues technisches Wissen im Hinblick auf Produkte, Verfahren und Anwendungsgebiete zu schaffen. Regelmäßig: • Strategische und operative F&E-Planung • Beurteilung der F&E-Anträge • Integrative Produkt- und Verfahrensprojektarbeit • Kapazitätsbelegungs- und maßnahmenplanung • Budgetplanung, -kontrolle • Kennzahlenerstellung und –überwachung • Aktiver Informationsfluss an die Entwickler über Daten der Wirtschaft Fallweise: • Konzeption und Einführung eines projekt- und bereichsbezogenen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems • Mitarbeit an Wertanalyse • Erstellung von Konkurrenzanalysen • Mitarbeit im Produktplanungsausschuss

Antworten zu den Aufgaben

219

Aufgabe 18 Vorteile sind: • Die gesamte Entwicklung ist schneller abgeschlossen, da keine groben Fehlplanungen auftreten. • Die Produktion ist kostengünstiger. • Die Qualität der Produkte ist höher. • Das Produkt erscheint vor dem Konkurrenzprodukt auf dem Markt, wodurch ein höherer Absatz erreicht werden kann. Aufgabe 19 a) Die wesentlichen Merkmale einer Wertanalyse sind: • Funktionsorientierung • Kostenorientierung • Teamorientierung • Systematisierung b) Für die Durchführung der Wertanalyse ist die Klassifizierung in Hauptfunktion, Nebenfunktion, Gesamtfunktion, Teilfunktion und unnötige Funktionen von großer Bedeutung. c) Bei der Wertanalyse wird nach folgenden Funktionstypen und Funktionsklassen unterschieden: Funktionstypen Gebrauchsfunktion

Geltungsfunktion

Funktionsklassen Hauptfunktion Nebenfunktion Unnötige Funktionen Gesamtfunktion Teilfunktion

Beschaffungs-Controlling Aufgabe 20 Aufgabenbereiche des Beschaffungs- Controlling sind: • Analyse der Beschaffungsmarktumwelt • Analyse des spezifischen Beschaffungsmarktes • Analyse der unternehmensinternen Beschaffungspotenziale Aufgabe 21 Es werden Informationen benötigt über: • das politische und wirtschaftliche Umfeld • die Angebotsentwicklung • die Nachfrageentwicklung der Produktionsfaktoren • die Wirkungen beschaffungspolitischer Instrumente

220

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 22 Unter dem Vergleich der internen und externen Schwächen mit dem Konkurrenten versteht man: • Ermittlung und Feststellung der kritischen Ressourcen, die beschafft werden müssen • Auswählen von Schlüsselfaktoren und deren Beurteilung im Vergleich zur Beschaffungskonkurrenz Profildarstellung der Stärken und Schwächen der unternehmenseigenen Beschaffung und Eintragung der entsprechenden Profile der Beschaffungskonkurrenz zu Vergleichszwecken Aufgabe 23 Beschaffungsziele Strategische Beschaffungsziele – – – – – –

Sicherstellung der Materialversorgung Wahrung der Flexibilität Risikostreuung Steigerung der vertikalen Integration Wahrung der Unabhängigkeit Sicherung der langfristigen Wachstumsrate – Beschaffungsseitige Diversifikation – Sicherstellung der Qualität – Sicherung des Qualitätsstandards des Materials – Sicherung des Technologiestandards des Materials – Sicherung der Beschaffungsmarktposition – Sicherung der Nachfragemacht

Taktisch - Operative Beschaffungsziele – Optimierung der Beschaffungskosten – Optimierung der Einkaufspreise – Optimierung der Bezugs-, Bereitstellungs- und Beschaffungsverwaltungskosten – Sicherung der Materialqualität – Sicherung der Liquidität – Sicherung der Lieferbereitschaft

Aufgabe 24 Eine strategische Beschaffungslücke entsteht, wenn mehr und anderes Material benötigt wird als verfügbar ist. Die zur Schließung der strategischen Versorgungslücke geeigneten Stoßrichtungen sind: Lieferanten

Produkt- und Verfahrenstechniken Vorhandene Techniken

Effizientere Gestaltung von Vorhandene Lieferanten Materialbeschaffung und

-einsatz (Wertanalyse)

Neue Lieferanten

Suche nach neuen Lieferanten im In- und Ausland

Neue Techniken

Suche nach neuen (z.B. synthetischen oder umweltverträglichen) Werkstoffen (Substitutionsgüter) Produktverfahrensinnovationen erfordern nicht nur neue Werkstoffe sondern auch neue Lieferanten

Antworten zu den Aufgaben

221

Aufgabe 25 a) Das Lieferanten-Einkäufer-Marktmacht-Portfolio dient dazu, die eigene Marktmacht-Position mit der des Lieferanten zu vergleichen und gegebenenfalls Möglichkeiten zur Vergrößerung der Abnehmermacht aufzuzeigen. b) Die zwei „Mächte“ des Lieferanten-Einkäufer-Marktmacht-Portfolio sind: (1) Einkäufer-Marktmacht

(2) Lieferanten-Marktmacht

c) Sie weisen folgende Merkmale auf: Einkäufermacht

Lieferantenmacht

• Kenntnis der Angebotsseite bezüglich • Keine Substitutionsmöglichkeit, da Preis, Qualität und weltweiter LieferAlleinanbieter möglichkeiten • Wegen des geringen Einkaufs• Einkaufsvolumen hat einen hohen volumen gilt das Unternehmen als Anteil am Lieferantenvolumen C- Kunde • Kaufteile haben Vielfachverwendung • Kaufteile sind wichtige Bestandteile des gefertigten Endproduktes • Geringe Kosten bei Lieferantenwechsel • Freie Kapazitäten und Kostensen- • Hohe Kosten (z.B. neue Werkzeuge oder Maschinen) bei Lieferantenwechsel kungspotentiale erlauben die Übernahme von Kaufteilen in die Eigenfer- • Kapazitätsauslastung beim Lieferantigung ten und/oder Kunden Aufgabe 26 a) Prinzipiell ist bei der Entscheidung über die Art der Zulieferstruktur, also entweder eines Single oder eines Multiple Sourcing zu entscheiden. Der Vorteil eines „Single- Sourcing“ kann in den Kostendegressionseffekten gesehen werden. Dagegen zählen Versorgungssicherheit, Preiswettbewerb und das geringe Risiko von Serienfehlern zu den Vorzügen des „Multiple-Sourcing“. Folgende Merkmale zur Zulieferstruktur sind festzuhalten:

Zulieferstruktur

Zahl der Lieferanten

Größe der Lieferanten

Leistungsfähigkeit der Lieferanten

b) Oftmals werden Unternehmen nicht nur von einem Lieferanten, sondern von mehreren versorgt. Das entspricht dem Grundsatz des Multiple-Sourcing. Damit ein derartiger Versorgungsprozess nicht zu komplex wird, können kleinere Lieferanten zu Unterlieferanten großer Zulieferer des Unternehmens werden.

222

D. Funktionsbezogendes Controlling

Folgende Grafik verdeutlicht diesen Zusammenhang anschaulich: Zulieferpyramide

Systemlieferanten Komponentenfertiger Teilefertigung Anzahl

Aufgabe 27 Größen, die im Versorgungsrisiko-Portfolio abgebildet werden: • Versorgungsrisiko • Anfälligkeit gegenüber Versorgungsrisiko Kriterien, nach denen im Versorgungsrisiko- Portfolio unterschieden wird: • Kriterien zur Beurteilung der extern fundierten Versorgungsrisiken (z.B. Vorhandensein von Substitutionsgütern, Kapazitätsauslastungen der Hauptlieferanten) • Kriterien zur Beurteilung der intern fundierten Anfälligkeit gegenüber Versorgungsrisiken (z.B. Stellung des Unternehmens als Nachfrager auf den Beschaffungsmärkten, Auswirkungen von Preisveränderungen auf die Kostensituation des Unternehmens) Aufgabe 28 • Risikoabwehrstrategien (z.B. Erhöhung von Sicherheitsbeständen, Schaffung neuer Lagerkapazitäten, Abschluss von längerfristigen Lieferverträgen) • Detailstrategien (z.B. Kooperation mit anderen Beschaffungsunternehmen, Suche nach Recyclingmaterial, Verstärkung des Beschaffungsmarketings) • Übergangsstrategie Aufgabe 29 a) Die Vorgehensweise bei der ABC-Analyse erfolgt in mehreren Schritten: - Errechnung des Jahresverbrauchswertes für jeden Artikel durch Multiplikation des Einzelpreises mit der jährlichen Verbrauchsmenge der Lagerdisposition in geeigneten Mengeneinheiten. - Wertmäßiges Sortieren und Kumulieren der Artikel in absteigender Reihenfolge. - Bildung einer kumulierten Aufrechnung der Jahresverbrauchswerte in Prozent. - Errechnen und Kumulieren des Anteils jeder Position (in Prozent) an der Gesamtzahl der Positionen. - Einteilung der Artikel nach ihrem kumulierten Gesamtjahresverbrauchswert in 3 Wertgruppen (Wertgruppe A, B und C). - Das Ergebnis einer solchen ABC-Analyse lässt sich sehr anschaulich in einer Tabelle dokumentieren oder wird grafisch anhand der Konzentrationskurve (Lorenzkurve) dargestellt. b) Die XYZ-Analyse ist eine sinnvolle Ergänzung zur ABC-Analyse und gibt Aufschluss über die Verbrauchsschwankungen und damit die Vorhersagegenauigkeit des Materialbedarfs.

Antworten zu den Aufgaben

223

Aufgabe 30 Artikel

Verbrauch in GE

kum. Verbrauch

kum. Menge in %

kum. Wert in %

Klasse

2 5 10 6 4 8 11 9 7 1 3

551.650 414.640 189.060 120.400 90.620 30.125 30.000 27.440 24.435 11.200 10.440

551.650 966.290 1.155.350 1.275.750 1.366.370 1.396.495 1.426.495 1.453.935 1.478.370 1.489.570 1.500.010

8,5 15,8 20,4 26,0 30,6 42,7 52,7 57,6 66,6 82,6 100,0

36,8 64,4 77,0 85,0 91,1 93,1 95,1 96,9 98,6 99,3 100,0

A A A B B C C C C C C

Aufgabe 31 Gründe für den Fremdbezug und weg von der Eigenfertigung: • Spezialisierung in der Wirtschaft • Die Notwendigkeit der Produktkostenoptimierung auf allen Stufen der Fertigung aufgrund des Wettbewerbsdruckes • Die Verkürzung des Produktlebenszyklus • Zunehmende Kapitalintensität in der Fertigung • Immer komplexere Endprodukte • Know-how und Spezialisierung des Lieferanten • Trend zu kleinen Stückzahlen und zur Variantenvielfalt: da eine hohe Flexibilität bei Kundenwünschen erforderlich ist.

Logistik-Controlling Aufgabe 32 a) Der Logistik- Controller legt fest, welche langfristigen Zielsetzungen die Logistik verfolgt. Außerdem muss er sich fragen, welche Stellung die strategischen Logistikziele innerhalb der anderen strategischen Ziele des Unternehmens aufweist. b) Der Logistik-Controller erhält durch den Abgleich der top-down und bottom-up ermittelten Werte ein werksbezogenes Logistikkostenbudget. Dieses Logistikkostenbudget bildet die Grundlage für die einzelnen Logistikkostenstellen. Aufgabe 33 Die logistische Kosten- und Leistungsrechnung muss 3 grundsätzliche Funktionen erfüllen: 1. Selektion und Übernahme der Leistungs- und Kostendaten auf Ist-Basis aus den operativen Systemen der Logistik und der zentralen Kostenrechnung, sowie der Parameter für geplante Leistungen und Kosten aus dem Produktionsprogramm und den logistischen Projekten. 2. Verrechnung und Aggregation der Ist- und Planleistungen und –kosten im Hinblick auf Prozesse, Funktionen und Produkte. 3. Ausgabe und Dokumentation der Informationen, abgestimmt auf die Erfordernisse der logischen Entscheidungsebenen.

224

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 34 a) Der Lieferbereitschaftsgrad gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Lager Bedarfsanforderungen ausführen kann. In der Regel liegt der Lieferbereitschaftsgrad zwischen 90 und 95%, d.h. das Lager kann 90 bis 95 von 100 Bedarfsanforderungen decken. Ein Lieferbereitschaftsgrad von 100% ist unwirtschaftlich, weil dadurch der durchschnittliche Lagerbestand und damit auch die Kosten der Lagerhaltung stark ansteigen würden. Der Lieferbereitschaftsgrad (LBG) wird wie folgt ermittelt:  ൌ

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b) Fehlmengenkosten entstehen, wenn ein Auftrag, den das Unternehmen angenommen hat, nicht ausgeführt werden kann, weil die Materialien nur in unzureichender Menge und Qualität zur Verfügung stehen. Sie sind im Wesentlichen von der Höhe des Lieferbereitschaftsgrades abhängig. Bei einem Lieferbereitschaftsgrad von 90% sind die Fehlmengenkosten relativ gering, während sie bei einem Grad von 60% wesentlich höher ausfallen. Aufgabe 35 Das Supply Chain kann als eine logistische Versorgungskette bezeichnet werden, bei der die Wertschöpfungsketten mehrerer Unternehmen in logistischer Hinsicht miteinander verknüpft sind. Eine Lieferkette erstreckt sich entsprechend dem Informationsfluss vom Verkauf über die Warenverteilung und Produktion bis hin zu den Lieferanten. Der Warenfluss erfolgt in umgekehrter Reihenfolge. Eine Supply Chain ist vorteilhaft, da sie zur Reduzierung der Lagerbestände und Logistikkosten, zur Verkürzung der Dispositions- und Durchlaufzeiten sowie zu einer Verbesserung der Termintreue und des Kunden- bzw. Lieferservice beiträgt. Die Aufgabe eines Supply Chain Managements besteht demnach darin, die oben benannten Erfolgspotentiale auszunutzen und die Prozesse entlang der Logistikkette zu managen. Aufgabe 36 Das Supply Chain Management wird in seiner Arbeit durch das Logistik-Controlling unterstützt. Hierfür lässt sich in der Literatur der Begriff des Supply Chain Controlling finden, der für die Steuerung und Überwachung logistischer Aktivitäten entlang der Logistikkette steht. Folgende Konzeptionen innerhalb des Supply Chain Controlling sind zu unterscheiden: Versorgung des Supply Chain

Bereitstellung der Informationen für Konfigurations-, Koordina-

Controlling mit Informationen

tions- und Integrationsentscheidungen auf sämtlichen Ebenen.

Koordination mit Hilfe des

Festlegen der Koordinationsobjekte, -zyklen und intensitäten,

Supply Chain Controlling

die den Abstimmungsbedarf der Führungsentscheidungen im Supply Chain Management gewährleisten.

Rationalitätssicherung durch das

Entscheidungen, die nach rationalen Kriterien getroffen wurden,

Supply Chain Controlling

sollen auch eine dementsprechende Umsetzung erfahren.

Antworten zu den Aufgaben

225

Aufgabe 37 a) Lagerkapazitätsauslastungsgrad

‡ˆˆ‡–‹˜‡ ƒ‰‡”ƒ’ƒœ‹–l–•ƒ—•Žƒ•—‰ ƒš‹ƒŽ |‰Ž‹…Š‡ ƒ’ƒœ‹–l–•ƒ—•Žƒ•–—‰

b) Durchschnittliche Transportkosten pro Transportauftrag

”ƒ•’‘”–‘•–‡ ‹•‰‡•ƒ– œƒŠŽ †—”…Šœ—ˆŠ”‡†‡” ”ƒ•’‘”–ƒ—ˆ–”l‰‡

c) Kosten pro Lagerbewegung

ƒ‰‡”’‡”•‘ƒŽ —† െ ‡„‡‘•–‡ ƒ‰‡”œ— െ —† െ ƒ„‰l‰‡

Produktions-Controlling Aufgabe 38 a) Zielgrößen des Produktions-Controlling im Hinblick auf die Unternehmensziele sind: • Kosten

• Produktionsmenge

• Produktivität

• Qualität

b) Die Aufgabenschwerpunkte des Produktions-Controlling sind: • Entwicklung von Zielvorgaben für die Produktivitätsplanung mit Hilfe von Produktivitätsrechnungen • Planung der Produktionsmenge einzelner Produkte und Produktgruppen • Planung der Kapazitätsentwicklung und Kapazitätsauslastung • Entwicklung von Anpassungsmaßnahmen im Produktionsbereich zur Vermeidung einer Kostenremanenz • Ermittlung von Betriebsunterbrechungskosten Aufgabe 39 a) Als erstes müssen die in Frage kommenden Technologien identifiziert und beurteilt werden. Danach werden die strategischen Stoßrichtungen mit Hilfe des Technologie-Portfolios festgelegt. Eine Hauptaufgabe ist die Technologieattraktivität, die andere Hauptaufgabe ist die Ressourcenstärke. b) Die Produktionskapazität wird durch folgende Größen bestimmt: • Der Produktionsquerschnitt bezeichnet das zu einem bestimmten Zeitpunkt existierende Durchlassvermögen, das sowohl durch die sachlichen und personellen Kräfte und die Art ihres Zusammenwirkens als auch durch die Art der zu erstellenden Leistungen bestimmt wird. • Die Produktionsdauer legt die maximal mögliche Nutzungszeit des Produktionsquerschnittes fest. • Die Produktionsgeschwindigkeit gibt an, wie stark der Produktionsquerschnitt während seiner Nutzungszeit maximal beansprucht werden kann.

226

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 40 a) Im operativen Produktions-Controlling sind folgende Kosten zu überwachen: •

•

Nutzkosten

• qualitätsbezogene Kosten

Leerkosten

b) Die Soll-Ist-Abweichungsanalyse identifiziert vor dem Hintergrund der Erreichung eines bestimmten Zielniveaus bei zielgerichtetem Handeln der Wirtschaftssubjekte, eine rechtzeitige Gegensteuerung bei auftretenden Abweichungen. Mit Hilfe der Soll-Ist-Abweichungsanalyse können also Ansatzpunkte für zukunftsorientierte Gegensteuerungsmaßnahmen gefunden werden. Aufgabe 41 Die rechnerische Ermittlung kann folgendermaßen vorgenommen werden: gegeben sind -

Beschäftigungsabweichung Planbeschäftigung Ist-Beschäftigung Plankostensatz

2.000 € 6.000 Einheiten 5.000 Einheiten 10 € / Einheit

 ୗ ൌ  ୚ୣ୰୰ ൅ ‡•…Š¡ˆ–‹‰—‰•ƒ„™‡‹…Š—‰ ‘†‡”  ୗ ൌ  ୚ୟ୰ š ൅  ϐ୧୶ ŽƒƒŽ—Žƒ–‹‘••ƒ–œ ൌ  ୱ ൌ ͷǤͲͲͲ̀ ȉ

Žƒ‘•–‡ Žƒ„‡•…Šlˆ–‹‰—‰

ͳͲ̀ ൅ ʹǤͲͲͲ̀ ൌ ͷʹǤͲͲͲ̀ ‹Š‡‹–

Variable Kosten ergeben sich aus dem Steigerungsmaß der Sollkostenfunktion: ›ଶ െ ›ଵ ሺ͸ͲǤͲͲͲ̀ െ ͷʹǤͲͲͲ̀ሻ ൌ ൌ ͺǡͲͲ̀ ’”‘ ‹Š‡‹– šଶ െ šଵ ሺ͸ǤͲͲͲ ‹Š‡‹–‡ െ ͷǤͲͲͲ ‹Š‡‹–‡ሻ Umgestellte Sollkostenfunktion:  ϐ୧୶ ൌ ͷʹǤͲͲͲ̀ െ ͷǤͲͲͲ ‹Š‡‹– ȉ ͺǡͲͲ̀ ൌ ͳʹǤͲͲͲ̀ ൌ ൅ Mithilfe der Steigungsfunktion kann das Ergebnis grafisch dargestellt werden, wie die folgende Abbildung zeigt. Ko sten y1 y2 o S o l lk

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n P la

ko

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n

E inheit en x2

x1

Antworten zu den Aufgaben

227

Aufgabe 42 Das vervollständigte Rechenschema für Abweichungen sieht folgendermaßen aus: Ist-Kosten zu Ist-Preisen Preisabweichung Ist- Kosten zu Plan- Preisen

Soll- Kosten

Verbrauchsabweichung

+

Gesamtabweichung

-

Beschäftigungsabweichung

Verrechnete Plankosten

Aufgabe 43 Qualitätsbezogene Kosten setzen sich aus operativen Q-Kosten und Kosten für externe Darlegung der QS zusammen. Die operativen Q-Kosten werden noch mal in Fehlerverhütungs- und Prüfkosten (Fehlerverhütung/ Prüfung) bzw. in Fehlerkosten (interne/ externe Fehlerkosten) unterteilt. Dabei sind: • Fehlerverhütungskosten: Alle Kosten, die für fehlerverhütende und/ oder vorbeugende Tätigkeiten im Rahmen der Qualitätssicherung entstanden sind. • Prüfkosten: Kosten, die vorwiegend durch Qualitätsprüfungen (zur Nachweisführung) verursacht werden. • Fehlerkosten: Kosten, die dadurch verursacht sind, dass Produkte und/oder Verfahren nicht die Qualitätsforderungen erfüllen. Aufgabe 44 Produktionskosten sind bewertete Produktionsfaktoreinsatzmengen, die der Leistungserstellung und der Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft dienen. Als Quellen können die Kostenarten und die Kostenstellenkosten herangezogen werden. Funktionsbereiche sind unter anderem Marketing/Vertrieb, Entwicklung/Konstruktion, Beschaffung, Fertigungsplanung/ -vorbereitung, Fertigung, Außenmontagekunden und Qualitätswesen.

Finanz-Controlling Aufgabe 45 a) Durch den Einsatz geeigneter kurzfristiger Planungsinstrumente soll sich das Unternehmen einem Liquiditätsoptimum annähern, damit die Zahlungsfähigkeit bei minimalen Kosten gesichert wird. Zudem muss das Finanz-Controlling sicherstellen, dass sowohl die Fristenstruktur von Investitionen und Finanzierung als auch die Struktur der Außenfinanzierung ausgewogen ist.

228

D. Funktionsbezogendes Controlling

b) Finanzielles Gleichgewicht heißt, seinen fälligen Verbindlichkeiten jederzeit nachkommen zu können, also immer „liquide“ zu sein. • Liquidität ist die Fähigkeit, fällige Zahlungsverpflichtungen uneingeschränkt erfüllen zu können. • Unter Rentabilität hingegen versteht man die Fähigkeit des Unternehmens, die aus dem Betriebsprozess entstandenen Kosten durch entsprechende Erträge abzudecken. • Sowohl Liquidität als auch Rentabilität sind die Fähigkeit, anfallende Kosten abzudecken. Aufgabe 46 Die Einzelaufgaben der Phasen der Führungs- und Entscheidungsprozesse im Finanzbereich lauten: •

die strukturelle Liquiditätssicherung

•

die laufende Liquiditätssicherung

•

die Haltung der Liquiditätsreserve

•

die Finanzierung

Aufgabe 47 a) Die Finanzplanung ist eine systematische Erfassung und Gegenüberstellung von zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben innerhalb eines bestimmten Zeitraumes sowie deren finanziellen Maßnahmen zu ihrem Ausgleich. Das Hauptziel der Finanzplanung besteht darin, ein Gleichgewicht optimaler Liquidität zu bestimmen und zu erhalten. Folgende Aufgaben sollen erfüllt werden: • Strukturelle Liquiditätssicherung • Abstimmung von Kapitalbedarf und -deckung über einen mehrjährigen Planungshorizont • Gestaltung der langfristigen Vermögens- und Kapitalstruktur • Gewährleistung permanenter Kreditwürdigkeit • Rahmenplanung für die einjährige Finanzplanung b) Die Bilanzstrukturplanung dient der mehrjährigen Finanzvorschau. Mit ihrer Hilfe erkennt man, ob sich das Unternehmen langfristig strukturell in einem bilanziellen Gleichgewicht befinden wird. Ist dies nicht der Fall, das heißt besteht die Möglichkeit eines Ungleichgewichtes, so können rechtzeitig entsprechende Anpassungsmaßnahmen eingeleitet werden. Aufgabe 48 Das Umlaufvermögen gehört auf die Aktivseite und die Verbindlichkeiten auf die Passivseite. Des Weiteren werden Gewinn- und Kapitalrücklagen nicht im Anlagevermögen, sondern im Eigenkapital verbucht. Vorräte, Sach- und Finanzanlagen hingegen gehören ins Anlagevermögen.

Antworten zu den Aufgaben

229

Aufgabe 49 a)

Kennzahlen der Liquiditätsanalyse Kennzahl

Berechnung

Liquidität 1. Grades (Barliquidität) Îkeine feste Zielgröße (meist 50%)

ሺƒ ൅ ƒ••‡ሻ ȉ ͳͲͲΨ —”œˆǤ ‡”„‹†Ž‹…Š‡‹–‡

Liquidität 2. Grades Î100% als Zielgröße

ሺƒ ൅ ƒ••‡ ൅ ‘”†‡”—‰‡ ƒ—•ሻ ȉ ͳͲͲΨ —”œˆǤ ‡”„‹†Ž‹…Š‡‹–‡

Liquidität 3. Grades Î200% als Zielgröße

Žƒ—ˆ˜‡”Ú‰‡ ȉ ͳͲͲΨ —”œˆǤ ‡”„‹†Ž‹…Š‡‹–‡

b) ‹“—‹†‹–l– ͳǤ ”ƒ†‡•

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=

‹“—‹†‹–l– ͵Ǥ ”ƒ†‡•

=

ͷͲ ‫ͲͲͳ כ‬ ൌ ʹͻΨ ͳ͹Ͳ ሺͷͲ ൅ ͳͲሻ ‫ͲͲͳ כ‬ ൌ ͵ͷΨ ͳ͹Ͳ ሺʹ͸Ͳ ൅ ͳͷͲ ൅ ͷͲ ൅ ͳͲሻ ‫ͲͲͳ כ‬ ൌ ͳͳ͹ǡͷΨ ሺʹ͵Ͳ ൅ ͳ͹Ͳሻ

Aufgabe 50 Der Nachteil besteht darin, dass die Informationen aus der Bilanz vergangenheitsorientiert sind und demzufolge nur eine begrenzte Aussagekraft für die Zukunft aufweisen. Aufgabe 51 a) Das Shareholder-Value-Konzept ist ein Kernelement der strategischen Unternehmensführung und des strategischen Controlling, das in erster Linie auf die Erhöhung des Unternehmenswertes einer Unternehmung abzielt. Das Shareholder-Value-Konzept umgeht Konflikte der unterschiedlichen Interessengruppen (z.B. Kunden, Eigentümer, Umwelt), indem es nur den Eigentümer in den Mittelpunkt der Betrachtung zieht. Die Belange der anderen sind hier nur noch Nebenbedingungen und stehen in einem Verhältnis zum alleinigen Hauptziel: Verbesserung des Unternehmenswertes. b) Der Einkommens- und Vermögensertrag der Anteilseigner soll 12% p a. erreichen, d.h., es soll eine optimale Mischung aus Gewinnausschüttung/Dividende (Einkommen) und Unternehmenswert erreicht werden. Dies muss durch konsequentes Ausrichten jeder Geschäftstätigkeit und aller Handlungen des Managements auf eine Steigung des Wertes des Unternehmens erreicht werden. Nicht wertschöpfende Aktivitäten sollen deshalb ausgelagert werden, wertschöpfende Aktivitäten (Kerngeschäft, Zukauf) sollen verstärkt werden. Aufgabe 52 Das operative Finanz-Controlling dient dazu, eine detaillierte Gliederung und einen genauen zeitlichen Ablauf der einzelnen Planungsgrößen zu erstellen. Kennzahlenanalysen ermöglichen zudem die Finanzkontrolle realisierter Entscheidungen.

230

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 53 a) Der Cash Flow drückt den in einem Betrachtungszeitraum erwirtschafteten finanzwirtschaftlichen Überschuss der Betriebstätigkeit aus. Demzufolge verkörpert der Cash-Flow Finanzmittel, die für Investitionen, Schuldentilgungen, Dividendenzahlungen und Aufstockungen der Liquiditätsbestände benutzt werden können. Er ist für den Finanz-Controller eine wichtige Größe zur Planung und Beurteilung der Liquidität, da der Cash Flow ein Indiz für die Schuldentilgungskraft des Unternehmens ist. b) Rechnerische Ermittlung des Cash Flow: Bilanzgewinn - Gewinnvortrag + Verlustvortrag + Erhöhung der Rücklagen - Auflösung der Rücklagen + Erhöhung der Sonderposten mit Rücklagenanteil - Verminderung der Sonderposten mit Rücklagenanteil + Erhöhung der langfristigen Rückstellungen - Beträge aus der Auflösung langfristiger Rückstellungen + Abschreibungen und Wertberichtigungen = Zwischensumme + Außerordentlicher Aufwand - Außerordentliche Erträge = Cash Flow Aufgabe 54 Die rechnerische Ermittlung des Cashflows kann folgendermaßen erfolgen: Bilanzgewinn

8,0 Mio €

-

Auflösung von Rücklagen

4,5 Mio €

+

Verlustvortrag aus Vorperiode

0,8 Mio €

=

Jahresüberschuss

4,3 Mio €

+

Abschreibungen

2,8 Mio €

+

Rückstellungen in Höhe von

2,1 Mio €

=

Cash Flow

9,2 Mio €

Der Cashflow kann vom Unternehmen beispielsweise zur Schuldentilgung von aufgenommenen Krediten verwendet werden. Weitere Verwendungsmöglichkeiten sind die Investitionsdurchführung im Rahmen einer Innenfinanzierung und die Dividendenzahlungen an Eigenkapitalgeber des Unternehmens.

Antworten zu den Aufgaben

231

Aufgabe 55 Die Hauptaufgabe der finanziellen Unternehmensführung und damit auch des FinanzControlling als einem Teil des gesamtunternehmensbezogenen Controlling liegt in der Sicherstellung der Liquidität, verstanden als die Fähigkeit des Unternehmens, zu jedem Zeitpunkt die zwingend fälligen Auszahlungsverpflichtungen uneingeschränkt erfüllen zu können. Die Erhaltung dieser dauernden Zahlungsbereitschaft und des finanziellen Gleichgewichts muss bei gleichzeitiger Beachtung des Rentabilitätszieles erfolgen. Einzelaufgaben: •

die strukturelle Liquiditätssicherung

•

die laufende Liquiditätssicherung

•

die Haltung der Liquiditätsreserve

•

die Finanzierung

Aufgabe 56 a) Durch globale Veränderungen unterliegt das Kreditgeschäft einem starken Wettbewerbsdruck und sinkenden Margen für Kredite. Des Weiteren wird dieser Effekt vielfach durch Firmeninsolvenzen und Kreditausfälle verstärkt. Um dieser Negativentwicklung entgegenzuwirken hat die Baseler Bankenaufsicht ein entsprechendes Rahmenwerk entworfen. Dieses beinhaltet eine Eigenkapitalunterlegung von Krediten in Abhängigkeit des Ausfallrisikos. b) Der Ratingprozess kann folgendermaßen skizziert werden: Führen des Vorgesprächs, Situation/Ziele darstellen Einreichen weiterer Unterlagen/Kreditgespräche Kredithöhenabhängige Betriebsbesichtigung + weitere Interviews Weitere Datenquellen nutzen/Warnhinweise Jahresabschlussanalyse Auswertung qualitativer Faktoren + separate Bewertung von Sicherheiten Bewertung des Ratingurteils + Diskussion Konditionengestaltung + Kundengespräch Aufgabe 57 ”‡†ƒ’‹–‡Ž ‹Žƒœ•—‡ ˜‡•–‹–‹‘•˜‘Ž—‡ ˜‡•–‹–‹‘•‹–‡•‹–l– = ‡”–•…ŠÚ’ˆ—‰ ˜‡•–‹–‹‘ ˜‡•–‹–‹‘ Œ‡ ‹–ƒ”„‡‹–‡” = ƒŠŽ †‡” ‹–ƒ”„‡‹–‡” ˆˆ‡–‹˜˜‡”•…Š—Ž†—‰ ›ƒ‹•…Š‡” ‡”•…Š—Ž†—‰•‰”ƒ† = ƒ•Š Ž‘™ ‡”•…Š—Ž†—‰•‰”ƒ†

=

232

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 58 Jahresergebnis vor Steuern

=

6,6 Mio. € (= Gewinn)

Steueraufwendungen

=

1,2 Mio. €

Zinsaufwendungen

=

0,5 Mio. €

Gesamtkapital

= 15,0 Mio. €

Eigenkapital

=

‹‰‡ƒ’‹–ƒŽ”‡–ƒ„‹Ž‹–l–

ൌ

‡•ƒ–ƒ’‹–ƒŽ”‡–ƒ„‹Ž‹–l–

1,5 Mio. € (10% v. 15,0 Mio. €)

ƒŠ”‡•‡”‰‡„‹• ˜‘” –‡—‡” ‹‰‡ƒ’‹–ƒŽ

=

6,6 Mio. € / 1,5 Mio. €

=

4,4 Mio. €

ൌ

ሺ ‡™‹ ൅  ‹•‡ሻ

‡•ƒ–ƒ’‹–ƒŽ

= (6,6 Mio. € + 0,5 Mio. €) / 15 Mio. € = 473.333 €

Personal-Controlling Aufgabe 59 a) Personal-Controlling ist die systematische Gegenüberstellung von Plan- und IstGrößen personalwirtschaftlicher Sachverhalte und gegebenenfalls die Ableitung von Maßnahmen, um Soll und Ist zum Ausgleich zu bringen. Ziele des PersonalControlling sind: • Die umfassende Unterstützung der Personalwirtschaft bzw. Personalplanung • Personal-Controlling kann die Planung unterstützen, indem es Voraussetzungen schafft und die Durchführung gewährleistet. Weiterhin soll es die Effektivität und Effizienz im Personalwesen erhöhen. • Die zweckmäßige Auswahl von Informationen sowie ihre Verknüpfung und Verdichtung • Dies resultiert aus der immer größer werdende Datenmenge sowie der Zunahme von Bedeutung und Aufgabenumfang des betrieblichen Personalwesens und der häufigen Divergenz von Informationsangebot und –nachfrage. Die so aufbereiteten Informationen stellen eine adäquate Informationsversorgung der personalwirtschaftlichen Handlungsträger in der Unternehmung dar. • Die Sicherung und Verbesserung der Koordinaten • Im Personalbereich hängt die Koordinationsfähigkeit keinesfalls ausschließlich von entsprechenden Controlling- Aktivitäten ab. Die zunehmende Aufgabenfülle sowie die Spezialisierung und Dezentralisierung der Personalarbeit sind hierbei die Faktoren, die zur Notwenigkeit einer verstärkten Koordination führen.

Antworten zu den Aufgaben

233

• Erhöhung der Flexibilität • Personal-Controlling kann durch laufende und systematische Beobachtung die notwendige Reaktions- und Anpassungsfähigkeit erhöhen und Chancen sowie Gefahren frühzeitig erkennen. Eine Erhöhung der Flexibilität im Personalbereich kann auch dadurch erfolgen, dass personalwirtschaftliche Informationen früher (als bisher) umgesetzt werden, und diese somit schneller zielwirksamer sind. b) Aufgaben des Personal-Controlling sind: • Die Informationsaufgabe • Dienstleistungs- und Serviceaufgabe • Aufgaben innerhalb strategischer und operativer Personalarbeit Aufgabe 60 a) Definition nach Potthoff/Trescher (1986) „Controlling der Personalwirtschaft umfasst hier hingegen alle Controllingaufgaben, wie Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse, sowohl im strategischen als auch im operativen Sinne. Dabei sind nicht nur die Kosten, sondern gleichrangig die Leistungen mit den auf sie einwirkenden Faktoren Gegenstand der Aufgabe.“ Definition nach Drumm (1992) „Hier wird unter Personalcontrolling die erfolgsorientierte Bewertung, Abstimmung und Korrektur personalwirtschaftlicher Maßnahmen verstanden.“ Definition nach Hentze/Kammel (1993) Personal-Controlling „stellt in funktionaler Sicht eine umfassende, systematischzielbezogene und integrale Konzeption zur pro aktiven Gestaltung, Koordination und Weiterentwicklung personal-wirtschaftlicher Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssysteme und zur Bereitstellung bedarfsgerecht aufbereiteter Informationen zwecks Sicherstellung der Realisierung der personalwirtschaftlichen Ziele dar.“ Wunderer/Schlagenhaufer (1994) Personal-Controlling kann „verstanden werden als planungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und –rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen.“ b) Zusammenfassend kann man Personal-Controlling wie folgt beschreiben: Mit Personalcontrolling werden innerbetriebliche Planungs- und Kontrollsysteme sowie –prozesse für das betriebliche Personalmanagement bezeichnet, mit deren Hilfe die Umsetzung von Zielen in Plandaten und konkrete Maßnahmen erfolgt und überwacht wird. Aufgabe 61 Problembereiche des Personalcontrolling sind: ¾ Datenerhebungsproblem Es ist schwierig, neben den „harten“ Daten (z.B. Kosten) auch die „weichen“ Daten (z.B. Arbeitszufriedenheit) zu bewerten. ¾ Methodenproblem Viele Faktoren und Determinanten haben vielfältige, multikausale Wirkungen, womit ebenfalls Schwierigkeiten der eindeutigen Zuordnung gegeben sind.

234

D. Funktionsbezogendes Controlling

¾ Akzeptanzproblem Personal-Controlling wird vielfach als reines Rationalisierungsinstrument gesehen. Aus diesem Grunde sind auf der Seite der Mitarbeiter oft Widerstände auszumachen. ¾ Datenschutzproblem Die Gefahr einer missbräuchlichen Verwendung von Personal-Controllingdaten steigt mit der zunehmenden Komplexität der Controllingsysteme. Aufgabe 62 a) Ebenen des Personal-Controlling: - Effizienzcontrolling - Effektivitätscontrolling - Kostencontrolling b) Ansatzpunkte des Personal-Controlling: - ergebnisorientierter Ansatz - prozessorientierter Ansatz c)

Ansätze Zuordnungen

Ergebnisorientierter Ansatz

Personalkostenstrukturanalyse

Prozessorientierter Ansatz

X

Gemeinkostenmanagement

X

Personal-Audit

X

Humanvermögensrechnung

X

Aufgabe 63 Folgende Hauptziele sind von Bedeutung: • Hat als Lenkungsmittel für die Unternehmungsleitung zur Steuerung und zur Kontrolle der Unternehmung zu dienen. • Ist ein umfassendes Instrument der Personalinformationswirtschaft. Sie versorgt die Unternehmensleitung, Mitarbeiter, Arbeitnehmervertretung, Aktionäre und die Öffentlichkeit mit Informationen. Aufgabe 64 Aufgabeninhalte des strategischen Personal-Controlling sind: • Integration der personellen Dimension in die Strategie des Unternehmens • Langfristige Personalplanung • Evaluation der Umsetzung von Strategien in konkrete Plandaten bzw. Maßnahmen Das operative Personal-Controlling beschäftigt sich im quantitativen Bereich vor allem mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen, im qualitativen mit der Güte und Wirksamkeit von Prozessen, Strukturen, sowie mit Denk- und Verhaltensmustern von Führungs- und Personalmanagement.

Antworten zu den Aufgaben

235

Aufgabe 65 Unter Personalplanung versteht man die vorausschauende, systematische Konzeption künftiger personeller Maßnahmen. Die Personalplanung in ihrer Funktion als Teil der Unternehmensplanung stellt hierbei eine abgeleitete Planung dar, von deren Realisierung wiederum die Einhaltung übergeordneter Unternehmensziele abhängt. Aufgabe 66 ‡”•‘ƒŽ„‡†ƒ”ˆ ൌ

σሺ ”„‡‹–•‡‰‡ ൈ ‡‹–„‡†ƒ”ˆ ’”‘ ”„‡‹–•‰ƒ‰ሻ „Ž‹…Š‡ ”„‡‹–•œ‡‹– ’”‘ ‹–ƒ”„‡‹–‡”

¾ Monatlicher Zeitbedarf für die Tätigkeiten: Ɣ Kategorie A:

1.500 Stück x 0,25 h = 375 h = 22.500 min

Ɣ Kategorie B:

300 Stück x 1,5 h = 450 h = 27.000 min

Ɣ Kategorie C:

30 Stück x 4,0 h = 120 h = 7.200 min = 945 h = 56.700 min 945 h  1,3 = 1228,3 h = 73.710 min

inklusive Nebentätigkeit:

¾ Monatliche Arbeitszeit eines Mitarbeiters: Vertragliche Arbeitszeit: 4 Wochen  40 h  60 min = 9.600 min Erholungszeit:

4 Wochen  32 h  5 min =

Ausfallzeit:

4 Wochen  8 h  60 min = 1.920 min

= Verfügbare Arbeitszeit :

640 min

= 7.040 min

Soll–Bestand: 73.710 min / 7.040 min = 10,47 Mitarbeiter Aufgabe 67 ¾ Monatlicher Zeitbedarf für die Tätigkeiten: Ɣ Offerten

:

400 Stück  120 min = 48.000 min = 800,0 h

Ɣ Factoring :

250 Stück  20 min = 5.000 min =

Ɣ Beratungen:

600 Stück  30 min = 18.000 min = 300,0 h

83,3 h

= 71.000 min = 1.183,3 h ¾ Monatliche Arbeitszeit eines Mitarbeiters: (vertragliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter = 40h/Woche) Ɣ Administration:

0,6 Â 40 h =

24,0 h

Ɣ Fehlzeiten:

24 h - 6 h =

18,0 h

Ɣ Erholungszeiten:

18 h - 7,5 h =

10,5 h

4 Wochen  10,5 h = 42,0 h/ Monat 42 h  28 Mitarbeiter = 1.176 h

Differenz: 1.183,3 h -1.176 h = 7,3 h

236

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 68 Beobachtungsfelder eines Früherkennungssystems müssen alle Bereiche umfassen, die Einfluss auf die Personalarbeit ausüben können. Diese Bereiche können sein: •

Technologie

•

Gesellschaft/Politik- Unternehmensklima

•

Demographie

•

Volkswirtschaft-Wirtschaftliche Lage des Unternehmens

Aufgabe 69 Die wichtigsten Methoden der Früherkennung im Personalbereich lauten: •

Human-Ressourcen-Portfolio

•

Personalszenarios

•

Delphi-Methode

Die Delphi-Methode stellt eine spezielle Form der Gruppenprognose auf der Basis von Expertenbefragungen dar. Sie soll dazu beitragen, veränderte Konstellationen und Diskontinuitäten in der Zukunft abzuschätzen. Ziel der Delphi-Methode ist es, während mehreren Befragungsrunden eine Konvergenz der Einzelprognosen zu erreichen, ohne dass sich die Experten in Diskussionsgruppen gegenseitig beeinflussen. Aufgabe 70 a) Anhand der Humanvermögensrechnung (Human Ressource Accounting) wird versucht, eine gesellschaftsbezogene Rechnungslegung der menschlichen Ressourcen einer Unternehmung durchzuführen. Das Personalcontrolling hat hierbei die Aufgabe, den monetären Wert der Ressource Mensch zu ermitteln. b) Schmidt unterscheidet im Zusammenhang mit seinem Modell zur Human Ressource Accounting zwei unterschiedliche Ansätze. Diese lauten: • Inputorientierte Ansätze orientieren sich an den tatsächlich vorkommenden oder den geschätzten Aufwendungen für das Personal. Wichtige inputorientierte Ansätze sind: − Effizienzgewichtete Personalkostenmethode − Bewertung zu Wiederbeschaffungskosten − Bewertung auf der Basis zukünftiger Einkünfte • Outputorientierte Ansätze ziehen als Bewertungsgrundlage die Leistungsbeiträge von Mitarbeitern zu den betrieblichen Zielen heran. Mögliche Vorgehensweisen sind: − Methode der Verhaltensvariablen − Firmenwertmethode − Bewertung mit Hilfe zukünftiger Leistungsbeiträge

Antworten zu den Aufgaben

237

Aufgabe 71 a) Aufgrund der tatsächlichen Leistung, die im Rahmen einer Leistungsbeurteilung ermittelt wurde, und der Befähigung des Mitarbeiters (verbunden mit seiner künftigen Entwicklung zu verbesserter Leistung) können einzelne Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen in einem Personal- Portfolio abgebildet werden. b) Anhand einer Personal- Portfolio- Analyse lassen sich Aussagen über die Verteilung der Qualität und der Ausgewogenheit des Mitarbeiterstammes machen. Außerdem ist diese Analyse die Grundlage für Beschaffungs-, Anreiz- und Entwicklungsstrategien. Die Personal-Portfolio-Analyse unterstützt vor allem die Planungs- und Vorsteuerungsfunktion des Personal- Controlling. Aufgabe 72 Maßnahmen zur Umsetzung folgender Strategien: •

Wachstumsstrategie

Ÿ Erhöhung der Personalqualität/Personalquantität in angestammten Tätigkeitsfeldern

•

Diversifikationsstrategie Ÿ Aufbau eines Personalstammes in neuen Tätigkeitsfeldern

•

Konsolidierungsstrategie Ÿ Halten der Personalqualität bei gleichzeitiger Suche nach Rationalisierungspotenzialen

•

Eliminierungsstrategie

Ÿ Abbau großer Teile des Personals oder im Extremfall des gesamten Personals

Aufgabe 73 a) Ein Personal-Controlling-Konzept kann z.B. durch aufeinander abgestimmte Controlling-Maßnahmen der Bereiche Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffungsplanung, Personaleinsatzplanung, Personalentwicklungsplanung, und Personalkostenplanung gestaltet werden. Hierbei sind verschiedene Personalgruppen zu berücksichtigen (z.B. Software-Entwickler/Programmierer, leitende Angestellte, Angestellte, etc.). Im Folgenden werden Lösungsansätze für die Gestaltung eines ControllingKonzepts aufgezeigt. Dabei werden im Bereich Personalbedarfsplanung allgemein verschiedene Personalgruppen und in den weiteren Bereichen speziell für eine Gruppe, z.B. die Gruppe der Software-Entwickler oder für verschiedene Gruppen aufgeführt. • Controlling-Maßnahmen des Bereichs Personalbedarfsplanung in dem Unternehmen sind beispielsweise: -

-

-

Entwicklung von konkreten Personalkennzahlen z.B. Personalfluktuation, Personalproduktivität der verschiedenen Personalgruppen Schätzung des Personalbedarfs in den verschiedenen Personalsektoren anhand der Auftragslage des Software-Unternehmens (kurz-. mittel-. langfristige Personalbedarfsplanung berücksichtigen) Controlling der Entwicklung von Stellenplänen für die Software- Entwickler, Angestellte, leitende Angestellte, etc.

238

D. Funktionsbezogendes Controlling

• Controlling-Maßnahmen des Bereichs Personalbeschaffungsplanung in dem Unternehmen speziell für die Software-Entwicklung sind beispielsweise: -

Überprüfen der Stellenplananalyse für die Software-Entwickler

-

Anlegen und Kontrolle von Nachwuchskräftedateien/Datenbank für SoftwareEntwickler bzw. EDV-Fachkräfte allgemein

-

Analyse des regionalen und globalen Arbeitsmarktes für Software-Entwickler Aufbau und Pflege von Bewerberdateien von EDV-Fachkräften allgemein und Software-Entwicklern im Besonderen

-

• Controlling-Maßnahmen des Bereichs Personaleinsatzplanung speziell für die Software-Entwicklung sind beispielsweise: -

Erarbeiten und Überprüfen von Stellenbeschreibungen für die Software-Entwickler

-

Erarbeiten und Überprüfen von Personalbeurteilungen der Entwickler/Programmierer

• Controlling-Maßnahmen des Bereichs Personalentwicklungsplanung speziell für die Software-Entwicklung sind beispielsweise: -

Befragung von Führungskräften in der Software-Entwicklung Vergleich von Leistungsbeurteilungen zwischen Software-Entwicklern und Vergleich mit anderen Mitarbeiterbefragungen

• Controlling-Maßnahmen des Bereichs Personalkostenplanung speziell in der Software-Entwicklung sind beispielsweise: -

-

Durchführen von konkreten und übergreifenden Kostenanalysen und Kostenschätzungen (marktorientiert, konkurrenz- und angebotsorientiert) Durchführung von Plankostenrechnungen und Abweichungsanalysen im Bereich Personal speziell bei Software-Entwicklern

b) Das Personal-Controlling kann in der Regel sinnvoll durch folgende betriebswirtschaftliche Instrumente gestaltet werden: • •

Für die Personalbedarfsplanung können z.B. Kosten- und Investitionsrechenverfahren sowie Nutzwertanalysen eingesetzt werden. Für die Personalbeschaffungsplanung, Personaleinsatzplanung und Personalentwicklungsplanung eignen sich z.B. die Instrumente Assessment-Center und Mitarbeiterbefragungen. Für die Personalkostenplanung sind z.B. Kostenvergleichsverfahren möglich.

Aufgabe 74 Die Aufgaben der personalwirtschaftlichen Kontrolle sind die Korrekturentscheidungen, die im Rahmen der Personalplanung getroffen werden und nicht die Beseitigung der festgestellten Mängel bzw. Abweichungen zwischen geplanten und realisierten Größen. Sie werden prozessual betrachtet und umschließen die laufende Wahrnehmung aller Maßnahmen zur Durchführung der Kontrolle. Sie meint weiter die Durchführung eines Vergleichs von Plan- und Realisationsgrößen unter Betrachtung der Analyse der Abweichungsursachen.

Antworten zu den Aufgaben

239

Aufgabe 75 Die erste Komponente stellt das Kosten-Controlling dar: Mithilfe des Kosten-Controlling gelingt eine kalkulatorische Ermittlung von Struktur und Entwicklung der Personalkosten und den allgemeinen Kosten, die innerhalb einer Personalabteilung anfallen. Die Steuerung erfolgt hierbei über Budgetplanungen der Personalkosten sowie über die grundsätzliche Aufstellung von Abweichungsanalysen und die Ermittlung der Abweichungsursachen. Die zweite Komponente stellt das Wirtschaftlichkeits-Controlling dar: Hier erfolgt die Überwachung des Einsatzes von Ressourcen im personalwirtschaftlichen Bereich im Hinblick auf deren Analyse und Optimierung ihres Einsatzes. Oberste Prämisse ist hierbei die generelle Vermeidung von Verschwendung jedweder Ressourcen. Die dritte Komponente stellt das Effektivitäts-Controlling dar: Speziell die qualitativen Aspekte des Personalcontrolling werden hier thematisiert, indem die Wertschöpfung der personalwirtschaftlichen Arbeit explizit ermittelt werden soll. Dies dient u.a. der ökonomischen Rechtfertigung personalwirtschaftlicher Arbeit. Aufgabe 76 a) Ziel der Balanced Scorecard ist, die vorherrschenden, vorwiegend finanziellen Kennzahlen an die gestiegenen Anforderungen anzugleichen und durch eine Kunden-, eine interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive zu ergänzen. b) Finanzperspektive Prozessperspektive

Liquidität sichern und Produktivität steigern Effizienz der Prozesse und Kennzahlenermittlung (z.B. Ausschussprozentsatz bei der Produktion) Kundenperspektive Marktanteil und Kundentreue Entwicklungsperspektiven Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitertreue

Aufgabe 77 1. Schritt Æ

Festlegen der Vision, welche nachfolgend für das gesamte Unternehmen gilt, und Erarbeitung einer ersten Scorecard (TopScorecard) 2. Schritt Æ Kommunikation der Top-Scorecard, sodass sich alle Mitarbeiter an den übergeordneten Unternehmenszielen orientieren können (müssen) 3. Schritt Æ Basiert auf dem Top-Down-Vorgehen und konkretisiert die Vorgaben der Top-Scorecard für jede Unternehmenseinheit (Bereichsziele, -kennzahlen, -vorgaben, -maßnahmen) 4. Schritt Æ Die formulierte Strategie wird regelmäßig hinterfragt und angepasst. So dient die Scorecard auch als Feedback-Instrument für das Topmanagement, indem es die Chance hat, die Umsetzung der Strategie zu überwachen und anzupassen.

240

D. Funktionsbezogendes Controlling

Kritik-Punkte: • vor dem Start der Balanced Scorecard müssen die strategischen Grundlagen auf Ebene des Gesamtunternehmens vorliegen • die ermittelten Kennzahlen unterliegen einer unterschiedlichen Periodizität, was eine mehrdimensionale Betrachtung erschwert und die Einführung ist zeitaufwendig Aufgabe 78 Das Personal-Audit umfasst die genaue Analyse der personalwirtschaftlichen Situation und Arbeitsweise einer Unternehmung im Hinblick auf erforderliche konzeptionelle, inhaltliche und formelle Änderungen bzw. Neuerungen. Außerdem dient es der Feststellung, ob und inwieweit personalverantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter in der Lage sind, das Instrumentarium des Personalmanagements ziel- und strategieadäquat ein- bzw. umzusetzen. Ziel des Personal-Audit ist es, personalwirtschaftliche Fehlentwicklungen aufzudecken und Korrekturvorschläge für künftige Personalplanungen und -strategien zu erarbeiten und bereitzustellen. Aufgabe 79 Ohne EDV-Unterstützung ist ein wirkungsvolles Personal-Controlling nicht denkbar. • Systembildende Aufgaben: Aufbau und Weiterentwicklung einer auf das Personalmanagement/ Personalcontrolling bezogenen EDV-Infrastruktur unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit • Systemkoppelnde Aufgaben: Kontinuierliche „Pflege“ der Datenbestände Ein weitverbreitetes System ist das PAISY-System (Personalabrechnungs- und Informationssystem. Es ist ein umfangreiches dialogorientiertes Datenverwaltungs-, Abrechnungs- und Informationssystem.) und RP (Realtime Personalwirtschaft). Aufgabe 80 a) Merkmale für die Notwendigkeit der Institutionalisierung sind: • Je größer sich die zu betrachtende Unternehmung darstellt, desto mehr Gründe sprechen für eine Institutionalisierung. • Je mehr Bedeutung der Personalwirtschaft in der Unternehmung beigemessen wird und je ausgeprägter Funktionsbreite und -tiefe von Personalplanungs- und -controllingfunktion entwickelt ist, desto eher empfiehlt sich eine eigene Personalcontrollingstelle bzw. –abteilung. b) Personal-Controlling unterscheidet sich von anderen Controlling-Bereichen vor allem in folgenden Punkten: • Potenzial, Leistungs- sowie Arbeitsverhalten und -ergebnisse • Es konzentriert sich auch auf arbeitsrelevante Aspekte und auf Arbeitsrollen aller Mitarbeiter.

Antworten zu den Aufgaben

241

Aufgabe 81 a) Zu den Personalkosten zählen Fertigungs- und Hilfslöhne für real am Arbeitsplatz erbrachte Leistungen. Bei Angestellten kann man in diesem Zusammenhang vom „Anwesenheitslohn“ sprechen. Jedoch muss ein Arbeitgeber auch umfangreiche Nebenkosten zahlen wie die Abwesenheit des Mitarbeiters vom Arbeitsplatz z.B. im Fall von: • • •

Krankheit, Urlaub oder Feiertagen.

Des Weiteren muss er zusätzlich zahlreiche lohn- und gehaltsabhängige Steuern und Abgaben leisten. Derartige Kosten nehmen neben dem eigentlichen Lohn oder Gehalt des Arbeitnehmers einen beträchtlichen Umfang ein. b) Zu den Personaleinzelkosten zählt der Lohn, der direkt ein Kostenträger zurechenbar ist. So erhält ein Fräser, der an einem bestimmten Kundenauftrag arbeitet, einen leistungsabhängigen Fertigungslohn. Zu den Gemeinkosten, die nicht direkt zurechenbar sind, zählen Hilfslöhne für Staplerfahrer oder auch Gehälter für Verwaltungs- und Vertriebspersonal. Diese Kosten müssen entsprechend eines Zuschlagsatzes auf die anderen Kosten umgelegt werden. Aufgabe 82 Kennzahlen bezeichnen nummerische Informationen, die die Struktur eines Betriebes sowie die sich in ihm vollziehenden Prozesse und Veränderungen – ex post beschreiben oder ex ante determinieren. Kennzahlen sollen über betriebswirtschaftliche Tatbestände und Zusammenhänge in komprimierter Form informieren. Eine Klassifikation der Kennzahlen erfolgt nach statistisch-methodischen Kriterien und unterscheidet demzufolge zwischen absoluten Zahlen und Verhältniszahlen. • •

Absolute Zahlen informieren unmittelbar über die Größe eines Tatbestandes Verhältniszahlen setzen untersuchungsrelevante Größen in Beziehung zueinander

Nach Art, Rang und Zeit der Größen, die in Beziehung zueinander gesetzt werden, können Verhältniszahlen als Gliederungs-, Beziehungs- oder Indexzahlen auftreten. Am häufigsten aber werden Kennzahlen nach betrieblichen Funktionen systematisiert. Personalwirtschaftliche Kennzahlen stellen als Führungsinformation ein wichtiges Instrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalkosten dar. Sie können in allen Phasen der Planung als Analyseinstrument eingesetzt werden. Sie gewähren dem Nutzer einen schnellen und umfassenden Überblick, z.B. über die Struktur und die Gewichtung der Personalkosten. Kennzahlen erleichtern die Ursachenfindung kostenverändernder Faktoren und die Analyse der Auswirkung getroffener Entscheidungen und Maßnahmen. Im Rahmen des Personal-Controlling stellen sie ein zentrales Instrument dar, welches Trends sowie Fehlentwicklungen aufzeigen kann.

242

D. Funktionsbezogendes Controlling

Controlling in der Informationsverarbeitung (IV) Aufgabe 83 Auf der konzeptionellen Ebene lassen sich 3 Dimensionen des Informationsmanagements unterscheiden: • Informationspotenzial umfasst die Menge aller aktuellen und potenziell verfügbaren internen und externen Informationen und Informationsquellen des Unternehmens. • Informationsfähigkeit beinhaltet die betriebliche Hard- und Softwarestruktur des Unternehmens sowie die eingesetzten Methoden, Instrumente und Systeme der Informationsverarbeitung. • Informationsbereitschaft betrifft zum einen die Fähigkeit und die Motivation der Mitarbeiter zur aktiven Informationsaufnahme, -verarbeitung und -weitergabe sowie zum anderen die unternehmensspezifischen Gegebenheiten der Informationskultur. Aufgabe 84 Sowohl die Informationsverarbeitung als auch das Controlling sind funktions- und bereichsübergreifend und haben demzufolge beide einen Querschnittsfunktionscharakter. Beide Bereiche haben die Information als Gegenstand - das Controlling hat die Funktion, Informationen zu beschaffen, aufzubereiten und sie dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen; die Informationsverarbeitung hat das Ziel, diese Informationen zu gewinnen, zu verarbeiten und weiterzuleiten. Schlussfolgernd bestehen zwischen den beiden Gebieten starke Interdependenzen. Aufgabe 85 Die Informationsverarbeitung hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Mit ihrer Hilfe kann nicht nur die Informationsversorgung verbessert werden, sondern auch die Planung und Kontrolle eine wesentliche Unterstützung erfahren. Gegenstand des IV-Controlling sind somit alle Vorgänge und Tätigkeiten im Unternehmen, die im Zusammenhang mit der Beschaffung und Verarbeitung von Informationen auftreten. Aufgaben des IV–Controlling sind: • Erhaltung und Sicherung der Unternehmung im Hinblick auf ihre Reaktions- und Adaptionsfähigkeit durch den Einsatz von Informationstechnologie • Überprüfung und ggf. Regulierung der Effizienz der geplanten Maßnahmen • Informationsbeschaffung und Weiterverarbeitung bzw. Aufbereitung der Information • Beobachtung der Unternehmung und seiner Umwelt und Einleitung von Gegenmaßnahmen bei eventuellen Veränderungen

Antworten zu den Aufgaben

243

Ziele des IV-Controlling sind: • Unterstützung langfristiger Unternehmensziele • Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung • Steigerung des Nutzens der Informationsverarbeitung • Kostenkontrolle im IV-Bereich • Qualitätssicherung bei den IV-Dienstleistungen • Gewährleistung der Funktionalität der eingesetzten Software. Aufgabe 86 Wesentliche Kriterien dafür sind Effizienz (minimaler Aufwand, kurze Lieferzeiten), Qualität und Funktionalität. Aufgabe 87 Merkmale

Strategisches IV-Controlling

Operatives IV–Controlling

Umwelt und Unternehmung

Unternehmung

Zeitbezug

Zukunftsorientiertheit

Periodenorientiertheit

Zielgrößen

Erfolgspotential

Ergebnis

Umfang

Dimensionen

Chancen/Risiken,

Aufwand/Ertrag,

Stärken/Schwächen

Kosten/Leistungen

Aufgabe 88 Während sich das operative IV-Controlling vorrangig mit der Optimierung der Einzelleistungen im Lebenszyklus von Anwendungssystemen befasst, wird im Rahmen eines taktischen IV-Controlling über die Art der anzuwendenden Wertschöpfungs- oder Leistungserstellungsprozesse befunden. Kriterien hierfür sind im Wesentlichen niedrige Prozesskosten, kurze Durchlaufzeiten, hohe Flexibilität und angepasste Schnittstellen. Aufgabe 89 • Leistungskennzahlen: z.B. DV-Auslastung, Antwortzeiten, Verfügbarkeit • Strukturkennzahlen: z.B. PC pro Mitarbeiter, Terminal-Dichte • Kostenkennzahlen: z.B. DV-Kosten/Umsatz, Wartungskosten/DV-Kosten insg. • Nutzenkennzahlen: z.B. Nutzen-Kosten-Verhältnis für einzelne Applikationen

244

D. Funktionsbezogendes Controlling

Aufgabe 90 a) Das Informationsaudit kann ganz allgemein als eine systematische und unabhängige Untersuchung oder Prüfung verstanden werden. Hierbei wird ermittelt, inwiefern die Tätigkeiten im Unternehmen oder einem Funktionsbereich sowie die damit zusammenhängenden Ergebnisse den Weisungen entsprechen und ob diese wirkungsvoll umgesetzt wurden. b) Aufgabe des Controllers ist es hierbei, Unzulänglichkeiten aufzudecken, technische, organisatorische und umfeldbezogene Neuerungen zu analysieren und eine Übereinstimmung zwischen dem DV-gestützten Informationsmanagement, den relevanten Kontextvariablen und deren aktueller und zukünftiger Ausprägung zu erzielen. Der Controller hat die zuvor genannten Aspekte unter folgenden Gesichtspunkten kritisch zu hinterfragen: •

Strategische und operative Ausrichtung

•

Strukturelle und prozessuale Dimension

•

Abstimmung zwischen der Ziel- und Maßnahmenebene

•

Organisatorische Verankerung und

•

Technisch- instrumentelle Ausstattung.

Lösungen zu den Testfragen a, c, e

12.

a, c

23.

a, c, d

34.

a, b, d

45.

a, b,

13.

b, c

24.

a, c, d

35.

a, b, c

b, d

46.

3.

a, d, e

14.

a

25.

a, b

36.

a, b, d

a, c, d

47.

a, b, d, e

4.

b, d

15.

a, b, c, d

26.

a, b, c

37.

a, b

48.

a, b, c,

5.

a, d

16.

a, c

27.

a, c

38.

b, c, d

49.

a, b, c, d, e

6.

b, d, e

17.

a, c

28.

a, b, c

39.

e

50.

a, c, d

7.

c, d

18.

b, d, e

29.

c, d, e

40.

a, b, d, e

51.

a, e

8.

a, b, e

19.

a, c

30.

a, b, c, d

41.

a, b, e

52.

a, b, d

9.

b, c

20.

c, d, f

31.

a, b, c, d

42.

a, c, e

53.

a, c

10.

a, c

21.

a, b

32.

a, c

43.

b

54.

d, e

11.

a, c, d

22.

b, d

33.

a, c, d

44.

a, b

55.

a, c, d

1. 2.

Teil E

Projektcontrolling

Aufgaben

247

Aufgaben Begriff und Wesen von Projekten Aufgabe 1 Sie wurden zum Projektleiter für die Einführung eines neuen EDV-Systems berufen. Sie sitzen in Ihrem ersten Projektmeeting und eine Projektmitarbeiterin, welche Ihnen aus dem Fachbereich abgeordnet wurde, bittet Sie, den Begriff „Projekt“ zu erklären. Definieren Sie den Begriff „Projekt“ anhand von einigen allgemein gebräuchlichen Merkmalen! Aufgabe 2 Versuchen Sie den Begriff Projektcontrolling aus funktionaler sowie aus institutioneller Sicht zu erfassen! Aufgabe 3 Entwickeln Sie eine detaillierte Aufgabenstellung für das Projektcontrolling auf der Grundlage Ihres Wissens über die allgemeinen Controllingaufgaben! Aufgabe 4 Sie sind bei der Firma „Rubin AG“ tätig und haben Ihren ersten Projektauftrag „Absatzsteigerung“ von der Geschäftsleitung erhalten. Dieser wurde vom Bereichsleiter Marketing wie folgt formuliert: „Der Verkauf von Motorrädern in Deutschland soll gesteigert werden. Erarbeiten Sie hierzu ein Marketingkonzept.“ Sie diskutieren die Projektaufgabe in der Projektgruppe, die aus unterschiedlichen Projektmitarbeitern zusammengesetzt ist. Dabei kommen verschiedene Fragen zum Sachverhalt auf. Sie versuchen Klarheit zu schaffen! a) Ziele müssen messbar gestaltet werden. Hierzu werden in der Regel sechs Kriterien in der Praxis angesetzt. Nennen Sie diese! b) Formulieren Sie ein mögliches, messbares Ziel für das Projekt! c) Nennen Sie verschiedene betriebliche Instanzen oder Gruppierungen, die in den Zielformulierungsprozess eingebunden werden können! Aufgabe 5 a) Nennen und erläutern Sie stichpunktartig wichtige Hauptaufgaben eines Auftraggebers im Rahmen des unternehmensinternen Projektmanagements! b) Diskutieren Sie die steigende Bedeutung des Projektmanagements! Aufgabe 6 Erörtern Sie exemplarisch die Auswirkungen eines nicht vorhandenen Projektmanagements auf die Ziele, die Organisation und die Methoden bei der Durchführung eines Projektes!

248

E. Projektcontrolling

Organisation des Projektbereichs Aufgabe 7 Im Gegensatz zur Projektorganisation sind die klassischen Organisationsformen auf die temporär stabilen Routineaufgaben innerhalb eines Unternehmens ausgerichtet. a) Definieren Sie den Begriff „Projektorganisation“! b) Erörtern Sie kurz die für die organisatorische Einordnung des Projektbereichs relevanten Betrachtungsweisen! Aufgabe 8 Erläutern Sie folgende drei Strukturen der organisatorischen Gestaltung von Projektorganisationen! • • •

Handlungsorientierte Struktur Zielorientierte Struktur Feldorientierte Struktur

Aufgabe 9 Diskutieren Sie Abgrenzungsmöglichkeiten zwischen Matrix-Projektorganisation und reiner Projektorganisation! Aufgabe 10 Welche Projektorganisationsform würden Sie bei folgenden Projektkriterien wählen? • •

Entwicklung mit Fremdfirmen Projekt mittlerer Größe

•

Eindeutige Aufgabenteilung

Aufgabe 11 Welche Gründe sprechen sowohl dafür als auch dagegen, benötigte Projektmitarbeiter aus dem Unternehmen zu rekrutieren? Aufgabe 12 Die Unterstützung der Unternehmensleitung ist für den Projekterfolg von eminenter Bedeutung. Zur optimalen Realisierung des Projektergebnisses empfiehlt sich die Installation eines Lenkungsausschusses. a) Wie ist ein Lenkungsausschuss definiert und welche Aufgaben nimmt er wahr? b) Welcher Unterschied besteht zwischen Lenkungsausschuss und Lenkungskreis? c) Welche Aufgaben hat ein Lenkungskreis? Aufgabe 13 a) Stellen Sie die Aufgaben des Projektleiters und des Projektteams gegenüber! b) Der Projektleiter hat im Rahmen der Einheitlichkeit von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz verschiedene Aufgabenstellungen zu erfüllen. Stellen Sie diese kurz dar!

Aufgaben

249

Aufgabe 14 Eine der effizientesten Formen der Zusammenarbeit zur Lösung von Aufgabenstellungen und Problemen stellt die Teamarbeit dar. Beschreiben Sie die verschiedenen Möglichkeiten der Differenzierung von Teams anhand der Aufgabenstellung! Aufgabe 15 Setzen Sie sich innerhalb einer Definition mit den Zielen der permanenten Projektgruppen auseinander! Aufgabe 16 Unter welchem Namen ist ein Versuch bekannt geworden, in dem man innerhalb einer Unternehmung Teams aus unterschiedlichen Intelligenz- und Bildungsgraden zusammengestellt hat? Erläutern Sie die daraus gewonnenen Erkenntnisse! Aufgabe 17 a) Stellen Sie kurz die wesentlichen Konsequenzen des Gruppeneinsatzes für die organisatorische Struktur des Projektbereichs dar! b) Nennen Sie die Phasen der Teambildung und gehen Sie dazu auf die sich hieraus für den Projektleiter ergebenden Probleme ein! Aufgabe 18 Erörtern Sie das 6-Stufen-Modell der Konfliktregelung, indem Sie die einzelnen Stufen nennen und ihnen Lösungsmöglichkeiten, die Ihnen als Teamleiter zur Verfügung stehen, zuordnen! Aufgabe 19 Der Ablauf eines Projektes ist durch eine systematische Vorgehensweise gekennzeichnet. Welche Projektphasen sind im Einzelnen zu unterscheiden? Aufgabe 20 Warum müssen sich nicht nur Großunternehmen, sondern auch kleine und mittelständische Unternehmen mit der Führung interkultureller Arbeitsgruppen auseinandersetzen? Aufgabe 21 a) Welche Probleme können entstehen, wenn Einzelne in interkulturell zusammengesetzten Arbeitsgruppen keine oder wenig Anpassungsbereitschaft zeigen? b) Für interkulturelle Arbeitsgruppen besonders bedeutsam ist die Frage, wie sich durch das Zusammenfügen unterschiedlicher Kulturstandards Synergieeffekte erzielen lassen. Welche Grundvoraussetzungen müssen Ihrer Meinung nach erfüllt sein, damit der Zustand kultureller Synergie erreicht werden kann? Aufgabe 22 Worauf sollten insbesondere die Vorgesetzten achten, die interkulturelle Arbeitsgruppen mit konträren Orientierungs- und Handlungsmustern führen müssen?

250

E. Projektcontrolling

Projektplanung Aufgabe 23 Welche Planungshilfsmittel können der Projektleiter und der Projektcontroller nutzen? Stellen Sie diese in einer Übersicht dar! Aufgabe 24 Um die bestmögliche Aufeinanderfolge der verschiedenen Vorgänge zu gewährleisten, ist es notwendig, einen Projektstrukturplan zu entwerfen. a) Erläutern Sie eine Strukturplanung! Wozu ist sie notwendig? b) Erläutern Sie die Vorgehensweise einer Terminplanung am Beispiel eines Balkendiagramms! Aufgabe 25 Zur effizienten Projektplanung ist es notwendig, diese in festgelegten Schritten systematisch und aufeinander aufbauend durchzuführen. Definieren Sie diese zehn Schritte in der korrekten Reihenfolge! Aufgabe 26 Was ist ein „Kick-Off-Meeting“ und wozu dient es? Aufgabe 27 Warum werden in der Praxis meist Projektstrukturpläne verwendet, in denen sowohl objektorientierte als auch funktionsorientierte Gliederungsprinzipien verwendet werden? Nehmen Sie in diesem Zusammenhang kurz Stellung! Aufgabe 28 a) Definieren Sie die Begriffe Vorgang, Ereignis und Meilenstein! b) Erörtern Sie die Möglichkeiten zur Abschätzung der Zeitdauer eines Vorgangs! Aufgabe 29 Ein modernes Planungsverfahren, vor allem für komplexe und sehr umfangreiche Projekte, stellt die Netzplantechnik dar. a) Zeigen Sie Vor- und Nachteile der Netzplantechnik auf! b) Erläutern Sie folgende deterministische Netzpläne (kurz)! • Metra-Potenzial-Methode (MPM) • Critical Path Methode (CPM) • Program Evaluation and Review Technique (PERT) c) Welches sind die Hauptaufgaben der Zeitplanung? Aufgabe 30 Stellen Sie kurz die Unterschiede zwischen gesamter Pufferzeit und freier Pufferzeit heraus! Erläutern Sie die Auswirkungen, die sich ergeben, wenn ein Vorgang aus seiner frühesten Lage um mehr als die freie Pufferzeit verschoben wird!

Aufgaben

251

Aufgabe 31 Für einen Kostenplan auf der Grundlage der Netzplantechnik gibt es grundsätzlich mehrere Möglichkeiten. Diese unterscheiden sich vor allem in der Art der Kostenzurechnung. Welche Möglichkeiten sind das? Aufgabe 32 Ein Vorläufer der Netzplantechnik zur Visualisierung der verschiedenen Vorgänge und Tätigkeiten innerhalb des Projektablaufes war das Balkendiagramm. Beantworten Sie in diesem Zusammenhang: a) Welche Vor- und Nachteile sind mit diesem verbunden? b) Zu welchem Ergebnis kommen Sie, wenn Sie diese beiden Hilfsmittel miteinander vergleichen? Aufgabe 33 a) Der Begriff Netzplantechnik umfasst nach DIN 69900-1 „alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel bzw. Ressourcen berücksichtigt werden können. Der Netzplan ist die grafische Darstellung der Vorgänge und Ereignisse eines Projektes.“ Wozu verhilft der Einsatz der Netzplantechnik noch? b) In welche Schritte lässt sich das Vorgehen der Netzplantechnik im Allgemeinen zerlegen? Aufgabe 34 Bestimmen Sie die Zeitwerte in der folgenden Tabelle! Spalte A

B

C

D

E

F

G

Vorgang

Anfangs-/ Endereignis

Dauer

(1)

(1,2)

3

0

3

(2)

(2,3)

3

3

6

(3)

(2,4)

6

3

11

(4)

(3,5)

5

6

11

(5)

(5,6)

6

11

17

(6)

(4,6)

5

9

17

(7)

(4,7)

7

9

21

(8)

(6,7)

4

17

21

(9)

(7,10)

7

21

30

(10)

(9,10)

9

21

30

(11)

(7,8)

4

21

26

(12)

(8,10)

4

25

30

Frühestmöglicher/s Spätestmöglicher/s Beginn Ende Beginn Ende

H

Pufferzeit

252

E. Projektcontrolling

Aufgabe 35 a) Errechnen Sie zuerst den spätesten Anfangszeitpunkt (SAZ) sowie den frühesten Endzeitpunkt (FEZ) und zeichnen Sie danach den dazugehörigen Vorgangsknoten Netzplan (MPM)! Vorgang Dauer (tj)

GP

FAZ

SEZ

A

10

0

0

10

B

5

3

10

18

C

2

2

10

14

D

4

0

10

14

E

4

0

14

18

F

7

1

14

22

G

4

0

18

22

H

8

2

12

22

I

20

0

22

42

b) Zeichnen Sie nun den dazu gehörigen Vorgangspfeilnetzplan (CPM)! Aufgabe 36 Es sei folgender CPM-Netzplan gegeben:

V3

3 2

2

V4

4 7

5

7

V6

6 21

14

21

8 23

2

23 V7

2

V1

2

S3 0

0

1 9

V12 1 0

7

0 21

V10 21

2 11

S1

1

S1

V2

0

V8

27

0

10

0

2

V11

3

5 11

21

2

27 S4

2 V13

2

25

V9

12 29

29

a) Bestimmen Sie für den Netzplan den kritischen Pfad! b) Ermitteln Sie die minimale Projektdauer!

0 8 27

27

V11

25

Aufgaben

253

Aufgabe 37 Beispiel: Planung einer Urlaubsreise Berechnen Sie die Pufferzeit, wenn folgende Daten gegeben sind und erstellen Sie einen MPM-Netzplan mit kritischem Weg! Vorgang

Frühester Anfang

Spätester Anfang

Frühestes Ende

Spätestes Ende

1) Routenplanung

0

5

5

10

2) Hotelreservierung

5

10

20

25

3) Koffer packen

0

0

25

25

4) Auto überprüfen

0

10

20

30

25

25

30

30

5) Lebensmittel besorgen

Pufferzeit

Aufgabe 38 Die Projektkostenplanung als Basis der Finanzierungspläne ermittelt sämtliche mit dem Projekt zusammenhängende Kosten. a) Welche Aussage kann mit Hilfe einer Wirtschaftlichkeitsanalyse getroffen werden? b) Welche drei Verfahren für die Wirtschaftlichkeitsanalyse sind in der Praxis am gebräuchlichsten? Aufgabe 39 Die Kapazitätsbelastung während der Durchführung eines Projektes ist mitunter großen Schwankungen unterworfen. Dieser schwankende Einsatz von Arbeitskräften und Maschinen ist für den Betriebsablauf und die Gesamtplanung jedoch sehr störend. Wie können diese Schwankungen vermieden werden und welche Probleme ergeben sich dabei? Aufgabe 40 Erläutern Sie die Vorgehensweise bei einer Kapazitätsplanung! Aufgabe 41 a) Worauf ist bei der Kostenplanung eines Projektes zu achten? b) Welches sind die Aufgaben der Projektkostenplanung und der Projektkostenkontrolle? Aufgabe 42 a) Definieren Sie den Begriff Zeitcontrolling! b) Vergleichen Sie die beiden Begriffe allgemeines Controlling und Zeitcontrolling! Welche Gemeinsamkeiten bzw. Unterscheide bestehen zwischen beiden? c) Was sind die Folgen mangelnden Zeitmanagements? Aufgabe 43 Worin liegen die Unterschiede zwischen einer „Planungsoptimierung“ und einer „Feinplanung“?

254

E. Projektcontrolling

Aufgabe 44 Jedem Planer ist bewusst, dass auch bei noch so großem Planungsaufwand die Planungen niemals exakt eintreffen werden. Welche Methoden gibt es, die Planungssicherheit zu bewerten? Stellen Sie die einzelnen Methoden gegenüber!

Überwachung und Steuerung Aufgabe 45 a) Welchem Zweck dient die Projektüberwachung und -steuerung? b) Aus welchen drei Phasen besteht ein Überwachungsprozess? c) Als Ergebnis einer Projektüberwachung werden Informationen über den Fortschritt des Projektes gegeben. Was ist dabei besonders zu beachten? Aufgabe 46 a) Nennen und erläutern Sie die Möglichkeiten einer Fortschrittskontrolle! b) Wie können die Kosten und die Qualität eines Projektes überwacht werden? Aufgabe 47 Aufgrund des Problems der Ungewissheit kann die Planung den Projektablauf nicht vollständig vorwegnehmen und bestimmen. a) Erläutern Sie als Projektleiter im Rahmen eines Projektmeetings dem Projektteam die Aufgabe des Änderungsmanagements (Ablauf einer Änderung)! b) Stellen Sie den Änderungsprozess in sechs Schritten dar! Aufgabe 48 Ist-Daten bilden die Grundlage zum Erkennen von Abweichungen. Zur Behandlung der Abweichungen müssen methodische Stufen durchlaufen werden. Nennen Sie diese Stufen der Früherkennung! Aufgabe 49 Die Qualitätsüberwachung stellt einen kontinuierlichen Prozess dar, der während des gesamten Projektverlaufs durchzuführen ist. Erläutern Sie die Phasen der Qualitätsprüfung! Aufgabe 50 Stellen Sie die Meilensteintrendanalyse und die Kostentrendanalyse als Möglichkeit der Projektsteuerung gegenüber! Aufgabe 51 Welchen Stellenwert nimmt eine Projektabschlussbetrachtung innerhalb einer Projektarbeit ein

Aufgaben

255

Aufgabe 52 Sie sollen als Projekt-Controller für das Projekt „Entwicklung eines Laptps mit Solarzellennutzung“ nach der Analysephase eine Wirtschaftlichkeitsrechnung mittels der Payback-Zeit-Methode durchführen. a) Erklären Sie, was man unter Payback-Zeit versteht! b) Nennen Sie zwei Vor- und zwei Nachteile der Payback-Zeit-Methode! c) Berechnen Sie die Payback-Zeit für folgendes Projekt und beschreiben Sie das Risikomaß! Jahr

P-Kosten

Ertrag

2010

900

200

2011

600

300

2012

300

600

2013

200

900

2014

0

900

2015

0

900

2016

0

900

(P-Kosten = Projektkosten)

Projektcontrolling und Berichtswesen Aufgabe 53 a) Was verbinden Sie im Rahmen des Projektcontrolling mit dem Begriff Dokumentation? b) Welchem Zweck dient eine Projektdokumentation? c) Zeigen Sie inhaltliche Schwerpunkte eines Projekt-Handbuches auf! Aufgabe 54 Dokumentation sollte nicht als lästiges Übel angesehen, sondern eher als Teil der Arbeit betrachtet werden. Erörtern Sie Gründe für ein übersichtliches Berichtswesen! Aufgabe 55 a) Wo könnten Einsatzgebiete von Projektmanagementsystemen sein? Begründen Sie Ihre Auswahl! b) Welche Kriterien zur Beurteilung von PMS sollten berücksichtigt werden? c) Nennen Sie drei der bekanntesten PMS!

256

E. Projektcontrolling

Testfragen Testfrage 1 Welches wesentliche Merkmal kennzeichnet ein Projekt? (a) Vorhaben, das im Wesentlichen durch Mehrmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. (b) Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Beständigkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. (c) Vorhaben, das im Wesentlichen durch Dauerhaftigkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. (d) Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Testfrage 2 Eine Gemeinsamkeit von Projekten ist das Merkmal „Unsicherheit/Risiko“. Welche Unterteilungen von Risikoarten unterscheidet man im Rahmen von Projektarbeit? (a) Terminrisiko (b) Personalrisiko (c) Erfolgsrisiko

(d) Technisches Risiko (e) Kostenrisiko

Testfrage 3 Aus organisatorischer Sicht können Projekte verschieden strukturiert werden. Dazu zählen u.a.: (a) sachzielorientierte Projekte (b) extern beeinflusste Projekte (c) zukunftsorientierte Projekte

(d) Projekte von Dauer (e) intern unwichtige Projekte

Testfrage 4 Welche der folgenden Punkte beschreiben ein Entwicklungsprojekt? (a) besitzt ein nicht genau definiertes Ziel (b) dabei spielt das Projektmanagement eine große Rolle (c) besitzt ein eindeutiges Ziel (d) beinhaltet eine starke Veränderung der Projektparameter (e) vorteilhaft aufgrund von kurzen Durchlaufzeiten und frühzeitigem Markteintritt Testfrage 5 Welche Behauptungen treffen zu? (a) Allen Projekten ist gemeinsam, dass viele verschiedene Einzelleistungen wechselnder Projektleiter zu koordinieren sind. (b) Die Projektorganisation ist eine Organisationsform auf Zeit. (c) Im Mittelpunkt steht die Erfüllung von zeitlich begrenzten Aufgaben, die sich mit einem unbestimmten Projekt verbinden. (d) Projekte sind einmalige Vorhaben, die einen innovativen Charakter tragen.

Testfragen

257

Testfrage 6 Nach der organisatorischen Gestaltung von Projektaufgaben lassen sich folgende Grundformen unterscheiden: (a) zukunftsorientierte Struktur

(d) feldorientierte Struktur

(b) handlungsorientierte Struktur

(e) zielorientierte Struktur

(c) wissensorientierte Grundform Testfrage 7 Obwohl die Matrix-Projektorganisation in der Praxis sehr verbreitet ist, ist sie vor allem wegen des hohen Konfliktpotenzials nicht zu favorisieren. Welche weiteren Gründe sprechen gegen eine Matrix-Projektorganisation? (a) Die ganzheitliche Betrachtung der Problemstellung und der Synergieeffekt werden nicht gefördert. (b) Hohe Anforderungen an die Informations- und Kommunikationsbereitschaft (c) Mögliche Verunsicherung der Mitarbeiter, da sie zwei Vorgesetzten unterstehen (d) Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen Linien- und Projektautorität (e) Es besteht die Gefahr, dass sich das Projekt verselbständigt. Testfrage 8 Welches sind die Hauptprobleme der reinen Projektorganisation? (a) Verselbstständigung des Projektes (b) Gradlinige Entwicklungen in Projekt und Linie (c) Gefahr von Parallelentwicklungen in Projekt und Linie (d) Rückintegration der beteiligten Projektmitarbeiter nach Abschluss des Projektes Testfrage 9 Durch welche Aspekte wird die Auswahl der Organisationsform eines Projektes beeinflusst? (a) Durch die Struktur der bereits vorhandenen Organisationsform (b) Durch die geschäftspolitische Bedeutung sowie das Ausmaß der internen Einflüsse (c) Durch die Verfügbarkeit der Ressourcen (d) Durch die Zahl der Projekte, die in einem Bereich gleichzeitig abgewickelt werden Testfrage 10 Welche Aussagen bezüglich der Unternehmensleitung sind zutreffend? (a) Die Unterstützung der Unternehmensleitung spielt für den Projekterfolg keine Rolle. (b) Es ist nicht selbstverständlich, dass die Unternehmensleitung alle Projekte unterstützt. (c) Fehlt dem Projekt die Unterstützung der Unternehmensleitung, sind Probleme vorhersehbar. (d) Die Unternehmensleitung muss alle Projekte unterstützen.

258

E. Projektcontrolling

Testfrage 11 Zu den Aufgaben des Lenkungsausschusses zählen u.a.: (a) Formulierung des Projektauftrages mit dem Grobziel, den nötigen Randbedingungen und dem Abgleich der Projektziele mit den übergeordneten Zielen. (b) Betreuung des ganzen Phasenprozesses von der Idee bis zur „Entsorgung“. (c) Informieren der Projektgruppe über die Auswirkungen und Begleiterscheinungen des Projektes. (d) Änderung oder Bestätigung der Besetzung der Projektarbeitsgruppen, des Management-Support-Teams und des Projektleiters. Testfrage 12 Welches ist die wichtigste Voraussetzung des Projektcontrolling? (a) Projektdurchführung (b) Projektorganisation (c) Projektplanung

(d) Projektkoordination (e) Projektmanagement

Testfrage 13 Folgende Führungsgrundsätze bezüglich der Projektleitung sollten beachtet werden: (a) Die Aufgaben des Projektleiters müssen klar definiert werden. (b) Der Projektleiter muss mit Kompetenzen der Entscheidung und der Verfügung über die Ressourcen ausgestattet werden. (c) Der Projektleiter kann alle Entscheidungen selbstständig treffen. (d) Der Projektleiter sollte als Führungspersönlichkeit erkennbar sein, selbst dann, wenn er als Moderator oder als „Erster unter Gleichen“ agiert. (e) Da der Projektleiter für die Ergebnisse verantwortlich ist, sollte ihm auch die Entscheidung in Planungs- und Steuerungsfragen zustehen. Testfrage 14 Welche der folgenden Aussagen treffen auf die permanente Projektgruppe zu? (a) Werden in Unternehmen gebildet, die immer nur ein Projekt bearbeiten (b) Existieren parallel zur Unternehmenshierarchie auf verschiedenen Ebenen (c) Ziel dieser Gruppen ist die Nutzung der Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter vor Ort (d) Mitarbeiter sollen nicht in Veränderungsprozesse einbezogen werden (e) Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Prozesse, identifizieren sie sich stärker mit den Arbeitsinhalten und die Arbeitszufriedenheit wird größer Testfrage 15 Welche der folgenden Faktoren müssen bei der Gruppenarbeit berücksichtigt werden? (a) Die inhaltliche Dimension (b) Die räumliche Dimension (c) Die aktionelle Dimension

(d) Die interaktionelle Dimension (e) Die methodische Dimension

Testfragen

259

Testfrage 16 Welche der folgenden Aussagen sind richtig? (a) Projektplanung ist in die Zukunft gerichtet. (b) Bei der Projektplanung spielt die Vergangenheit eine große Rolle. (c) Ziel der Projektplanung ist es bereits bei der Entscheidungsvorbereitung ökonomische Folgen zu visualisieren. (d) Die Zusammenarbeit aller Teammitglieder bewirkt bereits bei der Planung Konflikte, Meinungsverschiedenheiten, aber auch einen stärkeren Teamgeist. Testfrage 17 Bei der Formulierung der Ziele müssen folgende Grundsätze beachtet werden: (a) Festlegen nur positiver Ziele (b) Lösungsneutrale Zielformulierung (c) Keine Differenzierung von Wunsch- und Musszielen (d) Berücksichtigung von Zieländerungen Testfrage 18 Was ist unter einem Kick-Off-Meeting zu verstehen? (a) Beginn der Projektarbeit (b) Projektarbeiter werden über die Eckdaten des Projektes, die Qualitätsanforderungen etc. informiert (c) Es werden keine Aussagen über die Form der Zusammenarbeit oder über die notwendigen Trainingsmaßnahmen gemacht (d) Abschlussgespräch eines Projektes (e) Projektmitglieder haben die Möglichkeit, sich untereinander kennen zu lernen Testfrage 19 Welche der folgenden Behauptungen treffen zu? (a) Fehler und Versäumnisse im Projektstrukturplan haben keine Auswirkung auf den gesamten Projektablauf. (b) Die Unterteilung in Teilaufgaben und Arbeitspakete ist eine wichtige Voraussetzung für die spätere Schätzung der Projektkosten. (c) Nachteil eines Projektstrukturplanes ist das Fehlen von Verknüpfungen. (d) Der Projektstrukturplan ist die Grundlage für die Gestaltung des Berichts- und Dokumentationssystems. Testfrage 20 An die Strukturanalyse und die Erstellung des Netzplanes schließt sich die Zeitplanung an. Dabei interessiert man sich für: (a) das frühestmögliche Projektende. (b) die Schaffung von unabhängigen Puffern in den einzelnen Vorgängen. (c) die frühestmöglichen Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge. (d) die Alternative einer Projektdauerverlängerung.

260

E. Projektcontrolling

Testfrage 21 Welche Pufferzeit kann einen negativen Wert haben? (a) Bedingte Pufferzeit (b) Freie Pufferzeit

(c) Unabhängige Pufferzeit (d) Gesamte Pufferzeit

Testfrage 22 Zwischen welchen Netzplanverfahren wird unterschieden? (a) Vorgangspfeil-Netzplan (b) Vorgangsbalken-Netzplan (c) Vorgangsmatrix-Netzplan (d) Vorgangsknoten-Netzplan (e) Ereignisknoten-Netzplan Testfrage 23 Welche Methode wird beim Vorgangsknoten-Netzplan verwendet? (a) Critical Path Methode (CPM) (b) Program Evaluation and Review Technique (PERT) (c) Metra-Potenzial-Methode (MPM) (d) Monte-Carlo-Methode (MCM) Testfrage 24 Als Beispiel für den Vorgangspfeil-Netzplan wird die Critical Path Methode eingesetzt. Welche Behauptungen in Bezug auf die CPM sind zutreffend? (a) Vorgänge werden durch Pfeile symbolisiert. (b) Knoten, in dem mehrere Vorgänge münden, werden Sammel- oder Verzweigungsknoten genannt. (c) Bei CPM können Lücken zwischen aufeinander folgenden Vorgängen auftreten, so dass zeitliche Überschneidungen möglich sind. (d) Vorgänge, deren Dauer gleich Null ist und die parallel ablaufen, werden als gestrichelte Pfeile dargestellt. (e) Vorgänge werden durch Knoten symbolisiert. Testfrage 25 Was versteht man unter einer Multiprojekt-Planung? (a) Es werden gleichzeitig mehrere Projekte im Unternehmen durchgeführt (b) Kapazitätsplanung, wenn sich mehrere Projekte eine Ressource teilen (c) Dadurch können realistische Projekttermine ermittelt und Kapazitätsengpässe frühzeitig erkannt werden (d) Personalplanung, wenn Mitarbeiter an mehreren Projekten teilnehmen (e) Grundlage für Prioritätenentscheidungen

Testfragen

261

Testfrage 26 Jedem Planer ist bewusst, dass auch bei noch so großem Planungsaufwand die Planungen niemals exakt eintreffen werden. Welche Risiken können unterschieden werden? (a) Technische Risiken

(d) Soziokulturelle Risiken

(b) Saisonale Risiken

(e) Wirtschaftliche Risiken

(c) Politische Risiken Testfrage 27 In einer Checkliste zur Risikobewertung von Projekten sollten unbedingt welche Risikoaspekte eine Rolle spielen? (a) (b) (c) (d) (e)

Zahlungsunsicherheiten Rücklagen Kostenunsicherheiten aus Abhängigkeiten Umsatzverluste externe Effekte

Testfrage 28 Welche Aussagen treffen zu? (a) Der Überwachungsprozess besteht aus fünf Phasen. (b) Bei der Überwachung der Sachergebnisse ist eine ausreichende Dokumentation nicht erforderlich. (c) Informationen über den Fortschritt des Projektes sind das Ergebnis der Projektüberwachung. (d) Die Berichterstattung über den Fortschritt läuft von unten nach oben. (e) Für Projekte mit langen Laufzeiten erfolgt die Überwachung in Intervallen von vier Wochen. Testfrage 29 Welche Möglichkeiten der Terminüberwachung gibt es? (a) Netzplanüberwachung (b) Leistungsüberwachung (c) Personalüberwachung

(d) Ressourcenüberwachung (e) Meilensteinüberwachung

Testfrage 30 Die Kostenentwicklung muss während des gesamten Projektes beobachtet werden. Welche Möglichkeiten stehen für die Überwachung des Kostenverlaufs zur Verfügung? (a) (b) (c) (d)

Absoluter Plan-Ist-Vergleich Absoluter Soll-Ist-Vergleich Plankorrigierter Soll-Ist-Vergleich Kosten-Trenddiagramm

262

E. Projektcontrolling

Testfrage 31 Welche der folgenden Aussagen hinsichtlich der Qualitätsüberwachung sind richtig? (a) Die Qualitätsüberwachung verläuft in vier Phasen. (b) Eingangs-, Ausgangs- und Durchlaufsprüfung sind die Phasen einer Qualitätsüberwachung. (c) Mit der Qualitätsprüfung soll nach Abschluss des Projektes ermittelt werden, inwieweit Teilegruppen und Erzeugnisse die gestellten Qualitätsanforderungen erfüllen. (d) Bei der Eingangsprüfung sollen z.B. Rohstoffe oder Informationen geprüft werden, die in das Projekt eingehen. Testfrage 32 Welche Behauptungen sind korrekt? (a) Die Projektsteuerung hat die Zielsetzungen in konkrete Maßnahmen umzusetzen. (b) Die Vorgehensweise bei der Projektsteuerung besteht darin, dass durch Kontrollen Abweichungen vom Plan erkannt werden, die dann Steuerungsmaßnahmen nach sich ziehen. (c) Besonders bewährt haben sich bei der Überwachung von Terminen und Kosten die Wertanalysen. (d) Mit der Trendanalyse sollen Abweichungen erkannt werden, noch bevor sie entstanden sind, um rechtzeitig Korrekturmaßnahmen einleiten zu können. Testfrage 33 Was versteht man unter der Meilensteintrendanalyse (MTA)? (a) Mit der MTA sollen die voraussichtlichen Kosten des Projektes ermittelt werden. (b) Man versucht die Aussagen der Experten bildlich darzustellen. (c) Es soll eine Aussage getroffen werden, ob die Ziele der nächsten Meilensteine wie vereinbart eingehalten werden können. (d) Die Meilensteine müssen vor der Durchführung auf einem Formblatt festgelegt werden. Testfrage 34 Mit Hilfe welcher Methoden lassen sich Fortschritte des Projekts ermitteln? (a) Fortschrittsmethode (b) Methode 50-50 (c) Zeitanteils-Methode

(d) Zeiterfassungsanalyse (e) vereinfachte Kostentrendanalyse

Testfrage 35 Welche Behauptungen sind zutreffend? (a) Bei der meilensteinorientierten Projektverfolgung unterscheidet man das Meilenstein-Kosten-Diagramm und die kombinierte Kosten-Meilenstein-Trendanalyse. (b) Das Meilenstein-Kosten-Diagramm bezieht sich nur auf die Zukunft. (c) In der kombinierten Kosten-Meilenstein-Trendanalyse kann der Trend von Kosten und Terminen dargestellt werden. (d) In der Regel wird das Meilenstein-Kosten-Diagramm automatisch erstellt.

Testfragen

263

Testfrage 36 Da Störungen innerhalb eines Projektes nie ganz zu vermeiden sind, können sie berücksichtigt werden durch: (a) (b) (c) (d) (e)

Zusatzzeiten bei Vorgabezeiten Verteilzeiten bei Durchlaufzeiten Toleranzen bei Konstruktionen Nutzungszeiten der Betriebsmittel werden mit > 100 % angenommen Nutzungszeiten der Betriebsmittel werden mit < 100 % angenommen

Testfrage 37 Ist ein Projekt beendet, d.h. die Projektziele wurden erreicht, kommt man zu der Abschlussbetrachtung. Welche Aktivitäten gehören dazu? (a) (b) (c) (d) (e)

Projektdokumentation Zeitanteilanalyse Projektabschlussanalyse Projektablaufanalyse Präsentation der Projektergebnisse

Testfrage 38 Welche Hauptarten einer Projektdokumentation können unterschieden werden? (a) (b) (c) (d)

Funktionsbezogene Dokumentation Projektbezogene Dokumentation Sachbezogene Dokumentation Objektbezogene Dokumentation

Testfrage 39 Die Erstellung einer Liste über die Dokumentationsanforderungen dient als Hilfsmittel zur Ermittlung der erforderlichen Projektdokumentation. Dabei sollen folgende Informationen zur Geltung kommen: (a) (b) (c) (d) (e)

Geplantes Ausgabedatum Dokumentationsbezeichnung und -nummer Mitarbeiteranzahl Soll-Ist-Vergleich Ersteller des Dokuments

Testfrage 40 Der Code eines Dokumentations-Nummernsystems sollte welche Angaben enthalten? (a) (b) (c) (d)

Projektmitarbeiter Ausgabennummer Erstellungsinstruktionen Änderungsstand

264

E. Projektcontrolling

Testfrage 41 Im Rahmen des Berichtswesens und der Fortschrittsanalyse werden von den beteiligten Stellen Mindestaussagen erfolgen. Darunter fallen: (a) Terminsituation (b) Besondere Probleme (c) Sachergebnis (d) Personalbeurteilung (e) Ist-Start und Ist-Ende Testfrage 42 Welche der folgenden Komponenten gehören zum SAP R/3? (a) (b) (c) (d) (e)

Human Ressource Productions Management Sales Accounting Workflow Controlling

Testfrage 43 Aus welchen Stufen besteht die Architektur von SAP R/3? (a) (b) (c) (d) (e)

Datenbankebene Kalkulationsebene Kosten-Buchungsebene Applikationsebene Präsentationsebene

Testfrage 44 In welchen Bereichen können Projektmanagementsysteme eingesetzt werden? (a) Kostenplanung (b) Zeit- und Terminplanung (c) Personalplanung (d) Human-Planung (e) Ressourcenplanung Testfrage 45 Zur Beurteilung von Projektmanagementinformationssystemen (PMS) müssen folgende allgemeine Kriterien beachtet werden: (a) Fähigkeiten zum Datenaustausch (b) Vorschriftenkatalog (c) Erklärungs- und Hilfefunktionen (d) Benutzerfreundlichkeit (e) Lernteile

Antworten zu den Aufgaben

265

Antworten zu den Aufgaben Begriff und Wesen von Projekten Aufgabe 1 Ein Projekt ist gekennzeichnet durch: •

eine genaue Zielvorgabe hinsichtlich – Produkt oder Leistung als Projektergebnis, – Start und Zieltermin, – finanziellem und personellem Aufwand,

•

eine Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,

•

eine projektspezifische Organisation.

Aufgabe 2 •

Funktional umfasst die Definition alle Aufgaben und Tätigkeiten (Funktionen), die im Rahmen des Projektcontrolling wahrzunehmen sind.

•

Eine institutionelle Definition von Projektcontrolling umfasst jene Personen und/oder Stellen, die als Projektcontroller tätig sind. Häufig wird hierbei die Rolle des Projektcontrollers vom Projektleiter übernommen.

Aufgabe 3 Aufgaben des Projektcontrolling sind: • Unterstützung des Projektmanagers bei der Priorisierung und Organisation der Projektaufgaben • Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen, um Abweichungen zu erkennen und den Projekterfolg erfassen zu können • Implementierung entsprechender Controllingstandards und -zyklen • Vergleich der Projektpläne hinsichtlich Leistung, Qualität, Termine und Kosten mit den laufenden Ergebnissen • Interpretation der Resultate und Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen • Erstellung von Projektberichten und Sicherstellung einer adäquaten Projektdokumentation • Verfolgung der Projektumfeldentwicklung • Regelmäßiges Analysieren und Bewerten der Projektrisiken Aufgabe 4 a) Kriterien sind: Worauf, Was, Wieviel, Wann, Wo, Womit b) Umsatzsteigerung (was) durch den Verkauf von Motorrädern (womit) in Deutschland (wo) im Jahre 2015 (wann) um 10 % (wie viel).

266

E. Projektcontrolling

c) Geschäftsführung •

Fachbereich (Auftraggeber)

•

evt. externe Berater, die Teilergebnisse liefern

•

Projektleiter

•

evt. Betriebsrat

•

Projektmitarbeiter

•

evt. Controlling

Aufgabe 5 a) Hauptaufgaben eines Auftraggebers sind: • Formulierung des Projektauftrages mit Grobziel und nötigen bzw. gewünschten Randbedingungen oder Auflagen für die Projektdurchführung • Ernennung des Projektleiters sowie Festlegung der grundsätzlichen Projektorganisation • Festlegung von gewünschten Projektphasen und Meilensteinentscheidungen zwischen den einzelnen Phasen • Fällen von Meilensteinentscheidungen und Festlegung von Projektprioritäten • Unterstützung des Projektleiters gegenüber Linienvorgesetzten b) Aufgrund des Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt und des zunehmenden internationalen Wettbewerbs müssen sich Unternehmungen immer neueren Anforderungen stellen. Wird im Unternehmen nicht für ein konsequentes Projektmanagement gesorgt, so treten Probleme im Hinblick auf die Ziele, die Organisation und die Methoden auf. Beispielsweise führt der zunehmende Wettbewerb zum Zwang, Aufträge schnellstmöglich zu bearbeiten. Fehlt im Unternehmen ein Projektmanagement, kann dies durch Nichteinhaltung der Termine zu Problemen führen. Aufgabe 6 Probleme bei fehlendem Projektmanagement im Hinblick auf die •

Ziele: Prioritäten werden nicht gesetzt und sind unklar, Ziele ändern sich ständig und werden als unrealistisch angesehen.

•

Organisation: Der Projektleiter und Projektcontroller verfügt nicht über genügend Kompetenzen und das Projekt nicht über ausreichende Ressourcen, Projektleiter ist überfordert, es existieren Widerstände gegen das Projekt.

•

Methoden: Unstrukturiertes Vorgehen, Termine werden nicht eingehalten, Kommunikation und Information sind schlecht, Budgetüberschreitung.

Organisation des Projektbereichs Aufgabe 7 a) Projektorganisation ist eine Organisationsform auf Zeit. Im Mittelpunkt steht hier die Erfüllung von zeitlich begrenzten Aufgaben, die sich mit einem bestimmten Projekt verbinden. b) Bei der Projektorganisation ist zu unterscheiden nach: • Organisatorischer Gestaltung von Projektaufgaben und • Organisatorischer Verankerung von Projektaufgaben.

Antworten zu den Aufgaben

267

Aufgabe 8 •

Bei handlungsorientierten Strukturen ist der Projektbereich nach den zu erfüllenden Aufgaben gegliedert.

•

Zielorientierte Strukturen liegen vor, wenn alle Entscheidungen auf die Realisierung bestimmter Projektziele oder Projektteilziele ausgerichtet sind.

•

Feldorientierte Strukturen richten sich nach Märkten oder Ressourcen aus.

Aufgabe 9 Matrix-Projektorganisation: Sie beruht auf einer Kompetenzaufteilung zwischen dem auf die Erfüllung permanenter Aufgaben ausgerichteten und dem projektbezogenen Leitungssystem. Die einzelnen Projektmitarbeiter sind hier nicht aus ihren angestammten Abteilungen ausgegliedert. Somit liegt eine Überschneidung der Entscheidungskompetenzen vor. Zum einen, wie bisher, der Fachabteilungen und zum anderen dem Projektleiter. Dabei treten häufig Schwierigkeiten auf, da der Projektleiter auf der Suche nach systemoptimalen Lösungen auf den Spezialistenwiderstand in den Fachbereichen trifft. Vorteile −

Sie ermöglicht eine zielgerichtete Koordination verschiedener Interessen und eine schnelle Zusammenfassung von interdisziplinären Gruppen.

−

Die ganzheitliche Betrachtung von Problemstellung und Synergieeffekt werden gefördert.

−

Die Kompetenzabgrenzung in der Grundform der Matrixorganisation ist flexibel gestaltbar.

−

Die Ergebnisse und die entsprechenden Entscheidungen, die aus der Projektgruppe getroffen werden, sind tendenziell ausgereifter.

Nachteile −

Die Abgrenzung in den Kompetenzen ist relativ aufwendig und es sind zwischen Linie und Projekt Konflikte zu erwarten.

−

Langwierige Abstimmung aller Beteiligten, die evtl. während des Projektablaufes notwendig sind, kann sich negativ auf die Entscheidungsgeschwindigkeit und die Flexibilität auswirken.

−

Die Ansprüche hinsichtlich Kommunikations- und Informationsbereitschaft an die Beteiligten sind relativ hoch.

Reine Projektorganisation: Hier werden projektbezogene Aufgaben aus den Geschäftsbereichen ausgegliedert und die Projektbeteiligten aus den verschiedenen Unternehmensbereichen dem Projektbereich zugeordnet. Nur der Projektleiter hat uneingeschränkte Weisungsbefugnis gegenüber diesen Mitarbeitern. Die Projektmitarbeiter werden üblicherweise aus den Unternehmensabteilungen freigestellt

268

E. Projektcontrolling

Vorteile

Nachteile

− Die Konzentration der Projektbeteilig- − Die problematische Bereitstellung der ten zielt völlig auf die Projektziele. erforderlichen Ressourcen, in der Rück− Die eindeutige Weisungsbefugnis, kurze integration der beteiligten ProjektmitKommunikationswege und die dadurch arbeiter nach Abschluss des Projektes gegebene Möglichkeit zur straffen Füh- und in der Erhaltung und Bereitstellung rung lässt eine schnelle Reaktion auf des Know-hows nach der Auflösung für Störungen zu. andere Aufgaben. − Der Zusammenhalt im Projektteam ist − Es besteht die Gefahr, dass sich das Promöglicherweise gestärkt. jekt verselbständigt. − Gefahr von Parallelentwicklungen in Projekt und Linie. − Die Mitarbeiter müssen von ihren bisherigen Stellen abgezogen und nach Projektende wieder reintegriert werden, was nach größeren Projekten zu Problemen führen kann. Aufgabe 10 • Entwicklung mit Fremdfirmen

→ Projektorganisation

• Projekt mittlerer Größe

→Matrix-Projektorganisation

• Eindeutige Aufgabenteilung

→ Projektorganisation

Aufgabe 11 PRO: • •

Die Konzentration der Projektbeteiligten zielt völlig auf die Projektziele ab. Der Zusammenhalt im Projektteam ist möglicherweise stärker, aufgrund weniger Konflikte.

CONTRA: •

Die Mitarbeiter müssen von ihren bisherigen Stellen abgezogen und nach Projektende wieder reintegriert werden, was nach größeren Projekten zu Problemen führen kann.

Aufgabe 12 a) Um die entwickelten Projektergebnisse einer Projektgruppe auch in die Tat umzusetzen wird häufig ein Lenkungsausschuss für das jeweilige Projekt installiert. Besonders häufig treten Lenkungsausschüsse in Unternehmen auf, die viele Projekte abwickeln oder sogar als „Multiprojektmanagement“ bei mehreren unterschiedlichen, parallel ablaufenden Projekten.

Antworten zu den Aufgaben

269

Aufgaben des Lenkungsausschusses sind: •

Formulierung des Projektauftrages mit Grobziel, mit den nötigen Randbedingungen und Abgleich der Projektziele mit den übergeordneten Zielen

•

Bereitstellung der Ressourcen aus den Fachbereichen, Festlegen der grundsätzlichen Projektorganisation und der Entscheidungskompetenzen des Projektleiters gegenüber der Unternehmenshierarchie

•

Betreuung des ganzen Phasenprozesses von der Idee bis zur „Entsorgung“, Zustimmung beim Übergang von einer Phase in die nächste

•

Entscheidung bei wesentlichen Abweichungen von der ursprünglichen Planung

•

Entscheidung in sachlichen und personellen Konflikten und Ausnahmesituationen

•

Vertretung und Durchsetzung der Interessen aller Bereiche, z.B. zur Notwendigkeit von Anforderungen oder der Wirtschaftlichkeit

•

Koordination der Führungsverantwortung für die Projektteammitglieder bis zur Wiedereingliederung; Änderung oder Bestätigung der Besetzung der Projektarbeitsgruppen, des Management-Support-Teams und des Projektleiters; Sicherstellen des Ausbildungsbedarfs

b) Wenn mehrere Projekte parallel stattfinden, steuert ein Lenkungskreis die einzelnen Lenkungsausschüsse. c) Aufgaben des Lenkungskreises: •

Sicherstellen der Koordination und Führung, Organisation und Information

•

Sicherstellen, dass die kritischen Erfolgsfaktoren durch die festlegenden Maßnahmen beeinflusst werden

•

Kriterien für Entscheidungen bestimmen

•

Kriterien für die Teambesetzung hinterfragen

•

Qualifizierung für Projektmonitoring und Projektmanagement kontrollieren

•

Festlegen von Prioritäten für Projekte und Vorhaben (Bewertung von Projekten)

•

Kommunikation Unternehmensleitung/-gremien

•

Förderung von Konfliktbewältigung und Zusammenarbeit

•

In regelmäßigen Abständen ist der Wissensstand des Gremiums zu aktualisieren

Aufgabe 13 a) Projektleiter: •

Planungsaufgaben

•

Steuerungsaufgaben

•

Kontrollaufgaben

•

Dokumentationsaufgaben

270

E. Projektcontrolling

Projektteam: •

Einarbeiten in die Zielsetzung und Thematik des Projektes

•

Aufwandsschätzung der zugeteilten Aktivitäten zusammen mit dem Projektleiter und Projektcontroller

•

Durchführung der zugeteilten Aufgaben laut des vom Projektleiter und dem Team aufgestellten Aktivitätenplanes

•

Teilnahme an Projektbesprechungen, um Informationen über Arbeitsergebnisse, Besonderheiten oder Störungen des Aufgabenbereichs auszutauschen

•

Teilnahme an Sitzungen des Projektabstimmteams, der Arbeitsgruppen und an Reviews

•

Teilnahme an Qualitätskontrollen

•

Aufwandserfassung je durchgeführter Aktivität bzw. Durchführung von Bestzeitschätzung o.ä. in Zusammenarbeit mit dem Projektcontroller

•

Soll-Ist-Vergleich der einzelnen Aufgaben in Zusammenarbeit mit dem Projektcontroller

b) Zu den 4 Verantwortungsbereichen gehören: •

Planungsaufgaben: Der Projektleiter betreut die Projektplanung. Die dafür notwendigen Treffen, Besprechungen und Sitzungen werden von ihm moderiert.

•

Steuerungsaufgaben: Der Projektleiter leitet die Umsetzung des Projektes und ist für die Realisierung der Planungsziele verantwortlich. Er setzt i.d.R. Zwischenziele, delegiert Teilaufgaben und koordiniert die Bearbeitung.

•

Kontrollaufgaben: Der Projektleiter überwacht die Erreichung von Zwischenzielen und des Endziels, leitet gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ein.

•

Dokumentationsaufgaben: Der Projektleiter erstellt und übermittelt die Zwischen- und Abschlussberichte des Projektes an die übergeordneten Stellen.

Weiterhin ist er für die Gestaltung des Informationsflusses, die Berichterstattung und die zentrale Verwaltung der Dokumente zuständig. Aufgabe 14 •

Natürliche Teams: werden oft als Funktionsteam bezeichnet, sind Arbeitsgruppen, deren Mitglieder eine gemeinsame Funktion haben und daher organisatorisch häufig zusammengefasst sind.

•

Multifunktionale Teams: bestehen aus Mitgliedern verschiedener Funktionen und Organisationseinheiten, sollen z.B. die Produkt- und Leistungsqualität verbessern, sind funktionsübergreifend zusammengesetzt, um bei komplexen Aufgabenstellungen alle nötigen Fähigkeiten vereinen zu können

•

Ad hoc-/Projekt-Teams: Mitglieder, die aufgrund ihrer speziellen Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Durchführung eines bestimmten Projektes ausgewählt werden und aus unterschiedlichen Bereichen zusammengesetzt sind, externe Spezialisten werden zur Steigerung der Teamleistung eingebunden

Antworten zu den Aufgaben

271

Aufgabe 15 Permanente Projektgruppen werden häufig in Unternehmen gebildet, die ständig parallel mehrere Projekte bearbeiten, wie z.B. in der Beraterdienstleistungsbranche, bei Systemhäusern, im Anlagebau oder bei Unternehmen des Sondermaschinenbaues. Diese Projektgruppen sind permanent eingerichtet und existieren parallel zur Unternehmenshierarchie auf verschiedenen Ebenen. Ziele:

• • •

Nutzung der Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter vor Ort Neugestaltung der betrieblichen Prozesse soll unter Berücksichtigung der Vorstellungen der Mitarbeiter über zukünftige Aufgabenerfüllung realisiert werden Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse mit einzubeziehen und dadurch die Akzeptanz und Bereitschaft zu Veränderungen zu erhöhen

Aufgabe 16 Unter dem Namen „Apollo Syndrom“ wurde der Versuch bekannt, wo man in einem Unternehmen Teams aus unterschiedlichen Intelligenz- und Bildungsgraden zusammengestellt hat. Das Team, das aus den fähigsten Mitarbeitern bestand, wurde Apollo-Team genannt. Dieses Team erzielte die schlechtesten Ergebnisse, denn jeder in diesem Team versuchte den anderen zu überzeugen und somit wurde zu viel debattiert. Die Fähigkeiten in diesem Team waren also zu einseitig, so dass dieses Team ineffektiv wurde. Folglich braucht ein starkes Team verschiedene Typen. Aufgabe 17 a) Einmal führt der Einsatz von Gruppen zu einer Abflachung der Organisationsstruktur im Projektbereich und damit zu einer Reduzierung der hierarchischen Distanz. Zum anderen wird durch die Bildung von Gruppen die Kommunikation zwischen den Projektmitarbeitern vereinfacht. . b) Phasen der Teambildung: Phase 1: Kennenlernen

Phase 3: Abstimmen

Phase 2: Konfrontieren

Phase 4: Zusammenarbeiten

In der 1. Phase sind die Gruppenmitglieder meist noch unsicher, denken individuell und können sich als Gruppe nicht finden. Diese Anfangsschwierigkeiten muss der Projektleiter möglichst gleich zu Beginn unterbinden. In der 2. Phase können bereits Unstimmigkeiten auftreten oder Einzelinteressen in den Vordergrund treten. Das Arbeiten geht zähflüssig voran und die Gruppe kann demzufolge demotiviert sein. In der 3. Phase ist das Gemeinschaftsgefühl nicht stark genug ausgeprägt. Ungeplante Ereignisse drohen die Planung des Projektes zu gefährden. In der 4. Phase kann es passieren, dass die Gruppenmitglieder immer noch nicht als Gesamtheit handeln und der Erfolg einzelnen Personen zugeordnet wird.

272

E. Projektcontrolling

Aufgabe 18 1. Wo genau liegt der Konflikt? Identifizieren Sie den Konflikt genau und grenzen Sie ihn ab. Suchen Sie nach Hintergründen und Motiven! 2. Welche unterschiedlichen Lösungsmöglichkeiten gibt es? Entwickeln Sie verschiedene Lösungsmöglichkeiten ohne einzelne zu entwerten. Erarbeiten Sie mehrere Alternativen, um den Handlungsspielraum zu erweitern. 3. Gemeinsame Suche nach Lösungsmöglichkeiten Vor- und Nachteile der Lösungsmöglichkeiten gemeinsam aufschreiben, Gefühle der Konfliktparteien bei den Vorschlägen offen legen. 4. Wie sieht die beste annehmbare Lösung aus? Entscheiden Sie sich für die beste Lösung. Erfragen Sie, ob alle Beteiligten die Lösung annehmen oder ob noch Vorbehalte bestehen! 5. Wie wird die Lösung umgesetzt? Erarbeiten Sie Wege zur Ausführung der Entscheidung. Setzen Sie klar fest, wer was bis zu welchem Zeitpunkt macht. 6. War die getroffene Entscheidung zur Regelung des Konflikts die richtige? Überprüfen Sie gemeinsam die Umsetzung der Lösung in der Realität. Festigen Sie die gemeinsam erarbeitete Plattform. Aufgabe 19 Die Projektphasen sind: • •

Projektdefinition Projektplanung

• •

Projektkontrolle Projektabschluss

Aufgabe 20 Ein gewichtiger Grund ist die zunehmende Internationalisierung der Produktionsfaktoren Arbeit und Kommunikation / Information. Diese beschränkt sich nicht nur auf Großunternehmen. Gerade im Zuge der Internationalisierung von großen Unternehmen, z.B. aus der Automobilindustrie oder der Elektronik, müssen kleine und mittlere Unternehmen sehr häufig die Internationalisierungsschritte nachvollziehen, wenn sie als Zulieferer dieser Unternehmen auch vor Ort präsent sein und dadurch konkurrenzfähig bleiben wollen. Aufgabe 21 a) Keine oder wenig Anpassungsbereitschaft Einzelner kann in interkulturellen Arbeitsgruppen zu latenten Konflikten führen. Werden innere oder äußere Hemmschwellen überwunden, bricht der Konflikt offen aus. Der Konflikt – ob latent oder offen – entsteht, weil ein Beharren auf eigenen Kulturstandards von den anderen Gruppenmitgliedern als arrogant, dominant oder abweisend empfunden werden kann. b) Die Grundvoraussetzung für kulturelle Synergie in Arbeitsgruppen ist die Fähigkeit der Gruppenmitglieder, Eigenes und Fremdes gleichermaßen als Lösungspotenzial für Probleme heranzuziehen. Dazu muss man in der Lage sein, Fremdes als Potential zu erkennen, über das Eigene zu reflektieren und das Andersartige zu schätzen.

Antworten zu den Aufgaben

273

Aufgabe 22 Vorgesetzte von interkulturellen Arbeitsgruppen mit konträren Orientierungs- und Handlungsmustern müssen in besonderem Maße darauf achten, ihre Mitarbeiter auf die kulturspezifischen Unterschiede vorzubereiten und auf die verborgenen eigenkulturellen Standards aufmerksam zu machen. Kulturbedingte Interaktionsprobleme in interkulturellen Arbeitsgruppen sind nämlich dann besonders schwer oder überhaupt nicht zu beheben, wenn die beteiligten Gruppenmitglieder auf die kulturellen Unterschiede nicht vorbereitet sind. Zur Vorbereitung der Mitarbeiter bedarf es seitens der Vorgesetzten differenzierter kulturspezifischer Kenntnisse und einer ausgeprägten Sensibilität. Beides kann in Trainings erworben werden.

Projektplanung Aufgabe 23 Als Planungshilfsmittel stehen das Phasenmodell und der Projektablaufplan zu Verfügung. Das Phasenmodell ist sehr verbreitet. Hier geht man von einer möglichst sequenziellen Durchführung der projektbezogenen Arbeiten aus. Die bei der Projektverfolgung anfallenden Arbeiten werden in verschiedene Phasen eingeteilt. Die Anzahl der Phasen ist dabei weniger wichtig als die Aufgaben, die mit dem Ende einer Phase verknüpft sind: • • • •

Vorlage der Ergebnisse dieser Phase, Überprüfung der Zielerreichung dieser Phase, Detaillierung der Planung der nächsten Phase, Aktualisierung der Nutzen- und Aufwandsschätzung bis zum Projektende.

Beim Projektablaufplan besteht der Zweck darin, unter Berücksichtigung der Abhängigkeitsbeziehungen die Struktur der bestmöglichen Aufeinanderfolge der verschiedenen Vorgänge festzulegen. Die Basis der Ablaufplanung besteht neben der Planung der Lebensphasen und der Zerlegung der Projektgesamtaufgabe im Projektstrukturplan. Aufgabe 24 a) Im Rahmen des Projektstrukturplanes sind Arbeitspakete nach DIN 69901 Teilaufgaben, die nicht unterteilt werden. Schon in der Planungsphase sollte man relativ realitätsnah konzipieren, denn vorhandene Mitarbeiter oder Betriebsmittel wollen genutzt werden. Alternativpläne sollten bei der späteren Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der geplanten Phasen beachtet werden. •

•

Der erste Schritt besteht darin, eine Tätigkeitsliste mit allen Teilaufgaben zu erstellen. Dabei werden für jede Teilaufgabe Methoden, Hilfsmittel und Zeitrahmen festgelegt. Die einzelnen Tätigkeiten werden in zweckmäßige Arbeitspakete zusammengefasst und gehen dann in die Zeitplanung, Kostenplanung und Kapazitätsplanung ein. Dokumentationen wie Planungs- und Steuerungsberichte unterstützen diese Arbeit. Der zweite Schritt besteht darin zu überprüfen, welche Aufgaben von welchen anderen Aufgaben abhängig sind.

274

E. Projektcontrolling

•

Der dritte Schritt bezieht sich auf die Kostenplanung, wobei zu jeder Tätigkeit aus der Tätigkeitsliste die zutreffenden Kosten ermittelt werden. In vielen Schritten wird die Kapazitätsplanung durchgeführt, um eine gleichmäßige Belastung der Ressourcen (Projektmittel) zu erreichen und mittels Netzplantechnik durchzuführen.

•

Im vierten Schritt erfolgt die abschließende Optimierung der Feinplanung. Hier werden die Gesamtkosten und die Durchführungsdauer minimiert.

b) Die Terminplanung dient dazu, den Projektablauf zu terminieren, so dass die Zeitdauer jedes Elementes des Planungsablaufes geschätzt werden muss. Eine exakte Beschreibung der einzelnen Arbeitsumfänge und der zur Erledigung notwendigen Hilfsmittel ist dazu notwendig. Die Anzahl der Personen und mit welcher Kapazität diese Mitarbeiter dem Projekt zur Verfügung stehen ist ebenso Voraussetzung für eine erfolgreiche Terminplanung. Nachdem die Zeitdauer aller Vorgänge ermittelt wurde, kann die Besprechung der Terminsituation erfolgen. Ausgehend vom geplanten Starttermin führt man zunächst eine Vorwärtsrechnung durch. Danach wird vom geplanten Endtermin eine Rückwärtsrechnung nach genau festgelegten mathematischen Beziehungen durchgeführt. Damit erhält man den frühestmöglichen Anfangs- und Endtermin sowie den spätest erlaubten Anfangs- und Endtermin. Wichtige Terminplanungstechniken sind unter anderem das Balkendiagramm und der Netzplan. Beim Balkenplan werden die einzelnen Aktivitäten des Projektes durch waagerechte Balken dargestellt. Die Länge der jeweiligen Balken symbolisiert dabei die Dauer jedes Vorgangs. Aus der Aneinanderkettung der Balken ergibt sich dann eine Vorgangsliste. Aufgabe 25 Die zehn Schritte der Projektplanung sind: 1. Schritt – Klärung der Projektziele 2. Schritt – Klärung des Liefer- und/oder Leistungsumfangs 3. Schritt – Klärung der Meilensteine 4. Schritt – Festlegung der Arbeitspakete 5. Schritt – Abfolge der Arbeitspakete 6. Schritt – Aufwands- und Kapazitätsermittlung 7. Schritt – Netzplan/Balkenplan 8. Schritt – Infrastruktur 9. Schritt – Kostenaufstellung 10. Schritt – Risikoabschätzung und Präventivmaßnahmen

Antworten zu den Aufgaben

275

Aufgabe 26 Das sogenannte Kick-Off-Meeting ist der eigentliche Beginn einer Projektarbeit. Hier werden alle projektbezogenen Fragen der Mitarbeiter besprochen, da sie über die Eckdaten des Projektes, die Qualitätsanforderungen, die notwendigen Trainingsmaßnahmen, das generelle Vorgehen und die Form der Zusammenarbeit informiert sein müssen. Somit dient das Kick-Off-Meeting der Information der Mitarbeiter und dem Kennenlernen der Mitarbeiter untereinander. Aufgabe 27 Die Grundlage der objektorientierten Strukturierung ist die Struktur des zu erstellenden Gesamtsystems. Der Projektgegenstand wird in seine Komponenten, Baugruppen und Einzelteile zerlegt. Durch Festlegung der Verrichtungen bildet man die einzelnen Teilaufgaben. Das Problem bei dieser Vorgehensweise ist allerdings, dass sich nicht alle Teilaufgaben, vor allen Dingen nicht solche, die sich auf den Projektgegenstand als Ganzes beziehen, finden lassen. Die funktionsorientierte Projektstrukturierung gliedert das Projekt in Bereiche wie z.B. Planung, Realisation und Betriebsaufnahme einer Fabrikanlage. Hier wiederum besteht das Problem, dass bei der Funktionszerlegung immer wieder auf Funktionen gestoßen wird, die sich auf unterschiedliche Umfänge oder Teilsysteme des Projektgegenstandes beziehen. Deshalb werden in der Praxis meist Projektstrukturpläne verwendet, die beide Gliederungsprinzipien beinhalten. Aufgabe 28 a)

Vorgang Ein Vorgang ist ein zeiterforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und Ende, bei dessen Realisierung: − Arbeitskräfte eingesetzt werden, − Nutzungsgüter (Maschinen, Geräte, usw.) beansprucht werden, − Verbrauchsgüter (Material, Energie, usw.) eingesetzt werden und − Kosten verursacht werden. Ereignis Ein Ereignis kennzeichnet das Erreichen eines bestimmten Projektzustandes und ist einem Zeitpunkt zugeordnet. Meilenstein Ein Ergebnis, dem bei der Projektdurchführung eine besondere Bedeutung zukommt, heißt Meilenstein.

b) Bei der stochastischen Zeitschätzung können Aussagen über die Wahrscheinlichkeit des Einhaltens von Terminen gemacht werden. Jedoch ist dadurch erfahrungsgemäß keine bessere Terminvorhersage möglich. Des Weiteren besteht das Problem, dass diese Methode sehr umständlich und schwierig ist und eine hohe Fehlerhäufigkeit aufweist, was zu höheren Kosten führt. Die deterministische Zeitschätzung sollte die Projektleitung mit den Fachleuten vornehmen, die die Arbeitspakete später auch bearbeiten. Sie soll möglichst realistisch vorgenommen werden und demnach keine Sicherheitszuschläge beinhalten.

276

E. Projektcontrolling

Aufgabe 29 a) Netzplantechnik Vorteile

Nachteile

− Die beteiligten Personen werden in die − Planer muss ein großes Maß an Planung mit einbezogen und erhalten Know-how besitzen einen Gesamtüberblick − Darstellung ist nur für den Planer − Die graphische Darstellung ist sehr übersichtlich übersichtlich − Aufwand bei der Kontrolle ist zu − Gute Kontrollmöglichkeit zur Vervollständigung des Planes

groß

− Genaue Terminplanung und -überwachung − Universelle Einsetzbarkeit − Unabhängig von Projektgröße, -dauer, inhalt und Anzahl der beteiligten Personen − Berechnung des kritischen Pfades − Vollständige Beschreibung des Projektes b) • Metra-Potenzial-Methode (MPM): Hier werden Netzpläne erstellt, bei denen die Vorgänge als Rechtecke dargestellt sind. Dabei beginnt jedes Projekt mit dem Startvorgang und endet mit dem Zielvorgang, wobei die zwischen den beiden Fixpunkten befindlichen Vorgänge je nach ihrer Beziehung zu anderen Vorgängen als Vorgänger oder Nachfolger bezeichnet werden. Einzelne Vorgänge, die nicht in den logischen Ablauf des Projektes eingebunden sind, werden als Alleinvorgänge bezeichnet. Charakteristisch für MPM sind die vielfältigen Definitionsformen der Anordnungsbeziehungen, die als Pfeile dargestellt sind. Es bestehen vier verschiedene Beziehungen, die ihren Namen aufgrund der Verknüpfung von Vorgängen und ihren einzelnen Anfangs- und Endpunkten erhalten. Je nach Verbindungsart werden sie als Normal-, Anfangs-, End- oder Sprungfolge bezeichnet und bieten dem Planer die Möglichkeit, Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Vorgängen sehr genau festzulegen. So kann bestimmt werden, ob ein Nachfolger vom Ende oder vom Anfang seines Vorgängers abhängt. Den einzelnen Beziehungen lassen sich entsprechend dem Verlauf von Vorgängen Zeitabstände zuordnen. So ergeben sich vier unterschiedliche Zeitdaten, mit denen ein Vergleich durchgeführt werden kann. Dadurch kann die Optimierung des Netzplanes erfolgen. Als Problem stellt sich dabei allerdings heraus, dass bei der Optimierung alle verschiedenen Anordnungsbeziehungen auftreten, was bei sehr komplexen Projekten zu Unübersichtlichkeit und Verwirrung führen kann.

Antworten zu den Aufgaben

277

• Critical Path Methode (CPM): Hier werden die Vorgänge durch Pfeile symbolisiert, wobei jeder Vorgang von einem Anfangs- und Endknoten begrenzt wird, die die Funktion von Ereignissen besitzen. Auch hier ist der gesamte Plan durch Start- bzw. Endknoten abgegrenzt. Außerdem existieren Sammel- bzw. Verzweigungsknoten, die dann auftreten, wenn mehrere Vorgänge in einem Knoten münden oder wenn mehrere Pfeile aus einem Knoten herausgehen. Alle Knoten besitzen den Charakter von Meilensteinen. Eine unabdingbare Voraussetzung für die Anwendung von CPM sind lückenlos aufeinanderfolgende Vorgänge, so dass zeitliche Überschneidungen nicht möglich sind. • Program Evaluation and Review Technique (PERT): Dies ist ein Netzplan, bei dem die Vorgänge durch ein Vor- und Nachereignis bestimmt werden. Die Vor- und Nachereignisse sind den Meilensteinen gleichzusetzen, wobei der eigentliche Vorgang sehr stark in den Hintergrund tritt. Bei dieser Methode wird die Tätigkeitsdauer abgeschätzt und der früheste und späteste Termin für jedes Ereignis bestimmt. Dies erfolgt mit einer Vorwärts- und Rückwärtsterminierung. Der kritische Pfad wird durch die Verbreiterung der Pfeile gekennzeichnet. c) Die Hauptaufgaben der Zeitplanung ergeben sich aus der Beantwortung folgender Fragen: •

In welcher Zeit kann das Projekt durchgeführt werden bzw. kann ein vorgegebener Projektendtermin eingehalten werden?

•

Zu welchen Terminen muss mit den einzelnen Vorgängen begonnen werden und wann sind sie beendet?

•

Von welchen Vorgängen hängt die Gesamtdauer des Projektes ab und zu welchen Terminen bzw. Zeitpunkten müssen diese bei der errechneten oder vorgegebenen Projektdauer beginnen?

•

Welche Vorgänge sind nicht streng termingebunden, sondern können zeitlich verschoben oder ausgedehnt werden und wie weit?

•

Wie wirken sich Störungen während der Projektdurchführung auf den Gesamtablauf aus?

Aufgabe 30 •

Gesamte Pufferzeit:

Die gesamte Pufferzeit ist die Zeit, um die die Dauer eines Vorgangs maximal ausgedehnt bzw. zeitlich hin und her geschoben werden kann. Wird die gesamte Pufferzeit eines Vorgangs durch Ausdehnung seiner Dauer verbraucht, dann entsteht dadurch ein neuer kritischer Weg, wobei im Allgemeinen auch andere Vorgänge als der betrachtete Vorgang kritisch werden.

278

E. Projektcontrolling

•

Freie Pufferzeit:

Die freie Pufferzeit eines Vorgangs ist die Zeit, um die ein Vorgang gegenüber seiner frühesten Lage später ausgeführt werden kann (d.h. aus der frühesten Lage zeitlich nach hinten geschoben werden kann), ohne dass die früheste Lage der Nachfolger dadurch beeinflusst wird. Beginnt ein Vorgang zum frühestmöglichen Anfangszeitpunkt, so kann seine Dauer um die freie Pufferzeit ausgedehnt werden, ohne dass die früheste Lage der Nachfolger beeinflusst wird. Verwendet man für die Ausführung eines Projektes die früheste Lage der Vorgänge als Vorgabe, dann besteht die Bedeutung der freien Pufferzeit darin, dass bei Inanspruchnahme der freien Pufferzeit, die früheste Lage der Nachfolger und damit der Zeitplan des übrigen Projektes nicht beeinflusst wird. Wird ein Vorgang um mehr als die freie Pufferzeit aus seiner frühesten Lage verschoben, so können die Nachfolger dieses Vorgangs nicht mehr alle zu ihrer frühesten Lage ausgeführt werden, d.h. mindestens ein Vorgang muss aus seiner frühesten Lage nach hinten geschoben werden. Aufgabe 31 Für eine Projektkostenplanung gibt es folgende Möglichkeiten: (1) Planung der Kosten auf der Grundlage eines Netzplanes. Dazu werden die direkten Kosten der Vorgänge benötigt. Alle übrigen projektbezogenen Kosten werden dem Projekt zugeordnet. (2) Planung der Kosten auf der Grundlage eines Projektstrukturplanes. Die auf den verschiedenen Ebenen des Projektstrukturplans ermittelten direkten Kosten bilden dabei die Grundlage der Kostenplanung. (3) Eine weitere Möglichkeit für die Aufstellung eines Kostenplanes besteht darin, den zeitlichen Ablauf eines Projektes im Kostenplan mit zu berücksichtigen. Aus einem solchen Plan geht hervor, wie hoch die Kosten sind, die in den einzelnen Zeitabschnitten der Projektdurchführung anfallen. Aufgabe 32 a)

Vorteile −

einfach in der Darstellung

−

sehr übersichtlich

−

es setzt keine methodischen Kenntnisse voraus

−

Planungstafeln können zur Hilfe genommen werden

Nachteile −

die Verflechtung, das heißt die gegenseitigen Abhängigkeiten der Tätigkeiten sind aus der Darstellung nicht unmittelbar zu erkennen

−

die Terminrechnung ist erschwert, sie erfordert eine ständige Berücksichtigung der Abhängigkeit von Tätigkeiten

b) Die Netzplantechnik erlaubt im Gegensatz zum Balkendiagramm eine einwandfreie Darstellung der Logik der Arbeiten untereinander, d.h. es ist sofort erkennbar, welche Vorgänge einer bestimmten Arbeit vorausgehen müssen, damit diese beginnen kann.

Antworten zu den Aufgaben

279

Aufgabe 33 a) Der Einsatz der Netzplantechnik ermöglicht: • • • •

Vorausschauendes Durchdenken der Aufgabe oder des Projektes Abgesicherte Klärung von Zeitdauer und Terminen Zeitgerechtes Erfassen u. damit die laufende Verfolgung der Projektkosten Frühzeitige Erkennung von Friktionen im Projektverlauf, wie z.B. ungenügende Zeitreserven, zeitkritischer Weg, Kapazitätsengpässe

b) Diese folgenden fünf Schritte bilden die anzustrebende Einheit der Netzplantechnik, wobei die Projektdefinition, die Struktur- und die Zeitanalyse die wichtigsten Teile der Netzplantechnik sind. • Kostenanalyse • Einsatzmittelanalyse

• Projektdefinition • Strukturanalyse • Zeitanalyse Aufgabe 34 Spalte A

B

C

D

E

F

G

Vorgang

Anfangs-/ Endereignis

Dauer

(1)

(1,2)

3

0

3

0

3

0

(2)

(2,3)

3

3

6

3

6

0

(3)

(2,4)

6

3

9

5

11

2

(4)

(3,5)

5

6

11

6

11

0

(5)

(5,6)

6

11

17

11

17

0

(6)

(4,6)

5

9

14

12

17

3

(7)

(4,7)

7

9

16

14

21

5

(8)

(6,7)

4

17

21

17

21

0

(9)

(7,10)

7

21

28

23

30

2

(10)

(9,10)

9

21

30

21

30

0

(11)

(7,8)

4

21

25

22

26

1

(12)

(8,10)

4

25

29

26

30

1

Frühestmöglicher/s Spätestmöglicher/s Beginn Ende Beginn Ende

H

Pufferzeit

E berechnen: D+C; F berechnen: G-C; H berechnen: F-D und G-E muss identisch sein Aufgabe 35 a) Vorgangsknoten-Netzplan (MPM) Ein Vorgangsknoten-Netzplan ist die Diagrammform für einen Netzplan, bei dem die einzelnen Vorgänge als Kästchen dargestellt werden, die mit wichtigen Kenndaten des Vorgangs (frühester Start, spätester Start etc.) versehen sind. Die Vorgänge sind durch Pfeile verbunden, die logische Abhängigkeiten symbolisieren. Die häufig verwendete Bezeichnung PERT-Diagramm ist irreführend, da das originale PERT Ereignisknotennetzpläne verwendet.

280

E. Projektcontrolling

i

tj

FAZi SAZj FEZi SEZj GPi

C 10 12

2 12 14

H 12 20

8 14 22

2 A 0 10

B 10 15

10 0 10

2 5 13 18

G 18 22

3

0 D 10 14

4 18 22 0

4 10 14

E 14 18

0

I 22 42

20 22 42 0

4 14 18 0

F 14 21

10 15 22 1

(SAZ = FAZ + GP)

(FEZ = SEZ – GP)

b) Vorgangspfeilnetzplan (CPM):

A

H

S

C B

D

G

E F

Aufgabe 36 a) Der kritische Pfad lautet: V1 - V3 - V4 - V6 - V7 - V11 - S4 - V13 b) Die minimale Projektdauer beträgt: 29 ZE

I

Antworten zu den Aufgaben

281

Aufgabe 37 Beispiel Urlaubsplanung: Frühester Anfang

Spätester Anfang

Frühestes Ende

1) Routenplanung

0

5

5

10

5

2) Hotelreservierung

5

10

20

25

5

3) Koffer packen

0

0

25

25

0

4) Auto überprüfen

0

10

20

30

10

25

25

30

30

0

Vorgang

5) Lebensmittel besorgen

Spätestes Ende

Pufferzeit

(SZ – FZ) = (10-5) = 5 (1) Routenplanung 0 5

Projektstart

0

0

(2) Hotelreservierung

5 5

5 10

10

20 15

25

(3) Koffer packen

(5) Lebensmittel

0

25

25

25

0

25

25

30 5

Projektende

30

30

30

(4) Auto überprüfen 0 10

20 20

30

Aufgabe 38 a) Die Wirtschaftlichkeitsanalyse dient der Projektkostenplanung und der Projektüberwachung und bestimmt den betriebswirtschaftlichen Nutzen eines Projektes. b) Die drei gebräuchlichsten Verfahren sind: •

Kostenvergleichsrechnung

•

Kosten-Nutzen-Analyse und

•

Nutzwertanalyse

282

E. Projektcontrolling

Aufgabe 39 Schwankungen kann man durch folgende Maßnahmen auffangen: (1) Verschiebungen von Vorgängen innerhalb des durch Pufferzeiten gegebenen Spielraumes. Gegebenenfalls kann man darüber hinausgehen, nimmt dann aber eine Verlängerung der Projektdauer in Kauf. (2) Ausdehnung der Dauer von Vorgängen, wenn dadurch die Inanspruchnahme von Kapazitäten sinkt. (3) Verkürzung der Vorgangsdauer, um bei einer geringeren Gesamtbelastung der Kapazität während der Ausführung des Vorgangs die Kapazitätsauslastung zu erhöhen und dadurch zu anderen Zeiten eine Entlastung zu erreichen. Die Glättung von Kapazitätsbelastungskurven ist häufig schwierig, da innerhalb eines Projektes für jede Kapazitätsart (Berufsgruppe, Maschinenart, usw.) ein eigenes Kapazitätsbelastungsprofil existiert. Diese verschiedenen Kapazitätsbelastungsprofile sind voneinander abhängig. Aufgabe 40 Bei der Realisierung von Projekten kann es zu personellen, maschinellen oder auch materiellen Engpässen kommen. Die Kapazitätsplanung soll diese Engpässe im Vorfeld ermitteln, um bereits in der Planungsphase Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Sind keine Engpässe vorhersehbar, so dient eine Kapazitätsplanung der optimalen Auslastung der Einsatzmittel. Als Hilfsmittel bedient sich die Kapazitätsplanung des Balkendiagramms. Für jede Tätigkeit liegt eine Schätzung des Arbeitsaufwands im Netzplan vor, so dass durch Aufrechnung die Gesamtbelastung des Projektes ermittelt werden kann. Als erstes muss überlegt werden, welche Vorgänge welche Kapazitätsarten verlangen, um dann im zweiten Schritt festzustellen, wie hoch der jeweilige Kapazitätsbedarf für die Ausführung der einzelnen Vorgänge ist. Im Anschluss werden alle Kapazitätsanforderungen zum Gesamtbedarf hochgerechnet und mit der vorhandenen Kapazität verglichen. Sind Abweichungen vorhanden, muss ein Kapazitätsausgleich erfolgen. Maßnahmen sind: 1) Verschiebung und/oder zeitliche Dehnung von nicht kritischen Aktivitäten innerhalb der Pufferzeiten 2) Einstellung von neuem Personal 3) Personalverschiebung innerhalb des Bereichs oder des Unternehmens 4) Verschiebung und/oder zeitliche Dehnung von kritischen Aktivitäten unter Inkaufnahme einer Verschiebung des Endtermins 5) Auftragsvergabe an eine Fremdfirma Aufgabe 41 a) Die Kostenüberwachung muss zeitnah und sorgfältig durchgeführt werden. Fehler wie • • •

verbrauchte Arbeitsstunden nur zu schätzen, die Kontierung auf Projekte nach dem Gesichtspunkt durchzuführen, wo noch genügend Budgetposten zur Verfügung stehen und zu lange Verarbeitungen der Erfassungsbelege in der Betriebsabrechnung dürfen nicht passieren.

Antworten zu den Aufgaben

283

b) Die wichtigsten Aufgaben der Projektkostenplanung und -kontrolle sind: • Ermittlung eines Angebotspreises auf Basis der Selbstkosten, • Bereitstellung von Informationen für Kostenrechnung und Betriebsabrechnung, • Soll-Ist-Vergleich, d.h. Gegenüberstellung der geplanten Kosten mit den tatsächlich entstandenen Kosten, • Erfassung und Bereitstellung von Informationen für zukünftige Projektplanungen. Aufgabe 42 a) Beim Zeitcontrolling müssen mit betriebswirtschaftlichen Methoden Zeitanteile ermittelt und bewertet, Schwachstellen aufgezeigt und Potenziale für die Verkürzung der Zeit durch Parallelisierung von Arbeitsschritten aufgedeckt werden. b) Gemeinsamkeiten: • Nicht nur der Soll-Ist-Vergleich, sondern zusätzlich die Analyse der Soll/IstAbweichung und daraus resultierende Vorschläge zu Korrekturmaßnahmen • Zukunftsorientiertes Steuerungsinstrument zur Erreichung von gestellten Zielen Unterschied: • Zeitcontrolling bezieht sich nur auf die Verkürzung der Entwicklungsdauer c) Da die Verkürzung der Zyklusdauer der Produkte eine Verkürzung der Projektdauer verlangt, ist ein gutes Zeitmanagement notwendig. Ineffektivität und Uneffizienz wären die Folgen mangelnden Zeitmanagements. Aufgabe 43 Während bei der Feinplanung die Planungsgenauigkeit und der Planungsaufwand zu der vorgelagerten Grobplanung steigt, sollen bei der Planungsoptimierung die einzelnen Planungsbereiche unter ganzheitlicher Betrachtung optimiert werden. Aufgabe 44 Methoden, die die Planungssicherheit bewerten, sind die Analytische Methode und die Monte-Carlo-Methode. • Bei der Analytischen Methode nimmt man an, dass bestimmte geplante Zahlungsströme unsicher sind und die anderen geplanten Parameter sicher sind. Für die Prognosewerte der Zahlungsströme wird eine Normalverteilung mit geschätztem Erwartungswert und geschätzter Varianz unterstellt. Der Erwartungswert und die Varianz lassen sich dem Entscheidungskriterium nach den für eine Summe von Zufallsvariablen geltenden Regeln bewerten: Erwartungswert des Kapitalwerts = ¦ der Erwartungswerte der geschätzten Zahlungsströme. • Bei der Monte-Carlo-Methode werden Stichproben beliebigen Umfangs aus bekannten statistischen Verteilungen zur Simulation von Zufallsprozessen gezogen. Die Ergebnisse der Simulation werden meist als Risiko-Chancen-Profil der Kapitalwerte tabellarisch oder grafisch dargestellt. Dies soll verdeutlichen, mit welcher Wahrscheinlichkeit welcher Kapitalwert mindestens erreicht wird.

284

E. Projektcontrolling

Überwachung und Steuerung Aufgabe 45 a) Die Projektüberwachung und -steuerung dient dem Zweck, während des Projektablaufes zu gewährleisten, dass die festgelegten Projektziele erreicht werden können. b) Die drei Phasen des Überwachungsprozesses: • Bereitstellung von Daten, welche die aktuelle Situation in einem Projekt widerspiegeln, • Soll-/Ist-Vergleich: Feststellung der Abweichungen zwischen Plan- und Ist- Werten, • Bewertung: Feststellung der Gründe für Abweichungen zwischen Soll und Ist sowie Aufzeigen alternativer Korrekturmaßnahmen zur Behebung der Differenz. c) Folgendes ist zu beachten: •

•

•

•

•

Während die Planvorgaben von oben nach unten erfolgen, läuft die Berichterstattung über den Fortschritt von unten nach oben. Dies geschieht in der Regel über mehrere Informationsebenen. Der Überwachungsvorgang selbst besteht zum einen aus der schriftlichen Abfrage von Projektfortschrittsdaten und zum anderen womöglich aus einer Kontrolle des Projektfortschritts „vor Ort“. Die Überwachung muss in bestimmten zeitlichen Abständen erfolgen. Der Überwachungszeitraum besteht aus einem vergangenheitsorientierten und einem vorausschauenden Zeitintervall. Für Projekte mit langen Laufzeiten erfolgt die Überwachung in Intervallen von vier Wochen und bei kürzer laufenden Projekten und in bestimmten kritischen Durchführungsphasen sind zwei bis drei Überwachungen im Monat möglich. Teilweise wird auch eine kontinuierliche Terminüberwachung praktiziert. Die Projektsteuerung und -überwachung dient dem Zweck, während des Projektablaufes zu gewährleisten, dass die festgelegten Projektziele erreicht werden können.

Aufgabe 46 a) Möglichkeiten einer Fortschrittskontrolle: •

Meilensteinüberwachung: Ein Meilenstein (engl. Milestone, ugs. Markstein) ist ein Ereignis besonderer Bedeutung. Im Projektmanagement sind diese Ereignisse meist Unter- bzw. Zwischenziele eines Projektes. Diese Ziele sind an die Fertigstellung eines bedeutenden Projektergebnisses gebunden. Meilensteine können als Abschluss von Projektphasen oder auch als Leistungsparameter verstanden werden. Man muss allerdings darauf achten, dass sie messbare und somit überprüfbare Größen sind. Da die Vorgänge in Projekten durch die Komplexität der Aufgaben sehr schwer zu überschauen sind, ist der Projektcontroller oder Projektleiter nicht in der Lage , diese Fülle von Aufgaben zu kontrollieren. Dies zeigt, ob das Projekt noch im Termin- oder Kostenrahmen liegt.

Antworten zu den Aufgaben

•

285

Netzplanüberwachung: Bei der Ermittlung des Projektstatus anhand von Netzplänen muss man in regelmäßigen Abständen feststellen, welche Tätigkeiten angefangen, abgeschlossen oder noch in Arbeit sind und ob sie im geplanten Zeitrahmen zu Ende geführt werden können. Danach muss überprüft werden, welchen Einfluss die festgestellten Veränderungen auf das Gesamtprojekt haben. Es sind dann gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen im Projektplan und/oder bei der Projektdurchführung vorzunehmen.

•

Leistungsüberwachung: Die Leistungsfortschrittskontrolle dient der Früherkennung von Abweichungen durch ständige Kontrolle der Leistungen der einzelnen Aufgaben. Von Nachteil ist hier die erforderliche subjektive Einschätzung des Kontrollierenden. Die Leistungsfortschrittskontrolle lässt sich auch in Form einer Stichtagskontrolle durchführen. Dazu werden an einem Stichtag der Stand der einzelnen Leistungen ermittelt und mit den Soll-Werten verglichen. Nachteilig ist hier, dass einige Aufgaben schon über das Soll hinaus fortgeschritten sein werden, andere dagegen nicht, so dass nur schwer ermittelbar ist, wie weit das Projekt wirklich fortgeschritten ist. Da die verschiedenen Aufgaben unterschiedlich schnell und mit unterschiedlich viel Aufwand abgearbeitet werden können, lässt sich auf diese Art nur ein scheinbar objektiver Überblick gewinnen.

b) Die Kosten und die Qualität eines Projektes können durch die Kostenüberwachung und die Qualitätsüberwachung kontrolliert werden. Aufgabe 47 a) Aufgabe des Änderungsmanagements ist die Steuerung der Änderungen, die im Projektverlauf auftreten. Es befasst sich mit • • •

der Beeinflussung der Faktoren, die Änderungen verursachen, um sicherzustellen, dass diese Änderungen von Vorteil sind dem Feststellen erfolgter Veränderungen und dem Umgang mit tatsächlichen Veränderungen

b) Ablauf: 1. Beantragung der Änderung 2. Ermittlung der Auswirkungen 3. Genehmigung

4. Anweisung der Änderung 5. Durchführung der Änderung 6. Dokumentation der Änderung

Aufgabe 48 Die Stufen der Früherkennung von Abweichungen sind: 1. 2. 3. 4.

Stufe Stufe Stufe Stufe

– Projektstatusanalyse erstellen – Projektfortschrittsanalyse durchführen – Steuerungsmaßnahmen entwickeln und durchführen – Überwachung und ggf. Korrektur der Steuerungsmaßnahmen

286

E. Projektcontrolling

Aufgabe 49 Die Qualitätsprüfung sollte in folgenden drei Phasen ablaufen: Eingangsprüfung Rohstoffe, Teile und Informationen, die in das Projekt eingehen, werden geprüft Ausgangsprüfung Ergebnisse bzw. Zwischenergebnisse des Projektes werden geprüft Durchlaufprüfung das Entstehen von unzulänglicher Qualität versucht man hier bereits im Anfangsstadium zu erkennen und zu verhindern Aufgabe 50 • Meilensteintrendanalyse: In der Meilensteintrendanalyse wird versucht das Expertenwissen bildlich darzustellen. Dafür müssen vorher die Meilensteine auf einem Formblatt festgehalten werden. Das Formblatt enthält sowohl den Realisierungstermin als auch die Verantwortlichkeit und die zu erbringenden Leistungsmerkmale. Dieser Plan wird zu bestimmten Besprechungszeitpunkten mit dem Fortschritt des Projektes verglichen und aktualisiert. Dabei ist darauf zu achten, dass die Meilensteine eine geringe Dauer besitzen, um überprüfbar zu bleiben. Die Hauptaufgabe zielt darauf ab zu überprüfen, ob die Ziele der nächsten Meilensteine wie vereinbart eingehalten werden können oder nicht und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen einzuleiten. Die grafische Darstellung erfolgt im Meilensteinplan. Er besteht aus einem Dreieck, dessen horizontale Achse für die Berichtszeitpunkte und die vertikale Achse für geplante Meilensteine stehen. Es gilt: Der zuletzt eingetragene Termin ist voraussichtlicher Endtermin des Meilensteins. • Kostentrendanalyse: Mit der Kostentrendanalyse sollen die voraussichtlichen Gesamtkosten des Projektes geschätzt werden. Wie die Meilensteintrendanalyse setzt auch die Kostentrendanalyse eine detaillierte Projektplanung voraus. Jedem Arbeitspaket wird ein Arbeitswert zugeordnet, mit dem der Arbeitsfortschritt berechnet werden kann, woraus sich dann die entstandenen Kosten ergeben. Die Summe der Arbeitspaketkosten ergibt die geplanten Gesamtkosten. Die Methode geht von der Fortschrittserfassung der einzelnen Arbeitspakete aus.

Antworten zu den Aufgaben

287

Aufgabe 51 Aus der nachträglichen Betrachtung des gesamten Projektverlaufs kann man Erkenntnisse für zukünftige Projekte gewinnen. Ein weiterer Grund für die Nachbetrachtung ist, dass das Projektergebnis dem Auftraggeber präsentiert werden muss. Innerhalb der Abschlussanalyse soll eine Gegenüberstellung der ursprünglich geplanten Vorgaben und der eingetretenen Ist-Daten durchgeführt werden. Auch eine Analyse des kaufmännischen Erfolgs und die sich daraus ergebenen Daten für die Vorkalkulation zukünftiger Projekte ist ein nicht zu unterschätzender Bestandteil des Projektabschlusses. All diese Faktoren sind für zukünftige Projekte von großer Bedeutung und demzufolge nimmt die Projektabschlussbewertung auch einen hohen Stellenwert ein. Aufgabe 52 a) Zeit, die benötigt wird, bis das ursprünglich eingesetzte Kapital zurückgeflossen ist. b) Vorteile:

Risikotransparenz, Einfachheit

Nachteile: eventuell falsche Entscheidung bei Projekten, die erst relativ spät ertragfähig werden; Keine Berücksichtigung von Zinsen c) PB-Zeit = 4 Jahre = mittleres Risiko

Projektcontrolling und Berichtswesen Aufgabe 53 a) Unter dem Begriff Dokumentation ist die systematische Sammlung, Speicherung und Nutzbarmachung von Projektinformationen zu verstehen. Zu der Dokumentation gehören Spezifikationen, Pläne, Prozeduren, Zeichnungen, Berichte, Anträge usw. b) Bei einem Projekt sind viele Einzeldokumente zu erstellen, freizugeben und zu verteilen. Viele dieser Dokumente müssen während des Projektablaufs mehrfach geändert werden, so dass im Umlauf befindliche Dokumente durch neue ersetzt werden müssen. Dabei darf es nicht passieren, dass an unterschiedlichen Stellen mit unterschiedlichen Ausgaben gearbeitet wird. Geschieht das, so können u. U. große Kosten aufgrund falscher oder unnötiger Arbeit entstehen. c) Inhaltliche Schwerpunkte eines Projekthandbuches können sein, • • • • • • • • •

die Projektdefinition, das Umfeldmanagement, die Projektorganisation, die Planung, das Qualitätsmanagement, das Risikomanagement, das Projektinformationswesen und -kommunikations-System, das Projektadministrations- und -dokumentations-System und das Projekt-Controllingsystem

288

E. Projektcontrolling

Aufgabe 54 Aus drei primären Gründen ist eine übersichtliche Dokumentation notwendig: 1. Es soll daraus hervorgehen, welche Arbeiten vorgenommen wurden und zu welchen Ergebnissen sie geführt haben. 2. Bei der Wartung des Systems kann nur aufgrund des Berichtswesens eine gezielte Änderung oder Erweiterung vorgenommen werden. 3. Die erstellte Dokumentation sollte verständlich sein. Sie ist die Voraussetzung für die Mitarbeiter, die erst später in das Projekt eingetreten sind oder an vorherigen Arbeiten nicht beteiligt waren. Sekundäre Gründe können sein: 1. Aufzeichnen von Informationswegen 2. Feststellen von Informationsbedürfnissen 3. Festlegen von Informationskanälen 4. Bestimmung von Berichtszeiträumen Aufgabe 55 a) Einsatzgebiete von Projektmanagementsystemen liegen in der Planung der Projektstruktur, des Zeit- und Terminmanagements, der Ressourcen- und Kostenplanung und der Kommunikation und Dokumentation. b) Allgemeine Kriterien zur Beurteilung von Projektmanagementsystemen (PMS): • Benutzerfreundlichkeit • Oberflächengestaltung • Erklärungs- und Hilfefunktionen • Lern- und Übungsteile • Modularer Aufbau • Fähigkeiten zum Datenaustausch c) Beispiele für besonders bekannte Projektmanagementsysteme sind Guideline, Microsoft Projekt und Harvard Projekt Manager.

Lösungen zu den Testfragen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

d a, d, e d b, c, e b, c, d b, d, e b, c, d a, c, d a, c, d

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

b, c a, b, d c a, b, d, e b, c, e a, d, e a, c, d b, d a, b, e

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

b, c, d a, c c a, d, e c a, b, d b, c, e a, c, d, e a, c

28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

c, d, e a, b, e a, c, d b, d a, b, d b, c, d b, c, e a, c c, d

37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

a, c, e b, d a, b, e c, d a, b, c, e a, d, e a, d, e a, b, e a, c, d, e

Sachwortregister

A ABC-Analyse............................................222 Ablauforganisation .....................................26 Abschreibung Kalkulatorische.....................................103 Absolute Zahlen........................................118 Akzeptanzproblem....................................234 Arbeitsgruppe interkulturelle .......................................272 Aufbauorganisation.....................................26 Aufwand......................................................37 Ausgaben.....................................................37 Auszahlung .................................................37

B Balance Scorecard ....................................239 Balanced Scorecard ..................................239 Balkendiagramm.......................................278 Beschaffungslücke strategische ...........................................220 Beschaffungsziele strategische ...........................................220 taktisch-operative .................................220 Beschäftigungsabweichung ........................91 Betriebsabrechnungsbogen BAB ...............81 Betriebsergebnis..........................................90 Beziehungszahlen .....................................119 Bilanzstrukturplanung ..............................228 Brainstorming ...........................................173 Break-Even-Analyse...................................87 Budgeting..................................................178 Activity-Based-Budgeting .......... 179, 181 Zero-Base-Budgeting ...........................180

C Cashflow ...................................................230 Center Konzept Cost Center .............................................27 Investment Center ..................................27 Profit Center ...........................................27

Wertschöpfungscenter ...........................27 Center-Konzept ..........................................26 Chaosforschung........................................175 Controller Anforderungen .......................................23 dezentral .................................................25 Extern .....................................................29 zentral.....................................................25 Zukunftsbild...........................................31 Controlling............................................16, 33 Arbeitsbegriff.........................................17 Dezentrales.............................................25 Funktion .................................................18 Zentrales.................................................24 Corporate Governance ...............................34 Cost-Center.................................................11

D Data-Warehouse-Konzept........................118 Datenanalyse.............................................165 Datenerhebungsproblem ..........................233 Datenschutzproblem.................................234 Deckungsbeitrag.........................................80 Deckungsbeitragsanalyse .........................217 Deckungsbeitragsrechnung ........................89 Denken Strategisches.........................................155 Vernetztes.............................................156 Diskontinuitäten ...........................................9 Diversifikationsstrategie...........................168 Divisionskalkulation...................................82 einstufig..................................................82 mehrstufig ..............................................82

E EDV-Unterstützung..................................240 Einnahmen..................................................37 Einzahlung..................................................37 Entwicklung..............................................153 Erfahrungskurve .......................................160

Sachwortregister

290

Konzept ................................................161 Erfolgsfaktoren Strategische ..........................................159 Erfolgsrechnung .......................................178 Erlösabweichungsanalyse ........................217 Erlöscontrolling ..........................................77 Ertrag ..........................................................37

F Fertigungslohn............................................79 Finanzplanung ..................................228, 231 Fortschrittskontrolle .................................284 Früherkennungssysteme...........................236 Betriebliche ..........................................174 Überbetriebliche...................................174 Zwischenbetriebliche ...........................174 Führungsstile ............................................176 Führungssystem..........................................17 Fundraising .................................................33 Funktionsmatrix..........................................24

G GAP - Analyse..........................................213 GAP-Analyse............................................174 Gemeinkostenwertanalyse........................181 Gemeinkostenwertanalyse........................180 Gliederungszahlen ....................................119 Grenzstückzahl .........................................105 Grundlagenanalyse ...................................181

H, I, J Humanvermögensrechnung .....................236 /&Z^........................................................15, 34 Indexzahlen...............................................119 Informationsaudit .....................................244 Informationsbereitschaft...........................242 Informationsfähigkeit ...............................242 Informationsmanagement.........................244 Informationspotenzial...............................242 Informationswirtschaft ...............................18 Intangibles...................................................33

interne Zinsfußmethode ........................... 111 Interner Zinssatz:...................................... 111 Investitionsbudget optimales.............................................. 115 Investitionsentscheidungsprozess............ 102 Investitionsrechnung dynamische .......................................... 110 statisch.................................................. 110 Investment-Center-Organisation................ 13

K Kalkulationsverfahren Traditionelles ......................................... 95 Kalkulationszinssatz................................. 111 Kapazitätsplanung.................................... 282 Kapitalwertmethode................................. 111 Kennzahl................................................... 118 Kennzahlen............................................... 241 Kick-Off-Meeting .................................... 275 Klein- und Mittelbetriebe........................... 29 Komplexitätsgefälle ................................. 156 Konfliktregelung ...................................... 272 Kontrolle............................................. 19, 238 Operative.............................................. 177 Konzeptionelle Ebene .............................. 242 Konzern-Controlling .................................. 12 Kosten......................................................... 37 fixe ......................................................... 79 logostische ........................................... 223 Personal- .............................................. 241 Personaleinzel-..................................... 241 qualitätsbezogene................................. 227 variable................................................... 79 Kostenartenrechnung ................................. 78 Kostencontrolling....................................... 77 Kostenrechnung.................................... 20, 77 Kostenstellen .............................................. 80 Kostenstellenrechnung............................... 80 Kostenträger ............................................... 81 Kostenträgerrechnung................................ 81 Kostenträgerzeitrechnung .......................... 85 Kostentrend-Analyse................................ 286 Kostenvergleichsrechnung....................... 104 Ersatzproblem...................................... 104

Sachwortregister

Kostenzurechnung Prinzipien................................................77 Kritische Auslastung.................................104 Kultur ........................................................183 Kundendeckungsbeitragsrechnung ..........217 Kundenorientierung ..................................166 Kundenstrukturanalyse .............................217 Kuppelprodukte ..........................................85

L Lean Controlling.........................................32 Lebenszyklusanalyse ................................213 Leistungen...................................................37 Lenkungsausschuss...................................268 Lerneffekt..................................................160 Lieferbereitschaftsgrad .............................224

M Marketing Management............................212 Marktsegmentierung.................................166 Maschinenstundensatzrechnung.................84 Meilensteintrend-Analyse.........................286 Methodenproblem.....................................233 Moderator..................................................123

N, O Netzplantechnik ........................................276 Non-Profit-Organisation.................... 31, 182 Normstrategie............................................171 Nutzwertanalyse........................................114 Operationalisierung.....................................22

291

Personal ................................................237 Startegien..............................................237 Versorgungsrisiko-...............................222 Portfolio-Analyse .....................................213 cash cows .............................................213 poor dogs..............................................213 question marks .....................................213 stars.......................................................213 Portfolio-Technologie ..............................225 Potenzial ...................................................167 -Analyse ...............................................167 Präsentation ..............................................122 Preisdifferenzierung .................................213 Preisstrategie.............................................214 Hochpreisstartegie................................214 Niedrigpreisstrategie............................214 Preisuntergrenze kurzfristige ...........................................215 langfristige............................................215 Produktionskapazität ................................225 Produkt-Markt-Matrix..............................174 Projektkostenplanung...............................281 Projektleiter ..............................................270 Projektmanagement..................................266 Projektmanagementsystem.......................288 Projektorganisation...................................268 Projektplanung..........................................274 Projektstrukturplan ...................................273 Projektteam...............................................270 Prozesskostenrechnung ..............................96 Prozesskostenrechnung ..............................96 Prozessorganisation....................................26 Pufferzeit...................................................277 Puzzle-Methodik ......................................156

Q, R P Personal-Audit ..........................................240 Personalbedarfsplanung................... 235, 237 Personalplanung........................................235 PIMS-Datenbank ......................................160 Plankosten Verrechnete ............................................91 Polardiagramm..........................................168 Portfolio Lieferanten-Einkäufer-Marktmacht-....221

Qualitätscontrolling....................................31 Ratingprozess ...........................................231 Relative Zahlen.........................................119 Rentabilität statische ................................................107 Rentabilitätsrechnung...............................107 Revision ......................................................21 Rhetorik ....................................................122 Risiko-Controlling....................................183

Sachwortregister

292

S Schnittstellen.............................................163 Schritte......................................................153 Shared Service Center ................................28 Shareholder-Value-Konzept.....................229 Simultaneous Engineering .......................219 Sollgemeinkosten .......................................90 Soll-Ist-Analyse........................................226 Soll-Ist-Vergleich .....................................178 Stammhausholding .....................................14 Stärken-Schwächen-Analyse ...................212 Stoßstrategien Diversifikation......................................216 Marktdurchdringung ............................216 Marktentwicklung................................216 Produktentwicklung .............................216 Strategie ....................................................153 Arten.....................................................158 Direkte..................................................157 Indirekte ...............................................157 Strategiefindung .......................................159 strategische Allianz ..................................162 Strategische Allianz..................................162 Strategische Bilanz ...................................168 Strategische Geschäftseinheit...................171 Supply Chain ............................................224 Synektik ....................................................174 Szenarioerstellung ....................................158

Umweltbedingungen .................................. 16 Umweltbewusstsein ................................... 16 Umweltschutz............................................. 32 Umweltschutzcontrolling........................... 33 Unternehmen Öffentliche ........................................... 183 Unternehmensbereiche Externe ................................................. 164 Interne .................................................. 164 Unternehmensbewertung ......................... 115 Unternehmensethik .................................. 154 Unternehmenskultur................................. 154 Unternehmenspolitik................................ 155

V Verbrauchsabweichung.............................. 91 Verbundeffekt .......................................... 162 Vision - Findung ...................................... 154 Vollkostenrechnung ............................. 80, 86 Vulnerability-Analyse.............................. 164

W Wachstumskonzepte ................................ 168 Wertanalyse.............................................. 219 Wertschöpfung ........................................... 27 Wertschöpfungskette................................ 161 Wettbewerbsanalyse................................. 165

T Taktik........................................................157 Target Costing ............................................93 Teambildungsphasen................................271 Teilkostenrechnung ..............................80, 86 Teilprozesse ................................................96 Top-Down-Vorgehen ...............................239 Transaktionskosten...................................163

U Umsatzstrukturanalyse .............................217 Umweltanalyse .........................................165

X,Y,Z XYZ-Analyse ........................................... 222 Zeitbedarf ................................................... 96 Zeitcontrolling.......................................... 283 Zeitschätzung ........................................... 275 Zielformulierung ........................................ 22 Qualitative............................................ 167 Quantitative.......................................... 167 Zinsen kalkulatorische..................................... 106 Zulieferstruktur......................................... 221 Zuschlagskalkulation ................................. 84