Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen [2., durchgesehene Auflage. Reprint 2018] 9783486790887, 9783486237931

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Anwendungsorientierte

Betriebswirtschaftslehre fur Klein- und Mittelunternehmen

Von Professor

Dr. Jürgen Bussiek

Zweite, durchgesehene Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Bussiek, Jürgen: Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mitteluntemehmen / von Jürgen Bussiek. - 2., durchges. Aufl. - München ; Wien : Oldenbourg, 1996 ISBN 3-486-23793-4

© 1996 R. Oldenbourg Verlag GmbH, München Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3 - 4 8 6 - 2 3 7 9 3 - 4

Inhaltsverzeichnis Vorwort

xm

A Wirtschaft und Unternehmen

1

1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4

Das Unternehmen Historische Entwicklung zum Unternehmen Betriebswirtschaftliche Betrachtung des Unternehmens Die grundsätzlichen Ziele des Unternehmens Sachziele Formalziele Die Wirtschaftsprinzipien der Unternehmen Das Unternehmen in seinem Umfeld

1 1 3 7 7 9 13 14

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Das Klein-und Mittelunternehmen Die quantitative Abgrenzung Die führungsspezifische Abgrenzung Weitere Abgrenzungsmerkmale Die volkswirtschaftliche Bedeutung der KMU

16 17 18 19 21

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.3 3.3.1 3.3.2.

Struktur des Unternehmens Rechtsform Arten der Rechtsform Beurteilung der Rechtsformen Unternehmensverbindungen Zweck und Form von Unternehmensverbindungen Verbände Konsortien Kartelle Interessengemeinschaft Konzern Standort Standortkriterien Beurteilung der Kriterien

22 22 22 27 32 32 33 33 34 35 36 36 36 37

Β Die Elemente der betrieblichen Prozesse 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1

Der Mensch Der Unternehmer Stellung des Unternehmers Anforderungsprofil Typen des Unternehmers Die Führungskräfte Art und Umfang der Aufgabe

39 40 40 40 42 45 47 47

Inhaltsverzeichnis

VI

1.2.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.8 1.8.1 1.8.2 1.9

Ausbildung, Entgelt und Bindung Die Mitarbeiter Faktoren der menschlichen Leistung Leistungsangebot Leistungsmöglichkeit Zwischenmenschliche Beziehungen Rechtliche Beziehungen Arbeitszeit Sollarbeitszeit Istarbeitszeit Vorgabezeit Entgelt Entgeltgerechtigkeit und Entgeltfestlegung Arbeitskosten Außerbetriebliche Dienstleistungen

49 50 51 51 52 53 57 60 60 60 61 63 63 66 68

2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

Die Sachmittel Betriebsmittel Ausstattung mit Betriebsmitteln Der EDV-Einsatz Die Kapazität Die Betriebsmittelzeit Die Betriebsmittelkosten Die Investitionsentscheidung Werkstoff Arten der Werkstoffe Der wirtschaftliche Einsatz Werkstoffzeit Recycling

69 69 69 70 73 74 75 78 79 79 80 81 82

3. 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.1.4 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2 3.4 3.4.1 3.4.1.1 3.4.1.2 3.4.1.3 3.4.1.4 3.4.1.5

Information Begriffserläuterung Die Information als Erfolgsbasis Informationsarten Routineinformationen Das Fachwissen Die Prozeßinformationen Die Administrationsinformationen Die Allgemeininformationen Führungsinformationen Problematik der Führungsinformationen Arten der Führungsinformationen Die Informationsquellen Die internen Quellen Das Rechnungswesen Die Funktionsbereiche Die Mitbestimmungsorgane Die persönlichen Kontakte Die Dokumentation

!

82 82 83 85 85 85 86 87 87 88 88 90 91 92 92 92 94 94 95

Inhaltsverzeichnis

VII

3.4.2 3.4.2.1 3.4.2.2 3.4.2.3 3.4.2.4 3.4.2.5 3.4.2.6 3.4.2.7 3.4.2.8 3.4.2.9 3.5 3.6 3.6.1 3.6.2

Die externe Quellen Die Kunden Die Konkurrenz Die Lieferanten Messen/Tagungen Verbände Berater Diverse Institutionen Zeitungen/Zeitschriften Datenbanken Die Informationslogistik Die Informationstechnik ED V-Ausstattung Datenfernübertragung

95 96 98 98 99 99 100 101 101 102 103 105 105 107

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3.2.4 4.3.2.5 4.3.2.6 4.3.2.7 4.3.2.8 4.4 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.6 4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.8 4.9

Finanzmittel Begriffe, Inhalt, Übersicht Eigenkapital Außenfinanzierung Beteiligung in verschiedenen Rechtsformen Beteiligungsgesellschaften Innenfinanzierung Fremdkapital Innenfinanzierung Außenfinanzierung Handelskredite Kontokorrentkredit Lombardkredit Diskontkredit Kreditleihe Langfristige Darlehen Schuldverschreibungen Schuldscheindarlehen Sicherheiten Sonderformen der Finanzierung Leasing Factoring Forfaitierung Förderung durch öffentliche Hand Kosten der Finanzierung Finanzielles Gleichgewicht Liquidität Kapitalstruktur Vermögensdeckung Belastung durch Erbschaftsvorgang Zusammenfassung

109 109 111 111 111 113 114 116 116 117 117 118 118 119 121 123 124 125 125 128 128 131 132 132 133 135 135 137 138 138 139

Inhaltsverzeichnis

VIH

C Unternehmensführung

140

1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.4 1.5

Die Führungsaufgabe Wesen der Führung Entwicklung von Zielvorstellungen Aufgabe und Wesen der Zielbildung Qualitative Unternehmensziele Quantitative Unternehmensziele Zielkonflikte Planung als Alternativsuche Entscheidung und Durchsetzung Kontrolle als Rückkopplung

140 140 143 143 144 145 147 148 149 150

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5

Organisation Wesen der Organisation Klassische Organisationsformen Leitungsprinzipien Prinzipien der Stellenbildung Biologische Organisationsform Die Netzorganisation Problemstellung Grundsätze der Netzorganisation Das Ablaufnetz Das Informationsnetz Zusammenfassende Betrachtung

151 151 152 152 153 156 157 157 158 160 162 165

3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.2 3.2.1.3 3.2.1.4 3.2.1.5 3.2.1.6 3.2.1.7 3.2.1.8 3.2.1.9 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.2.4 3.2.2.5 3.2.2.6 3.2.2.7 3.2.3 3.2.3.1

Analyse als Führungsgrundlage Analysefelder Analyseinstrumente Quantitative Analyseinstrumente Die Buchführung Die Kostenrechnung Die kurzfristige Erfolgsrechnung Die Plankostenrechnung Die Deckungsbeitragsrechnung Das Target Costing Die Erfolgsbeitragsrechnung Die Break-Even-Analyse Kennzahlenanalyse Qualitative Analyseinstrumente Profildarstellungen Die Nutzwertanalyse Die ABC-Analyse Die Wertanalyse Der Produktlebenszyklus Die Erfahrungskurve Die Portfolio-Matrix-Analyse Prognoseinstrumente Aufgabe der Prognoseinstrumente

165 165 167 167 167 169 175 176 177 179 180 182 183 186 186 187 189 190 191 192 194 195 195

Inhaltsverzeichnis

IX

3.2.3.2 3.2.3.3 3.2.3.4

Quantitative Prognoseinstrumente Qualitative Prognoseinstrumente Szenariotechnik

196 197 199

4. 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.2.1 4.4.2.2 4.4.2.3 4.4.3 4.4.3.1 4.4.3.2 4.4.3.3 4.4.3.4 4.4.3.5 4.4.3.6 4.4.4 4.4.4.1 4.4.4.2 4.4.4.3 4.4.4.4 4.4.4.5 4.4.4.6 4.4.5 4.4.5.1 4.4.5.2 4.4.5.3 4.4.5.4 4.4.5.5 4.4.5.6 4.4.6 4.4.6.1 4.4.6.2 4.4.6.3 4.4.6.4 4.4.6.5 4.4.6.6 4.4.7 4.4.7.1 4.4.7.2 4.4.7.3 4.4.7.4

Die strategische Führung Wesen und Aufgabe Empirische Erkenntnisse Strategische Grundaussagen Allgemeine strategische Grundsätze Allgemeine Normstrategien Grundstrategie Wesen und Aufgabe Allgemeine Unernehmenspolitik Herausforderungen der Zukunft Konsequenzen für KMU Lean Management und KMU Führungs- und Personalpolitik Führungsgrundsätze Interne Kommunikationspolitik Entgeltpolitik Aus- und Weiterbildungspolitik Outsourcing Sonstige Dienstleistungsverhältnisse Marketingstrategien Die Bedeutung der Marketingstrategien Markt und Wettbewerb Produkt-Markt-Strategien Marketing-Mix-Strategien Innovationspolitik Resümee der Marketingstrategien Logistikstrategien Materialwirtschaft Wesen der Logistik Beschaffungsvorbereitung Beschaffungsabwicklung Just-in-Time-Beschaffung Distibutionslogistik Fertigungsstrategien Fertigungsprogramm und Fertigungstiefe Fertigungstypen Organiationstypen der Fertigung Maschinelle Ausstattung und Laufzeit Standort Qualitätsstrategien Investitions- und Finanzierungsstrategien Risikopolitik Gewinnpolitik Kostenpolitik Cash-flow-Politik

202 202 204 209 209 211 213 213 215 215 216 217 224 224 227 228 229 230 232 233 233 236 242 245 262 267 268 268 269 270 271 272 273 274 274 276 277 280 281 282 284 284 285 286 289

Inhaltsverzeichnis

Χ

4.4.7.5 4.4.7.6 4.4.8 4.5 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6 4.7 4.8

Invstitionspolitik Finanzierungspolitik Kooperationsstrategien Geschäftsstrategien Sonderstategien Gründungsstrategien Übernahmestrategien Wachstumsstrategien Nachfolge durch Erben Nachfolge durch Management-Buy-Out Abwicklung eines Unternehmens ; Unternehmenskultur als strategisches Element Strategieüberwachung

289 290 293 295 295 295 299 301 303 306 308 309 312

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.2.1 5.3.2.2 5.3.2.3 5.3.3 5.3.3.1 5.3.3.2 5.3.3.3 5.3.3.4 5.3.4 5.3.4.1 5.3.4.2 5.3.4.3 5.3.4.4 5.3.5 5.3.5 1 5.3.5.2 5.4 5.4.1

Das operative Management Grundlagen des Mangement Wesen und Aufgabe Planungsobjekte Entwicklungsfolge der Planung Planungs Verantwortlichkeit Elastizität der Planung Planungsinhalte Prozeßmanagement Maßnahmeplanung Instrumente Qualitätsmanagement Integration des Prozeßmanagements Rückkopplung Leistungs- und Ressourcenmangement Mengenplanung Personalmanagement Personaleinstellung Personaleinsatz Personalverwaltung und -betreuung Investitionsmanagement Aufgabe Der Entscheidungsprozeß Die qualitative Nutzenprüfung Die quantitative Wirtschaftlichkeitsprüfung Das Informationsmanagement Wesen des Informationsmanagement Die Informationsbeschaffung Die Informationsverwendung Informationssysteme Finanzmanagement Finanzplanung Finanzierungsmaßnahmen Erfolgsmanagement Anforderungen an das Erfolgsmanagement

313 313 313 313 315 315 316 317 319 319 321 325 327 329 330 330 332 333 334 335 337 337 338 340 340 345 345 347 348 350 352 352 354 357 357

Inhaltsverzeichnis

5.4.2 5.4.3 5.4.3.1 5.4.3.2 5.4.3.3 5.4.3.4 5.4.3.5 5.4.4 5.4.4.1 5.4.4.2 5.4.4.3 5.4.4.4 5.4.5

Grundsätze des Erfolgsbeitragsmangement Entwicklung der Erfolgsplanung Richtgrößen Ausgangsdaten Die Kostenplanung Die Ertragsanteilsplanung Die Erfolgsbeitragsplanung Die Rückkopplung Die Kostenerfassung Die Ermittlung der Ertragsanteile Die Erfolgsbeitragsermittlung Analyse und Berichte Resümee

XI

358 359 359 360 362 364 370 373 373 374 375 379 381

Literaturverzeichnis

383

Stichwortverzeichnis

387

VORWORT ZUR ZWEITEN

AUFLAGE

Da das Buch auf ein erfreulich großes Interesse gestoßen ist, kann schneller als erwartet die zweite Auflage erfolgen. Das zeigt, welcher Wert der Problematik der Klein- und Mittelunternehmen in Wissenschaft und Praxis zugemessen wird. In der Kürze der Zeit seit der ersten Auflage haben sich keine grundlegenden neuen Erkenntnisse ergeben, so daß von einer Überarbeitung und Erweiterung abgesehen werden kann. Für die Anregungen, die ich nach der ersten Auflage erhalten habe, bedanke ich mich. In einer weiteren überarbeiteten Auflage werden sie den gebührenden Niederschlag finden. Jürgen Bussiek

VOR WORT ZUR ERSTEN A UFLA GE "Die Ökonomie macht Spaß. Dabei meine ich nicht die trockene, klassische Nationalökonomie. Die wahre Ökonomie handelt von Unternehmen. Sie handelt von der Geburt und dem Tod von Produkten und Unternehmen. Sie handelt von wunderlichen Gründen für den Erfolg eines Produktes - jetzt, oder überhaupt nie. Die Quintessenz der realen Ökonomie ist die Dynamik" hat Th. J. Peters einmal gesagt. Genau diese Dynamik und Vielfalt prägt die Welt der kleinen und mittleren Unternehmen. Die Faszination, die von diesen Unternehmen und ihren Menschen ausgeht, hat mich veranlaßt, meine in der jahrelangen Führung und Beratung mittlerer Unternehmen gesammelten Erfahrungen sowie meine Erkenntnisse aus wissenschaftlicher Tätigkeit in einer Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen zusammenzufassen. Die in diesem Buch dargestellte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen versteht sich als anwendungsorientierte, selbständige Betriebswirtschaftslehre und setzt keine theoretischen Grundlagenkenntnisse voraus. Insofern ist sie eine allgemeine Betriebswirtschaftslehre, auf die für die Erfordernisse der Großunternehmen in einer speziellen Betriebswirtschaftslehre der Großunternehmen aufgebaut werden kann. Angesichts der Vielzahl der Klein- und Mittelunternehmen und der geringen Anzahl der Großunternehmen stellt sich sogar die Frage, ob es für den Studierenden, aber auch für den Praktiker, nicht ratsam ist, sich mit der Betriebswirtschaftslehre zunächst auf der Basis der Klein- und Mittelunternehmen zu befassen und dann die Kenntnisse hinsichtlich der komplexeren und spezielleren Situation in den Großunternehmen zu vertiefen. Auch ist es leichter, dem Interessenten Zusammenhänge zunächst in kleineren Einheiten darzustellen, als ihn bereits zu Beginn des Studiums mit theoretischem, abstrakten Modelldenken in Teilbereichen zu konfrontieren. Die Wirtschaft ist in erster Linie eine lebende Realität und weniger eine abstrakte Theorie.

XIV

Es erscheint auf den ersten Blick schwierig, die Vielfalt der Klein- und Mittelunternehmen und ihre unterschiedlichen Probleme in eine systematische Betrachtung einzubringen, wie es eine allgemein gültige Betriebswirtschaftslehre erfordert. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich aber, daß diese Probleme garnicht so unterschiedlich sind und sich durch ihre spezifischen Merkmale allgemein von den Großunternehmen unterscheiden. Die Besonderheit dieser Unternehmen macht es aber erforderlich, die in der Betriebswirtschaftslehre häufig anzutreffende funktional gegliederte Betrachtungsweise aufzugeben. Im ersten Kapitel wird daher auf das Unternehmen als solches, die Kriterien der Zuordnung zu den Klein- und Mittelunternehmen und deren Struktur eingegangen. Das zweite Kapitel widmet sich den im Unternehmen wirksamen Elementen - auch Leistungsfaktoren genannt - und beschreibt die diesbezüglichen spezifischen Merkmale der Kleinund Mittelunternehmen. Im Hauptkapitel C werden dann die eigentlichen Probleme der Führung der Klein- und Mittelunternehmen behandelt, ihre speziellen Stärken und Schwächen und die Möglichkeiten, wie sie sich im wirtschaftlichen Umfeld erfolgreich behaupten können. Es werden keine Rezepte vermittelt, aber es sollen Anregungen gegeben werden, wie durch weitsichtige strategische Konzepte und flexibles, erfolgsorientiertes operatives Management die besonderen Stärken der Klein- und Mittelunternehmen entwickelt und eingesetzt werden können. Ich hoffe, damit einen Beitrag zur qualifizierten Aus- und Weiterbildung der Führungskräfte dieser Unternehmen leisten zu können und so dazu beizutragen, daß diese für die Entwicklung unserer Wirtschaft so entscheidende Unternehmensgruppe nicht nur quantitativ ihre Bedeutung behält, sondern auch qualitativ an Einfluß auf das wirtschaftliche Geschehen gewinnt. Diese Publikation hätte nicht entstehen können ohne Einfluß und Unterstützung einer Vielzahl von Personen, die meine Kenntnisse und Erfahrungen prägten. Dankbar bin ich meinen Eltern, die mir die ersten bleibenden Eindrücke von der Tätigkeit und dem persönlichen Einsatz von Unternehmern vermittelten. Nicht vergessen möchte ich auch meine Mitarbeiter/innen und Geschäftsfreunde in meiner langjährigen Praxistätigkeit, denen ich einen unermeßlichen Schatz an Erfahrungen verdanke. Dies gilt auch für die Zusammenarbeit mit Kollegen und Studierenden, die mir während meiner Hochschultätigkeit in vielen Diskussionen und Gesprächen Anregungen für meine theoretischen Forschungsarbeiten gaben. Ein ganz besonderer Dank gilt aber meiner Frau, die an der Erstellung dieses Buches mit einem unermüdlichen, persönlichen Engagement mitgewirkt hat. Ihnen, den Lesern, danke ich für Ihr Interesse und würde mich freuen, wenn Sie mir durch fruchtbare Kritik und Anregungen ermöglichen, diese Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen weiterzuentwickeln. Jürgen Bussiek

A

Wirtschaft und Unternehmen

1

Das Unternehmen

1.1

Historische Entwicklung zum Unternehmen

Die Grundlagen dessen, was wir heute als Wirtschaft bezeichnen, kann man zurückverfolgen bis in die Urzeiten der Menschheit. Bereits im Alten Testament werden die Grundlagen des heutigen Wirtschaftens beschrieben mit der Vertreibung aus dem Paradies. Von diesem Augenblick an war der Mensch gezwungen, seine Existenzbedürfnisse wie Nahrung, Kleidung und Unterkunft durch seiner Hände Arbeit zu befriedigen. Die notwendigen Güter standen nicht mehr unbegrenzt zur Verfügung, sie waren knapp geworden. Die Knappheit der Güter und Leistungen ist seitdem Grundlage des wirtschaftlichen Handelns. Zunächst waren die Menschen Selbstversorger in einer Hauswirtschaft. In dieser konnte nur das konsumiert werden, was in ihr erzeugt oder in der freien Natur gesammelt oder gejagt worden war. Weitergehende Wünsche blieben unerfüllt. Im Laufe der Zeit wurden die Mengen, die man über die eigenen Bedürfnisse hinaus erzeugt hatte, anderen Hauswirtschaften zum Tausch angeboten, um auf diese Weise an Güter zu gelangen, die man selbst nicht oder nicht in genügendem Umfang erzeugt oder bekommen hatte. Im Laufe der weiteren Entwicklung begannen die einzelnen Hauswirtschaften sich nach Veranlagung und Möglichkeit des Einzelnen auf bestimmte Produktionstätigkeiten zu spezialisieren, um die so erzeugten Güter und Leistungen zum Tausch anbieten zu können. Neben die Knappheit der Güter als Merkmal des Wirtschaftens trat nun die Arbeitsteilung als weiteres Merkmal, das bis heute in der Wirtschaft erhalten ist. Aus den ursprünglichen Hauswirtschaften entstanden einerseits die weiterhin auf Konsum ausgerichteten Haushalte und andererseits die Produktionsoder Betriebswirtschaften. In diesen nun getrennten Wirtschaften vollzogen sich zwei voneinander abhängige Vorgänge: - In der Betriebswirtschaft stand die Produktion von Gütern und Leistungen im Vordergrund; dazu war aber der Verbrauch von Rohstoffen und die Inanspruchnahme von Arbeit und Betriebsmitteln erforderlich. - In der Hauswirtschaft wurden die produzierten Güter und Leistungen verbraucht; nach wie vor fand und findet aber auch hier eine Eigenproduktion in geringem Umfang statt. Sowohl in der Betriebs- wie auch in der Hauswirtschaft müssen die knappen Güter und Leistungen bewirtschaftet werden. Die jeweils Verantwortlichen handeln vergleichend, abwägend und bewertend, so wie jeder Einzelne über die Aufteilung des verfügbaren Einkommens zur Befriedigung der eigenen Bedürfnisse entscheidet. Von den Anfängen des Wirtschaftens an handelten die Menschen nach dem ökonomischen Prinzip. Dieses Prinzip beinhaltet: 1) Das Maximumprinzip: Man versucht, mit gegebenem Einsatz von Arbeit, Betriebsmitteln und Material den besten Erfolg zu erzielen;

Das Unternehmen

2

2) das Minimumprinzip: Man erstrebt mit dem geringsten Einsatz von Mitteln einen bestimmten Erfolg. Im Laufe der weiteren Entwicklung dieser primitiven Wirtschaft zeigte sich, daß die Produktionswirtschaften nicht mehr den einzelnen Konsumenten erreichen konnten und der einzelne Konsument nicht mehr alle für ihn interessanten Produktionswirtschaften zur Beschaffung von Gütern und Leistungen aufsuchen konnte. Als Mittler zwischen beiden entwickelte sich der Handel, der von den verschiedensten Produktionswirtschaften die Güter zusammentrug, um sie an einer zentralen Stelle den Konsumenten anbieten zu können. Da ein derart umfangreicher Austausch von Gütern und Leistungen nicht mehr mit den entsprechenden Naturalien stattfinden konnte, entwickelte sich ein Tauschmedium, das von allen Beteiligten als gültiger Tauschwert anerkannt wurde. Zunächst übernahmen Gold und Silber als reines Material diese Rolle, doch bald wurden sie gewichtsmäßig genormt, geprägt und entwickelten sich zum Geld. Nur mit Hilfe des Tauschmediums Geld ist ein solch ausgeprägter Wirtschaftsverkehr, wie wir ihn heute kennen, möglich. Die immer weitergehende Arbeitsteilung führte zu den verschiedensten Güterproduktionen, die wir in seiner klassischen Einteilung unterscheiden in Rohstoffgewinnung, Produktionsmittel- oder Investitionsgüterherstellung sowie Verbrauchsgüter- bzw. Konsumgüterherstellung. Neben dem Handel als Dienstleistungsbetrieb entwickelte sich das Übernachtungsund Gaststättengewerbe. Die aufkommende Geldwirtschaft erforderte das Bankwesen, die Verkehrsbetriebe gewannen nach und nach immer mehr an Bedeutung, erhöhte Risiken führten zur Entwicklung der Versicherungen. Im Laufe der Jahrhunderte kamen noch weitere Dienstleistungsbetriebe hinzu und gerade in der heutigen Zeit nehmen die Dienstleistungsunternehmen einen weit größeren Aufschwung als die Industrieunternehmen. Im Laufe der Jahrhunderte entwickelten sich neben den privaten Haushalten auch die öffentlichen Haushalte des Staatswesens, diese wiederum betätigten sich im Bereich der Produktionswirtschaft, so daß auch öffentliche Betriebswirtschaften neben den privaten Betriebswirtschaften entstanden. Die Wissenschaft, die sich mit den wirtschaftlichen Handlungen und Entscheidungen der Menschen befaßt, ist die Wirtschaftswissenschaft. Dabei unterscheiden wir heute die Volkswirtschaftslehre und die Betriebswirtschaftslehre. Die Volkswirtschaftslehre untersucht gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge. Die Betriebswirtschaftslehre befaßt sich dagegen mit dem einzelwirtschaftlichen Geschehen. Objekt der Betrachtung der Betriebswirtschaftslehre ist also die Betriebs- bzw. Produktionswirtschaft, in der Regel nur noch Betrieb genannt. Die Betriebswirtschaftslehre sucht nach Möglichkeiten, die in dem Betrieb zu treffenden Entscheidungen zur Leistungserstellung und Leistungsverwertung zu optimieren. Neben dem Begriff Betrieb entwickelte sich in den letzten 100 Jahren der Begriff des Unternehmens. Während bei dem Begriff Betrieb das Betreiben der Arbeitsstätte im Vordergrund steht, leitet sich der Begriff Unternehmen/Unternehmung von "unternehmen", was auch "wagen" bedeutet, ab. Bei dem Unternehmen wird somit nicht nur der eigentliche Prozeß des Erstellens von Leistungen gesehen, sondern auch das Wagnis, das darin besteht, daß andere Unternehmen ebenfalls Leistungen anbieten und sich daraus ein Wettbewerb zwischen den einzelnen Unternehmen entwickelt.

Das Unternehmen

3

In der Betriebswirtschaftslehre gibt es eine Reihe unterschiedlicher Definitionen der Begriffe Betrieb und Unternehmen. Da sich keine einheitliche Meinung durchgesetzt hat, und auch in der Praxis die Unterscheidung nicht konsequent durchgeführt wird, soll im Folgenden auch nicht künstlich eine Unterscheidung aufrecht erhalten bleiben. Die Begriffe Betrieb und Unternehmen werden daher synonym gebraucht.

1.2

Betriebswirtschaftliche Betrachtung des Unternehmens

Damit stellt sich die Frage: "Was ist ein Unternehmen?" Dem Praktiker mag diese Frage sehr theoretisch erscheinen, er hat sein Unternehmen täglich vor Augen. Es hat aber durchaus auch einen praktischen Sinn, zu versuchen, das Gebilde "Unternehmen" als Gegenstand der Betrachtung mit seinen Reaktions- und Verhaltensweisen genauer zu definieren. Ausgehend von der historischen Entwicklung wurde die Betriebswirtschaft als "der Betrieb" unter dem Gesichtspunkt gesehen, daß er für den Konsumenten die geforderten Leistungen zu produzieren habe. Diese Sichtweise wurde insbesondere auch dadurch gefördert, daß bis in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts hinein die Mangelsituation die dominierende Situation war und ein wesentliches Problem darin bestand, die Versorgung der Bevölkerung mit den notwendigen Leistungen zu möglichst niedrigen Preisen zu sichern. Davon ausgehend entwickelte sich die produktionsorientierte Betrachtung der Betriebswirtschaftslehre. Man definierte den Betrieb als ein ökonomisch-technisches, soziales Gebilde. Ziel betriebswirtschaftlicher Überlegungen ist bei einer solchen Betrachtungsweise die optimale Kombination der Produktionsfaktoren Mensch, Betriebsmittel und Werkstoff. Der Mensch wird als "homo oeconomicus" - als rein wirtschaftlich handelnder Faktor - in diese Überlegungen einbezogen. Dabei werden folgerichtig die quantitativen Einflußgrößen in den Vordergrund gestellt, die qualitativen quantitativ nicht greifbaren - Einflußfaktoren sehr stark vernachlässigt. Je mehr der Betrieb nicht nur als Arbeitsstätte gesehen wird, in der etwas betrieben wird, sondern als mit Wagnissen belastetes Gebilde, in dem etwas unternommen wird, wandelte sich auch die Sichtweise. In den letzten Jahren ist man zu einer komplexeren Betrachtung dieser Unternehmungen/Unternehmen übergegangen. Die Unternehmensleitung hat nicht nur eine berechenbare, optimale Kombination der Produktionsfaktoren im Auge zu behalten, sondern muß eine Vielzahl von internen und auch externen Einflußgrößen in die zu treffenden Entscheidungen einbeziehen. Der Mensch wird nicht mehr nur als rational handelnder und quantitativ in Kosten und Leistung meßbarer Faktor angesehen. Er wird auch als ein in vielen Reaktionen nur qualitativ beurteilbares, natürliches Individuum, das sowohl innerhalb des Unternehmens wie auch im wirtschaftlichen und sozialen Umfeld des Unternehmens wirksam wird, in die Entscheidungsfindung einbezogen. Diese Komplexität der Zusammenhänge führt dazu, daß man die kybernetische Betrachtung natürlicher Systeme auch auf das Unternehmen überträgt, um die Zusammenhänge gedanklich zu bewältigen. Unter Kybernetik (Kybernetes = Steuermann) versteht man die Erkennung, Steuerung und selbsttätige Regelung ineinandergreifender vernetzter Abläufe bei minimalem Energieaufwand.

Das Unternehmen

4

Alle Lebewesen sind natürliche Systeme, vom Mikroorganismus bis zum Menschen. In diesen Systemen stehen Elemente miteinander in Beziehung und ermöglichen dadurch die Existenz des Systems. Das System unterliegt laufend Einflüssen von außerhalb und muß darauf mit Widerstand oder Anpassung reagieren, um zu überleben. Selbständige Teilsysteme können nur dann auf die Umwelt mit einem "anpassungsfähigen Verhalten" reagieren, wenn sie einen inneren (Selbstregulation) und einen äußeren (Steuerung) Kontrollmechanismus haben. Die Regelung erfolgt durch Rückkopplung nach Eintritt einer Störung, die Steuerung durch Vorwärtskopplung (Vorsteuerung, Störungsabwehr) vor Eintritt einer Störung. Technische Systeme sind vom Menschen geschaffene, künstliche Systeme wie Maschinen und Anlagen. Bei .der Entwicklung technischer Systeme versuchen wir, die Gesetzmäßigkeiten der natürlichen Systeme nachzuvollziehen, da die Natur optimale Funktionsweisen entwickelt hat. So ist ζ. B. die Energieausnutzung und -Umwandlung in der Natur wesentlich effektiver, als dies in den technischen Systemen bislang gelungen ist. Der Informationsfluß und die Informationsspeicherung in natürlichen Organismen ist in einer solch optimalen Art gelöst, wie sie bislang von der Technik nicht nachvollzogen werden kann. Weil die Natur ihre Systeme so vorbildlich entwickelt hat, versuchen wir davon zu lernen und die natürlichen Lösungen in die künstlichen Systeme zu übertragen. Das Unternehmen ist ebenfalls ein von Menschen geschaffenes System, in dem natürliche und technische Systeme (Menschen und Maschinen) als Elemente wirksam sind. Daher wird die Systembetrachtung auch auf die Unternehmen angewandt, zumal das System Unternehmen weitgehend von den Menschen als natürliches System geprägt ist. Wir wollen aber nicht weiter auf die theoretischen Grundlagen der Systembetrachtung eingehen, sondern mehr auf die praktischen Schlußfolgerungen aus dieser Betrachtung. Bei jedem System, so auch beim Unternehmen, steht die Existenzsicherung an erster Stelle. Wenn diese nicht gewährleistet ist, erübrigen sich alle weiteren Tätigkeiten. Existenzsicherung heißt Stabilisierung des Systems in einem sich laufend verändernden Umfeld. Das kann nur durch entsprechende Anpassung an das Umfeld und nicht gegen die Veränderungen des Umfeldes erfolgen. Die erste Schlußfolgerung heißt also, daß das Unternehmen sich wie jeder natürliche Organismus an Veränderungen anpassen muß. Dem steht aber das Beharrungsvermögen in vielen Betrieben entgegen. Dies kommt ζ. B. durch die Formulierungen zum Ausdruck, wie "das haben wir schon immer so gemacht, damit hatten wir Erfolg, warum sollen wir es jetzt anders machen". Für Systeme in der Natur wäre das eine tödliche Einstellung, so auch manchmal für das System Unternehmen. Als zweites stellt sich die Frage, wie denn der Anpassungsmechanismus abzulaufen hat. Eine oft zu hörende Meinung ist, dazu genüge Intuition oder allgemeiner ausgedrückt - das unternehmerische Fingerspitzengefühl. Dies ist bis zu einem gewissen Maß richtig, denn Intuition ist nichts anderes als eine rational nicht nachvollziehbare Verknüpfung von im Gehirn gespeicherten Informationen. Sofern diese Informationen, beruhend auf erlerntem Wissen und Erfahrung, zur richtigen Gedankenverknüpfung führen, gibt es auch ein richtiges Ergebnis. Es ist aber ratsam, diese intuitive Gedankenverknüpfung durch eine rationale Anwendung zusätzlicher Informationen zu verbessern, um eine optimale

Das Unternehmen

5

Anpassung vornehmen zu können. Auch dazu dient uns das natürliche System als Vorbild. Betrachten wir daher einmal den Anpassungmechanismus natürlicher Systeme. Der Prozeß des sich Durchsetzens und des Anpassens in einem Umfeld erfolgt in der Natur nach dem Prinzip des Regelkreises. Als Beispiel aus der Natur sei die Regelung des Blutdrucks genannt. Zur Existenzsicherung ist ein bestimmter Blutdruck im Menschen erforderlich. Dieser Blutdruck stellt im Regelkreis die sogenannte Regelstrecke dar. Durch den Einfluß äußerer Umstände, sogenannter Störgrößen, verändert sich der Blutdruck. Der Istwert wird als Regelgröße in der Meßstelle, der Halsschlagader, gemessen und über das interne Informationssystem der Nervenbahnen dem Gehirn (=Regler) gemeldet. Ein Vergleich mit der dort gespeicherten Sollgröße (=Führungsgröße) zeigt eine Abweichung. Das veranlaßt das Gehirn als Regler, Maßnahmen zu veranlassen, die zu einer Anpassung des Blutdrucks an den Sollwert führen. So kann der Regler Gehirn ζ. B. als schnelle Reaktion die Arterienmuskulatur veranlassen, die Blutgefäße zu verengen. Längerfristig veranlaßt das Gehirn, daß das Nebennierenmark vermehrt entsprechende Hormone ausschüttet, um so eine Stabilisierung zu erreichen. Abb. 1

Regelkreis natürlich

arterielle Blutdruck

Diesen Regelkreis hat der Mensch auch für technische Systeme als Vorbild genommen.

Das Unternehmen

Abb. 2

6

Regelkreis schematisch

Durch einen solchen Regelkreis wird ζ. B. ein Kühlschrank auf der eingestellten Temperatur (Führungsgröße) gehalten. Auch dies erfolgt nach dem Prinzip der Rückkopplung, d. h. der Meldung von Regelgrößen an den Regler, dessen Vergleich mit der Führungsgröße und die Veranlassung von Maßnahmen (Stellgröße) zur Erhaltung einer stabilen Kühlleistung in der Regelstrecke. Von der technischen Betrachtung fällt uns der Schritt leicht zur betriebswirtschaftlichen Betrachtung der Regelung des Unternehmens oder einzelner Bereiche. Als sich selbst regelndes System ist es eingebunden in übergeordnete Systeme wie die Gesellschaft, die Wirtschaft, den Staat, die natürliche Umgebung, d. h. insgesamt in ein bestimmtes Umfeld. Von diesem gehen Einflüsse auf das System Unternehmen aus, die sich dort als Störgrößen bemerkbar machen. Es ist nun Aufgabe der Führung, Störungen vorausschauend zu erkennen und durch rechtzeitige Anpassung zu vermeiden oder die Auswirkungen der Störungen in einem frühen Zeitpunkt durch Vergleich der erfaßten Regelgrößen (Istzustand) mit der Zielsetzung des Unternehmens oder des Bereichs (=Führungsgröße) zu erkennen und als Regler Maßnahmen veranlassen, die trotz der Störungen zu einem Erreichen der Zielvorgaben führen. Dieser sich immer wiederholende Kreislauf stellt sicher, daß das Unternehmen immer wieder seine Stabilität erreicht.

Das Unternehmen

7

Aus den oben entwickelten Überlegungen ergibt sich, daß es im Unternehmen zwei grundsätzliche Prozesse gibt: Der Leistungsprozeß stellt die ursprüngliche Aufgabe der Betriebswirtschaft dar, Güter und Leistungen zu erstellen, um damit die Bedürfnisse der Konsumenten zu befriedigen. Der Leistungsprozeß wird normalerweise unterteilt in die Bereiche der Beschaffung der für die Leistungserstellung notwendigen Faktoren, der eigentlichen Leistungserstellung und der Verwertung der Leistung, d. h. Absatz an den Konsumenten. Der zweite Prozeß im System Betrieb ist der Entschei dungs- oder Führungsprozeß. In ihm vollzieht sich die geschilderte Steuerung und Regelung des Systems Betrieb, um den Leistungsprozeß und damit die Existenz des Systems zu sichern. Das System Unternehmen besteht aus den Systemelementen Mensch, Sachmittel, Finanzmittel und als verbindendes Element die Information.

1.3

Die grundsätzlichen Ziele des Unternehmens

Das Ziel eines jeden Systems ist das Überleben. So ist es auch das grundsätzliche Ziel eines jeden Unternehmens, die eigene Existenz zu sichern. Dazu benötigt es die lebensnotwendigen Elemente von dem das System Unternehmen umgebende Umfeld. Diese kann es nur durch Gewalt oder freiwillig vom Umfeld zur Verfügung gestellt bekommen. Da für ein Unternehmen keine Gewaltanwendung möglich ist, ist es darauf angewiesen, dem Umfeld eine Leistung zu bieten, für die Interessierte aus dem Umfeld als Gegenleistung die lebensnotwendigen Elemente zur Verfügung stellen. Dies ist nur möglich, wenn sich das Unternehmen mit seiner Leistung und seinem Verhalten an dem orientiert, was das Umfeld von ihm erwartet. Das Unternehmen muß also sachbezogene Aussagen Uber die angestrebte Leistung formulieren, an dem es das konkrete Handeln ausrichtet. Diese Aussagen nennen wir Sachziele. Die Leistungen eines Unternehmens schlagen sich nieder in dem wirtschaftlichen Erfolg. Dieser kommt darin zum Ausdruck, daß die eingesetzten Elemente vom Umfeld wertmäßig mindestens durch eine gleichwertige Gegenleistung honoriert werden oder diese übertreffen, da sonst ein Verzehr der Substanz des Unternehmens die Folge ist und damit das Hauptziel - die Existenzsicherung gefährdet wird. Diese sachungebundenen Aussagen über einen angestrebten Erfolg nennen wir Formalziele. Diese kommen zum Ausdruck in Größen wie Gewinn, Produktivität, Wirtschaftlichkeit, d. h. Aussage darüber, wie sich der Mengen- oder Werteinsatz der Elemente zur erstellten und abgenommenen Leistung verhält.

1.3.1 Sachziele Sachziele haben wir formuliert als eine sachbezogene Aussage über die angestrebte Leistung. Dabei wird grundsätzlich unterschieden zwischen Sachleistungen und Dienstleistungen. Sachleistungsbetriebe befassen sich mit dem Abbau und der Nutzbarmachung der Naturgrundlagen, deren Aufbereitung zu Zwischenprodukten sowie schließlich

Das Unternehmen

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deren Verarbeitung zu Endprodukten. Als Naturgrundlagen gelten dabei die Bodenschätze, Pflanzen, Tiere und Naturkräfte. In der Folge dieser Produktionsstufen unterscheiden wir daher: Betriebe der Rohstoffgewinnung gewinnen die Naturprodukte und versetzen sie in einen weiterverarbeitungsfähigen Zustand. Hierzu zählen ζ. B. Bergwerke jeder Art, Ölförderanlagen, Energiebetriebe usw.. Die gewonnenen Rohstoffe werden entweder gleich zu Verbrauchsgütern aufbereitet (Heizmaterial, Fleisch, Gemüse) oder sie werden als Rohstoffe der zweiten Produktionsstufe, der Produktionsmittelindustrie (Investitionsgüterindustrie) zur Verfügung gestellt. Wie der Name bereits zum Ausdruck bringt, werden in diesen Betrieben Güter hergestellt, die nicht zum direkten Verbrauch bestimmt sind, sondern die als Gebrauchsgüter bereitgestellt werden, um mit ihrer Hilfe dann Verbrauchsgüter herstellen zu können. Die Investitionsgüter stehen somit der dritten Produktionsstufe, den Verarbeitungsbetrieben, auch Verbrauchsgüter- oder Konsumgüterindustrie genannt, zur Verfügung. Diese produzieren dann die Endprodukte, die der Mensch in Form von Konsumgütern nutzt oder verbraucht. Dieser Sachleistungsprozeß von Naturprodukten bis hin zum Verbrauchsgut wird unterstützt durch eine Reihe von Betrieben, die den Sachleistungsbetrieben mit ihren Dienstleistungen zur Verfügung stehen oder die auch Dienstleistungen an den Endverbraucher anbieten. Als Anbieter von Dienstleistungen ist zunächst der Handel zu nennen. Der Handel übernimmt eine Verteilungsfunktion. Er stellt Produkte verschiedener Art an einem zentralen Ort zusammen und bietet den Interessenten eine Auswahl an, aus der dieser dann seinen Bedarf decken kann. Anderenfalls müßte ein Interessent zu den verschiedensten Produktionsbetrieben gehen, um seinen Bedarf decken zu können. Die Versorgung der Bevölkerung ohne einen zwischengeschalteten Handel wäre in der heutigen Zeit unvorstellbar. Der Transport der Sachleistungen erfolgt allerdings häufig nicht mehr durch die einzelnen Sachleistungsbetriebe, sie bedienen sich als Dienstleistungsbetrieb der Transportunternehmen. Die Transportunternehmen stehen auch den Endverbrauchern mit ihren Dienstleistungen zur Verfügung. Zur Abwicklung des notwendigen Zahlungsverkehrs hat sich im Laufe der Jahrhunderte ein umfangreiches Bankensystem als Dienstleistungsbetrieb entwickelt. Zur Sicherung der persönlichen und geschäftlichen Risiken stehen Versicherungsunternehmen mit ihren Dienstleistungen zur Verfügung. Die Hotel- und Gaststättenunternehmen unterstützt wiederum durch Reisebüros - sorgen mit ihren Dienstleistungen dafür, daß der Mensch außerhalb seiner eigenen Räumlichkeiten Unterkunft findet und verpflegt werden kann. Im Laufe der Zeit entwickeln sich immer neue Dienstleistungsbetriebe. Beratungsunternehmen für die verschiedensten Wissensgebiete wie Recht, Steuerrecht und Unternehmensprobleme helfen ihren Kunden, Probleme zu lösen. Softwareunternehmen entwickeln Programme für die Investitionsmittel Computer und Maschinen, halten aber auch Programme für viele andere Einsatzgebiete bereit. Ingenieurleistungen werden heute nicht mehr nur in den Produktionsbetrieben erbracht, sondern werden auch von selbständigen Dienstleistungsbetrieben für die verschiedensten Objekte angeboten. Unter dem Begriff "Engineering" verstehen wir eine Vielzahl von Dienstleistungen wie

Das Unternehmen

Erfinden, Entwickeln, Konstruieren, Design, Projektmanagement bis Financial Engineering. Werbeunternehmen, Unternehmen Informationsverarbeitung und Informationsübermittlung, Vermittler Leistungen jeder Art und viele andere sind als Dienstleistungsbetriebe tätig.

9 zum der von

Sowohl im Sachleistungs- wie auch im Dienstleistungsbereich ist das Handwerk tätig. Einerseits werden konkrete Sachleistungen erbracht, andererseits werden Reparaturarbeiten und Handelsleistungen als Dienstleistungen angeboten. Es ist häufig zu beobachten, daß sich Unternehmen von dem einen Leistungsbereich zum anderen Leistungsbereich entwickeln. So können aus reinen Sachleistungsbetrieben, die all ihre Güter selbst herstellen, durch Verlagerung auf Zukauf gemischte Betriebe entstehen oder sich auf Dauer zu reinen Handelsbetrieben als Dienstleistungsbetriebe entwickeln. Computerhersteller bieten gleichzeitig die Dienstleistung der Programmerstellung an. Andererseits gliedern sich Handelsbetriebe auch eigene Produktionswerkstätten an. Auch innerhalb der Unternehmen greifen die erforderlichen Dienstleistungen für den produzierenden Bereich immer mehr um sich. Ingenieurleistungen, Reparaturleistungen, Transportleistungen, administrative Arbeiten, Versorgungsarbeiten usw. machen heute schon einen Großteil, wenn nicht sogar den größten Teil, der innerbetrieblichen Tätigkeiten aus. Insgesamt ist in den modernen Industrievolkswirtschaften eine Verlagerung der menschlichen Arbeit von der Sachleistung zur Dienstleistung in den produzierenden Betrieben oder als selbständige Dienstleistungsbetriebe zu beobachten. So sind in Deutschland bereits 60 % mit Dienstleistungsaufgaben beschäftigt, in den USA beträgt die Anzahl der Beschäftigten im Dienstleistungsbereich bereits über 70 %. Alle Unternehmen haben ihre Leistung als Sachziel formuliert, an dem sie ihre Tätigkeit ausrichten.

1.3.2 Formalziele Die betrieblichen Leistungen, unabhängig ob Sach- oder Dienstleistungen, sind nur durch den Einsatz von entsprechenden Elementen - auch Leistungsfaktoren oder Produktionsfaktoren genannt - zu erbringen. Leistungsfaktoren sind knappe Güter und nur durch entsprechende Gegenleistung - normalerweise mit Geld - zu erwerben. Die dafür erforderlichen Geldmittel müssen dem Unternehmen wiederum zugeführt werden. Dies geschieht entweder direkt oder durch den Verkauf der erbrachten Leistungen. Wenn ein Unternehmen die eigene Existenz durch eigene Kraft sichern will, müssen die dem Unternehmen zugeflossenen Leistungsentgelte wertmäßig mindestens den bezogenen Leistungsfaktoren entsprechen. Wenn die notwendigen Mittel durch den Absatz der eigenen Leistungen nicht aufgebracht werden, können nicht genügend Leistungsfaktoren beschafft werden, um Leistungen im gleichen Umfang wieder erbringen zu können. D. h„ daß auf die Dauer die Leistungskraft des Unternehmens soweit sinkt, daß das Unternehmen nicht mehr existenzfähig ist. Unternehmen, die die notwendigen Mittel zur Aufrechterhaltung des Leistungserstellungsprozesses nicht durch den eigenen Absatz sicherstellen können, sind auf den Zufluß leistungsunabhängiger Mittel (Subvention) angewiesen, um überleben zu können.

10

Das Unternehmen

Es genügt also nicht, daß die Unternehmen ihre Sachziele verfolgen, sondern sie müssen sie auch wirtschaftlich erreichen. Das Unternehmen muß daher Maßstäbe der Wirtschaftlichkeit im weitesten Sinne beachten. Diese Maßstäbe nennen wir die Formalziele. Die Formalziele werden mengen- oder wertmäßig definiert. Die mengenmäßige Betrachtung der Wirtschaftlichkeit des Einsatzes und der daraus erbrachten Leistung nennen wir die Produktivität. Als Produktivität bezeichnen wir das mengenmäßige Verhältnis zwischen Einsatz der Leistungsfaktoren und der erbrachten Leistung, auch als Verhältnis von Output und Input des Produktionsprozesses bezeichnet. Das Verhältnis kann in einer Formel ausgedrückt werden: Produktivität

=

Ausbringungsmenge Einsatzmenge

der

der

Leistung

Leistungsfaktoren

Da sowohl die Ausbringungsmenge wie auch die Leistungsfaktoren unterschiedlicher Art sind, können diese Mengen nicht einfach miteinander addiert werden. So kann man ζ. B. nicht Maschinenstunden plus menschliche Arbeit plus Kilo Rohmaterial miteinander addieren. Daher können nur Teilproduktivitäten ermittelt werden. Diese beziehen sich dann auf einzelne Leistungsfaktoren, wie ζ. B. Arbeitsstunden, Maschinenstunden, Materialeinsatz, Verkaufsfläche usw.. Als Ergebnis bekommen wir: - 1 Förderleistung / Arbeitsstd. - kw Energie / 1 Oel - m Stoff / Webstuhl

als Arbeitsproduktivität als Materialproduktivität als Maschinenenproduktivität.

Eine Zusammenfassung der eingesetzten Faktoren ist allerdings möglich, wenn die einzelnen Faktoren mit Geld bewertet werden. Gleichfalls können auch die Ausbringungsmengen wertmäßig definiert werden. Das Verhältnis zwischen Output und Input in Wertgrößen wird durch die Wirtschaftlichkeit im engeren Sinne zum Ausdruck gebracht. In der Betriebswirtschaftslehre kennen wir mehrere Wertgrößen. In der Buchführung, der Grundlage des betriebswirtschaftlichen Rechnungswesens, wird das Leistungsergebnis als Ertrag definiert. Der Ertrag kann aus der reinen betrieblichen Leistungserstellung entstehen, es können aber auch zusätzliche nicht für den Betrieb typische Leistungen erbracht werden, wie z. B. die Vermietung eines ungenutzten Gebäudes. Für die Erstellung einer Leistung ist der Einsatz von Gütern und Leistungen erforderlich. Der effektive Einsatz von Gütern und Leistungen eines Unternehmens wird als Aufwand bezeichnet. Auch der Aufwand kann auf betriebsbedingte Tätigkeiten zurückgeführt werden oder aufgrund anderer Ereignisse entstehen, die mit der betrieblichen Tätigkeit nichts zu tun haben (Verlust durch Streik, Spenden, etc.). In der Gewinn- und Verlustrechnung der Buchführung werden Aufwand und Ertrag gegenübergestellt. Sofern der Ertrag überwiegt, ergibt sich ein Gewinn, wenn der Aufwand überwiegt, ein Verlust. Als Ausdruck für die Wirtschaftlichkeit als Verhältnis von Output und Input ergibt sich somit:

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Das Unternehmen

Wirtschaftlichkeit

=

Ertrag Aufwand

Da in der Regel der Ertrag zum größten Teil aus der am Markt abgesetzten Menge multipliziert mit dem am Markt erzielten Preis besteht, wird dieser Ausdruck der Wirtschaftlichkeit auch als Markt-Wirtschaftlichkeit bezeichnet. Bei der MarktWirtschaftlichkeit hat der Markt über den Preis entsprechenden Einfluß auf die Wirtschaftlichkeit. Um die betriebsinterne Wirtschaftlichkeit wertmäßig zum Ausdruck zu bringen, muß das Verhältnis Output zu Input von außerbetrieblichen Einflüssen bereinigt werden. Für diesen Zweck leiten wir aus der Buchführung als Teil des Rechnungswesens die Kostenrechnung ab. In der Kostenrechnung wird unter Leistung "die Ausbringung des Betriebes als Ergebnis des betrieblichen Leistungsprozesses" verstanden. Der für diesen Leistungsprozeß erforderliche ordentliche, betriebsnotwendige wertmäßige Einsatz von Gütern und Dienstleistungen wird als Kosten bezeichnet. Das Betriebsergebnis stellt dann den positiven Überschuß der Leistung über die Kosten oder die Unterdeckung der entstandenen Kosten durch die Leistung dar. Die betriebsinterne Wirtschaftlichkeit - Kosten-Wirtschaftlichkeit genannt errechnet sich demnach als Wirtschaftlichkeit

Leistung

=

Kosten

Um die Leistung unabhängig vom Marktpreis zu bewerten, wird sie mit den angesetzten Sollkosten bewertet, so daß sich auch die Formel ergibt: Wirtschaftlichkeit

=

Sollkosten Istkosten

Ist die Wirtschaftlichkeitskennziffer größer 1, heißt das, daß wertmäßig gesehen die erbrachte Leistung höher ist als der wertmäßige Einsatz der Leistungsfaktoren und ein positives Ergebnis im Sinne eines Überschusses erzielt wurde. Als weiterer Maßstab des betriebswirtschaftlichen Wirtschaftens und damit als Formalziel ist der oben bereits erwähnte Gewinn und das Betriebsergebnis anzusehen. Die absolute Höhe des Gewinns sagt allerdings noch sehr wenig über die Effektivität des betrieblichen Wirtschaftens aus. 100.000 DM Gewinn können bei einem Kleinunternehmen ein gutes Ergebnis sein, bei einem Großunternehmen dagegen ist das katastrophal. Zur Beurteilung der Gewinngröße wird diese daher ins Verhältnis gesetzt zum eingesetzten Kapital. Es wird also eine Art Kapital Wirtschaftlichkeit ermittelt, ausgedrückt in einem Prozentsatz. Dieses Verhältnis nennen wir Rentabilität: Rentabilität

Gewinn

einer

durchschnittlich

Periode

χ

eingesetztes

100 Kapital

Das Unternehmen

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Jedes Unternehmen unterliegt in seiner Entwicklung Schwankungen und muß auch einmal Verlustperioden überstehen können. Verluste kann es dann überstehen, wenn die Kapitalgeber, die die Grundausstattung des Unternehmens bezahlt haben, den Verlust tragen, ohne sofort ihr eingesetztes Kapital zurückzuverlangen. Wir unterscheiden bei den Kapitalgebern solche, die haftendes - d. h. verlusttragendes - Eigenkapital zur Verfügung stellen und solche, die nicht bereit sind, Verluste zu tragen und nur sog. Fremdkapital zur Verfügung stellen, das zurückgezahlt werden muß. Es leuchtet ein, daß ein Unternehmen Krisenzeiten umso leichter überstehen kann, je höher der Anteil des haftenden Eigenkapitals am gesamten Kapital ist. Für eine dauerhafte Existenzsicherung ist also ein gesunder Anteil an Eigenkapital als Grundlage der Stabilität erforderlich. Die Stabilität drücken wir daher aus durch die Eigenkapitalquote

=

Eigenkapital Gesamtkapital

wobei wir unter Gesamtkapital die Summe aus Eigen- und Fremdkapital verstehen. Ein Unternehmen ist aber nicht erst durch lang andauernde Verluste, die das Eigenkapital aufzehren, gefährdet, sondern bereits dann, wenn es nicht mehr in der Lage ist, seinen finanziellen Verpflichtungen nachzukommen. Das kann durchaus einem im Kern gesunden Unternehmen geschehen, wenn der Geldrückfluß aus den erbrachten Leistungen nicht so rechtzeitig erfolgt, daß die eigenen Verpflichtungen pünktlich bezahlt werden können. Das Unternehmen ist dann nicht mehr liquide, es hat nicht genügend flüssige Geldmittel. Ein Gläubiger kann bei einer derartigen Zahlungsunfähigkeit den Konkurs des Unternehmens beantragen und damit das Ende des Unternehmens herbeiführen. Die Liquiditätssituation des Unternehmens kommt in der Finanzrechnung zum Ausdruck. Hier werden die Geldabflüsse einschließlich der Entstehung von Verbindlichkeiten als Ausgaben bezeichnet. Auszahlungen dagegen sind nur die Abflüsse in liquider Form (bar bzw. von Bankkonten). Unter Einnahmen werden dementsprechend die Geldzuflüsse einschließlich der Erhöhung der Forderungen verstanden, unter Einzahlungen nur die Geldzuflüsse in Form liquider Mittel. Die Liquidität wird durch den Uberschuß der Einzahlungen über die Auszahlungen zum Ausdruck gebracht: Liquidität

=

Einzahlung Auszahlung

oder durch sog. Liquiditätskennziffern. Die Existenz eines Unternehmens ruht also auf den 3 Säulen: - Wirtschaftlichkeit i. w. S. (Produktivität, Wirtschaftlichkeit i. e. S., Rentabilität); - Stabilität; - Liquidität. Zur Sicherung des Unternehmens ist also die Verwirklichung positiver Ergebnisse bei diesen Formalzielen zwingende Voraussetzung. Die Formalziele sind daher den Sachzielen übergeordnet. Sofern ein Unternehmen mit den bisherigen

Das Unternehmen

13

Leistungen diese Ziele nicht mehr verwirklichen kann, müssen die Sachziele geändert werden, um die Formalziele weiterhin zu gewährleisten und damit die Existenz zu sichern. Neben diesen grundsätzlichen Zielen werden in den Unternehmen noch eine Vielzahl weiterer Ziele verfolgt.

1.3.3 Die Wirtschaftsprinzipien der Unternehmen Eine unterschiedliche Schwerpunktsetzung hinsichtlich Sachziele und Formalziele kommt in den Wirtschaftsprinzipien der Unternehmen zum Ausdruck. Diese geben Aufschluß über die Beweggründe und Ziele der wirtschaftlichen Tätigkeit der einzelnen Unternehmen. Unternehmen, die einen Überschuß als Einkommen für den Unternehmer oder die Gesellschafter eines Unternehmens erwirtschaften sollen, verfolgen das erwerbswirtschaftliche Prinzip. Bei diesen Unternehmen hat das Formalziel Gewinn Priorität vor den Sachzielen der eigentlichen Leistungserstellung. Wenn mit einer bestimmten Leistung das Ziel Gewinn nicht mehr erwirtschaftet werden kann, führt dies entweder zur Beendigung der Tätigkeit des Unternehmens oder zur Änderung der Sachziele, um mit neuen Sachzielen das Formalziel Gewinn wieder erreichen zu können. Zur Unterstützung von Unternehmen, aber auch von Haushalten, werden Unternehmen tätig, die das genossenschaftliche Wirtschaftsprinzip verfolgen. Diese Unternehmen verfolgen nicht in erster Linie das Formalziel Gewinn, sondern das Sachziel "Unterstützung der Mitglieder". So verfolgen Einkaufsgenossenschaften das Ziel, ihren Mitgliedern einen günstigen Einkauf von Leistungsfaktoren zu vermitteln. Absatzgenossenschaften verfolgen das Ziel, ihre Mitglieder beim Absatz der erbrachten Leistung zu unterstützen. Zur Unterstützung bei der Finanzierung gibt es Bankinstitute als Genossenschaften. Als Formalziel wird aber mindestens "Kostendeckung" angestrebt bzw. ein geringer Gewinn zur Selbsterhaltung der Genossenschaft, da sich eine Genossenschaft nicht auf Zuschüsse der Mitglieder zur Abdeckung von Verlusten stützt. Es ist aber auch nicht zu verkennen, daß manche Genossenschaften häufig das genossenschaftliche Prinzip verlassen und das Sachziel "Unterstützung der Mitglieder" in den Hintergrund treten lassen zugunsten des Formalziels Gewinn, obwohl sie die Rechtsform einer Genossenschaft beibehalten. Unternehmen, die das gemeinwirtschaftliche Wirtschaftsprinzip verfolgen, werden von der öffentlichen Hand wie Bund, Ländern und Gemeinden gegründet. Bei diesen Unternehmen steht die gemeinwirtschaftliche Aufgabe der Versorgung der Bevölkerung mit Leistungen unterschiedlicher Art im Vordergrund. Hierzu zählen ζ. B. die Belieferung mit Strom, Wasser, Gas, das Anbieten von Verkehrsleistungen, die Versorgung mit sozialen Einrichtungen wie Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen, kulturelle Einrichtungen wie Theater, Museen und ähnliches. Die Leistungen sollen zum Selbstkostenpreis angeboten werden, d. h., es soll ein Ausgleich von Aufwand und Ertrag erfolgen. Ziel soll nicht sein, einen Gewinn für die Gesellschafter zu erwirtschaften, aber das Unternehmen soll die Existenz aus eigener Kraft sichern. Dazu ist ein Mindestgewinn erforderlich. Es kann aber auch sein, daß derartige Unternehmen mit Verlust arbeiten und ihre Existenz nur

Das Unternehmen

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durch Subventionen gesichert werden kann. Grundsätzlich verfolgen diese Unternehmen aber das Kostendeckungsprinzip. Als weiteres Wirtschaftsprinzip ist das gemeinnützige Wirtschaftsprinzip zu nennen. Gemeinnützige Betriebe sind Organisationen, bei denen das Sachziel einer bestimmten Leistung das ausschlaggebende Ziel ist. Lt. Satzung dürfen derartige Betriebe keine Gewinne erwirtschaften, eventuell erwirtschaftete Überschüsse müssen dem Satzungszweck wieder zugeführt werden und dürfen nicht an Mitglieder ausgeschüttet werden. Als Beispiel für derartige gemeinnützige Organisationen seien genannt: Deutsche Rote Kreuz, CaritasVerband, Malteser-Hilfswerk, Johanniter-Unfallhilfe, aber auch die meisten Sportvereine und ähnliche Organisationen. Wohnungsbaugesellschaften können gemeinnützig sein, wenn sie sich diesem Prinzip verpflichten. Gemeinnützige Unternehmen erreichen meistens keine Kostendeckung, sondern existieren durch die Unterstützung ihrer Mitglieder. Aus der Sicht der Klein- und Mittelunternehmen kommt von den genannten Wirtschaftsprinzipien nur das erwerbswirtschaftliche Prinzip in Frage. Das genossenschaftliche Prinzip hat für sie insofern Bedeutung, als sie häufig von der Möglichkeit des Anschlusses an derartige Genossenschaften Gebrauch machen. Sowohl im Einkauf und im Verkauf wie auch auf dem Finanzierungssektor nehmen sie die Unterstützung von Genossenschaften in Anspruch. Gemeinwirtschaftliche Unternehmen sind in der Regel in der Hand öffentlicher Körperschaften. Von der Größe her gesehen haben sie durchaus auch die Größen von Klein- und Mittelunternehmen, erfüllen aber nicht die übrigen Voraussetzungen (siehe Kap. A 2). Als Versorgungsunternehmen für die Kleinund Mittelunternehmen haben sie allerdings eine Bedeutung.

1.4

Das Unternehmen in seinem Umfeld

Wie jedes System, so befindet sich auch das System Unternehmen in einem übergeordneten System, das wir als Umfeld des Unternehmens bezeichnen. Als umgebende Sphären bezeichnen wir alle Einflüsse aus der Gesellschaft im allgemeinen. Deswegen sprechen wir auch von einer sozialen Sphäre, die das Unternehmen umgibt. Die vielschichtigen wirtschaftlichen Gegebenheiten einer Volkswirtschaft haben ebenfalls erheblichen Einfluß auf das Unternehmen. Diesen Einflußbereich nennen wir auch die ökonomische Sphäre. Die ökonomische Sphäre wird ergänzt durch die technologische Sphäre, die nicht nur die spezifisch für das Unternehmen wichtigen technologischen Erneuerungen beinhaltet, sondern die allgemeine technologische Entwicklung, die zum Teil indirekt auf das Unternehmen einwirkt. Ein besonderes Problem stellt die ökologische Umwelt für die Unternehmen dar. Zur ökologischen Umwelt zählen zunächst die klimatischen Bedingungen, in denen sich das Unternehmen befindet. Unterschiedliche klimatische Bedingungen können unterschiedliche Anforderungen an das Unternehmen stellen. Darüberhinaus ergeben sich aber auch neue Umweltbedingungen unterschiedlicher Art und Bedeutung. Jahrhundertelang konnten die Unternehmen die Umwelt als freies Gut kostenlos nutzen. Abgase wurden ungefiltert in die umgebende Luft abgegeben, Abwasser in die nahen Flüsse geleitet. Die Natur konnte die Fremdstoffe durch ihre eigenen Kräfte verarbeiten. In den letzten Jahren sind die Emissionen der Unternehmen

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aber zu einer erheblichen Belastung der Umwelt geworden. Die Umwelt kann heute nicht mehr als freies, d. h. kostenloses, Gut genutzt werden. Schutzmaßnahmen zum Schutze der Umwelt wirken sich als Kosten aus und werden in Zukunft einen immer bedeutenderen Anteil an den Gesamtkosten haben. Die Umwelt ist für die Unternehmen heute also zu einem beachtenswerten Umsystem geworden, das die Wirtschaftlichkeit der Unternehmen durchaus beeinflußt. . Abb. 3

Neben diesen allgemeinen, das Unternehmen umgebenden Systemen gibt es besondere Systemgruppierungen, die Einfluß auf das Unternehmen nehmen. Da sind zunächst die Beschaffungsmärkte zu nennen. Der Arbeitsmarkt, der die Arbeitnehmer für das Unternehmen bereithält, ist im Laufe der Jahre durch erhebliche Veränderungen gekennzeichnet. Arbeitskräfteüberschuß und Arbeitskräftemangel, unterschiedliche Lohnhöhen in den einzelnen Volkswirtschaften, unterschiedliche zusätzliche Kosten, arbeitsrechtliche Bedingungen und vieles mehr haben Einfluß auf das Unternehmen. Der Beschaffungsmarkt für Sachmittel und Werkstoffe tritt den Unternehmen in Form der Lieferanten gegenüber. Die Lieferanten stellen den Unternehmen die entsprechenden Leistungsfaktoren zur Verfügung und sind gekennzeichnet durch unterschiedliche Leistungen und Preise. Im Interesse der Wirtschaftlichkeit muß

Das Unternehmen

16

das Unternehmen versuchen, sich die Leistungen der Lieferanten so wirtschaftlich wie möglich zunutze zu machen. Der dritte große Beschaffungsmarkt wird durch die Kapitalgeber gebildet. Kapitalgeber können haftendes Kapital als Eigenkapital oder aber auch Fremdkapital zur Verfügung stellen. Ohne diese finanziellen Mittel ist in der modernen Wirtschaft die Existenz eines Unternehmens und der Austausch der Leistungen zwischen den Unternehmen nicht möglich. Auf dem Absatzmarkt trifft das Unternehmen in der Regel auf eine Vielzahl von Systemen, die die Kunden des Unternehmens repräsentieren. Die Kunden nehmen die Leistungen des Unternehmens gegen eine entsprechende Geldzahlung, selten auch gegen eine entsprechende Sachleistung, ab. Wenn die Kunden kein Interesse an der Leistung des Unternehmens haben und keine Leistungen abnehmen, ist das Unternehmen zum Untergang verurteilt oder muß sich auf neue Leistungen umstellen. Um das Interesse der Kunden werben aber auch die Konkurrenten. Zu ihnen steht das Unternehmen im Wettbewerb und muß bestrebt sein, die eigenen Leistungen mindestens so wirtschaftlich erstellen und anbieten zu können, wie dies die Konkurrenten können. Die konkurrierenden Unternehmen üben also gegenseitig einen leistungssteigernden Anreiz aufeinander aus. Ein für das Unternehmen sehr bedeutendes Umsystem ist der Staat. Er regelt das Miteinander der in ihm lebenden Menschen, aber auch die Einbindung der Unternehmen in die Volkswirtschaft und die Verbindung zu anderen Volkswirtschaften. Vom Staat initiierte politische Veränderungen haben oft erhebliche Einwirkungen auf die Situation der Unternehmen. Dies kann geschehen durch Gesetzgebung, aber auch durch Veränderung der sonstigen politischen Bedingungen. Als Beispiel seien genannt die Herstellung der deutschen Einheit, die Entwicklung zur Europäischen Union oder der Umbruch in Osteuropa. Neben diesen genannten Systemen gibt es auch noch eine Vielzahl anderer Systeme, die direkt oder indirekt Einfluß auf die Unternehmen ausüben. Dazu zählen die Vielzahl der anderen Unternehmen, die weder Lieferanten, Konkurrenten oder Kunden sind, dazu zählen die verschiedenen Wirtschaftsverbände im wirtschaftlichen, aber auch im außerwirtschaftlichen Bereich, die Informationsmedien und vieles mehr.

2

Das Klein- und Mittelunternehmen

Die in der Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesetzgebung zitierten Kleinund Mittelunternehmen sind sehr vielfältig ausgeprägt und als Kategorie nicht einheitlich definiert. Im internationalen Sprachgebrauch finden sich die entsprechenden Ausdrücke "Small- and Mediumsized Enterprises (SME)" und "Petit et Medium Entreprise (PME)". Auch wird im internationalen Sprachgebrauch noch allgemeiner von "Small .Business" gesprochen, ohne daß dem eine präzise Definition zugrunde liegt. In Österreich und der Schweiz gibt es als weitere Definition noch den Gewerbebetrieb, der den industriellen Aspekt weniger berücksichtigt. In Deutschland dagegen spricht man in Wirtschaft und Politik häufiger von mittelständischen Unternehmen, die in der Größenordnung entsprechend dem größeren Wirtschaftsraum weit über den des Gewerbebetriebes hinausgehen. Es ist daher erforderlich, der Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelunternehmen eine annähernd allgemein akzeptierte Definition zugrunde zu legen.

Das Klein-und Mittelunternehmen

17

Zunächst sei kurz auf den in Deutschland in Wirtschaft und Politik gebräuchlicheren Ausdruck "mittelständische Unternehmen" eingegangen. Der Begriff "mittelständisch", abgeleitet von Mittelstand, beinhaltete früher die Zugehörigkeit zu einer sozialen Schicht und verengte sich dann auf die Gruppe selbständig Erwerbstätiger. Selbständig erwerbstätig ist der allein tätige Freiberufler genau so wie der persönlich haftende Unternehmer, der einem Unternehmen mit mehreren Tausend Beschäftigten vorsteht. Weder der eine noch der andere ist aber im Zusammenhang mit mittelständischen Unternehmen gemeint. Im ausländischen Sprachgebrauch gibt es kein entsprechendes Wort für "mittelständisch". Mittelständische Unternehmen im deutschen Sprachgebrauch sind Wirtschaftsunternehmen, die eine bestimmte Größenordnung nicht überschreiten und in denen ein Unternehmer als Kapitalgeber die Hauptverantwortung trägt. In ähnlicher Weise werden auch die Klein- und Mittelunternehmen definiert. Entsprechend der internationalen Gepflogenheit und der offiziellen Sprachregelung in der Gesetzgebung und der Wissenschaft soll daher im folgenden nicht von mittelständischen Unternehmen, sondern von den "Klein- und Mittelunternehmen (KMU)" gesprochen werden. Dabei wird mit diesem Begriff mehr als nur die Definition der Größe verbunden. Er ähnelt inhaltlich durchaus dem, was in Deutschland unter "mittelständisch" verstanden wird.

2.1

Die quantitative Abgrenzung

Die Definition des Unternehmens als System trifft auf alle Unternehmen zu. Zur Bestimmung der KMU bedarf es weiterer Merkmale. Wesentliche Unterscheidungsmerkmale sind u.a. quantitative Größen wie Anzahl der Beschäftigten, Umsatzhöhe, Quadratmeter Verkaufsfläche (Handel), Anzahl der Betten (Hotel), Bilanzsumme (Banken) und ähnliches. Bei der quantitativen Abgrenzung haben sich für Handwerks- und Industrieunternehmen in der Literatur weitgehend zwei Erkennungsgrößen als obere Begrenzung durchgesetzt. Mitarbeiterzahl: Umsatz pro Jahr:

unter 500 Personen unter 100 Mio DM

Einige Autoren begrenzen den Umsatz bereits bei 25 Mio, was bei der heutigen auch in mittleren Betrieben hohen Anlagenintensität mit entsprechend hoher Produktivität der Arbeitskraft aber zu niedrig erscheint. Im HGB § 267 wird für kleine Kapitalgesellschaften als Obergrenze definiert 50 8 3,9

Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt Mio DM Umsatzerlöse Mio DM Bilanzsumme;

für mittlere Kapitalgesellschaften 250 32 15.5

Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt Mio DM Umsatz Mio DM Bilanzsumme.

Das Klein-und Mitteluntemehmen

Die EG-Kommission definiert in Mittelunternehmen" die Grenzen

18

ihrem

"Aktionsprogramm

Klein-

und

500 Mitarbeiter 75 Mio ECU (ca. 150 Mio DM) Anlagevermögen 75 % des Kapitals nicht von einem Großunternehmen gehalten. Für die Forschungs- und Technologieförderung werden bei 500 Beschäftigen 38 Mio ECU Jahresumsatz zugrunde gelegt, der Anteil eines Großunternehmens darf höchstens 33 % betragen. Die EU geht aber in einigen Förderungsprogrammen inzwischen auf 250 Mitarbeiter und 20 Mio ECU Umsatz zurück. Die Angaben schwanken zwar in den absoluten Größen, keine überschreitet aber die Größe von 500 Mitarbeitern, die daher wohl als obere Grenze gelten kann. Diese Grenze bietet sich gerade in betriebswirtschaftlicher Betrachtung auch deshalb an, weil ungefähr bis zu dieser Größe die für die KMU typischen Probleme relevant sind und sich darüberhinaus die Unternehmen mehr der Arbeitsweise der kleineren Großunternehmen angleichen.

2.2

Die führungsspezifische Abgrenzung

In der quantitativen Bestimmung durch die EG-Kommission klingt bereits ein qualitativer Aspekt an, der ebenfalls für KMU im Sinne mittelständischer Unternehmen typisch ist. Bei den KMU ist das Eigenkapital in den Händen privater Eigentümer und nicht in den Händen von Großunternehmen. Auch Großunternehmen haben Tochtergesellschaften, deren quantitative Obergrenzen sich unterhalb der oben genannten Werte bewegen. Ihre Führungssituation durch einen angestellten Geschäftsführer und durch die Abhängigkeit von der Muttergesellschaft ist aber gänzlich anders als diejenige, in der sich ein Unternehmer befindet, der gleichzeitig Kapitaleigner ist und nicht die finanzielle und materielle Unterstützung eines Großunternehmens im Rücken hat. Von KMU sprechen wir also nur, wenn - die Leitung durch den Eigentümer bzw. mehrheitlichen Kapitaleigner erfolgt, - die Überschaubarkeit des Unternehmens für den Inhaber aufgrund der Größe noch gewährleistet ist. Diese beiden Merkmale haben erhebliche Auswirkungen auf die Führung. Der Eigentümer als Kapitaleigner hat nicht nur eine reine Steuerungsfunktion ohne persönliche Risiken wie der angestellte Geschäftsführer oder Vorstand, sondern es besteht eine Kapitalbindung und damit ein Kapitalinteresse. Dies führt zu einer engeren, oft lebenslangen Bindung an das Unternehmen und zu anderen Zielsetzungen in der Leitung des Unternehmens. In einer Umfrage (Bussiek, 1980) zeigen sich diese Unterschiede sehr deutlich. Auf die Frage: "Welche Ziele verfolgen Sie intensiv?" antworteten die beiden Gruppen wie folgt:

19

Das Klein-und Mittelunternehmen

Unternehmenssicherung

Selbständigkeit des Unternehmens

GewinnSteigerung

EigentümerUnternehmer

89%

71 %

67 %

angestellter Geschäftsführer

83 %

57 %

74%

Es zeigt sich, daß für den Eigentümer-Unternehmer die Unternehmenssicherung und Selbständigkeit weit vor der Gewinnsteigerung rangiert, wohingegen der angestellte Geschäftsführer der Selbständigkeit weit geringere Bedeutung zumißt und stärker unter dem Zwang der Gewinnerwirtschaftung als Nachweis für seine Leistung steht. Neben diesen allgemein gültigen Zielen verfolgen die EigentümerUnternehmer auch personenbezogene Ziele wie Selbstverwirklichung, Traditionspflege, soziale Ziele und ähnliches.

2.3

Weitere Abgrenzungsmerkmale

Diese quantitativen und qualitativen Eigenschaften der mittelständischen Unternehmen führen dann zu weiteren Besonderheiten, die typisch f ü r diese Art der Unternehmen sind. Die personenbezogene

Prägung

Mit der Kapitalherrschaft ist auch die Unabhängigkeit der Unternehmensleitung verbunden, die zusammen mit der Überschaubarkeit zu "nur sich selbst verantwortlichen Entscheidungen" führt. Kontrollsysteme, die vom Kapitaleigner zur Überwachung der angestellten Unternehmensleitung gefordert werden, fehlen daher häufig. Das führt aber auch dazu, daß sich die Unternehmensleitung kaum einer Selbstkontrolle unterzieht und gegenüber modernen Steuerungsinstrumenten skeptisch eingestellt ist. Dieser Informationsmangel im Bereich der Kontrolle führt auch zu anderen Informationsdefiziten, da man auf sich selbst gestellt leicht den eigenen Kenntnisstand überschätzt. Da auch die innerbetrieblichen Rivalen, die sich durch bessere Leistungen auszeichnen wollen und damit die Position einer jeden Führungskraft in Frage stellen können, fehlen, besteht der Anreiz zu besseren Ergebnissen hauptsächlich im eigenen Ehrgeiz und den Kapitalerfordernissen. Die Übernahme des Kapitalrisikos führt dabei je nach Mentalität zu besonders risikoreichen Vorgehensweisen oder zu sehr zurückhaltenden Kapitaldispositionen, um das eigene Kapitalrisiko möglichst gering zu halten. Ein solches Verhalten ist wiederum dem Gehaltsunternehmer fremd, der den Kapitaleinsatz ohne eigenes Kapitalrisiko, dafür aber mit dem Stellungsrisiko (Feuerstuhl) entscheidet. Die Mentalität des Unternehmers ist entwicklungsbestimmend für das ganze Unternehmen. Begrenzte

Ressourcen

Die personelle Ausstattung der K M U ist lt. Definition schon begrenzt. Die begrenzte Ressource Arbeitskraft erfordert ein umfangreicheres Wissen des Einzelnen als in einem Großunternehmen, in dem die Spezialisten überwiegen. Das breitere Wissen führt zu einer interessanteren Tätigkeit, hat aber zur Folge,

Das Klein-und Mitteluntemehmen

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daß das Wissen in Teilgebieten dem Spezialisten unterlegen sein muß. Stabsstellen mit Spezialwissen und der erforderlichen Zeit für die typischen Stabsarbeiten gibt es in KMU kaum. Das wiederum führt dazu, daß die Führungskräfte neben dem dringlichen Tagesgeschäft kaum zur informatorischen Absicherung ihrer Entscheidungen kommen. Die Ausrede, mit dem Fingerspitzengefühl besser entscheiden zu können, ist häufig nur ein Ausfluß fehlender Zeit, um sich intensiv mit einem Problem auseinanderzusetzen und sich die notwendigen Informationen zu beschaffen. Die knappe Ressource Mensch führt zwangsläufig zur knappen Ressource Information. Auch die finanziellen Mittel der KMU sind eingeschränkt. Die KMU sind neben den begrenzt aufnehmbaren Krediten nur auf die finanziellen Mittel des Eigentümers bzw. seiner wenigen Mitgesellschafter und die erwirtschafteten, versteuerten Gewinne angewiesen. Der Kapitalmarkt steht dem Unternehmen zur Eigenkapitalbildung kaum zur Verfügung. Die knappe Ressource Kapital beeinträchtigt alle Bereiche des Unternehmens, so daß die Kapitalausstattung für alle Bereiche geringer ist als bei Großunternehmen. Diese Schwäche kann nur durch andere Stärken, d.h. durch weniger kapitalintensive und trotzdem wirksame Lösungen ausgeglichen werden. Dies stellt häufig eine fast unüberwindliche Aufgabe dar und beschränkt die Tätigkeit der KMU auf solche Leistungen, die auch mit geringerem Kapitaleinsatz konkurrenzfähig erbracht werden können. Die begrenzten Ressourcen Personal und Kapital zwingen die KMU also dazu, sich von den Großunternehmen in ihren Leistungen und damit in ihren Strategien so zu unterscheiden, daß sie einer direkten Konfrontation im Wettbewerb ausweichen können und mehr die Stärken der kleineren Einheit zur Wirkung bringen können. Nach Gutersohn ist es sogar ein typisches Merkmal der KMU, daß sie "differenzierte Leistungen" anbieten. Im Kapitel 1.3.3 über die Wirtschaftsprinzipien wurde ausgeführt, daß die KMU das erwerbswirtschaftliche Prinzip verfolgen. Das heißt aber nicht, daß sie die sog. Gewinnmaximierung verfolgen, wie sie in der Betriebswirtschaftslehre den Unternehmen und insbesondere den Großunternehmen unterstellt wird. Typisch für KMU ist, daß sie sich stark an persönlich orientierten Zielen ausrichten. Dazu kommen auch Ziele übergeordneter Art aus Verantwortung für die Familie, die Gesellschaft oder auch für die Umwelt. Sie verfolgen die Gewinnoptimierung unter Berücksichtigung der übrigen Ziele. Ein weiteres Merkmal der KMU ist, daß ihnen ein begrenzter Lebenslauf systemimmanent ist. Zwar behalten die KMU manchmal durchaus über mehrere Generationen den Charakter des Klein- oder Mittelunternehmens bei, insbesondere im Handwerk oder im Handel, doch entspricht dies nicht der Regel. Entweder die Unternehmen wachsen aus der Größe der KMU heraus und entwickeln sich zu größeren Unternehmen, oder ihre Existenz ist nur von begrenzter Dauer. Ein böses Wort spricht auch von einem besonderen Kriterium der kleinen und mittleren Unternehmen, das darin besteht, daß die KMU die einzigen gewerblichen Unternehmen sind, die noch in Konkurs gehen können. Die Großen werden häufig in Krisenzeiten durch außerbetriebliche, insbesondere politische Hilfen gestützt.

Das Klein-und Mittelunternehmen

2.4

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Die volkswirtschaftliche Bedeutung der KMU

Die deutsche Wirtschaft, wie die übrigen europäischen und amerikanischen Volkswirtschaften auch, sind von den KMU geprägt. Nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung, Bonn (KMU = Unternehmen bis 500 Beschäftigte und bis 100 Mio DM Umsatz) gab es 1990 in den alten Bundesländern ca. 2 Mio KMU. Danach fallen über 99 % aller umsatzpflichtigen Unternehmen, aber auch aller Industrieunternehmen, unter die Obergrenze von 100 Mio Umsatz. Diese Unternehmen erwirtschaften ca. 46 % aller steuerpflichtigen Umsätze und beschäftigen rund 65 % aller Arbeitnehmer. 80 % aller Lehrlinge werden von den KMU ausgebildet. Mit 52 % tragen diese Unternehmen zur Wertschöpfung aller Unternehmen bei. Aus diesen Zahlen wird der quantitative Anteil dieser Unternehmensgruppe an der Volkswirtschaft deutlich. Laut Gruhler (1993) hat die Anzahl der steuerpflichtigen Unternehmen in den 80er Jahren um rund 350.000 und damit um ca. 20 % - zugenommen. Diese Entwicklung ist fast ausschließlich auf KMU zurückzuführen. An dieser Zunahme ist der Dienstleistungssektor mit einer Zunahme von fast 270.000 Unternehmen (plus 45 %) ganz überwiegend beteiligt, doch ist auch die Zahl der Unternehmen des verarbeitenden Sektors um 5.000 gestiegen. Dagegen ist ein Rückgang der Anzahl der Unternehmen im Handel zu verzeichnen, der weitgehend zu Lasten der kleineren und mittleren Unternehmen ging. Zur volkswirtschaftlichen Bedeutung wird auch die Tatsache gezählt, daß erst durch die Vielzahl der KMU das System der Marktwirtschaft funktionsfähig ist, weil nur durch diese Vielzahl echter Wettbewerb gesichert ist. Auch ist nur durch die große Zahl der Anbieter ein vielfältiges Angebot für den Verbraucher möglich. In konjunkturell schwacher Zeit zeigen sich die KMU widerstandsfähiger und entlassen nicht so schnell. Eine Ausweitung der Zahl der Arbeitsplätze erfolgte in den letzten Jahrzehnten weitgehend nur in KMU. Die Zukunftsaussichten der KMU hängen weitgehend davon ab, inwieweit ihre Stärken auch in Zukunft von besonderer Bedeutung sind und ihre Schwächen durch die entsprechenden Stärken kompensiert werden können. Viele Großunternehmen versuchen zur Zeit, KMU - Strukturen durch Aufsplitterung ihrer Unternehmensbereiche und Schaffung von Freiräumen für unternehmerisches Engagement ihrer Führungskräfte nachzuahmen. Daraus ist zu entnehmen, daß sie die Stärken dieser Strukturen höher einschätzen als die der großen Einheiten. Demgegenüber scheinen die Konzentrationsbestrebungen des letzten Jahrzehnts die gegenteilige Tendenz anzudeuten. Dazu muß festgestellt werden, daß diese Diskussion schon die letzten 150 Jahre geführt wird. Pessimismus und Optimismus haben sich fast regelmäßig abgewechselt. Schon Karl Marx sprach vom unvermeidlichen Untergang des Mittelstandes, einer These, der in den Dreißiger Jahren von Fritz Marbach die These von der existenziellen Konstanz entgegengesetzt wurde. Diese Konstanz beinhaltet zwar nicht die Feststellung, daß der einzelne Betrieb ewig Bestand habe, sondern sagt aus, daß die Gesamtheit der KMU in ständig wechselnder Zusammensetzung innerhalb der Gruppe Lebenskraft genug hat, um sich auch auf Dauer durchzusetzen. Ähnlich verläuft die Diskussion auch heute wieder. Wirtschaftstheoretiker und Wirtschaftspolitiker neigen aber überwiegend zu der Ansicht, daß die KMU unverzichtbar für die Existenz einer Marktwirtschaft und der Stabilität einer Wirtschaft überhaupt sind. So stellt Thomas Peters fest, daß in Zukunft nur ein flexibles Unternehmen überleben werde. Insbesondere große Firmen seien aber zu schwerfällig, um auf dem Markt von morgen noch konkurrenzfähig sein zu können. In Zukunft seien die Schnellen diejenigen, die

Das Unternehmen

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die Langsamen fressen und neun von zehn Entscheidungen seien deshalb falsch, weil sie nicht rechtzeitig getroffen würden. Ein britischer Forscher stellte fest, daß Großbritannien ca. 50 sehr erfolgreiche Unternehmen habe, Deutschland aber 2.000. Das sei augenscheinlich besser, denn da komme die Stärke aus der Breite. Bei den neuentwickelten Marktwirtschaften wird allgemein sehr stark auf die KMU gesetzt. Wie bereits ausgeführt, hat sich in den Jahren von 1982 bis 1990 die Zahl der steuerpflichtigen Unternehmen um rund 350.000, meist KMU, erhöht. Dieser Zeit der Steigerung ging eine Zeit des Rückganges ab 1968 voraus, wobei festzustellen ist, daß die 68er Zahlen noch nicht wieder erreicht wurden. Insgesamt kann man wohl festhalten, daß es auch in Zukunft eine wellenförmige Entwicklung bei der Anzahl der Unternehmen geben wird, daß insgesamt gesehen die KMU einen maßgebenden Anteil an der deutschen und auch europäischen Wirtschaft haben werden.

3

Struktur des Unternehmens

3.1

Rechtsform

Durch die Rechtsform eines Unternehmens werden wichtige betriebswirtschaftlich relevante Tatbestände geschaffen. Es ist daher erforderlich, daß wir uns mit den betriebswirtschaftlichen Auswirkungen der Rechtsform auf die KMU befassen. Im folgenden Kapitel soll daher nicht eine vollständige Diskussion des Unternehmensrechts erfolgen, sondern es werden nur die betriebswirtschaftlich relevanten Tatbestände angesprochen.

3.1.1 Arten der Rechtsform Die Einzelunternehmung ist dadurch gekennzeichnet, daß nur eine Person am Unternehmen beteiligt ist. Dabei unterscheiden wir den Kleingewerbetreibenden und den Einzelkaufmann. Die beiden Arten der Einzelunternehmung unterscheiden sich in betriebswirtschaftlich relevanten Kriterien nur durch ihre Größe und die dadurch erforderliche Handelsregistereintragung. Ein Einzelunternehmer wird durch Eintragung in das Handelsregister zum Kaufmann und unterliegt damit dem Handelsrecht in vollem Umfang. Die Eintragung muß erfolgen, wenn das Unternehmen einen nach Art und Umfang in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert. Ein Mindestkapital ist bei der Gründung einer Einzelunternehmung nicht erforderlich. Die Haftung für die Verbindlichkeiten des Unternehmens erstreckt sich aber auch auf das Privatvermögen des Inhabers, ist also nicht nur auf das eingezahlte Kapital begrenzt. Die Geschäftsführung, d. h. die allgemeine Entscheidungsbefugnis im Innern des Unternehmens und die Vertretung nach außen, d. h. das Recht, Verträge im Namen des Unternehmens abzuschließen, steht dem Inhaber zu. Ein Kontrollrecht hat der Inhaber für das gesamte Unternehmen selbstverständlich auch. Der erwirtschaftete Gewinn steht allein dem Inhaber als Eigenkapitalgeber zu. Wichtig für die KMU ist die Fortführung nach dem Tode. Diese ist bei Vorliegen einer erbrechtlichen Nachfolgeregelung möglich. Der Inhaberwechsel ist dem Gewerbeamt anzuzeigen. Ansonsten wird das Unternehmen von Amts wegen aus dem Handelsregister gelöscht. Die

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Firmierung des Unternehmens - d. h. der Name des Unternehmens - muß den Vorund Zunamen des Inhabers enthalten. Die offene Handelsgesellschaft (OHG) beruht auf denselben Grundlagen wie das Einzelunternehmen. Wie beim Einzelunternehmen ist ein Mindestkapital nicht erforderlich, dafür haften aber alle Gesellschafter mit ihrem Privatvermögen für Verbindlichkeiten der Gesellschaft uneingeschränkt, also auch für Entscheidungen eines Mitgesellschafters. Eine solche Rechtsform setzt also volles Vertrauen der Gesellschafter untereinander voraus. Die Anzahl der Gesellschafter ist zwar gesetzlich nicht beschränkt, eine Einschränkung gebietet sich aber durch die Rechte der Gesellschafter und der persönlichen Haftung eines jeden für die Entscheidungen sämtlicher Gesellschafter. Wegen der persönlichen Haftung der Gesellschafter wird die OHG als Personengesellschaft bezeichnet. Eine Eintragung ins Handelsregister ist zwingend vorgeschrieben. Die Geschäftsführung und Vertretungsbefugnis steht allen Gesellschaftern gleichermaßen zu. Alle Gesellschafter haben die gleichen Kontrollrechte. Die Mindestanzahl der Gesellschafter sind zwei Gesellschafter. Die Erfolgsverteilung ist gesetzlich dergestalt geregelt, daß zunächst eine Verzinsung der Geschäftseinlage mit 4 % p. a. erfolgt und der Rest nach Köpfen verteilt wird. Es sollte aber im Gesellschaftsvertrag eine individuelle Regelung getroffen werden, die unabhängig von der gesetzlichen Regelung möglich ist. Der Personenbezug der Gesellschaft kommt dadurch zum Ausdruck, daß die Gesellschaft durch den Tod eines Gesellschafters aufgelöst wird, also nicht automatisch weiterbesteht. Der Name des Unternehmens muß den Familiennamen mindestens eines Gesellschafters mit einem die Rechtsform kennzeichnenden Zusatz wie OHG oder & Co. enthalten. Die Kommanditgesellschaft (KG) ist eine weitere Personengesellschaft. Sie unterscheidet sich von der OHG dadurch, daß es zwei unterschiedliche Gesellschaftertypen gibt. Der Komplementär haftet, wie der Gesellschafter einer OHG, unbeschränkt mit seinem Geschäfts- und Privatvermögen. Der Kommanditist haftet nur mit der Vermögenseinlage, die im Handelsregister eingetragen ist. Eine Eintragung ins Handelsregister ist zwingend vorgeschrieben. Die Geschäftsführung und Vertretung nach außen steht wiederum dem persönlich haftenden Gesellschafter, also dem Komplementär, zu. Sämtliche Kontrollrechte stehen dem Komplementär ebenfalls zu. Die Kommanditisten können von dem Komplementär eine Kopie des Jahresabschlusses verlangen und dessen Richtigkeit durch Einsichtnahme in die Bücher prüfen oder durch einen Beauftragten prüfen lassen. Der KG müssen mindestens ein Kommanditist und ein Komplementär angehören. Die Zahl ist aber in beiden Fällen nach oben unbegrenzt. Die Erfolgsbeteiligung ist gesetzlich geregelt. Zunächst erfolgt eine Verzinsung der Geschäftseinlage mit 4 % p. a., der Rest "in einem angemessenen Verhältnis". Gerade bei der KG ist aber eine vertragliche Regelung angebracht, um der besonderen Stellung des Komplementärs zu entsprechen. Er haftet nicht nur mit seinem Privatvermögen, er stellt auch seine Arbeitskraft zur Verfügung und kann dafür eine angemessene Entlohnung erwarten. Die Unternehmensfortführung nach dem Tod eines Gesellschafters ist je nach Gesellschaftertyp unterschiedlich geregelt. Die Gesellschaft wird durch den Tod des Komplementärs aufgelöst. Beim Ausscheiden von Kommanditisten besteht die Gesellschaft weiter, wenn mindestens noch ein Kommanditist in der Gesellschaft vertreten ist. Der Name des Unternehmens muß mindestens den

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Familiennamen eines persönlich haftenden Gesellschafters mit einem Rechtsform kennzeichnenden Zusatz, ζ. B. KG oder & Co.KG, beinhalten.

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die

Während die bislang genannten Unternehmensformen dadurch gekennzeichnet sind, daß es zumindest einen persönlich haftenden Unternehmer gibt, wird bei Kapitalgesellschaften die Haftung nur auf die Gesellschaftereinlage beschränkt. Zu den Kapitalgesellschaften gehören insbesondere die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und Aktiengesellschaft (AG). Bei der GmbH haften die Gesellschafter ausschließlich mit ihrer Einlage, genannt Stammeinlage. Das Mindestkapital muß 50.000 DM betragen. Die Stammeinlage eines jeden Gesellschafters muß mindestens 500 DM betragen. Auf jede Stammeinlage ist wenigstens .1/4 sofort einzuzahlen, insgesamt muß von der Stammeinlage ein Mindestbetrag von 25.000 DM sofort eingezahlt werden. Die Haftung erstreckt sich - unabhängig von der Einzahlung - immer auf die volle Höhe der übernommenen Stammeinlage. Auch immaterielle Werte und Sachvermögen können in das Unternehmen eingebracht und als Gesellschaftskapital gewertet werden. In diesen Fällen ist ein Sachgründungsbericht zu erstellen, der vom Registergericht hinsichtlich der Wertansätze geprüft werden kann. Obwohl die Rechtsform "Gesellschaft" heißt, ist die Gründung einer Ein-MannGmbH, d. h. durch einen Gesellschafter, möglich. Damit wird also auch einem Einzelunternehmer die Möglichkeit gegeben, sein Unternehmen in der Form einer GmbH zu führen. In diesem Fall hat für nicht voll erbrachte Stammeinlagen eine Sicherheitenstellung zu erfolgen, die sich an den Vorschriften des § 232 des Bürgerlichen Gesetzbuches orientiert. Eine Eintragung ins Handelsregister ist zwingend vorgeschrieben. Die Geschäftsführung und Vertretung obliegt einem oder mehreren Geschäftsführern. Diese werden von der Gesellschafterversammlung mit Mehrheit gewählt. Anteilseigner können sich selbst oder Dritte mit der Geschäftsführung beauftragen. Das Kontrollrecht steht der Gesellschafterversammlung zu. Ein Aufsichtsrat, in manchen Fällen auch Beirat genannt, kann gebildet werden. Nach dem Mitbestimmungsgesetz muß ein Aufsichtsrat gebildet werden, wenn das Unternehmen mehr als 2.000 Mitarbeiter beschäftigt, also über die Größe eines KMU hinausgeht. Die Erfolgsbeteiligung erfolgt entsprechend der Höhe der Geschäftsanteile am Stammkapital. Da kein Personenbezug im Unternehmen besteht, bleibt der Tod eines Gesellschafters ohne Einfluß auf die Gesellschaft. Die Erbregelung betrifft die Gesellschafteranteile. Die Gesellschaft selbst besteht weiter. Der Name des Unternehmens muß einen Familiennamen oder den Unternehmensgegenstand jeweils mit dem Zusatz GmbH beinhalten. Auf den Geschäftsbriefen müssen der Name, die Rechtsform, Sitz der Gesellschaft, Registergericht und Nummer, unter der die Gesellschaft in das Handelsregister eingetragen ist, und sämtliche Geschäftsführer vermerkt werden. Die größere Schwester der GmbH ist die Aktiengesellschaft. Während die GmbH sich auf einen namentlich bekannten Gesellschafterkreis beschränkt, bei dem sämtliche Gesellschafter dem Gesellschaftervertrag beitreten, wird bei der Aktiengesellschaft die Verbindung des Gesellschafters zum Unternehmen noch weiter gelöst. Die Aktiengesellschaft ist daher eine sog. anonyme Gesellschaft, bei der im Normalfall die Namen der Gesellschafter nicht einmal der Führung der

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Gesellschaft bekannt sind. Für die Schulden der Aktiengesellschaft haftet ausschließlich das Gesellschaftsvermögen, d. h., das Risiko der Gesellschafter als Aktionäre beschränkt sich auf den Anteil, den sie am Unternehmen haben. Der Mindestnennbetrag des Grundkapitals ist 100.000 DM, der Mindestnennbetrag der Aktie ist 50 DM. Höhere Aktiennennbeträge müssen auf volle 100 DM lauten. Die Aktien dürfen nicht für einen geringeren Betrag als den Nennbetrag ausgegeben werden. Dagegen ist es zulässig, sie für einen höheren Betrag (über pari) auszugeben. Die Differenz heißt Aufgeld oder Agio. Sacheinlagen werden von der AG gegen Aktien erworben. Es muß ein Gründungsbericht von den Aktionären, die die Satzung beschlossen haben, angefertigt werden. Die Mindestzahl der Gesellschafter bei der Gründung beträgt 5, es liegt aber im Sinn dieser Rechtsform, daß die Anzahl der Aktionäre weit höher und nach oben unbeschränkt ist. Es ist gerade Sinn dieser Rechtsform, eine Vielzahl von Interessenten am öffentlichen Kapitalmarkt anzusprechen. So sind bei den großen Aktiengesellschaften mehrere hunderttausend Aktionäre nichts Außergewöhnliches. Eine Handelsregistereintragung ist zwingend erforderlich. Der Vorstand hat das Unternehmen selbständig und in eigener Verantwortung zu leiten. Nur er ist zur Geschäftsführung befugt und gesetzlicher Vertreter der Aktiengesellschaft. Dem Aufsichtsrat obliegen Kontrollfunktionen. Er bestellt den Vorstand und überwacht dessen Handlungen. Dabei wird er selbst nicht geschäftsführend tätig, doch bedürfen bestimmte Arten von Geschäften ggfs. seiner Zustimmung. Wer dem Aufsichtsrat angehört, kann nicht gleichzeitig Mitglied des Vorstands desselben Unternehmens sein. Die Hauptversammlung der Aktionäre, die normalerweise im Jahr einmal stattfindet, ist vor allem bei Fragen zuständig, die mit dem wirtschaftlichen und rechtlichen Aufbau einer Aktiengesellschaft zusammenhängen. Sie wählt die Vertreter der Anteilseigner in den Aufsichtsrat sowie den Abschlußprüfer, beschließt über die Verwendung des Bilanzgewinns, Maßnahmen zur Kapitalbeschaffung sowie mögliche Satzungsänderungen und entscheidet, ob die Verwaltung zu entlasten ist. Dem Aktionär stehen typischerweise eine Reihe von Teilhaberrechte zur. Dazu zählen das Recht auf Teilnahme und Auskunft in der Hauptversammlung, das Stimmrecht bei dort zu treffenden Entscheidungen sowie das Recht auf Beteiligung am Gewinn, am Bezug neuer Aktien bei Kapitalerhöhungen (Bezugsrecht) und möglicherweise einen Ausgleich bei von Großaktionären dominierten Mehrheitsbeschlüssen von konzernstrategischer Bedeutung. Das mit Aktien verbundene Stimmrecht kann in Ausnahmefällen eingeschränkt oder ganz ausgeschlossen werden. So dürfen stimmrechtslose Vorzugsaktien ausgegeben werden, wenn die Vorzugsaktionäre bei der Verteilung des Gewinns dadurch begünstigt werden, daß Ihnen noch vor den Stammaktionären Dividende gezahlt wird. Das Stimmrecht der Vorzugsaktien lebt auf, wenn die Vorzugsdividende nicht gezahlt werden kann. Die Erfolgsbeteiligung erfolgt entsprechend dem Aktienanteil am Grundkapital. Grundsätzlich entscheidet über die Verwendung des Bilanzgewinns die Hauptversammlung. Lt. Gesetz müssen aber aus dem Gewinn Rücklagen gebildet werden, die durch 5 % des Reingewinns jährlich aufzufüllen sind, bis 10 % des Grundkapitals erreicht sind. Außerdem haben der Vorstand und der Aufsichtsrat

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das Recht, von sich bis zu 50 % des Jahresüberschusses in die freie Rücklage einzustellen. Wie bei der GmbH besteht kein Personenbezug. Der Tod eines Gesellschafters bleibt also ohne Einfluß auf das Unternehmen. Vorstandsmitglieder sind Angestellte, auch deren Tod hat keinen Einfluß auf den Bestand der Gesellschaft. Der Name des Unternehmens beinhaltet wie bei der GmbH entweder einen Familiennamen oder den Unternehmensgegenstand, jeweils mit dem Zusatz AG. Auf den Geschäftsbriefen ist ebenfalls neben Firmenname und Rechtsform der Sitz der Gesellschaft zu verzeichnen sowie das Registergericht und Nummer, unter der die Gesellschaft ins Handelsregister eingetragen ist, sämtliche Vorstandsmitglieder und der Vorsitzende des Aufsichtsrates. Sämtliche genannten Rechtsformen können mit ein oder mehreren Personen eine stille Gesellschaft eingehen. Für KMU ist dies insbesondere für die Einzelunternehmung interessant. Wie der Name sagt, wird der stille Gesellschafter nach außen nicht bekannt. Er ist also weder im Handelsregister eingetragen, noch kommt er in der Firmierung zum Ausdruck. Der stille Gesellschafter stellt Eigenkapital zur Verfügung, haftet aber nur mit dieser Einlage. Je nach Gestaltung dieser Einlage unterscheiden wir eine typische und atypische stille Gesellschaft. Im Gesetz ist nur die typische stille Gesellschaft geregelt, die atypische hat sich durch Praxis und Rechtssprechung entwickelt. Bei der typischen stillen Gesellschaft geht die Einlage in das Vermögen des Geschäftsinhabers bzw. der Gesellschaft über. Der "Stille" ist am Gewinn und Verlust beteiligt, doch kann die Verlustbeteiligung auch vertraglich ausgeschlossen werden. Da es sich bei der stillen Gesellschaft um eine Beteiligung an einem Handelsgewerbe handelt, ist sie im HGB geregelt. Bei der atypischen stillen Gesellschaft ist der Vertrag so gestaltet, als sei das Vermögen des Handelsgeschäfts gemeinschaftliches Vermögen. Dadurch ist der "Stille" auch an den Wertveränderungen der Geschäftsvermögens beteiligt und bekommt bei Auflösung auch seinen Anteil an den stillen Reserven ausbezahlt. Eine weitere im Gesetz nicht vorgesehene Rechtsform ist die GmbH & Co. KG. Bei dieser Rechtsform handelt es sich um eine Kommanditgesellschaft, bei der die rechtliche Stellung des Komplementärs von einer GmbH als juristische Person übernommen wird. Als Komplementär haftet die GmbH mit ihrem gesamten Vermögen. Das Vermögen besteht aus den Stammeinlagen der GmbHGesellschafter. Damit ist die Haftung des Komplementärs nominal beschränkt. Die Kommanditisten als natürliche Personen haften, wie im Gesetz vorgesehen, mit ihrer Einlage. Somit ist die Haftung der gesamten GmbH & Co. beschränkt auf die getätigten Einlagen. Entsprechend dem Gesetz steht die Geschäfts- und Vertretungsbefugnis dem Komplementär und damit der GmbH zu. Die GmbH wird vertreten durch ihren Geschäftsführer. Damit führt praktisch der Geschäftsführer der GmbH das gesamte Unternehmen. Für die KMU sind als Rechtsform noch die Genossenschaften von Bedeutung. Nicht das einzelne Unternehmen wird als Genossenschaft geführt, sondern ein Aufgabengebiet mehrerer Unternehmen wird einer Genossenschaft übertragen. Der Zweck einer Genossenschaft ist die "Förderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichem Geschäftsbetriebes". Genossenschaften verzichten auf die Erzielung von Gewinn, machen es sich jedoch zur Aufgabe, die Wirtschaftlichkeit ihrer Mitgliederbetriebe zu erhöhen.

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Nach der Haftung werden 2 Arten unterschieden, die Genossenschaft mit unbeschränkter Haftung (eGmuH) und die Genossenschaft mit beschränkter Haftung (eGmbH). Die Mindestmitgliederzahl beträgt 7 Personen (Genossen). Nach oben ist die Zahl unbegrenzt. In das Genossenschaftsregister sind Statut und Vorstand einzutragen und eine Mitgliederliste ist dort zu führen. Die Genossenschaft wird durch den Vorstand geführt, der mindestens aus 2 Genossen bestehen muß. Es gibt nur die Gesamtvertretung von 2 Vorstandsmitgliedern, also keine Einzelvertretung. Als Kontrollorgan fungiert der Aufsichtsrat, der weitgehend dem des Aktienrechts entspricht. In der Generalversammlung üben die Genossen ihre Einfluß- und Kontrollrechte aus. Unabhängig von der Höhe des Geschäftsanteils hat jeder Genösse nur 1 Stimme. Neben den genannten Rechtsformen gibt es noch einige von untergeordneter Rolle. So wird für Gelegenheitsgesellschaften (siehe Unternehmensverbindungen, Kooperationen) häufig die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (BGBGesellschaft) gegründet. Auch KMU bedienen sich dieser Rechtsform bei verschiedenen Arten der Zusammenarbeit. Die Reederei ist eine Unternehmungsform des Seerechts, die aber weitgehend von der Rechtsform der AG abgelöst wurde, auch wenn das Wort Reederei als Bezeichnung für ein Schiffahrtsunternehmen noch im Namen erhalten geblieben ist. Die Stiftung spielt eine geringe Rolle bei Nachfolgeregelungen, soll aber hier nicht weiter behandelt werden, da sie für den Großteil der KMU bedeutungslos ist. Ohne besondere Bedeutung für KMU sind auch Kommanditgesellschaften auf Aktien oder bergrechtliche Gewerkschaften als Rechtsform. Eine weitere Gestaltungsmöglichkeit der Rechtsform bietet die Betriebsaufspaltung. Aus steuerrechtlichen und risikobezogenen Überlegungen oder bei einer Nachfolgeregelung ist es manchmal vorteilhaft, das gesamte Unternehmen in 2 Teilunternehmen aufzugliedern. Ein Unternehmen fungiert als Vermögensgesellschaft und hat alle Vermögensteile im Eigentum. Diese Vermögensteile - meist Gebäude und Anlagen - werden der eigentlichen Betriebsunternehmung, die die betrieblichen Tätigkeiten durchführt, auf Mietbzw. Pachtbasis zur Verfügung gestellt. Damit sind die Vermögenswerte dem Risiko des tätigen Unternehmens entzogen. Auch können die Gesellschafter der Vermögensgesellschaft keinen Einfluß auf das Tagesgeschäft des tätigen Unternehmens ausüben. Die steuerrechtliche Problematik wird insofern relevant, als es im Rahmen der steuerlichen Möglichkeiten zu überlegen ist, wie die insgesamt erwirtschafteten Überschüsse auf die beiden Gesellschaften verteilt werden können.

3.1.2 Beurteilung der Rechtsformen Für die KMU stellt sich die Frage nach der richtigen Rechtsform. Beobachtet man die Entwicklung rein statistisch, so ist in den letzten Jahren ein Trend zu den Kapitalgesellschaften zu beobachten. Der Grund dafür liegt bei der immer risikoreicheren Wirtschaftsentwicklung vor allem in der begrenzten Haftung. So ist die Ein-Mann-GmbH als Alternative zur Einzelunternehmung keine Seltenheit mehr. Auch die GmbH & Co. KG findet immer mehr Zuspruch. Eine Untersuchung der Rechtsformen der Handwerksunternehmen durch Creditreform (1989) zeigt, daß bereits 37 % der Unternehmen in Form einer

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GmbH und weitere 23 % in Form einer GmbH & Co. geführt werden, also bereits 60 % in der Haftung beschränkt sind. Als Alleininhaber firmierten zum damaligen Zeitpunkt noch 31 % der Unternehmen, 6 % als KG, 2 % als OHG und 1 % als Sonstige. Die Ursachen sieht Creditreform unverkennbar in dem gestiegenen Kapitalbedarf der Unternehmen, um mit der technischen und wirtschaftlichen Entwicklung Schritt halten zu können. Mit der vorhandenen Kapitaldecke ist es kaum möglich, diesem Trend zu folgen. Folglich muß der Anteil des Fremdkapitals erheblich erhöht werden. Das damit verbundene Risiko schreckt viele Unternehmer und soll dann wenigstens vom Privatvermögen ferngehalten werden. Wesentlich für einen Unternehmer bei der Beurteilung der Rechtsform sind aber neben der Haftung auch das Recht der Geschäftsführung und Vertretung des Unternehmens. Dieses kann er sich bei erhöhtem Kapitalbedarf - wie bereits ausgeführt - insbesondere durch die GmbH & Co. KG sichern. Die Kreditwürdigkeit der Einzelunternehmung und Personengesellschaft ist allerdings gegenüber den Rechtsformen mit Haftungsbeschränkung meistens höher, da die Persönlichkeit des Unternehmers und sein Privatvermögen als Grundlage der Haftung größere Sicherheit für einen Kreditgeber bieten. Der Unternehmer in einer GmbH bzw. GmbH & Co. KG wird sich daher häufig mit der Forderung der kreditgebenden Banken konfrontiert sehen, eine selbstschuldnerische Bürgschaft für die Kredite zu übernehmen, damit sein Privatvermögen auch in diese Haftung mit einbezogen wird (siehe Kap. Β 4.4). Dadurch wird zumindest gegenüber diesen Kreditgebern die persönliche Haftung wie bei einer Einzelunternehmung unbegrenzt. Entschließt sich ein Einzelunternehmer, einen oder mehrere Gesellschafter als Kapitalgeber aufzunehmen, da seine eigene Kapitalbasis nicht breit genug ist, gilt es die unterschiedliche Ausgestaltung zu berücksichtigen. Bei einer offenen Handelsgesellschaft steht in jedem Fall das Problem im Raum, daß ein oder mehrere Mitgesellschafter die gleichen Rechte haben wie der Unternehmer selbst. Auch haftet jeder für die Entscheidung des anderen Gesellschafters. Zwischen den Gesellschaftern muß also eine breite Vertrauensbasis bestehen. Außerdem muß innerbetrieblich die Kompetenzabgrenzung so geregelt sein, daß es bei der Geschäftsführung nicht zu Widersprüchen kommt. Eine Kooperationsbereitschaft muß in jedem Fall vorhanden sein. Aus all diesen Gründen ist die Anzahl der Gesellschafter praktisch beschränkt, obwohl sie gesetzlich keinen Beschränkungen unterliegt. Bei den KMU entsteht diese Rechtsform häufig in der Erbfolge, wenn einem Unternehmer 2 oder 3 gleichberechtigte Erben folgen. Bei einer solchen Regelung sollte vom Senior aber nicht nur der Gesichtspunkt der gleichmäßig bedachten Erben im Auge behalten werden, sondern auch das Problem der späteren Zusammenarbeit der Erben nicht unbeachtet bleiben. Ein Teil der Probleme werden bei der KG eingeschränkt. So kann der Unternehmer - ob als Gründer oder als Erbe - als Komplementär die alleinige Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis behalten, auch wenn die Kapitalanteile der Kommanditisten erheblich größer sind als die eigenen. Seine persönliche Haftung bleibt aber von der Höhe seiner Einlage unberührt. In dieser persönlichen Haftung liegt ja auch das Recht zur Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis begründet. Für die KMU bietet sich die KG unter verschiedenen Aspekten an. Ein Einzelunternehmer kann die Kapitalbasis seines Unternehmens durch die Rechtsformänderung in eine KG erheblich erweitern, indem er zusätzliche kapitalkräftige Kommanditisten aufnimmt. Trotzdem kann er

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sein Unternehmen wie bisher uneingeschränkt fortführen. Bei der Nachfolgeregelung wird der geschäftsführende Nachfolger die Stellung des Komplementärs übernehmen, weitere Erben werden als Kommanditisten am Unternehmen beteiligt. So bleibt die Kapitalbasis des gesamten Unternehmens erhalten. Der eigentliche Nachfolger aber bleibt unbeschränkt in seinem Recht zur Führung des Unternehmens. Mit Hilfe dieser Rechtsform kann auch der Übergang vom Senior auf den oder die Nachfolger erfolgen. Zunächst wird der Senior die Stellung des Komplementärs einnehmen, der Nachfolger und die sonstigen Erben werden als Kommanditisten in das Unternehmen aufgenommen. Zu einem vom Senior bestimmten Zeitpunkt wird er die Führung des Unternehmens an den Nachfolger abgeben, seine Stellung vom Komplementär zum Kommanditisten ändern und dem Nachfolger die Stellung des Komplementärs übertragen. So ist eine kontinuierliche ungestörte Weiterentwicklung des Unternehmens gesichert. Bei einer solchen Regelung hat zwar der Komplementär .. die alleinige Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis inne. Grundsätzliche Änderungen im Unternehmen, die den Gesellschaftsvertrag selbst berühren, kann er aber nicht ohne Einverständnis mit den Kommanditisten herbeiführen. Die einzige Möglichkeit zur Änderung besteht darin, den Vertrag durch Kündigung aufzulösen und damit das Unternehmen selbst in Frage zu stellen. So kommt es in der Praxis vor, daß ein erfolgreicher Unternehmer sein Risiko durch Änderung der Rechtsform einschränken möchte oder zumindest seinen Nachfolgern dieses Risiko nicht zumuten möchte und deshalb eine Änderung der Rechtsform in eine wie auch immer gestaltete Art der beschränkten Haftung überführen möchte. Wenn die Kommanditisten der Auffassung sind, daß ihre Einlage gesicherter und erfolgsversprechender bleibt, wenn der Unternehmer selbst persönlich haftet, sind sie nur schwer zu einer solchen Änderung zu bewegen. Dies kann dann für den Komplementär selbst und seinen evtl. Nachfolgern erhebliche Probleme aufwerfen. Die Haftung des Unternehmers ist bei der GmbH eingeschränkt. Auch kann er die Kapitalbasis durch Beteiligungen weiterer Gesellschafter erheblich erweitern. Im Gegensatz zur KG ist seine Leitungsbefugnis aber nicht gesetzlich abgesichert. Sofern der Unternehmer Wert auf die weitere Führung des Unternehmens legt, muß er zum Geschäftsführer gewählt werden. Dies ist nur mit Zustimmung der Mehrheit der Gesellschafterversammlung möglich. Für den Unternehmer ist es daher zwingend erforderlich, daß er Hauptgesellschafter mit der Mehrheit des Kapitals bleibt, um sich immer die Führung des Unternehmens zu sichern. Die Kapitalbasis kann also nicht über das Doppelte seiner eigenen Möglichkeiten hinaus erweitert werden, anderenfalls macht er sich von der Zustimmung der übrigen Kapitalgeber abhängig. Ein Unternehmer mag in Familienunternehmen durchaus der Auffassung sein, daß ihm eine solche Zustimmung durch die übrigen Gesellschafter sicher ist, weil diese kein Interesse an der Unternehmensführung haben. Die Einstellung kann sich aber schnell ändern, insbesondere dann, wenn bei den Gesellschaftern durch Erbfolge Veränderungen im Personenkreis eintreten, die der Hauptgesellschafter als Unternehmer nicht beeinflussen kann. Die Aktiengesellschaft ist von Natur aus für größere Unternehmen vorgesehen. Sinn der Aktiengesellschaft ist es, den Kreis der Kapitalgeber über einen engen Personenkreis hinaus auszudehnen und an den anonymen Kapitalmarkt heranzutreten. Dies ist durchaus für mittlere Unternehmen möglich. 100.000 DM Gründungskapital und. 5 Personen als Gründer bilden da kein Hindernis. In der Schweiz und auch in Österreich sind die Grenzen noch niedriger gesetzt, so daß z.B. in der Schweiz die AG bei den KMU die Rolle übernommen hat, die die

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GmbH in Deutschland hat. Unter Kapitalgesichtspunkten wird die AG aber erst dann interessant, wenn eine erhebliche Erweiterung der Kapitalbasis mit Hilfe dieser Rechtsform erfolgt. Durch die Einführung des geregelten Marktes ergeben sich auch hier für die KMU neue Möglichkeiten der Finanzierung. Unter Beachtung aller übrigen Umstände ist es möglich, über den öffentlichen Kapitalmarkt dem Unternehmen zusätzliche Eigenkapitalmittel zuzuführen (siehe Kap. Β 4.2, Finanzmittel). Es wird häufig darauf hingewiesen, daß das Aktiengesetz klarere Strukturen vorschreibe. Dies wird von mittleren Unternehmen nicht immer nur als Vorteil gesehen. Geht man aber davon aus, daß die Unternehmensleitung möglichst frei von fremden Einflüssen sein soll, bieten sich derartige Konstruktionen an. Auseinanderstrebende Eigentümerinteressen oder familiäre Konflikte können nicht so leicht wie bei Personengesellschaften in das Unternehmen hineingetragen werden. So sind die Möglichkeiten, bestimmte Angelegenheiten durch Satzung zu regeln, für Aktiengesellschaften viel geringer als ζ. B. für GmbHs. Bei letzteren kann in der Satzung vorgesehen sein, daß Gesellschafter den Geschäftsführern Weisung erteilen können, bei Aktiengesellschaften ist dies nicht erlaubt. Auch schreibt das Aktienrecht einen formalen Ablauf der Gesellschafterversammlung vor, so daß es bei Gesellschafterversammlungen nicht zu unübersehbaren Diskussionen über vorher nicht festgelegte Themen kommen kann. Zur Klarheit müssen Hauptversammlungsbeschlüsse auch notariell beurkundet werden, was bei GmbHs und den Personengesellschaften nicht erforderlich ist. In den letzteren Fällen können sich daher bei unklarer Protokollierung später Differenzen ergeben. Positiv und negativ wird auch die Pflicht zur Öffentlichkeitsarbeit gesehen. Während einige Unternehmer dies als Belastung sehen mit der Gefahr, daß die Konkurrenz zu gut über das Unternehmen orientiert sei, sehen andere in diesem Zwang den Vorteil, daß die erzwungenen Veröffentlichungen auch dazu genutzt werden können, das Marketingkonzept des Unternehmens strategisch zu unterstützen und das Image des Unternehmens ohne kostspielige und aufwendige Werbefeldzüge zu verbessern. Nicht zu verkennen ist die Gefahr, daß bei Ausweitung der Eigenkapitalbasis über den Kapitalmarkt die Einflußmöglichkeiten fremder Aktionäre wachsen können. Grundsätzlich besteht diese Gefahr, wenn die Mehrheit des Kapitals verloren geht. Andererseits gibt es Möglichkeiten, sich Schlüsselpositionen im Aufsichtsrat oder Vorstand zu sichern, bzw. bestimmte Mehrheitserfordernisse bei Hauptversammlungsentscheidungen in der Satzung festzulegen. Manche mittlere Familienunternehmen bieten auch nur stimmrechtslose Vorzugsaktien und keine Stammaktien an der Börse an, so daß sie die Stimmenmehrheit für sich behalten. Insgesamt gesehen hat die Rechtsform Aktiengesellschaft für mittlere Unternehmen ihre Stärken und Schwächen. Die Vorzüge liegen insbesondere im finanzwirtschaftlichen Bereich und wiegen umso schwerer, je mehr ein Unternehmen bestimmte Größenordnungen erreicht. So ist ζ. B. laut Berechnung der Deutschen Bundesbank festzustellen, daß der Eigenkapitalanteil in Einzelunternehmen und Personengesellschaften geringer ist als in Kapitalgesellschaften und insbesondere Börsengesellschaften. Die übrigen genannten Vor- und Nachteile sind abzuwägen. Neben den oben ausgeführten gesellschaftsrechtlichen Überlegungen spielen bei der Beurteilung der Rechtsform auch steuerrechtliche Überlegungen eine Rolle. So ist zu beachten, daß die Besteuerung des Gewinns und auch die Gewerbesteuer

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bei sonst gleichen betriebswirtschaftlichen Grundbedingungen in Abhängigkeit von der Rechtsform unterschiedliche steuerrechtliche Folgen hat. Weder das Einzelunternehmen noch die Personengesellschaften sind im Steuerrecht als Rechtspersönlichkeit anerkannt. Demzufolge werden die Gesellschafter selbst der Steuer unterworfen. Für die Höhe des Steuersatzes bedeutet das, daß auch die übrigen Einkommen des Unternehmers bzw. der Gesellschafter in die Einkommenshöhe zur Bestimmung des Progressionssatzes einbezogen werden. Auch wird bei der Berechnung der Gewerbesteuer der Freibetrag in der Regel niedriger sein als das Gehalt eines entsprechenden Geschäftsführers bei einer GmbH, das als gewinnmindernder Aufwand gilt. Betriebswirtschaftlich irrational wird es insbesondere bei der Berechnung der Kirchensteuer, da der Gewinn als Einkommen der Gesellschafter ebenfalls der Kirchensteuer unterliegt. Die Kapitalgesellschaften dagegen unterliegen zunächst der betrieblichen Körperschaftssteuer, da die Kapitalgesellschaft eine eigene Rechtsperson im Steuerrecht ist. Erst die an die Gesellschafter ausgeschütteten Beträge unterliegen unter Anrechnung der bereits bezahlten Körperschaftssteuer dann der persönlichen Einkommenssteuer. Die im Betrieb verbleibenden Beträge unterliegen einem festen Steuersatz und selbstverständlich nicht der Kirchensteuer. Zu berücksichtigen ist auch, daß bei der GmbH hinsichtlich der Vermögenssteuer eine Doppelbesteuerung stattfindet. Einerseits unterliegt die GmbH der Vermögenssteuer für das Betriebsvermögen. Das gleiche Vermögen unterliegt der Besteuerung bei den Gesellschaftern noch einmal, da die Gesellschafteranteile auch der persönlichen Vermögenssteuer unterworfen sind. Die Vorteilhaftigkeit der einen oder anderen Rechtsform ergibt sich aus der jeweiligen Konstellation der Werte. Es kann daher keine allgemeingültige Aussage gemacht werden. Auch führen Änderungen von Steuergesetzen dazu, daß einmal getroffene Überlegungen zur Rechtsformwahl keine Gültigkeit mehr haben. Insofern sind Rechtsformen nicht lebenslange Entscheidungen, sondern häufig auch von der Entwicklung bei der Steuergesetzgebung abhängig. So können Änderungen des Einkommensspitzensteuersatzes zu neuen Konsequenzen führen. Auch die Unterschiede zwischen ausgeschütteten und nicht ausgeschütteten Gewinnen können für die Rechtsformentscheidung von Bedeutung sein. Die Abwägung aller Steuer- und gesellschaftsrechtlichen Vor- und Nachteile führt zu dem Ergebnis, daß es aus der Sicht des Unternehmers grundlegende Vorteile bei der KG, aber auch bei der GmbH gibt. Daraus entstand die Überlegung, eine Kombination beider Gesellschaftsformen, die beschriebene GmbH & Co. KG, vorzunehmen. Für den Unternehmer ergibt sich damit die Möglichkeit, statt die Position des Komplementärs zu übernehmen, eine Ein-Mann-GmbH zu gründen und dieser die Stellung des Komplementärs zuzuweisen. In der Ein-Mann-GmbH wählt er sich folgerichtig zum Geschäftsführer und hat damit die Leitung des gesamten Unternehmens in Händen, ohne persönlich zu haften. Die Rechtsform der KG für das gesamte Unternehmen ermöglicht es ihm andererseits, Kommanditisten in unbegrenztem Umfang aufzunehmen und damit die Kapitalbasis erheblich zu erweitern, ohne daß er befürchten muß, in seiner Leitungsbefugnis eingeschränkt zu werden. Auch bei der Erbfolge ist eine Erweiterung des Kreises der Kommanditisten ohne wesentliche Folgen für die Unabhängigkeit des Unternehmers. Unter steuerrechtlichen Gesichtspunkten bietet die GmbH & Co. häufig Vorteile gegenüber anderen Rechtsformen. So kann die Doppelbesteuerung der GmbH dadurch eingeschränkt werden, daß diese sich nur auf das Kapital der haftenden GmbH beschränkt und die Gesellschafteranteile der Kommanditisten dieser nicht unterliegen. Es bietet sich

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daher an, das GmbH-Kapital auf die notwendigen 50.000 DM zu beschränken. Auch kann es bei niedriger Progressionsstufe der Kommanditisten zu einer niedrigeren durchschnittlichen Gesamtbesteuerung der Gewinne führen, als wenn der gesamte Gewinn der Körperschaftssteuer einer GmbH unterliegen würde. Der umgekehrte Effekt kann sich aber durch die Kumulierung aller Einkünfte zu einer hohen Progressionsstufe einschließlich der Kirchensteuer ergeben. Es wäre begrüßenswert, wenn zumindest die steuerliche Diskussion für die Problematik der Rechtsformentscheidung nicht mehr relevant wäre. Um eine gleichmäßige und wettbewerbsneutrale Besteuerung aller Unternehmen - unabhängig von ihrer Rechtsform - nur aufgrund der betriebswirtschaftlichen Tatbestände zu erreichen, wäre es erforderlich, daß alle Unternehmen als selbständige Rechtsperson einem einheitlichen Steuerrecht unterworfen würden. Anstöße zu solchen Regelungen gab es in der Vergangenheit immer wieder, doch wurden sie politisch bislang nicht realisiert.

3.2

Unternehmensverbindungen

Die KMU sehen sich immer größeren Aufgaben und immer stärkeren Mächten gegenüber. Das führt zu der Überlegung, inwieweit Verbindungen zwischen den einzelnen Unternehmen zu einer Verbesserung der Position beitragen können. Bei den verschiedenen Formen der Zusammenschlüsse wird die rechtliche und wirtschaftliche Abhängigkeit des Unternehmens mehr oder weniger stark beeinflußt.

3.2.1 Zweck und Form von Unternehmensverbindungen Zweck der Zusammenschlüsse ist bei den KMU der wirtschaftliche Vorteil oder die Risikominderung. Bei Großunternehmen spielen auch andere Überlegungen eine Rolle (Macht, Einfluß). Unter wirtschaftlichen Aspekten unterscheiden wir einen horizontalen, vertikalen und diagonalen (anorganischen) Zusammenschluß. Als horizontal wird ein Zusammenschluß auf gleicher Produktstufe (Wohnmöbel, Küchenmöbel, Schlafzimmermöbel) verstanden. Ein solcher Zusammenschluß kann ζ. B. eine gemeinsame Verkaufsgesellschaft sein. Aber auch die Unternehmen selbst können sich auf dieser Ebene zusammenschließen. Ein vertikaler Zusammenschluß besteht darin, daß in der Kette der Produktentwicklung eine Zusammenfassung erfolgt (Spanplattenherstellung, Beschichtung, Möbelherstellung, Möbelgeschäft). Auch derartige Zusammenschlüsse finden bei den KMU immer häufiger statt. Diagonal oder anorganisch nennen wir einen Zusammenschluß, wenn Unternehmen mit unzusammenhängenden Produkten zusammengeschlossen werden. Wenn dies bei KMU erfolgt, wachsen sie schnell aus der Größenordung der KMU heraus. Ein solcher anorganischer Zusammenschluß unter einem Dach und einer Zentrale kann in der Regel aber nur dann erfolgreich agieren, wenn dem einzelnen Teilunternehmen eine gewisse Selbständigkeit verbleibt, da gänzlich unabhängig voneinander orientierte Produktpaletten (Nahrungsmittel, Bekleidung, Bank) kaum von einer einheitlichen Spitze geleitet werden können. Die Zusammenschlüsse können in verschiedenen rechtlichen Formen erfolgen.

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3.2.2 Verbände Alle KMU gehören einem oder mehreren Verbänden an. Verbände haben grundsätzlich die Aufgabe, gemeinsame Interessen der Mitglieder zu vertreten. Die Mitglieder selbst bleiben dabei rechtlich und wirtschaftlich selbständig. Die KMU sind wie alle Unternehmen zur Mitgliedschaft in den zuständigen Industrie- und Handelskammern oder Handwerkskammern verpflichtet. Eine solche Kammer ist ein bezirksmäßiger Zusammenschluß. Die Aufgaben der Kammern bestehen in einer branchenunabhängigen Interessenvertretung der Mitglieder unter dem Gesichtspunkt der Bezirksinteressen, Förderung der Wirtschaft im Kammerbezirk, Erstellung von Gutachten sowie Aufgaben in der Berufsausbildung und Weiterbildung. Darüberhinaus werden den Kammern auch hoheitliche Aufgaben übertragen, wie ζ. B. Ausstellung von Ursprungszeugnissen für den internationalen Handel. Die Kammern sind zusammengeschlossen im Deutschen Industrie- und Handelstag (DIHT) bzw. im Deutschen Handwerkskammertag. Als Gegenpol zu der Interessenvertretung der Arbeitnehmer, den Gewerkschaften, haben die Unternehmen unabhängig von ihrer Größe Arbeitgeberverbände gebildet. Arbeitgeberverbände sind Tarifpartner der Gewerkschaften und schließen im Namen ihrer Mitglieder Tarifverträge ab. An die Tarifverträge sind nur die Verbandsmitglieder gebunden. Tarifverträge können aber als allgemein rechtsverbindlich erklärt werden (siehe Kap. Β 1.6). Der Beitritt zu den Arbeitgeberverbänden ist freiwillig. Neben den vom Arbeitgeberverband beschlossenen Tarifverträgen gibt es daher auch Haustarife mit einzelnen Unternehmen. Die Problematik der Arbeitgeberverbände als Interessenverbände für alle Unternehmen besteht aus der Sicht der KMU darin, daß in diesen Verbänden die Großunternehmen häufig dominierend sind. Bei der Interessenvertretung durch den Verband spielen daher die Interessen der Großunternehmen eine besondere Rolle. Trotzdem bieten die Arbeitgeberverbände auch den KMU einen gewissen Schutz, da sie als Einzelunternehmung der geschlossenen Macht einer Gewerkschaft kaum gewachsen sind. Die Arbeitgeberverbände vertreten ihre Mitglieder auch an anderen Stellen, so insbesondere vor den Arbeitsgerichten. Des weiteren gehört die rechtliche Beratung über das Arbeitsrecht zum Aufgabenkreis der Arbeitgeberverbände. Die regional organisierten Arbeitgeberverbände sind zusammengeschlossen in der Bundes Vereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA). Ein nur auf Branchenprobleme ausgerichteter Verband ist der jeweilige Wirtschaftsfachverband. Durch ihn werden die branchentypischen Interessen der Unternehmen vertreten. Darüberhinaus leisten die Branchenverbände in unterschiedlichster Art Hilfestellung für ihre Mitglieder. So gibt es große Fachverbände, die ihren Mitgliedern eine Vielzahl von Dienstleistungen anbieten. Die Wirtschaftsfachverbände sind zusammengeschlossen im Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI).

3.2.3 Konsortien Ein mehr aufgabenorientierter Zusammenschluß von einzelnen Unternehmen ist das Konsortium. Hierbei handelt es sich um eine Gelegenheitsgesellschaft, häufig in Form der Gesellschaft Bürgerlichen Rechts, aber auch in anderen

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Struktur des Unternehmens

Rechtsformen, die zur Durchführung genau abgegrenzter Aufgaben gegründet wird. Die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit der Konsorten wird dabei erhalten und nur auf die gemeinsame Aufgabenstellung hin eingeschränkt. Derartige Konsortien werden ζ. B. von der Großindustrie zur Durchführung von Großprojekten gebildet oder von Banken in Form eines Emissionskonsortiums bei der Einführung eines umfangreichen Aktienpaketes an der Börse oder Kapitalerhöhungen mit entsprechendem großen Kapitalumfang. Aber auch die KMU können sich für gemeinsame Aufgaben zu einem Konsortium zusammenschließen. Da die Notwendigkeit zur Kooperation in Zukunft bei den KMU eher zunehmen als abnehmen wird, wird ein solcher Zusammenschluß - der nicht immer Konsortium genannt werden muß - auch für die KMU immer häufiger notwendig werden (siehe Kap. C 4.4.8).

3.2.4 Kartelle Das Kartell stellt einen vertraglichen Zusammenschluß mehrerer Unternehmen dar, dessen Ziel die Beschränkung oder Beseitigung des Wettbewerbs ist. Da es Ziel der marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnung ist, den Wettbewerb zu erhalten, sind im Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (Kartellgesetz) Kartelle grundsätzlich verboten. Es sind aber eine Reihe von Ausnahmen für bestimmte Arten von Kartellen vorgesehen. Daher unterscheiden wir verbotene, genehmigungspflichtige und anmeldepflichtige Kartelle. Unter den Grundsatz des Verbots fallen alle wettbewerbseinschränkenden Absprachen wie Preisabsprachen, Quotenaufteilungen, etc.. Dazu gehören auch die Submissionskartelle, d. h. Absprachen zwischen Teilnehmern an einer Submission (öffentliche Ausschreibung von Projekten). Preisbindungen der zweiten Hand - das sind Absprachen zwischen Hersteller und Handel über den Abgabepreis an den Verbraucher - sind unter bestimmten Voraussetzungen erlaubt. Von dem Grundsatz des Verbotes können auf Antrag durch Erlaubnis der Kartellbehörden ausgenommen werden: - Strukturkrisenkartelle, die zur Anpassung der Kapazität einer Branche an die strukturellen Veränderungen der Nachfrage gebildet werden; - Rationalisierungskartelle, die über eine rein technische Festlegung von Normen und Typen hinausgehen, wie ζ. B. Absprachen zur Beschränkung auf bestimmte Teilmärkte (Spezialisierungskartelle), die noch Vereinbarungen über Preise auf diesem Gebiet beinhalten, oder Rationalisierungskartelle mit Beschaffungs- oder Vertriebseinrichtungen; - Exportkartelle mit Inlandsbindung, die auch eine Wettbewerbs auf dem Inlandsmarkt mit sich bringen;

Einschränkung

des

- Importkartelle, die Vereinbarungen von Importeuren zur Regelung des Wettbewerbs auf Auslandsmärkten zum Ziel haben. Darüberhinaus ist durch eine Generalklausel dem Bundeswirtschaftsminister die Befugnis erteilt, mit Rücksicht auf die Gesamtwirtschaft und das Gemeinwohl oder zur Erhaltung des Bestandes des überwiegenden Teils der Unternehmen eines Wirtschaftszweiges die Erlaubnis zur Einrichtung von Kartellen zu erteilen.

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Anmeldepflichtige Kartelle bedürfen keiner ausdrücklichen Erlaubnis. Sie müssen lediglich bei der Kartellbehörde angemeldet werden und werden gültig, wenn innerhalb von 3 Monaten kein Widerspruch ergeht. Dazu zählen ζ. B. - Normungs- und Typisierungsabsprachen (technische Rationalisierungskartelle); - Konditionen- und Rabattkartelle, die sich auf die Festlegung von Zahlungs- und Lieferbedingungen beziehen; - Kalkulationsverfahrenskartelle, die einheitliche Methoden der Leistungsbeschreibung oder Preisgliederung festlegen; - Exportkartelle ohne Inlandswirkung. Die höchste Form des Kartells ist das Syndikat. Es ist eine juristisch selbständige Verkaufsorganisation der Unternehmen einer Branche, bei der die Mitglieder die Absatzfunktion ganz dieser zentralen Gesellschaft übertragen und diese als marktbeherrschender Unternehmer bzw. Monopolist auftritt. Die Aufträge werden dann anteilig auf die Hersteller verteilt. Das setzt allerdings eine Austauschbarkeit der Produkte voraus (ζ. B. Kohle, Zement, Kali). Es fällt unter die Genehmigungspflicht. Zu beachten ist auch, daß das Kartellrecht der EU das deutsche Kartellrecht überlagert. Das dürfte allerdings vor allem für Großunternehmen von Bedeutung sein. Die nationale Kartellgesetzgebung betrifft allerdings auch viele KMU. Selbst Handwerksbetriebe, die sich auf örtlicher Ebene an einer Submission beteiligen, unterliegen diesem Verbot der Preisabsprache. Dazu zählen auch mündliche Verabredungen auf Treu und Glauben. Auch auf anderen Gebieten können KMU durchaus dominierende Marktstellungen haben, so daß Absprachen zu einer erheblichen Einschränkung des Wettbewerbs führen und damit Kartellcharakter bekommen. Nicht darunter fallen dagegen Kooperationen im Ein- und Verkauf, wenn diese den Wettbewerb nicht wesentlich einschränken und noch genügend ungebundene Mitbewerber am Markt auftreten. Dabei kann dann durchaus die europäische Sicht auch für KMU von Bedeutung sein, denn Mitbewerber sind alle Unternehmen der EU, die auf dem betreffenden Markt auftreten (können).

3.2.5 Interessengemeinschaft Interessengemeinschaften sind Zusammenschlüsse zur Durchführung bestimmter Aufgaben. Dabei wird die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit häufig eingeschränkt. Diese Aufgaben können sich sowohl auf gemeinsame Forschung wie auch auf die gemeinsame Durchführung anderer Funktionen, wie Einkauf oder Verkauf, ggfs. sogar Produktion, beziehen. Für Großunternehmen stellt eine solche Interessengemeinschaft häufig die Vorstufe zum Konzern dar, d. h. zum Zusammenschluß der Unternehmen. Bei den KMU wird in der Regel nicht von Interessengemeinschaften gesprochen. Sie bilden Genossenschaften, die sie mit Einkaufs-, Verkaufs-, Finanzierungs- und anderen Aufgaben betrauen. Damit unterwerfen sich diese Unternehmen in dem Funktionsbereich der gemeinsamen Durchführung dieser Aufgaben, erhoffen sich dadurch andererseits aber wirtschaftliche Vorteile. Oft können sie derartige Aufgaben allein kaum noch durchführen, da ihre wirtschaftliche Macht gegenüber dem jeweiligen Partner zu

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gering ist. Kritisch zu sehen ist die Entwicklung, daß sich derartige Genossenschaften von KMU immer mehr zu eigenen Erwerbswirtschaften entwickeln und nur noch formal die Rechtsform einer Genossenschaft behalten. Besonders kritisch wird es dann, wenn diese Genossenschaften sogar mit eigenen Geschäftstätigkeiten in Konkurrenz zu den eigenen Mitgliedern treten.

3.2.6 Konzern Der Übergang von kooperativen Zusammenschlüssen zur echten Konzentration erfolgt durch die Bildung eines Konzern. Durch den Beitritt zu einem Konzern verliert ein Unternehmen weitgehend die wirtschaftliche und ζ. T. auch die rechtliche Selbständigkeit. Ein solcher Beitritt erfolgt häufig dadurch, daß sich ein Konzern am Unternehmen beteiligt. Er kann aber auch auf vertraglicher Grundlage basieren. Durch den Anschluß an einen Konzern verliert ein KMU den typischen Charakter dessen, was wir in Kapitel A 2 als Klein- und Mittelunternehmen definiert haben. Daher soll hier auf die Problematik des Konzerns nicht weiter eingegangen werden.

3.3

Standort

3.3.1 Standortkriterien Beim Standort wird grundsätzlich unterschieden zwischen innerbetrieblichem Standort der einzelnen Bereiche, Abteilungen, Anlagen etc. und dem externen betrieblichen Standort. Der innerbetriebliche Standort ist eine Problematik der Organisation und soll in diesem Kapitel nicht weiter behandelt werden. Bei der Frage des außerbetrieblichen Standortes wird die Frage des nationalen bzw. des internationalen Standortes zu prüfen sein. Aber auch innerhalb Deutschlands gibt es Regionen mit unterschiedlicher Standortqualität. Der lokale Standort, d. h. welcher Ort gewählt wird, wird bestimmt durch die spezifischen Eigenschaften eines Ortes, aber auch innerhalb eines Ortes können die Standortqualitäten noch unterschiedlich sein. Neben reinen betriebswirtschaftlichen Kriterien spielen auch allgemeine Kriterien wie klimatische, soziale, politische, geologische oder auch technologische Bedingungen eine Rolle. Die betriebswirtschaftlich relevanten Kriterien können unterteilt werden in solche, die sich auf die Bereitstellung der Faktoren für die betriebliche Erstellung der Leistung beziehen und solche, die sich auf den Absatz der Leistungen beziehen. Zu den ersteren gehören zunächst die Arbeitsmarktbedingungen, d. h. das Vorhandensein und die Kosten des Arbeitskräftepotentials. Diese Frage wird ergänzt durch die Möglichkeit der Inanspruchnahme von Fremddiensten und Zulieferern. Von Bedeutung für die KMU sind dabei insbesondere die Dienstleistungen, die sich auf die betrieblichen Anlagen beziehen, wie Wartung und Reparatur. Zu den notwendigen Diensten vor Ort gehören auch eine gesicherte Energieversorgung sowie einwandfreie Verkehrsverbindungen und Nachrichtenverbindungen.

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Ein weiterer Punkt, der bei Beurteilung eines Standortes zu beachten ist, ist die Beschaffung der Materialien. Wenn diese nicht in der Region beschafft werden können, ist die Frage der Sicherheit und Kosten der Anlieferung von großer Bedeutung. Ein wesentlicher Gesichtspunkt ist die Bereitstellung von Grund und Boden in genügender Größe und Qualität. So kann Grundstücksbreite und -tiefe für eine Baugestaltung mit rationellem Arbeitsablauf von Bedeutung sein. Vor Kauf eines Grundstückes sollte man daher über die Art und Ausdehnung des zu erstellenden Gebäudes eine genaue Planung vornehmen. Insbesondere gesetzliche Einschränkungen müssen bei der Grundstückswahl besonders beachtet werden. So stellen ζ. B. Lärmschutzvorschriften in bestimmten örtlichen Bereichen sowohl hinsichtlich der Bauausführung wie auch der Betriebszeit, in der der Lärm verursacht wird, beachtenswerte Hindernisse dar. Weitere Auflagen wie Geschoßflächenzahl, Verordungen über PKW-Abstellplätze, etc. sind häufig lokal bedingt und sollten berücksichtigt werden. Staatliche und kommunale Leistungen, aber auch Belastungen, können für ein Unternehmen von Bedeutung sein. Hier sind gerade KMU betroffen, da sie keinerlei Macht in die Verhandlungen mit politischen Gremien einbringen können. Zu den Belastungen gehören die unterschiedlichen steuerlichen Belastungen, aber auch steuerliche Vorteile und staatliche Förderungsmaßnahmen, die regional und lokal von Bedeutung sind (ζ. B. Gewerbesteuer, staatliche und lokale Sonderregelungen und Subventionen). Auch die Fremdkapitalfinanzierung kann sowohl international wie auch national unterschiedlich sein (regionale Fördergebiete). Für die Standortwahl sind des weiteren die Absatzbedingungen von Bedeutung. So ist es häufig von Vorteil, nicht nur Verkaufsstellen, sondern auch die Produktion selbst in den Absatzmärkten zu haben. Staatliche Absatzhilfen, aber auch absatzbezogene Verkehrsverbindungen und Transportkosten können die Wahl des Standortes beeinflussen. Zollbedingungen und Einfuhrrestriktionen können dazu zwingen, Produktionsstandorte in die abgeschotteten Gebiete zu verlagern.

3.3.2 Beurteilung der Kriterien All diese Faktoren spielen auch für die KMU bei der Standortwahl eine Rolle. Häufig werden die Standortüberlegungen gerade bei Neugründungen vernachlässigt. So entwickelt sich dann aus rein zufälligen oder persönlichen Gründen heraus ein Unternehmen an einem Standort, der bei rationaler, betriebswirtschaftlicher Beurteilung nicht unbedingt der geeigneteste ist. Auch KMU sollten daher den Standort nicht als eine endgültige Entscheidung betrachten. Wenn sich am vorhandenen Standort zunehmende Standortnachteile ergeben, sind auch für KMU Standortänderungen in Betracht zu ziehen. Dies bezieht sich nicht nur auf die immer wieder diskutierte Produktionsverlagerung ins Ausland. Auch Verlagerungen innerhalb Deutschlands können gravierende Vorteile bringen. Gerade KMU sollten bei Standortverlagerungen aber immer berücksichtigen, daß sie sich dabei weder finanziell noch personell übernehmen. Manche Gründung einer Zweigniederlassung an einem ausländischen Standort scheiterte an Belastungen, die im Vorfeld nicht beachtet wurden. So ist die Frage der

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Führungskräfte nicht nur unter deutschen Gesichtspunkten zu sehen. Ausländische Mentalität sowohl bei den Arbeitskräften wie auch im Umfeld muß von den Verantwortlichen vor Ort beachtet werden. Daher stellt sich die Frage, ob es ratsam ist, deutsche Führungskräfte auf den jeweiligen Standort hin auszubilden oder vom erwählten Standort Führungskräfte zunächst im eigenen Betrieb in Deutschland auf die gestellten Anforderungen vorzubereiten. Auch darf man nicht davon ausgehen, daß Infrastrukturen, die zwar vorhanden sind, genauso reibungslos funktionieren, wie man das vom eigenen Standort gewohnt ist. Diese Probleme stellen sich häufig erst im nachhinein heraus und bedeuten dann eine erhebliche Belastung. Auch die finanzielle Beanspruchung ist nicht zu unterschätzen. Bevor steuerliche Vergünstigungen bei der Gewinnbesteuerung und günstige Kredite in Anspruch genommen werden können, müssen genügend eigene Mittel bereit stehen, um die Niederlassung am neuen Standort zu einer optimalen Funktionsfähigkeit zu bringen. Eine genaue langfristige Finanzplanung ist deshalb unumgänglich. Dabei müssen in jedem Fall noch Reserven frei bleiben, damit auch zusätzliche finanzielle Beanspruchungen nicht sofort zu einer Bedrohung des Unternehmens insgesamt oder des gerade eröffneten Standortes werden. Eine Fehlentscheidung für einen Standort mit Aufgabe der Investitionen verursacht in der Regel einen schwer zu verkraftenden Verlust. KMU sollten sich daher nicht von wenigen vorteilhaften Kriterien wie niedrige Löhne, staatliche Förderung, Steuererleichterungen, günstige Grundstücke, etc. allein verleiten lassen, einen solchen Standort zu wählen. Alle Kriterien müssen einer genauen Überprüfung unterzogen werden. Dazu eignet sich unter anderem eine Nutzwertanalyse, bei der die Vor- und Nachteile verschiedener Standorte kritisch gegeneinander abgewogen werden (siehe Kap. C 3.2.2).

Β

Die Elemente der betrieblichen

Prozesse

Es wurde bereits erläutert, daß wir im Unternehmen zwei große Prozeßbereiche unterscheiden, den Leistungsprozeß und den Entscheidungsprozeß (Führungsprozeß). Dabei hat der Entscheidungsprozeß die Aufgabe, den Leistungsprozeß langfristig vorzubereiten und die Prozeßabläufe zu steuern. Der Leistungsprozeß beinhaltet die Tätigkeiten, die direkt zum Herstellen und Verwerten der Leistung durchgeführt werden. Jahrzehnte stand im Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Betrachtungen der Leistungsprozeß. Daher bezeichnen wir die Betrachtungsweise auch als produktionsorientierte Betriebswirtschaftslehre. Im Laufe der letzten Jahrzehnte erfolgten eine Verlagerung in der Betrachtung auf den Entscheidungsprozeß. Die entscheidungsorientierte Betrachtung wurde ergänzt durch die Definition des Unternehmens als System. Bei dieser Betrachtungsweise werden die Leistungsfaktoren als Elemente des Gesamtsystems Unternehmen angesehen. In der klassischen Betrachtung wurde der Leistungsprozeß als Kombination der Produktions- oder Leistungsfaktoren bezeichnet. Hierfür entwickelten sich verschiedene Definitionen, die sich zum Teil überlappen. Auffallend dabei ist die weitverbreitete Unterteilung der menschlichen Arbeit in dispositive Arbeit, auch dispositiver Faktor, und objektbezogene Arbeit. Diese Unterteilung ist in Reinkultur mit Einschränkungen höchstens in der untersten Hierarchiestufe mit nur ausführender (objektbezogener Arbeit) und der obersten Hierarchiestufe mit nur führender Tätigkeit (dispositive Arbeit) vorzufinden. Schon der Vorarbeiter vereinigt in sich beide Tätigkeiten und im Rahmen neuer Teamorganisationen werden die sog. ausführenden Tätigkeiten durch Planungsund Entscheidungsbefugnis angereichert. Man muß diese Differenzierung mehr als theoretische Unterscheidung ansehen, denn als in der Praxis vorzufindende Aufteilung. Sie hat auch zu einer aus heutiger Sicht bedauernswerten Fehlentwicklung geführt. Den mit ausführenden Tätigkeiten beauftragten Mitarbeiter wurde die Fähigkeit zu dispositiven Überlegungen abgesprochen und die planerisch und organisatorischen Überlegungen nur den Führungskräften zugeordnet. In den letzten Jahren werden erhebliche Anstrengungen vorgenommen, um auch den Mitarbeiter vor Ort in die dispositiven Arbeiten einzubeziehen. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch, daß die Unterteilung in führende und ausführende Tätigkeiten in den asiatischen Wirtschaftslehren unbekannt ist und die Japaner diese Unterscheidung als typisch europäisch und amerikanisch bezeichnen. In der Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen kann diese Differenzierung nicht aufrecht erhalten bleiben. In den KMU hat es diese strenge Unterteilung nie in dem Maße gegeben wie sie in den Großunternehmen üblich ist. Der Mensch wie auch die übrigen Faktoren sind sowohl im Leistungsprozeß wie auch im Führungsprozeß eingesetzt. Sie werden deshalb in den folgenden Ausführungen unabhängig von ihrem Einsatz besprochen. Es wird im Gegenteil insbesondere beim Faktor Mensch auf die Kombination von ausführender und führender Tätigkeit in einer Person in den KMU eingegangen. Auch soll das Element Mensch nicht als Faktor "Arbeit", sondern bewußt als Element Mensch bezeichnet werden. Die Bezeichnung "Arbeit" verführt dazu, diesen Faktor als homogenen, austauschbaren Faktor einzustufen, der unter Kosten- und Leistungsaspekten zu betrachten ist. Der Faktor Arbeit wurde wie der Faktor

Der Mensch

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Betriebsmittel oder Werkstoff zum mathematisch faßbaren Rechenobjekt. Gerade das führte in den Großunternehmen zur Vernachlässigung der Individualität des Menschen und seiner nur dem Menschen gegebenen Denkfähigkeit und Kreativität. Die Maschine kann Muskelkraft und Geschicklichkeit ersetzen, nicht aber das Denken. Dieser Trend zur gedankenlosen Ausführung vorgegebener Tätigkeiten hat viele Großunternehmen in eine fatale Entwicklung getrieben. Erst in den letzten Jahren versucht man menschliche Fähigkeiten in der Arbeitskraft wie "Mitdenken", "Kreativität", "Selbstorganisation", "Verbundenheit" und "Einsatzfreude" wieder zu aktivieren. Dabei sind dies keine neuen Erkenntnisse, sondern sie wurden und werden in den meisten KMU seit Jahrhunderten praktiziert. Allerdings liefen auch die KMU in den letzten Jahrzehnten Gefahr, durch den Einfluß des Taylorismus mit seiner wachsenden Arbeitsteilung, die zunehmende Tendenz, alles berechnen zu wollen und die wachsende Anonymisierung, diesen Schatz ihrer Mitarbeiter zu verschütten, doch scheint die Gefahr erkannt zu sein. Folgerichtig wird in diesen Ausführungen von den Elementen Mensch, Sachmittel - unterteilt in Betriebsmittel und Werkstoff -, Finanzmittel und Informationen ausgegangen.

1

Der Mensch

Der Mensch tritt uns in den Unternehmen in verschiedenen Rollen gegenüber. Bei den KMU können wir entsprechend der Aufgabenzuordnung von drei Aufgabenbereichen sprechen, der Aufgabe der Unternehmensspitze, repräsentiert durch den oder die Unternehmer, den Führungskräften, die in engem Kontakt mit dem Unternehmer für einzelne Bereiche zuständig sind und die übrigen Mitarbeiter.

1.1

Der Unternehmer

1.1.1 Stellung des Unternehmers Als Wesensmerkmal der KMU wurde in Kapitel A festgehalten, daß in den KMU die Führung des Unternehmens gleichzeitig auch den überwiegenden, wenn nicht den ganzen Teil des Kapitals in Händen hält. Der Unternehmer ist demnach Kapitalgeber und Führungsspitze in einer Person. Da nur in der Minderheit der KMU die Führungsspitze aus einem Kollektiv von 2 oder 3 Inhabern besteht, im Gegensatz zu Großunternehmen, in denen der Vorstand aus mehreren spezialisierten Managern besteht, ist das Anforderungs- und Persönlichkeitsprofil eines Eigentümerunternehmers und die Stellung im Unternehmen von grundsätzlich anderer Art als bei einem Manager in einem Großunternehmen. Die Stellung innerhalb des Unternehmens ist dadurch geprägt, daß sich auf ihn durch die Zusammenfassung von Führungskompetenz und Kapitaleigentum ein höchstes Maß an Führungs- und Entscheidungsmacht konzentriert. Er ist nicht der Manager auf Zeit, dem die Führungsfunktion von den Kapitalgebern übertragen wurde, sondern betrachtet seine Aufgabe als lebenslange Aufgabe, dessen vorzeitige Beendigung und Übertragung der Aufgabe auf einen anderen von

Der Mensch

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seiner eigenen Entscheidung abhängt. Insofern unterliegt er auch nicht der Kontrolle Dritter, aber auch nicht den Positionskämpfern und der Konkurrenzsituation gegenüber anderen Führungskräften. Diese unangefochtene Führungsposition geht allerdings einher mit der Tatsache, daß er wesentlich mehr mit der Existenz des Unternehmens als berufliche Existenz verbunden ist, als das für einen Manager in Großunternehmen zutrifft. Für ihn ist die dauerhafte Bindung an das Unternehmen eine Schicksalsgemeinschaft, für den Manager an das Unternehmen nur eine zeitweilige Bindung eventuell schon mit einem eingeplanten Wechsel in bessere Positionen (Sprungbrett). Diese feste Position an der Führungsspitze bedeutet für das Unternehmen, daß das Unternehmen wesentlich stärker von der Persönlichkeit der Spitze geprägt wird, als ein Großunternehmen vom Vorstand geprägt wird. Die Tatsache, daß ein Unternehmer gegen seinen Willen nicht austauschbar ist, bedeutet auch, daß die Existenz des Unternehmens von den Fähigkeiten des Unternehmers abhängig ist und krisenhafte Entwicklungen des Unternehmens nur durch Einsicht und mit Einverständnis des Unternehmers selbst bewältigt werden können. Ein Austauschen der Führungsspitze, um Krisen mit neuen Kräften bewältigen zu können, ist in den KMU nicht möglich. Ein weiteres Merkmal der Unternehmertätigkeit ist die Tatsache, daß die Verbindung von Beruf und Familie/Privatleben wesentlich intensiver ist als dies beim Manager im Großunternehmen der Fall ist. Im letzteren Fall kann man in der Regel von einer Trennung vom Berufsleben und Privatleben ausgehen. In den KMU dagegen ist sogar häufig die ganze Familie in die Betätigung im Unternehmen einbezogen. Zumindest aber beeinflussen sich Privatleben und Berufsleben beim Unternehmer gegenseitig. Diese Verbindung von Privat- und Berufsleben führt auch zu privat beeinflußten Zielsetzungen des Unternehmens. So kann ein Unternehmer die beruflichen Zielsetzungen so in den Vordergrund stellen, daß sein Privatleben dadurch erhebliche Beeinträchtigungen erleidet, andererseits ist es auch seinem freien Entschluß anhand gegeben, private Interessen stärker zu verfolgen und dabei die beruflichen und damit betrieblichen Ziele mehr zu vernachlässigen. Über seine Zielsetzungen ist er keinem Dritten gegenüber Rechenschaft schuldig. Nach einer Untersuchung von Hamer ergeben sich folgende Ziele (Hamer, 1987): 63 % der Unternehmer haben subjektive persönliche Unternehmungsziele; 38 % der Unternehmer sehen vor allem die Eigenexistenzsicherung und Familienversorgung als das eigentliche Unternehmensziel; 31 % aller befragten Unternehmer führen ihre Unternehmen nicht des Gewinns, sondern der Unabhängigkeit und sozialen Stellung wegen; 20 % der Unternehmer betrachten die eigene Gesundheit als eines der wesentlichsten Kriterien für Investitionsentscheidungen; 18 % der Unternehmer investieren nicht, wenn ihre Nachfolge nicht gesichert ist; 14 % der Unternehmer sind selbständig wegen der Freiheit und Selbständigkeit der Bestimmung der Arbeit; 13 % der Unternehmer sind selbständig aus Freude an der Arbeit ansich; 8 % der Unternehmer stufen die Familiensituation auch für betriebliche Entscheidungen als maßgebend ein.

Der Mensch

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Die Willkürlichkeit der Zielsetzung wird allerdings eingeschränkt durch die Anforderungen der finanziellen Absicherung. Im Gegensatz zum angestellten Manager bekommt der Unternehmer kein von der Entwicklung des Unternehmens unabhängiges Gehaltseinkommen. Sein Einkommen ist mit der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens direkt verbunden. Er bekommt ein Risikoeinkommen. Nur bei erwirtschafteten Überschüssen kann er ein Einkommen aus dem Unternehmen abziehen. Bei Verlusten würde der Abzug von finanziellen Mitteln zu weiteren Einbußen und Substanzverlust führen. In einer Diskussionsrunde formulierte ein Unternehmer die Situation mit den Worten: "Die Urangst des Unternehmers ist die Pleite." Insofern ist die Gefahr der Vernachlässigung der Führungsaufgabe auch ohne Kontrollinstanzen relativ gering. Sie besteht nur dann, wenn einerseits die finanzielle Situation des Unternehmers aufgrund anderer Einkünfte nicht von der Existenz des Unternehmens abhängig ist und er andererseits dem Unternehmen selbst kein persönliches Interesse entgegenbringt. Diese Situation ist aber mehr als Ausnahme denn als Regel zu bezeichnen.

1.1.2 Anforderungsprofil Die dominierende Stellung des Unternehmers im Unternehmen bedingt ein besonderes Anforderungsprofil. Der Unternehmer arbeitet nicht im Kreis von Spezialisten in einem Vorstand zusammen, sondern ist für alle Bereiche des Unternehmens verantwortlich. Daher sollte er weniger ein Spezialist und mehr ein Generalist sein. Die Praxis zeigt allerdings, daß der Unternehmer je nach Ausbildung den Schwerpunkt seiner Tätigkeit durchaus auf einzelne Bereiche konzentriert. So ist es nicht verwunderlich, daß ein Ingenieur sein Tätigkeitsfeld mehr in den technischen Gebieten wie Innovation und Produktion sieht und die betriebswirtschaftlichen Aufgaben vernachlässigt, ein betriebswirtschaftlich ausgebildeter Unternehmer aber für die technischen Bereiche weniger Interesse aufbringt. Je mehr ein Unternehmen wächst, umsomehr kann ein Unternehmer diese Einseitigkeit durch entsprechend anders orientierte Führungskräfte ausgleichen. Wenn dem Unternehmen aufgrund der geringen Größe aber keine Spezialisten zur Verfügung stehen, muß sich ein Unternehmer auch mit den Bereichen intensiv befassen, die ihm weniger liegen. Die Existenzgefährdung durch Vernachlässigung einzelner Bereiche ist also umso größer, je kleiner ein Unternehmen ist. Aber auch ein wachsendes Unternehmen bringt nicht automatisch die Sicherheit eines breiter gefächerten Fachwissens. Es ist von der Einsicht des Unternehmers abhängig, ob er sich entsprechende Spezialisten zur Seite holt, die seine eigenen Schwächen ausgleichen. Es ist allzu menschlich, die eigenen Schwächen nicht im vollen Umfang zu erkennen. Von einem Unternehmer wird daher ein erhebliches Maß an selbstkritischer Betrachtung zu fordern sein. Weitgehende Zweifel an der eigenen Person sind aber wiederum der unternehmerischen Initiative abträglich. Eine wesentliche Voraussetzung für eine Führungskraft an der Spitze eines Unternehmens und damit insbesondere des alleinigen Leiters eines Unternehmens ist: Er muß entscheidungsfreudig sein und sicher entscheiden, er soll einsatzbereit, leistungsfähig und dynamisch sein und muß andere motivieren können, sie überzeugen und führen. D. h. aber, daß er von seiner eigenen Kompetenz und der Richtigkeit seiner Entscheidungen überzeugt ist und nicht durch Selbstzweifel geprägt wird. Fortschrittliche Unternehmer bekennen sich zur Teamarbeit, fühlen sich dadurch von ihrer Alleinverantwortlichkeit aber nicht entbunden. Entscheidungen durch Abstimmungen in einem Team sind ihnen wesensfremd. Sie delegieren zwar

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Entscheidungen an einzelne Führungskräfte, erwarten von diesen aber wiederum eine persönliche Entscheidung und Verantwortung und keine Mehrheitsentscheidungen. Zitat eines Unternehmers: "Ich bin ein guter Demokrat, aber in meinem Unternehmen bestimme ich, was Demokratie ist." Der gleiche Unternehmer gibt aber ein "mulmiges Gefühl bei Entscheidungen " unumwunden zu und bestätigt damit, daß er diese Position nicht aus Selbstüberschätzung einnimmt, sondern als Notwendigkeit betrachtet. Dieses Konzentrieren maßgeblicher Entscheidungen auf die Person des Unternehmers führt dazu, daß es oft zur Selbstverständlichkeit eines Unternehmers gehört, auch im Urlaub Entscheidungen zu treffen und selbst vom Krankenbett aus die Fäden weitgehend in der Hand zu behalten, soweit es sein Gesundheitszustand zuläßt. Durch die starke Einbindung in Entscheidungen im Tagesgeschäft ist der Unternehmer häufig veranlaßt, operative Entscheidungen zu treffen. Dadurch läuft er Gefahr, strategische Überlegungen zu vernachlässigen. Das Führungs- und Entscheidungsverhalten in KMU ist daher mehr von einem kurzfristigen, operativen Denken beherrscht als von einer weitsichtigen, strategischen Orientierung. Für die Existenz der Unternehmen ist es aber zwingend erforderlich, daß in diesem Zusammenhang eine Umorientierung auf strategisches Denken erfolgt. Diese Entscheidungsproblematik wirft die Frage der Vertretung und Nachfolge auf. Eine dynamische, selbstbewußte Persönlichkeit, wie sie dem Idealbild des Unternehmers entspricht, zieht fatalerweise häufig soviel Aufgaben auf sich, daß ein zeitweise oder sogar dauernder Ausfall des Unternehmers zu erheblichen Problemen führen kann. Gerade diese Charakteristika führen aber auch dazu, daß ein Unternehmer dieser Art nur schwer bereit ist oder die Notwendigkeit kaum erkennt, einen Vertreter zu benennen und ihn im vollen Umfang an seinem Wissensstand teilhaben zu lassen, so daß der Vertreter ohne Probleme das Unternehmen in jeder Situation fortführen könnte. Diese Situation wird sogar häufig bewußt von Unternehmern in Kauf genommen, wie folgende Übersicht zeigt. Auf die Frage: "Wie lange können Sie ausfallen oder abwesend sein, ohne daß in Ihrem Unternehmen schwerwiegende Störungen aufträten?" antworteten in einer Untersuchung (Bussiek, 1980): weniger als 2 Wochen bis 50100200500-

49 99 199 499 999

Besch. Besch. Besch. Besch. Besch.

19,2 12,0 8,8 6,8 2,5

3 Wochen 22,1 19,1 12,3 15,1 10,1

4 Wochen 38,5 39,0 40,9 38,0 43,7

2 Monate und mehr 20,2 29,9 37,8 39,8 43,7

% % % % %

Noch schwerwiegender als die mangelnde Vertretungsregelung ist eine mangelhafte bzw. unterlassene Nachfolgeregelung. Während beim Großunternehmen ein aus irgendeinem Grund - auch durch Tod - ausscheidender Manager keine unersetzliche Lücke aufreißt und die Nachfolge über den Arbeitsmarkt vom Aufsichtsrat in kurzer Zeit geregelt werden kann, hängt die Nachfolge in einem KMU eng mit der Nachfolgeregelung zusammen. Die nach einem Tod des Unternehmers eingetretene neue Kapital Verteilung ist bestimmend

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für die Person in der Unternehmensleitung. Wenn keine entsprechenden Regelungen in der Nachfolgefrage getroffen sind, kann dies zu einem schwerwiegenden Vakuum an der Unternehmensspitze führen. Aber auch familienbezogene, aus persönlicher Bindung heraus resultierende Nachfolgeregelungen können schwerwiegende Folgen haben, wenn die Qualifikation des oder der Nachfolger nicht richtig eingeschätzt wird. Mehr emotional als rational begründete Übergänge vom Vater auf Kinder haben nicht selten zu erheblichen Problemen für die Existenz des Unternehmens geführt (siehe Kap. C 4.7). Eine mangelhafte Nachfolgeregelung führt auch zur Unsicherheit bei allen Betroffenen. Dazu zählen in erster Linie die Mitarbeiter, aber auch Lieferanten, Kunden und Bankverbindungen. Insbesondere dann, wenn aus dem Familienkreis kein Nachfolger für Außenstehende erkennbar ist, sollte ein Unternehmer deutlich machen, daß die Existenz des Unternehmens auch über seinen Tod hinaus gesichert ist. Wenn die Nachfolge erst dann erfolgt, wenn der Unternehmer durch Tod ausscheidet, ist häufig schon der richtige Zeitpunkt zum Übergang auf die nächste Generation verpaßt. Eine weitere Schwäche tatkräftiger Unternehmer - insbesondere der Gründer - ist es, die Führung nicht früh genug aus der Hand geben zu können. Dies hat weniger mit Mißtrauen gegenüber den Nachfolgern, als mehr mit dem eigenen Aktivitätendrang zu tun. Aktive Senioren mit 80 Jahren und entsprechende Junioren mit 55 bis 60 Jahren sind zwar nicht die Normalität, aber auch keine außergewöhnliche Kuriosität. Daß unter solchen Umständen der sog. Junior kaum zur inneren Unabhängigkeit findet und später bei dem endgültigen Ausscheiden des Vaters erhebliche Führungsprobleme hat, ist verständlich. Ein weiteres Problem, das in der Person des Unternehmers begründet ist, ist die Frage der Weiterentwicklung seiner Qualifikation. Einerseits fordert die Fortentwicklung und das Wachstum des Unternehmens immer neue Wissensanforderungen vom Unternehmer, die zum Zeitpunkt der erfolgreichen Gründung nicht notwendig waren, andererseits veraltet das Wissen im betriebswirtschaftlichen wie insbesondere auch im technischen Bereich sehr schnell. So beträgt die Halbwertzeit des Wissens in technischen Bereichen heute 5 Jahre, in der Hochtechnologie noch weniger. Das aktuelle Wissen des Gründers und häufig sind es Gründer mit technischem Hintergrund - ist also bereits nach 5 Jahren zur Hälfte veraltet. Für den Unternehmer ist es also zwingend erforderlich, sich auf den neuesten Stand des Wissens zu halten. Auch im betriebswirtschaftlichen Bereich haben in den letzten Jahren neue Erkenntnisse zu wesentlichen Verbesserungen in der Unternehmensführung geführt. Beängstigend und sicher nicht als Einzelfall zu beschreiben ist deshalb die Äußerung eines Unternehmers in einer Diskussionsrunde:"Ich habe keine Zeit, um zu derartigen Seminaren und Tagungen zu fahren, ich muß mich um meinen Betrieb kümmern." Er würde sich mehr um seinen Betrieb kümmern, wenn er für die Fortbildung seines Wissensstandes auf Tagungen und Seminaren sorgen würde. Unternehmer sind - wenn sie nicht in eine Nachfolge hineingezwungen wurden in der Regel hoch motiviert. Grundlage ihrer Motivation ist allerdings nur teilweise in einer verbesserten Situation gegenüber einem Angestelltenverhältnis zu suchen. Die Verwirklichung eigener Ideen, die Unabhängigkeit von anderen, das Erfolgserlebnis, sich selbst zu bewähren, aber auch ein gewisses Prestige haben beim Unternehmer einen wesentlich höheren Stellenwert, als das bei angestellten Managern der Fall ist. Auch Tradition und Verpflichtung gegenüber

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früheren Generationen zählen zum Katalog der Motive eines Unternehmers. Unter rein rationalen, wirtschaftlichen Gesichtspunkten müßten viele KMU vom Unternehmer aufgegeben werden, da der Einsatz seines Kapitals und der Einsatz seiner eigenen Arbeitskraft im eigenen Unternehmen häufig weniger honoriert wird, als wenn er diese Faktoren fremden Unternehmen zur Verfügung stellen würde.

1.1.3 Typen des Unternehmers Vom Idealbild eines Unternehmers wird also der Mut zur Entscheidung, d. h. Risiko- und Entscheidungsbereitschaft gefordert. Dazu gehört aber auch Führungsfähigkeit und Fühurungswille, Durchsetzungsfähigkeit und nicht zuletzt auch Kreativität. Aufgrund seiner allumfassenden Kompetenz wird außerdem von ihm erwartet, daß er lernfähig in allen unternehmensrelevanten Bereichen ist, auch in den Bereichen, denen gegenüber er eine gewisse Abneigung verspürt. Lt. Pichler (Pichler, HJ.: Ausführungen bei den Rencontres de St. Gall 1992) bewegen sich erfolgreiche Unternehmer meist als Optimierer zwischen Extremen wie Extrem 1

Ideal

Extrem 2

Traumtänzerei Ruhelosigkeit Sprunghaftigkeit Spekulationssucht Unüberlegtheit Blindes Heldentum Besessenheit Verschwendung

Intuition Dynamik Initiative Risikofreude Entscheidungsfreude Mut Motivation Umsicht in finanziellen Dingen Psychische Belastbarkeit Kreativität

Mangel an Gespür Trägheit Passivität Ängstlichkeit Zaudern Zaghaftigkeit Unlust Knauserigkeit

Dickfelligkeit Phantasterei

Streßanfälligkeit Ideenlosigkeit

Die Liste könnte noch erweitert werden. So werden in einer amerikanischen Untersuchung des "East-West Center Technology and Development Institute" 43 solcher Merkmale aufgeführt. Ein erfolgreicher Unternehmer verfolgt damit die alte delphische Weisheit: "Die Tugend ist die rechte Mitte zwischen zwei Fehlern." Natürlich sind die Eigenschaften und Verhaltensweisen unterschiedlich stark ausgeprägt. So hat eine vergleichende internationale Studie (STRATOS, 1988) folgende Typen unterschieden: - den Pionier mit einer ausgeprägten Stärke im Dynamisch-Schöpferischen; - den Organisator mit einer Stärke im Rational-Durchführenden; - den Allrounder mit beiden Stärken, allerdings weniger stark ausgeprägt; - den Routinier ohne ausgeprägte Stärken.

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Die P/om'erunternehmer sind in der Anfangsphase anzutreffen. Sie sind dynamisch und kreativ und verkörpern den schumpeterschen Innovator. Sie sind wohl die risikofreudigsten, betreten Neuland und bauen das Unternehmen meist auf eigenen Erfindungen auf. Daher wird oft das Unternehmen von einem Branchenfachmann geführt, der häufig nicht einmal kaufmännisch geschult ist und weitgehend intuitiv handelt, im Gegensatz zu den rational, analytisch handelnden Managern in Großunternehmen. Sie haben daher Schwächen im administrativen Bereich und können bei wachsender Größe Probleme bekommen. Der Organisator ist der rational handelnde Unternehmer. Er analysiert Probleme und entwickelt Konzepte emotionslos. Er ist selten ein Gründer, sondern er baut das Unternehmen weiter aus. Er ist mehr der professionelle Managertyp. Zur Führung eines KMU benötigt er aber unbedingt einen kreativen Partner in der Führung. Der Allrounder ist beweglich, aufgeschlossen und anpassungsfähig. Er vereinigt in gewissem Umfang beide Ausprägungen und ist beispielweise sein eigener Konstrukteur, Verkäufer und Vorarbeiter. Dies kann die Gefahr der Mittelmäßigkeit auf allen Gebieten beinhalten. Er kann aber auch auf Dauer gerade in den KMU sehr erfolgreich sein, wenn er nicht zu sehr der Mentalität des "Hans Dampf in allen Gassen" verfällt. Ein solches sprunghaftes Verhalten könnte tödlich sein. Bei einem Vergleich des finanziellen Erfolges steht der Allrounder in der Regel an der Spitze vor dem Pionier und dann dem Organisator. Der Routinier hat keine ausgeprägten Stärken. Er ist der verwaltende, kein Risiko eingehende Unternehmer, der kein Gründer ist und in Krisen am meisten gefährdet ist. Er ist mit dem schwächsten finanziellen Erfolg in der Studie vertreten. In der Fortsetzung der Studie 5 Jahre später (INTERSTRATOS) tritt er garnicht mehr in Erscheinung, vermutlich, weil er die anspruchsvolleren Fragebogen nur schlecht ausgefüllt hat und damit nicht in die Auswertung einbezogen wurde. Leavitt (1986) entwickelt drei Typen in der Unternehmensführung: den Entdecker, den Analysierer und den Realisierer. Jeder zeichnet sich durch spezifische Fähigkeiten aus, die alle für den Managementprozeß von großer Wichtigkeit sind und einander bedingen. Eine breite empirische Untersuchung von Kienbaum (1989) hat die Aussagen Leavitts bestätigt und erstmals eine Gewichtung der drei Typen erbracht. Danach sind die Entdecker die Minderheit (16 %), Realisierer und Analysierer beherrschen mit 43 % bzw. 41 % die industrielle Welt. Andere Untersuchungen (O. Spann und W. Heinrich, sowie die gehirnphysiologische Studie von Hornstein, 1976,) kommen zu der Erkenntnis, daß es im Grunde 2 unternehmerische Begabungen - im SchöpferischDynamischen und im Administrativ-Durchführenden - gibt. Dies entspricht wiederum einer Studie von Berth mit einer Einteilung in Verwalter und visionäre Führer. Die typischen Eigenschaften eines Managers und eines Führers sind in der folgenden Übersicht gegenübergestellt (Berth, R. 1990).

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Techniker des Managements

charismatischer Führer

Analyse und Kontrolle plant Zukunft aus der Gegenwart organisiert gut Budgetdenken plant will sachlich überzeugen kurzfristiges Denken liebt Einzelheiten will kein Risiko Sorge um Gewinn will sich arrangieren neigt zur Evolution ist eher konservativ verläßlich

Inspiration/Moti vation verändert aus der Vision will Sinn geben missionarisches Denken begeistert bringt Spaß, Anerkennung Langfristperspektive Sorge ums Ganze nimmt Risiko in Kauf Sorge um Gewinnpotential hat Feindbild neigt zur Revolution ist eher progressiv liebt Veränderungen

Zweifelsfrei liegen die Stärken der Unternehmerpersönlichkeiten, insbesondere der Gründerunternehmer, auf der rechten Seite der Übersicht. Wenn also Führung dieser Art für die Zukunftssicherung von Unternehmen einen essentiellen Stellenwert einnimmt, haben KMU hier ein klar erkennbares Überlegenheitspotential. Dabei sollten Unternehmen aber nicht vergessen, daß eine starke Führung mit einem schwachen Management keine Vorteile beschert und diese Kombination manchmal noch schlechter sein kann als die umgekehrte. Was Unternehmen wirklich brauchen, ist eine ausgewogene Verbindung von entschiedener Führung und starkem Management. Berth fordert deshalb auch das "management by complement". Da die Untersuchung von Berth sich auf Unternehmen allgemein bezieht, ist hinsichtlich KMU allerdings einschränkend zu vermerken, daß ein Vorstand von mehreren Mitgliedern, die diese Typen verkörpern, für KMU unrealistisch ist. Für den Unternehmer folgt aus all diesen Typologien und der These von Berth aber, daß er sich selbst erkennen und einordnen muß und bei seinen Führungskräften und Mitarbeitern darauf achten muß, daß er dort die ihn ergänzenden Fähigkeiten aktivieren kann.

1.2

Die Führungskräfte

1.2.1 Art und Umfang der Aufgabe Je nach Wachstum des Unternehmens wird der Unternehmer nicht mehr in der Lage sein, die Führung des Unternehmens allein zu bewältigen. Er wird Führungskräfte als Unterstützung in der Führungsaufgabe benötigen. Die Position, Kompetenz und damit der Anspruch an diese Führungskräfte hängt aber sehr stark von der Person des Unternehmers und seinem eigenen Führungsverhalten ab. Gründer-Unternehmer neigen häufig zum autoritär patriarchalischen Führungsstil, zumal dies in den Anfängen des Unternehmens auch erforderlich ist. Derartigen Pionieren fällt es schwer, Führungsaufgaben zu delegieren und echte Entscheidungsbefugnisse abzugeben. Häufig sind Führungskräfte unter einem Pionier nur Vermittler der Führungsentscheidung auf

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die nachgelagerte Ebene und Aufsichtsorgane, daß diese Entscheidungen auch entsprechend den Erwartungen des Unternehmers durchgeführt werden. Eigene Entscheidungen können die Führungskräfte nur im eng begrenzten Umfang treffen. Das führt dazu, daß sie mehr der Kategorie der Verwalter zuzuordnen sind und kreative Eigenleistungen kaum in das Unternehmen einbringen. Bei einer derartig veranlagten Führungsspitze werden kreative Führungskräfte entweder resignieren und sich nur auf die ihnen belassenen Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse konzentrieren oder aber sie verlassen das Unternehmen. Somit ergibt sich im Laufe der Zeit eine Führungsschicht, die sich ganz auf den Führungsstil des Unternehmers eingestellt hat. Diese Führungskräfte sind loyal zum Unternehmer eingestellt, empfinden die mangelnde Entscheidungsbefugnis auch kaum als Nachteil in ihrer Position. Dabei können sie allerdings im Rahmen ihrer beschränkten Entscheidungsbefugnisse durchaus fähig und entscheidungsfreudig ihre Aufgaben erfüllen. Ein Meister in einem Produktionsbereich überläßt weitsichtige Investitionsentscheidungen, die Gesamtorganisation des Produktionsablaufes, auch arbeitsablaufmäßige Planungen der einzelnen Produktionsgänge bereitwillig der Unternehmensspitze, ist aber im täglichen operativen Tagesgeschäft eine energische und entscheidungsfreudige Führungskraft, die durchaus fähig ist, derartige Entscheidungen schnell und richtig zu treffen. Mit der wachsenden Erkenntnis des Unternehmers, auch maßgebende Entscheidungen an seine Führungskräfte abgeben zu müssen, wachsen die Anforderungen an die Führungskräfte. Diese zusätzlichen Anforderungen führen nicht selten zu Problemen innerhalb des Unternehmens. So sind Wachstumskrisen in den KMU durchaus festzustellen, wenn die Größe des Unternehmens in eine neue Organisationsstruktur hineinwächst und der Unternehmer Kompetenzen abgeben muß. Führungskrisen und Überforderung der Führungskräfte sind auch dann zu erkennen, wenn bei einem Generationswechsel der Nachfolger einen mehr kooperativen von Delegation der Entscheidungen geprägten Führungsstil pflegen will und die Führungskräfte durch den Vorgänger darauf nicht vorbereitet sind. Langjährig an den Führungsstil des Pionier gewöhnte Führungskräfte sind häufig nicht mehr in der Lage, den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Dies führt dann nicht selten zu problematischen Personalentscheidungen, zumal es zu den Eigenarten von Familienunternehmen gehört, treue Führungskräfte nicht einfach zu entlassen, wenn sie den erhöhten Anforderungen nicht mehr gewachsen sind. Aus persönlicher Rücksichtnahme werden dann überforderte Führungskräfte nicht einfach ersetzt, sondern ihnen werden Führungskräfte zugeordnet, die die anspruchsvolleren Aufgaben erfüllen, in Wirklichkeit von allen Beteiligten als wahre Bereichsleiter anerkannt werden, ohne daß dies in einem Organisationsplan deutlich zum Ausdruck kommt. Unklare Kompetenzverhältnisse, undurchsichtige Informationsflüsse, widersprüchliche Entscheidungen und damit erhebliche Reibungsverluste sind dann die Folge. Die Stärke und menschlich positive Haltung der Verbundenheit mit den Führungskräften kehrt sich auf diese Weise zu einem Nachteil um. Derartige Entwicklungen treten besonders krass zutage, wenn ein Familienunternehmen von einem Konzern übernommen wird. Die Konzernführung tauscht dann meist in dem übernommenen Unternehmen die gesamten Führungskräfte gegen neue aus. Unabhängig von Art und Umfang der Delegation ist festzuhalten, daß die Führungskräfte in den KMU für einen größeren Aufgabenbereich zuständig sind als dies in Großbetrieben der Fall ist. Eine Untersuchung (Betriebswirtschaftliches Institut für mittelständische Unternehmen, Bielefeld, 1983) ergibt, daß in Unternehmen bis zu 300 Beschäftigten 3 bis höchstens 5 Führungsbereiche

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unterhalb der Unternehmensleitung existieren und in Unternehmen bis zu 500 Beschäftigten diese Anzahl auf 6 steigt. Im Vergleich zu Großunternehmen, in denen noch mehrere Hierarchiestufen von der zweiten bis zur letzten ausführenden Ebene zwischengeschaltet sind, haben die Führungskräfte in den KMU in einem wesentlich breiteren Spektrum mit den Tagesproblemen zu tun. Die Anforderung an ihre Qualifikation und die Verantwortung ist in den KMU für eine Führungsstelle wesentlich höher anzusetzen. Allerdings bestehen in einem KMU bei Erreichen einer Führungsposition keine weiteren Aufstiegschancen.

1.2.2 Ausbildung, Entgelt und Bindung Im Gegensatz zu den hohen Anforderungen, die an eine Führungskraft in den KMU gestellt werden, ist der Ausbildungsstand im Vergleich zu Großunternehmen weniger von einer Hochschulausbildung geprägt. Häufig wachsen Führungskräfte aus dem Mitarbeiterstamm mit einer Fachausbildung in die neue Aufgabe hinein. Dabei ist zu unterscheiden zwischen Führungskräften im technischen und im betriebswirtschaftlichen Bereich. Der Anteil der Ingenieure im technischen Bereich ist wesentlich höher als der der Betriebswirte im kaufmännischen Bereich der Unternehmen. Die immer mehr wachsenden Anforderungen auch in den KMU an die Führungskräfte bedingen aber, daß der Ausbildungsstand der Führungskräfte in Zukunft steigt. Die Weiterbildung der Führungskräfte ist daher für die KMU von noch größerer Bedeutung als in den Großunternehmen. Auch wird der Anteil der Hochschulabsolventen in den KMU in den nächsten Jahren erheblich zunehmen. Die Aversion von Gründerpionieren gegen höher qualifizierte Hochschulabsolventen weicht der Aufgeschlossenheit der Nachfolgegeneration, die meistens selbst eine Hochschulausbildung absolviert hat. Immer mehr Hochschulabsolventen, seien es Ingenieure oder Betriebswirte, werden auch als Pioniere tätig und zeigen im Laufe ihres geschäftlichen Erfolges auch mehr Aufgeschlossenheit für besser ausgebildete Führungskräfte. Eine weitere signifikante Problematik für die Führungskräfte der KMU ist die Tatsache, daß die KMU selten in der Lage sind, ähnliche Gehälter zu zahlen wie in Großunternehmen. Die KMU unterliegen daher der ständigen Gefahr, daß qualifizierte Führungskräfte von Großunternehmen abgeworben werden, weil sie dort bessere Aufstiegschancen haben. Auch wenn sich diese Aufstiegswünsche für die Wechsler nicht immer realisieren, so kehren sie doch selten in die KMU zurück. Ein Ausgleich besteht für die Führungskräfte in den KMU im nichtfinanziellen Bereich. In der Regel ist die Situation der Führungskräfte in mittleren Unternehmen nicht so stark von Positionskämpfen wie in Großunternehmen geprägt. Die Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften ist kollegialer und verständnisvoller. Der enge Kontakt mit der Unternehmensspitze ermöglicht eine bessere Verbundenheit und Loyalität mit der Unternehmensspitze wie auch mit dem Unternehmen insgesamt. Auch wenn die Führungskräfte den tendentiell autoritären Führungsstil des Unternehmers übernehmen und gegenüber ihren eigenen Untergebenen praktizieren, so ist er auch in diesem Fall stark vom patriarchalischen Verantwortungsgefühl für die Mitarbeiter geprägt und nicht von einer rücksichtslosen Befehlsgewalt, wie man es eher in Großunternehmen antreffen kann. Als weitere nennenswerte Überlegung für Führungskräfte in mittleren Unternehmen ist die Tatsache zu werten, daß Großunternehmen weitgehend in Industriezentren angesiedelt sind, wohingegen die KMU wesentlich mehr gestreut und auch in ländlichen Gebieten ihren Standort haben. Ein Wechsel aus Führungspositionen in KMU in entsprechende Positionen in

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Großunternehmen ist für die Führungskraft daher häufig mit einem Wohnungswechsel und mit einem gänzlich veränderten Lebensumfeld verbunden. Die Frage der Arbeitsplatzsicherheit spielt selbstverständlich auch für Führungskräfte eine wesentliche Rolle. Es ist festzustellen, daß die Arbeitsplätze in mittleren Unternehmen für Führungskräfte wesentlich sicherer sind als in Großunternehmen. Je höher Führungskräfte in der Hierarchie in Großunternehmen aufsteigen, um so größer wird die Gefahr des "hire and fire", das heißt, der Einstellung, des probeweisen Einsatzes und der regurosen Entlassung. Das Festhalten an den Führungskräften kann, wie oben beschrieben, allerdings auch zum Nachteil der KMU werden, wenn Führungskräfte entsprechend dem Peter-Prinzip "in die Stufe ihrer Inkompetenz" hineingewachsen sind und dort bleiben. (Peter-Prinzip: in einer Hierarchie besteht die Tendenz, daß jeder Beschäftigte bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufsteigt; J. Peter, R. Hull, 1970). Das durch persönliche Bindung geprägte Arbeitsumfeld, die erhöhte Sicherheit und auch die Verbundenheit mit dem privaten Umfeld führt dazu, daß auch hochqualifizierte Führungskräfte bei niedrigerem Gehalt in KMU bleiben.

1.3

Die Mitarbeiter

Durch die geringere Anzahl der Mitarbeiter in den KMU im Vergleich zu den Großunternehmen ergibt sich für die meisten Mitarbeiter auch eine geringere Arbeitsteilung. Deshalb werden an den einzelnen Mitarbeiter höhere Anforderungen hinsichtlich seiner Qualifikation, seiner Flexibilität und der Übernahme von Verantwortung gestellt. Der Faktor Mensch spielt in den KMU eine wesentlich größere Rolle als in den Großunternehmen, die weitgehend vom Kapital und von der Technisierung geprägt sind. Die Facharbeiter stellen in den KMU einen hohen Anteil am gesamten Personal, ungelernte Arbeitskräfte sind vergleichsweise geringer. Die Unterschiede zum Großbetrieb werden umso größer, je kleiner der Betrieb ist. Die einzelnen Mitarbeiter müssen in der Lage sein, mehrere unterschiedliche Teilarbeiten durchführen zu können. Flexibilität ist also nicht nur ein Merkmal der Unternehmensspitze, sondern ist erforderlich bis hin zum einzelnen Mitarbeiter. Die Facharbeiter werden meist im eigenen Betrieb ausgebildet. Der hohe Ausbildungsstand der Facharbeiter in den KMU geht einher mit einem stark ausgeprägten Verantwortungsbewußtsein für die eigene Arbeit und einer intensiveren Verbundenheit mit dem Unternehmen als dies in Großunternehmen der Fall ist. Dies schlägt sich auch signifikant in einer niedrigeren Krankheitsquote der Mitarbeiter in den KMU im Vergleich zu den Großunternehmen nieder. Die hohen Anforderungen an die Mitarbeiter und der relativ hohe Anteil an der Wertschöpfung führen zwangsläufig auch zu hohen Lohnbelastungen in den Unternehmen. Da der Anteil der Löhne an den Gesamtkosten erheblich höher ist als in den Großunternehmen, sind die KMU aber zu einer zurückhaltenderen Lohnpolitik gezwungen. Das wiederum hat zur Folge, daß Großunternehmen in der Lage sind, durch bessere Arbeitsbedingungen Mitarbeiter von den KMU abzuwerben. So stellt sich immer wieder das Phänomen heraus, daß selbst in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit die KMU über Facharbeiterkräftemangel klagen. Diese Erscheinung ist nicht nur typisch für Deutschland, sondern auch für andere

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Länder. So hat sich in Japan der Arbeitskräftemangel zu einem Hauptproblem der K M U entwickelt. Die Anzahl der Firmenzusammenbrüche in Japan, die durch Arbeitskräftemangel ausgelöst wurden, hat sich von 1988 bis 1990 versiebenfacht (White Paper on S M E in Japan, MITI 1991).

1.4

Faktoren der menschlichen Leistung

Die Leistungserstellung wird geprägt durch den Einsatz menschlicher Arbeitskraft unter Zuhilfenahme entsprechender Sachmittel und unter den Rahmenbedingungen, die der Arbeitsplatz und sein Umfeld bietet. Bei der Beurteilung des Faktors Mensch stehen daher das Leistungsangebot des Mitarbeiters den Leistungsmöglichkeiten, die der Arbeitsplatz bietet, gegenüber. Anders ausgedrückt, ein Ingenieur mit höchster Motivation kann in der Registratur kaum sein Leistungsangebot zur Wirkung bringen. Umgekehrt wird ein angelernter Arbeiter in der Entwicklungsabteilung kaum die Möglichkeiten zur Leistungserbringung nutzen können, die der Arbeitsplatz bietet. Zur Optimierung der menschlichen Leistung ist es daher erforderlich, daß das Leistungsangebot der Arbeitskraft und die Leistungsmöglichkeit des Arbeitsplatzes so optimal wie möglich aufeinander abgestimmt werden. Aus diesem Grunde muß sowohl das Leistungsangebot wie auch die Leistungsmöglichkeit beurteilt werden.

1.4.1 Leistungsangebot Das Leistungsangebot der Mitarbeiter setzt sich zusammen aus der Fähigkeit zur Erbringung einer Leistung und der Bereitschaft, die eigenen Fähigkeiten einzusetzen. Die Fähigkeiten der Arbeitskraft werden bestimmt durch die individuelle Begabung, durch die Ausbildung und durch Erfahrung. Durch entsprechende Weiterbildung muß dieses Wissen laufend aktualisiert werden, die praktische Erfahrung allein genügt nicht. Neben dem Wissen ist im Bereich der geistigen Fähigkeit auch die psychische Konstitution von besonderer Bedeutung, die eine Arbeitskraft befähigt, Verantwortung und die damit verbundene nervliche Belastung zu tragen. Neben den geistigen Fähigkeiten ist in vielen Arbeitsgebieten auch eine körperliche Fähigkeit notwendig. Diese k o m m t nicht nur in körperlicher Kraft zum Ausdruck, sondern auch in Geschicklichkeit und im Ertragen von Umfeldeinflüssen (Lärm, Geruch, Schmutz, etc.). Auch einseitige körperliche, zum Teil statische Belastungen, wie es Schreibtischarbeiten häufig mit sich bringen, setzen eine entsprechende körperliche Konstitution voraus. Die besten Fähigkeiten einer Arbeitskraft nutzen dem Unternehmen aber nicht, wenn die Arbeitskraft nicht bereit ist, diese Fähigkeiten auch f ü r das Unternehmen einzusetzen. Die Bereitschaft zum Einsatz der Fähigkeiten ist auf innere wie auf äußere Einflüsse zurückzuführen. Als in der Arbeitskraft selbst begründete Einflüsse sind Fleiß, Interesse und Ehrgeiz zu nennen. Die äußeren Einflüsse setzen sich aus einer Vielzahl von Möglichkeiten zusammen. Als Haupteinflußfaktor gilt nach wie vor das Entgelt. Doch ist inzwischen erwiesen, daß Geld nicht als ausschließliche Motivation zur Bereitstellung der gesamten Leistungskraft des Mitarbeiters genügt. Andere Einflußfaktoren können diesem Antrieb durch Geld entgegenstehen oder die Leistungsbereitschaft weiter fördern. Inzwischen sind eine Reihe von Motivatoren bekannt (siehe Kap. Β 1.5). Zu den äußeren Einflüssen sind aber nicht nur die betrieblichen Einflüsse zu zählen, sondern auch die Einflüsse aus dem privaten Bereich. Diese sind zwar vom

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Einfluß des Unternehmers unabhängig, sollten aber auch aus der Sicht des Unternehmens nicht unbeachtet bleiben. Das bedeutet nicht Einmischung in private Verhältnisse, sondern Einschätzung der Leistungsbereitschaft auch unter dem Gesichtspunkt privater Einflüsse. So können private Konflikte häufig schon im Vorfeld vermieden werden, wenn der Einsatz des Mitarbeiters entsprechend erfolgt (ζ. B. kein Einsatz, der mit einem Ortswechsel oder häufiger Abwesenheit verbunden ist, wenn dies zu privaten Konflikten führen sollte). Da in den KMU der persönliche Kontakt mit den Mitarbeitern wesentlich ausgeprägter ist als in Großunternehmen, können diese äußeren Einflußfaktoren wesentlich mehr berücksichtigt werden als das bei der Masse der Arbeitnehmer in Großunternehmen überhaupt möglich ist. Dies führt dazu, daß die Leistungsbereitschaft in Klein- und Mittelunternehmen höher einzustufen ist als in Großunternehmen.

1.4.2 Leistungsmöglichkeit Dem Leistungsangebot der Arbeitskraft steht die Leistungsmöglichkeit bzw. die Anforderung des Arbeitsplatzes gegenüber. Die Möglichkeiten des Arbeitsplatzes werden definiert durch rechtliche Bestimmungen, die Aufgabe und die Organisation, durch arbeitsplatzgestalterische Maßnahmen und durch die Arbeitszeit. Bei den rechtlichen Rahmenbedingungen muß unterschieden werden zwischen den gesetzlichen Bestimmungen und den vertraglichen Vereinbarungen. Gesetzliche Bestimmungen, die Einfluß auf die Arbeitsmöglichkeit haben, befinden sich im Bürgerlichen Gesetzbuch, im Handelsgesetzbuch sowie in den verschiedenen Mitbestimmungsgesetzen. Die vertraglichen Bedingungen werden geregelt durch Individualverträge oder durch Kollektivverträge, wie wir sie in Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen finden (siehe Kap. Β 1.6). Der Einfluß, der von der Organisation ausgeht, bezieht sich im Wesentlichen auf die Arbeitsinhalte einer Stelle, deren Kompetenz und Informationsverbindungen (siehe Kap. C 2). Die Frage der Arbeitsplatzgestaltung betrifft einerseits die Ausstattung mit entsprechenden Betriebsmitteln, andererseits die allgemeinen Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz. Diese werden ζ. B. bestimmt durch Größe des Arbeitsraumes, Temperatur, Lüftung, Beleuchtung, Farbe, Lärm, Erschütterung durch die Maschinen sowie der Wesensart der Arbeit hinsichtlich Arbeitsschnelligkeit, Monotonie, Wechsel,.. Arbeitsrythmus, etc.. Dazu zählen auch die arbeitstechnologischen Überlegungen, die sich mit dem Zusammenwirken von Mensch und Betriebsmittel befassen und die Anpassung des Werkzeuges und der Maschinen an die Fähigkeiten des Menschen zum Gegenstand haben. Diesem Zweck dienen die Arbeitsstudien, die sich mit dem Arbeitsablauf und den Bewegungsabläufen am Arbeitsplatz befassen. Die Arbeitszeit, die die Arbeitsmöglichkeit des Einzelnen bestimmt, ist unter dem Gesichtspunkt der Jahres-, Wochen- und Tagesarbeitszeit wie auch unter dem Gesichtspunkt des Arbeitsrhythmus und der Pausenregelung zu sehen. Untersuchungen führten ζ. B. zu dem Ergebnis, daß eine Schwerarbeit von 5 Minuten und 7,5 Minuten Pause zur völligen Erschöpfung führt, während dieselbe Arbeit 1 Minute lang mit 1,5 Minuten Pause als Dauerleistung möglich ist. Die Arbeitszeitregelung im Laufe des Tages umfaßt aber nicht nur Arbeitsunterbrechungen durch Kurzpausen, sondern insbesondere die Länge der

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täglichen Arbeitszeit und die darin enthaltenen längeren Pausen. So steht heute fest, daß die Menschen einem bestimmten Leistungsrhythmus im Laufe des Tages unterliegen und ihre Leistung nicht zu jeder Zeit gleich hoch ist. Zwar ist die Leistungskurve der einzelnen Menschen durchaus unterschiedlich, doch kann man in der Regel von einer Leistungskurve wie in Abb. 4 ausgehen. Abb. 4 Leistungskurve Leistung in %

Dies bedeutet aber, daß das Einbinden in einen kurzen Arbeitsrhythmus, wie es bei Taktbändern üblich ist, zu unterschiedlicher Beanspruchung im Laufe des Tages führt. Bezieht man außerdem ein, daß die Menschen individuell in ihrer Leistungsfähigkeit im Laufe des Tages unterschiedlich sind, so läßt sich kaum ein für alle gültiger Arbeitsrhythmus definieren. Diese Überlegungen müssen bei entsprechender Arbeitsteilung und Ablaufplanung Berücksichtigung finden. Die Frage der Wochenarbeitszeit bzw. unterschiedliche Verteilung der Arbeitszeit auf die Woche und das Jahr (Saison) ist ein weiterer Gesichtspunkt, der in Zukunft mehr und mehr gerade auch in KMU an Bedeutung gewinnen wird (siehe auch Kap. C 4.4.6.4).

1.5

Zwischenmenschliche Beziehungen

R. W. Emerson sagte bereits im vorigen Jahrhundert: "Wessen wir am meisten im Leben bedürfen, ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind." Genau das ist Motivation. Motivation heißt, die Batterien immer wieder neu aufladen, zusätzliche Kraftquellen gewinnen. Lange Zeit wurde der Mensch im Unternehmen nur als ökonomisch zu wertende Arbeitskraft verstanden. Man ging von der Vorstellung aus, daß eine weitgehende Arbeitsteilung verbunden mit einem Intensivtraining bei der Ausführung der

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kleinen Arbeitsschritte zu einer hohen Leistung bei den objektbezogenen Arbeiten führt. Es wurde dabei übersehen, daß ein hoher Grad der Arbeitsteilung bei den Arbeitskräften zu folgenden negativen Auswirkungen sozio-emotionaler Art führt: geringe oder fehlende Motivation, Frustration, Verlust geistiger Fähigkeiten, einseitige psycho- physische Belastungen, Monotonie, geringes Maß sozialer Interaktion, Entfremdung. Die hochgradige Arbeitsteilung kommt auch in der Henry Ford zugeschriebenen Äußerung aus dem Jahre 1912 zum Ausdruck: "Persönliche Fühlungnahme gibt es bei uns kaum; die Leute verrichten ihre Arbeit und gehen wieder nach Hause. Eine Fabrik ist schließlich kein Salon." In der jüngeren Betriebswirtschaftslehre - ausgelöst durch die Human-RelationBewegung - finden diese negativen sozio-emotionalen Auswirkungen aber besondere Beachtung. Es wurde erkannt, daß Leistung nicht nur durch Trainung einiger weniger Handgriffe zu erreichen ist, sondern daß durch Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen erhebliche Leistungsreserven mobilisiert werden können. Dabei werden zunächst folgende Anforderungen beachtet: - Ein zulässiges Maß an Wiederholungen bei der täglichen Arbeit bestimmt durch das Interesse der Arbeitskräfte an der Arbeit darf nicht überschritten werden; - es muß die Möglichkeit geschaffen werden, den Zusammenhang der Arbeit noch zu erkennen. Es muß ein notwendiges Maß an Selbstkontrolle (Planung und Kontrolle der eigenen Tätigkeit, Eigenbestimmung) eingeräumt werden; - es muß ein notwendiges Maß sozialer Interaktionen ermöglicht werden. Neben der rein ökonomischen Betrachtung des Menschen tritt die Einstufung des Menschen als "social man". Die Grundlagen für derartige Überlegungen wurden von Elton Mayo bereits Ende der zwanziger Jahre gelegt. Die unter dem Namen Hawthorne-Experimente bekannt gewordenen Untersuchungen bei der General Electric Company zeigten eindeutig, daß nicht allein physikalisch meßbare Arbeitsbedingungen das Verhalten und die Leistung der Arbeitskräfte bestimmen, sondern eine gesteigerte Produktivität durch neue Formen der Zusammenarbeit, durch Beachtung, Aufmerksamkeit und Anerkennung hervorgerufen werden kann. In diesem Zusammenhang sei auf die hierarchische Bedürfnispyramide nach Maslow hingewiesen (1954). Danach hat der Mensch eine Vielzahl von Bedürfnissen, die für ihn das Motiv zu einem bestimmten Verhalten, so auch zum Arbeitseinsatz, bilden. Diese sind daher bei der optimalen Gestaltung der Rahmenbedingungen für die Leistungssteigerung zu berücksichtigen. Maslow geht dabei von der Annahme aus, daß die Bedürfnisse hierarchisch angeordnet sind, d. h., daß ein jeweils höheres Bedürfnis erst dann zum Mangel wird, wenn das vorgelagerte Bedürfnis bereits befriedigt ist. Der Mensch muß die Grundbedürfnisse nach Schlaf, Nahrung und Kleidung erst zu einem hohen Prozentsatz befriedigt haben, bevor er sich für die nächst höhere Stufe in der Pyramide interessiert. Sind dann auch die Sicherheitsbedürfnisse hinsichtlich des

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Arbeitsplatzes, aber auch hinsichtlich späterer Zeiten (Versicherung, Altersversorgung) zufriedenstellend geregelt, werden für ihn die sozialen Bedürfnisse relevant. Diesen folgt das Bedürfnis nach sozialer Achtung und Wertschätzung und schließlich nennt Maslow als letzte Stufe der Pyramide die Selbstverwirklichung. Abb. 5

Grundsätzlich geht Maslow davon aus, daß ein befriedigtes Bedürfnis nicht mehr als Bedürfnis empfunden wird und nicht mehr motivierend wirkt. Der Mensch strebt dann der Befriedigung der nächst höheren Bedürfnisse zu. Das heißt auf die betriebliche Situation angewendet, daß das finanzielle Entgelt nur bis zu einer gewissen Höhe voll motivierend wirkt. Danach wird die Befriedigung dieses Bedürfnisses als normal empfunden. Zur weiteren Motivation muß die Unternehmensleitung die Möglichkeit schaffen, die höherrangigen Bedürfnisse zu befriedigen. Frederic Herzberg (1959) geht bei seinen Erkenntnissen über die Bedürnisbefriedigung von zwei Variablen aus, die gegenläufig wirken. Die Hygienefaktoren (Unzufriedenmacher) wirken vorwiegend als Ursache von Unzufriedenheit und bei zufriedenstellenden Bedingungen nicht motivierend. Wenn die Hygienefaktoren befriedigt sind, bewirkt dies also keine Leistungssteigerung, aber eine positive Grundhaltung. Demzufolge ist ein Mitarbeiter enttäuscht, wenn die Betriebspolitik, seine Entlohnung, die

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Bedingungen am Arbeitsplatz, etc. nicht seiner Erwartungshaltung entsprechen. Werden seine diesbezüglichen Bedürfnisse erfüllt, wird er aber nicht etwa begeistert sein, sondern nur nicht mehr enttäuscht. Das Empfinden von Zufriedenheit läßt sich nur durch Zufriedenmacher, die sogenannten Motivationsfaktoren, erreichen. Dazu zählen ζ. B. Verantwortung, Erfolg, Leistung, Anerkennung und ähnliches. Die Stärke der einzelnen Faktoren sind der Abb. 6 zu entnehmen. Abb. 6 in „schlechten" Situationen

in „guten" Situationen

35 30 25 20 15 10 5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

18[

I

14

I

I

I

I

I

1

I

I I I I I Leistung ι ι τ Anerkennung ]33 i" Arbeitsinhäitfee

I ]41

6 |Verantwortung|23 Àufst eg 20

11 I ¡Entfaltung

17t

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15

IStatusI 15 Vorgesetzte^ Kollegen

I3

Fuhrung (techn.)|3 31|Ünternehmenspolitik u.-org.| 3 I Arb.-beding.l 6 IPersönl. ]6 60

40 36|

64 I

20

20

40

Motivatoren (ins:ges amt

60

80 I 78

rglene-Faktoren (Insgesamt) I22

I Der individuelle Effekt durch derartige Maßnahmen mag von Arbeitskraft zu Arbeitskraft unterschiedlich ausgeprägt sein. Festzuhalten ist aber, daß die rein mechanistische Betrachtung der Arbeitsteilung ergänzt durch finanzielle Anreizsysteme nicht das gesamte Spektrum der Motivation der Mitarbeiter abdeckt. Neuere Ergebnisse der Organisationsgestaltung, bei denen die als ausführend bezeichneten Arbeitskräfte in die planerische und organisatorische Gestaltung einbezogen wurden, zeigen, daß einerseits ein zusätzlicher Motivationsschub bei den betroffenen Mitarbeitern festzustellen ist, andererseits von diesen aber auch neue arbeitsgestalterische Ideen ausgehen, die wiederum zur Leistungssteigerung beitragen.

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In dem selbstverantwortlichen Handeln liegt bereits eine große Motivation, vor allem auch dann, wenn diese durch ein entsprechendes, erfolgsabhängiges Entgelt ergänzt wird. Darüber hinaus können auch Informationen zur Motivation genutzt werden. In den KMU ist allerdings eine zwiespältige Einstellung gegenüber solchen Informationen zu verzeichnen. Ein Großteil der Unternehmer betrachtet Informationen über die Geschäftslage, aber auch grundsätzliche Aussagen über die Personalpolitik oder Organisation und ähnliches, für unangebracht. Ein motivierendes "Wir-Gefühl" ist unter solchen Umständen schwer zu erreichen. Das Gegenteil ist eher der Fall. Eine solche Stimmung schlägt sich dann in verminderter Einsatzbereitschaft, in einer "Das-geht-mich-nichts-an-Stimmung", in erhöhten Fehlzeiten, starker Fluktuation und ähnlichen Erscheinungen nieder. Andererseits besteht gerade in den KMU die Möglichkeit, solche Informationen umfassend und in origineller, interessanter Form weiterzugeben. Der gesamte Komplex der zwischenmenschlichen Beziehungen, auch unter dem Stichwort Betriebsklima bekannt, ist ein Bereich, dem gerade in den KMU besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden kann, da die persönlichen Bindungen von der Unternehmensspitze bis zum Mitarbeiter auf der untersten Ebene wesentlich enger sind. Dazu zählen ζ. B. Maßnahmen wie -

Selbständigkeit im eigenen Aufgabenbereich, ausreichende Information, Delegation von Verantwortung und Kompetenz, Anerkennung für erbrachte Leistung, Selbstbestätigung durch Erfolgserlebnisse.

Unternehmen, die nach diesen Überlegungen handeln, zeigen, daß damit überdurchschnittliche Erfolge zu erzielen sind (siehe auch Kap. C 4.4.3).

1.6

Rechtliche Beziehungen

Das patriarchalische System, das über Jahrhunderte in der Wirtschaft Gültigkeit hatte, ging von der Tatsache aus, daß der Prinzipal über seine Mitarbeiter bestimmen konnte, daß er andererseits aber auch die Verantwortung für seine Mitarbeiter trug. Bis zum Ende des 18. Jahrhunderts kam noch die persönliche Abhängigkeit als Leibeigener eines Feudalherrn hinzu. Der Spruch "Stadtluft macht frei" erweckte den Eindruck, daß die dort Tätigen unabhängiger seien. Aber auch dort war der Handlungsgeselle oder Handlungsgehilfe in vollem Umfang von seinem Meister oder Prinzipal abhängig. Diese totale Abhängigkeit hatte im Gegensatz zum späteren Industriearbeiter aber den Vorteil, daß für den Arbeitnehmer im Krankheitsfall und im Alter gesorgt wurde. Diese Treue- und Fürsorgepflicht ging in der Zeit des Frühkapitalismus in der Industrie fast vollständig verloren. Erst 1869 wurden in der Gewerbeordnung die ersten gesetzlichen Grundlagen für die gewerblichen Arbeitnehmer geschaffen. Weitere Bestimmungen finden wir im Bürgerlichen Gesetzbuch (1898). Diese Grundbestimmungen gelten für alle Dienst- und Arbeitsverhältnisse. Im Handelsgesetzbuch (1897) wurden die Bestimmungen über Prokura und Handlungsvollmacht, über Handlungsgehilfen und Handlungsvertreter hinzugefügt. In der Gesetzgebung nach 1945 wurden eine Vielzahl von arbeitsrechtlichen Bestimmungen geschaffen. Ausgehend vom Grundgesetz wurden die Bereiche des Arbeitsvertragsrechts, des Arbeitsschutzrechts und des

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Tarifvertragsrechts umfassend geregelt. Das Arbeitsvertragsrecht hat seine Grundlage im BGB. Das Bundesarbeitsgericht definiert den Arbeitsvertrag wie folgt: "Der Arbeitsvertrag ist ein privatrechtlicher, personenrechtlicher, gegenseitiger Austauschvertrag, durch den sich der Arbeitnehmer zur Leistung von Arbeit im Dienste des Arbeitgebers und der Arbeitgeber zur Zahlung einer Vergütung verpflichtet." Da der Arbeitsvertrag rein privatrechtlicher Natur ist, gelten die Bestimmungen über die Geschäftsfähigkeit, Vertretung und Vollmacht im Bürgerlichen Gesetzbuch. Das Arbeitsschutzrecht umfaßt die Normen, die dem Arbeitnehmer Schutz gewähren, sowohl bei der Ausführung der Arbeit - dies sind die Arbeitsschutzrechte i. e. S. - als auch in bestimmten Situationen, ζ. B. durch das Kündigungsschutzgesetz, das Mutterschutzgesetz, das Schwerbehindertengesetz. Das Arbeitsschutzrecht ist inzwischen sehr umfassend und führt manchmal in den KMU zu nicht unerheblichen Problemen. Der dritte große Bereich des Arbeitsrechts umfaßt das Tarifvertragsrecht, das insbesondere im Tarifsvertragsgesetz geregelt ist, und das Betriebsverfassungsrecht, das im Betriebsverfassungsgesetz (1972) und Mitbestimmungsgesetz (1976) geregelt ist. Gerade letztere setzen Schranken für die unternehmerische Entscheidungsfreiheit. Das Betriebsverfassungsrecht enthält Bestimmungen über die Betriebsversammlung, den Betriebsrat, den Wirtschaftsausschuß sowie die EinDrittel-Beteiligung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat bestimmter Unternehmen. Der Betriebsrat umfaßt je nach Zahl der Beschäftigten im Betrieb gestaffelt 1 - 3 1 und mehr Mitglieder. Er befaßt sich - mit allgemeinen Angelegenheiten wie Entgegennahme von Beschwerden von Arbeitnehmern, Überwachung geltender Gesetze, Durchfühung von Verordnungen und Tarifverträgen; - mit sozialen Angelegenheiten wie Beginn und Ende der Arbeitszeit, der Pausen, der Aufstellung von Urlaubsplänen, Entlohnungsgrundsätzen und Entlohnungsmethoden, Errichtung von Wohlfahrtseinrichtungen; - mit personellen Angelegenheiten wie Mitbestimmung bei Einstellungen, Umgruppierungen und Entlassungen. Die Rechte des Betriebsrates sind unterschiedlich stark verankert und wir unterscheiden zwischen Informationsrecht, Mitspracherecht und Mitbestimmungsrecht. Weitergehende Einschränkungen der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit beinhaltet das Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in Betrieben des Montanbereiches und das Gesetz über die Mitbestimmung, das alle anderen Kapitalgesellschaften mit mehr als 2.000 Arbeitnehmern erfaßt. Diese Mitbestimmungsgesetze betreffen vor allen Dingen die Mitwirkung im Aufsichtsrat und im Vorstand der entsprechenden Unternehmen. Für die KMU sind diese Gesetze ohne Bedeutung.

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Die Installierung der arbeitsrechtlichen Vertretung, ζ. B. des Betriebsrates, ist nicht A u f g a b e der Unternehmensleitung, sondern bedarf der Initiative der Mitarbeiter. S o gibt es durchaus kleinere Unternehmen, in denen ein Betriebsrat nicht anzutreffen ist. Es hat sich aber deutlich gezeigt, daß bei einem kooperationsbereiten Betriebsrat und gegenseitigem Verständnis die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleiter und Mitarbeiter erheblich verbessert werden kann. Durch die engen persönlichen Kontakte zwischen dem Unternehmer und den Mitarbeitern ist oft in K M U der Betriebsrat auch weniger ideologisch geprägt, sondern orientiert sich entsprechend dem Sinn des Betriebsverfassungsgesetzes mehr an den Erfordernissen des Unternehmens. Es zeigt die Erfahrung, daß verschiedene Maßnahmen (ζ. B. Entgeltänderungen, Festlegung von Urlaub, etc.) zusammen mit dem Betriebsrat besser durchzusetzen sind als in Unternehmen, in denen es keinen Betriebsrat gibt. Das Taripertragsrecht wird im Grundgesetz durch Bestätigung der Tarifautonomie begründet. Das Tarifvertragsgesetz regelt Einzelheiten der tariflichen Gestaltungsmöglichkeiten. Laut Tarifvertragsgesetz sind auf seiten der Arbeitnehmer nur Gewerkschaften, auf seiten der Arbeitgeber nur die einzelnen Arbeitgeber und Vereinigungen von Arbeitgebern tariffähig. Der Tarifvertrag ist ein privatrechtlicher Vertrag zwischen tariffähigen Parteien, der zugunsten oder auch zulasten Dritter abgeschlossen wird. Er kann aber nur die Mitglieder der jeweiligen Tarifpartei binden. Daher gelten die Vereinbarungen nur zwischen einem organisierten Arbeitnehmer (Gewerkschaftsmitglied) und dem in einem Arbeitgeberverband organisierten Unternehmen. In der Praxis spielt die Tarifungebundenheit eines Arbeitnehmers aber bislang kaum eine Rolle, da ein untertariflich bezahlter Arbeitnehmer durch Eintritt in eine Gewerkschaft sofort in den Genuß des Tarifvertrages käme. Allerdings können Unternehmen auch unabhängig von den Verbänden Haustarife mit den Gewerkschaften abschließen. Es steht den Unternehmen auch frei, sich einem Arbeitgeberverband anzuschließen oder nicht. Ist das Unternehmen kein Mitglied eines tariffähigen Verbandes, sind die von den Verbänden abgeschlossenen Tarife für das Unternehmen nicht bindend. Es stellt sich aber die Frage, ob ein kleines oder mittleres Unternehmen dem gewerkschaftlichen Druck gewachsen ist, sich einer Tarifvereinbarung nicht anzuschließen. Es gibt aber ungebundene K M U , deren Mitarbeiter zum größten Teil nicht in der Gewerkschaft sind. Diese könnten theoretisch tarifunabhängige Vereinbarungen mit den Mitarbeitern treffen. In der Praxis ist diese Möglichkeit bislang aber ohne Bedeutung. Durch die Allgemeinverbindlichkeitserklärung kann der Staat einen Tarifvertrag unter bestimmten Voraussetzungen für allgemeinverbindlich erklären. Nach einer solchen Erklärung gelten die Tarifnormen sowohl f ü r nichtorganisierte Arbeitgeber als auch für nichtorganisierte Arbeitnehmer in einem räumlich und sachlich abgegrenzten Bereich. Bei ca. 20.000 geltenden Tarifverträgen in Deutschland sind bislang nur etwa 600 für allgemeinverbindlich erklärt worden. Dies geschah allerdings in Branchen, die auch für die K M U relevant sind, ζ. B. im Baugewerbe, der Textilindustrie, im Bäckerhandwerk und dem Hotel- und Gaststättenbereich. Neben den tarifrechtlich gebundenen Arbeitsverträgen sind Individualverträge möglich, die insbesondere mit Führungskräften abgeschlossen werden. Auch in solchen Individualverträgen kann auf Tarifverträge Bezug genommen werden.

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1.7

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Arbeitszeit

Die Möglichkeiten des Arbeitsplatzes bzw. seine Anforderungen werden auch bestimmt durch die Regelung der Arbeitszeit. Dabei wird die Arbeitszeit unter verschiedenen Gesichtspunkten betrachtet.

1.7.1 Sollarbeitszeit Die vom Arbeitsplatz beanspruchte Sollarbeitszeit wird unterteilt in die tägliche, wöchentliche und jährliche Arbeitszeit. Abgesehen von gesetzlichen Höchstzeitregelungen, Mindesturlaubsbestimmungen und Arbeitszeitregelungen für Sonn- und Feiertage ist Art und Umfang der Arbeitszeit Gegenstand tariflicher Vereinbarungen. Tarifverträge gehen von wöchentlicher Arbeitszeitvereinbarung aus und überlassen es den Unternehmen, diese im Rahmen von Betriebsvereinbarungen auf die Tage von Montag bis Freitag, in Sonderfällen Samstag und Sonntag, zu verteilen. Dabei dürfen aber Höchstgrenzen der täglichen Arbeitszeit nicht überschritten werden. Für einige Arbeitnehmergruppen gibt es auch Arbeitverbote für Schichten außerhalb der normalen Tagesarbeitszeit. Die gesetzlichen und tariflichen Bestimmungen schränken die Unternehmen in der Gestaltung der Arbeitszeit erheblich ein. In letzter Zeit ist eine gewisse Flexibilisierung zu erkennen. Diese Entwicklung wird sich wahrscheinlich in den nächsten Jahren fortsetzen. Gerade für KMU ist es wichtig, die Möglichkeiten der Flexibilität in der Gestaltung der Arbeitszeit auszuschöpfen. Dabei sollten sie auch die Verteilung der Jahresarbeitszeit den betrieblichen Notwendigkeiten anpassen (Saisonbetriebe).

1.7.2 Istarbeitszeit Die durch die Arbeitszeitregelungen vorgesehenen Zeiten entsprechen aber nicht den tatsächlichen Arbeitszeiten im Unternehmen. Besondere Probleme werfen die Ausfallzeiten der einzelnen Arbeitnehmer auf. Dies sind Abwesenheitszeiten, die durch die allgemeine Regelung nicht gedeckt sind und auf personenbezogene Gegebenheiten zurückzuführen sind. Dazu zählen insbesondere Abwesenheit wegen Krankheit, aber auch aus anderen Gründen. Diese Abwesenheit tritt normalerweise plötzlich auf und erfordert schnelle Reaktionen im Unternehmen, damit die notwendigen Arbeiten ordnungsgemäß durchgeführt werden können. Unabhängig davon, ob diese Abwesenheitszeit wie bei Krankheit bezahlt werden muß, muß das Unternehmen bestrebt sein, diese Zeiten so weit wie möglich zu reduzieren, da sie immer eine Störung bedeuten. Die individuelle Anwesenheitszeit ist aber nicht identisch mit der realen Arbeitszeit. Die Anwesenheitszeit wird noch unterteilt in Ruhezeit und echter Tätigkeitszeit. Die Ruhezeiten können arbeitsablaufbedingt oder störungsbedingt sein, sie können eine vorgesehene Erholungszeit beinhalten oder sonstige vermeidbare Untätigkeit. Der betrieblichen Leistungserstellung dient nur die echte Tätigkeitszeit. Diese muß aber auch wieder unterteilt werden in die Zeiten für die Haupttätigkeit, für die die Arbeitskraft eigentlich zuständig ist, und für notwendige Nebentätigkeiten oder sonstige zusätzliche Arbeiten. Es muß das Bestreben des Unternehmens sein, den Anteil der echten Tätigkeitszeit für den Leistungsprozeß, die Haupttätigkeit, an der bezahlten Anwesenheitszeit möglichst groß zu halten.

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1.7.3 Vorgabezeit Um den Arbeitsablauf optimal organisieren zu können und den Arbeitsplatz menschengerecht gestalten zu können, ist es erforderlich, die für die Erbringung der Leistung notwendigen Arbeiten auch zeitmäßig zu erfassen und zu zergliedern. Dabei gehen wir von einem Fertigungsauftrag aus, der mehrere gleiche Leistungseinheiten enthält. Die für die verschiedenen Aufgaben vorgegebene Zeit bezeichnen wir als Vorgabezeit. Darunter wird die Zeit verstanden, die von einer Arbeitskraft bei Normalleistung für die ordnungsgemäße Erledigung benötigt wird (Refa). Die für einen Fertigungsauftrag benötigte Gesamtzeit bezeichnen wir als Auftragszeit (T).

Die Auftragszeit unterteilen wir in Rüstzeit (tr) und Ausführungszeit (ta). Die Rüstzeit dient zur Vorbereitung der eigentlichen Arbeiten am Stück, wie ζ. B. das Einrichten einer Maschine, das Aufwärmen von Pressen, etc.. Nach Ablauf der Rüstzeit können die eigentlichen Arbeiten am Stück erfolgen, die sich dann

Der Mensch

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mehrfach wiederholen. Die Rüstzeit fällt also einmal pro Fertigungsauftrag an. Mit steigender Anzahl der Einheiten pro Auftrag reduziert sich folgerichtig der pro Einheit zu verrechnende Anteil der Rüstzeit. Die Ausführungszeit pro Auftrag muß für die eigentlichen Gestaltungsaufgaben in die Ausführungszeit pro Einheit (te) zerlegt werden. Diese Zeit pro Einheit wird zur Beurteilung der ablauforganisatorischen und arbeitsgestalterischen Möglichkeiten in kleinere Zeiteinheiten aufgeschlüsselt. Die Grundzeit (tg) ist die Zeit, in der sich die Arbeitskraft in irgendeiner Form mit dem Leistungsobjekt befaßt. In der Hauptzeit (th) wirkt sie auf das Stück ein, führt also die vorgesehenen Arbeiten durch, in der Nebenzeit greift sie das Stück, legt es ab oder befaßt sich in anderer Weise mit dem Stück. Der reale Arbeitsfortschritt erfolgt also nur in der Hauptzeit. Neben der Grundzeit fällt auch noch Verteilzeif, (tv) an. Verteilzeiten sind erforderliche Zeiten, die aber nicht am Stück und nicht regelmäßig für jeden Arbeitsgang erfolgen. Wir kennen sachlich bedingte Verteilzeiten (ts) wie Abschmieren, Schärfen, Werkzeugwechsel und persönlich bedingte Verteilzeiten (ter), die insbesondere der persönlichen Erholung zwischen den einzelnen Arbeitsgängen dienen. Die Verteilzeit wird nicht als Einzelzeit pro Stück erfaßt, sondern wegen des unregelmäßigen Auftretens als Pauschale in Prozent von der Grundzeit angegeben. Häufig ist sie auch für festgelegte Arbeitsvorgänge Bestandteil von Betriebsvereinbarungen. Diese aufgeschlüsselten Zeiten werden dann Gegenstand der Beurteilung. Dabei werden die durch die Arbeitskraft beeinflußbaren Zeiten einer kritischen Würdigung unterzogen, ob sie in irgendeiner Weise durch organisatorische oder gestalterische Maßnahmen reduziert werden können. Letztendlich bedeutet jede Reduzierung bei einer Leistungseinheit in der Summe eine erhebliche Reduzierung der erforderlichen Zeit und damit Senkung der Kosten. Die Erfassung der notwendigen Zeitdaten geschieht auf unterschiedliche Art. Zum einen kennen wir die Zeitaufnahmen, bei der die Zeiten durch eine Zeitmessung vor Ort erfaßt und auf Normalzeiten umgerechnet werden (Zeitstudie). Eine andere Möglichkeit besteht darin, Standardzeiten für kleine Bewegungsabläufe unabhängig vom Arbeitsgang zu ermitteln (Bewegungsstudie) und in entsprechenden Aufstellungen festzuhalten. Diese dienen dann als Grundlage zur Bestimmung der Normalzeit für einen Arbeitsgang (Kleinzeitverfahren). Die Normalzeit entspricht einer als 100 % definierten normalen Intensität der Arbeit - einem Arbeitseinsatz, mit der eine geeignete und eingearbeitete Arbeitskraft auf Dauer ohne Gesundheitsschädigung arbeiten kann, wenn sie die in der Vorgabezeit berücksichtigten Erholungszeiten einhält. Als Leistungsgrad wird dann das Verhältnis der effektiven menschlichen Leistung zur Normalleistung bezeichnet, der durch Beobachtung und Schätzung festgestellt wird. Zeitgrad ist das rechnerische Verhältnis von vorgegebener und verbrauchter Zeit, wobei auch die von der Arbeitskraft unbeinflußbaren Zeiten (z. B. Maschinenzeit) in die Berechnung eingehen. Je geringer also der Anteil der unbeeinflußbaren Zeit an der Vorgabezeit ist, desto mehr kann der Leistungsgrad der Arbeitskraft den Zeitgrad beeinflussen. Die intensive Befassung mit den einzelnen Zeiten ist in der Produktion auch in KMU weitgehend zu einer Selbstverständlichkeit geworden. In den übrigen

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Bereichen des Unternehmens ist davon noch wenig Gebrauch gemacht worden. Trotzdem bieten sich auch hier eine Vielzahl von ablauforganisatorischen und arbeitsgestalterischen Möglichkeiten mit Hilfe von entsprechenden Zeitunterlagen an, auch wenn sich Arbeitsvorgänge nicht immer in gleicher Weise wiederholen, wie in der Fertigung üblich. Daß die ermittelten Zeiten in der Fertigung auch als Unterlage f ü r Akkordarbeiten genutzt werden, hat vielfach den Eindruck vermittelt, daß dies der eigentliche Sinn der Zeitaufnahme sei. Dies ist aber nur eine zusätzliche Möglichkeit der Nutzung. Auch in Unternehmen ohne Akkordarbeit sind entsprechende kritische Untersuchungen der aufzuwendenden Zeit zwingende Voraussetzung f ü r eine Reduzierung der Arbeitszeit pro Leistungseinheit. Wegen des hohen Arbeitszeitanteils an der Wertschöpfung in den K M U ist diese Aufgabe gerade f ü r die K M U von besonderer Bedeutung.

1.8

Entgelt

1.8.1 Entgeltgerechtigkeit und Entgeltfestlegung Für die geleistete Arbeit bekommen die abhängig Beschäftigten Lohn und Gehalt. Das Problem der Lohngerechtigkeit ist so alt wie die Entlohnung abhängig Beschäftigter. Für die Gerechtigkeit gibt es keine objektiven Maßstäbe, Gerechtigkeit wird immer nur im Vergleich zu akzeptierten Vergleichsgrößen empfunden. Nähme man ζ. B. die sehr hohen deutschen Löhne als weitgehend gerecht an, wären die Löhne in anderen Ländern ungerecht. Würde der internationale Durchschnitt der Löhne als gerecht festgelegt, wäre der deutsche Lohn ungerecht hoch. Auch gemessen an den Lebenshaltungskosten ergeben sich keine vergleichbaren Aussagen. Innerhalb einer Volkswirtschaft ist das Problem der Gerechtigkeit ebenfalls nicht zu lösen. Die Tendenz, jede Arbeit annähernd gleich zu bewerten und zu bezahlen, ohne wesentliche Unterschiede zu machen, senkt offensichtlich die Einsatzbereitschaft bei hochqualifizierter Arbeit. Umgekehrt kann eine zu große Differenzierung zwischen ungelernter und hochqualifizierter Arbeit auch zu sozialen Spannungen führen. Der marktwirtschaftliche Ansatz, daß der Arbeitsmarkt ein freier Markt sein soll und sich die Entlohnung nach Angebot und Nachfrage richtet, entspräche einer betriebswirtschaftlichen Kosten/Nutzenüberlegung, wird aber in keiner Volkswirtschaft konsequent durchgehajten. In einem solchen Fall wäre es durchaus realistisch, daß bei einem Überangebot an Ärzten diese weniger verdienten als ungelernte Arbeitskräfte, wenn ein Mangel an ungelernten Arbeitskräften besteht. Eher tendieren die Entgeltleistungen dahin, daß bei einem Überangebot ein bestimmtes erwartetes Entgeltniveau gehalten wird und die zu diesem Niveau nicht mehr bezahlbaren Arbeitskräfte keine entsprechende Arbeit finden. Eine Tendenz Richtung marktwirtschaftlicher Anpassung ergab sich in der Rezessionsphase 1993/94, als Arbeitszeitverkürzungen mit Lohnkürzungen in gleicher Höhe einhergingen, um Entlassungen zu vermeiden. In den nächsten Jahren wird diese Frage an Bedeutung nicht verlieren, da es immer Bereiche geben wird, in denen ein Überangebot herrscht. Mehr Flexibilität im Sinne des Ausgleichs von Entgeltzahlungen und Arbeitsangebot wird die starre Regelung der vergangenen Jahrzehnte ablösen müssen.

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Die Frage der Lohngerechtigkeit stellt sich aber auch bei der Berücksichtigung sozialer Komponenten in der Lohnfindung. So kann die Frage gestellt werden, ob ein unverheirateter junger Mann den gleichen Lohn erhalten soll, wie ein gleichqualifizierter älterer Mitarbeiter, der eine Familie mit mehreren Kindern zu ernähren hat. Würde die soziale Komponente des Familienstandes in die Bruttolohnfindung, d. h. in den vom Betrieb zu zahlenden Lohn, einfließen, hieße das für die Betriebe, daß sie möglichst unverheiratete und daher billige Arbeitskräfte einstellen würden. Der soziale Gedanke würde ins Gegenteil umschlagen, der Familienvater fände keine Arbeit mehr. Daher wird die soziale Komponente bei der Festlegung des Lohnes nicht berücksichtigt. Es gilt der Grundsatz: gleiche Leistung, gleicher Lohn. Die soziale Komponente findet dann bei der Ermittlung des Nettolohns, d. h. durch den Abzug von Lohnsteuer und Sozialbeiträgen ihre Berücksichtigung. Durch die Einführung unterschiedlicher Steuerklassen und des Kindergeldes werden die Belange des Familienvaters gegenüber dem Alleinstehenden berücksichtigt. Die Lohnermittlung innerhalb des Betriebes orientiert sich also an dem Leistungsgedanken. Leistung kann in unterschiedlicher Art und Weise gemessen werden. Eine Möglichkeit besteht darin, das Entgelt aufgrund einer Persönlichkeitsbewertung festzusetzen. Diese baut auf den subjektiven Faktoren des Leistungsangebots seitens der Arbeitnehmer auf. Es werden also die Fähigkeiten und die Bereitschaft, diese Fähigkeiten einzusetzen, beurteilt. Bei der Durchführung einer Persönlichkeitsbewertung wird untergliedert in die geistigen und die körperlichen Fähigkeiten sowie das erlangte Fachkönnen. Ergänzt wird diese Beurteilung durch eine Einschätzung des allgemeinen Verhaltens, des betrieblichen Verhaltens, der Einstellung zur Arbeit und die Arbeitsweise selbst. Aus all diesen Einzelkriterien, die noch weiter differenziert werden können, ergibt sich dann ein Gesamtbild der Persönlichkeit. In Großunternehmen werden die Führungskräfte geschult, regelmäßig eine Einschätzung ihrer Mitarbeiter vorzunehmen. In den KMU sind selten Fachleute anzutreffen, die eine solche Persönlichkeitsbewertung im Unternehmen federführend betreuen können. Trotzdem sollten sich auch die Unternehmer in den KMU nicht davor scheuen, zumindest den engeren Führungskreis und die Nachwuchskräfte für die Führungspositionen in regelmäßigen Abständen einer solchen Beurteilung zu unterziehen. Eine systematische Vorgehensweise verringert die Gefahr subjektiver, emotionaler, von Sympathie oder Antipathie geprägter Beurteilung und Förderung der einzelnen Führungskräfte. Gegebenenfalls sollten sich in diesem Fall die KMU außerbetrieblicher Hilfe bedienen. Das Entgelt kann aber auch personenunabhängig aufgrund einer Arbeitsbewertung ermittelt werden. Gegenüber der Persönlichkeitsbewertung orientiert sich die Arbeitsbewertung an den mehr objektiv ausgerichteten Faktoren der Anforderungen, die der Arbeitsplatz an die Mitarbeiter stellt. Bereits in den 50er Jahren wurde als Grundlage der Arbeitsbewertung das Genfer Schema entwickelt. Entsprechend diesem Schema wird von folgenden Kriterien ausgegangen:

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-

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Fachkönnen geistig (Ausbildung, Erfahrung), Fachkönnen körperlich (Geschicklichkeit, Kraft), Belastung geistig (Sinn, Nerven), Belastung körperlich (Muskeln), Verantwortung (für Menschen, Betriebsmittel, Produkte, Sicherheit, Ergebnis), Umwelteinflüsse (Temperatur, Nässe, Schmutz, Lärm).

Eine differenzierte Betrachtung kann mit vorbereiteten Arbeitsschemata durchgeführt werden. Dabei unterscheiden wir die summarische und analytische Arbeits bewertung. Eine spezielle Art der summarischen Arbeitsbewertung finden wir in den Lohngruppenkatalogen der Tarifverträge. In diesen Lohngruppen werden Aufgaben definiert und ζ. T. auch beispielweise aufgezählt. Bei der Einstufung einer Stelle wird dann die Lohngruppe ermittelt, die den Aufgaben der Stelle entspricht oder zumindest am nächsten kommt. Diese Lohngruppeneinstufung ist dann Grundlage der Bezahlung dieser Stelle. Bei der analytischen Arbeitsbewertung werden die einzelnen Kriterien, die für die Beurteilung wichtig sind, differenziert betrachtet und mit Hilfe einer Punktbewertung die Anforderungshöhe festgestellt (Stufenwertzahlverfahren, Rangreihenverfahren). Bei der Persönlichkeitsbewertung und Arbeitsbewertung wird unterstellt, daß die Arbeitskraft in der gearbeiteten Zeit die entsprechende Leistung erbringt. Ein Messen der tatsächlich erbrachten Leistung als Grundlage des Entgeltes erfolgt nur bei der Leistungsbewertung. Bei der Leistungsbewertung als Grundlage der Lohnfindung wird die erbrachte Leistung zur Grundlage der Entgeltbestimmung. Die erbrachte Leistung kann dabei unterschiedlich definiert werden. In der Produktion überwiegt die Menge als Grundlage der Leistungsmessung. Dies kommt insbesondere beim Akkord zum Ausdruck. Der Akkord geht von einer als 100 % definierten Normalleistung aus. Für diese Leistung wird der Stundenlohn plus einem Akkordzuschlag als sogenannter Akkordrichtsatz festgelegt. Proportional zur ausgebrachten Menge steigt oder fällt die Entlohnung ausgehend von der Basis 100 %. Ein unbegrenztes Absinken nach unten wird durch tarifvertragliche Vereinbarungen durch die Bestimmung eines Mindestlohns unterbunden. Häufig wird auch eine Begrenzung nach oben dahingehend vorgenommen, daß bei einem bestimmten erreichten Prozentsatz keine Lohnsteigerung mehr erfolgt, um so eine Überbeanspruchung von Menschen und Maschinen zu vermeiden. Ähnlich dem Akkord ist die Prämie gestaltet. Bei der Prämie bestehen allerdings im Gegensatz zum Akkord unterschiedliche und sehr differenzierte Gestaltungsmöglichkeiten. So kann der Lohn unterproportional oder überproportional zur Leistung steigen. Auch bezieht sich die Prämie nicht nur auf die ausgebrachte Leistungsmenge, sondern kann auch andere Gesichtspunkte berücksichtigen. So kennen wir Qualitätsprämien, die eine Verringerung des Ausschusses oder der Fehlerhaftigkeit zum Ziel haben; es gibt Ersparnisprämien, ζ. B. zur Reduzierung des Abfalls, sowie Prämien zur Steigerung der Maschinennutzungszeit und auch Terminprämien.

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Als weitere Grundlage für die Leistungsmessung bietet sich das Ergebnis des Unternehmens oder die Orientierung an Teilgrößen, ausgedrückt in Geldwerten, an. So kennen wir die auf den Umsatz oder auf Deckungs- oder Erfolgsbeiträge ausgerichtete Provision für den Außendienstmitarbeiter und für Mitarbeiter im Innendienst, ζ. B. den Verkaufsleiter. Darüberhinaus kennen wir die Gewinnbeteiligung am Unternehmens- oder am Betriebsergebnis. Es sei aber darauf hingewiesen, daß derartige Beteiligungen nur dann einen motivierenden Charakter haben, wenn die Empfänger auch das Gefühl haben, in irgendeiner Form auf das Ergebnis Einfluß nehmen zu können. In der Praxis haben sich unterschiedliche Modelle für Gewinnbeteiligungen herauskristallisiert. Insbesondere auch für die KMU ergeben sich hier noch große Chancen, Mitarbeiter mehr für das Unternehmen und sein Ergebnis zu interessieren.

1.8.2 Arbeitskosten Für das Unternehmen schlägt sich das Entgelt als Kosten für erbrachte Arbeit (Arbeitskosten) nieder. Dabei sind unterschiedliche Betrachtungsweisen zu beachten. Zunächst sind die Gesamtarbeitskosten pro Mitarbeiter zu ermitteln. Ausgangspunkt für die kostenmäßige Betrachtung ist der Lohn für die gearbeitete Zeit. Unter dem Gesichtspunkt der Lohnabrechnung werden als zu entlohnende Arbeitszeit die Anwesenheitszeit bzw. beim leistungsorientierten Lohn die sich für die Anwesenheitszeit ergebenden Entgeltbeträge zugrunde gelegt. Für diesen Betrag besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Arbeit und Lohn. Darüberhinaus müssen aber auch Abwesenheitszeiten in bestimmten Fällen bezahlt werden. So erfolgt eine Bezahlung in gleicher Höhe wie für die Anwesenheitszeit für die vereinbarten Urlaubstage, für gesetzliche Feiertage und für Krankheitstage. In manchen Unternehmen kommen dazu noch Zahlungen nach dem Ausscheiden aus dem Arbeitsprozeß als betriebliche Altersversorgung. Außerdem werden die Zahlungen noch erhöht durch zusätzliche Zahlungen wie Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld oder allgemein ein 13. oder 14. Monatsentgelt. Diese zusätzlichen Entgelte beruhen auf gesetzlichen oder tariflichen Verpflichtungen und sind zum großen Teil vom einzelnen Unternehmen nicht beeinflußbar. Variable Größen ergeben sich ζ. B. bei der Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, wobei erhebliche Unterschiede bei den krankheitsbedingten Fehltagen festzustellen sind. Zu diesen ausgezahlten Entgelten kommen noch weitere Zahlungen des Unternehmens, die aber nicht an den Mitarbeiter ausgezahlt werden. Hier sind insbesondere die Beiträge zu den Sozialversicherungen zu nennen (Kranken-, Renten-, Arbeitslosen- und Unfallversicherung). Der Gesamtbeitrag wird zur Hälfte vom Arbeitgeber zusätzlich zum eigentlichen Arbeitsentgelt gezahlt, zur anderen Hälfte vom Entgelt des Arbeitnehmers abgezogen. Die Arbeitskosten für einen Mitarbeiter setzen sich für das Unternehmen also zusammen aus der Zahlung für die Anwesenheit entsprechend der Leistung plus Zahlung für Abwesenheitstage plus Beiträge zu Sozialversicherungen. Die eigentlichen Lohnkosten für die erbrachte Arbeit werden also erhöht durch die sog. Lohnnebenkosten (Abwesenheitsbezahlung plus Sozialversicherung). Der Teil der Lohnnebenkosten nähert sich bereits fast der Höhe der eigentlichen Bezahlung für die Arbeitsleistung.

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Der Mensch

Auf je 100 DM Direktentgelt für geleistete Arbeit kamen im Durchschnitt (Stand 1993) Gesetzliche Personalzusatzkosten Sozialversicherung (Arbeitgeberanteil) Bezahlte Feiertage u.ä. Lohnfortzahlung bei Krankheit Unfallversicherung, Mutterschutz, etc.

24.40 5,40 5,10 2,50

DM DM DM DM

Tarifl. und betriebl. Personalzusatzkosten Urlaub, Urlaubsgeld Gratifikation, 13. Gehalt Betriebl. Altersversorgung Vermögensbildung sonstiges

20,60 9,80 8,80 1,30 6,10

DM DM DM DM DM

Ausgezahlt an den Arbeitnehmer werden aber nicht die ermittelten Bruttobeträge aus Bezahlung der Anwesenheits- und Abwesenheitszeit. Die Unternehmen sind verpflichtet, die Lohnsteuer und den Anteil der Sozialversicherungen, den die Arbeitskraft selbst zu tragen hat, vom Bruttolohn abzuziehen. Der ausgezahlte Betrag (Nettolohn) verringert sich daher um diese Abzüge. Damit ergeben sich bei der Betrachtung des Lohnes drei Größen, die beispielhaft für einen Durchschnittsbetrag einmal dargestellt werden sollen: Der Betrieb wendet auf pro Monat (einschl. Arbeitgeberbeiträge zur S oziai Versicherung) auf der Abrechnung steht (Bruttolohn) der Arbeitnehmernehmer bekommt ausgezahlt (Nettolohn)

4.300 DM 3.400 DM 2.200 DM

Es wurde bereits mehrfach darauf hingewiesen, daß für die KMU der Faktor Arbeit eine bedeutendere Rolle als für die Großunternehmen spielt, weil die Arbeit individueller und nicht so automatisiert ist, wie das in Großunternehmen der Fall ist. Daher haben die Lohnkosten gerade für die KMU eine besondere Bedeutung. Es bestehen aber erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen. So gibt es Branchen, bei denen der Anteil der Fertigungslöhne am Gesamtumsatz nur noch gut 10 % ausmacht bis hin zu Branchen, bei denen der Lohnanteil noch ca. 35 %, in Einzelfällen noch mehr, beträgt. In typisch KMUorientierten Branchen wie Maschinenbau, Feinmechanik, Uhrenindustrie liegt er im oberen Bereich dieser Skala. Die Höhe der Löhne muß auch gesehen werden im Zusammenhang mit der Produktivität der einzelnen Arbeitskraft. Je höher die Leistung der einzelnen Arbeitskraft ist, umso niedriger ist der Lohnbetrag, der für die einzelne Leistung anfällt. Wesentlich für das Unternehmen sind daher die sogenannten Lohnstückkosten, d. h. die Lohnbeträge, die für das einzelne Stück (oder eine andere Mengeneinheit der Leistung) anfallen. Jedes Unternehmen sollte sich aber davor hüten, bei Rationalisierungsmaßnahmen nur einen sinkenden Lohnanteil im Auge zu haben. Nicht selten werden sinkende Lohnanteile durch hohe Fixkostenanteile bezahlt und ergeben trotz steigender Arbeitsproduktivität keine sinkenden Gesamtkosten oder hohe Fixkostenblöcke bei rückläufiger Absatzlage.

Der Mensch

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Es ergibt sich damit für die Unternehmensleitung in den KMU die dringende Aufgabe, durch optimale Organisation, durch Anstrengungen hinsichtlich der Motivation und durch Verbesserung der Betriebsmittel den Zeitbedarf zu reduzieren und die zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte so optimal wie möglich einzusetzen, damit es während der Anwesenheitszeit nicht zu unnötigen Zeitverlusten kommt.

1.9

Außerbetriebliche Dienstleistungen

Außerbetriebliche Dienstleistungen werden als selbständiger Leistungsfaktor in der Betriebswirtschaftslehre nicht genannt, da die Abgrenzung zu den innerbetrieblichen Arbeitsleistungen fließend ist. Insofern können diese Dienstleistungen auch dem Faktor menschliche Arbeit zugerechnet werden. Unter Dienstleistungen in diesem Sinne sollen alle Leistungen verstanden werden, die nicht den Sachgütern, dem Faktor Information oder dem Faktor Finanzmittel zuzurechnen sind. Dazu zählen insbesondere die Beratungen, die in den KMU sehr häufig von externen Beratern durchgeführt werden (Steuerberater, Rechtsanwalt, Werbeagentur, Unternehmensberater, etc.). Des weiteren zählen dazu alle Kontaktvermittler wie Makler, Vertreter, etc.. Auch Wartungs- und Instandhaltungsdienste sind in diesem Zusammenhang zu nennen, da sie gerade bei den KMU häufig eigene Reparaturabteilungen mit dem entsprechenden Personal ersetzen. KMU lagern auch andere Betriebsfunktionen aus, wie ζ. B. Reinigungsarbeiten, EDV-Arbeiten bis hin zur Software-Entwicklung, sowie Lohnarbeiten jeder Art. Eine weitere Art außerbetrieblicher Dienstleistungen ist die Leiharbeit. Bei diesen außerbetrieblichen Dienstleistungen müssen verschiedene Varianten der rechtlichen Ausgestaltung beachtet werden. 1) Arbeiten wurden und werden in Zukunft nur von außerbetrieblichen, bereits bestehenden Unternehmen wahrgenommen (Berater, Agenturen, Speditionen). 2) Arbeiten wurden bislang in den eigenen Räumen durchgeführt, werden aber in die Privaträume des Mitarbeiters verlagert. Das Arbeitsverhältnis bleibt unter den neuen Bedingungen bestehen (Outsourcing). 3) Ganze Funktionen wurden bislang im eigenen Unternehmen durchgeführt, werden aber in Zukunft von den bisherigen Mitarbeitern in einem selbständigen Unternehmen durchgeführt (Spinn Off, ζ. B. Fuhrpark, Lackiererei). 4) Ganze Funktionen wurden bislang im eigenen Unternehmen durchgeführt, werden aber in Zukunft von einem fremden, bereits bestehenden Unternehmen übernommen (Einschaltung von SpezialUnternehmen, Verringerung der Fertigungstiefe). Die eigenen Fachkräfte werden anders eingesetzt oder entlassen. 5) Unternehmen beschäftigen Arbeitnehmer im eigenen Unternehmen, die aber rechtlich bei einem fremden Unternehmen eingestellt sind (Leiharbeit). Gerade in den KMU kommt den außerbetrieblichen Dienstleistungen eine große Bedeutung zu, da viele Funktionen nicht wahrgenommen werden können. In Zukunft wird diese Bedeutung noch wachsen, da für Dienstleistungen häufig immer größeres Spezialwissen erforderlich ist, das für die KMU als angestellte

Die Sachmittel

69

Arbeitskraft zu teuer ist. Die KMU sollten daher überlegen, ob Dienstleistungen nicht von außen in Anspruch genommen werden, wenn -

sie diese wegen fehlender Qualifikation nicht selbst wahrnehmen können; Spezialisten diese kostengünstiger leisten können; Spezialisten diese qualitativ besser anbieten können; dadurch der eigene Ablauf und die eigene Organisationsstruktur entlastet wird.

Es wird also immer erforderlich sein, zu prüfen, ob Arbeit im eigenen Unternehmen substitutionsfähig durch den Einsatz fremder Dienstleistungen ist.

2

Die Sachmittel

Die betriebliche Leistung der menschlichen Arbeitskraft kann nur mit der Unterstützung von Sachmitteln erfolgen. Einerseits ist zur Erstellung von materiellen Gütern der Werkstoff erforderlich, andererseits benötigt der Mensch zur Unterstützung seiner Arbeit und zur Verbesserung seiner Arbeitsleistung das Betriebsmittel.

2.1

Betriebsmittel

2.1.1 Ausstattung mit Betriebsmitteln Zu den Betriebsmitteln gehört die gesamte Ausstattung des Unternehmens, ζ. B. mit Maschinen, maschinellen Anlagen, Werkzeugen, aber auch Transportmittel, Büroeinrichtungen und ähnliches. In der Betriebswirtschaftslehre werden ebenfalls Grundstücke und Gebäude zu den Betriebsmitteln gezählt. Je nach Art des Leistungsprozesses haben in den KMU die Betriebsmittel immer mehr an Bedeutung gewonnen. Auch in den KMU hat die Automatisierung inzwischen eine herausragende Bedeutung, so daß viele Anlagen kaum noch der Mitwirkung der menschlichen Arbeitskraft bedürfen. Die im Betrieb produktive Arbeitskraft wirkt selbst kaum noch auf das Objekt ein, die Aufgabe verlagert sich mehr und mehr auf die Überwachungstätigkeit von einer Schaltzentrale aus. Diese Entwicklung beinhaltet für die KMU sowohl technische als auch wirtschaftliche Probleme. Da die KMU die Flexibilität der Produktion als ihre wesentliche Stärke ansehen müssen, stehen sie in dem Zwiespalt der Erstarrung der Produktion durch Automatisierung und der notwendigen Flexibilität der Anlage. Die KMU müssen darauf bedacht sein, daß ihre technischen Anlagen nicht zu einseitig ausgerichtet sind. Neben der kurzfristigen Umrüstung für Produktvarianten dürfen die Anlagen auch nicht zu sehr auf ein spezielles Produkt ausgerichtet sein. Die Nutzungsdauer der Anlagen muß bei KMU überschaubar sein, da sie nicht mit langlebigen Massenprodukten rechnen können und immer darauf vorbereitet sein müssen, daß neue Produkte neue Anforderungen an die Betriebsmittel stellen. Die Lebensdauer mancher Produkte verkürzt sich heute bereits auf wenige Jahre, so daß sich die dafür angeschafften Werkzeuge und Spezialmaschinen in dieser Zeit bezahlt gemacht haben müssen. Die schnelle Entwicklung der elektronischen Steuerung der Anlagen ermöglicht aber eine

Die Sachmittel

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schnelle Umprogrammierung vieler Automaten, so daß bei entsprechend moderner Ausstattung die KMU den Anforderungen der Flexibilität genügen können. Andererseits stellt diese technische Entwicklung für die KMU auch eine Gefahr dar, weil Großunternehmen, die heute weitgehend auf Großserien und Massenfertigung ausgerichtet sind, mit Hilfe flexibler Automaten auch in die Kleinserienfertigung einsteigen können und zu einer erhöhten Konkurrenz für die KMU werden. M e t í denn je zählt es daher zur Aufgabe der KMU, unter Nutzung aller technischen Neuentwicklungen die Produktion den sich wandelnden Bedürfnissen des Marktes schnell anzupassen und die Betriebsmittel auf diese Anforderungen hin auszurichten. Erforderlich ist auch eine Kompatibilität der neuen Anlagen mit den bereits vorhandenen Betriebsmitteln, da bei den KMU selten komplette neue Fertigungsstraßen erstellt werden, sondern immer nur Teilmodernisierungen, Teilumstellungen oder Teilerweiterungen erfolgen. Von besonderer Bedeutung ist für die KMU auch der Kundendienst für die Betriebsmittel. Für die Vielzahl der technischen Anlagen können sich die KMU keine eigene Werkstatt erlauben, da diese mit Spezialkräften nicht ausgelastet sein würde. Sie sind deshalb auf einen räumlich nahen und schnell verfügbaren Kundendienst angewiesen. Dies ist insbesondere dann zu beachten, wenn Produktionsanlagen in Regionen oder Ländern aufgestellt werden, in denen dies nicht gesichert ist. Mehr als bei den Großunternehmen müssen neue Anlagen auf die Akzeptanz der Mitarbeiter stoßen. In Großunternehmen sind die Arbeitskräfte gewohnt, daß Veränderungen mit dem Betriebsrat besprochen und dann durchgeführt werden. In KMU kann die Motivation der Mitarbeiter noch dadurch gesteigert werden, daß durch persönliche Einbeziehung der Mitarbeiter bei Umstellungen die Akzeptanz und Motivation zu besseren Leistungen führt. Aus der immer mehr steigenden Bedeutung der Anlagegüter entsteht aber auch ein betriebswirtschaftliches Problem. Die Kosten der Betriebsmittel übersteigen in vielen Unternehmen bereits die Kosten für die Arbeitsleistung und Werkstoffe. Deshalb muß der Frage der rationellsten Ausnutzung der Betriebsmittel immer größere Bedeutung beigemessen werden. Dabei spielt die Einsatzzeit des Betriebsmittels eine wachsende Rolle. Die KMU sind in der Lage, schneller auf technische Neuerungen zu reagieren und ihre Produktion zu erneuern, wenn die Unternehmensspitze aufgeschlossen und risikobereit ist. Sie können sich dann zum Technologieführer entwickeln, da es bei ihnen keine "Bedenkenträger" bzw. Zauderer oder Bremser in der Hierarchie gibt, die in die Entscheidungsfindung mit einbezogen werden müssen.

2.1.2 Der EDV - Einsatz Ein in allen Bereichen des Unternehmens unverzichtbares Betriebsmittel ist die elektronische Datenverarbeitung (EDV). Die EDV bietet überall dort eine gute Unterstützung, wo Routineaufgaben erledigt werden müssen. Die Aufgabe einer EDV besteht darin, vorgegebene Befehle auszuführen. Diese Befehle, die in Programmen zusammengefaßt sind, beziehen sich im wesentlichen auf

Die Sachmittel

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- Aufnahme von Informationen, - Speicherung von Informationen, - Übertragung von Informationen, - Abgabe von Informationen, - Sortierung und Ordnen von Informationen nach vorgegebenen Kriterien, - Rechnen und Kombinieren von Daten bis hin zu umfangreichen und komplexen Rechenoperationen, die mit herkömmlichen Geräten nicht mehr zu bewältigen sind. Diese Tätigkeiten können in der vielfältigsten Art miteinander verbunden werden. Unterstützt wird das eigentliche Gerät - der Rechner - dabei von Peripheriegeräten wie manuelle Eingabegeräte oder Lesegeräte, Ausgabegeräten wie Bildschirm und Drucker. Des weiteren sind externe Speicher und Einrichtungen zur Signal- oder Worterzeugung zu nennen. Die Einsatzmöglichkeiten betreffen alle Gebiete des Unternehmens, wo Informationen bearbeitet werden. Es werden aber die Unternehmen nicht innerhalb kurzer Zeit alle Möglichkeiten des EDV-Einsatzes ausschöpfen können. Die Entwicklung wird immer über Jahre gehen und nie abgeschlossen werden. Wie im Produktionsprozeß immer neue Verbesserungsmöglichkeiten entwickelt werden, so wird auch im Informationsprozeß die EDV-Entwicklung immer neue Möglichkeiten bieten. Die Verwaltung mit vielen Routineaufgaben und umfangreichem Zahlenmaterial bot sich schon in der frühen Entwicklung der EDV als Einsatzgebiet an. Die entsprechenden Anwendungssysteme sind oft branchenneutral und umfassen die Gebiete Rechnungswesen, Personalwesen und Auftragsbearbeitung. Ausgangspunkt des EDV-Einsatzes im Rechnungswesen ist die Finanzbuchhaltung. In ihr werden alle erfolgsrelevanten Daten entsprechend den Bestimmungen des Handelsund Steuerrechts erfaßt. In der Kreditorenbuchhaltung und der Debitorenbuchhaltung mit dem Mahnwesen kann die EDV vorteilhaft zur Wirkung kommen. Da einmal erfaßte Daten zu den verschiedensten Zwecken immer wieder verwandt werden können, ohne daß sie erneut manuell eingegeben werden müssen, kann mit Unterstützung der EDV in der Kosten- und Leistungsrechnung auf die Zahlen der Buchhaltung zurückgegriffen werden. Auch Statistiken können auf der Grundlage von diesen Daten und anderen Informationen problemlos mit der EDV aufgestellt, strukturiert und sortiert werden. Im Personalwesen wird insbesondere die Entgeltabrechnung über EDV abgewickelt. Dies beginnt mit der Erfassung der Grunddaten wie Stundenlöhne, Arbeitszeiten und geht weiter über Akkordabrechnungen, Provisionsabrechnungen usw. bis hin zur endgültigen Abrechnung mit den erforderlichen Abzügen. Die maschinell ausgeschriebene Überweisung bildet dann den vorläufigen Abschluß. Die Entgeltdaten selbst gehen gleichzeitig in die Finanzbuchhaltung ein, ohne daß sie erneut erfaßt werden müssen. Auch Meldungen aus dem Personalwesen für außerbetriebliche Stellen oder zur internen Information werden auf diese Weise erstellt. Im Absatz wird die EDV bei der Angebotsausarbeitung und der Auftragsbearbeitung eingesetzt. Die Ersterfassung sollte dabei so erfolgen, daß für Aufgaben der nachfolgenden Abteilungen im Leistungsprozeß die Daten

Die Sachmittel

72

nutzungsgerecht zur Verfügung stehen. Sie stellen damit den Übergang zur Prozeßinformation dar. Letztendlich sollte auch der Einsatz der Textverarbeitung genannt werden, der gegenüber der konventionellen Schreibmaschine durch ihre verschiedenen Gestaltungs- und Korrekturmöglichkeiten sowie der Speicherung für wiederkehrende Texte erhebliche Vorteile aufweist. Der Einsatz der EDV bei dem Prozeßmanagement wird im allgemeinen unter dem Oberbegriff CIM (Computer Integrated Manufacturing) zusammengefaßt. CIM wird in Literatur und Praxis etwas unterschiedlich interpretiert. Lt. Definition des Ausschuß für wirtschaftliche Fertigung umfaßt CIM das informationstechnologische Zusammenwirken zwischen CAD, CAP, CAM, CAQ und PPS. Auf das Zusammenwirken und die Wirkungsweise dieser Möglichkeiten wird im Kap. C 5.2.4 "Prozeßmanagement" näher eingegangen. Ein weiterer, immer bedeutender werdender Einsatzbereich der EDV ist die Unterstützung des Managements bei der Entscheidungsvorbereitung. Der Unternehmer und seine Führungskräfte sind auch in KMU darauf angewiesen, eine Vielzahl von Informationen bei ihren Entscheidungen zu berücksichtigen. Informationsdefizite führen zu Wettbewerbsnachteilen. Die Vielzahl und Vielfalt der Managementinformationen sind heute ohne das Betriebsmittel EDV nicht mehr zu bewältigen. Inzwischen gibt es eine Vielzahl von Software-Angeboten, die es auch den KMU ermöglichen, ein auf ihre Größe und ihre Bedürfnisse abgestimmtes EDV-gestütztes Informationssystem zu installieren. Dabei ist aber unbedingt darauf zu achten, daß dieses System mit dem oben beschriebenen Programmen in Verwaltung und Produktion in ein Gesamtsystem zu integrieren sind. Lieber sollte alte Software, die Schnittstellenprobleme mit neuer Software ergibt, ausgetauscht werden. Mehrere nicht miteinander integrierte Systeme im Unternehmen sind auf Dauer nicht voll arbeitsfähig. Dies zeigt sich insbesondere bei der Nutzung interner Datenbanken. Diese werden in Zukunft fast in jedem System, in dem an mehreren Plätzen gearbeitet wird, eine unverzichtbare Rolle spielen und somit auch in Kleinunternehmen ihren Platz bekommen. Interne Datenbanken sind im Gegensatz zu den Dateien nicht an bestimmte Programme gebunden, sondern von mehreren Programmen bzw. Anwendern verwendbar, obwohl sie nur einmal gespeichert werden. Durch die einmalige Speicherung für alle Anwender entfallen zeitraubende und fehlerhafte Datentransfers und jedes Programm kann mit stets aktuellen Daten arbeiten. Auch für KMU bieten interne Datenbanksysteme ein umfangreiches Anwendungsgebiet und sind für ein integriertes, umfassendes Informationsmanagement geradezu unentbehrlich. Alle diese EDV-Einsätze sind heute nicht mehr eine Domäne der Großunternehmen, sondern haben schon weite Anwendung in vielen Branchen gefunden. Diese EDV-Anwendung wird in Zukunft für die KMU sogar überlebenswichtig sein, um in strategischen und operativen Entscheidungen und Aktivitäten den Vorteil ihrer Flexibilität und Schnelligkeit erhalten und damit wettbewerbsfähig bleiben zu können, auch wenn die Großunternehmen aufgrund der EDV-Techniken immer flexibler werden können. Da diese Technik aber ein Spezialwissen erfordert, sind die Führungskräfte in den KMU sehr häufig überfordert. Daraus resultiert die Tatsache, daß sie der Entwicklung nicht mehr schnell genug folgen können und in einen technischen

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Rückstand geraten. Diesen Mangel an Spezialwissen müssen die KMU durch außerbetriebliche Beratung ausgleichen. Keinesfalls ist es Aufgabe des Unternehmers selbst, sich auf diesem Gebiet umfassend auf dem Laufenden zu halten. Von den Bereichsleitern kann aber erwartet werden, daß sie sich mit den neuesten Anwendungsmöglichkeiten für ihren Bereich vertraut machen.

2.1.3 Die Kapazität Jedes Betriebsmittel hat ein bestimmtes Leistungsvermögen je Zeiteinheit, die sog. Kapazität. Dabei unterscheiden wir quantitative und qualitative Kapazität. Unter qualitativer Kapazität wird die Fähigkeit der Anlage verstanden, bestimmte Arbeiten mit einer festgelegten Qualitätsnorm durchführen zu können. Wird eine Anlage hinsichtlich der qualitativen Kapazität überfordert, kann das zu erhöhten Kosten, ζ. B. zu größerem Ausschuß, führen. Eine nicht volle Ausnutzung der möglichen Präzision ist ebenfalls unwirtschaftlich, da eine Anlage mit einer geringeren qualitativen Leistungsfähigkeit in der Regel weniger kostet und den Anforderungen genügen würden. Bei der quantitativen Kapazität ist zu unterscheiden zwischen Anlagen, die eine vorbestimmte Kapazität haben und solchen, die durch unterschiedliche Intensität der Leistung den jeweiligen Anforderungen angepaßt werden. Dabei unterscheiden wir eine technische Maximalkapazität, auf die hin die Anlage konstruiert ist und technisch nicht überschritten werden kann. Diese ist aber nicht identisch mit der wirtschaftlichen Kapazität, d. h. der Leistungsmenge, die vom wirtschaftlichen Standpunkt aus als optimal anzusehen ist. So sind häufig die Betriebskosten bei Ausnutzung der Maximalkapazität wesentlich höher als bei Einhaltung einer niedrigeren, aber wirtschaftlich optimaleren Kapazität. Die technischen Voraussetzungen einer Anlage ergeben häufig auch eine Minimalkapazität, die aus technischen Gründen, aber ggfs. auch aus wirtschaftlichen Gründen, nicht unterschritten werden kann. Das Verhältnis von technischer Kapazität und effektiver Ausnutzung der Kapazität bezeichnet man als Kapazitätsnutzungsgrad (Beschäftigungsgrad). Er wird ausgedrückt mit der Formel Kapazitätsnutzungsgrad

=

Istleistung Kannleistung

*

100

Durch die technische Ausgestaltung der Kapazität bestimmt sich auch die Elastizität der Anlagen bzw. des Produktionsprozesses. Sofern die Anlagen nur eine feste technische Kapazität haben, die durch erhöhter oder verminderter Intensität nicht variiert werden kann, läßt sich die Anpassung der Produktion an den Kapazitätsbedarf nur durch die Anzahl der Anlagen oder die Laufzeit der Anlagen verändern. Sofern eine intensitätsmäßige Anpassung der Anlage möglich ist, kann durch unterschiedliche Leistungsausbringung die Anpassung erfolgen. Dies hat aber wiederum unterschiedliche Kosten pro Leistungseinheit zur Folge. Gerade für die KMU spielt die Elastizität der technischen Anlagen eine besondere Rolle, da sie durch saisonale Beeinflussung oder durch unterschiedliche Auftragslagen stärkeren Schwankungen in der Produktion ausgesetzt sind, als dies bei Großunternehmen mit Großserien- oder Massenfertigung der Fall ist.

Die Sachmittel

74

2.1.4 Die Betriebsmittelzeit Der immer größer werdende Anteil der Betriebsmittel am Leistungsprozeß und der daraus erwachsende immer größere Kostenanteil zwingt die Unternehmen dazu, die Betriebsmittel so optimal wie möglich zu nutzen. Einerseits bedeutet dies, daß sie so kontinuierlich wie möglich mit der wirtschaftlichen Kapazitätsintensität arbeiten. Andererseits bedeutet dies aber insbesondere, daß dem Problem der Betriebsmittelzeit erhöhte Aufmerksamkeit zugewandt wird. Die Kosten eines Betriebsmittels sind heute in der Regel wesentlich höher als die Kosten einer Arbeitsstunde. Aus dem Grunde ist das Problem des optimalen Einsatzes noch dringender als beim optimalen Einsatz der Arbeitskraft. Trotzdem stellt man immer wieder fest, daß den Verlust- und Fehlzeiten bei der Arbeitskraft sowie der optimalen Ausnutzung der Leistungsfähigkeit der Arbeitskraft aus dem traditionellen Verständnis der KMU heraus immer noch mehr Bedeutung zugemessen wird als dem Einsatz der sehr teuren Betriebsmittel. Frei werdende Arbeitskräfte werden sofort anderweitig eingesetzt. Teure Betriebsmittel stehen oft stunden- oder sogar tagelang ungenutzt herum.

Bei der Betriebsmittelzeit unterscheiden wir die Einsatzzeit und Stillstandzeit. Nutzungszeiten sind die Zeiten, in denen das Betriebsmittel dem Betrieb zweckentsprechend zur Ausführung von Arbeitsaufgaben zur Verfügung steht. Dabei unterscheiden wir die Hauptnutzungszeit, in der das Betriebsmittel im Sinne seiner Zweckbestimmung arbeitet und die Nebennutzungszeit, die zur Vorbereitung, ζ. B. zum Rüsten, Beschicken, usw., benötigt wird. Diese Zeit ist weitgehend technisch bedingt und unterliegt nur in gewissen Schwankungsbreiten durch Intensitätsveränderung der Beeinflussung. Nutzungsunterbrechung (Brachzeiten i. e. S.) sind alle Zeiten, in denen das Betriebsmittel während der Einsatzzeit nicht genutzt wird. Dies kann durch Störungen erfolgen, ζ. B. weil Werkstoffe oder Werkzeuge nicht rechtzeitig bereitstehen, weil das Betriebsmittel selbst einen Schaden hat, etc.. Weitere Brachzeiten ergeben sich durch eine fehlende oder mangelhafte Planung (ablaufbedingte Brachzeiten). Durch die Arbeitskraft bedingte Brachzeiten entstehen, wenn die Arbeitskraft nicht arbeitet (Pause, Verlassen des Arbeitsplatzes, etc.). Stillstandzeit ist die Zeit, in der allgemeine Betriebsruhe herrscht oder Arbeitszeit, in der das Betriebsmittel nicht eingesetzt wird. Da ein großer Teil der Kosten eines Betriebsmittels nicht von der Nutzung abhängt, sondern in den Brach- und Stillstandszeiten diese Kosten ebenfalls anfallen, müssen alle bestrebt sein, diese Zeiten so weit wie möglich zu reduzieren. Dies kann einerseits durch

Die Sachmittel

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organisatorische Maßnahmen während der Einsatzzeit geschehen, andererseits aber auch dadurch, daß man die Stillstandszeiten durch längere Laufzeiten der Betriebsmittel herabsetzt. Viele KMU gehen daher dazu über, die Betriebsmittelzeiten von den Arbeitszeiten der Arbeitskraft zu trennen und durch verlängerte Betriebszeit die Nutzungszeit der Betriebsmittel zu verlängern. Gerade bei Betriebsmitteln mit hohen Anschaffungskosten, die demzufolge einen hohen betriebsunabhängigen Fiskostenanteil haben, bedeutet dies eine Senkung der Kosten pro Arbeitsstunde. Für die Organisation des Bedienungspersonals bedeutet das, daß mit weiteren Kurz- oder Vollschichten gearbeitet wird.

2.1.5 Die Betriebsmittelkosten Kosten haben wir bereits definiert als betriebsbedingten Güter- und Leistungsverzehr. Hinsichtlich der Betriebsmittel stellt sich daher die Frage nach dem "Verzehr", der bei der Nutzung der Maschinen entsteht. Bei der Anschaffung der Maschine kennen wir den Anschaffungspreis einschließlich sämtlicher Installationskosten bis zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme. Diese Beträge werden buchhalterisch mit Anschaffungskosten bezeichnet, sind betriebswirtschaftlich aber nicht als Kosten zu verstehen. Diese Anschaffungsbeträge werden erst im Laufe der Jahre, während der die Maschine in Betrieb ist, verzehrt. Das typische für die Betriebsmittel ist, daß die Betriebsmittel selbst voll leistungsfähig vorhanden bleiben, also nicht materiell verzehrt werden, aber trotzdem an Wert verlieren. Es findet also ein Werteverzehr statt. Dieser Werteverzehr muß als Kostenposition erfaßt werden. In den Bestandsunterlagen, in denen das Betriebsmittel geführt wird, wird der Wert des Betriebsmittels am Ende auf den verringerten Wert abgeschrieben. Der abgeschriebene Betrag, der dem vermeintlichen Werteverzehr entspricht, wird daher Abschreibung genannt (im Steuerrecht Absetzung für Abnutzung). Eine wesentliche Kostenposition der Betriebsmittel ist daher der Abschreibungsbetrag. Bei der Ermittlung des Werteverzehrs in Form der Abschreibungen wird davon ausgegangen, daß eine Anlage eine gewisse Zeit nutzbar ist. Dabei unterscheiden wir eine technische und wirtschaftliche Nutzungsdauer der Anlage. Für die Abschreibung ist die kürzere der beiden maßgebend. Dabei stellt sich die Frage, ob die Anlage nach Ablauf der Nutzungsdauer noch einen Restwert hat. In Zukunft wird sogar mehr und mehr die Frage auftauchen, ob nicht zusätzliche Entsorgungskosten auftreten. Betriebswirtschaftlich gesehen müßten diese dann auch von der Anlage während ihrer Nutzungsdauer erwirtschaftet werden. Bei den Abschreibungen unterscheiden wir die bilanziellen und kalkulatorischen Abschreibungen. Die bilanziellen Abschreibungen kommen aufgrund gesetzlicher Vorschriften bei der Erstellung der Bilanz zum Ansatz., Die kalkulatorischen Abschreibungen werden nach betriebswirtschaftlichen Überlegungen für die Kostenrechnung ermittelt. Zur rechnerischen Ermittlung der Abschreibungen, die sich mangels entsprechender Informationen kaum am effektiven Wertverlust ausrichten können, gibt es verschiedene Rechenverfahren. Bei der linearen Abschreibung wird von einem gleichmäßigen auf die Jahre der Nutzungsdauer verteilten Wertverlust ausgegangen. Der Wertverlust wird also in gleiche Beträge auf die Nutzungsdauer verteilt.

76

Die Sachmittel

Somit errechnet sich als Abschreibung:

Abschreibung

pro

Jahr

=

Anschaffungspreis Anzahl

der

-

Restwert

Nutzungsjähre

Den am Ende eines jeden Jahres rechnerisch ermittelten noch verbleibenden Wert nennen wir den Buchwert im Gegensatz zum Marktwert, der sich bei einem evtl. Verkauf ergeben würde. Neben der linearen Abschreibung können wir auch unterstellen, daß der Werteverzehr am Anfang größer ist und kontinuierlich regelmäßig abnimmt. Diese Überlegung schlägt sich in der degressiven Abschreibung nieder. So hat vor allem die geometrisch degressive Abschreibung in der Praxis Bedeutung gewonnen. Bei dieser Abschreibungsmethode wird der jährliche Abschreibungssatz in Form eines Prozentsatzes festgelegt, der jeweils vom verbliebenen Buchwert abgesetzt wird. In der Bestandskartei ergibt sich dann folgende Wertentwicklung: Anschaffungspreis Abschreibung im ersten Jahr 25 % =

10.000 DM 2.500 DM

Buchwert nach dem ersten Jahr Abschreibung im zweiten Jahr 25 % =

7.500 DM 1.875 DM

Buchwert nach dem zweiten Jahr Abschreibung im dritten Jahr 25 % =

5.625 DM 1.406 DM

usw. Da immer nur ein bestimmter Prozentsatz vom Buchwert abgeschrieben wird, bleibt jedesmal ein weiterer Restwert, auch wenn er noch so klein ist. Häufig wird nach einer bestimmten Zahl von Jahren von der degressiven auf die lineare Abschreibung übergegangen. Die Abschreibungen können auch entsprechend der Leistung der Anlage bestimmt werden. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, daß der Werteverzehr weitgehend von der Leistung der Anlage abhängig ist. Es wird bei dieser Rechnung eine theoretische Gesamtleistung ausgedrückt in Betriebsstunden oder in anderen Mengenangaben (beim PKW ζ. B . gefahrene Kilometer) festgelegt. Dann wird der Werteverzehr pro Leistungseinheit ermittelt.

Abschreibung

pro

Leistungseinheit

=

Anschaffungspreis

-

Restwert

Gesamtleistung

Der Wertverlust errechnet sich dann aus den erbrachten Leistungen multipliziert mit dem Abschreibungssatz pro Leistungseinheit. Während die lineare und degressive Ermittlung der Abschreibungen von einem zeitabhängigen Werteverzehr ausgeht, d. h. unabhängig von der Tatsache, ob eine

Die Sachmittel

77

Anlage genutzt wird oder nicht, stellt die Abschreibung nach Leistung eine Abhängigkeit mit der Nutzung der Maschine her. Im ersteren Fall haben wir es mit fixen Kosten zu tun, d. h., sie sind unabhängig von der erstellten Leistungsmenge. Im zweiten Fall sprechen wir von proportionalen Kosten, d. h. Kosten, die abhängig von der Leistungsmenge sind und sich proportional zur Leistungsmenge verhalten. In der Praxis wird für die Ermittlung der Abschreibungen in der Kostenrechnung auch ein gemischter Ansatz genutzt. Ein Teil des Werteverzehrs wird zeitabhängig berechnet und daher als fix angesehen. Ein Teil der Abschreibungen wird leistungsabhängig und daher als proportional angesehen. Als weitere Kostenposition bei den Betriebsmittelkosten ist die Tatsache zu werten, daß in den Betriebsmitteln Geld gebunden ist. Dieses gebundene Kapital kann nicht anderweitig eingesetzt werden. Da Kapital nicht unentgeltlich zu bekommen ist, müssen kostenrechnerische, d. h. kalkulatorische Zinsen für das in Anspruch genommene Kapital angesetzt werden. Der Zinssatz richtet sich nach dem, was das Unternehmen im Durchschnitt für die Beschaffung des Kapitals an Zinsen zu bezahlen hat bzw. nach bestimmten Zielverzinsungen, die man erreichen will. Da sich die zu berechnenden Zinsen immer nur auf das gebundene Kapital beziehen, verringern sich mit dem sinkenden Wert der Anlage auch die Zinsen. Aus Vereinfachungsgründen werden in der Regel die Zinsen als Durchschnittswert für die gesamte Nutzungsdauer ermittelt, d. h. nach der Formel Zinsen

=

Anschaffungspreis

+ 2

Restwert

*

Zinssatz 100

Da die Zinsen sich nach dem gebundenen Kapital richten, sind sie ebenfalls leistungsunabhängig und als fixe Kosten zu betrachten. Eine bedeutende Kostengruppe sind die laufenden Betriebskosten. Dazu zählen der Energieverbrauch, die anfallenden Reparaturkosten, die Wartungskosten, Versicherungskosten, Werkzeugkosten und ähnliches. Die Betriebskosten sind teils proportional, teils fix. Die Kosten der Betriebsmittel zusammen ergeben sich somit aus + +

Abschreibung Zinsen Betriebskosten

=

Gesamtkosten.

Sofern die Betriebsmittel nicht gekauft wurden, sondern im Rahmen eines Leasingvertrages zur Verfügung gestellt werden, fallen statt der Abschreibungen und Zinsen die Leasingraten an. Teilweise sind auch die Wartungskosten noch im Leasingvertrag abgedeckt. Die aufgeführten Betriebsmittelkosten kann man ergänzen durch die Raumkosten, die das Betriebsmittel in Anspruch nimmt. Dies spielt insbesondere dann eine Rolle, wenn von unterschiedlichen vergleichbaren Betriebsmitteln unterschiedlich große Gebäudeteile in Anspruch genommen werden. Zu den Raumkosten zählen dann wiederum die kalkolatorische Abschreibung und kalkulatorischen Zinsen, die laufende Instandhaltung, grundstücksabhängige Steuern und Versicherungen,

Die Sachmittel

78

Kosten für Heizung, Beleuchtung, Lüftung, Reinigung und häufig auch noch für Klimatisierung. Rechnet man sämtliche anfallenden Kosten des Betriebsmittels auf die Sollbetriebsmittellaufzeit um, bekommt man den Stundensatz für das Betriebsmittel, auch Maschinenstundensatz genannt, sofern es sich auf eine Maschine bezieht. Der Maschinenstundensatz wird häufig noch ergänzt um die Lohnkosten des Bedienungspersonals. Dies ist insbesondere dann erforderlich, wenn Anlagen mit unterschiedlicher Kapazität und unterschiedlichen Personalbedarf miteinander verglichen werden sollen oder wenn man den Maschinenstundensatz zur Grundlage der Kalkulation macht. Bei der Ermittlung des Stundensatzes muß von der optimalen Normalleistung ausgegangen werden. Bei der Verrechnung auf die Leistungseinheit werden dann die fixen Kosten entsprechend pro Stück verrechnet. Diese verrechneten Kosten bezeichnen wir auch als Nutzungskosten. Geht die Auslastung zurück, kann ein Teil der Kosten nicht auf die Leistungseinheit verrechnet werden. Diesen Teil nennen wir Leerkosten. Mit fallender Auslastung steigt also der Anteil der Leerkosten.

2.1.6 Die Investitionsentscheidung Die Entscheidungen über Investitionen können in den KMU schneller und gezielter gefällt werden als in den Großunternehmen, da es keine langen Entscheidungsprozesse gibt. Bei größeren Projekten entscheidet der Unternehmer meist selbst, sonst haben die Bereichsleiter die Entscheidungsbefugnis. Die Entscheidung in den KMU ist daher nicht geprägt von Rücksichtnahme auf sachfremde Argumente. In Großunternehmen werden notwendige Entscheidungen in Entscheidungsgremien häufig aus abteilungsegoistischen oder persönlichen Gründen verzögert oder verhindert. Die in KMU übliche Unabhängigkeit von solchen Gremien bedeutet aber auch, daß die Entscheidungen sehr stark personenabhängig vom Entscheidungsträger sind. Neben Entscheidungsträgern, die gegenüber Neuerungen aufgeschlossen sind, kann es in den KMU häufiger als in den Großunternehmen vorkommen, daß die Entscheidungsträger aus den verschiedensten Gründen, die in ihrer Person zu suchen sind, Neuerungen ablehnen. So kann ein Entscheidungsträger, der mit dem Unternehmen gewachsen ist, aber wegen mangelnder Weiterbildung die neuen technischen Anlagen nicht kennt oder versteht, sich gegen derartige Neuerungen abschotten, um seine Unkenntnis nicht deutlich werden zu lassen. Andererseits kann ein Technikfreak, der von jeder neuen technischen Entwicklung fasziniert ist, alles Neue begeistert aufnehmen, auch wenn diese Neuerungen für die eigene Unternehmensgröße nicht geeignet sind. Ein solcher Technikfreak kann natürlich auch die Chance der Technologieführerschaft bieten. Nicht auszuschließen ist auch, daß ein Entscheidungsträger sehr emotional entscheidet. Es können persönliche Beziehungen zum Verkäufer oder die Tatsache, daß auch die Konkurrenz derartige Investitionen durchgeführt hat, zu einer Entscheidung führen, die betriebswirtschaftlich nicht gerechtfertigt ist.

Die Sachmittel

79

Neben der technischen Einstellung zu den Innovationen können auch die betriebswirtschaftlichen Vorstellungen beim Entscheidungsträger von Bedeutung sein. So laufen KMU leicht Gefahr, kein langfristiges Gesamtkonzept für die Investitionen zu haben und Investitionsentscheidungen nur aufgrund von Kurzfristüberlegungen zu treffen. Auch können kurzfristige Förderungsmöglichkeiten verführerisch wirken. Häufig werden qualitative Argumente wie "das ist besser, "das geht schneller", etc. angeführt, ohne diese kritisch und sachgerecht auf ihre Notwendigkeit und Wirtschaftlichkeit hin geprüft zu haben. Es kann eine vermeintlich kostengünstigere Produktion bei größeren Anlagen zum Aufbau von Überkapazitäten führen, die nicht mehr abgesetzt werden können. Auch können kostengünstige Anlagen die Flexibilität einschränken oder eine lange Nutzungsdauer erforderlich machen, die der zu erwartenden Marktentwicklung nicht entspricht. Andererseits werden Kosten/Nutzenüberlegungen dort angestrengt, wo der Nutzen, quantitativ ausgedrückt, nicht erfaßbar ist, die Kosten dagegen stark ins Auge fallen. Dies trifft ζ. B. zu bei der Einführung von Informationssystemen, die für die Entscheidungsfindung häufig von großer Bedeutung sind, deren Nutzen aber im Einzelnen nicht nachweisbar ist. Trotzdem fallen die Kosten für derartige Systeme ins Auge. KMU sollten daher die betriebswirtschaftliche Betrachtung nicht vernachlässigen und sie mindestens genauso intensiv durchführen, wie das bei Großunternehmen der Fall ist. Daher sollte der Prozeß der Entscheidungsfindung bei Investitionen systematisiert und die notwendigen betriebswirtschaftlichen Instrumente zur Unterstützung eingesetzt werden. Die Vorgehensweise wird im Kapitel Investitionsmanagement ausführlich erläutert.

2.2

Werkstoff

2.2.1 Arten der Werkstoffe Während wir unter Betriebsmittel die Güter verstehen, die längerfristig dem Unternehmen zum Gebrauch zur Verfügung stehen, fassen wir unter den Werkstoffen die Güter zusammen, die bei der Leistungserstellung verbraucht, umgewandelt oder unverändert weiter verkauft werden. Dabei unterscheiden wir je nach Einsatz des Werkstoffes verschiedene Arten. Rohstoffe sind wesentliche Grundbestandteile des Endproduktes wie ζ. B. Stahl, Holzbretter oder Platten, Fasern. Hilfsstoffe gehen wie die Rohstoffe in das Endprodukt ein, sind jedoch nicht als wesentlicher Bestandteil anzusehen, wie ζ. B. Farbe, Schrauben, Knöpfe. Halbfabrikate gehen ebenfalls in das Endprodukt ein, sind aber bereits ein selbständiges Zwischenprodukt. Hierzu zählen ζ. B. Kompressoren, Motoren, Armaturen, Schaltsysteme. Die Abgrenzung der Halbfabrikate zu den Rohstoffen ist nicht immer exakt durchzuführen. Betriebsstoffe werden beim Betriebsprozeß verbraucht, gehen aber nicht in das Produkt ein. Sie sind in der Regel für einen störungsfreien Betrieb der Betriebsmittel erforderlich. Hierzu gehören ζ. B. Schmiermittel, Energie, Katalysatoren. Der "Rohstoff' des Handelsbetriebes ist die Handelsware. Handelsware wird nicht mehr bearbeitet, evtl. aber neu verpackt. Aber auch in Handwerks-,

Die Sachmittel

80

Dienstleistungs- und Industriebetrieben ist die Handelsware von steigender Bedeutung.

2.2.2 Der wirtschaftliche Einsatz Wie alle anderen Güter und Leistungen muß auch der Werkstoff wirtschaftlich eingesetzt werden. So müssen zunächst bestimmte Anforderungen an den Werkstoff selbst beachtet werden: - Die Werkstoffe müssen den qualitativen Anforderungen der Produktion entsprechen, um einen störungsfreien Produktionsablauf und einen geringen Ausschuß zu gewährleisten. - Die Werkstoffe müssen den Anforderungen des Produktes genügen, damit bei dem späteren Produkt keine Gebrauchsmängel auftreten. - Werkstoffe müssen in der benötigten Menge termingerecht beschaffbar sein. Verzögerungen in der Versorgung der Produktion mit Werkstoffen führt zu Kosten in der Produktion. Da in den KMU durch die Vielfalt des Angebots auch eine Vielfalt an Werkstoffen erforderlich ist, die je nach Bedarf unterschiedlichen Schwankungen und sehr kurzen Fristen unterliegt, sind gerade für die KMU diese Anforderungen von besonderer Bedeutung. Die billigsten Werkstoffe müssen daher nicht unbedingt die kostengünstigsten sein. Zu den wertmäßig erfaßbaren Kosten des Werkstoffs zählt zunächst die Gruppe der Beschaffungskosten. Die unmittelbaren Beschaffungskosten ergeben sich aus dem Preis multipliziert mit der Beschaffungsmenge. Hinzugerechnet werden müssen noch die Transport- und Verladekosten, Versicherungen, evtl. noch Zölle und Steuern. Reduziert wird dieser Einstandspreis noch um die gewährten Rabatte, Boni oder Skontoabzüge. Die mittelbaren Beschaffungskosten sind unabhängig von der Höhe der Bestellung und werden als Bestellkosten bezeichnet. Sie beruhen in erster Linie auf den innerbetrieblichen Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit der Beschaffung durchzuführen sind, wie die Bedarfsermittlung, Angebotseinholung, Bestellausführung, Lieferterminüberwachung, Wareneingangskontrolle und Einlagerung. Die zweite Kostengruppe sind die Lagerkosten. Zu den Lagerkosten gehören die erforderlichen Raumkosten (Abschreibung, Verzinsung, Beleuchtung, Heizung, Klimaanlage, etc.), die Unterhaltskosten für das Lager, Versicherungen und ggfs. ein Lagerrisiko (Wertminderung durch Schwund, Verderb). Fehlmengenkosten entstehen zum Teil durch Nichterfüllung der oben bereits erwähnten Anforderungen. Neben den nicht genau definierbaren Auswirkungen sind hier insbesondere zu nennen: Preisdifferenzen, die bei schneller Ersatzbeschaffung auftreten, Konventionalstrafen bei Nichteinhaltung von Lieferterminen, entgangene Gewinne durch Auftragsverluste, Kosten der Produktionsunterbrechung (Leerkosten der Maschinen, des Personals, etc.) und nicht zuletzt auch Goodwillverluste, die aber kaum wertmäßig zu beziffern sind.

Die Sachmittcl

81

Besonderes Augenmerk verdienen die Zinskosten für das im Werkstoff gebundene Kapital. Die Zinsen hängen von der Menge und der Zeit der Kapitalbindung - die Werkstoffzeit - ab.

2.2.3 Werkstoffzeit Auch die Werkstoffzeit können wir aufschlüsseln. Die Veränderungszeit ist die Zeit, in der in irgendeiner Weise mit dem Werkstoff gearbeitet wird. Entweder es wird im eigentlichen Arbeitsprozeß auf ihn eingewirkt (Einwirkungszeit) oder er wird transportiert (Förderzeit). Die Liegezeit beinhaltet die Lagerzeit vor und nach der Fertigung und die Zwischenliegezeit.

Eine Verringerung der Rohstofflagerzeit ζ. B. durch Verringerung des Lagerbestandes kann zu Störungen im Betriebsablauf führen, wenn die nächsten Lieferungen nicht pünktlich erfolgen. Verringerungen der Bestellmengen, um niedrige Lagerbestände zu haben, können wiederum zu Verringerungen von Mengenrabatten und Erhöhung der Bestellkosten führen. Bei der Beschaffung des Werkstoffes muß also auf eine optimale Kombination der Einflußfaktoren (Bestellmenge, Lagerzeit) geachtet werden. Immer mehr gehen Unternehmen aber dazu über, Bestellmenge und Liefermenge zu differenzieren. So werden zwar höhere Bestellmengen in Auftrag gegeben, die Lieferung erfolgt aber nur in kleinen Einheiten, um das Lager niedrig zu halten. Entsprechend der Lieferung erfolgt dann selbstverständlich auch die Bezahlung. Im Extremfall führt dies zu einer Just-in-Time-Lieferung des Materials, wie sie von Großunternehmen heute schon häufig von den Zulieferern verlangt wird. Mehr und mehr gehen auch KMU zu dieser Anlieferungsmöglichkeit über. Bezogen auf das Leistungsobjekt, in das der Werkstoff eingeht, sprechen wir von der Durchlaufzeit, die mit dem Eingang in die Fertigung beginnt und mit der Ablieferung ans Fertigwarenlager endet. Bei der Durchlaufzeit werden im Wesentlichen 3 Zeiten unterschieden. Die Zeit, in der der Werkstoff bearbeitet wird, in der das bearbeitete Produkt geprüft wird und in der der Werkstoff oder das Halbfertigprodukt unbeachtet liegt, der Zwischenliegezeit. Diese ist wiederum arbeitsablaufbedingt, störungsbedingt oder durch die Arbeitskraft bedingt. Außerdem liegt der Werkstoff auch während der Betriebsruhe. Die Dauer der Lagerung im Fertiglager hängt wiederum von verschiedenen Komponenten ab. Einer der Gründe liegt darin, daß die Aufträge in ihrer Gesamtheit erst zusammengestellt werden müssen und die Einzelteile des Auftrages zu unterschiedlichen Zeiten ans Lager kommen. Diese Zeiten sollten durch eine genau aufeinander abgestimmte Produktionsplanung minimiert

Information

82

werden. Ähnlich sind die Wartezeiten zu beurteilen, die auf die Tourenplanung zurückzuführen sind. Auch diese Zeiten können bei entsprechender Planung gering gehalten werden. Nicht so sehr beeinflußbar sind die saisonbedingten Lagerzeiten. Im Interesse einer kontinuierlichen Produktion muß häufig schon für Saisonartikel auf Vorrat gearbeitet werden, um während der Saison entsprechend lieferbereit zu sein. Durch vorgezogene Lieferungen an den Kunden bei entsprechender Valutierung (spätere Fälligkeit) der Rechnungen können zumindest die Lagerkosten gesenkt werden, wenn der Kunde mit diesen vorgezogenen Lieferungen einverstanden ist. Die Kapitalbindung bleibt aber bestehen, da vom Kunden nicht erwartet werden kann, daß er bei vorgezogener Lieferung auch entsprechend früh bezahlt. Lagerzeiten entstehen insbesondere auch dann, wenn auf Lager gefertigt und vom Lager verkauft wird. In diesem Fall muß durch sorgfältige Disposition der Lagerbestand minimiert werden, ohne die Lieferfähigkeit dadurch einzuschränken. Insgesamt kann festgestellt werden, daß neben den unmittelbaren Beschaffungskosten große Einflußmöglichkeiten auf die übrigen Werkstoffkosten bestehen. Das setzt allerdings eine sehr genaue Planung vom Einkauf bis zur Fertigung voraus. Gerade dabei haben die KMU häufig noch Schwierigkeiten, die aber mit modernen Steuerungsmethoden zu beseitigen sind (siehe Kap. C 5.2).

2.2.4 Recycling Von zunehmender Bedeutung wird die Recyclingfähigkeit des Werkstoffes. In Zukunft werden auch die KMU immer mehr mit der Frage konfrontiert werden, ob die von ihnen verwandten Roh- und Hilfsstoffe recyclingfähig sind. Dabei muß auch auf eine leichte Trennungsmöglichkeit der Werkstoffe bei der Wiederaufbereitung geachtet werden. Insofern kommt den Verbindungsmöglichkeiten zwischen den unterschiedlichen Werkstoffen in Zukunft eine noch größere Bedeutung zu (Trennfähigkeit). Auch die KMU, die nicht Hersteller von Endprodukten sind, die der Rücknahmepflicht unterliegen, werden von ihren Abnehmern gezwungen werden, recyclingfähiges Material zu verwerten. Insofern sollten auch diese KMU aus eigenem Interesse heraus innovativ tätig werden, um damit ihren eigenen Produkten einen zusätzlichen Nutzen und einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

3

Information

3.1

Begriffserläuterung

Die Information als Element des Systems Unternehmen bzw. als Leistungsfaktor hat in den letzten Jahrzehnten immer mehr an Bedeutung gewonnen. Während in der klassischen Betriebswirtschaftslehre die Information als selbständiger Faktor noch nicht genannt wird, besteht heute weitgehend die Auffassung, daß die Information gleichgewichtig neben den anderen Faktoren/Elementen zu betrachten ist. Das setzt voraus, daß wir uns über das Wesen der Information Klarheit verschaffen, insbesondere gegenüber Begriffen ähnlichen Inhaltes.

Information

83

Mit Hilfe von Signalen und Zeichen - auch Daten genannt - werden Nachrichten formuliert. Diese Nachrichten sind zweckfrei und in der Formulierung für jeden Empfänger gleich. Sie sind für ihn eine Erweiterung des Wissens, sofern er die Nachrichten aufnimmt. Die Bedeutung der Nachricht ist aber aus der Sicht der einzelnen Empfänger unterschiedlich. Eine Hausfrau, die zwischen den von ihr gewünschten Musikstücken Börsennachrichten hört, weil das Radio gerade angeschaltet ist, wird diesen Nachrichten keine weitere Bedeutung zumessen, wenn sie nicht zufällig auch Aktienbesitzerin ist. Der Aktienbesitzer dagegen empfängt diese Nachrichten als ein wesentliches Wissen, da er dieses Wissen für den Zweck seiner Aktiendispositionen benötigt. Es ist für ihn ein zweckbezogenes oder zweckorientiertes Wissen, das man Information nennt. Informationen sind also zweckbezogenes Wissen. Die Nachricht kann auch Teile beinhalten, die nicht informationsrelevant sind. Man bezeichnet diese Teile als Redundanz. Vor allem bei der Konzentration auf das Wesentliche ist diese Differenzierung von Bedeutung. Redundanzen bestehen oft auch aus Wiederholung des gleichen Informationsinhaltes an verschiedenen Stellen parallel zueinander - z. B. in zwei verschiedenen Abteilungen - oder in der Wiederholung des gleichen Tatbestandes in anderer Formulierung. Im Schild:

Montags bis samtags von 9 bis 18 Uhr geöffnet, sonntags geschlossen

ist der Zusatz "sonntags geschlossen" überflüssig und stellt eine Redundanz dar. Vor allem bei der teuren Nutzung von Zeit und Technik sollten Redundanzen vermieden werden.

solche

Die Weitergabe von Nachrichten oder Informationen vom Sender zum Empfänger wird Kommunikation genannt. Handelt es sich nur um eine Weitergabe in eine Richtung, z. B. beim Radio, spricht man von einseitiger Kommunikation. Handelt es sich um einen Austausch, d. h. geht der Fluß in beide Richtungen, spricht man von zweiseitiger Kommunikation. Daten sind die Zeichen, mit denen Nachrichten beziehungsweise Informationen weitergeleitet, gespeichert oder anderweitig gehandhabt, d. h. verarbeitet werden. Datenverarbeitung (DV) ist also die Verarbeitung der als Zeichen dargestellten Nachrichten oder Informationen. Diese kann manuell, maschinell oder elektronisch erfolgen. Im letzteren Fall spricht man von der elektronischen Datenverarbeitung (EDV). Informationsmanagement ist die Menge aller Tätigkeiten, welche sich mit der Handhabung der Informationen im Unternehmen befassen.

3.2

Die Information als Erfolgsbasis

Wissen ist Macht! Dieser Ausspruch hat schon von alters her seine Bedeutung im menschlichen Leben, so auch im wirtschaftlichen Bereich. Im Unternehmen benötigen wir das Wissen über den besten Weg zum Erfolg. Folgerichtig befassen sich die Unternehmen und die Betriebswirtschaftslehre heute nicht nur mit der Wirtschaftlichkeit als Ausdruck der optimalen Kombination der klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und

84

Information

Werkstoff, sondern viel mehr mit der Frage, welche Faktoren den Haupteinfluß auf den Erfolg des Unternehmens haben. Diese Erfolgsfaktoren müssen nicht in allen Unternehmen die gleichen sein. Es gibt kein Patentrezept einer optimalen Kombination von bestimmten Erfolgsfaktoren, das den Erfolg garantiert. Die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sind individuell aus den Erfolgspotentialen des Unternehmens zu entwickeln, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. So lassen sich viele Möglichkeiten von Potentialen im und außerhalb des Unternehmens nennen. Wichtig ist nur, daß sie erkannt und aktiviert werden; mit anderen Worten, das Wissen um diese Potentiale und das Wissen um den Weg zur Aktivierung ist ausschlaggebend für den Erfolg. Abb. 7

Information als Basis des Erfolges

Unternehmenserfolg zum Beispiel:

zum Beispiel:

zum Beispiel:

• Lösung der Kundenprobleme • Differenzierung der Leistungen

• systematische Entscheidungsfindung

• fallweise Entscheidung

• effektive Organisation

• schnelle Reaktion

• motivierte Mitarbeiter • Kreativität • Flexibilität

• Einsatz moderner Technik • intensiver Kundenkontakt

• intuitives Handeln • direkte W e g e • situationsbedingte Lösungen

• Liquidität strategische Erfolgspotentiale

operative Wirksamkeit

improvisierte Chancennutzung

Information

Man kann also feststellen: die wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen unserer Zeit, die zunehmende Schnelligkeit technischer Entwicklungen, der Wandel vom Verkäufer zum Käufermarkt, der steigende Konkurrenzdruck, erhöhte Anforderungen insbesondere an die Produktion bezüglich Wirtschaftlichkeit und Flexibilität, die wachsende Komplexität der von den Unternehmen zu erfüllenden Aufgaben machen neben weiteren Faktoren das Wissen von diesen Veränderungen und komplexen Zusammenhängen zu einem immer bedeutenderen Erfolgsfaktor für die Unternehmen. Ohne dieses Wissen, das immer unter dem Gesichtspunkt des Zweckes des Unternehmens angewandt wird, ist eine richtige auf den Erfolg des Unternehmens ausgerichtete Entscheidung nicht möglich. Dieses auf den Zweck des Unternehmens bezogene Wissen = Information tritt damit nicht nur neben die klassischen Faktoren,

Information

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sondern wird zur Voraussetzung eines optimalen und damit erfolgreichen Einsatzes der übrigen Erfolgsfaktoren. Zur Sicherung des Erfolges ist somit das Vorhandensein und die Umsetzung der richtigen Information am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt erforderlich. Es mag auf den ersten Blick verwundern, daß in den Säulen, die auf Information fußen, auch Begriffe wie Kreativität, Phantasie oder gar Intuition oder intuitives Handeln zu finden sind. Information bedeutet eben nicht "im Computer gespeicherte Daten oder Berechnungen", sondern zweckbezogenes Wissen jeder Art. Ohne entsprechendes Wissen kann niemand kreativ werden oder Phantasie entwickeln. Auch Intuition ist nichts anderes, als die "logisch nicht nachvollziehbare Verknüpfung von Daten im menschlichen Gehirn", also die Anwendung eines im menschlichen Gehirn gespeicherten Wissensschatzes, der unbewußt eingesetzt wird.

3.3

Informationsarten

Um die Informationen erfolgreich einsetzen zu können, ist es erforderlich, sie entsprechend den Einsatzgebieten zu unterscheiden.

3.3.1 Routineinformationen 3.3.1.1 Das Fachwissen Bei der Differenzierung der Information ist zunächst das Fachwissen zu nennen. Das Fachwissen ist kein besonderes Problem des Unternehmens, bildet aber für das Unternehmen die Grundlage der Tätigkeiten überhaupt. Das Fachwissen wird während der Ausbildung erlangt und während der Tätigkeit durch Erfahrung und Weiterbildung immer weiter entwickelt. Es ist dadurch gekennzeichnet, daß es im menschlichen Gehirn gespeichert ist und bei Bedarf abgerufen wird. Dies im Gehirn gespeicherte Wissen steht also nur dem einzelnen Menschen direkt zur Verfügung und kann von anderen nicht abgerufen und genutzt werden, wenn der Wissende dies nicht durch eigenen Entschluß abgibt. Es kann daher auch nicht Gegenstand betriebswirtschaftlicher Gestaltung sein. Die betriebswirtschaftliche Betrachtung beschränkt sich darauf, daß in einem Unternehmen darauf hingewirkt werden muß, daß ein genügendes Fachwissen bei den Mitarbeitern zur Verfügung steht. Allerdings muß bei einem Mangel oder bei Veralterung des Fachwissens die Leitung darauf hinwirken, daß das Fachwissen erneuert und vervollständigt wird. Diese Aufgabe gewinnt immer mehr an Bedeutung, da z. B. im technischen Bereich bereits nach drei bis fünf Jahren die Hälfte des Fachwissens veraltet ist und aktualisiert werden muß. Gerade für KMU ist das Fachwissen der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Da die KMU mit ihrer begrenzten Mitarbeiterzahl nicht für jedes Gebiet einen Spezialisten beschäftigen können, benötigen sie Mitarbeiter mit umfassenderem Fachwissen. Dies trifft sowohl für die anspruchsvolle Tätigkeit in den produzierenden Bereichen zu, wie auch für die Leitung, die häufig nur aus einer Person besteht und nicht in einen Vorstand mit mehreren Spezialisten aufgeteilt ist.

Information

86

3.3.1.2 Die Prozeßinformationen Prozeßinformationen dienen direkt der Abwicklung des Leistungsprozesses und schaffen dem Mitarbeiter erst den Informationsstand, den er zur Durchführung seiner aktuellen Aufgabe benötigt. So löst der Auftragseingang als Information eine Kette von weiteren Informationsvorgängen aus. Dem Eingang folgt die kaufmännische und technische Bearbeitung des Auftrages mit allen daraus resultierenden Angaben für andere Stellen. Der Informationsfluß geht dann weiter in die Arbeitsvorbereitung und die Beschaffung, wird in der Fertigung umgesetzt in die leistungsbezogenen Tätigkeiten von Mensch und Maschine, die beide entsprechende Informationen benötigen, und endet schließlich mit der Information an den Kunden, daß der Versand erfolgt ist. Prozeßinformationen beinhalten einerseits reine Sachinformationen, wie die genaue Bezeichnung der gewünschten Produkte, Materialmengen, Termine, Vorgabezeiten, Ablaufpläne und ähnliches. Andererseits gehören aber auch Managementinformationen zu diesem Kreis, wie Störungsmeldungen und die als Reaktion darauf erfolgenden Anweisungen oder Hinweise zur Behebung der Störung. Insofern ist der Übergang zu den Führungsinformationen fließend. Zu den Prozeßinformationen werden im allgemeinen die Managementinformationen gerechnet, die routinemäßig häufig vorkommen und nach vorgegebenen Richtlinien geregelt werden. So bedeutet die Abwesenheit eines Mitarbeiters morgens zunächst eine Störung. Der Einsatz eines Vertreters, eines Springers in der Produktion oder ähnliche Maßnahmen gehören aber zur vorgesehenen Routine und beinhalten kein echtes Führungsproblem. Anders verhält es sich, wenn z. B. durch eine Grippewelle ein überdurchschnittlicher Teil der Mitarbeiter fehlt und durch einmalige, nicht vorprogrammierte Entscheidungen die weiteren Maßnahmen veranlaßt werden müssen. Prozeßinformationen sind daher Routineinformationen, die sich in Art und Ablauf immer wiederholen. Bei fortschreitender Arbeitsteilung nehmen diese Informationen ein immer größeres Volumen an. Sie waren daher schon immer Gegenstand organisatorischer Überlegungen. KMU kommen im Laufe des Wachstums an Grenzen, deren Überschreitung derartige organisatorische Probleme aufwerfen. Diese kritischen Wachstumsschwellen werden aber oft nicht rechtzeitig erkannt. Unnötige Störungen im Leistungsprozeß mit den daraus resultierenden Problemen wie Lieferverzögerungen, Qualitätsmängel, Ausfallzeiten, hohe Bestände in der Produktion, Kompetenzstreitigkeiten, um nur einige zu nennen, und den daraus folgenden Kostensteigerungen und Ertragseinbußen durch unbefriedigende Leistungen sind die Folge. Ungenügende Prozeßinformationen können aber auch die Flexibilität als besonderen Erfolgsfaktor der KMU erheblich einschränken und damit ebenfalls zu Einbußen führen. Da die Prozeßinformationen immer wiederkehrende Informationen sind, ist es möglich, organisatorische und maschinelle Hilfsmittel bei ihrer Verarbeitung einzusetzen. Daher wurde in diesem Bereich auch recht schnell nach Erkennen der Möglichkeiten die elektronische Datenverarbeitung (EDV) eingesetzt. Naturgemäß machten die Großunternehmen die ersten Schritte, aber heute gehört der Einsatz der EDV bei den Prozeßinformationen auch in fast allen KMU wenigstens in Teilbereichen des Leistungsprozesses zur Selbstverständlichkeit. Er dient hauptsächlich der Arbeitserleichterung und Rationalisierung, aber mehr und mehr auch der Sicherheit der Datenübertragung und der Flexibilisierung der Produktion. Insofern sind gerade die KMU besonders angesprochen. PPS, CIM,

Information

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CAD, CAP, CAM, CAQ sind Bezeichnungen für Problemlösungen in diesem Bereich, die für KMU überlebenswichtig werden (siehe auch Kap. Β 2.1.2/C 5.2).

3.3.1.3 Die Administrationsinformationen Unter Administrationsinformationen werden die klassischen betriebswirtschaftlichen Abrechnungsarbeiten verstanden. Dazu zählen die pflichtgemäß durchzuführende Finanzbuchhaltung sowie Lohnund Gehaltsabrechnung, weitere Bereiche des Rechnungswesens wie Kostenrechnung und Statistik und die Bestandsführung in den verschiedenen Bereichen. Da die Verarbeitung und Speicherung von Zahlen die Hauptaufgabe in diesem Bereich darstellt, andererseits dieser Bereich prinzipiell in allen Unternehmen ähnlich ist, waren die Administrationsinformationen häufig zuerst Gegenstand der Umstellung auf elektronische Datenverarbeitung. Diese Informationen sind seit eh und je selbstverständlicher Bestandteil kaufmännischer Betrachtung und stellen im Prinzip kein besonderes Problem dar. Das soll allerdings nicht heißen, daß sie in allen Unternehmen in gleicher Weise zur Verfügung stehen. Über die gesetzlichen Vorschriften hinausgehende Informationen liegen gerade in den KMU noch immer nicht in genügendem Umfang vor. Viele dieser Informationen dienen als Quelle für Führungsinformationen.

3.3.1.4 Die Allgemeininformationen Die Allgemeininformationen - auch Unterrichtung genannt - sind nicht aufgabenspezifisch oder bestimmten Bedarfsgruppen zuzuordnen. Sie betreffen hauptsächlich interne Vorgänge von allgemeinem Interesse, können aber auch Informationen von außen sein. Der Rahmen dieser Allgemeininformationen ist sehr weit gespannt. So zählen die Berichte an die Mitarbeiter über das Jahresergebnis genau so zu dieser Informationsgruppe, wie die grundsätzlichen Mitteilungen über die Personalpolitik, die Entlohnung, die Schulungsmöglichkeiten, die Organisation des Unternehmens, aber auch einfache Mitteilungen wie das Telefonverzeichnis, der Speiseplan der Kantine oder das Ergebnis vom Spiel der Betriebsfußballmannschaft. Allgemeininformationen sollen zu einer sachlichen Unterrichtung der Mitarbeiter beitragen, darüberhinaus aber auch motivierend und verbindend wirken. Die Unterrichtung aller über bestimmte Ereignisse fördert das Gefühl, zu einer Gemeinschaft zu gehören. Solche Informationen beugen auch einer Gerüchtebildung vor. Wenn ζ. B. in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine klare Aussage über die Situation des Unternehmens erfolgt, wird abträglichem Gerede häufig das Wasser abgegraben. Informationen über den gesamten Arbeitsvorgang, über die eigenen Produkte oder über die Abnehmer geben bei der heutigen Arbeitsteilung dem einzelnen das Bewußtsein dafür, daß er nicht irgendeinen undefinierbaren Arbeitsvorgang erledigt, sondern zum Gelingen des gesamten Produkts beiträgt. Darüberhinaus tragen Allgemeininformationen oft auch zum Verständnis oder zur Erleichterung der eigenen Aufgabenerfüllung bei. Dann wird der Übergang von der allgemeinen Information zu aufgabenbezogenen Informationen fließend.

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Ebenso können Allgemeininformationen für einen Teil der Mitarbeiter Führungsinformationen darstellen. Die Definition und Abgrenzung sowohl in qualitativer wie auch quantitativer Hinsicht ist bei den Allgemeininformationen besonders schwierig. Die Gefahr der Überfütterung besteht gerade hier, weil das Interesse der Mitarbeiter sehr große Unterschiede zeigt. Was der eine unbedingt wissen möchte, ist bereits für den anderen uninteressant.

3.3.2 Führungsinformationen 3.3.2.1 Problematik der Führungsinformationen All die bisher genannten Informationen sind entweder im betrieblichen Ablauf weitgehend unabdingbar oder stellen eine bewußte Bereicherung der betrieblichen Abläufe und deren Gestaltung dar. Nicht "ob" oder "was" an Informationen zur Verfügung gestellt wird ist das Hauptproblem, sondern "wie" sie verarbeitet werden, d. h. ob sie immer in optimaler Weise zur Verfügung gestellt werden. Anders dagegen verhält es sich mit den Führungsinformationen. Führungsinformationen dienen der Entscheidungsfindung und der Entscheidungsdurchsetzung. Führungsinformationen resultieren zwar zum Teil aus der Vergangenheit und Gegenwart, beziehen sich aber immer auf die nähere oder fernere Zukunft. Da Entscheidungen immer die Zukunft betreffen, sind die notwendigen Informationen von entsprechender Unsicherheit gekennzeichnet. Im Gegensatz zu den oben genannten Informationen sind die Führungsinformationen nur teilweise durch Wiederholungen und Routine gekennzeichnet. Daher sind organisatorische und maschinelle Hilfsmittel bis hin zur EDV nur bedingt einsetzbar, doch gewinnt die EDV als Speicher-, Zugriffsund Gestaltungsmedium mehr und mehr an Bedeutung. Gerade in KMU wird noch oft auf die systematische Erarbeitung von Führungsinformationen verzichtet. Noch immer gibt es eine Vielzahl von Unternehmern, die nur aufgrund ihres "unternehmerischen Fingerspitzengefühls", d. h. aufgrund von Intuition verbunden mit gedanklicher Schlußfolgerung, entscheiden. Untersuchungen beweisen, daß derartige intuitive Entscheidungen zwar in bestimmten Situationen von Vorteil sein können, daß aber Unternehmen mit einer zusätzlichen systematischen Entscheidungsvorbereitung eine nennenswert höhere Rendite erzielen als die nur intuitiv geführten Unternehmen. Eine Untersuchung (Betriebsw. Institut Bielefeld, 1981) zeigt am Beispiel der Quellennutzung, daß KMU mit höherer Rendite alle Quellen intensiver nutzen als die KMU mit niedrigerer Rendite (siehe Abb. 8). Gerade KMU sollten daher das noch immer verbreitete Defizit auf diesem Sektor abbauen, um die Zukunft ihres Unternehmens auf eine stabilere Grundlage zu stellen. Zur Problematik der Führungsinformation gehört auch das rechtzeitige Erkennen von Krisensymptomen. Wenn rückläufige Aufträge, sinkende Qualitätsstandards und die Nichterfüllung von speziellen Kundenbedürfnissen erkannt werden, ist der Krisenprozeß eines Unternehmens bereits weit fortgeschritten. Häufig werden solche Erscheinungen, die zunächst sporadisch auftreten, aber noch als vorübergehende Erscheinung gedeutet werden, bezüglich der wirklichen Hintergründe nicht richtig erkannt. Dies beruht in der Regel auf eine gewisse Betriebsblindheit und mangelnde Distanz des Unternehmers zu seinem

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Unternehmen. Häufig erkennen Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten die Situation klarer als der Unternehmer selbst. Es kommt zu einem Vertrauensverlust innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen läßt nach, man gehört nicht gern einem krisengefährdeten Unternehmen an. Wenn die ersten Mitarbeiter freiwillig das Unternehmen verlassen, ist die Krise schon recht weit gediehen. Dann erkennt auch der Unternehmer selbst, daß er die Situation nicht mehr beschönigen kann. Um diese Situation schon im frühen Stadium aufzufangen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen, ist es notwendig, daß die Unternehmensleitung mit entsprechenden Frühwarnindikatoren versorgt wird, so daß die Unternehmensleitung als erstes die Gefährdung erkennt. Dies setzt aber auch voraus, daß die Unternehmensleitung zeitlichen Freiraum hat, um die veränderte Situation zu bewältigen. Wer in Krisenzeiten führen und mit klarem Kopf die Lage meistern will, kann nicht gleichzeitig Durchführungsaufgaben bewältigen, die in Krisenzeiten ebenfalls einen erhöhten Einsatz verlangen. Abb. 8

Quellennutzung KMU je nach Umsatzrendite Kundenbefragung Beobacht. Konkurrenz interne Daten Vertreterberichte Messen Tageszeitung Lieferanten Verbände Kammerberichte 0

20

• • alle

40

60

80

100

» » ι Umsatz-Rendite < 1

ι — ι Umsatzrendite > 8%

90

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3.3.2.2 Arten der Führungsinformationen Die Führungsinformationen sind durchaus unterschiedlich hinsichtlich Sicherheit und Bedeutung. Als Grundlage für die weitere Betrachtung sei von folgender Einteilung der Führungsinformationen ausgegangen: externe Quellen

Quelle Zeitbezug vergangenheitsbezogene Informationen zukunftsbezogene Informationen

die von

interne Quellen ControllingDaten

Zeitung gestern Istana.

unklare Signale Frühwarnindikatoren Szenar.

zielgerichtete Informationen

strategische

Externe, vergangenheitsbezogene

'.yse Extrapolation Projektion i en

und operative

Planung

Informationen

Die externen, vergangenheitsbezogenen Informationen sind Feststellungen von abgeschlossenen Entwicklungen und aktuellen Situationen im Umfeld. Die sog. Wirtschaftsdaten wie Preisanstieg, Umsatzzahlen der Branchen, Entwicklung des Bruttosozialprodukts gehören genau so dazu wie Berichte über gesellschaftliches oder politisches Geschehen. Sie zeigen uns meist nur, wie wir uns geirrt haben, geben aber kaum eine Grundlage für zukunftsorientierte Entscheidungen. Häufig dienen sie nur der Rechtfertigung dafür, daß die Ziele nicht erreicht wurden, weil sich die externen Prämissen verändert haben. Im Grunde trifft auch auf sie das Wort zu: "Nichts ist so alt wie die Zeitung von gestern". Die Zeitung von gestern hat nur dann einen Informationsgehalt, wenn sie Signale für die Zukunft enthält. Interne, vergangenheitsbezogene

Informationen

Die internen, vergangenheitsbezogenen Informationen sind in erster Linie die Daten des Rechnungswesens. Auch Bestands- und Ergebniszahlen aus den Bereichen sowie sonstige Bereichsmeldungen gehören dazu. Es besteht allgemein umfassenden, sog. das Bestreben, dieses Material zu einem Managementinformationssystem auszubauen. Manchmal findet in den Großunternehmen geradezu eine Überfütterung statt mit der Folge, daß wesentliche Aussagen nicht mehr zur Kenntnis genommen werden. In den meisten KMU kann aber von einem Überfluß noch keine Rede sein. Diese Informationen können jedoch nur Grundlage von reagierenden Reparaturarbeiten sein, sie dienen dem Management im Sinne des Regelkreises. Mit ihrer Hilfe werden Zielabweichungen festgestellt, die aufgrund von Störgrößen aufgetreten sind, und sie geben so die Möglichkeit zum Gegensteuern, um wieder "auf Kurs" zu kommen. Den Kurs selbst bestimmen, um zu agieren, können sie aber nicht. Sie sind die Controllinginformationen im eigentlichen Sinn, die hauptsächlich dem mittleren Management als Grundlage für das operative Handeln dienen (siehe Kap. C 5).

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Information

Interne, zukunftsbezogene

Informationen

Die internen, zukunftsbezogenen Informationen werden in vielen Unternehmen auf der Basis der vergangenheitsbezogenen Daten als interne Prognosewerte entwickelt. Sie sollen der Zukunftsorientierung, der Kursbestimmung des Unternehmens dienen. Dies birgt ungeheure Gefahren in sich. Ein Vorstandsmitglied eines großen deutschen Konzerns erklärte auf einer Tagung: '.'.Wenn wir unseren Prognoserechnungen vertraut hätten, hätten wir große Überkapazitäten aufgebaut." Das soll nicht heißen, daß derartige Rechnungen unsinnig sind. Man darf ihren Informationsgehalt nur nicht überschätzen und muß sie immer im Zusammenhang mit den externen, zukunftsbezogenen Informationen sehen. Externe, zukunftsbezogene

Informationen

Die externen, zukunftsbezogenen Informationen sind hinsichtlich ihrer Bedeutung und Sicherheit sehr unterschiedlich einzuschätzen. Neben den Informationen über die verschiedenen Absatz- und Beschaffungsmärkte gibt es viele Informationen über Gesetzgebung, internationale Verträge, Werte in der Gesellschaft, Wissenschaft und Ausbildung, Verkehr und Infrastruktur sowie Gesamtwirtschaft und Welthandel. Auch werden zum Beispiel Entwicklungen in der Ökologie zukunftsbestimmend sein. Es gibt sehr ernst zu nehmende Stimmen, die davon ausgehen, daß wir nach dem índustriezeitalter und dem Zeitalter der Elektronik dem Ökologiezeitalter entgegengehen mit vergleichbar starken Auswirkungen auf die Gesellschaft. Welche konkreten Probleme auf den einzelnen Betrieb zukommen, ist nur in Umrissen zu erkennen, doch sind die Anforderungen durchaus absehbar. Darüberhinaus gibt es viele deutliche und versteckte Signale, die die zukünftige Entwicklung andeuten. Es gibt keine allgemein gültigen Patentrezepte zum Erkennen der Zukunft, doch ist es durchaus möglich, unternehmensspezifische Frühwarnindikatoren für einige Bereiche zu entwickeln und laufend zu beobachten (siehe Kap. C 3.2.3). Zielgerichtete

Informationen

Auf der Grundlage der oben beschriebenen 4 Informationskategorien werden dann in Form der Planung die zielgerichteten Informationen entwickelt. Die Planung verstanden als das rationale, systematische Gestalten des zufünftigen Handelns beinhaltet Informationen darüber, aufgrund welcher langfristigen Konzeption (strategische Planung) welche Maßnahmen in der nächsten Zeit (operative Planung) mit welchem Ziel durchgeführt werden sollen. Sie gehen als konkrete Vorstellungen über Ziele und Handlungsweisen an die betreffenden Stellen, sind also Informationen, die im Unternehmen zielgerichtet entwickelt und weitergeleitet werden.

3.4

Die Informationsquellen

Bei der Vielzahl der möglichen Informationen stellt sich für KMU die Frage, welche Quellen auch sie bei ihren beschränkten Faktoren Mensch und Kapital nutzen können, um ihren Informationsstand zu optimieren.

Information

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3.4.1 Die internen Quellen 3.4.1.1 Das Rechnungswesen Die wohl älteste und auch umfangreichste interne Informationsquelle ist das Rechnungswesen mit den Teilbereichen Buchhaltung, Kostenrechnung, Statistik und Planungswesen. Die Buchhaltung hat zunächst die gesetzlich vorgeschriebenen Informationsaufgaben an Außenstehende wie Gesellschafter und Fiskus zu erfüllen. Als interne Informationsquelle reichen die gesetzlich vorgeschriebenen Anforderungen aber nicht aus. Schon die Tatsache, daß gesetzlich nur einmal pro Jahr ein Abschluß erstellt werden muß, ist ungenügend für den internen Bedarf. Die kurzfristige Erfolgsrechnung im Monatsrhythmus entspricht mehr den Notwendigkeiten und sollte auch für KMU eine Selbstverständlichkeit sein. Darüberhinaus sollte eine laufende Liquiditätskontrolle mit Hilfe der Buchhaltungsdaten erfolgen. Weitere Anforderungen werden von der Kostenrechnung gestellt. Um eine solide und aussagefähige Kostenrechnung aufbauen zu können, müssen die Daten bei der Erstbuchung bereits so erfaßt werden, daß sie später nicht noch einmal für die Kostenrechnung differenziert eingegeben werden müssen, sondern daß die Kontengliederung soweit geht, daß die für die Kostenrechnung benötigten Daten direkt abgerufen und weiterverarbeitet werden können. Die Statistiken geben Informationen aus vielen Bereichen des Unternehmens wieder. Meist sind sie bereichsbezogen und werden im folgenden unter den einzelnen Bereichen gesondert behandelt. Das Planungswesen ist ein umfangreicher Informationsbestandteil. Das Planungswesen verarbeitet eingegangene Informationen und setzt diese in Planungsinformationen um. Es dient als Quelle für Führungs- und Steuerungsinformationen und wird in vielen Unternehmen nicht mehr als Teil des regulären Rechnungswesens betrachtet, sondern als ein Führungsinstrument eigener Qualität. In der Regel wird es heute in erweiterter Form in Verbindung mit der Kostenrechnung und der Statistik als eigenständiger Bereich "Controlling", "betriebswirtschaftliche Abteilung" oder "Informationszentrum" in den Unternehmen eingerichtet. Die umfassende Ausschöpfung der Quelle Rechnungswesen ist heute auch für den kleinsten Betrieb kein Problem mehr. Es gibt eine ganze Palette von größengerechten und erschwinglichen EDV-Programmen, mit Hilfe derer sehr wertvolle Aussagen für Teilbereiche und für die Unternehmensleitung möglich sind.

3.4.1.2 Die Funktionsbereiche Als interne Informationsquellen müssen auch die einzelnen Funktionsbereiche dienen. Die dort entstandenen Informationen sind häufig nicht nur für den bereichsinternen Gebrauch wichtig, sondern auch für andere Stellen.

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Im Vertrieb können Informationen über die Erfolge in den einzelnen Gebieten, bei bestimmten Kunden und Kundengruppen oder bezogen auf die einzelnen Produkte erstellt werden. Das notwendige Material ist in den eigenen Auftragsunterlagen vorhanden. Bei entsprechender Ersterfassung der Aufträge können auch die darin enthaltenen Ertragsaussagen verbunden mit den Kostendaten der Kostenrechnung zu aufschlußreichen Informationen führen. Informationen über die Auftragseingänge, den Auftragsbestand bzw. die Auftragsreichweite ergeben wertvolle Hinweise für Verkaufsaktivitäten. Auswertungen der Verkaufstendenzen einzelner Artikel verbunden mit externen Informationen von den Kunden zeigen Absatzmöglichkeiten auf. Es lohnt sich auch für KMU, derartige Statistiken zu führen und als Führungsinformationen zu verwenden. Weitere Informationen können sich auf das Alter der einzelnen Produkte verbunden mit ihren Umsatzanteilen beziehen. Ergänzt werden müssen solche Vertriebsinformationen um die Informationen aus der Entwicklung. Der Stand der neuen Entwicklungen, der Zeitraum bis zur Marktreife und die Anzahl der Patentanmeldungen sind Hinweise auf die Produktivität dieser Abteilung. Die Produktion ist ein weiterer Bereich mit umfangreichen Führungsinformationen. Die Kapazitätsauslastung, die Produktivität der Mitarbeiter, z. B. ausgedrückt in Stückzahlen oder in erarbeiteten Minuten, der Beschäftigungsgrad der Mitarbeiter einzelner Gruppen oder der gesamten Produktion sind gute Leistungshinweise. Sie zeigen schon wesentlich früher Kostenentwicklungen, als es die Buchhaltungszahlen können. Ausschußquoten sind ein Merkmal für das Erreichen der Qualitätsanforderungen. Durchlaufzeiten in der Fertigung oder als Gesamtdurchlaufzeit in Verbindung mit der Materialwirtschaft geben Hinweise auf die Liefermöglichkeiten, aber auch auf die in der Produktion anfallende Kapitalbindung durch Halbfertigerzeugnisse. In der Materialwirtschaft fallen Informationen über die Lagerentwicklung und die Lagerkosten an. Die Lieferzeiten und Liefertreue der Lieferanten sind wertvolle Hinweise für die Lieferantenauswahl, Transportzeiten haben einen Einfluß auf die eigenen Liefermöglichkeiten und sollten daher streng überwacht werden. Die Verwaltung als Funktionsbereich mit den diversen Dienstleistungsbereichen bieten ebenfalls eine Vielzahl von Informationen. Schließlich ist auch das Personalwesen - ob als gesonderte Abteilung oder anders organisiert - zu nennen. Die Mitarbeiter sind eine der wichtigsten Ressourcen gerade in den KMU. Die Lohnquote ist in den KMU höher als in den Großunternehmen. Daher bedürfen die Informationen aus diesem Bereich besonderer Aufmerksamkeit. Zunächst sollten schon vom Rechnungswesen die Personalkosten so aufgeschlüsselt werden, daß sie Aussagen über die Entwicklung in den einzelnen Bereichen und Mitarbeitergruppen zulassen. Fehlzeiten, wodurch auch immer verursacht, bedeuten hohe Kosten. Dabei ist nicht nur die Abwesenheit wegen echter oder vermeintlicher Krankheit von Bedeutung. Auch sonstige Abwesenheitszeiten sollten genau erfaßt und analysiert werden. Häufig weisen sie auf Mißstände hin, die durch ein schlechtes Betriebsklima innerhalb des Bereichs zu höheren Fehlzeiten führen. Die Altersstruktur sollte nicht nur in der Gesamtheit des Unternehmens, sondern auch in den einzelnen Abteilungen gesund sein und eine Mischung aus Erfahrung und neuem Blut darstellen. Des weiteren sollte das Personalwesen Informationen

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über den Aus- und Weiterbildungsstand der Mitarbeiter geben können. In Zukunft wird die Qualifikation der Mitarbeiter gerade für die KMU von so großer Bedeutung sein, daß hierüber Informationen vorliegen sollten, um ggfs. entsprechende Maßnahmen zu veranlassen. Bleibt noch als Informationsquelle die Unternehmensleitung selbst zu nennen. Diese sollte nicht nur Informationen empfangen, sondern auch eine Informationsquelle sein. Zu den abgegebenen Informationen sollten nicht nur Anweisungen zählen, sondern auch die notwendigen Steuerungsinformationen und allgemeine Informationen für die Mitarbeiter. Die Reihe der Informationsmöglichkeiten ließe sich noch weiter fortsetzen. Jeder Betrieb wird spezielle Anforderungen formulieren können. An dieser Stelle sollte nur beispielhaft gezeigt werden, wie umfangreich die Quellen in den einzelnen Funktionsbereichen vorhanden sind, die auch von KMU genutzt werden können.

3.4.1.3 Die Mitbestimmungsorgane Eine unabhängige Informationsquelle nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für die Führungskräfte, können die Mitbestimmungsorgane sein. In einigen insbesondere auch kleineren Unternehmen werden diese Organe mit einer gewissen Skepsis als verlängerter Arm der Gewerkschaft betrachtet. Ein gewisses Spannungsverhältnis ist dann unverkennbar. In solchen Fällen werden diese Organe sicher keine wertvolle Informationsquelle darstellen. Es gibt aber auch Betriebe, in denen zwischen Betriebsrat und Führung ein intensiver Informationsaustausch stattfindet, was zur gegenseitigen Vertrauensbildung erheblich beiträgt. Die grundsätzliche Haltung ist mehr auf Kooperation als auf Konfrontation ausgerichtet. Dann können die Mitbestimmungsorgane auch eine gute Informationsquelle sein, um eventuelle Widerstände oder Stimmungen, eventuell auch Einzelvorfälle im Betrieb rechtzeitig zu erfahren, um diese Informationen bei Entscheidungen berücksichtigen zu können. Umgekehrt kann der Informationsfluß von der Führung zum Betriebsrat dazu beitragen, Mißverständnisse nicht aufkommen zu lassen, Gerüchten die Grundlage zu entziehen und notwendige Maßnahmen leichter durchsetzen zu können.

3.4.1.4 Die persönlichen Kontakte Persönliche Kontakte spielen gerade in den KMU eine besondere Rolle als Informationsquelle. Diese Kontakte sollten nicht nur auf die offiziellen Informationswege beschränkt sein. Es ist für KMU ein Unding, wenn sich alle nur an den vorgeschriebenen Dienstweg halten, das gilt für den Unternehmer selbst genau so wie für den Sachbearbeiter. Auch der Sachbearbeiter muß offiziell die Möglichkeit haben, sich bei einem Kollegen aus der anderen Abteilung direkt zu informieren. Überempfindlichkeiten von Vorgesetzten, die sich übergangen fühlen, sollten hier keinen Platz haben. Das heißt nicht, daß der Vorgesetzte in entscheidenden Dingen übergangen werden soll, das bedeutet aber, daß die Schnelligkeit und Direktheit des Informationsflusses nicht unter formalen Gesichtspunkten leiden darf. Zu den persönlichen Kontakten zählen auch die Konferenzen und Teambesprechungen. KMU sind zwar nicht prädestiniert für stundenlange Konferenzen, dazu fehlt in der Regel auch die Zeit. Es sollten aber auch in den

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Information

K M U die produktiven Möglichkeiten von Besprechungen nicht unterschätzt werden. Richtig geleitete Besprechungen und Tagungen können einen gruppendynamischen Prozeß auslösen, der von hoher Kreativität und großem Einfallsreichtum gekennzeichnet ist. Wichtig ist allerdings, daß derartige Besprechungen nicht gestört werden oder einem zu strengen Zeitdruck unterliegen. Keiner sollte den Eindruck haben, als dienen solche Besprechungen nur dem morgendlichen Befehlsempfang und ließen keinen Raum f ü r Argumente. Solche Befehlsausgaben erweisen sich eher als kontraproduktiv und sollten nicht stattfinden.

3.4.1.5 Die Dokumentation Nicht alle Informationen werden im Augenblick des Auftretens sofort benötigt. Allgemeine Grundinformationen sowie laufend erstellte Informationen, Berichte und Statistiken werden auch zu einem späteren Zeitpunkt benötigt und müssen archiviert werden. Mit herkömmlichen Mitteln ist es allerdings sehr schwer, den Zugriff zu derartigen Dokumentationenschnell zu ermöglichen. Eine wesentliche Erleichterung bietet die interne Datenbank (siehe Kap. Β 2.1.2).

3.4.2 Die externen Quellen Externe Quellen werden sehr unterschiedlich von den K M U genutzt, wie Abb. 9 (Institut f ü r angew. Innovationsforschung, Bochum) zeigt. Abb. 9

Kunden Messen Konkurrenz Fachzeitschriften Marktuntersuchung Lieferanten Patentauslegestellen Hochschulen Technologietransfer Fachverbände Datenbanken Kongresse-Tagungen Unternehmensberater Banken IHK Tageszeitungen

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3.4.2.1 Die Kunden Die Beschaffung von externen Informationen, die sich auf den Markt beziehen, werden in Großunternehmen im Rahmen der sog. Marktforschung dem entsprechenden Marketingbereich zugeordnet. Für KMU ist eine derartige Unterscheidung in Marktforschung und anderen internen und externen Informationen nicht angebracht. Auch soll die Unterscheidung in Primärforschung (Marktanalyse und Marktbeobachtung) und Sekundärforschung (Auswertung von internen und externen Statistiken und Veröffentlichungen) nicht vertieft werden, weil diese Trennung weder personenbezogen noch aufgabenbezogen in den KMU von besonderer Bedeutung ist. Wichtig ist, daß die zur Verfügung stehenden Quellen hinsichtlich ihres Informationsgehaltes ausgewertet werden und ggfs. durch ergänzende direkte Analysen oder Beobachtungen im Sinne einer Primärforschung ergänzt werden. Das kann aber auch häufig durch Betriebsangehörige, insbesondere dem Außendienst, erfolgen. Berichte von Außendienstmitarbeitern sollen dem Marketing-Management Informationen und Tendenzen über den Markt liefern, die dann für Planungs- und Kontrollzwecke eingesetzt werden. Außendienstmitarbeiter können aufgrund ihres direkten Kontaktes zu den Kunden wichtige Informationen über etwaige Unzufriedenheiten und Vorschläge des Kunden, Gründe für entgangene Aufträge sowie Aktivitäten der Konkurrenz geben. Ein großes amerikanisches Unternehmen geht bereits dazu über, wertvolle Informationen des Außendienstes zu honorieren. Eine systematische Auswertung setzt strukturierte Berichte des Außendienstes voraus, die nach gleichen Kriterien erfaßt, ausgewertet und auf einer internen Datenbank gespeichert werden müssen. Nur dann kann mit Hilfe bestimmter Stichworte die Information sowohl hinsichtlich ihres Inhaltes wie auch bezüglich der Häufigkeit abgefragt werden. Eine solche interne Datenbank mit Außendienstinformationen ist eine echte Unterstützung für viele anstehenden Entscheidungen. Der Außendienstbericht sollte nicht als Kontrolle des Außendienstes mit oft sehr peniblen Zeitangaben über den Ablauf des Tages, Einzelangaben der Auftragshöhe, Besuchsgrund und ähnliches angesehen werden. Die häufig geforderten umfangreichen Mengen- und Wertangaben zur Ermittlung von Vergleichen und Kennzahlen müssen dem Auftrag selbst und dem Rechnungswesen entnommen werden. Bei sorgfältiger Aufbereitung des Auftrages sind keine neuen Erfassungsarbeiten notwendig. Spesenabrechnungen gehören grundsätzlich nicht auf das Formular der Außendienstberichte. Sie sind für die Finanzabteilung bestimmt und dienen letztlich sogar als Buchungsunterlage. Sie gehören auf einen getrennten Abrechnungsbogen. In den Außendienstbericht gehört das, was die Verantwortlichen für die Erfolgspotentiale Produkt, Markt, Entwicklung, Produktion, etc. wissen müssen. Außendienstberichte können als Routineberichte über den jeweiligen Besuch erfolgen. Durch die fortschreitende Ausrüstung des Außendienstes mit Laptops oder Notebooks kann der Außendienstmitarbeiter seine Berichte sofort EDVmäßig überspielen oder per Diskette zusenden. Was sollte nun erfaßt werden? Sicher sind es immer branchenspezifische Fragen, doch die Beurteilungen hinsichtlich Qualität, Handhabung, Preisvorstellung,

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Vergleichbarkeit mit Konkurrenzprodukt, geforderte Lieferschnelligkeit sind nur einige Beispiele. Auch die Bedeutung des Produktes für den Kunden ist wesentlich. Neben diesen mehr produktbezogenen Informationen benötigt das Unternehmen auch Informationen über den Kunden selbst. Wie ist seine finanzielle Situation einzuschätzen? Ist die Zukunft des Kunden gesichert? Vor allem bei Produkten, bei denen Gebietsschutz besteht, sollte beobachtet werden, ob der Kunde noch der richtige ist. Treue zum Kunden ist ein hoch anzusetzendes Gut, aber Nibelungentreue bis zum Untergang ist nicht die Pflicht eines Lieferanten. Die personelle Entwicklung muß ebenfalls beobachtet werden. Verlagert sich die Entscheidungsbefugnis auf andere Personen, sei es durch Generationswechsel oder Umorganisation? Ein jahrelang geschätzter Gesprächspartner mag längst an Bedeutung verloren haben, ohne daß es der Außendienstler merkt. Gleiche oder ähnliche Berichte müssen nicht nur von den Verkäufern, sondern auch von den Serviceleuten und, falls vorhanden, von den Kundenberatern gegeben werden. Auch bei Messen sollten Besuchsberichte über jeden Interessenten angefertigt werden, da viele Kaufentscheidüngen nicht am Stand, sondern erst durch systematische und gründliche Nacharbeit zustande kommen. Beim Nachfassen müssen die wesentlichen Inhalte des Messegesprächs wie spezielle Wünsche, eventuelle Reklamationen oder andere Hinweise bekannt sein. Sehr wichtig ist auch die Behandlung von Beschwerden. Reklamationen lassen sich nie ganz vermeiden, aber bei richtiger Behandlung der Beschwerde kann die weitere Kaufbereitschaft des Kunden nicht nur erhalten, sondern vielleicht sogar wesentlich erhöht werden, nach einer amerikanischen Studie von 19 % auf 54 %. Zum anderen enthalten Beschwerden wertvolle Informationen zur Produktverbesserung. Neben den problembezogenen Fragen stellen sich aber auch Fragen nach der Zukunftsplanung des Kunden. Nicht nur aktuelle Probleme des Kunden sind wichtig, sondern es ist dringend erforderlich, die Probleme des Kunden schon vorausschauend zu erkennen. Das heißt, welche Produkte oder Problemlösungen werden in Zukunft vom Kunden nachgefragt, wie müssen vorhandene Produkte angepaßt werden und welche neuen Produkte werden vom Kunden in Zukunft erwartet. Zu den Zukunftserwartungen zählt auch der Ersatzbedarf des Kunden. Eine Kunden-Anlagenkartei gibt Auskunft über Bedarfszeitpunkte des Kunden hinsichtlich Verschleißteile oder Neuanschaffung. Nicht unerwähnt bleiben darf auch die Erfassung potentieller Kunden, die immer wieder in die Bearbeitung einbezogen werden müssen. Gerade ihre Ansichten können besonders interessant sein, weil sie offensichtlich bislang andere Lieferanten-Präferenzen haben. Eine sorgfältige Erfassung der Aussagen dieses Abnehmerkreises kann wichtige neue Erkenntnisse bringen. Neben der Art und Weise der Berichterstattung ist aber auch der Aufbau des Außendienstes für die Informationsbeschaffung von besonderer Bedeutung. In vielen Unternehmen, vor allem im technischen Bereich, fallen die Kaufentscheidungen an einer Stelle, mit der der Verkäufer nicht in Kontakt kommt. Der Vertreter spricht mit dem Einkäufer, der wiederum bekommt seine Vorgaben von der Entwicklung, Konstruktion oder der Produktion. Es ist also wesentlich, die Informationen von dort zu bekommen, wo die Kundenprobleme

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bestehen, um ggfs. dort bereits problemlösend einzugreifen. Ein Beratungsingenieur kann im Gegensatz zum Verkäufer das Gespräch mit Seinesgleichen bei den Kunden suchen und bereits in der Entwicklungsphase dem Ingenieur beim Kunden mit Rat und Tat zur Seite stehen. Berater sind keine Verkäufer ohne Abschlußvollmacht, sondern haben in erster Linie dafür zu sorgen, daß die Kundenprobleme im eigenen Haus bekannt und gelöst werden. Selbstverständlich kann auch von einem mittleren Unternehmen neben diesen Gelegenheiten des Kundenkontaktes eine profimäßige Kundenbefragung durchgeführt werden, wie es durch Marktforschungsinstitute erfolgt. Allerdings sind dafür die entsprechenden Kenntnisse erforderlich.

3.4.2.2 Die Konkurrenz Auch die Verhaltensweisen der Konkurrenz sind sehr informative Quellen. Die Konkurrenten der KMU werden in der Regel zwar keine Geschäftsberichte veröffentlichen müssen, wie es bei Großunternehmen der Fall ist, aber im Geheimen kann auch die Konkurrenz nicht agieren. Das Auftreten auf Messen zum Beispiel zeigt viel von der Zielrichtung der Konkurrenz. Veröffentlichungen und Werbestrategien der Konkurrenz geben weitere Hinweise. Wichtige Hinweise kann auch die Kompatibilität der Konkurrenzprodukte zu anderen Produkten geben. Je nach Branche ist eine gewisse Offenheit sogar üblich. So bringen Betriebsvergleiche, ob anonym oder offen, erhebliche Erkenntnisse für jeden Beteiligten. Wichtig ist aber, daß auch diese Informationen systematisch aufgearbeitet und gespeichert werden. Mit Hilfe derartiger gespeicherter Berichte oder Profile ist eine spätere Auswertung der einzelnen Konkurrenten und ein Vergleich der Konkurrenten untereinander leicht möglich. Es können auch bislang kaum in Erscheinung getretene Neulinge rechtzeitig erkannt werden.

3.4.2.3 Die Lieferanten Die dritte Gruppe der Marktteilnehmer, mit denen ein Unternehmen zu tun hat, sind die Lieferanten. In erster Linie interessieren selbstverständlich die Angebotsinformationen des Lieferanten. Der Einkauf muß sich aber auch ein umfassendes Bild des gesamten Angebotsmarktes machen und Alternativen für die Hauptlieferanten abrufbereit halten. Sollte ein Hauptlieferant einmal ausfallen, darf man nicht erst dann mit der Informationssuche beginnen. Der Lieferant ist aber nicht nur das Unternehmen, das einen möglichst günstig und in der gewünschten Qualität und Lieferzeit mit Produkten versorgt. Bei einer vertrauensvollen Zusammenarbeit kann man Informationen z. B. über anstehende Neuentwicklungen von Materialien, Hilfe bei der Lösung unserer Probleme, Qualitätsänderungen, Veränderungen der Wertvorstellungen bei der Konkurrenz und bei den Kunden und vieles mehr erhalten.

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Ein Besuch beim Lieferanten gibt neue und wertvolle Eindrücke. Man kann sich ein Bild von dem Unternehmen und seiner Leistungskraft machen, man kann vor Ort Kontakte mit denen knüpfen, die man sonst nur brieflich oder telefonisch kennt. Veränderungen beim Lieferanten können auch für den Abnehmer Folgen zeigen. Trends in der Schwerpunktsetzung zeigen an, ob der Lieferant neue Wege geht, ob man ihm auf diesen Wegen folgen kann oder ob die Suche nach Alternativen erforderlich wird. Vielleicht deuten diese neuen Trends aber auch neue Trends für die eigenen Produkte an.

3.4.2.4 Messen/Tagungen Eine weitere aufschlußreiche Informationsquelle sind Messen, Ausstellungen, Kongresse und..Tagungen. Messen für die eigenen Produkte ergeben einen konzentrierten Überblick über das Marktgeschehen und gute Einblicke in das Konkurrenzverhalten. Selbst wenn ein Unternehmen nicht zu den Ausstellern zählt, sollte nicht versäumt werden, Informationen vom Markt auf derartigen Veranstaltungen zu sammeln. Nicht nur, daß mehrere Augen auch mehr sehen, die verschiedenen Führungskräfte sehen auch mit unterschiedlichen Augen und unterschiedlichen Interessen. Auf Messen zeigen sich schon sehr früh neue Trends und Entwicklungen. Vorreiter stellen sich bereits der Öffentlichkeit vor, wenn das Thema in anderen Marktsegmenten noch keine Aktualität hat. Man kann erkennen, worauf man sich in Zukunft einstellen muß. Kongresse und Tagungen vermitteln oft den Eindruck einer recht oberflächlichen Wissensvermittlung, bei denen das Zusatzprogramm manchmal eine gleichrangige Wertschätzung genießt. Es ist daher nicht verwunderlich, wenn diese Quellen mit einiger Skepsis betrachtet werden. Aber auch die Unternehmer von KMU sollten sich im Laufe der Zeit einen Überblick darüber verschaffen können, welche derartiger Veranstaltungen wirklich interessant sind. Dabei sollte man aber die Meßlatte nicht zu hoch hängen. Eine einzige gute Anregung kann schon eine einwöchige Tagung rechtfertigen. Tagungen im kleinen Kreis sind meist besonders informationsreich. Es müssen nicht immer große Namen sein, die eine Tagung wertvoll machen. Eine gute Diskussion unter Personen gleichen Wissensstandes ist als Erfahrungsaustausch häufig noch wertvoller.

3.4.2.5 Verbände Oft sind die Unternehmen nur Mitglied eines Verbandes für den Fall einer Interessenvertretung bei einem speziellen Vorgang. Für eine regelmäßige Informationsnutzung werden die Verbände selten eingeschaltet. Es sollen hier keine bestimmten Verbände herausgegriffen werden, aber wenn ein Verband ζ. B. eine Broschüre herausgibt, in der auf über 90 Seiten der Leistungskatalog mit den einzelnen Referaten, deren Ansprechpartner und Telefonnummer aufgeführt sind, zeigt das, daß der Verband seine Aufgabe "Mitgliederinformation" sehr ernst nimmt. Stichworte alphabetisch geordnet

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verweisen auf die zuständigen Referate. In dem Verzeichnis findet man Stichworte von "Arbeitsschutzfragen" über "Marktinformationen" bis "zwischenbetriebliche Vergleiche". Daß ein solcher Verband als Informationsquelle sehr wertvoll ist, steht wohl außer Frage. Viele Verbände geben regelmäßig Berichte zu aktuellen Themen heraus. Ein Großteil dieser Berichte mag uninteressant sein, aber einzelne Notizen oder Berichte können von großem Wert sein. Es ist unpraktikabel, die Berichte chronologisch in der Akte "Verbandsberichte" zu erfassen. Die interessanten Notizen werden unter einem oder mehreren Stichworten erfaßt und archiviert oder in der internen Datenbank gespeichert.

3.4.2.6 Berater Ohne Beratung werden die meisten KMU heute kaum noch auskommen. Ein Steuerberater ist eine Selbstverständlichkeit geworden. Doch sollte man den Steuerberater nicht überfordern. Er ist kein Wirtschaftlichkeitsberater und sieht die Buchhaltungszahlen auftragsgemäß nur unter steuerlichen Gesichtspunkten. In den meisten Rechtsfragen sind die KMU auf die Beratung eines Rechtsanwalts angewiesen. Einen eigenen Juristen wird man sich kaum im eigenen Haus halten können. Umstrittener ist in manchen Unternehmen die Zusammenarbeit mit einem Unternehmensberater. Leider gibt es keine Prüfungen, die Mindestanforderungen an die Qualität eines Unternehmensberaters sicherstellen. Ehe man einem Unternehmensberater das Vertrauen schenkt, sollte man sich gut über ihn informieren. Ein guter Unternehmensberater aber kann dem Unternehmen Expertenwissen zur Verfügung stellen, das er ohne solche Beratung nicht nutzen könnte, weil er Experten auf bestimmten Gebieten nicht als eigene Mitarbeiter beschäftigen kann. Dies trifft z. B. für die Probleme der EDV-Nutzung zu. Es ist sicher angebracht, einen fabrikatsunabhängigen Berater bei der Entwicklung von EDV-Konzepten hinzuzuziehen. Auch bei Personaleinstellungen greifen schon viele KMU auf die Unterstützung von Beratern zurück. Aber auch allgemeine Beratung im unternehmerischen Bereich kann von Nutzen sein. Vor Betriebsblindheit kann sich keiner schützen. Ein Unternehmensberater sieht als Außenstehender häufig schon auf dem ersten Blick Fehlentwicklungen, die einem noch so guten Betriebsmitglied nicht auffallen. Häufig ist es sogar angebracht, sich nicht unbedingt einen "Branchenexperten" als Berater zu nehmen. Ein großes deutsches Unternehmen hat einmal seine gesamte organisatorische Neukonzeption von einem Berater entwickeln lassen, der noch kein Haus der gleichen Branche von innen gesehen haben durfte. Der Inhaber wollte nicht etwas bereits Vorhandenes nachahmen, sondern ganz neue Wege gehen. Das ist dann auch voll und ganz gelungen. Entstanden ist die modernste Organisation dieser Branche in der Welt, die Experten aus aller Welt veranlaßte, das Unternehmen zu besichtigen. Auch bei Marktbeobachtungen und Aufdecken neuer Marktnischen können Berater gute Hilfe leisten. Spezielle Marktforschungsinstitute werden auch von KMU in Anspruch genommen, doch können sie diese Institutionen aus finanziellen Gründen nicht in dem Umfang nutzen, wie das den Großunternehmen möglich ist. Neben den Primäruntersuchungen stehen den KMU aber als Quelle zur Verfügung:

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- Teilnahme an sog. "Omnibusbefragungen"; - Kauf von nicht aktuellen Paneldaten (Back-Data-Verfahren); - Durchführung einer kooperativen Marktforschung.

3.4.2.7 Diverse Institutionen Es gibt auch eine Reihe von anderen Institutionen, die von den K M U als Informationsquelle genutzt werden können. Die Banken haben gute eigene Informationsabteilungen, die sie auch für die Kunden bereithalten. Ein Gespräch über die Informationsmöglichkeiten erschließt manchem Unternehmen neue Perspektiven der Informationsbeschaffung. Als weitere Quellen sind die Veröffentlichungen der Statistischen Ämter zu nennen. Eine gezielte Auswertung verschiedener Statistiken geben interessante Hinweise auf die eigenen Chancen und Risiken. Änderungen in der Bevölkerungsstruktur zum Beispiel zeichnen sich langfristig ab, die Schlußfolgerungen daraus muß jedes Unternehmen für sich ziehen. Hinweise auf das Marktvolumen und die Angebots- und Nachfragestruktur sind aus den Angaben zu entnehmen. Konjunkturdaten geben Hinweise für die Planung. Auch Aussagen über den Beschaffungsmarkt kann man den Veröffentlichungen entnehmen. Die technischen Abteilungen sollten sich auch für die Veröffentlichungen des Patentamtes interessieren. Das Rad muß nicht von jedem Unternehmen neu erfunden werden. Die Zusammenarbeit mit den Hochschulen und den Transferzentren der Hochschulen bieten gerade für die KMU erhebliche Möglichkeiten. Schon viele KMU geben bestimmte Entwicklungsaufträge oder Prüfaufträge an die entsprechenden Bereiche der Hochschulen oder Hochschulinstitute. Gerade ein solcher Technologietransfer wird von staatlicher Seite für KMU auch finanziell unterstützt. Auch bei betriebswirtschaftlichen Problemen leisten diese Institutionen wertvolle Hilfe. Die KMU sollten sich über die Entwicklungen im Rechtsbereich rechtzeitig unterrichten. Nicht nur die Gesetzesblätter sind da ein Informationsinstrument, sondern auch andere Veröffentlichungen. Speziell für die rechtlichen Änderungen im EU-Binnenmarkt gibt es EU-Informationsstellen. Gerade auf diesem Gebiet werden eine Vielzahl von neuen Vorschriften auf alle KMU zukommen. Neue Normen, neue Schutzvorschriften, aber auch neue Erleichterungen müssen beachtet werden.

3.4.2.8 Zeitungen/Zeitschriften Zeitungen, Zeitschriften, Fachberichte und viele gedruckte Medien überschwemmen die Unternehmen heute. Es ist kaum möglich, alles zu lesen und zu erfassen. Trotzdem müssen sich die Führungskräfte damit befassen. Mit einem gewissen Training, eventuell sogar in einem Seminar angeeignet, kann man vieles "diagonal" lesen; d. h., mit kurzem Überblick erkennt man, ob der Artikel interessant ist oder nicht.

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Mehr und mehr bieten Informationsdienste ihre komprimierten Presseauszüge an. Diese können in Teilbereichen eine wertvolle Hilfe sein. Die Auswahl wird aber von den Informationsdiensten immer nur unter übergeordneten Gesichtspunkten erfolgen, nicht auf spezielle Bedürfnisse ausgerichtet. Für allgemeine politische und gesetzliche Informationen können derartige Pressedienste durchaus von Vorteil sein. Inwieweit sich der Gehalt solcher Dienste mit dem Informationsbedürfnis eines Unternehmens deckt, muß individuell entschieden werden. Man scheue sich aber nicht vor den Kosten. Das Selbstlesen mit einer relativ geringen Ausbeute kostet viel Zeit und damit auch Geld. Wichtiger als die Kostenfrage sollte die Nutzenfrage sein. Bringt der Dienst wirklich die Informationen, die man benötigt? Wichtige Informationen stehen aber nicht nur im Fachteil. Für ein großes Unternehmen für Flachdachsanierung bedeutete der Bericht im Sportteil "Handballspiel wegen Undichtigkeit der Halle ausgefallen" den Hinweis auf einen potentiellen Kunden. Die Notiz brachte einen ansehnlichen Auftrag.

3.4.2.9 Datenbanken Eine wichtige externe Informationsquelle sind mehr und mehr die externen Datenbanken. Unter externen Datenbanken versteht man ein elektronisches Speichermedium, in dem Informationen gesammelt werden und jederzeit gefunden und weiterverwertet werden können. Der Anwender muß weder Fachmann der Datenverarbeitung sein noch über sonstiges Spezialwissen verfügen. Die Anbieter von Datenbankdienstleistungen füttern die Datenbanken mit den Informationen und stellen diese den Interessenten zur Verfügung. Für eine Recherche in einer Datenbank gibt es mehrere Möglichkeiten. Eine Möglichkeit besteht darin, ein Unternehmen, das auf die Beschaffung von Informationen aus Datenbanken spezialisiert ist - sog. Informationsbroker - zu beauftragen, bestimmte Informationen von den Datenbanken zu beschaffen und schriftlich zur Verfügung zu stellen. Der Nutzer bekommt dann die Information, ohne selbst in irgendeiner Form mit seiner EDV darauf eingerichtet zu sein. Auch Kreditinstitute betätigen sich mehr und mehr als Informationsbroker. Einige Verbände versorgen in dieser Form auch ihre Mitglieder auf Anfrage mit dem Wissen von eigenen Datenbanken. Der nächste Schritt zur Technisierung ist, die Informationen auf einem elektronischen Medium wie Diskette oder Magnetband zu übertragen. Dies wird allerdings seltener, häufig nur in einer Übergangsphase zum direkten Anschluß, genutzt. Mehr und mehr schaffen sich auch die KMU die Möglichkeit, die Suche nach der gewünschten Information selbst durchzuführen. Dazu benötigen sie einen PC der gehobenen Leistungsklasse, wie er heute fast in jedem Unternehmen schon vorhanden ist, sowie den Anschluß an das DATEX-J (Btx)- oder DATEX-P-Netz, der schon über den Telefonhauptanschluß möglich ist. Außerdem werden die notwendigen Programme, die Datenbanksoftware, benötigt. Leider besteht darin noch das Problem, daß die Datenbanken nicht alle mit einer Sprache angesprochen werden können. Die Datenbanken sind heute international nutzbar und umfassen bereits fast alle denkbaren Gebiete. Die Palette reicht von Börseninformationen, die weltweit -

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beinahe zeitgleich mit ihrer Entstehung im Börsensaal - abgerufen werden können, über Firmeninformationen bis hin zu Ausarbeitungen zu fast allen Themen. Auch Printmedien speichern ihre Artikel in Datenbanken ab. Unverzichtbar sind Datenbanken heute schon im Bereich der Forschung und Produktentwicklung. Beispielhafte Möglichkeiten sind z. B. Brancheninformationen, Gesetzesinformationen, Länderinformationen, Firmenauskünfte, Produktinformationen, Informationen über Normen oder technische Regeln, Marktinformationen über neue Produkte und Verfahren, Statistiken, Allgemeininformationen wie Wechselkurse oder Zollbestimmungen. Einige Verbände weisen auch auf typische Branchendatenbanken hin oder bieten selbst entsprechenden Service an. Das Angebot der Datenbanken ist sowohl in Deutschland wie auch weltweit in den letzten Jahren erheblich angestiegen und verändert sich fast täglich. Die Zahl der Nutzer wächst derzeit mit einer Zuwachsrate von ca. 30% pro Jahr. Dies zeigt, daß die Datenbanken auf immer weiter wachsendes Interesse stoßen (Stand 1994). Diese Möglichkeit der Informationsbeschaffung ist schon heute kein Problem mehr für die KMU, auch wenn diese.bei den KMU noch kaum verbreitet ist. Durch die Möglichkeit der sofortigen Übertragung auf die eigene Anlage können die Daten unverzüglich verarbeitet werden. Dies bedeutet eine erhebliche Informationsausweitung zu jedem gewünschten Zeitpunkt. Wie hoch der Wert der Datenbanken für die KMU eingeschätzt wird, zeigt die Tatsache, daß vom Institut der deutschen Wirtschaft in Köln mit Unterstützung des Bundesministeriums für Forschung und Technologie ein "Modellversuch zur Unterstützung der Informationsbeschaffung aus Datenbanken für Klein- und Mittelbetriebe (MIKUM)" initiiert wurde. Insgesamt muß festgehalten werden, daß die Informationsquelle in Zukunft auch für die KMU eine solche Bedeutung erlangen wird, daß kaum ein Unternehmen auf diese Quelle verzichten kann, ohne Informationsnachteile in Kauf zu nehmen.

3.5

Die Informationslogistik

Sind die Quellen erschlossen und die Informationen gewonnen, müssen sie in betriebsspezifische Aussagen transformiert und an die entsprechenden Stellen geleitet werden. Die Informationen laufen im Unternehmen über bestimmte Kanäle, um den Informationsbedarf des Einzelnen zu befriedigen. Auf diesen Wegen kann es zu erheblichen Schwierigkeiten kommen. Die Kanäle können verstopft sein, d. h., die Informationen fließen aus irgendwelchen Gründen nicht. Dies mag schon an einer falschen Aufbereitung der Informationen oder einem falschen Medium liegen. Häufig liegt die Fehlerhaftigkeit oder Trägheit aber auch in der Festlegung der Informationskanäle begründet. Wenn das Nervensystem bei einem Menschen nicht gesund ist, können die Organe auch nicht entsprechend den Erfordernissen arbeiten, obwohl sie ganz gesund sind. Bei einer scheinbaren Störung der Arbeitsweise des einzelnen Organs liegt die Ursache der Beschwerden also nicht im Organ, sondern im Nervensystem begründet. So auch im Unternehmen. Zur erfolgreichen Arbeit der Organe des Betriebes gehört also

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ein funktionierendes Nerven- sprich Informationswegesystem zur einwandfreien Weiterleitung der notwendigen Informationen. Eine gute Informationslogistik basiert auf einer größengerechten Organisation des Unternehmens, in der sowohl die Tätigkeiten wie auch die Informationslogistik geregelt werden müssen. Der direkte, schnelle Informationsweg ist zweifellos der beste Weg für die KMU, wenn er verbunden ist mit einer Regelung der Informationsverantwortung und der Informationsinitiative. Es muß eine Antwort auf folgende Fragen gegeben werden: -

Wer soll welche Informationen erhalten? Wie sollen welche Informationen laufen? Wann sollen welche Informationen gegeben werden? Wer soll welche Informationen erarbeiten? Was soll in welchen Informationen enthalten sein?

Eine speziell für K M U entwickelte Informationslogistik ist eingebaut in die Netzorganisation (siehe Kap. C 2). Auch der Informationsgrad des Vorgesetzten muß unter einem direkten Weg nicht leiden. Sofern die Information wichtig ist, kann er parallel durch eine Mitteilung informiert werden. Wenn sie für den Vorgesetzten unwesentlich ist, bedeutet es nur eine Erleichterung, wenn er damit nicht belastet wird. Wenn die Hierarchie im Bewußtsein der Zusammenarbeit nicht mehr die Rolle spielt wie in einem streng hierarchisch, autoritär geführten Unternehmen, fühlt sich auch kein Vorgesetzter dadurch übergangen, daß ein anderer mit seinen Mitarbeitern spricht. Japanische Unternehmen sind stolz darauf, daß sie das Prinzip der offenen Tür verfolgen, das heißt, daß jeder Mitarbeiter eines Riesenunternehmens direkten Zugang zum obersten Chef hat, wenn er das für notwendig hält. Dabei mag es manches unnötige Gespräch geben und mancher Nörgler wird sich eher selbst blamieren, als daß sein Lamentieren ernst genommen wird. Aber wenn nur ein Teil der Informanten wichtige Informationen für die Chefetage hat, lohnt es sich, dieses Prinzip aufrechtzuhalten. Auch kann auf diese Weise keine Führungskraft Informationen auf dem Weg nach oben abblocken. Wieviele gute Ideen verlaufen auf dem Weg durch die Instanzen im Sande oder werden bewußt sabotiert? Auch der umgekehrte Weg von oben nach unten ist wichtig. Auf diesem Weg kann ebenfalls manches versickern und das Gefühl für den einzelnen Mitarbeiter, die Wahrheit ggfs. auch direkt von oben bekommen zu können, ist wichtig für die Bereitschaft zur intensiven Mitarbeit. Der Informationsfluß wird häufig auch ergänzt durch ein EDV-gestütztes Informationssystem. Diese Systeme gibt es in den unterschiedlichsten Dimensionen und Preisen. Für KMU sind diese Systeme auch in Zukunft von Bedeutung, doch sollte es nicht überdimensioniert sein. Nicht alles, was man technisch erreichen kann, ist praktikabel und notwendig. Der echte Bedarf sollte entscheiden. Auch die Frage, ob Software-Pakete oder Eigenentwicklung oder eine Kombination richtig ist, hängt vom Bedarf und nicht von der Machbarkeit ab.

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3.6

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Die Informationstechnik

3.6.1 EDV-Ausstattung Um die Informationsverarbeitung bewältigen zu können, nutzen die Menschen und natürlich insbesondere die Unternehmen Hilfsmittel, die sog. Informationsoder Kommunikationsmittel. Diese dienen in der Regel bestimmten Funktionen wie der Übertragung, Aufnahme und Abgabe von Informationen, sowie Bearbeitung und Speicherung. Zunächst sind die klassischen Informationsmittel zu nennen, vom normalen Schriftverkehr auf Papier, die Unterstützungen durch Diktiergeräte, Rechen- und Buchungsmaschinen jeder Art, Vervielfältigungsgeräte sowie Sprech- und Suchanlagen. Dazu gehört natürlich auch das Telefon- und Fernschreibnetz. Eine wohl revolutionierende Entwicklung in der Informationstechnik leitete die automatische Datenverarbeitung, insbesondere die elektronische Datenverarbeitung (EDV), ein. Die EDV erleichtert nicht nur viele Aufgaben, die bislang mit anderen Hilfsmitteln bewältigt wurden, sondern führt auch zu neuen Möglichkeiten der Informationsverarbeitung. Die unübersehbaren Möglichkeiten und die rasante Entwicklung führte zu immer neuen Anwendungsgebieten. Während in den Anfängen eine EDV nur für Großunternehmen geeignet schien, ermöglichten die Weiterentwicklungen und erheblichen Preisreduzierungen schon bald den Einsatz in den KMU. Auch die in der Produktion erforderlichen Informationsaufgaben werden heute zum großen Teil von derartigen Steuerungseinrichtungen übernommen. Leichte Anwendersysteme und -programme ermöglichen jedem Mitarbeiter den Zugang zu diesem Betriebsmittel. So wie ein Autofahrer die Technik seines Autos zwar anwenden, aber nicht verstehen muß, so wird auch vom EDV-Anwender nicht verlangt, daß er die Technik versteht. Das Entwickeln der Geräte - der sogenannten Hardware - und der Programme - der sogenannten Software - wird Spezialisten übertragen, die nur noch selten Angehörige des Unternehmens sind. Insbesondere die KMU sollten sich mit derartigen Spezialisten nicht belasten, es sei denn, daß sie zur Absicherung ihrer elektronisch gesteuerten Produktion einen Spezialisten im Störungsfall sofort greifbar haben müßten, um größeren Schaden zu vermeiden. Es stellt sich aber für die KMU ein besonderes Informationsproblem. Die Möglichkeiten und Angebote sind in jeder Beziehung so vielfältig, daß man kaum ohne die Hilfe eines neutralen Beraters auskommen kann. Viele Unternehmer meinen zwar, ihre eigenen Mitarbeiter oder sie selbst müßten sich das nötige Wissen aneignen, doch werden sie kaum immer auf dem laufenden bleiben können, da die Entwicklung zu schnell ist. Lösungen, die heute als ideal gelten, können in einem halben Jahr zum Teil schon wieder überholt sein. Insofern ist es auch nicht ratsam, installierte und gut funktionierende Lösungen, die man gesehen hat und die einige Jahre alt sind, kritiklos zu übernehmen, weil der Anwender damit sehr zufrieden ist. Inzwischen wird es sicher Besseres und Billigeres geben. Auch bei den diversen Gesprächen mit Anbietern wird ein Nichtfachmann häufig überfordert sein, selbst wenn er sich intensiv mit der Materie befaßt hat.

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Das Betriebsmittel EDV wird in Zukunft für jeden Betrieb genau so wichtig sein, wie die Maschinen und sonst. Betriebsmittel in der Produktion. Im Kapitel Β 2.1.2 wurde bereits auf die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten des Betriebsmittels EDV eingegangen. Anders ist der Einsatz der EDV bei den Führungsinformationen zu beurteilen. In diesem Informationskomplex ist der EDV-Einsatz insbesondere bei den KMU noch nicht sehr weit fortgeschritten. Zurückzuführen ist das zunächst einmal darauf, daß es sich weniger um Routineaufgaben wie Buchen, Rechnen, Schreiben, Teile fertigen und so weiter handelt, sondern daß die kreative, gedankliche Aufgabe weiterhin bei der Führungskraft verbleibt und kein Rationalisierungseffekt eintritt. Der Einsatz der EDV wird bei den Führungsinformationen von der rationellen Bewältigung von quantitativen Größen verlagert auf die Ebene der Qualität, d. h. der verbesserten Entscheidung. Diese Qualität aber ist kaum meßbar. Daraus ergibt sich eine Hemmschwelle, die Kostenbarriere. Dort, wo definitive, Ersparnisse durch Rationalisierung oder Beschleunigung quantitative nachgewiesen werden können, werden Kosten und Nutzen einander gegenübergestellt und die Entscheidung fällt relativ leicht. Beim Einsatz der EDV bei Führungsinformationen ist das aber nicht möglich. Die verbesserten Informationen und damit die sichereren Entscheidungen schlagen sich erst später in einem besseren Geschäftsergebnis nieder. Dann ist der Zusammenhang mit dem EDV-Einsatz aber nicht mehr offensichtlich. So sieht der Entscheidungsträger zum Zeitpunkt einer EDV-Installierung wohl die Kosten, kann den Nutzen aber nicht effektiv messen. Außerdem besteht im Bereich der Führungsaufgaben und des entsprechenden Bedarfs an Informationen kein Ablaufzwang. Die Führungskraft wird nicht gezwungen, notwendige Informationen abzufordern. Bei den Prozeßinformationen stockt der ganze Vorgang, wenn die Information nicht vorliegt. Die Führungskraft kann zur Not ohne jede konkrete Information nur aus dem sog. "Fingerspitzengefühl" heraus entscheiden und ist sich eines Versäumnisses dabei meist nicht einmal bewußt. Wie der Bedarf an Führungsinformationen selbst, so muß auch der Bedarf zum Einsatz der unterstützenden EDV erst geweckt werden und die Notwendigkeit nicht durch Kosten/Nutzen-Berechnungen, sondern durch Einsicht erkannt werden. Hier handelt es sich also um einen EDV-Einsatz, der neue Möglichkeiten erschließt, die mit den früheren Techniken nicht realisierbar waren. Aus der anders gearteten Aufgabenstellung ergibt sich auch eine Verlagerung der Aufgaben der EDV. Bei den Führungsaufgaben sind zwar auch Rechenoperationen zu erledigen, aber Speicherung und Zugriffsmöglichkeiten auf alle vorhandenen Daten sowie Möglichkeiten des Sortierens und Kombinierens stehen zunächst im Vordergrund. Ergänzend gibt es die bereits erwähnten Datenund Methodenbanken als interessante Einzelprogramme zur Auswertung der Basisinformationen. Das setzt aber die Zugriffsmöglichkeiten auf alle erforderlichen Daten voraus. Es muß eine Integration aller im Unternehmen installierten Systeme bestehen. Die Integration aller hausinternen Systeme mit einem System für Führungsinformationen ist auch das Ziel weiterer Softwareentwicklungen. Namhafte Anbieter sind auf diesem Gebiet tätig. Mit neuen Möglichkeiten ist

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daher im Laufe der nächsten Jahre zu rechnen. Ausdrücke wie CIB (ComputerIntegrated-Business) oder CAI (Computer Aided Industrie) seien dafür nur beispielhaft genannt. Individuelle Lösungen sind aber bereits beim derzeitigen Stand der Technik auch für KMU durchaus möglich. Wenn KMU an die Installierung von EDV-Arbeitsplätzen in Teilbereichen gehen, sollten sie daher immer das Ziel einer vollständigen Integration im Auge behalten, selbst wenn die Realisierung sich über Jahre hinziehen wird. Bei der Erstinstallierung ist es in den meisten Fällen kein Problem, die entsprechenden Schnittstellen vorzusehen und die Systeme aufeinander abzustimmen. Wenn aber Abteilungen für sich unabhängig voneinander ihre EDV-Systeme installiert haben, ist eine nachträgliche Koordinierung in den seltensten Fällen optimal gestaltbar. Untersuchungen in der Praxis zeigen, daß heute bereits ca. die Hälfte der mittleren Unternehmen eine weitgehende Datenintegration über Datenbanken verwirklicht haben und bis auf wenige Prozent die übrigen eine Zwischenform haben, in der neben den internen Datenbanken auch noch programmspezifische Dateien genutzt werden. Nur noch wenige Unternehmen beschränken sich auf programmspezifische Dateien. Diese Feststellung bezieht sich aber nur auf die in den Unternehmen bereits vorhandenen EDV-Systeme, heißt also nicht, daß bereits alle Bereiche dieser Unternehmen EDV-Unterstützung genießen und damit ein umfassendes integriertes Informationssystem besteht. Von diesem Zustand sind noch alle KMU mehr oder weniger weit entfernt, er sollte aber keine unerreichbare Utopie bleiben.

3.6.2 Datenfernübertragung Ein besonderer Bereich der modernen Informationstechnik ist die Datenfernübertragung. Die Gestaltung des unternehmensinternen Informationsnetzes mit der gemeinsamen Nutzung von gespeicherten Daten wird als lokales Netz bezeichnet. Sofern die Daten eines lokalen Netzes auch in einem auswärtigen Rechner oder Rechnernetz eingesetzt werden sollen, müssen diese übertragen werden, ohne im empfangenden Rechner manuell neu eingegeben zu werden. In einfachster Form geschieht dies durch Datenträger wie Disketten oder Band. Das bedingt aber den Transport dieser Datenträger über die Entfernung. Komfortabler ist die Übertragung über Kabelnetze. Eine solche Erweiterungsmöglichkeit für den Datenaustausch außerhalb des unternehmensinternen, lokalen Netzes bietet die Nutzung von Weitverkehrsnetzen (Wide Area Network = WAN). Dabei handelt es sich um Netze, die weit auseinander liegende, nicht miteinander in Beziehung stehende Rechner über Kabelnetze, wie z. B. Telefonleitungen, verbinden und so den Datentransfer ermöglichen. In Europa ist das Betreiben der W A N ein Monopol der Postverwaltungen. Sie stellen die Datenübertragungsdienste über die öffentlichen Netze gegen Benutzergebühren zur Verfügung. Zunächst erfolgte die Erweiterung des Dienstleistungsangebotes seitens der Telekom im Rahmen der traditionellen Telefonnetze und Telexnetze. Das Telefonnetz steht auch für das Fernkopieren (Telefaxdienst) zur Verfügung. Dabei besteht die Möglichkeit des Anschlusses eines PCs, sei es, daß der Fernkopierer über eine PC-Schnittstelle verfügt, sei es, daß ein Geräteverbund von PC mit Telefaxkarte oder mit Telefaxkommunikationsbaustein, Scanner und Drucker als modularer Fernkopierer genutzt wird.

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Eine weitere Nutzungsmöglichkeit des Telefonnetzes ist das BildschirmtextAngebot (DATEX-J = Btx). Zur Nutzung dieses Dienstes ist neben einem Telefonanschluß ein DATEX-J-fähiges Endgerät erforderlich. Neben besonderen Geräten, die nur auf den DATEX-J-Gebrauch ausgerichtet sind, ist es auch möglich, den Arbeitsplatz-PC als Endgerät einzusetzen. Darüberhinaus bestehen seitens Telekom spezielle Netze für Datenübermittlungsdienste (DATEX-L und DATEX-P), die die Datenfernübermittlung zwischen verschiedenen Unternehmen oder zwischen Zweigbetrieben und Zentrale ermöglichen. Sie verbinden die jeweiligen lokalen Rechnernetze direkt miteinander. Im Gegensatz zum DATEX-J (J = Jedermann) werden die Daten nicht vom Anbieter gespeichert, um dann irgendwann vom Nutzer bei Bedarf abgerufen zu werden, sondern werden vom Sender direkt, d. h. zeitgleich, übertragen. DATEX-L (L = Leitungsvermittlung) ermöglicht Wählverbindungen zwischen verschiedenen Rechnersystemen. Allerdings müssen Senderund Empfängergeräte die gleiche Verarbeitungsgeschwindigkeit haben, was oft zu Problemen führt. Für KMU ist es daher empfehlenswerter, das DATEX-P-Netz zu nutzen. Ρ für Paketvermittlung bedeutet, daß die Informationen in einzelnen Datenpaketen übertragen werden. Bei der Übertragung werden die Datenpakete in den Vermittlungsstellen kurzzeitig zwischengespeichert, wodurch eine Geschwindigkeitsanpassung möglich ist. Damit ist auch ein Datenaustausch zwischen langsamen und schnellen Endgeräten möglich. Im DATEX-P-Netz gibt es neben den Wählverbindungen auch Festverbindungen. Derartige Möglichkeiten werden zunehmend von den KMU genutzt. So sind einige Zulieferer schon heute mit dem Rechner ihrer Abnehmer direkt verbunden und erhalten die notwendigen Auftragsdaten bereits so übertragen, daß sie diese im eigenen Netz sofort verwerten können, ohne weitere manuelle Erfassungen durchführen zu müssen. Es kann damit auch die Nutzung der Großrechenanlage des Auftraggebers verbunden sein, so daß die Zulieferer direkte Unterstützung bekommen bei der Angebotsabgabe, der Lagerhaltung, der Fertigungssteuerung und auch der Entwicklung und allgemeinen Planung. Sie können Dienste in Anspruch nehmen, die sie selbst im eigenen Netz schon aus Kostengründen kaum realisieren könnten. Es ist allerdings im Einzelfall zu prüfen, ob hier nicht weitere Abhängigkeiten geschaffen werden, die sich vielleicht nachteilig auswirken könnten. Von besonderer Bedeutung sind und werden immer mehr die Fernübertragungsmöglichkeiten DATEX-J (Btx) und DATEX-P bei der Nutzung von externen Datenbanken. Die technischen Anforderungen sind nicht sehr hoch und umfangreiche Installationen sind nicht erforderlich. Die Nutzung all dieser Fernübertragungsdienste wird in Zukunft noch umfangreicher werden, da die Telekom mit dem flächendeckenden Ausbau des Universalnetzes ISDN (Integrated Services Digital Network) die Möglichkeit schafft, mit einem Netz und einem Basisanschluß alle Dienste noch billiger anzubieten. Das erschließt gerade den KMU weitere Möglichkeiten der Nutzung der Datenfernübertragung zu tragbaren Kosten. Ein internationaler Anschluß durch Abstimmung der Technik innerhalb der EU, aber auch im weltweiten Ausbau wie USA und Japan, ist gesichert.

4

Finanzmittel

4.1

Begriffe, Inhalt, Übersicht

Der Leistungsprozeß der Unternehmen ist gekennzeichnet durch die Tatsache, daß mit Hilfe von Finanzmitteln die erforderlichen Elemente wie menschliche Arbeitskraft, Sachmittel und Informationen beschafft werden müssen. Nach der Leistungserstellung und dem Absatz der Leistung erfolgt die Bezahlung durch den Abnehmer. Die Leistung wandelt sich wiederum um in Finanzmittel (Kapital). Dieser Umschlagprozeß von Geldmitteln in Güter und Dienstleistungen und wiederum in Geldmittel wiederholt sich im Unternehmen laufend. Die Häufigkeit, in der sich dieser Vorgang im Laufe des Jahres abspielt, wird Kapitalumschlag genannt und errechnet sich wie folgt: Kapitalumschlag

=

Umsatz eingesetztes

Kapital

Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, daß die eingesetzten Finanzmittel unterschiedlich lange im Unternehmen gebunden sind. So wird sich beim Kauf von Rohmaterial und der anschließenden Fertigung dieser Kreislauf häufiger vollziehen als es beim Kauf von Maschinen oder Gebäuden der Fall ist, bei denen die eingesetzten finanziellen Mittel erst über mehrere Jahre hinweg zurückfließen. Der Kapitalumschlag ist daher nur eine Durchschnittsgröße, die einen Anhaltspunkt darstellt. Entsprechend dem Bedarf an Elementen sind also finanzielle Mittel erforderlich. Diese Finanzmittel können auf verschiedene Art und Weise dem Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Unterschieden werden zunächst 2 Kategorien von Kapital. Das Eigenkapital wird vom Unternehmer selbst oder den Gesellschaftern des Unternehmens aufgebracht. Kennzeichnend für das Eigenkapital ist die Tatsache, daß es unbefristet zur Verfügung steht und nur in besonderen Fällen nach entsprechenden Fristen an die Kapitalgeber zurückgezahlt werden riiuß. Das Eigenkapital hat als Entgelt für die Zurverfügungstellung Anspruch auf den erwirtschafteten Gewinn. Die Eigenkapitalgeber können selbst entscheiden, ob der erwirtschaftete Gewinn im Unternehmen verbleibt oder an die Eigenkapitalgeber ausgezahlt wird. Es besteht also kein Anspruch auf eine entsprechende Vergütung (Verzinsung), wenn kein Gewinn erwirtschaftet wird. Bei Verlusten gehen diese zu Lasten des Eigenkapitals, das Eigenkapital ist daher Risikokapital, es haftet für die Verpflichtungen des Unternehmens. Daraus ergibt sich das Recht der Eigenkapitalgeber auf Leitung oder mindestens auf Kontrolle des Unternehmens und seiner Geschäftsführung. Eigenkapital stellt also eine stabilisierende Grundlage des Unternehmens dar. Fremdkapital wird von Kapitalgebern zur Verfügung gestellt, die kein direktes Interesse an der Entwicklung des Unternehmens haben, sondern zum überwiegenden Teil eine rentable Geldanlage suchen. In Einzelfällen, ζ. B. bei Lieferantenkrediten, können auch andere betriebswirtschaftliche Interessen vorherrschen. Grundsätzlich ist das Fremdkapital befristet, entweder durch einen genau fixierten Termin oder einer vertraglich festgelegten

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Finanzmittel

Kündigungsmöglichkeit. Fremdkapital ist also in jedem Fall mit einer RückZahlungsverpflichtung verbunden. Fremdkapital bekommt auch unabhängig von der Gewinnsituation des Unternehmens eine fest vereinbarte Verzinsung. Fremdkapital haftet also nicht für die Verpflichtungen des Unternehmens, sondern stellt selbst eine Verpflichtung für das Unternehmen dar. Demzufolge hat Fremdkapital keine Einflußmöglichkeiten auf die Geschäftsführung des Unternehmens und nur in einigen Fällen aufgrund von Vereinbarungen begrenzte Kontrollrechte (ζ. B. Bankkredite). Fremdkapital eignet sich also nicht zur Finanzierung risikoreicher Aktivitäten. Der Vorteil des Fremdkapitals in den KMU besteht zweifelsfrei darin, daß die Fremdkapitalgeber kein Interesse an der Führung des Unternehmens haben, die Unabhängigkeit des Unternehmers also weitgehend gewahrt bleibt. Ein Nachteil besteht aus den zwingenden Zahlungsverpflichtungen für die Zinszahlung und die Rückzahlung, die in schwierigen Zeiten nur mit Zustimmung des Fremdkapitalgebers ausgesetzt werden können. Im Gegenteil bedeutet gerade in schwierigen Zeiten Fremdkapital noch ein erhöhtes Risiko, da die Gläubiger sich häufig das Recht vorbehalten, in solchen Zeiten die Rückzahlung vorzeitig zu verlangen. Dadurch werden eventuelle Liquiditätsprobleme des Unternehmens noch verstärkt. Fremdkapital plus Eigenkapital ergeben das Gesamtkapital. Von einigen Korrekturposten in der Bilanz abgesehen entspricht das Gesamtkapital dann der Bilanzsumme. Sowohl das Eigenkapital wie auch das Fremdkapital kann von außen dem Unternehmen zur Verfügung gestellt werden, aber auch vom Unternehmen selbst durch seine eigene Leistungserstellung erwirtschaftet werden. Zwar fließen die Finanzmittel in Form der Umsatzerlöse oder ähnlichen Erträgen auch von außen zu, doch sind diese Mittel Gegenwerte für interne erbrachte Leistungen. Wir unterscheiden daher eine Außenfinanzierung, für die eine Entgeltzahlung in Form von Gewinnen oder Zinsen erfolgt und eine Innenfinanzierung, die durch erbrachte Leistungen erwirtschaftet wird.

Eigenkapi

tal

Fremdkapital

Innen f Bilanzierung

Selbstfinanzierung Finanzierung aus Abschreibungen Finanzierung durch Umschlagserhöhung Finanzierung durch Umschichtung

Rückstellungen

Außenfinanzierung

Kapitalerhöhung Beteiligung

Kredite

Finanzmittel

4.2

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Eigenkapital

4.2.1 Außenfinanzierung Die Ausgangsfinanzierung eines Unternehmens erfolgt durch finanzielle Einlagen vom Unternehmer oder mehreren Personen, die als Gesellschafter am Unternehmen beteiligt sind.

4.2.1.1 Beteiligung in verschiedenen Rechtsformen Beim Einzelunternehmer wird das notwendige Eigenkapital vom Inhaber selbst aufgebracht. Es bestehen keinerlei Mindestanforderungen. Er kann auch jederzeit Kapital dem Unternehmen zuführen und abziehen. Die Finanzierungsmöglichkeiten durch eigene Mittel sind damit beschränkt auf die eigenen finanziellen Möglichkeiten, die dem Unternehmer zur Verfügung stehen. Die Haftung umfaßt allerdings das gesamte private Vermögen des Unternehmers, so daß ein Gläubiger durchaus auch Zugriff auf den privaten Bereich hat. Ohne Änderung der Rechtsform ist die Beteiligung eines stillen Gesellschafters möglich. Der stille Gesellschafter ist nach außen nicht erkennbar. Er bringt seine Beteiligung auf der Basis eines Vertrages in das Unternehmen ein. Die Einlage geht in das Vermögen der Unternehmung über. Der stille Gesellschafter ist am Gewinn beteiligt. Atypisch ist der stille Gesellschafter dann, wenn er auch am Vermögenszuwachs Anteil hat. Um die Finanzbasis zu erweitern, ist es möglich, daß ein Einzelunternehmer weitere Mitunternehmer in das Unternehmen aufnimmt. Sofern alle Unternehmer unbeschränkt auch mit dem Privatvermögen haften, handelt es sich bei einer derartigen Gesellschaft um eine offene Handelsgesellschaft. Auch in diesem Fall ist im Rahmen der vertraglichen Vereinbarung jederzeit eine Erhöhung, aber auch eine Verringerung, der eingebrachten Mittel möglich. Die Haftung wird durch Abziehen von Mitteln allerdings nicht begrenzt, da sich die Haftung auf den privaten Bereich ausdehnt und ein Gläubiger Zugriff auf das Privatvermögen aller am Unternehmen beteiligten Gesellschafter hat. Bei der Kommanditgesellschaft wird das Eigenkapital durch zwei Arten von Gesellschaftern aufgebracht. Der Komplementär ist der eigentliche Unternehmer und mit allen Rechten des Unternehmers ausgestattet. Er vertritt das Unternehmen nach innen und auch nach außen uneingeschränkt. Die Höhe seiner Einlage ist nicht gesetzlich bestimmt, sondern beruht auf vertragliche Vereinbarung mit den übrigen Gesellschaftern. Unabhängig von seiner Einlage in das Unternehmen haftet er aber in gleicher Weise wie der Einzelunternehmer oder der Gesellschafter einer offenen Handelsgesellschaft. Bei der Kommanditgesellschaft gibt es einen weiteren Typ von Gesellschafter, den Kommanditisten. Der Kommanditist ist ein reiner Beteiligungsgesellschafter, der keinerlei unternehmerische Rechte hat. Ihm stehen nur Kontrollrechte zu. Als Gegenleistung für das eingezahlte Kapital ist er am Gewinn beteiligt. Alle drei genannten Rechtsformen sind typisch für die KMU. In allen Rechtsformen steht mindestens ein Unternehmer an der Spitze des Unternehmens, der eigene Mittel in das Unternehmen eingebracht hat. Darüberhinaus haften sie

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auch mit ihrem privaten Vermögen für die Schulden des Unternehmens. Die Verbindung von der privaten und der beruflichen Sphäre kommt in diesen Rechtsformen besonders stark zum Ausdruck. Die Kapitalbasis ist aber in allen drei Rechtsformen sehr eng. Sie beschränkt sich auf das Aufbringen des Kapitals auf die wenigen beteiligten Personen. Bei der Kommanditgesellschaft ist eine Erweiterung der Kapitalbasis eher möglich, da der Kreis der Kommanditisten gesetzlich nicht beschränkt ist und diese an der Geschäftsführung nicht beteiligt sind. Eine unbegrenzte Ausweitung der Kapitalbasis durch anonyme Kaptialgeber ist auch bei dieser Rechtsform kaum als realistisch anzusehen, da eine Beteiligung immer auf vertraglicher Vereinbarung beruht. Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ermöglicht es den KMU, die Haftung für alle Gesellschafter zu beschränken. Die Gesellschafter treten als Einzahler von Einlagen auf. Die Basis des Gesellschafterkapitals kann durch Erhöhung des Stammkapitals erweitert werden. Wie die Kommanditisten, so haften auch die Gesellschafter einer GmbH nur mit ihrer Einlage. Zu beachten ist aber, daß der Geschäftsführer durch Mehrheitsbeschluß der Gesellschafter gewählt wird und die Unternehmensleitung durch den Unternehmer nur gesichert ist, wenn er Mehrheitsgesellschafter ist. Somit ist festzustellen, daß auch bei der Rechtsform einer GmbH die Zuführung von Beteiligungseinlagen zur Stützung der finanziellen Basis auf den relativ eng begrenzten Kreis der Gesellschafter beschränkt bleibt. Die Ausweitung der Kapitalbasis durch Einbeziehung eines unbekannten breiten Interessentenkreises bleibt der Rechtsform der Aktiengesellschaft (AG) vorbehalten. Daher ist dies auch die Rechtsform der Großunternehmen, die nur so ihre breite Eigenkapitalbasis finden können. Durch einfachen Kauf oder Verkauf von Aktien begründen Aktionäre ihre Mitgliedschaft oder geben diese auf. Die Aktiengesellschaft selbst wird durch den Wechsel der Aktionäre nicht berührt. Sie kann aber durch Ausgabe junger Aktien jederzeit die Kapitalbasis erweitern. Für die Klein- und Mittelunternehmen besteht auch die Möglichkeit, die Form einer Aktiengesellschaft zu wählen. Gegenüber der GmbH bringt dies für ein mittleres Unternehmen aber nur dann Vorteile, wenn damit gleichzeitig die erleichterte Kapitalbeschaffung verbunden ist. Bei der Beschaffung von Eigenkapital über den Kapitalmarkt durch Ausgabe von Aktien unterscheiden wir drei Bereiche des Aktienhandels. Der sogenannte Freiverkehr ist nur durch das BGB und HGB gesetzlich geregelt. Der Handel der Aktien erfolgt über Freimakler und Eigenhandel. Neben dem Kauf und Verkauf an jedem beliebigen Ort ist ein Freiverkehr auch an der zentralen Stelle der Wertpapierbörse möglich, ohne daß dieser Handel der Börsenordnung oder dem Börsengesetz unterliegt. Für diesen Freiverkehr gibt es daher auch keine Mindestvoraussetzungen hinsichtlich Kapitalhöhe oder Berichterstattung. Er steht allen Unternehmen offen. Die Erfolgsaussichten, auf diesem freien Markt bestehen zu können, ist allerdings für KMU sehr gering. Die eigentlichen Marktsegmente der Wertpapierbörse sind der amtliche Handel und der geregelte Markt. Beide haben als rechtliche Basis das Börsengesetz und müssen von der jeweiligen Börse zugelassen werden. Der amtliche Handel ist weitgehend den Großunternehmen vorbehalten. Die Mindesthöhe der Aktienemissionen wird in der Regel weit überschritten.

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Der geregelte Markt ist dagegen ausdrücklich für die mittleren Unternehmen vorgesehen. In der derzeitigen Form besteht er erst seit dem Ol. Mai 1987. Daher ist es nicht erstaunlich, daß im Verhältnis zur Gesamtheit der potentiellen Teilnehmer bislang nur eine sehr geringe Anzahl der mittleren Unternehmen von dieser Möglichkeit Gebrauch gemacht hat. Die für die mittleren Unternehmen wesentliche Erleichterung besteht darin, daß offiziell nur 500.000 DM dem Markt als Aktienemission zur Verfügung gestellt werden muß und daß die bei der Antragstellung erforderlichen Berichte nur aus einem verkürzten Unternehmensbericht bestehen müssen. Die Antragstellung erfolgt wie beim amtlichen Handel zusammen mit einer Bank oder einer ähnlichen Institution. Die Banken halten aber über diese Mindestvoraussetzung hinausgehende Anforderungen für erforderlich. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: - Das Unternehmen sollte mindestens drei Jahre bestehen, wenn auch nicht notwendigerweise in der Rechtsform einer AG. Als Untergrenze des Jahresumsatzes werden 20 bis 30 Mio DM angesehen. - Das Mindestgrundkapital zum Zeitpunkt der Plazierung wird von den Banken zwischen 4 und 6 Mio DM angegeben. Die Anforderungen an das Plazierungsvolumen (das als Emission an der Börse angebotene Volumen) schwankt bei den Anforderungen zwischen nominal 1 bis 2,5 Mio DM. Als positiv wird auch eingeschätzt, daß der/die bisherigen Unternehmer die Mehrheit des Aktienkapitals selbst behalten und damit dokumentieren, daß sie weiterhin die Verantwortung für das Unternehmen zu tragen bereit sind. - Das Unternehmen muß in den vergangenen Jahren eine gute Umsatzrentabilität ausweisen (mindestens ca. 3 bis 6 %) und die Umsatz- und Ertragsentwicklung muß einen positiven Trend erwarten lassen. - Die Stellung des Unternehmens in der Branche und die Branche müssen Wachstumschancen erkennen lassen. Eine aktive Öffentlichkeitsarbeit über die gesetzlich geforderte Publizität hinaus wird ebenfalls erwartet. Mit dem geregelten Markt steht den mittleren Unternehmen zweifellos eine interessante Finanzierungsmöglichkeit zur Verfügung. Hinderungsgründe bestehen eigentlich mehr im subjektiven Bereich des Unternehmers, der bereit sein muß, den Publizitätsanforderungen zu genügen und sich der Kontrolle und Berichterstattung an eine Vielzahl an Aktionären zu stellen.

4.2.1.2 Beteiligungsgesellschaften Eine weitere Möglichkeit der Eigenkapitalbeschaffung ist die Beteiligung durch eine Beteiligungsgesellschaft. Derartige Beteiligungsgesellschaften - die häufig unter der Federführung einer namhaften Bank gegründet werden - beschaffen ihr eigenes Kapital am öffentlichen Kapitalmarkt und beteiligen sich mit den aufgebrachten Mitteln an KMU. Die Beteiligung erfolgt sowohl an jungen Unternehmen bzw. Neugründungen wie auch an bestehenden Unternehmen. Als auslösende Momente sind ζ. B. anzusehen: die Übernahme eines Unternehmens durch einen eigenen angestellten Manager (Management Buy Out), der nicht genügend Eigenkapital aufbringen kann oder aber die Übernahme eines anderen Unternehmens durch einen fremden Manager (Management Buy In). Finanziert werden aber auch sogenannte Spinn-Offs, d. h. Neugründungen durch eine Führungskraft, die einen Teil der Aktivitäten des bisherigen Unternehmens in

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eigener Regie und Unabhängigkeit mit Zustimmung des alten Unternehmens durchführt und weiterhin für das ehemalige Unternehmen tätig ist (ζ. B. Ausgliederung des Fuhrparks). Anlaß kann aber auch die Wachstumsfinanzierung eines bereits bestehenden gut florierenden Unternehmens sein oder ein Gesellschafterwechsel, d. h. wenn Gesellschafter ausscheiden wollen und kein übernehmender Gesellschafter bereitsteht. Es gibt auch Situationen, daß ein grundsätzlich gesundes Unternehmen mit einer neuen aussichtsreichen Konzeption den Aufschwung aus einer Talsohle nicht mehr selbst finanzieren kann und dazu notwendiges Eigenkapital von außen benötigt (Turn Around). Wenn in solchen Fällen die Zukunftsaussichten gut sind, ist auch hier die Finanzierung durch eine Beteiligungsgesellschaft möglich. Beteiligungsgesellschaften beteiligen sich an allen Rechtsformen außer als persönlich haftender Gesellschafter. Sie übernehmen nur Minderheitsbeteiligungen, wobei die Investitionshöhe zwischen 0,5 Mio DM und 50 Mio DM schwankt. Sie schalten sich nicht in die laufenden Tagesgeschäfte ein, übernehmen aber Kontrolle und Beratung im Rahmen von Beirats- oder Aufsichtsratspositionen. Sie stellen ihre Verbindungen und ihre Hilfe auch bei Expansionen ins Ausland zur Verfügung. Die Beteiligung ist nur für eine begrenzte Zeit vorgesehen. Nach Ablauf dieser Zeit veräußern die Beteiligungsgesellschaften ihre Anteile in einer vorher festgelegten Form. Dies kann durch Rückkauf durch Altgesellschafter geschehen, durch Verkauf in Absprache mit dem Altgesellschafter an Dritte oder aber auch durch die Plazierung der Beteiligung an der Börse. Letzteres kann sogar auslösendes Moment für die Einschaltung einer Beteiligungsgesellschaft sein, wenn die Einschaltung einer Beteiligungsgesellschaft vom Anfang an als Vorstufe der Plazierung an der Börse angesehen wird. Die Einschaltung einer Beteiligungsgesellschaft ist in Deutschland noch relativ jung, doch zeigt die Entwicklung, daß immer mehr KMU diesen Weg gehen.

4.2.2 Innenfinanzierung Eigenkapital wird nicht nur von außen zugeführt, sondern durch die wirtschaftliche Betätigung auch vom Unternehmen selbst gebildet. Dabei werden mehrere Möglichkeiten unterschieden. Eine wesentliche Möglichkeit gerade für die KMU ist die Selbstfinanzierung, d. h., die Beschaffung von Kapital durch zurückbehaltene Gewinne. Bei der Beurteilung der Gewinne ist zu bedenken, daß je nach Rechtsform der Gewinn das Entgelt für den Unternehmer noch beinhaltet (Unternehmerlohn bei Personengesellschaften) oder daß dieses bereits als Geschäftsführergehalt vor Gewinnermittlung berücksichtigt wurde (bei Kapitalgesellschaften). Im ersteren Fall wird der Gewinn also um das persönliche Einkommen des Unternehmers gekürzt. Des weiteren ist zu berücksichtigen, daß die Gesellschafter eine Verzinsung des investierten Kapitals beanspruchen und nur bei besonderen Interessenlagen dazu bereit sind, auf eine marktgerechte Verzinsung zu verzichten. Aus diesem Grunde stehen für die Selbstfinanzierung häufig nur die Gewinnanteile zur Verfügung, die noch über eine marktgerechte Verzinsung des Eigenkapitals hinausgehen.

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Eine besondere Bedeutung bei der Selbstfinanzierung hat die Gewinnbesteuerung. Die offene Selbstfinanzierung durch ausgewiesene Gewinne unterliegt in jedem Fall der Besteuerung. Hohe Steuern (Gewerbeertragsteuer, Einkommensteuer, Körperschaftsteuer) beeintächtigen daher die Möglichkeit der Selbstfinanzierung. Bei der stillen Selbstfinanzierung werden im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten stille Reserven dadurch gebildet, daß eine Unterbewertung der Aktiva oder eine Überbewertung der Passiva erfolgt. Durch die entsprechenden Abschreibungen bzw. Wertberichtigungen werden die Gewinne rechnerisch reduziert und unterliegen damit nicht der Besteuerung. Derartige Finanzmittel stehen also dem Unternehmen uneingeschränkt zur Verfügung. Der Finanzierung durch nicht ausgeschüttete Gewinne wird häufig die Gefahr von Fehlinvestitionen unterstellt. Während dies bei Großunternehmen vielleicht nicht ganz von der Hand zu weisen ist, dürfte die Gefahr bei den KMU relativ gering sein, da der Unternehmer schon aus eigenem Interesse heraus die Verwendung des Gewinns genau prüfen wird. Als Vorteil ist in jedem Fall anzusehen, daß durch eine verstärkte Eigenkapitalbildung die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens gestärkt wird und die Mittel für den weiteren Aufbau des Unternehmens (Produktionsinvestitionen, Innovation) zur Verfügung stehen. Auch werden durch die Selbstfinanzierung die Beteiligungsverhältnisse nicht geändert, obwohl das Eigenkapital erhöht wird. Mittel aus Selbstfinanzierung sind auch nicht mit Zahlungsverpflichtungen wie Zinsen oder Tilgung verbunden und daher liquiditätsschonend. Eine weitere Form der Innenfinanzierung mit Eigenkapital ist die Finanzierung aus Abschreibungsgegenwerten. Abschreibungen sind uns bekannt als Aufwandsgröße zur Erfassung der Wertminderungen von Anlagegütern. Bei einem Unternehmen, dessen Aufwand vollständig gedeckt wird, fließen die Gegenwerte für die Abschreibungen in den Umsatzerlösen dem Unternehmen wieder zu. Theoretisch sind die Abschreibungsgegenwerte erforderlich, um im Laufe der Zeit die Gesamtsumme für die Neuanschaffung der abgeschriebenen Maschine anzusparen. Praktisch bedeutet das aber, daß die Maschine ja erst nach Ablauf der Nutzungszeit komplett ersetzt wird und in der Zwischenzeit die zurückfließenden Abschreibungsgegenwerte liquiditätsmäßig dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Bis zum Ersatz der abzuschreibenden Anlage kann also das Unternehmen die zurückgeflossenen liquiden Mittel beliebig anderweitig nutzen. Dies ist nur dann nicht der Fall, wenn die Anlagen mit Fremdkapital finanziert wurden und die Abschreibungen dazu erforderlich sind, die Tilgungsraten zu finanzieren. Wenn dem Unternehmen die Abschreibungsgegenwerte zur Finanzierung zur Verfügung stehen, ist damit ggfs. auch ein Kapazitätserweiterungseffekt verbunden. Dieser Effekt wurde von Lohmann und Ruchti (1949) erstmals ausführlich beschrieben und wird daher Lohmann-Ruchti-Effekt genannt. Hinweise auf diesen Effekt finden sich allerdings schon im vorigen Jahrhundert, ζ. B. bei Karl Marx in einem Schriftwechsel mit Friedrich Engels. Den Kapazitätserweiterungseffekt macht folgendes Beispiel deutlich. Ein Unternehmen schafft 5 Maschinen zum Preis von je 20.000 DM an. Die gesamte Investitionssumme beträgt demnach 100.000 DM, die Abschreibungen bei 5-jähr. Nutzungsdauer pro Jahr 20.000 DM. Die Gegenwerte für diese Abschreibungen fließen dem Unternehmen im 1. Jahr bereits zu und stehen als Liquidität zur Verfügung. Da sie für einen Ersatz der 5 Maschinen noch nicht

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benötigt werden, kann dafür eine neue Maschine gekauft werden. Dem Unternehmen steht daher die Kapazität von 6 Maschinen zur Verfügung. Von diesen 6 Maschinen werden im nächsten Jahr insgesamt 24.000 DM abgeschrieben und stehen als Liquidität zur Verfügung. Es kann eine weitere Maschine angeschafft werden, das Unternehmen hat die Kapazität von 7 Maschinen. Erst nach dem 5. Jahr müssen die ersten 5 Maschinen ersetzt werden. Der Erweiterungseffekt wird aber kaum in vollem Umfang genutzt werden können. Eine Kapazitätserweiterung führt gleichzeitig zur Erweiterung des Umlaufvermögens, das ebenfalls finanzielle Mittel bindet. Zu berücksichtigen ist auch, ob die Anlagen zum gleichen Preis wie die Vorgängeranlagen beschafft werden können. Anderenfalls ist ein Teil dieser Mittel zur Finanzierung einer Preissteigerungsrate erforderlich. Auch muß beachtet werden, daß die mit den neuen Anlagen zusätzlich hergestellten Produkte abgesetzt werden können. Der Effekt kommt also nur in Wachstumsphasen zum Tragen. Als einmaliger Vorgang einer Innenfinanzierung können auch weitere Maßnahmen im Unternehmen gelten. So kann durch Beschleunigung des Kapitalumschlages erreicht werden, daß die gleiche Umsatzleistung mit einem geringeren Kapitaleinsatz erzielt wird und dadurch Finanzierungsmittel frei werden. Dies ist zu erreichen - durch Verringerung der Lagerdauer und der Lagerhöhe bei den Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (ζ. B. durch Just-in-Time-Lieferung); - durch eine Beschleunigung des Produktionsprozesses durch bessere Fertigungssteuerung, Verringerung der Zwischenlager und Verringerung der innerbetrieblichen Transportzeiten. Auch kann evtl. durch eine bessere Kapazitätsauslastung der Maschinenbestand reduziert werden; - im Vertriebsbereich kann durch Verringerung der Bestände von Fertigerzeugnissen ebenfalls Kapital freigesetzt werden. Die Verkürzung der Zahlungsziele gegenüber den Kunden ergibt weitere freie Mittel. Freie Mittel können ggfs. auch durch Vermögensumschichtung beschafft werden, d. h. dadurch, daß Sachmittel, die für die betriebliche Betätigung nicht unbedingt erforderlich sind, verkauft werden (ungenutzte Grundstücke, ungenutzte Maschinen).

4.3

Fremdkapital

4.3.1 Innenfinanzierung Zur zumindest vorübergehenden Finanzierung tragen auch die Aufwendungen bei, die zum Zeitpunkt der Aufwandsbuchung noch nicht liquiditätswirksam sind. Die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung fordern, daß Aufwendungen des abgelaufenen Zeitraumes, die am Bilanzstichtag noch nicht in Höhe und Fälligkeitszeitpunkt feststehen, in Form von Rückstellungen als Aufwand und damit gewinnmindernd gebucht werden. Dabei mag der Liquiditätsabfluß durchaus wesentlich - zum Teil Jahre - später erfolgen. Wie die Abschreibungsgegenwerte, so fließen auch die Gegenwerte dieser Aufwendungen bei positivem Bilanzabschluß dem Unternehmen in Form der Umsatzerlöse zu,

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ohne daß die finanziellen Mittel sofort ausgegeben werden. Sie stehen damit dem Unternehmen für eine unbestimmte Zeit als Finanzierungsmittel zur Verfügung, die es selbst erwirtschaftet hat. Die Verfügungsdauer kann sich über Jahrzehnte hinweg erstrecken, wie ζ. B. bei den Pensionsrückstellungen. Derartige Rückstellungen sind von Natur aus Fremdkapital, da sie letztendlich Verbindlichkeiten gegenüber einem Dritten sind.

4.3.2 Außenfinanzierung Eine überragende Rolle bei der Finanzierung der KMU spielen Kapitalien, die dem Unternehmen als Fremdkapital von außen zur Verfügung gestellt werden. Das Fremdkapital, in der Regel auch Kredit genannt, wird unterschieden hinsichtlich der Fristigkeit und der zugrundeliegenden Sicherheiten.

4.3.2.1 Handelskredite Zu den Geschäftsgepflogenheiten zwischen Unternehmen gehört es, daß ein Lieferant seinem Abnehmer eine bestimmte Zahlungsfrist einräumt. Die Zahlungsfrist kann relativ kurz sein, so daß der Empfänger der Leistung diese sofort nach Eingang und Prüfung bezahlen muß. Sofern ihm ein längerfristiges Zahlungsziel eingeräumt wird, gewährt der Lieferant für diesen Zeitraum seinem Kunden einen Lieferantenkredit. Dieser Zeitraum kann in Tagen (ζ. B. 30 Tage, 60 Tage, 90 Tage) bemessen sein, in einzelnen Branchen sind allerdings auch längerfristige Ziele möglich. Ein solcher Lieferantenkredit ist Bestandteil des Auftrages dadurch, daß er aufgrund einer besonderen Vereinbarung gewährt wird oder Inhalt der jeweiligen Liefer- und Zahlungsbedingungen ist. Derartige Zahlungsbedingungen können ζ. B. lauten: Zahlung innerhalb von 10 Tagen mit 2% Skonto, innerhalb 30 Tagen netto. Die 10-Tagesfrist wird dabei von der normalen Lieferungsabwicklung einschließlich Wareneingangskontrolle in Anspruch genommen, so daß dies kaum als Kreditierung bezeichnet werden kann. Zahlt der Kunde spätestens am 10. Tag, kann er den Rechnungsbetrag um 2 % Skonto kürzen. Nimmt er das volle Zahlungsziel von 30 Tagen in Anspruch, zahlt er den vollen Rechnungsbetrag. Der Skontobetrag entspricht also den Zinsen, die der Kunde für die vollständige Inanspruchnahme des Ziels zu zahlen hat. In unserem Beispiel bedeutet das, daß der Kunde für die Anspruchnáhme des Zeitraumes vom 11. bis 30. Tag = 20 Tage 2 % vom Rechnungsbetrag als Skonto verliert, also Zinsen zahlt. Umgerechnet auf ein Jahr sind das nach einer Überschlagsrechnung für 360 Tage 36 % Zinsen, also ein sehr teurer Kredit. Der gerade in kleineren Unternehmen anzutreffenden Oberflächlichkeit bei der Behandlung von Lieferantenrechnungen und dem Verlust von Skonto ist durch eine konsequente Kreditorenkontrolle entgegenzuwirken. Auch wenn der Lieferantenkredit im Vergleich zu Bankkrediten nahezu formlos und ohne besondere Sicherheiten gewährt wird, ist die Aufnahme eines kurzfristigen Bankkredits (Kontokorrentkredit) zur Zahlung der Lieferantenrechnungen fast immer billiger als ein Lieferantenkredit. In der Investitionsgüterindustrie und im Baugewerbe sind Vorausfinanzierungen durch den Kunden, sog. Kundenkredit, durchaus üblich. Bei Erteilung des Auftrages werden Zahlungsmodalitäten vereinbart, die es dem Hersteller erlauben, die laufende Finanzierung des herzustellenden Objektes durch den Kunden vornehmen zu lassen (ζ. B. 1/3 bei Auftragsabschluß, 1/3 nach Erreichen

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eines bestimmten Stadiums, 1/3 nach Auslieferung o.ä.). Neben der ist als weiterer Effekt mit einer Anzahlung auch verbunden, daß der die bestellten Produkte mit größerer Wahrscheinlichkeit abnimmt. Nichtabnahme ist in jedem Fall die Stellung des Lieferanten durch Anzahlung bei evtl. Entschädigungsansprüchen wesentlich besser.

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Finanzierung Auftraggeber Im Falle der die erhaltene

Ein solcher Kundenkredit erfolgt nicht mit der Absprache irgendeiner Zuzahlung als Finanzierungsentgelt. Trotzdem kann nicht behauptet werden, daß dieser Kundenkredit ein zinsloser Kredit ist. Es kann durchaus sein, daß bei einer Zahlung nach Ablieferung ein besserer Gesamtpreis zu erzielen ist, als bei anteiligen Vorauszahlungen. Dann obliegt es dem Lieferanten, aus der Differenz dieser beiden Preise zu ermitteln, ob die Finanzierung durch den Kunden günstiger ist, als die Zwischenfinanzierung durch eine Bank.

4.3.2.2 Kontokorrentkredit Einer der häufigsten auch von den KMU in Anspruch genommenen Kredite ist der Kontokorrentkredit. Dieser Kredit ist seiner Natur nach kurzfristig und dadurch gekennzeichnet, daß der Kreditnehmer über einen von der Bank festgesetzten Maximalbetrag, der Kreditlinie, verfügen kann. Dabei wird nur der tatsächlich in Anspruch genommene Kredit für die Zinsberechnung zugrunde gelegt. Die Abwicklung läuft über das normale Girokonto des Kunden, so daß aufgrund der täglichen Bewegungen der jeweils in Anspruch genommene Kreditbetrag täglich berechnet wird. Durch einen solchen Kredit werden die Schwankungen im Geldbedarf des Unternehmens ausgeglichen. Der Kontokorrentkredit zählt zu den teuersten Krediten und sollte daher nur bis zu der Höhe in Anspruch genommen werden, für die nur ein vorübergehender Bedarf existiert. Zeitweise sollte der Kredit also auf Null zurückgehen. Andererseits sind ζ. B. bei Saisonschwankungen im Verhältnis zur Gesamtkreditsumme sehr hohe Beträge üblich, wenn ein Unternehmen die saisonabhängigen Leistungen in großem Umfang vorproduzieren muß und erst zu einem weitaus späteren Zeitpunkt während der Saison liefern kann (Bekleidungsindustrie, Weihnachtsartikel, etc.). Da gerade die KMU sehr häufig Saisonunternehmen sind, spielt dieser Kredit bei den KMU eine herausragende Rolle.

4.3.2.3 Lombardkredit Ein Lombardkredit ist ein kurzfristiger Kredit, der durch die spezielle Art der Sicherheit gekennzeichnet ist. Es handelt sich um einen Kredit gegen Verpfändungen von beweglichen, marktgängigen Vermögenswerten - früher Waren, heute meist börsennotierte Wertpapiere. Unter Lombardkredit wird auch der Kredit verstanden, den die Bundesbank den Geschäftsbanken gegen Verpfändung von entsprechenden Vermögenswerten (Wertpapieren) zum von der Bundesbank festgelegten Lombardsatz gewährt. Dieser Bundesbank-Lombardsatz ist aber keineswegs identisch mit dem Zinssatz, den die Geschäftsbanken ihren Kunden bei Lombardkrediten berechnen.

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4.3.2.4 Diskontkredit Grundlage des Diskontkredits ist der Wechsel. Der Wechsel ist eine schriftliche, unbedingte, befristete, vom Schuldgrund losgelöste sogenannte abstrakte Verpflichtung zur Zahlung einer bestimmten Geldsumme zugunsten des Inhabers der Urkunde. Wechselverpflichtungen unterliegen im Falle der Nichteinlösung der "Wechselstrenge", d.h. einem beschleunigten Eintreibungsverfahren. Der Wechsel wird als Tratte vom Gläubiger (Wechselaussteller = Trassant) ausgestellt und dem Schuldner (Bezogener = Trassat) zur Unterschrift vorgelegt mit der Aufforderung, an eine namentlich genannte Person (Wechselnehmer = Remittent) eine bestimmte Geldsumme zu zahlen. Der Wechselnehmer kann der Aussteller selbst oder eine dritte Person sein. Der Wechsel muß folgende Bestandteile enthalten: 1. Bezeichnung als Wechsel im Text; 2. unbedingte Anweisung, eine bestimmte Geldsumme zu zahlen; 3. Namen des Bezogenen; 4. Angabe der Verfallzeit; 5. Angabe des Zahlungsortes; 6. Namen des Wechselnehmers, an den oder an deren Order gezahlt werden soll; 7. Ort und den Tag der Ausstellung des Wechsels; 8. Unterschrift des Ausstellers; 9. Unterschrift des Bezogenen. Der Wechsel kann vom Wechselnehmer mittels Indossament (auf der Rückseite: Für mich an die Order von ...) als Zahlungsmittel weitergegeben werden. Damit haftet neben dem Bezogenen und dem Aussteller auch jeder Indossant, der den Wechsel weitergibt, aus dem Wechsel, falls der Schuldner (Bezogener) seinen Verpflichtungen nicht nachkommt. Daß im Geschäftsverkehr häufig der Schuldner den Wechsel als Bezogener ausschreibt und dem Lieferanten zuschickt und dieser erst dann als Aussteller unterzeichnet, beeinträchtigt nicht die formale Feststellung der Begriffe Aussteller als Gläubiger und Bezogener als Schuldner. Der Wechselinhaber kann den Wechsel bis zur Fälligkeit selbst behalten und gewährt damit dem Bezogenen einen Kredit. Je nach Vereinbarung kann er dies mit oder ohne entsprechender Zinszahlung tun. Unabhängig davon, daß er ihn als Zahlungsmittel weitergeben kann, kann er ihn auch bei der Bank zum Diskont einreichen. Die Bank schreibt dem einreichenden Kunden den Wechselbetrag abzüglich eines für den Zeitraum bis zur Fälligkeit anfallenden Zinssatzes (Diskont) gut, so daß der Einreicher sofort über liquide Mittel verfügen kann. Er nimmt einen Diskontkredit seiner Bank in Anspruch. Den abgezogenen Diskont und evtl. zusätzliche Gebühren wird er normalerweise dem Bezogenen in Rechnung stellen, damit er selbst keine Einbußen erleidet. Die Bank legt bei Fälligkeit den Wechsel dem Bezogenen vor und bekommt damit die Rückzahlung des Diskontkredits vom Bezogenen. Nur für den Fall, daß der Bezogene nicht zahlen kann, wird die Bank dem einreichenden Kunden den Wechsel wieder vorlegen und Rückzahlung des Diskontkredits von diesem verlangen.

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Die Bank selbst kann zur Zwischenfinanzierung den Wechsel auch an die Bundesbank weitergeben, die dann ihrerseits den Wechsel dem Bezogenen vorlegt. Die Bundesbank stellt allerdings erhöhte Anforderungen an den Wechsel. Daher stellt die Geschäftsbank die gleiche Anforderung auch an ihre Kunden. Diese Anforderungen sind: a) Es muß sich um einen Handelswechsel handeln, d. h. dem Wechsel muß ein Warengeschäft zugrunde liegen; b) der Wechsel muß mindestens 3 Unterschriften von als zahlungsfähig bekannten Verpflichteten aufweisen; c) der Wechsel darf bei Ankauf eine Laufzeit von höchstens 3 Monaten nicht überschreiten; d) der Wechsel muß bei einem Kreditinstitut an einem Bankplatz (Ort mit einer Landeszentralbankzweigstelle) zahlbar sein. Die Bundesbank berechnet der Geschäftsbank den von ihr festgelegten Diskontsatz. Der ist allerdings nicht bindend für die Geschäftsbank gegenüber ihren Kunden. Beim Einzug des Wechsels sind besondere Vorschriften zu beachten. Die Wechselschuld ist eine Holschuld, d. h. der Wechsel muß dem Bezogenen vorgelegt werden. Der Wechsel muß am Zahltag oder einem der beiden folgenden Geschäftstage während der ortsüblichen Geschäftszeit zur Zahlung vorgelegt werden. Der Wechsel mit Zahlstellenvermerk muß bei der Zahlstelle, die übrigen Wechsel müssen im Geschäftslokal des Bezogenen vorgelegt werden. Kann der Bezogene nicht zahlen, muß Wechselprotest erhoben werden. Der Protest ist eine öffentliche Urkunde, in der von einem Notar, Gerichts- oder Postbeamten bestätigt wird, daß der Bezogene nicht oder nur teilweise bezahlt hat. Ohne einen solchen Protest kann ein Rückgriff auf die anderen aus dem Wechsel Verpflichteten nicht erfolgen. Neben dem gezogenen Wechsel gibt es auch den sogenannten Eigenwechsel (Solawechsel). Dieser wird vom Schuldner selbst ausgestellt. Aussteller und Bezogener sind damit eine Person. In dem Wechsel bezeichnet der Aussteller/Bezogener den Wechselnehmer. Als Zahlungsmittel spielt der Solawechsel in der Praxis nur eine geringe Rolle. Er dient hauptsächlich der Sicherung einer Forderung anstelle eines Schuldscheines oder zur Sicherung sonstiger Ansprüche. Erwähnt werden muß noch die Zahlung im Wechsel-Scheck-Verfahren. Bei diesem Vorgang zahlt der Kunde die Rechnung offiziell mit einem Wechsel, er erbittet aber sofort nach Unterschriftsleistung durch den Aussteller den Wechsel gegen einen Scheck in gleicher Höhe an sich zurück. Der Zahlungsempfänger kann dann den Scheck im normalen Verfahren einlösen. Der Zahlungsverpflichtete wird den von ihm selbst als Bezogener und dem Lieferanten als Aussteller unterschriebenen Wechsel seiner eigenen Geschäftsbank zum Diskont einreichen und hat damit eine Deckung auf seinem Konto, wenn der Scheck zur Bezahlung vorgelegt wird. Dieses Verfahren wird in der Regel nur von sehr zahlungskräftigen Kunden in Anspruch genommen werden können, da der Lieferant als Aussteller aus dem Wechsel ebenfalls haftet und seinem Kunden diesen Gefallen der Mitverpflichtung nur tun wird, wenn er von der Zahlungsfähigkeit des Kunden überzeugt ist. Für den Kunden besteht der Vorteil darin, daß ein Diskontkredit in der Regel günstiger als ein

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Kontokorrentkredit ist, den der Zahlungsverpflichtete als Alternative bei seiner Bank aufnehmen könnte.

4.3.2.5 Kreditleihe Bei der Kreditleihe werden nicht Waren, Geld oder Dienstleistungen zur Verfügung gestellt, sondern der gute Ruf (Kredit) einer Bank geliehen. Gesichert wird diese wie andere kurzfristige Geldkredite auch. Weil kein Geld ausgeliehen wird, wird kein Zins, sondern Provision als Entgelt berechnet. Unter die Kreditleihe fallen der Akzept-, Rembours-, Negoziations- und Avalkredit. Akzeptkredit Eine besondere Art des Wechselkredits ist der Akzeptkredit. Bei diesem Kredit gestattet eine Bank ihrem Kunden (Kreditnehmer) einen Wechsel auf sie zu ziehen. Die Bank verpflichtet sich als Bezogener mit ihrer Unterschrift (Akzept) dem Wechselinhaber bei Fälligkeit die Wechselsumme zu zahlen. Der Kunde der Geschäftsbank verpflichtet sich als Kreditnehmer der Bank gegenüber, den Wechselbetrag spätestens einen Werktag vor Verfall bereitzustellen. Dies bedeutet, daß die Bank selbst keine flüssigen Mittel zur Verfügung stellt, sondern ihren guten Namen in Form der Unterschrift. Sie gewährt eine Kreditleihe im Gegensatz zu einer Geldleihe. Der Akzeptkredit spielt insbesondere im internationalen Handel eine Rolle. Wenn ein Exporteur die Kreditwürdigkeit eines ihm nicht oder nur ungenügend bekannten Importeurs schwer beurteilen kann, wird er in jedem Fall bereit sein, ein solches Akzept einer international angesehenen Bank zu akzeptieren. Außenhandelskredite Die häufigsten Formen der Außenhandelskredite auf der Basis von Wechseln sind der Rembourskredit und der Negoziationskredit. Dem Rembourskredit bzw. Negoziationskredit liegt in der Regel ein Akkreditiv zugrunde. Unter einem Akkreditiv versteht man die Anweisung des Importeurs (Akkreditivsteller) an seine Bank (Akkreditivbank), bei Erfüllung bestimmter Bedingungen auf seine Rechnung den Kaufpreis an den Begünstigten (Akkreditierter) zu bezahlen. Die Akkreditivbank gibt diese Zusage über die Bank (Akkreditivstelle) des Exporteurs an den Begünstigten (eröffnet das Akkreditiv bei der Exportbank). Diese Bedingungen sind im Außenhandelsgeschäft meist die Übergabe der vereinbarten Frachtdokumente (Dokumentenakkreditiv). Der Lieferant hat so die Sicherheit, daß der Rechnungsbetrag eingeht, der Käufer hat die Sicherheit, daß die Ware tatsächlich an ihn abgeschickt wurde. Der Käufer hat allerdings keine Möglichkeit, vor Bezahlung die Ware zu prüfen. Wir unterscheiden ein widerrufliches oder ein unwiderrufliches Akkreditiv. Aufgrund der weltweit anerkannten Richtlinien ist jedes Akkreditiv, soweit nichts anderes geschrieben wird, unwiderruflich. Bei unwiderruflichem Akkreditiv übernehmen Akkreditivsteller und Akkreditivbank in jedem Fall die uneingeschränkte Verpflichtung zur Einlösung. Das Akkreditiv kann befristet oder unbefristet sein. Eine zusätzliche Sicherung für den Exporteur erfolgt durch die Bestätigung des Akkreditivs durch die Exportbank. Damit verpflichtet sich die Exportbank zusätzlich, den Betrag bei Einlösung der Dokumente bereitzustellen.

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Ein bestätigtes Akkreditiv ist stets unwiderruflich und befristet. Es ist die häufigste und beliebteste Form der Absicherung im Außenhandel. Der Rembourskredit ist eine Verbindung von Diskontkredit, Akzeptkredit und Dokumentenakkreditiv und wickelt sich wie folgt ab: a) Der Importeur beauftragt seine Importbank, bei der Exportbank zugunsten des Exporteurs ein Dokumentenakkreditiv zu eröffnen und eine Akzeptzusage zu geben (Akkreditiv). b) Die Importbank eröffnet das Akkreditiv bei der Exportbank und bittet diese, den auf sie gezogenen Wechsel des Exporteurs weiterzuleiten. c) Der Exporteur verschickt die Ware und übergibt die Versanddokumente und einen auf die Importbank gezogenen Wechsel (Tratte) an die Exportbank. d) Die Exportbank leitet die Unterlagen an die Importbank weiter. e) Die Importbank akzeptiert den Wechsel (Akzeptkredit zugunsten Importeur) und schickt diesen an die Exportbank zurück. f) Diese diskontiert das Akzept zugunsten des Exporteurs zugunsten Exporteur).

(Diskontkredit

g) Der Importeur löst die Ware gegen die Dokumente ein und stellt bei Fälligkeit des Akzepts die Summe bei seiner Importbank bereit. h) Die Importbank löst bei Fälligkeit den auf sie gezogenen Wechsel ein. Eine Variante von dieser Vorgehensweise ist der Negoziationskredit (negoziieren = Handel treiben, Wechsel begeben). Er vermeidet das Hin- und Herschicken der Tratte/Akzept dadurch, daß die Importbank die Exportbank ermächtigt, zu ihren Lasten die auf den Importeur oder die Importbank gezogene Tratte gegen Vorlage der Dokumente anzukaufen (diskontieren). Gerade für KMU, die im Export- oder Importgeschäft tätig sind, können diese Art von Kredite von Bedeutung sein, da sie einerseits sofort ihr Geld bekommen und nicht befürchten müssen, daß ein Wechsel von einem unbekannten Importeur nicht eingelöst wird. Avalkredit Der Avalkredit ist ein Bürgschaftskredit, bei welchem eine Bank eine selbstschuldnerische Bürgschaft zugunsten ihres Kunden übernimmt. Sie gilt somit als Sicherheit, insbesondere auch gegenüber Behörden. Gerade von den KMU verlangen Behörden häufig derartige Bankbürgschaften für Eventualverpflichtungen, die sich aus öffentlichen Aufträgen ergeben und die vielleicht zu einem Zeitpunkt fällig werden, bei dem die Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens eingetreten sein könnte (Garantieleistungen, Vertragsstrafen bei Terminüberschreitung, etc.). Auch bei Stundung von Zahlungen an den Staat (Zoll, Steuern) werden häufig derartige Bankbürgschaften gefordert.

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4.3.2.6 Langfristige Darlehen Beim langfristigen Darlehen wird ein genau fixierter Geldbetrag für einen befristeten Zeitraum zur Verfügung gestellt. Der Betrag wird dem Girokonto gutgeschrieben, so daß er dem Schuldner zur Verfügung steht, unabhängig davon, ob dieser den Betrag in voller Höhe sofort in Anspruch nimmt oder nicht. Im Gegensatz zum Kontokorrentkredit, bei dem nur der in Anspruch genommene Kreditbetrag verzinst werden muß, muß das Darlehen also vom Auszahlungstag an in voller Höhe verzinst werden. Die Vergütung für den gewährten Kredit erfolgt in Form einer fest vereinbarten Verzinsung. Dabei kann der Zins längerfristig festgelegt oder variabel je nach Zinsentwicklung vereinbart werden. Die Zahlung des Zinses erfolgt zu vereinbarten Terminen (vierteljährlich, halbjährlich, jährlich). Die Darlehen werden von der Bank entweder zum Nominalbetrag ausgezahlt oder mit einem Abschlag (Disagio, Damnum). Erfolgt die Auszahlung mit einem Disagio, muß die Rückzahlung in Höhe des Nominalbetrages erfolgen. Das Disagio ist also zusätzlich zur regulären Verzinsung ein Teil der Vergütung für den Kreditgeber. Dadurch liegt die Effektivverzinsung höher als die Nominalverzinsung. Sie berechnet sich nach der banküblichen Näherungsformel: Pe

=

(P

Kn

+

-

Ka

t

)

:

Ka

Effektivverzinsung in % Nominalwert des Kredits in % Auszahlungshöhe in % Nominalverzinsung in % Laufzeit

Pe Kn Ka Ρ t

Die Rückzahlung des Darlehens kann durch festgelegte jährliche Tilgungsraten erfolgen oder durch eine einmalige Tilgung nach Ablauf der Darlehenszeit. Die jährliche Tilgung kann durch Festbeträge geregelt sein oder im Rahmen einer sogenannten Annuität erfolgen. Annuität ist ein gleichbleibender jährlicher Betrag, der sowohl die Zinszahlung wie auch die Tilgung beinhaltet. Das bedeutet, daß der Zinsanteil der Annuität entsprechend der durchgeführten Tilgung laufend sinkt und der Tilgungsanteil steigt, bis die restlose Tilgung erfolgt ist. Die Berechnung der Annuität erfolgt nach der Formel: κ

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