Vertrauen und Organisationskommunikation: Identität - Marke - Image - Reputation (German Edition) 3531151363, 9783531151366

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Nikodemus Herger Vertrauen und Organisationskommunikation

Organisationskommunikation. Studien zu Public Relations/ Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement Herausgegeben von Günter Bentele Die Reihe „Organisationskommunikation. Studien zu Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement“ zielt darauf, wesentliche Beiträge zur Forschung über Prozesse und Strukturen der Kommunikation von und in Organisationen in ihrem gesellschaftlichen Kontext zu leisten. Damit kommen vor allem Arbeiten zum Tätigkeits- und Berufsfeld Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement von Organisationen (Unternehmen, politische Organisationen, Verbände, Vereine, Non-Profit-Organisationen, etc.), aber auch zur Werbung oder Propaganda in Betracht. Nicht nur kommunikationswissenschaftliche Arbeiten, sondern auch Beiträge aus angrenzenden Sozialwissenschaften (Soziologie, Politikwissenschaft, Psychologie), der Wirtschaftswissenschaften oder anderen relevanten Disziplinen zu diesem Themenbereich sind erwünscht. Durch Praxisbezüge der Arbeiten sollen Anstöße für den Professionalisierungsprozess der Kommunikationsbranche gegeben werden.

Nikodemus Herger

Vertrauen und Organisationskommunikation Identität – Marke – Image – Reputation

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage Oktober 2006 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Monika Mülhausen / Bettina Endres Der VS Verlag für Sozialwissenschaften ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN-10 3-531-15136-3 ISBN-13 978-3-531-15136-6

Dank

Der Autor dankt fur dm finanzielle Unterstutzung Heads Corporate Communications, Zurich Ipsos MORI Market and Public Opinion Research Agency, London Process Corporate Design, Communications und Product Design, Ziirich/Luzem Swiss Reinsurance Company, Zurich Fiir das engagierte und professionelle Lektorieren der Arbeit danke ich lie. phil Evelyne Bronnimann, RiischHkon

Den Dank richte ich auch an jene, die fur das GeHngen der vorHegenden Arbeit WesentHches beigetragen und mich in zahlreichen Gesprachen inspiriert und mit ihren Anregungen und Kritik unterstiitzt haben: Walter Anderau, Chairman of Swiss Re's Centre for Global Dialogue, Zurich Prof. Dr. GUnter Bentele, Institut fur Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universitat Leipzig Prof. Dr. Peter Forstmo,ser, Prasident des Verwaltungsrates Swiss Re, Zurich und Rechtswissenschaftliches Institut der Universitat Zurich Charlotte Gubler, Head Division of Communication and Human Resources, Member of Executive Board, Swiss Re Zurich Ralph Hermann, Heads Corporate Communications, Mitinhaber und Mitglied der Geschaftsleitung, Zurich Prof. Dr. Otfried Jarren, Institut fiir Publizistikwissenschaft und Medienforschung der Universitat Zurich Anne Keller, Head Brand Communications, Swiss Re, Zurich Martin Kessler, Process, geschaftsfuhrender Partner, Zurich Dr. jur. Michael Ritscher, Meyer Lustenberger Rechtsanwalte, Partner, Zurich Dr. Anne Niedermann, Institut fiir Demoskopie, Allensbach Tobias Steger, Process, Partner, Zurich Roger Stubbs, Deputy Managing Director, MORI, London Studentinnen und Studenten des Institut fiir Publizistikwissenschaft und Medienforschung der Universitat Zurich (Vorlesung und Seminar)

Inhalt Vorwort Vertrauen - Steuerung einer untemehmerischen Res source Prof. Dr. Peter Forstmoser, Prasident des Verwaltungsrates Swiss Re

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Prolog Trust - a precious asset Stewart Lewis, Head of the Ipsos MORI Reputation Centre, London

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1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2

25 25 29 31 31

1.5.1.1 1.5.1.2

Vertrauen konstruieren Relevanz von Vertrauen fur Organisationen Vertrauen und verwandte komplexitatsreduzierende Mechanismen Vertrauensverlust von Organisationen Empirische Fakten zur Erosion des Vertrauens von Organisationen Vertrauensverlust von Organisationen und seine Folgen aquivalenzfunktionaleBetrachtung Uberregulierung - durch Regulierung und Normbildung des Rechtssystems Entscheidungskomplexitat - durch Wissen und Experten Uberattribution - durch Moral Strategien zur Beeinflussung des Vertrauens durch Kommunikation Vertrauen und Kommunikation Vertrauen durch Konstruktionen der Kommunikation Die Konstruktion von "identitas" ,"marquer", "imago","ruoft" Identitat Marke Image Reputation Das System der Organisationskommunikation als Bezugspunkt der Vertrauenskonstruktionen Vertrauen und die Theorien der Public Relations und Marktkommunikation Vertrauen und Public Relations Vertrauen und Marktkommunikation

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Ansatze von Vertrauenskonstruktionen Integriertes Brand Modell: Nicholas Ind Daviesetal Birkigt/Stadler et al Identitatsorientierte Markenfiihrung Identitats Prozess Modell: Melewar/Wooldridge Von der Identitat zur Reputation: Fombrun Fazit

1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.3.1 1.4.3.2 1.4.3.3 1.4.3.4 1.5 1.5.1

32 33 34 37 40 41 42 44 46 47 48 49 50 54 54 57 65 66 68 71 74 77 79 81

Inhalt 3 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5

Identitat 85 Identitat als Selbstbeschreibung in der Form von Texten und Schemata ..88 Definition der Corporate Identity 90 Konstruktion der Corporate Identity 91 Identitatskonstruktion von Melewar/Jenkins 93 Identitatskonstruktion nach Bickmann 94 Formen von Corporate Identity Modellen 97 Messmethoden der Corporate Identity Konstruktion 99 Induktiver Ansatz: Erfassung der Corporate Identity iiber die Selbstbeschreibung 100 Deduktiver Ansatz: Erfassung der Corporate Identity iiber die Struktur vordefinierte Identity Merkmale 102 Einfuhrung von Leitbildem als Teil des Identitatsmanagements 105

4 4.1 4.2

Marke Begriffliche Einordnung der Marke Die Marke in der Entwicklung der gesellschaftlichen Kommunikationsprozesse und der Medien 4.3 Marken in Verkniipfung zum Verhalten 4.4 Markenkonstruktionen... 4.4.1 Brand Identity Modell von Aaker/Joachimsthaler 4.4.1.1 Aufbau der Markenidentitat 4.4.2 Service Brand Modell von de Chernatony 4.4.2.1 Kriterien fiir die Einfuhrung erfolgreicher Service Brands 4.4.3 Markenkonstruktionen als Managementstruktur am Beispiel von Swiss Re 4.5 Beobachtung von Marken 4.5.1 Operationalisierung des Markenwerts: Bekanntheit und Assoziationen. 4.5.1.1 Beobachtung aus rechtlicher Perspektive 4.5.2 Markenwert, Zufriedenheit und Loyalitat 4.5.3 Beobachtung der Marken iiber Konzepte 4.5.3.1 Konzept von Haedrich/Tomczak/Kaetzke

123 123 126 132 136 137 140 141 144 146 149 149 151 153 155 156

5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.3 5.4

Image Einstellungsorientierter Imagebegriff Konzept des Konstruktivismus Imageoperationen der Public Relations Imageoperationen der Marktkommunikation Image aus Sicht der Medienwirkungsforschung Images und Performance

159 162 163 165 167 170 172

6 6.1 6.1.1 6.1.2

Reputation Reputation als offentliche Information Unvorhersehbarkeit der Offentlichkeit Zuganglichkeit zur Offentlichkeit

175 177 177 178

Inhalt

6.2 6.3 6.3.1 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.6 6.7

Die Differenz von Reputation und Image Reputation und Vertrauenswtirdigkeit Reputation und Medien Issues Management Reputationskonstruktionen Reputations Quotient von Fombrun Fortune's All-Star Konzept Reputation und fmanzieller Erfolg der Organisationen Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re 6.7.1 Zur Dringlichkeit und Relevanz des Reputationsmanagements 6.7.2 Das Reputationsmanagement aus Sicht der Modalitat der interpretativen Schemata 6.7.2.1 Ebene der Sinnkonstitution 6.7.2.2 Ressourcenebene 6.7.2.3 Legitimationsebene 6.7.3 Erganzende Betrachtungen aus funktionaler Perspektive nachLuhmann 6.8 Konsequenzen fur das Reputationsmanagement 7

Vertrauen konstruieren: Modellierung aus Sicht der Organisationskommunikation

184 186 188 190 192 195 197 198 203 203 210 210 213 216 218 221 223

Anhang Literaturverzeichnis

233 233

Autor

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Vorwort Vertrauen - Steuerung einer unternehmerischen Ressource Privatwirtschaftliche Untemehmen haben im letzten Jahrzehnt in der Offentlichkeit einen markanten Vertrauensverlust erlitten. Dies ist ein Faktum, das sich nicht nur anekdotisch, sondem auch durch Studien belegen lasst. Was sind die Griinde fiir diese Entwicklung? Zu erwahnen ist dreierlei: - Zunachst die stark angewachsene Medienprdsenz der Wirtschaft. Die Wirtschaftsskandale der letzten Dekade, aber auch eine zunehmende Okonomisierung der Gesellschaft haben die Wirtschaftspubhzistik in den vergangenen Jahren weit starker wachsen lassen als andere Ressorts. Dabei ist die poHtisierte und morahsierende Berichterstattung heute ein Grundmuster. Die Vertrauenswiirdigkeit der Untemehmen wird von den Medien permanent hinterfragt. Schlagzeilen betreffen vor allem negative Nachrichten, sehr viel weniger die kontinuierUche und nachhaltige Arbeit im Interesse der Stakeholder. - Als Zweites ist offenkundig, dass die Standards, an denen Untemehmen gemessen werden, umfassender und engmaschiger geworden sind. Die gesetzlichen Vorgaben haben sich verdichtet, und sie werden erganzt und liberlagert durch Kodizes zur Corporate Govemance, wie sie heute in praktisch alien Landem, auf internationaler Ebene und auch branchenspezifisch vorliegen. Erwartet wird liberdies oft nicht nur die Erfiillung solcher vorgegebener Standards, sondem eine noch weitergehende Selbstverpflichtung und -reguliemng. - Massiv gestiegen sind drittens die Anfordemngen, welche Investoren, Kunden, Mitarbeitende und die Offentlichkeit an Offenlegung und Transparenz stellen. Die Anfordemngen an die finanzielle Berichterstattung sind sowohl umfangmassig wie auch in der Haufigkeit stark gewachsen, zur periodischen ist die ad-hoc Publizitat hinzugekommen, und vor allem geht die Transparenz heute weit iiber die Prasentation von Zahlen und eine Betrachtung des Geschaftsganges hinaus; sie erstreckt sich auch auf die Offenlegung von Stmkturen, intemen Prozessen, die personliche Qualifikation und die Aufgaben der Untemehmensleitung. In diesem Umfeld ist das Risiko eines Verlusts von Vertrauen massiv gewachsen, des Verlusts einer unternehmerischen Ressource, die in die Zukunft gerichtet ist, jedoch auf einem konsistenten und kontinuierlichen Verhalten in Vergangenheit und Gegenwart bemht. Der Nutzen einer Vertrauensbindung zu den Stakeholdern darf nicht unterschatzt werden. Vertrauen ist eine Voraussetzung fiir Untemehmen, um - langfristige Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitenden, Investoren und anderen Stakeholdergmppen aufzubauen und bestehende Verbindungen stabil zu halten, - Informationsdefizite auszugleichen - und einer Uberreguliemng entgegenzuwirken.

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Vorwort

Der Verlust von Vertrauen ist ein strategisches Risiko, und daher muss die Leitung einer Unternehmung die wirtschaftlichen, wirtschaftspublizistischen, und gesellschaftlichen Mechanismen erkennen, die zu einem Verlust, aber auch zur Bildung von Vertrauen fiihren konnen. Dabei gilt das beruhmte Wort von Warren Buffet, dass es zwanzig Jahre braucht, um Vertrauen zu bilden, fiinf Minuten aber nur, um es zu zerstoren. Der Wert einer Vertrauensbasis in den Beziehungen zu den wesentlichen Stakeholdem ist inzwischen weitgehend anerkannt. Wie aber lasst sich Vertrauen aufbauen und auf Dauer erhalten? Es bedarf dafiir der Glaubwurdigkeit, in den strategischen Entscheidungen ebenso wie im geschaftlichen Alltag. Es bedarf aber auch der Kommunikation, der Vermittlung der eigenen Werte und ihrer Umsetzung gegeniiber den Betroffenen auf alien Ebenen. Untemehmenskommunikation ist dann mehr als der Vers and von Mitarbeiter-Bulletins, Kundenzeitschriften und Pressetexten, mehr als die Organisation von Events oder die Aushandlung von Sponsoringpartnerschaften. Vielmehr miissen solche Instrumente aufgrund eines Gesamtkonzepts eingesetzt werden, das auf der Strategie eines Untemehmens beruht. Das vorliegende Buch stellt vier Elemente der strategischen und normativen Unternehmenskommunikation vor, die in enger, wechselseitiger Beziehung zueinander stehen: Identitat, Marke, Image und Reputation. Sie alle sind zentral fiir den Aufbau und die Stabilisierung von Vertrauen in Untemehmen: - Die Darstellung des eigenen Selbst, der Identitat, ist die Grundlage alien Vertrauens. Vertrauen geniessen jene Untemehmen, deren Identitat iiber die Zeit hinweg konsistent und transparent zu erkennen ist. Fehlt es an dieser Voraussetzung, dann wird ein Untemehmen bald einmal als unberechenbar und wenig vertrauenswiirdig vy^ahrgenommen. Globale Untemehmen sind auf dieser normbildenden Ebene besonders gefordert, denn sie miissen die unterschiedlichsten Kulturen zu einer gemeinsamen Wertbasis, Mission und Vision zusammenzufiihren und unter eine einheitliche Corporate Govemance stellen, ohne dabei lokale und regionale Unterschiede zu ignorieren. Die Kommunikation der Werte, denen ein Untemehmen verpflichtet ist, seiner Unternehmenskultur, ist fiir die Schaffung von Vertrauen zwar unabdingbar, aber nicht ausreichend. Vertrauenswiirdig bleibt ein Untemehmen nur, wenn es seine Werte lebt und geweckte Erwartungen in Leistungen umsetzt. Wer sich zu einer Kultur bzw. zu bestimmten Werten bekennt, wird an diesem Bekenntnis auch gemessen. Das Management der Corporate Identity zieht daher Verpflichtungen mit sich, die weit liber die Kommunikation hinausgehen. - Die Marke schafft das Vertrauen durch Vertrautheit. Vertrauen ist nur in einer vertrauten Welt, durch Orientierung an bereits Erlebtem, moglich. Die Stakeholder erkennen eine Marke und vertrauen ihr, ohne die Produkte und Dienstleistungen hinterfragen oder iiber sie im Einzelnen informiert sein zu miissen. Assoziation tritt so an die Stelle von Detailinformation. Marken entlasten die untemehmerische

Vorwort

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Kommunikation durch ihre Konsistenz, Kontinuitat und Kennzeichnungskraft. Sie werden iiber zahlreiche Kommunikationsinstrumente gesteuert, etwa durch Werbung, Sponsoring, Medienarbeit, die alle die Reichweite einer Marke und deren assoziative Kraft beeinflussen konnen. - Images bilden sich aufgrund untemehmerischer Kommunikation, aber auch aufgrund personlicher Erfahrungen. Die Beobachtung und Einschatzung der Images ist eine weitere zentrale Aufgabe der Untemehmenskommunikation. Freilich haben Untemehmen auf sie nur begrenzt Einfluss. Brancheneinschatzungen sowie Urteile und Vorurteile zum Geschaftsverhalten eines Untemehmens konnen nur langsam geandert werden. Der Mensch ist geneigt, Erfahrungen zu verallgemeinem und auf ahnhche Situationen zu libertragen. Diese generaHsierten Erwartungen, die Images inharent sind, unterstiitzen die Vertrauensbildung, konnen ihr aber auch hartnackig entgegenstehen. - Stakeholder bilden sich ihre Meinung in Wirtschaftsfragen heute meist nicht iiber eigene Erfahrungen, sondem beziehen ihre Informationen iiberwiegend aus den Massenmedien. Die Reputation und Reputationsrisiken riicken dadurch vermehrt ins Zentrum der Untemehmenskommunikation. Reputation ist offentliche Information Uber die VertrauenswUrdigkeit von Unternehmen. Zu einem professionellen Reputations Management gehoren die Kommunikation und die Implementierung von Leitbildem, die Verpflichtung zu bestimmten Verhaltensweisen und deren untemehmensinteme Durchsetzung, etwa iiber einen Code of Conduct und eine Compliance-Organisation. Entsprechend dem heute weitherum anerkannten Triple-Bottom-Line-Ansatz, wonach fiir die Beurteilung untemehmerischer Leistungen neben dem okonomischen Erfolg auch das Umweltverhalten und die Wahmehmung sozialer Verantwortung zahlen, sind es nicht nur okonomische, sondem auch okologische und soziale Themen, die fiir die Reputation massgebend sind. Good Corporate Citizenship zu leben und auf die Umwelt RUcksicht zu nehmen ist daher im Hinblick auf die Reputation ebenso bedeutsam wie okonomische Effizienz. Identitat, Marke, Image und Reputation, sie alle wirken sich auf das Vertrauen zu einem Untemehmen aus. Ihre Relevanz fiir den Untemehmenserfolg ist hoch, die Herausfordemng, sie mit professionellen Instmmenten umzusetzen, anspmchsvoll. Noch ist eine ganzheitliche Perspektive in vielen Untemehmen kaum etabliert. Die erforderlichen Instmmente und Stmkturen sind vielfach erst im Aufbau begriffen. Dieser wird umso dringlicher, je kritischer sich Stakeholder zu einem Untemehmen stellen.

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Vorwort

Die Beispiele zum Identitats- und Reputationsmanagement bei Swiss Re im vorliegenden Band sind von einem vemetzten Ansatz gepragt und geben Einblick in die Entwicklimg und Umsetzung eines Kommunikationsmanagements, das iiber die operativ gepragten Managementkonzepte von Public Relations, Sponsoring, Medienarbeit, Marketingkommunikation oder auch Public Affairs hinausgeht. Die vorliegende Publikation geht so der Frage nach, wie ein Untemehmen mittels strategischer Kommunikation das Vertrauen der Offentlichkeit und der Stakeholder erlangen oder wieder erlangen kann. Prof Peter Forstmoser Prasident des Verwaltungsrates Swiss Re

Prologue Trust - a precious asset Stewart Lewis, Ipsos MORI, London^) "He that steals my purse steals trash; it's something, nothing, But he that filches my good name Robs me of that which not enriches him. And make me poor indeed" Shakespeare, Othello "A complete absence of trust would prevent one even getting up in the morning." Niklas Luhmann Yes, it's that important. Trust is the foundation of our security and contentment. We need trust to feel comfortable about who we work with, who we live with, what we purchase, whose advice we listen to and who we vote for. Trust is like the weather - it exists, irrespective of whether we measure it. It dictates what activities and goals are feasible, and how we should clothe and present ourselves in order to be credible and healthy. It is sensible to check the weather before we venture out, and even more useful if we know the way it is changing. So it is with reputation and trust. The key difference between the weather and trust is that we cannot control the weather, but we can manage our reputation and the trust which flows from it. And there is a very clear case for managing it. For the private sector, reputation is a business asset with bottom-line implications: the trust or distrust of stakeholders makes business easier (or more difficult), more satisfying (or more frustrating) and more profitable (or more costly). For public sector organisations, trust is a critical determineant of credibility, acceptance and success. Yet we are told we live in an age of diminished, if not vanished, trust. Newspaper headlines certainly support that conventional wisdom: politicians, business leaders, a host of professions and institutions are said to have lost trust and/or are desperately trying to re-build trust - usually accompanied by smiling PR advisers. Let us examine the evidence for a decline in trust and explore how organisations - especially commercial ones - can still inspire trust. A final word of preface, though, on the nature of trust. Trust is not blind faith; we may give irrational loyalty to a football team, but in most cases there's a strong ' Stewart Lewis, Head of the Ipsos MORI Reputation Centre.

Prologue

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element of experience and/or conscious impression in our judgement. Trust may be conferred on the basis of experience, but its essence is that there are no guarantees. The trusted person or organisation may not behave the way we want them to - but we judge that they will. Trust is 'a bet on the future contingent action of others' (Pietr Sztompka). The pessimists can certainly point to a range of survey findings. The authoritative World Values Survey reveals that between 1959 and 1997, the proportion agreeing that "most people can be trusted" fell from almost 60% to just over 30%. 70 60 50 40 30 20 10 0

1959

1981

1997

World Values Survey quoted in lectures by Richard Layard 2002/03 - Happiness: has social science a clue?

Figure 1 Who think most people can be trusted? In Britain, a long-term MORI study reveals that institutions and professions inspire varying levels of trust among the public. That variation in itself might be evidence against the 'no one trusts anyone any more' theory. In fact, groups such as doctors and teachers continue to be highly trusted:

Base: 2017 British adults aged 15+, February 2005 Source: MORI/BMA

Figure 2 Perception of trust between different institutions and professions ("Now I will read out a list of different types of people. For each, would you tell me whether you generally trust them to tell the truth, or not? ")

Trust - a precious asset

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Moreover, some of these groups are more trusted than twenty years ago. Despite various scandals, the pubhc has clearly decided these are the exceptions which prove the rule; trust in doctors has increased over the past two decades. While opinion is more divided in absolute terms, trust in the integrity of civil servants and trade union officials is also higher than in the early 1980s when they were somewhat demonised by the government of the day:

Figure 3 Perception of trust over the time in three specific professions ('Would you generally trust them to tell the truth, or not? ") Where does this leave business? We know its general credibility leaves a lot to be desired. In a MORI survey for the Financial Times in June 2003, 80% of the British public said top company directors can't be trusted to tell the truth. In fact, trust in the truthfulness of business leaders show almost no change over the past twenty years; the stream of 'fat cat' stories, while no doubt reinforcing negative perceptions, has at least not made the situation any worse. On an international scale, the 2006 Edelman Trust Barometer - covering opinion leaders in major countries across the world - shows that NGOs continue to enjoy higher levels of trust than business in every major market. To help us think about the workings of trust, we can start with a core of factors within the company's control: its behaviour, values, strategy and communications:

Prologue

Figure 4 Core factors to build and stabilise reputation and trust All these factors are pivotal to reputation and trust - and there must be alignment and consistency between them - but behaviour is the rightful starting point. However slick a company's communication, it will sustain trust only if its actions stand up to scrutiny. Having said that, communications are vital. Many of the key factors by which stakeholders now judge companies - such as corporate responsibility - require company investment to communicate. It's a balance to strike: "advertising is worth doing when you 've done something worth advertising ". The core reputation factors do not exist in isolation, but are surrounded by a mantle of issues:

Figure 5 Reputation and trust are affected by issues Issues are in fact more akin to a swirling cloud, constantly emerging and disappearing again, only to reappear in modified form. Twenty years ago an oil company could establish a leading reputation and trust on the basis of the message "We 're big

Trust - a precious asset

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and successful"; such a message would win few hearts and minds in 2006. The past decade has seen a dramatic growth of interest in the company behind the brand, demanding fundamental shifts in strategy on the part of organisations such as Unilever and Procter & Gamble. Around the issues and the organisation revolve its key stakeholders: customers, investors, legislators, business partners, media, pressure groups, employees and so on.

Figure 6 Around the issues and the organisation revolve its key stakeholders The interests and expectations of different audiences are sometimes in conflict, requiring the organisation to strike a balance in priority and communication. More frequently they are in unison, exemplified in the priority attached to integrity and honesty since the collapse of Enron and other corporate scandals. The orbits of the different audiences often intersect - a point not sufficiently recognised in much of the debate (and research) around reputation. Analysis of these interactions, and the chain of influence they create, are adding insight and practical value to the advice consultants are able to give to their clients. Not all companies are mistrusted. Some enjoy high levels of trust, at least in particular markets, while others are seen in the same light as the general stereotype. There is encouragement to be taken, and lessons to be learned, from the different-

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Prologue

tiation between companies - and from other case studies. Three keys to establishing and building trust with stakeholders: - alignment - delivery - honesty Companies - like political parties - will create trust only if they show their attention is aligned with the interests and concerns of their stakeholders. Every company is seen as having strengths and weaknesses; what counts is whether the perceived strengths are in areas which the stakeholder cares about. The point is illustrated by two charts showing a major company's reputation among two distinct stakeholder groups. In the first, its strengths are closely aligned with the audience's priorities - a recipe for high regard and trust. In the second, the alignment is negative - a recipe for poor regard and distrust:

Base: Institutional Investors/Analysts, March 1998 Source: MORI

Figure 7 Importance of specific attributes and rating of the organization by the organization and the financial community

Trust - a precious asset

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Base: Guardian readers, March 1998 Source: MORI

Figure 8 Importance of specific attributes and rating of the organization of the Guardian Newspaper One of the most dramatic ways an organisation can improve stakeholders' disposition towards it is to improve the alignment - to demonstrate interest in the issues closest to their hearts. An illustration is the sharp improvement in overall favourability among Labour MPs gained by an organisation switching the emphasis of its communications jfrom technical achievements to corporate social responsibility:

Base: C. 65 Labour MPs Source: MORI

Figure 9 Social Responsibility in correlation to favourability - Labour MPs

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Prologue

While there is a powerful case for talking about corporate citizenship and business as a force for good, that should not distract from delivery - behaviour that meets or exceeds expectations. This starts with the organisation's basic reason for being : the ways it makes its customers' lives easier and better. Sensible companies do not lose sight of the critical importance of delivery. While this begins with products and services, the world has become more complex and it increasingly means delivery against a range of expectations extending into the realms of corporate responsibility. Communication may be necessary to bring delivery to stakeholders' attention - especially when it is in the sphere of corporate citizenship - but it is the underlying behaviour which will determine trust. As Niall FitzGerald of Unilever puts it: "Trust can't be built in a one-off spate of advertising. It is built over the long term, on the basis not of communication but of action." Mark Ware, Group Vice President of Corporate Communications at BP, expresses a similar sentiment: "Reputation is founded on the Group's record, the judgement or experience of third parties and the views they form about our activities and the actions of our employees. Our reputation is not the result of what we say about our aspirations. Our reputation is the result of how we all deal with real-life situations. " BP and its competitor Shell are leading examples of companies which have adapted from a 'trust me' to a 'show me' world. In the wake of negative publicity over Nigeria and Brent Spar, Shell seemed to be facing a period of inexorable reputation decline. In April 1998, the company published its first special Shell report {Profits & Principles - does there have to be a choice?), marking a new approach to communication from Shell with the emphasis on accountability and dialogue. The reports have been supplemented in recent years with press and television advertising, and MORI research tracked Shell arresting and reversing the decline in its favourability. In 1997 50% of international stakeholders were favourably disposed to the company, in 2000 60%. When audiences are asked what makes them trust an organisation, the scarlet thread running through their answers is honesty. Especially since Enron, City investors and analysts cite honest and open communication as the single most important way for companies to create and maintain trust; Members of Parliament say the same. Asked what qualities are most important in a leader, the public puts honesty and trustworthiness top of the list (ahead of competence, for instance!). Honesty has overtaken product quality and customer care as the public's top criterion forjudging companies:

Trust - a precious asset

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Base: c. 1000 British adults aged 15+

Figure 10 The growing importance of "Honesty " ("What do you think are the two or three most important things to know about a company in order to judge its reputation? Spontaneous mentions.) How to demonstrate honesty? Clearly, openness with information is a starting point - but it is often restricted by commercial imperative. Equally important are tone of voice and balance. Companies which inspire credibility and goodwill show some humility and balance discussion of their achievements with acknowledgements of shortcomings. That's exactly the structure of BP's Enviroimiental and Social Review, for instance : each main section has parallel columns of 'achievements' and 'challenges'. Just as strikingly. Shell's reports include comments posted to its website, negative as well as positive. Personal experience tells us that it's hard for someone to maintain anger and resentment towards us if we apologise. Organisations and individuals in public life find the same - but more should have the courage to try it. As the famous City figure A W Trinder, once said: / can say I think honesty is the best policy. I've tried both! The future is likely to be dominated by the competition for trust. People are increasingly turning to "trustmarks" to sort through the cluttered marketplace of an information economy; trustmarks will supersede the trademarks of old. A trustmark goes well beyond a good brand name. The brand provides the entry point to the product; today, people are seeking guidance of a higher order. We want to be able to judge quickly if the information directed at us - about products to buy, decisions to make, causes to support - is authoritative, credible and reliable. We are not seeking a signal about the quality of the product, as much as the trustworthiness of the producer - whether it is a corporation, charity or political leader. Trustmark stewardship will become one of the top tasks of modem CEOs. Leaders must excel beyond the

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Prologue

traditional management skills of finance, strategy, and marketing to master the political skills necessary to forge trusting relationships with their stakeholders. Trust has never been more important to companies, and never more vulnerable. Many stakeholder audiences feel that companies are not meeting their expectations. A corporation must show why it is different from the expected norm, if it is to enjoy real trust. That takes enormous effort to achieve, but there is an enormous prize for achieving it. What value can be put on having a senior government person say - as recently happened - about one of our clients -: ''I am filled with admiration for... and will have no word said against it in my presence. "

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Vertrauen konstruieren

1.1 Relevanzvon Vertrauen fur Organisationen Vertrauen hat fiir Organisationen in komplexen modemen Gesellschaften empirische Relevanz: "The emphasis in modem societies on consensus, the ideology of pragmatism, problem-solving, and technocratic expertise, as well as conflict management (as opposed to ideological fission), are all founded on an image of society based on interconnected networks of trust - among citizens, families, voluntary organizations, religious denominations, civic associations, and the like." (Seligman 2000, 14) In diesem Sinne ist Vertrauen far Organisationen eine Stiitze in ihren Beziehungen zur Umwelt. Die Vertrauensbildung ist jedoch in westlichen Gesellschaften grundlegend gefahrdet, was dazu fiihrt, dass Organisationen in ihrem Entscheidungshandeln an die Grenzen ihrer Verarbeitungskapazitat stossen. Die Griinde dafar sind in der Veranderungen der gesellschaftlichen Umwelt und in den technologischen Innovationen zu finden: - Die funktionale Ausdifferenzierung unserer Gesellschaft ist nicht aufzuhalten. (Luhmann 1991, 84f) Wissenschaft, Politik, Religion oder Ethik differenzieren sich ungehindert entlang ihrer eingelagerten Codes weiter aus. Die Beziehung zwischen diesen Systemen ist von einem immensen kommunikativen Aufwand begleitet und regelt sich ohne Hierarchisierungen liber kontinuierliche wechselseitige Beobachtungs- und Irritationsprozesse. Organisationen sind in einer systemisch strukturierten Welt auf sich selbst gestellt. Ihre Legitimiation und ihre Vertrauenswiirdigkeit haben sie selbst her- und bereitzustellen. - Massenmedien und Online Medien haben eine Fiktionalisierung unserer Gesellschaft zur Folge. Fiir Organisationen bedeutet dies eine grosse Herausforderung auf der Symbol- der Kommunikationsebene. Die Selbstdarstellung, die Beobachtung von Images und Reputation sowie die Vertrauenswiirdigkeit allgemein werden zentral fiir die Stabilisierung fiktionaler Wahmehmungsprozesse. (Kiickelhaus 1998, 349) Organisationen werden so zu eigentlichen "Sinnmaschinen". (Schmidt 2004, lOSf) - Die Modemitat unserer Zeit vereint mittels digitalen und hochvemetzten Kommunikationstechnologien Gesellschaften bzw. Kulturen unterschiedlichsten Fortschritts. Fukuyama spricht von einem "civilizational clash", der zwischen den dominanten Kulturen unserer Weltgesellschaft zu erwarten ist. (Fukuyama 1995, 5) Die Integration intemationaler Organisationen in die nach wie vor und weiterhin verschiedenen Kulturen dieser Weltgesellschaft wird zur anspmchsvollsten Managementaufgaben iiberhaupt. Organisationen, die in intemationalen Netzwerken operieren, bediirfen im Vergleich zu national oder regional operierenden iiberproportional mehr Kommunikationsressourcen zur Integration ihrer Mitar-

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Vertrauen konstruieren

beitenden^. Die Bedeutung des Vertrauens und der Kommunikation in Organisationen ist aus empirischen Studien iiber Merges&Acquisitions bestens bekannt. (Langer 1999) - Technische Innovationen und die okologische Frage fiihren zu einem erhohten Risikobewusstsein fiir die Unwagbarkeiten, Unsicherheiten und Unkalkulierbarkeiten in Organisationen. (Beck 2001) - Die unbeabsichtigten Folgen menschlichen Handelns - wie dies etwa in den Uberlegungen von Giddens oder Beck hervorgeht - ist fur Organisationen eine grosse Herausforderung. Risiken haben ihren Ursprung in den begrenzt steuerbaren Folgen von Handlungen: "Handlungen jedoch haben unbeabsichtigte Folgen: und [...] konnen diese sich in systemischen Riickkoppelungsprozessen als die unerkannten Bedingungen weiteren Handelns darstellen." (Giddens 1997, 58) Doch so unbeabsichtigt das Handeln sein kann, die Risiken und Folgen lassen sich heute mehr denn je iiber die Wissenschaft auf (potentielle) Handlungen zuriickfuhren und erklaren. Dies erhoht den Entscheidungsdruck auf Organisationen. Denn Wissen kann nicht ignoriert werden und ist von den Organisationen selbst zu verarbeiten. Die theoretischen Beschreibungen der Gesellschaft als Risikogesellschaft (Beck 2001), Informationsgesellschaft (Wersig 1996) oder als fiktionalisiert (Merten et al. 1994), individualisiert, vemetzt (Castells 2001) und als medialisiert (Imhof et al. 2004) haben allesamt ein gemeinsames Bezugsproblem: die gesteigerte Komplexitdt, die Organisationen zu verarbeiten haben. Aus dieser Anforderung heraus wird die Relevanz des Vertrauens vorliegend begriindet. Die Komplexitat ist ein Grundproblem der Modemitat unserer Gesellschaft. Seligman halt in seiner Analyse iiber den Wechsel von vormodemen in modeme Gesellschaftsstrukturen fest, dass sich die Komplexitat vorab iiber die multiplen Rollenbilder erhoht hat: (Seligman 2000, 39) -

fewer status positions encompased by any one role, more roles, more complex and differentiated role-sets within any one status position, grater numbers of reference group members.

Das Vertrauen gewinnt in diesem Umfeld an Bedeutung, denn "the greater indeterminancy and the greater negotiability of role expectations lead to the greater possibility for the development of trust as a form of social relations. [...] Broadly

Gemeint sind keinesfalls nur die direkten Kosten fur die Mitarbeiterkommunikation. Damit Kommunikation in genugendem Ausmass und angemessener Qualitat erfolgen kann, sind auch Investitionen in die Informationstechnologie notwendig. Hinzu kommen Investitionen in die Forschung, um genugend Informationen fur das Entscheidungshandeln in der Kommunikation bereit zu stellen. Die globalen Wirtschaftsstrukturen und die unterschiedlichen kulturellen Hintergriinde der Stakeholdergruppen machen die Kommunikation - so die langjahrigen Erfahrungen des Autors - vorab fur intemationale Organisationen zu einem extrem anfalligen, kostspieligen und riskanten Phanomen.

Relevanz von Vertrauen fiir Organisationen

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speaking, the more confidence in a system of role expectations cannot be taken for granted [...], the more difficult it becomes to establish role reciprocity which can only be met by the establishment of trust." (Seligman 2000, 39f) Fukuyama spricht gar von einer "high-trust" Gesellschaft, in der wir uns bevv^egen. (Fukuyama 1995, 149ff.) Das Vertrauen ist ein klassisches Thema der Psychologic und Soziologie. Entsprechend zahlreich und verschieden sind die Erklamngsansatze und Theorien. (Endress 2002) Die Systemtheorie hat sich - mittlerweilen in beiden Disziplinen als theoretisches Analyse- und Erklarungsinstrument weitgehend etabliert. Sie vermag das Vertrauen geniigend zu abstrahieren, um die unterschiedlichsten Perspektiven innerhalb der Organisationskommunikation auf einen vergleichbaren Nenner zu bringen. So beziehen sich die Organisationstheorien (Tiirk et al. 2006), die Kommunikationswissenschaft (Merten 2005), die Okonomie (Ripperger 1998) und das Management (Steinmann/Schreyogg 1997) auf die Systemtheorie. In den nachfolgenden Kapiteln werden das Vertrauen und dessen Konstruktionen in der Organisationskommunikation iiber die funktionale Systemtheorie analysiert^. Luhmann hat wie kein anderer Wissenschaftler das Vertrauensphanomen aus dieser theoretischen Perspektive differenziert und zugleich auf hohem Abstraktionsniveau erschlossen und fiir die Kommunikationswissenschaft bzw. fur die Organisationskommunikation nutzbar gemacht. Luhmann positioniert das Vertrauen in einem breiten Interaktionsfeld zv^ischen psychischer und sozialer Systembildung. (Luhmann 2000, 4f.) Wahrend der Typus des personlichen Vertrauens mit der Vertrautheit verkniipft ist, manifestiert sich das Systemvertrauen in der Reflexivitat von Vertrauen, d.h. in generalisierter Form wechselseitiger Vertrauensbeziehung zv^ischen Vertrauensgebem und -nehmem. Vertrauen stabilisiert Erwartungen, indem das Problem der Stabilisierung aus der Umwelt in die Organisation hinein verlagert wird. Organisationen verfugen in den Konstruktionen der Identitat, der Marke(n), des Images und der Reputation iiber kommunikative Entscheidungsstrukturen, die das Vertrauen systemintern zu prozessieren. Uber diese Konstrukte werden die Unsicherheiten organisationsintem in ein tragbares Ausmass gesteigert und die instabilen in stabile, aber gleichwohl unsichere Erwartungen iibersetzt. (dazu Luhmann 2000, 103f) Damit reduzieren die Organisationen Konzepte im Enttauschungsmoment die Komplexitat auf sozialer und psychischer Ebene. Luhmann versteht das Vertrauen explizit als dquivalente Funktion zur Reduktion von Komplexitat. (Luhmann 2000, 6) Die Leistungen des Vertrauens erfolgen in seinen Vorstellungen stets unter den Bedingungen anderer Moglichkeiten und deren Ersetzbarkeit"^: "Wo es Vertrauen gibt, gibt es mehr Moglichkeiten des Erlebens und Handelns, steigt die Komplexitat des sozialen Systems, also die Zahl der Moglichkeiten, die es mit seiner Struktur vereinbaren kann, weil im Vertrauen eine wirksamere Form der Reduktion von Komplexitat zur Verfiigung steht." (Luhmann 2000:1, 8) Vertrauen reduziert Komplexitat fiir Organisationen in samtlichen Sozialdi^ Auf eine soziologische und psychologische Aufarbeitung des Vertrauensbegriffs, wie dies bereits Endress geleistet hat, wird an dieser Stelle verzichtet. (Endress 2002) ^ Vergleiche dazu die Besonderheiten der funktionalen Analyse in Anmerkung 7 bei Luhmann 2000, 3

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mensionen. Damit erfasst Luhmann im Kern das eingangs erklarte Grundproblem im Entscheidungshandeln von Organisationen. In zeitlicher Dimension kann durch die Sequenzialitat des Vertrauens die Komplexitat zwischen der Organisation und deren Umwelt verringert werden. Mit der Starkung der Gegenwart gelingt es den Organisationen, Komplexitat zu erfassen und zu reduzieren: "Wahrend Vertrauen den Zeithorizont eines Systems ausweiten kann, zieht Vertrauensverlust ihn zusammen, und damit schrumpft die Komplexitat und das Befriedigungspotential des Systems." (ebd., 74) Vertrauen vergegenwartigt die Zukunft von Organisationen, beabsichtigt hingegen nicht, ktinftige Gegenwarten zu verwirklichen. (ebd., 15) Das Vertrauen bleibt somit stets ein Risiko, das unter seinen spezifischen Bedingungen jedoch leichter ertragen wird. Denn das Vertrauen ermoglicht relativ sicheres Erwarten und kann dadurch Risikopotenziale absorbieren und die Handlungskomplexitat von Organisationen verringem. Vertrauen reduziert Komplexitat auch sozial indem es Informationsdefizite und Unsicherheiten absorbiert. (ebd., 32f.) Der Vertrauensgeber beispielsweise vertraut aufgrund seines subjektiven Weltentwurfs und "iiberzieht" seine noch nicht vollstandigen und zuverlassigen Informationen. Organisationen reduzieren die Umweltkomplexitat mit dem Uberziehen von Informationen auf ein Mass, das eine angemessene Orientierung im Entscheidungshandeln zulasst. Die organisationale Ausdifferenzierung der Vertrauenskonstruktion iiber die Identitat, die Marke, das Image und die Reputation ist eine Antwort auf spezifische Umweltereignisse, wie etwa die Globalisiemng, die offentliche Skandalisierung oder die Ubiquitat von Informationen. Organisationen reagieren auf diese Umweltereignisse wie damals auf das Aufmerksamkeitsproblem gleichfalls strukturell. Fiihrten die Anforderungen an das Management der Aufmerksamkeit zur Ausdifferenzierung der Organisationskommunikation (Herger 2004) und der "Integrierten Kommunikation" (Bruhn 1995), so zieht das Management des Vertrauens die Einfahrung und Professionalisierung der Organisationskommunikation in den Feldem der Identitat, Marke, des Images und der Reputation (Vertrauenskonstruktion) nach sich^. Die Aufmerksamkeit und das Vertrauen stehen in kausaler Beziehung zueinander und konnen erst in ihrer Verkniipfung als organisationale Ressource optimal genutzt werden. Wer Aufmerksamkeit erreicht, nimmt auch dysfunktionale Konsequenzen in Kauf Aufmerksamkeit kann vor, wahrend und nach selbstinduzierter Kommunikation unerwartet von positiven in negative Assoziationsfelder kippen - was zur Kontingenz einer jeden Kommunikation gehort. Aufmerksamkeit irritiert stets auch das Vertrauen von Organisationen. Denn das Vertrauen wird als Surrogat deregulierter Strukturen im offentlichen Meinungsbildungsprozesses in die Kommunikationsprozesse wieder eingefiihrt. (Herger 2004, 28ff) Die fur Organisationen zenNeben den strukturellen Anpassungen in der Kommunikation sind weitere zu beobachten wie die Entwicklung und Einfuhrung von Strukturen und Prozessen der Corporate Governance (Compliance, Code of Conduct), die Beobachtung und Steuerung der Stakeholderbeziehungen uber die Okonomie hinaus in soziale und okologische Fragestellungen (Corporate Reponsibility Konzepte und Massnahmen) und ein erhohtes Bewusstsein fiir Risiken und deren Folgen (Risikomanagement). (Forstmoser/Herger 2006)

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trale Ressource Aufmerksamkeit zeigt, - nach den Grundvorstellungen Georg Francks (2003) - ihren realen Wert erst im Vertrauen, denn das "Vertrauen ist die Strategie mit der grossten Reichweite. Wer Vertrauen schenkt, erweitert sein Handlungspotential betrachtlich." (Luhmann 1991, 180) Aufmerksamkeit ist fur die Kommunikation lediglich eine Voraussetzung, denn ohne sie ist weder Anschlusskommunikation noch Verstehen moglich. 1.2 Vertrauen und verwandte komplexitdtsreduzierende Mechanismen Der Begriff Vertrauen wird alltagssprachlich in diffuser Bedeutung verwendet und ist inhaltlich von anderen synonym verwendeten Mechanismen abzugrenzen. So differenziert sich das Vertrauen von Zutrauen, Hoffnung oder auch Zuversicht. All diese Begriffe beziehen sich zwar auf eine Unsicherheit, unterscheiden sich jedoch grundlegend in der Art und Weise, v^ie diese definiert wird. Ripperger grenzt das Vertrauen basierend auf Luhmanns Aquivalenzvermutung als Mittel zur Verringerung der Handlungskomplexitat und zur Stabilisierung unsicherer Erwartungen ein^ (Ripperger 1998, 34-40) In einer ersten Stufe fiihrt die Autorin den Unterschied zwischen Zuversicht und Vertrauen ein. (vgl. Abb. 1) Wahrend die Zuversicht "eine generelle Reaktion auf die standig prasenten Unsicherheiten des taglichen Lebens" ist, so ist das "Vertrauen hingegen eine mogliche Reaktion auf spezifische Risikosituationen". (ebd., 36) Das Vertrauen impliziert den Risikogedanken, setzt das Bewusstsein eines potenziellen Schadens voraus und schliesst zugleich die Moglichkeit ein, diesen durch Handlungsalternativen zu vermeiden. Fehlen Alternativen im Umgang mit unsicheren Erv^artungen, so kann lediglich mit Zuversicht reagiert werden. Ohne die Zuversicht in die Routinen des Alltags ware es beispielsweise unertraglich - wie Luhmann erkennt - morgens das Bett zu verlassen. In einer zweiten Stufe differenziert Ripperger die Risikosituation zusatzlich, um den Vertrauensbegriff spezifischer auf Ereignissituationen zu fokussieren. Denn Risiken, welche durch Zufalligkeiten entstehen, sind als Hoffnung zu bezeichnen. Ihr Ursprung sind exogene Faktoren. Vertrauen ist hingegen auf Risiken gerichtet, die "abhangig sind vom Verhalten eines anderen Akteurs, mit dem theoretisch ein Vertragsschluss m5glich ware." (Ripperger 1998, 38) Diese Risiken bezeichnet Ripperger als endogen, da sie liber die Interaktion mit einem Akteur entstehen. Fiir die Erfassung der Vertrauenssituation von Organisationen ist eine weitere Differenzierung der endogenen Verhaltensrisiken klarend. Endogene Risiken beziehen sich stets auf die Erwartung kooperativen Verhaltens, um letztlich eine gegenseitige Schadigung moglichst zu vermeiden. Mit dem Koordinationsproblem verbunden ist beispielsweise die kundenseitige Frage, wieweit die erforderliche technische Kompetenz der Organisation bzw. der Mitarbeitenden vorhanden ist und ob eine entsprechende Motivation vorliegt, um der Dienstleistung oder dem Angebot zu vertrauen. Vertrauen bezieht Ripperger auf jene Erwartung, welche sich auf die Dabei macht Ripperger den Vertrauensbegriff insbesondere als aquivalente Funktion des Vertrags nutzbar. (Ripperger 1998,46; Grundlage dazu Luhmann 2000, 42f.)

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Handlungsabsicht eines Akteurs bezieht. Die Frage nach der Kompetenz ist dem Zutrauen zugeordnet: "Vertrauen schliesst die Erwartung mit ein, dass ungerechtfertigtes Zutrauen nicht in der Absicht erweckt wird, iiber mangelnde Fahigkeiten hinwegzutauschen oder nicht vorhandene vorzutauschen." (Ripperger 1998, 40)

Abb. 1

Kategorien okonomischer Unsicherheit zur Eingrenzung undAbgrenzung der Vertrauenserwartung (Ripperger 1998, 40)

Das Vertrauen defmiert Ripperger als eine aquivalente Funktion zum Vertrag, um bei Transaktionen von hoher Komplexitat die Verhaltensrisiken tief zu halten: "Vertrauen ist die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizit vertragliche Sicherungs- und Kontrollmassnahmen gegen opportunistisches Verhalten, in der Erwartung, dass sich der andere, trotz Fehlen solcher Schutzmassnahmen, nicht opportunistisch verhalten wird." (Ripperger 1998, 45) Die Verhaltensrisiken werden in diesem Verstandnis iiber die Vertrauenserwartungen absorbiert, was letztlich die Transaktionskosten verringert. Das Vertrauensphanomen ist aber keineswegs auf die okonomischen Aspekte zwischen der Organisation und ihren Stakeholdergruppen beschrankt. Vertrauen vermag auch Interaktionskosten TAX reduzieren. Die Vielschichtigkeit der Vertrauenswurdigkeit von Organisationen zeigt sich am deutlichsten in der Beobachtung der Vertrauenserosion und in dessen Folgen in anderen Funktionssystemen. Basierend auf empirischen Fakten sollen im

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folgenden Kapitel die Auswirkungen eines Vertrauensverlusts in ihrer gesamten Breite aus aquivalenz-funktionaler Perspektive analysiert werden. 1.3

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1.3.1 Empirische Fakten zur Erosion des Vertrauens von Organisationen Das World Economic Forum eroffnete ihre Jahrestagung 2003 in Davos mit dem Thema der Vertrauensbildung ("Building Trust") und fiihrte seit diesem Zeitpunkt weltv^eit Befragungen iiber die Entvv^icklung des offentlichen Vertrauens in die Institutionen der Wirtschaft durch^. Verglichen wurden nationale und intemationale Untemehmen, nationale Behorden, die Vereinten Nationen und NGOs. Wahrend der vergangenen Jahre wurde ein kontinuierlicher Vertrauensverlust bei samtlichen Institutionen beobachtet. Die tiefsten Vertrauenswerte wiesen im Zeitvergleich die intemationalen Untemehmen aus^. Vertraut wurde im Vergleich vorab den NGOs und der United Nations. Diese Gewichtung entspricht den Untersuchungen des Instituts fur Demoskopie AUensbach, v^elches bei Grossuntemehmen neben den politischen Parteien gleichfalls die niedrigsten Werte von Vertrauensvmrdigkeit feststellt^. Wie prekar die Situation fur Organisationen ist, beschreiben aber auch Fukuyama in seinem Werk "Trust. The Social virtutes and the creation of prosperty" (Fukuyama 1995) und Seligman mit "The problem of trust" (Seligman 2000). Beide stellen fest, dass der Vertrauensverlust emsthafte Konsequenzen fiir das soziale Leben und fur soziale Systeme mit sich bringt. Ein Vertrauensverlust unterwandert die gesellschaftliche, staatliche und v^irtschaftliche Prosperitat an der Basis und trifft die Zv^eck- und Zielerfullung der Organisationen im Kern. Soziale Systeme setzen fiir ihre Operationen Vertrauen voraus, da dieses nicht nur ihre Systembildung ermoglicht, sondem zugleich den Handlungsspielraum sichert. (Luhmann 1991, 180ff.) Das Vertrauen legitimiert quasi die "licence to operate" der Organisationen. Es ermoglicht aber auch, vermehrt innovativ zu handeln und es absorbiert Unsicherheiten und Risiken. Eine nicht unv^esentliche Folge davon sind niedrige Transaktions- und Kontrollkosten. Angesichts der Bedeutung des Vertrauens fur Organisationen reagieren kommerzielle Untemehmen wie auch die offentliche Verwaltung oder die Nonprofit Organisationen sensibel auf Vertrauensverluste gegeniiber ihren Stakeholdergmppen. Fehlt den Organisationen das Vertrauen, so ubernehmen andere Mechanismen diese Leistungen, was funktionale und dysfunktionale Konsequenzen fur Organisationen nach sich zieht. Funktionale Aquivalente mit spezifischer Problemlosungskapazitat gegeniiber dem Vertrauen haben sich vor allem im Recht, in der Wissenschaft und in der Ethik ausgebildet, iiber

Die Befragung wird von Gallup Intemational (2003) und in den Folgejahren von GlobeScan im Auftrag des WEF in 20 Landem durchgefiihrt. In jedem Land werden 1000 Personen iiber ihr geschatztes Vertrauen gegenuber Organisationen direkt befragt oder telephonisch interviewt. Im Landervergleich zeigte sich im Detail, dass in China, Indonesien und Indien intemationalen Unternehmen mehr Vertrauen entgegengebracht wird als in den iibrigen befragten Landem. Studie zitiert in Redelfs 2005, 252

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- die Reguliemng und Normbildung durch das Rechtssystem, - die Experten bzw. Expertensysteme basierend auf dem Wissenschaftssystem - und die Normbildung der Ethik. Aus der funktional-vergleichenden Perspektive ist es moglich den Vertrauensverlust von Organisationen in Wechselwirkung zu anderen Mechansimen zu erklaren und verstandlich zu machen. Der Zusammenhang zwischen dem Vertrauensverlust und den drei erwahnten Funktionen wird von Organisationen kaum bemerkt, da sich die funktional-vergleichende Beobachtungen weder in den Organisationen noch im Wissenschaftssystem etabliert haben. Die Systemtheorie bleibt nach wie vor in der Anwendung in den disziplinaren Grenzen des "modemen" Wissenschaftssystems limitiert, so dass eine funktionale Beobachtung der Beobachter (Disziplinen) erst noch auszubilden und empirisch aufzuzeichnen ist. Ansatze in diese Richtung sind u.a. das Stakeholderkonzept, die Nachhaltigkeitskonzepte, die konstruktivistischen Beobachtungsmethoden oder etwa die publizistikwissenschaftlichen Analysen der Medialisierung. Die Dringlichkeit und Relevanz des Vertrauens fur den unternehmerischen Erfolg werden trotz mangelnder empirischer Grundlage und schwacher Umsetzungskraft in der Fachliteratur immerhin schon postuliert und erkannt. (Forstmoser 2005) 1.3.2 Vertrauensverlust von Organisationen und seine Folgen aquivalenzfunktionale Betrachtung Die funktionale Beobachtungsmethode von Vertrauen geht von der Annahme aus, dass Vertrauen so oder auch anders aufgebaut werden kann^^: "Sie [funktionale Methode] ermittelt letztlich Relationen zwischen Relationen: Sie bezieht etwas auf einen Problemgesichtspunkt, um es auf andere Problemlosungen beziehen zu konnen." (Luhmann 1991, 85) Organisationen erreichen iiber die ftinktionale Ausdifferenzierung die Fahigkeit, das Vertrauen iiber unterschiedliche Managementflinktionen und Vergleiche aufzubauen. Der Problemgesichtspunkt Vertrauen kann nun aus dieser theoretischen Perspektive iiber verschiedene funktionale Auspragungen innerhalb der Organisation erreicht werden. Ob nun die Rechtsabteilung, die Kommunikationsabteilung oder die Experten und Wissenschafter aus den verschiedenen Fachabteilung zur Stabilisierung des Vertrauens beitragen, die Leistungen sind substituierbar; aber sie sind keineswegs beliebig und somit stets spezifisch: "Die Leistung der funktionalen Orientierung liegt in der Ausweitung und Limitierung des Moglichen". (Luhmann 1991, 86) Jede zusatzlich ausdifferenzierte Funktion vermag eigenstandige Selektionen zu treffen. Fallt eine der Funktionen aus, so iibemimmt eine andere die Leistungen - selbstverstandlich aus einer anderen Perspektive (d.h. iiber einen anderen Systemcode und mit anderen Programmen). Die funktionale Betrachtung des Vertrauensproblems von Organisationen macht Relationen sichtbar, die dem Management in der Regel verborgen bleiben. Die nachfolgenden Analysen fokussieren auf jene Mechanismen, die als Aquivalente das Ver-

^ Beschreibung der funktionalen Analyse in Luhmann 1991, 83-91

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trauen mitbestimmen und bei einem Vertrauensverlust gleichv^ertig dysfunktionale Folgen mit sich Ziehen. 1.3.2.1 Uberregulierung - durch Regulierung und Normbildung des Rechtssystems Das Rechtssystem vermag durch seine hohe Institutionalisierung in seiner Funktionalitat das Vertrauen weitgehend zu sichem: "Die Rechtsordnung, die fiir bestimmte Erwartungen und Sanktionsmoglichkeiten hohe Sicherheit gewahrt, ist eine unentbehrliche Grundlage fur jede langfristige Uberlegung dieser Art und entlastet damit das Risiko der Vertrauensgev^ahr." (Luhmann 2000:1, 41) Wegen der Komplexitat sozialer Systeme kann der Vertrauenserv^eis kaum mehr nur sozial eingefordert werden. Uber die Rechtsordnung v^erden die sozialen Prozesse unterstiitzt und die Risiken verringert. Bin Vertrauensbruch kann beispielsweise rechtlich sanktioniert werden, was in den sozialen Beziehungsstrukturen kommunikativ verankert ist. In diesem Sinne entlastet das Recht subjektive Erwartungen in Beziehungssituationen. Nur so kann der Enttauschungsfall bei einem Vertrauensbruch selbst gegen einen allfalligen Widerstand durchgesetzt werden. (Luhmann 1991, 45Iff.) Die Ausbildung von Normen wie die Corporate Governance und deren Operationalisierung in den Regeln der Compliance (Code of Conduct) sind in Organisationen letztlich auf das Recht angewiesen: "Kein System kann iiber langere Zeit hinweg kognitive bzw. normative Erwartungen handhaben, ohne dass Wissen bzw. Recht anfallt." (Luhmann 1991, 451) Nun leistet das Recht iiber seine ausfuhrlich formulierten Sanktionsmoglichkeiten und die allgemein verbindlichen Normen (einklagbar und prozessrechtlich geregelt) eine gewisse Hilfe beim Vertrauensbruch (reguliert Streit). Die Risikobegrenzung des Rechts wird vor allem durch den Mechanismus des expliziten Vertrags ersichtlich: "Explizite Vertrage sind rechtlich einklagbare Versprechen schriftlicher oder miindlicher Form, die in der Regel Verpflichtungen auf beiden Seiten der Vertragsbeziehung begriinden." (Ripperger 1998, 29) Denn Vertrage bilden eine funktional aquivalente Strategic zum Vertrauen, indem sie Verhaltensrisiken in relativ sicheres Erwarten transformieren. So bleibt Vertrauen unsicheres Erwarten und markiert lediglich eine Vergegenwartigung der Zukunft. Angesichts der Sanktionsmoglichkeiten des Rechts und der Risikobegrenzung durch den Vertrag in Beziehungssituationen verpflichten sich Organisationen - nicht ganz freiwillig, wie dies oftmals aus offentlichen Debatten hervorgeht - zu einer engmaschigen rechtlich beobachtbaren und sanktionierbaren Struktur. Das Vertrauen wird in einem transparenten organisationalen Handeln wieder hergestellt. Doch das Rechtssystem erweist sich trotz seiner vertrauensbildenden Funktion als zunehmend dysfunktional in der Wirkung fiir Organisationen. Finanzdienstleistungsunternehmen beispielsweise zahlen weltweit die Compliance und regulatorischen Anforderungen zu den grossen Managementherausforderungen der kommenden Jahre. (PricewaterhouseCoopers 2005, 23) Das Rechtssystem droht durch seine Uberregulierung die Handlungsmacht der Untemehmen derart zu beschranken, dass der Erfolg nachteilig beeinflusst werden kann. Eine Studie mit Fiihrungsverantwortlichen aus Grossuntemehmen in Europa, Amerika und Asien von PricewaterhouseCoopers weist auf diese Problematik hin. (Abb. 2)

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Herausforderungen Entwicklung im Wettbewerb Makrookonomische Bedingungen Compliance unci regulatorische Anforderungen Entwicklung des Marktes Politische Risiken Produkte und Dienstleistungen Kundenverhalten Fehlende qualifizierte Personalressourcen

Abb. 2

Einschdtzungen in Prozent 71% 60 % 58 % 41 % 37 % 36 % 33 % 31 %

Wesentlichen Herausforderungen der kommenden Jahre in den Wachstumsmdrkten von Finanzdienstleistungsunternehmen (PricewaterhouseCoopers 2005, 23)

Vor allem in Amerika, an zweiter Stelle in Asien oder Europa werden die Compliance und die regulatorischen Anforderungen als Problemfelder erwartet. Dabei schatzen die Befragten, dass diese Normen mehrheitlich eine nachteilige Wirkung auf die Geschaftstatigkeit haben werden: "The impact of greater regulation is hurting our ability to achieve our growth targets." oder "Compliance with Sarbanes-Oxley and similar legislation is distracting management from pursuing a growth agenda." (PricewaterhouseCoopers 2005, 24) Im Weiteren verursachen die rechtlichen Kontrollsysteme zusatzliche Kosten. So begriinden borsenkotierte deutsche Unternehmen ihren Riickzug vom Handel an der Wall Street u.a. mit den rechtlichen Auflagen zur Einhaltung der Sarbanes-Oxley Act^\ Der Sarbanes-Oxley Act wurde von einem US-Gesetz als direkte Reaktion auf die Bilanzskandale von Enron oder Worldcom im Jahre 2002 eingefiihrt. Das Gesetzt soil die Untemehmensberichterstattung verbessem und somit das Vertrauen zur Offentlichkeit und zu den Stakeholdergruppen wiederherstellen. Es gilt fiir samtliche an den US-Borsen oder der NASDAQ kotierten Untemehmen und seine Kontrollverfahren wirken primar auf die Corporate Governance. Dieses Beispiel zeigt, dass sich die Normen des Rechts als aquivalente Funktion des Vertrauens auch dysfunktional fur die primare Zweckerfiillung, namlich die nachhaltige Wertsteigerung dieser Organisationen, auswirken konnen. 1.3.2.2 Entscheidungskomplexitat - durch Wissen und Experten Mit dem Vertrauensverlust entsteht fiir Organisationen ein erhohter Wissensbedarf Dem Wissenschaftssystem und insbesondere den Experten wird traditionell und empirisch eine besonders hohe Glaubwiirdigkeit in der Bereitstellung und Vermittlung von Wissen zugesprochen. (Bonfadelh 1999, 169; Jarren et. al 1998, 649) Dabei haben zwei wesentliche gesellschaftliche und organisatorische Entwicklungen dazu gefiihrt, dass Wissen und Expertenmeinungen als aquivalente Mechanismen des Vertrauens an Bedeutung zugenommen haben: ^' Neue Zuricher Zeitung (2006): Sarbanes-Oxley verschreckt deutsche Firmen. Zeitkotierung an der Wall Street verliert an Attraktivitat. Nr. 43. 21. Februar. Ziirich. 27

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- Verteilung des Entscheidungshandelns aufmehrere Entscheidungstrager: Je mehr das Entscheidungshandeln von Organisationen aus Entscheidungen anderer resultiert, desto bedeutender werden Experten bzv^. Expertensysteme zur Kontrolle der entsprechenden Risiken und Gefahren: "Das Expertensystem verfahrt bei der Entbettung in derselben Weise v^ie die symbolischen Zeichen, indem es 'Garantien' daftir liefert, dass unsere Erv^artungen auch iiber gewisse Raum-ZeitAbstande hinw^eg erfiillt werden." (Giddens 2001, 42) Durch ihre kommunikative Vermittlungstatigkeit ubemehmen Experten eine komplexitatsreduzierende und somit vertrauensstabilisierende Aufgabe. Die Qualifikation und Problemlosungskompetenz von Expertenv^issen stellt zu dem eine Machtquelle dar^^. Themenkarrieren der offentlichen Kommunikation v^erden oftmals iiber wissenschaftliche Beitrage von Experten initiiert. Organisation miissen diese Thematisierungsleistungen fhihzeitig beobachten (mittels Issues Monitoring), intern aufarbeiten und in den Kontext ihrer Strategien und Leistungen stellen^^. Experten beeinflussen zudem die Dynamik der Berichterstattung von Ereignissen. Eisenegger beobachtet in seiner Untersuchung iiber die Kommunikationsereignisse "Schweizerisch-siidafrikanische Beziehungen wahrend der Apartheid", dass die Bedeutung extramedialer Akteure den Diskurs nachhaltig zugenommen hat. Nationale und intemationale NGOs sowie Untersuchungsbehorden v^erden als Akteure bzv^. als Experten der offentlichen Kommunikation identifiziert. tJber eigene Stellungnahmen und Expertisen bearbeiten diese Akteure als Experten das Thema. - Komplexitdt der gesellschaftlichen Funktionssysteme: Im Weiteren fiihrt die Ausdifferenzierung der Gesellschaft in Funktionssysteme zu einer Aufwertung des Wissenschaftssystems. Die Bezugspunkte in unserer Gesellschaft vmrden in die Funktionssysteme zuriickverlagert. Eine allumfassende Autoritat in einem umfassenden Wahrheitskosmos ist nicht mehr garantiert. Die Wissenschaft ist Handlungssystem der einzelnen gesellschaftlichen Systeme und schafft einen zumindest partiellen Wahrheitsbezug. Sodann iibemimmt sie komplexitatsreduzierende und-erhohende Leistungen. (Luhmann 2000:1, 68) Offentlich vermag das Expertenv^issen der einzelnen Funktionssysteme das Vertrauen zu substituieren. Wie lasst sich diese aquivalente Situation zum Vertrauen erklaren? Das wissenschaftliche System basiert auf der Leitdifferenz wahres/unwahres Wis sen. Es folgt dem Intersubjektivitatsprinzip, d.h. es ist unabhangig vom Diktat politischer, wirtschaftlicher oder religioser Gesellschaftsstrukturen. (Luhmann 2000:1) Das Wissen ist prinzipiell, zumindest in westlichen Gesell'^ Rottger diskutiert das Expertenwissen als Machtressource etwa am Beispiel der Public Relation. (Rottger 2000, 338) Ronneberger/Riihl schreiben den Experten in der Rolle der Expertenpublizistik eine Briickenfunktion zu. Die Expertenpublizistik beruhe in den Worten Ronneberger/Ruhls insofem auf "Tauschung der Offentlichkeit, als transformierende PR-Experten stets mehr Informationen geben als fiir eine erfolgssichere PR vorhanden sind. Public Relations setzt sich in der Regel iiber fehlende Informationen hinweg, indem sie systemintem hergestellte Informationen bzw. eigene Erfahrungen zur Uberbrlickung einbringt." (Ronneberger/Riihl 1992, 244) ^^ Einen derartigen Lebenszyklus zeigen Leonarz/Schanne am Beispiel der Gentechnologie auf. (Leonarz/Schanne 1999,71)

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schaften jedermann zuganglich. Als kommunikativer Sachverhalt wird Wissen iiber funktionale Autoritaten und iiber konkrete Rollen wie Experten kommuniziert. Autoritaten reduzieren Komplexitat, da bestimmte Sachverhalte im Detail nicht mehr erlautert werden miissen. Sie lassen Informationen iiberziehen, da sie neues unwahrscheinliches Wissen generieren und den Organisationen fiir das Entscheidungshandeln zur Verfiigung stellen. Wissenschaftliches Wissen ist stets wahres Wissen. Diese funktionale Eigenheit des Wissenschaftssystems bildet eine spezifische Aquivalenz zum Vertrauen. Die Besonderheit liegt darin, dass Wissen nur begrenzt Vertrauen ersetzen kann. Der Konsument von Wissen vertraut, dass das wissenschaftliche System unabhangig von personlichen Motivationsstrukturen funktioniert. Wissen und Vertrauen lassen sich iiber die Wahrheit strukturell koppeln. Basiert wissenschaftliches Wissen auf Wahrheit^"^, so ist Vertrauen iiberhaupt erst moglich, wenn Wahrheit vorausgesetzt werden kann. Vertrauen vermag Wissen zu iiberziehen, d.h. eine mogliche Zukunft vorwegzunehmen, die moglicherweise in Zukunft zu wahrem Wissen transformieren wird. Der Wahrheitsbezug reduziert Komplexitat und stabilisiert die Erwartungshaltungen. Das Vertrauen in das Wissenschaftssystem setzt entsprechende Kontrollen und Sanktionsmoglichkeiten voraus, um die riskanten Vorleistungen, die durch den Vertrauensgeber geleistet werden, abzusichem. Das Misstrauen wird im Wissenschaftssystem entsprechend iiber Regelungen und Normen abgesichert. (Dembach 2005) Das Entscheidungshandeln hat durch den Wissenszuwachs fiir Organisationen ein Ausmass erreicht, das ohne die Leistungen von internen und auch extemen Experten kaum noch auf ein steuerbares Mass reduziert werden kann. Die Dysfunktionalitat dieser Entwicklung liegt darin, dass - jedes gesellschaftliche Funktionsfeld einen eigenen wissenschaftlichen Output generiert, der sich zusehends weiter ausdifferenziert. Organisationen stehen dadurch einem fast unubersichtlichen Wissen gegeniiber, das nur mit einem entsprechenden Aufwand fiir das Entscheidungshandeln aufgearbeitet werden kann. - wissenschaftliches Wissen ist meist auch selbst wieder erkldrungsbedilrftig. So hat sich das Expertenwissen teilweise derart professionalisiert, dass zusatzliche Transformationsleistungen erforderlich sind, um es fiir das Management verstandlich und praktikabel aufzuarbeiten. Gewisse Wissenssysteme haben sich fiir Organisationen bereits derart ausdifferenziert (und gegeniiber der Umwelt geschlossen), dass die Kommunikation in der Kegel nur noch zwischen Experten erfolgt und fiir "Laien" kaum mehr verstandlich ist. (Ein Problem u.a. des Wissenschaftsjoumalismus, vgl. unter Kohring 1997) So gilt es als allgemein akzeptiert, dass fiir Rechts- oder Finanzthemen, die jeweiligen Experten die Fachgesprache und Debatten fiihren. Wahrenddem haben Personal- oder etwa Kommunikationsfragen (PR und auch Marktkommunikation) sich noch kaum verselb^^ Die Problematik von Wahrheit, Vertrauen und Glaubwiirdigkeit von Wissen wird bei Apel im Kontext der Naturwissenschaft und Technik erklart. (Apel 2005, 278ff.)

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standigt^^. Ein Hinweis dafur ist die Tendenz in Untemehmen, dass viele Instanzen bei diesen beiden Gebieten glauben wollen, sich auszukeimen und mitzubestimmen. Die Produktion des Wissenschaftssystems konfrontiert Organisationen mit einem Uberschuss an Informationen, der gleichfalls interpretationsbediirftig ist. Die Komplexitat wird zwar in spezifischen Fragestellungen reduziert, aber insgesamt auch wieder erhoht. Das Entscheidungshandeln der Organisationen wird dadurch differenzierter und zugleich riskanter. Das Wis sen kann nicht ignoriert werden, sondem muss iiber Entscheide aufgearbeitet werden. In der Folge steigt die Entscheidungskomplexitat. Keine Organisation kann es sich leisten, sich gegeniiber theoretisch formuliertem und empirische erhartetem Wissen zu verschhessen. Dies wiirde von den Funktionssystemen umgehend beobachtet, sanktioniert oder als Wettbewerbsvorteil ausgenutzt. 1.3.2.3 Uberattribution - durch Moral Organisationen basieren auf ihren primaren systembedingten Operationen. So prozessieren profitorientierte Organisationen etwa iiber die moralfreie Leitdifferenz Zahlung/keine Zahlung. Gerade erst iiber diese Trennung wird eine gegenseitige Beobachtung von Wirtschaft und Moral moglich. Der moralische Standpunkt wird dann iiber die offentliche Beobachtung kommuniziert. Wirtschaftsuntemehmen werden zusehends fiir ihr Handeln moralisch bewertet. Im Fokus sind ihre offentliche Verantwortung (Makroebene; beispielsweise Themen der Corporate Responsibility oder Corporate Citizenship), ihre innerbetrieblichen Verhaltnisse (Mesoebene) und auch das Verhalten des Managements und der Mitarbeitenden (Mikroebene). Die Moral basiert auf der Wertschatzung, d.h. auf dem Unterschied von Achtung und Missachtung (binarer Schematismus). (Luhmann 1991, 317-325) Sie vermag als multifunktionale Einrichtung in samtliche Operationen von Organisationen und Gesellschaft einzuwirken. Organisationen erfahren iiber die offentliche Kommunikation unter massenmedialer Bedingungen und jene der Online Medien Achtung und Missachtung. Images und Reputation registrieren dann die Achtung und den Achtungsverlust. Eisenegger beobachtet in seiner inhaltsanalytischen Studie schweizerischer Leitmedien, dass mit zunehmender massenmedialer Resonanz von Unternehmen auch die Beitrage und Themen dominant iiber die sozialmoralische Leitdifferenz von Achtung und Missachtung beobachtet werden. (Eisenegger 2005, 99f.) Soziale Themen (Sozialreputation) erweisen sich fiir Untemehmen unter Medienbedingungen sodann als erhohtes reputatives Risiko. Daher initiieren Untemehmen selten Beitrage oder unterstiitzen kaum Themen, die primar sozialmoralische Beachtung haben. (ebd., lOlf) Derm Moral verweist auf die Organisation selbst: "Wer Moral einfordert, muss sie auch fiir sein eigenes Verhalten gelten lassen." (Luhmann 1997, 242) Zu sehr bergen Themen und Beitrage mit Selbstverpflichtungscharakter die Gefahr

^^ Beispiel der rechtspolitischen Kommunikaiton bei Voigt 1998, 542ff.

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sekundarer Skandalisierung (Moralfalle) im Falle abweichenden Verhaltens. (Eisenegger 2005, 102; 106) Diese Moralisierung durch die offentlichen Kommunikation fiihrt zu einer Uberattribuierung organisationalen Verhaltens. Das Bekenntnis zu Good Corporate Citizenship oder auch die Selbstverpflichtung zu moralischen Normen in Leitbildem konnten also die moralische Diskussion steigem und die Glaubwiirdigkeit unterwandem. Dies diirfte denn auch oftmals der Grund sein, dass Leitbilder extern kaum aktiv kommuniziert werden. (vgl. Studie PricewaterhouseCoopers 2000, 16) Die zunehmende Moralisierung der Wirtschaftskommunikation, wie sie Eisenegger feststellt, verpflichtet Organisationen zur Selbstbegrenzung. Nicht alles was beispielsweise fiir gewinnorientierte Untemehmen geldmassig erfolgsversprechend ist, kann etwa ohne Achtungsverlust realisiert werden: "Alle Moral bezieht sich letztlich auf die Frage, ob und unter welchen Bedingungen Menschen einander achten bzw. missachten." (Luhmann 1991, 318) Die Frage nach dem Wie bzw. nach den Umstanden, wie ein Gewinn entstanden ist, wird offentlich thematisiert. Je komplexer sich die Gesellschaft entwickelt (Ausdifferenzierung), desto grosser wird der Aufwand, die Organisationen und Funktionssysteme in ein gemeinsames Sozialsystem zu integrieren. Hinzu kommt, dass die Interpretations- und Selektionskriterien der Massen- und Online-Medien vermehrt der Personalisierung, Privatisierung und Moralisierung unterliegen. Dies hat eine zunehmend moralisierende und expressive Aufladung offentlicher Kommunikation zur Folge. (Eisenegger 2005, 66) Die Skandalisierung von Wirtschaftsthemen hat sich entsprechend den empirischen Beobachtungen Eiseneggers wahrend der vergangenen zwei Dekaden massiv erhoht. (Eisenegger 2005, 92) Krisen bauen sich vorab iiber sozialmoralisch assoziierte Beitrage auf und beeinflussen Reputation und Vertrauen der Organisationen. Der Vertrauensverlust wird von den Organisationen selbst auch tatsachlich mit der SkandaHsierung der vergangenen Jahre in Zusanmienhang gebracht. (Eisenegger 2005, 79ff.) Wahrend die Skandalisierung fiir die Untemehmen ein grosses Risiko birgt, seine Vertrauenswiirdigkeit einzubiissen, so konnen auf der anderen Seite die NGOs von solchen Ereignissen Aufmerksamkeit und Profil gewinnen. Denn am starksten vertraut die Offentlichkeit den NGOs^^. Moral und Vertrauen stehen in einer Wechselbeziehung. Das Vertrauen impliziert die Einschatzungen nach moralischer Integritat eines Vertrauensnehmers. (Ripperger 1998, 138) Diese Einschatzungen sind von Unsicherheit begleitet und konnen nur iiber beidseitiges Vertrauen erreicht werden: "Vor allem aber hat Vertrauen jenen zirkularen, sich selbst voraussetzenden und bestatigenden Charakter, der alien Strukturen eigen ist, die aus doppelter Kontingenz entstehen. Es macht Systembildungen moglich und gewinnt aus ihnen dann wieder die Kraft zu verstarkender, riskanterer Reproduktion." (Luhmann 1991, 181) Je komplexer nun die Beziehungen zwischen den Organisationen und ihrer Umwelt werden, desto starker ist das Vertrauen in das Vertrauen vorauszusetzen, da die Interdependenz zwischen den sozialen Systemen steigt. Die Moral vermag in der Genese von Vertrauen Bedingungen einzubringen, welche fiir die Weiterfiihrung der sozialen Beziehungen

^^ Vergleiche Studien imKapitel 1.3.1 erwahnt.

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unabdingbar sind. Vertrauen bedarf konkreter Deckungsgarantien, die durch das moralische Achtungsprinzip unterstiitzt werden. Der Verzicht auf opportunistisches Verhalten, wie dies die moralischen Gebote fordem, reduziert die Unsicherheiten, die in jeder Beziehung implizit vorhanden sind und ermoglicht, das Vertrauens aufrecht zu erhalten. Moralische Defizite oder auch die Instrumentalisienmgen der Moral (z.B. iiber die Good Corporate Citizenship) sind also im Umfeld einer medialisierten Gesellschaft mit Reputationsrisiken verbunden und wirken sich auf das Vertrauen aus. Obwohl profitorientierte Organisationen ihre Programme primar iiber einen nicht moralischen Code prozessieren, ist jederzeit eine Verlagerung der Kommunikation auf den Aspekt der Moral zu erwarten. Die Moglichkeiten zur moralischen Differenz zwischen Achtung und Missachtung stehen aquivalent zum Vertrauen. Die Moral setzt den Spielraum fur die Konditionierungen fest und beobachtet den binaren Schematismus (Achtung/Missachtung). Die Dysfunktionalitat der Moral fiir Unternehmen ist sodann durch Uberattribuierungen und auch Stereotypisierungen zu erwarten. Die Moralisierung limitiert unter diesen Bedingungen die Handlungsmoglichkeiten von Organisationen iibermassig und hat zusatzlich kommunikative, rechtliche und soziale Auswirkungen. Insbesondere bei Innovationen mit globaler Wirkung vv^erden die unterschiedlichsten moralischen Anspriiche aktiviert. Mit dieser verstarkten Positionierung moralischer Standpunkte verscharft sich die Situation fiir Organisationen. Funktionssystem

Aquivalenz zum Vertrauen

Dysfunktionale Wirkungen

Rechtssystem

Transformation von Verbaltensrisiken in sicheres Erwarten Hypothetische Vorwegnahme von Zukunft Generierung von Achtung

Uberregulierung,

Wissenschaftssystem Moral

Abb. 3

erhohte Entscheidungskomplexitat Uberattribution, Stereotypisierung

Uberblick iiber dquivalente Vertrauensmechanismen sowie deren dysfunktionale Konsequenzen filr Organisationen

Zusammenfassend hat die Analyse die verschiedensten Konsequenzen hervorgehoben, die ein Vertrauensverlust von Organisationen mit sich ziehen. Dabei sind mehrere organisationale Funktionssysteme direkt und indirekt betroffen. In isolierter Betrachtung lassen sich die Uberregulierung, die Stereotypisierung, das InformationsUberangebot und die Skandalisierung verschieden begriinden. (Abb. 3) Die fiinktionale Analyse ist nicht auf die Kausalitatsvermutung ausgerichtet, sondem methodisch auf die Unterscheidung von Problem/Problemlosung angelegt. (Luhmann 1991, 84ff.) Sie zeigt im Wesentlichen, dass die Vertrauenswiirdigkeit von Organisationen iiber drei mogliche Strategien aufgebaut oder stabilisiert werden kann:

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- liber die rechtliche und moralischen Normbildung und deren Sanktionierbarkeit mittels der Selbstverpflichtung, - iiber ein dijferenziertes Entscheidungshandeln aufgrund umfassender Wissensbestande und - iiber die Kommunikation. Eine Befragung von Ftihrungskraften in amerikanischen, englischen und asiatischen Untemehmen, wie das Vertrauen in der Offentlichkeit wiederhergestellt werden kann, zeigt, dass die Losung vorab in der Selbstverpflichtung und Durchsetzung von Normen (Governance) und zugleich auch in der Kommunikation erkannt wird. (Abb. 4) (PricewaterhouseCoopers 2002, 24) Letztere soil transparent ("clear ") und iiber die Entwicklung und Durchsetzung von geplanten Konstrukten umgesetzt werden. Die Losungsansatze weisen allesamt auf eine starke Selbststeuerung durch die Organisationen bin. Dies konnte denn auch eine adaquate Antwort auf die Komplexitat des Vertrauensproblems sein. (Steuerungstheorien in Willke 1995)

Use of recognised accounting standards A powerful brand Auditors's verification of accounts Clear disclosure of governance practices Transparent reporting of results Clear statements of strategy Clear statement of risk appetite Good performance Good corporate governance Other

Abb. 4

5% 14 % 9% 3% 30 % 2% 0% 12 % 21 % 2%^

Which of the following does most, in your view, to promote public trust in an individual financial institution? (PricewaterhouseCoopers 2002, 29)

Der Vertrauensverlust wird nachfolgend auf die Frage nach den Moglichkeiten der Kommunikation von Organisationen fokussiert. Konkret werden die Entscheidungsstrukturen der Organisationskommunikation analysiert, die es erlauben, auf das Vertrauen steuernd einzuwirken.

1.4 Strategien zur Beeinflussung des Vertrauens durch Kommunikation Die Aquivalenzanalyse des vorangehenden Kapitel zeigt, dass Organisationen wegen des Vertrauensverlusts gleich in mehrere Funktionsfelder irritiert werden. Die Beobachtung dieser Irritationen ist jedoch lediglich eine Voraussetzung, um auf das Vertrauen einzuwirken. Die Entwicklung, Stabilisierung oder Wiedergewinnung des Vertrauens ist an Kommunikationsprozesse und -strukturen gebunden.

Strategien zur Beeinflussung des Vertrauens durch Kommunikation

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1.4.1 Vertrauen und Kommunikation Die Vertrauensbildung ist auf die Leistungen der Kommunikation angewiesen: "Vertrauen ist deshalb auf leicht interpretierbare Situationen angewiesen und nicht zuletzt deswegen auf Moglichkeiten der Kommunikation." (Luhmann 2000:1, 54) Luhmann verweist mit dem Interpretationscharakter auf die hohe Kontingenz der Kommunikation. Diese erlaubt Ruckschliisse, Bestatigung, Uberzeugung, Verheimlichung oder auch Vergewisserung und unterstiitzt somit die Vertrauensbildung^^. Damit Organisationen mittels Kommunikation Vertrauen beeinflussen konnen, muss diese kontinuierlich und konsistent sein: "Vertrauenswiirdig ist, wer bei dem bleibt, was er bewusst oder unbewusst iiber sich selbst mitgeteilt hat." (Luhmann 2000:1, 48) Damit Kommunikation verwirklicht werden kann, sind dann Kommunikationssysteme vorauszusetzen. (Luhmann 1997, 194ff; Riihl 2005, 123; Merten 2004, 57) Solche lassen sich entlang der gesellschaftlichen Sinndimensionen rekonstruieren: Sachlich prozessieren sie etwa Sinn, Information, Thema, Mitteilung, sozial werden iiber die Systeme Ressourcen (Geld, Aufmerksamkeit, Arbeit, Themen, Recht) bereitgestellt und zeitlich haben sie weder Anfang noch Ende. (Riihl 2005, 123ff.) Vertrauen funktioniert in den Worten Riihles als eine Normierung weltgesellschaftlicher Kommunikationssysteme. (Riihl 2005, 127ff.) Neben dem Recht, welches den Streit reguliert, und der Ethik, welche die konsensfahigen Bedingungen beobachtet, stabilisiert die Vertrauensnorm auf informeller Basis (da stets freiwillig) und ohne Kontrollinstanzen (wie etwa Gerichte) die Kommunikationssysteme. Uber die systeminterne Anwendung von Recht, Ethik und Vertrauen interagieren die Organisationen mit okonomischen und gesellschaftlichen Teilsystemen. Diese mehrdimensionalen Normen nehmen Organisationen in ihren Strukturen und Programmen der Corporate Governance und der Corporate Responsibility auf (Forstmoser; Herger 2006) Damit erreicht die Organisationskommunikation auf organisationaler Ebene eine Grundlage, die zugleich den ursprunglichen Referenzpunkt flir die Public Relations Funktion bildet. Die Prozessierung von Themen der Offentlichkeit durch die Public Relations ist im unternehmenspolitischen Bekenntnis verankert, wie es im Stakeholderansatz, dem Tripple-Bottom Line Prinzip oder der Corporate Responsibility zum Ausdruck kommt. (ebd. 2006) Damit ist die Zweckorientierung der Public Relations in Organisationen begriindet. Merten unterscheidet in seinen theoretischen Modellierungen drei Formen von Kommunikationssystemen, das archaische Kommunikationssystem, jenes der Industriegesellschaft und jenes der Mediengesellschaft. (Merten 2004, 57ff) Die Mediengesellschaft mit ihren spezifischen Bedingungen der Informationsbeschaffung und -diffusion hat erheblich zum Bedeutungszuwachs des Vertrauens beigetragen. Die Recherchefunktion der Medien verschiebt sich unter den medien'^ Aus dem Prisoner's dilemma ist bekannt, dass die Kommunikation, d.h. Ruckschliisse und Vergewisserungen, fur das Vertrauen entscheidend ist. (Rapoport, Anatol; Chammah, Albert M. (1965): Prisoner's dilemma: a study in conflict und cooperation.

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gesellschaftlichen Bedingungen in eine Informationsbeschaffungsfunktion: "Systemisch gesehen zahlt dabei [bei den Kommunikationssystemen der Mediengesellschaft] aber nur, dass Informationen geniigend schnell und in geniigendem Umfang vom Kommunikationssystem erzeugt werden kann." (Merten 2004, 61) Was losen nun diese mediengesellschaftlichen Anfordenmgen an die Kommunikation fiir die Vertrauensbildung in Organisationen aus? Die Online Medien beschleunigen den Informationsbeschaffiingsprozess durch ihre fast unbeschrankte Diffusionskraft und ihre enorme Diffusionsgeschwindigkeit. Der Public Relations kommt diese veranderte joumalistische Situation gelegen, zumal sie durch ihre eigene Professionalisierung (z.B. Simulation des joumalistischen Funktionssystems; Hoffjann 2001) und durch die Ubemahme der Recherchekosten den Medien entgegen kommen. Folglich erhohen sich die Chancen der Public Relations, Informationen iiber "kiinstlich erzeugte" Ereignisse in die Informationsbeschaffung und -verbreitung des massenmedialen Kommunikationssystems einzuschleusen^^. Demnach basiert die Berichterstattung verstarkt auf Selektionen aus Selektionen. Merten bezeichnet diesen Selektionsprozess als eine Reflexivisierung von Selektivitdt. (Merten 2004, 61) Derartig reflexive Selektionsprozesse ermoglichen der Organisationskommunikation ihre Wirklichkeiten nicht nur zu entwickeln, sondern auch massenmedial oder iiber die Online Medien durchzusetzen und so Vertrauen aufzubauen: "Von Mediengesellschaft kann man also immer dann sprechen, wenn es nicht prinzipiell, sondern laufend moglich ist, dass Fiktionen faktische Wirkungen ausiiben oder als Fakten definiert werden konnen." (Merten 2005, 141) Management der organisationalen Identitdt, der Marke(n), der Images oder auch der Reputation werden zu realen strategischen Konzepten der Organisationskommunikation, um die fiktionalen Wirklichkeiten der Organisationen zu gestalten und massenmedial durchzusetzen. Organisationen konstruieren professionell und mit enormen Ressourceneinsatz ihre wiinschenswerten Wirklichkeiten iiber ihre Selbstdarstellung und die Markenfiihrung. Anschliessend beobachten diese Wirklichkeiten systemintern iiber Images und ihre Reputation. Vertrauen lasst sich also mittels diesen Entscheidungsstrukturen verankem und steuem. Der Ressourceneinsatz in die erwahnten vier Konstruktionen lohnt sich umso mehr, je weniger Primarerfahrungen die Stakeholdergruppen mit der Organisation erreichen konnen. Dies trifft u.a. bei globalen Untemehmen und insbesondere bei Dienstleistungsorganisationen zu^^. Letztere setzen wegen der Intangibilitat ihrer Angebote Konstruktionen voraus, die Entscheidungsstrukturen etablieren und den Kommunikationsprogrammen eine strategische Dimension verleihen. 1.4.2 Vertrauen durch Konstruktionen der Kommunikation Vertrauen ist eine Folge doppelter Kontingenz, welche aus der Beziehungssituation aufgebaut wird: "Vor allem aber hat Vertrauen jenen zirkularen, sich selbst voraussetzenden und bestatigenden Charakter, der alien Strukturen eigen ist, die aus dopDiese Situation ist fur das Mediensystem keineswegs befriedigend, bildet aber dennoch eine Realitat fur die Organisationskommunikation. (Siegert 2005) Die Besonderheit von Dienstleistungsorganisationen beziiglich des Vertrauens und dessen Konstruktion wird im Kapitel 1.5.1.2 diskutiert.

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pelter Kontingenz entstehen. Es macht Systembildungen moglich und gewiimt aus ihnen dann wieder die Kraft zu verstarkender, riskanterer Reproduktion." (Luhmann 1991, 181) Die Kontingenz ist Voraussetzung fiir die Vertrauensbildung und schliesst gleichzeitig die Moglichkeit von Misstrauen mit ein. Die Differenz von Vertrauen/Misstrauen setzt ein System mit iiberlebenswichtigen Kontrollempfindlichkeiten voraus. Kleine Anzeichen von Misstrauen (z.B. Fehlverhalten eines einzelnen Mitarbeiters) konnen bereits eine Vertrauensbeziehung in eine Beziehung des Misstrauens umkehren. Organisationen sind auf eine kontinuierliche Selbstdarstellung (Identitat) angewiesen, um das Vertrauen zu stabilisieren und die Gefahr eines abrupten Misstrauen zu verringem. Vertrauen wird von den Stakeholdem in der Regel tiber ein grob vereinfachtes Geriist von Informationen gebildet. Konstruktivistisch argumentiert geht es um die Transformation von Vorstellungen in Realitaten: "Die Zuschreibung von Vertrauen basiert auf Fiktionen, die zu Fakten werden." (Kiickelhaus 1998, 334) Um die vertrauensbildenden Bedingungen zu optimieren, etablieren die Organisationen systeminterne Entscheidungsstrukturen. Dafur nutzen die Organisationen Konstruktionen, die sich von der Gestaltung der Identitat und der Marke bis bin zur Festlegung von organisationalen und individuellen Verhalten erstrecken.^^ Der Gestaltung bzw. Modellierung von Wirklichkeitsvorstellungen kommt eine wesentliche Bedeutung zu. Die Konstruktionen (Synonym fur Modelle) sind u.a. "als kontingente Erfindungen zu verstehen, die als wichtig betrachtete Handlungsspharen aufzeigen und bestimmte Wirkungszusammenhange postulieren." (RiieggStiirm 2003, 15) Die Kontingenz der Modelle bezieht sich auf die Differenz von Moglichkeit und Unmoglichkeit des Wirklichen und "generalisiert auf sinnhafte Moglichkeiten des Erlebens und Handelns hin und distanziert dabei von Wirklichem als nur bestimmt Moglichem." (Krause 2001, 160) Modelle lassen sich als kontingent beobachten und bieten die Moglichkeit fiir Entscheidungen. So wird durch die Entscheide Unwichtiges ausgeblendet, um die Komplexitatsreduktion zu erreichen, was aber zugleich wieder das Risiko erhoht, Aspekte auszublenden, welche fiir die Erklarung oder Gestaltung der Wirklichkeitsvorstellungen zentral sein konnen. Es werden vorliegend wiederholt und fiir die verschiedensten Fragestellungen Modelle herangezogen und neu entwickelt, um das Vertrauensphanomen verstandlich zu machen (Erklarungsmodelle) oder zum Ausdruck zu bringen, wie die Realitat in diesem Erfahrungsobjekt zu verandem ist (Gestaltungsmodelle). Die Vertrauensmodelle der vorliegenden Arbeit (vgl. Kap. 2) sind Konstruktion eines Ausschnitts der Wirklichkeit auf tieferem Komplexitatsniveau und unterscheiden sich grundsatzlich von jenen Modellen bzw. Abbildungen, die eine Verkleinerung oder Vergrosserung physischer Objekte darstellen. (Modelle von Hausern oder Fotografien) Die Modellierung der Vertrauenskonstruktion und deren Teilkonstruktionen setzt voraus, dass die Elemente und die Beziehungen zwischen den Elementen erkannt Kuckelhaus beschreibt beispielsweise die organisationale Selbstdarstellung ausfuhrlich uber das kommunikative Konstruktionsmanagement der Corporate Identity: "Auch Corporate Identity ist ein Kommunikationsresultat und damit ein Konstrukt von Wirklichkeit." (Kuckelhaus 1998, 349)

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und in einen Zusammenhang gebracht werden. Die daraus gewonnene Struktur rekonstruiert einen Ordnungsrahmen, der Wichtiges von weniger Wichtigem abstrahiert und logische Verbindungen und Wirkungszusammenhange zwischen Wichtigem aufzeigt. (Ruegg-Stiirm 2003, 13ff.) Diese Rekonstruktion ist Voraussetzung, um Hypothesen zu formulieren, die Annahmen zu hinterfragen und Szenarien zu diskutieren. Ausserdem lasst sich der Entscheidungsprozess strukturieren und die Aufmerksamkeit auf zentrale Fragestellungen lenken. Die Fragen des Managements nach den Wirkungszusammenhangen und den Einflussmoglichkeiten konnen iiber eine Modellierung verstandlicher und transparenter erfasst werden als ohne. (dazu Williams 2002, 34) Um Zukunft zu antizipieren - ohne diese jemals erreichen zu konnen - bilden die Modellierungen eine ideale Voraussetzung. Williams definiert ein Modell: "A model represents or describes perceptions of a real system, simplified, using a formal, theoretically based language of concepts and their relationships (that enables manipulation of these entities), in order to facilitate management, control, or understanding of that system." (Williams 2002, 34) Die Entwicklung von Modellen folgt elementaren Anforderungen, diese in Abgrenzung zu Popular- oder auch Primitivmodellen mit vagem theoretischen Hintergrund abzugrenzen. Doch finden solche Modelle im Alltagsleben durch ihre Simplifizierungen sehr schnell grossen Anklang. Sie sind aber beztiglich ihrer Problemlosungskraft meist limitiert. Verhangnisvoll ist vor allem, dass sie nur ungeniigend Informationen fiir das Management generieren, was zu einem erhohten Entscheidungsrisiko fiihrt. Professionelle Modellierungen hingegen sind nach Williams u.a. an folgenden Merkmalen zu erkennen: (Williams 2002, 35) -

empirische Gmndlegung theoretische Begriindung Koharenz der Elemente Vereinfachung auf das Wesentliche fiir die Informationsgewinnung Spiegelung der Komplexitat des reellen Systems auf niedrigerer Komplexitat Bildung von Mehrwert (added value) Entscheidungsbeeinflussung und -kontrolle

Neben diesen qualitativen Anforderungen ist der Erfolg eines jeden Modells abhangig von der Art und Weise, wie die Modellierung in Untemehmen entwickelt und eingefiihrt wird. Dabei spielen Aspekte wie die Transparenz, Verstandlichkeit oder Glaubwiirdigkeit eine Rolle. Hinzu kommt, dass fiir eine erfolgreiche Entwicklung und Implementierung von Modellen verschiedene Beteiligte einzubeziehen sind. Ansonsten konnen Konstrukte missverstanden werden und so die beabsichtigten Lemeffekte gefahrden. Die in dieser Arbeit entwickelten Modellierungen folgen diesen grundlegenden Anforderungen, um das Vertrauen in eine fiir Organisationen steuerbare Analyse- und Entscheidungsstruktur zu erfassen. 1.4.3 Die Konstruktion von "identitas" ,"marquer", "imago'V'ruoft" "Sie, liebe Leserin, lieber Leser, haben eine Identitat. Jeder Mensch hat seine eigene Identitat. Ihre Identitat bilden Sie selbst, iiber Ihre Vorstellungen, Ihr Selbstver-

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standnis und Ihr Verhalten. Sie prasentieren sich als Personlichkeit. Menschen, welche Sie kennen, von Ihnen gehort oder gelesen haben, bilden sich eine Vorstellung iiber Ihre Person, d.h. ein Bild bzw. ein Image von Ihnen entsteht und festigt sich. Damit werden gegenseitige Erwartungen aufgebaut. Hinzu kommt, dass moglicherweise iiber Sie gesprochen wird und dass mehrere Vorstellungen und Meinungen zusammenkommen. Sie werden in diesem Fall von einem Ruf bzw. einer Reputation begleitet, die Ihnen zugesprochen wird. Je nachdem wie bekannt Sie sind, wird sich eine offentliche Meinung im Kleinen, in bestimmten gesellschaftlichen Kreisen oder auch in grossen Raumen bilden. Exakt zu diesem Punkt gibt es nicht nur viel zu sagen, sondem ebenso viel zu lesen meistens in den Tagesmedien. Die Meinung, die iiber Sie oder andere veroffentlicht wird, kann - muss aber nicht - mit der offentlichen Meinung iibereinstimmen. Dies ist fiir manche Personlichkeit eine schmerzliche Erfahrung. Denn der Glaube an die Idee vom Senden und Empfangen wird spatestens mit dieser Erfahrung zum Verhangnis. Die in den Medien veroffentlichte Meinung, etwa bei Abstimmungen, und die offentliche Meinung konnen divergieren. Auch die Identitat, die Sie sich geben und in einzelnen Punkten gezielt vermitteln, muss nicht mit dem Image, das Sie bei Ihren Freunden, Bekannten oder Kollegen haben, iibereinstimmen." Diese Metapher zeigt insgesamt, dass zwischen Identitat, Image, Marke oder auch Reputation Unterschiede bestehen. Zugleich gibt es aber auch einen inneren Zusammenhang zwischen den Begriffen. Die etymologische Bedeutung^^ dieser vier Begriffe lasst einen einfachen Einstieg in die vorliegende Fragestellung iiber die Konstruktion des Vertrauens zu, ohne den theoretischen Bezug bereits herzuleiten: - Identitat: "identitas" meint die "vollkommene tFbereinstimmung zweier Dinge oder Personen"; wird auch im Sinne von "Echtheit" verstanden. Zugrunde liegt das lateinische Demonstrativpronomen "Idem, eadem, idem" "eben der, ein und derselbe", das wohl als ein durch hinweisendes -em verstarktes "is (ea, id)" "er (sie, es)" anzusehen ist. Dazu gehort das seit dem 19. Jahrhundert zusammengesetzte Verb identifizieren "etwas genau wieder erkennen: die Identitat einer Person feststellen". - Marke: "marque, marquer" frz.: "kennzeichnen, bezeichnen, merken". Romanisch "marka" in der Bedeutung "Zeichen", wahrscheinlich im Sinne von Grenzzeichen, das identisch mit dem mittelhochdeutschen Wort "marc" und die Bedeutung von "Grenze, Grenzland, Gebiet" hatte. Fiir die Marke wird im deutschsprachigen Raum synonym zusehends der Begriff "Brand" verwendet, der dem altenglischen Begriff "bceman" (to bum) ahnlich ist. In dieser Bedeutung ist der Brand u.a. ein Qualitats-, Herkunfts- oder auch ein Besitzeszeichen, welches etwa zur Markierung "eingebrannt" wird. - Ruf/Reputation: "ruoft" mhd. Ruf, Geschrei; Leumund." Damit verwandt ist im germanischen Sprachbereich die Wortsippe von "Ruhm, urspriinglich das GeDuden, Etymologie. Herkunftsworterbuch der deutschen Sprache. 2. vollig neu bearb. u. erweiterte Auflage. Bd. 7. 1989

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schrei." Mit dem Prafix ver- wird der Begriff zum "verroufen" und wird mit der Bedeutung des offentlich Ausmfens aber auch des Verrufens in Verbindung gebracht. Die negative Assoziation mit "schlechter Ruf und "Missachtung" deutet sich an. - Image: "Imago" gemeint das "Bild, Bildnis, Abbild; Trugbild, Vorstellung", das mit lateinisch "imitarf' "nachahmen" unter lateinisch "aemulus" "wetteifemd" vereinigt wird, ohne weitere liberzeugende Ankniipfungen. Soziale Systeme wie die Organisation und die Organisationskommunikation differenzieren ihre Funktionalitat und Strukturen iiber Irritationen. Umweltereignisse werden systemintem als Irritationen beobachtet und dem Management als Informationen bereitgestellt. Auf diese Informationen liefem die von der Organisationskommunikation selbst induzierten Entscheidungsstrukturen eine Antwort. Damit steuem die Organisation und die Organisationskommunikation als autopoietisch geschlossene Systeme ihre selbst produzierten Strukturen. Was leisten nun Identitat, Marke, das Image und die Reputation fur die Vertrauenskonstruktion der Organisation. Die vier Konstruktionen werden nachfolgend hinsichtlich ihrer Funktionalitat bei der Vertrauensbildung eingefiihrt. 1.4.3.1 Identitat Organisationen entwickeln aus ihrer Identitat jene Voraussetzungen, welche fiir eine Vertrauensbeziehung basal sind: "Grundlage alien Vertrauens ist die Darstellung des eigenen Selbst als einer sozialen, sich in Interaktionen aufbauenden, mit der Umwelt korrespondierenden Identitat." (Luhmann 2000:1, 80) Die Korrespondenz mit der Umwelt bezieht Luhmann auf das Vermogen zur Reflexivitat der Selbstdarstellung innerhalb der Organisation. Dies gewahrleistet eine angepasste Verhaltenskontinuitat unter wechselnden Bedingungen. Beispielsweise integrieren Organisationen die Erwartungen der Stakeholder in die eigene Selbstdarstellung. Dieses Verhalten ist jenem der Rollenkonformitat fremd und nicht mit dieser zu verwechseln, da die reine Angepasstheit das Selbst negieren wiirde. Mit der Selbstdarstellung gehen Organisationen Verpflichtungen ein, namlich, dass das "Selbst darstellt, fiir das Identitat in Anspruch genommen wird." (ebd., 82) Die Selbstbindung wird somit zu einer Voraussetzung der Vertrauensbildung: "Denn auch Vertrauenserweis ist ein Akt der Selbstdarstellung". (ebd., 109) Organisationen bilden iiber die Selbstbindung, d.h. iiber ihre Identitat verlassliche Erwartungen fiir ihre Stakeholder. Dafiir entwickeln die Organisationen eine Art Ausdmckssprache, welche es den Umweltpartnern erlaubt, die Organisationen als Symbolkomplex zu erleben. Diese Situation erhoht die Erwartungssicherheit und kann als Selbstvertrauen der Organisationen beobachtet werden. (dazu Luhmann 2000:1, 108) Die Selbstbindung verpflichtet zur Produktion und Erfiillung kontinuierlicher Erwartungen. Organisationen erreichen dies durch die Entwicklung sozialer Normen: "Dariiber hinaus setzt die Entstehung einer Norm die Moglichkeit der Kommunikation und damit soziale Beziehungen zwischen den von den Extemalitaten be-

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troffenen Akteuren voraus, um gemeinsames Handeln iiberhaupt abstimmen zu konnen." (Ripperger 1998, 175) Die Normsetzung erfolgt (iber die Gestaltung von Regeln, wie sie in Organisationen auf normativer Ebene in der Corporate Governance, im Leitbild oder in Codices festgehalten sind. Diese Instrumente machen die unvorhersehbaren Kontingenzen prognostizierbar, sie stabilisieren die sozialen Erwartungen innerhalb der Organisation und reduzieren die Unsicherheit in der transaktionalen und interaktiven Beziehungen. Es gibt aber auch soziale Normen, die das Verhalten der Vertrauensgeber wie auch der Vertrauensnehmer kontrollieren. (Forstmoser; Merger 2006) Gelingt es den Organisationen derartige Normen zu institutionalisieren und diese auch zu sanktionieren, um die Verbindlichkeit fiir die Organisationsmitglieder zu erreichen, so kann eine Vertrauenskultur aufgebaut werden: "In einer Vertrauenskultur ist der Schutz von Vertrauen in der sozialen Verfassung institutionalisiert und Handlungen innerhalb der Vertrauensbeziehung werden durch soziale Normen kontrolhert." (Ripperger 1998, 178) Die Vertrauenskultur der Organisationen manifestiert sich insgesamt in der Strukturierung der Beziehungen zu samtlichen Stakeholdem. Daraus resultiert eine Steigerung des Sozialkapitals und Kooperationsgewinne fur alle Teilnehmer: "Eine durch eine Vertrauenskultur gepragte Organisation wird damit langfristig Wettbewerbsvorteile gegeniiber Organisationen mit einer eher opportunistischen Kultur haben." (Ripperger 1998, 232) Den Wettbewerbsvorteil prazisiert Ripperger in folgender These: "Die Bedeutung einer Vertrauenskultur als Wettbewerbsfaktor wird zunehmen, je spezifischer die den Transaktionen innerhalb der betreffenden Organisation zugrunde liegenden Ressourcen sind, je hoher der Grad an Unsicherheit und Haufigkeit dieser Transaktionen ist, je langer sie andauem und je weniger ausgepragt die durch hierarchische Strukturen bedingten Machtunterschiede sind." (Ripperger 1998, 232) 1.4.3.2 Marke Vertrauen bezieht sich ohne Riicksicht auf den jeweihgen Sachzusammenhang stets auf einen Gegenstand: "Vertrauen ist daher eine weder objektiv noch subjektiv, weder auf andere Gegenstande noch auf andere Vertrauende iibertragbare Einstellung." (Luhmann 2000:1, 34) Marken sind ein derartiger Gegenstand, zu welchem Vertrauen aufgebaut werden kann. Eine grundlegende Voraussetzung dafiir ist, dass die Vertrauensbeziehung ein Lernvorgang ist: "Vermutlich geht es nicht nur darum, einfache Umwelterfahrungen zu generalisieren, situationsspezifische Erfahrungen mit Vertrauen, das nicht enttauscht wurde, zu tibertragen und zu verallgemeinem." (Luhmann 2000:1, 35) Die Markenfuhrung ist sich dieses Lemvorgangs bewusst und entwickelt Marken auf der Grundlage lempsychologischer Erkenntnisse. (Esch 2001, 61-232) ImHinblick auf die Vertrauensbeziehung geht es nicht nur um Wiederholung, die auf die Generierung von Aufmerksamkeit abzielt, sondem ebenso sehr darum, Vertrautheit zu erreichen. Denn Vertrautheit ist eine Voraussetzung fiir Vertrauen. (Luhmann 2000:1, 23) Sie bildet sich iiber die Orientierung an Vergangenem, wahrend sich Vertrauen iiber Informationen aus der Vergangenheit in die Zukunft richtet. Durch das Wiedererkennen von vertrauten Marken wird dieses Vertrauen generiert. Dies setzt aber derartige Lemprozesse und Er-

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fahrungen voraus: "Vertrautheit ermoglicht quasi eine Generalisierung vergangener Erfahrungen im Sinne ihrer Fortschreibung auf kiinftige Erwartungen." (Ripperger 1998, 109) Mit zunehmender Komplexitat der Umwelt verringern sich die Moglichkeiten an Vertrautem anzukniipfen. Marken stellen denn als S3mibolkomplexe Informationen bereit. (dazu auch Ripperger 1998, 109) Marken mit einem hohen Vertrauenskapital sind besonders storempfindlich. Jedes einzelne Ereignis ist denn flir die Marke potentiell relevant und wird unter dem Aspekt der Vertrauensfrage registriert. Da ftir den Vertrauensgeber die reale Umwelt zu komplex ist, kontrolliert er seine Vertrautheit iiber ein vereinfachtes Geriist von Indizien. Sobald der Vertrauensnehmer einen Schwellenwert im Verhalten iiberschreitet, der iiber der Toleranz des Vertauensgebers liegt, entzieht dieser den Vertrauenskredit. Oder die Kontrolle erfolgt iiber die Frage des Vertrauensgebers nach den Zwecken, Normen oder Werten, welche der Vertrauensnehmer verfolgt. (Luhmann 2000:1, 37) Typisch fiir diesen Vorgang ist, dass der jeweilige Prozess undiskutiert und im Unbestimmten ablauft. Marken leisten fiir Organisationen keine handfesten Problemlosungen, sondem dienen einzig der Reduktion von Umweltkomplexitat und folglich der Stabilisierung von Erwartungen etwa in ein Leistungsversprechen. 1.4.3.3 Image Images sind Konstruktionen psychischer Systeme und ermoglichen iiber schematisierte Erinnerungen Erwartungen aufzubauen. Psychische Systeme vermogen ihre situationsspezifischen positiven Erfahrungen zu iibertragen und zu verallgemeinem und in ahnlichen Situationen in der Gegenwart wieder anzuwenden. (Luhmann 2000:1, 35) In der Theorie des Lemens wird dieser Prozess als Generalisierung bezeichnet. Die Generalisierung von Erwartungen erlaubt, Vertrauen aufzubauen und Vertrauensurteile zu fallen: "Vertrauensurteile verallgemeinem Erfahrungen, dehnen sich auf andere, jedoch „ahnliche" Falle aus und stabilisieren in dem Masse, als sie sich bewahren, eine Indifferenz gegen Unterschiede." (Luhmann 2000:1, 31) Die Gefiihlsfixierung ist ein typisches Beispiel einer systemintemen Generalisierung: "Gefiihle suchen sich nach Moglichkeit gegen Widerlegung zu immunisieren. Liebe und Hass machen blind." (ebd., 107) Hinzu kommt, dass die gefiihlsmassige Einbettung in ein vertrautes Umfeld einen Riickhalt gewahrleistet, fiir die Anbahnung von Vertrauensbeziehungen ausserhalb dieses Umfelds. Vertrauen gegeniiber Organisationen, deren Marken oder auch deren Mitglieder resultiert aus einer sozial erlemten Einstellung. So wirken auf die Einstellungen sowohl individuelle Erfahrungen wie auch Besonderheiten verschiedener Kulturen ein. Gelingt es einem Vertrauensnehmer an ein generalisiertes Vertrauen anzukniipfen oder gar ein solches aufzubauen, so erhoht sich die Vertrauensbereitschaft der Vertrauensgeber generell. Images bilden somit reflexive Strukturen innerhalb der Organisationen, welche auf der Ebene psychischer Systeme verankert sind. Gerade flir Dienstleistungsorganisationen sind sie besonders wichtig und sind vor allem bei der subjektiven Wahrnehmung der Dienstleistung wirksam. In diesem Zusammenhang ist auf die Anstrengungen von Dienstleistungsuntemehmen im Qualitatsmanagement hinzuweisen. Dabei versucht der Vertrauensnehmer, spezifische Informationen iiber die

Strategien zur Beeinflussung des Vertrauens durch Kommunikation

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Vertrauensgeber zu generieren, um anschliessend die Personlichkeitsmerkmale (z.B. Markenversprechen) und das Verhalten auf diese Informationen auszurichten. Die Mechanismen der Vertrautheit werden dabei gleichfalls integriert. (vgl. dazu Kap. 4) 1.4.3.4 Reputation Wenn Entscheidungen aufgrund von Vertrauen gefallt werden, beruhen sie gewissermassen auf Tauschungen, da fiir erfolgssichere Entscheide nicht gentigend Information vorhanden ist. (Luhmann 2000:1, 38) Diesen Mangel substituieren die Organisationen durch Extrapolation von Informationen aus der Vergangenheit in die Zukunft. Eine Moglichkeit dafiir ist die Gewinnung von Informationen, die sich auf die Erfahrungen Dritter im Umgang mit dem Vertrauensnehmer abstiitzen. Via offentliche Kommunikation werden Informationen iiber die Vertrauenswiirdigkeit des Vertrauensnehmers generiert, was als Reputation iiber den Vertrauensnehmer bezeichnet werden kann^^. (dazu Ripperger 1998, 99f.) Die Reputation nimmt in der Bildung von Vertrauen eine Doppelfunktion ein: "Reputationen dienen Dritten hierbei als Informationsquelle iiber die 'Kreditwiirdigkeit' eines Akteurs und zugleich als Sanktionsmechanismen gegen diesen." (Ripperger 1998, 183) Diese Wirkungskrafte der Reputation sind abhangig von der Einbettung der Organisation in die sozialen Umweltsysteme. (Seligman 2000, 26) Aus dem sozialen Netzwerk heraus kann der Vertrauensgeber Sozialkapital (Coleman 1991) des Vertrauensnehmers vervielfaltigen, "indem er iiber Reputationsmechanismen die Informationen Dritter iiber die Vertrauenswiirdigkeit des Vertrauensnehmers beeinflusst und dadurch auch dessen Zugriffsmoglichkeiten auf das Sozialkapital bzw. die Ressourcen Dritter reguliert." (Ripperger 1998, 190) Die Beeinflussungsmoglichkeiten der Vertrauensgeber sind abhangig von: - der Reputation der Organisation in der Offentlichkeit (Starke der Nonprofit Organisationen), - der Anzahl schwacher Verbindungen^^ innerhalb eines sozialen Systems (Aktivierung von Kontakten), - der Geschwindigkeit und Vollstandigkeit der Informationen, die bereitgestellt werden konnen (Bedeutung der neuen Medien und Kommunikationstechnologien) und - dem Ausmass der Informationsdiffusion. Der Reputationsmechanismus besteht darin, dass ein Vertrauensgeber sein Anreizund Sanktionspotenzial iiber die Reputation de Vertrauensnehmers vervielfachen Eisenegger/Imhof setzen den Reputationsbegriff im Kontext der Organisationskommunikation explizit dem Vertrauensbegriff gegeniiber: "Mit anderen Worten: Reputation und Vertrauen sind zwei Seiten derselben Medaille bzw. desselben Anerkennungsprozesses. Konsequenterweise ist Reputation als Ruf der Vertrauenswiirdigkeit zu fassen." (Eisenegger/Imhof 2004, 242) Ripperger bezeichnet die schwachen Verbindungen als 'weak ties'. Diese Beziehungsmuster verbinden unterschiedliche Akteure miteinander und fordem die soziale Integration, erhohen die Diffusionsgeschwindigkeit von Informationen und die Effizienz der Reputationsmechanismen. (dazu Ripperger 1998,227)

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Vertrauen konstruieren

kann. Bei Vertrauensbruch kaiin das Sozialkapital^"^ des Vertrauensnehmers zerstort und zugleich dessen zukiinftiger Zugriff auf die Ressourcen Dritter limitiert werden: "Vertrauen sammelt sich an als eine Art Kapital, das mehr Moglichkeiten zu weiterreichendem Handeln eroffnet, aber auch laufend benutzt und gepflegt werden muss und den Benutzer auf eine vertrauenswiirdige Selbstdarstellung festgelegt, von der er nur schwer herunterkommt." (Luhmann 2000:1, 84) Die Reputation nimmt damit eine bedeutende Rolle bei der Erfullung der Vertrauenserwartungen des Vertrauensgebers ein: "Je zahlreicher und gewinntrachtiger die Transaktionen, die allein iiber den Vertrauensmechanismus organisiert werden, desto erstrebenswerter wird der Erwerb und Erhalt einer vertrauenswiirdigen Reputation und um so grosser wird damit auch das Risiko opportunistischen Verhaltens bzw. der Anreiz, geschenktes Vertrauen tatsachlich zu honorieren." (Ripperger 1998, 197) Diese Zusammenhange gelten insbesondere fur Dienstleistungsunternehmen, deren Leistungen vorab iiber Vertrauenseigenschaften charakterisiert sind. 1.5 Das System der Organisationskommunikation als Bezugspunkt der Vertrauenskonstruktionen Identitat, Marke, Image und Reputation sind wesentliche Elemente der Vertrauensbildung und sind den Entscheidungsstrukturen der Organisationskommunikation zuzuordnen. Diese umfasst im Sinne eines breiten Begriffsverstandnisses sowohl die Kommunikation in und von Organisationen. (Theis 1993, 313) Die Organisationskommunikation unterscheidet zwischen der Marktkommunikation in der tauschhandlungs-orientierten Funktion und der Public Relations in der interaktions-orientierten Funktion^^. Beide Funktionen sind unabhangig vom Organisationstyp beobachtbar. Kotler/Mindak beschaftigen sich seit den ausgehenden 70er Jahren mit der Beziehung dieser beiden Funktionen und haben aus ihren Beobachtungen fiinf mogliche Beziehungsformen zwischen der Kommunikation des Marketings und der Public Relations generiert (Kotler/Mindak 1978, zit. nach Haedrich 1987):

Sozialkapital erhoht das Potential eines Akteurs auf die Ressourcen Dritter zuzugreifen: "Sozialkapital wird dann generiert, wenn die Beziehungen zwischen Akteuren sich derart verandem, dass menschhches Handeln erleichtert wird." [...] "Ein Akteur, der iiber Sozialkapital verfugt, kann auf das Human- und Sachkapital sowie auf das 'Informationskapital' Dritter zuriickgreifen und dadurch seine eigenen Ressourcen potenzieren." (Ripperger 1998, 165/166) Eine Organisation kann Sozialkapital durch die Implementierung und Durchsetzung eines Leitbildes erhohen, welches die Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedem beeinflusst. Kapitel 1.3 zitiert aus Herger 2004,125-133; ebd. Kapitel 1.4, 152-158

Das System der Organisationskommunikation als Bezugspunkt

1. 2. 3. 4. 5.

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Marketing und Public Relations als getrennte Bereiche mit unterschiedlichen Fachkompetenzen Marketing und Public Relations mit einem Uberschneidungsbereich, der als Produkt-Public Relations bezeichnet werden kann Public Relations als Teilbereich des Marketings Marketing als Teilbereich der Public Relations Marketing und Public Relations als gleichrangige Bereiche mit unterschiedlichen Fachkompetenzen unter einer Organisationseinheit zusammengefasst

Punkt 5. entspricht dem Verstandnis der Organisationskommunikation dieser Analyse. Die Einheit der Organisationskommunikation soil unter Beibehaltung der Funktionalitat der beiden Subsysteme (Marktkommunikation und Public Relations) gebildet werden. Dem okonomischen Imperativ wird die organisationale Legitimation und Verantwortung als gleichwertige Funktion gegentibergestellt und zu einer Managementfunktion zusammengefiihrt. In der Gesamtsicht der Organisationskommunikation lassen sich die interaktions- und transaktions-orientierten Subsysteme in ein organisationales Handlungssystem stellen. (Abb. 5) Beide Subsysteme sind einander Umwelt und interagieren tiber die medial vermittelte Beziehung der strukturellen Kopplung gegenseitig. Zudem werden innerhalb der beiden Subsysteme der Organisationen Themen auf der Angebots- (product level) und Organisationsebene (corporate level) unterschieden. Dies ist keine fiinktionale Differenz, sondem eine Selektionseinschrankung der Informationen und Mitteilungen.

Abb. 5

Die zwei Funktionsfelder der Organisationskommunikation

In der Folge soil mit dem theoretischen Rahmen eine Struktur von Kommunikationsfeldem entwickelt werden, welche unterschiedliche Selektionen in der Organisationskommunikation zulasst und zugleich mit den Wertschopfungsketten der

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Vertrauen konstruieren

Organisation verknlipft bleibt. Die funktionale und thematische Differenzierung flihrt zu Selektionsleistungen der Organisationskommunikation in zwei Richtungen: - Selektion gegenuber Bezugsgruppen, welche den organisationalen Output kaufen bzw. sanktionieren - Selektion von Themen, um Anschlusskommunikation bei den Bezugsgruppen ftir die Transaktion oder Interaktion zu erreichen. Die Bezugsgruppen werden differenziert nach Zielgruppen und PR-Publika, die Themen nach den Referenzebenen der Angebote oder der Organisation. Die Modellierung der Organisationskommunikation fiihrt zu einem System mit vier Kommunikationsfeldem, die sich in ihren Aufgaben und Leistungen voneinander unterscheiden (Abb. 6): -

Angebots-Marktkommunikation Organisations-Marktkommunikation Angebots-Public Relations Organisations-Public Relations Quellen fiir Wachstum, Ertrag, Bedarfsdeckungs- oder Mobilisierungskraft sind Selektionen gegenuber Bezugsgruppen, die den organisationalen Output kaufen oder sanktionieren

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Zielgruppen

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AngebotsMarktkommunikation

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OrganisationsMarktkommunikation

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Organisation (corpoarte level)

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Abb. 6

Das System der Organisationskommunikation

Das System der Organisationskommunikation als Bezugspunkt

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Dieser Beobachtungsrahmen definiert das Grundverstandnis fur die Organisationskommunikation und bietet ihr eine Meta-Ebene im Hinblick auf die Entscheidungen auf der instrumentell gepragten Programmebene. Die Entscheide auf der Ebene der vier Kommunikationsfelder fiihren zu spezifischen Pramissen, Operationen oder auch konkreten Programmen. Ein ganzheitliches strategisch-konzeptionelles Handeln der Organisationskommunikation ist nun moglich, da die Funktionszusammenhange, Problemfiguration und die Entwicklungslinien transparent gemacht werden. Dieses ganzheitliche Verstandnis der Organisationskommunikation ist Voraussetzung fiir das Konzept und das Management von Vertrauen, welches sich in den vier Kommunikationsfeldem niederschlagt. Umweltbeziehungen gestaitet die Organisation auf der instrumentellen Ebene mittels verschiedener Kommunikationsprogramme und Entscheidungsstrukturen. (Luhmann 1991:2, 254f) Damit gelingt es der Organisation, exteme Gegebenheiten in Betracht zu Ziehen, ihre Umweltbeziehungen in den vier Kommunikationsfeldem differenziert zu gestalten und dennoch ihre geschlossene, selbstreferentielle Operationsweise beizubehalten. Ohne die Programme und Strukturen konnten die Systemgrenzen der Organisationskommunikation weder stabilisiert werden, noch liesse sich die Komplexitat des Systems erhohen und gleichzeitig reduzieren. Der Fokus liegt jedoch in der Folge nicht auf einer allgemeinen Thematisierung von Programmen und Entscheidungsstrukturen der Organisationskommunikation (vgl. dazu Herger 2004), sondem auf jenen Auspragungen, die sich in Organisationen beziiglich des Vertrauens entwickelt haben. Als Referenz fiir die vorliegende Modellbildung der Organisationskommunikation dient der aufgabenorientierte Marketingansatz der Universitat St. Gallen. (Tomczak/Reinecke 1996; Belz 1998:1) Dieses Modell beschrankt sich jedoch auf die Kunden- und Angebotsperspektive des Marketings, zur Abstimmung und Steuerung divergierender Marketingprogramme. (Tomczak/Reinecke 1996, 2) Das St. Galler Modell wird daher um die Bezugsgruppen- und Themenseite erweitert. Die Kundenebene wird mit PR-Publika und Themen iiber die Angebote um jene der Organisation allgemein erganzt. Diese Modellerweiterung wird die transaktionsunterstiitzende Funktion der Marktkommunikation und die Legitimationsfimktion der Public Relations zu einem eigenstandigen, ganzheitlichen und sinnbildenden Managementsystem der Organisationskommunikation zusammengefassen. (vgl. Beziehungsproblematik zwischen Marketing und PR: Grunig 1992, 357; Martens 1997, 299; Haedrich/Tomczak 1996, 22) Die gegensatzlichen Positionen zwischen Marketing und Public Relations werden so zu einer Gesamtsicht vereint und eine Hierarchisierung oder Verwasserung kann vermieden werden. Zudem lassen sich die Themen in ihrer gesamten Breite auf Angebots- und Organisationsebene, aber auch in ihren Interdependenzen beobachten. Die vier Kommunikationsfelder der Organisationskommunikation kennzeichnen sich im Wesentlichen wie folgt:

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Vertrauen konstruieren

a) Das Subsystem Marktkommunikation Die Marktkommunikation ist die Informations- und Mitteilungsselektion zwischen der Organisation und deren Vertragspartnern (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Eigentiimer, Aktionare usw.) zur Herbeifiihrung von Vertragen (z.B. Kauf/Verkauf, Arbeits-Lieferantenvertrage). Dabei sind zwei Ebenen zu unterscheiden: - Die Angehots-Marktkommunikation (Feld I) umfasst Kommunikationsentscheidungen iiber Produkte- und Dienstleistungsthemen gegeniiber Zielgruppen, zu welchen die Organisationen in tauschvertraglichen Beziehungen stehen. - Die Organisations-Marktkommunikation (Feld II) umfasst Kommunikationsentscheidungen, die sich auf die Organisation insgesamt beziehen und die Transaktionen unterstiitzen. Die Entscheide sind auf jene Themen fokussiert, welche mit dem Handeln der Organisation (Organisationserfolg, -politik, -management, -marke) assoziiert sind. Sie richten sich ausschliesslich an die Transaktionspartner bzw. Vertragspartner (Kunden, Mitarbeiter, Investoren, Lieferanten). b) Das Subsystem der Public Relations Die Public Relations ist die Informations- und Mitteilungsselektion zwischen der Organisation und deren Anspruchsgruppen (PR-Publika, Medien, Mitarbeiter usw.) zum Interaktionsaufbau und zur Vertrauensbildung. Auch in diesem Funktionsfeld kann zwischen der Angebots- und Organisations-Ebene unterschieden werden: - Die Kommunikationsleistungen der Angebots-Public Relations (Feld III) richten sich an Anspruchsgruppen, um die Akzeptanz fiir die Produkte bzw. Leistungen der Organisation zu gestalten. - Die Kommunikationsleistungen der Organisations-Public Relations (Feld IV) richten sich an Anspruchsgruppen, um die Akzeptanz fiir die Ziel- und Zweckbestimmungen der Organisation insgesamt zu gestalten. 1.5.1 Vertrauen und die Theorien der Public Relations und Marktkommunikation Vertrauen ist ein Phanomen, das von der Public Relations und der Marktkommunikation als Teilfunktionen der Organisationskommunikation theoretisch analysiert wird. Ein Vertrauensgewinn und auch -verlust hat in beiden Funktionsfeldem der Organisationskommunikation erhebliche Auswirkungen. 1.5.1.1 Vertrauen und Public Relations Der Vertrauensbegriff der Public Relations ist mit der Entstehung einer universellen und globalen Offentlichkeit modemer Gesellschaften eng verbunden. (Liebert 1999, lOlff.) Oeckl erkannte bereits in den 60er Jahren den Vertrauenserwerb als eine zentrale Funktion der Public Relations. (Oeckl 1964) Organisationen differenzieren sich entlang der gesellschaftlichen Funktionssysteme aus und geraten nicht nur unter deren funktionalen Einfluss sondem gleichfalls iiber die Offentlichkeit in die Be-

Das System der Organisationskommunikation als Bezugspunkt

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obachtung anderer Funktionssysteme. Der Erklarungsbedarf und der Druck auf die Kommunikation in und von Organisationen erhoht sich derart, dass sich entsprechende Kommunikationsfunktionen organisationsintem bilden. Die Public Relations erfiillt mit ihrer spezifischen Funktionalitdt diese Leistungen: "Es ist einsehbar, dass angesichts der zunehmenden Komplexitat des menschlichen Zusammenlebens soziales Vertrauen als Form der Reduktion, der Abgrenzung und der Ordnung zu erweitem ist, um neuere Probleme offentlicher Kommunikation, eben auch Public Relations-Probleme losen zu konnen." (Ronneberger/Riihl 1992, 241) Auf der Makro-Ebene integriert die Public Relations die Organisation in die gesellschaftlichen Funktionssysteme wie Politik, Wissenschaft, Kultur oder Wirtschaft. Auf der Meso-Ebene unterstiitzt sie die Legitimation des organisationalen Handelns und auf der Mikro-Ebene gilt es, die Loyalitat der Mitarbeitenden und die Beziehung zu den anderen Stakeholder Gruppen zu stabilisieren. (Merger 2004, 97ff) Die Leistungen der Public Relations starken insgesamt das offentliche Interesse (Gemeinwohl) und das soziale Vertrauen der Organisationen. (Ronneberger/Rlihl 1992, 298) Organisationen modemer Gesellschaften sind ftir ihre Vertrauensbildung selbstverpflichtet, da kein allgemeingiiltiger gesellschaftlicher Bezugspunkt diese Sicherheit leisten konnte. (z.B. Religion, Politik). Damit dies gelingt, wird auf Referenz Recht und der Ethik, das Vertrauen durch die Organisationen selbst rekonstruiert. (Ronneberger/Riihl 1992, 226-248) Die Rekonstruktion des Vertrauens durch die Organisationskommunikation und insbesondere durch die Public Relations gehort zur Basis einer Theorie der Public Relations. (Ronneberger/Riihl 1992, 226ff) Riihl integriert den Vertrauensbegriff in die Theorien der Public Relations und bezeichnet Vertrauen „als eine Normierung weltgesellschaftlicher Kommunikationssysteme'\ (Riihl 2005, 127f) Seine Theorie baut als eine der wenigen auf den meta-theoretischen Uberlegungen von Luhmann auf und verfiigt iiber basis-theoretischen Charakter. Benteles LFberlegungen iiber das offentliche Vertrauen kniipfen an die Normativitat des Vertrauensbegriffs an. (Bentele 1994) Das Vertrauen ist fiir die Public Relations eine Form, die Probleme der offentlichen Kommunikation kommunikativ zu losen. Nicht alle Vertrauensprobleme sind jedoch als Kommunikationsprobleme losbar. Bentele entwickelt aus dieser Leistungsperspektive der Public Relations heraus einen Entwurf der Theorie offentlichen Vertrauens. (Bentele 1994) Dies wird gemass seinen Uberlegungen iiber die offentlichen Informations- und Kommunikationsprozesse konstituiert. Aus dieser prozessorientierten Perspektiven heraus entwickelte er die Elemente des offentlichen Vertrauens: Vertrauenssubjekte (Vertrauensgeber), Vertrauensobjekte (offentlich wahmehmbare psychische und soziale und nicht-soziale Systeme), Vertrauensvermittler (offentlich kommunizierende Akteure; Public Relations, Medien), Sachverhalte und Ereignisse (Bezugsgrosse offentlicher Kommunikation) und Texte bzw. Botschaften. (Bentele 1994, 141). Die Normativitat des Vertrauens fur die Public Relations bildet die Grundlage zahlreicher theoretischer Erklamngsansatze, die nachfolgend kurz aufgezeigt werden:

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Vertrauen konstruieren

- Grunig/Hunt postulieren, dass die Wechselseitigkeit der Kommunikation zwischen Organisationen und ihren Stakeholdem sowie die Symmetrie der Kommunikation (Ausgewogenheit) zwischen den beiden Partnem die Effektivitat der Public Relations ausmachen. (Grunig/Hunt 1984) Die symmetrische Kommunikation, die insbesondere im Konfliktmanagement Bedeutung hat, zielt auf die Ausarbeitung von "Win-Win-Losungen ab". Die Autoren positionieren die Public Relations nahe beim strategischen Management, tjber die Public Relations Funktion werden die Beziehungen zu jenen Stakeholdergruppen gestaltet, die auf die Untemehmensstrategie und deren Umsetzungserfolg einwirken. Der Anspruch auf Symmetrie der Kommunikation, die sie per se einschliesst, unterstiitzt die Vertrauensbildung. Die Kommunikation liefert somit Indizien, die kontrollierende Bedeutung fiir den Vertrauenden haben. - Burkhart zielt in seinem Ansatz der ''verstdndigungsorientierten Offentlichkeitsarbeif auf die Einigung divergierender Interessen iiber dialogische Prozesse ab. Fiir die Einigung werden Kriterien vorausgesetzt, die gleichfalls fiir den Vertrauensprozess grundlegend sind wie Verstandlichkeit, Wahrheit, Wahrhaftigkeit und Richtigkeit. (Burkhart 1998, 436ff.) Luhmann halt fest, dass "Vertrauen iiberhaupt nur moglich [ist], wo Wahrheit moglich ist." (Luhmann 2000:1, 66) Als Voraussetzung fiir eine verstandigungsorientierte Offentlichkeitsarbeit postuliert Burkhart die Moglichkeit des Diskurses. Damit werden wie bei Grunig/Hunt jene Kontrollmoglichkeiten in den Kommunikationsprozess eingebaut, die fiir die Vertrauensbildung grundlegend sind: "Es muss fiir die betroffenen Teiloffentlichkeiten die Chance geben, die Wahrheit der gemachten Aussagen, die Wahrhaftigkeit der geauBerten Absichten und die Richtigkeit der verfolgten Interessen anzuzweifeln." (Burkhart 1998, 437) - Ein weiteres Konzept bildet jenes der ''Integrierten Kommunikation". Dieser Ansatz wird aus der Wahmehmungsperspektive begriindet. Die Informationsiiberbelastung der Rezipienten fordert die Organisationen zu strategischem Handeln in der Organisationskommunikation heraus. Uber die Biindelung samtlicher Kommunikationsaktivitaten soil bei diesem Ansatz eine Einheit erreicht werden, die bei den Zielgruppen als konsistentes Erscheinungsbild wahrgenommen wird. (Bruhn 1997; Zerfass 1996; Kirchner 2001) Eine gleichmassige und konsistente Selbstdarstellung ist hochgradig Vertrauensbildend. Nicht nur die Vertrautheit (durch die Erhohung der Wiederekennungschancen) wird damit unterstiitzt, sondem es werden auch verlassliche Erwartungen an stabile Handlungen fiir die Zukunft gefestigt. (Luhmann 2000:1, 108) Als Gegenseite zur Konsistenzthese von Luhmann steht die Diskrepanzthese von Bentele, die einen wertvollen Beitrag zur empirischen Beobachtung des Vertrauens aus der Kommunikationsperspektive darstellt. (Bentele 1994 und 2005, 355f.) Diskrepanzen zwischen Aussage und tatsachlichem Verhalten und Sachverhalten sind be-

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obachtbar und werden iiber die Selektionsroutinen der Medien (Nachrichtenfaktoren) verstarkt diffundiert^^. Die Public Relations wird zwar definitorisch eng mit dem Vertrauensbegriff in Verbindung gebracht, findet jedoch erst in den systemtheoretischen und konstruktivistischen Ansatzen explizite Beachtung. Denn diese vermogen das Vertrauen nicht nur als vielfaltiges Phanomen der Public Relations zu strukturieren. Durch sie lasst sich die Marktkommunikation unter das Dach der Organisationskommunikation zu einer Einheit mit unterschiedlicher Funktionalitat zusammenfiihren. Benteles Entwurf zu einer Theorie des offentlichen Vertrauens bleibt bislang ein erster Versuch, das Vertrauen fur die Public Relations zu erschliessen. 1.5.1.2 Vertrauen und Marktkommunikation Die Vertrauensbildung gegentiber den Anspruchsgruppen und der Gesellschaft, wie sie die Public Relations zum Ziel hat, wird aus okonomischer Perspektive in Form des "sozialen Kapitals" der Organisation beobachtet. (Coleman 1991) Die Grundlage dafiir bildet die "Neue Institutionenokonomik". Uber diesen theoretischen Erklarungszusammenhang wird die Marktkommunikation als weiteres Funktionsfeld der Organisationskommunikation in die Einheit des Vertrauens integriert. Vertrauen ist sodann eine Moglichkeit, um der begrenzten Rationalitat und der Gefahr opportunistischen Verhaltens der Marktteilnehmer oder den Informationsasymmetrien in den Markten zu begegnen. (Gobel 2002; Ripperger 1998) Die Marktkommunikation unterstiitzt die organisationalen Transaktionsbeziehungen, die theoretisch von der Okonomie erklart und analysiert werden. Das Medium Geld und dessen Leitdifferenz Zahlung/keine Zahlung prozessieren die Operationen der Marktkommunikation. Wahmehmung bzw. Imagebildung der Tauschpartner und Stakeholder und Reputationsbildung in der offentlichen Kommunikation werden von der Marktkommunikation und der Public Relations beeinflusst. Die beiden kommunikativen Teilfunktionen sind also strukturell aneinander gekoppelt. Aus der sozialwissenschaftlichen Disziplin ist bekannt, dass die Marktkommunikation und die Public Relations nicht isoliert neben einander operieren, sondem in wechselseitiger Beziehung stehen und gegenseitige Irritationen auslosen konnen. (Merger 2004, 11 Of.) Die Marktkommunikation operiert unter diesen Bedingungen mit Risiken, denn die Transaktionsbeziehungen lassen sich kaum auf das okonomische Kalkiil der rationalen Wahlhandlungen beschrankten. (Homo Oeconomicus) Die Tauschhandlungen werden von komplexen Problemen begleitet, die in den Schwierigkeiten der Koordination und der Motivation zwischen den Tauschpartnern

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Kepplinger untersuchte in der Berichterstattung deutscher Medien die Frage nach dem Vertrauensverlust bezuglich der Technik in der Bevolkerung. Die Berichterstattung wird als Mitursache des zunehmend negativen Meinungswandels der Bevolkerung gegentiber der Technik gesehen. (zitiert nach Bonfadelli 2000, 261ft)

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liegen^^. Die Arbeitsteilung und die Teilung sowie der Tausch von Verfiigungsrechten fiihren zu diesen zwei Problemkonstellationen, die die Ansatze der Neuen Instiutionenokonomik reflektieren. (Gobel 2002) Die verhaltenstheoretische Betriebswirtschaftslehre und insbesondere die Neue Institutionenokonomik erklaren diese iiber das okonomische Kalktil hinausgehende Probleme der Transaktionsbeziehungen: "In der Neuen Institutionenokonomik gilt Vertrauen als transaktionskostensenkendes Element der Transaktionsatmosphare, als 'Schmiermitter fur den reibungslosen Ablauf von Transaktionen." (ebd., 34) Diese theoretische Annahme, dass Untemehmen soziale Systeme sind, erlaubt, den Vertrauensbegriff in den Theoriebestand zu integrieren. Der Vertrauensbegriff lasst sich im Rahmen der Neuen Institutionenokonomik im Principal-Agent-Ansatz (Agencytheorie) und im Transaktionskostenansatz\QV2ivikQui. Vertrauen ist eine Reaktion auf spezifische Risiken bei kooperativen Austauschbeziehungen. (Ripperger 1998, 38f) Ripperger bezieht das Vertrauen explizit auf das Motivationsproblem, denn dieses impliziert Verhaltensunsicherheiten^^ und sie begrenzt "das Vertrauensphanomen auf jene Erwartungen, die sich ausschliesslich auf die Handlungsabsicht eines Akteurs beziehen." (Ripperger 1998, 39) In diesem Sinne bezieht sich das Vertrauen einzig auf die Verhaltensrisiken. Diese Risiken werden denn auch in den okonomischen Ansatzen, dem Principal-Agent-Ansatz und dem Transaktionskostenansatz, thematisiert^^: - Der Principal-Agent-Ansatz folgt der Leitidee, die Interdependenzen zwischen einem Auftraggeber (Prizipal) und einem Auftragsnehmer (Agent) zu analysieren und zu erklaren. (Gobel 2004, 6If.) Rippergers Verdienst liegt in der Analyse der Vertrauensbeziehungen iiber das theoretische Instrumentarium der PrincipalAgent-Theorie. (Ripperger 1998) Mit der Identifizierung von Verhaltensrisiken erarbeitet sie ein Instrumentarium, um die Agency-Kosten zu minimieren. Die Informationsasymmetrien zwischen den Vertragspartnem bilden das zentrale Problem des Property-Agent-Ansatzes^^. Opportunistisches Verhalten gehoren durch

^^ Das Unsicherheitsproblem, wie es im Kontext aus institutionenokonomischer Sicht gleichfalls eingebracht wird, wird nicht durch Vertrauen, sondem durch Zuversicht beantwortet: "Zuversicht ist eine generelle Reaktion auf die standig prasenten Unsicherheiten des taghchen Lebens." (Ripperger 1998, 36) ^^ Demgegeniiber bezieht sich das Koordinationsproblem auf die Fahigkeit der Akteure, einen vereinbarten Plan einzuhalten. Die adaquate Antwort auf diesen Problemtyp ist jedoch nicht das Vertrauen, sondem das Zutrauen. ^^ Luhmann setzt das Vertrauen gleichfalls in Relation zum Verhalten, beschreibt diesen Zusammenhang jedoch uber den Begriff der Selbstdarstellung: "Grundlage alien Vertrauens ist die Darstellung des eigenen Selbst als einer sozialen, sich in Interaktionen aufbauenden, mit der Umwelt korrespondierenden Identitat." (Luhmann 2000:1, 79ff) ^° Informationsasymmetrien sind auch zwischen der Public Relations und den Medien bzw. den Journalisten zu beobachten. Die Interaktion zwischen den beiden lasst gleichfalls opportunistisches Verhalten zu, so dass die Beziehung iiber das Vertrauens- bzw, Misstrauenskalkul zu gestalten ist. Die M6glichkeit der Tauschung ist ein Thema, das neulich in der Public Relations wieder entdeckt wurde. (Merten 2006). Mit der Einfuhrung von Corporate Governance Strukturen, Code of Conducts oder Leitbildem institutionalisieren Organisationen die Fragen nach Ehrlichkeit sowie Tauschung und stabilisieren damit die Vertrauensbeziehungen.

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die asymmetrische Beziehungskonstellation zum Problem-Szenario dieses Ansatzes^\ so dass Tauschung imd somit Vertrauen als Verhaltensstrategie in die Beobachtungen eingeschlossen sind. Die Funktionalitat des Vertrauens besteht in der Verringerung der Verhaltensrisiken - ohne diese jedoch verhindem zu konnen und in der Minimierimg der Agency-Kosten. Die Signalingaktivitaten des Agenten und die Screeningaktivitaten des Prinzipals konnen zu einer Annaherung an eine ausgeglichene Informations situation fiihren. Der Nutzengewinn durch die Praferenz fur vertrauenswiirdiges Verhalten geht im Verstandnis iiber die okonomische Dimension hinaus, wie etwa jene, der Zufriedenheit, der Moral, der Handlungsfreiraume, der Reputation oder des Sozialkapitals allgemein. - Der Transaktionsansatz, dessen Analyseeinheit die Transaktion ist, thematisiert den Vertrauensaspekt gleichfalls aus okonomischer Sicht. Wie bei der AgencyTheorie haben die Akteure bei der Ubertragung von Giitem und Dienstleistungen iiber eine Schnittstelle die Moglichkeit, ihre Eigeninteressen durch opportunistisches Verhalten bzw. durch Tauschung durchzusetzen. Im Gegensatz zum Principal-Agent-Ansatz beobachtet der Transaktionskostenansatz aber die Vertragsgestaltung unter der Annahme begrenzter Rationalitdt und von Opportunismus. Die Transaktionskosten bilden das Effizienzkriterium. (Ripperger 1998, 26f.) Um die Transaktion effizient zu iiberwachen wird beim Transaktionsansatz das Vertrauen fiir die Gestaltung der Vertragsbeziehungen als Instrument integriert. Neben der Kontrolle iiber Hierarchic, Markt, Normen oder Sozialisation kommt dem Vertrauensmechansimus zentrale Bedeutung zu. (Gobel 2004, 149f.) Insbesondere iiber die Sozialisation zwischen den Organisationsmitgliedem werden Vertrauenserwartungen in der Unternehmenskultur aufgebaut und stabilisiert: "Durch Sozialisation der Mitglieder soil sich eine organische Solidaritat ausbilden, ein starkes Zusammengehorigkeitsgefiihl unter den Mitarbeitern, welche Opportunismus verhindert." (Gobel 2004, 150) Die Selbststeuerung und -kontrolle wird iiber die Bildung von Vertrauenserwartungen, Vertrauenshandlungen und Vertrauensentscheidungen erreicht. Angesichts der Komplexitat der arbeitsteiligen Leistungserbringung ist dies eine Voraussetzung fiir die Zielerreichung. (z.B. Loyalitats-, Sorgfalts-, Berichtspflichten). Der Einfluss des Vertrauens auf die Transaktionskosten kann im Wesentlichen in geringeren Aufwendungen beobachtet werden, etwa bei den Suchkosten vor Vertragsabschluss, den Beherrschungs- und Uberwachungssystemen des Marktes, bei Schnittstellen, die durch die Arbeitsteilung entstanden sind, nach Vertragsabschluss bei der Durchsetzung und Ubertragung von Verfiigungsrechten und letztlich auch intern, beim Zusammenleben von Organisationsmitgliedem. Gerade wenn Angebote und LeiDie Verhaltensunsicherheiten lassen sich anhand der Kriterien der Determiniertheit des Verhaltens vor und der Beobachtbarkeit des Verhaltens nach Vertragsabschluss in drei Grundtypen strukturieren: ''Hidden characteristics'' beschreibt jene Qualitatsunsicherheiten, bei denen dem Partner determinierte Merkmale und Faktoren erst nach Vertragsabschluss (ex post) bekannt werden. Demgegeniiber ist das Verhalten noch variabel in der ''Hold Mp"-Situation, so das Fariness des Partners relevant werden. Beim "Moral hazard" ist das Verhalten gleichfalls variabel und kann selbst nach dem Vertragsabschluss kaum beobachtet werden. (z. B. Fleiss, Sorgfalt). (Weiber/Adler 1995; 49f.)

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Vertrauen konstruieren

stungen weder vor, noch nach dem Kauf vollstandig beurteilt werden. So werden die Vertrauenseigenschaften zentral, was bei Dienstleistungsuntemehmen in der Regel der Fall ist"^^. Dienstleistungsuntemehmen konnen denn auch als "Vertrauensorganisationen" bezeichnet werden. Bedeutung des Vertrauens im Dienstleistungsprozess Spatestens seit dem Skandal um den Energiekonzem Enron und den Telekommunikationsanbieter Worldcom haben die Beratungs- und Dienstleistungsuntemehmen erkannt, dass das (offentliche) Vertrauen fiir den Untemehmenserfolg eine existentielle Voraussetzung ist. Selbst der Geschaftsbericht von PricewaterhouseCoopers prasentiert seine Ergebnisse 2002/2003 nicht ohne einleitende Uberlegungen zum Vertrauensbegriff. Dienstleistungsuntemehmen sind ganz besonders auf Vertrauen angewiesen. Es ist vor, wdhrend und nach der Leistungserbringung von zentraler Bedeutung, da der Dienstleistungsprozess von grosser Unsicherheit und Verhaltensrisiken und von komplexen Handlungssituationen gepragt ist: - In der Vorphase des Prozesses kann das Leistungsversprechen als solches kaum uberpruft werden. Die Beziehungssituation wahrend dieser Phase ist hochgradig mit Risiken und Unsicherheit verbunden. Das Leistungsversprechen ist stets in die Zukunft gerichtet und impliziert die Moglichkeit, dass sich der Dienstleistende begrtindet oder unbegrtindet nicht danach halten konnte. Dies erklart die zukunftsgerichtete Kraft des Vertrauens. - Wdhrend der Erbringung und Inanspruchnahme der Dienstleistung ist das Vertrauen in das Verhalten der Organisationsmitglieder zentral. Das Leistungsversprechen wird iiber die Fahigkeiten und die Bereitschaft der Mitarbeitenden erbracht. Entsprechend gilt es fiir Organisationen, eine Vertrauensbeziehung zu den Mitarbeitenden aufzubauen, um sicherzustellen, dass das individuelle Verhalten mit den organisationalen Normen und Werten iibereinstimmt^^. Dienstleistungsorganisationen leisten auf organisationaler Ebene Vertrauen, indem sie Verhaltenserwartungen generalisieren. - In der Ergebnisphase hangt die subjektive Wahmehmung einer Leistung nicht nur mit der konkreten Inanspmchnahme der Leistung zusammen, sondem auch mit dem kontinuierlichen Verhalten des Dienstleisters in der Vergangenheit, der Gegenwart und in die Zukunft hinein. Werden beispielsweise UnregelmaBigkeiten bei Finanzdienstleistem in Beziehung zu einem Kunden entdeckt, so stellt sich umgehend die Frage, wieweit andere Kunden von ahnlichen Unregelmassigkeiten betroffen sind. Ein einzelnes Ereignis wird etwa in der offentHchen Kommunikation als eine Stichprobe beobachtet und auf das Ganze iibertragen.

In der Marketingliteratur haben sich neben den Vertrauenseigenschaften zwei weitere Eigenschaftstypen durchgesetzt: Sucheigenschaften (Leistungsangebote, die der Nachfrager vor dem Kauf beurteilen kann) und Erfahrungseigenschaften (Leistungsangebote, die erst nach dem Kauf (iber die Erfahrung mit der Leistung bewertet werden konnen), (dazu ausfiihrhch in Weiber; Alder 1995) Dieser Anspruch wird von Dienstleistungsuntemehmen jedoch nicht starker erfiillt als durch Unternehmen der Industrie. Die Studie von Hubbard beobachtet sogar, dass Industrieuntemehmen der Internen Kommunikation eine hohere Bedeutung zumessen als Dienstleistungsuntemehmen. (Hubbard 2004, 243)

Das System der Organisationskommunikation als Bezugspunkt

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Die erwahnten theoretischen Konzepte der Okonomie integrieren das Ver-trauensphanomen explizit in ihre Uberlegungen. Die Marktkommunikation ist in der Neuen Institutionenokonomik und in ihren theoretischen Bezugspunkten verankert. Die Modelherung des Vertrauensphanomens auf der Ebene der Organisationskommunikation wird - so zeigen es die oben genannten Ausfiihrungen deutlich - in beiden Teilfunktionen (Marktkommunikation und PubHc Relations) theoretisch erklart. Eine weitere Erkenntnis aus der Diskussion ist, dass sich in beiden Kommunikationsfunktionen die systemtheoretischen Begriindungen durchgesetzt haben. Identitat, Marke, Image oder auch Reputation werden in der Public Relations und in der Marktkommunikation reflektiert und iiber die je spezifischen theoretischen Leitideen erklart und analysiert. (Gobel 2002 im Vergleich zu Bentele et al. 2005) Die Entwicklung iibergreifender Konzeptionen - unter Einhaltung der funktionalen Differenzen - kommt nicht nur in der Modellierung des Vertrauens zum Ausdruck, sondem gleichfalls iiber andere Konzepte, die vorliegend inhaltlich kurz gestreift werden. Die Vertrauenswiirdigkeit von Organisationen ist neben der Frage nach der Beziehung zur Offentlichkeit und nach dem okonomischen Nutzenkalkiil auch abhangig von der organisationspolitischen Grundausrichtung. Dabei spielen nicht nur der Beziehungs- und Verhaltensaspekt der Organisation eine Rolle, sondem auch die organisationale Verantwortung gegeniiber der Gesellschaft insgesamt (dazu Bleicher 1999, 161; Ulrich/Fluri 1995, 74). Denn die Transparenz iiber die Motivationsstrukturen der Organisationen unterstiitzen die Vertrauensbildung allgemein^'*. Eine Auswirkung davon: Wahrend die (national) staatlichen Institutionen durch die Globalisierung an Bestimmungsmacht verlieren, gewinnen Organisationen (Profit- und NGOs) unerwartet in Sachen der Sozial- und Umweltpolitik an Einfluss. (Liebig; Morandi 2006) In der Frage nach der gesellschaftlichen Verantwortung hat sich besonders das Thema der Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability) etabliert^^, eine wichtige Zielsetzung bei Regierungen, Wirtschaftsuntemehmen, Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und auch auf nationalen und intemationalen Konferenzen. Zudem hat eine gesamtgesellschaftliche Reflexivitdt eingesetzt, welche okonomische, soziale und okologische Ereignisse auf globaler Ebene in einen vemetzten Zusammenhang stellt.

^^ Dazu schrieb Luhmann: "Wer vor der Vertrauensfrage steht und das kunftige Handeln seines Partners nicht kennen kann, kann sich stattdessen die Motivationsstruktur iiberlegen." (Luhmann 2000:1,41) ^^ Dazu etwa die vertrauensbildende Bedeutung der Nachhaltigkeitsbereichterstattung in: Hauth/Raupach 2001

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Vertrauen konstruieren

Die Hurrikans von New Orleans im Herbst 2005 haben beispielsweise gezeigt, dass das Thema nicht nur als ein lokales Ereignis Aufmerksamkeit erregt hat. Es hat auch Berichte iiber die KHmaerwarmung, die Energieverknappung fossiler Ressourcen, die wirtschaftlichen Kostenfolgen (Riickversicherungszahlungen) ausgelost. Nachhaltigkeit setzt sich als imagebildendes Thema mit stark reputativem Wirkungspotential unter den medialisierten Kommunikationsbedingungen durch. Die Reputation wird iiber die Medialisierungsthese (Eisenegger 2005), die Organisationskommunikation (Bentele et al. 2005) und iiber die Okonomie analysiert und erklart. (Ripperger 1998). Unter der Annahme der nachhaltigen Erfolgssicherung haben die profitorientierten Untemehmen ihre finanzielle Gewinnmaximierung auf eine Triple-Bottom-Line ausgeweitet, und damit die Wertschopfung mit der gesellschaftlichen Verantwortung (soziale, ethische und okologische) in Verbindung gesetzt. (Forstmoser 2005, 212f.) Das Vertrauen soil umfassend, d.h. entsprechend zu den facettierten Reputationsrisiken stabilisiert werden. Diese untemehmenspolitischen Herausforderungen, die die Gesellschaft den Organisationen heute auftragt, konnen nicht mit den herkommlichen angelsachsischen Managementmethoden angegangen werden. Der Stakeholder-ValueAnsatz und die Corporate Responsibility sind Strategien, die sich aus der gesellschaftlichen Orientierung von Organisationen herausgebildet haben. Sie werden u.a. von der Okonomie, der Betriebswirtschaftslehre der Kommunikationswissenschaft in ihren eigenen Theorien reflektiert: (Weiss 2005; Schneidewind 1998; Brugger 2003) - Der Stakeholder-Value-Ansatz ist eine Erweiterung des Sharholder Value Ansatzes und geht iiber die Entsprechung der Bediirfnisse und Erwartungen der Anteilseigner (Aktionare, Investoren bei Aktiengesellschaft) hinaus. Die Beriicksichtung nicht-marktlicher Anspruchsgruppen fiir organisationales Entscheidungshandeln soil der Leitidee folgend den Erfolg nachhaltig sichem. Entgegen der polarisierten Positionen zwischen den beiden Ansatzen (Stakeholder-, Shareholderansatz) zeichnet sich inzwischen die Einsicht ab, dass die umfassende gesellschaftHche Verantwortung keineswegs altruistisch motiviert ist, "sondem dem Shareholder-Value forderlich ist, weil dadurch der Untemehmenswert und so auch der Wert einer jeden einzelnen Aktie [...] gesteigert wird." (Forstmoser 2005) Die Public Relations gewinnt mit der Stakeholder Perspektive einen unternehmenspolitischen Bezugspunkt. Die Legitimations- und Integrationsleistungen dieser Kommunikationsfunktion sind nun auch okonomisch verankert. Die Public Relations erlangen in der Folge strategische Bedeutung, die iiber das operative Aufgabenfeld der Medien- und Pressearbeit hinauswachsen kann. Die Legitimitat organisationalen Handelns gegeniiber den Beziehungsgruppen als Leitcode der Public Relations erfahrt dadurch eine Doppelcodierung; jene nach der organisationalen Legitimation und der Wertsteigerung. Zur Gestaltung der gesellschaftlichen Beziehung - wie sie via Triple-Bottom-Line und in der Folge via Stakeholder-Value-Ansatz moglicht wird - haben sich verschiedene Konzepte ausgebildet: (vgl. Weiss 2005; Forstmoser/Herger 2006)

Das System der Organisationskommunikation als Bezugspunkt

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- Corporate Responsibility oder auch Corporate Social Responsibility^^ sind Strategien, die generell die Verantwortung der Organisationen fiir gesellschaftliche Anliegen erschliessen. Thematisch beziehen sich diese Ansatze auf die okonomische, soziale und okologische Legitimation der Organisation in der Gesellschaft. - Corporate Citizenship geht von der Annahme aus, dass Organisationen als Mitglieder der Gesellschaft (Citoyen) gleichfalls mit Rechten und Pflichten an wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Prozessen partizipieren. Untemehmen nehmen die Rolle eines wirtschaftspolitischen Akteurs ein und gestalten die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen fur ihr eigenes Handeln mit. Die Absicht ist dabei primar die 'licence to operate' zu erhalten oder gar zu optimieren. Das spezialisierte Programm Public Affairs begriindet beispielsweise die wirtschaftspolitische Zweckerfullung. - Corporate Environmental Responsibility ist eine organisationale Antwort auf die Umweltdebatte und beinhaltet die Beobachtung der Untemehmen in diesem Themenfeld. Wieweit nun Organisationen iiber derartige Strategien im Sinne der Selbstverpflichtung und Freiwilligkeit Glaubwiirdigkeit erlangen und somit das Vertrauen zuriickgewinnen oder stabilisieren, vermag die Zukunft zeigen. Auf der europaischen politischen Agenda sind Initiativen^^ zu beobachten, die auf gesetzliche Regulierungen abzielen, um Transparenz iiber die Selbstverpflichtung der Organisationen zu erreichen. Ein Mittel ware die Vereinheitlichung von Reportingstandards etwa. Konsumenten und der Markt wiirden ein adaquates Model entsprechend belohnen"^^. Abschliessend ist festzuhalten, dass die erwahnten gesellschaftsstrategischen Managementmodelle einen Weg darstellen, um die gesellschaftspolitische Ausrichtung von Untemehmen zu realisieren. Die theoretische Begriindung basiert auf der neuen Institutionenokonomie, jenen der Kommunikationswissenschaft und allgemeiner auf den systemtheoretischen Auffassungen der Sozialwissenschaften. Werden nun in den folgenden Kapiteln Identitat, Marke, Image und Reputation theoretisch aufgearbeitet und als Einheit iiber das Vertrauen rekonstruiert, so griinden diese Uberlegungen stets in der Annahme, dass die Organisationen einer gesellschaftspolitischen Verantwortung verpflichtet sind. Weiss unterscheidet zwischen diesen beiden oftmals synonym verwendeten Begriffen. Wahrend die Corporate Responsibility ein reaktives untemehmerisches Verhalten darstellt, soil die Corporate Social Responsibility eine aktive Strategieausrichtung sein. (Weiss 2005) Beispielsweise das EU-Griinbuch zu Corporate Social Responsibility (CSR) 2001; Europaisches Multistakeholder Forum zu CSR 2002-2004 (dazu auch: Politiker liebaugeln mit CSR. Sozialspezialist contra Kaufmann. In: Neue Ziircher Zeitung 18./19. Februar 2006. Nr. 41. 29) Ein Beispiel dafur liefem die gesetzlichen Bestimmungen zur Deklaration von Lebensmitteln. Gentechfreien oder biologisch produzierten Produkten haben einen spezifischen Wettbewerbsvorteil, denn "der einzelne kann darauf vertrauen, dass andere, z.B. Umweltorganisationen oder der Staat mit seinen Auflagen, den Untemehmen 'auf die Finger sehen'. Weiterhin ist zu beachten, dass es auch einen Transfer von Repuation geben kann. Die Kaufer vertrauen einem Untemehmen, das hohe Qualitat bei Such- und Erfahrungseigenschaften bietet, auch in Bezug auf Vertrauenseigenschaften. Sie iibertragen ihr Vertrauen von einem Produkt auf ein anderes desselben Anbieters." (Kaas 1995, 30f)

2 Ansatze von Vertrauenskonstruktionen Nachfolgend werden jene Vertrauenskonstruktionen von Organisationen aufgegriffen, welche Identitat, Marke, Image und Reputation zueinander in Beziehung setzten. Der Mehrwert der einzelnen Konzepte fur die Organisation wird erst auf dieser Metaebene erkennbar. Der unmittelbare geschaftliche Nutzen (z.B. Gewinn) eines Identitatsmanagements kann nur indirekt liber weitere Konstruktionselemente aufgezeichnet werden. So sind etwa die organisational Identitat oder die Reputation kaum explizit im geschaftlichen Erfolg abzulesen. Die nachfolgend vorgestellten Autoren setzen also die Elemente der Vertrauenskonstruktion aus je verschiedenen Perspektiven in Beziehung zueinander. Diesen Erklarungszusammenhang leisten denn auch die nachfolgenden Autoren aus je verschiedenen Perspektiven heraus. Dies geschieht einerseits mit Fokus aus organisationaler Identitat und Werte heraus (Inside-out-Perspektive) oder aus der Perspektive, der Reputation bzw. der Marke (Outside-in-Perspektive). (Riiegg-Sturm 2003, 44ff; Staehle 1999, 79If.) Die Identitats- und Reputationskonzepte mit ihrem sozialwissenschaftlichen Hintergrund erweisen sich im Vergleich zu den Markenkonzepten als differenzierter, breiter abgestiitzt und erfolgsversprechender fiir das Entscheidungshandeln. Auf Grund der Erkenntnisse iiber die Spielregeln des Wettbewerbs bewegt sich das Interesse seit Anfang der 90er Jahre vermehrt Richtung Inside-out-Perspektive. Denn ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil kann vorab iiber die optimale Mobilisierung von Ressourcen und Fahigkeiten (Kompetenzen) erreicht werden. (Riiegg-Sturm 2003, 45) Die Markenkonzepte fokussieren in der Regel auf den Begriff der Marke oder iibertragen das Konzept auf die Ebene der Gesamtkonzeption fur Identitat, Image und Reputation. (Aaker 1996; Kapferer 2003; Esch 2001) Diese primare Ausrichtung der Markenkonzepte begrenzt den Erklarungsraum auf die Transaktionsfunktion (Marktkommunikationsfunktion). Die Positionierungsfrage (Markenpositionierung; Esch 2001:1, 234-265) bildet die Gmndlage der Markenfiihrung und bezieht sich vorab auf die Outside-in-Perspektive. (Riiegg-Stiirm 2003, 44) Diese Perspektive, auch so genannte Market-based View, zielt auf die optimale Positionierung der Organisation im extemen Umfeld, d.h. im Markt, im Wettbewerb, in der Branche ab, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erreichen^^. (Riiegg-Stiirm 2003, 44) Uber diesen Ansatz werden erst in der Folge Riickschliisse auf das "Innere" der Organisationen formuliert. Die Konstruktionen auf der Ebene Identitat, Marke, Images und Reputation werden erst in spateren Kapiteln im einzelnen besprochen. (vgl. Kap. 3 bis 6) Hauptvertreter dieser Market-based-Sicht ist Michael E. Porter: "Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht wesentlich darin, ein Untemehmen in Beziehung zu seinem Umfeld zu setzen. Obwohl das relevante Umfeld sehr weit ist (es umfasst sowohl soziale als auch okonomische Krafte), liegt sein Kern aus der Sicht des Untemehmens in der Branche (oder den Branchen), in der (bzw. denen) es konkurriert. Die Branchenstruktur beeinflusst in starkem Masse sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs als auch die Strategien, die dem Untemehmen potentiell zur Verfiigung stehen." (Porter 1999,33)

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Ansatze von Vertrauenskonstruktionen

2.1 Integriertes Brand Modell: Nicholas Ind Ind erfasst in seinem Modell die organisationale Identitat, die Marke, das Image sowie die Reputation der Organisation. Diese Begriffe bezieht er auf jene Werte, welche sich eine Organisation auf normativer Ebene zugrunde legt (Ind 1998, 323): "In contrast, excellent corporate brands marry communications and operations in a credible way, not by employing integrated agencies, but through clearly stated values that unify the way they think and behave." (ebd., Ind 1998, 323) Inds Modell wird aus dem organisationalen Selbstverstandnis heraus entwickelt und stellt den normativen Rahmen, d.h. den zentralen Bezugspunkt untemehmerischer Legitimierungsprozesse, der Ressourcenfragen voran. (Riiegg-Sturm 2003, 34) Eine gemeinsame Wertebasis fiir die organisationale Kommunikation und die Mitarbeitenden sind seines Erachtens Voraussetzung fiir eine optimale Wirkung. Theoretisch bezieht sich Ind auf die Maslowsche Bediirfnishierarchie. (Ind 2004, 3147) Mit der Entwicklung von Werten entspricht die Organisation den Mitarbeiterbediirfhissen auf hoherer Ebene: "Brand can come to life if organizations engage with people's deeper needs and if they help to fill the vacuum that has emerged within the lives of many." (Ind 2004, 31) Eine interne Kommunikationskampagne geniigt nicht, um Werte zu entwickeln und zu festigen. Sie entwickeln sich iiber das tagliche Erleben der Mitarbeitenden, die organisationale Werteebene und den Brand tragen. Nur dann bringen sie entsprechendes Vertrauen entgegen: "Employees have the potential to make or break the corporate brand. If they stay with an organisation they can provide exceptional knowledge and commitment and act as an advocate for the brand." (Ind 1998, 324) Am Beispiel zahlreicher Studien belegt Ind, dass informierte Mitarbeitende in Organisationen zu einer besseren Performance tendieren. (Ind 2004, 58ff) Die Grundthesen fiir die Modellierung und Implementierung des Brands formuliert Ind wie folgt: - "employees flourish in organizations where they identify with the brand; - organizations flourish when the brand has relevance and creates meaning; - purpose and values are not created - they exist; the issue is how well they are articulated and embedded; - brand clarity creates freedom; - brands some to life when the boundaries between the internal and external blur; - stories and myths are important for sustaining brands; - living the brand requires imagination" (Ind 2004, 14f.) Inds Ansatz ist iiberzeugend: Der Brand soil mit der 'organisationalen Identitat verkniipft werden, um auf diesem Weg sicherzustellen, dass das Versprechen mit den Leistungen der Organisation iibereinstimmt. Ind bemerkt in diesem Zusammenhang, dass die Kommunikation von Organisationen, insbesondere die Werbekampagnen oder das Direkt Marketing, selten mit den konkreten Leistungen der Organisation iibereinstimmen. Dabei unterscheidet sich Inds Argumentation, von jener, welche die Wirkung des Brands liber die Integration der Kommunikationsinstrumente inner-

Integriertes Brand Modell

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halb eines Kommunikations-Mix zu erreichen versucht. Zentrale Voraussetzung, um den Brand zu verstehen und umzusetzen, ist nach Ind die Relationiemng des Brands zur Identitat und zu den Werten der Organisation. (Ind 2004, 95) In diesem Verstandnis grenzt er sich von der Positionierungsidee des Brandings ab: "However, positioning appears to be related more to the perception of the company, [...]. Moreover, positioning shows greater market focus, taking into account the aspect of competition." (Ind 2001, 17) UNPLANNED COMMUNICATIONS

Spontaneous stakeholder feedback Corporate personality Marketing communications strategy

Corporate culture

Customers Suppliers Shareholders

Corporate philosophy

Local communities e-communities Governments Media Corporate mission

Feedback

Influential groups

Spontaneous stakeholder feedback

UNPLANNED COMMUNICATIONS

Abb. 7

Integriertes Brand Modell (Ind 2004, 96)

Als Ausgangspunkt nimmt Ind in seinem organisationsfokussierten Modell (Abb. 7) die Identitat und setzt sie in Zusammenhang mit der Brand Idee, dem Image, der Reputation und den Kommunikationsprozessen insgesamt (Ind 2004, 95ff): - Die Identitat der Organisation basiert auf der Organisationspersonlichkeit, der Kultur, dem Leitbild, den Werten und der Mission der Organisation. Sie wird nach aussen tiber die Brand Idee vermittelt, um sich als einzigartig zu positionieren. - Die Brand Idee wird via drei Ebenen kommuniziert: Marketing Kommunikationsstrategie, Identitatsverstandnis der Mitarbeitenden und Produkte sowie Dienstleistungen. Alle drei Ebenen stehen in Beziehung zueinander und werden letztlich von den Mitarbeitenden beeinflusst.

68

Ansatze von Vertrauenskonstruktionen

- Vermittelt werden geplante und ungeplante Informationen iiber die Organisation. Durch die Online Kommunikation nimmt das Potenzial ungeplanter Informationsimd Mitteilungsselektion zu. - Ziel ist letztlich Images bei verschiedenen Stakeholdergruppen zu bilden, die in der Offentlichkeit iiber die Organisation eine Reputation entstehen lassen. Dabei wirken Image und Reputation wieder zuriick auf das Selbstverstandnis (Identitat) der Organisation und deren Mitarbeitenden. - Die Schnittstelle (Interface) zwischen der Identitat und dem Image ist fliessend. Das Internet und die Database Technologie verandem den Dialog mit den Stakeholdem grundlegend. Die Organisationskommunikation ist fiir Ind nur eines der Mittel, um das Modell umzusetzen. (Ind 2004, 21) Zusatzlich wirken alle relevanten Querfunktionen der Organisation, wie etwa Marketing, Human Ressources, Forschung und Entwicklung. Kippt nun die Wertorientierung dieses Ansatzes in Richtung einer Ideologie (im Sinne einer Absolutsetzung) oder nimmt sie Kultstatus an, so sind Dysfunktionalitaten zu erwarten: "The downside of cults is that they tend to get too inwardly focused and they also lose the ability to question. In managing the brand it is important that questioning and an outward focus are maintained." Ein wertorientierter Ansatz ist konsequent zu evaluieren. (Ind 2004, 196; ebd. 1998, 328) 2.2 Davies et al Davis entwickelt ein Modell unter dem Begriff der Reputation auf der Grundlage explizit formulierter Thesen und empirischer Analysen. Ausgangspunkt der Modellierung sind die Mitarbeitenden und Kunden der Organisation. (Davies/Chun/ Vinhas/Roper 2003, foreword xi) Diese zwei Gruppen erachtet er als zentrale Stakeholder fur das Reputationsmanagement. Der Autor stellt die Wahmehmung der Zielgruppen des Marketings (Kunden) den Beziehungsgruppen der Public Relations gegeniiber. Diese Gegeniiberstellung ist insofem eigenstandig, als dass die strukturelle Kopplung zwischen der Public Relations und der Marktkommunikation erkannt wird und das Zusammenspiel der beiden Funktionen mit dem finanziellen Erfolg der Organisationen in Relation gestellt wird. Dieser Zusammenhang wurde bislang von Reputationsmanagern kaum erkannt: "But few reputation managers agree that the main purpose of the evolved role is to promote business performance." (ebd., 57) Seine Grundthese fiir das Modell lautet: Je besser die Mitarbeiterwahmehmungen (Identitat) und die Kundenwahmehmung (Image) libereinstimmen, um so starker konnen positive Erwartungen an den geschaftlichen Erfolg formuliert werden. (Davies et al. 2003, Vorwort xi) Diese Leitidee versucht Davies empirisch zu belegen. Dies ist jedoch nur indirekt iiber eine Struktur mit mehreren logisch verkniipften Prozessschritten moglich. (ebd., 217) Davis verbindet zur Erklarung des Zusammenhangs zwischen Reputation und geschaftlichem Erfolg die Elemente Brand, Image, Identity und Zufriedenheit miteinander. (Abb. 8) Diese Konstruktion ist fiir samtliche Organi-

Davies et al.

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sationstypen giiltig, "which needs to maintain a positive image with its main stakeholders." (Davies/Chun/Vinhas/Roper 2003, Vorwort xiii)

Abb. 8

Reputationskette von Unternehmen (Davies et al 2003, 76)

Die ModelHerung von Davies et al. setzt ein Gmndverstandnis der Organisation auf normativer und strategischer Ebene von Organisationen voraus. Gibt es keine gemeinsamen Annahmen, wird es nicht moglich sein, die Reputationskette mit ihren Wechselwirkungen zu erschliessen. Davies nennt in diesem Zusammenhang (ebd., 58-74) mehrere Punkte, zu welchen u.a. folgende Kemaussagen gehoren: Stakeholder Konzept als Basis. Organisationen werden mit Erwartungen aus verschiedenen Stakeholdergmppen konfrontiert: -

Vertrauenserwartungen der Mitarbeitenden Verantwortungserwartungen der Offentlichkeit und deren Akteure Zuverlassigkeitserwartungen seitens der Kunden Glaubwtirdigkeitserwartungen der Investoren

Die Kernelemente der Reputation sind miteinander verknUpft. Davies unterscheidet konsequent zwischen Image, Identitat und Reputation: - Image: Meint die Sicht der extemen Stakeholder insbesondere jene der Kunden - Identitat: Umfasst die Wahmehmung der Organisation durch die Mitarbeitenden: das Selbstbild der Organisation - Reputation: Erschliesst die Gesamtsicht aller Stakeholders (inkl. Identitat und Image)

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Ansatze von Vertrauenskonstruktionen

Die Reputation einer Organisation kann nicht isoliert betrachtet werden. Stereotypen stabilisieren die Reputation von Organisationen. Dazu gehoren beispielsweise die Stereotypen gegeniiber Branchen, Landem, Kulturen und anderen Bezugspunkten, zu welchen Organisationen gezahlt werden. So konnen etwa Organisationen aufgrund kultureller Unterschiede und Assoziationsmuster ganz verschiedene Reputationsmuster aufweisen. Stereotypen sind nur schwer zu durchbrechen und haben positive wie auch negative Wirkung auf die organisationale Reputation. In diesem Sinne braucht es wie beim Vertrauen viel Zeit, um die Reputation aufzubauen. Sie kann aber innert Minutenfrist verloren gehen: "A reputation takes time to create and to develop but it can be lost in minutes through an unfortunate action." (Davies/ChunA/'inhas/Roper 2003, 73) Die Reputation kann gefuhrt werden. Fiir die Reputation vermutet Davies eine innen-aussen-Wirkung. Er begriindet dies am Beispiel von Kultur, Identitat und Image. Dieser Ansatz begriindet er iiber die Wirkungen zwischen Kultur, Identitat und Image: "Our starting point is the assumption that image (the external stakeholders' view) is linked to the internal view (identity). If this is so then the external view can be managed by managing the internal view." (ebd., 68) Zum Management der Reputation gehort auch deren Messung. Die Reputation und der geschdftliche Erfolge sind miteinander verknilpft. Die Verbindung dieser strategischen Eckpunkte begriindet Davies iiber die Reputationskette. Die Argumentation ist mehrstufig und verlauft iiber die Vorstellung: Positive Reputation ist eine Voraussetzung fiir die Erwartung positiver Interaktionen zwischen den Stakeholdem, und schlagt sich in einer hoheren Kundenzufriedenheit und Mitarbeitermotivation nieder. Fiir die Umsetzung des Modells vermutet Davies verschiedene Wechselwirkungen: - Die Identitat beeinflusst das Image'. "Central [...] is the idea that identity influences image, that the views of employees of their organization will influence the views of customers" (ebd., 75) Demnach geht es primar um die Frage, wie das Management die Organisationsidentitat zu gestalten hat und welche Verbindungen zur Organisationskultur bestehen. (ebd., 62) - Der Brand beeinflusst gleichfalls das Images: "Being a strong brand means having a strong image, stronger than your competitors. It means scoring more highly on at least one of the key dimensions that matter to customers." (ebd., 203) - Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden sind aufeinander abzustimmen. "Reputation management is about ensuring that the same emotional attachments satisfy and motivate both key staff and customers." (ebd., 75) - Mission und Vision der Organisation haben einen Einfluss auf die organisationale Identitat. Davies sieht die Bedeutung jedoch vor allem im Entwicklungs- und Gestaltungsprozess der Mission und Vision und weniger in der festen Formulierung der Aussagen.

Birkigt/Stadler et al.

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- Ohne Anreize fur beide Stakeholdergruppen funktioniert das Modell nicht: "For reputation to work well for a business, customer facing employees have to have a rational, reason for being satisfied if their customers are satisfied. This may take the form of an incentive scheme or a share ownership scheme, something that will provide a logical link between staff and customer satisfaction." (ebd., 75) Die Verkniipfungen sind empirisch nur begrenzt nachzuweisen, die Wirkungen konnen kaum auf spezifische Ursachen zuriickgefuhrt werden: "The linkages implied by the reputation chain diagram are not always there. Neither are they always present in the way logic would have us expect. What the diagram does is to provide a framework, a starting point from which to test what happens in any organization so as to learn and move forward." (ebd., 217) Davies Modell ist ein resource-based Ansatz. Seine Strategic ist, durch die Kombination untemehmensspezifischer und einzigartiger Ressourcen und Fahigkeiten letztlich einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. (dazu auch Meffert et al. 2002, 38ff) Diese Kombination gestaltet Davis iiber ein interdisziplinares Verstandnis unter Beriicksichtigung okonomischer und sozialwissenschaftlicher Theorien (ebd., 73ff) 2.3

Birkigt/Stadler et al.

Gut 25 Jahre sind seit Veroffentlichung der ersten Auflage des Bandes unter dem Titel Corporate Identity verstrichen, ohne dass das Interesse an diesem Thema verklungen ware. (Birkigt/Stadler et al. 2002) Die Organisationskommunikation auf eine umfassende konzeptionelle Grundlage zu stellen, war damals der Anspruch und ist heute noch die Absicht der Autoren. Mittels einer konsequenten Corporate Identity Politik soil auf alien Ebenen des unternehmerischen Handelns ein harmonisches Bild iiber die Organisation vermittelt werden: "In der wirtschaftlichen Praxis ist demnach Corporate Identity die strategische geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Untemehmens nach innen und aussen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Untemehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-)Images - mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und aussen zur Darstellung zu bringen." (Birkigt/Stadler et al. 2002, 18) Mit der Modelherung gilt es Sicherheit und Vertrauen zu generieren. (ebd., 48) Zu den Ausgangsbeobachtungen zahlen die Autoren Identitatskrisen von Organisationen, welche darin begriindet sind, dass -

sich die traditionellen verbindlichen Sozialkodizes auflosen Selbst- und Fremdverstandnis von Organisationen auseinander treten Rollenkonflikte zwischen Individuen und sozialer Funktion zunehmen die Vielfalt der Ziele, Zwecke, Funktionen und Interessen in Organisationen steigt

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Ansatze von Vertrauenskonstruktionen

Durch die Expansion von Organisationen und durch einen zweckrationalen Fiihrungsstil wird die Einheit urspriinglich traditionell gefuhrten Familienunternehmen abgelost. (Birkigt/Stadler et al. 2002, 15ff.)

Corporate Image

Unternehmensersche inungsb ild CB = Corporate Behaviour; CD = Corporate Design; CC = Corporate Communications

Abb. 9

Corporate Identity Mo dell (Birkigt/Stadler et al 2002, 23)

Das Modell von Birkigt/Stadler ist in seinem Kern einfach aufgebaut und umfasst auf der Ebene des Selbstbilds der Organisationen die Elemente Corporate Identity, Untemehmenskommunikation, Untemehmenserscheinungsbild, Untemehmensverhalten, Untemehmenspersonlichkeit. Die Projektion der Corporate Identity ist im Fremdbild, dem Image erkenntlich. Die Elemente sind im Detail wie folgt zu erklaren (Birkigt/Stadler et al. 2002, 18-23) (vgl. Abb. 9): - Die Untemehmenspersonlichkeit beschreibt das Selbstverstandnis der Organisation insgesamt, einerseits auf mikrookonomischer Ebene, der Ziel- und Zwecksetzung und der Leistung und andererseits auf der makrookonomischen Ebene, der sozialen Rolle in den Markten und der Gesellschaft. - Bei der Untemehmenskommunikation als Teilstrategie der Corporate Identity steht die Verzahnung aller unternehmerischen Kommunikationsmassnahmen sowie die Notwendigkeit eines homogenen Organisationsauftritts im Zentrum. (Birkigt/ Stadler 1986,23) - Das Unternehmensverhalten meint das untemehmerische Handeln, welches letztlich nachhaltiger ist als das Versprechen der Organisation. Das Handeln umfasst das Angebots-, Preis-, Vertriebs-, Finanz- und auch das Kommunikations- und

Birkigt/Stadler et al,

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Sozialverhalten. Vom Stakeholder wird es als Verhalten wahrgenommen. Die Konsistenz des Verhaltens ist fur die Identitat bestimmend. - Das Unternehmenserscheinungsbild ist die einheitliche Abstimmung von Market!-, Grafik-, Architektur-Design. Oftmals bleibt die Corporate Identity auf diese visuellen Aspekte begrenzt. - Das Corporate Image ist als Ergebnis und Spiegelbild der oben genannten vier Felder zu erklaren. Der Identitatsbegriff erfasst bei Birkigt/Stadler primar die Organisation. Es bleibt die Frage nach der Beziehung zu den strategischen Geschaftsfeldem und zu den Produktemarken. Birkigt/Stadler verkniipfen die Corporate Identity und das Marketing, indem sie das Identitats-Konzept auf die Markenfiihrung iibertragen: "So versteht sich Corporate Identity aus Marketingsicht als die brand- und produktgruppeniibergreifende Erweiterung der Identitaten relevanter Instrumentarien des Marketing-Mix auf umfassendere Untemehmenseinheiten wie Geschaftsfelder, das Untemehmen selbst und die Untemehmensgruppe." (Birkigt/Stadler 2002, 170) Die totale Identitat wird von den Autoren als ein Ideal beschrieben. Dabei verlieren urspriinglicli unterschiedliche Brands aufgrund "mangelnder instrumenteller Differenzierung ihre Existenzberechtigung." (Birkigt/Stadler 2002, 165) Die Abstimmungsprozesse sollen letztlich die Organisation insgesamt erfassen: "Derartige Abstimmungs- und Identitatsprozesse konnen, beginnend mit der Marketing-Mix Identitat innerhalb ein und derselben Brand ("vertikale Identitat"), iiber die Brand-Identitaten einzelner Instrumentarien in unterschiedlicher Brands hinaus ("horizontale Identitat"), im fliessenden tJbergang zur Corporate Identity des Untemehmens fortgesetzt werden." (Birkigt/Stadler 2002, 169) Dieser Anspruch ist - die Kritik bereits vorwegnehmend - in der Praxis jedoch nicht realisierbar, da die immensen Abstimmungsprozesse und die Durchsetzung der Norm den organisationalen Output weitgehend blockieren wlirden. Positiv ist diesen Definitionen von Corporate Identity und Corporate Communications anzurechnen, dass sie die Einsicht eines konsistenten Organisationsauftritts fordem und zahlreiche Losungsvorschlage fur eine formal einheitliche Ausrichtung der Organisation oder dessen Produkte bzw. Dienstleistungen hergebracht haben (Corporate Brand; Brand Identity; integrierte Kommunikation). Diese Leistungen sind fiir die Identitatsbildung der Organisation eine unabdingbare Voraussetzung. Luhmann beschrieb diesen Vorgang wie folgt: "Identitaten 'bestehen' nicht, sie haben nur die Funktion, Rekursionen zu ordnen, so dass man bei allem Prozessieren von Sinn auf etwas wiederholt Verwendbares zuriick- und vorgreifen kann. Das erfordert selektives Kondensieren und zugleich konfirmierendes Generalisieren von etwas, was im Unterschied zu anderem als dasselbe bezeichnet werden kann." (Luhmann 1997, 46f) Organisationen konnen in den Worten von Schmidt treffend als "Sinnmaschinen" definiert werden. (Schmidt 2004, 108f.) Die Konsequenzen einer schliissigen Corporate Identity sind Vertrauen, Glaubwiirdigkeit, Bekanntheit und Kompetenz beziiglich der Leistungserstellung im

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Ansatze von Vertrauenskonstruktionen

Markt und bei der intemen und extemen Offentlichkeit. (Kiickelhaus 1998, 356) Diese Wirkungen werden von den Konstruktivisten in jiingerer Zeit wiederaufgenommen und zugleich radikalisiert: "Corporate Identity bildet sozusagen einen Konstruktionsrahmen fiir Wirklichkeitskonstruktionen durch Public Relations und schafft eine stabilisierende Vermarktungs-, Vertrauens- und damit Glaubvmrdigkeitsplattform." (Kuckelhaus 1998, 371) Das Potenzial der Corporate Identity offnet Unternehmen die Chancen, sich die diagnostizierte (relative) Medienmacht fiir qualitativ hochstehende Kampagnenarbeit nutzbar zu machen. Den Erfolg von PR-Kampagnen analysiert Saxer beispielhaft in einer Fallstudie zur schweizerischen Abstimmung iiber den EWR. (Saxer 1997, 77) Der Corporate Identity Ansatz hat seine Leistungen auf der Ebene der Kommunikationsstrategie der Unternehmen, vergleichbar mit der Markenfuhrung, und umfasst die Kommunikation von Markt und Offentlichkeit als libergeordnete Aufgabe. (Demuth 1994, 78) Die Problematik des Identitatskonzepts von Birkigt/Stadler liegt in ihrer allzu oberflachlichen Strukturierung und OperationaHsierung. (Becker 1998, 335; Bruhn 1995, 33ff.) Ein Konsens iiber die Eckpfeiler des Wirkungsfeldes konnte sich bislang nicht bilden. Mit der Etablierung der Corporate Identity folgte eine Begriffsinflation mit oberflachlichem wissenschaftlichem Hintergrund. Die Tendenz ist nun. Corporate Identity fiir die verschiedensten organisationalen Aufgaben einzusetzen (Bruhn 1995, 33): -

als Hilfsmittel zur Ausgestaltung der strategischen Planung, als Hilfsmittel zur Formulierung der Organisationsgrundsatze, als eine allgemeine Organisationsstrategie, als Basisstrategie des Marketings, als Aufgabe der Public Relations.

Vermisst wird ausserdem die theoretische Diskussion, die das Konzept in einen konkreten Zusammenhang mit den Public Relations, der Marktkommunikation oder dem Marketing bringen wiirde. Die Breite des Models fiihrte eher zu einer Verschleierung der Beziehungen, denn zu einer Erhellung. In diesem Sinne birgt das Corporate Identity Konzept, v^ie die bereits vorgestellten Ansatze der Markenfiihrung und der integrierten Kommunikation, eine grosse Gefahr der tJberintegration. Die iibermaBige Vereinheitlichung verv^ischt die Verschiedenheiten, reduziert die Starken unterschiedlicher Kommunikationsfelder und -instrumente und limitiert generell den Output der Organisationskommunikation. Mit dieser Uberintegration steigen auch die Kommunikationsrisiken. 2.4 Identitatsorientierte Markenfiihrung Was bei Birkigt/Stadler noch difflis angesprochen wird, namlich die Ubertragung des Identitats-Konzepts auf die Markenfiihrung, setzen Meffert et al. konsequent um. Meffert nimmt den Identitatsbegriff zw^ischen Fremd- und Selbstbild v^ie von Birkigt/Stadler eingefiihrt als Grundlage far den identitatsorientierten Ansatz der

Identitatsorientierte Markenfiihrung

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Markenfiihmng fur Produkte, Dienstleistungen oder Organisationen auf. (Meffert et al. 2002, 28ff.; 197f.) Die Identitatskonstmktion begriindet Meffert auf den Annahmen, dass (Meffert et al. 2002, 28) - die Marken als Informationsspeicher primar iiber eine starke Markenidentitat generiert werden, - das Vertrauen der Konsumenten in die Marken auf deren Identitat begriindet ist und - die langfiristige Kundenbindung und Markentreue iiber das Vertrauen erreicht werden kann. Somit lasst sich ein Wettbewerbsvorteil erreichen, wenn es gelingt, samtliche imagerelevanten Aktivitaten aufeinander abzustimmen: "[...] die identitatsorientierte Markenfiihrung kann heute als ein aussen- und innengerichteter Managementprozess mit dem Ziel der funktionsiibergreifenden Vemetzung aller mit der Markierung von Leistung zusammenhangenden Entscheidungen und Massnahmen zum Aufbau einer starken Markenidentitat verstanden werden." (Meffert et al. 2002, 30) Meffert bezeichnet das Identitatskonstrukt als ein System von Werten und Normen und beruft sich dabei auf die Erkenntnisse der Neuen Institutionenokonomik. (Meffert et al. 2002, 47) Zudem unterstreicht er die Bedeutung der Corporate Identity, der Untemehmenskultur und der Corporate Philosophy aus betriebswirtschafthcher Perspektive. (Meffert et al. 2002, 48) Die konzeptionelle Ausgestaltung der identitatsorientierten Markenfiihrung betrifft zwei Komponenten: das Selbstbild in der Formulierung eines Aussagenkonzepts und das Fremdbild in der Festlegung eines Akzeptanzkonzepts. (Meffert et al. 2002, 49-67) Fiir das Vertrauen in die Marke sind die Intensitat der Wechselbeziehung und ein hoher Grad an Ubereinstimmung zwischen den beiden Seiten bestimmend. (Abb. 10) -

Aussagenkonzept Meffert argumentiert im Gegensatz zu Birkigt/Stadler konsequent in der Begrifflichkeit der Markenfiihrung. Dies erhoht die Umsetzbarkeit des Aussagenkonzepts. Aufgebaut wird dieses Konzept iiber die Kemkompetenz der Marke, iiber den genetischen Code der Marke bzw. iiber die Markenphilosophie: "Den Kern der Markenidentitat bildet dabei die Markenphilosophie, welche die Idee den Inhalt und die zentralen Eigenschaften einer Marke in Form eines plastischen Markenleitbildes festlegt." (Meffert et al. 2002, 52) Mit deutlichem Bezug auf angelsachsische Autoren (Kapferer und Aaker) zahlt Meffert die Art der Produkte und Dienstleistungen, die Markenorganisation, die symbolische Dimension der Marke und die spezifischen Personlichkeitsmerkmale der Marke zu den Komponenten der Markenidentitat. (Meffert et al. 2002., 5265)

-

Akzeptanzkonzept: Dem Selbstbild steht das Fremdbild gegeniiber: "Das Fremdbild reprasentiert somit das wahrgenommene Ergebnis der Ressourcenallokation, die das Selbstbild der Markenidentitat pragen." (Meffert et al. 2002,

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Ansatze von Vertrauenskonstruktionen 65) Das Image konstituiert sich je nach Markennutzen, Einzigartigkeit, Starke und Abstraktionsgrad der Marke.

Abb. 10 Identitdtsorientierte Markenfuhrung (Meffert et al 2002, 198, 51) Das Untemehmen als Marke bildet den konzeptionellen Rahmen, um eine konsistente Wahmehmung zwischen den Zielgruppen zu erreichen, um die Kontinuitat essenzieller Identitatsmerkmale sicherzustellen und um eine gemeinsame Basis durchzusetzen, was sich letztlich auf die Reputation der Organisation auswirkt (Meffert et al. 2002, 197) Basierend auf der Markenphilosophie (Kemkompetenz, Vision, Markenwerte) wird das Markenleitbild formuliert, welches als Grundlage fur die Umsetzung gedacht ist. Die Massnahmen folgen den von Birkigt/Stadler formulierten Feldem der Kommunikation, des Verhaltens und des Designs. Der Gestaltungsspielraum der identitatsorientierten Markenfuhrung bleibt hingegen auf die Massnahmen des Marketings beschrankt. (Meffert et al. 2002, 81) Die Fragestellungen der Public Relations sind dem Marketing untergeordnet oder sind generell von der Modellierung ausgeklammert.

Identitats Prozess Modell

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Die zielgruppeniibergreifend akzeptierten Identitatsdimensionen auf der Unternehmensebene stabilisieren die Aktivitaten in den imterschiedlichen Absatz- und Beschaffungsmarkten, stellen die Kontinuitat sicher und fordem die Reputation des Untemehmens insgesamt. 2.5 Identitats Prozess Modell: Melewar/Wooldridge MelewarAVooldridge entwickeln in einem Artikel des Journal of Communication Managements ein eigenstandiges Corporate Identity Modell, welches sich theoretisch auf wesentliche Autoren dieses Themenfelds bezieht und gleich mehrere Faktoren wie Untemehmenskultur und Reputation mit beriicksichtigt. (Melewar/ Wooldridge2001) Die Autoren entwickeln das Corporate Identity Modell als Instrument zur Erreichung eines Wettbewerbvorteils, um - den zunehmenden Stakeholder Erwartungen in den Themen der Corporate Social Responsibility an die Organisationen entgegenzuwirken, - der steigenden Transparenz infolge der technologischen Innovationen Folge zu leisten - und um der vermehrten Bedeutung von Dienstleistungen Rechnung zu tragen. (ebd. 2001, 337) Grundidee war, die Corporate Identity fiir eine konsistente Durchsetzung auf organisationaler oder auch individueller Ebene zu realisieren. Den oftmals diffus verwendeten Begriff "Corporate Identity" verankem Melewar/Wooldrige iiber die Formulierungen der International Corporate Identity Group (ICIG), wie sie im "Strathclyde statement" festgehalten sind. So ist in diesem Statement die Differenz zum Brand Marketing festgehalten: "Corporate identity differs from traditional brand marketing since it is concerned with all of an organisation's stakeholders and the multi-faceted way in which an organisation communicates." (zit. nach Melewar/Wooldrige 2001, 340) Dabei halten die Autoren fest: "Thus, corporate identity could be interpreted as a strategic manifestation of corporate-level vision and mission, underpinned by the strategies which a corporation employs in its operations or production; the marketing strategy and mix which determines the product/service brand; and the human resource strategy which affects the manner in which the products/services are delivered." (Melewar/Wooldrige 2001, 328) Bestimmende Faktoren der Corporate Identity sind demzufolge: Kommunikation und Design, Corporate Behaviour, Corporate Culture, Market Conditions, Produkte und Service. Im Vergleich zu Birkigt/Stalder nehmen Melewar/Wooldrige die Corporate Culture, die Market Conditions und die Produkte und den Service explizit in ihrem Modell auf. (Abb. 11)

78

Ansatze von Vertrauenskonstruktionen

Communication and Design

/

/ 1\ T

Market Conditions

CORPORATE IDENTITY

Product and Services

Corporate Behaviour

_JS

Political, Economic, Social and Technological Environment

T.

Corporate Behaviour

Abb. 11 Identitdts Prozess Modell (Melewar/Wooldridge 2001, 334) Die Kultur (Corporate Culture) bildet den Kontext zur Identitat der Organisation und wirkt sich insgesamt stabilisierend auf die Konstruktion aus: "It seems that as corporate culture is so deeply embedded in the historical context of the firm and the behavioural patterns of the employees, [...].This suggests that corporate culture cannot be easily manipulated, and is therefore often cited as a common cause of the downfall of many organisations' programmes to change their identities." (Melewar/ Wooldrige2001,331f.) Zu den Market Conditions gehoren jene Einflussgrossen, welche mit der Organisation assoziiert werden, aber kaum beeinflusst werden konnen. Dazu zahlen etwa die Branchenzugehorigkeit oder der Standort (Landerimage): "The dynamic linkage here is with uncontrollable communication and general hype affecting reputations, not just of individual firms, but whole industries." (Melewar/Wooldrige 2001, 332) Produkte und Services gestalten als Marken die Identitat von Organisationen massgeblich mit. Im Sinne des 'bottom-up' Prozesses wirken Produkte und Service letztlich auf die Reputation: "All the other elements discussed so far emanate from the product or service which is a part of corporate strategy; culture, in terms of how things are done, behaviour, in terms of how the products are delivered, through to the communication of the marketing mix." (ebd., 332)

Von der Identitat zur Reputation

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Kommunikation, Behaviour und Design definieren MelewarAVooldrige im Verstandnis von Birkigt/Stalder. Durch die oben genannten zusatzlichen Begriffe erfahren sie jedoch eine Verschiebung in der Gewichtung. Die Marketing- und Marktkomponenten innerhalb und ausserhalb der Organisation relativieren die Aktivitaten der Organisation im Feld von Kommunikation, Behaviour und Design. Die Erganzung um diese Dimensionen verunmoglicht eine Reduktion der Vertrauensbildung auf der Kommunikations- und Verhaltensebene. Die Identitat wird gemass den Autoren zudem von Faktoren beeinflusst, die ausserhalb des organisationalen Systems Hegen. Pohtik, Technologie oder auch Reputation wirken gleichfalls auf die organisational Identitat ein: "The dotted Hues represent generators or contributors to corporate reputation, which is formulated outside the corporation and therefore sits outside the context of corporate culture, together with wider political, economic, social and technological environmental influencees." (ebd., 333) 2.6 Von der Identitat zur Reputation: Fombrun Fombrun fiihrt die Begriffe Identitat, Name (Brand), Image und Reputation aus der Perspektive der Reputation zu einem Gesamtmodell zusammen. Die Reputation ist bei Fombrun zentraler organisationaler Orientierungspunkt. Sie fiihrt das funktionale, spezialisierte Denken in den Kommunikationsfunktionen wie Public Relations und Marktkommunikation zusammen und bringt die Mitarbeitenden insgesamt auf eine gemeinsame Interessensgrundlage. Sie ist also ein strategischer Wert, der die Optionen des Managements begtinstigen aber auch limitieren kann. (Fombrun 1996, 5; 10) Die Reputation ist in Fombruns Konzept ein Irritationsfeld innerhalb der Organisation, das in verschiedenen Operationen wirkt und Informationen liefert: "A reputation is valuable because it informs us about what products to buy, what companies to work for, or what stocks to invest in." (Fombrun 1996, 5)

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Ansatze von Vertrauenskonstruktionen

Abb. 12 Reputationsmodell (Fombrun 1996, 37) Entsprechend der breit konzipierten Wirkung der Reputation bildet Fombrun ein Modell, das mehrere Konstruktionen vereint: (Fombrun 1996, 36ff.) (Abb. 12) - Die Grundlage des Modells ist die Identitat der Organisation: "Corporate identity describes the set of values and principles employees and managers associate with a company. Whether widely shared or not, a corporate identity captures the commonly understood features [...]." (Fombrun 1996, 36) Das Identitatsmanagement stellt die Frage nach dem wie die Arbeit, insbesondere der Service, geleistet wird, wie sich die Zusammenarbeit in der taglichen Arbeit gestaltet und wie die Organisation in Krisensituationen reagiert. (ebd., I l l ) Die organisationale Identitat bildet eine Entscheidungspramisse in Beziehung zu den relevanten Anspruchsgruppen. Fombrun argumentiert, dass nicht die Dominanz eines einzelnen Wesenzugs fiir die Reputation entscheidend ist, sondem die Ausgeglichenheit der Wesensmerkmale: "[...] it's the companies with the most widely respected identity traits that will build enduring reputational capital. They'll develop a kind of Midas touch." (ebd.. I l l ) - Die Identitat manifestiert sich im Namen der Organisation. Fombrun spricht bewusst vom Namen und nicht vom Brand, da letzterer zu stark mit der Marketingfunktion verkntipft ist. Der Name verleiht einen rechtlichen Status (Markenschutz) und differenziert. Gleichwertig verbindet er als Symbol die Elemente des Modells untereinander: "Names evoke images, convey personality, and impart identity." (ebd., 35) Und gegeniiber der Reputation erfullt er eine kristallisierende Funktion: "It anchors public perceptions about a company and its products and activities." (ebd., 33) Der Name reprasentiert letztlich die Reputation: "A name essentially

Fazit

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- describes how a company is perceived on the outside. It signals to outside observers what a company stands for, the quality of its products" (ebd., 42; 45) - Fombrun integriert den Image Begriff gleich mehrfach in sein Modell. Die Namen auf Organisations- und Produktebene evozieren je nach Stakholdergruppe unterschiedliche Images, (ebd., 37) Uber Kommunikationsprogramme wie Werbung, Pressearbeit oder Marketing werden die Images aufgebaut und beeinflusst. Dabei spielt die Beziehungsebene zu den extemen und intemen Stakeholdem eine bedeutende Rolle. Sind das exteme Image und die interne Grundeinstellung konsistent, so ist die Reputation stabil. (ebd., 164f.) Fombrun postuliert zwar einen Unterschied von Reputation als Ganzes und den verschiedenen Images der Stakeholdergruppen, bleibt dann jedoch in der Anwendung der beiden Begriffe diffus. - Die Reputation bildet sich aus der Menge der generierten Images: "[...], we define a corporate reputation as the overall estimation in which a company is held by its constituents." (Fombrun 1996, 37) Sie beinhaltet das, was die "anderen" iiber die Organisation wahmehmen. Demzufolge ist deren Kontrolle oder gar Steuerung schwierig. Dennoch, das Management kann aus Sicht Fombruns die Reputation mit verschiedenen Massnahmen beeinflussen und auch beobachten (ebd., 6): Werbekampagnen, Programme zur Verfechtung von Produktequalitat und Kundenservice, Beobachtung der Mitarbeitenden und deren Einfluss auf die Reputation, Entwicklung einer Sensibilitat fiir Umweltanliegen, Absicherung der massenmedialen Kommunikation durch Public Relations oder auch durch "good citizenship" Programme. Die Reputation ist demnach nicht nur ein Ergebnis gezielter Kommunikation sondem zahlreicher weiterer Aktivitaten. Sie ist letztlich in der Identitat der Organisation verankert und wird durch deren Namen symbolisiert. (ebd.,41;50;55f.) Fombrun entwickelte eher ein Beobachtungsinstrument - den "Reputations Quotient" - welches die Wahmehmung iiber die Organisationen in verschiedenen Stakeholdergruppen aufzeichnet. (Fombrun et al. 2000) Mittlerweilen gehort dieses von den Magazinen Fortune und Business Week partnerschaftlich unterstiitze Forschungsinstrument zu den etabliertesten seiner Art. (Fombrun 1996, 396ff.) Fombrun gelingt es, die Reputation theoretisch entlang den Anspriichen eines professionellen Managements verstandlich darzulegen. Das Modell bleibt hingegen ein rein theoretisches Konstrukt. Eine systematische Beobachtung der Reputation wurde bisher nicht vorgenommen. 2.7 Fazit Den oben genannten Modellierungen ist gemeinsam, dass sie von den Autoren allesamt in der organisationalen Identitat verankert sind. Dies gilt, ob nun eine Insideout- oder Outside-in-Perspektive zu Grunde liegt. Identitat und Vertrauen stehen in einem erklarbaren Zusammenhang. Fiir Luhmann ist die Identitat ein fiinktional aquivalenter Problemlosungsmechanismus. Mit der Selbstdarstellung (Identitat) entwerfen die Organisationen ein konsistentes Bild ihrer selbst, um far ihre Stakeholder

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Ansatze von Vertrauenskonstruktionen

verlassliche Erwartungen aufzubauen und um "auch symbolisch: als Ausdruck ihres Wesens, ihres Selbst" erlebbar zu werden. (vgl. dazu Luhmann 2000, 108) Diese symbolische Selbstdarstellung (Identitat) bildet quasi den Kern der Vertrauenskonstruktionen. Die organisational Identitat kann eher auch als intangible Ressource mit nachhaltigem Wettbewerbsvorteil: "Nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen, wenn Untemehmungen iiber spezifische Kemfahigkeiten verfiigen, die sie von Konkurrenten unterscheiden." (Staehle 1999, 792) Diese Argumentation im Sinne des ressourcenbasierten Ansatzes ist eng mit den Konzepten der strategischen Fiihrung verkniipft. (Staehle 1999, 791) Die Identitat entspricht zusammen mit dem Namen, der Marke, dem Image, der Reputation usw. den Merkmalen, welche zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil fiihren. Bestimmend fur diese Merkmale ist, dass diese -

einen Nutzenzuv^achs ermoglichen, einzigartig und knapp fiir Mitkonkurrenten (Beschaffung verursacht Kosten), schw^er imitierbar und nicht substituierbar durch Wettbew^erber sind (Staehle 1999, 792)

Neben dieser konzeptionellen Gemeinsamkeit zeigt sich im Vergleich, dass die Modelle die Vertrauenskonstruktionen gleichfalls verschieden zu erklaren vermogen. Die Leistungskraft der Vertrauenskonstruktionen sind somit spezifisch: -

Inds Modell zeichnet sich durch seine Differenziertheit aus. Eine normative und eine strategisch-operative Ebene w^erden abgebildet. Zudem werden die organisationalen Ressourcen, Brand, Mitarbeiter, Marketingkommunikation und Produkte bzw. Leistungen zueinander in Beziehung gesetzt. Mit der ungeplanten Kommunikation, den Aktivitaten der Wettbewerber und den Spontanriickmeldungen der Stakeholder nimmt er Elemente auf, die insbesondere die Instabilitat der Vertrauenskonstruktion reduzieren.

-

Die Erklarungskraft von Davies liegt in einer durchgehenden Kausalitatsvermutung von der Marke bis zum organisationalen Erfolg. Gev^innorientierte Untemehmen - primar borsenkotierte - sind diesem Erklarungsdruck besonders ausgesetzt. Die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit werden zur Verkniipfung der Prozessschritte in die Kausalitatskette eingebaut. Die normativen Elemente, wie das Leitbild oder die Werte, fehlen ganzlich im Konzept. Gleichfalls sind die Riickkopplungsprozesse nicht reflektiert.

-

Birkigt/Stadler abstrahieren die Vertrauenskonstruktion auf wenige Elemente. Eigen- und Fremdbild werden einander gegeniibergestellt. Mit dem Unternehmensverhalten, -erscheinungsbild und der Unternehmenskommunikation werden Begriffe mit grosser Einsatzbreite eingefuhrt, die iiber ein umfassendes Managementinstrumentarium erschlossen werden konnen. Das Modell birgt die Gefahr einer Uberinterpretation und Verwasserung.

-

Im Kern iibemimmt Meffert den dualen Ansatz von Birkigt/Stadler. Fremd- und Selbstbild werden mit dem ressourcen- und marktorientierten Ansatz kombiniert. Zudem adaptiert Meffert die Dimensionen des Brand Identity System von Aaker

Fazit

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fur sein Modell. Mit dieser Konkretisierung erhebt er das Markenkonzept zu einer Gesamtkonstruktion auf Untemehmensebene. Die identitatsorientierte Markenftxhrung beschrankt Meffert auf das Marketing, verankert die Markenidentitat jedoch auch in der Offentlichkeit. (Meffert et al. 2002, 96) -

Melewar/Wooldridge positionieren die Elemente der Vertrauenskonstruktion im Kontext der organisationalen Kultur. Die Corporate Reputation und die gesellschaftliche Umwelt werden ausserhalb des Organisations systems abgebildet. Diese Grenzziehung deutet auf die schwierige Gestaltung und Steuerung der Reputation. Durch die Erweiterung des Modells von Birkigt/Stadler mit den Elementen des Marketings und des Markts gewinnt das Modell von Melewar/ Wooldridge eine hohere Relevanz fiir das Geschaft der Organisation.

-

Fombrun erschliesst die Reputation konsequent im Kontext der Vertrauenskonstruktion. Die Reputation kann aus seiner Sicht gesteuert und beobachtet werden und wird gegeniiber dem Imagebegriff abgegrenzt. Die Terminologie ist sehr allgemein gehalten, so dass die Umsetzung fiir die verschiedenen organisationalen Funktionen offen bleiben. Die Public Relations, die Marktkommunikation oder auch das Human Ressource Management konnen liber diese Vertrauenskonstruktion prozessiert werden.

Samtlichen Modellen fehlt die Unterscheidung zwischen den normativen und strategisch-operativen Elementen. Normative Elemente werden zwar in alien Modelle erwahnt (Identitat, Werte, Kultur, Verhalten, Ideale usw.), jedoch undifferenziert zusammen mit anderen behandelt. Durch die Einfuhrung einer derartigen Unterscheidung konnte jedoch die Transparenz und Leistungskraft der Vertrauenskonstruktionen wesentlich gesteigert werden. (Staehle 1999, 497ff) Aus ressourcenbasierten Perspektive bildet der normative Orientierungsrahmen die Grundlage und somit die Voraussetzung fur die strategische Positionierung. (Stiirm-Ruegg 2003, 35) Die "Befreiung" der strategischen Entscheide von der normativen Ebene hat zudem den Vorteil, dass die Frage nach der Normvertraglichkeit der strategischen Entscheide gestellt werden kann. Normen selektieren, limitieren und stabilisieren die strategischen Absichten. Die Normvertraglichkeit der Strategic ist daher zentral und grundlegend zu unterscheiden. (vgl. dazu Treacy/Wiersema 1995, Vorwort xii) Ausserdem hat keiner der Autoren die wesentlichen Begriffe der Modelle theoretisch verankert. Die Modellierungen sollen primar der Umsetzung dienen und sind pragmatisch aufgebaut. So erstaunt es wenig, dass der Imagebegriff oftmals synonym mit jenem der Reputation verwendet oder die Identitat mit dem Markenbegriff verwechselt wird. Ein weiterer erwahnenswerter Aspekt zum Quervergleich der Vertrauenskonstruktionen ist die nach der Gewichtung der Leistungen der Kommunikation und jener anderer organisationaler Funktionssysteme. Die Modelle implizieren fur die Konstruktion des Vertrauens Massnahmen seitens der Kommunikation (Public Relations, Marktkommunikation) und des Marketings, des Personal- sowie des Qualitatsmanagements. Angesichts dieser Vielfalt an Gestaltungsmoglichkeiten ist die Entwicklung und Implementierung von Vertrauenskonstruktionen in Unter-

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Ansatze von Vertrauenskonstruktionen

nehmen ein Managementproblem per se. Optimal kann die Vertrauenswiirdigkeit jedoch nur gesteuert werden, wenn die Teilkonstrukte theoretisch erklart sind und in eine Einheit mit Elementen von operative! Leistungskraft zusammengefiigt w^erden.

3 Identitat Identitat ist ein Begriff der stark interdisziplinar verankert ist"^^. Doch vorliegend gilt es, die Identitat fiir das Entscheidungshandeln in Organisationen und insbesondere in der Organisationskommunikation, zu erschliessen. Zudem soil auch ihre spezifische Funktionalitat im Hinblick auf die Vertrauenskonstruktion dargestellt werden. Erst in der Folge dieser basistheoretischen Uberlegungen wird der Begriff der Corporate Identity modelliert. Luhmann widmet dem Identitatsbegriff in seinem Werk "Organisation und Entscheidung" ein eigenes Kapitel aus der Perspektive der Selbst- und Fremdbeschreibung von Organisationen. (Luhmann 2000) Der Autor setzt die Identitat in Beziehung zum organisationalen Entscheidungshandeln und definiert die Identitat als Selbstbeschreibung: "Unter 'Selbstbeschreibung' wollen wir die Produktion eines Textes oder funktionaler Aquivalente eines Textes (zum Beispiel indexical expressions wie "wir" oder "hier" oder eines Eigennamens) verstehen, mit dem und durch den die Organisation sich selbst identifiziert." (Luhmann 2000, 417) Diese Identifizierung ist fiir die Organisation existentiell, da sie iiber die Identitat verlassliche Erwartungen fiir ihre Umweltpartner aufzubauen vermag. (Luhmann 2000, 108) Erwartungen sind wie das Image oder die Reputation iiber die reflexiven Strukturen beobachtbar. (dazu auch Melewar/Jenkins 2002, 86) Als geschlossenes soziales System stellt die Organisation ihre Identitat in wechselseitiger Abstimmung iiber zwei unterschiedliche Umwelten her. Zum einen mit der inneren Umwelt, d.h. den aussersystemischen Interessen, Aktivitaten und Loyalitaten der Mitarbeitenden und zum anderen mit der extemen Umwelt, jenen Sozialsystemen, mit welchen die Organisationen interagieren. (Willke 1991, 179) Konkret beschreibt Luhmann diesen Prozess wie folgt: "Da auch andere [...] Sozialsysteme ein Interesse daran haben, in Bezug auf ihre Umweltpartner verlassliche Erwartungen aufzubauen, sie also als fortbestehende Identitaten zu erleben, bildet sich im sozialen Verkehr eine Art Ausdruckssprache aus, die es erlaubt, Handlungen auf [...] Sozialsysteme zuzurechnen und zwar nicht nur kausal, sondem auch symbolisch: als Ausdruck ihres Wesens, ihres Selbst." (Luhmann 2000:1, 108) Um diesen Anspruch zu erfullen, muss die Form, in welche sich die Organisation einzeichnet, gewissen Anforderungen geniigen. Die Selbstbeschreibung sollte als Referenz (Luhmann 2000, 417): - verschiedene Situationen, Anlasse, Umstande zusammenfiihren konnen, - zeitbestandig stets dasselbe bezeichnen und - beziiglich des Sinngehalts flexibel sein. ^ Die Soziologie erschliesst den Identitatsbegriff zur Kennzeichnung spezifischer Rollen von Individuen. Die Psychologic erklart iiber die Identitat das Selbstkonzcpt von Personen, die Psychiatric die Funktionsfahigkeit aller Organisationslcistungen des Nervensystems und die Moraltheologcn und Philosophcn verstehen unter Identitat ein zcitstabilcs Wertesystem und ethische Prinzipicn. (dazu Meffert/ Burmann/Koers 2002, 41)

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Identitat

Als "Entscheidungspramisse" erfullt die Selbstbeschreibungen generell die Funktion, "die laufend anfallenden Selbstreferenzen zu raffen, zu biindeln, zu zentrieren, um damit deutlich zu machen, dass es immer um dasselbe "Selbst", immer um ein mit sich identisches System geht." (Luhmann 2000, 421) Durch die Herstellung von Symbolen, reduzieren die Organisationen ihre Komplexitat, konstruieren Sicherheit und integrieren sich durch Vereinfachung und Stereotypisierung. (Kiickelhaus 1998, 370) Sie werden dadurch erkeimbar, entziehen sich der Anonymitat und grenzen sich ab. Welches sind nun die bestimmenden Merkmale dieser organisationalen Selbstbeschreibungen? Luhmann halt fest, dass die Selbstbeschreibungen (Luhmann 1997,418-438) - der Koordination von Geddchtnisleistungen der Organisation dienen. Die Texte bilden in diesem Kontext ein funktionales Aquivalent fiir Wahmehmungsleistungen psychischer Systeme. Damit wird die Unterscheidung von Konformitat und Abweichung innerhalb der Organisation erzeugt. Die Texte bilden die Form des Wiedererkennens von etwas schon Bekanntem und reduzieren Komplexitat. - das Systemgedachtnis sich selbst einschliessen. Da das System fur sich selbst operativ unerreichbar und fur die eigenen Operationen intransparent bleibt, setzt jeder Entscheid eine rekursive Vemetzung im System voraus. Die Identitat wird durch das permanente Entscheiden unter wechselnden Umstanden gebildet. Das Entscheidungsprinzip folgt der Selektivitat, Reflexivitat und Emergenz. (Kiickelhaus 1998, 241) Die Frage nach der Konstruktion iiber reflexive Strukturen wie Images oder Reputation wird fur die Organisation zum zentralen Kriterium. Daran messen sich die Organisationen. Allgemein gilt, dass die entscheidenden Strukturen durch die Operationen der Organisation selbst zu entwickeln sind. Das Konzept der Konstruktion "seiner selbst" wird nachfolgend in der Struktur der Corporate Identity wieder aufgenommen. - sich durch ihren Bezug als Einheit all ihrer Operationen auszeichnen (= als autopoietischer Reproduktionszusammenhang). Die Selbstbeschreibungen ermoglichen bei allem Prozessieren von Sinn, dass auf eine Art Grundmuster zuriick- und vorgegriffen werden kann: "Identitat 'besteht' nicht, sie haben nur die Funktion, Rekursionen zu ordnen, so dass man bei allem Prozessieren von Sinn auf etwas wiederholt Verwendbares zuriick- und vorgreifen kann. Das erfordert selektives Kondensieren und zugleich konfirmierendes Generalisieren von etwas, was im Unterschied zu anderem als Dasselbe bezeichnet werden kann." (Luhmann 1997, 46 f.) So konnen die Organisationen jederzeit weit mehr erfassen, als was im Moment einer Beobachtungsoperation erfasst werden kann: "Mit einem Text (Selbstbeschreibungsform) kann man die Aufmerksamkeit vieler Kommunikationen in unvorhersehbaren Situationen konzentrieren." (Luhmann 2000, 418) - die individuellen Besonderheiten der Organisation in einer Terminologie darstellen, die allgemeine Anerkennung fmdet. Die Konstruktion auf der Grundlage reflexiver Strukturen stellt die Organisation vor die grundsatzliche Frage nach der Einzigartigkeit: "A primary meaning of the term identity in most formulations is that identity is a classification of the self that identifies the individual as reco-

Identitat

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gnizably different from others (and similar to members of the same class)." (Albert/Whetten 2003, 82) Luhmann erkennt zwei Typen von Identitatsstrategien die Konkurrenz- und die Innovationsstrategie. Erstere folgt dem Prinzip nach der Konkurrenz, um Aufmerksamkeit und Zugang zu den Medienressourcen anderer zu erreichen (Geld, Macht, Liebe, Wahrheit). Die Individualitat kann daran abgelesen werden, wie weit Ubereinstimmung oder Abweichung erreicht werden kann. Die Innovationsstrategie hingegen zielt auf die Vorablegitimation in der Organisation fiir immer neue Versuche ab. Die Organisation glaubt ihrer Umwelt ein Stiick weit voraus zu sein. Das Risiko des Versuchs und die damit zusammenhangenden positiven und negativen Erfahrungen sichem ihr Einzigartigkeit zu (Erfolgsgeschichten). Die anderen Organisationen werden dadurch in die Rolle des Beobachters oder des Nachahmers verdrangt (als "me-too Strategic" bekannt). Die Selbstbeschreibung der Identitat ist stets an die Organisation selbst gebunden und ist im System selbst herzustellen: "Die dafiir [Identitatskonstruktion] benutzten Materialien konnen die liblichen sein. Aber es gibt keine Moglichkeit, ein "Ich" qua Analogic von aussen zu iibemehmcn. Niemand kann so sein wie ein anderer. Nicmand verstcht sich als Abbild cines andcm." (Luhmann 1995, 205) Organisationen operieren sclbstrefcrentiell, unterschciden sich selbst und reproduzicrcn sich von Moment zu Moment (temporal). (Krause 2001, 249) Die Selbstbeschreibung kann nicht auf ein gesellschaftlichcs Subsystem wie Recht, Politik oder Wissenschaft bezogen werden. In der intemen Umwelt der Organisation differenzieren sich zahlreiche spezialisierte Subsysteme aus, um die Selbstbeschreibung desselben Typs aber in ebenso spezifischer Funktionalitat fortzusetzen (z.B. Investor Relations, Human Ressource Communications, Public Relations, Market Communications usw.). Damit erreicht die Organisation grosse Sicherheit in der Wechselbeziehung zur intemen und externen Umwelt. Aufgabe des Managements ist demnach, die Strukturen selbst zu konstruieren'^\ Die Relevanz zur Konstruktion der Identitat ist durch die oben genannten Leistungen gegeben und wird im Corporate Identity Konzept reflektiert. (van Riel 1995, 28-72; Argenti 2003, 57-69; Birkigt/Stadler/Funck 2002) Zudem wirken auf Organisationen reflexive Strukturen (u.a. Reputation), denen sie sich nicht entziehen konnen"^^. Die Entwicklung und Gestaltung von Selbstbeschreibungen etwa in der Form von Texten sind durch ihre Simplifikation empfindlich und storanfallig: "Denn alle textfbrmigen Selbstbeschreibungen sind hochgradig verletzlich, suggerieren geradezu Zweitgedanken, und diese Verletzlichkeit kann durch Differenzierung von offizioser und zynischer, von markierender und durchschauender Kommunikation aufgefangen werden." (Luhmann 2000, 437) Dieser Aspekt ist bei der Kommunikation von Texten zu beachten, die sich allzu leicht zu Stolpersteinen des Manage"^^ Dies setzt andere Anforderungen an die Beratungsleistungen von Agenturen. Die klassische Beraterfunktion, die Verschreibung von "Rezepten", verliert an Bedeutung. Die Rolle der Beratung im Verstandnis der Reflexivitat richtet sich vorab auf die Frage nach dem Problem, um die Kontingenz aufzuzeichnen, die Unbestimmtheit der Losungen zu erhohen und Reflexionsschleifen einzurichten. "^^ Bereits Watzlawik stellte fest, das man nicht nicht kommunizieren kann.

Identitat ments entwickeln. Zusammenfassend lasst sich festhalten: Die Identitat ist der systemische Eigenwert und (nicht-zufallige Eigenschaften des Systems), um verldssliche Erwartungen fur interne und externe Umweltpartner aufzubauen. Als Entscheidungsprdmisse dient die Identitat der Herstellung von Symbolen, dem systemischen Wesen per se. 3.1 Identitat als Selbstbeschreibung in der Form von Texten und Schemata Texte ermoglichen der Organisation das Systemgedachtnis zwischen Erinnern und Vergessen zu steuem und Uberraschungen und Abweichungen zu beobachten. Luhmann konkretisiert die Leistungen der Texte iiber den Begriff "Schema'' und "Skript". (Luhmann 1996, 190-205) Schemata dienen der Formung des Gedachtnisses eines Sinnsystems, da sie Regeln fur die Wiederholdung von Operationen darstellen und das bewahren, was wieder verwendet werden kann. Schemata sind lediglich Regelungen, d.h. Formen, welche die Autopoiesis der Organisation (Selbstbeschreibung) und Bekanntes aktualisieren. In den Worten Luhmanns sind "Schemata Instrumente des Vergessens - und des Lemens, sind Beschrankungen der Flexibilitat, die Flexibilitat innerhalb vorstrukturierender Schranken iiberhaupt erst ermoglichen." (Luhmann 1996, 193) Uber Schemata sichert sich die Organisation Spielraume fur frei gewahltes Verhalten. Auf individueller Ebene der Organisationsmitglieder bedeutet diese Freiheit, dass Schemata das Gedachtnis strukturieren, ohne das Handeln festzulegen. Skripte stereotypisieren und standardisieren diese schematisierten Formen als bewahrte Schemata mit eingebauten Handlungsanweisungen. Werden die Texte der Organisationen als Skripte formuliert, so werden Wirkungen auf Handlungen ausgelost, was zu einer starkeren Ausblendung, Stereotypisierung und Standardisierung kommt. (vgl. Luhmann 1996, 195) Um Selbstbeschreibung der Organisation im Sinne der Corporate Identity eine konkrete Form zu geben, greift das Management auf derartige Schemata und Skripte zuriick. Wie sonst soil das Management die Organisationskommunikation ermoglichen oder kontrollieren, bei den zunehmend komplexen, globalen und rasch andemden Bedingungen? Das normative Management kann Prinzipien, Normen, Spielregeln oder Leitgedanken formulieren. Die Texte, Schemata oder Skripte bilden den zentralen Bezugspunkt (nicht als Konsensbasis!) der organisationalen Legitimationsund Entscheidungsprozesse, denn „the most important of the values a company communicates is its basic philosophy, in short, its basic value system and corporate objectives". (Yamauchi 2001, 133) Grund dafiir ist die Wertgenerierung der Organisationen als umweltangepasstes System, d.h. sie erhahen sich im Widerstand gegen ihre Umwelt. Dieses normative Verstandnis ist letztlich entscheidend, da es als legitime und nutzbare Ressource zur Disposition steht. (Ruegg-Stiirm 2003, 34) Die Anspruchsgruppen formulieren ihre Anliegen vor dem Hintergrund bestimmter Normen und Werte, welche die organisationalen Normen reflektieren: "This cycle is only achieved by creating common ground with society. To put it another way, a corporation needs to accept social change and make use of the intelligence and good

Identitat als Selbstbeschreibung in der Form von Texten und Schemata

sense of its stakeholders to produce a business model that will create added value; to be more precise, what is needed is a co-creation of values that will foster a win-win relationship between the company and society." (Yamauchi 2001, 134) Im Kern werden die Werte und Normen etwa in einem Leitbild, in Grundsatzen, Prinzipien Oder in Kemwerten festgehalten. (Ulrich/Fluri 1995, 92; Bleicher 1999, 95, 264271) Inhalte der Leitbilder werden aus dem organisationalen Selbstverstandnis heraus entwickelt und beschreiben die Politik der Organisation in idealisierender und aspirierender Tonalitat. Das organisationale Verhalten wird abstrakt und allgemeingiiltig formuliert. Diese unverbindliche Formulierung ist ein typisches Merkmal eines jeden Leitbildes, da es eben eine Regel fur die Wiederholung der Operationen im taglichen Arbeitsprozess und fiir samtliche Anspruchsgruppen bilden soil. Uber die Leitbilder werden Abweichungen, Vertrautes bzw. Unvertrautes und Erinnertes beobachtet. Sie "befreien zugleich von allzu konkreten Belastungen und bieten eine Folic, an der man auch Abweichungen, Gelegenheiten zum Handeln und Beschrankungen erkennen kann." (Luhmann 1995, 198) Organisationen haben also zur Einfiihrung und Anwendung unbegrenzte Moglichkeiten. Bleicher liefert ein allgemeingtiltiges Raster zur Ausrichtung eines Leitbildes anhand der generellen Zielausrichtung eines Untemehmens. (Bleicher 1999, 161-178; 268) (Abb. 13) Zielebenen Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen

Ausprdgungen okonomische versus gesellschafthche Zielausrichtung (effizient versus legitim) ___^ kurzfristige versus langfristige Perspektive der Zielausrichtung

Entwicklungsorientierung

Chancenperspektive (Zukunftsentwicklung)

Okonomische Zielausrichtung

Ausrichtung an sachlichen Leistungszielen (Marktversorgung)

Risikoperspektive (Minderung des Verletzbarkeitsrisikos) Ausrichtung an finanziellen Wertzielen (monetarer Nutzen) Gesellschafthche Zielausrichtung

Ausrichtung an okologischen Zielen Ausrichtung an sozialen Zielen (Mitarbeiter; gesell. Anliegen)

Abb. 13 Generelle Zielausrichtungen der Organisationskommunikation In der konkreten Umsetzung haben die Leitbilder zumindest in gewinnorientierten Untemehmen einen grossen Stellenwert erhalten. (PricewaterhouseCoopers 2000) Die Untersuchung iiber die Entwicklung und den Einsatz von Leitbildem in Schweizer Untemehmen zeigt, dass 92 % der Untemehmen ein Untemehmensleitbild besitzen"^^. (ebd. 2000) Insgesamt lassen sich anhand der Studienresultate folgende wesentlichen Aussagen festhalten:

43

Die Studie basiert auf einer Stichprobe von Untemehmen der Top 500-Liste der HandelsZeitung, 70 Finanzdiensteistungs-Gesellschaften sowie eine Anzahl von KMUs. Es werden bei einem Rucklauf von 30 % 147 Untemehmen ausgewertet.

90

Identitat

- Die Initiative zur Erarbeitung des Leitbildes wird primar vom Prasidenten des Verwaltungsrates und der Konzemleitung sowie vom Geschaftsfuhrer ergriffen. Die Verantwortung liegt in der Kegel bei der Geschaftsleitung. - Neben den Leitbildem besteht ein breites Spektrum anderer Grundsdtze wie Fuhrungsrichtlinien, -handbiicher, Code of Conduct, Qualitats- oder Umweltgrundsatze. - Die Motivation fur die Erarbeitung der Leitbilder besteht gegentiber den Mitarbeitenden in der "Identifikations- und Orientierungsfunktion" und gegentiber extemen Anspruchsgruppen in der "Aufklarungsfunktion". Zudem wird der Nutzen des Leitbildes darin gesehen, dass Klarheit liber die Visionen, Untemehmensziele sowie iiber die geeigneten Strategien erreicht wird. - An der Entwicklung sind 86 % der Mitarbeiter der Fiihrungsebene beteiligt und 44 % der Mitarbeitenden. - Inhaltlich umfasst das Leitbild vorab die Untemehmensmission, Untemehmensgrundsatze und Normen im Umgang mit Anspruchsgruppen. Zu den Anspruchsgruppen werden die Mitarbeiter, Kunden, Shareholders und Lieferanten gezahlt. - Die Umsetzung des Leitbilds erfolgt iiber Ausbildungs- und SensibilisierungsWorkshops oder regelmassige Diskussionen in Kaderveranstaltungen. Die Untersuchung zeigt im Weiteren, dass die normative Verankerung oftmals mit der strategischen Managementebene vermischt wird. Die Einfiihrung des Unterschieds entlastet jedoch beide Seiten wesentlich. Die Implementierung lasst zudem erkennen, dass die Leitbilder kaum systematisch mit den Geschaftsprozessen und organisationsinternen Anspruchsgruppenprozessen (z.B. Media policy, Rekrutierungs- oder Karrierenprozesse) verkniipft sind. Im Kapitel 3.5 wird mit dem Leitbild der Swiss Re ein Beispiel fiir die konsequente und ganzheitliche Implementierung vorgestellt. 3.2 Definition der Corporate Identity Die organisationale Identitat bildet die Grundlage fiir die Konstruktion von Vertrauen. Da sie den Eigenwert der Organisation darstellt und die Organisation gegeniiber ihrer Umwelt schliesst (operative Geschlossenheit), wirkt sich die Identitat auf samtliche Entscheidungsstrukturen der Organisation, auch auf die reflexiven Strukturen wie Image und Reputation aus. tJber die Konstruktion der Corporate Identity bildet die Organisation jene Voraussetzungen, um sich gegeniiber der Umwelt anpassen zu konnen. (Existenzsicherung) Die Corporate Identity Konstruktion stabilisiert die Erwartungen und unterstiitzt die Regulierung der organisationsintemen Komplexitat. Melewar stellt in seiner Analyse der verschiedensten Corporate Identity Defmitionen einen Unterschied zwischen praxisorientierten und akademischen Ansatzen fest: - Die praxis orientierten Definitionen fokussieren auf die materiellen Aspekte der Identitat wie die visuellen und asthetischen Formen der Organisation. So

Identitat

formuliert Schmitt: "The degree to which the firm has achieved a distinct and coherent image in its aesthetic output." (Schmitt et al. 1995) Das Management der Corporate Identitat zieh auf die Beeinflussung der Images ab. Die Identitat zeigt sich im Image und unterscheidet sich von ihm. Die Differenz einer Organisation zu anderen Organisationen zeigt sich iiber die verschiedenen Images der Stakeholder: "The organization's presentation of itself to its various stakeholders and the means by which it distinguishes itself from all other organizations." (Markwick et al. 1997) - Die akademischen Definitionen: erfassen die Corporate Identity in der Entwicklung des organisationalen Eigenwerts, der Selbstbeschreibung. Gemass diesem Verstandnis beschreibt Moingeon die Corporate Identity: "The identity goes back to the existence of a system of characteristics which has a pattern and which gives the company its specificity, its stability and its coherence." (Moingeon/ Ramanantsoa 1997) Fiir van Riel leistet das Corporate Identity Konzept nicht nur die Selbstbeschreibung, sondem bildet auch die Grundlagen fur die Steuerung bzw. fiir die Beeinflussung des Verhaltens der Organisationsmitglieder. (van Riel 1997) Beide Definitionsansatze lassen sich auf theoretische Konzepte zuriickfuhren. Die praxisorientierten Beschreibungen betonen die Differenz der Selbst- und Fremdbeschreibung. Die Selbstbeschreibung der Corporate Identity wird der Fremdbeschreibung, dem Image und der Reputation gegeniiber gestellt. Das Design und die Asthetik stellen jedoch nur einen Teilaspekt ihrer identitatsbildenden Strukturen dar. Die akademische Perspektive geht davon aus, dass die Strukturen auch fur das Verhalten bestimmend sind. Dies stimmt mit dem Prinzip der Autopoiesis von Organisationen iiberein, also dass die Organisationen sich operativ selbst ermoglichen. In der Folge wird auf dieses zweite Definitionsverstandnis abgestiitzt. Es lasst mehr Flexibilitat zu und wird den Unsicherheiten und der Komplexitat von Organisationen gerecht, die es zu reduzieren und zu erhohen gilt '^'^. Die Corporate Identity wird als ein Konzept zur Prozessierung des organisationalen Eigenwerts verstanden, urn verldssliche Erwartungen gegeniiber den internen und externen Stakeholdern aufzubauen. Als Entscheidungsprdmisse dient das Konzept der Herstellung von Symbolen. 3.3 Konstruktion der Corporate Identity Die Gestaltung der Corporate Identity gehort also in die Verantwortung des Managements. Wie ist diese nun in den Managementstrukturen und -prozessen verankert? Der Identitatsbegriff findet in der Managementliteratur nach wie vor kaum Beachtung. (Staehle 1999; Steinmann/Schreyogg 1997; Bleicher 1999; Riiegg-Sturm Dazu auch Bottcher aus anwendungsorientierter Perspektive: "Gerade die zunehmende Marktkomplexitat und -dynamik und die damit einhergehenden Flexibilitatserfordemisse verlangen nach einer adaquaten Werteverankerung in der Untemehmungskultur als Orientierungsmuster, die als Impulse wie auch 'Leitplanken' fiir vermehrt notwendige selbstorganisatorische Prozesse dienen." (Bottcher 2002, 4)

92

Identitat

2003) Die Symbolproduktion und die in den Organisationen impliziten Erwartungshaltimgen werden in der Managementliteratur nicht durch Identitat, sondem meist durch die Unternehmenskultur erfasst: "Der Begriff Kultur umfasst im Wesentlichen alle symbolischen Bezugspunkte und Gewissheiten, an denen wir Menschen uns im alltaglichen Reden und Handeln in einer selbstverstandlichen Weise orientieren und auf die wir uns verlassen konnen." (Ruegg-Stiirm 2003, 55) Staehle bringt die Verbindung zwischen den beiden Begriffen auf individueller und organisationaler Ebene ein: "Wahrend Kultur die Identitat einer Gruppe (Organisation, Stamm, Volk) determiniert, pragt die Personlichkeit die Identitat eines einzelnen Menschen." (Staehle 1999, 498) Die Selbstbeschreibung bzw. das Identitatsverstandnis basieren auf einer Kultur, die "in erster Linie als handlungsbeschrankendes, verhaltenssteuemdes System von Verpflichtungen, Erwartungen, Regeln und Normen" zu verstehen ist. (Gobel 2002, 262) Die Kultur einer Organisation wird im Management auf normativer Ebene verortet und bezieht sich auf die Verhaltensdimensionen der Organisation. (Bleicher 1999, 226) Zu den zentralen Elementen der Unternehmenskultur gehoren u.a.: -

"Normen und Werte, Einstellungen und Haltungen, Geschichten und Mythen [...], Denk-, Argumentations- und Interpretationsmuster, Sprachregelungen sowie koUektive Erwartungen und Hintergrundiiberzeugungen, [...]." (Ruegg-Stiirm 2003, 55)

Die Unternehmenskultur ist mit ihrer aufgezeigten Vieldimensionalitat kaum operationalisierbar. Kulturen reichen von sichtbaren, aber oft nicht zu entziffemden bis zu unbewussten Annahmen, die eher verborgen sind als selbstverstandlich vorausgesetzt werden"^^. Die Operationalisierung der Kultur ist somit hochgradig redundant. Kultur kann lediglich vergleichend beobachtet werden, was dazu fiihrt, dass die Beobachtung auf iibergeordneter Ebene (zweite Ordnungsebene) erfolgen muss: "Die Semantik von Kultur setzt einen Vergleichspunkt voraus. Was erscheint, das erscheint im Lichte anderer Moglichkeiten, [...]." (Krause 2001, 164) Demzufolge sind empirische Erkenntnisse iiber die Organisationskultur hoch interpretativ.

Staehle bezieht sich auf das Modell von Schein, der drei Kulturebenen unterscheidet: 1. Artefakte, Schopfungen (Technologie, Kunst), die sichtbar, aber oft nicht zu entziffem sind; 2. Werte, die sich auf der mittleren Stufe des Bewusstseins bewegen; 3. Grundlegende Annahmen, die als selbstverstandlich vorausgesetzt, unsichtbar und unbewusst vorliegen. (Staehle 1999,499)

Konstruktion der Corporate Identity

93

3.3.1 Identitatskonstmktion von Melewar/Jenkins Melewar/Jenkins bestimmen vier Elemente fiir die Bildung der Corporate Identity: Communication und Visual Identity, Behaviour, Corporate Culture und Market Conditions. (Melewar/Jenkins 2002, 80-85) Diese Kempunkte operationalisieren die Autoren iiber weitere Subkategorien, so dass die Corporate Identity iiber eine differenziert, beobachtbare Struktur erfasst werden kann (vgl. Abb. 14): Basiselemente der Identity Konstruktion Communication and visual identity

Behaviour

Corporate culture Market conditions

Ahb. 14

Subkategorien Corporate communications Uncontrollable communication Architecture and location Corporate behaviour Management behaviour Employee behaviour Goals, philosophies and principles Nationality Organizational imagery and history Nature of industry Corporate/marketing strategies

Corporate Identity und deren Subkategorien nach Melewar/Jenkins (2002)

Neben den von Birkigt/Stadler bereits festgehaltenen Kernelementen Kommunikation, Design und Verhalten, operationalisieren Melewar/Jenkins die Corporate Identity zusatzlich iiber die Untemehmenskultur und die Marktbedingungen. Die Kultur in diesem Identity Modell werden iiber die gemeinsamen Werte, Normen und das Grundverhalten beschrieben. Das Corporate Identity Konzept bildet somit die Grundlage fiir die Markenbildung und auch fur die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen. Organisationen operieren umweltangepasst. (Krause 2003, 86) Diese systemtheoretische Voraussetzung beriicksichtigen Melewar/Jenkins mit der systemintemen Beobachtung kultureller und historischer Zugehorigkeit, der Branchenzugehorigkeit und der strategischen Aspekte. Organisationen sind stets an Branchen strukturell gekoppelt, d.h. Ereignisse werden oftmals beiden Systemen zugerechnet. Olkatastrophen werden z.B. als Ereignis des betroffenen Oluntemehmens (Thema der Krisenbewaltigung) und ebenso der Branche (Thema fiir regulatorische Eingriffe) wahrgenommen. Fiir die Bildung der Subkategorien verweisen Melewar/Jenkins auf ein breites Spektrum von Fachliteratur, das in der Abbildung 15 aufgefiihrt ist.

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Basis elemente der Identity Konstruktion

Communication and visual identity

Behaviour

Corporate culture

Identitat

Subkategorie

Autoren '

Corporate communication - Management communication - Marketing communication - Organizational communication Uncontrollable communication

Van Kiel 1995; Baker/Balmer 1997 Olins 1995; Pfeffer/Salancik 1978 Van Riel 1995; Dowling 1986 Hatch/Schultz 1997; Bernstein 1986 Moingeon/Ramanantsoa 1997 ; Markwick/Fill 1997 Schmitt/Pan 1994; Olins 1995 Melewar/Saunders 1998; Peacock 1997

Architecture and location Corporate visual identity and its application Corporate behaviour Management behaviour Employee behaviour Corporate goals Corporate philosophy Corporate principles Nationality of firm Organizational imagery Corporate history

Market conditions

Nature of industry Corporate strategies Marketing strategies

Van Rekom 1997; Weick 1979 Hatch/Schultz 1997; Peteraf/Shanley 1997 Hofstede et al 1990; Kiriakidou/Millward 2000 Van Rekom 1997; Berg/GagHardi 1985 Balmer 1995; Bemstein 1986 Schmidt 1995; Olins 1995; Bemstein 1986 Advison 1997; Ludlow 1997 Moingeon/Ramanantsoa 1997; Reitter/Ramanantsoa 1985 Peteraf and Shanley 1997; Larcon/Ramanantsoa 1997 Peteraf/Shanley 1997; Morrison 1997 Shaw et al 1998; Markwick/Fill 1997 Bickerton 2000; Balmer/Soenen 1996

Abb. 15 Literaturhinweise zur Operationalisierung der Identity Konstruktion (nach Melewar/Jenkins 2002, 90) 3.3.2 Identitatskonstruktion nach Bickmann Bickmann erkennt eine Wechselwirkung zwischen Corporate Identity und Corporate Culture. Er sieht den grundlegenden Unterschied zwischen diesen beiden Begriffspaaren darin, dass die Untemehmenskultur die zugrunde liegenden Denkhaltungen und "die Corporate Identity als eine Managementstrategie stets auch die bewusste Gestaltung der Innen- und Aussenwirkung eines Untemehmens" bestimmen. (Bickmann 1999, 125ff.) Die Kommunikation der Identitat ist eine kontinuierliche Managementaufgabe. Identitatsgestaltende Massnahmen basieren stets auf Kultur und konnen einen Einfluss auf sie haben, miissen aber nicht. Systemtheoretisch formuliert stellt sich Bickmann auf den Standpunkt, dass die Organisationen ihre Selbstunterscheidung selbst voraussetzen. (dazu Krause 2003, 86) Damit folgt er den theoretischen Uberlegungen Luhmanns. Fur die Umsetzung der Corporate Identity bezieht sich Bickmann auf die drei Ebenen von Birkigt/Stalder/Funk (vgl. Kapitel 2.3), fiigt die Differenz zwischen kommunizierten und gelebten Werten ein: "Corporate Behaviour symbolisiert die Details zu den Literaturhinweisen sind im Literaturverzeichnis von Melewar/Jenkins 2002 aufgefiihrt.

Konstruktion der Corporate Identity

95

fiir die Verwirklichung einer Untemehmensidentitat geforderte Konsistenz zwischen Schein und Sein." (Bickmann 1999, 105) Zur Formulierung der organisationalen Identitat gehort einerseits der inspirierende und aspirierende Gnmdcharakter eines Leitbilds und andererseits auch die reelle Ebene des taglichen Entscheidungshandelns in der Organisation. Gelingt es diese beiden Ebenen aufeinander abzustimmen und einander glaubwiirdig anzugleichen, wird das Risiko des Versprechens bzw. der Erwartungshaltung reduziert. Die Corporate Identity ist dann ein Emsthafter Wettbewerbsvorteil: „If the link between how members see their organization and what they do can be established for normal day-to-day phenomena, organizational identity can become a more useful construct to deal with the tough and apparently elusive issues that represent a considerable challenge to management." (van Rekom/van Riel 2000, 349) Die Beobachtung der Corporate Identity beschrankt sich demnach nicht nur auf die Gestaltung der einzelnen Elemente, sondem beinhaltet auch die Abstimmung zwischen der Kommunikations- bzw. Design-Ebene und der Verhaltensebene. Die Bedeutung der Corporate Behaviour sieht Bickmann darin, dass sich die wirkliche Untemehmensidentitat iiber das Verhalten der Organisationsmitglieder, d.h. iiber die Konsistenz zwischen Sein und Schein erkennen lasst. (Bickmann 1999, 105) Bickmann konkretisiert die drei Umsetzungsebenen von Birkigt/Stalder differenzierter iiber weitere Beobachtungspunkte. Dem Management stehen fiir die Operationalisierung der Corporate Identity, die in Abbildung 16 zusammengestellten Instrumente zur Verfiigung. (Bickmann 1999, 113ff) Basiselemente der Identity Konstruktion Vision Leitbild Fiihrungsgrundsatze Event Driven Management Corporate Language Corporate Marketing Corporate Design

Beschreibung Generelle Richtung des Untemehmens Konkretisierung der Vision im Sinne eines "Grundgesetzes" Grundlagen der Zusammenarbeit, Werte der Fiihrung und Orientierungsrahmen Symbolik des Managementhandelns Sprache als Symbolsystem des Untemehmens Absatzpolitische Massnahmen verankert im untemehmerischen Selbstverstandnis und der gewiinschten Aussenwirkung Visueller Auftritt des Untemehmens

Abb. 16 Basiselemente der Identity Konstruktion nach Bickmann Auffallend an Bickmanns Struktur ist die explizite Integration der normativen Managementebene in das Identity Konstrukt. Das Leitbild und die Fiihrungsgrundsatze werden als nachhaltige Instmmente fur die Identitatsbildung hervorgehoben. Die Leistungen dieser beiden Instmmente sieht der Autor in ihrer grenzziehenden, richtungsweisenden und orientierungsgebenden Funktion. Dabei sollen sich die Aussagen iiber das Tagesgeschaft erheben und der taglichen Arbeit Sinn geben: "[...] es geht dabei implizit um Phanomene wie Identitat, Stellung des Unternehmens in der Gesellschaft, sinnvolle Tatigkeit, Identifikationsangebote fur den arbeitenden Menschen." (Bickmann 1999, 173)

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Identitat

Wie steht es in der normativen und operativen Operationalisierung der Corporate Identity nun um die Verkniipfung zwischen dem Identity Konzept und dem Management? Bickmann unterscheidet zwar Untemehmensstrategie und Corporate Identity, fordert jedoch eine Abstimmung zwischen den beiden Konzepten: "Die Erarbeitung von Vision und Leitbild gibt den Rahmen vor, den die Strategiefindung mit geschaftspolitischen Festlegungen ausfullt, um den Untemehmenserfolg [...] zu sicheren oder zu steigem." (Bickmann 1999, 314) Diese Abstimmung bildet die Voraussetzung ftir ein Bewusstsein einer eigenstandigen Corporate Behaviour. (Bickmann 1999, 319) Dennoch setzt Bickmann Corporate Identity Konstruktion mit dem Management nicht generell in Beziehung, sondem beschreibt die Verkniipfung nur punktuell mit den Managementsystemen (Total Quality Management (TQM); European Foundation for Quality Management (EFQM). Die Aussagekraft bleibt also beschrankt. Im Weiteren klart der Autor in seinen Ausfiihrungen die Beziehungen zwischen der Corporate Identity und dem Markenkonzept bzw. zur Brand Identity. (Abb. 17) Eine wesentliche Erkenntnis ist, dass "Marken unabhangig von der Untemehmensidentitat iiber ihre zielgerichtete Fiihrung eine Identitat entwickeln konnen." (Bickmann 1999, 283) Ist der Bezugspunkt die Organisation selbst, so wird von der Corporate Identity gesprochen. Steht hingegen nicht die Identitat, sondem die Organisation als Marke im Vordergrund, so wird der Begriff Corporate Brand verwendet oder in strategischer Absicht die Marke als Dach- bzw. Monomarke bezeichnet. In Fortsetzung dieser Uberlegungen wird die Identitat einer Unternehmensmarke etwas umstandlich als Corporate Brand Identity definiert. In diesem Fall ist der Bezugspunkt die Marke und nicht die Identitat der Organisation, denn es geht um die Markenidentitat, die Brand Identity, (vgl. dazu Abb. 17) Die Marke ist in diesem Punkt nur ein Teil der Untemehmensidentitat, die "Spitze des Eisbergs", und die Brand Identity ist auf die Kemelemente der Marke fokussiert: "The core identity [der Marke] represents the timeless essence of the brand." (Aaker 1996, 86) Auf diese "Essenz" beschrankt sich der Brand, um u.a. differenzierend zu wirken (detaillierte Erklarungen im Kap. 4.4.1.1) Die Corporate Identity des Untemehmens Kraft Foods beispielsweise wird auf normativer Ebene iiber das Leitbild festgehalten. Zugleich bildet der Name ICraft Foods ein Markenprofil mit einem differenzierenden, qualitativen Markenversprechen, das in einer Corporate Brand Identity umgesetzt wird. Und auf der Ebene der Produkte, wie Milka, Jacobs oder Philadelphia, werden die Marken zu weiteren eigenstandigen Brand Identities entwickelt.

Konstruktion der Corporate Identity

Kriterien Gegenstand

Corporate Identity Identitat des Untemehmens

Kemelement(e)

Untemehmenswerte, -kultur

Programme

Leitbild Verhaltenskodex Bekanntheit Zustimmung Relevanzwahmehmung Verhalten der Organisationsmitglieder Implementierungsgrad Loyalitat Vertrautheit usw.

Beobachtungsebenen

Ziele

Umsetzungsdimensionen Bezug Kommunikationsfunktion Theorie

Je nach Konstruktion: Verhalten Kommunikation Design Primar Public Relations Sekundar Marktkommunikation Sozialwissenschaft Kommunikationswissenschaft Psychologic

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Brand Identity Untemehmen als Marke (Corporate Brand Identity), Produktemarken, Dienstleistungsmarken usw. Brand Essence, Core Identity, Extendend Identity Brand Strategic Markenrecht Bekanntheit Profil (Identitat) usw. Positionierung Differenzierung Loyalitat Vertrautheit usw. Jc nach Konstruktion: Spezifische Markentypen und -profile Markenarchitektur Primar Marktkommunikation Sekundar Public Relations Marketing (Betriebswirtschaft) Sozialwissenschaft Kommunikationswissenschaft

Abb. 17 Unterscheidung zwischen der Corporate Identity und der Corporate Brand Identity 3.3.3 Formen von Corporate Identity Modellen In AnkniipfUng an die Uberlegungen von Bickmann sind Corporate Identity und das Markenkonzept zwar unterschiedlich. Sie stehen jedoch in enger wechselseitiger Beziehung. Die Corporate Identity bildet die Grundlage fixr das Markenkonzept bzw. die Markenfiihrung: "It must be remembered, however, that it is this wavelength in which the 'parent behind the brand' should be primarily profiled, with a 'diffusion' effect down through the BU's [Business Units] and even dovm to product level by means of 'vertical brand stretching'." (van Riel 1995, 47) Die Frage wer und was hinter dem Markenkonzept steht, ist vor der Modellierung zu losen. Ansonsten bleibt das Markenkonzept diffus und instabil und kann fiir die Positionierungs- bzw. Differenzierungsfunktion problematisch werden. Die in der Praxis kaum reflektierte Beziehungssituation zwischen Identitat und Marke nimmt van Riel in seinen Erklarungen zur Corporate Identity explizit auf Bezugnehmend auf Kammerer (1988) strukturiert er die Corporate Identity nach verschiedenen Typen und entwickelt zudem eine Beobachtungsmethode fur die Entwicklung einer Corporate Identity Struktur (vgl. nachfolgendes Kapitel; SIDEC Modell). Diese und jene der Markenstruktur sind einander ahnlich. Letztere bleibt jedoch auf die Kennzeichnungs- und Differenzierungsfunktion beschrankt. Van Riel

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Identitat

unterscheidet vier Corporate Identity Strukturen in der Gestaltung der Beziehungen zwischen Untemehmen bzw. Untemehmensteilen, die juristisch miteinander verkniipft sind: - Finanzorientierte Corporate Identity: Die Beziehung zwischen den Untemehmen beschrankt sich auf die finanzielle BeteiHgung. Das Partneruntemehmen definiert seine Identitat eigenstandig und agiert gleichfalls auf operativer und strategischer Ebene selbstandig und unabhangig vom Mutterhaus. - Organisationsorientierte Corporate Identity: Verschiedene Funktionen und Rollen werden zwischen den Untemehmen abgestimmt. Der Einfluss des Mutterhauses auf die Kultur des Partnemntemehmen ist vorhanden, wird jedoch auf die Aspekte der Corporate Identity beschrankt. Der Einfluss des Mutterhauses ist fiir Aussenstehende kaum erkenntlich. - Kommunikationsorientierte Corporate Identity: Die Zugehorigkeit des Partnerunternehmens zum Mutterhaus ist innen und aussen klar ersichtUch und wird iiber Werbung und Symbole kommuniziert. Die Zielgruppen sollen das Partnerunternehmen als Teil des Mutterhauses insgesamt erkennen, um die Stakeholders vom Grossenvorteil des Konzems zu iiberzeugen. Dies kann das Vertrauen oder den Goodwill in Partnemntemehmen starken. - Einzelfirmen Identity: Samtliche Aktivitaten, Mitteilungen und Symbole werden zwischen Mutterhaus und Partnemntemehmen aufeinander abgestimmt und als eine einheitliche Corporate Identity vermittelt. Je nach Corporate Identity Stmktur gibt es unterschiedliche Auspragungen von Design, Markenfuhmng, Kommunikation und Verhalten der Mitarbeitenden. Es kann auch vorkommen, dass innerhalb der Organisation und in Beziehung zu Partnerorganisationen verschiedene Corporate Identity Stmkturen gewahlt werden konnen. Um die Frage zu klaren, welche Beziehungen zwischen den organisationalen Systemen oder Subsystemen bestehen, entwickelt van Riel eine Positioniemngsfeld mit zwei Entscheidungsachsen: (van Riel 1995, 39-47), der Visibilitat und der inhaltlichen Beziehung zwischen den Untemehmen: a) Visibilitdtsgrade des Mutterhauses Van Riel unterscheidet zwischen ftinf graduell abgestuften Visibilitatsstufen des Mutterhauses zur Partnerorganisation. Der Name der Partnerorganisation ist: -

mit dem Mutterhaus deckungsgleich eng an das Mutterhaus gekoppelt schwach mit dem Mutterhaus verbunden nur gegeniiber den Stakeholdem im Finanzsektor an das Mutterhaus gebunden ohne erkennbare Verkniipfung zum Mutterhaus

Messmethoden der Corporate Identity Konstruktion

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b) Inhaltlicher Zusammenhang mit dem Mutterhaus Wie stehen die Organisationen oder auch die Organisationseinheiten kommunikativ (inhaltlich) und auch im Verhalten der Mitarbeitenden zueinander? Wieweit soil das Mutterhaus iiber die Partnerorganisation profiliert (Kommunikationsebene) werden? Diese beiden Fragen erfassen die Beziehungen auf einer strategischeren Ebene und gehen iiber jene des Designs oder der Markenfiihrung hinaus: "In other words, it is important to establish central values which can be used as a starting point to let the chosen and preferred values sink into the minds of the company's relevant target groups through communication and behaviour." (van Riel 1995, 47) Die Partnerorganisationen konnen in unterschiedlicher Intensitat kommunikativ in das Mutterhaus eingebunden werden. - iiber eine gemeinsame Kommunikationsabteilung (integrierter Ansatz) - einzig iiber eine Werbeagentur - iiber zentralisierte Ausbildungsstrukturen im Marketing und in der Kommunikation - bezugnehmend auf gemeinsame Basisannahmen - iiber eine Koordinationsstruktur - iiber vollstandig getrennte Strukturen (Autonomie) Abschliessend ist festzuhalten, dass die Corporate Identity Struktur die Grundlage fur die Brand Identity Struktur(en) bildet. Die Corporate Identity erweist sich als weitaus stabiler als die Brand Identity, die eher stabilisiert und auch flexibilisiert werden kaim. Die Corporate Identity bildet ein Schema fiir die Marke und entlastet diese in ihrer Kernaufgabe, namlich Aufmerksamkeit und Differenzierung zu erreichen. Der Nutzen eines expliziten Identitatsmanagements liegt letztlich nicht im Selbstzweck der Organisation, sondem im Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfahigkeit. Die Idenditatskonstruktion wird um so dringlicher, je schneller und umfassender die Organisationen zu Anpassungsleistungen gegeniiber der Umwelt gefordert sind, zum Beispiel im Rahmen von Change Management Prozessen"^^. 3.4 Messmethoden der Corporate Identity Konstruktion Die Selbstbeschreibung, welche der Corporate Identity Konstruktion zu eigen ist, kann durch die Organisation auf zwei Arten beobachtet werden. Auf der einen Seite kann die Corporate Identity iiber die reflexiven Strukturen erfasst werden. Diese Beobachtungsperspektiven werden im Kapitel iiber das Image und die Reputation aufgezeigt. Angesichts der Bedeutung der Untemehmenskultur, -identitat und der Leitbilder hat Swiss Re bereits in der Vorbereitung zur geplanten Integration von General Electric Insurance Solutions 2006 eine Studie zur Erfassung der Untemehmenskultur der beiden Untemehmen durchgefiihrt und das Leitbild modifiziert. Dies sollte die Integration auch auf der Ebene der Werte im Sinne eines "wertorientierten Managements" und der Erzielung einer performanceorientierten Untemehmenskultur sicherstellen. Fiir dieses Vorgehen im Kontext eines "robusten" Change Managements "pladiert u.a. auch Bottcher: "Grundlegende Wandlungsprozesse in Untemehmungen sollten bei ihrem systemeigenen Selbstverstandnis ansetzen, das sich in den Grundwerten manifestiert." (Bottcher 2002, 3)

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Identitat

Die Corporate Identity Konstruktion kann daher auch je nach Definition und Operationalisierung direkt empirisch beschrieben werden. Dabei ist zwischen induktiven und deduktiven Methoden zu unterscheiden. (van Rekom/van Riel 2000, 334) 3.4.1 Induktiver Ansatz: Erfassung der Corporate Identity iiber die Selbstbeschreibung Der induktive Ansatz geht von der Selbstbeobachtung bzw. von der subjektiven Erfahrung der Organisationsmitglieder aus. Die Beobachtung der systemintemen Umwelt auf individueller und auf organisationaler Ebene wird als Selbstbeschreibung erfasst. Dabei beurteilen diese die fiir die Corporate Identity relevanten Merkmale. Bemsteins Cobweb- und van Riels SIDEC-Methoden sind empirische Konzepte, die die Untemehmensidentitat induktiv beschreiben. (Bernstein 1986; van Riel 1995) Die subjektiven Erfahrungen und Beobachtungen der Corporate Identity werden zu systematischen Erklarungszusammenhangen zusammengefuhrt und verallgemeinert. Bernstein (Cobweb Methode) Die Cobweb Methode ist ein Instrument zur Entwicklung und Modifikation der wesentlichen Merkmale der Corporate Identity. Die Technik ist einfach, wenn auch mehrstufig: 1. Das Management wird im Rahmen von Arbeitssitzungen aufgefordert, jene organisationalen Merkmale zu benennen, welche in der Entwicklung der Organisation eine entscheidende Rolle spielen und gespielt haben (auch jene, die aktuell nicht mehr relevant sind). Zudem werden auch zukiinftige Merkmale, die fur die Organisation entscheidend sein werden, aufgelistet. 2. Anschliessend werden die Merkmale diskutiert und auf die bedeutendsten reduziert (die Autoren empfehlen, die Merkmale auf acht zu beschranken). Diese wenigen Merkmale werden in einem Netzdiagramm visualisiert. 3. In einem weiteren Schritt gewichten die Diskussionsteilnehmer die Merkmale auf einer neunteiligen Skala nach zwei verschiedenen Fragestellungen. Als erstes wie wird die Offentlichkeit nach Meinung der Teilnehmer die erarbeiteten Merkmale bewerten? Und wie gewichtet der Teilnehmer die Merkmale personlich? Mit dieser Methode wird einerseits ein umfassendes Profil der Corporate Identity erstellt und andererseits kann iiber den Unterschied zwischen den beiden Merkmalsgewichtungen (personliche Einschatzung und Einschatzungsvermutung der offentlichen Meinung/Reputation) ein differenziertes Selbstbild aufgezeichnet werden. Die Interpretation der einzelnen Merkmalen bildet eine erste Grundlage zur Formulierung von Hypothesen oder Handlungsfeldem fiir die Organisation. Die daraus generierten Erkenntnisse konnen sodann in die Strategic, die Image-, Marken- oder Reputationskonstruktionen transferiert werden.

Messmethoden der Corporate Identity Konstruktion

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Van Kiel (SIDECf^-Modell) Die Beobachtung der Corporate Identity steht oftmals im Spaiinungsfeld zwischen dem Gruppensitz (Hauptsitz) und den strategischen Geschaftsfeldem der Organisation Oder auch zwischen anderen mit einander in Beziehung stehenden, aber rechtlich mehr oder wenig eigenstandigen Organisationseinheiten. Van Riel entwickelt ausgehend von dieser Annahme mehrerer unterschiedlicher Identitatsvorstellungen innerhalb einer Organisation - eine Methode zur Beobachtung der Corporate Identity, (van Rekom/van Riel 2000, 338) Die Klarung des organisationalen Selbstverstandnisses ist in seinem Konzept eine Voraussetzung u.a. flir die Bildung einer Brand Strategic und des da von abgeleiteten Corporate Designs. Ohne eine klar formulierte Corporate Identity ist cs seines Erachtens schwierig konsistente Formen auf anderen Untemehmungsebenen zu finden. Van Riel empfiehlt, die Corporate Identity in fiinf Dimensionen zu beobachten und zu beschreiben. (Abb. 18) Das Management wird aufgefordert, die einzelnen Themen (Dimensionen) zu gewichten. Problematisch bleibt an van Riel, dass seine Struktur wohl die Vergleichbarkeit erhoht, in der Definition der Corporate Identity aber Kontingenz erhalten bleibt. Beobachtungsdimensionen der Corporate Identity

Beschreibung in Subkategorien Comparable core competencies

Strategic Similiarity

Comparable activities Shared Technology Base

Intemal Organization

Degrees of freedom regarding strategic planning Degrees of freedom regarding communication/branding policy Organizational Pride

Driving Forces Organizational Members

Organizational Acknowledgment Organizational Like-mindedness Strength of the corporate brand

Environmental Assessment

Corporate Identity Strategy

Relevance of the familiarity of the company behind the brand Degree of parent visibility in the communication of each Business Unit Degree of content agreement about the key message of the company as whole

Abb. 18 Dimensionen des SIDEC Mo dell von van Riel (nach van Rekom/van Riel 2000, 329)

Das Kiirzel SIDEC steht fur Strategy, Internal Organization, Driving forces. Environmental assessment und Corporate branding, (van Riel 1995, 162)

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Identitat

Van Riels Modell stellt Beziehungen zwischen der Corporate Identity und der Markenftihrung her und bildet damit die Voraussetzungen fiir die Umsetzung auf den Ebenen des Verhaltens, der Kommunikation, des Designs und des Marketings. Welche Informationen und Mitteilungen werden beispielsweise in welcher der Konstruktionen selektiert? Eine weitere vorgangige Frage ist die fiir die Umsetzung der Vertrauenskonstruktion in den Teilkonzepten zu stellen ist. Geht es in der Kommunikation beispielsweise um die Sensibilisierung der organisationalen Werte und Normen oder um die Kemdimensionen der Untemehmensmarke? Oder sollen sich Marken auf Ebene der strategischen Geschaftseinheiten oder der Angebote (Produkte/Dienstleistungen) bewegen? Mit einer solchen Strukturierung wird klar, auf welcher Ebene die Informationen und Mitteilungen der Kommunikation selektiert werden. 3.4.2 Deduktiver Ansatz: Erfassung der Corporate Identity iiber die Struktur vordefinierte Identity Merkmale Die deduktiv begriindeten Modelle gehen von idealtheoretisch und allgemeingiiltig formulierten Annahmen aus. Die Corporate Identity soil liber vordefinierte Merkmale beobachtet werden. Lux und van Rekom definieren derartige Beobachtungselemente und fiigten sie zu einer Struktur zusammen. Lux (star method) Ahnlich der Cobweb Methode von Bernstein fahrt jene von Lux die Diskussion iiber die Corporate Identity auf Stufe des Fiihrungsmanagements. (van Riel 1995, 50f, 343) Dabei wurden die vordefinierten Merkmale auf Basis einer umfassenden Faktoranalyse zur Beschreibung von Personen entwickelt, die anschliessend auf die Situation von Organisationen iibertragen wurden. (Abb. 19) Identity Dimensionen

Beschreibung

Needs

Central features that underlie human behavior (growth, security)

Distinctive Competencies

The organization's unique and competitive features

Attitude

The philosophy and political background of the organization

P

.

.

The geographical location, the structure and the legal form of the organization

Temperament

The way the organization achieves its goals or omits things

Heritage

The link between the personality of the organization and its past

Goal orientation

The mid-term and long-term goals of the organization

Abb. 19 Dimensionen der Corporate Identity nach Lux (nach van Rekom/van Riel 2000, 343)

Messmethoden der Corporate Identity Konstruktion

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Das Corporate Identity Profil der Organisation bildet Lux iiber Interviews und Analysen: 1. Befragung des Managements in Fokusgruppen 2. Mitarbeiterbefragung beziiglich ihrer Identitatswahmehmungen und -vorstellungen 3. Analyse von Dokumenten der Organisation iiber die Identitatsmerkmale Lux entwickelte dieses Instrument vorab fur Situationen im Change Management, um Informationen fiiir das Entscheidungshandeln und die beratende Tatigkeit von extemen Agenturen abzuleiten. Van Rekom (Laddering Methode) Die Laddering Methode wurde urspriinghch entwickeh, um Wiinsche, Bediirfnisse, Gewohnheiten und Werte von Organisationen zu erfassen, welche u.a. fiir das Konsumenten- oder Wahlerverhalten bestimmend sind. Wie werden beispielsweise die Argumente fur Produkte oder politische Kampagnen auf individueller Ebene gedeutet und in einen sinnvollen Zusammenhang gebracht? In Interviews werden Fraugen gestellt, um eine zusammenhangende Erklarungskette zu bilden, die von Produktattributen, iiber deren individuelle Bedeutung bis hin zu den zugrunde hegenden Werten erfassen kann. Dieses Methode wird auf die Organisations situation mit der Begriindung iibertragen, dass das Mitarbeiterverhalten gleichfalls auf individuelle Werte zuriickgefiihrt werden kann: (van Riel 1995, 51-55) "The method of measurement enables us to construct an overview of all the activities that a company directs towards its target groups, the values and objectives that lie behind these activities, and the relationships between them." (van Riel 1995, 55) Mitarbeitende verhalten sich auf der Grundlage von Werten und Bedeutungszuweisungen, welche die Corporate Identity ausmachen und fiir die Imagebildung entscheidend sind. Was im Stellenbeschrieb eines jeden Mitarbeitenden festgehalten ist, beschreibt die Tatigkeit als solche, nicht jedoch wie er seine Tatigkeit ausfiihren soil. Zur Erforschung des Verhaltens und dessen zugrunde liegender Motivation empfiehlt van Rekom einen mehrstufigen Frageprozess durchzufuhren: (van Riel 1995, 52) 1. Welche Aufgaben verantworten Sie? 2. Welches sind Ihre konkreten Aktivitaten, um diese Aufgaben auszufiihren? 3. Weshalb fiihren Sie ihre Aktivitaten in dieser Art und Weise aus? 4. Wozu ist diese Arbeit wesentlich? Die Antworten werden in eine Prozesskarte (HVM/Hierarchical Value Map) iibertragen, so dass auf transparente Art und Weise ersichtlich wird, welche Tatigkeiten mit welchen Begriindungen ausgefiihrt werden. Die Antworten werden nach den einzeln durchgefiihrten Interviews zu einer Gesamtsicht zusammengestellt. Somit lassen sich die Grundwerte und Begriindungszusammenhange der Mitarbeitenden insgesamt ergriinden. Eine Ubersicht iiber die Auspragungen der Corporate Identity

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Identitat

wird moglich: "A sketch of the company is produced which, according to van Rekom, forms a legitimate basis for constructing communication aimed at the various target groups and for company symbolism, thus ensuring that they are tied to the behaviour of the company." (van Riel 1995, 55) Van Rekom/van Riel beschreiben weitere Methoden, welche es erlauben, die Corporate Identity beispielsweise: -

als Wettbewerbsfaktor zu bewerten, deren Merkmale individuell zu interpretieren, in Krisensituationen zu beobachten und je nach strategischem Geschaftsfeld oder Lokalbezug anders zu gewichten.

Operationalisierung Spezifische Eigenschaften definiert durch

Erfassungsspektrum (exkl. Ist-Ausprdgung)

Antwortvorgabe

Sample

Eigenartigkeit der Organisation

Studie/Autoren^'

Identitat "wie Aspekte des sie sein sollte " Change Managements

Induktive Ansdtze Mitarbeitende

Studie/ offene Management Fragen

X

Mitarbeitende

offene Fragen

Management

X

Mitarbeitende

offene Fragen

Querschnitt Mitarbeitende

X

Mitarbeitende

offene Fragen mit follow-up Studie

Querschnitt Mitarbeitende

X

Mitarbeitende

Studie

Management

Mitarbeitende

offene Fragen

Querschnitt Mitarbeitende

Mitarbeitende

Ahnlich einer Studie: BeManagement wertung fester Dimensionen

Atamer/ Calori 1993 X

X

Bernstein 1986

X

Button/ Durkerich 1991 Foreman/ Whetten 1994

X

X X

Gioia/ Thomas 1996 Gustafson/ Reger1999

X

X

van Riel 1995

X

X

Balmer 1986

X

Elsbach/ Kramer 1996

Deduktive Methoden Forscher Mitarbeitende Forscher Forscher Forscher Forscher

Abb. 20

Querschnitt Mitarbeitende Querschnitt offene Fragen Mitarbeitende Querschnitt offene Fragen Mitarbeitende Querschnitt offene Fragen Mitarbeitende offene Fragen Querschnitt mit follow-up Mitarbeitende Studie Querschnitt offene Fragen Mitarbeitende offene Fragen

X X X

Lux 1995

X

Moingeon/Ramanantsoa 1997

X

X

van Rekom 1998

X

Weber 1985

Messmethoden der Corporate Identity (nach van Rekom et al 2000, 348)

^'^ Details zu den Literaturhinweisen aufgefiihrt in van Rekom/van Riel 2000

Einfiihrung von Leitbildem als Teil des Identitatsmanagements

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Die Vergleichbarkeit der oben genannten Methoden ist durch die Vielfalt der Analysemoglichkeiten begrenzt. (Abb. 20) Ideal ware - so van Rekom/van Riel - eine Balance zv^ischen der Beobachtung spezifischer organisationaler Identitaten und dem interorganisationalen Vergleich, wie bei der Analyse der Reputation, (van Rekom/van Riel 2000, 349) Auf der Ebene der einzelnen Elemente der Corporate Identity, wie Verhalten, Kommunikation oder Design, haben sich weitere, jedoch auf die spezifischen Fragestellungen spezialisierte Beobachtungsinstrumente ausdifferenziert^^. Im Feld des Verhaltens beispielsweise sind es vorab Methoden der Psychologie und Soziologie (Robbins 2003), in der Kommunikation, die betriebswirtschaftlichen Methoden des Marketings (Kotler/Bliemel 1999) und im Feld der Publizistik und insbesondere der Public Relations die kommunikationswissenschaftlichen Analyseinstrumente. (Jarren/BonfadeUi 2001; Piirer 2003) 3.5 Einfiihrung von Leitbildem als Teil des Identitatsmanagements Die Erwartungen an ein Leitbild sind in Organisationen breit und unterscheiden sich je nach Funktion, Rolle und kulturellem Hintergrund der Stakeholder so wie deren Anspruch gegentiber den Organisationen. Das Leitbild ist in der Regel fiir das Management und die Mitarbeitenden eine Projektionsflache, in welche ein vielfaltiges Leistungspotential hineininterpretiert wird. Die effektive Funktionalitat eines Leitbildes hingegen kann dieses kaum realisieren. Eine von PricewaterhouseCoopers durchgefiihrte Studie unter den 500 Top Untemehmen der Schweiz aus dem Jahre 2000 belegt, dass die Leistungen der Leitbilder kaum mit der Grundfunktion - dem verlasslichen Aufbau von Erwartungen - assoziiert werden.^^ Angesichts der schwachen theoretischen Verankerung der organisationalen Identitat, auch jene des Leitbilds in der Organisationskommunikation, erstaunen die uberzogenen und diffusen Erwartungshaltungen an ein Leitbild wenig. Hinzu kommt, dass diese Erwartungen liber stabil verankerte Schemata der Organisationsmitglieder geleitet werden und erst liber einen langen Zeitraum hinweg verandert werden konnen. Demzufolge ist der Erfolg bei der Implementierung von Leitbildem stark gleitet worn Antizipieren und von der Steuerung der entsprechenden Erwartungshaltungen. Die Einfiihning und Durchsetzung des Leitbilds sind etwa bei Swiss Re vorerst in der Absicht, die Erwartungshaltungen an das Leitbild so zu beeinflussen, dass die projektfremden Erwartungen reduziert und an die fiir die Aufgaben passenden or-

An dieser Stelle seinen sind auch jene Methoden erwahnt, wie sie von Beratungsfirmen auch fiir die Analyse von Marken und Reputation eingesetzt werden. Diese Methoden folgen in der Regel den deduktiven Ansatzen mit klar strukturierten Vorgaben (normativ) an die organisationale Identitat. Der „ACID Test of Corporate Identity Management ™" ist ein Bespiel dafiir. (Allen 2001) Derartige Tests sind meist handlungsorientiert angelegt, um das Beratungspotential in die Organisation "gewinnbringend" einzusetzen. Die Transparenz dieser Methoden ist oftmals nicht umfassend gegeben. PricewaterhouseCoopers 2000. Grundlage der Stichprobe bilden die Top 500-Liste der Handels Zeitung. Der Riicklauf betragt 30%. 50% der Befragten verwechseln das Leitbild mit dem organisationalen Image und 21% setzen das Leitbild mit dem visuellen Erscheinungsbild gleich. Die Motivation zur Einfuhrung der Leitbilder - wie Identifikations- und Orientierungsfunktion - entspricht jedoch den theoretischen Uberlegungen der vorangehenden Kapiteln.

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Identitat

ganisationalen Funktionen ausgegliedert werden kornien. Uber die Steuerung der Erwartungen konnte ein realistischer Handlungsspielraum fiir die Einfiihrung des Leitbildes erreicht werden. Gehen wir nun von der tatsachlichen Funktionalitat eines Leitbildes aus, so zeigt sich das Leistungsvermogen in der Kegel erst iiber sein positives oder negatives Sanktionspotential gegeniiher den Organisationsmitgliedern. Dabei ist die Beobachtung oder die negative Sanktionierung abweichenden Verhaltens einfacher zu operationalisieren und als Kostenfaktor aufzurechnen, als den positiven Nutzen zu erklaren. Die Vorleistungen eines Leitbildes fur die Vertrauensbildung, die Marke, die Image- oder auch die Reputationsbildung werden von Untemehmen oftmals nur indirekt und marginal wahrgenommen. Die Beweisfuhrung unterliegt der zeitlichen Verzogerung zwischen der Vorleistung und deren Wirkungen sowie der Schwierigkeit, die Zusammenhange iiber Kausalitaten darzustellen bzw. auszuweisen. Die Leistungen des Leitbildes fiir die Vertrauenskonstruktionen konnen kaum auf eine Zweck-Mittel-Relation reduziert werden. Die Verhaltensfrage und die Frage nach der Art und Weise wie die untemehmerische Zwecksetzung erreicht werden kann, werden kaum emsthaft hinterfragt, solange sich der Erfolg einstellt. Diese Sichtweise erweist sich jedoch angesichts der zunehmenden Skandalisierungsfalle als zu simpel. Beispiele von Skandalen zeigen, dass offentliche Debatten iiber Organisationen oftmals aufgrund organisationalem und individuellem Fehlverhaltens ausgelost werden. Ursache ist Art und Weise, wie etwas geleistet bzw. gelost werden. (Winter/Steger 1998) Durch dieses erhohte Reputationsrisiko wurden denn auch die Leitbilder seit anfangs der 90er Jahre vom Management als eine Aufgabe mit existentieller Bedeutung fiir die Untemehmen "entdeckt" und eingefiihrt. 71 % der Schweizer 500 Top-Untemehmen haben ihr Leitbild wahrend der vergangenen 15 Jahre eingefiihrt^^. (PricewaterhouseCoopers 2000). Swiss Re geht in der Implementiemng ihres Leitbildes nur am Rande von der direkten Nutzenargumentation aus, sondem zeichnet die Leistungen des Leitbildes vorab iiber die indirekten Wirkungsprozesse auf So sind beispielsweise Teile des Leitbilds in ein rechtlich sanktionierbares Skript, den Code of Conduct, iibersetzt. Damit wurde es in eine beobachtbare Form gebracht, die fiir das Management "lesbar" ist und iiber diesen Umweg mit dem geschaftlichen Erfolg assoziiert wird. Das Leitbild ist stets ein Element eines Management-, Geschdfts- oder UnterstUtzungsprozesses und erst Uber diesen Weg beobachtbar^^. Die von den Alltagsvorstellungen gepragten Erwartungshaltungen nach einer direkten Wirkung des Leitbildes, wie etwa Motivation, Integration oder Harmonic, stehen dem Vorgehen kontraintuitiv entgegen. Als Gegenprogramm wurde die Evaluation des Leitbildes in den Implementierungskonzepten von Swiss Re integriert und intensiviert. Mit diesem Vorgehen wurden einerseits die individuellen und personlichen Meinungen (Stereotypen) intemer Akteure relativiert und andererseits vorab das soziale System Swiss Re gestarkt. Vor der Darstellung eines Implementierungskonzepts eines Leitbildes mit dessen Kemidee, sind nachfolgend jene Erwartungshaltungen aufgezeichnet, die seitens des ^^ Ahnliche Ergebnisse zeigt die Untersuchung von Matje 1996, 173 ^^ Die Prozesse sind im einzelnen definiert und detailliert erklart in Ruegg-Stiirm 2002, 64-79

Einfuhrung von Leitbildem als Teil des Identitatsmanagements

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Managements und der Mitarbeitenden regelmassig - d.h. mit einer "kontinuierlichen Hartnackigkeit" ~ in die Diskussion um das Leitbild eingebracht werden^"^: - Der aspirierende und generische Grundton des Leitbildes verleitet die Fiihrung, die menschlichen (Fuhrungs-)Mangel in dieses Instrument zu iibertragen bzw. "auszulagem". Perfekt formuliert und auf Hochglanz gedruckt steht das Leitbild in den Regalen zwischen den Akten und Ordnem und wirkt eher belastend als motivierend auf das Entscheidungshandeln des Managements, das dem Anspruch zwischen idealisierender Norm und konkretem Fiihrungsverhalten nicht gerecht werden kann^^. Doch Leitbilder motivieren nicht und erhohen auch nicht per se die Stakeholderzufriedenheit oder -bindung und schon gar nicht, wenn die Norm von einer Stabsstelle "verkiindet" wird. Leitbilder sind lediglich Instrumente des Managements und bilden einen Orientierungspunkt, um die organisationale Selbststeuerung zu optimieren und die Normen zu stabilisieren. Die Umsetzung der Norm in Verhalten ist eine FUhrungsaufgabe, die stets und permanent durch die FUhrung selbst zu leisten ist^^. Diese Aufgabe gehort zum Kern des Leadershipverhaltens. Nun, diese geforderte Selbstreferenz ist vergleichbar mit der Entstehung von Organisationskultur: "Es handelt sich um formal redundante Kommunikation, im griechischen Sinne nicht um poiesis, sondem um praxis; nicht um Herstellung eines Werkes, sondem um eine Tatigkeit, die als solche genossen wird." (Luhmann 2000, 243) Zielkonflikte bei der Umsetzung der Norm sind dabei unvermeintlich, denn ohne dieses Spannungsfeld ware ein jedes Leitbild eine Farce. Fiir Dienstleistungsuntemehmen stellt dies eine besondere Herausforderung dar, da das Verhalten von Menschen aufwandiger zu beobachten ist als die Kontrolle der Produktequalitat. Das Qualitatsmanagement belegt diese Fiihrungsaufgabe umfassend. (Zeithaml/Bitner 2003) - Die Einfiihrung von Leitbildem verleitet zur Stabilisierung von Harmoniezustanden in Organisationen. Leitbilder stehen in Wechselbeziehung zur organisationalen Kultur und haben weder Harmonie noch Konflikte zur Folge. Durch ihre Normativitat unterstutzen sie die Reflexivitat der Prozesse und Organisationsstrukturen und bilden die Grundlage ftir die organisationale Selbststeuerung Die Erwartungshaltungen basieren auf Gesprachen des Autors mit Fuhrungsverantwortlichen und Mitarbeitenden von Swiss Re, der Ziircher Kantonalbank und anderen Finanzdienstleistungsunternehmen. Ahnlich paradox schatzt auch Schmidt den Einsatz von Leitbildem in Untemehmen ein: "Die Rhetorik und Stihstik der Leitbilder signahsiert [...] durch ihre Allgemeinheit und durch die zum Teil masslosen Ubertreibungen, dass es hier gar nicht um das Ansteuem realistischer Zielsetzungen gehen kann, sondem um die Beruhigung des eigenen schlechten Gewissens bzw. um rhetorische 'Nebelkerzen', mit denen die wirkhchen Probleme von Untemehmen mit ihren Untemehmenskulturen und vor allem auch mit ihrer Untemehmenskommunikation verschleiert werden sollen." (Schmidt 2004, 194) "Strong culture comes from long experience with consistent values that are frequently reinforced by the example of the leaders. Therefore, effective culture cannot be fabricated, cannot be designed and imposed for current commercial needs. Effective culture must have deep roots. Its advocates have to be very sincere. It must be natural and consistent. The more leaders giving the same genuine message, the better." Einfuhrung zu einer webbasierten Lemveranstaltung des IMD, durchgefiihrt von Prof Dr. Johan Ward, Standford Graduate School of Business. wwwOl.imd.ch.

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Identitat

(Autopoiesis). Unabhangig davon, ob nun die Organisation einen Kulturwechsel oder eine Stabilisierung der Kultur beabsichtigt, die Funktionalitat des Leitbildes bleibt sich gleich. Leitbilder ermoglichen abweichendes Verhalten zu beobachten. Kritik und Selbstkritik gehoren dazu und bilden die Voraussetzung fiir den Erfolg bei der Implementierung und Durchsetzung des Leitbildes bzw. der Entwicklung einer Untemehmenskultur insgesamt. In der Konsequenz der Anwendung, des Dialogs und der Auseinandersetzung steht die Selektionskraft. Die Beobachtung von Sinn verlangt ein permanentes Entscheiden iiber den Code Sinn/ohne Sinn. Auf der Inputseite der Organisation wirkt das Leitbild selektiv, unter anderem bei den Einstellungsprozessen von Mitarbeitenden. Wahrend der Throughput-Phase werden die Normen in den Assessment-Seminarien u.a. operationalisiert und fiir die Beobachtung der Karrieren eingesetzt. Und auf der Outputseite entfaltet es seine Wirkung bei Zielvereinbarungsprozessen oder bei Mitteilungsentscheidungen (Kommunikations-, Medienpolitik, Investor Relations). Die Operationalisierung des Leitbildes erfolgt stets in der Anwendung der bestehenden organisationalen Prozesse - vorausgesetzt, dass diese eingefuhrt sind und professionell gefiihrt werden. Angesichts dieser Umsetzungsmoglichkeiten des Leitbildes in die geschaftlichen Prozesse und Strukturen kann die Organisationskommunikation den Implementiemngserfolg eines Leitbildes nur begrenzt steuern. - Leitbilder verleiten zur ''Verpddagogisierung" der Inhalte. Die Vorstellung, dass Mitarbeitenden, die fahig sind das Leitbild auswendig zu rezitieren, die Norm bereits erfullen, trifft kaum die Grundabsicht. Das auswendig Lemen mag ein moglicher Schritt zur Verinnerlichung der Norm sein, gentigt jedoch nicht dem Anspruch, bereits verhaltensbestimmend und selektiv zu wirken. Die implizite Anwendung der Grundsatze und die Transformation in die organisationale Kultur gehort zur Funktionalitat des Leitbildes. Implementiert ist es erst, wenn es inharent in der organisationalen Kultur und den Kommunikationsprozessen verankert ist. - Im Sinne eines isolierten "Softthemas" wird das Leitbild irrtumlich oftmals als ein eigenstandiger Prozess konstruiert, der kaum glaubwiirdig mit dem organisationalen Verhalten oder mit den Reputationsrisiken in Verbindung gebracht wird (z.B. iiber das Ambassadeur-Prinzip oder als reine Kommunikationskampagne). Eigenstandig prozessiert wird das Leitbild als etwas "fremdes" zu den Geschaftsprozessen wahrgenommen, das nicht zur Performanceorientierung der Organisation passt. Leitbilder per se sind zu generisch, als dass sie direkt mit dem Erfolg verkniipft werden konnen. Dies gelingt erst iiber die bereits etablierten Prozesse der Organisation oder iiber das strategische Managementsystem wie etwa iiber die Balanced Scorecard. Daher ist die Zusammenarbeit mit extemen Agenturen, insbesondere mit Kommunikationsagenturen, in diesem Themenfeld mit Vorsicht anzugehen. Die Organisationskultur muss von den extemen Partnem grundlegend verstanden werden, um die Akzeptanz des Leitbildes zu erreichen. Auch kann die Verbindung zu den organisationalen Prozessen kaum iiber eine Agentur erreicht werden. Diese Leistung ist von den Organisationsmitgliedem in

Einfiihrung von Leitbildem als Teil des Identitatsmanagements

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taglicher Kleinarbeit selbst zu erbringen und hat in der Regel eine niedrigere Visibilitat. - Ein Engagement des Managements fiir das Leitbild ist verdachtserregend. Die Kritik hangt eng mit den Vorstellungen iiber das Management der Unternehmenskultur zusammen. Die Impliziertheit einer jeden Kultur steht quer zur expliziten Kommunikation: "Ein Management, dass sich um "Organisationskultur" bemiiht, und sei es nur im Bemiihen um etwas Farbe, wiirde Misstrauen erwecken - etwa dies: dass Organisationskultur der Selbstdarstellung des Fiihrungspersonals dient oder dass sie ein Mittel der Erzeugung unbezahlter Motive ist." (Luhmann 2000, 246) Demgegeniiber unbestritten ist die Funktionalitat der Leitbilder, da das Fiihrungsmanagement iiber die Leitbilder die Werte und die Eigenart des Untemehmens hervorheben und mitgestalten kann. (dazu ebd., 246f.) Hinzu kommt, dass starke Untemehmenskulturen auf spektakulare Art und Weise verletzt werden konnen. Charismatische Fiihrungspersonlichkeiten nutzen gelegentlich diesen Weg, um tradierte Gev^ohnheiten zu unterbrechen und Innovationen zu ermoglichen: "Wie in der Religion kommen Innovationen durch Tabubruch zu Stande. Der Tabubruch stiftet den Stifter einer neuen Religion." (Luhmann 2000, 247) Damit ist auch schon die Gefahr der Innensicht von Leitbildem angesprochen. Diese tendieren, das System gegen Veranderungen in der Umv^elt zu immunisieren und den Innovationsgedanken zu verhindem oder zu marginalisieren. Starke Organisationskulturen neigen zu gev^issen Trdgheitseffekten - vorab bei Zusammenschliissen von Unternehmen. Diese dysfunktionalen Effekte sind beispielsweise bei finanztechnisch motivierten Untemehmenszusammenschliissen nicht zu unterschatzen, da sie den Erfolg massgeblich beeintrachtigen konnen. (Maier/Walter 2003) - Das Leitbild steht in Widerspruch zu den "harten" Zielsetzungen der Organisation. "Unser Geschaft muss sich im Wettbewerb behaupten und kann nicht den 'weichen' und idealisierenden Anforderungen des Leitbildes untergeordnet v^erden", ist u.a. aus der Argumentation zu horen. Diese Widerspriichlichkeit zv^ischen dem Leitbild und den organisationalen Zielsetzungen ist ein Stereotyp. Es muss vor der Implementierung eines Leitbildes aufgedeckt werden, ansonsten v^ird die Umsetzung im Keim erstickt. Werden beispielsweise die Kernwerte "Effizienz" und "Effektivitat" nicht liber das Leitbild gelesen, sondem iiber ein unternehmerisches Sparprogramm, so verstehen die Mitarbeitenden unmissverstandlich, worum es geht. Die Wahmehmung scheint wegen des Schemas "Leitbild = tiefer Impact zur Arbeit" zu versagen. Implementierungsstrategic und -prozess bei Swiss Re Bei Swiss Re hat sich das Leitbild gleich wie bei vielen anderen grossen Schweizer Unternehmen Ende der 90er Jahre zu einem Thema des Managements entwickelt. (vgl. dazu PricewaterhouseCoopers 2000) Wahrend dieser Zeit wandelte sich das Unternehmen von einem schweizerischen zu einem intemationalen Unternehmen. (Swiss Re 2004) Dieser "Umbau" stellte das Management vor die Herausforderung, auch iiber die Untemehmenskultur und die Corporate Identity Entscheide zu treffen.

Identitat um das Untemehmen weltweit auf eine gemeinsame Wert-, Verhaltens- und Erwartungsgrundlage zu stellen. Das kulturelle Selbstverstandnis von Swiss Re, welches traditionell in die nationale Kultur der Schweiz eingebettet ist, kam wahrend dieser Zeit ins Spannungsfeld anderer Kulturen und der globalen Erwartungen und Anforderungen (Corporate Govemance)^'^. Das Leitbild bildet fiir Swiss Re einen Bezugspunkt, um das Verhalten der Mitarbeitenden gegeniiber samtlichen Stakeholdem beobachtbar und sanktionierbar zu machen. Damit wurden iiber das Leitbild die Reputationsrisiken mit den Verhaltensrisiken verkniipft, was eine Stabilisierung des Vertrauens zur Folge hatte. Vertrauen gehort auch fur Swiss Re zu einem zentralen Wert in der Wertschopfungskette, da das Riickversicherungsgeschaft im Kern auf gegenseitig vertraglich abgesicherte Pflichten und Verpflichtungen iiber mehreren Jahre hinweg aufgebaut ist. Ausserdem zeigt eine Studie der Forschungsagentur MORI, dass in der Einschatzung von Untemehmen die weichen Faktoren, wie Ehrlichkeit, Integritat, Image und Reputation gleich stark gewichtet werden wie die traditionellen Werte. Qualitat und Starke des Managements, Service- und Produktequalitat oder etwa finanzieller Erfolg^^. Mit der Implementierung des Leitbildes begann Swiss Re nach dem Milleniumswechsel. Untemehmensskandale und Firmenkonkurse (New Economy) fiihrten bei Untemehmen zu einem erhohten Bewusstsein auf normativer Managementebene, so dass auch bei Swiss Re die Einfiihmng von "Gegenprogrammen"^^ initiiert wurde. Die Corporate Govemance oder auch der Code of Conduct haben sich wahrend dieser Zeit entwickelt, um die Frage, der Stakeholdergmppen nach dem "Wie" der organisationale Erfolg erreicht werden soil, zu beantworten. Die Corporate Philosophy (Leitbild) ist fiir diesen Zweck Gmndlage und Bezugspunkt, um die Konsistenz im Verhalten sicherzustellen. Auch Managementinstmmente wie u.a. Ausbildungsprogramme, Karrierenplanung, Management by Objectives setzen Basisannahmen voraus, die den Weg fiir eine differenzierte Beobachtung der Normen ebnen. Die generischen Aussagen des Leitbildes wurde bei Swiss Re weitgehend in all diese Programme iibersetzt und werden nach derem spezifischen Code nun kontinuierlich und differenziert beobachtet. Das organisationale und individuelle Handeln wird nach okonomischen, rechtlichen, moralischen, informativen oder auch okologischen Kri"The restructuring [Building the global firm] was designed to strengthen the Swiss Re brand globally, facilitate strategy implementation and to create greater transparency in financial reporting. The shifi; to a one-brand strategy sought to accentuate Group-wide cohension and business efficiency and to reinforce the position of the company in the marketplace." (Swiss Re 2004, 20) MORI Review, December 2004, Abb, 29, 14. The Rise and Rise of Reputation. Sample: Fiihrungskrafte in der Industrie. Bin vergleichbares Ergebnis zeigt sich in einer Befragung von 1000 Biirgerinnen und Btirgem (iiber 15-Jahrige), welche fiir die Einschatzung der Reputation von Untemehmen, die Ehrlichkeit und Integritat der Untemehmen starker gewichten als die Produkte- und Servicequalitat oder den Kundenservice. MORI Review, Dezember 2004, Abb. 27,14. "Events in the corporate world that year [2001] had consequences for the insurance industry far beyond expectations. The collapse of Enron, Worldcom, HIH Insurance in Australia and a string of other high-profile corporate scandals brought the accounting world and corporate govemance in general into the spotlight." (Swiss Re 2004, 20) Empirisch belegt Matje, dass Leitbilder von Handels und Dienstleistungsorganisationen aus folgenden Griinden initiiert werden: 22 % Fusion, Reorganisation, 22 % strategische Positionierung, Corporate Identity; 17 % Organisationsentwicklung. (Matje 1996, 175) Modifikationen von Leitbilder werden ausgelost: 32 % Neuausrichtung der UntemehmenspoHtik; 22 % Fusionen; 21 % Marktentwicklung. (Matje 1996, 180.

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terien intern bewertet. Es gilt ja letztlich tiber die systemintem aufgebaute Komplexitat, die Anschlusskommunikation mit der intemen und extemen Umwelt zu sichem und so zu gestalten, dass die organisationalen Operationen erfolgreich fortgesetzt werden konnen. Grundlegende Unterscheidungen fur die Implementierung des Leitbildes Jede Einfiihrung eines Leitbildes setzt Entscheidungspramissen voraus^^, die in der Folge bei der TJbersetzung in Programme oder im taglichen Entscheidungshandeln wirksam werden und eine Entlastung bewirken. So lassen sich bei Swiss Re vor der Implementierung vier fiir die Funktionalitdt des Leitbildes entscheidende Unterschiede festgehalten: - geschlossenes versus offenes Systemverstdndnis. (Luhmann 1991) Das Leitbildbei Swiss Re wird prinzipiell als geschlossenes System eingefiihrt. Dies hat den Vorteil, dass die Normen des Leitbildes eigenstandig nach selbstreferentiellen Operationen prozessiert werden konnen. Mit dieser Unabhangigkeit konnte das Programm auf den Code Einhaltung/Abweichung der Norm reduziert werden und von alien iibrigen nicht erfiillbaren Erwartungen losgelost werden. Zudem wurde eine hohe Flexibilitat auf der Programmebene erreicht, d.h. das Leitbild lasst sich auf die unterschiedlichsten Programme tibersetzen. Das bedeutete auch, dass das Leitbild von den strategischen Einschrankungen befreit wurde, wie Zielsetzungen, Kundenfokus oder taktischen Uberlegungen, die sich ohnehin instabil gegeniiber der Umwelt oder den Trendgedanken etwa im Management verhalten. Diese Themen werden iiber gmndsatzlich andere Codes prozessiert: Gewinn/kein Gewinn, Geschmack/kein Geschmack, Prestige/ohne Prestige, Macht/keine Macht usw. Um zu vermeiden, dass die Corporate Philosophy als offenes System eingefuhrt und durch das Management korrumpiert wird, gehort sie in die Verantwortung des Verwaltungsrats. Eine Norm wie die Corporate Philosophy ist nur eine Norm, wenn sie als solche prozessiert und durchgesetzt wird. Skandale sind in der Regel Beispiele fiir ein organisationales Verhalten, das nicht systemintem iiber den eigenen normativen Code beobachtet wird, sondem iiber die Systemumwelt, sprich die relevanten Stakeholdergruppen. Jeder Skandal ist also eine Externalisierung der Beobachtung von Normeinhaltung/Normabweichung an die organisationale Umwelt^ \ Mit der Geschlossenheit der Corporate Philosophy bei Swiss Re wird auch die Komplexitat innerhalb der Organisation massiv erhoht. Dadurch wurde auch Dies steht im Gegensatz zu den unentscheidbaren Entscheidungspramissen der Untemehmenskultur. (dazu Luhmann 2000, 241) Luhmann prazisiert den Begriff im Zusammenhang mit der Besonderheit des Entscheidungshandelns per se: "SelbstverstandHch werden auch unentscheidbare Entscheidungspramissen in der Organisation produziert, und selbstverstandhch geschieht auch diese angesichts von Entscheidungen - oder genauer gesagt: aus Anlass von Entscheidungen. Wie sonst konnte eine Struktur entstehen?" (Luhmann 2000, 242) Gesetzeswidrige Praktiken in Untemehmen werden beispielsweise vorab von institutionellen Investoren beobachtet und iiber Aktionarsklagen prozessiert. Die Vergleichszahlungen aufgrund vernachlassigtem Verhalten in der Corporate Govemance haben sich zwischen den Jahren 2002 bis 2004 von $ 2.3 Mrd. auf $ 5.98 Mrd. mehr als verdoppelt. (zit. nach NZZ, 21. Marz 2004. Nr. 67. 22)

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die Systemstabilitat erhoht, die Anschlussfahigkeit von Swiss Re zur Umwelt insbesondere zu den Stakeholdergruppen garantiert und die Reputationsrisiken verringert. - Normatives versus strategisches Management. (Bleicher 1999) Diese Unterscheidung steht in der Konsequenz der oben genannten Uberlegungen. Normen sind sachlich, temporal und sozial stabiler als Strategien. Dieses Wesensmerkmal unterscheidet die beiden Managementebenen voneinander. Das strategische Management kann die Norm als Umwelt wieder in die Entscheidungsprozesse einfiihren und in der Modellierung als eigenstandiges Kriterium behandeln. - Stakeholder- versus Shareholder-Perspektive. (Ulrich/Fluri 1995) Diese Unterscheidung ist ein systemtheoretisch begriindeter, sondem untemehmenspolitischer Entscheid. Die Anwendung der Norm auf eine oder mehrere Anspruchsgruppen ist ein Schritt, der hochkontingent ist und entsprechende Konsequenzen nach sich zieht. Die Anwendung verschiedener Normen in einem Untemehmen diirfte jedoch grundsatzlich sehr schwierig sein. Die Abstimmung zwischen den Normen ist spannungsgeladen, zeitaufwandig und absorbiert Ressourcen. Mit der Corporate Philosophy verfugt Swiss Re aber ein Regelwerk, das auf samtliche Stakeholdergruppen ausgerichtet ist und in alle Prozesse und Strukturen iibertragen werden kann. Damit wird das Leitbild beobachtbar und die Anschlussfahigkeit gegeniiber alien Stakeholdergruppen kann gesteuert werden. Die Gewichtung zwischen den Stakeholdergruppen wird in der Frage der Implementierung gestellt. Das Committment der Fiihrung zu den Normen ist entscheidend und dient der Transformation des Leitbildes in die Geschaftsprozesse^^. - Corporate Identity versus Corporate Brand Identity. Wie im Kapitel 3.3.2 bereits ausfiihrlich dargestellt, liegt der Unterschied zwischen den beiden Konzepten in den unterschiedlichen Bezugspunkten. Beschreibt die Corporate Identity die Identitat des Untemehmens, so wird iiber die Corporate Brand Identity das Untemehmen als Marke erfasst. Das Leitbild von Swiss Re ist in die Corporate Identity eingebettet und steht mit der Corporate Brand Identity in Verbindung. (vgl. dazu Abb. 17) Aus dieser Verkniipfling heraus kann das Management auf die Kommunikation aber auch auf ddis Verhalten der Mitarbeitenden steuemd einwirken und erreicht damit die Voraussetzungen fiir eine glaubwiirdige Markenfahrung: "At the heart of the corporate brand is its vision and culture, which encapsulate its core values and it is these that should guide the behavior of employees." (Hardaker/Fill 2005, 366) Die Mitarbeitenden sind in der Markenfiihrung und dies vorab bei Dienstleistungsmarken die Essenz, um das Markenversprechen mit den organisationalen Leistungen in Ubereinstimmung zu bringen: "This [employees as brand ambassadors] is particularly important in service environments where em-

^^ Die zentralen Funktionen - so wie u.a. auch das Leitbild - sollen insgesamt die Flexibilitat im Geschaft erhohen, um die lokalen Strukturen gegeniiber den Kunden optimieren: "The units ensured that the Group took a common and coordinated approach to these activities, while giving the divisions the flexibility to respond to regional and local needs fully in line with the "global yet local" mindset." (Swiss Re 2004)

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ployees are the interface between an organization's internal and external environments and where their actions can have a powerful effect in creating images among customers." (Hardaker/Fill 2005, 366) Diese These wurde bereits in den 90er Jahren im Kontext des Total Quality Managements (TQM) formuliert. (Heskett et al. 1994) Die Verankerung des Leistungs- bzw. Qualitatsgedankens im Identitatskonzept bildet eine verlassliche Grundlage fiir das TQM Konzept. Implementierung uber mehrere evaluationsgestutzte Phasen "Nur was beobachtbar ist, kann gesteuert werden." Ein Statement, das sowohl auf das Leitbild und seine oben genannten Erwartungshaltungen zutrifft, als auch auf die Corporate Philosophy, ein "weiches" Thema des Managements. Die Implementierung des Leitbildes von Swiss Re vmrde zusammen mit einer extemen professionellen Kommunikationsagentur^^ entwickelt. Der Vorteil der Zusammenarbeit mit einem extemen Berater lag in der Erhohung der Beobachtungskomplexitat und kapazitat, der Aktivierung der Problemlosungsbereitschaft, der Integration einer Fremdbeobachtung und letztlich auch der Umsetzung der Botschaften in eine Bildund Textsprache, die international in den verschiedensten Kulturen verstanden wird. Hingegen wurde die Problemlosungen innerhalb von Swiss Re vorgangig intensiv diskutiert, damit die betriebliche Kultur angemessen integriert und die Akzeptanz der Umsetzung sichergestellt waren. Bereits vor der Implementierung der Corporate Philosophy wurden bei Swiss Re zentrale rationale und emotionale Beobachtungspunkte definiert (vgl. "Quantitative Beobachtung des Leitbildes bei Swiss Re"): -

Bekanntheit der Corporate Philosophy Nutzen fiir das Entscheidungshandeln Implementierung in unmittelbarer Umgebung und Relevanzeinschatzung Akzeptanz gegeniiber den Inhalten Homogenitat der Implementierung weltweit konkrete Auseinandersetzung mit den Inhalten

Als globales Untemehmen mit rund achttausend Mitarbeitenden ist es dem Management des Riickversicherers nicht moglich, die Einfiihrung iiber die individuelle Wahmehmung oder Intuition einzelner Entscheidungstrager verlasshch zu erfassen. Die Vergleiche zwischen den empirischen Erhebungen und den personlichen Gesprachen mit Managem und Mitarbeitenden haben denn auch unterschiedliche Wahmehmungsmuster gezeigt. Die individuelle Kritik (positiv/negativ) gegeniiber der Implementierung zeichnet eher ein Bild iiber die personliche Einstellung und Erwartungen der Organisationsmitglieder gegeniiber der Corporate Philosophy, denn Die Umsetzung wurde mit der Agentur HEADS (www.heads.ch) entwickelt. Die Kampagne wurde im Jahr 2006 vom EFFIE Awards nominiert. (www.effie.ch) Der Anspruch von EFFIE Awards liegt in der Selektion und Kommunikation von quaHtativ hochstehenden Kommunikationskampagnen auf nationnaler und intemationaler Ebene: "It is an annual award presented to recognize the year's most effective advertising campaigns - campaigns that have delivered superior results in meeting the objecttives they were designed to achieve." (www.effie.org; EFFIE Awards Information Kit, page 2)

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eines tiber die Implementierung. Angesichts der Geschlossenheit der psychischen Systeme erstaunt dies wenig. Quantitative Beobachtung des Leitbildes bei Swiss Re (wesentliche Beobachtungspunkte) Awareness Have you seen or heard anything about Swiss Re's new Corporate Philosophy? From which sources have you heard about the Corporate Philosophy? Familiarity How famihar would you say you are with the content of the Corporate Philosophy? How relevant do you think the content of the Corporate Philosophy is to Swiss Re? Status of Implementation I am going to read out a list of statements (Guiding Principles) and ask you how strongly you associate Swiss Re with each statement. To what extend do you believe that your own / that of the behaviour of senior management / of your line manager behaviour already reflects the overall statements of the Corporate Philosophy? What effect do you think that the Corporate Philosophy will have on your working environment? Action To what extent have you and the team in which you work discussed the Corporate Philosophy and how it applies in your specific working environment?

Die aufgefiihrten Beobachtungspunkte wurden nicht zufallig gewahlt, sondem folgen jenen Konzepten^"^, welche sich das Marketing und die Werbung seit fast hundert Jahren hochprofessionell und erfolgreich zu eigen gemacht haben. (vgl. dazu Wahmehmungs- und Wirkungspfade von Kroeber-Riel/Esch 2004, 165) Diesen Modelliemngen folgend wurden die Implementierung in Phasen Aufmerksamkeits- bis hin zu Handlungszielen aufgebaut: -

Phase I: Aufmerksamkeit, Wissen (erstes Interesse) Phase II: Verstehen und Konkretisierung Phase III: Handlung - mit Fokus auf Senior Management Ebene Phase IV: Handlung - mit Fokus auf interkulturelle Unterschiede

Die schrittweise Implementierung forderte seitens des Managements einiges an Ausdauer und Vertrauen in den Prozess, da menschliches Verhalten erst liber langfristige Zeitraume beeinflusst werden kann. Den oben genannten Implementierungsphasen wurde eine Vorbereitungsphase vorangestellt, um die bereits erwahnten Erwartungshaltungen auf die funktionalen Entscheidungsfelder der Corporate Philosophy auszurichten:

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Gemass AIDA-Modell werden die Kaufbereitschafl;sphasen in vier einander folgende Stufen unterteilt: Beachtung (attention), Interesse (interest), Wunsch (desire) und Handlung (action). (Kotler 2001, 891f)

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a) Vorbereitungsphase Kommunikation ist in Organisationen nur effektiv und effizient, wenn unter anderem das Problem (Informationsdefizit) bekaimt ist, woriiber kommuniziert werden soil. Die Intemationalisierung und strategische Neuausrichtung von Swiss Re waren die auslosenden Momente fur die Implementierung der Corporate Philosophy^^. Erste allgemeine Anhaltspunkte fiir die Umsetzung der Corporate Philosophy vmrden aus einer intemen Kulturstudie abgeleitet^^. Die Studie liess erkennen, dass die Wahmehmung der unternehmerischen Kemv^erte unter den Mitarbeitenden defizitar v^aren. Anschliessend an diese Beobachtung wurden die inhaltlichen und strukturellen Fragen im Vorfeld der Implementierung geklart. Absicht war, die Kommunikationsaktivitaten auf eine substantielle Basis abzustiitzen. Haufig werden Implementierungen von Leitbildem an Kommunikationsabteilungen "ausgelagert" (delegiert), um das Management von den eigentlichen Pflichten dieser Fiihrungsaufgabe zu entlasten (vgl. Enron). In der Kegel resultiert dann ein Implementierungskonzept, das sich in einem (originellen) visuellen Auftritt erschopft und sich gleichzeitig selbst marginalisiert (Aufmerksamkeit liber Kommunikationskampagnen zu Lasten der Inhalte und der Glaubwiirdigkeit). - Inhalte der Corporate Philosophy In Interviews mit dem Management der ersten und zweiten Fiihrungsstufe sowie in Workshops mit den Kommunikationsverantwortlichen weltweit wurden Informationen zusammengetragen^'^, die es ermoglichen, den Inhalt der Corporate Philosophy insgesamt zu tiberarbeiten und neu zu entwickeln^^. Darin vmrden folgende Fragen inhaltlich abgebildet: (Grundlage: Bleicher 1999; Matje 1996, 65) - Mission: Welches ist der Zweck der Organisation? - Kernwerte: Auf welche zentralen Werte bezieht sich die Organisation? - Grundsdtze: In welcher Art und Weise fuhrt die Organisation ihr Geschaft aus? Ein klarer und einfach formulierter Text erleichterte den anschliessenden Ubersetzungsprozess der Corporate Philosophy in die Geschafts- und Unterstiitzungsprozesse (Ruegg-Stiirm 2003, 64ff.). Mit den Grundsatzen der Corporate Philosophy wurden zugleich die Voraussetzungen fur den Corporate Brand erarbeitet. Im Bewusstsein des "blinden Flecks" und zur Erfassung der grundsatzlichen Befmdlichkeit der Mitarbeitenden gegentiber der Corporate Philosophy, wurde vor der Implementierung eine Null-Messung durchgefiihrt worden^^. Dabei zeigte sich, dass das Unternehmen Swiss Re weltweit liber eine ausgeglichene und homogene Werte-

Swiss Re 2004, 20ff. Befragung von 3635 Mitarbeitenden im Jahr 2002. Gesamtmitarbeiterbestand um die 8000 Mitarbeitenden. Die Antworten aus den Interviews zeigten Ahnlichkeiten zu den Erhebungen von Davies et al 2003, 46 ff. Die Verdichtung der Aussagen auf die Kemelemente war eine zentrale Herausforderung, um ihre Bedeutung im Wesentlichen zu erhalten. Die Phasen fiir die Leitbildererarbeitung in Organisationen im Detail in Bottcher 2002, 105-107 Vergleichbare Evaluations- und Implementierungsentscheidungen u.a. bei Hardaker/Fill 2005, 369.

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basis verfiigt. Das Leitbild wurde hingegen von den Organisationsmitgliedem fiir ihre tagliche Arbeit zu diesem Zeitpunkt noch kaum als relevant gewertet. - Die Corporate Philosophy im Kontext der organisationalen Identitat, Managementstrukturen und -prozesse Bekanntlich zeigt sich die Wirkung einer jeden Corporate Philosophy erst in der Ubersetzung in die etablierten Organisationsstrukturen und -prozesse. Mit der Fokussierung der Inhalte auf die normativen Aspekte bildet die Corporate Philosophy einen Bezugspunkt, fiir samtliche Prozesse und Stakeholdergruppen. Dieses Prinzip setzt das Verstandnis voraus, dass die Umsetzung in den verschiedensten Funktionen auf organisationaler und individueller Ebene zu erreichen ist. Wer konnte nicht wirkungsvoller abweichendes Verhalten beobachten oder sanktionieren als die Organisation selbst und der jeweilige Vorgesetzte oder Arbeitskollege? Wer sollte dann die Corporate Philosophy umsetzen, wenn nicht die Organisationsmitglieder? Absicht der Implementierung ist, die Corporate Philosophy auf das Fiihrungsverhalten des Managements auszurichten. Jedes Funktionssystem prozessiert geschlossen. Dies gilt auch in der Anwendung der Corporate Philosophy. Kein Corporate Center und keine zentrale Abteilung vermogen den Verantwortlichen der Linie die Antworten zu geben, ob nun ein Geschaft unter Benicksichtigung des Leitbildes auszufiihren sei oder nicht. Die Antwort wissen die Manager aufgrund ihrer Erfahrungen und Prozesse und ihrer Leitcodes Zahlung/keine Zahlung, Risiko/kein Risiko selbst am besten. Dieses Vorgehen steht selbstverstandlich in grossem Gegensatz etwa zur Einfiihrung des Code of Conduct, der iiber einen stmkturell gut verankerten Leitcode prozessiert wird. Durch eine zentrale Abteilung konnen die Prozesse dann innerhalb der Organisation iiber den Code recht/unrecht beobachtet werden. In dieser Frage hat sich das Rechtssystem organisations-wwabhangig geschlossen. Organisationsinteme Eventualitaten kommen nicht vor, denn der Code wird iiber das Rechtssystem und dessen Institutionen (Gerichte, Anwalte) kontrolliert. Diese Sanktionsform birgt einen grossen Vorteil fiir die Umsetzung der Corporate Philosophy. Jene Elemente, die iiber den rechtlichen Code beobachtet werden, bleiben strukturell hoch stabil. Demgegeniiber steht der Nachteil, dass die Mitarbeitenden die Inhalte verstarkt auch mit dem Rechtssystem assoziieren. Eingebettet in die drei Identitatsfelder Verhalten, Kommunikation und Design^^ wurden die Inhalte der Corporate Philosophy bei Swiss Re in einen umfassenden Kontext der Corporate Identity gestellt. Diese Modellierung ermoglichte, vielfaltige tFbersetzungsprogramme in alien drei aufgefiihrten Felder auszulosen und zu koordinieren. (siehe in Abb. 21) Die Geschlossenheit der Corporate Philosophy und der iibrigen Funktionssysteme setzte Programme voraus, die eine gezielte Offnung ermoglicht. Die Ubersetzung des Designs wurde beispielsweise durch Design Manuals erreicht, jene der Kommunikation iiber die Media Relations oder die Investor Relations Policy und jene des Verhaltens iiber den Code of Conduct oder das Management by Objectives. Mit diesem Vorgehen gelang es, die "idealisierend" anmuten^° Swiss Re folgt in der strukturellen Einbettung der Corporate Philosophy dem Model] von Birkigt/ Stadler et al. 2002, 23. Die elementare Verknupfung des Leitbildes mit dem Corporate Brand ist im Kapitel 4.3 erklart.

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den Werte und Normen der Corporate Philosophy in konkrete Programme mit selbstverpflichtendem Charakter fiir samtliche Mitarbeitenden umzusetzen. Die Werte und Normen wurden iiber diesen Ansatz zu integrierten Beobachtungspunkten der bereits etablierten Entscheidungsstrukturen und -prozesse.

Management Training Programmes Code of Conduct Management by Objectives Corporate Governance / CB Corporate (Social) Responsibility

Corporate Design Manual

^ •, ,• Guidelmes

Media-, Investor Relations Policy

^^~-~-~^J_—-"'^ i——--

Issues Management &

CB = Corporate Behaviour; CD = Corporate Design; CC = Corporate Communications

Abb. 21 Quantitative Beobachtung des Leitbildes bei Swiss Re (wesentliche Beobachtungspunkte) b) Phase I Absicht der ersten Phase war Aufmerksamkeit zu erreichen, also die Mitarbeitenden mit den Inhalten der Corporate Philosophy erstmals in Kontakt zu bringen und ein erstes Interesse fiir die Normen zu weaken. Angesichts der unterschiedlichen Erwartungshaltungen innerhalb Swiss Re wurde die Kommunikation einfach, sachlich und zurtickhaltend aufgebaut, um - die Akzeptanz gegenuber den Inhalten nicht zu gefahrden, - eine Grundlage zu bilden, welche die organisations-kulturelle Befmdlichkeit beobachtbar macht und - den Verdacht suggestiver Kommunikation unter den Mitarbeitenden - was implizit bei jeder Kommunikation von Normen der Fall ist - niedrig zu halten. Organisationsinteme Kampagnen haben den Vorteil, dass die Teilnehmer bekannt sind, tiber eine gewisse Homogenitat verfiigen (gemeinsame Untemehmenskultur) und direkt erreicht werden konnen. Das Rezeptionsverhalten ist mittels Vollerhebungen beobachtbar. Fiir den Start der Kampagne wurde die bestehenden hierar-

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chischen Strukturen instrumentalisiert, um die Beachtungs- und Akzeptanzwerte zu erhohen. So wurden die Inhalte iiber den Vorsitzenden des Verwaltungsrats und den Chief Executive Officer kommuniziert. Diese Inszenierung wurde mit zahlreichen weiteren Kommunikationsmitteln begleitet. Es wurde eine einfache, rein typografische Losung gewahlt, um Konnotationen mit anderen Normen moglichst tief zu halten. Eine der grossten Herausforderung der Implementierung war das Antizipieren der kulturellen Unterschiede rund um den Globus. Denn die Einfiihrung von Normen in einem multikulturellen Umfeld wie jenes von Swiss Re birgt grundsatzlich ein grosses Spannungsfeld, da der Einfluss anderer Normen weder eingeschatzt noch kontrolliert werden kann. Die Evaluation nach dieser ersten Phase hat dann gezeigt, dass die Bekanntheit und Akzeptanz erreicht wurde und kaum potentielle Widerstande zu beobachten waren. (Abb. 22) Insgesamt zeigte sich aber in der Organisation weltweit ein stark homogenes Bild gegeniiber der kommunizierten Normen. Die Voraussetzungen fur die Phase II waren erreicht, die Kommunikation konnte intensiver und emotionaler weitergeftihrt bzw. aufgebaut werden.

Abb. 22 Direkte Wahrnehmung der Corporate Philosophy durch die Mitarbeitenden von Swiss Re (n=200) Der Vergleich zwischen der Nullmessung und jener nach Abschluss der Phase I wies auf eine positive Entwicklung hin. Die Mitarbeitenden zeigten nicht nur eine signifikant hohere Sensibilisierung fiir die Inhalte, sondem schatzten eine grossere Wirkung der Corporate Philosophy auf ihre tagliche Arbeit. c) Phase II Die Programme der zweiten Phase wurden wie auch jene der Folgephasen, um die Akzeptanz der Mitteilungen nicht zu gefahrden, konsequent nach dem Prinzip der Selbststeuerung aufgebaut. Die Inhalte waren als Mitteilungsangebote so konzipiert, dass die persuasive Absicht kaum sichtbar war. Daher wurden die Mitarbeitenden

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mittels Fragen auf die Corporate Philosophy aufmerksam gemacht, die kritisch auf die Kemwerte abzielten: -

Is my boss the benchmark for excellence? With whom have you shared know^ledge lately? Where does efficiency stop? How much does my accountability count for?

Mit der Aufschaltung eines Self-Assessment-Tools im Intranet konnte zudem erreicht werden, dass sich die Mitarbeitenden eigeninitiativ (freiwillig) mit den Fragestellungen der Corporate Philosophy auseinandersetzten. Gut 10 % der Mitarbeitenden setzten sich mit diesem Angebot auseinander. Bin zweiter Entscheid - neben der Selbststeuerung - war die Einfiihrung der Corporate Philosophy auf drei Ebenen: - organisationsinteme Kommunikationskampagne (organisationsebene) - Vemetzung in die Stakeholder- und Geschaftsprozesse - Bottom up im Sinne der Verankerung der Leitsatze auf individueller Ebene (psychische Systeme) Die Kommunikation ist ftir Zielsetzungen wie Bekanntheit ein wirkungsvolles Instrument. Um die Integration der Corporate Philosophy in die Prozesse und Strukturen zu erreichen (z.B. Verstehen, Akzeptanz, Handlung) sind Aktivitaten in den anderen beiden erwahnten Ebenen (Implementierung in etablierte Prozesse und Verankerung auf individueller Ebene) weitaus wirkungsvoller. Die Programme in den Geschafts- oder auch Teambildungsprozessen sind koordinierender Art und setzten vorab ein Engagement in die Implementierung voraus. Die Implementierung durch den Code of Conduct oder etwa durch Ausbildungsprogramme haben eine grosse Hebelwirkung auf das Verhalten der Mitarbeitenden. Das Prinzip der Selbstirritation zeigte denn auch wahrend dieser zweiten Phase die erwiinschte Wirkung. Die Mitarbeitenden von Swiss Re setzten selbst den Benchmark, d.h. jene die sich fiir die organisationale Identitat und Kultur engagiert, machten dies aus tJberzeugung. Die Kontrollaktivitaten des Managements wurden entlastet. Die Auseinandersetzung mit den Inhalten der Corporate Philosophy vmrden in der Folge im Mitarbeitermagazin und im Intranet weiter kommuniziert. Dies im Wissen, dass Werte u.a. liber das Erzahlen von "Geschichten" tradiert und iiber den "Diskurs" selegiert werden. Beide Ebenen sind symbolische Orientierungsmechanismen, die aufeinander bezogen sind: "Diskursbeteiligungen vollziehen sich in Geschichten, Geschichten sind Gegenstand von Diskursen und umgekehrt." (Schmidt 2004, 18ff.) Damit wird die Anschlusskommunikation und Autopoiesis der Organisation liber die Zeit hinweg gesichert.

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Auf Kulturebene manifestiert sich zudem, dass sich die Einschatzung gegentiber den Kemwerten nach der zweiten Phase positiv entwickelt hatten. (Abb. 23) Die Messergebnisse haben gezeigt, dass die Aussagen liber die Corporate Philosophy weitaus besser bewertet wurden^^ - There is a clear and consistent set of values that governs the way we do business, (shared vision) - There is an ethical code that guides our behavior and tells us right from wrong, (ethical code) - Ignoring core values will get you in trouble, (set of values)

Abb. 23 Indirekte Wahrnehmung der Corporate Philosophy im Kontext der Unternehmenskultur (n= 3635-4633). Die Einschatzungen der Swiss Re Mitarbeitenden haben gezeigt, dass die Implementierung in den ersten beiden Phasen erfolgreich waren. Das geplante Konzept konnte weiterentwickelt werden. Die Kommunikation bildete ein wesentliches Teilinstrument der Aktivitaten fur diesen Erfolg. Die LFbersetzung der generisch formulierten Inhalte der Corporate Philosophy in verbindliche, selbstverpflichtende Aussagen fur die bestehenden Prozesse (Management-, Geschafts-, Untersttitzungsprozesse) war ein anderer, ebenso bedeutender Teil der Kampagne. Die Fachverantwortlichen wurden in dieser Aufgabe von der zentralen Abteilung aktiv unterstiitzt. d) Phase III und Folgephasen Eine vertiefte Analyse der quantitativen Ergebnisse hat deutlich gemacht, dass auf der Ebene des Senior Managements, die Einschatzung nach dem organisationalen

Befragung von 3635 Mitarbeitenden im Jahr 2002 und 4633 im Jahr 2004. Gesamtmitarbeiterbestand urn die 8000 Mitarbeitenden.

Einfuhrung von Leitbildem als Teil des Identitatsmanagements

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Nutzen des Leitbildes, in den Erwartungshaltungen und zwischen den verschiedenen Kulturraumen weiterhin defizitar war. Angesichts dieser Situation wurde die Fortsetzung in der dritten Phase und den darauf folgenden auf eine Vertiefung des Leitbildes ausgerichtet worden. Die Massnahmen betreffen vorab - die Kommunikation mit spezifischen Inhalten an das Senior Management - die Evaluation in den einzelnen Kulturraumen (Fokus Gruppen) - die Kommunikationskampagnen, um die Aufmerksamkeit aufrecht zu halten Die Evaluation bildete den Ausgangs- und den Endpunkt der Aktivitaten rund um das Leitbild. Neben den quantitativen und qualitativen Befragungen wurden Analysen durchgefuhrt, welche Einsicht in das interne und exteme Sanktionsverhalten ermoglichen, so liessen sich Akzente fiir die Kommunikation mit den Stakeholdem setzen. Die aufgezeigten kontinuierliche Weiterentwicklung der Corporate Philosophy bei Swiss Re ftihrt nach der Einfuhrung zurtick zur Ausgangsfrage der Implementierung: Wann ist eine Corporate Philosophy implementiert? Vorausgesetzt die Werte sind konsistent und uber sdmtliche Hierarchien und Kulturen hinweg akzeptiert, ist das Leitbild erst dann implementiert, wenn es von den Organisationsmitgliedern beobachtet und in sdmtlichen Organisationsprozessen (positiv oder negativ) sanktioniert wird. In diesem Sinne ist die Leitbildfrage eng an die Ftihrung (Leadershipverhalten) gekniipft. Die Umsetzung des Leitbildes wird letztlich vom Willen und von der Absicht des Managements getragen. Ohne diese beiden Faktoren bleibt das Leitbild unverbindlich und wird von den Mitarbeitenden als "nice to have" klassifiziert. Die Reputationsrisiken, die regulatorischen Anforderungen (Sarbanes Oxley Act) und der Wettbewerb haben sich inzwischen derart entwickelt, dass sich das Management kaum mehr dem Leitbildgedanken entziehen kann. Nur eines gilt: Wer das Leitbild eingefiihrt hat, wird es nie mehr loswerden! Normen werden stets an Normen gemessen undfUhren zu Anschlusskommunikation. Der Mehrwert eines jeden Leitbildes diirfte damit beantwortet sein. Fehlt die organisations-interne Sanktionierbarkeit von Leitbildem oder ahnlichen Normen, so wird sie von der Umwelt ausgefuhrt, was die Existenz einer jeden Organisation umgehend in Frage stellt.

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Marke

4.1 Begriffliche Einordnung der Marke Die Marke ist ein Thema bzw. eine Konstruktion des Marketings: "Die vielleicht nachhaltigste Marketingleistung eines Untemehmens liegt darin, bedeutende Marken einzufiihren und zu erhalten, um dairdt seine Zukunft zu sichem". (Kotler 2001, 736) Die Marke unterstiitzt aus dieser marktorientierten Sicht die Kommunikation der Transaktionsbeziehungen zwischen Nachfrager- und Anbieter, um den Austausch von Leistungen zu erreichen. (Meffert et al. 2002, 37-49) Seit Jahrzehnten gehort die Marke zum strategischen Kern der Marktkommunikation und so auch zu den beliebten Mandaten von Kommunikationsagenturen des Marketings, der Werbung, aber auch der Public Relations, da sie - einfache Problemstellungen wie Produkteverpackungen bis hin zu komplexen Organisationsformen betrifft, - fur samtliche Organisationstypen und Institutionen Ankniipfungspunkte bietet und - einen organisationalen Wert darstellt, der monetar gehandelt und transferiert werden kann. Gerade letzteres trifft fiir die weiteren Teilkonstruktionen des Vertrauens nicht zu. Marken werden vermehrt auch in der offentlichen Kommunikation zum Thema werden und geraten unter Druck. (vgl. dazu Klein 2001) De Chematony/DaH'Olmo identifizieren^^ denn auch liber ein Dutzend verschiedene Auspragungen des Brands. (de Chematony/Dall'Olmo 1998) (Abb. 24)

Die Ergebnisse basieren auf Interviews mit Experten aus der Praxis. Vorgangig wurden fur die Interviews iiber hundert wissenschaftliche Artikel inhaltsanalytisch ausgewertet, um die verschiedenen Vorstellungen iiber die Marke zu erfassen.

124

Ansatz

Marke

Erlauterung

Hduflgkeit

Markendefinitionen am der Literatur Wertesystem Abdeckung relevanter Bediirfnisse und Werte Personlichkeit Vergleichbar mit realen Personlichkeiten (Mensch) Image Vorstellungen der Abnehmer Logo Name, Symbol, Design, Produkt-Eigenschaften Risiko-Minimierer Vertrauen darauf, dass Erwartungen erfiillt werden Untemehmenspersonlichkeit durch Untemehmenskultur, Untemehmen Menschen und Leistungsprogramme Nicht nur funktioneller Nutzen, sondem vor allem Zusatznutzen Zusatznutzen (z.B. Asthetik) Gedachtnisstiitze Indikator fiir eine Vielzahl gespeicherter Informationen Rechtliches Instrument Eigentumsnachweis durch Namen, Logo, Design etc. Identitatssystem Ganzheitliche integrative Sicht aller Markenelemente Beziehung Gegenseitige Beziehung zwischen Abnehmer und Marke Entwicklung Veranderung im Zeitablauf Zusdtzliche Markendefinitionen aus den Experteninterviews Eigenschaften, die ein Produkt aus Sicht der Abnehmer attraktiv Positionierung machen Marken weisen eine Vision auf und liefem dem Abnehmer damit Vision eine Bedeutung Goodwill Kumulation von Goodwill (z.B. Vertrauen)

11 10

Abb. 24 Elemente aus Markendefinitionen (de Chernatony/Riley 1998, 41 Iff.; zitiert in Baumgarth 2001, 3) Leistungen, wie die Symbolvermittlung, die Kommunikation von Werten oder die Bildung von Vertrauen, sind Vorstellungen, die in den Theorien der Marktkommunikation und der Public Relations erfasst werden. Die entscheidende Voraussetzungen all dieser moglichen Leistungen bildet das Markenrecht, denn ohne gesetzliche Grundlage sind Marken und deren Management nicht moglich. Das Markenschutzgesetz (MSchG) ist eine Legaldefinition, welche sich in der begrifflichen Bestimmung auf die Zeichenhaftigkeit der Marke bezieht: "Die Marke ist ein Zeichen, das geeignet ist, Waren oder Dienstleistungen eines Untemehmens von solchen anderer Unternehmen zu unterscheiden. Marken konnen insbesondere Worter, Buchstaben, Zahlen, bildliche Darstellungen, dreidimensionale Formen oder Verbindungen solcher Elemente untereinander oder mit Farben sein." (Art. 1, Abs. 1 und 2 MSchG) Im Vorwort des Markenrechts stellt dessen Autor Willi fest, dass das Zeichen der Marke als Oberbegriff vorangestellt ist. (Willi 2002, 18-20) Dabei bezieht er sich auf die Zeichentheorie. Diese theoretische Verkniipfung ist insofern relevant, da die kommunikations- und medienwissenschaftlichen Konzepte die Zeichentheorie gleichfalls zu ihren Basistheorien zahlen. Somit lasst sich die Marke iiber die okonomische Perspektive hinaus erklaren. (Weber 2003, 132-153)

Begriffliche Einordnung der Marke

125

In den wesentlichen Definitionen der Fachliteratur wird die Marke nicht nur nach ihrer Zeichenhaftigkeit und transaktionsunterstiitzenden Funktion, sondem auch nach ihrer differenzierenden Wirkung charakterisiert. So beschreibt die American Marketing Association die Marke als "name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them intended to identify the goods and services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of the competition", (zitiert in Keller 2003, 3) Um die Besonderheit der Markenkonstruktion zu erfassen, gilt es die Marke vorerst inhaltlich zu verstehen. Jede Marke lebt primar von ihrer semantischen Struktur, die sich gegeniiber der Konkurrenz abgrenzt. Dies mit dem Ziel, Aufmerksamkeit und Wettbewerbsvorteile zu generieren und Akzeptanz in der Offentlichkeit zu erreichen. Der Inhalt oder die Bedeutung der Marke setzten eine Abstimmung mit den organisationalen Werten und den Mitarbeitenden voraus: "However ours is a new approach to managing company as a brand. Something that depends more upon the emotional attachment that customer facing employees have with their organization and less upon the creativity of an advertising agency. [...] What they value about their organization should harmonize with what the most important stakeholder group, customers, value in the corporate brand." (ebd.. Introduction, xii) Das organisationale und das individuelle Verhalten sind also eng mit der Marke verkniipft. Dem Leistungsversprechen, welches tiber die Marke vermittelt wird, stehen das Verhalten und die Einstellung der Organisationsmitglieder gegeniiber. Diese miissen, so konstantieren Argenti/Druckenmiller, fiir die Glaubwiirdigkeit der Marke in grosstmoglicher Annaherung zum Versprechen stehen. Diese Koherenz ist letztlich auch fur die Reputation bestimmend: "[...] a company can define and communicate its identity and corporate brand, but its image and reputation result from constituency impressions of a company's behavior and are less within the company's direct control." (Argenti/Druckenmiller 2004, 369) Dies gilt ganz besonders fiir Dienstleistungsunternehmen. Deren Versprechen wird einzig iiber das Verhalten der Mitarbeitenden in Kontakt mit verschiedenen Stakeholdem eingelost und nicht liber die intangiblen Produkte. Gronroos deflniert die Marke aus den konstitutiven Merkmalen des Dienstleistungsprozesses heraus als ein Versprechen: "customer's services quality perceptions consists of what they get (technical outcome) and how they get it (the service process). In some cases branding activity has concentrated on the technical outcome (common in financial services), as opposed to those who have focused on the service process, by recruitting staff whose values concur with the desired organizational culture and who are committed to behaving in a way associated with the brand promise." (Gronroos 1990^^) Wahrend der Vorphase der Dienstleistung (vgl. dazu Hilke 1989) werden die Fahigkeiten und die Bereitschaft zur Erbringung einer Dienstleistung mittels Marken bekannt gemacht: "Service brands exist in the minds and hearts of consumers and are socially constructed by attaching meaning to perceived brand stimuli including, for instance, staff behaviour, style of dress, tone of voice." (Vallaster/de Chematony 2003, 6) In der Folgephase, wahrend des Orientierungspro''^ Zitiert nach Chematony/Segal-Hom 2003,1099

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Marke

zesses, wird der Synchronitat zwischen der Erbringung und Inanspruchnahme einer Dienstleistung entsprochen. Den Mitarbeitenden kommt eine zentral Rolle in der Realisiemng des Brandversprechens zu: "Successful service brands are characterised by staff who reinforce the values of a brand, however, to act as 'brand ambassadors' employees need to have the knowledge, skill and organisational support to deliver the brand's promise." (Vallaster/de Chematony 2003, 6) Zudem wird mit dem Verstandnis des Brands als Leistungsversprechen der grundsatzlichen Differenzierungsschwache von Dienstleistungsmarken entgegengetreten. Leistungen und Bereitschaft der Mitarbeitenden konnen nur bedingt von den Mitbewerbem nachgeahmt werden: "Since service depend on the culture of the organisation and the training and attitudes of its employees, it is more difficult to build and sustain successfully but is more difficult to copy." (Chernatony/Segal-Hom 2003, 1096) Die definitorische Erfassung des Markenbegriffs in der Fachliteratur weist auf ein breites Feld an Funktionalitaten hin, die jedoch bei weitem nicht so vielfaltig sind, wie es der Anschein macht. Der Aspekt der Funktionalitat der Marke soil nachfolgend aus Sicht der Entwicklungen der gesellschaftlichen Kommunikationsprozesse und der Medien erarbeitet werden. Marken sind Zeichen, machen einen Unterschied und erzeugen somit eine Information, die zur ersten kontingenten Selektion des Kommunikationsprozesses gehort. Obwohl die Marke als Instrument vom Marketing eingefiihrt wird, erklaren die okonomischen Theorien nur einen Aspekt der Marke, namlich jenen der transaktionalen Beziehungssituation. Die Entwicklung und Veranderung der Kommunikationsprozesse auf der Organisationsund Gesellschaftsebene und die Ausdifferenzierung der Medien wirken sich jedoch direkt auf die Marke aus. 4.2 Die Marke in der Entwicklung der gesellschaftlichen Kommunikationsprozesse und der Medien Organisationen setzen Marken in ihrer Grundfunktion als ein Element kommunikativer Selbstdarstellung ein. (Kiickelhaus 1998, 349ff) Sie ist dann ein Symbol und unterstiitzt bzw. vereinfacht die Kommunikation. Dieser kommunikative Kontext vorausgesetzt, wird die Marke vorliegend eingefiihrt und erklart. Die verschiedenen Markenfunktionen konnten sich dann vor allem wegen der Entstehung der offentlichen Kommunikation auf evolutionarer gesellschaftlicher Grundlage entwickeln. (Liebert 1999) Gesellschaften und insbesondere Informationsgesellschaften produzieren ihren Sinngehalt iiber Symbole bzw. Symbolwelten und dies zunehmend iiber die Massenmedien. (Saxer 1999, 3Iff) Diese auch fur die Managementaufgaben pragenden Entwicklungen der gesellschaftlichen Kommunikationsprozesse sind im Wesentlichen: -

die Entstehung von Publizistik, die Ausdifferenzierung der Werbung, die Entstehung der universellen Offentlichkeit und die Entstehung von Online Medien.

Die Marke in der Entwicklung

127

a) Entstehung von Publizistik Mit zunehmender Ausdifferenzierung der modemen Gesellschaft in Subsysteme wird die Einheit der Kommunikationsprozesse auseinander gerissen. Die "Idylle" des Marktes vormodemer Gesellschaften als TrefQ)unkt zwischen Produzenten und Konsumenten verliert durch diese fehlende Einheit an Bedeutung. Die Hersteller von Massenprodukten gehen dazu tiber, den Vertrieb zu anonymisieren und die Kommunikation auf die Massenmedien zu iibertragen, um potentielle Kaufer mit den Produkten zusammenzubringen. In der Folge bilden sich amtliche und nichtamtliche Publizistik und Vorformen der Werbung, namlich die Anzeige, aus. (Liebert 1999, 106) Mit dieser Auslagerung der Kommunikationsprozesse auf die Massenmedien mussten die Waren gekennzeichnet werden, da die Unmittelbarkeit des Herstellers verloren ging. In ihrer Basisfunktion verkniipft die Marke als Kennzeichen anon3mie Produkte mit Herstellem. Bereits im Mittelalter haben Steinmetze ihre "Marke" in der Form eines Steinmetzzeichens in den bearbeiteten Stein eingearbeitet, um ihre Leistungen zu markieren und daftir Verantwortung zu libemehmen. Die Anonymisierung der Kommunikationsprozesse in den Massenmedien warf schon zu Beginn der Entwicklung des Markenkonzepts nicht nur die Kennzeichnungs-, sondem auch die Vertrauensfrage auf. 1951 veroffentlichte der zentrale Vertreter des Markenbegriffs seiner Zeit, Domizlaff, ein Buch unter dem Titel "Die Gewinnung des offentlichen Vertrauens." (Domizlaff 1951) Er hat erkannt, dass die Marke ein Symbol ist, welches auf den Hersteller verweist und eine kommunikative Integrationsleistung zwischen den Akteuren des Tauschhandels bzw. der Transaktion erbringt. Diese Grundleistung der Marke ist auch gesetzlich auch garantiert. (MSchG^'*) Die Rechte Ziehen stets auch ihre Pflichten mit sich, welche in der Haftung fiir Produkte und deren Qualitat ebenso im Gesetz festgehalten sind. Produkte verlieren mit der Marke ihre Anonymitat und werden an ihren Versprechen bewertet.

b) Ausdifferenzierung der Werbung Die Zeit nach den beiden Weltkriegen fiihrte zu einer rasanten Ausbreitung der Massenmedien (Fernsehen, Radio und ab den 50er Jahren das Tonband und das Video). (Merten 1994) Technische Innovationen, das wirtschaftliche Wachstumund die Standardisierung der Produktions- und Vertriebsprozesse in Organisationen erhohten die Moglichkeiten, mit Produkteinformationen in den Massenmedien prasent zu sein. Die Werbung begann sich in dieser Zeit aus der Publizistik zu einem eigenstandigen Funktionsbereich auszudifferenzieren und zu etablieren: "Systemische Wirtschafts-Organisationen machen fiir Waren okonomische (also private) Reklame, die als Gegenpart zur politischen (also offentlichen) Gesinnungs-Publizistik begriffen wird". (Liebert 1999, 101) Marken bezeichneten nicht mehr nur den Hersteller, sondem iibemahmen verstarkt die Funktion der Vermittlung inhaltlicher Bedeutung iiber das Produkt oder iiber die Organisation (Assoziationsfunktion). Die Angebote '"^ Bundesgesetz iiber den Schutz von Marken und Herkunftsangaben (Markenschutzgesetz) vom 28. August 1992 (SR 232.11)

128

Marke

soUten sich in der Flut der Mitteilungen der Massenmedien differenzieren, um Aufmerksamkeit zu erreichen. Bis heute wird versucht, iiber persuasive Techniken auf das Verhalten der Kaufer Einfluss zu nehmen: "Unter Bedingungen industrieller Produktion ist es ja eher ein Akt der Verzweiflung als der Vemunft, dasselbe nochmals zu kaufen. Man braucht deshalb zusatzliche Unterstiitzung der Motive, und am besten geschieht dies durch Erzeugung der Illusion. Dasselbe sei gar nicht dasselbe, sondem etwas Neues. Entsprechend liegt ein Hauptproblem der Werbung darin, laufend Neues vorstellen und zugleich Markentreue, also Varietat und Redundanz erzeugen zu mussen." (Luhmann 1996, 94) Psychologisch komplex aufgebaute Kommunikationsprogramme laden die Marken mit Merkmalen wie Freiheit, Prestige Oder Fortschritt kognitiv auf. Die Angebote werden in diesem Kontext zu Markenartikeln bzw. -waren, die neben dem Herstellerverweis das Produkt zu Symbolen werden lassen. Die Marke integriert in dieser Funktion das Produkt in die Vorstellungswelt der Kaufer. Auf das Verhalten der Kaufer zugreifen zu konnen, ist seitens der Marketingmanager ein grosser Wunsch, der nie ganz einzulosen ist und daher weitgehend eine Illusion bleibt^^. Dieses Markenverstandnis ist nach wie vor bis in unsere Zeit dominant in den Vorstellungen der Manager insbesondere der Marketingverantwortlichen in Untemehmen verankert. Mit dem Aufkommen und der Etablierung der Werbung sind auch die normativen Konzepte der Markenfiihrung entstanden. (Domizlaff 1951) All diesen Konzepten gemeinsam ist, dass sie erst in konsistenter und kontinuierlicher Anwendung positive Wirkung zeigen. Zusehends bilden aber auch Generika als Gegenprogramm heraus, welche als Aquivalente zu den Marken, d.h. als "Angebote abziiglich der Markenversprechen der etablierten Produkte" angeboten werden und Bekanntheit erlangen. Im Sinne eines Trittbrettfahrens wird mit Generikas ein Bedeutungstransfer von den bekannten Marken erreicht und so die Investitionen in letztere unterwandert: 'Dieses Generika hat die gleiche Wirkung wie die Marke/das Produkt xy.' c) Entstehung der universellen Offentlichkeit Mit der Ausdifferenzierung der Gesellschaft und der Ausdehnung der Kommunikation, insbesondere der Massenmedien werden die Organisationen zunehmend an den Rationalitatskriterien anderer gesellschaftlicher Subsysteme gemessen. (Liebert 1999, 107) Die Organisationen werden mit wirtschaftlichen, politischen, sozialen und wissenschaftlichen Erwartungen konfrontiert. Dadurch erhoht sich die Komplexitat der Kommunikation rapid, so dass diese Organisationsprozesse von der vielfaltig strukturierten Organisationsumwelt als intransparent wahrgenommen werden. (Liebert 1999, 108) Die organisationsinteme Abbildung der Offentlichkeit durch die Public Relations ist eine mogliche Antwort auf diese Situation. Die Public Relations etabliert sich im Gleichschritt mit der massenmedialen Ausdifferenzierung: "Offentlichkeitsarbeit ist die Kommunikation systemischer Organisationen mit einer 'Le^^ Der Mensch bleibt ausserhalb des Sozialsystems und somit auch ausserhalb der Organisation und der Organisationskommunikation. (Luhmann 1991,286ff.)

Market! in Verkntipfung zum Verhalten

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benswelt' und 'System' zuganglichen Offentlichkeit. Sie ist 'Arbeit' mit Offentlichkeit, fiir die sie aber nicht das Monopol besitzt. PR sind kommunikativer Ausdruck von Prozessen der Entdifferenzierung (Verschrankung) in einer gnmdsatzlich fiinktional differenzierten Gesellschaft." (Liebert 1999, 109) Die Marke ubemimmt die Funktion in anonymen Markten die Transparenz zu erhohen. Sie wird sodann an die Public Relations Funktion und an den Joumalismus strukturell gekoppelt und in der offentlichen Kommunikation, vorab in den Massenmedien behandelt^^. (Legitimationsfunktion; dazu Herger 2004) Die Marke wird in doppelter Funktionalitat zu einem Element des Wirtschaftssystems und der Offentlichkeit. Die Ausdehnung der Marktkommunikation (transaktions-orientiert) in die offentliche Kommunikation (interaktions-orientiert) zieht Konsequenzen mit sich, welche das Markenversprechen gegeniiber alien an der offentlichen Kommunikation partizipierenden Akteuren spiegelt. Denn was die Marke in den okonomischen Markten verspricht, wird in der Offentlichkeit mitbeobachtet. Medien der unterschiedlichsten Art bilden sich aus und stellen Anschlusskommunikation iiber spezialisierte Themen her. Dieser Prozess findet sein Pendant zu den Aktivitaten der Nongovernmental Organisations (NGO), die gleichfalls auf das Prozessieren von Themen spezialisiert sind. Ausserdem wird das Markenkonzept nicht nur auf Produkteangebote, sondem auch auf weitere Anwendungsfelder iibertragen; Dienstleistungen, Stadte, Parteien, Personen des offentlichen Lebens werden zusehends als Marken "kommuniziert". Selbst Medien verstehen sich heute als Marke mit marktfahigen Produkten und Leistungen und positionieren sich in unterschiedlichen Markten fur verschiedene Zielgruppen. (Imhof/Jarren/Blum 1999, 118f) Im Verbund mit Medien haben sich auch Kommunikationsinstrumente wie Sponsoring oder Product Placement herausgebildet, welche in doppelter Funktionalitat, fiir Transaktion und Interaktion eingesetzt werden kormen. (Herger 2004) Die Marke erfahrt dadurch eine konzeptionelle Ausdehnung ("deepening", "broadening") vorab: - im strategischen Management (Haedrich/Tomczak 1996), - im Marketing (Meffert et al. 2002, Esch 2001), - im Dienstleistungs-Marketing (Meffert/Bruhn 2000; Hilke 1989; Tomczak et al. 1998) - und in der PubHc Relations (Bentele/Frohlich/Szyszka 2005). Die Marke wird durch diese Erweiterungen so gar selbst zum Markt. Der Markt im Geschaft um die Marke ist gross. Agenturen des Marketings, der Public Relations,

Der Begriff "offentliche Kommunikation" wird vorliegend im Verstandnis von Bentele/Brosius/Jarren verwendet: "Der zentrale Begriff 'Offentliche Kommunikation' bezeichnet dabei in diesem Kontext Kommunikationsprozesse und -stukturen, die offentlich stattfinden und haufig - aber nicht zwingend durch Massenmedien vermittelt sind." (Bentele/Brosius/Jarren 1003, 7)

130

Marke

des Designs, der Kommunikation bis hin zu Trend-Agenturen haben ihre Angebotspalette erweitert, um sich diesen lukrativen Markt zu erschliessen^^. d) Entstehung von Online Medien Mit der Entstehung der Online Medien, vorab des Internets, ist die Weltoffentlichkeit Realitat geworden. Die Kommunikation riickt durch die Ausbreitung des Netzes als Medium (Weber 2001, 72ff.) in alle gesamtgesellschaftlichen Prozesse vor. Diskutiert werden je nach Strukturierungsstandpunkt die Begriffe der Kommunikations-. Informations-, Wissens- oder Mediengesellschaft. Die Folgen dieser Entwicklung fiir die Organisationen und deren Kommunikation sind nachhaltig, was etwa in einer Personalisierung, Skandalisierung, Emotionalisierung und Konfliktstilisierung zu beobachten ist^^. (Imhof/Jarren/Blum 1999, 12) Die Folgen der Online Medien ftir das Markenkonzept sind auf die konstitutiven Merkmale zuriickzufuhren. Dazu gehoren (ausfiihrlich bei Weber 2003): - unbegrenzte Verbindungsmoglichkeiten liber Knoten und Netze - direkter und schneller Informationszugang: erhohte Transparenz (auch organisationsintern) - Zunahme von Informations- und Mitteilungsselektionen (Selektivitat): Aufmerksamkeitsdruck und Themenfokus Unter diesen Bedingungen konnen die traditionellen gesellschaftlichen Institutionen wie Politik, Religion oder Wirtschaft ihre Gatekeeper Funktionen kaum mehr durchsetzen^^. Denn die Selektionskriterien und die Verbindungsmoglichkeiten und dichte werden durch das Medium selbst gesetzt. Die Konsequenzen fiir die Marke sind Veranderungen der Sinndimensionen^^ und nicht etwa in der Funktionalitat: - Sozialdimension: Marken werden zum Symbol nicht nur fiir Kaufer, sondem offnen sich fiir alle, die ein Interesse an Inhalten, Normen und Werten der Marken haben. - Zeitdimension: Marken sind der permanenten Beobachtung ausgesetzt. (Vergleiche sind beispielsweise jederzeit moglich)

^^ Ein Beispiel dafur ist das Buch von Pedergnana et al., welches unter dem Titel "Banks&Brands" Beitrage primar von Agenturen und Beratem umfasst. Die Partnerhochschule wird dabei instrumentalisiert, da derartige Publikationen nicht nur anwendungsorientiertes Wissen anbieten, sondem zugleich den Beratungsuntemehmen als Instrument fiir ihre eigene Public Relations dienen. (Pedergnana et al. 2003) ^^ Die Autoren beziehen diese Beobachtungen auf die politische Berichterstattung. In Organisationen, welche ahnlich wie die PoHtik mit Macht assoziiert werden, durften diese Entwicklungen ahnlich verlaufen. Das Skandalisierungsrisiko wird beispielsweise vom Reputationsmanagements von Organisationen beobachtet. (Eisenegger/Kunstle 2003, 60) ^^ Imhof/Jarren/Blum greifen diese Veranderungen unter dem Aspekt der Steuerungs- und Regelungsprobleme der Informationsgesellschaft insgesamt auf (Imhof/Jarren/Blum 1999,1 Iff.) ^° Zum Begriff der Sinndimensionen; Luhmann 1991, 112ff

Marken in Verkniipfung zum Verhalten

131

- Sachdimension: Der Markenschutz wird zu einer komplexen rechtlichen Aufgabe. (Intemationalisiemng) - Sozialrdumliche Dimension: Marken beziehen sich nicht mehr nur auf einen kulturell definierten Raum, sondem werden weltweit beobachtbar, was zu Irritationen fiihren kann. (z.B. Markennamen, welche verschiedene Bedeutungen in unterschiedlichen Sprach- und Kulturraumen haben konnen) Insgesamt erhohen die Online Medien den Druck auf die Marken massiv. Uber Selektivitat oder Verlinkung konnen die Online Medien die etablierten Marken marginalisieren oder ihre Differenzierungs- und Legitimationskraft untergraben. Knoten bilden im Netz der Online Medien Schnitt- oder Schaltstellen und wirken als Orte des Informationsaustausches auf die Wahmehmung etablierter Marken ein^\ Spinnen (Spiders) stellen in Form von Suchmaschinen, Expertensystemen, (halb-) intelligenten Agenten und anderen wissensselektierenden oder -produzierenden Einheiten den Zugriff auf Informationen als Meta-Informationen (Wissen liber Wissen) sicher. Uber derartige Metamarken wird die Selektivitat der etablierten Marken und somit deren Differenzierungs- und Legitimationskraft untergraben. Naomi Klein thematisiert in ihrem Trendbuch "No logo" derartige Dysfunktionalitaten aufgrund der universellen Offentlichkeit. (Klein 2000) Die kommunikative Dominanz der Markenfiihrer verliert somit an Kraft. Intermedidre konnen sich jederzeit in den Kommunikationsprozess einschalten konnen: "However, in an electronic environment, consumers can more easily obtain credible information about brands from numerous other consumers and sources of information and thus owners lose some control over brand identity". (Jevons/ Gabbott/de Chematony 2000) Dieser unbegrenzten Transparenz, welcher die Organisationen ausgesetzt sind, kann nur durch Konsistenz entgegnet werden. Das Markenversprechen muss also konsistent kommuniziert werden und zugleich mit dem Verhalten iibereinstimmen: "Internet branding focuses on making brand experiences favourable rather than building an image in advance through advertising. This experimental aspect of the brand leads to an understanding of the importance of staff, environment, and delivery as brand builders." (Jevons/Gabbott/de Chematony 2000) Diese Feststellung stiitzt die These, die Marke als Teil einer umfassenden Vertrauenskonstruktion zu definieren. (vgl. Kapitel 1.5) Der Verhaltensaspekt als Teil des Markenkonzepts wird im nachfolgenden Kapitel vertieft behandelt. In zusammenfassender Betrachtung zeigt die Analyse, dass Markenkonzepte flinktionale und dysfunktionale Folgen mit sich ziehen. (Abb. 25) In der Kegel ist die Markenliteratur auf die Funktionalitaten ausgerichtet. Die dysfunktionalen Wirkungen der Marke werden meist ganzlich auf die Diskussion im Rechtssystem ausgelagert.

^^ Die Grundbegriffe des Netzes beschreibt Weber uber die Theorie des Netzes. Zu den zentralen Begriffen des Netzes zahlt er u.a. Faden (Threads), Knoten (Nodes), Netze (Nets), Netzwerke (Networks/ Meshworks), Spinnen (Spiders) (Weber 2001,71-82)

132

Marke

Kommunikationsprozesse

Markenkonzepte

Funktionalitdt

Dysfunktionalitdt

Entstehung von Publizistik

Marke per se

Kennzeichen

Haftung

Ausdifferenzierung der Werbung

Markentechnik

Differenzierung

Generika

Legitimation

Sanktionen (der Offentlichkeit)

(keine zusatzliche Funktionalitat)

Marginalisierung der Marke bis zu deren Verlust

Entstehung der universellen Offentlichkeit Entstehung von Online Medien

Marke als Teil ubergeordneter Konzepte (Marketing, Public Relations usw.) Metamarken und Verkniipfung der Marke mit organisationalem Verhalten

Abb. 25 Markenkonzepte im Kontext der Kommunikationsprozesse Die Implementierung der oben genaimten Markenkonzepte soil keineswegs in zeitlicher Abfolge verstanden werden. Die Analyse der Markenliteratur zeigt, dass alle vier Konzepte nach wie vor jedoch in unterschiedlicher Gewichtung in den Vorstellungen der Markenmanager verankert sind. Die Fiihrung von Markenkonzepten folgt somit nicht nur den Argumenten des Trends und des Fortschritts, sondem entspricht einem organisationalen Entscheid unter Abwagung strategischer und operativer Vor- und Nachteile. 4.3 Marken in Verkniipfung zum Verhalten Mit den veranderten, transparenten Kommunikationsprozessen unter mediengesellschaftlichen Bedingungen wird ein Markenverstandnis notig, welches das organisational und individuelle Verhalten der Mitarbeitenden miteinschliesst. Den Schltissel zur Verbindung der Marke mit dem Verhalten der Mitarbeitenden liefert die Identitdt bzw. das Selbstverstandnis der Organisation. Marke und Identitat beziehen sich beide auf das Verhalten, sind jedoch im Entscheidungshandeln von Organisationen zu trennen, d.h. beide Konzepte miissen unabhangig voneinander prozessiert werden konnen. Welches sind also die Unterschiede zwischen Identitat und Marke? Das Identitatskonzept basiert auf der Leitdifferenz sinnvoll/sinnlos. Bei den Operationen des Markenkonzepts hingegen geht es primar um den Leitcode Differenz/keine Differenz und nur sekundar um die Unterscheidung der Identitat. Ein Management, das diese Unterscheidung zwischen Identitat und Marke erkennt, kann Entscheidungen in beiden Feldem voneinander unabhangig treffen. So kann beispielsweise iiber den

Marken in Verkniipfiing zum Verhalten

133

Verkauf von Marken entscheiden werden^^, ohne die Identitat grundlegend zu verandem. Die Identitat ist eine Voraussetzung der Markenbildung und entlastet diese in samtlichen Sinndimensionen der Kommunikation: - Sozialdimension'. Die Identitat selektiert grundlegender iiber die Werte als die Marke dies zu leisten vermag - Sachdimension: die Identitat kann weitaus mehr Themen in der Organisation verarbeiten, als dies Markenkonzepte vermogen. - Zeitdimension: Werte der Identitatskonstruktion verandem sich im Vergleich zu Marken nur trage und lassen sich auch nur begrenzt beeinflussen oder steuem. (was nicht heisst, dass Marken kurzfristig verandert werden konnen) Die Identitatskonstruktion verfiigt iiber weitaus grossere Stabilitat als Marken, da sie unmittelbar auf die Wertestruktur des Untemehmens abstiitzt. Die Marke ist jener Teil der Identitat, der differenzierend wirkt und eine Profilierung in der Umwelt (Konkurrenz) erlaubt. Sie ist somit eine Teilmenge der Identitat und kann innerhalb deren Moglichkeiten so oder auch anders eingesetzt werden. (Abb. 26) Die grosste Ubereinstimmung zwischen den beiden Konzepten wird bei Dachmarkenstrategien erreicht. Dann ist die Markenstrategie nur vage akzentuiert gegeniiber der Unternehmensidentitat. Dies kommt auch im Begriff der Corporate Brand Identity zum Ausdruck.

Abb. 26 Markenkonstruktion in Beziehung zur organisationalen Identitatskonstruktion

^^ Marken konnen im Gegensatz zur organisationalen Identitat verkauft werden. So stand in der Neuen Ziircher Zeitung folgendes Inserat: "Markenname (CH-Ursprung zu verkaufen. 1. Re. 1981 (CH), weitere Reg. in 10 Landern einschl. D, USA und China. Int. Kl. 6, 11, 19, Bau- u. Innenausb., Mettalelemente, Beleuchtung. [...]. (Neue Zurcher Zeitung. 5.16. November 2005. Nr. 259. 28

134

Marke

Mit der Abgrenzung zur Identitat bleibt die Marke flexibler und lasst sich auf Umweltentwicklungen anpassen. Anders verhalt es sich, wenn Marken auf verschiedenen Identitaten basieren, etwa bei einer Holding Gesellschaft, die verschiedene Identitaten mit unabhangigen Markenarchitekturen umfassen. Meist werden Holding Gesellschaften als inhaltsleere Gefiige wahrgenommen und auf juristische und okonomische Absichten reduziert. Paradigma

Identitat

Marke

Funktion

Selbstbeschreibung

Kennzeichnung, Differenzierung, Legitimation

Code

sinnvoll/sinnlos

differenzierend /nicht differenzierend

Operation

fortbestehendes Erleben der Identitat

Durchsetzen des Profils

Programme

Identitatsmanagement, Strategic

Markenmanagement, Strategic

Wirkungsabsicht der Programme

Identifikation, Kultur, Change Management, usw.

Positionierung, stakeholderspezifische Aufmerksamkeit usw.

Hauptproblem

Gefahrdung der Systemgrenze

Aufmerksamkeitsdefizit

Problemlosung

Unverwechselbarkeit durch Genese

Differenzierung

Vertrauensstabilisierung

durch Reflexivitat (prozessuale Selbstreferenz)

durch Vertrautheit (Wieder erkennen)

Erwartungsfestlegung

Normen, Werte

Zeichen, Symbole

Abb. 27 Die Marke in Abgrenzung zur organisationalen Identitat Die Fragestellungen iiber die Markenpositionierung bzw. -strategien, wie sie die klassische Markenpolitik stellt, werden vorliegend auf eine breitere Grundlage gestellt. Die Positionierungsfrage bezieht sich auf die Marke, die Identitat und die Vertrauenskonstruktion insgesamt. Damit wird die Marke anschlussfahig sowohl fur die Marktkommunikation als auch die Public Relations. Eine derartige Modellierung geht von der Annahme aus, dass die Marke - eine eigenstdndige Konstruktion ist, die kontextuell entwickelt und aufgebaut werden kann, - in der organisationalen Identitat und im Verhalten der Mitarbeitenden verankert ist, - fiir samtliche Stakeholdergmppen Relevanz hat und - fiir einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufgebaut und genutzt werden kann. ("resourced based view")

Marken in Verkniipfung zum Verhalten

135

Insbesondere fur Dienstleistungsorganisationen ist dieses umfassende Markenverstandnis zentral, da es dem Wesen des Dienstleistungsprozesses, der Verhaltensdominanz auf individueller und organisationaler Ebene in mehreren Punkten entspricht: - in der Bereitschaft eine Dienstleistung zu erbringen, was vom Dienstleistungsprozesses der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden abhangt. (Zeithaml/Bitner 2003) Die Marke in der Vor-Phase der Leistungserbringung ist lediglich ein Versprechen fiir zukiinftige Leistungen. Diesem Versprechen kann man trauen oder nicht. - in der Synchronitdt zwischen der Erbringung und Inanspruchnahme der Dienstleistung. Das Verhalten der Organisationsmitglieder in Kontakt mit den Stakeholdem wird unmittelbar erlebt. Das Markenversprechen wird iiber das subjektive Erleben abgeglichen. Uber den Code zufrieden/unzufrieden werden die Leistungen beobachtet. Das Markenversprechen wird zudem in der offentlichen Kommunikation mitbeobachtet. Speziell Kommunikationsmedien der Konsumentenschutzorganisationen haben sich auf den Vergleich zwischen Markenversprechen und den organisationalen Leistungen (individuelles und organisationals Verhalten) spezialisiert. Das subjektive Erleben fallt dabei zugunsten einer sekundaren Wahrnehmung durch die NGOs weg. Keine Organisation kann sich dieser Wahrnehmungsverschiebung entziehen. - in der Selektion von Personalressourcen. Marken differenzieren und selektieren auf der Verhaltensebene. Eine Studie der Universitat Zurich (Human Ressource Management) zeigt, dass die Markenpositionierung auf potenzielle Benutzer positive Auswirkungen hat. (Ursin/Bamert/Staffelbach 2005, B25) Der Vergleich von Kompetenzen und Motivationen potentieller Bewerber fiir die Finanz- und Beratungsbrache lasst beispielsweise erkennen, dass die Branchen teilweise Kompetenzen anziehen, die mit ihrem Leistungsprofil kaum iibereinstimmen. So vermogen Versicherungen nur marginal bei Kandidaten mit hoher sozialer Kompetenz Praferenzen zu bilden. (Abb. 28) Dieser Mangel kann als ein Positioniemngsproblem der Marke interpretiert (Employer Branding) oder iiber das unterschiedliche Leistungsangebot der Branchen erklart werden (Versicherung versus Beratung im Anlage- und Kreditgeschaft). Demgegeniiber gelingt es der Beratungsbranche und den Banken - so die Ergebnisse - das Selektionskriterium der sozialen Kompetenz durchzusetzen.

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Bank Beratung Versicherung Wirtschaftsprufung

Marke

Soziale Kompetenz 3. 1. 6. 5.

Leistungsmotiv 3. 2. 1. 4.

Note im Grundstudium 1. 3. 2. 5.

Sicherheitsmotiv 5. 8. 2. 3.

Abb. 28 Prdferenzbildung durch Markenbildung gegenilberpotentiellen Bewerbern (in Anlehnung an Ursin/Bamert/Staffelbach 2005, B25)

4.4 Markenkonstruktionen Marken werden aus unterschiedlichen Perspektiven konstruiert. Auf der Grundlage einer umfassenden Literaturanalyse unterscheidet Baumgarth sechs Markenansatze: (Baumgarth2001,20) - Funktionsorientierter Ansatz: Die Marke erfiillt als absatzwirtschaftliches Phanomen spezifische Leistungen. Eine Kategorisiemng ist moglich nach Informations-, Schutz- Oder Rationalisierungsfunktion. Bruhn unterscheidet znsatzlich bei Konsumgiitermarken nach spezifischen Leistungen gegeniiber Herstellem, Handel oder Konsumenten. (ebd., 20f.) - Entscheidungsorientierter Ansatz: Die Fiihrung der Marken iiber Entscheidungsprozesse setzt verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse voraus (Abschatzung von Marktreaktionen). Die Entscheidungen folgen in diesem Ansatz entlang des Prozesses: Ziele, Entscheide in der Markenpositionierung und Markenstrategie sowie Detail-, Kontroll- und Anpassungsentscheidungen. (ebd., 21) - Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz: Die Gestaltung der Marke orientiert sich an verschiedenen Partialansatzen. Die Markenwirkungen werden iiber die Praferenzen der Konsumenten (Individuen, Gruppen) oder Institutionen aufgebaut. - Strategischer Ansatz: Die Marken werden als Gegenstand strategischer Untemehmensflihrung verstanden. Bezugspunkt der Markenfiihrung bildet die absatzorientierten Absichten auf strategischer Ebene. (vgl. funktionsorientierter Ansatz) - Identitatsorientierter Ansatz: Markenidentitat und -image hangen voneinander ab. Die Identitat wird als Summe jener Merkmale definiert, die differenzierend wirken. - Informationsokonomischer Ansatz: Die Marke dient dazu, Informationsasymmetrien zwischen den Marktteilnehmem auszugleichen. Such-, Erfahrungs- und Vertrauensgiiter fiihren zu unterschiedlichen Moglichkeiten, das Leistungsangebot zu beurteilen. Marken vermitteln jene Informationen, die vom Konsumenten vor, wahrend oder nach dem Kauf von Angeboten nicht in Erfahrung gebracht werden konnen. Sie bilden eine Ersatzfunktion, um die begrenzten Fahigkeiten zur Informationsaufnahme und -verarbeitung der Stakeholder aufzufangen.

Markenkonstruktionen

13 7

Bei alien aufgefiihrten Ansatzen ist die Marke ein Instrument zur Transaktionsunterstiitzung und somit ein strategisches und absatzpolitisches Instrument. Diese einseitige Ausrichtung zieht in der Beziehung zu intemen und extemen Stakeholdem Dysfunktionalitaten mit sich. In dieser Definition kommt die Verhaltensebene nur marginal, d.h. transaktionsunterstiitzend zur Wirkung. Erfolgreiche Marken sind aber nicht isolierte Konstruktionen des Absatzes, sondem werden von den Mitarbeitenden der Organisation getragen und liber das Verhalten umgesetzt. Dies zeigt sich u.a. darin, dass sich das Verhalten der Mitarbeitenden und der Organisation allgemein in der Wahmehmung der Produkte auswirken kann^^. Nonprofit Organisationen setzen diese Art von Markenverstandnis am konsequentesten um. Ihre inhaltlich dominierten Zwecksetzungen erleichtem es, die Kemelemente der Marke auch auf der Beziehungsebene an interne und exteme Stakeholdergruppen zu vermitteln. Aaker/Joachimsthaler und Chematony/Segal-Hom verbinden in ihren Modellen die Marke mit dem individuellen und organisationalen Verhalten. Beide Ansatze gehen von der Annahme aus, dass Marken - mit dem organisationalen Selbstverstdndnis (Identitdt) zu verbinden sind und - Wirkung fur Marketing und in der Beziehung zu den Stakeholdergruppen haben. 4.4.1 Brand Identity Modell von Aaker/Joachimsthaler Die Modellierung von Aaker/Joachimsthaler geht von einer Inside-Out-Perspektive aus: "A strong brand should have a rich, clear brand identity - a set of associations the brand strategist seeks to create or maintain." (Aaker/Joachimsthaler 2000, 40) Anhand dieser Innensicht entwickeln Aaker et al. ein "Brand Leadership Model", mit vier Feldem: - Strukturen und Prozesse: Verantwortungsfeld fiir die Markenstrategie und Managementprozesse - Programme: Erschliessung verschiedener Medien, Integration der Kommunikation, Wirkungsmessung - Brand Architektur: Festlegung der Markenstruktur und der Beziehungen zwischen den Marken (brand, subbrand, endorsed brands) - Markenidentitdt und -positionierung: Definition der Wesensmerkmale der Marke im Hinblick auf die Positionierung und das beabsichtigte Image

Haedrich et al. erwahnen eine Studie von Brown/Dacin aus dem Jahr 1997, aus der hervorgeht, dass sich das organisationale Verhalten ("the company's perceived social responsibility") auf die Bewertung neu eingefiihrter Produkte ("the company's capabilities for producing products") auswirken kann. (Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003, 35) Die Wirkung des organisationalen Images auf das Angebotsimage wird von Kroeber-Riel und Raffee als Irradiationseffekt ausfuhrlich beschrieben. Das Image einer Organisation iibemimmt eine Entlastungsfunktion gegeniiber dem Angebotsimage. (Herger2004, 116)

138

Marke

Um diese Ebenen aufeinander abgestimmt umzusetzen, haben die Autoren ein detailliertes "Brand Identity Planning Model" entwickelt. (Aaker/Joachimsthaler 2000, 40-64) (Abb. 29) STRATEGIC BRAND ANALYSIS Competitor Analysis - Brand Image/Identity - Strengths, strategies - Vulnerabilities - Positioning

Customer Analysis - Trends - Motivation - Unmet needs - Segmentation

Self Analysis - Existing brand image - Brand heritage - Strengths/strategies - Organization values

BRAND IDENTITY SYSTEM BRAND IDENTITY

Brand as Product

Brand as Organization

Brand as Person

Brand as Symbol

1. Product scope 2. Product attributes 3. Quality/Value 4. Uses 5. Users 6. Country of origin

7. Organization attributes (e.g. Innovation, consumer concern, trustworthy) 8. Local versus global

9. Personality (e.g. genume, energetic, rugged) 10. Customer/brand relationships

11. Visual image and metaphors 12. Brand heritage

Functional benefits

VALUE PROPOSITION - Emotional - Self-expressive

CREDIBILITY Support other brands

RELATIONSfflP

BRAND IDENTITY IMPLEMENTATION SYSTEM BRAND IDENTITY ELABORATION

1

1

;

BRAND POSITION The part of the brand identity and value proposition that is to be actively communicated to the target audience

BRAND-BUILDING PROGRAMS

; TRACKING

Abb. 29 Brand Identity Modell (Aaker/Joachimsthaler 2000, 44)

Markenkonstruktionen

13 9

Dieses "Brand Identity Planning Model" erfasst die wesentlichen Aspekte fur die Entwicklung, Implementierung oder Modifizierung einer Marke. Aaker et al. unterscheiden drei Ebenen:

- strategische Brandanalyse: Ein leistungsfahiger Brand erschliesst und reflektiert die Kundenperspektive, differenziert gegeniiber den Wettbewerbem und reprasentiert jene Inhalte, welche die Organisation als Leistung (delivery) iiber einen langeren Zeitraum hinweg erbringen kann. Der Analyse der Markenidentitat kommt eine besondere Aufmerksamkeit zu, da sie die verfugbaren Ressourcen und das Leistungspotential der Organisationen identifiziert und zu einem expliziten Markenversprechen verdichtet. (Kongruenz zwischen "promise" und "delivery") Die organisationalen Voraussetzungen wie Starken, Einschrankungen, Strategien, Werte oder Kultur stellen die Autoren dem Markenmanagement konsequent voran, so dass deren Verkntipfung mit den Kompetenzen der Organisation sichergestellt ist. - Brand Identity System: Die idealisierende Brand Identity will ein definiertes Assoziationsfeld bei den Stakeholdergruppen evozieren. Dieses Feld bildet den Wesenskern der Marke: "Because a brand identity is used to drive all the brandbuilding efforts, it should have depth and richness; it is not an advertising tagline or even a positioning statement." (ebd. 43) Auf die Entwicklung einer Markenidentitat wird im folgenden Kapitel (Kapitel 4.4.1.1) naher eingegangen. - Brand Identity Implementierungssystem: Die Implementierung erfolgt iiber vier Phasen: a) Ausarbeitung der Brand Identity: Eine substantielle Brand Identity setzt Entscheide voraus, wie die Priorisierung der Markenassoziationen, die Identifizierung visueller Metaphern, die Kommunikation intemer und extemer Vorbilder fiir die Marke und die Feedbackprozesse, um die Effektivitat der Marke zu kontrollieren und den strategischen Anschluss sicherzustellen. Mit diesen Aktivitaten wird die Marke interpretiert, stets wieder neu "erzahlt", inhaltlich geformt und prazisiert. b) Brand Positionierung: In dieser Phase wird ein fiir die Kunden sichtbarer Wettbewerbsvorteil aufgebaut. Mittels Kommunikation werden Aspekte der Brand Identity mit differenzierender Wirkung kommuniziert. Dabei ist zu beachten, dass die Brand Identity mit den organisationalen Leistungen libereinstimmt. Ausserdem miissen Akzeptanz und Glaubwiirdigkeit der Mitteilungen gewahrleistet sein, um eine positive Wirkung bei den Stakeholdergruppen zu erreichen. c) Entwicklung von Gestaltungsprogrammen fiir die Marke: Die Gestaltung der Marke ist nicht allein auf die Werbung ausgerichtet: "In fact, advertising sometimes plays only a minor role in the process. Brands can be built through a variety of media, including promotions, publicity, packaging, direct marketing, flagship stores, the Web, and sponsorships." (Aaker/Joachimsthaler 2000, 42) Die Marke ist mehr als ein Inserat und sollte iiber die gesamte Kommunikationspallette der Marktkommunikation und Public Relations aufgebaut werden. Damit ist die Gestaltung samtlicher Kontakte zu Stakeholdergruppen mit extemen und intemen Beziehungs- und Transaktionspartnem eingeschlossen.

140

Marke

d) Begleitung der Gestaltungsprogramme fur die Marke: Ein erfolgreiches Markenmanagement bedingt die Beobachtung des Markenwertes. Die Autoren empfehlen die Beobachtung der Marke in folgenden Dimensionen: Markenloyalitat, Qualitat und Fiihrungseigenschaften, Assoziationen, Bekanntheit, Verhalten, Marktanteile. (ebd., 42) 4.4.1.1 Aufbau der Markenidentitat Aaker et al. stellen fiir die Strukturierung und Entwicklung der Marke ein detailliertes Konzept vor. Den Kern dieses Konzepts bildet die Brand Essence: "The brand essence can be viewed as the glue that holds the core identity elements together, or as the hub of a wheel linked to all of the core identity elements". (Aaker/ Joachimsthaler 2000, 45) Diese Essenz soil nur wenige Worte umfassen. Sie muss die Aufmerksamkeit der Kunden gewinnen, differenzierenden Charakter haben und inspirierend auf Mitarbeiter und andere Partner der Organisation wirken. Je mehr in diese Brand Essence interpretiert werden kann, um so starker kann sie sich entfalten, da sie einfacher Anschlusskommunikation auslosen wird. Die Brand Essence wird umschlossen von einer Core Identity und einer Extended Identity. Der Unterschied zwischen den drei Begriffen ist graduell zu verstehen. Wahrend die Brand Essence und Core Identity Konstanten darstellen, sind die zusatzlichen Attribute der Extended Identity flexibler. Die Core Identity reflektiert Strategic und Werte der Organisation und ist einfacher zu kommunizieren als die Extended Identity. Letztere erhoht hingegen die inhaltliche Redundanz der Marke, so dass - der Inhalt der Marke breiter und detaillierter beschrieben und kommuniziert werden kann, - die Entscheidungstrager cine differenziertere Entscheidungsgrundlage haben und - die aspirierenden Inhalte der Marke und die Werte und Kultur differenzierter reflektiert werden konnen. Insgesamt bilden die Brand Essence, die Core Identity und die Extended Identity die Grundlage fiir den Mehrwert (value proposition) der Markenkonstruktion. Deren Absicht ist, funktionale wie auch emotionale Vorteile zu entwickeln. Die Wirkung zeigt sich u.a. in einer effektiveren und effizienteren Kommunikation: "When a single brand identity can be applied in all contexts, the communication task - both internally and externally - will be not only easier and less costly but also more likely to be effective and solidly linked to the organizational culture and business strategy." (Aaker/Joachimsthaler 2000, 61) Die Konstruktion von Aaker/Joachimsthaler ist keinesfalls als statistisch zu betrachten. Verschiedene Markte fordem moglicherweise modifizierte (Marken) Identitaten, so dass die Markenidentitat je nach Markt "moduliert" angewendet werden kann. Solange die Modifikationen nicht in Widerspruch zur organisationalen Identitat stehen, ist der Implementierung nichts im Wege.

Markenkonstrukti onen

141

Die Marke unterstiitzt den Absatz durch Optimierung der Beziehungen, einer Funktion, die ebenfalls der Public Relations zuzuordnen ist: "Finally, the brand identity system also includes a relationship construct. One goal of a brand should be to create a relationship with its customer, one that may resemble a personal relationship." (Aaker/Joachimsthaler 2000, 50) Zusammenfassend stellen die beiden Autoren eine Markenkonstruktion vor, welche eine Verkniipfung mit den weiteren Konstruktionen des Vertrauens moglich macht: - Die Brand Identity wird im Selbstverstandnis der Organisation, in den Werten und Normen verankert. (vgl. dazu detailliert Aaker 1996, 118ff.; 13Off.) Die Qualitatswahmehmung, die Zufriedenheit, die Absicht von Inhalten zu akzeptieren aber auch die Glaubwiirdigkeit werden implizit in diesem Konzept reflektiert. (Aaker 1996, 165f.) - Die Autoren definieren die Marke als ein Leistungs- und Verhaltensversprechen, welches mit den tatsachlichen organisationalen Leistungen abzugleichen ist. Die Entwicklung der Brand Identity erfolgt denn auch konsequent teilweise aufgrund strategischer Markenanalyse, welche u.a. eine Verbindung zur Strategic und zu den Normen bzw. den Kernwerten der Organisation sicherstellt. Daher werden auch die tJberlegungen zur Brand Identity der Markenpositionierung vorangesteUt. Kritik an der Modellierung von Aaker/Joachimsthaler betrifft ihre Fokussierung auf die Kunden und Mitarbeitenden. Die Autoren vemachlassigen den Aspekt ganzlich. Auch werden die weiteren Konzepte des Vertrauens, wie jenes der Identitat, des Images und der Reputation wenig reflektiert. Eine Erweiterung der Modellierung um alle relevanten Stakeholdergruppen wiirde der Realitat naher kommen und dem Management eine zuverlassigere Informationsgrundlage bereitstellen. 4.4.2 Service Brand Modell von de Chematony Markenmodellierungen, die auf die besondere Situation von Dienstleistungen ausgerichtet sind, gibt es wenige. (de Chematony et al. 2002, 1) De Chematony ist einer der wenigen Autoren, der sich in verschiedenen Veroffentlichungen mit der Modelliemng von Dienstleistungsmarken befasst. (vgl. Literaturverzeichnis) Fiir die Entwicklungen einer Dienstleistungsmarke geht der Autor von der These aus, dass die Marke ausgewogen zwischen extemer und intemer Perspektive zu positionieren ist: "It [model] balances the traditional approach of being extemally focused with the newly emerging concern of understanding the cultural assets of organisations and capitalising on the emotional and intellectual strengths of employees." (de Chernatony 2001, 33) Die Kultur wird von den Organisationsmitgliedem erlebt und erlebbar gemacht, so dass ihnen auch eine Schliisselrolle in der Realisiemng des Brands zukommt: "Staff have unique knowledge and skills which enable them to deliver the brand's functional claims, and when their personal values align with those of the brand, they are committed emotionally to delivering the brand." (de Chernatony 2001, 32) Entsprechend der Fordemng nach einer ausgeglichenen intemen

142

Marke

und extemen Entwicklungsperspektive der Markenfiihrung, einer Verankemng der Marke in der Organisationskultur und einer Integration der Organisationsmitglieder in die Entwicklung der Marke stellt de Chematony ein empirisch begriindetes Dienstleistungsmarkenmodell vor^"^: (Abb. 30)

Brand vision

H H ZHZ H

Organisational culture

Brand objectives

Audit brandsphere

Brand evaluation

n

Brand essence

Internal implementation

H

Brand resourcing

Abb. 30 Service Brand Model! (de Chematony 2001, 34) Brand Vision: Die Brand Vision besteht aus idealisierenden Vorstellungen uber die Zukunft der Marke. Sie hat langfristige Absichten und einen aspirierenden Charakter, die auf untemehmensintemen und -extemen Informationen basieren. Zur Brand Vision zahlt de Chematony auch Aussagen zur FunktionaHtat der Marke. Als drittes Element nennt er die Werte, auf welche sich die Marke bezieht^^. Letztere bilden die Grundlage fiir die Differenzierung und das Verhalten der Organisationsmitglieder.

Chematony/Drury/Segal-Hom 2002; Thomson/de Chematony/Arganbright/Kahn 1999; Vallaster/de Chematony 2003 De Chematony meint mit den Werten die Organisationswerte und bezeichnet diese mit Brand Values. Diese Argumentation ist dahingehend zu interpretieren, dass die Marke als Corporate Brand zu verstehen ist.

Markenkonstruktionen

143

- Organisationskultur: Die Kultur wirkt sich durch ihr ausgelostes Verhalten bei den Mitarbeitenden auf die Wahmehmung der Marke aus. Die Art und Weise wie ein Kunde die Angebote und Leistungen erlebt, ist kulturell gepragt und wird unterschiedlich wahrgenommen. Die hochste Visibilitat in der Darstellung der Markenwerte haben bei Dienstleistungsunternehmen u.a. das Logo, das Design, die Mitarbeitenden oder die Kommunikationsmittel (Publikationen). Eine Gegeniiberstellung der Brand Vision und der Merkmale der Organisationskultur gibt denn auch jene Felder, welche die Brand Vision stiitzen und begrenzen. - Brand Ziele: Die Formulierung langfristiger und kurzfristiger Ziele erlaubt der Marke eine stabile Richtung fiir ihre Entwicklung einzuschlagen. Langfristige Bekanntheits- oder Positionierungsziele erhohen die Flexibilitat der Markenfiihrung. - Prufung der Wirkungsfelder der Marke: De Chematony identifiziert fiinf Felder, die das Potential der Marke massgeblich beeinflussen. Sie verweisen auch auf den Erfolg einer Markenstrategie. (dazu im Detail: de Chernatony/McDonald 2003, 54-61; de Chematony 2001:1) Die fiinf Wirkungsfelder umfassen das Untemehmen selbst, die Handler, die Kunden, die Wettbewerber und das Makro-Umfeld. - Brand Essenz: Zur Essenz der Marke gehort ein kurzes und treffendes Markenversprechen in wenigen Worten. Es beschreibt jene Werte, welche den Positionierungskem der Marke ausmachen. Davon abgeleitet werden die emotionalen Assoziationen, die in einem Umfeld gesattigter Markte differenzierend wirken. Die Identifizierung dieser Werte setzt systematische Methoden voraus und sollte nicht einem zufalligen Prozess oder der Eingebung einzelner Manager liberlassen werden. (de Chematony et al. 2002) Markenwerte stehen in wechselseitiger Beziehung zur Organisationskultur: "Similarly, awareness of organisational culture and heritage helps managers identify principles that give the brand a genuine basis for a customer-valued positioning. Managers, therefore, need to identify organisational principles from which a credible cluster of services brand values may emerge." (de Chernatony/Segal-Hom 2003, 1099) - Interne Implementierung: Eine ausgewogene Balance zwischen dem Markenversprechen und den Leistungsprogrammen ist fur den Implementiemngserfolg entscheidend. - Brand Ressourcen: Aufmerksamkeit und Durchsetzung eines Markenprofils setzt Ressourcen voraus. Je nach Wettbewerbsumfeld ist der Ressourcenbedarf grossen Schwankungen unterworfen. - Brand Evaluation: Die Markenevaluation erfasst alle Stakeholdergruppen der Organisation: "Brands are complex multidimensional entities, and thus to use just one measure, such as sales, gives a superficial evaluation." (de Chematony 2001) Die Entwicklung eines Dienstleistungshrands setzt Prozessschritte voraus, die der intemen Perspektive eine weit hohere Gewichtung beimessen als dies etwa bei Produktmarken der Fall ist. Anhand von Interviews mit Experten aus der Markenfuhmng, der Werbung, des Designs, des Marketings und der Marktforschung haben de Chematony et al. die Fragen nach den Voraussetzungen fiir die Entwicklung erfolgreicher Dienstleistungsmarken geklart: (de Chematony 2002)

144

Marke

- Das oben genaimte Prozessmodell von de Chematony wird bestatigt. Die Entwicklung folgt jedoch nicht einem linearen Prozess. Die einzelnen Phasen werden situationsspezifisch gewichtet und realisiert. Das Human Ressource Management, die organisationale Kultur und die Mitarbeitenden nehmen eine zentrale Rolle bei der Entwicklung eines Dienstleistungsbrands ein. (de Chematony 2002, 17) - An der intemen Entwicklung sind vorab Markenmanager und multidisziplinar zusammengesetzte Teams aus Forschung und Entwicklung, Human Ressource, Vertrieb, Werbung, Finanzen, Kommunikation und Verkauf beteiligt. Den Werbeund Design Agenturen wird fur die Unterstiitzung bei der Entwicklung von Marken die hochste organisationsexteme Kompetenz zugesprochen. - In der Gewichtung zwischen intemer und externer Entwicklung der Marke wird fur eine Ausgewogenheit zwischen den beiden Betrachtungspunkten pladiert: "If the orientation of an organisation can be managed, successful services brands tend to be from organisations with a balanced internal and external orientation. Possibly of more importance is a strongly shared culture and vision." (de Chematony et al. 2002, 23; erganzend dazu: de Chematony/Dmry/SegalHom 2002) Fiir die erfolgreiche Entwicklung eines Dienstleistungsbrands ist vorauszusetzen, dass inteme Prozesse etabliert werden, die sicherstellen, dass die Mitarbeitenden das Brandversprechen verstehen und vom Inhalt iiberzeugt sind. Nur so sind die Leistungen und Versprechen kongment: "[...] service brands die because of staff not because of consumers." (de Chematony et al. 2002, 23) Der Einstellungsprozess und die inteme Ausbildung sind in diesem Zusammenhang zentral. In einer empirischen Studie zeichnen Thomson et al. (1999) auf, dass jene Mitarbeitenden, welche die Marke verstehen, ein hoheres Engagement aufweisen und dementsprechend eine positivere Wirkung auf den Geschaftserfolge ausiiben, als jene, die ein niedriges Verstandnis an den Tag legen. 4.4.2.1 Kriterien fur die Einflihrung erfolgreicher Service Brands Ausgehend vom Dienstleistungsmarketing und Qualitatsmanagement prazisieren de Chematony/Segal-Hom die oben genannte Modelliemng und stellen zusatzlich einen Prozess mit den entscheidenden Phasen in der Entwicklung eines Dienstleistungsbrands vor. (de Chematony/Segal-Hom 2003) Das Vertrauen in die Marke, ihre Glaubwiirdigkeit und ihre Wirkung gegeniiber samtlichen Stakeholdem begrtinden die Autoren - wie bereits erwahnt - vorab in der organisations-kulturellen Verankemng der Marke: "The process originates from the corporate culture, which defines the core values, and thereby encourages and endorses preferred forms of staff behaviour." (ebd. 2003, 1102) Der entwickelte Prozess zeichnet denn auch den Weg zwischen dem Markenversprechen und den Leistungen mit den entsprechenden Interaktionspunkten der Mitarbeitenden detailliert auf Die Differenz zwischen den beiden Eckwerten der Markenfuhrung werden methodisch mit der Gap-Analyse des Qualitatsmanagements in Ubereinstimmung gebracht, was der These der Vertrauenskonstmktion dieser Arbeit entspricht. (Abb. 31)

145

Markenkonstruktionen

Communication

Corporate culture defines values and behaviour

i

"^

Define brand promise

1

Internally about - vision - promise - consumer information defines value behaviour

j Training - •

Aligned values and coordinated delivery system

-

>

•

Consistently executed services brand encounter

Consumer tests promise against delivery

i

Relationship

Holistic brand image

Abb. 31 Prozess Modell Service Brands (de Chernatony/Segal-Horn 2003, 1101)

Zu den wesentlichen Kriterien fiir die erfolgreiche Einfuhrung einer Dienstleistungsmarke gehoren: - Fokussierung auf ein klares Markenverstdndnis. Einfache verstandliche Statements sind zentral. Die Markenwerte und deren Vorteile mlissen sodann auch den Mitarbeitenden und Kunden kommuniziert werden. Das Verstandnis wird weiter optimiert, indem die Marke mit dem organisationalen Leitbild abgestimmt ist: "Successful services brands thus evolve from a unique culture which is revealed both in the brand and in the attitude and behaviour of staff as they represent the brand to consumers." (de Chernatony/Segal-Hom 2003, 1107) - Sicherstellung einer konsistenten Wahrnehmung des Brands. Wie lasst sich erreichen, dass sich die Mitarbeitenden gegentiber samtlichen (intemen wie auch extemen) Stakeholder kontinuierlich im Sinne des Markenversprechens verhalten? Der haufigste Gap in der Service Qualitat wird im Mangel an tjbereinstimmung zwischen Markenversprechen und Mitarbeiterverhalten beobachtet. Das Ftihrungsverhalten des Top Managements, insbesondere des CEO, spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle. Sein Vorbild hat Wirkung auf samtliche anderen Aktivitaten in der Gestaltung der Marke(n). (Studie von Vallaster/de Chernatony 2003) - Klarheit uber die organisationalen Werte und Kultur. Werte stabilisieren und bestimmen das Verhalten, bilden einen Ausgangspunkt und sind eine Motivationsquelle: "Shared values are more likely to arise when management behaviour is based on genuine convicion, which should result in commitment, internal loyalty, a clearly understood internal brand and the ability to deliver a consistent approach across stakeholders. It is clear that staff are crucial in services branding and that staff commitment has to precede consumer commitment." (de Chematony/SegalHom 2003, 1115)

146

Marke

- Unterstutzung des Markenmanagements durch Systeme. Kommunikationsplattformen, Informationen miissen bereitgestellt werden usw. Nur gut informierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konnen sich auch entsprechend den Anforderungen und Erwartungen der Organisation verhalten. Neben den in diesem Kapitel vorgestellten Markenkonstruktionen ist haufig in der Literatur die Rede von der "BrandPersonality". (Keller, 2003, 86; Aaker/Joachimsthaler 2000, 53; Davies/Chun/da Silva/Roper 2003, 86f.) Diese ist kein Modell oder Konzept sondem eine Metapher, die es ermoglicht, die Marke in ihrem Wesen verstandlicher zu vermitteln und zu beschreiben. So wird in der qualitativen Forschung geme auch mit dieser Metapher gearbeitet, um die Assoziationsfelder der Marke zu erschliessen. Die Vorstellung iiber den Wesenskem, das Profil, die Defizite, die differenzierenden Merkmale, die Beziehung, das Vertrauen oder auch die Loyalitat lassen sich direkt iiber diese im Alltag gut verankerte Vorstellungswelt am Beispiel von Personen beschreiben. Insbesondere die emotionalen Aspekte der Marke werden durch eine Personifizierung verstandlicher. (vgl. dazu auch Einfiihrung) 4.4.3 Markenkonstruktionen als Managementstruktur am Beispiel von Swiss Re Die oben genannten Konzeptualisierungen von Marken sind noch sehr allgemein gehaltene Strukturierungsempfehlungen. Erst iiber die Operationalisierung dieser Strukturen in konkrete Programme lasst sich das Markenmanagement effektiv realisieren. In der Umsetzung des Markenkonzepts haben sich wahrend den vergangenen sechzig Jahren verschiedene Programme mit unterschiedlichen Kompetenzen und Techniken entwickelt. Eine Gesamtiibersicht iiber die Programme der Markenfiihrung liegt, wie die Analyse der Fachliteratur zeigt, nicht vor. Die Diskussion bleibt grosstenteils auf Fragestellungen einzelner Programme oder Managementaspekte der Marke beschrankt. (Aaker 1996; Baumgarth 2001, de Chematony 2003, Esch 2001, Haedrich et al. 2003, Kapferer 2003, Keller 2003, Meffert et al. 2002, Tomczak 1998) Auch in der taglichen Umsetzungsarbeit des Markenmanagements ist eine Ganzheitlichkeit oft nicht gegeben. Dieses Manko ist unterschiedlich begriindet und kann von der marginalen Einschatzung der Markenfiihrung an der Wertschopfung von Untemehmen bis zu ungeniigenden Strukturen, Ressourcen und Know-how fiihren. Eine Studie aus dem Jahr 2005 mit Fiihrungsverantwortlichen der Top 100 Untemehmen in Deutschland erfasst den Implementierungsstand im Markenmanagement hinsichtlich Markenrelevanz, Markenfiihrung und Markenumsetzung^^. Die Erkenntnisse zeigen, dass fehlende Umfassenheit bei der Markenfahrung weniger im grundsatzlichen Verstandnis des Managements liegt, sondem primar in der konkreten Vernetzung innerhalb der Organisationen: - Die Markenrelevanz wird von den Executive Managem mehrheitlich als hoch eingeschatzt. Die Aufwendungen fiir die Marke werden als strategische Investition in das Zukunftspotential von Untemehmen gewertet. Henrion Ludlow Schmidt (2005): Markenmanagement 2005. Ergebnisse einer Befragung unter den Top 100 Unternehmen Deutschlands.

Markenkonstruktionen

147

- Die Markenfuhrung gehort - so die Befragten - in die Verantwortung des TopManagements (Vorstandsvorsitzender). Einbezogen in die Markenfuhrung werden vor allem das Marketing, das Markenmanagement und die Untemehmenskommunikation. Nur in wenigen Fallen sind das Produktmanagement, der Vertrieb oder die Human Res sources in die Entscheidungen und Prozesse der Markenfuhrung eingebunden. Gerade die Human Ressoures ware fiir die Implementierung entscheidend, damit Hebelwirkung auf das Verhalten der Mitarbeitenden ausgeiibt werden kann. - Die strategischen Fragen der Markenfuhrung und die kommunikative Umsetzung (z.B. durch Kampagnen) werden im Vergleich zur inhaltlichen Integration der Marken iibergewichtet. So findet die verhaltensrelevante Implementierung der Markeninhalte bei den Mitarbeitenden erst wenig Beachtung. Im Weiteren besteht in der Markenfuhrung nach wie vor die Tendenz, die Markenfrage fachlich auf die Fragestellungen der Kommunikation (Kampagnen, Corporate Design) oder auch auf die Wahrnehmungsthematik, d.h. auf die Aufmerksamkeitsund Assoziationsfrage in Zusammenhang mit der Berechung des Markenwerts zu reduzieren. Gerade Massenmedien richten ihre Berichterstattung liber Marken mit Vorliebe auf die Markenwertfrage: Welches sind die wertvollsten globalen Marken? Wie viel ist eine Untemehmensmarke wert? Mit derartigen Themen erreichen die Medien bei ihren Rezipienten Aufmerksamkeit. Doch fiir die Untemehmen selbst sind dies meist hypothetische Fragen (Ausnahme bei Akquisitionen, Lizenzierungen). In der Bilanzierung ist der Markenwert nach wie vor keine verbindliche Grosse. Die Anforderungen an ein Markenmanagement richten sich wie bei jener anderen organisationalen Funktion - nach Aufgaben, Kompetenzen und Ressourcen, die dafiir eingesetzt werden. Nachfolgend wird am Beispiel von Swiss Re die Frage erortert, welche Programme im Wesentlichen zu einer umfassenden Markenfuhrung gehoren. Swiss Re hat eine solche Markenstruktur in Zusammenarbeit mit einer professionellen Design- und Kommunikationsagentur^^ ausgearbeitet. (Abb. 32) Ausgangspunkt ist eine umfassende Analyse der Fachliteratur im Markenmanagement. Die Konsolidierung der analysierten Aufgaben und Programme der Markenfuhrung zeigt, dass das Spektrum iiber die vier "Leadership Felder" von Joachimsthaler/ Aaker (2000) abgebildet werden kann. (vgl. Kapitel 4.4.1) Diese vermogen nicht nur die Anforderungen der Markenfuhrung, sondem gleichfalls das Entscheidungsspektrum des Markenmanagements insgesamt zu erschliessen:

Die Motivation zur Entwicklung einer derartigen Struktur lag primar in der Bildung von Transparenz iiber die Funktion der Markenfuhrung im Rahmen von Umstrukturierungsprozessen, Budget- und Ressourcendebatten. Die Agentur Process konnte als extemer Partnerin, die bereits als Leadagentur das Corporate Design von Swiss Re begleitet hatte, in "neutraler" Rolle die Entwicklung begleiten und reflektieren. (www. process.ch)

148 Leadership tasks

Brand architecture Brand architecture involves identifying the brand and associated brands that are to be supported, their respective roles, and their relationship to each other.

Brand structure and processes The organisational process needs to provide common structures, processes and vocabulary that will be used by all involved parties. The system should permit the sharing of insights, expertise, and brand-building initiatives.

Marke Responsib ilities Brand, sub brand, product brand, co-branding Trademark and brand protection* Brand licensing and equity* Merger & Acquisitions*

Responsibilities, skills, competencies Organisation, planning, resources (FTE/$) Evaluation Communication peers External agencies/partners Processes

Brand identity /position The brand identity is the heart of brand management, because it is the vehicle for influencing the reputation of the company, enabling stakeholders to distinguish it from its competitors. Brand positioning can focus the brand identity by prioritizing and setting forth the communication objectives.

Brand-b uilding programmes Brand-building programmes are needed to position and strengthen the brand.

Brand strategy Profile, positioning / differentiating, brand story Corporate design Internal branding Employer branding (services)

Advertising Brand Communications & Public Affairs Other communications programmes

*" service to other units

Abb. 32 Ubersetzung des Markenkonzepts in Management- bzw. Entscheidungsstrukturen der Markenfuhrung Die Operationalisierung der Markenfiihrung liber die vier Managementdimensionen wurde derart gewahlt, dass die Aufgaben letztlich bis auf die Stufe der Zielsetzun-

Beobachtung von Marken

149

gen der Mitarbeitenden (Management by Objectives) im Markenmanagement iibersetzt werden konnten. Jedes Aufgabenfeld kann kurz- bis langfristig in einen Umsetzungs- und Aufgabenplan iibersetzt v^erden. Je nach Priorisierung lassen sich Ressourcen zuteilen und Verantw^ortlichkeiten definieren und festlegen, welche Fachkompetenzen (Techniken, Erfahrungen etc.) vorauszusetzen sind. Diese Strukturen und Absichten lassen sich abschliessend in den Zielvereinbarungsprozess iibersetzen. Der Aufbau der Markenfuhrung entlang solcher operationalisierter Programme erlaubt, die Funktion leistungsorientiert auszurichten und umzusetzen. Die iiberhohte Selbstthematisierung, die in der Markenfuhrung tendenziell zu beobachten ist, weicht zugunsten einer klaren mit Leistungen verkniipften Managementstruktur. Die Reflexion der Markenfuhrung iiber diese Struktur dient lediglich als Mittel zum Zweck, denn die Absicht bleibt die Realisierung der Unternehmensziele. Die Vermittlung des Markenversprechens ist sicherlich ein erster Schritt, um Aufmerksamkeit in der Organisation zu erreichen. Die zentralen Umsetzungsprogramme der Markenfuhrung werden jedoch erst iiber die Verkniipfung mit den etabherten organisationalen Prozessen erreicht. Die Umsetzungsprogramme generieren nur dort Aufmerksamkeit, wo die Anwendung als sinnvoll erkannt wird. Damit wird sichergestellt, dass die Marke nicht nur "gehort", sondem auch inhaltlich verstanden wird. 4.5 Beobachtung von Marken Marken konnen beobachtet werden. Dafiir haben sich zahlreiche Beobachtungsindikatoren und auch -konzepte etabliert. Angesichts der wertschopfenden Funktion von Marken^^, den realen Wertschatzungen und -berechnungen durch Finanzspezialisten bei Untemehmensaufkaufen und -zusammenschliissen und der Bedeutung der Marken bei Lizenzierungen oder auch bei der Durchsetzung von Markenrechten ist die Frage nach der Messbarkeit der Marken, deren Auspragung und Wert durchaus berechtigt. Welche Moglichkeiten gibt es nun zur Operationalisierung der Markenstarke? Die vorliegende Beobachtung von Marken und deren Wert basiert auf den medien-, kommunikations- und verhaltenswissenschaftlichen Ansatzen, wie sie im Kapitel iiber das Image und die Reputation beschrieben sind. (vgl. Kap. 5 und 6) 4.5.1 Operationahsierung des Markenwerts: Bekanntheit und Assoziationen Fine transparente, verstandliche und glaubvmrdige Modellierung des Markenwerts verkniipft mit dem Wertschopflingsprozess der Organisation ist erst in Ansatzen entwickelt. (vgl. dazu Studie von Kemstock et al. 2001) Die Schwierigkeit der Ubersetzung des Markenwerts in den Wertschopflingsprozess liegt in den unsicheren Be-

Aus einer intemationalen Befragung von PricewaterhouseCoopers geht hervor, dass fur die Organisation in den nachsten zwolf Monaten folgende Wachstumsquellen zentral sind: 42 % Verkauf, Marketing, Kundenservice Qualitat; 36 % Human Ressources; 35 % Marke, Reputation und Kundenzufriedenheit; 23 % IT und Technologic allgcmcin. (PricewaterhouseCoopers 2005,15)

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Marke

wertungsmethoden des monetaren Markenwerts . Auch auf der qualitativen Ebene hat sich bis anhin kaum ein standardisiertes methodisches Instrumentarium durchgesetzt. Eine uniiberblickbare Fiille von Konzepten, Operationalisierungsempfehlungen und Messverfahren haben sich zur Beobachtung des Markenwerts herausgebildet. (Sattler 2000) Die Analyse der Fachliteratur zu diesem Thema sowie der Vergleich zwischen den theoretischen Ansatzen zeigen, dass der Markenwert grundsatzlich iiber zwei Dimensionen ausreichend erfasst werden kann^^: - Markenbekanntheit (Brand awareness) - Assoziationsfelder der Marken (Brand associations) Die Beobachtung des Markenwerts (iber die hypothetischen Konstmkte Markenbekanntheit und Markenassoziation begriinden Haedrich et al. wie folgt: "Marken mit hoher Markenstarke zeichnen sich somit dadurch aus, dass die Konsumenten ein hohes Mass an Bewusstsein und Vertrautheit mit der Marke aufweisen und dass die Marke bei den Konsumenten zudem starke, einzigartige und positive Assoziationen hervorruft." (Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003, 188) Beide Bausteine decken unterschiedliche Aspekte in der Bewertung von Marken ab, bedingen einander jedoch: - Die Markenbekanntheit ist die Vorbedingung aller iibrigen Dimensionen zur Konstruktion und Beobachtung von Marken. Die Bekanntheit beeinflusst den Entscheidungsprozess der Transaktionspartner (Keller 2003, 68), aber auch den Meinungsbildungsprozess. (Naomi 2001) Ohne Bekanntheit kann kein Assoziationsfeld rund um die Marke aufgebaut oder ein Image bzw. eine Reputation generiert werden. Die Bekanntheit kann unter bestimmten Bedingungen sogar fur eine erfolgreiche Geschaftstatigkeit geniigen: "In some cases, brand awareness alone is sufficient to result in more favorable consumer response, for example, in low-involvement decision settings where consumers are willing to base their choices merely on famiHar brands." (Keller 2003, 67) Die Bekanntheit reicht dann, um bereits ein positives Image zu erzeugen. (Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003, 161) Dies trifft jedoch nicht bei komplexen Produkten oder Dienstleistungen zu, da in diesem Fall die Assoziationen stellvertretend fiir die fehlenden Angebotsinformationen stehen. Die Bekanntheit wird iiber Erinnerungsmessungen erhoben. Die aktive Markenbekanntheit wird liber ungestiitzte Messungen (Markenrecall) erfasst und die passive Markenbekanntheit (Markenrecognitio) liber gestiitzte Messungen. (vgl. dazu Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003; Keller 2003, 67) Die Bezugspunkte zur Messung der Bekanntheit sind u.a. der MarkenJe nach Bewertungsmethode ist mit sehr unterschiedlichen Ergebnissen zu rechnen. (Haedrich/ Tomczak/Kaetzke 2003, 187) Haedrich et al. erwahnt in diesem Zusammenhang einen Berechnungsvergleich des Markenwerts von Coca-Cola. Die Bewertungsmethoden von Kem (1988), Interbrand (1988), Farquhar et al. (1992), Ourusoff et al. (1992) und Financial World (1992) zeigen ein Wertspektrum des Brands Coca-Cola zwischen 0.2 Mrd. USD und 33 Mrd. USD. (zitiert in Haedrich/ Tomczak/Kaetzke 2003,187) Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003,160ff.; Keller 2003, 67ff.

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name, Leitlinien, URLs, Wort- und Bildmarke und auch das Design der Marke. (Keller 2003, 174ff.) Sie sollen bei der Entwicklung und Einfiihrung mehreren Anfordenmgskriterien geniigen wie Einpragsamkeit, Ubertrag-, Modifizier- und Schiitzbarkeit und positive sinnvermittelnde Assoziationen. (ebd., 175) - Markenattribute bilden das Wesen der Marke und veranlassen zu spezifischen Assoziationen. (Keller 2003, 44; Aaker/Joachimsthaler 2000, 43ff.) Die Attribute haben idealisierenden und strategischen Charakter mit der Absicht, die Marken zu positionieren. (Keller 2003, 44) Die Entv^icklung eines aussagestarken, vorteilhaften und einzigartigen assoziativen Markenumfeldes ist eine der vorrangigsten Anforderungen an die Markenfuhrung^\ In der Literatur finden sich verschiedene Techniken und Modellierungsempfehlungen, um Markenassoziationen zu operationalisieren. (Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003, 189) (vgl. Kap. 4.5.3) Sie konnen iiber ein breites Spektrum an plan- und beeinflussbaren Massnahmen entstehen, aber auch iiber v^enig steuerbare Ereignisse: "Besides marketer-controlled sources of information, brand associations can also be created in a variety of other ways: by direct experience; from information communicated about the brand from the firm or other commercial or nonpartisan sources (e.g., Consumer Reports or other media vehicles) and word of mouth; and by assumptions or inferences from the brand itself (e.g., its name or logo) or from the identification of the brand with a company, country, channel of distribution, or some particular person, place, or event." (Keller 2003, 70) Die Wirkung der Markenattribute zeigt sich im Markenimage, aber auch in der Markenreputation. So wird die Dynamik der Markenassoziationen iiber die Wahmehmungsprozesse psychischer Systeme und gleichfalls iiber die offentliche Kommunikation erreicht. Als Kriterien fiir die Bewertung der Markenassoziationen gelten nach Haedrich et al. die Relevanz und die Beeinflussbarkeit der Assoziationen durch Programme des Marketing- und Kommunikations-Mix sowie die Differenzierungskraft der Assoziationen, um die Marke von der Konkurrenz abzugrenzen. (dazu Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003, 166) Fiir die Beobachtung der Assoziationsfelder haben sich in der Wirkungsforschung Methoden gebildet, die auf psychologische Ansatze ausgerichtet sind. Die kommunikationswissenschaftlichen Methoden kommen hingegen nach wie vor zu kurz. 4.5.1.1 Beobachtung aus rechtlicher Perspektive Marken werden zu den immateriellen Werten in Organisationen gezahlt, mit denen dennoch beachtliche Vermogenswerte aufgebaut werden konnen. Der Wert der Marke ist abhangig von dessen Schutzfdhigkeit, In anderen Worten: Ohne Schutz verliert

Beschreibung der Anforderungen an die Entwicklung eines assoziativen Markenumfeldes in Keller 2003, 70-75 und Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003, 161-163

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die Marke ihren Wert^^. Welche Kriterien und Indizien finden Beachtung, um den Schutz einer Marke geltend zu machen? Diese Frage ist bedeutend fiir Marken, insbesondere fiir jene mit hoher Bekanntheit und demzufolge hohem Wert. Organisationen investieren oftmals iiber langere Zeit erhebliche Geldmittel, um eine Marke in spezifischen Markten und bei Stakeholdergruppen bekannt zu machen. Fiir die Registrierung einer Marke^^ bzw. um die Voraussetzungen eines Markenschutzes zu erreichen, ist durch den Markeninhaber ein Nachweis der Verkehrsdurchsetzung vorzulegen. Neben der Darlegung des Gebrauchs der Marke iiber einen bestimmten Zeitraum konnen vermehrt auch demoskopische Umfragen als Beweis erbracht werden^"^. Zur Beobachtung dieser Bekanntheit wird aus rechthcher Sicht zwischen den juristischen Markentypen durchgesetzte Marken und beruhmte Marken unterschieden: - Durchgesetzte Marken werden rechthch als ein urspriinglich dem Gemeingut angehoriges Zeichen definiert, das als Folge seines langwahrenden und unbestrittenen Gebrauchs vom Verkehr als Hinweis auf ein ganz bestimmtes Unternehmen gewertet wird, definiert. - Beruhmte Marken bestehen aus mehreren Variablen wie Bekanntheitsgrad in den Verkehrskreisen oder Assoziationen, die damit verkniipft sind.^^ Diese rein juristische Differenzierung hat zu unterschiedlichem Vorgehen fiir die empirische Priifung zur Folge. Die Operationalisierung durchgesetzter Marken basiert auf der Erhebung des - Bekanntheitsgrads: (Wieder-) Erkennung des Testobjekts per se (Lila = Siissigkeiten) - Kennzeichnungsgrads: Verkniipfung des Testobjekts mit Untemehmen, Herstellem oder Gattungsbezeichnungen (Lila = Schokolade, Suchard) - Zuordnungsgrads: Verkniipfung des Testobjekts mit Namen der Marke oder Firmenname (Lila = Milka Schokolade) Beruhmte Marken hingegen werden iiber die Bekanntheit hinaus iiber die durch die den Variablen "Alleinstellung" und "Wertschatzung" operationalisiert:

^^ Die nachfolgende Argumentation stiitzt sich primar auf die Ausfuhrungen von Niedermann/Schneider. Den beiden Autoren gelingt es, die Marke aus rechtlicher Perspektive so zu operationalisieren, dass ein Vergleich mit den kommunikationswissenschaftlichen Grossen moglich ist. (Niedermann/Schneider 2002,819) ^^ MSchG, Absch. 2, Art. 5: "Entstehung des Markenrechts: Das Markenrecht entsteht mit der eintragung im Register." Art. 6: "Hinterlegungsprioritat: Das markenrecht steht demjenigen zu, der die marke zuerst hinterlegt." ^"^ Etabliert haben sich Umfragegutachten als Beweismittel zur Klarung markenrechtlicher Fragen in Europa, besonders in den Niederlanden, in Schweden, Grossbritannien, Deutschland aber auch in den USA. (Niedermann/Schneider 2002, 819) ^^ MSchG, Absch 4, Art. 15 Beruhmte Marken

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- Bekanntheitsgrad: (Wieder-) Erkennung des Testobjekts ("kenne ich...") und zutreffende Beschreibung ("kenne ich, es ist....") ("erharteter Bekannheitsgrad") - Alleinstellung: Testobjekt und Marken, die damit assoziiert werden (Lila = Schokolade) - Wertschatzung: steht in Wechselbeziehung zur Rufausbeutung bzw. -beeintrachtigung. Testobjekt und qualitative Assoziationen dariiber (Assoziationstest) Die rechtliche Betrachtung von Marken verfugt somit iiber Parallelen mit kommunikationswissenschaftlichen Beobachtungen. Bekanntheitsgrad und Assoziationen bilden die eigentHchen Beobachtungsgrossen fiir die Schiitzbarkeit von Marken und somit auch fiir den Wert. Uber die Wertschatzung werden dann die Verbindungen zu den organisationsintemen Reflexionsmechanismen des Images und der Reputation erreicht. Die Ausniitzung oder Beeintrachtigung des Rufs einer Marke kann wiederum markenrechthche Konsequenzen haben. 4.5.2 Markenvv^ert, Zufriedenheit und Loyahtat Der Markenwert ist keine isolierte Grosse sondem w^irkt sich u.a. auf die Zufriedenheit und Loyalitdt der Stakeholder aus. Die Zufriedenheit als subjektive Empfindung der Stakeholder zwischen Erwartungen und Wahmehmungen organisationaler Leistungen wird tiber die Marke beeinflussbar und steuerbar. Das Markenversprechen ist erw^artungsbildend und fuhrt zu Schemata^^, v^elche die Wahmehmung beeinflussen und sich auf das subjektive Empfinden der Zufriedenheit ausv^irken: "Commitment to a brand results from satisfaction." (de Chematony/Harris 2002, 10) Interdependenzen vmrde bereits im allgemeinen Modell der organisationalen Vertrauenskonstruktion im Kapitel 2 detailliert besprochen. Fiir eine moglichst hohe Kongruenz zv^ischen Markenversprechen und Leistungswahmehmung initiieren Organisationen spezifische Programme. Keller hebthervor u.a.: - DurchfUhrung von Kommunikationsprogrammen, die iiber die Funktionalitat der Produkte hinausgehen und gleichfalls die Marken symbolisch starken (Keller 2003, 238f) - Etablierung des Qualitdtsmanagements, um die organisationalen Leistungen mit dem Markenversprechen riickzukoppeln. (ebd., 24Iff.) - Einfiihrung des Beziehungsmarketings gegeniiber den Kunden, (ebd., 243ff.) um den Kundenkontakt iiber den gesamten Verkaufsprozess zu steuem (Phasen vor, wahrend und nach der Transaktion). Die Loyalitat lasst sich sehr unterschiedlich erfassen. De Chematony et al. empfehlen, diese anhand folgender Aspekte zu erschliessen,

' Zum Begriff Schemata vergleiche Kapitel 3.1

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- emotionalen Bindung - Bereitschaft, die Leistungen zu beanspruchen - Bereitschaft, die Marke weiterzuempfehlen. (ebd., 10) Die Loyalitat zur Marke korreliert nicht zwingend mit der Zufriedenheit der Stakeholdergmppen. Bieten sich beispielsweise keine Altemativen beim Kauf von Angeboten Oder bei der Beanspruchung von Dienstleistungen oder sind die Hiirden, die Marke zu wechsebi zu hoch, so bleiben die Kunden der Organisation loyal (treu), obwohl sie mit den Leistungen oder auch mit dem Dialog unzufrieden sind. (de Chematony/Harris 2003, lOf.) Doch auch das umgekehrte Phanomen ist bekannt. Keller erwahnt das Beispiel von sehr zufriedenen Autobesitzem, welche zu mehr als der Halfle beim nachsten Kauf dennoch eine andere Marke kaufen. (Keller 2003, 93f) Loyalitat ist aus Kellers Sicht nur zu erreichen, wenn es der Organisation gelingt, nicht nur die hohe Zufriedenheit der Stakeholder zu erreichen, sondern diese auch auf Ebene der Einstellungen (attitudes) zu gewinnen. Organisationen, denen dieser Schritt gelungen ist, sind vorab im Bereich der Konsumgiiter zu finden wie Harley Davidson, Campbell's, Kodak, Kraft oder etwa Duracell. (ebd., 101) Stakeholder mit einer hohen Loyalitat gegentiber diesen Marke stehen fur eine Marke ein, von der sie zutiefst iiberzeugt sind und ein Zugehorigkeitsgefilhl zu einer Marken "community" ausgebildet haben: "Identification with a brand community may reflect an important social phenomenon whereby customers feel a kindship or affiliation with other people associated with the brand. These connections may involve fellow brand users or customers or may involve employees or representatives of the company." (Keller 2003, 93) Diese Stakeholder sind bereit iiber den Kauf der Angebote oder liber die Nutzung der Dienstleistung hinaus weitere Zeit, Engagement, Energie, Geld usw. zu investieren. Um Markenloyalitat auf einem derart hohen Niveau zu erreichen, braucht es viel Zeit, Ausdauer und ein strukturiertes Vorgehen. Neben unzahligen Anwendungsempfehlungen, welche in der Popularliteratur aufgefiihrt sind, empfiehlt Keller einen mehrstufigen Prozess: (Keller 2003, 76ff) - Bildung einer Identitdt der Marke, um die Leistungen, Produkte oder die Organisation bekannt zu machen und zu positionieren. (Bekanntheit) - Etablierung einer ganzheitlichen Bedeutung der Marke, die iiber Assoziationen beschrieben werden kann. (Differenzierung) - Erfassen der Wahrnehmung der Bedeutung und Assoziationen der Marke. (positive Wahmehmung) - Umsetzung der Wahmehmungsbefunde fur die Optimierung der Beziehung zu den Stakeholdem, um eine moglichst hohe Loyalitat zu erreichen. (Loyalitat) Der Beziehungsaspekt, der im Begriff der "Markenloyalitat" implizit vorhanden ist, ist Untersuchungsgegenstand einer von Fanger vergleichenden Analyse. (Fanger 1999, 46f) Seinen Uberlegungen folgend lasst sich die Markenloyalitat mit den Schliisselvariablen Commitment und Vertrauen gleichsetzen. Uber ein Commitment erreichen Organisationen vorab eine hohere Investitionsbereitschaft (zukiinftige Kaufe) und eine langfristige Orientierung in der Beziehung (wiederholende Kaufe).

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Das Vertrauen hingegen wird der gefiihlsbetonten Haltung zugerechnet. Commitment und Vertrauen sind insofem fur die Beziehungssituation relevant, da sie eine vermittelnde Wirkung auf andere Variablen haben. Morgan/Hunt bev^eisen in einer empirischen Untersuchung, dass Commitment und Vertrauen positiv mit Ausstiegskosten, Beziehungsnutzen, geteilten Werten, Kommunikation, Bereitschaft zur Akzeptanz, Kooperation und Konfliktfahigkeit korrelieren. Demgegeniiber gehoren opportunistisches Verhalten, Wechselabsichten und Unsicherheit zu den negativen Korrelationen. (Morgan/Hunt 1994, 29-31) Morgan/Hunt beziehen diese Zusammenhange auf die interaktiven wie auch auf die transaktionalen Beziehungsfelder einer Organisation^^. Die Markenloyalitat bzw. Commitment und Vertrauen haben somit aus Wirkungen sowohl auf die Zielsetzungen der Marktkommunikation, als auch der Public Relations. 4.5.3

Beobachtung der Marken iiber Konzepte

Als Entscheidungsgrundlage fiir die Markenfiihrung haben sich mehrere verhaltenswissenschaftliche Konzepte etabliert. (Esch 2001, 1041-1102) Diese erklaren den Wert der Marke weniger iiber untemehmensinteme Faktoren v^ie etwa finanzielle Ressourcen oder Kjiow-how sondem iiber die Image- und Reputationsbildung. (Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003, 188) Derartige Konzepte schliessen in der Regel neben dem Markenwert auch den Folgeschritt, die Berechnung des qualitativen Werts in einen monetaren Wert, mit ein. Einen Uberblick iiber die v^esentlichen Konzepte steUt Sattler vor. (Abb. 33) Ziel: Isolierung markenspezifischer Zahlungen Monetdre Bewertung Direkte Abfrage eines "Price-Premium" gegenuber unbekannten oder konkurrierenden Marken Indirekte Erschliessung eines "Price-Premium" gegenuber unbekannten oder konkurrierenden Marken; Basis: Erfragung des Markenwahlverhaltens Ableitung von Werten auf Basis einer hedonistischen Preisfunktion oder von beobachteten Marktpreisen Nicht-monetdre Bewertung Isolierte Messung von Markenwertindikatoren, z.B. Markenbekanntheit, Markentreue, Markenqualitatseinschatzung Kombinierte Messung einzelner Markenwertindikatoren, z.B. Markenimage, Markenbekanntheit und -qualitat, Markenassoziationen, MarkenvertrautheitZ-einschatzung Kombinierte Messung einzelner Markenwertindikatoren, z.B. MarkenpraferenzZ-nutzen; Kaufintention; Marktanteil, der nicht auf kurzfristige Effekte von Marketing-Mix-Instrumenten zurtickzufuhren ist (GfK-Markensimulator) Ziel: langfristige Prognose markenspezifischer Zahlungen Messgrossen

Datenquellen Konsumentenbefragung Konsumentenbefragung Marktpreise und Produkteigenschaften Datenquellen Konsumentenbefragung Konsumentenbefragung Konsumentenbefragung/ Paneldaten

Datenquellen

^^ Autoren unterscheiden explizit zwischen diesen beiden Beziehungsarten: "Understanding relationsip marketing requires distinguishing between the discrete transaction, which has a 'distinct beginning, short duration, and sharp ending by performance,' and relational exchange, which 'traces to previous agreements [and] ... is longer in duration, reflecting an ongoing process' ". (Hunt/Morgan 1994, 21)

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Historische Kosten fiir den Aufbau einer Marke / Wiederbeschaffungskosten einer Marke Brancheniibliche Lizenzsatze ahnlicher Marken Ableitung des Markenwerts aus Gewinnveranderungen tiber die Zeit, die auf markenwertbestimmende Aktivitaten zurilckgefuhrt werden konnen Trennung des Markenwerts von materiellen und anderen immateriellen Vermogensgegenstanden eines Untemehmens Diskontierung zukiinftiger markeninduzierter Einzahlungsuberschtisse auf Basis hedonistischer Preisfunktionen sowie Monte-Carlo-Simulationen Indikatorenmodelle Interbrand; Financial World: Markenwertindikatoren; Markengewinnmultiplikator; Nielsen: Markenwertindikatoren; Markenstarke; kurzfristiger Markenwert Sattler/GfK: Gewichtungsparameter fur Markenwertindikatoren; umfassendes Expertensample

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Firmeninteme Daten / Expertenurteile Marktdaten Insbesondere firmeninteme Daten Insbesondere Borsenwerte Marktpreise und Produkteigenschaften Expertenurteile, firmeninteme Daten

Abb. 33 Konzepte zur Berechnung des Markenwerts: Ubersicht (Sattler 2000, 228: zitiert nach Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003, 190) Die Konzepte erheben allesamt den Anspruch, Losungen bereitzustellen, um die Marken auf monetdrer oder nicht-monetdrer Ebene zu berechnen. Dieser Anspruch ist jedoch nicht ganz einfach umzusetzen, da es kaum einen Markt fiir die Preisbildung gibt. Der Anspruch zur Beobachtung des Markenwerts ist von der Markenfiihrung und bei der Bewertung bei Lizenzierungen oder Fusionen und tJbemahmen differenziert anzugehen. Haedrich et al. empfehlen eine Konstruktion, welche die organisationsspezifischen Rahmenbedingungen, insbesondere die managementorientierten Anforderungen in die Uberlegungen einbezieht. Mit einem solchen Vorgehen lasst sich der Beitrag der Marke an das Gesamtunternehmen als integraler Teil des Managements offen legen. (vergleiche nachfolgendes Kapitel 4.5.3.1) 4.5.3.1 Konzept von Haedrich/Tomczak/Kaetzke Haedrich et al. analysieren nicht mehr den Markenwert, wie dies in den oben erwahnten verhaltenswissenschaftlichen Konzepten als Ausgangsfrage formuliert wird, sondem den Beitrag der Marke am Gesamtunternehmenswert. (Haedrich/ Tomczak/Kaetzke 2003, 203) Den Autoren gelingt, den schwierigen Umsetzungsprozess der "weichen" Fakten der Marke in die "harten" monetaren Zahlen des Controllings differenziert anzugehen. Zur Berechung des Beitrags der Marke am Untemehmenswert miissen Uberlegungen getatigt werden, wie der Unternehmenswert vom Controlling berechnet wird. Im Controlling haben sich mittlerweilen Methoden gebildet, welche die traditionellen Steuerungsgrossen mit der Selektion nicht finanzieller, quantitativer und qualitativer Informationsverarbeitung erganzen. (Reichmann 2001, 585) Diese Ansatze werden unter dem Begriff des Performance Measurement thematisiert. Die wertorientierte Markenfiihrung, wie die Autoren ihr Konzept benennen, geht von der Idee aus, dass "die Marke keinen direkten Einfluss auf den Untemehmenswert, sondem einen indirekten iiber Faktoren wie hohere Kundenbindung, CrossSelling-Effekte etc., die dann direkt dem Untemehmenserfolg zuzurechnen sind",

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haben. (Haedrich/Tomczak/Kaetzke 2003, 204) Es gilt also so genannte Briickenindikatoren zu identifizieren, welche in einem ersten Schritt mogliche UrsacheWirkungsbeziehungen transparent machen. Erst in einem zweiten Schritt erfolgt die Ubersetzung der Wirkung in den Untemehmenswert. Haedrich et al. zitieren eine Studie^^, die mehrere derartige Briickenindikatoren identifiziert. (ebd., 205) Die Marke fuhrt im Wesentlichen zu: -

hoherer Kundenbindung leichterer Kundenakquisition positiveren Effekten beim Handeln hoherer Preisbildung leichterer Gewinnung von Mitarbeitenden Cross-Selling Effekten

Die Markenstruktur lasst in dieser Art konkrete, begrenzte Ursachen-Wirkungsbeziehungen zu und wird vom Controlling als Informationen erkannt, abgebildet und ausgewiesen. Starke Marken beispielsweise ziehen hohe Kundenloyalitat mit sich, was sich in Wiederkaufen positiv auswirkt. Der Beitrag der Marke zeigt sich in diesem Fall in geringeren Kosten fiir die Kundenakquisition^^. Die Kennzahlen der Organisationskommunikation und des Marketings konnen also mit den finanziellen Kennzahlen der Organisation in einen kausalen Zusammenhang gebracht werden. Neben der Operationalisierung dieser oben gennanten Briickenindikatoren nennen Haedrich/Tomczak/Kaetzke weitere Rahmenbedingungen, welche fiir die Einfiihrung von Marken iiber Konzepte generell zu beachten sind; namlich die Schnittstelle zur unternehmensinternen Marktforschung, die Einsatzmoglichkeiten fiir das laufende Geschaft, die Einfachheit der Konzepte und letztlich deren Akzeptanz durch die Entscheidungstrager. Mit der wertorientierten Markenfiihrung leisten Haedrich et al. jenen entscheidenden Schritt, welcher die Beobachtungen der Markenstarke mit dem Management und insbesondere mit den finanziellen Kennzahlen moglich macht. Diese Verkniipfung erreichen sie mit der Anwendung des strategischen Controllings und zwar jener Konzepte, welche quantitative und qualitative Informationen zu verarbeiten vermogen und iiber die finanziellen Kennzahlensysteme hinausgehen. Voraussetzung fiir die Formulierung von Ursache-/Wirkungsvermutungen oder auch von Input/Output-Beziehungen lassen sich nur unter Voraussetzung eines derart professionell eingefiihrtes Controlling erreichen^^^.

^^ Kemstock/Brockdorff/Aders/Wiedemann 2001 ^^ Hinweise auf weitere empirisch beobachtete Wirkungen der Markenloyalitat erwahnen de Chematony/ Harris 2002, 9 ^^° Zur Problematik iiber die Formulierung von Ursache-ZWirkungsbeziehungen und Input/Output-Beziehungen in Herger 2004, 309-311

5 Image Neben der Reputation oder der Marke hat sich das Image in der Organisationskommunikation als strategischer Bezugspunkt in den Vorstellungen des Managements etabliert. (Herger 2004, 115-124) Die nachfolgenden theoretischen Diskussionen zeigen denn auch, dass es zum Theoriebestand der Public Relations und der Marktkommunikation gehort und dabei strategischen Charakter hat^^\ Dies geht beispielsweise aus der interdisziplinaren Analyse des Imagebegriffs von Rothe hervor. (Rothe 2001, 102-143) Nach Rothes Konzepten ist das Image eine reflexive Struktur psychischer Systeme. Die vorliegende Imagekonstruktion folgt dieser systemtheoretischen Annahme. Bewusstseinssysteme operieren geschlossen und sind strukturell mit sozialen Systemen gekoppelt, was fiir Organisationen von grosser Bedeutung ist. Das Entscheidungshandeln wird tiber die Mitglieder (psychische Systeme) prozessiert. (vgl. dazu Luhmann 1991, 355ff.) Systeme sind auf Umweltsysteme angewiesen, wenn es darum geht, Strukturen aufbauen zu konnen und kompatibel zu bleiben. (Luhmann 1997, 60If.) Mit der strukturellen Kopplung wird vorliegend ein von Luhmann eingefiihrter Begriff gewahlt, der die System-System- oder SystemUmwelt-Beziehung erklart. Wie nun ist die strukturelle Kopplung zwischen den Bewusstseinssystemen und den sozialen Systemen zu verstehen? Konstituierendes Element sozialer Systeme ist die Kommunikation: "Kommunikation ist diejenige autopoietische Operation, die rekursiv auf sich selbst zuriickgreift und vorgreift und dadurch soziale Systeme erzeugt. Kommunikation gibt es somit nur als soziale Systeme und nur in sozialen Systemen." (Luhmann 2000, 59) Luhmann versteht unter Kommunikation einen dreiteiligen Selektionsprozess in den Einheiten von Information, Mitteilung und Verstehen. (Luhmann 1991, 193ff) Fiir erfolgreiche Kommunikation sind mindestens zwei Bewusstseinssysteme vorauszusetzen. Das, was doppelt selektiv vom ersten Bewusstseinssystem (Information, Mitteilung) als Information an das zweite Bewusstseins system mitgeteilt wird, wird von letzterem selektiv verstanden. Kommunikation kann also nicht einem Einzelbewusstsein zugerechnet werden. Luhmann liberwindet mit dieser Modellierung die triviale und von der Technologic gepragte Vorstellung, dass Kommunikation ein Prozess zwischen Sender und Empfanger sei. Die Kommunikation operiert nach ihm wie jedes andere soziale System geschlossen und autopoietisch. Die Systeme sind demzufolge fiireinander Umwelt (Black box). Diese Geschlossenheit iiberwinden die Bewusstseinssysteme und sozialen Systeme u.a. iiber die Irritation, die gleichfalls systemintem induziert wird und als Selbstirritation beobachtbar ist. Sie kann gleichbedeutend mit einer noch undefinierten systemintemen Uberraschung im Feld der System-zu-System-Beziehung beschrieben werden. Systeme bringen die Irritation mit ihren eigenen Operationen zur Wirkung, beispielsweise als Problem, als Ambivalenz, als Unklarheit, was sie wiederum anregt. Geschieht die Irritation nun gegenseitig zwischen zwei Systemen und benutzen diese Systeme einander zur gegenseitigen Strukturauslosung, so wird von struktu' Der strategische Bezug ist durch den Umweltbezug begriindet; "Doing the rigth things.'

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reller Kopplung gesprochen. (Abb. 34) Die stmkturelle Kopplung wird von Luhmann als eine Form bezeichnet, "die in ihrem Kanal Moglichkeiten wechselseitiger Irritation steigert, aber dies nur unter der Bedingung tun kann, dass alle nicht damit erfassten Einfliisse ausgeschlossen bzw. auf destruktive Wirkungen beschrankt werden." (Luhmann 1997, 114) So verstanden erfasst sie nur einen beschrankten Ausschnitt der Systemumwelt, mit einer eigene Realitatsbasis. Sie fiihrt aber keinesfalls zu einer Verschmelzung der systemischen Operationen. Damit die stmkturelle Kopplung zwischen psychischen und sozialen Systemen wirksam wird, braucht es ein Medium, das keine eigenen Operationen fiihrt, aber wie soeben erklart - eine eigene Realitatsbasis darstellt. Diese Anforderung erfiillt die Sprache: "[...]j ^^^ ^ber die Sprache und tiber vorstellbare Sequenzstrukturen, die an sozialen Modellen orientiert sind, konnen psychische Systeme eigene Komplexitat aufbauen." (Luhmann 1998, 163) Die Sprache ist nicht selbstproduzierend. Sie stellt die Unterscheidungs- und Anschlussfahigkeit im Kommunikationsprozess sicher, wird von beiden Systemen verwendet und kann auch die systemintemen Irritation vermitteln. Bewusstseinssysteme strukturieren sprachlich Sinn in Form von Gedanken und erweitem selbstreferentiell die Moglichkeiten zur Kommunikation iiber das blosse Wahmehmen hinaus. (Luhmann 1997, 205-230) Demgegeniiber erzeugen die Kommunikationssysteme die Kommunikation durch Kommunikation gleichfalls liber die Sprache und nutzen letztere als Medium (Satzbildung). Eine Formung auf zweiter Ordnung ist moglich. Das Konstitutionsverhaltnis zwischen den psychischen und organisationalen Systemen, das iiber die stmkturelle Kopplung beschrieben wird, sagt noch wenig iiber die spezifischen Wechselwirkungen zwischen den beiden Systemen aus. Diese Beziehungen erfasst Luhmann iiber den Begriff der Interpenetration und meint damit, "wenn die stmkturelle Komplexitat eines Systems fiir den Aufbau der stmkturellen Komplexitat eines anderen Systems zur Verfiigung gestellt wird." (Luhmann 1998, 162) Die Bewusstseinssysteme beteiligen sich als Umwelt der Organisation an deren Konstitution und liefem die Bedingung der Emergenz sozialer Systeme. (vgl. ebd., 162) Umgekehrt stellen die autopoietisch operierenden Organisationen auf Gmndlage der Kommunikation ihre Eigenkomplexitat zum Aufbau der Bewusstseinssysteme zur Verfiigung. Die Kommunikationssysteme sind auf die eigenwilligen Wahmehmungsleistungen der Bewusstseinssysteme angewiesen: "Dass Kommunikationssysteme in einer direkten Weise nur an Bewusstseinssysteme gekoppelt sind und so von deren Selektivitat profitieren, ohne durch sie spezifiziert zu sein, wirkt wie ein Panzer, der im grossen und ganzen verhindert, dass die Gesamtrealitat der Welt auf die Kommunikation einwirkt." (Luhmann 1997, 114) Die Organisationskommunikation ist entsprechend gefordert, permanent die Bewusstseinssysteme zu aktivieren bzw. deren Gedachtnis zu irritieren, um wahrgenommen zu werden und um Kommunikation zu ermoglichen. Die Bewusstseinssysteme kontrollieren gewissermassen durch ihre selbsterzeugte Wahmehmung den Zugang der Organisationen zu deren Aussenwelt, indem sie ihrer Sinnverweisung folgend eigene Unterscheidungen und Anschltisse generieren. Die Organisationen stellen iiber ihre Selektionsleistungen den Bewusstseinssystemen in jedem Augenblick eine Matrix, d.h. eine Komplexitat fur

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den Aufbau eigener Strukturen zur Verfligung. Ober die Kommunikation werden rigide Spuren in die Bewusstseinssysteme eingezeichnet. Mittels Gedachtnis organisiert das psychische System seine Eigenwerte und sichert den Fortgang seiner Autopoiesis zwischen Erinnem und Vergessen. Images, d.h. schematisierte Erinnerung, ermoglichen der Organisation, Erwartungen aufzubauen. Durch die organisationsinteme Reflexion konnen sich die aktuell gegebenen Verkniipfungskonstellationen (Image als Assoziationsfeld) jedoch verandem. Hinzu kommt, dass mit der Ausdifferenzierung der Massenkommunikation die Selektionsfunktion des Gedachtnisses zunehmend von den Bewusstseinssystemen auf die sozialen Systeme (z.B. Offentlichkeitssystem, funktional ausdifferenzierte Teilsysteme) verlagert wird. Das Rechtssystem erinnert beispielsweise tiber die Rechtssprechung an die Rechtsordnung. Durch diese Verschiebung gewinnt die Wirkungsbeobachtung auf der Ebene sozialer Systeme an Bedeutung, insbesondere die Beobachtung der Reputation.

Abb. 34 Image als reflexive Strukturpsychischer Systeme Die Unterscheidung zwischen psychischen und sozialen Systemen der Organisationskommunikation erklart, Programme mit ebenso differenzierter Mitteilungsselektionen anzuwenden. Um die Irritation psychischer Systeme - etwa im Feld der Aufmerksamkeit oder der Profilierung - zu steigem, bietet sich vorab die Werbung an. Kaum eine andere massenmediale Form vermag die Wahmehmung psychischer Systeme besser zu stimulieren und zu "manipulieren" als die Werbung: "Man wirbt mit psychologisch komplex eingreifenden Mitteln, die die zur Kritik neigende kognitive Sphare umgehen. Bewusste Aufmerksamkeit wird nur extrem kurzfristig in Anspruch genommen, so dass keine Zeit bleibt ftir kritische Wiirdigung oder uberlegte Entscheidung." (Luhmann 1996, 86) Produkte und Dienstleistungen werden uber die Werbung hinaus mittels Product Placements oder teilweise auch iiber Sponsoring als spezialisierte Formen der kommerziellen Programme der Organisationskommunikation inszeniert. Sie sind auf die massenmedial eingeiibten Schemata ausgerichtet. Die Organisationen vermogen tiber dieses Instrumentarium starkere inhaltliche Akzente zu setzen als dies die Werbung leisten kann.

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Um eine stmkturelle Kopplung zwischen sozialen oder psychischen Systemen ilber die Offentlichkeit zu erreichen, haben sich in der Organisationskommunikation weitere Moglichkeiten ausgebildet. Finanzkommunikation, Good Corporate Citizenship oder Public Affairs sind Programme, die primar iiber die Offentlichkeit initiiert und prozessiert werden. Die Unterstiitzung eines Entwicklungsprojekts stellt beispielsweise ein Ereignis dar, dass Anschlusskommunikation bei NGOs, den Medien, Behorden und unter den organisationsinternen Offentlichkeiten legitimiert und indirekt die strategischen Geschaftsfelder sichert. Das Image als Konstrukt psychischer Systeme wird in der Einstellungsforschung (Kjoeber-Riel 1984) und iiber den Konstruktivismus (Kiickelhaus 1998) theoretisch beschrieben. Diese beiden Konzepte werden nachfolgend eingefiihrt und fiir die beiden Teilfunktionen der Organisationskommunikation, die Public Relations und die Marktkommunikation, reflektiert. 5.1 Einstellungsorientierter Imagebegriff Die Einstellungsforschung entwickelt ein Imageverstandnis, das auf der Ebene psychischer Systeme am Ergebnis der Auseinandersetzung des Individuums mit der Gesellschaft und mit dem Bewusstwerden eines objektneutralen Meinungsgegenstands hervorgerufen wird^^^. Charakterisiert wird das Image iiber zahlreiche Merkmale, die Uwe Johannsen in einem differenzierten Thesenkatalog zusammengestellt hat. (zitiert in Koschnick 1997, 370) Fiir die Einfuhrung des Imagebegriffs in den vorliegenden Zusammenhang der Organisationskommunikation lassen sich folgende Merkmale aus den Thesen Johannsens hervorheben. Das Image: - ist ein komplexes, mehrdimensionales strukturiertes System von grosser Pragnanz und Plastizitat, - bildet eine Ganzheit und enthalt objektive wie auch subjektive, richtige oder falsche Vorstellungen, Einstellungen und Erfahrungen, - ist einer Entwicklung anfanglich mehr dynamischer und im Laufe der Zeit (stereotyp) verfestigender Strukturen unterworfen, die stabil und inflexibel, aber dennoch korrigierbar und manipulierbar sind, - erleichtert die Orientierung, reduziert Unsicherheit, - ist kommunizierbar und mit empirischen Methoden umfassend ermittelbar - und wirkt sich im sozialen Feld meinungs-, verhaltens- und handlungsbestimmend aus. Dieser Merkmalkatalog zeigt deutlich, wie ganzheitlich und dennoch mehrdimensional das Image ist. Dies wird sich dann in der Operationalisierung als noch evidenter erweisen. (Krause 2001, 75; Luhmann 2000, 462ff) Kroeber-Riel nutzt zur Operationalisierung des Images den Einstellungsbegriff, dem ahnliche Dimensionen und Komponenten zugesprochen werden wie dem Image. (Kroeber-Riel 1984, 190ff.) Einstellungen konnen ahnlich wie das Image nur - Kapitel 5.1 und 5.2 zitiert aus Herger 2004, 117-124

Einstellungsorientierter Imagebegriff

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indirekt iiber Indikatoren beobachtet werden, da es sich um ein hypothetisches Konstrukt psychischer Systeme handelt. Sie werden definiert als ein aus Erfahrungen entstandener psychischer Zustand mit Orientierung auf Objekte. (vgl. Balderjahn 1995, 542; Koschnick 1987, 183) Die Forschung entwickelte fiir die konkrete Messung zahlreiche Methoden, welche die Einstellung iiber sachhaltige/nicht-sachhaltige, aber auch liber die Drei-Komponenten-Theorie, iiber kognitive, affektive und konative Einflussfaktoren erfasst. (Balderjahn 1995, 542-554) Je nach Methode werden Informationen generiert, die Riickschliisse iiber Markenpraferenzen, Kaufabsichten, Eigenschaftsprofile, Positionierungen, Assoziationen oder Verhaltensweisen ermogHchen. (Erichson/Maretzki 1993, 550ff.; Bmhn 1997, 370ff.) Die Marktkommunikation schenkt dem einstellungsorientierten Imagebegriff besondere Aufmerksamkeit, da sie in Beziehung zu den hierarchischen Wirkungsmodellen wie etwa dem klassischen AIDA-Modell steht. (Kotler/Bliemel 1999, 935) Der Prozess fiihrt bei alien Modellen von der kognitiven iiber die affektive bis zur konativen Wirkung, welche letztlich in der von der Organisation zweckbestimmten Handlung, im Kauf, im Versuch (bei Innovationen) oder in der Verhaltensanderung miindet. Einstellungen geben der Marktkommunikation unter bestimmten Bedingungen Informationen iiber das Verhalten der Transaktionspartner. Sie lassen aber auch Interpretationen iiber die Wirkungen der Einstellungen auf Wahlhandlungen (z.B. Kauf) zu. Einstellungen werden fiir Erklarungen und Prognosen des Verhaltens der Transaktionspartner oder fiir die Positionierung von Angeboten herangezogen. (Balderjahn 1995, 554ff) Von der Public Relations werden die Erkenntnisse der Einstellungsforschung in der Demoskopie und Meinungsforschung adaptiert. (Ronneberger/Riihl 1992, 7If.) Meinungen als verbale Artikulation von Einstellungen werden in Relation zu bestimmten Meinungsobjekten (Organisationen, Personen, Fragestellungen usw.) beobachtet und iiber Einstellungsskalen gemessen. In der politischen Kommunikation etwa steuem zentrale Einstellungen in der Regel periphere Einstellungen, die weniger stark verankert sind. (Jarren/Sarcinelli/Saxer 1998, 648) 5.2 Konzept des Konstruktivismus Im Konzept des Konstruktivismus wird das Image als eine subjektive Konstruktion der Wirklichkeit beschrieben. (Kiickelhaus 1998, 327) Diese wird gemass Erklarungen von Watzlawick auf zwei Ebenen konstruiert. (zit. nach Kiickelhaus 1998, 231) Die Wirklichkeiten der ersten Ebene umfassen empirisch beobachtbare und iiberpriifbare Tatsachen. Jene der zweiten definieren die Wirklichkeiten als einen Verweisungszusammenhang auf die erste Ordnung. Den Wirklichkeiten erster Ordnung werden Sinn und Wert an diesen Dingen der "objektiven" Wirklichkeit zugeschrieben. Sie beruhen auf Kommunikation. Die zweite Ebene bietet die Grundlage fur systeminteme Konstruktionen von Sinn durch Kommunikation: "Was im Organisationssystem als Umwelt beobachtet wird, ist immer ein eigenes Konstrukt, also eine Ausflillung der Fremdreferenz des Systems." (Luhmann 2000, 52) Die Organisation informiert sich selbst iiber selektive Beschrankungen der Moglichkeiten, eine Sinnorientierung vorausgesetzt. Der Konstruktivismus nimmt in den Worten

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von Kiickelhaus die Kommunikation als Referenzpunkt fiir die Wirklichkeitskonstruktion und ermoglicht damit Images zwischen Wirklichkeit, Fiktion und Bedeutimg zu erzeugen: "Der Konstruktivismus bezieht Personen (psychische Systeme) in den Kommunikationsprozess ein und betont die Interpenetration psychischer und sozialer Systeme. Aufgrund der Geschlossenheit des kognitiven Apparates wird Objektivitat zur operativen Fiktion. Daraus folgt: Wirklichkeit wird durch Kommunikationsprozesse konstruiert und erklart somit die Effizienz relationaler und fiktiver Strukturen sozialer, zeitlicher und sachlicher Dimension (z.B. Images, Erwartungen, Einstellungen) fiir die Konstruktion von Wirklichkeit." (Kiickelhaus 1998, 243) Die Kommunikation konstruiert dabei die Images tiber Informations-, Mitteilungs- bzw. Themenselektion mit der Sinnreferenz als reflexiver Systemstruktur. Images werden nach Annahmen des Konstruktivismus iiber Selbstimages konstruiert und haben die Funktion den Fluss kommunikativer Entscheide von Organisationen kognitiv oder sozial zu stabilisieren. (Riihl 1993, 70) Kognitiv erfolgt die Konstruktion durch das psychische System, sozial tiber die offentliche Kommunikation. Die Bedeutungszuschreibung durch psychische Systeme ist in den Worten der Konstruktivisten eine Konstruktion beruhend auf Fiktion. Sie wirkt sich stabilisierend auf das psychische System aus, da die "Rezipienten sich zur Absicherung ihrer Wirklichkeitsentwiirfe an anderen (der offentlichen Meinung als Konstrukt) und an Images (als Konstruktion) orientieren. Sie sichem ihre Konstruktionen durch Konstruktionen ab und damit durch Fiktionen (praktische Auswirkungen imaginarer Annahmen)." (Kiickelhaus 1998, 296) Die Subjektivitat dieser Konstruktionen nimmt in dem Masse zu, wie die Unmittelbarkeit der Wahrnehmung zugunsten jener Informationen abnimmt, die iiber die offentliche Meinung oder andere psychische Systeme verarbeitet werden. (dazu Merten 1992, 43) Die zunehmende Bedeutung von Images in der Organisationskommunikation ist demnach durch die steigende Fiktionalitat der Mediengesellschaft zu erklaren. Ein Hohepunkt dieser Entwicklung war anfangs 2000 zu beobachten, als sich die Images von Untemehmen der New Economic als Fiktionen entpuppten. Dies macht sich durch massive Kurseinbriiche im intemationalen Finanznetz bemerkbar. Das Beispiel zeigt, dass die fiktive Konstruktion von Images durch die medial vermittelte offentliche Kommunikation Realitat liefert, aber die Systemstabilitat ohne die Verankerung auf der ersten Ebene der Wirklichkeit zugleich hochgradig gefahrdet ist. Denn Images sind labile systemische Formen, die permanent iiber Informationsselektionen zu stabilisieren sind. (Merten 1992, 44) Die Public Relations und die Marktkommunikation bauen Informationen iiber Imagekonstruktionen (Image Erscheinungsformen) strukturell ab. Zweckgerichtet konstruiert die Marktkommunikation iiber Marken Images gegeniiber den Transaktionspartnem in der Marktoffentlichkeit und die Public Relations konstruieren iiber das Angebot von Symbolen Images in der Offentlichkeit. Das Image wird iiber Strukturen auf "product level" und "corporate level" als Element des Operierens in beiden Subsystemen der Organisationskommunikation iiber Strukturen aktualisiert. Wie integrieren nun die Public Relations und die Marktkommunikation iiber ihre spezifische Funktionalitat Images? Welche Strukturen und Prozesse haben sich fiir

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die Einschrankung der Selektionen bzw. Erwartungsstrukturen von Selbstimages ausgebildet? Die Operationen der beiden Subsysteme werden beziiglich der Imagebildung nun nachfolgend getrennt betrachtet. 5.2.1 Imageoperationen der Public Relations Die Theorien der Public Relations greifen oftmals auf die Corporate Identity Modelle der 80er Jahre zuriick. (tJbersicht bei Kiickelhaus 1998, 358-364) Diese basieren auf der Annahme, dass die Spiegelungen der Identitaten die Organisations-Images erzeugen. (Birkigt et al. 2002; Davies/Chun/Vinhas/Roper 2003) Angesichts der Komplexitat und Kontingenz der Imagekonstruktion sind jedoch Zweifel an dieser Kausalitatsannahme angebracht. Rothe kritisiert die Gegeniiberstellung von Identitat und Image mit der Begriindung, dass mit der Zusammenfiihrung der beiden Begriffe die Identitat in einen unlogischen und semantisch fragwiirdigen Zusammenhang gestellt wird. (Rothe 2001, 138) Die unterschiedlichen theoretischen Bezugspunkte der beiden Begriffe bestatigen diese Kjitik. Der Identitdtsbegriff kann nicht als Gegenbegriffdes Images herangezogen werden, da er sich auf die organisationale Selbstbeschreibung bezieht. Die Public Relations aktiviert Images so Riihl in seinen Erklarungen im Prozess des kontinuierlichen Entscheidens: "Images zu entwickeln, sie im permanenten Wandel gleichwohl zu stabilisieren und zu bewahren bedeutet, dies - mit Blick auf die Public Relations - zur Herstellung und Bewahrung offentlichen Interessens und offentlichen Vertrauens zu tun." (Riihl 1993, 70) Der Bedeutungsgrad der Pubhc Relations wurde von Jeschke an der Beobachtung gemessen, welche sie gegeniiber der Legitimitatspflicht der Organisation, dem Untemehmensimage und dem gesellschaftlichen Unternehmensumfeldes aufweist. (Jeschke 1993, 85) Die Entscheidungsprogramme der Public Relations konnen insgesamt mit der Prozessierung von Images verkniipft werden, da sie in jedem Fall mit der Offentlichkeit und der Bildung der offentlichen Meinung zusammenhangen. Das Image wird von der Public Relations iiber das Themenmanagement prozessiert. (Theis 1994, 96 ff, Liitgens 2001, Herger 2001, 82; Zerfass 1996, 319 ff; Bentele/Haller 1997, 229) Je nach Chance oder Gefahr reagieren die Organisationen intern mit Entscheidungsprogrammen, Krisenkommunikation oder etwa Agenda-Building. Das Themenmanagement iibertrifft dabei das Kampagnenmanagement in der Komplexitat. (Merten 2001, 49f) Liebl definiert die Aufgaben des Themenmanagements entsprechend vielschichtig bis in den Funktionsraum der Marktkommunikation: "Die Aufgabe des Themenmanagements besteht in der gezielten Analyse und Gestaltung von Themenstrukturen anhand ihrer aktuellen und potentiellen Vemetzungen. Es handelt sich daher um ein Management der Schnittstellen von Trend, Szene, Produkt, Marke usw. in den Vorstellungswelten der Konsumenten, Szenen oder Stakeholder." (Liebl 2000, 135) Die Situationsanalysen und die daraus abgeleiteten Entscheidungsprogramme des Themenmanagements bleiben aufgrund der unsicheren Informationsbasis instabil und kontingent. Verschiedene Programme haben sich dabei her ausgebildet, als Zweckprogramme etwa in Form von Sozialbilanzen, Sponsorings, Public Affairs, Media Relations oder etwa Investor Relations und als Konditionalprogramme, z.B.

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in Form von Krisenplanen. Die Parallelen des Themenmanagements der Public Relations mit der Markenfiihrung der Marktkommunikation sind offensichtlich. Risikostrategien werden traditionell der Public Relations zugeordnet, Chancenstrategien hingegen der Markenfuhrung. Die Dualitat von Chancen und Gefahren mtindet in der Forderung, Entscheidungsprogramme auf der Ebene der Organisationskommunikation zu bilden, und Images umfassend zu beobachten. (Liebl 2000, 8; Merger 2001, 84f.) Das wahrend der 90er Jahre erwachte Selbstbewusstsein der Public Relations (Saxer 1992, 60) mag der interdisziplinaren Entwicklung mit Blick auf die Selbsterhaltung der Operationen und der Abgrenzung zur Marktkommunikation bzw. zum Marketing zwar Skepsis auslosen, doch die Verkniipfung der funktional getrennten Kommunikationswelten entspricht den ganzheitlich wahrgenommenen Images von Organisationen und deren Angeboten. Organisationen konnen sich kaum der vemetzten Wahmehmung entziehen. Insbesondere bei Krisensituationen wird dies deutlich, dann namlich wenn trotzdem zwischen den Irritationen die Verbindungen der Public Relations und der Marktkommunikation evident werden. Die Entstehung von Images basiert in der Public Relations genauso wie in der Marktkommunikation auf den Leistungen psychischer und sozialer Systeme. Zerfass versteht den Imagebegriff als zwischen diesen beiden Systemen liegend und weist auf seine Interdependenzen bin: "Die Stabilitat kommunikativ vermittelter Vorstellungsbilder und Vertrauensbeziehungen sinkt in dem Ausmass, in dem eine potentielle Kluft zwischen Images bzw. Vertrauen und konkreten Erfahrungen auftritt." (Zerfass 1996, 216) Zugleich kritisiert er das konstruktivistische Konzept. Dieses kniipfe einseitig an indirekte, vorab medial vermittelte Kommunikationsprozesse und vernachlassige die direkte Kommunikation der psychischen Systeme. Die Public Relations zielen in ihrer organisationalen Funktion auf die Beobachtung des Untemehmens-Images ab. Konstruktivistisch argumentiert "sind die Public Relations zu definieren als strategischer, reflexiv strukturierter, metakommunikativer Prozess der Konstruktion von Organisationswirklichkeit durch Konstruktion von Selbstimages (Corporate Identity) sowie deren interne und exteme Verbreitung." (Kiickelhaus 1998, 379) Auch Haedrich unterscheidet zwischen Organisations- und Angebots-Image (Haedrich 1993, 258) und weist der Public Relations eine zentrale Rolle bei der Prozessierung des Organisations-Image zu. Angesichts der zweiten Funktionalitat der Public Relations, jene der Legitimation, konnen sich die Themen der Public Relations aber auch auf die AngebotsEbene beziehen und keineswegs nur jene der Organisation prozessieren. Oftmals wird Anschlusskommunikation in der Offentlichkeit gerade auf dieser Ebene ausgelost. Die Angebote von Organisationen haben ein enormes Irritationspotenzial in der Offentlichkeit, insbesondere bei Themen, welche von Konsumentenschutzorganisationen beobachtet werden. Raffee/Wiedmann weisen unter dem Begriff der "produktpolitischen Aspekte" auf die Bedeutung dieser Angebotsthemen im Kontext der offentlichen Kommunikation hin. (Raffee/Wiedmann 1989, 667) Die Lancierung des kippanfalligen A-Klasse Automobil Modells beispielsweise wandelte sich ungewollt schnell zu einer Kommunikationskrise fur das gesamte Mercedes-Unternehmen aus. Die Fragen nach der Sicherheit, Sicherheitskultur und der Bedeutung

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der Marke Mercedes wurden zu einem offentlichen Thema. Auf der Basis einer zielgenauen Situationsanalyse konnte die Kommunikationskrise mittels Angebots PR aufgefangen werden. Der durch die ICrise ungeplant hohe Bekanntheitsgrad der AKlasse Modelle wurde professionell genutzt und iiber Testimonials - selbstverstandlich erst nach vorgangiger Produktmodifikation - mit positiven Assoziationen verkniipft. Das Vertrauen der Anspruchsgruppen und jenes der Kunden konnte zuriickgewonnen werden. Es stellt sich nun die Frage, welche organisationalen Funktionen derartige Information selektieren, die Public Relations oder die Marktkommunikation. 5.2.2 Imageoperationen der Marktkommunikation Die Marktkommunikation konstruiert Images mit Fokus auf die Transaktionspartner und die Marktoffentlichkeit. Am Beispiel gewinnorientierter Untemehmungen erklart Haedrich: "Marketing nutzt die Image-Idee als zweckhaftes Instrument, um das Verhalten fiktiver Konsumenten besser verstehen zu konnen, und Marketing setzt Image als eine Art Grundlage fiir bessere Werbung, um - anschliessend - bessere Umsatze erzielen zu konnen." (Haedrich 1993, 57) Die Markenfuhrung hat sich innerhalb der Marktkommunikation auf die Bildung von Images iiber die Konstruktion von Markenidentitaten spezialisiert. Damit lassen sich Angebote der Organisationen systematisch und kontinuierlich beziiglich ihrer Images entwickeln, beobachten und pflegen. (Haedrich/Tomczak 1996, 27; Klihn/ Jenner 1998) Den Marken wird zudem eine integrative Funktion zwischen den Zielgruppen und den Anspruchsgruppen zugesprochen. Da der Konsument als systeminterne Konstruktion von Organisationen dem Beobachter unzuganglich bleibt, werden die Informationen iiber die Marken und deren Images in die Organisation hineinkopiert. Die Grundlage der Markenfuhrung sind Markenkonstruktionen, welche im Sinne der Marktkommunikation selektiv und strukturierend wirken. Die Einstellungen werden wie im marktpsychologischen Konzept bereits erwahnt iiber den Markenbegriff an die Meinungsgegenstande gebunden. Marken werden rechtlich als unterscheidungskraftige, grafisch darstellbare Zeichen definiert. (David/Reutter 2001, 457) Sie beziehen sich urspriinglich auf Angebote, Produkte, Dienstleistungen und werden spater auf die Organisation insgesamt iibertragen. (van Riel 1997, 299) Organisationen konnen Marken iiber strategische Entscheide in Markentypen strukturieren. In Analogic zu Imagetypen werden die Markentypen unterschieden nach: - Produkt-Marken (Monomarken), - Programm-Marken (Range-Marken) und - Dachmarken (Company-Marken). (Haedrich/Tomczak 1996, 27) Die Markenfiihrung baut auf der Vorstellung auf, dass die Marken mit Themen so zu verkniipfen sind, um neben der blossen Bekanntheit auch an Unterscheidungskraft (Profil) zu gewinnen. (Esch 1998, 107) Uber die Strukturierung der Marken im Sinne einer Markenarchitektur ergeben sich Entwicklungsmoglichkeiten fur die Or-

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ganisationen: "Companies can increase the value of their components through the mechanism of horizontal and vertical brand value transfer." (van Riel 1997, 299) Die Assoziationskraft bestehender Marken wird iiber diese Transferkonzepte genutzt. Attraktiv sind, gemass Liebel, unter anderem die Konstruktion und Steigerung der Entscheidungsprogramme der Markenfiihrung und spezifischer Agenda-Settingprogramme: "Die Art und Weise, wie Produkte auf Themen verweisen, wird also zentral — und damit vor allem die Rolle des Produktdesigns und der Markenfiihrung." (Liebl 2000, 122) Die Angebote werden iiber diese Programme in eine Themenstruktur eingebaut, um Assoziationsfelder bzw. Deutungsmuster zu erzeugen. Die Chancen dieses Denkmodells werden fur die Positionierung von Markenartikeln genutzt. Tabakwerbung wird mit Themen des Abenteuers, der Freiheit, Gesundheit, des Trends oder des Nonkonformismus inszeniert. Sie dienen verschiedensten (potentiellen) Kundengruppen als Projektionsflache. Die Markenfiihrung hat somit die Aufgabe, Themen mit einem Chanceniiberhang zu beobachten und als Trends zu diagnostizieren. Dies muss dann im Rahmen des Themenmanagement genutzt oder liber den Agenda-Building-Prozess initiiert werden. Die Mitteilungen der Markenfiihrung verbessem damit das Verstandnis: "Durch Themen ein- und zugeordnet, verlieren Mitteilungen zunachst vieles an Beliebigkeit, an Unsicherheit und somit an Nichtverstehen." (Ronnneberger/Rtihl 1992, 131) Marken werden somit gleich wie die Programme der Public Relations mit Themensetzungen auf "corporate oder product level" gedacht. In Abb. 35 wird das Image als systemische Form struktureller Kopplung zwischen Public Relations und Marktkommunikation dargestellt. MarktOffentlichkeit

I Teil-/Offentlichkeit

Firme\iimage (corporate level)

Legitimation

Transaktion Angebdjtsimage (product level)

Marktkommunikation Markenfiihrung

Public Relations Themenmanagement

Abb. 35 Image als systemische Form struktureller Kopplung zwischen Public Relations und Marktkommunikation

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Image wird als Form struktureller Kopplung zwischen den beiden Subsystemen iiber ihre jeweiligen Programme gebildet. (dazu auch Sutter 2002) Kampagnen der Marktkommunikation oder der Public Relations stellen beispielsweise temporalisierte Ereignisse dar, welche zugleich auch Ereignisse des anderen Teilsystems sind. Systemrelativ werden sie aber anders codiert, d.h. liber die Legitimation oder die Transaktion. Eine PR Kampagne erfiillt aus Sicht der Marktkommunikation Imageziele und unterstiitzt dabei auch eine Transaktion, ohne die Geschlossenheit eines der Subsysteme aufzubrechen. Die Legitimationsleistungen der Public Relations wird in der Marktkommunikation nur iiber das Image als fremdmedial codierte Information erkannt. Das Image verbindet so gesehen die beiden Teilsysteme der Public Relations und der Marktkommunikation und macht die Leistungsbeziehungen so beobachtbar. Organisationen entwickeln je nach Zweck, Zielsetzung und Erfolgsbegriff unterschiedliche Kommunikationsstrategien. So fokussieren gewinnorientierte Untemehmen beispielsweise die Public Relations-Prozesse primar zur Abwehr negativer Entwicklungen in der Offentlichkeit oder politische Organisationen verstehen das PR-Instrument eher als Angriffsmoglichkeit im ergebnisorientierten Verstandnis, um gegeniiber Dritten Verhaltensziele zu erreichen. (Merger 2004 (empirische Ergebnisse); Rolke 2001, 243; Rottger 2000, 305) Durch die duale Funktionalitat wird nicht eine widerspruchsfreien Ordnung der Organisationskommunikation gebildet, sondem die Irritationsfahigkeit gegeniiber dem Image erhoht. Das Risiko der Ausblendung (Unsicherheit) wird durch den Selektionszwang der Public Relations und der Marktkommunikation verringert. Der Organisationskommunikation gelingt es durch die beiden Selektionsperspektiven mehr Komplexitat zu verarbeiten und das Image mit hoherer Kontingenz zu beobachten. Die Organisation handelt sich damit gleichzeitig eine hohere Binnenkomplexitat ein, die sie mit der Einfiihrung neuer Programme reduzieren, wie die Neuentwicklungen im Issues Management. (Herger 2001, 84-89) Die Bildung aquifunktionaler Strukturen (Steinmann/Schreyogg 1997, 131) ermoglicht Anschliisse zwischen den Public Relations und der Marktkommunikation innerhalb der Organisationskommunikation. Die Organisation erzeugt dann mehr Moglichkeiten als dies zur Zielerreichung erforderlich ist. Diese Redundanz wird erkannt und stellt als "Organizational Slack" (iiberschiissige Ressourcen) eine wichtige Schutz- und Pufferfunktion fiir die Organisationskommunikation dar. (Steinmann/Schreyogg 1997, 131) Insgesamt bildet die Organisationskommunikation iiber die strukturelle Kopplung die Public Relations und die Marktkommunikation zu einem Organisationssystem, welches Uber das Image die Gleichzeitigkeit von Ereignissen entstehen lasst, ohne dabei die operative Autonomic der beiden Teilsysteme aufder Basis ihrer spezifischen Elemente zu gefahrden. Die Organisationskommunikation insgesamt umfasst zwei Subsysteme, die mit eigenstdndigen Sinnofferten Anschlusskommunikation Uberje spezifische Programme - Markenfuhrung und Themenmanagement - auszulosen oder abzulehnen vermogen. Aufder Themenebene wirdje nach Referenzpunkt von der Public Relations und von der Marktkommunikation zwischen Themen auf der Organisations- und der Produkt-Ebene unterschieden.

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5.3 Image aus Sicht der Medienwirkungsforschung Imagekonstruktionen sind Bewusstseinssysteme, die in Wechselbeziehung zu sozialen Systemen stehen. Solche Beziehungen sind Untersuchungsgegenstand der Wirkungsforschung, im Speziellen der in der Folge thematisierten Medienwirkungsforschung. Die Wirkung der Massenmedien oder der offentlichen Kommunikation sind fur die Imagekonstruktion bedeutend. Diese Faktoren haben Einfluss auf samtliche organisationalen Stakeholdergruppen - auch auf die Organisationsmitglieder. Die Grenze zwischen intemer und extemer Organisationskommunikation kann auf der Ebene der Programme (Selektion von Kanalen, Segmentierung nach Zielgruppen, Produktion von Kommunikationsmitteln) jedoch nicht auf der Wirkungsebene gezogen werden. (Herger 2004, 134f) Interne und exteme Offentlichkeit bzw. Medien haben auf die Imagekonstruktion der Mitarbeitenden eine Wirkung. Auch Mitarbeiter lesen Tageszeitungen und informieren sich iiber das Internet wie auch iiber das Intranet. Die Beobachtung der Bewusstseinssysteme in Organisationen tiber die Instrumente des Personalmanagements erfassen die Imagekonstruktion jedoch nur teilweise. Sozialpsychologische und soziologische Forschungsrichtungen miissen also - um den Imagebegriff differenziert zu beschreiben - mit den Ansatzen der Medien- und Kommunikationswissense haft erganzt werden. Eine solche mehrschichtige Betrachtung des Images reflektiert auch die aktuelle Ausdifferenzierung der organisationalen Strukturen. Der traditionelle Einfluss des Personalmanagements nimmt beispielsweise ab, je starker sich die klassischen organisationalen Strukturen hin zu Netzwerken mit eigenstandig operierenden Organisationseinheiten (autopoetische Systeme) entwickeln. Die Kommunikation gewinnt in derartigen Strukturen an Bedeutung. Sie ist es, die das symbolisch-semantische Netz far Organisationen her- und bereitstellt und so die Systemgrenze der Organisation definiert. Im Rahmen dieser Analyse ist es nicht moglich, die Leistungen der Medienwirkungsforschung hinsichtlich Imagekonstruktion detailliert aufzufiihren. Nachfolgend werden lediglich die wesentlichen Ansatze skizziert, um eine Vorstellung des Forschungsfeldes zu vermitteln ^^^. (vgl. dazu Bonfadelli 2001) Bonfadelli hat die Ansatze der Medienwirkungsforschung zusammengetragen. Diese werden nachfolgend, getrennt nach der systemtheoretischen Unterscheidung zwischen den Bewusstseinssystemen und sozialen Systemen betrachtet. (Bonfadelli 2001) a) Ansatze zur primaren Beschreibung psychischer Systeme In diesem Feld geht es um die Beobachtung von Bewusstseinssystemen. Darunter sind u.a. die sozialpsychologischen Ansatze zu zahlen, welche iiber den Einstellungsbegriff der Rezipienten Informationen selektieren. Das Image ist ein Ergebnis aus der Interaktion des Individuums mit der Gesellschaft und mit dem BeDie Medienwirkungsforschung wird von Bonfadelli entlang der klassischen sozialpsychologischen und soziologischen Ansatze und der neuen Perspektiven wie Rezeptionsforschung, kognitive Medieneffekte oder Medienzuwendung als soziales Handeln beschrieben. Die Ansatze werden systematisch erklart und mit umfassenden Literaturverweisen erganzt. (Bonfadelli 2001)

Image aus Sicht der Medienwirkungsforschung

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wusstwerden eines objekt-neutralen Meinungsgegenstands. Interesse an diesem Konzept zeigen vor allem die Akteure des Werbemarktes, die Wahlhandlungen (Kauf) verstehen und beeinflussen woUen. Auch die Public Relations gewinnt Informationen auf dieser Ebene. Meinungen als verbale Artikulation von Einstellungen sind eine Moglichkeit, die Beziehung zwischen der Organisation und den Akteuren u.a. auf politischer, wirtschaftlicher, sozialer Ebene zu gestalten. Bonfadelli bestimmt fiir die Beobachtung der Bewusstseinssysteme die instrumentelle Lerntheorie, die Konsistenztheorien und die kognitiven Theorien. (ebd., 87-125) Die Konstruktion von Images wird unter diesem Aspekt iiber psychische Konstellationen erklart wie psychische Spannungen, affektive Komponenten, kognitive Dissonanzen oder Konsistenzen, spezifische Wahmehmungsoder Gedachtnisleistungen (Schema). b) Ansatze zur Beschreibung struktureller Kopplung zwischen psychischen und sozialen Systemen Grundthese dieser Ansatze ist, dass psychische Systeme in enger Beziehung zu sozialen Systemen stehen (Interpenetration, strukturelle Kopplung). Das Verhalten von Individuen wird iiber deren soziale Verankerung erklart. Als soziales Wesen verhalt sich der Mensch im sozialen Vergleich zu Bezugsgruppen und zu Normen iiber den Konformitatsdruck und dem Anerkennungsbedtirfhis. Das Image bildet sich somit nicht nur iiber individualpsychologische Prozesse, sondern wird gleichfalls durch das soziale Beziehungsnetz beeinflusst. Das psychische System spielt mit anderen psychischen Systemen (interpersonale Kommunikation) im Kontext sozialer Systemen (wie etwa Massenmedien, Organisationen) zusammen. Ansatze, die die Beziehung zwischen den psychischen und den sozialen Systemen erklaren, sind u.a.: - Two-Step-Flow Theorie der Medienwirkung: Der Kommunikationsprozess erfolgt zweistufig iiber Meinungsfiihrer und beeinflusst so die Medienwirkung. - Diffusions- und Innovationsforschung: Fragen nach der Art und Weise und Diffusionsgeschwindigkeit der Nachricht. - Netzwerk-Analysen: Interpersonale Beziehungsstrukturen werden analysiert, um beispielsweise qualitative Aussagen iiber das Einflussverhalten von Informationsquellen zu bilden. Zudem bieten verschiedene Ansatze auf der Ebene der Mediensysteme, insbesondere der Mediennutzung, indirekt Erklarungen zur Imagebildung. Zu diesen Theorien zahlen u.a. der Uses-and-Gratifications-Ansatz, die Wissenskluft-Perspektive oder auch das Schweigespiralen-Konzept. Das Wissen um diese empirischen Erkenntnisse unterstlitzt den gezielten Einsatz der Medien zur Beeinflussung von Images. Organisationen treten zunehmend auch selbst als Akteure in Konkurrenz zu den Massenmedien auf (Merger 2004, 42ff) Damit steigt das Interesse am Mediennutzungsverhalten grundsatzlich. Die Nachfrage nach medien- und publizistikwissenschaftlichen Inhalten wird sich kiinftig entsprechend den Entwicklungen der Massen- und Online-Medien erhohen.

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5.4 Images und Performance Images sind Einstellungen, denen letztlich verhaltensbildende und -steuernde Wirkung zugesprochen wird. Die Zielsetzungen der Marktkommunikation und der Public Relations schliessen die Beeinflussung des Verhaltens mit ein. So umfassen die Ziele der Marktkommunikation etwa die Beeinflussungsabsicht, um Produkte zu verkaufen oder Dienstleistungen bekannt zu machen. Die Public Relations zielt zum Beispiel auf gesundheitsbewusstes Emahrungsverhalten oder auf das Abstimmungsverhalten ab. Die Beobachtung und Beschreibung der Images (iber die sozialpsychologischen Theorien und im Speziellen iiber die Konzepte der Wirkungsforschung legen die Zusammenhange zwischen den Bewusstseinssystemen und den sozialen System of~ fen (Medien, Organisation). (Bondfadelli 1999, 87ff.) Davies stellt ein Fallbeispiel vor, in welchem er Imageprofile von Mitarbeitenden und Kunden erstellt und diese miteinander vergleicht. Der Vergleich basiert auf der Grundidee die beiden Profile zu harmonisieren: "The picture such ideas present is of organizations needing to and trying to make the way customers and employees see them as similar as possible, while at the same time being seen in as positive a way as possible." (Davies/Chun/ Vinhas/Roper 2003, 160) Begriindet ist dieser Anspruch in der Optimierungsthese der Performance: "As the aim of any commercial organization in promoting such initiatives is to improve company performance both financially and in terms of employee and customer satisfaction there should be evidence that harmonizing image and identity is beneficial to both." (ebd., 2003, 160) Das empirische Beispiel zeigt positive Korrelationen zwischen Mitarbeiter- und Kundenimage sowie zwischen Umsatzzahlen und Kundenzufriedenheit. (ebd. 161) Mit der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit spricht Davies eines der bedeutendsten Konzepte zur Beobachtung von Images an^^"^. Ausserdem wird eine Verkniipfung von Image mit dem organisationalen Erfolg moglich. Dietrich/Raselli zeigen in einer empirischen Analyse der Ziircher Kantonalbank auf, wie die Mitarbeiterzufriedenheit und in der Folge die Kundenzufriedenheit eine direkte Wirkung auf den finanziellen Erfolg der Organisation haben: "Im Segment des Retailgeschafts fiihrt beispielsweise eine Steigerung des Kundenzufriedenheits-Indexes um 5 Zahler zu einer Erhohung des Deckungsbeitrags um 2 Prozent. [...] Die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zahlt sich nicht nur an der Verkaufsfront aus. Mit der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit um 5 Zahler auf dem erwahnten Index kann eine Verringerung der Fluktuationsrate um 1,15 Prozent festgestellt werden." (Dietrich/Raselli 2002, 54f.) Fiir den Imagevergleich haben Parasuraman/Zeithaml/Berry Mitte der 80er Jahre ein branchenunabhangiges Set von Attributen entwickelt, welches in der Betriebswirtschaftslehre schnelle und breite Aufnahme gefunden hat. (Zeithaml et al. 1985) Grundidee der Beobachtungsmethode dieser drei Autoren ist, die Erwartungen der Kunden hinsichtlich der qualitatsrelevanten Aspekte einer Dienstleistung mit den

vgl. dazu auch Studie von Chematony/Segal. Die Zufriedenheit ubemimmt im Management vorab bei Dienstleistungsuntemehmen eine zentrale Funktion. Ihre Beobachtung bildet die Basis fiir die Evaluation des Managements von Dienstleistungsmarken. (Chematony/Segal-Hom 2003)

Image und Performance

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erlebten Leistungen zu vergleichen. (Zeithaml/Bitner 2003, 23) Der Vergleich erfasst neben der Kundenerwartung und dem Leistungserbringungsaspekt weitere Erwartungs- und Erfahrungsverhaltnisse wie: - Kundenerwartungen versus Wahmehmung durch das Management - Umsetzung wahrgenommener Kundenerwartungen versus konkrete Dienstleistungsspezifikationen - spezifische versus erstellte Leistungen - tatsachliche Leistungserstellung versus exteme Kommunikation versprochener Leistungserstellung Wenn die Einstellung uber die Zufriedenheit beobachtet wird, ist die Voraussetzung daflir die Hypothese, dass die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit und -loyalitat miteinander zusammenhangen. Die Beziehung Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wird von Zeithaml/Bitner in einem Harvard Business Review Artikel liber die Dienstleistungs-Wertschopfungskette dargestellt. (Zeithaml/Bitner 2003, 320^^^) (Abb. 36)

Abb. 36 Dienstleistungs-Wertschopfungskette (Zeithaml/Bitner 2003, 320 Abb. 11.3) Die aufgefiihrten Elemente dieser Wertschopfungskette stehen jedoch nicht durchgehend in kausaler Beziehung. So korreliert beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit nicht in jedem Fall mit der Kundenzufriedenheit (ebd. 320) oder mit dem fmanziellen Erfolg. (Davies/Chun/Vinhas/Roper 2003, 169) Die Zusammenhange sind allgemeiner zu formulieren: "The model does imply that companies that exhibit high levels of success on the elements of the model will be more successfiil and profitable than those that do not." (Zeithaml/Bitner 2003, 320) Auf jeden Fall ist die Zufriedenheit ein Indikator ftir die Imagebeobachtung. Das Image ist dann eine

Heskett, J.L.; Jones, T.O.; Loveman, G.W.; Sasser, W.E.; Schesinger, L.A. (1994): Putting the service-profit Chain to Work. In: Harvard Business Review. 11 (2). March/April. 166

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Image

zentxale Bezugsgrosse fur die Qualitatsbeurteilung einer Dienstleistung und reduziert u.a. das subjektiv empfundene Kaufrisiko. (Meffert/Bruhn 2000, 159) Die Beziehungen zwischen Zufriedenheit und Image nehmen im Kapitel iiber das Brand Management von Dienstleistungsmarken gleichfalls eine Schliisselstellung ein. Der Erfolg einer Dienstleistungsmarke ist nicht nur auf die Organisationskommunikation zuriickzufuhren, sondem ebenso sehr auf das Verhalten der Mitarbeitenden und deren Leistungen. (Chematony/Segal-Hom 2003, 1101) Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Zufriedenheit eine Verkniipfting des Images mit dem organisationalen Erfolg moglich macht. Mit sozialpsychologischen Theorien und der Wirkungsforschung allein konnte dies nicht erreicht werden, da die Organisation als Erkenntnisobjekt dieser Forschungsrichtung bisher nur marginal als Fragestellungen untersucht wurde.

6 Reputation Die Reputation ist ein trendiger, schillemder Begriff. Erwahnt wird er etwa im Kontext der Krisenkommunikation (Winter/Steger 1998), des Risikomanagements (PricewatherhouseCoopers 2004; Murray 2003, 142), neuer Managementansatze (Balmer et al. 2003), der Mediengesellschaft (Eisenegger 2005) aber auch im Zusammenhang mit der Unsicherheitsreduktion des Entscheidungshandelns von Organisationen. (Luhmann 2000, 47f.; 183ff.) Allgemein - und das Wesentliche erfassend - bezeichnet Ripperger die Reputation als "offentliche Information uber die Vertrauenswurdigkeit eines Akteurs bzw. einer Organisation.''' (Ripperger 1998, 100) Ausgehend von dieser noch unspezifisch gehaltenen Definition ist die Reputation durch zwei zentrale Merkmale charakterisiert, iiber - die ''offentliche Information'' und - die "VertrauenswUrdigkeit". Die nachfolgenden theoretischen Erklarungen zeigen, dass mit dieser definitorischen Bestimmung der Reputation von Ripperger Merkmalszuschreibungen anderer Definitionen wie "offentliches Ansehen", "overall appeal", "Gesamtheit der Werturteile", "stakeholder's overall evaluation" oder wie jene der Zeitlichkeit "company's past action", "over time", "future prospect" erfasst, theoretisch erklart und verankert werden konnen. Die systemtheoretische Beschreibung und Erkldrung der Reputation erweist sich letztlich als leistungsfahigster theoretischer Ansatz. Denn sie vermag die Komplexitat der Reputation im Gleichgewicht zwischen Abstraktion und differenztheoretischem Anspruch zu systematisieren. (vgl. Erklarung dazu in Merten 2004, 47-64) Definitionen zum BegriffReputation "A corporate reputation is a perceptual representation of a company's past action and future prospects that describes the firm's overall appeal to all of its key constituents when compared with other leading rivals." (Fombrun 1996,72) "A corporate reputation is a collective representation of a firm's past actions and results that describes the firm's ability to deliver valued outcomes to multiple stakeholders. It gauges a firm's relative standing both intemally with employees and externally with its stakeholders, in both its competitive and institutional environments." (Fombrun 1996) "A reputation is therefore a collective assessment of a company's ability to provide valued outcomes to a representative group of stakeholders." (Fombrun et al. 2000, 243)

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Reputation

"A corporate reputation is a stakeholder's overall evaluation of a company over time. This evaluation is based on the stakeholder's direct experiences with the company, any other form of communication and symbolism that provides information about the firm's actions and/or a comparison v^ith the actions of other leading rivals." (Gotsi/Wilson2001,29) "Reputation bezeichnet demnach das offentliche Ansehen, das eine Person, Institution, Organisation oder allgemeiner ein (Kollektiv-)Subjekt mittel- oder langfristig geniesst und das aus der Diffusion von Prestigeinformation an unbekannte Dritte iiber den Geltungsbereich personlicher Sozialnetze hinaus resultiert." (Eisenegger 2005, 25) "Im Kern ist Reputation die Gesamtheit der Werturteile, die sich im Laufe der Zeit iiber Personen, Produkte, Marken oder Organisationen - mit oder ohne deren aktives Zutun - entwickelt hat und somit ein Teil des Images, das Personen, Marken, Organisationen, etc. ausbilden." (Bentele et al. 2005, 605) "Reputation [...] ist offentliche Information iiber die Vertrauensv^iirdigkeit eines Akteurs." [...] Die Reputation eines Akteurs reflektiert den Informationsstand Dritter dariiber, wie vertrauenswiirdig er sich in der Vergangenheit anderen gegenuber verhalten hat." (Ripperger 1998, 100; 183) "Reputation is taken to be a collective term referring to all stakeholders' views of corporate reputation, including identity and image." (Davis et al. 2003, 61) "Reputation ist der an eine Einzelperson oder Institution gebundene Ruf hoherer Kompetenz und Qualifikation, hinsichtlich der Erbringung von gesellschaftlich relevanten Leistungen. Sie kann in der Terminologie Pierre Bourdieus als kulturelles Kapital verstanden werden, d.h. als eine soziale Ressource, welche sich fiir den Inhaber in andere Kapitalformen transformieren lasst; beispielsweise im Zusammenhang mit der Verteilung von Forschungsgeldem an verdiente und vielversprechende Wissenschaftler (okonomisches Kapital)." (http://de.wikipedia.org/wiki/Reputation) Die oben genannten Defmitionen erfassen die Reputation aus wirtschafts-, medien- und kommunikationswissenschaftlicher Perspektive. Angesichts der Bedeutung der Reputation als Ressource fur Organisationen stellt sich die Frage nach der juristischen Perspektiv, um die organisational Reputation zu schiitzen. Im Gegensatz etwa zur Marke lasst sich die RQput3.tion juristisch im Zusammenhang mit Organisationen nur indirekt definieren^^^. Der auf natiirliche Personen bezogene Reputationsbegriff, jener der "Ehre", wie er im Personlichkeitsrecht des Zivilgesetzbuches definiert wird, ist fiir die vorliegende Analyse auf organisationaler Ebene kaum relevant. Es sei denn, die Reputation des CEOs ware betroffen, die natiirlich in starker Korrelation zur Reputation der Organisation steht. (vgl. Kapitel 6.3.1) Das Markenrecht definiert zwar keinen Reputationsbegriff, beriicksichtigt die Reputation hingegen iiber den Begriff der so genannten "beriihmten Markten" (EUTerminologie "bekannte Marken"). Das Markenrecht raumt "beriihmtcn Marken" gegeniiber

^°^ Die juristischen Uberlegungen verdanke ich einer Recherche von Dr. Michael Ritscher, Meyer Lustenberger Anwalte, Zurich. Aus zahlreichen Gesprachen konnte ich von seiner umfangreichen und wertvollen Erfahrung und seinem Fachwissen iiber Internationale Markenschutzfragen lemen.

Reputation als offentliche Information

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den "normalen" eine Sonderstellung ein. Diese Verbindung der Reputation zum Markenrecht wird ftir Organisationen in der Anwendung von Dachmarkenstrategie bedeutend. Die Reputation der Organisation ist in diesem Fall strukturell eng an die Marke gekoppelt. Der Terminus "beriihmte Marken" basiert - gemass Bundesgericht: BGer 4C. 199/ 2001, E. 4b - der allgemeinen Wertschatzung folgend auf dem Bekanntheitsgrad und der Qualitdtsvorstellung. Die Ursachen, welche die "Reputation" der Marken beeinflussen, wie die offentliche Meinung, Skandalisierung durch offentliche Information oder auch die Thematisierung durch die Offentlichkeit, werden somit aus juristischer Sicht nicht direkt, aber indirekt iiber den Bekanntheitsgrad und die Qualitatsvorstellungen der Marke beobachtet.

6.1 Reputation als offentliche Information Information ist - systemtheoretisch defmiert - eine Differenz, die wiederum eine Differenz erzeugt. Jede Unterscheidung erzeugt eine Information. Die Voraussetzung dafiir ist eine Leitdifferenz eines Systems. (Luhmann 1996, 36) ImKommunikationsprozesses ist die Generierung einer Information die erste Selektionsleistung, um Kommunikation zu initiieren. Das System signiert eine positive Selektion, was in der Folge zu Anschlusskommunikation fiihren kaim. Diese v^ird innerhalb des Untemehmens von den verschiedenen Teilfunktionen und in der Systemumwelt iiber die Funktionssysteme erfiillt, die iiber ihren binaren Code einen positiven oder negativen Wert fixieren. Dieses allgemeine Prinzip der Information erfahrt im Medium der "Offentlichkeit" eine spezifische Bedeutung. Luhmann schreibt der Offentlichkeit die Eigenheit zu, dass sie fiir "jedermann zugdnglich " ist und in ihr ein ''Moment der Unvorhersehbarkeit" eingebaut ist. (Luhmann 1996, 184) Fiir die Reputationsbildung haben beide Auspragungen Konsequenzen fur die Modellierung. (vgl. Abb. 37) Allgemein formuliert zv^ingt die Offentlichkeit mit ihrer Grundfunktion, der "Unterstellbarkeit der Akzeptiertheit von Themen", die Untemehmen zur Kommunikation. (Luhmann 1975, 22) Die zentrale Frage ist: Wieweit gelingt es den Unternehmen diesen "Zw^ang" als Managementaufgabe zu verstehen und dabei ihre Entscheidungsfahigkeit gegeniiber Themen und der offentlichen Meinung zu erhohen? Voraussetzung dafiir ist die Kenntnis iiber die Zusammenhange zwischen der Offentlichkeit, deren Themen und der offentlichen Meinung. 6.1.1 Unvorhersehbarkeit der Offentlichkeit Die Unvorhersehbarkeit der Offentlichkeit zeigt sich in der Kontingenz der offentlichen Informationen. Welche Informationen in der Umv^elt selektiert w^erden und Anschlusskommunikation auslosen, bleibt fiir Organisationen unerklarbar. Organisationen konnen ihre Systemgrenzen nicht iiberschreiten. Sie sind an die Reproduktionsgrenzen eigener Informationen gebunden. So konnen offentliche Informationen iiber das gesellschaftliche Reflexionsmedium der Offentlichkeit zu Anschlusskommunikation in den verschiedensten Funktionssystemen fiihren. Organisationen begreifen sich im Medium der Offentlichkeit selbst als beobachtbar. Uber die Reputationskonstruktion bilden Organisationen eine reflexive Struktur. Diese ermoglicht ihnen, Irritationserfahrungen, die ihre Vertrauenswiirdigkeit beeinflussen konnen und partiell die Unbestimmtheit der Offentlichkeit in Bestimmtheit trans-

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Reputation

formieren, zu verarbeiten. Nur unter diesen Voraussetzungen konnen Organisationen iiberhaupt Entscheidungen treffen. Mit der Ausdifferenzierung der Reputation bzw. der Entwicklung eines Reputationsmanagement erhohen die Untemehmen ihre eigene Komplexitat. Gleichzeitig konnen sie sich mit strategischen Erwagungen und taktischem Gebrauch gegeniiber Themen und der offentlichen Meinung sinnvoll verhalten und demzufolge auch Komplexitat reduzieren. Die Reputation ist somit ein Regulativ der Kommunikationszusammenhdnge in der Offentlichkeit^^^. Die Funktion des Reputationsmanagements ist entsprechend die dijferenzierte organisationsinterne Beobachtung von Themen und Meinung der Offentlichkeit. 6.1.2 Zuganglichkeit zur Offentlichkeit Die Offentlichkeit ist jedermann zugdnglich, fiir samtliche potenziellen Akteure des Kommunikationsprozesses ohne Kontrollen. Sie fungiert also als Reflexion jeder gesellschaftsintemer Systemgrenze, d.h. als gesellschaftsinteme Umwelt samtlicher gesellschaftlicher Funktionssysteme, sozialer Bewegungen und Organisationen. (Luhmann 1996, 184) Aus Sicht der Organisationen bedeutet dies, dass intern unterschiedliche Offentlichkeiten beobachtet werden, welche als strukturelle Koppler zur Umwelt dienen. Demnach konnen Organisationen liber die Offentlichkeit nicht nur sich selbst beobachten, sondem auch die Beobachtung anderer beobachten^^^. (Beobachtung zweiter Ordnung; Luhmann 2000, 323) Die reprdsentative Offentlichkeit ermoglicht die Beobachtung durch samtliche Funktionssysteme, soziale Bewegungen und auch Unternehmen. Die Reputation kann sodann gleichfalls iiber die Offentlichkeit von all diesen Akteuren mitgestaltet werden, Jeder der Akteure kann die Offentlichkeit iiber seinen spezifischen Leitcode beobachten, Mitteilungsselektionen erzeugen und entsprechende Mitteilungsstrategien entwickeln^^^. Die Reputation ist ein Konstrukt, welches auf offentlicher Information basiert und den Informations stand Dritter iiber die Vertrauenswiirdigkeit eines Akteurs (z.B. Organisation) reflektiert. (vgl. Ripperger 1998, 183) Damit dies gelingt bedarf es der Themen und der offentlichen Meinung. Als spezifische Kommunikation in der Differenz Konsens/Dissens unterscheidet sich die offentliche Meinung von Themen, die per se als kontingent-selektive Sinnkonstrukte zu verstehen sind. Die Untemehmen haben durch diese basale Differenz der Kommunikation die Moglichkeit Verdnderung der Thematik und Verdnderung Diese Funktionalitat der Reputation wird in Grossuntemehmen Deutschlands nur zweitrangig erkannt. Primare Bedeutung hat fur die Untemehmen mit 80.2 % vorab die Beeinflussung und Steuerung der Kundenbeziehung, die Beeinflussung der Beziehung zur OffentHchkeit nur noch mit 48.9 %. (Wiedmann; Buxel 2005, 156) Luhmann vergleicht diesen Prozess mit dem Beispiel der poHtischen Kommunikation mit einem Spiegelungsprozess: "Die Pohtiker sehen gerade nicht durch diesen Spiegel hindurch auf das was wirklich Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt wirkUch denken. Sie sehen nur sich selbst und andere Politiker sich vor dem Spiegel fiir den Spiegel bewegen." (Luhmann 1992, 84) Etablierte Akteure unterscheiden sich von nicht etablierten u.a. darin, dass sie grundsatzlich andere Strategien der Mitteilungsselektion entwickeln. (vgl. dazu Imhof/Eisenegger 1999). Hinzu kommt, dass Massenmedien ihre Informationsselektionen in Krisensituationen gleichfalls andem. Dies wirkt sich auf die Prozesse der organisationalen Systeme als auch auf deren intemen Funktionen aus.

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der fixierten Meinungen zu beobachten. (Luhmann 1975, 13) Die Variation dieser beiden Variablen ist Gegenstand der Beobachtung der Themen iiber die reprasentativen Formgebender der offentlichen Kommunikation, gepragt durch die Massenund Online Medien. (Luhmann 1996, 188) a) Themen Die Reputation ist eine auf Themen basierende reflexive Struktur. Sie konstruiert die Organisation systemintem, um ihre Vertrauenswiirdigkeit in der Offentlichkeit zu beobachten. Die Themen sind far die Reputation zentral, da sie an alien Operationen der Organisation und der Offentlichkeit beteiligt sind: "Themen sind unumgangliche Erfordemisse der Kommunikation." (Luhmaim 1996, 28). Alles kann zum Thema werden. (Luhmann 2000, 60) Die offentliche Kommunikation setzt Themen voraus, denn iiber diese wird die Kommunikation sachlich differenziert und zeitlich strukturiert. (ebd. 2000, 59) Uber den offentlichen Diskurs werden Themen an den Normen und Werten der Gesellschaft beobachtet und bewertet. Die Globahsierung und Medialisierung unserer Gesellschaft haben die Reichweiten und die Intensitat der offentlichen Kommunikation grundlegend verandert: - die Themenstruktur ist mehrschichtiger und bedarf einer erhohten strukturellen Flexibilitat von Organisationen, um sich moglichst rasch an neue Situation anzupassen. Die labilen Thematisierungsstrukturen der Massen- und vorab der Online Medien fordem die Untemehmen hinsichtlich der Reputation heraus, die Fiille an Moglichkeiten auf eine prozessierbare Menge von Themen zu reduzieren (Selektionsleistung). - die Themenkapazitdt wird gleichfalls erhoht, da die Verschiedenartigkeit der Themen die Kommunikationsprozesse komplexer werden lassen. Fiir Untemehmen bedeutet dies, dass verschiedene Themen gleichzeitig prozessiert werden miissen, was zusatzliche Ressourcen bindet. Themen strukturieren und wirken als Medien struktureller Kopplung der Offentlichkeit. Die Medien nehmen in diesem Prozess keine neutrale Position ein, sondern beeinflussen diesen liber ihre eigenen Selektions- und Interpretationslogiken wie Nachrichtenwerte. Uber Themen werden die spezifischen Gedachtnisleistungen der Funktionssysteme erbracht (Luhmann 1996, 181), die von Schemabildung unterstiitzt werden: "Schemata sind Instrumente des Vergessens - und Lemens, sind Beschrankung der Flexibilitat, die Flexibilitat innerhalb vorstrukturierender Schranken erst ermoglichen." (Luhmann 1996, 193) Uber die Schema-Theorien wird die Informationsverarbeitung psychischer Systeme erklart. (Scheufele 2003) Die Fahigkeit derartiger Systeme, die Komplexitat iiber Attribuierungen, Kontextuierung oder Rahmung zu reduzieren fiihrt zu Konzepten wie Framing, Medien Priming oder umfassende Agenda Setting. (Scheufele 2003, 60ff.) (vergleiche nachfolgender Exkurs zum Thema Agenda-Setting) Themen und Schemata sind somit Formen, die der strukturellen Kopplung dienen. Organisationen konnen folglich die Reputation systemintem beobachten und iiber kollektiv verbindliche Schemata die Themenwahmehmung im offentlichen

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Reputation

Diskurs beeinflussen. (Merger 2004, 102f.;107f.) Uber die Schematabildung oder Frames umgehen Untemehmen partiell die Mechanismen der offentlichen Meinung. Sie versuchen iiber diese Strukturen die Kommunikation "manipulierend" zu beeinflussen, um die eigene Interessen durchsetzen zu konnen. Als unabhdngige Variable stellt sich die Frage nach der Gestaltung von Media Frames. Welche Themen werden wiederholt mit welchen Beitragen verkniipft, um die Einstellung von Rezipienten in die beabsichtigte Richtung zu bringen? Und in der Konstellation als abhangige Variable wird der Frage nachgegangen, inwiefem die joumalistische Routine etwelchen Schemata folgen, welche die Thematisierungsprozesse zu kategorisieren vermogen. (z.B. Krisen, Skandale, Soap Operas, Nachrichten, Unterhaltung) Jenen Akteure, welche die Definitionsmacht der Themen ausiiben (z.B. Experte, Meinungsfiihrer, Politiker), sind in der Gestaltung der organisationalen Reputation besondere Aufmerksamkeit beizumessen. Sie sind es, die die strukturellen Voraussetzungen der Themenwahmehmung setzen. Exkurs: Agenda-Setting

Konzept

Das Agenda-Setting Konzept - eines der vermutlich erfolgreichsten Erklarungsansatze massenmedialer Wirkung - beschreibt in allgemeiner Formulierung die Thematisierungsleistungen der Massenmedien in der offentlichen Kommunikation^^° (Rossler 2005, 366-367; Bonfadelli 2001, 223ff; Jackel 1999, 158-183) Massenmedien definieren, selektieren und gewichten Themen (engl.: salience) und konstruieren ein Themenuniversum, "welches fiir das Publikum quasi als "dringlich" dargestellt wird und dessen Struktur wiederum bestimmt die Prioritatensetzung und Themenstrukturierung beim Rezipienten als wahrgenommene, d.h. "soziale Realitat". (Bonfadelli 2001, 223) Diese Strukturierungsleistung der Massenmedien hat Konsequenzen auf die Publikumsagenda, die Medienagenda und letztlich auch auf die Reputation der Organisationen. Eine fur die Reputation wesentliche Kausalitat ist der Einfluss der Medienagenda auf die Publikumsagenda: "The Salience of issues on the public agenda corresponds closely to the salience of issues on the media agenda." (Carroll/McCombs 2003, 37) Derartige unterschiedliche Thematisierungs- und Themenstrukturierungsprozesse der Medien sind bei der Beobachtung der Medien- bzw. Publikumsagenda und bei der Reputationsanalyse von Organisationen festzustellen. Hinzu kommt, dass auch organisational Faktoren bei der Thematisierung eine Rolle spielen. Carroll/McCombs vermuten, dass die Organisationsgrosse oder etwa das Organisationsalter den Agenda-Setting-Effekt beeinflussen. (Carroll/McCombs 2003, 43f) Zudem erwahnen Carroll/McCombs Studien weitere auf die Medienagenda wirkende Faktoren, die von den Nachrichtenfaktoren bereits bekannt sind. (Carroll/McCombs 2003, 44) In der Ubertragung des Agenda-Setting-Konzepts auf die Organisation unterscheiden Carroll/ McCombs zwischen zwei Ebenen. Auf der ersten Ebene wird die Gewichtung der Themen durch die Medien beobachtet. Der Wirkungseffekt liegt in der Themenaufmerksamkeit, d.h. in dem, woruber das Publikum nachdenkt. Auf der zweiten Ebene geht es um die Selektion der Attribute, welche durch die mediate Agenda vermittelt werden, also die Art und Weise, wie das Publikum iiber ein Thema denkt. Zahlreiche Studien belegen, dass zwischen der Medienagenda und der Publikumsagenda positive Korrelationen in der Themenaufmerksamkeit, wie auch in der Einstellung gegeniiber Themen beobachtet werden. (Carroll/McCombs 2003, 37-39)

Die Grundannahme zu dieser Funktion wird von McCombs/Shaw in den 70er Jahren formuliert: "While the mass media may have Httle influence on the direction or intensity of attitudes, it is hypothesized that the mass media set the agenda for each political campain, influencing the salience of attitudes toward the political issues." (McCombs/Shaw 1972, 177) Dabei wird von der These ausgegangen, dass diejenigen Themen von den Rezipienten als wichtig erachtet werden, die von den Medien wiederholt selektiert werden. (Maletzke 1983,118)

Reputation als offentliche Information

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Wieweit nun die Medienagenda einen Einfluss auf die Publikumsagenda hat und dadurch auf die Reputation der Organisationen wirkt, vermuten Carroll/McCombs in fiinf Thesen: (Carroll/ McCombs 2003, 39-42) - Die Prasenz einer Organisation in den Nachrichtenmedien korreliert positiv mit den Aufmerksamkeitswerten der Organisation in der Offentlichkeit. Dabei stellen die Autoren unter Erwahnung einer empirischen Studie fest, dass die im Fortune Magazin erwahnten Top 500 Unternehmen nicht unbedingt auch einen finanziellen Erfolg ausweisen. Bin Hinweis dafur ist, dass mit entsprechenden Managementtechniken die Aufmerksamkeitswerte positiv beeinflusst werden konnen. - Jene Attribute, welche die Nachrichtenmedien einer Organisation zurechnen, korrelieren mit den Attributen, die das Publikum (Stakeholder) der Organisation zurechnen. Die Medienagenda beeinflusst somit die Reputationswerte der Organisation. - Je positiver die Medien iiber spezifische organisationale Merkmale berichten, desto positiver wird das Publikum (Stakeholders) diese Merkmale wahmehmen. Die Beobachtung der Medien, nicht nur nach dem Informationskriterium, sondem auch nach qualitativen Kriterien (positive, negative neutrale Berichterstattung), lasst Riickschliisse auf die Reputation zu. Eine hohe positive Oder negative Medienvisibilitat hat immer eine stark negative Reputationswirkung auf die Organisation. Dieser Effekt schwacht sich jedoch bei einer breit diversifizierten Organisation ab. (ebd.,41) - Jene kognitiven oder affektiven Merkmale, welche in den Wirtschaftsnachrichten der Medien unmittelbar mit der Organisation assoziiert werden, sind fiir die Wahmehmung im Publikum (Stakeholder) undfiirdie Meinungsbildung bestimmend. - Kommunikations Aktivitaten der Organisationen iiber ihre Agenda korrespondieren mit ihren Merkmalen und jenen der Berichterstattung iiber diese Organisationen in den Nachrichtenmedien. Die Wirkungsverlaufe bilden sich aufgrund von Zeitreihenaaalysen sehr unterschiedlich. Die Organisationen sind durch das Agenda-Setting kontingenten Prozessen ausgesetzt. Differenziert werden, kann zwischen dem: (Bonfadelli 2001, 227) - Kumulationsmodell: Verdoppelung der Berichterstattung fiihrt zu doppelt starken Agenda-Effekten - Schwellenmodell: Das Thema muss in den Medien einen gewissen Aufmerksamkeitswert erreihen, damit sich Agenda-Effekte bilden konnen - Beschleunigungs- und Trdgheitsmodelh Uber- bzw. unterdurchschnittliche Reaktion auf Themen in der Bevolkerung (Enron Skandal bzw. Preisverleihungen) - Echomodell: Riickgang des Wiikungsverlaufs ab einem bestimmtem Zeitpunkt - Spiegelungsmodell: Nicht das Publikum reagiert auf die Medien, sondem die Medien reagieren auf das Publikum Derartige massenmediale Wirkungen sind stets auch von interpersonalen Effekten begleitet. Bonfadelli weist zum einen auf Awareness-Effekte hin, die erst durch den interpersonalen Austausch im sozialen Umfeld des Rezipienten zur eigentlichen Themenwichtigkeit bzw. Salience fiihren. (Bonfadelli 2001, 232) Zum andem erwahnt er den Einfluss von Meinungsfiihrem auf die verschiedenen Agenden oder umgekehrt, wie dies in den Hypothesen des Two-Step-Flow Modells beschrieben ist. Der interpersonale Austausch und dessen Wirkungen auf die Agenden ist vorab bei der intemen organisationalen Offentlichkeit und in den extemen Offentlichkeiten mit einem engmaschigen sozialen Netzwerk - wie zum Beispiel in lokalen Raumen - von Bedeutung. Um solche Zusammenhange zu beobachten, sind mindestens zwei Beobachtungsinstrumente idealiter im Zeitverlauf und aufeinander abgestimmt einzusetzen. (Bonfadelli 2001, 225) Die Medienagenda wird uber die inhaltanalytischen Instrumente erfasst. Die Publikumsagenda kann iiber die vergleichenden Reputationsstudien (z.B. Fortune 500/1000) beobachtet werden und die detaillierten Einstellungs- und Meinungswerte iiber organisationsspezifische Reputationserhebungen.

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Reputation

Dabei werden in beiden Agenden lediglich die organisationsrelevanten Agenden beobachtet. Erst iiber mehrmalige Messungen konnen Agenda-Setting-Wirkungen festgestellt und diskutiert werden.

b) Offentliche Meinung Die Reputation lasst sich organisationsintem iiber die Beobachtungsinstanz der 6ffentlichen Meinung irritieren. Diese realisiert unter demokratischen Bedingungen, was als Offentlichkeit gilt und in ihr zum Ausdruck kommt. Die offentliche Meinung sortiert das konsentierte Wissen nach Wichtigkeit. So strukturiert die offentliche Meinung eine offentlicher Kommunikation thematisch, was Luhmann bereits in den 70er Jahren festgestellt hat. (Luhmann 1975, 9) Sie dient als Medium der offentlichen Kommunikation, denn sie ermoglicht Anschlusskommunikation ohne diese zu bedingen und wird so "zur unsichtbaren Gewalt". (Luhmann 1991) Bestimmend fiir den Prozess der offentlichen Meinungsbildung sind Themen und die zentrale Voraussetzung dafiir ist die Zuwendung von Aufmerksamkeit "Sie [die Meinungen] miissen erst den nach anderen Gesichtspunkten konstruierten Filter der Aufmerksamkeitsregeln durchlaufen. Diese Filterfunktion ist dem Kommunikationsprozess vorgeschaltet." (Luhmann 1975, 16) Luhmann vermutet Aufmerksamkeitsregeln aufgrund der Beobachtung des politischen Systems. Themen finden erhohte Beobachtung bei folgenden Regeln^^^ (ebd., 16f): -

iiberragende Prioritat bestimmter Werte, Krisen oder Krisensymptome, Status des Absenders einer Kommunikation, Symptome politischen Erfolges, Neuheitscharakter von Ereignissen und Schmerzen oder zivilisatorische Schmerzsurrogate (drohende physische oder organische Belastung).

Die Dynamik der offentlichen Kommunikation nimmt zu, je hoher das Potential ist, dass Themen in den verschiedensten gesellschaftlichen Teilsystemen Anschlusskommunikation erreichen konnen. Die Massenmedien fungieren in diesem Prozess als Formgeber der offentliche Meinung^^^. Ihre eigenstandigen Regeln und Strukturen verschaffen Orientiemng. Themenkarrieren werden iiber unterschiedliche Aufmerksamkeitszyklen moglicht. Was offentlich kommuniziert wird, unterstiitzt die Orientiemng. Ohne die Offentlichkeit, die offentliche Kommunikation und die offentLuhmann nimmt mit diesen Vermutungen Kriterien vorweg, die spater im Kontext der Massenmedien im Agenda Setting Konzept wieder aufgegriffen und empirisch erhartet werden. (z.B. bei Bonfadelli 2001) Informationen beispielsweise iiber die Europaische Union beziehen die Europaer vor allem iiber die Massenmedien: 69% TV, 46% Tageszeitungen; 32% Radio 21%; Wochenzeitungen 21%o. Das Gesprach mit Verwandten, Freunden oder Kollegen wird von 21% als Informationsquelle angegeben. Ubrige Informationsquellen liegen unter 13%. Die beliebtesten Informationsquellen bilden insgesamt die Massenmedien: TV, Tageszeitungen und Radio (Mehrfachnennungen; n = pro EU Mitgliedsland 1000; ausgenommen Luxemburg und Nordirland) (Eurobarometer 2000. Nr. 53. 66f.)

Reputation als offentliche Information

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liche Meinung kann Reputation nicht entstehen. Voraussetzung fiir die offentliche Meinung sind die Meinungs- und Pressefreiheit sowie die Versammlungs- und Vereinigungsfreiheit. (BV, Artikel 16, 17 und 22) Die Reputation wird sodann fur Organisationen zur reflexiven Struktur, d.h. zur systemintemen Beobachtung der Offentlichkeit bzw. der offentlichen Meinung. Die Reputation ist also eng mit dem Image verwoben. Die Differenzierung zwischen diesen beiden Konzepten besteht vorab auf theoretischer Ebene und lasst sich in der Beobachtung nur tiber die Anwendung spezifischer Methoden auseinander halten (z.B. Imagebefragungen oder Medienanalyse fur die Beobachtung der Reputation). Inwiefem zieht aber beispielsweise eine negative Reputation im Gleichzug auch ein negatives Image mit sich? Oder bilden Images die Voraussetzung fiir die Reputation? Es scheint, dass nicht immer ein expliziter Zusammenhang bestehen muss. Ein Beispiel: nach dem Konkurs von Swissair und dem einhergehenden Zerfall der Reputation haben sich die Assoziationsmuster auf der Einstellungsebene psychischer Systeme wenig verandert. Die Vorstellungen an eine qualitativ hoch stehende Fluggesellschaft konnten denn auch auf das Nachfolgeuntemehmen der Swiss International Airlines auf der Markenebene iibertragen werden und als Premiumairline im Verbund der Lufthansa erfolgreich weitergenutzt werden. Das Grundmerkmal der offentlichen Information fiihrt zusammenfassend zu folgender Modellierung der Reputation (Abb. 37): - Die Reputation ist mit der Offentlichkeit als Medium strukturell gekoppelt. Dies unterscheidet die Reputation vom Image, welches im Unterschied mit den psychischen Systemen strukturell gekoppelt ist. - Die Offentlichkeit ist als gesellschaftliches Reflexionsmedium Umwelt fur samtliche gesellschaftlichen Funktionssysteme, Organisationen und auch psychischen Systeme. Diese Funktionalitat bildet die Grundvoraussetzung der Reputationsbildung. Ohne interne und exteme Offentlichkeiten kann Reputation nicht entstehen. Die organisationale Reputation ist also eine reflexive Struktur zur organisationalen Beobachtung der VertrauenswUrdigkeit im Medium der Offentlichkeit auf der Grundlage von Themen, offentlicher Meinung und Schemata. Die Offentlichkeit koppelt die organisationale Reputation strukturell an andere soziale und psychische Systeme (Bewusstseinssysteme). Diese ModelHerung der Reputation bildet die Basis um - die VertrauenswUrdigkeit von Organisationen und die Nutzung der Reputation als soziales Kapital zu erklaren, - die Reputation mit den massenmedialen Strukturen und Prozessen und jenen der Online Medien zu verkniipfen, die fiir die Herstellung der Offentlichkeit eine dominante Funktion einnehmen, - das Issues Management als spezifisches Programm zur Gestaltung der Reputation in Organisationen wirkungsvoll auszudifferenzieren.

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Reputation

Die Zusammenhange zwischen der Reputation und der Vertrauenswiirdigkeit, den Medien und dem Issues Management werden in den folgenden tFberlegungen theoretisch weiter vertieft.

Abb. 37 Reputation als reflexive Struktur in Verknilpfung mit der Offentlichkeit 6.2 Die Differenz von Reputation und Image Alltagssprachlich und wissenschaftlich wird die Reputation oftmals mit dem Image gleich gestellt - und verwechselt. (Davies/Chun/Vinhas/Roper 2003, 61; Rayner 2003, 9; Gotsi/Wilson 2001; Argenti/Druckenmiller 2004) Ein Vergleich von zahlreichen Defmitionen von Reputation und Image zeigt, dass ganz unterschiedliche theoretische Beziige in der Anwendung der beiden Begriffe vorherrschen. Welches sind die entscheidenden Merkmale, um diese beiden reflexiven Strukturen voneinander zu unterscheiden, differenziert zu beobachten und in die Organisationen einzufuhren? Der wesentliche Unterschied der Begriffe Reputation und Image wurde bereits in den vorangegangenen Modellierungen der Begriffe erreicht. (vgl. Kap. 5 und 6) Wahrend die Reputation mit der Offentlichkeit strukturell gekoppelt ist, so ist jene des Images mit den psychischen Systemen verbunden. Gotsi/Wilson erkennen auf Basis einer Untersuchung von Defmitionen der Marketing- und Kommunikationsliteratur vier unterschiedliche Vorstellung fur die Wechselbeziehung zwischen Reputation und Image: (Gotsi/Wilson 2001) a) Die Reputation wird mit Image gleichgestellt Jene Autoren, welche die beiden Begriffe gleichstellen, beschreiben oftmals nur den Begriff Image und ignorieren jenen der Reputation. Kritisiert wird hierbei der oberflachliche Umgang mit den beiden Begriffen. Die Argumentation ist zu undifferenziert und kaum reflektiert. b) Die Reputation unterscheidet sich vom Image Die Autoren in diesem Feld erklaren, dass die beiden Begriffe auf unterschiedlichen Konzepten beruhen und nichts miteinander zu tun haben. Zudem sei das Imagekon-

Die Differenz von Reputation und Image

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zept negativ assoziiert. Die Absicht zur "Imageaufbesserung", zur Vertuschung von Wahrheiten durch oberflachliche imageverbessemde Massnahmen begriinden diese ablehnende Haltung dem Imagekonzept gegeniiber. c) Die Reputation ist fiir das Image bestimmend Das Image reprasentiert die Wahmehmung der Realitat auf individueller Ebene. Einstellungen, Meinungen, Eindrticke oder Assoziationen einzelner Personen iiber ein Objekt werden als Image bezeichnet. Wahrenddessen wird die Reputation als eine Wahmehmung in der Offentlichkeit bezeichnet, die auf das Image Einfluss hat. In einigen Definitionen v^ird die Reputation als eine Einflussgrosse auf das Image der einzelnen Stakeholder bezeichnet. d) Das Image ist bestimmend fur die Reputation Die Reputation wird als eine Momentaufnahme erachtet, die verschiedene Images vereint. Somit wird sie dem Image tibergeordnet und verfugt iiber eine hohere Stabilitat als dieses. Sie ist eine Konstruktion, welche die Konkurrenzbeobachtung mit einschliesst und sie erschliesst die organisationale Beobachtung aller moglichen Themen und bei samtlichen Stakeholdem. Die unterschiedliche systemtheoretische Verankerung des Image- und Reputationsbegriffs - wie dies vorliegend aus den theoretischen Betrachtungen der Kapitel 5 und 6 hervorgeht - weist deutlich auf eine Differenz zwischen den beiden Begriffen hin. Dies schliesst aber eine Wechselwirkung zwischen Reputation und Image nicht aus. Image und Reputation stehen nicht in einem hierarchischen Ver-haltnis, sondem in einer wechselseitigen Beziehung, d.h. sie sind strukturell miteinander gekoppelt. Es gibt so viele Images, wie es Stakeholder gibt und es gibt eine derart differenzierte Reputation, wie es Themen und Beitrage iiber diese in den Arenen der offentlichen Kommunikation gibt. Im Wesentlichen lasst sich der Unterschied zwischen Image und Reputation in folgenden Dimensionen festmachen (vgl. Abb. 38): Variable Wissenschaftliche Verankerung Forschungsansatze

Empirische Umsetzung

Systembezug

Erfahrungsobjekt

Image Psychologie, Sozialpsychologie, Soziologie Einstellungsforschung Two-Step Flow Theorie Netzwerkanalysen Diffusions- und Innovationsforschung Methoden der Psychologie Befragung (Selbsteinschatzung) Experimente Semantisches Differential Psychische Systeme (Stakeholder im einzelnen)

Reputation Publizistik- und Medienforschung

Interne und exteme Stakeholder

offentliche Kommunikation, offentliche Meinung

Agenda-Setting Theorie

Inhaltsanalyse Befragung Prognose Techniken Scanning, Monitoring Offentlichkeit (Massenmedien, Stakeholdergruppen)

Reputation

Erkenntnisobjekt

Einstellung und Verhalten

Programme

Human Resource Management Public Relations (Interaktion) Marktkommunikation (Transaktion)

Fragebeispiel

Welche affektiven, kognitiven oder konativen (Verhaltens-) Einschatzungen bzw. Interpretationen werden gegeniiber einem Objekt gemacht?

Themen der intemen und extemen Offentlichkeit mit Relevanz fiir die Organisation Issues Management Public Relations (Sponsoring, Pressearbeit usw.) Krisen Management Wie wird die Organisation in der Offentlichkeit thematisiert und wie ist die Wahmehmung?

Abb. 38 Typisierung von Image und Reputation 6.3 Reputation und Vertrauenswurdigkeit Vertrauen zwischen einem Untemehmen als Vertrauensnehmer und einem Vertrauensgeber (Stakeholder) bildet sich nicht nur iiber direkte Erfahrungen, sondem gleichfalls iiber die Kommunikation Dritter. Diese Erfahrungen und Einschatzungen, die als offentliche Information zur Verfiigung stehen, wirken auf die Vertrauenserwartungen des Vertrauensnehmers. Sodann werden fehlende direkte Erfahrungen durch die Kenntnis von Erlebnissen anderer iiber die offentliche Information Dritter ersetzt. Diese Informationsdefizite iiberbriickt die Reputation: "Die Reputation eines Akteurs wird die Vertrauenserwartungen des Vertrauensgebers massgeblich beeinflussen, ist allerdings kein ausreichendes Substitut fiir eigene Erfahrungen." (Ripperger 1998, 100) Die Reputation eines Untemehmens reflektiert somit "den Informationsstand Dritter dariiber, wie vertrauenswiirdig er sich in der Vergangenheit anderen gegeniiber verhalten hat." (ebd., 183) Die Reputation wird unter diesem Aspekt zum Aquivalent iiber die 'Kreditwiirdigkeit' eines Akteurs. Reputation, kann als eine autoritative Ressource bezeichnet werden, die sich in eine andere Kapitalformen transferieren lasst. Ripperger erklart dieses okonomische Potential iiber den Begriff des Sozialkapitals: "Mit der Hohe seiner [Vertrauensnehmer] Reputation fiir Vertrauenswiirdigkeit wachst auch das Potential an verfiigbarem Sozialkapital eines Akteurs und somit seine Moglichkeit, auf die Ressourcen Dritter zuzugreifen." (ebd., 183) Uber das Sozialkapital haben Untemehmen erleichterten Zugang zu aktuellen und potentiellen Ressourcen wie Wissen, Unterstiitzung, Kooperationsbereitschaft oder etwa Macht. Verfiigt ein Untemehmen nur iiber ungeniigend Sozialkapital, so ist mit einem grosseren Ressourcenaufwand in weiteren organisationalen Handlungsfeldem zu rechnen u.a. in der rechtlichen Absichemng, aufwandigeren Vertragsverhandlungen, tieferer Dialog- und Kooperationsbereitschaft der Anspmchsgmppen. Die Transaktions- und Interaktionskosten steigen also in einem Umfeld geringen sozialen Kapitals. Die okonomische Relevanz der Reputation diirfte mit diesen Erklamngen deutlich werden. Dies wurde auch in Langzeitbefragungen von untemehmerischen Fiihmngspersonlichkeiten erkannt. MORI befragt seit Anfangs der 80er Jahren Fiihrungspersonlichkeiten von Untemehmen in

Reputation und Vertrauenswiirdigkeit

187

Grossbritannien nach den wesentlichen Faktoren, die zur allgemeinen Bewertung von Untemehmen einbezogen werden. (Abb. 39) Image und Reputation gehoren inzwischen zu den wesentlichsten Bewertungsgrossen, gefolgt von den finanziellem Erfolgskennzahlen, der Qualitat und der Starke des Managements, der Ehrlichkeit und Integritat sowie der Qualitat von Produkten und Dienstleistungen. (MORI Review December 2004, London) Uber den Zeitverlauf hinweg verschiebt sich die Wertstruktur kontinuierlich.

Base: c. 100 Captains of Industry in each survey

Abb. 39 Die wesentlichen Faktoren bei der Bewertung von Unternehmen ('What are the most important factors you take into account when making your judgement about companies? Spontaneous mentions. Die Bevorzugung von Organisationen mit positiver Reputation ist einfach zu erklaren: Die Reputation ist im Kern erwartungsbildend. Die Stakeholder entscheiden in der Regel unter Risiken in eine offene Zukunft hinein aufgrund ihrer Erwartungen hinsichtlich Salare, Dividende, Service- oder Produktqualitat usw.. Da die Reputation diese Unsicherheiten stabilisiert, ist sie als Wertschopfungsfaktor fiir den organisationalen Erfolg mitbestimmend. Die Folgen einer positiven Reputationsbildung sind Vertrauen, da verlassliche Erwartungen gegeniiber den relevanten Themen gebildet werden konnen. Dieser Mechanismus wirkt um so starker auf die Vertrauenserwartungen, je weniger der Vertrauensgeber auf direkte Erfahrungen mit einem Untemehmen zuriickgreifen kann und je tiefer der Bekanntheitsgrad eines Untemehmens ist. Dienstleistungsuntemehmen miissen ihrer Reputation einen besonders hohen Stellenwert beimessen. Ihre immateriellen Leistungen konnen vor der Inanspruchnahme nicht oder nur indirekt bewertet werden. Neben den Funktionalitaten hat die Reputation auch dysfunktionale Folgen fur Organisationen. Der Reputationsmechanismus steigert die Verletzlichkeit der Organisation. Der Vertrauensgeber kann namlich iiber das soziale Netz die Reputation beeinflussen, indem er einen Vertrauensbruch nicht nur mit der Beendigung der Transaktions- oder Interaktionsbeziehungen sanktio-

Reputation niert, sondem auch die Zugriffsmoglichkeiten des Untemehmens auf die Ressourcen Dritter auf der Reputationsebene nachhaltig beeintrachtigt. Je mehr ein Untemehmen iiber immaterielle Werte (Sozialkapital) funktioniert, desto riskanter ist ein Reputationsverlust. Dies trifft speziell auf Finanzdienstleistungsuntemehmen mit ihren intangiblen Angeboten zu. Eine Einschrankung geht im Zusammenhang mit der Moglichkeit Dritter die Reputation zu beeinflussen einher. Solche dritte Akteure haben selbst auch ihre Reputation, die eine Beeinflussung ermoglichen oder nicht. Vor allem Leitmedien haben beispielsweise durch ihren hohen Beachtungsgrad und ihre positive Eigenreputation eine Multiplikationsfunktion gegeniiber anderen Medien. Dies geht u.a. - im Kontext der Glaubwiirdigkeit - aus Experimenten der Medienwirkungsforschung hervor. (BonfadelH 2001, 37f) 6.3.1 Reputation und Medien Die Formgeber der Offentlichkeit bzw. der offentlichen Kommunikation und der offentlichen Meinung sind in westlichen Gesellschaften hauptsachlich die Massenmedien: "Die Representation der Offentlichkeit durch die Massenmedien garantiert mithin im laufenden Geschehen Transparenz und Intransparenz zugleich, namlich bestimmtes thematisches Wis sen in der Form von jeweils konkretisierten Objekten und Ungewissheit in der Frage, wer wie darauf reagiert." (Luhmann 1996, 188) Die primare Funktionalitat der Massemedien ist die Durchsetzung der Akzeptanz von Themen. (ebd., 29) Diese Leistung wird durch die neuen Kommunikationstechnologien auch zunehmend wieder von der Encounterebene (Begegnungsebene) und der Veranstaltungsebene erbracht. Uber Weblogs (Blogs), Chatrooms, Communities und anderen Moglichkeiten der virtuellen Prasenz sind Akteuren Plattformen fiir die Thematisierung prinzipell frei zuganglich. Die Folge davon: Bisher schwach organisierte Anspruchsgruppen, wie etwa Kunden gewinnen, gegeniiber Organisationen an struktureller Macht und konnen auf die Vertrauenswiirdigkeit der Organisation einwirken. (Merger 2004, 13ff) Die Dominanz der Massenmedien in der offentlichen Meinungsbildung - so die Erkenntnisse aus der Wirkungsforschung (Bonfadelli 2001) - ist nach wie vor unbestritten. Die konstruktivistische Argumentation, dass die Wirklichkeit vorab eine von den Massenmedien konstmierte Wirklichkeit ist, gewinnt mit deren Ausdehnung an Bedeutung. (Merten 2005) Zusammen mit dem Wirkungspotential der Medien auf die Organisationen werden die reflexiven Strukturen wie Image und Reputation fiir den organisationalen Erfolg vermehrt wirksam. Je hoher der Wirkungsgrad der Medien, desto notwendiger sind reflexive Strukturen fiir die Organisationen. Wie bereits erwahnt steigt der Wirkungsgrad der Massenmedien, je grosser und je koharenter die Eigenreputation der Medien ist. (Eisenegger/Kiinstle 2003, 60) Wenn eine Organisation diese Kausalitat erkennt, kann dies zu Wettbewerbsvorteilen fiihren. Untemehmen mit elaboriertem Presseangebot auf dem Internet beispielsweise gehoren in der Liste der "Fortune 500 Companies" zu den erfolgreichen gemessen an den hoheren Einnahmen. (Carroll/McCombs 2003, 42) Im Weiteren sind neben dieser wertschopfenden Funktion einer erfolgreichen Reputationsbildung auch die integrativen Leistungen der Medien fur die Organisation mit zu bedenken. Die Medien steigern das Reflexionspotential der Organisationen insgesamt Sie er-

Reputation und Vertrauenswiirdigkeit

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moglichen den Organisationen, sich selbst iiber die Reputation als Teil der Gesellschaft zu beobachten und ihr eigenes kommunikatives Handeln in der Umwelt systemintem wahrzunehmen, vor allem aber es zu kontrollieren. Die Medien stellen eine permanente Beobachtung sicher, da sie fiir ihren eigenen Fortbestand stets auf neue Informationen angewiesen sind: "Ihre [Massenmedien] Praferenz fur Information, die durch Publikation ihren Uberraschungswert verliert, also standig in Nichtinformation transformiert wird, macht deutlich, dass die Funktion der Massenmedien in der standigen Erzeugung und Bearbeitung von Irritation besteht - und weder der Vermehrung von Erkenntnis noch in einer Sozialisation oder Erziehung in Richtung auf Konformitat mit Normen." (Luhmann 1996, 174) Die Formgeber der Aufmerksamkeit sind die Medien. Daher riihrt ihre Funktionalitat fiir die Reputationsentwicklung. Aufmerksamkeit ist das erste Entscheidungskriterium im publizistischen Wettbewerb. Nur sie initiiert die Wahmehmung. Die Medien sind unentbehrlich und kontinuierlich selbst auf Aufmerksamkeit angewiesen, d.h. ihre Existenz wird iiber die permanente Produktion neuer Informationen gesichert. (Luhmann 1996, 174f) Die fiir die Organisationen relevanten Themen finden dadurch gewollt oder ungewollt Anschluss. Angesichts der bedeutenden Rolle der Medien fiir die Reputationskonstruktion von Organisationen haben Eisenegger/Ktinstle Hypothesen zur Reputation unter massenmedialen Bedingungen formuliert und empirisch iiberpriift. (Eisenegger/ Kiinstle 2003, 60-62) In ihrer inhaltsanalytischen Betrachtung der Reputation unterscheiden sie zwischen der funktionalen Reputation, welche die Beobachtung des organisationalen Zwecks zum Gegenstand hat und der Sozialreputation^^\ welche auf die moralische Integritat der Organisation fokussiert. Im Wesentlichen beobachten die Autoren folgende Zusammenhange zwischen der organisationalen Reputation und den medialen Bedingungen: - "Untemehmen mit angeschlagener Reputation unterliegen unter Medienbedingungen einem gesteigerten Risiko, vorab als sozialmoralisch defizitar gebrandmarkt zu werden." (ebd., 61) Die Ergebnisse zeigen, dass die tiefste Gesamtreputation auf jene Branchen zutrifft, welche die niedrigsten Sozialreputationswerte ausweisen. - "Die Gesamtreputation eines Untemehmens lebt primar von einer positiven Wirtschaftsreputation und einem tendenziell "Low Profile" im Bereich der Sozialreputation." (ebd., 61) Um langfristige reputative Vorteile zu generieren, sind Organisationen gut beraten, ihr soziales Engagement mit den Kemkompetenzen zu verkniipfen. Damit kann die Glaubwiirdigkeit stabilisiert werden. - "Diejenigen Branchen mit der tiefsten Gesamtreputation weisen die mit Abstand hochsten Personalisiemngsraten auf" (ebd., 61) Die Personifizierung gehort zu den beliebten Strategien von Redaktionen. Wie auch die kommerzielle Werbung nutzt die redaktionelle Berichterstattung die Personifizierung, um komplexe Zusammenhange "festzumachen" oder um Aufmerksamkeit zu erzeugen. Erwartungshaltungen lassen sich in der Verkniipfung mit Personen einfacher formuDetaillierte Erklarungen in Eisenegger 2005.

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Reputation

lieren und einlosen. Organisationen konnen durch diese Personifizierung sowohl eine Steigerung des Reputationsrisikos (z.B. personelles Fehlverhalten in Krisen) als auch eine Reduktion (z.B. Orientierung in Kjisen) erreichen. - "Je tiefer die Branchenreputation ist, desto verletzlicher ist auch die Reputation der dazugehorigen Untemehmen. Je positiver umgekehrt die Branchenreputation, desto besser sind die jeweiHgen Unternehmen vor rufschadigenden Attacken geschiitzt." (ebd., 62) Organisationen sind strukturell an ihre Branche gekoppelt. Dabei bilden sich Schemata heraus, welche zu spezifischen Assoziationen zwischen den Organisationen und ihrer Branchenzugehorigkeit fiihren. Als Beispiel zu nennen sind Umweltverschmutzung als Thema der Olindustrie oder Hochrisiko als vordringliches Thema der Atomindustrie. Die empirischen Erkenntnisse machen deutlich, wie eng die Reputation der Organisationen an die Medialisierungsprozesse und deren Folgen gebunden sind. Organisationen miissen sich diesem Primat den Selektions-, Interpretations- und Prasentationslogiken des Mediensystems anpassen. Die massenmedialen Bedingungen und ihre Auswirkungen fordem die Organisation in ihrem kommunikativen Verhalten. Abgeleitet von den entsprechenden Ergebnissen gelten folgendes Verhalten: - Die Positionierung des CEO in der Offentlichkeit wird zu einem strategischen Thema der Organisationskommunikation. Zahlreiche Studien beobachten eine hohe Korrelationen zwischen der Reputation der Organisation und jener des jeweiHgen CEOs (Park/Berger 2004; Burson-Marsteller 2001, 2002, 2003; PBN Company 2004) - Die Anpassung der Organisationen an die Inputbediirfnisse der Medien wird zu einer permanenten Herausforderung, um die Voraussetzungen fur eine positive Medienresonanz zu erreichen. Uber eine professionelle "Simulation" der medialen Operationsweisen optimieren die Organisationen den Zugang zu den medialen Ressourcen wie Aufmerksamkeit oder Legitimation. (Hof^^^^ 2001, 207ff.) - Die Integration joumalistischer, medien- und publizistischer Kompetenzen werden in die Organisationskommunikation integriert, um die Medialisierungsprozesse zu antizipieren. - Die ethisch-moralischen Strukturen und Prozesse werden in die systemeigenen Strukturen integriert, um die Beobachtung auf der Ebene der Sozialreputation bzw. hinsichtlich Kriterien wie Integritat zu intensivieren. (vgl. Kapitel 6.7) 6.4 Issues Management Die mediengesellschaftlichen Bedingungen machen die Reputation fiir die Organisationen zur entscheidenden reflexiven Struktur. Eine Beriicksichtigung der Reputation im organisationalen Entscheidungshandeln ist unerlasslich. Als Gegenprogramm zum Wirkungspotential der offentlichen Kommunikation und der organisationalen Reputation haben viele Organisationen das Issues Management in der Kommunikationsfunktion institutionalisiert. So konnen sie ihre Geschlossenheit gegen-

Issues Management

191

liber ihrer Umwelt iiberwinden. Mittels Issues Management kommt es in Untemehmen zu einem aktiven Entscheidungshandeln gegeniiber der offentlichen Kommunikation, was die Vorstellung eines "managements by participation" also in ein aktives Entscheidungshandeln in ein "participation by management" umkehrt. (dazu auch Luhmann 1975, 156) Merten definiert das Issues Management als ein Prozessieren von Themen in der Offentlichkeit: "Issues Management ist die strategisch geplante Entdeckung, Analyse und Behandlung von unvorhersehbaren, aber laufend eintretenden Bedingungen mit latenten offentlichen Wirkungspotentialen in Form von neuen Schlagworten, Ideen, Themen, Ereignissen oder Problemen, die von den Medien thematisiert werden und in dem Mass soziale Wucht und temporale Dynamik entfalten, in dem handlungsrelevante Beziige zu Personen, Organisationen und Institutionen unterstellt werden." (Merten 2001, 40) Wahrend die Reputation eine reflexive Struktur zur systemintemen Beobachtung von handlungs- und entscheidungsrelevanten Themen in der Offentlichkeit ist, so ist das Issues Management ein komplexes Programm, um Themen der Offentlichkeit iiber die Medien moglichst fruhzeitig aufzuspiiren und nach den Kriterien eines potentiellen Schadens oder Nutzens zu filtem^^'*. Die Themen werden operativ in positiver Bedeutung u.a. iiber die Reputations-, Imagebildung, die Markenfiihrung oder das Sponsoring und in negativer Bedeutung iiber das Risikomanagement und im Extremfall iiber die Krisenkommunikation prozes-siert. (Herger 2001, 84f.) Die positiven oder negativen Potentiale entwickeln sich iiber den gesamten Lebenszyklus von Themen relativ, denn die Meinungen und Positionen kormen jederzeit wechseln. Dies entspricht der Labilitat und sachlichen, zeitlichen und sozialen Kontingenz von Themenkarrieren. Organisationen stellen basierend auf Themen eine strukturelle Kopplung mit der Offentlichkeit her und transformieren Informationen zwischen den systemeigenen strategischen Managementprozessen und der Organisationskommunikation. Die Public Relations bildet dabei ein Teilsystem der Organisationskommunikation mit der Funktionalitat "der Herstellung und Bereitstellung durchsetzungsfahiger Themen, die - mehr oder weniger - mit anderen Themen in der offentlichen Kommunikation um Annahme oder Verarbeitung konkurrieren." (Riihl/Ronneberger 1992, 252) Methodisch stehen dem Issues Management neben der Befragungen von beispielsweise Stakeholdergruppen oder Experten die Inhaltsanalyse der Medienberichterstattung, aber auch die Prognosetechniken zur Verfugung. Mit dem Issues Management wird die Organisationskommunikation zu einer strategisch emst zu nehmenden Funktion, die direkte Wirkungen auf den untemehmerischen Erfolg haben kann. Die doppelte Funktionalitat des Issues Managements zwischen Schadensabwehr und Nutzenstiftung fur die Reputations-, Imagebildung und Markenfiihrung entspricht der Kontingenz von Themen in der offentlichen Kommunikation und Idsst flexible Kommunikationsstrategien in der Beobachtung und Beeinflussung von Themen zu. Es ist eine Frage der Issues Management Strategic ein aufkommendes TheVgl. dazu Merten 2001; Herger 2001. Dieser Doppelfunktionalitat des Issues Managements steht jenen Defmitionen gegenuber, die das Issues Management auf solche Issues einschranken, "die einen konflikthaltigen Charakter aufweisen. Issue bezieht sich damit primar auf die Abwehr von Risiken, Konflikten und Schaden, [...]." (Bentele et al. 2005, 588)

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Reputation

ma abzuwehren bzw. als Chance zu nutzen^^^ oder sich mit einem bestehenden Thema zu assoziieren, die Vorteile auf sich zu lenken und auch potentielle Risiken einzugehen. Risiken entstehen, wenn beispielsweise ein Thema in der offentHchen Wahmehmung infolge unerwarteter Ereignissen wie Skandale oder Unfalle einen Assoziationswechsel erfahren. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass es zwischen Reputation und Image, die zwar oftmals, sogar in der Wissenschaft gleichgesetzt werden, einen fundamentalen Unterschied gibt. Die Reputation ist stmkturell iiber die Offentlichkeit mit den sozialen und auch psychischen Systemen gekoppelt. Das Image ist demgegeniiber via Sprache mit dem Bewusstseinssystem verkniipft. (vgl. Kapitel 5) Dieser Unterschied zwischen den beiden Konstruktionen ist grundlegend. AUe tibrigen Merkmale zwischen Reputation und Image lassen sich von diesem einen Unterschied ableiten. Reputation und Image, beides reflexive Strukturen, stehen in Weekselbeziehung zueinander und bedingen einander, d.h. sie sind gleichfalls stmkturell aneinander gekoppelt. Massenmedien und Online Medien als Formgeber haben einen erheblichen Einfluss auf die Offentlichkeit und die Bewusstseinssysteme. (vgl. dazu Ubersicht zu den Perspektiven der Medienwirkungsforschung von Bonfadelli.) (Bonfadelli 2001) Die Massenmedien generieren und verbreiten Kommunikation fiir die Gesamtheit aller sinnhaft operierenden Systeme auf technisch besondere Art und Wiese. In der Mediengesellschaft reprasentieren die Massenmedien weitgehend die Offentlichkeit. (Luhmann 1996, 188) tJber den Code Information/Nichtinformation bieten sie Anschlusskommunikation in der Bereitstellung von Offentlichkeit. Letztere ist fiir die Organisationssysteme und Bewusstseinssysteme ein Reflexionsmedium (oder evtl. auch System). (Luhmann 1996, 187f.) Als solches ist die Offentlichkeit offen fiir die organisationsinteme Beobachtung von Reputation und Images. 6.5 Reputationskonstruktionen Die Konstruktion der Reputation ist - so die oben genannten Ausfiihrungen - stets in Beziehung zur Offentlichkeit zu denken. Organisationen beobachten sich in der Offentlichkeit iiber die reflexive Struktur der Reputation und selektieren in der Folge die fur die Organisation relevanten Themen. Dabei gilt es, die fiir die Organisation relevanten Themen zu definieren und neu aufkommende Themen moglichst frtihzeitig aus der Medien- und Publikumsagenda etwa iiber Expertengesprache oder Fokusgruppen herauszufiltem^^^. Organisationen haben Strukturen entwickelt, um In dieser doppelten Funktionalitat prozessiert beispielsweise Swiss Re das Issues Managements wahrend der ThemenbeobachtungZ-identifikation. Anschliessend werden die Themen nach ihren Risiken bzw. Nutzen analysiert und entsprechende Optionen gebildet, um u.a. uber die Kommunikationsstrategie zu entscheiden. Je nach Risiko- oder Nutzeneinschatzung werden die Themen aktiv oder passiv kommuniziert. (Herger 2001) Eine weitere Moglichkeit der Selektion bietet die Markenfiihrung. Dort werden die Organisation oder deren Teile (je nach Markenarchitektur) so positioniert, dass nur bestimmte Themen mit der Organisation assoziiert werden. (z.B. die Marke Greenpeace ist mit den Themen des okologischen Aktivismus verkniipft oder Mc Donald mit der Globalisierungsdebatte und problematischer Emahrung ("Supersize me")).

Reputationskonstruktionen

193

die Beobachtung zu systematisieren. Die Grundaimahme des Konzeptes ist, den in der Agenda-Setting-Theorie formulierten Einfluss der Medien-, Publikums- und Organisationsagenda iiber die organisationale Reputation zu beobachten und mitzugestalten. Themen, die ein Risiko ftir die Reputation von Untemehmen darstellen, werden aus Sicht des Ftihrungsmanagements in Themenfeldem vermutet (vgl. Abb. 40), die mit dem Entscheidungshandeln und dem Verhalten des Untemehmens zusammen hangen (inkl. der Mitarbeitenden) oder die mit der Medienpublizitdt und den Reputations- und Imagetransfers von anderen Institutionen in Verbindung gebracht werden. Diese Einschatzungen des Managements - so die Studienergebnisse in Abbildung 40 - zeigen im Vergleich mit den Beobachtungsdimensionen von Fombrun (vgl. Kapitel 6.5.1) grosse Ubereinstimmungen. Die Ubersicht von als riskant eingeschatzten Themen lasst erkennen, dass das Management die Risiken haufiger in Themen des Management- und Mitarbeiterverhaltens vermuten als etwa auf der Ebene von Produkten. Topics Financial underperformance of institution as a whole Poor customer service Compliance failures

Percentage 57% 50% 39%)

Failures of corporate governance/poor management and leadership Negative publicity around maior issues of conduct (i.e. outsourcing) Perceived or actual failures in corporate transparency and business ethics

28%) 26%) 25%)

Association with partners, suppliers or customers with poor reputation Generally poor image of the industry as a whole Conduct of senior executives

23%) 19% 18%)

Poor treatment of employees Perceived or actual inequities associated with remuneration of senior management Other

11 % 8%o 2%

(n= 20 one-on-one interviews; senior executives at financial institutions in Asia, Europe, North America; and 134 institutions in Asia, Europe, North America)

Abb. 40 Themen, die Risiken fUr die Reputation von Unternehmen der Finanzbranche darstellen nach Einschdtzung von FUhrungsverantwortlichen Letztlich bilden die Anspriiche der Stakeholdergruppen die Gmndlage fiir die Themenbeobachtung. Die Erwartungen variieren je nach Stakeholdergruppen. Die Interessen bzw. "Stake", welche die Stakeholdergruppen gegeniiber Organisationen formulieren, sind in der Abbildung basierend auf den Vermutungen von Winter/ Steger exemplarisch und vereinfacht dargestellt. (Winter Steger 1998, 12) Werden diese Forderungen nicht erfuUt, so zielen die Strategien der Stakeholdergruppen darauf ab, ihre Anspriiche iiber die Medienagenda zu thematisieren, um Aufmerksamkeit auf der Publikumsagenda zu erreichen. Mit der organisationalen Reputation als Pfand in der Hand wird um die Erfallung der Anspriiche Nachdruck verliehen. Winter/Steger erklaren anhand mehrerer Fallbeispiele, wie Stakeholdergruppen ihre Strategic auf die organisationale Reputation erfolgreich ausrichten. (Winter/Steger 1998, 122-240) (vgl. Abb. 41)

194

Stakeholder Gruppen

Reputation

Mdgliche Anspriiche

Stakeholder Gruppen mit transaktionaler Beziehung Kunden Qualitat der Produkte oder des Services Mitarbeitende Sicherheit, Kompensationen, Arbeitszufriedenheit Lieferanten Zahlungsbereitschaft, Kontinuitat der Geschaftstatigkeit Shareholders Dividendenzahlungen, Wachstum, Investitionssicherheit Kreditgeber Zinszahlungen, Sicherheit des Kapitals Versicherung Sicherheit der operationalen Geschaftstatigkeit und der Produkte Stakeholder Gruppen mit interaktiver Beziehung Steuem, Arbeitgebersituation, Umweltschutz Behorden Medien Informationstransparenz Stakeholder Gruppen ausserhalb transaktionaler oder interaktiver Beziehung Soziale Interessensgruppen Arbeitssituation, Diskriminierung, Gerechtigkeit Umweltgruppen Schutz der Umwelt Produktequalitat, Umweltschutz Konsumenten gruppen

Abh. 41 Mdgliche Anspriiche seitens der Stakeholder Gruppen gegeniiber Organisationen (Darstellung in Anlehnung an Winter/Steger 1998, 12) Intern gilt es die Frage aufzuwerfen, inwiefem diese Themen effektiv Relevanz fiir die verschiedenen Stakeholdergruppen haben. Diese Verkntipfungsabsicht setzt voraus, dass die Organisationen ihre aktuellen und potentiellen Stakeholdergruppen kennen. Dazu gehoren weit mehr als nur die Mitarbeitenden, Kunden und die Shareholder. Angesichts der Bedeutung des "Marktes der offentlichen Meinungen" (Winter/ Steger 1998) und der Reputationsrisiken (Murray 2003; Eisenegger/Imhof 2004) sind wahrend der vergangenen 20 Jahre verschiedene Modellierungen rund um die Reputation entwickelt worden. Die Grenzen derartiger Modellierungen liegen jedoch meist in ihrer Fokussierung auf verschiedene Themeninhalten, Markten, Branchen, und Stakeholdergruppen. Fiir die Operationalisierung haben sich bislang nur die Reputationskonstruktionen mit mehreren Beobachtungsstrukturen durchgesetzt. (vgl. Abb. 42). (Fombrun et al. 1999, 243-245) Der Nutzen dieser Konzepte liegt in der Vergleichbarkeit der Ergebnisse zwischen den Organisationen oder den Branchen uber die Zeit hinweg. Dennoch fehlt die Kontinuitat und Flexibilitat dieser Beobachtungen, wie sie etwa bei den Methoden des Issues Managements erreicht werden.

Reputationskonstruktionen

Reputations Studie Fortune "America's Most Admired Companies"

Manager Magazin Management Today "Britain's Most Admired Companies" Asian Business "Asia's Most Admired Companies" Far Eastem Economic Review "Asia's Leading Companies" Financial Times "Europe's Most Respected Companies" Industry Week Fortune "World's Most Admired Companies"

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Beschreibung Seit 1984, 500 Untemehmen, seit 1995 1000 einnahmestarkste U.S. Produktions- und Serviceuntemehmen 16'000 Interviews mit Exekutives, Direktoren, Analysten Etabliertestes Konzept zur Erfassung der Untemehmensreputation Grundlage fur Forschungsstudien uber die Reputation Seit 1987, 100 grosste Produktions- und Serviceuntemehmen 2'000 Interviews mit Managem der ersten und zweiten Fiihrungsstufe Erfassung der Untemehmensreputation Seit 1991, 250 Top Untemehmen in Grossbritannien Interviews mit der Geschaftsleitung der Untemehmen, Analysten der zehn fuhrenden Investmentbanken Seit 1992, 50 umsatzstarksten Untemehmen in neun asiatischen Landem 8'600 Interviews mit Senior Exekutives, CEOs und Corporate Board Mitglieder Seit 1993,10 grosste Asian-based Untemehmen und 90 Top nichtasiatische multinationalen Untemehmen 6'000 Interviews mit Exekutives, zufallig ausgewahlt von Abonnenten der fuhrenden asiatischen Business Magazins aus 11 asiatischen Landem Seit 1994, seit 1999 Wechsel auf "World's Most Respected Companies", 3'500 CEOs aus 53 Landem Bewertet werden die Untemehmen mit der hochsten Anerkennung weltweit, in ihrer Branche, Region und in ihrer Geschaftstatigkeit Seit 1997,100 bestgefiihrte Untemehmen 85 Interviews mit intemationalen Experten Seit 1997, 346 Untemehmen, weltweit lO'OOO Interviews mit Direktoren, Exekutives, Analysten

Abb. 42 Die weltweit etabliertesten Reputationsstudien 6.5.1 Reputations Quotient von Fombrun Die Reputationskonstruktion von Fombrun ist Teil eines Gesamtmodells mit den Ebenen Reputation, Corporate Identity und Image, die bereits im Kapitel 2.6 beschrieben werden. Fombruns Reputationskonstruktion gehort zu den wenigen, die auf methodisch solider Grundlage entwickelt und von der Fachliteratur transparent diskutiert wurde. (Fombrun/Gardberg/Sever 1999) Das Konzept ist ein Bewertungsinstrument, welches die organisationale Reputation iiber verschiedene Branchen, Organisationsformen, kultur-geografischen Raume und tiber unterschiedliche Anspruchsgruppen beobachten lasst. (Fombrun et al. 1999) Die Beobachtungsdimensionen wurden auf der Basis von zwei Dutzend Reputationsstudien, Literaturanalysen und Expertengesprachen entwickelt. Uber mehrere Testphasen haben die Autoren die Beobachtungsdimensionen auf insgesamt sechs Aspekte reduziert. (Abb. 43) Die jahrlichen Erhebungen werden in "The Wall Street Journal" unter der Bezeichnung "The Reputation Quotient" veroffentlicht. Davis bewertet das Konzept von Fombrun positiv mit der Bemerkung: "The Re-

196

Reputation

putation Quotient uses a broader range of criteria than those in the Most Admired survey." (Davis 2003, 139) Hervorzuheben ist, dass das Modell nicht nur auf Exekutives limitiert ist, sondem sich auch fiir Mitarbeitende, Investoren, Kunden und anderen Stakeholdergruppen anwenden lasst. Dies entspricht dem Anspruch auf die kollektive Bewertung der Reputation (iber verschiedene Themen. Wer sich auf der Homepage des Reputation Institute (wv^w. reputationinstitute.com) von Fombrun liber das Konzept informiert, wird feststellen, dass neben der Reputationsbefragung seit 2001 zusatzlich die 100 grossten U.S. Untemehmen liber die amerikanischen print- und elektronischen Medien inhaltsanalytisch erfasst und beobachtet werden. Der Medieninhalt wird identisch analysiert wie die Reputation, so dass entsprechende Riickschliisse auf die Medienagenda gefallt werden konnen. Mit diesem Vorgehen erreicht die Reputationserfassung die Qualitat der Issues Management Beobachtungen. Beobachtungsdimensionen Emotional Appeal

Products and Services

Vision and Leadership

Workplace Environment

Social and Environmental Responsibility

Financial Performance

Aussagen zur Spezifizierung I have a good feeling about the company I admire and respect the company. I trust this company. Stands behind its products and services. Develops innovative products and servicesOffers high quahty products and services. Offers products and services that are a good value for the money. Has excellent leadership. Has a clear vision for its fiiture. Recognises and takes advantage of market opportunities. Is well-managed. Looks like a good company to work for. Looks like a company that would have good employees. Supports good causes. Is an environmentally responsible company. Maintains high standards in the way it treats people. Has a strong record of profitability. Looks like a low risk investment. Tends to outperform its competitors. Looks like a company with strong prospects for future growth.

Abb. 43 Der Reputations Quotient von Fombrun et al (Fombrun/Gardberg/Sever 1999, 253)

Reputationskonstruktionen

197

6.5.2 Fortune's All-Star Konzept Das wohl bekannteste Konzept unter den Reputationskonstruktionen ist jenes von Fortune Magazin. Unter dem Titel "The World's Most Admired Companies" veroffentlicht das Magazin seit 1984 die Ergebnisse ihrer Reputationsstudie. Die Human Ressource und Untemehmensberatungsfirma "Hay Group" fiihrt die Befragung weltweit mit mehr als lO'OOO Exekutives, Direktoren und Analysten von iiber 340 Wirtschaftsuntemehmen durch. (Fortune 2004, Marz, 33) Jeder der Befragten wird aufgefordert, Untemehmen seiner Branche zu mehreren Themen zu bewerten. "Hay Group" operationalisert die organisational Reputation in acht Themenfelder: -

Qualitat des untemehmerischen Managements Qualitat der Produkte und des Services langfristiger Investitionswert des Untemehmens Innovationsstarke Finanzstarke Attraktivitat als Arbeitsgeber fiir Mitarbeitende und Fahigkeit, Mitarbeitende wieter zu entwickeln und talentierte Mitarbeitende zu behalten - Ubemahme von soziale und okologischer Verantwortung - Einsatz untemehmerischer Werte Auf Basis dieser Bewertungen werden Branchen- und Landerlisten erstellt. Zudem werden die Interviewten aufgefordert, die ersten zehn Untemehmen iiber samtliche Branchen hinweg zu gewichten. Die Fortune's All-Star Liste basiert auf diesen Antworten. Viele wissenschaftliche Folgestudien beziehen sich fur die Erforschung der Reputation auf die Befragung von "Hay Group". Gerade Kausalitatsvermutungen iiber die Reputation setzen langzeitliche Vergleiche voraus. Die seit 20 Jahren jahrlich durchgefuhrte Erhebung bildet somit eine umfassende Datenbasis fiir derartige Vergleiche. Eine der wohl spannendsten Fragen ist jene, nach der Beziehung zwischen der Reputation und dem organisationalen Erfolg. (vgl. dazu nachfolgendes Kapitel) Im Jahr 2003 fiihrte "Hay Group" eine follow-up Studie auf Grundlage der Reputationsstudie durch, um qualitative Managementunterschiede zwischen den top drei bis fiinf Untemehmen jeder Branche und den tiefer bewerteten Untemehmen zu evaluieren. Die Befragung unter Exekutives von iiber 150 Untemehmen weltweit zeigt, dass die Top-Untemehmen des Fortune Magazins deutlich hohere Werte in folgenden Managementaufgaben ausweisen als die tiefer bewerteten: (Fortune 2004, Marz, 43) - Samtliche fiir das Geschaft kritischen untemehmerischen Funktionen sind eingefiihrt. - Die Geschaftsstrategie ist in konkrete Aktivitaten umgesetzt und die Verantwortlichkeiten sind klar zugeteilt. - Die Rollen und Verantwortlichkeiten sind so geregelt, dass die Mitarbeitenden informiert sind und ihre Arbeit wirkungsvoU ausflihren konnen.

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Reputation

- Die Entscheiungsverantwortungen und -prozesse sind definiert. - Die Fiihrung wird von professionellen Beratem unterstiitzt. - Die Fiihrung investiert umfassend Zeit, um die richtigen Mitarbeitenden einzustellen und die talentierten zu fordem. - Die Erfolgsmessungen sind unmittelbar mit der Geschaftsstrategie verkniipft. Die Beobachtung der Reputation ist folglich nicht nur eine Frage des kommunikativen Auftritts von Organisationen, sondem steht in direktem Zusammenhang mit dem Verhalten und Entscheidungshandeln des Managements. 6.6 Reputation undfinanzieller Erfolg der Organisationen Gibt es einen Zusammenhang zwischen organisationaler Reputation und finanziellem Erfolg? Dies ist eine oft gestellte Frage der Reputationsforschung. (Davies et al. 2003, 70f) Als reflexive Struktur ist die Reputation ein Aquivalent etwa zum Borsenkurs. Der Borsenkurs ist auf den Finanzmarkt "spezialisiert" und operiert iiber den Code Zahlung/keine Zahlung. Die Reputation hingegen basiert auf der Leitdifferenz Vertrauen/Misstrauen und wird iiber die Offentlichkeit, basierend auf Themen und Schemata, strukturell an den Borsenkurs gekoppelt. Diese Verbindung zwischen dem Borsenkurs und der Reputation wird in der Fragen nach dem Zusammenhang zwischen der Reputation und der Performance von Organisationen untersucht. (Davies et al. 2003, 20Iff.) Ripperger oder Franck analysieren unter dem informationsokonomischen Aspekt Vertrauen bzw. Aufmerksamkeit. (Ripperger 1998, Franck 2000) Gilt die Reputation in Organisationen als Wertschopfungsfaktor, so soil diese Leistung, soweit es die empirischen Erkenntnisse zulassen, nachfolgend aufgezeigt werden. Im Gegensatz zum oben genannten indirekten Erfolgsnachweis wird in der nachfolgenden Argumentation nach empirischen Daten fiir direkte, d.h. kausale Erklarungen gesucht. De la Fuente Sabate et al. sind dieser Frage in der Analyse zahlreicher Studien nachgegangen. (de la Fuente Sabate et al. 2003) Dabei untersuchen sie auch empirische Studien entlang folgender vier Gesichtspunkte: a) Allgemeine Beobachtungen einer moglichen Beziehung zwischen den beiden Strukturen: Reputation und finanzieller Erfolg. b) Einfluss des finanziellen Erfolgs auf die organisational Reputation c) Einfluss der organisationalen Reputation auf den finanziellen Erfolg d) Generelle Interaktionen zwischen beiden Strukturen a) Allgemeine Beobachtungen Die Beobachtung der Reputation und des unternehmerischen Erfolgs werden je nach Studie sehr unterschiedlich operationalisiert, was die Vergleichbarkeit der Daten grundsatzlich erschwert. Standards und Kennzahlen werden je nach Branchen oder Landerzugehorigkeit der Organisation verschiedenen gebildet und gewichtet. Hinzu kommt, dass die Beziehung zwischen den beiden Strukturen erst iiber Langzeitstudien beobacht werden kann.

Reputation und finanzieller Erfolg der Organisationen

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In der Einschatzung eines generellen Zusammenhangs zwischen der Reputation und dem finanziellen Erfolg von Organisationen beziehen sich de la Fuente Sabate et al. auf zwei Untersuchungen, welche in verschiedenen Industriebranchen durchgefuhrt wurden^^^. Diese haben gezeigt, dass - je grosser der Gewinn und das Wachstum von Organisationen ist, umso eher werden die Anspriiche der Stakeholder befriedigt - der finanzielle Erfolg wirkt sich hochsignifikant als unabhangige Variable auf die Reputation aus Diese Aussagen weisen auf eine gewisse Evidenz in den Beziehungen zwischen der Reputation und dem finanziellen Erfolg hin. Sie sind jedoch noch undifferenziert beziiglich der Richtung der Beziehungen. b) Einfluss des finanziellen Erfolgs auf die organisationale Reputation Die Studien in diesem Feld fokussieren auf die Frage nach den Einflussfaktoren, die auf die organisationale Reputation eine Wirkung haben. Wie aus den Ergebnissen hervorgeht, wirkt sich der finanzielle Erfolg in den meisten Studien auf die Wahmehmung der organisationalen Reputation aus. Dabei zeigt sich, dass neben dem finanziellen Erfolg weitere Fakten wie die Untemehmensgrosse, Risikoeinschatzung und Marktbewertung auf die Reputation Einfluss haben. Autoren

Einflussfaktoren auf die Reputation

Sobol/Farrell 1988

unterschiedlicher Einfluss auf die einzelnen Beobachtungsdimensionen der Reputation von Fortune (Fortune Magazin; Reputation Studie), je nach Industriezweig beobachtet die Organisationsgrosse in gewissen Industriezweigen als starker gewichteter Faktor als den finanziellen Erfolg

Fombrun/Shanley 1990

hochste Signifikanz haben Profitabilitat, Risikoeinschatzungen, Marktbewertung geringere Signifikanz haben Organisationsgrosse, soziales Engagement, Dividendenzahlung, Eigentumskonzentrationen als mogliches Hindemis fur die Reputation wird die organisationale Prasenz in den Medien oder auch teilweise eine Diversifikationsstrategie beobachtet

'^^ Schultz/Mouritsen/Gabrielsen/Ramussen (2000) und Preston/Spieza 1990 ^*^ Details zu den Literaturhinweisen in de la Fuente Sabate et al. 2003

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Reputation

RiahiBelkaoui/Pavlik 1991

Vermogenswert der Organisation als qualitativer Indikator

Hammond/Slocum 1996

Risikowahmehmung und Umsatz der Organisation haben in der Beobachtung iiber 5 und 10 Jahre die starkste Wirkung auf die Reputation

Abb. 44 Empirische Aussagen iiber den Einfluss des finanziellen Erfolgs auf die organisationale Reputation c) Einfluss der organisationalen Reputation auf den finanziellen Erfolg Fiir die Beobachtung der Reputation hat sich als Standart vorab die Reputationsstudie des Fortune Magazins durchgesetzt. (de la Fuente Sabate et al. 2003, 168170) Es zeigt sich, dass Organisationen, deren Reputation in der Fortune Studie hoher eingeschatzt werden, auch einen hoheren Kapitalgewinn ausweisen (capital gain), (ebd. 167) Diese Beobachtung weist auf den wertschopfenden Charakter der Reputation in Organisationen hin. Hervorzuheben ist im Weiteren, dass die von de la Fuente Sabate et al. analysierten Studien allesamt eine Beziehung zwischen der organisationalen Reputation und dem finanziellen Erfolgs nachweisen. Autoren

Einfluss durch die organisationale Reputation

Srivastava/Mclnish/ Wood 1997

Beobachten einen positiven Einfluss der Reputation auf den Aktienmarkt. Die Reputation reduziert die Erwartungen an den Return on Investment als Bewertungsgrundlage fur den Marktwert einer Organisation.

Jones/Jones/Little 2000

Organisationen mit einer hohen Reputation erleiden bei unerwarteten negativen Ereignissen einen geringeren Aktienzerfall als jene mit einer tieferen Reputation. Die Reputation schutzt nicht vor emsthaften Unternehmenskrisen.

Roberts/Dowling 1997

Untemehmen mit hoher Reputation konnen in kiirzerer Zeit Zinsvorteile im Wettbewerb durchzusetzen (the lead indicator effect) Beobachten zudem, dass die Reputation einen Einfluss auf den langfristigen finanziellen Erfolg hat (the carry over effect)

Verschiedene Studien zitiert von de la Fuente Sabate etal. 2003,171

Reputation bewirkt eine Erhohung des Vermogenswertes und hat eine positive Wirkung auf die Einschatzungen iiber zukiinftige Einnahmen im Markt (market eamings) Die nicht-finanziellen Beobachtungsdimensionen haben gleichfalls eine Wirkung auf die Wertschopfung der Organisation, soweit sie mit dem Marktwert assoziiert werden

Reputation und finanzieller Erfolg der Organisationen

Deephouse 1997

"

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Erkennt eine positive Wirkung der Reputation auf das Untemehmen, auch unter der Bedingung, dass die finanzielle Reputation eine unabhangige Variable ist

Abb. 45 Empirische Aussagen uber den Einfluss der organisationalen Reputation auf den finanziellen Erfolg d) Generelle Interaktionen zwischen beiden Strukturen Aber die Interaktionen zwischen Reputation und finanziellem Erfolg sind weit komplexer als dies bereits vorgestellt wurde. Die Stabilitat beobachten Dunbar/ Schwalbach explizit als Einflussfaktor, was einen Riickschluss auf das Entscheidungshandeln zulasst. Das kontinuierliche Verhalten auf organisationaler Ebene ist dabei nicht nur far die Reputation zentral. Es ist auch Grundvoraussetzung far die Identitatsbildung, den Aufbau von Marken und Images und von Vertrauen generell. Autoren"^

Interaktion zwischen finanziellem Erfolg und organisationaler Reputation

Schneeweiss/ Branch 1990

"

Erkennen eine Wechselbeziehung zwischen dem finanziellen Erfolg und ^^r wahrgenommenen Qualitat des Managements

Dunbar/ Schwalbach 1998 und 2000

"

Einfluss des finanziellen Erfolgs auf die Reputation unter der Bedingung, ^^ss der finanzielle Erfolg uber Marktwerte oder gemischt mit anderen Finanzwerten gemessen wird. Ein klarer Zusammenhang zwischen der Reputation und den Finanz- und Erfolgsmessungen wird jedoch nicht erkannt. Untemehmensgrosse und -vermogen begiinstigen die Reputation positiv. Zudem wird erkannt, dass die Stabilitat dieser beiden Faktoren den wesentlichsten Einfluss auf die Reputation ausiibt. Einfluss der Reputation auf den finanziellen Erfolg wird tendenziell beobachtet.

Chune/Schneeweis/ Eneroth 1999

"

Vergangene organisationale Ereignisse wirtschaftlicher Art haben einen Einfluss auf die Reputation (z.B. wechselnde Einschatzung des Marktwertes der Organisation) ____^

Abb. 46 Empirische Aussagen Uber die generellen Interaktionen zwischen beiden Strukturen Die Reputation ist nicht nur eine Aussage tiber die Vergangenheit, sondem ebenso sehr ein Versprechen in die Zukunft: "Resource holders will be drawn to the firm's reputation, not only by its informational content, which will mean a cut in their transactional costs, but also because it guarantees that their expectations will be fulfilled." (de la Fuente Sabate et al. 2003, 176) Eine positiv wahrgenommene Repu"^ Details zu den Literaturhinweisen in de la Fuente Sabate et al. 2003

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Reputation

tation optimiert die Wettbewerbsfahigkeit der Organisation durch eine bessere Ressourcenallokation, gunstigere Konditionen und ein hoheres Wertschopfungspotential. Zudem wird eine positive Wirkung auch in umgekehrter Richtung gegeniiber samtlichen Stakeholdem erkannt: "[...] the greater the value creation of a firm is the more friendly and relaxed the atmosphere surrounding the issue of value distribution among stakeholders will be, as there is a better chance of meeting the legitimate claims of every single stakeholder." (de la Fuente Sabate et al. 2003, 176) Nun sind die kausalen Wirkungsvermutungen auf finanzieller Ebene selbst mit grosstem Aufwand nur punktuell empirisch erklarbar. Die positiven Wirkungen der Reputation sind denn auch weniger auf der finanziellen Ebene auszumachen, sondem vorab auf der Imageebene, in der Beeinflussung der Beziehungen zu Stakeholdergruppen und in der Identitatsbildung. (Wiedmann; Buxel 2005, 154) Die Zusammenstellung der Wirkungen zeigt in Abb. 47 das Ergebnis einer Studie mit dem Fiihrungsmanagement der 500 grossten Untemehmen Deutschlands. Grundsatzlich ist festzuhalten, dass ein Reputationsverlust betriehswirtschaftlich einfacher zu beobachten ist. Untriigliche Indizien dafiir sind abnehmende Kunden- oder Mitarbeiterloyalitat bis hin zur direkten existentiellen Bedrohung der Organisationen. Zielsetzungen des Reputationsmanagements (sehr wichtig > 50 %) - Entwicklung eines positiven Images - Erhohung der Kundenzufriedenheit und -loyalitat - Verbesserung der Beziehung zu Kunden - Verstarkung der Corporate Identity - Kundenakquisition - Erhohung der Mitarbeitermotivation und -loyalitat

Abb. 47 Einschdtzung der Grossunternehmen in Deutschland iiber mogliche Ziele, die iiber das Reputationsmanagement erreicht werden konnen (Wiedmann; Buxel 2005, 154)

Die fiir die Reputation eingesetzten Controllinginstrumente erfassen die Leistungsvermutungen konkreter als iiber die Zielsetzungen. (vgl. Abb. 48) Controllinginstrumente im Reputationsmanagement (Sehr wichtig und wichtig > 40 %) - Messung der Kundenzufriedenheit - Monetare Analysen finanzieller Werte - Evaluation der Beschwerden von Kunden - Analyse der Pressebereichterstattung - Allgemeines Benchmarking - Auswertung der Krankheitstage der Mitarbeitenden - Allgemeine Marktstudien

Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re

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- Messung der Mitarbeiterzufriedenheit - Auswertung der Kundigungnen - Solvency ranking - Imageanalysen - Controlling des Einflusses der Public Relations - Analyse von Umwelt- und Nachhaltigkeitsreports

Abb. 48 Einsatz von Controllinginstrumenten im Zusammenhang mit dem Reputationsmanagement von Grossunternehmen in Deutschland (Wiedmann; Buxel2005, 160) Die Ausw^ertung der Ergebnisse zeigt, dass im Zusammenhang mit der Reputation vorab Kunden, Markte und Mitarbeitende beobachtet werden. Demgegentiber werden jene Felder, welche fiir die Reputationsbildung von unmittelbarer Relevanz sind, wie die Medienberichterstattung, Imagebildung oder die Public Relations, erst nachrangig iiber das Controlling erfasst. Das Reputationsmanagement ist - so zeigt es die vorliegende Untersuchung - in Organisationen erst marginal etabliert. Die Vielfalt der Instrumente weist auf die Mehrschichtigkeit der Reputation in der Umsetzung bin. 6.7 Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re 6.7.1 Zur Dringlichkeit und Relevanz des Reputationsmanagements Fiir das Top Management von Swiss Re hat die Reputation zwei Aspekte. Reputation wird zum einen als Risiko fiir das Untemehmen mit dem Risikomanagement beobachtet und gesteuert. Zum anderen ist die Reputation ein Risiko, dass versichert werden kann und somit zur Geschdftstdtigkeit von Swiss Re gehort. Diese zweifache Verankerung der Reputation in den Geschafts- und Managementprozessen des Untemehmens fuhrt zu einer entsprechend hohen Sensibilisierung der Fiihrung^^^. (Forstmoser 2005:2) Damit entspricht Swiss Re der allgemeinen Wahrnehmung in der Finanzbranche hinsichtlich der Reputation. Diese wird aktuell von den Fiihrungsverantwortlichen als das grosste Risiko in der Beeinflussung des Markenwertes eingestuft.^^^ Reputation ist ein Phdnomen der offentlichen Kommunikation und entsteht iiber die Thematisierungsleistungen der Massenmedien, der Online Medien und anderer medialer Formgeber der Offentlichkeit. Ohne offentlich zugangliche Informationen kann sich die Reputation einer Organisation nicht entwickeln; darin liegt ja auch der Die Repuation von Swiss Re gehort nach der jahrlich durchgefiihrten Befragung des Fortune Magazin innerhalb der Versicherungsbranche weltweit zu den Top-Ten (Rang 5 im Jahr 2004) "Which areas of risk represent the greatest potential threat to your organisation's market value [...]?" Reputational risk 34%; Credit risk 25%; Market risk 25%; Regulatory risk 18%; Business/strategic risk 16%; Operational risk 14% etc. (% = greatest threat) (PricewatherhouseCoopers 2004)

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Reputation

Unterschied der Reputation zum Image. Jeder Akteur kann zeitlich, sozial oder auch sachlich unabhangig - im Interesse von Swiss Re oder nicht - Anschlusskommunikation auslosen und so gestaltend auf die Reputation einwirken. Diese Rekursivitat iiber die Offentlichkeit, Untemehmens-intem und -extern, ist bestimmend fiir das Reputationsmanagement und zeigt, dass die Reputation sdmtliche gesellschaftlichen Kommunikationsprozesse zu absorbieren vermag, nicht nur die okonomischen, wie dies oftmals in gewinnorientierten Untemehmen irrtumlich geglaubt. Die Reputation vermag die beiden Positionen insofem zu vereinen, als dass die offentliche Kommunikation keine Hierarchisierungen kennt und weder dem Okonomischen noch dem Politischen oder einer anderen gesellschaftUchen Funktion ein Primat einraumt. Die Konsequenz daraus ist eine Relativierung der okonomischen Perspektive, wie sie im Shareholder-Value-Ansatz postuHert wird: - Einerseits wird die fokussierte Gewinnmaximierung iiber die offentHche Kommunikation, d.h. iiber die Reputationsprozesse mit Nebeneffekten^^^ aus diesem Handeln in Verbindung gebracht. Diese Zusammenhange werden von den Stakeholdem soweit hergestellt, dass sie iiber den sozio-poHtischen Weg in Untemehmen zu direkten Kostenfaktoren werden. ^^^ Die Reintegration von Kosten aus Nebeneffekten in Untemehmen gehort nach wie vor zu den grossen gesellschaftspoHtischen Herausfordemngen, die einen Einfluss auf die Reputation von Unternehmenhaben. (Sozial- und Okobilanzen; Staehle 1999, 651) - Andererseits gefahrdet ein dllMiigQY fehlender Gewinn und demnach ausbleibender Zufluss von neuem Eigenkapital, die Existenz des Untemehmens langfristig. Dies belastet auch die Reputation. Das Bekermtnis zur Sharholder-Value-Politik bei Swiss Re mit der Umsetzung dieser Verpflichtung iiber den Triple-Bottom-Line Ansatz fiihrt zu einer differenzierteren Beobachtung in der Offentlichkeit als dies die okonomische Perspektive allein hervormfen wiirde. (Forstmoser/Herger 2006) Diese differenziertere Prasenz entspricht den veranderten wirtschaftspublizistischen Stmkturen und Prozessen^^"^. Die Rahmenbedingungen der Wirtschaftspublizistik haben sich wahrend der ver-

Eine Studie der Zurcher Kantonalbank bringt den okonomische Erfolg der USA zwischen 1985 bis 1995 empirisch mit den okologischen Nebeneffekten in Verbindung: "Anders die USA, dort wurde 1985 eine um uber 6 Prozent hohere Wertschopfung pro Einwohner erwirtschaftet als in der Schweiz. Die C02-Produktion ist aber in den USA rund dreimal so hoch wie in der Schweiz. Der sehr hohe Kohlendioxidausstoss in den USA kann auf den sehr hohen Energieverbrauch zuriickgefuhrt werden." (Vaterlaus et al. 2000) Damit sind beispielsweise gesetzliche Auflagen oder andere sozial-politische Interventionen gemeint. Diese Kosten haben bereits heute Wirkung auf den untemehmerischen Erfolg. Denn die Nebeneffekte stellen Risiken dar, die bei den Versicherungskosten wieder anfallen. Gemeint sind in diesem Punkt vorab die mediengesellschaftlichen Bedingungen. Jarren et al. nennen als wesentliche Charakteristika der Mediengesellschaft: quantitative und qualitative Ausbreitung publizistischer Medien; Herausbildung neuer Medienformen und -formate; Zunahme der Vermittlungsleistung und -geschwindigkeit von Informationen durch Medien; vermehrte Durchdringung aller gesellschaftlichen Bereiche; verstarkte gesamtgesellschaftliche Aufmerksamkeit und Anerkennung. (Jarren/Meier 2002,128)

Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re

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gangenen Dekade durch die Medialisierung quantitativ und qualitativ grundlegend verandert. (Eisenegger 2005, 88-92) So zeichnet sich eine - sprunghafte Expansion und Ausdifferenzierung des Angebotes in der Wirtschaftspublizistik und - eine Politisierung, Moralisierung und Skandalisierung der Wirtschaftsberichterstattung ab. Die Reputation von Swiss Re ist grosstenteils massenmedial gepragt und unterliegt somit auch diesen v^irtschaftspublizistischen Bedingungen. Aus Befragungen von Sv^iss Re Stakeholdem geht hervor, dass sich deren Erinnemngen an Inhalte iiber Swiss Re primar auf massenmediale Quellen beziehen^^^. Swiss Re kniipft iiber die Mitteilungsselektionen und iiber das Reputationsmanagement an die Leistungen des Mediensystems an und "re-integriert" sich iiber die Kommunikation in das gesamtgesellschafthche System, (vgl. dazu Reinhardt/Jackel 2002, 86ff.) Die wirtschaftspublizistischen Entwicklungen und Ereignisse (Skandalisierungsrisiko) setzen Untemehmen - so auch Swiss Re - unter ein erhohtes Reputationsrisiko. Die Fiihrungsebene^^^ von Swiss Re ist sich dieses reputativen Risikos bewusst und entschlossen, steuemd einzugreifen, da die Wirkungen eines potentiellen Reputationsverlustes weitgehend bekannt sind. (Wirkungsbeispiele in Bentele/Rolke 1999) Uber die Etablierung eines Reputationsmanagements erhoht Swiss Re die Komplexitat systemintem und reduziert gleichzeitig das Komplexitatsgefalle zur Umwelt, insbesondere zur offentHchen Kommunikation. Die Reputation bleibt als Konstrukt der Offentlichkeit bzw. der offentlichen, massenmedialen Kommunikation hoch kontingent, begrenzt steuerbar und folglich cmfragiles und riskantes Gut. Swiss Re kann wie jeder andere Akteur an diesem Prozess partizipieren. "Verhindem" kann Swiss Re ihre Reputation aber eben so wenig, wie sich davon entziehen. Die Reputation von Swiss Re entsteht auch ohne ein Reputationsmanagement, dann jedoch auf ganzlich zufalHge Art und Weise. Diese Tatsache hat spezifische Konsequenzen fiir das Reputationsmanagement. (vgl. Kapitel 6.9) Nun ist die begrenzte Steuerbarkeit kein Grund, auf spezifische Entscheide und Massnahmen in diesem Feld zu verzichten. Kausalitaten im Management bilden ohnehin die Ausnahme. (Luhmann 2000, 452) Denn das okonomische Handeln ist

^^^ Jahrlich werden quantitative Stakeholderbefragungen durchgefiihrt. In diesen Befragungen werden ungestutzt Informationsquellen erfasst, welche Mitteilungen von und iiber Swiss Re noch erinnert werden. Swiss Re wird von ihren Stakeholdergruppen zu 57% iiber die Massenmedien (davon 52% redaktionell; 5% platzierte Werbung) wahrgenommen. Die iibrigen Anteile verteilen sich mit 26% auf face-to-face Kontakte, mit 1% auf die Online Medien und mit 6% auf die Printmedien. ^^^ Die Verantwortung fur die Zielerreichung hinsichtlich Reputation wird bei den Grossuntemehmen in Deutschland zu 11% von der Geschaftsleitung direkt verantwortet. (Wiedmann; Bruxel 2005, 153)

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Reputation

gepragt von der Ungewissheit bzw. Unsicherheit schlechthin^^^. Weder die Entscheidungsrisiken der Finanzmarkte, der Strategie oder der Informationstechnologie (IT Entscheide) lassen sich durch das Management kausal beschreiben. Die Entscheidungen sind in diesen Disziplinen allesamt kontingent (es kann so oder auch anders entschieden werden) und implizieren stets Wirkungen, die auf der nichtkontrollierbaren Aussenseite des Untemehmens entstehen. (Luhmann 2000, 273f.) Um die Kontingenz vereinfachter zu prozessieren, haben sich Techniken im Management ausdifferenziert, wie etwa das Denken in Szenarien, das Abwagen strategischer Optionen oder die Modellierungstechniken. (Steinmann/Schreyogg 1997, 145 ff.) Die Relevanzfrage eines systematischen Reputationsmanagements ist mit diesen noch allgemeinen Uberlegungen erst vage formuliert. Konkret liegen die Griinde zur Einfuhrung fiir Swiss Re in der Besonderheit des Geschdfts der Finanzdienstleistungen und im Speziellen des Ruckversicherungsgeschafts: Das Geschaft ist langfristig, d.h. die Vertrage mit Kunden bestehen iiber Jahrzehnte. Das Zahlungsversprechen gilt entsprechend iiber Jahrzehnte. Die Produkte- und Dienstleistungen sind intangible und das Potenzial kann lediglich iiber die Fahigkeit und Bereitschaft signalisiert werden. Die Giiter in dieser Branche gehoren schlechthin zu den VertrauensgUtern (Weiber/ Adler 1995, 54ff.) Das Geschaft ist global, so dass Reputationsveranderungen in lokalen Offentlichkeiten auch andere Offentlichkeitsraume beeinflussen konnen. Die Dachmarkenstrategie - wie sie in der Regel von global tatigen Finanzdienstleistem gewahlt wird - koppelt die Marke Swiss Re strukturell eng an die Reputation. In dieser Strategieform werden die Reputationsrisiken zu Markenrisiken und umgekehrt. Die Themen, die mit dem Geschaft assoziiert werden, betreffen Menschen und haben existentiellen Charakter. Dazu gehoren emotionale Themen wie etwa Katastrophen, Gefahren, Risiken oder auch Themen rund um das Geld. Ihre Wahmehmung und Einschatzung ist subjektiv gepragt^^^. (Luhmann 1991:3) Der Anspruch auf Leadership in der Branche verpflichtet Swiss Re. Der Reputations transfer zwischen der Branche und Swiss Re wird mit diesem Anspruch aktiviert. Denn Leadership impliziert stets einen Bezugspunkt, zu all jenen Akteuren, die potenziell gleichfalls Leadership in dieser Branche beweisen konnen.

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Der Autor geht an dieser Stelle nicht von den neoklassisch gepragten vollkommenen Marktvorstellungen aus, sondem von Informationsasymmetrien, wie sie etwa in der neuen Institutionenokonomik beschrieben werden. Letzterer Ansatz unterstellt den Akteuren begrenzte Rationalitat, so dass unsichere Erwartungen hinsichtlich der Umweltzustande und des Verhaltens entstehen konnen, was wiederum das Phanomen Vertrauen als Mechanismus zur Stabilisierung relevant macht. "Nicht die Dinge selbst beunruhigen die Menschen, sondem die Vorstellungen von den Dingen" (Epiktet, ca. 50 - ca. 120 n.Chr.)

Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re

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Angesichts der Wesensmerkmale des Geschafts von Swiss Re ist die Vertrauenswurdigkeit von strategischer Bedeutung oder anders formuliert, Vertrauen und Reputation bilden zv^ei Seiten derselben Medaille.^^^ Das Reputationsmanagement von Swiss Re wird vorliegend liber die metatheoretischen Uberlegungen erstens von Giddens und zweitens von Luhmann analysiert. Diese Anndherung an das Reputationsmanagement aus strukturationstheoretischer und funktionaler Betrachtung zeigt die unterschiedlichen Leistungsfahigkeiten der beiden Theorien fiir die Reputation und ihre Entscheidungsstrukturen. Die Kemiiberlegungen von Giddens werden im Sinne eines Exkurses nachfolgend dargelegt.

Exkurs: Metatheoretische Modellierung des Reputationsmanagements nach Giddens Die Reputation kann nach der Theorie von Giddens iiber die Strukturation erklart werden, welche den Dualismus von Handlung und Struktur als zirkulare Figur der Reflexivitat auflost. (Giddens 1997; Ortman et al. 1997, 315-359) Ortmann et al. iibertragen diese Reflexivitat auf die Organisationen: "Organisationen sind fiir uns diejenigen sozialen Systeme, innerhalb derer das Handeln mittels Reflexion, und zwar mittels Reflexion auf seine Strukturation, gesteuert und koordiniert wird." (Ortmann et al. 1997, 317f.) Giddens geht in der Strukturbildung von Regeln aus, die stets auch auf Ressourcen verweisen und letztlich erst im konkreten und reflexiven Handeln durch Akteure entstehen. Diese Strukturen schrdnken Handlungen ein und ermoglichen sie zugleich. (Giddens 1997, 78) Organisationen koordinieren ihr Handeln etwa iiber die zeitliche Restriktion und lassen damit Interaktionssequenzen fiir ihre Akteure zu. Dabei handelt es sich primar um eine organisationsinteme Perspektive. Aus der Umweltperspektive heraus ist die Strukturdeterminiertheit gleichfalls ein vertrauensbildender Anhaltspunkt. Durch die rekursive Anwendung von Regeln werden Erwartungsressourcen bzw. Erwartungskontinuitaten produziert und reproduziert. Die Mitglieder von Organisationen agieren vermittelnd in der Interaktion (regelgeleitet und ressourcengestiitzt) zwischen Struktur und Handlung. Diese individuellen und kollektiven Handlungen werden iiber die strukturationstheoretischen Modalitdten beobachtbar. (Abb. 49) Letztere reprasentieren die Strukturelemente auf der Ebene der Akteure; iiber die Sinnhaftigkeit der Kommunikation, iiber die Form von MachtausUbung und iiber die Mobilisierung von Sanktionen. Diese drei Interaktionsformen finden ihre Entsprechung in den Dimension en Signifikation (Sinnkonstitution), Domination (Herrschaft/Macht) und in der Legitimation (RechteA^erpflichtungen). Regeln und Ressourcen reproduzieren diese Dimensionen des Sozialen permanent und gerinnen so zu organisationalen Strukturen. Dabei stehen die Dimensionen in Wechselbeziehung zueinander: Regeln der allgemeinen Verfahren (Signifikation) iiben in Interaktionssituationen (Kommunikation) Macht mittels Ressourcen und Fazilitaten (Machtmittel) aus und werden auf der Basis von Normen (Regeln der Sanktionierung) sanktioniert. (in Anlehnung an Ortmann et al. 1997, 320) Leitbilder beispielsweise konstituieren Sinn, sind hingegen ohne normative Absicherung durch Sanktionen wirkungslos und wirken regulierend auf den Einsatz untemehmerischer Ressourcen. Strukturen sind demDas Management von Swiss Re ist auf den Reputationsbegriff nicht etwa iiber die zentralen Reputationsinstrumente wie Medienarbeit oder Issues Management aufmerksam geworden. Das angelsachsisch gepragte Managementverstandnis mit der qualitativen Beobachtung der Reputation war der Ausloser. Hinweis dazu die Publikation Corporate Reputation Review. An International Journal. Henry Stewart Publications. London

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Reputation

nach stets auf alien drei Ebenen, der Signifikation, der Legitimation und der Herrschaft/Macht verankert. Sie sind sowohl als soziale Struktur wie auch auf der Personlichkeitsstruktur zu denken^^°. (Ortmann et al. 1997, 340) Das Vertrauen gilt ja nicht nur dem Untemehmen (kollektiver Akteur), sondem kann auch einem individuellen Akteur in einem Untemehmen zuteil werden. (Sydow 1998, 42ff.) Die Wechselseitigkeit kommt in diesem Punkt etwa in den Zufriedenheitsanalysen zum Ausdruck. Untemehmensdienstleistungen werden von Menschen erbracht. Deren Leistungen werden nicht nur individuell, sondem auch als Versprechen des Untemehmens mitbewertet: "Individuell motivierte Personen wirken hierbei mit, handeln jedoch korporativ als Untemehmung. [...] Einem korporativen Akteur kann durchaus ein anderes Mass an Vertrauenswiirdigkeit oder Glaubwiirdigkeit zugesprochen werden als den fiir diesen Akteur handelnden, aber nicht in ihm aufgehenden Individuen." (Mollering/Sydow 2005, 77) Die Nicht-Beachtung dieses Unterschieds ist manchem Mitarbeitenden, der in erfolgreicher Position fur eine ebenso erfolgreiche Marke arbeitete, zum Verhangnis geworden. Denn das Vertrauen des Kunden gait primar dem korporativen Akteur und nicht dem Individuum. (ebd., 77). Eine ahnliche Differenz wirkt auch zwischen dem Markenversprechen eines kollektiven Akteurs und dem effektiven Verhalten eines Mitglieds des Untemehmens (individueller Akteur). Entsprechen sich die beiden Akteure nicht, so werden die Kontinuitatserwartungen gestort, was das Vertrauen in das Untemehmen destabilisiert. Giddens unterscheidet in seinen theoretischen Ausfuhrungen zwischen verschiedenen Formen von Regeln und Ressourcen (dito., 320) - Regeln verweisen in Giddens Modellierung auf Sinn und Legitimation. Sie spielen bei der Konstitution von Sinn und bei der Sanktionierung von Handlungen eine Rolle. (Giddens 1997, 72) Die Regeln der Sinnkonstitution (Signifikation) haben konstitutiven Charakter, konstruieren Realitaten und steuem die Kognition und Kommunikation der Akteure. Leitbilder beispielsweise gehoren zu den sinnbildenden Verfahrensweisen und zur mitlaufenden (Re-)Produktion einer kognitiven Ordnung. Sie wirken als interpretative Schemata in den untemehmerischen Handlungen und Stmkturen mit. Die Regeln der Sanktion haben nach Giddens normativen Charakter. Sie sind "regulative Regeln" und somit sanktionierbar. (Giddens 1997, 71) Interpretative Schemata und Normen sind beobachtbar und geben folglich objektive Anhaltspunkte, um Vertrauen her- und bereitzustellen. Doch bilden sie lediglich die beobachtbare Ebene einer umfassenden Organisationskultur^^^ (Staehle 1999, 499) Nun besteht ein Zusammenhang zwischen diesen beiden Regelungsformen: Normen griinden in unserem Weltverstandnis (interpretative Schemata) und umgekehrt. (Ortmann et al. 1997, 324) Regeln konnen das Alltagsleben intensiv, d.h. in grosser Breite strukturieren (Sprachregeln, Verfahrensregeln) oder lediglich als oherfldchliche Regeln ohne pragenden Einfluss auf das gesellschaftliche Leben einwirken. (Giddens 1997, 74-76) Intensive Regeln sind oftmals auch stillschweigende Regeln, die nicht schriftlich fixiert sind. Letztere „Jede Interaktion ist zugleich individuelles und soziales Handeln, und: Brlebnis und Ereignis, das Erleben des In-die-Tat-Umsetzens eines Interaktionsentwurfs und das Geschehen sozialer Praxis im Medium sozialer Strukturen." (Ortmann et al. 1997, 340) Mit Ortmanns Beobachtung, dass jede Interaktion beides ist, wird eine gegenseitige Wechselbeziehung zwischen sozialer Praxis und individuellen Lebensentwtirfen impliziert, die so oder auch anders ausfallen konnen. Die Beziehung gestaltet sich kontingent. Die Beschrankung der Analyse auf die Ebene des Sichtbaren birgt die Gefahr in sich, Normen und Werte und grundlegende Annahmen auf der unsichtbaren Ebene unreflektiert zu lassen. So konnten Untemehmenskulturen falsch interpretiert werden oder dem Irrtum unterliegen, dass Werte lediglich iiber die sichtbaren Verfahrensweisen verandert werden konnen. (dazu im Detail Staehle 1999, 497517)

Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re

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Form ist fiir Giddens bereits eine Interpretation der stillschweigenden Regeln, die von ihm als "diskursive Regeln " bezeichnet werden. Im Weiteren unterscheidet Giddens zwischen schwacher und starker Formalisierung und Sanktionierung. Eine Sanktionierung kann dabei an rechtliche oder soziale Handlungen gekniipft sein. (Recht; Reputation, wie etwa soziale Missachtung) All diese Unterscheidungen manifestieren sich in der situativen Anwendung, aus welcher die konkrete Bedeutung der Regel im Untemehmen hervorgeht. - Untemehmerisches Handeln bedarf nicht nur der Regeln, sondem auch der Ressourcen, die einer Struktur entstammen und rekursiv wieder auf die Strukturen zuruckwirken: "Regeln konnen nicht ohne Bezug auf Ressourcen konzeptualisiert werden, die sich auf die Weisen beziehen, durch die Transformationsbeziehungen wirklich in die Produktion und Reproduktion sozialer Praktiken inkorporiert sind. Strukturmomente driicken deshalb Formen der Herrschaft und der Macht aus." (Giddens 1997, 69f.) Die Existenzbedingungen von Signifikationscodes sind Herrschaft und Macht. Giddens begreift die Herrschaft als ein integraler Bestandteil sozialer Gemeinschaften, die zum menschlichen Handeln per se gehort. (Giddens 1997, 84f.) Herrschaft wird zum einen iiber die Mobilisierung allokativer Ressourcen erreicht: "Allokative Ressourcen beziehen sich auf Fahigkeiten - oder genauer auf Formen des Vermogens zur Umgestaltung -, welche Herrschaft iiber Objekte, Gliter oder materielle Phanomene ermoglichen." (Giddens 1997, 86) Dieses Handeln ist ein konstitutiver Moment des Okonomischen, der Allokation knapper Ressourcen. Zum anderen wird Herrschaft auch iiber autoritative Ressourcen erzeugt. Die Herrschaft uber Menschen wird iiber Rollen, Hierarchien, Reputation oder iiber andere politische Handlungen mit Machtpotential durchgesetzt. Autoritative Ressourcen beziehen sich auf die Organisation von Raum und Zeit, die Beziehungen von Menschen und die Chancen zur Entwicklung. (Giddens 1997, 316) Zusammenfassend ist in Abbildung 49 die Verankerung des Vertrauens und der Moglichkeiten eines umfassenden Reputationsmanagements nach der Modellierung Giddens dargestellt: (Eberl 2003, 165ff.) - Vertrauen als Regel der Signifikation oder als interpretatives Schema. Diese Dimension wird vorab vom Handelnden gepragt. Die verhaltenstheoretischen Prozesse sind in diesem Kontext relevant. Aus der Summe von Einstellungen, Interessen und Vorstellungen entstehen organisational Handlungen. - Vertrauen als Ressource lasst sich in die Form von Sozialkapital transformieren. Dabei konnen auch Vertrauensintermediare als Vermitder auf die Ressource Reputation einen Einfluss haben. - Vertrauen als Legitimationsregel bedarf der Moglichkeiten zur Sanktionierung. Vertrauen wird darin selbst zur Norm iiber die Anwendung von Normen, die in der Folge positiv auf die Legitimationsstrukturen einwirken.

Reputation

210

Struktur

Signifikation

Domination

Legitimimation

Vertrauen als Regel der Signifikation: die Welt wird vertrauensvoll interpretiert, z.B. basierendaufeiner entsprechenden Vertrauensbereitschaft

Vertrauen als autoritative Ressource: Vertrauensbeziehung als Ressource, die in zukunftigen Interaktionen oder Unteraehmenskooperationen genutzt werden kann

Vertrauen als eine unabhangige normative Regel

Interpretative Schemata, die die Entwicklung von Vertrauen positiv beeinflussen: - Menschenbilder - Organisationsbilder

allokative und autoritative Ressourcen, die die Konstituierung von Vertrauen stimulieren oder erleichtem (z.B. Informationen, Patente)

Normen, die die Entwicklung von Vertrauen positiv beeinflussen: - Offenheit - Aufrichtigkeit - Toleranz

(Modalitaten)

Interaktion

Abb. 49

Kommunikation

Macht

Sanktion

Konstitution von Vertrauen im Spannungsfeld von Dualitdt und Rekursivitdt (Eberl 2003, 166 nach derselben Darstellung von Sydow J 998, 166)

Das Reputationsmanagement aus Sicht der Modalitat der interpretativen Schemata Das Reputationsmanagement von Swiss Re hat sich in alien drei von Giddens eingeftihrten sozialen Dimensionen der Signifikation, der Herrschaft/Macht und der Legitimation etabliert. (vgl. oben eingefligter Exkurs) 6.12

6.7.2.1 Ebene der Sinnkonstitution Auf der Ebene der Sinnkonstitution werden Handlungen und Strukturen iiber interpretative Schemata wirksam. Diese Schemata werden bei Swiss Re nur vereinzelt formalisiert. Konkret beobachtet Swiss Re die Ebene der Sinnkonstitution in zwei Feldem: Beobachtung der Unternehmenskultur Entwicklung und Implementierung des Leitbildes

Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re

211

a) Beobachtung der Unternehmenskultur Kultur ist implizit oder explizit auf Werte bezogen und wird etwa von Luhmann als unentscheidbare Entscheidungspramisse (da mehrdeutig) in Untemehmen betrachtet. (Luhmann 2000, 242f., 413) Die Unternehmenskultur ist ein implizites Phanomen und bezieht sich im Sinne der Entscheidungspramisse auf samtliche gemeinsam geteilten Werte und Orientierungspunkte eines Untemehmens. Uber den Sozialisationsprozess wird die Unternehmenskultur in der Kegel implizit vermittelt und wird daher als kollektives Phanomen kaum reflektiert. Die Unternehmenskultur wird bei Swiss Re iiber regelmassige Befragungen der Mitarbeitenden beobachtet, um Anhaltspunkte iiber diese elementaren und als selbstverstandlich wahrgenommenen Interaktionen in Untemehmen zu erhalten. Mit der Beobachtung der Organisationskultur werden sinnbildende Verfahrensweisen bzw. kognitive Ordnungen beschrieben, die als interpretative Schemata das Entscheidungshandeln begleiten: "Die Themen der Organisationskultur haben den Vorteil der Mehrdeutigkeit, der Ambiguitat." (Luhmann 2000, 243) Kontingenz ist wesentlich, um flexibel zu bleiben und geniigend Unsicherheit aufzubauen und zu absorbieren. Die Unternehmenskultur ist nicht konstruierbar, sondem ein Ergebnis evolvierender sozialer Interaktionen. (Tiirk 1989, 110) Diese Interaktionen werden bei Swiss Re in vier Kategorien operationalisiert und beobachtet. Als relevant fiir den untemehmerischen Erfolg werden die kulturellen Auspragungen im Verhalten der Mitarbeitenden vermutet. Uber eine standardisierte Befragungsmethode werden die Mitarbeitenden in vier Themenfeldem befragt: -

die Anpassungsfdhigkeit - AMSxiohtwvLg auf die Geschaftstatigkeit die Mission - langfristige Perspektive der Organisation die Handlungskonsistenz - Koharenz des Wertesystems der Organisation das Involvement - Entwicklung der Fahigkeiten und Ubemahme zu Verantwortung

Kulturanalysen gehoren - wie auch die oben genannte Befragung - stets der Vergleichsforschung an. (Staehle 1999, 499) So lassen sich die Beobachtungen innerhalb der Organisation miteinander vergleichen (inhaltUch oder zeitlich). Die Ergebnisse bleiben hochgradig interpretationsbedurftig und konnen erst aus den spezifischen Situationen heraus sinnvoll erklart werden. Die Kontingenz ist der Kultur inherant, so dass sie weder als falsch noch richtig, sondem einzig als funktional bzw. dysfunktional - u.a. beziiglich der Zwecksetzung, des Erfolgs, der Nachhaltigkeit, der Integritat, des Reputationsrisikos - bewertet werden kann. So kann beispielsweise eine hohe Anpassungsfahigkeit in einem Untemehmen, das sich in einem Change Management Prozess befmdet, funktionale Wirkungen (positiv) haben, um die Mitarbeitenden in eine neue Unternehmenskultur zu fiihren. Die gleiche Auspragung kann aber in einem anderen Untemehmen dysfunktionale Folgen haben, da

212

Reputation

vielleicht die Identitat ungeniigend ausgebildet ist, um einen kompetitiven Vorteil im Markt zu erreichen^^^. Das Geschaft von Swiss Re ist langfristig, basiert auf konstanten Kundenbeziehungen und teils auf ebenso stabilen Mitarbeiterbeziehungen und ist demzufolge per se nachhaltig. Gemass diesen Eigenheiten verpflichtet sich das Management im Leitbild und in anderen ahnlichen Texten mit normativ-kulturellem Charakter beispielsweise zu einem nachhaltigen Stakeholderdialog. (Swiss Re Jahresbericht 2004; Chairman and CEO letter) Weder die Homogenitat noch die Auspragung der Kultur garantieren fur exzellente Leistungen oder ein tieferes Reputationsrisiko. (ebd., 514) Entscheidend ist eine differenzierte Betrachtung der Kultur in Relation zum Untemehmen, zu dessen Zwecksetzung, zur Strategie oder zum Angebot. Ausserdem sind generelle Aussagen oder gar Entscheide mit der Absicht den organisationalen Erfolg direkt zu beeinflussen, wie dies von extemen Beratem geme als Argument eingebracht wird (vgl. Kritik Staehle 1999, 517), kausal kaum zuverlassig. Der untemehmerische Erfolg griindet auf der Produktion von Giitem und Dienstleistungen und deren Absatz und wird nur indirekt iiber die "Produktion" einer Untemehmenskultur hergestellt oder limitiert. Werte und Normen, die in der Untemehmenskultur wirksam werden, sind hochstabile Strukturen, welche den Moglichkeitsspielraum auch bei Swiss Re einschranken und dadurch erwartungsbildende Wirkung haben. Diese Erwartungen fiihren zu Systemstrukturen in Untemehmen, d.h. zu Erwartungsstrukturen: "Der Begriff der Erwartungsstmktur ist aber auf das selbstreferentielle System bezogen, das sich durch Erwartungen stmkturiert." (Luhmann 1991, 399) Die Funktion von Werten und Normen reduzieren die subjektive Unsicherheit, da sie "einem Akteur Information iiber das wahrscheinliche Verhalten anderer Teilnehmer innerhalb eines sozialen Umfelds zur Verfiigung stellt [...]"• (Ripperger 1998, 25) Wird relativ sicheres Erwarten erzeugt, so werden Risiken absorbiert und Vertrautheit erzeugt, was ein "Voraussetzung fiir Vertrauen wie fiir Misstrauen ist, das heisst fur jede Art des Sichengagierens in eine bestimmte Einstellung zur Zukunft." (Luhmann 2000:1, 23) Diese Leistungen der Untemehmenskultur werden denn auch fiir das Funktionieren der Corporate Governance erkannt und vorausgesetzt. Selbst die biirokratischen Instmmente, wie ein Sarbanes-Oxley Act, wiirden ohne die Beobachtung der Unternehmenskultur zu kurz greifen. Fazit: Eine stabile und bekannte Untemehmenskultur erhoht die Erwartungssicherheit und reduziert das Reputationsrisiko, da die Anschlusskommunikation in der offentlichen Kommunikation aufstabilere Strukturen Bezug nehmen kann, b) Entwicklung und Implementiemng des Leitbildes Das Leitbild wird von Swiss Re explizit als diskursive Regel entwickelt und nimmt eine sinnbildende Funktion fiir das Untemehmen ein. (vgl. Kapitel 3; 3.5) Basierend auf den untemehmenspolitischen und auch -kulturellen Entscheidungen des Mana^^^ Gut ausgepragte Organisationskulturen konnen bei geplanten Innovationen auch dysfunktional wirksam werden. (Luhmann 2000:1, 245) Zudem besteht die Gefahr, dass sich Organisationskulturen bei Untemehmenszusammenschltissen als dysfunktional auswirken. (Schubbe 1999; Dabui 1998)

Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re

213

gements wirkt das Leitbild als Entscheidungspramisse auf samtliche Operationen des Untemehmens und dies um so intensiver, je schwacher die Formalisierung der Inhalte ist. In dieser Absicht haben alle Aussagen des Leitbildes Giiltigkeit fiir samtliche relevanten Stakeholdergruppen. Leitbilder dienen - nach Luhmaim - der Koordination von Gedachtnisleistungen und schranken den Entscheidungsraum ein. (Luhmann 2000:1, 418ff.) Diese Leistungen des Leitbildes begriindet Luhmann iiber die Funktion der Selbstbeschreibung sozialer Systeme. Die Selbstunterscheidung und -bezeichnung von Untemehmen erfolgt iiber die Form von v^ieder verwendbaren Texten, wie dies u.a. von Leitbildem hergestellt v^ird. Die Gedachtnisleistung von Texten zeichnet sich dadurch aus, "dass sie sich auf das System als Einheit aller seiner Operationen (= als autopoietischer Reproduktionszusammenhang) beziehen." (Luhmann 2000:1, 419) Das Leitbild wird in diesem Verstandnis zur zentralen Entscheidungspramisse von Sw^iss Re. Es soil den eigentlichen Bezugspunkt fiir die organisationale Identitat bilden, einen Hinv^eis auf die Kultur geben und in dieser Art zeitiibergreifend Sinn aktualisieren bzw. das Systemgedachtnis reproduzieren: "Die Funktion von Selbstbeschreibungstexten scheint vielmehr darin zu liegen, die laufend anfallenden Selbstreferenzen zu raffen, zu biindeln, zu zentrieren, um damit deutlich zu machen, dass es immer um dasselbe „Selbst", immer um ein mit sich identisches System geht." (Luhmann 2000:1, 421) Das Leitbild ist bei Swiss Re - wie dies auch bei anderen Organisationen der Fall ist - ein Deutungsmuster neben zahlreichen anderen und bestimmt oder limitiert Interaktion wie etwa Rollenbilder, Schemata, Qualitatsvorstellungen, Erwartungshaltungen oder auch Routinen. Diese soziale Praktiken wirken meist implizit und werden von den Handelnden in der Regel unbewusst reflektiert. (dazu auch Willke 1996, 153) Als „anonymisierte Kommunikationsstrukturen" bleiben diese Deutungsmuster meist unbeobachtet oder werden sehr allgemein als kulturelle Muster wahrgenommen und als selbstverstandlich im Verhalten routinisiert wahrgenommen. Durchbrochen werden sie innerhalb der Organisation etwa bei Job-Rotation oder bei einem Fiihrungswechsel. Derartig erzeugter Wandel kann funktionale, wie auch dysflinktionale Folgen haben, auf welche vorliegend nicht weiter eingegangen wird^^^. 6.7.2.2 Ressourcenebene Fiir die Gestaltung der Reputation lasen sich auch autoritative und allokative Ressourcen heranziehen. Sie sind neben den Regeln - die handlungspraktisches Wissen fur Organisationen bereitstellen - weitere strukturationstheoretische Modalitaten, um die Reputation zu gestalten bzw. zu beeinflussen. In diesen Strukturdimensionen demonstriert Swiss Re ihr ausseres Handlungsvermogen, um die Reputation zu beeinflussen. So werden die Marktbeziehungen primar iiber allokative Ressourcen gesteuert und die Politikfindung sowie den Politikvollzug iiber die Anwendung autoritativer Ressourcen erreicht. (Schneidewind 1998, 207) Die Strukturen, die sich bei '^^ 1st der Spezialisierungsgrad in einem Aufgabenfeld weit fortgeschritten, so sind die Moglichkeiten fur eine produktive Job-Rotation begrenzt. Je hoher eine Arbeit von Managementaufgaben gepragt ist, um so einfacher lasst sich die Jobrotation durchfiihren. Das Managementwissen ist flexibler in der Anwendung auf verschiedene Funktionsbereiche als das Fachwissen.

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Reputation

Swiss Re liber das Entscheidungshandeln der Reputation einzeichnen, erfassen mehr als nur das Rasonieren iiber die Themen der Offentlichkeit. (dazu Eisenegger 2005, 126ff.) a) Autoritative Ressource Die Reputation wird bei Swiss Re hierarchisch, d.h. zentral iiber den CEO und die hochste Fiihrungsstufe beobachtet und gesteuert^^"^. Die Themen, die einen Einfluss auf die Reputation haben, werden dezentral von den strategischen Geschaftsfeldem und iiber mehrere Funktionsverantwortliche gesteuert. So fliessen die reputationsrelevanten Aspekte in die verschiedensten Entscheidungs- und Steuerungsprozesse ein. Neben der Hierarchisierung und der Steuerung iiber Prozesse werden autoritative Ressourcen auch iiber die Selektion bei Eintritt in das Untemehmen oder bei der Karriereplanung eingesetzt. Bei Swiss Re werden speziell die kritischen Entscheidungstrager (High Sensitive People) bei Eintritt in das Untemehmen von der ersten Fiihrungsstufe und den Mitgliedem des Verwaltungsrats zu einem Interview eingeladen. So lassen sich die Normen und Wertvorstellungen der Kandidaten einschatzten und letztlich das Reputationsrisiko eingrenzen. Corporate Governance, Compliance und Sarbains Oxley Act verpflichten das Untemehmen implizit zu diesem Handeln. Im Weiteren wird die Reputation von verschiedenen Rollentragern wiefolgt in spezifischer Verantwortung wahrgenommen. (Abb. 50) Verantwortlichkeiten

Reputationsrelevante Aufgaben

Verwaltungsrat

Implementierung und Einhaltung der Governance

Operative Fuhrung

Fiihrungsrolle und Machtzuteilung iiber die Selektion im Karriere- oder Anstellungsprozess

Compliance

Rechtliche Beobachtung und Sanktionierung

Communications

Kommunikative Beobachtung beziiglich Marke, Identitat, Public Relations und Marktkommunikation

Public Affairs

Beziehungsstrukturen zu Stakeholder Gruppen

Human Ressources

Motivational Aspekte, um konsistentes Verhalten zu erreichen

Abb. 50 Reputationsrelevante Aufgaben nach Verantwortlichkeiten bei Swiss Re

Diese Integration der Reputation auf hochster Fiihrungsstufe entspricht der Norm, wie sie u.a. in den grossten niederlandischen Firmen beobachtet wird: "Chairmen see this [reputation] an extremely relevant field and as an important part of their own leadership role." [...] "In 96 per cent of the companies, this was the portfolio of the chairman of the Board of Management" (van der Jagt 2005, 179; 182) Auch Murray/White kommen in ihrer Befragung von CEOs in Grossbritannien zu ahnlichen Ergebnissen: "CEOs themselves take overall responsibihty for the management of corporate reputation." (Murray/White 2005)

Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re

215

Der Reputationsgedanke fliesst iiber diese funktionalen imd hierarchischen Rollentrager diskret aber wirksam in samdiche untemehmerischen Prozesse und Strukturen ein. Diese umfassende Verbreitung entspricht dem Wesen der Reputation, denn die Reputationsrisiken konnen potentiell vom Verhalten tmQS jeden einzelnen Mitarbeitenden ausgehen. Das dezentrale Risikopotential setzt dennnoch eine zentrale Verantwortung voraus. Die Reputation hat strategische Bedeutung, so dass die einzelnen Aktivitaten auf ein gemeinsames Ziel, eine koordinierte Planung und Umsetzung sowie auf eine einheitliche Beobachtung dieses kommunikativen Phanomens gestellt werden. Sie kann nicht einer zufalligen Entwicklung ausgesetzt werden. Die autoritative Durchsetzung der Regeln gelingt jedoch nur unter der Voraussetzung, dass die autoritativen Ressourcen mit allokativen Ressourcen unterstiitzt werden, was Thema des folgenden Abschnitts ist. b) Allokative Ressourcen Finanzdienstleistungsuntemehmen sind gut beraten, allokative Ressourcen einzubringen. So kann die zuverlassige Anwendung der Regeln sichergestellt und das Entscheidungshandeln darauf ausgerichtet werden. Die Mitarbeitenden erbringen was typisch und bestimmend fiir jedes Dienstleistungsuntemehmen ist - direkt iiber ihr konkretes Entscheidungshandeln und Verhalten die Leistungen. Dafiir braucht es wiederum eine Kombination von Bereitschaft und Fdhigkeiten, (dazu auch Hilke 1989, 15) Bei Swiss Re werden die allokativen Ressourcen in einem defensiv-strategischen Sinn fiir das Reputationsmanagements eingesetzt, d.h. der Schutz der Reputation iiber Issues-, Risiko-, Krisen Management wird starker gewichtet als der offensive Einsatz der Reputation, um etwa Wettbewerbsvorteile zu generieren oder Leadership zu beweisen^^^. Konkret alloziert Swiss Re Ressourcen in - Ausbildungsangebote, um die Mitarbeitenden iiber die Reputation und deren Chancen bzw. Risiken zu sensibilisieren - die Entwicklung von Sicherheitssystemen, welche etwa bei Zugriffen auf die Online Medien, die Informationsselektion und -diffusion kontrolliert - die Initiierung von Prozessen wie das Issues Management oder die Thematisierung von Sensitive Business Cases - die Bereitstellung von Beratungsleistungen durch den Compliance Officer oder das Diversity Management. Swiss Re erzeugt Informationen als allokative Basisressourcen des Reputationsmanagements iiber verschiedene empirische Methoden. Auf qualitativer Ebene werden die fiir die Reputation relevanten Themen iiber semi-strukturierte Interviews erfasst. Die Einstellungs- und Meinungswerte der Stakeholdergruppen reflektieren die Reputation inhaltlich differenziert. Methodisch folgt Swiss Re dem Reputation Quotient von Fombrun. (Fombrun et al. 1999, 253; vgl. Abb. 2.6) Erganzend dazu hat Swiss Re die Informationsquellen iiber die Mitteilungen von Swiss Re quantitativ erhoben. Dieses Analyseinstrument basiert auf der Annahme, dass die Stake'•'^ Uberlegungen zu den unterschiedlichen Einsatzstrategien der Reputation bei van der Jagt (van der Jagt 2005, 181)

216

Reputation

holdergruppen iiber selbst- und fremdinitiierte Mitteilungsselektionen von Swiss Re erreicht werden, die massenmedial wie auch interpersonell vermittelt werden^^^. Diese Vermutung wird denn auch von den empirischen Erhebungen bestatigt. Zwischen den Meinungswerten und der Erfassung der Mitteilungsselektionen steht die Analyse der veroffentlichten Meinung in den Massenmedien. Die medienanalytische Erfassung der Mitteilungen iiber Swiss Re ist ein weiteres Beobachtungsinstrument der Reputation. Ober dieses Instrument wird die Themenvielfalt, die inhaltliche Bewertung und auch das Mitteilungsvolumen in den Massenmedien erfasst und analysiert. Medienanalysen bilden ein Friihwaminstrument zur Einschatzung der Reputationsentwicklung. 6.7.2.3 Legitimationsebene Die Regeln der Normen legitimieren das Entscheidungshandeln. Sie dienen der Bewertung zwischen positiv und negativ oder auch gerechtfertigt und nicht gerechtfertigt. Sie ermoglichen die Handlungen, Entscheide oder Ereignisse untemehmensintem zu sanktionieren. Dies schiitzt Swiss Re vor extemen Legitimationsanspriichen, was sich auf die Reputation giinstig auswirkt. Die Sanktion ist ein abschatzbares Kalkiil und ein zentrales Element im Reputationsmanagement. Bei Swiss Re haben sich formelle und auch informelle Strukturen mit regulativem, sanktionierendem Charakter ausgebildet: - formell bildet die Corporate Governance die iibergreifende Norm. Diese regelt u.a. die Machtverteilung, die Verpflichtung zur Transparenz in der Berichterstattung, die Unabhangigkeit der Ausschussmitglieder oder die Mitwirkungsrechte der Aktionare^^^. Die rechtliche Sanktionierbarkeit sozialen Verhaltens innerhalb des Untemehmens ist im Code of Conduct konkret festgehalten. Der Geltungsbereich dieser Norm erschliesst u.a. die Erwartungen an die personliche und betriebliche Integritat oder die Verpflichtung zu gemeinsamer Verantwortung (Schutz vor Privatsphare, Umweltschutz, Diskriminierung, Benutzung von Ressourcen, usw.). Die Erwartungen an die Mitarbeitenden werden iiber die Kommunikation ermoglicht und kontrolliert. Im Sinne der Selbststeuerung wurden zudem 'Whistle-blowing Guidelines' eingefiihrt, die den Mitarbeitenden garantieren, norm-abweichendes Verhalten an vertrauliche Stellen zu melden, ohne Sanktionen zu gewartigen. (Whistle-blowing in Verbindung zur Reputation: Leisinger 2003, 238ff.) Diese Form der Selbstbeobachtung schiitzt das Untemehmen vor unerwiinschten Fremdbeobachtungen (z.B. iiber den investigativen Joumalismus als spezialisiertes Programm u.a. zur Erganzung der Transparenz), die moglicherweise Sanktionen aus dem gesellschaftlichen Umfeld der Untemehmen zur Folge haben und

^^^ Die Frage, welche an die Stakeholder gestellt wird, lautet: "Could you please tell me in which sources you have heard or read about Swiss Re recently? '^^ Details dazu etwa in Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance. Verband Schweizer Untemehmen. economiesuisse 2002.

Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re

217

die Reputation schadigen konnen^^^. Swiss Re steht mit ihren Normen und Deutungsmustem nicht nur in einem rekursiven Konstitutionsverhaltnis zu unternehmerischen Strukturen, sondem sie pflegt auch Beziehungen mit supraorganisationalen Strukturen. (Ortmann 1997, 327f.). Hier stellen sich die Fragen nach der Regulierung von Untemehmen auf die Regulation und umgekehrt die Wirkungsweise von Regulierungen auf Untemehmen bzw. auf deren Effizienz. (Forstmoser 2003) Neben den rechtlich sanktionierbaren Normen haben sich in der Organisationskommunikation auch solche ausgebildet, die nach den asthetischen Vorgaben bewertet (Corporate Design; Manual) oder sozial sanktioniert werden (Corporate Communications; z.B. Media Policy). Die Public Relations haben sich zudem innerhalb der Organisationskommunikation als Teilsystem der Organisationskommunikation ausgebildet. Mitteilungsselektionen der Organisationen wurden liber die Leitcodes Akzeptanz und Legitimation bev^ertet bzv^. sanktioniert. (Herger 2004, 125ff.). Wurden nicht Medienabteilungen von Swiss Re diese normativen Leistungen libemehmen, so bestande die Gefahr, dass die beobachtenden Akteure des Mediensystems diese Aufgabe iibemahmen, um ihre partikularen Interessen durchzusetzen. (Ripperger 1998, 183) - informell haben sich Sanktionsregeln iiber die Untemehmenskultur, iiber Deutungsmuster, Schemata, Rollenbilder, Sprachregelungen usw. ausgebildet. Reputationsrisiken konnen iiber derartige Regulative minimiert aber auch erhoht werden, was zum Wesen des Informellen gehort. Die Kultur ist bei Swiss Re eine hochstabile Form, die regulativ auf das Entscheidungshandeln wirkt und diesem Kontinuitat verleiht. Neueintretende MitgHeder beispielsweise nehmen derartige informelle Regeln intensiver wahr als jene, die seit Jahren mit der Kultur vertraut sind. Bei Untemehmenszusammenschliissen konnen diese informellen Regeln unerwartet in Bewegung kommen und neu definiert werden. Regeln und Ressourcen im Wechselspiel zwischen Handlung und Struktur haben eine kaum iiberblickbare Vielfalt, wie die oben erwahnten Ausfiihrungen zeigen. Es bleibt zu hinterfragen, wieweit es Untemehmen gelingt, die Komplexitat des Reputationsmanagements in iiberblickbare Stmkturen und Prozesse zu bringen. Die Modalitaten sind im einzelnen derart unterschiedlich, dass eine funktionale Betrachtung nicht nur die Transparenz der Zusammenhange erhoht, sondem auch die Komplexitat des Reputationsmanagements reduziert, was im folgenden Kapitel aufgezeichnet wird. Giddens setzt in seinen Uberlegungen deutlich einen Akzent zur Aufschliisselung der stmkturierenden Einflussmomente und zur Definition der ordnenden Kraften, die fiir ein erfolgreiches Reputationsmanagement vorausgesetzt werden. Die Analyse nach den Regeln der Sinnkonstitution, der Ressourcen und der

Vorteilsvermutungen, die aus einem ethisch korrekten Verhalten entstehen, formuliert Leisinger. Dazu gehort u.a. Verhinderung oder Verminderung von Friktionskosten mit dem gesellschaftlichen Umfeld, Motivation der Mitarbeiter und Wettbewerbsvorteile auf dem Arbeitsmarkt, Attraktivitat des Untemehmens fiir ethisch orientierte Anleger, Wahrung untemehmenscher Freiheit und Wettbewerbsvorteile. (Leisinger 2003, 242-249) Im Weiteren auch Forstmoser/Herger 2006.

218

Reputation

Legitimation entspricht denn auch weitgehend den etablierten Managementvorstellungen. (vgl. dazu Ruegg-Stiirm 2003) 6.7.3 Erganzende Betrachtungen aus funktionaler Perspektive nach Luhmann Gegentiber Giddens strukturationstheoretischen Uberlegungen liefert Luhmann aus funktionaler Sicht ein weiteres, metatheoretisches Instrumentarium, um das Reputationsmanagement in eine ganzheitliche Struktur zu bringen. Strukturen sind fur Luhmann vertrauensbildende Informationen: "Mag nun die Vertrauensbereitschaft mehr durch Gefiihl oder mehr durch Flexibilitat der Selbstdarstellung erreicht werden, sie beruht in jedem Falle auf der Struktur des Systems, das Vertrauen schenkt. Nur dadurch, dass die Sicherheit des Systems strukturell gewahrleistet wird, ist es moglich die Sicherheitsvorkehrungen fiir einzelne Handlungen in konkrete Situationen herabzusetzen. Vertrauensbereitschaft ist ein wichtiger Fall der allgemeinen Regel, dass die Absorption von Komplexitat durch Strukturen das Handeln entlasten kann." (Luhmann 2000:1, 111) Fxir ihn gilt generell, dass Strukturen die Komplexitat in eine fiir das Untemehmen angemessene Sprache iibersetzen. (Luhmann 1975, 29) Luhmann geht von der Selbst(re)produktion eines jeden Systems aus, das seine Operationen iiber eigenstandige Leitdifferenzen fiihrt. Die Programme sind codegefiihrte Operationen und verv^andeln die Codes in Medien wie Werte, Macht, Geld, Akzeptanz, Aufmerksamkeit. Dies sind alles Elemente, die fiir die Gestaltung der Reputation eine zentrale Bedeutung haben. Jeder Stakeholder beobachtet die Reputation nach seinem eigenen Leitcode. Die operative Schliessung der Aufgabenfelder (Funktionen) innerhalb einer Organisation ist eine Voraussetzung, um die Programme funktionsspezifisch flexibel zu prozessieren und um die Komplexitat auf einem zumutbaren Entscheidungsniveau zu halten. Die Vorteile dieser funktionalen Perspektive sind fur das Management offensichthch. Die Komplexitat der Reputation wird iiberschaubarer, untemehmensintem und -extern transparenter und kann funktionsspezifisch aber in struktureller Kopplung auf die Umwelt ausgerichtet werden. Der Operationscode der einzelnen Programme in der Reputation ist namlich nicht nur spezifisch, sondem auch bekannt. Hinzu kommt, dass die Programme in aquivalenter Bedeutung eingesetzt werden konnen. Damit lassen sich Irritationen aus der Umwelt je nachdem iiber mehrere Programme beobachten und organisationsintem zu Informationen transformieren. So werden die Programme zu Ereignissen, die systemintern und -extern von jenen Systemen bzw. Teilsystemen gelesen (beobachtet) werden konnen, die auf dem

Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re

219

gleichen Code basieren^^^. Programme und Leitcodes, wie sie sich bei Swiss Re fur die Reputation ausgebildet haben, sind in Abb. 51 aufgefiihrt. Programm

Codierung

Medium

Beobachtung (z.B.)

Leitbild

normkonform / nicht normkonform

Werte, Moral

MbO, Ombudsfalle

Corporate Governance

recht / unrecht

Recht, Sanktion

Anzahl Rechtsfalle

Corporate Social Responsibility

Legitimation / ohne Legitimation nachhaltig / kurzfristig

Macht, Akzeptanz, Legitimation

CSR Index

MarkenfUhrung

erkennbar / nicht wieder erkennbar

Aufmerksamkeit

Befragungen

recht / unrecht

Recht (Rechtsprechung)

Anzahl Rechtsfalle

Business

haben / nicht haben Geld verdienen / verheren

Geld, Eigentrum

Performance

Sensitiv Business Case

Mehrfachcodierung; je nach Programm

Geld, Eigentum (bei Profitorganisationen)

Anzahl Falle

Sinn /sinnlos

Information

Selbstverstandnis, Befragung

Risiko /kein Risiko

Gefahren

Risikoindex, -kosten

Aufmerksamkeit

Scanning, Monitoring

Compliance

Kommunikation Risiko Management Issues Management

Thema/kein Thema

Abb. 51 Programme des Reputationsmanagements und deren Operationscode und - medium Die Programme bilden in der funktionalen Perspektive eine der Entscheidungsprdmissen. Hinzu kommen aber zwei weitere, die Kommunikationswege und die Pramissen iiber das Personaf'^^. (Herger 2004, 198-281) Nachfolgend werden sie nicht weiter vertieft, wiirden jedoch ein umfangreiches Analyse- und Entwicklungsfeld bieten. Dem Reputationsmanagement eigen ist die Kontingenz. Der funktionale Gesichtspunkt geht von einer funktional aquivalenten Problemlosung aus. Die OperaDie Codierung recht/unrecht wird zum Beispiel iiber das Rechtssystem beobachtet. Damit Unternehmen diesen Code "lesen" konnen, braucht es eben auch eine Funktion innerhalb des Unternehmens, welche die Kompetenz und das Wissen hat, die Entscheidungen nach den gesetzlichen Normen bewerten zu konnen (Intemalisierung). Mit dieser Funktion stellt das Untemehmen intern sicher, dass die exteme Beobachtung nach recht/unrecht nicht negativen Mitteilungsselektionen unterliegt und in der Folge zu einem Reputationsproblem fuhrt. Das gleiche Prinzip gilt gleichfalls fur samtliche anderen Codes. Fehlt die Beobachtung einer Codierung, so ist das Untemehmen in diesem Punkt "blind" und kann die Information lediglich indirekt iiber einen anderen Code meist erst im Nachhinein entschltisseln; beispielsweise iiber einen Ruckgang des Gewinns (Geld) oder der Skandahsierung in den Massenmedien (Mitteilung). Analyse aus Sicht der Organisationskommunikation in Herger 2004, 198-281 und aus dem Blickwinkel der Managementlehre bei Steinmann/Schreyogg 1997

Reputation

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tionen des Reputationsmanagements haben sodann intendierte und nicht intendierte Folgen, die funktional aber auch dysfunktional sein konnen. Beispielhaft sind in Abbildung 52 diese beiden Folgeerscheinungen gegentibergestellt. Das Bewusstsein der problemlosenden und problemschaffenden Wirkung eines jeden Programms, scharft den Blick fur die Realitat und erweitert den Beobachtungsraum der Reputation beachtlich. Die Durchsetzung von Leitbildem in Untemehmen vermittelt beispielsweise die Erwartungen an die Normen und starkt dadurch die Identitat. Bei geplanten Kulturveranderungen kann sich dies auch dysfunktional auswirken. Oder eine bis in alle Details eingefuhrte Corporate Governance erhoht zwar die Transparenz iiber das Untemehmen. Sie kann jedoch auch zu einer Uberregulierung ftihren oder die Vertrauenskultur in jene des Misstrauens umkehren. Die Performance wird dadurch eher beeintrachtigt als gefordert - denn immer Misstrauen lahmt die Zusammenarbeit. (BockU 2005, 31) Programm

Funktionalitdt

Dysfunktionalitat

Leitbild

Kontingenzreduktion normativer Erwartungen (Identitatsbildung)

Idealisierung, Inflexibilitat

Corporate Governance

Transparenz

Uberregulierung

Corporate Responsibility

Legitimation, Akzeptanz

Intemalisierung extemer Risiken (Selbstverpflichtungscharakter)

Markenfiihrung

Kennzeichnung, Differenzierung, Legitimation

Haftung, Generika, Sanktionierung

Compliance

Kontingenzreduktion normativer Erwartungen

Inflexibilitat

Business

Knappheitsminderung

Sensitiv Business Case

Risikoreduktion

Kommunikation

Information, Unterhaltung

Risiko Management

Sicherheit

Abb. 52

Machtkumulation, Sanktionierung Erhohung der Entscheidungskontingenz (Uberintegration) Informationsasymmetrien, Irritation Inflexibilitat, innovationshemmend

Funktionale und dysfunktionale Folgen der Programme im Rahmen des Reputationsmanagements

Die funktionale Betrachtung des Reputationsmanagements nach Luhmann entspricht weitgehend den aktuellen Managementvorstellungen iiber die Gestaltung und Steuerung komplexer Aufgaben in Untemehmen. (Riiegg-Stiirm 2002, 17) Im Gegensatz zu den stmkturationstheoretischen Uberlegungen von Giddens gelingt mit der funktionalen Perspektive eine vielfaltige Differenziemng der Reputation entlang begrenzt 'unabhangiger' Entscheidungseinheiten (unabhangig nur soweit das Gesamtsystem es zulasst). Das Reputationsmanagement interagiert in vielfaltiger Weise mit anderen Elementen im Untemehmen und steht sodann in einer dynamischen Bezie-

Uberlegungen zum Reputationsmanagement am Beispiel von Swiss Re

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hung. D.h. die Reputation wird (iber das Untemehmen permanent beobachtet und rekonstruiert. In diesem Prozess bietet die funktionale Analyse ein hervorragendes Instrument, die Reputation dynamisch, also in Wechselbeziehung zur Umwelt und insbesondere zum Mediensystem, zu beschreiben und als Managementfunktion zu gestagen. Der Umweltbezug ist fur die Entwicklung des Reputationsmanagements insofem bedeutend, als die Reputation eine Antwort auf umweltspezifische Ereignisse und Entwicklungen in der offentlichen Kommunikation ist. 6.8 Konsequenzen fur das Reputationsmanagement Zusammenfassend zeigen die Beschreibung des Reputationsmanagements deutlich, dass das gesamte Entscheidungshandeln der Organisation von der Reputation tangiert wird. Reputation ist eine reflexive Struktur innerhalb der Organisation und zugleich ein Totalphanomen, welches alle Entscheide, Prozesse und Verhaltensformen durchdringt. Sie ist durch die Kontingenz der offentlichen Kommunikation ein hochdynamisches und komplexes Konstrukt. In der offentlichen Kommunikation iiber die Massenmedien wird die Reputation reproduziert und von Schemas begleitet. Ist nun ein Reputationsmanagement zu gestalten, um dem hohen Emergenzniveau der offentlichen Kommunikation zu entsprechen? Denn Luhmann halt fest, dass „nur Komplexitat Komplexitat reduzieren kann." (Luhmann 1991, 49) Die offentliche Kommunikation setzt Organisationen unter Selektionszwang (die Kommunikation findet statt - auch ohne aktive Teilnahme der Organisationen), Selektionszwang bedeutet Kontingenz und Kontingenz fiihrt zu Risiken. Die Steuerungsproblematik, die aus dieser Situation hervorgeht, gleicht jenen hochkomplexen Sozialsystemen von Wohlfahrtsstaaten. (Willke 1991, 186) Eine Reputationssteuerung, aus einer zentralen Verantwortung^"^^ heraus, fuhrt unweigerlich zu einer Systemiiberforderung und tendiert zum Scheitem, wie dies aus dem Entscheidungshandeln sozialistischer Denk- und Fiihrungstradition heraus bekannt ist. Komplexitat wird iiber die Entdifferenzierung, Vereinheitlichung und Homogenisierung reduziert und gerade auch darum zum Risiko, denn "aufgrund der eingebauten Gefahr der Uberintegration tendiert diese Form der Steuerung zu einer regressiven Entdifferenzierung." (Willke 1996, 254ff.) Die erfolgreiche Implementierung eines Reputationsmanagement setzt ein Steuerungsverstandnis voraus, das die interne Komplexitat der Teile (unzahlige Strukturen mit Einfluss auf die Reputation) bei gleichzeitig hoher extemer Komplexitat (offentliche Kommunikation) zu absorbieren vermag. Willke spricht sodann von einer Kontextsteuerung, die gepragt ist von Selbstorganisation und Selbststeuerung der Teilbereiche. (Willke 1996, 256) Damit verlagert er die Kontrolle der Reputation zuriick in die Teilfunktionen, wie die Public Relations, die Compliance, die Markenfiihrung, das Business usw. und ordnet diese Teilfunktionen dem untemehmerischen Interaktionszusammenhang unter. Danach wird das Reputationsmanagement dahingehend verpflichtet, eine Verschrankung von Kontext und Autonomic zu erreichen. Es muss die Abstimmungsbeziehungen zwischen den untemehmerischen Teilsystemen, die fur die Repu-

Willke meint mit der zentalen Einheit die Staatsadministration. (Willke 1996, 254)

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Reputation

tationsbildung relevant sind, organisieren. Die Analyse des Reputationsmanagements von Swiss Re zeigt eine derartige Entscheidungs- und Handlungsstruktur. Dezentrale Einheiten verarbeiten eigenstandig Informationen, die fiir die Reputation relevant sind und verkntipfen diese Leistung im Kontext des gesamten Interaktionszusammenhangs von Swiss Re. Das Reputationsmanagement kann somit nicht mehr sein als eine "Vorkehrung fiir die Institutionalisierung von Heterogenitat". (Willke 1991, 190) Die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen des Reputationsmanagements sind vor diesem theoretischen Hintergrund vorsichtig und unabhangig von Stereotypen zu formulieren^"^^, denn die Komplexitatsverarbeitungskapazitat des Untemehmens soil letztlich gesteigert werden. Mit diesen Vorbehalten ist ein eigenstandiges Reputationsmanagement fur Untemehmen dringlich, aber auch eine grosse Herausforderung in der Modellierung der strategischen und operativen Planung und Kontrolle sowie fiir die organisatorische Struktur- und Prozessgestaltung. Hier offnet sich ein noch brachliegendes Feld empirischer Forschung.

Die strukturellen Entscheide sind stets begleitet von der Frage um die Gestaltung der optimalen Untemehmenszentrale. In einer Studie des Ashridge Management Centre wurden 600 Headquarters von ilber 600 Untemehmen in sieben Landem untersucht: "Die verbreitete Auffassung, wonach Untemehmenszentralen moglichst klein zu halten sind, findet in der Studie keine Bestatigung. Im Vergleich zeigt sich, dass gerade erfolgreiche Untemehmen haufig iiber grosse Zentralen verfugen." (Kroepfli, Andreas; Young, David (2000): Suche nach der optimalen Firmenzentrale. In: Neue Zurcher Zeitung, 13. September 200. Nr. 213. 27)

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Vertrauen konstruieren: Modellierung aus Sicht der

Organisationskommunikation Die Ausdifferenzierung der Gesellschaft in Teilsysteme stellt Organisationen vor die groBe Herausforderung nach der (Re-)Integration in die Gesellschaft. Je umfassender Organisationen in die Gesellschaft integriert sind, um so besser sind sie in der Lage, ihre Autopoiesis (Selbststeuerung) ft)rtzusetzen und ihre Strategien durchzusetzen. Die Folge davon ist nicht etwa eine Blockade der Kommunikation zwischen den Systemen, sondem ein exponentielles Wachstum der Kommunikation und der Kommunikationssysteme. Denn erst der Abstand zwischen den Teilsystemen macht es moglich, sich gegenseitig zu beobachten und zu irritieren. Charakteristisch ftir Kommunikationssysteme ist, dass sie die Symbolproduktion fordem und den Erklarungsbedarf von Organisationen unter den gegebenen medialen Moglichkeiten fast unbegrenzt erweitem. Anspruchsgruppen intensivieren liber die Massen- und Online Medien Anschlusskommunikation so, dass kaum ein organisationaler Entscheid oder eine Handlung unkommentiert bleibt. Verstarkt wird dieser Prozess dadurch, dass die Medien Beobachter zu Beobachtungen sensibilisieren und so ihr eigenes Bestehen liber die permanente Informationsproduktion sicherstellen. Die Marken- und Identitatskonstruktionen werden ftir Organisationen in diesem von Kommunikationssystemen dominierten gesellschaftlichen Umfeld zu strategischen Managementkonzepten. Denn damit gelingt es Organisationen ihre wilnschenswerten Wirklichkeiten mitzugestalten und die Symbolproduktion im Idealfall gar selbst zu erzeugen undzu steuern. Images und Reputation wirken in diesen Konstruktionen als reflexive Strukturen, die auf eine kontinuierliche Selbstproduktion angewiesen sind. Da Images und Reputation per se hochgradig instabil sind, werden sie von den Organisationen je nach Themensetzung und Meinungsumfeld agil eingesetzt, um Strategien durchsetzen und Ziele erreichen zu konnen. Damit handeln sich die Organisationen nicht nur Vorteile, sondem auch Risiken ein. Die Wirkungen der Kommunikation sind nur partiell vorab evaluierbar. Dem Nutzen des Identitatsmanagements steht etwa die Marginalisierung des Umweltbezugs oder die Differenzierungsvorteilen der Markenftihrung dem Selektionsrisiko gegenliber. Organisationen gestalten ihre Wirklichkeiten liber das Identitats- und das Markenmanagement mittels Kommunikation und zwar vorab liber jene der Massenmedien und der Online Medien. Organisationen konnen ihre Images und Reputation am wirkungsvollsten liber die offentliche Kommunikation realisieren. Massenmedien und Online Medien beziehen sich in medialisierten Gesellschaften zusehends auf kommunikative Fremdangebote, die u.a. von den Organisationen liber die strategischen Konstrukte des Identitats- und Markenmanagements und deren Programme, wie das Issues Management oder etwa die Kommunikationskampagnen professionell ftir die Medien aufbereitet und bereit gestellt werden. Die offentliche Kommunikation wandelt sich unter den medialen Bedingungen zu einer durchgangigen Fiktion, die faktische Wirkungen auf die Erwartungs- und Erfahrungsebene gegenliber den Organisationen haben:

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Vertrauen konstruieren

- Erwartungen werden iiber die Selektion und Reflexivitat der Medien gebildet. Die Eigenlogik (Selektivitat) der Medien erzeugt jene Symbole, die zu sozial, sachlich und zeitlich wirklichen Entwiirfen bei den Stakeholdem der Organisationen gerinnen. Um die Erwartungen der Offentlichkeit und ihren Stakeholdem nicht zu enttauschen und um sich nicht zu isoHeren, sehen sich Organisationen unter diesen Bedingungen gezwungen ihre Kommunikationsentscheide und -handlungen nach der Medienlogik auszurichten. Durch diese Reflexivitat erreichen Organisationen ihre Integration in die gesellschaftlichen Funktionssysteme insgesamt. Dadurch erhoht sich ihre Entscheidungs- und Handlungsfreiheit. - Erfahrungen werden qualitativ verandert. Die direkte Wahmehmung verlagert sich auf indirekte Wahmehmungsquellen medialen Ursprungs. Die Erfahrungen werden zu einem realen Vorstellungsraum, der mehrere Wahmehmungsebenen faktischen und fiktionalen Informationsursprungs vereint. Simulation von Erfahrungen durch die Organisationen selbst oder durch Drittparteinen, die sich zwischen die Transaktions- oder Interaktionspartner schieben, wird moglich. Die Ausdehnung des medialen Erfahrungsraums fordert von Organisationen eine Intensivierung und Steuerung ihrer Symbolproduktion und ihrer Kommunikationskompetenzen. Das Identitdts- und Markenmanagement werden sodann zu zentralen Ressourcen, um die strategischen Absichten der Organisation gegeniiber ihren Stakeholdem und der Offentlichkeit zu realisieren. Uber das Image und die Reputation erzeugen Organisationen strategische Informationen (systeminteme Umweltinformationen), die sie mit ihren eigenen Normen und Strategien (z.B. Positioniemngen) in Beziehung setzen konnen. Die Interaktions- und Transaktionspartner von Organisationen wiedemm sichem diese Wirklichkeitskonstruktionen wie die Organisationen iiber die Reputation und die individuellen Images ab. Die Vertrauenskonstmktion bildet somit iiber ihre Teilkonstmktionen Voraussetzung und Gmndlage fiir die Gestaltung organisationaler Wirklichkeiten. Der Bezugspunkt dieser Vertrauenskonstmktion bleibt fiir die Organisationen ihre eigene Zweckerfullung und Zielerreichung. Das Konzept der Vertrautheit, von welchem das Markenmanagement vorab geleitet ist, verschiebt sich zusehends auf das Vertrauen, das iiber das Vertrauensmanagement beeinflusst und gesteuert wird. Letzteres ist zukunftsgerichtet und ungleich komplexer als jenes des Markenmanagements, was in der Modelliemng des Vertrauens nachfolgend zum Ausdmck kommt. Auf der Makro-Ebene unterstiitzt das Vertrauen die Organisationen, in ihrer Beobachtung der Teilsysteme, auf der Meso-Ebene werden die Transaktions- und Interaktionsbeziehungen iiber das Vertrauen begleitet und auf der Mikro-Ebene bildet das Vertrauen eine Gmndlage, um psychische Systeme in Organisationen zu integrieren. Identitat, Marke, Image und Reputation stehen allesamt in einem inneren Zusammenhang mit dem Vertrauen unterscheiden sich jedoch durch ihre verschiedenen theoretischen Verortungen. Die transaktionalen und interaktiven Funktionen der Organisationskommunikation beziehen sich beide auf die einzelnen Konstmkte. Die Zusammenhange zwischen Identitat, Marke, Image und Reputation werden nachstehend basierend auf den theoretischen und empirischen Erkenntnissen der

Vertrauen konstruieren

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vorangegangenen Kapiteln als Thesen festgehalten und zusammengefasst. Dabei gilt es zu bedenken, dass das Forschungsfeld iiber die Wechselwirkungen zwischen den Konstruktionen erst am Entstehen ist. Demnach sind die Thesen vorab als Ausgangspunkt fur zukunftige Auseinandersetzungen mit den einzelnen Konstrukten im Kontext des Vertrauensbegriffs zu verstehen. Die Formulierungen sind allgemein gehalten, damit die Thesen im empirischen Kontext auf alle Organisationstypen iibertragen und spezifiziert werden konnen. Denn die Absicht der vorliegenden Arbeit liegt darin, ein wissenschaftliches Erkenntnisobjekt zu gewinnen, das bislang in der Organisationskommunikation und in dessen Teilfunktionen wenig oder nur isoliert in den einzelnen Teildisziplinen beobachtet wurde. a) Konstruktion des Vertrauens Tl: Die Vertrauenskonstruktionen sind mit der organisationalen Aufmerksamkeit strukturell gekoppelt. Organisationen generieren mit ihren Mitteilungsselektionen Aufmerksamkeit und Vertrauen. T2: Die Vertrauenskonstruktion reduziert insgesamt die organisationale Komplexitat, stabilisiert die Erwartungen und erhoht die Unsicherheit in der Organisation bzw. in der Organisationskommunikation. T3: Die Vertrauenskonstruktion ist ein operativ geschlossenes System, das seine Beziehungen zur systemintemen und - extemen Umwelt mit einem eigenstandigen Code und iiber spezifische Programme sicherstellt. T4: Die Vertrauenskonstruktion umfasst mehrere Teilkonstruktionen, die in wechselseitiger Beziehung stehen und erst in Abstimmung zueinander optimal zur Wirkung kommen. Die hohe Vemetzung zwischen den Stakeholdergruppen begriindet letztlich den Bedarf, die Teilkonstruktionen untereinander abzustimmen. T5: Vertrauen ist Teil des Wertschopfungsprozesses der Organisation und hat einen Einfluss auf den Erfolg. Die Wirkung der Vertrauenskonstruktion auf die Performance der Organisationen ist primar von qualitativem Nutzen und verhaltenswissenschaftlich begriindet. Der okonomische Nutzen kann erst basierend auf den qualitativen Werten quantifiziert werden. T6: Die Wirkung der Vertrauenskonstruktion auf den organisationalen Erfolg kann nur indirekt tiber Briickenindikatoren - so etwa iiber die Zufriedenheit - als Ursache-Wirkungsbeziehung aufgezeichnet werden. Die Zufriedenheit der Stakeholder entsteht iiber ihre Erwartungen (Kommunikation), das direkte Erleben organisationaler Leistungen, das Verhalten der Organisationsmitglieder sowie iiber die medialen Erfahrungen iiber die Organisation betreffenden Themen. b) Identitdt und Marke (Wirklichkeitskonstruktionen) T7: Identitat und Marke haben Selbstbeschreibungscharakter und werden iiber den Sinn der Organisationen prozessiert. T8: Die organisationale Identitat bildet die Grundlage der Organisationskommunikation und der Markenfiihrung.

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Vertrauen konstruieren

T9: Das Marken- und das Identitatskonzept differenzieren sich durch ihre unterschiedlichen Funktionalitaten, die sich jedoch erganzen. T10: Das Markenversprechen bildet mit den Leistungen und dem Verhalten der Organisation und ihrer Mitglieder eine Einheit. Die Wahmehmung von Marken wird iiber die Kommunikation und das Verhalten der Organisationsmitglieder erreicht. Til:Die Marke kann erst optimal wirken, wenn sie in Relation zu den anderen Teilkonstruktionen unter der Einheit der Vertrauenskonstruktion steht. T12: Die Marke kann iiber die Reputation und das Image beobachtet werden. T13:Die Marke bildet einen immateriellen Vermogenswert und beeinflusst den organisationalen Erfolg. c) Reputation und Image (systeminterne Konstruktionen; reflexive Strukturen) T14: Das Image und die Reputation sind reflexive Strukturen innerhalb der Organisation, die in unterschiedlichen theoretischen Erklarungsansatzen verankert sind. T15: Das Image ist die organisationale Beobachtung psychischer Systeme. T16: Die Reputation ist die thematische Beobachtung der Organisation iiber deren Vertrauenswiirdigkeit in der Offentlichkeit. T17:Die Reputation und das Image haben einen Einfluss auf den organisationalen Erfolg. Die Zusammenstellung dieser Thesen weist auf ein vielfaltiges Spektrum an Zusammenhangen innerhalb der Vertrauenskonstruktion hin. Die Grundabsicht der Vertrauenskonstruktion ist eine optimale Abstimmung zwischen Identitat und Marke mit Images und Reputation. Die nachfolgende Vertrauenskonstruktion ist ein Entwurffilr ein Modell des Vertrauens in der Organisations kommunikation. Identitat, Marke, Image und Reputation sind Antworten auf je unterschiedliche Fragestellungen und Leistungen. (vgl. Abb. 53) Teilkonstruktionen

Kernfrage

Identitat

Welches ist das organisationale Selbstverstandnis?

, . . ^^'^^^^^

Mit welchem Versprechen differenziert sich die Organisation gegeniiber ihren Stakeholdem?

Image(s)

Wie wird die Organisation von ihren Stakeholdem wahrgenommen?

Reputation

Wie wird die Organisation in der Offentlichkeit thematisiert und wie wird sie wahrgenommen?

Abb. 53 Teilkonstruktionen und deren Kernfragen im Kontext der Vertrauenskonstruktion Die Zusammenfiihrung der vier Konzepte Identitat, Marke, Images und Reputation unter die Vertrauenskonstruktion verbindet verhaltenswissenschaftliche und okono-

Vertrauen konstruieren

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mische Zielgrossen. Organisationen setzen und bewerten ihre Ressourcen entlang ihrer Wertschopfung, die sie derart optimieren. Das Vertrauen als Ressource wird tiber die meist okonomischen Referenzpunkte innerhalb der Organisation "gelesen". Im Weiteren schliesst eine derartige Konstruktion mit ein, dass die einzelnen Elemente differenziert beobachtbar bleiben, sich fiir normative, strategische und operative Managementprogramme eignen, fur die Public Relations und fiir die Marktkommunikation als gleichwertige Funktionen der Organisationskommunikation zuganglich sind und eine beobachtbare Entitat darstellen. Die Relevanz der Vertrauenskonstruktion - so die oben gennanten Thesen kann nur indirekt uber die Zufriedenheit mit den intemen und extemen Stakeholdem transparent erarbeitet und dargelegt werden. Die Zufriedenheit ist jenes Brtickenelement in der Modellierung, welches die Stakeholdererwartungen mit deren konkreten Erfahrungen in Beziehung setzt. Falls nun - wie bereits erwahnt -Erwartungen und auch Erfahrungen vorab unter medialen bzw. fiktionalen gesellschaftlichen Bedingungen entstehen, so hat dies direkte Konsequenzen auf die Zufriedenheitswahmehmung der Stakeholdergruppen. Spater sind auch die Wertschopfung der Organisation und deren Performance betroffen. Der Erfolg kann je nach Organisationstyp monetar und auch nicht-monetar erfolgen.

Abb. 54 Modellierung des Vertrauens in der Organisationskommunikation

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Zusammenfassend lassen sich die Elemente der Vertrauenskonstruktion wie folgt beschreiben: (Abb. 54) - Die Identitdt beschreibt das Selbstverstandnis der Organisation. Die Selbstdarstellung gibt den "anderen Anhaltspunkte fur die Bildung von Vertrauen und fiir die Normierung von Kontinuitatserwartungen." (Luhmann 2000:1, 49) Kontinuitatserwartungen werden iiber ein konsistentes reflexives Verhalten erfiillt: "Vertrauenswiirdig ist, wer bei dem bleibt, was er bewusst oder unbewusst iiber sich selbst mitgeteilt hat." (Luhmann 2000:1, 48) Luhmann fuhrt die Reflexivitat auf die Selbststeuerung und auf Selbstdarstellung zuriick: "Erst Vertrauen in die Reflektiertheit der Selbstdarstellung enthalt eine Gewahr fur angepasste Verhaltenskontinuitat unter schwierigen, wechselnden Bedingungen." (Luhmann 2000:1, 80) Im Grundwesen ist die Identitat auf die organisationale Kultur abgestiitzt und auf die Zwecksetzung/Mission der Organisation ausgerichtet. Fiir die Entstehung des Selbstverstandnisses spielt das Verhalten auf der Ebene der Organisation und deren Mitglieder eine zentrale RoUe. Normativ wird die Identitat in ihren Kemaussagen iiber das Leitbild festgehalten. Diese Form ist dem normativen Management zuzurechnen. Alle iibrigen Teilkonstruktionen des Vertrauens haben hingegen strategischen oder operativen Charakter. - Marken: stiften Vertrauen iiber die Vertrautheit, da sie relativ sicheres Erwarten ermoglichen und an Bewahrtem und Vergangenem ankniipfen. Aber auch auf der personalen Ebene kann Vertrautheit entstehen. (Luhmann 2000, 408) Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit sind Indikatoren dafiir. Basierend auf den Moglichkeiten der organisationalen Identitat vermitteln die Marken ein idealisierendes Profil der Organisation und deren Angebote oder Leistungen. Marken kennzeichnen und differenzieren und werden von den Interaktions- und Transaktionspartner der Organisation wahrgenommen. Aufmerksamkeit, Assoziationen oder auch ein Image sind an die Marke gekniipft. Marken sind durch die Kommunikation und das Verhalten der Organisationsmitglieder gepragt. Im Gegensatz zu den iibrigen konnen Marken gehandelt werden. - Strategie(n)\ sind richtungsweisend, selektiv und demnach auch kontingent und riskant in der Entscheidung. Die Grundlage einer markt- oder ressourcenbasierten Strategic sind die Untemehmenskultur, die Werte und Normen, in der sie verankert ist. Im Zusammenspiel mit der Marke setzt die Strategic die Rahmenbedingungen fiir die Markenfiihrung: "Brand follows strategy". Die Marke fokussiert auf jene Aspekte einer Strategic, die kennzeichnungsstark sind und die Chance haben, sich im Wettbewerb als differenzierende Merkmale zu behaupten. - Image(s): Organisationen beobachten sich selbst iiber Images, d.h. iiber affektive, kognitive oder konative Einschatzungen bzw. Interpretationen psychischer Systeme. Diese Wahmehmungen konnen sich gleichfalls auf Organisationen, Angebote oder Leistungen beziehen, die iiber die organisationale Identitat und die Marken vermittelt werden. - Reputation: ist eine reflexive Struktur zur Beobachtung von Themen in der organisationsintemen und -extemen Offentlichkeit. Die Themen charakterisieren

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sich durch ihren kurzfristigen und langfristigen Einfluss auf den organisationalen Erfolg. Die Reputation bleibt stets mit der Organisation selbst verbunden. Die untemehmenspolitischen Themen, wie der Untemehmenswert, der Stakeholder Ansatz, die Corporate Governance oder auch die Corporate Responsibility, sind eng mit der Reputation und deren Management verkniipft. - Zufriedenheit (intern/extern): Die Zufriedenheit ist ein komplexer Vergleichsprozess, der die subjektiven Erfahrungen der Stakeholder mit deren Erwartungen, Zielen und Normen liber die Angebote und Interaktionen des Anbieters in Relation stellt. Die Zufriedenheit bildet ein Beobachtungselement, um die Teilkonstruktionen mit dem Wertschopfungsprozess zu verbinden. In diesem Sinne libernimmt die Zufriedenheit eine Transformationsfunktion. - Programme'. Uber Zweck- und Konditionalprogramme setzten sich die Organisationen mit ihrer organisationsintemen und -extemen Umwelt in Verbindung. Fiir den Aufbau und die Erhaltung von Vertrauen haben sich spezifische Programme ausdifferenziert wie etwa das Issues Management oder die Krisenkommunikation. Die Entscheide in den einzelnen Konstruktionen werden liber Programme umgesetzt und iiberwinden damit ihre organisationale Geschlossenheit. - Performance: Die Vertrauenskonstruktion wird in den Strukturen der Reputation, des Images, der Identitat, der Marke und der Zufriedenheit systemintem beobachtet. Informationen aus diesen Konstruktionen haben kommunikativen Charakter. Sie stehen dem Management zur Steuerung des organisationalen Vertrauens zur Verfugung. Wieweit das Management diese Informationen "erkennen" kann, hangt davon ab, ob das Controlling in seinen Strukturen qualitative Wertfaktoren, die iiber das Vertrauen generiert werden, okonomische und auch immaterielle Werte abbilden kann oder nicht. Die Konstruktion des Vertrauens ist komplexer konzipiert als dies in den einzelnen Modellen der Fall ist. Dies zeigt einmal mehr die Mehrdimensionalitat und die Interdisziplinaritat des Vertrauens. Um der Umweltkomplexitat adaquat zu begegnen, kommen in der Vertrauenskonstruktion kommunikations- und medienwissenschaftliche, soziologische, psychologische und okonomische Erklarungsansatze zur Anwendung. Jede der Teilkonstruktionen festigt, beeinflusst oder baut das Vertrauen auf eigene Art und Weise auf, so dass auch je unterschiedliche Funktionalitaten und Dysfunktionalitaten hervorgehen. Die Konstruktion des Vertrauens ist ein strategische Aufgabe auf der Mesoebene der Kommunikationswissenschaft und bezieht sich auf die Organisation. Fiir samtliche funktional ausdifferenzierten, gesellschaftlichen Teilsysteme ist sie von hoher Bedeutung. Die Organisation kann im Gegensatz zu den gesellschaftlichen Teilsystemen Entscheidungen fallen und diese iiber Kausal- oder Konditionalprogramme realisieren. Die Leistungen der Public Relations, der Marktkommunikation oder auch der Medien- und Kommunikationswissenschaft sind eng mit der Organisation verbunden. Sie strukturieren, stabilisieren und ermoglichen oder beobachten die Symbolproduktion. Organisationale Entscheide sind in der Regel mehrfach codiert und folgen neben primaren auch sekundaren Codes. So agieren gewinnorientierte

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Untemehmen nicht nur okonomisch, sondem entscheiden auch entlang den Codes der sozialen und auch okologischen oder gesellschaftlichen Funktionssysteme. Damit die Untemehmen eine optimale gesellschafthche Integration erreichen und demnach auch ihre strategischen Absichten moglichst ungehindert durchsetzen konnen, initiieren sie Programme iiber die Corporate ResponsibiHty in Abstimmung ihrer Governance Normen und Strukturen. Identitat, Marke, Reputation und Image sind interdependent und bilden einen abgrenzbaren Handlungs- und Entscheidungsraum. Als Erkenntnisobjekt wird dieser Raum iiber die einzelnen Konstrukte selektiv aus den unterschiedHchen diszipHnaren Perspektiven erschlossen. Liegt der Fokus der Marktkommunikation primar in der Beobachtung der Marke und der Reputation, so steht die Public Relations mit ihren Fragestellungen naher bei der Identitat und dem Image. Die Fragen, Themen und empirischen Erkenntnisse der Medien- und Kommunikationswissenschaft sind auf der Mesoebene erst marginal ausgebildet. Moglicherweise vermogen die Organisationstheorien der Disziplin neue Impulse zu verleihen. Neben der Beobachtung psychischer Systeme auf der Mikroebene, dem Rasonieren auf der Makroebene in den Themen der offentlichen Kommunikation, und der Medialisierung, wirken die Organisationen in samtliche Lebensbereiche unserer Gesellschaft hinein. Daher wird unsere Gesellschaft auch als Organisationsgesellschaft bezeichnet. Die Etablierung von Kommunikationstrukturen und -programmen auf der strategischen Ebene der Organisationskommunikation soil vorliegend erreicht werden. Der Anspruch an eine strategische Organisationskommunikation wird aus der Public Relations und aus der Marktkommunikation heraus erhoben. Doch beide Funktionen konnen diesen Anspruch nur begrenzt einzulosen, da sie in ihrer eigenen Funktionalitat limitiert bleiben. So bilden Identitat, Marke, Reputation und Image einen Beziehungs- bzw. Kommunikationszusammenhang, der einer eigenen Funktionalitat verpflichtet ist und iiber die Programme der Public Relations und der Marktkommunikation hinaus gehen. Issues Management, PR- oder Marktkommunikations-Kampagnen, Investor Relations, Krisenkommunikation, Mitarbeiterkommunikation bis hin zu Produktekommunikation vermogen das Vertrauen in und von Organisationen gleichermassen zu irritieren. Hinzu kommen die Programme aus den aquivalenten Funktionen wie dem Recht oder der Okonomie, die das Vertrauen in und von Organisationen gleichfalls mitbestimmen. Durch das Zusammenwirken der einzelnen Konzepte der Vertrauenskonstruktion bauen Organisationen eine eigene und unverwechselbare Komplexitat auf, grenzen sich dadurch von ihrer Umwelt ab und erreichen einen Wettbewerbsvorteil. Es muss also vorliegend um die Entwicklung und Etablierung einer Kommunikationsstruktur gehen, die eine Antwort auf jene Ereignisse oder Erwartungen ist, die das Vertrauen von Organisationen nachhaltig gefahrden. Dazu gehoren unter anderem die Medialisierung, die Globalisierung, der Verlust der Unmittelbarkeit von Erlebnissen und Erfahrungen oder auch die Reduktion des Entscheidungshandelns auf das Okonomische. Organisationen antworten auf diese Situation - wie alle anderen sozialen Systeme - mit der Aus differenzierung weiterer Funktionssysteme. Die Vertrauenskonstruktionen bilden ein derartiges Funktionssystem auf strategischer Ebene der Organisationskommunikation. Solche Strukturen auf der Mesoebene der Kommunikationswissenschaft ha-

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ben sich im deutschsprachigen Raum erst noch zu etablieren. Im Management der Angelsachsen hingegen ist das Vertrauenskonzept als wissenschaftliches Erkenntnisobjekt und als Aufgabe des Managements bereits erkannt: "Issues of identity, communication, reputation, and corporate branding have been key areas of strategic focus during my time with British Airways." (Lord Marshall of Knightsbridge, Chairman, British Airways) Organisationen tragen die Verantwortung fur ihr Vertrauen selber. Das Vertrauen bringt Freiheit im Entscheidungshandeln und ist eine spezifische Form des Interagierens. Die Alternative zum Vertrauen sind Rechte, Gesetze, Kontrollen, tjberwachung und andere staatlich definierte Regulative. Diese Altemativen entstehen oft aus kurzfristig motiviertem Entscheidungshandeln von Organisationen heraus und stehen dem untemehmerisch bedachten langfristigen Denken nachtraglich oft im Wege. Das nachhaltige Management des Vertrauens ist ein sich lohnender Versuch, die untemehmerische Freiheit nicht selbst zu gefahrden, sondem auch in einer globalisierten Gesellschaft zu erhalten.

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Autor PD Dr. Nikodemus Herger, Jg. 1960, Studium der Kunstgeschichte und der Publizistikwissenschaft in Zurich, 1996 Promotion zum Thema "Private Kunstforderung als offentlich relevantes Wirkungsfeld", 1991 bis 1995 verantwortlich fiir das Kultursponsoring bei der Bank Leu, anschliessend Direktor und Leiter Public Relations und stellvertretender Marketingleiter der Ztircher Kantonalbank. Von 2002 bis heute Head Corporate Branding, Swiss Re, Zurich. Lehrt und forscht seit 2004 als Privatdozent am Institut fiir Publizistikwissenschaft und Medienforschung an der Universitat Zurich zu Themen der Kommunikation in und von Organisationen. Habilitierte berufsbegleitend an der gleichnamigen Universitat mit der Forschungsarbeit "Organisationskommunikation. Beobachtung und Steuerung eines organisationalen Risikos."