Administracion De Calidad

Citation preview

www.FreeLibros.com

Administración de la calidad

www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com

Administración de la calidad Donna C. S. Summers U n i v e r s i ty o f D a y t o n TR A D U C C IÓ N Luis Óscar M adrigal Muñiz U niversidad N acional A utónom a d e M éx ico A ntonio Núnez Ramos T raductor p rofesion al REVISIÓN T É C N IC A Guillermo Haaz Díaz P rofesor d el D epartam ento d e Ingeniería Industrial y d e Sistem as D ivisión d e Ingeniería y A rquitectura Instituto T ecn ológico d e M onterrey C am pus Estado d e M éx ico

PE AR SO N I

M

cac «ÜÉIO M é x ic o • A rg e n tin a • B rasil • C o lo m b ia • C o s ta R ic a • C h ile • E c u a d o r E sp añ a • G u a te m a la • P anam á • P e rú • P u e r to R ic o • U ru g u a y »V enezuela

www.FreeLibros.com

/

Datos de catalogación bibliográfica

S U M M E R S , DON N A C. S.

Administración de la calidad. PEA RSON EDUCACIÓN, M éxico, 2006 ISBN: 970-26-0813-9 Á rea: Adm inistración R>rmato: 18.5 x 2 3 .5 cm

Páginas: 424

A uth orized tran slatio n from th e E nglish language ed itio n , e n title d Q u a lity m a n a g e m en t by D onna C . S . Su m m ers pub lish ed by Peaison Education, Inc., publishing a s PRENTICE H A L L , IN C ., C o p yrigh t © 2005. A ll righ ts reserved. ISB N 0132 62 64 3 8 T raducción auto rizada d e la ed ic ió n e n id io m a in glés, Q u a lity m a n a g e m en t por D on na C . S . Su m m ers, pu blicada po r Pearson Education, In c., pub licada com o P R E N TIC E 'H A L L IN C ., C o p yrig h t © 2005. Todos los derechos reservados. Esta ed ic ió n e n esp añ o l es la ú n ic a autorizada. E d ició n e n esp añ o l Editor: P ablo M igu el G uerrero Rosas e-m ail: pablo.guerrero@ pearsoned.com Editor d e d esarrollo : M igu el B. G utiérrez H ernández S upervisor d e producción: R odrigo Rom ero V illalobos E d ició n e n inglés Editor in C h ie f: S te p h e n H elba A cq u isitio n s Editor: D ebbie Y am ell E ditorial A ssista n t: Jo n ath an T enthoff Production Editor: Louise N . S e tte C o p y E ditor: M argaret D iehl D esign C o o rd in a to r D iane E m sberger C o v er D esign er Ja so n M oore Production M anager: M a tt O tten w elle r M ark etin g M a n a g e r Jim m y S tep h en s P R IM E R A E D IC IÓ N , 2 0 0 6 D iL © 200 6 po r Pearson E ducación d e M éxico , S A . d e C.V. A tlacom ulco 500, 5o. piso C o l. In d u strial A to to 53519, N aucalp an d e Juárez, Edo. d e M éxico E-m ail: editorial.universidades@ pearsoned.com C ám ara N acio n al d e la In d u stria E ditorial M ex ic an a . Reg. N úm . 1031 P rentice H a ll es u n a m arca registrada d e Pearson E ducación d e M éxico , S .A . d e C.V . R eservados todos los derechos. N i la to talid ad n i p a rte d e e s ta p u b licació n pu eden reproducirse, registrarse o tran sm itirse, por u n sistem a d e recu peración d e inform ación , e n n in g u n a fo rm a n i po r n in g ú n m edio, s e a electró n ico , m ecán ico , fotoquím ico, m agnético o electro óp tico, po r fotocopia, grab ació n o cu alq u ier o tro , s in perm iso p rev io po r esc rito d e l editor. El préstam o, a lq u ile r o cu alq u ier o tra fo rm a d e cesió n d e uso d e este ejem p lar req u erirá tam b ién la auto rizació n d e l ed ito r o de sus representantes.

PEARSON

ISBN 9 7 0 '2 6 -0 8 1 3 '9 Impreso e n M éxico . P rin ted in M ex ico 1234567890

09080706

www.FreeLibros.com

A m i amado Karl y m i adorable fam ilia . Qracias por su apoyo y compañía .

www.FreeLibros.com

Prefacio La administración de la calidad h a dejado de ser un asunto meramente técnico. Ahora abarca la comprensión de los principios que permiten a los líderes de una organización h a­ cerla más eficiente. La administración de la calidad h a ido más allá del énfasis tradicional, y ha adquirido un enfoque en la calidad de la administración, operación e integración de las áreas de servicio al cliente, marketing, producción, entrega, información y finanzas en toda la cadena de valor de la calidad de una organización, con un impacto favorable en la eficiencia organizacional en su conjunto. La calidad de la adm inistración tam bién se enfoca en dar a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por sus actividades, pro­ piciar e l empoderamiento y poner énfasis en e l desarrollo de la calidad del trabajo indivi­ dual de todo e l personal.

O B JE T IV O S D E E S T E L IB R O El objetivo de este libro es perm itir al lector reconocer los principios básicos para la crea­ ción y sustentación de una organización eficiente. La información se presenta en un for­ mato que da al lector la facilidad de entender los principios generales para la creación de una atmósfera organizacional enfocada en e l cliente. La selección de temas se basa en el Premio N acional de C alidad Malcolm Baldrige, las enseñanzas de W. Edwards Deming, la metodología Seis Sigm a y los conceptos de la manufactura esbelta. A l finalizar e l libro, el lector debe tener los conocimientos necesarios para contestar las siguientes preguntas: ■ ¿Qué requiere una organización para permanecer com petitiva en la economía global de estos días? ■ ¿Cómo puede una organización mejorar sus procesos e integrar sus funciones con el fin de proporcionar satisfacción a sus clientes aprovechando de la mejor manera los recursos de que dispone? ■ ¿Cómo crea una organización un am biente interno que perm ita a todos sus em plea­ dos desempeñarse al máximo de su capacidad? ■ ¿Cómo sabe una organización lo que desea e l cliente? ■ ¿Cómo sabe una organización que está haciendo lo correcto de la manera adecuada?

F O R M A T O D E L L IB R O Como se puede apreciar en e l índice de contenido, cada capítulo tiene un formato de pre­ guntas y respuestas. A lo largo de todo e l texto se utilizan ejemplos tomados de la industria para apoyar e l material de los capítulos. A l final de estos últimos se plantean preguntas para estimular a los lectores a considerar cómo podrían saber que una organización está funcio­ nando de manera efectiva en un área en particular. Estas preguntas se basan en los criterios

www.FreeLibros.com

vii

PREFA CIO

del Premio N acional de C alidad Malcolm Baldrige. U n caso detallado en la parte final de los capítulos 3 a 9 y en e l 12, describe a una organización que se h a revisado mediante los criterios del Premio N acional de C alidad M alcolm Baldrige. Este caso se h a proporciona­ do con e l propósito de que los lectores entiendan con más claridad lo que requiere una or­ ganización para ser eficiente. Como tarea de fin de periodo, los profesores podrían pedir a sus alumnos que revisaran una organización conocida mediante los criterios del Premio Nacional de C alidad M alcolm Baldrige. En este caso, e l apéndice 3 y las preguntas de fin de capítulo serían útiles para diseñar las tareas.

C A R A C T E R Í S T I C A S C L A V E D E L L IB R O Este libro constituye una introducción a las actividades y filosofías relacionadas con la creación y administración de una organización eficiente. Las características clave de este libro se diseñaron con la finalidad de ayudar a los lectores a obtener una mayor compren­ sión de las siguientes ocho áreas cruciales: clientes, liderazgo, planificación estratégica, desarrollo y administración de recursos humanos, medición, análisis y administración del conocim iento, adm inistración de procesos, adm inistración de proyectos y resultados del negocio. S e pone una especial atención en la aplicación práctica de los principios, las herramientas y las técnicas de administración de la calidad. Ejemplos de la industria y de los negocios, junto con un caso de estudio, dan una visión profunda de lo que se requiere para lograr la eficiencia organizacional. El libro se enfoca en los siguientes aspectos: ■ Iniciativas de calidad fundamentales, que incluyen: Seis Sigm a ftem io N acional de C alidad M alcolm Baldrige ISO 9000 Manufactura esbelta ■ Temas clave como: Creación de enfoque en e l cliente Creación de valor Liderazgo Mejora y administración de procesos Hanificación estratégica Mediciones de desempeño Administración de recursos humanos Medición, análisis y adm inistración del conocimiento Administración de proyectos Resultados del negocio ■ Fknorama de las filosofías de calidad, entre ellas las de: El doctor Armand Feigenbaum El doctor W alter Shew hart El doctor W. Edwards Deming El doctor Joseph J uran Fhilip Crosby

www.FreeLibros.com

viii

PREFACIO

■ Panorama de las técnicas para mejora de procesos, como: Gráficas X y R Hojas de verificación Diagramas de causa y efecto Diagramas de Pareto Histogramas Diagramas por qué-por qué A G R A D E C IM IE N T O S E S P E C IA L E S Deseo expresar mi profundo aprecio a quienes me ayudaron en la elaboración de este libro: a mis colegas y mis alumnos. Quiero extender un agradecimiento especial a las siguientes personas por su colaboración y consejos: Karl Summers, David Sweeney, Paul Cushwa, Erich Eggers, Hazle Quast, A l Fehlmann y a los empleados de Remodeling Designs, Inc. Su contribución fue invaluable. También deseo dar las gracias a dos editores muy especiales: Debbie Yamell y Steve He Iba. Sin ambos, este libro no hubiera sido posible. Asimismo, quiero extender m i agradecimiento a los revisores: Keith M . Gardiner, de la Lehigh University; Dale Masel, de la Ohio Univetsity; David Nembhard, de la University of Wisconsin; Susan Scach itti, de la Purdue University-Calumet; Thomas M . Box, de la Pittsburg State University, y Dana Johnson, de la M ichigan Technical University.

www.FreeLibros.com

Contenido Eficiencia organizacional ¿Qué es una organización eficiente ? 2 ¿Cómo se crea una organización eficiente? 5 ¿Qué beneficios se pueden obtener de la creación de una organización eficiente? Resumen del capítulo 11 Preguntas del capítulo 11

Filosofía organizacional ¿Cuáles son los elementos clave para satisfacer a los clientes y obtener el éxito organizacional? 14 ¿Quiénes son estos personajes y cuáles son sus filosofías? 14 Resumen del capítulo 31 Preguntas del capítulo 32

Sistemas de calidad ¿Qué normas y criterios respaldan los sistemas de administración de la calidad? 35 ¿Qué es ISO 9000? 35 ¿Qué son los requerimientos de certificación para proveedores Q S 9000 y T S 16949? 40 ¿Qué es ISO 14000? 41 ¿Qué es Seis Sigm a? 44 ¿Qué es e l premio nacional de calidad M alcolm Baldrige? 52 Resumen del capítulo 54 Preguntas del capítulo 55

C reación de un enfoque en e l cliente ¿A qué se debe que e l enfoque en e l cliente sea tan importante? 60 ¿Cómo definen los clientes e l concepto de calidad? 60 ¿Cómo definen los clientes e l valor? 60 ¿Cuál es la diferencia entre satisfacción y percepción de valor? 61 ¿Por qué es importante comprender e l proceso desde la perspectiva del cliente? 62 ¿Qué debe hacer una organización eficiente para crear un enfoque constante en los requerimientos, necesidades y expectativas del cliente? 63 ¿Cómo saben las organizaciones eficientes qué quieren sus clientes? 65

www.FreeLibros.com

C O N T E N ID O

¿Qué hacen las organizaciones eficientes para captar la voz del clien te y traducirla en acciones que mejoren la percepción de valor del cliente? 65 ¿Cómo pueden ayudar a la organización los criterios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige para crear un enfoque más efectivo en e l cliente? 78 Resumen del capítulo 79 Preguntas del capítulo 79

Liderazgo organizacional 87 ¿Qué se espera de los líderes? 88 ¿Qué hacen los líderes efectivos para desarrollar una cultura organizacional enfocada en la creación de valor para sus clientes? 91 ¿Qué deben hacer los líderes para traducir la visión y la misión en actividades cotidianas? 93 ¿Cuáles son los diferentes estilos de liderazgo que aplican los líderes efectivos? 94 ¿Qué hacen los líderes efectivos para trabajar con base en hechos y en su conocimiento de la variación? 96 ¿Cómo pueden contribuir los criterios del premio nacional de calidad M alcolm Baldrige a que e l liderazgo de una organización se vuelva más efectivo? 99 Resumen del capítulo 101 Preguntas del capítulo 101

Planificación estratégica 110 ¿Qué es la planificación estratégica? 111 ¿Qué aportan los planes estratégicos para que la organización eficiente logre una ventaj a com petitiva ? 115 ¿Cuál es la importancia de los planes estratégicos para respaldar la satisfacción del clien te y su percepción del valor? 116 ¿Cómo se crean los planes estratégicos? 117 ¿De qué manera crean los líderes eficientes una alineación organizacional mediante el despliegue e implementación de la estrategia? 122 ¿Cómo pueden contribuir los criterios del premio nacional de calidad M alcolm Baldrige para que los líderes de la organización creen planes estratégicos efectivos? 123 Resumen del capítulo 125 Preguntas del capítulo 126

Desarrollo y adm inistración de los recursos humanos 133 ¿Cuál es la aportación de los empleados a la creación de una organización eficiente? 134 ¿Cuál es la aportación de los empleados efectivos para que la organización cree valor para sus clientes ? 134 ¿Qué hacen los líderes de las organizaciones eficientes para motivar a sus empleados? 135 ¿Cómo manejan e l cam bio los líderes de las organizaciones eficientes? 136 ¿Qué modificaciones hacen las organizaciones eficientes para asegurarse de que su sistema de recompensas está respaldando la cultura que se quiere implementar? 139

www.FreeLibros.com

xi

C O N T E N ID O

¿Qué tipo de instrucción y capacitación proporcionan a sus empleados las organizaciones eficientes para seguir siendo com petitivas ? 140 ¿Cómo se utilizan los equipos de trabajo en las organizaciones eficientes? 142 ¿Cómo se ve afectado e l desempeño del equipo por las personalidades individuales? 145 ¿Cuáles son los elementos necesarios para tener reuniones eficientes? 147 ¿Cómo pueden contribuir los criterios del premio nacional de calidad M alcolm Baldridge para que los recursos humanos de la organización se vuelvan más efectivos? 149 Resumen del capítulo 150 Preguntas del capítulo 151

8

M edición del éxito organizacional ¿Cuál es la importancia de la medición? 160 ¿Cuáles se consideran mediciones apropiadas de desempeño? 160 ¿Cómo son utilizadas las mediciones de desempeño en las organizaciones eficientes? 168 ¿Cuáles son las metas de un sistema de medición? 169 ¿Qué papel juega e l costo de la información sobre la calidad en una organización eficiente? 171 ¿Cómo se definen los costos de la calidad? 173 ¿Qué tipos de costos de la calidad existen? 175 ¿Cómo está constituido un sistema formal para medir los costos de la calidad? 178 ¿Cómo se utilizan los costos de la calidad en la toma de decisiones? 179 ¿Cómo puede utilizarse e l benchm ark ing para evaluar e l éxito de las organizaciones eficientes? 180 ¿Cuál es e l propósito del benchm ark ing7. 180 ¿Qué tipos de benchm ark ing pueden realizarse ? 181 ¿Cuáles son las ventajas del benchm ark ing? 182 ¿Cuáles son las diferentes normas que sirven como punto de comparación? 182 ¿Cómo se lleva a cabo e l benchm ark ing? 183 ¿Cómo pueden contribuir los criterios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige en la medición, análisis y adm inistración del conocimiento de las organizaciones eficientes? 186 Resumen del capítulo 187 Preguntas del capítulo 187

9

Adm inistración de procesos 201 ¿Qué es un proceso? 202 ¿Cómo se identifican los procesos clave? 203 ¿Cuál es la diferencia entre una organización estructurada por funciones y una enfocada en los procesos? 203 ¿Por qué a las organizaciones estructuradas por funciones se les dificulta enfocarse en los procesos clave? 206 ¿Qué beneficios ofrece una orientación a procesos? 207

www.FreeLibros.com

159

C O N T E N ID O

¿Cómo crean valor y producen satisfacción en e l cliente los procesos bien administrados? 208 ¿Cómo se mejoran los procesos? 211 ¿Por qué es importante determ inar e l objetivo del proceso tal como se relaciona con e l clien te ? 212 ¿Por qué es importante identificar los lím ites del proceso? 212 ¿Por qué es importante incluir a individuos de actividades clave en e l esfuerzo de mej ora de un proceso ? 214 ¿Qué significa propiedad del proceso ? 214 ¿Por qué es necesario elaborar un mapa de proceso que identifique todas las actividades del proceso? 214 ¿Por qué se debe hacer un esfuerzo para separar las actividades que no agregan valor de las que s í lo agregan? 222 ¿Por qué deben elim inarse las actividades que no agregan valor? 223 ¿Qué es la variación y por qué debe elim inarse? 224 ¿Por qué es importante determ inar si las actividades de valor agregado son verdaderamente la “mejor práctica”? 224 ¿Por qué se debe rediseñar e l proceso con e l conocimiento obtenido durante el esfuerzo de mejora? 225 ¿En qué forma apoyan la administración de procesos los criterios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige? 225 Resumen del capítulo 226 Preguntas del capítulo 226

Herram ientas y técnicas de adm inistración de procesos ¿Cómo h ace una organización eficiente mejoras orientadas al valor? 238 ¿Cuáles son los pasos comunes en un proceso de resolución de problemas? ¿Qué ocurre durante la fase “planificar”? 240 ¿Qué ocurre durante la fase “hacer”? 290 ¿Qué ocurre durante la fase “estudiar”? 291 ¿Qué ocurre durante la fase “actuar”? 292 Resumen del capítulo 293 Preguntas del capítulo 293

237

240

A dm inistración de proyectos 302 ¿Por qué las organizaciones emprenden adm inistración de proyectos? 303 ¿Cuáles son las características de un proyecto? 303 ¿Cómo se eligen los proyectos? 303 ¿Qué es una propuesta de proyecto? 304 ¿Cuáles son los componentes de una propuesta de proyecto efectiva? 304 ¿Cuáles son las características de las metas y los objetivos claros de un proyecto? 307 ¿Cuáles son los componentes de un plan de proyecto efectivo? 309

www.FreeLibros.com

xiii

C O N T E N ID O

¿Cómo se calendarizan los proyectos? 311 ¿Cómo se presupuestan los recursos? 320 ¿Qué son los planes de contingencia y los sistemas de control del cambio? 320 ¿Qué es e l control de proyectos? 321 ¿Qué hace un gerente de proyecto para ser eficiente? 322 Resumen del capítulo 323 Preguntas del capítulo 324

12

Resultados del negocio 326 ¿Por qué los resultados del negocio son clave para las organizaciones eficientes? 327 ¿Cómo perm ite la auditoría a una organización eficiente ver su progreso ? 327 ¿Qué tipos de auditoría existen? 328 ¿Cómo se diseña una auditoría? 329 ¿Qué auditan las organizaciones eficientes? 330 ¿Qué ocurre cuando la auditoría se acaba? 333 ¿Cómo estim ulan los criterios del Premio N acional de C alidad M alcolm Baldrige un enfoque en los resultados del negocio? 334 Resumen del capítulo 336 Preguntas del capítulo 337 Apéndice 1

Tablas Z

345

Apéndice 2

Factores para las gráfica X y R

347

Apéndice 3

Evaluación de la eficiencia organizacional de acuerdo con los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

348

Apéndice 4

Sitios Web sobre calidad

356

Apéndice 5

Atributos de gráficas

357

G losario

380

R espuestas a problem as seleccionados

391

B ibliografía

392

ín d ice

401

www.FreeLibros.com

ll>H| Casos de estudio Capítulo 3

Caso de estudio

56

Eficiencia organizacional en Remodeling Designs, Inc. y en Case Handyman Services

Capítulo 4

Caso de estudio

81

Sección 3.0: Enfoque en e l cliente y en e l mercado

Capítulo 5

Caso de estudio

103

Sección 1.0: Liderazgo

Capítulo 6

Caso de estudio

127

Sección 2.0: Planificación estratégica

Capítulo 7

Caso de estudio

152

Sección 5.0: Enfoque en los recursos humanos

Capítulo 8

Caso de estudio I

189

Sección 4-0: Medición, análisis y administración or resultado estrategias de negocio, mediciones del desempeño organizacional y métodos para la resolución de problemas, todos ellos específicos para la empresa. A l desarrollar planes estratégicos para trazar e l futuro de la organización, sus líderes tomarán en cuenta factores estratégicos como e l mercado, sus líneas de producto presentes y futuras, la tecnología existente y la de nuevo cuño, sus clientes actuales y potenciales, y sus relaciones con los proveedores. En el capítulo 4 se analiza la importancia de establecer un enfoque basado en e l cliente. La planificación estratégica para organizaciones efi-

www.FreeLibros.com

EFICIEN CIA O R G A N IZ A C IO N A L

5

cien tes se cubrirá con gran detalle en e l capítulo 6. Los temas relacionados con la administración de procesos y del conocimiento se abordan en los capítulos 8 y 9. Los soportes de la estructura organizacional se encuentran en la cultura y e l compromiso de sus empleados. Las organizaciones son tan fuertes como la gente que trabaja en ellas. De qué tan bien motivado esté e l personal dependerán las relaciones internas entre éste y los líderes de la empresa. La apertura de líneas de comunicación, así como e l tipo de educación y capacitación que se ofrezca a los empleados, son factores que tendrán impacto sobre la eficiencia de la organi­ zación. Las habilidades de liderazgo se tratan en el capítulo 5. El desarrollo y la administración de los recursos humanos, elementos clave para la eficiencia organizacional, se analizarán en el capítulo 7. Entre los factores relacionados con e l entorno que deben preocupar a la organización se incluye la problemática social existente en los países y lugares específicos en donde la empresa tiene instalaciones y clientes; las condiciones económicas que prevalezcan en esas áreas; la com­ petencia actual y futura para sus productos y servicios, y los avances tecnológicos vinculados con éstos.

¿C Ó M O S E C R E A U N A O R G A N IZ A C IÓ N E F IC IE N T E ? Cuando uno se h alla perdido, parte de la decisión respecto de hacia dónde dirigirse depende de saber en qué lugar se está. Pedir a alguien que nos dé instrucciones para ir a un lugar específico no tiene mucho sentido, a menos que seamos capaces de dar a esa persona información acerca del sitio donde nos encontramos. Precisamente por esa razón, las organizaciones que desean vol­ verse más eficientes deben saber primero en dónde están afincadas en la actualidad. Conocer los niveles actuales de desempeño de la organización nos proporciona un punto a partir del cual crear planes específicos para e l futuro. U na organización eficiente desarrolla un enfoque orientado al cliente analizando cómo se utilizan sus productos o servicios desde que e l clien te se entera de su existencia hasta e l momento en que se ponen a su disposición. Las organizaciones interesadas en optimizar los procesos de negocios elegirán un enfoque basado en los sistemas, haciendo h in ­ capié en e l mejoramiento de éstos y de los procesos que le permiten proporcionar productos y ser­ vicios a sus clientes. Los problemas sistémicos — inherentes a la manera en que la empresa realiza sus negocios— obstaculizan la eficiencia organizacional. La gente no va a su empleo para reali­ zar mal sus labores: sus actividades se ven entorpecidas por una pobre comunicación interna, pro­ cesos defectuosos y falta de coordinación. Las fallas del sistema, como incumplir la fecha de entrega de pedido pactada con un cliente o despachar un medicamento incorrecto, no son oca­ sionadas por personal interesado en cometer errores, sino por los problemas resultantes de siste­ mas inapropiados dentro de la organización. Para combatir estos problemas las organizaciones deben adoptar nuevos métodos administrativos. Estos nuevos métodos establecen un enfoque en el cliente; fomentan la administración por hechos mediante la utilización de mediciones del de­ sempeño y factores clave de éxito; cultivan la administración basada en la gente a través del tra­ bajo en equipo, educación y capacitación, y utilizan la mejora continua mediante la prevención de defectos y la mejora de los procesos. Las organizaciones eficientes se plantean permanentemente preguntas respecto de quiénes son y en qué negocio están en realidad. También piden constantem ente a sus clientes su opinión sobre lo que están haciendo bien y en qué deben mejorar. Cuando estas interrogantes se formu­ lan de manera consistente y las respuestas derivan en acciones, e l resultado es una organización

www.FreeLibros.com

6

C A P ÍT U L O 1

fcien orientada. A k>largo de este texto analizaremos cómo las respuestas a las siguientes pregun­ tas puede ayudamos a crear y mantener una organización eficiente: 1. ¿Cuál es la misión de la organización? 2. ¿En qué negocio está la organización en realidad? 3. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la organización a sus clientes? 4- ¿Quiénes son sus clientes? 5. ¿Cuáles son las expectativas y necesidades de sus clientes? 6. ¿Qué debe hacer la organización para determinar cuáles son las necesidades y expec­ tativas de sus clientes? 7. ¿Qué tan bien satisface la organización las necesidades y expectativas de sus clientes? 8. ¿Qué debe hacer la organización para saber qué tan bien está funcionando? ¿Qué prue­ ba necesita realizar? ¿Cuáles son los indicadores? 9. ¿Las estrategias y las acciones de la administración ayudan a la organización a realizar mejores negocios y a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes? 10. ¿Los empleados saben de qué manera específica su trabajo beneficia al cliente externo final? 11. ¿Qué mejoras se han hecho con base en las respuestas a las interrogantes anteriores? 12. ¿Qué está haciendo la administración para apoyar los esfuerzos de mejora? Las metas y procesos internos de la organización, así como los esfuerzos individuales de su per­ sonal, están intrínsecamente relacionados con su eficiencia. Las organizaciones eficientes crean un sistema integral que permite e impulsa e l funcionamiento conjunto de los tres elementos mencionados para crear e l producto o servicio que ofrecen a sus clientes. La alineación entre las expectativas del cliente y e l plan estratégico, los procesos y las actividades de la organización da por resultado la correcta realización de toda la operación.

EJEMPLO 1.1

La odisea de mejora continua de una compañía

Cuando PLC Inc. inició sus operaciones hace tres décadas, su actividad se centraba en la m a­ nufactura de productos finales con base en la forja de grandes piezas de metal. En aquella época la em presa utilizaba tres inspecciones independientes com o su método principal para garantizar la calidad de sus productos. La prim era inspección ocurría después de las prim eras operaciones (esmerilado, fresado y perforado) y antes de enviar la parte resultante a un subcontratista encargado de aplicarle un acabado térmico. Una ve z que la pieza estaba de regre­ so, una segunda inspección corroboraba sus dimensiones. La tercera revisión se llevaba a cabo antes de que la pieza term inada abandonara la planta. A pesar de estas tres inspeccio­ nes, las discrepancias entre las especificaciones y las dim ensiones reales de las partes sólo se detectaban cuando éstas habían pasado ya p o r varias operaciones. Aun cuando este m é­ todo provocaba costos significativos p o r concepto de desperdicio y refabricación, PLC siguió utilizándolo, pero con una pequeña m odificación: la em presa determ inó que algunas piezas de metal no satisfacían el estándar, a s í que se añadió una inspección inicial de materia prim a con el objetivo de garantizar la calidad de las piezas de metal antes de trabajarlas.

www.FreeLibros.com

EFICIEN CIA O R G A N IZ A C IO N A L

A pesar de estas cuatro inspecciones, los costos p o r desperdicio y refabricación siguieron siendo m uy altos. Si las piezas de metal aprobaban la inspección inicial e iniciaban su cam ino por las operaciones de manufactura, p o r lo general había que esperar a que se completaran entre cuatro y seis procesos antes de hallar desperfectos durante la inspección interna, misma que ocurría antes de que la parte se enviara a l tratam iento térmico. El trabajo hecho después de la ocurrencia del error se desperdiciaba, ya que cada operación de manufactura subse­ cuente se efectuaba en una parte defectuosa. Fuera de algunas mediciones de índole super­ ficial que se tomaban una vez que los operarios habían com pletado su trabajo sobre una de las partes, éstos no tenían la responsabilidad de revisar que las dim ensiones de las mismas correspondieran a las especificaciones. Este tip o de esquem a de inspección resultó m uy co s­ toso para PLC Inc., y a que no sólo involucraba el problema de los defectos en las piezas, sino tam bién el costo de que las estaciones de trabajo posteriores a la ocurrencia del defecto rea­ lizaran operaciones de manufactura en partes inservibles. En un intento p o r corregir esta situación, PLC Inc. a b rió un departam ento de control de c a ­ lidad. Sus m iem bros desarrollaron un docum entado program a de control de calidad, diseñado para garantizar la conform idad de ca d a producto con los estándares establecidos. El d eparta­ mento tam bién im plem entó un plan de acción correctiva que exigía un análisis de la causa raíz del problema y la tom a de m edidas correctivas para cada situación de no conformidad con los estándares. El seguim iento de este plan les perm itió im plem entar planes de acción correctiva que trataban de evitar errores sim ilares en el futuro. Hacia m ediados de los añ o s ochenta, las em presas con las que PLC hacía negocios c o ­ menzaron a solicitarle información estadística sobre el control de procesos. El control de pro­ cesos estadístico era un concepto nuevo para PLC. Por fortuna, su dirección se d io cuenta de que la prevención de defectos podría te n e r un im pacto significativo sobre sus utilidades. Con esto en mente, pusieron en m archa el uso de gráficas de control que les perm itiría a n alizar características clave en el largo plazo y en una corrida específica del proceso. Se graficaron características clave com o dim ensiones críticas de seguridad, diám etros de trabajo, pautas para el ensamblaje de las partes, radio y ajustes de tolerancia determinados po r el diseñador. A dem ás de que ca d a operario tenía la responsabilidad de inspeccionar su propio trabajo, el supervisor en jefe debía corroborar — mediante una m áquina de medición coordinada— las dimensiones críticas de la prim era pieza generada p o r una corrida de m anu­ factura. Una ve z que la prim era pieza fabricada se aprobaba, el operario tenía autorización de ejecutar la operación en el resto de las unidades del lote. La designación de “prim era pieza” se aplicaba a cualquier pieza producida después de cualesquiera modificaciones que se presenta­ ran en el proceso, com o la entrada de un nuevo operario, el reinicio de la maquinaria, el recalibrado después de reparar una herramienta, etcétera. Al llevar un control de las dimensiones críticas de las piezas, los supervisores encargados de la operación podían identificar los cambios que afectaban la calidad del producto, lo que les perm itía aju sta r el proceso en consecuencia. PLC buscó m ecanism os adicionales para reducir las variaciones del proceso que obstacu­ lizaban la producción de partes que cumplieran — lo m ás posible— las dimensiones nominales. En consecuencia, ya no se hacía hincapié en la inspección de la calidad de las piezas, sino en la mejora de los procesos que perm itieran lograr calidad en el diseño y en la m anufactura del producto. Al percatarse de que los tam años de lote reducidos dificultaban el uso significativo de té cn i­ cas estadísticas de control de procesos, PLC revisó con mucho cuidado la manera en que es­ taba haciendo negocios. Si quería seguir participando en esta industria altamente competitiva, la empresa necesitaba d e te rm in ara qué m ercado le interesaba dirigirse y cóm o lo haría en un esquema orientado al cliente y libre de errores. Con esto en mente, la dirección comenzó a a n a ­ lizar las ¡deas y conceptos relacionados con la administración de la calidad total y la mejora co n ­ tinua. Esto los llevó a considerar todas sus operaciones de negocio desde una perspectiva de

www.FreeLibros.com

7

C A P ÍT U L O 1

proceso, en lugar de hacerlo mediante un enfoque parte p o r parte. A lo largo de los siguientes años, la em presa aplicó conceptos de mejora continua a sus m étodos de administración. Sus continuos esfuerzos de perfeccionam iento condujeron a un mejoramiento de su posi­ ción entre la competencia. En los añ o s noventa, PLC com enzó a especializarse en la m anu­ factura de grandes y com plejas partes destinadas a la industria de la aeronáutica. M uy pronto su planta estuvo llena de ejes, pistones, colum nas de dirección, abrazaderas y dem ás piezas para los trenes de aterrizaje. La materia prim a era de distintos tipos, incluyendo acero, varias clases de aleación y aluminio. C omo cada una de las piezas podía alcanzar un costo de $6,500 a $65,000, sin incluir costos de material ni de tratam iento térm ico o revestimiento, PLC tuvo que desarrollar métodos efectivos para trabajar en su maquinaria tal variedad de materia prima y tipos de partes. La empresa se dio cuenta de que necesitaba cambiar su enfoque, de manera que d ejara de centrarse en la inspección de piezas para concentrarse en los procesos utiliza­ dos para fabricarlas. Cuando los directivos de PLC se preguntaron en qué áreas realmente necesitaban mejorar para satisfacer a sus clientes, se percataron de la importancia que tenía reducir el número de eti­ quetas colocadas en las partes para anunciar condiciones de “fuera de especificación”. A fin de lograrlo con efectividad en el largo plazo, PLC se enfocó en los procesos y, de m anera m ás es­ pecífica, en el diseño de los mismos, en la m aquinaria utilizada, en los aditamentos y en las he­ rramientas que se requerían para satisfacer las necesidades del producto. Esto les perm itió tener menos configuraciones y reducir el número de manipulaciones sobre una pieza, lo cual, a su vez, disminuyó la cantidad de piezas dañadas. Al precisarse m enos configuraciones, tam bién d ism i­ nuyó la posibilidad de errores. La mejora respecto de los aditamentos y las herramientas utiliza­ dos perm itió que el proceso de manufactura respetara las especificaciones en relación con las dimensiones de las partes. Cambios com o éstos redundaron en m ejor calidad y rendimiento. Los esfuerzos de la com pañía rindieron frutos. A m edida que PLC m ejoraba la uniformidad de las piezas, los índices de refabricación y defectos se redujeron, y el tiem po útil de m anufac­ tura se incrementó, lo m ismo que la productividad de la fuerza laboral. Estos factores les p erm i­ tieron aum entar la producción, ya que se perdía m enos tiem po en la resolución de problemas. Ahora la operación se concentraba en aquello que realmente importaba: la fabricación correcta de las partes desde el prim er intento. Gracias a l incremento de la producción, PLC pudo c o m ­ prometerse a fechas de entrega m ás precisas. Incluso fue posible reducir los precios sin s a c ri­ ficar la rentabilidad. Conforme se corrió la voz entre los d ie n te s de la empresa en relación con sus precios, calidad y oportunidad de entrega, PLC pudo atraer m ás y m ás negocios. Su plan­ ta sufrió am pliaciones en dos ocasiones a medida que su posición mejoraba respecto de la competencia, gracias a l aum ento en los niveles de satisfacción de su s clientes. La adm inistra­ ción de PLC consideraba que su ca d a vez m ayor com prensión de los procesos utilizados para fabricar las piezas le había perm itido tom ar m ejores decisiones y perfeccionar su enfoque en tos clientes. Entre las m odificaciones que PLC im plem entó a fa vo r de la mejora continua están las s i­ guientes.

C a m b io s e n fo c a d o s e n e l c lie n te E quipo: La empresa adquirió nueva maquinaria, cuyo diseño era m ejor para la manufactura de piezas largas y relativamente delgadas. Por ejemplo, reemplazaron una m áquina fre ­ sadora con un sistem a de ménsula para soporte p o r una fresadora horizontal. La m én­ sula hacía que la pieza colgara, perm itiendo que la vibración y el movimiento de la herramienta jugaran un papel importante en la manufactura, afectando la capacidad para mantenerse entre los parám etros de tolerancia. La nueva fresadora horizontal redujo significativamente la refabricación, gracias a la disminución de la variación inherente al proceso anterior.

www.FreeLibros.com

EFICIEN CIA O R G A N IZ A C IO N A L

M anufactura: PLC realizó inversiones im portantes en el resto de sus operaciones de m anu­ factura. Su maquinaria incluye ahora tornos controlados numéricamente, centros de per­ filado de tres ejes, a s í com o m áquinas para perforación, esmerilado, fresado, pulido y barrenado. Casi todo el equipo es capaz de realizar múltiples funciones de manufactura a p a rtir de una sola configuración. La maquinaria está agrupada de form a funcional pa­ ra eflcientar el flu jo de trabajo y controlar cuidadosam ente los parám etros de tolerancia. C ontrol d e l tra b a jo : PLC im plem entò un nuevo sistem a para controlar el trabajo. En prim er lugar, se crea un plan de manufactura que se revisa ju n to con el cliente. D icho plan pro­ porciona información clave, incluyendo las dim ensiones de las piezas y la secuencia de operaciones que éstas deben completar. Una vez aprobada, esta información se co n ­ vierte en bosquejos dimensionales de la pieza, para se r utilizados en ca d a una de las estaciones de trabajo involucradas en su fabricación. Asim ism o se incluye un “control de trayectoria", es decir, un listado del material que acompaña a cada pieza durante las operaciones a que se le somete. El control de trayectoria debe firm arse y fecharse a m e­ dida que ca d a operarlo com pleta su trabajo. Las inspecciones realizadas sobre la pieza se anotan tam bién en el control.

C a m b io s e n lo s p r o c e s o s in te r n o s P articipación d e l p ro ve ed o r: Cuando se determ ina la realización de un trabajo, los ingenie­ ros de venta de PLC solicitan la participación de sus proveedores de herram ientas con el propósito de que les ayuden a seleccionar los m ejores instrum entos de corte para lle ­ varte a cabo. El m ejoramiento de la tecnología de herramientas de corte permite que las operaciones de manufactura se ejecuten con m ás rapidez pero controlando con mayor precisión, al m ism o tiempo, las dim ensiones de las piezas. S stem a pa ra co n tro l de ca lib ra ció n : La implementación de un nuevo sistem a para verifica­ ción de calibración ha dado p o r resultado menos errores. A hora las calibraciones se rea­ lz a n con regularidad, adem ás de que existe un program a de m antenim iento preventivo. Estos cambios han contribuido a reducir significativamente la posibilidad de errores de medición. S ste m a s pa ra co n tro l de in ven ta rios: Hace poco se instaló un nuevo sistem a de control de inventarios de herramientas. La utilización de dicho sistem a ha dado p o r resultado m e­ nos errores de selección de herramientas que habían venido siendo responsables de re­ trasos en la producción. El control de inventario es fácil, y a que se ha convertido en una tarea visual, dism inuyendo la posibilidad de no contar con la herram ienta apropiada cuando se necesita. Se espera que este sistem a contribuya a reducir los costos, ya que el inventario puede supervisarse con m ás sencillez disminuyendo, en consecuencia, la probabilidad de herramientas perdidas o fuera de lugar. Tamaños de lo te m ás pequeños. Recientemente PLC ha estado m odificando su m étodo de producción, fabricando piezas individuales en lugar de múltiples parles en una sola c o ­ rrida. Esto es posible gracias a la nueva tecnología de manufactura y herram ientas de corte, que permite que la m aquinaria realice cada corrida de form a m ás rápida. Ahora es posible manufacturar una sola pieza en m enos de un tercio del tiem po que se necesitaba antes. Este mecanismo no sólo ha resultado econom izador de tiem po sino que, si algo sale mal, únicamente una pieza resulta dañada. El tam año de lote de piezas individua­ les tam bién da la oportunidad a PLC de responder con rapidez a pedidos m uy pequeños de los clientes.

C a m b io s e n lo s r e c u r s o s h u m a n o s P articipación funcional cru za d a : PLC se d io cuenta rápidamente de que la comprensión oportuna de qué se necesita para m anufacturar una parte da p o r resultado una produc-

www.FreeLibros.com

9

10

C A P ÍT U L O 1

d ó n m ás eficiente de piezas de a lta calidad. Cuando se cotizan los trabajos, los ingenie­ ros de venta trabajan con los diseñadores de m áquinas herramientas, a s í com o con los operarios y con los proveedores de equipo, con el propósito de establecer las mejores prácticas de manufactura para c o rta r y fabricar cada parte específica de acuerdo con su tipo de material. C om unicación: Antes de que se pusieran en m archa los esfuerzos de m ejora continua en PLC, los operarios de manufactura no eran considerados una fuente valiosa de inform aaón. Ahora, la adm inistración de la em presa está trabajando en increm entar la partici­ pación de los operarios y mejorar la comunicación con ellos, de m anera que puedan notificar cuando se presenten oportunidades de mejora. Los operarios trabajan en co n ­ junto con los ingenieros en el análisis para determ inar la causa raíz de los problemas e hip le m e n ta r acciones correctivas en consecuencia, y tam bién se les involucra en a u d i­ torías del uso apropiado de los procedimientos. Muchas de las m ejoras enumeradas en la lista a nterior surgieron en virtud de que PLC ha­ bía com prendido bien el material que se presenta en este texto, incluyendo la creación de un enfoque en el cliente (capítulo 4 ) y la m ejora de procesos (capítulos 8, 9, 10 y 11). A conse­ cuencia de sus esfuerzos de mejora continua, PLC ha increm entado su eficiencia y efectivi­ dad. A lo largo de tos últim os tres años, su tasa de crecimiento ha sido de entre 10% y 15% anual, sin necesidad de contratar em pleados adicionales. Para PLC, la m ejora continua c o ­ mienza con el diseño de los procesos, la elección de herramientas y centros de manufactura, así com o dem ás aditamentos que permiten la producción de partes de calidad. Los procesos y procedimientos bien diseñados se com binan para fabricar partes de calidad y satisfacer a los die ntes.

Q

M

^

¿Q U É B E N E F IC IO S SE P U E D E N O B T E N E R DE L A C R E A C IÓ N D E U N A O R G A N IZ A C IÓ N E F IC IE N T E ? Una organización eficiente es capaz de producir más a partir de los recursos con que cuenta, me­ diante un mejor enfoque en e l cliente y la agilización de los procesos de trabajo. A l estar más al tanto de sus clientes internos y externos, las organizaciones desarrollan una idea más clara de lo que necesitan lograr para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes. Como se men­ cionó al principio del capítulo mediante e l ejem plo de la com pañía Homer Laughlin C hina Co., una organización que aumenta su eficiencia notará una mejoría en su rentabilidad, toda vez que le será más sencillo retener a sus clientes. La capacidad de satisfacer las expectativas de los clientes desde la primera vez perm ite que la organización increm ente su participación de mer­ cado a medida que nuevos clientes descubran sus bondades. Toda vez que las organizaciones eficientes cuentan con procesos más enfocados y ágiles, obtendrán también e l beneficio de costos más bajos, gracias a la reducción del desperdicio y de la refabricación. U no de los mayores aho­ rros se da en la forma de menos quejas de los clientes y la dism inución de reclam aciones de ga­ rantías. Entre más consumidores satisfechos haya, más grande será la participación de mercado de la empresa. Las mejoras se dan también al interior de la organización. Gracias a la existencia de mejoras en materia de comunicación y trabajo en equipo, las organizaciones eficientes logran buenas re­ laciones entre la administración y los empleados. A medida que se resuelven los problemas y la crganización comienza a funcionar de manera más uniforme, la participación y satisfacción de los empleados se increm entarán, disminuyendo la rotación y e l ausentismo. Los beneficios de crear y mantener una organización eficiente se resumen en la figura 1.3.

www.FreeLibros.com

EFICIEN CIA O R G A N IZ A C IO N A L

11

M ejor rentabilidad M ayor retención de c lie n te s R educción de quejas de lo s c lie n te s y reclam aciones de garantías R educción de costos, gracias a la reducción del desperdicio, de la re fabricación, etcétera M ayor p a rticip a ció n de m ercado A um ento de la p a rticip a ció n y satisfacción de lo s em pleados; m e n o r rotación Aum ento de la capacidad de atraer nuevos clientes M ejor co m p e titivid a d M e jo r satisfacción del clie n te M ejores re la cion e s entre a d m in is tra c ió n y em pleados M ejor enfoque en la s m etas clave M ejor co m u n ica ció n M ejor tra b a jo en equipo

F ig u ra 1 .3

B e n e fic io s d e c re a r y m a n te n e r u n a o rg a n iz a c ió n e fic ie n te

R E SU M E N D EL C A P ÍT U L O En la actualidad, los clientes h an aprendido que la calidad es una dimensión fundamental del producto o servicio que están adquiriendo. Las organizaciones eficientes reconocen que e l factor que desencadena e l éxito del negocio es la calidad de la administración. Para responder a las ex ­ pectativas de sus clientes, las organizaciones eficientes enfocan la cadena de valor de la compa­ ñía a proporcionar productos y servicios de calidad. Como se evidenciará a lo largo de este texto, las organizaciones eficientes se apegan a conceptos como: optimización de procesos, elim inación de desperdicio, administración de la cadena de valor, y creación de enfoque en e l cliente. En el mercado global de nuestros días, prácticamente cualquier cosa que una empresa ponga a disposi­ ción de sus clientes —productos o servicios, garantías, horas de operación, programas de entrega o velocidad en la recepción de pedidos— puede ser duplicado. Por lo tanto, e l trabajo de las or­ ganizaciones eficientes se centra en proporcionar mayor valor a sus clientes, encontrando nue­ vas fuentes de satisfacción con más rapidez que la competencia. Las organizaciones eficientes se concentran en lo que es realmente importante: satisfacer las necesidades y expectativas razona­ bles de sus clientes, tanto internos como externos; estim ular e l trabajo en equipo y la coopera­ ción; llevar un control de indicadores clave de desempeño; mantener un enfoque de mejora continua a largo plazo; tomar decisiones con base en hechos, y encontrar soluciones, no fallas. Lo anterior significa que todos están involucrados en e l proceso de crear y mantener una organi­ zación eficiente.

QM^ Preguntas del capítulo 1.

¿Por qué podría interesarle a una organización ser eficiente?

2.

¿Cómo describiría o definiría e l concepto eficien cia organizacional?

3. 4.

¿Quién es e l responsable de crear eficiencia organizacional? Suponiendo que usted inicia un proceso de cambio para mejorar la eficiencia organiza­ cional, ¿cómo verificaría que dicha mejora se esté llevando a cabo?

www.FreeLibros.com

12

C A P ÍT U L O 1

5. 6.

¿Cómo mediría la relativa eficiencia organizacional de cualquier organización como un todo? ¿Qué obligó a PLC Inc. (ejem plo 1.1 ) a implementar cambios?

7.

Describa una organización en la que haya trabajado. ¿Qué tan eficiente era? ¿Qué lo lle­ vó a esa conclusión?

8.

¿Qué tipo de esfuerzos ha visto que hacen las organizaciones para volverse más eficientes?

www.FreeLibros.com

2 Filosofía organizacional M arshall Field, fu n d a d or d e u n o d e los p rim eros a lm a cen es departam entales d e E stados U nidos en 1880, era u n adm inistrador dedicado. D urante los 40 a ñ o s q u e d u ró su rein ado al fr en te del n egocio, ca m in ó diariam ente p o r los pasillos d e su tienda principal —u bica da e n la ca lle State de C hicago, Illinois— para ob serva r có m o interactuaban su s em plead os c o n su s clien tes. Los a u tores d e Give the Lady W h at S h e W ants (k scriben la situ ación q u e d io lugar a la fa m osa filosofía d e su s a lm a cen es. C ierto día, m ientras hacía su ron d a habitual, M arshall F ield s e top ó c o n u n a acalorada discusión en tre u n asisten te d e adm inistración d e ven ta al detalle y u n a d ien ta . El señ o r Field llam ó aparte al em p lea d o y le p regu n tó q u é estaba hacien do. Éste resp on d ió que estaba aten dien do una q u eja d e la d ien ta , e n rela ción c o n u n a d evo lu ció n d e m ercan cía . Marshall Field replicó: “áC laro que no! (H aga b que la señorita le está pidiendo! ”. Marshall Field acababa d e esta b lecer la política d e aceptar d evo lu cio n es d e m erca n cía p o r parte de los clien tes, u n procedim ien to q u e nin gú n o tro a lm a cén departam ental segu ía e n aquella ép oca . Paráfrasis de: G ive the Lady What She Wants, Lloyd Wendt y Hermán Kogan, 1952

Q M *~ 13

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 2

14

¿ C U Á L E S S O N L O S E L E M E N T O S C L A V E P A R A S A T IS F A C E R A L O S C L IE N T E S Y O B T E N E R E L É X IT O O R G A N IZ A C IO N A L ? ¿A qué se debe que algunos líderes parecen saber — de manera instintiva— exactam ente cómo hacer felices a sus clientes? ¿Qué es lo que hacen para lograr que sus organizaciones satisfagan a sus clientes hasta e l punto de comprometerlos casi apasionadamente con sus productos o servi­ dos? Estos líderes son los mismos que crean ambientes de trabajo cálidos y productivos para sus empleados. ¿Cuáles son las filosofías que guían sus esfuerzos para crear y m antener la efectividad crganizacional? Para Marshall Field las opiniones de sus clientes internos y externos eran tan importantes que, mientras vivió, todos los días se paseaba por sus almacenes para ir al encuentro de sus clientes y empleados. C ien años más tarde, su filosofía —que puede resumirse en la frase Haga lo q u e la se~ ñorita le está pidiendo, aunque sin la carga de género que tenía originalm ente— sigue siendo la fuerza directriz de sus almacenes departam entales. Los líderes de las organizaciones eficientes de nuestros días han estudiado las teorías de administración de la calidad desarrolladas por &¿rús como Armand Feigenbaum, W. Edwards Deming y Joseph Juran, entre otros, buscando comprender mejor la filosofía que sirve de base para satisfacer los deseos de los clientes. Aun cuando los puntos de vista de cada uno de los especialistas mencionados difieren respecto de la creación de organi­ zaciones eficientes, todos ellos aluden a los mismos elementos clave. C on e l propósito de satisfa­ cer consistentemente a los clientes, las organizaciones eficientes deben: ■ Determinar quiénes son sus clientes ■ Precisar cuáles son los factores críticos de éxito que les perm itirán responder a las necesi­ dades, requerimientos y expectativas de sus clientes ■ Establecer procesos efectivos que les perm itan generar productos y servicios acordes con las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes ■ Enfocar sus esfuerzos en mejorar sus procesos y desarrollar métodos para evaluarlos ■ Desarrollar, en las posiciones directivas, e l nivel de compromiso y participación necesarios para alcanzar e l éxito organizacional Buscando mejorar sus propios procesos y complacer a sus clientes, los líderes de las organiza­ ciones eficientes analizan y aplican las ideas de especialistas como los que se com entan a conti­ nuación, además de revisar con atención los conceptos de otros dirigentes exitosos, como Marshall Field. Los elementos filosóficos clave que se acaban de listar serán abordados a partir de este capítulo y a lo largo del resto de la obra. ¿Q U IÉ N E S SO N E S T O S P E R S O N A JE S Y C U Á L E S SO N S U S F IL O S O F ÍA S ? D r. A rm an d F eig en b au m Armand Feigenbaum ( 1920-) es considerado e l fundador del movimiento de la calidad total. El cbctor Feigenbaum definió e l concepto de calidad con base en la experiencia real de los clientes respecto de un producto o servicio. S u obra más memorable, Total Q uality C on trol, publicado por primera vez en 1951 y actualizada de manera regular a partir de entonces, h a influido significati­ vamente en las prácticas industriales. En e l texto original, Feigenbaum predijo que la calidad se œ n vertiría en un tema de gran relevancia para la satisfacción del cliente, sobrepasando incluso la importancia del precio en e l proceso de toma de decisiones. Tal como este autor presagió, los consumidores se han acostumbrado a considerar la calidad como una dimensión esencial del pro­ ducto o servicio que adquieren.

www.FreeLibros.com

15

FILO SO FÍA O R G A N IZ A C IO N A L

En su texto, e l doctor Feigenbaum define la calidad en los términos siguientes: . . . una determ inación del cliente, basada en la comparación entre su experiencia real con el producto o servicio y sus requerimientos —sean éstos explícitos o implícitos, conscien­ tes o apenas detectados, técnicamente operativos o completamente subjetivos— , que re­ presenta siempre un blanco móvil en los mercados competitivos. Observe que la definición de calidad que ofrece e l doctor Feigenbaum tiene un alcance muy am­ plio. Afirma que la calidad es una determ inación del clien te; es decir, sólo e l cliente puede deci­ dir si un producto o servicio satisface sus necesidades, requerimientos y expectativas (y qué tan bien lo h ace). Dichas necesidades, requerimientos y expectativas pueden ser explícitos o im plí­ citos, conscientes o apenas detectados, técnicamente operativos o completamente subjetivos. La calidad también se basa en la experiencia real que e l cliente tiene con e l producto o servicio a lo largo de la vida útil del mismo, desde su adquisición hasta su eliminación. La definición del doctor Feigenbaum reconoce que la calidad, y por lo tanto la satisfacción del cliente, es un blanco móvil en los mercados competitivos. Su complejidad es, precisamente, lo que hace de ésta una excelen­ te definición de calidad desde e l punto de vista del cliente. Para poder complacer a sus clientes de forma perm anente, las organizaciones eficientes deben determ inar cuáles son sus necesidades, requerimientos y expectativas implícitos o explícitos, conscientes o apenas detectados, técni­ camente operativos o completamente subjetivos. En e l capítulo 4 se analizará con más detalle cómo logran lo anterior las organizaciones eficientes. Más que un mero tema técnico, para e l doctor Feigenbaum la calidad es una práctica de ne­ gocios mediante la que se logra que la organización sea más eficiente. A lo largo de su existencia, el doctor Feigenbaum h a reafirmado su recomendación de considerar la calidad como un ele­ mento fundamental de la estrategia de negocios. En su artículo “C hanging Concepts and M ana­ gement of Q uality W orldwide”, publicado por la revista Q uality P rogress en diciembre de 1977, sostiene que la calidad no es factor adm inistrable, sino un método para “administrar, operar e integrar las áreas de marketing, tecnología, producción, información y finanzas a lo largo de la cadena de valor de calidad de la empresa, con e l consiguiente impacto sobre la efectividad de sus funciones de producción y servicio”. De acuerdo con e l doctor Feigenbaum, la adm inistración es responsable de reconocer cómo evoluciona la definición de calidad del cliente respecto de los productos y servicios de la organización. Los sistemas de calidad constituyen un método para ad­ ministrar la organización de manera que pueda lograr una más alta satisfacción del clien te, redu­ cir sus costos generales, obtener mayores utilidades, e increm entar la eficiencia y la satisfacción de sus empleados. Los líderes de la empresa están comprometidos a crear una atmósfera que per­ mita que sus empleados generen e l producto o servicio correctos la primera vez y todas las veces. El doctor Feigenbaum alienta a las compañías a elim inar el desperdicio — el cual menoscaba la rentabilidad— mediante la determ inación de los costos asociados con no generar productos de calidad. Los costos relacionados con la calidad se cubren con más detalle en e l capítulo 8. Para favorecer los esfuerzos en pro de la calidad es preciso aumentar el número de experiencias que sa­ tisfacen a los clientes y reducir aquellos factores que resultan en su detrim ento. Los métodos es­ tadísticos y las técnicas para resolución de problemas deben utilizarse para apoyar de manera efectiva las estrategias de negocio propuestas con e l objetivo de lograr la satisfacción del cliente. Observe que las definiciones y filosofías del doctor Feigenbaum aluden a todos los aspectos del negocio, desde los clientes y empleados, hasta los productos y procesos. La edición más reciente de su texto sirve como un manual de uso para e l establecim iento de sistemas de calidad.

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 2

D r. W a lte r S h e w h a rt En sus ensayos, e l doctor W alter Shew hart (1891-1967) hace hincapié en dos aspectos de la ca­ lidad: e l subjetivo (lo que desea el clien te) y e l objetivo (las propiedades físicas de los bienes y servicios, incluyendo e l valor que se obtiene por e l precio que se paga). A lo largo de su vida, el cbctor Shewhart se concentró en la creación de métodos estadísticos para controlar y mejorar la calidad de los procesos necesarios para producir bienes y servicios. Cuando una organización tra­ duce los requerimientos del cliente en productos y servicios reales, resulta de gran importancia medir estadísticam ente ciertas características clave para garantizar la calidad. Durante su traba­ jo en B ell Laboratories (en los arios veinte y treinta del siglo pasado), e l doctor Shewhart fue el primero en promover e l uso de estadísticas para identificar, supervisar y, a la larga, elim inar las fuentes de variación encontradas en los procesos repetitivos. El doctor Shewhart identificó dos fuentes de variación en los procesos. La variación contro­ lada, conocida también como causas co m u n es, es aquella que se presenta debido a la naturaleza intrínseca del proceso. Este tipo de variación puede elim inarse con sólo modificar el proceso. Por ejemplo, piense en una persona que ha recorrido docenas de veces la misma ruta de su casa a su trabajo, y h a determinado que son necesarios 20 minutos para cubrir la trayectoria sin importar los pequeños cambios que se presenten en las condiciones clim áticas o de tránsito. En este caso, la única manera en que la persona puede mejorar (reducir) e l tiempo de trayecto consiste en mo­ dificar el proceso, es decir, hallar una nueva ruta. La variación incontrolada, denom inada tam ­ bién cau sas esp ecia les o atribuibles, proviene de fuentes externas al proceso. Este tipo de variación pocas veces forma parte del proceso; puede identificarse y aislarse como la causa del cam bio en el comportamiento de un proceso. Por ejemplo, la persona cuyo caso describimos antes experi­ mentaría una variación incontrolada si un accidente grave de tránsito detuviera por completo la circulación, o si una tormenta hiciera prácticamente imposible e l trayecto. La variación incon­ trolada ev ita que e l proceso se desarrolle al máximo de su capacidad. El doctor Shewhart fue quien enunció e l principio fundamental de la calidad: una vez que un proceso está bajo control y presenta únicamente variación controlada, e l desempeño de los futu­ ros procesos puede pronosticarse —dentro de ciertos lím ites— a partir del desempeño anterior. En su libro E conom ic C on trol o f Q uality o fM a n u fa ctu ied P rodu ct (Van Nostrand Reinhold, 1931, p. 6), escribió: Se dice que un fenómeno está bajo control cuando podemos predecir, por lo menos dentro de ciertos lím ites, cómo variará e l fenómeno en el futuro con base en la experiencia. Por “predecir dentro de ciertos lím ites” debe entenderse la posibilidad de establecer, por lo me­ nos aproximadamente, la probabilidad de que e l fenómeno bajo observación se ubicará dentro de los lím ites dados. Con base en este principio, e l doctor Shew hart desarrolló fórmulas y una tabla de constantes para crear las gráficas de control estadístico más utilizadas en e l campo de la calidad: las gráficas X y R (capítulo 10). La primera mención a estas gráficas (figura 2.1) se dio en un memorándum escrito por su autor e l 16 de mayo de 1924, y luego en su obra de 1931, E conom ic C on trol o f Q u a ­ lity o f M anufactured P rodu ct (que ya hemos m encionado). En este libro e l doctor Shewhart pre­ sentó los principios fundamentales en que se basa e l control de la calidad moderno. Las gráficas efe control tienen tres propósitos: definir los estándares del proceso, contribuir al esfuerzo para re­ solver problemas mediante e l apego a dichos estándares, y servir como criterio para corroborar su cumplimiento.

www.FreeLibros.com

17

FILO SO FÍA O R G A N IZ A C IO N A L

DEPTO. Corte N O M B R E D E PARTE NÚM. PARTE. 1 MAQUINA GRUPO 1 VARIABLE G r a n m e d i a = 3.748 8 LCIbarra x = 3.7426 L C Sxbar = 3.7549 Rango p romedio = 0.0128 LCSrango = 0.0255

3.7549

Eje 1 Longitud

---------------------------------------------------- LCSx

3.7525 3.7500

Media x

3.7475 3.7451 LCIx

3.7426

0.0255

---------------------------------------------------- LCSr

oí < H< b

MEDIAr

'S

O

F ig u ra 2.1

G rá fic a s X y R típ ic a s

Aun cuando el doctor Shew hart concentró sus esfuerzos en los procesos de manufactura, sus ideas y gráficas son válidas para cualesquiera procesos que pudieran encontrarse en los entornos no manufactureros. Las herramientas y técnicas que desarrolló para la mejora de procesos y siste­ mas se analizan con más detalle en los capítulos 9 y 10. D r. W . E d w ard s D em in g El doctor W. Edwards Deming (1900-1993) asumió la misión de divulgar estrategias y prácticas de administración para lograr organizaciones eficientes. El doctor Deming recomendó que los d i­ rectivos de primer nivel se involucren en e l proceso de creación de un am biente que apoye la me­ jora continua. Especialista en estadística, e l doctor Deming se graduó de Yale U niversity en 1928. Durante su desempeño profesional en e l Departamento de Censos (B ureau o f C en su s) de Estados Unidos —poco después de la Segunda Guerra M undial— comenzó a difundir su mensaje en relación con la calidad. En virtud de que e l país estaba experimentando una época de prospe­ ridad tras la guerra, sus ideas no penetraron en los estadounidenses. Su labor en e l Departamento de Censos y en otros organismos gubernamentales le llevó a mantener contacto con Japón du-

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 2

M e jo ra de l a ___ calidad * M e jo ra de la p ro d u ctivid a d

F ig u ra 2 .2

D ism in u ció n de co sto s

___ ^

___ *

M enos e rro re s y re tra so s

M a y o r p a rticip a ció n ___ ^ de m ercado *

____ *

P erm anencia en el negocio

M e jo r uso de re cu rso s

___ +

M á s em pleos

R e a c c ió n e c o n ó m ic a e n c a d e n a d e D e m in g

rante su etapa de reconstrucción, objetivo que apoyó contribuyendo a la transformación de la nación nipona en una fuerza industrial de primer nivel. Sería hasta principios de los años ochen­ ta, al aparecer en e l programa de televisión “S i Japón puede, ¿por qué nosotros no?”, que e l doc­ tor Deming llegó a la gran audiencia estadounidense. Con e l paso del tiempo se convertiría en uno de los expertos más influyentes en e l campo de aseguramiento de la calidad. El doctor Deming, quien describió su trabajo como “administración de la calidad”, considera­ ba que e l consumidor es el factor más importante en la generación de productos o en e l ofreci­ miento de servicios. Tener en cuenta la voz del consumidor y luego utilizar la información cbtenida para mejorar los productos y servicios, es parte integral de sus enseñanzas. Para él, la ca­ lidad debe definirse en términos de la satisfacción del cliente. Este enfoque en e l cliente im plica q je la calidad de un producto o servicio es multidimensional, y también que hay diferentes grados efe calidad, un producto que satisface por completo al cliente A tal vez no satisfaga al cliente B. El doctor Deming plantea que las actividades tendentes a mejorar la calidad y los procesos ODnstituyen e l catalizador necesario para echar a andar una reacción económ ica en cadena. M e­ jorar la calidad provoca una disminución de los costos, menos errores, reducción del número de retrasos y mejor utilización de los recursos, factores que, a su vez, conducen a una mejor produc­ tividad, b cual da a la compañía la oportunidad de alcanzar una mayor participación de mercado, lo que le permite asegurar su permanencia en el negocio, con lo que se da lugar a la creación de más empleos (figura 2.2). Deming creía que si no se realizaban esfuerzos para mejorar la calidad, este proceso nunca se iniciaría. Las filosofías del doctor Deming hacen gran hincapié en la participación de la adm inistra­ ción, la mejora continua, e l análisis estadístico, la fijación de metas y la com unicación. S u men­ saje, que puede resumirse en 14 axiomas, está dirigido sobre todo a los directivos (figura 2.3). Sus ideas pretenden inducir a los líderes de la empresa a comprometer sus esfuerzos personales — y los efe toda la compañía— en la mejora a largo plazo de sus productos o servicios. La primera tesis de su filosofía alude a la crea ció n d e una con sta n cia d e propósito hacia la m ejora d e los p rod u ctos y s e r v í d o s, c o n los ob jetivos d e v o lverse com p etitivos, p erm a n ecer e n e l n e g o cio y proporcion ar em p leo s. Este punto anim a a los líderes a aceptar la obligación de mejorar continuam ente e l producto o servi­ d o mediante la innovación, la investigación, la educación y la mejora ininterrumpida en todas las facetas de la organización. Las empresas son como atletas olímpicos que deben entrenar, prac­ ticar, aprender y mejorar todo e l tiempo si quieren obtener una medalla de oro. La falta de cons­ tancia en e l propósito representa una de las enfermedades mortales cuya presencia advierte el ebetor Deming en sus escritos. S in dedicación, difícilmente se alcanzará e l mejor n ivel en e l de­ sempeño de cualquier tarea. El segundo axioma del doctor Deming —adoptar u n a n u ev a filo so ­ fía— rechaza por completo los niveles de calidad y mal servicio “aceptables”, e induce a la mejora o^ntinua en todos los aspectos de nuestras vidas. Los otros 12 puntos piden a la administración q je reflexione en las prácticas que ha venido utilizando, como la tendencia a cerrar negocios

www.FreeLibros.com

19

FILO SO FÍA O R G A N IZ A C IO N A L

1. Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio, con los objetivos de volverse com petitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Dejar de depender de la inspección com o m ecanism o para lograr calidad. 4. Term inar con la práctica de cerrar un negocio tom ando en cuenta únicamente el precio. En lugar de ello, debe buscarse m inimizar el costo total. 5. Mejorar, de fo rm a constante e ininterrumpida, el sistema de producción y servicio. 6. In stitu ir programas de capacitación para el trabajo. 7. In stitu ir liderazgo. 8. Perder e l miedo. 9. Eliminar las barreras entre departamentos. 10. Eliminar las consignas, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral. 11. Eliminar el establecim iento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias respecto del trabajo. S ustituir por liderazgo. 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse de su trabajo. 13. In stitu ir un vigoroso program a de educación y autom ejora. 14. Im pulsar el trabajo de todos los m iem bros de la empresa hacia el cum plim iento de la transform ación.

F ig u ra 2 .3

L o s 1 4 a x io m a s d e D e m in g

FUENTE: Tom ado d e O u t o f th e C risis, d e W . Edwards D em ing, co n auto rizació n d e l M IT y d e l W . Edwards D em ing Instítute. P u b licació n d e l C en tro p ara S erv icio s E ducativos A vanzados d e l M IT , C am bridge, M assachusetts 0 2 1 3 9 . C o p y­ righ t © 1986 po r T h e W . Edwards D em ing Institute.

únicamente con base en los precios, la realización de inspecciones masivas, e l establecim iento de metas y cuotas numéricas arbitrarias, e l uso irreflexivo de estándares de tiempo de trabajo, la condescendencia a la capacitación o educación incompletas, y e l empleo de métodos caducos de supervisión. La inspección masiva tiene un valor lim itado, ya que la calidad no se puede inspec­ cionar dentro de un producto. Es posible diseñar la calidad dentro de un producto y lograr que los procesos de manufactura lo fabriquen correctamente. S in embargo, una vez que se ha hecho el producto, resulta imposible corroborar su calidad. De manera similar, cerrar un negocio to­ mando en cuenta sólo e l precio evidencia falta de agudeza y entorpece e l establecim iento de con­ fianza mutua entre e l proveedor y e l comprador. Las elecciones basadas en costos bajos pueden ocasionar pérdidas de productividad en todos los ámbitos. El liderazgo, en conjunto con los conceptos de autoridad y responsabilidad, juega un papel sig­ nificativo en todos los axiomas del doctor Deming. Sin liderazgo, las organizaciones y los em ­ pleados que trabajan para ellas carecen de dirección. S in liderazgo efectivo, es imposible que las organizaciones y sus trabajadores alcancen su pleno potencial. Durante su vida, e l doctor De­ ming promovió entre los directivos la misión de crear y administrar sistemas que perm itan a la gente disfrutar su trabajo. El punto en que e l doctor Deming hace referencia a perder e l miedo hace hincapié en la importancia que tiene la comunicación entre líderes y administradores. Los líderes efectivos reciben con beneplácito la oportunidad de escuchar a sus empleados, y toman en cuenta las sugerencias válidas que éstos les hacen para resolver problemáticas clave. El doctor Deming se refiere también a la necesidad de elim inar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse de su trabajo. Estas barreras son cualesquiera factores que entor­ pezcan la realización correcta de un trabajo por parte de los empleados. A l elim inar las barreras, los líderes crean un entorno propicio para sus empleados y para la mejora continua de las activi­ dades diarias que éstos llevan a cabo. La mejora de la interactividad entre la administración y los trabajadores, así como el incremento de la comunicación entre departamentos, dará lugar a so-

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 2

Iliciones más efectivas para enfrentar los retos implícitos en la creación de un producto o e l ofre­ cimiento de un servicio. La educación y la capacitación constituyen también una parte medular del plan del doctor Efeming. La educación continua crea una atmósfera que facilita e l descubrimiento de nuevas ideas y métodos novedosos. Esto se traduce en soluciones innovadoras para los problemas. La ca­ pacitación garantiza que los productos y servicios cum plen con los estándares establecidos por los requerimientos del cliente. El doctor Deming definió la calidad en términos de “sistemas conformes”. A primera vista es­ ta definición podría parecer incompleta, sobre todo si se le compara con la del doctor Feigenfcaum. S in embargo, es preciso tomar en consideración a qué se refiere e l término sistemas. Los sistemas perm iten que las organizaciones proporcionen productos y servicios a sus clientes. Los sis­ temas no conformes dan lugar a productos y servicios defectuosos, lo cual redunda en clientes in ­ satisfechos. A l enfocar la atención en los sistemas que dan lugar a los productos y servicios, el cbctor Deming da en e l blanco del asunto. El doctor Deming utilizó e l experim ento de las can i­ cas rojas (o cuentas rojas) para facilitar la comprensión de los líderes respecto de cómo un pro­ ceso con problemas puede inhibir la habilidad de un individuo para realizar su mejor labor. A partir de este experimento logró aclarar su axioma en relación a “Eliminar las barreras que pri­ van a las personas de su derecho a enorgullecerse de su trabajo”. Para llevarlo a cabo, llenó una caja con 1,000 canicas, 800 de ellas blancas y 200 de color rojo. Los participantes sacaban al azar 100 canicas de la caja, de manera que no tenían control de cuáles canicas obtenían n i del por­ centaje de canicas rojas que quedaban en la caja. Dadas estas restricciones, 20% de las canicas seleccionadas eran de color rojo. Como sólo las canicas blancas se consideraban aceptables, el doctor Deming imponía un castigo a quienes sacaban canicas rojas de la caja, aun cuando éstos carecían por completo de control sobre su desempeño. De manera similar, los empleados de una crganización pueden resultar culpados por incurrir en un desempeño no conforme, cuando en realidad es e l sistema e l que está fallando. Las canicas rojas representan problemas en e l sistema o proceso, mismos que sólo pueden modificarse a través de la participación de los líderes. De a:uerdo con e l doctor Deming, del trabajo de los líderes (elim inación de “canicas rojas”) depen­ de la creación de sistemas conformes. La importancia de reducir la variación que se presenta en un sistema o proceso constituye uno efe los mensajes más importantes del doctor Deming hacia los líderes. Para lograrlo, su tesis hace hincapié en e l uso de las técnicas de estadística y calidad adoptadas por e l doctor Shew hart (las cuales se abordan en los capítulos 9 y 10 de este texto). De acuerdo con e l doctor Deming, la me­ jora de procesos debe llevarse a cabo en tres etapas: Etapa 1: Lograr que e l proceso esté bajo control mediante la identificación y elim inación de las fuerzas de variación incontroladas. Eliminar las causas especiales a que se puede acha­ car la variación. Etapa 2: U na vez que las causas especiales se h an elim inado y e l proceso es estable, buscar me­ joras para el mismo. Investigar si h ay desperdicio en e l proceso. Hacer frente a las causas comunes responsables de la variación controlada incluida en e l proceso. Determinar si la introducción de modificaciones puede elim inarlas del proceso. Etapa 3: Supervisar e l proceso mejorado para determ inar si las modificaciones introducidas están funcionando. El doctor Deming empleó un segundo experimento — el experimento del embudo— para de­ mostrar cómo la alteración de un proceso puede, de hecho, entorpecer todavía más su desempe-

www.FreeLibros.com

21

FILO SO FÍA O R G A N IZ A C IO N A L

R eg la 1 Sin compensación: No ajuste la posición del embudo. Centre el embudo sobre el objetivo y déjelo en esa posición durante todo el experimento. Racionalización: Sabemos, de manera intuitiva, que este método probablemente no dará los mejores resultados. Sin embargo, esta estrategia nos proporcionará ciertos datos en qué basarnos. Podemos com ­ parar los resultados empleando una de las demás reglas en conjunto con estos datos base, lo cual nos permitirá medir nuestra mejora. También podríamos ser lo suficientemente afortunados para dar en el blanco de vez en cuando.

• •

*

R e g la 2 Compensación exacta: Mida la distancia entre el último lanzamiento y el objetivo. Compense el error mediante el desplazamiento del embudo en una distancia equivalente, pero en dirección opuesta res­ pecto de la última posición.

-O W Compensación

Error

R acionalización: Esta regla intenta compensar la inexactitud del embudo. Si la canica que se lanza por el embudo cae cierta distancia lejos del objetivo, es razonable suponer que moverlo en la dirección opuesta por una distancia equivalente mejorará los resultados. Para implementar esta regla tendremos que recordar la posición en que se hallaba el embudo en el último lanzamiento.

F ig u re 2 .4

E x p e rim e n to d e l e m b u d o d e D e m in g

ño. En este experim ento, se dejaban caer canicas (una por una) por un embudo, dirigiendo la punta de éste a un objetivo; dicho objetivo estaba fijo, mientras que e l embudo se movía de dis­ tintas formas, como se muestra en la figura 2.4. El propósito de desplazar e l embudo consistía en tratar de formar grupos de canicas alrededor del objetivo, buscando evidenciar una ligera v a­ riación en e l lugar donde caían . A l principio el embudo se m antenía estable sobre el objetivo

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 2

R eg la 3 Sobre compensación: Mida la distancia entre el último lanzamiento y el objetivo. Centre el embudo so­ bre el objetivo; luego muévalo por una distancia equivalente a la que hay entre el objetivo y el último lan­ zamiento, pero en dirección opuesta.

-V

Racionalización: En este caso utilizamos el objetivo como una base para realizar nuestro ajuste en lu­ gar de emplear como parámetro la última posición del embudo, como se hizo en la Regla 2. Éste es, quizá, nuestro único recurso si sólo conocemos la posición del objetivo y del último lanzamiento, y no la posición del embudo.

R e g la 4 Consistencia: Centre el embudo sobre el último lanzamiento.

□ □ □ □□ □

□

□

Racionalización: El objetivo de la Regla 4 es mantener consistencia en los resultados. Aun si no atina­ mos al objetivo, los resultados deben ser consistentes, ya que siempre tomamos como base la posición del último lanzamiento. Si erramos el objetivo, siempre tendremos oportunidad de corregir el siguiente tiro.

F ig u ra 2 .4

( continuación )

mientras se dejaban caer las canicas, provocando e l patrón que se muestra en la Regla 1 de la fi­ gura 2.4. Luego, como se ilustra en la R egla 2, se medía la distancia entre la últim a can ica caída y e l objetivo, para luego mover e l embudo respecto del objetivo en una distancia equivalente, pe­ to en dirección opuesta al lugar donde cayó la últim a canica. Observe e l patrón que resultó. C o­ mo ilustra la R egla 3, se medía la distancia entre la últim a canica caída y e l objetivo. El embudo se colocaba sobre la canica y se movía una vez más en una distancia equivalente a la últim a me-

www.FreeLibros.com

23

FILO SO FÍA O R G A N IZ A C IO N A L

F ig u ra 2 .5

E l c ic lo d e D e m in g

FUENTE: Tomado de Out o f the Cri­ sis, de W. Edwards Deming, con auto­ rización del MIT y de The W. Edwards Deming Instituto. Publicación del Centro para Servicios Educativos Avanzados del MIT, Cambridge, Massachusetts 02139. Copyright © 1986 por The W. Edwards Deming Instituto.

dición, pero de nuevo en dirección opuesta, creando el patrón que se muestra. Por últim o, como ilustra la R egla 4, el embudo se centraba sobre la últim a canica caída y se lanzaba la siguiente ca­ nica, produciendo e l patrón mostrado. Observe que e l patrón más pequeño (e l que describe la menor variación en tom o al objetivo) es e l primero (R egla 1) donde e l embudo no se mueve. Utilizando este experim ento, el doctor Deming demostró que la alteración del proceso (es decir, el movimiento del embudo) en realidad puede increm entar la variación y ocasionar un desem­ peño más pobre. La alteración puede evitarse al aislar y elim inar las causas raíz de la variación del proceso, me­ diante e l uso del ciclo para resolución de problemas conocido como Planificar-Hacer-EstudiarActuar. Cuando nos enfrentamos a la mejora de procesos, es importante determinar la causa raíz de la variación. A l buscar las causas de variación del proceso, e l doctor Deming recomienda uti­ lizar e l ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar (conocido también como ciclo PDSA, por las si­ glas en inglés de Planificar [Plan], Hacer [Do], Estudiar [Study], A ctuar [A ct]) en lugar de implementar una especie de solución de em ergencia (figura 2.5). Desarrollado originalm ente por el doctor W alter Shew hart, e l ciclo PDSA es un método sistemático para la resolución de pro­ blemas. Durante la fase Planificación, los usuarios del ciclo analizan un problema y planifican su solución. Esta parte del ciclo debe ser a la que mayor atención se preste, ya que la formulación de buenos planes redunda en soluciones bien pensadas. La solución se implementa durante la fase Hacer del ciclo. En la fase Estudiar, se estudian las modificaciones introducidas al proceso. Por último, durante la fase Actuar, una vez que los resultados de la fase Estudiar revelan que la causa raíz del problema h a sido aislada y elim inada del proceso de forma total, los cambios se instauran permanentemente. S i e l problema no se h a resuelto, se lleva a cabo una nueva fase de Planifica­ ción para profundizar en la investigación. El ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar para reso­ lución de problemas se cubre a detalle en e l capítulo 10.

EJEMPLO 2.1

Alteraciones en un proceso

La em presa W hisk W heel Com pany ha recibido una notificación de su cliente m ás importante, Rosewood Bicycle, Inc., de que necesita m ejorar de manera significativa el nivel de calidad

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 2

F ig u ra 2 .6 E n s a m b la je d e un c u b o d e ru e d a

asociado con la operación de los cubos de rueda que produce. En la actualidad, la operación es incapaz de satisfacer los lím ites especificados p o r el cliente. Rosewood ha estado cla sifi­ cando las partes de la línea de producción antes de realizar el ensamblaje, pero quiere d a r por term inada esa práctica. En la figura 2.6 se muestra el producto de que se trata, un cu b o de ru e ­ da. La flecha del cubo está hecha de molibdeno cromado. La dimensión que está d ando pro­ blemas es la longitud de la flecha. La especificación es de 3.750, ±0.005 pulgadas. El proceso involucra tom ar flechas de m olibdeno crom ado de 12 pies de longitud (adquiridas de un pro­ veedor), rectificarlas y recortarlas en trozos de 3 .750 pulgadas. A fin de d e term inar las causas raíz de la variación que se presenta en la longitud del cubo, tos ingenieros han analizado la operación de corte y cóm o es efectuada p o r el operario. Éste realiza el proceso de la siguiente manera: ca d a 18 m inutos mide la longitud de seis cubos. Lue­ go prom edia los valores de esos cubos producidos consecutivamente, y traza el resultado en gráficas X y R. Cada cierto tiempo, el operario revisa la evolución de los datos y to m a una de­ cisión respecto de si la m edia del proceso (la longitud del cubo) necesita ajustarse. Para reali­ za r estos ajustes hay que d etener la maquinaria, aflojar algunas abrazaderas y calibrar el dispositivo de corte hasta que el operario juzgue que está listo. Este proceso tom a m ás o m e­ nos cinco minutos, y aparentem ente ocurre con bastante frecuencia. Con base en su conocim iento del experimento del em budo del d octor Deming, los ingenie­ ros se dieron cuenta m uy pronto de que el operario está agregando variación a l proceso. En apariencia está sobrecontrolando (sobreajustando) el proceso, ya que no es capaz de d istin ­ guir entre una variación provocada p o r causas comunes y una variación por causas especiales. El operario ha estado reaccionando a patrones de datos que tal vez sean inherentes (com u­ nes) al proceso. Las consecuencias de este error son devastadoras para el proceso. Cada vez que se realiza un ajuste innecesario, se introduce una variación a l proceso, m ism a que de otra form a no se hubiera presentado. El resultado no es sólo una esencial dism inución de la c a li­ dad (hay mayor variación) a p a rtir de cada ajuste, sino una pérdida innecesaria de tiem po de producción. Utilice la figura 2.7 para com parar las diferencias que hay entre las gráficas cuando no se hacen ajustes a l proceso. Observe que el proceso se ha estabilizado, ya que no se efectuaron ajustes innecesarios. El m étodo de sobrecontrol resulta costoso, tanto en térm inos de calidad (producción inconsistente) com o de productividad (tiempo de inutilización de la maquinaria, mayor desperdicio).

www.FreeLibros.com

25

FILO SO FÍA O R G A N IZ A C IO N A L

Longitud del cubo Gráfica barraX Valores temporales: LCS = 3.753, Media = 3.750, LCI = 3.746 (n = 6)

Gráfica de rangos Valores temporales: LCS = 0.015, Media = 0.007, LCI = ninguno (n = 6)

En su último libro, titulado The N ew E conom ics, el doctor Deming sintetizó gran parte del tra­ bajo de su vida al introducir e l concepto de conocimiento profundo. Un sistema de conocim ien­ to profundo está conformado por cuatro partes interrelacionadas: ■ ■ ■ ■

Apreciación de un sistema Conocimiento sobre la variación Teoría del conocimiento Psicología

El dominio de todas estas áreas permite que las compañías am plíen sus pequeños esfuerzos de mejora de procesos hasta optimizar sus sistemas por completo. Los líderes efectivos tienen una apreciación de los sistemas que trabajan en conjunto para crear los productos y servicios de sus organizaciones. Sus esfuerzos se enfocan en la mejora de dichos sistemas, utilizando e l método para resolución de problemas Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar para elim inar las imperfecciones que se presentan en ellos a consecuencia de la comisión de errores (capítulo 10). Asimismo, los líderes efectivos buscan alinear: las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes;

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 2

los sistemas que utilizan para generar sus productos y servicios, y el propósito de sus organiza­ ciones. Esta alineación, que se analiza con más detalle en el capítulo 6 (sobre Planificación es­ tratégica), permite que las organizaciones implementen las acciones correctas de la manera apropiada. Tener conocimiento sobre variación im plica la capacidad de distinguir entre las causas de v a­ riación que se deben a causas comunes y las que son adjudicables a causas especiales. De acuerdo a m la definición original del doctor W alter Shew hart, la variación común o controlada es aque­ lla que se presenta en un proceso o sistema debido a su propia naturaleza. Esta variación natural puede elim inarse con sólo modificar de alguna manera e l proceso o sistema. La variación provo­ cada por causas especiales, también conocida como variación incon trola daf es la que se presenta en un proceso debido a alguna causa atribuible. Esta fuente de variación en un proceso puede iden­ tificarse con cierta facilidad para después elim inarla del sistema o proceso. La capacidad de dis­ tinguir entre ambos tipos de variación permite que los líderes dirijan con más destreza los esfuerzos encaminados a la mejora del sistema. Este tem a se aborda a profundidad en los capítu­ los 5, 9 y 10. La teoría del conocimiento profundo involucra la utilización de datos para comprender las situaciones. El doctor Deming recomendaba emplear información basada en hechos antes de to­ mar una decisión. Los líderes efectivos obtienen y analizan información respecto de tendencias, patrones y anom alías antes de formular conclusiones. En los capítulos 8, 9 y 10 se com entan diversas herram ientas para la recopilación y análisis de información. Tener conocimientos de psicología permite que los líderes interactúen mejor con sus clientes y sus empleados. Para crear y mantener una organización eficiente, es necesario comprender a ambos actores. Los capítulos 4 y 7 cubren estos temas con más detalle. La influencia del doctor Deming sigue estando presente en la actualidad. Muchos de los con­ ceptos e ideas que desarrolló pueden encontrarse en los programas de mejora continua y en los estándares internacionales de nuestros días. Por ejemplo, en su revisión del año 2000, la Interna­ tional Organization for Standardization Q uality Standard (ISO 9000) hizo especial hincapié en la participación y responsabilidad de la administración, incluyendo la com unicación de los re­ h erim ien to s de los clientes, e l desarrollo de un plan integral general que respalde la satisfacción efe dichos requerimientos, la medición de características clave de productos y servicios, la impar­ tición de capacitación constante y la demostración de liderazgo. Vivir con una filosofía de mejora continua no es fácil. El nivel de dedicación que se requiere para llegar a ser e l mejor es enorme. El doctor Deming nos advierte en contra de la “esperanza de hallar soluciones instantáneas”. La mejora exige tiempo y esfuerzo, y no ocurre de forma inm e­ diata. La esperanza de h allar soluciones instantáneas nos acom ete sin excepción. Después de todo, ¿a quién no le gustaría deshacerse de todos sus problemas con sólo desearlo? Las filosofías del doctor Deming cubren todos los aspectos del negocio, desde clientes y liderazgo hasta em ­ pleados, y desde productos y servicios hasta procesos. Tal como evidencia el decimocuarto de sus axiomas (figura 2.3) —“Impulsar e l trabajo de todos los miembros de la empresa hacia e l cum pli­ miento de la transformación”— , e l sistema de calidad del doctor Deming es, en realidad, un pro­ ceso de mejora ininterrumpido. Para él, la calidad debe ser parte integral de la estrategia de negocio de la compañía. Es preciso que las organizaciones se esfuercen continuam ente por mejo­ rar; después de todo, £la competencia no da tregua! A b largo de este libro emplearemos las filo­ sofías del doctor Deming como punto de partida del análisis relacionado con las características de las organizaciones eficientes.

www.FreeLibros.com

27

FILO SO FÍA O R G A N IZ A C IO N A L

P roductos y s e rv ic io s P rocesos

Clientes In d u s tria s

Costo p o r mala calidad

F ig u ra 2 .8

Qué abarca la q minúscula

Qué abarca la Q mayúscula

Punto de se rvicio de bienes m anufacturados P rocesos relacionados d irectam ente con la m an u fa ctu ra de bienes C lientes que com pran lo s pro d u cto s M anufactura

Todos lo s p ro d u cto s y se rvicio s, sean para venta o no Todos lo s procesos: m anufactura, soporte, co m e rcia liza ció n , etcétera

C ostos a so cia d o s con d eficiencias en la m anufactura de p ro d u cto s

Todos a q u e llo s que se ven afectados, tanto en el in te rio r com o en el exte rio r Todas la s in d u s tria s — d e se rvicio s, gubernam entales, etcétera— , sin im p o rta r si persiguen fin e s de lu c ro o no Todos lo s co sto s que desaparecerían si la s co n d icio n e s fueran perfectas

Q m a y ú s c u la c o n tr a q m in ú s c u la

D r. Jo sep h M . J u r a n En 1912, e l doctor Joseph M . Juran (1904- ) emigró a Estados Unidos desde Rum ania. S u enfo­ que de la eficiencia organizaeional involucra crear conciencia respecto de la necesidad de implementar mejoras, integrar la mejora de calidad a todas y cada una de las actividades, proporcionar capacitación en relación con los métodos de calidad, establecer resolución de problemas en equi­ po y reconocer los resultados. El doctor Juran hace hincapié en la necesidad de mejorar la tota­ lidad del sistema. Para mejorar la calidad, los miembros de la compañía deben desarrollar técnicas y habilidades, y saber cómo aplicarlas. S u definición de calidad va más allá del producto o del momento en que se brinda un servicio. Para el doctor Juran, la calidad es un concepto que es pre­ ciso encontrar en todos los aspectos del negocio, y los líderes deben guiar la administración de la empresa en función de la calidad. C on e l objetivo de com unicar más claram ente su concepto, el doctor Juran compara — como se muestra en la figura 2.8— lo que denominó “Q minúscula” y “q mayúscula” (utilizó la letra “q ” por quality) para demostrar la amplia aplicabilidad de los concep­ tos relativos a la calidad. Observe que la Q mayúscula se extiende a todos los aspectos de cual­ quier organización, sin importar de qué tipo se trate. En e l texto Juran o n L eadership fo r Q uality: An E xecutive H andbook, e l doctor Juran postuló tres principios fundamentales: e l liderazgo de primer nivel, la educación continua y la planifica­ ción anual para mejora de calidad y reducción de costos. El doctor Juran arguye la importancia de alcanzar una calidad de clase mundial mediante la identificación de la necesidad de mejora, la selección de los proyectos apropiados y la creación de una estructura organizaeional que guíe el diagnóstico y e l análisis de los proyectos. El éxito de los esfuerzos tendentes a la mejora esti­ mula descubrimientos importantes en relación con e l conocimiento y las actitudes. Es preciso que h aya un compromiso y liderazgo personal entre los directivos de primer nivel para romper la resistencia cultural al cambio. La trilogía Juran aprovecha tres procesos administrativos: planifi­ cación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad (figura 2.9 y tabla 2.1). A l se­ guir las directrices del doctor Juran, las organizaciones pueden reducir los costos asociados con la mala calidad, así como elim inar el gasto excesivo. La planificación de la calidad induce e l desa-

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 2

F ig u ra 2 .9

D ia g ra m a d e la trilo g ía d e J u ra n

FUENTE: Tomado de Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, de J. M. Juran, con autoriza­ ción de Free Press, división de Simon & Schuster. Copyright © 1989 por el Juran Institute Inc.

T a b la 2.1

L o s tre s p ro c e s o s u n iv e rs a le s d e la a d m in is tra c ió n d e c a lid a d

Planificación de la calidad

Control de la calidad

Mejora de la calidad

Determ inar quiénes son los clientes Determ inar las necesidades de los clientes

Evaluar el desem peño real del producto Com parar el desem peño real del producto con sus metas A ctu a r ante la diferencia

E stablecer la infraestructura

Desarrollar las características del producto que respondan a las necesidades de los clientes Desarrollar los procesos capaces d e producir las características del producto Transferir los planes a las fuerzas operativas

Identificar los proyectos de m ejora Establecer los equipos para desarrollo d e proyectos

P roporcionar los recursos, la capacitación y la motivación para q u e los equipos: Diagnostiquen las causas Estimulen las soluciones Establezcan controles para consen/ar los beneficios alcanzados

fu e n te : Tomado de Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, con autorización de Free Press, división de Simón & Schuster. Copyright © 1989 por el Juran Instituto Inc.

www.FreeLibros.com

29

FILO SO FÍA O R G A N IZ A C IO N A L

rrollo de estrategias para seguir en armonía con las necesidades y expectativas de los clientes (ca­ pítulo 6). El control de la calidad se basa en comparar los productos manufacturados contra las metas y especificaciones (capítulo 10). La mejora de la calidad involucra e l proceso de mejora continua, necesario para que la com pañía siga teniendo éxito (capítulo 9 ). En el procedimiento de implementación proyecto a proyecto (tabla 2.2), los equipos tienen como finalidad investigar y resolver problemas específicos. Se establece un comité directivo para guiar a los equipos encargados de los proyectos. Dicho com ité tiene varios propósitos: asegurar el énfasis en las metas de la compañía, dar la autorización para diagnosticar e investigar los proble­ mas, así como aprobar los cambios. Los equipos encargados de los proyectos deben estar integrados por individuos con distintas experiencias. La diversidad permite que haya variedad de puntos de vista y evita, en consecuencia, que se presenten respuestas preconcebidas a los problemas. U n grupo diversificado contribuye también a la implementación de las soluciones determinadas. Los T a b la 2 2

Proceso

L a tr a y e c to ria J u ra n e n tr e e l s ín to m a y la c a u s a : la m e jo ra d e la c a lid a d e n a c c ió n

Equipo directivo

Actividad

Equipo de diagnóstico

Asignación d e prioridades a los proyectos A nálisis d e Pareto sobre los síntomas Trayectoria entre el síntoma y la causa

Teorización d e las causas de los síntomas

Teorías d e prueba: recopilación y análisis d e datos Lista d e teorías m ás precisa Diseño d e experim ento(s) Aprobación del diseño; em isión de la autorización Realización del experim ento; establecim iento d e pruebas sobre la causa

Propuesta de rem edios Trayectoria entre la causa y el rem edio

Prueba del rem edio Acciones para im plem entar el remedio; control en el nuevo nivel

Adaptado de Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, de J. M. Juran, con autorizaciôn de Free Press, divlsiôn de Simon & Schuster. Copyright © 1989 por el Juran Institute Inc.

FUENTE:

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 2

miembros del grupo tienen mejor disposición para implementar la solución, ya que se encuen­ tran bien involucrados en e l proyecto. Por otro lado, los diferentes acervos de experiencia que hay entre los miembros del equipo suavizarán la resistencia cultural al cambio dentro de la orga­ nización. De acuerdo con la concepción del doctor Juran, se recomienda que los equipos encar­ gados de los proyectos utilicen un enfoque sistemático para la resolución de problemas. Los integrantes del grupo em plean diversas herramientas de investigación de la calidad para clarifi­ car los síntomas y localizar la(s) verdadera(s) razón(es) del problema. U na vez que se h alla la causa, la solución del problema consiste en un proceso de proponer remedios, someterlos a prue­ ba e instituir el que resulte más efectivo. Es importante controlar e l proceso tras implementar los cambios; de esta manera se garantiza que los esfuerzos no serán desperdiciados. La mejora conti­ nuará a medida que los grupos analicen y resuelvan otros problemas. A l igual que Feigenbaum y Efeming, e l doctor Juran h ace hincapié en la necesidad de que los líderes se enfoquen en los clientes y en los sistemas que generan los productos y servicios destinados a ellos. P h ilip C ro sb y Por lo que respecta a la adm inistración, e l mensaje de Philip Crosby (1926-2001) h ace refe­ rencia a cuatro principios absolutos (figura 2.10). Los cuatro principios absolutos de la admi­ nistración de la calidad establecen las expectativas que debe cum plir un proceso de mejora continua. El primero de ellos define la calidad en términos de conformidad con los requeri­ mientos. Crosby consideraba que es necesario definir la calidad para poder adm inistrarla. Los requerimientos del clien te deben traducirse a características mensurables para los productos y servicios de la organización. Crosby h acía hincapié en la necesidad de que las organizaciones eficientes comprendan la importancia de determ inar los requerimientos del cliente, definién­ dolos lo más claram ente posible para después generar los productos u ofrecer los servicios que responderán a ellos. La prevención de defectos, e l segundo principio absoluto, necesita implementarse para garan­ tizar que los productos y servicios proporcionados por la com pañía satisfagan los requerimientos cfel clien te. La prevención de problemas relacionados con la calidad es bastante más rentable en el largo plazo. La determ inación de las causas raíz de los defectos y la prevención de su recurren­ cia constituyen una parte integral de los sistemas efectivos. De acuerdo con Crosby, e l estándar de desempeño contra e l cual debe juzgarse cualquier sis­ tema es e l de cero defectos; éste es el tercer principio absoluto. Por ce r o d e fe cto s nos referimos a la fabricación correcta de los productos desde e l primer intento, sin imperfecciones. El control de la calidad tradicional se centraba en la inspección fin al y en niveles “aceptables” de defectos. Las organizaciones eficientes deben establecer o mejorar los sistemas que perm itan a los em plea­ dos realizar su trabajo en un nivel óptimo desde la primera vez. El cuarto principio absoluto de Crosby, los costos de la calidad, hace referencia a los costos asociados con dotar a los clientes de un producto o servicio conforme a sus expectativas. Los cos­ tos de la calidad, que se analizarán con más detalle en e l capítulo 8, son aquellos relacionados

D efinición de calidad: c o n fo rm id a d con lo s req u e rim ie n to s Sistem a de calidad: prevención de d efectos E stándar de desem peño de ca lid a d : c e ro defectos M edición de calidad: co sto s de la calidad__________________

c.

_ 0 0

“

www.FreeLibros.com

'

°

31

FILO SO FÍA O R G A N IZ A C IO N A L

con la decepción de los clientes, la refabricación, el desperdicio, e l tiempo desaprovechado y los costos de material, así como los costos en que se incurre cada vez que se desperdicia un recurso en la fabricación de un producto de calidad o en el ofrecimiento de un servicio. U n a vez deter­ minados, las organizaciones eficientes utilizan los costos de la calidad para justificar inversiones en equipo y procesos que reduzcan la probabilidad de defectos. En varias de sus obras, Crosby analiza los conceptos de cliente exitoso y cliente satisfecho. Para Crosby, un cliente exitoso es aquel que recibe un producto o servicio que cumple sus expectati­ vas desde la primera vez. Cuando un cliente puede calificarse sólo como satisfecho, significa que deben realizarse ciertas acciones para refabricar o rehacer e l producto o servicio hasta que el cliente quede complacido; por ejemplo, un parroquiano recibe una pieza de carne sin e l suficiente cocimiento y después insiste en que ésta se deduzca de su cuenta. Para satisfacer al clien te cuyas expectativas no se cumplieron la primera vez, la com pañía h a incurrido en costos de calidad. La definición de calidad que da e l doctor Feigenbaum incluye e l término intangible. A l an ali­ zar cinco supuestos erróneos relacionados con la calidad, Crosby intenta lograr que la calidad sea un concepto más claro y, por lo tanto, tangible. El primer supuesto erróneo —que la calidad im­ plica benevolencia, lujo, brillantez o peso— le da un tinte de relatividad al concepto de calidad. Unicamente cuando se le define en términos de los requerimientos del cliente la calidad se vuelve manejable. El segundo supuesto erróneo es que la calidad es intangible, y en consecuencia, no mensurable. S i la juzgamos en términos de “benevolencia”, la calidad es intangible; no obstante, la calidad es susceptible de medición debido a los costos que im plica hacer las cosas m al. De ma­ nera más precisa, los costos de la calidad involucran costos adjudicables a fallas, refabricación, desperdicio, inspección, prevención y pérdida de las buenas relaciones con e l cliente. Muy relacionado con los primeros dos supuestos erróneos, e l tercero establece que existe una “economía de la calidad”. U na vez más, es incorrecto pensar que la calidad im plica la creación de lujos en tomo de un producto o servicio; en lugar de ello, calidad significa que es más econó­ mico hacer bien las cosas desde e l primer intento. Muchas veces se responsabiliza a los trabajado­ res de ser la causa de los problemas relacionados con la calidad. Éste es el cuarto supuesto erróneo respecto de la calidad. S i no se cuenta con las herram ientas, e l equipo, la m ateria prima y la ca­ pacitación apropiados, los trabajadores son incapaces de generar productos o servicios de calidad. La administración debe garantizar la disponibilidad de los elementos necesarios para que los trabaj adores desempeñen correctamente sus labores. En e l análisis de Crosby, el último supuesto erróneo estriba en que la calidad se origina en e l departamento de calidad de una empresa. De acuerdo con su filosofía, las responsabilidades de dicho departamento se concentran en brindar capacitación y apoyar a otros departamentos en la supervisión y e l mejoramiento de la calidad. La filosofía de administración de la calidad de Crosby concuerda en la necesidad de compren­ der mejor las complejidades im plícitas en la administración de una organización. G ran parte de su enfoque tiene que ver con simplificar los conceptos relacionados con la definición de calidad, y la urgencia de diseñar sistemas que respalden la idea de manufacturar productos u ofrecer ser­ vicios libres de defectos. R E SU M E N D EL C A P ÍT U L O Casi todas las estrategias, metodologías y estándares relacionados con la calidad tienen su origen en las enseñanzas de uno o más de los especialistas que se mencionaron en este capítulo. En la fi­ gura 2.11 se h ace una breve comparación entre las filosofías de cada uno de ellos. Hay algunas si-

www.FreeLibros.com

32

C A P ÍT U L O 2

Especialista

D e fin ició n de ca lid a d

Conocido por

Feigenbaum

La calidad debe d e fin irs e en té rm in o s de la satisfacción del cliente. D ebido a las necesidades cam biantes de lo s clientes, la calidad es m u ltid im e n s io n a l y dinám ica.

L ib ro de texto sobre c o n tro l de la calidad to ta l

S hew hart

La calidad tie n e d o s aspectos: S ubjetivo: lo que q u iere el clie n te O bjetivo: características fís ica s y m ensurables de lo s bienes o se rvicio s

G ráficas de c o n tro l de procesos estadísticos

D em ing

La calidad es m u ltid im e n s io n a l y debe d e fin irse en té rm in o s de la satisfacción del cliente. Hay diferentes g rados de calidad, dependiendo del cliente.

Catorce p untos

Juran

Idoneidad de uso

P rocesos para a d m in istra ció n d é la calidad

Crosby

C onform idad con lo s requerim ientos. Es preciso d e fin ir la calidad para po d e r a d m in istra rla .

Cuatro p rin cip io s a b so lu to s de la calidad

F ig u ra 2 .11

E s p e c ia lis ta s e n c a lid a d y s u s d e fin ic io n e s s o b re e l te m a

militudes entre estos defensores de la idea de crear y sostener la eficiencia organizacional. Aun cuando sus enfoques difieren, todos reconocen que las organizaciones eficientes deben: ■ Determinar quiénes son sus clientes ■ Determinar cuáles son los factores críticos de éxito para satisfacer las necesidades, re­ querimientos y expectativas de sus clientes ■ Establecer procesos efectivos que les permitan ofrecer los productos y servicios que sa­ tisfarán las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes ■ Enfocarse en la medición y mejora de sus procesos ■ Lograr que su administración se involucre y comprometa para alcanzar e l éxito orga­ nizacional

QM*. Preguntas del capítulo 1. ¿Por qué se considera que uno de los factores clave para e l éxito organizacional es e l h e­ cho de que su filosofía se enfoque en complacer a sus clientes? 2. Utilizando como guía la definición del doctor Feigenbaum, describa una experiencia que haya tenido con un producto o servicio. 3. Describa los dos tipos de variación identificados por e l doctor Shew hart. 4. ¿Cuál de los 14 puntos del doctor Deming le parece más interesante? ¿Por qué?

www.FreeLibros.com

33

FILO SO FÍA O R G A N IZ A C IO N A L

5. Dé un ejemplo de la industria que se relacione con uno de los 14 puntos del doctor Deming. 6. ¿Cómo interactúan entre sí los 14 puntos del doctor Deming? 7. ¿Cómo trabajan en conjunto los equipos directivo/de diagnóstico del programa desarro­ llado por e l doctor Juran? 8. Describa la diferencia entre la Q mayúscula y la q minúscula. Emplee ejemplos basados en su propia experiencia para respaldar su descripción. 9. La gente tiende a plantear cinco supuestos erróneos respecto de la calidad. C ite dos de e l­ los y explique qué podría argumentar en su contra. 10. ¿Ha visto ejemplos de los supuestos erróneos citados por Crosby en su propio trabajo? Efescriba los incidentes relacionados. 11. ¿En qué se parecen las enseñanzas de cada uno de los especialistas mencionados en este capítulo? ¿En qué concuerdan? 12. ¿En qué se diferencian las enseñanzas de cada uno de los especialistas mencionados en es­ te capítulo? ¿En qué no concuerdan?

www.FreeLibros.com

3 Sistemas de calidad En la déca d a d e 1970, M otorola com p ren d ió la im portancia d e la calidad p o r la vía difícil: siendo d esp ez a d a con sisten tem en te e n u n m erca d o m u y com p etitivo. C u an do u n a em p resa japon esa se apropió d e u n a fá b rica d e M otorola dedicada a la m an u factu ra d e televisores en Estados U nidos, la organización se ap resu ró a realizar ca m b ios op era tivos drásticos. B ajo la adm inistración japon esa, m u y pron to la fá b rica estaba p rod u cien d o aparatos d e televisión co n un a vigésim a parte d e los d e fe cto s q u e residtaban c o n la adm inistración anterior. E ntonces Bob G alvin, CEO d e M otorola, co n d u jo a la em p resa p o r la ru ta d e la calidad, con virtién d ose e n u n icon o d e los n e g o cio s gracias, e n gra n m edida, a los logros q u e ob tu vo la organización e n esta m ateria b a jo su d irección . Al a cep ta r e n la Casa B lanca e l P rem io N acional d e C alidad M alcolm Baldrige —e n su prim era em isión, efectu a d a e n 1988— , Bob G alvin describ ió b revem en te e l ca m b io d e fo rtu n a d e la em presa, afirm ando q u e éste se debía a su ad op ción d e u n sistem a llam ado Seis Sigm a. Paráfrasis de: uSix Sigma Is Primarily a M anagem ent Program’' , Quality Digest, Junio de 1999

QMU www.FreeLibros.com

35

S IST E M A S DE C A L ID A D

¿Q U É N O R M A S Y C R IT E R IO S R E S P A L D A N L O S S IS T E M A S D E A D M IN IS T R A C IÓ N D E L A C A L ID A D ? Para satisfacer de manera óptima las necesidades, requerimientos y expectativas del clien te, las organizaciones eficientes crean y utilizan sistemas de calidad. Los sistem as de adm inistración d e la calidad con ju n ta n los in gredientes n ecesa rios para q u e los em plead os d e la organización p u ed a n identifi­ car, diseñar, desarrollar, producir, en trega r y apoyar los p rod u ctos y serv icios q u e el clien te d esea . Los sistemas efectivos de administración de la calidad son dinámicos; es decir, son capaces de adap­ tarse a los cambios para satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes. A fin de encontrar directrices para establecer la estructura de su sistema de adm inistración de la calidad, mantener registros y utilizar técnicas de calidad para mejorar los procesos y sistemas, las organizaciones eficientes em plean normas como ISO 9000 y Q S 9000, programas como Seis Sigma, y parámetros basados en premios reconocidos intem acionalm ente, como e l Premio N acio­ nal de C alidad M alcolm Baldrige. ¿Q U É E S IS O 9 0 0 0 ? El siempre creciente comercio internacional reveló la necesidad de contar con un conjunto de normas de calidad que facilitara la relación entre proveedores y compradores. La creación de la serie de normas internacionales conocida como ISO 9000 comenzó en 1979, a partir de la for­ mación de un com ité técnico integrado por representantes de 20 naciones. La denom inada Or­ ganización Internacional de Estandarización (International O rganization fo r Standardization), es la asociación — con base en G inebra, Suiza— encargada de desarrollar y actualizar las normas, mis­ mas que están en permanente revisión. El nombre “ISO 9000” se inspiró en e l término griego isos, que significa “igual”; esto se debe a que las normas pretenden establecer comparaciones en ­ tre compañías en igualdad de condiciones. El propósito de las normas ISO consiste en facilitar e l intercambio internacional de produc­ tos y servicios, proporcionando un conjunto claro de requerimientos para los sistemas de calidad. Las empresas que compiten globalmente saben que es necesario adoptar estas normas y adherirse a su aplicación. Las normas ofrecen un parámetro para juzgar los sistemas de calidad implementados por las organizaciones. La base de dicho parámetro es e l logro de la satisfacción del cliente mediante la participación multidisciplinaria en los esfuerzos destinados a la mejora de la calidad, la documentación de los sistemas y procedimientos, y otros elementos estructurales esenciales de cualquier sistema de calidad. La naturaleza genérica de las normas permite que las empresas in ­ teresadas especifiquen cómo llevarán a cabo su aplicación. Muchas compañías em plean ISO 9000 como base de sus esfuerzos h acia la mejora continua. ISO 9000 es aplicable en casi todo tipo de organización, incluyendo las dedicadas a la manufac­ tura de partes, de ensamblajes o de bienes terminados; los desarrolladores de software; los fabrican­ tes de materiales procesados —líquidos, gases, sólidos o combinaciones de los mismos—, e incluso las que se enfocan a la prestación de servicios. Desde su creación, ISO 9000 se h a ido convirtiendo en una norma aceptada intemacionalmente en materia de transacciones negocio a negocio. Hacia 2003, más de 250,000 organizaciones de todo el mundo habían obtenido la certificación. En 2000, las normas ISO 9000 sufrieron una profunda revisión en un intento por lograr que su estructura reflejara de manera más precisa los métodos administrativos de las organizaciones. Su redacción se hizo más genérica para facilitar su aplicación en una mayor variedad de sectores de negocios, incluyendo servicios gubernamentales, empresas comerciales, compañías de comer­ cio electrónico, y las industrias de manufactura y servicios.

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 3

ISO 9001:2000 introdujo un enfoque orientado a los procesos. La norma se concentra en los sistemas de administración de la calidad, y exige la identificación de los procesos de adm inistra­ ción de calidad, así como su secuencia y sus interacciones con procesos de negocio clave. Los sis­ temas de administración de la calidad describen la estructura organizacional, los procedimientos y los recursos necesarios para llevar a cabo su función. Los requerimientos de ISO 9000 detallan q u é debe lograr una com pañía para satisfacer las expectativas de sus clientes, mientras que e l c ó ­ m o se alcanzarán las metas correspondientes depende de cada empresa en particular. Por su parte, la norma ISO 9000:2000 h a incorporado ocho principios clave: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Organización enfocada en e l cliente Liderazgo Participación de las personas Enfoque en los procesos Enfoque de sistemas para la administración Mejora continua Toma de decisiones basada en hechos Relaciones mutuamente benéficas entre proveedores

ISO 9000:2000 está conformada por tres áreas: 1. ISO 9 0 0 0 :2 0 0 0 , Sistemas de adm inistración de la calidad: Principios y vocabulario, proporciona información respecto de los conceptos y e l vocabulario utilizados en las otras dos normas. Sirve como referencia para facilitar la interpretación de los requeri­ mientos de ISO 9001:2000, pero en realidad no contiene requerimientos. 2. ISO 9 0 0 1 :2 0 0 0 , Sistem as de adm inistración de la calidad: R equerim ientos, enume­ ra los requerimientos que las organizaciones deben satisfacer para lograr la certificación. ISO 9001 fue diseñada para aplicarse en cualquier tipo de organización, sin importar su tamaño n i e l sector industrial al que pertenezca (figura 3.1). Esta norma consta de cua­ tro secciones principales: R esp o n sa b ilid a d d e la d i r e c c i ó n : Esta sección se centra en cómo afecta e l análisis de la in ­ formación e l desempeño del sistema de administración de la calidad de una organiza­ ción. Se busca información sobre la manera en que la dirección de la organización establece sus políticas de calidad, lleva a cabo su planificación, alcanza sus objetivos y transmite los requerimientos del clien te. Dichos temas se analizan en los capítulos 5 y 6 de este libro. A d m in istra ció n d e r e c u r s o s : Los requerimientos que forman parte de esta sección piden detalles respecto de la disponibilidad y extensión de los recursos. Tales recursos inclu­ yen información, instalaciones, comunicación, personal y entorno laboral. Además se evalúa la efectividad de la capacitación. Estos temas se cubren en los capítulos 7, 8 y 9 del libro. R ea liz a ció n d e p r o d u c to s y ¡ o s e r v i c i o s : La realización de productos y/o servicios se con­ centra en la manera en que el análisis de los requerimientos del cliente y la autoevaluación de la organización conducen a la mejora continua de los procesos y de los métodos de trabajo, temas que se analizan en los capítulos 4 y 9 de esta obra. M edición, a n á lisis y m e jo r a : Esta sección exam ina los métodos de medición que em plea la organización para evaluar sus procesos, productos o servicios. Este tem a se aborda en el capítulo 8 de este texto.

www.FreeLibros.com

37

S IST E M A S DE C A L ID A D

ISO 9001:2000 Sección 4 : S iste m a de a d m in istra ció n de la calidad 4.1 R e q u e rim ie n to s generales 4.2 R e q u e rim ie n to s de docum entación Sección 5: R esponsabilidad de la d irección 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

C o m p ro m iso de la d irección E nfoque en el clie n te P olítica de calidad P lanificación R esponsabilidad, a u to rid a d y co m u n ica ció n R evisión p o r parte de la d irección

Sección 6: A d m in is tra ció n de re cu rso s 6.1 6.2 6.3 6.4

P ro v is ió n de recursos R e cu rso s hum anos In fra e stru ctu ra E ntorno laboral

Sección 7: R ealización de p ro d u c to s y/o se rvicio s 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

P lanificación de la realización de p ro d u cto s P rocesos relacionados con el cliente D iseño y desarrollo C om pras P ro v is ió n de p ro d u cto s y se rvicio s C ontrol de e quipos para su p e rvisió n y m edición

Sección 8: M e d ició n , a n á lis is y m ejora 8.1 P rin c ip io s generales 8.2 S upervisión y m edición 8.3 C ontrol de p ro d u cto no c o n fo rm e 8.4 A n á lis is de datos 8.5 M ejora

F ig u ra 3.1

IS O 9 0 0 1 :2 0 0 0

______________________________________________________________

3. ISO 9 0 0 4 :2 0 0 0 , Sistem as de adm inistración de la calidad: D irectrices p ara la mejora del desempeño, proporciona una guía para las compañías que desean ir más allá de la norma ISO 9001:2000 y establecer un sistema de administración de la calidad que no sólo cumpla los requerimientos del cliente, sino que también se enfoque en la mejora del desempeño. La norma ISO 9004:2000 no es obliga­ toria y, por lo tanto, no ofrece certificación. La documentación y e l mantenimiento de registros constituyen aspectos importantes de ISO 9000. La norma exige llevar un control de muchas de las actividades que se realizan en la planta, incluyendo procedimientos, políticas e instrucciones; registros de la capacitación de los em plea­ dos; gráficas de control de proceso y registros de capacidad; registros de compras; datos relativos a pruebas y medición de confiabilidad; auditorías; información de las inspecciones iniciales y fi­ nales, y registros de la calibración de la maquinaria. Es preciso que las empresas que siguen los criterios de ISO 9000 registren cualquier información que resulte útil para una operación o para

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 3

la organización en general. Dichos registros deben ir acompañados por evidencia respecto del se­ guimiento real — día a día— de los procedimientos, políticas e instrucciones establecidos. Las ventajas de contar con un sistema de administración de la calidad completamente docu­ mentado son muchas. La documentación describe cómo debe realizarse e l trabajo. Cuando se le estructura de la manera correcta, la documentación se aplicará a una diversidad de situaciones, no sólo a productos específicos. La documentación funciona como una guía de trabajo y como una garantía de que éste se realizará con consistencia. La documentación precisa puede contri­ buir a determinar y corregir las causas de la mala calidad; además, la documentación define los métodos de trabajo existentes, y constituye un punto de referencia para su mejora. Gran parte del interés de ISO 9000 se centra en la necesidad de llevar un excelente control de datos. Dado que —en casi todos los casos— e l producto abandona las instalaciones de la empresa una vez terminado (y la prestación del servicio deja de tener vigencia cuando se ha atendido al clien ­ te), la única evidencia de su calidad descansa en el mantenimiento de registros claros. Llevar un po­ bre o incorrecto control de registros da la impresión de mala calidad. Los registros de alta calidad resultan fáciles de recuperar, son legibles, apropiados, precisos y completos. Los registros indispensa­ bles podrían tener su origen en el interior o en el exterior de la empresa. Las especificaciones técni­ cas y aquellas determinadas por e l cliente, así como los requerimientos reglamentarios se consideran registros externos. Algunos ejemplos de registros producidos internamente incluyen formularios, in ­ formes, planos, minutas de reuniones, documentación relativa a la resolución de problemas y gráfi­ cas de control de procesos. S e considera que un sistema de control de la documentación es de alta calidad cuando contiene registros fáciles de identificar y útiles para la toma de decisiones. Las compañías interesadas en la certificación deben demostrar que sus operaciones cum plen la norma ISO 9001 ante un consultor ISO 9000 independiente. La figura 3.2 muestra e l flujo tí­ pico de un procedimiento de registro. Antes de que la entidad certificadora de ISO 9000 otorgue la certificación, un consultor realiza una com pleta auditoría en la empresa para verificar si ésta cumple los requerimientos establecidos por ISO 9001. Cuando la compañía que busca la acredi­ tación considera que está lista, pide a un auditor que observe cómo lleva a cabo sus operaciones para determinar su nivel de cumplimiento de la norma. Muchas empresas piensan que es mejor realizar una auditoría interna antes de pedir la participación de un auditor externo. Durante es­ ta auditoría previa pueden identificarse y corregirse cualesquier deficiencias detectadas en los métodos de la compañía antes de que e l auditor realice su visita oficial. U na vez obtenido e l re­ gistro se efectúan varias auditorías más —muchas veces sin anuncio previo— cada seis meses, aproximadamente. El objetivo de estas auditorías es tener certidumbre de que se m antiene la conformidad con la norma. A l prepararse para una auditoría con miras a la certificación, la em ­ presa debe desarrollar un plan de implementación en donde se identifique a las personas involu­ cradas, así como e l papel que desempeñarán, sus responsabilidades, disponibilidad, fechas lím ite y presupuestos. U n a vez creado, e l progreso de este plan se controlará mediante frecuentes juntas ® o .- o

a ISO 9 0 0 0

S 8

m e jo ra

8

susceptibles d e

1 1

n o rm a s

* -§ 1

T3 ® 1 re =

3

e va lu a ció n

Definir á re as

tra m ie n to

Continuar el a d ie s ­ 3 e

mentación de las

Empezar la im p le -

en to r n o

a ISO 9 0 0 0

tación

| ! - * g c ® 3 c í «= : o „

Realizar a u to -

tra m ie n to

pos de a u d ito ría Continuar la c a p a c i­

IIM re

Evaluar c o s to s

a

ISO 9 0 0 0 C ontinuar el a die s­

tación en torno

C ontinuar la c a p a c i­

C ontinuar la c a o a c i_ 'o

A diestrar a la fue rza lo K n r'il io u v io i

torno

capacitación en

Com enzar la

de los e q u i­

® - re g 5 ® S E

a

s 1 E

www.FreeLibros.com p ro c e d im ie n to s

d ire c c ió n

por parte de la

Realizar re v is ió n

de c a lid a d

p rá c tic a s

?

tación

!

rifl a u d ito ría

¡ e

?

plan e s tra té g ic o

im p le m e n ta r

l

Revisar el m a n ua l

Continuar la c a p a c i­

citar a los e q u ip o s

Im p le m en tar m e jo ra

C o m p ie ta re i re g is tro

i

§

m ie n to s

D o c u m e n ta re

mera visita

Redactar p ro c e d i­

tor (o c e rtific a d o r)

S eleccionar y c a p a ­

v is ita

C orregir d e fic ie n c ia s

Primera

de e w lu a c ió n

aplicar m e d id a s

p ro c e d im ie n to s base en la p r i­

m e n ta c ió n :

mientos

p re v io s

Iniciar los p ro c e d i­

actualizar y

Revisar, m e jo ra r,

d o c u m e n ta r

Im p le m en tar y

correctivas c o n

de c a lid a d

in te rn a s

Com enzar la d o c u ­

torías

C ontinuar las a u d i­

Analizar p ro ce so s

la

Organizar el sis te m a

in te rn a s

Realizar a u d ito ría s

S eleccionar el a u d i­

c o rp o ra c ió n

ciones a toda

C om u nicar las in te n ­

d ire c tiv o

Establecer el c o m ité

s

I

Desarrollar el

a d m in is tr a tiv o

c o m ité

C o nfo rm a r el

ISO 9 0 0 0

. i- i re o

i 2 2 .Ire | | ®

s

S s - S I cc o

8

1

s l g re t/>

8 « en

» ?

« o>

2?

o ■O O

S¿

O

«N co

s

39

40

C A P ÍT U L O 3

mundial, la certificación permite que estas compañías amplíen sus mercados geográficos y brinden sus servicios a clientes que exigen que sus proveedores cum plan la norma ISO 9000. Además, los clientes con que ya cuenten tam bién resultarán beneficiados por la certificación ISO 9001, ya cjje las empresas que alcanzan la certificación han demostrado su capacidad de mejorar la calidad efe sus productos y servicios. Por lo que concierne a las ventajas que se obtienen al interior de las compañías, destaca la reducción de costos por disminución del desperdicio y la refabricación, menos reclamaciones de garantías, mejora de la satisfacción del cliente, reducción de los costos de soporte técnico al clien te, y mejora de la productividad. Cbtener la certificación ISO 9001 representa un proceso costoso y que demanda tiempo. Del estado actual del sistema de calidad de la organización dependerá su inversión en la preparación para lograr la certificación, la cual puede requerir varios miles de horas hombre y costar miles de dólares. Los costos dependen del tamaño de la compañía, de la fortaleza del sistema de calidad vigente en ella y del número de sus instalaciones que será necesario certificar. A l igual que con cualq jie r otro proceso de mejora de esta envergadura, e l riesgo de fracasar siempre está presente. Los intentos de incorporar ISO 9000 a la empresa podrían verse obstaculizados por factores diversos, incluyendo poca participación de la dirección en e l proceso, recursos inapropiados, falta de un plan de implementación o desconocimiento de qué es ISO 9000 y cuáles son sus beneficios. Este último factor, desconocimiento de qué es ISO 900, reviste gran importancia. La implementación efe ISO 9001 exige bastante documentación. S i no se comprende de qué manera contribuirá a la toma de decisiones y a la mejora organizacional la nueva información recopilada, la carga adicio­ nal de papeleo se convertirá en un problema. Es importante entender que la estandarización de los procedimientos y la organización de la información tienen una participación fundamental en la prevención de los errores que redundan en la generación de productos y servicios de mala calidad. Las organizaciones que no sepan aprovechar la información y los procedimientos en su beneficio, podrían estar perdiéndose valiosas oportunidades de mejora. Corresponde a los líderes estimular el uso de esta información para obtener, en consecuencia, las máximas ventajas de ISO 9000. El alto costo de la certificación se compensa con los beneficios que recibirá la organización al emplear los requerimientos como una guía para mejorar sus procesos. La calidad se vuelve más consistente y e l porcentaje de trabajos “bien hechos desde e l primer intento” se increm enta. La mejora de los procedimientos, el perfeccionamiento del control de registros y la elim inación de operaciones redundantes contribuyen también a optimizar la eficiencia de la organización. Por otro lado, las normas ISO 9000 facilitan e l comercio internacional. Para conocer más acerca de ISO 9000, visite e l sitio W eb de la organización en www.iso.org.

¿QUÉ SON LOS REQUERIMIENTOS DE CERTIFICACIÓN PARA PROVEEDORES QS 9000 Y TS 16949? Las corporaciones más importantes suelen adquirir m ateria prim a, partes, subensamblajes y en ­ samblajes a partir de fuentes externas. Para garantizar la calidad de los productos, los proveedo­ res de dichas partes y materiales están sujetos a rigurosos lincamientos. Los compradores establecen los requerimientos correspondientes y juzgan su cumplimiento a través de visitas a las fábricas de los proveedores, y mediante la revisión del sistema de calidad vigente en ellas. Entre los fabricantes de vehículos automotores, por ejem plo, aun cuando cada comprador ha desarrollado sus propios lincamientos, se advierten fuertes similitudes en los requerimientos res­ pecto de sistemas de calidad y documentación. La redundancia de requisitos y las múltiples visitas q je los compradores realizan a sus fábricas, representan una carga importante para los proveedo­

www.FreeLibros.com

S IST E M A S DE C A L ID A D

41

res. La existencia de varios conjuntos de requerimientos diferentes — aunque muy similares— implica un gasto innecesario de tiempo, esfuerzo y dinero. A l percatarse de que muchos de esos requerimientos resultaban reiterativos, los principales fabricantes de automóviles —G eneral Motors, Ford y Chrysler— y de camiones, crearon una fuerza de tarea a principios de la década de 1990; su propósito era desarrollar un sistema de calidad basado en ISO 9000. Denominada “Requerimientos Q S 9000 para Sistemas de Calidad” (Q uality System Requirem erus QS 9000), esta norma de amplio espectro intenta sentar las bases para la implementación de sistemas de calidad que resultarán en una mejora continua. Q S 9000 elim ina la redundancia de requerimientos, con­ servando solamente los relativos a clientes, divisiones e instalaciones. Q S 9000 hace hincapié en la prevención de defectos, así como en la reducción de variaciones y desperdicio. Los proveedores internos y externos de implementos para la producción, partes para reemplazo, subensamblajes, materiales, componentes y demás elementos necesarios en la manufactura de vehículos automo­ tores deben cumplir los requerimientos establecidos por Q S 9000. Q S 9000 está conformado por dos normatividades principales: ISO 9001 y e l C ustom er-S pecifie R equirem ents (Requerimientos específicos del clien te). Los proveedores de autopartes deben contar con la certificación ISO 9001. Por su parte, la C ustom er-S pecific R equirem ents incluye el uso de métodos de Control Estadístico de Procesos (S P C ), Proceso de Aprobación de Partes pa­ ra Producción (PPAP), A nálisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA), A nálisis de Sistem as de Medición (M S A ), Planificación Avanzada de la C alidad del Producto y Planificación de C on­ trol ( APQP), y Evaluación de Sistem as de C alidad (Q SA ). Aunque Q S 9000 estableció requerimientos del cliente para varios de los principales fabri­ cantes de automóviles, no es y nunca h a sido una especificación de alcance internacional. En 1999 surgió la norma ¡S O fT S 16949, Sistem as de C alidad: Proveedores de Autopartes; R equeri­ mientos Particulares para la Aplicación de ISO 9001. ISO/TS 16949 define los estándares para la industria automotriz a nivel mundial. Siendo un documento más genérico que Q S 9000, esta norma permite que las compañías automotrices mantengan control individual sobre más reque­ rimientos específicos. Las empresas certificadas con el estándar ISO/TS 16949 deben cumplir tam bién los requisitos específicos del clien te. Para más inform ación respecto de Q S 9000 y T S 16949, póngase en contacto con e l Grupo de A cción de la Industria Automotriz (A utom otive Industry A ction G roup) en www.aiag.org. S i bien ISO 9000 y Q S 9000 son las certificaciones de sistemas de calidad más conocidas, se han desarrollado otras en diversas industrias. A medida que los beneficios que conlleva la u tili­ zación de sistemas organizados para la adm inistración de la calidad son más reconocidos, un nú­ mero cada vez mayor de sectores industriales h a creado sus propios estándares. Por ejemplo, en la industria de las telecomunicaciones se creó la norma TL 9000 para garantizar mejores relaciones entre los proveedores de servicio y los encargados de dotarlos de suministros. Por su parte, la in ­ dustria aeroespacial desarrolló A S 9000 con e l prepósito de vincular las corporaciones globales con sus proveedores, en una cadena de calidad continua.

¿QUÉ ES ISO 14000? El objetivo general de la Norma de Administración Am biental ISO 14000 consiste en impulsar la protección am biental y la prevención de la contam inación, tomando en cuenta las necesida­ des económicas de la sociedad. Sus normas están dirigidas a cualesquier organizaciones interesadas en lim itar su impacto negativo sobre e l medio ambiente. Es menos probable que una empresa en ­ frente problemas ambientales si h a implementado un sistema de administración am biental como

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 3

ISO 14000. Además, las compañías con certificación ISO 14000 logran importantes ahorros gra­ cias a la mejor administración de recursos y a la reducción de desperdicios. ISO 14000 se divide en dos áreas principales: Normas Orientadas a Procesos/Organización, y Normas Orientadas al Producto. Las compañías que siguen esta normatividad revisan sus procesos y productos con el propósito de determinar su efecto sobre e l medio ambiente. Dentro de estas cbs clasificaciones se cubren seis áreas temáticas: Sistemas de Administración A m biental, Eva­ luación de Desempeño A m biental, Auditoría Am biental, Evaluación del C iclo de V ida, Sellos Ecológicos y Aspectos Ambientales en Normas de Producto. La serie de normas ISO 14000 per­ mite que las empresas mejoren voluntariam ente su administración am biental. Las normas no se refieren a los productos ni al desempeño, sino que establecen directrices respecto de los niveles de emisiones contaminantes, o especifican métodos de prueba. Las normas no exceden las regu­ laciones gubernamentales existentes. ISO 14000 constituye una guía para las com pañías con conciencia ecológica que desean reducir su impacto en e l medio ambiente. En las figuras 3.3 y 3.4 se ofrece información acerca de la estructura general de las series de normas ISO 14000 para procesos y productos. C ada una de ellas demanda la realización de activi­ dades específicas. Por ejemplo, de acuerdo con la norma ISO 14001, Sistem as de Administración ■

ISO 14001 S istem as de A d m in is tra ció n A m b ie n ta l - E specificación y Guía de Uso

■

ISO 14004 S istem as de A d m in is tra ció n A m b ie n ta l - D irectrice s Generales sobre lo s P rin c ip io s , S istem as y T écnicas de S oporte

■ ISO 1 4 010 D irectrice s para A u d ito ría A m b ie n ta l - P rin c ip io s Generales sobre A u d ito ría A m biental ■ ISO 14011 D irectrice s para A u d ito ría A m b ie n ta l - P ro ce d im ie n to s de A u d ito ría A u d ito ría de lo s S istem as de A d m in is tra ció n A m b ie n ta l ■

ISO 14012 D irectrice s para A u d ito ría A m b ie n ta l - C riterios de C alificación para A u d ito re s A m bientales

■ ISO 14014 R evisiones in ic ia le s ■ ISO 14015 Evaluaciones A m b ie n ta l de S itio s

F ig u ra 3 .3

■

ISO 14031 Evaluación de lo s R esultados A m bientales

■

ISO 1 4 020 M etas y P rin c ip io s de To d o lo s S ellos E co ló g ico s

■

ISO 14021 S ellos E co ló g ico s y D eclaraciones - D eclaración In d ivid u a l de P ro p ó s ito s A m b ie n ta le s - T é rm in o s y D e fin icio n e s

R e q u e rim ie n to s d e d o c u m e n to o rie n ta d o s a l p ro c e s o

www.FreeLibros.com

43

S IST E M A S DE C A L ID A D

■ ■

■

■ ■ ■

■ ■ ■

■

F ig u ra 3 .4

ISO 14022 Sellos ecológicos y Declaraciones A m bientales - Símbolos ISO 14023 Sellos ecológicos y Declaraciones A m bientales - Prueba y V erificaciones ISO 14024 Sellos ecológicos y Declaraciones A m bientales - Sellos Am bientales T ip o 1 - Principios y Procedim ientos Guía ISO 1402X Sellado T ip o III ISO 14040 Evaluación del Ciclo d e V id a - Principios y M arco d e T rabajo ISO 14041 Evaluación del Ciclo d e V id a - A nálisis del Inventario de C iclo d e V ida ISO 14042 Evaluación del Ciclo d e V ida - Evaluación de Impacto ISO 14043 Evaluación del Ciclo d e V id a - Interpretación ISO 14050 Térm inos y Definiciones - Guía sobre los Principios de ISO/TC 207/S C 6 Term inología de trabajo ISO Guía 64 Guía para inclusión de A spectos A m bientales de Normas de Producto

IS O 1 4 0 0 0 R e q u e rim ie n to s d e d o c u m e n to s o rie n ta d o s a l p ro d u c to

A m biental (figura 3.5), las empresas deben proporcionar detalles respecto de sus políticas ambientales y de la estructura de su plan general de administración am biental. La sección 4-2, Política A m biental, sienta las bases para el plan de administración ambiental. La sección 4-3, Pla­ nificación, proporciona detalles acerca de qué debe hacerse para respaldar las metas y objetivos determinados por la política. La sección 4-4, Implementación y Operación, establece los proce­ dimientos y procesos que perm iten la implementación del plan, incluyendo la estructura de los sistemas de control de com unicación y docum entación, así como de los sistemas de preparación y respuesta contra emergencias. La sección 4.5, Acciones de Revisión y Corrección, da los lin ca­ mientos para supervisar e l sistema de administración am biental. Las compañías interesadas en obtener la certificación ISO 14000 deben haber implementado un sistema de auditoría interna respaldado por planes de acción correctiva. La sección 4-6, Revisión A dm inistrativa, busca ase­ gurar que la totalidad del proceso será sujeta a revisión regular, de manera que las oportunidades de mejora se detecten apropiadamente. A medida que las compañías h an tomado mayor conciencia am biental y se h an vuelto más responsables, muchas de ellas h an obtenido la certificación ISO 14000 y h an pedido a sus pro­ veedores que también lo hagan. A l igual que ISO 9000, esta norma se revisa y actualiza con re­ gularidad. Para obtener información más com pleta sobre e l tema, visite e l sitio W eb de ISO en www.iso.org.

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 3

44

ISO 14000 Sección 4 : R e q u e rim ie n to s para lo s S iste m a s de A d m in istra ció n A m b ie n tal

4.1 R e q u e rim ie n to s generales 4.2 P o lítica am biental 4.3 P lanificación 4.3.1 A sp e cto s am bientales 4 .3 .2 R e q u e rim ie n to s legales y d ive rso s 4 .3 .3 O b je tivo s y m etas 4 .3 .4 P rogram a(s) de A d m in is tra ció n A m b ie n ta l 4.4 Im p lem entación y operación 4.4.1 E stru ctu ra y responsabilidad 4 .4 .2 C apacitación, con cie n tizació n y com petencia 4 .4 .3 C om unicación 4 .4 .4 D ocum entación del sistem a de a d m in is tra c ió n am b ie n ta l 4 .4 .5 C ontrol de docum entos 4 .4 .6 C ontrol operativo 4 .4 .7 Preparación y respuesta contra em ergencias 4.5 A ccio n e s de re visió n y corrección 4.5.1 S up e rvisió n y m edición 4 .5 .2 No c o n fo rm id a d y a ccio n e s co rre ctiva s y de c o n tro l 4 .5 .3 R e g istro s 4 .5 .4 A u d ito ría del sistem a de a d m in is tra c ió n am biental 4.6 R evisión de la a d m in istra ció n

F ig u ra 3 .5 IS O 1 4 0 0 0 , s e c c ió n 4 : R e q u e rim ie n to s p a ra lo s S is te m a s de A d m in is tra c ió n A m b ie n ta l

•¿QUÉ ES SEIS SIGMA? El concepto Seis Sigm a fue concebido por Bill Sm ith, un ingeniero dedicado al análisis de confiabilidad en Motorola Corporation. S u investigación le condujo a considerar que la cada vez más grande complejidad de los sistemas y productos utilizados por los consumidores había dado lugar a tasas de defectos de sistema más altas de lo deseable. Sus estudios sobre confiabilidad de­ mostraron que, para incrementar la confiabilidad de los sistemas y reducir las tasas de defectos, es preciso que las tasas de error de cada uno de los componentes empleados en sistemas y produc­ tos complejos sea cada vez menor. C on esto en m ente, Sm ith desarrolló un punto de vista holístico en el que mezcló la confiabilidad y la calidad, para dar lugar a una estrategia que le permitiera mejorar ambos factores. Sm ith y su equipo desarrollaron entonces la Estrategia de Ruptura Seis S ig ­ ma, la cual es básicamente un sistema muy enfocado a la resolución de problemas. La meta de Seis Sigma es alcanzar, en e l largo plazo, un nivel de 3.4 defectos por cada millón de oportunidades. Fundamentalmente, Seis Sigm a es cuestión de resultados, ya que busca la mejora de la renta­ bilidad mediante la optimización de la calidad y la eficiencia. Los proyectos de mejora se eligen c o n base en su capacidad de contribuir a las utilidades de la com pañía mediante su sincroniza­ ción con las metas y objetivos estratégicos. C asi siempre es difícil convencer a la dirección de q je invierta en la realización de proyectos que no se vinculan directamente con la problemática cfel cliente o con los resultados financieros. Cuando se elige un proyecto de mejora Seis Sigma (o de cualquier otro tipo), es recomendable evitar la mala definición de objetivos o parámetros de me­ dición. Entre los parámetros de medición clave en los negocios están: los ingresos en unidades

www.FreeLibros.com

45

S IST E M A S DE C A L ID A D

monetarias, las tasas de trabajo, los costos unitarios fijos y variables, los márgenes de utilidad, las tasas de margen de operación, los costos de inventario, los gastos generales y administrativos, el flujo de efectivo, los costos de garantía, los costos de confiabilidad en e l producto y la prevención de costos. Los proyectos Seis Sigm a son fáciles de identificar, ya que la metodología que se u tili­ za busca reducir la variabilidad presente en los procesos. La misión de los equipos de proyecto es ubicar las fuentes de desperdicio, como las relacionadas con e l tiempo extra y las reclamaciones de garantía; investigar retrasos en la producción o áreas que necesiten mayor capacidad, y enfo­ carse en los temas relativos a los clientes y e l medio ambiente. Cuando la producción es de alto volumen, incluso las mejoras más pequeñas pueden impactar de m anera importante en las u tili­ dades de la compañía.

EJEMPLO 3.1

Justificación de un proyecto

Queensville Manufacturing Corporation crea empaques especiales para los proveedores d e la industria autom otriz. El equipo d e proyecto ha estado trabajando en la mejora de un particular­ mente difícil problema de empaque que tiene que v e r con la transportación de transm isiones acabadas hasta el fabricante del equipo original (FEO). La dirección de la com pañía ha indica­ do al equipo que varios proyectos clave, incluyendo el suyo, deberán concursar para d e cid ir en cuáles se invertirá. Con el objetivo de aum entar la oportunidad d e q u e su proyecto resulte se­ leccionado, el equipo desarrolló una serie consistente de parám etros d e medición para de­ m ostrar d e qué m anera inve rtir en su proyecto d a ría p o r resultado un ahorro de costos considerable, adem ás de m ejorar la satisfacción del cliente mediante un increm ento d e la c a ­ lidad. Tras sostener una junta de lluvia de ideas respecto d e este proyecto, el equipo desarro­ lló la siguiente lista de objetivos y parám etros d e m edición para su proyecto. Al ajustar la M áquina Em pacadora A mediante un sistem a guía com putarizado, se obten­ drían las m ejoras siguientes:

C a p a c id a d ■ Reducción del tiem po de inactividad, d e 2 3 a 9% diario. (Es imposible elim inar p o r com pleto el tiem po de inactividad debido a la transición que sufre el producto). ■ Reducción del consum o de recursos. ■ Reducción (de 20% ) del uso de materia prim a com o cartón y fleje, gracias a una estruc­ tura de empaque mejorada que perm ite efectuar cinco transm isiones p o r paquete en lu ­ gar d e las cuatro que se lograban con anterioridad

S a tis fa c c ió n d e l c lie n te ■ Mejoramiento en el desem peño de las entregas La estructura d e em paque m e jorada se integra m e jo r con las líneas de p ro d u c­ ción del cliente, lo q u e ayuda a éste a a h o rra r 35% en el tie m p o d e configuración necesario ■ Reducción del espacio requerido para el inventario en proceso La estructura de empaque m ejorada perm ite efectuar cinco transm isiones p o r paque­ te, en lugar de las cuatro que se lograban con anterioridad, con lo que se ahorra 10% del espacio de piso que se utilizaba originalmente en la fábrica ■ Reducción d e los niveles de defectos ocasionados p o r da ñ o de los m ateriales durante la entrega La estructura de empaque mejorada proporciona m ejor protección durante la entre­ ga, lo q u e redunda en un ahorro de 80% en los co sto s p o r daño

www.FreeLibros.com

46

C A P ÍT U L O 3

In g re s o s ■ Reducción d e costos $600,000 para el tercer cuatrim estre del siguiente año fiscal, tom ando en cuenta la fi­ nalización del proyecto en el cuarto cuatrim estre del a ñ o fiscal actual ■ Reducción del costo d e oportunidad B increm ento d e la satisfacción del cliente redundará en un aum ento del núm ero de pedidos futuros Este proyecto resultó seleccionado com o una m ejora Seis Sigm a en virtud de que su ju sti­ ficación se basaría en su im pacto en el desem peño general d e la organización.

Q1VU Los proyectos Seis Sigm a están conformados por ocho fases esenciales: reconocer, definir, me­ dir, analizar, mejorar, controlar, estandarizar e integrar. A este ciclo suele denominársele mediante un acrónimo formado con las primeras letras de las actividades definir, medir, analizar, mejorar y controlar (D M AIC, por sus siglas en inglés). Como se muestra en la figura 3.6, los pasos genéricos para la implementación de proyectos Seis Sigm a son similares al círculo Planificar-Hacer-Estudar-A ctuar propuesto por los doctores Deming y Shew hart para la resolución de problemas. Las herramientas empleadas durante e l proyecto incluyen técnicas estadísticas para control de proce­ sos, información del cliente, análisis de efectos y modos de fallo, diseño experim ental, elabora­ ción de mapas de proceso, diagramas de causa y efecto, análisis de variables múltiples, precontrol y diseño de manufactura. Seis Sigm a da gran importancia también a los métodos gráficos de aná­ lisis. Los métodos estadísticos, e l trabajo en equipo y la administración de proyectos constituyen

D e fin ir, m e d ir, a n a liza r (P la n ific a r)

1. S eleccio n a r lo s parám etros de m edición a p ro p ia d o s: variables clave de salida del proceso (KPOVs, p o r su s sig la s en inglés). 2. D eterm inar de qué m anera se dará se g u im ie n to a esos pará m e tro s de m edición con el paso del tie m p o . 3 . D eterm inar la base de desem peño actual del p royecto/proceso. 4. D eterm inar la s va ria b le s clave de entrada del proceso (KPIVs, p o r su s sig la s en in g lé s) que dan lu g a r a la s variables clave de salida del proceso (KPO Vs). 5. D ete rm in a r qué ca m b io s deben efectuarse en la s va ria b le s clave de entrada del proceso para afectar p o sitivam e n te la s variables clave de la s a lid a del proceso. M e jo ra r (Hacer)

6. R ealizar lo s cam bios. Controlar (Estudiar, A ctuar)

7. D e te rm in a r si lo s ca m b io s han afectado p o sitiva m e n te la s KPOVs. 8. Si lo s ca m b io s realizados d ieron p o r resultado m e jo ra s de desem peño, establecer c o n tro l de las KPIV s en to d o s lo s niveles. Si lo s ca m b io s no han resultado en m e jo ra s del desem peño, regresar al paso 5 y hacer la s m o d ifica cio n e s apropiadas.

F ig u ra 3 .6

P a s o s p a ra la re s o lu c ió n d e p ro b le m a s s e g ú n la e s tr a te g ia S e is S ig m a

www.FreeLibros.com

47

S IST E M A S DE C A L ID A D

componentes clave de Seis Sigm a (hablaremos de ellos con detalle en los capítulos 7, 10 y 11). La metodología Seis Sigm a se implementa en diversas circunstancias, así que las compañías acos­ tumbran modificar los pasos antes mencionados y seleccionar herram ientas de calidad que se ajusten a sus necesidades. A l igual que cualquier otra estrategia, ésta maneja numerosos acrónimos y definiciones particulares (figura 3.7). Como se describe en la figura 3.7, Motorola Corporation utiliza una terminología inspirada en el karate para designar los niveles de experiencia y habilidad de los participantes en un proyecto Seis Sigm a. Los C in ta verde son individuos que h an completado e l número de horas de capaci­ tación que se les asignó como entrenam iento en la metodología Seis Sigm a. Además, para con­ seguir e l estatus de Q n ta verde deben completar un proyecto de ahorro de costos por un valor específico (que suele ser de $ 10,000) en un tiempo estipulado. Los C in ta negra son personas muy capacitadas en la metodología Seis Sigm a. Antes de convertirse en Q n ta negra, la persona debe haber completado una cantidad de proyectos exitosos bajo la guía y dirección de los Maestros cinta negra. Muchas veces las empresas esperan que los proyectos de mejora implementados por un C in ta negra darán por resultado ahorros por un monto de $100,000 o superior. Los Maestros cinta negra son individuos con gran capacitación que, además, h an completado un proyecto de mejora a gran escala, ahorrándole a la com pañía $ 1,000,000 o más. Antes de otorgar la catego­ ría de Maestro cinta negra, con frecuencia las compañías exigen que e l prospecto haya cursado una maestría en una universidad de prestigio. El Maestro cin ta negra ofrece capacitación y guía a otros aspirantes durante la ejecución de sus proyectos. En la figura 3.8 se muestra la responsa­ bilidad que contraen los participantes en un proyecto. Es importante comprender e l origen del término Seis Sigm a. Seis Sigm a es una metodología, y 6(7 es e l valor que se em plea para calcular la capacidad de un proceso, C p. El concepto de capa-

APQP CTQ DFSS DMAIC DPM0 DPU EV0P FMEA KPIV K P0V D ueño del proceso M a estros cin ta negra

C intas negra C intas verde C onfiabilidad Calidad

P lanificación avanzada de calidad de p ro d u cto D iseño p a ra S e is S igm a Fundam ental para el lo g ro de la calidad D efinir, m edir, analizar, m ejorar, co n tro la r D efectos p o r m illó n de oportu n id a d e s D efecto p o r unidad O peración evolutiva A n á lis is de M o d o s y Efectos de Fallas V aria b le clave de entrada del proceso V ariable clave de salida del proceso La persona que tiene la re sponsabilidad fin a l del proceso y de lo que éste produce P ersonas con gran capacitación, ca lifica d a s para im p a rtir clases de capacitación com o C intas negra, y que han com pletado un proyecto de m e jo ra a gran escala. M uchas veces se requiere co n ta r con una m aestría para obtener esta categoría. In d ivid u o s con gran capacitación en la m etodología Seis S igm a, y que han com pletado cierto n ú m e ro de pro ye cto s de m e jo ra de tam año s ig n ific a tivo . In d ivid u o s que han estado capacitándose en la m etodología S eis S ig m a y que han com pletado un proyecto de m e jo ra en un tie m p o específico. Se m id e com o el tie m p o p ro m e d io para in c u rrir en una falla. Se m id e con base en la varia b ilid a d del proceso y en la s tasas de defectos.

F ig u ra 3 .7 A c ró n im o s y d e fin ic io n e s u tiliz a d o s e n S e is S ig m a (to d o s lo s a c ró n im o s c o rre s ­ p o n d e n a las s ig la s e n in g lé s )

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 3

M a triz de re sp o n sa b ilid a d e s d e l m étodo S eis Sigm a R esponsabilidad

Fase

A dm inistra ció n A d m in istra ció n /M a e stro cin ta negra C intas negra/C intas verde C intas negra/C intas verde C intas negra/C intas verde C intas negra/C intas verde A dm inistra ció n A dm inistra ció n

Reconocer D e fin ir M edir Analizar M ejorar C ontrolar E standarizar Integrar

F ig u ra 3 .8 M a triz de re s p o n s a b ilid a d e s d e l m é to d o S e is S ig m a

ád ad de proceso se analiza en e l capítulo 10. A los proveedores de productos y servicios les inte­ resa mucho saber si sus procesos pueden cumplir las especificaciones estipuladas por e l cliente. La dispersión de una distribución de mediciones promedio de un proceso — es decir, lo que pro­ duce e l proceso— puede compararse con e l conjunto de especificaciones determinado por el cliente a partir de la C p, donde LES - LEI C p ---------6ff Cuando 6a = LES - LEI, la capacidad de proceso C p = 1. S i C p = 1, se considera que e l pro­ ceso está operando en tres sigma. La suma de tres desviaciones estándar al valor promedio dará por resultado e l lím ite de especificación superior, y la resta de tres desviaciones estándar al valor promedio resultará en e l lím ite de especificación inferior (figura 3.9). Cuando C p = 1, e l proce­ so es capaz de generar productos conformes a la especificación, siempre y cuando la variación presente en e l proceso no se increm ente y e l valor promedio sea igual al valor objetivo. En otras palabras, e l promedio no puede desplazarse. Esto es pedirle mucho a un proceso, de manera que

LEI

Objetivo

Cp =1

www.FreeLibros.com

LES

49

S IST E M A S DE C A L ID A D

los encargados de operar e l proceso muchas veces reducen la cantidad de variación presente en el mismo con la finalidad de que 6cr < LES - LEI. Algunas compañías eligen agregar un margen de diseño de 25% para perm itir que el proceso se desplace, lo cual requiere que las partes producidas varíen 25% menos de lo que autorizan las especificaciones. U n margen de 25% da por resultado una C p de 1.33. Cuando C p = 1.33, se considera que e l proceso está operando en cuatro sigma. La suma de cuatro desviaciones estándar al valor promedio da por resultado e l lím ite de especificación superior, y la resta de cuatro des­ viaciones estándar al valor promedio resulta en e l límite de especificación inferior. Este concepto puede repetirse para cinco sigma y C p = 1.66. Cuando C p = 2.00, se alcanza e l nivel seis sigma. La suma de seis desviaciones estándar al va­ lor promedio da por resultado e l lím ite de especificación superior, y la resta de seis desviaciones estándar al valor promedio resulta en e l lím ite de especificación inferior (figura 3.10). Los encar­ gados de desarrollar la metodología Seis Sigm a consideran que un valor de Cp = 2.00 proporciona una protección apropiada en contra de la posibilidad de que la media de un proceso se desplace o se presente un incremento de la variación. Operar en un nivel seis sigma también permite que la producción de las compañías tenga prácticamente cero defectos. A largo plazo, las expectativas respecto de la cantidad de defectos por millón de oportunidades es de 3.4* Compare esto con un proceso que opera centrado y en tres sigma. Esta clase de proceso tendrá una cantidad de defectos por m illón de oportunidades de 1,350 a cada lado de los lím ites de especificación, para un total de 2,700 defectos. S i e l centro del proceso se desplazara 1.5 sigma, e l número total de defectos por millón de oportunidades en e l n i­ vel tres sigma sería de 66,807. U n proceso que opera en cuatro sigma tendrá 6,210 defectos por millón de oportunidades en e l largo plazo, mientras que un proceso que opera en e l n ivel cinco sigma tendrá 233 defectos por millón de oportunidades en e l largo plazo. A un cuando e l costo de corregir e l defecto fuera sólo de $100, operar en e l nivel tres sigma mientras se experim enta un desplazamiento del proceso provocaría que la empresa incurriera en un costo de $6,680,700 por millón de partes. Mejorar e l desempeño a cuatro sigma reduce tal monto a $621,000 por millón de partes producidas. El desempeño en e l nivel seis sigma cuesta sólo $340 por millón de partes.

LEI

F ig u ra 3 .1 0

O bjetivo

LES

E l v a lo r s e is s ig m a s e da c u a n d o 6 a < L E S - L E I y la c a p a c id a d d e p ro c e s o

Cp = 2

www.FreeLibros.com

50

C A P ÍT U L O 3

A l igual que cualquier otra metodología para la mejora de procesos, en Seis Sigm a h ay ciertos aspectos que es necesario exam inar con cuidado. U n a de las críticas que se le h ace a la metodo­ logía Seis Sigm a es que no ofrece novedad alguna. Se h an hecho comparaciones entre ISO 9000 y Seis Sigm a, entre los criterios del premio M alcolm Baldrige y Seis Sigm a, y entre las estrategias efe administración de la calidad/mejora continua y las estrategias de Seis Sigm a. Dichas compara­ ciones han demostrado la existencia de similitudes importantes, como se muestra en la tabla 3.1. También se han realizado comparaciones entre las calificaciones de un C in ta negra y de las perso­ nas que alcanzan la categoría de Ingeniero Certificado en C alidad (CQE, por sus siglas en inglés). Una vez más, las semejanzas son asombrosas, como se muestra en la tabla 3.2. Estas certificaciones son otorgadas por la A m erican S ociety fo r Q uality (www.asq.org). Otra de las críticas a Seis Sigm a se enfoca en e l número de defectos por millón. ¿En realidad alguna organización puede considerarlos defectos? El término mismo trae a nuestra mente proble­ mas de confiabilidad en un producto. ¿De qué manera sería percibida por el cliente una compañía q je se enfoca en contar defectos? ¿El conteo de defectos debe considerarse e l punto de interés, o en realidad lo que están haciendo estas compañías es enfocarse en la mejora de procesos? La metodología Seis Sigm a anim a a las compañías a adoptar un enfoque basado en e l cliente y a mejorar sus procesos de negocio. Utilizando e l ciclo DMAIC como directriz, las organizacio­ nes buscan oportunidades para optimizar su capacidad para hacer negocios. La mejora de proceT a b la 3.1 C o m p a ra c ió n e n tre IS O 9 0 0 0 , lo s c rite rio s d e l p re m io M a lc o lm B a ld rid g e , m e jo ra c o n tin u a /a d m in is tra c ió n d e la c a lid a d y S e is S ig m a

Alcance

IS O 9000

P re m io B a ld rig e

M C /A C

Sistema de administra­ ción de la calidad Mejora continua

Administración de la calidad

Administración de la Reducción calidad y ciudadanía sistemática de la corporativa variabilidad del Mejora continua proceso Bajo control del Defectos por millón de cliente oportunidades

Base para la Características y definición particularidades de calidad del producto o sen/icio Propósito Ajustar los requerimientos del sistema de adminis­ tración de la calidad para lograr cooperación internacional Mejora del control de registros Evaluación Basada en requerimientos

Enfoque

Comercio internacional Vínculos de calidad entre proveedores y compradores Control de registros

Bajo control del cliente

Competitividad basada en resulta­ dos, mediante la administración de calidad total

Mejora continua del servicio al cliente

Basada en desem­ peño

S e is S ig m a

Mejoramiento de la rentabilidad me­ diante la reducción de variación en el proceso

Basada en el compro- Defectos por millón miso de toda la de oportunidades organización hacia la calidad Satisfacción del Procesos necesarios Localización y eliminación de cliente para satisfacer a los Comparaciones clientes internos fuentes de errores con la competencia y externos en el proceso

www.FreeLibros.com

51

S IST E M A S DE C A L ID A D

T a b la 3 .2 C o m p a ra c ió n d e lo s c o n o c im ie n to s n e c e s a rio s p a ra a lc a n z a r las c e rtific a c io n e s C Q E y C in ta n e g ra

Categoría Liderazgo

Procesos de negocios

Requerimientos de la A S O para Ingeniero Certificado en Calidad (C Q E )

Requerimientos para Cinta negra

Administración y liderazgo en Ingeniería en Calidad

Alcance en toda la empresa

No se cubre

Administración de los procesos de negocios

Sistemas de calidad

Desarrollo, implementación y verificación de sistemas de calidad

No se cubre

Aseguramiento de la calidad

Planificación, control y aseguramiento de la calidad de productos y servicios

No se cubre

Confiabilidad

Administración de la confiabilidad y del riesgo

No se cubre

Resolución de problemas

Resolución de problemas y mejora de la calidad

Definir-Medir-Anal izarMejorar-Controlar

Herramientas de calidad

Resolución de problemas y mejora de la calidad

DMAIC

Administración de proyectos

No se cubre

Administración de proyectos

Conceptos de equipo

No se cubre

Liderazgo de equipo

Métodos estadísticos

Probabilidad y estadística, recopilación y resumen de datos

Probabilidad y estadística recopilación y resumen de datos

Diseño de experimentos

Diseño de experimentos

Diseño de experimentos

Capacidad de proceso

Análisis de capacidad de proceso

Análisis de capacidad de proceso

Control estadístico de procesos

Control estadístico de procesos

Control estadístico de procesos

Sistemas de medi­ ción (metrología/ calibración)

Sistemas de medición Metrología

Sistemas de medición Metrología

Manufactura esbelta Otras técnicas

No se cubre

FMEA, FMECA, FTM

www.FreeLibros.com

Empresa esbelta

FMEA, QFD Estudios de variación múltiple

52

C A P ÍT U L O 3

sos de cualquier tipo da lugar a beneficios para la compañía, incluyendo la reducción de desper­ dicio, de costos y de pérdida de oportunidades. En últim a instancia, es e l cliente quien disfruta de una mejor calidad y de una reducción de costos. ¿Q U É E S E L P R E M IO N A C IO N A L D E C A L ID A D M A L C O L M B A L D R IG E ? El Premio Nacional de C alidad M alcolm Baldrige (M BNQA) fue establecido en 1987 por el Congreso de los Estados Unidos. Sim ilar al premio Deming que se otorga en Japón, esta presea establece e l estándar estadounidense para la excelencia en materia de calidad. El premio está abierto a compañías de tres áreas: negocios, educación y cuidado de la salud, y es controlado por la A m erican Society for Q uality ( www.asq.org). Como se mencionó en la entrada del capítulo, Motorola fue la primera com pañía en ganar e l premio Malcolm Baldrige. C ada año esta rigurosa presea atrae a varias docenas de competidores en cada categoría. U n grupo de calificados exam i­ nadores compara y contrasta cada solicitud contra sus criterios, empleando en ello hasta 300 ho­ ras. U nicam ente un muy selecto grupo de empresas alcanza la fase de visita a sus instalaciones, incluida en e l proceso de análisis. Para cuando la etapa de visita a las instalaciones se h a com ple­ tado, cada empresa podría haber sido exam inada durante aproximadamente 1,000 horas. Desde 1988, 44 organizaciones h an recibido e l premio más alto concedido en Estados Unidos a la efi­ ciencia organizacional. Es interesante resaltar que cuando e l desempeño de las acciones bursátiles de los ganadores del premio Baldrige es revisado, su valor sobrepasa e l de las empresas del índice Standard Poor’s 500 en una proporción de casi 3 a 1. Para obtener más información respecto del estudio de acciones bursátiles del premio Baldrige, visite e l sitio W eb wwwj\ist.gov/public_affairs/ factsheet/stockstudy.htm. El MBNQA perm ite que las organizaciones eficientes se comparen con otras com pañías. Esta actividad se denom ina benchm arking. El b e n ch m a r k in g es u n p ro ceso co n tin u o d e m ed ición d e p rod uctos, serv icios y prácticas en rela ción c o n los d é la co m p eten cia o los d e los líderes d e la industria. El kenchmarkingy tem a que se aborda con detalle en e l capítulo 8, permite que una organización se­ pa cuál es su posición en comparación con e l resto de la industria. Las compañías tam bién u tili­ zan las directrices del premio para determ inar un b a s elin e . El b a s e lin in g es la m ed ición d el n ivel aztual d e calidad d e u n a organización. Los b a s e lin e s se utilizan para mostrar en dónde se encuentra una com pañía, evidenciando en qué puntos debe enfocar sus esfuerzos de mejora. El premio establece las normas que deben utilizarse como baselines y benchm arks para la admi­ nistración de la calidad total, clasificándolas en siete áreas (figura 3.11): liderazgo, planificación estratégica, enfoque en e l cliente y en e l mercado, medición, análisis y administración del cono­ cimiento, enfoque en los recursos humanos, administración de procesos y resultados del negocio. Las descripciones que se citan a continuación están inspiradas en los criterios del Malcolm Bal­ drige N ational Q uality Award (Departamento de Comercio de Estados U nidos, 2003): 1.0 Liderazgo Los criterios de la sección 1.0 se em plean para exam inar e l compromiso de la dirección de primer nivel y su participación en e l proceso de mejora. Los líderes de la com­ pañía deben desarrollar y sustentar un enfoque en e l cliente, respaldado mediante acciones y valores visibles de su parte. Esta sección exam ina asimismo la manera en que la organi­ zación enfrenta sus responsabilidades con e l público y demuestra buenas acciones ciudada­ nas. Las subcategorías incluyen dirección de los líderes de primer nivel, revisión del desempeño organizacional, responsabilidad con e l público y apoyo a comunidades clave. 2 .0 Planificación estratégica Para lograr una buena calificación en esta categoría, las em ­ presas deben haber establecido sólidos objetivos estratégicos y planes de acción. Los exam i-

www.FreeLibros.com

53

S IST E M A S DE C A L ID A D

1 .0 Liderazgo

1.1 Liderazgo organizacional 1.2 R esponsabilidad social 2 .0 P la n ific a c ió n estratégica

2.1 D esarrollo de la estrategia 2.2 D espliegue e im plem entación de la estrategia 3 .0 Enfoque en e l c lie n te y en e l m ercado

3.1 C onocim iento del cliente y del m ercado 3 .2 R elaciones con el cliente y n ive l de satisfacción 4 .0 M e d ic ió n , a n á lis is y a d m in istra ció n d e l co n o cim ie n to

4.1 M edición y a n á lis is del desem peño organizacional 4 .2 A d m in is tra ció n de la in fo rm a ció n y del co n o cim ie n to 5 .0 Enfoque en lo s recu rso s hum anos

5.1 S iste m a s de trabajo 5.2 Enseñanza y m o tiva ció n de lo s em pleados 5.3 B ienestar y satisfacción de lo s em pleados 6 .0 A d m in is tra c ió n de procesos

6.1 P rocesos para creación de va lo r 6.2 P rocesos de soporte 7 .0 R esultados d e l negocio

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7 .6

R esultados R esultados R esultados R esultados R esultados R esultados

enfocados en el cliente en p ro d u cto s y se rvicio s fin a n cie ro s y de m ercado en re cu rs o s hum anos en eficiencia organizacional en g o b ie rn o y re sponsabilidad social

F ig u ra 3.11 C a te g o riz a c ió n d e lo s c rite rio s d e l P re m io N a c io n a l d e C a lid a d M a lc o lm B a ld rig e , 2 0 0 3 (D e p a rta m e n to d e C o m e rc io de E s ta d o s U n id o s )

nadores analizan también la manera en que se desarrollan los objetivos estratégicos y los planes de acción de la compañía, y cómo se mide e l progreso. S e estudia e l proceso de de­ sarrollo estratégico de la com pañía, sus objetivos estratégicos, e l desarrollo del plan de ac­ ción y los esfuerzos de despliegue e implementación. 3 .0 Enfoque en e l cliente y en e l mercado La tercera categoría de los criterios del premio Baldrige tiene que ver con la relación entre la compañía y sus clientes. Esta categoría se en ­ foca en e l conocimiento que tiene la empresa respecto de los requerimientos, expectativas y preferencias del clien te, así como en su competitividad en e l mercado. Los examinadores determ inan también si la compañía h a aplicado su conocimiento en la mejora de sus pro­ ductos, procesos, sistemas y servicios. Los esfuerzos exitosos en esta categoría dan lugar a mejores oportunidades de adquirir, satisfacer y retener clientes. Esta categoría deja en claro el compromiso de la empresa h acia sus clientes, su conocimiento de éstos y del mercado, las relaciones con sus clientes y su determ inación por satisfacerlos. 4 .0 M edición, análisis y adm inistración del conocimiento El premio reconoce que la in ­ formación es útil sólo cuando se le aplica a la identificación de áreas de mejora. Esta cate­ goría averigua si el uso que h ace la com pañía de los sistemas de medición de la información y e l desempeño contribuye a lograr la excelencia. La información del desempeño debe uti-

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 3

54

lizarse para mejorar la com petítividad operacional. Se estim ula la medición del desem­ peño, su análisis, la disponibilidad de datos, la calidad del hardware y software, las com­ paraciones contra la com petencia y e l benchm arking. 5.0 Enfoque en los recursos humanos En la sección correspondiente al enfoque en los re­ cursos humanos, e l interés de los examinadores del premio Baldrige se centra en aquellos planes y acciones de la com pañía que contribuyen a que su fuerza laboral se desempeñe al máximo de su potencial y de acuerdo con los objetivos estratégicos generales de la empre­ sa. Esta categoría toma en cuenta la participación, educación, capacitación y reconoci­ miento de los empleados. El entorno de trabajo es motivo de cuidadoso escrutinio, en un intento por determinar qué hace la empresa para crear y mantener un am biente laboral que redunde en un desempeño de excelencia, y en e l crecim iento de la organización y de sus empleados. También se revisan los sistemas de trabajo, la educación, capacitación y desarrollo de los empleados, y entorno laboral, e l apoyo a los empleados y la preocupación por satisfacer sus necesidades. 6 .0 A dm inistración de procesos En esta categoría se evalúan las habilidades de la empresa para administrar sus procesos. Las compañías deben ofrecer detalles de sus procesos clave de negocio relacionados con los clientes, como los procesos de entrega de productos y ser­ vicios, de diseño, de producción/entrega, de administración del negocio y de soporte. 7.0 Resultados del negocio En últim a instancia, e l propósito de participar en un negocio radica en mantenerse en él. Esta categoría exam ina e l desempeño y la mejora de la compa­ ñía en varias áreas clave del negocio, incluyendo satisfacción del cliente, desempeño de productos y servicios, desempeño financiero y de mercado, recursos humanos y desempeño operativo. S e recomienda la instauración de benchm ark ing para determ inar cómo se com­ para la com pañía con sus competidores. Los examinadores analizan los resultados respecto de los clientes, de los productos y servicios, del mercado y de los recursos humanos, así co­ mo los resultados operativos, de responsabilidad pública y de ciudadanía corporativa. Los criterios del premio M alcolm Baldrige se actualizan cada año. Q uienes se h an hecho acreedores a é l provienen de diversas industrias, incluyendo las de telecom unicaciones, banca, automotriz, hospitalaria, armado de productos y manufactura. Para obtener más información respecto de los criterios que deben reunirse para obtener este premio, consulte e l N ational Institute o f Standards and Technology del Departamento de Com ercio estadounidense, en www.nist.gov.

RESUMEN DEL CAPÍTULO Las organizaciones eficientes necesitan contar con sistemas que garanticen los niveles más altos pDsibles de calidad en sus productos o servicios, de la manera más rentable. Como se comentó a lo largo del capítulo, una amplia variedad de normas y criterios de premios proporcionan ideas y directrices sobre cómo establecer e implementar un sistema de calidad. En los siguientes capítu­ los emplearemos los criterios del Premio N acional de C alidad Malcolm Baldrige, respaldado por Seis Sigm a e ISO 9000, como una guía para la creación de organizaciones eficientes. A la fecha, el Premio N acional de C alidad M alcolm Baldrige representa el conjunto de criterios más com­ pleto, ya que cubre todos los aspectos cruciales que se necesita tomar en cuenta para crear una organización eficiente (tabla 3.1). Para contribuir a que e l lector tenga una mejor comprensión efe los conceptos que se abordan en cada capítulo, al final de los mismos se presentará la evolu­

www.FreeLibros.com

55

S IST E M A S DE C A L ID A D

ción de un caso de estudio, aplicando los criterios M BNQA para evaluar la eficiencia organizacional de una com pañía real. En este capítulo se hará la presentación de dicha empresa. U se la información que se ofrece en e l apéndice 3 como guía para el desarrollo de un proyecto académ i­ co en e l que se utilicen los criterios del MBNQA.

QM^ Preguntas del capítulo 1. Describa a qué se refiere e l concepto sistem a d e calidad. 2. ¿A qué se debe que un sistema de calidad sea pieza fundamental para proporcionar un producto o servicio de calidad? 3. ¿Qué atributos considera que debe reunir una com pañía que cuenta con un sólido siste­ ma de calidad? 4. Describa por qué ISO 9000 es tan importante para una organización eficiente. 5. ¿Cuál es la importancia de llevar un control de registros? ¿Qué tipo de registros les inte­ resa a las organizaciones eficientes? 6. ¿Por qué se considera importante documentar los métodos y procedimientos de trabajo? 7. Describa e l proceso de certificación ISO 9000. 8. ¿Cuáles son los beneficios de la certificación? 9. Localice un artículo en que se analicen ISO 9000 o Q S 9000. Después de leerlo, respon­ da las preguntas siguientes: a. ¿Quién necesita certificarse? b. ¿'Qué pasos debe seguir una com pañía para certificarse? c ¿Cuáles son las reacciones a ISO 9000 o Q S 9000? 10. Describa ISO 14000 a alguna persona que nunca haya escuchado sobre su existencia. 11. ¿En qué se enfocan los proyectos Seis Sigm a? ¿Por qué? 12. Describa la metodología Seis Sigm a a alguien que desconozca e l tema. 13. ¿En qué se asemejan e l ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar y e l ciclo DM AIC de Seis Sigma? 14- ¿En qué consiste e l Premio N acional de C alidad M alcolm Baldrige? 15. ¿Por qué podría interesarle a una com pañía participar en e l Premio N acional de C alidad Malcolm Baldrige? 16. Describa cada uno de los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. 17. ¿Por qué se considera que e l Premio N acional de C alidad M alcolm Baldridge es la guía más com pleta para la mejora integral de una organización? ¿Qué les falta a ISO 9000 y a Seis Sigma?

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 3

C A SO DE E S T U D IO

Eficiencia organizacional en Remodeling Designs, Inc. y en Case Handyman Services Este caso de estudio fue diseñado para proporcionar al lector una idea acerca de cómo una com­ pañía alcanza la eficiencia organizacional. El caso está dividido de acuerdo con las siete seccio­ nes que conforman los criterios del Premio Nacional de C alidad M alcolm Baldrige (M BNQ A), y cada sección se h a colocado al fin al del capítulo apropiado en este texto: Liderazgo Planificación estratégica Enfoque en e l clien te y en e l mercado Enfoque en los recursos humanos Medición, análisis y administración del conocimiento Administración de procesos Resultados del negocio

C apítulo 5 C apítulo 6 C apítulo 4

Criterios del MBNQA, sección 1.0 Criterios del MBNQA, sección 2.0 Criterios del MBNQA, sección 3.0

C apítulo 7 C apítulo 8

Criterios del MBNQA, sección 5.0 Criterios del MBNQA, sección 4.0

C apítulo 9 C apítulo 12

Criterios del MBNQA, sección 6.0 Criterios del MBNQA, sección 7.0

A partir del capítulo 4, cada caso se dividirá en tres partes: 1. Objetivos de la sección correspondiente en los criterios del MBNQA, establecidos en tér­ minos específicos para Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman. 2. Preguntas derivadas de los criterios del MBNQA en la parte 1. 3. Revisión/análisis de la eficiencia de Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman. F^ra conocer los criterios del MBNQA vigentes, visite www.nist.gov. La compañía Remodeling Designs, Inc. fue analizada por los estudiantes de la U niversity of Díyton, bajo la dirección de la doctora Donna Summers (autora de este libro) durante e l curso sobre Administración de la C alidad que impartió en e l otoño de 2001. La información del caso se basa en los criterios del MBNQA vigentes ese año. La revisión sirvió como parte de los requisitos obligatorios para aprobar e l curso. La totalidad de dicha revisión se utiliza con autorización de Remodeling Designs, Inc., de Dayton, Ohio. Las pequeñas diferencias entre los encabezados de esta revisión y los criterios del MBNQA actuales se deben a la mejora continua que realiza e l Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Los criterios del MBNQA son actualizados cada año. ANTECEDEN TES

Remodeling Designs, Inc. Remodeling Designs, Inc. fue fundada en abril de 1990 — como un trabajo de medio tiempo— por dos graduados de la U niversity of Dayton que com partían e l mismo pasatiempo y tenían un gran sueño en común. La empresa comenzó su operación como una sociedad entre los E ggers y 56

www.FreeLibros.com

57

S IST E M A S DE C A L ID A D

los C ordonniers, y se convirtió en una corporación en 1991. Desde entonces, la compañía h a man­ tenido un crecim iento estable cada año, y ahora opera con varios equipos de producción y una división para servicios generales de m antenimiento. Remodeling Designs, Inc. ofrece adm inis­ tración de proyectos de servicio integral para todo tipo de labores de remodelación, en especial proyectos residenciales como remodelación de cocinas, taños, sótanos y adición de habitaciones. La compañía supervisa todas las fases del trabajo, desde e l diseño hasta su finalización.

Case H andym an Services Case Handyman Services es una división creada por Case Design/Remodeling, Inc., uno de los líderes más grandes y respetados en la industria de remodelación residencial. Case h a proporcio­ nado servicios de calidad desde 1961, y comenzó a ofrecer franquicias de Case Handyman Servi­ ces en 1998. C ase Handyman Services ofrece especialistas en reparación residencial que se ocupan de prácticam ente todas las necesidades de mantenimiento y reparación en e l hogar. La declaración de la misión y e l propósito de Remodeling Designs, Inc. y C ase Handyman Services se muestra en la figura 1.

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 3

N u e s tra M is ió n Ser líderes en D ise ñ o /C o nstru cció n entre la s com pañías dedicadas a la rem odelación y m antenim iento residencial en M ia m i V alley, de acuerdo con e sto s parám etros: satisfacción del cliente, re ntabilidad, cre cim ie n to y éxito.

N uestro P ro p ó s ito M ejorar la v id a de nu e stro s clientes, p ro p o rcio n á n d o le s lo s se rvicio s de D iseño/C onstrucción, rem odelación y m ante n im ie n to de m ayor calidad. P o s ib ilita r el progreso y la prosperidad de lo s m ie m b ro s de nuestro equipo.

V a lo re s fu n d a m e n ta le s p a ra C ase H a n d y m a n S e rv ic e s y R e m o d e lin g D e s ig n s , In c . De acuerdo con la definición del diccionario Webster's, un ‘valor fundamentar es la parte esencial, vital, de alguna idea o experiencia aceptada por un grupo o individuo. En términos de la vida real, b s ‘valores fundamentales ’ son nuestro parámetro para tomar decisiones cotidianas respecto de cómo efectuar negocios y conducirnos en lo particular. Estamos convencidos de que la clave para crear una organización realmente sobresaliente es un intenso interés en los valores que guían las acciones de sus miembros. Éstos son los valores y creencias fundamentales de Remodeling Designs y Case Handyman Services. S i no estamos haciendo honor a los mismos, ¡por favor, háganoslo saber! N uestras co m p a ñ ía s están co nform adas p o r equipos de la m ás a lta calidad, cu yo s m ie m b ro s buscan perm anentem ente la excelencia. El p ro fe sio n a lism o es evidente en to d o lo que hacem os. N o s se n tim o s p ro fu n d a m e n te o rg u llo so s de nu e stro trabajo. La satisfacción del clie n te es nuestra p rio rid a d. L o s m ie m b ro s de lo s equipos son d e cid id o s, respetados y apreciados. N o s esforzam os co n tinuam ente p o r m e jo ra r nu e stra s com pañías y a n o s o tro s m ism os. El tra b a jo es una parte im p o rta nte de la vid a , y debe ser un m o tivo de disfru te . E stablecem os c o m p ro m is o s con cuidado. H acem os lo que hem os d ich o que harem os. C uidam os y conservam os lo s re cu rso s de nuestras com pañías, con el m ism o celo con que u tilizaría m o s n u e s tro s re cu rso s personales. El éxito de nu e stra s com pañías y de nu e stro s pro ye cto s se basa en una co m u n ica ció n constante en to d o s lo s niveles. C o m p re n d er nuestra m isió n , p ro p ó sito , v a lo re s y o b je tivo s son fu n dam entales para nu e stro éxito.

F ig u ra 1

D e c la ra c ió n d e la m is ió n

www.FreeLibros.com

4 Creación de un enfoque en el cliente D esde e l pu n to d e vista d el clien te, n o siem pre lo m á s im portante e s la calidad, e l co s to o la en trega a tiem po. C uan do los clien tes eva lú a n los p rod u ctos y serv icios q u e recib en tien en que ponderar en tre es to s tres fa cto res cla v e para maximizar e l valor. Para los p roveed ores, e l reto consiste e n proporcion ar a su s clien tes e l m áxim o valor, lo cu a l su ele co n segu irse cu a n d o se logra el equilibrio en tre calidad, co s to y en trega a tiem po. “The First am ong Equals”, Quality Digest, Junio de 1999

QM*~ 59

www.FreeLibros.com

60

C A P ÍT U L O 4

¿A QUÉ SE DEBE QUE EL ENFOQUE EN EL CLIENTE SEA TAN IMPORTANTE? El entorno de negocios global que priva en la actualidad es extremadamente com petitivo. A c­ tualmente los consumidores están más que dispuestos a cam biar de un proveedor a otro hasta en ­ contrar un mejor servicio, más cortesía, características de disponibilidad de producto más apropiadas, o cualquier otro factor que les interese. Para atraer y retener a los clientes, las organi­ zaciones eficientes necesitan enfocarse en determinar lo que los clientes quieren y valoran, para cfespués proporcionárselos. La publicidad, e l posicionamiento en e l mercado, la imagen del pro­ ducto/servicio, los descuentos, e l manejo de crisis y otros métodos para atraer la atención de los clientes ya no son suficientes. Las organizaciones eficientes sobreviven gracias a que escuchan a sus clientes, traducen la información que obtienen de ellos en acciones apropiadas, y alinean sus procesos clave de negocio para respaldar esos deseos. Estas actividades cruciales perm iten que las organizaciones eficientes satisfagan las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes desde la primera vez, y todas las veces.

¿CÓMO DEFINEN LOS CLIENTES EL CONCEPTO DE CALIDAD? ¿Cómo sabe un cliente que está recibiendo un producto o servicio de calidad? ¿Qué representa la calidad para un cliente? ¿Existe alguna definición del concepto de calidad o los clientes la inter­ pretan en términos de “sé qué es calidad cuando la veo”? La Am erican Society fbr Q uality (So ­ ciedad Estadounidense para la C alidad) define calidad como “un término subjetivo para e l que cada persona tiene su propia acepción. Desde e l punto de vista técnico, la calidad puede tener cbs significados: (1) las características de un producto o servicio que le dan la capacidad de satis­ facer necesidades explícitas o im plícitas, y (2) un producto o servicio libre de defectos”. El doc­ tor W. Edwards Deming define e l concepto de calidad como “un sistem a a prueba de errores”; el cbctor Joseph Juran la describe como “idoneidad para e l uso”; y la definición que a este respecto tiene Armand Feigenbaum y que se reprodujo en e l capítulo 2 establece que: calidad es una determ inación del clien te, basada en la comparación entre su expe­ riencia real con e l producto o servicio y sus requerimientos —sean éstos explícitos o implícitos, conscientes o apenas detectados, técnicam ente operativos o com ple­ tamente subjetivos— , que representa siempre un blanco móvil en los mercados competitivos. La definición de Feigenbaum indica que únicam ente e l cliente puede determ inar si un producto o servicio satisface sus necesidades, requerimientos y expectativas, y qué tan bien lo hace. Esta cfecisión depende de la experiencia real del clien te con e l producto o servicio. Los consumidores toman en cuenta sus experiencias, requerimientos y necesidades pasados, y com binan esa infor­ mación para establecer su juicio respecto del valor de un producto o servicio.

¿CÓMO DEFINEN LOS CLIENTES EL VALOR? Los proveedores de productos y servicios deben reconocer que los clientes basan sus decisiones acerca de la calidad de un producto o servicio en su percepción del valor que reciben. El valor, es decir, la valía, atribuida o relativa, o la utilidad d e u n p rod u cto o serv icio , es juzgada por e l cliente cada vez que realiza una transacción que involucra un activo (por lo general dinero) con e l pro­

www.FreeLibros.com

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

61

pósito de adquirir e l producto o servicio. Los consumidores tienen una percepción de valor cuan­ do resultan beneficiados por la transacción. Toda vez que los juicios de valor emitidos por los clientes tienen que ver con experiencias, requerimientos, deseos, necesidades y expectativas del pasado, im plican cierto grado de complejidad. Tal como advierte Feigenbaum en su definición de calidad, e l consumidor podría ser capaz o no de determinar y establecer claram ente sus requeri­ mientos. En algunas ocasiones e l cliente experim enta tan sólo un concepto enteramente subje­ tivo. A l evaluar un producto, el consumidor podría inclinarse por analizar su capacidad de desempeño o las características que pone a su disposición. A lo largo de la vida del producto, el cliente tiene la oportunidad de juzgar su utilidad y durabilidad. Cuando se trata de un servicio, el consumidor podría estar interesado en su integridad, su idoneidad y oportunidad. Otros aspec­ tos pueden relacionarse tanto con los productos como con los servicios. La confiabilidad, casi siempre evaluada desde e l punto de vista de los productos, podría aplicarse también a la persona que proporciona un servicio en e l momento apropiado. La estética podría ser también un factor clave para lograr la satisfacción del cliente, y esto es válido tanto para los productos como para los servicios. La organización misma podría ser evaluada con base en su credibilidad y reputación ante los clientes, las aptitudes de sus empleados, su capacidad para com unicar y su cortesía. La percepción de valor que desarrollen los clientes es lo que determ inará, en últim a instancia, la d i­ ferencia entre un consumidor satisfecho y uno insatisfecho.

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE SATISFACCIÓN Y PERCEPCIÓN DE VALOR? La satisfacción y la percepción de valor son conceptos relacionados, pero distintos. Las organiza­ ciones eficientes reconocen que aun cuando están ofreciendo las características de un producto o servicio a sus clientes, lo que éstos realmente están comprando son los beneficios que propor­ cionan dichos productos y servicios. La percepción de valor es e l punto de vista de los clientes respecto de esos beneficios. La satisfacción del clien te, por otro lado, se centra en cómo se sintió éste la últim a vez que compró un producto o servicio. Es la comparación entre las expectativas y la experiencia del clien te. La percepción de valor v a más allá que su satisfacción, y se concentra en las futuras transacciones. La percepción que tienen los clientes respecto del valor que han reci­ bido a partir de una transacción reciente, afectará su decisión de adquirir e l mismo producto o servicio en e l futuro. S i perciben como valiosa su experiencia general con e l producto o servicio, se­ rá muy probable que lo compren una vez más en e l futuro; de lo contrario, se resistirán a hacerlo. Las organizaciones eficientes saben que de la manera en que los clientes perciban e l valor de esa transacción dependerá su decisión de volver a comprar lo que éstas ofrezcan. El valor percibido por el clien te es lo que permite que una com pañía tenga éxito en e l futuro. Para garantizar e l crecim iento de su negocio, las organizaciones necesitan clientes leales. C on tal diversidad de productos y servicios disponibles hoy en día, cada vez que un cliente quiere hacer una compra evalúa los pros y contras de todas las alternativas antes de elegir aquella que consi­ dere más valiosa. La lealtad, descrita muchas veces en términos de retención de clientes, en rea­ lidad depende de la ausencia de una mejor opción. Los altos índices de satisfacción del cliente que se registraron en e l pasado no son necesariamente equiparables a su lealtad futura, pero los altos índices de percepción de valor sí lo son. Las organizaciones eficientes tratan permanente­ mente de aumentar la percepción de valor que tienen sus clientes en relación con sus productos y servicios.

www.FreeLibros.com

62

C A P ÍT U L O 4

EJEMPLO 4.1

Alternativas --------------------------------------------------------------------------------

Cierta ciudad cuenta con varios almacenes de abarrotes. Todas las semanas, prácticamente la totalidad de los almacenes del área difunden anuncios para promover sus ofertas, utilizando pa­ ra ello los periódicos locales y las estaciones de radio y televisión. Sin embargo, hay un almacén que no hace publicidad alguna. Sorprendentemente, este negocio tiene una enorme lista de clientes leales y un margen de utilidad bastante saludable. De hecho, una vez que un cliente c o ­ noce tos servicios y productos disponibles en el establecimiento, suele rechazar el resto de las opciones. De vez en cuando algún com petidor descontento se queja de que pareciera que este almacén en particular posee sus propios clientes. Pero, ¿a qué se debe que un almacén de a b a ­ rrotes aparentemente esté creando una atmósfera capaz de inspirar una “historia de amor” entre sus clientes y los productos y servicios que les ofrece? ¿Se trata de algún tip o de encanta­ miento? ¿Cómo logró esta organización crear una alta percepción de valor entre sus clientes? Cuando se conversa con los propietarios de la pequeña cadena de almacenes a que per­ tenece este negocio, no se necesita mucho tiem po para descubrir la verdad, y a q u e describen con toda franqueza tos esfuerzos que hacen para m ejorar constantemente tos productos y ser­ vicios que ofrecen, pensando siempre en el beneficio del cliente. Les encanta satisfacer a sus clientes, y valoran toda aquella inform ación que les ayude a m ejorar y m odificar sus procesos internos. Algunas de sus m ejoras m ás recientes incluyen la creación de cupones personaliza­ dos, la m odificación de la distribución de los anaqueles, y el ajuste de las ofertas de productos para que se adapten de m anera m ás óptim a a sus clientes. También sostienen diálogos con sus clientes, con el objetivo de determ inar tos mejores mecanismos para ofrecerles valor; por ejemplo, alimentos saludables y com idas preparadas, pero con calidad de restaurante. Su enfoque general en la satisfacción total del cliente se extiende a todo el almacén. Los d u e ­ ños saben que la percepción del cliente respecto de su experiencia de compra empieza en el es­ tacionamiento y termina cuando consumen tos productos adquiridos en la tienda. Por esta razón han analizado todos tos aspectos de su negocio, desde la distribución de tos espacios de esta­ cionamiento y su iluminación, la limpieza y ubicación de sus sanitarios, hasta la duración en ana­ queles de tos alimentos perecederos. Sus empleados han sido capacitados para pensar en tos clientes y actuar en consecuencia. ¿Alguien puede sorprenderse de que este almacén retenga a sus clientes actuales y, al mismo tiempo, atraiga todos tos días nuevos consumidores?

La información acerca de la percepción de valor del cliente y la información respecto de su sa­ tisfacción constituyen una combinación poderosa. Las organizaciones eficientes pueden aprove­ char esta información con el fin de cambiar su forma de hacer negocios para dar mejor servicio a sus clientes actuales y atraer, al mismo tiempo, a futuros clientes. Utilizar sólo uno de los puntos tie­ ne ciertas desventajas. Por ejemplo, cuando se trata de desarrollar una alta percepción de valor en el cliente, siempre resulta útil considerar que realizar un vuelo transcontinental en algunas horas es una mejor alternativa que abordar un barco y hacer en varios días e l mismo trayecto. Sin embar­ ga, un estudio respecto de la satisfacción del cliente realizado para una empresa de líneas aéreas, re­ veló que los consumidores estaban lejos de sentirse satisfechos. Las organizaciones eficientes utilizan toda la información disponible para enfocarse en las áreas de preocupación de sus clientes. ¿P O R Q U É E S IM P O R T A N T E C O M P R E N D E R E L P R O C E SO D E SD E L A P E R S P E C T IV A D E L C L IE N T E ? Las organizaciones eficientes se toman e l tiempo de ponerse en los zapatos de sus clientes para descubrir cómo perciben ellos sus procesos. La razón es que reconocen la necesidad de que los

www.FreeLibros.com

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

63

clientes perciban un proceso íntegro, impecable y fácil de negociar. El hecho de que los procesos estén libres de problemas, les añade bastante valor desde el punto de vista del cliente. Este tipo de procesos ahorran tiempo y dinero. Los clientes se mostrarán dispuestos a participar en proce­ sos que puedan comprender, b cual resulta esencial en las industrias de servicios, en donde los datos que aporte e l cliente son vitales para e l éxito del proceso. S in importar que se trabaje con la percepción de valor del cliente o con su satisfacción, la información es más significativa si se obtiene en términos del cliente y a partir de su perspectiva. Relacionar los procesos internos del negocio y sus planes de acción con la información acerca de cómo percibe e l cliente un proceso, es responsabilidad del vendedor.

EJEMPLO 4.2

Póngase en contacto consigo mismo

C ierta noche, a l te rm in a r una reunión de la Sociedad de Negocios Electrónicos, el presidente de una tienda virtual recibió una interesante propuesta de una d ie n ta insatisfecha que había escuchado su ponencia: “Si considera que su com pañía es tan buena, póngase en contacto consigo m ism o”. C reyendo que la d ie n ta insatisfecha estaba exagerando las dificultades que había experimentado, el presidente hizo ju sto lo que le había recomendado, o p o r lo menos trató. En prim er lugar visitó el sitio Web de su compañía. Luego seleccionó la opción con la leyen­ da “Póngase en contacto con nosotros”. Cuando se abrió una ventana de correo en la pantalla de su computadora, escribió una pregunta y la envió.Tres días después seguía esperando una respuesta. E ntonces repitió el procedimiento: envió otro mensaje electrónico y esperó otros tres días sin o btener contestación alguna. V d vió a vis ita r el sitio W eb y buscó el núm ero te le ­ fónico de servicio al cliente, encontrándolo con dificultad p o r el diminuto tam año en que se pre­ sentaba. A l tratar de com unicarse p o r esa vía durante las horas norm ales de oficina, recibió el siguiente m ensaje (muy poco cálido, p o r cierto): Está llam ando a EQ. Nuestro horario de oficina es el normal, de 8 a 5. Por favor co m u n i­ qúese nuevamente en ese horario. C om o realizó la llam ada durante el horario de oficina, el m ensaje le sorprendió. Trató de evadirlo o p rim iendo va rio s boto n e s del teléfono, incluyendo el 0 con la esperanza de que la com unicación se transfiriera a una operadora. Para su sorpresa, resultó incapaz de ponerse en contacto con su propia compañía. P ensaren las enorm es consecuencias de este problema lo dejó sin aliento. Pocos m inutos después había convocado una ju n ta con sus empleados, pa­ ra rem ediar la situación. Ahora ha incluido entre sus planes un análisis de todos sus procesos desde el punto de v is ­ ta de sus clientes.

¿QUÉ DEBE HACER UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE PARA CREAR U N ENFOQUE CONSTANTE EN LOS REQUERIMIENTOS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE? El com petitivo mundo de los negocios sigue haciéndose más com plejo cada día. Por lo tanto, ¿qué puede hacer una organización cuando se percata de que sus resultados no son buenos? ¿Có­ mo puede mejorar? Y, aun si está obteniendo buenos resultados por el momento, ¿cómo puede evitar que sus competidores los igualen o sobrepasen? ¿Qué debe hacer una organización efi-

www.FreeLibros.com

64

C A P ÍT U L O 4

d en te para crear un enfoque constante en los requerimientos, necesidades y expectativas del cliente? Las organizaciones que practican los principios de la administración de la calidad total crean un sistema administrativo enfocado en e l cliente, y una cultura organizacional que busca satisfa­ cer las necesidades del cliente desde la primera vez, y todas las veces. Las organizaciones eficientes analizan las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, los traducen en especificaciones técnicas y ajustan sus operaciones clave en consecuencia. Estas organizaciones se aseguran de q je sus líderes crearán e implementarán planes estratégicos tomando en cuenta lo que es impor­ tante para sus clientes y sus mercados. Las organizaciones eficientes necesitan contar con un entendim iento preciso respecto de qué esperan sus clientes. S i quieren poner en práctica las mejoras apropiadas en sus actividades tam ­ bién necesitan identificar la brecha que existe entre su desempeño actual y los requerimientos cfel clien te. Reconocen la importancia de analizar tanto la percepción de valor como e l grado de satisfacción de sus clientes. La percepción de valor del cliente —la cual resulta de comparar las alternativas de compra— es un aspecto proactivo y permite ver a futuro. El conocimiento de la percepción de valor del cliente le da oportunidad a la empresa de modificar sus futuras ofertas de productos y servicios de manera que se ajusten mejor a sus clientes. La satisfacción del cliente campara la experiencia pasada con las realidades percibidas; es reactiva y retrospectiva. Las or­ ganizaciones pueden emplear la información tanto de la percepción de valor como de la satisfac­ ción del cliente como apoyo para mejorar sus procesos.

EJEMPLO 4.3

¿Cuáles son las expectativas del cliente?

Una de las principales estrategias de ROI, una empresa distribuidora de m ateriales para co n s­ trucción, tiene que v e r con el crecim iento del negocio mediante la adquisición de clientes que utilicen la com pañía com o proveedor único. Hace poco el equipo de com ercialización presen­ tó a discusión la propuesta hecha p o r un cliente. Éste preferiría u tiliz a ra ROI com o fuente ex­ clusiva de sus m ateriales de construcción. A cam bio de su compromiso, a l cliente le gustaría contar con una rebaja en los precios de los ladrillos; en esencia, su intención era o btener una reducción de un centavo respecto del precio normal de cada ladrillo. El gerente de venta de ladrillos no está conforme con el descuento, ya que le im pediría o p ­ tim izar las cifras generales de su departamento. El equipo de comercialización quiere llegar a un acuerdo con el cliente porque el increm ento de ventas resultante tendría un efecto signifi­ cativo sobre el escenario general de las utilidades de la compañía. Para convencer a l gerente de venta de ladrillos de lo apropiado que resultaría este trato, el equipo de comercialización recopiló información acerca de las ventas de ese producto en ge­ neral, y específicam ente respecto de las ventas de presentaciones adicionales a l ladrillo tradi­ cional. Tales presentaciones incluyen ladrillos para acabados decorativos, ladrillos redondeados para construir arcos, ladrillos para antepechos de ventana, y otros artículos se­ mejantes. El equipo de comercialización estaba listo para dem ostrar que el nuevo negocio que resultaría del trato propuesto d a ría pie a un increm ento general en la venta de las presentacio­ nes adicionales, com pensando con mucho la pérdida de un centavo p o r ladrillo. Una ve z que conoció las cifras, el gerente de venta de ladrillos se d io cuenta de que perm anecer enfocado en las necesidades del cliente y en su relación con la estrategia general y con la salud de to ­ da la com pañía, d a la oportunidad de tom ar m ejores decisiones de negocio.

Q M .

www.FreeLibros.com

65

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

¿CÓMO SABEN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES QUÉ QUIEREN SUS CLIENTES? P r e g u n t á n d o le s . Las organizaciones eficientes se comunican con sus clientes. A las organizaciones eficientes les interesa comprender todos los aspectos de la interacción entre sus clientes y la compañía. Saben que este proceso comienza cuando e l cliente entra en contacto por primera vez con la empresa, y continúa hasta que e l producto h a sido consumido o e l servicio se h a prestado. Son conscientes de cu ál es e l verdadero propósito de su negocio, ya que se h an planteado esta pregunta desde el punto de vista del cliente. Sus clientes les h an ayudado a definir su negocio, incluyendo las prin­ cipales fortalezas y debilidades de éste y qué necesitan hacer en e l futuro para mejorar. Las orga­ nizaciones eficientes ponen gran atención a la parte de la definición de Feigenbaum en que se indica que la calidad es un objetivo móvil, que puede ser subjetiva o técnicamente operativa, ex ­ plícita o im plícita, consciente o apenas detectada. En su texto titulado O ut q f the C risis, e l doctor Deming afirma que es importante medir las expectativas del cliente mediante “investigaciones... a través de las cuales e l fabricante... es capaz de rediseñar su producto para mejorar su calidad y uniformidad de manera que se adapte mejor a los usuarios finales y tenga un precio que e l clien ­ te pueda pagar”. Es de vital importancia que las organizaciones eficientes logren retroalimentación del clien te, y esto sólo se logra escuchándolo.

IQUÉ HACEN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES PARA CAPTAR LA VOZ DEL CLIENTE Y TRADUCIRLA EN ACCIONES QUE MEJOREN LA PERCEPCIÓN DE VALOR DEL CLIENTE? Traducir las necesidades, deseos y expectativas del cliente en acciones que la organización pue­ da implementar, constituye un paso indispensable hacia la creación de la eficiencia organizacional. Las organizaciones eficientes dedican tiempo a determinar todas las razones por las que un cliente podría elegirlas. Llevan a cabo investigaciones entre clientes actuales, pasados y futuros, con e l propósito de determinar qué necesitan y esperan de cada contacto y de cada compra. Tam­ bién determ inan cuáles cambios son necesarios para mejorar su capacidad de proporcionar una experiencia de calidad a sus clientes. En la figura 4.1 se da un ejemplo de traducción de necesi­ dades del clien te en mediciones de desempeño.

Despliegue de la función de calidad El despliegue de la función de calidad (QFD, por las siglas en inglés de Q uality F unction D eploym en t), es una técnica que pretende integrar la voz del cliente en e l proceso de diseñar y desarro­ llar un producto o servicio. Utilizando esta información, las organizaciones eficientes alinean sus procesos para satisfacer las necesidades de sus clientes la primera vez y todas las veces. Las com­ pañías em plean la información de “la voz del cliente” que se obtiene mediante un QFD para im­ plementar cambios en su forma de hacer negacios. La información recopilada directam ente del cliente se utiliza para modificar los procesos, productos y servicios, de manera que se ajusten me­ jor a las necesidades identificadas por aquél. Desarrollado en Japón en la década de 1970 por e l doctor A kao, e l QFD se usó en Estados Unidos por primera vez en la década de 1980. En esencia, el QFD es un proceso de planificación

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 4

F ig u ra 4.1

P re g u n ta o p re o c u p a c ió n d e l c lie n te

N ec e s id a d

¿Cabrá en el portavasos de m i a u to m ó vil?

Tam año, a ltura

¿Tendré que preocuparm e de que no se rom pa?

Que sea irro m p ib le

¿Si se ladea se derram a el co n te n id o ?

Que sea herm ético Que se abra/se cierre fá cilm e n te Que tenga tapa resellable

¿Es lig e ro ? ¿Es dem asiado pesado?

Peso

¿Se puede re u tiliza r?

Que sea re utilizable Que sea reciclable

¿Se puede congelar?

Que perm anezca fresco Que quepa en el re frig e ra do r

T ra d u c c ió n d e las n e c e s id a d e s d e l c lie n te e n m e d ic io n e s d e d e s e m p e ñ o

q je guía e l diseño o rediseño de un producto o servicio. El objetivo principal de un QFD consis­ te en permitir que las compañías organicen y analicen la información asociada con su producto o servicio. U n QFD puede indicar áreas de fortaleza y debilidad tanto de los productos existen­ tes como de los nuevos. La información proporcionada por e l cliente se organiza e integra en las especificaciones del producto o servicio mediante una matriz. QFD perm ite desarrollar acciones preventivas en lugar efe acciones reactivas ante las demandas de los clientes. Cuando una com pañía utiliza e l forma­ to QFD para diseñar un producto o servicio, deja de basar su desarrollo únicam ente en su inter­ pretación de qué necesita e l cliente. En lugar de ello, em plea información real de sus clientes en el diseño y desarrollo del proceso. Dos de los principales beneficios que otorga e l uso de QFD son: reducción de los cambios de ingeniería y de los problemas de producción. QFD ofrece elementos clave de acción para mejorar la satisfacción del cliente y su percepción de valor. U n QFD puede facilitar e l lanzamiento de un nuevo producto o servicio, ya que las preocupaciones y expectati­ vas del cliente se h an tomado en cuenta con anticipación. Obtener y utilizar los comentarios del cliente reviste enorme importancia para e l éxito de las compañías de clase mundial. Los QFDs están constituidos por dos partes principales. El componente horizontal registra in ­ formación relacionada con e l clien te, y e l componente vertical hace referencia a la responsabi­ lidad técnica de la organización respecto de los comentarios del cliente. En esencia, una matriz QFD indica claram ente qué quieren los clientes y qué hará la organización para satisfacer por oampleto esos deseos. Los pasos básicos de un QFD se ilustran en la figura 4.2. El proceso QFD comienza con e l clien te. S e em plean encuestas y grupos de enfoque para obtener información de los clientes respecto de sus deseos, necesidades y expectativas. Entre las diversas áreas clave que deben investigarse están e l desempeño, las características, la confiabilidad, la conformidad, la durabilidad, la utilidad, la estética y la percepción de calidad. Muchas ve­ ces es preciso traducir la información del cliente — en especial la forma en que éste describe sus efeseos— en términos que resulten apropiados para la organización; esto significa traducir los co­ mentarios en acciones que la organización pueda implementar; por ejem plo, cuando un cliente

www.FreeLibros.com

67

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

f»

a

11!

D e te rm in a r la v o z d e l c lie n te .

D e s a rro lla r la p a rte d e la m a triz c o rre s p o n d ie n te al c lie n te .

D e s a rro lla r la parte té c n ic a d e la m a triz .

A n a liz a r la m a triz .

F ig u ra 4 .2

E l p ro c e s o Q F D

dice: “Nunca logro encontrar estacionamiento”, es necesario interpretar su com entario como “disponibilidad inm ediata de un estacionamiento cercano”. En la primera afirmación, e l cliente está expresando una necesidad. En la segunda hemos convertido dicha necesidad en algo sobre lo que la organización puede actuar. Una vez que esta información se h a organizado en forma de matriz, se contacta a los clientes para que califiquen la importancia de cada uno de los deseos y necesidades identificados. A sim is­ mo, se recopila información respecto de cómo califican los clientes e l producto o servicio que ofrece la compañía, en comparación con los de la com petencia. Los requerimientos técnicos se

www.FreeLibros.com

68

C A P ÍT U L O 4

cfesarrollan con base en estos datos obtenidos de los clientes. Dichos aspectos técnicos definen la manera en que se satisfarán las necesidades, deseos y expectativas del clien te. U n a vez que se ha construido la matriz, resultará evidente en qué áreas del diseño del producto o servicio debe hacerse hincapié. El ejemplo siguiente ilustra los pasos asociados con la creación de una matriz QFD.

EJEMPLO 4.4

Creación de un QFD --------------------------------------------------------------------

AM Corporation vende bebidas reconstituyentes al público en general. La empresa siempre ha estado m uy al tanto de las necesidades de sus clientes en relación con la salud y la nutrición. Hace poco su interés se centró en otro aspecto del negocio: los envases en que ofrecen sus bebidas. La com pañía ha decidido u tilizar un Q FD para rediseñar sus botellas. 1. D eterm inar la voz d e l clie n te : ¿qué qu ie re e l clie n te ? B prim er paso en la creación del Q FD involucra la realización de una encuesta a c e r­ ca de las expectativas, necesidades y requerim ientos que sus clientes tienen en re­ lación con las botellas de sus bebidas reconstituyentes. AM Corp. se reunió con varios grupos de enfoque de sus clientes para recopilar la información. Después o r­ ganizó y registró los deseos que se mencionaron en la columna izquierda de la m a­ triz (figura 4.3). 2. P e d ir a l clien te que cla sifiq u e su s deseos en orden de s u im p orta n cia relativa. Una vez que AM Corp. hubo organizado los datos, volvió a reunir a los grupos de en­ foque. En esta oportunidad se entregó a cada uno de los participantes $100 im agina­ rios para que los gastaran en satisfacer los deseos que se registraron en la prim era etapa Se pidió a los participantes que asignaran una m ayor cantidad de d inero a sa­ tisfacer los deseos que consideraran m ás importantes. La em presa registró los valo-

C o s to

R e q u e r im ie n to s d e l c lie n te 1 2

Q ue m a n te n g a la tra s c u ra

3 4

Q ue s e a b ra /c ie rre fá c ilm e n te Q ue e s té s e lla d o a l c o m p ra r s e

8S

T a p a re s e lla ble

i Form a

LU

M a te ria l

Q ue n o g o te e Tapas in te rc a m b ia b le s

Q ue n o s e re s b a le d e las m a n o s Q ue q u e p a e n lo s p o rta v a s o s

7

Q ue n o s e v u e lq u e

9

Q ue s e a a tr a c tiv o Q ue q u e p a e n las h ie le ra s

8

Q ue n o g o te e a l b e b e r

10 11 12

Q ue n o s e a b o lle Q ue n o c a m b ie d e fo r m a

13 14

&

Q ue n o s e a p esa do (q u e s e a liv ia n o )

S 03

Q u e s e a ir r o m p i ble Q u e s e a tra n s p a re n te

15 16 1/

18

Q u e s e a re u tiliz a b le

ro

O

Q ue s e a re c ic la b le Q ue m a n te n g a ta fre s c u ra Q ue n o te n g a á n g u lo s a g u d o s

19 2U 21 22

M IS C C o s to Q u e s e a b a ra to

F ig u ra 4 .3

S 6

R e q u e rim ie n to s d e l c lie n te

www.FreeLibros.com

69

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

M

6 7

6

Q je n o s e re s b a le d e las m a n o s

ro QO iete qn ou espea veune lqlous ep o rta va so s E

Q je s e a a tr a c tiv o

£

!s

■tO 22 S

Q je s e a ir ro m p ib le

t

1

l

sa

1 sa

•• !

«

Í5

fi

sa

*

« !

i 2

« 1 1 Ì i

l

A n á lisis de com petencia del cliente

! s 2

| 1

í

i

S

i

¿l 3

8 4

8

1

9

8

19 11 20 5 21 10

Q ie m a n te n g a la f re s c u r a Q ie n o te n g a á n g u lo s a g u d o s

22

o o

ó p

A

d :

18 6

Q ie s e a re c ic la b le

M IS C C o s to Q ie s e a b a ra to

F ig u ra 4 .6

« £ i

8

¡5

16 6 1 / 10

Q je s e a tra n s p a re n te Q ie s e a re u tiliz a b le

s co O

«

|

1

sa

a

13 11 14 8 15 7

Q je n o c a m b ie d e fo r m a Q ie n o s e a p e s a d o (q u e s e a liv ia n o )

t/>

8

i ! * §>

SS

10 10 11 11 12 9

Q je q u e p a e n las h ie le ra s Que n o g o t e a l b e b e r Q ie n o s e a b o lle

.s s 05

|

a

i ni

5

R e q u e rim ie n to s té c n ic o s

70

www.FreeLibros.com

e

:

71

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

$$O$ $$$ $$OO o$OOoO $

$Oo 0 1 *

Requerimientos técnicos

Requerimientosdelcliente o

o2 $ i LU

Q u e n o g o te e T a p a s in te rc a m b ia b le s Q u e m a n te n g a la f re s c u r a Q ue s e a b r a 'c ie rre fá c ilm e n te Q ue e s té s e lla d o a l c o m p ra rs e Ta pa re s e lla b le Q ue n o s e re s b a le d e la s m a n o s

ro QQ ueue qn ou espeaveune lqlous ep o rta v a s o s Q ue s e a a tra c tiv o

£

Q ue q u e p a e n la s to e le ra s Q ue n o g o te e a l b e b e r

Material

Q ue n o s e a b o lle

Q ue n o c a m b ie d e fo r m a Q ue n o s e a p e s a d o (q u e s e a liv ia n o )

.8

3 O)

Q u e s e a irro m p ib le

3

6 6 /

8 4

8

1

6

t

ci

13 11 14 8 15 7

18 6 19 11 20 5 21 10 22 5

Q ue s e a re c ic la b le Q ue m a n te n g a la f re s c u r a Q ue n o te n g a á n g u lo s a g u d o s

MISC C o s to Q ue s e a b a ra to

F ig u ra 4 .7

4

16 6 1 / 10

Q u e s e a tra n s p a re n te Q u e s e a re u ti b a b le

2 co O

S 11 J2 J3 a ro o JS CJ 8 0 í1 « ! Análisisde i 1 •5 § 1 S 43 ! 11* 1 e j a s competencia e I a B J 8 •o a 13 ss 8 ti 1 1 * ! 1 delcliente i t ti 8 8 2 1 21 s 1 « t i1 1 *

LU

Q ue s e a b ra /c ie rre fá c ilm e n te

4

Q ue e sté s e lla d o a l c o m p ra rs e Ta pa re s e lla b le

E o ii.

Q ue q u e p a e n los p o rta v a s o s Q ue n o s e v u e lq u e Q ue s e a a tra c tiv o Q ue q u e p a e n tas h ieleras Q ue n o g o te e a l b e b e r Q ue n o s e a b o lle

ti S

03 6 6 8 / 4 8 1 9 8 10 10 11 11 12 9 13 11 14 8 15 16 17

Análisis de competencia del cliente

8s

ca

1 ¡ 1 1 I 1 I 1 ~r ! & 3 i i tí i 8 2. oo § i o C\J o i W

1 e

3 0 s

§, «

o

-

8 o

i i 3i

9 %1 o CM

3 V»

M e ta s o p e ra tiv a s

8. D eterm inar la correlación entre re q uerim ientos técnicos. Los m iembros del equipo registraron la correlación entre los diferentes requerimientos técnicos en el ‘le ch o " de la “casa" Q FD (figura 4.10). Esta tabla triangular m uestra la relación entre ca d a uno de los requerim ientos técnicos. Una ve z m ás se utilizaron las mismas notas: ■ Una fuerte correlación positiva se indica mediante el valor 9 o un círculo negro. ■ Una correlación positiva se indica mediante el va lo r 3 o un círculo blanco.

www.FreeLibros.com

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

F ig u ra 4 .9

73

M a triz d e c o rre la c ió n

■ Una correlación d ébil se d enota mediante el va lo r 1 o un triángulo. ■ Si no existe correlación, la casilla se deja en blanco. ■ Si hay una correlación negativa, la casilla se marca con un s ig n o de resta. 9. C om parareI desem peño técnico con e l de lo s com petidores. En este punto AM Corp. com paró sus habilidades para generar tos requerim ientos técnicos con las de sus competidores. En la matriz, esta información se indica en la evaluación de com petencia técnica (figura 4.11).

www.FreeLibros.com

74

C A P ÍT U L O 4

Correlaciones

Requerim ientos técnicos Análisis de competencia del cliente Requerimientos del cliente Que nP X*™____________ T a p a s in te rc a m b ia b le s Q ue m a n te n g a la fre s c u ra f o e . s e a b ra /c ie rre f à c im e n te Q ue e s té s e lla d o a l c o m p ra r s e Tapa re s e lla ble________________ Q u c jlP .s e .re s ja je d e .b s . r a n o s Q ue q u e p a e n lo s p o rta v a s o s Q ue n o s e v u e lq u e ______________ Q ue s e a a tr a c tiv o _______________ Q ue q u e p a e n la s h ie le ra s

Q u e n o c a m b ie d e f o r r a Q ue n o s e a p esa do (q u e s e a liv ia n o )

Q ^ s e a g ro m p iM ? . Q^ S M transparente Q ue s e a re u tifc a b le

JuesearedcfaM e

Qj^rantgjj3a_^rescura__ Q ue n o te n g a á n g u lo s a g u d o s

Clave de relación

Metas operativas

F ig u ra 4 .1 0

•

Fuerte

O

Moderada

A

Débil

Correlaciones Clave de correlación

C o rre la c io n e s

www.FreeLibros.com

o

Positiva

x

Negativa

75

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

Correlaciones

Requerimientos técnicos Análisis de competencia del cliente Requerimientos del cliente ? es o T a p a s in te rc a m b ia b le s Q ue s e a b ra /c ie rre fá c ilm e n te Q ue e s té s e lla d o a l c o m p ra rs e

■

. .

Q ue q u e p a e n lo s p o rta va so s • . • Q ue s e a a tra c tiv o Q ue q u e p a e n las h ie le ra s Q ue n o g o te e a l b e b e r Q ue n o c a m b ie d e fo r m a Que n o sea p e s a d o Iq u a s e a liv ia n o ) Q ue s e a ir ro m p ib le __________________

. .. : . ■. _

Que sea re u fliz a M e _________________ Q u e s e a re c ic la b le Q ue m a n te n g a la f re s c u r a

Evaluación de competencia técnica

Clave de relación

M etas operativas

F ig u ra 4.11

•

Fuerte

O

Moderada

A

Débil

Correlaciones Clave de correlación

E v a lu a c ió n d e c o m p e te n c ia té c n ic a

www.FreeLibros.com

o

Positiva

x

Negativa

76

C A P ÍT U L O 4

C o r r e la c io n e s

Requerimientos técnicos Análisis de competencia del cliente Requerim ientos del cliente Tapas in te rc a m b ia b le s Q u e m a n te n g a ta f re s c u r a Q ue s e a b ra /c ie rre fá c ilm e n te Q ue e s té s e lla d o a l c o m p ra rs e Q ue n o s e re s b a le d e la s m a n o s Q ue quepa e n lo s p o rta v a s o s Q ue n o s e v u e lq u e Q ue s e a a tra c tiv o Q u e n o g o te e a l b e b e r Q ue n o c a m b ie d e fo r m a Q ue n o s e a p e s a d o (q u e s e a liv ia n o ) Q u e s e a « ro m p ib le __________________ Q ue s e a tra n s p a re n te Q ue s e a re u tiìiz a b le Q u e s e a re c ic la b le Q ue m a n te n g a la f re s c u r a Que n o te n g a á n g u lo s a g u d o s Q ue s e a b a ra to

Evaluación de competencia técnica

Clave de relación

Metas operativas

Factores de regulación técnica de la compañía

F u p r tp

Moderada

A

D é b il

Correlaciones Clave de correlación

Reciclable

Ponderación de columnas

F ig u ra 4 .1 2

A

O

P o n d e ra c ió n d e c o lu m n a s y a s p e c to s re g u la to rio s

www.FreeLibros.com

o

Positiva

x

Negativa

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

77

10. D eterm inar la im p orta n cia técnica. En este punto la m atriz está casi term inada. Para analizar la información que se pre­ senta en ella, los valores de correlación para los deseos y cóm o realizarlos se m ul­ tiplican p o r los valores de calificación resultantes de la prueba con los $100. Por ejemplo, el prim er v a lo r de la columna de calificación, 2 en el factor “que no gotee”, se m ultiplica p o r un valor de 9 (que indica “fuerte correlación"), obteniéndose un to ­ tal de 18. Luego se m ultiplica el va lo r calificado con 6 (“que esté sellado al com prar­ se”) p o r un 1 (que corresponde a “correlación d ébil”). El gran total de la colum na es 2 4 (figura 4.12). 11. A gregar re querim ientos regulatoríos in te rn o s y/o externos, de s e r necesario. En esta sección se identifican y registran cualesquier reglas, regulaciones o reque­ rimientos establecidos no p o r el cliente, sino p o r algún organism o gubernam ental o de o tro tip o (figura 4.12). 12. A n a liza r la m a triz QFD. ¿Qué quiere el cliente? ¿De qué m anera dicho d eseo está respaldado p o r sus c a li­ ficaciones y com paraciones con la com petencia? ¿Qué tan bien está respondiendo la com petencia? ¿En qué sentido se com para nuestra com pañía con aquélla? ¿En qué factores debe hacer hincapié nuestra compañía? AM Corp. analizó la m atriz que había creado y lle g ó a las siguientes conclusiones. Para poder satisfacer a su s clientes y m antener una ventaja com petitiva, la em presa tendrá que enfocar sus esfuerzos en el diseño de una botella para bebidas reconstituyentes que: ■ Quepa en el portavasos estándar de los autom óviles (de m anera que su base no puede exceder las 3 pulgadas de diámetro). ■ Que no gotee, sin im portar el mom ento o la posición en que se coloque. Los re­ querim ientos técnicos relacionados con esta característica consisten en que (a) el diám etro del o rificio no exceda / de pulgada; (b) ca d a tapa tenga 4 vueltas de rosca; y (c) ca d a tapa se reaplique a 1 libra p o r pulgada de fuerza máxima. ■ Sea fácil de a b rir y cerrar, requiriendo no m ás de 2 libras p o r pulgadas de fuerza para abrirla, y 1 libra p or pulgada de fuerza para cerrarla. ■ No resbale fácilmente de la mano del consumidor. Por esta razón, el diám etro de te botella no debe se r m enor de 3 pulgadas, y el tipo de plástico utilizado en su fabricación debe te n e r el coeficiente de fricción apropiado.

OM.

Preguntar a los clientes qué quieren, qué necesitan y qué requieren es un proceso que toma tiempo. Como vimos en e l ejemplo del despliegue de la función de calidad (ejem plo 4 4 ), tra­ ducir los deseos del clien te en e l “cómo” se lleva a cabo la operación es de capital importancia para e l éxito de cualquier organización cuya intención sea alinear sus productos y servicios — así como los procesos que los generan— con los deseos del clien te. Las organizaciones que ignoran la relación entre lo que quiere e l clien te y cómo se le v a a proporcionar, nunca serán eficientes. El liderezgo y la planificación estratégica tienen una interrelación determ inante en la consecu­ ción de estos procesos. Los líderes, cuya función se aborda en e l capítulo 5, establecen la dirección de la organización y determ inan los deseos del cliente en los que la organización se enfocará. La planificación estratégica, tem a del capítulo 6, es e l programa en donde los líderes especifican cómo satisfará la organización dichos deseos. Los planes estratégicos, por su parte, vinculan las metas y los objetivos de los proyectos, así como las actividades cotidianas de la organización, con los deseos del clien te. Toda vez que la calidad constituye una dimensión esencial de cual-

www.FreeLibros.com

78

C A P ÍT U L O 4

quier producto o servicio, resulta de enorme importancia que la organización tome la informa­ ción que h a recopilado a través del clien te, la traduzca en acciones organizacionales, y disemine los datos entre todo su personal. Con la guía de un buen liderazgo, los planes estratégicos per­ miten que esto se lleve a cabo.

¿CÓMO PUEDEN AYUDAR A LA ORGANIZACIÓN LOS CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE PARA CREAR UN ENFOQUE MÁS EFECTIVO EN EL CLIENTE? En las organizaciones que desean mejorar su eficiencia, los criterios del Premio N acional de C a ­ lidad Malcolm Baldridge estim ulan la extensión del enfoque más allá del producto mismo, o del momento en que se proporciona e l servicio. La parte de dichos criterios que se dedica específica­ mente a analizar la relación que tienen las organizaciones con sus clientes es la sección 3.0, Enfoque en e l cliente y en e l mercado. Esta sección exam ina la manera en que la organización determina los requerimientos y expectativas de sus clientes y del mercado en donde efectúa sus negocios. En ella se plantean cuestionamientos en relación con la capacidad de la organización para recopilar datos a partir de sus clientes. En esencia, los criterios cuestionan a la organiza­ ción respecto de qué tan bien conoce a sus clientes, enfocándose en la necesidad de determinar los requerimientos, expectativas y preferencias de sus clientes y mercados, tanto en el corto co­ mo en e l largo plazos, con e l propósito de garantizar la relevancia de sus productos y servicios ac­ tuales y futuros. Las organizaciones deben responder las preguntas relacionadas con la forma en q je determ inan el nivel de satisfacción de sus clientes, y cómo planean fortalecer su relación con los mismos para conservarlos y desarrollar nuevas oportunidades de negocio en e l futuro. En con­ junto con estos cuestionamientos se dan directrices que guían a las empresas en su búsqueda de mecanismos para mejorar su eficiencia organizacional general. La creación de una organización cuyos cim ientos descansen en la capacidad de mantener un enfoque constante en el cliente no es una tarea que corresponda sólo a uno de sus departam en­ tos. Las organizaciones eficientes reconocen y responden a la necesidad de que la empresa com­ pleta participe en este objetivo. Para crear una organización enfocada en e l cliente, las actividades d e las diversas áreas deben estar integradas. A l evaluar cuán eficiente es una organización respec­ to de la creación de un enfoque en e l cliente, formúlese las siguientes preguntas, basadas en los criterios del MBNQA: 1.0 Liderazgo ■ ¿Los líderes de la organización prestan atención a la voz del cliente y determ inan a partir de e lla las necesidades en que tiene que enfocarse? ■ ¿Los líderes de la organización respaldan dicho enfoque mediante sus acciones? ■ ¿Han convertido las políticas en acciones? ■ ¿Los líderes de la organización conservan al personal que puede llevar a cabo las acciones que dan respaldo al enfoque? 2.0 Planificación estratégica ■ ¿La organización h a creado e implementado un plan que respalde e l enfoque de la com­ pañía?

www.FreeLibros.com

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

79

3.0 Enfoque en e l cliente y en e l mercado ■ ¿La organización sabe cuál es la percepción de valor de sus clientes? ■ ¿La información se h a divulgado a través de toda la organización? ■ ¿Cómo se está utilizando dicha información? 4 .0 M edición, análisis y adm inistración del conocimiento ■ ¿La organización recopila, analiza, difunde e impulsa e l uso de la información relacionada con e l cliente? 5.0 Enfoque en los recursos humanos ■ ¿El sistem a de retribución de la organización refuerza e l comportamiento enfocado en el cliente? 6 .0 A dm inistración de procesos ■ ¿Se h an identificado y mejorado los procesos clave que respaldan e l enfoque en e l cliente? ■ ¿La organización h a seleccionado proyectos de mejora que respondan a las necesidades del cliente? ■ ¿Los esfuerzos se h an centrado en averiguar por qué la situación podría ser indeseable des­ de e l punto de vista del cliente? 7.0 Resultados del negocio ■ ¿La organización está utilizando los resultados del negocio para dimensionar la brecha en ­ tre lo que se dice que se va a hacer y lo que realm ente se está haciendo? ■ ¿El enfoque en los deseos del cliente h a provocado mejoras en los resultados del negocio de ? R E SU M E N D EL C A P ÍT U L O La creación de un enfoque constante en e l cliente exige acciones en todos los aspectos de una or­ ganización. Las organizaciones eficientes escuchan a sus clientes para poder comprender cómo perciben éstos e l valor de sus productos y servicios. Después, la organización traduce esta infor­ mación en especificaciones técnicas y alinea sus procesos de negocio con e l objetivo de propor­ cionar los productos y servicios acordes a las especificaciones. Las organizaciones eficientes reconocen que, si no toman en cuenta al clien te, alguien más lo hará.

QM*. Preguntas del capítulo 1. ¿Por qué le interesaría a una organización m antener un enfoque en el cliente para ser efi­ ciente? 2. ¿Qué debe hacer una organización para mantener un enfoque en e l cliente? 3. ¿Cuáles son los beneficios de mantener un enfoque en e l cliente? 4. ¿Cómo definiría usted, como cliente, e l concepto de calidad?

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 4

5. Describa una experiencia que haya tenido con un producto o servicio, tomando como pa­ rámetro la definición de calidad de Feigenbaum. 6. Describa la diferencia entre satisfacción y percepción de valor. 7. Describa una experiencia que haya tenido con un producto o servicio, con base en la sa­ tisfacción del clien te y en la percepción de valor. 8. Describa la experiencia de una organización que haya creado un enfoque constante en el cliente. ¿Cómo lo logró? 9. Describa las principales partes de una matriz de despliegue de la función de calidad (QFD). 10. ¿Cómo se crea cada una de las partes principales de una matriz QFD? ¿Qué se espera que proporcionará cada una de estas partes a sus usuarios? 11. ¿Por qué le convendría a una com pañía utilizar un QFD? 12. Describa qué h aría para comenzar a crear un QFD.

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 4

C A SO DE E S T U D IO

Sección 3 .0 : Enfoque en el cliente y en el mercado En la sección Enfoque en e l cliente y en e l mercado, los criterios del MBNQA hacen referencia a cómo determ ina la organización los requerimientos, expectativas y preferencias del cliente y del mercado. Asimismo, analiza la manera en que la organización entabla relación con sus clien ­ tes, y determina los factores clave que conducen a la adquisición, satisfacción y retención de clientes. Las metas clave de esta sección son: 1. Determinar los principales mercados y clientes de Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman Services. 2. Comprender los métodos que utilizan Remodeling Designs, Inc. y C ase Handyman Ser­ vices para determ inar los factores críticos para alcanzar e l éxito con los clientes. 3. Determinar de qué manera Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman Services desa­ rrollan y mantienen relaciones con los clientes. Esta sección fue creada por R ita W endeln, Lisa Koebbe, Erich Eggers, N elly Eggers, Karen Dillhoff y Donna Summers.

Q 3.1

. \ u

Preguntas sobre el enfoque en el cliente y en el mercado

CONOCIM IENTO DEL CLIENTE Y DEL M ERCAD O 1. ¿Cómo determ ina usted los factores críticos para satisfacer a los clientes y su importan­ cia relativa respecto de las decisiones de compra que éstos toman? ¿De qué m anera mi­ de la efectividad de esta acción? 2. ¿Cómo se dirige a los clientes, a los grupos de clientes y/o a los segmentos de mercado? 3. ¿De qué m anera define su grupo de m arketing las oportunidades que h ay en e l mer­ cado? 4. ¿Qué hace p ara que la com unicación con sus clien tes se m antenga actualizada en relación con los cambios tecnológicos? 5. ¿'Qué h ace para que la com unicación con sus clien tes se m antenga actualizada en relación con las necesidades y la dirección del negocio? 6. ¿Cómo se asegura de que sus planes estratégicos y su liderazgo se enfoquen en los fac­ tores importantes para e l cliente y e l mercado, con e l propósito de seguir siendo com­ petitivo? ¿Qué h ace para difundir la información correspondiente? 7. ¿Qué cambios h a realizado en su forma de hacer negocios con base en la información del cliente?

ON/f>

81

www.FreeLibros.com

82

C A P ÍT U L O 4

3.2

RELACIO N ES CO N EL CLIENTE Y SATISFACCIÓN DEL M ISM O 8. ¿Qué h ace para entablar relaciones con sus clientes, a fin de incrementar los negocios repetitivos y las recomendaciones positivas? 9. ¿Cuál es su proceso para administración de reclamaciones? ¿Cómo utiliza esta informa­ ción para mejorar su organización? 10. ¿De qué m anera mide y da seguimiento a los factores críticos de satisfacción del clien ­ te, y cómo usa esta información para predecir futuras oportunidades de negocio con los clientes repetitivos y sus recomendados? 11. ¿Qué hace para que sus métodos de determ inación de satisfacción del clien te se man­ tengan actualizados con las necesidades y direcciones del negocio? 12. ¿Cómo da seguimiento a los clientes para obtener retroalim entación que le permita tomar decisiones?

3.0 Enfoque en el cliente y en el mercado La categoría Enfoque en e l clien te y en e l mercado exam ina los métodos que utiliza la organiza­ ción para comprender las voces de los clientes y del mercado. También analiza cómo se entablan relaciones con los clientes, y de qué manera se determ inan los factores críticos que llevan a la ad­ quisición, satisfacción y retención de clientes, y al crecim iento del negocio.

3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO Este tema exam ina la forma en que su empresa determina los requerimientos y expectativas ac­ tuales y futuras de sus clientes para mantenerse com petitiva en e l mercado.

3.1a Conocimiento del cliente y del mercado Remodeling Designs tomó la decisión de concentrar sus esfuerzos en la obtención de trabajos de remodelación y acabado. U na vez que se tomó la determ inación, Remodeling Designs lim itó su publicidad a los barrios de clase media y alta de Dayton. En contraste, Case Handyman ofrece sus servicios en diversas áreas de la región. C on e l propósito de enfocar sus futuros anuncios, los de­ partamentos de marketing de ambas compañías llevan un control respecto de cómo se enteró el cliente de su existencia. Remodeling Designs determ ina las características clave de sus productos y servicios mediante la aplicación de la Regla de Oro. Los empleados de Remodeling Designs y de Case Handyman realizan su trabajo con la misma calidad de servicio que esperarían recibir. La medición de la sa­ tisfacción del cliente se efectúa a través de un formulario llamado Auditoría de C alidad que se entrega a los clientes al finalizar cada trabajo. Remodeling Designs y Case Handyman se distinguen de sus competidores por rebasar las ex ­ pectativas de los clientes. S u reglamento exige que los empleados utilicen uniformes y que dejen limpia su área de trabajo al fin al de cada jom ada. Las empresas recomiendan una comunicación ODnstante con los clientes, ya sea por correo electrónico, vía telefónica o mediante notas coloca­ das en e l lugar en donde se esté realizando e l trabajo. Remodeling Designs extiende un recibo al cliente, señalando en é l todos los detalles relativos al trabajo efectuado. Para seguir siendo competitivos en un entorno que cam bia con rapidez, los directivos de R e­ modeling Designs hacen benckm arking a>n sus competidores de otros estados. Los empleados asisten dos veces al año a una Reunión de Ejecutivos en Remodelación, en donde las distintas empresas del ramo se critican entre sí, comparten sus estrategias de negocio y sus ideas de comer­

www.FreeLibros.com

C R E A C IÓ N DE U N E N FO Q U E EN EL C L IEN T E

83

cialización, y establecen metas. También participan en ferias de materiales de construcción y muebles para baño y cocina, con la finalidad de mantenerse actualizados en relación con los nue­ vos productos y las innovaciones de diseño. Además, se exige que los empleados tomen sem ina­ rios para seguir incrementando su nivel educativo.

3.2 RELACIÓN CON EL CLIENTE Y SATISFACCIÓN DEL MISMO Esta parte analiza los procesos que utiliza la organización para entablar relaciones con sus clien ­ tes y determinar su satisfacción con los servicios. El objetivo es adquirir nuevos clientes, retener a los actuales y desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

3.2a Relaciones con el cliente Las relaciones con el cliente comienzan al hacerle un breve interrogatorio sobre e l trabajo a reali­ zar. Después de entablar una conversación telefónica con él, se le h ace llegar una carpeta con la información pertinente. Sofía acompaña a Miguel en la primera visita al lugar en donde se rea­ lizará el trabajo, para hablar con e l clien te y establecer una relación con él. El mapa de proceso que se ilustra en la figura 1 describe cómo se cierra la venta del nuevo trabajo. Remodeling Designs mantiene la relación con sus clientes m ediante correspondencia. Por ejemplo, envía tarjetas navideñas a sus clientes anteriores y actuales. Tras la tragedia del 11 de septiembre, la empresa hizo llegar a sus clientes calcomanías con la bandera estadounidense, acompañándolas con una nota de pésame. Durante e l trabajo de remodelación de una casa, se envían canastas de obsequios a cada uno de los clientes. Remodeling Etesigns se asegura de estar permanentemente a las órdenes para sus clientes, pa­ ra lo cual h a puesto a disposición de ellos múltiples medios de com unicación. Los clientes pue­ den llam arles por teléfono a la oficina, enviarles correos electrónicos o hacerles consultas mediante un libro específico para ello; también es posible contactar a los empleados de la empre­ sa fuera de la oficina.

3.2b D eterm inación de la satisfacción del cliente Una vez que Remodeling Designs y C ase Handyman terminan un trabajo, se pide a los clientes que llenen un formulario llamado Auditoría de C alidad. Los clientes califican su nivel de satisfac­ ción en relación con los empleados de la compañía y con la calidad del trabajo realizado. Remo­ deling Designs h a mejorado su método de recopilar información sobre la satisfacción del cliente al modificar sus cuestionarios: antes solicitaban respuestas positivas o negativas, y ahora piden ca­ lificaciones numéricas. C ada uno de los formularios de auditoría se revisa durante las juntas de tra­ bajo, y los problemas —si los hubiera— se solucionan en ese mismo momento. Aunque los formularios se conservan en una carpeta, cualesquier problemas consignados en la sección de co­ mentarios son ignorados. Por lo tanto, no se tienen datos acerca de los problemas recurrentes. La satisfacción del cliente se mide también en e l historial que tiene la com pañía en un orga­ nismo gubernamental de protección al consumidor, llamado Better Business Bureau (BBB). A Remodeling Designs y Case Handyman les interesa estar en buenos términos con dicho organismo. Tanto Remodeling Designs como Case Handyman llevan un control de reclamaciones de ga­ rantía a través de un mecanismo denominado Solicitud de garantía, que entra en acción cuando un cliente expresa una queja. C ada uno de los trabajos que tienen su origen en una reclamación de ga­ rantía se documenta, y la información correspondiente se archiva en una carpeta especial y en la computadora. Aun cuando la empresa registra todos los trabajos, no lleva un control de cuántas re­ damaciones de garantía se reciben n i con cuánta frecuencia se presenta un problema específico, in ­ formación que podría utilizarse pata evitar el uso de productos de baja calidad en e l futuro.

www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com

Figura 1

Mapa de proceso para cierre de venta de un nuevo tra b a jo

www.FreeLibros.com

(C o n t.) Figura 1

www.FreeLibros.com

5 Liderazgo organizacional PUESTO P residente OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS El p resid en te tendrá com pleta responsabilidad d e las pérdidas y utilidades, y su ob jetivo será m a n ten er e l liderazgo en e l m erca d o, in crem en tar la participación e n e l m ism o y m ejora r e l d esem p eñ o fin a n ciero m ediante e l u s o d e u n a adm inistración en érgica d e la m anufactura. S us responsabilidades esp ecífica s in clu yen : ■ G uiar e l desarrollo e im plem entación d e los ob jetivos estra tégicos para maximizar el crecim ien to y la rentabilidad d e las unidades d e n ego cio . ■ D esarrollar u n a cu ltu ra organizflcional c o n u n a firm e d eterm in a ción hacia la calidad de p roducto, la m ejora con tin u a, la m an u factu ra esbelta y los resultados fin a n cieros. ■ G arantizar q u e se cu en te c o n los recu rso s eco n ó m ico s y e l liderazgo n ecesa rio s para proporcionar in form ación fin a n ciera precisa, oportu n a y cla ra q u e perm ita tom ar d ecision es adm inistrativas y d e presen ta ción d e inform es. ■ M antener co n ocim ien to d e las ten den cias y ex pectativas d el m erca d o, in clu yen d o Lis políticas y regu la cion es gu bernam entales, a s í c o m o incorporar esta in form ación a los planes com petitivos d e com ercia lización d e la com pañía. D esem peñar u n pap el a ctiv o e n e l trabajo co n los clien tes y distribuidores. R epresentar a la com pañ ía a n te los p roveed ores, Lis (so cia d o n es d e n ego cio s, los organ ism os gu bern am en tales y la com unidad. ■ D esarrollar y liderar u n eq uipo adm inistrativo co m p u esto d e profesion ales ca lifica dos responsables d e todas Lis á rea s fu n cion a les, trabajando e n co n ju n to para lograr un ob jetivo com ú n . G arantizar la ex istencia d e planes apropiados para desarrollar, m otiva r y recom p en sa r a los em plead os. ■ Integrar los planes estra tégicos d e todas las áreas fu n cion a les, in clu yen d o finanzas, m arketing, xentas y m anufactura. ■ D em ostrar sólidas habilidades d e co m u n ica ción y capacidad para traducir los co n cep to s estratégicos e n u n len gu aje cla ro y co n ciso q u e facilite su im plem entación e n todos los n iveles. P racticar u n m étod o d e adm inistración equilibrado, capaz d e co n d u cir al ca m b io, y dirigir una com pañía q u e y a e s exitosa hasta su m áxim o n iv el potencial.

QM ^ 87

www.FreeLibros.com

88

C A P ÍT U L O 5

¿Q U É S E E S P E R A D E L O S L ÍD E R E S? La descripción de puesto que se acaba de presentar corresponde al presidente de una compañía. Su propósito es delinear de manera muy explícita lo que se espera de los líderes en la corpora­ ción. La lista de requerimientos resulta intim idatoria, por decir lo menos. En su libro Out o f the C risis, W. Edwards Deming afirma que: El propósito de los líderes debe ser perfeccionar e l desempeño de los hombres y sus maqui­ narias, mejorar la calidad, aumentar la productividad y, simultáneamente, hacer que la fuerza laboral se sienta orgullosa de su trabajo. Visto desde una perspectiva negativa, el propósito del líder no se lim ita a encontrar y registrar las fallas de los empleados, sino en elim inar las causas de dichas fallas: ayudar a la gente a efectuar un mejor trabajo con me­ nos esfuerzo. Los líderes consiguen que la gente haga lo que no h a hecho antes, provocando que la organi­ zación tenga más éxito; proporcionan un sentido de dirección y propósito a la organización, y sientan los incentivos y argumentos definitivos por los que los empleados querrán desempeñar sus trabajos. Las personas realizan su labor por diversas razones: quizá por los incentivos financie­ ros involucrados, por e l prestigio o por la posibilidad de recibir una futura retribución; otras veces, inclusive, la desempeñan movidas por e l miedo: miedo a perder e l empleo, miedo a las reprimen­ das, o temor a las consecuencias desagradables de no hacerlo. S in embargo, la razón más efectiva p jr la que la gente realiza su trabajo es porque quiere hacerlo. De acuerdo con e l doctor Deming, el objetivo principal del líder debería ser la creación de un sistema en donde todo mundo disfru­ te de su trabajo. Pero, ¿cómo lograrlo?

EJEMPLO 5.1

Respuesta al reto

La que sigue es la respuesta de un candidato al em pleo cuya descripción d a inicio a este c a ­ pítulo. Observe que los logros que dicho candidato ha tenido en el pasado corresponden a las necesidades de la organización. Estimado amigo: Gracias p o r ponerse en contacto conm igo respecto de su vacante para presidente. Tal com o evidencia la m inuciosa descripción del puesto, d irig ir una em presa cu yo va lo r com ercial es de varios m illones de dólares constituye una misión m uy compleja. He analizado cuidadosam en­ te los requisitos que usted solicita, y me he percatado de que coinciden con mi experiencia. De acuerdo con mi interpretación, las obligaciones y responsabilidades consisten en lo siguiente:

Liderazgo: C ultura: Inform ación: M ercado:

Presencia en e l m ercado: R elaciones con lo s em pleados:

Proporcionar una d irectriz y una motivación que vincule a todo el personal de la división. Crear una identidad organizacional que genere entusiasm o y orgulo p o r el trabajo. Emplear mediciones de desem peño para proporcionar datos o p ortu­ nos acerca del estado de los proyectos y de la situación financiera. Evaluar, d efinir y respaldar las necesidades del cliente y las te n ­ dencias del m ercado con el propósito de determ inar la dirección a to m a re n el futuro. Apoyar a los distribuidores y demostrar liderazgo en el mercado. Garantizar que los em pleados — el recurso m ás im portante de la organización— sean capaces de desem peñar s u s habilidades lo m ejor posible.

www.FreeLibros.com

89

LID ERA ZG O O R G A N IZ A C IO N A L

C om unicación:

Establecer comunicación eficiente en todos los niveles de la organización.

Toda ve z que en mi empleo anterior recorrí buena parte de la jerarquía organizacional, he te ­ nido la oportunidad de ve r cóm o operan varios de los departam entos clave de nuestra c o rp o ­ ración. Considero, p o r lo tanto, que mi experiencia es compatible con los requisitos que se solicitan para el cargo. Por ejemplo:

Liderazgo:

C onocim iento d e l m ercado:

R elaciones con lo s em pleados:

Durante mi ejercicio com o vicepresidente, y m ás tarde com o presidente, alineó — mediante el uso de mediciones de desempeño— los objetivos estratégicos de nuestra organización con las actividades departam enta­ les, y asignó a los gerentes la responsabilidad de m ejorar sus operacio­ nes con bastante anticipación a que la manufactura esbelta, el sistema Seis Sigm a y la elaboración de mapas de procesos de valor agregado se pusieran de moda. Me parece m uy im portante que la organización comprenda la dirección estratégica y las metas de la compañía. Resul­ ta fácil distraerse con las actividades operativas de todos los días. Me enorgullece haber podido m antener bien enfocado a l equipo ad m in is­ trativo, ayudándole a a p re cia r el orden que existe dentro del ca o s de los acontecim ientos cotidianos. R especto del mercado, co n sid ero que la posición estratégica y las m etas fun d a m e n ta le s de la co m p a ñ ía constituyen el punto focal del equipo adm inistrativo. De m anera similar, la retroalim entación de los d ie n te s y el conocim iento de la com p e te n cia son m uy im portantes para la im plem entación del plan estratégico. D urante los 17 a ñ o s que trabajó en mi em pleo anterior, fu i útil en la guía y dirección del c re c i­ m iento de la compañía, llevándola de una operación local con 5 0 e m ­ pleados, a una em presa con v a lo r de $100 m illones y una fuerza laboral de 390 personas disem inadas en tre s instalaciones. Como parte de la expansión de nuestra in flu e ncia global, tuve m uchas ve­ ces la oportunidad de trabajar con clie n te s europeos, estadouniden­ ses y asiáticos. B recurso m ás valioso de cualquier organización son sus empleados. Tratarlos respetuosamente y comunicarles con toda claridad las expecta­ tivas de la organización, son factores indispensables para su bienestar. B involucramiento de los empleados, que se d a a l com partir con ellos la información y los esfuerzos para resolver los problemas, aum enta las posibilidades de que la organización com pleta alcance el éxito.

Espero que esta nota deje bien cla ro mi interés p o r el cargo de presidente. En espera de a n a ­ lizar m ás detalladam ente con usted esta oportunidad en el futuro inmediato, Sinceramente,

Q

M

.

Cuando e l enfoque de una organización se basa en proporcionar valor a los clientes, sus líderes tienen la obligación de alinear esta expectativa en tres niveles: las metas y objetivos generales de la organiza­ ción, los procesos de la misma, y la manera en que los individuos que la integran efectúan sus activida­ des cotidianas. Los líderes deben definir los sistemas y las normas que respalden las metas y objetivos generales de la organización. Bajo su guía, los empleados trabajarán en e l sistema con la finalidad de generar valor para sus clientes.

www.FreeLibros.com

1 Plan estratégico

1 Metas

1 Objetivos

À

î Actividades cotidianas

QM ^ F ig u ra 5.1

C re a c ió n d e a lin e a m ie n to

www.FreeLibros.com

L ID E R A Z G O O R G A N IZ A C IO N A L

91

¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES EFECTIVOS PARA DESARROLLAR U N A CULTURA ORGANIZACIONAL ENFOCADA EN LA CREACIÓN DE VALOR PARA SUS CLIENTES? U na cu ltu ra es “un patrón de creencias y valores compartidos, que sienta las reglas de comporta­ miento o las normas aceptadas para que los miembros de la organización lleven a cabo la opera­ ción”. S e trata de las filosofías, ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas que unen a los miembros de la organización. En una cultura organizacional unificada, to­ dos los empleados comparten las filosofías, ideologías, valores, supuestos, creencias, expectativas, actitudes y normas. Los líderes efectivos aplican un fervor casi religioso al trabajo de crear una cultura organizacional enfocada en la generación de valor para sus clientes. Emplean una energía ilim itada para poner en práctica las habilidades y las técnicas que h an aprendido. A l ocuparse del establecimiento y mantenimiento de una cultura, saben que deberán comprometerse con e lla y estar al tanto de qué se necesitará para respaldarla. Más importante aún es e l hecho de que los lí­ deres comprenden la necesidad de practicar y apoyar de forma visible y permanente la cultura que desean implantar. A fin de estim ular al personal en la creación de valor para la organización, los dirigentes efectivos ejercen su liderazgo orientado h acia e l valor. S u misión es garantizar el alineam iento de las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente con los objetivos estratégicos de la organización, éstos con las metas departamentales, estas últimas con los obje­ tivos de los trabajos que se realizan en cada departamento, y éstos con las metas individuales (fi­ gura 5.1). Los líderes efectivos establecen una cultura enfocada en los clientes, recordando a la organiza­ ción qué es lo importante. A l hacerlo deben permanecer accesibles a dichos clientes. El contacto directo con ellos ofrece una perspectiva de lo que esperan d ía tras día. Es preciso que los líderes hablen con los clientes para luego, a través de acciones personales, asegurarse de que la informa­ ción obtenida llegue a las personas apropiadas en su organización, y sea aprovechada por ellas. Los líderes efectivos “predican con e l ejemplo”. En otras palabras, sus acciones muestran a los demás miembros de la organización lo que se espera de ellos. Como dijo tan atinadam ente Dvvight Eisenhower: “Nunca escucharon lo que yo decía, pero siempre observaron lo que h acía”. Los líderes efectivos saben que sus empleados observan atentam ente sus acciones. Por ello, es im­ prescindible que se involucren en tareas clave que estimulen e l trabajo de su personal de manera que, a través de él, generen valor para la empresa. Los líderes efectivos son capaces de impulsar la creación de valor mediante su apoyo a actividades clave que conduzcan al éxito organizacio­ nal. S in importar si dichas actividades clave facilitan la obtención de información por parte del cliente o desarrollan nuevos procesos de manufactura, dem andan tiempo y recursos financieros. Los líderes efectivos muestran su compromiso e involucramiento proporcionando apoyo econó­ mico, participando en los esfuerzos de mejora y asegurándose de que los empleados tengan sufi­ ciente tiempo disponible para efectuar las actividades necesarias a lo largo de la jom ada. Los líderes efectivos saben cuáles requerimientos deben satisfacerse, y proveen las herramientas que permiten que la fuerza laboral lo haga.

E J E M P L O 5 .2

L id e r a z g o e n f o c a d o e n e l c lie n t e

El presidente y propietario de la cadena de tiendas de abarrotes que se m encionó en el ejem ­ plo 4.1, comprende la im portancia de brindar servicio a l cliente. S us alm acenes son reconoci­ dos p o r llevar a ca b o lo a nterior de m anera ejemplar, a s í com o p o r el interesante rango de

www.FreeLibros.com

92

C A P ÍT U L O 5

ofertas que ponen a disposición de sus clientes. Una de sus políticas orientadas a l cliente exi­ ge que los gerentes departam entales no realicen juntas durante las horas m ás ajetreadas de atención al cliente, lo cual ocurre todos los días entre las 11:00 a . m . y la 1:00 p . m . , y entre las 4:00 y las 6:00 p . m . En dichos horarios los gerentes deben hallarse en el almacén, cam inando entre los pasillos para c o n o c e rá sus clientes y hablar con ellos. En esos periodos tam bién es posible v e r a l presidente de la cadena recorriendo sus instalaciones, y saludando a sus c lie n ­ tes (m uchas veces p o r sus nombres). La aplicación de esta práctica es aún m ás am plia en d o s ocasiones del año: durante los tres días que preceden a la festividad del Día de Acción de Gracias, y los tres días previos a la Navi­ dad. Cada uno de los gerentes departamentales está presente y disponible permanentemente para a y u d a ra los clientes durante esos activos días de compras. Se espera que dich o s geren­ tes garantizarán el surtido constante de artículos fundam entales en los anaqueles, que o fre ­ cerán muestras y degustación de productos a los clientes, que ayudarán a éstos a localizar lo que están buscando, que evitarán el bloqueo de los pasillos con carros de autoservicio, y que participarán en otras actividades que den lugar a una experiencia de com pra más placentera para los clientes. Para poner en práctica esta política, tanto el presidente com o los d o s vicepre­ sidentes de la cadena interactúan activam ente con los clientes. De hecho, es bastante común verlos em pacar las com pras y llevarlas hasta los autos de sus clientes.

Los líderes efectivos establecen políticas que respalden e l interés por satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, a la primera vez y todas las veces. Asimismo, comprenden la im­ portancia de poner en práctica, ellos mismos, dichas políticas.

E J E M P L O 5 .3

P r e d ic a n d o c o n e l e je m p l o

Durante su recorrido p o r una fábrica de manufactura, cierto visitante se mostró sorprendido por la limpieza del lugar. El equipo, el techo y las paredes estaban pintados de blanco. Toda la fábrica estaba brillantem ente ilum inada p o r lámparas que colgaban del techo y p o r la luz na­ tural que entraba p o r las ventanas. Aun cuando en ese lugar se llevaban a cabo num erosas operaciones de manufactura, la maquinaria estaba impoluta, tan limpia que cualquiera podía recargarse en ella sin mancharse las manos ni la ropa de aceite, polvo u hollín. El visitante se preguntaba cómo se había logrado tanta limpieza. Tan sólo una sem ana antes había recorrido otra fábrica en donde se producía prácticam ente el m ism o producto, y la había encontrado bastante sucia. Ni siquiera el co lo r gris con que se pintaron las paredes y las m áquinas era c a ­ paz de disim ular años de suciedad acum ulada. Todavía le sorprendió más enterarse que a m ­ bas fábricas tenían m ás o m enos la m ism a antigüedad. El visitante siguió preguntándose cóm o era posible tanta limpieza, hasta que el guía del recorrido identificó a l hombre que se aproximaba al grupo com o presidente de la compañía. M ientras dicho personaje cam inaba ha­ d a ellos se detuvo en d o s ocasiones: una para recoger una pequeña tira de papel que estaba en el suelo y d e p ositarla en un bote de basura próximo, y la o tra para sacudir — con un pa­ ñuelo que sacó de su bolsillo— el polvo que había en una de las áreas de trabajo. Como los empleados ven este com portam iento todos los días, resulta fácil com prender que el presiden­ te com unica sus expectativas respecto del com portam iento de la fuerza laboral mediante sus propias acciones. O M .

www.FreeLibros.com

LID ERA ZG O O R G A N IZ A C IO N A L

93

¿QUÉ DEBEN HACER LOS LÍDERES PARA TRADUCIR LA VISIÓN Y LA MISIÓN EN ACTIVIDADES COTIDIANAS? Los líderes efectivos proporcionan directrices de comportamiento, muchas veces utilizando el formato “predicando con e l ejemplo”. Estos líderes se aseguran de que sus acciones sean con­ gruentes con las declaraciones de la visión y la misión de la empresa. Las decla ra cion es d e visión describe en dón de v e n b s líderes a su organización e n e l fu tu ro . Las declaraciones de visión ofrecen una “carta de navegación” a la manera en que los antiguos marineros utilizaban las estrellas para planificar su viaje. Por su parte, las d ecla ra cion es d e m isión su elen ser m á s esp ecífica s, y proporcionan m ás detalles resp ecto d e b s ob jetivos d e la em p resa . En la figura 5.2 se da un ejemplo de la redacción de varias declaraciones de visión y misión.

H o sp ita l

Como una de la s p rincipales in s titu c io n e s educativas, se g u ire m o s siendo líderes en el ofrecim iento de un a m p lio rango de se rvicio s para el cuidado de la salud. Trabajando en c o n ju n to con nuestro personal m édico, b u sca re m o s satisfacer y exceder la s necesidades que tienen nu e stro s pacientes de una a tención de a lta calidad, haciéndolo de m anera eficiente. A lm acén de a barrotes

La m is ió n de nuestro alm acén c o n sis te en m antener lo s m ás a lto s estándares de honestidad, confianza e in te g rid a d para nu e stro s clientes, s o cio s y proveedores, a sí com o para la com unidad en general. N os e sforzarem os p o r o fre c e r m ercancía de calidad, consiste n te con lo s v a lo re s del m ercado. Proyecto e s tu d ia n til

N uestra m is ió n es ofrecer una descrip ció n interesante y precisa de la com pañía que investigam os. N uestro p ro ye cto com parará su s p rocesos de calidad con la s no rm a s del p re m io M a lco lm Baldrige. Com pañía de a lim e n to s p ara m ascotas

N uestra m isió n radica en m e jo ra r la salud y el bienestar de lo s a n im a le s que u tiliz a m o s com o m ascotas, p ro p o rcio n á n d o le s a lim e n ta ció n de calidad. Centro de se rvicio a l clie n te

S atisfacer y exceder to d a s la s necesidades y expectativas de nu e stro s clientes, m ediante una com u n ica ció n efectiva y la cohesión entre la s com pañías. Empresa de m anufactura

Generar p ro d u cto s de calidad y lle va rlo s hasta el clie n te de m anera o p ortuna, a l m ism o tie m p o que m e jo ra m o s su calidad y co n se rva m o s una fu e n te de tra b a jo segura y com petitiva. Empresa de m anufactura

C o n stitu irn o s com o un p roveedor confiable de lo s p ro d u cto s a u to m o tric e s m ás e ficientem ente fa b ri­ cados y de la m ayor calidad. Este objetivo será llevado a cabo en un entorno de tra b a jo sano y lim p io , en don d e se p rom ueva la confianza, la p a rticip a ció n y el trabajo de e quipo en tre n u e s tro s em pleados.

F ig u ra 5 .2

E je m p lo s d e d e c la ra c ió n d e m is ió n

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 5

94

Los líderes efectivos com unican a sus empleados los valores de la organización, traduciendo la visión y la misión de la misma en actividades cotidianas. Para lograr esto de manera eficiente, los líderes hablan con los clientes, identifican los factores críticos para e l éxito de la organización y comparten la información respecto de todo aquello que debe llevarse a cabo para atraer y rete­ ner a sus clientes. La creación de una alineación entre todos los aspectos que hemos venido men­ cionando (figura 5.1 ) es, en esencia, un despliegue e implementación de las políticas; es e l proceso —paso a paso— de traducir la visión y la misión de la organización en estrategias que respalden las metas y los objetivos. Estas estrategias se convertirán, a su vez, en las actividades laborales de los empleados. Los líderes se aseguran de que la visión, la misión, las estrategias, las metas y las actividades cotidianas de la organización, permanezcan enfocados en esos factores fundamentales. Para crear la alineación, los líderes efectivos ponen en práctica uno de los puntos propuestos par e l doctor Deming: im plem entación del liderazgo. La alineación no se logra con sólo desearlo. Los líderes efectivos son los primeros en plantearse cuestionamientos como los siguientes: ¿El empleado sabe qué se supone que debe hacer? ¿El empleado tiene la autoridad y los medios para determinar si está realizando correctamen­ te su trabajo? ¿El empleado tiene la autoridad y los medios para corregir e l proceso cuando esté mal? Los líderes efectivos también son los primeros en percatarse de que si tales interrogantes no se formulan, o si no h ay respuesta para las mismas, probablemente son ellos y no los empleados q jien es están incurriendo en un error. Para contribuir a la creación de alineación, los líderes efectivos diseñan con todo cuidado las políticas laborales que respaldarán los vínculos entre los factores críticos de éxito identificados por sus clientes y por las actividades cotidianas de los em ­ pleados. Los líderes efectivos establecen metas realistas para sus empleados, y recompensan con toda oportunidad a quienes cum plen dichos objetivos. Los líderes se interesan por las ideas de sus empleados y brindan su respaldo a las que son buenas. M uy pocas personas saben escuchar, pero los líderes efectivos han aprendido a oír a sus empleados. Esto les ayuda a tener presente la impsrtancia de guardar silencio y aprovechar las aportaciones de los demás. Asimismo, otorgan un lugar prioritario a la expansión de las capacidades y responsabilidades de los empleados, median­ te su capacitación y entrenam iento. Otras de las actividades que realizan los líderes efectivos en relación con los empleados se analizan en e l capítulo 7. Los líderes efectivos cuentan con una herram ienta muy poderosa para vincular las actividades efe los individuos que conforman la organización con los clientes a que ésta da servicio: e l plan estratégico. Los planes estratégicos permiten que los líderes se comuniquen eficientem ente con todos los niveles de la organización; también constituyen e l vehículo para traducir la visión, la misión y los objetivos estratégicos de la organización en planes de acción susceptibles de implementación. El plan estratégico y su impacto en la creación de alineación organizacional se trata­ rán con detalle en e l capítulo 6.

¿CUÁLES SON LOS DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO QUE APLICAN LOS LÍDERES EFECTIVOS? Los principales estilos de liderazgo son cuatro: directivo, de consulta, participativo y de delega­ ción (figura 5.3). Los líderes efectivos saben que diferentes situaciones exigen distintos estilos de liderazgo. El líder debe ser hábil para reconocer cuándo se necesita cada estilo, y utilizarlo de la manera apropiada.

www.FreeLibros.com

95

LID ERA ZG O O R G A N IZ A C IO N A L

P a rticip a tivo

De consulta

P roporciona una guía Se in v o lu cra s ó lo cuando es necesario Acepta el tra ba jo y la s decisiones de lo s em pleados fy u d a a lo s dem ás a a nalizar y re so lve r p ro b le m a s Reconoce a lo s em pleados que buscan apoyo

Buscan in fo rm a ció n , consejo y sugerencias Toma la d e cisió n fin a l R econoce la s c o n trib u cio n e s de lo s em pleados

De d e legación

D irectivo

A signa respo nsabilidades Da autoridad P roporciona d ire ctrice s m ín im a s Ofrece reconocim iento \fe rifica el trab a jo

Toma decisiones unilaterales Espera que lo s em pleados sigan su s órdenes Da in fo rm a ció n respecto a lo que debe hacerse Da in fo rm a ció n respecto de cóm o debe hacerse Da in fo rm a ció n acerca de la razón p o r la que debe hacerse R econoce a lo s em pleados p o r s e g u ir su s in stru ccio n e s

Reconoce a lo s em pleados p o r a s u m ir responsabilidades

F ig u ra 5 .3

E s tilo s d e lid e ra z g o

El estilo de liderazgo d irectivo es autocrático. Por lo general se le utiliza cuando e l líder de­ be tomar decisiones unilaterales que serán seguidas sin com entarios n i cuestionam ientos “de la tropa”. La necesidad de em plear e l estilo de liderazgo directivo puede ser resultado de que e l lí­ der tenga más conocim iento de la situación, o de que la decisión afectará e l bien com ún de la organización. Este estilo de liderazgo puede identificarse por determ inaciones tan simples co­ mo “no se tolerarán juegos entre los empleados durante las horas de trabajo”, o por algo tan com plejo como “éstos son los clien tes en los que se enfocará la organización”. Los líderes usan este estilo esperando total obediencia. A quellos que lo im plem entan dan, si acaso, muy poca información. El estilo de liderazgo de co n su lta se utiliza cuando un líder está buscando información de quie­ nes trabajan bajo sus órdenes. Se le considera un estilo de liderazgo más desarrollado, ya que es­ timula la participación. S e presenta en escenarios donde e l líder podría estar enfrentando un problema con los clientes y para su solución requiere información de un especialista (por ejemplo, un quím ico); o cuando está tratando un tema que tiene que ver con los empleados y necesita, por k> tanto, que éstos aporten información (por ejem plo, en la selección de una com pañía de segu­ ros). Cuando se em plea este estilo de liderazgo, e l líder busca consejos, sugerencias e información general de quienes le rodean, pero sigue siendo e l encargado de tomar la decisión final. A l utilizar e l estilo de liderazgo participativo, e l líder asigna las labores a los empleados, propor­ ciona las directrices para e l proceso de trabajo y toma una decisión con base en las conclusiones que obtienen los empleados a partir de la realización de la tarea. A diferencia del estilo de lide­ razgo de consulta, en esta situación e l líder está más dispuesto a tomar en cuenta las opiniones o el trabajo de los empleados antes de tomar una decisión final. El estilo de liderazgo de d elega ció n es aquel en que e l líder asume un papel más discreto; e l lí­ der se concreta a indicar al empleado o al equipo qué se debe hacer, asigna la responsabilidad y otorga a los ejecutores la autoridad para realizar la labor. Toda vez que cuenta con la responsabi­

www.FreeLibros.com

96

C A P ÍT U L O 5

lidad y la autoridad, el ejecutor lleva a cabo e l trabajo con mínima supervisión de parte del líder. En este estilo de liderazgo, el líder verifica la realización exitosa del trabajo asignado, y participa únicamente si es necesario. Los líderes deben tener cuidado de adaptar su estilo de liderazgo a la situación. Emplear un es­ tilo directivo cuando lo que se requiere es un estilo participativo podría dar lugar a que e l em ­ pleado se sienta abrumado y se pregunte “¿Para qué me piden que participeV*. El estilo de liderazgo directivo es e l que exige una mano más dura. S u aplicación incorrecta podría dar lugar a que se sofoquen la creatividad y la motivación de los empleados. Por e l contrario, em plear el estilo de delegación en lugar del directivo cuando se requiere más guía, h ará que e l empleado se sienta extraviado. El estilo de delegación permite que e l empleado se sienta más libre, pero si las necesidades del proyecto no se comunican con toda claridad, o si e l empleado está insuficiente­ mente preparado para llevar a cabo e l trabajo, tanto é l como e l líder quedarán insatisfechos con el resultado. Los líderes que tratan de aplicar los estilos directivo o participativo en todas las si­ tuaciones, descubrirán que los empleados toman decisiones contrarias a las políticas y procedi­ mientos clave. Algunas circunstancias demandan e l establecim iento de reglas que deben seguirse bajo e l estilo de liderazgo directivo. Los líderes efectivos se sienten a gusto adoptando cada esti­ lo de liderazgo según exijan las distintas situaciones.

¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES EFECTIVOS PARA TRABAJAR CON BASE EN HECHOS Y EN SU CONOCIMIENTO DE LA VARIACIÓN? Los líderes efectivos saben que su gente debe estar incluida en los procesos de toma de decisión efe la organización. También están conscientes de que compartir la información reviste enorme importancia para tomar buenas decisiones. La administración basada en hechos requiere la valo­ ración y comprensión de los sistemas clave de la organización. Los lfcieres efectivos se dan cuen­ ta de que la administración de sistemas exige conocer las interrelaciones que se establecen entre todos los componentes del sistema y las personas que trabajan en él. En ocasiones la información puede resultar engañosa. Cuando e l trabajo de los líderes se basa en hechos, significa que están utilizando evidencia objetiva para respaldar sus decisiones. La evidencia objetiva no es tenden­ ciosa y se expresa de la manera más clara y sencilla posible. Lo mejor es que dicha evidencia pueefe rastrearse hasta sus orígenes, sin importar que éstos sean un clien te, un número de pedido, un o5digo de producto, una máquina o un empleado. Los líderes efectivos recuerdan plantearse la pregunta favorita del doctor Deming: “¿Cómo lo sabemos V\ Para conocer la respuesta a este cuestionamiento se verifica la fuente de la información y su importancia en relación con e l problema q je se esté analizando. C ontar con dicho conocimiento im plica tener a mano los datos que res­ paldarán e l plan de acción. En e l capítulo 2 analizamos las dos fuentes de variación que pueden existir en un proceso y q je fueron identificadas por e l doctor Shew hart. La variación controlada, que es la variación que se presenta en un proceso a consecuencia de su naturaleza, sólo puede elim inarse modificando el proceso. La variación incontrolada, por otro lado, proviene de fuentes externas al proceso. Por lo gsneral no forma parte del proceso, y puede ser identificada y aislada como responsable de los cambios en e l comportamiento de aquél. Trabajar con una comprensión de la variación significa q je e l líder tendrá que reconocer el tipo de variación presente y responder de acuerdo con ello. Según la aclaración del doctor Deming, sería un error reaccionar a cualquier desperfecto, queja, equivocación, paro de actividades, accidente o faltante como si se debieran a causas especiales, cuando en realidad no impliquen nada de particular; es decir, cuando provengan de variaciones

www.FreeLibros.com

LID ERA ZG O O R G A N IZ A C IO N A L

97

aleatorias derivadas de causas comunes en e l sistema. También es un error atribuir a causas co­ munes cualquier desperfecto, queja, equivocación, paro de actividades, accidente o faltan te cuando en realidad se deben a causas especiales. U n entendim iento de la variación permite que los líderes tomen decisiones adecuadas y enfrenten apropiadamente los problemas que surjan. E J E M P L O 5 .4

A d m in is tra c ió n b a s a d a e n h e c h o s c o n c o n o c im ie n to d e la v a ria c ió n

De un gerente de ventas dependen tres vendedores, cada uno de los cuales está encargado de un área específica del país. El desem peño de ca d a vendedor se evalúa mensualmente. Con frecuencia las evaluaciones son seguidas p o r reconocimientos a quien tuvo los mejores resultados, y p o r unas palabras de estímulo para los m enos afortunados. En respuesta a la solicitud de la directiva de p rim e r nivel, el gerente de ve n ta s ha c re a ­ d o una gráfica del desem peño de ca d a vendedor en relación con las m etas de ve n ta de los últim os 15 meses. Las gráficas resultantes (figura 5.4) ju stifica ro n su preocupación p o r el desempeño. Sin embargo, sólo cuando estas gráficas se combinan con inform ación de los hechos y una com prensión de la variación com ienzan a em erger los verdaderos patrones de desem pe­ ño. La figura 5.5 muestra de qué manera se calcularon los lím ites de control con base en la variación presente en el proceso de cada individuo. Estos límites ilustran de qué es capaz cada proceso, a diferencia de la gráfica anterior, en donde se hacía referencia a l desem peño en re­ lación con las especificaciones (conjunto de metas). Para obtener m ás inform ación acerca de cóm o se calcularon estos límites, consulte el análisis de gráficas de control que se presenta en el cap ítu lo 10. Observe el ciclo que se evidencia en las ventas de la región de los Grandes Lagos. Cuan­ do se analiza la variación presente en el proceso, parece que el vendedor encargado de esa área se esfuerza realmente p o r hacer su trabajo, pero su desem peño decrece hasta quedar dem asiado cerca de la meta establecida. O tro hecho que debe tom arse en consideración en este análisis, es que la em presa se especializa en com ponentes autom otrices, y esta área de ventas incluye los lucrativos territorios de Michigan, O h io e Indiana En esta región, vender re­ sulta m ás o m enos fácil. Fíjese tam bién en el desem peño de la Región Central (Kentucky, Tennessee, Carolina del Norte y C arolina del Sur). En el proceso hay una gran cantidad de variación. Esta región ha ex­ perim entado un crecim iento significativo en el cam po autom otriz. La gran cantidad de va ria ­ ción presente podría im plicar una actitud negligente p o r parte del vendedor encargado, o una necesidad de brindarle m ás capacitación. Observe el desem peño del vendedor de la Región Sur. La prim era gráfica (figura 5.4) m ues­ tra que su desem peño está consistentem ente abajo de la meta. No obstante, si se le evaluara con base en los hechos y tom ando en cuenta el conocim iento de la variación, resultaría evi­ dente que algo bueno está pasando con él. Con base en esta gráfica, podemos concluir que el vendedor ha alcanzado un gran desem peño en varias ocasiones. A l investigar un poco más, nos dam os cuenta de que, aunque la región comprende los territorios de Florida, G eorgia y Alabam a, áreas que no son las ideales para la com ercialización de artículos automotrices, nuestro vendedor ha sido capaz de generar ventas significativas. Estas ventas, realizadas en el área de dispositivos m ódicos y de cómputo, están contribuyendo a la d i versificación de la empresa manufacturera, perm itiéndole d e ja r de depender gradualmente de la industria auto­ motriz. Este vendedor debe recibir una felicitación p o r sus esfuerzos. Em plear gráficas de co n tro l y evaluar los resultados con base en el conocim iento de la variación, o frece un punto de v is ta totalm ente diferente acerca del desem peño de estos in ­ dividuos.

QMJ

www.FreeLibros.com

98

www.FreeLibros.com

Figura 5.5

Gráficas con límites de contro l (ejemplo

5 .4 )

L ID E R A Z G O O R G A N IZ A C IO N A L

99

¿CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR LOS CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE A QUE EL LIDERAZGO DE UNA ORGANIZACIÓN SE VUELVA MÁS EFECTIVO? Los criterios del Premio N acional de C alidad M alcolm Baldrige estim ulan e l análisis de cómo están siendo guiadas las organizaciones por sus líderes. S e pregunta a los líderes más experim en­ tados de la organización cómo la están dirigiendo y se les pide que evalúen e l desempeño de la misma. Los líderes deben describir cómo establecen y difunden los valores de la organización; cómo la conducen h acia e l cumplimiento de sus metas de corto y largo plazos; cómo crean valor para sus clientes, y cómo determ inan y supervisan las expectativas sobre e l desempeño. S e espe­ ra que los líderes experimentados describan, asimismo, de qué manera crean un entorno que res­ palde la agilidad organizacional, e l empoderamiento de los empleados y e l aprendizaje de los mismos. Los líderes son evaluados en términos de su habilidad para traducir las prioridades, estrategias y objetivos en mejora organizacional y oportunidades de innovación. Tam bién se les pide que muestren cómo crean una alineación entre las propuestas de valor para e l clien te y las estrategias, metas, objetivos y actividades cotidianas. Además, los criterios hacen referencia a las responsabilidades de la organización con e l público, al centrar su atención en la manera en que los líderes garantizan que ésta comprende y enfrenta e l impacto que tienen sus productos, servicios y operaciones en la sociedad. S e les pregunta a los líderes cómo afrontan sus responsa­ bilidades con e l público y cómo desempeñan su papel de ciudadanos responsables. S e recomien­ da también la participación de los empleados en las comunidades clave para la organización, así como las prácticas éticas en m ateria de negocios. La tarea del líder consiste en crear y m antener una organización eficiente a partir del enfoque constante en e l cliente. Las actividades de los líderes no deben limitarse a un solo aspecto de la organización. Cuando se evalúa qué tan efectivo h a sido e l liderazgo de una organización, es pre­ ciso tomar en consideración las siguientes preguntas, basadas en los criterios del MBNQA: Liderazgo ■ ¿La organización cuen ta co n la com prensión, e l compromiso y la participación de sus líderes ? ■ ¿Qué hacen los líderes de la organización para mantener una comunicación eficiente? ■ ¿De qué m anera se ve respaldada la eficiencia de la organización por las acciones de sus líderes? ■ ¿Los líderes com unican las prioridades y logran que e l personal responda a ellas? ■ ¿Los líderes se muestran dispuestos al cam bio y actúan como agentes del mismo? Planificación estratégica ■ ¿Qué hacen los líderes para transm itir valores, directrices y expectativas a lo largo de toda ? ■ ¿Cómo comunicarán los líderes el plan estratégico y las acciones correspondientes en to­ dos los niveles de la organización? ■ ¿Los líderes de la organización han convertido los objetivos estratégicos en planes de ac­ ción susceptibles de implementarse? ■ ¿Los líderes de la organización em plean mediciones clave de desempeño para supervisar la implementación de los planes de acción?

www.FreeLibros.com

100

C A P ÍT U L O 5

■ ¿Los líderes de la organización comprenden la necesidad de alinear las metas y objetivos estratégicos con los planes de acción? ■ ¿Qué hacen los líderes de la organización para garantizar la alineación entre las metas y objetivos estratégicos y los planes de acción? Enfoque en e l cliente y en e l mercado ■ ¿Los líderes de la organización tienen la disposición para entrar en contacto con los clientes? ■ ¿Los líderes de la organización comprenden cuán importante es estar en continuo contac­ to con los clientes? Medición, análisis y adm inistración del conocimiento ■ ■ ■ ■

¿Cómo analizan la información los líderes de la organización, y de qué manera la utilizan? ¿Qué mediciones de desempeño emplean? ¿Cómo se recibe la retroalim entación respecto de las mediciones de desempeño? ¿Los líderes comparten abiertamente los datos y la información con todos los niveles de la organización?

Enfoque en recursos humanos ■ ¿Los líderes respaldan e implementan políticas y sistemas de recompensas adecuados para la organización? ■ ¿Qué hacen los líderes para mantener una comunicación eficiente con todos los niveles de la organización? ■ ¿De qué manera crean los líderes un entorno que respalde la innovación, la agilidad y el aprendizaje tanto de la organización como de los empleados? ■ ¿Los líderes reconocen y recompensan a los empleados que previenen o resuelven los problemas? ■ ¿Los líderes practican y respaldan la toma de decisiones consensuadas siempre que es posible ? ■ ¿Los líderes se muestran interesados en las ideas de los empleados, apoyan activam ente aquellas que son viables y explican por qué otras son rechazadas? ■ ¿Los líderes dan una alta prioridad al desarrollo de las capacidades y responsabilidades de los empleados? Administración de procesos ■ ¿Qué hacen los líderes para integrar la mejora de procesos en las actividades de la orga­ nización? ■ ¿Cómo em plean los líderes sus descubrimientos respecto del desempeño organizacional pa­ ra mejorar su propia efectividad? ■ ¿Los líderes otorgan una alta prioridad a la prevención de problemas? ■ ¿Los líderes se enfocan en los procesos en lugar de hacerlo en las acciones? Resultados del negocio ■ ¿De qué m anera analizan los líderes e l desempeño y las capacidades de la organización para evaluar e l éxito organizacional y e l desempeño con relación a la com petencia? ■ ¿Cómo utilizan los líderes las mediciones de desempeño y los indicadores clave estableci­ dos en e l plan estratégico para medir e l éxito del negocio en términos de resultados?

www.FreeLibros.com

LID ERA ZG O O R G A N IZ A C IO N A L

101

RESUMEN DEL CAPÍTULO Como evidencia la descripción del puesto de trabajo que se presentó en la introducción de es­ te capítulo, para poder ser un líder en e l mercado global de la actualidad es preciso tener la capa­ cidad de guiar a la organización mediante la alineación de las necesidades, deseos y expectativas del clien te, con los procesos y las actividades cotidianas de sus empleados. Para poder motivar a los empleados, los líderes deben ser capaces de reaccionar ante diferentes situaciones con e l es­ tilo de liderazgo apropiado. A l tomar decisiones, un líder debe tener la capacidad de administrar por hechos con un conocimiento de la variación. Los líderes deben desarrollar una cultura enfo­ cada en e l clien te, que contribuya a crear valor para éste a través de todas y cada una de las acti­ vidades de la organización. Con un buen liderazgo pueden darse cambios positivos; sin él, nada es posible.

QM^ Preguntas del capítulo 1. ¿Por qué es importante traducir la visión y la misión de la organización en actividades co­ tidianas? 2. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado utilizar e l estilo de li­ derazgo directivo. 3. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado utilizar e l estilo de liderazgo directivo. 4- Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado emplear e l estilo de li­ derazgo participativo. 5. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado em plear e l estilo de liderazgo participativo. 6. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado utilizar e l estilo de li­ derazgo de consulta. 7. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado utilizar e l estilo de liderazgo de consulta. 8. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea apropiado emplear e l estilo de li­ derazgo de delegación. 9. Dé, a partir de su experiencia, un ejemplo en donde sea inapropiado em plear e l estilo de liderazgo de delegación. 10. Su jefe acaba de convocar una jun ta para discutir la pérdida de órdenes de trabajo y de in ­ formación relativa a pedidos de los clientes. Desde su punto de vista, la causa raíz es un problema de desorganización y de m ala utilización del sistema de archivo. Como esta información es de gran importancia para la empresa, su jefe ha decretado la limpieza y organización de cada uno de los escritorios y oficinas de la com pañía a partir del d ía de hoy. Cuando sale de la junta, usted advierte que la oficina de su jefe está bastante desor­ denada, y que él no h ace esfuerzo alguno por m antenerla lim pia. ¿Hará caso a su orden? ¿Por qué? Como lfcler efectivo, ¿qué haría usted para facilitar e l cambio?

www.FreeLibros.com

10 2

C A P ÍT U L O 5

11. Su hora de entrada al trabajo es a las 7:10 A.M. S in embargo, su jefe llega hasta las 7:30, aun cuando e l horario se aplica también a él. La dirección ha llamado la atención de su jefe respecto al hecho de que su personal no está llegando a tiempo, así que desea corre­ gir la situación. ¿Usted estaría de acuerdo con e l cambio? ¿Por qué? Como líder efectivo, ¿qué h aría usted para facilitarlo? 12. ¿Cuál de los 14 puntos del doctor Deming tiene relación con e l liderazgo? Explique, me­ diante un ejemplo, en dónde h a visto la aplicación de dichos puntos (o en dónde no los ha visto aplicados). 13. ¿Qué significa trabajar con base en hechos y con e l conocimiento de la variación? 14- A l tomar una decisión, ¿qué factores tendría en cuenta para evitar la situación descrita en e l ejemplo 5.4?

www.FreeLibros.com

QM^ C A P ÍT U L O 5

C A SO DE E S T U D IO

Sección 1.0: Liderazgo La sección Liderazgo de los criterios del MBNQA hace referencia a cómo guían la organización los líderes más experimentados, mediante e l establecim iento de directrices y la búsqueda de fu­ turas oportunidades. El interés principal se centra en la manera en que dichos líderes determ inan y divulgan con claridad los valores y las expectativas de desempeño que atienden las necesidades de todos aquellos que tienen una relación con la organización, incluyendo su responsabilidad social y su papel ciudadano. Los objetivos clave de esta sección consisten en: 1. Examinar los aspectos clave del liderazgo en Remodeling Designs, Inc. y en Case Handyman Services, y e l papel que desempeñan sus líderes más experimentados en la tarea de crear y sostener una organización de alto rendimiento. 2. Examinar cómo cum plen Rem odeling Designs, Inc. y C ase Handyman Services sus responsabilidades sociales, y de qué m anera impulsan, respaldan y practican su papel ciudadano. Esta sección de la revisión fue creada por Joanie Zucal, M aria Dominique, Renee Cooper, Erich Eggers, M ike Cordonnier y Lbnna Summers.

Preguntas sobre liderazgo 1.1 LIDERAZGO ORGANIZACION A L 1. ¿Cuáles son algunos de los valores organizacionales clave de Remodeling Designs/Case Handyman? ¿Cómo comunica usted dichos valores a sus empleados? ¿Puede damos un ejemplo que demuestre cómo se traducen dichos valores? 2. ¿Qué elementos y responsabilidades de acción específicos h a desarrollado para cumplir su declaración de misión? 3. ¿Quiénes tienen un interés en la organización? ¿Cómo los identificó? 4. ¿Qué hace usted para crear y equilibrar el valor para todos los que tienen un interés en la organización? 5. ¿Cuáles son sus factores críticos de éxito? (Señale entre tres y cinco factores que debe cumplir para que su negocio prospere). 6. Identifique una m eta de corto plazo y una de largo plazo que tengan que ver con cada uno de los factores críticos para e l éxito. 7. ¿Qué hace usted para comunicarse con los empleados y alinear los objetivos de la com­ pañía con ellos, a fin de garantizar que su participación se dé en la misma dirección? 8. ¿Qué h ace para reforzar la búsqueda de dichos objetivos en la organización? 10 3

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 5

10 4

9. ¿Cómo sabe que está logrando los factores críticos para e l éxito? (¿Qué indicadores ha establecido a este respecto?). 10. ¿Cómo traduce la información obtenida a partir de la evaluación del desempeño en oportunidades de mejora e innovación? 11. ¿Cómo se transm iten dichos hallazgos a otras partes de la organización, incluyendo los proveedores? ¿Cómo afectan sus habilidades de liderazgo? 12. Desde una perspectiva de líder, dé un ejemplo de cómo empoderaría a sus empleados y cómo estim ularía e l aprendizaje de éstos y de la organización. 13. Desde una perspectiva de líder, explique cómo promovería acciones innovadoras. ¿Cuán ágil es su organización para implementar cambios? (D é un ejemplo). 14- ¿Cómo contribuye la cultura que usted impulsa en su organización para desarrollar un entorno de empoderamiento, innovación, agilidad organizacional, y aprendizaje organizacional y de los empleados? 15. Como líder, ¿qué tan dispuesto está a respaldar e l enfoque de la organización mediante sus propias acciones? (D é un ejemplo). 16. Como líder, ¿qué h ace para manejar e l personal que respalda con sus acciones la cul­ tura organizacional, y qué h ace respecto de aquellos que no lo hacen? 17. ¿Qué tan capaces son los líderes de la organización para enfocar sus esfuerzos en con­ vertir las políticas en acciones, mismas que después se traducen al personal operativo? 18. Señale algunos de sus procesos clave de negocios. 19. Como líder, ¿convierte las políticas en acciones relacionadas con sus procesos clave de negocios? 20. ¿Cuáles son las fuentes en que obtiene información, y cómo utiliza ésta en su proceso de toma de decisiones? 1.2 RESPO NSABILID AD P Ú B L IC A Y PRESEN CIA C IU D A D A N A 21. ¿Está al tanto de cualesquier situaciones presentes hoy en día en su comunidad, que pudieran afectar a su compañía? 22. ¿Cómo se anticipa a la preocupación pública respecto de sus servicios actuales y futuros? 23. ¿Cómo se prepara para enfrentar dicha preocupación de manera proactiva? 24- ¿Puede señalar un ejemplo de cómo participa su com pañía en e l servicio comunitario?

QM. 1.0 Liderazgo 1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL 1.1a Dirección de los líderes más experimentados Los líderes de Remodeling Design^Case Handyman Services estim ulan la generación de ideas innovadoras mediante e l establecim iento de un entorno amigable. En dichas empresas no exis­ ten actitudes del tipo “nosotros en contra de ellos” entre los líderes y los empleados. Tanto M ike como Erich — líderes y fundadores de las compañías— divulgan los valores “predicando con el ejemplo”, y tratan a todo mundo (esperando e l mismo comportamiento de los empleados) con

www.FreeLibros.com

LID ERA ZG O O R G A N IZ A C IO N A L

105

base en su principal valor, la Regla de Oro: “Trata a los demás como te gustaría ser tratado”. Otro valor clave que transmiten a sus empleados estriba en nunca cuestionar la opinión de los clientes, pues éstos siempre tienen la razón. En e l proceso de diseño de cualquier proyecto, los líderes, el carpintero principal y e l cliente, discuten en conjunto qué espera este último del proyecto, in ­ cluyendo los materiales que se utilizarán y las especificaciones del diseño. Durante este proceso, Remodeling Designs crea un libro de proyecto en donde registra todas las instrucciones del cliente, ya sea mediante fotocopias o muestras de materiales. La razón es que esto les sirve para protegerse de los cambios de opinión de los clientes a lo largo de la realización del proyecto, o en caso de que surja una confusión respecto de lo que eligió e l cliente. A ntes de que Remodeling Designs comience e l trabajo de remodelación, analizan e l contenido del libro de proyecto con el cliente, para verificar por últim a vez los materiales y e l diseño. S i durante la remodelación o al final de la misma el cliente piensa que no está recibiendo la atención apropiada de Remodeling Designs/Case Handyman, y si e l problema se debe a un error de comunicación, la com pañía sim ­ plemente le da al clien te lo que pide, sin consideraciones monetarias. En caso de que e l cliente se sienta completamente insatisfecho con e l resultado de la remodelación y quiera que todo el trabajo se modifique, Remodeling Designs lo hará a cambio de un cobro adicional. Como líderes, M ike y Erich establecen los valores organizacionales y las expectativas de de­ sempeño alineándolos con la misión de la organización. A u n cuando este proceso es correcto, adolece de una imperfección importante. La declaración por escrito de la misión, que es la que lee e l clien te, es distinta de la que M ike y Erich transm iten a sus empleados. La declaración por escrito de la misión de Rem odeling Designs es: Ser líderes en Diseño/Construcción entre las com pañías dedicadas a la rem odelación y m antenim iento residencial en M iam i V alley, de acuerdo con estos parámetros: satisfacción del clien te, rentabilidad, crecim iento y éxito. En contraste, la misión verbal que se transm ite es “hacer feliz a la gente y seguir siendo rentables”. Esta traducción no especifica qué se requiere para hacer “feliz” a la gente. C ada empleado puede interpretar e l término “feliz” a su propio modo, lo que da lugar a una desalineación con las me­ tas de la compañía. Como líderes, Erich y Mike necesitan com unicar la declaración escrita a sus empleados. Las instrucciones de corto y largo plazos se determ inan en reuniones grupales en donde parti­ cipa toda la organización. La realización de tales reuniones tiene por propósito no sólo com uni­ car a los empleados cuáles son las metas, sino tam bién asegurarse de que éstas h ayan sido comprendidas. Erich y M ike también desean lograr que sus empleados se sientan valorados, ya que su empresa está muy orientada a la fam ilia. C ada fin de año los líderes establecen las metas monetarias y presupuéstales que deberán cumplirse en e l siguiente. Dichas metas de largo plazo se dividen en metas de corto plazo para verificar su cumplimiento cada mes. En las reuniones mensuales se discuten las proyecciones de costo e ingreso, así como cualesquier otros temas que pudieran surgir en e l periodo. En las juntas semanales se evalúan las metas mensuales para ase­ gurarse de que la empresa marcha en la dirección correcta. Además, se com unican los detalles acerca del progreso de los proyectos vigentes. Con la finalidad de crear un valor equilibrado para sus clientes y demás personas relacionadas con la organización, los líderes se aseguran de que haya una com unicación clara entre ambos. Para lograr una comunicación clara con e l cliente, el carpintero principal toma com pleta respon­ sabilidad del proyecto. Los problemas, preocupaciones y preguntas que pudieran surgir serán atendidos por él, quien les dará solución utilizando sus mejores habilidades. S i Remodeling De­ signs/Case Handyman Services se ven obligadas a tratar con proveedores o subcontratistas, su re­ presentante único será e l carpintero principal. Esto permite que la empresa mantenga control del

www.FreeLibros.com

106

C A P ÍT U L O 5

tono previamente establecido con e l cliente. Además, para conservar e l equilibrio, Remodeling Etesigns/Case Handyman Services tratan de acudir sólo a uno o dos proveedores o subcontratistas para los distintos aspectos del trabajo. Esto les ayuda a establecer una relación muy cercana c o n ellos. Asimismo, Remodeling Designs/Case Handyman Services intentan dar a los provee­ dores y subcontratistas toda la información pertinente y todas las herram ientas necesarias para que e l trabajo se lleve a cabo sin dificultades. Como líderes, M ike y Erich tienen com pleta confianza en que sus carpinteros principales harán un extraordinario trabajo. Por lo tanto, les perm iten tomar todas las decisiones perti­ nentes para e l proyecto en e l que estén trabajando. Estos carpinteros son la fuente principal de com unicación con e l clien te; cualquier cosa que desee o necesite este últim o será resuelta por su carpintero. Todos los años Rem odeling Designs/Case Handyman Services hacen que sus empleados par­ ticipen en convenciones, para que adquieran nuevas ideas de mejora y estén al tanto de los cambios en e l mundo de la remodelación. Esto promueve e l aprendizaje y la innovación entre los empleados. Además, si los líderes o cualquiera de los empleados se enteran de algún curso educativo o de capacitación que sea relevante para su trabajo, los líderes considerarán seria­ mente la posibilidad de enviar a sus empleados clave a tomarlos, para que sus habilidades obten­ gan un valor agregado. Por ejem plo, uno de los carpinteros principales se enteró de que cierta persona fabricaba unos gabinetes muy bellos; pensó que sería una gran idea aprender cómo hacerlos y utilizarlos en sus trabajos de rem odelación. Los líderes enviaron entonces a los car­ pinteros principales a que aprendieran esta nueva habilidad, y ahora la utilizan en sus propias asignaciones. S i a uno de los carpinteros le interesara adquirir una habilidad más com pleja, los líderes considerarían la posibilidad de que otros empleados que sí la dom inan le enseñaran, o in ­ cluso le darían la oportunidad de capacitarse fuera de la com pañía. Los líderes tam bién están dispuestos a enviar a sus empleados a la escuela normal, para que obtengan técnicas de gram á­ tica y redacción.

1.1b Evaluación del desempeño organizacional La evaluación organizacional que realizan los líderes de Remodeling Designs/Case Handyman Services no sólo incluye parámetros para determ inar qué tan bien se está desempeñando la or­ ganización en la actualidad, sino tam bién qué tan bien se está moviendo hacia e l futuro. Erich Eggers y M ike Cordonnier identificaron las siguientes mediciones de desempeño, y las utilizan (omo indicadores de cuán bien están dirigiendo e l negocio: formularios de Auditoría de C alidad; tasas de clientes repetitivos y de recomendaciones; kenchmarking; rentabilidad general y de los trabajos individuales, y evaluación de los empleados. Después de terminar cada proyecto, Remodeling Designs/Case Handyman Services envían una encuesta al clien te, e l formulario A uditoría de C alidad. M ike y Erich exam inan la retroalimentación con base en los formularios, y toman la acción apropiada dependiendo de lo que des­ cubran en ellos. Sin importar si la encuesta arroje resultados positivos y/o negativos, Mike y Erich transmiten la retroalimentación a todos los miembros de la organización. Los formularios son se­ ñales que indican a M ike y Erich qué tan bien se está desempeñando e l negocio. La segunda medición establecida por M ike y Erich es e l número de clientes repetitivos (que han solicitado trabajos más de una vez) y la cantidad de clientes que se h an obtenido por reco­

www.FreeLibros.com

LID ERA ZG O O R G A N IZ A C IO N A L

107

mendación. Estos datos les muestran que han prestado un servicio excepcional, lo que redunda en la satisfacción de los clientes y en nuevas solicitudes de servicio o en recomendaciones. La siguiente medición de desempeño que ellos utilizan es e l kenchm arking. A l acudir a varias conferencias, la mayoría de las cuales son de alcance nacional, M ike y Erich están en posibilidad de evaluar su desempeño a partir de distintos grupos de normas o en comparación con e l desem­ peño de las mejores compañías del ramo. Con la información resultante de la comparación, Mike y Erich pueden determinar cómo mejorar su negocio. Para ellos es importante continuar esta práctica, pero en realidad no les indica qué tan bien está compitiendo Remodeling Designs/Case Handyman Services en e l ámbito local. Es muy importante que los líderes estén al tanto de qué están haciendo sus competidores en su campo de acción (M iam i Valley, en este caso). S in ese co­ nocimiento, Remodeling Designs/Case Handyman Services serán incapaces de dar seguimiento al desarrollo y los cambios implementados por sus competidores. U na contabilidad cuidadosa, un control preciso de los registros y e l seguimiento del trabajo permiten que Remodeling Designs analice la rentabilidad de cada asignación. Toda vez que la finalización exitosa de cada trabajo se traduce en la rentabilidad organizacional general, Remo­ deling Designs y Case Handyman vigilan con atención si las expectativas y los estimados rela­ cionados con cada trabajo predicen apropiadamente los costos reales del mismo. Cuando se descubre alguna discrepancia, se toman las acciones necesarias para determ inar por qué ocurrió y cómo evitarla en e l futuro. El último indicador del desempeño que utilizan Mike y Erich para juzgar qué tan bien le está yendo a su compañía, son las evaluaciones anuales a los empleados. A ntes de llevar a cabo la eva­ luación, piden a su fuerza de trabajo que responda ocho preguntas en relación con las labores que lleva a cabo. Luego formulan tres cuestionamientos adicionales a los empleados, los cuales se analizan durante la evaluación. Esto permite que los empleados se preparen para la revisión. U na vez que term ina la evaluación, M ike y Erich exam inan la retroalimentación verbal y escrita que han recibido, e implementan las acciones que correspondan. Los hallazgos producidos por la eva­ luación de los empleados les indican qué es necesario cam biar para ayudar a que sus empleados desempeñen mejor sus trabajos. C on esta información a mano, M ike y Erich hacen las mejoras precisas y/o implementan cambios e innovaciones. A su vez, esto demuestra a los empleados que M ike y Erich se preocupan mucho por ellos, y tam bién que comprenden la necesidad mutua que existe entre líderes y seguidores. Cuando se completan las revisiones del desempeño, M ike y Erich traducen sus hallazgos en oportunidades de mejora e innovación. Los líderes com unican sus resultados a todos los em plea­ dos, y después conforman grupos para trabajar en los proyectos, que son parte del plan de mejo­ ra continua de la empresa. Los grupos implementan cambios permanentes mediante e l uso de la técnica para resolución de problemas Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar. Esto les h a permitido se­ guir a la vanguardia tecnológica en todos los procesos que llevan a cabo, como diseño, métodos y herramientas de construcción, facturación y comunicación con sus clientes y todos aquellos que tienen una relación con la organización. S i e l cambio o mejora es de menor envergadura y su implementación no requiere un esfuerzo grupal, M ike y Erich trabajan sólo con el(los) empleado(s) involucrado(s) en él; después informan acerca de la modificación a toda la compañía. Además, dependiendo de la severidad o complejidad del problema, M ike y Erich permiten que el empleado (o empleados) específico lo resuelva por sí mismo, ya sea mejorando un concepto vigente o desarrollando uno completamente nuevo e innovador. De esta m anera, M ike y Erich han demostrado que traducen sus hallazgos en planes de acción, mismos que divulgan entre to-

www.FreeLibros.com

1 08

C A P ÍT U L O 5

cbs los miembros de Remodeling Designs/Case Handyman Services para garantizar la alineación crganizacional.

1.2 RESPONSABILIDAD PÚBLICA Y PRESENCIA CIUDADANA 1.2a Responsabilidad pública Remodeling Designs/Case Handyman Services tienen ciertos servicios u operaciones que pue­ den impactar a la sociedad, ya sea de manera positiva o negativa. Dado que la empresa ofrece ser­ vicios de remodelación y mantenimiento, trabajan con algunos químicos peligrosos y producen ciertos desechos. El único problema que causó preocupación a Erich Eggers y M ike Cordonnier fue e l manejo de los desperdicios resultantes de los productos para pintar. S u respuesta en este tema consistió en llevar la pintura sobrante, los diluyen tes y cualesquier otros materiales peligro­ sos de regreso al establecim iento en donde se hubieran adquirido. Dichos establecim ientos cuentan con los medios para deshacerse apropiadamente de los químicos, de acuerdo con los reqjerim ientos legales al respecto. O tra preocupación relacionada con desechos fue la generación efe desperdicios derivados de los servicios de remodelación o m antenimiento. M ike y Erich de­ terminaron que intentarían reutilizar o reciclar esos materiales en lugar de tirarlos. S i e l material no puede ser utilizado o reciclado, se le lleva a un basurero o tiradero exclusivo para este tipo de productos. U n problema estriba en que M ike y Erich no anticiparon de manera proactiva la preocupa­ ción pública provocada por sus servicios. Sim plem ente esperan que surjan las dificultades para hacerse cargo de ellas. Remodeling Designs/Case Handyman Services h an establecido prácticas éticas de negocio con todos aquellos con quienes tienen relación, es decir, con sus clientes, em ­ pleados, subcontratistas y proveedores. Para estas empresas resulta muy fácil aplicar prácticas é ti­ cas de negocios cuando se trata de sus empleados, ya que pueden transm itir a éstos sus valores clave. Cuando se trata de los clientes, Remodeling Designs/Case Handyman Services determ i­ nan cómo prestarán e l servicio, y casi todos los consumidores aceptan las condiciones. En cuanto a los subcontratistas y proveedores, Remodeling Design^Case Handyman Services determ ina­ ron que intentarán utilizar únicamente a dos subcontratistas o proveedores para cada tipo de ne­ gocio; esto les permite desarrollar una relación y establecer las condiciones para llevar a cabo prácticas éticas de negocio.

1.2b Respaldo a comunidades clave Remodeling Designs/Case Handyman Services son un excelente ejemplo para ilustrar los crite­ rios de esta sección del Premio N acional de C alidad M alcolm Baldrige. Dichas empresas partici­ pan activam ente en Rehaborama, un programa destinado a revitalizar y rehabilitar los distritos históricos de la com unidad. S u participación en Rehaboram a es voluntaria, y Remodeling Designs dona los materiales que se utilizan en la revitalización. Además, h a diseñado —sin cos­ to alguno— proyectos para diferentes aspectos de la comunidad. La empresa participa también en e l programa Rampathon, cuya misión consiste en construir rampas para personas con incapaci­ dad que carecen de medios económicos. Por otro lado, la empresa brinda patrocinio a C enterville CM y Destination Imagination, equipos femeniles de sóftbol y fútbol soccer, y h ace donaciones para varias actividades escolares de la com unidad. Por últim o, cualesquier gabinetes y demás

www.FreeLibros.com

LID ERA ZG O O R G A N IZ A C IO N A L

10 9

materiales retirados de una casa, así como el mobiliario en buen estado que se logra rescatar, se dona a los refugios del área o a los Boy Scouts. Consideramos que, en general, Remodeling Designs/Case Handyman Services están h acien­ do un gran trabajo al respaldar e influir en las comunidades clave, mediante su buena práctica ciudadana.

www.FreeLibros.com

6 Planificación estratégica — Minino d e C heshire —em p ez ó m ás b ien c o n timidez, p u es n o estab a segu ra si le gustaría el nom bre; p ero e l G ato se m ostró a ú n m á s risu eñ o. “¿Vaya!” —p en só Alicia— . “D e m om en to pa rece satis fech o " , y prosiguió: — ¿Podrías d ecirm e, p o r fa vo r, q u é ca m in o h e d e tom ar para salir d e aquí? —D epende m u ch o d el p u n to adonde quieras ir —co n te stó e l G ato. —M e da ca si igual d ón d e —dijo Alicia. —E ntonces n o im porta q u é ca m in o sigas —dijo e l G ato. — .. .siem pre q u e llegu e a alguna parte —añadió Alicia, a m o d o d e explicación. —£Ah!, seg u r o q u e lo co n sigu es —dijo e l G ato— , si ca m inas lo su ficien te. Lewis Carroll, A licia en el País de las Maravillas, capítulo 6

110

QH. www.FreeLibros.com

PLA N IF IC A C IÓ N ESTRA TÉG IC A

111

¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? £ )ué debe hacer un negocio para sobrevivir? ¿Crecer? ¿Vencer a la competencia? ¿Dar mejor servi­ d o a los clientes? ¿Convertirse en e l productor con el precio más bajo? ¿Ofrecer mayor calidad? ¿Procurar tiempos de entrega más cortos? ¿Diseñar un producto de alto desempeño? La respuesta a q jé debe hacer una compañía para sobrevivir es diferente para cada empresa y para cada mercado. F^ra maximizar su éxito, las empresas deben decidir en qué factores harán hincapié y después asig­ nar sus recursos de acuerdo con ello. A fin de lograrlo, las organizaciones eficientes están obligadas a analizar el mercado y la competencia, así como a crear un plan estratégico en e l que bosquejen o5mo competirán en la industria o mercado que les compete. S i carecieran de un plan estratégico, las compañías se encontrarían en una situación semejante a la de A licia en e l País de las M ara­ villas: en realidad no les importaría mucho a dónde ir, siempre y cuando llegaran a alguna parte. El plan no tiene importancia, pero la planificación lo es todo. D wight David E isenhow er Como afirmaba e l general y político estadounidense Eisenhower, por sí mismos los planes tie­ nen un valor limitado, pero las actividades implícitas en su creación lo son todo. La planificación estratégica e s u n p ro ceso q u e in volu cra a todos los m iem b ros d e la organización e n e l desarrollo d e coinciden cias en tre e l esta d o a ctu a l d e la m ism a y su visión, su m isión y su s va lores fu n dam en tales, c o n el propósito de cen tra r e l interés e n las actividades tácticas e n e l m om en to p resen te y e n e l fu tu ro . Los p la­ nes estratégicos determ inan la dirección y e l ritmo de toda la organización. A diferencia de A licia en e l País de las M aravillas, casi todos los negocios tienen una idea de lo que generan y de a dónde quisieran llegar. El propósito de los planes estratégicos consiste en desarrollar y cumplir la misión organizational de manera consistente con su visión y sus valores. El plan estratégico detalla las metas y objetivos específicos que deben lograrse para cumplir la mi­ sión. S u propósito es alinear la manera en que se satisfacen las necesidades de los clientes me­ diante actividades cotidianas de negocios, con los valores, la misión, la visión y las metas de la organización (figura 6.1). A l integrar las mediciones del desempeño en e l plan estratégico, los lí­ deres tienen la oportunidad de juzgar qué tanto está progresando la organización hacia e l cum ­ plimiento de sus metas y objetivos y, por lo tanto, h acia e l logro de su visión. Por su parte, la planificación estratégica de la calidad adopta una perspectiva más amplia del proceso de planifi­ cación, en comparación con la planificación estratégica tradicional (figura 6.2). Para alcanzar e l éxito, la planificación estratégica de largo plazo intenta responder ciertos cuestionamientos básicos: ■ ¿En qué negocio está realmente la organización? ■ ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la organización para competir en su mercado? ¿Qué necesita para competir satisfactoriamente? ■ ¿Qué logros quiere alcanzar la organización en e l futuro? 1. ¿En q u é n eg o cio está realm en te la orgin iz a ción ? Las organizaciones eficientes responden esta interrogante a partir de la perspectiva de los clientes y en términos generales. Por ejem ­ plo, e l propietario de un parque de diversiones podría considerar que está en e l negocio del entretenimiento. Esta visión general permite que e l líder del parque de diversiones esté cons­ ciente de que está compitiendo por el dinero que los clientes gastan en obtener entretenim ien­ to, dinero que podrían desembolsar en un cine o en una visita al centro com ercial. Estando al tanto de dicha situación, los líderes pueden identificar con más claridad sus estrategias, me­ tas y objetivos.

www.FreeLibros.com

Necesidades, re q u e rim ie n to s, expectativas y deseos del clie n te

I Factores c rític o s para el éxito

I V isión

I M isión

I Plan estratégico

I M etas

I O bjetivos

I A ctividades cotidianas

JQM^

F ig u ra 6.1

C re a c ió n d e a lin e a c ió n

112

www.FreeLibros.com

11 3

PLA N IF IC A C IÓ N ESTRA TÉG IC A

P la n ific a c ió n estra té g ica de la ca lid a d

P la n ifica ció n e stra té g ica tra d ic io n a l

Se enfoca en lo s clientes.

Su centro de interés no está d e fin id o , o está re p a rtid o entre va ria s consideraciones.

Los líderes determ inan lo s fa c to re s crítico s para el éxito.

Los líderes ig n o ra n cuáles son lo s fa cto re s crítico s para el éxito.

Las m etas y o b je tivo s se orientan a lo s procesos y a lo s resultados.

Las m etas y o b je tivo s se orientan a lo s resultados.

Las m etas y o b je tivo s se basan en in fo rm a ció n , y dependen del a n á lisis de la s ten d e n cia s o patrones.

Las m etas y o b je tivo s podrían basarse en corazonadas o supo sicio n e s.

E nfoque en lo s procesos.

Enfoque en lo s p ro d u cto s.

Hay alin e a ció n entre lo s fa cto re s c rític o s para el éxito, la m isió n , la v isió n , la s m etas, lo s o b je tivo s y las actividades cotidianas.

No existe alineación.

Todo m u n d o sabe cóm o se alinean su s actividades c otidianas con lo s fa c to re s crítico s para el éxito, la m isió n , la v isió n , la s m etas y lo s o bjetivos.

Sólo a lg u n a s p e rso n a s están co nscientes de la m anera en que su s actividades co tid ia n a s tienen cabida en el plan.

Las a ctivid a d e s de m e jo ra se centran en la s tareas c ríticas para alcanzar el éxito.

Las a ctivid a d e s de m e jo ra carecen de enfoque.

Las a ctivid a d e s de m e jo ra se dan tanto a l in te rio r de las áreas fu n c io n a le s com o entre la s m ism as.

Las a ctivid a d e s de m e jo ra se presentan casi siem pre a l in te rio r de la s áreas fu n cio n a le s.

F ig u ra 6 .2 L a p la n ific a c ió n e s tra té g ic a d e la c a lid a d , e n c o m p a ra c ió n c o n la p la n ific a c ió n e s tra té g ic a tra d ic io n a l

EJEMPLO 6.1

¿En qué negocio está realmente la organización? --------------------------

C om petir contra las grandes cadenas de superm ercados con presencia nacional resulta muy difícil para quienes sólo poseen una o d o s tiendas. La ventaja que tienen las grandes cadenas por su poder de com pra hace que la com petencia con base en el precio sea prácticam ente im ­ posible. El sentido com ún indica a los propietarios de pequeñas empresas que, aun cuando no puedan com petir con base en el precio, sí pueden hacerlo en el servicio y la calidad que o fre ­ cen. La fam ilia Mayne — de Dayton, Ohio— es propietaria de la em presa Dorothy Lañe Market (DLM), que consta de tres almacenes; los Mayne manejan su negocio enfocándose en ofrecer mercancía de alta calidad y un servicio de excelencia El interés de estos pequeños em presa­ rios se centra en el 20% de sus clientes, quienes aportan 80% de las ventas; p o r ejemplo, mantienen contacto frecuente con sus clientes para asegurarse de que los almacenes contarán con los productos que éstos desean. DLM tiene una perspectiva a m p lia respecto de quiénes son sus clientes y qué es lo que desean. Esto los ha obligado a responder la pregunta siguiente: ¿quién es la com petencia real? Hace 25 añ o s se necesitaba un prom edio de 45 m inutos para preparar la comida. En la actualidad, el tiem po promedio que se dedica a la preparación de los alim entos es de sólo 15 m i­ nutos. ¿Qué puede hacer una tienda de abarrotes para com petir con la “com ida rápida”? La in ­ formación proporcionada p o r los clientes de DLM indica que la diferencia estriba en la necesidad de co n ta r con alternativas saludables que puedan sustituir la com ida rápida. De acuerdo con

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 6

114

estos datos, DLM agregó a su almacén una sección com pleta dedicada a la venta de a lim e n ­ tos preparados en las cocinas de la empresa. Los clientes pueden a dquirir una am plia v a rie ­ dad de alim entos preparados, pero saludables, entre los que se incluyen pollo, salmón, lasaña, papas horneados, ensaladas, etcétera. El menú varía de acuerdo con la estación, de manera que el consum idor siempre tiene a su disposición toda una variedad de opciones saludables. Q

M

^

2. f i u á l e s so n Lis principales fortalezas y debilidades d e la organización para com petir e n su m er­ endó? ¿Q ué n ecesita para com petir satisfactoriam ente? A l tratar de dar respuesta a este cuestionamiento, el líder debe tener en cuenta qué características es preciso reunir para poder competir en su área de negocio. Necesitan estar al tanto de qué debe hacer bien su compañía para atraer clientes y conservarlos. Estos factores críticos para e l éxito se basan en la información aportada por e l cliente. Los fa cto res críticos para e l éxito so n las actividades indispensables q u e tendrán u n impacto proporcionalm ente m ayor e n la capacidad d e la orgin iz a á ón para lograr su visión. Los líderes del negocio deben determinar cuáles son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y después desarrollar métodos para hacerse cargo de los mismos. U n plan estratégico bien dise­ ñado incluye mecanismos para mejorar las fortalezas, remediar o minimizar las debilidades, aprovechar al máximo las oportunidades presentes y elim inar o neutralizar las amenazas.

EJEMPLO 6.2

¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades que enfrenta la organización para competir en su mercado? ¿Qué se necesita para competir con éxito?

Al enfrentar una difícil com petencia debido a la am plia variedad de alm acenes detallistas que venden ropa de moda, la tienda G ap tuvo que reenfocar sus esfuerzos hacia su actividad o ri­ ginal: la ve n ta de ropa barata con apariencia de calidad. Paul Pressler, presidente ejecutivo de Gap, com entó lo siguiente a la revista N ew sw eek el 4 de agosto de 2003: “ Eso es lo que Gap sabe hacer bien. Interpretar las tendencias de la m oda y encontrar form as novedosas de presentar artículos de éxito com probado”. Este m ovim iento “de vuelta a lo básico" es resulta­ do de tres añ o s de pobre desem peño financiero. En esencia, lo que la em presa está haciendo es plantearse la siguiente interrogante: ¿cuáles son las principales fortalezas con que cu e n ­ ta G ap para com petir en este mercado, y qué es lo que se necesita para com petir satisfacto­ riamente? Otras industrias se han estado form ulando la misma pregunta, lo que ha redundado en un renovado interés en aspectos básicos del negocio, com o la investigación de las preferencias del cliente y la preocupación p o r generar productos y servicios de calidad. Las em presas que antes realizaban encuestas esporádicas entre sus clientes ahora lo hacen con regularidad. El análisis de los clientes, la definición de mercados objetivo, y la provisión de procesos, produc­ tos y sen/icios que respondan a los deseos del cliente están contribuyendo a que muchas compañías redefinan quiénes son, lo que les ayuda a alcanzar nuevos niveles de éxito. Su pla­ nificación estratégica a largo plazo d a respuesta a estas preguntas fundamentales: ■ ¿En qué negocio está en realidad la organización? ■ ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la organización para com petir en su mercado? ¿Qué se requiere para com petir con éxito? 0 \ / f ■ ¿Cuáles son las m etas a futuro de la organización?

www.FreeLibros.com

PLA N IF IC A C IÓ N ESTRA TÉG IC A

115

3. f i u á l e s so n las m eta s a fu tu r o d e la organización? La visión de la organización respecto de su futuro es la estrella que guía sus estrategias. La respuesta a esta interrogante permitirá que la organización determine qué cambios debe implementar para seguir en e l negocio. A partir de la utilización de un plan estratégico, las organizaciones eficientes son capaces de estable­ cer una ruta clara para cerrar la brecha entre lo que les gustaría lograr en e l futuro y la posi­ ción que ocupan en la actualidad. La creación de un plan estratégico constituye un ejercicio reiterativo, ya que los planes deben actualizarse a medida que transcurre el tiempo. Responder las preguntas que hemos venido plan­ teando exige una completa comprensión de las características del clien te, del mercado, de la competencia, de las tendencias, de la economía, de los avances tecnológicos y de los deseos de los propietarios y de todos aquellos que tienen una relación con e l negocio.

¿QUÉ APORTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS PARA QUE LA ORGANIZACIÓN EFICIENTE LOGRE UNA VENTAJA COMPETITIVA? El primero de los 14 puntos del doctor Deming dice que la empresa debe: Orear constancia de propósito h acia la mejora del producto o servicio, con los objetivos de volverse competitivos, permanecer en e l negocio y proporcionar empleos. Con este axioma, e l doctor Deming está diciéndole a los líderes que deben dirigir a sus organiza­ ciones hacia la consecución de sus objetivos fundamentales. Los planes estratégicos perm iten que los líderes pongan por escrito cuál es la dirección que tomará la organización, y cómo planea llegar hasta su destino. En un entorno de negocios com petitivo, las organizaciones eficientes uti­ lizan planes estratégicos cuidadosamente diseñados para crear y sustentar sus ventajas com peti­ tivas y su nivel de utilidades. U n plan estratégico bien estructurado delinea los métodos que empleará la organización para tomar ventaja a la competencia existente en e l mercado, explo­ tando las oportunidades de negocio, maximizando sus fortalezas y aprovechando las debilidades de sus competidores. Los esfuerzos que se hagan para lograr lo anterior suelen dar por resultado productos o servicios que proporcionan un mayor valor a los clientes, gracias a mejoras en la ca­ lidad, a una economía más favorable o a la optimización del servicio o del desempeño. Los planes estratégicos son los planes de guerra destinados a perm itir que la organización lo­ gre sus objetivos. A l implementar dichos planes, las organizaciones son capaces de colocar mejor sus productos o servicios en e l mercado. Los planes estratégicos establecen la dirección que to­ mará la organización. Los resultados de poner en práctica estos planes dependen de los planes mismos, de los individuos que los implementan y de las fuerzas que determ inan las condiciones del mercado. No olvide que también las demás organizaciones cuentan con un plan estratégico. U n mercado muy com petitivo en donde se ofrezca al cliente productos maduros con una amplia variedad de opciones, requerirá un plan estratégico totalm ente diferente al que pudiera desarro­ llarse para un mercado que ofrece un producto nuevo. En el mercado maduro, si la tecnología y los recursos son similares entre todos los competidores, la ventaja com petítiva será privilegio del productor con e l costo más bajo, o del competidor que cuente con mejores canales de distribu­ ción. En e l mercado que ofrece un producto nuevo, en donde la innovación es la norma, e l ser­ vicio del producto será una prioridad menor dentro del plan estratégico, en comparación con la generación de nuevos productos con mejores características. Por ejemplo, los fabricantes de asis­ tentes digitales personales han enfocado sus planes estratégicos en e l desarrollo de unidades más pequeñas pero con mayor funcionalidad.

www.FreeLibros.com

116

C A P ÍT U L O 6

Siempre es posible hacer innovaciones en los productos o servicios, incluso en los mercados maduros. La empresa John Deere demostró lo anterior en la década de los setenta, cuando reno­ vó sus servicios. John Deere detectó que todo e l mercado adolecía de una debilidad en e l tiempo de entrega de piezas de repuesto. La compañía implementó entonces un plan estratégico diseña­ do para respaldar su misión de poner a disposición del cliente cualquier pieza de repuesto para sus productos en un plazo máximo de 24 horas, sin importar en qué punto del país se hiciera la soli­ citud. A l seleccionar un tractor, un implemento agrícola o cualquier otro tipo de m aquinaria de la marca John Deere, los especialistas en cuidado de jardines, los profesionales en e l ramo de la aonstrucción y los agricultores, saben que su trabajo nunca se retrasará debido a la falta de dispo­ nibilidad de una pieza de repuesto, no importando e l tamaño y e l costo de ella. Están conscien­ tes de que elegir a John Deere como su proveedor es la mejor opción.

¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS PARA RESPALDAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y SU PERCEPCIÓN DEL VALOR? Al integrar la información del cliente en e l proceso de planificación estratégica, las organizacio­ nes eficientes pueden identificar e l segmento de mercado en e l que quieren competir. G racias a la comprensión de sus mercados y clientes, las organizaciones eficientes son capaces de crear y mantener una base de clientes distintivos. Las necesidades, deseos y expectativas del clien te se traducen directamente en requerimientos de parámetros de diseño importantes para desarrollar, fabricar, entregar y dar servicio al producto o servicio. Los planes estratégicos em plean esta infor­ mación e incorporan estrategias para mejorar la satisfacción del cliente, proveyéndole mejores productos y servicios, así como ventajas económicas, de tiempo de entrega y de calidad.

EJEMPLO 6.3

¿Cómo contribuyen los planes estratégicos a respaldar la satisfacción del cliente y su percepción del valor?

Como se describió en un capítulo anterior, una de las principales estrategias que cie rto d is tri­ buidor de m ateriales para construcción emplea para lograr el crecimiento de su negocio, está relacionada con a dquirir clientes que lo utilicen com o proveedor único. Recientem ente el ge­ rente de ventas y uno de los m iem bros de su equipo analizaron la propuesta presentada por un cliente. Éste está interesado en em plear al distribuidor com o fuente exclusiva de todos los m ateriales de construcción, pero a cambio exige la disminución del precio de los ladrillos; en esencia, su deseo es com prar ca d a ladrillo p o r un centavo menos que el precio norm al del d is ­ tribuidor. El gerente de ventas de la división de ladrillos no está dispuesto a conceder la reduc­ ción de precio, ya que al hacerlo no mejorarían las cifras generales de su departamento. Sin embargo, el gerente general de ventas sí quiere cerrar el trato, porque el incremento resultante en las ventas tendría un gran efecto sobre el escenario de las utilidades totales de la compañía. Para convencer a l gerente de la división de ladrillos de que éste sería un buen trato, el ge­ rente general obtuvo información acerca de las ventas de dicho artículos en general, y espe­ cíficamente de los productos adicionales que se comercializan ju n to con los ladrillos. Estos productos adicionales incluyen ladrillos para acabados decorativos, ladrillos redondeados pa­ ra con stru ir arcos, ladrillos para antepechos de ventana y otros semejantes que dan m ejor apariencia a los edificios. Con dichos datos pudo dem ostrar que el nuevo negocio resultante de este trato d a ría lu g a r a un incremento en las ventas de ta le s artículos adicionales, lo que a su vez com pensaría con creces la pérdida de un centavo p o r ladrillo. El equipo visitó entonces al cliente y acordó trabajar con él bajo un contrato de exclusividad. La tom a de decisiones ba­ sada en hechos perm itió que la organización alineara los requerim ientos enfocados en el diente con la estrategia general del negocio.

OM.

www.FreeLibros.com

PLA N IF IC A C IÓ N ESTRA TÉG IC A

117

¿CÓMO SE CREAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS? Los planes estratégicos permiten que los líderes de la organización traduzcan la visión y la misión de la misma en actividades mensurables. El desarrollo del plan estratégico exige hacer una revi­ sión sistemática de la organización para averiguar cómo se relaciona cada una de sus partes con el todo. El plan estratégico se enfoca en las metas clave de la organización que respaldan su v i­ sión y su misión. Los planes estratégicos permiten que la organización traduzca un buen propósi­ to —e l cliente es lo más importante— en acción —modificar el comportamiento corporativo y la conducta de los empleados para apoyar e l enfoque en e l cliente. Los planes estratégicos definen en qué negocio intenta participar la organización, e l tipo de organización en que desea convertirse, y la clase de contribución económ ica y no económ ica que hará a la comunidad, a sus empleados, a sus clientes y en general a todos los que tienen una rela­ ción con ella. El plan enumera las metas y objetivos de la organización, incluyendo la manera en que éstos se lograrán. El plan estratégico se concentra en los factores críticos para el éxito (FCE) de la organización, ofreciendo mecanismos para cerrar la brecha que existe entre lo que ésta es capaz de hacer en la actualidad y lo que necesita ser capaz de hacer. M ediante el uso de indica­ dores o mediciones de desempeño, la organización vigilará su progreso hacia e l cum plimiento de las metas de corto, mediano y largo plazos. Estos indicadores de desempeño revisten enorm e im­ portancia, ya que permiten que la organización determine si está en e l cam ino correcto para lo­ grar sus objetivos. Las organizaciones eficientes analizan la brecha entre e l desempeño actual y el que se exige en el plan estratégico. En caso de que la evaluación en este sentido sea negativa y evidencie un desempeño inferior al esperado, la organización deberá poner en práctica acciones correctivas para elim inar la causa raíz, mejorar e l desempeño hacia la consecución de la m eta y reducir la brecha. U n buen plan estratégico incluye también estrategias de contingencia que se implementarán en caso de que alguno de los supuestos básicos sea erróneo o de que ocurran cam ­ bios significativos en e l mercado. Durante su preparación para crear un plan estratégico, es preciso que los líderes de la organi­ zación determinen: 1. C u ál es e l negocio de la organización (¿en qué negocio participan realm ente?) 2. Los principales hallazgos que se obtengan a partir de las evaluaciones internas y ex ­ ternas: a. fortalezas y debilidades b. Información del cliente c. Información respecto del entorno económico d. Información acerca de la com petencia e. Requerimientos gubernamentales f. El entorno tecnológico U na vez que se h a prestado atención a estos temas, la creación del plan estratégico puede arrancar. En esencia, los planes estratégicos constituyen un marco de trabajo que ayuda a la orga­ nización en e l logro de su visión, al mismo tiempo que permite tener flexibilidad para enfrentar los cambios imprevistos en e l entorno de negocios. Los elementos del plan estratégico se listan en las figuras 6.3, 6.4, 6.5 y 6.6, y se ilustran en e l ejem plo 6.4.

www.FreeLibros.com

118

C A P ÍT U L O 6

V isión

y m isión

C onocim iento organizacional

M etas

y objetivos

Indicadores del desem peño

Fechas lím ite

Proceso de planificación estratégica

y prioridades

responsabilidades

F ig u ra 6 .3

E le m e n to s n e c e s a rio s p a ra u n p ro c e s o e fe c tiv o d e p la n ific a c ió n e s tra té g ic a

1. Visión: la dirección estratégica que seguirá la organización en e l futuro previsible 2. M isión: la traducción de la visión de la organización en acciones estratégicas 3. F actores críticos para e l éxito: entre 3 y 10 factores —identificados por los clientes— que la com pañía debe tomar en cuenta sin falta si quiere prosperar 4- Mecas: lo que debe lograrse para dar respaldo a los FCE 5. O bjetivos: las acciones específicas y cuantificables que la organización debe realizar pa­ ra contribuir al logro de las metas y, en últim a instancia, de la misión y la visión Factores críticos para el éxito, - * ^ s ió n identificados p o r el cliente

F ig u ra 6 .4

M isión

Meta A

->

O bjetivo A 1 .A 2 ,...

->

M e d icio n e s A 1 .A 2 ,...

->

A cc ió n (proyecto) A 1 .A 2 ,...

M eta B

->

O bjetivo B 1 .B 2 ,...

->

M e d icio n e s B 1 .B 2 ,...

-*

A cc ió n (proyecto) B 1 . B 2 , ...

Meta C

-*

O bjetivo C1, C 2 ,. . .

->

M e d icio n e s C 1 .C 2 ,. . .

-*

A cc ió n (proyecto) C 1 .C 2 ....

Meta D

->

O bjetivo D1, D 2 ,. . .

->

M e d icio n e s D1, D 2 ,. . .

->

A cc ió n (proyecto) D 1 .D 2 ,. ..

P la n ific a c ió n e s tra té g ic a

www.FreeLibros.com

PLA N IF IC A C IÓ N ESTRA TÉG IC A

119

Preparación 1. El negocio de la organización (¿en qué n egocio se está p a rticip a n d o realm ente?) 2. L o s p rin cipa le s hallazgos o b te n id o s a p a rtir de las evaluaciones in te rn a s y externas A . Fortalezas y debilidades B. In fo rm a ció n del clie n te C. In fo rm a ció n respecto del entorno económ ico D. In fo rm a ció n acerca de la com petencia E. R e q u e rim ie n to s gubernam entales F. E ntorno te cn o ló g ico P lanificación 1 . Visión-, la d ire cció n estratégica que to m a rá la organización en el fu tu ro p re visib le 2. Misión: la tra d u c ció n de la v isió n de la organización en a ccio n e s estratégicas 3 . Factores críticos para el éxito identificados por los clientes, en tre 3 y 1 0 fa cto re s a lo s que la com pañía debe p re sta r atención sin fa lta si q u iere p rosperar 4 . Metas, objetivos e indicadores del desempeño: A . M e ta l O bjetivo 1.1 In d ica d o r O bjetivo 1.2 In d ica d o r B. M eta 2 O bjetivo 2.1 In d ica d o r C. M eta 3

________ 5. F ig u ra 6 .5

Planes de co n tin g e n cia ________________________________________________

P la n e s tra té g ic o g e n é ric o

6. Indicadores: las mediciones del desempeño que indican si la organización está avanzan­ do h acia la consecución de sus objetivos, metas, misión y visión 7. Planes d e con tin gen cia : los planes que se ponen en práctica para perm itir que la organi­ zación siga siendo flexible en un entorno complejo y com petitivo

EJEMPLO 6.4

PM Printing and Design: un plan estratégico

Preparación Los líderes de la em presa PM Printing and Design se reunieron para acla ra r ciertas partes de su plan estratégico. Ellos esperan, utilizando el plan, poder com unicar a sus empleados la im ­ portancia de cre a r y m antener una orientación de procesos enfocada en el cliente, y m ejorar su form a de hacer negocios. Durante su junta, los líderes han determ inado que su m ejor nicho de m ercado — es decir, el negocio en el que realmente están participando— es el desarrollo de conceptos relaciona­ dos con la creación de m ateriales para envío masivo. Esto incluye diseñar y reproducir folletos y literatura comercial para luego enviarlos p o r correo hasta su destino. La investigación de mercado ha demostrado que en el área del m ercado no existe otra com pañía que pueda pro­ veer un servicio com pleto de impresión y diseño, y que los clientes buscan una organización

www.FreeLibros.com

120

C A P ÍT U L O 6

Quién Cómo Qué Cómo Quién Quién Cómo Meta estratégica

Qué Cómo Quién Quién Cómo Qué Cómo Quién

F ig u ra 6 .6

Á rb o l d e d e s p lie g u e e im p le m e n ta c ió n d e l p la n e s tra té g ic o

capaz de convertir sus ideas en productos finales que lleguen hasta los buzones de su s c lie n ­ tes. Esta investigación ha identificado las fortalezas y debilidades de PM; ha proporcionado in ­ formación del cliente; ha definido los entornos económico, tecnológico y com petitivo en que trabaja la compañía, y ha especificado los requerim ientos gubernam entales que debe cum plir el negocio.

Planificación Visión de P M P rín tin g a n d D esign m PM Printing and Design será reconocido com o la m ejor alternativa de im presión y repro­ ducción de material, gracias a la observación e implementación de cam bios determ ina­ d o s p o r el cliente en un entorno enfocado en el servicio. M isión de P M P rin tin g a n d D esign ■ PM Printing and Design es un negocio especializado en ofrecer un servicio com pleto de diseño, impresión, reproducción y envío postal, comprometido con el servicio a la com u­ nidad local mediante la generación del producto de m ás alta calidad, de la m anera más rentable. F actores c rític o s p a ra e l éxito ■ P roporcionar un servicio com pleto en el área de im presión y reproducción

www.FreeLibros.com

PLA N IF IC A C IÓ N ESTRA TÉG IC A

121

■ O frecer un servicio com pleto en el proceso de diseño ■ Proporcionar un servicio com pleto en térm inos de manejo postal, incluyendo procesos de creación de im presos y su envío m asivo vía correo ■ Emplear diseñadores talentosos y técnicos hábiles ■ O frecer material im preso de calidad, utilizando servicios rentables

M etas, o b je tivo s e indicadores d e l desem peño ■ Meta 1: M ejorar el conocim iento del cliente acerca de nuestros servicios Objetivo 1.1: Prom over los servicios en toda la comunidad Indicador: Número de d ie n te s Indicador: Número de ventas repetitivas Objetivo 1.2: Increm entarla participación de mercado Indicador: Número de d ie n te s Indicador: Número de ventas repetitivas Indicador: Número de recom endaciones ■ Meta 2: M ejorar la percepción de los clientes acerca de nuestros servicios Objetivo 2.1: R educir el núm ero de quejas de los clientes Indicador: Número de quejas p o r mes Indicador: Tiem po prom edio en que se atienden las quejas ■ Meta 3: D iseñary procesar rápidamente los pedidos, m anteniendo a l m ism o tiem po un a l­ to nivel de calidad Objetivo 3.1: R educir el tiem po en que se satisfacen los pedidos Indicador: Tiem po prom edio de atención a los pedidos ■ Meta 4: Increm entar el va lo r para el cliente Objetivo 4.1: M ejorar la calidad y reducir el costo Indicador: Costo p o r unidad im presa (impresión) Indicador: Evasión de costos (realización del trabajo p o r el personal de la com pa­ ñía, en lu g a r de contratar trabajadores externos) Objetivo 4.2: Eliminación de actividades que no agreguen va lo r Indicador: Costo p o r unidad im presa (impresión) Objetivo 4.3: M ejorar la calidad desde la prim era vez Indicador: R educdón de repetición de labores; reducción de desperdicio ■ Meta 5: P roporcionar un entorno de trabajo deseable para los empleados de PM Objetivo 5.1: A m pliar las oportunidades de crecim iento de los empleados Indicador: Progreso hacia las m etas de capacitación cruzada para procesos funda­ mentales identificados p o r el cliente Objetivo 5.2: M ejora de la retención de em pleados Indicador: Antigüedad de los em pleados Indicador: Número de em pleados con un a ñ o o m ás de servicio P lan de contingencia ■ Mantener buenas relaciones con otros impresores del área, con la finalidad de te n e r una fuente de capacidad de producción adicional si llegara a necesitarse o en caso de d e s­ com postura de la maquinaria. Aunque este plan estratégico todavía se encuentra en desarrollo, nos d a un ejem plo co n ­ cre to de la m anera en que se alinean sus elem entos. Esta alineación re su lta evidente en cóm o las metas son respaldadas p o r los objetivos y vigiladas mediante indicadores del d e ­ sempeño. O V L

www.FreeLibros.com

1 22

C A P ÍT U L O 6

Cuando se lleva a cabo correctamente, la planificación estratégica requiere tiempo y esfuerzo. Los planes estratégicos bien construidos contribuyen al concepto de luchar por mejorar la manera en que la organización dirige e l negocio. Las compañías que no le dedican la suficiente atención, o q je no comprenden bien el impacto que tiene la planificación estratégica (o su ausencia) en las operaciones de negocios, podrían realizar las actividades relacionadas con su creación solamente por inercia. Estos planes, desarrollados muchas veces sin la participación del cliente o a partir de las operaciones organizacionales cotidianas, resultan tan útiles como un rollo de papel higiénico. Cuando los líderes muestran una falta de interés en e l proceso de planificación, la futura salud de la organización está en riesgo. S in una visión respaldada por el plan estratégico, estas compañías san como A licia en e l País de las Maravillas: en realidad no importa mucho a dónde se dirigen. Además de la falta de comprensión, compromiso y participación de los líderes, la planifica­ ción estratégica y su despliegue e implementación son susceptibles a diversos peligros. En ocasio­ nes se propone una visión increíble, seguida de una definición inapropiada de las expectativas operativas. U n plan estratégico que lista objetivo tras objetivo carece de prioridades. Los planes estratégicos que no asignan con claridad en quién o en qué recae la responsabilidad de los resul­ tados, son débiles, al igual que aquellos que no identifican n i utilizan las mediciones de desem­ peño. Por otro lado, éstas representan un problema en sí mismas. Las organizaciones no se ven beneficiadas por planes estratégicos que contienen mediciones del desempeño desconectadas de las actividades propuestas, o que son vagas o poco claras. Los planes estratégicos tam bién se ven afectados cuando lo que q u iere lograr la organización carece del apoyo del có m o b conseguirá.

¿DE QUÉ MANERA CREAN LOS LÍDERES EFICIENTES UNA ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL DESPLIEGUE E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA? f^ra ser efectivos, es necesario que los planes estratégicos se desplieguen e implementen en toda la organización. Siendo documentos “vivos”, los planes estratégicos no deben permanecer en un armario hasta que llegue e l momento de sacarlos nuevamente a la luz para la revisión anual. La d in ea ció n significa q u e si alguien em pu ja e n u n ex trem o, e l otro ex trem o se m overá e n la m ism a d irec­ ción . Los líderes eficientes permiten que los miembros de la organización realicen la transición entre e l plan estratégico y las actividades cotidianas del negocio, mediante la traducción de q u é necesidades deben satisfacerse en có m o se efectuará esto. Los líderes eficientes se aseguran de que las a:tividades cotidianas y las metas incluidas en e l plan estratégico de la organización estén enfo­ cadas y en armonía con los factores críticos para e l éxito de la misma. Los líderes quieren estar seguros de que si “empujan” e l plan estratégico, las acciones de sus empleados irán en la misma dirección. Es por ello que la estrategia debe comunicarse claram ente a toda la organización. Los líderes eficientes se preocupan de que e l plan estratégico contenga objetivos claros, de que pro­ porcione y utilice mediciones de desempeño, de que asigne responsabilidades a individuos espe­ cíficos, y de que todo esto se realice de manera oportuna. Para que un plan estratégico pueda desplegarse de m anera efectiva, es preciso que e l sistema de recompensas y reconocimientos de la organización brinde su respaldo. Esto se analizará con más detalle en e l capítulo 7.

EJEMPLO 6.5

PM Printing and Design: asignación de responsabilidades

Los líderes de PM — la em presa de diseño e impresión que se presentó en el ejem plo 6.4— utilizaron la información del plan estratégico que se m uestra en las figuras 6.5 y 6.6 para ilu s­ tra r y cre a r la matriz de responsabilidades que se presenta en la figura 6.7. Observe que se

www.FreeLibros.com

PLA N IF IC A C IÓ N ESTRA TÉG IC A

1 23

M eta 1: M e jo ra r e l co n o cim ie n to d e l clie n te acerca de n u e stro s se rvicio s

O bjetivo 1.1: P ro m o ve r lo s s e rv ic io s en to d a la com unidad A cc ió n : C ontratar espacios p u b lic ita rio s en estaciones de radio, canales de te le visió n y d ia rio s locales R esponsabilidad: QS, MF Fecha de c u m p lim ie n to : 15 de septiem bre P rio rid a d : 1 In d ica d o r: N úm ero de clientes In d ica d o r: N ú m ero de ventas re p e titiva s In d ica d o r: N ú m ero de recom endaciones M eta 4: In cre m e n ta r e l v a lo r para e l clie n te

O bjetivo 4 .1 : M e jo ra r la calidad y re d u cir el costo A cc ió n : C om parar y contrastar la s m aquinarias d is p o n ib le s para re producción A cción: S eleccionar una m e jo r m áquina, si está d isp o n ib le R esponsabilidad: RP Fecha de c u m p lim ie n to : 15 de octubre P rio rid a d : 2 In d ica d o r: Costo p o r u nidad im p re sa (im p re sió n ) In d ica d o r: E vitación de co sto s (realización del trabajo p o r el personal de la com pañía, en lu g a r de co n tra ta r trab a ja d o re s externos) O bjetivo 4 .2 : E lim inación de a ctivid a d e s que no agreguen v a lo r A cc ió n : Crear m apas de proceso para la s a ctivid a d e s m ás im p o rta n te s A cció n : D estinar un e quipo p o r cada proceso, para id e n tifica r y e lim in a r la s actividades que no agreguen v a lo r R esponsabilidad: DS Fecha de c u m p lim ie n to : 1 de d ic ie m b re P rio rid a d : 1 In d ica d o r: Costo p o r u nidad im p re sa (im p re sió n )

F ig u ra 6 .7

E je m p lo 6 .5 : M a triz d e re s p o n s a b ilid a d e s d e P M P rin tin g a n d D e s ig n

han estipulado actividades específicas para apoyar las metas y los objetivos. La m atriz asigna responsabilidades a individuos particulares, indica el marco de tiem po en que deben cum plir­ se y establece prioridades para los objetivos. O M .

¿CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR LOS CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE PARA QUE LOS LÍDERES DE LA ORGANIZACIÓN CREEN PLANES ESTRATEGICOS EFECTIVOS? La sección de los criterios del Premio N acional de Calidad Malcolm Baldrige dedicada a la plani­ ficación (sección 2) analiza la manera en que la organización establece su dirección estratégica, y cómo crea planes de acción fundamentales para apoyar la estrategia. Se pide a los postulantes que describan e l proceso de desarrollo estratégico de su organización. Dicho proceso debe atender

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 6

1 24

diversos factores clave, incluyendo las necesidades, expectativas y oportunidades del clien te y cfel mercado; e l entorno competitivo y la reacción de la organización ante el mismo; y las forta­ lezas y debilidades de la organización, incluyendo aspectos tecnológicos y de recursos humanos. Tomando en cuenta que el desarrollo y e l despliegue e implementación de la estrategia van de la mano, esta sección cuestiona cómo se despliega e implementa la estrategia desarrollada por los líderes de la organización a fin de ser efectiva. La estrategia de la organización debe considerar las fortalezas y debilidades de sus proveedores o socios. Las organizaciones se ven afectadas asi­ mismo por las condiciones vigentes en m ateria económica, social y financiera, por lo que estos aspectos deben evaluarse también. Es preciso que los planes estratégicos incluyan los objetivos efe la com pañía y los marcos de tiempo para su cum plimiento. Los criterios del premio M alcolm Baldrige cuestionan qué hace la organización para traducir su plan estratégico en acciones, tanto en e l corto como en el largo plazos. El interés se concentra en el uso de mediciones de desempeño para dar seguimiento al progreso que muestre la organización hacia e l logro de las metas y obje­ tivos bosquejados en e l plan estratégico. La planificación estratégica permite que las organizaciones eficientes creen y m antengan un enfoque constante en e l cliente. Cuando evalúe la efectividad del desarrollo y e l despliegue e im­ plementación del plan estratégico de una organización, formule las siguientes preguntas, basadas en los criterios del MBNQA: Liderazgo ■ ¿La organización cuenta con la comprensión, e l compromiso y la participación de sus líde­ res para asegurar la implementación exitosa del plan estratégico? ■ ¿Los líderes han desarrollado planes de acción que respalden los objetivos estratégicos cla­ ve de la organización? ■ ¿Despliegan e implementan los líderes los planes de acción enumerados en e l plan estra­ tégico? ■ ¿Qué harán los líderes de la organización para mantener una comunicación efectiva? ■ ¿La planificación estratégica permite que los líderes se enfoquen en e l escenario general y puedan manejarlo? Planificación estratégica ■ ¿La organización ha convertido los objetivos estratégicos en planes de acción susceptibles de desplegarse e implementarse? ■ ¿Dichos planes de acción tienen e l respaldo de mediciones clave del desempeño? ■ ¿El plan estratégico toma en cuenta los siguientes factores? ■ Las necesidades, expectativas, oportunidades y requerimientos del cliente y del mercado ■ El entorno com petitivo ■ Las capacidades de la organización ■ Los cambios tecnológicos ■ Las fortalezas y debilidades de la organización ■ Las fortalezas y debilidades de sus proveedores y/o socios ■ Problemas financieros, ambientales, sociales u otros que pudieran surgir. ■ ¿Están alineados los objetivos, metas y planes de acción estratégicos? ■ ¿Cómo se com unicará e l plan estratégico y sus correspondientes acciones necesarias a to­ dos los niveles de la organización? ■ ¿El plan estratégico logra com unicar cuáles son las prioridades de la organización?

www.FreeLibros.com

PLA N IF IC A C IÓ N ESTRA TÉG IC A

12 5

Enfoque en e l cliente y en el mercado ■ ¿Los objetivos estratégicos se basan en los factores críticos para e l éxito identificados por los clientes? ■ ¿Cómo se integra esa información en e l plan estratégico? Medición, análisis y adm inistración del conocimiento ■ ¿Cómo contribuyen e l análisis y el uso de la información en e l proceso de planificación es­ tratégica? ■ ¿Qué mediciones de desempeño se utilizan? ■ ¿Cómo se recibe la retroalim entación acerca de las mediciones de desempeño? Enfoque en los recursos humanos ■ ¿Cómo contribuyen al plan estratégico las políticas y e l sistema de recompensas de la orga­ nización? ■ ¿Qué harán los líderes para mantener una comunicación efectiva con todos los niveles de la organización? ■ ¿Los planes de acción toman en cuenta los recursos humanos? ■ ¿Cómo se utiliza la retroalim entación para ajustar las acciones? Adm inistración de procesos ■ ¿Cuál es e l proceso general de planificación estratégica de la organización? ■ ¿Cuáles son los pasos clave que se siguen en dicho proceso? ¿Quiénes son los principales participantes en él? ¿Cuál es e l horizonte de planificación? ■ ¿De qué manera se mejora este proceso ciclo tras ciclo? Resultados del negocio ■ ¿Cómo contribuyen las mediciones del desempeño y los indicadores clave establecidos en el plan estratégico en la evaluación del éxito de la organización en términos de resultados del negocio? ■ ¿La organización se destaca en la administración de procesos clave, incluyendo la utiliza­ ción de las habilidades, e l conocimiento y las capacidades de sus empleados? ■ ¿Los cambios realizados en las políticas laborales han mejorado los resultados del negocio? ■ ¿Se h a logrado la integración de las políticas laborales, la planificación estratégica y la in ­ formación del cliente y del mercado? ¿Los resultados del negocio reflejan dicha integración?

RESUMEN DEL CAPÍTULO Los líderes de la organización deben enfocarse en e l panorama general, utilizando su conoci­ miento y su acceso a la información para determinar la dirección que seguirá el negocio. U na vez que h an desarrollado un plan estratégico, deberán mantenerse alerta a los cambios y modifica­ ciones de su base de clientes; además de estar preparados para realizar las transformaciones nece­ sarias a la estrategia del negocio. El despliegue e implementación de la estrategia tiene igual importancia que e l desarrollo de la misma. Los líderes operativos deben estar listos para llevar la estrategia general al nivel de la implementación de actividades cotidianas. Lo anterior se logra mediante la alineación de las metas y objetivos con la misión y la visión de la organización, así

www.FreeLibros.com

126

C A P ÍT U L O 6

rnmo con los factores críticos para su éxito. La retroalimentación basada en e l uso de medicio­ nes de desempeño en todos los niveles perm ite mantener la alineación necesaria. De no implementarse una correcta planificación estratégica: Buena parte de la empresa ignora cuáles son sus metas. Las metas cam bian con demasiada frecuencia. No se cumplen las metas. Aunque se logren las metas, no se consigue una mejora real. El progreso no es sustentable. Se presenta frustración organizacional. Sin una buena planificación estratégica junto con su adecuado despliegue e implementación, se presentarán logros en e l corto plazo, pero a costa de la salud organizacional en el largo plazo. Los líderes deben crear planes estratégicos que alineen las acciones con los factores críticos para el éxito identificados por los clientes. Su misión debe concentrarse en la alineación total del sis­ tema, relacionando la visión, la misión, los objetivos estratégicos, los procesos y las actividades cotidianas de la organización, con las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes. Para ob­ tener y mantener una ventaja com petitiva, las organizaciones eficientes deben cam biar más rá­ pido de lo que lo hacen sus competidores y e l entorno externo del mercado. Los líderes eficientes emplean e l plan estratégico para dar claridad a sus decisiones. Dada la com plejidad de las opera­ ciones cotidianas, es fácil que los miembros de la organización se distraigan y pierdan de vista las metas y objetivos estratégicos. Los líderes eficientes hacen hincapié una y otra vez en los propó­ sitos esenciales establecidos en e l plan estratégico.

QM*. Preguntas del capítulo 1. ¿En qué se diferencian la planificación estratégica de la calidad y la planificación estraté­ gica tradicional? 2. ¿A qué se debe que las organizaciones eficientes necesiten un plan estratégico? 3. ¿Qué beneficios aportan los planes estratégicos? 4. Describa cada uno de los elementos necesarios en el proceso de planificación estratégica. 5. Describa los pasos necesarios para crear un p lan estratégico. 6. ¿Qué debe saber una organización respecto de sí misma antes de crear un plan estratégi­ ca? ¿Por qué resulta tan importante esta información? 7. ¿Por qué se dice que el despliegue e implementación de la estrategia es tan importante co­ mo la planificación estratégica? 8. ¿Cómo se alinean los distintos elementos de la organización en e l plan estratégico? 9. Consulte e l plan estratégico de la empresa en que trabaja o de alguna en la que h aya tra­ bajado. ¿Cómo se compara con lo que h a aprendido sobre e l proceso de planificación es­ tratégica? 10. Seleccione una organización. Utilizando como guía lo que h a aprendido en este capítu­ lo, cree un plan estratégico para dicha organización.

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 6

C A SO DE E S T U D IO

Sección 2.0: Planificación estratégica La sección dedicada a la planificación estratégica en los criterios del MBNQA se refiere tanto a ésta como a su despliegue e implementación. En este apartado se menciona que la calidad enfo­ cada en e l cliente y la excelencia en e l desempeño operativo constituyen factores estratégicos clave que deben ser parte integral de la planificación general de la organización. Los propósitos más importantes de esta sección consisten en: 1. Examinar de qué manera los líderes de Remodeling Designs y C ase Handyman establecen la dirección estratégica y desarrollan sus objetivos estratégicos con la intención de fortale­ cer su com petitividad y desempeño generales. 2. Analizar qué hacen los líderes de Remodeling Designs y Case Handyman para traducir sus objetivos estratégicos en planes de acción, con e l objetivo de alcanzar sus metas y perm itir la evaluación del progreso relativo a sus planes de acción. Esta sección de la revisión fue creada por Joanie Zucal, M aria Dominique, Renee Cooper, Erich Eggers, M ike Cordonnier y D snna Summers.

Preguntas sobre la planificación estratégica 1. ¿Cuenta usted con un plan estratégico? ¿Quiénes son los participantes clave en él? ¿Qué iniciativas se han tomado para desarrollarlo? (Solicite e l documento correspon­ diente). 2. ¿Cómo define e l negocio en que realm ente está participando? 3. ¿Su plan estratégico toma en cuenta en qué negocio realm ente está participando? 4. ¿Su plan estratégico h a logrado identificar los procesos clave que deben realizarse sin falta para poder seguir en e l negocio? 5. ¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades para competir en e l negocio de re­ modelación y mantenimiento residencial? 6. ¿Cómo refleja su plan estratégico lo que quiere lograr en e l futuro? 7. ¿Al crear su plan estratégico consideró a todos los que tienen una relación con su or­ ganización? 8. ¿Cómo creó —e n su papel de líder— un plan estratégico capaz de traducirse en resul­ tados financieros positivos? 9. ¿El plan estratégico h a delineado una estrategia de mejora para cada uno de sus proce­ sos clave? 10. ¿Cómo reacciona su plan estratégico, y de qué manera cam bia en respuesta a la llega­ da de nueva información que afecta la forma en que dirige su negocio?

OM 127

www.FreeLibros.com

1 28

C A P ÍT U L O 6

2.0 Planificación estratégica 2.1 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 2.1a Proceso de desarrollo de la estrategia El proceso general de planificación estratégica que los líderes de Remodeling Designs/Case Handyman desarrollaron se esquematiza en la figura 1. Los propietarios de la compañía y partici­ pantes clave en este proceso fueron Mike Cordonnier y Erich Eggers. Los cinco resultados principa­ les que obtuvieron a partir de su análisis son: un objetivo o visión principal de la com pañía, un cbjetivo estratégico, una estrategia organizacional, una estrategia de administración y una estra­ tegia de despliegue e implementación. Tres de esos resultados principales se dividen en subcategorías. S in embargo, una vez que e l documento se terminó, fue archivado y nunca se utilizó. A l crear e l proceso de desarrollo de la estrategia, Remodeling Designs/Case Handyman inclu­ yeron los factores clave para garantizar que e l desarrollo del plan estratégico vinculara su decla­ ración de misión con los resultados financieros. Como Remodeling Designs/Case Handyman es una com pañía orientada al servicio, su enfoque se centra sobre todo en las necesidades, expecta­ tivas y oportunidades de sus clientes y del mercado. Remodeling Designs Inc. (RD I) analizó la necesidad de contar con un mejor sistema para completar los proyectos de remodelación con tanta eficiencia como fuera posible. A fin de crear este sistema efectivo y eficiente, RDI destacó varias mejoras basadas en e l cliente. U na de ellas consistió en elevar e l n ivel del servicio al clien ­ te, lo cual incluía e l desarrollo de una lista de revisión u otro tipo de documento que le explica­ ra a éste cuáles son las políticas de la empresa sobre tarifas, elección de materiales, etcétera. RDI expresó también la necesidad de crear un perfil del clien te perfecto con base en la asignación de valores que describieran la personalidad del consumidor ideal; la determ inación de los paráme­ tros se realizó de acuerdo con su experiencia de lo que se considera “buenos clientes”. La inten­ ción de este perfil era ayudar a que la empresa asignara de manera más eficiente e l tiempo dedicado a la venta, ya que esto le perm itiría brindar servicio a aquellos clientes que cum plen puntual­ mente con su pago. Para poder atender mejor a sus clientes, RDI bosquejó su proceso de ventas, cfesde que se recibe la primera llam ada telefónica hasta que se realiza la jun ta previa al inicio de la construcción. Por otra parte, en su proceso de desarrollo Remodeling Designs analizó también el entorno de mercado, incluyendo lo que tendría que hacer en e l futuro para seguir siendo com petitivo. En el año 2000, RDI se percató de que e l mundo se hallaba en un momento de cam bio, y de que todo estaba modificándose a su alrededor, incluso e l negocio de la remodelación. “C ada vez más com­ pañías del ramo estaban copiando nuestros servicios profesionales. Necesitábamos seguir siendo la empresa progresista que habíamos sido durante los primeros diez años de nuestra existencia. Estábamos conscientes de la necesidad de que más gente continuara diciendo: ‘Bien, hagámoslo tal como lo hacen en RDI, porque ellos siempre tienen la razón’ ”. RDI exam inó asimismo la po­ sible implementación de nuevos cambios en su manera de hacer negocios, así como las modifi­ caciones clave que se habían puesto en práctica en e l pasado. Éstas se habían realizado en las operaciones internas, lo que afectó de manera significativa e l servicio al cliente. A ntes, RDI “adolecía de falta de organización, de intercambio de información, de planos detallados, y de procedimientos para compra, control y recepción de materiales, entre muchas otras operaciones internas”. C on todos estos defectos, RDI era incapaz de proporcionar un servicio de alta calidad al clien te. Los líderes de la com pañía, los carpinteros principales y e l gerente de producción

www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com

Figura 1

Mapa del proceso

utilizado

por Remodeling

Designs/Case Handyman

para crear su plan e s tra té g ic o

130

C A P ÍT U L O 6

crearon subsistemas para enfrentar individualm ente cada uno de estos problemas. U no de los cambios más importantes consistió en la creación de un libro que mejoraría la com unicación general entre e l equipo de RDI y e l clien te. El libro contiene toda la información necesaria para llevar a cabo un proyecto sin más personal que e l carpintero principal. Tras exam inar sus procesos existentes, RDI decidió mejorar aquellos que ya estaban bien esta­ blecidos mediante su descripción y definición más detallada y eficiente. A l esquematizar e l pro­ ceso, los propietarios de la empresa se toparon con algunos problemas de importancia, aunque pudieron corregirlos en e l cam ino. U na vez que terminaron de reorganizar e l proceso de venta, se abocaron a la reestructuración de las áreas contable, de marketing y de finanzas. Como conse­ cuencia de los cambios realizados, RDI comenzó a experimentar una mejora en e l flujo de traba­ jo, sus utilidades netas se incrementaron, los compromisos se cumplieron con menos problemas y muchas veces en menos tiempo del estipulado, y los empleados se veían bastante más contentos porque ya no tenían que dar excusas a los clientes por haber terminado tarde su trabajo. RDI quería mejorar e l proceso en e l que participaba e l empleado con la responsabilidad de am trolar los datos de los proyectos. Dicho individuo tuvo que recibir capacitación acerca de cómo cbtener la información correcta y, con base en ella, ofrecer costos aproximados (presupuestos) para cada proyecto. RDI expresó la necesidad de aumentar las responsabilidades del carpintero principal, convirtiéndolo en un gerente de proyecto. El carpintero principal tenía que tomar en ODnsideración e l panorama completo. RDI analizó también la necesidad de que e l carpintero principal realizara una auditoría al final del trabajo para exam inar qué había salido bien y qué h a­ bía resultado mal. Algunos de los nuevos procesos y sistemas cuya implementación analizó RDI tenían que ver con la solicitud, compra, recepción, distribución y dispendio de materiales; los procesos para cotización de trabajos; la cancelación de trabajos; e l aseguramiento de los estánda­ res de calidad; e l control y organización de la información y e l papeleo relativo al trabajo, así co­ mo e l manejo de subcontratistas. El sistema para administración de subcontratistas incluiría el desarrollo de lincamientos para su labor, la creación de mecanismos para calificarlos, la formula­ ción de condiciones de facturación y pago, y la organización y actualización constante de los cer­ tificados de garantía. El último factor clave analizado por RDI fue e l riesgo financiero. U na de las formas de enfrentarlo consistió en exam inar qué o quién era directam ente responsable del pro­ blema o problemas que habían dado lugar a la disminución — en más de 35%— de trabajos soli­ citados por clientes repetitivos o por recomendación.

2.1b Objetivos estratégicos Aunque RDI no cuenta con una lista formal de sus objetivos estratégicos, éstos podrían encon­ trarse en e l documento “Metas de incremento de cartera y objetivos de largo plazo de Remodeling Designs, Inc.”: Remodeling Designs, Inc. desea proveer e l más alto nivel de servicio a los clientes con cri­ terio de M iam i Valley, tomando en cuenta la importancia de la com unicación, la satisfac­ ción total del cliente, e l equilibrio entre la vida personal y e l trabajo/negocio, y el crecimiento de la compañía: incremento en ventas, aumento de la eficiencia y/o mayores utilidades. Remodeling Designs, Inc. estableció metas anuales hasta el año 2010. Algunos ejemplos de estas metas son: facturación de millones de dólares, generación de utilidades netas después de pag ir impuestos, implementación de los sistemas necesarios para cada departamento, contratación

www.FreeLibros.com

PLA N IF IC A C IÓ N ESTRA TÉG IC A

131

para cubrir vacantes, finalización de los planes de reorganización de la compañía, y crecim iento y desarrollo de la empresa (por ejemplo, adquisición de edificios). Aun cuando estas metas y ob­ jetivos estratégicos constituyen un buen principio, no están tomando en consideración los si­ guientes factores clave: cambios tecnológicos o de otro tipo que pudieran afectar sus servicios, y las fortalezas y debilidades de los subcontratistas.

2.2 DESPLIEGUE E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2.2a D esarrollo y despliegue e implementación del plan de acción 2.2b Proyección del desempeño Como Remodeling Designs/Case Handyman no convirtió sus objetivos estratégicos en planes de acción, la sección 2.2, Despliegue e implementación de la estrategia, está dedicada a explicar el propósito de un plan estratégico, a describir e l formato apropiado para su planteam iento, y a sugerir mejoras. El principal objetivo de crear un plan estratégico radica en proporcionar una perspectiva más amplia sobre la posición que ocupan RDI y Case Handyman, y de su potencial dentro del cam ­ biante entorno com petitivo. U na vez que comprendan mejor esta amplia perspectiva, los líderes de RDI y Case Handyman podrán determ inar con más eficiencia cuáles son las acciones funda­ mentales que deben poner en práctica año tras año para competir con éxito en su sector de ne­ gocios. Los líderes de RDI/Case Handyman deben formularse las siguientes preguntas básicas para enfocar sus procesos internos: ■ ■ ■ ■

¿En qué negocio estamos participando realmente? ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas y debilidades para competir en este negocio? ¿Qué necesitamos para competir con éxito? ¿En qué deseamos convertim os en e l futuro?

Las respuestas a estas interrogantes ofrecen un punto de partida para que la com pañía realice una evaluación interna. Además de dicha evaluación interna, tam bién debe efectuarse una valoración externa, enfo­ cada en estas áreas clave: ■ ■ ■ ■ ■

Demografía y psicografía del consumidor El entorno económico emergente El com petitivo entorno de negocios global Los entornos político y legislativo Los avances tecnológicos

Después de realizar un análisis concienzudo de la información obtenida a partir de las eva­ luaciones interna y externa, los líderes deben desarrollar una serie de supuestos en los que se basarán los planes y las acciones. Después, tomando como parámetro las evaluaciones y los su­ puestos, podrán hacer la transición entre la planificación estratégica y la planificación del nego­ cio. La planificación del negocio involucra: La determ inación de los factores críticos para e l éxito, es decir, entre 3 y 10 cosas que RDI/ Case Handyman debe hacer extremadamente bien para que su negocio sobreviva y prospere

www.FreeLibros.com

1 32

C A P ÍT U L O 6

La explotación de las fortalezas y e l remedio o minimización de las debilidades El desarrollo de planes de contingencia La determ inación de metas a mediano plazo, con un horizonte temporal de entre 3 y 5 años, y la identificación de objetivos anuales para avanzar hacia e l cum plimiento de d i­ chas metas El establecim iento de mediciones de desempeño La determ inación de cómo fundamentar las actividades para seguir este plan Idealmente, RDI/Case Handyman deben esforzarse para crear un plan estratégico basado en la descripción anterior. S in embargo, toda vez que no han completado aún e l proceso, deberán implementar las siguientes mejoras. La primera área de importancia es la finalización del plan es­ tratégico, pero también es preciso que desarrolle planes de acción, ya que la planificación consis­ te nada menos que en la implementación de acciones derivadas de ella. U n a vez que se hayan puesto en práctica los planes, será necesario medir e l desempeño para determ inar si e l plan está funcionando. Las medidas de desempeño hacen evidente la brecha entre lo que está sucediendo y lo que se supone que debería pasar. Los líderes deben analizar esta brecha para determ inar la raíz del problema; luego tendrán que poner en marcha acciones correctivas para elim inarla. Tam­ bién resulta esencial convertir este documento en un elemento vivo, en lugar de archivarlo y o l­ vidarse de él. O tra área de mejora radicaría en reorganizar e l formato del documento. El actual tiene un estilo narrativo, lo cual constituye un buen principio. S in embargo, su propósito no es ése. Ade­ más, es d ifícil determinar qué tan amplia es la perspectiva. Lo mejor sería que e l plan estratégico se planteara en forma concisa, estableciendo la misión o visión de la empresa al principio del documento, seguida por los factores críticos para el éxito. Luego, con base en ellos, deberán de­ sarrollarse las metas, identificando los objetivos para cada una de ellas. Por últim o, los líderes deben desarrollar y establecer indicadores de desempeño que les ayuden a evaluar e l cum pli­ miento de cada objetivo.

www.FreeLibros.com

7 D esarrollo y administración de los recursos humanos M u ch o se ha escrito a cer ca d e los “dos pilares” d el sistem a d e p rod u cción d e T oyota —e l m étod o de p rod u cción ju sto a tiem po y la “autonom atización”— , diseñ ados p o r Taiichi O h n o. A unque esta notable com b in a ción ju g ó u n papel im portante e n la cr ea ció n d e la eficien cia y e l éx ito de T oyota M otor C om pany, esta s iniciativas tecn oló gica s so n só lo u n a parte d e la historia. Lo que realm ente hizo fu n cion a r e l sistem a d e produ cción d e T oyota n o provin o d e la d irecció n d e alto n ivel n i d e los ingen ieros, sin o d el p ersonal op era tivo q u e aportó n u m erosa s su geren cia s: m á s de 20 m illones d e ideas su rgieron d e esta fu en te e n los últim os 40 años. Yuzo Yasuda, 40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System T odo e l p ro ceso d e participación d e los em plead os se inicia al form u la rles una sim ple pregu nta: (Q u é opin a u sted ? Donald Pe ter son, ex presidente de Ford M otor Co.

QM^ 1 33

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 7

1 34

¡CUÁL ES LA APORTACIÓN DE LOS EMPLEADOS A LA CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE? Las organizaciones eficientes em plean personas eficientes. Esos son los empleados que compren­ den cómo em bona su trabajo en e l esquema general implementado para ofrecer productos y ser­ vicios a los clientes; además, realizan bien sus labores, y aportan conocimientos, habilidades y esfuerzo invaluables a la empresa. Las organizaciones eficientes tienen la capacidad para aprove­ char e l conocimiento y las habilidades de sus empleados. Después de todo, ellos son precisamen­ te los más capacitados para identificar con claridad los factores que podrían obstaculizar su desempeño y e l de su equipo de trabajo (m áquinas, computadoras, etc.). S in embargo, como se muestra en e l ejemplo siguiente, no todas las organizaciones logran utilizar la experiencia de sus empleados para mejorar su producto o servicio. E J E M P L O 7 .1

E l c o n o c im i e n t o e s p o d e r

El 3 de julio de 2003, The W all S tre e t Jo u rn a l publicó un artículo titulado “En las áreas operati­ vas de las fábricas, los trabajadores m ás experimentados ocultan el secreto del éxito”. En dicho texto su autor, Tim othy Aeppel, informaba que, en m uchos casos, los negocios que se esfuerzan por hacer m ejoras resultan incapaces de conseguirlo a causa de que los trabajadores saben que el conocimiento es poder. M uy pocas veces estos empleados están dispuestos a revelar sus secretos — ni siquiera a sus colegas— , porque tem en que la dirección de la em presa pu­ diera emplearlos para m odificar procesos, acelerar la producción o eliminar puestos de trabajo. Muchas de las labores que realizan estos trabajadores exigen precisión y habilidad, y ellos son capaces de realizarlas con m ás rapidez y un nivel de calidad m ás a lto que otras personas. Sus habilidades constituyen un factor clave, ya que cualquier alteración, error o fallo podría echar a perder el producto. En su lucha por seguir siendo competitivas, las organizaciones desean incorporar el co n o ci­ miento de los empleados a sus procesos. A l tom ar en c u e n ta la experiencia acumulada de sus empleados y las innovaciones que éstos han sumado a su trabajo, las empresas confían en po­ der hacer mejoras a sus procesos, elim inar las actividades que no aportan valor, aum entar la productividad y optimizar la satisfacción del cliente y su percepción de valor. Por desgracia, a l­ gunos empleados se resisten a participar en ese esfuerzo pensando que a l hacerlo podrían es­ ta r arriesgando una de sus fuentes de poder: su experiencia y conocim iento acumulados.

F u e n te : Timothy A eppel, “O n the Factory Floors, Top W orkers Hide Secrets to Success", The W all S tre e t Journal, 3 de ju lio de 2003.

0

\ f

S i comparamos este ejem plo con las actividades llevadas a cabo en Toyota, resulta obvio que la cultura y la atmósfera de algunas organizaciones permiten la cooperación, la compartición de información y la com unicación, mientras que otras no k>propician. ¿Qué hace una com pañía co­ mo Toyota para estim ular a sus empleados de manera que proporcionen más de 20 m illones de ideas de mejora? Este capítulo analiza qué es lo que se necesita para estimular la participación de los empleados.

¿CUÁL ES LA APORTACIÓN DE LOS EMPLEADOS EFECTIVOS PARA QUE LA ORGANIZACIÓN CREE VALOR PARA SUS CLIENTES? Cuando un artesano crea un producto único para su cliente, es fácil saber si este últim o está sa­ tisfecho, gracias a la conexión directa que hay entre ambos. S in embargo, los métodos modernos

www.FreeLibros.com

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

135

de manufactura y las complejidades de la amplia variedad de servicios de que disponemos en la actualidad, constituyen un obstáculo para que muchos empleados tengan contacto directo con el usuario final del producto o servicio que ofrece la organización. Es por ello que los empleados se ven imposibilitados para satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores finales del producto de su trabajo si no cuentan con e l apoyo de todas las áreas de la organización. La valio ­ sa información del cliente debe estar disponible para los empleados en un formato que les sea útil, en términos de dejarles ver la correlación entre sus actividades cotidianas y la percepción de valor que tiene e l cliente final acerca del producto o servicio que ellos generan. A fin de poder crear valor para el clien te, es preciso que los empleados sepan cómo se ven impactados la per­ cepción de éste, las utilidades de la compañía y, en últim a instancia, e l futuro de su trabajo, por el cumplimiento de los requerimientos de calidad, costo y programación. Además, es necesario que haya com unicación constante entre los líderes y los empleados, y que ésta conste de algo más que e l mero informe cuatrimestral que ofrecen muchas empresas. Los empleados de todos los niveles deben involucrarse en las decisiones que afectan su fuente de trabajo. S i no se les permite juzgar la manera en que sus actividades impactan al clien te, serán incapaces de increm entar con efectividad la satisfacción del clien te y su percepción de valor.

¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES DE LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES PARA MOTIVAR A SUS EMPLEADOS? Sin importar e l tipo de labor que desempeñen, los empleados asisten al trabajo con ciertas percep­ ciones y necesidades propias. Casi todos ellos desean alcanzar una sensación de logro y sentirse orgullosos de lo que hacen. Q uieren tener un trabajo que les perm ita utilizar sus conocimientos, habilidades y capacidad. Muchos prefieren que se les asignen labores que ofrezcan un reto y les gusta asumir responsabilidades. Los líderes efectivos reconocen estas peculiaridades en sus em ­ pleados y las utilizan como cimientos para construir la motivación de su personal. Crear y man­ tener sistemas sin defectos y una comunicación clara constituyen dos metas que deben tenerse en cuenta cuando se intenta motivar a los empleados. Para crear y sustentar la m otivación de los empleados, los líderes están obligados a diseñar sis­ temas libres de defectos. Las personas no acuden a sus empleos para realizar un mal trabajo. No se levantan por la mañana y dicen: ‘C reo que hoy realizaré con desgano mis actividades”. Aun así, las cosas salen m al; los productos que se fabrican y los servicios que se prestan resultan insa­ tisfactorios. Por lo general, los sistemas defectuosos son la raíz del problema. Como demostró el doctor Deming en su experim ento de las canicas rojas — del cual hablamos en e l capítulo 2— , si se obliga a los empleados a utilizar sistemas defectuosos, no podrán evitar un desempeño inferior a las expectativas, aun cuando estén conscientes de cuál es e l objetivo final. Los sistemas defec­ tuosos evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo. Es responsabilidad de los líderes diseñar y m antener sistemas libres de defectos y, en consecuencia, perm itir que los empleados trabajen en su nivel de productividad más alto. Los sistemas defectuosos restan m otivación al personal. Como afirma el doctor Deming en uno de sus 14 axiomas, ios líderes d eb en elim inar las barreras q u e privan a Lis p erson as d e su d erech o a en orgu llecerse d e su trabajo. A l realizar sus labores, muchas veces los empleados enfrentan dificultades que únicamente los líderes pueden eliminar. La comunicación es un factor v ital para la motivación de los empleados. Los líderes efectivos saben que deben escuchar a sus empleados para poder determ inar qué es lo que los motiva. Los líderes efectivos no confían en corazonadas o suposiciones. Es imposible saber qué m otiva a un individuo si no se le pregunta o si no se presta atención a su respuesta. A l escuchar a sus empleados,

www.FreeLibros.com

136

C A P ÍT U L O 7

el líder aprende acerca de ellos y comprende mejor sus actitudes respecto del trabajo, la paga, los beneficios, la supervisión, los reconocimientos y otros temas relacionados con su vida laboral. Esta información puede utilizarse para desarrollar una situación laboral que resulte estim ulante para los empleados. E J E M P L O 7 .2

C ó m o o b t e n e r e l m á x im o b e n e f i c i o d e u n a s it u a c i ó n

Con el paso de los años, el propietario de un ta lle r especializado en la manufactura de produc­ tos de m adera ha aprendido que las habilidades de un maestro carpintero tienen una im por­ tancia capital para a tra e r y retener a los clientes. También descubrió que contratar un m aestro carpintero que sea al m ism o tiem po excepcional mente talentoso, eficiente y pulcro es poco menos que imposible. Ha podido contratar gente que reúne dos de esas características, pero nunca alguien que se destaque en las tres. En lugar de sentirse vencido por este dilema o dedicarse a proclamar “Es imposible contratar personal apto", el d ueño de este ta lle r se preguntó a s í mismo: “¿Qué tip o de m aestro ca rp in ­ tero es el m ejor para la clase de negocio que tengo?". Tras analizar el tem a con sus clientes, llegó a la conclusión de que éstos valoran a tos carpinteros capaces de transform ar oportuna­ mente sus ideas en objetos reales (con ta le n to y eficiencia). A p a rtir de esta inform ación, el propietario del ta lle r ha contratado carpinteros que satisfacen tales expectativas. A fin de lograr la pulcritud indispensable para la eficiencia del maestro carpintero y para la seguridad del perso­ nal del taller, también contrató trabajadores de m edio tiempo, encargados de limpiar y m antener ordenadas las instalaciones. Estos em pleados de m edio tiem po tam bién podrían convertirse en aprendices del maestro carpintero si demostraran el interés suficiente. Más que intentar que los em pleados se ajustaran a sus ideales, el dueño de este ta lle r se enfocó en tos elementos que son m ás im portantes para el cliente, y se adaptó a la situación.

___________________________________________________________________ Q M ^

¿CÓMO MANEJAN EL CAMBIO LOS LÍDERES DE LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES? Las cambiantes condiciones del mercado suelen ejercer presión sobre las organizaciones, obli­ gándolas a modificar la forma en que realizan sus negocios. Los líderes deben comunicar a sus em ­ pleados cuál es e l cambio que se quiere lograr y motivarlos para llevarlo a cabo. El doctor Deming dijo una vez que “Nada pasará si no se hacen cambios. S u trabajo como líder consiste en mane­ jar e l cambio necesario”. Cam biar es relativam ente fácil. La gente se resiste a los cambios porque los seres humanos somos controladores por naturaleza; cuando los entornos en que nos desempe­ ñamos se ven alterados, sentimos que perdemos la capacidad de controlar nuestras vidas. A lgu­ nas personas son más resistentes al cambio que otras. Dicha resistencia puede estar basada en el marco de referencia del individuo, o en sus valores, emociones, conocimientos y comportamientos particulares. La resistencia organizacional v a más allá de la resistencia individual, y por lo gene­ ral se personifica en alguien clave, que es respetado y que no apoya el cam bio. La interferencia o resistencia puede ponerse en evidencia a través de falta de respaldo; por ejemplo, en cuestiones económicas o de logística. En ocasiones, la resistencia es muy evidente, y en otras muy sutil. Es preciso que los líderes comprendan que la resistencia al cambio es una reacción hum ana natural. Los líderes efectivos saben que para que e l cambio ocurra es necesario reconocer dicha resistencia e incorporarla a la planificación. En esencia, los líderes controlan e l cambio a través cfel manejo de la resistencia. Ponen en acción un enfoque preventivo para enfrentar la resistencia justo antes de que ésta haga su aparición. Por ejemplo, deben estar conscientes de que la resis-

www.FreeLibros.com

137

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

Refuerzo Tiempo

Refuerzo Tiempo

F ig u ra 7.1

Im p le m e n ta c ió n de u n ca m b io

tencia al cambio puede ser resultado de la necesidad de conocimiento o habilidades adicionales. Para manejar la resistencia, un líder efectivo ofrecerá los programas de capacitación y entrena­ miento apropiados. También podría implementar un enfoque del tipo “esperemos a ver cómo se da la situación” antes de planificar de qué manera se hará frente a la resistencia cuando ésta surja. En cualquier caso, los líderes deben com unicar con toda claridad las nuevas expectativas y las ra­ zones en que basan los cambios para que e l personal comprenda por qué se les está pidiendo hacer modificaciones. Los empleados buscan a los líderes y les preguntan: “¿Qué deseas que haga dis­ tinto mañana en comparación con lo que h e hecho hoy?”. Los líderes efectivos ofrecen tiempo y capacitación para realizar e l cam bio, y estructuran su sistema de recompensas de manera que res­ palde dicho cambio. Como se describe en la figura 7.1, si una persona es capaz de comprender la razón por la que se le pide un cam bio, y cuenta con e l tiempo suficiente para implementarlo, por b general estará dispuesta a atender la solicitud. A medida que la gente se siente más a gusto con los nuevos métodos de trabajo, los antiguos procedimientos van desapareciendo por sí solos. Este proceso de cambio debe estar respaldado por e l sistema de recompensas, por e l tiempo necesario para ajustarse a la modificación y por la capacitación necesaria para facilitarlo. Implementar cambios puede ser difícil —si no es que imposible— en cualquier organización, a menos que se cuente con la participación y la cooperación de los empleados. Se necesita tan sólo un momento para proclamar una nueva cultura o un nuevo método, pero se requiere mucho más para lograr que la gente se comporte de forma distinta de como h a venido haciéndolo. Los líderes efectivos saben que los empleados moldean su comportamiento de acuerdo con la forma en que interpretan las señales que ellos em iten. Estas señales pueden estar caracterizadas por políticas, exigencias o edictos, o simplemente por las acciones cotidianas que efectúan los líde­ res. Los líderes efectivos están conscientes de que las acciones son más elocuentes que las palabras. La com unicación que establecen los líderes mediante sus acciones y ejemplos tiene enorme importancia para modificar el comportamiento. Los líderes efectivos saben también que es pre­ ciso dotar a los empleados de las herramientas necesarias para apoyar la implementación del

www.FreeLibros.com

138

C A P ÍT U L O 7

R esultado deseado

F ig u ra 7 .2

A cciones de respaldo

O p ortunidad

M o tivación

V e rifica ció n

M a triz d e c a m b io s

cambio deseado. Para maximizar e l proceso de cambio, los líderes efectivos se aseguran de que las interfaces trabajador/máquina/computadoray trabajador/trabaj ador sean compatibles con las ne­ cesidades, capacidades y lim itaciones del trabajador. Además, los líderes efectivos se interesan en que e l sistema de recompensas responda a las expectativas para facilitar e l cambio de comporta­ miento. Es imprescindible que haya una alineación entre las recompensas, las expectativas, las acciones de los líderes y las necesidades del cliente. Tanto las recompensas como los castigos de­ ben reforzar las expectativas sobre e l cambio de comportamiento. Resulta bastante interesante notar que muchas personas ignoran los factores relacionados con la implementación de un cam ­ bio. En la figura 7.2 se muestra una matriz para implementación de cambios, y en e l ejem plo 7.3 se ofrece un modelo para su utilización. E J E M P L O 7 .3

M a triz d e c a m b io s

Los líderes efectivos saben cuán difícil es cambiar. Por ello, dedican cie rto tiem po a tratar de cam biar a lg o en s í m ism os antes de p e d ir a los dem ás que lo hagan. Es fácil d e cir a los dem ás que tienen que cambiar, pero si el cam bio es tan sencillo, ¿por qué no trata de ponerlo en práctica usted mismo? Intente cambiar. Por ejemplo, haga m ás e je r­ cicio, com a alim entos m ás saludables o rom pa un hábito indeseable. Para facilitar su proceso de cam bio tenga en cuenta los siguientes puntos:

¿ C uál e s e l re su lta d o que desea a lcan zar? ¿ E s capa z de visu a liza rlo ? Para cam biar, las personas necesitamos com prender cuál es el resultado final que obtendrem os a partir del cambio. ¿Q ué a cciones llevará a ca bo p a ra re a liz a re ! cam bio? Para cambiar, las personas necesi­ tam os efectuar una serie de acciones que nos acerquen al resultado deseado. El pro­ ducto de dichas acciones puede verse com o algo positivo o com o algo negativo. Con base en la interpretación que le demos, podrem os m odificar nuestra actitud y a ctuar de forma distinta para d a r lu g a r a un resultado m ás apropiado en el futuro. ¿ C uá l e s e l m arco tem poral pa ra im plem entar e l cam bio? C am biar requiere tiempo, pero tam bién un marco que le dé sentido. Sin él, es m uy probable que digam os a lg o como E m p e za ré a ca m b ia r a p a rtir de mañana". El cambio efectivo se da cuando la persona se esfuerza p o r lograrlo, y k) hace de acuerdo con un plan específico. ¿Qué puede h a ce r pa ra m antenerse m otivado? Para cam biar es necesario conservar la motivación. Muchas veces no es fácil m antener la motivación y la dirección correcta para alcanzar la meta.

www.FreeLibros.com

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

139

¿Cóm o sa b e r que realm ente se ha cam biado? ¿C uáles son lo s indica do re s? Las personas necesitamos te n e r algún tip o de retroal i mentación que nos perm ita com prender cuál es nuestro progreso hacia el resultado que deseamos alcanzar. De otra manera no sabre­ mos cuando lo hayamos logrado. En el futuro trate de utilizar estas preguntas y la m atriz de la figura 7.2 com o una guía para la implem entación de cambios.

¿QUÉ MODIFICACIONES HACEN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES PARA ASEGURARSE DE QUE SU SISTEMA DE RECOMPENSAS ESTÁ RESPALDANDO LA CULTURA QUE SE QUIERE IMPLEMENTAR? Con mucha frecuencia los líderes administrativos intentan cambiar la cultura mediante la des­ cripción de las nuevas actitudes que están buscando, pero no llevan a cabo los pasos necesarios para influir sobre las acciones de los empleados. Las acciones, y no las palabras, constituyen el fundamento tanto del cambio como de la cultura. Los administradores efectivos se aseguran de que sus empleados tengan respuesta para las siguientes interrogantes: ¿De qué manera se v e reforzado e l comportamiento por e l sistema de recompensas? ¿Las expectativas están alineadas con los resultados? ¿Las expectativas y su relación con las metas y objetivos de la organización se han com unica­ do con claridad? S in importar de qué tipo de organización se trate, para que su personal pueda ser efectivo es necesario que sepa cuáles son sus metas y objetivos. Los empleados deben saber cómo proceder para lograr dichas metas y objetivos, así como contar con las herramientas, la capacitación y las habilidades apropiadas para alcanzarlos. Además, es preciso que cuenten con medios para deter­ minar qué tan bien están desempeñándose hacia la consecución de dichos objetivos, y disponer de mecanismos para ajustar su trabajo en proceso. Todo lo anterior demanda la acción y la comu­ nicación de los líderes. En vista de que las necesidades y percepciones del cliente son los factores que determ inan las actividades en las organizaciones eficientes, la cooperación y la coordinación interna de los empleados deben prevalecer; en consecuencia, es imprescindible que las políticas y los programas corporativos refuercen la cultura que se desea lograr. A l crear o modificar los sis­ temas de recompensas debe prestarse atención a los aspectos siguientes: Expectativas del cliente Descripciones de responsabilidades laborales con base en las expectativas del clien te que se hayan identificado Resultados esperados Expectativas sobre e l desempeño, incluyendo características de comportamiento Los sistemas de recompensas deben reconocer los logros. Es preciso que los esfuerzos de los empleados se vean recompensados en la medida en que permitan que la organización alcance sus metas y objetivos. Como destinatarios directos de los beneficios, los empleados deberán jugar un papel activo en la creación o modificación del sistema de recompensas. Para garantizar que éste sea justo, es recomendable utilizar una escala de calificación que refleje con precisión el desem­ peño real del empleado, independientemente de cómo realice su trabajo; ya sea de m anera indi­ vidual o en equipo.

www.FreeLibros.com

140

C A P ÍT U L O 7

E J E M P L O 7 .4

E s t a b le c im ie n t o c la r o d e la s e x p e c t a t iv a s

¿Recuerda el ejem plo 5.3, en donde hablam os del visitante a una impoluta fábrica de m anu­ factura cu yo presidente “predicaba con el ejemplo"? El visitante encontró una situación sim ilar en otro recorrido que realizó. Esta vez, la fábrica que estaba visitando se hallaba dividida en dos partes m ediante una pared de ladrillos. Sólo había d o s grandes aberturas para perm itir el paso de carga y de personas a través del muro. A l pasar de un lado a l otro de la pared, daba la impresión de que ésta separaba d o s m undos diferentes, com o si la fábrica constara de dos entidades independientes. En uno de los lados, los centros de manufactura estaban sucios y desordenados; en el otro, tanto éstos com o las naves laterales y las áreas de alm acenaje te m ­ poral eran prístinos. C uando el visitante trató de averiguar a qué se debía la dram ática diferen­ cia entre am bos lados, se le respondió que ca d a uno de ellos estaba bajo la responsabilidad de una persona distinta. E ntonces pidió c o n o c e rá los d o s gerentes a cargo de la fábrica. Fue fácil localizar al que se ocupaba del lado limpio y organizado, y a que se encontraba ah í m is­ mo, hablando con los operarios acerca de sus procesos. Consciente de que el visitante tendría m uchas preguntas, el gerente lo invitó a acompañarle en sus rondas. Durante su conversación, resultó evidente que el gerente establecía con toda claridad su s expectativas respecto de la limpieza y el nivel de organización de las instalacio­ nes. Era indudable que los esfuerzos de los em pleados hacia el m antenim iento de su equipo en buenas condiciones recibían una justa recom pensa; tam bién se les da b a la capacitación apropiada para realizar sus labores con corrección. Con la finalidad de apoyar los esfuerzos de limpieza de los empleados, a l final de ca d a tu rn o se dedicaban 15 m inutos para a se a r y orde­ nar las áreas de trabajo, a s í com o para asentar en los libros de registro cualquier com entario respecto a l desem peño de la m aquinaria o a las necesidades de mantenimiento. Un equipo de mantenimiento preventivo revisaba estos libros de registro todas las noches y realizaba repa­ raciones y ajustes rápidos con base en los com entarios de los operarios. El gerente de este la ­ do de la fábrica se enfocaba en la mejora de procesos, en la eliminación de las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse de su trabajo, en proporcionar tiem po y capacitación para satisfacer las expectativas especificadas y en utilizar el sistem a de recom ­ pensas para reforzar el comportamiento.

¿QUÉ TIPO DE INSTRUCCIÓN Y CAPACITACIÓN PROPORCIONAN A SUS EMPLEADOS LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES PARA SEGUIR SIENDO COMPETITIVAS? De acuerdo con e l análisis que realizamos en los capítulos previos, las organizaciones eficientes se interesan en alinear las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes; las estrategias, me­ ras y objetivos de la organización, y las actividades cotidianas de sus empleados (figura 7.3). La creación de esta alineación depende, en cierta medida, de garantizar que los empleados cuen­ ten con la instrucción y capacitación necesarias para desempeñar su trabajo en un nivel que res­ palde las necesidades, deseos y expectativas del cliente finaL Parte de la instrucción y capacitación debe consistir en información respecto de cómo se ve afectada la satisfacción del clien te por las expectativas de calidad, costo, programación y generación de utilidades. Los empleados efecti­ vos comprenden e l impacto de su trabajo en relación con cada uno de los conceptos anteriores, y participan en e l proceso adquiriendo e l conocimiento y las habilidades necesarios para alcan­ zar la excelencia en su labor, así como recibiendo retroalim entación frecuente para vigilar sus avances.

www.FreeLibros.com

N ecesidades, re q u e rim ie n to s, expectativas y deseos del cliente

1 Factores fu n dam entales para el éxito

I V isión

1 M isió n

í Plan estratégico

1 M etas

1 O bjetivos

1 A ctivida d e s cotidianas

QM ^ F ig u ra 7 .3

C re a c ió n d e a lin e a c ió n

141

www.FreeLibros.com

1 42

C A P ÍT U L O 7

Etos de los 14 axiomas del doctor Deming —“Instituir programas de capacitación para e l tra­ bajo” e “Instituir un vigoroso programa de instrucción y autosuperación”— se enfocan en la ins­ trucción y la capacitación. Por ca p a cita ción nos referimos a la adquisición de las habilidades relacionadas con e l trabajo, adquisición que generalm ente se logra mediante una combinación efe entrenam iento en el lugar de trabajo y educación formal. A través de estos mecanismos se provee a los empleados efectivos de la capacitación apropiada para desarrollar el conjunto de ha­ bilidades y conocimientos que les permitirá alcanzar un nivel de excelencia en su trabajo. Tal ca­ pacitación debe incluir también información que ayude a los empleados a enfrentar experiencias inusuales. S i la capacitación no toma en cuenta este tipo de problemas inusitados, cuando éstos surjan los empleados tendrán que hacerles frente utilizando únicam ente sus propias habilidades de toma de decisiones y de resolución de problemas. En caso de que esas situaciones inusuales impliquen de alguna manera un riesgo para la seguridad, podrían presentarse accidentes o lesiones. Otra habilidad clave que debe adquirirse es la de seguimiento o actualización. Este tipo de capa­ citación permite que los empleados m antengan altos niveles de habilidad y desempeño al recor­ darles continuam ente cuáles son las mejores prácticas y cómo elim inar los malos hábitos. En comparación con la capacitación, la instrucción tiene una base más amplia; ofrece a los in ­ dividuos un fundamento más formal de conocimiento, lo que les ayuda a interpretar las situaciones tomando en cuenta otras dimensiones. S in embargo, la educación que reciba una persona podría no tener aplicación inm ediata en las actividades que ésta desempeña en la actualidad. Una habilidad clave que las organizaciones eficientes estimulan entre sus empleados es la relacio­ nada con la resolución de problemas. Las organizaciones eficientes capacitan a todos y cada uno de su empleados para que sepan aislar la causas que originan los problemas, aprendan a utilizar herra­ mientas de calidad para generar mejoras, y consoliden las ventajas alcanzadas para que se conviertan en mejoras permanentes. En el capítulo 10 se analizan las estrategias básicas para la resolución de problemas, y se presentan las herramientas de calidad para e l análisis del origen de los problemas.

¿CÓMO SE UTILIZAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES? Hay muchos tipos de equipos, incluyendo los siguientes: Los equipos administrativos, conformados por los jefes de departamento encargados de hacer la planificación estratégica Los equipos interfuncionales, compuestos por representantes de una gran diversidad de áreas para e l diseño o desarrollo de sistemas complejos Equipos de trabajo autodirigidos, conformados por empleados que se agrupan según sus habi­ lidades para encargarse de los procesos de producción Equipos de proyecto o para resolución de problemas, que suelen ser agrupaciones temporales compuestas por individuos de distintas áreas funcionales con las habilidades necesarias pa­ ra trabajar en una tarea específica Muchas veces los equipos reciben la comisión de desempeñar tareas de investigación, análisis o determinación de soluciones para algún problema. Los equipos de proyecto constan de personas a quienes se les h a dado la orden de enfocarse en un proceso, área o problema en particular. En ge­ neral, este tipo de equipos está compuesto por los empleados que conocen de cerca e l problema, así como por personal de mando intermedio con e l poder para efectuar e l cambio. El equipo podría consistir de personas de diversos departamentos, dependiendo del problema que se esté enfren­ tando, e incluso de vendedores externos o de un representante de la base de clientes. U na vez que 92 resuelve e l problema, el equipo se desintegra o se reorganiza para enfocarse en otro proyecto.

www.FreeLibros.com

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

143

Henry Ford, fundador de Ford Motor Company, aseveró: Integrarse es e l primer paso. M antenerse juntos im plica un progreso. Trabajar en conjunto conlleva e l éxito. Las organizaciones eficientes saben que los equipos revisten una enorme importancia para resol­ ver los conflictos y las problemáticas que enfrenta la empresa. A l igual que Henry Ford, están conscientes de que los equipos no siempre se aglutinan para conformar entidades altamente funcio­ nales, a menos que se les brinde ayuda. El desarrollo de equipos consta de varias etapas. El recono­ cimiento de que los equipos experim entan un crecim iento a lo largo de su existencia contribuye a que los líderes guíen y dirijan las actividades de los equipos. El equipo se conforma en la primera etapa. Esta etapa, de fo rm a ció n , se gesta por lo general en las primeras reuniones. Durante ese tiempo e l equipo establece sus metas y objetivos, además de determ inar las reglas generales para su desempeño. Para que los equipos trabajen bien, los líde­ res deben establecer metas claras que se alineen con la misión y la dirección estratégica de la em ­ presa. Cuando los líderes determ inan la dirección, e l equipo se enfoca mucho mejor y tiende a complicarse menos en e l proceso de selección de problemas. El equipo debe conocer e l alcance de su trabajo y los lím ites dentro de los que debe efectuarlo. Por su parte, es preciso que los líde­ res comuniquen cómo se evaluará e l progreso y e l desempeño del equipo. Tras la conformación in icial, casi siempre los equipos experim entan un periodo de noviciado durante el cual sus miembros van resolviendo sus diferencias individuales. Es en esta etapa que sus integrantes se dan cuenta de la idiosincrasia de los demás y de las demandas del proyecto. Du­ rante esta etapa, conocida como torm en tosa, tanto las metas como e l alcance del equipo podrían verse cuestionados. En vista de que los equipos se componen de un grupo de individuos unidos para alcanzar una m eta común, el mejor trabajo en conjunto se dará cuando cada uno de sus miembros se enfoque en los objetivos generales en lugar de hacerlo en las motivaciones persona­ les. Durante su trabajo en conjunto, los miembros del equipo deben comprender las metas comu­ nes y estar de acuerdo con ellas. Para ello es preciso que establezcan reglas básicas respecto de las expectativas de comportamiento y desempeño, y que se apeguen a ellas. Para garantizar la armo­ nía del equipo, es necesario que todos sus miembros participen y que las responsabilidades y obli­ gaciones estén distribuidas con justicia. C ada miembro del equipo debe comprender qué papel jugará en la realización d e l proyecto, y cómo se ve afectado éste por restricciones internas y externas. Los miembros del equipo deben poseer diversas habilidades, incluyendo aquellas que tienen que ver con la resolución de problemas, la planificación, la facilitación y comunicación, así como con la retroalim entación y e l manejo de conflictos. La tercera etapa de desarrollo tiene lugar cuando los miembros del equipo comienzan a traba­ jar en conjunto sin disturbios. Durante esta etapa, de d esem p eñ o, es cuando los objetivos se van alcanzando. Para tener éxito, los equipos necesitan que la cultura organizacional dé su apoyo a través de la generación de las habilidades apropiadas, así como dándoles autoridad para realizar el trabajo que se les h a encomendado. Los líderes pueden hacer una gran contribución elim i­ nando las barreras que obstaculizan e l desempeño del equipo, como tiempos de liberación inade­ cuados, comportamiento territorial por parte de las áreas funcionales involucradas, falta de capacitación, sistemas de soporte inapropiados, falta de guía o de dirección, y falta de reconoci­ miento. El interés sincero de los líderes con más experiencia y su apoyo en la resolución del pro­ blema se evidencian mediante su disposición a comprometer tiempo y recursos monetarios en la capacitación para resolución de problemas y facilitación. En cualquier caso, los líderes deben su­ pervisar y estimular a sus equipos encargados de la resolución de problemas, ya que éstos pierden motivación con rapidez si las soluciones que proponen no encuentran eco o sim plem ente son

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 7

1 44

ignoradas de manera consistente. El respaldo de los líderes será notorio gracias a la participación directiva, al soporte que den para e l diagnóstico, al reconocimiento y a la interferencia lim itada. A medida que e l equipo se acerca a la finalización del proyecto se llega a la últim a etapa, o etapa de co n clu sión . Durante esta fase los miembros del equipo llevan a término e l proyecto, ve­ rifican los resultados y desintegran e l conjunto. En esta etapa ocurren varios acontecimientos clave. Habiendo tomado un curso de acción —tal vez mediante la implementación de la solu­ ción para un problema— , e l equipo debe verificar que lo que se planificó se h a llevado a cabo, y q je en realidad esté funcionando. El equipo no termina su labor con la mera propuesta de un plan de acción, sino cuando los planes se h an implementado y los resultados pueden juzgarse como efectivos. Hasta entonces e l equipo puede desintegrarse.

EJEMPLO 7.5

El papel de los líderes: determinación de metas y objetivos

En Perfect Cholees, una empresa dedicada a la venta de ropa p o r catálogo, el servicio telefó­ nico gratuito 1-800 estaba enfrentando problemas. Q uienes se comunicaban a ól tenían que esperaren la línea una cantidad de tiem po inconcebible. Una vez que se les ponía en espera, algunos de los clientes se concretaban a poner su s teléfonos en m odo de m anos libres para poder ocuparse de otros asuntos antes de retom ar la bocina cuando lograban la conexión. El enorme núm ero de llamadas en espera durante largos periodos había redundado en costos extremadamente altos, no sólo p o r la cantidad de llam adas gratuitas en que incurría Perfect Choices, sino tam bién p o r lo que respecta a pérdida de negocios cuando los com pradores se disgustaban y decidían co lg a r el teléfono. Cuando se conform ó p o r prim era ve z un equipo para resolver este problema, se le d io una encomienda m ás bien breve y poco específica: m ejorar e l se rvicio d e l núm ero 1-800. Tras va­ rias reuniones de análisis acerca de qué q u ería d e c ir esa orden, surgió p o r fin el verdadero problema. Todos los m iem bros del equipo estaban conscientes de la tacañería con que el v i­ cepresidente de la com pañía reaccionaba cuando se trataba de desem bolsar dinero, a s í que deseaban saber qué tanto se les perm itiría gastar en la m ejora del núm ero 1-800 antes de tra ­ bajar m ás a fondo en el problema. Después de todo, contratar m ás operadores o increm entar el núm ero de líneas 1-800 serían soluciones costosas. Por último, el líder del equipo tuvo la valentía suficiente com o para invitar a l vicepresidente a una de sus juntas. Después de varias tosecillas y bostezos disimulados, se abordó el asunto del presupuesto ante el a lto directivo. Su respuesta fue m uy directa: consistió en anunciarles cuánto le costaba a la empresa contar con líneas 1-800 en térm inos del servicio básico m ás los cargos p o r el tiempo que las personas tenían que esperar en línea antes de que se les atendie­ ra. Señaló que esos cargos constituían un desperdicio de dinero, y que éste podía utilizarse de form a m ás inteligente en la mejora del servicio. Cuando se le preguntó p o r qué no había brin­ dado esta información antes, respondió que ól creía que el equipo tenía acceso a estos datos. A p artir de esta directriz m ás específica, el equipo pudo utilizar varias herramientas que le permitieron d e term inar la causa raíz del conflicto. El análisis reveló que varios departam entos clave no tenían conexión con el núm ero 1-800. C omo los clientes que llamaban a d ich o núm e­ ro no podían ser transferidos a otras extensiones, los representantes de servicio al cliente tra ­ taban de resolver el problema que había m otivado la llam ada utilizando líneas internas para ponerse en contacto con los departam entos apropiados, encontrar respuesta a las inquietudes del cliente y después recuperar la llam ada para d a r la inform ación pertinente. El tiem po que utilizaban estos interm ediarios constituía un desperdicio para todos los involucrados. El equipo empleó herramientas de calidad, incluyendo hojas de verificación y diagram as de Pareto para determ inar cuáles eran los departam entos a los que se llam aba con m ás frecuencia y que, por lo tanto, debían te n e r acceso al núm ero 1-800. A p a rtir de esta información lograron reorgani­ z a re ! servicio.

www.FreeLibros.com

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

14 5

Una vez que se pusieron en práctica los cambios sugeridos, el equipo descubrió que el nú­ mero 1-800 daba servicio a 5 0% m ás llamadas, con una disminución de 2 5% en el costo. El tiem po de espera prom edio se había reducido de 25 minutos a menos de 3 durante las etapas de mayor demanda (com o inmediatamente después del envío de nuevos catálogos), y a m e­ nos de uno en épocas normales. Los clientes, los em pleados y el vicepresidente se sentían m ás que satisfechos con el servicio que brindaba ahora el núm ero 1-8 0 0 . Q M ^ |

¿CÓMO SE VE AFECTADO EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO POR LAS PERSONALIDADES INDIVIDUALES? Los equipos están conformados por individuos. Tanto los líderes del equipo como sus miembros ne­ cesitan reconocer la base de conocimientos y habilidades con que cuentan, de manera que pueda asignárseles la ejecución de tareas en que dichas habilidades se utilicen de forma eficiente. Es me­ nos probable que se comprenda que los individuos que conforman el equipo poseen una amplia va­ riedad de características de personalidad. U na clave para ayudar a que los equipos funcionen con más efectividad es el reconocimiento de dichas personalidades y su utilización a favor del equipo. A principios de la década de 1870, los médicos comenzaron a reconocer e l hecho de que las funciones que desempeña e l hemisferio izquierdo del cerebro son distintas de las que ejecuta el hemisferio derecho. Como se muestra en la figura 7.4, las personas en cuya personalidad predo­ mina e l lado izquierdo suelen ser más analíticas y lógicas. Por otro lado, los individuos en que predomina e l lado derecho son más emocionales y tienen una orientación visual más fuerte. En una reunión de trabajo en equipo, la actividad dominada por e l lado izquierdo puede reconocerse cuando una persona se enfoca en listar o categorizar actividades. A estos individuos les agrada or­ ganizar y coordinar programas, lo que los identifica como personas aptas para analizar procesos y determinar cuáles actividades agregan valor y cuáles no. S e preocupan por tomar en cuenta as­ pectos relacionados con e l tiempo y e l dinero; permanecer enfocados en un objetivo y respetar la dirección indicada es importante para ellas. Las actividades dominadas por e l lado derecho del cerebro son evidentes en las personas a quienes les interesa analizar nuevas ideas. Como poseen una fuerte tendencia a la solidaridad, les preocupan las actitudes y sentimientos de los demás miembros del equipo, y en vista de que les gus­ ta hablar con toda claridad, son muy buenos para evaluar las necesidades de los clientes y deter­ minar por qué éstos querrían que se les proporcionara cierta función o servicio. Son muy buenos F unciones d e l h e m isfe rio izquierdo

F unciones d e l h e m isfe rio derecho

Lógica Razonam iento Juicio Análisis Habilidad matemática Elaboración de listados/Categorización Habilidad para el manejo del tiem po Lectura Redacción Elocuencia Mem oria verbal

Sentimientos Visual ización Entendimiento Intuición R econocim iento d e semejanzas R econocim iento d e patrones Percepción espacial Visualización del todo en una sola m irada Síntesis Mem oria visual

F igura 7 .4

C o m p a ra c ió n e n tre lo s h e m is fe rio s c e re b ra le s iz q u ie rd o y d e re c h o

www.FreeLibros.com

146

C A P ÍT U L O 7

para visualizar todo e l sistema en operación, y son capaces de reconocer patrones que pudieran indicar cuáles son los pasos más prudentes para completar una tarea o un proceso. Cuando se les pide que listen cuáles elementos de las funciones del hemisferio izquierdo o del hemisferio derecho poseen, casi todas las personas ofrecen una combinación de ambas. Los espe­ cialistas en e l estudio de la personalidad humana h an propuesto varias teorías diferentes respecto de cómo se constituyen las características personales. U n a de las más difundidas es la que consi­ dera que e l cerebro se divide en cuatro cuadrantes. Esta teoría, propuesta por primera vez por Ned Herrmann, describe cuatro preferencias básicas de pensamiento relacionadas con las personali­ dades (figura 7.5). Las personas que despliegan una personalidad del tipo A — analítico— disfrutan trabajar con datos, hechos y dinero. Su enfoque para la resolución de problemas es muy lógico. Les interesa responder la pregunta “¿Qué?” o “¿Cuál”, por ejemplo, “¿Cuáles son los hechos relacionados con esta situación?, ¿cuáles son las expectativas?, ¿qué tenemos que hacer?”. Entre los miembros del equipo, se destacan por estim ular e l uso de datos e información basada en hechos. Les gusta su­ mergirse en los problemas para obtener los hechos relacionados con ellos, así como analizarlos antes de tomar una decisión. Son capaces de presentar los hechos en un estilo directo, claro y fcreve, lo que facilita la comprensión de los mismos durante una presentación. Cuando trabajan en un proyecto, su actitud es realista por lo que respecta a las fechas lím ite y a los presupuestos. Como son buenos con los números, resultan excelentes para vigilar y auditar los aspectos mone­ tarios implícitos en e l proyecto. A A n a lítico

Quiere saber “¿Qué?”

F ig u ra 7 .5

L íder D

Quiere saber “¿Por qué?’

Lógico C uantitativo A nalítico C rítico Técnico Interesado en hechos E nfocado en lo s datos Preciso Certero D irecto/V a a l grano

V isual Conceptual H olístico Im aginativo In tu itivo Innovador Orientado a l fu tu ro C urioso A cepta lo s riesgos Im petuoso

E structurado D etallista P lanificador D isciplinado O rganizado Secuencial P ulcro O portuno C onfiable

C om unicativo Interpersonal E spiritual S ensible S ensorial E m ocional S ustentador Elocuente S ensible

B P la n ifica d o r

C om unicador C

Quiere saber “¿Cómo ?"

Quiere saber “¿Quién?”

D is trib u c ió n d e p e rs o n a lid a d e s e n c u a tro c u a d ra n te s , s e g ú n N e d H e rrm a n n

www.FreeLibros.com

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

14 7

Los individuos de tipo B son planificadores y organizadores; se enfocan en la realización del proyecto. Estas personas se interesan en la estructura, los detalles, los planes y la programación; son muy disciplinadas, así que nada les gusta más que desarrollar y dar seguimiento a planes y programas claros. La secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto resulta ev i­ dente para ellas. S e trata de personas preocupadas por crear e l plan y trabajar en su consecución. Desean responder a la pregunta “¿Cómo?”; por ejemplo, “¿Cómo se llevará a cabo e l trabajo?”. Son directos en su forma de abordar los proyectos y la resolución de problemas. Son confiables y cumplidos e ideales para liderar equipos porque m antienen los proyectos en m archa y según la programación. Todos los equipos necesitan individuos del tipo C . Estas personas poseen grandes habilidades interpersonales, lo que ofrece dos beneficios significativos al equipo. So n los pacificadores que pueden mantener la cohesión del equipo. S e enfocan en responder al interrogante “¿QuiénT\ por ejemplo, “¿A quiénes afectará este proyecto (decisión o problema) V*. Toda vez que son muy sensibles a los sentimientos ajenos, son proclives a exam inar directam ente las situaciones. Son muy expresivos y elocuentes. Pueden ser excelentes maestros. Dadas sus fuertes habilidades in ­ terpersonales y en m ateria de comunicación, pueden ayudar al equipo a determ inar cuáles son las necesidades, deseos y requerimientos de los clientes. Las personas del tipo D son líderes naturales. Gracias a su visión de largo alcance y a su capa­ cidad para interpretar las cosas en contexto, se concentran mucho en e l futuro y están interesadas en las innovaciones. Poseen una gran im aginación y son bastante espontáneos. Les gusta afron­ tar las situaciones con libertad para explorar ideas. Prefieren divertirse durante la realización del proyecto y la búsqueda de soluciones. Estos atributos se combinan para convertirlos en excelentes miembros del equipo, ya que son quienes aportan las ideas. Cuando surgen dificultades, suelen proponer enfoques creativos e innovadores para darles solución. Es fácil comprender que cualquier equipo se beneficiaría al tener entre sus filas los cuatro ti­ pos de personalidad que se h an descrito. Las personas del tipo D pueden establecer la dirección que seguirá e l equipo, así como proporcionar soluciones innovadoras e imaginativas a los proble­ mas. Las personas del tipo B pueden crear y ejecutar los planes, apoyándose en la visión y las metas determinadas por las personas tipo D. El papel de obtención y análisis de información recae en las personas de tipo A , quienes además pueden precisar qué se debe hacer y cuáles son el tiempo, el dinero y los talentos necesarios para llevarlo a cabo. Las personas del tipo C son muy impor­ tantes para e l equipo, ya que contribuyen a que todos los demás miembros se lleven bien, y suelen comunicarse eficientem ente con los clientes. Pocas personas reúnen todas las características de una sola categoría; más bien, poseen ciertas cualidades de cada uno de los cuadrantes. Por otro lado, si se cuenta con tiempo, experiencia y capacitación, es posible desarrollar y mejorar las cualidades de las distintas categorías. Por ejem ­ plo, una persona del tipo A puede desarrollar su capacidad de escuchar a los demás, mientras que un individuo de tipo B puede aprender a pensar menos linealmente y volverse más innovador.

¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA TENER REUNIONES EFICIENTES? Las juntas o reuniones de trabajo suelen considerarse un verdadero desperdicio de tiempo: largas, aburridas e improductivas. Y de hecho esto puede ser cierto si carecen de la dirección de un líder. Sin e l liderazgo correcto, una reunión puede convertirse en una serie de digresiones acerca de por

www.FreeLibros.com

1 48

C A P ÍT U L O 7

q jé se h a dado un problema, en lugar de hacer hincapié en cómo enfrentarlo. Por desgracia, una junta improductiva generalmente conduce a otra, ya que rara vez propicia la toma de decisiones o la asignación de responsabilidades. Las reuniones mal conducidas siempre son resultado de los mismos problemas: falta de objetivos claros o específicos sobre e l tema que se abordará en ellas, o errores respecto de los participantes convocados; falta de agenda, y líderes o participantes mal Para lograr juntas efectivas debe tenerse cuidado de tomar en cuenta varios principios: 1. Determinar e l objetivo de la reunión. ■ ¿Cuál es la razón de sostener la reunión? 2. Determinar quién debe participar en ella. ■ ¿Quién puede influir en e l cumplimiento del objetivo de la junta? 3. Establecer una agenda. ■ ¿Cuál es e l plan de acción de la reunión? 4. Preparación de la reunión. ■ ¿Qué se necesita para ofrecer respuestas y ahorrar tiempo? ¿Expertos o especialistas? ¿Información? ¿Participantes clave? 5. Realización de la reunión. ■ ¿Cómo se utilizará la agenda para mantener la jun ta bajo control? 6. Toma de decisiones. ■ ¿Cómo se hará frente a los problemas o situaciones? 7. Asignación de responsabilidades. ■ ¿Quién será responsable del logro de los resultados? 8. Dar seguimiento a la reunión; verificar si los participantes se han encargado de las ta­ reas que se les encomendaron. Estos principios mejoran la efectividad de las reuniones, tanto desde el punto de vista de los participantes, como del de los líderes. La preparación de las juntas hace que éstas trabajen a faw r del líder o participante en lugar de actuar en su contra. S i todos los participantes saben por qué se está llevando a cabo una reunión, podrán prepararse para intervenir en ella. S i e l líder está consciente de qué se espera de él durante la junta y después de ella, podrá establecer la agenda apropiada para guiar sus esfuerzos. Las reuniones resultan más exitosas si e l número de los parti­ cipantes se lim ita a las personas directam ente relacionadas por e l tem a a tratar, ya que son quie­ nes tienen un interés activo por encontrar un medio para cumplir e l objetivo. Recuerde que la duración de la reunión suele ser directam ente proporcional al número de participantes en ella. Contar con una agenda y respetarla constituye un aspecto clave para lograr una reunión ex i­ tosa. U n a buena agenda debe establecer: ■ ■ ■ ■ ■ ■

El objetivo de la reunión Los temas que se discutirán en ella Los horarios de inicio y término de la reunión El lugar en donde se llevará a cabo Los nombres de los participantes La preparación que se espera de cada participante

www.FreeLibros.com

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

14 9

C on una agenda es más fácil m antener e l control de la reunión y llegar a una conclusión acerca de los temas en discusión. Las reuniones sólo son exitosas cuando producen resultados.

¿CÓMO PUEDEN CO N TRIBUIR LOS CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIDGE PARA QUE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN SE VUELVAN MÁS EFECTIVOS? La sección 5 de los criterios del MBNQA, Desarrollo y administración de los recursos humanos, analiza cómo estim ula la organización eficiente a su fuerza laboral para que desarrolle su máximo potencial. Esta sección de los criterios se concentra en cómo deben alinearse los esfuerzos de la fuerza laboral con los objetivos generales de la organización. En e lla se pide a los postulantes que describan qué hace su organización para lograr un alto nivel de desempeño mediante sus estruc­ turas de trabajo y retribución, y cuáles son sus prácticas respecto de la fuerza laboral. Los criterios reconocen que las organizaciones eficientes están conformadas por empleados efectivos. Las preguntas que se plantean hacen referencia a los programas de instrucción y capacitación implementados para incrementar e l conocimiento, las habilidades y las capacidades de los empleados. Además, se analiza e l entorno de trabajo de la organización y su contribución al bienestar y la motivación de los empleados. Las actividades realizadas por todos los empleados deben alinearse con las metas y objetivos de la organización. Formule las siguientes preguntas basadas en los criterios del MBNQA como una ayuda para determinar si la organización h a integrado los conceptos de m otivación y efecti­ vidad del empleado en su estructura: Liderazgo ■ ¿El liderazgo está consciente de las actitudes de los empleados? ■ ¿Los líderes convierten las políticas de la organización en acciones relacionadas con los empleados? ■ ¿Los líderes estim ulan la com unicación en todos los niveles? ■ ¿Los líderes comparten datos abiertamente con todos los niveles interesados? ■ ¿Los líderes utilizan e l consenso en la toma de decisiones? Planificación estratégica ■ ¿El plan estratégico h a identificado e l papel de respaldo que tienen la instrucción y la ca­ pacitación de los empleados respecto de los objetivos del negocio? ■ ¿El plan estratégico h a diseñado una estrategia para mejorar e l desempeño de los em ­ pleados? Enfoque en e l cliente y en el mercado ■ ¿La organización com unica a los empleados información útil acerca del cliente y del mer­ cado, de manera que su desempeño laboral mejore y e l servicio al clien te se optimice? Medición, análisis y adm inistración del conocimiento ■ ¿Qué hacen los empleados para obtener, analizar, diseminar y utilizar la información rela­ cionada con los clientes y con los procesos clave?

www.FreeLibros.com

150

C A P ÍT U L O 7

■ ¿La organización h a implementado sistemas de comunicación para mejorar las habilidades con que cuentan sus empleados para obtener y utilizar la información? ■ ¿Los empleados comprenden cómo afecta su trabajo las medidas clave del desempeño? Administración y desarrollo de los recursos humanos ■ ¿Las políticas laborales y los sistemas de recompensas respaldan las actividades de mejora relativas a los procesos clave? ■ ¿Las políticas laborales y los sistemas de recompensas respaldan la instrucción, la capacita­ ción y la autosuperación? ■ ¿Los empleados reciben retroalimentación acerca de su trabajo? ¿De qué manera? ■ ¿Los procesos contribuyen a que los empleados aprendan de las deficiencias, o los castigan cuando éstas surgen? ■ ¿La organización da prioridad a la mejora de las capacidades de sus empleados? ■ ¿La organización modifica las recompensas para que coincidan con los niveles de contri­ bución? ■ ¿La organización trata a todos sus empleados con e l mismo respeto y reconocimiento de su importancia? Administración de procesos ■ ¿Los procesos clave contribuyen a la identificación y mejora del enfoque en e l cliente me­ diante la optimización de la participación, de las habilidades y capacidades de los empleados? ■ ¿Qué procesos utiliza la organización para mejorar e l entorno laboral? ■ ¿Las políticas de la organización se concentran en las razones que dan pie a los problemas en lugar de preocuparse por quién los provocó? Resultados del negocio ■ ¿La organización tiene destreza para manejar los procesos clave, incluyendo la utilización de las habilidades, e l conocimiento y las capacidades de sus empleados? ■ ¿Los cambios introducidos a las políticas laborales h an mejorado los resultados del negocio? ■ ¿La organización h a integrado con éxito las políticas laborales, la planificación estratégica y la información sobre e l clien te y e l mercado? ¿Los resultados del negocio reflejan dicha integración?

RESUMEN DEL CAPÍTULO Las organizaciones eficientes cuentan con prácticas correctas respecto de sus recursos hum a­ nos. La participación de los líderes —mediante acciones de respaldo— proporciona a los em ­ pleados e l conocimiento y las habilidades que necesitan para realizar su trabajo y generar valor para e l clien te. Las organizaciones eficientes se comprometen en un ciclo continuo de aprendi­ zaje y capacitación. Para apoyar este ciclo de mejora continua, las organizaciones eficientes diseñan sistemas de reconocimiento y recompensas que motiven a sus empleados. Dichas recompensas se alinean con las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, identificadas en el plan estratégico y respaldadas por las acciones de los líderes. Las organizaciones eficientes u tili­ zan equipos de trabajo para resolver los problemas y mejorar los procesos. Los integrantes de es­ tos equipos deben confiar en que sus talentos, habilidades y tipos de personalidad serán apreciados y aprovechados en su beneficio.

www.FreeLibros.com

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

151

QM^ Preguntas del capítulo 1. ¿Qué opina respecto de la necesidad de que los empleados compartan sus conocimientos? ¿Qué pueden hacer los líderes para estim ular esta actitud de cooperación? (Localice y lea el artículo “O n the Factory Floors, Top Workers Hide Secrets to Success”, escrito por Timothy A eppel y publicado e l 3 de julio de 2003 en T he Wall S treet Journal). 2. Describa una situación en la que un líder lo h aya motivado. ¿Qué fue lo que hizo ese lí­ der para lograrlo? ¿Cómo reaccionó usted? 3. Describa un cam bio que se le h aya pedido poner en acción. ¿Logró introducir e l cambio? ¿De qué manera? ¿Cuál fue su motivación? 4- C am bie algo de su propia personalidad. U tilice e l modelo que se comentó en el ejemplo 7.3 como guía para su proceso de cambio. Tenga en cuenta que hacer e l cambio podría re­ querir tiempo, y establezca un calendario para llevarlo a cabo. 5. Ahora que sabe lo que im plica realizar un cambio, ¿qué haría para impulsar e l cam bio en otras personas? 6. Describa las fases de desarrollo de los equipos de trabajo. 7. Con base en su propia experiencia, dé un ejemplo en donde describa cómo avanzan los equipos por cada una de las fases de desarrollo. 8. A n alice la información que da la figura 7.3 acerca de las funciones de los hemisferios iz­ quierdo y derecho del cerebro. ¿A cuál categoría considera que pertenece usted? Dé ejem ­ plos que demuestren por qué su personalidad corresponde a esa categoría. U n a vez identificada su personalidad, ¿qué h ará para modificar sus actitudes y comportamientos al trabajar en un proyecto? 9. A nalice los cuadrantes de tipos de personalidad que se presentan en la figura 7.5. Con base en ellos, ¿cómo describiría su propia personalidad? ¿A qué tipo corresponde? Dé ejemplos que demuestren por qué se considera en esa categoría. U na vez identificada su personalidad, ¿qué hará para modificar sus actitudes y comportamientos al trabajar en un proyecto? 10. ¿Cuál es la diferencia entre instrucción y capacitación? ¿Por qué es importante contar con ambas? 11. Describa una situación en la que haya recibido (o en la que no haya recibido) capacita­ ción para la realización de un trabajo. ¿Dicha capacitación fue apropiada? ¿Porqué? ¿Qué habría hecho usted diferente? 12. Describa una situación en la que haya recibido (o en la que no h aya recibido) una expe­ riencia educativa. ¿Ésta fue apropiada? ¿Por qué? ¿Qué habría hecho usted diferente? 13. ¿Qué elementos clave deben tomarse en cuenta para realizar una reunión eficiente? 14- ¿Qué es una agenda? ¿Cómo ayuda a crear una reunión eficiente?

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 7

C A SO DE E S T U D IO

Sección 5 .0 : Enfoque en los recursos humanos La sección Enfoque en los recursos humanos de los criterios del MBNQA se ocupa de cómo las organizaciones motivan a sus empleados y desarrollan su máximo potencial. También analiza qué hace la organización para crear y mantener un entorno laboral que perm ita a sus empleados de­ sempeñar su trabajo de manera que proporcione valor al cliente y, al mismo tiempo, dé oportu­ nidad de crecim iento a la organización. Los objetivos clave de esta sección son: I. Examinar e l desempeño y la mejora de Remodeling Designs, Inc. y Case Handyman Services en áreas clave relacionadas con los recursos humanos. a. M otivación b. Capacitación c. Comunicación d. Sistemas de trabajo e. Entorno laboral f. Bienestar de los empleados Esta sección de la revisión fue creada por Ryan McDonald, Brian Tobin, Joan Cordonnier y Ebnna Summers.

Preguntas sobre el enfoque en los recursos humanos 5.1 SISTEM A S DE T R A B A JO 1. ¿Su com pañía tiene algún plan de incentivos destinado a estimular un trabajo más du­ ro por parte de sus empleados? 2. ¿Sus planes de incentivos o de recompensas estimulan e l enfoque en e l cliente? ¿Cómo se mide dicho enfoque? 3. ¿Qué h ace para mantenerse en contacto con todos los integrantes de la com pañía du­ rante las horas laborales? 4- ¿Los empleados de nuevo ingreso cuentan con un asesor que les enseñe cómo funcio­ nan las cosas? De ser así, ¿cómo se selecciona dicho asesor? 5. ¿Qué tipos de técnicas de m otivación aplica su compañía? 6. ¿Qué h ace para que los gerentes estim ulen e l trabajo “más allá de la responsabilidad”? 7. ¿Los clientes califican e l trabajo de los empleados? 8. ¿Qué tipo de capacitación requieren sus gerentes? 9. ¿Qué características busca en sus empleados? 10. ¿Cuál es e l procedimiento para contratar nuevos empleados? II . ¿Qué hace su com pañía para tomar en cuenta ideas novedosas y diversas, incluso cuando se viven épocas difíciles? 152

www.FreeLibros.com

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

1 53

5.2 APRENDIZAJE Y M O TIVACIÓ N DE LOS EMPLEADOS 12. ¿Qué tipo de instrucción y capacitación reciben sus empleados? 13. ¿Qué h ace usted para asegurarse de que sus em pleados ob tienen la capacitación correcta ? 14- ¿Qué hace usted para asegurarse de que sus empleados seguirán instruyéndose y capa­ citándose con e l paso del tiempo? ¿Su empresa ofrece capacitación continua? 15. ¿Cómo se utiliza la información para mejorar la capacitación de los empleados? 16. ¿Qué hace usted para asegurarse de que las habilidades de sus empleados se m antienen al d ía respecto de la tecnología moderna? ¿Les brinda capacitación o vigila su de­ sempeño? 17. ¿Sus empleados reciben instrucciones sobre cuál es el método apropiado para realizar su trabajo de manera que se reduzca e l riesgo de sufrir lesiones? De ser así, ¿cómo se im­ parten esas instrucciones? 18. ¿Se ofrece capacitación inductiva especial a las personas que se integran a la orga­ nización ? 19. ¿Su organización cuenta con algún programa por medio del cual los empleados puedan aprender a convertirse en mejores gerentes o líderes? 20. ¿Cómo brinda instrucción a sus empleados? ¿A través de libros o mediante la realiza­ ción del trabajo? 21. ¿Se preocupa por obtener información de cualquier índole respecto de cómo mejorar la instrucción o capacitación de sus empleados? De ser así, ¿qué hace para obtenerla? 22. ¿Cómo evalúa la instrucción y la capacitación de sus empleados para asegurarse de su efectividad? ¿La evaluación se concentra en e l desempeño individual de los empleados o en e l desempeño general de la organización? 23. ¿Cuenta con un programa de asesoría? De ser así, ¿cómo afecta dicho programa el trabajo de sus empleados? 24- ¿Qué tipos de resultados demuestran que su com pañía se beneficia a partir de la capa­ citación? 25. ¿Cómo mide la capacitación respecto de las relaciones con los clientes? ¿Qué tipos de trabajo se relacionan directamente con los clientes? ¿Qué tipo de capacitación obtie­ nen los empleados en relación con su trato con los clientes? 26. ¿Qué hace usted para reforzar el uso del conocimiento y las habilidades en la realiza­ ción del trabajo? 5 3 BIEN ESTAR Y SATISFACCIÓ N DE LOS EMPLEADOS 27. ¿Cómo sabe que cuenta con todas las herram ientas necesarias para el trabajo que de­ be llevar a cabo? 28. ¿Qué tipos de precauciones toma su compañía en m ateria de seguridad? ¿Cómo toman en cuenta estas precauciones e l error humano? 29. ¿Se dan marcos de tiempo para la realización de ciertos trabajos? ¿Los empleados reci­ ben algún tipo de retribución por cumplir e l objetivo a tiempo? 30. ¿Los empleados responden encuestas para determinar si su trabajo los motiva y satisface? 31. ¿Qué factores clave afectan la motivación, la satisfacción y e l bienestar de los em plea­ dos? ¿Cómo mide usted la efectividad de esos factores clave? ¿Son los factores apropiados? 32. ¿Qué tipos de medidas utiliza para evaluar la satisfacción y el bienestar de sus empleados?

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 7

1 54

33. ¿Con qué frecuencia se ausentan o llegan tarde sus empleados? 34- ¿Sus empleados saben cuál es la importancia de su trabajo y cómo afecta éste la direc­ ción de la organización? 35. ¿Ha enfrentado algún problema con los empleados o respecto de sus condiciones de trabajo? 36. ¿Cómo utiliza las encuestas entre los empleados en beneficio de la empresa? ¿Cómo se comunican los resultados a otras instancias? O M

5.0 Enfoque en los recursos humanos 5.1 SISTEMAS DE TRABAJO Esta sección exam ina lo que hace su organización para crear sistemas de trabajo y oportunidades para perm itir que los empleados alcancen su máximo potencial.

5.1a Organización y adm inistración del trabajo En vista de que en realidad esta organización está conformada por dos compañías, Remodeling Etesigns y Case Handyman, tiene la capacidad de mantenerse actualizada y reaccionar con flexi­ bilidad a los cambios que se presentan en e l mundo de los negocios. A un cuando se trata de dos entidades independientes, sus sistemas de trabajo y sus relaciones con los empleados son similares. En Remodeling Designs y C ase Handyman los sistemas de trabajo fueron diseñados para perm itir q je tanto los empleados como la organización alcancen altos niveles de desempeño. Remodeling Etesigns y C ase Handyman promueven la cooperación, la iniciativa y la innovación al proporcio­ nar a sus empleados las herramientas y la capacitación que necesitan. La comunicación constituye una parte importante del trabajo. Comunicarse con cualquier empleado durante las horas de trabajo es fácil, ya que la com pañía los h a equipado con un telé­ fono celular. Esta conexión permite que los empleados resuelvan todas sus dudas en cuanto éstas surgen, que soliciten m aterial al almacén, o que pidan consejo a sus colegas.

5.1b Sistema de adm inistración del desempeño laboral Los empleados están motivados a realizar e l trabajo con e l máximo de su potencial ya que su es­ fuerzo siempre recibe reconocimiento. Uno de los métodos para garantizar la satisfacción de los clientes y la motivación de los empleados consiste en e l esfuerzo que hacen los líderes de la or­ ganización por buscar coincidencias de personalidad entre ambas partes. Erich y M ike asignan los trabajos de acuerdo con la personalidad del cliente, la dimensión del trabajo y la disponibili­ dad de los empleados. El trabajo de los empleados se mide a través de varias técnicas, incluyendo e l uso de evaluacio­ nes de retroalimentación proporcionadas por e l cliente. Los formularios de evaluación permiten q je los gerentes sepan qué le gustó o disgustó al cliente respecto del trabajo realizado. También se pide al clien te que responda algunas preguntas en relación con la actitud y el desempeño del empleado. Los formularios y la información que contienen se ponen a disposición del empleado durante las juntas de revisión que se llevan a cabo periódicamente.

www.FreeLibros.com

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

155

5.1c C ontratación y avance profesional Case Handyman solicita personal mediante la publicación de anuncios, mientras que Remodeling Designs em plea un sistema de recomendaciones. En ambos casos se pide a los nuevos em ­ pleados que respondan un cuestionario de autoevaluación acerca de sus habilidades de servicio y sus conocimientos de carpintería. Cuando esas evaluaciones revelan que el empleado requiere más capacitación en cierta área, se hace un esfuerzo por garantizar que ésta se efectúe durante la realización del trabajo. La capacitación consiste en hacer que e l nuevo empleado trabaje al lado de otro que esté certificado en e l área de conocimiento donde e l primero ha mostrado deficien­ cias. Cuando e l nuevo empleado obtenga la habilidad necesaria, podrá ocuparse del trabajo por sí solo. Este tipo de capacitación durante la realización del trabajo desarrolla habilidades de lide­ razgo entre los empleados de mayor antigüedad. Ahora se está utilizando un libro de inducción durante e l proceso de contratación. El libro de inducción explica la dirección en que la organización desea avanzar, y las medidas de desempe­ ño que se utilizan para evaluar su progreso. También proporciona información concisa respecto de lo que Remodeling Designs y Case Handyman esperan de sus empleados. Los trabajadores de base participan en el proceso de contratación, y después de las entrevistas se les pide que evalúen tanto las habilidades técnicas como las sociales de los prospectos. Como la empresa no es muy grande, es preciso que todos sus integrantes se lleven bien. C ada nuevo empleado pasa por un pe­ riodo de prueba de dos meses, a lo largo de los cuales se juzga cómo se ajustan sus habilidades y características a la organización. El proceso de contratación se esquematiza en la figura 1. También se estim ula el avance profesional. Los empleados pueden profundizar en sus h ab ili­ dades gracias a las encuestas que se realizan entre los clientes. Otro medio que se utiliza para juz­ gar e l desempeño son las hojas de Evaluación costo beneficio del trabajo, que demuestran cómo ha desempeñado cada empleado la misión que se le h a encomendado. Esta evaluación se realiza semanalmente. Para mejorar sus habilidades, se alienta a los empleados para que tomen cursos de perfeccionamiento. Remodeling Designs también estim ula la competencia participando en cer­ támenes que reconocen la excelencia en e l ámbito de la remodelación residencial.

5.2 APRENDIZAJE Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS La capacitación reviste enorme importancia para Remodeling Designs y Case Handyman. Todos los martes se realizan sesiones de capacitación conocidas como “Conversaciones sobre e l uso de herramientas”. Durante tales conversaciones los empleados aprenden, por ejemplo, qué quím i­ cos son dañinos, cómo evitar accidentes y de qué manera mejorar la productividad. Además, los empleados comparten entre sí sus conocimientos, habilidades y experiencias, y tienen la oportu­ nidad de discutir cualesquier problemas que hayan surgido, incluyendo diferentes enfoques para realizar un trabajo en particular. Estas reuniones constituyen excelentes fuentes de información para todos los empleados. Remodeling Designs y Case Handyman favorecen la instrucción y la capacitación. Por lo que respecta a esta últim a, gran parte del esfuerzo se concentra en la capacitación impartida por co­ legas y capacitación durante la realización del trabajo. Además, se estimula a los empleados para que tomen clases relacionadas con sus respectivos campos de trabajo. Las compañías financiarán dichas clases, con la condición de que el empleado reciba e l certificado correspondiente. Por ejemplo, una de las secretarias tomó un curso de gram ática para mejorar su redacción de cartas

www.FreeLibros.com

F ig u ra 1

P ro c e s o d e c o n tra ta c ió n

156

www.FreeLibros.com

DESA RROLLO Y A D M IN IS T R A C IÓ N DE LO S R E C U R SO S H U M A N O S

157

comerciales. Otro empleado tomó clases sobre cómo utilizar Microsoft® Project para mejorar la programación y el control de actividades. Todos los años los empleados asisten a convenciones y ferias de remodelación auspiciadas por asociaciones de prestigio nacional. Estas oportunidades de recibir instrucción y capacitación respaldan los objetivos generales de la organización, y contri­ buyen a lograr un alto desempeño.

5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS La motivación para que los empleados alcancen su máximo potencial proviene de la manera en que se reconoce su trabajo. Los planes de incentivos no forman parte de las compañías, pero ofre­ cen estímulos como viajes (cuando se cumplen cinco años de servicio), chaquetas (por un año de trabajo) y premios patrocinados por la empresa. La com pañía también financia celebraciones y una fiesta navideña. Las políticas de beneficios de Remodeling Designs y C ase Handyman contribuyen a m ante­ ner un entorno laboral favorable. Los periodos vacacionales, los horarios especiales, los fondos para instrucción y capacitación, y los seguros con cobertura fam iliar forman parte de los benefi­ cios que se ofrecen. Tomando en cuenta los orígenes de la organización, los directivos de la empresa están cons­ cientes de las responsabilidades familiares. Los empleados que necesitan salir antes de hora para cumplir con obligaciones familiares o resolver algún problema personal no son penalizados. Cuando se presenta una situación de este tipo, la administración trata de ayudar al empleado, siempre y cuando éste se reporte y explique por qué no puede asistir al trabajo. Cuando se termina un trabajo, los empleados revisan los resultados. Parte de la evaluación se centra en las preguntas siguientes: ¿Cómo describiría e l trabajo realizado? ¿Qué aspecto del trabajo le gustó más? ¿Cuál le gustó menos? ¿Qué cam biaría si pudiera? ¿Cuál fue su mayor logro? ¿Cuál fue su peor falla? ¿Considera que se le pagó bien por e l trabajo realizado? S i los empleados están descontentos o insatisfechos con algún aspecto del trabajo o de futu­ ras asignaciones, M ike y Erich lo analizan con ellos para tratar de hacer cambios positivos. En la figura 2 se muestra e l formulario de Evaluación de empleados que se utiliza en la revisión anual del personal. La tasa de rotación de personal es muy baja. C asi todos los empleados se quedan a trabajar en la empresa para siempre. Sólo uno de ellos la abandonó, y lo hizo porque quería tener un desa­ rrollo profesional más radical y fundar su propia empresa de remodelación. Remodeling Designs y C ase Handyman h an ido creciendo y sumando empleados desde que abrieron sus puertas.

www.FreeLibros.com

EVALUACIÓN DE EMPLEADOS

NOMBRE:_____________________________________________________________ FECHA:______________________________________________________________ FECHA/HORADE EVALUACIÓN:____________________________________________

POR FAVOR RESPONDA LAS PREGUNTAS SIGUIENTES ANTES DE SU EVALUACIÓN. D escriba su tra b a jo . (¿Qué o p in a acerca de lo que realmente hace? Emplee el reverso de la h o ja de ser necesario).

¿Cuáles son la s p artes m ás d ifíc ile s de su tra b a jo ?

¿Qué es lo que m ás d is fru ta de su tra b a jo ?

¿Qué es lo que m ás le d isg u sta de su tra b a jo ?

¿Cuál es el m a y o r reto que enfrenta para lle va r a cabo su la bor?

Indique cuál fu e su m ayor lo g ro en m ateria laboral durante el ú ltim o año.

Indique cuál fu e su p eor fa lla en m ateria laboral durante el ú ltim o año.

¿En qué aspectos re la cion a d o s con su trabajo le gustaría m e jo ra r el año p ró xim o ? P iense en a lg o que podam os evaluar dentro de un año para d e te rm in a r qué tanto m ejoró.

D urante la evaluación ab o rd a re m o s la s preguntas que se lista n a co n tin u a ció n . No es necesario que dé su respuesta p o r escrito; tan só lo prepárese para h a blar a l respecto.

¿De qué m anera p o d e m o s a yu d a rlo a realizar su tra b a jo con m ás efectividad? ¿C onsidera que R em odeling D e sig n s y Case H andym an están encam inadas en la d ire cció n a p ropiada? Si su respuesta es negativa, p o r fa v o r indique la s sugerencias que haría para c o rre g ir la situación. ¿Se le ocu rre a lg u n a fo rm a en que p u d ié ra m o s hacer m e jo r uso de su s ta le n to s y hab ilid a d e s?

F ig u ra 2

F o rm u la rio p a ra e v a lu a c ió n d e l p e rs o n a l

www.FreeLibros.com

8 Medición del éxito organizacional Durante la d éca d a d e 1990, la a gen cia estadouniden se H ealth C are F in ancing A dm inistradon (HCFA) y e l C en tro para In vestigación y A nálisis d e los S istem as d e Salud d e la U niversity o f Wisconsin'Madison (CHSRA) desarrollaron 24 indicadores para cu b rir 12 áreas d e a ten ció n en la eva lu a ción d el cu id a d o e n las ca sa s d e rep o so . Las 12 áreas d e a ten ció n so n : n ú m ero de a ccid en tes, patron es em ocio n a les y d e com portam ien to, adm inistración clín ica , patron es cogn itivos, ev a cu a ció n e incon tinencia, co n tro l d e in feccion es, nu trición y alim entación, fu n cion a m ien to físico , u s o d e m ed ica m en tos p sico tró p ico s, calidad d e vida, fu n cion a m ien to sensorial y cu id a d o derm atológico. El so ftw a re desarrollado p o r CHSRA perm ite q u e Lis ca sa s de rep o so participantes rev isen e l a v a n ce d e su s propias m ejora s y co m p a ren su s esfu erz os co n e l d esem p eñ o d e otra s en tidades dedicadas al m ism o ru b ro d en tro d e su estado. Paráfrasis de: “QuaUty lnitiative D eerred a Suceess”, IIE Solutions, Febrero de 2002, página 18

Q M *159

www.FreeLibros.com

160

C A P ÍT U L O 8

¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN? S i uno no dirige al negocio, pronto lo sacarán del negocio. B. C . F orbes Riesto en términos muy sencillos, si algo se mide es porque ya ha sido llevado a cabo. Las orga­ nizaciones eficientes saben que todo aquello que no se puede medir o evaluar, tampoco se puede administrar. Están conscientes de que si no cuentan con suficiente información acerca de un pro­ ceso, un producto o un servicio, serán incapaces de controlarlo. S i un proceso no se puede con­ trolar, significa que la organización está a merced de la suerte. Las m ed icion es so n indicadores d el d esem p eñ o. Los líderes de las organizaciones eficientes se pre­ guntan todos los días a sí mismos: “¿Cómo vamos?”. Las mediciones diseñadas apropiadamente sirven para comparar los resultados obtenidos en e l pasado con e l desempeño actual, perm itien­ do que los líderes respondan a esta interrogante: “¿Cómo saber qué tan bien vamos?”. Los líderes reciben una amplia variedad de información todos los días. Por lo general e l problema no reside en falta de información, sino en contar con información útil. Mark Twain dijo una vez: “Los datos son como la basura: es mejor saber qué se hará con e lla antes de recolectarla”. Como se mencionó en e l capítulo 6, los planes estratégicos efectivos contienen mediciones de desempeño seleccio­ nadas por su capacidad para cuantificar información sobre los factores críticos para e l éxito. La información relacionada con dichos factores permite que los líderes tomen mejores decisiones con base en datos reales. Los líderes utilizan mediciones de desempeño para asegurarse de que haya una alineación entre la misión, la estrategia, los valores y e l comportamiento de su organi­ zación. Las mediciones de desempeño permiten que las organizaciones eficientes definan numé­ ricamente e l significado del éxito. Para seguir siendo com petitivas, las organizaciones eficientes se ven obligadas a m anejar a sus empleados, sus procesos, su programación, sus tiempos de ciclos de producción, su asociación con proveedores, su servicio de entrega y sus contratos de servicio con más eficacia que sus com peti­ dores. Los sistemas efectivos para medición del desempeño se em plean para comprender, alinear y mejorar el desempeño en todos los niveles y en todas las áreas de la organización. Tal como h i­ cieron las casas de reposo que se com entan en la introducción de este capítulo, para saber cómo se están desempeñando en las áreas clave que afectan la percepción de valor de sus clientes, las organizaciones deben seleccionar indicadores y llevar un control de los mismos.

¿CUÁLES SE CONSIDERAN MEDICIONES APROPIADAS DE DESEMPEÑO? En todas las organizaciones, los empleados reconocen la importancia de trabajar con actividades valoradas por los líderes. Éstos utilizan mediciones de desempeño para com unicar qué activida­ des son importantes. Las mediciones de desempeño se diseñan en función de aquello que es va­ lorado por la organización y por sus clientes. Las mediciones bien diseñadas engloban las prioridades y valores de ambas partes. En esencia, las mediciones de desempeño perm iten que la organización dé respuesta a las siguientes interrogantes: ■ ¿Qué tan bien se está logrando e l propósito de cada actividad? ■ ¿La organización es capaz de medir e l impacto de los cambios que se h an hecho? ■ ¿Qué hace la organización para saber si está asignando correctamente sus activos? Las mediciones bien construidas se alinean con las metas estratégicas de la organización, así aomo con las prioridades de sus clientes. La disposición a utilizar mediciones de desempeño se in-

www.FreeLibros.com

161

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

F ig u ra 8.1

M e d ic io n e s d e p ro c e s o s

D esem peño de la p ro gram ación/entrega R endim iento Calidad Inactividad Tie m p o de espera C o sto s de entrega N iveles de inventario N iveles de tra b a jo en proceso S eguridad, m edio am biente, h igiene, orden Uso del espacio Frecuencia de tra sla d o de m aterial

crementa cuando éstas son relevantes para la organización en e l ámbito operativo, y en su caso, significativas en el aspecto personal para los individuos que la conforman. La comprensión de su importancia depende en gran medida de qué tan útiles resulten. Las mediciones escritas y enfo­ cadas con claridad son más poderosas que aquellas que son sesgadas o demasiado prolijas. Las necesidades, requerimientos y expectativas del clien te deben traducirse en mediciones de desempeño. Las organizaciones eficientes se formulan a sí mismas la pregunta siguiente: ¿Hemos identificado, seleccionado y medido los factores que reflejan lo que quieren los clientes?”. La ca­ pacidad de determ inar qué quieren sus clientes y descubrir la mejor manera de proporcionárselos reviste enorme importancia para e l éxito de todas las organizaciones. Las mediciones bien dise­ ñadas alinean los objetivos estratégicos con las prioridades del cliente. Estos indicadores miden aquello que resulta valioso para e l cliente, además de proporcionar información respecto de las consecuencias indeseables que deben evitarse, eliminarse o por lo menos minimizarse en e l trato con los clientes. Por otro lado, las mediciones deben definir las características del producto, servicio o proceso que son importantes para los clientes de la organización. Las mediciones de desempeño pueden dividirse en dos categorías: de procesos y de resultados. El propósito de cualquier proceso es la realización de cierto trabajo. La fabricación de un produc­ to y la prestación de un servicio involucran siempre la ejecución de algunas actividades. Como los procesos son e l medio que utilizan las organizaciones para llevar a cabo e l trabajo, las medi­ ciones diseñadas para evaluarlos sirven para supervisar las actividades operativas o la manera en que se efectúa e l trabajo (figura 8.1). Los resultados se relacionan tanto con la organización como con sus clientes. Desde e l punto de vista de la primera, los resultados son los objetivos que se desea lograr. Desde la perspectiva de la segunda, los resultados representan aquello que esperan obtener al entablar una relación co­ mercial con la organización, sin importar si ésta involucra un producto o un servicio. Las medi­ ciones de desempeño relacionadas con los resultados organizacionales se enfocan en el objetivo estratégico (figura 8.2). Las mediciones de desempeño relacionadas con los resultados del cliente

F ig u ra 8 .2 M e d ic io n e s d e d e s e m p e ñ o d e lo s re s u lta d o s o rg a n iz a c io n a le s e n fo c a d a s e n e l o b je tiv o e s tra té g ic o

P articipación de m ercado C lientes re p e titivo s/re te n id o s C recim iento de la línea de p ro d u cto s R e co n o cim ie n to de marca P ro p o rción clientes/em pleados U tilid a d antes de im p u e sto s

www.FreeLibros.com

1 62

C A P ÍT U L O 8

Desperdicio R efabricación Inactividad C ostos de reparación R eclam os de garantía Quejas C ostos p o r responsabilidad

F ig u ra 8 .3 M e d ic io n e s de d e s e m p e ñ o d e lo s re s u lta d o s d e l c lie n te re la c io n a d a s c o n los a trib u to s d e l p ro d u c to o s e rv ic io

se concentran en los atributos de los productos y servicios (figura 8.3). La organización crea los productos y servicios, y e l cliente los adquiere. Los productos pueden ser artículos fabricados y tangibles, o elementos intangibles como informes, facturas, diseños o cursos. Los servicios que re­ ciben los clientes pueden ser todavía más variados. Las organizaciones pueden ofrecer casi cualq jie r producto, desde información o servicios dentales, hasta productos como películas, juegos o recorridos en parques de diversiones. Es preciso integrar y utilizar las mediciones en toda la organización. Tradicionalmente, las orga­ nizaciones h an enfocado su atención en las mediciones relacionadas con los aspectos financieros cfel negocio, como los ingresos, las utilidades y las ganancias. S in embargo, las organizaciones efi­ cientes saben que los resultados, los procesos, los productos y los servicios de su negocio también cfeben medirse. La figura 8.4 muestra algunas mediciones tradicionales, junto con otras de más amplio espectro. El método del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard o BSC, por sus siglas en inglés), introducido por Robert Kaplan y David Norton, va más allá de las mediciones financieras e integra las correspondientes a cuatro áreas. Estas mediciones se enfocan en procesos clave de negocios, y están alineadas en algunos indicadores de desempeño manipulables, de manera que la adm inis­ tración es capaz de evaluar rápidamente la salud organizacional a corto y largo plazos. El BSC combina y categoriza las mediciones de procesos y de resultados en cuatro áreas: Enfoque en el cliente, Procesos internos, Aprendizaje y crecim iento, y Análisis financiero. Cuando se diseñan mediciones relacionadas con e l Enfoque en e l cliente, la organización hace hincapié en la conexión con e l cliente, determinando qué le interesa lograr a éste, y utilizando la información para traducir las declaraciones de misión y visión en objetivos específicos basados en e l mercado y en e l cliente. En otras palabras, estas mediciones tratan de responder las siguien­ tes preguntas: “¿Qué debe proporcionar la organización a sus clientes para alcanzar altos niveles efe satisfacción, retención y adquisición y, a la larga, una mejor participación de mercado? ¿Qué hará la organización por sus clientes, para que éstos quieran comprar sus productos o servicios una y otra vez?”. El propósito es identificar y vigilar e l nivel de propuestas de valor que la orga­ nización ofrece a sus clientes y a sus segmentos de mercado objetivo. Las propuestas d e va lor so n los atributos del producto o servicio que responden a las necesidades, requerim ientos y expectativas del clien te. Estas mediciones constituyen indicadores clave de la satisfacción del cliente, y se dividen en tres categorías: 1. Los atributos del producto o servicio que se relacionan con su funcionalidad, precio y calidad. 2. Los atributos de la relación con el cliente, como e l servicio de entrega, e l tiempo de res­ puesta, la facilidad de acceso, la capacidad de respuesta y e l compromiso a largo plazo. 3. Los atributos de imagen y reputación, factores intangibles que pueden atraer clientes.

www.FreeLibros.com

163

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

M e d icio n e s tra d ic io n a le s

Ingresos U tilidades C recim iento Ganancias Retorno de la inversión (RO I) In g re so s p o r concepto de ventas G astos totales Núm ero de c lie n te s N úm ero de co m p ra do re s re p e titivo s N óm ina com o porcentaje de la s ventas Núm ero de c lie n te s p o r em pleado Núm ero de quejas de lo s clientes C alificación de respuesta a la s quejas C um plim iento del calendario M e d icio n e s g e n era le s de la organización

F ig u ra 8 .4 M e d ic io n e s d e d e s e m p e ñ o tra d ic io n a le s y a m p lia d a s

Satisfacción, cre cim ie n to y desarrollo de lo s em pleados R esultados de encuestas a clientes N úm ero de pro ye cto s de m e jo ra com pletados R educción del costo de la mala calidad (COPO) Calificación de calidad del vendedor Retorno de la inversión en la m e jo ra de pro ce so s S eguridad, m edio am biente, h igiene, orden C ondición y m a n tenim iento de m aq u in a ria /h erra m ie n ta s

______________________________________________________

Las mediciones de los procesos internos analizan la efectividad y la eficiencia de los procesos que realiza la organización para satisfacer los requerimientos del cliente. Cuando diseñan estas mediciones, las organizaciones eficientes identifican los procesos internos que son más impor­ tantes para e l logro de sus objetivos relacionados con los clientes y los accionistas. U n a vez que estos procesos clave han sido identificados, se desarrollan mediciones que se concentran en la su­ pervisión de los esfuerzos de mejora en las áreas de calidad, tiempo de respuesta y costo. Esta in ­ formación se utiliza para determ inar si los procesos actuales perm iten dar un servicio efectivo al cliente, si son los mejores o si están operando en su nivel óptimo. Las mediciones correspondientes al aprendizaje y al crecim iento dan seguimiento al aprendi­ zaje y la innovación individual y de grupo dentro de la organización. Estas mediciones se enfo­ can en la habilidad de la organización para mejorar la capacidad de su personal, sus sistemas y sus procesos. A l reconocer que éste es un esfuerzo a largo plazo, las organizaciones hacen hincapié en e l desarrollo de las capacidades de los empleados; en e l desarrollo de las capacidades de los sis­ temas de información, y en la motivación, la retención, la productividad y la satisfacción de la fuerza laboral. Estas mediciones permiten juzgar si los empleados de la organización cuentan con inform ación suficiente y co n la m aquinaria correcta para realizar bien sus labores. También sirven para determ inar si los em pleados se involucran en las decisiones que los afectan, y qué tanto reconocimiento y apoyo reciben. Dichas mediciones permiten evaluar las habilidades y

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 8

1 64

competencias de los empleados, y comparar la información resultante con lo que éstos necesita­ rán en e l futuro. Además, pueden utilizarse para supervisar la moral de la fuerza laboral y e l c li­ ma organizacional. Las mediciones correspondientes al análisis financiero son, probablemente, con las que más familiarizadas están las personas. Su función es llevar un registro del desempeño organizacional en e l contexto financiero. Entre las mediciones financieras se pueden citar e l nivel de ingresos y de costos, la productividad, la utilización de activos y la determ inación del riesgo financiero. En la figura 8.5 se dan ejemplos de los cuatro tipos de mediciones que hemos mencionado.

M e d icio n e s fin a n cie ra s

In g re s o s p o r concepto de ventas G astos to ta le s U tilid a d es antes de im p u e sto s R etorno de la inversión M e d icio n e s re lacion a d a s con e l clie n te

N úm ero de c lie n te s N úm ero de co m p ra do re s re p e titivo s R esultados de encuestas a c lie n te s N úm ero de quejas de lo s c lie n te s C alificación de respuesta a la s quejas R econocim iento de m arca D iferenciales con base en el precio E ntrega a tiem po T ie m p o de respuesta M e d icio n e s in te rn a s

N óm ina com o porcentaje de la s ventas N úm ero de c lie n te s p o r em pleado Costo de la m ala calidad R esultados de encuestas a em pleados R endim iento sobre el gasto Nivel de calidad Costo del p ro d u cto /se rvicio Productividad M oral de la fuerza laboral M e d icio n e s re lacion a d a s con e l ap re n d iza je y e l crecim ie n to

N úm ero N úm ero N úm ero N úm ero

F ig u ra 8 .5

de equipos de p ro ye c to s com pletados y porcentaje de em pleados in vo lu cra d o s y porcentaje de em pleados in v o lu cra d o s en o p o rtu n id a d e s educativas

M e d ic io n e s d e d e s e m p e ñ o

www.FreeLibros.com

16 5

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

EJEMPLO 8.1

Indicadores o mediciones de desempeño

Los líderes de PM Printing and Design crearon su plan estratégico en el ejemplo 6.4. A partir de d ich o plan, esperan com unicar a sus em pleados la im portancia de cre a r y m antener una orientación en procesos enfocados en el cliente a m edida que m ejoren su form a de hacer ne­ gocios. S us indicadores o mediciones de desem peño son resultado de su plan estratégico, y están organizados en las cuatro categorías que hem os analizado en este capítulo.

Mediciones relacionadas con el cliente Mediciones de resultados:

Mediciones de procesos:

Satisfacción general del cliente Participación de mercado Número de clientes Número de clientes repetitivos Número de nuevos clientes Cambios en los requerim ientos del cliente y cam bios en los procesos para d a r servicio a los clientes Mejoras en los procesos m ás im portantes para d a r s e rv i­ d o a los clientes

Mediciones financieras Mediciones de resultados:

Mediciones de procesos:

Costo p o r unidad im presa (impresión) Rentabilidad Retom o de la inversión (ROI) Erradicación de costos (realización del trabajo interna­ mente en lu g a r de contratar servicios externos)

Mediciones internas Mediciones de resultados: Mediciones de procesos:

M ejoras en horas pagadas contra horas facturadas M ejoras en el tiem po de los tum os de trabajo (reducción del tie m p o de ciclo/elim inación de actividades que no agregan valor) Mejoras en la facturación p o r tiem pos de retraso (reduc­ ción del tiem po de ciclo/eliminación de actividades que no agregan valor) Mejoras en la calidad de prim era intención (reducción de refabricación/desperdicio)

Mediciones relacionadas con el aprendizaje y el crecimiento Mediciones de resultados: Mediciones de procesos:

M ejoras en la retención de em pleados P rogreso hacia las metas de intercapacitación para los procesos m ás importantes, de acuerdo con la definición del cliente

Las mediciones im plican ciertos riesgos. El número de las mismas utilizadas por la organiza­ ción debe ser razonable si se quiere que sean efectivas. Las mediciones deben enfocarse en aquello que es importante para la organización, y no simplemente en lo que resulta fácil de eva­ luar. Antes de diseñar una medición de desempeño es fundamental determinar qué se necesita

www.FreeLibros.com

166

C A P ÍT U L O 8

medir y por qué. Las mediciones establecidas por mero capricho deben evitarse. S i se implementan demasiadas mediciones o se establecen mediciones vagas, se estará propiciando incertidumbre en los usuarios. Suele ser difícil establecer mediciones significativas con base en las cuales a:tuar. Por ejem plo, si la medición se establece en términos de “Mejorar el contacto con los clientes”, queda poco espacio para definir qué es realm ente lo que se desea evaluar o para deter­ minar la efectividad de las actividades diseñadas para lograr dicho prepósito. Para que sean efec­ tivas, es preciso que las mediciones sean específicas y cuantitativas. Por ejemplo, “Visitar a cinco clientes por mes” o “Reducir 5% e l desperdicio de la Línea 2 en un periodo de seis meses” resul­ tan mediciones bastante más específicas, más mensurables y fáciles de abordar que frases genéri­ cas como “Mejorar e l contacto con los clientes” o “Reducir e l desperdicio”. Asimismo, es muy importante asegurarse de que se están evaluando los factores correctos. En ocasiones se elige me­ dir acciones sencillas en lugar de aquellas que son significativas, lo cual provoca que se obtengan listados de actividades en lugar de indicadores de oportunidades de negocio. En otros casos las mediciones son demasiado abstractas y, aunque pueden parecer apropiadas en e l papel, es impo­ sible lograrlas porque muy pocas personas comprenden su significado. U na cuestión clave que debe analizarse en este sentido es: “S i sólo pudiera medirse un elem ento, un parám etro o un ti­ po de resultado para evaluar e l desempeño de la organización en un nivel determ inado, ¿cuál sería éste?”. Tenga en cuenta las siguientes consideraciones al desarrollar las mediciones de desempeño: ¿Qué necesita saber la organización? ¿Cuáles son los factores que se miden en la actualidad? ¿Qué información debe obtener la organización en comparación con las mediciones implementadas en la actualidad? ¿Cómo se obtiene dicha información? ¿La información con que se cuenta actualm ente realmente se utiliza? ¿La información con que se cuenta actualm ente realm ente no se utiliza? ¿Cuáles de las mediciones antiguas deben elim inarse? ¿Qué nuevas mediciones sería apropiado desarrollar? ¿Los factores identificados, seleccionados y medidos reflejan las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes? ¿Estas mediciones se recopilan con e l paso del tiempo? ¿Es posible que la organización actúe sobre los factores seleccionados? ¿El impacto de los cambios es susceptible de medición? ¿Los activos de la organización se han asignado correctamente? Las mediciones deben definirse en términos objetivos. Los mejores métodos de evaluación ex ­ presan sin problema valores numéricos. Las mediciones clave se enfocan en los resultados que cfesea alcanzar la organización, en los resultados indeseados que la empresa quiere evitar o elim i­ nar, y en los atributos o características que se desea que tengan los productos, servicios o proce­ sos. Las mediciones más valiosas demuestran e l progreso realizado h acia la consecución de las metas y los objetivos. Es necesario que los encargados de la toma de decisiones encuentren una medición útil del desempeño. Éstas resultan benéficas y efectivas cuando permiten que sus usuarios identifiquen cuál es su contribución a tomar mejores decisiones en relación con sus ac­ tividades cotidianas. Todas las mediciones deben evaluarse para determ inar su utilidad.

www.FreeLibros.com

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

E J E M P L O 8 .2

167

M e d ic io n e s s o b re la a te n c ió n d e p a c ie n te s

En respuesta a las quejas de los d ie n te s respecto de tratam ientos módicos inadecuados, los hospitales han im plem entado una serie de pasos para m e d irla satisfacción del paciente e intro d u d r mejoras con base en los resultados. A fin de brindar una atención m ás centrada en los pacientes, las instituciones hospitalarias necesitan com prender cuál es la experiencia que és­ tos enfrentan, para lo cual deben exam inar sus procesos desde el punto de vista de los usua­ rios. M edir la atención enfocada en el padente constituye un objetivo bastante m ás com plejo que otras m ediciones de desem peño que los hospitales han utilizado en el pasado, ya que exi­ gen un conjunto de parám etros de medición totalm ente nuevo. Éstos se basan en aspectos m ás subjetivos de la experiencia del paciente, p o r ejemplo, cóm o sienten que están siendo tratados, y en qué m edida esta apreciación se ve afectada p o r la am abilidad y la cortesía del personal. A ntes casi todas las m edidones se enfocaban en norm as de seguridad y calidad: cuán ta s infecciones co n tra ía el paciente durante su estancia en el hospital, la cantidad de

M e d icio n e s fin a n cie ra s

G astos to ta le s R etorno de la in ve rsió n (ROI) M e d icio n e s re lacion a d a s con e l clie n te

Cantidad de p acientes tra ta d o s R esultados de encuestas a pacientes N úm ero de quejas de pacientes/clientes C alificación de respuesta a la s quejas C alificación de am abilidad C alificación de cortesía del personal D isponibilidad de in fo rm a ció n para el paciente C alificación de com odidad del paciente A livio del d o lo r del paciente Tasa de rehospitalización de pacientes M e d icio n e s in te rn a s

Tasa de e rro r en la p re scrip ció n de m edicam entos N úm ero de pacientes p o r em pleado D uración de la estancia Nivel de calidad C alificación de seguridad Cantidad de cirugías Tasas de infección M e d icio n e s re lacion a d a s con e l apre n d iza je y e l crecim ie n to

N úm ero N úm ero N úm ero N úm ero

F ig u ra 8 .6

de e quipos de p ro ye c to s te rm in a do s y porcentaje de em pleados in vo lu cra d o s y porcentaje de em pleados in v o lu cra d o s en o p o rtu n id a d e s educativas

M e d ic io n e s d e d e s e m p e ñ o e n u n h o s p ita l

www.FreeLibros.com

16 8

C A P ÍT U L O 8

cirugías de derivación cardiaca efectuadas, o el núm ero de operaciones a corazón abierto que realiza el hospital a lo largo de un año. Aunque hay una tendencia a considerar que los tem as que no son estrictamente m ódicos tienen poca importancia, cada vez m ás instituciones hospi­ talarias están desarrollando mediciones de desem peño enfocadas en el paciente. Estas m edi­ ciones podrían incluir parám etros com o qué tan bien inform ados se consideran los pacientes respecto de su condición, qué tan cóm odos están, si su d o lo r fue aliviado oportunamente, qué tanto apoyo emocional reciben, si las necesidades y preferencia que expresan son atendidas con respeto, y qué tan bien se les prepara para continuar sus cuidados en casa. Los hospitales utilizan esta información para m ejorar el nivel de atención que ofrecen a sus pacientes. A lg u ­ nos ejem plos de m ediciones de desem peño se listan en la figura 8.6.

¿CÓMO SON UTILIZADAS LAS MEDICIONES DE DESEMPEÑO EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES? La información es muy importante para dirigir una organización eficiente. Los líderes de las or­ ganizaciones eficientes analizan la información obtenida a partir de las mediciones que hemos venido comentando, con el objetivo de evaluar y comprender e l desempeño general de la empre­ sa. Estos datos les perm iten tomar las decisiones apropiadas en relación con las acciones que de­ ben implementar para garantizar e l éxito organizacional. Las mediciones de desempeño pueden utilizarse para alinear las actividades cotidianas con e l plan estratégico, y para mejorar e l desem­ peño de todos los niveles y toda las áreas de la organización (figura 8.7). Tanto los sistemas de administración de la calidad como los programas Seis Sigm a que utilizan las organizaciones eficientes, hacen hincapié en e l correcto manejo de la información y e l cono­ cimiento. M ediante la utilización de mediciones de desempeño, los líderes implementan los sis­ temas y los programas necesarios para seleccionar proyectos tendentes a asegurar que todas las decisiones tengan que ver con los resultados del negocio. La fase de medición de cualquier pro­ ceso para resolución de problemas debe dem andar una evaluación com pleta de las variables producidas por los prccesos clave, empleando para ello las mediciones descritas. Esto perm ite q je los involucrados en los proyectos comprendan cómo trabajan las mediciones en conjunto, de manera que los complejos sistemas puedan generar productos adecuados, oportunos, al mejor costo y de forma que se satisfagan las necesidades del clien te y de la compañía.

Factores c rítico s para el éxito, iden tifica d o s p o r lo s clientes

- > Meta - > O bjetivo - » M ed icio n e s - > A cción (P royecto) A A 1, A 2 , . . . A1, A 2 , . . . A 1,A2,... V isió n - » M isión - > M eta - > B

O bjetivo - > M ed icio n e s -* B1, B 2 , . . . B1, B 2 , . . . B 1,B2,...

- > Meta - > O bjetivo - > M ed icio n e s -> C C1, C 2 , . . . C 1 . C 2 , . . . C1, C 2 , . . . Meta - > O bjetivo - > M ed icio n e s - > A cción (P royecto) D D 1, D 2 , . . . D1, D 2 , . . . D1,D 2,...

F ig u ra 8 .7

M e d ic io n e s y s u re la c ió n c o n la p la n ific a c ió n e s tra té g ic a

www.FreeLibros.com

A cción (P royecto)

A cción (P royecto)

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

EJEMPLO 8.3

16 9

Reducción del tiempo de espera en las salas de emergencias de los hospitales

Cuando se presenta una em ergencia m ódica, lo últim o que quiere la persona afectada es es­ perar en una sala a que algún médico pueda atenderla. De acuerdo con las investigaciones de VHA Inc. y una serie de hospitales públicos que llevan un registro de este tipo de información, en las salas de em ergencia de E stados U nidos se necesitan 49 minutos — en prom edio— pa­ ra que un médico pueda atender a un paciente. Para responder a l deseo de sus pacientes por re cib ir una atención m ás rápida, los hospitales están a ctuando con base en la inform ación obtenida, y realizando cambios significativos en la form a en que hacen negocios. En virtud de dichos esfuerzos, es posible que pronto los periodos de espera m ás cortos en las salas de emer­ gencia sean la norm a y no una excepción. Como inform ó The W all S tree t Jo u rn a l el 3 de julio de 2002, una institución hospitalaria de Dearborn, M ichigan — el Oakwood Hospital and M e­ dical Center— , se ha com prom etido en tal m edida con este esfuerzo que ha prom etido que cualquier persona que ingrese a su sala de em ergencias será atendida p o r un módico a más tardar en 30 minutos; de lo contrario, se le extenderá una disculpa p o r escrito y se le o bsequia­ rán d o s entradas gratis a l cine. Para reducir los tiem pos de espera en las salas de emergencia, los hospitales podrían tra ­ ta r de m ejorar los procedim ientos de ingreso, de facturación, de m antenim iento de registros y de laboratorio, a s í com o actualizar los conocim ientos de su personal técnico. Las mediciones de desem peño guían los esfuerzos de mejora, a l perm itir que los hospitales lleven un control de indicadores tales com o el tiem po que esperan los pacientes antes de obtener atención; las causas de los retrasos, p o r ejemplo, papeleo incom pleto o falta de disponibilidad de módicos; y cantidad de tiem po que pasa un módico con sus pacientes. Estas m ediciones sin/en, a sim is­ mo, com o una directriz para el hospital, a l se ñ a lare n qué áreas deben introducirse mejoras y cuán efectivos son sus cambios. Por otra parte, estas mediciones tam bién indican a l hospital si en realidad puede ofrecer una garantía. A lgunas instituciones hospitalarias están rediseñand o su s salas de emergencias, mediante un sistem a dual que acelera el manejo de problemas de m enor importancia. Las cam as de cuidado intensivo se colocan en un área especial para atender las emergencias reales, y los padecim ientos m enos com plicados se tratan en una sec­ ción “de atención rápida”, diseñada para d a r servicio a los pacientes y darlos de alta en poco tiempo. Este tip o de organización ha reducido a la mitad la perm anencia en las unidades de emergencia. Desde que Oakwood puso en práctica la garantía de atención en m enos de 30 minutos, los niveles de satisfacción del cliente se han elevado en sus cuatro centros hospita­ larios. Las m ediciones de desem peño revelaron que sólo 0.9% de los 191,000 pacientes aten­ d id os en sus salas de em ergencia (más o m enos 1,700 personas) podrían reclam ar los boletos gratuitos para el cine. Al a n a liz a r sus m ediciones de desempeño, Oakw ood pudo de­ te rm in a r que a h o ra la espera prom edio entre el a rrib o del paciente y el exam en m ódico es de 17 minutos. Y — ¿ p o rq u é no?— , tal vez al poner en m archa m ejoras de procesos m ás pro­ fundas, este hospital podría o fre ce r pronto una garantía de 15 minutos.

¿CUÁLES SON LAS METAS DE U N SISTEMA DE MEDICIÓN? Una de las metas principales de los sistemas de medición consisten en proporcionar a los líderes una perspectiva multidimensional y cualitativa de su organización. Los sistemas de medición constituyen un elemento de enorme importancia en e l proceso de planificación estratégica, ya que permiten que la organización evalúe e l avance que h a tenido hacia sus metas y objetivos. Las mediciones de desempeño son herramientas a partir de las cuales los líderes pueden vincular su es-

www.FreeLibros.com

170

C A P ÍT U L O 8

trategia con las operaciones cotidianas. Las organizaciones eficientes miden e l desempeño de aquellas áreas que más valoran. Los sistemas de medición permiten que las organizaciones eficientes: ■ ■ ■ ■

Determinen qué tan grande es la brecha entre su desempeño actual y e l que desean lograr Determinen la causa raíz de esta brecha Determinen cuál es la acción correctiva necesaria para elim inar la causa raíz de la brecha Determinen si la acción correctiva elim inó la causa raíz y contribuyó a disminuir la brecha entre su desempeño actual y e l esperado

El análisis d e la brecha —e s d ecir, e l estudio de la diferen cia en tre e l progreso actual y e l esperado— perm ite que las organizaciones eficien tes descu bran e n dón de d eb en en fo ca r su s esfu erzos para que ésto s respondan a su plan estra tégico. El análisis de la brecha representa un factor fundamental de los sis­ temas de medición, ya que señala la dirección del cambio organizacional. Por ejemplo, suponga q je e l plan estratégico de una organización se centra en cinco actividades: salud y seguridad, ca­ lidad, reducción de costos, producción y respeto al medio ambiente. Para poder determinar si se ha logrado algún progreso hacia e l cumplimiento de estas metas, sería necesario poner en práctica mediciones como las que se listan en la figura 8.8. Las organizaciones eficientes utilizan las medicio­ nes para modificar su forma de hacer negocios. Las mediciones de desempeño que refuerzan e l plan estratégico, permiten que estas organizaciones establezcan la dirección que tomará e l negocio. Salud y seguridad

M eta: R educir 3 3 % la tasa de in c id e n te s reportables y de pé rd id a de tiem po M e d ició n : Tasa de in cid e n te s que provocan pé rd id a de tiem po M eta: 10 0 % de cu m p lim ie n to en el uso de m ateriales de p ro te cció n para o íd o s y o jo s p o r parte de lo s em pleados M e d ició n : Conteo de em pleados que no utilizan la s p ro te ccio n e s para o jo s y o íd o s durante in specciones ale a to ria s realizadas cada m es Calidad

M eta: R educción de 5 0% en la s PPM , respecto del n ive l del año pasado M e d ició n : Tasa de defectos en PPM M eta: Im p a rtir, en cuatro sem anas, capacitación sobre re so lu ció n de p ro b le m a s con el ciclo PSDA a to d o s lo s m ie m b ro s del departam ento de ingeniería M e d ició n : N úm ero de personas que com pletan la capacitación cada sem ana Costo

M eta: R educción de 3 3 % respecto del desperdicio del año pasado M e d ició n : Tasa de desperdicio M e d ició n : Tasa de refabricación O bjetivos de re n d im ie n to

M eta: O ptim izar el tie m p o de proceso de la línea de p ro d u cc ió n 1, m ejorando 10% el n ive l de desem peño actual, para ir de 7 0 a 8 0% a fin de año M e d ició n : M e jo ra del nivel de desem peño de la línea de p ro d u cc ió n 1 M edio am biente

M eta: R e d u cir 3 3 % la tasa de em isiones de P P M p ara fin de año M edida: Tasa de em isiones de PPM

F ig u ra 8 .8

M e d ic io n e s d e d e s e m p e ñ o

www.FreeLibros.com

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

171

¿QUÉ PAPEL JUEGA EL COSTO DE LA INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE? ¿Cuál es e l factor qué hace que una compañía mejore? ¿Aumentar la satisfacción del cliente? ¿Lo­ grar una mayor participación de mercado? ¿Mejorar la rentabilidad? Las empresas se interesan en mejorar la manera en que llevan a cabo su negocio por muchas razones, y una de las importantes es e l costo de la calidad. Los costos inherentes a la calidad son aquellos que desaparecerían si to­ das las actividades se llevaran a cabo siempre sin defectos. Desarrollar productos con las características que e l cliente desea y con un precio competitivo, redundará en una mayor participación de mercado y, por lo tanto, en mayores ingresos para la compañía. Pero estos factores representan únicam ente una parte de la ecuación. Las empresas cuyos productos y procesos están libres de defectos disfrutan de ventajas como tiempos de ciclo más rápidos, menores costos de garantía, y reducción de los costos por desperdicio y refabricación. Gracias a ello e l producto o servicio tendrá un costo menor, lo que permitirá que la compañía fije precios más competitivos y genere ingresos más altos. Las compañías que administran correcta­ mente sus procesos tienen más oportunidad de mejorar sus estados financieros.

EJEMPLO 8.4 Costos de la calidad A lo largo de un periodo de 11 años, las com pañías aéreas han tratado de reducir el número de equipajes extraviados (figura 8.9). Hacia el año 2001, el prom edio de m aletas perdidas por cada 1,000 pasajeros fue de 3.79. En otras palabras, 99.62% de los pasajeros y su s equipajes

F ig u ra 8 .9

E q u ip a je p e rd id o (p o r c a d a 1 ,0 0 0 p a s a je ro s )

FUENTE: K. C h o qu etter, “C la im Increase for Lost Baggage S t ill U p in th e A ir ”, U SA T o d a y , 17 d e marzo d e 1998.

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 8

llegaron sim ultáneamente a l m ism o aeropuerto. Entonces, ¿ p o rq u é le interesaría a una c o m ­ pañía aérea m ejorar su s operaciones para lo g ra rla reducción de dicho porcentaje? ¿No es s u ­ ficientemente bueno? ¿Cuáles son los costos de la calidad en esta situación? En el caso de la pérdida de equipaje existen muchos tipos de costos relacionados con la c a ­ lidad. Por ejemplo, si un pasajero recupera sus maletas después de que la aerolínea las envió po r error en otro vuelo, los costos de la calidad incluyen la m olestia del pasajero, la pérdida de su confianza, y quizá tam bién el costo en que incurre la em presa a l congraciarse con el cliente obsequiándole vales para alim entos o m ejores asientos en futuros vuelos. A m edida que este escenario se hace m ás complejo, se presenta un rango de costos de c a ­ lidad todavía m ás amplio. Por ejemplo, si la aerolínea se ve obligada a entregar el equipaje a sus propietarios en un aeropuerto con m ucho tránsito — com o los de A tlanta o Nueva York— , los costos pueden se r enormes. Los gastos relacionados con te n e r empleados que registren, lo­ calicen y remitan las maletas perdidas podría ascender a 4 0 personas/hora p o r día, a$20/hora, para un total de $800/día. Una vez localizado, el equipaje debe enviarse hasta el lugar en donde se encuentran su s dueños, lo que im plica gastos p o r m anejo y entrega del mismo. Suponien­ do que el servicio de entrega cuesta $1 p o rc a d a milla del viaje redondo, en las ciudades más grandes el costo prom edio del servicio ascendería a $50. Si se hicieran 100 entregas d ia ria s a $50 cada una, el total sería de $5,000. Tan sólo estos d o s costos suman $5,800 diarios, o £$2,117,000 a l año! Esto sin incluir el costo de retribuir a los clientes aquellos gastos en que pudieron incurrir a l tener que esperar sus maletas, los costos del papeleo adicional que repre­ sentan las reclamaciones de equipaje, la pérdida de la confianza del cliente y la publicidad ne­ gativa. Si sum am os a esta cifra los costos asociados a l equipaje que realmente se extravía ($1,250 por m aleta en el ca so de los vuelos nacionales, y $9.07 p o r cada libra de peso regis­ trada en los vuelos internacionales), el total se eleva aún más. Por otro lado, tome en cuenta que las cantidades mencionadas representan únicamente el costo estimado en que incurre ¿ n a sola aerolínea en un solo aeropuerto! Considere tam bién los efectos intangibles que se dan a p a rtir de la perspectiva de quienes sufren pérdida de equipaje. Si los clientes visualizan los sistem as de manejo de equipaje de la aerolínea com o un hoyo negro que succiona las m aletas para lanzarlas - s i acaso— m ás ta r­ de a otro lugar de la superficie terrestre, se mostrarán renuentes a registrar sus pertenencias. La cantidad siempre creciente de pasajeros que abordan el avión con su equipaje a cuestas y sin restricción alguna, significa que siguen teniendo m iedo de perder sus maletas. El s u b irá la aeronave con m ucho equipaje de m ano representa otro tip o de problemas, p o r ejemplo: e nor­ me lentitud en el proceso de abordar y evacuar el avión, peligro de que se desplace durante el vuelo y c a ig a sobre la cabeza de un pasajero desprevenido a l abrirse los com partim entos en que v a almacenado, o el riesgo de que bloquee las salidas del avión en caso de emergencia. Los costos provocados p o r estas situaciones, com o las tarifas p o r salidas retrasadas o p o r los derechos de pista que cobran los aeropuertos, pueden cuantificarse y calcularse en el esce­ nario de desem peño y utilidades de las empresas. ¿Todavía tiene alguna du d a sobre p o rq u é las aerolíneas han estado trabajando a k) largo de la últim a década para reducir el núm ero de maletas perdidas? n iv f

Cuando se trata de la calidad, es frecuente que se conformen dos facciones con criterios cpuestos. Por un lado están aquellos que consideran que no existe una “economía de la calidad”, es decir, que ignorar la calidad siempre im plica un costo. Por e l otro se encuentran quienes creen q je esforzarse por tener niveles de calidad perfectos todo e l tiempo también es muy caro. Algunos p itará n que “Suficiente no es bastante”, mientras que otros dirán que esforzarse por lograr la ca­ lidad total llevará la compañía a la bancarrota. ¿Las decisiones respecto del nivel de calidad de un producto o servicio deben ponderarse contra otros factores, como e l cumplimiento de los costos o los plazos? Para responder esta pregunta, es preciso que los gerentes bien informados comprendan

www.FreeLibros.com

17 3

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

los conceptos relacionados con los costos de la calidad. Averiguar cuáles son estos costos dota a los gerentes de un método para juzgar los aspectos económicos de un sistema de mejora de la calidad y su viabilidad. Los costos de la calidad constituyen una base y un parámetro comparativo para elegir los proyectos de mejora.

¿CÓMO SE DEFINEN LOS COSTOS DE LA CALIDAD? Los términos costos d e la calidad, costos d e la m ala calidad y costos p o r la fa lta d e calidad se em plean indistintamente para describir los costos asociados con la generación de productos o servicios de calidad. Se considera que los costos de la calidad son todos aqu ellos e n q u e in cu rre una com pañ ía para garantizar q u e la calidad d el p rod u cto o serv icio e s p erfecta . Los co sto s d e la calidad co n stitu yen la parte d e los co sto s op era tivos resu lta n tes d e gen era r un p rod u cto o serv icio que n o cu m p le las normas de d esem p eñ o. A denitis, se co n sid era n co sto s d e la calidad todos aquellos e n q u e se incurre al tratar de evitar la falta d e calidad. Entre los costos de la calidad más comunes se incluyen los relacionados con e l desperdicio, la refabricación y e l cumplimiento de garantías. Como se ilustra en la figura 8.10, por su facilidad efe identificación estos costos de la calidad representan únicamente la punta del iceberg. Los costos de la calidad pueden medirse y registrarse, para después utilizar e l análisis resultante como una guía para los esfuerzos de mejora.

I n v e n t a r io e x c e s iv o Im a g e n d e la c o m p a ñ í a T ie m p o s d e i n a c t iv i d a d C b s t o s d e s e r v i c io a d o m i c i l i o P é r d id a d e v e n t a s C b s t o s p o r r e s p o n s a b ili d a d le g a l C b s to s p o r p r u e b a s

F ig u ra 8 .1 0

W n M a d e c o n f ia n z a

R e m a rc a c ió n

E l ic e b e rg d e lo s c o s to s d e la c a lid a d

www.FreeLibros.com

E m p le a d o s a d ic i o n a le s

C A P ÍT U L O 8

17 4

R eplanteam iento de la p o lítica de se g u ro s para que co in cid a con la s expectativas del clie n te R ediseño de un c o m p o n e n te defectuoso que nunca tra b a jó correctam ente R efabricación de un aditam ento que a b so rb a lo s im p a cto s una vez que el p ro d u cto está com p le ta m e n te te rm in a do N ueva prueba a un m icro p ro ce sa d o r de co m p u ta d o ra que fu e probado in co rre cta m e n te R efabricación de una herra m ie n ta que no se m a n u fa ctu ró de acuerdo con la s especificaciones N uevas co m p ra s debido a la u tilizació n de m ateriales no co n fo rm e s Respuesta a la queja de un clie n te R efacturación a l clie n te p o rq u e se e n co ntró un e rro r Reemplazo de una cam isa que p e rd ió la tin to re ría D evolución de un p la tillo a la co cin a p o rq u e la carne estaba dem asiado cocida R ecuperación de equipaje perdido Reem plazo o reparación de bienes dañados o extraviados C orrección de e rro re s de fa ctu ra ció n Envío ta rd ío de p ro d u cto s, lo cual im p lic a re c u rrir a m e d io s de tra n s p o rte m ás caros O frecim iento de servicio a d o m ic ilio a lo s clie n te s que experim entan p ro b le m a s con el producto O frecim iento de cré d ito s y concesiones

F ig u ra 8.11

E je m p lo s d e c o s to s d e la c a lid a d

Los costos de la calidad pueden originarse en cualquier área de la compañía. N inguna de ellas tiene derechos de exclusividad para cometer errores que podrían afectar la calidad de un producto o servicio. A un los departamentos muy ajenos a las operaciones cotidianas de la empresa pueden perjudicar la calidad de sus productos o servicios. Por ejemplo, una recepcionista —muchas ve­ ces la primera persona con la que se tiene contacto— puede afectar la percepción del clien te res­ pecto de la compañía. El personal de aseo proporciona una atmósfera que facilita e l trabajo. C ada vez que un proceso se lleva a cabo incorrectamente, se incurre en costos de la calidad. Los ven ­ dedores deben conocer con claridad tanto las necesidades del cliente como la capacidad de la compañía. En la figura 8.11 se ofrecen algunos ejemplos más de costos de la calidad. Es preciso c jL ie cada uno de los departamentos de la com pañía identifique, recopile y supervise los costos de la calidad que se presentan dentro de su jurisdicción. Sin importar de qué industria se trate —de servicios o de manufactura—, la calidad represen­ ta un factor importante para que la com pañía pueda mantener e incrementar su base de clientes. La medición y e l control de los indicadores clave para la satisfacción del cliente comienza con la prevención de la mala calidad. A medida que un producto o servicio defectuosos logran llegar hasta el cliente, aumentan los costos asociados con el defecto. Evitar la no conformidad antes de que se fabrique un producto o se preste un servicio al cliente es e l enfoque menos costoso para proporcio­ nar un producto o servicio de calidad. Es necesario identificar y enfrentar los problemas potenciafes durante la etapa de diseño y planificación. Corregir cualquier error en esta fase del desarrollo cfel producto im plica un esfuerzo, pero en casi todos los casos esto permite hacer las modificacio­ nes necesarias antes de realizar costosas inversiones en maquinaria o servicio al cliente. S i se identifica una no conformidad en e l producto (durante e l ciclo de manufactura) o en el servicio (a lo largo de su preparación), la situación puede corregirse internam ente. En este punto el costo es mayor que en la fase de diseño, toda vez que e l producto o servicio h a requerido ya cierto trabajo. Tal vez e l producto deba desecharse o, cuando menos, refabricarse para que pueda cumplir las expectativas de calidad del cliente.

www.FreeLibros.com

175

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

C o s to s d e re s p o n s a b ilid a d legal L o c a liz a c ió n d e l d e fe c to p o r el clie n te C o s to s d e re p a ra c ió n a d o m ic ilio D e fe c to e n c o n tra d o e n la in s ta la c ió n D e fecto e n c o n tra d o e n (o c re a d o p o r) e n vío D e fe c to e n c o n tra d o e n la in s p e c c ió n fin a l D e fe c to e n c o n tra d o al p rin c ip io d e la fa b ric a c ió n o al c o m e n z a r a b rin d a r el s e rv ic io

F ig u ra 8 .1 2 In c re m e n to s e n los c o s to s d e la c a lid a d a m e d id a que u n p ro d u c to d e fe c tu o s o lle g a a l c o n s u m id o r

D e fe c to e n c o n tra d o d u ra n te la fa s e d e d is e ñ o C o s to s d e p re ve n ció n

M o m e n to e n que s e lo c a liz a el d e fe c to

S i un producto o servicio no conforme llega hasta el cliente, la compañía que lo originó incurre en los costos más altos. Los clientes que encuentren el defecto experim entarán diversos senti­ mientos, e l menor de los cuales será la insatisfacción. A un si los clientes se sienten resarcidos al ofrecerles un nuevo producto, una reparación del mismo o una repetición del servicio, e l daño a la reputación de la com pañía ya está hecho. Los clientes descontentos acostumbran divulgar su experiencia. Los errores que llegan hasta e l cliente dan lugar a la pérdida de confianza entre el consumidor actual, los futuros clientes y e l proveedor. El costo del defecto aumenta según e l pun­ to en que éste sea detectado a lo largo del proceso (figura 8.12). Las tasas de error, desperdicio y refabricación son mediciones de desempeño que casi todas las organizaciones utilizan para deter­ minar en dónde deben introducirse las mejoras.

¿QUÉ TIPOS DE COSTOS DE LA CALIDAD EXISTEN? Resulta sencillo definir los costos relacionados con la prevención de no conformidades, con la evaluación de los productos y servicios a medida que éstos son producidos y con los productos de­ fectuosos. Menos fáciles de definir pero igualmente importantes, son los costos intangibles, en ­ tre los cuales se incluye la imagen de la com pañía. A l comprender los cuatro tipos de costos que se exponen a continuación, los gerentes podrán tomar decisiones respecto de la implementación de proyectos de mejora. A partir de los costos de la calidad, los gerentes son capaces de determ i­ nar la utilidad de invertir en un proceso, modificar e l procedimiento de operación estándar, o re­ visar e l diseño de un producto o servicio.

Costos de prevención Los c o s to s d e p r e v e n c i ó n so n aquellos e n q u e incurre la com pañía cu a n d o realiza actividades diseñadas para evitar la m ala calidad e n su s produ ctos o servicios. Los costos de prevención suelen considerarse rostes de primera instancia, diseñados para garantizar que la creación del producto o servicio toma en cuenta los requerimientos del cliente. Algunos ejemplos de tal tipo de costo son los de revi­ sión del diseño, instrucción y capacitación, selección de proveedores y análisis de la capacidad,

www.FreeLibros.com

176

C A P ÍT U L O 8

así como proyectos de mejora de procesos. Las actividades de prevención deben revisarse para determinar si realmente conducen a la mejora de una manera efectiva desde e l punto de vista de la rentabilidad. Los esfuerzos de prevención pretenden determinar la fuente de los problemas y elim inarla para evitar su recurrencia. Evitar la falta de calidad contribuye a que las compañías dejen de incurrir en e l costo de volver a desarrollar todo e l proceso. S i las cosas se hacen correctamente la primera vez, e l esfuerzo no tendrá que volver a repetirse. La inversión inicial que se realiza en la mejora de los procesos queda más que compensada por los ahorros resultantes en m ateria de costos.

Costos de evaluación Los co s to s d e e v a lu a c ió n so n los q u e se rela cion an c o n la m edición , la va lora ción o la auditoría d e p ro ­ d u cto s o servicios, c o n e l propósito d e garantizar su con form id a d c o n esp ecifica cio n es o requerim ientos. Los costos de evaluación son aquellos en que se incurre al evaluar e l producto (durante su fabri­ cación) o e l servicio (durante la prestación del mismo) para determinar si — en e l estado en que se encuentre, acabado o no— es capaz de satisfacer los requerimientos establecidos por e l clien ­ te. Las actividades de evaluación son indispensables en los entornos donde se han encontrado problemas con un producto, un servicio o un proceso. Los costos de evaluación pueden estar aso­ ciados con la inspección de materia prima, la valoración del trabajo en proceso (actividades en proceso, en el caso de las industrias de servicios), o las revisiones del producto terminado. Algunos ejemplos de costos de evaluación incluyen: la inspección de materiales durante su recepción, el análisis del trabajo en proceso, la prueba o inspección final, la revisión de materiales, y la calibra­ ción del equipo de medición o prueba. Cuando la calidad del producto o servicio alcanza altos niveles, los costos de evaluación pueden reducirse.

Costos por defectos Los c o s to s p o r d e f e c t o s ocu rren cu a n d o u n p rod u cto o serv icio term inados in cum plen los req u erim ien ­ tos d el clien te. Hay dos clases de estos costos: internos y externos. Los c o s t o s in te r n o s p o r d e fe c t o s son aqu ellos q u e s e relacionan co n las n o con form id ades d e los p rod u ctos o los d e fe cto s d e los servicios, y q u e se d etecta n a n tes d e q u e e l p rod u cto s e en v íe o e l serv icio se brinde al clien te. Los costos internos por defectos pueden tomar la forma de desperdicio, refabricación, reelaboración, reinspección o pruebas repetitivas. Los c o s t o s ex ter n o s p o r d e f e c t o s so n los q u e se p resen ta n cu a n d o u n p rod u cto o serv icio n o co n fo rm es llegan hasta e l con su m idor. Los costos extem os por defectos incluyen aque­ llos asociados con las devoluciones y quejas del cliente, las reclamaciones de garantía, la resolid tu d de productos, o las demandas por responsabilidad legal ocasionadas por un producto. En vista de que los costos externos por defectos son los que tienen un impacto más grande sobre la situación financiera de la corporación, es indispensable desaparecerlos por completo; además, como son muy visibles, reciben una enorme atención. Por desgracia, los costos internos por de­ fectos podrían ser considerados un mal necesario en e l proceso de ofrecer productos o servicios efe buena calidad al cliente. Nada es más falso. Hacer dos veces e l mismo trabajo por refabrica­ ción o desperdicio, no es una estrategia eficaz para operar en e l entorno económico actual.

Costos intangibles La manera en que e l consumidor percibe la com pañía y el desempeño de la misma tendrá un im­ pacto definitivo sobre su rentabilidad a largo plazo. Los c o s to s in ta n g ib le s —costos o cu lto s rela ­ cion a dos co n p rop orcion a r p rod u ctos o serv icios n o co n fo rm es al clien te— tien en q u e v e r c o n la im agen

www.FreeLibros.com

177

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

de la com pañ ía. En virtud de la dificultad que entraña identificar y cuantificar los costos intangi­ bles en que se incurre por falta de calidad, muchas veces se les om ite al determ inar los costos de la calidad. Sin embargo, estos costos nunca deben ignorarse n i despreciarse. ¿Es posible cuantificar el costo de incumplir una fecha lím ite importante? ¿Cómo se verá afectada la imagen de la com­ pañía por los problemas de calidad o los retrasos en las entregas? Los costos intangibles de la ca­ lidad pueden ser tres o cuatro veces más onerosos que los tangibles. Incluso la mera enumeración de los mismos, aunque sea imposible cuantificarlos con claridad, resulta importante; por lo menos los encargados de la toma de decisiones estarán al tanto de su existencia. Los cuatro tipos de costos de la calidad se interrelacionan. En resumen, se co n sid era q u e los c o s ­ tos to ta le s d e la ca lid a d so n la su m a d e los co sto s d e p reven ción , los co sto s d e eva lu a ción , los co sto s par d e fe cto s y ios costos intangibles. En la figura 8.13 se listan algunos de los costos de calidad que se enumeraron en la figura 8.10, pero ubicados en la categoría que les corresponde. Las inversiones hechas para evitar la falta de calidad reducirán los costos internos y externos por defectos. Tener una alta calidad consistente reduce la necesidad de muchas actividades de evaluación. C ontar con proveedores que tengan sistemas de calidad bien definidos puede minimizar la exigencia de

C ostos p or defectos

Costos de prevención

P lan ifica ció n de la calidad A d m in is tra ció n del p rogram a de calidad A d m in is tra ció n del p rogram a de calificación de proveedores Investig a ció n de m ercado respecto de lo s requ e rim ie n to s/e xp e cta tiva s del cliente R evisiones del dise ñ o /d e sa rro llo del p ro d u cto P rogram as de capacitación en m ateria de calidad E quip a m ie n to y m a n tenim iento preventivo

Internos: R efabricación D esperdicio R eparación R evisiones de fa lla s en m ateriales C am bios de diseño para satisfacer las expectativas del cliente A ccio n e s co rre ctiva s C om pensación del tie m p o perdido R eplanteam iento de propuestas A lm acenaje de partes a dicionales N o ticia s de ca m b io s en ingeniería Externos: D evolución de p ro d u cto s A ccio n e s co rre ctiva s C ostos de garantía Quejas del cliente C ostos p o r re sponsabilidad legal P enalizaciones Reem plazo de partes Investigación de quejas

Costos de evaluación

Inspección en proceso Inspección de m ateriales durante su in greso P rueba/inspección del equipo A ud ito ría s E valuaciones de p ro d u cto

C ostos in ta n g ib le s

Insatisfacción del cliente Im agen de la com pañía P érdida de ventas P érdida de la confianza del clie n te P érdida de tie m p o del cliente C om pensación de la insatisfacción del cliente

F ig u ra 8 .1 3

C a te g o ría s d e c o s to s d e la c a lid a d

www.FreeLibros.com

17 8

C A P ÍT U L O 8

F ig u ra 8 .1 4

C o s to s d e c a lid a d y s u re la c ió n c o n las u tilid a d e s

llevar a cabo inspecciones de material durante su recepción. S i se tienen altos costos de evaluación y altos costos internos por defectos, significa que se están proporcionando productos o servicios (fe mala calidad. Los esfuerzos tendentes a reducir los costos externos por defectos involucran cambios destinados a evitar la falta de calidad. Los costos internos por defectos constituyen una parte de los costos totales de producción, mientras que los costos externos por defectos reducen la rentabilidad general. Para enfrentarse a los costos de la calidad, las compañías necesitan ase­ gurarse de que los costos de evaluación se están invirtiendo de forma apropiada. Las empresas a m sistemas de evaluación bien implementados deben ponderar dos puntos de vista y conside­ rar las ventajas y desventajas: ¿la com pañía está gastando demasiado en evaluación para su nivel específico de desempeño en materia de calidad, o se está arriesgando a costos excesivos por de­ fectos al (festinar pocos fondos a su programa de evaluación? En las tres áreas principales de costos —de prevención, de evaluación y por defectos— deberán evaluarse las actividades efectuadas, a fin de asegurarse de que los esfuerzos están generando mejoras de forma efectiva desde la perspec­ tiva de la rentabilidad. En la figura 8.14 se evidencia que, en la medida en que los costos de la ca­ lidad disminuyan (o los costos de prevención se inviertan sabiam ente), las utilidades generales efe la com pañía aum entarán. Los ahorros relacionados con hacer las cosas bien desde la primera vez quedan expuestos en los resultados financieros de la empresa.

¿CÓMO ESTÁ CONSTITUIDO U N SISTEMA FORMAL PARA MEDIR LOS COSTOS DE LA CALIDAD? La identificación y consecuente cuantificación de los costos de la calidad contribuyen a garantizar q je la calidad no sufrirá a causa de los esfuerzos que se realicen por conciliar las metas de lograr alta calidad, bajo costo y oportunidad de entrega. Cuando los costos de la calidad se analizan co­ mo si se tratara de una entidad imprecisa, la importancia de su relación con e l costo y la entrega resulta poco clara. Cuantificar los costos de la calidad permite que todos los involucrados en la fabricación de un producto o en la prestación de un servicio sepan cuál es e l riesgo de no cum ­ plir los estándares de calidad. La verdadera reducción de costos se da cuando se reconocen y e li­ minan las causas raíz de las no conformidades. Es necesario diseñar sistemas para medir los costos de la calidad a fin de llevar un registro de los diferentes tipos de ellos que se presentan. La capacidad de definir y cuantificar los costos de la c a li­

www.FreeLibros.com

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

179

dad permite que las organizaciones tengan un control más efectivo de la misma. U na vez cuantificacbs, dichos costos pueden utilizarse para determinar qué proyectos tendrán un mejor retomo de la inversión, y cuáles h an sido más efectivos respecto de la mejora de procesos, la disminución de las tasas de defectos y la reducción de los costos de evaluación. Los sistemas de medición de costos efe la calidad deben emplearse como una herramienta que ayude a justificar los proyectos de mejora. Cuantificar los costos de la calidad contribuirá a que las organizaciones determ inen qué pro­ blemas deben solucionar para obtener e l mayor retomo sobre la inversión. Los sistemas de medi­ ción deben tratar de identificar cuáles son los costos de la calidad, y reducir aquellos que tengan más impacto sobre la compañía. Para que se dé una efectiva reducción de costos es preciso con­ trolar apropiadamente los procesos que generan los productos o servicios, así como los procesos de respaldo relacionados. Las mediciones son un factor clave para garantizar que los procesos se están desempeñando al máximo de su capacidad. Después de todo, lo que se mide puede ser con­ trolado. U na vez que se han determinado y tabulado los datos sobre los costos de la calidad, pueden utilizarse tanto para seleccionar los proyectos de mejora de la calidad como para identificar los aspectos más costosos de un problema específico. Los costos por defectos se presentan en todos los aspectos involucrados en la generación de bienes y servicios, desde e l diseño y e l desarrollo, hasta la producción y distribución. Los procesos de apoyo, como los correspondientes al marketing y a los recursos humanos, también pueden constituir una fuente de costos de la calidad. A l rea­ lizar la justificación de un proyecto de mejora h ay que buscar la presencia de refabricación, m al­ gasto, devoluciones, desperdicio, quejas, reparaciones, gastos, ajustes, penalizaciones, tiempos de espera y exceso de inventario. La introducción de mejoras para reducir los costos debe enfocarse en la localización de aquellos factores que tienen la mayor responsabilidad en la aparición de los costos. Trate de no perder su tiempo en determinar mediciones insignificantes o incrementales de los costos de la calidad. Efectúe un análisis de Pareto para identificar los proyectos que ofre­ cen e l mejor rendimiento sobre la inversión y concéntrese en ellos antes que nada. Los encargados de establecer sistemas de medición de costos de la calidad necesitan tener en cuenta que su éxito se basa en utilizar información que conduzca a la introducción de mejoras. Cada uno de los costos tiene su propia causa raíz; por lo tanto, es indispensable identificarla para poder evitarla en e l futuro. Recuerde que evitar los problemas siempre es más barato que solucio­ narlos. Quienes traten de implementar un sistema de medición de costos de la calidad deben es­ tablecer un método básico para identificar los problemas susceptibles de corrección, subsanarlos y lograr un nuevo nivel de desempeño.

¿CÓMO SE UTILIZAN LOS COSTOS DE LA CALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES? Todas las iniciativas puestas en práctica por la organización deben contribuir a su éxito financiero. Los costos de la calidad pueden utilizarse como una justificación de las acciones implementadas parn mejorar el producto o servicio. Por lo general, las inversiones en nuevo equipo, en materiales o instalaciones requieren que el patrocinador determine qué proyectos ofrecerán e l mayor rendi­ miento sobre la inversión. Casi siempre estos cálculos incluyen información acerca de ahorros en materia de trabajo y de tiempo de producción, así como en la capacidad de fabricar más diversidad de productos con mejor calidad. El factor “mayor calidad” puede cuantificarse al investigar los cos­ tos de la calidad, en particular aquellos que tienen que ver con los defectos. Es importante deter­ minar los costos de la revisión de materiales durante su recepción y a lo largo de su procesamiento, su organización, reparación y desperdicio, así como los costos intangibles asociados con la llegada efe productos o servicios no conformes hasta el cliente. Tomar decisiones a partir de información más completa respecto de la calidad —por ejemplo, sobre los costos de evaluación de productos—, puede contribuir a determinar la verdadera rentabilidad de un producto o servicio.

www.FreeLibros.com

180

C A P ÍT U L O 8

Una vez que se h an identificado los costos de la calidad, los encargados de la revisión del pro­ vecto pueden determinar si e l dinero destinado al mismo constituye un gasto positivo que contri­ buirá al crecim iento de la com pañía. Identificar y luego cuantificar los costos de la calidad tiene una doble ventaja: se identifican los posibles ahorros en costos, y la calidad se mejora. A l opti­ mizar e l desempeño de la calidad de una compañía, ésta mejora también sus costos de la calidad. S in importar e l tipo de sistema de medición de la calidad o de mejora de la misma, es preciso q je tanto la información como los esfuerzos de mejora se apliquen a cualquier actividad futura. El círculo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar del doctor Deming juega un papel importante en este sentido. Cuando la organización haya planificado e implementado las mejoras, deberá actuar so­ bre ellas para garantizar que las futuras actividades m antendrán e l nuevo nivel de desempeño y el mismo nivel de disminución de los costos de la calidad. Identificar los costos de la calidad per­ mite que los directivos juzguen las inversiones en mejora y sus contribuciones en m ateria de uti­ lidades. El valor de los programas de calidad es directam ente proporcional a su capacidad para am trib uir a la satisfacción del clien te y, en últim a instancia, a las utilidades de la compañía.

¿CÓMO PUEDE UTILIZARSE EL BENCHMARKINQ PARA EVALUAR EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES? Muchas empresas eligen comparar su desempeño con el de otras, a fin de determ inar cómo se es­ tán comportando en e l mercado. Este tipo de comparación se conoce como benchm arking. Como se mencionó en la introducción a este capítulo, las casas de reposo pueden revisar fácilm ente la in ­ formación relativa a sus mediciones de desempeño y compararla con e l de otras instituciones de la misma índole en e l estado. Durante los procesos de benchm arking, las compañías comparan su desempeño con un conjunto de normas o con e l de las mejores empresas de su ramo. Con la in ­ formación obtenida a partir de la comparación, la empresa puede determ inar cómo y en qué áreas mejorar su propio desempeño. Los resultados del benchm ark ing sirven como puntos de referencia. La información obtenida y las mediciones tomadas se utilizan para sacar conclusiones respecto cfel desempeño actual de la organización y de cualquier mejora necesaria. A u n cuando las com­ pañías pueden elegir diferentes aspectos de su operación como eje del benchm arking, por lo gene­ ral las áreas de interés son los procedimientos, las operaciones, los procesos, los esfuerzos de mejora efe la calidad, y las estrategias cperativas y de marketing.

¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DEL BENCHMARKINQ? Las organizaciones eficientes utilizan e l benchm arking para comparar sus mediciones clave de desem­ peño con las que otras empresas han implementado; e l propósito radica en determinar en dónde hay oportunidades de mejora. Las compañías que planifican una evaluación basada en benchm arking cfeben considerar con todo cuidado los factores que les sirven de motivación, en particular “¿por q jé la empresa está planificando hacer esto, y qué esperan averiguar sus líderes V*. El benchm arking evalúa una organización comparándola con las normas reconocidas o con las empresas con me­ jor desempeño en la industria. Es preciso que las compañías que echan a andar una evaluación basada en benchm ark ing tengan planes bien definidos para utilizar la información generada por la comparación. El benchm ark ing proveerá objetivos para mejorar el desempeño. U no de los riesgos del benchm arking es e l error de utilizar sus resultados como respaldo de una estrategia de mejora de Las razones para implementar e l benchm ark ing son muchas y diversas. U na com pañía podría embarcarse en una evaluación basada en benchm ark ing para determinar si es capaz de responder

www.FreeLibros.com

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

181

a las normas de desempeño establecidas por sus clientes. El benchm ark ing señalará las áreas que requieren mejoras antes de que la com pañía busque la certificación. El benchm ark ing contra las normas contribuye a verificar si una empresa cum ple los estándares y las calificaciones determ i­ nados por e l clien te. A mayor escala, e l benchm ark ing puede emplearse para discernir si los siste­ mas de calidad de una compañía son capaces de responder a los requerimientos de ISO 9000 o de otras normas de calidad. Por últim o, e l benchm ark ing responde interrogantes como las siguientes: ¿Los procesos de la com pañía están apropiadamente construidos y documentados? ¿Se h an puesto en práctica sistemas para asignar recursos y destinar fondos de forma adecuada? ¿Qué áreas tienen las necesidades de mejora más apremiantes? ¿Cuáles son las necesidades de nuestros clientes internos y externos? La información obtenida en la evaluación sirve como guía para los objetivos, los planes y los pro­ yectos de mejora continua.

¿QUÉ TIPOS DE BENCHMARKINQ PUEDEN REALIZARSE? El benchm ark ing puede llevarse a cabo a varios niveles de complejidad. Algunas compañías eligen realizar evaluaciones de benchm ark ing en el nivel de la percepción. A partir de tal eva lu a ción d e la p ercep ción c o n b a se en benchm ark ing, las empresas esperan averiguar cómo se están desempeñan­ do en la actualidad. U n a evaluación de la percepción podría enfocarse en aspectos internos, bus­ cando responder preguntas relacionadas con lo que el personal de la compañía piensa acerca de sí mismo, de los directivos, de la empresa o de los procesos de mejora de la calidad que ésta ha implementado. Este tipo de evaluación revela información respecto de los niveles actuales de de­ sempeño de la organización, y podría servir más tarde como base de comparación con futuras ex ­ periencias de benchm arking. Tal vez las compañías que quieren obtener la certificación ISO 9000, cumplir los requeri­ mientos que se les exigen como proveedores, o aplicar para la entrega de un premio de calidad preferirían realizar una evalu ación d e la conform id ad basada e n benchm ark ing. Esta experiencia de benchm ark ing es más profunda, y busca determinar la conformidad de la compañía con requeri­ mientos y normas establecidos. La información obtenida a partir de e lla responderá preguntas acerca de cómo se está desempeñando actualmente la empresa en comparación con las normas publicadas. La evaluación contribuirá también a discernir en dónde hay que mejorar la confor­ midad con los estándares. U n tercer tipo de benchm ark ing busca determinar la efectividad de un sistema diseñado e im­ plementado por la compañía. Las evalu acion es d e la efectivid a d basadas en benchm ark ing verifican tanto que la empresa cumple los requerimientos como que h a puesto en marcha sistemas efecti­ vos para asegurar que dichos requerimientos se están satisfaciendo. Por ejemplo, podría publicar­ se un manual de calidad pero, a menos que se hayan implementado sistemas que garanticen su utilización efectiva, e l requerimiento no puede considerarse cumplido. El cuarto tipo de benchm ark ing tiene que ver con la mejora continua. Las evalu acion es d e m e ­ jora con tin u a basadas e n bechm ark ing buscan determ inar si la mejora continua representa un fac­ tor integral y permanente de la organización. S u propósito es juzgar si e l proceso de mejora implementado por la compañía es tan sólo un “compromiso verbal” o si en realidad h a puesto en marcha sistemas que respaldan su esfuerzo d ía tras día. Las percepciones, la conformidad, la efectividad y la mejora continua pueden determinarse realizando una revisión integral de las prácticas actuales del negocio. Este análisis debe estar

www.FreeLibros.com

18 2

C A P ÍT U L O 8

tasado en un formato específico. Las actividades pueden juzgarse sobre la base de observaciones visuales efectuadas por los evaluadores, entrevistas con las personas directam ente involucradas, el conocimiento personal y documentación basada en hechos.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DEL BENCHMARKINQ? El principal beneficio del benchm ark ing es e l conocimiento que genera respecto del lugar que ocupa la com pañía en comparación con las normas establecidas por sus clientes, por la misma empresa, por una certificación de alcance nacional o internacional, o por los requisitos para par­ ticipar en un premio. A partir de ese conocimiento, la compañía puede desarrollar estrategias para cumplir sus propias metas sobre mejora continua. El benchm ark ing identificará los activos con que cuenta la empresa, sí como sus oportunidades de mejora. C asi todas las certificaciones de asegu­ ramiento de la calidad tienen que ver con discernir cómo se está desempeñando la com pañía en un momento dado, elim inar sus debilidades y verificar su conformidad con las normas de certifi­ cación. Como las evaluaciones basadas en benchm ark ing ofrecen información acerca de cómo se está desempeñando la compañía, constituyen una valiosa herram ienta a lo largo de todo e l pro­ ceso de certificación.

¿CUÁLES SON LAS DIFERENTES NORMAS QUE SIRVEN COMO PUNTO DE COMPARACIÓN? En general, cuando una com pañía opta por realizar una evaluación basada en benchm arkingy uti­ liza una de estas normas: e l Premio Nacional de C alidad M alcolm Baldrige, la norma ISO 9000 efe la International Organization for Standardizaron, el Premio Deming, los requerimientos de certificación para proveedores, o las empresas con mejor desempeño en su ramo. Varias otras fuentes de comparación para e l benchm ark ing s e analizan a detalle en e l capítulo 3, y todas se des­ criben en los párrafos siguientes.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) Muchas empresas —en particular las estadounidenses— utilizan los criterios del Premio Nacio­ nal de C alidad M alcolm Baldrige para lograr la implementación de los sistemas de adm inistra­ ción de la calidad de mayor reputación. Dichos criterios constituyen también una herram ienta de benchm ark ing rigurosa pero muy popular entre las empresas interesadas en averiguar cómo se están desempeñando. Utilizando las siguientes categorías específicas, las compañías pueden des­ cubrir sus capacidades actuales y sus áreas susceptibles de mejora: Liderazgo Planificación estratégica Enfoque en e l clien te y en e l mercado Medición, análisis y administración del conocimiento Enfoque en los recursos humanos Administración de procesos Resultados del negocio Debido a que estos criterios ofrecen una cobertura completa e integral, representan una valio­ sa herram ienta de benchm arking.

ISO 9000 Las empresas que desean obtener la certificación ISO 9000 suelen utilizar evaluaciones basadas en benchm ark ing centradas en la documentación de dicho estándar. La norma ISO 9000 fue de­

www.FreeLibros.com

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

18 3

sarrollada para ayudar a las compañías a documentar con efectividad los sistemas de calidad que necesitan crear e implementar para mantener un eficaz sistema de calidad total. La norma cubre áreas como administración de procesos y aseguramiento de la calidad, y funciona como una guía durante e l benchm arking. Es posible hacer comparaciones entre los sistemas actuales de la empre­ sa y los requerimientos establecidos por la norma ISO 9000.

Premio Deming El Premio Deming, incluyendo sus directrices y criterios, es fiscalizado con un com ité conforma­ do por miembros de la U nión de Q entíficos e Ingenieros Japoneses. Sus reglas son muy estrictas, y pueden utilizarse para juzgar si la organización h a logrado un nivel de calidad global.

Requerimientos de certificación para proveedores Varias de las empresas de manufactura más importantes cuentan con requerimientos de certifi­ cación (como Q S 9000) que sus proveedores deben cumplir para conservar e l estatus de empresa certificada o e l de proveedor preferente. Para seguir siendo proveedores exclusivos, las compa­ ñías deben satisfacer las expectativas establecidas por sus clientes, para lo cual suelen utilizar las directrices de certificación con e l fin de evaluar su posición actual en comparación con los re­ querimientos, y determinar en qué áreas deben introducir mejoras. U na vez que se h an implementado dichas mejoras, los requerimientos sirven como base para que la em presa realice benchm ark ing analizando su desempeño desde la perspectiva del cliente.

Organizaciones destacadas en un ramo específico Comparar e l desempeño propio con e l de las compañías que se consideran las más destacadas en un ramo específico puede representar una poderosa herram ienta para las compañías que desean mejorar su posición en e l mercado. A l comparar su desempeño con e l del líder del mercado, las compañías tienen la oportunidad de comprender sus propios logros y capacidades, así como co­ nocer las áreas en que necesitan mejorar. Es importante tomar en cuenta que las compañías en relación con las cuales se realiza e l benchm ark ing son aquellas que se desempeñan bien en un área de análisis particular, aunque no sean necesariamente competidores. U n a corporación interesada en evaluar su sistema de empaque y envío podría elegir obtener información de una com pañía de un área no relacionada, pero que es reconocida por poseer un excelente sistema. Por ejemplo, la empresa Southwest A irlines basa sus esfuerzos de mejora del rendimiento de sus aviones en la comparación de su trabajo con los esfuerzos que se realizan en los pits de la carrera de autos Indianápolis 500®. La efectividad del benchm arking que compara e l desempeño de una com pañía con e l de otra está lim itada por la capacidad de obtener información de la com pañía contra la cual se realiza la comparación.

¿CÓMO SE LLEVA A CABO EL BENCHMARKING? Existe una gran variedad de planes y métodos diferentes destinados a ayudar a las com pañías in ­ teresadas en implementar un proceso de benchm arking. S in embargo, ciertos pasos y procedimien­ tos forman parte de cualquier esfuerzo de esta naturaleza. Los siguientes son comúnmente los pasos del benchm ark ing (figura 8.15). 1. D eterm ine e l en fo q u e. A l principio del benchm arking, todas las personas involucradas en él deben determ inar en qué aspectos de su com pañía se enfocará e l estudio. El enfoque pue-

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 8

18 4

F ig u ra 8 .1 5

D ia g ra m a d e flu jo d e l p ro c e s o d e benchmarking

efe basarse en los requerimientos del cliente, en normas o en un proceso de mejora continua de índole general. Es preciso que la información obtenida durante e l benchm ark ing respalde la misión, las metas y objetivos generales de la organización. Tenga en cuenta que el valor del benchm ark ing y de la recopilación de datos relativos a procesos no sólo reside en factores nu­ méricos. U n enfoque que haga demasiado hincapié en las cifras puede provocar que se con­ fundan manzanas con naranjas al hacer la comparación, mientras que e l enfoque en procesos estimula la mejora y la adopción de nuevos métodos. A fin de que resulte más valioso, el benchm ark ing debe considerarse como una herram ienta de respaldo para objetivos estratégi­ cos más amplios. 2. C om prenda su organización. Definir y comprender todos los aspectos de una situación re­ viste gran importancia para la conducción de cualquier proceso. Las personas involucradas en el proceso necesitan desarrollar una comprensión de su compañía. Para crear un plan y llevar acabo e l proceso, es preciso que las compañías obtengan información de sus clientes internos y externos, así como de sus principales insumos y productos. Muchas veces esta etapa recibe menos atención de la que debería dársele. Como e l personal que trabaja para la com pañía es­ tá realizando la evaluación basada en benchm arking, la empresa representa una entidad cono­ cida para ellos. Evite la tendencia a trivializar este paso. Emplee diagramas de flujo para describir e l proceso involucrado; de esta manera todo e l mundo comprenderá mejor e l siste­ ma bajo estudio durante e l benchm arking. 3. D eterm ine los a sp ecto s a eva lu a r. U na vez que se h a obtenido la comprensión de los sis­ temas que conforman la compañía, es momento de determinar las mediciones de desempeño. Estas mediciones permitirán que los responsables de la evaluación basada en benchm ark ing juzguen e l desempeño de la empresa. Ésta es la oportunidad de definir cuáles son los aspec­ tos realm ente fundamentales para que la com pañía siga siendo com petitiva. Los factores fun­ dam entales para e l éxito de la com pañía estarán respaldados por normas de procedimientos, procesos y comportamientos. El benchm ark ing señalará con toda precisión las preguntas que

www.FreeLibros.com

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

185

deberán responderse y los problemas a resolver, así como los procesos y procedim ientos que necesitan mejoras. Es importante identificar los aspectos pertinentes de acuerdo con las operaciones particulares de la com pañía. C rear un buen listado de elem entos a partir de los cuales realizar e l benchm ark ing dará por resultado evaluaciones y comparaciones más con­ sistentes. 4. D eterm ine el o b jeto de com p a ra ción . Es preciso que la organización e lija cuál será su pará­ metro de comparación, considerando las actividades y operaciones que desea analizar, e l ta­ maño de la empresa, la cantidad y e l tipo de sus clientes, la clase de transacciones que lleva a cabo, e incluso la ubicación de sus instalaciones. Además, es necesario prestar especial aten­ ción a la selección de las compañías apropiadas con las cuales compararse. Las similitudes en m ateria de tam año y tipo de las transacciones o productos podrían ser más significativas, en ciertos casos, que seleccionar un competidor. Por ejemplo, la tesorería de una universidad podría elegir una operación bancaria exitosa para realizar su comparación, en lugar de tomar como parámetro las tesorerías de otras instituciones educativas. U na compañía manufacturera que desea analizar su control de inventarios quizás estaría más interesada en las actividades que lleva a cabo una empresa de venta por catálogo. S i la empresa quisiera obtener la certificación ISO 9000, lo mejor sería que siempre eligiera la norma como parámetro de comparación; de esta manera podría evaluar la conformidad de sus propias operaciones con la norma. 5. Realice e l benchm ark ing. Antes de que e l proceso comience, la com pañía deberá notifi­ car a las áreas correspondientes que h an sido elegidas para realizar la evaluación de b en ch m ar­ king. Para garantizar la cooperación de las mismas, será necesario obtener la autorización para comenzar e l proceso, y la notificación deberá partir de los niveles más altos de la empresa. Du­ rante e l proceso de benchm ark ing los encargados de la investigación recopilan y analizan los datos correspondientes a las mediciones establecidas en e l paso 3. Para ello em plean las mediciones de desempeño y las normas que son significativas para e l éxito de la compañía. Además, verifican la conformidad de la empresa con las mediciones de desempeño y las nor­ mas, y juzgan su capacidad para desempeñarse de acuerdo con ellas. La conformidad puede ve­ rificarse m ediante entrevistas con el personal involucrado, y a través de la observación directa del proceso. 6. M ejore e l d esem p eñ o. Cuando se h a recopilado la información necesaria, se crea un in ­ forme en e l que se resumen las fortalezas y debilidades más significativas del área bajo estudio. En este informe se documenta la brecha que existe entre los niveles de desempeño actuales y los que se quieren alcanzar en e l futuro. Para ser efectivo, e l informe deberá enfocarse en los patrones de violaciones a la norma y en los elementos faltantes. No es necesario que e l infor­ me detalle con precisión todas las observaciones de los investigadores, y tampoco debe ser un listado de todas las infracciones detectadas. S i la evaluación de benchm ark ing se lleva a cabo correctamente, e l informe final se convertirá en un documento de trabajo destinado a respaldar e l proceso de mejora continua. La informa­ ción obtenida a partir de dicho informe se utiliza para investigar y resolver las causas de proble­ mas, reducir la variación en e l proceso y establecer sistemas para prevenir la ocurrencia de no conformidades. El documento resultante del benchm ark ing constituye una poderosa herram ienta de retroalim entación, y debe emplearse en consecuencia. El Caso de estudio II que se presenta al final de este capítulo describe una evaluación de benchm arking.

www.FreeLibros.com

186

C A P ÍT U L O 8

¿CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR LOS CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE EN LA MEDICIÓN, ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES? Los criterios del Premio Nacional de C alidad Malcolm Baldrige alientan a las organizaciones para q je revisen con mucha atención sus sistemas de administración del conocimiento, en particular las mediciones de desempeño que utilizan como indicadores de la mejora de procesos. En la S ec­ ción 4-0, M edición, análisis y administración del conocimiento, se pide a las organizaciones que describan cómo opera su sistema de medición de desempeño. También se les solicita que den de­ talles sobre cómo obtienen, analizan y utilizan la información relacionada con e l desempeño. Las organizaciones deben proporcionar datos acerca de su sistema de medición del desempeño, in ­ cluyendo cómo se le em plea para comprender, alinear y mejorar efectivamente e l desempeño en todos los niveles y todas las áreas de la empresa. Por últim o, se les pide que describan de qué ma­ nera analizan esta información para evaluar y entender e l desempeño organizacional general. La administración del conocimiento y e l análisis de la información constituyen factores cla­ ve para crear y sustentar organizaciones eficientes con un enfoque constante en e l clien te. Las sctividades de obtención y análisis de la información no se lim itan únicamente a un área de la organización. Cuando evalúe qué tan efectivo es e l sistema de administración del conocimiento y análisis de información de una organización, formule las preguntas siguientes: Liderazgo ¿Cómo analizan y de qué manera utilizan la información los líderes de la empresa? ¿Qué tipo de información analizan y emplean? ¿Los líderes convierten la información en política y acciones apropiadas? Planificación estratégica ¿Cómo se analiza y de qué manera se utiliza la información en la planificación estratégica? ¿Cómo reacciona e l plan estratégico ante la nueva información obtenida? Enfoque en e l cliente y en e l mercado ¿La organización está obteniendo información útil para e l cliente y para e l mercado? ¿Cómo se obtiene esta información y de qué manera se difunde? ¿La información útil para e l cliente y para e l mercado se comunica a los empleados para que éstos puedan mejorar e l desempeño de su trabajo y e l servicio al cliente? Medición, análisis y adm inistración del conocimiento ¿Qué hacen los empleados para obtener, analizar, divulgar y utilizar la información relaciona­ da con los procesos clave? ¿La organización cuenta con sistemas de comunicación que mejoren la capacidad de los em ­ pleados para obtener, analizar y utilizar la información? Enfoque en los recursos humanos ¿Las políticas laborales y los sistemas de recompensas respaldan e l uso y e l análisis de informa­ ción relacionada con los procesos clave que se realizan durante las actividades cotidianas? ¿Las políticas laborales y los sistemas de recompensas respaldan e l uso y e l análisis de la infor­ mación durante las actividades de mejora continua?

www.FreeLibros.com

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

187

Adm inistración de procesos ¿Se h a identificado y/o mejorado los procesos clave que respaldan e l análisis y la utilización de la información? ¿La organización obtiene información apropiada relativa a los procesos clave? ¿La información obtenida se utiliza para respaldar los esfuerzos de mejora adecuados? Resultados del negocio ¿Los resultados del negocio que se relacionan con los procesos clave reflejan el análisis y e l uso sensatos de la información? ¿La integración de la información relativa al cliente y al mercado en e l plan estratégico resul­ ta evidente en los resultados del negocio?

R E SU M E N D EL C A P ÍT U L O Las organizaciones eficientes h an aprendido que evaluar el desempeño de todas sus áreas consti­ tuye una actividad esencial. Las mediciones de desempeño permiten realizar evaluaciones apro­ piadamente, y proporcionan información importante respecto del desempeño de todas las áreas de la organización, incluyendo las de finanzas, operaciones y servicios de soporte. Gracias a estas mediciones, las organizaciones eficientes pueden cumplir las metas y objetivos que han estable­ cido en su plan estratégico. Los análisis de los costos de la calidad y e l kenchm arking pueden re­ velar en qué áreas de la organización es necesario introducir mejoras.

QNC Preguntas del capítulo 1. ¿Qué quiso decir B. C . Forbes al afirmar: ‘S i uno no dirige al negocio, pronto lo sacarán del negocio”? 2. ¿De qué m anera son utilizadas las mediciones de desempeño por las organizaciones efi­ cientes? 3. ¿Cuál es la diferencia entre una evaluación de procesos y una evaluación de resultados? 4. ¿Por qué se considera necesario contar con un sistema efectivo para la medición del de­ sempeño? 5. ¿Qué mediciones de desempeño em plea la organización en que trabaja? 6. ¿Cómo utiliza dichas mediciones la organización en donde trabaja? 7. C ree un conjunto de mediciones para un restaurante de comida rápida. U tilice e l cuadro de mando integral del ejem plo 8.1 como punto de partida. 8. C ree un conjunto de mediciones para un cin e. U tilice e l cuadro de mando integral del ejemplo 8.1 como punto de partida. 9. ¿Qué es un costo de prevención? ¿Cómo puede reconocérsele? Describa en dónde puede encontrarse este tipo de costos. 10. ¿Qué es un costo de evaluación? ¿Cómo puede reconocérsele? Describa en dónde puede encontrarse este tipo de costos. 11. ¿Cuáles son los dos tipos de costos por defectos? ¿Cómo es posible reconocerlos? Descri­ ba en dónde puede encontrarse esta clase de costos.

www.FreeLibros.com

18 8

C A P ÍT U L O 8

12. Explique la relación que existe entre los costos de prevención, los costos de evaluación y los costos por defectos. ¿En cuál de ellos debe enfocar sus esfuerzos una compañía? ¿Por qué? 13. ¿Cómo se aprovechan los costos de la calidad en la toma de decisiones? 14- ¿Por qué es necesario hacer hincapié en e l desarrollo de un sistema de costos de la calidad? 15. ¿Cuáles son las ventajas de tener, encontrar o determ inar los costos de la calidad? 16. Describa los pasos que se llevan a cabo en e l benchm arking. 17. ¿Por qué sería recomendable que una empresa realizara benchm ark ing? ¿Qué ventajas po­ dría obtener a partir de una evaluación de ese tipo? 18. Seleccione una compañía, ya sea orientada a la manufactura o a los servicios, y describa b s pasos y actividades involucradas en una evaluación de benchm arking. Asegúrese de in ­ dicar cuál es e l parámetro de comparación y qué factores deberían analizarse.

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 8

C A SO DE E S T U D IO I

Sección 4 .0 : Medición, análisis y administración del conocimiento La sección de los criterios del MBNQA correspondiente a la medición, análisis y administración del conocimiento, se refiere a los sistemas para administración de información y medición de de­ sempeño con que cuenta la organización. Además, exam ina qué hace ésta para analizar y utilizar los datos relacionados con e l desempeño. Los objetivos clave de esta sección son: 1. Examinar los aspectos clave de los sistemas para administración de información y me­ dición de desempeño desarrollados por Remodeling Designs Inc. y C ase Handyman Services. 2. Examinar cómo se analiza la información relacionada con e l desempeño en Rem odel­ ing Designs/Case Handyman. Esta sección fue creada por Jen Meyer, M olly Schuetz, Erich Eggers, Joan Cordonnier, Mike Cordonnier y Etonna Summers.

Preguntas sobre la información y el análisis 1. ¿Qué métodos utiliza para obtener información relacionada con e l desempeño? ¿Los métodos son iguales para Case Handyman y Remodeling Designs? 2. ¿Qué importancia tiene la información obtenida respecto de su organización en gene­ ral? ¿En qué áreas específicas de su organización se em plean dichos datos? 3. ¿Quiénes son los responsables de obtener y recopilar la información en su compañía? ¿Qué datos son importantes para ellos? ¿Qué necesitan saber respecto de la empresa? ¿Qué necesitan averiguar acerca de los clientes? ¿Qué necesitan saber respecto de sus competidores? 4. Dé ejemplos acerca de cómo utilizan los directivos (líderes) de su com pañía los datos recopilados para tomar decisiones. 5. ¿Qué hacen sus empresas para garantizar que los datos obtenidos contribuyan al logro de su declaración de misión? 6. ¿De qué manera contribuye e l análisis de la información a la satisfacción del cliente? 7. ¿De qué manera utiliza su organización los resultados encontrados para determ inar cuál es su posición actual y proyectar en dónde se encontrará en e l futuro? 8. ¿Qué hace su organización para obtener información que le permita supervisar sus operaciones cotidianas? 9. ¿Qué h ace su com pañía para com unicar la información importante entre a. los empleados? b. los proveedores? c los clientes? 189

www.FreeLibros.com

190

C A P ÍT U L O 8

10. ¿Cómo utilizan sus empresas la información para detectar las tendencias de problemas que se presentan en la compañía? 11. ¿Qué hacen sus empresas para asegurarse de que la información obtenida es confiable? 12. ¿Qué h ace usted para asegurarse de que los datos recopilados están actualizados y para actuar oportunamente con base en ellos? 13. ¿Su organización utiliza ten ch m a rk in g para compararse a sí misma con la información de otras compañías? 14- ¿Qué hace su empresa para obtener, analizar, divulgar y emplear la información rela­ cionada con sus procesos clave? 15. ¿La información que usted h a obtenido, analizado y divulgado h a permitido que sus compañías mejoren su desempeño, tal como lo demuestran sus estados financieros?

QNU

4.0 Medición, análisis y administración del conocimiento La categoría M edición, análisis y administración del conocimiento exam ina los sistemas de ad­ ministración de información y medición de desempeño de Remodeling Designs/Case Handyman, incluyendo la manera en que dichas empresas analizan los datos relacionados con su desempeño. 4 .1 M E D IC IÓ N Y A N Á L I S I S D E L D E SE M P E Ñ O O R G A N IZ A C IO N A L Esta sección describe qué h an hecho Remodeling Designs/Case Handyman para desarrollar sis­ temas de administración efectivos para medir, analizar, alinear y mejorar e l desempeño de todos sus niveles y todas sus áreas. 4 . 1 a M e d ic ió n d e d e s e m p e ñ o La principal herram ienta de medición que em plean Remodeling Designs y C ase Handyman pa­ ra evaluar e l desempeño de sus empleados es el formulario Evaluación de empleados (vea la figu­ ra 2 del caso de estudio del capítulo 7). Todos los años se pide a cada uno de los empleados que complete dicho formulario. Éstos lo utilizan para calificar constructivamente su propio trabajo, e identificar las mejoras que deberán introducir e l año siguiente. Luego de llenar e l formulario, los empleados revisan su contenido con M ike o con Erich, en una jun ta especial para revisión del desempeño. El formulario se modifica año tras año, con base en la información que los directivos desean obtener para mantener contenta a su fuerza laboral y completar satisfactoriamente to­ dos los trabajos. La segunda herram ienta para medir e l desempeño es e l cuestionario Auditoría de Calidad. Con base en dicho cuestionario, Remodeling Designs obtiene los comentarios del cliente acerca efe los trabajos terminados. El formato original, inspirado en un formulario de otra compañía, plantea preguntas que los clientes deben responder mediante un simple S í o No, por lo que en realidad éstos no pueden calificar e l desempeño de la empresa. Tras revisar las necesidades de la organización, Remodeling Designs desarrolló un nuevo cuestionario para poder obtener datos verdaderamente relevantes. Dicho cuestionario permite que los clientes califiquen e l desempeño de la com pañía utilizando una escala que v a de 1 = Completamente en desacuerdo, a 5 = Abso­ lutamente de acuerdo. El nuevo formato toma en cuenta y respalda la declaración de misión de la empresa.

www.FreeLibros.com

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

19 1

La Bitácora registra e l progreso diario de cada trabajo de remodelación. Esta bitácora contie­ ne detalles como: condiciones clim áticas, temperatura, inspecciones, labores realizadas (tanto por los subcontratistas como por los empleados de la com pañía), revisiones cotidianas de la segu­ ridad, llamadas telefónicas efectuadas, comunicaciones con los clientes y un listado pormenoriza­ do de los trabajos realizados. La bitácora es esencial para los procesos de alineación y comunicación de la empresa, al permitir que Remodeling Designs y Case Handyman controlen la cantidad de tiempo necesaria para completar las diferentes fases de un proyecto, y ayudarlos a calcular los costos de futuros proyectos. Ambas compañías realizan kenchm arking para planificar sus mejoras. A l asistir a la reunión Remodeler’s Executive Roundtable (RER), que agrupa a una gran cantidad de empresas de remo­ delación de Estados Unidos, Remodeling Designs tiene la oportunidad de compararse con otras empresas del ramo. Esta reunión h a propiciado muchos cambios favorables para Remodeling Designs; psr ejemplo, la modificación del contrato que entregan a sus clientes, incremento de sa­ larios, incremento de precios a sus servicios y la idea de ofrecer viajes para motivar a sus empleados. Otro factor positivo de la reunión RER, es e l sistema de contabilidad “Porcentaje de term ina­ ción”, un programa de uso común en la industria de la construcción. Este programa muestra la proporción utilidad/pérdida y da a Remodeling Designs la oportunidad de ver con mayor clari­ dad cuál es e l estado de la organización. La asistencia a la reunión RER también le permite a la compañía mejorar su desempeño, como lo demuestran los resultados financieros. C ase Handyman es parte de una franquicia de 30 empresas que realizan evaluaciones comparativas entre sí. 4 .1 b A n á lis is d e l d e s e m p e ñ o Tanto Remodeling Designs como C ase Handyman utilizan datos para tomar decisiones adm inis­ trativas que impulsen e l avance de sus compañías y les perm itan mantenerse competitivas en el mercado. Entre los ejemplos de la manera en que la dirección utiliza estos datos están la redistri­ bución de la fuerza laboral, la preparación de informes financieros y presupuestos, y la publicidad y e l marketing. Además, cuando Remodeling Designs y Case Handyman reciben una solicitud, realizan una investigación exhaustiva para determinar cuáles son las necesidades de un clien te y toman como base esta información para decidir si aceptan o rechazan un trabajo. Remodeling Designs y C ase Handyman muestran deficiencias en e l seguimiento de datos. Los aspectos a los cuales dan seguimiento son las ganancias brutas y los negocios tanto repetitivos co­ mo aquellos que llegan por recomendación de otro cliente. Los aspectos a los cuales les gustaría dar seguimiento son la calificación de aprobación de los clientes (lo cual se vio en la sección 4.1a) y los costos de garantías. Case Handyman da seguimiento a los datos del desempeño y los recopila en una base de datos. Remodeling Designs utiliza comunicación oral y tiene problemas para dar seguimiento a las cifras. Por lo tanto, ambas compañías recopilan la información perti­ nente con la cual dar seguimiento pero no lo hacen. El tiempo y la fuerza laboral también repre­ sentan un problema. A l dar seguimiento a la información, las compañías podrían realizar valiosos cambios para incrementar los resultados financieros. La segunda área por mejorar es e l seguimiento de tendencias de problemas en Remodeling Designs. La oficina de Case Handyman cuenta con un pizarrón blanco que sirve para que los em ­ pleados escriban los problemas que surgen. Remodeling Designs no tiene un sistema interno pa­ ra dar seguimiento a los problemas. En e l ámbito externo, Remodeling Designs utiliza garantías para dar seguimiento a los problemas después de que se presentan. El formulario de garantía se llena y en vía a la sección correspondiente de la carpeta.

www.FreeLibros.com

19 2

C A P ÍT U L O 8

4.2 ADMINISTRACIÓN DE INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO Esta sección describe la manera en que Remodeling Designs y C ase Handyman aseguran la ca­ lidad y disponibilidad de la información que necesitan los empleados, los proveedores y los clientes. 4 . 2 a D is p o n ib ilid a d d e d a to s Remodeling Designs y Case Handyman conservan en una carpeta toda la información relacio­ nada con un trabajo. El proceso de compilación de la carpeta es permanente durante la realiza­ ción de un trabajo (figura 1). Desde e l momento en que Remodeling Designs acepta e l trabajo hasta que lo termina, en esta carpeta se alm acena toda la información que la com pañía podría reejierir. Después de que se termina e l trabajo, la carpeta se alm acena y queda a disposición de q jie n la requiera en un futuro. La com pañía comienza e l mapa de proceso abriendo una carpeta para cada trabajo aceptado y elaborando las portadas y etiquetas correspondientes. A continua­ ción utilizan e l mapa para explorar la manera en que se agrega toda la información a la carpeta, incluyendo e l plano del sitio donde se hará e l trabajo, la cotización del trabajo, e l calendario de actividades, e l calendario de pagas y copias de los métodos de pago, cotizaciones de proveedores, lista de materiales, copias del diseño, bitácora diaria, reclamaciones de garantía y encuesta al cliente. Como ya se mencionó, e l mapa finaliza con e l almacenamiento de la carpeta para refe­ rencia futura por si el cliente necesitara alguna reparación o quisiera otro trabajo de remodelación. Las reuniones semanales ayudan a los empleados a intercambiar sus puntos de vista sobre as­ pectos positivos y negativos de los trabajos. Los empleados analizan cuestiones como e l avance efe los trabajos y los problemas que surgen en el lugar donde realizan las remodelaciones, y pro­ nostican la cantidad de tareas que terminarán la siguiente sem ana. Este intercambio de informa­ ción sirve para que los empleados se comuniquen y permanezcan alineados entre sí. 4 .2 b C a lid a d d e l h a r d w a r e y e l s o f tw a r e En general, Remodeling Designs y Case Handyman utilizan software de procesamiento de texto, efe base de datos y efe presentaciones para realizar sus actividades cotidianas. También em plean Microseift Project® para mostrar una línea de tiempo efe los trabajos individuales, como qué tra­ bajo se h a terminado, cuál requiere terminarse y qué empleado realiza alguna tarea clave. Remoefeling Designs y Case Handyman también utilizan e l sistema de contabilidad Porcentaje de terminación para mostrar su proporción pérdida/ganancia y mostrar un panorama más claro del estado financiero de la compañía.

www.FreeLibros.com

19 3

www.FreeLibros.com

Figura 1

Mapa de los procesos que sigue Rem odeling

Designs para asegurar la calidad de su in fo rm a c ió n

C A P ÍT U L O 8

C A S O D E E S T U D I O II

B en ch m a rk in g en TST

PARTE 1 TST, una asociación local de arte dramático, h a gozado de varios años de prosperidad financie­ ra. S u consejo directivo considera que es momento de actualizar su plan estratégico de largo al­ cance (PELA) con la inclusión de benchm arking. El propósito del PELA es enfocar y dar rumbo a las ideas y actividades tanto del consejo directivo como del personal de la organización. A sim is­ mo, la implementación del PELA es responsabilidad del consejo y del personal. Los integrantes del consejo directivo tienen amplios conocim ientos sobre adm inistración de la calidad total y están dispuestos a aprovecharlos para crear e l nuevo PELA. Para ello, co­ menzaron por redactar las declaraciones de misión y visión que guiarán las actividades de la or­ ganización. La visión Nuestra asociación de arte dram ático fom entará una fama de excelencia a n iv el nacio­ nal a los públicos local e itinerante, en constante crecim iento. Adem ás de las puestas en escena, la asociación emprenderá vigorosos y reconocidos programas educativos y de ayuda a la com unidad, que incluirán una escuela y com pañías de teatro preprofesionales asociadas. La misión El propósito de la asociación de arte dramático es educar, instruir y entretener al público más amplio posible, tanto de la ciudad como al itinerante, m anteniendo una com pañía profesional caracterizada por la excelencia. También tiene como propósito constituir una compañía de capacitación de preprofesionales y una escuela. La asociación de arte dram á­ tico desarrollará y proveerá los recursos artísticos, administrativos, técnicos y financieros necesarios para cum plir estos esfuerzos. Después de redactar las declaraciones de misión y visión, el consejo h a decidido determ inar la viabilidad de su organización comparándola con otras asociaciones de arte dramático similares. Por esta razón eligieron e l benchm arking.

Q.\u

P re g u n ta s

1. ¿Qué tipo de benchm ark ing aplicará TST? 19 4

www.FreeLibros.com

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

19 5

2. ¿Qué beneficios espera T S T del kenchm arking? 3. ¿Qué pasos tiene que dar T ST en e l proceso de benchm ark ing?

Q M .

PARTE 2 Siguiendo los pasos sugeridos en los libros sobre benchm arking, TST empezó su proceso con una sesión de lluvia de ideas para determ inar e l en foq u e de las actividades de benchm arking. Las tres áreas generales que e l consejo directivo considera como indicadores de viabilidad son: desarrollo de recursos, excelencia artística y efectividad del marketing. El desarrollo de recursos abarca los aspectos financieros de la asociación de arte dramático. Ésta recibe ingresos de diferentes fuentes, pero todos se pueden clasificar en dos categorías: in ­ gresos no devengados (donaciones individuales o de empresas, y financiamiento y subsidios gu­ bernamentales) e ingresos devengados (venta de boletos). Los ingresos se em plean para pagar al personal, comprar eventos, contratar artistas, mantenim iento del teatro, publicitar eventos y patrocinar programas educativos que se presentan antes de las funciones. Los esfuerzos de mar­ keting incluyen publicidad y e l obsequio de pases de cortesía y boletos con descuento. El personal, al igual que algunos voluntarios, dedican gran parte de su tiempo a solicitar donaciones a insti­ tuciones gubernamentales, empresas e individuos. Estos esfuerzos son indispensables para que la asociación tenga recursos para ofrecer una am plia variedad de representaciones teatrales. La excelencia artística tiene que ver con aspectos como la gam a de programas que se ofrecen durante e l año, los artistas, la edad y experiencia de los artistas, e l número de programas de ayu­ da a la comunidad y las conferencias previas a las representaciones. La efectividad del marke­ ting se mide por la relación entre la concurrencia, la venta de boletos y e l dinero gastado en marketing. Los resultados de las discusiones son útiles para en ten der a la com pañ ía — cómo se le ve desde adentro y desde afuera. Tomando como punto de partida sus áreas de enfoque (desarrollo de re­ cursos, excelencia artística y efectividad del m arketing), e l consejo directivo debe determ inar q u é se v a a m edir.

Pregunta 4. R ealice una sesión de lluvia de ideas para determinar cuáles son las mediciones de de­ sempeño (o indicadores de viabilidad) apropiadas para cada una de las tres áreas (desarro­ llo de recursos, excelencia artística y efectividad del m arketing).

PARTE 3 El consejo directivo realizó una sesión de lluvia de ideas para identificar las mediciones de de­ sempeño apropiadas. En la sesión e l consejo reconoció los siguientes indicadores de viabilidad: 1. 2. 3. 4.

Eficiencia de programas Efectividad del marketing Educación al público Otras mediciones del desempeño

www.FreeLibros.com

196

C A P ÍT U L O 8

P re g u n ta 5. El consejo directivo ha enumerado una larga lista de posibles mediciones de éxito o in ­ dicadores de viabilidad. La búsqueda de toda esta información en las asociaciones ele­ gidas como parámetro para e l benchm ark ing requeriría una gran cantidad de tiempo. ¿Cuáles mediciones seleccionaría usted para realizar e l benchm ark ing? ¿Por qué? Q M .

PARTE 4 El consejo directivo sostuvo una sesión adicional para determinar las evaluaciones comparativas clave que indicaran la viabilidad de la asociación. S e eligieron las siguientes áreas para realizar el benchm arking: Desarrollo de recursos ■ Porcentaje de ingresos devengados en comparación con los donados ■ Porcentaje de ingresos donados por corporaciones, instituciones gubernamentales e individuos Excelencia artística ■ Número de representaciones en e l escenario principal ■ Número de programas de ayuda a la comunidad ■ Concurrencia a las conferencias previas a las representaciones Efectividad del m arketing ■ Concurrencia como porcentaje del teatro ■ Porcentaje de boletos vendidos y boletos con descuento ■ Porcentaje de ingresos devengados dedicados al marketing Ahora que se h an elegido las mediciones de desempeño, e l consejo tiene que determ inar c o n tra quién se realizará e l benchm arking.

P re g u n ta 6. ¿Qué factores deberá tomar en cuenta T S T para elegir contra quién realizará e l b en ch ­ m arking?

QM.

PARTE 5 El consejo directivo decidió tomar en cuenta diversos factores para elegir las asociaciones de arte dramático contra las cuales realizará e l benchm arking. A partir de estos factores decidieron elegir a cinco asociaciones de arte dramático contra las cuales se compararán. El siguiente paso es comenzar e l benchm arking. Se eligió a uno de los integrantes del com ité para contactar a cada una de las asociaciones y recabar la información. Esta persona compartirá la información con los demás integrantes del consejo directivo en la siguiente reunión que sos­ tengan. La información que arroje e l benchm ark ing se utilizará para m ejorar e l d esem p eñ o.

www.FreeLibros.com

19 7

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

Q\U

P re g u n ta

7. A nalice las figuras 1 a 8. ¿Qué tan bien se está desempeñando T S T en comparación con las demás asociaciones de primer n ivel en su ramo? Q M .

P r o y e c to d e

benchmarking

F ig u ra 1 G a s to d e m a rk e tin g , c o m o p o rc e n ta je d e l p re s u p u e s to to ta l

P ro y e c to d e

F ig u ra 2 G a s to d e m a rk e tin g c o m o p o rc e n ta je d e l in g re s o p o r v e n ta d e b o le to s

www.FreeLibros.com

benchmarking

19 8

C A P ÍT U L O 8

P r o y e c to d e

benchmarking

F ig u ra 3 T o ta l d e lo s in g re s o s d o n a d o s (e n m illo n e s )

P r o y e c to d e

benchmarking

|

Donaciones personales

□

Donaciones gubernamentales ]

F ig u ra 4

Otros

□

Donaciones corporativas

C o m p o s ic ió n d e lo s in g re s o s p o r c o n c e p to d e d o n a c io n e s

www.FreeLibros.com

19 9

M ED ICIÓ N DEL ÉXITO O R G A N IZ A C IO N A L

P ro y e c to d e

F ig u ra 5

benchmarking

T a m a ñ o d e l te a tro

P ro y e c to d e

F ig u ra 6 T o ta l d e b o le to s d is p o n ib le s p o r te m p o ra d a

benchmarking

Capacidad del teatro = número de representaciones

www.FreeLibros.com

200

C A P ÍT U L O 8

P r o y e c to d e

benchmarking

F ig u ra 7 T o ta l d e lo s in g re s o s d e v e n g a d o s (e n m illo n e s )

P r o y e c to d e

benchmarking

F ig u ra 8 T o ta l d e lo s in g re s o s (en m illo n e s )

www.FreeLibros.com

9 Adm inistración de procesos

Lo im portante so n los p ro ceso s

QM*. 201

www.FreeLibros.com

202

C A P ÍT U L O 9

¿Q U É E S U N P R O C E S O ? EXirante todos los capítulos de este libro se h a puesto énfasis en la satisfacción del clien te. Para satisfacer a sus clientes, una empresa debe contar siempre con procesos y sistemas que funcionen romo lo requiere e l clien te. Un p r o c e s o recib e entradas y realiza actividades d e va lor a gregado sobre esas entradas para crea r una salida (figura 9 .1). Cualquier empresa, de las industrias de la manufac­ tura o de servicios, tiene procesos clave que debe realizar perfectamente bien para atraer y rete­ ner a clientes a quienes pueda venderles sus productos o servicios. La gente realiza procesos todos los días sin darse cuenta. Incluso algo tan sencillo como ir al d n e requiere de un proceso. La entrada necesaria para este proceso incluye información acerca cfel horario y e l lugar donde se presenta la película, quiénes acudirán a verla y los criterios con los q je se elegirá la película. Las actividades de valor agregado consisten en conducir el automóvil hasta e l cine, comprar un boleto y ver la película. La salida consiste en e l resultado, e l valor de entretenimiento de la película. Las organizaciones tienen innumerables procesos que les perm i­ ten ofrecer productos y servicios a sus clientes. Piense en los procesos necesarios para entregar par correo una cam isa solicitada a través de Internet. La empresa debe contar con un proceso de preparación del catálogo en el sitio Web, un proceso de distribución a través del sitio Web, un pro­ ceso para adquirir los bienes que tiene pensado vender, un proceso para realizar pedidos, un proceso para revisar las tarjetas de crédito, un proceso para empacar, un proceso de envíos por co­ rreo y un proceso de facturación, por mencionar unos cuantos. Entre los procesos comunes que realiza cualquier organización están la administración financiera; servicios a clientes; instalación y mantenimiento de equipos; control de la producción y del inventario; contratación, capaci­ tación, supervisión, despido y pago de nómina de empleados; desarrollo de software, y diseño, creación, inspección, empaque, entrega y mejoramiento de productos o servicios. Los procesos d e negocios cruciales o clave funcionan en conjunto dentro de una organización para cum plir la misión y los objetivos estratégicos de la misma. S i los procesos de una organización no funcionan en conjunto, o si lo hacen de manera ineficiente, entonces el desempeño de la organización se­ rá menor del que pudiera alcanzar. Las organizaciones eficientes reconocen que para ofrecer lo q je sus clientes necesitan, desean y esperan, deben enfocarse en mantener y mejorar los proce­ sos que les perm itan cum plir estas necesidades, deseos y expectativas.

Procesos

Entrada

Actividades de valor agregado

Materia prima

Actividades de valor agregado

Productos

Componentes

realizadas po r individuos,

Servicios

Instrucciones

grupos de trabajo, funciones

Resultados

Inform ación

máquinas u organizaciones

Criterios

F ig u ra 9.1

Salida

P ro c e s o s

www.FreeLibros.com

A D M IN IS T R A C IÓ N DE PRO C ESO S

20 3

¿C Ó M O S E ID E N T IF IC A N L O S P R O C E S O S C L A V E ? L os p r o c e s o s c l a v e so n los p r o ceso s d e n ego cio s qu e tien en e l m a yo r im pa cto e n Lis p ercep cio n es de valor p o r parte d el clien te a cer ca d el p rod u cto o serv icio y e l m a yo r im pacto e n la reten ció n d el clien te. Las organizaciones eficaces concentran los esfuerzos de mejoramiento de sistemas y procesos en los procesos de negocios que increm enten su competitividad. El reto para las organizaciones ac­ tuales es im plem entar sistem as que reduzcan la frecuencia de errores humanos e idear formas para lim itar las consecuencias derivadas de los errores que ocurran. Las organizaciones eficientes diseñan sistemas para investigar y analizar e l desempeño de los procesos con e l fin de detectar las causas raíz de los problemas y tomar las acciones correctivas necesarias. A l manejar sus procesos de negocios de manera eficaz, las organizaciones consiguen mejoras significativas en su desempe­ ño general que se reflejan en las utilidades del estado de pérdidas y ganancias. E J E M P L O 9 .1

M e jo r a m i e n t o d e p r o c e s o s e n h o s p i t a le s ----------------------------------------------------------

Cuando se presenta una urgencia módica, los pacientes desean las opciones de cuidado de la salud m ás recientes que haya disponibles. No obstante, los altos costos de la a lta tecnolo­ gía obligan a los hospitales a proporcionar financiam iento continuamente para ofrecer a sus pacientes la tecnología y los servicios m ás actualizados. A l darse cuenta de que los errores y el desperdicio son costosos, los hospitales han cam biado la m anera en que funcionan. M u­ chos han recurrido al estudio de las filosofías de aseguram iento de la calidad de los doctores W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, y a la investigación de las actividades de empresas que utilizan el método Seis Sigma, com o M otorola Inc. y Toyota M otor Corporation. Haciéndo­ se eco del sentir del Dr. Deming de que los sistemas, y no los empleados, son la causa princi­ pal de los problemas, m uchos adm inistradores de hospitales consideran que la administración de procesos es la única m anera de mejorar el desem peño de sus negocios. La prescripción incorrecta de m edicamentos puede propiciar una situación potencialmente amenazadora para la vida. Con el fin de mejorar el proceso de prescripción de medicamentos, muchos hospitales se han dado a la tarea de identificar dónde podrían o c u rrir errores, y han encontrado m aneras para revisar los procesos de prescripción de medicamentos. U na técnica, publicada en el artículo “ICU Checklist System C uts Patients’ Stay in Half” (del W orld S tre e t Jo u rn a l), consiste en utilizar una lista de verificación en la prescripción de m edicamentos de cada paciente. El propósito de esta lista es verificar que el paciente correcto está recibiendo el medicamento correcto en la d o sis correcta y el m om ento correcto. O tros hospitales están u tili­ zando listas de verificación desarrolladas durante los esfuerzos de m ejoramiento de procesos para verificar que sea adecuado trasladar un paciente de una unidad de cuidados intensivos a un cuarto de estancia normal. Esta lista de verificación proporciona un método sistem ático pa­ ra asegurarse de que se realicen todas las acciones necesarias antes de trasladar a l pacien­ te. En cada uno de estos ejemplos, la lista de verificación sirve para revisar que los procesos estén libres de errores pidiendo a los encargados del cuidado de la salud que recuerden las necesidades vitales de los pacientes.

OM.

¿C U Á L E S L A D E FE RE N CIA E N T R E U N A O R G A N IZ A C IÓ N E S T R U C T U R A D A P O R F U N C IO N E S Y U N A E N F O C A D A E N L O S P R O C E S O S ? En una organización estructurada por funciones, las actividades funcionales se agrupan y admi­ nistran como entidades independientes (figura 9 .2). Es decir, la gente o las máquinas que reali-

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 9

204

F ig u ra 9 .2

O rg a n iz a c ió n e s tr u c tu ra d a p o r fu n c io n e s

zan actividades similares se agrupan y son supervisadas por un gerente de unidad. Cuando cada persona o máquina com pleta su función (actividad), e l elem ento se pasa a la siguiente función. En una organización estructurada por funciones, los lím ites administrativos están bien definidos. Las actividades similares se agrupan claram ente en departamentos individuales, y cada departa­ mento tiene su propio gerente, personal, suministros, presupuesto, equipo y tareas especializadas. Puesto que e l trabajo se divide en actividades diferentes, los empleados se especializan en sus propios trabajos y sólo en éstos. En la figura 9.3 se muestran algunas de las características de una organización estructurada por funciones. Una organización orientada a procesos se organiza de acuerdo con procesos o líneas de pro­ ductos (figura 9 .4). La organización se enfoca en los procesos de negocios clave que debe realizar perfectamente bien con e l propósito de obtener, satisfacer y retener clientes. Las tradicionales fronteras entre departamentos se elim inan o no existen en una empresa orientada a procesos. Una organización orientada a procesos es flexible por naturaleza. Los individuos suman esfuerzos para completar un proceso total más que una actividad en particular. Por esta razón, la gente se capacita en diversas funciones y está consciente de todos los pasos en e l proceso de proporcionar un producto o servicio al cliente. Los recursos como materiales e información fluyen a través del proceso hacia donde son necesarios. Los gerentes de proceso son responsables del proceso total y

Especialización individual Especialización p or departam entos Esfuerzos de m ejoram iento enfocados internam ente al departamento Capacitación in terfuncional lim itada o nula Subutilización de personal y/o equipo Falta de entendim iento de la m isión y los o bjetivos de la organización Comunicación lim ita d a con o tro s departamentos Responsabilidad lim itada ñexibilidad y agilidad lim itadas para responder a lo s cam bios Enfoque en lo s departam entos en lugar de enfoque en la organización Optimización del desempeño de lo s departam entos Recopilación y uso lim ita d o de la retroalim entación proveniente de los clientes Barreras entre departam entos

F ig u ra 9 .3

C a ra c te rís tic a s de u n a o rg a n iz a c ió n e s tr u c tu ra d a p o r fu n c io n e s

www.FreeLibros.com

205

www.FreeLibros.com

Figura 9.4

O rganización estructurada por p ro y e c to s

206

C A P ÍT U L O 9

Competencias am plias Esfuerzos de m ejoram iento enfocados en procesos Individuos capacitados en diversas funciones Utilización de personal y/o equipo mejorada Enfoque en la m isión y lo s objetivos de la organización Comunicación creciente con lo s departamentos/áreas apropiados Responsabilidad com partida Enfoque en la organización en lugar de enfoque en lo s departam entos Optimización del desempeño de la organización Recopilación y uso significativo de la retroal i mentación proveniente de lo s clientes Organización perfectam ente integrada

F ig u ra 9 .5

C a ra c te rís tic a s de u n a o rg a n iz a c ió n o rie n ta d a a p ro c e s o s

efe lo que éste produce. Los individuos que participan en e l proceso son evaluados de acuerdo con su contribución al mismo y a lo que éste produce. En la figura 9.5 se muestran algunas caracterís­ ticas de una organización orientada a procesos.

¿POR QUÉ A LAS ORGANIZACIONES ESTRUCTURADAS POR FUNCIONES SE LES DIFICULTA ENFOCARSE EN LOS PROCESOS CLAVE? Los departamentos de organizaciones estructuradas por funciones son relativam ente autónomos y poseen un enfoque interno más que externo. Este enfoque interno propicia que e l departam en­ to realice muy bien su trabajo específico, pero esto no necesariamente significa que los miembros cfel departamento se percaten de la forma en que sus actividades repercuten en la organización en su conjunto. C on frecuencia, son incapaces de ver la relación entre lo que hacen co tidia­ namente y la misión y los objetivos conjuntos de la organización. Esta falta de alineación entre la misión, los objetivos y las actividades cotidianas de la organización pueden dar lugar a una or­ ganización subóptima. Recuerde, la alineación significa que si en un extremo del proceso se rea­ liza un esfuerzo, e l otro extremo debe responder en consecuencia. S i una organización desea e n cen trarse en sus clientes, debe existir alineación entre sus procesos y sistemas para respaldar este enfoque. A pesar de que los departamentos funcionales ofrecen altos niveles de productivi­ dad y control sobre los empleados, no permiten enfocarse claram ente en e l cliente. Por lo gene­ ral, este tipo de departamentos se concentran en sí mismos y en conseguir su excelencia más que en la excelencia de la organización. En organizaciones relativam ente pequeñas u organizaciones a m pocos productos, estas desventajas se pueden superar con una buena comunicación interna. S in embargo, conforme una organización o su lista de productos y servicios crecen, a este tipo de estructura por funciones le es más difícil enfocarse en e l cliente. Conforme las organizaciones estructuradas por funciones crecen, se ponen de manifiesto otras efesventajas. En estas organizaciones, los empleados se especializan en sus trabajos específicos y, en ODnsecuencia, carecen de la flexibilidad para responder con rapidez a las cam biantes necesidades cfel mercado y los clientes. Debido a que la gente no recibe capacitación sobre las actividades de las demás funciones, o en muchos casos incluso no está consciente de ellas, es difícil cam biarla a otras actividades cuando se requiere. Incluso si se pudiera hacer este cam bio, e l manejo de estos

www.FreeLibros.com

A D M IN IS T R A C IÓ N DE PRO C ESO S

207

individuos se vuelve un problema. En una organización estructurada por funciones, los individuos y los gerentes son evaluados de acuerdo con su desempeño en un departamento específico. Los problemas de personal que surgen en una organización de este tipo se reflejan en las dificultades que ocurren cuando los departamentos tienen que compartir materiales, equipo, información y otros suministros con otros departamentos. A consecuencia de la estructura de la organización, los gerentes de departamento deben optimizar constantem ente sus propios presupuestos, algunas veces en detrimento de toda la organización. Las decisiones que tom an los gerentes para conser­ var los recursos de sus departamentos son consecuencia de las medidas utilizadas para evaluar su desempeño. Es fácil ver las dificultades que pueden surgir cuando un producto va y viene de un depar­ tam ento a otro en organizaciones estructuradas por funciones. S in embargo, otro, quizá menos obvio, recurso clave de la organización que con frecuencia se pierde en este ir y venir es la in ­ formación. U n a estructura de departam entos funcionales constituye una barrera para e l libre flujo de la inform ación de un área a otra de la organización. A pesar de que los directivos de una organización estructurada por funciones nunca prohíben que los empleados trabajen en conjunto y com partan información, la propia naturaleza de una organización de este tipo, con sus líneas departam entales claram ente definidas, impide o retrasa e l flujo de información. Los obstáculos generados por los lím ites entre las funciones bloquean la retroalim entación entre los departamentos. C on frecuencia, es d ifícil para los miembros de una organización obtener información acerca del producto o de la información que pasaron a otro departam ento. U na estructura por funciones propicia que los departam entos de una organización se consideren co­ mo islas que funcionan de m anera independiente una de otra, o en ocasiones incluso a pesar de las demás.

¿QUÉ BENEFICIOS OFRECE UNA ORIENTACIÓN A PROCESOS? Una de las diferencias importantes en una organización orientada a procesos consiste en que es­ ta orientación obliga a las personas a tomar conciencia de la relación entre las actividades del proceso. U n a orientación a procesos permite a una organización alcanzar su misión y objetivos con más facilidad porque todos sus miembros están alineados con los procesos de negocios clave que deben realizarse perfectamente para que la empresa atraiga clientes y los retenga. En lugar de una mentalidad “Lánzales la bolita, ahora está de su lado”, e l esfuerzo se concentra en mejorar las relaciones entre actividades. La gente entiende cómo funciona e l proceso completo en e l cual trabajan, y también están más conscientes de la manera en que sus actividades cotidianas contri­ buyen a este proceso. Pueden ver con toda claridad las relaciones entre las diversas actividades. Se concentran en contribuir a estas actividades más que en sus propios campos de trabajo. S i se presenta una desconexión que tenga que ver con la gente, los materiales, la información o el equipo, se identifica de inmediato y se toman las acciones pertinentes para corregir e l problema. Un enfoque en procesos facilita e l uso de equipos de trabajo autónomos y con capacidad de reso­ lución de problemas. Puesto que los individuos de la organización pueden reconocer las relacio­ nes entre actividades, es más probable que trabajen en conjunto para mejorar sus actividades y las relaciones entre éstas. Por esta razón, la mejora continua es más sencilla dentro de una orga­ nización orientada a procesos.

www.FreeLibros.com

208

C A P ÍT U L O 9

¿CÓMO CREAN VALOR Y PRODUCEN SATISFACCIÓN EN EL CLIENTE LOS PROCESOS BIEN ADMINISTRADOS? El desperdicio de tiempo es diferente al desperdicio de m aterial en que e l primero no se recupera. H enry Ford Siempre que se desperdicia algo en un proceso, una organización y sus clientes pierden. Esta fá­ brica derrochadora y encubierta consume recursos que de otra manera podrían haberse utilizado para crear productos o servicios valiosos. A pesar de que estos costos no producen ningún valor, c o n frecuencia se ocultan bajo el término costos d e op era ció n . Los costos de los tiempos de pro­ ducción de procesos largos y baja calidad, así como la variabilidad de los productos y servicios afectan de manera significativa la rentabilidad de una organización. La administración de proce­ sos perm ite a las organizaciones elim inar e l desperdicio de tiempo, esfuerzo, material, dinero y fuerza de trabajo. Las organizaciones eficientes se concentran en mejorar e l valor cuando aceptan q je los procesos deben evaluarse y los resultados analizarse para identificar oportunidades de me­ joramiento. Este capítulo se enfoca en los procesos, en tanto que e l capítulo 10 ofrece informa­ ción acerca de los métodos de mejoramiento.

EJEMPLO 9.2

Mejoramiento de procesos con un enfoque en el cliente

Una de las principales desventajas de una organización estructurada p o r funciones que no se enfoca en el cliente consiste en que los procesos que contribuyen a la interacción con el cliente con frecuencia están fragm entados y en realidad no contribuyen en nada a esta labor. Cuando una universidad com enzó s u s esfuerzos de m ejoramiento se enfrentó a l problema de que su predisposición a las funciones im pedía cualquier m ejoramiento significativo. La oficina de un tesorero funcionaba com o punto central para el pago de facturas y funcio­ nes bancarias para toda la universidad, a l igual que com o banco para los estudiantes y el pro­ fesorado. Por desgracia, se hacían largas filas en la oficina del tesorero, tanto para los clientes que solicitan un servicio p o r teléfono com o en persona. La situación llegó a tal extremo que los padres, estudiantes y profesores empezaron a llam ar a la oficina del presidente de la universi­ dad para quejarse. El presidente estaba plenamente consciente del problema. Todos los días tenía que esquivar las pesadas filas de estudiantes y profesores en el pasillo para llegar a su oficina. Cuando la situación se volvió insostenible, el presidente designó a un equipo que se encargara del problema: la gente tiene que esperar dem asiado el servicio. El equipo se dividió en d o s partes, una para encargarse de las largas esperas a l teléfono, y la otra para encargar­ se de las largas filas en la oficina.

E l prim er Intento Desde el principio se propusieron diversas soluciones ingeniosas para las largas filas en la o fi­ cina. Éstas iban desde m eter los e scritorios a l fondo de la o ficin a del te so re ro para que las filas se hicieran dentro de ésta y no en el pasillo; colocar cuerdas para las filas o seleccionar a los usuarios para d e fin ir la fila y d irig ir el flujo del tráfico en el pasillo, y la verdaderam ente creativa sugerencia de poner un centinela y cuando el presidente se acercara a l edificio, los miembros de la oficina del tesorero ocultaran a la gente de la fila en los baños. La oficina del tesorero contaba con una línea telefónica gratuita, y la universidad tenía que pagar el tiempo que los clientes esperaran en la lín e a En relación con la gente que esperara al teléfono, se h i­ cieron sugerencias para agregar un mensaje que pidiera a la gente llam ar m ás tarde; d irig ir las

www.FreeLibros.com

A D M IN IS T R A C IÓ N DE PRO C ESO S

209

llamadas excesivas a otros departam entos, y d e sco n e cta ra tos clientes cuando la cantidad de gente en espera alcanzara un núm ero determinado. A pesar de que estas sugerencias care­ cían de enfoque en el cliente (por d e c ir lo menos), de alguna m anera las lim itaciones que pa­ decían los equipos habían propiciado la actitud “¿A quién le preocupa el cliente?”. Dos de las principales lim itaciones que afectaban a l equipo eran la falta de dinero para capacitación en la mejora de procesos (la gente no sabía cóm o mejorar los procesos) y la falta de financiam iento para contratar m ás gente. La prim era deficiencia era ocasionada p o r la falta de comprensión de las complejidades de la resolución del problema p o r parte de la gerencia, y la segunda por falta de presupuesto.

La segunda oportunidad Después de varios m eses de actividad ineficiente y frustración, el presidente autorizó ca p a ci­ tación en la m ejora de procesos, aunque no se hizo nada para d a r financiam iento destinado a con tra ta r m ás gente. En m uchas fo rm a s el dinero invertido en capacitación pe rm itió a la universidad en conjunto avanzar a pasos m ás agigantados que tos que hubiera da d o si el presidente hubiera preferido autorizar el financiam iento para contratar m ás gente. Gracias a esta capacitación, el segundo intento de ata ca r los problem as de la oficina del tesorero tomó un enfoque totalm ente distinto, m uy enfocado en el cliente. Primero, el problem a se redefinió de la siguiente form a: Los clientes no pueden acce d e r a sus cuentas o conseguir inform ación en la oficin a del tesorero de m anera oportuna. Segundo, se establecieron m edidas para eva­ luar el desempeño, com o la cantidad de quejas antes y después del sen/icio, y el tiem po de espera promedio en la línea telefónica antes y después del servicio. Por último, se determinaron expectativas de presupuesto para no exceder los niveles actuales de personal o gastos de fi­ nanciamiento. Durante la capacitación los equipos trabajaron directam ente con el problema que se les asignó con un enfoque práctico. Primero, recopilaron información acerca de los tiem pos de es­ pera prom edio (24 m inutos en la línea telefónica y 18 minutos en la fila) y las razones p o r las cuales llamaban a la oficina del tesorero o la visitaban. Se pusieron en contacto con tos c lie n ­ tes para determ inar lo que éstos consideraban com o los problemas m ás im portantes que en­ frentaban. Sostuvieron sesiones de análisis con tos m iem bros de la oficina del tesorero para determ inar qué problemas internos enfrentaban que reducían su efectividad a l tratar con los dientes. Esta información proporcionó a los equipos un punto de partida para com enzar sus esfuerzos de mejoramiento. De estos esfuerzos surgieron dos piezas clave de información. En general, una vez que los clientes llegaban con un individuo de la oficina del tesorero, se sentían bien atendidos, sus preguntas eran respondidas y sus necesidades eran satisfechas. Estas respuestas fueron bas­ tante positivas para el personal del tesorero previamente desorientado. Las capacidades y ha­ bilidades del personal lograron que tos clientes inconform es p o r los tiem pos de espera se convirtieran en clientes satisfechos. El reconocim iento p o r parte de los clientes de su satisfac­ ción con el sen/icio fue un verdadero im pulsor del estado de ánim o para tos m iem bros de la oficina del tesorero y tos equipos. Les inyectó el deseo de a tacar la raíz de tos problemas, la se­ gunda pieza clave de información.

Mejoramiento de los procesos internos enfocados en el cliente Para los cajeros de la oficina del tesorero, m uchos de los retrasos en el servicio a tos clientes se debían a lo anticuado de tos sistem as en papel, a la carencia de m áquinas para revisar ta r­ jetas de crédito, a la falta de asistencia telefónica para el exceso de llam adas a la línea telefó­ nica gratuita, y a tos requisitos burocráticos innecesarios. Al ca m b ia r la m anera de enfocar

www.FreeLibros.com

210

C A P ÍT U L O 9

el problema y con el uso de las herramientas adecuadas de m ejoramiento de la calidad, los c a ­ jeros pudieron encontrar m uchas áreas susceptibles de mejoramiento. La investigación reveló que nadie en la universidad utilizaba algunos de los form ularios que se llenaban de m anera cotidiana. Los cajeros tenían la mentalidad de “ Siempre hemos lle n a ­ do esos form ularios” sin preguntarse nunca para qué se utilizaba la información que co n te ­ nían. A hora podían d eterm inar cuáles form ularios proporcionaban información im portante y en qué m om ento tenían que llenarse. Al elim inar los dem ás form ularios consiguieron un m ejor flu ­ jo de trabajo durante el d ía A l revisar los form ularios que se colocaban diariam ente en un c a ­ jón se descubrió lo anticuado que eran y se diseñó y utilizó un form ulario m ás sencillo. Estos cambios produjeron m ás tiem po libre para a tender clientes. A ños atrás, con la idea de m antener bajos los costos, sólo se adquirió una m áquina para revisar tarjetas de crédito para toda la oficina. Cuando recibían una tarjeta de crédito, los cajeros tenían que cerrar con llave sus cajones, apagar sus com putadoras, alejarse de éstas, dirigirse al otro extremo de la oficina hasta la m áquina para revisar tarjetas de crédito y con frecuencia formarse detrás de otros cajeros que iban a realizar la m ism a tarea. Conforme creció el uso de las tarjetas de crédito, este proceso se volvió sumamente engorroso, desperdiciando el tiempo de todo m undo y generando largas filas. Los gerentes de la oficina del tesorero se avergonza­ ron cuando supieron que las em presas de tarjetas de crédito proporcionaban estas m áquinas de m anera gratuita. Rápidamente, la com putadora de ca d a cajero fue equipada con una m á­ quina para revisar tarjetas de crédito. Todos estos cambios redituaron a los cajeros tiem po adicional significativo para atender dientes. Las filas desaparecieron prácticam ente de la noche a la mañana.

Mejoramiento de los procesos externos enfocados en el cliente Para los operadores telefónicos de la oficina del tesorero, las hojas de verificación recopilaron información sobre las razones p o r las cuales la gente utilizaba la línea telefónica gratuita para llamar a la oficina del tesorero. Los diagram as de Pareto creados a p a rtir de esta información revelaron que la m a yo ría de estas ra zo n e s eran “o tra s razones". Un a plastante setenta por ciento del tiempo, las personas llamaban a la oficina del tesorero p o r razones ajenas a las funciones de dicha oficina. Estas personas no llamaban para obtener facturas, saldos de sus cuentas, becas o ayuda financiera. Llamaban para solicitar información sobre programas de li­ cenciatura, para que les transfirieran la llamada a otros departam entos com o los de educación o ingeniería, o a los servicios de com ida o a las instalaciones de conferencias, para adquirir un boleto para el estadonam iento, o para utilizar la línea telefónica gratuita para conversar con sus hijos en el campus. También llam aban con el fin de obtener boletos para el basquetbol, para saber los horarios de representación de una obra, artículos perdidos, etcétera. Los ope­ radores telefónicos de la oficina del tesorero proporcionaban am ablemente inform ación e ins­ trucciones para contactar a las oficinas correspondientes. Este enorme am ontonam iento de personas que llamaban para funciones diferentes a las de la oficina del tesorero, daban como resultado largos tiem pos de llam adas en espera. Investigaciones adicionales del problema re­ velaron que las personas que llamaban desconocían lo que significaba tesorero. Lo que sí sa­ bían era que sus preguntas no correspondían a las áreas de ayuda financiera o de admisiones, las otras dos opdones de la línea telefónica gratuita, a s í que simplemente elegían la oficina del tesorero. A diferencia de los problemas de los cajeros, que pudieron trabajar com o equipo de resoludó n de problemas para a isla r y m anejar los problemas que los afectaban directam ente, el pro­ blema de la línea telefónica gratuita no era tan sólo de la oficina del tesorero. El análisis cuidadoso de los datos puso de manifiesto que las tres opciones que ofrecía la línea telefóni-

www.FreeLibros.com

A D M IN IS T R A C IÓ N DE PRO C ESO S

211

ca gratuita eran insuficientes. Por lo general, las personas trataban de contactar och o diferen­ tes funciones de negocios de la universidad a través de la oficina del tesorero: adm isiones, ayuda financiera, servicios de comida, sen/icios de seguridad/estacionamiento, la escuela de derecho, program as de licenciatura, la escuela de pedagogía y la oficina del tesorero. Era imposible reducir los largos tiem pos de espera que sufrían las personas que llamaban a la oficina del tesorero sin adoptar un enfoque en el cliente en toda la universidad. El equipo encargado de esta ta re a fue reestructurado para incluir participantes de los departam entos implicados. En prim era instancia los dem ás departam entos se mostraron renuentes a partici­ par. Después de todo, durante varios añ o s este problema se consideró com o producto de “los indolentes de la oficina del tesorero”. Para anim ar a los dem ás departam entos a encargarse de los problemas relativos a sus propios clientes fue necesaria una convincente presentación de los datos recabados p o r el equipo de la oficina del tesorero, a s í com o la oportuna intervención del presidente y el vicepresidente de finanzas. La orden de los dirigentes para solucionar los problemas de la línea telefónica gratuita com o lo había determ inado el equipo anterior, d io lu ­ ga r a que el nuevo equipo pusiera m anos a la obra. Al com entar el asunto con el proveedor de la línea telefónica, el nuevo equipo descubrió que la adición de m ás opciones a la línea telefónica existente no acarrearía m ás costos a l pre­ supuesto total de la universidad, puesto que los departam entos podrían asum ir los costos de sus propias llamadas. Estos costos habían sido absorbidos por la oficina del tesorero en el pasa­ do. El proveedor de la línea telefónica gratuita colaboró con el equipo para estudiar las im pli­ caciones financieras de las líneas adicionales y otras modificaciones. A l final, se le agregaron seis opciones a la línea telefónica gratuita. Los program as de licenciatura, la escuela de peda­ gogía y la escuela de derecho recibieron sus propias líneas telefónicas gratuitas. En todas las líneas se incluyó un breve resumen de los servicios ofrecidos p o r ca d a opción; p o r ejemplo, “Ayuda financiera: para o btener información sobre becas y ayuda financiera, oprim a 2 p o r fa ­ vor. Tesorería: para o btener información sobre facturación y saldos de cuentas, o p rim a 3 por favor". Como el tiem po que las personas que llam aban tenían que e sp e ra rse redujo práctica­ mente a cero, las m edidas del desem peño mostraron que los costos totales com binados de los nuevos servicios eran m enores que aquellos derivados del servicio original. Cuando se encargó a los departam entos im plicados la resolución de los problemas de sus propios clientes, pudieron realizarse verdaderas mejoras a los procesos experim entados por los clientes. A l p e rm itirá la oficin a del tesorero que tan sólo cam biara su m ensaje en la línea telefónica gratuita o que elim inara su nombre de las opciones disponibles — k) cual estaba dentro de su s facultades— , el problema de las largas esperas de los clientes no se habría so­ lucionado sino únicam ente trasladado a otro departam ento cuando los clientes solicitaran respuestas a sus preguntas. Sólo a l poner énfasis en los procesos de v a lo r agregado enfo­ cados en el cliente pudo la universidad m ejorar el servicio a sus clientes y reducir los tiem pos de espera.

¿CÓMO SE MEJORAN LOS PROCESOS? Los procesos se mejoran mediante elaboración de mapas de procesos de valor agregado, aisla­ miento de problemas, análisis de las causas raíz y resolución de problemas. Muchos procesos se desarrollan con e l paso del tiempo, sin preocuparse demasiado por saber si representan la mane­ ra más eficiente de ofrecer un producto o servicio. Para permanecer com petitivo en el mercado mundial, las empresas deben identificar los procesos que desperdician recursos y mejorarlos. Los

www.FreeLibros.com

212

C A P ÍT U L O 9

procesos que proporcionan los productos y servicios deben mejorarse con la intención de evitar cfefectos e increm entar la productividad al reducir el tiempo que toma un ciclo del proceso y e li­ minar e l desperdicio. La clave para refinar procesos es concentrarse en éstos desde e l punto de vista d el clien te e identificar y elim inar las actividades que no agregan valor. En este libro se h an presentado dos metodologías paso a paso para mejorar procesos: e l círcu­ lo Planificar-Hacer-Analizar-Actuar de Shewharts y Deming y e l ciclo Definir-Medir-AnalizarMejorar-Controlar de Seis Sigm a. Independientemente de los pasos específicos que se realicen, para mejorar procesos de manera eficaz es crucial: 1. Determinar e l objetivo del proceso tal como se relaciona con e l cliente. 2. Determinar los lím ites de los procesos tal como los ve e l cliente. 3. Involucrar en e l esfuerzo de mejora a los representantes de cada actividad principal relacionada con e l proceso. Identificar dónde existen conflictos entre los lím ites de los procesos tal como se relacionan con departamentos estructurados por funciones. 4- Identificar quién es e l propietario del proceso. 5. Crear un mapa de proceso que identifique todas las actividades del proceso. 6. Separar las actividades que no agregan valor de las que sí lo agregan. 7. Eliminar las actividades que no agregan valor. 8. Identificar, analizar y elim inar la variación en e l proceso. 9. Determinar si las actividades de valor agregado restantes son en realidad la “mejor práctica”. 10. Rediseñar e l proceso con base en el conocimiento obtenido en los primeros nueve pasos.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DETERMINAR EL OBJETIVO DEL PROCESO TAL COMO SE RELACIONA CON EL CLIENTE? Los esfuerzos de mejora de procesos deben concentrarse en lo que resulta importante para el cliente, no importa que e l cliente sea la siguiente estación de trabajo o e l usuario final del pro­ ducto o servicio. S in este enfoque, una organización podría iniciar la mejora de procesos sin se­ leccionar los procesos adecuados, aquellos que requiera e l clien te. S i al cliente no le interesan estos procesos, tal vez los esfuerzos de mejora no tendrán efecto en las utilidades de la organiza­ ción porque no estarán dirigidos a obtener clientes satisfechos que regresen.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE IDENTIFICAR LOS LÍMITES DEL PROCESO? El proceso debe estudiarse desde e l punto de vista del cliente. La verdadera mejora del proceso se cferiva del conocimiento de lo que agrega valor o significado para e l clien te. A l analizar e l proce­ so desde un punto de vista distinto al del cliente con frecuencia da como resultado una defini­ ción estrecha del proceso. Esta definición lim ita e l esfuerzo de mejora porque falla e l estudio de la experiencia del cliente. Por ejemplo, si un hotel analiza de manera interna e l proceso de regis­ tro —es decir, no como lo h aría un cliente— , probablemente lo identifique como asignar un cuarto y recibir una llave. Los clientes podrían tener una visión más am plia de dónde comienza

www.FreeLibros.com

A D M IN IS T R A C IÓ N DE PRO C ESO S

213

el registro, considerando que empieza en e l momento en que llegan a la puerta principal del ho­ tel, y que termina en e l momento que se sientan en su cuarto y se quitan los zapatos. A l mejorar simplemente e l tiempo en que se recibe la llave de un cuarto falla puesto que no toma en cuen­ ta la impresión o experiencia general del cliente, y deja pasar la oportunidad de increm entar el valor percibido por e l cliente.

EJEMPLO 9.3

Enfoque externo interfuncional en el cliente

Una tienda departam ental enfrenta un problema significativo. Los estados m ensuales de fac­ turación que envía son críp tic o s en el m ejor de los casos, dando com o resultado num erosas llamadas de aclaración al servicio a clientes del departam ento de facturación. Los represen­ tantes de servicio a clientes reportan que muchas de las personas que llaman empiezan la conversación con las palabras ‘T engo una d u d a con mi factura”, después de lo cual escuchan cómo el cliente abre la factura. Los representantes confirm an sus sospechas a l p re g u n ta ra la gente si abrieron las facturas antes de llamar. Las personas admiten que están tan acostum ­ bradas a no com prender las facturas que llaman primero, a sabiendas de que les v a a surgir alguna duda. Se creó un equipo, conform ado p or m iem bros del departam ento de facturación, para resol­ ve r el problema. A prim era vista, la respuesta parecía sencilla: cam biar el form ato de la factu­ ra. Hasta que el equipo aplicó técnicas de resolución de problemas se dio cuenta de que en realidad había d o s problemas: el form ato de la factura y la puntualidad de la información que entregaban los departam entos donde se habían originado los cargos. La mejora del form ato de la factura sería relativamente sencilla. Se estudiarían diversas características de facturas de otras tiendas y de em presas de tarjetas de crédito, y se haría una combinación de las m ejores características para el nuevo form ato de la tienda. No obstante, los cam bios a l form ato se rea­ lizarían después de resolver el problema de la puntualidad en la información. B departam ento de facturación funciona com o un centro de recolección de los diversos cargos en que incurren los clientes. Las facturas de los clientes son tantas y tan diversas c o ­ m o los clientes mismos. El departam ento de facturación necesitaba un form ato que pudiera m anejar una diversidad de cargos, pero, m ás im portante aún, requerían que los departam en­ tos que realizaban los cargos les enviaran la información en tiempo. No era raro que un cargo a un cliente apareciera en una factura d o s o tres ciclos de facturación después. Para ese m o­ mento, el cliente no siempre recordaba de qué era ese cargo, a s í que p o r esa razón llamaba al departam ento de facturación. Por supuesto, los representantes del servicio a clientes no podían responder las dudas sobre el cargo porque su oficina no había originado el cargo. Los representantes trataban de determ inar el origen de los cargos y después llamaban a l cliente para darles una explicación. A unque este proceso dejaba com placido a l cliente, era dem asia­ d o m olesto e im plicaba pérdida de tiem po para todos los que intervenían en él. La explicación detallada de los cargos en la factura requirió sólo un cambio en el formato. La recopilación oportuna de la inform ación referente a los cargos necesitó de un cam bio de perspectiva del proceso p o r parte de todos los departam entos de la tienda. El equipo fue rees­ tructurado para in c lu irá representantes de los departam entos involucrados. La reticencia fue abrumadora. A los departam entos involucrados no les importaba el problema porque tenían la idea de “ La recaudación del dinero es responsabilidad del departam ento de facturación. D eje­ mos que se encarguen de esto”. Los directivos de la tienda tuvieron que o rdenar que los d e ­ partam entos im plicados participaran en la solución.

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 9

214

Cuando la propiedad en el problema de los clientes fue am pliada para in c lu irá los d e p a r­ tam entos involucrados, se pudieron hacer verdaderas mejoras al proceso experim entado por el cliente. Si se hubiera optado por que el departam ento de facturación cambiara tan sólo el fo r­ mato de las facturas, el problema real de la falta de entendimiento de la factura p o r parte del diente hubiera persistido. Sólo con un enfoque de procesos de valor agregado para el cliente pudo la tienda m ejorar su servicio a sus clientes, reducir errores, proporcionar información oportuna y recaudar puntualmente el d inero que los clientes le adeudaban.

Q1VC

¿POR QUE ES IMPORTANTE IN CLU IR A INDIVIDUOS DE ACTIVIDADES CLAVE EN EL ESFUERZO DE MEJORA DE UN PROCESO? Es necesario que las personas que van a trabajar con el nuevo proceso sean las encargadas de arre­ glarlo. S i participan en identificar, crear y hacer los cambios necesarios, es muy probable que se adapten a ellos y se esfuercen por hacerlos permanentes. La participación de todas las activida­ des clave también derriba las barreras entre departamentos y da a todos un entendim iento más claro de la manera en que se realiza e l trabajo en la organización. U n a vez que se identifican los procesos clave, es importante determ inar si existen conflictos entre la estructura por funciones de la organización y e l nuevo enfoque en procesos. C on la identificación de estos conflictos, los directivos de la organización pueden adoptar las medidas necesarias para minimizar las difi­ cultades derivadas de la transición.

¿QUE SIGNIFICA PROPIEDAD DEL PROCESO? El concepto de propiedad d el p r o ce s o se refiere a identificar quién es e l responsable de asegurarse de que un proceso se realice de tal m anera que produzca satisfacción en e l clien te. Estos indi­ viduos pueden, y tienen las facultades necesarias para, hacer cambios al proceso.

¿POR QUÉ ES NECESARIO ELABORAR UN MAPA DE PROCESO QUE IDENTIFIQUE TODAS LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO? En la mayoría de las organizaciones son pocos los que en realidad comprenden la diversidad de actividades que requiere un proceso para generar un producto o servicio. Los mapas de proceso son poderosas herramientas de comunicación que proporcionan un claro entendim iento de la manera en que se conducen los negocios dentro de la organización. Identificar y escribir los pro­ cesos en forma gráfica ayuda a la gente a entender cómo llevan a cabo e l trabajo que realizan. Los mapas de procesos tienen la ventaja de reflejar con precisión las operaciones actuales y también pueden aprovecharse para evaluarlas. Además, un mapa de proceso identifica las actividades que se h an agregado a un proceso con e l paso del tiempo con la finalidad de adaptar los procesos más antiguos a los cambios del negocio. U na vez que se han propuesto cambios, los mapas de proce­ so son igualmente útiles para comunicar estos cambios. Los mapas de proceso se conocen también como diagram as d e flu jo y diagramas de flu jo d e p ro ­ ceso s. U n m a p a d e p r o c e s o es u n a rep resen ta ción gráfica d e todos los pasos in volu crados e n u n p r o ce ­ so co m p leto o e n u n segm en to esp ecífico d e u n p r o ce so . En la figura 9.6 se muestra un ejemplo de mapa de proceso. A l diagramar e l flujo de un proceso o sistema se entiende mejor. La elaboración

www.FreeLibros.com

215

A D M IN IS T R A C IÓ N DE PRO C ESO S

Prueba de v ib ra ció n 1 d e 3

E nviara desarm ar

lane?/

Prueba de bom beo 1 d e 3

anbas pruebas la

Reparar parte

E nviara re paraci

Carga bata y purgar

Reparar parte

lo c a to a r y e scribir e l d e le cto y enviar a reparar Prueba d e tu g a a ba¿ presión Enviar a la estación d e revisión

E n v ia ra e sta ció n de reparación y anotar s i la falla fu e a bata o a alta presión

"¿P asó È ' prueba de

E nviara desarm ar

Prueba d e fuga a p re s ió n a lta

F ig u ra 9 .6

N o / ¿ S e puede repara rla

F lu jo d e p a rte s d e u n a c o m p re s o ra

www.FreeLibros.com

V olver a p ro b a re n v a d o y c o n bom beo tue ra d e lin e a

E nvtìr a estación d e reparación

D o c u m m ta rta la y d ó n d e se locafeó

anbas pruebas b

E nviarla parte a m ó n ta le

216

C A P ÍT U L O 9

d e diagramas de flujo es muy útil en las primeras etapas de la resolución de problemas porque los diagramas perm iten a quienes estudian el proceso entender rápidamente lo que im plica un pro­ ceso desde e l principio hasta el final. Los miembros de un equipo de resolución de problemas pueden ver con claridad para lo que sirve un producto o lo que ofrece un servicio en las diversas etapas de un proceso. Los diagramas de flujo de un proceso aclaran las rutinas que se realizan pa­ ra dar servicio a los clientes. A través de un diagrama de flujo es fácil identificar las actividades de un proceso que causan problemas o que no agregan valor. La construcción de mapas de proceso es bastante sencilla. Los pasos para elaborar estos diag^amas son los siguientes: 1. Definir los lím ites del proceso. Para los fines del diagrama, determinar dónde empieza y termina e l proceso. 2. Definir los pasos del proceso. U se la técnica de lluvia de ideas para identificar los pasos de procesos nuevos. En e l caso de los procesos existentes, obsérvelos en funcionamiento. 3. Clasifique los pasos en e l orden en que ocurren en e l proceso. 4. Coloque los pasos en los símbolos apropiados del diagrama de flujo (figura 9.7) y elabo­ re e l diagrama. 5. Revise que los pasos sean completos, sean eficientes y que estén libres de problemas co­ mo actividades que no agregan valor. Los diagramas de flujo se pueden elaborar con símbolos similares a los que se muestran en la figura 9.7. Puesto que con frecuencia los procesos y los sistemas son complejos, los postees colo­ cados en una hoja de papel o en un pizarrón permiten una gran flexibilidad en las primeras eta­ pas de la elaboración de diagramas de flujo, cuando es necesario realizar ajustes. A l term inar el

Inspección

Almacenamiento

Operación

Retraso

Transporte

0

Decisión

_____________________________________________

Figura 9 .7 de flu jo

www.FreeLibros.com

S ím b o lo s de u n d iag ram a

217

A D M IN IS T R A C IÓ N DE PRO C ESO S

|C lie n te

C o m p ra s

R e ce p ció n

M a n u fa c tu ra

In sp e cc ió n

E m b a rq u e

diagrama, se puede hacer una copia final utilizando los símbolos adecuados. Éstos se pueden co­ locar junto a la descripción del paso o puede colocarse la información dentro de ellos. El diagrama de flujo de despliegue es una variante del diagram a de flujo de proceso tradicio­ nal. Cuando se elabora un diagrama de flujo de despliegue, los nombres de las tareas o departa­ mentos se escriben en la parte superior de la página y las actividades del proceso se escriben abajo de esos nombres (figura 9 .8). También se pueden incluir dibujos en los diagramas de flujo para fa­ cilitar la comprensión (figura 9.9). Cuando los diagramas de flujo de proceso se utilizan como ho­ jas de ruta, tienen la apariencia que se muestra en la figura 9.10, tienen detalles adicionales como actividades del proceso, notas de inspección del operador y especificaciones.

www.FreeLibros.com

o>

@ 218

www.FreeLibros.com

£

www.FreeLibros.com O

Ibs

i*

°

s

a»

■O

a>

CTJ •c

5 e m

•■O

e

8 cvj

10 Cvi

y> 8

«■)

•2

CNJ

o

CTJ

o> a> "O

8

■8 ■a

•«=

t Límite de las celdas

F igura 10.12 D e s c rip c ió n de las celdas d e l h is to g ra m a

Punto medio de las celdas

Límite de las celdas

P aso 3. C re a rla s celdas. En un histograma, tos datos se combinan en celdas. Éstas tienen tres com ponentes: intervalos, puntos medios y lím ites (figura 10.12). L o s p u n to s m e d io s de la s celdas id e n tifican lo s centros de éstas. Un in te rv a lo d e c e ld a es la distancia entre tos p u n ­ to s m edios de la s celdas. E l lím ite d e la c e ld a define lo s alcances de ésta.

In te rv a lo s d e c e ld a Con frecuencia se eligen intervalos de celda con núm eros nones para facilitar el cálculo. Por ejemplo, si los datos se midieran a un lugar decim al, los intervalos de ce ld a podrían se r 0.3, 0.5, 0.7 o 0.9. Si los datos recopilados se midieran a tres lugares decim ales, los intervalos de celda a elegir podrían se r 0 .0 0 3 ,0 .0 0 5 ,0 .0 0 7 ,0 .0 0 9 . (En un histogram a no se eligen tos va lo ­ res 1 ,0 .1 ,0 .0 0 1 porque darían com o resultado un diagram a de frecuencias). Para este ejem ­ plo, com o los datos fueron m edidos a cuatro lugares decim ales, el intervalo de celda podría se r 0.0003, 0.0005, 0.0007 o 0.0009. La elección del intervalo de celda es crítica para determ inar el tam año del histogram a que se generará. Para determ inar el núm ero de celdas, se utiliza la siguiente fórmula:

donde h = núm ero de celdas i

= intervalo de celdas

R = rango

www.FreeLibros.com

258

C A P ÍT U L O 10

Puesto que tanto i, el intervalo de celda, com o h, el núm ero de celdas, se desconocen, quien elabora el histogram a debe elegir valores para uno de ellos y a continuación encontrar los v a ­ lores del otro. Para nuestro ejemplo, si elegim os un intervalo de celda de 0.003, entonces

0.0012 ” 0.0003 + h =5 y el histogram a elaborado contendrá 5 celdas. Para un va lo r de intervalo de c e ld a de 0.0005,

0.0012 “ 0.0005 + h =3 Para un va lo r de intervalo de c e ld a de 0.0007

0.0012 ” 0.0007 + h =3 Conforme crece el intervalo de celda, disminuye el núm ero de celdas necesarias para c o n te ­ ne r todos los datos y hacer un histograma. Al d e cid ir el núm ero de ce ld a s que se usará, en ocasiones es útil seguir esta R egla de Oro: Para m enos de 100 porciones de datos, utilice de 4 a 9 celdas. Para 100 a 500 porciones, use de 8 a 17 celdas. Para 5 0 0 o m ás porciones, use de 15 a 2 0 celdas. Existe otra útil R egla de O ro para determ inar el núm ero de celdas de un histograma. Utilice la raíz cuadrada de n (V ñ ), donde n es el núm ero de puntos de datos, com o una estimación del número de ce ld a s necesarias. Para este ejemplo utilizarem os un intervalo de celda de 0.0003. De esta manera se gene­ rará un histogram a con suficiente extensión para analizar los datos.

P u n to s m e d io s d e c e ld a Al construir un histograma, es im portante recordar d o s cosas: (1) Los histogram as deben con­ tener todos los datos; (2 ) no se puede acom odar un valor particular en dos celdas diferentes. Se seleccionan los puntos medios de una celda para asegurar que se evitarán estos problemas. Para d eterm inar los valores de los puntos m edios que anclen el histograma, utilice cualquiera de las d o s técnicas siguientes: 1. La técnica m ás sencilla es elegir el valor m ás bajo medido. En este ejem plo el v a lo r más bajo m edido es 0.0620. D eterm inamos los valores de otros puntos medios sumando p ri­ mero el intervalo de celda de 0 .0 0 0 3 a 0 .0 6 2 0 y sum ándolo después a cada nuevo punto medio sucesivo. Si com enzam os en 0.0620, tenem os los dem ás puntos m edios a 0.0623, 0.0626, 0.0629 y 0.0632. 2. Si el núm ero de valores en la celda es alto y la distancia entre los límites de c e ld a no es g a n d e , el punto m edio es el v a lo r m ás representativo de la celda.

www.FreeLibros.com

259

HERRA M IEN TA S Y T É C N IC A S DE A D M IN IS T R A C IÓ N DE P R O C ESO S

L ím ite s d e c e ld a El tam año de la celda, fijado p o r los lím ites de la misma, es determ inado p o r sus puntos m e­ dios y su intervalo. La localización de los lím ites de la celda perm ite a l usuario colocar valores en una celda en particular. Para determ inar el límite inferior de una celda, divida entre 2 el in ­ tervalo de celda y reste ese valor a l punto m edio de la celda. Para calcular el límite inferior de una c e ld a con un punto m edio de 0 .0 6 2 0 , divida entre 2 el intervalo de celda: 0 .0 0 0 3 - 2 = 0.0 0 0 1 5 A continuación reste 0.00015 a l punto m edio de la celda: 0 .0 6 2 0 - 0 .0 0 0 1 5 = 0 .0 6 1 8 5 , el p rim e r límite inferior F&ra d e term inar el límite superior de una celda para un punto m edio de 0.0620, sume el in ­ tervalo de celda a l límite inferior de la celda: 0.0 6 1 8 5 + 0 .0 0 0 3 = 0.0 6 2 1 5 El límite inferior de una celda es el límite superior de otra. Continúe sum ando el intervalo de celda a ca d a nuevo límite inferior calculado hasta que se hayan determ inado todos los límites inferiores. Observe que los lím ites de las celdas son m edia décim a mayores en exactitud que los v a ­ lores medidos. Esto ayuda a garantizar que los valores pueden colocarse en só lo una celda de un histograma. En nuestro ejem plo la prim era celda tendrá lím ites de 0.06185 y 0.06215. Los lím ites de la segunda ce ld a son 0.06215 y 0.06245. ¿Dónde podría colocarse un v a lo r de 0.0621? Por supuesto, en la prim era celda. En la figura 10.13 se muestran intervalos de celda con valores de punto medio que em piezan en 0 .0 6 2 0 .

P a s o 4 . R o tu la rlo s e je s Escale y rotule el eje horizontal de acuerdo con los puntos m edios de celda determ inados en el paso 3. Rotule el eje vertical para que refleje la cantidad de datos recopilados, en núm eros crecientes. P a s o 5 . C o lo c a rlo s valores.

El últim o paso en la creación de un histogram a consiste en c o ­ locar los valores de la hoja de verificación en el histograma. El eje x se marca con los puntos medios de las ce ld a s y, si el espacio lo permite, con los lím ites de las celdas. Q uien elabora el histogram a utiliza los lím ites de celdas com o guía para colocar los valores en el histograma. En el eje y se m uestra la frecuencia de los valores dentro de una celda en particular. Todos los datos deben incluirse en las ce ld a s (figura 10.14).

P a s o 6. In te rp re ta r e l histogram a. Como podemos ver en la figura 10.14, los datos se agru­ pan alre d e d o r de 0.0626 y son un tanto simétricos. En las siguientes secciones estudiaremos las form as, tam años y ubicaciones de los histogram as comparadas con una especificación o b ­ jetivo deseada. También utilizaremos m ediciones com o medias, m odas y m edianas para crear un panoram a claro de dónde se agrupan los datos (la tendencia central de los datos). Se usa-

F ig u ra 1 0 .1 3 L ím ite s y p u n to s m e d io s d e las c e ld a s

o CVJ CO o o

lO cÑ ¡ tp o

co

C\J co o o

www.FreeLibros.com

£ o o

|

40-

03 |3°L l_ 20-

10co CSJ co

co C\j CO

CNJ

co

CSJ

co F ig u ra 1 0 .1 4 H is to g ra m a d e l y o s o r d e u n p la to d e e m b ra g u e

rán desviaciones estándar y rangos para m edir cóm o se dispersan los datos alrededor de la m edia Estos valores estadísticos se utilizarán para describir completam ente los datos que conform an un histograma. Q M ^

Análisis de histogramas Al analizar una distribución, es importante recordar que tiene las siguientes características: for­ ma, posición y dispersión (figura 10.15). Estas tres características se com binan para dam os la ca­ pacidad de describir una distribución. Forma: Sim etría, sesgo, curtosis. La fo r m a es la q u e tom an los v a lo res d e las ca ra cterística s m e dibles cu a n d o se gra fica n . Las características identificables incluyen s im e t r ía o, en caso de falta de ésta, s e s g o de los datos; c u r t o s i s o apu ntam iento de los datos, y m o d a s, el n ú m ero d e p ico s en los datos.

Forma

F ig u ra 1 0 .1 5

Posición

F o rm a , p o s ic ió n y d is p e rs ió n

www.FreeLibros.com

Dispersión

HERRA M IEN TA S Y T É C N IC A S DE A D M IN IS T R A C IÓ N DE P R O C ESO S

261

Sesgada a la derecha

C uando una distribución e s s im é tr ic a , las m itades so n im ágen es d e esp ejo u n a de otra. Las mitades son similares en tamaño, forma y disposición. Cuando una distribución no es sim étrica, se con­ sidera que es sesgada (figura 10.16). Con u n a d is tr ib u ció n s e s g a d a , la m ayoría de los datos s e a gru ­ pan y a sea a la izquierda o a la d erech a d e u n va lor cen tral, y e n el lado op u esto u n o s p o co s va lo res se d esva n ecen d esd e el cen tro . C u an do u n a distribución está s e s g a d a a la d e r e c h a , la m ayoría d e los da ­ tos se en cu en tra n e n e l lado izquierdo d e la figu ra , y la co la de la distribución se desplaza a la d erech a . Ocurre lo contrario cuando una distribución está s e s g a d a a la iz q u ierd a . La curtosis describe e l apuntamiento de la distribución. Una distribución c o n u n p ico a lto se c o ­ n o ce co m o le p t o c ú r t i c a ; una cu rv a aplanada se co n o c e co m o p la tic ú r t ic a (figura 10.17). Por lo ge­ neral, la curtosis de un histograma se analiza comparándola con otra distribución. Como veremos después en este capítulo, e l sesgo y la curtosis se pueden calcular numéricamente. En ocasiones las distribuciones mostrarán patrones poco comunes. Si la distribución refleja m á s d e u n pico, s e c o n ­ sidera m u ltim o d a l. Las distribuciones co n d os p icos distintos se den om in a n b im o d a les (figura 10.18).

F ig u ra 1 0 .1 7 p la tic ú rtic a

L e p to c ú rtic a y

Leptocúrtica

www.FreeLibros.com

262

C A P ÍT U L O 10

10.18

D is trib u c ió n b im o d a l

EJEMPLO 10.9 Análisis del histograma para los datos del plato de embrague Un análisis de la figura 10.14 basado en las tres características de form a, posición y d is p e r­ sión pone de manifiesto que los datos del grosor del plato de embrague son sum am ente co n ­ sistentes. La fo rm a ó e la distribución es relativamente simétrica, aunque un poco sesgada a la derecha. Los datos son unim odales y se centran en 0.0626 pulgadas. Puesto que no co n ta ­ mos con ninguna distribución del m ism o tipo de producto, no podemos hacer com paraciones o com entarios sobre la curtosis de los datos. La p o s ic ió n , o donde se ubican o acum ulan los datos, es alrededor de 0.0626. Si los ingenieros tienen especificaciones de 0.0625 ± 0.0003, entonces el ce n tro de la d istrib u ció n es m ás a lto que el va lo r deseado. D adas las especifi­ caciones, la d is p e rs ió n de los datos es m ás am plia que la deseada de 0.0622 a 0 .0628 en 0.0620 a 0.0632.

T é c n i c a : Q r á fic a s d e c o n t r o l Una g r á fic a d e c o n t r o l es u n a grá fica co n u n a línea cen tra l q u e m u estra e l prom edio d e los d a tos p ro ­ ducidos. Tiene lím ites de control superiores e inferiores basados en cálculos estadísticos (figura 10.19). S e utiliza para determ inar el centrado y la variación de procesos y para localizar los pa­ trones o tendencias poco comunes en los datos.

F ig u ra 1 0 .1 9 G rá fic a d e c o n tro l que m u e s tra u n a lín e a c e n tra l y lím ite s d e c o n tro l s u p e rio re s e in fe rio re s

www.FreeLibros.com

26 3

HERRA M IEN TA S Y T É C N IC A S DE A D M IN IS T R A C IÓ N DE P R O C ESO S

Con frecuencia, e l análisis del desempeño de un proceso comienza con la elaboración de un histograma y e l cálculo de rangos, promedios y desviaciones estándar. La única desventaja de este tipo de análisis es que no muestra e l desempeño del proceso con e l transcurso del tiempo. Demos un vistazo a los datos del grosor del plato de embrague que se muestran en la tabla 10.2 para entender por qué puede ser importante conocer e l desempeño del proceso con e l transcurso del tiempo. Cuando los promedios de la tabla 10.2 se grafican en un histograma, e l resultado se acerca bas­ tante a una curva normal, como se muestra en la figura 10.20. A l graficar los promedios por núT ab la 1 0 .2

G ro s o r d e l p la to de e m b ra g u e : s u m a s y p ro m e d io s 2X,

X

R

Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo

1 2 3 4 5

0.0625 0.0624 0.0622 0.0624 0.0621

0.0626 0.0623 0.0625 0.0623 0.0621

0.0624 0.0624 0.0623 0.0620 0.0622

0.0625 0.0626 0.0625 0.0623 0.0625

0.0627 0.0625 0.0626 0.0624 0.0624

0.3127 0.3122 0.3121 0.3114 0.3113

0.0625 0.0624 0.0624 0.0623 0.0623

0.0003 0.0003 0.0004 0.0004 0.0004

Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo

6 7 8 9 10

0.0628 0.0624 0.0624 0.0627 0.0625

0.0626 0.0627 0.0625 0.0628 0.0626

0.0625 0.0625 0.0625 0.0626 0.0628

0.0626 0.0624 0.0626 0.0625 0.0626

0.0627 0.0626 0.0626 0.0627 0.0627

0.3132 0.3126 0.3126 0.3133 0.3132

0.0626 0.0625 0.0625 0.0627 0.0626

0.0003 0.0003 0.0002 0.0003 0.0003

Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo

11 12 13 14 15

0.0625 0.0630 0.0627 0.0626 0.0628

0.0624 0.0628 0.0626 0.0626 0.0627

0.0626 0.0627 0.0628 0.0625 0.0626

0.0626 0.0625 0.0627 0.0626 0.0625

0.0626 0.0627 0.0626 0.0627 0.0626

0.3127 0.3134 0.3137 0.3130 0.3132

0.0625 0.0627 0.0627 0.0626 0.0626

0.0002 0.0005 0.0002 0.0002 0.0003

Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo

16 17 18 19 20

0.0625 0.0624 0.0628 0.0627 0.0626

0.0626 0.0626 0.0627 0.0626 0.0625

0.0625 0.0624 0.0628 0.0628 0.0626

0.0628 0.0625 0.0626 0.0625 0.0625

0.0627 0.0627 0.0630 0.0627 0.0627

0.3131 0.3126 0.3139 0.3133 0.3129

0.0626 0.0625 0.0627 0.0627 0.0626

0.0003 0.0003 0.0004 0.0003 0.0002

Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo

21 22 23 24 25

0.0627 0.0625 0.0628 0.0625 0.0627

0.0626 0.0626 0.0626 0.0631 0.0630

0.0628 0.0628 0.0627 0.0630 0.0631

0.0625 0.0625 0.0630 0.0628 0.0628

0.0627 0.0627 0.0627 0.0627 0.0627

0.3133 0.3131 0.3138 0.3141 0.3143

0.0627 0.0626 0.0628 0.0628 0.0629

0.0003 0.0003 0.0004 0.0006 0.0004

Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo Subgrupo

26 27 28 29 30

0.0630 0.0630 0.0632 0.0630 0.0632

0.0628 0.0628 0.0632 0.0628 0.0631

0.0629 0.0631 0.0628 0.0631 0.0630

0.0628 0.0628 0.0631 0.0632 0.0628

0.0627 0.0627 0.0630 0.0631 0.0628

0.3142 0.3144 0.3153 0.3152 0.3149 9.3990

0.0628 0.0629 0.0631 0.0630 0.0630

0.0003 0.0004 0.0004 0.0004 0.0004

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 10

264

a) F ig u ra 1 0 .2 0

b)

G rá fic a c o n h is to g ra m a

mero de subgrupo, de acuerdo con e l momento en que se produjeron, se obtiene una impresión diferente de los datos, como se muestra en la figura 10.20b. En e l gráfico da la impresión de que el grosor del plato de embrague se incrementa conforme avanza la producción. Esto no se pudo apreciar durante la elaboración del histograma o durante e l análisis del promedio, e l rango y la desviación estándar. Las gráficas de control tienen dos funciones básicas: 1. Las gráficas de control son herramientas para la toma de decisiones. Proporcionan una base económica para tomar una decisión, como la de investigar posibles problemas, ajustar e l proceso o abandonar e l proceso. La información de una gráfica de control sir­ ve para determ inar la capacidad de un proceso. Muestras de productos terminados se pueden comparar estadísticam ente con las especificaciones del proceso. 2. Las gráficas de control son herramientas de resolución de problemas. Ayudan a identi­ ficar problemas en e l proceso. Sirven para determinar una base sobre la cual formular acciones de mejora. La inform ación de una gráfica de control se puede utilizar para localizar e investigar las causas de la calidad inaceptable o marginal. Los gráficos de control mejoran e l análisis de un proceso al mostrar cómo se está desempeñando ese proceso con e l transcurso del tiempo. A l combinar las gráficas de control con un resu­ men estadístico adecuado, quienes estudian un proceso pueden entender lo que es ca­ paz de producir e l proceso. Para crear un gráfico de control, durante el proceso se toman muestras, organizadas en subgrupos. Los promedios de los valores del subgrupo se grafican en la gráfica de control. La lín e a c e n ­ tra l (L e) de la gráfica m u estra d ón d e se cen tra e l prom edio d el p r o ceso , o la ten den cia cen tra l d e los datos. El lím ite d e c o n t r o l s u p e r io r (L C S) y e l lím it e d e c o n t r o l in fe r i o r (L C I), ca lcu la d os co n ta se e n ± 3 sigm a, describ en la dispersión d el p r o ceso . Una vez que se elabora la gráfica, le da al usua­ rio un panorama de lo que e l proceso es capaz de producir actualm ente. En otras palabras, pode­ mos esperar que la producción futura caiga e l 99.73 por ciento de las veces entre estos lím ites ±3 sigma, siempre y cuando e l proceso no cambie y se encuentre bajo control.

www.FreeLibros.com

265

HERRA M IEN TA S Y T É C N IC A S DE A D M IN IS T R A C IÓ N DE P R O C ESO S

Existen dos categorías de gráficas de control: gráficas de variables y gráficas de atributos. En este capítulo veremos las gráficas de control para variables, y en e l apéndice 5, las de atributos.

Gráficas X y R Las v a r ia b le s so n las ca ra cterística s m edibk s d e u n p rod u cto o se rv icio , por ejemplo, la altura, peso o longitud de una parte. U n a de las combinaciones de gráficas de variables que más se utiliza en el control de procesos estadísticos es la de las gráficas X (también llamadas de barras X) y R . En la figura 10.21 se muestran gráficas X y R típicas. Las gráficas X y R se usan en conjunto para deter-

DEPT. Corte NOMBRE D E PARTE Buje NÚM. PARTE 1 MÁQUINA 1 GRUPO 1 V A RIABLE L o ngitud G r a n media = 3.748 8 L C I ^ = 3.7426 LCS* = 3.7549 Rango de la me d i a = 0.0128 L C S r = 0.0255

- L C S ,,

k:

F ig u ra 10.21

G rá fica s X y R típ ic a s

www.FreeLibros.com

266

C A P ÍT U L O 10

minar la distribución de promedios de subgrupos de muestras de mediciones tomadas de un pro­ ceso. Pronto veremos la importancia de utilizar en conjunto estas dos gráficas. La g r á fic a X se utiliza para supervisar la va ria ción d e los prom edios d e los su bgrupos que se ca lcu ­ laron a partir d e los d a tos individuales m u estreados. En las gráficas de control se utilizan promedios, en lugar de observaciones individuales, porque los valores promedio indicarán un cam bio en la cantidad de variación mucho más rápido que los valores individuales. En esta gráfica se utilizan límites de control para evaluar la variación de un subgrupo a otro. Los siguientes pasos y ejemplos explican la elaboración de una gráfica X. 1. D efin ir e l p r o b lem a y s e le c c i o n a r c a r a c t e r í s t i c a s a m e d ir . En cualquier situación es necesario determinar cuál es el objetivo de dar seguimiento a una característica de calidad o gpupo de éstas. No es suficiente decir tan sólo: “Mejoren la calidad”. Tampoco es suficiente cfecir: “Quisiéramos ver menos partes fuera de especificación”. ¿Fuera de cuál especificación? ¿Se está afectando e l desempeño total del producto o sólo una dimensión en particular? En ocasiones diversos aspectos de una parte son críticos para e l desempeño de la misma; a veces sólo uno lo es. Es más adecuado decir: “A l parecer, la longitud de estas partes está consisten­ temente abajo del lím ite inferior de la especificación. Esto provoca que las partes no embonen rorrectamente. ¿Por qué están abajo de la especificación estas partes, y qué tan abajo están?”. En e l segundo enunciado aislamos la longitud de la parte como una dimensión crítica. A par­ tir de aquí podemos elaborar gráficas de control del proceso para que nos ayuden a determ i­ nar dónde se localiza la verdadera fuente del problema.

EJEMPLO 10.10

Definición del problema

Un área de ensamble ha estado experimentando graves retrasos en la producción de im pre­ soras para computadora. En su papel de gerente de aseguram iento de la calidad, le han pedi­ do que determine las causas de estos retrasos y que solucione los problemas lo m ás pronto posible. Para aprovechar de la m ejor m anera el lim itado tiem po de que dispone, usted convo­ ca una reunión con todos aquellos que tienen a lg o que v e r con los problemas de ensamble. Representantes de producción, supervisión, ingeniería de manufactura, ingeniería industrial, aseguramiento de la calidad y m antenim iento generaron una lista de posibles problemas. D u­ rante esta reunión se elaboró un diagram a de causa y efecto, el cual m uestra las posibles ca u ­ sas de las dificultades en el ensam ble (figura 10.22). Las discusiones durante la reunión pusieron de manifiesto que el eje que sostiene a l rodillo en su lugar podría se r la principal ca u ­ sa de los problemas de ensamble. Conforme avanza la reunión de resolución de problemas, una investigación m ás detallada reveló que la longitud del eje está obstaculizando las operaciones de ensamble. La caracterís­ tica a m edir se identificó com o la variación pieza p o r pieza de la longitud de los ejes. Para c o ­ m enzar a estudiar la situación, se tom arán muestras de las m edidas de longitud de los ejes. Estas m edidas serán com paradas con las especificaciones establecidas para las operaciones de ensamble.

www.FreeLibros.com

HERRA M IEN TA S Y T É C N IC A S DE A D M IN IS T R A C IÓ N DE P R O C ESO S

F ig u ra 10.22

267

D iagram a de ca u sa -e fe cto (e je m p lo 10.10)

2. E legir u n ta m a ñ o ra z o n a b le d e s u b g r u p o p a r a to m a r m u e s t r a s . Los subgrupos, y las muestras que los conforman, deben ser homogéneos. Un s u b g r u p o h o m o g é n e o deberá se r p roducido bajo las m ism as con d icion es, p o r la m ism a m áquina, e l m ism o operario, e l m ism o m old e, etc. También se pueden designar lotes homogéneos para intervalos de tiempo similares. Las muestras se deben tomar de manera aleatoria e imparcial. Deben ser representativas de toda la pobla­ ción. La letra n se utiliza para designar e l número de muestras tomadas dentro de un subgrupo. A l elaborar gráficas X y R , mantenga constante e l tamaño de la muestra de cada subgrupo. Las decisiones relativas al tamaño específico del subgrupo (n , o e l número de muestras) requieren de un cálculo aproximado. Las muestras se deben tomar con la frecuencia necesaria para detectar cambios en e l proceso. Pregunte: “¿Con cuánta frecuencia se espera que cam bie el sistem ar’. Examine e l proceso e identifique los factores que causan cambios en éste. Para ser eficaz, e l muestreo se debe realizar con la misma frecuencia con que se presenta e l principal factor de cambio del sistema. U na vez que se determ inan el número y la frecuencia de las muestras, no se deben modificar a menos que e l sistema mismo cam bie. A l recopilar datos de muestra, es importante tener la siguiente información para analizar los datos de m anera adecuada: 1. 2. 3. 4-

¿Q uién se encargará de recopilar los datos? ¿Q ué aspecto del proceso se va a medir? ¿D ónde o en qué punto del proceso se tomará la muestra? ¿C uándo o con qué frecuencia se tomarán muestras del proceso?

www.FreeLibros.com

268

C A P ÍT U L O 10

5. ¿Por q u é se tomará esta muestra en particular? 6. ¿C óm o se recopilarán los datos? 7. ¿C uántas muestras se tomarán (tam año de subgrupo)? También se deben tomar en cuenta los siguientes lincamientos: ■ Entre más grande sea e l tamaño del subgrupo, más sensible se vuelve la gráfica a pequeñas variaciones en e l promedio del proceso. Esto da una mejor visión del proceso porque perm i­ te al investigador detectar rápidamente cambios en e l proceso. ■ Un tamaño de subgrupo más grande da como resultado una gráfica más sensible, pero tam ­ bién incrementa los costos de la inspección. ■ Las pmebas destructivas podrían volver imprácticos los tamaños grandes de subgrupos. Por ejemplo, no tendría sentido que un fabricante de juegos pirotécnicos probara siempre cada uno de sus productos. ■ Los tamaños de subgrupo menores a cuatro no crean una distribución representativa de los promedios de subgrupo. En subgrupos de cuatro o más los promedios de subgrupo son casi normales aun cuando las muestras se tomen de una población irregular.

EJEMPLO 10.11

Selección del tamaño de muestra de un subgrupo

La m áquina que elabora los ejes que se vieron p o r prim era ve z en el ejem plo 10.10, tiene una producción consistente de 150 ejes p o r hora. D ebido a que el proceso presenta problemas, su equipo decidió tom ar una m uestra de cin co mediciones de la producción ca d a 10 minutos. En la figura 10.23 se muestran los valores de la producción de este día.

3. R e c o p ila r lo s d a t o s . Para elaborar la gráfica de control, es necesario recopilar una cantidad de datos suficiente para reflejar con exactitud e l control estadístico del proceso. Se sugiere un mínimo de 20 subgrupos con un tamaño de muestra de n = 4. C ada vez que se to­ ma una muestra de tamaño n de un subgrupo, se calcula un promedio para e l subgrupo. Para ello, se suman y registran los valores individuales y luego se dividen entre e l número de mues­ tras del subgrupo. Este promedio, X¡, se grafica a continuación en la gráfica de control.

EJEMPLO 10.12

Recopilación de datos

Con intervalos de 10 minutos, se tom a una m uestra de tam año n = 5 del proceso que produce los ejes. Como se muestra en la figura 10.23, se ha tom ado un total de 21 subgrupos con ta ­ maño de m uestra n = 5. Cada ve z que se tom a la m uestra de un subgrupo, los valores indivi­ duales se registran [figura 10.23, (1)], suman y luego se dividen entre el número de muestras tom adas para obtener el prom edio del subgrupo [figura 10.23, (2)]. A continuación, se grafica este prom edio en la gráfica de control [figura 10.24, (1)].

Q M ^

www.FreeLibros.com

269

HERRA M IEN TA S Y T É C N IC A S DE A D M IN IS T R A C IÓ N DE P R O C ESO S

DEPT . MJM. PARTE GRUPO

N0M. PARTE M ÁQ U IN A VARIABLE

R o d illo 1 1

Eje 1 lo n g itu d

2 0 7:40 07/02/95

3 0 7:50 07/02/95

4 0 8:00 0 7 /0 2 /9 5

5 0 8:10 07/02/95

^1 1 .9 5 1 2.00 12.03 t D 11.98 JZ01J

12.03 12.02 1 1.96 1 2.00 11.98

12.01 1 2.00 11.97 11.98 1 2.00

11.97 11.98 12.00 12.03 1 1.99

1 2.00 12.01 12.02 12.03 12.02

5( Rango

1 1.99 ® 0.08 ©

1 2.00 0.07

1 1.99 0.04

1 1.99 0.06

12.02 0.03

S ubgrupo Tiempo Fecha

6 0 8:20 07/02/95

7 0 8:30 07/02/95

8 0 8:40 07/02/95

9 0 8:50 0 7 /0 2 /9 5

10 0 9:00 07/02/95

1 2 3 4 5

1 1.98 11.98 1 2.00 12.01 1 1 .9 9

1 2.00 12.01 12.03 1 2.00 11.98

1 2.00 12.01 12.04 1 2.00 12.02

1 2.00 12.02 11.96 1 2.00 11.98

12.02 1 2.00 11.97 12.05 1 2.00

X Rango

11.99 0.03

1 2.00 0.05

12.01 0.04

1 1.99 0.06

12.01 0.08

S ubgrupo Tiempo Fecha

11 0 9:10 07/02/95

12 0 9:20 07/02/95

13 0 9:30 07/02/95

14 0 9:40 0 7 /0 2 /9 5

15 0 9:50 07/02/95

1 2 3 4 5

1 1.98 1 1 .9 7 1 1 .9 6 11.95 1 2.00

11.92 11.95 11.92 11.94 1 1.96

11.93 11.95 11.98 11.94 1 1.96

1 1.99 11.93 11.94 11.95 11.96

1 2.00 11.98 11.99 11.95 11.93

)( Rango

11.97 0.05

11.94 0.04

11.95 0.05

11.95 0.06

11.97 0.07

S ubgrupo Tiempo Fecha 1 2 3 4 5

F ig u ra 1 0 .2 3

1 0 7:30 07/02/95

V a lo re s d e la p ro d u c c ió n d e u n d ía

www.FreeLibros.com

270

C A P ÍT U L O 10

S ubgrupo Tiempo Fecha 1 2 3 4 5

16 10:00 0 7 /0 2 /9 5 f 12.00 ^ 11.98 1 1.99 1 1.96 01.97

1

X Rango S ubgrupo Tiempo Fecha

21 1 0:50 0 7 /0 2 /9 5

1 2 3 4 5

1 2.00 11.98 1 1.99 1 1.99 12.02

X Rango

1 2.00 0.04

F ig u ra 1 0 .2 3

17 1 0:10 07/02/95

18 1 0:20 07/02/95

19 1 0:30 07/02/95

20 1 0:40 0 7 /0 2 /9 5

12.02 11.98 11.97 11.98 11.99

1 2.00 12.01 12.02 12.01 11.99

11.97 12.03 12.00 12.01 11.99

11.99 12.01 12.02 1 2.00 12.01

12.01 0.03

12.00 0.06

12.01 0.03

X R = 0 .0 5 = 12.02

\ ^

11.97

12.00 +11.98 +11.99 + 11.96 + 11.97= 11.98
- Preguntas del capítulo 1. ¿Cómo permite una auditoría a las organizaciones eficientes ver su progreso? 2. ¿Qué auditan las organizaciones eficientes? 3. ¿Qué hacen las organizaciones eficientes con la información cuando se termina una au­ ditoría? 4- Los empleados de un banco local h an sido capacitados para mostrar amabilidad y deseos efe servir al clien te. El banco ha tenido la capacidad de identificar otras tantas caracterís­ ticas que son importantes para sus clientes: puntualidad, exactitud, servicio inmediato, ODnocimiento, cortesía, comodidad y accesibilidad. El banco realiza auditorías financieras continuam ente con e l fin de cumplir las regulaciones gubernamentales. S in embargo, está considerando auditar los aspectos restantes del banco con e l propósito de determ inar o5mo se pueden mejorar. Las siguientes son algunas preguntas que tienen respecto a la auditoría. Respóndalas como si usted fuera un consultor que les ayuda con su auditoría: a. Además del área financiera, ¿qué otras áreas sería conveniente auditar? b. Describa los pasos que debe realizar e l banco para completar una auditoría. ¿Qué se debe hacer en cada paso? c Después de terminar la auditoría, ¿qué debe hacer e l banco con la información? d. ¿Qué beneficios reportaría al banco auditar diversas áreas?

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 12

5. ¿Qué áreas estaría interesada en auditar una com pañía manufacturera? ¿Un hospital? ¿Una empresa de Internet? 6. Describa los pasos que abarca una auditoría. 7. ¿Por qué una com pañía estaría interesada en realizar una auditoría? ¿'Qué espera obtener una com pañía al emprender una auditoría?

8.

Elija una compañía, ya sea de servicios o manufacturera, y describa los pasos y activida­ des que realizaría para auditarla. Señale cuáles áreas de la compañía sería más conveniente auditar y por qué, así como quién debe participar en la auditoría y qué debe investigar.

www.FreeLibros.com

C A P ÍT U L O 12

C A SO DE E S T U D IO

Sección 7.0: Resultados del negocio La sección Resultados del negocio de los criterios del MBNQA aborda e l desempeño y mejora de una organización con base en los resultados del enfoque en e l cliente, los resultados del desem­ peño operativo, resultados de recursos humanos y la eficiencia organizacional general. Las metas clave de esta sección son: 1. Examinar la manera en que Remodeling Designs, Inc. y C ase Handyman Services mi­ den su desempeño con el fin de convertirse en organizaciones de alto desempeño en las siguientes áreas: a. Resultados del enfoque en e l cliente i. Satisfacción del cliente ii. Resultados del desempeño de productos y servicios b. Resultados financieros y de mercado c. Resultados de recursos humanos i. Bienestar, satisfacción y desarrollo de los empleados ii. Desempeño del sistem a de trabajo d . Resultados de la eficiencia organizacional i. Q udadanía, producción y otras mediciones de la eficiencia 2. Examinar la manera en que Remodeling Designs y C ase Handyman mejoran e l desem­ peño de sus negocios. Esta sección fue creada por M arquitta M alone, Erich Eggers, M ike Cordonnier y Donna Summers.

Preguntas sobre los resultados del negocio 1. ¿Cuáles mediciones son críticas para su capacidad de conducir una compañía? ¿Cuáles re­ sultados financieros son absolutamente indispensables para que su compañía sea exitosa?

RESULTADOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE 2. ¿Qué niveles y tendencias utiliza para medir sus factores críticos para el éxito cuando se enfrenta a la satisfacción/insatisfacción del cliente? 3. ¿Cómo compara sus niveles de satisfacción del cliente con los de sus competidores? 4. ¿Cuáles son sus niveles y tendencias actuales relacionados con mediciones/indicado­ res clave de la percepción de valor del cliente, retención del clien te, recomendaciones positivas de clientes u otros aspectos relativos a la creación de buenas relaciones con los clientes? 5. ¿Cómo mide e l desempeño del servicio que da a sus clientes? 339

www.FreeLibros.com

340

C A P ÍT U L O 12

6.

¿Cómo integra e l cumplimiento de las necesidades de sus clientes en sus resultados del negocio, como se demuestra en sus resultados financieros? 7. ¿Su capacidad para determ inar las necesidades y requerimientos de sus clientes se ha traducido en mejoras de sus resultados financieros? RESULTADOS DE LO S RE C U R SO S H U M A N O S

8. 9. 10. 11. 12.

¿Cómo da empoderamiento a sus empleados —es decir, la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones y emprender acciones? ¿Cuáles son sus niveles y tendencias actuales relacionados con mediciones/indicado­ res clave del bienestar, satisfacción/insatisfacción y desarrollo de los empleados? ¿Cómo da seguimiento a las relaciones de sus empleados con e l cliente? ¿Su com pañía tiene un sistema de recompensas que refuerce e l comportamiento enfo­ cado en e l cliente? ¿Cómo se refleja esto en sus resultados del negocio? ¿Sus políticas de personal y sus sistemas de recompensas h an mejorado su desempeño como lo demuestran sus resultados financieros?

RESULTADOS DE L A EFICIEN CIA ORGANIZACIO N AL 13. ¿Qué tipo de proceso tiene su com pañía para asegurar que se sigue un ciclo de mejora continua, prevención y excelencia en los negocios? 14- ¿Cómo demuestra su com pañía una actitud de buena ciudadanía? ¿Se refleja en sus re­ sultados financieros? 15. ¿Cómo mide los logros de la estrategia organizacional? En otras palabras, si usted ter­ mina un trabajo de cierta forma y obtiene buenos resultados, ¿registra de alguna ma­ nera e l procedimiento que siguió? 16. ¿Cómo mide e l desempeño operativo de los procesos clave de diseño, producción y apoyo? 17. En términos generales, ¿ha utilizado sus resultados del negocio para medir la brecha entre lo que dijo que podría hacer y lo que en realidad hizo? Q M .

7.0 Resultados del negocio 7.1 RESULTADOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE 7.1a R esultados del cliente Remodeling Designs y Case Handyman consideran que existen cuatro aspectos clave para estable­ cer relaciones excelentes con e l cliente: comunicación con el cliente, hacer lo que dijeron que po­ dían hacer, realizar todo lo que sea necesario para terminar e l trabajo y mantener e l lugar de trabajo tan limpio como sea posible. Ambas compañías realizan amplias encuestas entre los clientes para medir los resultados del cliente. La figura 1 muestra e l formulario Retroalimentación Valiosa del C lien te que utilizan. Los negocios repetitivos y las recomendaciones son mediciones esencia­ les de los resultados del negocios. Más del 70% de sus negocios son repetitivos o por recomendacio­ nes de sus clientes. Con frecuencia se encuentran en la situación de que no h ay oferta que compita con ellos porque los clientes están complacidos con su enfoque de remodelación y reparaciones. También utilizan las reclamaciones de garantía como medición de la satisfacción del cliente.

www.FreeLibros.com

RESU LTADO S DEL N E G O C IO

341

y

Remodeling Designs, Inc. 482 W indsor Park Dr.

—\

" D E M O D E L I N / '" 1

Oayton, Ohio 45459 937-438-0031 Fax: 937-438-0501

X I , P0RAm> O

R E TR O A LIM E N TA C IÓ N V A L IO S A DEL C LIE N TE « N o m b r e » « A p e llid o » « ft r e c c ió n » « C iu d a d » , « E s t a d o » « C ó d ig o P o s t a l» E s tim a d o

2 0 d e n o v ie m b re d e 2001

« N o m b re » ,

G r a c ia s p o r d a r n o s l a o p o r t u n i d a d d e t r a b a j a r c o n u s t e d e n s u p r o y e c t o d e r e m o d e l a c ió n . E s t a m o s o r g u l l o s o s d e n u e s t r o t r a b a j o y m a n t e n e m o s u n e s f u e r z o c o n s t a n t e p a r a m a n t e n e r n u e s t r a a l t a c a li d a d . N u e s t r a c o m p a ñ í a s e r ig e p o r n u e s t r a d e c la r a c ió n d e m i s ió n :

,

La m isión de fíem odeiing Designs, Inc. es proveer la m ás a lta calidad un diseño personalizado e integral y servicios de planilicación y remodelación para d istinguir a nuestros clientes en M ia m i Valley. Basándonos en nuestra reconocida reputación de b rindar un servicio que excede las expectativas d e l cliente, continuaremos exigiéndonos nuestro m ejo r esfuerzo para garantizar e l éxito y un continuo crecimiento. ¿ P o d ría a y u d a r n o s lo m á n d o s e u n m in u t o p a r a c o n te s ta r la s s ig u ie n t e s p re g u n ta s ? ( 5 = C o m p le t a m e n t e d e a c u e r d o . . . 1 = C o m p le t a m e n t e e n d e s a c u e r d o ) B v e n d e d o r c o n q u ie n t r a b a j é e r a m u y c o m p e t e n t e y e s t a b a b ie n i n f o r m a d o .

5

4

3

2

B d i s e ñ a d o r c o n q u ie n t r a b a j é e r a m u y c o m p e t e n t e y e s t a b a b ie n I n f o r m a d o .

5

4

3

2

B a r t e s a n o c o n q u ie n t r a b a j é e r a m u y c o m p e t e n t e y e s t a b a b ie n I n f o r m a d o .

5

4

3

2

C o n s i d e r o q u e r e c ib í u n “ b u e n v a lo r ” p o r e l g a s t o q u e h ic e e n la r e m o d e l a c ió n .

5

4

3

2

R e m o d e lin g D e s ig n s , I n c . d e t e i m l n ó e x p e c t a t iv a s r e a lis t a s d e la m a n e r a e n q u e s e m a n e ja r la m i p r o y e c t o .

5

4

3

2

Q e o q u e r e c ib í u n t r a t o a c o r d e c o n la R e g l a d e O r o : t r a t a a lo s d e m á s c o m o t e g u s t a r l a s e r t r a t a d o .

5

4

3

2

R e m o d e lin g D e s ig n s , I n c . “ h iz o l o q u e t e n i a q u e h a c e r p a r a t e r m i n a r e l t r a b a j o " .

5

4

3

2

T o d a l a e x p e r ie n c ia d e r e m o d e l a c ló n , d e s d e e l p r i n c i p i o h a s t a e l f i n , f u e g r a t a .

5

4

3

2

5

4

3

2

r e c o m e n d a r la a R e m o d e li n g D e s ig n s , I n c . a m i s a m i g o s .

lo in v it a m o s a e s c r ib ir a lg ú n c o m e n t a r io a d ic i o n a l .

THE BIG

50

N A T IO N A L Q U A L IT Y A W A P D

/P o d ría m o s u tiliz a r s u n o m b re c o m o re fe r e n c ia e n t r a b a io s fu tu ro s ?

Si

NO

w ir w r e m o d e lin g d e s Q n s .c o m • E -M a il: re m d e s ® re m o d e lin g d e s ig rts .c o m

Nosotros diseñamos, planificamos y construimos sus sueños F ig u ra 1

F o rm u la rio d e re tro a lim e n ta c ió n d e l c lie n te

www.FreeLibros.com

342

C A P ÍT U L O 12

7.2 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Remodeling Designs y C ase Handyman consideran que sus cuatro aspectos clave para establecer relaciones excelentes con e l cliente contribuyen significativam ente con sus resultados del nego­ cio. Ambas compañías están bien posicionadas en e l mercado. Lo que h ace diferentes a sus pro­ ductos y servicios es que sus clientes desean, y ambas compañías ofrecen, un servicio excelente, capacidades de diseño especiales y una alta calidad. Remodeling Designs y Case Handyman han recibido muy pocas quejas por los productos o servicios que ofrecen. Ellos creen que esto se debe a su acertada decisión de utilizar registros diarios para mantener contacto con sus clientes durante la construcción en e l trabajo. El com entario negativo más frecuente es que e l trabajo tarda más de lo planeado. Están comprometidos en realizar esfuerzos de mejora continua para term inar los trabajos con más rapidez y e l mismo nivel de calidad.

7 3 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO Remodeling Designs y Case Handyman utilizan dos mediciones para dar seguimiento a sus resul­ tados financieros y de mercado: e l desempeño fiscal y e l desempeño del proyecto. El desempeño fiscal se mide por la utilidad bruta y la utilidad neta. El costo de cada trabajo incluye una u tili­ dad bruta de aproximadamente 15% en cada trabajo y un 45% de gastos fijos. El desempeño del proyecto se mide a largo plazo mediante e l seguimiento de la tasa de clientes repetitivos y clien ­ tes por recomendación. Más de 70% de sus trabajos entran en esta categoría; más de un tercio de todas las solicitudes nuevas se generan de negocios repetitivos y por recomendaciones de los clientes. El promedio de un trabajo de Remodeling Designs es de $60,000; de C ase Handyman es de $2,000. Recientem ente la Asociación N acional de la Industria de Remodelación (N A RI) clasificó a ambas compañías entre los primeros 10 negocios de remodelación. En 1999 ganaron e l Premio NARI al C ontratista del A ño para Baños Residenciales de $30,000-$60,000 en M iam i Valley. A l mismo tiempo, obtuvieron e l Premio NARI al C ontratis­ ta del A ño para Cocinas Residenciales de $30,000-$60,000. En 1998 recibieron e l Premio de Oro N acional a la C alidad de Remodelación para Compañías con un Volumen menor de $1 M i­ llón, así como e l Premio NARI al C ontratista del Año para C ocinas Residenciales de más de $30,000 en M iam i Valley. En 1997 ganaron tres premios: e l Premio NARI al C ontratista del Año para Remodelación Residencial de Interiores en M iam i Valley, e l Premio NARI al C ontra­ tista del A ño para Cocinas Residenciales menores a $30,000 en Miami Valley, y e l Premio Eclipse al Mejor Negocio para Pequeñas Empresas de Servicio a C lientes. En 1996 obtuvieron tres pre­ mios: el Premio NARI al C ontratista del Año para Cocinas Residenciales menores a $25,000 en Miami Valley, e l Premio NARI al C ontratista del A ño para Cocinas Residenciales de más de $25,000 en M iam i Valley y e l Premio NARI al C ontratista del Año para Remodelación Residen­ cial de Interiores en M iam i Valley. También ganaron el Premio a la Excelencia en Remodelación para Remodelación de C ocinas y Baños en 1995 y e l Premio NARI al Contratista del A ño para Remodelación Residencial de Interiores en M iam i V alley en 1994-

7.4 RESULTADOS DE RECURSOS HUMANOS Remodeling Designs y Case Handyman miden la satisfacción de sus empleados a través de un formulario de Evaluación de empleados (véase la figura 2 en e l caso de estudio del capítulo 7). Esta evaluación pregunta a los empleados cómo se sienten en sus trabajos, qué les gustaría que se

www.FreeLibros.com

34 3

RESU LTADO S DEL N E G O C IO

modificara, cómo les gustaría progresar en sus campos profesionales, etc. Como se trata de una organización pequeña, los líderes tienen tiempo para comunicarse regularmente con sus empleados y preguntarles cómo van en sus trabajos y qué mejoras les gustaría realizar. Los niveles de satis­ facción de sus empleados son altos y su tasa de rotación de personal es prácticamente de cero. Remodeling Designs y Case Handyman se interesan por e l desarrollo de sus empleados. Pagan cursos a sus empleados para que adquieran la certificación de Jefe de Carpintero. Cuando un em ­ pleado aprueba e l curso, Remodeling Designs le da un bono de $100 y le otorga un incremento en su salario. Asimismo, tienen la disposición de pagar cualquier curso en la universidad, una es­ cuela para adultos o una escuela vocacional. Actualm ente cinco de siete de sus carpinteros son Jefes de Carpinteros certificados. Estos esfuerzos mantienen un alto n iv el de experiencia en su fuerza de trabajo. El desempeño de sus empleados se mide a través del formulario de retroalimentación Auditoría de C alidad (que es diferente al formulario Retroalim entación Valiosa del C lien te). Estos formu­ larios se consideran las tarjetas de reporte de los jefes de carpinteros, y dan una idea general del desempeño del carpintero en un trabajo específico. También se da seguimiento al tiempo que los carpinteros invierten en un trabajo, como una medición de la productividad.

7.5 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL Remodeling Designs y Case Handyman tienen un mayor enfoque en e l cliente que en sus propios resultados del negocio. S u esfuerzo actual para mejorar la eficiencia organizacional se concentra en estudiar sus procesos para determinar si pueden terminar sus trabajos en menos tiempo. Espe­ ran identificar actividades que no aportan valor y elim inarlas de los procesos. Han establecido una m eta de 40% de utilidad bruta en un trabajo; actualm ente obtienen 37%. También están es­ tudiando sus procesos de apoyo para determinar su efectividad. Otro proceso bajo estudio es el proceso de publicidad. En estos momentos gastan en publicidad 4% de sus ingresos totales, en volantes, televisión, su sitio web, programas de correo, etc. También están investigando entre sus proveedores si éstos les ofrecen e l mejor precio y una entrega oportuna. El proceso de planificación estratégica de la com pañía y su implementación requieren revi­ sión. A pesar de que ambas compañías h an creado una estrategia organizacional, no la han segui­ do. La estrategia organizacional es crucial para la supervivencia de ambas compañías porque aún son relativam ente nuevas en un negocio donde las empresas quiebran con frecuencia.

7.6 RESULTADOS DE LA RESPONSABILIDAD DE GOBIERNO Y SOCIAL Remodeling Designs y C ase Handyman practican buena ciudadanía al participar en una diversi­ dad de eventos comunitarios. Patrocinan equipos locales de softbol y béisbol. Participan regular­ mente en e l proyecto de trabajo Navidad en Abril, destinado a gente que necesita reparaciones en su hogar pero no cuenta con los medios para realizarlas. También tomaron parte en e l proyec­ to Rehabarama, mediante e l cual ocho casas fueron completamente remodeladas en un barrio de la ciudad con e l fin de iniciar la revitalización de la comunidad. Forman parte del programa na­ cional Ramp-A-Thon, un grupo que construye rampas para sillas de ruedas en la com unidad. En Remodeling Designs están convencidos de la necesidad de reintegrar a la comunidad en la cual viven parte de lo que ésta les da.

www.FreeLibros.com

www.FreeLibros.com

A pén d ic e 1 Tablas Z

,

0

A r e a s b a jo la c u r v a n o r m a l P ( Z z

0.09

0 .0 8

0 .0 7

0.06

Xi

ex: P (Z < 1 .96) = 0.9750

ZJ 0.05

0.04

0 .0 3

0 .0 2

0.01

0 .0 0

-3 .8

.0001

.0001

.0001

.0001

.0001

.0001

.0001

.0001

.0001

.0001

-3 .7 -3 .6

.0001 .0001

.0001 .0001

.0001 .0001

.0001 .0001

.0001 .0001

.0001 .0001

.0001 .0001

.0001 .0001

.0001 .0002

.0001 .0002

-3 .5 -3 .4

.0002 .0002

.0002 .0003

.0002 .0003

.0002 .0003

.0002 .0003

.0002 .0003

.0002 .0003

.0002 .0003

.0002 .0003

.0002 .0003

-3 .3

.0003

.0004

.0004

.0004

.0004

.0004

.0004

.0005

.0005

.0005

-3 .2 -3 .1

.0005 .0007

.0005 .0007

.0005 .0008

.0006 .0008

.0006 .0008

.0006 .0008

.0006 .0009

.0006 .0009

.0007 .0009

.0007 .0010

-3 .0 -2 .9

.0010 .0014

.0010 .0014

.0011 .0015

.0011 .0015

.0011 .0016

.0012 .0016

.0012 .0017

.0013 .0018

.0013 .0018

.0013 .0019

-2 .8

.0019

.0020

.0021

.0021

.0022

.0023

.0023

.0024

.0025

.0026

-2 .7 -2 .6

.0026 .0036

.0027 .0037

.0028 .0038

.0029 .0039

.0030 .0040

.0031 .0041

.0032 .0043

.0033 .0044

.0034 .0045

.0035 .0047

-2 .5 -2 .4

.0048 .0064

.0049 .0066

.0051 .0068

.0052 .0069

.0054 .0071

.0055 .0073

.0057 .0075

.0059 .0078

.0060 .0080

.0062 .0082

-2 .3

.0084

.0087

.0089

.0091

.0094

.0096

.0099

.0102

.0104

.0107

-2 .2 -2 .1

.0110 .0143

.0113 .0146

.0116 .0150

.0119 .0154

.0122 .0158

.0125 .0162

.0129 .0166

.0132 .0170

.0136 .0174

.0139 .0179

-2 .0 -1 .9

.0183 .0233

.0188 .0239

.0192 .0244

.0197 .0250

.0202 .0256

.0207 .0262

.0212 .0268

.0217 .0274

.0222 .0281

.0228 .0287

-1 .8

.0294

.0301

.0307

.0314

.0322

.0329

.0336

.0344

.0351

.0359

-1 .7 -1 .6

.0367 .0455

.0375 .0465

.0384 .0475

.0392 .0485

.0401 .0495

.0409 .0505

.0418 .0516

.0427 .0526

.0436 .0537

.0446 .0548

-1 .5 -1 .4

.0559 .0681

.0571 .0694

.0582 .0708

.0594 .0721

.0606 .0735

.0618 .0749

.0630 .0764

.0643 .0778

.0655 .0793

.0668 .0808

-1 .3

.0823

.0838

.0853

.0869

.0885

.0901

.0918

.0934

.0951

.0968

-1 .2 -1 .1

.0985 .1170

.1003 .1190

.1020 .1210

.1038 .1230

.1056 .1251

.1075 .1271

.1093 .1292

.1112 .1314

.1131 .1335

.1151 .1357

-1 .0 -0 .9

.1379 .1611

.1401 .1635

.1423 .1660

.1446 .1685

.1469 .1711

.1492 .1736

.1515 .1762

.1539 .1788

.1562 .1814

.1587 .1841

-0 .8

.1867

.1894

.1922

.1949

.1977

.2005

.2033

.2061

.2090

.2119

-0 .7 -0 .6

2148 2451

.2177 .2483

.2206 .2514

.2236 .2546

2266 2578

.2296 .2611

.2327 .2643

.2358 .2676

.2389 .2709

.2420 .2743

-0 .5 -0 .4

2776 3121

.2810 .3156

.2843 .3192

.2877 .3228

2912 .3264

.2946 .3300

.2981 .3336

.3015 .3372

.3050 .3409

.3085 .3446

-0 .3

.3483

.3520

.3557

.3594

.3632

.3669

.3707

.3745

.3783

.3821

-0 .2 -0 .1

.3859 .4247

.3897 .4286

.3936 .4325

.3974 .4364

.4013 .4404

.4052 .4443

.4090 .4483

.4129 .4522

.4168 .4562

.4207 .4602

-0 .0

.4641

.4681

.4721

.4761

.4801

.4840

.4880

.4920

.4960

.5000

www.FreeLibros.com

346

A PÉN D IC E 1

z

0.00

0.01

0 .0 2

0.03

0.04

0 .0 5

0 .0 6

0 .0 7

0 .0 8

0 .0 9

+ 0 .0 + 0.1

5000 5398

.5040 .5438

.5080 .5478

.5120 .5517

.5160 .5557

.5199 .5596

.5239 .5636

.5279 .5675

.5319 .5714

.5359 .5753

+ 0.2 + 0 .3

5793 .6179

.5832 .6217

.5871 .6255

.5910 .6293

.5948 .6331

.5987 .6368

.6026 .6406

.6064 .6443

.6103 .6480

.6141 .6517

+ 0 .4

.6554

.6591

.6628

.6664

.6700

.6736

.6772

.6808

.6844

.6879

+ 0.5 + 0 .6

.6915 .7257

.6950 .7291

.6985 .7324

.7019 .7357

.7054 .7389

.7088 .7422

.7123 .7454

.7157 .7486

.7190 .7517

.7224 .7549

+ 0 .7 + 0 .8

.7580 .7881

.7611 .7910

.7 6 4 2 .7939

.7673 .7967

.7704 .7995

.7734 .8023

.7764 .8051

.7794 .8078

.7823 .8106

.7852 .8133

+ 0.9

.8159

.8186

.8212

.8238

.8264

.8289

.8315

.8340

.8365

.8389

+ 1 .0 + 1.1

.8413 .8643

.8438 .8665

.8461 .8686

.8485 .8708

.8508 .8729

.8531 .8749

.8554 .8770

.8577 .8790

.8599 .8810

.8621 .8830

+ 1.2 + 1 .3

.8849 .9032

.8869 .9049

.8888 .9066

.8907 .9082

.8925 .9099

.8944 .9115

.8962 .9131

.8980 .9147

.8997 .9162

.9015 .9177

+ 1 .4

.9192

.9207

.9222

.9236

.9251

.9265

.9279

.9292

.9306

.9319

+ 1.5 + 1 .6

.9332 .9452

.9345 .9463

.9357 .9474

.9370 .9484

.9382 .9495

.9394 .9505

.9406 .9515

.9418 .9525

.9429 .9535

.9441 .9545

+ 1 .7 + 1.8

.9554 .9641

.9564 .9649

.9573 .9656

.9582 .9664

.9591 .9671

.9599 .9678

.9608 .9686

.9616 .9693

.9625 .9699

.9633 .9706

+ 1.9

.9713

.9719

.9726

.9732

.9738

.9744

.9750

.9756

.9761

.9767

+ 2 .0 + 2.1

.9772 .9821

.9778 .9826

.9783 .9830

.9788 .9834

.9793 .9838

.9798 .9842

.9803 .9846

.9808 .9850

.9812 .9854

.9817 .9857

+ 2.2 + 2 .3

.9861 .9893

.9864 .9896

.9868 .9898

.9871 .9901

.9875 .9904

.9878 .9906

.9881 .9909

.9884 .9911

.9887 .9 9 1 3

.9890 .9916

+ 2 .4

.9918

.9920

.9922

.9925

.9927

.9929

.9931

.9932

.9934

.9936

+ 2.5

.9938

.9940

.9941

.9943

.9945

.9946

.9948

.9949

.9951

.9952

+ 2 .6

.9953

.9955

.9956

.9957

.9959

.9960

.9961

.9962

.9963

.9964

+ 2 .7

.9965

.9966

.9967

.9968

.9969

.9970

.9971

.9972

.9973

.9974

+ 2 .8

.9974

.9975

.9976

.9977

.9977

.9978

.9979

.9979

.9980

.9981

+ 2.9

.9981

.9982

.9982

.9983

.9984

.9984

.9985

.9985

.9986

.9986

+ 3 .0

.9987

.9987

.9987

.9988

.9988

.9989

.9989

.9989

.9990

.9990

+ 3.1

.9990

.9991

.9991

.9991

.9992

.9992

.9992

.9992

.9993

.9993

+ 3.2

.9993

.9993

.9994

.9994

.9994

.9994

.9994

.9995

.9995

.9995

+ 3 .3

.9995

.9995

.9995

.9996

.9996

.9996

.9996

.9996

.9996

.9997

+ 3 .4

.9997

.9997

.9997

.9997

.9997

.9997

.9997

.9997

.9997

.9998

+ 3.5

.9998

.9998

.9998

.9998

.9998

.9998

.9998

.9998

.9998

.9998

+ 3 .6

.9998

.9998

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

+ 3 .7

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

+ 3 .8

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

.9999

www.FreeLibros.com

A pén d ic e 2 Factores para las gráficas X y R 31 o o o o

i s s g s

o o o o o

z n n

d ò ò ò d

o o o o o

m

u

u

o

o o o d

1

ll I I

¡ I I I

o

o o o

« o

oi

o

tí

de c o n t r o l 3 tc para

X, s, y la gráfica

R

si dòdo

y límites c e n tra le s líneas

O O O o o

in

sd o d d d

d d d d o

dddod

SC: P Línea cen tral p = —-----S "

i—1

Los lím ites de control para una gráfica p se calculan con las siguientes fórmulas: LCSp = p +

LCIp = p — En ocasiones, e l lím ite de control inferior de una gráfica p podría tener un valor negativo. Cuando esto ocurre, e l resultado del cálculo del LCIp debe redondearse a cero.

www.FreeLibros.com

359

www.FreeLibros.com

Figura 1

Gráfica para la fracción de unidades no conform es (p )

360

A PÉN D IC E 5

5. Dibujar la línea cen tra l y los lím ites d e co n tro l e n la grá fica . Trace en la gráfica la línea cen ­ tral utilizando una línea continua y los lím ites de control mediante líneas discontinuas. 6. Interpretar la gráfica. La interpretación de una gráfica para la fracción de unidades no con­ formes es muy sim ilar a la de una gráfica de control de variables. A l igual que en e l caso de esta últim a, en la interpretación de una gráfica de atributos se pone especial atención en deter­ minar si e l proceso está operando dentro de sus lím ites de control y si presenta variación alea­ toria. A l igual también que con una gráfica de control de variables, los puntos de datos de una gráfica p deben fluir librem ente de un lado a otro de la línea central. El número de puntos en cada lado de la lín ea central debe ser equilibrado, y la mayor parte de los puntos deben estar cerca de la lín ea central. No debe haber patrones en los datos, como tendencias, series, ciclos o desplazamientos repentinos de nivel. Todos los puntos deben estar entre los lím ites de control superior e inferior. Los puntos que salgan de los lím ites de control se notan de inm ediato y son señales de una inestabilidad en e l proceso. U na diferencia entre la interpretación de una gráfi­ ca de control de variables y una gráfica p es que en esta últim a es conveniente que haya puntos cerca de los lím ites de control inferiores. Esto se debe a que los esfuerzos de mejora de la calidad reflejados en una gráfica para la fracción de unidades no conformes deben mostrar que la frac­ ción de unidades no conformes se está reduciendo, lo que a fin de cuentas es e l propósito de la mejora de un proceso. Esta reducción debe investigarse para determ inar qué se está haciendo bien y si existen cambios o mejoras que se deban incorporar a un proceso de manera perm anen­ te. Asimismo, se debe investigar cualquier tendencia a cero unidades no conformes o un despla­ zamiento de nivel que reduzca la fracción de unidades no conformes. La capacidad del proceso es p, la línea central de la gráfica de control.

EJEM PLO 1

E la b o r a c ió n d e u n a g r á f i c a p

Special Plastics, Inc. tiene varios años fabricando los plásticos para tarjetas de crédito. Utiliza gráficas p para registrar la cantidad de tarjetas no conform es que resultan de cada lote. Con los datos de la ta b la 1, elabore una gráfica para la fracción de unidades no conform es (p).

P a s o 1 . R ecopilar tos datos. Las características que se eligieron para estudiar incluyen de­ fectos en el frente y el reverso de las tarjetas; inconsistencias en el color; m anchas blancas o irregularidades producidas por suciedad, raspones, rebaba o abolladuras, o cualquier otro desperfecto. Hay fotografías en la estación de trabajo de cada operario para que tengan e je m ­ plos claros de lo que constituye un producto no conforme. Diariamente se producen lotes de 15,000 tarjetas, de los cuales se eligen a l a z a r muestras de 5 0 0 unidades para inspección. La cantidad de unidades no conform es (np) se registra en hojas de datos (tabla 1). P a s o 2 . C alcular p, la fracción de unidades n o conform es.

Después de que se tom a cada muestra y se realizan las inspecciones, se calcula la fracción de unidades no conform es (p) uti­ lizando n = 500 y np, la cantidad de unidades no conformes. (A quí se redondea p a tres luga­ res decim ales.) P or ejemplo, para el prim er valor,

En la tab la 1 se muestran los restantes valores de p calculados.

www.FreeLibros.com

361

A TRIBU TO S DE G R Á FIC A S

N úm e ro d e s u b g ru p o

T a b la 1 c ré d ito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

H o ja d e d a to s : ta rje ta s de

n

np

P

500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 10,000

20 21 19 15 18 20 19 28 17 20 19 18 10 11 10 9 10 11 9 8 312

0.040 0.042 0.038 0.030 0.036 0.040 0.038 0.056 0.034 0.040 0.038 0.036 0.020 0.022 0.020 0.018 0.020 0.022 0.018 0.016

P a s o 3. T razarla fracción de unidades n o conform es en la g ráfica de control. A m edida que se calculan, se trazan en la gráfica los valores de p para ca d a subgrupo. La gráfica p de la fi­ gura 2 se a grandó para reflejar la magnitud de los datos. P aso 4. C a lcu la rla lín e a ce n tra l y lo s lím ite s de control. La línea central de la gráfica de co n ­ trol constituye el prom edio de la fracción de unidades no conformes de los subgrupos. Las can­ tidades de unidades no conform es de la tabla 1 se suman y a continuación se dividen entre la cantidad total de muestras:

Í>p Línea central p = r

^

n

312 20(500)

= 0.031

1=1 Los lím ites de control para una gráfica p se calculan mediante las siguientes fórmulas:

LCSp = p + 3

V p (1 - p)

= 0 .0 3 1 + 0 .0 2 3 = 0 .0 5 4 in

=

LCI- - p "

„ ^ p ( 1 - p)

3~

^ T ”

= 0.031 - 0 .0 2 3 = 0.008

www.FreeLibros.com

362

www.FreeLibros.com

36 3

A TRIBU TO S DE G R Á FIC A S

P a s o 5 . D ib u ja r la l í n e a c e n t r a l y l o s l í m i t e s d e c o n t r o l e n l a g r á f i c a . A continuación se d ib u ­ jan la línea central y los límites de control en la gráfica (figura 2 ), con una línea continua para la línea central y líneas discontinuas para los lím ites de control. P a s o 6 . I n te r p r e ta r la g r á fic a . La capacidad del proceso de esta gráfica es p, 0 . 0 3 1 , la línea central de la gráfica de control. El punto 8 de la figura 2 se encuentra arriba del límite de co n ­ trol superior y debe investigarse para determ inar si existe alguna causa atribuible. Si se en­ cuentra alguna, se deben tom ar m edidas para evitar futuras ocurrencias. Cuando se estudian condiciones no aleatorias en la gráfica de control, com o series, tendencias, ciclos o puntos fuera de control, la conexión de los puntos de datos puede ayudar a descubrir cualquier pa­ trón. La significativa reducción de la fracción de unidades no conform es después del punto 13 es m uy interesante. Esto se debe a la instalación de una nueva máquina. Q M ^

Gráfica de cantidad de unidades no conformes (np) U na g r á fic a p a r a la ca n tid a d d e u n id a d e s n o c o n fo r m e s (np) registra la cantidad d e p rod u ctos o servicios n o co n fo rm es de u n p r o ceso . Una gráfica para la cantidad de unidades no conformes igno­ ra e l cálculo de p, la fracción de unidades no conformes. 1. R ecopilar los datos. Tenemos que aplicar las mismas técnicas de recopilación de datos que utilizamos para crear la gráfica p: ■ Designar las características o atributos específicos que se estudiarán ■ Definir claram ente lo que es un producto no conforme ■ Elegir e l tamaño de muestra n ■ Determinar la frecuencia del muestreo ■ Tomar muestras aleatorias representativas Quienes estudian e l proceso dan seguimiento a la cantidad de unidades no conformes (n p) com­ parando contra las especificaciones e l producto inspeccionado. 2. Trazar la cantidad d e unidades n o co n fo rm es (np) en la grá fica d e co n tro l. U na vez conta­ dos, se trazan en la gráfica los valores de np para cada subgrupo. La escala de la gráfica np debe reflejar la magnitud de los datos. 3. C alcular la línea cen tra l y los lím ites de co n tro l. La línea central de la gráfica de control constituye e l promedio de la cantidad total de unidades no conformes. Las cantidades de unida­ des no conformes (np ) se sum an y a continuación se dividen entre e l número total de muestras:

¿n p L ín ea cen tral np = --------m Los lím ites de control para una gráfica np se calculan mediante las siguientes fórmulas:

LCSnp = np + 3 V np( 1 - p) LCInp = np - 3 V n p (l - p) En ocasiones, el lím ite de control inferior de una gráfica np podría tener un valor negativo. Cuando esto ocurre, e l resultado del cálculo del L C lnp (febe redondearse a cero.

www.FreeLibros.com

A PÉN D IC E 5

364

4. Dibujar la línea cen tra l y los lím ites d e co n tro l e n la grá fica . Trace en la gráfica la línea cen ­ tral utilizando una línea continua y los lím ites de control mediante líneas discontinuas. 5. Interpretar la grá fica . Las gráficas para la cantidad de unidades no conformes (n p) se in ­ terpretan de la misma manera que las gráficas para la fracción de unidades no conformes. Los puntos de una gráfica np deben fluir libremente de un lado a otro de la línea central con un pa­ trón de variación aleatorio. El número de puntos a cada lado de la línea central debe estar equi­ librado, y la mayor parte debe encontrarse cerca de la línea central. No debe haber patrones en los datos, como tendencias, series, ciclos, puntos arriba del lím ite de control superior o despla­ zamientos repentinos de nivel. Es conveniente que haya puntos que se acerquen a los lím ites de control inferiores o incluso que los rebasen. So n indicadores de una mejora de la calidad y de­ ben estudiarse para determ inar su origen y asegurar que se repitan en e l futuro. La capacidad del proceso es np, la línea central de la gráfica de control.

E JEM PLO 2

E la b o r a c ió n d e u n a g r á f ic a n p

PCC Inc. recibe em barques de tarjetas de circuitos que le envían sus proveedores a través de camiones. Sus empleados registran la cantidad de tarjetas de circuitos dañadas, incom pletas o inoperantes que encuentran al descargar los camiones. Esta información les sin/e para de­ cid ir qué proveedores u tiliza re n el futuro. P a s o 1. R e c o p ila rlo s d a to s Los inspectores están bien conscientes de las características que tiene una tarjeta de circuitos no conforme y las comparan con los estándares. Separan las unidades no conform es para contarlas. Para el propósito de este ejemplo, supondrem os que cada embarque contiene la m ism a cantidad de tarjetas de circuitos. En ca d a cam ión se toman muestras de tarjetas de circuitos a l azar, con un tam año de muestra de n = 50. P a s o 2 . T razarla can tid a d de unidades n o conform es (np) en la g rá fica de con tro l. En la ta ­ bla 2 se muestran los resultados de los 2 0 cam iones m ás recientes. Los valores de np de c a ­ da subgrupo se trazan en la gráfica de la figura 3, la cual se ha agrandado para reflejar la m ag­ nitud de los datos. P a s o 3. C a lcu la rla línea ce n tra l y tos lím ite s de control. El prom edio del núm ero total de uni­ dades no conform es se calcula sum ando las cantidades de unidades no conform es y d iv i­ diendo después el resultado entre el núm ero total de muestras. El ejem plo se redondea a dos lugares decimales:

L ínea central n p = — —

m

73 = — = 3.65

20

Los lím ites de control para una gráfica np se calculan mediante las siguientes fórmulas:

2

nP

73

p = — -----= ---------- = 0.073

p

i „

'■ °°°

1= 1

www.FreeLibros.com

365

A TRIBU TO S DE G R Á FIC A S

N ú m e ro d e s u b g ru p o

Tabla 2

H oja de d a to s : PCC Inc.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

LCSnp = n p + 3 V n p ( 1 -

n

np

50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

4 6 5 2 3 5 4 7 2 3 1 4 3 5 2 5 6 3 1 2

p)

= 3 .6 5 + 3 V 3 .6 5 (1 - 0 .0 7 3 ) = 9.17 LCInp = np - 3 V n p ( 1 -

p)

= 3.65 - 3 V 3 .6 5 (1 - 0.0 7 3 ) = - 1 . 8 7 = 0 P a s o 4 . D ibujar la lín e a ce n tra l y lo s lím ite s de co n tro l en la gráfica. La figura 3 tiene una lí­ nea continua para representar la línea central y líneas discontinuas para los lím ites de control. P a s o 5. In te rp re ta rla gráfica. Al analizar la figura 3 se puede apreciar que la gráfica está ba­ jo control. Los puntos fluyen libremente hacia un lado y otro de la línea central. El núm ero de puntos a ca d a lado de la línea central está equilibrado, y la mayor parte de los puntos están cerca de ésta. No hay tendencias, series, ciclos ni desplazam ientos repentinos de nivel en los datos. Todos los puntos caen dentro de los lím ites de control su p e rio r e inferior. Q M ^

GRÁFICAS PARA LA CUENTA DE NO CONFORMIDADES Las gráficas para la cuenta de no conformidades supervisan la cantidad de no conformidades en ­ centradas en una muestra. Las no conformidades representan los problemas que tiene un producto o servicio. Las no conformidades podrían, o no, dejar inutilizable un producto o servicio. Existen dos tipos de gráficas para registrar las no conformidades: las gráficas para la cantidad de no con-

www.FreeLibros.com

366

www.FreeLibros.com

367

A TRIBU TO S DE G R Á FIC A S

fbrmidades (c ) y las gráficas para la cantidad de no conformidades por unidad (u ). Como sus nombres lo indican, una gráfica sirve para registrar e l número total de no conformidades en la muestra, y la otra, para e l número de no conformidades por unidad.

Gráfica para la cantidad de no conformidades (c) U na g r á fic a p a r a la ca n tid a d d e n o co n fo r m id a d e s , o g r á fic a c , se utiliza para registrar la cantidad de n o co n fo rm id a d es ob serva d a s e n u n a sola unidad d e p ro d u cto o e n u n a sola ex p erien cia d e servicio, n = 1. Las gráficas para la cuenta de no conformidades se utilizan cuando las no conformidades aparecen dispersas a través de un flujo continuo de producto, como las burbujas en una lám ina de vidrio, defectos en un rollo de tela, decoloraciones en una resma de papel o servicios como errores en una póliza de seguros o en una factura. Para graficarse, las no conformidades deben ex ­ presarse en términos de lo que se está inspeccionando, como cuatro burbujas en una lám ina de vidrio de un metro cuadrado o tres manchas de suciedad en una hoja de papel tam año carta. Las gráficas para la cuenta de no conformidades pueden combinar los conteos de diversas no confor­ midades, como el número de maletas maltratadas, rotas, extraviadas o desconocidas que llegan al carrusel de un aeropuerto. 1. R ecopilar los datos. K>ra aplicar correctamente una gráfica de conteo de no conformida­ des, es importante comprender con claridad las no conformidades que se van a buscar. La reco­ pilación de datos requiere que e l área de oportunidad de ocurrencia sea igual para cada muestra que se tome, n = 1. La tasa de ocurrencias de no conformidades dentro de una muestra o área de oportunidad (área de exposición) se traza en la gráfica c. Por esta razón, e l tamaño de la p ie­ za de papel o de tela, la longitud del acero o e l número de unidades debe ser igual para cada muestra que se tome. El número de no conformidades será determinado comparando e l produc­ to o servicio inspeccionado contra un estándar y contando las desviaciones del estándar. En una gráfica c, todas las no conformidades tienen la misma importancia, independientemente de su tipo. El área de oportunidad para estas no conformidades debe ser larga, con una leve oportuni­ dad de que una no conformidad en particular se presente en cualquier lugar. 2. C ontar y trazar c , la cu en ta d e la cantidad d e n o con form id a d es, e n la gráfica d e co n tro l. A medida que es inspeccionado, cada unidad o subgrupo arrojará una cuenta de no conformidades (c). Este valor es e l que se traza en la gráfica de control. La escala para la gráfica c debe reflejar el número de no conformidades descubierto. 3. C alcular la línea cen tra l y los lím ites de co n tro l. La línea central de la gráfica de control constituye e l promedio de las no conformidades de los subgrupos. Las cantidades de no confor­ midades se suman y luego se dividen entre e l número total de subgrupos. n

£c

Línea cen tral c = ------m

Los lím ites de control para una gráfica c se calculan mediante las siguientes fórmulas:

LCSc = c + 3V i LCIc = c - 3 V i En ocasiones, e l lím ite de control inferior de una gráfica c podría tener un valor negativo. Cuando ocurre esto, e l resultado del cálculo de LCIc debe redondearse a cero.

www.FreeLibros.com

368

A PÉN D IC E 5

4. Dibujar la línea cen tra l y los lím ites d e co n tro l e n la grá fica . Trace en la gráfica la línea cen ­ tral utilizando una línea continua y los lím ites de control mediante líneas discontinuas. 5. Interpretar la gráfica. Las gráficas para la cuenta de no conformidades se interpretan de la misma m anera que las gráficas para e l número de ocurrencias de no conformidades. En las gráficas se buscan cambios en los patrones aleatorios de variación. No debe haber patrones en los datos, como tendencias, series, ciclos, o desplazamientos repentinos de nivel. Todos los pun­ tos deben caer entre los lím ites de control superior e inferior. Los puntos de datos en una gráfi­ ca c deben fluir libremente de un lado a otro de la línea central y deben estar equilibrados a cada lado de la lín ea central. La mayor parte de los puntos debe encontrarse cerca de la línea central. Una vez más, es conveniente que haya puntos que se acerquen a los límites de control inferiores o a cero, pues son indicadores de una reducción en la cuenta de no conformidades. La capaci­ dad del proceso es c, la cuenta promedio de no conformidades en una muestra y la línea central de la gráfica de control.

E JEM PLO 3

E la b o r a c ió n d e u n a g r á f ic a c

Puré and White, un fabricante de papel para copiadoras, supervisa su producción mediante una gráfica c. El papel se produce en grandes rollos de 3.6 metros de longitud y 1.8 m etros de diámetro. Se tom a una m uestra de ca d a rollo term inado, n = 1, y se revisa en el laboratorio de no conformidades. Las no conformidades se han identificado com o decoloraciones, grosor in ­ consistente del papel, m anchas de suciedad en el papel, contenido de humedad y capacidad para retener la tinta.Todas estas no conformidades tienen la misma im portancia en la gráfica c. La m uestra se puede tom ar de cualquier parte del rollo, p o r lo que el área de oportunidad pa­ ra estas no conform idades es am plia, aunque la calidad general del papel propicia sólo una pequeña oportunidad para que una no conformidad en particular ocurra en cualquier lugar. P a s o 1 . R e co p ila rlo s d a to s (tabla 3). P a s o 2 . C ontar y tra za re , la cuenta d e l núm ero de n o conform idades, en la g rá fica de control. Conforme se inspecciona ca d a rollo, arroja una cuenta de no conform idades (c) que se regis­ tra en la tabla 3. A continuación, este va lo r se traza en la gráfica de control que se m uestra en la figura 4. P a s o 3. C a lcu la rla línea ce n tra l y lo s lím ite s de control. La línea central de la gráfica de co n ­ trol constituye el prom edio de las no conform idades de los subgrupos. Las cantidades de no conformidades se suman y luego se dividen entre el núm ero total de rollos de papel inspeccio­ nados:

¿ c Línea central c = 1 1 m

210 = ----- = 10.5 redondeado a 11 20

Los lím ites de control para una gráfica c se calculan mediante las siguientes fórmulas: LCSc = c + 3 V e . =

LCIc =

11

c-

+

3V TT

=

21 .

3 Ve

= 11 - 3 \ / Í T = 1

www.FreeLibros.com

369

A TRIBU TO S DE G R Á FIC A S

N úm e ro d e m u e s tra

c

1

10

2

11

3 4 5 6 7

12 10 9 22 8

8

10

9 10

11 9

11

12

12 13 14 15 16 17 18 19

7 10 11 10 12 9 10 8

T abla 3 H oja de d a to s : P apel de P uré a n d W hite

P a so 4. D ibujarla lín ea ce n tr a l y l o s lím ites d e co n tr o l e n la grá fica . Dibuje la línea central y b s lím ites de control en la gráfica (figura 4), con una línea continua para la línea central y lí­ neas discontinuas para los lím ites de control. P a so 5. Interpretar la grá fica . El punto 6 está fuera de control y se debe investigar para de­ terminar la causa de tantas no conformidades. No existen otros patrones en la gráfica. Excepto por e l punto 6, la gráfica muestra un desempeño bastante estable.

OM

Gráficas para la cantidad de no conformidades por unidad (u) U na g r á fic a p a r a la ca n tid a d d e n o c o n fo r m id a d e s p o r u n id a d , o g r á fic a u , es aquella q u e estu dia e l n ú m ero d e n o co n form id a d es d e una unidad (n > 1). La gráfica u es muy sim ilar a la gráfica c; sin embargo, a diferencia de esta últim a, una gráfica u también se puede utilizar con tamaños de muestra variables. 1. R ecopilar los datos. 2. C alcular u, el n ú m ero d e n o con form id ades por unidad. A medida que se inspecciona, cada muestra de tamaño n arrojará una cuenta de no conformidades (c ). El número de no conformi­ dades por unidad (u ), que se utiliza en la gráfica u, se calcula con n, e l número de unidades ins­ peccionadas, y c, la cuenta de no conformidades encontradas: c u = — n Este valor se traza en la gráfica de control.

www.FreeLibros.com

370

www.FreeLibros.com

371

A TRIBU TO S DE G R Á FIC A S

3. C alcular la línea cen tra l y ios lím ites d e co n tro l. La línea central de la gráfica u constituye el promedio de las no conformidades por unidad de los subgrupos. Las cantidades de no confor­ midades se suman y luego se dividen entre e l número total de muestras: n

Sc

Línea central u = —- — S " i= l

Los lím ites de control para una gráfica u se calculan mediante las siguientes fórmulas: V g LCSU = ü + 3—-= Vn LCL = ü - 3 ^ V a

En ocasiones, e l lím ite de control inferior de una gráfica u podría tener un valor negativo. C uan ­ do ocurre esto, e l resultado del cálculo de LCIUdebe redondearse a cero. 4- D ibujar la línea cen tra l y los lím ites d e co n tro l e n la grá fica . Trace en la gráfica la lín ea cen­ tral utilizando una línea continua y los lím ites de control mediante líneas discontinuas. 5. Interpretar la grá fica . U na gráfica u se interpreta de la misma manera que las gráficas p, np o c. En la gráfica se buscan condiciones no aleatorias como series, tendencias, ciclos o pun­ tos fuera de control. Los puntos de datos en una gráfica u deben fluir libremente de un lado a otro de la línea central. La cantidad de puntos a cada lado de la línea central debe estar equili­ brada y la mayor parte de los puntos debe encontrarse cerca de la línea central. Los esfuerzos de mejora de la calidad se reflejan en una gráfica u cuando se reduce la cuenta de no conformida­ des por unidad, como lo muestra una tendencia h acia e l lím ite de control inferior y, por lo tan­ to, hacia cero no conformidades. La capacidad del proceso es ü, la línea central de la gráfica de control y e l promedio de las cantidades de no conformidades por unidad.

EJEMPLO 4 Elaboración de una gráfica u En Special Plastics, Inc., se crean pequeñas partes de plástico para conectar mangueras en una línea de producción independiente de aquella que elabora las tarjetas de crédito. Special Plastics, Inc. utilizó gráficas u para recopilar datos relativos a las no conform idades p o r unidad del proceso.

Paso 1. R ecopilar lo s datos.

Durante la inspección se tom a una m uestra aleatoria de tam a­ ño 4 0 0 una vez p o r hora. A l inspeccionar visualmente los conectores para m anguera se bus­ can diversas no conformidades, com o variaciones en el diám etro interno, mal acabado exte­ rior, roscas incompletas, variaciones en los extremos de los conectores, com puesto incorrecto del plástico y decoloraciones.

Paso 2. C alcular u, la ca n tid a d de n o conform idades p o r unidad. La tabla 4 m uestra la ca n ­ tidad de no conform idades (c) que arrojó ca d a subgrupo de tam año de m uestra n = 400. La cantidad de no conform idades p o r unidad (u) que se trazará en la gráfica se calcula dividien-

www.FreeLibros.com

372

A PÉN D IC E 5

N ú m e ro d e s u b g ru p o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

nc 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400

u 12 70 10 11 10 12 90 10 80 90 10 11 12 10 90 22 80 10 11 90

0.030 .018 0.025 0.028 0.025 0.030 .023 0.025 .020 .023 0.025 0.028 0.030 0.025 .023 0.055 .020 0.025 0.028 .023

T abla 4 H oja d e d a to s : C o n e cto re s para m a n g u e ra

do c, la cantidad de no conform idades encontradas, entre n, la cantidad de unidades inspec­ cionadas. Redondeando el ejem plo a tres lugares decimales, para la prim era muestra: c 10 u, = — = — = 0.025 n 400 P a s o 3. C a lcu la rla línea ce n tra l y lo s lím ite s de control. La línea central de la gráfica u co n s­ tituye el prom edio de las no conform idades p o r unidad de los subgrupos. Las cantidades de no conform idades se suman y luego se dividen entre el núm ero total de muestras:

210 Línea central u =

^

n

20(400)

= 0.026

i=i Los lím ites de control para una gráfica u se calculan mediante las siguientes fórmulas: LCSU = 0 + 3 ^ Vn V 0 .0 2 6 = 0.026 + 3---- = = - = 0.05

V 0 .0 2 6 = 0.026 - 3 — = = - = 0.001 V4ÔÔ

www.FreeLibros.com

37 3

www.FreeLibros.com

Figura 5

Gráfica para la cantidad

de no conform idades por unidad

(u)

A PÉN D IC E 5

374

P a s o 4 . D ib u ja rla lín e a ce n tra l y lo s lím ite s de co n tro l en la gráfica. Dibuje la línea central y tos límites de control en la gráfica, con una línea continua para la línea central y líneas d isco n ­ tinuas para los lím ites de control. Los valores de u se trazan en la gráfica de control (figura 5). P a s o 5. In te rp re ta rla gráfica. Excepto p o r el punto 16, la gráfica aparenta estar bajo control estadístico. No existen series ni patrones inusuales. El punto 16 debe investigarse para deter­ m inar la causa de esa gran cantidad de no conform idades p o r unidad.

Q M ^

QM*. Apéndice 5 Preguntas 1. La siguiente tabla da e l número de productos no conformes que se encontraron duran­ te una inspección a una serie de 12 lotes consecutivos de lavadoras galvanizadas, en la cual se buscaron defectos de acabado como partes sin recubrimiento, galvanizado desigual y decoloración. S e utilizó un tam año de muestra de n = 200 en cad a lote. C alcule la lí­ nea central y los lím ites de control de una gráfica para la fracción de unidades no con­ formes. S i e l fabricante deseara una capacidad de proceso de P = 0.015, ¿sería capaz el proceso?

T am año d e m u e s tr a

200 200 200 200 200 200

U n id a d es n o c o n fo r m e s 0

1 2 0 1 1

T am año de m u e s tr a

200 200 200 200 200 200

U n id a d es n o c o n fo r m e s 0 0

1 0 3

1

2. Thirst-Q uench, Inc., h a estado en e l negocio por más de 50 años. Recientem ente actuali­ zó su m aquinaria y sus procesos, reconociendo su estilo anticuado. Su dirección decidió evaluar estos cambios. El ingeniero registrará datos, los evaluará e implementará una estra­ tegia para mantener al máximo la calidad. La planta funciona 8 horas al día, 5 días a la semana y produce 25,000 botellas de Thirst-Quench al día. Entre los problemas que sur­ gieron en e l pasado se incluyen botellas parcialmente llenas, etiquetas dobladas, etiquetas volteadas y botellas sin etiquetas. S e toman muestras de tamaño 150 cada hora. Elabore una gráfica p.

www.FreeLibros.com

375

A TRIBU TO S DE G R Á FIC A S

N ú m ero in s p e c c io n a d o n

N ú m ero d e su b g r u p o

1 2 3 4 5

6 7

8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 T o tal

150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 4,500

C á n tid a d d e u n id a d e s n o co n fo r m e s 6 3 9 7 9

2 3 5

6 8 9 7 7

2 5 7 4 3 9

8 8 6 2 9 7 3 4

6 5 4 173

P r o p o r ció n d e u n id a d e s n o c o n fo r m e s 0.040

0.020 0.060 0.047 0.060 0.013

0.020 0.033 0.040 0.053 0.060 0.047 0.047 0.013 0.033 0.047 0.027

0.020 0.060 0.053 0.053 0.040 0.013 0.060 0.047

0.020 0.027 0.040 0.033 0.027

3. Dada la gráfica de la figura 1, discuta e l estado de control que presentan las gráficas. ¿Qué porcentaje de unidades no conformes debe esperar en un futuro la com pañía para e l pro­ ceso 1 ?

www.FreeLibros.com

376

A PÉN D IC E 5

F igura 1

P re g u n ta 3

4. En Fruits and Such, un fabricante local de concentrado de frutas congelado, e l jugo de uva congelado se envasa en botes de cartón de 340 mi. Estos botes se producen en una máqui­ na que los tornea a partir de piezas de cartón preimpresas y les pega dos tapas de m etal, una arriba y la otra abajo. Después de la operación de envasado, se toman muestras (n = 100) de la producción cada hora. Los inspectores buscan diversas características que podrían ocasionar un bote defectuoso: la facilidad para retirar la tira que abre el bote, si las ranuras donde se sujetan las tapas al bote están bien dobladas, si las tapas están bien selladas, etc. Elabore e interprete una gráfica para los siguientes datos. U n id a d es d e fe c t u o s a s

1 2

12

3 4 5

8 10

6 7

8 9

15

4 7 16 9 14

10 11 12

10

13

17

5

6

U n id a d es d e fe c t u o s a s 14 15 16 17 18 19

12 22 8 10

20 21 22

12 20

23 24 25

www.FreeLibros.com

5 13

18 24 15

8

377

A TRIBU TO S DE G R Á FIC A S

5. U n fabricante de focos está dando seguimiento a la cantidad de focos no conformes (los que no encienden). C alcule la lín ea central y los lím ites de control de una gráfica para la cantidad de unidades no conformes. ¿Cuál es la capacidad del proceso? Suponga causas atribuibles y revise la gráfica.

1 2 3 4 5

6 7

8 9

10

6.

n

np

300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

10 8

11 12

9

13 14 15 16 17 18 19

12 10 11 9

10 12 11

20

n

np

300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

31 32

10 8 12 10 11 9

10 8

U n a línea de producción manufactura discos compactos. Dos veces por hora se elige un CD al azar. C ada disco se inspecciona por separado en busca de imperfecciones (defectos), como rayones, mellas, decoloraciones y muescas. La cuenta de imperfecciones resultante de cada disco se registra en una gráfica de control. U tilice los siguientes datos para crear una gráfica c. S i e l cliente desea una capacidad de proceso de 1, ¿podrá esta línea de pro­ ducción cumplir este requerimiento?

I m p e r feccio n es

1 2 3 4 5

6 7

8 9

10 11 12 13

2 0 2 1 0 1 0 2 0 2 1 2 0

I m p e r feccio n es 14 15 16 17 18 19

1 1 0 0 2

20 21 22

1 2 0 2 1 0

23 24 25

www.FreeLibros.com

4

378

A PÉN D IC E 5

7. La com pañía Par Fore Golf produce fijadores de pasto de plástico, en bolsas de 30 fijado­ res. La compañía considera estas bolsas como tamaño de muestra de 1. Las no conformidades varían desde e l tamaño general hasta defectos individuales en la producción de los fijado­ res. Éstos se inspeccionan cuatro veces al día. Elabore una gráfica con los siguientes datos. Suponga causas atribuibles y revise la gráfica.

1 2 3 4 5

6 7

8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

20

8.

N ú m ero d e serie

Q ie n ta d e n o co n fo r m id a d e s

JG 100 JG 101 JG102 JG103 JG 104 JG105 JG 106 JG107 JG108 JG109 JG 110 JG 111 JG 112 JG 113 JG 114 JG 115 JG 116 JG 117 JG 118 JG 119

7 3 5 4

C o m en ta rio

6 6 17 7

S e utilizó un molde erróneo

2 0 3 4

2 0 21

No se dejó tiempo suficiente en e l molde

3

2 7 5 9 113

A l imprimir páginas de publicidad en revistas a color, a los editores no les agrada ver man­ chas o picos (lugares minúsculos del papel donde e l color no se imprimió). En la imprenta una persona se dedica a revisar las páginas de la revista (n = 20) y a contar las manchas. Los resultados se muestran en la página siguiente. Los editores desean trazar en una gráfica u las no conformidades por unidad. C alcule la línea central y los lím ites de control. Elabo­ re una gráfica de este proceso. S i los editores desean sólo dos no conformidades por unidad en promedio, ¿cómo se compara esto con e l promedio actual del proceso?

www.FreeLibros.com

379

A TRIBU TO S DE G R Á FIC A S

N ú m ero d e su b gru p o

C u e n t a d e n o c o n fo r m id a d e s 65 80 60 50 52 42 35 30 30 25

1 2 3 4 5

6 7

8 9

10

9. U n fabricante de series de luces para Navidad prueba 400 series cada día. Las series de lu­ ces se conectan a las tomas de corriente y se cuenta y registra la cantidad de focos que no encienden. Estos últimos se consideran no conformidades, y se reemplazan antes de enviar las series de luces a los clientes. Los ingenieros del proceso utilizan posteriormente estos datos en sus actividades de resolución de problemas. Dada la siguiente información, elabo­ re una gráfica. ¿Cuál es e l desempeño? ¿Cuál es la capacidad del proceso? T am año de m u estr a

1 2 3 4 5

6 7

8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

20 T o tal

400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 8,000

www.FreeLibros.com

No c o n fo r m id a d e s 50 23 27 32 26 38 57 31 48 34 37 44 34 32 50 49 54 38 29 47 780

G lo sa rio

Acción correctiva Implementación de soluciones que dan como resultado la reducción o elim i­ nación de un problema identificado. A creditación C ertificación que una organización debidamente reconocida hace de las instala­ ciones, capacidad, objetividad, com petencia e integridad de una agencia, servicio o grupo operativo o de cualquier individuo, para proporcionar e l servicio específico o la operación ne­ cesaria. Por ejemplo, e l Registrar A ccreditation Board acredita organizaciones que registran compañías certificadas en las normas de la serie ISO 9000. * A ctividades de valor agregado Actividades de un proceso o sistema que transforman m ateria prima, partes o componentes, etc., en productos o servicios útiles para e l cliente. Adecuación a l uso Término que se utiliza para indicar que un producto o servicio se ajusta al propósito definido por e l cliente. Administración de la calidad (Q M ) La aplicación de un sistema de administración de la c a li­ dad en e l manejo de un proceso para alcanzar la máxima satisfacción del cliente al costo ge­ neral más bajo para la organización, mientras se continúa mejorando e l proceso. Administración de la calidad total Término acuñado en 1985 por el Comando Naval de Sistemas Aéreos para describir su enfoque de adm inistración con estilo japonés para la mejora de la calidad. Desde entonces, la administración de la calidad total (TQ M ) ha tomado diversos sig­ nificados. En términos sencillos, TQM es un enfoque de administración para e l éxito a largo plazo mediante la satisfacción del cliente. TQM se basa en la participación de todos los inte­ grantes de una organización en la mejora de procesos, productos, servicios y la cultura en la cual trabajan. TQM beneficia a todos los miembros de la organización y a la sociedad. Los mé­ todos para im plem entar este enfoque se encuentran en las enseñanzas de líderes sobre el o^ntrol de la calidad como Philip Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y J. M . Juran. * A lineación La creación de armonía entre los procesos y las actividades que apoyan las estrate­ gias, objetivos y metas de una organización. A lteración Acción emprendida para compensar la variación dentro de los lím ites de control de un sistema estable. La alteración increm enta la variación en lugar de reducirla, como lo demuestra e l experim ento del embudo. * A nálisis de promedios (A N O M ) Técnica estadística utilizada para analizar los resultados de factores experim entales. *El au to r proporcionó las d efin icio n es m arcadas co n asteriscos; las restan tes pro vien en d e ‘T h e Q u a lity G lossary”, Qwativy P r o g r e ss , ju lio d e 2002, pp. 4 3-6 1.

380

www.FreeLibros.com

381

G L O S A R IO

* A nálisis de varianza ( AN O VA) Técnica estadística em pleada para analizar la variación pre­ sente en datos experimentales. Aseguramiento de la calidad/Control de calidad EX>s términos que tienen muchas interpreta­ ciones debido a las múltiples definiciones para las palabras aseguram iento y con trol. Fbr ejem ­ plo, aseguram iento puede significar e l acto de dar confianza, e l estado de tener certeza o e l acto de dar certeza; co n trol puede significar una evaluación para indicar respuestas correctivas ne­ cesarias, e l acto de funcionar o e l estado de un proceso en e l cual las variables son atribuibles a un sistema constante de causas fortuitas. (Para un análisis más detallado de las múltiples de­ finiciones de estos términos, véase la Norma A3-1987 de ANS1/ASQC, “Definiciones, Sím ­ bolos, Fórmulas y Tablas para Gráficas de Control”). U na definición de aseguramiento de la calidad es: todas las actividades planificadas y sistemáticas se implementan dentro de un sis­ tema de calidad de tal manera que se pueda demostrar que proporcionan confianza de que un producto o servicio cum plirá los requerimientos de calidad. U n a definición de control de ca­ lidad es: las técnicas y actividades operativas utilizadas para cum plir los requerimientos de calidad. S in embargo, aseguram iento d e la calidad y co n trol d e calidad se utilizan con frecuencia de manera indistinta para referirse a las acciones emprendidas con e l fin de asegurar la c a li­ dad de un producto, servicio o proceso. Asociación cliente-proveedor Relación de largo plazo entre un comprador y un proveedor, ca­ racterizada por el trabajo en equipo y la confianza mutua. El proveedor se considera una ex ­ tensión de la organización del comprador. La asociación se basa en diversos compromisos. El comprador provee contratos a largo plazo y utiliza pocos proveedores. El proveedor implementa procesos de aseguramiento de la calidad con e l fin de minimizar la inspección de entrada. El proveedor también ayuda al comprador a reducir costos y mejorar e l diseño de productos y procesos. * A ud ito ría Procedimiento de valoración sistem ática que exam ina, evalúa y verifica que se sigan efectivamente los procedimientos, requerimientos, listas de verificación y programas adecuados. Auditoría de la calidad Examen y revisión sistemáticos e independientes para determ inar si las actividades de calidad y sus resultados cum plen los acuerdos planificados y si estos acuerdos se implementaron efectivam ente y si son adecuados para alcanzar los objetivos. B e n ch m a r k in g Proceso de mejora mediante e l cual una com pañía compara su desempeño con el de las compañías líderes en su ramo, determ ina la manera como estas compañías h an alcan­ zado esos niveles de desempeño y aprovecha la información resultante para mejorar su propio desempeño. Entre los aspectos susceptibles de comparación están las estrategias, las operacio­ nes, los procesos y los procedimientos. Calibración Comparación de un instrumento o sistema de medición cuya precisión no se h a ve­ rificado, contra un instrumento o sistema de medición de precisión comprobada, con e l fin de detectar cualquier variación de la especificación de desempeño requerida. Calidad Término subjetivo para el cual cada quien tiene su propia definición. En la jerga técnica, calidad puede tener dos significados: ( 1 ) las características de un producto o servicio relativas a su capacidad para satisfacer necesidades designadas o im plícitas y ( 2) producto o servicio sin deficiencias. * Capacidad C antidad de variación inherente a un proceso estable. La capacidad se determ ina utilizando los datos de gráficas de control e histogramas de procesos estables. Cuando estos elementos indican un proceso estable y una distribución normal, es posible calcular los indi-

cesCpyCpk.

www.FreeLibros.com

382

G L O S A R IO

Capacidad de proceso Medición estadística de la variabilidad de una característica determ ina­ da, inherente a un proceso. La fórmula más ampliamente aceptada para la capacidad de pro­ ceso es 6a . * C aracterística Elementos individuales que definen un proceso, función, producto o servicio. * C ausa La razón identificada y aislada del origen de un defecto o problema en un proceso o producto. * C ausa atribuible El origen o causa de la variación en un proceso, que se puede identificar y después aislar y elim inar del proceso. No se debe a causas fortuitas y también se conoce como causa especia l. * C ausa raíz La principal razón de una no conformidad. Causas comunes Causas de variación inherentes a un proceso con el paso del tiempo. Afectan todos los resultados del proceso y a todos los que trabajan en e l mismo. ( Véase tam bién Causas especiales). Causas especiales Causas de variación que surgen debido a circunstancias especiales. No son in ­ herentes a los procesos. Las causas especiales tam bién se conocen como musas atribuibles. ( Véase tam bién Causas comunes). C ero defectos Estándar de desempeño desarrollado por Philip Crosby para manejar una doble actitud en e l lugar de trabajo: la gente está dispuesta a aceptar imperfecciones en algunas áreas, mientras que en otras, esperan que la cantidad de defectos sea cero. Esta doble actitud se h a desarrollado debido a la condición hum ana de la gente, propensa a com eter errores por naturaleza. S in embargo, la metodología de cero defectos establece que si la gente se com­ promete a cuidar los detalles y evitar errores, se pueden acercar a la meta de cero defectos. El estándar de desempeño que se debe establecer es “cero defectos”, no “muy cerca de cero de­ fectos”. G clo D em ing Véase Q clo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar. G clo P D SA Véase Q c lo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar. Q clo Planificar-H acer-Estudiar-A ctuar Proceso de cuatro pasos para mejora de la calidad. En el primer paso (Planificar), se desarrolla un plan para realizar la mejora. En e l segundo paso (H acer), se lleva a cabo e l plan, de preferencia a pequeña escala. En e l tercer paso (Estudiar), se analizan los efectos del plan. En e l último paso (A ctuar), se estudian los resultados para de­ terminar qué se h a aprendido y qué se puede predecir. El ciclo planificar-hacer-estudiar-actuar se conoció originalm ente como ciclo planificar-hacer-comprobar-actuar, pero a principios de la década de 1990 se estandarizó como planificar-hacer-estudiar-actuar. En ocasiones también se denom ina ciclo Shew hart, porque W alter A . Shew hart discutió e l concepto en su libro Staústical M eted fr o m the V ieivpoint o f Q uality C on trol, o ciclo Deming, debido a que W. Edwards Deming introdujo e l concepto en Japón. Q clo Shew hart Véase Q clo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar. * C in ta negra Designación que en e l entorno de Seis Sigm a se da al líder del equipo de un pro­ yecto de mejora. * C in ta Verde Designación para uno de los integrantes de un equipo de mejora en un entorno Seis Sigm a. Q ien te externo Persona u organización que recibe un producto, servicio o información pero no es parte de la organización que los provee. (Véase tam bién Q ie n te interno). Q ien te interno El receptor (persona o departamento) de la salida (producto, servicio o infor­ mación) de otra persona o departamento dentro de una organización. (Véase tam bién Q ien te externo).

www.FreeLibros.com

38 3

G L O S A R IO

Compromiso de los directivos Participación de los dirigentes de más alto n iv el en los esfuerzos de mejora de la calidad de su organización. Su participación incluye establecer comités de ca­ lidad y colaborar con ellos, determ inar políticas y metas de calidad, comunicar estas metas a los niveles inferiores de la organización, proporcionar los recursos y la capacitación que re­ quieran los niveles inferiores para alcanzar las metas, participar en equipos de mejora de la ca­ lidad, revisar los progresos en toda la organización, otorgar reconocimiento a quienes tengan un buen desempeño, y revisar e l sistema actual de recompensas para ajustarlo a la importancia que representa la consecución de las metas de calidad. Confiabilidad La probabilidad de que un producto ejecute la función a la que está destinado ba­ jo condiciones específicas sin ninguna falla durante un periodo determinado. Conformidad Indicación o evaluación afirm ativa de que un producto o servicio h a cumplido los requerimientos de una especificación, contrato o regulación relevante. Control de la calidad Véase Aseguramiento de la calidad/control de la calidad. * C ontrol de proceso Uso del control estadístico de proceso para medir y regular un proceso. Control estadístico de la calidad Aplicación de técnicas estadísticas para controlar la calidad. Con frecuencia, e l término con trol estad ístico de p r o ceso s se utiliza de manera indistinta por con trol estad ístico d e la calidad, aunque este último incluye muestreo de aceptación y control estadístico de procesos. Control estadístico de procesos Aplicación de técnicas estadísticas para controlar un proceso. Con frecuencia, e l término con trol estad ístico d e la calidad se utiliza de manera indistinta por con trol esu id ístico d e p rocesos. Costo de la m ala calidad Costos relacionados con la provisión de productos o servicios de mala calidad. Existen cuatro categorías de costos: costos por fallas internas (costos derivados de de­ fectos localizados antes de que e l cliente reciba e l producto o servicio), costos por fallas exter­ nas (costos derivados de defectos localizados después de que e l cliente recibe e l producto o servicio), costos de evaluación (costos en que se incurre al determinar e l grado de conformi­ dad a los requerimientos de calidad) y costos de prevención (costos que se generan al m ante­ ner al mínimo los costos por fallas y los costos de evaluación). Costos de la calidad Véase Costo de la mala calidad. * Costos de prevención Los costos en que se incurre al emprender acciones para evitar no con­ formidades en un sistema, proceso, servicio o producto. C p índice de la capacidad de un proceso ampliamente utilizado. S e expresa como límite de especificación superior — límite de especificación inferior

6a Cpk índice de la capacidad de un proceso que muestra e l centrado de un proceso: ¡x — límite de especificación más cercano | 3ct * Crosby, P h ilip Estableció e l concepto de cero defectos. Es autor de muchos libros, entre ellos Q uality Is F ree, Q uality ivithout T ears, L et’s Talk Q uality y Leading: T h e Art o f B eco m in g an E xecuúve. * C u ltu ra Las actitudes, creencias, valores y normas que comparte un grupo de individuos.

www.FreeLibros.com

G L O S A R IO

C u ltu ra de la com pañía Sistem a de valores, creencias y comportamientos de una compañía. Para optimizar e l desempeño del negocio, los directivos deben definir y propiciar la cultura necesaria. C urva característica de operación Gráfica utilizada para determ inar la probabilidad de aceptar lotes como una función del n ivel de calidad de lotes o procesos cuando se utilizan varios pla­ nes de muestreo. Existen tres tipos: curvas tipo A , que dan la probabilidad de aceptación para un lote individual proveniente de producción finita (que no continuará en e l futuro); curvas tipo B, que dan la probabilidad de aceptación para lotes procedentes de un proceso continuo, y curvas tipo C , las cuales dan e l porcentaje a largo plazo de productos aceptados durante la fase de muestreo de un plan de muestreo continuo. * Datos de atributos Información positiva/negativa. Algunas de las gráficas de control que se basan en datos de atributos son las gráficas para la fracción de unidades no conformes (p ), las gráficas para la cantidad de unidades no conformes (n p ), las gráficas para la cantidad de no conformidades (c ), las gráficas para la cantidad de no conformidades por unidad (u ), las grá­ ficas de calificación de la calidad y las gráficas de deméritos. Datos de variables Información de medición. Las gráficas de control basadas en datos de varia­ bles incluyen la gráfica de promedios (X ), la gráfica de rangos (R ) y la gráfica de desviación estándar de una muestra. Declaración de la visión Declaración que resume los valores, la misión y la dirección que toma­ rán los empleados y clientes de una organización. Defecto El no cum plimiento de un producto o servicio de algún requerimiento de uso pretendi­ do o razonablemente esperado, incluyendo aspectos de seguridad. * Defectuoso Término que describe un producto o servicio cuyas características no cum plen los requerimientos establecidos. Deleite del clien te El resultado de proveer un producto o servicio que excede las expectativas del cliente. Deming, W. Edwards (fallecido) Prominente consultor, profesor y autor del tem a de calidad. Etespués de que Deming compartió sus conocimientos sobre control estadístico de la calidad pa­ ra apoyar a Estados Unidos durante la II G uerra M undial, e l Departamento de Guerra lo envió a Japón en 1946 para ayudar a esa nación a recuperarse de las pérdidas de la guerra. Deming publicó más de 200 trabajos, incluyendo los reconocidos libros Q uality, P roductivity and C om petitw e P osition y Out o f the C risis. Deming, quien desarrolló los 14 puntos gerenciales, fue miembro honorario de la ASQ C . * Desperdicio Cualquier actividad o acción que falle en agregar valor al producto o servicio que se provee al cliente. Despliegue de la función de calidad Método estructurado en e l cual los requerimientos del cliente se traducen en requerimientos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y manufactura de productos. C on frecuencia se hace referencia al proceso QFD con e l concep­ to “escuchar al clien te”. Desviación estándar Medición calculada de la variabilidad que indica la dispersión de los datos alrededor de la media. Diagrama de causa y efecto Herramienta para e l análisis de la dispersión de procesos. También se le conoce como diagram a Ishikawa, puesto que fue Kaoru Ishikawa quien lo desarrolló, y dia­ gram a d e espin a d e p esca d o, ya que e l diagrama terminado tiene la apariencia de esqueleto de pescado. El diagram a ilustra las principales causas y subcausas que producen un efecto (sínto­ m a). El diagram a de causa y efecto es una de las siete herram ientas de la calidad.

www.FreeLibros.com

385

G L O S A R IO

Diagrama de espina de pescado Véase Diagrama de causa y efecto. Diagrama de flujo Representación gráfica de los pasos de un proceso. Los diagramas de flujo tie­ nen el propósito de ayudar a la gente a entender mejor los procesos. El diagrama de flujo es una de las siete herramientas de la calidad. Diagrama de lsh ik aw a Véase Diagrama de causa y efecto. Diagrama de Pareto Herramienta gráfica para jerarquizar las causas de la más significativa a la menos significativa. S e basa en e l principio de Pareto, que fue definido por primera vez por ]. M . Juran en 1950. El principio, nombrado así en honor del econom ista d e l siglo XIX W ilfredo Pareto, sugiere que la mayoría de los efectos provienen de relativam ente pocas causas; es decir, 80% de los efectos provienen de 20% de las causas posibles. El diagrama de Pareto es una de las siete herramientas de la calidad. D ocumentación M aterial escrito que describe los métodos, procedimientos o procesos que se deben seguir. La documentación también podría ofrecer evidencia de que se están siguiendo ciertos procedimientos. La documentación puede presentarse en forma de m anual de calidad u hojas de operación de procesos. Error tipo I Decisión equivocada de rechazar algo (como una hipótesis estadística o un lote de productos) cuando es aceptable. Error tipo II Etecisión equivocada de aceptar algo cuando es inaceptable. Especificación Dscumento que indica los requerimientos que debe cumplir un producto o ser­ vicio determinado. * E valuación Proceso que incluye la revisión de documentos, auditorías, análisis e informe de descubrimientos. * E xactitud En e l campo de la calidad, un término que se refiere a qué tan cerca de un valor ver­ dadero está un valor observado. Experimento de las cuentas rojas Experimento desarrollado por W. Edwards Deming para ilus­ trar que es imposible clasificar a los empleados por desempeño para e l año venidero tomando como base e l desempeño del año anterior, porque las diferencias de desempeño se deben atri­ buir al sistema, no a los empleados. Para realizar e l experimento se requieren seis personas y cuatro m il cuentas rojas y blancas (20% rojas) en un recipiente. La m eta de los participantes es sacar cuentas blancas, porque e l cliente no acepta cuentas rojas. U n a persona agita e l reci­ piente y, con los ojos vendados, elige una muestra de 50 cuentas. A continuación pasa e l re­ cipiente a la siguiente persona, que repite e l proceso, y así hasta que participan todos. Cuando todos tienen sus muestras, se contabiliza la cantidad de cuentas rojas. Se calculan los lím ites de variación entre los empleados que pueden atribuirse al sistema. Todos estarán entre los lí­ mites de variación calculados que pueden surgir del sistema. Los cálculos deben mostrar que no existe evidencia de que una persona se desempeñará mejor que otra en e l futuro. El expe­ rimento demuestra que sería una pérdida de tiempo para los directivos tratar de averiguar por qué, digamos, Juan produjo cuatro cuentas rojas y A na produjo 15; en vez de ello, los directi­ vos deben mejorar el sistema, con e l fin de que todos puedan producir más cuentas blancas. Experimento del embudo Experimento que demuestra los efectos de la alteración. S e dejan caer canicas a través de un embudo con e l fin de que caigan sobre un objetivo en una superficie plana. El experimento demuestra que e l ajuste de un proceso estable con e l propósito de com­ pensar un resultado indeseable o un resultado extraordinariam ente bueno producirá una sali­ da peor a la que se obtendría si se dejara que e l proceso se desempeñara solo. * F alla intern a Falla de un proceso o producto que se detecta antes de que e l cliente reciba el producto o servicio.

www.FreeLibros.com

386

G L O S A R IO

Fallas Imperfecciones notorias pero que no causan ningún menoscabo al uso normal destinado o razonablemente previsible. (V éase tam bién Defecto, No conformidad). Feigenbaum, Arm and V. Fundador y presidente de General Systems C o., compañía de ingeniería internacional que diseña e implementa sistemas de calidad total. Feigenbaum dio a conocer el osncepto de control de la calidad total en su libro Total Q uality C ontrol, que se publicó en 1951. * Flujo de valor Actividades que se realizan con e l fin de proveer un producto o servicio a un cliente. Gráfica c o gráfica para la cantidad de no conformidades Gráfica de control que se utiliza para evaluar la estabilidad de un proceso en términos de la cantidad de eventos de una clasifica­ ción determinada que ocurren en una muestra de tamaño constante. G ráfica de control Gráfica con lím ites de control superiores e inferiores dentro de los cuales se trazan valores de alguna medición estadística para una serie de muestras o subgrupos. La grá­ fica también contiene una línea central que sirve para detectar cualquier tendencia de los va­ lores trazados hacia cualquiera de los lím ites de control. G ráfica de desviación estándar de un a m uestra Gráfica de control en la cual la desviación es­ tándar de los subgrupos, s, se utiliza para evaluar la estabilidad de la variabilidad dentro de un proceso. G ráfica de promedios Gráfica de control en la cual e l promedio de los subgrupos, X, se utiliza para evaluar la estabilidad del nivel del proceso. G ráfica de rangos Gráfica de control en la cual el grupo sujeto, R , se utiliza para evaluar la es­ tabilidad de la variabilidad dentro de un proceso. Gráfica p La gráfica para la cantidad de unidades no conformes, o gráfica p, es una gráfica de control empleada para supervisar la proporción de unidades no conformes en un lote de bienes. G ráfica para la cantidad de no conformidades por unidad Gráfica de control para evaluar la estabilidad de un proceso en términos de la cuenta promedio de eventos de una clasificación determinada por unidad que ocurren en una muestra; gráfica para la cuenta de defectos por unidad. G ráfica R Véase Gráfica de rangos. G ráfica s Véase Gráfica de desviación estándar de una muestra. Gráfica u Véase Gráfica para la cantidad de no conformidades por unidad. G ráfica X Gráfica de promedios. H istogram a Resumen gráfico de la variación en un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma permite ver patrones que son difíciles de apreciar en una simple tabla de números. El histograma es una de las siete herram ientas de la calidad. Hoja de verificación Herramienta sencilla para e l registro de datos. El usuario diseña la ho ja de verificación de acuerdo con sus necesidades, lo cual facilita la interpretación de los resultados. La hoja de verificación es una de las siete herramientas de la calidad. Con frecuencia se les confunde con las hojas de datos y las listas de verificación. índice de la capacidad de proceso El valor de la tolerancia especificada para la característica d i­ vidido entre la capacidad de proceso. Existen diversos tipos de índices de la capacidad de pro­ ceso, incluyendo los ampliamente utilizados Cp^ y C^,. Inspección Medición, exam en, prueba o calibración de una o más características de un produc­ to o servicio y comparación de los resultados contra los requerimientos especificados con el fin de determ inar si se alcanzó conformidad para cada una de las características. Involucramiento de los empleados Práctica dentro de una organización mediante la cual los empleados participan regularmente en la toma de decisiones sobre e l funcionamiento de sus

www.FreeLibros.com

387

G L O S A R IO

áreas de trabajo, incluyendo la sugerencia de mejoras, planificación, establecim iento de me­ tas y supervisión del desempeño. Ishikaw a, K aoru (fallecido) Pionero de las actividades de control de la calidad en Japón. En 1943 desarrolló e l diagram a de causa y efecto. Ishikawa, miembro honorario de la A SQ C , publicó muchos trabajos, entre ellos What Is Total Q uality C on trol?, T h e Japanese W ay, Q u a lity C on trol C ircles a t Work y G uide to Q uality C on trol. Fue miembro del grupo investigador sobre control de la calidad de la U nión de Q entíficos e Ingenieros Japoneses cuando aún tra­ bajaba como profesor interino en la U niversidad de Tokio. * ISO 1 4 0 0 0 Norma sobre administración am biental utilizada por las empresas para vigilar y administrar la manera en que sus actividades afectan e l entorno que las rodea. * ISO/TS 16949 Norma internacional para sistemas de administración de la calidad utilizada en la manufactura de automóviles, subensambles, componentes y partes. Juran, Joseph M . Presidente em érito del Instituto Juran y miembro honorario de la A SQ C . Desde 1924 Juran ha ejercido una carrera variada en administración como ingeniero, ejecuti­ vo, administrador gubernamental, profesor universitario, juez laboral, director corporativo y consultor. Especialista en administración de la calidad, es autor de cientos de artículos y 12 li­ bros, entre ellos Juran’s Q uality C on trol Handbook, Q uality P lanning and A nalysis (con F. M. Gryna) y Ju ran o n Leadership fo r Q uality. Kaizen Término japonés que significa mejora continua gradual haciendo pocas cosas de una mejor manera, y estableciendo y alcanzando estándares cada vez más altos. El término fue po­ pularizado por M asaaki Imai en su libro Kaizen: T he K ey to Jopan's C om petitive S u ccess. L C I Véase lim ite de control inferior. L C S Véase lím ite de control superior. Liderazgo Parte esencial de un esfuerzo de mejora de la calidad. Los líderes de la organización deben establecer una visión, com unicarla a todos los integrantes de la organización y proveer las herram ientas y e l conocimiento necesarios para alcanzar dicha visión. Límite de control inferior Límite de control para los puntos que se ubican por abajo de la línea central en una gráfica de control. Límite de control superior Límite de control para los puntos que se encuentran arriba de la lí­ nea central en una gráfica de control. * Lím ites de control Límites que se colocan en una gráfica de control y se calculan por medios estadísticos. La variabilidad del proceso se compara con los lím ites, y se identifican causas es­ peciales y comunes de variación. Lista de verificación Herramienta utilizada para asegurar que se realicen todos los pasos o accio­ nes importantes de una operación. Las listas de verificación contienen elementos significativos o relevantes para un asunto o situación. C on frecuencia se les confunde con las hojas de ve­ rificación y las hojas de datos. L luvia de ideas Técnica utilizada en equipos para generar ideas sobre un tema en particular. A cada integrante del equipo se le pide que piense de manera creativa y escriba tantas ideas co­ mo le sea posible. Las ideas no se discuten ni revisan sino hasta después de terminar la sesión. * M anual de calidad Ebcumento principal que describe procedimientos operativos estándar, procesos y especificaciones del sistema de administración de la calidad. El manual sirve como guía de consulta permanente para la implementación y mantenimiento del sistema de admi­ nistración de la calidad que describe. * M anufactura esbelta Las iniciativas de mejora que se enfocan en elim inar e l desperdicio de sistemas y procesos.

www.FreeLibros.com

388

G L O S A R IO

M anufactura ju sto a tiempo S stem a óptimo de planificación de requerimientos de materiales para un proceso de manufactura en e l cual existe poco o ningún inventario de m aterial de ma­ nufactura en e l sitio de manufactura y poca o ninguna inspección de entrada. * M apa de proceso Diagrama que muestra los pasos o actividades que se realizan en un proceso. M ejora continua El perfeccionamiento frecuente de productos, servicios o procesos mediante mejoras increméntales y cambios radicales. Métodos de Taguchi® Término registrado del Am erican Supplier Institute para la metodología de ingeniería de calidad desarrollada por G enichi Taguchi. En este enfoque de la ingeniería para e l control de la calidad, Taguchi requiere control de la calidad fuera de línea, control de la calidad en línea y un sistema de diseño experimental para mejorar la calidad y reducir costos. Muestreo aleatorio Selección de unidades de muestra de tal manera que todas las com binacio­ nes de n unidades bajo consideración tengan la misma oportunidad de resultar seleccionadas para la muestra. * No conforme Estado que se presenta cuando un producto, servicio o m aterial no cum ple los requerimientos o especificaciones del cliente. No conformidad El incumplimiento de un requerimiento especificado. (V éase tam bién Fallas, Defecto). Normas de la serie ISO 9 0 0 0 Conjunto de cinco normas internacionales individuales, aunque relacionadas, sobre administración de la calidad y aseguramiento de la calidad, desarrollado para ayudar a las empresas a documentar efectivamente los elementos que se deben im plementar para mantener un sistema de calidad eficiente. Las normas fueron desarrolladas por la Organización Internacional de Normalización (ISO ), una oficina internacional especial para la normalización conformada por los cuerpos de normalización de 91 países. * O bservancia Cumplimiento de los criterios, especificaciones, términos, normas o regulacio­ nes establecidos. * Partes por m illón (P P M ) Q fra que describe el desempeño de un proceso en términos del ma­ terial defectuoso actual o proyectado. * P lan de calidad Plan que integra filosofías de calidad en e l entorno de una organización. In­ cluye estrategias y acciones específicas de mejora continua. Los planes se desarrollan en los n i­ veles departam entales, grupales, de planta y divisionales. Los planes de nivel más bajo deben apoyar los objetivos estratégicos de la compañía. U n plan de calidad da mayor importancia a la prevención de defectos a través de la mejora continua más que mediante la detección de defectos. * P recisión La capacidad de un sistema, proceso o actividad de repetir consistentem ente sus acciones. Premio D em ing Premio otorgado cada año a las organizaciones que, de acuerdo con las directri­ ces del premio, hayan aplicado exitosamente un control de calidad en toda la com pañía apo­ yándose en e l control estadístico de la calidad, y que den continuidad a dicho control en el futuro. A pesar de que el premio lleva e l nombre de W. Edwards Deming, sus criterios no es­ tán específicamente relacionados con las enseñanzas de Deming. El premio está dividido en tres partes: e l D em ing A pplication Prize, e l D em ing Prize fo r Individuáis y e l D em ing Prize fo r O versea s C om pan ies. El proceso de adjudicación del premio es supervisado por e l C om ité del Premio Deming de la U nión de C ientíficos e Ingenieros Japoneses de Tokio. Premio N acional de C alidad M alcolm B aldrige Premio establecido por e l Congreso de Estados Unidos en 1987 para fomentar la administración de la calidad y reconocer a las empresas es­ tadounidenses que implementen sistemas de administración de la calidad exitosos. Podrían otorgarse dos premios cada año en cada una de las tres categorías: empresa de manufactura,

www.FreeLibros.com

389

G L O S A R IO

empresa de servicios y pequeña empresa. El premio lleva e l nombre del desaparecido secretario de Comercio M alcolm Baldrige, un defensor de la administración de la calidad. El Instituto Nacional de Normas y Tecnología del Departamento de Comercio de Estados Unidos admi­ nistra e l premio, y la A SQ C lo otorga. Prevención vs. detección Término utilizado para contrastar dos tipos de actividades de calidad. La prevención se refiere a las actividades diseñadas para evitar no conformidades en productos y servicios. La detección tiene que ver con las actividades encaminadas a detectar no confor­ midades presentes en productos y servicios. Otro término empleado para describir esta distin­ ción es “diseño de calidad vs. inspección de calidad”. * Proceso Acción de tomar entradas y transformarlas en salidas mediante la ejecución de acti­ vidades de valor agregado. * Proceso de aprobación de la producción de partes (PA P P) El proceso de obtener la autoriza­ ción para producir partes. * Propietario del proceso El individuo con la responsabilidad final de asegurar que se emprendan las actividades apropiadas en un proceso. * Proveedores Personas que suministran materiales, partes o servicios directamente a los fabricantes. Pudín instantáneo Término utilizado para ilustrar un obstáculo para alcanzar la calidad: la su­ posición de que la mejora de la calidad y la mejora de la productividad se logran rápidamente con tan sólo desearlo y decirlo más que a través del esfuerzo y la educación. W. Edwards Deming utilizó este término —inicialm ente acuñado por Jam es Bakken de R>rd Motor Co.— en su libro O ut o f the C risis. QFD Véase Despliegue de la función de calidad. QS 9 0 0 0 Norma de calidad utilizada en la industria automotriz para asegurar la calidad de pro­ veedores y de sus componentes, subsistemas y productos terminados. * Registradores acreditados Entidades que realizan auditorías de las normas ISO 9000. Son or­ ganizaciones certificadas por organismos nacionales (por ejemplo, e l Registrar Accreditation Board en Estados Unidos). Registro a las normas FVoceso mediante e l cual una organización independiente y acreditada realiza una auditoría de las operaciones de la com pañía en las instalaciones de ésta, contra los requerimientos de la norma a la cu al desea registrarse la com pañía. Después de term inar la auditoría con resultados positivos, la com pañía recibe un certificado que avala su cum pli­ miento de los requerimientos de la norma. * Registros de calidad Verificación escrita de que los métodos, sistemas y procesos de una com­ pañía se realizaron de acuerdo con la documentación del sistema de calidad, como resultados de inspección o pruebas, de auditorías internas y datos de calibración. Regla 8 0 -2 0 Término que se refiere al principio de Pareto, e l cual sugiere que la mayoría de los efectos provienen de relativam ente pocas causas; es decir, 80% de los efectos provienen de 20% de las causas posibles. * R eparación Acción correctiva a un producto dañado para que cum pla las especificaciones originales. Responsabilidad legal del producto o servicio La obligación de una empresa de compensar las pérdidas relacionadas con lesiones personales, daños a la propiedad u otro tipo de daño cau­ sado por su producto o servicio. * R etrabajo A cción realizada sobre productos o servicios no conformes para darles la capacidad de cumplir las especificaciones originales. Satisfacción del cliente El resultado de proveer un producto o servicio que cumple los requeri­ mientos del cliente.

www.FreeLibros.com

390

G L O S A R IO

Seis Sigm a Metodología que da a las empresas las herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocios. El incremento en desempeño y la disminución en la variación de pro­ cesos conducen a una reducción de defectos y a mejorar las utilidades, e l estado de ánimo de los empleados y la calidad de los productos. Shewhart, W alter A . (finado) Conocido como e l padre del control estadístico de la calidad, el doctor Shew hart conjuntó las disciplinas de estadística, ingeniería y economía. Describió los principios básicos de esta nueva disciplina en su libro E conom ic C on trol o f Q uality o fM a n u fa ctured P roduct. Shew hart, primer miembro honorario de la A SQ C , fue mejor conocido por haber creado la gráfica de control. Shew hart trabajó para W estern Electric y AT&T/Bell Telephone Laboratories, además de que impartió conferencias y consultorías sobre control de la calidad. Siete herram ientas de calidad Herramientas que ayudan a una organización a comprender sus procesos con e l fin de mejorarlos. Las herramientas son e l diagram a de causa y efecto, la hoja de verificación, la gráfica de control, e l diagrama de flujo, e l histograma, e l diagram a de Pareto y e l diagrama de dispersión. (Véanse las entradas individuales de cada herram ienta). * Sin valor agregado Término que describe a cualquier actividad o acción que no afecta direc­ tamente la manufactura de un producto o la provisión de un servicio. * Sistem a Actividades, personas y procesos que trabajan en conjunto para cumplir una m eta u objetivo específico. * Sociedad A m ericana para la C alidad Asociación profesional no lucrativa que desarrolla, pro­ mueve y aplica información y tecnología relacionada con la calidad para e l sector privado, el gobierno y e l mundo académico. La sociedad da servicio a más de 108,000 individuos y 1000 integrantes de corporaciones en Estados U nidos y 108 países. SPC Véase C ontrol estadístico de procesos. SQC Véase Control estadístico de la calidad. Taguchi, G enichi Director ejecutivo del Am erican Supplier Institute, director del Japan Indus­ trial Technology Institute y profesor honorario de N anjing Institute of Technology de C hina. Taguchi es conocido por haber desarrollado una metodología para mejorar la calidad y reducir costos, que en Estados Unidos se denom ina M étodos de T aguchi. También desarrolló la función de pérdida de calidad. * Tiempo de ciclo El tiempo necesario para completar una tarea, crear un producto o proveer un servicio, desde e l principio hasta e l final. TQ M Véase Administración de la calidad total. Trilogía de la calidad Enfoque de tres pasos de Juran para la administración de la calidad. Los tres pasos consisten en planificación de la calidad (desarrollar los productos y procesos reque­ ridos para cumplir las necesidades del clien te), control de la calidad (cumplir las metas de pro­ ductos y procesos) y mejora de la calidad (alcanzar niveles de desempeño sin precedentes). Variación Cambio en los datos, una característica o una función, provocado por alguno de los siguientes cuatro factores: causas especiales, causas comunes, alteración o variación estructural.

www.FreeLibros.com

R espuestas a problemas seleccionados

Cuando i = 3, h = 9 i = 5, h = 64—Elija i = 7, h = 5 Punto medio inferior = 125 Límites de la primera celda: 125 ± 2.5

C apítulo 10 14. Pruebe i = 0.0009; h = Use i = 0.0009, h = 8.

0.006 + 1 = 8. 0.0009

1er. límite de celda = 0.6535 —— = 0.6535 -

= 0.65305

Límites de celda

Puntos medios de celda

0.65305-0.65395 0.65395-0.65485 0.65485-0.65575 0.65575-0.65665 0.65665-0.65755 0.65755-0.65845 0.65845-0.65935 0.65935-0.66025

0.6535 0.6544 0.6559 0.6562 0.6571 0.658 0.6589 0.6598

Frecuencia / m u m u m u ni i ni m u ni m u ni m

16. R = Xh - X, = 150 - 125 = 25

h =* +l =^ + l i

i

17. 5Í = 16, LCSX= 20, LCIX = 12 R = 7, LCSr = 15, LCIr = 0 18. X = 50.2, LCSX = 50.7, LCIX= 49.7 R = 0.7^ LCSr = 1.6, LCIr = 0 19. n = 8, X = 3.02, R = 0.10 LCSx = 3.02 + (0.373 X0.10) = 3.06, LCSr = 1.864(0.10) = 0.19 LCIX = 3.02 - (0.373)(0.10) = 2.98, LCI, = 0.136(0.10) = 0.01 24. cr = 3 , 6 a = 18, Cp = 0.44, q * = 0.33 25. a = 0.3 ,6a = 1.8, Cp = 0.6, Cpk = 0.3 26. a = 0 .0 4 ,6 a = 0.24, Cp = 0.42, Cpk = 0.25 Apéndice 5 1. 2. 5. 7. 8.

p p p c

= 0.004, LCS = 0.0174, LCI = 0 = 0.038, LCS = 0.085, LCI = 0 = 0.0405, ñp = 12, LCS = 22, LCI = 2 = 6, LCS = 13, LCI = 0 ü = 2.345, LCS = 3, LCI = 1

391

www.FreeLibros.com

Abarca, D. “M aking the Most o f Internal A udits”. Q uality D igest, febrero de 1999, pp. 26-28. Adam, P. y R. VandeWater. “Benchmarking and the Botton Line: Translating BPR into BottomLine Results”. Industrial E ngineering, febrero de 1995, pp. 24-26. Adcock, S . “FAA Orders Fix on Older 737s”. N ew sday, 8de mayo de 1998. Aeppel, Timothy. “On the Factory Floors, Top Workers Hide Secrets to Success”. T he Wall S treet Journa l, 3 de julio de 2003. Aft, L. Q uality Im provem en t U sing Statistical P rocess C on trol. N ueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1988. Alsup, F. y R . W atson. Practical Statistical P rocess C on trol. N ueva York: Van Nostrand Reinhold, 1993. AM A Management Briefing. W orld C lass Q uality. Nueva York: A M A Publications Division, 1990. American Society for Quality, P.O. Box 3005, M ilwaukee, WI 53201-3005. Bacus, H. “Liability: Trying Times”. N ation’s B usiness, febrero de 1986, pp. 22-28. Bamford, ] . “Order in the Court”. Forbes, 27 de enero de 1986, pp. 46-47. Bergamini, D. M athem atics. N ueva York: Time, 1963. Bemowski, K. y B. Stratton. “How Do People Use the Baldrige Award C riteria?” Q uality P rogress, mayo de 1995, pp. 43-47. Berry, Thomas. M anaging the Total Q uality T ransform ation. Milwaukee, W I: A SQ C Q uality Press, 1991. Besterfield, D. Q utdity C on trol, 4a. ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice H all, 1994Biesada, A . “Strategic Benchmarking”. Financial W orld, 29 de septiembre de 1992, pp. 30-36. Bishara, R . y M . W yrick. “A Systematic Approach to Q uality Assurance A uditing”. Q uality P ro­ gress, diciembre de 1994, pp. 67-69. Bossert, ] . “Lean Manufacturing and Six Sigma—Synergy Made in H eaven”. Q uality P rogress, ju ­ lio de 2003, pp. 31-32. Bothe, D. “SPC for Short Production Runs”. Q uality, diciembre de 1988, pp. 58-59. Bovet, S . F. “U se TQ M , Benchmarking to Improve Productivity”. Public R elations Jou rn a l, enero de 1994, p. 7. Brachulis, J. “Implementing Strategic Goal Deployment”. IIE S olutions, agosto de 1998, pp. 25-29. Breyfogle, F. y B. Meadows. “Bottom-Line Success w ith S ix Sigm a”. Q uality Progress, mayo de

2001, pp. 101-104. 392

www.FreeLibros.com

39 3

BIBLIO GRA FÍA

Brocka, B. y M . Brocka. Q uality M anagem ent: Im plem enting the B est Ideas o f the M asters. Home­ wood, IL: Business One Irwin, 1992. Brown, R . “Zero Defects the Easy W ay with Target Area C ontrol”. M od em M achine Shop, julio de 1966, p. 19. Bruder, K. “Public Benchmarking: A Practical Approach”. P ublic P ress, septiembre de 1994, pp. 9 -1 4 . Brumm, E. “M anaging Records for ISO 9000 Com pliance”. Q uality P rogress, enero de 1995, pp. 73-77. Bunch, R . “AQP Awards Promote Business Results”. Q uality P rogress, junio de 2003, pp. 31-36. Burr, Irving W . Statistical Q uality C on trol M ethods. N ueva York: M arcel Dekker, 1976. Butz, H. “S trategic Planning: The M issing Link in T Q M ”. Q u ality P rogress, mayo de 1995, pp. 105-108. Byrnes, Daniel. “Exploring the World o f ISO 9000”. Q uality, octubre de 1992, pp. 19-31. C allison, J. “C hange Is Good: M M S R olls Up Sleeves, Helps Stream line Production”. T h e Cmcinnati E nquirer, 19 de mayo de 2002. Cam panella, J., ed. P rin cp les o f Q uality C osts. Milwaukee, W I: A SQ C Q uality Press, 1990. Camperi, J. A . “Vendor Approval and Audits in Total Q uality Management”. Food T echn ology, septiembre de 1994, pp. 160-162. Carson, P. P. “Deming versus Traditional M anagement Theorists on G oal Settin g: C an Both Be Right?”. B usiness H orizons, septiembre de 1993, pp. 79-84. Cochran, C . “Breaking Down the W alls”. Q uality D igest, mayo de 2003, pp. 43-47. Cochran, C . “High-Impact A uditing”. Qu¿dity D igest, agosto de 2003, pp. 39-46. Cochran, C . “S ix Problem-Solving Fundamentals”. Q uality D igest, septiembre de 2002, pp. 29-34. C ollier, D., S . Goldstein y D. Wilson. “A Thing of the Past? The 1992 Model M ay Have Been the Best Baldrige Model for Organizational Performance”. Q uality P rogress, octubre de 2002, pp. 97-103. Cook, B. M . “Q uality: The Pioneers Survey the Landscape”. Industry W eek, 21 de octubre de 1991, pp. 68-73. Cooper, N . y P. Noonan. “Do Teams and Six Sigm a Go Together?”. Q uality P rogress, junio de 2003, pp. 25-31. Crago, M . “M eeting Patient Expectations”. Q uality P rogress, septiembre de 2002, pp. 41-43. Crawford-Mason, C . “Deming and M e”. Q uality P rogress, septiembre de 2002, pp. 45-48. Crosby, P. B. C uttin g the C ost o f Q uality : T h e D efect P reven tion Workbook fo r M anagers. Boston: Industrial Education Institute, 1967. Crosby, P. B. The E ternally S u ccessfu l O rganization: T he Art o f C orporate W ellness. Nueva York: New Am erican Library, 1988. Crosby, P. B. Q uality Is F ree. N ueva York: Penguin Books, 1979. Crosby, P. B. Q uality Is F ree: T h e Art o f M aking Q uality C ertain. Nueva York: McGraw-Hill, 1979. Crosby, P. B. Q uality w ithou t T ears: T h e Art o f H assfe-F ree M a nagem ent. N ueva York: McGrawH ill, 1979. Crownover, D. “Baldrige: It’s Easy, Free, and It Works”. Q uality P rogress, julio de 2003, pp. 37-41. Q ownover, D. Take it to the N ext L ev el Dallas: NextLevel Press, 1999. C ullen, C . “Short Run S P C Re-emerges”. Q uality, abril de 1995, p. 44Daniels, S . “C heck O ut T his Baldrige W inner”. Q uality P rogress, agosto de 2002, pp. 41-47.

www.FreeLibros.com

BIBLIOGRAFÍA

394

Ebniels, S . “T h e Little Hot Dog Stand T hat C ould”. Q uality P rogress, septiembre de 2002, pp. 66-71. E&rden, W., W. Babin, M . Griffin y R . Coulter. “Investigation of Products Liability A ttitudes and Opinions: A Consumer Perspective”. Journal o f C on su m er A ffairs, 22 de junio de 1994. Ekvis, P. M . “New Emphasis on Product W arnings”. D esign N ew s, 6 de agosto de 1990, p. 150. Efevis, P. M . “The R ight Prescription for Product Tampering”. D esign N ew s, 23 de enero de 1989, p. 224. Eky, C . R . “Benchmarking’s First Law: Know Thyself’. Industry Week, 17 de febrero de 1992, p. 70. Day, R . G . Q uality F unction D eploym en t. Milwaukee, W isconsin: ASQ Q uality Press, 1993. DeFoe, J. A . “The Tip o f the Iceberg”. Q uality P rogress, mayo de 2001, pp. 29-37. Efeming, W. Edwards. T he N ew E conom ics. Cambridge, M A : MIT C A E S, 1993. Efeming, W. Edwards. O ut o f the C risis. Cambridge, M A : MIT Press, 1986. Efentzer, S . “T h e Product Liability Debate”. N ew sw eek , 10 de septiembre de 1984, pp. 54-57. EfeToro, I. “T h e Ten Pitfalls o f Benchmarking”. Q uality P rogress, enero de 1995, pp. 61-63. DeVor, R ., T. C hang y J. Sutherland. Statistical Q uality D esign an d C on trol. N ueva York: M acm i­ llan, 1992. Ebbyns, L. y C . Crawford-Mason. Q uality o r Else: T h e R evolution in W orld B usiness. Boston: Houghton M ifflin, 1991. LXincan, A . Q uality C on trol a n d Industrial Statistics. Homewood, IL: Irwin, 1974. Eaton, B. “Cessna’s Approach to Internal Q uality Audits”. DE Solutions, Industrial E ngineering, junio de 1995, pp. 12-16. Ellison, S . “Inside Campbell’s Big Bet: Heating U p Condensed Soup”. T he Wall S treet Jou rn a l, 31 de Ju lio de 2003, p. A l. Eureka, W . E. y N . E. Ryan. T he C u stom er D riven C om p a n y. Dearborn: A SI Press, 1988. Farahmand, K., R . Becerra y J. G reene. “ISO 9000 C ertification: Johnson C ontrols’ Inside Story”. Industrial E ngineering, septiembre de 1994, pp. 22-23. íeigenbaum , Armand V. “C hanging Concepts and Management o f Q uality W orldwide”. Q uality Progress, diciem bre de 1997, pp. 43-47 . Feigenbaum, A . V. Total Q uality C on trol. N ueva York: M cGraw-Hill, 1983. féigenbaum, A . V. “The Future of Q uality M anagement”. Q uality D igest, mayo de 1998, pp. 24-30. feigenbaum , A . V. “How to M anage for Q uality in Today’s Economy”. Q uality P rogress, mayo de 2001, pp. 26-27. Feiler, B. “T h e Therapist at the Table”. G ourm et, octubre de 2002, pp. 234-238. ‘T h e First among Equals”. Q uality D igest, junio de 1999. Franco, V. R. “Adopting S ix Sigm a”. Q uality D igest, junio de 2001, pp. 28-32. Frank, M . H ow to R un a S u ccessfu l M eetin g in H alf the Tim e. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1989. Frum, D. “C rash!” Forbes, 8de noviembre de 1993, p. 62. Galpin, D., R . EXxjley, J. Parker y R . Bell. “Assess Rem aining Component Life w ith Three Level Approach”. P ow er, agosto de 1990, pp. 69-72. Gardner, R . A . “Resolving the Process Paradox”. Q uality P rogress, marzo de 2001, pp. 51-59. George, M . Lean Six Sigm a. N ueva York: McGraw-Hill, 2002. Gerling, A . “How Jury Decided How M uch the Coffee S p ill Was W orth”. The Wall S treet J o u rnal, 4 de septiembre de 1994Gest, T. “Product Paranoia”. U .S. N ew s & W orld R eport, 24 de febrero de 1992, pp. 67-69.

www.FreeLibros.com

395

BIBLIO GRA FÍA

Geyelin, M . “Product Liability Suits Fare Worse Now”. The Wall S treet Jou rn a l, 12 de julio de 1994. G hattas, R . G . y S . L. McKee. P ractical P roject M a nagem ent. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001. Gitlow, H. S . Plaruling fo r Q uality, P roductivity an d C om petitive Position. Homewood, IL: Business One Irwin, 1990. Gitlow, H. S . y S . J. Gitlow. T he D em ing G uide to Q uality and C om petitive P osition. Englewood Cliffs, NJ: Prentice H all, 1987. Goetsch, D. L. E ffective Supervision. Upper Saddle River, NJ: Prentice H all, 2002. Goetsch, D. L. y S . B. Davis. ISO 14000 E nvironm ental M a n agem en t. Upper Saddle River, NJ: Prentice H all, 2001. Goetsch, D. L. y S . B. Davis. U nderstanding an d Im plem enting ISO 9000 and ISO Standards. Upper Saddle River, NJ: Prentice H all, 1998. Goodden, R . “Product R eliability Considerations Empower Q uality Professionals”. Q uality, abril de 1995, p. 108. Goodden, R . “Reduce the Impact of Product Liability on Your Organization”. Q uality P rogress, enero de 1995, pp. 85-88. Gooden, R . L. “How a Good Q uality Management System C an Limit Lawsuits”. Q uality P ro­ gress, junio de 2001, pp. 55-59. Gooden, R . L. P roduct Liability P revention: A Strategic G uide. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2000. Gordon, D. “A S9000: O ne Approval Accepted Everywhere”. Q uality D igest, junio de 2003, pp. 37-40. Grahn, D. “T h e Five Drivers of Total Q uality”. Q uality P rogress, enero de 1995, pp. 65-70. Grant, E. y T. Lang. “W hy Product-Liability and Medical M alpractice Lawsuits Are So Nume­ rous in the U nited States”. Q uality P rogress, diciembre de 1994, pp. 63-65. Grant, E. y R . Leavenworth. Statistical Q uality C on trol. N ueva York: McGraw-Hill, 1988. Grant, P. “A G reat Step Backwards”. Q uality, mayo de 1985, p. 58. Greene, R . “2001 Baldrige Award W inner Profile”. Q uality D igest, septiembre de 2002, pp. 51-53. Greene, R . “T h e Tort Reform Quagmire”. Fo rb es, 11 de agosto de 1986, pp. 76-79. Greenfield, M . “Process Mapping’s N ext Step ”. Q uality P rogress, septiembre de 2002, pp. 50-55. Hare, L. “SP C : From C haos to W iping the Floor”. Q uality Progress, Julio de 2003, pp. 58-63. Hare, L.,R . H oerl,J. Hromi y R . Snee. “The Role o f Statistical T hinking in Management”. Q u a ­ lity P rogress, febrero de 1995, pp. 53-59. Harrington, J. ‘C reatin g New Middle Managers”. Q uality Digest, agosto de 2002, p. 14Harrington, J. “M anaging Resistance to C hange”. Q uality D igest, septiembre de 2002, p. 16. Harry, M . y R . Schroeder. Six Sigm a: T h e Breakthrough M anagem ent Strategy R evolutionizing the W orld’s Top C orp ora tion s. N ueva York: Doubleday, 2000. Heldt, J. J. “Q uality Pays”. Q uality, noviembre de 1988, pp. 26-27. Heldt, J. J. y D. J. C osta. Q uality P ays. W heaton, IL: Hitchcock Publishing, 1988. Himelstein, L. ‘M o n key See, Monkey Sue”. BusinessW eek, 7 de febrero de 1994, pp. 112-13. Hockman, K., R . G renville y S . Jackson. “Road Map to ISO 9000 Registration”. Q uality Progress, mayo de 1994, pp. 39-42. Hoyer, R . W . y B. B. Hoyer. “W h at Is Q u alityT\ Q uality P rogress, julio de 2001, pp. 52-62. Hutchins, G . “The S tate o f Q uality A uditing”. Q uality P rogress, marzo de 2001, pp. 25-29. Hutchinson, E. E. “T h e Road to TL 9000: From the B ell Breakup to Today”. Q uality P rogress, enero de 2001, pp. 33-37.

www.FreeLibros.com

396

BIBLIOGRAFÍA

Hutton, D. W. From Baldrige to the B ottom Line. M ilwaukee: ASQ Q uality Press, 2000. ‘ÎC U C hecklist System C uts Patients’ Stay in H alf’. T he Wall Street Jou rn a l, 6de agosto de 2003, p. D9. Ireson, W. y C Coombs. Handbook o f Reliability E ngineering and M anagem ent. Nueva York: McGrawHill, 1988. khikaw a, K. G uide to Q uality C on trol, ed. rev. W h ite Plains, NY: Kraus International Publica­ tions, 1982. Ishikawa, K. What Is T otal Q uality C on trol? T he Ja panese W ay. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985. Johnson, K. “Print Perfect”. Q uality P rogress, julio de 2003, pp. 48-56. Juran, J. M . Ju ran o n Leadership fo r Q uality: A n E xecutive H andbook. N ueva York: Free Press, 1989. Juran, J. M . Juran o n P lanning fo r Q uality. N ueva York: Free Press, 1988. Juran, J. M. Ju ran o n Q uality b y D esign: T he N ew Steps fo r P lanning Q uality into G oods an d S ervi­ ce s. N ueva York: Free Press, 1992. Juran, J. M . “The Q uality Trilogy”. Q uality P rogress, agosto de 1986, pp. 19-24. Juran, J. M . y F. M . G ryna. Q uality P lanning and A nalysis: From P roduct D evelop m en t through Usa­ ge. N ueva York: M cGraw-Hill, 1970. Kackar, Raghu. ‘Taguchi’s Q uality Philosophy: Analysis and Comm entary”. Q uality P rogress, diciembre de 1986, pp. 21-29. Kanholm, J. “New and Improved ISO 9000:2000”. Q uality D igest, octubre de 1999, pp. 28-32. Kaplan, R . y D. Norton. T he B alanced S co reca rd . Boston: Harvard Business School Press, 1996. Kececioglu, D. RelmbiHty an d Life T esting H andbook. Englewood Cliffs, NJ: Prentice H all, 1993. ‘Keep It Trendy,” F orbes, 18 de julio de 1994. Keller, C . “QOS— A Sim ple Method for Big or S m all”. Q uality Progress, julio de 2003, pp. 28-31. Ketola, J. y K. Roberts. ISO 9001:2000 In a N utshell, 2a. ed. C hico, C A : Paton Press, 2001. Ketola, J. y K. Roberts. “Transition Planning for ISO 9001:2000”. Q uality D igest, marzo de 2001,

pp. 24-28. King, R . “So W h at’s the Law, A lready ?” F orbes, 19 de mayo de 1986, pp. 70-72. Kolarik, W. J. Creating Q uality: C on cep ts, S ystem s, Strategies and T ools. Nueva York: McGrawH ill, 1995. Landro, L. “Hospitals Seek Cure for Mishaps”. The Wall Street Jou rn a l, 31 de julio de 2003, p. D3. Landro, L. “S ick of Hospital Treatment? New Forums Let You Rate C are”. T he Wall S treet J o u r­ nal, 1 de agosto de 2003, p. D3. Lareau, W . O ffice K aizen. Milwaukee, W I: A SQ Q uality Press, 2003. Lawton, R. “Balance Your Balanced Scorecard”. Q uality P rogress, marzo de 2002, pp. 66-71. Leibfried, K. H. Benchm arking: A T ool fo r C ontinu ous Im provem en t. Nueva York: Harper Business, 1992. Levinson, W. A . “ISO 9000 at the Front Line”. Q uality P rogress, marzo de 2001, pp. 33-36. London, C . “Strategic Planning for Business Excellence”. Q uality P rogress, agosto de 2002, pp. 26-33. ‘M aking Things: T h e Essence and Evolution o f the Toyota Production System”. Toyota, Inc. Special Report. Marsh, S . “Executive Level Planning”. Q uality D igest, agosto de 2003, p. 22. Malcolm Baldrige N ational Q uality Award, U .S. Department of Comm erce, Technology Adm i­ nistration, N ational Institute of Standards and Technology, Gaithersburg, MD.

www.FreeLibros.com

397

BIBLIO GRA FÍA

Marcus, A . “Limits on Personal-Injury Suits Urged”. Th e Wall S treet Jou rn a l, 23 de abril de 1991. M artin, S . “Courting Disaster: A Huge Jury Award Sends the Wrong Message”. B icycling, marzo de 1994, p. 136. Mathews, J. “T he Cost o f Q uality”. N ew sw eek , 7 de septiembre de 1992, pp. 48-49. Mauro, T. “Frivolous or Not, Lawsuits G et A ttention”. USA T oday, 23 de febrero de 1995. McElroy, A . y 1. Fruchtman. “U se Statistical Analysis to Predict Equipment R eliability”. P ow er, octubre de 1992, pp. 39-46. McGuire, P. ‘T h e Impact o f Product Liability,” Report 908. The Conference Board, 1988. Meier, B. “C ourt Rejects Coupon Settlem ent in S u it Over G.M . Pickup Trucks”. New York Tim es, 18 de abril de 1995. Milas, G . “How to Develop a Meaningful Employee Recognition Program”. Q uality P rogress, ma­ yo de 1995, pp. 139-142. Miller, I. y J. Freund. Probability an d Statistics fo r E ngineers. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977. Miller, J. R. y J. S . Morris. “Is Quality Free or Profitable?”. Quality P rogress,enero de 2000, pp. 50-53. Moen, R ., T. Nolan y L. Provost. Im proving Q uality through Planned E xperimentation. N ueva York: McGraw-Hill, 1991. Montgomery, D. Introduction to Statistical Q uality C ontrol. Nueva York: John W iley & Sons, Inc., 2001 .

Moran, J. W. y P. C . La Londe. “A SQ C ertification Program G ains W ider Recognition”. Q uality Progress, abril de 2000, pp. 29-41. Munoz, J. y C . N ielsen. “SP C : W h at Data Should I Collect? W h at C harts Should I Use?”. Q u a lity P rogress, enero de 1991, pp. 50-52. Munro, R . A . “Linking Six Sigm a w ith QS-9000”. Q uality P rogress, mayo de 2000, pp. 47-53. N akhai, B. y J. Neves. “The Deming, Baldrige, and European Q uality Awards”. Q uality P rogress, abril de 1994, pp. 33-37. Neave, H. T he D em in g D im ension. Knoxville, TN : S P C Press, 1990. “Needed: A Backup for M a Bell”. U.S. N ew s & W orld R eport, 30 de septiembre de 1991, p. 22. Nesbitt, T. “Flowcharting Business Processes”. Quality, marzo de 1993, pp. 34-38. Neuscheler-Fritsch, D. y R . Norris. “C apturing Financial Benefits from S ix Sigm a”. Q uality P rogress, mayo de 2001, pp. 39-44Nutter, J. “Designing w ith Product Liability in M ind”. M achine D esign, 24 de mayo de 1984, pp. 57-60. Okes, D. “Com plexity Theory Sim plifies Choices”. Q uality P rogress, julio de 2003, pp. 35-37. Okes, D. “Organize Your Q uality Tool Belt”. Q uality P rogress, julio de 2002, pp. 25-29. Orsini, J. “W h at’s Up Down Under?”. Q uality P rogress, e n e r o de 1995, pp. 57-59. Palady, P. “The Status Quo’s Failure in Problem-Solving”. Q uality P rogress, agosto de 2002, pp. 34-39. Parsons, C . “The Big Spill: Hot Java and Life in the Fast Lane”. Gannett N ew s S ervices, 25 de oc­ tubre de 1994Paton, S . “Juran: A Lifetime o f Q uality”. Q uality D igest, agosto de 2002, pp. 19-23. Pearson, T. A . “Measure for Six Sigm a Success”. Q uality P rogress, febrero de 2001, pp. 35-40. Petroski, H. “T he Merits of Colossal Failure”. D iscover, mayo de 1994, pp. 74-82. Phillips-Ebnaldson, D. “O n Leadership”. Q uality Progress, agosto de 2002, pp. 24-25. Pittle, D. “Product Safety: There’s No Substitute for Safer Design”. Trial, octubre de 1991, pp. 110-114.

www.FreeLibros.com

398

BIBLIOGRAFÍA

Pond, R . F undam entals o f Statistical Q uality C on trol. N ueva York: M errill, 1994FQ Systems. A pplying D esign o f Experiments U sing D O E pack Dayton, OH: PQ Systems, 2001. Press, A ., G. C arroll y S . W aldm an. “A re Lawyers Burning America?”. N ew sw eek , 20 de marzo de 1995, pp. 30-35. FVevette, S . ‘System s Thinking—A n Uncommon Answer”. Q uality P rogress, julio de 2003, pp. 32-35. Pritts, B. A . “Industry-wide Shakeout”. Q uality P rogress, enero de 2001, pp. 61-64‘Product Liability”. Business In su ra n ce, 4 de octubre de 1993, p. 36. ‘Product Liability: The Consumer’s Stake”. C on su m er R eports, junio de 1984, pp. 336-39. ‘Product Liability Advice: Surpass Design Expectations”. D esign N ew s, 17 de mayo de 1993, pp. 31-35. Pyzdek, T. What E very E ngineer Should K now a b ou t Q uality C on trol. N ueva York: M arcel Dekker, 1989. ‘Q u ality Glossary”. Q uality P rogress, julio de 2002, pp. 43-61. ‘Q u ality Initiative Deemed a Success”. HE S olutions, febrero de 2002, p. 18. Ramberg, J. S . “S ix Sigm a: Fad or FundamentalV\ Q uality D igest, mayo de 2000, pp. 28-32. Reid, R . D. “From Deming to ISO 9001:2000”. Q uality P rogress, junio de 2001, pp. 66-70. Reid, R. D. “W h y Q S 9000 Was Developed and W hat’s in Its Future”. Q uality P rogress, abril de 2000, pp. 115-117. Rice, C . M . “How to Conduct an Internal A udit and S till Have Friends”. Q uality P rogress, junio de 1994, pp. 39-40. Rienzo, T. F. “Planning Deming Management for Service Organizations”. B usiness H orizons, ma­ yo de 1993, pp. 19-29. Robinson, C ., ed. H ow to Plan a n A udit. M ilwaukee, W I: A SQ C Press, 1987. Robitaille, D. “Inhale, Exhale, Transition”. Q uality D igest, mayo de 2003, pp. 29-32. Rooney, J., L. Heuvel y D. Lorenzo. “Reduce Human Error”. Q uality P rogress, septiembre de 2002, pp. 27-36. Rowland, F. “L iability of Product Packaging”. D esign N ew s, 1 de febrero de 1993, p. 120. Rowland, F. “Product W arnings Updated”. D esign N ew s, 9 de marzo de 1992, p. 168. Rowland, ] . R . ‘Sh o uld Congress Ease the Product Liability Law?”. A m erican L egion, abril de 1993, p. 10. Roy, R. A Prim er o n the T aguchi M ethod. N ueva York: Van Nostrand Reinhold, 1990. Roy, R. K. “Sixteen Steps to Improvement”. Q uality D igest, junio de 2001, pp. 24-27. Russell, J. P. “A uditing ISO 9001:2000”. Q uality P rogress, julio de 2001, pp. 147-148. Russell, J. Q uality M anagem en t B enchm ark A ssessm ent. M ilwaukee, W I: 1991. A SQ C Press, 1991. Russell, J. “Q uality Management Benchmark Assessment”. Q uality P rogress, mayo de 1995, pp. 57-61. Saveli, L. “W ho’s Liable W hen the Product Is InformationV\ Editor an d Publisher, 28 de agosto de 1993, pp. 35-36. Schw inn, D. R . “S ix Sigm a and More: O n N ot Losing Sigh t o f the Big Picture”. Q uality E-iine, 2 de mayo de 2001, www.pqsystems.com. Scovronek, ] . “R eliability Sample Testing, A Case History”. Q uality P rogress, febrero de 2001, pp. 4 3-45. Shewhart, W alter E conom ic C on trol o f Q uality o f M anufactured P roduct. N ueva York: Van Nos­ trand Reinhold, 1931, p. 6. Reeditado en 1980 por la American Society for Quality.

www.FreeLibros.com

399

BIBLIO GRA FÍA

Shipley, D. “ISO 9000 Makes Integrated Systems U ser Friendly”. Q uality P rogress, julio de 2003, pp. 26-28. “Short-Run SP C Re-emerges”. QEI Speaker Interview. Q uality, abril de 1995, p. 44. Sm ith, G . Statistical P ro cess C on trol an d Q uality Im provem en t. N ueva York: M errill, 1991. Sm ith, K. “Q uality Conversation with Sister Mary Jean Ryan”. Q uality D igest, julio de 2003, pp. ^ 45-46. Sm ith, K. “S ix Sigm a at ford R evisited”. Q uality D igest, junio de 2003, pp. 28-32. Sm ith, R . “T h e Benchmarking Boom”. H uman R esou rces Focus, abril de 1994, pp. 1-6. Snee, R . D. “Dealing w ith the A chilles’ Heel o f S ix Sigm a Initiatives”. Q uality P rogress, marzo de 2001, pp. 66-72. Spanyi, A . y M . W urtzel. ‘S ix Sigm a for the R est of U s”. Q uality D igest, julio de 2003, pp. 22-26. Spendolini, M . T he B enchm ark ing Book. N ueva York: Amcom, 1992. Spigener, J. B. y R A . A ngelo. “W h at W ould Deming Say?”. Q uality P rogress, marzo de 2001, pp. 61-64. Srikanth, M . y S . Robertson. M easurem en ts fo r E ffective D ecision M aking. W allingford, CT: Spec­ trum Publishing C o., 1995. Stam atis, D. H. “W ho Needs Six Sigm a, Anyway?”. Q uality D igest, mayo de 2000, pp. 33-38. Stein , P. “By T heir Measures S h a ll Ye Know Them ”. Q uality P rogress, mayo de 2001, pp. 72-74. Stevens, T. “Dr. Deming: Management Today Does Not Know W hat Its Job Is”. Industry Week, 17 de enero de 1994, pp. 20-28. Summers, D. Q uality, 3a. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice H all, 2003. Surak, J. G. “Quality in Commercial Food Processing”. Quality Progress, febrero de 1999, pp. 25-29. Sussland, W. “Connecting the Planners and Doers”. Q uality P rogress, junio de 2002, pp. 55-61. Szuchman, P. “T h e Pampered Move”. T he Wall S treet Jou rn a l, 6de agosto de 2003, p. W l. Taguchi, G enichi. Introduction to Q uality E ngineering. Dearborn, MI: A m erican Supplier Institu­ te, 1986. Thorpe, J. y W. Middendorf. What E very E ngineer Should K now a b ou t P roduct Liability. Nueva York: M arcel Dekker, 1979. Tobias, R . Applied Reliability. N ueva York: Van Nostrand Reinhold, 1986. ‘T h e Toyota Production System: Leaner Manufacturing for a Greener Planet”. Toyota Motor Corporation, 1998. Travalini, M . ‘T h e Evolution of a Quality Culture”. Q uality P rogress, mayo de 2001, pp. 105-108. Traver, R . “Nine-Step Process Solves Product Variability Problems”. Q uality, abril de 1995, p. 94. Traver, R . “Pre-Control: A Good A lternative to X-bar and R C harts”. Q uality P rogress, septiembrede 1985, pp. 11-13. Tsuda, Y. y M . Tribus. “Planning the Q uality V isit”. Q uality P rogress, abril de 1991, pp. 30-34“U .S . FAA: FAA Orders Immediate Inspection for High-Time Boeing 737s, Extends Inspection Order”. M2 P ress W ire, 11 de mayo de 1998. Vardeman, S . Statistics fo r E ngineering P roblem Solving. Boston: PW S Publishing, 1994. Vardeman, S . y J. Jobe. Statistical Q uality Assurance M ethods fo r E ngineers. N ueva York: John W i­ ley & Sons, Inc., 1999. Verseput, R . “Digging into DOE”. Q uality D igest, junio de 2001, pp. 33-36. W ade, J. Utility versu s Risk: O n the N ature o f Strict T ort Liability fo r P roducts. 44 Miss. L. J. 825. W alpole, R . y R . Myers. Probability an d Statistics fo r E ngineers an d S cien tists. N ueva York: M acm i­ llan, 1989. W alters, J. “The Benchmarking Craze”. G overning, abril de 1994, pp. 33-37.

www.FreeLibros.com

400

BIBLIOGRAFÍA

W alton, M . D em ing M anagem en t a t Work. N ueva York: Pedigree Books, 1991. W alton, M . T he D em ing M anagem en t M ethod. N ueva York: Putnam, 1986. Watson, G . “Digital Hammers and Electronic N ails—Tools of the N ext G eneration”. Q uality Progress, julio de 1998, pp. 21-26. Watson, R . “Modified Pre-Control”. Q u ality,octubre de 1992, p. 61. Weimer, G . A . “Benchmarking Maps the Route to Q uality”. Industry W eek, 20 de julio de 1992, pp. 54-55. W endt, L. y H. Kogan. G ive the Lady W hat She W ants. South Bend, IN: AND Books, 1997. W est, J. E. “Implementing ISO 9001:2000, Early Feedback Indicates S ix A reas o f C hallenge”. Q uality P rogress, mayo de 2001, pp. 65-70. West, J., G . Haworth, D. Arter, K. Harvey, P. Naish y J. Green. “Should You Transition to ISO 9001:2000?”. Q uality P rogress, septiembre de 2002, pp. 58-65. W estcott, R . “Customers: A Love/Hate Relationship?*. Q uality P rogress, julio de 2002, pp. 35-41. Westcott, R “Overlooked and Underutilized: ISO 9004”. Q uality D igest, julio de 2003, pp. 49-52. ‘W h a t Is Supply C h ain Management?”. IQC, Inc., Boletín de agosto de 2002. W heeler, D. A dvanced T opics in Statistical P ro cess C o n tr o l Knoxville, T N : SPC Press, 1995. W heeler, D. S/iorc Run SPC. Knoxville, TN : S P C Press, 1991. W heeler, D. U nderstanding Industrial E xperim entation. Knoxville, TN : S P C Press, Inc., 1990. W heeler, D. U nderstanding Variation: T h e K ey to M anaging C haos. Knoxville, TN: SPC Press, 1993. W heeler, D. y D. Chambers. U nderstanding Statistical Process C on trol. Knoxville, TN : S P C Press, 1992. Wiesendanger, B. “Benchmarking for Beginners”. Sales an d M arketing M a nagem ent, noviembre de 1992, pp. 59-64. W ilson, L. Eight-Step P rocess to S u ccessfu l ISO 9000 Im plem entation. M ilwaukee, W I: A SQ C Press, 1996. Winslow, R . “Hospitals’ W eak Systems Hurt Patients, Study Says”. The Wall S treet Journal, 5 de julio de 1995. W inter, D. “Valuing Technology”. Ward’s A uto W orld, marzo de 2002, p. 5. 'ftfysocki, B. “Hospitals C ut ER W aits”. T he Wall Street Jou rn a l, 3 de julio de 2002. Yasuda, Yuzo. 40 Years, 20 M illion Ideas: T h e T oyota S uggestion S ystem . Zaciewski, R . “A ttribute C harts Are A live and Kicking”. Q uality, marzo de 1992, pp. 8-10. Zbllers, F. E. “Product Liability Reform: W h at Happened to the C risisV\ B usiness H orizons, sep­ tiembre de 1990, pp. 47—52.

www.FreeLibros.com

s

Indice A A cciones conectivas, solicitudes d e, 242-243 después d e auditorías, 333-334 para e l cam bio, 137-138 sistem a d e recompensas y, 139-140 A ctividades de v a lo r agregado d eterm inación d e “las mejores prácticas”, 224 separación d e actividades q u e no agregan v a lo r d e, 222 A ctividades q u e no agregan valor, administración de procesos y, 223 A ctuar, fase, 2 3 ,2 9 2 -2 9 3 ,3 3 0 A dm inistración d e la calidad cuatro absolutos d e, 30-31 otros sistemas de calid ad en com p a ra ció n c o n , 50 Total, resultados d e l negocio y, 327 A dm inistración d e procesos, 201-227. Véase ta m b ién Organizaciones orientadas a procesos actividades q u e no agregan v a lo r y, 223 apoyo d e los criterios d e l MBNQA para, 225-226 caso d e estudio, 228-236 mapa d e proceso de facturación del cliente, 234-235 mapa d e proceso d e la fase de diseño, 230-231 preguntas para, 228-229 proceso d e creación d e valor, 229-231 proceso d e diseño, 229 procesos d e apoyo, 2 3 2 ,2 3 6 procesos d e negocios, 232 procesos d e producción/entrega, 232 registro d iario, 233 creación d e valor, satisfacción del cliente y, 208-211 d efinición d e procesos c la v e en , 203 d efinición d e procesos para, 202 determ inación d e actividades d e valo r agregado com o “la mejor práctica” para, 224 efectividad d e los recursos humanos y, 150 e n organizaciones estructuradas por funciones, 206-207

e n organizaciones orientadas a procesos, 207 enfoque e n e l c lie n te y, 7 9 ,2 1 2 liderazgo organizacional y, 1 00,225 límites para, 212-214 mapas d e proceso para, 214-222 medición, análisis y adm inistración del conocimiento para, 187,225 metodologías d e mejora, 211-212 normas d e l M BN Q A para, 54 organización d e, 205 organizaciones estructuradas por funciones e n co m p a ra ció n co n organizaciones orientadas a procesos y, 203-204,206 participación d e los integrantes en actividades cla v e y, 214 planificación estratégica y, 1 25,225 preguntas de evaluación d e l revisor utilizando los criterios del M BNQA sobre, 354-355 propiedad d e l proceso en , 214 «d ise ñ o utilizando e l conocim iento obtenido durante, 225 resultados d e l negocio y, 2 2 6 ,3 3 6 separación d e actividades q u e no agregan valo r d e las q u e sí lo hacen, 222 variación y, 224 A dm inistración d e proyectos, 303-324 calendarización, 311-320 características d e, 303 control d e proyectos en , 321-322 efectividad d e l gerente d e proyecto en , 322-323 metas y objetivos para, 307-311 plan del proyecto para, 309-311 planes d e contingencia para, 311, 320-321 presupuestación para, 320 propósito para, 303 propuestas para, 304-307 « le c c ió n d e proyectos para, 303-304 sistemas d e control d e l cam bio para, 320-321 A dm inistración d e l am biente, norma ISO 14000 p ara, 41-44 A dm inistración po r hechos con conocim iento d e la variación, 96-98 A gendas, reunión, 148-149

A kao, Y oji, 65 A lineación d e las necesidades d e l cliente mediante las actividades cotidianas del negocio, 111,112 de los líderes con las necesidades d e la organización, 8 8 -9 0 ,9 4 de propuestas d e proyectos, 304-305 e n la planificación estratégica, 121 instrucción y cap acitación d e los empleados para conseguir; 140-141 organizacional, despliegue estratégico para la, 122-123 para los resultados del negocio, 334, 335 A lteración d e l proceso ejem plo d e, 23-25 experimento d e l embudo d e Deming jobre, 20-23 A m erican S o cieiy f o r Q u a lity, 5 2 ,6 0 A nálisis d e la brecha, 170 d e las causas raíz, 239 -24 0 ,2 90 de M odos y Efectos d e Fallas (FMEA), 41 d e sistemas d e m edición, 41 A nalítico (tipo A ), preferencias de pensamiento, 146 Árbol d e despliegue del plan estratégico, 120 Áreas d e curva normal, 344-345 Atributos, características d e los, 357 Auditorías acciones después d e, 333-334 adm inistración d e proyectos, 322 de procesos y procedimientos, 332-333 de proyectos, 322 diseño d e, 329-330 e n organizaciones eficientes, ea liz a ció n d e, 330-331 propósito d e, 327-328 tipos d e, 328 A utoridad. V éase ta m b ién Liderazgo Deming sobre la, 19 B Bajo control, proceso, 275-276 Baldrige, M a lco lm V éase Premio N acional d e C alidad M alcolm Baldrige B aselm ing, 52

401

www.FreeLibros.com

402

ÍN D IC E

B enchm ark ing beneficios d el, 182 caso d e estudio del, 194-200 análisis d e, 197-200 definiciones d e la organización y comprensión d el, 194-195 desarrollo d e mediciones de desempeño pata e l, 195 normas d e com paración pata el, 196 preguntas para e l, 194-95 selección de la com paración para el, 196-197 cooperación durante e l, 185 definiciones d e la organización y comprensión d el, 184 diagram a d e flujo d e l proceso para el, 184 enfoque para e l, 183-184 lluvia de ideas sobre e l enfoque del, 195 medición d e l éx ito con, 180 mediciones d el desempeño para el, 184-185 mejora d e l desempeño después del, 185 para e l Premio N acional d e C alidad M ilco lm Baldrige, 52 para ISO 9000,182-183 proceso para e l, 183-185 propósito d el, 180-181 selección de la com paración para el, 185 tipos d e, 181-182 c , gráficas, 365 ,36 7-3 70

C Calendarízación d e proyectos, 311-320 ejem plo d e, 313 gráficas d e G an ttp ara, 313-316 gráficas d e PERT para, 317-318 método d e ruta crítica para, 318-20 C alid ad C rosby sobre, 30-31 d efinición d e Deming d e, 20 definición d el c lie n te d e, 60 Feigenbaum sobre, 14-15 Juran sobre, 27 Q mayúscula en co m p a ra ció n c o n q minúscula, 27 sitios W eb para, 356 Cam bios, gráfica d e control de com o saltos o desplazamientos, 278-279 constantes, 277-278 C antidad de unidades no conformes, 358 Capacidad d e proceso, 283-284. Véase tam bién Seis Sigm a cálculo de la dispersión Seis Sigm a, 284-285

como lín ea central d e gráficas para la fracción d e unidades no conformes, 360 determ inación d e l índice de capacidad y, 285-287 Seis Sigm a y, 47-49 C apacitación de em pleados, im pacto en la com petirividad, 140-142 Eteming sobre, 20 instrucción e n com paración con, 142 interfuncional. V éase tam bién Equipos interdisciplinarios para la resolución de problemas enfoque e n e l c lie n te extem o y, 213-214 mejora co ntinu a y, 9-10 para e l cam bio, 137 Casos d e estudio adm inistración d e procesos, 228-236 ten ch m a rld n g, 194-200 eficiencia organizacional, 56-58 enfoque en e l c lie n te y e l mercado, 81-86 enfoque en recursos humanos, 152158 liderazgo, 103-109 medición, análisis y adm inistración del conocim iento, 189-193 planificación estratégica, 127-132 resultados d e l negocio, 339-343 C ausa y efecto, diagramas, 251-253, 2 5 5 ,2 6 6 ,2 6 7 Causas atribuibles, 16 comunes, 16 de problemas, 248-289. Véase tam bién Gráficas d e control diagramas d e causa y efecto de, 2 51 -2 5 3 ,2 5 5 ,2 6 6 ,2 6 7 diagramas d e Pareto d e, 2 4 9 ,2 5 0 diagramas por qué-por q u é de, 253-255 histogramas d e, 255-262 lluvia d e ideas sobre, 248-251 especiales, 16 Centrado d e l proceso (Cpj.), 287-89 C ero defectos, Crosby sobre, 30 C ertificaciones ISO 9000 m ultinacionales, 35-40 C iclo Definir-Medir-Analizar-MejorarControlar, 4 6 4 7 ,2 1 2 C iclo s recurrentes e n gráficas de control, 281-282 C iudadanía. V éase Responsabilidad pública y ciudadanía C Jiente(s) elem entos para d ele itar a , 14 evaluación d e información proveniente d e, 117

www.FreeLibros.com

exitoso en com p a ra ció n con satisfecho, 31 mediciones d e desempeño relacionadas co n m ediciones de desempeño relacionadas con resultados d e l producto o servicio para, 161-162 cquerim ientos Q S 9 (XX) específicos para, 41 satisfacción a i comparación con valor percibido por, 61-62 s>bre calidad, 60 v alo r para, 60-61 Comités d e dirección, equipos de proyecto d e juran y, 29-30 Comprensión y psicología del diente/em pleado, 26 Com unicación Deming sobre, 19 m otivación d e los empleados y, 135-136 retroali mentación d e l cliente, 340-341 Cbm unicador (tipo C ) , preferencias de pensamiento, 146-147 C ondiciones cam biantes adm inistración d e, 136-139 matriz para, 138 modelo para, 138-139 modificaciones a l sistem a de recompensas para la cultura deseada después d e, 139-140 Conocim iento profundo, Deming sobre e l, 25-26 p id e rd e l, 134 C onsulta, estilo d e liderazgo de, 94-96 Control de calidad departam ento d e, 7 Juran sobre, 27-30 d e la ca lida d tota l (Feigenbaum ), 14 de proyectos, 321 -322 d el proceso, estado d el, 275-276 E con óm ico d e la C alidad d e P rod u ctos M a n u fa ctu ra d os (Shew hart), 16 estadístico d e procesos. V éase tam bién M edición, análisis y adm inistración del conocim iento desarrollo d e, 7-8 para Q S 9 0 0 0 ,4 1 Shew h art sobre gráficas para, 16 Corridas en gráficas d e control, 279-280 Costos de desperdicio, 1 73,175 de evaluación, 1 76,177 de fallas extem as, 1 76,177 de fallas internas, 1 76,177 de M ías, 1 76,177

403

ÍN D IC E

d e garantía, 173 de la calid ad control d e proyectos y, 321 definición d e, 173-175 ejem plos d e, 174 papel d e, 171-173 productos defectuosos que llegan a los clien tes e increm entan los, 175 sistem a d e, 178-179 tipos d e, 175-178 total, 177-178 uso en la toma d e decisiones, 179-180 utilidades en co m p a ra ció n co n ,

178 de prevención, 175-177 d e refabricación, 1 73,175 intangibles, 176-177 C reació n d e valor. Véase tam bién C ultura organizacional adm inistración d e procesos, satisfacción del c lie n te y, 208-211 en e l caso d e estudio de adm inistración d e procesos, 229-231 po r parte d e los empleados, 134-135 Crosby, Philip, 30-31 C uadro d e mando integral, método del, 162-164 C uatro sigm a, 49 Cuidado d e l paciente mediciones d e desempeño para, 167-168 mediciones d e desempeño para salas de em ergencia d e hospitales, 169 C ultura definición d e, 91 deseada modificaciones d e l sistem a de lecompensas para, 139-140 realización d e cambios para, 138 organizacional, creación d e, 91-92 C urtosisd e histogramas, 260-261

D Datos d e muestra. V éase tam bién Recopilación d e datos definición de subgrupas para, 267-268 pata gráficas d e control, 268-270 Decisiones derivadas d e reuniones, 148 gráficas d e control y, 264 Declaraciones d e misión actividades cotidianas y, 93-94 ejem plos d e, 5 8 ,9 3 ,1 2 0 ,1 9 4 para planificación estratégica, 118

para proyectos, 310 de visión actividades cotidianas y, 93-94 ejemplos d e, 1 2 0 ,1 9 4 para planificación estratégica, 118 Defectos, Seis Sigm a sobre, 49-50 Defensores de la calidad, 31-32 Crosby, Philip, 30-31 Deming, W . Edward, 17-26 Feigenbaum, Armand, 14-15 Juran, Joseph M ., 27-30 Shew hart, W alter, 16-17 Definición de calidad d e Crosby, 30 de problemas análisis d e Pareto d e, 244-247 en la fase Planificar, 242-247 para gráficas X , 266 Delegación, estilo d e liderazgo, 94-96 Deming, W . Edwards, 14,17-26 catorce puntos d e, 18-19 experim ento d e las cuentas rojas sobre sistemas, 20 experim ento d e l embudo sobre la alteración d e procesos, 20-23 sobre e l cam bio, 136 sobre e l conocim iento profundo, 25-26 sobre e l liderazgo, 88 sobre instrucción y capacitación, 20, 142 sobre investigación del clie n te, 65 sobre la definición d e calidad por parte d e l clien te, 60 sobre la eviden cia objetiva, 96 sobre la orientación d e la organización h ac ia sus metas fundamentales, 115 sobre las barreras a sentir orgullo por e l trabajo, 135 sobre las metas, 115 sobre los resultados del negocio, 326-327 sobre reacción e n cadena económ ica, 18 Descripción d e puesto para liderazgo, 8 7 ,8 9 Desempeño control d e proyectos y, 321 de la calidad, Crosby sobre, 30 resultados d e l negocio y fiscal/de proyecto, 342 Despliegue de la función de calid ad (QFD), 65-78 análisis com petitivo d e l cliente, 69-70 clasificaciones del cliente para, 68-69 correlaciones p ara, 74 dirección d e la m ejora para, 71 ejem plo d e, 68-77

www.FreeLibros.com

evaluación técnica competitiva, 73, 75 matriz d e correlación para, 72-73 metas operativas para, 71, 72 necesidades del c lie n te y, 66-68 ponderación d e colum nas y aspectos regulatorios en , 7 6 ,7 7 proceso en , 67 Requerimientos técnicos para, 6 9 ,7 1 Desviación estándar capacidad d e proceso y, 48-49 en gráficas R , 273-274 en gráficas X, 2 71 Diagramas d e flujo, 214. V éase tam bién Mapas d e proceso diagramas d e causa y efecto con, 251 para análisis d e problemas/procesos, 248 ám bolos para, 216 Dirección, estilo de liderazgo, 94-96 Dispersión de histogramas, 260 diagramas d e, 255 S eis Sigm a. V éase tam bién Capacidad d e proceso cálculo, 284-285 estabilidad d e proceso y, 283-284 índice d e capacidad y, 285-287 límites d e especificación en com paración con, 47-50 Distribución d e frecuencias. Véase Histogramas DM AIC (definir, medii; analizar, mejorar y controlar), ciclo, 4 6 4 7 ,2 1 2 Documentación. Véase tam bién M edición, análisis y adm inistración del conocim iento para ISO 9 0 0 0 ,3 7 -3 8

E Educación continua, Juran sobre la, 27 Eficiencia organizacional beneficios d e, 10-11 características de, 2-5 caso d e estudio, 56-58 creación d e, 5-6 ejem plo d e, 1 ejem plo d e creación d e, 6-10 evaluación utilizando los criterios d e l M BNQ A, 348-355 preguntas d e l caso d e estudio sobre resultados del negocio, 340 resultados d e l negocio y, 343 Eisenhower, Dwight, 9 1 ,1 1 1 Empleados. V éase tam bién Enfoque en recursos humanos adm inistración d e l cam bio para, 136-139 cerebro izquierdo a i com p a ra ción con cerebro derecho, 145-146

ÍN D IC E

404 creación d e valo r para e l clien te por parte d e, 134-135 en equipos, 142-45 instrucción y capacitación acerca nocimiento d e la v ariació n y, 97-98 cálculo d e Seis Sigm a, 284-285 capacidad d e proceso en , 283-284 características d e las, 262-265 centrado d e procesos en , 287-289 de causas d e problemas, 255 elaboración d e X , 266-275 evaluación d e soluciones con, 291 índice d e capacidad para, 285-287 interpretación d e, 274-275 patrones d e variación d e procesos en, 276-283 variación de procesos en , 275-2 76 X y R , 265-266 de ejecución, 25 5 ,2 9 1 de variables, 265 para la cantidad d e no conformidades^:), 3 65 ,36 7,3 70 elaboración d e X , 368-369 pasos en , 367-368 para la cantidad d e no conformidades por unidad (u ), 3 6 7 ,3 6 9 ,3 7 1 -3 7 4 elaboración d e, 3 7 1 -3 7 2 ,3 7 4 pasos en , 3 6 9 ,3 7 1 para la cantidad de unidades no conformes (np ), 363-366 elaboración d e, 364-365 pasos en , 363-364 para la fracción de unidades no conformes (p ), 357-363 ejemplo, 359-363 pasos para elaborar, 3 5 8 ,3 6 0 G ranprom edio( X ), 270-273

H Hacer, fase, 2 3 ,2 9 0 -2 9 3 ,3 3 0 Herm ann, N ed, 146 Herramientas y técnicas d e resolución efe problemas, 237-293 análisis d e causa raíz, 239-240 d c lo Planificar-Hacer- EstudiarA ctu ar (P D SA ), 240-241 fase A ctuar, 292-293,330 fase Estudiar, 2 9 1 ,3 3 0 fase Hacer, 290 -29 1 ,3 30 fase Planificar, 240-289,329-330 mejoras orientadas a l valo r utilizando, 238-239 Histogramas, 255-262 análisis d e, 260-262 bimodales, 262 evaluación d e la solución m ediante, 291 intervalos d e ce ld a en , 257-258

www.FreeLibros.com

leptocúrticos, 261 límites d e ce ld a en , 2 5 7 ,2 5 9 multi modales, 262 platicúrticos, 261 puntos medios d e ce ld a en , 257,259 rango d e, 255-256 Hitos, calendarización d e proyectos, 312 Hojas de ruta, mapas d e proceso como, 2 17,219 de verificación, 244 cfefinición de problemas, 242 piara diagram as d e Pareto, 245

I Im plem entación del liderazgo, 94 Indicadores. V éase ta m b ién Mediciones d e desempeño del cam bio, 139 ejem plo d e, 121 planificación estratégica, 119 índices de capacidad (C^,), 283-284 disp>eisión Seis Sigm a, proporción d e tolerancia e , 285-287 Industria automotriz, requerimientos para la certificación de proveedores d e la, 40-41, 182-183 Información de la com petencia. Véase tam bién Enfoque en e l c lie n te y e l mercado evaluación d e, 117 instrucción y capacitación d e los empleados, 140-141 Información d e l entorno económ ico, evaluación d e, 117 Ingeniero de C alidad Certificado (CQE), calificación d e cin ta negra en com paración con, 50-51 Instrucción capacitación e n com paración con, 142 Deming sobre, 20 para e l im pacto de los em pleados en la comptetitividad, 140-142 Intervalos de celda, histograma, 257-258 Ishikawa, diagram a d e, 251 Ishikawa, Kaoru, 251 ISO 14000, Norma d e Adm inistración d e l A m biente, 41-44 ISO 9 0 0 0 ,3 5 -4 0 d c lo d e registro, 39 como norma de tenchm arkm g, 182-183 otros sistemas d e calid ad en com paración co n , 50 ISO 9000 :2 00 0 ,3 5 -3 6 ISO 9 0 0 1 ,4 1 1 8 0 9 0 0 1 :2 0 0 0 ,3 6 -3 7 ,4 0 ISO 9 0(H :2 00 0 ,37 ISOfTS 16949,41

406

ÍN D IC E

J Juran, Joseph M ., 1 4,27-30, 60 Ju ra n o n Leadership f o r Q u a liiy: A n E x ecutive H andbook, 27

K Kaplan, R obert, 162 L Líder (tipo D ), preferencias de pensam iento, 146-147 Liderazgo, 87-101 adm inistración d e procesos y, 100, 225 alineación organizacional y, 90 apoyo d e los criterios d e l MBNQA para e l, 99-100 caso d e estudio sobre, 103-109 apoyo d e comunidades clave, 108-109 dirección d e l liderazgo para, 104-106 preguntas para, 103-4 preguntas sobre responsabilidad pública y ciudadanía para, 104 responsabilidades públicas, 108 »v isió n d e l desempeño organizacional, 106-107 Deming sobre la constancia de prepósito po r los, 18-19 descripción de puesto para los, 87-89 efectividad d e los recursos humanos y» 149 enfoque en e l clien te y, 78,9 1-9 2 estilos d e, 94-96 medición, análisis y administración tfel conocim iento para, 100, 186 m otivación d e los em pleados por los, 135-136 normas d e l MBNQA para, 52 planificación estratégica y, 99-100, 124 preguntas d e evaluación d e l revisor utilizando los criterios del MBNQA sobre, 349-350 resultados d e l negocio y, 1 0 0 ,3 3 4 Liderazg) d e la a lta dirección. V éase tam bién Liderazgo Juran sobre, 27 Liderazg) organizacional. Véase Liderazgo Líderes adm inistración por hechos co n conocim iento d e la variación por los, 96-98 creación d e la cultura organizacional por los, 91-92 expectativas d e, 88-89 traducción d e la v isió n y la misión en actividades cotidianas p>or los, 93-94

Límites d e celd a, histogram a, 257,259 Límites d e control. V éase tam bién Límites d e control inferiores, Límites d e control superiores cálculo d e la gráfica R, 274 de las gráficas para la can tidad d e no conformidades por unidad, 371-372 de las gráficas para la can tidad d e no conformidades, 367-368 de las gráficas para la can tidad de unidades no conformes, 363-364 de las gráficas pata la fracción de unidades no conformes, 358, 360 proceso bajo, 275-76 prueba d e, para gráficas, 270-273 Límites d e control inferiores (LC I). V éase ta m b ién Límites de control cálculo d e, 271-273 de gráficas d e control, 2 6 2 ,2 6 4 en gráficas R .2 7 3 Límites d e control superiores (L C S). V éase ta m b ién Límites de control cálculo d e, 271-273 de gráficas d e control, 2 6 2 ,2 6 4 en gráficas R .2 7 3 Límites d e especificación, dispersión Seis Sigm a en com paración con, 47-50 Línea central cálculo d e la gráfica R , 274 de gráficas para la can tidad d e no conformidades por unidad, 371-372 de gráficas pata la can tidad d e no conformidades, 367-368 de gráficas para la can tidad de unidades no conformes, 363-364 de gráficas para la fracción de unidades no conformes, 358, 360 determ inación d e prueba para gráficas X , 270,273 en gráficas d e control, 2 6 2 ,2 6 4 Listas de verificación, 203 Lluvia d e ideas, 1 9 5 ,2 4 8 ,2 5 1 Localización d e histogramas, 260 M M antenim iento d e registros. Véase tam bién M edición, análisis y adm inistración del conocim iento para 1 8 0 9 0 0 0 ,3 7 -3 8 Mapas d e proceso, 214-222 como hojas d e ruta, 217,219 con imágenes, 217-218 creación d e, 220-222

www.FreeLibros.com

de relaciones para enfoque e n e l clien te y e l mercado, 84-86 ejem plo d e, 215 ejem plo d e diagram a d e flujo de despliegue, 217 para caso d e estudio d e planificación estratégica, 129 para e l caso d e estudio d e medición, análisis y adm inistración del conocim iento, 193 ám bolos pata, 216 Matriz d e responsabilidades despliegue d e la estrategia y, 122-123 Seis Sigm a, 48 M BN Q A. Véase Premio N acio nal de C alidad M alco lm Baldrige M edición de la calidad. V éase tam bién M edición, análisis y adm inistración del conocim iento Crosby sobre, 30-31 M edición, an álisis y adm inistración del conocim iento, 159-188 adm inistración d e procesos y, 187, 225 apoyo d e los criterios d e l MBNQA pata, 186-187 beneficios d e l benchm ark ing, 182 caso d e estudio sobre, 189-193 análisis d e l desempeño, 191 calidad d e software y hardware pata, 192 dsponibilidad d e datos para, 192 mapa d e proceso para, 193 medición d e desempeño, 190-191 preguntas para, 189-190 construcción d e mediciones de desempeño, 160-168 definiciones d e costos d e la calidad en , 173-175 efectividad d e los recursos humanos y, 149-150 enfoque en e l c lie n te y, 79 éxito organizacional y, 159 liderazgo organizacional y, 1 00,186 mediciones d e l éx ito con benchm ark ing, 180 metas d e, 169-170 método del cuadro d e mando integral para, 162-164 métodos tradicionales para, 162-163 normas d e com paración del benchm ark ing, 182-183 normas d e l MBN QA para, 53-54 papel d e, 171-173 planificación estratégica y, 1 25,186 preguntas de ev aluació n d e l revisor utilizando los criterios del MBN QA sobre, 352 proceso d e l benchm ark ing, 183-185 propósito d e l benchm ark ing, 180-181

407

ÍN D IC E

razones para, 160 resultados d e l negocio y, 187,336 sistem a d e costos d e la calidad para, 178-179 tipos d e ten ch m a rk m g, 181-182 tipos d e costos d e la calid ad para, 175-178 toma d e decisiones utilizando costos de b calidad para, 179-180 uso d e, 168-169 M ediciones d e análisis financiero ejem plo d e, 165 e n e l método d e l cuadro de mando integral» 1 62,164 para e l cuidado d e l paciente, 167-168 de aprendizaje y crecim iento en e l método d e l cuadro de mando integral» 162-165 para cuidado d e l paciente, 167-168 d e desempeño. V éase tam bién Indicadores auditorías y, 331 definición d e, 160 definiciones d e objetivos d e, 166 del desarrollo d e la fase Planificar, 248 ejem plo d e, 165 enfoque d e la intención estratégica para, 161 método d e l cuadro d e mando integral, 162-164 para adm inistración d e proyectos, 311 plan estratégico y, 111 preguntas para, 160-161 proceso d e l ten ch m a rk m g y, 184-185 proyección d e, 131-132 razonabilidad d e, 165-166 de proceso, desempeño y, 161 M ejora continua ten ch m a rk m g y; 181-182,185 desarrollo d e, 8-10 fase A ctuar y, 293 otros sistemas de calid ad en com p a ra ció n c o n , 50 M ejora de la calidad, Juran sobre, 27-30 Metas de equipos, 144-145 Deming sobre, 115 ejem plo d e, 121 para adm inistración d e proyectos, » 7 -3 1 1 para apo yar los FCE en la planificación estratégica, 118, 130-131 para e l despliegue de la función de calidad, 71-72

para medición, análisis y adm inistración del (cnocim iento, 169-170 M étodo d e ruta crítica (C PM ), calendarización d e proyectos y, 313 ,31 8-3 20 M icrosoft Project, 313 Modos d e histogramas, 260 M otivación empleados, 135-136 para realizar cam bios, 138 M otorola Corporation, Estrategia de Ruptura Seis Sigm a d e, 42-43

N Negocio d e la organización ejem plo d e, 113-114 planificación estratégica y, 111, 117 N ew E con om ics, T h e (D em ing), 24 N o conformidades gráficas para la can tidad d e (c ), 365, 367-370 gráficas para la can tidad d e, por unidad (u ), 3 6 7 ,3 6 9 ,3 7 1 -3 7 4 N orton, David, 162

O Objetivos ejem plo d e, 121 mediciones d e desempeño y, 166 para adm inistración d e proyectos, 307-311 para equip>osp 144-145 pata planificación estratégica, 118, 130-131 para reuniones, 148 Oportunidad para e l cam bio, 137-139 para im plem entación d e soluciones, 290 Organización d e proyectos, 205 Organización Internacional de Normalización, 35 Organizaciones estructuradas por funciones estructura d e, 204 organizaciones orientadas a procesos en com paración con, 233-204,206 rasgos d e las, 204 líderes e n su ramo, 182-183 orientadas a procesos. V éase tam bién A dm inistración d e procesos beneficios d e, 207 características d e, 206 estructura d e, 205 organizaciones estructuradas por funciones en com paración con, 203-204 Owt o f th e C risis (D em ing), 88

www.FreeLibros.com

P p , gráficas, 357-363 ejem plo, 359-363 pasos en la elaboración, 3 5 8 ,3 6 0 Pareto, gráficas diagramas d e causa y efecto con, 251 en lluvias d e ideas sobre las causas de problemas, 249-250 evaluación d e la solución con, 291-292 para definición de problemas, 244-247 Pareto, W ilfredo, 244-247 Participativo, estilo de liderazgo, 94-96 Personalidad de individuos co n predom inio del lado izquierdo d e l cerebro, 145-146 de individuos co n predom inio del cerebro derecho, 145-146 Personalidades. V éase tam bién Empleados, Enfoque e n los recursos humanos cerebro izquierdo e n co m p a ra ció n c o n cerebro derecho, 145-146 preferencias d e pensam iento y, 146-147 Planes de acción, 131-132 de contingencia ejem plo d e, 121 para adm inistración d e proyectos, 311,320-321 planificación estratégica y, 117, 119 de proyectos, 309-311 la n if ic a c ió n an u al. V éase tam bién Planificación estratégica Juran sobre la, 27 P lanificación Avanzada d e la C alidad d e l Producto y Planificación de C ontrol (A P Q P ),41 Planificación d e la calidad, Juran sobre, 27-30 Planificación estratégica, 110-126 adm inistración d e procesos y, 125, 225 ap»yo d e los criterios d e l MBNQA para, 123-125 apoyo pata la satisfacción y la percepción d e v a lo r del clien te utilizando, 116 caso d e estudio, 127-132 despliegue d e la estrategia, 131-132 mapa d e proceso para, 129 cfcjetivos estratégicos, 130-131 preguntas para, 127 proceso d e desarrollo, 1 2 8 ,1 3 0 de la calidad en co m p a ra ció n co n planificación estratégica tradicional, 1 11,113

408 descripción d e, 111 -115 despliegue d e, 122-123 efectividad d e los recursos humanos Y>149 ejem plo d e, 119-121 elem entos d e, 118 enfoque e n e l clien te y, 77-78 liderazgo orginizacional y, 99-100,124 medición, análisis y administración tfel conocim iento para, 125, 186 mediciones d e desempeño y, 168 modelo genérico para, 119 normas d e l MBNQA para, 52-53 planificación estratégica d e la calidad e n co m p a ra ció n co n , tradicional, 1 11,113 preguntas d e evaluación d e l revisor utilizando criterios del MBNQA sobre, 350-351 proceso para, 117-122 resultados d e l negocio y, 1 2 5 ,3 3 4 traducción d e la declaració n de visión y m isión e n actividades cotidianas y, 94 v alo r para la eficiencia organizacional d e, 115-116 y visión pata e l futuro d e la organización, 111,115 Planificación. V éase tam bién i-lanificación estratégica Juran sobre la, an u al, 27 Planificador (tipo B), preferencias de pensam iento, 146-147 Planificar, fase, 23,2 4 0 -2 8 9 . Véase tam bién Causas de problemas análisis d e problema^procesos en, 248 definición d e problemas en , 242-247 desarrollo d e las mediciones de desempeño en , 248 enfoque d e la auditoría y, 329-330 formación d e equipos d e mejora de h calid ad en , 242 reconocimiento d e problemas en , 241-242 Planifi car-Hacer- Estudiar-Actuar (PD SA ), ciclo , 2 3 ,2 4 0 ,2 4 1 . Véanse ta m b ién las fa ses esp ecífica s adm inistración d e procesos utilizando, 212 auditorías y, 329-330 método Seis Sigm a para, 46-47 Por qué-por q ué, diagram as, 253-255 Predicando con e l ejem plo, 91 -92 Premio Deming, com o norma de h en chm a rid n g, 1 82,183 Premio N acional d e C alidad M alcolm Baldrige, 52-54 caso d e estudio d e enfoque en el cliente y e l mercado, 81 -86

ÍN D IC E

como norma d e h en chm a rid n g, 182 evaluación d e la eficiencia organizacional, 348-355 otros sistemas d e calid ad en com paración co n , 50 sobre adm inistración d e procesos, 225-226 sobre enfoque e n e l clien te, 78-79 sobre enfoque en los recursos humanos, 150 sobre liderazgo, 99-100 sobre medición, análisis y adm inistración del conocim iento, 186-187 sobre planificación estratégica, 123-125 sobre resultados d e l negocio, 334-336 Principios para reuniones efectivas, 147-149 Proceso d e A probación d e Partes para Producción (PPAP) p ara QS 9 0 0 0 ,4 1 Procesos clave identificación d e, 203 mejora d e procesos y, 214 organizaciones funcionales y, 206-207 internos ejem plo d e mejora continua y, 9 evaluación d e, 131-132 mediciones d e desempeño en e l método d e l cuadro d e mando integral, 1 62,165 mediciones d e desempeño p ara e l cuidado del paciente, 167-168 Promedio del proceso, 270. Véase tam bién Línea central Propiedad d e l proceso, 214 Propuestas de proyectos, 304 alineación d e la organización y, 304-305 componentes d e, 304 ,30 6-3 07 de valor, 162 Puntos de verificación, calendarización de proyectos, 312 medios d e la celd a, histograma, 257, 259

Q Q S 9 0 0 0 , normas d e certificación de proveedores bajo, 40-41

R R , gráficas, 16-17,265-266 cálculo d e, 272 cálculo d e lín ea central y lím ites de control pata, 274

www.FreeLibros.com

cambios, saltos o desplazamientos de nivel, 279 ciclos recurrentes en , 281-282 corridas en , 280 determ inación d e lím ites d e control de prueba para, 273-274 dos poblaciones en , 283 tactores para ca lc u la r líneas centrales y lím ites d e control 3 cr para, 346 sn d en cias o cam bios constantes de nivel d e, 278 Rangos e n gráficas R , 273 para histogramas, 255-56 promedio d e, 271 R eacción en cadena económ ica, Deming sobre, 18 Reconocimiento d e problemas en la fase Planificar, 241-242 Recopilación d e datos. Véase también Datos d e muestra pata gráficas d e control, 268-70 pata gráficas para la can tidad d e no conformidades, 367-369 pata gráficas para la can tidad d e no conformidades por unidad, 369, 371-372 para gráficas para la can tidad de unidades no conformes, 363-365 para gráficas para la fracción de unidades no conformes, 357, 360-361 Regla 8 0-20,244-245 Requerimientos para la certificación de proveedores, 4 0 4 1 ,1 8 2 ,1 8 3 Responsabilidad. Véase tam bién Responsabilidad pública y ciudadanía Deming sobre, 19 Responsabilidad pública y ciudadanía auditorías y, 331 preguntas de liderazgo, 104 resultados d e l negocio y, 343 Responsabilidades sociales. Véase Responsabilidad pública y ciudadanía Responsabilidades, reunión de asignación, 148 Resultados de productos y servicios. Véase ta m b ién Enfoque en el clien te y e l mercado resultados d e l negocio y, 342 Resultados del negocio, 327 -33 6 . Véase tam bién Auditorías adm inistración d e procesos y, 226, 336 apoyo d e los criterios d e l MBNQA para los, 334-336 caso d e estudio sobre, 339-343

409

ÍN D IC E

entrevistas sobre resultados enfocados e n e l c lie n te para, 340-341 preguntas para e l, 339-340 resultados d e la eficien cia organizacional d e, 343 resultados d e la responsabilidad social y d e gobierno d e, 343 resultados d e recursos humanos de, 342-343 resultados d e l producto y e l servicio d e, 342 resultados financieros y de mercado d e, 342 Deming sobre, 3 2 6 ,3 2 7 efectividad d e los recursos humanos y, 150 enfoque en e l clien te y, 79,340-341 liderazgo organizacional y, 1 00,334 m edición, análisis y adm inistración del conocim iento para, 187, 336 normas d e l M BN QA p ara, 54 planeación estratégica y, 1 25,334 preguntas d e evaluación d e l revisor usando los criterios del MBNQA sobre, 355 S Salas d e em ergencias d e hospitales listas d e verificación de medicamentos para, 203 mediciones d e desempeño de tiempos d e espera en , 169 Satisfacción, percepción d e valo r en comparación con, 61 -62 S eis Sigm a, 44-52 acrónimos y términos de, 47 capacidad d e proceso y, 47-49 certificación d e C in ta negra en com paración con, 51 Estrategia d e Ruptura, 44-52 matriz d e responsabilidades d e, 48 otros sistemas de calid ad en comparación con, 50 pasos d e resolución de problemas de, 4647 resultados d e l negocio y, 327 Sesgo d e histogramas, 2 6 0 ,2 6 1

Shew hart, W alter, 1 6 -1 7 ,2 3 . Véase tam bién Planificar-HacerEstudiar-Actuar (PD SA ), ciclo Sim etría d e histogramas, 260-261 Sistemas de calidad, 34 Q osb y sobre, 30 ISO 9 0 0 0 ,3 5 -4 0 Norma d e A dm inistración del A m biente ISO 140D0,4 1 4 4 normas y criterios para, 35 Q S 9 0 0 0 ,4 0 4 1 de control d e l cam bio, 320-321 de recompensas, 1 3 8 ,1 4 0 Deming sobre, 20 Sitios W eb sobre calidad, 356 Sm ith, B ill, 44 Solicitudes d e acció n correctiva (formulario), 2 4 2 ,2 4 3 Soluciones rápidas, 290 rentables, 290 Subgrupos, 267-268 homogéneos, 267 recopilación d e datos d e muestra utilizando, 268-270 T Técnicas para evaluación y revisión de programas (PERT), «alendarización d e proyectos y, 313,317-318 Tendencias en gráficas d e control, 277-278 oscilatorias en gráficas de control, 278 Tiempo, control d e proyectos y, 321 Tolerancia, índice d e capacidad y tazón de, 285-287 Tres Sigm a, 48 T S 16949,41 T w ain ,M ark, 160 U u, gráficas, 3 6 7 ,3 6 9 ,3 7 1 -3 7 4 U nidades no conformes gráficas para la can tidad d e (np ), 363-366 gráficas para la fracción d e (p), 357-363

www.FreeLibros.com

V \folor definición del clien te d e, 60-61 satisfacción a i co m p a ra ció n c o n percepción d e, 61-62 Variables, definición d e, 265 Variación adm inistración d e procesos y, 224 com ún, 2 0 ,2 6 común a i co m p a ra ció n c o n causas especiales, 26 controlada, 96 controlada e incontrolada, manejo d e, 96-98 d el proceso, 275 cambios, saltos o desplazamientos d e nivel, 278-279 d clo s recurrentes, 281-282 corridas, 279-280 dos poblaciones, 282-283 patrones, 276-283 tendencias o cam bios constantes d e nivel d e, 277-278 sendencias oscilatorias, 278 especial, 2 0 ,2 6 incontrolada, 2 0 ,2 6 mejora d e procesos m ediante reducción d e, 20 X X , doble barra, 270 X .gráficas, 1 6,1 7 ,2 6 5 -2 6 6 cambios, saltos o desplazamientos de nivel, 279 d clo s recurrentes en , 281-282 corridas en , 280 determ inación d e lím ites d e control de prueba para, 270-273 determ inación d e lín ea cen tral de prueba para, 270-273 dos poblaciones en , 282 factores para ca lc u la r líneas centrales y lím ites d e control 3cr para, 346 tendencias o cam bios constantes de n iv el en , 277 Z Z, tablas, 344-345

La administración de la calidad ha d e jado de s e r un tem a té c n ic o p ara c o n v e rtirs e en una in te rp re ta c ió n de los p rin c ip io s que p e rm ite n a l líd e r e m p re s a ria l lo g ra r una o rg a n iz a c ió n más e ficie n te .

La s e le c c ió n de lo s te m a s se basa en la a p lic a c ió n p rá c tic a de lo s s ig u ie n te s p rin c ip io s , h e rra m ie n ta s y té c n ic a s p ara la a d m in is tra c ió n de la c a lid a d :

La a d m in is tra c ió n de la c a lid a d se e n fo c a ah o ra e n la c a lid a d de la a d m in is tra c ió n , o p e ra ció n e in te g ra c ió n de la s á re a s de s e rv ic io a l c lie n te , m a rk e tin g , p ro d u cc ió n ,

• • • •

P re m io N a cio n a l de C alidad M a lco lm B ald rig e Seis Sigma ISO 9000 E nfoque en e l c lie n te

e n tre g a , in fo rm a c ió n y fin a n za s en to d a la cadena de v a lo r de una o rg a n iza c ió n , co n un im p a c to fa v o ra b le en la e fic ie n c ia o rg a n iz a c io n a l en su c o n ju n to . A sim ism o, o fre c e a lo s e m plead os la o p o rtu n id a d de s e n tir e n tu sia sm o por sus a c tiv id a d e s , lo que p ro p ic ia e l d e s a rro llo de la c a lid a d d e l tra b a jo in d iv id u a l d e to d o e l p e rso n a l.

• • • • • •

Liderazgo P la n e a ció n e s tra té g ic a M e jo ra y a d m in is tra c ió n de pro ce so s M e d ició n d e l desem peño A d m in is tra c ió n de re c u rs o s hum anos M e d ició n , a n á lis is y a d m in is tra c ió n d e l c o n o cim ie n to

El o b je tiv o de e ste lib ro es a yu d a r a que e l le c to r re c o n o z c a los p rin c ip io s b á sico s p a ra la c re a c ió n y s u s te n ta c ió n de una o rg a n iza c ió n e fic ie n te a tra v é s del a n á lis is d e p re g u n ta s c o m o la s sig u ie n te s:

• R esultados d e l negocio O tra s c a r a c te r ís t ic a s :

• ¿Qué re q u ie re n u e s tra o rg a n iz a c ió n p ara p e rm a n e c e r

• O frece un p unto de v is ta de n e g o cio s p o r m edio de e je m p lo s re a le s de d is tin ta s in d u s tria s y o rg a n iza cio n e s

c o m p e titiv a en una e co n o m ía global? • ¿Cómo sabem os lo que n u e s tro s c lie n te s quieren? • ¿Cómo podem os m e jo ra r n u e s tro s p ro ce so s e in te g ra r fu n c io n e s p a ra s a tis fa c e r a n u e s tro s c lie n te s , a p ro vechando de la m e jo r m a n e ra lo s re c u rs o s de que disponem os?

• P re se n ta un e s tu d io de ca so que se d e s a rro lla d e l lib ro , to m a n d o c o m o p a rá m e tro s e l P re m io de C a lid a d M a lc o lm B ald rig e • In c lu y e e je m p lo s y p ro b le m a s que m u e s tra n la de la s id e a s y lo s c o n ce p to s p resentados • O fre c e un p a noram a d e l c o n tro l e s ta d ís tic o de

• ¿Cómo podem os c re a r un a m b ie n te in te rn o que p e rm ita a to d o s n u e s tro s em p le a d o s d e s a rro lla r sus h a b ilid a d e s a l m áxim o? • ¿Cómo sa b e r que e stam os h a cie n d o lo c o rre c to ?

V isítenos en w w w .pearsoneducacion.net

www.FreeLibros.com

a tra vé s N acional a p lic a c ió n p ro ce so s