Análisis y Solución de Problemas para la Excelencia Operacional [1 ed.]

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Análisis y Solución de Problemas para la Excelencia Operacional Primera edición Jacobo Tijerina, Pablo Ramírez, Daniel Moreno

Reservados todos los derechos. No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros) sin autorización previa y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual. Consulta y descarga formatos, ligas de interés, artículos relacionados y dudas sobre este libro en: www.analisisysoluciondeproblemas.com Editado por Voz de Loto Diseñado por CMND

Dedicatoria A mis muñecos (Perlita, Heidi, Junior y Ricky) y a mi esposa Perla Salinas por echarme porras todos los días, inspirarme y por su invaluable apoyo, en la consecución de este libro. A mi eterno ángel de la guarda, la Sra. Doña Jose na Aguilera Juárez (mi madre (q.e.p.d)), de quien aprendí la competencia de centrarme, describir la realidad y tomar decisiones con base a hechos y datos. A mi padre, el Señor Comandante Don Jacobo Tijerina Moya (q.e.p.d.) por haberme formado en la disciplina y valores necesarios para la vida. Al Sr. Ing. Don Vicente Aguilera Juárez (mi tío chente; mi segundo padre), quien siempre se preocupó y ocupo por mi desarrollo y que, para poder existir profesionales como yo, siempre hay personas como él que pagaron el precio haciendo lo necesario. A mis hermanos (Loly, Tito (q.e.p.d) y Lucy) de quienes siempre he recibido bendiciones y aliento. Jacobo Tijerina Aguilera A Gabriela, Pablito y Nicolás.

A mi padre (q. e. p. d.), a mi madre y hermanos (Pilar, Charo, Andrés, Isabel y Alberto). Pablo Ramírez Gil A Dios, por darme una gran familia y muchas bendiciones para completar mis proyectos de vida. A mis padres, Aurora Sánchez Ramos (q.e.p.d) y Salvador Moreno Miramontes, quienes con su amor siempre se preocuparon por brindarme educación para mi desarrollo personal y así poder ayudar a los demás. A mi esposa, Arlethe Yarí, por ser mi compañera de vida y demostrar su amor diariamente con una sonrisa y dulce voz, eres mi mayor motivación. A mis hermanos, Angélica y Salvador, quienes me dieron su ejemplo y consejo para superar las adversidades. Daniel Moreno Sánchez

Agradecimientos A todas las empresas y organizaciones que me dieron la confianza de establecer en ellas y en su personal la competencia del Análisis y Solución de Problemas. A JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) institución donde aprendí los primeros pasos en esta metodología, al Tecnológico de Monterrey donde me forme como Consultor Líder y a la Universidad de Monterrey por ser la institución que a través de su modelo humanista y de desarrollo organizacional me apoyo personal y profesionalmente para redondear mi formación y experiencia y en la culminación de esta obra. Jacobo Tijerina Aguilera A las personas de las diferentes empresas y organizaciones que nos confiaron su tiempo y recursos para coadyuvar a lograr sus objetivos de negocio. A Magali, Andrea y Paco por el invaluable apoyo que nos permitió materializar este trabajo y a Osiris por todas las recomendaciones para mejorar en diferentes aspectos personales y profesionales. Pablo Ramírez Gil A todas las personas que depositaron su confianza en nuestro equipo y nos abrieron puertas para diseñar e implementar cambios

en las empresas y organizaciones a fin de mejorar la vida de sus clientes, colaboradores y proveedores. A la American Society for Quality (ASQ), organización global que me permitió avanzar mi trayectoria como profesional de la calidad, además de servir de apoyo en mi desarrollo como consultor en temas de excelencia operacional, Lean Six Sigma, transformación digital y gestión del cambio. Daniel Moreno Sánchez

Prólogo Dr. Antonio J. Dieck Assad Director EGADE Business School (2005-2009) Rector Universidad de Monterrey (2009-2018)

La presente obra es una lectura obligada para cualquier persona que se desenvuelva profesionalmente, independientemente del tamaño o tipo de organización; el analizar y solucionar problemas en los negocios, organizaciones y en la vida es una práctica que conlleva el uso del pensamiento científico. En este libro se hace hincapié en ello de una manera práctica. Conozco a los autores desde hace muchos años desde el punto de vista, personal, profesional e institucional, y en cada uno de ellos hay un cúmulo de experiencias que les dejó el haber participado en muchos proyectos de educación, consultoría e investigación de esta temática, y logran plasmarla en esta obra en forma práctica y efectiva. Este libro es algo que debemos conocer y aplicar para cualesquier necesidad de mejoramiento en nuestras organizaciones, ya que presenta un resumen práctico de ideas, conceptos, fundamentos, herramientas, técnicas y métodos que de forma estructurada buscan contribuir al logro eficaz de los objetivos de la organización. En gran medida la principal característica de este libro son los métodos, técnicas y herramientas y la secuencia de pasos que conllevan primero a la identificación, después al análisis y posteriormente a la solución de raíz de los problemas.

En realidad los problemas deben ser siempre oportunidades que debemos visualizar para hacer mejor nuestro trabajo y este libro prescribe los conceptos de forma sencilla que le apoyarán en reconocer la necesidad de mejora en sus áreas de trabajo, describir adecuadamente las situaciones apegándose a hechos y datos, clarificar los análisis de causalidad, establecer las acciones de mejora específicas y diseñar los elementos de gestión que contribuirán a remediar los problemas integralmente y de esta forma estar inmersos en la cultura de excelencia operacional. Considero que es una descripción paso a paso de los que debemos hacer para las oportunidades que se presenten en nuestras vidas en las diferentes aristas y que en la amplia experiencia acumulada se puede referir como un manual para el Análisis y Solución de Problemas que toda persona que enfrenta situaciones de mejora debería conocer. __________________________________________________ _______

Dr. Fernando Mata Carrasco Vicerrector Académico Universidad de Monterrey (2010-2016) Vicerrector Académico Universidad de Guadalajara (2016-2018)

El libro que tienes en tus manos te va a sorprender. En primer lugar, porque la excelencia operacional es llevar a una organización a ser de las mejores, no solo en su ramo, sino en comparación de cualquier otra, en términos de sus procesos, sus mejores prácticas, su calidad, su productividad. En segundo lugar, porque sus autores, Daniel, Jacobo y Pablo nos traducen un área compleja en lo que yo pudiera llamar “recetas

de cocina”, que te ayudarán a realizar de una manera más efectiva y eficiente-, tu trabajo e incluso, tus actividades personales. Hace aproximadamente 25 años, me tocó conocer a Jacobo, un joven inquieto por aprender, por innovar, por comerse al mundo. Tuve la fortuna de que formara parte de mi equipo de colaboradores, en clases de posgrado del Tecnológico de Monterrey, en el Campus Monterrey. Yo sabía que aquel joven, en un futuro, sería un triunfador en su área profesional. Unos pocos años después, conocí a Pablo como estudiante de posgrado, en el mismo Tec de Monterrey. Sin lugar a duda, se le veía su sed de conocer y de aplicar ese conocimiento para mejorar la calidad de vida de las personas que le rodeaban. Muchos años después, siendo Vicerrector Académico de la Universidad de Monterrey, me encontré con Daniel. Un joven serio con una capacidad de análisis y ejecución extraordinaria. El libro que sostienes hoy en tus manos, es el resultado de la experiencia en conjunto de los autores en un sinnúmero de proyectos y vivencias como consultores. Definitivamente, se aprende desde lo vivido, y los autores lo demuestran. Aprender es, sin duda, el resultado de actuar, de realizar, de pensar y reflexionar sobre lo que hacemos y la forma en cómo lo hacemos. Daniel, Jacobo y Pablo, mencionan que su modelo se basa en: “lo aprendo”, “lo aplico”, y “lo enseño”. A ti lector, te sorprenderá lo cotidiano y familiar de los ejemplos que se presentan en esta obra y en la habilidad de los autores para ejemplificarlos a los lectores. Lo más sorprendente, es darse cuenta de que mucho de este libro, se aplica a un sinfín de actividades en nuestra vida diaria, iniciando por reconocer, la propia necesidad de que... ¡Siempre podemos ser mejores! La lectura de las siguientes páginas, te adentrará en la modelación de sistemas e indicadores de mejora, que puedes llevar, si lo deseas, a todo aspecto de tu vida.

Disfruta esta obra.

Carta abierta al empresario “Señor(a) empresario(a), hablar de mejora continua puede tener diversos significados e interpretaciones dependiendo de quién lo describa. En nuestra visión, una empresa competitiva utiliza la mejora continua como un medio para sobresalir, mantenerse e incrementar el valor de su negocio. La mejora se consigue reduciendo los errores o deficiencias que ocurren en los procesos o productos de la empresa. Los errores representan fugas de dinero que identificamos como “costos ocultos” o “costos de la mala calidad”, los cuales al final del día impactan en la rentabilidad de su negocio. Hay maneras de aprender a identificar ese tipo de costos que afectan la rentabilidad, por lo que eliminarlos o reducirlos se convierte en un objetivo estratégico y la mejora continua se convierte en un medio para conseguirlo. Por lo anterior, señor(a) empresario(a), hay un motor que usted puede potenciar para sacarle un provecho impresionante. Y este motor es la gestión de la mejora continua para lograr que los empleados de su empresa mejoren los procesos día con día. Si usted logra eso, seguramente cumplirá sus objetivos de negocio e incrementará de forma sustancial su rentabilidad y competitividad, su negocio irá muy bien y sus empleados estarán más felices porque les va a permitir que expresen sus ideas y aportaciones, lo cual redundará en el bienestar de la empresa. Si a la empresa le va bien habrá un valor para repartir entre todas las partes involucradas. El capitalizar esas ideas de mejora de los empleados, se reflejará en un mejor negocio y sucederán cosas positivas para la organización. A esto lo denominamos reacción en cadena: se mejora la calidad, se disminuyen los costos, se mejora la productividad, se captura el mercado con mejor calidad, servicio y precio al cliente, se logra la sobrevivencia del negocio porque

permanece y crece en el mercado, y logra un sitio en la preferencia de sus clientes. El resultado es que al final se tiene una sociedad más próspera. Este libro está pensando para ayudarle a desarrollar en su gente la competencia del Análisis y Solución de Problemas en los procesos de su organización, desarrollar un pensamiento analítico y, sobre todo, crear una cultura de excelencia operacional, donde la toma de decisiones se realice con base en hechos y datos. El concepto de solucionar problemas significa que la solución sea efectiva, perdurable y sostenible en el tiempo, no se trata de dar soluciones rápidas que generen otros problemas, ni tampoco se trata de soluciones superficiales que no paren una “fuga” de dinero del negocio, sino que el enfoque es en resolver de raíz los problemas y evitar su recurrencia futura. En este libro se describe en forma ordenada y estructurada una metodología para analizar y solucionar problemas que consideren relevantes para su empresa, con base en herramientas que requieren menor tiempo de preparación que otras metodologías. Lo presentado en este libro es una forma ordenada de hacer la mejora continua.”

Introducción Las empresas tienen un propósito y se componen de un conjunto de procesos que continuamente pueden ser mejorados. Para mejorarlos se requiere de personas que participen activamente en proyectos. A su vez, esas personas requieren de un orden metodológico, recursos y herramientas que permitan materializar la situación ideal. Entonces, si cada persona de la organización trabaja con base en una metodología estándar para mejorar los procesos de la empresa, las mejoras que se acumulen de cada persona contribuirán a que se mejore la rentabilidad global de la empresa y que sobreviva de manera efectiva al ambiente competitivo del mercado en que se encuentre. De este modo, usar una metodología se convierte en un medio para mejorar los procesos de la empresa. Este libro trata sobre un método estructurado de mejora que se aplica en conjunto con fundamentos, conceptos, herramientas y técnicas para abordar de una manera práctica y efectiva el análisis y solución de problemas en ambientes empresariales. Este trabajo es resultado de la experiencia y conocimiento de la aplicación de más de 800 proyectos de mejora realizados tanto en empresas industriales, comerciales y de servicios, cuyos productos abarcan su origen en los 3 reinos: animal, vegetal, mineral y sus combinaciones, así que es una metodología que funciona con cualquier tipo de empresa y producto, en donde hay que aprender, aplicar y enseñar para obtener el máximo beneficio. La esencia de este libro radica en que a través de una metodología de 8 pasos se pueda materializar qué es un problema (pasos 1 y 2) desde el punto de vista empresarial, por lo que es necesario emplear una estructura y un orden para llevar a cabo la identificación y definición correcta del mismo. Una vez identificado y definido el problema, lo siguiente es analizarlo (paso 3), y para ello

hay que encontrar las situaciones, condiciones, elementos o variables que propiciaron el problema, así como los factores clave que lo generan. En otras palabras, es identificar los elementos causales que originan el problema de raíz. Ya identificados los elementos causales, lo siguiente es planear y ejecutar acciones que conlleven a su solución (pasos 4, 5 y 6). Lo que sigue a continuación es modificar los procesos de una manera estandarizada para evitar la recurrencia futura del problema (paso 7). Finalmente, se cierra el ciclo con la reflexión de lo aprendido con el proyecto, la documentación del mismo y la definición de uno nuevo que propicie el mejoramiento continuo (paso 8). La metodología de este libro está orientada a echar a andar el motor de la gestión de la mejora continua en la empresa a través de la aplicación ordenada de pasos prácticos, donde la realización en forma metódica de cada uno de ellos activará dicho motor. Cuando se habla de mejoramiento en una empresa, nos referimos a que es necesario aterrizar el concepto a mejora de procesos y será inevitable el uso de indicadores y referencias para poder estructurar tal mejoramiento.

Figura I-1. Niveles de profundidad en el mejoramiento. En este libro se presenta una metodología para desarrollar el mejoramiento a través del Análisis y Solución de Problemas para la Excelencia Operacional, el cual permite recorrer de manera efectiva y eficiente por los tres niveles mencionados. La metodología para la excelencia operacional abarca la resolución de problemas de diferentes dimensiones: calidad, costo, entrega, moral, seguridad y medio ambiente. Este libro es valioso para ayudarle a desarrollar un pensamiento analítico y para formar la competencia de Análisis y Solución de Problemas. Es conveniente leerlo porque contiene claves, consejos, recomendaciones, casos de estudio y ejemplos, lo que lo convierte en un libro de referencia para consultarlo antes, durante y después de un proyecto de mejora. Además, cuenta con formatos estandarizados de la metodología y sus herramientas, integradas en un orden estructurado para garantizar el logro de los objetivos de mejora del proyecto.

El libro está escrito por 3 consultores con diferentes especialidades y trayectorias profesionales, que han trabajado juntos en la planeación, ejecución y asesoramiento de más de 800 proyectos de mejora continua, utilizando esta metodología de análisis y solución de problemas para la excelencia operacional en organizaciones de diferentes tipos y tamaños, que desarrollan productos y servicios cuyas materias primas son de origen vegetal, animal y/o mineral. Jacobo Tijerina Aguilera, PhD con más de 25 años de experiencia en el diseño, implementación y administración de proyectos estratégicos de mejoramiento. Pablo Ramírez Gil con estudios de posgrado en sistemas de calidad y productividad y en administración energética, con más de 15 años de experiencia en consultoría de proyectos de mejora; y Daniel Ulises Moreno Sánchez, evaluador internacional de la American Society for Quality (ASQ) cuenta con estudios de posgrado en sistemas de calidad y productividad, con más de 11 años de experiencia en la consultoría de proyectos de mejora. Los tres nos formamos bajo la filosofía “lo aprendo, lo aplico y lo enseño”, y con este libro capitalizamos más de 50 años de nuestra experiencia y conocimiento (teórico, práctico y de investigación) para establecer una metodología ordenada, estructurada y práctica para el análisis y solución de problemas enfocados a la excelencia operacional en las empresas. Nos apasiona agregar valor a los negocios, a través de la transformación de la situación actual “problemática” (o de oportunidad) de una organización, a una situación donde todas las partes interesadas resulten beneficiadas, tanto en aspectos tangibles (en dinero) como en intangibles (conocimiento, competencias, motivación y satisfacción del trabajo, etc.). Este libro es una combinación única, ya que se refleja el trabajo realizado en diferentes ambientes empresariales, con una metodología que ha sido probada exitosamente en diferentes sectores industriales y productos.

Es bien sabido que el ambiente de los negocios se caracteriza por ser dinámico y estar en constante evolución, por lo que es necesario estar preparándose continuamente. En nuestra experiencia hemos visto que las organizaciones se esfuerzan por mejorar su competitividad –incrementar su desempeño y valor de la empresa- y lo hacen desde diferentes niveles: a nivel de actividades, de procesos, de sistemas o de la cadena de valor de su industria. Hemos visto que las empresas centran sus esfuerzos en mejorar sus procesos, para que sean lo más eficientes y efectivos que se pueda. La excelencia en los procesos hoy en día sirve como base para continuar fortaleciendo la competitividad de las empresas. En el contexto de cada organización, existen diferentes factores clave para su éxito, uno de ellos es la capacidad que ha desarrollado la empresa para mejorar continuamente sus procesos y estructuras de organización, tanto vertical como horizontalmente. Esas estructuras se conforman del capital humano y, su capacidad para crear valor, está en función del talento y competencias que posean. Entonces una organización con alto desempeño es resultado de contar con equipos de trabajo de alto desempeño que están conformados por personas con perfiles y características de alto nivel, como: talento (aptitudes), competencias (saber hacer), inteligencia emocional (comportamientos), entre otras. Unas de las competencias clave que se ha mantenido vigente en las últimas décadas y que continuará en el futuro es la del Análisis y Solución de Problemas para la Excelencia Operacional en ambientes empresariales. La metodología que se trata en este libro se basa en una secuencia de actividades para solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier área de trabajo. En principio, se basa en el ciclo de cuatro pasos conocido como Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), para llevar a cabo cambios en un sistema. Dicho ciclo no tiene fin y la mejora continua se logra cuando se repite el ciclo PHVA, el cual es ampliamente utilizado para el análisis y solución de problemas. Además, la metodología hace uso de herramientas

estadísticas, métodos gráficos y técnicas de apoyo para solucionar los problemas con el propósito de trabajar con base en hechos y datos. En la siguiente figura se ilustra la metodología que inicia con un “paso cero” para seleccionar el problema a resolver. Posteriormente se aplican 8 pasos para el análisis y solución de problemas, terminando así el ciclo PHVA, el cual debería volver a reiniciarse con otra nueva oportunidad de mejora por resolver.

Figura I-2. Metodología para el análisis y solución de problemas para la excelencia operacional.

Mapa metodológico En la figura I-3 se muestra un mapa metodológico del Análisis y Solución de Problemas para la Excelencia Operacional y su relación con el ciclo PHVA. A lo largo de este libro se describirán cada uno de los pasos, especificando claves, ejemplos, formatos estandarizados y herramientas para su aplicación.

Figura I-3. Mapa metodológico del Análisis y Solución de Problemas.

La forma de leer este libro es la siguiente: cada uno de los pasos de la metodología se describe desde una perspectiva de procesos, esto significa que para cada paso se describirán primero las entradas o insumos requeridos, la metodología per se, las técnicas y herramientas a utilizar, por último, se indicará el resultado final o salidas esperadas para cada paso en cuestión, como se ilustra en la siguiente figura.

Figura I-4. Ilustración de la descripción general de cada paso de la metodología. El agregado de valor de este libro se presenta en la descripción de la metodología para desarrollar cada paso y en la aplicación de técnicas y herramientas para asegurar un correcto análisis y solución de problemas. Una manera de analizar los problemas: la fórmula Y = f (X) Suponga que tiene frente a usted un pastel que es el de su mayor agrado por las características cuantitativas y/o cualitativas que posee , por ejemplo: sabor, apariencia, tamaño, precio, factores emocionales, entre otras características. Ese pastel es resultado de un proceso, y a ese resultado lo nombraremos como “la Y”. Sabemos que para obtener un pastel se requiere de un proceso que se compone de elementos que identificaremos como “las X”. Esas X cuya naturaleza son parte del proceso, se pueden agrupar en al menos 4 factores que más adelante describiremos como las “4M” de un proceso. Para el pastel, las X son: equipo y utensilios (maquinaria), ingredientes (materiales), el pastelero (mano de obra) y la receta (método) para elaborar el pastel. Por lo anterior, decimos que las características distintivas de un pastel (las Y), están en función de diferentes factores (las X) que conforman el proceso de donde se obtiene el pastel, lo cual se representa con la siguiente

fórmula Y=f(X); esto es: los resultados son dependientes de las variables del proceso. Para el análisis y solución de problemas, la “Y” representa el problema a resolver y las “X” son las causas que generan el problema, por lo que decimos que un problema está en función de causas raíz, que tenemos que analizar hechos y datos para identificarlas y poder resolver el problema. Técnicamente, Y = f(X) es una fórmula matemática que nos indica que la variable “Y” está en función de la(s) variable(s) “X”. Hablando técnicamente de proyectos de mejora, la “Y” representa: una variable dependiente. una salida o resultado de proceso. un indicador técnico de resultados. un efecto. una variable a ser monitoreada. La “X”, que pueden ser desde 1 hasta “n” variables, se refiere a: variable(s) independiente(s). entradas del proceso (maquinaria, materiales, mano de obra y método). causas. variables de control. La fórmula Y = f(X) relaciona a las variables “Y”, “X”, por lo que podemos asociar la fórmula a relaciones causa y efecto. Los proyectos de mejora explotan las relaciones causa y efecto para lograr el mejoramiento de los procesos. Entonces, decimos que la salida (Y) de un proceso está en función de varias entradas (X), que podremos representar con la siguiente expresión: Y = f (X1, X2, X3, … Xn)

De manera ilustrativa:

Figura I-5. Ilustración de caracterización de procesos con Y=f(X). Recomendaciones •

Las escaleras se barren mejor de arriba para abajo.

• En una plática personal con el Dr. Ichiro Miyauchi de JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) al preguntarle sobre los elementos esenciales para el éxito de los programas de mejora, su respuesta fue: compromiso de la alta dirección, compromiso de la alta dirección y compromiso de la alta dirección. • El Hoshin Kanri (Administración por Directrices) nos recuerda que una organización debe tener bien estructurados sus procesos (definidos, medidos, mantenidos, controlados y mejorados) con fines de rentabilidad, así como tener implementada adecuadamente su estrategia, ya que de ella depende la competitividad. El Análisis y Solución de Problemas apoya el desarrollo de proyectos de mejora tanto en la parte de rentabilidad como en la parte de competitividad.

Paso Cero. Reconocer la necesidad de mejora "Los problemas crean problemas, y la falta de método para solucionarlos abiertamente crea más problemas." ― Philip B. Crosby “¿Está demasiado ocupado para mejorar? Por lo general, soy rechazado por las personas que dicen que están demasiado ocupadas y que no tienen tiempo para esas actividades. Insisto en responder a esas personas: miren, dejarán de estar ocupados cuando se mueran, o cuando la empresa entre en bancarrota”. ― Shigeo Shingo "Hay que crear perseverancia orientada hacia la mejora del producto y del servicio, con el objetivo de ser competitivos, seguir operando y ofrecer puestos de trabajo." ― William E. Deming “Antes de ser un dragón, hay que sufrir como una hormiga” ― Proverbio chino

En el ámbito empresarial existen diferentes modelos de gestión del negocio que permiten a las organizaciones establecer una estructura y orden de funcionamiento para lograr su misión, visión y objetivos de negocio. Nos referiremos a dos modelos de gestión que han sido ampliamente utilizados en organizaciones de referencia mundial: El Modelo Shingo® y el Modelo SEAM.

El Modelo Shingo® proporciona un nuevo marco de referencia, que a nivel de una organización crea las capacidades empresariales para ofrecer de forma consistente resultados ideales a todas las partes interesadas. El modelo se compone de cinco elementos (Principios guía, Sistemas, Herramientas, Resultados y Cultura) y trata sobre cómo crear resultados ideales a través del establecimiento de una cultura sostenible de excelencia basada en Principios Guía y en lo que se denominan Tres Perspectivas de la Excelencia Empresarial: Perspectiva No. 1. Los resultados ideales requieren comportamientos ideales. Perspectiva No. 2. El objetivo y los sistemas dirigen el comportamiento. Perspectiva No. 3. Los principios guían hacia los comportamientos ideales. A nivel de una organización, el modelo puede ser usado para: i) evaluar el nivel de madurez organizacional; ii) para identificar fortalezas y debilidades; y/o iii) participar por el Shingo Prize. El modelo SEAM (Socio-Economic Approach to Management) propone un enfoque de la gestión basada en una estrategia socioeconómica (relaciona el comportamiento humano con los resultados financieros) y se aplica a nivel de una organización para identificar y reducir costos ocultos, de manera que se mejore la rentabilidad y competitividad. El modelo fortalece las capacidades de la organización para mejorar su competitividad. Este modelo tiene más de 40 años de aplicación y ha sido implementado en más de 1,800 empresas de todos los tamaños en 40 países y 4 continentes, para una gestión del cambio exitosa. En los modelos antes descritos, un elemento que es un común denominador es el Análisis y Solución de Problemas. El instrumentar la gestión es hablar del presente, pasado y futuro, lo cual ayuda a exponer la evolución de los problemas

mostrando tanto buenos como malos resultados. Pero antes de aplicar una metodología de análisis y solución de problemas se tienen que identificar cuáles son los problemas en la empresa, ya que sin conocer esto no se puede hacer nada o muy poco para mejorar la competitividad y desempeño de la misma. La aplicación de una estrategia de mejoramiento en la empresa, necesita del establecimiento de un ambiente adecuado para implementar mejoras en los procesos. Este ambiente debe considerar, al menos, los siguientes aspectos: •

Compromiso e involucramiento de la Alta Dirección.

•

Establecimiento de objetivos claros.

•

Elección adecuada de los líderes.

•

Selección de miembros de los equipos.

•

Integración y desarrollo de equipos de mejora.

•

Capacitación y soporte suficiente.

• Establecimiento de una adecuada logística para el desarrollo del proyecto. • Evaluación, retroalimentación de resultados y seguimiento de avances. •

Reconocimiento y recompensa de logros.

Antes de dedicarle tiempo y esfuerzo al uso de una metodología de análisis y solución de problemas es necesario empezar por “reconocer la necesidad de mejora”, que consiste en sacar a flote todos los problemas o áreas de oportunidad de mejora existentes en las diferentes áreas y/o procesos de la empresa y prepararse para implementar los cambios. Un error muy común es que en lugar de encontrar los problemas se encuentran los síntomas o sus posibles soluciones. Por ejemplo, si en una calle surgen baches, ¿cuál es el problema?

una respuesta común sería: los daños que ocurren en las llantas y/o rines de un automóvil, sin embargo, esto no es el problema, sino un síntoma. Otra respuesta sería tapar los baches, pero esto tampoco es el problema sino una acción correctiva. El problema es, el desprendimiento de la carpeta asfáltica. En la figura 0-1, observamos lo que llamamos “Efecto del Iceberg” que nos dice que cuando se enfrenta una situación problemática, generalmente solo se observan los síntomas y se actúa sobre ellos (cortando la punta del iceberg) en lugar de encontrar las causas. Cuando esto ocurre, la solución del problema es solo temporal, ya que al poco tiempo vuelve a surgir. Entonces se debe identificar el problema para después poder investigar las causas y emprender acciones para conseguir la solución definitiva.

Figura 0-1. Efecto Iceberg.

La correcta identificación y selección de proyectos de mejora es un tema para otro libro. Sin embargo, de manera general el proceso de reconocer la necesidad de mejora se ilustra en resumen en la figura 0-2.

Figura 0-2. Elementos para reconocer la necesidad de mejora.

Como parte del reconocimiento de la necesidad de mejora, la metodología propone identificar problemas y/o áreas de oportunidad,

para lo cual se tienen dos opciones: i) A través de indicadores clave de desempeño de los procesos de la empresa. Si no se tienen indicadores se deberá realizar: ii) Un análisis para identificar y priorizar los problemas o situaciones de mejora existentes. El reconocer la necesidad de mejora se ilustra en la figura siguiente:

Figura 0-3. Reconocer la necesidad de mejora.

0.1 Analizar indicadores En la mayoría de las organizaciones se cuenta con un conjunto de indicadores clave que evalúan resultados de los procesos del negocio. El análisis de indicadores comprende lo siguiente:

• Se analiza el desempeño de los indicadores con respecto a la meta u objetivo previamente establecido. •

Se identifican las áreas de oportunidad.

•

Se prioriza con base en importancia, urgencia y tendencia.

• Se toma la decisión con base en la factibilidad (personas, recursos y tiempo) sobre el indicador donde se llevará a cabo el proyecto de mejora. En nuestra experiencia en los proyectos de mejora exitosos, en los que se aplicó la metodología de análisis y solución de problemas para la excelencia operacional, hemos comprobado que lo más conveniente para un proyecto es tener un indicador (que este establecido o crearlo a partir del proyecto) y con juicio poder modificarlo para que cumpla con los objetivos del negocio.

Sin embargo, también hemos conocido organizaciones que en ocasiones no cuentan con una infraestructura de gestión que les permita contar con indicadores formalizados o estandarizados, por lo que es necesario basarnos en un procedimiento que facilite la identificación de oportunidades de mejora en los procesos. 0.2 Identificar mejoras: procedimiento Para explicar el procedimiento de reconocimiento de la mejora, utilizaremos la tabla 0-1 para describir los siguientes pasos: 1. Identificar los procesos desarrollados por el área funcional. Indicar en el encabezado el área funcional y proceso a analizar. 2. Identificar y listar todos los productos y/o servicios (resultados o salidas) de cada proceso en la columna “(a) Productos

o Servicios”. 3. Identificar quién es el cliente para cada uno de esos productos y/o servicios, en la columna “(b) Cliente”. 4. Ubicar la dimensión en la que se realizará el análisis. Donde aplique en la columna “(c) Dimensión”. Regularmente, las mejoras en un proceso o área de trabajo tienen que ver con alguna de las siguientes dimensiones: • Calidad. Indicadores relacionados con el cumplimiento de la calidad del producto o servicio. • Entrega. Indicadores asociados a la cadena de suministros, lugar, tiempo, cantidad o condiciones de entrega. • Costo. Indicadores relacionados con la productividad en el consumo de recursos. • Moral. Indicadores asociados con la motivación y el ambiente de trabajo (clima organizacional). • Seguridad. Indicadores asociados a la seguridad del proceso, de los empleados y del cliente. • Medio Ambiente. Indicadores asociados al impacto ambiental en cualesquiera de sus formas: agua, subsuelo, drenaje, aire, etc. 5. Determinar los indicadores de control de acuerdo a lo siguiente: 5.1. Identificar la característica técnica que demanda el cliente, que en otras palabras es especificar el nombre del indicador en la columna “(d) Característica”. 5.2. Asignar a cada característica técnica un indicador. Esto es una fórmula, unidad de medida y frecuencia de medida en la columna “(e) Índice / fórmula”. La frecuencia de medida la cual puede ser presentada por unidad de tiempo como minuto, hora, día, semana o mes, pero se recomienda que no debe exceder al mes.

5.3. Determinar la meta y/o el rango de variación permitido (tolerancia) para cada indicador, en la columna “(f) Meta y/o Rango”. Este apartado representa la referencia justa para la situación que involucra al indicador. Una adecuada referencia debe de representar la factibilidad de ser alcanzada. 5.4. Desempeño actual del indicador. Mostrar el último valor disponible sobre el resultado del indicador en la columna “(g) Nivel actual”. 6. Recolectar datos e información del desempeño actual de estos indicadores y graficarlos. 7. Identificar los indicadores que no cumplen los objetivos o con los rangos de variación permitidos, o simplemente aquellos indicadores cuyos resultados puede ser mejorables. Para efectos de este libro de análisis y solución de problemas, un problema es: •

Un resultado no deseado.

• Un indicador técnico que mide en el resultado (producto o servicio) de un proceso y que al compararse contra una referencia representa una brecha (“gap” por el término en inglés) de oportunidad. Tal brecha o “gap” es necesario reducirla a través de un proyecto. En la siguiente figura se ilustra el concepto de problema:

Figura 0-4. Ilustración del concepto de Problema. 8. Priorizar los problemas que representen una conveniencia estratégica de mejoramiento para la empresa. O bien, puede llevar a cabo una priorización a través de métodos conocidos: 8.1. Matriz IUT (Importancia, Urgencia y Tendencia) 8.2. Matriz Impacto vs Esfuerzo 8.3. Matriz PICK (Possible, Implement, Challenge & Kill) 8.4. Matriz por criterios 9. Se toma la decisión con base en la factibilidad (personas, recursos y tiempo) sobre el problema donde se llevará a cabo el proyecto de mejora. Se busca solucionar aquellos problemas que a través del proceso de priorización hayan resultado ser los más importantes para las áreas de la empresa.

Tabla 0-1. Formato para realizar el reconocimiento de la necesidad de mejora. Ejemplo El área de Almacén, que da soporte al área de Recibo y Embarques, utilizó el formato para reconocer oportunidades con la finalidad de identificar problemas y/o áreas de oportunidad para mejorar el desempeño del área. Se construyó una tabla la cual se muestra a continuación:

Figura 0-5. Ejemplo de identificación de áreas de oportunidad.

Cultura de hechos y datos El análisis y solución de problemas para la excelencia operacional trabaja sobre la realidad actual para transformarla constantemente; esto exige la descripción precisa de los procesos con base en hechos y datos de esa realidad que se quiere transformar. Es necesario que el equipo de personas que trabaje en

la solución de problemas mantenga una cultura de hechos y datos para utilizarlos en sus análisis. Pero para efectuar dicho análisis es necesario el uso de las denominadas “7 herramientas básicas”, ya que con ellas se puede describir qué está pasando en realidad. A continuación, se listan estas herramientas: Estratificación Hojas de datos •

Recolección

•

Localización

•

Verificación Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de causa-efecto

•

Analítico

•

Estratégico

•

Análisis de proceso Diagrama de dispersión Gráficas de control

•

Variables

•

Atributos

Existe otro grupo de gráficas que se conocen como los métodos gráficos que representan la información de manera visual y facilitan su análisis, como son: las gráficas de barras, de líneas, de pastel, de banda, de radar, de área, de intervalo, de puntos, de rangos, de caja, entre otras. Las gráficas permiten visualizar y analizar una gran cantidad de información de manera rápida y sencilla, así como ilustrar variaciones, patrones y/o comportamientos anormales.

Además de estas herramientas se recomienda la utilización de otras técnicas de apoyo para desarrollar un adecuado análisis, dichas técnicas son: la lluvia de ideas, las 5W/1H, el diagrama de flujo del proceso, el análisis de barreras, el análisis a profundidad o 5 Porqués, el análisis de causalidad o X-Y, entre otras, las cuales se explicarán según se vayan requiriendo. En nuestra experiencia hemos visto que los proyectos de mejora exitosos realizaron sus análisis y decisiones con base en hechos y datos, y se apoyaron en muchas de las herramientas que se mencionaron previamente. En la siguiente figura se ilustra lo que implica trabajar con base en una cultura de hechos y datos:

Figura 0-6. Cultura de hechos y datos.

Priorizar los problemas / oportunidades de mejora En la figura 0-7 se describe de manera general el proceso de selección de un proyecto. A partir del listado de oportunidades de

mejora o problemas, deberán utilizarse criterios que permitan priorizar los proyectos que materializarán las oportunidades de mejora y resolverán de raíz los problemas. Para ello es conveniente apoyarse en herramientas como puede ser un diagrama de Pareto o una Matriz de Priorización, con lo cual se tiene una base objetiva y clara para seleccionar el o los proyectos a desarrollar. El proyecto seleccionado debe: •

Ser importante para el área o negocio

•

Ser apoyado por la Alta Dirección de la empresa

•

Contribuir a la mejora de la rentabilidad y/o competitividad

• dinero)

Contar con la factibilidad de recursos (personas, tiempo y

El proceso de selección del proyecto debe ser transparente y claro para todos.

Figura 0-7. Descripción general del proceso de selección del proyecto.

Recomendaciones para llevar a cabo el paso 0 (cero)

• En la estrategia de Seis Sigma se recomienda que los Indicadores Críticos para la Calidad (Critical to Quality, “CTQ”) deben estar conectados a los Indicadores Críticos para la Satisfacción (Critical To Satisfaction, “CTS”); esto es, que el mejoramiento debe ser recibido y apreciado por el cliente final. Para la selección de proyectos de mejora es primordial que se considere esta relación. • La regla del 80%-20% tiene aplicación en este proceso al proponer centrarse en los elementos técnicos que mayor participación y oportunidad de mejora tienen en el imparto económico para la empresa. • Clarificar roles y responsabilidades en la implementación del análisis y solución de problemas. • Evitar la parálisis por análisis. En las mejoras no hay necesidad de contemplar la perfección antes de emprender la acción. • Evitar el traslape de iniciativas que deban compartir recursos.

Paso Uno. Definir el proyecto “La formulación de un problema, es más importante que su solución.” ― Albert Einstein “La forma en la que vemos el problema, es el problema.” ― Stephen R. Covey “Hay cuatro propósitos de mejora: más fácil, mejor, más rápido y más barato. Estos cuatro objetivos deben aparecer en ese orden de prioridad” ― Shigeo Shingo “El 1 (uno) siempre va primero que el 2 (dos); pero en el 21 (veintiuno) se chingo el 1 (uno).” ― El Filósofo de Güemes

Definir adecuadamente un proyecto desde su inicio evitará complicaciones en pasos posteriores, por lo que al aplicar lo contenido en este capítulo le aseguramos que se ahorrará tiempo y esfuerzo en la definición efectiva del proyecto. Este primer paso tiene como propósito: • Definir con claridad el proyecto de mejora que se llevará a cabo, indicando los beneficios o razones de trabajar en él. • Establecer con claridad la meta preliminar que se desee alcanzar, la cual deberá estar basada en un indicador técnico de resultados (también denominado indicador primario del proyecto) y deberá reflejar la intención de mejora. •

Formalizar el equipo de trabajo.

• Establecer un plan de desarrollo del proyecto, indicando los pasos de la metodología, responsables y fecha tentativas de finalización de cada paso. En la figura 1-1 se ilustra lo que implica la definición de un proyecto de mejora, especificando las entradas, metodología, herramientas y técnicas a utilizar, así como las salidas esperadas.

Figura 1-1. Definir el proyecto: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

A continuación, se describen cada uno de los elementos que son requeridos para la definición completa y correcta de un proyecto.

Entradas para el paso 1. Definir el proyecto Las entradas se refieren a los insumos o elementos que se requieren para realizar la definición del proyecto. Las entradas que se muestran en la figura anterior son enunciativas más no limitativas,

pues la empresa probablemente cuente con sus propios procesos o mecanismos para seleccionar proyectos u otra información que consideren relevante para definir el proyecto. Antes de iniciar la definición de un proyecto, debemos: • Tener claro el área de oportunidad de mejora o problema que fue seleccionado en el paso previo (paso cero). • Tener identificados los indicadores técnicos y críticos que se seleccionaron para el proyecto. El indicador primario que se seleccione lo identificaremos como la “Y del proyecto”. • Considerar el capital intelectual de la empresa que generalmente se compone de los conocimientos, habilidades y actitudes de los recursos humanos de la organización, así como de la documentación disponible en los sistemas de gestión como son las políticas, procedimientos, instructivos de trabajo e información histórica entre otros documentos que se consideren relevantes para iniciar el proyecto. • Tomar en cuenta la estructura de organización dentro de la empresa, para identificar los recursos humanos disponibles, así como aspectos culturales de la organización y la infraestructura de los sistemas de información con los que cuentan. Metodología para desarrollar el paso 1. Definir el proyecto 1.1 Describir la situación a mejorar El propósito es describir correctamente el problema o área de oportunidad de mejora. Para ello debemos considerar las siguientes preguntas básicas para describir correctamente el problema: •

¿Qué?

•

¿Dónde?

•

¿Cuándo?

•

¿Cuánto?

•

¿Cómo lo sé?

Para crear el enunciado del problema a resolver, la pregunta “¿Qué?” sirve para definir lo que se encuentra mal en el área de trabajo. En este caso, la estructura sugerida consiste en enunciar el pronombre interrogativo + un adjetivo calificativo en negativo + un indicador técnico, o también denominado indicador primario del proyecto (Y), con unidad y frecuencia de medida, representado en una fórmula. Además del indicador primario (Y), debe identificarse un indicador crítico, o indicador secundario, que mediría las consecuencias (o efectos colaterales) que pudiera tener la mejora del indicador primario del proyecto. Es importante mencionar que el indicador técnico (también denominado indicador primario) no debe ser un indicador económico, ya que más adelante al indicador técnico se le estimarán los beneficios económicos que se esperan de la mejora con el proyecto. Por ejemplo:

La pregunta “¿Cuánto?” o “¿Qué tanto?” se refiere a la magnitud del problema. La estructura sugerida para enunciado es la cantidad actual del indicador y el valor definido como meta o especificación. Por ejemplo: • • meta. •

Actualmente es de 25% cuando debe ser 55%. Alcanza un nivel de 89, a diferencia de 95 que tiene como Hoy en día está en 700 cuando debe estar en 1000.

La pregunta “¿Dónde?” se refiere al lugar geográfico, producto, línea de producción, planta, región, zona, área, canal comercial, etc. en donde se localiza o ubica el problema. La estructura sugerida para

facilitar este la obtención de este dato puede ser: un área de la empresa, una ubicación específica en el producto, una línea de productos, una ubicación geográfica del mercado, entre otros. Por ejemplo: •

En la Zona B.

•

En la Ruta 35.

•

En la base del producto.

•

En la línea de producción 2.

•

En la zona norte.

•

En las áreas administrativas.

•

Etc.

La pregunta “¿Cuándo?” se refiere a la fecha representativa en la que el problema está ocurriendo o se detectó. Esta estructura debe referirse a un evento, un período específico, momentos que en ocasiones, abarcan incluso el propio inicio de las operaciones. Por ejemplo: •

Desde la inauguración de la planta.

•

Desde el inicio de operaciones.

•

Desde el cambio de director.

•

De enero a junio del año en curso.

•

Desde la puesta en marcha de la línea 2.

•

Ultimo trimestre del año.

La pregunta “¿Cómo lo sé?” es la referencia utilizada para ilustrar el gap de la oportunidad de mejora. Algunos ejemplos de referencias son: valores meta, objetivo, benchmark, capacidad de diseño, mejor desempeño histórico, desempeño de competidor, desempeño ideal, etc. Además, debe incluir la fuente de información (reporte, informe,

estudios, etc.) y el área que lo lleva cabo (departamento, área, instituto, corporativo, entre otros). Por ejemplo: •

Según reporte “Tendencias del consumidor” de la OMC.

•

Según el reporte de accidentes del área de seguridad.

•

De acuerdo a los estudios estadísticos del área de calidad.

• Conforme a lo estipulado en la cláusula 9 del contrato número 523478. Al contar con las respuestas de cada una de las preguntas básicas, se facilita la redacción de un párrafo que describa correctamente el problema. Por ejemplo: Suponga que el director corporativo de comercialización dice: “La calidad de las lámparas es mala. Es necesario mejorarla”. ¿Cuál es el problema? Con base en las preguntas básicas se está en mejores condiciones de obtener las respuestas que permitirán una adecuada definición del problema.

La re-definición de la problemática, quedaría como: “El porcentaje (promedio mensual) de quejas de mercado en las lámparas de la línea “luz natural” en el trimestre abril – julio del año 2018 fue del 15% cuando en líneas similares el máximo fue de 5%, de acuerdo a lo reportado en el Informe Mensual de Servicio al Cliente del Área Comercial”

En contraste con: “La calidad de las lámparas es mala. Es necesario mejorarla.” En resumen, para describir la situación a mejorar debe considerar: • Establecer el indicador primario (Y) del proyecto, el cual debe ser un indicador importante para el mejoramiento del negocio. El indicador debe ser técnico y no económico, indicando la unidad y frecuencia de medida. • La redacción de la situación problemática debe basarse en las respuestas a las siguientes preguntas básicas: “¿Qué está mal?”, “¿Dónde?”, “¿Cuándo?”, “¿Qué tanto?” y “¿Cómo lo sé?”. • La descripción del problema no debe incluir ideas o suposiciones de las causas de la problemática, ni especificar acciones probables ni soluciones. • La descripción debe ser objetiva, clara, concisa y específica, de manera que sea fácil de comunicar y de entender dentro de la organización. • Un buen enunciado o declaración del problema es esencial para un buen inicio del proyecto. 1.2 Definir el nombre del proyecto El nombre del proyecto debe redactarse conforme a la siguiente estructura de cinco elementos: Verbo en infinitivo (incrementar o disminuir) + Indicador primario (Y) + Nivel actual + Meta preliminar + Fecha de término. Es importante aclarar que no se considera un proyecto si ya se conoce la solución al problema. Una vez descrito claramente el problema o la situación a mejorar deberá definir un nombre del proyecto considerando lo siguiente: 1. Usar un verbo en infinitivo ya sea que se use Incrementar o se use Disminuir, lo cual dependerá del objetivo de mejora.

2. El siguiente elemento es el indicador primario (Y), que debe ser el mismo indicador primario (Y) descrito previamente en la situación actual. 3. Especificar el nivel actual, que se refiere al valor actual del indicador primario que debe coincidir con la respuesta del ¿cuánto? que se planteó en la situación actual. 4. Estimar la meta preliminar, que es un valor provisional en lo que termina de definirse el proyecto. Usualmente, al menos el 50% de la gap de oportunidad. 5. Y para terminar el nombre el proyecto debe establecerse una fecha esperada de término, la cual no debe exceder de seis meses. Veamos algunos unos ejemplos:

En los dos nombres de proyecto de arriba, los valores de 95% y 7.5%, respectivamente, se refieren a metas preliminares. La meta preliminar representa la primera aproximación de la intención de mejora y debe ser representada a través de un medio gráfico. Suponga que un problema es el “alto nivel de desperdicio de materiales …” y se definió un proyecto como “Disminuir las toneladas de desperdicio de materiales de la planta XYZ de 30 a 22 toneladas promedio mes para diciembre 2018”. En la siguiente figura se muestra un ejemplo para representar gráficamente un indicador primario (Y), una meta preliminar y un valor de referencia.

Figura 1-2. Ejemplo sobre establecimiento de meta preliminar.

En el ejemplo gráfico anterior se observan los siguientes tres componentes: • Línea base (desempeño actual). Es una estimación del nivel de desempeño del indicador (Y), el cual se obtuvo del promedio aritmético de los datos reales. En idioma inglés es lo que se denomina como baseline. En el ejemplo gráfico el promedio de los datos reales del mes 1 al mes 8 es de 30.7 toneladas por mes. • Referencia (mejor desempeño). Trata sobre el mejor desempeño real histórico observado, con lo cual se tiene un antecedente del mejor nivel de desempeño que ha demostrado el proceso bajo estudio. En el ejemplo gráfico se muestra un valor de 14.0 toneladas por mes. En caso de no contar con la información histórica, se puede usar información de referencia que se tenga de la industria que se trate o bien de procesos similares. • Meta preliminar. Se refiere a un valor inicial que indica un primer compromiso de mejora del proyecto. En el ejemplo, tenemos una línea base de 30.7 ton. y una referencia de 14.0 ton. cuya

diferencia absoluta (“gap”) resulta en 16.7 toneladas de desperdicio de materiales como promedio mensual, que es la brecha que se desea reducir o eliminar. Entonces, en este ejemplo se supone que el equipo de trabajo se compromete preliminarmente a reducir en un 50% la diferencia de 16.7 ton., por lo que buscarán reducir de la línea base 8.3 toneladas promedio mes. Si la línea base es de 30.7 se le restan los 8.3 para tener un valor de meta preliminar de 22.4 toneladas de desperdicio de materiales promedio mes. La meta preliminar también es un criterio con el cual el equipo del proyecto será evaluado en su desempeño. En ocasiones si se cuenta con poca o nula información histórica para establecer una meta preliminar, puede usar de referencia reducir entre un 50% a 70% el gap o diferencia existente entre el nivel actual y la referencia. El reducir una brecha puede ser al alza o a la baja (como el ejemplo anterior), dependiendo del objetivo del proyecto. Por ejemplo, si el indicador primario de un proyecto se refiere a una eficiencia, el objetivo sería “mientras mayor es mejor” que significa que el proyecto empezaría con un nombre como “Incrementar el nivel de eficiencia mensual de la línea 2 de 78 a 87% para enero 2019”. En resumen, para definir correctamente el nombre del proyecto debe considerar: • No es un proyecto de mejora si ya conoce la solución al problema. • No es un proyecto de mejora si la solución está actualmente en curso. •

No es un proyecto si la solución es rápida, simple o fácil.

• Buscar que el proyecto preferentemente no requiera inversión de capital. • Hacer uso exclusivamente de los verbos Incrementar o Disminuir. • actual.

Hacer mención del indicador primario (Y) de la situación

• La meta preliminar especifica el porcentaje de compromiso de mejora del gap existente. • meses.

Debe especificar una fecha de término que no exceda de 6

• El nombre del proyecto debe estar estructurado conforme a los 5 elementos: Verbo en infinitivo (incrementar o disminuir) + Indicador primario (Y) + Nivel actual + Meta preliminar + Fecha de término. 1.3 Determinar los beneficios del proyecto Una vez que ha determinado la diferencia gap entre el nivel de desempeño actual y la meta preliminar, esa diferencia es el compromiso de mejora que debe convertir a unidades de dinero ya sea en moneda nacional o dólares americanos, con la finalidad de estimar el beneficio económico del proyecto. El propósito de esta actividad es cuantificar el beneficio económico anualizado del proyecto de la manera más completa y clara posible. El beneficio económico que se determine deberá ser aprobado por el responsable financiero de la empresa, para validar el vínculo entre los métricos financieros y los métricos técnicos del proyecto. Los proyectos que se realicen deben tener como prioridad agregar valor económico para la empresa, ya sea como ahorros duros o bien maximizar el uso de recursos. Existen diversas categorías de ahorros y beneficios que se deben conocer antes de estimar lo que el proyecto puede lograr. Se pueden usar las siguientes cinco categorías como guías: •

Ahorros duros.

•

Ahorros suaves.

•

Ahorros potenciales.

• De prevención de costos; también conocidos como de presupuesto. •

De impacto en ventas.

Es necesario trabajar en conjunto con el área financiera de la empresa para verificar y aprobar los cálculos y proyecciones de beneficios. A continuación, se describen las categorías de ahorros y beneficios: • Ahorros Duros: se les conoce de este modo, ya que se expresan en valor monetario y son los ahorros cuantificables que resultan directamente del proyecto terminado, con impacto directo en el costo actual. Ejemplos de ahorros duros pueden incluir ahorros en materiales, mano de obra e indirectos, al trabajar en los desperdicios actuales del proceso, entre otros. Estos ahorros deben reflejarse directamente en la información financiera de la empresa, como lo es en un estado de resultados o balance contable. • Ahorros Suaves: son beneficios intangibles, de impacto en la percepción del cliente y/o moral del empleado. Ahorros suaves son también beneficios tangibles que no pueden atribuirse directamente al proyecto. Por ejemplo, un cliente está más contento y ahora compra más productos, pero no se puede establecer si esto es necesariamente resultado del proyecto. • Ahorros Potenciales: son mejoramiento a producto y/o a procesos que requieren acciones posteriores para ser contados como realmente logrados. Ahorros potenciales pueden incluir incremento de la capacidad (fuerza de trabajo, equipo, espacio) creado como consecuencia del proyecto. Los ahorros potenciales se cuentan como duros hasta que los recursos sean aprovechados en uso productivo (eficiencia no vendida no es eficiencia). • Prevención de Costos: beneficios con impacto en costos a futuro o costos a considerar en el siguiente presupuesto de la empresa. Este tipo de beneficios requieren evidencia de que el rubro del costo analizado aparezca en el presupuesto. Por ejemplo, costos del personal y material involucrado en la implementación y mantenimiento del sistema de gestión de la empresa. Hasta que el costo es eliminado (prevenido) los ahorros pueden ser caracterizados como ahorros duros, hasta entonces se consideran costos de prevención.

• De impacto en ventas: Es cuando el proyecto impacta directamente en ventas. Generalmente es difícil de establecer científicamente. Por ejemplo, se puede implementar un proyecto para mejorar una meta de promoción y publicidad. Pero a menos que se pueda ilustrar que el proyecto directa e independientemente causa el incremento en ventas, se estarían haciendo inferencias. En la práctica algunos proyectos podrán resultar difíciles de cuantificar su valor económico, pero siempre hay manera de determinar el beneficio del proyecto. Retomando el concepto del efecto del iceberg”, vemos que existen costos visibles generalmente en la información contable o financiera de la empresa. Sin embargo, hay otros costos que están “ocultos” a la contabilidad tradicional y que al final del día representan oportunidades de mejorar la rentabilidad y de incrementar el valor del negocio. En la siguiente figura se ilustra el efecto del iceberg en costos.

Figura 1-3. Identificación de beneficios económicos del proyecto.

En resumen, para determinar los beneficios del proyecto debe considerar: • Presentar como evidencia la memoria de cálculo de los beneficios del proyecto, especificando datos como: unidades monetarias utilizadas (pesos mexicanos, dólares americanos, etc.), inflación en caso de aplicar y otras consideraciones económicas que considere relevantes para el cálculo. • duros”.

Enfocar los beneficios del proyecto en conseguir “ahorros

• Tener el visto bueno y autorización del responsable financiero de la empresa sobre el cálculo de los ahorros duros.

• Ilustrar claramente los “beneficios suaves” que se esperan conseguir con el proyecto. • La relación costo/beneficio del proyecto debe ser razonable y atractiva para la empresa. 1.4 Integrar el equipo de trabajo Es indiscutible que la solución de los problemas se consigue a través de un trabajo en equipo. Los equipos de trabajo permiten conjuntar conocimientos del proceso, distribuir el trabajo, facilitar la comunicación, incrementar el compromiso de los miembros participantes y difundir una cultura empresarial enfocada en la mejora continua de los procesos. Para integrar el equipo de trabajo se sugiere elegir a los miembros adecuadamente, esto quiere decir, dedicar tiempo y esfuerzo en la selección correcta del personal que conformará el equipo, de preferencia personas consideradas expertos, especializadas en diferentes áreas vinculadas con el proyecto, así como con conocimiento y autoridad para realizar los cambios que sean necesarios durante el ciclo de vida del proyecto. Los miembros del equipo de trabajo son aquellos que estarán en el proyecto de principio a fin, aunque no estén el 100% de su tiempo en el proyecto. En la práctica, hemos comprobado que los equipos pequeños de 3 a 5 personas funcionan muy bien. Debe listar a las personas relacionadas con el proyecto, desde el patrocinador en la Alta Dirección hasta los miembros del equipo de trabajo del proyecto. En la figura 1-4 se visualizan como actores relevantes en un proyecto a: • Comité Directivo: para lograr que en la empresa se materialicen los proyectos de mejora, es necesario que se establezca un Comité Directivo desde la Alta Dirección de la empresa , el cual se encargará de definir directrices y objetivos que permitan enfocar y alinear los esfuerzos en los proyectos, revisar y aprobar proyectos, asignar a los líderes de proyectos y recursos, seleccionar a los asesores, comunicar la visión y expectativas de los proyectos, evaluar

avances y resultados de los mismos, además de reconocer y estimular el buen desempeño de los proyectos. • Líder del Proyecto: se espera que realice actividades específicas como la toma de decisiones para trabajar en la capacitación para líderes, selección de los miembros del equipo, justificación y gestión de los recursos necesarios, así como también debe acordar agendas de trabajo, coordinar y motivar los esfuerzos de los miembros, guiar y coordinar las actividades del equipo, presentar al Comité Directivo los avances y resultados, lecciones aprendidas y nuevas áreas de oportunidad para proyectos futuros. • Miembros del equipo: se refiere a las personas que componen el equipo de trabajo y representan la experiencia del proceso a mejorar. Los miembros del equipo deben conocerse entre sí y estar enterados del proyecto. Deben ser personas que puedan contribuir con su esfuerzo para solucionar los problemas directo desde la raíz. Tienen que ser capacitados en fundamentos, conceptos, herramientas y técnicas a utilizar en la metodología de análisis y solución de problemas. • Asesores o personal de apoyo para el proyecto. El asesor tiene como función capacitar, guiar y asesorar en la aplicación práctica y efectiva de la metodología. En la figura 1-4 se muestran los roles y funciones relacionadas con un proyecto de mejora

Figura 1-4. Roles y funciones relacionadas con un proyecto de mejora.

En resumen, para integrar el equipo de trabajo es importante lo siguiente: • Tener incluido en el equipo del proyecto, cuando menos al directivo dueño del proceso, al responsable financiero, dueño del proceso, asesor (puede ser interno o externo) y listado de los miembros del equipo.

• Integrar como miembros del equipo al personal que cuenta con la experiencia en el proceso a mejorar, para que se conozcan entre sí y estén enterados del proyecto. • Formalizar la integración del equipo con las respectivas firmas de autorización de los involucrados, especificando el puesto de cada miembro del equipo. 1.5 Definir el plan del proyecto Para planear el desarrollo del proyecto de mejora se utiliza la técnica de apoyo conocida como “5W/1H”, la cual provee de un formato que permite planear adecuadamente el desarrollo del proyecto paso a paso, de acuerdo a la metodología de análisis y solución de problemas como se muestra en la figura 1-5.

El formato de plan de trabajo facilitará la presentación y aprobación del plan de proyecto. Luego servirá para el seguimiento y avance del mismo. El formato mostrado en la figura 1-5 está estructurado de la siguiente manera (que se lee de izquierda a derecha): • Etapas del proyecto: de acuerdo al ciclo PHVA de mejora continua. • Pasos: para señalar cada uno de los 8 (ocho) pasos de la metodología de análisis y solución de problemas. • Actividades (¿Qué?): se listan como actividades cada uno de los pasos de la metodología de análisis y solución de problemas.

• Responsables (¿Quién?): se deberán establecer responsables para cada uno de los pasos. De preferencia, deben ser miembros del equipo de trabajo. • Lugar (¿Dónde?): se debe indicar el lugar donde se realizarán las actividades (o pasos) del proyecto. Debe existir una lógica sobre dónde se desarrollará y aplicará cada paso de la metodología. • Justificación (¿Por qué?): corresponde a los objetivos que se persiguen en cada uno de los pasos. • Fechas compromiso (¿Cuándo?): se deben establecer fechas en las que se planea la terminación de cada uno de los pasos. Puede emplear un diagrama de Gantt, que es una herramienta gráfica para mostrar el tiempo previsto para cada paso de la metodología. El diagrama de Gantt facilita visualizar en meses, semanas o días, el tiempo estimado en cubrir cada paso. Recuerde que la fecha de término del proyecto debe coincidir con la fecha definida en el nombre del proyecto. • Metodología y herramientas (el ¿Cómo?): tiene que ver con la metodología y herramientas que deberán emplearse para desarrollar cada paso.

Figura 1-5. Formato para la planeación del proyecto.

Para planear el desarrollo del proyecto debe: • Utilizar el formato establecido para la planeación del proyecto, descrito previamente. •

Tener claridad de la justificación de cada paso del proyecto.

• Indicar adecuadamente el responsable de cada paso del proyecto. • Realizar una programación lógica, secuencial y razonable de las actividades y tiempos considerados a través de los pasos de la metodología. • Considerar que la fecha final de término del proyecto debe coincidir con la fecha utilizada en el nombre del proyecto. • Establecer los aspectos metodológicos y de herramientas a utilizar en cada paso de la metodología.

A continuación, se muestra un ejemplo:

Figura 1-6. Ejemplo de planeación de un proyecto de mejora.

Una vez definido y aprobado el plan para desarrollar el proyecto, este se pondrá en ejecución como se mostrará a lo largo del libro. Por lo cual deberá considerar lo siguiente:

• Programar la realización de reuniones de trabajo y revisión periódicas con los integrantes del equipo de trabajo. • Recolectar información en campo, donde las cosas suceden. • Acordar con el equipo de trabajo las acciones a realizar, especificando responsables y fechas compromiso de cada actividad. • Seguir paso a paso la metodología de análisis y solución de problemas para la excelencia operacional. • Utilizar fundamentos, conceptos, herramientas, técnicas de apoyos y otros elementos gráficos, que al final faciliten en análisis para la solución del problema. • Realizar la documentación y revisión periódica de avances del proyecto hasta el cierre del mismo. •

Realizar la presentación final de resultados.

Salidas (entregables) del paso 1. Definir el proyecto Las salidas se refieren al producto final de un proceso, que en este caso las salidas son el resultado de haber concluido el paso 1, definición de un proyecto, las cuales son: • Problema correctamente definido. El problema debe estar redactado con base en un indicador primario (“la Y del proyecto”) que indique: o

¿Qué está mal (unidad de medida y frecuencia de

o

¿Dónde ha estado mal (lugar o producto)?

o

¿Cuándo ha estado mal (tiempo)?

o

¿Cuánto está mal (resultado actual)? y

medida)?

o

¿Cómo sabemos que es un problema?

(¡Referencia!). También debe tener establecido el indicador secundario (también conocido como indicador crítico) que medirá las consecuencias que pudiera tener el indicador primario del proyecto. • Nombre del proyecto. El nombre del proyecto se presenta con base en la siguiente estructura de redacción: Verbo en infinitivo (Incrementar o reducir) + indicador primario (Y) + nivel actual + meta preliminar + fecha de término. • Beneficios identificados. Debe tener especificado el beneficio económico en ahorro duro anualizado con la respectiva firma de aprobación del represente financiero de la empresa. En caso de no tener un beneficio financiero como ahorro duro, deberá indicar en la redacción qué tipo de beneficio se persigue con el proyecto, el cual puede ser de los siguientes tipos: ahorros suaves, ahorros potenciales, de presupuesto o de impacto en ventas. • Equipo de trabajo definido. Se presenta una lista de las personas involucradas en el proyecto desde el patrocinador a nivel directivo hasta los miembros del equipo del proyecto. Se incluye el puesto de cada miembro y se cuenta con las firmas de autorización de los involucrados. • Plan de trabajo del proyecto. Se presenta el plan de desarrollo del proyecto de acuerdo al formato y estructura de 5W/1H para cada uno de los 8 pasos de la metodología. El plan presentado tiene que ser razonable y mostrar una secuencia lógica sobre el desarrollo de cada paso del proyecto. En la siguiente figura se muestra un formato estándar para contar con el registro de las salidas del paso uno, de manera que se genere la documentación del proyecto, para su revisión y aprobación correspondiente.

Figura 1-7. Formato estándar de presentación del paso 1 definir el proyecto.

Es muy importante resaltar que no es conveniente iniciar o adelantar el paso dos (o posteriores) de la metodología si no se tienen revisadas y aprobadas entre el equipo de trabajo las salidas del paso uno. En resumen, el paso uno funciona como se muestra en la siguiente figura:

Figura 1-8. Descripción general para definir el proyecto.

Recomendaciones para definir el proyecto • En caso de no haber mediciones disponibles, implemente los formatos de recolección de datos inmediatamente. La piedra angular en la definición del proyecto es la medición. Así que esta debe ser veraz, oportuna, confiable, etc. • En alguna ocasión, Jacobo estaba conversando con un entrenador nacional a quien le cuestionó el diseño de la gira de partidos previo al mundial. La respuesta resumida fue que “la exigencia es de menos a más”, y que esta agenda estaba diseñada para ganar confianza. Este ejemplo también aplica para el Análisis y Solución de Problemas, los primeros proyectos deben ser con el objetivo de aprender la metodología e ir ganando confianza en la medida que la exigencia se incrementa.

Paso Dos. Describir la situación actual “Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo” ― Peter F. Drucker “Cuando puedes medir y expresar en números el tema sobre el que hablas, es que sabes algo sobre él; cuando no lo puedes hacer es señal de que tu conocimiento sobre el asunto es escaso e insatisfactorio.” ― Lord Kelvin “Todo proceso genera información que puede ser usada para mejorarlo. En el nivel más fundamental, el movimiento de la calidad, consiste en la generación de conocimiento” ― George E. P. Box “Chen le baalob a yojel biix yanicoob a paat a aic bixx cu bin yantal”. Traducción: “Sólo las cosas que sabes cómo están, puedes decir cómo van a estar.” ― Proverbio Maya Siglo IX

En este paso el objetivo es conocer las características particulares del problema (condición, tiempo y lugar) representándolas de manera gráfica para facilitar su entendimiento y, sobre todo, para delimitar el problema. Técnicamente, se busca evidenciar tendencias, comportamientos anormales, y/o variaciones significativas, con la finalidad de entender y tener acotado el problema. Además de calcular la meta definitiva del proyecto.

Describir la situación actual implica: • Recolectar datos e información para representar las características del problema en cuanto a condición, tiempo y lugar. • Mostrar las características del problema u oportunidad de mejora mediante el uso de elementos gráficos. •

Establecer la meta definitiva a lograr con el proyecto.

• Describir gráficamente la situación actual del problema con base en hechos y datos. Recuerde siempre comunicarse con base en hechos y datos, apoyándose con elementos gráficos fáciles de visualizar, de comunicar y de entender. En la figura 2-1 se ilustra lo que implica describir la situación actual, especificando las entradas, metodología, herramientas y técnicas a utilizar, así como las salidas esperadas.

Figura 2-1. Describir la situación actual: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

En nuestra experiencia en la revisión de proyectos, a los responsables de los mismos les indicamos no avanzar con el paso 2 si no han terminado por completo el paso 1, ya que algunas salidas del paso 1 serán entradas para el paso 2, como se ilustra en la siguiente figura:

Figura 2-2. Conexión entre paso 1 y 2 de la metodología.

A continuación, se analiza cada uno de los elementos que son requeridos para la describir la situación actual de la problemática u oportunidad de mejora del proyecto. Entradas para el paso 2. Describir la situación actual Para describir la situación actual del problema o de la oportunidad de mejora, debemos: • Haber terminado el paso 1, para contar con el problema definido y su respectivo indicador primario (Y), nombre del proyecto, beneficios identificados, equipo de trabajo formalizado y plan de trabajo del proyecto aprobado por la dirección de la empresa. • Considerar el capital intelectual de la empresa, sobre todo la información y datos disponibles en los sistemas de información, entre otros documentos que se consideren relevantes para describir la situación actual del proyecto.

• Tomar en cuenta la estructura de organización dentro de la empresa, para identificar los recursos humanos disponibles, así como aspectos culturales de la organización y la infraestructura de los sistemas de información con los que cuentan. La disponibilidad de la información es el elemento más importante para realizar adecuadamente este paso 2.

Metodología para desarrollar el paso 2. Describir la situación actual 2.1 Definir la información a recopilar Con el fin de entender las características que prevalecen en la situación problemática nos disponemos a realizar una serie de cuestionamientos objetivos sobre el problema. Preguntas tales como: ¿en qué día y hora sucedieron los hechos?, ¿se concentran en un área o en todas las áreas?, ¿los defectos son oxidados, agrietado, o rupturas por igual o existe mayor concentración de alguno de ellos? El propósito es conocer las características del problema basado en hechos y datos. Generalmente las características se pueden agrupar en: • Condición. Responde a la pregunta ¿qué está mal en el producto o proceso? desde el punto de vista técnico y/o del cliente. Se propone indagar en las condiciones intrínsecas del problema; si fueran defectos, el tipo de defectos; si fueran accidentes, el tipo de accidente; si fueran quejas, los tipos de quejas más frecuentes. Generalmente, la regla del 80/20 es aplicable a cualquier situación. • Tiempo. Pretendemos conocer si la característica de tiempo nos puede auxiliar para entender mejor el problema. Problemáticas concentradas en hora y día específico nos invitan a conocer más detalladamente el problema. Para entender si es un problema eventual o recurrente puede usar preguntas como: ¿en qué día ocurre?, ¿en qué turno?, ¿desde cuándo se ha reportado?, etc.

• Lugar. La característica de lugar como concentración del problema nos hará más visibles sus rasgos, por tal motivo, comprender la ubicación del problema con preguntas como: ¿en qué lugar específico del producto?, ¿en qué área?, ¿en qué sector?, ¿en qué etapa del proceso?, etc. nos apoya en esta búsqueda. Para conocer mejor las características del problema y con la confianza de haber analizado con base en hechos y datos, para recopilar información es importante que se investigue a través de la aplicación de preguntas básicas como son: •

¿qué está pasando?

•

¿quiénes están involucrados?

•

¿cuándo ocurre?

•

¿dónde ocurre? y

• ¿cómo se manifiesta?, entre otras preguntas que faciliten la descripción de la situación actual. Se debe definir qué información se necesita, por ejemplo: reportes externos, internos, estadísticas, videos, fotografías, gráficos y cualquier otra información que se considere representativa y relevante para evidenciar la situación actual del problema. Es conveniente mencionar los requisitos de un sistema de medición que provea información veraz, oportuna y confiable. Para facilitar el manejo de la información recopilada (o en proceso de recopilación) sobre el problema, deberá clasificarla de acuerdo a las 4M: maquinaria, materiales, mano de obra y método. En la siguiente figura se ilustra la actividad de definir la información a recopilar.

Figura 2-3. Definir la información a recopilar.

Para definir la información a recopilar debe: • Elaborar una lista de la información que se recopilará, enfocada en conocer las características del problema. • Tener en mente que nos interesa conocer las características del problema (la Y del proyecto) en cuanto a condición, tiempo y lugar. Todavía no piense en las causas del problema, estas se investigarán después, exactamente en el paso 3. • El tener mayor conocimiento de las características del problema nos puede apoyar de diversas formas: subdividir el problema y concentrar los esfuerzos de la búsqueda de causas que se realizarán en el paso 3, por ejemplo: no es lo mismo buscar las causas de accidentes en la compañía, que buscar las causas de lesión de espalda en el CEDIS oriente en el turno 3.

• Describir la situación actual de la manera más objetiva, específica y clara posible, utilizando información vigente. • Recolectar información utilizando preguntas básicas cuyas respuestas sirvan para entender con claridad las características del problema. • Clasificar la información utilizando la estratificación de las 4M, para conocer mejor las características del problema. • Si no existen datos históricos, será necesario establecer un plan de recolección de datos y llevarlo a cabo.

2.2 Representar gráficamente la información Dicen que una imagen (gráfica) vale más que mil palabras. Una gráfica es una representación clara y objetiva de los datos, pues permite un entendimiento rápido y eficaz de la situación del problema. Entonces, una vez que se han recopilado datos e información relativa a las características del problema, deberá ser representada gráficamente, y no en tablas. En la figura 2-4 se muestra que, a partir de los datos recopilados sobre las características del problema lo que sigue es representarlos gráficamente para facilitar el reconocimiento e interpretación de la información. Es importante saber interpretar los diferentes tipos de gráficos que se utilicen, con la finalidad de encontrar tendencias, comportamientos anormales y/o variaciones que nos permitan describir con claridad el estado actual del problema.

Figura 2-4. Datos y su representación gráfica para describir la situación actual.

El describir gráficamente la situación actual de un problema es una manera objetiva de representar la realidad, y permite generar conocimiento con base en la información que se obtuvo de la investigación, análisis o estudio de los datos que fueron recopilados. Retomando el ejemplo previo que muestra el gráfico de un indicador primario (Y) de un proyecto, ilustramos una pregunta al respecto por cada una de las características: • Condición: ¿kilos por tipo de defecto? (oxidado, agrietado, poroso, quemado, etc.) •

Tiempo: ¿kilos de defecto por día y horas?

•

Lugar: ¿kilos de defecto por línea de producción?

Analizando la información anterior, podríamos encontrar que los lunes entre 9 y 11 AM en la línea 2, el defecto poroso se concentra en un 80%. La presentación de las gráficas debe : • Transmitir una lógica sobre las características del problema. •

Ser fácil de entender e interpretar para cualquier persona.

• Llevarse a cabo con una lógica de secuenciación, en caso de usar varios gráficos. • Tener una forma estándar de cada gráfica. Por ejemplo, si el indicador primario (Y) se presentó originalmente con un gráfico de línea de tiempo, a lo largo del proyecto deberá mantenerse ese tipo de gráfico, y no usar posteriormente un gráfico de barras u otro. • Respetar las formas y buena ortografía, esto es que incluya un título, se expresen en las mismas unidades que el indicador primario (Y) y que cuenten con una breve descripción de las mismas, de modo que quien lea posteriormente entienda con claridad la situación actual del problema.

2.3 Validar la meta definitiva del proyecto Una vez que conocemos las características del problema (condición, tiempo y lugar) contamos con mayor información generada en los pasos anteriores, por lo que ahora estamos en condiciones de evaluar y justificar la meta definitiva del proyecto. El conocimiento de las características del problema nos permitirá afinar el cálculo de la meta definitiva, la cual deberá estar expresada en las mismas unidades que el indicador primario (Y). Se dice que resolver un problema tiene que ver con alcanzar la meta definitiva que se establezca, por ello es muy importante que la meta sea realista y represente un reto para el equipo de trabajo.

Por ejemplo, suponga un proyecto “Disminuir el desperdicio de materiales en la planta XYZ de 30 a 22 toneladas promedio por mes para diciembre 2018”. La meta es bajar el desperdicio de materiales de 30 a 22 toneladas promedio mes, lo que es lo mismo decir 8 toneladas. Esto en ahorros duros, de acuerdo a la estimación del representante financiero de la empresa, equivale a $18,000,000 M.N. al año, Para la meta definitiva del proyecto hay consideraciones puntuales que se deben tomar en cuenta, estas son: • Tener un cálculo cuantitativo que sirva de soporte o una memoria de cálculo. • Expresarse en las mismas unidades del indicador primario del proyecto (Y). • equipo.

Hacer uso de la experiencia que tienen los miembros del

• Ser una meta agresiva, realista, relevante y alcanzable en el plazo estimado de terminación del proyecto. • Evaluar la factibilidad de alcanzarla con base en la disponibilidad de elementos tales como: recursos, personas y tiempo. El análisis de factibilidad debe contar con la aprobación del representante financiero de la empresa. Lograr la meta sin requerir una inversión de capital. Idealmente debe lograrse la meta con los recursos humanos, técnicos y económicos disponibles, de manera que se consigan los ahorros duros con la mínima o nula inversión de capital.

2.4 Ilustrar la situación actual Para finalizar el paso 2, es necesario mostrar gráficamente tres elementos: a)

Situación actual del indicador primario (“la Y del proyecto”).

b)

La meta definitiva.

c) La referencia, que es el mejor desempeño real observado en el proceso o bien, puede ser un valor de referencia externa establecido por la industria o una autoridad. Tomando el ejemplo anterior sobre el proyecto “Disminuir el desperdicio de materiales en la planta XYZ de 30 a 22 toneladas promedio por mes para diciembre 2018”, gráficamente la situación actual de ese proyecto se muestra en la siguiente figura:

Figura 2-5. Ilustrar la situación actual.

Adicionalmente, deben mostrarse gráficamente el(los) indicador(es) crítico(s) que se hayan seleccionado para el proyecto. Recuerde que la función del indicador crítico es monitorear posibles consecuencias no planeadas de los cambios que resulten en los procesos.

Continuando con el ejemplo anterior, donde el indicador primario (Y) es desperdicio de materiales, suponga que se seleccionó como indicador crítico el costo de producción por tonelada de material, ya que se busca reducir el desperdicio de materiales sin afectar ninguna otra actividad o proceso clave de la empresa. Imagine que si en el futuro se mejora el indicador primario (se reduce el desperdicio de materiales), pero el costo de producción se incrementa por actividades realizadas en el proyecto, no es una situación ideal. Se busca mejorar el indicador primario (Y) sin afectar otros indicadores, áreas o procesos, por lo que es importante recalcar que no se trata de solucionar problemas que generen colateralmente otro tipo de problemas, ni tampoco se trata de lograr las metas del proyecto si estarán afectándose otros indicadores relevantes del negocio.

Figura 2-6. Ejemplo de un indicador crítico.

Algunos ejemplos de indicadores primarios y críticos pueden ser:

Para ilustrar de la mejor manera posible la situación actual de un problema debe: • Presentar la gráfica de línea de tiempo del indicador primario (Y), mostrando la meta definitiva del proyecto y la referencia utilizada. • Presentar la(s) gráfica(s) de línea de indicadores críticos del proyecto. Recuerde los indicadores que medirán las consecuencias que pudieran surgir por mejorar el indicador primario (Y). • Los períodos que se muestren en los gráficos deben ser representativos de la situación problemática, por lo que estos deben ser suficientes para ilustrar el problema. •

La gráfica no debe ilustrar un problema ya solucionado.

Salidas (entregables) del paso 2. Describir la situación actual Las salidas del paso 2 son las siguientes: • Descripción gráfica de las características del problema: condición ¿qué está mal?, tiempo ¿desde cuándo? y lugar ¿dónde ocurre? • Gráfica de la situación actual del indicador primario (Y), mostrando el desempeño actual, la meta definitiva del proyecto y línea de referencia.

• Gráfica de la situación actual de los indicadores críticos que se hayan definido. • Información que sirva de soporte de donde se obtuvieron los cálculos de la meta definitiva. La información de los beneficios económicos esperados por conseguir la meta definitiva del proyecto debe de tener la validación del representante financiero de la empresa. El formato estándar para describir la situación actual y documentar el proyecto para su revisión y aprobación correspondiente, es el siguiente:

Figura 2-7. Formato estándar de presentación del paso 2 describir la situación actual.

En resumen, el paso 2 funciona como se muestra en la siguiente figura.

Figura 2-8. Descripción general para describir la situación actual.

Recomendaciones para describir la situación actual • En un entrenamiento que se llevó a cabo en Japón, se cuestionó la razón de este paso y la respuesta obtenida del instructor fue que este paso (paso 2) eliminaba el pensamiento en línea recta. Él nos mencionó que parte de nuestra estructura mental cuando tenemos un problema es pensar ‘ya sé cuál es la solución’ e inmediatamente implementan acciones (“soluciones”); esto es pasar directamente (“en línea recta”) del paso 1 al paso 5, lo cual infringe los pasos 3, 4 y 5. El paso 2 rompe este pensamiento y nos fuerza a que presentemos un análisis de evidencias y datos de la característica de la situación problemática (cultura de hechos y datos). • El acrónimo SMART (Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y de Tiempo Limitado) es una guía práctica en este paso, se recomienda, siempre que sea factible, el subdividir el alcance y/o concentrar el proyecto en algo específico. • La definición de la unidad de medida del indicador del proyecto (Y) será tal que el sistema de medición pueda proporcionar la información con ese detalle. Ejemplos: o

Tiempo muerto por minuto y no por hora.

o

Defectos y no piezas defectuosas.

o Unidades vendidas por tipo de producto y tipo de cliente y no acumulado por sector o canal. o

Defectos en la factura y no facturas defectuosas.

• Al determinar la meta definitiva del proyecto se deben solo de considerar cambios con el incrementar o el disminuir; el usar verbos en infinitivo como controlar, optimizar o mantener no comprometen una mejora del indicador.

Paso Tres. Analizar e identificar las causas “Usted puede crear soluciones a problemas complicados si es el único capaz de descomponer esos problemas complicados en sus causas básicas.” ― Philip B. Crosby “Si no sabe cómo hacer la pregunta adecuada, no descubrirá nada” ― William E. Deming “El trabajo del pensamiento se parece a la perforación de un pozo: el agua es turbia al principio, más luego se clarifica.” ― Proverbio chino “Póngase a jalar mi chulo” ― Alicia Villarreal

A través de la aplicación de más de 800 proyectos de mejora, hemos estructurado y perfeccionado una metodología de análisis e identificación de causas que ha demostrado su efectividad en la práctica, al analizar por etapas y aplicando diferentes técnicas y herramientas de análisis que incrementan la probabilidad de encontrar las causas que de raíz generan el problema. En este paso retomaremos la fórmula Y = f(X) que se lee “Y en función de X”, donde la “Y” se refiere al problema a resolver que se representa de manera cuantitativa con el indicador primario del proyecto y las “X” se refieren a los elementos del proceso que causan o dan origen a la “Y”. Con los pasos 1 y 2 terminados ya

tenemos claridad en el problema (“la Y del proyecto”), lo que sigue ahora es enfocarnos en analizar e identificar las X o causas del problema (“las X del proceso”). Entonces, el propósito del paso 3 es realizar un análisis profundo del proceso para identificar las causas raíz que originan el problema o inciden en la mejora planeada. El análisis debe basarse en la experiencia y conocimiento de los miembros del equipo, así como en los hechos y datos que describen la situación actual (paso 2). Es importante mencionar que antes de realizar los análisis de causas se les aclare a los miembros del equipo que no se trata de buscar personas “culpables”, ni se trata de una “cacería de brujas” ni nada por el estilo; se trata de realizar un análisis objetivo y profundo sobre todos los elementos que intervienen en un proceso para identificar aquellos que originan de raíz el problema. Analizar e identificar las causas de un problema implica realizar un estudio del proceso a través de tres etapas secuenciadas, que permiten identificar un gran número de causas, clasificarlas y analizarlas para filtrarlas (efecto de embudo) hasta llegar a un conjunto mínimo de ellas que denominados causas raíz. Las etapas son: • Etapa 1. Determinar las causas probables con la aplicación secuencial de tres tipos de análisis: análisis de factores, análisis del proceso y análisis de barreras (mecanismos de control). • Etapa 2. Determinar las causas potenciales con la aplicación encadenada de tres tipos de análisis: análisis causaefecto, análisis de profundidad y análisis de causalidad (para medir la relación de las X con la Y). • Etapa 3. Identificar las causas raíz por medio de experimentación y validación. Hemos estructurado una metodología de análisis de causas, a través de tres etapas, como se ilustra en la siguiente figura.

Figura 3-1. Proceso de análisis para identificar las causas raíz del problema.

Las causas que originan el problema (“la Y del proyecto”) se encuentran inmersas en el proceso. El análisis inicia al determinar las diferentes causas que se consideran son probables generadores

del problema, con lo cual generalmente se obtiene un gran listado de causas. Posteriormente, por medio de técnicas de análisis se busca filtrar las causas probables para identificar las causas potenciales, con esto el listado de causas se reduce. Finalmente, se experimenta con las causas potenciales para validar cuáles son causas raíz. Por lo anterior, el paso 3 de la metodología de análisis y solución de problemas, es un proceso de aprendizaje sumamente importante. El análisis e identificación de causas se presentará en 3 secciones de acuerdo a lo mostrado en la figura 3-1.

Etapa 1. Determinar las causas probables En la figura 3-2 se ilustra la primera etapa del análisis de causas que consiste en determinar las causas probables del problema, especificando las entradas, metodología, herramientas y técnicas a utilizar, así como las salidas esperadas.

Figura 3-2. Analizar e identificar las causas probables: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

Determinar las causas probables consiste en consolidar una lista de todas las causas que se obtengan a partir de responder la pregunta ¿Qué causas provocaron el problema (Y)? Las respuestas

se organizarán de acuerdo a las 4M (Maquinaria, Materiales, Mano de Obra y Método).

A continuación, se describen cada uno de los elementos que son requeridos para determinar las causas probables del problema.

Entradas para determinar las causas probables Para iniciar el análisis debemos: • Haber concluido el paso 2, teniendo claridad de las características del problema en condición, tiempo y lugar con su respectiva representación gráfica de la situación actual. • Considerar el capital intelectual de la empresa que se compone de los conocimientos, experiencia, habilidades y actitudes de los recursos humanos de la organización, así como de la documentación disponible en los sistemas de gestión como son las políticas, procedimientos, instructivos de trabajo e información histórica entre otros documentos que se consideren relevantes para realizar los análisis de causas. Tomar en cuenta la estructura de organización dentro de la empresa, para identificar los recursos humanos disponibles, así como aspectos culturales de la organización y la infraestructura de los sistemas de información con los que cuentan.

Metodología para determinar las causas probables

3.1 Analizar los factores Consiste en realizar una lluvia de ideas a partir de responder la siguiente pregunta: ¿Qué causas provocaron el problema (Y)? Cada una de las respuestas a dicha pregunta, será considerada una causa probable (factor), la cual debe ser descrita o redactada en términos negativos, de fallo, de error o de algo que puede ser corregido o controlado. A partir de la experiencia y conocimiento del proceso que poseen los miembros del equipo, se busca obtener la mayor cantidad posible de ideas que se consideren como factores o causas probables que contribuyen al problema (Y). Finalmente, las ideas de causas probables serán agrupadas de acuerdo a las 4M, que se refieren a Maquinaria, Materiales, Mano de Obra y Método, en ese orden. En la siguiente figura se ilustra el análisis de factores.

Figura 3-3. Análisis de factores.

En resumen, para realizar el análisis de factores debe considerar lo siguiente: • Enfocar adecuadamente la pregunta del análisis de factores.

• Buscar una reacción en cadena a partir de las ideas de causas probables que opinen los miembros del equipo, con base en la experiencia y conocimiento que tienen del proceso. • Presentar la lista de factores como causas, descritas en términos negativos, de fallo, de error o de algo que puede ser corregido o controlado. • Identificar todas las causas pensando en el efecto o impacto que tienen sobre el indicador primario del proyecto (“la Y del proyecto”). • Estratificar las ideas de causas probables de acuerdo a las 4M (Maquinaría, Materiales, Mano de Obra y Método), que son los elementos que típicamente conforman a un proceso.

3.2 Analizar el proceso Una vez identificadas las causas probables relacionadas con el indicador primario del proyecto (Y), el siguiente paso es identificar el o los procesos que influyen sobre este. El análisis de los procesos consiste en: • Desarrollar el Diagrama de Flujo del Proceso (DFP) utilizando una simbología estándar. • Analizar cada paso que se considere influyente sobre el problema a través de un diagrama causa – efecto, donde se ilustren las variables del proceso como causas probables de nuestro problema. En la siguiente figura se ilustran los componentes involucrados en un proceso que pueden influir en el indicador primario del proyecto (Y). Las entradas son los insumos necesarios para que funcione el proceso. Posteriormente se trabajan o combinan los recursos (proceso) para finalmente producir un resultado (salidas) en

forma de bien o servicio. El indicador primario del proyecto puede considerarse como una medida para “tomar el pulso del proceso”.

Figura 3-4. Elementos del proceso vinculados con el problema a resolver.

El análisis del proceso se lleva a cabo mediante Diagramas de Flujo del Proceso (DFP) utilizando una simbología estándar. Los DFP son una representación gráfica de los pasos u operaciones de un proceso, mostrados de manera secuencial, como se ilustra en la siguiente figura:

Figura 3-5. Representación esquemática del proceso a través del DFP.

Para el análisis del proceso debe representarse el diagrama de flujo del proceso (DFP) empleando una simbología estándar, en caso de que la empresa no cuente con sus procesos documentados. En la construcción de los DFP se emplea un conjunto de símbolos comunes y sencillos como son los siguientes:

Figura 3-6. Simbología estándar para DFP.

Se espera que un DFP tenga las siguientes características: • Se usan verbos en infinitivo para describir las operaciones o pasos del proceso. Por ejemplo: Cortar, Soldar, Recibir, Inspeccionar, Almacenar, Doblar, etc. •

Utiliza una simbología estándar.

• Es una descripción lógica que refleja adecuadamente la secuencia real del proceso que se esté analizando. Posteriormente, una vez que se cuenta con el DFP se debe analizar cada paso o actividad del proceso que se considere influyente sobre el problema a través de un diagrama causa – efecto (que denominaremos como Ishikawitas), donde se ilustren los factores o variables del proceso como causas probables del problema. El análisis del proceso permite identificar qué operaciones afectan a la “Y” o qué problemas pueden ocurrir en determinada etapa del proceso que al final del día impacta en la “Y” del proyecto. Se deben investigar las operaciones que más influyan en el problema, desarrollando un diagrama Ishikawita por cada una de ellas. En la figura 3-7 se ilustra en que consiste el análisis del proceso.

Figura 3-7. Análisis del proceso.

En la figura 3-8 se ilustra el análisis de procesos a través de Ishikawitas en solo aquellas operaciones que se consideren influyen en el problema (Y). Para elaborar los Ishikawitas puede apoyarse en preguntas como: • ¿Qué causas pueden provocar que no se logren los resultados deseados? •

¿Por qué no se han alcanzado estos resultados?

•

¿Qué causo esto?

Es importante pensar en los resultados de una determinada operación, y luego cuestionar las causas por las cuales no se cumple.

Figura 3-8. Esquema ilustrativo del análisis de procesos a través de Ishikawitas.

El análisis de los procesos con los DFP muestra elementos tales como: • Entradas: información, materia prima, políticas, habilidades, recursos humanos, restricciones, especificaciones, etc. que se agrupan en las 4M. •

Caminos o Trayectorias.

•

Fuentes de variación (causas).

•

Salidas: Productos, servicios, características resultantes.

El elemento que nos interesa son las fuentes de variación que representarán las causas probables del problema (Y) a resolver. Las causas probables que se obtienen de cada Ishikawita, se consolidarán en un formato de registro de causas probables, que aparece posteriormente en la tabla 3-1. En dicho formato se listan las causas que probablemente afecten a la Y del proyecto, agrupándolas en las 4M. En el mismo formato se debe especificar el paso del proceso que se analizó y también deben indicarse las características resultantes de dicho paso con sus respectivas especificaciones de proceso.

Tabla 3-1. Formato de registro de causas probables del análisis del proceso.

Por ejemplo, las causas probables que se identificaron de analizar la operación “Cortar carne” del área de carnicería de una

tienda de autoservicios, son:

Tabla 3-2. Ejemplo de registro de causas probables del análisis del proceso.

Es importante asegurarse de que se tengan identificadas y registradas TODAS las causas probables o fuentes de variación de los procesos analizados. En resumen, para realizar el análisis del proceso debe considerar lo siguiente: • Representar el proceso a través del DFP, utilizando una simbología estándar y describiendo con verbos en infinitivo cada operación o paso del proceso. • Elaborar Ishikawitas a las operaciones del DFP que se consideren influyen en la generación del problema (Y). • Las causas probables que se identifiquen del DFP deben corresponder adecuadamente al paso señalado. • Consolidar una lista de causas probables, agrupadas conforme a las 4M. 3.3 Analizar las barreras (mecanismos de control) Una barrera se define como un “mecanismo de control” que protege y salvaguarda al proceso de las causas de problemas. Este análisis se apoya en las 4M (Maquinaria, Materiales, Mano de Obra y Método).

A cada proceso relacionado con el problema, se definen las barreras que lo protegerán contra posibles fuentes de variación que provengan de las 4M. El concepto de barreras es similar al concepto de firewall, que sirve para controlar el acceso seguro de una computadora a una red de información o internet y viceversa. Si al realizar el análisis de barreras se detecta que el proceso está bien protegido (bajo control) de las posibles fuentes de variación, se dice que tiene un alto nivel de madurez el sistema de gestión de procesos de la empresa, lo que permite impedir o minimizar la ocurrencia de problemas. Caso contrario, con el análisis de barreras se pueden identificar procesos con un bajo nivel de madurez en la gestión de procesos, lo cual significa que se tendrá una mayor cantidad de causas probables. En la figura 3-9 se ilustra el concepto de barreas:

Figura 3-9. Esquema ilustrativo de las barreras con las que cuenta un proceso.

El análisis de barreras se realiza de acuerdo al siguiente procedimiento: 1. Identificar cada paso del proceso que fue definido como fuente potencial de problemas. 2. Detallar las barreras por cada una de las 4M. Puede tomar de guía las preguntas que se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 3-3. Guía de preguntas para el análisis de barreras por cada una de las 4M.

3.

Ilustrar las barreras ideales.

4.

Cuestionar si existen o no.

5.

Analizar ¿Por qué falló?:

•

Faltan barreras

•

Por qué fallan

•

Bajo qué circunstancias fallan

• Qué situaciones o condiciones son propicias para que falle la barrera •

Es necesario rediseñar las barreras, etc.

Las respuestas a cada pregunta deberán ser identificadas y descritas como causas probables. En la siguiente tabla se muestra un formato de registro que resume el análisis de barreras descrito previamente.

Tabla 3-4. Ejemplo de formato para registrar el análisis de barreras.

A continuación, se muestra un ejemplo sencillo:

Tabla 3-5. Ejemplo de análisis de barreras.

Para el realizar el análisis de barreras debe considerar lo siguiente: • Realizar el análisis utilizando el formato de registro de análisis de barreras. • Aplicar el análisis a las operaciones que se identificaron como fuente potencial de problemas, como se mostró previamente en el análisis del proceso. Solo se aplica a aquellas operaciones que se considere que influyen en el problema (Y). • Realizar el análisis de barreras a las mismas operaciones a las que se les desarrollaron los Ishikawitas. • Durante el análisis deben especificarse las barreras o mecanismos de control ideales, ya sea que existan o no. • Algunas de las causas que se identifiquen mediante el análisis de barreras, pueden ser las mismas que las identificadas previamente en el análisis de factores y/o en el análisis del proceso, por lo que al final del ejercicio deberá depurarse y consolidarse la lista de causas probables.

• El análisis de barreras complementa el análisis de causas con la finalidad de identificar la mayor cantidad de causas probables del problema.

Salidas (entregables) de determinar las causas probables • Listado global de causas probables. Hasta ahora se tienen 3 listas de causas probables, que resultaron de cada uno de los análisis anteriormente descritos. Lo que sigue es consolidar en una sola lista todas las causas probables identificadas hasta ahora. En la lista global de causas probables, se eliminan parecidas, se reescriben, se depuran las del mismo alcance, se enumeran para su trazabilidad, etc. Lo anterior se ilustra en la siguiente figura:

Figura 3-10. Listado global de causas probables.

Es conveniente resaltar que a partir de realización de los tres tipos de análisis de causas probables, nos aseguramos de capitalizar la experiencia y conocimiento que tienen los miembros del equipo para encontrar las causas que originan el problema (Y). Este tipo de análisis busca analizar las causas del problema desde diferentes ángulos o perspectivas: causas a nivel de ideas, a nivel de procesos y a nivel de mecanismos de control; para aumentar la probabilidad de identificar adecuadamente todas las causas probables del mismo. El siguiente paso consiste en filtrar las causas probables para identificar las causas potenciales.

Etapa 2. Determinar las causas potenciales En la siguiente figura se ilustra la segunda etapa del análisis para filtrar las causas probables a causas potenciales del problema, especificando las entradas, metodología, herramientas y técnicas a utilizar, así como las salidas esperadas.

Figura 3-11. Analizar e identificar las causas potenciales: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

Entradas para determinar las causas potenciales

• Listado global de causas probables, consolidado previamente.

Metodología para determinar las causas potenciales 3.4 Analizar la relación causa-efecto Una vez que se ha logrado identificar una cantidad importante de causas probables, no es práctico ni efectivo atenderlas todas al mismo tiempo, por lo que el listado global de causas probables del proyecto servirá para construir un diagrama causa-efecto que denominaremos como Ishikawota, organizando las causas con base en las 4M como se muestra en la siguiente figura:

Figura 3-12. Ishikawota de causas probables.

En este libro usaremos el término Ishikawota para referirnos a un diagrama de Ishikawa (o diagrama causa-efecto) que incluye todas las causas probables del problema identificadas mediante los tres análisis realizados anteriormente para determinar las causas probables (etapa 1). En el Ishikawota una vez organizadas todas las causas probables con base en las 4M, será necesario clasificarlas como causas potenciales que pueden ser de dos tipos: •

“Just Do It” (JDI).

•

“No Just Do It” (NO JDI).

Se definen como causas tipo “Just Do It” (JDI) solo aquellas que cuentan con las siguientes tres características: 1.

Son causas del problema.

2.

Su solución es conocida, simple o sencilla.

3. La solución es factible llevarla a cabo porque se cuenta con las personas, los recursos y el tiempo para resolverlas Por lo anterior, las causas clasificadas como JDI pasarán directamente al paso 4 de la metodología para establecer sus acciones correctivas y preventivas. En nuestra experiencia hemos visto que generalmente las causas listadas en los apartados de Mano de Obra y Método son causas del tipo JDI, lo cual muchas veces refleja el nivel de madurez de la gestión de procesos que tiene la empresa. Y las causas tipo “NO Just Do It” (NO JDI) son aquellas que continuarán con el análisis, ya que todavía no sabemos cómo resolverlas. Este tipo de causas dependen principalmente del nivel de conocimiento y experiencia de la gente que realiza este análisis.

En la siguiente figura se ilustra el Ishikawota con las causas clasificadas como JDI o NO JDI.

Figura 3-13. Ishikawota de causas clasificadas como JDI o NO JDI.

En resumen, para aplicar el análisis causa-efecto debe considerar lo siguiente: • Todas las causas probables del paso anterior (etapa 1), están representadas en el diagrama Ishikawota. • El indicador primario del proyecto (Y) es el efecto en el Ishikawota.

•

Todas las causas están clasificadas como JDI y NO JDI.

• Las causas JDI son aquellas que tienen solución obvia o rápida porque cuentan con las personas, recursos y tiempo para resolverlas. • Todas las causas clasificadas como JDI pasan directamente al paso 4 de establecer acciones correctivas y preventivas para eliminarlas. •

Solo las causas NO JDI deberán continuar este análisis.

3.5 Realizar análisis de profundidad El análisis de profundidad solo se aplica a las causas potenciales identificadas como “NO Just Do It” (NO JDI). A cada una de las causas NO JDI se le aplica la técnica de los “5 ¿Por qué?”, de tal manera que se profundice en el análisis para encontrar una cadena de causas hasta dar con la presunta causa raíz. En la siguiente figura se ilustra el análisis de profundidad:

Figura 3-14. Esquema ilustrativo del análisis de profundidad de una causa NO JDI.

Un ejemplo: Suponga que una causa NO JDI es “Controlador digital no funciona”. Al aplicar la técnica de preguntar secuencialmente al menos cinco veces ¿Por qué? las respuestas representarán causas. El Controlador digital no funciona: ¿Por qué?: porque el circuito impreso está dañado. ¿Por qué?: porque se sobrecalentó. ¿Por qué?: porque falta de aire. ¿Por qué?: porque falta de presión de aire. ¿Por qué?: porque el filtro está tapado. (se presume causa raíz)

De esta manera se encuentra una presunta (no se ha validado aún) causa raíz, por la que el controlador digital no funciona, ya que está fallando el mantenimiento en el filtro de aire del controlador. Una acción correctiva podría ser cambiar el filtro tapado y una acción preventiva podría ser dar mantenimiento mensualmente al filtro. En la práctica se recomienda seguir profundizando si es necesario, sin perder el enfoque de encontrar la causa raíz (X) del problema (Y). Se debe percibir una causalidad ya sea del tipo mecánica, física, administrativa, química, eléctrica, legal, etc. entre cada “¿por qué?” (causa) y el problema. En la figura 3-15 se ilustran las características del análisis de profundidad: • Profundidad de análisis: se aplica la técnica de los 5 ¿Por qué? a cada una de las causas NO JDI, con la finalidad de identificar la cadena de eventos (causalidad) que se originan a partir de una presunta causa raíz. Es muy importante que se perciba una causalidad ya sea de tipo mecánica, física, administrativa, química, eléctrica, legal, etc. entre la presunta causa raíz y el problema. • Enfoque: durante el análisis no hay que perder de vista que se busca identificar la causa raíz del problema (“la Y del proyecto”). • Puntos de escape. Durante el análisis se podrán identificar puntos o lugares en el sistema de gestión (barreras) donde la causa del problema pudo ser bloqueada o eliminada y no fue así.

Figura 3-15. Esquema ilustrativo de profundidad, enfoque y puntos de escape.

En resumen, para realizar el análisis de profundidad debe considerar lo siguiente: • Todas las causas NO JDI son analizadas aplicando los 5 ¿Por qué? • Cada uno de los 5 ¿Por qué? cuentan con el enfoque y profundidad adecuados. • Se identifican puntos de escape donde el proceso falló o puede fallar. • El análisis se titula “5 ¿Por qué?” pero puede acabar en 3 o concluir en más de 5.

3.6 Efectuar el análisis de causalidad En este paso, todas las causas potenciales tipo NO JDI, son consideradas como variables “X” del proceso que tienen relación con la salida “Y” (Indicador primario de nuestro proyecto). Lo anterior se representa a través de la fórmula “Y en función de X”: Y = f (X1, X2, X3, … Xn) Donde la “Y” es el indicador primario del proyecto (el problema a resolver) y X1, X2, X3, hasta Xn, son las variables o causas que originan el problema. Es necesario cuestionar si existe relación entre las diferentes “X” y la “Y”, donde la respuesta solo puede ser Sí o No. Después de saber cuáles SI tienen relación con la “Y”, es indispensable saber cómo es esa relación. Si la calificamos de manera cualitativa, serían válidos adjetivos como “fuerte”, “media” o “débil”. Los miembros del equipo deben acordar el criterio a utilizar para indicar cuándo es una relación “fuerte”, “media” o “débil”. En la siguiente figura se muestra un esquema ilustrativo del análisis de causalidad que debe aplicarse a cada una de las causas NO JDI, donde se ilustra un “encadenamiento” de las causas identificadas con los 5 ¿Por qué? (paso 3.5 de análisis de profundidad) a partir de la causa NO JDI (definida en el paso 3.4 de análisis causa-efecto).

Figura 3-16. Esquema ilustrativo del análisis de causalidad entre las X y la Y.

A continuación, se presentan dos ejemplos del análisis de causalidad. En la figura 3-17, ejemplo A, se muestra un formato estándar para el análisis de causalidad de una causa NO JDI nombrada como X10. En el análisis de profundidad (paso 3.5) a través de los 5 ¿Por qué? se determinaron al menos cinco causas, etiquetadas secuencialmente como X10, 1 hasta X10,5. Posteriormente, para cada causa se determina si influye o no en la “Y” y después se califica de manera cualitativa el grado de influencia, si es fuerte, medio o débil (F, M, D). Continuando con el ejemplo A, la causa etiquetada como X10,5 influye fuerte en la “Y”, por lo que se considera causa potencial.

Figura 3-17. Ejemplo A de análisis de causalidad para identificar causas potenciales.

En la figura 3-18 se observa un ejemplo donde la causa potencial resulta en la variable etiquetada como X4,1, puesto que es la última secuencia de causa que sí influye y de manera fuerte a la “Y”. Las causas posteriores como X4,2 y X4,3 se descartan del análisis, ya que se consideró que no influyen en la “Y” del proyecto.

Figura 3-18. Ejemplo B de análisis de causalidad para identificar causas potenciales.

Solo las causas NO JDI que SI tienen relación con la “Y” y es fuerte (F) son potenciales. Adicionalmente, para saber si existe relación entre una “X” y “Y”, y saber cómo es esa relación, nos puede ayudar un diagrama de dispersión. El diagrama de dispersión, también conocido como gráfico X-Y, muestra un par de datos numéricos con una variable por cada eje con la finalidad de identificar si existe relación entre ambas variables. Permite identificar el nivel de relación que tiene una variable dependiente “Y” (el problema) en función de una variable independiente “X” (la causa). El diagrama de dispersión se utiliza cuando se tienen datos numéricos y cuando se trata de determinar objetivamente si dos variables están relacionadas para identificar si existen causas potenciales de un problema. No es propósito de este libro profundizar en los detalles de construcción de un diagrama de dispersión, pero de manera ilustrativa en la siguiente figura se presentan diferentes escenarios de relación entre una variable o causa “X” con la “Y”.

Figura 3-19. Gráficos de diferentes tipos de relación entre variables de proceso “X” y la “Y”.

En caso de existir correlación entre las variables, gráficamente los puntos caerán alrededor de la línea o curva, mientras los puntos estén más juntos o unidos a la línea se dice que existe mayor

correlación. Mientras mayor sea la correlación significa que la variable X es una causa potencial del problema y debe continuarse con el análisis; en caso de no determinar una relación X – Y, entonces se descartaría que la X sea una causa potencial del problema. Descripción de los diferentes tipos de relación entre variables X – Y, de la figura 3-19: • La relación entre datos de dos variables se denomina “correlación positiva” cuando un incremento en el valor de la variable X se refleja en un aumento de la variable Y, como se observa en los gráficos 1 y 3 que tienen una relación lineal y no lineal, respectivamente. • En caso contrario, una “correlación negativa” indica que mientras se incrementa el valor de X decrece el valor de Y, como se muestra en los gráficos 4 y 5. • Los gráficos 2 y 6 son ejemplos sobre variables que no tienen relación, por lo que se descartaría que la variable X sea causante del resultado en la variable Y. En resumen, para realizar el análisis de causalidad debe considerar lo siguiente: • Reforzar el análisis de profundidad en la relación existente entre las X – Y. • Evidenciar y filtrar las causas que son realmente potenciales. •

Demostrar el grado de relación de las X – Y.

• Solo a las X que si influyen se les califica el grado de relación: fuerte, media o débil. • El criterio para seleccionar las causas potenciales es tomar las “X” que SI tienen relación con la “Y” y que su relación sea fuerte.

En la siguiente figura se ilustra en resumen el análisis para determinar las causas potenciales y sus respectivas salidas.

Figura 3-20. Resumen del análisis para determinar causas potenciales.

Salidas (entregables) de determinar las causas potenciales 1. Causas potenciales tipo NO JDI que tienen relación fuerte con la “Y”

Después de aplicar secuencialmente los tres tipos de análisis: causa-efecto, de profundidad y de causalidad, se habrán identificado las causas potenciales, que habrá que validar posteriormente para saber si son o no causas raíz. 2.

Listado de causas “Just Do It” (JDI)

Las causas JDI que resultaron del Ishikawota, se trasladan directamente al paso 4 de la metodología que trata sobre establecer acciones para eliminar las causas, lo cual se presentará posteriormente.

Etapa 3. Identificar las causas raíz En la siguiente figura se ilustra la tercera y última etapa para identificar las causas raíz, especificando las entradas, metodología, herramientas y técnicas a utilizar, así como las salidas esperadas.

Figura 3-21. Identificar las causas raíz: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

Entradas para identificar las causas raíz • Causas potenciales tipo NO JDI que tienen relación fuerte con la “Y”.

Metodología para identificar las causas raíz

3.7 Planear la validación de causas No todas las causas potenciales (variables X) seleccionadas en el paso anterior necesariamente son causa raíz del problema. Solo sabemos que tienen una relación con “Y”, y que esa relación es fuerte, pero no sabemos si realmente es causa raíz. Por lo anterior, es importante identificarlas e investigar si verdaderamente son causa raíz. Entonces, a partir de la identificación de causas potenciales se debe validar que estas realmente son causas raíz. Para validarlas es necesario planear la experimentación-validación usando el formato con la estructura de 5W/1H, tal como se muestra a continuación:

Figura 3-22. Formato de 5W/1H para planear la validación de causas raíz.

Para planear la validación de las causas se debe: •

Validar todas las causas potenciales.

• Hacer uso del formato de planeación (5W/1H) de la validación. • Establecer acciones de validación (el qué) enfocadas a probar la causalidad de X en Y, con base en hechos y datos.

• Especificar adecuadamente quién llevará a cabo las acciones, cómo se llevarán a cabo, cuándo, dónde y por qué. • Obtener la aprobación del plan de validación por parte del equipo de trabajo.

3.8 Ejecutar la validación Teniendo el plan aprobado, este se pone en ejecución y se utiliza el siguiente formato estándar para presentar los resultados de la validación:

Figura 3-23. Formato para presentar la validación de causas raíz.

Para la ejecución del plan de validación de las causas raíz debe considerar que: • La ejecución de la validación conlleva a resultados donde se comprueba la causalidad. • Las acciones realizadas en resultados de validación deben ser coherentes con las indicadas en el plan de validación. • Las conclusiones de resultados de validación solo se puede expresar a través de la siguiente forma: SI o NO son causas raíz.

Al término de esta etapa se tendrán identificadas las verdaderas causas raíz que afectan el desempeño del proceso (la Y del proyecto). El siguiente paso es establecer acciones correctivas y preventivas orientadas a: 1) eliminar en forma definitiva estas causas raíz para cumplir con la meta del proyecto y 2) evitar la recurrencia del problema.

Salidas (entregables) (me queda la duda de sí es ‘para’ o ‘de’) de identificar las causas raíz •

Causas raíz identificadas y comprobadas.

En la figura 3-24 se muestra un ejemplo del formato estándar para documentar en el proyecto el análisis e identificación de las causas:

Figura 3-24. Formato estándar de presentación del paso 3 analizar e identificar las causas.

En resumen, el paso 3 de análisis e identificación de causas funciona como se muestra en la figura 3-25.

Figura 3-25. Descripción general para analizar e identificar las causas de un problema.

Recomendaciones para analizar e identificar las causas • Se recomienda primordialmente la propuesta del Dr. Kaoru Ishikawa, la cual consiste en analizar el proceso a través de las 4M (Maquinaria, Materiales, Mano de Obra y Método). En nuestra experiencia hemos tenido contacto con 5, 6, 7 y hasta 13M que lo que hacen es dispersar el análisis. Si hubiera una necesidad de

ampliar un análisis de causas se puede realizar un segundo nivel de algún apartado de ellas. • Existen otras propuestas distintas a las 4M para la estratificación del análisis de causas, estas pueden ser utilizadas siempre y cuando contribuyan a un mayor entendimiento de los elementos causales del problema. • Al pasar de causas probables a potenciales recuerde hacer una depuración y solo concentrarse en las causas; aquellas descritas en términos de algo que puede ser corregido o controlado. Si alguna de ellas no cumple con la premisa de que pueda corregirse o controlarse, no deberán ser incluidas en el análisis. • No se sorprenda si en un alto porcentaje resultan ser causas JDI (“Just Do It”), esto solo revelaría el nivel de madurez de la gestión actual de los procesos. La buena noticia es que ya la mejora esta activada. • Piense lógicamente en cuáles elementos, análisis, experimentos o situaciones son propicias para verificar la causalidad de las X - Y, recuerde que de la correcta identificación de las causas raíz depende la solución del problema. • Existen muchas técnicas o métodos para verificar la causalidad: observación, consulta de expertos, prueba y error, consulta de literatura técnica, cambio de componentes, análisis gráfico, diagrama de dispersión, pruebas de hipótesis, simulaciones, pruebas y prototipos, análisis de vida acelerada, diseño experimental, entre otros.

Paso Cuatro. Establecer acciones para eliminar las causas "Las cosas buenas suceden solamente si se planean, las cosas malas suceden solas." ― Philip B. Crosby “Los planes son solo buenas intenciones si no se convierten inmediatamente en trabajo duro.” ― Peter Drucker "No esperes resultados diferentes si siempre haces lo mismo." ― Albert Einstein “Todo lo que es de aquí pa'lla es subida... de allá pa'ca es bajada.” ― El Filósofo de Güemes

La frase del Filósofo de Güemes trasladada al mundo del proyecto de mejora, lo que quiere decir es que para arrancar y desarrollar el proyecto se requiere de gran esfuerzo y compromiso del equipo de trabajo para llegar hasta este paso (es subida) y después lo que sigue del proyecto será más ‘sencillo’ y manejable (es bajada). Hemos comprobado que el problema (“la Y del proyecto”) se origina prácticamente por dos tipos de causas (“las X del proceso”) que son las causas raíz y las causas JDI. Ahora se requieren definir acciones de mejora para eliminar las causas del problema, con el objetivo de evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos de las causas.

Recuerde que la mejora se consigue a través de la realización de acciones, ya sean en menor o mayor escala. Dichas acciones requieren que se formalicen a través de planes de acción estructurados con base en la técnica de 5W/1H, de manera que se determine qué acción realizar, quién la llevará a cabo, cuándo se compromete a cumplir con la acción, dónde se realizará, por qué se justifica dicha acción y cómo se ejecutará la misma. Por lo anterior, en este paso se establecen acciones para eliminar o bloquear las causas JDI y las causas raíz. Entonces, el propósito de este paso es formalizar planes de trabajo, también denominados planes de acción, que establezcan acciones correctivas y preventivas para las causas JDI identificadas en el paso 3.4 y acciones preventivas para cada causa raíz validada en el paso 3.8, para evitar que el proceso sea afectado de nuevo y que la solución sea permanente. Los planes de acción deben formularse conforme a la técnica de las 5W/1H, que utiliza un formato como el que se ilustra en la siguiente figura:

Figura 4-1. Elementos para establecer un plan de acción con base en la técnica de 5W/1H.

Recuerde, que el plan del proyecto definido en el paso 1 se basa en la técnica de las 5W/1H. Todos los planes de acción que se establezcan deberán quedar por escrito, ser revisados, entendidos y aprobados por los responsables del proceso. Posteriormente, los

planes se deben de comunicar a todos los involucrados y estar disponibles para su seguimiento y revisión futura de avances. El objetivo de establecer un plan de acción es evitar que se omitan cosas relevantes para la solución del problema y al mismo tiempo reducir la resistencia al cambio que naturalmente surge en este tipo de actividades. Acciones correctivas y preventivas Las acciones que se definan para eliminar las causas solo pueden ser de dos tipos: • Acción correctiva. Esta acción se realiza para mejorar un resultado y se debe establecer solo después de haber identificado las causas JDI que se obtuvieron del paso 3.4. • Acción preventiva. Esta acción se realiza para eliminar las causas JDI y raíz, y de esta manera eliminar su recurrencia, por lo que se deben establecer después de haber completado el paso 3 de la metodología de mejora. Ambos tipos de acciones deben justificarse por medio del análisis con base en hechos y datos que se ha realizado previamente, en los pasos 1 al 3 de la metodología. Las acciones deben formalizarse a través de un plan de acción como se describió anteriormente. En la siguiente figura se conceptualizan dos situaciones A y B: • En la situación A se ilustra que los resultados de un proceso pueden ser buenos y malos, y si no se llevan a cabo acciones de mejora, habrá clientes finales que reciban directamente el producto o servicio malo, con las respectivas consecuencias que representa para un negocio tener clientes insatisfechos. • La situación B, por el contrario, ilustra la importancia de establecer un plan de trabajo con acciones correctivas y preventivas sobre el proceso para proteger al cliente final de intercambiar su dinero por un producto o servicio malo.

Figura 4-2. Importancia de establecer planes de acción.

Establecer planes de acción para las causas JDI identificadas en el paso 3.4 En la siguiente figura se ilustra en que consiste determinar acciones correctivas de solución temporal, así como establecer acciones preventivas para evitar que se repitan en el futuro las causas “Just Do It”, que fueron identificadas previamente.

Figura 4-3. Establecer acciones para eliminar las causas JDI: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

A continuación, se describen cada uno de los elementos que son requeridos para planear y acordar acciones que eliminen las causas JDI.

Entradas para establecer acciones que eliminen las causas JDI Antes de establecer acciones para eliminar las causas JDI, debe: • Tener el listado de causas tipo “Just Do It” que resultaron del paso 3.4. • Considerar el capital intelectual de la empresa que se compone de los conocimientos, experiencia, habilidades y actitudes de los recursos humanos de la organización, así como de las políticas, procedimientos, instructivos y formatos para la asignación y autorización de recursos dentro de la organización, procedimientos de comunicación interna en la empresa y otros documentos que se consideren relevantes para establecer acciones que eliminen las causas. • Tomar en cuenta la estructura de organización dentro de la empresa, para identificar los recursos humanos disponibles, conocer

las jerarquías, líneas de mando y líneas de autorización, así como aspectos culturales y de liderazgo dentro de la organización.

Metodología para establecer acciones que eliminen las causas JDI 4.1 Establecer acciones correctivas A cada causa tipo “Just Do It” que se obtuvo del paso 3.4, debe definirse una acción correctiva para solucionar inmediatamente el problema y evitar que siga ocurriendo. Se elabora el plan de trabajo conforme a la estructura de 5W/1H para establecer las acciones correctivas a cada una de las causas JDI, como se ilustra en la tabla 4-1. Es muy importante que la acción correctiva elegida, corrija el resultado de forma inmediata. Hay que recordar que las causas se clasificaron como JDI porque se consideró que la solución es conocida, simple y sencilla de realizar, así como factible de resolverla porque se cuenta con las personas, tiempo y recursos. Para planear las acciones correctivas debe considerar lo siguiente: • Hacer uso del formato de Acciones Correctivas y Preventivas, que se muestra posteriormente en la tabla 4-1. • Cada causa JDI debe tener establecida una acción correctiva que esté dirigida a corregir la causa, la cual se indica en la columna del “¿Qué?”. • En el “¿Quién?” debe listar adecuadamente el nombre del responsable de cada acción. El responsable debe ser un miembro del equipo del proyecto. • En el “¿Cuándo?” se especifican las fechas compromiso de cada acción correctiva, las cuales deben estar alineadas, en la

medida de lo posible, con las fechas establecidas con el Plan del Proyecto que se formalizó en el paso 1 de definición del proyecto. • En el “¿Dónde?” debe indicarse un lugar lógico y coherente en el contexto de la acción. • realizar.

En el “¿Por qué?” se describe la justificación de la acción a

• En el “¿Cómo?” debe describirse el método o manera en la que se llevará a cabo la acción correctiva.

Tabla 4-1. Formato de plan de acciones correctivas y preventivas para cada causa JDI.

4.2 Establecer acciones preventivas En esta fase del proceso se deben establecer acciones preventivas para evitar que el problema se repita en el futuro. Para establecerlas debe hacerse mediante el plan estructurado con base en las 5W/1H, que se mostró previamente en la tabla 4-1. Es importante que las acciones preventivas que se elijan, eliminen las causas JDI para evitar su recurrencia futura.

Para acciones preventivas se recomienda ampliamente estudiar la aplicación de la técnica de calidad conocida como “Poka-Yoke” que trata sobre establecer mecanismos a prueba de errores humanos en los procesos. Un ejemplo de un mecanismo Poka-Yoke que podemos observar en la vida diaria es la entrada de un dispositivo de memoria “USB”, el cual solo tiene una manera de conectarse correctamente, entonces se dice que la entrada del puerto “USB” está hecha a prueba de errores. En este libro no se profundiza sobre la técnica Poka-Yoke, pero es muy recomendable que la consulte por su cuenta, ya que es de gran utilidad al definir acciones preventivas. Si emplea está técnica se asegura de que el error, y por ende la causa, no se repita en el futuro.

Una vez que ha completado el plan de acciones correctivas y preventivas, debe revisar y verificar detalladamente que esté completo. El equipo de trabajo del proyecto debe estar convencido y seguro de que el plan de acción realmente ayudará a eliminar las causas JDI. A continuación, se muestra un ejemplo sencillo de un plan con acciones correctivas y preventivas donde se tiene un problema de nivel de servicio por debajo de la meta, y con la metodología de análisis de causas se identificaron las causas JDI, sobre las cuales se establecieron acciones correctivas y preventivas en el formato de plan de acción.

Tabla 4-2. Ejemplo de plan de acciones correctivas y preventivas para cada causa JDI.

Salidas (entregables) de establecer acciones que eliminen las causas JDI • Planes de acción aprobados por los responsables del proceso. Los planes de acción deben estar completos, bien elaborados y sobre todo deben estar aprobados por los responsables del proceso y por una autoridad que asegure la ejecución del plan. Los planes deben ser de conocimiento de todos los integrantes del equipo del proyecto que están como responsables e involucrados en cada una de las acciones de mejora. Hasta este punto concluye la planeación de acciones para las causas JDI. A continuación, se describe lo que se requiere para establecer acciones que eliminen las causas raíz del problema.

Establecer planes de acción para las causas raíz identificadas en el paso 3.8

El objetivo es que el problema se solucione de forma permanente a nivel de causas raíz, sin generar problemas adicionales y que la solución sea sostenible. Para solucionar el problema deben establecerse acciones de mejora que eliminen o bloqueen a las causas raíz. En la figura 4-4 se ilustra lo que implica determinar acciones para eliminar las causas raíz que resultaron del paso 3.8.

Figura 4-4. Establecer acciones para eliminar las causas raíz: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

A continuación, se describen cada uno de los elementos que son requeridos para planear acciones que eliminen las causas raíz. Entradas para establecer acciones que eliminen las causas raíz Antes de establecer acciones para eliminar las causas raíz, debe: • Tener el listado de causas raíz identificadas y validadas en el paso 3.8. • Considerar el capital intelectual de la empresa que se compone de los conocimientos, experiencia, habilidades y actitudes de los recursos humanos de la organización, así como de las políticas, procedimientos, instructivos y formatos para la asignación y autorización de recursos dentro de la organización, procedimientos

de comunicación interna en la empresa y otros documentos que se consideren relevantes para establecer acciones que eliminen las causas. • Tomar en cuenta la estructura de organización dentro de la empresa, para identificar los recursos humanos disponibles, conocer las jerarquías, líneas de mando y líneas de autorización, así como aspectos culturales y de liderazgo dentro de la organización.

Metodología para establecer acciones que eliminen las causas raíz 4.3 Evaluar alternativas de solución para las causas raíz En este paso se definen “alternativas de solución” que son acciones que eliminen o corrijan por completo las causas raíz, las cuales se evaluarán para seleccionar la alternativa que sea óptima para la solución del problema. Se busca también que dichas alternativas no tengan efectos no deseados o “daños colaterales” para las partes involucradas como son: la propia organización y empleados, sus clientes, sus proveedores y la sociedad en general. Cada alternativa debe evaluarse en función de: • Objetivos de la empresa: las acciones o alternativas propuestas deben estar alineadas a los objetivos y políticas de la organización, no deben contraponerse entre ellas. • Recursos requeridos: las alternativas que se definan deben ser realistas, considerando los recursos que se requieren para llevarlas a cabo. • Medios disponibles: antes de realizar una alternativa hay que verificar los recursos que están autorizados y disponibles. Al tomar en cuenta los medios disponibles podrán identificarse limitaciones o restricciones a las que podrían estar sujetas las alternativas que se definan. Se deben seleccionar aquellas

alternativas que sean mejores y que puedan realizarse con los medios económicos y técnicos disponibles. • Gestión de riesgos: el equipo de trabajo del proyecto debe tener claridad de los riesgos e implicaciones que tienen cada una de las alternativas que se decidan realizar. Debe identificar, analizar y evaluar los riesgos asociados a cada una de las alternativas. El procedimiento para la evaluación de alternativas se describe a continuación: 1. Utilizar un formato como el que se muestra posteriormente en la tabla 4-3. 2. Evaluar cada una de las causas raíz del problema. Cada causa raíz se escribe en la columna “Causa raíz”. 3. Analizar al menos 2 (dos) alternativas de solución por cada causa raíz; se anotan en la columna “Alternativa de Solución”. Las alternativas de solución son acciones que elimina o corrigen la causa raíz. Para las alternativas de solución se recomienda ampliamente analizar la posibilidad de implementar sistemas Poka-Yoke, que se mencionaron anteriormente. 4. Decidir criterios de evaluación basados en la mejor forma de elegir la alternativa; el criterio se especifica en la columna “Criterio de Evaluación”. Se recomienda que los criterios que se decidan utilizar sean de tipo cuantitativo, por ejemplo, costo, inversión, tiempo de entrega, esfuerzo (horas-hombre) u otros. Es muy importante que el criterio que sea seleccionado sea el mismo para evaluar todas las alternativas de las causas raíz, de manera que todas sean analizadas con el mismo criterio. 5. Establecer una métrica de calificación a cada criterio que haya sido seleccionado; cada métrica dependerá del tipo de empresa e industria, la cual deberá anotarse en la columna “Evaluación de la Alternativa en el Criterio”. Por ejemplo, si el criterio de evaluación es “costo”, la evaluación de la alternativa puede tener las siguientes condiciones que cada organización puede determinar:

o Es de costo “alto”, si la alternativa de solución implica un desembolso de más de 500 mil dólares americanos por año. o Es de costo “medio”, si la alternativa implica un desembolso entre 50 mil a 500 mil dólares americanos por año. o Es de costo “bajo”, si la alternativa implica un desembolso menor de 50 mil dólares americanos por año. Otro ejemplo es el siguiente: suponga que el criterio de evaluación es “tiempo”, entonces la evaluación de la alternativa puede tener las siguientes condiciones que cada organización puede adaptar: o Es de tiempo “alto”, si la alternativa de solución implica que estará lista en más de 3 meses. o Es de tiempo “medio”, si la alternativa implica que estará funcionando entre 1 a 3 meses. o Es de tiempo “bajo”, si la alternativa implica que estará lista en menos de 1 mes. 6. Evaluar cada alternativa y elegir aquella con la mejor calificación con respecto al criterio seleccionado, escribiendo la alternativa seleccionada en la columna “Alternativa Elegida”.

Tabla 4-3. Formato de evaluación de alternativas de solución para las causas raíz.

En la siguiente tabla se ilustra un ejemplo sencillo de la evaluación de alternativas para las causas raíz de un problema de nivel de servicio por debajo de la meta:

Tabla 4-4. Ejemplo de evaluación de alternativas de solución para las causas raíz.

En los proyectos debe quedar documentada evidencia que sirva de soporte para la alternativa seleccionada, por lo que completar el formato de evaluación de alternativas es muy importante. Una vez seleccionadas las alternativas de solución para las respectivas causas raíz, lo que sigue es diseñar un plan de ejecución para hacer realidad la solución del problema.

4.4 Diseñar plan de ejecución de alternativas

Para diseñar este plan es necesario establecer, por cada causa raíz, los siguientes tres sub-planes: 1. Desarrollar un plan 5W/1H para ejecutar acciones. Para cada causa raíz con su respectiva alternativa de solución seleccionada, debe formularse un plan de ejecución con base en la estructura de 5W/1H, como se muestra en la figura 4-5. 2. Diseñar un plan para recolectar datos. Debe planear la recolección de datos que permitan posteriormente, en el paso 6 (seis), verificar los resultados de las acciones realizadas a través del desempeño de los indicadores del proyecto: indicador primario (Y) e indicadores críticos. De este modo, el plan servirá después para evaluar los resultados del plan de ejecución y para evaluar la efectividad de las acciones realizadas. 3. Diseñar un plan para posibles contingencias. Durante la ejecución de las acciones pueden ocurrir problemas o contingencias, por lo que es necesario definir un plan de acción para estos casos. El enunciado de un plan de este tipo sería algo como “qué hacer en caso de...”. Este plan debe formularse antes de emprender cualquier acción y debe ser dado a conocer a todos los involucrados en el proyecto. El contar con este tipo de plan permitirá estar preparados ante contingencias que pudieran surgir durante la ejecución de las acciones, de manera que si al momento de ejecutar actividades no se ven los resultados esperados habrá que activar este plan. El diseño de cada uno de los sub-planes se basa en los 5W/1H para cada causa raíz, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 4-5. Plan de ejecución de alternativas.

Para ilustrar mejor lo anterior, a continuación, se muestra un ejemplo con base en las causas raíz ilustradas previamente en la evaluación de alternativas.

Figura 4-6. Ejemplo de plan de ejecución de alternativas.

Para diseñar el plan de ejecución de las alternativas de solución debe tomar en cuenta:

• Utilizar un formato de plan de ejecución, como el que se mostró anteriormente en la figura 4-5. • Diseñar el plan de ejecución para todas las causas raíz del problema. Las alternativas de solución son las mismas analizadas en el paso anterior. • En el “¿Qué?” se escribe la acción a realizar, es decir aquella que fue elegida como la mejor alternativa de solución en el paso anterior. Excepto en el plan de contingencia, pues el “¿Qué?” se refiere a la acción a realizar en caso de presentarse una eventualidad. • En el “¿Quién?” debe listar adecuadamente el nombre del responsable, el cual debe ser un miembro del equipo del proyecto. • En el “¿Cuándo?” deben establecerse fechas compromiso de término de acciones que sean adecuadas al tiempo del proyecto. También deben contemplarse los tiempos de preparación, duración y de pruebas para cada acción. • En el “¿Dónde?” debe indicarse un lugar lógico en el contexto de la acción. • En el “¿Por qué?” es importante justificar con claridad la acción a realizar. • En el “¿Cómo?” debe describirse el método o manera en la que se ejecutará la acción. Es muy importante que todos los planes que se establezcan, sean elaborados entre todos los miembros del equipo y personal involucrado con el proceso, de manera que: • Se promueva el compromiso y convencimiento propio de cada involucrado en el proyecto. • Se genere sinergia para canalizar los esfuerzos individuales hacia la solución completa del problema.

• Se tenga el sentido de urgencia para que se definan acciones y se lleven a cabo “ASAP” (As Soon As Possible, que traducido al español es tan pronto como sea posible). • Se mantenga un enfoque para conseguir los resultados que serán de beneficio para todas las partes involucradas.

Salidas (entregables) de la planeación de acciones para eliminar las causas raíz Los planes de acción deben estar completos, bien elaborados y, sobre todo, deben estar aprobados por los responsables del proceso. Estos planes son: 1.

Plan de ejecución

2.

Plan para recolectar datos

3.

Plan de contingencia

En la figura 4-7 se muestra un ejemplo del formato estándar para documentar el paso 4 del proyecto, que son los planes de acción para eliminar las causas:

Figura 4-7. Formato estándar de presentación del paso 4 establecer acciones para eliminar las causas.

En resumen, el paso 4 (cuatro) para planear acciones que eliminen las causas funciona como se muestra en la figura 4-8.

Figura 4-8. Descripción general para establecer acciones que eliminen las causas del problema.

Recomendaciones para establecer acciones que eliminen las causas • La frase de Albert Einstein en la que se refiere a no esperar resultados diferentes si se continúa haciendo lo mismo

implica el planear y ejecutar acciones que conlleven a obtener resultados diferentes. • En la milicia la estrategia número 1 es la comunicación de un plan adecuadamente establecido, y de esto trata el paso 4, conceptualizar el plan de lo que se va a ejecutar. • No contar con un plan de ejecución es comparable con ir al supermercado sin la lista de lo que hace falta. Si lo hace de esto modo, terminará comprando cosas no necesarias y olvidando cosas que sí eran necesarias.

Paso Cinco. Ejecutar las acciones establecidas "La eficiencia es hacer cosas bien; la efectividad es hacer las cosas correctas." ― Peter F. Drucker "La mejora generalmente significa, hacer algo que nunca hemos hecho antes" ― Shigeo Shingo “Nunca cambiarás tu vida hasta que cambies algo que haces diariamente.” ― John C. Maxwell “A darle que es mole de olla" ― Refrán popular mexicano

El refrán “a darle que es mole de olla” nos transmite que debemos enfocarnos en hacer que las cosas sucedan y hacerlas con energía, por lo que, en nuestro caso, ya tenemos escritos los planes de acción. Lo que sigue a continuación es materializarlos o aterrizarlos al mundo real con el objetivo de lograr que las acciones se ejecuten tal y como se planearon. Así, pues, el propósito de este paso es llevar a cabo las acciones establecidas conforme al plan acordado anteriormente. La ejecución de las acciones inicia con comunicar formalmente los planes de acción a todos los involucrados, impartiendo la capacitación correspondiente en cada una de las acciones, para posteriormente ejecutarlas de acuerdo a lo

establecido. Además, deben recolectarse los datos que se generen durante la ejecución del proyecto para que pueda darse un seguimiento adecuado a las acciones, así como vigilar el correcto cumplimiento de las actividades y los resultados que se van obteniendo. En la figura 5-1 se ilustra en qué consiste ejecutar las acciones establecidas.

Figura 5-1. Ejecutar las acciones establecidas: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

A continuación, se describe cada uno de los elementos que son requeridos para llevar a cabo los planes de acción.

Entradas para el paso 5. Ejecutar las acciones establecidas Antes de establecer acciones, se debe contar con los siguientes planes ya aprobados por los responsables del proceso: •

Planes de acción establecidos en los pasos 4.1 y 4.2.

• Planes de ejecución, de recolección de datos y contingencias, formalizados en el paso 4.4

En el presente paso 5 (cinco) se continuarán utilizando los mismos formatos de plan de acciones correctivas y preventivas para las causas JDI así como el plan de ejecución de causas raíz. A cada plan se le incorporan las siguientes tres columnas “Difusión”, “Capacitación” y “Estatus de Ejecución”, las cuales se describirán en este capítulo. Los formatos a utilizar en este paso se muestran a continuación:

Tabla 5-1. Formato de plan de acción incluyendo difusión, capacitación y estatus de ejecución.

Tabla 5-2. Formato de plan de ejecución incluyendo difusión, capacitación y estatus de ejecución.

Metodología para desarrollar el paso 5. Ejecutar las acciones establecidas 5.1 Comunicar el plan de acción Una vez que los planes de acción están autorizados, lo que sigue es asegurarnos de que todas las personas que intervienen en la ejecución de las acciones, tanto para las causas JDI y las causas raíz, conozcan bien qué se va a hacer y por qué. Partiendo de esto, es fundamental y necesario comunicar con objetividad y con formalidad los planes de acción a todas las áreas que se verán afectadas por la implementación de las mejoras, de manera que se aterricen las acciones correctivas y preventivas conforme a lo planeado. Para la comunicación, podrán utilizarse los medios que la empresa considere más convenientes y adecuados, de acuerdo a sus políticas y estándares de comunicación, ya sean medios de comunicación tradicionales o medios electrónicos, desde una reunión con comunicación verbal hasta usar grupos de WhatsApp. La finalidad de asegurarnos de comunicar correctamente el plan de acción es evitar que se omitan cosas relevantes y, al mismo tiempo, reducir la resistencia al cambio que naturalmente pudiera surgir. Es un hecho que el éxito de la ejecución de las acciones depende de qué tan bien se involucre a las personas que participan en ellas. En nuestra experiencia hemos comprobado que no conviene realizar acciones hasta que todos los factores que intervienen estén garantizados. Por lo anterior escrito, aprovechamos para aconsejar que no recurra a la improvisación, pues hemos visto proyectos que, de última hora, improvisaron realizar actividades que no estaban contempladas en un plan y al final del día estas improvisaciones (que eran motivadas por buenos deseos) terminaron complicando aún más la situación. En la siguiente figura se ilustra que la comunicación efectiva entre los involucrados en el proyecto es un tema fundamental, para

asegurar que los planes de acción se ejecuten conforme a lo acordado.

Figura 5-2. Comunicación de los planes de acción a todos los involucrados.

Para ejecutar los planes de acción debe considerar lo siguiente: • Utilizar los formatos mostrados previamente en las tablas 5-1 y 5-2, respectivamente. • Acordar la forma de comunicación que sea la más adecuada para cada acción a ejecutar. • El enunciado de la comunicación debe ser claro y preciso, que no se preste a confusión.

• Asignar a un miembro del equipo como responsable de la comunicación de los planes de acción. • Especificar la fecha compromiso para realizar la comunicación de cada acción, el lugar (si aplica) y el medio a utilizar para la comunicación. •

Difundir todas las acciones tanto para las JDI y las causas

raíz. Para ilustrar lo anterior, se toman de referencia los ejemplos mostrados en el paso 4, a los cuales se les incluye la columna “Difusión”, tal como se muestra a continuación:

Tabla 5-3. Ejemplo de plan de comunicación de las causas JDI.

Tabla 5-4. Formato de plan de comunicación de las causas raíz.

5.2 Capacitar sobre el plan de acción En este paso el objetivo es proporcionar la educación necesaria al personal involucrado en cada acción, para asegurar que todos entiendan qué se va a hacer y la importancia que tiene. Por lo anterior (y donde aplique), se requiere proporcionar entrenamiento para asegurar la correcta ejecución de las acciones. La capacitación sobre el plan de acción debe ser práctica, de manera que se incorporen contenidos y habilidades en el corto plazo, sea observable en conocimientos y orientada a las acciones de mejora para solucionar el problema.

Figura 5-3. Ilustración de capacitación sobre el plan de acción.

Para llevar a cabo la capacitación sobre los planes de acción debe considerar lo siguiente: • Usar los formatos de planes de acción suministrados previamente. • El medio de capacitación debe ser el adecuado para la acción a realizar. • El enunciado de la capacitación debe ser claro y preciso, de manera que se eviten confusiones. • Asignar a un miembro del equipo como responsable de la capacitación de los planes de acción. • Especificar la fecha compromiso para realizar la capacitación de cada acción, el lugar (si aplica) y el medio a utilizar (a distancia o presencial). • Impartir capacitación en todas las acciones tanto para las JDI como para las causas raíz.

Continuando con los ejemplos anteriores, en las siguientes tablas se muestran los respectivos formatos de planes de acción en los que se incluye a la derecha la columna “Capacitación”:

Tabla 5-5. Ejemplo de plan de capacitación en las causas JDI.

Tabla 5-6. Formato de plan de capacitación en las causas raíz.

5.3 Ejecutar el plan de acción En este paso debe asegurar la correcta implementación de los planes y dar seguimiento a las acciones de acuerdo a lo establecido, de manera que, si detecta fallas en la implementación, pueda reentrenar a la gente, lo cual sugerimos como mejor opción. Al llevar a cabo todas las acciones definidas se debe dar un seguimiento a los resultados tal y como se acordó en el plan de seguimiento. En este paso debe establecer criterios para identificar y hacer visible el estatus de ejecución de las acciones, por lo que se sugiere usar técnicas de administración visual para simplificar la comunicación del estatus de ejecución y llevar un control del plan, que en este caso podría aplicar un código de colores tipo semáforo que represente lo siguiente:

Tabla 5-7. Ejemplo de criterios para indicar estatus ejecución de los planes de acción.

El código mostrado anteriormente es solo de carácter enunciativo, mas no limitativo, ya que hay organizaciones que cuentan con sus propios criterios de gestión y de seguimiento y control de proyectos para determinar el estatus de ejecución. Por ejemplo, algunas organizaciones usan criterios cualitativos como: “Sin iniciar”, “En progreso” y “Completo”; otras, en cambio, usan criterios cuantitativos de una escala de 0% a 100%, donde 0% indica que no se ha iniciado la actividad, un valor de 1% a 99% indica el grado de avance de la actividad y el 100% indica que se ha completado la actividad. Por otro lado, hay organizaciones que combinan la escala cualitativa o cuantitativa con los códigos de colores, como por ejemplo: “Sin iniciar”, “En progreso” y “Completo” o bien establecen códigos de colores conforme a escalas: 0-50%, 5099%, 100% de avance de actividad. Independientemente del criterio que utilice, el propósito de esto es que realicen las actividades de

mejora y se dé el seguimiento y control apropiado para asegurar que se implementen correctamente las acciones planeadas. Para la ejecución de los planes de acción debe considerar lo siguiente: • Llevar a cabo todas las acciones tanto para las causas JDI y las causas raíz. • Usar los formatos de planes de acción suministrados previamente, en los cuales se incluye a la derecha la columna “Estatus de ejecución”. • En la columna “Estatus de ejecución” deberá indicarse el estatus de las acciones de acuerdo al criterio utilizado para tal propósito. El objetivo es determinar rápidamente la situación que tiene en determinado momento la ejecución de los planes de acción y poder anticiparse a posibles desvíos en la ejecución. • Asignar a un miembro del equipo como responsable de dar seguimiento a la ejecución de las acciones. En las siguientes tablas se muestran los respectivos ejemplos con los formatos de planes de acción en los que se incluye la columna “Estatus de ejecución”:

Tabla 5-8. Ejemplo de estatus de plan de acción para las causas JDI.

En el ejemplo anterior, se entiende que durante el seguimiento de las acciones la columna “Estatus de ejecución” tendrá cambios en función de los avances que se tengan. En el ejemplo se observan 6 acciones, donde 4 (cuatro) de ellas están completas conforme a lo planeado, 1 (una) se encuentra en progreso, pues está dentro del plazo compromiso y en 1 (una) se ha reprogramado la fecha de terminación. Al final, se espera que todas las acciones se completen y la columna “Estatus de ejecución” esté en color verde, lo cual será requerido posteriormente en el paso 6 de la metodología de análisis y solución de problemas.

Tabla 5-9. Ejemplo de estatus de plan de ejecución para las causas raíz.

Al realizar el seguimiento de la ejecución se tiene oportunidad de detectar posibles desviaciones al plan, de manera que se puedan corregir y encausar hacia el objetivo primario que es solucionar el problema.

5.4 Recolectar información En este paso debe recolectar la información de acuerdo a lo establecido en el plan para la recolección de datos que se definió en el paso 4.4. La información recabada servirá de base para el futuro análisis y el seguimiento correcto del proyecto, por lo que es necesario incluir una gráfica que indique el desempeño del indicador primario del proyecto (Y), antes y durante la implementación, tal como se ilustra en la siguiente figura:

Figura 5-4. Ejemplo de recolección de datos del indicador primario durante la ejecución de las acciones.

Para recolectar información debe considerar lo siguiente: • Recolectar información de cada una de las acciones establecidas. • Presentar una gráfica de línea de tiempo del indicador primario del proyecto (Y), en la cual se ilustre el tiempo en que se aplicaron las acciones. En la gráfica se ilustra una línea que muestre el “antes” y el “durante”. • Evidenciar a través de medios gráficos la mejora del proyecto. Las gráficas que se muestren deben ser legibles, de

tamaño razonable (10 x 10 cm), fáciles de entender e interpretar en su forma y presentación. • La escala de la gráfica debe ser la apropiada para ilustrar la mejora. • La gráfica tiene 3 líneas: desempeño actual, meta y referencia. • Donde aplique, las gráficas deben tener una breve explicación al pie de gráfica.

Salidas (entregables) del paso 5. Ejecutar las acciones establecidas • Datos recolectados sobre los resultados que se estén obteniendo. Debe presentarse el gráfico del indicador primario (“la Y del proyecto”), indicando el “antes” y “durante” la ejecución del proyecto. •

Planes con estatus de ejecución.

En la figura 5-5 se muestra un ejemplo del formato estándar para documentar el paso 5 del proyecto, sobre la ejecución de las acciones.

Figura 5-5. Formato estándar de presentación del paso 5 ejecutar las acciones establecidas.

En resumen, el paso 5 para ejecutar las acciones establecidas funciona como se muestra en la figura 5-6.

Figura 5-6. Descripción general para ejecutar las acciones establecidas.

Recomendaciones para ejecutar las acciones establecidas • Una frase que consideramos adecuada para este paso es: “la estrategia desayuna comunicación todos los días”. Es primordial la comunicación de acciones para su correcta ejecución. • Gran parte de la literatura actual sobre planeación estratégica menciona a la ejecución como su pilar fundamental. • Los diversos enfoques de Desarrollo Organizacional (DO) basan sus propuestas en los disfuncionamientos existentes en la empresa y los costos ocultos que de ellos resulta, mencionan que el

éxito o fracaso en las relaciones humanas se determina principalmente por el éxito o fracaso en la comunicación. "El pilar número uno de la estrategia es la comunicación, y el segundo pilar es la ejecución impecable" ― Jacobo Tijerina

Paso Seis. Verificar los resultados "Hacer las cosas es mucho mejor que hablar de ellas. Actúa" ― Tom Peters “Si fuera banquero no dejaría dinero para nuevos equipos a ninguna empresa que no pudiese demostrar con evidencia estadística que está obteniendo el máximo rendimiento de sus equipos actuales” ― William E. Deming "A veces se gana y a veces … se aprende" ― Robert Kiyosaki "Si su equipo preferido de futbol no ganó, es porque perdió o empató" ― El Filósofo de Güemes

La frase del Filósofo de Güemes en el lenguaje del proyecto, se interpreta de la siguiente manera: una vez que las acciones se han completado se debe evaluar la efectividad de las mismas a través de los resultados que se han obtenido, por lo que, de esta verificación, pueden suceder tres escenarios: a) Se excedieron las expectativas (“se ganó”), las metas se cumplieron de manera sobresaliente; y seguimos hacía adelante. b) No se cumplieron las metas (“se perdió”); será necesario revisar desde el principio “nuestra estrategia de juego”. c)

Las metas se han cumplido parcialmente (“se empató”).

Como toda metodología que está basada en el método científico, se formulan hipótesis que requieren un proceso de verificación, con el cual dichas hipótesis se pueden validar o negar. En el proyecto las hipótesis de trabajo se refieren a las causas JDI y causas raíz (variables X del proceso) que se identificaron como generadoras del problema (Y), a las cuales se

les establecieron acciones para resolverlas de raíz. Entonces, si al verificar los resultados se comprueba que se resolvió el problema, decimos que las hipótesis están validadas. En caso de comprobar que no se ha resuelto el problema, puede ser debido a: 1. no se implementaron adecuadamente las acciones correctivas y preventivas. 2.

no se identificaron todas las causas del problema.

Por lo anterior, este paso tiene como objetivo verificar que las acciones se lleven a cabo como se planificaron y comprobar la efectividad de las mismas, de tal forma que el indicador primario del proyecto (Y) haya alcanzado la meta establecida. Este paso se basa en que los planes ejecutados en el paso 5, descrito anteriormente, estén ciento por ciento terminados. En la figura 6-1 se ilustra en qué consiste la verificación de los resultados de las acciones terminadas.

Figura 6-1. Verificar los resultados: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

A continuación, se describen cada uno de los elementos que son requeridos para desarrollar el paso 6 de la Metodología de Análisis y Solución de Problemas para la Excelencia Operacional. Entradas para el paso 6. Verificar los resultados

Para verificar los resultados del proyecto, debe contar con lo siguiente: •

Datos recolectados sobre resultados que se estén obteniendo.

•

Gráfico del indicador del problema (“la Y del proyecto”).

•

Planes de acción con estatus de ejecución “terminado”.

Metodología para desarrollar el paso 6. Verificar los resultados 6.1 Verificar la ejecución de las acciones En este proceso es importante mantener y asegurar una supervisión efectiva para el estricto seguimiento a la ejecución de las acciones establecidas en el paso 5, tanto para las acciones del tipo “Just Do It” (JDI) como para las causas raíz. En nuestra experiencia hemos constatado que en algunos proyectos, el personal no lleva a cabo las acciones tal cual fueron planificadas, lo cual refleja no solo la falta de cuidado o de profesionalismo por parte del personal, sino también por parte de los miembros del equipo de proyecto. Debe evitar que se presente la situación que dice la frase popular “orden dada no supervisada, se la lleva la…”, por lo que se requiere de una supervisión efectiva para que los planes de acción se ejecuten correctamente. En este paso debe asegurarse de que todas las acciones llevadas a cabo estén con el estatus de “terminado”, tanto para las acciones del tipo JDI, así como para aquellas que se definieron para las causas raíz. Para verificar los resultados debe considerar lo siguiente: • Continuar utilizando los formatos de planes de acción para causas JDI y causas raíz, que fueron revisados en el paso 5. • Las acciones correctivas y preventivas “Just Do It” deben estar con estatus de “terminadas”. • Las acciones para las causas raíz deben estar con estatus de “terminadas”. •

Todas las acciones fueron ejecutadas conforme al plan.

• Si se presentan contingencias, deberán ser tratadas conforme al plan de contingencias establecido en el paso 4.4. • Los miembros del equipo de proyecto deben estar enterados de los resultados obtenidos. En la siguiente figura se ilustra que los planes deben estar con estatus de “terminados”, “completos” o al 100%.

Figura 6-2. Planes de acción con estatus “terminado”.

6.2 Comparar los resultados contra la meta Es importante que, en el momento de llevar a cabo la verificación de las acciones, se monitoreen los resultados del indicador primario del proyecto (Y) para comprobar el cumplimiento con la meta establecida, especificando las siguientes tres etapas: •

La situación “antes” de realizar el proyecto.

• La situación “durante” la realización del proyecto. Esto significa el período en el que los análisis y planes de acción se encontraban en curso. • La situación “después”, se refiere al período posterior en que todas las acciones estén completadas, de manera que es aquí donde debe observarse si se consiguió cumplir con la meta del proyecto o no. Entonces, al comparar los resultados obtenidos contra las metas (resultados esperados), básicamente puede presentarse una de las siguientes dos situaciones, que se ilustran en la siguiente figura:

Figura 6-3. Situaciones a presentarse al comparar los resultados contra la meta.

• Situación A. Si los resultados muestran que se ha cumplido con la meta (parcial o totalmente); esto nos indica que las acciones realizadas fueron acertadas y efectivas, y las causas identificadas para las acciones del tipo JDI y las causas raíz han sido realmente minimizadas o eliminadas. Una vez que se valida que los resultados fueron exitosos para el proyecto, el siguiente paso es la estandarización (paso 7, que viene después), ya que se busca que todo el personal lleve a cabo las mismas acciones y que el problema no se repita en el futuro. • Situación B. Si los resultados obtenidos no son satisfactorios con respecto a la meta establecida, es necesario investigar si realmente se aplicaron correctamente las acciones correctivas y preventivas. Si no se aplicaron correctamente, será necesario volver a capacitar y entrenar a la gente involucrada (paso 5.2), y volver a ejecutar las acciones. Sin embargo, si al indagar si se aplicaron correctamente las acciones y después de verificar que los resultados no eran los que se esperaban, entonces será necesario volver a estudiar el problema (volver al paso 2), ya que no se identificaron y aislaron correctamente las causas raíz. De este modo, será necesario definir nuevas acciones e iniciar nuevamente el proceso, lo cual puede ser frustrante porque se pierden recursos (tiempo y dinero) y, por ende, se extiende la duración del proyecto o bien se cierra el mismo. En la siguiente figura se ilustran los pasos a seguir al comparar los resultados contra la meta del proyecto:

Figura 6-4. Pasos a seguir al comparar los resultados contra la meta del proyecto.

Incluir efectos adicionales Una vez que se ha comprobado que el proyecto fue exitoso porque se lograron las metas, es conveniente traducir los resultados del indicador primario (Y) en términos monetarios para compararlos con la meta de beneficio económico que se definió en el paso 1. Los resultados financieros siempre son importantes para la Alta Dirección, ya que

representan una medida del éxito del proyecto y estos deben ser avalados por el área financiera de la empresa. También, al concluir los resultados obtenidos hasta este momento, pueden incluirse aspectos cuantitativos y cualitativos que considere que le agregan valor a las conclusiones. Por ejemplo, aspectos cuantitativos como: se redujo el ausentismo en X%, se incrementó la eficiencia de 80 a 99.6% o se redujo el índice de defectos de 1,000 PPM (Partes Por Millón) a 3 PPM, por mencionar algunos casos. Y ejemplos de aspectos cualitativos tenemos: se mejoró el clima laboral del área de embarque, los clientes han externado sus felicitaciones y reconocimiento a la empresa por cumplir con lo solicitado, o se incrementó la participación e involucramiento de los proveedores en las reuniones de calidad de la empresa, etc. Para comparar los resultados obtenidos contra la meta debe considerar lo siguiente: • Debe contar con toda la información recolectada de cada una de las acciones establecidas. • Presentar una gráfica de línea del indicador primario (“la Y del proyecto”), en la cual se ilustre el tiempo en que se aplicaron las acciones. En la gráfica, en el eje horizontal del tiempo debe indicarse el “antes”, “durante” y “después” de la ejecución de acciones, con la finalidad de evidenciar la efectividad del proyecto. • Evidenciar con el gráfico el nivel de logro del proyecto contra la meta. Por ejemplo, en términos cualitativos puede concluir: meta lograda, meta parcialmente lograda, no se alcanzó la meta, etc. En términos cuantitativos puede expresar: se superó la meta en un X%, se cumplió la meta en un X%, se estuvo X% por debajo o encima de la meta, etc. • Considerar la presentación de gráficas adicionales que complementen las mejoras del proyecto. • Monitorear el gráfico del indicador crítico con la finalidad de verificar que la mejora obtenida no genere problemas o efectos adicionales negativos. En caso de detectar nuevos efectos es conveniente que queden documentados en lecciones aprendidas para próximos prospectos de proyectos de mejora.

•

Las gráficas que se presenten deben:

o Tener un tamaño razonable (aproximadamente 10 x 10 cm) para que sean legibles. o

Ser entendibles en su forma y presentación.

o Utilizar una escala apropiada en el indicador primario (Y) para apreciar claramente la mejora. o

Mostrar gráficamente 3 líneas: situación actual, meta

o a pie de gráfica.

Conforme aplique, deben tener una breve explicación

y referencia.

En la siguiente figura se ilustra un ejemplo del gráfico primario del proyecto (Y), especificando el “antes”, “durante” y “después” de las acciones terminadas, con la finalidad de evidenciar si los resultados del proyecto fueron exitosos o no.

Figura 6-5. Gráfico del indicador primario especificando “antes”, “durante” y “después”.

Para ilustrar el concepto de comparar los resultados contra la meta, a los datos del gráfico de la figura 6-5 se determinaron los valores promedio por etapa del proyecto “antes”, “durante” y “después”, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 6-6. Gráfico de valores promedio en “antes”, “durante” y “después”.

En el ejemplo de la figura 6-6 nos interesa saber si “después” de realizar las acciones, se cumplió con la meta del proyecto, que en este ejemplo, mientras el indicador sea menor que la meta es mejor. Se observa que en el período “después”, el valor promedio del indicador primario es de 7.6 (toneladas promedio mes del período “después”) que al compararlo contra la meta que es un valor de 22.4, concluimos que se excedieron las expectativas del proyecto, ya que la meta se cumplió

satisfactoriamente al obtener un desempeño promedio que está 66% por debajo de la meta. % Variación = (22.4 - 7.6) /22.4 x 100 = 66% En el ejemplo anterior se demuestra que el proyecto excedió las expectativas al conseguir lograr la meta e incluso superar el valor de referencia que representa el mejor desempeño histórico. Adicionalmente, en el gráfico se observa la evolución de mejoría durante cada período del proyecto y también se ilustra que la duración del proyecto fue aproximadamente de 5 meses, lo cual es menor a los 6 meses que se recomienda como límite para la duración de un proyecto bajo esta metodología. Este paso es relevante porque nos permite saber si se ha cumplido o no con la meta del proyecto. En caso de haber cumplido con la meta se continúa con el paso 7 que consiste en elaborar o modificar los procedimientos de la empresa, para incluir en el sistema de gestión las acciones que solucionaron el problema. En caso de verificar que todas las acciones han sido terminadas, pero no se logró la meta, deberá volver a pasos anteriores para revisar qué salió mal (omisiones, análisis parciales, análisis someros, no se siguió al pie de la letra la metodología, etc.), lo cual implica más tiempo en la realización del proyecto. Haciendo una analogía con el juego de “serpientes y escaleras”, conseguir las metas del proyecto es como caer en una escalera que nos hace avanzar directamente a los siguientes pasos. En caso contrario, si se ha verificado que se realizaron todas las acciones, pero aun así no se consiguieron las metas del proyecto, entonces será como caer en una serpiente que en el juego nos hace retroceder a pasos anteriores. Por lo anterior, con la metodología, fundamentos, conceptos, técnicas y herramientas mostradas en este libro se busca aumentar la probabilidad de que el proyecto sea exitoso, evitando obstáculos que pudieran complicar la realización del mismo.

Salidas (entregables) del paso 6. Verificar los resultados obtenidos •

Acciones con estatus de ejecución “terminado”.

• Gráfico del indicador primario (“la Y del proyecto”) comparado contra la meta e indicando el “antes”, “durante” y “después” de la ejecución del proyecto. En la figura 6-7 se muestra un ejemplo del formato estándar para documentar el paso 6 del proyecto, sobre verificar los resultados.

Figura 6-7. Formato estándar de presentación del paso 6 verificar los resultados.

En resumen, el paso 6 para verificar los resultados obtenidos con las acciones de mejora realizadas, funciona como se muestra en la figura 6-8.

Figura 6-8. Descripción general para verificar los resultados.

Recomendaciones para verificar los resultados • El paso que lleva a cabo el juicio de hacer analizar correctamente las características del problema, de haber identificado adecuadamente las causas y ,por ende, la planeación y ejecución de acciones, es el paso 6. De no cumplirse la meta planteada no habrá permiso para continuar con el paso 7: estandarizar el proceso.

Paso Siete. Estandarizar el proceso "Sin estándares no puede haber mejora” ― Taiichi Ohno "Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento para el mejoramiento continuo y el involucramiento del empleado” ― Jeffrey K. Liker, The Toyota Way “La estandarización de hoy… es el fundamento necesario en el cual se basa la mejora del mañana. Si piensa en la “estandarización” como aquello que refleja la mejor práctica que se conoce hoy en día, pero que será mejorada mañana…llegará lejos. Pero si uno piensa en los estándares como algo limitador, entonces se parará el progreso.” ― Henry Ford "Si las cosas no han cambiado, es porque siguen igual” ― El Filósofo de Güemes

De la frase del Filósofo de Güemes trasladada a este paso de la metodología se interpreta que, en esta etapa del proyecto, ya se generó un cambio, el cual fue haber logrado la solución del problema, por lo que ahora el reto es conseguir que los resultados exitosos se mantengan en el tiempo. Para ello habrá que hacer los ajustes correspondientes en las operaciones del día a día. Lo anterior se logra a través de la estandarización de los procesos para convertir las acciones de mejora en las nuevas condiciones de

operación y que cualquiera con entrenamiento las pueda llevar a cabo. Por otro lado, la estandarización puede ser para algunas organizaciones una actividad relativamente complicada, en el sentido de que implica que se represente de manera “rígida” en un documento, el quehacer diario de las operaciones. Este paso tiene como objetivo incorporar las acciones que han dado los resultados esperados, al trabajo estandarizado de la empresa. Esto significa que deberá crearse o modificarse la documentación relativa a los procesos de la organización, como son: Procedimientos Estándar de Operación (PEO), Instrucciones de Trabajo (IT), políticas, protocolos, reglamentos, normas o especificaciones. Una vez realizados los cambios en los estándares de trabajo, lo que sigue es comunicarlos y realizar el entrenamiento correspondiente, de manera que las nuevas condiciones de operación se lleven a cabo. Por último, para asegurar que se siguen los nuevos parámetros de operación, estos deben integrarse al ciclo de control o de auditorías internas del sistema de gestión de la empresa, con la finalidad de asegurar que los buenos resultados se sigan obteniendo en el futuro. En la siguiente figura se ilustra en que consiste estandarizar el proceso.

Figura 7-1. Estandarizar el proceso: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

Con la estandarización se busca evitar que el proceso regrese a su estado anterior, así como garantizar que la mejora permanezca en los procesos y se alcance el “Know Why”, que significa que el personal sabe porque se hacen así las cosas en la empresa. Por otra parte, hay organizaciones que conciben la idea de la estandarización de los procesos como una burocratización rígida, que solo genera papeleo o formalidades que no consideran relevantes para las actividades del negocio. Sin embargo, son más los beneficios de la estandarización que las críticas o cuestionamientos que tiene en contra. Por lo anterior, la metodología de análisis y solución de problemas debe estar inmersa en un sistema de gestión que propicie continuamente el descubrimiento procesos eficaces (efectivos y eficientes), puesto que, de no anclar la mejora a la nueva forma de proceder se estaría adquiriendo una enfermedad llamada problemitis,

esto es, que se estarían presentando los mismos problemas de manera recurrente en el futuro. ¿Por qué es importante la estandarización? Es importante que las mejoras alcanzadas (las acciones realizadas) se conviertan en el estado normal de desempeño, por lo que se deben formalizar estándares para evitar que las causas del problema afecten de nuevo a los procesos de la empresa y prevenir así que se regrese a los niveles de desempeño anteriores. Los estándares por lo general se documentan en Procedimientos Estándar de Operación (PEO) así como en Instructivos de Trabajo (IT), y demás documentos que forman parte del sistema de gestión de la empresa (políticas, protocolos, reglamentos, normas o especificaciones), ya sea en medios físicos o electrónicos. La estandarización en los procesos permite: •

Reducir la variabilidad en un proceso.

• Mantener un nivel de calidad o servicio, a través de establecer características o parámetros que deben cumplir los elementos involucrados en un proceso. • Promover una serie de hábitos de trabajo, así como un tipo de mentalidad que se desea posean los empleados. •

Proveer un ambiente seguro de trabajo.

• Detectar situaciones problemáticas (desviaciones con respecto al estándar). • Proveer una herramienta de gestión que permita diferenciar entre situaciones normales o especiales, para actuar en consecuencia. • Establecer una base de conocimiento aplicado en la actividad diaria, bajo la siguiente premisa: “La gente va a hacer lo mejor posible su trabajo, con lo que sabe. Asegúrese que sepa bastante y bien, sobre cómo realizar su trabajo”

• Asegurar la continuidad de las operaciones bajo aspectos de calidad, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente. Por lo anterior, la estandarización es un medio para garantizar que se mantengan en el tiempo las acciones que efectivamente consiguieron resolver de raíz el problema. Dicho de otra manera y recordando la función “Y=f(X)”, la estandarización se aplica a las X (variables del proceso) para asegurar que la Y (el resultado) sea siempre satisfactorio. La premisa básica del control estadístico consiste en establecer una relación de causalidad “Y = f(X)”, monitoreando el resultado “Y” y controlando el proceso “las X”. La filosofía del Dr. Deming se puede resumir en el siguiente enunciado, que habla de tres tiempos: •

Lo que no se mide, no se controla

•

Lo que no se controla, no se mejora

•

Lo que no se mejora, se deteriora

El refuerzo que garantiza la mejora, es el control del proceso, esto es la estandarización del trabajo. En el mismo sentido está el Toyota Production System (TPS), el cual cuenta en su cimentación con la base para lograr la estabilidad (dígase el control del proceso): el Trabajo Estandarizado.

Es conveniente en este momento del proyecto presentar un breve recuento del proceso realizado, desde que se definió el problema, se describió su situación actual, después se identificaron las causas JDI y causas raíz del problema hasta la estandarización del proceso. Sobre las causas identificadas, se establecieron acciones correctivas y preventivas para minimizarlas y/o eliminarlas. Posteriormente, se llevaron a cabo las acciones a través de la difusión y capacitación correspondiente, dando seguimiento al estatus de ejecución de dichas actividades. Después de completadas todas las acciones, se validó la efectividad de las mismas a través de evaluar si se cumplieron o no las metas del proyecto con el gráfico del indicador primario (Y). Logrando los resultados esperados, lo que sigue es estandarizar el proceso de manera que las mejoras conseguidas sean parte de la gestión del trabajo del día a día de la empresa.

Figura 7-2. Esquema conceptual de la metodología de análisis y solución de problemas para la excelencia operacional.

A continuación, se describe cada uno de los elementos que son requeridos para el paso 7 de la Metodología de Análisis y Solución de Problemas para la Excelencia Operacional.

Entradas para el paso 7. Estandarizar el proceso Para estandarizar el proceso, debe contar con lo siguiente:

• Gráfico del indicador del problema (Y) versus meta (antes, durante y después). •

Acciones con estatus “terminado”.

• Considerar el capital intelectual de la empresa que se compone de los conocimientos, experiencia, habilidades y actitudes de los recursos humanos de la organización, así como de la documentación disponible en los sistemas de gestión como son las políticas, procedimientos, instructivos de trabajo, entre otros documentos que se consideren relevantes para la estandarización de las mejoras en el proceso. • Tomar en cuenta la estructura de organización dentro de la empresa, para identificar los recursos humanos disponibles, así como aspectos culturales de la organización y la infraestructura de los sistemas de información con los que cuentan. Para dar seguimiento a la estandarización del proceso, se continuarán utilizando los formatos utilizados previamente en los planes de acción, agregando una nueva sección para dar seguimiento a la incorporación de las acciones en los estándares de trabajo de la empresa. Recuerde que todas las acciones correctivas o preventivas a estas alturas del proyecto deben tener el estatus de “terminado”, “completo” o 100% concluidas. En la siguiente figura se muestran los formatos correspondientes:

Figura 7-3. Formatos para dar seguimiento a la implementación del paso 7.

Metodología para desarrollar el paso 7. Estandarizar el proceso 7.1 Elaborar y/o modificar el trabajo estandarizado Este paso consiste en elaborar y/o modificar los Procedimientos Estándar de Operación (PEO), los Instructivos de Trabajo (IT) y demás documentación del sistema de gestión de la empresa como pueden ser políticas, protocolos, reglamentos, normas o especificaciones para establecer un trabajo estandarizado. Al hablar de documentación de procedimientos debemos estar muy conscientes de la importancia que tiene escribir o modificar un procedimiento estándar de operación o un instructivo de trabajo, ya

que otras personas deberán entenderlo de manera práctica, sencilla y simple para facilitar que continúen los buenos resultados. No es una sorpresa encontrar organizaciones que cuentan con procedimientos que están mal escritos, confusos, que nadie entiende, que solo están “por cumplir”, que son “aburridos” o que tienen “mucho rollo”. Al momento de incorporar las acciones en el trabajo estandarizado puede ocurrir que: •

Se altere o modifique lo ya existente.

•

Se elimine lo obsoleto.

•

Se diseñe nuevos elementos.

La documentación o formatos del trabajo estandarizado podrá variar de una empresa a otra, dependiendo del nivel de madurez de sus respectivos sistemas de gestión, del tipo de industria o del tamaño de empresa. Sin embargo, existen características básicas que deben tener los estándares en cualquier tipo de empresa, las cuales son: •

Estar orientados hacia el usuario.

•

Ser lo más simple posible.

•

Ser alcanzables.

•

Estar basados en las prácticas vigentes.

•

Tener la información básica de manera clara.

•

Ser concretos, no abstractos o difíciles de entender.

• La estructura o formato del estándar debe ser un consenso entre las áreas responsables y las áreas afectadas. • Fácil de leer, de revisar, de entender, de manejar y “sin errores”.

• El formato del estándar debe ser el mismo en toda la empresa. Generalmente, las empresas con sistemas de gestión certificados cuentan con procesos de control de documentos que cumplen con requisitos que establece la normatividad aplicable, como pueden ser las normas ISO (International Organization for Standardization) o ANSI (American National Standards Institute). El control de documentos incluye la distribución, acceso, uso, almacenamiento, control de cambios o de versiones y disposición final de los documentos, que en este caso hablamos del trabajo estandarizado. Para incorporar las acciones efectivas en la documentación de procesos, se recomienda utilizar la siguiente guía que se basa en la técnica de 5W/1H, las 4M (Maquinaría, Materiales, Mano de obra y Método) y el ciclo de control PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), como se ilustra en la siguiente figura:

Tabla 7-1. Guía para incorporar las acciones en los procedimientos.

Un ejemplo de un formato estándar que puede tener un PEO, se muestra a continuación:

Figura 7-4. Ejemplo de formato estándar de un PEO.

Para elaborar y/o modificar el trabajo estandarizado debe considerar lo siguiente:

• Todas las acciones que fueron efectivas para eliminar o bloquear las causas JDI y causas raíz deben ser incorporadas en el trabajo estandarizado. • Indicar claramente cuáles documentos del trabajo estandarizado (PEO, IT, políticas, protocolos, reglamentos, normas o especificaciones) son modificados. • Indicar qué documento del trabajo estandarizado fue eliminado, modificado o creado. • Cumplir con el estándar de documentación del sistema de gestión de la empresa y su respectivo control de documentos. • Involucrar al área responsable de estandarización y de control de documentos de la empresa. Retomando los ejemplos que hemos presentado anteriormente sobre los planes de acción, enseguida se ilustra un ejemplo de formato para dar seguimiento a la actividad de elaboración o modificación del trabajo estandarizado, con la finalidad de asegurarnos de que se defina claramente la actividad a realizar, quién la hará y para cuándo.

Tabla 7-2. Ejemplo de implementación del trabajo estandarizado a las acciones que corrigieron y previnieron las causas raíz.

Tabla 7-3. Ejemplo de implementación del trabajo estandarizado en causas JDI.

El producto final será la documentación formal del trabajo estandarizado (PEO, IT, políticas, protocolos, reglamentos, normas o especificaciones) que fue preparada, revisada y aprobada por la autoridad correspondiente en la organización. Una vez formalizada la documentación del proceso de acuerdo a los criterios de control de

documentos de la empresa, el siguiente paso es hacer la difusión correspondiente a los involucrados y programar la respectiva capacitación o entrenamiento que amerite el caso.

7.2 Difundir al personal los cambios realizados Al poner en práctica un nuevo documento del trabajo estandarizado, se está modificando la forma de trabajar del personal, lo cual puede ocasionar resistencia, confusión, frustración o enojo. Para evitar esto, es necesario difundir y preparar a las personas involucradas con la ejecución de los cambios en los estándares de operación. Además, será necesario organizar a todas las áreas para que estén preparadas para ponerlo en práctica, para lo cual deberá programarse la capacitación correspondiente como se verá más adelante. Para difundir a las áreas de la empresa y al personal los nuevos estándares de operación descritos en la documentación del trabajo estandarizado, debe considerar lo siguiente: • Describir y establecer un método de difusión que sea adecuado para comunicar a todos los involucrados sobre los cambios en el trabajo estandarizado. • La difusión debe incluir la explicación o justificación de los cambios realizados al trabajo estandarizado relacionado con las acciones que eliminaron las causas JDI y las causas raíz. • Se recomienda que los miembros del equipo sean los responsables de la difusión al personal involucrado, ya que están mejor preparados (vivieron el desarrollo del proyecto) para responder a dudas que puedan surgir durante la comunicación de los cambios. • Involucrar al área de estandarización, de control de documentos y de capacitación de la empresa. A continuación, se muestran dos ejemplos:

Tabla 7-4. Ejemplo de seguimiento a la difusión de estándares de operación a causas raíz.

Tabla 7-5. Ejemplo de seguimiento a la difusión de estándares de operación a causas JDI.

7.3 Entrenar al personal Se requiere que la capacitación sea efectiva para asegurar que los cambios en el trabajo estandarizado de la empresa se sigan correctamente. Con la capacitación o entrenamiento se espera que

las personas involucradas desarrollen competencias, adquieran conocimientos, habilidades y entiendan con claridad sus roles y responsabilidades en cuanto a los cambios en los estándares de trabajo. Por lo que se requiere de un buen sistema de capacitación (instructores, materiales de capacitación, lugar, métodos de enseñanza-aprendizaje, métodos de evaluación, etc.) para coadyuvar en la estandarización de los procesos. En este paso se debe mostrar evidencia de la difusión y entrenamiento realizado sobre los nuevos procedimientos.

Figura 7-5. Capacitación y evidencia.

Para entrenar al personal en los nuevos documentos del trabajo estandarizado, debe considerar lo siguiente: • Describir la manera de entrenar al personal sobre los nuevos estándares de operación descritos en la documentación del trabajo estandarizado. •

El entrenamiento debe estar orientado a la práctica.

• El entrenamiento debe ser adecuado y congruente para la realización del trabajo. • Se recomienda que los miembros del equipo sean los responsables de la capacitación al personal involucrado, ya que gracias a la experiencia que adquirieron con el proyecto están mejor preparados para responder a dudas o comentarios que pudieran surgir durante el entrenamiento. • Actualizar el manual de entrenamiento del área involucrada con los cambios en el proceso, de manera que se incluya el nuevo trabajo estandarizado y sirva de referencia para el personal actual, así como el nuevo que se incorpore a la organización. • Involucrar al área de estandarización y de capacitación de la empresa. Continuando con el ejemplo anterior de los formatos de planes de acción, para el seguimiento de la capacitación sobre la estandarización, se muestra el siguiente ejemplo:

Tabla 7-6. Ejemplo de seguimiento a la capacitación de estándares de operación a causas raíz.

Tabla 7-7. Ejemplo de seguimiento a la capacitación de estándares de operación a causas JDI.

En los ejemplos previamente presentados, los formatos sirven para dar seguimiento a las actividades necesarias para realizar los cambios en la estandarización de los procesos, de manera que es indispensable describir con claridad las actividades a realizar, quién la hará y para cuándo.

Es muy importante aclarar que los documentos del trabajo estandarizado pueden ser de los mejores escritos en su tipo, pero si no son adecuadamente difundidos y el personal involucrado no es debidamente capacitado o entrenado, se podrán perder fácilmente las mejoras alcanzadas. Una vez que se cuente con la evidencia de la difusión y capacitación, que pueden ser listas de asistencia o certificados de competencias o de habilidades laborales relacionadas con los cambios realizados en la estandarización de los procesos, el siguiente paso es hacer que el trabajo estandarizado sea parte del ciclo de gestión del día a día de las operaciones de la empresa, y que se mantenga en el tiempo.

7.4 Establecer el sistema de aseguramiento Ninguna organización está libre o exenta de fallas y errores en sus procesos, por lo que se requiere de un sistema de aseguramiento cuyo propósito sea garantizar que los logros obtenidos sean permanentes en el tiempo. Sin un sistema de aseguramiento, el trabajo estandarizado eventualmente será ignorado, con lo cual seguramente el problema original volverá a presentarse, entonces el proyecto habría sido un esfuerzo en vano, que solo consumió tiempo, dinero y, sobre todo, capital humano. Por lo anterior es importante establecer un sistema de aseguramiento del trabajo estandarizado, así como en las variables y elementos importantes del proceso y las acciones de mejora realizadas. Para establecer el sistema de aseguramiento debe considerar lo siguiente: • Explicar cómo se asegurará el mantenimiento del trabajo estandarizado.

• Establecer acciones de aseguramiento que garanticen mantener lo logrado. En este punto sirve apoyarse en herramientas y técnicas que garanticen el control del proceso (sobre las X) y el monitoreo del resultado (Y), con la finalidad de que los procesos sean confiables. • El sistema de aseguramiento debe ser practicado por los responsables del área, quienes también deben estar preparados para atender auditorías internas y externas que se lleven a cabo. • El manual de aseguramiento debe contener los elementos desarrollados y/o actualizados. •

Involucrar al área de aseguramiento de la empresa.

Continuando con los ejemplos anteriores de los formatos de planes de acción, para el seguimiento de las acciones que aseguren el trabajo estandarizado se muestran los siguientes ejemplos:

Tabla 7-8. Ejemplo de acciones para el sistema de aseguramiento que evite recurrencia de causas raíz.

Tabla 7-9. Ejemplo de acciones para el sistema de aseguramiento que evite recurrencia de causas JDI.

Para resumir lo planteado en este paso 7 de estandarizar el proceso, en la siguiente figura se ilustra que a partir de las acciones implementadas que resolvieron el problema, estas deben incorporarse formalmente en la documentación del trabajo estandarizado de la empresa, con su respectiva difusión y

capacitación correspondiente, para finalmente incluirse al ciclo de control y monitoreo que contempla el sistema de gestión que tenga implementado la organización.

Figura 7-6. Ilustración conceptual sobre la estandarización de procesos.

Con el sistema de aseguramiento implementado, se está prácticamente en condiciones de tener técnicamente cerrado el proyecto e ir al paso 8 de la metodología, con la certidumbre y confianza de que las mejoras logradas con el proyecto podrán ser sostenibles en el tiempo, siempre y cuando se mantengan las

buenas prácticas y disciplina necesaria para mantener funcionando el sistema de gestión de la empresa.

Salidas (entregables) del paso 7. Estandarizar el proceso •

Proyecto concluido y documentado.

•

Documentos del trabajo estandarizado auditables.

•

Personal entrenado.

• Capital Intelectual de la empresa, en lo referente a la documentación disponible en los sistemas de gestión como son las políticas, procedimientos estándar de operación, instructivos de trabajo, protocolos, entre otros documentos relevantes para la estandarización del proceso. En la figura 7-7 se muestra un ejemplo del formato estándar para documentar el paso 7 del proyecto, sobre estandarizar el proceso.

Figura 7-7. Formato estándar de presentación del paso 7 estandarizar el proceso.

En resumen, el paso 7 para estandarizar el proceso funciona como se muestra en la siguiente figura.

Figura 7-8. Descripción general para estandarizar el proceso.

Recomendaciones para estandarizar el proceso • Hacer las cosas correctas, correctamente, consiste antes que todo en descubrir cuál es la mejor manera de hacer el trabajo y después estandarizar su ejecución. • En una ocasión presenciamos una operación de secado en 7 hornos secadores, que consistía en una operación de 17 horas a 120 grados centígrados. Después de llevar a cabo un diseño de experimentos, el estándar de operación acabo en 7 horas a 80 grados. Piense en el desperdicio histórico de recursos involucrados en este ejemplo por no hacer las cosas correctas. • El Modelo Shingo® fundamenta la gestión evolutiva del mejoramiento hacia la excelencia operacional partiendo de herramientas (Know How Específico), a sistemas (Know How Sistémico) y luego a principios (Know Why). Cuando se llega a los

principios el trabajo adquiere un sentido de pertenencia al saber porque se hacen así las cosas. Tal nivel cuenta con una robustez en la cultura de mejoramiento dado el convencimiento de quienes llevan a cabo las actividades. • El Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) es sin duda uno de los sistemas productivos más estudiados tanto por investigadores y ejecutivos que buscan entender las mejores prácticas que se llevan a cabo en Toyota. Una de las mejores prácticas que tienen es la relacionada con el trabajo estandarizado que les ha permitido una alta eficiencia en la prevención de productos defectuosos, errores operacionales y prevención de accidentes. • El autor Jefrey K. Liker escribió sobre las 4P del éxito de Toyota que son: o

Philosophy (filosofía). Tener un pensamiento de

largo plazo. o Process. El proceso correcto producirá los resultados correctos. o People and Partners. Agregar valor a la organización a través del desarrollo del personal y de los socios. o Problems. Resolver de raíz los problemas generará aprendizaje organizacional. • La frase “la ciudad más limpia, no es la que más se barre, sino la que menos se ensucia” es cierta y aplicable al contexto de los procesos empresariales, ya que podemos tomarla como base para la siguiente frase “el proceso más controlado no es el que más se supervisa, sino el que tiene mejor apego a la estandarización”. • Un instructor japonés comentó la siguiente regla a considerar para la estandarización: aquella actividad cuya repetición es realizada por 10 usuarios en el mismo período es digna de ser estandarizada, porque debe representar la mejor manera de hacer

las cosas, de lo contrario se estarían generando sistemáticamente desperdicios. La estandarización de procesos es similar al modelo de Estado de Derecho, ya que debe existir un respeto a las leyes, políticas y códigos de conducta, que en su conjunto propician una estructura de comportamientos, pero si no hay respeto no va a pasar nada. De igual manera, si los empleados no tienen respeto o disciplina por apegarse al trabajado estandarizado de la empresa, se continuarán repitiendo en el futuro los mismos problemas.

Paso Ocho. Reflexionar sobre lo aprendido y definir nuevo proyecto "Toda mejora ocurre proyecto tras proyecto y de ninguna otra forma" ― Joseph M. Juran "Aprender sin reflexionar es malgastar la energía" ― Confucio “Vive como si fueras a morir mañana. Aprende como si fueras a vivir para siempre” ― Mahatma Gandhi "Lo que está bien… no puede estar mal” ― El Filósofo de Güemes

A estas alturas del proyecto prácticamente se han conseguido los resultados y beneficios esperados, además se han permeado en los procesos las acciones de mejora al incorporarlas al quehacer diario y al sistema de gestión de la organización. Lo anterior ha sido posible a través de una metodología de mejora que se aplicó en conjunto con conceptos, herramientas y técnicas para abordar de una manera práctica y efectiva el análisis y solución de problemas en los procesos de la empresa. Sin embargo, para potenciar el beneficio de la metodología para la organización, es necesario que los miembros del equipo revisen y documenten todo lo hecho hasta ahora. En la siguiente figura se ilustra la secuencia de actividades de la metodología, donde el paso 8 es para reflexionar sobre lo

aprendido, generando lecciones aprendidas con todo lo realizado en el proyecto. Con el proyecto terminado y documentado la organización al final del día contará con una memoria técnica, que le permita capitalizar el conocimiento adquirido con el proyecto para el futuro o bien para compartir sus buenas prácticas entre otros centros de trabajo de la misma organización, con otras empresas, con otras industrias o en foros donde sea de valor presentar casos de éxito como el que se consigue con esta metodología.

Figura 8-1. Reflexionar sobre lo aprendido y definir nuevo proyecto.

Entonces, el propósito de este paso es revisar todo lo realizado en el proyecto para después analizarlo y documentar la experiencia del caso, así como acordar el siguiente problema que el equipo va a solucionar en el futuro. En la siguiente figura se ilustra en qué consiste reflexionar sobre lo aprendido y definir nuevo proyecto de mejora.

Figura 8-2. Reflexionar lo aprendido y definir nuevo proyecto: entradas, metodología, herramientas/técnicas y salidas.

A continuación, se describen cada uno de los elementos que son requeridos para el paso 8 de la Metodología de Análisis y Solución de Problemas para la Excelencia Operacional.

Entradas para el paso 8. Reflexionar sobre lo aprendido y definir el nuevo proyecto Para reflexionar sobre lo aprendido y definir el nuevo proyecto, debe contar con lo siguiente: •

Proyecto concluido y documentado.

•

Estándares de Operación auditables.

•

Personal entrenado.

• Considerar el capital intelectual de la empresa que se compone de los conocimientos, experiencia, habilidades y actitudes de los recursos humanos de la organización, así como de la

documentación disponible en los sistemas de gestión como son las políticas, procedimientos, instructivos de trabajo, entre otros documentos que se consideren relevantes para la estandarización de las mejoras en el proceso.

Metodología para desarrollar el paso 8. Reflexionar sobre lo aprendido y definir el nuevo proyecto 8.1 Reflexionar sobre la experiencia adquirida Cuando el proyecto concluye, es importante que el equipo de trabajo revise y analice todo lo que sucedió en el proceso y reflexione sobre los puntos positivos (aciertos) y negativos (errores) que ocurrieron durante el desarrollo del mismo. La reflexión tiene dos propósitos: • Ayudar a incrementar la calidad de las actividades subsecuentes de mejora. •

Fomentar la sinergia del equipo de trabajo.

Un esquema que permite a los equipos reflexionar es seguir la siguiente estructura: •

Lo bueno.

•

Lo malo.

•

Lo motivante

•

El reto.

•

La misión.

También puede ayudar en la reflexión contestar las siguientes preguntas: •

¿Qué salió mal?

• ¿Qué se debe hacer en el próximo proyecto para que ya no salga mal?

•

¿Qué salió bien?

• ¿Qué se debe hacer en los próximos proyectos para que siga saliendo bien (o mejor)? A continuación, se muestran ejemplos de reflexiones escritas por miembros de diferentes equipos: Ejemplo 1. Reflexión de equipo de proyecto:

Figura 8-3. Ejemplo de reflexión sobre un proyecto terminado.

Ejemplo 2. Reflexión de equipo de proyecto:

Figura 8-4. Ejemplo de reflexión sobre un proyecto terminado.

Ejemplo 3. Reflexión de equipo de proyecto: “Los retos para la empresa se vuelven cada vez más difíciles a lo largo de sus 60 años y es nuestra labor como parte que somos de ella, apoyar en lo que podamos para superar estos retos. Es por eso que nos sentimos muy orgullosos de poder cooperar en algo con nuestro proyecto”. Ejemplo 4. Reflexión de equipo de proyecto: “Porque solo venciendo grandes dificultades se hacen grandes cosas”. Ejemplo 5. Reflexión de equipo de proyecto: “En el equipo nos sentimos orgullosos de haber concluido un proyecto más, ya que nos damos cuenta del crecimiento que tenemos como empresa, por lo que agradecemos a la empresa la capacitación sobre la metodología de análisis y solución de problemas para la Excelencia Operacional, así como a todo el

personal que nos ayuda a lograr nuestros objetivos. El lograr una meta fija nos motiva a seguir adelante y a ser mejores cada día en la empresa, así como en nuestra vida personal”. Es importante mencionar que la reflexión busca promover la mentalidad y práctica de lecciones aprendidas, de manera que cada vez que en el futuro se repita el proceso de análisis y solución de problemas sea mejor. Para extraer experiencias sobre el trabajo realizado y evaluar el desempeño del equipo de trabajo con el proyecto, es necesario contar con una herramienta que sirva de estándar de evaluación, con base en los pasos de la metodología de análisis y solución de problemas. En la figura 8-5 se muestra un ejemplo de formato de rúbrica de evaluación del proyecto, el cual considera calificar cada paso con una escala de 1 a 5, donde el 1 significa información pendiente y 5 información completa, entonces mientras más se acerque a 5 la calificación es mejor.

Figura 8-5. Ejemplo de rúbrica para la validación del proyecto.

Adicionalmente, las calificaciones obtenidas en cada paso se pueden representar en un resumen gráfico tipo radar, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 8-6. Ejemplo de gráfica de radar sobre las calificaciones de un proyecto.

Reconocimiento y recompensa En nuestra experiencia hemos comprobado que las iniciativas de proyectos de mejora funcionan bastante bien cuando se trabajan vinculadas con estrategias de reconocimiento y recompensa para los miembros de los equipos de proyectos. Dichas estrategias permiten

reforzar comportamientos y conductas orientadas a conseguir los resultados que se persiguen con los proyectos. Las estrategias de reconocimiento y recompensa tienen los siguientes objetivos: • Motivar favorablemente a los integrantes del equipo de proyecto, a través de premios y felicitaciones públicas. • Estimular mayor participación para lograr (superar) los objetivos, agradeciendo la colaboración y reconociendo los logros alcanzados para establecer nuevos retos. • Reconocer el desempeño de los miembros del equipo y mejorar la satisfacción del empleado por el trabajo. • Recompensar a los individuos que excedieron las expectativas de sus proyectos y que hayan cumplido con los criterios y requisitos previamente comunicados. • Dar retroalimentación a los miembros del equipo sobre su desempeño en el proyecto, sus puntos fuertes y débiles, áreas de oportunidad de mejora, así como dar información sobre planes de desarrollo y de carrera dentro de la organización. • Establecer lecciones aprendidas que se tuvieron con el proyecto. Cuando se trabajan con estrategias de reconocimiento y recompensa deben ser comunicadas desde un inicio para dejar en claro: • El propósito que se persigue con la implementación de los proyectos de mejora. • El enfoque y objetivo de los proyectos de mejora: generar beneficios económicos. •

La forma en que operará el sistema de proyectos.

•

La organización y formas de comunicación.

•

Los recursos que se otorgarán y forma de canalizarlos.

•

Su compromiso personal con el sistema.

Hay organizaciones que recompensan de manera económica. Los recursos lo obtuvieron a partir de los ahorros que consiguieron con los proyectos, o bien de una partida presupuestal autorizada para tal propósito. Las áreas financieras de esas organizaciones establecieron mecanismos objetivos, para tomar decisiones sobre retribuciones y/o incentivos económicos que fueron retribuidos a los miembros de los equipos. Por otro lado, la recompensa también puede ser en especie y otros beneficios, por ejemplo, si el proyecto cumplió los objetivos la recompensa fue un producto electrónico (laptop, iPad, TV, etc.) a cada miembro del equipo y/o un viaje a algún sitio turístico con todos los gastos pagados. Otro ejemplo, es que la recompensa se base en un sistema de canjeo de puntos como lo utilizan las tiendas de autoservicio, donde se establezca que un proyecto terminado que cumplió con los objetivos equivale a determinado valor de puntos y posteriormente al acumular cierto nivel de puntos por haber concluido proyectos de mejora, los canjeará por las recompensas en bienes o promociones que haya establecido la organización. Para reflexionar sobre la experiencia adquirida, debe considerar lo siguiente: • Contar con una herramienta que permita realizar una evaluación del desempeño del equipo de trabajo del proyecto. • Entre todos los miembros del equipo, deben escribir una reflexión que contenga aspectos positivos y negativos de lo vivido con el proyecto. • Elaborar un análisis reflexivo de la metodología y herramientas utilizadas, pros y contras. • Incluir un análisis de los miembros del proyecto, sus roles y responsabilidades.

• Proponer nuevas herramientas, técnicas o métodos de trabajo en equipo. • Aplicar prácticas de reconocimiento y recompensa que hayan sido aprobadas por la Alta Dirección.

8.2 Replicar el aprendizaje Es importante que, al terminar un proyecto de mejora, el equipo de trabajo visualice áreas de oportunidad donde pueda aplicar lo aprendido, o bien poder trasladar las mejoras a otros procesos, áreas, productos o servicios. Una manera de replicar el aprendizaje es difundir las lecciones aprendidas a otras áreas o procesos de la empresa. Esto también puede realizarse a través de: capacitación, entrenamiento, conversaciones a lo interno de la organización o a través de medios físicos (por ejemplo, periódico, revistas especializadas, boletín interno, entre otros) o digitales (videos en YouTube, correo electrónico, intranet, página web de la compañía, etc.). El compartir las lecciones aprendidas de los proyectos debe brindar una experiencia positiva a los miembros del equipo del proyecto, así como al resto de los empleados de la organización con quienes se comparte el aprendizaje. Es muy importante tener bien documentado el proyecto de mejora, para que sirva de base a futuros proyectos o entrenamiento de nuevos empleados. La documentación deberá de contener al menos los siguientes dos elementos: (1) Datos de identificación: empresa, área, integrantes, producto o servicio que proporcionan, etc. (2)

La descripción de la metodología deberá contener:

a.

Número de paso.

b.

Descripción del objetivo.

c. Descripción resumida de las acciones llevadas a cabo, tareas y compromisos. d.

Herramientas estadísticas.

e.

Resultados obtenidos.

Recuerde que en cada paso se mostró un formato estándar que se propone para documentar cada uno de los pasos de la metodología, como se ilustra en la siguiente figura:

Figura 8-7. Ilustración de la documentación del proyecto.

Al final, una vez consolidada toda la información esta deberá constar de: • Un documento de texto que consolide todos los pasos del proyecto.

• Archivos de soporte como son memorias de cálculo, datos, formatos, etc. • Una presentación ejecutiva para exponer el proyecto a la Alta Dirección. Adicionalmente, algunas empresas realizan presentaciones, congresos o posters con resumen de resultados de los proyectos. En la siguiente figura se ilustran esquemas de presentación de los proyectos terminados: el esquema tradicional de exposición frente a otros colaboradores o bien eventos tipo congresos, seminarios o talleres donde se expongan cada uno de los proyectos realizados.

Figura 8-8. Esquemas de presentación de proyectos de mejora.

Para replicar el aprendizaje debe considerar lo siguiente: • Realizar un análisis de réplicas del proyecto, para transportar las mejoras a otras líneas de producto, áreas, empresas, industrias o foros. • Evaluar la factibilidad de las réplicas (personas, recursos, tiempo).

• Explicar por qué se pueden aplicar las mejoras en dichas réplicas. •

Incluir un plan de trabajo para las réplicas propuestas.

• Incluir aspectos de mejora (métodos y herramientas) para el desarrollo de réplicas.

8.3 Seleccionar un nuevo proyecto Desde el paso cero se hizo un reconocimiento de problemas y una priorización para poder resolverlos, ahora se debe seguir para resolver otros y encaminar los esfuerzos del equipo en ese sentido. Para seleccionar un nuevo proyecto, debe considerar lo siguiente: •

Presentar un análisis de los problemas existentes.

• Incluir un análisis de priorización de los problemas (esfuerzo versus beneficio). • La priorización deber ser cuantitativa e incluir estimación del potencial de beneficio económico. •

Seleccionar un nuevo proyecto a realizar.

• El proyecto debe mencionarse como un indicador primario con un gap de oportunidad.

8.4 Definir el plan del nuevo proyecto Recuerde que los proyectos de Análisis y Solución de Problemas utilizando esta metodología no terminan con el logro de la meta propuesta en el proyecto anterior, ya que es un proceso continuo de mejora. Una vez seleccionada la nueva área de oportunidad, el proceso inicia nuevamente.

Para definir el plan de un nuevo proyecto, debe considerar lo siguiente: • Ilustrar la descripción de la situación a mejorar, el beneficio potencial para la empresa. •

Mencionar el nombre propuesto para el proyecto.

•

Estimar los beneficios del proyecto.

•

Integrar un equipo de trabajo.

•

Preparar un plan para el desarrollo del proyecto.

En la siguiente figura se ilustra el proceso para realizar el paso 8:

Figura 8-9. Proceso para reflexionar sobre lo aprendido y definir nuevo proyecto.

Salidas (entregables) del paso 8. Reflexionar sobre lo aprendido y definir nuevo proyecto •

Proyecto evaluado bajo la rúbrica de validación.

•

Réplica del aprendizaje.

•

Proyecto presentado a la Dirección de la empresa.

•

Reconocimiento a los miembros del equipo.

•

Nuevo proyecto definido e iniciado.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo del formato estándar para documentar el paso 8 del proyecto, que consiste en reflexionar sobre lo aprendido y definir nuevo proyecto.

Figura 8-10. Formato estándar de presentación del paso 8 reflexionar sobre lo aprendido y definir nuevo proyecto.

En resumen, el paso 8 para reflexionar sobre lo aprendido y definir nuevo proyecto de mejora funciona como se muestra en la siguiente figura.

Figura 8-11. Descripción general para reflexionar sobre lo aprendido y definir nuevo proyecto.

Recomendaciones para reflexionar sobre lo aprendido y definir nuevo proyecto • Todo proceso genera información que puede ser usada para mejorarlo; basados en esta frase de George E. P. Box, el aprendizaje de la metodología se potencializa al reflexionar sobre el proyecto desarrollado. • Después de completar el proyecto ¿qué cambiaría si tuviera la oportunidad de volver a desarrollar este mismo proyecto?

• La metodología de análisis y solución de problemas en la cultura japonesa cuenta con 7 pasos, dado que culturalmente al finalizar un proyecto inmediatamente continúan con otro. En nuestro caso proponemos formalizar la reflexión y la selección de un nuevo proyecto con este paso (paso 8). • El capitalizar la experiencia adquirida con un proyecto bajo la metodología de Análisis y Solución de Problemas lo relacionamos con una frase que dice “si tienes 30 años haciendo lo mismo, eso no es experiencia, eso es antigüedad, la experiencia es aprendizaje”. De este modo, vivir la realización de un proyecto bajo esta metodología le permitirá construir, adquirir y descubrir nuevos conocimientos y habilidades, en otras palabras, le permitirá aprender. • Hemos conceptualizado que la aplicación de la metodología a través de un proyecto genera la siguiente reacción en cadena: cuando se documenta un proyecto es conocimiento aplicado, con el que se genera un desarrollo tecnológico, que a su vez contribuye a un crecimiento económico y por ende a una sociedad más próspera.

Hasta aquí termina el viaje que se realiza con cada uno de los proyectos, el cual buscamos que le sea de valor agregado a su trabajo diario y a la empresa.

Estrategia y gestión integral del mejoramiento 1.

Procesos e Indicadores

La definición de proceso nos menciona que es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada, con un objetivo claro, que combinan diversos materiales, procedimientos, métodos y técnicas, para generar productos, servicios o un resultado deseado con valor agregado para el cliente. Para evaluar el cumplimento de los procesos se hace uso de los indicadores que se definen sobre las características (calidad, costo, entrega, seguridad, moral y medio ambiente) de los resultados del proceso (productos o servicios) y muestran en qué grado se cumple con los requisitos del cliente, por lo que el mejoramiento debe darse en los procesos y la forma de verificarlo es a través de los resultados en los indicadores. El sistema de indicadores de la organización debe estar diseñado con base en algunos fundamentos que lo regulen, aquí se presenta una lista de algunos ejemplos de estos fundamentos: •

El sistema de indicadores

Desarrolla las mediciones adecuadas que evalúen la ejecución de los procesos y el logro de objetivos. Permite el análisis de desviaciones y establece en consecuencia planes de acción adecuados. Facilita la toma de decisiones de manera oportuna en el nivel de interés respectivo. Busca de manera continua la efectividad de los habilitadores que impacten el desempeño y por consecuencia en los

resultados económicos. Garantiza la retribución al desempeño congruente con los resultados alcanzados. Habilita la alineación estratégica y por consecuencia el despliegue estratégico en la organización. •

Credo de la mejora continua

Se presenta el siguiente credo para hacer hincapié en que el sistema de indicadores es vital para instituir el mejoramiento: “No sabemos lo que no conocemos, No podemos actuar en lo que no conocemos, No sabremos hasta que busquemos, No buscamos lo que no cuestionamos, No cuestionamos lo que no medimos, Por lo tanto, si no medimos simplemente no sabemos.” El contar con un despliegue de indicadores desde los indicadores de los niveles directivos hasta los indicadores técnicos, que en los procesos guardan relación en causalidad con los indicadores de la dirección; es así como un margen operativo tiene relación con un costo de transformación y este, a su vez, con el costo energético que a su vez se relaciona con un indicador técnico de eficiencia energética medido en unidades/kw-hr. Ejemplificando en el indicador técnico del escenario anterior, dado un caso donde un proceso presente una medición de 5.13 unidades/kw-hr. y donde una referencia (benchmark u objetivo) sea de 8.19 unidades/kw-hr.; entonces tenemos un problema y la metodología de Análisis y Solución de Problemas para la Excelencia Operacional está diseñada para analizarlo y resolverlo.

2.

Reporte de 3 Generaciones

La gestión del mejoramiento propuesta por el Dr. Joseph Juran nos indica lo siguiente: “lo que no se mide, no se controla y lo que no se controla, no se puede mejorar y lo que no se mejora eventualmente, se deteriora”. Esto implica que la gestión debe estar en continua evaluación, retroalimentación y planeación de acciones para lograr estos preceptos. En este sentido, el Reporte de 3 Generaciones provee los elementos para lograrlo. Las 3 Generaciones (3G) son referidas al pasado, presente y futuro de los indicadores para la gestión de la organización. El reporte propone el seguimiento a los indicadores desde su comportamiento en el pasado, la realidad del presente y una proyección al futuro, es decir, implica las tres generaciones en el tiempo. Dada la premisa indicada en el Ciclo de Control donde cualquier actividad debe instituirse cumpliendo con el ciclo PHVA, en la siguiente figura se presenta la relación existente entre el Reporte de 3 Generaciones y el Ciclo PHVA.

Figura E-1. Ilustración de la relación entre Reporte 3G y el Ciclo PHVA.

El reporte contempla una serie de elementos que ilustrarán de manera resumida la historia prevaleciente en la evolución del indicador monitoreado. El reporte tiene su fundamento en que cada indicador monitoreado en el proceso tuvo su evolución MediciónControl-Mejora y que a través del Ciclo de instituye un seguimiento para mantener el control y la mejora.

A continuación, se ilustra un formato sugerido para llevar a cabo este reporte.

Figura E-2. Estructura del Reporte de 3G.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo:

Figura E-3. Estructura del Reporte de 3G.

Se recomienda la metodología de Análisis y Solución de Problemas como método estructurado para interactuar con el Reporte de 3G. Los pasos de la metodología del Análisis y Solución de Problemas son directamente compatibles con la estructura del Reporte. Ambas técnicas comparten el objetivo de llevar a cabo una gestión adecuada del mejoramiento.

Figura E-4. Relación del Análisis y Solución de Problemas con el Reporte 3G.

3.

Hoshin Kanri y mapas tecnológicos

Finalmente, presentamos la propuesta del Hoshin Kanri (Administración por Directrices) cuyos objetivos indican una convivencia estructurada entre los niveles jerárquicos de la organización y los objetivos a cumplir en cada uno de ellos. La diferencia radica en que la Administración Funcional propone que la gestión se establezca en 3 etapas consecutivas: DefiniciónMedición, Mantenimiento-Control y Mejora de los procesos, cada uno de los pasos, llevados a cabo por la gerencia y sus áreas funcionales. La Administración Inter-funcional propone que las

iniciativas de la dirección se lleven a cabo en 3 etapas consecutivas: Definición, Despliegue-Comunicación y EvaluaciónRetroalimentación de las estrategias llevadas a cabo por la alta dirección y direcciones que le reportan. Si la Administración Funcional reside en la mejora de los procesos y la Inter-Funcional en el establecimiento de las estrategias, ambas necesitan de un método estructurado para llevar a cabo el análisis y solución de problemas y/o el establecimiento de mejoras en la organización. Es así que, sea la mejora de un indicador técnico, la utilización de línea, la eficiencia de preventa, un indicador estratégico como porcentaje de participación de mercado o eficiencia energética, cualquiera de estos requiere fundamentar sus análisis en métodos estructurados como la metodología de Análisis y Solución de Problemas presentada en este libro. Para los fines de este libro, la palabra tecnología basa su definición en el conocimiento aplicado para lograr competitividad. Hoy en día propuestas como mapas tecnológicos establecen el desarrollo de las ventajas competitivas a través de los indicadores. Tomemos como ejemplo un centro de distribución. Una vez analizado que los principales recursos involucrados en la actividad serían el montacargas, mantenimiento, el operador, el gas, las llantas, etc. y que la unidad de medida serían metros de recorrido por tarima embarcada, se llegó a la medición de 256 metros/tarima; y al compararlo contra otro centro de distribución líder en logística a nivel mundial se encontró que la medición del indicador era de 68 metros/tarima; esto es casi 4 veces más recursos para hacer el mismo trabajo. Por su parte, conocimiento aplicado se refiere a los recorridos lógicos, los horarios de surtido y abasto, el establecimiento de máximos y mínimos, los niveles de re orden, el orden de surtido, los niveles de apilamiento, el diseño de la línea de surtido, el sistema de kanbans con los proveedores, la secuencia de embarque, etc. Todo este conocimiento aplicado conllevó a tener 68 y no 256 metros/tarima embarcada, por lo que la competitividad de la

organización resulta obvia. Y más aún si la primera empresa no tiene ni siguiera la medición del indicador, será muy improbable que decida llevar a cabo una estrategia de mejoramiento. Lo que no se mide, no se controla y tampoco de mejora.

Aspectos relevantes y perspectiva estratégica Desde una perspectiva estratégica la metodología de análisis y solución de problemas enmarcada en un macro proceso, representa el motor de la gestión de la mejora continua para lograr que los empleados provoquen mejoras día tras día en los procesos y que, al final, se refleje sustancialmente en la mejora de la rentabilidad y competitividad de la empresa. En la siguiente figura se ilustra el macro proceso que contempla como entradas los requerimientos estratégicos del negocio, los cuales, a través de la aplicación de la metodología, se pueden transformar en mejoras de los procesos que al final se reflejen en beneficios para la empresa.

Figura A-1. Perspectiva estratégica.

Ambiente propicio para el Mejoramiento

Nuestra recomendación principal radica en conceptualizar el mejoramiento desde un punto de vista sistémico, ya que, de visualizarlo solo desde el enfoque de la metodología y sus herramientas, quedaría muy limitado en su propósito de lograr una transformación cultural con enfoque a resultados. El sentar las bases con el desarrollo de un ambiente propicio para el mejoramiento donde elementos desde el compromiso directivo, la selección estratégica de proyectos, los incentivos, la evaluación y el seguimiento, la capacitación, el reconocimiento y la recompensa, etc. serán esenciales en la construcción de este sistema.

Construyendo la Excelencia Operacional La implantación de una cultura de mejora en una organización incluye una serie de elementos tales como: liderazgo de la dirección, aprendizaje dinámico de los procesos, infraestructura de soporte y enfoque en las necesidades del cliente para lograr que la calidad y la productividad se conviertan en parte esencial de los objetivos estratégicos del negocio. Excelencia Operacional por tanto, puede ser considerada como una filosofía de administración orientada a la perfección o, lo que es lo mismo, a la eliminación sistemática de todas las causas de ineficacia e ineficiencia de las organizaciones; esto es involucrar el desarrollo de personas, aplicación de conocimiento, desarrollo de una cultura de hechos y dato además del establecimiento de sistemas, para lograr que en toda la organización se fijen procesos eficaces (efectivos y eficientes) en la entrega de valor al cliente. El Análisis y Solución de Problemas trabaja bajo estas premisas fundamentales. En la metodología, el desarrollo de personas, el análisis basado en hechos y datos, la estructuración e implementación de cambios en los procesos basados en el método científico y la interacción en círculos virtuosos con los sistemas de gestión, son parte del enfoque sistémico necesario para construir la Excelencia Operacional.

Lograr el desarrollo en el personal de la organización la competencia de Análisis y Solución de Problemas, le dará los cimientos necesarios para construir una cultura de mejoramiento donde todo el personal posee el poder de pertenencia del mejoramiento. Disponer de la competencia en el Análisis y Solución de Problemas hará que la toma de decisiones en toda la organización se base de forma sólida en hechos y datos, en vez de percepciones y juicios sin fundamento. Visión a Futuro Cuando en una presentación de sistemas de mejoramiento instituidos en empresas, nos ilustraron el hecho de que las empresas líderes en mejoramiento cuentan de manera sistémica con al menos el 85% de su personal involucrado en equipos y/o actividades de mejora; vimos que estos disponen de toda una gran fuerza y capacidad de análisis, a la vez que establecen de manera continua y sistémica la búsqueda continua de la excelencia. Propuestas alternas de mejoramiento recargan los sistemas de mejora solo en el personal profesional certificado, excluyendo así a una base sustancial de empleados de la organización. Las organizaciones que logren activar la mayor cantidad de personas en los sistemas de mejoramiento tendrán la robustez de disponer en todos los niveles y áreas de la organización de personal habilitado y empoderado para ello; esto es sin duda la fortaleza de los sistemas de mejora.

Cierre y Recomendaciones Finales Este libro es el resultado de una gran cantidad de experiencias en diversos tipos y tamaños de industria. Lo que aquí ponemos a su disposición está diseñado para ayudarle a lograr el desarrollo de la competencia de Análisis y Solución de Problemas en el personal de la organización. El no contar con esta competencia, daría pie a que en la toma de decisiones de su negocio permanezcan las percepciones, emociones y juicios sin soporte en hechos y datos.

El trabajar el enfoque del Análisis y Solución de Problemas a la Administración Funcional es vital para que los procesos en cada una de las áreas funcionales de la organización se concentren en una búsqueda continua de: definición/medición, mantenimiento/control y mejora. Este es un orden estructurado que conllevará a la efectividad y eficiencia de los procesos en la entrega de valor al cliente; lo cual generará rentabilidad y competitividad en su negocio. La metodología de Análisis y Solución de Problemas cuenta con una estructura metodológica esencial en el análisis de la situación problemática, identificación de causas, planeación de acciones, y verificación. Dese la oportunidad de recorrerla y aprenderla y reconocerá lo valioso de disponer de un pensamiento estructurado, efectivo y eficiente en el análisis de información.

Sobre los autores Jacobo Tijerina Aguilera Director de la División de Extensión, Consultoría e Investigación (DIECI) Universidad de Monterrey (UDEM) PhD Design, Manufacturing and Management for Industrial Projects Jacobo cuenta con más de 25 años de experiencia en consultoría, docencia e investigación. Actualmente es Director de la DIECI de la UDEM, que tiene a su cargo las siguientes direcciones: Dirección de Investigación, Centro de Diseño Instruccional, Instituto de Innovación y Excelencia Operacional, Centro de Diseño, Centro de Innovación en Diseño de Empaque, Centro de Productividad y Competitividad Empresarial, Centro de Diseño, Innovación e Investigación Aplicada, Gerencia de Relación con Agrupamientos (Clústeres) y Gerencia de Consultoría. En el Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey, desempeñó las siguientes posiciones: Director y Consultor Líder de la Catedra Excelencia Operacional, Consultor Líder en Lean Manufacturing, Consultor Líder y Master Black Belt en Lean Six Sigma, Consultor Líder en Sistemas de Gestión para la Industria Automotriz ISO/ISO-TS y Consultor Líder en Administración por Calidad Total (Japanese Union of Scientists and Engineers). Ha liderado proyectos de mejora para Sisteleón, Hospital San José Tec de Monterrey, Gobierno del Estado de Nuevo León, Distribuidora Huromo, Asesoría Estratégica Económica y Financiera, Sigma Alimentos, Philips Lighting México, FEMSA Empaque, FEMSA Cerveza, Pemex Exploración y Producción, Altos Hornos de

México, GEMCO Agencia aduanal, Interamericana Forwarding, CFE Central Nucleoeléctrica Laguna Verde, Mabe, Rubber Brownsville, Ficosa Norteamericana, Corning Cable Systems, Asociación de Maquiladoras de Matamoros, Breed Mexicana, entre otras.

Pablo Ramírez Gil Master Black Belt in Lean Six Sigma (MBB) Black Belt in Six Sigma (BB) Certified in Quantitative Risk Management (CQRM) Pablo cuenta con 18 años de experiencia laboral en empresas de manufactura (en una ganadora del Shingo Prize) y del ramo energético. Además, tiene en paralelo más de 15 años de experiencia en proyectos de consultoría relacionada a Excelencia Operacional en empresas comerciales, de transformación y de servicios, así como experiencia en docencia en instituciones de educación superior tanto públicas, como privadas. Es Ingeniero Industrial por el Instituto Tecnológico de Cd. Victoria, con Maestría en Ciencias de Sistemas de Calidad y Productividad por el Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey y Maestría en Administración Energética por la Universidad de las Américas Puebla.

Daniel Ulises Moreno Sánchez ASQ LMC Monterrey - Education Chair ASQ Team Excellence Award Judge Certified Lean Six Sigma Black Belt Daniel lidera la práctica en consultoría de calidad y gestión del cambio con más de 11 años de experiencia ayudando a ejecutivos de alta dirección y gerentes a prosperar en los desafíos de sus

negocios. Es Ingeniero Industrial y de Sistemas de la Universidad Tecnológica de México y tiene Maestría en Sistemas de Calidad y Productividad por el Tecnológico de Monterrey. Ha asesorado despliegues y proyectos para Coca-Cola México, CEMEX, PepsiCo Latinoamérica, Metalsa, Eaton, P&G, Banco BASE y GE, entre otros. Daniel es socio senior de la American Society for Quality (ASQ), también es juez para el International Team Excellence Award (ITEA) de ASQ y ha visitado empresas ganadoras del Premio Deming en Japón. Como Certified Six Sigma Black Belt (CSSBB) y facilitador del modelo Shingo, Daniel ha impartido capacitación y evaluación a equipos multiculturales de logística, operaciones y ventas en México, Estados Unidos, Canadá, República Dominicana, India, Malasia, China, Arabia Saudita y Alemania; siendo mentor para más de 700 líderes de proyectos en solución de problemas y Lean Six Sigma, incluyendo 36 black belts y 117 green belts.